团队管理和领导力修炼-红色喜庆PPT模板
LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 主讲：小 XX 时间： 202x-06 目录 LOGO-XX 科技集团 CONTENTS PART-01 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 领导力提升训练 TEAM WORK LOGO-XX 科技集团 PART -01 给你一个团队，你能怎么管？ 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 云 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 TEAM WORK 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 TEAM WORK 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ TEAM WORK 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 2. 决策参与程度高； 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； TEAM WORK 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 TEAM WORK 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 TEAM WORK 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 LOGO-XX 科技集团 PART -02 领导力提升训练 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. Click here to enter your text, change the color or size of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 TEAM WORK 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 TEAM WORK 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和 行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 TEAM WORK 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行 为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 TEAM WORK 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 TEAM WORK 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 TEAM WORK 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 TEAM WORK 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 TEAM WORK 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 职位： 部 年 月 日 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 至 位： 第二评价人姓名： 序号 TEAM WORK 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 TEAM WORK 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 TEAM WORK 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 TEAM WORK 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% LOGO-XX 科技集团 TEAM WORK 团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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团队管理和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 主讲： XX 时间： 202x-06 目录 CONTENTS PART-01 1 给你一个团队，你能怎么管？ PART-02 2 领导力提升训练 PART -01 给你一个团队 你能怎么管？ Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 什么是团队呢？ 团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 团 = 口＋才 队 = 耳＋人 团队 = 口＋才 + 耳＋人 口 = 沟通 耳 = 聆听 才 = 知识 人 = 基本因素 ---- 马云 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者需要做到的 4 01 02 面 正视团队的 现实问题 个基本方 03 04 清楚地了解团 明白自己作为 永远不要强扭 队成员的不同 管理者想要什 一根歪长的瓜 想法 么 秧 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队主管的 4 个基本方 面 为老板创造利润 为社会谋求就业 为员工谋求福利 为消费者谋求品质 4 大职责 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 团队管理者的 3 大角色 老师 循序善诱 朋友 表现到位 兄长 分享知识 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 不 敢 障碍因素 缺乏彼此的信任 不 会 制度不明，过程无控，考核不严 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权要合理 放权时要提出要求，制定目标，给予资源 ; 建立制度，建立体系 放权要合理 权责要对等 收放自如 如何 放权 权责要对等 权利 责任→领导者武断决策，风气腐败 权利 责任→领导者保守守旧，责任上移， 难以做事 收放自如 妥善处理，稳定灵活处理 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 放权的 明确所要 承担的相 应责任 3 要素 任务 权利 有明确的 给予权利， 目标和信 让其充分 息要求 做主 责任 单击此处 添加正文。 给你一个团队，你能怎么管？ 团队概述 管理者 01. 好的管理者必须是造梦大师 02. 宽容 ! 施一份宽容，恩泽万丈 带领你的团 03. 05. 变革，具有创新力 04. 健全制度，末位淘汰 06. 确立规则，抑恶扬善 明确责任，恩威并施 队，为梦想 冲刺吧 ! 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 团队绩效 团队成员的满意度 团队运作过程 团队效能 是指与团队情境相关的多 • 产品品质提升 方面因素综合而成的团队 • 快速解决问题 运行的存在态势，是团队 • 错误的减少 实现预订目标的实际结果。 • 工作满意度的 提升 • 团队凝聚力加 强 • 态度的改变 • 沟通、决策制 定、影响力、 合作与竞争 给你一个团队，你能怎么管？ 团队个体因素 影响团队效能的因素 技能 态度 人格特质 A 其他产出 效能的产 团队 互动 过程 B 团队凝聚力加强 团队因素 态度的改变 生过程 绩效产出 品质提升 快速解决问题 错误的减少 D C 1 、团队 工作满意度的提升 E 凝聚力 团队人员数目 环境因素 团队任务特质 奖励制度 环境压力 给你一个团队，你能怎么管？ 影响团队效能的因素 统一的团队精神带来的好处 • 个性与集体目标一致 2 、影响 团队效能 的因素 • 对回队成员之间的对抗与互助的鼓励 • 团队精神为回队业绩服务 • 平衡，兼顾管理者的权威和回队成员的自治 • 牢固“管理者、个体、回队”之间的关系 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 清晰的共同目标与 相互承担责任，角 和谐、相互依赖和 愿景 色与分工明确 高度信任的关系 互补的技能 目标 责任 关系 技能 规范 价值观 学习 领导 具有共同的规范与 拥有共同的思想和 从经验中富于效率 恰当的创造性的领 方法 价值观 的学习 导方式 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 1 、高效团队的主要特征 1. 以客户为中心，包括外部客户和内部客户； 2. 工作目标明确，且达成目标的措施具体严 谨； 3. 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、 坦诚、直接、充分； 4. 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满 足于现状； 5. 授权明确、责任分明； 1. 信息反馈迅速准确； 2. 决策参与程度高； 3. 工作流程不断创新改进； 4. 团队和成员个人并重的绩效评价； 5. 时效观念强…… 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 2 、团队内部沟通 4 大原则 团队思维 团队语言 团队成员公用一个“大脑”，统一的思考 团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人 和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。 主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉 团队文化 的语言，随和平等沟通。 团队文化是社会文化与团队长期形成的传 团队协调 统文化观念的产物，也是多数成员和谐共 融的团队文化，同时它会绞杀融合比较特 协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中 殊与孤立的成员。这种现象的发生会使团 注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物” 队出现裂痕。 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 放手重用 能力强态度好 引导管理 能力强态度差 劝说使用 能力差态度好 告知使用 能力差态度差 3 、如何用人 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 4 、团队制度建立的因素 首先是公平的因素 如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱 对绩效的评估 绩效评估需公平、透明、科学，否则会影响成员的积极性 人际关系的协调 团队成员的人际关系越简单，工作就能既轻松又全力以赴 给你一个团队，你能怎么管？ 高效团队的管理 5 、高效团队管理的方法 明职责 理流程 善改善 NO-01 NO-03 NO-05 重评价 抓执行 NO-02 NO-04 PART -02 领导力 提升训练 Click here to enter your text, change the color or size of the text. You can also format the appropriate text and adjust the line spacing of the text. 领导力提升训练 领导力提升的方法 1 、领导力概述 （ 1 ）领导力就是领导获得追随者、实现共同愿景的能力。 （ 2 ）领导力分为组织领导力和个体领导力，个体领导力是组织领导力的基础。 领导力表现在三个方面： 01 “ 跟我来” 令人信服的远见 卓识 02 “ 看我的”令 人信服的表率作 用 03 “ 一起干”令 人信服的精神力 量 领导力提升训练 领导力提升的方法 2 、领导力核心要素模型 关键 灵 魂 文 化 创 新 决策 基石 源泉 保证 根本 执行 育人 用人 自我管理 ( 影响力 ) 使命感 智 慧 解 决 问 题 方 法 领导力提升训练 领导力提升的方法 3 、领导力开发的制约因素 • 走路有人追 • 开不完的会 • 吃饭有人催 • 扯不完的皮 • 早晚有人访 • 签不完的字 • 办公有人陪 • 谈不完的话 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ （ 1 ）影响力的前提 • 影响力不是干预 • 影响力不是控制 • 影响力不是强迫 • 影响力不是欺骗 使人快乐 0 1 共 鸣 使人感动 0 2 • 领导者用 一 种为别 人 所 乐于接受 的方式 ， 改 变他人的 思想和行 动的能力。 使人成长 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 第一维度：语言 影响力的 四个维度 第三维度：空间 • 积极倾听 • 引用权威说法 个 维（上 下 ， 前後 ， • 尽可能少的形成对峙 左右） • 寻找同盟 第二维度：行为 • 行为 维 度的 精 髓 在于 • 第四维度：时间 • 增进信任！ • 活在当下 • 负起责任 我们周围的空间有 3A 已 存 在的影响力会 随 时间的流逝而减弱 • 正 在形成的影响力会 随时间的推进而增强 领导力提升训练 领导力提升的方法 影响力的 修为 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 有一种动力叫做 【知耻】 有一种力量叫做 【执著】 有一种智慧叫做 【中庸】 有一种魅力叫做 【成熟】 领导力提升训练 领导力提升的方法 4 、领导力提升的方法－－如何提升影响力？ 重视简单 影响力的 武器 互 惠 承诺与行动一致 领导力提升训练 激励的原则 掌握激励的 6 大基本原则 01 】难度适当，不能遥不可及 04 】现金奖励，最没有激励性的拙劣的激励方式 02 】激励必须要公开化 05 】奖励方案应当短期，且与工作周期相关 03 】用高名誉价值低金钱价值的礼物 06 】激励方式应当不断变化着 领导力提升训练 如何激励团队成员 1 、激励，首先要了解并满足员工的个人需求 为员工安排的工作和职位必须 对完成了既定目标的员工 与他的性格相匹配 进行恰当的奖励 为每一名员工设定具体 针对不同的员工和他不同 而恰当的目标 的需求，进行不同的相应的奖励 领导力提升训练 如何激励团队成员 12 个 需求 2 、了解团队成员的 01 】在工作中知道公司对我有什么期望 07 】在工作中我的意见一定有人听取 02 】我有把工作做好所必需的工具和设备 08 】公司的使命或目标使我感到工作的重要性 03 】在工作中有机会做我擅长的事 09 】我的同事们也在致力于做好本职工作 04 】在过去的 7 天里，我出色的工作表现 得到了承认和表扬 10 】我在工作中经常会有一个最好的朋友 05 】在工作中上司把我当一个有用的人来关心 11 】在过去的 6 个月里，有人跟我谈过我的进步 06 】在工作中有人常常鼓励我向前发展 12 】去年，我在工作中有机会学习和成长 领导力提升训练 如何激励团队成员 3 、如何激励整个团队 l 找到每一个的梦想，并让员工相信， 你可以帮助其实现梦想 l 低效率依靠管理，高效率则要依靠激励 l 把员工视为不可缺少的合作伙伴，让员工又主人翁的感觉 l 让那些充满活力的员工去带动整体的效率 l 要多拿出充沛的时间与员工良好沟通 l 制定一套激励人心的团队制度 l 团队的奖励机制一定要尽可能公平 沟通 奖励 信任 公平 领导力提升训练 如何激励团队成员 4 、激励，但晋升奖励需慎用 l 业绩到底如何，短期内无法考察 l 不利于该员工成长 l 不利于该员工的工作取得成就 l 使员工的权利欲过度增长 晋升人数不易过多，且不易过快，否则会 造成： 合理的晋升激励，应该是一种隐性的激励，企业和团队收获的将是一种长期的效益。无论 何时，好处都不要一次给尽；但是也不能让一名能干的下属等太久。 领导力提升训练 如何激励团队成员 5 、提供晋升平台 一个人得到一份工作，进入你的团队，他不会想着拿到每月的薪水就完了。他不但 想获得暂时的席位，还想夺占自己的将来，成为命运的主人，影响团队的发展，并继 01 续向上攀升，成为团队的主人之一。 这是人的职业本性，作为主管，不要挡在他们前进的这条路上，而是要栽培他们，让 02 他们有机会赢。在胜利时给予嘉奖，在进步时，给予赞赏。在团队中给予看到上升的 希望，适当激励他的野心。 领导力提升训练 如何激励团队成员 6 、晋升。为了员工的未来，给予提供培训机会 01 培训的 3 种作用 02 03 提高员工的自我意识能力 提高员工的技术能力和相应的知识水平 转变员工的态度及工作动机 领导力提升训练 如何激励团队成员 姓 7 、完善员工绩效评价系统 计划期限：由 名： 第一评价人姓名： （1 ）管 理流 程 职 至 位： 年 月 日 第二评价人姓名： 部 序号 职位： 职位： 门： 签署日期： 关键绩效指标（ KPI ） 员工 签名： 年 月 日 权 重 第一评价人签名： 基本目标值 年 月 日 挑战目标值 第二评价人签名： 领导力提升训练 如何激励团队成员 （2 ）评 价内 容 创新 业绩 7 、完善员工绩效评价系统 岗位 业绩 职业 操手 岗位 技能 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 员工绩效管理标准的设计： 创新业绩 职业操手 岗位技能 员工每天岗位业绩 合理化建议、自主 主动发现、解决岗 包括学历、技能等 分满分为 10 分，其 管理、专利、技术 位职责范围内的各 级、技师资格培训 中 ：工作 量 4 分， 秘密等内容， 种 难 点 、重 点内 容， 等内容。 工作质 量 3 分， 排 协助作业区解决各 故 能力 2 分，标 准 类问题。 化作业 1 分； 领导力提升训练 如何激励团队成员 岗位业绩 员工绩效管理比例的设计： 职业操手 职业操手 岗位技能 岗位业绩分 100 分 分 100 分占员工综 创新业绩实得分占 岗位技能实得分占 作为 奖金 发 放 依 据 ， 合业绩排行分的 员工综合业绩排行 员工综合业绩排行 占员工综合业绩排 10% 分的 20% 分的 10% 。 行分的 60% ， 领导力提升训练 员工绩效评价结果的应用： 等级 AAA 评价标准 卓越 比例范围 连续两年全面完成挑战目标并超越期望值 20% AA 优秀 全面完成挑战目标 A 好 全面完成基本目标，部分完成挑战目标 70 ～ 79% B 基本 达标 未全面完成基本目标，但基本目标完成度≥ 75 ％ C 不合格 未完成基本目标，且基本目标完成度 75 ％ 1 ～ 10% 团队管理 和领导力修炼 管理培训 - 管理介绍 - 管理知识 Click here to enter your text, change the color or size of the text. 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OD组织发展方法工具及实践-视角下的战略与商业模式-完整版196页
理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个 体 ④ 团 队 ② 人 际 ⑤ 组 织 ③ 群 体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 DISC 、 MBTI 等 • 诚实 • 平衡 • …… 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风格 D 支配型（ D 因素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I 影响型（ I 因 素） S C 沉稳型（ S 因素） 严谨型（ C 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 •直率的 •结果导向的 •热情的 •乐观的 •严格的 •精神抖擞的 •固执己见的 •活泼的 •言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 • 有条理的 严谨型 •乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因子 Values/Motivators 价值观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics 表现特征 • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • Money/ROI 金钱 / 投资回报 • Aesthetic 唯美导向 • • Social 社会导向 Form/Harmony 和谐 • Individualistic 个人导 向 • Traditional 传统导向 美态 / • Helping others 帮助他人 • Power/Control 力量 / 控制 • Order/Structure 秩序 / 结构 • 知识与学习、“ Why” 、研究参 考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 • 权力、领导者、个人荣誉 • 秩序、归属感、信念 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度 ？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模 式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气 … 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团 队 谨慎避坑： 一般套路： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 产出 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 ： OD 基础知识概 览 2 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 人才发展 平台组织 战略澄清及承接 引导 学习发 展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-group s 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现 方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态 度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体所构成 系统 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包含了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目标 / 绩效 人才能力 知 识 / 信息管理 组织结构 / 角色 文化 需求 市场 产品 /服 务 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • 打破平衡 • • 降低维持现状的力量，认清变 旧的行为 / 态度—新的行为 / 态度 转变行为： 重新冻结 • 回归平衡 • 固化 革 的需要和好处，改变心智， 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战 略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 第一阶段 ——————— 战略规划 战略管理闭环模型 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 明确战略目标、主题及衡 量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开 战略回顾会 运营计划 流 程看板 关键项目管理 绩效衡量标 准 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略 承接与落地 员工思维 组织能 人才培 力 养 员工能 员工治理 项目制 力 人才盘 点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理论 性和 应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理，对 团队 进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治疗 ） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 和个人习惯的社交行为， 与他人展开互动的关系。 