基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
42 页
542 浏览
OD/PIP组织发展和绩效改善策划方案(课件PPT-69张)
组织发展和绩效改善策划 什么是 OD/PIP 组织发展 / 绩效改善策划法（ Organization development/ performance improvement planning, 简称 OD/PIP ） 是一种咨询和培训的方法 , 是一种有计划的和系 统的变革方法。 OD/PIP 是整个组织系统（包括高层管理人员 在内）的一种努力行为，其目标在于提高整个组 织的效益和活动，并借助于行为科学、管理科学 以及其他一切相关知识，通过对组织结构和组织 过程做有计划的干预，来帮助实现组织的具体目 标和意图。 OD/PIP 的基本特征 它是一种有计划的变革活动 （方法、战略、过程）， 其中包括： 以组织为首要的对象； 数据的收集； 诊断； 绩效改善计划和目标； 资源调配； 战略对策； OD/PIP 的基本特征（续一） 行动（在岗的）定向； 为实施既定方案而做长期的努力； 连续不断的评估； 主持变革的机构 。 涉及与以下议题相关的整个组织的参与： 整个组织或其中一个相对独立的重要部门 ； 全部重要的子系统：人文 / 文化的；工艺 / 技术的；管理上的（结构、策略、程序等等）。 OD/PIP 的基本特征（续二） 高层管理人员的参与： – 最好形成自上而下的变革模式； – 最高管理层理解、认同并管理 OD/PIP 工作； – 最高管理层事先应同意启动 OD/PIP 工作 ； – 必须有某个关键人物感到了变革的必要性 ； – 需要高层管理者们的长期支持 。 OD/PIP 的基本特征（续三） 有一批从事组织发展工作的专职人员； 内部专家； 外请专家； 两者的结合。 基本的 OD/PIP 方法（对策）如下： 致力于制定计划、设置目标、解决问题的程序的工作 ； 管理者团队建设。 OD/PIP 的基本特征（续四） OD/PIP 的补充方法： 对有关组织上的团队绩效的资料进行调查和反馈； 组织碰头会； 致力于各群体之间（各部门之间）的关系和问题的解决 ； 工作再设计和工作丰富化 ； 组织结构和体制方面的变革 ； 诸如人际关系（如敏感性）培训、管理发展规划、其他的教育和培训行为、咨询和教练 活动之类的个人向导式的方法 。 如何运作 OD/PIP — 具体方法指南 绩效改善工具 OD/PIP 研讨培训班的主要载体是绩效改 善工具，它构成了 OD/PIP 循环圈的第三个 阶段，这是集中精力于组织诊断和制定行 动方案的阶段。 接下来将对 OD/PIP 研讨培训班的开展 及绩效改善工具的操作步骤作详细地说明。 绩效改善工具的四个阶段 阶段 编号 步骤 一、 阶 段 组织目标和绩效检验 1、 我们从事的是什么业务？其基本目的和使命。 2、 重大的长远目标。 3、 近期的目标、绩效指标及其顺序。 4、 检查绩效并设置期望目标。 二、 确认并分析绩效问题以及阻力和动力 5、 问题普查。 6、 问题分类和分析。 7、 对动机（机遇）予以认定和分析。 8、 对阻力和动力的相对强度予以评估（力量场分析）。 绩效改善工具的四个阶段（续表） 阶段 编号 步骤 三、 阶 段 制定绩效改善战略和行动方案 9、 使用头脑风暴法收集有关如何行动的意见。 10 、 战略和行动方案的分析和整理（多种方案的筛选和确定）。 11 、 指定实施责任人和协调者。 （该阶段的最终结果：给组织提供一份绩效改善计划） 四、 实 施 安 排 12 、 预测困难及如何去克服。 13 、 认定需要同上级主管协商的问题并详细说明所需要的支持。 14 、 指明更需优先安排的行动方案、顺序和时间安排。 15 、 建立行动团队并就进度审核会议作出时间安排。 （突出强调团队工作、行动默契和绩效改进是一个永无止境的循 环过程） 第一阶段：组织目标和绩效测评 第一步：组织的基本目的或使命 • 在黑板上记录管理者小组成员提出的不同 说法，内容可涉及组织结构、公司章程等； • 通过小组讨论达成共识，形成对“我们的 经营方向是什么？”这个问题的答案； • 认定组织区别于竞争对手的特色及组织使 命。（见下页例表） “ 我们从事的是什么业务” 国际电信公司 我们的业务是按照以下条件提供的国际双向电信服务： — 保证赢利 — 高效率、不间断 — 为基本社会公众服务 — 价格合理 — 为国家的社会和经济发展服务。 邮政和电信公司 — 在经济条件允许的情况下，尽量为更多人提供高效的邮政电信服 务。 地方航空公司 — 我们从事的是固定航班和临时包机兼而有之的、提供国内国际运 送旅客、货物和邮件服务的航空运输业务。 第二步：重大的长远目标 • 在第一步的基础上，确定并列出组织的重大长远目 标（打印分发给学员）。 • 咨询专家应提供的指导： 检查目标的全面性； 让各种想法都流露出来（头脑风暴法）； 归并类似的目标，避免重复； 确保目标的一致性，并按重要性排列目标。 a. 重大长远目标实例 国际电信公司 — 提供高效的国际电信服务 — 赢利 — 保证合理使用专项资金 — 高效率的使用和保护资源 — 符合国际标准 — 克服外部制约因素 — 不断提供具有优越的工作条件的就业机会 — 提供所需的人力资源 — 确定购置需求并保持设备的先进性 — 为满足国家需要，贯彻长远计划 — 保证适当的人员流动和调整 第三步：近期目标和绩效指标 依据第二步确定的长远目标，管理团队在 本步骤需完成以下任务： – 为下一年度确定近期目标； – 确定为衡量进度所需的绩效指标； – 判定已有的管理信息和尚需开发的信息； – 按照重要程度排列目标和绩效指标。 管理团队的具体任务 思考工作领域中最重要的绩效指标； 简要描述这些指标的性质； 对所描述的指标加以分类； 区分哪些指标可以直接测量、那些还不能； 找出已经有了可靠信息的指标，指出其来源； 确定还需要再补充信息的指标（也许需要开 发一套新的管理信息系统）； 审查这些指标之间的关系； 管理团队的具体任务（续） 弄清每个起支配作用的或受支配的指标； 确定与组织绩效最佳化相一致的指标； 弄清与组织的目标和目的相一致的指标； 应用有助于对这些指标进行分析的检测手 段； 按照指标的重要程度对其进行排列； 确保管理团队就每个近期目标及其绩效指 标达成共识。 第四步： 测量绩效和设置目标 • 管理团队要在本步骤中对第三步确立的近期目标和有关 的绩效指标的当前实际绩效水平予以测量，并为下一年 （甚至未来五年的）设置富有挑战性而又很现实的目标。 • 设定目标一定要以现实绩效资料为基础，并对市场的需 求有彻底的了解。管理小组应当对照下列标准检查绩效 目标的可靠性： 目标是否有足够的意义和挑战性？ 目标是否足够切实可行？ 对目标的认识是否达到了充分的一致？ 1. 目标和绩效指标实例 目 标 绩 效 指 标 目前的 绩效 水平 预期的绩效目标 下一年 五年后 邮政和电信公司（选例） 1 、扩展电话服务 每年通话的纯交换数 9000 9500 25000 2 、提高员工劳动生产率 每千次通话所需的员工数 91.6 80 40 3 、改善服务效率 每年每千次通话的差错率 1.02 1.0 0.8 4 、赢利 每年净投资的收益率（ % ） 14.5 15.6 20 5 、拓展邮政业务 开设邮局数 1023 1093 1430 6 、缩减成本 每个邮局的平均人数 34054 31656 25000 7 、改进为公众服务的效率 每年丢失和损坏的挂号邮件数 3132 1900 1500 8 、改善财务状况 每年增加的纯收入（百万） 0.6 0.8 1.0 第二阶段：分析绩效问题 第五步：对问题的认识 • 咨询专家协助小组对问题进行探讨，借用 头脑风暴法或问题普查会议； • 把表面的或症状性的问题同深层次原因和 根本性的问题区分开来； • 审查所列举的问题之间的内在联系，删除 重复问题和不重要的问题； • 最终形成一张具有更重要意义的、更为精 确的认定过的问题表。 第六、七步：问题和机遇分析 • 分析、整理组织现阶段所面临的问题（阻 力）和机遇（动力）； • 明确问题的来源（内部还是外部）； • 善于寻找并充分利用机遇（动力）； • 学习运用定量分析和现代管理技术来解决 即定的问题（在专家指导下）。 第八步：变革潜力评估 咨询专家帮助管理团队解决下列问题： – 对当前存在的各种力量（阻力或动力）施加影响的能力如何？ – 对实现预期的变革有多大把握？ – 评估阻力和动力的强度等级； – 参考其他组织在 OD/PIP 训练期间认定的阻力和动力的一些实 例。（见下页表） 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1 、领导行为缺乏连续性 1 1 、恢复了活力的管理 5 4 2 、引进改善了的计划和经 3 营体制及其程序 3 、投资不足 3 3 、已得到改善的士气 4 、政治利益，如在国际渠 道中允许不正当竞争 4 5 、缺乏现代管理程序、技 术和体制 4 5 、更新了的地区信誉，如 5 新资本的注入 6 、缺乏纪律性 3 6 、更加重视培训和当地化 3 7 、缺乏对一线的适当监控 4 7 、充满活力的市场战略 2 、缺少熟练的员工 4 、财务状况的改善 4 4 4 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步：激发行动观念 • 运用头脑风暴法，启发成员提出创造性的 解决问题的办法，形成初步的行动方案； • 形成自由鸣放的气氛，使成员可以不受约 束的发表想法，对各种想法暂不做出判断 和评价。 • 咨询专家在适当的时候，对正在进行的创 造性思维过程和应用性设想过程给以简要 的理论指导。 第十步：筛选战略和行动方案 • 严格审视各种选择方案及其效应，然后做 出对付各种力量的战略和行动方案； • 引入“小组决策法”，提倡小组集体制定 战略，以此提高小组在重要的战略和行动 方案决策方面的成效； • 预测各种战略和行动方案的可行性； • 预测各种战略和行动方案在将来的价值 （方案的成本和收益比较）。 第十步：筛选战略行动方案（续） 筛选行动方案时建议使用“脚本写作”的 预测技术，其具体程序如下： – 按照处理阻力或动力的有效性，从被选方案中选择两、 三个； – 预测和勾画执行这些方案可能产生的后果； – 综合各种方案的有利因素，形成最为有效的行动方案。 第十一步：任命行动方案协调人 • 为每个行动方案指定一个关键人物作为 协调人，责成其负起协调行动、汇报进 度的责任。 • 这种责任不应当归属于一个小组，而应 当落实到个人，以保证必要的行动能够 得到执行。 利用动力的战略和行动方案实例 地方航空公司 动力 编号 情况 描述 战略 1、 富有生 机的营 销战略 1 、认 定市场 及其机 遇 行动方案 a 、全面的市场调研 b 、确定优先次序 c 、实施销售计划 d 、监控和评估 a 、设定收益指标 注释： MM= 营销经理 TA= 技术顾问 DG= 总经理 2 、提 出收益 和收入 改善计 划 3 、改 善对客 户的服 务 行动责任人 / 协调人 进度汇报：时间 间隔 / 汇报对象 市场调研小组 / 市场经理 连续 /MM 市场调研小组 和财务部 /MM 每季度或 按要求 /DG 营销小组 /MM 半年或按要求 / DG b 、制定时间表和频率 c 、指定运载量推销责任 按要求 /MM d 、广告攻势和销售大军 调研组和财务部 /MM 连续的 /TA e 、经常审核支出情况 所有管理人员 /DG 连续的 /DG a 、改善沟通 b 、改善员工绩效、仪表和礼仪 c 、强调礼貌周到和整洁 所有管理人员 /MM 部门负责人 /TA 连续的 /TA 第四阶段：实施安排 第四阶段要完成的任务 • 第十二步：预计妨碍实施行动方案的困 难，决定克服困难的应变战略； • 第十三步：确定需要与上级主管部门谈 判的关键问题，详细说明所需要的支持； • 第十四步：指出最需优先安排的行动方 案及其在实施和时间方面次序； • 第十五步：建立行动团队以确保顺利实 施，并定出第一次进度审核会议的时间。 实施安排实例—地方航空公司 在前几个阶段中，已将以下因素确定为组织绩效改善计划的要素，即：目 标和目的；绩效目标；绩效指标；绩效方面存在的问题及阻力或动力；行动方 案和战略。 为了有效的实施这个计划，确定行动方案协调人并组建了一个代表面广的 行动团队（第十五步）。下面列出估计在执行绩效改善计划的过程中会遇到的 一些主要困难（第十二步）： 无符合条件的参与人员； 不能够说服和调动员工的积极性； 不能够说服和调动其他管理人员的积极性； 缺乏资金保证和财务担保。 