组织发展(OD)的组织文化常见的四个模型
组织发展（OD）的组织文化常见的四个模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院 （IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文 化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵 活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个 特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 参与性 参 与 性 （ involvement ） ： 涉 及 员 工 的 工 作 能 力 、 主 人 翁 精 神 （ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司 对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工 作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在 工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公 司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的 内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工 产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问 题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团 队的界限会不会变成合作的障碍？ 适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场） 中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观 察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解 自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定 系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公 司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展 示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？ 上述四个特征中，每个又各有三个维度，12 个维度分别相应地对市场份额 和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率 等业绩指标产生着重要的影响。 丹尼森组织文化模型内容分析 位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性。 位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。 位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。 位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合 问题。 其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的 愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响 对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多 地影响投资回报率和员工满意度； 灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收 益率、投资回报率和利润率等财务指标。 丹尼森的组织文化模型的运用 丹尼森的组织文化模型可以广泛运用于各种企业。团队以及个人。如：一 般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的 CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务 挑战的企业等等。通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别 与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面 的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化； 可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更 好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案。以及提高经营业绩 的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进 合并及重组过程，等等。 对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化 优势和不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据 企业所期望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目 标和任务；分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新 和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些 阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们 积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成 共同认可的文化体系。 丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可以促 进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的 相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可 以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力,而转向创造共享的文化：制 定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的 发展。 丹尼森的组织文化模型的案例分析 丹尼森组织文化模型现实应用研究—青岛啤酒集团有限公司为例 在众多研究企业文化的模型中，丹尼森组织文化模型有其独到之处。它是 在对 1000 多家企业、4 万多名员工长达 15 年研究的基础上建立起来的，提供 了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。该模型不仅有 其研究和学术价值，而且有很强的应用性。青啤公司引入了这个模型，做出了 实证的研究，并因此获得了《哈佛商业评论》2008 年管理行动金奖。笔者试图 通过对青啤公司使用该工具的过程分析，对丹尼森组织文化模型在中国企业的 应用提供一些借鉴。 一、选择过程分析 中国企业文化的发展可以说与中国的改革开放是同步发展的，从理论和实 践的浅显和匮乏，到今天流派林立、学说纷杂、案例层出，确实有了很大的发 展。但是面对多种选择，反而容易陷入困惑。在选择企业文化的工具时，公司 着重从三个方面进行了思考。 1．丹尼森组织文化模型的主要优势 选择一个工具，首先要看它不可替代的优势。丹尼森组织文化模型 (以下简 称丹模型)最突出的是有相对较好的可靠性。现在国内很多专家提出的评估工具 也自成体系，甚至更符合中国人的思维模式，但是缺憾也显而易见，那就是缺 少实践的验证。任何一家企业都不可能以自身为试验品，花费大量的时间成本， 去获得一个不确定的结果。丹模型的核心优势在于它拥有一个全球基准数据库， 含有 888 家公司的数据，这些公司来自于 80 个行业和 16 个国家，75％来自北 美，20％来自欧洲，5％来自亚洲，可以提供不同行业不同国家的整体平均分。 从它产生到发展，一直是注重数据佐证的。再者，它的优势在于直接与组织经 营业绩相联系，非常有利于将企业文化引向绩效。企业文化的因素是非常多的， 比如有的企业只准员工穿白衬衣，有的则要求穿条纹的，这当然也是企业文化 的一部分，但和绩效的联系是微弱的。丹模型剔除了这些文化因素，从具体的 商业运营环境中发展而来，在对企业的实地研究中，在大量数据的积累对比中， 提炼出了 12 个与公司绩效联系最为密切的文化维度，真正地达到了提纲挈领的 作用。在经历了 30 年做加法之后，正是该做减法的时候了。 2．青啤公司的需求点 青啤公司是国内企业文化工作开展最早的企业之一。从 1998 年出现第一 本《企业文化手册》，N2005 年企业文化的全面创新提升，文化的提炼、构建、 推广工作已经完成。目前企业文化管理的成分已经大于企业文化建设的成分。 到了这个阶段，公司最大的需求点在于两个：一是解决文化如何与企业绩效联 系更密切的问题；二是解决企业文化工作成果有效评估的问题。 2002 年以来，公司进行了战略转型。随着公司变革的深入，文化的冲突日 益显现，青啤的传统文化在变革过程中遇到了重重阻力，开始酝酿文化提升。 随着对公司文化研究的深入，我们把研究重点从开始的对核心价值观、精神理 念、道德规范及行为准则等方面转向对公司文化影响的关注，开始深入研究公 司文化与公司生存发展的关系，注重公司文化对公司经营增长的影响，把公司 文化建设和文化变革与提高公司核心竞争力结合起来。这使 2005 版的青啤文 化天然地和公司绩效联系在一起。但是在推广过程中，我们发现在一些基础相 对薄弱的基层单位，仍然出现了为文化而文化的现象。怎样纠正这种倾向，怎 样把企业文化工作引导到一条为公司生存发展服务的道路上来，这是一个急需 解决的问题。 另外，公司从做大做强转变为做强做大，不断地创新，不断地变革。对这 样一个过程的感受是“累并快乐着”。不同位置的人员对公司的发展的认识是 不同的。有的盲目乐观，认为公司这几年不论从业绩增长上还是能力提升上都 有了长足的进步，公司国际化的道路一顺百顺；相反，也有比较悲观的看法， 在与啤酒大集团的横向比较中，我们暂时失去了规模老大的地位，由此引发了 一些反思，甚至对公司整个的策略产生了质疑。这些观点都有其合理性，但是 作为一家大公司，非常需要把大家的认识统一起来，这就需要有说服力的数据。 同时，新版企业文化的实施效果怎样，除了调查员工对新文化的认知度、认同 度外，显然还需要更加客观的数据。 3、双方的吻合度 从对丹模型的优势分析和对公司需求点的分析可以看出，绩效是一个非常 明显的交叉点，此外，效果评估的客观有效性也促成了双方的一致。更为有趣 的是，在模型上，双方达到了相当高的吻合度。 这是 2005 年青啤公司自己的团队研究出的公司文化细胞剖面图，已经对文 化与公司运营的关系进行了探索。在解释的 8 条中有 6 条涉及了文化与经营的 直接关系： ① 的上半部分表现了公司与外部的适应能力，下部强调了公司的协调能力， 左面表现了公司的创新能力，右面表现了公司的平衡能力； ② 关注内部更多的会影响投资回报率和职工满意度； ③ 关注外部会影响市场份额和销售额的增长； ④ 灵活性反映了产品和服务迅速而有效地适应变化的反应能力； ⑤ 稳定性直接影响资产收益率、投资回报率、销售利润率； ⑥ 上与下、左与右都是矛盾的统一体，关键在于平衡与和谐，和谐的基点 表现在利润增长与价值增长方式之间的平衡。 对比图 1 可以看出，在对 4 个 90 度扇形区域的理解和几个半球的理解基本 是相同的，只是在具体的维度上有所差异。双方在对公司文化与经营绩效关系 的研究上，总的思路是吻合的。所以引入这个模型的风险相对较小。 公司认为，在选择一个工具时，除了以上 3 个思考点，还要特别注意自己 所处的阶段。如果一个企业尚处在企业文化建设阶段，选择丹模型显然是不合 适的。 二、实施过程分析 一般说来，聘请咨询公司进行调查是最省心的方法，但是出于降低成本的 考虑，除了借助它的核心数据库和最后共同对结果解读，其他环节都是自行完 成的。主要环节包括： 1．制定网上答题系统 这次调查面对全公司，按照公司人数大约 10％的比例发放问卷 2800 份， 收回有效问卷 2082 份，回收率为 74％。问卷覆盖公司 81 家单位，八大营销 公司、总部各职能部室、所有生产厂、经营性公司，单位覆盖率为 100％。从 人员分布来看，各系统中层及以上人员占 60％，普通员工占 40％，年龄从 20 岁 N55 岁。较为全面的反映了各系统、各地区、各层次员工对企业文化现状的 认识。如果没有网上系统，面对这么大量的数据分析，其难度和效率可想而知。 2．调查前的培训 在组织文化调查前，由企业文化中心将丹尼森组织文化的模型做成课件， 和相关单位的企业文化工作者进行了沟通培训。一方面，加深了各单位对青啤 文化细胞结构图的理解；另一方面，使文化工作专业人员对此工具有了初步了 解，为调查的实施做了铺垫。 3．答题过程中的沟通 在问卷调查过程中，加强了与各单位的沟通，并及时跟进，使有效问卷的 回收率得到保证。我们有一个子公司密山公司，电脑装备不是太好，人均电脑 数少，而且电脑运行较慢。开始这个公司有一定的畏难情绪。经过反复沟通， 讲清意义和步骤，该公司负责这项工作的人员非常认真，按要求组织人员轮流 在一台电脑上登录，问卷回收率达到了 100％。他们说，只有认真参与，调查 的结果才有参考价值，才能反映本单位的真实情况。很多单位也正是因为接受 了这样的观点，使工作进展得比较顺利。 4．结果的对比分析 在出具调查报告的过程中，发现必须要借助专业的力量。因为丹尼森组织 文化调查使用的是标准分，要使用全球基准数据库进行对比，只有把青啤公司 放至更广阔的背景中进行比较，才会看到公司在行业或是地区乃至全球公司中 的表现。作为一家把“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”作为愿景的 企业来说，这种对比是必要的。所以我们选择了一家咨询公司，借助他们在该 领域的丰富知识和经验以及全球基准数据库，对青啤公司的调查结果进行了分 析比较，透过数字看到了公司目前的强项和需要提高的地方，分析了重点关注 的方面，出具了一份较有针对性的调查报告。 5．调查报告与高层的沟通 丹尼森调查报告出具后，与公司高层包括总裁、负责人力资源、企业文化 的副总以及营销、制造中心的相关领导进行了面对面的沟通。公司高层普遍认 同调查结果，认为较为客观地反映了公司文化的现状，并对强项和不足之处产 生的原因进行了探讨。对于下一步的行动方案，提出了指导意见。 6．行动方案的制定 根据调查结果和沟通掌握的情况，咨询公司出具了一份《青岛啤酒行动建 议》，和青啤公司进行沟通并修改后，作为本次调查的一个成果。青啤公司在 随后的企业文化行动方案中，充分融合了这个方案。 7．行动方案的实施 行动方案的实施由相关职能部门共同完成。在企业文化行动方案中，把针 对调查显示的三个弱项作为工作重点。各系统根据工作重点，设定了一些工作 项目。在完成了这样一个完整的实施过程后，公司认为需要注意的是以下几点。 (1)选择第三方介入和自主完成各有利弊，要根据自身条件进行分析。自主 完成会节约大量成本，在时间控制上更具自由度，但是得分会偏高，需要客观 分析；第三方介入的调查结果更加客观，专家的视角可能会帮助企业突破一些 固有的思维模式，但是需要付出高昂的成本。 (2)整个过程中最容易忽视的是实施前的培训和实施中的沟通，如果这两个 环节做不好，推进的难度会大大增加，直接影响到调查进度和最终的效果。 (3)与高层的沟通是至关重要的。行动方案的制定和实施必须是从上而下的， 如果从下而上，必然走形。 三、应用效果分析 通过这次丹尼森组织文化调查，把青啤公司放到了一个全球化的背景下， 所有的分数都是和数据库中的基准线对比而来的，很有说服力。其效果至少有 两点。 1．对公司文化及发展的现状有更清醒理性的认识 从结果上，大家在 3 个方面达成了一致。结果说明，公司前期工作的方向 性是正确的；文化的提升和实施是有效的；文化的有效性已经体现在了公司的 业务上。这坚定了我们继续变革的信心，坚定了继续文化推进的信心。丹尼森 组织文化的调查结果和公司对文化现状的分析是一致的，使整个系统对自己运 行的优点和不足有了比较理性的认识，并对企业文化工作成果做出了客观的评 估，对企业文化工作的队伍也是一次检阅和激励。公司不但知道了自身的强项 与弱项，而且知道强弱的程度，知道不同系统(制造与营销)、不同地区的差异， 使原来感性的认识或定性分析因数据的支撑而清晰起来。 2．在采取工作举措时，更有针对性 丹模型对确定企业文化工作开展的走向提供了数据引导。针对调查结果显 示的 3 个有待改进的方面，公司在企业文化工作、人力资源工作等规划中，制 定了相应的措施。比如，调查结果显示，青啤员工对目标的认同感有待加强， 员工认为自己的能力发展还不足以实现目标。公司通过分析认为，这个调查结 果是客观的。因为啤酒行业竞争的状态决定了企业必须制定较高的目标，正是 因为目标的高置，导致员工对自身能力缺乏自信，这对公司在员工能力方面的 投人提出了更高的需求。为了保持公司的发展速度，公司不可能降低目标，只 能在提高员工能力上做文章。所以近期除了在机制、制度上进行规划外，公司 主要做了 3 个项目。 第一是成立“青啤管理学院”，使其成为软资源研发中心、技能训练营与 青啤文化的课堂，通过塑造符合公司战略需求的员工，满足企业在整体经营策 略上的需求。第二是做好知识管理，通过知识频道的推进，带动青啤开放创新 的文化氛围，将个人能力打造成组织能力，提高青岛啤酒的核心竞争力。第三 是员工行为规范的修订和落实。每个人每天的一点改变，整个公司汇集起来就 是了不起的成果，员工素质的提高是对公司发展的有力支撑。 四、应用效果还要客观地看 1．不能夸大 丹模型只是一种工具，它本身并不能指出企业如何做，只是找问题，而且 是一种定量分析，必须与定性分析相结合才能看到企业的具体问题。希望引入 一种工具而解决所有企业文化工作中的问题是不现实的。 2．解决丹模型所展示的问题需要企业内部各个系统联动 虽然只有 12 个维度，但涉及企业运行的方方面面。只有企业文化工作部门 行动是远远不够的，但文化工作部门在其中起到协调总领的作用。 3．企业文化是动态发展的过程，情况随时变化，所以一次调查不可能一 劳永逸 可以将一个战略周期作为一个调查周期，特别是发生变革时，应重新测量， 并与企业历史调查结果作比较，会更清楚地发现问题所在。 弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将 组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文 化、埃菲尔铁塔型组织文化。 家族型组织文化 家族型组织文化可能是最古老的一种文化，这是一种与人相关的文化，而 不是以任务为导向的。在这种文化中，组织的领导者就像是组织的“父亲”， 有较高的权威和权利。组织更倾向于直觉的学习而不是理性的学习，更重视组 织成员的发展而不是更好的利用员工。当组织出现危机，通常都不会被公布出 来，所以尽管在组织内部温暖、亲密和友好，但是这种内部一体化是以较差的 外部适应性为代价的，他们能够在相互拥抱和亲吻之中破产倒闭。属于这类型 组织文化的国家有：日本、巴西、土耳其、巴基斯坦、西班牙、意大利、菲律 宾。 保育器型组织文化 保育器型组织文化是一种既以人为导向，又强调平等的文化，典型的代表 就是在硅谷。这种文化富于创造性，孕育着新的观点。由于强调平等，所以这 种文化的组织结构是最精简的，等级也是最少的。在这样的文化中，组织成员 共同承担责任并寻求解决办法。 导弹型组织文化 导弹型组织文化是一种平等的、以任务为导向的文化。在这种文化中，任 务通常都是由小组或者项目团队完成的，但是这种小组都是临时性的，任务完 成，小组就会解散。成员们所做的工作都不是预先设定好的，当有需要完成的 任务时，便必须去做。属于这类型组织文化的国家有：美国、英国、挪威、爱 尔兰。 埃菲尔铁塔型组织文化 称之为埃菲尔铁塔文化就是因为具有这种类型文化的组织结构看起来很像 埃菲尔铁塔，等级较多，且底层员工较多，越到高层人数越少。每一层对于其 下的一层都有清晰的责任，所以组织员工都是小心谨慎的。对组织的任何不满 都要通过一定的章程和实情调查才有可能反映到高层管理者。在这种文化的组 织中，组织成员都相信需要必需的技能才能保住现在职位，也需要更进一步的 技能才能升迁。属于这类型组织文化的国家有：德国、法国、苏格兰、澳大利 亚、加拿大。 珍妮弗·查特曼 Chatman 的组织文化剖面图 什么是 Chatman 的组织文化剖面图 大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而 且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多 数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。这些测量问卷 中以 Chatman 的 OCP 问卷影响力最为广泛。 美国加州大学的 Chatman 教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和 个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值 观的 OCP 量表。最初的 OCP 量表由 54 个测量项目组成，反映了企业价值观的 一些典型特征。Chatman 认为 OCP 量表可以区分出七个文化维度（革新性、 稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际 的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。 OCP 量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细 致的筛选最终确定下 54 条关于价值观的陈述句。和多数个体层面上的研究采用 Likert 的计分方式不同，OCP 量表采用 Q 分类的计分方式，被试者被要求将测 量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 类，每类中包括 的条目数按 2-4-6-9-12-9-6-4-2 分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分 类方法。在西方国家，OCP 是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台 湾和香港地区也有一定的影响。 Judge 将 OCP 精简为包括 40 个测量项目的量 表，Q 分类按 2-4-4-6-8-6-4-4-2 分布。 Chatman 的组织文化剖面图的应用 OCP 包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的 OCAI 中文 版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。 通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的， 你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。如果按头 等重视（重要）到第九等重视（重要）按 9-8-7-6-5-4-3-2-1 的方式计分，则 每个价值观都有具体的得分。你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟 悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来 应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以去观察企业员工和企业之 间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非 常有用的。例如，如果你的企业现状中“稳定发展”、“井然有序”排名靠前， 而偏好反映出“冒险精神”、“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前， 那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考 察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输 差距大的价值观。 霍夫斯泰德的组织文化模型 对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）。这位著 名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对 IBM 公司 40 个国家的 11.6 万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度。一 个纬度是文化的一个方面并且可以衡量相关的其他纬度。后来，在加拿大心理学家迈 克尔·哈里斯·邦德集中在远东地区研究的基础上（Hofstede and Bond, 1988），又补 充了第五个纬度。 下面就是这五个纬度(Hofstede, 1991, 2001): （1） 权力距离（Power Distance） 这是与对人类不平等这一基本问题的不同解决方式相关的纬度。人们天生具有不 同的体力和智力，从面造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢 ?霍夫斯 泰德使用权力距离(power distance)一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平 等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对 权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现， 在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的 国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会则尽可能减少这种不平 等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国 家的典型。 (2)不确定性规避（Uncertainty Avoidance） 这是与如何面对不确定未来的社会压力水平相关的一个纬度。我们生活在一个不 确定的世界中，未来在很大程度上是未知的。不同的社会以不同的方式对这种不确定 性做出反应。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少 对风险泰然处之。他们还能对与自己不同的行为和意见表现容忍，因为他们并不感觉 因此而受到了威胁。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性规避 (uncertainty avoidance)的社会，也就是说，人们感到相对的安全。属于这类的国家有新加坡、瑞 士和丹麦。 高不确定性规避的社会以成员中的高焦虑水平为特征。其以不安、压力、进取性 为证据。在这种社会中，由于人们感到受社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建 机构来提供安全和减少风险。他们的组织可能有更正式的规则，人们对异常的思想和 行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理。在一个高不确定性规避的国家中，组 织成员表现出较低的工作流动性，终身被雇用是一种普遍实行的政策，这一点是很显 然的。属于这类的国家有日本、葡萄牙和希腊等。 (3)个人主义与集体主义（Individualism versus Collectivism） 这是与个体整合进主要团体相关的纬度。个人主义(individualism),指的是一种松 散的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个 人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义 （collectivism），它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自 己所归属的群体(比如一个组织)中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这 种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 霍夫斯泰德发现，一个国家的个人主义程度与这个国家的富足程度密切相关,像美 国、英国和荷兰等富裕的国家，都是极为个人主义的;而像哥伦比亚、巴基斯坦等贫穷 的国家，则是极为集体主义的。 (4)男性与女性气质（Masculinity versus Femininity） 这是与男性和女性之间情感角色的区分相关的纬度。男性气质是指主导价值观对 于自信以及获取金钱和其他物质资料的强调程度。比较而言，女性气质强调“女性 的”价值观念——关注人际关系和生活质量。在高度男性气质的社会（如奥地利）， 人们承受很大的职务压力。职务和家庭角色之间存在较多冲突。在低度男子气质的国 家（如瑞士），这种冲突和压力则比较少。 有的书上称这一纬度为生活数量与生活质量，是为了消除性别歧视。有的文化强 调生活数量（ quantity of 1ife)，这种文化的特征是过分自信和物质主义,其实也就是 男性气质。还有的民族文化则强调生活质量（quality of life）,这种文化重视人与人之 间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。 霍夫斯泰德发现，日本和奥地利在生活 数量维度上得分高;而挪威、瑞典、丹麦和芬兰则在生活质量维度上得分高。 (5)长期与短期定向（Long Term versus Short Term Orientation） 这是和人们选择努力的焦点——将来、现在还是过去——相联系的纬度。这一维 度主要考查一个民族对长远利益和短期利益的价值观。长期与短期取向强调一个组织 是否愿意长期忠诚于传统的、先前的思想和价值观。长期取向文化倾向于从事并探求 正确的行为，而短期取向文化则更倾向于发扬平等的关系并强调个人主义。中国文化 中长期导向十分明显，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节 约，节俭和储备，做任何事均留有余地。相对中国文化，西方文化中短期导向性则非 常明显，注重过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统的尊重，注重负担社会责任 ， 在管理上最重要的是此时的利润。 每个国家都可以通过每个纬度上的得分来和其他国家进行定位。每个纬度都截然 不同，可能出现所有的组合，虽然有些组合的概率总是高于其他组合。 由于霍夫斯泰 德认为组织文化是组织而非个人所拥有的特征，因此组织文化问卷的因子分析是以单 元而非个体为单位进行，也忽略了组织文化对外部环境适应的方面。
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组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
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不同阶段的组织发展与职位设计（超全面39页PPT）
第四章 组织发展与职位设计 学习内容 1 企业组织与职位设计概述 2 组织结构设计 3 组织发展与变革 4 组织发展不同阶段及职位设计 4.1.1 企业组织的含义 1-3 “ 组织 ”的含义有广义和狭义之分 。 广义上的组织不仅是指一种实体，而 且是指一种活动。 一般情况下所说的组织属于狭义层次 ，即指由信息网络联系起来，在其内 部进行规范的权力设置和明确的分工 协作，并为实现某种特定目标而建立 起来的实体。 4.1.1 企业组织的含义 2-3 可以从以下４个方面来理解组织的 内涵： 组织是一个社会实体 组织具有确定的目标 组织具有精心设计的结构和协调作用 组织与外部环境紧密联系 4.1.1 企业组织的含义 3-3 企业的组织就是为了实现企业的战 略目标，以企业的价值链和主导业 务流程为基础，通过职能分解，建 立各个部门的协调关系，使承担各 种责、权角色的人员有机结合起来 的团体。 4.1.2 企业组织中职位设计 （一）职位设计的概念和原则 （二）职位设计的内容 （三）职位设计的形式 （一）职位设计的概念和原则 职位设计是根据实际工作需要，并 兼顾个人的需要，科学、系统化地 进行职位的合理配置，以满足企业 正常运营的需要。 ４项基本原则： 因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最低数量原则 （二）职位设计的内容 1-2 工作内容 （１）工作的广度 （２）工作的深度 （３）工作的完整性 （４）工作的自主性 （５）工作的反馈性 （二）职位设计的内容 2-2 工作职责 （１）工作责任 （２）工作权力 （３）工作方法 （４）相互沟通 （５）协作 工作关系 （三）职位设计的形式 职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计 4.1.3 职位设计的权变因素 组织因素——专业化、工作流以及 工作习惯 环境因素——人力供给和社会期望 人员因素——自主权、多样性、工 作的意义、反馈 技术因素 4.1.4 职位设计方法 （一）科学管理法 （二）人际关系法 （三）工作特征模型法 （四） HP 职位设计方法 ——— 优秀业绩工作体系：科学管理哲学 ＋人际关系法 （五）其他方法 ——辅助工作职位 设计法：缩短工作周、弹性工作制 （六）职位设计的操作和容易 发生的问题 职位设计的操作 职位设计时应注意的问题 设计多少个职位，不等于安排多少个 人员，职位数和人数不能混为一谈 注意各职位工作的饱和度 要注意 “能级匹配” 4.1.5 职位再设计的后果 对企业组织的消极影响 直接消极影响——直接成本 间接消极影响 对企业组织的积极影响 4.2.1 组织结构设计的定义 企业的组织结构设计就是这样一项 工作：在企业的组织中，对构成企 业组织的各要素进行排列、组合， 明确管理层次，分清各部门、各岗 位之间的职责和相互协作关系，并 使其在实现企业的战略目标过程中 ，获得最佳的工作业绩。 4.2.1 组织结构设计的原则 目标一致原则 精干高效原则 分工与协作原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原则 4.2.2 组织结构设计的一般步 骤 确定企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管 理部门 企业辅助职能部门的设置 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 制定企业 “组织手册 ” 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织 结构设计的正确性 4.2.3 企业组织结构设计应该 注意的问题 企业组织结构的动态管理 企业组织结构设计没有最好，只有 最合适 恰当地处理 的关系 “集权 ”和“分权 ” 4.3.1 组织发展的概念 组织发展既包括组织结构、制度上 的改革，也涉及对团体和个人的心 理指导。 目的在于适应环境的骤变，改善组 织的绩效和满足员工的需求 4.3.1 组织发展的特征 组织发展是一个动态的系统 组织发展是一个相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段 实现改革的策略 组织发展中目标和计划具有重要作 用，要特别重视目标管理 4.3.2 组织发展的基本内容 （一）组织方面 组织方面的研究主要集中在对组织结 构的探讨，即组织的形式能否较快的 反映和适应外界环境的改变，组织的 形式如何影响组织内决策的形成和信 息的共享等。 机械式组织、有机式组织、虚拟组织 、无边界组织 4.3.2 组织发展的基本内容 （二）员工方面 员工方面的组织发展主要是强调以人 为中心的理念。 员工的个人训练就是重视敏感性训练 ，也称为 T 小组训练。 4.3.2 组织发展的基本内容 （三）任务、技术方面 任务和技术方面的组织发展强调的是 组织任务多样性、完整性和意义，加 强工作的责任性和及时反馈工作结果 的信息，从而利用工作的本身的激励 因素来提高组织的发展。 工作生活质量管理就是所能采取的措 施之一。 4.3.3 实施有效的组织发展计 划 （一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 （五）行动介入——实验室培训、 协作精神的建立、管理方格图、目 标管理 4.3.4 组织发展变革的压力 （一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸 （三）产品的迅速老化 （四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高 4.3.5 组织发展变革的阻力 组织发展变革阻力来自个人和组织 两个方面。 4.3.6 企业组织发展的新趋势 （一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （一）传统式官僚机构组织 传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织 形式。 主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个 性的制度。 它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式 。 转变是一个从上至下的过程。 由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。 最上层的管理者是组织的设计者。 很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计 当中去。 所有的重要决策都是由高层作出的。 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （二）传统式官僚机构的职位设计 官僚职位设置呈倒 Y 型 P112 4.4.2 复杂性组织阶段 （一）复杂性组织 由于商务环境的改变，越来越多的组 织都开始采用这种复杂的管理形式。 这个阶段的组织通过增加新的横向渠 道，打破了传统的组织设计原则。 这些形式将横向的团队和现存的科层 结构相结合，增强了公司的管理力度 ，从而提高了组织的绩效。 这些新型的复杂组织形式在竞争，而 当竞争需要更高的信息处理和决策水 平时，更复杂的形式则是恰当的。 4.4.2 复杂性组织阶段 （二）复杂性组织的职位设计 p114 4.4.3 适应性组织阶段 在这个阶段的组织结构设计以及相 应的职位设计永远不会完成，就像 不断学习新知识、不断地面对新环 境一样，是不断延续的过程 开始就基于能力假设。 4.4.3 适应性组织阶段 适应性组织正是这样一种组织：在 满足生产力增长的同时，也满足了 对更有意义的工作、满意程度、授 权、工作／家庭问题、个人的发展 和事业的期望。 4.4.3 适应性组织阶段 它具有以下几个特点。 从根本上削减了组织的管理层次 围绕关键流程组成团队，取代过去存 在的职能部门 流程领导者被委派管理相关流程，它 们是新结构中仅有的正式管理者 以前的一些管理者成为团队成员 团队被给予管理自身实务的处理权 通过密集的培训计划，在新组织需要 的技能方面，对于团队和流程管理者 进行培训。
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【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
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【OD组织发展精品资料】《OD、TD、LD实用的70个模型和工具》