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 系。成员角色开始分化、 发展。 共享关系阶段 • 互助工作阶段 成员发展出稳定的友谊 关系和新的团队规范， 并 重视和维护团队规范。 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 为 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 共同利益而努力。可 自在的看到对方的真 实 情绪，全力协助对 方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织 。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 补充理论之其 他 因时间有限，其他理论推荐相关书籍给到大家： 未完待续… .. U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— —— 协作与社群 民主 人际关系 选择 人的发展 有机系统的发展 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 协助 信任他人 —— “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 适当对抗 处理关键 任务 与组织相关的利用地 位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 伯克 2002 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 开放 自我控制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 公平 多样性 基本权利 有效性 效率 一致性 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 —— 选择 人的发展 自治和约束间的平衡 —— 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 —— —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 丘奇 2003 尊重（多样化） 正 直 包容性 —— 对幸福的追求 格里芬和麦乐斯 2002 豁达高远的胸怀 信 仰 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 —— —— 社群 协作 —— 民主过程 学习 成长 平衡 —— 自我意识 保密性 OD 实践者的核心价值观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 企业管理 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应性 关键过程 / 活 动 输入 （处理）过程 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1. 0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产出 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整版 股东 产品 /服 务 接受系统 市场 企业经营与管理模型 2. 0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信 构 息管理 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 组织结 / 角色 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供 应商 （产业链 上 游） 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 外部变量 结构变量 人才能力 知识 / 信 息管理 问题解决 人性变量 结构 / 人性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户 （产业 链下 游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 •业务流程 •目标 / 绩效 •知识 / 信息管 理 人性变量 •领导 / 领导 力 •文化 •人才能力 结构 / 人性双维变 量 •战略 •问题解决 内 部 变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 经济 环境影响 法律法规 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流程、 人才 能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 I KP + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵 分析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战 略目标的手段和 方 法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地图 ） 长期股东价值 生产率战略 实现愿景 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 内部流程 纬度 服务 品牌 伙伴关系 创新流程 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 机会识别 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 创造独特的客户价值 … 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分卡 ） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什么 样的 财务目标 ?” 财务角度 目标 衡量指标 目标值 收益 成长 股东价值 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供 什 么样的服务 ?” 结果 客户角度 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部流程 为和业绩的运 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 作目标。 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 内部角度 目标 流程循环时间 质量 产量 衡量指标 目标值 行动计划 驱动 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举措 ） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ •选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ •提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ •建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标值 如何对目标的 需要提高到 业绩表现进行 绩效水 的 跟踪？ 平 举措 达成目标 的战略性 行动方案 支出 责任人 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 保留更多客户 优质的 服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 % 90 客户满意度调查 服务费 CRM 系统建设 开 发费 市调公司 CRM 系统 营销副总 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团队 的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花在 讨论战略的时间不超过一个小时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 客户 关系 重要 为谁提供？ 客户 如何提供？ 提供价什值么？ 主张 伙伴 核心 资源 成本 结构 渠道 通路 收益多少？ 收入 来源 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结 构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 我们的目标是什么？ 1 2 3 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 执行方案 预算 运营计划 放大 逻辑漏洞 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 深入了解价值主张，解 析 九大构造块，是否可 以支 撑主张实现 序号 关键点 1 战略规划 / 制定 环境扫描（内外部） OD 式战略研 战略分析 讨会 战略执行 2 战略执行 战略澄清 S1O1~S2 O2 共创 / 共识会 组织绩效 ~ 个人绩效 研讨会 / 工作坊 3 2 深入了解盈利模式，找 到 痛点，对症下药 形式 4 战略评价与回顾 战略调整 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 环境扫描（内外部） 审视自身 调整专题会 系统思考 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 响应需求 孕育期 学步期 婴儿期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结 构，技术 群体行为， 过 程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任 务 个体行为， 态 度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行为 ? 我们如何评估进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质量 是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适应 环 境? 领导 机制 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 关系的质量如何？ 冲突管理的 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召 开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流 程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规划 / 制 定 OD 战 略 总 结 系统 思考 共同看见 内 OD 战 略 研 讨 心认同 集体 系统 思考 标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 行动 达成目 组织 / 个 人 绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 17 年初，各事业部需根据集团下达的 集团管理中心 财务 《战略管理纲要》与《战略指引》执行 本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 gm-BU HR 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 …… …… 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 •制定干预行动 计划 •实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 干预 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊 的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成果 材料、经营班子对战略的看法意见等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 0 0 1 2 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务 资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦ 非打不可的仗 ◦ 输不得的仗 重点 1 重点 2 ◦ 由公司高管“率兵打仗” ◦ 对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦ 影响整个公司范围的 … ◦ 需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的仗”（ 4~ 6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 必须要打赢 的仗 序号 1 如何支持部门间合作？ 2 哪些能力需要搭建？ 3 系统 & 流 程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 备注 配 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 •避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； •引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； •重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持实 施中的作用； •关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮助 部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 效益 发展 ... 管理实践 最 佳化 战略 报酬 控 制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1.根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2.积极公关，争取机会； 组织人员 1.暂停招聘； 2.对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3.关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1.思考公司开展业务的使命； 2.重新梳理战略目标及路径； 3.重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1.确定核心业务； 2.重新梳理业务流程； 组织人员 1.确认组织模式及架构，部门职能； 2.组织人员匹配 + 能力提升； 3.薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障机 制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务 负责人 HR 职能岗 HR 经理 业务类别 工作项目 流程岗位 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 ○ △ 岗位管理 岗位编制设计与调整 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ △ ◆ ★ 编制内 ○ ◆ ◆ ★ 编制外 ○ △ ◆ ◆ 员工 ◆ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ○ ◆ ◆ ★ ○ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ △ 部门负责人及以上 员工 部门负责人及以上 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ ○ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 备注：○申请 △初审 ◆复审★ 批准 ◆ ○ 薪酬体系设计 绩效管理 总经理 年度岗位编制计划 公司绩效 绩效 HR 分管领导 岗位编制调整（薪酬预算外） 薪酬体系设计 薪酬调整 业务 分管 领导 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 课程大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人 力 财 力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要，固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战略 转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合 ，与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户 服务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用 的工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。 于是开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 •制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到 组织 •实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 课程大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 课程大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么 ？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点 ？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人篇 社 会场域转换的重点 ” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人篇 ” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西 统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队篇 ” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队篇 ” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织篇 ” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运
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【组织发展】OD咨询全过程-启动、诊断、干预、转变
OD 咨询过程介绍 OD 咨询的整体过程 启动 迭代 循环 诊断 迭代 循环 干预 迭代 循环 转变 收集数据 整体规划 跟进 评 进入 签 分析数据 设计行动 价 完成 约 数据反馈 采取行动 进入前 迭代循环 典型干预主题：沟通、协作、团队、文化、绩 效 启动阶段 - 进入 前 要点 具体说明 自我评价 进行内部审视： 假设、信念、推测、技能、经验、知识、践行理论、 优势、发展优势、信任、可信度等。 进行外部审视： 客户如何看待我和我的技能？ 研究 了解组织： 使命、规模、产品 / 服务、市场定位、竞争对手、 历史、 文化、客户概况等等 启动阶段 - 进 入 具体说明 要点 管理初次会面的边界： 定向 简介、时间、节奏、结果、谁需要到场、角色。基于真正的兴趣和好奇心与客户 接触。 追踪所述的内容以及信息共享的方式；关注过程和内容；观察关于文化、 士气和关系的 信息。 识别客户 建立关系 确立对咨询工作的需求 识别签约客户（们）——使用咨询服务的客户和有权力控制过程及实施结果的客户。 通过了解谁是客户、分享你是谁以及探索价值观等活动进行有意义的接触。探索 多元化 动态、挖掘矛盾，以及关注客户和自我的感受（即：兴奋、超然、敌意、 不感兴趣）。 邀请客户“讲故事”。探询需求、期望和希望；寻求事例以了解关注点和问题：客 户系 统想要进行什么变革、请求帮助行为背后的需要、其他变革努力、目前及之 前的成功或 失败；他们从成功和失败中吸取的经验教训。 启动阶段 - 签 约 要点 具体说明 构建期待结果 共同制定关于客户期待结果及咨询目标的明确声明。这是一个澄清、重构、澄清的迭代过程。 创建共享期待 描述咨询工作和对成功的要求。探索并分享客户 / 实践者的诉求、需要、愿望（针对咨询工作中的接触、 控制、 信息和参与）。进行肯定式的陈述并表现出理解和同理心，让其安心。 澄清范围和角色 共同定义咨询工作的范围：最初策略、目标、步骤、关键成功因素、利益相关者、参与者、产品（如果 有的 话）和交付时间表、可能影响咨询工作的外部因素、还有谁需要以及以何种方式参与其中。澄清并 定义角色、 责任以及承诺水平。就客户 / 实践者的共同责任达成一致。 协商合作结构 就成功完成项目所需的时间、金钱、支持和参与人员进行协商。坦诚地谈论费用问题，包括实践者的费 用结构、 开支和付款计划，应付给成本中心及代付之处的费用。 衡量、反馈、评价 确定如何评价咨询工作、如何定义成功、如何衡量结果、如何协商问责、随着变革的展开，实践者如何重新 协商和重订契约。 评估契合度、清晰度和承诺 总结和文档记录 评估客户和顾问之间的契合度。如果契合度良好，可继续合作；否则就终止合作。如果可能，重复循环该 阶段 和 / 或与另一顾问合作。评估客户和顾问双方对于继续合作是否具备足够的清晰度和承诺 共同制定一份书面协议，对本次咨询工作进行总结——包括：实践者预期、过程、范围、结果、可交付成果 、关系、时间表、沟通的性质和频率，以及预算。确定下一步骤：相关人员、工作内容、时间安排、工作 地 点、工作方式、费用和持续时间。 诊断阶段 - 数据收 集 要点 制定计划 沟通 准备收集数据 采集数据 格式化数据 具体说明 考虑期望结果并选择相关模型；选择数据收集方法；考虑可用资源；决定谁应该 参与其 中，何时参与以及为何参与；考虑由组织文化和客户偏好施加的限制。 与客户共同起草一份函件——与组织共享目标、目的、过程和时间框架。 制定定性方案和 / 或选择定量工具；收集相关信息；或为更具创造性的方法准备 材料。 适时采用定量和定性两种方法；仅收集必要的或相关的数据 决定如何共享结果、和谁共享、何时共享、以何种格式共享；减少偏见和失真； 采用 简单模型；使材料易于阅读；采用视觉辅助来增添趣味性。 收集数据的 4 种方 式 1 问卷法 自填式问卷 封闭式问卷 2 优点 易于进行定量分析和概括 ; 严谨、 中立与客观地收集新资料的最 经 济最快捷的方法 ; 适用于大型 抽样 调查、重复测量、在不同 单位之 间或不同的规范之间进 访谈法 自访谈问卷或访谈提纲 上 的开放式问题 优点 能够涉及许多主题 ; 在访谈之前 及 其过程中可以修改 ; 能够交流 感情 , 建立信任关系 ; 资料丰富 , 便于 理 解访谈对象的观点和看法。 3 观察法 对人和工作场所进行结构 式或开放式的观察 优点 资料不受人们自我陈述及其 偏 见 的影响 ; 拥有具体情境以及情 境效 应的资料 , 拥有难以测量的 主题的 丰富资料 ( 如突发行为 和文化 ); 具 有形成新的见解和 假设的资料。 行比较 ; 标 准化的测量工具包括 前测项目 , 反 映诊断模型并有利 于确立科学的 研究态度。 缺点 难于获得有关结构和行为的资料 ; 缺乏情境塑造行为的信息 ; 不 适于 微妙敏感的问题 ; 缺少人 情味 ; 存 在如下风险 : 无回答、 带有偏见或 无效回答 , 过分依赖 标准化的测量 和模型。 缺点 成本高 , 难以进行大样本的调查 ; 受访者持有偏见的或按社会赞同 的观点回答 ; 回答不具有可比性 ; 难于对开放式问题的回答进行分析 ; 为了适应受访者而对访谈进行 调整 , 从而影响访谈结果的严谨性。 缺点 有些现象很难观察 ; 成本高且耗 时 ; 观察者有偏见 , 信度低 ; 可能影 响 被观察者的行为 ; 难以分析和 报告 ; 不精确 , 显得不科学。 