【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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领导行为在组织发展中的作用
领导行为在组织发展中的作用 及其激励员工的方式 领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同 性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向 产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化 ；第二，领导风 格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经 济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生 正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协 同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较 好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大 的差异。 领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人 的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析 后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视 民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可 能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生 产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。 企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用 ,因此,作为企业领导 者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化 的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促 进企业可持续健康发展。 (一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观 为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传 工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的 典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个 性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观, 提炼企业价值观的 简明表达形式。其次,注重管理 者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如 何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成 践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以 企业价值观 为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有 目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业 核心竞争力的提升。 (二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起 来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续 发展的组 织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业 间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学 习能力上。任何一家企 业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须 重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努 力打造学习型企业。 营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提 高自身综合素质。企业领导人 是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和 道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业 管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以 及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创 新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行 学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、成绩与其绩效考 评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。 (三）实行人性化管理,激活企业发展潜力 在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细 的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时， 也要 体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求, 形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应 把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物 质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员 工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实 事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理 交融的管理文化特色。 (四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至 关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导 风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建 立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队 的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。 创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑 造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫 折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想 新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。 企业领导者应突 破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对 员 工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围 中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元 化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身 与创新的精神。 (五)建立完善有效的激励与制约机制 在现代企业管理中,文化和制度是两种 有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度 的创新,铸就一种以创新 为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为 核心价值观的企业文化。在这种文化理 念的指导下,逐步建立完善具有企业自身 特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格 条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体 系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选 拔、激励、约束机制, 以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳 人才、激励人才、留住人才。 健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有 章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作, 使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。 (六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生 产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训 是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发 展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、 能为企 业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不 断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界 一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中 之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时, 对科技人才 的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学 习型组织氛围的推进。 总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为 员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风 格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，通 过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
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组织发展概要培训课件
目录页 OD ， organization development （组织 发展） O D OD 的定 义 OD ， organization development （组织发展）的简称，是指 将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有 效性的战略、结构和过程上，通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、 分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战 略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效， 帮助组织提高效率和活力。 随着 HR 越来越多的汲取 OD 的优势之处，组织本身和 HR 行业都从 中受益良多｡ OD 确实是 HR 的一个战略工具，并会在未来完全的成为 HR 的一部分｡ O D OD 的发展历 史 OD 的发展要追溯到半个多世纪前，由于自身多变与动态化的特点， 它成为了一个以行为学为研究方法、基于价值的学科间行业，汲取多方 成果：人类学、商业、咨询、经济、教育、管理、组织行为、心理学、 公共管理和社会学。 OD 从企业总系统和各独立部门两方面来改善组织 绩效，所以作为 OD 经理人，要与许多利益相关者保持密切的工作联系。 OD 行业日益发展和壮大，在上世纪 80 年代末，这个领域的领导者 提出组织发展为了更好地服务于企业，需要变得更具战略性。 1988 年， 有研究者直接将 OD 的职业领域明确扩展为团队建立、团体决定、工作 设计以及帮助组织应对压力。 组织发展体系的四个职能 O D 变革管理 (CM) 培训与开发 (T&D) 人才管理 (TM) 绩效管理 (PM) OD 是怎么工作 的 OD 从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。组织发展同样离不开对战略、业务、环 OD 境和人才的关注，即洞察环境的变化，从战略出发，以组织的视角，依靠人才落地，来解决业务发展的问题。所 以， OD 的工作内容大致可以分成三个部分： OD 的基本特 征 OD 深层次的变革，包 含高度的价值导向 组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变 革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作 协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 从诊断到改进的周 期过程 组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。 因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验 证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 循序渐进 组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相 互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展， 必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部 分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、 冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展 的总体目标。 通过有计划的再教 育手段实现变革 组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的 更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使 行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 有明确的目标与计 划性 组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量 的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地 利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力，而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组 织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程 序，以及决策技能等。 O D OD 的诊断工具和干预方 式 进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变 革计划和目标。所以， OD 是以逻辑为出发点评估结果背后的问题原因，找出最佳的解决方法。 OD 的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别 管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 现在，组织发展领域正受到全球化和信息技术趋势的影响。许多国家和世界性组织正在应用组织发展，这就导致了一 整套新的诊断工具和干预方法的产生和对传统组织发展实践活动的适应，例如为了了解公司的运作方式，一个有名的 OD 工具 ---- 开放系统模型用来考察一个系统 ( 组织､团体､人群 ) 内部的关系和行为，查明组织的不足是否是由于知识技能不 足引起的也很关键｡当然，开放系统工具的使用中， HR 对于组织的结构了如指掌至关重要，一个组织可以是功能性的､分 割性的､矩阵式或者程序式的构造，在采取适当的措施之前对组织进行详尽的评估，可以通过问卷､面谈､观察等方式收集 每一个参与者的资料，分析资料，听取报告结果。 计划性改革的关键在于有方法有思索的收集和理解信息数据和程序评估。一旦问题被确定下来，可以开始采用干预措 施，有一些非常适合集体评估的工具，如迈尔斯 - 布里格斯性格测试和 DISC 性格测试等自我评估工具，以及培训辅 导､ 360 度反馈､工作设计和责任图表等工具，也有应用于小组和团体的干预，主要方法有会话交谈､小组建设､头脑风暴､ 冲突管理以及程序咨询等。 O D 1. 帮助完成企业战略和目标 OD 和人力资源管理的关 系 在当今多元化的商业环境中， HR 领导者们可以运用与 OD 的合作方式，通过周密而长远的策略计划，帮助企业面对接踵而来的挑战｡ 而且，市场环境转瞬即变，组织变革也在不断推行，而促进成功变革的最有效工具之一就是 OD 。随着人力资源管理的焦点逐渐向构建组织学习、技能 和工作效率转移，有效利用组织发展来帮助完成企业战略和目标正在成为人力资源行业中一个有力的竞争力，同时也成为了人力资源管理中一个核心工 具。 2. 数据分析解决 HR 问题 OD 可以帮助辨别和影响组织的进程的改变，这对于 HR 领导者而言具有即时的利用价值｡由于 OD 可以将数据分析技巧和客观的问题解决方法带入到 复杂的人力系统当中，有研究者指出组织发展的实践内容包括通过绩效管理进行目标设定､薪资系统､职业规划和劳动力多元化，这些都跟 HR 工作直接 挂钩。 3. 推进组织变革 实际上，在过去的五到十年里， HR 有效利用 OD 进行组织变革的需求就已经凸显迫切，科技的新进展和人类生命与工作时间变长成为了变革背后的驱 动力，对于很多大型企业组织的战略目标产生了影响，使得他们不得不重新思考自己的利润中心，评估自己的生产力技能｡因此，鉴于现时的和未来的 劳动力改革，能够成功的利用和实现组织发展的能力对于 HR 业领导者们来说是一个优势｡ 如果将利用 OD 作为技能设定的一部分， HR 可以更深刻的了解如何变革和如何更好地支撑企业组织运行。 HR 在组织变革中作为策略性伙伴的重要地位 ----- 他们的任务是将对的人置于正确的位置，有效实现全体组织的变革，并将这些放在一个具有明确方 向和目的的蓝图中｡而这些，都是 OD 可以做到的。 另外，有效利用 OD 的干预措施可以积极促进 HR 对于企业成功的推动作用， HR 可以评估工作环境来鉴别自己在所在领域安身立命的优势，寻找哪 些领域的改善是必要的，比如，开发出新的回馈员工绩效表现的体系，创建与企业目标相一致的薪酬系统，以及培训决策层的高管｡这样，利用组织发 展的过程来重审企业的基本价值理念，帮助公司的重新规划，发展和实现积极主动地的知识管理对于 HR 而言是一个战略必备，不仅可以显示自己对于 O D 1 ，阿里的组织发展体系 OD 的实 践 阿里综合了系统思考，完形理论， U 型理论，把组织当做一个整体来看，而不是割裂开来，组织发展不能头痛医头，脚 痛医脚，否则不能产生好的效果，甚至会带来更严重的问题。阿里把组织分成三个层面系统来看，不断的优化和调整。 最外层的环：组织发展机制，是文化落地，组织效能发挥的保障。第二层环：组织能力，共同生成战略，共同执行。最中 间的环：组织文化，是什么样的一群人在干什么样的事。 2 ，组织发展工具 1 ） 组织诊断工具——六个盒子 阿里组织发展的一个非常实用的工具，帮助管理者通过诊断，发现组织关键问题，并推动解决组织问题。 2 ）共创会应用场景： 1. 没目标没方向； 2. 有目标没信心； 3. 老团队没动力； 4. 新团队不协同 3 ，三板斧 在公司管理层的培养上，阿里对管理层不同阶段有不同的三板斧体系，马云以其特点和风格进行了命名。 三板斧针对三个不同的级别：基层管理者、中级管理者、高层管理者。 针对基层管理者的三个指标： fire and hire ， team building 和 get result 。 针对中层管理者的三个指标：懂战略，搭班子，做导演。 针对高层管理者的三个指标：定战略、断事用人、造土壤。
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不同阶段的组织发展与职位设计（超全面39页PPT）