OD、TD、LD 实用的 70 个模型和工具 一般会划分为 OD、TD、LD 三个方面，因为 OD、TD、LD 三个 词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己 的理解划分的，仅供参考。 OD: Organization Development，组织发展。为帮助组 织顺利适应外部，OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内 部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 视角更高，工作 范围更广。现在虽然有许多公司都设置了 OD 岗位，但其工作 内容还是更偏向于下面的 TD 和 LD 多一些，因为 OD 的工作涉 及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的 内容，如果 OD 从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来 还是非常困难的。 TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的 发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量 推动整个组织战略和业务发展。我对 TD 工作的理解是，它属于 LD 工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样 的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计 划？这些问题都需要 TD 来进行探索并给出答案。TD 在企业里 通常不会去实施具体的培训，具体实施会由 LD 或培训职能岗 位的同学来完成。 LD: Learning and Development，学习与发展。更强调 知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作 内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置 了 LD 而没有设置 TD，那么通常 LD 也会包含 TD 的工作内容。 一些企业的企业大学里，会有 TD 和 LD 岗位，但是 OD 岗位通 常是单独设置的，属于另外的部门，比如 HR 部门或者组织发 展部门等。不过查看一下 OD 理论和实践的发展脉络不难看出， OD 已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为 与文化范畴，所以若要发挥 OD 应有的作用，OD 一定不是隶 属于 HR 部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切 说应该是之上）单独设置的。 如果企业要做 1 到 3 年的培训规划，那就需要先从 OD 视角去 看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战 略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要 与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出 需求，这就到了 TD 层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点 和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培 训（LD）工作。 了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将 图谱展开，来看一下更详细的内容。 一、OD 知识图谱 OD 起 源 于 勒 温 （ Kurt Lewin ） 群 体 动 力 学 （ Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上 诞生了 NTL (National Training Laboratories) ，NTL 掀起 了第一波 OD 热潮，当时 NTL 的专家们开发出了许多广为流传 的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。 社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观 点，决定了国外研究小群体的 OD 衰落，而国内研究如何解决 组织问题的 OD 逐步兴起。 这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题： （1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确 保组织持续生存和适应的能力。国内的 OD 现在更多的就是在 解决这两个问题。 OD 知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在 诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法 论等方面有所积累。 诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD 领 域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上 （培训有效区），有些不能（培训无效区）。 组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论） 首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导 变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾 斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理 学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的 OD 实践提供滋养的重要土壤。 1、组织文化模型 当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触 的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理 岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开 始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文 化不是虚的，而是一个非常实在的东西。 埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考： “组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共享深层假设的集合，它们在群体中运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式 ( ( 模 式) ) 。” ① 埃 德 加 · 沙因，文化的三个层次 这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。 文化的三个层次 1、人工成分——文化的表层，容易观察但难以描述 可见的、能感觉到的体系和过程 观察到的行为 2、信奉的信念和价值观——文化的中间层，可以与行为和其 他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜 在的基本假设 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 3、潜在的基本假设——文化的最内层，是隐藏的不易探寻 的，决定着行为、感知、思想和情感 无意识的、理所当然的信念和价值观 ② 和信咨询的企业文化洋葱模型 版 本 很 多 ， 这 里 放 一 个 和 信 咨 询 的 洋 葱 模 型 。 ③ 丹尼森组织文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞 士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对 1500 多 家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命 （ mission ） 、 参 与 性 （ involvement ） 与 一 致 性 （consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展， 具 有 重 大 影 响 。 适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是 否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变 和调整。 一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它 要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满 足组织目标的实现。 适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市 场、客户为导向的创新能力。 使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业 有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属 感。 在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度， 即： 参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。 一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。 使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。 适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。 就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的 文化类型与明显特征。 2、组织战略 ① 平衡记分卡 BSC BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效 管理和绩效考核工具，1993 年 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得 到了全球企业界的接受和认同。BSC 从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标 和目标值。 ② IBM 业务领先模型 BLM BLM 模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务 领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM 的 BLM 模 型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT 分析以及迈克波特的五力 模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任 务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管 理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。 3、组织诊断模型 ① 麦肯锡 7S 模型 是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企 业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工 （staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观 （shared values）。 ② 韦斯伯德的六盒模型 是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心 力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化 box1， 让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现 目标的能力 box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制 box2、3、4、5。 ③ 组织能力杨三角 与上面的 7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体 都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯 这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能 就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工 能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方 式。 然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背 后，企业战略的重要地位。 ④ Burke-Litwin 组织变革模型 这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化 促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化 需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度 流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的 转型。 目前在国内，我知道的 OD 领域做得较好的两家企业是翔知羽 白和和信咨询。和信咨询有个 OD 的三层论模型，翔知羽白出 过一本书《组织发展:OD 和 HR 实践者指南》。 4、绩效改进模型 吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。 从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以 划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度 75%，一类是 个人因素（人控），影响度 25%，如果把提高员工绩效一直寄 托在这个人因素的 25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关 注那 75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理 解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料） 这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。 二、TD 知识图谱 核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来 耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多 都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。 就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然 后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企 业的模型。 建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为 参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若 干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。 1、拉姆查兰领导梯队模型 对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。 2、人才测评模型 这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬 业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是 职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬 业度测评去考评管理者。 智力测验主要是盖洛普的优势识别测试； 人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质 论两大门派，类型论的代表是 DISC、MBTI、HBDI，特质论代 表是 PDP、OPQ、还有九型人格等； 职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣 的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职 业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用； 敬业度测评主要是盖洛普 Q12 测评，用来测试员工敬业度及工 作环境水平。 测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考： ① 盖洛普才干优势识别测试 把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和 “思维”这四组共三十四个主题。 三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分 析 、统筹、信仰、统率、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、 纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、搜 集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、 战略、 取悦。 ② DISC D：Dominance（支配性） I：Influence（影响性） S：Steadiness（稳定性） C：Compliance（服从性） ③ MBTI MBTI 理论中，评价人的个性有 4 个维度：内向型－外向型、直 觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。 ④ HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优 势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的 4 种方式为逻 辑型、组织型、交流型和空想型。 ⑤ PDP 全 称 为 ： Professional Dyna-MetricPrograms ， 一 个 行 为 风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论” 等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变 色龙型 5 种。 ⑥ OPQ 全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ 管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行 为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要 更广。 ⑦ 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有 很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。 它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理 的素质；分心程度；专注力范围/持久性。 ⑧ 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同， 人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型 （E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。 ⑨ 哈里森测评 全称为 HarrisonAssessment。HA 衡量 4 个方面的 78 个适 合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成 为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。 ⑩ 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。技术/职能型、管 理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活 型。 ⑪ 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组成。 （图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略） 3、人才盘点九宫格 九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九 宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人 才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现 人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都 可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。 下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格） 下面这个是在某企业中的九宫格应用案例 三、LD 知识图谱 1、从零到一建培训体系 对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手， 利用业务培训 123 模型去逐渐构建自己的培训体系。 2、培训需求分析 ① Goldstein 三层次模型 Goldstein 三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最 大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上 的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需 求更加全面化，分析结果更加科学化。 ② 培训需求差距分析模型 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的 “差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训 内容，这就是培训需求差距分析模型。 培训需求差距分析模型有三个环节： 发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题 存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。 进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判 断。 实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员 工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。 ③ 前瞻性培训需求分析模型 前 瞻 性 培 训 需 求 分 析 模 型 由 美 国 学 者 Terry·L·leap 和 Michael D·Crino 提出的。模型是建立在未来需求的基点之上， 具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目 标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的 结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变 为主动。 ④ 以战略为导向的培训需求分析模型 以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的 不足，将培训需求分析的重点转向了组织。 ⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型 胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于 1973 提出的，胜任力 是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表 层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质 和动机等个体特征。 基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判 断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗 位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训 需求所在。 ⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型 以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点： 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个 体发展。 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需 求分析模型的升华。 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体 得到拓展。 3、培训交付与促进技术 如 果 你 一 直 关 注 ATD （ Association for talent development，人才发展协会，2014 年之前叫 ASTD）模型， 你会发现它 2004、2014、2019 三个版本中关于培训实施的描 述，是发生了一些变化的，2004 版和 2014 版相似，都叫培 训 交 付 （ 2004 版 为 Delivering training ， 2014 版 为 Training delivery ） ， 2019 版 叫 做 培 训 交 付 与 促 进 （ Training delivery and facilitation ） ， 强 调 了 facilitation。 培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习 者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使 用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适 用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发 现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。 下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术： ① 行动学习 无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技 术解决实际问题。 我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个 学习项目，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、 未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队 在解决实际问题中边干边学，边学边干。 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知 识+质疑+反思+执行。 AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed Knowledge）：程序性的知识 Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行 其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作 的基础。 ② 引导技术 引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成 员积极发言的方法。 SPOT 引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出 （Outcome）、时间（Time）。 引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。 常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。 ③ 教练技术 教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练 者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。 教练技术 GROW 模型 教练用到的一个重要工具，就是 GROW 模型。GROW 是四个 单词的首字母缩写： Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目 标。简单讲：你想要什么？ Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发 现问题。 Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你 能做什么。 Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。 通过使用 GROW 模型，按照 G、R、O、W 的顺序来提若干问题， 就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提 升个人绩效。 现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工 提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达 到他们的职业目标。 ④ 岗位经验萃取技术 绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小 等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关 键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景， 然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取 出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。 此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是 一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是 DACUM 法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中 经常用到），另一个是 BAG 法。 学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用 工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论 使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。 ⑤ OJT 在岗训练及师徒制 OJT 常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖 励机制。 所谓 OJT，就是 On the Job Training 的缩写，意思是在工作 现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工 们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育 的一种培训方法。 有人总结了 OJT 师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用： 第一步，做给他看 第二步，说给他听 第三步，让他做给你看 第四步，让他说给你听 第五步，让他试试看 第六步，放手让他干 第七步，回头看看 4、培训项目设计 6D\\\\'s 学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项 目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从 始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上 （D3、D4、D5 都与此有关），要用主客观数据评估培训的成 果 和 影 响 力 。 5、培训影响力评估 ① 柯氏四级评估 培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级 评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图 形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。 现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学 习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲， 就是一种非常有效的培训交付方式。 ② CIRO 培训评估模型 CIRO 由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估 活动是： 背景评估（Context evaluation）——确认培训的必要性。 输入评估（Input evaluation）——确定培训的可能性。 反应评估（Reaction evaluation）——提高培训的有效性。 输出评估（Output evaluation）——检验培训的结果。 相比柯氏四级培训评估模式。CIRO 模型不再把评估活动看成是 整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的 一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此， 评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后， 而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 ③ 考夫曼五层次评估模型 考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训 前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了 对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。 考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它 最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而， 他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了 5 个层次。 评估层次 评估内容 可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须 1 可能性和 的各种资源的有效性、可用性、质量等问题 反应评估 反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况 和效用情况 2 掌握评估 用来评估学员的掌握能力情况 评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知 3 应用评估 4 企业效益评估 评估培训项目对企业的贡献和报偿情况 5 社会效益产出 评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况 ④ 菲利普斯五级评估模型 识、技能的应用情况 评估级别及相关数据的种类 数据的重点 第一级：反应和/或满意度，以及 培训项目、培训人员和 评选结果可能 所计划的行动 将如何得 到应用 第二级：学习结果 第三级：工作中的应用和/或实施 第四级：对业务的影响 第五级：投资回报率（ROI） 无形收益 6、培训项目管理 ① PDCA 戴明环 重点在学员及有利于学 习的支持性 机制 重点在学员、工作环境 和有助于学习 内容得以 应用的支持性机制 重点在培训对组织绩效 所产生的影 响 重点在于培训所产生的 用货币形式 来体现的收 益 重点在于用非货币形式体现的因素来 衡量培训的价值 ② 复盘技术 复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要 遵循一定的流程和规则。 7、课程开发 ① ISD 模型 ISD（Instructional System Design）即教学系统设计模型Dick and Carey 模型。 Dick and Carey 的模型（1996）是一个程序系统，包括十 个主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令 有效性的最终评估）。 迭代周期中的九个组件及最终评估分别是： 一、分析 识别教学目标 Identify instructional goal(s)：确定在教学结 束时期望学习者能够做什么； 进行教学分析 Conduct instructional analysis：逐步确定学 习者在实现目标时在做什么；确定所需的技能和知识； 识 别 起 点 行 为 和 学 生 特 点 Identify Entry Behaviors and learners：确定学习者当前的技能，偏好和态度以及教学环境的 特征；有关目标人群的有用信息包括进入行为，主题领域的先验 知识，对内容和潜在交付系统的态度，学术动机，对组织的态度。 二、设计 编写绩效/表现性目标 Write performance objectives：指定 学习者将要用所学技能，条件和条件的陈述来做什么； 开发标准参照测验 Develop Criterion-Reference Tests：开 发与绩效目标相一致的标准参考评估； 开发教学策略 Develop instructional strategy:：在教学前活 动（动机，目标和进入行为），信息表示（教学顺序，信息，示 例），学习者的参与（实践和反馈），测试（预测试和后测试） 和跟踪方面制定策略通过活动（补救，丰富，记忆和转让）。 