4 专题讨论会、小组讨论法 讨论群体过程、文化、环境、 挑战、战略 ; 由咨询顾问或管理人 员指导 ; 模拟、练习 优点 拥有关于复杂而微妙过程的资料 ; 互动激发创造力、团队工作和策划 ; 拥有及时分析和反馈的可靠资料 ; 成员参与诊断 ; 可以进行自我诊 断 ; 咨询顾问可以在人们之间建立信 任和理解关系。 缺点 由于群体过程、历史和领导的影 响而产生偏见 ( 如老板抑制反对 意见 ); 要求群体中具有较高水 平 的信任和合作 ; 不深刻、不 精确 ; 可能出现肤浅的具有偏 见的结果 和作出没有根据的决 定。 诊断阶段 - 数据分 析 要点 理解数据 为反馈做好准备 具体说明 评估数据揭露了什么——模式、 因果 关系、意外发现等。考虑可 能会影 响数据的外围因素。基于 商定的格 式准备一份报告。 支持客户解读数据；清楚地传达 信息； 跟踪来自系统不同部分的 数据如何相 互影响。 诊断阶段 - 数据反 馈 要点 计划会议 “ 无伤害” 公开会议 报告数据但不做 任何辩护或解释 后续步骤 具体说明 就如何共享反馈、谁将出席会议以及在哪里举行会议达成一致并形成 流程； 决定领导层 / 管理层是否提前接收信息；保持陈述的简单明了； 对之进行调整以适应受众；确保后勤的良好管理。 反馈自然会引发焦虑并有可能令客户感到威胁；避免使用个人姓名； 而是专 注于主题、趋势和模式；使用客户的语言；保管好记录。 陈述目标；建立规范；构建融洽关系；注意保密性和不打击报复性； 共享会议结构；描述数据收集过程；让客户系统能够传达自己的讯息 ；沟通会议后将发生的事情。 保持兴趣、建立承诺；鼓励客户确认模式、分享反应、提出问题；记 录对数据的添加和纠正；避免关注过去、支持生成迈向未来的能量； 支持客户承担分析、评估和创造意义的责任；识别会议期间可能出现 的复杂情感模式并给予适当处理 支持客户确认并优先考虑关键议题及机会；准备提供建议；决定后续 行动、 时间表和责任；针对后续步骤签约。 干预阶段 - 整体规 划 要点 具体说明 强化焦点 澄清背景及期待结果；根据需要进行修正；将学习进行 综合及与客 户协调实施方法。 起草计划 文档记录方法和理论依据；起草包括活动、角色、资源 、权限和时间表的详细计划；纳入有效的评估过程。 审查 关键利益相关者参与审查计划；收到反馈并根据需要进行修改。 后勤 与客户合作，确保后勤方面的细节问题得到处理。 干预阶段 - 设计干 预 起草设计 集体讨论可选方案并探索若干可能出现的情境； 明确理论依据； 教练客户去评估选项。 让客户参与 让客户参与到方案利弊的讨论对话中； 打造客 户能力。 设计时，考虑以下的问题会有帮助： OD 顾问的角色是什么？ 关键成功因素是什么？什么理论、假设和“其他”知识可能适用于这种情形？理论上的矛盾如何统一？ 对于如何实施转型和变革（自上而下、自下而上、由内而外、由外而内）以及如何管理抗拒应持有何种信念？这些信 念 如何驱动决策？ 要想产生变革需要哪些领导力实践？ 组织结构的影响及其在干预中的作用是什么？ 为何推荐这个方法而非另外一个呢？ 干预阶段 - 实施干 预 实施 按计划开展干预活动；保持非反应性的存在；保持在计划“范围”内。 反馈 与客户一起确保报告、评估和反馈过程连同后续任务按约定完成。 调整 基于实践者和客户学习到的内容，调整干预设计；必要时循环回 到签约环节；检查实现期待结果的进展情况并予以调整。 总结和文档记录 对照计划书面记录实际发生的事情；激发学习；根据需要进行跟进。 转变阶段 - 跟 进 跟进 确保授权结构和机制到位；打电话、启动会议、发送电子邮件 并检查进度。 调整 基于反馈协同设计迷你干预措施。 提供支持 为参与变革举措的个人提供支持、鼓励和认可。 转变阶段 - 评 估 制定计划 重新审视期待的结果和合约。决定使用的评估工具（定性、定量）； 协作并商定采取的措施；根据需要设计工具；确定由谁收集、收集 什 么、何时收集以及在哪里收集数据。 收集和分析数据 实施计划；分析并决定报告数据的格式；关注诊断阶段所采用的反馈 策略；协同决定什么有效、什么没有效果以及什么属于意外结果。 评估影响 审查客户的满意程度、达成的系统结果以及变革过程的效率和有效性。 文档记录 记录所获悉的东西；在整个系统范围分享。 评估的 3 大维 度 系统结果 客户满意度 干预措施在多大程度上达 成了期 望结果？ 咨询工作在多大程度上 可以让客户 满意？ 过程绩效 变革过程的效率和 有效性如何？ 转变阶段 - 完 成 结束合约 创建一个结束仪式以强调该合约的结束。决定结束仪式的 参与人员、 内容、时间、地点及方式。 转变 如果要结束合作关系，我们应确定谁、怎样、什么时间及采取什么方 式进行。澄清想要的是何种持续接触。如果开始一项新的合约，应循 环回到启动阶段并安排“第一次接触”会议。 自我评估 循环回到进入前阶段；获得客户、关键利益相关者及信任同事的 反馈；记录所获悉的东西；为自我反省留出空间。 总结和文档记录 撰写干预行动总结并提交给客户；经客户允许，考虑在某专业论坛 上分享相关信息。
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OD组织发展理论与实践-理论篇-方法工具篇-实践篇/精要完整版
理论篇-方法工具篇-实践篇 组织发展理论与实践 · 精要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 览 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-1 ： OD 基础知识概 览 ① 个体 ④ 团队 ② 人际 ⑤ 组织 ③ 群体 1 、个 体 世界上没有两片完全不同的叶子，但世界上也 没有两片完全相同的叶子。 — 莱布尼 茨 个体行为分析 特点 能力 • 年龄 • 专业力 • 性别 • 领导力 • 任职时间 • 经营力 人格 • • 价值观 气质：多血质、胆汁 • 自由 质、粘液质、抑郁质 • 幸福 人格理论：大五人格、 • 自尊 • 诚实 • 平衡 • …… DISC 、 MBTI 等 个体行为分析 显性：行为风格 综合：成熟度 隐性：激励因子 个体行为分析—行为风 格 D 支配型（ D 因 素） - 怎样处理问题并迎接挑战 设定的程序 I S 影响型（ I 因 素） 沉稳型（ S 因 素） - 怎样与他人沟通并怎样影响他们 - 怎样应变以及自我调整节奏 C 严谨型（ C 因 素） - 怎样处理规则及他人 影响型 掌控型 快节奏的 直言不讳的 • 直率的 • 结果导向的 • 精神抖擞的 • 固执己见的 • 活泼的 • 言辞强有力的 好问的 持怀疑态度的 友善的 认同的 • 善于分析的 • 性情平和的 • 矜持的 • 倾听他人意见的 • 一丝不苟的 • 有耐心的 • 内向的 严谨型 • 热情的 • 乐观的 • 严格的 • 有条理的 • 乐于交际的 谨慎的 善于思考的 • 谦逊的 • 委婉的 沉稳型 个体行为分析—激励因 子 判断一个人的价值观 个体行为分析—激励因 子 Values/ M otivators 价值 观 / 激励因子 Passion For 追求 / 受⋯激 励 Performance Characteristics • Theoretical 理论导向 • Knowledge 知 识 • Utilitarian 实用导向 • • Aesthetic 唯美导向 Money/ROI 金钱 / 投资回 报 • Social 社会导向 • Form/Harmony 态 / 和谐 • Individualistic 个人 导向 • • Traditional 传统导向 表现特征 • 知识与学习、“ Why” 、研究 参考 • • 有形、实际、应用、 ROI/ 金钱 条理、美好、平衡 • 消除冲突、帮助他人、社会发展 Helping others 帮助他人 • 权力、领导者、个人荣誉 • Power/Control 力量 / 控 制 • 秩序、归属感、信念 • Order/Structure 秩 序 / 结构 美 个体行为分析—如何衡量一个人的成熟度？ 单面向 VS 多面 向 有形 VS 无 形 衡量个体成熟 度的四个维度 短期 VS 长 期 相对 VS 绝 对 人际行 为 指具有一定关系的个体在 交 往中出来的相互作用。 人际影响的行 为 从众 顺从 服从 八种人际行为模式 行为：管理、指导、教育 反应：尊敬、顺众 行为：反抗、怀疑、厌倦 反应：惩罚、拒绝 行为：帮助、支持、同情 反应：信任、接纳 行为：尊敬、赞扬、求助 反应：劝导、帮助 行为：合作、赞同、友谊 反应：协助、友好 行为：攻击、惩罚、责骂 反应：仇恨、反抗 行为：怯懦、礼貌、服从 反应：骄傲、控制 行为：夸张、拒绝、自炫 反应：不信任、自卑 2 、群 体 定义： 群体可以界定为两个或两个以上相互作用、相互依 赖 的个体，为了实现特定目标而组合在一起的集合 体。 群体的发展 群体发展是一个动态过 程 群体动力 库尔特 - 勒 温 凝聚力 B=f(P ， E) 驱动力 耗散力 意识、 规范、压力、士气… 群体动力系统 五种群体动力类 型 1 、群体领导方式动力 专 制、民主、自由 4 、群体公约动力 共识的力量 2 、群体组织形式动力 金 字塔、扁平化、网络化 5 、群体多数动力 大众效应 3 、群体结构性质动力 需 求（马斯洛） 群体动力的应用 领导素质及方 式 结构与功能 目标 激励斗志 公约 有利达成共识 适当竞争保持 凝聚力 任务驱动 学习力 个性增强 生命力 文化 塑造战斗力 民主 促进团结 标杆 的作用 3 、团 队 目标 是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它 合理利用每一个成员的知识和技能协同工作， 权限 人 解决问题，达到共同的目标。相比群体，团队 更加规范。 计划 定位 如何建立高绩效团队 一般套路： 谨慎避坑： 合适的人 先人后事 OR 先事后人 正确的事 能力不足怎么办 有效的机制 万能的绩效考核？ 文化 协作的五大障碍 5 、组 织 组织的定义 广义 很多要素按照一定的方式相互联系起来的一个系统。 客观的 业务 要素系统 商业模式 规模 结构 管理 潜力空间 … 结构 功能 规范化水平 能量场域：基于追求与假设系 统 主观的 能量的点燃与互动 能量系统 组织与社会 组织与人 人与人 人与工作 员工队伍 组织氛围 … 组织的定义 狭义 人们为了实现一定目标，运用知识和技能相互协作合作，形成的具有一定边界的集体或团体。 组织的特点 由个人和群体组成的。 有自己的目标。 通过分工与协作来实现目标。 组织的管理 指通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系等，以有效实现组织目标的过程。 组织目标 组织结构 组织职能 组织流程 组织的有效性 组织有效性是组织实现其目标的程度。 组织 运作与活动 投入 产出 外界环境 适应化 目标 清晰化 资源利用 最优化 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 人力 财力 物力 外界合作 … 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 组织演化系统 组织 团队 群体 人际 个体 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 理论篇 1-2 ： OD 理论知识概 要 ① 组织发展的基本概念 ⑤ 组织发展的补充理论 ② 展 企业经营视角下的组织发 ⑥ 组织发展的咨询干预流程 ③ 览 组织发展的理论依据与纵 ⑦ 组织发展实践者的价值观与自我修炼 ④ 组织发展的核心理论 组织发展的关键 词 探询 平台组织 人才发展 战略澄清及承接 引导 学习发展 岗位价值评估 生态组织 U 型理论 人才盘点 行动研究 任职资格 晋升机制 人才梯队 赋能 组织绩效 场域 人才测评 组织诊断 共创 胜任力 组织设计 职业发展 团队治疗 什么是组织发展 定义：指导如何提升组织有效性的一个知识实践领域。 运作方式：组织发展是运用行为科学的方法，研究促进并提升团队和人际动力的过程， 以达到企业经营的目的。 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织人 才 KPI + 组织发展：提高有效支持 组织发展的最终目 的 完善“人”在职场上的完整性，实现企业的经济绩效，消除组织发 展危机，帮助企业“健康、可持续”的发展。 OD 的理论依 据 序号 理论家 1 马斯洛和赫茨伯格 2 劳勒和弗洛姆 3 哈克曼和奥尔德姆 4 斯金纳 5 卢因 6 阿吉里斯 7 拜昂 8 利克特 9 劳伦斯和洛尔斯 10 莱文森 重点 应用 需求理论：个人需求 职业发展，工作多样化 期待理论：个人期望和价值 奖励机制的设计，业绩评估 工作满意度 工作设计，工作多样化 正强化：个人业绩 奖励制度，奖励制度设计 变革的焦点是团队：规范和价值 变革一致性模式 通过团队变革价值：人与人间的能力和价值 培训和教育 潜意识：集团潜意识，精神分析基础 集体行为诊断 参与式管理：管理风格和方法 参与式管理的变革 一切都要视情况而定：组织结构 组织环境可能发生的变革 组织就像一个家庭：基于家庭与精神分析的组织 按照家庭模式进行组织诊断 个人 集体 系统 OD 理论纵 览 战略 理论 行动 研究 系统 理论 变革 理论 + 核心理论 组织 行为学 社会学 人力资 源管理 U 型 理论 教练 技术 心理学 引导 技术 补充理论 …. OD 核心理论之行动研 究 要改变人的行为，必须首先了解影响行为的“力场”。 T-groups 库尔特 - 勒温 - 行动研究之 父 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 解释： 行动研究方法是了解和指导组织行动的一种方法。其以共同探询为基础，具有一定的协作性 和参与性。实践中“行动研究”是反过来的，先研究再行动；呈螺旋上升结构，一般包含四个步骤： 诊断、计划、采取行动和评估行动。 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 制定行动计划 （ OD 计划、目标 及 实现途径） 反馈 （主要客户或集体） 进一步收集信息 其他 制定行动计划 （ OD 计划、目标及 实 现途径） 行动计划 （判断目标及实现方式） 集体讨论并分析数据 （出现新观点、新态度） 顾问收集信息 并进行诊断 反馈 （顾问总结反馈，集体 解释） 咨询顾问 收集信息 行动 行动计划 讨论并分析反馈出现的 数据 反馈 收集信息 （重新评估系统状态） 主要管理者 对问题的看法 行动研究模型 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 优势： 劣势： 行动 研究 OD 核心理论之行动研 究 应用场景示例： 个体层面：强化个人管理能力 / 领导力 企业层面：树立共同愿景 团队层面：高绩效团队打造 / 团队效能提升 跨领域层面：跨领域项目 系统层面：亚文化融合 行动 研究 OD 核心理论之系统理 论 环境 解释： 系统是一组相互作用、相互关联及相互依存的实体 所构 系统 成 的一个整体。一个组织系统是一个统一的整体，包 含 了各 个部分（子系统）。 子系统 系统是普遍存在的，从基本粒子到河外星系，从人类社会到人的思维，从无机界到有机界，从自然 科 学到社会科学，系统无所不在。 组织发展是在系统范围内。 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 组织系统： 组织 群体 人际 个人 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 关键过程 / 活 动 组织 运作与活动 投入 输入 （处理）过程 产出 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 系统动力学是通过分析组织系统内部各变量之间的反馈结构关系来研究整系统整体行为的。 系统动力学认为系统的行为是由系统的结构所决定的。 企业经营管理中的变量： 资源 政府 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目标 / 绩 效 人才能力 知识 / 信息管 理 组织结构 / 角色 产品 /服 务 文化 市场 客群 A 客群 B 股东 客户的客 户（产业 链下游） 问题解决 外部变量 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 竞争者 系统 理论 OD 核心理论之系统理 论 诊断式 OD 对话式 OD 应用 变革式 OD 系统论 混合式 OD 系统 理论 OD 核心理论之变革理 论 结构 技术 组织变革是指组织受到外界环境的影响，为了适应外部挑 战，配合内在环境的需要，从而调整内部的过程。 变革从 哪里入手 管理制度 在互联时代，组织变革已经成为管理者常见、重要的任务 之一。 环境 人员 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 组织变革需求诊断思路： 环境 战略 人员 • 员工的能力、态度如何？是否 可 以支撑任务的完成？ • 管理者的能力如何？是否可以 带 领团队达成任务？ • 文化如何？起到什么作用？ • 外部环境是怎么样的？ • 内部环境是怎么样的？ • 环境是如何变化的？这些对我们有什么影响？ • 战略是怎么样的？ • 是否适应环境？ • 组织是否能支撑战略达成？ 制度 • 结构 现有制度是否完善？是否起到 • 现有的组织结构是怎么样的？ 作 用？ • 是否合理？ • 可能会遇到哪些挑战？ 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 群体动力 B=f(P ， E) 变革三步骤模型 库尔特 - 勒 温 解冻 推动新变革 重新冻结 OD 关注点：群体动力及群体内存在的各种力 量 变革 理论 OD 核心理论之变革理 论 变革三步骤模型 解冻 推动新变革 • • 打破平衡 • 降低维持现状的力量，认清变 革 的需要和好处，改变心智， 重新冻结 转变行为： • 回归平衡 旧的行为 / 态度—新的行 为 / 态度 • 固化 统一 目标？ 理想状态 抑制力 现状 推动力 时间 • 结构惯性 • 群体惯性 • 对固有认知的挑战 • 对专业知识的挑战 • 对已有资源的威胁 • 对已有相关利益者的威 胁 变革 理论 OD 补充理论之战略管 理 解释： 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道。 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 战略管理闭环模型 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 第二阶段 ——————— 转化战略 战略计划 绩效衡量标准 战略地图 平衡计分卡 战略支出 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 运营计划 流程看板 关键项目 管理 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 第三阶段 ——————— 规划运营 预算 结果 行动计划实施 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 战略 管理 OD 补充理论之战略管 理 企业成功 = 战略 x 组织能 力 激励优化 战略承接与 落地 员工思维 组织能力 人才培养 员工能力 员工治理 项目制 人才盘点 扁平化架构 战略 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 人力资源规 划 员工关系管 理 招聘与配置 培训管理 薪酬管理 绩效管理 人力 资源 管理 OD 补充理论之人力资源管 理 HR to OD ？ 关注点：人 是企业中，距离组织发展职能最近的部门 牛逼的 HRBP 就是业务 OD 人力 资源 管理 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 解释： 心理学是一门研究人类心理现象及其影响下的精神功能和行为活动的科学，兼顾突出的理 论 性和应用（实践）性。这里重点介绍心理动力模式—“团队咨询与治疗”。 “ 团队咨询与治疗”以社会心理学的人际关系理论、小团队动力的原理， 对 团队进行咨询与治疗。具有个人心理及人际和团体的心理 - 社会本质。 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 团体 人际 个体 团体中全体成员组成的一个整体。 两三人或三四之间的互动。 人格理论，具有生理和心理意义。 复合的团队咨询与治疗 心理 学 OD 补充理论之心理学（团队咨询与治 疗） 咨询与治疗的阶段 社交关系阶段 • 个人以熟悉的社交规范 联结关系阶段 • 成员相互测试，推进关 共享关系阶段 • 成员发展出稳定的友谊 和个人习惯的社交行为， 系。成员角色开始分化、 关系和新的团队规范， 与他人展开互动的关系。 发展。 并重视和维护团队规范。 互助工作阶段 • 进入稳定友谊阶段， 大 大加强“分享成分”。 退出与结束阶段 • 分离的焦虑与不舍 • 友谊延伸至现实生活 中 为共同利益而努力。 可 自在的看到对方的 真实 情绪，全力协助 对方。 运用“自我认识、移情、反移情、共情、倾听、沟通”等各类心理干预措 施 心理 学 OD 补充理论之 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型 理论 OD 补充理论之 U 型理 论 特点： 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型 理论 OD 的咨询干预流 程 介入 诊断 干预 评估 接触 搜集数据 制定干预行动计划 跟进 定义问题 / 需 分析数据 实施计划 评估 求 签约 / 解约 反馈数据 交付 优化迭代 常见 干预类型 目标 解决问题 沟通 文化 团队 领导力 计划 作出决策 冲突 氛围 协作 …. OD 实践者价值观主题的演 变 本尼斯 1969 坦南鲍姆和戴维斯 1990 人本主义 —— 真实的行为 适当的情绪表达和使用 冒险的意愿 多样性与公正 人为因素和情感合理化 接纳并利用个体差异 绩效改进 —— —— 生活与精神 —— 协作与社群 民主 伯克 2002 格里芬和麦乐斯 2002 丘奇 2003 开放 真实 诚实 存在 同理心 勇气 真实 开放 公平 尊重（多样化） 正直 包容性 有效性 效率 一致性 —— —— —— —— 对幸福的追求 —— 豁达高远的胸怀 信仰 —— 人际关系 协助 信任他人 社群 信任 共赢态度 合作 协作 —— 社群 协作 选择 —— 广泛 民主 参与系统事务与决策 选择 —— 民主过程 人的发展 有机系统的发展 “ 人”属性 “ 完整的人” 鼓励个人参与 人性本善 学习 发展 成长 转型 潜力 赋能 积极 主动 变革 灵活性 人的发展 自治和约束间的平衡 学习 成长 平衡 自我意识 过程的有效性 团队管理 群体 & 群际理解 冲突解决改进 —— —— 保密性 适当对抗 处理关键任务 与组织相关的利 用地位 盖勒曼、费兰克尔和兰德森 1997 真实 理解 一致 接纳 诚实 责任 开放 自我控 制 尊重 尊严 正直 价值 公正 自由 多样 性 基 本 权利 —— 尊重 正直 伦理 赋能 多样化 包容性 OD 实践者的核心价值 观 基本价值观 个人与人际价值观 系统价值观 • 热爱生活、追求幸福 • 关注人的潜能与赋能 • 学习、发展、成长与转型 • 自由、责任、自控 • 尊重人力系统的基本权利 • 共赢、信任、协作、社群、 • 公平、公正 • 保持真实、诚实、开放、理 解 及接纳的态度 • 保持一定的适应性、与灵活 性 多 样性 • 参与事务、民主及适当决策 • 有效性、效率和调适 OD 的自我修 炼 理论 方法 价值观 持续修炼，学会运用自我。 合格的 OD 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-1 ：企业经营与管理模 型 ① 企业经营与管理 ④ 企业经营与管理模型 2.0 ② 系统视角下的组织自适应性 ⑤ 变量视角下的企业经营与管理 ③ 企业经营与管理模型 1.0 ⑥ 整体性 / 系统性考量 企业经营与管理 企业经营 事务 经营业务 经营组织 ① 业务视角： 业务 行业 商业 ② 组织视角： 个体 群体 组织 流程 企业管理 管人 管事 体系 系统视角下的组织自适应 性 输入 （处理）过程 关键过程 / 活 动 输出 反馈 一个系统或子系统的组成部分 作为 OD 实践者，首先要能够识别组织系统中的各个变量，其次是找到影响组 织 有效性（绩效）的变量，从而撬动它。 