第四章 组织发展与职位设计 学习内容 1 企业组织与职位设计概述 2 组织结构设计 3 组织发展与变革 4 组织发展不同阶段及职位设计 4.1.1 企业组织的含义 1-3 “ 组织 ”的含义有广义和狭义之分 。 广义上的组织不仅是指一种实体，而 且是指一种活动。 一般情况下所说的组织属于狭义层次 ，即指由信息网络联系起来，在其内 部进行规范的权力设置和明确的分工 协作，并为实现某种特定目标而建立 起来的实体。 4.1.1 企业组织的含义 2-3 可以从以下４个方面来理解组织的 内涵： 组织是一个社会实体 组织具有确定的目标 组织具有精心设计的结构和协调作用 组织与外部环境紧密联系 4.1.1 企业组织的含义 3-3 企业的组织就是为了实现企业的战 略目标，以企业的价值链和主导业 务流程为基础，通过职能分解，建 立各个部门的协调关系，使承担各 种责、权角色的人员有机结合起来 的团体。 4.1.2 企业组织中职位设计 （一）职位设计的概念和原则 （二）职位设计的内容 （三）职位设计的形式 （一）职位设计的概念和原则 职位设计是根据实际工作需要，并 兼顾个人的需要，科学、系统化地 进行职位的合理配置，以满足企业 正常运营的需要。 ４项基本原则： 因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最低数量原则 （二）职位设计的内容 1-2 工作内容 （１）工作的广度 （２）工作的深度 （３）工作的完整性 （４）工作的自主性 （５）工作的反馈性 （二）职位设计的内容 2-2 工作职责 （１）工作责任 （２）工作权力 （３）工作方法 （４）相互沟通 （５）协作 工作关系 （三）职位设计的形式 职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计 4.1.3 职位设计的权变因素 组织因素——专业化、工作流以及 工作习惯 环境因素——人力供给和社会期望 人员因素——自主权、多样性、工 作的意义、反馈 技术因素 4.1.4 职位设计方法 （一）科学管理法 （二）人际关系法 （三）工作特征模型法 （四） HP 职位设计方法 ——— 优秀业绩工作体系：科学管理哲学 ＋人际关系法 （五）其他方法 ——辅助工作职位 设计法：缩短工作周、弹性工作制 （六）职位设计的操作和容易 发生的问题 职位设计的操作 职位设计时应注意的问题 设计多少个职位，不等于安排多少个 人员，职位数和人数不能混为一谈 注意各职位工作的饱和度 要注意 “能级匹配” 4.1.5 职位再设计的后果 对企业组织的消极影响 直接消极影响——直接成本 间接消极影响 对企业组织的积极影响 4.2.1 组织结构设计的定义 企业的组织结构设计就是这样一项 工作：在企业的组织中，对构成企 业组织的各要素进行排列、组合， 明确管理层次，分清各部门、各岗 位之间的职责和相互协作关系，并 使其在实现企业的战略目标过程中 ，获得最佳的工作业绩。 4.2.1 组织结构设计的原则 目标一致原则 精干高效原则 分工与协作原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原则 4.2.2 组织结构设计的一般步 骤 确定企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管 理部门 企业辅助职能部门的设置 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 制定企业 “组织手册 ” 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织 结构设计的正确性 4.2.3 企业组织结构设计应该 注意的问题 企业组织结构的动态管理 企业组织结构设计没有最好，只有 最合适 恰当地处理 的关系 “集权 ”和“分权 ” 4.3.1 组织发展的概念 组织发展既包括组织结构、制度上 的改革，也涉及对团体和个人的心 理指导。 目的在于适应环境的骤变，改善组 织的绩效和满足员工的需求 4.3.1 组织发展的特征 组织发展是一个动态的系统 组织发展是一个相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段 实现改革的策略 组织发展中目标和计划具有重要作 用，要特别重视目标管理 4.3.2 组织发展的基本内容 （一）组织方面 组织方面的研究主要集中在对组织结 构的探讨，即组织的形式能否较快的 反映和适应外界环境的改变，组织的 形式如何影响组织内决策的形成和信 息的共享等。 机械式组织、有机式组织、虚拟组织 、无边界组织 4.3.2 组织发展的基本内容 （二）员工方面 员工方面的组织发展主要是强调以人 为中心的理念。 员工的个人训练就是重视敏感性训练 ，也称为 T 小组训练。 4.3.2 组织发展的基本内容 （三）任务、技术方面 任务和技术方面的组织发展强调的是 组织任务多样性、完整性和意义，加 强工作的责任性和及时反馈工作结果 的信息，从而利用工作的本身的激励 因素来提高组织的发展。 工作生活质量管理就是所能采取的措 施之一。 4.3.3 实施有效的组织发展计 划 （一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 （五）行动介入——实验室培训、 协作精神的建立、管理方格图、目 标管理 4.3.4 组织发展变革的压力 （一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸 （三）产品的迅速老化 （四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高 4.3.5 组织发展变革的阻力 组织发展变革阻力来自个人和组织 两个方面。 4.3.6 企业组织发展的新趋势 （一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （一）传统式官僚机构组织 传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织 形式。 主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个 性的制度。 它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式 。 转变是一个从上至下的过程。 由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。 最上层的管理者是组织的设计者。 很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计 当中去。 所有的重要决策都是由高层作出的。 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （二）传统式官僚机构的职位设计 官僚职位设置呈倒 Y 型 P112 4.4.2 复杂性组织阶段 （一）复杂性组织 由于商务环境的改变，越来越多的组 织都开始采用这种复杂的管理形式。 这个阶段的组织通过增加新的横向渠 道，打破了传统的组织设计原则。 这些形式将横向的团队和现存的科层 结构相结合，增强了公司的管理力度 ，从而提高了组织的绩效。 这些新型的复杂组织形式在竞争，而 当竞争需要更高的信息处理和决策水 平时，更复杂的形式则是恰当的。 4.4.2 复杂性组织阶段 （二）复杂性组织的职位设计 p114 4.4.3 适应性组织阶段 在这个阶段的组织结构设计以及相 应的职位设计永远不会完成，就像 不断学习新知识、不断地面对新环 境一样，是不断延续的过程 开始就基于能力假设。 4.4.3 适应性组织阶段 适应性组织正是这样一种组织：在 满足生产力增长的同时，也满足了 对更有意义的工作、满意程度、授 权、工作／家庭问题、个人的发展 和事业的期望。 4.4.3 适应性组织阶段 它具有以下几个特点。 从根本上削减了组织的管理层次 围绕关键流程组成团队，取代过去存 在的职能部门 流程领导者被委派管理相关流程，它 们是新结构中仅有的正式管理者 以前的一些管理者成为团队成员 团队被给予管理自身实务的处理权 通过密集的培训计划，在新组织需要 的技能方面，对于团队和流程管理者 进行培训。
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享
TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型 人才战略五星模型 • 第一颗星：企业文化 好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个 机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客 户和市场的需求。 • 第二颗星：团队建设 企业文化 团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星：知识共享 组织发展 人才 战略 知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识， 并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流，提高了员工 的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环 节。 知识共享 • 第四颗星：绩效管理 当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限 的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系 至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星：组织发展 绩效管理 在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否 和战略相匹配 ; 其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、 合作如何是有效的 ; 最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进 行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更 多的贡献。 人才管理体系七要素模型 清晰的人才 标准 严选人才 招聘 高经营绩效 外在的未来战略 内在的当下基础 组织 发展 OD 人才 发展 TD 学习 发展 LD 高组织活力 高人才储备 大力 分配价值 正确评价 价值 人才管理的 6R 模型 针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才 发展项目管理的 6R 模型，希望帮助大家有效管控 人才发展项目，跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾 人才管理策略结构和模型 业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库 人才挽留 1 、人才规划 需求分析 制定年度人才 计划的流程 • • 公正合理的薪资福利 员工敬业度项目 4 、人才回顾 及流动 • • 继任计划 招聘选拔 雇主形象 人才盘点 调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展 指导及辅导 建立科学的人才 管理系统和流程 以支持公司业务 发展战略 人才管理 AARRR 模型 人才保留 如何保留人才？ 例：承诺、保留、声誉 人才获取 如何吸引人才？ 例：雇主品牌 人才激活 如何为才能提供价值？ 例：选择、参与、经验 人才推荐 如何利用人才吸引人才？ 例：推荐、名誉 人才收入 如何最大限度发挥才能？ 例：学习发展、项目管理 HR 分析 华为人才管理模型 HR 战略 人才规划 人才管理实施 人才管理评价 人才获取 人才 数量要求 组织 业 务 战 略 人才 人才 到位节奏 人才 能力标准 人才监管 人才流动 人才激励 人才任用 人才发展 氛围 持续改进 客户满意度评估 经理人反馈计划 员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define （定义） 04.Develop （发展） 4D 人才发展模型 03.Deliver （交付） 02.Design （设计） 由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论 业务战略 人才需求 领导力开发 情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状 评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估 领导风格评估 系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距 个人发展计划 人力资源系统支持 ◉ 人才质量 外部导师辅导 认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划 体验式培训 行动学习 发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询 经历 Experience 人才发展成熟度模型 结果有效性 人才管理工作的目的是人 才成长，优化人才结构， 运行高效性 提升人力资源效能与员工 三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必 资源充足性 规范、严格的执行是保证 须坚持结果导向，以结果 人才管理工作落地的重要 来衡量工作开展成效。 人才管理工作要取得成效 手段，包括人才的选拔、 必须投入资源，包括组织 任用、培养、保留、考核、 体系完善性 架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。 人才管理工作必须在明确 物料、技术资源的保障。 组织需求同时兼顾员工发 展需求的基础明确人才管 理工作目标，承载组织战 略目标，制定科学合理可 行的制度体系及运行机制， 指导集团人才管理工作日 常开展。 前置性指标 滞后性指标 “ 未来人才发展模型”（ Future Talent Development Model ， FTDM ） 看见未来 共启 愿景 【行为层】 自我 超越 【能力层】 沟通 能力 自律 自我改变 自我 超越 创新 变革 【动力层】 激励 人心 沟通 能力 【能力层】 内驱力 系统 思考 共启 愿景 【行为层】 激励 人心 达成共识 赋予价值 满足愿望 内驱力 学习 能力 推动 执行 引领变革 驱动创新 创新 变革 系统 思考 【动力层】 组织 协调 未来人才发展模型（ FTDM ） 学习 能力 组织 协调 组织资源 协调关系 FTDM 三层结构内涵 推动 执行 目标 / 计划 进程管控 人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况：描述该行为发生的具体情况。 2 、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的 行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响：描述行为的结果。如果效果是积极 的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力，所有能力分为三个方面：个人提 升能力、专业发展能力和组织影响能力， ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的 知识和技能才能最有效的开展工作 沟通 终身 学习 情商 &决 策 学习科学 教学交付 & 引导 业务洞察力 资讯 & 业务伙 伴 效果评估 教学设计 未来准备度 组织发展 & 文化 教练 技术应用 数据 & 分析 人才战略 & 管理 协作 &领 导力 合规 & 道德 行为 项目 管理 文化 意识 &包 容 职业 & 领导力开发 知识管理 变革管理 绩效改进 ASTD Competency Model 学习 规划 师 成功执行 项目 经理 业务 伙伴 角色 4 项 职业 专家 职业生涯规划和人才管理 教练 交付培训 焦点 专业领域 9 项 设计学习 促进组织变革 改善人员绩效 组织知识管理 模型中将这 2 个 视为 1 项胜任力 社交化学习 管理学习功能 测量和评价 基础 人际关系方面 建立信任 有效交流 影响利益相关者 利用多样性 建立人际网络与合作伙伴关系 业务或管理方面 个人方面 分析需求并提出解决方案 培养适应能力 运用业务技能 规划个人发展路径 推动结果的实现 计划和执行任务 战略思维 2004 ASTD 胜任力模型（ ASTD Competency Model ）12 项胜任 力 版 从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色 基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理 绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计 知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导 胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版 学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理（ 10 项） TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力（ 6 项） Foundational Competencies 16 项胜任力 行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是： 人才发展能力模型——人才发展专业人士想 要成功，应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力 文化意识与包容 个人 提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通 情商与决策 协作与领导力 文化意识与包容 项目管理 合规与道德行为 终身学习 组织 专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力 业务洞察力 咨询与业务伙伴 组织发展与组织文化 人才战略与管理 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 发展能力 学习科学 教学设计 培训交付与引导 技术应用 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 • • • • 构建 个人能力 构建 构建 • 学习科学 组织能力 专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用 商业洞察力 咨询与业务合作 组织发展与组织文化 人才战略与管理 2019 版 项目管理 合规与道德行为 终身学习 • • • • 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 共 23 项能 力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、 人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案 人才战略 商业环境 战略 重点 文化 重点 业务 驱动力 人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标 厘清领导者的重点 领导者达成目标的行为与方 案 成长引擎 人才需求 供求 规划 人才 趋势 组织 现状 供求 落差 人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势 应短中长期失业方向所需的 人才趋势与专业要求 • 检视组织现状 人才专业、流动、退休 • 发现供求落差 数量、品质 招募 任用 接班 传承 成功 典范 商业成果 培育 发展 员工 绩效 绩效 管理 制定人才标准与方案 • 成功典范 为关键岗位定义成功标准 • 执行方案 执行各项人才选育用留方案 以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业 影响 创造商业成功 衡量成功 业绩、利润 客户满意度、市占率 留任率、敬业度、满意度 绩效表现、团队凝聚 其他 人才建模：领导力概念链 领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了 解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导 力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。 领导情境 第二层 - 领导过程的产物 领导能力决定领导行为质量 / 效果， 领导行为是领导知识的主要来源， 领导知识是老领导能力的元素 / 基 础 领导 能力 核心层 - 领导过程 领导过程 领导实践 领导过程由具体的领导行为构成， 领导过程通常也代表着领导实践 领导 知识 领导 行为 第三层 - 领导过程的环境 领导情境是确保领导过程正常运行 的环境因素的总和，是领导行为、 能力和知识形成和发展的重要基础 人才建模：领导力五力模型 目标 领导感召力 感召力是最本色的领导能力，领 导学理论中最经典的特质论研究 的核心主题就是感召力 个人 领导影响力 变化 决断力是针对战略实施中的各种 问题和突发事件而进行快速和有 效决策的能力 感召力 控制力 领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未 来、预测未来和把握未来的能力 领导决断力 前瞻力 行动 人际 决断力 影响力 影响力是领导者积极主动地影响 被领导者的能力 本质 平衡 领导控制力 控制力是领导者有效控制组织的 发展方向、战略实施过程和成效 的能力 人才建模：拉姆 · 查兰领导力模型 管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业 部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三 个方面进行了分析，提出了改进意见 行官 首席执 集团） 全 （管理 阶段 6 理 部总经 事业 事业部） 管理 阶段 4 阶段 2 （ 监 部门总 人员） 经理 理 管 （ 献者 贡 人 个 自我） （管理 集团高管 （管理业务群组 ） 事业部副总经理 （管理职能部门 ） 一线经理 （管理他人） 领导 技能 培养胜任新职务所需要 的新能力，提升领导力 时间 管理 重新配置时间精力资源， 决定如何高效工作 工作 理念 更新工作理念和价值观， 让工作聚焦重点 阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模：胜任力模型构建 胜任力模型（ competence model ）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不 同的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。 