三、开发 开 发 和 选 择 教 学 材 料 Develop and select instruction Materials：使用教学策略来产生教学。 四、实施和评估（这两个阶段是混合在一起的，无法割裂开） 设 计 和 进 行 形 成 性 评 估 Design and conduct formative evaluation：收集用于识别如何改进指导的数据； 进行教学调整 Revise Instruction：使用形成性评估中的数据 来检查教学分析，学习者和情境分析，绩效目标，评估工具，教 学策略和教学的有效性； 设 计 和 进 行 总 结 性 评 估 Design and conduct summative evaluation：最后一个过程是设计和进行总结性评价，这是对 教学价值的评价 ② ADDIE 模 ADDIE 模 型 的 全 称 ， 是 Analysis 分 析 、 Design 设 计 、 Development 发展、Implementation 实施、Evaluation 评 估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。 大多当前教育设计模型是副产品或 ADDIE 的变异塑造。 ③ HPT 模型 国 际 绩 效 改 进 协 会 （ International Society for Performance Improvement ） 于 1992 年 发 布 的 HPT（Human Performance Technology）模型。 HPT 模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开 发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因 此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析， 找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施， 指导变革管理过程并评价其结果。 ④ 于加朋-CDOS 模型 CDOS 这 一 名 称 取 自 四 个 英 文 单 词 (Course Design Operation Standard，课程设计操作标准)的首字母，是于加 朋老师创造的。 整个理论体系建立在三个基本假设之上： 假设 1—流程假设，要产生可以控制的培训效果，培训课程至少 要满足以下两个条件之一，一是培训课程本身就是流程化任务的 一部分，二是培训课程为学员提供了完成任务的流程； 假设 2—刺激假设，只有刺激（冲突、变化和问题）才能促成一 个人的学习和改变； 假设 3—五方模型，课程设计与开发的完整过程可以概括为由五 个模块组成的环状结构，即分析需求、整理结构、化解复杂、引导 视听和追踪效果。 此外，CDOS 还有四个非常重要的基本概念：“流程”、“冲 突”、“变化”和“问题”。 流程，即可以控制的从输入到输出的一个增值过程。 冲突，即不能接受的状况或意外的状况。 变化，即基于可比性的差异。 问题，即不确定性。 流程主要涉及组织的培训行为， 流程、冲突和变化这三个概念 合称为“刺激”，主要涉及学员个人的学习行为。 ⑤ 邱伟-FAST 模型 FAST 高效课程开发模型是邱伟老师在 ADDIE 模型基础上进行 深入和优化，所形成的一套基于问题解决的课程开发流程。 FAST 模型将课程开发分为四个步骤，每个字母代表其中的一 个步骤。 F（Focus on Problems） 聚焦问题显价值， A（Aggregate Methods ）整合方案重实效， S（Select Instructions ）精选教法做引导， T（Transfigure Outcomes ）优化成果促精品。 8、教学设计 ① 梅里尔-五星教学法 M.戴维-梅里尔（M.David Merrill）提出的首要教学原理（被 称为五星教学法）是对现有多个教学设计模型的重新归纳和提 炼，发现优秀的教学设计模型中都包含了这样的五个最基本的 教学原理，梅里尔将其称为首要教学原理。 我对首要教学原理的理解是，梅里尔当初提出该原理的目的， 是希望通过该原理中包含的五个方面，去优化现有的培训活动 或课程，尤其是那些用来解决复杂问题或完成复杂任务的培训 活动或课程。教学设计的优化是永无止境的，我们永远都能从 模型的五个方面中找到我们现有课程可以去优化的点。所以在 对这个模型进行解读时，梅里尔解释了当你关注模型中不同方 面去优化教学时，会给你带来的教学效能水平的提升路线。 首要教学原理或者五星教学法尤其适用于职场培训，因为往往 培训的目的都是为了解决很复杂的问题或者完成很复杂的任务， 所以在培训圈里是一个被广泛接受和应用的一个模型。 原模型中没有序号，而只是通过这样的图形来让人们理解五个 部分之间的逻辑关系，很明显，四部分内容都要去聚焦问题。 为了大家理解方便，我按照目前市场上的共识标了序号。 ② 波曼-4C 法颠覆培训课堂 在莎朗·波曼（SharonL.Bowman）的《4C 法颠覆培训课堂 65 种反转培训策略》一书中，详细介绍了教学活动设计的 4 个 环节、65 种策略。无论你是一名培训师、承担讲课任务的培训管 理者、还是经常会做分享的管理者，都可以从这本书中找到 “以学员为中心”的有效方法，从而让你的培训和分享更有效。 4C 法中，从联系到总结贯穿培训的整个过程。 联系是培训的开端或者说开场，这个环节要关联学员旧知，要 关联学员对此次培训的期望。 概念是培训当中直接教学、讲课和演示的部分，这个环节要去 调动学员的多种感官去吸收新信息，包括听讲、讨论、思考、参 与互教互学等。 实用练习是传授知识之后的复习活动，这个环节可以使用学习 金字塔里学习效果最好的那种教别人的方式让学员练习。 总结是培训的总结和收官环节，这个环节可以通过一些教学互 动来让学员来完成内容总结，他们一定印象深刻，还可以有学 以致用的计划和承诺环节。 4C 法里许多思路和我下面会介绍的鲍勃派克的创新性培训技 术有许多共同之处，感兴趣的话你可以两个都研究看看。 ③ 库伯-经验学习圈 很多人的生活、工作技能都是凭借这样的学习流程不断进步的。 ④ 加涅-九大教学事件 ⑤ 布鲁姆-教学目标分类认知过程维度 ⑥ 鲍勃派克-创新性培训技术 鲍勃派克的创新性培训技术是由国内的普尔摩公司引入的，孙 波老师长期从事经验萃取及课程设计方面的咨询工作，翻译了 鲍勃派克的《重构学习体验》一书，几年前我岗位经验萃取与微 课开发工作坊课程 1.0 版本到 2.0 版本的迭代，就是基于创新 性培训技术进行的，受益匪浅。 创新性培训技术重点介绍了线下培训如何做到以学员为中心， 应用多种教学设计技术、学习活动的组织来提高培训效果。其强 调的以 10 到 20 分钟作为一个教学单元，要通过不断的变换教 学方式来和学员进行不同形式的互动，与现如今流行的微课理 念、直播互动理念不谋而合，2020 年疫情之下，我对我的岗位 经验萃取与微课开发工作坊又进行了 3.0 到 4.0 版本的迭代， 应用的还是这个创新性培训技术，结合我多年对线上培训的实 践，将线下工作坊完全翻转到了线上。 顺便提一下，孙波老师的《“动”见学习体验》一书也很推荐。 ⑦ 张立志-学习方式匹配模型 根据学习内容的结构化程度不同（知识成熟度不同）、学习目 标不同（知识掌握、态度改变、技能改善、绩效提升）、学员对象 旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的学 习方式的。对于培训从业者而言，我认为这是一块非常重要的 专业知识，它可能决定了你设计和实施的培训的大部分效果。 张立志老师在他的《培训进化论》一书中提出过这样的学习方式 匹配模型，可以拿来作为参考。 实际中，无论什么培训，L1、L2、L3、L4，4 个维度的情况都有 可能同时出现，因为每个学员的基础不一样，也有可能一次培 训需要解决多个不同的问题。所以通过学习匹配模型，可根据 培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范围 的设置。 ⑧ 徐生吉-微课结构 12 宫格 这个模型是我在做岗位经验萃取与微课开发工作坊过程中设计 出来的。当时做这个模型的初衷是让从未接触过微课设计的学 员能够快速设计出基本符合要求的微课作品，有了这样一个模 型，及时是 60 多岁、教育程度不高的学员也能够快速掌握。 微课结构 12 宫格模型比较适合经验技巧型微课、知识型微课内 容，对于案例型的微课内容，可以采用下面的案例型微课结构 9 宫格模型。 9、学习科学 ① 721 学习法则 是业内公认的法则，据说是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著 《构筑生涯发展规划》 中正式提出，个人没有考证过。对于成年 人的学习，这个法则在许多职业技能的提升方面应该是具有普 适性的。 ② 学习金字塔 看了这个模型后我们就会知道，为什么前些年大受追捧的演讲 型讲师早已淡出市场，而引导师的市场需求越来越大。 无论是建构主义教育理论还是五星教学法、创新性培训技术、还 是 4C 法，其实都是按照这样的学习方式组合进行设计的。 ③ 艾宾浩斯遗忘曲线 德国心理学家艾宾浩斯(H.Ebbinghaus）研究发现，遗忘在学 习之后立即开始，而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速 度很快，以后逐渐缓慢。 曲线告诉我们，必须要做定期的复习才更有利于巩固记忆。不 过对于我们这些身在职场的学习者而言，做到定期复习其实是 不容易的，而且到了一定年龄，记忆力会衰减，理解力会上升， 我们在学习的时候更应该通过赋予学习内容故事性、与已有经 验知识建立关联、构建知识的逻辑框架等方式来帮助我们的回 忆和联想，当然，定期的回顾非常有必要，这样我们就能把短 期记忆变成长期记忆，而故事、关联、逻辑就像是图书馆的编号， 我们可以顺着编号快速找到存储在长期记忆中的那些知识。 我个人还是喜欢把所学按照自己的理解写出来从而加深记忆， 同时也可以记录下自己学习的点滴。 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 20 分钟后 58.2% 1 小时后 44.2% 8~9 小时后 35.8% 1 天后 33.7% 2 天后 27.8% 6 天后 25.4% ④ 诺尔斯成人学习理论 在教育学这个广阔的理论体系海洋中，成人群体是如此的不受 待见，以至于专门研究成人学习的理论其实并不多。 美 国 著 名 教 育 心 理 学 家 马 尔 科 姆 ． 诺 尔 斯 （ Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》（《The Adult Learner：A Neglected Species》）一书中对成人学 习理论进行了全面阐述。 诺尔斯认为，成人学习者与儿童和不同，他们学习时有着更多 的目的性以及社交意愿，他们必须先接受为什么要学习才能更 好的去学习。 成人需要指导他们为什么要学习； 成人有进行自我指导的需求，学习自主性更强； 成人可以为学习带来更多的与工作有关的经验，这些经验对学习 活动影响较大； 成人是带着一定问题去参与学习的，不能达到他们的目的会导致 不满； 成人受到内部和外部的激励而学习； 成人适合采用问题中心或任务中心为主的学习形式。 ⑤ ARCS 动机设计模型 ARCS 模型是由美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于 20 世纪 80 年代提出的一个教学设计模型。 该模型关注的是如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题。 所谓 ARCS，是 Attention（注意）、 Relevance（关联）、 Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意），代表了四类 主要的动机策略，围绕这四个方面来设计教学，就可以激发学 生在课堂学习中的动机。 10、讲师管理 这块我整理过一篇文章，讲兼职讲师运营管理的，对讲师管理 起步阶段的同学可能会有价值，老司机可直接忽略。文章中画 了三个小模型，放在这里供参考。 ① 兼职讲师三大来源 ② 讲师认证一体两翼 ③ 激活讲师的五星好评 11、学习系统及工具 工欲善其事必先利其器，所以作为培训顾问，还是很有必要去 使用或者熟悉一些常用工具的，要去了解他们各自的优劣及适 用边界。 ① E-Learning 系统 市面上很多家，头部的几家功能应该都差不太多了（SaaS 产 品竞争到最后会功能趋同），选合适的就行。也有大厂出的免 费的系统，稳定性和安全性还是有保障的。 ② 微课制作工具 个人属于比较喜欢软件的，所以常用的软件都会使用的比较好， 我之前曾把自己用过的微课制作有关的软硬件工具整理过一次， 我把工具清单放在这里供大家参考。 甚至是职业生涯中遇见的每一个人，优先考虑他人的需求，主 动承担责任，是获得成功的前提。
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【OD组织发展精品资料】《OD六个盒子的实战应用》
六个盒子实战打法 业务为阳，组织为阴 业务为阳，组织为阴 阴阳调和、相生相息 业务陪伴 群体能量 战略生成 全链路陪伴业务拍档、陪伴战略落地， 在过程中创建组织能量场 人事合一、阴阳调和、自然流现 绩效反馈 排兵布阵 战略结果 战略规划 沟通激励 战略执行 LOREM IPSUM DOLOR 人才 战略 组织变 革 生成战略 共创会 系统思 考 懂业务 共同看见 招 聘 人才 盘点 促人才 集体行动 提效能 跨级 推文化 三板斧 激 励 薪 酬 晒 KPI 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 培 养 架构 调整 形成战略：六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 业务、组织和文化 • 业务为阳，组织为阴；你中有我，我中有你 • 使命愿景和目标是前提，底层是文化支撑 • 文化是言行举止 日常工作方式的设计 何时一起工作，何时分开工作 何时定位开会，谁组织，如何开会… 对照一： BLM 业务领先模 型 对照 2-7S 模型 企业转型时除了需要战略，也需要通过 7S 模型推动其它关键因素，确 保转型有效落地 管理者的管理方式 风格 建立、保持、加强组织 竞争优势的整体规划 战略 组织工作中所需要的实际技能和 能力 技能 共享 价值观 员工 组织内的员工及他们的 综合能力 系统 模型的“崇高目标”，是贯彻 在组织文化和日常工作中的核 心价值观。 日常的活动和各项流程， 以及员工参与工作的方式 结构 企业是如何组织的，人员 是如何分工与管理的 8 对照二： 7S 模 型 对照三：组织的心脑体（ and 杨三角） 心力 组织力量 脑力 体力 六个盒子 --- 定位 • 组织诊断的工具。从组织看业务的工具 • 组织整体性的框架。一个盒子和其他盒子一起看 • 单纯从六个盒子做组织设计不适用（需要结合具体情境和其他方法工具） • 找问题是最大的忌讳。彼此共同看见，工作坊的方式最好。 • 看到事实的真相，不要急于去解决问题 • 赋能业务： 业务 Leader 用起来更有感觉，培养其组织视角和排兵布阵的能 力 需转化成业务语言，把所有专业打散，让业务 Leader 听懂 六个盒子 --- 适用范围 • 如果业务不同，要分开做 • 没有过磨合期，做没意义 • 变革前，可以做 • 如果团队创立一年不到，且是新业务，不要跑六个盒子 • 第一个盒子，使命愿景和目标是前提 六个盒子的价值 --- 看清真相 • 针对现实的诊断，不要问对未来的设想； • 盯死问现实，找到真相 • 不要问存在什么问题，问事实； • 安定在现实中，拥抱组织、团队的现状 • 不回避，找到问题、看清真相比解决方案更重要 • 不反应式的马上去找解决方案 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 在阿里的变阵和对应 • 使命、愿景、价值观（首要前提） • KPI ，目标及目标的分解 • 组织和人才 即架构和组织，排兵布阵 • 要什么不要什么 奖励、激励，文化业务的体现和导向 • 领导力 Leadership • 六个盒子突出单列了关系和流程 • 帮助机制，即保障机制 一、使命愿景目标 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们为谁创造什么价值？ • 衡量好不好的标准： 1. 明确性和清晰性 2. 一致性 认同和共识，认可激发行为，团队认不认？ 各部门目标和整体目标的关系？ 目标产生的过程是怎样的？ 目标贯彻的时候遇到什么阻隔？ 目标如果不清晰，协同有什么意义？ 一、使命愿景目标 --- 适用范围 • 刚创立时 - - - 主要谈目标，生存是头等大事 • 3- 5 年的企业 - - - 再来沉淀使命，未来还想为谁创造什么价 值。 已经短兵相接，有具体的表现行为。 • 使命是团队共同创造的，是市场和客户所需要的，也是激情 所在。 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 六个盒子 --- 问题设计（参考问题框架） • 对工具本身烂熟于心 • 从抽象的概念到具象的画面 • 对组织现实要很了解 就着现实来设计，每个问题对现实意味着什么 • 想象提问对象就在面前，进行恰当的设计 • 呈现现实，探寻真相 一、使命目标 --- 问题设计 • 今年的业务目标是什么？ • 为什么是这个目标？ • 目标与使命的关系是什么？ • 这个目标谁清楚，谁不清楚？ • 清楚的是什么，不清楚的是什么？ 一、使命目标 --- 从战略到执 行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 一、使命目标 --- 案例 初创事业部的使命、愿景 回到客户和员工、回到原点 和目标的明晰 再出发 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 二、关系和流程 --- 定义和衡量标准 • 定义：谁和谁应该在一起做什么？ 1.一个团队在一起共同为了干成一件事 2.不能脱离事和系统去谈个人， 背后的系统动力 3.一群有情有义的人，快乐的做一件有价值有意义的事 • 判断好和不好的标准：彼此依赖程度？关系质量？冲突管理方式 • 关系范围：部门和组织；部门和部门，个人和个人，个人和岗 位 二、关系和流程 --- 如何理解 • 这个盒子要和组织架构的盒子一起来看 • 没有业务流，就没有架构的清晰 业务流和架构、关系等是同步发生的 • 架构和关系就是为了相互制衡，为了整体的动态平衡 • 帮助管理者去看到背后的系统动力 是个性差异，还是业务、专业差异等造成的？ 二、关系和流程 --- 关于冲突 • 不能回避冲突，建设性的冲突是恰当的，有适当的冲突才有动能 • 冲突管理是优美的，同时也需要灰度、妥协和宽容 • 冲突的三种方式：逃避、战斗和平和的中庸之道 适应 / 讨论矩 阵 • 没有经历过冲突的团队是不成熟的，所有的融合都需要成本 • 关于适应 / 讨论的战略领导力发挥空间 （图） 高 适应 能力 低 低 讨论 高 二、关系和流程 --- 问题设计 • 客户是谁，客户的需求是什么？ • 满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理） • 关键业务是什么？谁在关键业务上？ • 基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？ • 对每一个内外关系打分， 1- 10 分，你打几分？为什么失去这几分？ • 架构组织和关系流程，要一起看 二、关系和流程 --- 利益相关者分析 二、关系和流程 --- 案例 • 某业务的流程穿越 • 某事业部中台各部门之间的关系 • 为何要通晒 三、架构和组织 --- 定义和衡量标准 • 定义：我们是如何分工的？ • 衡量好和不好的标准： 1. 业务流是否改变？架构调整是否同步？ 2. 日常管理方式的设计是否匹配？ 何时开战略会？之后的落地节奏？谁来决定开会？谁发起？何时开会？ 为了什么目的？会议节奏的设计？会后的落地执行？ 包括业务流程的运行。。。 3. 各职能之间是如何互动的？ 三、架构组织 --- 问题设计 • 架构是什么样的？画出来。哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能 支持业务目标的实现吗？ • 多久开一次会？如何组织？请举一个例子。 • 每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的 ? • 除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？ • 这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？ 三、架构组织 --- 案例 • 小前端和大中台 • 集团管控和赋能的故事 • 事业部变革的故事 四、帮助机制 --- 定义和衡量标准 • 定义： 帮助业务流运转流畅？帮助人体验更好？ 是否有足够的协调手段？ 包括：信息的流转、预算、风控、计划过 程等 •衡量好和不好的标准： 发 挥了正向还是负向作用？ 四、帮助机制 --- 感悟 • 从按需建立的无意识的帮助建构，到有意识的设计 • 帮助机制有时候会超过主业务流，变得僵化 • 高层最渴望一线、客户的声音，一线最渴望了解为什么和方向 • 帮助团队学会吵架 • 从过度发散到收敛和适当控制，从无限到有限 四、帮助机制 --- 问题设计 • 有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？ 哪些正向作用， 哪些反向作用？并请举例 • 预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些 作用？哪些正 向作用，哪些反向作用？并请举例 • 在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？ • 当组织出现意料之外的情况，会怎么办？ 版权所有，未经甘伟老师书面授权，不得转载及用于商业用 途，违者必究 四、帮助机制 --- 案例 • 数据和平台； • 风控； • 财务； • 沟通是过度还是缺少； • 人力资源的那些事。 五、奖励激励 --- 定义和衡量标准 1. 定义：我们是如何激发员工动力的？ 2. 衡量好和不好的标准： 是否激发了人性之善？ 是否让来到了组织里的人，成为最好的自己？ 管理者与员工的互动？心理契约？组织氛围和员工敬业度（测温）？ 分配，遵循的原则？承诺是否能实现，员工是否相信？ 五、奖励激励 --- 问题设计 • 组织中的正式奖励是什么？为了什么？ • 员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？ • 员工对正式奖励的看法如何？ • 员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感 受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？） 五、奖励激励 --- 案例 • 某事业部变革的激励机制配套 • 晋升季的那一年 六、管理和领导 --- 定义和衡量标准 • 定义：动态平衡了其他五个盒子了吗？ • 衡量标准：组织完整性，如何维持？激发组织创造力如何？如何将之贯穿于 所有环节？这群人如何定义使命和目标？ • 组织的完整性：对组织边界的管理？让在边缘的同学知道自己在哪个团队？ 有确信感和安全感？虚拟项目的管理？ 六、管理和领导 --- 问题设计 • 请你对五个盒子的工作做一个评估？ 1-10 分打分？ • 业务管理者们是一个团队吗 ? • 习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好） 六、管理和领导 --- 案 例 百度的 qi ？ 黑石彼得森的故事 华为基本法 六个盒子工作坊 --- 操作的关键 点 • 最好的方式是工作坊，效率高，开放的氛围共同看见 • 最大领导不进小组讨论，要整体回应 • 讨论过程中，引导师和业务领导一起做最全面的观察 • 工作坊前和业务领导的提前沟通 • 引导师在过程中分享感受，客观中立的表达 六个盒子工作坊 --- 操作的关键点 • 工作坊设置四组 每组一般为 6 人，不超 30 人 小组每个盒子研讨后，要出简报，共同看见 • 一个盒子一个盒子的进行 • 首先讲解六个盒子 让与会者了解背后的意义和为什么 • 工作坊前，和业务部门共同挑选参加的人 高中基的都有，保证信息的完整性 六个盒子工作坊 --- 结束前 • 谈谈你的感受 • 出门之后，你觉得最需要突破的一件事是什么？ 六个盒子工作坊 --- 感悟 • 看见的本身，不是解决。 • 与会者是共同感知的人，不是挖掘信息的工具。 • 锚定目标，前期摸底，放在心里， • 把握关键，站对位置，反复练习。 第三次再次审视六个盒子 组织诊断工具。对核心业务 LEADER 而言， 6 个盒子是组织诊断工具，它可以建立全面的业 务、 组织视角和共同语言，让大家在一张图上工作，共同找到介入点 使命 \ 目标 我们为谁创造 什么价值？ 关系 / 流 程 谁应该和谁 在一起做什么？ 帮助机制 我们有足够的协 调手段吗 领导 / 管理 领导团队能否将 盒子保持平衡？ 组织 / 架 构 我们是如何分工的？ 奖励 / 激 励 我们是如何激发员 工动力的 六个盒子之后 --- 批判性思考 • 六个盒子没有谈到的，比如从整体的组织能力来看 • 和杨三角，和心脑体等的关系 • 六个盒子之外的东西 • 业务，难道就是使命目标吗？ 还有其他吗？ • 对于快速变化的，所谓工具是给我们参考的框架，不能过度依赖工具 六个盒子之后 --- 组织干预 • 组织规划 • 解决方案和策略 • 组织干预：软的和硬的 六个盒子之后 --- 从战略到执行 • 战略的核心问题。我们想成为什么？独特的价值主张？长期持续打造的独特优势和 组织能力是什么？不是一味追求增长，而是独辟蹊径。主动创造需要的变化来引领 未来。 • 战略执行。将战略落实到日常，转化为细分目标，落地路径，关键战役，行动计划； 人才和资源配备，组织保障。 • 组织能力的打造：持续打造基于战略的核心能力，设计建设并推广应用这些能力； • 组织文化保障：重新有的放矢的部署其相匹配的资源；明确新的关键成功要素和新 的评价体系 、制度等调整；充分和团队进行沟通，达成共识，同时充分运用企业 文化的力量促进变革。 六个盒子之后 --- 从业务到组织到人 才 • 清晰方向和目标 • 建立共识明确战略（使命愿景价值观） • 明确策略和路径，关键战役，时间节点等 • 组织、人才和文化 六个盒子之后 --- 组织策略生成方 式 Enable 组织长出实现愿景的能量 人才 战略 组织变 革 生成 战略 共创会 招 聘 人才 盘点 系统思 考 共同看见 跨级 懂业务 促人才 提效能 推文化 集体行动 三板斧 激 励 薪 酬 复盘 晋 升 客户反馈绩 效反馈 绩效 管理 晒 KPI 培 养 架构 调整 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 组织发展系列：业务 - 组织 - 人才的组织策略制定；组织架构师 - 如何设 计和 塑造组织、组织能量的激发；组织发展的底层逻辑 - 系统动力、 U 型理论、 组织行为学等；阳明商道和组织熵学；组织发展如何助推战略 落地；如何 推动组织变革和组织创新；组织的排兵布阵；小前端 - 大中台 的组织变革、 组织形态的创新探索；共创会、六个盒子、通晒 KPI 、群 Review 、复盘等 OD 工具运用；软 OD 赋能…… • 领导力系列：阿里巴巴管理总纲、横向组织领导力、领导力的修炼之道 九 板斧、阿里铁军腰部领导力修炼…… 阳明商道和组织熵学 组织发展的不变、变易、简易和术、理、道的三层修炼（中西合璧） • 人才系列：人才战略规划；人才建模；阿里的 P 序列和 M 序列发展；人才盘 点 和搓麻将；晋升季那点事；轮岗出人才；人才后备梯队培养；隔代培养…… • 组织文化系列：阿里铁军文化、阿里文化是如何打造、文化建设的底层逻辑和 方法论…… • 业务中高层系列：战略领导力、战略解码；面向高层特定业务场景的业务研讨 会工作坊 - 战略生成、战略解码、组织绩效、复盘等；组织人才的必修课 如何 成为雌雄同体的业务 Leader ；腿部管理三板斧、腰部管理三板斧……
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美世组织发展
通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 Mercer 2 愿景到职位 Vision 愿景 Strategy 战略 Organization 组织 Function 职能 Responsibility 职责 Position 职位 Mercer 3 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和 监督机构三者组成的一种组织形式 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如 董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让 公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 Mercer 4 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经 营信息 无董事会等机构 无公司治理结构 低 高 Mercer 企业所有者是数目有限 的股东 只需向股东定期披露经 营信息 可以根据经营规模大小 考虑是否设置董事会及 监事会 对公司治理结构的要求 高 股权集中程度 企业所有者是广大的社 会公众 公司的所有权 / 股权高 度分散 社会公众对公司的各类 信息披露要求很高 必须依法设置股东大会 、董事会及监事会 对公司治理结构的要求 最高 低 5 公司治理结构遵循的一般原则 保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 保护性 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 公平性 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 责任性 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 透明性 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 职责性 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 Mercer 6 良好的公司治理的特征 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告 Mercer 7 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 现代企业制度 法人财产制度 法人治理结构 依法注册登记成立 拥有出资者投资形成的企业法 人财产，企业对这部分财产享有 独立支配的权力 有企业名称和固定的场所 有组织章程和组织结构 以全部的法人财产独立承担民 事责任 企业法人治理结构指 的是由权力机构、经营 管理机构和监督机构三 者组成的一种组织形式， 在这种结构中，上述三 者之间形成一定的分工 和制衡关系 权力机构 经营管理机构 Mercer 监督机构 8 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公 司 治 理 公 司 治 理 结 构 Mercer 定义 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标 和方向。 实质 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现 公司目标并最终实现其自身目标的过程。 定义 实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡 关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 9 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的 公司治理 指的是董事会监督管理层的过 程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本框 架 构成公司的各相关利益主体之 间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成企 业管理的决策层 Mercer 公司管理 结合 点 公 司 的 战 略 管 理 层 次 指的是管理人员确定目标以及 实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈向 目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协同 效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和下 级人员的联系纽带 10 法人治理结构中的制衡关系 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 • 决定董事会和监事会人选 • 对董事会、监事会工作进 行授权 • 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 监事会 • 对股东会负责 • 代表股东会监督公 司经营 • 对股东会负责 • 作为公司的经营 管理机构•委托经 理进行公司经营 经理层 • 对董事会负责 • 进行公司经营的执 行工作 Mercer 11 股份有限公司股东大会的定义和职责 定义 股东大会均由股东组成 , 股东大会是公司的权力机构 职责 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 3. 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项； 4. 审议批准董事会的报告； 5. 审议批准监事会的报告； 6. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9. 对发行公司债券作出决议； 10. 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11. 修改公司章程。 Mercer 12 股份有限公司董事会的定义和职责 定义 董事会是由公司股东大会选举产生的，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机关 职责 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6. 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7. 拟订公司合并、设立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置； 9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其 报酬事项； 10. 制定公司的基本管理制度。 Mercer 13 股份有限公司监事会的定义和职责 定义 监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构 职责 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 公司章程规定的其他职权。 Mercer 14 制衡关系 股东会与董事会的制衡关系 股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系???? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务， 管理公司内部事务???? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 Mercer 15 制衡关系 董事会与经营层的制衡关系 董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系???? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司 的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权???? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经 营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 Mercer 16 制衡关系 股东会与监事会的制衡关系 股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改 进建议 Mercer 17 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的 激励约束机制建设 国企和民企股东全 部进入董事会 股东会 董事报酬 董事会 工作制 度 绩效考核 年薪制 经理层 工作制 度 股权激励 监事会 Mercer 18 董事会工作制度 董事会工作制度主要内容 组织结构 •人数及职位设置 •专业委员会的设置 议事内容 / 职权 •董事会议事内容 会议制度 议事程序及 决议的形成 •董事会会议形式 •会议通知 •董事会决议的执行 •董事会议题的确定 •会议补充议题 •董事会决议的反馈 •董事长职权 •董事会召开方式 •董事的权利和义务 •关联交易回避制度 •董事会秘书任务 •决议形成方式 •独立董事职责 •会议记录规定 Mercer 决议的执行 和反馈 19 案例：董事会现有构成及改进建议 组成 1人 3人 5人 2人 董 事 长 副 董 事 长 董 事 独 立 董 事 如果公司有上市 计划，可提前一 定时间设置 董事会 工作 机构 战 略 决 策 委 员 会 3人 工作组 Mercer 薪 酬 考 核 委 员 会 3人 董 秘 1人 专家顾问委员会 3 至 5 人 在独立董事未到位时，可以 先引入行业专家顾问委员 会，为公司的发展、决策提 供专业性意见。