为了克服预料中的困难和对变革的抵抗，必须考虑采用下列战略（第十二 步）： 所有行动团队及其目标，要通过组织的公开信和对 OD/PIP 研讨培训班的总结来与所有的员工小组沟通； 实施安排实例（续） 行动团队应该坚持定期开会并保证到会率； 高层管理人员应该充分了解行动团队在做什么。 影响计划实施并需要同主管领导（董事会和咨议会）协商的主要问题如下 （第十三步）： 授权； 工资水平、工作条件、上岗条款和整体劳动政策； 实施的先后次序。 由于同时启动所有行动方案是不可能的，因而决定按优先次序（第十四步） 选定涉及到两种最重要的阻力和两种最重要的动力的行动方案： 阻力：缺乏技术熟练的劳动力； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：改善了的财务状况； 更新了的管理。 实施安排实例（续） 至于时间安排（先后顺序），出于战略考虑，我们决定选择涉及到下列 力量的那些行动方案必须首先实施，而不是按上文中已确定的优先次序进行 （第十四步）： 阻力：缺乏纪律约束； 缺乏合适的一线管理人员。 动力：引入改进了的计划和经营体制及程序； 改善了的财务状况。 已组建了一个团队来发动、指导和协调绩效改善计划并审核进度及其结 果（第十五步）。行动团队成员由曾参加过 OD/PIP 研讨培训班的官员组成， 其中包括各部门的负责人、技术顾问 / 经营部主任（由董事长任命）。 行动团队将每三个月开一次会，审核绩效改善计划的执行情况，并就进 度情况向总经理汇报。还有一点必须考虑的是：在 2003 年初开会审核 2002 年的经营目标和执行方案上的成果，并为 2003 年制定目标和计划。 附录一：绩效改善工具 组织发展（ OD ）和绩效改善 策划（ PIP ）研讨培训班 前言 该工具以大量经验为基础，为您提供提高绩效 和振兴组织方面的服务。 该工具力图为您提供分析问题、解决问题、制 定计划时的逻辑上的启发，它包含了一些相关的 信息和一系列工具或行动步骤。 该工具可以根据您的情况做一定调整和修改。 绩效改善工具—步骤流程图 第二阶段 第三阶段 和绩效衡量 对绩效问题和阻力、 动力予以认定和分析 提出改善绩效的 1 、回答问题： “我们经营的是 什么业务”（基 本目的和使命） 5 、确认组织 面临的主要绩 效问题（阻 力） 第一阶段 组织目标 2 、确定组织 的主要长远 目标 6 、按照相对的 重要性和解决起 来的难易程度对 问题进行分类并 做出分析 3 、认定近期 目标和绩效 指标并按重 要程度排序 7 、对动力（机 遇）加以认定并 将其分类 4 、认定现有 绩效水平， 设定目标并 衡量差距 8 、评估阻力 和动力的相对 强度并拟出绩 效分析图 到第二阶段 到第三阶段 战略和行动方案 9 、召开头脑 风暴会议，激 发有关减少阻 力、扩大动力 的创新性行动 方案 10 、对各种 行动方案进行 分析并筛选出 处理各种力量 的战略方案 11 、记录下与每种 力量相对应的战略、 行动方案、责任人 和行动协调人 到第四阶段 第四阶段 安排实施 12 、预计执 行实施方案中 的困难并认定 发起变革的战 略 13 、确认需 同上级主管部 门谈判的问题 并具体开列所 需的帮助 14 、标出需特 别优先的行动 方案及其实施 顺序和时间 15 、建立行动小组 以确保绩效改善计 划的实施，并安排 进度审核会的时间 现在该开始 实施了！！！ 循环往复 第一阶段：组织目标和绩效测量 第一步：基本目标或使命 以群体的共识为基础，用一句话简要地说 明 “我们经营的是什么业务？” 第二步：主要长远目标 以第一步的总体说明为基础，再一次借助 团队的努力，确定并列出组织的主要长远目 标： 1、 2、 3、 4、 5、 第三步 .a: 近期目标、绩效指标和优先次序： 确定最重要的近期目标； 认定相关的绩效指标和测量绩效所需的信息，并将指标分类； 注意哪些信息尚待开发； 按重要程度将指标排列优先顺序。 下表用于列举指标，第三步 .b 的表格用于按优 先顺序列举指标。 近期目标和绩效指标表 近期目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 类型 信息（记号） 现成可用的 尚待开发的 第三步 .b 近期目标 （按重要程度排 序） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 信息（记号） 绩效指标 类型 现成可用的 尚待开发的 第四步 .a ： 测量绩效并设置目标 – – – 为已列出的绩效指标确定现有的绩效水平； 为每个指标确定未来一年的和五年的绩效目标； 衡量现有绩效水平和未来水平之间的差距； 第四步 .b ：绩效测量和绩效目标 目标 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 绩效指标 目前的绩效水平 应有的绩效水平（绩效目标） 下一年 五年后 第二阶段：认定绩效问题 第五步 .a ： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测 验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步 .b 的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入 第五步 .c 中。 第五步 .b ：问题清单草稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 11 、 12 、 问 题 （阻 力） 说明 第五步 .c ：问题清单定稿 问题编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 问 题 （阻 力） 说明 第六步 .a ：问题分类 按下列标准对第五步 .c 中列出的问题予以分类： – 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； – 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； – 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； – 问题的来源（组织内部、外部）； – 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 第六步 .b ：问题分类表 第一类 问题编 号及简 要表述 整个组 织范围 的问题 子系统 （部 门）的 问题 第二类 物质、 技术、 数量性 问题 人员、 人力、 组织关 系问题 第三类 能用管 理科学 技术解 决的问 题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 不能用 现有的 模式解 决的问 题 第四类 组织内 部原因 引起的 问题 组织外 部原因 引起的 问题 第五类 在组织 内部能 解决的 问题 在组织 外部才 能解决 的问题 第六步 .c ：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10 、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 一般； 1= 低 第七步 .a ：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力 量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜 在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 第七步 .b ：动力分类表 动力（来自第七步 . a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照， 这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 第八步 .a ：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步 . c） 强度 （ 15） 编号 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 动力清单 ( 来自第七步 ) 注释：阻力和动力按五分制评估， 5= 很高； 4= 高； 3= 中等； 2= 偏低； 1= 低。 强度 （ 15） 第八步 .b ：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步 .a ） 强度 高 中 低 1、 2、 3、 中 高 强渡 5、 6、 …… 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 现有绩效水平 0 低 4、 0 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步 .a ） 注释： 对阻力和动力分别按第八步 .a 中列出的各自相应的强度水平向 0 线画一条带箭头的线。 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步 .a ： – 最好每次只对付一种阻力和动力； – 对最为紧要的力量给予更多的关注； – 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； – 将意见形成战略或行动方案。 第九步 .b ：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： – 确定需优先处理的阻力或动力； – 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； – 小组成员对实施方案提出想法； – 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证 每个人畅所欲言。 行动观念记录格式 阻力 / 动力 编号 描述 处理这种力量的行动观念 1、 1、 2、 3、 1、 2、 2、 3、 1、 3、 2、 3、 第十步：筛选战略和行动方案 对第九步 .b 中产生的行动观念进行组合、 归并、调整、放弃和重写，并且要求做到： – – 彻底审查行动观念，制定出处理各种力量的最佳战略； 制定出与战略相一致的最有创意、最强有力的行动方案。 将这些战略和行动方案记录在黑板上（格 式见 下页表）。 战略和行动方案记录表 阻力 / 动力 编号 1、 2、 3、 4、 5、 6、 描述 用于应付各种力量的行动观念 战略 行动方案 第十一步 .a ：行动方案的协调 •对每一个行动方案指定一个“行动方案协 调人”； •明确汇报时间和汇报对象； •在黑板上记录如下内容： 阻力或动力的编号及描述； 战略或战略体系； 行动方案； 行动责任和协调人； 进度汇报 第十一步 .b ：阻力处理方案表 阻力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第十一步 .c ：动力处理方案表 动力 编号 描述 行动方案 战略 编号 描述 行动责任 及协调人 汇报进度： 时间及汇报 对象 第四阶段：安排实施 第十二步：预计实施中的困难 预计的主要困难（按重要程度排 序） 相应的实施战略（按重要程度排 序） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10 、 10 、 第十三步：与上级主管部门协商 需与上级主管部门协商的重大议题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 对所需的支持（决策、政策等）的简要表述 第十四步：优先行动方案时间表 紧急的实施方案 （按优先顺序排 列） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 大体的时间安排（月 / 年） 实施的次序 （第一、第二等） 开始 结束 第十五步：成立实施任务工作组 成立由高层管理人员组成的工作组； 决定工作组的规模、权威和授权范围、它 与行动协调人的关系以及会议日程计划（见 下页表）； 安排第一次审核纠偏会议议程（三个月后， 最多不能超过六个月）： – – 审核绩效目标完成情况和方案执行情况； 修订原有目标、设立新的目标、绩效指标。
69 页
642 浏览
基于组织发展的人才培养体系/构建基于行业分析的企业组织发展