知识 技能 角色定位、价值观 自我认知 个性特质 动机 个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能 知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型 人才素质模型 BASKET 模板 岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法 日期 业务活动 Business activities ABCD 语法 专业能力 专业技能 Skill 专业知识 通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专 业 活 动 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 职 业 动 机 经验程序 瞄准器 （四个视角） 职 业 潜 力 SEE 语法 高 中 低 职业动力 Energy 章法森言 职业潜力 Trait 基于经典测评 工具“画像 法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力 晋级管理体系 05 02 人才标准体系 内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体 系 人才评估体系 03 人才胜任能力提升 组织效能提升 沉淀组织文化 06 培养 / 发展体 系 人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路 非线性火焰动能理论 冰山理论 动态 Dynamic 静态 Static 知识 实践力 认知力 技能 敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力 个性 动机 价值观 自驱力 胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁：基于战略和企业文化的 5E 领导力模型 前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人 激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL ：以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度 分析能力 商业头脑 跨界思维 顾客导向 决断力 创新能力 平衡多样性 以市场为中心 谈判能力 组织影响力 计划和组织 结果导向 • • • • • • • 领导力角度 团队建设及领导 变革管理 建设性质询 推进员工成长 控股人负责 掌控方向 团队合作 个人角度 • • • 责任感 适应性 注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越 沟通能力 概念性思维 关系他人 个人影响力 主动性 学习导向 专业影响力 自我管理 • 建立和管理伙伴关系 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 1/2 ） 热忱 敬业 客户 为尊 主动 负责 目标 导向 为客户不断优化和创新 三项素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 创新 改善 为客户 不断优 化和创 新 追求 卓越 一个目标 团队 协作 思行 结合 诚实 可信 海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 2/2 ） 远景 部署 洞察 市场 突破 思维 一个核心 对海尔美誉全球的追求 理性 决策 布局全球 对海尔美誉全球的追求 部属 培育 决胜长远 横向 整合 构建运 营能力 战略 承接 战略维度：布局全球 两个维度 执行维度：决胜长远 海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型 关注成果 目 标 革 变 导 领 Ⅳ Ⅲ 关注人 直接下属 他 人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人 我 与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧 自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维 发 展 建 立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题 关注内部 关注外部 客户 Ⅱ 越 卓 现 实 Ⅰ 老板 同事 壳牌：注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型 分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系 高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力 指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为 阶段一：基础指标 Potential Factors 潜力因子 阶段二：潜力指标 V 价值观 可提升二级 可提升一级 现岗位发展 B 行为 阶段三：匹配指标 淘汰或换岗 太新 基础性指标：绩效与行为（能力） 潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思 维敏锐等 匹配性指标：价值观与经验 基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度 既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力 两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值 观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成 功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准 意愿 敬业度 高潜 人才 能力 1 、意愿 晋升至更高职级的意愿 2 、能力 在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability （能力） 领导能力 他们是否具备必要的胜任力、技能和能力 去担任更加重要或复杂的角色？ 他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration （抱 负） 成长意愿 性格？ Agility （敏捷） 成长性 他们是否具有不断学习的热情？驱动成果 的毅力？从失败中崛起的韧性？ 领导力 潜力 他们是否愿意承担更多责任？你是否听他 们说起过自己的职业抱负？ 北森 - 高潜人才 FAST 模型 践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才 扮演领导角色 / 持续高产出 人际通达 敏锐学习 从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性 建立人际网络 / 激发他人 同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现 现实表现 高潜力人才可以在现实工作 中表现出优异的绩效，并能 够展现出优秀的行为状态 高潜 娴熟度（针对未来岗 位） 高潜力人才在未来工作要求 下是否能展示适当的娴熟程 度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质 潜质 高潜力人才具备成长成为未 来更高工作要求的能力潜在 特质 霍根高潜模型 领导力效能 领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职 业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组 织公民； 领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角 和被视为领导者的可能性； 领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。 领导力显露 领导力基础 注： Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。 倍智 - 识别高潜人才的四大因素 自我学习力 多视角思考 人际敏感性 情感成熟度 麦克雷 - 高潜人才模型 心理学家伊恩・麦克雷（ Ian MacRae ）以及弗恩海 职业 维度 姆（ Adrian Furnham ）在其 2014 年出版的新书 《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础 发展 维度 基础 维度 维度、发展维度和职业维度这三个维度。 拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力 提高自己的时间 回报 维 度 激发他人及培养 他人 成为创意及执行 大师 研究客户对手及 环境 提高思考及判断 能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策 哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义 潜质 = 某人目前 的能力 未来岗位的 职责要求 X 潜在的成长因素 阻碍因素 潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基 础” 偏先天的资 质 有助于提升 能力的经验 学习敏锐度 实力基础： 经验： 学习敏锐度： 智力（智商） 情绪智力（情商） 职业驱动力（事业心） 岗位变动 在职锻炼 艰苦磨练 他人反馈 研讨 / 课程学习 阅读 （ 7-2-1 法则） 学习的开放度 学习的意愿 学习的速度 学以致用 潜质 构成学习敏锐度的指标 心智敏锐度 乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案； 宽广的兴趣，高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力 人才 CHANGE AGLITY 自知 有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店； 主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响 结果敏锐度 达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源， 鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队 变革敏锐度 持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角； 享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力 人际敏锐度 能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通 能力强；能很好地管理人际冲突 人才测评：心理测验类型 • • 智力测验： SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验 人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、 职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理 测评 职业咨询 • 心理健康 适应行为 自陈测验： 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验： TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型 工 作 价 值 观 成 就 动 机 领 导 力 前 景 学 习 敏 锐 度 人 格 特 征 模型 内容 五大测评内容 基础 潜力 基础潜力底层 • • • • • 领导力前景 学习敏锐度 成就动机 工作价值观 人格特质 包括工作价值观、人格 特质、成就动机、学习 敏锐度，通过测评综合 了候选人的稳定人格特 质 模型 空间 基础潜力 + 鉴别潜力 鉴别 潜力 核心柱 基础潜力搭建了个人潜 力的地基“面积”，而 个人不同的领导力前景 决定了发展“高度”， 整体潜力空间 = 面积 X 高 领导力前景作为测评模 型的鉴别因子，能直观 了解候选人在领导力的 具体差异和意愿水平 盖洛普才干优势识别测试 交往 奋斗 影响 思维 亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦 DISC 测试 Dominance （支配性） Influence （影响性） Steadiness （稳定性） Compliance （服从性） MBTI 内向型－外向型 直觉型－实感型 理解型－判断型 思考型－情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种 方式 PDP 全称为： Professional Dyna-MetricPrograms ，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 OPQ 全 称 为 ： Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期 不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（ Enneagram ），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规 律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围 / 持 久性。 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（ I ）、艺术型（ A ）、社会型 （ S ）、企业型（ E ）、传统型（ C ）、现实型（ R ）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度 组合。 研究型 （I） 现实型（ R ） 传统型 （C） 艺术型 （A） 社会型 （S） 企业型 （E） 哈里森测评 全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性 因素 ：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好 ，现在成为 了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。 技术 / 职能型 创造型 管理型 服务型 自主 / 独立型 挑战型 安全 / 稳定型 生活型 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组 成。 人才判定四象限模型 功利性维度 + 规范性维度 功利性高 1 2 功利型 理想型 规范性高 规范性低 3 4 无用型 功利性低 规范型 京东和阿里巴巴的人才分类 京东：价值观和能力 阿里巴巴：价值观和绩效 能力强 绩效好 铁锈 野狗 金子 铁 能力差 价值观吻合 废铁 价值观不符 价值观吻合 价值观不符 钢 明星 牛 狗 兔 绩效差 智鼎咨询 - 高潜人才评估模型 能力 潜力 反应现在的状况 反应未来的可成长性 绩效 工作 价值 观 反应过去的状况 与组织愿景和价值观的符合程度 高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的 方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤：观察 （ Observe ）、记录（ Record ）、整理（ Classify ）和评价（ Evaluate ）来完成，该流程通常以金字塔的形式 展示（图 1 ），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。 评价 整理 记录 观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型 组织环境 效率 & 效果 SCS & 入 投 SMS &融 合 机 向 方 动 观 值 价 最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做 愿做 PDP 性格 特质 PVI 能力技 能 Able to Do 能做 适应 SJTP 度 时间阶段 八角行为分析模型 使命感 危机感 未知数 成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法 稀缺性 力量感 所有权 社交性 人才盘点：人才盘点四重门 1 、战略洞察 洞悉企业战略目标、理解核心 业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配 组织盘点 人才盘点 关键岗位 继任计划 认可激励 关键岗位的标准确定和胜任力 模型搭建，进行有效人才评价 4 、人才地图 根据业绩、能力、潜力等标准， 甄选高潜质人才形成人才地图 薪酬福利 优化结构、提升人效 组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力 等维度深入盘点人才 建立各层级的高潜核 心人才库 轮岗、晋升和差异薪酬 有效地激励和保留人才 战略落地 组织结构要服务核心商业战略， 职级 / 岗位设计要服从业务战 略 晋升培养 业务战略 2 、组织设计与盘点 人才盘点：人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用 招人 / 减人 招人 / 减人 招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议 人才地图 人才发展计划 ③ 人才数量盘点 人效分析 ④ 人才质量盘点 人才结构分析 人才标准 ② 人才需求规划 人才数量规划 人才质量规划 ① 战略与组织分析 战略梳理 组织能力 组织架构 人才测评 人才九宫格 提 升 人 效 基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标 关键人群定位 Discover 对标 人才测量与评价 人才培养项目 人才标准建立 People Analysis 人口统计 人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点 人才质量盘点 人才标准 人才评价 人才质量盘点 业绩标准 业绩评价 人才九宫格 素质能力标准 360 度测评 人才评价信息 价值观标准 潜力评价 潜力标准 性格测评 评价中心 分享完毕 您觉得好用请分享 给身边的培训人 谢谢
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旭辉集团人才发展(TD管理体系)/人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴
旭辉人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴 人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈 THANK YOU