独立董事到 位后，可以视情况保留专家 顾问委员会 工作组 20 专业委员会 董事会 建议设置两个专业委员会的原因： • 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的 战略决策委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，由董 事长担任） 行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面 全面了解并进行科学决策 • 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可 以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高 工作效率 薪酬与考核委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，一般 不由董事长担任） • 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请 外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程 度上保证决策的可行性 • 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保 证了决策的客观性和独立性 Mercer 21 战略决策委员会工作细则的主要内容 战略决策委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 • 主任委员（召集人 1 名），由董事长担任 • 研究并建议公司长期 发展战略规划 • 每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 •研究并建议须经董事 会批准的重大投资融 资方案、重大资本运 作、资产经营项目 • 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序 • 重大投资项目的决策 程序 • 聘请行业专家、专业性 机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 工作组：总经理任组 长，设副组长 1 人， 工作组成员若干人 • 对以上事项的实施进 行检查 Mercer • 重大融资与资本运作 项目工作程序 •工作组组长、副组长可 列席委员会会议 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 22 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容 薪酬与考核委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 •主任委员（召集 人） 1 名，由副董事 长担任 •制定或委托、组织、 审订专业性机构制定 的高层管理人员薪酬 计划或方案，主要包 括绩效评价标准、程 序及主要评价体系， 奖惩方案和制度等 •工作组负责薪酬与考 核委员会决策的前期 准备工作，并组织各 董事和相关人员，对 高层管理人员进行能 力和工作态度评价 •每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 • 工作组：设在人力资 源部，负责日常工作 联络和会议组织工作， 提供公司有关经营方 面及被考评人员的有 关资料 Mercer • 对高层管理人员进行 绩效考评 • 负责对公司薪酬制度 执行情况进行监督 • 委员会提出高层管理 人员的报酬数额和奖 励方式的建议报告， 报公司董事会 • 委员会会议必要时可以 邀请公司董事、监事及 高层管理人员列席会议 • 聘请专业性机构或中介 机构为其决策提供专业 意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 23 设置独立董事的动因和意义 动因 意义 • 目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的 重大管理和经营决策过程需要专家的指导 • 实现董事会的独立性和法人治理结构的 合规性 • 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在 决策过程中代表各个股东的利益，造成决策缺乏科学 性和独立性 • 增强董事会内部的制约机制 • 提供专业性的意见 • 证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的 指导意见》明确指出，截至 2003 年 6 月 30 日，上市 公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事， 由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完 善公司法人治理结构的必要条件 但是考虑到： 1 、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定； 2 、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。 建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能 Mercer 24 董事长的职权 1. 主持股东会和召集、主持董事会会议； 2. 督促、检查董事会决议的实施情况； 3. 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4. 行使法定代表人的职权； 5. 在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合 法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. Mercer 董事会授予的其他职权。 25 董事的权利和义务 1. 董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2. 董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明； （知情权） 3. 董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4. 为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情 况；（知情权） 5. 董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利 用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公 司财产； 6. 董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转； 不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股 东或者其他个人债务提供担保； 7. 董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8. 董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9. 董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10. 董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 Mercer 26 董事会秘书的任务 1. 协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解国家有关 公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法 律法规、公司章程及其他有关规定； 2. 负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的 有关事宜； 3. 按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有 关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管； 4. 保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况， 对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议； 5. 处理与中介机构、媒体的关系； 6. 董事会交办的其他工作。 Mercer 27 董事会的主要议事内容 1. 决定公司的经营计划和投资方案； 2. 制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案； 3. 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 4. 拟定公司合并、分立和解散、破产方案； 5. 在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重 大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项； 6. 决定公司内部管理机构的设置； 7. 根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理 的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项； 8. 决定公司分支机构的设置； 9. 制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案； 10. 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。 Mercer 28 董事会会议制度——会议形式 董事会会议 定期会议 年度会议 在公司会计年 度结束后的 4 个月内召开， 主要审议公司 的年度报告及 处理其他有关 事宜 半年度会议 在公司会计年 度的第六个月 后两个月内召 开，主要审议 公司的半年度 报告及处理其 他有关事宜 临时会议 季度会议 会议在当年四 月和十月份召 开。主要审议 公司工程和运 营季度报告及 处理其他有关 事宜 季度会议由董事会决定在某一阶段是 否召开。建议在工程期内召开季度会 议，公司在正常运营后可以不召开。 Mercer 在下列情况之一时，董事长应在 5 个工作日内召开临时董事会会议： • 董事长认为必要时； • 经三分之一以上董事联名提议 时； • 监事会提议时； • 全体独立董事的二分之一提议 时； • 总经理提议时。 29 董事会会议制度——会议议题的确定 1. 股东会决议的内容和授权事项； 2. 以前董事会会议确定的事项； 3. 董事长或三分之一董事联名提议的事项； 4. 监事会提议的事项； 5. 全体独立董事的二分之一提议的事项； 6. 总经理提议的事项； 7. 公司外部因素影响必须作出决定的事项； 8. 董事会年度会议、半年度会议规定的事项。 Mercer 30 议题的确定时限 定期会议应于会议 10 日前 书面通知全体董事，并抄 送各监事和其他列席人员。 前 15 日 董事（包括独立董事）、 监事、总经理及各有关 部门应于定期会议 15 日前以书面形式向董事 会秘书提交议题。董事 会秘书汇总后，报董事 长。 Mercer 前 10 日 前5日 提出补充议题的董事 （包括独立董事）、监 事、总经理需在接到董 事会定期会议通知之后 的 5 日内，将所提补充 议题以书面方式提交给 董事会秘书。 董事会开会 临时会议应在 接到会议通知 之后的 1 日内 31 议事程序 会议通知 • 具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式； • 接到会议通知后提出补充议题的程序 会议方式 考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以 采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况， 以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以 用传真方式进行并做出决议 资料提交 具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立 董事）和监事提交议案的有关事项 董事出席 要求 董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主 持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其 他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。 Mercer 32 决议的形成 有效人数 董事会会议应由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有 一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上 通过。 决议方式 董事会决议表决方式为：举手或书面表决 列席人员 监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加 表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。 审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计师事务所审计 人员参加。 董事责任 出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会 议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记 载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失 的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表 明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。 Mercer 33 董事会会议记录内容 董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为 5 年。 其内容主要有： • 会议召开的日期、地点和主持人姓名； • 出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况； • 会议议程； • 董事发言要点； • 独立董事的独立意见； • 每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的 票数）。 Mercer 34 决议的执行和反馈 决议的执行 董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具 体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可 直接向董事长报告。 不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织 实施并听取汇报。 决议执行 监督 执行情况 汇报 Mercer 董事长有权检查督促会议决议的执行情况，出席或委托其他董事 （或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯 彻情况并指导协调工作。 其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询 董事会决议的贯彻和执行情况。 每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情 况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出 评价，并载入会议记录。 35 经理层的工作制度 经理层工作制度 经理层的 内部分工 总经理任职资 格与任免权限 总经理职 责与权限 总经理工作制 度及工作程序 对经理层的 奖惩与考核 与董事会 沟通制度 •经理层职数 •提名及招聘、解 •总经理职责 •工作例会制度 •绩效考核指标 •月度工作简报 •建设期分工 聘程序 •总经理权限 •工作报告制度 体系 制度 •生产期分工 •总经理辞职程序 •总经理免责条件 •日常管理程序 •考核及薪酬决 •季度工作报告 •总经理任期 •副总经理职责与 定权 制度 权限 •年薪制与股权 •财务报告制度 •禁止事项 激励 •日常报告制度 •离任审计制度 •质询制度 •经营责任追究 •突发（重大） 制度 Mercer 事件报告制度 36 总经理具有以下职责和权限 总经理职责 •制定和实施公司总体战略 •制定和实施公司年度经营计划、财 务预算 总经理权限 •公司日常经营管理决策权 •对经营目标和重大投资决策的建议 权和部分审批权 •建立良好的沟通渠道 •对所辖人员的人事权 •建立健全公司统一、高效的组织体 系和工作体系 •对公司各项工作的监控权 •对下级之间争议的裁决权 •主持公司日常管理工作 •董事会预算内财务审批权 •处理公司重大事件或突发事件，并 及时向董事会汇报 •提议召开董事会临时会议 • 总经理列席董事会会议 • 公司章程或董事会赋予的其他权力 Mercer 37 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容： 人事权力 考评权 招聘、解聘权 任免权 奖惩权 Mercer 对经理层人员 对非经理层人员 总经理拥有一定的考评权，考评结 果以及相关处理意见应报请董事会 批准； 可授权相关部门进行考评，并根据 考评结果做出处理意见 总经理拥有提名招聘和解聘权，提 名结果应报请董事会批准； 可授权相关部门根据需要进行招聘， 并根据员工个人表现及公司管理制 度解聘不称职员工 总经理拥有任免建议权，并报请董 事会批准 可根据考核结果、个人表现以及公 司的规章制度进行任免 总经理负责拟订公司员工日常的福利、奖惩方案（除需董事会薪酬考核委 员会拟订的方案）。可以根据员工个人表现、考核结果以及公司的规章制 度进行奖惩。重大奖惩事项应报请董事会批准 38 经理层财务审批权模式探讨 分权程度 无授权模式 有限授权模式 高度授权模式 充分授权模式 总经理一支笔，经 理层的所有审批权 集中于总经理一人 （与财务总监联 签） 总经理授权某常务 副总一定金额以下 的审批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权，各部门负责 人在本部门一定金 额以下的审批权 优点 控制力强，可以有 效避免跑冒滴漏 控制力较强，可避 免跑冒滴漏，能部 分减轻总经理压力 控制力较强，能大 幅减轻总经理压力， 提高工作效率 能有效减轻总经理 压力，大幅提高工 作效率 缺点 降低工作效率，总 经理工作负担很重 工作效率不高，总 经理负担较重 财务控制力度降低， 财务控制力度很低， 易生跑冒滴漏 适用 条件 适用于公司财务管 理混乱，或财务审 批频率较低 适用于公司财务管 理比较混乱，或财 务审批频率较低 适用于公司财务管 理比较规范，制度 比较健全或总经理 事务繁忙 适用于公司财务管 理规范、制度健全 或总经理事务繁忙 内容 Mercer 39 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最 终决策权 建议权 部分决策权 最终决策权 •对金额超过 1000 万元的 设备投资有建议权 •建设期内总经理有权审 批公司 1000 万元以下 （含）的设备投资，但审 批结果应报请董事会。上 述投资或资产处置涉及关 联交易时应按有关规定办 理。 •对金额低于 万元的 预算内经营性支出总经理 拥有最终审批权。 •对预算外投资有建议权 •因环境变化需要对董事 会所制定的经营目标进行 重大调整时，总经理有权 对目标提出调整建议 •对高管人员的人事管理， 总经理拥有建议权。 Mercer •对金额高于 万元的 预算内经营性支出拥有部 分审批权。 •对对金额低于 万元 的预算内资本性支出总经 理拥有最终审批权。 •对非经理层员工的人事 管理，总经理拥有最终决 策权。 40 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作 经理层其他人员职责 •经理层内部分工由总经理决定， 并应通过公司文件等方式予以明 确 •副总经理等对总经理负责，并 在职责范围内开展工作 Mercer 经理层其他人员权限 •经营目标和重大投资决策的建 议权、授权范围内的审批权 •授权范围内的日常经营管理决 策权、人事任免权、奖惩决定权、 工作监控权 •总经理因故不能履行职务时， 副总经理等受总经理或董事会委 托代行总经理的职权 •对下级之间争议的裁决权 •经理层成员在工作中必须紧密 配合，相互支持 •总经理授予的其他权力 •对所属下级的考评权 •权限内的财务审批权 41 管控模式的范畴 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核 心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式 组织 结构 组织定位 权限划分 部门设置 岗位编制 考核 激励 流程 企业 战略 制度 管理 控制 系统 Mercer 组织设计 目标 计划 监控 42 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管 ?( 三种管控模式 : 战略管理、投资管理、操作管理 ) 二、谁来管 ?( 组织、职能设计 ) 三、管什么 ?( 三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控 ) 四、管多少 ?( 分级授权体系 ) Mercer 43 组织管理的金字塔 - 战略、组织管控、业务流程及绩效管理是 实现组织卓越运营最重要的四个方面 组织战略 • 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 1 战略规划 组织管控模式 • 基于对战略或公司定位的理解 2 流程管 理 3 分析建立有效的组织管控体系 （管什么 ?) • 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 ( 如何管 ?) HR 、绩 效管理 Mercer • 通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系 ( 如何管好 ?) 组织管控体系 管控模式 组织结构 权责体系 流程管理体系 项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 管理 支持 资源保障与绩效驱动体系 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效 • 建立绩效管理体系，包 • 未来根据规划的流程管理体系完善 IT 系统 括对组织、流程和岗位 4 绩效管理 ( 管得如 何 ?) 人力 资源 IT 系统 44 管控模式的关键内容 项 目 公 司 定 位 / 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中 心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 公司关键的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机构 / 岗位如何设置，职能如何分配？ 关分 键项 流 程管 设控 与 计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 绩 效 管 理 体 系 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ 操 作 流 程 与 制 度 体 系 组 织 结 构 与 职 能 设 计 运 作 模 式 与 集 分 权 设 计 总 部 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 具体的操作流程与制度体系是怎样的？ 注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设 计的基础 Mercer 45 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素 组织管控模式的考虑因素 企业发展战略 内部管理的要求 新的组织模式如何解决目前存 在的各种问题？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战 略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的 要求？ 内部人员对未来的组织体系和 管理方法有什么期望？ 组织结构 企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 外部市场要求 Mercer 其它企业的组织体系有什么地 方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有 效地运用？ 其它企业的成功做法 46 总体设计思路 -- 组织管控模式的考虑因素 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 内部管理对组织管控模式的要求 高效率运作 通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免 制度严谨 层次清晰 反应灵活 例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力 功能完善 完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Mercer 47 战略 组织管控 流程 绩效的关系 远景与使 命 战略规划 设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现 战略目标 组织管控体系 战略目标逐级分 解并通过计划管 理流程管理及绩 效管理保证目标 的达成 明确监 管职能 3 年经营规 划 （ 3 ）年 度经营计 划 计划管理 组织权责体 系 决定执行流程 的主体和程序 流程管理体 系 组织结构及 职能 明确各部门在管理 流程中的职责 要求考核和激 励支持部门职 能的履行 绩效 管理 程序 绩效管理体系 绩效管理目标通过 流程实现。流程促 进绩效提升 测量和持续改进 Mercer 48 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式 管理内容 投资管理型 战略管理型 操作管理型 Mercer 关注重点 主要以财务指标进 行管理和考核， 总部一般无业务 管理部门 关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化 主要以战略规划 进行管理和考核， 总部可以视情 况决定是否设置具 体业务管理部门 公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 通过总部业务管理 部门对下属企业的 日常经营运作进行 管理 下属公司经营行 为的统一与优化 公司整体协调成 长 对行业成功因素 的集中控制与管理 控制手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理 财务控制 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 适用性 多种不相关产 业的投资活动 分 权 相关型或单一产 业领域内的 发展 单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性 权集 49 常见的三种集团管控模式 管控模式 财务管控 功能和人员配置 核心功能领域 • • • • 财务 / 资产 集团规划 监控 / 投资管理 收购、兼并 总 部 功 重要功能领域 战略管控 • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 能 + 总部组织机构的管理 运营管控 • • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 / 物流 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 Mercer 50 不同的管理模式有着不同的结构和目标 控股类型 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 类型 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 Mercer 中 央 部 门 服 务 • 不区分业务领域的 收益最大化 目标 运营导向 ( 运营管理控股 ) • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操 作效果最大化 • 操作控制、功能和 业务领域优化 • 市场份额增长 51 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分 为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型 绩效 ( 财 ) 财务管理型 分权 公司与下属分 公司的关系 发展目标 财(尾) 绩效 / 人 / 流程 ( 人 / 财 / 物 ) 战略管理型 人/财(头/尾) 操作管理型 人/财/物(头/尾/身) 集权 • 通过总部业务管理部门对下 • 以财务指标进行管理和考核， • 以战略规划进行管理和考核， 属企业的日常经营运作进行管 • 总部无业务管理部门 • 总部一般无具体业务管理部门 理 • 各分公司经营行为的统一与 • 投资回报 • 公司组合的协调发展 优化公司整体协调成长 • 通过投资业务组合的结构优化 • 投资业务的战略优化和协调 • 对行业成功因素集中控制与 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 管理 管理手段 • • • • 应用方式 • 多种不相关产业的投资运作 Mercer 绩效 / 人 ( 财 / 人 ) 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理 • • • • • • 相关型或单一产业领域内的 发展 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 52 1. 财务管控型 主要特点 典型的分权模式，强调结果控制 , 对下属子公司的管理控制主要通过财务 手段来实现，只关注资产经营 , 不管日常经营管理事务 , 战略目标——股东 回报率。 集团总部 集团总部关注的重点是：财务 / 资产、集团规划监控 / 投资管 理 . 收购 . 兼并等等 , 保证具体业务资产回报率及相关财务指 标 , 并根据业务发展状况增持股份或适时退出 下属企业 每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标 , 总部 就不会有什么经营干预行为 , 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。 业务相关 很少、或无关 岗位配置 很少 ( 总部组织精干，控制力小，无为管理 ) 适应类型 多元化发展集团公司 ( 例如华润集团、和记黄埔 ) Mercer 53 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力， 总部必须金融集团化： 财务控股 董事会 财务和会计 参股控制 • 公司的报告制度 • 控股集团财 务 / 帐务平 衡 • 计划 / 报告 制度 • 确立批准权 / 指 令 • 理顺领导和被领 导的位置 • 与参股企业间的 个人联系 • 参股规划 / 参股 筹措 • 参股企业领导的 战略咨询 Mercer • 控股集团财 务会计 • 资金筹措与 司库 • 资金储备 • 企业评估 • 参股运作与 管理 • 投资评价 / 控制 ( 企业经济 ) 法律 / 税收 财产和固定 资产管理 公司资产管理 • 帐户管理 • 税收咨询 / 减免 • 往来支付 • 公司资产管 理咨询 • 指令指标协 调 54 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的 分配 财务导向管理 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业的战略远 集团批准 / 备案 可提供融资 / 资金 为经营单元制定财 审核经营计划 监督经营单元财务绩 效 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 景 务绩效目标 自上而下的过程 帮助 实现集团核定的财务 绩效目标 回报集团 Mercer 55 2. 操作管控型 主要特点 典型的集权模式 , 特别强调公司经营行为的统一和过程控制 , 追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部 集团总部主要关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管理、收 购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购 / 物流、销售网络、 人事管理 , 几乎无所不管。 下属企业 是总部的加工厂 , 在总部职能部门的具体领导下 , 开展各项工作 , 负责具体执 行总部下达的各项任务。 业务相关 很高 岗位配置 很多 ( 总部职能齐全，控制力强 ) 适应类型 专业化程度极高的企业集团 ( 例如 : 万科、金地 ) Mercer 56 实行操作管控型模式的前提条件 : 由于专业型管控模式直接控制集团各 事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以 及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 操作管理控股 总裁 财政和财务 集团计划 财政 收购 控制 法律 财务 管理资 源发展 公共关系 调整 人员资源 科研和发展 资源管理 科研中心 * 管理资 设计 / 技 源发展 术发展 人事管理 物料经济 营销 采购 市场营销 物料经济 物流管理 经营单位 / 部门 销售 项目组 信息处理 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 57 3. 战略管控型 主要特点 集分权结合模式，强调程序控制 , 主要关注于包括财务指标的战略协同指 标和经营班子素质等指标 , 既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的 干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。 集团总部 集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需 求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、 推行标准化、知识与经验分享等。 审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算 再交由下属企业负责执行。 下属企业 各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划 相匹配的经营计划和预算方案， 业务相关 比较高 岗位配置 不多 ( 总部精干，控制力集中而单一 ) 适应类型 相关产业集团 ( 例如 : 首创 , 万通 ) Mercer 58 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团 内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情 况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 战略管理控股 董事长 财务 / 监控 人事 技术 * 公关 财务管理 政策 项目 / 技术可行性 法律政策 财务会计 人才培养 专利特有技术开发 核心团队 税 劳工福利 集团营销 * 收购、兼并 计划、汇报、监控 战略经营单位 SBU 区域代表处 / 公司 集团总体发展 销售协调 审计 营销服务 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 59 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 各层次的责任 集团总部 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业战略远景 批准合并业务计划 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 战略业务单元 自上而下的过程 分配资源 监控战略业务单元 审核 / 批准经营计划 监督和支持经营单元 为经营单元制定目标 准备和提交合并的业 务计划 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 经营单元 Mercer 60 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三 种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU BU •审查战略计划 •审查和批准战略计划 •直接从事领导战略计划 的开发 资本运营 •以单个业务投资收益 最大化为原则 •以快速壮大实力，提升 整体价值为原则 •以扩大规模，完善业务 配套为原则 资本计划与 财务控制 •提供每项业务所需资 金 •审查和批准主要项目开 支、分配资金 •指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金 •审核整体的财务目 标 / 结果 •确定财务目标，考评财 务和经营业绩 •确定详尽的财务和经营 目标，考评整个业务的 业绩 •为每项业务选出总裁 •选派总裁，制定“优秀 高层管理人才计划”， 追踪和开发管理人才 •选派总裁，直接参与详 细的考评和提拔各级管 理人员的活动 战略管理 绩效管理 人力资源管理 Mercer 61 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以 管控各类不同特点的下属业务 战略导向型 一般而言，集团公司的管控模式是混 合模式 • 集团的下属公司有多种控股比例 • 下属公司在集团公司战略中的定 位不同 • 集团总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属公 司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时，会 转向财务导向，寻找退出机制 • 当弱小下属公司能力发展，能够 成为独立的运作平台，往往从操 作导向转向战略导向 Mercer 操作导向型 ＋ 战略导向型 财务导向型 ＋ 财务导向型 战略导向型 操作导向型 62 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面 展开 创造价值的基础 1 战略规划及控制 制定公司总体战略，改变 公司的业务组合来创造价 值 2 协调各业务 单元的运作 举例 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 通过协调各部门活动，制 公司决策机制及流程 定内部交易方案，共享技 内部交易价机制 能 / 经验，优化资源配置， 资源配置 创造价值的前提 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及 对各业务发展趋势 资产价值有深入的认 缺乏把握 非经济的兼并收购 知 总部需对各业务单元 的未来发展趋势有深 刻的把握 各业务单元需有类似 过分鼓励各单元追 的运营层面的关键成 功因素 以发挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 4 职能及共享服务 批准或否决业务单元战 总部对各业务单元的 制定不合适的业务 提供职能上的专业技能 通过提供职能服务以及共 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 享服务创造价值 总部需具备丰富的共 强制要求各业务单 略规划 审批主要的固定资产投 通过指导、服务、控制业 资计划 务单元的战略及经营来创 设定绩效指标并积极监 造价值 控 任免业务单元高管层 / 继任人选 独立的或关联 服务 Mercer 求不存在的协同， 转移高管层对本业 务单元的管理精力 市场趋势及内部运作 有深厚的经验 享服务运作经验 体系及业务目标， 过宽的管理幅度和 深度。