系统视角下的组织自适应 性 环境 系统 子系统 A 子系统 B 自适应系统的组织 企业经营与管理模型 1.0 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 一般环境影响 - 政府 - 经济 - 文化 资源 资本 技术 人才 奖金 处理系统（组织） $ 股东 产出 接受系统 管控机制 职能系统 1 职能系统 1 服务子系统 1 产品子系统 1 产品子系统 2 订单 竞争 企业模型完整 版 产品 /服 务 市场 企业经营与管理模型 2.0 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 政策 / 法规 社会 经济环境 母公司 优先级 资本金 权益 / 分 红 社会关注 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 需求 业务流程 供应商 目 标/ 绩 效 人才能力 知识 / 信 组 织结构 息管理 /角 色 问题解决 竞争者 企业模型完整版 产品 /服 务 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B 文化 - 艾伦 ·P· 布拉 奇 变量视角下的企业经营与管 理 政府 资源 技术 人才 奖金 经济 社会 经济环境 政策 / 法规 母公司 优先级 社会关注 资本金 权益 / 分 红 领导 / 领导力 战略 供应商的 供应商 （产业链 上游） 业务流程 供应商 目 外部变量 标/ 绩 效 人才能力 知 识/信 息管理 问题解决 结构变量 人性变量 结构 / 人 性双维变 量 需求 竞争者 完整版 产品 /服 务 组织结构 / 角色 文化 市场 客群 A 股东 客户的客 户（产业 链下游） 客群 B - 艾伦 ·P· 布拉 奇 外部变 量 外部变量 & 内部变 量 政府 经济 社会 母公司 市场 客户 供应商 资源 股东 竞争者 结构变量 • 业务流程 • 目标 / 绩效 • 知识 / 信息管 理 人性变量 • 领导 / 领导 力 • 文化 • 人才能力 结构 / 人性双维变 量 • 战略 • 问题解决 内部变 量 外部变量 了解企业的外部环境，企业的经营管理需在外部视角的分析下指导进行。 政府 法律法规 经济 环境影响 社会 母公司 关系 社会关注 政府政策 市场 客群 A 客 群B 客户的客户 （产业链下游） 供应商 需争取的市场 供应商所扮演角色 确定市场中的客户 与供应商的关系类型 确定满足客户需求范 围 确保自身竞争优势 资源 决策与获取 供应商的供应商 （产业链上游） 股东 期望听到的声音 竞争者 直接竞争者 间接竞争者 根本需求竞争者 结构变量 组成了经营的体系、过程或机制，其主要贡献是为组织建立了一个地基和框架，便于员工在其中工作。 业务流程 目标 / 绩效 知识 / 信息管理 组织结构 / 角色 活儿如何完成 财务目的 业务驱动 战略驱动 以战略为核心 非财务目的 引擎 业务驱动 以运营为核心 贯穿各个层面 关注效率 关注完成质量 置后考量 关注支撑性及迭代性 关注匹配性及支撑性 人性变量 领导 / 领导力 （驱动因素） 激发员工高效干完活儿 影响战略、业务流 程、 人才能力、文化 文化 人才能力 + 支撑活儿干好 - 贯穿各处 影响所有的结构性变量 结构 / 人性双维度变 量 战略 （驱动因素） 干什么活儿 组织的本质和方向的选 择 战略分析—战略制定—战略实施 — 战略监控—战略调整与评估 战略决策质量 战略执行质量 问题解决 解决完成活儿过程中的问 题 问题解决质量 整体性 / 系统性考 量 战略必须基于对外部变量（政府、经济、投资者、竞争者等）的了解； 目标必须从战略和业务流程中导出； 人才能力和知识 / 信息管理必须以业务流程需要为依据； 文化必须支撑组织的战略和业务流程； 问题解决必须符合工作设定，而工作设定由业务流程所定义； 领导力必须匹配战略。 整体性 / 系统性考 量 介入 01 影响组织有效性（绩效）的变量有哪些？ OD 诊 断 02 各变量所扮演的角色是什么？ 诊断 的 四 个 03 各变量是如何交互作用，构成企业整体绩效的？ 问 题 04 我们能做些什么来改变组织有效性（绩效） ？ 干预 评估 课后思考： 尝试将自己公司的企业经营模型画出来，系统分析各个变量之间的关系， 找到影响业务发展的核心变量，制定改善措施。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 2-2 ： 商业画布与战略闭 环 ① 企业经营金字塔 ④ 战略与商业模式的关系 ② 战略之战略管理闭环 ⑤ OD 视角下的战略与商业模式 ③ 商业模式之商业模式画布 企业经营视角下的组织发 展 愿景规划层 使命愿景价值观 战略 商业模式 保障执行层 组织 人才 K P I + 组织发展：提高有效支持 【战略】 战略是应对竞争而采取的一系列连贯性的分析论证、 指导方针和行动方案。 战略就是竞争中的取胜之道 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 绩效衡量标准 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 战略管理闭环 - 补充 版 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 第一阶段：战略规 划 企业需要思考和回答以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务 ? 关键的成功因素是什么？ 如何最佳的开展竞争？ （明晰企业的使命、愿景和价值观） （进行战略分析） （战略制定） • 使命：企业为什么而存在？ • 愿景：企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素： • 张力目标、市场重心、目标实施期 限 价值观：组织推崇的基本信念和奉行的行为准 则 • 战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态 势 综合分析等 • 几种常用的分析方法： ① 宏观分析—— PESTEL 分 析 ② 行业分析——波特五力分 析 ③ 企业内部——价值链分析 ④ 内外部态势综合分析—— SWOT 矩阵分 析 • 战略制定的关键要素： ① 独特的价值主张（产品和服 务） ② 特定的价值链（为产品和服务量身定 制） ③ 业务的聚焦及取 舍 ④ 业务活动的协 同 第二阶段：转化战 略 通过对战略进行具体的规划，确定战略主题和战略目标，以及对应的衡量指标和目标值。同时制定战略举措，以此指导实现战略目标的 行 动方案和资源配置。 需要解决的问题： 我们如何描述战略？ • 战略地图 我们如何衡量战略？ • 平衡计分卡 战略需要我们采取什 么样的行动？ • 战略举措（指实现 战略目标的手段和 方法） 谁负责战略举措的执 行？ • 战略执行团队 如何为战略举措配置 资金？ • 战略性支出 我们如何描述战略？（战略地 图） 实现愿景 长期股东价值 生产率战略 增长战略 财务纬度 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 达成财务结 果 ... 客户价值主张 客户纬度 产品 服务 品牌 伙伴关系 创造独特的客户价值… 创新流程 内部流程 纬度 • 机会识别 • R ＆ D 组合 • 设计 / 开发 • 上市 客户管理流程 运营管理流程 法规和社会流程 • 选择 • 获得 • 供应 • 生产 • 环境 • 安全和健康 • 招聘 • 社区 • 保持 • 增长 • 分销 • 风险管理 提升业务管理能 力 .. 人力资本 习与成长 学度 纬 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 建立组织培养人 才 ... 我们如何衡量战略？（平衡计分 卡） 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个纬度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一套绩效管理体系。 这 种“实现战略为导向”的绩效管理系统，是保证企业战略得到有效的执行的重要战略管理工具之一。 其中战略目标的设定原则： 1 、如果目标无法描述，就无法衡量 2 、如果目标不能衡量，就无法管理 何为平衡？ 财务 非财务 结果 过程 外部 内部 长期 短期 我们如何衡量战略？—平衡计分 卡 • 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通 , 而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 愿景 平衡计分卡通 过四个角度帮 助组织把愿景 转化成驱动行 为和业绩的运 作目标。 财务 “ 为使公司健康发展，我们应该达到什 么 样的财务目标 ?” 财务角度 目标 目标值 收益 成长 股东价值 结果 客户角度 客户 “ 为达到我们的财务目标，我们应该给客户提 供 什么样的服务 ?” 衡量指标 目标 衡量指标 目标值 形象 服务 价格 / 成本 内部角度 内部流程 “ 为使我们的客户满意，我们应该怎样建立和优化业务 流程 ?” 学习和成长 “ 为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新 ?” 目标 衡量指标 目标值 行动计划 流程循环时间 质量 驱动 产量 学习和成长角度 目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 Initiatives 战略需要我们采取什么样的行动？（战略举 措） 1 、我们的战略需要什么样的举措？ • 选择战略性行动方案 2 、我们如何为战略举措提供资源支持？ • 提供战略性资金 3 、谁负责战略举措的实施？ • 建立责任制 案例 战略主题 标 财务 目 衡量指标 值 战略要到达成 什么？ 增加现有市场 的收入 提高单店业 绩 客户 目标 如何对目标的 需要提高到的 业绩表现进行 绩效水平 跟踪？ 支出 责任人 达成目标 的战略性 行动方案 为实施行 动方案提 供资金 确定行动 方案责任 人 客户满意度调查 市调公司 服务费 CRM 系统 营销副总 举措 保留更多客户 优质的服 务 内部流程 完善客户 服务体系 学习 以客户为导向 的组织 完善客户 服务体系 客户满意度 90% CRM 系统建设 开 发费 第三阶段：规划运 营 1 、哪些业务流程的改进对战略执行最关键？ • 重点改进战略性的核心流程 2 、如何将战略与运营计划、预算联系起来？ • 营销、销售计划 • 资源能力计划（物质资源和人力资 源） • 业务和财务预算 第四阶段：监督与学 习 1 、我们的运营是否良好？ • 运营回顾会：基于业务单元的短期绩效评估，并处理需要马上解决的问题。 2 、我们的战略执行的如何？ • 战略回顾会：基于公司层面的中期战略举措执行情况和战略目标达成情况的评估。 第五阶段：检查和调整战 略 战略检查和调整会议：根据外部环境的变化 和内部战 略实施的反馈对原有战略进行反 思总结及必要的调整。 1 、我们的战略是否有效？ 2 、我们的战略是否需要调整？ 战略管理的四大障 碍 建立战略中心性组织统一团 队的 战略思想和战略执行。 把战略转化为可 沟通障碍 操作的行动 95 ％的员工不知道公司的战略是 什么 认识 障碍 绩效管理障碍 70 ％的组织没有把中层管理者的 奖金和战略相挂钩 多数组织的战略以失败告终 高层领导推动 变革 85% 的高层管理人员每个月花 在 讨论战略的时间不超过一个小 时 组织围绕战略协 战略中心型组织的 五项原则 同化 60 ％的组织没有将预算与战略相 链接 资源障碍 使战略成为持续 让战略成为每一 的流程 个人的日常工作 【商业模式】 企业如何创造价值，传递价值，交换价值的基本原理。 商业模式画布 描述企业商业模式，可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。 提供物 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 客户 客户 关系 价值 主张 核心 资源 成本 结构 客户 细分 渠道 通路 财务 收入 来源 商业模式画布九大构造块 价值主张： 为用户和客户提供什么产品和服务以及价值，帮 助 用户解决什么根本性问题？ 客户细分： 目标用户群体是谁？ 核心资源： 拥有什么核心资源可以保证所有商业行为的执行 和 落实？ 关键活动： 需要做哪些关键性的事情才能使得产品和服务能 够 正常运行？ 渠道通路： 通过什么方式和途径将产品和服务触达用户，并 使 得用户能够为之买单？ 客户关系： 通过什么方式或机制可以保证产品服务和用户拥 有 长期的利益关系？ 合作伙伴： 需要和哪些上下游重要企业进行重度合作？ 固定成本： 在所有的商业运作过程中都包含的成本消耗？ 收入来源： 我们的主要收入来源是什么？ 商业模式画布的 4 个视 角 关键 业务 重要 伙伴 如何提供？ 提供价什值么？ 客户 关系 为 谁 提 供 ？ 主张 客 成本 结构 核心 资源 收益多少？ 收入 来源 渠道 通路 户 细分 商业模式画布的思考逻 辑 基础设施 关键 业务 重要 伙伴 8 核心 资源 7 6 提供物 客户 关系 价值 主张 1 渠道 通路 结构 成本 9 财务 收入 来源 4 3 5 客户 客户 细分 2 课后作业： 1 、尝试描述一家电影院的商业模式画布； 2 、尝试描述自家企业的商业模式画布。 战略与商业模式的关系 1 我们的目标是什么？ 2 商业模式 集团 / 业务单元 战略体系 集团 / 业务单元 放大 逻辑漏洞 3 具化 关键战略集 集团大政方针 必须要打赢的仗 执行方案 预算 运营计划 聚焦 落地 关键战略举措 资源配置 / 预 算 计划 / 方案 我们如何达到期望？ 商业模式 效果？ 逻辑性？ 合理性？ 落地性？ OD 视角下的战略与商业模 式 借助 OD 的方式可以帮助企业更好的了解自身盈利模式以及帮助战略更好的落地。 序号 1 关键点 形式 序号 1 深入了解价值主张，解 析九大构造块，是否可 以支撑主张实现 关键点 战略规划 / 制定 深入了解盈利模式，找 到痛点，对症下药 战略澄清 S1O1~S2O 2 组织绩效 ~ 个人绩效 OD 式战略 研 讨会 2 战略执行 3 战略评价与回顾 总结复盘 运营回顾会 战略回顾会 4 战略调整 环境扫描（内外部） 审视自身 系统思考 调整专题会 研讨会 / 工作坊 2 环境扫描（内外部） 战略分析 战略执行 形式 共创 / 共识会 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 方法工具篇 ① 义 组织诊断的定 ② 容 组织诊断的内 ③ 程 组织诊断的流 ④ 统 开放的组织系 2-3 ： 组织诊断与评 估 ⑤ 组织有效性的诊断方法 ⑥ 企业生命周期 ⑦ 组织外部诊断模型 ⑧ 组织内部诊断模型 什么是组织诊断 管理人员、研究人员或咨询顾问，运用一些概念化的模型和实用的研究方法，来评估组 织 当前的健康状况，发现已存在的或潜在的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战， 最 终提高组织整体绩效的整个过程。 组织诊断的内容 1 组织战略和经营策略； 2 组织结构和形态； 3 组织价值观和组织文化； 4 组织管理流程和作业流程； 5 组织效率和效能； 6 部门设置和岗位设置； 7 工作设计问题； 8 组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值； 9 组织内部冲突状况；人力资源诊断，薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况 等。 组织诊断的流程 签约 介入 检查 & 调 整 组织状况诊断 与反馈 共同制定方案 目标、步骤 执行 评估 开放的组织系统 环境 文化 输入（资源） 行为和 过程、技 术 结构 输出 组织有效性的诊断方 法 投入 目标 评价 产出 内部活动及过程 系统 资源 评价 内部 过程 评价 利益相 关者评 价 企业生命周期 壮年期 青春期 学步期 婴儿期 孕育期 稳定期 贵族期 官僚期 不同生命周期阶段的目 标 保持盈利 销售和利润 壮年期 投资回报率 稳定期 利润 个人生存 青春期 内部和外部的派系斗争 销售和市场份额 资金 学步期 婴儿期 响应需求 孕育期 贵族期 官僚期 奇迹 组织外部诊断模 型 潜在进入 者 政治因素 法律因素 经济因素 供方的议价能力 供方 环境因素 社会因素 技术因素 宏观分析： PESTEL 分 析 新进入者的威胁 产品竞争 者现有企 业间的竞 争 替代品的威胁 买方 买方的议价能力 替代者 行业分析：波特五力分析 组织内部诊断之贯穿企业管理的三权分 立 决策权 决策质量 决策速度 组织内部诊断模型 成果导向 合法、合规 监督权 经营权 经营成效 组织内部诊断模型 1- 诊断个体和群体行 为 组织层次 群体层次 目标，文化，结构，技术，行为和过程 群体组织， 结构，技术 群体行为， 过程，文化 有效性 有效性 有效性 个人层次 个体工作， 任务 个体行为， 态度，取向 备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。 劳动生活质 量，福利 组织内部诊断模型 2- 力场模 型 现状 （问题） 驱动力 约束力 理想的状态 （目标） 组织内部诊断模型 3- 星型模 型 战略 人员 结构 奖励 流程 星型模型的诊断问 题 成功的公式是什么 ? 战略 我们如何使自己有别于竞争对手 ? 结构 我们是如何组织的 ? 主要的领导角色是什么 ? 如何管理工作 ? 谁有权力和权威 ? 流程 如何做出决定 ? 角色之间的工作流程如何 ? 权力的机制是什么 ? 奖励 人员 目标如何塑造行 为 ? 我们如何评估 进展 ? 需要什么技能 ? 我们怎样才能最好地发展我们的才能 ? 组织内部诊断模型 4- 7S 模 型 战略 技能 结构 价值观 风格 系统 人员 组织内部诊断模型 5- 组织健康四原 则 建立一个有凝聚 力的领导团队 建立明确 强化明确性 不断传达明确性 组织内部诊断模型 6- 六盒模 型 1 、使命 / 目标 3 、关系 2 、组织 / 结构 5 、领导 6 、机制 4 、奖励 六盒模型的诊断问 题 目的 组织成员是否同意并支持组织的使命和目标 ? 结构 组织的宗旨和内部结构是否相适应 ? 关系 个人之间、部门之间、个人与工作性质之间存在什么样的关系 ? 是他们相互依赖 ? 关系的质 量是 什么 ? 冲突的模式是什么 ? 奖励 组织的正式奖励是什么 ? 组织成员觉得他们得到的奖励和惩罚是什么 ? 组织需要做什么来适 应环 境 ? 领导 领导者定义目标吗 ? 他们在他们的计划中体现了目的吗 ? 什么是规范的领导风格 ? 机制 这些机制是有助于还是阻碍组织目标的实现 ? 系统视角的六盒模 型 正式的系统 非正式的系统 （工作的过程） （应该做的工作） 目的 目标明确 目标一致 结构 功能，程序还是模型？ 实际中工作怎样完成，还是未完成？ 关系 谁应该跟谁做什么？ 他们做得怎样？ 关系的质量如何？ 冲突管理的方式？ 奖励 明确的系统是什么？ 含蓄的，心灵的奖励 人们对报酬的感觉是什么？ 领导 高层领导管理什么？ 怎样管理？ 管理的标准“风格”是什么？ 机制 预算制度 管理信息（措施？） 计划 控制 它们的真实用途是什么？ 它们在实践中发挥什么作用？ 这些系统是怎么被破坏的？ 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-1 ： OD 战略研讨与落 地 战略管理闭环 第一阶段 ——————— 战略规划 明确使命、愿景、价值观 梳理商业模式 开展战略分析 制定战略 第五阶段 ——————— 检查和调整战略 绩效衡量标准 进行战略相关性分析 战略检查与调整会议 战略计划 战略地图 平衡计分卡 战略支出 第二阶段 ——————— 转化战略 明确战略目标、主题及衡量 标准 选择战略举措 明确执行团队及协同单元 战略性支出 结果 第四阶段 ——————— 监督与学习 召开运营回顾会 召开战略回顾会 绩效衡量标准 运营计划 流程看板 关键项目管理 预算 结果 行动计划实施 第三阶段 ——————— 规划运营 改进关键流程 制定运营计划 规划资源能力 编制预算 OD 战略陪伴全景 图 复盘 战略 规 划/制 定 OD 战 略总 结 系统 思考 共同看见 OD 战 略研 讨 内心认同 系统 思考 达成目标 使 命 愿 景 价值观 战略调整 战略执行 组织 匹配 系统 思考 扫描 与复盘 战略 评价与回 顾 集体行动 组 织/个 人绩效 共识 / 共 创 OD 式战略规划案例分享 背景介绍 某控股公司 某控股公司成立与 1996 年，旗下有三 大产业，八大管理中心，采用战略管控模式。 委员会 达的 A-BG fei-BU B-BG yy-BU C-BG 集团管理中心 财务 gm-BU HR …… …… 17 年初，各事业部需根据集团下 《战略管理纲要》与《战略指引》执 行本单 元战略。 某事业部总经理为更好制定战略并落 地，找到战略管理部门寻求帮助，期望可以 在本次战略工作有所提升。 于是，战略管理部门根据此需求开展 了以下工作… OD 咨询 环 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 接触 • 定义问题 / 需 求 • 签约 / 解约 诊断 干预 • 制定干预行动计划 • 实施计划 • 搜集数据 • 分析数据 • 反馈数据 借助 OD 咨询环进行干 预 干预 介入 • 沟通：明确此活动的主要目的，确 认 需求 • 活动策划：确定采用 OD 战略研讨工 作坊的形式开展此次活动，并设计相 应的流 程 • 实施 诊断 • • • • • 收集：原有操作方式、历年的经营成 果 材料、经营班子对战略的看法意见 等 分析（战略落地痛点）：成果好坏、 方 式是否合理，战略落地痛点等 诊断：问题点 1 、问题点 2 等 反馈：诊断信息及建议 承诺：双方就达成一致的内容进行明确、 承诺 评估 • • • 跟进 评估 交付 OD 式战略工作坊设计原 理 设计出发点： • 战略 = 好的战略 + 好的战略管理 • 制定一个好的战略是好的战略管理的前提， 而做好组织与战略的匹配一致，是落地的关 键因素。 S1 S2 01 02 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 奥托 · 夏 莫 OD 式战略工作坊设计原 理 借助 U 型理论设计工作坊流 程 回顾过去 扫描环境 下载 定期复盘 运行 实施运行 寻找盲点 观察 原型 明确战略目标 聚焦战略重点 感知 结晶 讨论战略举措 讨论组织协同 感受团队冲突 输出计划（战略 & 组 织） 匹配组织及财务资源 输出战略重点任务书 澄清愿景和意愿 自然流现 找到突破性问 题 感受团队力量 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 1 、环境扫 描 资源 机会 约束 挑战 战略环境 组织环境 阵型 能力 意愿 治理 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 2 、聚焦战略重 点 ◦非打不可的仗 ◦输不得的仗 重点 1 重点 2 … ◦由公司高管“率兵打仗” ◦对公司战略方向和发展成败产生决定性影响的 ◦影响整个公司范围的 ◦需要在全公司范围调动资源才能达成的 必须打赢的仗： “ 必须打赢的 仗”（ 4~6 个） 行动计划 是什么 不是什么 成功时的样子 衡量计划 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 3 、组织的匹配一致 性 执行“必须打赢的仗”的关键人 / 组织是什么？ 怎么帮助他们制定计划？ 如何理解计划？ 如何支持部门间合作？ 哪些能力需要搭建？ 找到那些可以有效支持“必须打赢的仗”的 OD 计 划 序号 1 2 3 必须要打赢 的仗 系统 & 流程 对组织的要求 设计问题 能力问题 文化问题 角色分 配 备注 OD 式战略工作坊 - 操作要 点 4 、规则与技巧 • 避免一言堂，避免个人英雄主义，倡导共创，全员平等，； • 引导每个人要有“数据思维”，多输出后输入； • 重点支持人们做好个人意识的制定，为什么计划，计划中有什么，以及在支持 实施中的作用； • 关注业务、组织和人怎样联动，如：某个战略重点需要多个部门实施，则需帮 助部门加强对话， 加强合作。 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-2 ： 提升组织有效 性 组织有效性 投入 组织 运作与活动 组织有效性是组织实现其目标的程度。 产出 组织有效性的影响因 素 组织有效性 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 背景描述 某集团公司旗下某事业部，近三年来投入产比状况一直不理想，组织战斗力低下，责 成事 业部总经理梳理现状，并提出应对措施… .. 现状盘点 序号 1 2 3 维度 战略 业务 组织人员 问题点 • 外部环境（政策）调整，对业务开展有较大影响； • 战略变化多，一年调整 3 次； • 核心班子战略管理能力普遍较弱； • 缺乏落地反馈机制； • ….. • 业务战线过长，不聚焦，资源供给不足； • 业务模式不清晰，仅靠人推进； • 产品 / 服务不清晰，找不到竞争力； • ….. • 分布式组织，山头主义严重； • 组织规则缺乏，执行效果差； • 存在不同程度的职能重叠、错位、弱化等现象； • 大灰狼、小白兔人员众多； • ….. 备注 借助的方法工具 症状“缓解法” 问题症状 副作用 根本解决法 结构模式 来源：《第五项修 炼》 症状“缓解法” 战略： / 症状“缓解法” （已经开展的） 业务： 1. 根据政策，关停部分业务，改变业务开展模式； 2. 积极公关，争取机会； 组织人员 1. 暂停招聘； 2. 对于部分职能冗余人员，做劝退处理 3. 关注临时工费用，人力资源部门参与临时工费用审核； 根本解决法 战略： 1. 思考公司开展业务的使命； 2. 重新梳理战略目标及路径； 3. 重新梳理商业模式画布 根本解决法 （马上要开展的） 业务： 1. 确定核心业务； 2. 重新梳理业务流程； 组织人员 1. 确认组织模式及架构，部门职能； 2. 组织人员匹配 + 能力提升； 3. 