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内 的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一 知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群 体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动 不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、 不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少 有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成 功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的 “3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概 念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资 格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企 业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业 发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织 持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留 任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建 /任职资格体系建设、人 才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD(组织发展)概念：Organization Developm ent OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健 康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展 和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市场需求 也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性 地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮助 高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和战略专家 类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善 ， 如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火” 达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜 任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职 资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织 的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理 提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混合体， 只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工 协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更多的是公 司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在 人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而 如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务 发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境的改变， OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的 方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人 主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相 关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使 学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的 。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生涯(包含 人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的 部分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三 者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D 归属于 TD，而 TD 归入 TM(Talent Manag ement)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和 相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有进阶发 展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Direc tor，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规模的企业统一归属 HRD 管 理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人见解 。 我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的，况且从 市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运作比 较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行。实施以 前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能，上升到 组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功。实际上， 很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工具相对专业完 善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正 如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的，TD(人才发展)，LD(学习与发展)、 OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向发展，建议参加专 门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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旭辉集团人才发展(TD 人才战略方向：五高)管理体系（PPT课件）
人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈
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OD工具箱：贝尔宾角色
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同 部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团 队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的 团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推 进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和 技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领 域，对其他事情兴趣不大； 智多星 谋略导向 审议员/ 监督者 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 提供建议，批评以及 新的看法 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 的能力 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 专心致志，自觉主动，能掌 握困难的知识和技能 提供专业意见 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接 新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观 点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比 较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题， 并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界 限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉 默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 控制局面 在智能以及创造力方面并非 超常 协助明确团队的 目标和方向 总结和综合 擅长人际交往，温和、敏感， 给 予 他 人 支 持 和 帮 适应环境 助，打破沉默，扭转 危急时刻优柔寡断 分歧 外向热情、好奇，联系广泛， 提供建议，引入外部 消息灵通 信息 兴趣转移快 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内 的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的 计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中 寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促 使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 将计划转化为实际步 骤 完成者 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 行动导向 鞭策者 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队—— 唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八戒是 外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional role) 和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能 所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、 性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模 式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出 贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对人 才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系 着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这时，企 业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家，凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀人 才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组织架 构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和协调者 的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步的 发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起来， 监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执行任务 的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这个阶段， 创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队凝 聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我 测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极 行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色，认 知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏，把认 知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在职位评 估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可扮 演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全，功 能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找替 补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工作不 会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际 情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验每题 的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一 个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井 井有条” 。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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领导力模型培训课件
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他 人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织 的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每 个人都必须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 新知识。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神， 是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行， 这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队， 两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！
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领导力素质模型及测评汇报课件PPT
目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标一：建立某集团公司管理人员领导力素质模型 – 通过高层访谈、解读公司发展战略、深入研究高绩效管理者的行 为特征、结合对国内外同行业先进企业的标杆研究，建立一套符 合某集团公司战略发展需要的中高层管理者能力素质评价标准体 系即领导力素质模型。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标二：基于领导力素质模型设计领导 力评价体系 – 以领导力素质模型为基础，设计管理人员 领导力素质评价中心，通过 360 度问卷， 对现有管理人员和后备干部进行领导力素 质盘点，了解他们与公司未来发展战略所 要求的关键能力的差距，为干部的任用、 选拔、培养和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标三：盘点油田处级领导干部 综合素质现状和对策建议 – 项目组与油田处级领导干部管理专 家共同通过网络化的 360 度测评， 进行现有处级领导干部综合素质盘 点，了解他们与公司未来发展战略 所要求综合素质的差距，据此提出 处级领导干部队伍建设相关的对策 建议，为干部的任用、选拔、培养 和发展提供科学依据。 对某集团公司领导力素质模型 项目需求的定位 • 目标四：转移领域内专业知识和技能 – 在项目实施过程中，项目组成员和油田内部管理专家，通力合作， 共同调研分析，一起审视鉴定，这样既可确保本项目的顺利进展 和研究成果的科学合理，也能够不断提升内、外部管理专家和研 究人员的本领域内的研究能力、项目成果转化能力、项目成果执 行能力等专业知识和技能，从而将输血功能有机转化为造血功能。 什么是素质 素质模型及构建原理 • • 基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者 和杰出绩效者的一系列组织素质组合 构建素质模型的基本原理： 找出“ 20% 的素质，这些素质却带来 80% 的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质 基本素质 一般绩效 表现者 区分优秀和一 般的素质 优秀绩效 表现者 未来业务战略 发展所需要的 素质 标杆参 照、对落 实战略所 必要的素 质 素质模型构建的方法：我们采取了科学严谨 的方法构建某集团公司处级领导的领导力模 型 高 本次构建领导力模 型所采用方法 基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs+ 问卷 ) 基于 BEI的素质模型 (20+ BEIs) 方法的复杂性 混合模型 (5-15 BEIs) 低 对标分析 高层访谈 + 对标分析 + 通用素 质模型法 通用素质模型 战略解读 结果的精确度与有效性 高 项目研究过程 战略解读 标杆研究（ 6 个） 业务战略 成就 卓越 某集团公司 领导力素质 模型 概念形成 Concept（ ）Formation 学习 创新 忠诚 奉献 合作 共赢 BEI 行为访谈（中 层 28 、高层 2 ） 问卷调研（ 166 位中层） 通过 30 个行为事件访谈 (BEI) 以及 166 位中高层管理者的领导力调查，我们 研究了某集团公司公司超过 160 位各 级领导者。对结果的解码 (Coding) 使 我们掌握了丰富的第一手资料。这些 资料成为构建素质模型最主要的基础 。 某集团公司的企业文化（国家利 益至上、公司利益优先、员工利 益为重）为模型的设计提供了方 向和框架。对战略目标、公司远 景以及其他材料的分析，则为我 们充实模型的内容提供了帮助。 我们参考了数据库中 6 家公司的领导力素质模 型，根据某集团公司的实际情况，我们还借鉴 了里面的一些内容。选择这些公司是考虑到了 某集团公司公司的规模、行业特点以及发展战 略。他们都是世界著名的跨国公司，其中石油 行业三家，电子高科技类一家、多方面经营转 型企业一家（需确定后更新）。 优秀处级干部行为事件访谈 （ BEI ） 态 度 类 成 就 类 思 维 类 影 响 类 ·从组织整体和长远角度考虑、决策、开展工作。 ·热爱自己的职业，有强烈使命感，兢兢业业。 ·在工作中保持积极态度，追求高目标的激情与事业 心。 ·不满足于现状，完成有挑战性的目标。 ·拥有与工作相关联的知识储备。 ·吸取自己和他人的经验教训，获得有利于未来发展 的能力。 ·善于思考，打破常规，推陈出新，创造性的解决工 作中的问题。 ·可以通过建立关系来影响他人。 ·优化人员配置，使组织高效运转。 顾全大局 务实敬业 追求卓越 开拓进取 系统学习 学而思进 改革创新 影响力 沟通协作 团队建设 高层领导者行为访谈 某集团公司领导人应 具备的素质 行为表现 我们确定的素质 热爱企业，爱岗奉献 扎根油田，勇于奉献，起到表率作用；工作思路清晰，全局观念，务实敬业 重点突出，围绕公司重点开展工作。 创新精神 具有稳健的决策力，并愿意尝试新的方法，对新生事 系统学习、改革创新 务有良好的接受性。 应付复杂局面的能力 能够在国家政策、公司策略、竞争环境等不断发生变 系统学习、改革创新 化的情况下，有效地应对模糊状态，并找到最恰当的 方式，为公司增加价值。 影响力和协调能力 通过卓越的影响力和协调能力，对内协调各部门各地 影响力、沟通协作 区的相关人士，对外整合社会资源，以达成公司目标。 学习能力 具备相当充足知识储备，并能合理使用，和不断更新，系统学习、学而思进、改革创 用以改进工作方法和团队绩效。 新 中高层管理者领导力问卷调查结果 某集团公司文化的解读 国家利益至上 公司利益优先 员工利益为重 华 北 油 田 的 文 化 要勇于承担经济责任、 把热爱石油事业、热 政治责任和社会责任， 爱某集团公司以及爱 保障国家能源安全。 岗敬业体现在具体工 作之中，以优良的业 绩促进公司稳健发展。 把企业发展成果惠 及员工，提高员工 的精神、物质、文 化生活水平，为员 工的成长进步、展 示才华创造条件， 促进员工全面发展。 我 们 的 解 读 以大局为重 立足石油，扎根某集团公司 优化资源优势 对工作积极承担责任， 对工作积极进取，乐于奉献 关心员工成长 敢于担当 追求业绩，促进企业发展 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 改革创新 团队建设 标杆研究 标杆选取原则 • 大型集团型企业 • 业务相似大型企业 • 组织文化具有类似性 • 构建了比较完善的素质模型 所选标杆企业 标杆借鉴： 不断创新、正直、负责任、个人奉献、战略思维、追求卓越、高效执行 （体系建设、学习总结、业绩导向）、成就导向（挑战目标）、坦诚 沟通、团队领导（激发团队斗志、培养下属） 模型构成 根据我们的研究结果，我们发现了某集团公 司领导者的 10 个关键素质，又可以分为 4 大 类。其中，我们把“忠诚奉献”作为某集团 公司的核心能力素质。 这四大类素质是： 忠诚奉献 成就卓越 某集团公司的领导人执着于对石油行业的热爱和忠诚， 爱岗敬业。他们从奉献为荣，以业绩为标，确保实现某 集团公司再铸辉煌的战略目标。 开拓进取 追求卓越 成就卓越 忠诚奉献 学习发展 系统学习 学而思进 改革创新 顾全大局 务实敬业 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 某集团公司卓越的领导人攻坚克难，拼搏进取，立足长 远，以争先求“早”的精神和态度，超前谋划、部署、 协调，扎实完善，不断开拓新的工作局面。 学习发展 某集团公司人一直在不懈的追求持续和稳定发展的道路。 他们不断解放思想，创新思维，完善体制，提高效率。 努力实现效益最大化。 和谐共赢 和谐是社会前进和发展的所追求的目标之一。某集团公 司的领导人增强思想责任意识，以安全稳定促文化和思 想发展，保障“员工发展与公司发展融为一体，个人价 值与公司价值同步提升”理念的实现。 领导力模型词典 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 上级 领导力 360 度测评 被评 价者 共测评 300 人： （自 正处级 102 人，副处级 198 人 同级 评） 下级 满足下列要求： 1 ）层级：上级、本人、同级、 下级 2 ）人数：每一层级至少 2 个， 最多 5 个。 3 ）资格界定：根据企业具体情 况、在保证评价结果有效前提下， 由内部人员和外部专家共同拟定。 如与被评价人工作关系、思想觉 悟（责任性等）、熟悉程度等。 4 ）评估人的资格审核：填写人 的资格每次评价前由考评组根据 前期确定的资格要求评估，每次 评价都重新评估。 