例如繁冗的 预算制定体系及投 资计划审批体系 元使用同样的共享 服务，忽视了业务 的独特性 63 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集 权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 集权管 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、 制定职能运营计划、进行运营决策； 分权管 理 业务单元职能部门仅负责日常事务性 理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权， 进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供 共享服务 人员设 置及汇 报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责 人人员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务 单元总经理虚线汇报 人员设 置及汇 报关系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策 效率、部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动 部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对 信息传递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较 难进行管理评估 Mercer 业务单元自行选择关键负责人职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报， 向总部相应职能部门虚线汇报 64 集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应 有较强的管控力度 业务单元间协同 职能管理实施效率及可行性 适宜采用集权（紧密）管理 职能的标准化 职能标准化程度高 沟通的复杂度 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 管理与执行的可分离度高 适宜采用分权（松散）管理 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 组织载体的要求 组织载体的形式对选择职 能公司管理模式的限制 Mercer 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以 实行集权管理模式 式 一般采用分权管理模 65 不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式 战略规划 运营管理 型总部 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 整体战略制定、 控制、绩效评估 部 业务单元战略制 重 定、经营计划审 点 批及重大项目审 职 批；绩效评估 责 相对分权 财务控制 型总部 Mercer 财务管理 集权 集权 集权 总 部 全面负责整体及 所有投资项目审 制定并推行财务 业务单元战略及 批 管理制度 重 全面预算管理及 经营计划的制定、 点 控制、绩效评估 集中资金管理 职 一律审批 责 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 投资管理 整体战略制定、 总 评估 部 业务单元战略实 重 施的绩效评估 点 职 责 相对集权 相对集权 人力资源 管理 信息管理 集权 集权 制定和推行人力 全面负责整体及 资源管理体系 业务单元的信息 委派高管层及绩 技术战略规划 信息系统建设 效考核 业务单元人力资 信息系统维护 源管理 相对分权 相对集权 业务单元重大项 制定并推行财务 制定和推行人力 全面负责整体的 业务单元新项目 建立以盈利为核 委派高管层及绩 目审批 的投资论证 相对集权 管理制度 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 相对分权 业务单元重大项 制定并推行财务 目审批 管理制度 资源管理体系 效考核 分权 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 委派高管层及绩 控制财务系统保 效考核 持一致 66 董事会和公司总部之间的联系 活动范例* 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购 / 投资 / 出售决定 董事会 Board 公司总部 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 Corporate Centre 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务 业务单元 BUSINESS UNITS *实际活动的开展依照业务的实际特点进行 Mercer 67 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 ... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导 / 挑战每个业务单元管理层不断提高绩 效 , 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 , 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 , 并使 得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 . 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 , 而非一味的减员和裁员 , 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Mercer 68 公司总部主要进行三个层次的活动和服务… . 核心 Core 附加价 值 Added value 共享服 务 Shared services Mercer 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规 模效益和技能 , 为多 个业务单元服务 核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告 增加价值活动 ( 建议 , 指导和 帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训 共享服务活动 ( 总部统一进行 非核心活动 , 创造规模效益 ) : •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计 69 公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式 创建 帮助企业成长并提高其市场定位 , 收购或扩大市场份额 . 开拓新市 场和产品 . 范例 : 公司总部帮助企业开拓国际市场 , 通过收购竞争 对手 , 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 伸展 不断鼓励企业提高营运绩效 . 帮助企业改善目前的营运状况 , 包括 降低成本 , 提高品质和提高获利空间 连接 通过企业间的连接产生协同效益 . 进行 : 核心知识分享 ; 聚合讨价 还价的能力 ; 垂直整合和战略性协同 ; 提供机动和国际化的经理人 队伍等 利用 创建并有效利用公司总部的资源 , 包括品牌 , 专利 , 资产 , 证照 , 和其他公司的关系等 . 选择 收购和出售企业 ; 对新兴企业进行投资 ; 为企业发展和挑选优秀管 理人 ; 在公司内部培养新的企业 ; 建立创业投资部门等 Mercer 70 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集 团总部创造价值的能力 总 部 创 造 价 值 方 式 现状： 中期： 远期： 基础活动 基础＋附加值活 动 三个层次活动 • 经营组合管理 • 资源调配 • 股东管理 • 对外财务报告 • 共享服务 • 绩效改进活动 • • 人力资源 财务 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理 协调资源利用 • 财务 • 投资监控 • 法律 调整经营组合 推动价值管理 Mercer 集团总部职能演变 71 公司总部对业务单元管理模型 1. 独立影响 Stand-alone influence 2. 中央职能和服务 Central servicesfunctions and 3. 协调影响 Linkage influence 4. 公司发展 Corporate development Mercer 72 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策 活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风 险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。 操作控制型 经 管 控 营 战略管理控制 风 力 险 度 管 理 与 决 策 的 活 动 的 价 值 增 量 投资管理型 Mercer 73 集团管理模式选择的主要要素 影响因素 控股形式 集团领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 集团领导的专业化程度 经营业务重点 日常经营管理事务比重 集团分权制度 Mercer 财务控股 纯财务 高 全球 低 资产 经营 低 分权 战略管理控股 运营管理控股 保留操作 低 本地 高 商品 经营 高 集权 74 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元权限 高 业务单元自行决定 报总部备案 低 报总部审批 总部制定与推行 业务单元负责在 业务单元负责在预 业务单元负责相应 总部负责相应的政 预算框架范围内制 算框架范围内制定相 业务的计划和预算的 策调研、制定、与业 定相应的工作计划， 应的工作计划，并自 制定，并在年初 / 计 务单元讨论、报批工 并自行分解落实实 行分解落实实施 划制定完成后报总部 作 同时对于相应的计 总部在年初 / 计划 总部以文件下发的 划、工作文件和结果 提出时审批相应的计 形式推行相应的政策 档案，通知总部相应 划和预算 和规程，业务单元负 施 部门并在该部门备案 在计划和预算内， 责执行 业务单元自行决定日 总部对执行情况进 常的执行工作 行监督 超出计划和预算的 部分，需报总部审批 低 Mercer 总部权限 高 75 高新地产管控模式设计 高新地产总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心 资本运作投资管理中心 战略管理中心 房地产运营管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化 制定总部发展战略并监控实施 房地产项目投资决策与策划 房地产项目策划方案监控 制定房地产业务战略，并监督实 房地产项目的资金、预算、成本管 施 理房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化 总部总部 财务管理中心 职能定位 管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理 品牌管理中心 对总部核心品牌进行统一管理 对项目公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 规范下属企业的品牌使用 指导项目公司进行人才规划 人才管理中心 Mercer 76 高新地产总体管控原则—关键权责分配（项目子公司） 总部 项目子公司 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 设 计 阶 段 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体 预算 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任 务（可委托总部销售部门完成此项工作 ） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 77 高新地产总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部） 总部 本地大型项目部 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售 任务 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 资金支持 设 计 阶 段 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 具体项目进度计划 78 高新地产总体管控原则—主要管控手段 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的 有效管控、防范风险 项目规划 关键采购 资金与计划 人力资源 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向 ，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风 险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目 开发的“拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项 目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计
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阿里组织发展与三板斧管理实践
创始人变革精神 变革是痛苦的，但我们不变革，我们未 来连痛苦的机会都没有！十年前的我们，因 为坚持使命、价值 观和阿里独特 的组织变 革，才让我们有了今天的独特阿里。 —— 马云 企业核心竞争力 企业核心竞争力是什么？ 战略 x 组织能力 战略对了，组织没跟上，就是最大的坑！ 战略 就 是客 户价 值观 企业商业结构 使命 目标 文化 价值观 战略与商务计划 组织结构 培训与发展 预算检查 、业绩评估、奖惩制度 战略 组织能力 企业战略执行 定期举行会议 自上而下 + 自下而上 战略部门负责人几乎有一半时间用与事业部主管及一线工 作团队沟通。 把战略部门人员分派至一线工作 反复试错 + 优化迭代 把战略部门人员分派至一线，与一线工作团 队一起工作。 例如战略部门人员与一线团队一起去中国 农村市村考察， 以更好地制定农村淘宝战略。 唯有拥抱变化，企业才能走向成功 没有成功的企业 只有时代的企业 用户变了！市场变了！技术变了！模式变了！ 阿里组织变革发展历程 01 2007 年 B,C 事业群 02 2011 年 三分淘宝 03 2012 年 七事业群 04 2013 年 25 事业部 05 2015 年 “大中台，小前台” 05 2016 年 新零售 阿里组织变革的外因 小前锋 大中台 新零售 新生产 新技术 富生态 共治理 新金额 新资源 阿里组织提升 眼光 Customer First 客户第一 Embrace Change 拥抱变化 Integrity 诚信 六脉神 剑 Commitment 敬业 胸怀 + Passion 激情 + Team Work 团队合作 超越伯 乐 九阳真 经 组织能力提升 1.Manager Skill 2.Manager development 3.Leadership Hire and Fire 闻味道 文化 Team building 揪头发 战略 Getting result 照镜子 组织能力 腿部三板斧 腰部三板斧 湖畔三板斧 阿里人才盘点 高管理培训 湖畔大学 中欧 EMBA 业绩 今天的最好表现是明天的最低标准 明星 野狗 风清杨班 党校 牛 人才盘点 Training-Move-Out 高管轮换 每年组织结构调整 狗 兔子 价值观 阿里组织变革的外因 市场 技术 环境 阿里组织变革的内因 织织机构调整的要求 克服组织低效率要求 提高组织管理水平要求 OD 理论体系 系统思考 U 型理论 完形理论 三环三力 OD 的工具与方法 组织诊断：六个盒子 业务梳理：系统思考 团队凝聚：共创会 团队协作：目标通晒 管理培养：管理三板斧 优化迭代：复盘会 团队共识：群体 Review 三板斧的由来 起源 2010 年阿里 巴巴人才盘点 命名 马云根据程咬金 的“三板斧”命名 诞生 2010 年 8 月， 支付宝第一次实施 三板斧的三个阶段 揪头发 照镜子 闻味道 定目标 追过程 拿结果 高层管理者 基层管理者 中层管理者 Hire and fire Team building Get result 管理三板斧的能力模型 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开 人 三板斧的功效 每个人带着真实的业务问题现场立项，每 业务： 解决实 际问题 根据原有团队或者根据项目重新组队， 每 天一轮绩效的排名与淘汰，每天一轮团队 的总结与反思，最终带着个人成长毕业。 天一轮问题的分析与解决，每天一轮嘉宾 的点评与拍砖，最终带着解决方案离开。 人才： 培养管 理能力 每天一轮强制排序， 组织： 全面渗 透文化 植入绩效考核理念 高强度的竞争压力， 检验认同感和执行， 高管嘉宾全程参与， 传递价值观和文化。 三板斧的团体动力 环境：开放、包容、信任 学员自 主提报 项目 找到解 决方案 团队：激发、探索、陪伴 基于兴 趣建项 目组 回顾客 户价值 个体：觉察、接纳、行动 明确团 队目标 讨论问 题解决 方案 感受团 队冲突 找到突 破性问 题 感受团 队的力 量 发现管 理的本 质 体验管 理的乐 趣 阿里腿部三板斧 考试 & 课程沟通 考试 & 课程沟通 项目汇报 项目推进 & 阶段汇报 嘉宾点评建议 嘉宾及 CEO 点评 绩效评估 / 现场 Review 评奖 / 颁奖 & 答疑 讲师分享 Check out 课前准备 管理访谈 收集问题 课程设计 课前跟踪 1 嘉宾讲师对焦 主持人串词 2 3 4 课后调研 行动计划 项目跟进 晋升跟踪 Leaden 讲话 课程介程 & 团队整合 考试 & 课程沟通 项目推进 & 阶段汇报 定目标 / 晒目标 嘉宾点评建议 嘉宾点评建议 绩效评估 / 离职谈话 讲师分享 讲师分享 绩效评估 / 陈述结果 招聘 & 转岗
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13-【OD组织发展精品资料】《组织发展系列最全书单》
序号 模块 书籍名目 作者 出版社 1 人才管理圣经 刘伟师 【美】睿奇·威林思 上海远东出版社 2 人才测评：方法与应用（第三版） 刘远我 电子工业出版社 培养接班人 【美】威廉·白翰姆/奥德丽·史密斯/马修·皮尔斯（作者），费书东（译者） 上海远东出版社 情商与社交商开发手册-最佳实践案例与策略 玛西娅·休斯/亨利·汤普森/詹姆斯·布拉德福德·特雷尔（作者），迟璇/徐维婕（译者） 电子工业出版社 5 教学设计原理 R·M·加涅/W·W·韦杰/K·C·戈勒斯/J·M·凯勒（著），王小明/庞维国/陈保华/汪亚利（译） 华东师范大学出版社 6 系统之美-决策者的系统思考 【美】德内拉·梅多斯（著），邱昭良（译） 浙江人民出版社 7 胜任力模型应用实务 张登印 / 李颖/张宁 人民邮电出版社 8 美国培训与发展协会：领导力发展指南 【美】斯蒂芬妮·M. 蒙坦内兹 /安妮·布鲁斯 (作者), 郭然/殷海江 (译者) 中华工商联合出版社 9 领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 【美】拉姆查兰/斯蒂芬•德罗特/詹姆斯• 诺埃尔(作者), 徐中 /林嵩/雷静 (译者) 机械工业出版社 10 高管路径：卓越领导者的成长模式 拉姆·查兰（作者），徐中/杨懿梅（译者） 机械工业出版社 11 CCL领导力开发手册(第三版) 【美】埃伦·范·韦尔索/辛西娅·D.麦考利 /玛丽安·N.鲁德尔曼 (作者), 徐中/胡金枫 (译者) 北京大学出版社 12 领导力实践手册-将行动学习转化为能力的方法（白金版） 马克·安德森（作者），王华/易厚萍（译者） 13 领导力开发最佳实践手册-案例、工具和培训方法（第2版 大卫·吉伯/塞缪尔·M·拉姆/马歇尔·戈德史密斯/贾斯汀·伯克（作者），刘艳霞/孙慧敏（译者 电子工业出版社 ） ） 14 人才发展协会领导力开发手册（白金版） 伊莱恩·碧柯（作者），徐中/占卫华/刘雪茹（译者） 电子工业出版社 15 领导学-在实践中提升领导力（原书第8版） 理查德 L·哈格斯/罗伯特 C·吉纳特/戈登 J·柯菲（作者），朱舟（译者） 机械工业出版社 16 影响力-技能与实操 特里·R·培根（作者），袁璐（译者） 南方出版社 17 影响力（经典版） 罗伯特·B·西奥迪尼（作者），闾佳（译者） 北京联合出版社 埃尔伍德·霍尔顿/蒂莫西·鲍德温（作者），沈亚萍/刘争光/李冲（译者） 机械工业出版社 3 4 18 人才管理精要 领导力发展精要 在组织中高效学习-如何把学习成果转化为工作绩效 电子工业出版社 19 领导力FYI如何自我提升-个人发展与训练指南（第五版） Michael M·Lombardo/Robert W·Eichinger（作者） 光辉国际 20 未来领导力-成为VUCA时代的复合型高适领导者 尼克·奥博伦斯基（作者），苏雪梅/王宾（译者） 人民邮电出版社 21 变速领导力-管理者领导力进阶指导手册 蔡丽华（作者） 企业管理出版社 22 领导力的5个层次 约翰·麦克斯韦尔（作者），任世杰（译者） 金城出版社 23 卓越领导者-从优秀经理人迈向卓越领导者的登峰之道 约翰 H·曾格/约瑟夫 R·福克曼（作者），赵实（译者） 机械工业出版社 24 员工胜任素质模型与任职资格全案 杨雪(作者) 人民邮电出版社 25 老HRD手把手教你做任职资格管理 辛占华(作者) 中国法制出版社 26 任职资格与员工能力管理 范金/景成芳/钱晓光(作者) 人民邮电出版社 27 领导者习惯-卓越管理者的22个必备技能 马丁·拉尼克（著），王新玲（译） 四川文艺出版社 28 向上管理-与你的领导相互成就 萧雨（著） 江苏凤凰文艺出版社 29 转型经理人-真实案例解读，成就更好自我 马博（著） 电子工业出版社 30 绩效分析与改进（第2版） 理查德·A·斯旺森(作者),孙仪/杨生斌（译者）,王国庆（审校） 中国人民大学出版社 31 人格解码 塞缪尔·巴伦德斯（作者),陶红梅（译者）,许燕（审校） 商务印书馆 32 人才盘点 创建人才驱动型组织 李常仓/赵实 机械工业出版社 33 人才盘点 创建人才驱动型组织（第2版） 李常仓/赵实 机械工业出版社 北森人才管理研究院（著） 机械工业出版社 34 继任管理精要 人才盘点 完全应用手册 35 评价中心实用手册 【英】Lan.Taylor（作者）李中权/柳恒超（译者） 中国轻工业出版社 36 动机与人格 美】亚伯拉罕·马斯洛（作者）,许金声（译者） 中国人民大学出版社 37 高管继任：伟大的公司如何搞砸或迈向卓越 【美】诺埃尔M.蒂奇（作者）,张擎/徐汉群/赵实（译者） 机械工业出版社 38 高效继任规划-如何建设卓越人才梯队 威廉·罗斯维尔（著），李家强/陈致中（译） 江苏人民出版社 39 合伙人裂变与股权密码 王美江（著） 人民邮电出版社 40 绩效改进基础（第三版） 【美】达琳·M·范·提姆/詹姆斯·L·莫斯利/琼·C·迪辛格（作者）,易虹/姚苏阳（译者） 中信出版社 41 华为创新 周留征 机械工业出版社 42 领导变革 【美】约翰P.科特（作者）,徐中（译者） 机械工业出版社 43 变革之心 【美】约翰P.科特/丹S.科恩（作者），刘祥亚（译） 机械工业出版社 44 优势：组织健康胜于一切 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），高采平（译者），柳波（审校） 电子工业出版社 45 团队协作的五种障碍 【美】帕特里克.兰西奥尼（作者），华颖（译者） 中信出版社 46 过程咨询课I 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 47 过程咨询课II 麻省理工斯隆商学院 【美】埃德加.沙因 中国青年出版社 48 权利与组织管理课 沃顿商学院 【美】拉里.格雷纳/维吉尼亚.沙因 中国青年出版社 49 组织设计：如何构建高效能团队 【美】大卫.汉纳 中国青年出版社 50 冲突管理课 哈佛商学院 【美】理查德.E.沃尔顿 中国青年出版社 51 战略变革课：佩珀代因商学院 【美】克里斯托弗.G.沃利/戴维.E.海池因/沃尔特.L.罗斯 中国青年出版社 52 企业诊疗课：哈佛商学院 【美】约翰.科特 中国青年出版社 53 组织重构-艺术、选择及领导（第三版） 李·G·鲍曼/特伦斯·E·迪尔（作者），桑强/高杰英（译者） 高等教育出版社 54 刺猬效应-打造高绩效团队的秘诀 曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯（作者），丁丹（译者） 东方出版社 55 领导人格与组织命运 Robert Hogan（作者），邹智敏（译者） 中国轻工业出版社 56 组织理论-理性、自然与开放系统的视角 W·理查德·斯科特/杰拉尔德·F·戴维斯（作者），高俊山（译者） 中国人民大学出版社 57 组织文化与领导力（第四版） 埃德加·沙因（作者），章凯/罗文豪/朱超威（译者） 中国人民大学出版社 58 组织文化与领导力（第五版） 埃德加·沙因/彼得.沙因（著），陈劲/贾筱/陈德金（译者） 中国人民大学出版社 59 企业生命周期 伊查克·爱迪思（作者），王玥（译者） 中国人民大学出版社 60 变革始于个人 J·斯图尔特·布莱克/哈尔·B·格雷格森（作者），王霆（译者） 中国人民大学出版社 61 进化-组织形态管理 杨少杰（作者） 中国发展出版社 梅尔·希尔伯曼（作者），张毅斌/黄巍巍（译者） 电子工业出版社 62 组织发展精要 组织发展咨询工具精选 63 组织发展学-原理与应用 加里·麦克莱恩（作者），王晓晖（译者） 广东经济出版社 64 组织（原书第2版） 詹姆斯 G·马奇/赫伯特 A·西蒙（作者），邵冲（译者） 机械工业出版社 65 组织诊断-方法、模型与过程 迈克尔·I·哈里森（作者），龙筱红/张小山（译者） 重庆大学出版社 66 NTL组织发展与变革手册 布伦达·B·琼斯/迈克尔·布拉泽（作者），王小红/吴娟/魏芳（译者） 电子工业出版社 67 群体动力 孙晓敏（作者） 北京师范大学出版社 68 组织变革管理实践指南 Project Management Institute（作者） 中国电力出版社 69 组织发展与转型-有效的变革管理（原书第6版） 温德尔 L·弗伦奇/小塞西尔 H·贝尔/罗伯特 A·扎瓦茨基（作者），阎海峰/秦一琼（译者） 机械工业出版社 70 组织发展的实践方法（第8版） Donald R·Brown（作者），刘延平/左莉（译者） 高等教育出版社 71 企业价值评估 张先治/池国华（作者） 东北财经大学出版社 72 组织发展核能 白睿/沈晶/原晔（作者） 中国法制出版社 73 改写人力资源管理-组织发展的七项全能 白睿（作者） 中国法制出版社 74 组织赋能-OD实践者全流程设计顾问 白睿/沈晶（著） 中国法制出版社 75 组织发展-OD和HR实践者指南 张美恩/琳达·霍尔比奇（著），夏玉娇（译） 浙江人民出版社 76 组织理论与设计（第12版） 理查德·L·达夫特（著），王凤彬/石云鸣/张秀萍/刘松薄 等（译） 清华大学出版社 77 论组织·文化·管理 彭汉香（著） 上海财经大学出版社 78 管理架构师-如何构建企业管理体系 施炜（著） 中国人民大学出版社 79 第二曲线创新 李善友（著） 人民邮电出版社 80 组织文化诊断与变革（第三版） 金.卡梅隆/罗伯特.奎因（著），王素婷（译） 中国人民大学出版社 81 敏捷转型-智能商业时代的组织变革 李文波（著） 电子工业出版社 82 流程圣经-让流程自动管理绩效（原书第三版） 【美】吉尔里·A·拉姆勒/艾伦·P·布拉奇（著），王翔/杜颖（译） 东方出版社 83 流程绩效实战-《流程圣经》续篇 【美】吉尔里·A·拉姆勒（著），杜颖/王翔（译） 东方出版社 84 业务流程再造（第五版） 水藏玺（著） 中国经济出版社 85 流程优化与再造（第三版） 水藏玺/吴平新/刘志坚（著） 中国经济出版社 86 引导：团队群策群力的实践指南（第三版） 【美】英格里德.本斯（作者），任伟（译者） 电子工业出版社 87 领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得 【美】马歇尔.戈德史密斯/劳伦斯S.莱昂斯/莎拉.麦克阿瑟（作者），徐中/戴钊/胡金枫（译者 ） 机械工业出版社 88 企业教练指南 弗吉尼娅·比安科-马西斯/辛西娅·罗曼/莉萨·内伯斯（作者），徐中/胡金枫（译者） 机械工业出版社 潜力量GROW-教练模型帮你激发潜能 艾伦·范恩/丽贝卡·梅里尔（作者），王明伟（译者） 机械工业出版社 90 激发-引导技术与引导式管理 张谷雄（著） 人民邮电出版社 91 引导工具箱-解决组织问题的49个工具 【日】森 时彦 引导工具箱研究会（著） 电子工业出版社 92 IAF群体引导手册-来自引导界顶级组织的最佳实践 【美】桑曼·舒曼（编），孙茜/生娜/王小红（译） 电子工业出版社 89 教练引导
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【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
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腾讯HR职能划分与组织模式-ODHR全景图
腾讯 HR 实践分享 腾讯 HR 职能划分与组织模式 . 腾讯 HR 体系 职能 划分 COE (Centers of Experts) BP (Business Partner) HR 专业领域专家： HR 共享服务平台： 业务合作伙伴： •HR 战略、政策制定 • 区域 HR 管理的共享业务平 台 • 业务部门专业 HR 顾问 •HR 信息化建设的 IT 支撑平 台 •" 一站式” HR 解决方案提供 • 方法论、工具研发与指导 • 公司级 HR 项目策划和主 导 人力资源部 组织 设置 SSC (Shared Services Centers) • 业务部门个性化 HR 需求满足 •HR 运营管理的共享服务平台 人力资源平台部 各事业群 HR 中心 腾讯学院 薪酬福利部 企业文化与员工关系部 研发设计侧 运营支撑侧 业务需求侧 腾讯文化 愿景 使命 最受尊敬的互联网企业 网 通过互联网服务提升人类生活品质 网 价值观 经营理念 管理理念 正直、进取、合作、创新 — 切以用户价值为依归 关心员工成长 I 活水计划： 6 年磨一剑，不断打磨产品 2011-2012 建立规则 2013 深耕文化 2014- 2017 口满足哪些条件可以活水？ 口当前上级能否 say no ？ 口职级、薪酬能否调整？ 口绩效考核归属？ 升级 全 新出发 运营打磨 不断迭代 ， 尊重人性，覆盖全流程 让每个人都觉得活水是 关注用户的声音，不断 很自然的事 2018 debug 口信息泄密怎么办？ 口被上级拖太久？ 口转岗绩效不公正？ 口调整交接 期 口活水信用 口战时机制 活水计划的成效（ 1 ） : 促进员工良性流动 & 产品优胜劣汰 8000+ 60% 活水计划贯彻得很彻底，促成了员工的主动流动，解决了微信大部分的人才 招聘（ 60% ），也避免了人才外流，值得鼓励和坚持！ 张小龙 I 活水计划的成效（ 2 ） : 绩效发展 & 满意度 • 舌水转岗员工的长期绩效得到提升 , 激发了个体的活力 2015 年下半年转岗员工 牛 沖 59 70169 1冲1曰 K ・ 1 与 K2K3 T 梭验 0.0S62 ■ 员工满意度得到提升 组织发展工作全景图 围绕组织能力与管理干部领导力提升 使命 / 愿 景 组织战 略 经营策 略 组织能力分析 组织诊断 组织架构 / 分析 / 人才盘 点 员工思维 组织 ，员工能力能力员工治理 组织设计 （架构 / 管控模式 …） 实施沟通 管控模式梳理 （绩效■激励■汇报关系…） 团队调整 （晋升■任命… …） 包括 M&A 项目 外 组织变革 人才规划 部 人 才 市 场 分 析 管理干部素质 能力要求 囑级 丿 70% 岗位学习 管理职级 标准 / 定 义 Career Path 丿 成长路径 领导力 发展 Roadmap 评估 及培养 丿 沟 （ Coaching/Shadowing/ 岗位职责调整 …） 20% 自学 （书籍， Video ， Internet… ） ---------------------------------------------------------------------------- 通 腾讯管理干部管理伸系全景图 管理干部成长路径 L6 L4/L5/ 高层管理者 I 中层管理者 L1/L2 基层管理者 任命与留用 ＞任命：综合绩效、能力、资历 （工作经验、 培训和培养情况） ＞不胜任管理干部的主动管理 培养与发展 ＞领导力 360 反馈 ＞ ［咅养与发展：參种方式 多管齐下 ＞领导力 360 评估 ＞通过人才盘点九宫格识 ^ 后 备干部 ＞继任计划 腾讯领导力一帝企鹅模型 随着行业和公司业务的不断发展，公司和高管对干部能力要求的侧 重点也随之发生变化。 2017 年 7 月，在保持 6 大维度不变的前提 下，更新了能力要求及内涵： 腾讯管理干部应： 本着正直的心， 以激情■好学■开放的态度和行动， 培养人才，打造精品， 创造用户价值。 帝企鹅 腾讯管理干部素质能力要求 “ 帝企鹅 " 已成为公司对所有高、中、基层管理干部的核心要求。 腾讯的双通道职业发展体系 管理发展通道 职业发展通道 咼层官理者 权威 公司早在 05 年就搭建 了 —套含管理发展通道 ft 和 职业发展通道的双通 中层管理者 基层管理者 ---------- \----------/ 初做者 专家 / 资深专家 ______________________________ 丿 业务骨干 \______________________________ 丿 道 职业发展体系。 腾讯学院培训伸系总览图 对内 课程体系 经典项目 对外 经典项目 腾讯大学公开课 基层管理干部培养之组长 LDI N 育龙潜龙飞龙 基层管理干部培养之总监项目 管理启明星 中层管理干部培养之中干 LDI 新任总监训练营 新攀登计 公司针对不同专业族群，公司提供丰富的职业技能培训课程 /"-............................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 划 飞跃计 .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 技术 市场 设计 专业 ......................................................................................................................................................................................................................................................... 、 _________________________ 职业 族 划 培 族培 族培 创意马拉松 族 培 产品 / 项目族培训 训 训 训 训 培训 高手在民间 名家之声 公司为大家提供了丰富的通用技能类培训课程 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ， / ■ 新人 培训 各 BG 展开针对性的新人岗位培训 社会招募新人岗前培训 校园招募新人岗前封闭培训 毕业生回归日 腾讯达人 Q-learning. 腾学汇、公众号等平台承载了海量的在线学习资源 启航计划 远航计划 走进腾讯 合作项目 微信公开课 创业公开课 校企合作系 CT 。云 列课 + 俱乐部 - 腾讯大学 .\ Tencent University / 大学网站 + 公众号 组织变革与组织能力提升 业务价值链 业务环节 业务环节 业务环节 员工思维 业务价值链条的梳理 + 组织能力的诊断 员工能力 员工治理 ▼ 组织的变革 & 组织效能优 化 业务环节 Sample: CSIG 组织能力建设思路 愿景 / 使命 战略目标 BG 整体 产业互联网 数字化助手 -- 医疗 一教 育 -车联 / 地 图 一云 寻找差距 员工思维 发展能力 CSIG 组织能力 员工能力 Sample: 腾讯从 2S2B, 需要做出哪些改变 ? 如何落地 ? ▲ 医疗 云与智慧产业事业群 对产业本质的 顶层设计 2 : 产业价值 理解和对产业运行效率的贡献 零售 消费 互 联网 教育 顶层设计 1 ：价值链能力整合 / 赋能 -------------------------------► 出行 合作伙伴 产品 员工思维 员工能力 员工治理 组织能力 / 解决方案 服务 售卖 后） （交付 + 售 业务链 Sample: CSIG 组织变革 & 组织能力提升 云 与智 慧产业 事业群 生态 / 合作伙伴 业务 产品 链条 员工思维 - 研发管理能力 , 长业务链协同能力 - 前瞻的技术布局能力 解决方案 - 行业 / 客户理解能力 - 生成解决方案能力 文化 定义“产业互联网”，形成战略一致认知 构 价值观 建文化体系，统一思想和行为，加强凝聚力 考核激励 售卖 - 品牌建设能力 - 销售体系、平台构建能力 服务（交付 + 售后） - 持续的流程优化能力 - 服务质量评估与监控能力 - 服务工具化能力 激励考核优化 核算体系优化 人才引进 员工能力 产业互联网人才升级：头部精兵强将 / 生力军 / 雇主品牌 / 人才标准 产业互联网干部标准与管理体系 能力要求 及培养 研发 / 产品 架构师 / 行业运营 销售 / 渠道 / 市场 技术前瞻性建设 员工治理 组织设置 运作机制 服务 自研业务上云 建设销售统一管理平 台 从能力 - 产品 - 解决方案的打通 产业互联网研究 交付及服务体系搭 建探索 组织变革八步法一 A Bigger Opportunity
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【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享
TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型 人才战略五星模型 • 第一颗星：企业文化 好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个 机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客 户和市场的需求。 • 第二颗星：团队建设 企业文化 团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星：知识共享 组织发展 人才 战略 知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识， 并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流，提高了员工 的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环 节。 知识共享 • 第四颗星：绩效管理 当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限 的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系 至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星：组织发展 绩效管理 在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否 和战略相匹配 ; 其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、 合作如何是有效的 ; 最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进 行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更 多的贡献。 人才管理体系七要素模型 清晰的人才 标准 严选人才 招聘 高经营绩效 外在的未来战略 内在的当下基础 组织 发展 OD 人才 发展 TD 学习 发展 LD 高组织活力 高人才储备 大力 分配价值 正确评价 价值 人才管理的 6R 模型 针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才 发展项目管理的 6R 模型，希望帮助大家有效管控 人才发展项目，跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾 人才管理策略结构和模型 业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库 人才挽留 1 、人才规划 需求分析 制定年度人才 计划的流程 • • 公正合理的薪资福利 员工敬业度项目 4 、人才回顾 及流动 • • 继任计划 招聘选拔 雇主形象 人才盘点 调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展 指导及辅导 建立科学的人才 管理系统和流程 以支持公司业务 发展战略 人才管理 AARRR 模型 人才保留 如何保留人才？ 例：承诺、保留、声誉 人才获取 如何吸引人才？ 例：雇主品牌 人才激活 如何为才能提供价值？ 例：选择、参与、经验 人才推荐 如何利用人才吸引人才？ 例：推荐、名誉 人才收入 如何最大限度发挥才能？ 例：学习发展、项目管理 HR 分析 华为人才管理模型 HR 战略 人才规划 人才管理实施 人才管理评价 人才获取 人才 数量要求 组织 业 务 战 略 人才 人才 到位节奏 人才 能力标准 人才监管 人才流动 人才激励 人才任用 人才发展 氛围 持续改进 客户满意度评估 经理人反馈计划 员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define （定义） 04.Develop （发展） 4D 人才发展模型 03.Deliver （交付） 02.Design （设计） 由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论 业务战略 人才需求 领导力开发 情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状 评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估 领导风格评估 系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距 个人发展计划 人力资源系统支持 ◉ 人才质量 外部导师辅导 认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划 体验式培训 行动学习 发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询 经历 Experience 人才发展成熟度模型 结果有效性 人才管理工作的目的是人 才成长，优化人才结构， 运行高效性 提升人力资源效能与员工 三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必 资源充足性 规范、严格的执行是保证 须坚持结果导向，以结果 人才管理工作落地的重要 来衡量工作开展成效。 人才管理工作要取得成效 手段，包括人才的选拔、 必须投入资源，包括组织 任用、培养、保留、考核、 体系完善性 架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。 人才管理工作必须在明确 物料、技术资源的保障。 组织需求同时兼顾员工发 展需求的基础明确人才管 理工作目标，承载组织战 略目标，制定科学合理可 行的制度体系及运行机制， 指导集团人才管理工作日 常开展。 前置性指标 滞后性指标 “ 未来人才发展模型”（ Future Talent Development Model ， FTDM ） 看见未来 共启 愿景 【行为层】 自我 超越 【能力层】 沟通 能力 自律 自我改变 自我 超越 创新 变革 【动力层】 激励 人心 沟通 能力 【能力层】 内驱力 系统 思考 共启 愿景 【行为层】 激励 人心 达成共识 赋予价值 满足愿望 内驱力 学习 能力 推动 执行 引领变革 驱动创新 创新 变革 系统 思考 【动力层】 组织 协调 未来人才发展模型（ FTDM ） 学习 能力 组织 协调 组织资源 协调关系 FTDM 三层结构内涵 推动 执行 目标 / 计划 进程管控 人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况：描述该行为发生的具体情况。 2 、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的 行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响：描述行为的结果。如果效果是积极 的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力，所有能力分为三个方面：个人提 升能力、专业发展能力和组织影响能力， ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的 知识和技能才能最有效的开展工作 沟通 终身 学习 情商 &决 策 学习科学 教学交付 & 引导 业务洞察力 资讯 & 业务伙 伴 效果评估 教学设计 未来准备度 组织发展 & 文化 教练 技术应用 数据 & 分析 人才战略 & 管理 协作 &领 导力 合规 & 道德 行为 项目 管理 文化 意识 &包 容 职业 & 领导力开发 知识管理 变革管理 绩效改进 ASTD Competency Model 学习 规划 师 成功执行 项目 经理 业务 伙伴 角色 4 项 职业 专家 职业生涯规划和人才管理 教练 交付培训 焦点 专业领域 9 项 设计学习 促进组织变革 改善人员绩效 组织知识管理 模型中将这 2 个 视为 1 项胜任力 社交化学习 管理学习功能 测量和评价 基础 人际关系方面 建立信任 有效交流 影响利益相关者 利用多样性 建立人际网络与合作伙伴关系 业务或管理方面 个人方面 分析需求并提出解决方案 培养适应能力 运用业务技能 规划个人发展路径 推动结果的实现 计划和执行任务 战略思维 2004 ASTD 胜任力模型（ ASTD Competency Model ）12 项胜任 力 版 从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色 基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理 绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计 知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导 胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版 学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理（ 10 项） TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力（ 6 项） Foundational Competencies 16 项胜任力 行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是： 人才发展能力模型——人才发展专业人士想 要成功，应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力 文化意识与包容 个人 提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通 情商与决策 协作与领导力 文化意识与包容 项目管理 合规与道德行为 终身学习 组织 专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力 业务洞察力 咨询与业务伙伴 组织发展与组织文化 人才战略与管理 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 发展能力 学习科学 教学设计 培训交付与引导 技术应用 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 • • • • 构建 个人能力 构建 构建 • 学习科学 组织能力 专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用 商业洞察力 咨询与业务合作 组织发展与组织文化 人才战略与管理 2019 版 项目管理 合规与道德行为 终身学习 • • • • 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 共 23 项能 力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、 人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案 人才战略 商业环境 战略 重点 文化 重点 业务 驱动力 人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标 厘清领导者的重点 领导者达成目标的行为与方 案 成长引擎 人才需求 供求 规划 人才 趋势 组织 现状 供求 落差 人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势 应短中长期失业方向所需的 人才趋势与专业要求 • 检视组织现状 人才专业、流动、退休 • 发现供求落差 数量、品质 招募 任用 接班 传承 成功 典范 商业成果 培育 发展 员工 绩效 绩效 管理 制定人才标准与方案 • 成功典范 为关键岗位定义成功标准 • 执行方案 执行各项人才选育用留方案 以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业 影响 创造商业成功 衡量成功 业绩、利润 客户满意度、市占率 留任率、敬业度、满意度 绩效表现、团队凝聚 其他 人才建模：领导力概念链 领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了 解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导 力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。 领导情境 第二层 - 领导过程的产物 领导能力决定领导行为质量 / 效果， 领导行为是领导知识的主要来源， 领导知识是老领导能力的元素 / 基 础 领导 能力 核心层 - 领导过程 领导过程 领导实践 领导过程由具体的领导行为构成， 领导过程通常也代表着领导实践 领导 知识 领导 行为 第三层 - 领导过程的环境 领导情境是确保领导过程正常运行 的环境因素的总和，是领导行为、 能力和知识形成和发展的重要基础 人才建模：领导力五力模型 目标 领导感召力 感召力是最本色的领导能力，领 导学理论中最经典的特质论研究 的核心主题就是感召力 个人 领导影响力 变化 决断力是针对战略实施中的各种 问题和突发事件而进行快速和有 效决策的能力 感召力 控制力 领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未 来、预测未来和把握未来的能力 领导决断力 前瞻力 行动 人际 决断力 影响力 影响力是领导者积极主动地影响 被领导者的能力 本质 平衡 领导控制力 控制力是领导者有效控制组织的 发展方向、战略实施过程和成效 的能力 人才建模：拉姆 · 查兰领导力模型 管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业 部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三 个方面进行了分析，提出了改进意见 行官 首席执 集团） 全 （管理 阶段 6 理 部总经 事业 事业部） 管理 阶段 4 阶段 2 （ 监 部门总 人员） 经理 理 管 （ 献者 贡 人 个 自我） （管理 集团高管 （管理业务群组 ） 事业部副总经理 （管理职能部门 ） 一线经理 （管理他人） 领导 技能 培养胜任新职务所需要 的新能力，提升领导力 时间 管理 重新配置时间精力资源， 决定如何高效工作 工作 理念 更新工作理念和价值观， 让工作聚焦重点 阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模：胜任力模型构建 胜任力模型（ competence model ）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不 同的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。 知识 技能 角色定位、价值观 自我认知 个性特质 动机 个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能 知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型 人才素质模型 BASKET 模板 岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法 日期 业务活动 Business activities ABCD 语法 专业能力 专业技能 Skill 专业知识 通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专 业 活 动 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 职 业 动 机 经验程序 瞄准器 （四个视角） 职 业 潜 力 SEE 语法 高 中 低 职业动力 Energy 章法森言 职业潜力 Trait 基于经典测评 工具“画像 法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力 晋级管理体系 05 02 人才标准体系 内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体 系 人才评估体系 03 人才胜任能力提升 组织效能提升 沉淀组织文化 06 培养 / 发展体 系 人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路 非线性火焰动能理论 冰山理论 动态 Dynamic 静态 Static 知识 实践力 认知力 技能 敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力 个性 动机 价值观 自驱力 胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁：基于战略和企业文化的 5E 领导力模型 前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人 激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL ：以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度 分析能力 商业头脑 跨界思维 顾客导向 决断力 创新能力 平衡多样性 以市场为中心 谈判能力 组织影响力 计划和组织 结果导向 • • • • • • • 领导力角度 团队建设及领导 变革管理 建设性质询 推进员工成长 控股人负责 掌控方向 团队合作 个人角度 • • • 责任感 适应性 注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越 沟通能力 概念性思维 关系他人 个人影响力 主动性 学习导向 专业影响力 自我管理 • 建立和管理伙伴关系 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 1/2 ） 热忱 敬业 客户 为尊 主动 负责 目标 导向 为客户不断优化和创新 三项素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 创新 改善 为客户 不断优 化和创 新 追求 卓越 一个目标 团队 协作 思行 结合 诚实 可信 海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 2/2 ） 远景 部署 洞察 市场 突破 思维 一个核心 对海尔美誉全球的追求 理性 决策 布局全球 对海尔美誉全球的追求 部属 培育 决胜长远 横向 整合 构建运 营能力 战略 承接 战略维度：布局全球 两个维度 执行维度：决胜长远 海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型 关注成果 目 标 革 变 导 领 Ⅳ Ⅲ 关注人 直接下属 他 人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人 我 与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧 自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维 发 展 建 立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题 关注内部 关注外部 客户 Ⅱ 越 卓 现 实 Ⅰ 老板 同事 壳牌：注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型 分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系 高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力 指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为 阶段一：基础指标 Potential Factors 潜力因子 阶段二：潜力指标 V 价值观 可提升二级 可提升一级 现岗位发展 B 行为 阶段三：匹配指标 淘汰或换岗 太新 基础性指标：绩效与行为（能力） 潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思 维敏锐等 匹配性指标：价值观与经验 基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度 既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力 两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值 观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成 功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准 意愿 敬业度 高潜 人才 能力 1 、意愿 晋升至更高职级的意愿 2 、能力 在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability （能力） 领导能力 他们是否具备必要的胜任力、技能和能力 去担任更加重要或复杂的角色？ 他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration （抱 负） 成长意愿 性格？ Agility （敏捷） 成长性 他们是否具有不断学习的热情？驱动成果 的毅力？从失败中崛起的韧性？ 领导力 潜力 他们是否愿意承担更多责任？你是否听他 们说起过自己的职业抱负？ 北森 - 高潜人才 FAST 模型 践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才 扮演领导角色 / 持续高产出 人际通达 敏锐学习 从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性 建立人际网络 / 激发他人 同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现 现实表现 高潜力人才可以在现实工作 中表现出优异的绩效，并能 够展现出优秀的行为状态 高潜 娴熟度（针对未来岗 位） 高潜力人才在未来工作要求 下是否能展示适当的娴熟程 度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质 潜质 高潜力人才具备成长成为未 来更高工作要求的能力潜在 特质 霍根高潜模型 领导力效能 领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职 业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组 织公民； 领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角 和被视为领导者的可能性； 领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。 领导力显露 领导力基础 注： Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。 倍智 - 识别高潜人才的四大因素 自我学习力 多视角思考 人际敏感性 情感成熟度 麦克雷 - 高潜人才模型 心理学家伊恩・麦克雷（ Ian MacRae ）以及弗恩海 职业 维度 姆（ Adrian Furnham ）在其 2014 年出版的新书 《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础 发展 维度 基础 维度 维度、发展维度和职业维度这三个维度。 拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力 提高自己的时间 回报 维 度 激发他人及培养 他人 成为创意及执行 大师 研究客户对手及 环境 提高思考及判断 能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策 哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义 潜质 = 某人目前 的能力 未来岗位的 职责要求 X 潜在的成长因素 阻碍因素 潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基 础” 偏先天的资 质 有助于提升 能力的经验 学习敏锐度 实力基础： 经验： 学习敏锐度： 智力（智商） 情绪智力（情商） 职业驱动力（事业心） 岗位变动 在职锻炼 艰苦磨练 他人反馈 研讨 / 课程学习 阅读 （ 7-2-1 法则） 学习的开放度 学习的意愿 学习的速度 学以致用 潜质 构成学习敏锐度的指标 心智敏锐度 乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案； 宽广的兴趣，高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力 人才 CHANGE AGLITY 自知 有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店； 主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响 结果敏锐度 达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源， 鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队 变革敏锐度 持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角； 享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力 人际敏锐度 能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通 能力强；能很好地管理人际冲突 人才测评：心理测验类型 • • 智力测验： SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验 人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、 职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理 测评 职业咨询 • 心理健康 适应行为 自陈测验： 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验： TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型 工 作 价 值 观 成 就 动 机 领 导 力 前 景 学 习 敏 锐 度 人 格 特 征 模型 内容 五大测评内容 基础 潜力 基础潜力底层 • • • • • 领导力前景 学习敏锐度 成就动机 工作价值观 人格特质 包括工作价值观、人格 特质、成就动机、学习 敏锐度，通过测评综合 了候选人的稳定人格特 质 模型 空间 基础潜力 + 鉴别潜力 鉴别 潜力 核心柱 基础潜力搭建了个人潜 力的地基“面积”，而 个人不同的领导力前景 决定了发展“高度”， 整体潜力空间 = 面积 X 高 领导力前景作为测评模 型的鉴别因子，能直观 了解候选人在领导力的 具体差异和意愿水平 盖洛普才干优势识别测试 交往 奋斗 影响 思维 亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦 DISC 测试 Dominance （支配性） Influence （影响性） Steadiness （稳定性） Compliance （服从性） MBTI 内向型－外向型 直觉型－实感型 理解型－判断型 思考型－情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种 方式 PDP 全称为： Professional Dyna-MetricPrograms ，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 OPQ 全 称 为 ： Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期 不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（ Enneagram ），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规 律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围 / 持 久性。 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（ I ）、艺术型（ A ）、社会型 （ S ）、企业型（ E ）、传统型（ C ）、现实型（ R ）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度 组合。 研究型 （I） 现实型（ R ） 传统型 （C） 艺术型 （A） 社会型 （S） 企业型 （E） 哈里森测评 全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性 因素 ：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好 ，现在成为 了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。 技术 / 职能型 创造型 管理型 服务型 自主 / 独立型 挑战型 安全 / 稳定型 生活型 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组 成。 人才判定四象限模型 功利性维度 + 规范性维度 功利性高 1 2 功利型 理想型 规范性高 规范性低 3 4 无用型 功利性低 规范型 京东和阿里巴巴的人才分类 京东：价值观和能力 阿里巴巴：价值观和绩效 能力强 绩效好 铁锈 野狗 金子 铁 能力差 价值观吻合 废铁 价值观不符 价值观吻合 价值观不符 钢 明星 牛 狗 兔 绩效差 智鼎咨询 - 高潜人才评估模型 能力 潜力 反应现在的状况 反应未来的可成长性 绩效 工作 价值 观 反应过去的状况 与组织愿景和价值观的符合程度 高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的 方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤：观察 （ Observe ）、记录（ Record ）、整理（ Classify ）和评价（ Evaluate ）来完成，该流程通常以金字塔的形式 展示（图 1 ），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。 评价 整理 记录 观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型 组织环境 效率 & 效果 SCS & 入 投 SMS &融 合 机 向 方 动 观 值 价 最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做 愿做 PDP 性格 特质 PVI 能力技 能 Able to Do 能做 适应 SJTP 度 时间阶段 八角行为分析模型 使命感 危机感 未知数 成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法 稀缺性 力量感 所有权 社交性 人才盘点：人才盘点四重门 1 、战略洞察 洞悉企业战略目标、理解核心 业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配 组织盘点 人才盘点 关键岗位 继任计划 认可激励 关键岗位的标准确定和胜任力 模型搭建，进行有效人才评价 4 、人才地图 根据业绩、能力、潜力等标准， 甄选高潜质人才形成人才地图 薪酬福利 优化结构、提升人效 组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力 等维度深入盘点人才 建立各层级的高潜核 心人才库 轮岗、晋升和差异薪酬 有效地激励和保留人才 战略落地 组织结构要服务核心商业战略， 职级 / 岗位设计要服从业务战 略 晋升培养 业务战略 2 、组织设计与盘点 人才盘点：人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用 招人 / 减人 招人 / 减人 招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议 人才地图 人才发展计划 ③ 人才数量盘点 人效分析 ④ 人才质量盘点 人才结构分析 人才标准 ② 人才需求规划 人才数量规划 人才质量规划 ① 战略与组织分析 战略梳理 组织能力 组织架构 人才测评 人才九宫格 提 升 人 效 基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标 关键人群定位 Discover 对标 人才测量与评价 人才培养项目 人才标准建立 People Analysis 人口统计 人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点 人才质量盘点 人才标准 人才评价 人才质量盘点 业绩标准 业绩评价 人才九宫格 素质能力标准 360 度测评 人才评价信息 价值观标准 潜力评价 潜力标准 性格测评 评价中心 分享完毕 您觉得好用请分享 给身边的培训人 谢谢
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旭辉集团人才发展(TD管理体系)/人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴
旭辉人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴 人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈 THANK YOU
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OD、TD、LD区别与岗位职责
一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。旨在提升现有人员 的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括 培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发 展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图， 根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实 施，对各类学习活动进行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证； ⑥ 建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又 叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负 责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、 导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的 人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定 关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导 核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过人才盘点、评价中心等 手段，维护公司核心人才库。为业务发展的需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、职级评定、发展通道 等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强组织有效性并促进个 人与组织变革的过程。其核心目的是通过创造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得 组织可以积极响应战略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地健 康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求 等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织”这个系统 包括组织、 人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提倡的价值观、态度、行 为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境 做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织架构与业务发展的匹配 度，促进相关组织架构、职责及管控模式的设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置等提出合理优化建议， 持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设计； ④设计及开发 各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能 提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落地。 ⑦主导岗位体系 建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人 员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流 程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客 户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部因素），其原因是客户 线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、 客户、交付紧密结合的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自 主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新 创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实际上超越了 HR 的传统 职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体 组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Development） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的工作；借助系统思考， 团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关 系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置， 撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需要明确划定，提高工作 效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设置组织构架的可持续发 展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略确定； • 主持进行负 责人选拔与确定； • 组织业务流程与组织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练， 校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构及人员调整、人员能力 缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以确保组织成长中出现的 各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和 “相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建，通过整体性能的改善，让组织更适应内外 部环境变化。