目录 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 • 高管领导力 • 战略领导力 • 运营领导力 • 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 相互促进 相互支撑 相互促进 相互支撑 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与资源 学习形式 资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 职业素养训练营使客户经理： 使知之 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 使为之 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 使恒之 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人才 • 留人机制：职业生涯规划、 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 特点 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 主要 需求 • 公司基本情况（生 产与经营状况、规章 制度、流程、对员工 的要求、企业文化以 及发展前景等） 时间 3 周 -3 个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 • 希望对工作环境和 岗位要求有清晰的了 解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位概 念基本清晰 , 较好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高 • 渴望得到肯定和鼓 • 渴望有机会 励，获得工作成就感， 承担重任， 心态较稳定 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪 出版《经理人制造》，认为不同国家都倾向 于“把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦 考尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明： 成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于 工作经历本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习 原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M3 职业化 培训模块 阶 段 M4 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期） 月（焦 虑 新 鲜期 ） 年（融入 期 期） ） 人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10. 设计学习成长路径 11. 实施项目 12. 培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 全方位 - 内容维度 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期 管理素养 职业素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维度 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 基础素养 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度 • • • • • • • • • • • • • 树立质量法制观念、提高全员质量意识。2022.12.232022.12.23Friday, December 23, 2022 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。21:52:1321:52:1321:5212/23/2022 09:52:13 PM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。2022.12.2321:52:13 21:52 Dec 23, 2022Dec 23, 2022 加强交通建设管理，确保工程建设质量。21:52:1321:52:1321:52Friday, December 23, 2022 安全在于心细，事故出在麻痹。2022.12.232022.12.2309:52:13 PM 09:52:13 PMDecember 23, 2022 踏实肯干，努力奋斗。2022年12月23日 星期五下午 09:522022.12.23Dec 23, 2022 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月23日 下午 09:52:1321:52:13Dec 23, 2022 严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月23日下午 09:522022.12.2321:52December 23, 2022 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/23 下午 09:52:1321:52:13December 23, 2022 好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。下午 09:52:13 下午 09:5221:52:13Dec 23, 2022 专注今天，好好努力，剩下的交给时间。2022.12.232022.12.2321:5209:52:13 PM 09:52:13 PMDec 23, 2022 牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/23 下午 09:52:132022年12月23日 星期五 相信相信得力量。 2022.12.232022/12/23 下午 09:52:132022.12.23 谢谢大家！
42 页
541 浏览
第1讲：初识组织发展/OD
卓越组织发展实践者必备 7 堂课 THANKS 谢谢观赏 第一讲：初识组织发展 OD 主讲老师：张世伟 伟大发明家爱迪生说过： 天才就是 1% 的灵 感加上 99% 的汗水 但那 1% 的灵感是最重要的，甚至比那 99% 的汗水都重要 70% 1991 年的世界 500 强 在 2000 年从《财富》榜上消失 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳 在残酷竞争时代立足需要： 理念 +组织 第 6 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 第 7 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 组织 徒弟们：向西 目标、结构、系统、过程 组织 是一个具有明确目标导向和精心设计的结构与有意识协调的实体； 是一个与外部环境保持密切联系的系统； 是由人及其相互关系构成的。 01 组织 基本理念 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 第 9 页 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 再造辉煌？ 15-20 年达到企业鼎盛期 好想法 好产品 好团队 好机制 好文化 挑战者崛起 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 10 页 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 跨领域 ( 行业 ) 跨地区 ( 国 家) 企业战略变化 (4) 创新部型组织优化、协作 多元产品 / 跨地区市场 (3) 事业部型组织授权、协调 单一产品 / 区域市 场 (1) 简单组织 松散不规范 幼小 失去活力的危机 (2) 功能型组织 规范集权 领导危机 内部秩序危机 成长 专制危机 控制危机 再兴 成熟 经营环境变化 01 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 组织 基本理念 第 11 页 1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 德勤咨询对全球 500 多家持续增长的企业进行了长达 20 年的追踪研究，得出三个结 论 A bility 创业时期：个人能力 E xecutio n 高速成长：战略执行 I nnovatio n 持续发展：制度创新 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 12 页 1.2.1 直线型组织结构 直线型组织结构 ① 含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级 主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线 生产经理 车间主任 上级汇报，组织中不设专门的职能部门。 车间主任 班组长 班组长 车间主任 班组长 ② 优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。 ③ 缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂 职能。 ④ 适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小 型组织。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 13 页 1.2.2 直线 - 职能型组织结构 直线 - 职能型组织结构 总经理 财务部 ① 含义：以直线制为基础，加上职能部门。 生产经理 车间主任 班组长 车间主任 班组长 销售部 车间主任 ② 优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥 的优点，又具有职能分工专业化的长处。 ③ 缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通； 直线人员与参谋人员关系难协调。 班组长 ④ 适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 14 页 1.2.3 事业部型组织结构 事业部型组织结构 公司总部 ① 含义：在总公司下按产品或地区设立 独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。 总部职能部门 总部职能部门 事业部 职能部门 工厂 职能部门 工厂 工厂 职能部门 工厂 职能部门 工厂 应市场；解放高层以思考战略问题；经理独 事业部 事业部 工厂 职能部门 工厂 立负责，有利于培养人才 职能部门 工厂 ② 优点：有利于发挥事业部积极性以适 工厂 ③ 缺点：机构重叠，易造成浪费；各部 门易产生本位主义，产生内耗。 ④ 适应：规模较大、业务多样化、市场 环境复杂的企业采用。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 15 页 1.2.4 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构 ① 含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而 总经理 研发部 生产部 市场部 销售部 组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个 员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两 个甚至两个以上的部门。 项目小组 A ② 优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的 协作和配合。 