薪酬、绩效改革； 关注要点 决策的质量及速度 + 执行的质量及速度 + 监督保障 机制 示例 - 战略地 图 略 示例 - 商业画 布 重要合作 关键业务 价值主张 核心资源 商业模式画布： 成本结构 客户关系 渠道通路 收入来源 略 客户细分 示例 - 业务模 式 预定式 游击战式 示例 - 业务流 程 财务部 销售部 内容社群部 略 活动体验部 形象创意部 人力资源部 示例 - 组织维 度 典型职能问题 现有部分职能 市场营销 职能重叠 - 类似的职能由多个团队在做 职能错位 - 职能存在上下履行混乱 职能弱化 - 没有得到充分发挥 √ √ 渠道通路 √ 品牌中心 商品管理 √ 战略管理 √ 组织规划 √ 后勤保卫 ……… 举例 √ 略 示例 - 组织维 度 组织架构（调整前）： 组织架构（调整后）： 部门职责书： 略 示例 - 组织维 度 业务类别 工作项目 流程岗位 业务 负责人 组织管理 组织架构设计 与调整 架构设计与调整 岗位管理 岗位编制设计与调整 岗位编制调整（薪酬预算内） ○ 编制内 ○ 编制外 ○ 员工 ◆ △ ◆ ○ ○ 需求提报 招聘 面试管理 录用 薪酬管理 HR 经理 业务 分管领导 HR 分管领导 总经理 ○ △ ◆ ◆ ★ 年度岗位编制计划 ○ △ ◆ ◆ ★ 岗位编制调整（薪酬预算外） ○ △ ◆ ◆ ★ △ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ★ 员工 部门负责人及以上 薪酬体系设计 ○ 新员工定薪 新员工定薪 △ 年度薪酬调整 △ 岗位变动（晋升 / 降职 / 调岗） ○ 加班费 加班费审批 ○ 薪酬方案设计 特殊化薪酬方案设计（提成、计 件、承包等） ○ 公司绩效 绩效 绩效管理 备注：○申请 △初审 ◆复审★批 准 △ 部门负责人及以上 薪酬体系设计 薪酬调整 HR 职能岗 ○ △ ★ ★ ◆ ◆ ★ ★ （部门负责人及以上） ○ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ◆ ◆ ★ △ ◆ ◆ ★ ○ ◆ ◆ ★ ★ 一级部门 ○ △ ◆ ◆ 二级部门 ○ △ ◆ ★ 员工 ◆ ★ 备注 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 “U” 在企业中的运用 大纲 实践篇 3-3 ： 企业文化重塑与融 合 组织文化 核心价值观 被所有人认同的价值观，可以维系 组织的团队，帮助企业在业绩上战 胜竞争对手。 组织氛围 行为规范 组织文化对组织有效性的影 响 外界环境 适应化 目标 清晰化 可预测性 复杂性 竞争性 ... 合理 科学 宣贯 落地 ... 资源利用 最优化 人力 财力 物力 外界合 作 … 职能发挥 和谐化 员工投入 敬业化 结构 技术 协同 ... 技 能 动 机 态 度 价值观 ... 使命先行，文化扎根 相关利益人 满意化 管理实践 最佳化 效益 发展 ... 战略 报酬 控制 领导 决策 ... 实践案例分享之一：文化重 塑 背景： 某公司成立于 1996 年，创立之初设立了价值观及 行为标准，并予以执行至 2016 年，期间并未做任 何修改。为适应外部市场变化及企业发展需要， 固 有的价值观急需重塑。 价值观研讨会 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨会分组： 实践案例分享之一：文化重 塑 公约及注意事项： 1 、平等原则：参与人员一律平等。 2 、三不原则：不自谦、不批判、不阻拦。 3 、量多原则：数量越多越好。 4 、聚焦原则，明确本次团队共创需要回答的问题是什么。 5 、借力原则：可以在他人想法的基础上继续提出新的想法。 实践案例分享之一：文化重 塑 研讨原则： 1 、核心层共同参与 2 、确保价值理念反映品牌的长远目标 3 、注重价值观对变革的关键驱动因素 4 、价值理念应该激励人心和使用简单易懂的语 言 实践案例分享之一：文化重 塑 步骤 1 ： 1 、成员创造：各小组成员填写卡片 1 ； 2 、小组共创：组内成员互相讨论，并进行上台分享； 3 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 1 ，合并同类项待用； 步骤 2 ： 1 、小组共创：组内成员互相讨论卡片 2 （小组可添加关键词），并进行上台分享； 2 、团队共创：总结所有小组成员填写的卡片 2 ，合并同类项待用； 步骤 3 ： 1 、小组总结：卡片 1 与卡片 2 进行汇总总结，参考发放的卡片 2 ； 2 、投票：进行价值观行为投票； 3 、公布：对结果进行公布，达成共识 实践案例分享之一：文化重 塑 工具： 卡片 1 卡片 2 价值观关键词 实践案例分享之一：文化重 塑 卡片 1 示例： 行为 思想 管理 卡片 2 示例： 略 Good Bad 按时完成工作 实事求是 帮助他人 积极主动承担责任 …… 认真负责 诚信 有强烈的目标感 …… 以人为本 唯才是用 职责明确 …… 缺乏沟通 欺骗 办公室斗争 随意评价他人 …… 自私 消极怠工 推诿责任 …… 一言堂 倚老卖老 以年龄和资历提拔干部 …… 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分） ： 客户思维，员工、消费者、合作伙伴都是我们的客户 1、 以客户为 导向 客户需求，是我们生存与发展的最根本利益所在 体验至上，为每一位客户，提供近乎品牌理想的优质体验 合作共赢，同客户智慧分享，共同成长 理性对待，适应公司日常变化，不抱怨，充分沟通，诚意配合 2、 拥抱变化 自我调整，对变化产生的困难和挫折，能调整心态，克服困难，并正面影响和带动同事 迎接挑战，在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，求胜于未知并带来绩效突破性的提升 实践案例分享之一：文化重 塑 输出示例（部分）： 学会学习，学习工具及方法论，系统性学习 3、 持续学习 乐于实践，不做行动上的“矮子”，学以致用 学会创新，举一反三，转化为有效的生产力 乐于分享，乐于传播，共同成长 自我察觉，厘清现况，自我察觉，建立个人愿景 4、 自我超越 不忘初心，明确使命，不断提醒什么对自己、对组织是最重要的 正视差距，突破“心理满足感”，不断接近目标，而绝不降低评判标准 精益求精，每日反省、持续精进、没有最好、只有更好 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 背景： 某公司正处于快速发展期，年均营业收入增长率在 30% ， 2018 年决定进行战 略转型，往新零售领域迈进，构 建全渠道体系。为了给顾客提供更优体验，整合， 与竞争对手全面竞争。终端零售中心的客户服务部门与电商 发展中心的客户服 务部门需要进行整合。由于两个体系的人员彼此陌生，不同的管理理念，不用的 工作方式、 不同的工作能力，整理的协作性存在很大问题，工作绩效低下。于是 开展了一下工作… . 实践案例分享之二：团队亚文化融 合 介入 • 跟进 • 评估 • 交付 评估 • 明确目的：统一愿景，融合团队，提升战斗 力 • 签约 • 搜集数据：团队诊断，出具团队文化报 告 • 分析数据 • 反馈数据 诊断 干预 • 制定干预行动计划：彼此认知，文化融合，统一愿景，从战略到组 织 • 实施计划 理论篇 方法工具篇 实践篇 组织发展理论与实践 · 精 要 大纲 理论篇 1 2 ： OD 基础知识概 览 ： OD 理论知识概 要 方法工具篇 实践篇 1 ：企业经营与管理模型 1 ： OD 战略研讨与落地 2 ：商业画布与战略闭环 2 ：提升组织有效性 3 ：组织诊断与评估 3 ：企业文化重塑与融合 4 ：其他相关方法工具介绍 4 ：“ U” 在企业中的运 用 大纲 实践篇 3-4 ： “ U” 在企业中的运 用 U 型理 论 奥托 · 夏 莫 U 型理论是什么？ U 型理论是一个活性场域的理论，而不是一个线性的机械式过程。 既是滤镜，也是方法论。 是一种理论框架，可以让人们从不同的角度来重新审视组织。它提供落地实操的工具方法帮助构建学习 型 组织。 是一个“人”的存在，教会人们如何打开心灵、打开思维、打开意志，做一个真我。 U 型理论的特点？ 关注组织与领导力“源头”的探索。看待任何一个事物都有三个层次：结果、过程以及 关注源头 源 头。改变了以往关注于结果（如领导人做了什么、表现如何）和过程（好的领导人是 怎么 做的）的现象。 “ 组织变革的成败，在很大程度上有赖于介入者的内在状况”。 关注土壤 关注组织的土壤（场域），领导者应该把主要精力放到培育组织土壤上去，而不是一味 地 抓具体可见的事物或成果。 U 型理论，基于对 150 余位商业与宗教领袖、政治家、科学家的访谈。 U 型理论提供了 关注深度 组织 推动深层次学习、创新、变革的框架。这一框架线条清晰、逻辑合理、组织严密，经 得起 推敲。 U 型理论运用之“个人 篇” 个人的修炼 U 型理论运用之“个人 社会场域转换的重点 篇” 层次的转换 障碍 转换重点 转换至“观察” 评判之声 为跳出反映思考的状态，注意以下三项： 观察—发泄—暂悬 转换至“感知” 嘲讽之声 转换至“自然流 现” 恐惧之声 通过内省，破坏过去的模式，引入新的视角： 观点、视角的转换—心智模式—联结的探究 通过有心理准备的选择、完全的自我接纳、静寂时间等，放下固有的个体同一性的执着： 退路的切断—完全的自我接纳—静寂时间（等待） U 型理论运用之“个人 篇” 实践秘诀：问题解决法 问题现状 问题产生的原因 最好的状态 没有指望的帮助 可能发生的结果 U 型理论运用之“团队 篇” X 谴责 侮辱、轻视 自我辩护、防御 爱 逃避 希望把支离破碎的东西统 一起来的冲动 力量 助力团队协作 所有生命力量逐渐强大、 扩展，实现自我的冲动 U 型理论运用之“团队 篇” 创造性一面 力量 爱 破坏性一面 U 型理论运用实践之“团队 篇” 1- 下载： 做好脱离的心理准备 2- 观察： 写出自己对于团队状况的 认识 6- 塑造原型： 共同塑造实现新的的未来 策略 5- 结晶： 迎接新的可能性 3- 感知： 站在对方团队成员的视角， 发现自己嘲讽之声及想避 免的结果 4- 自然流现： 向未来大胆踏出一步 关键的七个步骤 7- 运行： 把新的策略转为实践 U 型理论运用之“组织 篇” 问题处理型组织 情 真正重要的事 创造型组织 U 型理论运用实践之“组织 篇” 培养自己（干预者）的 社会场域，准备介入 7- 运行： 1- 下载 6- 塑造 ： 创造安心、安全的环境 为使参与
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基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
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绩效在组织发展中的作用
绩效在组织发展中的作用 绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组 织竞争成败和可持续发展的关键因素。一般意义上，绩效指的是工作的效果和效 率。 绩效管理的前提 顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩 效管理的前提。公司的愿景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计划能否转化为 员工日常的工作目标，关键在于它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职 责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人 需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。 实施绩效管理的方法 秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是 叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。这样一来，绩效管理的过程就 变成一个增强共识、凝聚人心、促进沟通、能力提升的过程。 绩效管理的体系 一个完整的绩效管理包含四个相互关连的体系：目标分解体系、目标责 任体系、结果测量体系、结果运用体系。 ◆目标分解体系：叁照平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定 各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它 们合理分解到各个部门和个人。 ◆目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量 指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。 ◆结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效 考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的叁 照体系，建立一套规范的评估程式和方法，使评估过程最大限度的体现员工的 真实结果。 ◆结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配， 依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估， 重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训 方案或其他成长计画。 绩效管理的四个阶段：计划─监控─评价─反馈 ◆计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定年度目标； 确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助 时候奖惩等达成共识。 ◆监控阶段：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指 导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的 各种问题以期达到更好地完成绩效计划的目的。 ◆评价阶段：对人或事物的价值做出判断的一种观念性活动。 ◆反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行 冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位，是人力资源经理整合企业人力 资源管理的有效手段和方式，也是人力资源经理的工作目标。 总体来说，绩效 管理涉及到了人力资源管理的各个方面，既包括了大量的管理技巧，也包括企 业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员 工绩效的能力。 2 绩效管理在企业经营运作中的意义 1 绩效管理是提高绩效的有效途径 2 绩效管理可以促进质量管理 3 绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化 如下，我就绩效考核来举一个案例： 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 王某是蓝宝石装饰公司生产部门主管，该部门有 20 多名员工，其中既有生产人员又有管 理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。 具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为 100 分，上级打分占 30％，同事打分占 70％。在考评时，20 多人互相打分，以此确定员工的位置。 李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时才对所属员工进 行打分排序。 结合案例分析以下问题： (1)、该部门在考评中存在哪些问题？ (2)、产生问题的原因是什么？ 案例分析 2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 参考答案 (1)、存在的问题： ①、考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的 工作表现与客观标准相比较。 ②、考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同， 应采用不同的标准分别进行考评。 ③、无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主， 这样会影响考评的客观公正性。 ④、主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。 ⑤、考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年,生产人员应相对短一 些。 (2)、产生问题的原因是： ①、主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理.(5 分) ②、绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进仝业和员工的共同发展，而不仅仅 是为了发放奖金。
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领导行为在组织发展中的作用
领导行为在组织发展中的作用 及其激励员工的方式 领导风格的差异构成了企业间不同的文化内涵。领导风格与企业文化具有协同 性，主要表现在以下几个方面：第一，领导风格的变革会对企业文化的发展导向 产生影响，高度变革型领导会导致企业文化发展导向较强的变化 ；第二，领导风 格的导向会影响企业文化经济导向维度，领导风格的导向增强时，企业文化的经 济导向也会增强；第三，企业文化与领导风格的协同性对企业员工的满意度产生 正相关影响，协同性越好，员工的满意度越高；第四，企业文化与领导风格的协 同性与企业绩效指标相关，企业文化与领导风格的协同性较好时，企业的绩效较 好；第五，企业文化与领导风格的协同性对满意度和企业业绩绩效的影响有较大 的差异。 领导风格决定领导绩效一直被人们所认可，民主领导、高工作取向和高关心人 的领导风格产生高绩效的领导效果，被认为是普适的理论。西尔斯等人深入分析 后认为，领导风格是否有效与组织文化有关。民主领导在成员期待参与并且重视 民主价值的组织内更为有效;而在成员不期待参与、不了解民主价值的组织内却可 能造成士气低落、效率低下。另外，还有人发现以工作为中心的领导风格导致高生 产率，而以员工为中心的领导风格导致低生产率。 企业文化在提升企业核心竞争力中具有强大的动力作用 ,因此,作为企业领导 者,必须不断转变管理和经营观念,做好企业文化建设,利用领导风格与企业文化 的协同性,发挥领导者在企业文化建设中的主导作用，建设优秀企业文化,从而促 进企业可持续健康发展。 (一）培养具有时代特征和积极精神的企业价值观 为了使企业价值观广为传播,深入人心,企业要充分利用一切舆论手段和宣传 工具,包括外部媒体、内部宣传阵地大力宣传企业价值观,推广实践企业价值观的 典型案例，营造一种弘扬企业价值观的文化氛围。首先,用生动形象、朗朗上口、个 性鲜明,能够引起员工共鸣的语言来支撑抽象的企业价值观, 提炼企业价值观的 简明表达形式。其次,注重管理 者率先垂范的作用。作为各级领导和管理人员，如 何引导员工去实现企业价值观,并转化为自己的工作行为,关键要先把自己塑造成 践行企业价值观的楷模,成为员工学习的榜样。再次,经常举办各种以 企业价值观 为主题的文化活动,真正在日常生活中把企业文化精神价值体现出来,有组织、有 目的、有步骤地从感性上强化员工对企业价值观的理解和认同,在内力上促进企业 核心竞争力的提升。 (二）营造学习型组织氛围,不断提升企业形象 学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性 思维能力而建立起 来的一种有机的、高度柔性的、以人为本的、可持续 发展的组 织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。当前,企业 间竞争的焦点越来越集中在员工的素质，也就是员工的学 习能力上。任何一家企 业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟,保持持久的竞争力和旺盛的生命力，都必须 重新审视学习在企业生存发展中的决定性作用，努 力打造学习型企业。 营造学习型组织的氛围，企业领导人首先要提 高自身综合素质。企业领导人 是企业文化建设的积极倡导者和实践的有力推动者,必须用新的价值观、文化观和 道德观武装自己,不断更新知识,努力提高自身的思想道德、科学文化和现代企业 管理等素质，以适应企业文化建设和企业发展的需要。其次,重视员工成长空间以 及重要岗位人员的进一步发展问题,使员工有效自觉参与学习，建立鼓励员工创 新的制度,通过赋予员工争取职责和嘉奖的能力,使员工在积极主动的状态下进行 学习。同时,在组织学习的过程中适度引入压力,将员工学习态度、成绩与其绩效考 评适当挂钩,增强员工参与组织学习的紧迫感,形成积极学习的组织氛围。 (三）实行人性化管理,激活企业发展潜力 在现代企业制度下,科学的决策、严密的组织、严明的法纪、严格的管理、严细 的作风,企业要遵循高理性与高情感相平衡的原则,在对员工严格的同时， 也要 体现一份关心和爱护,及时为员工解决后顾之忧,满足员工的情感需求和心理需求, 形成了领导与员工相互信任、员工与员工相互关爱的和谐氛围。为此,企业领导应 把积极沟通作为管理工作的重要内容,通过积极沟通及时发现问题,满足员工在物 质、情感、精神等多方面与多层次的需求,增进员工对企业的认同感和归属感,使员 工真正感受到自己就是企业的一份子,激发员工为企业发展出主意、想办法、做实 事、求实效的主观能动性，激活企业发展潜力,最终形成刚柔相济、宽严并举、情理 交融的管理文化特色。 (四）持续改革创新,把握企业发展主导力企业领导者在推动创新方面起着至 关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定了企业创新力的高低。由于领导 风格塑造了企业的组织文化和气氛,卓有成效的领导者往往会提供创新的方向,建 立有利于创新的组织文化和气氛,鼓励个人的高度主动性,推行有效的多功能团队 的协作和融合,以确保最佳效能在企业中的充分发挥。 创新型企业文化表现在两个方面：首先,在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑 造创新的文化,让每一位员工成为创新的源泉;其次,对于员工在创新中遇到的挫 折和失败,领导者应采取关爱和宽容的态度。创新文化是企业员工不断提出新设想 新方案,创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。 企业领导者应突 破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离,采用支持和协调为主的领导方式。对 员 工建立在科学基础上的新颖想法,领导者要积极支持,使员工在创新文化氛围 中具有开阔的视野、丰富的想象力和锐意进取的精神,使企业的管理方式更为多元 化、人性化、柔性化，以激励员工为企业献身 与创新的精神。 (五)建立完善有效的激励与制约机制 在现代企业管理中,文化和制度是两种 有效的手段。两者互为补充。企业领导者应通过企业制度 的创新,铸就一种以创新 为内涵的、以人为本的文化管理模式，建设以企业是企业员工共同追求的事业为 核心价值观的企业文化。在这种文化理 念的指导下,逐步建立完善具有企业自身 特色又符合时代要求和社会主流要求的管理制度;逐步建立完善各岗位任职资格 条件、岗位目标责任制以及对各职务、各工种的定性、定量的工作绩效考核评估体 系;逐步建立完善岗位职责与权力的有效监督与制衡的机制;逐步建立完善人才选 拔、激励、约束机制, 以完善的企业管理制度、以富于人文内涵的企业文化来吸纳 人才、激励人才、留住人才。 健全企业各项制度,创设宽严有度的制度文化氛围,使员工感受到有规可依,有 章可循,有利于增强员工的自我感和方向感,从而能够更有精力、心力地投入工作, 使整个企业系统更好地运行,用制度文化实现对企业的管理。 (六）建立高素质的科技人才队伍用新的科学技术、信息技术武装员工,提高生 产力水平,向科技要效益是企业文化的重要内涵。强化高素质的科技人才队伍培训 是企业文化建设中的重要一环。在这样一个新学科、新知识、新技术、新信息高速发 展的时代,要使企业的科技人员保持旺盛的创造力，从而不断开发出高科技含量、 能为企 业带来巨大效益的新产品，就必须不断对科技人员实施继续培训教育,不 断更新其知识储备,使企业科技人员能够紧跟现代科技的发展步伐,主动吸纳世界 一流的最新科技成果，并转化为企业的现实生产力。科技人才是企业人才的重中 之重,科技人才的培育关系到企业存亡的关键,绝对不容忽视。同时, 对科技人才 的培养和重视也为员工不断学习专业技术知识,提供了氛围和动力,也是对创设学 习型组织氛围的推进。 总之,企业文化建设的主要任务,就是要把核心价值观和行为准则真正转化为 员工的价值观念和自觉行动,为企业实现战略目标提供强大的精神支持。而领导风 格塑造和影响着企业组织文化和氛围,对企业文化的导向具有决定性的作用，通 过企业文化建设展示领导者风格,从而实现领导者在企业发展中的主导作用。
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OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
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施耐德电气组织发展实践—施耐德电气-英文课件