5 ）评估人的调整：每次评价前 进行重新审核，根据审核结果考 虑是否需要更换。当符合资格的 人较多的情况下，也可每年按照 一定比例调整，选择不同的填写 人，也可降低学习效应。 问卷电子化——形成结果报告 测评团体报告基本结论 （ 1 ）通过团体报告，我们能够得到各个维度的卓越水平、优秀 水平、良好水平、基础水平的等级分类标准。为招聘选拔、绩效 管理、领导力发展提供了客观的参照值，为干部管理工作提供了 定量化的依据。 （ 2 ）正处级领导干部得分高于副处级领导干部。 （ 3 ）在岗位类别对比分析中，党群类领导与行政类领导的得分 近似，技术类领导的得分较低。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 性别结构 序号 性别 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 女 15 5.0 5.0 5.0 2 男 285 95.0 95.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 单位结构 • 共有 43 家单位，单位分布比较均衡。单位结构如 下图所示： 岗位类别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 3 党群 技术 行政 68 34 198 22.7 11.3 66.0 22.7 11.3 66.0 22.7 34.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 级别结构 序号 分类 次数 百分比 有效百分比 累计百分比 1 2 副处 正处 198 102 66.0 34.0 66.0 34.0 66.0 100.0 300 100.0 100.0 合计 能力分级标准（ 4 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 A1. 忠诚奉献 6.22 6.53 6.83 7 A2. 成就卓越 6.21 6.51 6.81 7 A3. 学习发展 6.09 6.42 6.76 7 A4. 和谐共赢 6.03 6.34 6.65 7 能力分级标准（ 10 维度） 基础水平上限 良好水平上限 优秀水平上限 卓越水平上限 B1. 顾全大局 6.11 6.45 6.79 7 B2. 务实敬业 6.30 6.61 6.91 7 B3. 开拓进取 6.32 6.61 6.90 7 B4. 追求卓越 6.07 6.41 6.76 7 B5. 系统学习 6.15 6.50 6.85 7 B6. 灵活发展 5.98 6.37 6.76 7 B7. 改革创新 6.04 6.40 6.76 7 B8. 影响力 5.75 6.11 6.47 7 B9. 沟通协作 5.98 6.34 6.70 7 B10. 团队建设 6.29 6.58 6.86 7 四维度总体分析 四维度不同级别对比分析 四维度岗位比较分析 四维度单位比较分析 十维度总体分析 十维度不同级别对比分析 十维度岗位比较分析 十维度 单位比较 分析 十维度对比分析 • 相对优势有：顾全大局、务实敬业、开拓 进展、系统学习、团队建设五项； • 追求卓越、灵活发展、改革创新、沟通协 调四项处于中间状态； • 相对劣势是影响力一项，因此是重点开发 提高对象 各单位十维度对比分析 沟通协作 团队建设 样本 顾全大局 务实敬业 开拓进取 追求卓越 系统学习 灵活发展 改革创新 影响力 6.17 6.64 6.71 6.12 6.43 6.57 6.43 6.19 6.40 6.55 1 6.48 6.81 6.71 6.45 6.38 6.43 6.26 6.10 6.10 6.71 2 6.17 6.45 5.98 6.02 6.36 6.19 6.31 6.05 5.90 6.31 3 6.52 6.74 6.45 6.38 6.38 6.33 6.60 6.19 6.00 6.60 4 6.48 6.79 6.52 6.48 6.43 6.50 6.60 6.24 6.17 6.64 5 6.48 6.93 6.67 6.57 6.48 6.60 6.64 6.26 6.33 6.88 6 6.24 6.57 6.38 6.21 6.40 6.43 6.43 5.93 5.95 6.45 7 6.90 6.90 6.90 6.70 6.80 6.80 6.80 6.40 6.70 6.70 8 6.70 6.70 6.90 7.00 6.90 6.50 6.60 6.50 6.70 6.60 9 6.46 6.73 6.58 6.44 6.51 6.48 6.52 6.21 6.25 6.60 平均值 例 • 第一，总体来讲，相对优势有：务实敬业、开拓进取、团示 队建设，共三项；相对的劣势是影响力、沟通协作两项。 • 第二，从差异化比较看，务实敬业、影响力、沟通协作等 项走势比较一致，相关性较高；顾全大局、改革创新走势 不太一致，相关性较低。 • 第三，影响力、沟通协作是他们的劣势，并且他们各自的 相关性较强，因此是重点开发提高对象。 目 录 领导力素质模型构建 领导力测评基本情况 领导力测评结果分析 项目结果应用及展望 项目结果应用及展望 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中 项目结果应用——招聘选拔 将能力标准框架应用到招聘选拔制度当中，为了避免应用过程中遭遇到的风险，克服来自 各方面的阻力，使应用有良好的可持续发展的环境需要。要想可持续发展，必须有相应的规章制度的 保护和约束。使各级领导干部在规章制度的约束和强制要求下自觉地执行，逐步内化为一种职业要求 和规则，形成一种组织风尚。 健全处级领导干部选拔录用新机制，建立领导素质标杆，并运用测评结果推进能岗匹配 处级领导干部选拔录用制度中的难点问题，如上易下难、组织考察失真等等。为此，要建立 健全科学、准确的选拔任用标准的新机制，确保把最优秀的人才选上领导岗位，做到优胜劣汰，体现 真正意义上的竞争。本报告的能力标准框架和测评结果具有很强的时代感和科学性，能够反映出处级 领导干部的素质高低，可以作为能力选人新机制中领导素质标杆的重要参考依据。 挑选或发展评价方法 甄选的方法可采取面试、测验、评价中心、传记式问卷等评价方法，并且以成本效益是否合 适，以及候选人是否容易接受等作为选择的基础。如果采取面试方法，其中最关键的一环是要开发一 套面试问题。这些问题是鼓励应聘者谈论他们现在或者过去的经历，从中发现其是否具备所需要的能 力要求。 项目结果应用——招聘选拔 建立领导力素质模型，制定确定的能力素质要求 部门 采油一厂 岗位 副厂长 级别 副处级 学历 大学 专业 采油相关专业 外貌 良好 工作经验： 1. 八年以上石油行业从业经验 2. 五年以上生产单位管理经验 成就卓越 应聘条件 能力模块： 与其能力素质模型 相结合，使得评估 标准能够更加有效 的衡量应聘者与岗 位的匹配程度 开拓进取 追求卓越 忠诚奉献 学习发展 顾全大局 务实敬业 系统学习 灵活发展 改革创新 能力量化标准： 应用技术类能力素质常模 和谐共赢 影响力 沟通协作 团队建设 项目结果应用——招聘选拔 对于处级干部的选拔任用需要确定基本的筛选原则 示例：处级干部招聘选拔的若干原则 “ 能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑其能力，是否符合对于 岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “ 内部化”原则：由于处级干部必须对某集团公司各个业务运作情况和 运作习惯有所了解，因此建议处级干部本身即为某集团公司内部成员。 “ 协作沟通能力优先”原则：尽管处级干部的招聘选拔由众多能力要求 组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外 部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “ 来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实 施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议处级直接来 自于各个业务部门的抽调。 绩效考核引入“素质考核”的理念 项目结果应用——绩效管理 传统的绩效考核是以“结果”做为考核的依据。作为一名领导人员，很难把结果做为衡 量绩效的指标，比如党群工作人员把“和多少人谈心”做为考核的依据。素质考评是在 肯定业绩的前提下，鼓励人员面向未来提高自己的素质水平。 制定绩效考核指标的等级标准 通过本次测评，建立了从基础水平到卓越水平的绩效考核的量化标准，在今后的绩效考 核中，我们可以把这个结果做为标杆，客观的评价每位管理人员的绩效成绩，并有效的 指导管理者能力提升的方向，从而更好的提升管理者的绩效。 绩效反馈与原因诊断 针对工作绩效进行反馈并进行相应的处理，解决好冲突，可以让绩效评价发 挥良性作用，真正改进绩效。 项目结果应用——绩效管理 个人评估体系涉及多个方面的把握 个人绩效评估体系 * 对业绩指标达 成情况的评价 优点 缺点 对能力素质要 求达成情况的 评价 对员工个人职 业生涯设计的 考虑 岗位职责的履 行状况 关键绩效指标 能力素质模型 1. 可以量化，对绩效结果的判断比 较客观 1. 组织对员工绩效提出明确的行 为表现要求 2. 员工明确自己的工作方向及应 达到的绩效表现 1. 只能细分至部分关键岗位 2. 单纯强调指标的目标值，对工作表 现重视不足，对个人职业生涯发展 缺乏指导作用 1. 定性描述，可能不尽全面且比 较主观 * 关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准 盘点领导力发展状况，设计领导力发展项目 项目结果应用——领导力发展 针对测评结果，发现领导力的优劣势，帮助他们认知自我优势，提升劣势，增强未来的 领导素质。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距 , 更好地 确定培训需求，从而增加培训的有效性。 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 通过油田的整体领导优劣势盘点，我们会衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备人 才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力发挥 他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、交流 等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支撑。 运用不同形式全面提升领导力的发展 根据领导力素质的特性，各项素质是潜在于表象内的一种能力，所以在培养方式的选择 上需要运用不同的模式。领导者的学习效果产生取决于日常的管理及经验的成长，所以 管理者在课堂或者自学方式基础上，一定需要反复在实际岗位上实践才能更加有效。还 有一些其他的培养方式，如：网络 E-learning 的自我学习、公共研讨会、案例研究、角 色扮演、经验体验项目等。 项目结果应用——领导力发展 领导能力是如何提升和发展的 我们研究发现，有效的加快各级领导 干部的能力提升，需要各级领导干部 自我认知 对自身的强弱项有高度准确的认知 同时，需要支持系统支持帮助他们成 长，包括跟踪评价机制、个人发展计 划等 领导力的发展不仅仅以个人成长为出 组织领导能 力模型 具有挑战 的经历 发展支持 系统 发点，而是以组织的绩效提升为最终 目标 组织发展战略目标 项目结果应用——领导力发展 我们认为领导力的发展需要通过三个阶段来进行。本项目 侧重在第一、二个阶段 领导力发展 第一阶段 理解战略文化、 建立领导力模型 建立适应某集团公 司业务战略发展的 领导力模型 第二阶段 第三阶段 提升自我认知，建 立个人发展计划 培养体系建设 通过人才测评，帮助 领导干部提升自我认 知，制定个人能力发 展计划；通过人才地 图，帮助组织了解人 才现状 设计领导力培养 支持系统：设计 学习路径和培训 课程，帮助管理 者提升领导能力 项目结果应用——领导力发展 筛选重要人才 特殊培养、 保留重点培 养人才 能力提升是个系统循环的过程 能力建设标 准 能力评估系 统 Standard （标准） Practice （实践） S A P L Assessment （评估） Learning （学习） 个性化学习 方案定制 多职能实践 影子计划 贯穿始终的辅导 感谢您的聆听和阅读！ Thanks! www.zbrda.com TEL:010-67053528 将能力标准框架 应用到招聘选拔制度当中 建立领导素质标杆 推进能岗匹配标准 能岗匹配标准（正处级） 党群岗重要性系数 党群岗能力 标准 行政岗能力 标准 B1. 顾全大局 6.46 6.50 * B2. 务实敬业 6.58 6.61 * B3. 开拓进取 6.77 6.78 B4. 追求卓越 6.47 6.51 B5. 系统学习 6.64 6.66 B6. 灵活发展 6.28 6.38 * B7. 改革创新 6.38 6.40 * B8. 影响力 6.24 6.25 B9. 沟通协作 6.58 6.58 B10. 团队建设 6.61 6.62 低 * 中 高 低 中 高 * * * * * * * * * * * * 行政岗重要性系数 * * * 高 中 低 党群类 1.08 1.03 1 行政类 1.06 1.028 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 能岗匹配标准（副处级） 党群岗 技术岗 行政岗 党群岗重要性 技术岗重要性 行政岗重要性 能力标 准 能力标 准 能力标 准 系数 系数 系数 B1. 顾全大局 6.53 6.37 B2. 务实敬业 6.68 B3. 开拓进取 低 中 高 低 中 高 低 中 高 6.45 * * * 6.64 6.60 * * * 6.57 6.46 6.54 * * * B4. 追求卓越 6.39 6.34 6.39 * * * B5. 系统学习 6.42 6.43 6.43 * * * B6. 灵活发展 6.48 6.36 6.41 * * * B7. 改革创新 6.50 6.34 6.41 * * * B8. 影响力 6.10 5.92 6.06 * * * B9. 沟通协作 6.25 6.19 6.23 * * * B10. 团队建设 6.66 6.52 6.55 * * * 高 中 低 党群类 1.05 1.02 1 技术类 1.12 1.04 1 行政类 1.09 1.023 1 计算公式： 党群岗匹配度 = 评 分结果 / （党群 岗能力标准 * 党群岗重要性 系数） *100% 技术岗匹配度 = 评 分结果 / （技术 岗能力标准 * 技术岗重要性 系数） *100% 行政岗匹配度 = 评 分结果 / （行政 岗能力标准 * 行政岗重要性 系数） *100% 总体匹配度 = 各项 能力匹配度之 和 / 能力数量 挑选或发展评价方法 评价方法 组织选拔 竞争上岗 公开招聘 委托中介 √ 结 构 化 面 试 (BEI 访 谈) 非结构化面试 √ √ √ √ 公文筐测试 √ √ √ √ 角色扮演 √ √ √ 无领导小组讨论 √ √ √ 工作场景模拟 √ √ √ √ 领导力素质测评 √ √ DISC 领导风格测试 √ √ √ √ 某单位干部考核体系 某单位绩效考核体系 V V 必修培训项目 序号 10 维度 30 维度 信息搜集能力 课程目录 横向交流 / 高层讲座 《公关技巧》 1 影响力 公关能力 《公关危机处理技巧》 影响力 《塑造领导者影响力》 各单位中期培训项目 • 根据前面盘点各单位的劣势素质项，我们针对各单位的劣势项，整理 出符合各单位中期所要进行的培训项目。（以某单位为例） 序号 10 维度 30 维度 课程目录 战略前瞻性 序号 《中国石油宏观分析》 《企业战略管理》 《孙子兵法与企业战略》 顾全大局 35 房地产开发有 限公司 政策把握能力 《决策与问题分析》 《危机管理》 《法律基础》 严谨缜密 《企业精细化管理与技巧》 人际洞察能力 《 PDP 人际风格测试及学习》 协调沟通 沟通协作 《高效管理沟通实战》 《跨部门的沟通技巧》 《 MOT 关键时刻》 冲突解决能力 《领导之剑 - 高效问题解决及决策》 《职场冲突管理技巧》 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 培养后备人才队伍，进行职业生涯设计 第三梯队计划加强 对关键职位管理， 进一步促进人员发 展 针对需求所设计 的培训，让领导 人员获得更多专 业 / 管理知识 为每位领导人员制 定个人发展计划明 确发展方向 衡量技 能 / 能力 个人发展 计划 年终评估衡量每 位干部能力 / 技 能 职业生涯设计让领 导人员了解进一步 的发展方向，同时 可保留人才 重点培养 人才 培训 工作 轮换 指导 / 辅导 职业生涯 设计 干部工作轮换， 让他们获得不同 的工作经验 指导 / 辅导进一 步指明发展方向 和提供反馈 第三梯队 （ 1 ）文化氛围 的导入 培训示例——“影响力”培训 第一，分析理解 “ 影响力”培训 设计 阶段 第二，设计阶段 （ 2 ）培训研讨 式 ---- 集中学习 + 专题研讨 （ 3 ）阶段式跟 进 ---- 分段学习 + 应用跟进 + 实 践验收 （ 4 ）混合通关 式 阶段式跟进 混合通关式
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领导力模型（维度指标表格）
说明： 1、用户可以根据本单位情况进行调整维度、指标、行为描述和改进建议。 2、目前采用5分制，强项、弱项、岗位标准可以不设置。 3、高层、中层及基层领导力模型可以选择不同指标，也可以选择相同指标。如果所 4、如果只有中层领导模型，可以将高层、基层列删除。 5、导入后需对领导力模型中的指导语、高估、低估等参数进行维护。 改进建议。 择相同指标。如果所有指标都没有选择或全部选择，系统将全部指标导入。 领导力模型 能力 指标 维度 名称 指标解释 基层 中层 高层 编号 岗位 岗位 岗位 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 选择 弱项 强项 要求 要求 要求 行为描述 1.1 从政策走向、市场变化中发现商业机会和风险并采取预案。 敏锐洞悉市场机遇，并 经营 能及时把握机遇，提升 意识 经营价值或创造新的价 值增长点。 1.2 通过多种渠道（市场调研数据、参加行业会议等）了解和把握竞争 对手的动态。 1.3 实施新的经营策略或管理措施时，评估投入产出。 1.4 根据自身和不同竞争对手的优劣势,制定针对性的策略。 2.1 从公司全局和长远出发 ，深入事物或问题的本 战略 质，分析和预测发展趋 思维 势、机遇和挑战，并制 定相应的对策。 战略 引领 从整体与局部、内部与外部各种因素相互作用、相互制约的关系出 发，综合地思考问题，评估企业发展的定位和趋势。 2.2 从公司整体和长远目标出发，制定团队工作目标和行动计划。 √ 3.5 4 4.5 2.3 解决问题时采取有利于企业长远发展的解决措施，能够在长期利益 和短期利益中做出平衡。 2.4 从全局出发，配合其他部门或团队工作，根据情况变化及时调整本 团队工作计划。 3.1 向员工清晰地说明企业价值观和行为准则。 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 塑造 念。 √ √ 3 3.5 4 战略 引领 强烈认同、积极建设并 文化 大力推行公司的文化理 塑造 念。 √ √ 3 3.5 4 3.2 要求员工做到的，首先自己做到。 3.3 组织并参与本部门或团队的文化建设活动。 3.4 公开地表扬践行企业文化理念的员工，对出现背离的情况能够采取 合理的措施。 4.1 以开放的态度接纳新的观点或理念。 不因循守旧，不惧风险 创新 和挑战，拥抱变化，不 求变 断突破。 4.2 在例行工作中尝试新方案、新方法、新措施。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 4.3 对公司的管理优化、变革持欢迎态度并积极推进。 4.4 鼓励员工提出有价值的好想法、好建议、好措施。 5.1 深入一线，了解和掌握客户的需求,特别是客户的潜在需求。 重视客户需求，善于挖 客户 掘、引导客户需求，不 意识 断提升客户满意度和忠 诚度。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ √ 3.5 3.5 4 4 4.5 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 5.2 针对客户反馈的问题，快速响应，对在职责范围内的及时解决，超 出职责范围的能够尽快传递并配合解决。 5.3 从客户体验和反馈中发现问题，不断优化、改进产品或服务体系、 制度。 5.4 从专业的角度系统分析客户的需求，提供超越期望的服务，真正满 足客户内在要求。 6.1 综合考虑相关方的利益，从双赢角度考虑问题，做出合理的战略决 策。 6.2 避免任何个人偏见，考虑多种方案，认真评估方案利弊、收益与风 险。 3.5 6.3 能够综合不同意见形成更加优化的方案。 在复杂的环境中，综合 有效 多方信息判断发展趋势 决策 ，做出符合组织利益、 促进组织发展的决策。 √ 3.5 4 4.5 6.4 紧急事件发生时，果断拍板、当机立断地做出决策。 7.1 基于公司战略设立既富 挑战性又切实可行的团 目标 队目标，即使存在各种 导向 困难，仍然坚持不懈， 不达目标誓不罢休。 根据总体目标为团队制定清晰的、切实可行且具一定挑战性的中短 期目标。 7.2 做任何事情都有非常明确的目标。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 7.3 根据团队成员岗位职责和个人特点，分解制定具体的工作目标、标 准和行动计划，并使每个团队清晰地了解上述内容。 7.4 将工作结果作为评价工作成效的主要标准。 高效 根据目标制定切实可行 执行 跟踪 的工作计划，并有效监 √ 监控 督过程和效果，确保目 标的达成。 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 8.1 分析确定影响目标达成的关键点或可能的问题，预先进行重点控制 或制定预案。 8.2 严密跟踪工作进展、评估实际效果，并根据情况对目标和计划做出 必要调整。 8.3 为更好地完成目标，根据情况对团队成员的工作进行动态统筹安排 ，协调各团队成员的行动。 8.4 根据预定的绩效标准对下属工作完成情况进行客观公正地评价。 能有效获取组织内外各 种资源，结合工作需要 资源 ，对资源进行合理的分 整合 配和使用，并能统筹工 作进展。 √ 3.5 4 4.5 9.1 清楚各类资源的分布，通过各种方式有效整合非职责范围内的资源 。 