项目小组 B ③ 缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲 突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。 项目小组 C ④ 适应：要适用于突击性、临时性任务。 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 16 页 1.2.5 网络型组织结构 网络型组织结构 研发 机构 ① 含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的 组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的 主要职能都外包出去。 ② 优点： a 、核心团队集中尽力做最擅长事； b 、降低管理成本； 经理 小组 提高管理效益； c 、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化， 效率也更高。 ③ 缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。 ④ 适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性 以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。 管理咨 询公司 制造商 广告 公司 物流服 务公司 销售代 理商 01 1.2 常见的组织类型 组织 基本理念 第 17 页 1.2.6 集团控股型组织结构 集团控股型组织结构 ① 含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司， 关联公司 也是公司分权的一种组织形式。 ② 优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。 子公司 ③ 缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公 司的协调，管理变的间接。 ④ 适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结 构形式。 母公司 第 18 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 公司 公司是依法成立的以盈利为目的的法人 公司作为一个法人组织，必须具备三个基本条件： ① 公司必须有自己独立的财产 ② 公司必须是一个组织体或组织机构 ③ 公司必须独立承担责任 02 公司 的起源 2.1 公司产生的必然性 第 20 页 公司是商品经济发展的必然结果，商品经济的发展是公司得以产生和发展的主要原 因和动力 社会化大生产： 社会化大生产要求资本迅速集中，公司成 为商品经济中不可缺少的社会组织形式 信用制度： 原始公司：罗马帝国时期—— 15 世纪末 近代公司： 16 世纪—— 19 世纪下半叶 信用制度的形成和发展，加速了公司制的 产生和发展 商品经济： 商品经济是公司制度产生的前提条件 现代公司： 19 世纪下半叶——至今 02 2.2 原始公司 第 21 页 公司 的起源 罗马帝国时期 --15 世纪末 主要形式： ① 家族企业 - 无限公司的雏形 ② 康枚达组织－两合公司的雏形 ③ 索塞特组织—合伙企业的雏形 ④“ 海上协会”—股份公司的雏形 主要特征： ① 没有明确的公司法律规范公司 ② 组织上的合伙性与不稳定性 ③ 投资的短期性 ④ 责任的无限性与规模的有限性 02 2.3 近代公司 第 22 页 公司 的起源 16 世纪 --19 世纪下半叶 主要形式： 主要特征： ① 合组公司 ① 所有权与经营权进一步分离 ② 合股公司 ② 股份公司逐步占据了主导地位 ③ 特许股份公司 ③ 近代公司侧重于在近代金融业和运输业中发展 ④ 有关公司的法律规范逐步建立起来 02 2.4 现代公司 第 23 页 公司 的起源 19 世纪下半叶 -- 至今 现代公司的产生： ① 科学技术新发现和新发明在工业上的广泛发展 主要特征： ② 市场竞争空前激烈 ① 公司的充分发展 ② 公司的中心地位 公司发展顺序及产业： ③ 公司股权的分散化 ① 贸易领域 ④ 公司经营多样化、内部管理科学化 ② 交通运输业 ③ 金融保险业 ④ 制造业 第 24 页 目 录 Contents Page 01 组织基本理念 02 公司的起源 03 案例分享 03 3. 从案例分析中学习经验 第 25 页 案例分享 新东方的组织变革之路 俞敏洪：揉面定律 人刚开始没有任何社会经验，也没有任何痛苦，就像一堆 面粉，手一拍，它就散了。 可是你给面加点水，不断揉搓，它就有可能成为你需要的 形状——虽然它还是面，却不会轻而易举地折断。 不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，结果是你 变得越来越有韧性。 新东方创始人：俞敏洪 03 3. 从案例分析中学习经验 案例分享 新东方的组织变革之路 背景介绍 1993--1995: 俞敏洪个人创建并发展新东方（个体户、直线制） 1996--2000 ：组建创业团队，形成多个品牌（合伙人、事业部） 2001--2003 ：新东方内部矛盾激化（合伙人、事业部） 2004--2005 ：新东方进入公司阶段（公司制、矩阵式） 2006-- 至今：在美国上市，进入股份制阶段（股份制、矩阵式） 第 26 页 THANKS 谢谢观赏
27 页
504 浏览
第7讲：组织发展变革操作流程
《组织发展 OD 从入门到卓越》系列课程 THANKS 谢谢观赏 第七讲：组织变革操作流程 主讲老师：张世伟 第 2 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 第 3 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 01 1.1 组织变革八步法 第 4 页 战略解码 方向 规划 造势 / 做局 锁定 结果 启动 / 过程 Market Overview 领 导 力 Leadership 建立 紧迫性 组建 联盟集体 创造愿景 设计规划 广泛沟通 获得认可 1 2 3 4 Create urgency Build coalition Vision & planning Commun icate for buy-in 1 2 3 4 赋人以能 排除障碍 5 快速显效 庆祝成功 持续改进 扩大战果 附着力 新文化 6 7 8 管理系统 System and process Quick Empowe r/remove wins & barrier celebrate 5 6 Never give up Make it stick 7 8 目的 目标 01 战略解码 1.2 战略定位 第 5 页 公司层面的绩效指标设计以明确的战略地位和运营模式为前提和基础 技术领先型 收集客户需求，并体现于新产品研发中； 有效控制风险和不定因素 赋予一种创新的文化； 公司战略定 位 高效运作型 最大程度运用新观念 客户亲密型 运作流程标准化； 制定高度客户化的解决方面； 建立不断更新丰富的产品库； 建立长期客户合作伙伴关系； 整合的高效管理系统 规划并跟踪客户关系； 保障决策落实于最接近客户端。 01 1.3 战略地图 第 6 页 战略解码 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •环境 •安全和健康 •招聘 •社区 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 第 7 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 02 职能解码 2.1 组织设计要素 第 8 页 组织设计基本要素归纳 组织要素 含义 机械式设计 有机式设计 1. 职务设计 职务内容的广度和深度。（工作专业化） 专业化，简化 扩大化，丰富化 2. 管理层次 组织中的各级管理机构。（指挥链 / 管理幅度） 竖直化 扁平化 3. 部门划分 将职务和人员组编成可以管理的单位。（部门 化） 职能结构 分部结构 4. 职权关系 决策指挥权的集中或者分散。（职权职责 / 集权 分权） 集权化 分权化 5. 协调配合 不同层次、部门、个人之间活动的协调。 正式化 非正式化 02 2.2 组织设计原则 第 9 页 职能解码 市场导向原则 目标统一原则 组织效率原则 则 责、权、利对等原 均衡发展原则 02 2.3 管理机制 -- 绩效管理 第 10 页 职能解码 绩效目标 / 计划 绩效报酬 / 改进 绩效诊断 / 沟通 绩效 管理 绩效创造 / 辅导 绩效总结 / 评价 02 职能解码 2.4 管理机制 --3P 薪酬管理 第 11 页 —— 根据员工的职位、能力、长期发展潜力及价值创造的变动 而决定支付水平的薪酬体系。 职位薪酬 绩效考核决定绩效薪酬 酬 薪 绩效 职位评估决定职位等级及其薪酬 能力薪酬 任职资格认证决定能力薪酬 第 12 页 目 录 Contents Page 01 战略解码 02 职能解码 03 企业文化 03 企业文化 3. 企业文化 第 13 页 THANKS 谢谢观赏
14 页
458 浏览
腾讯组织发展(OD)“三件套”
除了聊 BP，我们今天来聊一下 OD，根据腾讯前 OD 总监岳三峰的分享，腾讯的 OD 有三件套：管体系、管 人、管组织。 一、腾讯 OD 在组织架构的位置 在展开腾讯 OD 三件套之前，你应该了解一下腾讯的 OD 的组织位置。如图所示。 腾讯从 2010 年 3 月开始提出人力资源专家中心（ COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合 作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。 OD 属于 COE, COE 又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下 设很多分支子部门。 同时，COE 在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对 COE 的叫法也不相同，例如 C 招聘，是指 COE 的招聘职能、C-OD 是指 COE 的组织发展职能，C-ER 是指 COE 的员工关系职能。 二、腾讯 OD 三件套是什么？ 1、管体系——让体系更敏捷更有效 1）组织设计个性化 OD 在整个模型中往往占据 COE 的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。 但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。 2）新技术代替旧管理 如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析 ， 预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。 补充案例：腾讯 E_HR 平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个 月有三万一千多人使用。而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是 HR 要求的。而且腾讯会继续探索 新技术对 HR 创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分 析与预测。 （2）管人——让人才脱颖而出 核心两句话：关注 TOP5%的核心人才，推动人才快速流动 1）关注 TOP5%核心人才 人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而 逐渐谢幕。因此，OD 要重点关注的是 TOP5%核心人才。 补充案例：腾讯坚持在全球范围内扫描学术界、工业界的顶尖人才，与他们建立连接，具体到校招，腾讯每 年从全球范围引进近 2000 名最顶尖的毕业生入职，筛选标准极为严格，录用率仅 3%。什么是 TOP 人才，QQ 产品团队，一位毕业 3 年的年轻员工创作了一种基于动态表情的趣味聊天玩法“厘米秀”，上线 3 个多月即 获得上亿用户，深受年轻用户喜爱。 2）推动人才快速流动 人才有活水，组织才有活力，OD 要有意识推动人才在企业内部的加快流动。 