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内 的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一 知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群 体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动 不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、 不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少 有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成 功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的 “3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概 念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的职责似乎 都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资 格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企 业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体系建设、员工的职业 发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织 持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的招募、识别、发展、管理和留 任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如：胜任力模型搭建 /任职资格体系建设、人 才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD(组织发展)概念：Organization Developm ent OD(Organization Development)：组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健 康发展,着重于公司架构，岗位设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展 和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市场需求 也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持续性 地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮助 高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和战略专家 类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善 ， 如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火” 达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才能够胜 任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力，岗位任职 资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有效的设计组织 的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后面的人力资源管理 提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混合体， 只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位分工 协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更多的是公 司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也存在 人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展，而 如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于业务 发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境的改变， OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发展的 方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型，干系人 主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工，相 关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体系，使 学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联系的 。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生涯(包含 人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的 部分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。三 者之间有部分互通的关系。一般情况下，L&D 归属于 TD，而 TD 归入 TM(Talent Manag ement)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联系和 相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有进阶发 展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Direc tor，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规模的企业统一归属 HRD 管 理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人见解 。 我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的，况且从 市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运作比 较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行。实施以 前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能，上升到 组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功。实际上， 很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工具相对专业完 善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正 如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的，TD(人才发展)，LD(学习与发展)、 OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向发展，建议参加专 门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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旭辉集团人才发展(TD 人才战略方向：五高)管理体系（PPT课件）
人才战略方向：五高 发展平台 高成长 结果 高利润 高薪酬 组织氛围 高关怀 高标准 招聘、保留、发展足量高质 量的人才 高绩效 人才战略实施策略 战略方向 实施策略 T1. 人才标准和 需求规划 T1-1. 制定适应新阶段的人才标准，基于标准选用育留 T1-2. 强化人才需求动态预测和管控 T2. 内部人才供 应链打造 T2-1. 打造完整人才供应链和继任者计划体系 T3. 外部人才获 取 T4. 关键优秀人 才保留 T5. 中高层管理 人员能力提升 T2-2. 科学的人才评鉴体系 T3-1. 跨界人才的吸引和补充：精益管理、金融、基金、 互联网… T3-2. 多元化人才的引进和融合 T3-3. 引进有大型企业管理经验的人才 T4-1. 提供有意义感的工作 T4-2. 畅通的发展通道 T4-3. 有竞争力的薪酬 T5-1. 提升高层管理者经营能力 T5-2. 提升中层管理者五才能力 注：红色编号与业务挑战直接相关 人才战略实施路径 Bind Build Buy 内部发展 外部获取 人才保留 Bounce 不胜任人员淘汰 Borrow 关键策略 借助外部资源 人才标准和需求规划 中层五才能力 高层经营能力 人才战略实施路径（续） 人才筛选条件 企业认 同和职 业化 Buy 外部 获取 社招 绩效 √ 必选 岗位胜 高成长 任能力 潜力 √ 必选 √ 加分 核心理念 优先引进既胜任当前、又胜任未来的 人才 其次引进只胜任当前的人才 不引进有能力但不认同企业的人员 校招 引进认同企业且有高成长潜力的应届 毕业生 √ 必选 打造旭辉子弟兵，培养未来接班人 √ 必选 Build 内部发 展 Bind 人才保留 √ 必选 Bounce 人员 淘汰 重能力，重实绩，重贡献 √ 必选 √ 必选 √ 加分 德能绩兼备重用，有能有绩无德阶段 性使（慎）用，有德无才无绩选岗位 使用，无德无才弃用 人才配置 - 外部招聘 - 理念和策略 打造精准、高效、旭辉化的 人才供应链体系 推动组织文化落地的有效抓手 T1-1 清晰的 精准选才 人才标准 • 面试官认证 以集团 素质模型为基 础，明确各层 级人才的使用 标准 充足供应 体系升级、完 善 • 建立高效、 规范的招聘流 程、招聘进度 管控 • 分层动态人 才库管理机制 建立 • 加强雇主品 牌建设 及时供给 • 重点考核 6 级以上岗位及 时到岗率 • 核心岗位仍 作为考核指标 提高效能 • 减少费用 支出，合理 使用渠道 • 加强渠道管 理 全方位雇主品牌的打造 商业环境、公司战略、业务需求、组织能力 外部选聘理念 将人才当成最重要的客户，要长期跟 踪暂时没有意愿加入公司的优秀人才 空缺机会优先考虑内部员工，然后再 从外部招聘 多角度多层次评估，根据标准选材 通过人才选聘推动简单、阳光、公平 文化落地 各级管理人员应保证不低于 20% 的 时间与精力投入到人才选聘中 人才配置 - 外部招聘 - 制度保障（ 3P1F ） Policy （制度） Process （流程） Procedure 《招聘管理制度》 《面试官认证 流程》 《需求提报 流程》 《内部推荐 流程》 《面试筛选 流程》 《录用管理 流程》 《面试官管理操 作指引》 《需求提报 操作指引》 《招聘渠道管理 操作指引》 《面试筛选 操作指引》 《录用管理 操作指引》 （指引） Format （工具与 表单） 《内部推荐理操 作指引》 《用人需求提报 表》 《猎头委托招聘 协议》 《应聘登记表》 《背景调查函》 《岗位说明书》 《人才库信息 表》 《招聘体系权责 表》 《录用审批表》 《内部推荐信息 登记表》 《各环节面试维 度考察表》 《录用邀约函》 《员工内部推荐 奖励申报表》 《面试评估表》 《面试题本》 人才配置 - 外部招聘 - 选拔方式 标准 方法 专业 知识 经验 （学习 / 工 作） 简历筛选 √ 电话面试 √ 笔试 √ 面试 √ 模拟测试 √ 背景调查 能力 个性 资 质/资 格 工作 动力 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试维度分工 维度 电话面试 高效执行 通用素质 （以中层为例） 初面 复面 终面 √ 客户导向 √ √ 学以致用 √ 全局意识 √ √ 亮剑精神 √ √ √ √ √ √ √ √ 组织协调 塑造高绩效团队 系统性解决问题 专业素质 专业素质 √ 知识、经验 专业经验与水平 √ √ √ √ 工作动力 工作动力匹配度 √ √ √ √ 观察项 沟通表达 √ √ √ √ 人才配置 - 外部招聘 - 面试官管理 入职半年及以上， 6 级及以上的管理人员必须通过面试官认证。 面试官投入到人才招聘与选拔中的时间与精力不低于 20% ，职级越高投入越 多。 面试官参与面试前必须经过集团人力资源部培训及认证。 面试官 管理 所有面试权责须严格按照《集团授权手册（人力资源分册）》执行。 招聘面试各环节，面试官需以维护雇主品牌为原则，严禁出现损害雇主品牌的 行为。 面试官在接到面试任务后，原则上需在 1 周内安排面试，面试安排形式以半天 （或 1 天）集中安排多位候选人为佳。 面试结束后，面试官必须留下书面评估记录，并按要求及时填写面试意见，意 见未填写或填写不明确者不得进入下一轮面试。 支持性与关联文件：《面试官管理操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 需求提报 用人部门在提报需求前，应优先考虑替代方案。 需求提报 用人部门的招聘需求以书面提出为准，口头提报无效。 用人部门需求提报时须书面明确岗位要求及职责，否则不予报批。 招聘需求超编时须按要求报批，否则不予招聘。 支持性与关联文件：《需求提报操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 渠道管理 招聘渠道的选择遵循“满足用人需求的前提下，追求最佳性价比”的原则。 招聘需求信息发布由人力资源部统一管理，其他部门不得越权使用任何招聘 招聘渠道 管理 渠道。 空缺岗位招聘优先考虑内部员工，其次考虑外部招聘，特殊情况除外。 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，并对推荐人进行荣誉及现金奖励。 6 级及以上人才方可使用猎头招聘， 6 级以下职位空缺原则上不得使用猎头 招聘，特殊情况需报相关领导批准。 支持性与关联文件：《招聘渠道管理操作指引》《内部推荐操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 面试筛选 多个岗位空缺时，优先配置公司或部门负责人，再配置其他人员。 优先引进既能胜任当前、又能胜任未来的优秀人才；其次引进只能胜任当前 的人才；不引进既不能胜任当前、又没有高潜质的人员。 不引进有能力但不认同企业文化及价值观的人员。 面试筛选 面试筛选时不能因需求紧急或招聘工作量大而降低招聘标准。 面试过程中面试官须以《旭辉集团员工素质模型》及岗位说明书为甄选标准。 初、复面原则上面试官不得少于 2 人 初面与复面环节，两名面试官沟通后无法达成一致意见时，按以下方式处理： 初面环节，任意一名面试官持否定意见，该候选人淘汰。 复面环节，任意一名面试官持肯定意见，该候选人进入下一轮。 支持性与关联文件：《面试筛选操作指引》 人才配置 - 外部招聘 - 录用管理 录用审批前，招聘责任人须对财务、法务、其他 6 级及以上岗位候选人进行 背景调查，并作为必要材料一同上报。 候选人的录用条件（薪酬福利、汇报关系、岗位职责、合同条款等）沟通由 各单位人力资源部负责，用人部门不得代表公司向候选人做出任何录用承诺。 拟录用的 4 级及以上候选人须具备大学本科及以上学历，特殊情况报集团人 力资源分管副总裁审批。 录用管理 当应聘者与内部员工有亲属关系，且应聘岗位与该内部员工存在直接或间接 汇报、监督关系时，该应聘者不予录用。 内部员工直系亲属、近姻亲原则上不予录用，特殊情况报集团人力资源分管 副总裁审批。 拟录用的正式员工年龄男性超过 50 岁、女性超过 45 岁，须报集团人力资源 分管副总裁审批。 被公司辞退、提供虚假面试信息、未与其它单位解除劳动关系、有过违法犯 罪记录者不予录用。 支持性与关联文件：《录用管理操作指引》 人才配置 - 内部竞聘 目的 1. 落实旭辉五高人才战略之“高成长” 2. 体现集团“先内后外”的用人原则和“能者上、平者让、庸者下”的用人理 念，为内部员工提供更多的职业发展机会 3. 通过内部选聘更多符合旭辉标准的人才，助力旭辉未来发展战略的实现 制度化 内部竞聘严格依据《内部竞聘制度》执行 ÄÚ²¿¾ºÆ¸ÖÆ¶È 操作流程 出现空缺岗位 竞聘实施 评估内部竞 聘条件 成功起步 反馈结果 人才配置 - 校园招聘 - 体系总览 人才管理和培养 皓月生 招聘及 后评估 晨辉计 划暨旭 辉校园 大使招 募 校园关 系维护 及旭日 生品牌 校园行 旭日生 暑期实 习及入 职 高校拜 访、高 管讲堂、 座谈会 2 月初 5 月底 4 月中 6 月中 4 月中 6 月中 7 月初 9 月初 8 月初 10 月底 雇主品牌提升 校园伯 乐计划 及旭日 生招聘 项目实 施 8 月初 12 月底 旭日生 项目后 评估 12 月底 1 月底 人才配置 - 校园招聘 - 旭日生 硬性 1 、毕业院校为 985 院校 2 、硕士及以上学历为主，对口专业 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有高质量实习经历 软性 基层素质：客户导向、高效执行、学以致用、自我驱动 中层素质：组织协调、系统性解决问题 培养定位：中高层管理人员 晨辉计划 （校园大使） • 旭日生校园大使 招募和旭日生推 荐计划、实习生 计划 4 月中 9 月初 项目实施 后评估 入职前管理 入职计划和培养 • 招聘项目落地实 施全过程 • 招聘项目后评估、 改进方案及落地 • 聘用后沟通、签 约管理、实习管 理等 • 与条线和区域沟 通，拟定入职计 划和集训计划 8 月初 12 月底 12 月底 1 月底 2 月初 6 月底 7 月上旬 人才配置 - 校园招聘 - 皓月生 硬性 1 、 211 工程及高质量一本院校应届本科毕业生 ( 非 985) 2 、本科学历为主，专业不限 3 、成绩排名为年级前 30% 4 、担任过班级或院校学生会管理岗位、社团组织负责人，有营销相关实习经历 软性 基层素质：高效执行、客户导向、协同合作、学以致用、沟通表达 营销特质：自我驱动、说服引导、抗压能力、充满激情、阳光自信、创新思维 培养定位：营销精英和管理后备（区域层面） 校园大使 • 旭日生校园大 使招募 2 月初 3 月中 项目实施 • 招聘项目落地 实施全过程 3 月中 5 月上旬 后评估 • 招聘项目后评 估、改进方案 及落地 5 月底前 入职前管理 • 聘用后沟通、 签约管理、实 习管理等 5 月初 6 月底 入职计划和培养 • 与条线和区域 沟通，拟定入 职计划和集训 计划 7 月中前 人才配置 - 校园招聘 - 闭环管理 人才管理和培养 雇主品牌 口 碑 校 园 大 使 外部体验 初 次 体 验 招 聘 及 录 用 实 习 体 验 入 职 前 管 理 旭辉人才体系 入 职 体 验 人 才 管 理 和 培 养 内部体验 定 岗 定 编 培 养 期 结 束 长 效 追 踪 STR 发展体验 人才融入 目的 基于“扶上马，送一程”的宗旨，帮助新入职员工快速、稳定地融入企业， 发挥岗位效能，提升组织绩效。 中高层融入步奏 基层员工融入步奏 《新员工融入计划表》 《新员工融入计划表》 新员工入职培训 带教辅导 区域 HR 持续关注 转正述职 注：基层员工： 5 级及以下员工；中高管： 6 级及以上员工 训 新入职中高管融入培 总部 / 区域高管座谈 HR 持续关注 转正述职 人才发展 - 理念和策略 人才培养发展策略 T1-1 清晰的 人才标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才的 使用标准 T2-2 科学的人 才评鉴体系 以绩效和能力双 维度，使用 360 评鉴工具，对人 才进行评鉴和盘 点，识别出高潜 人才 科学的人才决 策和规划 有效的人才培养 与发展 通过 STR 会议， 对人才类别进 行决策，并对 各类人才的发 展进行讨论， 形成人才规划 高层人员个性化 培养，中基层人 员群体性培养； 人才培养发展理念 不论资排辈、不搞平衡照顾 不唯身份，不唯资历，不唯文凭，竞聘上 岗 培养、轮岗、实 战相结合 T4-2 畅通 的发展通道 完善内部晋升机 制，标准化晋升 流程，建立内部 竞聘机制 唯才是举，量才为用 干中学，学中干，鼓励自我学习 管理者对人才培养负责 人才发展 - 理念和策略（续） 打造 2 个载体 旭辉学院 直线经理 完善 4 项机制 以人才盘点、动态人才会议为抓手 的人才评鉴机制 以 IDP 、能力认证为抓手的职业发 展机制 内部竞聘机制 内部晋升机制 完善 1 套人才标 建设 3 层梯队 打造 5 项核心能力 准 中高层后备 ( 准将计划等 ) 中层后备（明日之星等） 骨干培养（皓月生、旭日 生等） 经营能力（经营决策团队） 管理能力、领导力（直线经理） 项目运营管理能力（项目总） 营销能力（营销总监、项目营销 经理等） 专业能力（业务人员） 人才发展 - 框架和逻辑 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 数量要求 结果与差距 分析 需求层面 否 供给层面 内部 培养 是 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 双高人才 / 后备人才 / 高潜人才 人才激励 计划 正常培养 加速培养 双通道职业 发展路径 岗位轮换 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 培训教育 人才发展 - 人才盘点 盘点维 序号 度 （盘什 盘点标准 盘点工具 盘点对象 盘点顺序 （怎么盘） （盘谁） （先后逻辑） 盘点结果应用 么） 1 业绩 年度绩效等级 绩效结果直接 应用 全员 （ 8 级及以 ① 下） 1+2 全员 2 能力 旭辉通用及领导力素质模型 360° 评价 （ 8 级及以 ① 下） 3 专业 专业任职资格标准 专业委员会评 价 ①STR 会议讨 4 潜力 学习敏锐度 / 动机 / 价值观 论 ②测评 ② 下） 双高人才 管理团队 2 ）奖金： 1 3 ）长期激励： 1+2 全员 （ 8 级及以 1 ）调薪： 1 ； 4 ）常规发展： 1+2+3+4 5 ）加速发展： ③ 1+2+3+4+5 6 ）任用 / 晋升： 人才发展 - 人才会议 STR 例行人才管理流程 动态核心人才审视 项目化人才培养 业务规划 人才策略 能力要求 人才规划 人才盘点 （业绩、能力、潜力评估） 结果与差距 分析 数量要求 需求层面 否 内部 培养 是 供给层面 人才区分 调整 人才库 人才引进 计划 绩效跟踪 关键人才 / 继任者 / 高潜 名单 人才激励 计划 双通道职业 发展路径 发展式 委派 行动学习 高管辅导 内部导师 2. 核心人才涵盖范围（含新进城市） 经营决策团队 管理团队 双高人才 后备人才 项目工程经理 项目营销经理 3. 分层的核心人才审视 董事长、总裁参与 集团： HRVP/HRD 参与 区域：总经理、人事行政负责人参与 IDP/ 加速 / 培养 计划 岗位 轮换 1. 核心人才动态审视内容 月度： a 稳定性 分析 b 空缺 / 招聘 / 调动 / 配置 / 储备 c 融入 季度：业绩、发展（ IDP 进度 / 质量） 年度：敬业度、组织氛围 特殊月份： 3/9 月晋升 4/10 月薪酬 / 激励 / 保留 1. 现岗能力提升 经营能力、创新能力提升 准将计划、明日之星 中欧等院校高管班 高管教练 分层分类的专业胜任力打造 ( 营销学院、项目总批量培养等 ) 冬季大练兵 2. 后备人才加速培养 中层后备加速培养计划 高层后备加速培养计划 3. 旭日生 招聘、入职前保留、实习、入职 1 年内： 4 次集训、跨层级导师、带教、定岗 第 2-3 年：高管导师、课题研究、 3 次集训 4. 皓月生 招聘 1 年内： 5 次集训、轮岗、导师、带教 5.IDP 系统化落地进度与质量反馈 培训 教育 人才发展 - 典型培训项目 通用素质、领导力素质和专业职能素质模型 管理和领导力培训 卓越领导力项目【高管领导力提升班】 将星计划【高层管理者后备班】 个人和组织效能提升 课程体系 •有效会议 •沟通管理 •时间管理 •PDCA 循环 •系统性分析与解决问题 •项目管理等 旭日和皓月计划培养体系 准将计划 【中高层管理者（副总 / 项目总 / 总监）后备班】 专业职能条线课程体系 蔚星计划 【中层管理人员专项提升班】 • 内部专业讲师 明日之星 • 初中高三级业务课程 【新经理人班】 • 专业案例集 • 专业课程视频教学 基层员工能力 提升 新员工融入管理体系 E—learning 学习地图 、外派培训、 ARR 等自我学习机制 慧眼识才和高效育才 / 内训师机制 人才发展 - 晋升机制和通道 晋升类型 机会晋升：出现岗位空缺，随时补缺，代理 3-6 个月后决定是否晋升 例行晋升：每年 3 月和 9 月统一申报 晋升方式 管理岗位：上级推荐或内部竞聘 专业岗位：自行申请或上级推荐 晋升条件 近 1 年内，年度或至 2 个季度绩效等级为 B+ 及以上 符合拟晋升职级职位任职资格标准要求 最近一次人才盘点等级为 3 级及以上 距上次晋升时间间隔 12 个月（晋级）或 6 个月（晋等）以上 个人有意愿担任此项工作 人才发展 - 晋升机制和通道（续） 管理序列 专业序列 总经理 首席总 XX 师 副总经理 / 项目总 总 XX 师 行业内知名专家，能协助集团总裁 部门总监 / 项目总 监 专业总监 资深专家，能协助总经理在专业领 部门经理 / 项目经 理 专业经理 专家，能独立同时辅导多个项目， 副经理 / 高级主管 专业骨干，能独立完成所负责的工 在专业领域做出正确决策 域做出正确决策 并能带领团队大幅提升专业成果品质 作，并对提升专业成果品质做出贡献 主管 独立工作的专业人员 专员 需辅导的专业人员 鼓励员工在专业通道上发展，优秀专业人才可获得高于管理人员的报酬和发展 人才保留 - 理念和策略 提供有意义感的工作 辅导反馈 有效激励 一流管理者 团队 戈壁徒步挑战赛 五一 / 端午 / 中秋 / 司庆 员工关爱基金 礼包 生日 / 结婚 / 生育 / 子女 健康体检 运动俱乐部 入学礼金 高温 / 交通 / 司龄 / 团队 旅游 / 外派津贴 福利关爱回报 内部培训项目 职责扩展 职业发展平台 内部竞聘 双通道发展 固定薪酬 绩效奖金 年终奖金 期权 全面有效沟通 现金薪酬收入 工作环境氛围 人才保留理念 关注员工敏感点，有针对性地满足员工关键需求 高管座谈 战略宣讲 合理化建议 敬业度调研 简单 阳光 公平 尊重 信任 开放 人才保留 - 理念和策略（续） 人才保留策略（关怀和激励） 劳动关系 • 雇佣管理：用工规 范、纠纷处理、异 动管理 • 人事基础：人事档 案管理、员工信息 及 BI • 纪律管理：员工手 册、奖惩制度 • 离职管理：离职分 析、留才工具、离 职后关系维护 员工沟通 • 日常沟通机制：高 管座谈、 HR 政策传 播与解读、合理化 建议等 • 重大事件传播：庆 祝宣传、战略解读、 危机和利好解读 • 冲突管理：跨部门 融合 • 敬业度调研：成为 管理改进抓手 人才保留五个着力点： 全面报酬和共创共享 提供有意义感的工作 员工关怀 • 特殊群体关怀：高 管、外派、新员工、 双高、一线、 MT • 健康关怀：体检体 测、健康指数、聚 乐部、徒步、 EAP • 时点关怀：生日、 入司、节日、退休、 婚丧嫁娶、夏日冬 日慰问 • 生活关怀：就医、 家政、家人活动 荣誉与激励 • 评优评先：各级荣 誉、终生成就 • 荣誉可视：百人像、 手印墙、功勋展示 • 即时激励：缩短激 励和反馈周期，贴 合员工需求 • 团队激活：节点和 事件的庆祝和激励、 团队激活能力 优秀的组织文化和氛围 良好的发展空间 一流的管理者团队 人才保留 - 路径和抓手 以沟通和关怀举例： 责任人 对象 时间 形式 战略宣讲 董事长、总 裁、 HRVP 、 HR D 全员 春节后 2 月 3月 宣讲 季度经营沟通 总裁 全体员工 节日贺词 董事长 全体员工 集团级 董事长、总裁 总裁（开放日） 面谈 区域级 员工 一对一 敬业度调研 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 每季度第一个 云之家文字稿 / 邮 月 件 春节及司庆日 管理团队、双高、营 出差期间，每 销工程项目经理、新 公司至少覆盖 老员工、 MT 一次 每季度最后一 总部员工自主报名 个月第 2 或第 3周 总经理 各地员工 每月一次，时 间自定 集团 HRD 总部双高 IDP 制定期间 邮件及内网 座谈、餐叙 座谈 座谈、餐叙 一对一 地区 HR 地区双高 不定期 人力资源部 全体员工 10 月 - 次年 1月 问卷调研 不胜任人员淘汰 不胜任人员淘汰策略 清晰的人才 和工作标准 以旭辉集团 人员素质模型 为基础，明确 各层级人才标 准和工作标准 规范高效优 化 / 淘汰体 系 基于绩效和人 才盘点结果， 进行人员分类 制定针对性辅 导 / 优化 / 退 出机制 优化和淘汰 的保障能力 优秀的外部招 聘能力、内部 人才培养和发 展能力 全方位雇主品牌的打造 不胜任人员淘汰理念 不愿承担责任，不能承受压力，没有事业心和进取心不堪重用 能上能下，能进能出，流水不腐 无德无才果敢弃用 借助外部资源 心态开放，通过借力获取超越式发展并培养内部人才 理念 能识别自我的优劣势、精准提出需求 能有效驾驭外部资源、善于学习与内化 坚持寻找胜任的、专注投入的、能长期合作的战略供应商策略 策略 整合外部教授、专家、行业权威和政府关系资源，通过聘请顾问 等方式，以低成本方式获取最大投资回报 中高层管理团队：五才能力打造 人才标准：任职资格 知识、经验、能力、素质 评价＋吸引胜任人才 精准定才 目标选才 科学用才 五才 领导力：有效使用 和激励 慧眼识才 识别高潜人才 高效育才 教练技术：辅导反馈
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HR职能划分三支柱模型HRBP-3D
HR 职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) S SC(Shared Service Centre 共享服务中心)， HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。 Dave Ulrich 1996 年提出此概念，大概 01、02 年引入中国。无论是 HR 三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “S egmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一 篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国 ， 99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快， 但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中 国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt 全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身的 运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助 HR 更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR 成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人 力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力 资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了 HR 的价值创 造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续） 不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力 资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景 下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制 推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR 实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有 人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了 HR 的角色进一步细分问题。 将 HR 的角色一分为三 HR 组织重新设计，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的 变化更有助于提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什 么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。 借用营销的客户细分理论，HR 可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的 需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中 层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的 需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续 薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求相对标准化；第 2 类 客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求， 为此 HR BP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和 HR 客户经理的角色。他们主 要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需 求，从职能导向转向业务导向的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各个领域的知识。寻找一群样样精通 的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE（center of expertise）。HRCOE 的角色是领域专家，类似于 HR 的技术专家，借助本领域精深的专业技 能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为 HRBP 提供技术支持。 如果希望 HR BP 和 HRCOE 聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱 出来。同时，HR 的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化 的可能。因此，这就出现了 HRSSC（shared service center）。HRSSC 是 HR 标准服务的提供 者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助 HRBP 和 HRCOE 从事务性工作解脱出来，并 对服务的满意度和卓越运营负责。 HR 的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的 人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如 果不满足，业务部门又会抱怨 HR 不解决问题。角色一分为三后，HR BP 的使命是确保 HR 实现业务导向，贴近业务解决问题；HRCOE 的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设 计的一致性，并基于 HRBP 反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而 HRSSC 的使命是确保全公司服务交付的一致性。这 3 个支柱共同作用，从而实现矛盾的平 衡。 HR BP：HR 的业务伙伴，确保业务导向 HR BP 的角色和职责 HR BP„s Role and Responsibility HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下 几个角色： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求 HR BP 往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根 据解决方案的复杂度配置 HRBP 人员；对于较低层级的组织，根据 BP/全职员工服务率配置 BP，以支持日常人员管理。 在中国实施 HR BP 的关键成功因素： 一项针对已经推行了 HR BP 的公司的全球调研[1]发现，有 53%的公司认为 BP 在本公司的推 行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP 的关键成功因素是什 么？笔者认为有如下几点： 1.发展 HR BP 的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要 HRBP 既具备业务知识，又 需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多 HR 是业务出身的，这群人如果转型为 HRBP 虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者， 由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系 统提升 HRBP 的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的 HR 知识，以准确挖掘内部客户 的需求，并转化为 HR 的需求。在转型到 HRBP 岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的 准备。 2.帮助业务主管的做好准备：HR BP 推行不成功的第二个原因是业务主管不知道 HRBP 到底 应该干什么，因此还是回到老路来要求 HRBP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟 通 HRBP 的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为 HRBP 到底应该向 谁汇报而困惑，在最开始推行 HRBP 时，笔者建议 HRBP 向业务汇报，这样可以确保业务主 管将 HRBP 当成是自己人，有足够的 ownership 来发挥 HRBP 的作用。 3.帮助 HR BP 从事务性工作解脱出来：HRBP 推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建 立往往需要 3~5 年的时间，在过渡期 HRBP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致 HRBP 产生挫败感。解决这个问题的办法是在 BP 团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们 帮助有经验的 BP 去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。 HR COE：HR 的领域专家，确保设计一致性 HR COE（Center of Expertise）通常扮演如下几个角色： -制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案 -开发新方 案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施 -在专业领域对业务单元和地区管理团队提供 咨询 -界定并监控全球/区域职能流程 -利用最佳实践 对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE 需要为不同的 地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部 COE 负责设计全球/全 集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域 /业务线 COE 则负责结合地域/业 务线的特点进行定制化，这样的 COE 设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的 灵活性。 在中国实施 HR COE 的关键成功因素： 基于 Aon Hewitt 的咨询经验，COE 成功推行的难度不亚于 HRBP.HRCOE 推行的关键成功要素 是什么？