9.2 根据团队目标和每个团队成员的具体任务，在工作和团队成员间合 理配置资源，给关键工作分配更多的人手及其他资源。 9.3 监督工作进展中的资源利用情况，并根据需要作出适当调整。 9.4 综合分析影响资源使用效率的可能原因，不断优化资源使用效率。 10.1 解决问题时，快速发现问题产生的关键原因。 10.2 思路清晰，使复杂问题简单化。 问题 能因地制宜，灵活变通 解决 地快速解决各种问题。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 10.3 在非原则问题处理上表现出一定的灵活性，从而推进问题解决。 10.4 根据制定的措施积极地采取行动，推动问题解决。 11.1 帮助和推动每个团队成员建立自己在团队中清晰的定位和角色。 11.2 能敏锐的察觉团队中的不良倾向或不正常的团队氛围。 营造积极的团队氛围， 团队 发挥每个团队成员的创 合作 造力和积极性，以提高 团队的工作效率。 能够站在他人立场，深 刻理解他人的思想、情 人际 感、行为和动机，建立 关系 和发展各方面的人际关 经营 系，并能为促进工作发 展进行整合利用。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 √ √ 3.5 4 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 11.3 根据团队成员的能力特长，委任与其能力、个性相匹配的任务，并 使团队成员间形成互补。 11.4 通过各种方式提高团队成员的忠诚度，使团队成员具有归属感和荣 誉感。 12.1 积极创造与他人接触的机会，或利用各种非正式接触建立融洽关系 。 12.2 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟 通方式。 4.5 12.3 花费时间和精力，维持与相关方的长期关系。 12.4 能够充分理解各方诉求，妥善处理工作相关方的关系，获得各方支 持。 13.1 团队内部发生冲突时，和相关成员开诚布公的交流、讨论，解决冲 突。 在面临相互冲突的工作 目标或有限的资源时， 冲突 理性分析冲突并能有效 管理 化解，确保工作流程能 够持久、顺畅地执行。 13.2 讨论分析冲突时，集中分析问题本身，对事不对人。 13.3 面对他人的愤怒或失控，或面对投诉和抱怨时保持冷静。 13.4 在与冲突的个人和团体共事时，能够找到达成共识的领域。 团队 管理 准确地理解他人传达的 信息，选择恰当时机， 有效 通过合适的语言、清晰 沟通 地表达观点和概念，促 成相互理解，获得支持 与配合。 √ 3.5 4 4.5 14.1 耐心地聆听他人发表观点，对他人所表达的想法、观点给予及时和 准确的反馈。 14.2 在各种工作相关沟通中，简明、扼要、重点突出，短时间内让受众 明白其表达的事实或观点。 14.3 主动征求并能在科学分析后采纳他人的意见和观点。 14.4 就存在疑问的方面与相关方进行沟通或澄清，使得双方取得一致。 15.1 根据下属的技能专长和个性特点授予必要的工作权限。 基于员工能力和个性特 授权 点合理授权，以激励和 管理 培育下属、提高工作效 率。 15.2 给员工授权时，说明目标、期望以及评估标准。 √ 3.5 4 4.5 15.3 对授权给他人的工作，定期了解进展，必要时给予支持和指导。 15.4 当下属执行授权任务出现问题时，主动想解决办法，不推卸责任。 16.1 为团队成员描述组织及其自身发展的美好前景。 主动关心他人，愿意支 激励 持、帮助他人获得成长 关怀 ，并适时给予激励，推 动其成长。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 16.2 主动和团队成员沟通，了解工作中的困难和思想状况。 16.3 当下属工作有进步时，及时给予鼓励。 16.4 在团队成员受挫时给予及时抚慰。 善于发现下属潜能，并 提供正确的指导、必要 的支持的发展机会，以 人才 促进下属发展成长为企 培养 业所需要的人才，打造 富有战斗力和凝聚力的 团队。 在没有外部强制要求的 情况下，自觉自愿地不 自我 断反思、改进工作，为 驱动 自己设定具有挑战性的 目标，并努力达成。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 17.1 与下属就其工作情况沟通并总结工作经验和教训，提出有针对性、 建设性建议。 17.2 对下属的优缺点有清晰地认识，并有针对性的提供成长所需的资源 。 17.3 与下属共同确立其发展目标，并围绕该目标为其安排有针对性的工 作任务或者有意识地安排下属到更大责任和压力的岗位上。 17.4 主动将自己的知识和经验分享给团队成员，并组织团队成员分享团 队知识、经验。 3.5 18.1 主动设置有挑战性的工作目标。 √ 3.5 4 18.2 工作积极主动，对工作追求卓越，力求做到最好。 4.5 18.3 思考提高工作效率和效果的方法，并制定措施。 18.4 自觉自愿地为完成工作任务付出更多的努力。 19.1 主动通过阅读书籍、参加培训等方式提升自己。 认识到自己的不足，主 学习 动学习新技术、新知识 能力 ，不断提高自身专业能 力和管理能力。 19.2 对于自己不擅长的领域虚心向他人请教。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 19.3 采取行动改进自我，取得有目共睹的进步。 敏锐地理解自身与组织发展需要之间的差异，主动有针对地提升自 身短板学习。 将所接受的任务视为承诺，排除困难按时保质保量的完成既定任务 20.1 。 工作中能严格要求自己，以身作则，遵守各项规章制度，努力成为 20.2 员工的榜样。 19.4 对待工作积极认真，承 责任 担责任，尽个人所能高 意识 标准地完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 √ 3 3.5 4 √ 2.5 3 3.5 20.3 工作出现失误首先从自身找原因，不推诿、不扯皮。 20.4 在与其他人协作完成目标的过程中，不仅做好分内工作，还主动协 助他人工作。 21.1 面对压力仍能保持头脑冷静，乐观自信，仍能坚守之前承诺的目标 。 21.2 在遇到障碍时加倍努力，尝试更多方法，努力完成工作。 面对高压力工作或逆境 承压 、挫折时，能保持冷静 能力 、客观，并高效完成工 作任务。 自我 修炼 保持开放、包容的心态 开放 ，体会、理解他人，愿 包容 意接纳不同的观点、想 法和行为。 √ 3.5 4 4.5 √ 3 3.5 21.3 当因为多项任务而产生压力时，全面分析任务的轻重缓急，有条不 紊的完成。 21.4 采取如运动、读书等健康适当的排遣压力方式，从低落情绪中恢复 常态。 22.1 讨论中，鼓励大家提出不同意见，能够倾听并与持反对意见的人交 流看法。 22.2 能与不同性格的人和谐相处，能够辨识和包容团队成员一时的情绪 化行为。 4 22.3 不强求他人接受自己的观点和做法。 22.4 能够接受并尊重不同文化、社交习惯，并能够调整自己行为适应跨 文化差异，有效地开展工作。 23.1 坦诚地说出自己的真实想法。 为人正直，开诚布公， 正直 不隐瞒观点，不遮掩分 坦诚 歧，有问题当面讲。 23.2 对待下属一视同仁，不偏袒某一方。 23.3 言出必行，一旦承诺就一定达到。 23.4 勇于承认自己在工作中的失误或不足之处。 24.1 以有感染力的方式阐述期望、目标或愿景，获取团队成员认同。 运用人格和个人魅力， 感召 树立个人在企业中的权 力 威和感召力，使他人愿 意追随。 √ 3.5 4 24.2 热情、积极地工作，带动团队成员投入工作。 4.5 24.3 提出的建议能争取到他人的支持，积极地和他人沟通 24.4 能够赢得其它团队成员的信任。 25.1 在自身的专业领域积累了丰富的专业知识和实践经验。 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 发展、提升并综合运用 自身的职业技能与业务 专业 知识，并利用专业能力 能力 更好地完成工作、服务 客户、创造价值。 √ 2.5 3 3.5 25.2 当员工工作遇到障碍或瓶颈时，能给予指导以解决问题。 25.3 从专业技术的角度，提出深思熟虑、见解深刻的建议。 25.4 能够提出并实施提高工作效率或效果的方案。 改进建议 建议有意识地关注国家和地方行业政策，参加各种行业论坛，扩大 行业朋友交友圈，更广泛地获取信息并从公司发展的角度辨识信息 ，预知其中的机遇和风险。 建议明确竞争对手范围，有意识地定期收集和了解竞争对手各种业 务信息。 建议在每项措施实施之前，都从人、财、物投入与产出的角度进行 核算，明确此项措施的总成本和可能带来的收入，并根据实施情况 与预期投入产出进行比对，进行即时调整。 建议围绕竞争对手进行SWOT分析，全面地认识公司自身与竞争优 势、劣势与机会、威胁，并据此制定针对性的行动策略。 建议在思考问题时，既要关注局部重点，也要充分注意到全局，还 要注意到内外部关系以及与该项工作紧密关联的其他工作，以及有 可能引发的新变化。 建议每年年底都筹划制定下一年度工作目标，并明确重点工作任务 、标准及所需资源；对于重点任务应当明确关键行动步骤。 建议站在公司长期和根本利益的角度思考问题，在解决具体问题时 不以问题一时的解决为目的，而是综合考虑其他相关事项、公司长 期利益，避免一问题的解决导致新问题的产生，乃至影响到公司长 远利益。 建议在遇到需要配合其他部门工作的时候，从全局角度和有利于公 司整体收益的角度出发，表现出一定的灵活性和大局观，根据情况 变化调整工作计划。 建议通过多种形式向所属员工说明建立一致价值观的重要性，并从 公司发展历程和需要的角度使员工深入理解公司价值观形成的背景 、过程，最终让员工深刻理解和认同公司的价值观和行为准则。 建议以身作则，发挥表率作用，做到远比说教更有效。 建议定期组织本部门员工开展多种形式的团队文化建设活动。 建议注意观察员工日常的行为，善用表扬，鼓励符合企业文化理念 的行为，也要敢于批评严重背离公司价值观的行为。 建议广泛地学习所在领域的各种新知识，特别是广泛收集了解行业 内同类型企业或者研究机构的各类信息，避免与新趋势脱节、乃至 闭门造车。 建议在工作中认真听取下属员工的建议方案，不要轻易地否决下属 提出的新方案，特别是针对例行工作，不苟且、不因循守旧，愿意 尝试新方法解决现实问题或追求更好效果。 建议了解公司发展目标特别是所在业务领域面临的问题，从公司整 体发展、内外部环境变化的角度理解公司管理变革，认识到唯一不 变的是变化。 建议随时准备听取员工的想法和建议，特别是在遇到问题的时候主 动征求员工的意见，并且对提出有价值建议的员工给予鼓励。 建议经常性或者定期地到客户中去了解最鲜活、最具体的原始需求 ，并且认真分析这些需求背后隐藏的信息和背景，努力探寻客户的 潜在需求。 建议在今后的工作中及时响应客户需求，对于那些不属于本职责范 围内的客户需求，也要做到主动传递、配合，不是简单地拒绝或者 仅仅是告知客户联系人信息。 建议有意识地从多个渠道收集客户对公司产品、服务等的意见和建 议，并根据这些反馈对产品和服务体系提出针对性的改进意见。 建议深入研究客户需求，基于现有产品或服务，寻求更好满足客户 需求的路径，提出相关意见和建议。 建议在进行决策的时候，明确决策事项的相关方，明确对各方利益 的影响，寻求多方共赢的方案。 建议不因人废言、去除偏见、多方听取意见和建议，制定多个备选 方案，并评估每个备选方案的利弊，从而得出正确决策。 建议在决策中，可考虑多个备选方案中的合理成分，综合制定更优 化的方案。 建议提升自己的应变能力，并在平时多了解各方情况，在紧急事件 突发时，果断选择胜过延缓迟滞。 建议在对公司战略特别是阶段性目标深刻领会的基础上，相应地制 定本团队的阶段性具体目标，目标可以区分为基础性目标和挑战性 目标两个层次。 建议在执行任何一项具体工作的时候都首先问个“为什么”，然后 基于此制定明确的目标，而不是就事论事地完成单一任务。 建议在团队目标的基础上，与每个团队成员沟通制定其具体的工作 目标，同时明确工作标准、商讨具体的行动计划以及所需的资源支 持、可能存在的问题，从而让团队成员清晰地了解自己工作目标及 行动计划。 建议确立正确的绩效观，即以结果来评价工作成效、以过程辅导沟 通来提升员工能力，两者不可偏废，当然以结果去评价员工工作的 同时必须加强过程辅导。 建议在工作开始前要对工作中的重点、难点问题进行合理预计，以 便在过程中进行重点监控，还可以对这些难点问题制定预案，避免 工作中的意外影响工作进度。 建议建立定期跟踪员工工作进展的工作习惯，比如部门定期会议、 项目专门会议以及与员工定期进行的沟通等，特别是对于那些新任 员工，要强化跟踪指导的作用，既能够及时发现问题进行调整，又 能够提升员工能力。 建议定期了解团队成员的工作情况，特别对需要不同员工配合完成 的工作，能够协调不同员工行动，促进工作统筹推进。 建议在制定工作计划时对每项工作制定明确的可衡量的工作标准， 并与员工沟通达成一致理解，在工作完成后，即按照此标准进行评 价。 建议平时注意了解不同部门、不同人员拥有的资源，并当需要时候 能够有效地整合各类资源。 建议深入分析员工承担的工作任务所需要的资源，从而做出合理的 资源匹配决策，特别要去除个人感情因素影响资源分配。 建议在跟踪工作进度的同时了解资源使用消耗情况，并据此做出适 当调整。 建议在每项工作完成后，都对资源投入产出情况进行分析，找出资 源浪费的节点，从而提高资源使用效率。 建议提升业务能力，深入理解自己负责的各项业务，从而在问题产 生时快速定位问题原因。 建议把握导致问题的关键原因，明确解决问题的主要路径和关键点 ，适当地去除一些非关键因素，保证关键问题的解决。 建议合理的区分哪些问题或方面属于原则性问题，哪些属于非原则 性问题，并明确非原则问题的底线，从而在非原则问题上表现出可 接受的适度的灵活度。 建议在问题解决方案确定后，了解采取切实的行动，推动问题的解 决，提高行动力。 建议在分析团队成员能力和个性特点的基础上，与员工沟通并共同 明确员工在团队中的定位。 建议经常性或者定期地与员工沟通，特别是注意发现团队成员间的 冲突或不良情绪。 建议了解每个团队成员的能力和特长，在分配工作的时候能够合理 地考量员工能力个性因素，同时在选择团队成员的时候即注意团队 成员之间的个性、能力互补性。 建议经常性进行多种形式的团队建设，肯于花一些时间进行团队成 员的集体活动，如各种运动、娱乐等活动，从而提升团队成员归属 感、忠诚度。 建议多参加各种形式的行业性论坛、会议等，并主动与各类人员交 换联系方式，从而与有关人士建立关系。 建议学习沟通技巧，培养多方面的兴趣，在与不同对象交往的过程 中，能够采取得体的沟通方式，建立融洽的关系。 建议对于具有较高价值的人际关系，肯于花费时间和精力进行持续 沟通，避免长时间不联系而冷淡。 建议从工作需要出发，在不违反原则和有利于工作推进的前提下， 合理地考量相关者的利益诉求并进行妥善处理，从而最大程度地争 取各方的支持。 建议在面临团队冲突时，选择合适时机，避免激化情绪，开诚布公 地讨论造成冲突的原因、解决的方法，妥善地化解冲突而不是隐藏 问题、形成更大的风险。 建议将对事不对人作为冲突中沟通的基本原则，在任何时候都紧紧 围绕具体事项而不是转向人身攻击。 建议在面对冲突时，都避免个人情绪化，保持冷静，任何情绪化语 言和行为都无助于化解冲突，反而会激化冲突。 建议在面对工作中的冲突时，能够紧紧围绕工作本身，寻求共识、 解决问题。 建议在沟通中，在自己发言前首先耐心地倾听完别人的想法和观点 ，并确认自己准确理解了对方的观点。 建议在沟通前对沟通的目的、主要观点和内容等做一下简单的梳理 ，从而保证能够明确、简洁地表达自己的观点。 建议在遇到涉及多个方面的问题时，能够征求相关者的意见，并进 行综合考量。 建议在沟通中把握双方的一致性方面和分歧方面，并站在对方的立 场看待和分析双方的分歧，基于此寻找双方能够达成一致的路径。 建议在日常工作和各种接触中注意深入了解所属员工的能力专长和 个性。 建议在向员工授权前，对需要授权的事项所要达到的目标以及相应 的评估标准做出明确说明。 建议定期跟踪授权对象的工作进展，或者与其约定定期汇报工作完 成情况，并针对具体情况给予指导。 建议明确授权并不表示放弃责任，责任主体仍然是授权者本身，授 权者有帮助授权对象完成工作的责任。 建议加深对组织愿景和战略的理解，从而能够向员工准确地传达公 司发展前景。 建议主动了解员工基本情况，注意观察员工的情绪变化，建立融洽 的团队氛围，从而帮助员工疏导负向情绪、解决实际困难。 建议针对员工具体的工作成绩和进步给予明确的表扬和鼓励。 建议在团队成员遭受挫折时，能够给予安慰和鼓励，帮助员工从低 落情绪中尽早恢复过来。 建议将“干中学”作为员工学习的主要方式，将指导工作与提升员 工能力结合起来，指出员工的长处，对于存在问题的方面提出建设 性意见。 建议在工作中注意观察员工的优势和劣势，特别是针对员工的劣势 和短板给予针对性的辅导，提供相应的资源。 建议定期与员工沟通，明确其阶段性的发展目标以及需要提升的能 力，为员工提供在实际工作中“干中学”的机会。 建议根据员工的短板向员工提供针对性的学习资源，特别是要将自 己工作中形成的经验、体会无保留地传递给员工，取长补短、教学 相长。 建议为自己确定基础目标和挑战目标，并且瞄准挑战目标努力工作 。 建议提高工作的主动性，将挑战目标作为自己的追求，并不断提高 目标的水平。 建议从持续改进的角度，不断改进工作方法、提高工作效率。 建议增强工作主动性，用更高标准要求自己，不断改进工作。 建议明确自身的短板，针对性地学习，主动阅读相关书籍和参加培 训学习。 建议调整心态，以“空杯”心态主动向工作伙伴学习。 建议针对自己的能力短板，为自己制定明确的改进计划，实现个人 的不断提高。 建议动态地看待个人能力与组织之间的匹配关系，从组织发展对人 的能力的动态要求出发，比对自身能力与组织需要的差异，进行前 瞻性的学习。 建议以终为始，采取多种方式、调动多方资源，保证工作目标的达 成。 建议加强自律，严格遵守各项规章制度，要求员工做到的自己先做 到。 建议在工作失误面前，不先强调客观原因、不先找别人的原因，而 是首先从自己身上查找原因。 建议增强协作意识，一方面要保证分内工作的达成，另一方面要主 动协助他人，保证团队目标的达成。 建议合理地对待压力，工作过程中适度的压力是正常的且对工作有 正向作用，应当积极乐观地面对。 最好的破解压力的方式是采取有效的方法解决工作中的问题或困境 ，建议多方面地寻求解决问题的方法。 建议按照时间管理的原则和方法，合理地区分多项任务的紧迫性和 重要性，对轻重缓急不同的工作采取差别化的处理方法，让并发的 多项工作有序推进。 建议尝试各种健康的压力释放方式，比如徒步、听音乐、读书、朋 友聚会等。 建议每次问题讨论时，都首先听取别人的意见、观点，而不是先发 表自己的意见；同时，合理地对待不同意见，倾听而且要了解不同 意见的背景。 建议合理地看待不同人之间的性格差异，人与人之间的性格差异不 仅是正常的而且也是很难改变的，而且人的情绪化行为总有其特定 的原因，应当帮助团队成员克服和化解导致情绪问题的根源。 建议能够通过摆事实、讲道理的方式来让其他人员接受自己的观点 ，而不是通过简单地行政命令方式，因为这种方式并不能获得员工 的真正认同。 建议理解不同文化、社交习惯的差异性，入乡问俗、随俗，调整自 己的行为。 建议用合适的方式表达自己的真实想法。 建议公平地对待下属，做到对事不对人，对所有人一视同仁。 建议严格自律、践行承诺，通过自己的行为为员工提供表率。 建议进行自我剖析，认识自己的不足，勇于在工作中取长补短并加 以改进。 建议深刻理解组织的愿景和战略，并结合自身体会和身边的典型事 例，为员工描绘发展远景。 建议学会调整自己的情绪状态，以饱满的热情投入工作，在工作中 起到带头作用。 建议向相关人员清晰地阐述自己的建议和意见，获取他人的理解和 认同。 建议加强与团队成员的沟通，通过自己的表率作用，增强与团队成 员的互动，增进团队成员的相互信任。 建议加强自身专业领域的学习和知识积累，特别重视与工作紧密相 关的经验的积累，使自己成为所在领域的行家里手。 建议注意专业知识与实际工作结合，能够结合具体工作问题给予员 工切实的指导。 建议针对组织存在的问题，从专业的角度思考提出可行性强的解决 建议。 建议结合自己的专业知识分析工作中的问题，针对现有工作提出针 对性、专业性的改进建议。
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战略领导力模型BEI访谈/战略领导力素质模型研讨会