补充案例：腾讯内部曾经出台一个活水计划，推动员工轮岗，但过了半年，成果寥寥，仔细研究发现，其中 有一条，“需要上级经理同意”是个障碍，后来改为“只要对方接收、不需要上级经理同意”，结果员工正 如项目名称“活水”般的流动起来，几年流动了几千人。例如腾讯微信团队引进人才的 60%来自于内部活水， 加速了微信的敏捷创新和高速成长。 （3）管组织——让组织更柔性更透明 三句话，围绕核心人才重新配置组织，让组织更有柔性、边界更模糊，创造透明、共享的组织文化。 1）组织围绕核心人才配置 工业时代的组织逻辑是，战略决定组织，组织分解岗位、以岗择人。 新时代的组织逻辑是，愿景吸引牛人、牛人感受战略方向、组织配合牛人。 比如腾讯工作室式的组织模式，比如某个牛人走了，但手下的两个人都没成长到足够单独带领整个团队，最 后是部门设置两个 head，两个人共同带领团队，就是组织围绕核心人才，量身打造。 补充背景：腾讯自 2012 年底开始实行工作室群制度，全国拥有四大工作室群：天米、北极光、光子、魔方， 四大工作室群旗下还拥有 20 多个小工作室，平均每个工作室人数变成几十人，由于更多的放权，使得小工作 室更大的自由度，可以有足够空间探索新的方向。 2） 组织更柔性、组织边界更模糊 工业时代的组织，强调的是精确性，从企业目标、到业务单元定位、部门职责、岗位职责，纵向符合责权对 等，横向要无遗漏无重叠，符合 MECE 原则。今天有雨技术的进步，信息传递成本几乎为零，比如领导和员 工直接拉群沟通，推动了未来的层级越来越模糊化，组织更扁平。 补充案例：腾讯内部最著名的就是赛马机制，同样产品内部 2、3 个部门同时做，竞争白热化。比如 2011 年 曾在微信项目赛马中因为晚了一个月而败北于张小龙广州邮箱团队的成都游戏团队，其中隶属于天美工作室 群下原本只在 2007 年产出过《QQ 三国》的 L1 工作室一度因为表现不佳而即将解散，但正好是在这一轮手游 赛马中 L1 工作室绝地反击的做出了《王者荣耀》这款现象级的作品，上演“终场绝杀”。 3）组织文化更透明、更共享 透明、共享是创造愉悦工作环境、吸引牛人的前提，是弹性组织有效运作的根基，是未来组织的基石，以 Google、Facebook 为代表，从创始人开始就有意识的打造透明共享的组织文化。如 TGIF，thankgod it is friday，每周五大家聚在一起听听老板讲讲公司最新的事，每个人都可以提问，无论有多尖锐。
3 页
838 浏览
阿里的组织发展与员工发展
阿里的组织发展与员工发展 作为全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，阿里巴巴（Alibaba.com）是目前全 球最大的网上贸易市场。完美坚固的团队组合、良好的定位、稳固的结构、优秀的服务、 坚定不移的目标信念，使阿里巴巴成为全球首家拥有 210 万商人的电子商务网站，成为全 球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的 B2B 网站"。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最 佳 B2B 站点之一，多次被相关机构评为中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最 佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Amazon， eBay，AOL 比肩的互 联网商务流派代表之一。而根据著名的检测权威网站 Alexa.com 针对全球商务及贸易类网 站进行排名调查，阿里巴巴网站更是排名首位。 让阿里巴巴成为众人目光焦点的不仅仅是这些荣誉与光环。2005 年 8 月 11 日，阿里 巴巴以迅雷不及掩耳之势迅速与雅虎达成了协议，收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎 10 亿美元现金投资。与此同时外部动静不小的阿里巴巴，其内部也一直都在进行结构调整。 业务发展迅猛无比、组织架构变化惊天动地。许多公司或许也曾经历过类似的风光，却往 往因为人员发展无法适应组织变革的速度，最终被各种暗流所吞没。而阿里巴巴的 HR 团队 却深知，组织结构变化越是迅速，越是需要员工有很强的适应能力，这点对于新兴的互联 网行业更是如此。阿里巴巴能够从容渡过了一次又一次变革，HR 团队在组织发展方面给予 的坚实支持功不可没。 持续提升组织成效——追求成为最佳雇主 对于组织能力的提升，阿里巴巴一直坚持做组织成效调查（OES），也把成为最佳 雇主作为企业的追求。围绕这个追求，P&OD 部门正在协调其他业务部门，成立专项小组， 充满信心地开始了漫漫长路。 组织发展人先行 正所谓“兵马未动，粮草先行。”要确保组织发展平稳又迅猛，就要保证阿里巴巴无 论发展速度有多快，都能在需要用人的时候有人可用。因此在阿里巴巴，组织发展部门并 不叫 OD（Organization Development），而叫 P&OD（People and Organization Development），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。 创造快乐学习的氛围 面对业务快速发展，迫切需求人才的瓶颈，外部引进人才可以快速从数量上满足用 人需求。然而，阿里巴巴也同样面临着一些在行业内处于领先地位的公司所面临的共同问 题：在电子商务行业里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成 熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量高质需求。而且，阿里巴巴独特的 文化氛围和深入人心，深植于骨的价值观，外来人员很难在朝夕之间充分理解。如果不能 在价值观上达成一致，那么在长远业务上也很难形成统一的共识。因此，在人才战略上， 阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。 所谓“内养”，在阿里巴巴的策略中又包含“培养人”和“选拔人”两个方面。 首先，快速地培养人才以适应业务发展的需要。在培训方面，与其说是阿里巴巴的 HR 团队是在“培训”员工，到不如说，他们是在努力为阿里巴巴创造一个满足员工多元需 求、充满活力与趣味的立体学习环境。在这个立体学习环境中，阿里巴巴根据员工的层级、 职能，将笼统的学习细分为：阿里党校、阿里夜校、阿里课堂、阿里夜谈和组织部，另外 针对庞大的销售队伍还组建了专门的销售培训部门，“送课下乡”项目确保了培训学习资 源到达一线员工。 管理人员能力提升的 3A 模式。 3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人员学习架构。AMSP，阿里巴巴管理技能培训 项目，针对的是刚开始走上管理岗位的年轻管理人员，主要设置了一些基本的管理技能培 训，大部分内容由资深总监及以上担任内部讲师，言传身教。AMDP，阿里巴巴管理能力发 展培训项目，针对担任管理岗位 2-3 年的资深经理人员。主要围绕构建高绩效的团队所需 要的能力，进行理论和实践的提升，引进外部培训机构提供培训；ALDP，阿里巴巴领导力 发展计划，针对总监及以上管理人员。主要内容为一些战略规划能力的提升，行业动态的 互相学习交流。3A 计划是员工的必修课，直接和员工发展进行挂钩，不完成相应学习项目， 将对进入下一级岗位产生影响。 “阿里选修课”是针对所有员工安排的学习项目，根据员工不同的能力提升需求和 工作内容，设立的供自我报名、自我培训与学习的项目。内容丰富多彩，学习形式多样活 泼。内部讲师、外部资源都得到充分发挥。 “阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升， 其关注的重点包括领导力建设和战略眼光的培养。“阿里党校”所聘请的专家都是来自如 请中欧商学院、长江商学院的一线的教授、专家、学者。学员们通过与这些教授一起进行 一些战略上的探讨与交流，拓展自己的思路，更好地做出战略决策。而一些能配合诠释阿 里领导力、价值观精神的外界热点，也会被大家用各种方式进行学习和交流。例如在人才 成长和人力资源定位上，著名的战争电视连续剧《历史的天空》，就成为很好的教材；而 对于建立诚信体系，胸怀天下的感悟，则《乔家大院》在阿里巴巴带来一阵学习和讨论的 热潮。这些务实、灵活、易理解、易传递的学习和讨论，比一成不变的教材更容易为年轻 的管理者们接受并用自己喜欢的方式表达出来。 “阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员。夜校由阿里高管亲 自授课，是针对目前管理工作中存在的问题，专门为年轻管理者度身订做的、旨在提高管 理能力的课程系统。为了避免管理人员因工作繁忙等原因擅自缺席，最终导致整个培训计 划虎头蛇尾，阿里巴巴制定了这样的规定，管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学 习期次，但是最终必须修完所有的科目。每年阿里夜校学习项目的制定，则由业务部门主 管和人力资源主管共同根据公司实际状况进行制定，项目设计、讲师选拔，也经过深思熟 虑。 与上述三者不同，“阿里夜谈”针对公司年轻人多，兴趣爱好广泛，每个人学习能 力和意愿各不相同的特点，设立了一些经过员工调查，大家感兴趣话题的学习和交流。夜 谈的开设同样也为许多孤身一人在杭州的员工提供了提高自身素质的机会。修身养性、行 业动态、文化素养、兴趣爱好，都是夜谈关注的重点。夜谈话题丰富多彩，如插花、音乐 欣赏、拉丁舞、社交礼仪等等。每当夜幕降临，“阿里夜谈”让整个公司变成了一个大学 校，处处生机盎然、其乐融融。 此外，针对关键岗位的关键人才，阿里巴巴还设有“接班人计划”，针对不同岗位， 制定胜任力模型，培养后备力量。界定每一个重要岗位上人员所必须的胜任力模型，再根 据这些胜任力模型为每个重要岗位设立一套针对性很强的培训课程，将这些培训课程系统 地提供给该重要岗位的下一层次的员工学习。而当该岗位需要人员顶上时，就可以有备无 患，并通过对这些胜任力模型的考核来选拔人才。 销售部门是阿里巴巴业务发展的根基，相应的销售培训部门则是为超过员工总数 1/2 的销售人员安排各种培训的专门机构，包括：新人入职培训、老员工的回炉再塑培训、 全国各销售团队的巡回分享等等。 在整个学习系统中，阿里巴巴应用了一些很得力的工具，体现互联网行业高效灵活的 特色。比如将公司内网与 PEOPLE SOFT 相结合。在日常工作方面，PEOPLE SOFT 对一些刚 性的资料进行了整理，便于管理人员对公司、部门年度资源的投入、分配进行整理和分析； 而通过公司内网，则可以把一些提升性的消息在整个公司范围内进行宣传。员工们可以在 内网上自由地对课程和讲师发表评议，并分享学习的心得；讲师也可通过内网获得教学反 馈，鼓励了内部的教学相长的氛围。 除了创造浓郁的学习气氛，让员工能充分主导自我学习和发展，阿里巴巴正在结合 本公司特色，建立一个人才鉴定和评选的机制，贯彻人才鉴定架构，有针对性提升各职级 员工能力。具体的做法包括建立针对全体员工的胜任力模型、管理能力模型、领导力模型 以及相应的反馈机制。 时值阿里巴巴大量用人之际，当今市场上流行的 COMPETENCY MODEL 因其笼统且复 杂、建设时间过长而难以满足阿里巴巴的客观需求。因此阿里巴巴选择分层次地建立胜任 力模型，对不同层次的人提出不同的要求，配合以不同的考核标准。针对总监以上的级别， 领导力是最重要的能力培养方向，而对于中层的管理人员则更看重其管理能力的提升。 结合胜任力模型，P&OD 的组织发展部门配合各层级的管理人员以及各业务部门的 HR 人员逐步在阿里巴巴所有管理人员乃至全体员工当中推行量身定做的个人发展计划。在 充分讨论和评估员工的胜任力、专业技术能力、个性化能力、职业发展兴趣等方面的因素 后，直接主管会针对员工的强弱项提出明确的提升要点，并为员工安排具体的发展项目及 行动计划，从而达到提升员工能力的目的。 在充分运用这一管理人才鉴定工具的基础上，阿里巴巴高级管理人员就可以针对 本部门所有的管理人员进行人员盘点，即根据他们取得的业绩、与阿里巴巴价值观的匹配 程度这两个维度找出高潜质的人选，进而给部门内的关键管理岗位制定接班人计划，最后 推选出分别在短、中、长期内可以胜任这些岗位的后备人选，通过这一系列的组织发展规 划工作，保障了阿里巴巴在面对组织结构变化和新业务拓展时能够从容不迫。 不选最流行的，而选最适合的，一直是阿里巴巴在培养人上采取的有效措施。