笔者认为有如下几点： 1.HR COE 和 BP 的充分沟通：HR 政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果 HRCOE 和 HRBP 的沟通不畅，则无法确保 HR 政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请 HRBP 共同规划；2）设计时，将 HRBP 提出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导 HRBP 进行推广；4）运作一段时间后，寻 求 HRBP 的反馈，从而作为改进的重要输入。 2.HR COE 的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精 深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处 理；在这一层通常可以处理 28%的问题； 的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR 团队通才居多，专才不足，部分专 业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升 COE 团队的整体素质，笔者建议 从业界招募有丰富经验的高级 COE 专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的 角色，带领整个团队的进步。 3.HR COE 资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职 COE 专家， 意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度 割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现 COE 资源的共享。AonHewitt 的全球调研也 支 持这一观点，和 HRBP 不同（几百名员工可以配备 1 名 HRBP），但是 COE 往往是几千名员 工才能配备 1 名 COE 专家的，这就意味着每层组织都配备专职 COE 团队是不现实的。基于 AonHewitt2009 年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部 /区 域）设置 COE，而不会在更低层级的组织设置 COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中 国企业往往在不同层级的组织都配备 HR，且向业务汇报；实现资源共享，需要决心和行动 对 COE 资源进行整合，更加注重质量而非数量。 HR SSC：HR 的标准服务提供者，确保服务交付的一致性 HR SSC（Shared Service Center） 通常扮演如下角色： 提供人力资源的日常和行政服务 可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程 维护基础实施和流程门户 与 HRBP 和 COE 协作推广新项目 HR SSC 的使命是为 HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的 HR 共享服务。为了达 成这样的使命，HRSSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。 第 0 层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答 HR 问题和完成 HR 事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理 66%的问题； 第 1 层-HR SSC 服务 代表：在这一层，接受过综合培训的 HRSSC 代表将 第 2 层-HR SSC 专员：在这一层，升级到第 2 层的查询将由在特定 HR 领域掌握专业技能的 HR 专员负责处理，本地 HR 和/或 HRBP 可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常 可以处理 5%的问题； 第 3 层-HR COE：升级到第 2 层的复杂查询，由 COE 或职能专家负责处理。在这一层需要处 理的工作量不应该超过 1%. 在中国实施 HR SSC 的关键成功因素： 1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC 无法一夜建成，在过渡期，很多企业的 HRCOE 和 HRBP 仍要承担事务性工作，导致 HR 业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方 法是在 HRCOE 和 HRBP 中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据 HRSSC 建 立的进程，初步转移过去； 2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”（high touch）而非“自助 式”（ hightech）的服务，主要原因是 IT 技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平， 中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的 以 面对面为主的服务获取习惯； 3.正确选择 SSC 服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入 HR SSC（这也意味着并非 建立了 SSC 后，COE 和 BP 仍会有少量的事务性工作）。适合纳入未来 HRSSC 的工作往往 具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动 化处理、能量化等特性；而不具备这些特征的工作就不适合放到 HRSSC 中运作； 4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下 4 个因素： 1）规模效益：集中运作的 HR SSC 可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；如果公 司存在其他共享中心，共址建设，成本更低； 2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为 重要）、离职率和工资成本等； 3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等； 4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24 小时运营、数据/IP 保护、 供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是 HR3D?扫盲 TD、LD、OD 身为 HR 大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国 际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努 力，实则一知半解蕴藏风险。 我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为 这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、 谋定而后动，不要急着做小白鼠。 对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半 解、不懂装懂。同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程 中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。 变革总是失败多过成功，就比如 KPI 毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太 多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。 最近 OD 的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下 OD。关于 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所 描述的职责似乎都差不多。光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。 今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理 的“3D”, 扫盲 TD、LD、OD 知识,即 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发 展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。 (一)TD、LD、OD 的概念 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司 JD 所描述的 职责似乎都差不多。我们就先聊聊 LD、TD、OD 的概念。 TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系 、 任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等; LD(learning Development)：学习与 发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。重点包括培训体 系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。人才管理的主要作用是帮助组 织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才。人才管理工作主要包括关键岗位人才的 招募、识别、发展、管理和留任。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一 般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，具体工作如： 胜任力模型搭建/任职资格体系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 OD (组织发展)概念：Organization Development OD(Organization Development)： 组织与发展，集中于确保部门之间和部门内部的关系健康发展,着重于公司架构，岗位 设置，人员编制等。更多对应人力资源规划，侧重人才发展和组织战略方面的。 (二)重点说下 OD 的用途 我个人觉得，OD 需要重点了解下，因为他在企业里更容易实行，目前这个职位的市 场需求也很强烈，空缺大薪酬也高，学好对大家的职业发展有利。 关于 OD 的说法很多很杂，有些企业招聘的 OD，其职责更像 TD 或 LD，只有少数 企业的 OD 能够跳开“人”或者“学习/培训”范畴，进一步触及到更为宏观的组织设 计领域。 OD(组织发展)的核心目的，就是如何让组织不断适应外部环境的变化，让组织可持 续性地健康发展，让人、团队组织的潜能最大释放。 OD 的作用：OD 实践者要帮 助高层领导充分发展组织内部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 实践者和 战略专家类似，OD 可以帮助组织做好充足的内部准备，从而实现具有挑战性的、远 大的外部目标。 OD 的功能：OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的 改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人 呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 OD 的知识结构应该是多年的 BP 和 COE 的结合，必须积累各种岗位的知识经验才 能够胜任这个岗位，或者说一个好的 OD 必须具备通读企业内所有核心部门岗位能力， 岗位任职资格，然后还要能够有效分解企业目前的战略对于各个岗位的匹配，进而有 效的设计组织的架构，组织架构部门间的流程节点，设置流程控制点和关键点，为后 面的人力资源管理提供切入。 (三)TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)区别和联系 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)这三个并非模块看似相似其实也有区别。 有不少企业招组织发展 OD，其实质工作内容和职责更像 TD、LD 或者是两者的混 合体，只是名字不同，这是不准确的。 个人理解 OD 看重组织本身，以流程出发设计组织的结构和岗位。保证各部门岗位 分工协作流畅，无重叠无空白。所以可以说 OD 是一个更理论化的工作。OD 的依据更 多的是公司战略及流程。 这其中 OD 岗位上的人是不可忽略的重要决定因素，不得不承认，再完美的流程也 存在人为误差。那么 TD 就要保证人是可以支撑 OD 流程的。 而 LD 通常由培训部门来操心，HRBP 及业务部门可以共同定义在岗者哪里需要发展， 而如何发展，靠什么发展是业务部门和培训部门共同经营的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的工作内容和责任范畴 OD(组织发展)以公司中短期战略为依据，设定组织内架构，流程等，依赖并服务于 业务发展方向。相关干系人主要是高层管理者，CEO，HRD，COO 等，随着业务环境 的改变，OD 的工作也需要实时应对做出调整，使公司持续发展; TD(人才发展)，有组织层面，重视关键人才，这就需要人才发展管理，根据组织发 展的方向，界定人才发展阶梯，定义关键岗位，划定关键人才，梳理人才胜任力模型， 干系人主要有 HRBP，BU Head 等等; LD(学习发展)，人才发展过程当中，员工从小白成长为初级、中级、甚至高级员工 ， 相关赋能工作就是 LD 需要操心的事情了。这时 LD 需要根据胜任力模型来搭建培训体 系，使学习和职业发展相关联，主要干系人是培训经理，HRBP。 总的来说，这三部分工作都需要了解业务了解人了解组织需要，并且还是有相关联 系的。 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的侧重点 TD 也可以理解为 Talent Management，主要集中关注人才获取(TA)，人才开发(包含 LD)，人才职业生 涯(包含人才退出，已经再进入)。 LD 关注于提升人才的 Level，主要以培训的形式进行。是 TD 的一部分。 OD 侧重于组织，包括架构与人才配置，包含 TD，和 LD。 总之，三个共有的部 分就 LD。OD 是最全面且最复杂的，不仅要考虑人才的问题，还要考虑组织的问题。 三 者 之 间 有 部 分 互 通 的 关 系 。 一 般 情 况 下 ， L&D 归 属 于 TD ， 而 TD 归 入 TM(Talent Management)，OD 是 HR 系统里独立的一个 Function。 现代人力资源管理的体系都是互通的，不能绝对独立起来，三者之间有区别也有联 系和相互支持配合。 进阶性：TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)按操作者的能力来讲各自有 进阶发展路径，但是没有明显的谁高谁低的问题，三者都可以做到各自的总监职位 L&D Director，TD Director, OD Director, 没有谁高一级低一级的区别。小规 模的企业统一归属 HRD 管理，大企业归属人力资源副总裁或总裁管理。 以上，是我对这些新概念的学习和了解，其中不乏参考性的习得内容，仅仅是个人 见解。我也是和大家共同讨论共同学习中。 说了这么多，相信大家对 TD(人才发展)， LD(学习与发展)、OD(组织发展)三者的概念、区别、联系侧重点都有了一个大概的了 解了。 我认为，OD 是三者中最全面的，也是非常值得求新求异的 HR 来学习的， 况且从市场供不应求和薪酬数据来说也非常值得 HR 去学习和寻求突破。 但要在企业实现这个岗位或者这一系列操作流程的话，一般较大的跨国集团或者运 作比较规范的公司才比较容易成功，还需要领导的重点支持愿意投入人力和资源才行 。 实施以前要三思而后行，谋定而后动。 如果真的要在公司层面实现 TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)功能， 上升到组织架构层面的范畴，最好外包给咨询公司做，外力介入引入外脑更容易成功 。 实际上，很多公司是要依赖第三方咨询公司来做 OD 和 TD 的工作，因为他们的测评工 具相对专业完善，人才发展方面有很多成熟的经验，也更便宜，还可以转嫁风险。 另外，正如绩效范畴一直是人力资源方面最难的也最有价值的， TD(人才发展)，LD(学 习与发展)、OD(组织发展)也会在未来有比较好的运用前景，HR 如果真想往这个方向 发展，建议参加专门机构的系统培训，全面深入学习，给自己和未来一个机会。
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OD工具箱：贝尔宾角色
听说，这是阿里都在学的 OD 工具 据说，阿里巴巴近年来推行了贝尔宾角色工具，并在跨部门及同 部门合作层面都有过不少的尝试与突破。 贝尔宾角色是什么？我们一起来学习一下～ 一个团队中应该有多少种角色？ 英国组织行为学家贝尔宾博士（Dr.R.Meredith Belbin）及其团 队，经过近十年对成功团队的研究、追踪和分析后发现，一个卓越的 团队内部应该有九种角色，分别是智多星、资源调查员、协调员、推 进者、监督评论员、凝聚者、实干家、善始善终者、专家。 1、九个角色解析 九个角色可以归纳为三类：行动导向、人际导向、谋略导向,九 个角色的特征有： （1）智多星 PL（Planter） 典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格； 积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广 ； 能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪 ； 在团队中的作用：提供建议；提出批评并有助于引出相反意见； 对已经形成的行动方案提出新的看法； （2）监督评论员 ME（Monitor Evaluator） 典型特征：清醒；理智；谨慎 ； 积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际 ； 能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被 别人鼓动和激发 ； 在团队中的作用：分析问题和情景；对繁杂的材料予以简化， 并澄清模糊不清的问题；对他人的判断和作用做出评价； （3）专家 SP（Specialist ） 专家型的特点：诚实、自我做起、专注、能在急需时带来知识和 技能； 积极特性：能够提供不易掌握的专门知识和技能； 可接受的弱点：专业领域比较狭窄，只懂自己擅长的特殊专业领 域，对其他事情兴趣不大； 智多星 谋略导向 审议员/ 监督者 标新立异，思维活跃想象力 丰富 高高在上，不重细节，不拘 礼仪 提供建议，批评以及 新的看法 理智谨慎，判断力强，讲究 实际 缺乏鼓励和激发他人与自己 的能力 分析问题和情景，对 他们的判断和作用做 出评价 专家 专心致志，自觉主动，能掌 握困难的知识和技能 提供专业意见 （4）外交官 RI（Resource Investigator） 典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通 ； 积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接 新的挑战 ； 能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移 ； 在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息；接触持有其他观 点的个体或群体；参加磋商性质的活动； （5）协调员 CO（Coordinator） 典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力； 积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比 较客观 ； 能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常 ； 在团队中的作用：明确团队的目标和方向；选择需要决策的问题， 并明确它们的先后顺序；帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界 限；总结团队的感受和成就， 综合团队的建议； （6）凝聚者 TW（Team Worker） 典型特征：擅长人际交往；温和；敏感 ； 积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作 ； 能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断 ； 在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人；打破讨论中的沉 默；采取行动扭转或克服团队中的分歧； 协调者 人际导向 凝聚者 外交家/ 信息者 沉着自信乐观，兼容并蓄， 控制局面 在智能以及创造力方面并非 超常 协助明确团队的 目标和方向 总结和综合 擅长人际交往，温和、敏感， 给 予 他 人 支 持 和 帮 适应环境 助，打破沉默，扭转 危急时刻优柔寡断 分歧 外向热情、好奇，联系广泛， 提供建议，引入外部 消息灵通 信息 兴趣转移快 （7）鞭策者 SH（Shaper） 典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索 ； 积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战 ； 能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁 ； 在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能的方案；使团队内 的任务和目标成形；推动团队达成一致意见，并朝向决策行动； （8）实干家 CW（Company Worker） 典型特征：保守；顺从；务实可靠； 积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力 ； 能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣 ； 在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤；考虑什么是 行得通的，什么是行不通的；整理建议，使之与已经取得一致意见的 计划和已有的系统相配合； （9）完成者 FI（Finisher） 典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感 ； 积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒 ； 能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱 ； 在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表；在方案中 寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容；刺激其他人参加活动，并促 使团队成员产生时间紧迫的感觉； 执行者 保守，务实可靠，勤奋 缺乏灵活性，对没把握的主意不感 兴趣 将计划转化为实际步 骤 完成者 勤奋有序，有紧迫感，理想主义， 完美主义 拘泥于细节，容易焦虑不洒脱 强调任务的目标要 求，日程表，查漏补 缺，督促他人完成 思维敏捷，开朗，主动探索，有干 劲，爱挑战 好激起争端，爱冲动，易焦虑 寻找方案，推动一致 意见，目标行动 行动导向 鞭策者 这九个角色与团队的规模无关，并非一个团队必须有 9 个成员， 有时，多个成员承担一个角色。有时，一个团队成员承担多种角色， 比如，在《西游记》中，唐僧师徒四人就是一个典型的完整团队—— 唐僧是凝聚者、完成者，孙悟空是创新者、推进者、专家，猪八戒是 外交家、监督者，沙和尚是协调者、实干者。 在团队中，每个成员都具有双重角色职能角色(Functional role) 和团队角色(Team role)。职能角色是由个体的专业知识和专业技能 所决定的，是工作任务赋予个体的角色；团队角色是由个体的气质、 性格所决定的，是个体与其他团队成员交互作用时表现出来的特征模 式，每个团队成员都通过同时扮演这两种角色而达到对团队目标做出 贡献。 2、团队发展的各个阶段哪些角色相对关键？ 团队初期，规模较小，团队内部的各项规章制度尚未成形，对人 才的需求较小，但是要求比较高。这个阶段，人才招聘是否成功关系 着企业在接下来的发展中是否能够健康、稳步地发展壮大，这时，企 业的初创者一般同时担任着多项职务，关键角色有实干家，凝聚者。 成长期，团队开始初具雏形，在这一阶段企业需要招募大量的优秀人 才以适应发展的需要；随着部门和人员数量逐渐增加，要搭建组织架 构，明确各部门与团队中每个人的职责，这个时候，推进者和协调者 的角色比较关键。 成熟期，制度更加完善并趋于体系化，企业文化得到更进一步的 发展，规则、价值观、方法、行为、工具都已经陆陆续续建立起来， 监督者和专家的角色也很关键，而且这个时期，人际结构成执行任务 的工具，团队角色更灵活和功能化，团队能量积聚一体，这个阶段， 创新者和外交家的角色更为关键。 衰退期，冗员增多，员工流失率上升，工作积极性降低，团队凝 聚力减弱，这个时候，凝聚者、完成者的角色更关键。 3、贝尔宾团队角色应用 贝尔宾团队角色模型可以用在团队成员的自我认知上，通过自我 测评来认知自己的行为特点和角色贡献，让员工可以发挥每个人积极 行为的优势，提升团队的整体水平。 贝尔宾团队角色还可以用于团队管理，通过贝尔宾团队角色，认 知团队成员的行为特点及行为贡献，画出团队画像，查缺补漏，把认 知结果用于招新、团队搭建、部门和组织的重组中，还能用在职位评 估，指导员工的职业发展。 团队角色分工的操作流程是： ·人-角色盘点 ：对团队成员性格进行盘点，分析每名成员可扮 演团队 9 中角色中的哪几种角色 ·职责-角色盘点：分析团队需达成的目标，盘点为达成目标需 履行的各项职责，每种职责需在团队中扮演什么角色才能完成 ·人-角色-职责配对：将人-角色-职责配对，确保角色齐全，功 能齐全，职责无遗漏 ·寻找培养替补：结合各人适合扮演的角色，为每项职责寻找替 补人员，并加以培养，确保在团队中有人休假或突然离职时，工作不 会中断。 4、贝尔宾团队角色测评问卷 最后，附上自我测评的问卷 说明：对下列问题的回答，可能在不同程度上描绘了您的行为。 每题有八句话，请将总分十分分配给每题的八个句子。 分配的原则是：最体现您行为的句子分最高，以此类推。最极 端的情况也可能是十分全部分配给其中的某一句话。请根据您的实际 情况把分数填入后面的表中。这里有份 Excel，可以帮助你校验每题 的分数。 一、我认为我能为团队做出贡献是： A、 我能很快地发现并把握住新的机遇。 B、 我能与各种类型的人一起合作共事。 C、 我生来就爱出主意。 D、我的能力在于，一旦发现某些对实现集体目标很有价值的人， 我就及时把他们推荐出来。 E、 我能把事情办成，这主要靠我个人的实力。 F、 如果最终能导致有益的结果，我愿面对暂时的冷遇。 G、 我通常能意识到什么是现实的，什么是可能的。 H、 在选择行动方案时，我能不带倾向性，也不带偏见地提出一 个合理的替代方案。 二、在团队中，我可能有的弱点是： A、如果会议没有得到很好的组织、控制和主持，我会感到不痛 快。 B、我容易对那些有高见而又没有适当地发表出来的人表现得过 于宽容。 C、只要集体在讨论新的观点，我总是说的太多。 D、我的客观算法，使我很难与同事们打成一片。 E、在一定要把事情办成的情况下，我有时使人感到特别强硬以 至专断。 F、可能由于我过分重视集体的气氛，我发现自己很难与众不同。 G、我易于陷入突发的想象之中，而忘了正在进行的事情。 H、我的同事认为我过分注意细节，总有不必要的担心，怕把事 情搞糟。 三、当我与其他人共同进行一项工作时： A、我有在不施加任何压力的情况下，去影响其他人的能力。 B、我随时注意防止粗心和工作中的疏忽。 C、我愿意施加压力以换取行动，确保会议不是在浪费时间或离 题太远。 D、在提出独到见解方面，我是数一数二的。 E、对于与大家共同利益有关的积极建议我总是乐于支持的。 F、我热衷寻求最新的思想和新的发展。 G、我相信我的判断能力有助于做出正确的决策。 H、我能使人放心的是，对那些最基本的工作，我都能组织得“井 井有条” 。 四、我在工作团队中的特征是： A、我有兴趣更多地了解我的同事。 B、我经常向别人的见解进行挑战或坚持自己的意见。 C、在辩论中，我通常能找到论据去推翻那些不甚有理的主张。 D、我认为，只要计划必须开始执行，我有推动工作运转的才能。 E、我有意避免使自己太突出或出人意料。 F、对承担的任何工作，我都能做到尽善尽美。 G、我乐于与工作团队以外的人进行联系。 H、尽管我对所有的观点都感兴趣，但这并不影响我在必要的时 候下决心。 五、在工作中，我得到满足，因为： A、我喜欢分析情况，权衡所有可能的选择。 B、我对寻找解决问题的可行方案感兴趣。 C、我感到，我在促进良好的工作关系。 D、我能对决策有强烈的影响。 E、我能适应那些有新意的人。 F、我能使人们在某项必要的行动上达成一致意见。 G、我感到我的身上有一种能使我全身心地投入到工作中去的气 质。 H、我很高兴能找到一块可以发挥我想象力的天地。 六、如果突然给我一件困难的工作，而且时间有限，人员不熟： A、在有新方案之前，我宁愿先躲进角落，拟定出一个解脱困境 的方案。 B、我比较愿意与那些表现出积极态度的人一道工作。 C、我会设想通过用人所长的方法来减轻工作负担。 D、我天生的紧迫感，将有助于我们不会落在计划后面。 E、我认为我能保持头脑冷静，富有条理地思考问题。 F、尽管困难重重，我也能保证目标始终如一。 G、如果集体工作没有进展，我会采取积极措施去加以推动。 H、我愿意展开广泛的讨论意在激发新思想，推动工作。 七、对于那些在团队工作中或与周围人共事时所遇到的问题： A、我很容易对那些阻碍前进的人表现出不耐烦。 B、别人可能批评我太重分析而缺少直觉。 C、我有做好工作的愿望，能确保工作的持续进展。 D、我常常容易产生厌烦感，需要一、二个有激情的人使我振作 起来。 E、如果目标不明确， 让我起步是很困难的。 F、对于我遇到的复杂问题，我有时不善于加以解释和澄清。 G、对于那些我不能做的事，我有意识地求助于他人。 H、当我与真正的对立面发生冲突时，我没有把握使对方理解我 的观点。
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OD、TD、LD区别与岗位职责
OD、TD、LD 区别与岗位职责 一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学 习和培训工 作。旨在提升现有人员的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成 大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括培训体系建设、课程 体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业 发展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图，根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学 习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实施，对各类学习活动进 行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选 拔、培训和认证； ⑥建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和 合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键 人才，所以人才发展又叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募 、 薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负责，而 TD 主要负责关键 岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工 的方法，如行动学习、导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任 务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并 优化不同岗位、层级的人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、 考核方案活动，制定关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应 的人才管理工具，主导核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过 人才盘点、评价中心等手段，维护公司核心人才库。为业务发展的 需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、 职级评定、发展通道等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增 强组织有效性并促进个人与组织变革的过程。其核心目的是通过创 造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得组织可以积极响应战 略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地 健康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标 提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个 组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力， 社会/政治/法律要求等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织” 这个系统 包括组织、人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管 理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提 倡的价值观、态度、行为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状 况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与 最新的内外部商业环境做检验，推动组织及时调整企业战略和组织 设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织 架构与业务发展的匹配度，促进相关组织架构、职责及管控模式的 设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置 等提出合理优化建议，持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设 计； ④设计及开发各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计 和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落 地。 ⑦主导岗位体系建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职 责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统 的改善，如在结构、流程、责权、人员能力、文化等方面的重塑， “让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客户需求、快速响应的 效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部 因素），其原因是客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关 注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、客户、交付紧密结合 的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面 的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性， 实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对 客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实 际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间 的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Developmen t） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的 工作；借助系统思考，团体动力，人力资源，心理学等理论及工具， 帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关系，激发个体活力，以 及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置，撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到 来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需 要明确划定，提高工作效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设 置组织构架的可持续发展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略 确定； • 主持进行负责人选拔与确定； • 组织业务流程与组 织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力 升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织 成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练，校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构 及人员调整、人员能力缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以 确保组织成长中出现的各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和 人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建， 通过整体性能的改善，让组织更适应内外部环境变化。
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