战略领导力素质模型研讨会 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质 / 素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义 四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 领导力 素质模型 使命 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 组织核心 能力 岗位族群 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 领导力发展 薪酬政策和体系 后备干部培养计划 绩效管理体系 培训与发展 招聘与选拔 关键绩效 指标 人力资源规划 关键成功 因素 工作文化 战略 业务流程和组织架构 远景 岗位评估 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 工作需要 领导有效性 业务框架 领导风格 70% 组织氛围 30% 公司绩效 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候 采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝ f( 人，环境 ) 内因与外因的相互作用 什么是组织气氛 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地 点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值 观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这 里的工作方式”的感受。 组织气氛 “ 对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工 20% 到 30% 的额外付出，因为 他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 六大组织气氛 Flexibility 灵活性 Responsibility 责任性 Standards 工作标准 Rewards 激励 Clarity 明确性 HAY×éÖ¯Æø·ÕÎʾí Team commitment 团队承诺 组织气氛评估结果 （例子） 组织气氛调查结果 100 90 80 现状 理想的状态 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活 责任 标准 奖励 明确 团队 总体氛围 组织气氛的重要性 组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果： – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高 7.9% ( 跨国石油公司数据 ) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长 5.1% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高 5.1% ( 跨国消费品公司 ) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高 8.8% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降 2.4% ( 综合数据 ) 灵活性 员工对于工作中受制约程度的感受； 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的 规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。 责任性 员工对工作中所拥有的授权程度的感受； 他们在工作中无须事事请示上级的程度； 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。 工作标准 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的 程度； 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。 激励 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； 人们对自己绩效水平的了解程度； 明确性 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关 系。 团队承诺 员工的团队自豪感； 在需要时付出额外努力的意愿； 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。 组织气氛调查的内涵 灵活性 将官僚主义减到最少 : 员工不受条条框框约束的程度。 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。 组织气氛调查的内涵 责任性 授权 : 员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全 负责的程度； 冒险 : 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。 组织气氛调查的内涵 标准 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； 卓越 : 员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。 组织气氛调查的内涵 激励 基于绩效水平的奖励 : 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； 承认和赞扬 : 员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评 。 组织气氛调查的内涵 明确性 使命与方向 : 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰 程度； 对组织和岗位的理解 : 员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的 清晰程度。 组织气氛调查的内涵 团队承诺 意气相投 : 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； 合作精神 : 员工互相帮助去完成工作的程度； 奉献精神 : 员工在需要时乐于加班加点的程度； 团体荣誉感 : 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。 管理风格 管理者创造组织气氛的手段 行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格 强制型 Coercive 权威型 Authoritative 亲和型 Affiliative 民主型 Democratic 领跑型 （以身作则型） Pace Setting 辅导型 Coaching 强制型 主要目标 : 立即、无条件地服从 通过单向的指令方式，发出大量的指示； 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； 通过严密的监控实施控制； 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工 。 权威型 主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向 为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述； 在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解； 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务； 从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持； 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。 亲和型 主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 特别重视推动同事之间友好往来； 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡 等）； 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗； 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。 民主型 主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点 相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向； 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程； 经常召开会议倾听员工心声； 对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。 领跑型 主要目标：要员工高标准地完成任务 以身作则，身先士卒； 高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理； 对授权感到担心； 如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做； 不同情不良的工作表现； 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题； 只就眼前的工作与他人协调。 辅导型 主要目标：促进员工的长远发展 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足； 鼓励员工建立长期的职业发展目标； 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识； 在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的 反馈； 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。 管理风格量表：举例 管理者 A 100% 100% 90% 80% 90% 80.60% 80% 71.90% 70% 63.40% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 19.20% 20% 20% 11.30% 10% 0% 21.40% 10% 强制型 鼓动型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 为什么要研究素质 我们在日常工作中可以发现 – 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的 50% 。 – 与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。 如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！ 胜任素质 (Competency) 方法的历史简介 美国外事局甄选驻外联络官（ Foreign Service Information Officer ， FSIO ），发 现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预 测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里 兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的 FSIO 人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验， 提出行为事件访谈（ Behavioral Event Interview ） 最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测 FSIO 的工作业绩，而 －些潜在的、深层次的心理特征影响着 FSIO 的工作业绩，并总结出决定 FSIO 的 工作业绩的三种核心测量指标 – 跨文化的人际敏感性 – 对他人的积极期望 – 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素 质模型 （ Competency Model ）方法 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重要 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重 要，一份对北美 1000 家公司的调 查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为 10% ； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公 司，其三年期股东总回报为 14% ； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩 的人力资本管理计划的公司，其三年 股东总回报为 30% 。 一般来讲，世界 500 强公司的股东回 报每增加 1% ，将使其市场价值增加 6150 万美元。 30 25 20 15 三年期股东回报 10 5 0 A公司 未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 B公司 将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 C公司 将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司 什么是素质 素质是那些可以达成高绩效的技能 , 知识 , 价值观 , 自我形象及动机等的 组合 技能 知识 对高绩效来说 是必要的，但 不是充分的 社会角色与价值观 自我形象 特质 动机 提供长远成 功的驱动力 素质的组成 技能 个人运用他所掌握知识的方式和方法。 如可以驾驶车辆，可以有 效地面试挑选应聘者。 知识 个人在某些领域内掌握的知识的总和。 如掌握法律方面的知识， 懂得财务方面的知识等。 社会角色与 价值观 个人呈现给社会的形象。 作为一个领导者。 自我形象 个人对自己的形象定位，以及个人看待自 己的方式。 自认为是个老师。 个性特点 相对可以持续较长时间的个人行为特点， 往往表现为一种性情或气质。 如是个很好的聆听者，比 较自信或自负等。 动机 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。 如想要自我成就某些事情 ，想通过影响别人来获得 满足感等。 素质的特点 素质是 : 描述可以观察到，可以衡量的行为 可以提高和发展的行为特征 素质不是 : 描述个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征 基于过去的需要 与绩效无关的想像中的成功特点 基于目前和未来的经营需要而选定的 驱动高绩效的关键因素 认识动机 看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于 150 字的故事。 在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、动作、想法 及感受。 动机 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、 自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 总括起来 , 动机分为三种 : – 成就动机 – 亲和力动机 – 影响力动机 成就动机 基本特征：达到或超过代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现 。 当成就动机被激发起来时，人们下意识地关注： 比别人表现更出色，这里的“别人”是作为某种卓越水平的代表； 达到或超过自我设定的卓越标准； 完成新的、独特的或革新性的工作； 对个人事业进步做长期的打算和规划 亲和力动机 基本特征：建立和保持亲密、和谐，友好的人际关系或避免损害或中止这种人际 关系。 当亲和动机被激发时，人们下意识地关注： 建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢或接受； 在与他人分离或结怨后，希望恢复与别人的良好关系； 把集体活动看作与别人交往的机会 影响力动机 基本特征：对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时，人们下意识地关注： – 影响他人的强有力的行为（如侵略性的行为）； – 不请自来地为别人提供帮助、建议或 支持； – 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人； – 影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协 或尝试去理解别人； – 试图给别人或者全世界留下深刻印象 激起他人强烈的积极或消极的情绪反应； 自己的名声、地位或实力 动机是如何过滤信息的？ 亲和力动机 该人关注于船上 的人坐在船边。 他 / 她写道：几 个朋友欢聚在一 起，集体乘船漂 游。这表现了他 / 她对人际关系 的关注和个人兴 趣。 影响力动机 该人关注于站立的 人。她写道：一个 船长正在指挥，并 努力激发船员以赢 得帆船比赛的胜利 。这是一种影响他 人的思维方式。这 将很自发地体现在 影响力动机为主导 的人身上。 成就动机 该人关注于船尾的 绳索和设备。他 / 她写道：人们正在 测试一个新的、很 高级的船模设计， 并努力使其成功。 这反应了以成就动 机为主导动机的人 的关注点。 麦克利兰的能力素质辞典 战 略 导 向 搜 集 信 息 适 专 把 责 自 应 业 握 任 信 调 性 未 心 心 整 来 成 就 导 向 外在行为 成就行为模型 内在动机 成就驱动力 培 养 人 才 团 队 合 作 组 织 文 化 认 同 客 户 服 务 导 向 亲和行为模型 亲和驱动力 影 人 组 监 响 际 织 控 力 理 理 能 解 解 力 影响行为模型 影响驱动力 结 交 能 力 归 纳 思 维 演 绎 思 维 与动机相关的行为 使用电话的行为特点 成就动机 亲和力动机 影响力动机 实用性地使用 使用电话保持 传递、传播信息 电话－例如“你要干 个人关系－例如“我 打策略性内容的电话 只是打电话跟你聊聊天 接到的电话大多是与 嘛？” 。” 打更多的电话 策略性信息有关 与动机相关的行为 运动 成就动机 亲和力动机 个人化的运动项目， 群体或团队主导的运 个人化或群体性的运 可 立即拿自己与标准 动项目－例如排球、 动项目，目的是通过 比较的 －例如跑步、 垒球、篮球 取胜、押宝、或对有 打高尔夫球 影响力动机 声望的场景和战略性 的伙伴的选择来影响 别人 与动机相关的行为 阅读 成就动机 亲和力动机 大多数是非小说读物－ 浪漫小说 例如技术期刊、以及各 人物性格丰满的小说， 种教程 侦探小说 例如：珍妮奥斯汀 影响力动机 政治和历史人物传记 神学、宗教、哲学及 心理学 表现政治谋略、性侵 犯和暴力的小说 岗位的要求 岗位要求与个人动机 感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时－你的工作对你来说缺乏挑战 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 岗位要求与个人动机 你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业， 但你的工作对你却不再具有挑战性 。 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但是 你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于你将无法长 久地干下去 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 什么是素质模型 与绩效直接相关的素质的组合。 是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。 素质模型设计的总流程 优秀领导者行为事件访谈 优秀领导者行为访谈会 解 码 (coding) 中高层管理者领导力测评 关于公司文化 / 远景 / 战略 目标的材料 素质模型数据库 解读 标杆研究 华为战略领导 力素质模型 BEI 访谈提纲 被访谈者： 访谈者： 日期： 访谈前的准备 准备好录音机、录音带、电池、笔、名片 得体的着装 访谈提纲 被访者的基本资料 访谈的地址、地点、时间 注意事项： 建议在访谈前将双方的手机调整到振动档 调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音 为自己和被访者准备好一杯水 访谈介绍 访谈方法介绍 姓名、职务、公司 访谈的目的 感谢对方并自我介绍 强调个人的行为（不是“ 我们” ） 强调具体的行为（“拍电影”的 比喻） 访谈资料的运用 将会被文字录入、分析及用以建 造模型 就访谈过程中经常性的打断表示抱歉 明确访谈需要录音 强调保密性原则 确认被访者有无疑问并进行解答 开始录音 “ 今天是 2005 年 X 月 X 号 X 时， 我是 Hay 集团的顾问 XXX, 和 X 总 做访谈， X 总，我可以得到您的允 许 开始录音吗？” BEI 访谈流程图 两年内发生的具体 事件： 项目介绍及 被访者对素 质的基本认 知 1 、成功的 故事 2 、有挫折 感的故事 被访者的看法 关键人才在迎 接挑战实现组 织发展方面的 应具备的素质 总结 3 、成功的 故事（可 选） 10 分钟 60 － 90 分钟 10 分钟 5 分钟 关键职业发展阶段 目前职位 请用 2-3 分钟简单概述您的职业发展经历？ 您认为最关键的几次职业发展转折点？ 为什么您这么认为？ 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 关键点 : 1. 地区 ? 2. 事件 ? 3. 工作内容 ? • 工作职责 • 整体工作成果 • 最突出成就 • 管理层级 ( 管辖预算 / 人员规模 ) 被访谈人现任职位信息 您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么 ? 1. 2. 3. 4. 您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么 ? 1. 2. 3. 您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么 ? 1. 2. 3. 被访者对关键人才素质的基本认识 故事开始前需要强调： 请选取最近在您的工作中发生的（ 1.5-2 年内）一件 令您感到很高兴很成功 的事情！ 在您讲述故事的过程中，请注意告诉我们 您当时做了什么？ 您当时想了什么？ 您当时说了什么？ 您当时的感受是什么？ 在开始前，我会先引导您把您的故事结构描述一下 故事 1: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 事件结果 : 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 故事 2: 挫折事件 故事整体概述 : 为什么您认为是挫折的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 故事 3: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 被访者的看法 告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。 为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得关键 人才应该具备什么 样的素质？ 行为事件访谈初步发现 被访谈者突出素质优势： 被访谈者明显素质弱势： 华为战略领导力素质模型 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay ，做领 导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部 队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 发展组织能力 发展个人能力 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 发展客户能力 建立 伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的 共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点 、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征 。