在阿 里巴巴，由于业务发展迅猛，用人急迫，一些年轻的管理人员充满激情但是管理经验欠缺， 不能有效辅导下属，带领团队创造整体绩效，造成下属无法得到充分的发展。所以，尽管 目前市场上流行的是 360 度反馈，但是就阿里巴巴而言，更多是采用员工座谈、“小字 报”、管理论坛、调查访问等多种形式来满足管理人员了解下属感受、不断改进管理方式、 调整管理理念的需求。 只有令个体不断增值的企业，才是员工更向往的平台。 员工关系，“润物细无声” 员工关系是加强团队凝聚力、向心力的关键。阿里巴巴主张，要“贴心”、不要 “花哨”，主要从 2 个方面进行。 第一，贯彻企业文化。从制度上来讲，阿里巴巴的企业文化——“六脉神剑”一直 是贯穿在绩效考评当中的。而绩效考评则历来被人们认为是衡量员工的一把尺，同时也是 “杀”人的刀。但如何才能让员工们发自内心地认同，甚至“爱上”企业文化，让员工觉 得“六脉神剑”是公司帮助他们讲出的心里话，而非上级施加的“紧箍咒”，员工关系部 门在这个问题上担负着重要的责任。因此阿里巴巴一直主张：企业文化要做到“润物细无 声”，不要挂在墙上，而要印在员工心里；不依靠任何大张旗鼓的宣传，于细节处施以点 点滴滴的影响，浸润每一个员工。比如，关心员工的生活起居，策划阿里员工的集体婚礼、 趣味运动会、单身舞会，建立 STAFF CLUB，创办内部邮件杂志“感动阿里”，内刊 “阿 里人”等等。高管公开信箱、内网畅所欲言，网站群体博客，令员工有任何不解和疑惑都 有倾诉的地方，可以找到正确的答案。另外，员工关系部还创办了内部礼品专卖店（阿里 cool），供员工和访客购买带有公司 Logo 的各式纪念品。通过赋予每一件商品独特的故事 背景，使阿里巴巴的品牌内涵更加饱满和真实。尽管对于很多公司而言，企业文化是个容 易说出来却苦于做不到的形而上的东西，在阿里巴巴，却是每个员工都能准确理解，努力 去做的平凡朴实的东西。 第二，创造一个愉快的工作氛围，即“work with Fun”的氛围。其目的就是要把 阿里巴巴打造成一个轻松又有活力的集体。只有员工快乐工作，才能快乐生活，才能更有 激情。工作不再仅仅是养家糊口、买车供房的手段，也是人生中充满激情、享受其中的过 程。 为了达到快乐工作的目的，几乎所有的关乎人的积极向上的兴趣爱好，都可以在公 司自发成立兴趣小组，开展自娱自乐的活动，阿里巴巴称之为“兴趣派”。而在 HR 首推 的“阿里十派”中更是囊括了羽毛球、篮球、足球、乒乓球、音乐、“杀人”游戏、、摄 影、宠物、车友、电影十个五花八门的兴趣派，在这里大家玩得不亦乐乎。 员工关系部不放弃每个节日、纪念日，充分利用一切可利用的资源，让员工快乐起 来。为了继承和发扬阿里巴巴员工在经历 SARS 考验时所体现出的积极乐观、互助互爱的精 神，每年的 5 月 10 日被打造成阿里精神纪念日，阿里集体婚礼、亲友见面都被安排进去， 从写字楼办公室，把文化和精神的感悟辐射到员工的亲属、家庭、朋友，共同体会造就共 同的理想；愚人节、儿童节、感恩节、圣诞节、中秋节则无一例外成为大家互送祝福、互 相找乐的好机会。 每年阿里春晚，也是各部门争奇斗妍的大舞台，来自全国各地的同事们都跃跃欲试， 准备了精彩纷呈的各类节目，在阿里巴巴的年会舞台上秀出自己和部门的风采。那短短几 天的快乐，前后足足可以成为大家半年的话题。 令员工喜爱和参与的活动，让员工能充分发挥能力的民间组织，加强了员工和员工、 员工和公司之间的纽带，这千丝万缕的连接，把公司营造成了家，把同事之间变成朋友和 亲人。爱，走进了心灵深处。 值得一提的是，在阿里巴巴这个集团公司，直接从事人员与组织发展活动的 P&O D 成员一共只有 13 名。要推动如此繁多的项目和活动，光靠这 13 个人是远远不够的。在每 个业务部门 HR 中，都设有学习发展负责人的角色，也在民间有 STAFF CLUB 的成员，这些 编外编内人员积极配合总部 P&OD 团队协调各种关系，推动各种项目。而当举办比较大型的 活动时，阿里巴巴就会发挥各部门所长，不仅行政部门会为 HR 提供鼎立支持，其他部门的 员工也都会出一份力。因此对阿里巴巴的 HR 部门而言，其力量是由专职与兼职共同构成的。 这种结构，在有些公司，可能会在执行层面遭遇种种阻力。因为其他部门跨刀助阵 的员工自己也有本职工作，如何充分发挥他们的积极性而不影响他们的个人绩效，这是一 大难题。阿里巴巴的解决之道，一方面是充分发挥协同作战的企业文化；另一方面，HR 部 门也很鼓励大家“SHOW”出自己。为这些项目和活动付出，就有更多机会在集团层面展示 自己部门的风采。同时，也制定各种激励方式来确保成效。 在阿里巴巴，总是有一种感觉，工作很多时候是“玩”，很多了不起的成就，就在 很“Fun”的氛围中，被不经意地“玩”了出来。
8 页
549 浏览
不同阶段的组织发展与职位设计（超全面39页PPT）
第四章 组织发展与职位设计 学习内容 1 企业组织与职位设计概述 2 组织结构设计 3 组织发展与变革 4 组织发展不同阶段及职位设计 4.1.1 企业组织的含义 1-3 “ 组织 ”的含义有广义和狭义之分 。 广义上的组织不仅是指一种实体，而 且是指一种活动。 一般情况下所说的组织属于狭义层次 ，即指由信息网络联系起来，在其内 部进行规范的权力设置和明确的分工 协作，并为实现某种特定目标而建立 起来的实体。 4.1.1 企业组织的含义 2-3 可以从以下４个方面来理解组织的 内涵： 组织是一个社会实体 组织具有确定的目标 组织具有精心设计的结构和协调作用 组织与外部环境紧密联系 4.1.1 企业组织的含义 3-3 企业的组织就是为了实现企业的战 略目标，以企业的价值链和主导业 务流程为基础，通过职能分解，建 立各个部门的协调关系，使承担各 种责、权角色的人员有机结合起来 的团体。 4.1.2 企业组织中职位设计 （一）职位设计的概念和原则 （二）职位设计的内容 （三）职位设计的形式 （一）职位设计的概念和原则 职位设计是根据实际工作需要，并 兼顾个人的需要，科学、系统化地 进行职位的合理配置，以满足企业 正常运营的需要。 ４项基本原则： 因事设岗原则 规范化原则 系统化原则 最低数量原则 （二）职位设计的内容 1-2 工作内容 （１）工作的广度 （２）工作的深度 （３）工作的完整性 （４）工作的自主性 （５）工作的反馈性 （二）职位设计的内容 2-2 工作职责 （１）工作责任 （２）工作权力 （３）工作方法 （４）相互沟通 （５）协作 工作关系 （三）职位设计的形式 职位轮换 工作扩大化 工作丰富化 以员工为中心的工作再设计 4.1.3 职位设计的权变因素 组织因素——专业化、工作流以及 工作习惯 环境因素——人力供给和社会期望 人员因素——自主权、多样性、工 作的意义、反馈 技术因素 4.1.4 职位设计方法 （一）科学管理法 （二）人际关系法 （三）工作特征模型法 （四） HP 职位设计方法 ——— 优秀业绩工作体系：科学管理哲学 ＋人际关系法 （五）其他方法 ——辅助工作职位 设计法：缩短工作周、弹性工作制 （六）职位设计的操作和容易 发生的问题 职位设计的操作 职位设计时应注意的问题 设计多少个职位，不等于安排多少个 人员，职位数和人数不能混为一谈 注意各职位工作的饱和度 要注意 “能级匹配” 4.1.5 职位再设计的后果 对企业组织的消极影响 直接消极影响——直接成本 间接消极影响 对企业组织的积极影响 4.2.1 组织结构设计的定义 企业的组织结构设计就是这样一项 工作：在企业的组织中，对构成企 业组织的各要素进行排列、组合， 明确管理层次，分清各部门、各岗 位之间的职责和相互协作关系，并 使其在实现企业的战略目标过程中 ，获得最佳的工作业绩。 4.2.1 组织结构设计的原则 目标一致原则 精干高效原则 分工与协作原则 集权与分权相结合原则 稳定性和适应性相结合原则 4.2.2 组织结构设计的一般步 骤 确定企业的主导业务流程 确定企业的管理层次和管理幅度 从主导业务流程上划分企业的各种职能管 理部门 企业辅助职能部门的设置 从管理流程上确定各部门之间的协作关系 制定企业 “组织手册 ” 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织 结构设计的正确性 4.2.3 企业组织结构设计应该 注意的问题 企业组织结构的动态管理 企业组织结构设计没有最好，只有 最合适 恰当地处理 的关系 “集权 ”和“分权 ” 4.3.1 组织发展的概念 组织发展既包括组织结构、制度上 的改革，也涉及对团体和个人的心 理指导。 目的在于适应环境的骤变，改善组 织的绩效和满足员工的需求 4.3.1 组织发展的特征 组织发展是一个动态的系统 组织发展是一个相互作用的过程 组织发展是以有计划的再教育手段 实现改革的策略 组织发展中目标和计划具有重要作 用，要特别重视目标管理 4.3.2 组织发展的基本内容 （一）组织方面 组织方面的研究主要集中在对组织结 构的探讨，即组织的形式能否较快的 反映和适应外界环境的改变，组织的 形式如何影响组织内决策的形成和信 息的共享等。 机械式组织、有机式组织、虚拟组织 、无边界组织 4.3.2 组织发展的基本内容 （二）员工方面 员工方面的组织发展主要是强调以人 为中心的理念。 员工的个人训练就是重视敏感性训练 ，也称为 T 小组训练。 4.3.2 组织发展的基本内容 （三）任务、技术方面 任务和技术方面的组织发展强调的是 组织任务多样性、完整性和意义，加 强工作的责任性和及时反馈工作结果 的信息，从而利用工作的本身的激励 因素来提高组织的发展。 工作生活质量管理就是所能采取的措 施之一。 4.3.3 实施有效的组织发展计 划 （一）有计划的介入 （二）收集资料 （三）组织诊断 （四）资料反馈与讨论 （五）行动介入——实验室培训、 协作精神的建立、管理方格图、目 标管理 4.3.4 组织发展变革的压力 （一）技术的不断进步 （二）知识的爆炸 （三）产品的迅速老化 （四）劳动力素质的变化 （五）职业生活质量的提高 4.3.5 组织发展变革的阻力 组织发展变革阻力来自个人和组织 两个方面。 4.3.6 企业组织发展的新趋势 （一）扁平化 （二）小型化 （三）弹性化 （四）虚拟化 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （一）传统式官僚机构组织 传统式官僚机构是世界上最普遍也是最为传统的组织 形式。 主要表现为一种科层等级结构、劳动专业化和缺乏个 性的制度。 它强调等级、规章制度和程序等一些主要的协作方式 。 转变是一个从上至下的过程。 由于其特殊的社会起源，官僚机构几乎不强调战略。 最上层的管理者是组织的设计者。 很少有公司顶层以外的人参与到新结构或制度的设计 当中去。 所有的重要决策都是由高层作出的。 4.4.1 传统式官僚机构阶段及 其职位构成 （二）传统式官僚机构的职位设计 官僚职位设置呈倒 Y 型 P112 4.4.2 复杂性组织阶段 （一）复杂性组织 由于商务环境的改变，越来越多的组 织都开始采用这种复杂的管理形式。 这个阶段的组织通过增加新的横向渠 道，打破了传统的组织设计原则。 这些形式将横向的团队和现存的科层 结构相结合，增强了公司的管理力度 ，从而提高了组织的绩效。 这些新型的复杂组织形式在竞争，而 当竞争需要更高的信息处理和决策水 平时，更复杂的形式则是恰当的。 4.4.2 复杂性组织阶段 （二）复杂性组织的职位设计 p114 4.4.3 适应性组织阶段 在这个阶段的组织结构设计以及相 应的职位设计永远不会完成，就像 不断学习新知识、不断地面对新环 境一样，是不断延续的过程 开始就基于能力假设。 4.4.3 适应性组织阶段 适应性组织正是这样一种组织：在 满足生产力增长的同时，也满足了 对更有意义的工作、满意程度、授 权、工作／家庭问题、个人的发展 和事业的期望。 4.4.3 适应性组织阶段 它具有以下几个特点。 从根本上削减了组织的管理层次 围绕关键流程组成团队，取代过去存 在的职能部门 流程领导者被委派管理相关流程，它 们是新结构中仅有的正式管理者 以前的一些管理者成为团队成员 团队被给予管理自身实务的处理权 通过密集的培训计划，在新组织需要 的技能方面，对于团队和流程管理者 进行培训。
39 页
561 浏览
【团队建设】领导力提升与塑造：如何打造高绩效团队