Integrated Talent Management and Organization Development Wang Jun, Ph.D Director, Organization Development, Human Resources Confidential Property of Schneider Electric Schneider China • 26,000 Employees • 1 Headquarter in Beijing ， 5 branches, 40 Regional Offices • 1 Customer Care Center located in Beijing and Wuhan • 700+ Distributors Urumqi Beijing Tianjin Xi’an • 300 Cities presence • 26 Production Facilities • 8 Distribution Centers • 3 R&D Centers • 1,000+ R&D Engineers • 1 Energy University • 1,000+ Local Suppliers Confidential Property of Schneider Electric | Page 2 Suzhou Chengdu Head Office Regional Office Production Facility R&D Center Distribution Center Customer Care Center Wuhan Guangzhou Shenzhen Shanghai HR Structure & Interaction with OD/TM HR Services HR Solutions Global HR Functions Operations/TA&M • System support for TM campaigns (Talent Review, Succession Plan, Performance Management, Competency Review) •Data source on talent analytics Rewards L&D • Talent rewards and retention solution • Salary analytics on talents • Talent development program execution •Operational support for talent programs HR Business Partner HRBP TM/OD • 30 % of implementation of global TM/OD initiatives • 50% of execution of country level TM/OD programs • 20% BU specific TM/OD •Critical role/talents hiring Report to Global Human Resources Report to HR or Business Leader Transformational People Strategy To Support Business High Performance Culture Global Ambition China Priority We drive performance. Win as a team. Empower and engage our people. Performance and optimization Well-Being We help individuals & teams unleash their full potential. Happy and health workplace China Actions • Spans & layers • Well-being training • WESOP • Well-being campaign • STIP • Cool Site 2.0 • Recognition program Diversity & Inclusion Our leaders are authentic. They coach and inspire their teams. We value and respect differences. We build a company where everyone has an equal chance to succeed and give fair opportunities for all. Feedback & coaching • 6 Leadership expectation • Perform. review • HC & people cost Leadership • Mentoring • Career Connect • Employee Engagement • Retention dialogue /checklist Female & Generation • Gender workshop • Female in front office Learning We want our people to be recognized as the best professionals of our industry. Learning day & path • One day training • Digital learning • Female talents • Sales learning path • Young talents • On-boarding • Heforshe Talent We build careers. All employees who are performing at the required level and who demonstrate alignment with the Schneider SCOPE values are Talents. Pipeline and Community • Talent Review and exposure • Position based succession plan • Critical role communities & assessment • Chinese Talent Community 4 TM & OD Focus Lead strategic intervention leading to greater talent and organizational development Talent Management Leadership Development Organization Capability Culture and Transformation Talent strategy Succession plan Talent review Hipo development prog. Leadership vision Leadership competency Leader integration Mentoring/coaching Organization diagnostics Spans & Layers Critical role develop. Career & competency Employee Engagement Performance Management Diversity and Inclusion Change Management 5 Competency & Development Performance Management Confidential Property of Schneider Electric • Accurate performance assessment underpins the Talent Review • Succession planning is informed by accurate assessment of candidate competency vs success profile and results from the talent review Individual Development Planning Talent Review • Performance gaps highlight areas for competency development Succession Planning New calendar & Performance process Talent Management process Integrated Talent Management • IDPs containing SMART development goals are the central link between all these discussions and are the means of tracking progress 6 Talent Management & Development Strategy N-1 Challenges Buy N-2/N-3 • Leading in new “Normal” • ONE team spirit • Succession • Digital competency & capability • Strategic outside-in view • Female leadership • Identification of top • Accelerated development • Innovative retention plan • Hire 5-10 1 job away potentials to prepare succession • Female in commercial mgt. • Digital talents • Marco Polo • Management Trainee Solution • Develop own successors Build Quality Consistency Visibility Mobility Diversity • Leading & Engaging Gen Y • BU young talents program • 1 gen Y at N-2 • Tiger 2.0 • IDP for Box 9/8/6 LEAD/LEAP /One Leadership program ONE China Talent Management Young Talents Reverse Mentoring program Raise the bar through high performance culture Calibration and Validation Cross BUTalent Exposure IDP, HRC+SCC mobility meeting Nationality, Generation Transformation in Performance Management 1. 2. 3. 4. 5. 6. Performance Philosophy Overall assessment High Performer Performer Competent Under-performer Match to a required behaviour Individual goal achievement = Performance exceeds target Performance on target Performance Partially on target + Role model Demonstrated Manager responsibility Performance = what + how Performance management is a year-round business process STIP is integrated into performance management Strong empowerment in decision making Developing people and teams 6 Leadership Expectations (MGR) • Business developer • Team builder • Team player • SCOPE values role model • Great professional • Decision maker Improvement area Performance Below target Managers‘ judgment on final performance assessment balancing results and behaviors No target distribution on rating , no hard rules on weighting PIP to manage low performer SCOPE values (Individual) • Straightforward • Challenge • Open • Passionate • Effective Differentiation & Calibration • Managers must differentiate according to performance • N+2 managers calibrate for consistency Assessing and Selecting Leaders: 9 Box Performance over time 7 High High performance / at potential Solid High performance / Solid potential 4 Solid performance / at potential Low At (Same role scope) 5 Solid performance / Solid potential 1 Low performance / at potential 8 2 Low performance / Solid potential Solid (Expanded role scope) 9 High performance / High potential 6 Solid performance / High potential 3 Low performance / High potential High (Significantly Expanded role scope) Potential to advance Confidential Property of Schneider Electric 9 Assessing Potential 1. Displays a strong orientation to our business - Positive about Schneider and his/her career within the company Option Score High 3 Medium Low 2 1 High Medium Low 3 2 1 High Medium 3 2 Low 1 4. Actively fosters team and people development - Is a team builder, focused on improving performance through people - Demonstrates the required interpersonal skills such as giving feedback and coaching - Is able to get the best out of people with diverse backgrounds High Medium Low 3 2 1 5. Demonstrates effective collaboration: builds bridges to optimise performance - Is open to new ideas and diverse opinions - Manages the matrix well and collaborates effectively across different parts of the business - Is well-networked externally High Medium Low 3 2 1 - Recognised for deep knowledge within their business/function - Demonstrates a high degree of customer-orientation, whether external or internal 2. Demonstrates effective critical thinking and decision making - Effectively balances longer-term strategic with short-term tactical demands - Manages complexity well, identifying casual linkages amongst diverse data - Willing to challenge accepted solutions and take a fresh approach - Unafraid to make tough calls when necessary 3. Demonstrates learning agility and embraces change at the personal and organisational levels - Is self-aware and understands own strengths/weaknesses - Adapts rapidly to challenging situations, delivering results with minimal supervision - Shows a willingness to champion and lead important change initiatives Assessing Potential 6. Is an effective communicator and influencer: - Influences decision making through sound analysis - Is a straightforward and persuasive communicator - Clearly links arguments and business cases to outcomes beyond own BU/function 7. Demonstrates strong aspiration for leadership in career to date (inside/outside Schneider) - Rapid upward progression in responsibility/seniority - Has embraced lateral moves to gain necessary experience - Shows evidence of seeking to take on extra responsibilities within his/her current role - Shows a willingness to lead by example High Medium Low 3 2 1 High Medium Low 3 2 1 8. Overall alignment with Schneider expectations of leaders/Schneider values For people managers and other leaders, has demonstrated the 6 Leadership Behaviours: High Business developer - 'Discovers what the customer needs and delivers it profitably' Medium Team builder - 'Improves performance through developing effective teams and individuals' Low Team player - 'Easy to work with, a consistent collaborator. Builds bridges, not walls' Role model - 'Clearly demonstrates our SCOPE values; leads by example' Great professional - Demonstrates deep content knowledge; an expert guide to customers and colleagues' Decision maker - 'Decisive, not impulsive. Willing to take responsibility and make tough calls' For individual contributors, has demonstrated behaviours aligned with the 'SCOPE' values: Straightforward - 'Communicates clearly and directly; follows through with actions' Challenging - 'Shows flexibility and innovative thinking in seeking to improve our performance' Open - 'Receptive to new ideas and diverse opinions; collaborative internally and connected externally' Passionate - 'Positive about our business and our technology; committed to our customers and our people' Effective - 'Agile and pragmatic; delivers on commitments' Minimum score = 8 Maximum score = 24 3 2 1 Same Level = +1 Level = 8 to 13 14 to 19 +2 Levels = 20 to 24 Great people make Schneider Electric a great company
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基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展