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 发展组织能力 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 发展组织能力 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性 帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出 来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 发展个人能力 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何 职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 发展个人能力 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来 识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 发展个人能力 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的 行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本 / 效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。 素质模型的应用 素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展规划 绩效管理 素质模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 素质模型在招聘和选拔中的应用 优点： 1. 2. 3. 增强岗位 / 任职者的匹配程度 降低流失率 更客观 方法： 1. 2. 针对性面试（ Targeted BEI ） 评估中心（ Assessment Center) 素质模型在培训和发展中的应用 优点： 1. 2. 3. 4. 缩短学习曲线 集中在关键行为上 根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 有明确的里程碑来衡量进程 方法： 1. 2. 根据模型确定培训需求 根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己 素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用 优点： 1. 2. 3. 更好地支持提升的决策 减少关键的优秀员工的流失 防止人员需求的瓶颈出现 方法： 1. 2. 3. 辨认关键的岗位 建立个人档案（包括岗位和个人的素质要求） 根据档案进行评估、选拔和发展 素质模型在绩效管理中的应用 优点： 1. 2. 提供沟通的平台 传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来 方法： 1. 2. 3. 年初沟通素质发展目标，成为绩效指标 根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展 回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分 素质模型在薪酬方面的应用 优点： 1. 2. 直接激励公司所期望的行为 薪酬投资用于更长期的绩效 方法： 1. 2. 3. 把薪酬的调整与素质发展水平相联结 根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额 逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系
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出色的领导力是一门艺术
马云：出色的领导力是一门艺术 1) “我非常同意领导力更倾向于艺术、管理更倾向于科学的观点。领导是一种艺术， 既然是艺术就要讲究一种平衡，这个“衡”字说明了很多问题。” 2) 我是蛮喜欢“平衡”这个词，其实领导最重要的技能在于太极图里阴阳之间的这条 线。阴阳中间有一种转动，高气压到低气压，低气压到高气压，阴过了就是阳，阳过 了就是阴。阴阳中间的这条线，是不是叫平衡我不知道，但这一点应该是对领导者很 重要的一点。 3) 很多领导者，从老农民到优秀的国家领导人、优秀的企业领导者，具有一个基本面， 他应该有这些东西：他是他自己，他是个朴实的人，他是个自在的人。一个朴实的人， 他没有装腔作势，他昨天是这样，他今天还是这样，他是一个普通的人。 4) 没有人是完美的，社会也不可能完美，因为社会由所有不完美的人组成。你的职责 是比别人多勤奋一点、多努力一点、多有一点理想。人的心态决定姿态，从而决定你 的生活状态，心态好一切自然会好起来的。
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塑造优秀领导力
塑造优秀领导力 塑造优秀领导力 决不要把这次的学习看成是任务，而是一个 令人羡慕的机会。为了自己的成就和今后工作 的利益…积极去学。 ----爱因斯坦 引 言 做个有效率的团队领导者，必须同时兼顾上级的“绩 效”及部属内心的“感受”。 成为一位团队主管，要懂得如何把砂石、泥土、水泥加 上适量的“水”，使其成为坚固的混凝土。 培育部属不能只把员工当成公司的资产，而要以创业 的“合伙人”视之。 1 塑造优秀领导力 课程目标 了解魅力管理者应具备的正向态度 学习管理循环及其中常用的工具与作法 具备计划性培育部属的正确观念及步骤 有效学习授权与授能 弹性运用领导技巧，提升部属执行工作的意愿与能力 运用“人格特质交流分析”，强化部门间沟通协调能力 共同体验学习，有效激励团队士气，营造高效能团队 心理公约 2 塑造优秀领导力 讨论提纲 (一) 您对本次培训课程，期待学习到何种技巧？ (二) 您在经营“主管的角色扮演”上，遇到何种阻碍？ (三) 您认为一位成功的业务主管，应具备哪些条件？ （每组至少举出 8 项） （四）您希望本次培训课程应如何进行，能使学员收获最大？ 展现共识 (一) 选出组长 (二) 选定组名 (三) 拥有代表本组精神的队呼 小组讨论 15 分钟 每组报告以 3 分钟为限 心得整理 整理一下：请问您打算如何将心理公约，运用在日常管理工作 中？ 3 塑造优秀领导力 A × B = C A: B: C: 开启成功之钥… 管理是 一门艺术 何谓管理? 请用您自己的认知解释「管理」二字 ---管理对象？ ---管理目的？ ---管理成效？ 所谓管理就是管理者透过所属部属藉以完成事务； （To get things done through the others） 4 塑造优秀领导力 企业 五大机能 所谓管理就是管理者为达成组织目的及目标，将经营资源 更经济有效的灵活运用 经营者 经营者 中阶主管 发 财 初阶主管 产 请问贵公司的竞争优势在哪里？ 成功企业的 6S: 主管的工作有三种：创新、维持以及_________________, 高阶主管、中阶主管及基层主管都必须做有效的分工。 PDCA 的由来 PDCA 循环是品管大师戴明（W.Edwards Deming）博 士于 1950 年受邀在日本企业界人事举行的讲习会中最早提出 的一项管理理念，故又被称为戴明循环（Deming Cycle）或 戴明转轮（Deming Wheel）. PDCA 循环最初应用于品质管理中，后扩及应用到企业 各阶层的管理思维及行动上，是能使任何一项活动有效进行 的一种合乎逻辑的工作程序。P、D、C、A 四个英文字母所代表 的意义如下： P (Plan) 计划 包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。 5 塑造优秀领导力 Strategic Plans 策略规划 Operational Plans 执行规划 D (Do) 执行 执行就是具体运作，实现计划中的内容。 C (Check)检查 就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确 效果，找出问题。 A (Action)领导 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标 准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败 的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交于 下一个 PDCA 循环中去解决。 四大特点 1. 周而复始 3. 阶梯式上升 2. 大环带小环 七种工具 4. 统计的工具 是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排 列图、作关图、分层法和统计分析表等。 个人领导风格的建立 Situational Leadership (情境领导) 最早在 1960 年代中期由 Fred Fiedler (费 德勒) 提出 The Fiedler Model, 他认为有三种 Situational Factor 会影响 Leader Effectiveness. （1） Leader-member relations (可分为 good 或 poor) （2） Task structure (可分为 high 或 low) （3） Position power (可分为 strong 或 weak) 可根据上述三项变因组合成 8 种不同情境，并提出在不同的情境状 （degree）下，管理者必须调整为 Task-oriented Leader 或 People-oriented Leader. 6 塑造优秀领导力 Fiedler leadership model 首次提出：企业必须选出配合的情境（degree）才 能有更佳绩效表现的 the proper match 领导风格(Leader’s style). 其后 Blanchard 经由企业实践演练，提出布兰查德情境领导模式(SLⅡ)， 这才使得 Situational Leadership 在企业中被广泛应用。 （一）领导方式的演变 体力时代 智力时代 群力时代 …… (二) 民主与威权式的领导风格,何种比较适合我们公司 领导风格 量化分析 (三)领导风格的量化分析 １、X 理论： _____________, ________________。 Y 理论： _____________, ________________。 Z 理论: ， 。 ２、性善、性恶说（孟子、荀子理论） 3、管理矩阵（Managerial 7 Grid） 塑造优秀领导力 对 事 关 心 (１,９) (９,９) (１,１) (９,１) 对 对人关心 Managerial Grid 是由 R.R. Blake 和 J.S. Mouton 两位学者在 Harvard Business Review 中的“Breakthrough in Organization Development”首次发表。 部属培育 部属发展的四大阶段： 1） 能力低，意愿高 2） 能力提升，意愿降低 3） 能力中高，意愿变动 4） 能力高，意愿高 8 塑造优秀领导力 诊断部属发展的原则： 建立领导 风格 能力：_____________, ________________。 意愿：_____________, ________________。 主管的权利来源 职位权利： _____________, ________________。 个人魅力： _____________, ________________。 主管的领导行为 命令行为：___________________________________。 支持行为：___________________________________。 四种领导 风格 主管的四种领导风格 高命令，低支持 高命令，高支持 低命令，高支持 低命令，低支持 ★ 要想成功，必先付出心力，要尽你所能去完成一些事情， 9 塑造优秀领导力 你愿意试试看吗？ 部属培育 模拟演练 S 3 S 4 S 2 S 1 授权的 效益 授权对主管的效益 授权对员工的效益 时间－ 引导成长和发展－ 让管理者从凡事亲自动手做的 角色中解放出来，将时间投入 管理中(计划、准备、时程安排 等)。 藉由提供有意义的工作和在工 作中发展的机会，来培养部属 的主动性、技巧、知识及能力。 成果－ 激励－ 使管理者能够完成额外的工 赋予部属对工作的归属感和参 10 塑造优秀领导力 作，并且在既定的时间范围 内，做到自己一个人所无法达 成的额外成果。 与感，并藉赋予他们高于同僚 所能担当的责任作为奖励。 成本效益－ 运用经验－ 从成本的角度来看，将工作授 权给有能力去做一件事的最低 薪资人员是较合乎效益的。 最接近行动的人，通常比那些 高高在上的管理者，能做更好 的决定。 强化组织中「人」的资源－ 授权可以发展部属的知识与技 能，让管理者有机会去评估部 属的能力，开发他们的潜力， 并发展高效能的团队。 11 塑造优秀领导力 有效授权 的原则 有效授权是主管的责任，透过部属来完成工作也是管理 者的任务。对部属而言，他们应该被提供完成各项工作及 项目所需的知识和技巧。身为管理者，你在这方面所提供 的训练及特别指导，不仅能提升部属的技巧，更能改善 他们做决策时的判断能力。以下的原则可以协助你成为更 有效的授权者。 程序 确定任务内容：以所期待的成果来说明将要交付的任务。 1. 决定适当的人选： 也就是依据任务本身的需求，选择在个人 技巧和才能方面最符合的人来担任。 2. 同意所要达成的结果： 双方必须同意所期待的结果及工作计 划，并共同考量可能会发生的问题和解决方案。 3. 赋予责任与权力： 不违反「权责对称」的原则－权责对称是指 权力必须与责任成正比才能有最好的成果。 4. 提供资源： 如物料、人力、士气、机器设备、方法、时间和必要 的训练。 5. 决定成功要件： 如何评估成果？ 6. 设定执行过程中的查检点： 共同决定目标及达成这些目标所 需的时间，过程中要会同检讨进度掌控，解决问题所需要的 资源等等，不要等到所有工作完成才检查 7. 奖励部属在授权工作中的成就： 你是否奖励被授权者的成就？ 你是否会赋予他更多的权力及责任作为奖励？ OJT 法则 12 塑造优秀领导力 部属培育 OJT 法则 1． 部属培育的迷思： 2. 成年人改变的行为模式： 1） 经验累积 2） 渐次改善 3） 由做中学 （Learning by Doing） 3. 部属 OJT（On Job Training）法则： 1) 说给他听 2) 做给他看 3) 请他做做看 4) 检讨改善 自我人格 特质分析 自我人格特质分析对企业组织的意义… 1. 了解同事的人格导向与特质，有助于团队精神的发挥。 2. 增进同事间的沟通效率，有效提升工作品质。 13 塑造优秀领导力 3. 善用适合工作职务的人格导向与特质，让工作绩效得以充分发挥。 4. 帮助组织同事成长，知已知彼，并做自我调整与适应。 自我人格特质分析对个人的启示… 1. 了解自我 认知自我人格导向与特质，并寻求充分发挥特质潜力的机会。 2. 适应环境 自我定位组织中的角色扮演，使个人工作生涯规划更明确 而有弹性。 3. 人际沟通 对同事或客户可运用各种人格物质技巧，使沟通更顺畅有效， 并建立自我良好人际风格。 SWOT 分析 Strength Opportunity Weakness Threat 14 塑造优秀领导力 心得整理 要想沟通无障碍，必先了解自我与他人，你愿意试试看吗？ 因人而异 的 沟通方式 ( )型人格特质… 诱 ( )型人格特质… 动 15 塑造优秀领导力 ( )型人格特质… 赞 ( )型人格特质… 说 心得整理 建立部门间沟通无障碍，你真应该好好试一试！！！ 营造 高效能 团队 霍桑团队实验 1929 年，原籍澳大利亚的美国行为科学家、人际关系理论的创始 人、美国艺术与科学院院土梅奥（George Elton Myao，1880－1949） 教授在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究——霍 桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。 霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找 16 塑造优秀领导力 到提高劳动生产率的途径，从 1924 年到 1932 年，先后进行了四个阶 段的实验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线 板接线工作室的研究。但试验结果却出乎意料：无论工作条件（照明 度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和 非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则 就会受到小组的冷遇和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为 的那样使工人最大限度的提高生产效率；而在历时两年的大规模的访 谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气， 从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。 总整理 对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥 做出了如下解释： 1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。 参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在， 因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观 念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的， 正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。 2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感 较之奖励性工资有更为重要的作用。 霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设， 表明了工人不是被动的，孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资 17 塑造优秀领导力 的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是 工作中的人际关系。 梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要 贡献主要有四个方面：发现了霍桑效应，即一切由“受注意了” 引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的领导 能力在于提高员工的满意度。 霍桑团队实验的启示… 有效激励团队 高效能团队的特质 18
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领导力培训课程游戏
领导力游戏-踢足球 教练技术 他的授权方式 踢足球 形式：6 个人一个小组为最佳 类型：指导、帮助其他组员学习技能 时间：15 分钟 材料及场地：每组一个龙门及一个足球，在空地进行 适用对象：参加领导力训练的全体人员 活动目的：用于说明在指导下属或同事工作或交代任务时所需要的技巧。 操作程序：培训师把龙门及足球发给小组，龙门与射球的地方相隔 8 米，而后给小组十分钟的练习 时间，之后进行比赛。每组要踢十个球，每人至少要有一次的踢球机会。进球最多的小组为胜组。 有关讨论： 1、你们小组是否具有这方面的技巧，如果有成员在这方面比其他成员更有优势，那么这些成员怎样教其他 人也具备这方面的技巧？ 2、不懂执行这一任务的组员们，你们当时怎样想，自己用什么方法来完成任务，是否有学习的欲望，向其 他组员学习有没有障碍，这些障碍是什么？ 教练技术 时间：30 分钟 道具：七巧板若干套 游戏目的：让主管学会如何进行指导下属 游戏操作方法： 1、导师先教方法给教练，大约 3-4 分钟。具体方法是定义目标，定义形状，定义多边形的每边。 2、然后看谁教的快，由小组教练教会，然后由小组抽签决定谁来代表小组进行比赛。 3、可增加 12 秒限时完成项目，正确的进行加分。 4、三分钟练习，有谁摆不出来罚分。 1 他的授权方式 形式：8 人一组为最佳 时间：30 分钟 材料：眼罩 4 个，20 米长的绳子一条 适用对象：全体参加团队建设及领导力训练的学员 活动目的 让学员体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。 操作程序 1、 培训师选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理，一位部门经理秘书，四位操作人员。 2、 培训师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他说明游戏规则： —总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条 20 米 长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。 —全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。 —部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理 —部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持 5 米以上的距离。 有关讨论 作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？ 作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？ 作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪方面是可以改善的。 2
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