卓越管理者 Motivation & Satisfaction Management 高绩效团队建设 与 管理 领导力提升与塑造 传统管理者与有效管理者的区别 1 、传统管理者的第一个特征：时间属于别人 2 、传统管理者的第二个特征：身在什么岗位，就用什么样的思维 来看待问题 3 、传统管理者的第三个特征：只专注于事物，忽略了对人的培养 团队管理的三个视角 团队视角 矛盾视角 目标视角 团队绩效 1 、定义：团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果，主要包括三 个方面： ① 团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）； ② 团队对其成员的影响（结果）； ③ 提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。 2 、意义：任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效 目标，这意味着管理者必须对提升销售额、提高利润、有效回款做 出有效的行为。 3 、团队绩效的基础与条件：能力、激励、体系等 高绩效团队的打造方法 1. 明确管理行为的属性，是能力还是意愿； 2. 按照能力为主，打造高能力团队； 3. 按照意愿为主，打造高意愿团队； 4. 在高能力或者高意愿的基础之上，采用刚性授权或者 监管打造精英化团队； 团队士气 1 、定义：团队士气是一种心理状态和情绪状态，指的是一系列激发 与工作绩效相关的行为，并决定这些行为的形式、方向、强度和持续 时间的内部和外部力量。团队士气是员工行为的原动力，也是行为的 直接驱动力。 2 、意义：团队士气在某种程度上预测和评析人的行为背后的本质需 求，以及他们所处的状态。 3 、团队士气的矛盾与平衡：绩效水平、管理状态、员工关系 高团队士气的打造方法 1. 按照意愿为主线，打造家庭式和高意愿团队； 2. 明确现有团队的状态，选择与团队状态一致和高一级的 行为模式，团队士气提高； 3. 打造高绩效的团队，业绩好往往可以掩盖组织现有的矛 盾，弱化矛盾。需要注意的是精英化团队的团队士气未 必是提高的。 人际关系 1 、定义：人际关系是人们在生产或生活活动过程中所建立的一种社 会关系。心理学将人际关系定义为人与人在交往中建立的直接的心理 上的联系。 2 、人际关系的存在形式与组成： • 人际关系表明人与人相互交往过程中心理关系的亲密性、融洽性 和协调性的程度 • 人际关系有三种心理成分组成。认知、情感和行为成分 • 人际关系是在彼此交往的过程中建立和发展起来的。 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 团队士气模型解锁：满意度与动机 需求级别 相对公平 归属 责任寄予 自由 Locked 安全承诺 成就激励 授权 信任 尊重认同 发展空间 士气 能力 人际 需求类别 分析个人工作上的动力 • 每一对声明，你有五分去分配，以表示你对它们的重视 程度。你的重要性分配应该表示你对每一问题互相比较 的情形下所作出的衡量。 • 这 5 分必须依照以下其中一个方式分配： • 5—0 4—1 3—2 2—3 1—4 0—5 • 你不可以用半分的分数。 • 这项测试应该在很自然以及快速的情形下进行，请记得 需要的是你自己的意见而不是他人的。 分数填写示例 4 1 2 3 0 5 结果统计和汇总计算 • 评估 • 把每个字母 A——I 的分数加起来，以达到每一组的总 得分，全体总分不应超过 140 分。 • 把你的数字移到“你的得分”的那页 • 纵向讲每一列的分数加在一起求和，满分 140 分 • 将各列的总分写在下一页你的得分当中 • 得分最高的三项代表你工作的主要动机来源 个人动机分析与自我评估 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ A 、告诉所有人，这是原则性问题，一切按规定处 理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉所有人，你会尽可能地减少大家的损失。不会 向上提及。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 C 、告诉所有人，如果在之后的一段时间之内不再发生 事故，你就不会向上提及，否则，就会加倍地受罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 D 、与非主责任人面谈，询问具体的事故原因。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 1.38 E 、与非主责任人面谈，告知他们将会按规定受到什 么样的处理，并对出现这样的问题表示遗憾，安慰他 们。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 55 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你，你 不会对他们做出任何处理，但你不希望这样的事情 再次发生。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 0.65 L 、与非主责任人面谈，告诉他们，决定权在你， 你决定让他们接受处罚，但这是为了他们的未来着 想 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.82 M 、由项目的负责人来处理。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B C D E F G H I J K L M 高人际关系的打造方法 1. 明确团队现有的状态； 2. 预估团队未来的状态； 3. 明确未来团队的核心人物； 4. 以核心人物为中心，使团队其他成员向核心靠拢，提 高凝聚力，降低离散度； 5. 打造和核心人物一致的人员，这就是你的“嫡系”， 人际关系大幅改善。 休息十分钟…… 事件 4-3 ：关于事故管理者的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A 、不做任何处理。 团队 业绩 50 团队 士气 3.00 人际 关系 1.44 B 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 55 团队 士气 3.0 人际 关系 1.44 D 、告诉项目负责人，他们要自己决定自己会受到怎样 的处罚。 团队 业绩 54 团队 士气 2.88 人际 关系 1.62 E 、要求项目负责人以负责人的身份与其他的项目责 任人面谈，告知他们 . 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 F 、召集全体员工进行避免事故相关的培训。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 G 、要求他们写检查。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 H 、召开会议，让所有人投票决定是否向上提及这些员工 的责任。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 I 、告诉所有人，公司规定就是非主责任人必须受到 处罚。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 J 、告诉所有人，决定权在你。你要看他们的诚 意。 团队 业绩 50 团队 士气 2.25 人际 关系 1.19 K 、要求他们以项目负责人的身份与事故责任人面 谈，并且由他们来告知责任人的处理方法。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 L 、要求他们以项目负责人的身份召开团队会议，向 团队报告事故的原因和问题所在，并且召集大家制 定应对策略。 团队 业绩 60 团队 士气 3.80 人际 关系 1.19 M 、给予项目负责人与主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 N 、给予项目负责人与非主责任人相同的处罚标准。 团队 业绩 55 团队 士气 3.08 人际 关系 1.53 A B D E F G H I J K L M N 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的绩效目标，你的管 理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-3 ，如果想要最高的团队士气，你的管 理行为选择是？ 事件 4-1 ：关于事故主责人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出相应的 决策。（选择三项） • 在你的团队所负责的事务中，出现了一次 重大的项目事故。这次事故的缘由可能是 由于客户未能明确地告知他们的要求和环 境条件，以及项目的执行人员的疏漏。现 在，你知道项目的执行人员 33 、 34 、 43 号员工按规定将负主责，可能受到扣 除奖金和降级的处分。你会如何处理？ 事件 4-2 ：关于事故非主责任人的处理场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 的情境，现在，你知道 项目的辅助执行人员 23 、 24 、 42 、 44 号员工按规定 也将负一定的责任，也可能受到扣 除奖金的处分。但这些处分完全在 于你是否会向上提及。你会如何处 理？ 事件 4-3 ：员工寻求加薪的场合 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 接着 4 － 1 、 4 － 2 的情境，现 在，虽然不会受到任何规定的处 分，但这个项目的负责人是 53 、 54 号员工，你会如何处理？ A B C D E F G H I J 事件 4—1 K L M A B C D E F G H I J K L M 事件 4— 2 A B D E F G H I J K L M N 事件 4—3 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 4-1 ， 4-2 ， 4-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 连续管理行为选择 1. 团队中间状态预估与判断； 2. 避免出现断层，能力或态度断层； 3. 明确团队的路径与走势； 4. 关注向左、向下群体，控制矛盾； 5. 关注行为正向移动的群体必须是团队中有人的群 体。 事件 2-1 ：对于销售目标的超越 • 请仔细阅读下列场合背景，并做出 相应的决策。 • （可多选） • 马上就是年末了，今年你所在的团 队总体已经完成了销售指标，（只 有那些能力低于 3 的成员没有完成 指标）但你知道团队只要在加把劲， 一定能够超越今年的目标。而完成 目标之后，将会有一笔团队奖金给 你分配，于是，你会怎么做？ 事件 2-2 ：对于销售目标的达成 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（选三项） • 马上就是第二季度末了，今年上 半年你所在的团队总体距离销售 指标只差一步，（只有那些能力 高于 3 的成员完成了指标）但你 知道团队只要在加把劲，一定能 够达到今年的目标。如果完不成 目标，团队将会得不到绩效奖 金，于是，你会怎么做？ 事件 2-3 ：对于销售目标的推进 • 请仔细阅读下列场合背景，并做 出相应的决策。（请选择三项） • 在上个季度，你所在的团队总体 没有完成销售指标，（只有那些 能力高于 4 的成员完成了指标） 团队没有得到绩效奖金，那些完 成了业绩的销售人员对此颇有微 词，于是，你会怎么做？ 事件 2—1 B D C F G H I L M N O E J K P Q A C D F G H I J K L M 事件 2—2 B C D E F G H I K L 事件 2—3 N O P 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的绩效目标，你的管理行为选择是？ 管理抉择 • 请仔细阅读题目 2-1 ， 2-2 ， 2-3 ，这是一组连续的管理 事件，如果想要最高的团队士气，你的管理行为选择是？ 谢 谢！
67 页
751 浏览
中高层领导力培训课程笔记/改变自己才可以改变命运