目录 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 • 高管领导力 • 战略领导力 • 运营领导力 • 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 相互促进 相互支撑 相互促进 相互支撑 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与资源 学习形式 资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 职业素养训练营使客户经理： 使知之 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 使为之 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 使恒之 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人才 • 留人机制：职业生涯规划、 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 特点 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 主要 需求 • 公司基本情况（生 产与经营状况、规章 制度、流程、对员工 的要求、企业文化以 及发展前景等） 时间 3 周 -3 个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 • 希望对工作环境和 岗位要求有清晰的了 解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位概 念基本清晰 , 较好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高 • 渴望得到肯定和鼓 • 渴望有机会 励，获得工作成就感， 承担重任， 心态较稳定 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪 出版《经理人制造》，认为不同国家都倾向 于“把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦 考尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明： 成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于 工作经历本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习 原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M3 职业化 培训模块 阶 段 M4 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期） 月（焦 虑 新 鲜期 ） 年（融入 期 期） ） 人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10. 设计学习成长路径 11. 实施项目 12. 培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 全方位 - 内容维度 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 管理素养 职业素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维度 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 基础素养 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度 • • • • • • • • • • • • • 树立质量法制观念、提高全员质量意识。2022.12.232022.12.23Friday, December 23, 2022 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。21:52:1321:52:1321:5212/23/2022 09:52:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。2022.12.2321:52:13 21:52 Dec 23, 2022Dec 23, 2022 加强交通建设管理，确保工程建设质量。21:52:1321:52:1321:52Friday, December 23, 2022 安全在于心细，事故出在麻痹。2022.12.232022.12.2309:52:13 PM 09:52:13 PMDecember 23, 2022 踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日 星期五下午 09:522022.12.23Dec 23, 2022 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月23日 下午 09:52:1321:52:13Dec 23, 2022 严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月23日下午 09:522022.12.2321:52December 23, 2022 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/23 下午 09:52:1321:52:13December 23, 2022 好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午 09:52:13 下午 09:5221:52:13Dec 23, 2022 专注今天，好好努力，剩下的交给时间。2022.12.232022.12.2321:5209:52:13 PM 09:52:13 PMDec 23, 2022 牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/23 下午 09:52:132022年12月23日 星期五 相信相信得力量。 2022.12.232022/12/23 下午 09:52:132022.12.23 谢谢大家！
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组织发展与人才继任计划方案
1- 人才梯队 TOP 项目 第一梯队：大树 总监 \VP 序 列 职级范围：总监及部分经理层级为主 “种 树育 人” 高绩效 + 高潜力，内训 \ 岗位锻炼为主 高管继任者计划（ Succession 第二梯队：小树 planning) 经理序列 职级范围：副经理 \ 经理 \ 高级主管等 在线课程为主，部分内训课程 中层储备干部计划（ Talents reserve program ） 管理培训生（ Management Trainee Program ）项目 新员工（经理级以下）、其他 员工 部门内部以岗位技能类为主 人力资源部以绩效提升为主导 培训方式以在线学习为主 选择中脉，选择美好未来 2- 职业发展序列 Career Development 职级 band 晋升管理与薪酬配套 任职资格与能力模型 岗位序列 职级 10 管理 序列 职级 9 业务 序列 2 职级 8 资深 *** 职级 7 职级 6 业务 序列 4 业务 序列 1 业务 序列 3 总监 高级 *** 高级 *** 资深 *** 经理 主管 职级 5 高级 *** 中级 *** 中级 *** 职级 4 总裁 资深 *** 资深 *** 高级 *** 中级 *** 职级 3 中级 *** 职级 2 职级 1 选择中脉，选择美好未来 …… 专业力 专员 差 异 化 薪 酬 配 套 员 工 晋 升 管 理 专业技能 认证 绩效 领导力 测评 评估 培训 证书 3- 领导力发展 Leadership Development 编 号 板块通用技能 1 2 领导力发展模型 岗位专业技能 实践经 验 在岗锻炼 实践经验 管理力 自我 管理 行动学习 人员 管理 业务 管理 自我管理 管理力 人员管理 业务管理 选择中脉，选择美好未来 角色 1 板块通用课程 人力资源知识 《人力资源概述》 法律知识 《劳动法基础》 岗位专业能力 岗位专业课程 组织行为 《课程开发技巧》 培训发展 序列主管 2 专业力 专业技能 培训发展序 列主管 板块通用能力 专业技能 编 号 专业力 角色 学习项目设计 TOP 项目工作计划 选择中脉，选择美好未来 1-TOP 项目 - 整体推进计划 1 2 关键工作推进计 划 确认关 键职位 清单 继任计划涵 盖的关键职 位清单 选择中脉，选择美好未来 设计关 键职位 的能力 评估模 型 关键职位的 能力评估模 型 管理能力 专业能力 职业价值观 3 4 评估现 任者和 差距分 析 通过测评分 析关键职位 的现任者与 职位的能力 模型之间的 差距 通过 360° 评估及参考 过去两年绩 效评估 5 6 明确关 键职位 的继任 侯选人 制定继 任侯选 人的发 展计划 关键职位的 关键职位的 继任者 具体的职位 名单 具体的人员 名单 继任者的发 展计划 发展计划类 型 发展计划希 望达到的目 标 追踪关 键职位 的继任 侯选人 围绕 干部 “入、 离、转、 调”全程 追踪 2-TOP 项目 - 人员分类 可发展潜力 \ 能力 Top 20% 一年内很好胜 任的岗位 未来两年可晋升 一级 未来三年可晋 升二级 中坚力量 最佳者 与业务部门确认，形成 TOP 分类的人 才库： 对最佳者（ A ），考虑加速其发展 步骤，并加快对该岗位的继任计划； 对中坚力量者（ 表现尚可 B ），给予有针对 Middle 70% 性的培训，帮助其进一步提升其业绩和 表现尚可 中坚力量 能力水平； 对表现尚可者 (C) ，保留原位，适 当考虑其下一步发展机会，并帮助其提 高能力或业绩水平。 Lower 10% 过去两年的平均绩效 通过测评和过去两年绩效参考， 失败者 绩效不佳者 对绩效不佳者（ （ E ），给予警告，在重点提供业绩 和能力辅导的同时，也加快对该岗位的 继任计划。 选择中脉，选择美好未来 D ）和失败者 3-TOP 项目 - 绘制继任计划 图 总监 刘 ** A/2 李 ** A/1 王 ** B/2 备选岗位： ** 经 理 ** 经理 * 当年绩效表现 1- 绩效表现突出 2- 绩效表现优秀 3- 绩效表现一般 4- 绩效表现较差 选择中脉，选择美好未来 *** 经理 ** 经理 高 ** B/3 姚* C/2 王* B/2 王* A/1 王* A/1 王* A/1 徐 ** B/2 陈* B/1 张* A/2 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 备选岗位： ** 主 管 通过绘制关键职位的继任计划图，并实时更新，使组织内 的高层对关键职位的继任计划更清晰，围绕计划做好发展准 备。 4-TOP 项目 - 候选人追踪图 人才发展信息表 培训经历 继任候选人明确后，建立相应 的人才发展信息档案，同时跟踪和 监控其业绩和能力的发展轨迹。 培训项目名 培训方式 称 培训内容 考核形式 培训考核成 绩 培训表现 梯队培养经历 开始日期 继任候选人的业绩／能力发展轨迹 能力 等级 周期 结束日期 梯队名称 整体完成情况 目前所处阶 段 具体包含项目名称 任职经历 周期 部门 职务 行政级别 任职岗位 任职时长 工作职责 综合评议 评议时间 超出 要求 2 4 5 1 评议内容 薪资情况 开始日期 达到 要求 评议类型 结束日期 工资类型 工资区域 组 级别 年度薪资总额 奖惩情况 3 奖惩周期 奖惩类别 具体类型 奖惩方式 奖惩原因 奖惩结果类 型 奖惩具体结果 工作绩效 未达到 要求 业绩 等级 不能被 接受 需要 改进 达到 要求 选择中脉，选择美好未来 良好 非常 突出 能力评估 资格组 资格条目 资格等级 岗位标准资 格组 岗位标准资格 岗位资格等 级 差异 5-TOP 项目 - 能力发展计划 最佳者 对最佳者（ A ），加速培养，为更重要 职能作准备。可以在目前或短期内接任重 要职务或扩大权责，以加速成长； 对中坚力量者（ 中坚力量 B ），持续加强领导能 力，为重要职能作中期准备。绩效良好。 应加强对领导能力的养成，引入行动学 习，给予能发展领导力的横向任务。向 A 推进。 表现尚可 对表现尚可者 (C) ，持续加强专业能 力，展现出高领导潜能有时需加强专业技 绩效不佳、 失败者 发展计划的方式 能指派项目以增进工作技能，朝 A 推进 对绩效不佳者（ D ）和失败者 （ E ），少量培训。 选择中脉，选择美好未来 岗位锻炼 公司内训 跨职能轮岗 / 调岗 行动学习 挂职（代理某高级职位） 导师制度 360° 度反馈 参加 MBA 课程 / 公开课程 6-TOP 项目 - 能力评估 （ 360° ） 继任候选人的潜能 / 现有能力对照图（示例） 1 、评估时间：完成全部培训项目 后； 2 、对象：对于完成全部培训项目的 继任候选人； 3 、评估方式： 360° 评估； 4 、评分并不是最重要，但“事例说 明 / 评议”却非常重要，需要实事求是记 录被评估人的所做所为； 5 、结果与应用：对于评估通过人 员，待岗位空缺后触发晋升管理流程， 对于某些能力项不通过，进行针对性培 训。 选择中脉，选择美好未来
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第1讲：初识组织发展/OD
卓越组织发展实践者必备 7 堂课 THANKS 谢谢观赏 第一讲：初识组织发展 OD 主讲老师：张世伟 伟大发明家爱迪生说过： 天才就是 1% 的灵 感加上 99% 的汗水 但那 1% 的灵感是最重要的，甚至比那 99% 的汗水都重要 70% 1991 年的世界 500 强 在 2000 年从《财富》榜上消失 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳 在残酷竞争时代立足需要： 理念 +组织 第 6 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 第 7 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 组织 徒弟们：向西 目标、结构、系统、过程 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体； 是一个与外部环境保持密切联系的系统； 是由人及其相互关系构成的。 01 组织 基本理念 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 第 9 页 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 再造辉煌？ 15-20 年达到企业鼎盛期 好想法 好产品 好团队 好机制 好文化 挑战者崛起 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 10 页 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 跨领域 ( 行业 ) 跨地区 ( 国 家) 企业战略变化 (4) 创新部型组织优化、协作 多元产品 / 跨地区市场 (3) 事业部型组织授权、协调 单一产品 / 区域市 场 (1) 简单组织 松散不规范 幼小 失去活力的危机 (2) 功能型组织 规范集权 领导危机 内部秩序危机 成长 专制危机 控制危机 再兴 成熟 经营环境变化 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 11 页 1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 德勤咨询对全球 500 多家持续增长的企业进行了长达 20 年的追踪研究，得出三个结 论 A bility 创业时期：个人能力 E xecutio n 高速成长：战略执行 I nnovatio n 持续发展：制度创新 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 12 页 1.2.1 直线型组织结构 直线型组织结构 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级 主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线 生产经理 车间主任 上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂 职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小 型组织。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 13 页 1.2.2 直线 - 职能型组织结构 直线 - 职能型组织结构 总经理 财务部 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通； 直线人员与参谋人员关系难协调。 班组长 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 14 页 1.2.3 事业部型组织结构 事业部型组织结构 公司总部 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立 独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 应市场；解放高层以思考战略问题；经理独 事业部 事业部 工厂 职能部门 工厂 立负责，有利于培养人才 职能部门 工厂 ② 优点：有利于发挥事业部积极性以适 工厂 ③ 缺点：机构重叠，易造成浪费；各部 门易产生本位主义，产生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 15 页 1.2.4 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个 员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两 个甚至两个以上的部门。 项目小组 A ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合。 项目小组 B ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲 突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 项目小组 C ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 16 页 1.2.5 网络型组织结构 网络型组织结构 研发 机构 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的 组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； b 、降低管理成本； 经理 小组 提高管理效益； c 、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性 以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 管理咨 询公司 制造商 广告 公司 物流服 务公司 销售代 理商 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 17 页 1.2.6 集团控股型组织结构 集团控股型组织结构 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司， 关联公司 也是公司分权的一种组织形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 子公司 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公 司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结 构形式。 母公司 第 18 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 公司 公司是依法成立的以盈利为目的的法人 公司作为一个法人组织，必须具备三个基本条件： ① 公司必须有自己独立的财产 ② 公司必须是一个组织体或组织机构 ③ 公司必须独立承担责任 02 公司 的起源 2.1 公司产生的必然性 第 20 页 公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原 因和动力 社会化大生产： 社会化大生产要求资本迅速集中，公司成 为商品经济中不可缺少的社会组织形式 信用制度： 原始公司：罗马帝国时期—— 15 世纪末 近代公司： 16 世纪—— 19 世纪下半叶 信用制度的形成和发展，加速了公司制的 产生和发展 商品经济： 商品经济是公司制度产生的前提条件 现代公司： 19 世纪下半叶——至今 02 2.2 原始公司 第 21 页 公司 的起源 罗马帝国时期 --15 世纪末 主要形式： ① 家族企业 - 无限公司的雏形 ② 康枚达组织－两合公司的雏形 ③ 索塞特组织—合伙企业的雏形 ④“ 海上协会”—股份公司的雏形 主要特征： ① 没有明确的公司法律规范公司 ② 组织上的合伙性与不稳定性 ③ 投资的短期性 ④ 责任的无限性与规模的有限性 02 2.3 近代公司 第 22 页 公司 的起源 16 世纪 --19 世纪下半叶 主要形式： 主要特征： ① 合组公司 ① 所有权与经营权进一步分离 ② 合股公司 ② 股份公司逐步占据了主导地位 ③ 特许股份公司 ③ 近代公司侧重于在近代金融业和运输业中发展 ④ 有关公司的法律规范逐步建立起来 02 2.4 现代公司 第 23 页 公司 的起源 19 世纪下半叶 -- 至今 现代公司的产生： ① 科学技术新发现和新发明在工业上的广泛发展 主要特征： ② 市场竞争空前激烈 ① 公司的充分发展 ② 公司的中心地位 公司发展顺序及产业： ③ 公司股权的分散化 ① 贸易领域 ④ 公司经营多样化、内部管理科学化 ② 交通运输业 ③ 金融保险业 ④ 制造业 第 24 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 03 3. 从案例分析中学习经验 第 25 页 案例分享 新东方的组织变革之路 俞敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会经验，也没有任何痛苦，就像一堆 面粉，手一拍，它就散了。 可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的 形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你 变得越来越有韧性。 新东方创始人：俞敏洪 03 3. 从案例分析中学习经验 案例分享 新东方的组织变革之路 背景介绍 1993--1995: 俞敏洪个人创建并发展新东方（个体户、直线制） 1996--2000 ：组建创业团队，形成多个品牌（合伙人、事业部） 2001--2003 ：新东方内部矛盾激化（合伙人、事业部） 2004--2005 ：新东方进入公司阶段（公司制、矩阵式） 2006-- 至今：在美国上市，进入股份制阶段（股份制、矩阵式） 第 26 页 THANKS 谢谢观赏
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阿里的组织发展与员工发展
阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全 球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、 坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有 210 万商人的电子商务网站，成为全 球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的 B2B 网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最 佳 B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最 佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon， eBay，AOL 比肩的互 联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站 Alexa.com 针对全球商务及贸易类网 站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005 年 8 月 11 日，阿里 巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎 10 亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。 业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往 往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的 HR 团队 却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联 网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR 团队在组织发展方面给予 的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳 雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD 部门正在协调其他业务部门，成立专项小组， 充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无 论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并 不叫 OD（Organization Development），而叫 P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用 人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问 题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成 熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的 文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能 在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此，在人才战略上， 阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。 所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。 首先，快速地培养人才以适应业务发展的需要。在培训方面，与其说是阿里巴巴的 HR 团队是在“培训”员工，到不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需 求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、 职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外 针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目确保了培训学习资 源到达一线员工。 管理人员能力提升的 3A 模式。 3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训 项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培 训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发 展培训项目，针对担任管理岗位 2-3 年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需 要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴领导力 发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的 互相学习交流。3A 计划是员工的必修课，直接和员工发展进行挂钩，不完成相应学习项目， 将对进入下一级岗位产生影响。 “阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和 工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活 泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。 “阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升， 其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如 请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行 一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出战略决策。而一些能配合诠释阿 里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才 成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧《历史的天空》，就成为很好的教材；而 对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的 热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻 的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。 “阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲 自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管 理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计 划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学 习期次，但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定，则由业务部门主 管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟 虑。 与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能 力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过员工调查，大家感兴趣话题的学习和交流。夜 谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。修身养性、行 业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐 欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学 校，处处生机盎然、其乐融融。 此外，针对关键岗位的关键人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位， 制定胜任力模型，培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根 据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统 地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无 患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。 销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为超过员工总数 1/2 的销售人员安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、 全国各销售团队的巡回分享等等。 在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的 特色。比如将公司内网与 PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT 对一些刚 性的资料进行了整理，便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析； 而通过公司内网，则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在 内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网获得教学反 馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。 除了创造浓郁的学习气氛，让员工能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合 本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提升各职级 员工能力。具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型 以及相应的反馈机制。 时值阿里巴巴大量用人之际，当今市场上流行的 COMPETENCY MODEL 因其笼统且复 杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任 力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别， 领导力是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。 结合胜任力模型，P&OD 的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的 HR 人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的个人发展计划。在 充分讨论和评估员工的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的因素 后，直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点，并为员工安排具体的发展项目及 行动计划，从而达到提升员工能力的目的。 在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴高级管理人员就可以针对 本部门所有的管理人员进行人员盘点，即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配 程度这两个维度找出高潜质的人选，进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划，最后 推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选，通过这一系列的组织发展规 划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。 不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿 里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺， 不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管 目前市场上流行的是 360 度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多是采用员工座谈、“小字 报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、 调整管理理念的需求。 只有令个体不断增值的企业，才是员工更向往的平台。 员工关系，“润物细无声” 员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴主张，要“贴心”、不要 “花哨”，主要从 2 个方面进行。 第一，贯彻企业文化。从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直 是贯穿在绩效考评当中的。而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺，同时也是 “杀”人的刀。但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让员工觉 得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，员工关系部 门在这个问题上担负着重要的责任。因此阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无 声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点 点滴滴的影响，浸润每一个员工。比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、 趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊 “阿 里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令员工有任何不解和疑惑都 有倾诉的地方，可以找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里 cool），供员工和访客购买带有公司 Logo 的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事 背景，使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。尽管对于很多公司而言，企业文化是个容 易说出来却苦于做不到的形而上的东西，在阿里巴巴，却是每个员工都能准确理解，努力 去做的平凡朴实的东西。 第二，创造一个愉快的工作氛围，即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把 阿里巴巴打造成一个轻松又有活力的集体。只有员工快乐工作，才能快乐生活，才能更有 激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过 程。 为了达到快乐工作的目的，几乎所有的关乎人的积极向上的兴趣爱好，都可以在公 司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的活动，阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR 首推 的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄 影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派，在这里大家玩得不亦乐乎。 员工关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让员工快乐起 来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历 SARS 考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精 神，每年的 5 月 10 日被打造成阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去， 从写字楼办公室，把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共 同的理想；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互 相找乐的好机会。 每年阿里春晚，也是各部门争奇斗妍的大舞台，来自全国各地的同事们都跃跃欲试， 准备了精彩纷呈的各类节目，在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几 天的快乐，前后足足可以成为大家半年的话题。 令员工喜爱和参与的活动，让员工能充分发挥能力的民间组织，加强了员工和员工、 员工和公司之间的纽带，这千丝万缕的连接，把公司营造成了家，把同事之间变成朋友和 亲人。爱，走进了心灵深处。 值得一提的是，在阿里巴巴这个集团公司，直接从事人员与组织发展活动的 P&O D 成员一共只有 13 名。要推动如此繁多的项目和活动，光靠这 13 个人是远远不够的。在每 个业务部门 HR 中，都设有学习发展负责人的角色，也在民间有 STAFF CLUB 的成员，这些 编外编内人员积极配合总部 P&OD 团队协调各种关系，推动各种项目。而当举办比较大型的 活动时，阿里巴巴就会发挥各部门所长，不仅行政部门会为 HR 提供鼎立支持，其他部门的 员工也都会出一份力。因此对阿里巴巴的 HR 部门而言，其力量是由专职与兼职共同构成的。 这种结构，在有些公司，可能会在执行层面遭遇种种阻力。因为其他部门跨刀助阵 的员工自己也有本职工作，如何充分发挥他们的积极性而不影响他们的个人绩效，这是一 大难题。阿里巴巴的解决之道，一方面是充分发挥协同作战的企业文化；另一方面，HR 部 门也很鼓励大家“SHOW”出自己。为这些项目和活动付出，就有更多机会在集团层面展示 自己部门的风采。同时，也制定各种激励方式来确保成效。 在阿里巴巴，总是有一种感觉，工作很多时候是“玩”，很多了不起的成就，就在 很“Fun”的氛围中，被不经意地“玩”了出来。
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组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。 弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将 组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文 化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。 珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。 霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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不同阶段的组织发展与职位设计（超全面39页PPT）
第四章 组织发展与职位设计 学习内容 1 企业组织与职位设计概述 2 组织结构设计 3 组织发展与变革 4 组织发展不同阶段及职位设计 4.1.1 企业组织的含义 1-3 “ 组织 ”的含义有广义和狭义之分 。 广义上的组织不仅是指一种实体，而 且是指一种活动。 一般情况下所说的组织属于狭义层次 ，即指由信息网络联系起来，在其内 部进行规范的权力设置和明确的分工 协作，并为实现某种特定目标而建立 起来的实体。 4.1.1 企业组织的含义 2-3 可以从以下４个方面来理解组织的 内涵： 组织是一个社会实体 组织具有确定的目标 组织具有精心设计的结构和协调作用 组织与外部环境紧密联系 4.1.1 企业组织的含义 3-3 企业的组织就是为了实现企业的战 略目标，以企业的价值链和主导业 务流程为基础，通过职能分解，建 立各个部门的协调关系，使承担各 种责、权角色的人员有机结合起来 的团体。 4.1.2 企业组织中职位设计 （一）职位设计的概念和原则 （二）职位设计的内容 （三）职位设计的形式 （一）职位设计的概念和原则 职位设计是根据实际工作需要，并 兼顾个人的需要，科学、系统化地 进行职位的合理配置，以满足企业 正常运营的需要。 ４项基本原则： 因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最低数量原则 （二）职位设计的内容 1-2 工作内容 （１）工作的广度 （２）工作的深度 （３）工作的完整性 （４）工作的自主性 （５）工作的反馈性 （二）职位设计的内容 2-2 工作职责 （１）工作责任 （２）工作权力 （３）工作方法 （４）相互沟通 （５）协作 工作关系 （三）职位设计的形式 职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计 4.1.3 职位设计的权变因素 组织因素——专业化、工作流以及 工作习惯 环境因素——人力供给和社会期望 人员因素——自主权、多样性、工 作的意义、反馈 技术因素 4.1.4 职位设计方法 （一）科学管理法 （二）人际关系法 （三）工作特征模型法 （四） HP 职位设计方法 ——— 优秀业绩工作体系：科学管理哲学 ＋人际关系法 （五）其他方法 ——辅助工作职位 设计法：缩短工作周、弹性工作制 （六）职位设计的操作和容易 发生的问题 职位设计的操作 职位设计时应注意的问题 设计多少个职位，不等于安排多少个 人员，职位数和人数不能混为一谈 注意各职位工作的饱和度 要注意 “能级匹配” 4.1.5 职位再设计的后果 对企业组织的消极影响 直接消极影响——直接成本 间接消极影响 对企业组织的积极影响 4.2.1 组织结构设计的定义 企业的组织结构设计就是这样一项 工作：在企业的组织中，对构成企 业组织的各要素进行排列、组合， 明确管理层次，分清各部门、各岗 位之间的职责和相互协作关系，并 使其在实现企业的战略目标过程中 ，获得最佳的工作业绩。 4.2.1 组织结构设计的原则 目标一致原则 精干高效原则 分工与协作原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原则 4.2.2 组织结构设计的一般步 骤 确定企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管 理部门 企业辅助职能部门的设置 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 制定企业 “组织手册 ” 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织 结构设计的正确性 4.2.3 企业组织结构设计应该 注意的问题 企业组织结构的动态管理 企业组织结构设计没有最好，只有 最合适 恰当地处理 的关系 “集权 ”和“分权 ” 4.3.1 组织发展的概念 组织发展既包括组织结构、制度上 的改革，也涉及对团体和个人的心 理指导。 目的在于适应环境的骤变，改善组 织的绩效和满足员工的需求 4.3.1 组织发展的特征 组织发展是一个动态的系统 组织发展是一个相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段 实现改革的策略 组织发展中目标和计划具有重要作 用，要特别重视目标管理 4.3.2 组织发展的基本内容 （一）组织方面 组织方面的研究主要集中在对组织结 构的探讨，即组织的形式能否较快的 反映和适应外界环境的改变，组织的 形式如何影响组织内决策的形成和信 息的共享等。 机械式组织、有机式组织、虚拟组织 、无边界组织 4.3.2 组织发展的基本内容 （二）员工方面 员工方面的组织发展主要是强调以人 为中心的理念。 员工的个人训练就是重视敏感性训练 ，也称为 T 小组训练。 4.3.2 组织发展的基本内容 （三）任务、技术方面 任务和技术方面的组织发展强调的是 组织任务多样性、完整性和意义，加 强工作的责任性和及时反馈工作结果 的信息，从而利用工作的本身的激励 因素来提高组织的发展。 工作生活质量管理就是所能采取的措 施之一。 4.3.3 实施有效的组织发展计 划 （一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 （五）行动介入——实验室培训、 协作精神的建立、管理方格图、目 标管理 4.3.4 组织发展变革的压力 （一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸 （三）产品的迅速老化 （四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高 4.3.5 组织发展变革的阻力 组织发展变革阻力来自个人和组织 两个方面。 4.3.6 企业组织发展的新趋势 （一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （一）传统式官僚机构组织 传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织 形式。 主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个 性的制度。 它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式 。 转变是一个从上至下的过程。 由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。 最上层的管理者是组织的设计者。 很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计 当中去。 所有的重要决策都是由高层作出的。 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （二）传统式官僚机构的职位设计 官僚职位设置呈倒 Y 型 P112 4.4.2 复杂性组织阶段 （一）复杂性组织 由于商务环境的改变，越来越多的组 织都开始采用这种复杂的管理形式。 这个阶段的组织通过增加新的横向渠 道，打破了传统的组织设计原则。 这些形式将横向的团队和现存的科层 结构相结合，增强了公司的管理力度 ，从而提高了组织的绩效。 这些新型的复杂组织形式在竞争，而 当竞争需要更高的信息处理和决策水 平时，更复杂的形式则是恰当的。 4.4.2 复杂性组织阶段 （二）复杂性组织的职位设计 p114 4.4.3 适应性组织阶段 在这个阶段的组织结构设计以及相 应的职位设计永远不会完成，就像 不断学习新知识、不断地面对新环 境一样，是不断延续的过程 开始就基于能力假设。 4.4.3 适应性组织阶段 适应性组织正是这样一种组织：在 满足生产力增长的同时，也满足了 对更有意义的工作、满意程度、授 权、工作／家庭问题、个人的发展 和事业的期望。 4.4.3 适应性组织阶段 它具有以下几个特点。 从根本上削减了组织的管理层次 围绕关键流程组成团队，取代过去存 在的职能部门 流程领导者被委派管理相关流程，它 们是新结构中仅有的正式管理者 以前的一些管理者成为团队成员 团队被给予管理自身实务的处理权 通过密集的培训计划，在新组织需要 的技能方面，对于团队和流程管理者 进行培训。
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【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
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