360〫中高层领导力培训 第一天 改变自己才可以改变命运 英国主教墓志铭 年轻时浮想联翩，立志要改变世界 当我长大明事理，现实把理想破灭 于是我缩小目标，改变国家就很好 但是看来，国家也难撼动分毫 当我步入暮年，改变家庭是我愿 可亲人却不肯，听从我任何意见 现在走向坟墓，我方初次领悟 只有先改变自己，才能带动家庭进步 有了他们的帮助，兴许能让国家走改革之路 谁知道，这改革之风，不会吹遍世界各个国度？ 为什么要改变？ 千点万点不如名师指点 千变万变不如自己改变 领导力的重要性 1. 显性价值：眼睛直接看到的价值，即企业的应收款项、土地、现金、库存、不动产和设备 2. 隐性价值：组织的价值观、经验、智慧、声誉、研发、专利、在市场中的地位及领导力。领导力 是一种组织能力，帮助企业实现战略目标的同时，也为组织创造着无形的隐形价值。 员工渴望领导力 100 多个国家、5000 多家公司、数十万员工的心声： 除了薪酬，最不满的是本公司领导的风格和管理效能 75%的员工认为工作中最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司 得人心者得天下 改变他人的行为 ≠ 影响他人的行为 执行力：铁的纪律 对事的控制 方法 绝对服从 注重系统、流程 制度的建立 把事做正确 运用职位权力 领导力：爱的教育 对人的影响 方向 自愿遵从 精神和成就感的激励 做正确的事 展现人格魅力 目录 一、思想的定义 二、思想为什么是原动力 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1）我是一切的根源 2）利他即是利己 3）格局决定布局，布局决定结局 4）用爱心做事业，用感恩的心做人 一、思想的定义 看待外部世界的观点 思想的构成：权力观、地位观、利益观、世界观、人生观、价值观构成了人的思想，我们 对待信仰、哲学、科学、权力和金钱的看法决定了我们会有什么样的行为 二、思想为什么是原动力？ 一切财富和成就都源自于思想 看法 创造世界 思想 决定人生 经营企业就是经营人的思想 三、卓越领袖应具备的四大核心思想 1、我是一切的根源 思维定型比失败更可怕 惯性思维模式是自以为是的判断，长期的惯性思维形成格式化的思考模型。遇到问题，就 不 假思索地惯性思考和处理 我是我认为的我 自我期望：追求一生平平淡淡 秉持信念：随遇而安、不求有功、但求无过、得过且过 态度选择：消极、退一步海阔天空 行为表现：工作差不多就行，对得起工资就行， 不愿做“边际工作”，遇挫就自我安慰 最终结果：升职？加薪？成长？成功？ 我是我认为的我 自我期望：一定要成就一番事业，出人头地 秉持信念：永争第一、坚持到底，永不放弃 态度选择：积极进取、努力拼搏、精益求精 行为表现：自觉主动刻苦地学习，越挫越勇，工作敬业，加班，做“边际工作”，跌倒了，爬起来，再 跌倒，再爬起来…… 最终结果：一生终究成就一番事业 偏见： 喜欢=美好，过分赞扬和吹捧 不喜欢=丑恶，过分指责甚至中伤 别人的缺点在我们自己身上也存在，只是我们没有察觉到 对他人的言行情绪反应过度，是我们潜意识里的某些东西受到了刺激 投射效应 心理学研究发现，投射作用是一种自我保护措施，人们在日常生活中常常不自觉的把自己的心理特征（如 个性、喜好、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征 自己喜欢说谎，就认为别人也总是在骗自己 自己自我感觉良好，就认为别人也都认为自己很出色 自己喜欢的人，以为别人也喜欢 喜欢嫉妒的人，会觉得别人也在嫉妒自己 古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公众场合就向别人热情推荐芹菜， 成为一个众所周知的笑话 父母总喜欢为子女设计前途、选择学校和职业，丝毫不顾忌孩子的兴趣爱好与特长，把自己的喜好强加到 子女身上 自己因为临阵逃脱而觉得难堪，是怯懦的表现，心理很不舒服，突然发现别人比自己逃得更远，便大肆嘲 笑，以减轻自己心里的不安 佛心自观，外在事物是内心的投射 以己度人、以小人之心度君子之腹 五十步笑百步，当发现自己有某些不好的特征时，为寻求心理平衡，就会把自己所不能接受的性格特征投 射到别人身上，认为别人也具有这些恶习或观念 1、面对困难和挫折时，问自己： “这件事有什么好的、积极的方面？” “我应该如何化不利为有利，化困难为机遇，化悲痛为力量？化被动为主动？” 2、每早问自己三个问题 快乐、兴奋、追求？ 3、每晚问自己三个问题 “我今天为自己或别人作出了什么贡献和努力？” “我今天哪里做的好？哪里还可以做的更好？” 我是一切的根源 我改变不了环境，我可以适应环境 我改变不了事实，我可以改变态度 我改变不了过去，我可以改变现在 我不能控制他人，我可以掌握自己 我不能样样顺利，我可以事事尽心 我不能左右天气，我可以改变心情 我不能选择容貌，我可以展现笑容 我不能预知明天，我可以用好今天 我不能改变别人，我可以改变自己 2、利他即是利己 嚼得菜根者，百事可成 ——毛泽东 我的成就是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 ， ， 一本《菜根谭》就足以大大改善个人与企业的命运 ——稻盛和夫 论企业管理的著作千千万，多数抵不过一部《菜根谭》 ——《环球》杂志 人性的第一定律 基本上所有人行为的出发点都是利已的 也就是说人首先是自私的！ 两百多年前的工业革命，人类追求“更加富裕，更加便利”的欲望推动了科学技术的发展， 但科学技术同时也是一把锋利的双刃剑，它反过来又助长了人类欲望的膨胀 你必须要回答的问题就是：别人为什么要支持我？ 晋商 中国十大商帮之首 明清 500 年，经营范围遍布各行各业（盐业、丝绸、铁、粮食…） 经营空间遍及海外（东渡日韩、北达俄蒙、西越天山、南抵东南亚诸国 ） 学吃亏：乔家致富秘诀 晋商最辉煌的一百年：金融业全盛时期 清道光年间，山西票号成为全国最有实力的金融资本集团 当蜡烛点燃另外一根蜡烛时，它自己没有损失，但房间却更亮了。「给」是幸福感最重要 的因素。当你替别人着想、帮助别人时，别人快乐，你自己也幸福，这才是真正的双赢！ 你为别人付出多少，决定别人抬你有多高 3、格局决定布局，布局决定结局 包容是智慧，差异是祝福 你心中能装下多少人 你就能成就多大的事业 ， 4、用爱心做事业，用感恩的心做人 大多数人会带着激情开始一项新工作，但一段时间后，90%的员工工作热情会明显下降，变得 对企业漠不关心。破坏员工激情的真正症结在于对员工关键需求的误解和忽视。需求看上去很 容易满足，但却由于种种原因而被管理者有意无意地忽略了。 思维定型比失败更可怕 感情投资比物质刺激更有效 一个优秀的员工，最重要的素质不是能力，而是对工作的热情！ ——美国经济学家罗宾斯 给我一个支点 我就能撬动地球 ， 爱之旅 第二天 影响是洞察力 目录 一、洞察力的定义 二、洞察的三个方向 三、洞察的重要性 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 2）手表明你的态度 3）腿和脚透露一切 一、 洞察力的定义 分析和判断认知、情感、行为的动机的综合能力，学会用心理学的原理和视角来归纳 总结人的行为表现，最简单就是做到察言，观色。 二、洞察的三个方向 1、洞察外部机会 2、洞察自我 3、洞察别人 三、洞察的重要性 1、问之以是非而观其志 2、穷之以词辩而观其变 3、咨之以计谋而观其识 4、告之以祸难而观其勇 5、醉之以酒而观其性 6、临之以利而观其廉 7、期之以事而观其信 女人与男人谁更会说谎？ • • • • • • • • 48%的男人和女人都曾欺瞒过对方 27%的男人曾对女人撒谎，来获取泡吧和看球赛的机会 18%的妻子对丈夫撒过“钱”谎或隐瞒孩子学习状况 25%的男人曾违心地告诉妻子她那套衣服看上去不错 29%的男人曾隐瞒和其它女人调情的事实 20%的女人为掩饰对工作失意沮丧而撒谎 真爱要靠谎言支撑 我们看见的比我们听到的更能够影响我们最后的决定 领导者的必修课 • 面试时注意新人的 表达 • 工作时注意下属的 状态 • 考核时注意下属的 情绪 • 沟通时注意下属的 反应 • 谈判时注意对手的 表现 • 回家时注意伴侣的 态度 • 四、洞察真相的方法 1）真相写在脸上 • • 说谎其实很难 肢体所透露的信息源自进化过程中的遗留痕迹 • 捂嘴、摸鼻子、眼神与手势不一致、表情小动作多、摸鼻子、舔嘴唇、撇嘴、捂嘴 等小动作都表明当事人对自己的表达极不自信，潜意识希望借助小动作掩饰。 揉眼睛、抓耳朵、抓头挠脖子、扯拉衣领 • • • • • • • • • • • • 不要成为抓慌达人，连贯性。不能只看其中的一个瞬间，要看前后的变化和整个过 程。一致性。说的话和行为是否一致。看情境。肢体语言是要适应相应的情境，不 同的情境当中，同一个动作会有不同的含义。 笑：职业微笑还是真心微笑 抿嘴笑、抿嘴笑 2）手表明你的态度 掌心朝上=顺服 掌心向下=权威 第二场辩论开场问候 解决之道 握手的学问 掌心朝下---支配 掌心向上---服从 控制对方的握手方式 一段关系是成是败取决与初次见面的头几分钟，但却很少有人知道自己与人初次见 面时，给对方留下什么印象。 手臂 • • • • • • • • 不想说话 掩饰缺陷 交叉双臂 自我安抚 解决之道：给对方一支笔，一本书，一本小手册，一个样本，迫使他们手臂张开， 并倾身往前靠，姿势开放，态度也随之改变。 3）腿和脚透露一切 双腿交叉 脚踝交叉 人们只有在双脚落地时才会做出重大决定 从肢体动作中了解他人真实的想法。让你更轻易的察觉非语言暗示和信号，达成有效沟通 的目的，获得共赢结果。 语言是教导力 目录 一、语言艺术，说话的重要性 二、说话的三重境界 三、沟通的语言艺术 一、语言艺术，说话的重要性 • 中国传统思维禁锢 • 西方三宝 二、说话的三重境界 • 说话的三重境界：收钱 无论产品本身有多么伟大如果没有一个强有力的品牌宣传者宣传并推动它，它的价 值将无法显现 • 说话的三重境界：收心 • 说话的三重境界：收命 王石：我领导万科的秘诀，就是不断的和不同的人沟通，和投资人，股东，经理层以及员 工 杰克 韦尔奇：我工作的 80%是在和人沟通 安迪・格鲁夫：领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通 沟通是事业成功的重要因素 哈佛大学就业指导小组调查结果： • 工作中 70%的错误是因为不善沟通造成的 • 在 5000 名被解雇的管理者中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 三、 1） 沟通的语言艺术 形象是影响的基础 以貌取人？ 美国权威机构调查： • 外形评价高的，男士收入多增 2600 美元，女士多增 2150 美元 • 外形有吸引力的被告不坐牢的可能性是外形没有吸引力人的两倍 • 收入与身高 • 总统选举也是以貌取人 无数的小成功，成就人生的大成功 2） 同理心聆听 最受欢迎的人不是最会讲话的人，而是最会听别人讲话的人 NLP 神经语言学： 视觉型 听觉型 触觉型 给领导者情感管理的建议 • 点头潜意识催眠 • 适当的身体接触：搭肩、拥抱、适度碰触、诚恳有力的握手 • 设身处地，将心比心的回应 认同他人的感受 并没有同意他的行为 – 感受: 你当然生气了 – 事实: 你加班地那么辛苦 – 事实: 小孩现在还在医院里 – 事实: 工作上别的部门还不能配合你 – 感受: 如果我是你，我可能比你还生气 • 不带看法，不加评判，不预设答案，完全开放听内容的全部 • 有方向性的去听，帮助对方了解自己的位置 • 听不到，不是耳朵不好 边听边批判否定 边听边自我演绎 选择性的听 假装在听 • 心理学家研究 如果你花了 4 个小时听人说话 你大概听到 2 个小时 你真正听进去的只有 1 个小时 你大概了解其中的 30 分钟 你只相信其中的 15 分钟 说了那么多，你记得的不到 8 分钟 当你想要说服和影响别人的观点，却一开口先表达自己的想法，你就犯了最大的错 误。多数人真正需要的是被聆听、尊重和了解，所以当他们知道被理解的那一刻， 就受到鼓舞，才会愿意进一步了解你的观点 聆听建立信任 聆听让问题不扩大 聆听带动组织进步 聆听是一切关系的基础 • 说得愈少，听到的就愈多。只有很好听取别人的，才能更好说出自己的 • 人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。说得过多了，说的就会成 为做的障碍 • 领导者的沟通誓言 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 3） 发问是基本功 • 问问题的好处 收集信息和发现需求 开始和结束谈话 控制谈话方向 制止别人滔滔不绝的谈话 征求意见 不明白或不相信 提出建议、处理异议 给对方一个思考时间 变被动为主动 提出一个有利的话题 通过问题把要表达的观点变成是对方自己的观点 • 口才太好不易影响对方 一流的说服技巧，不是用讲的，而是用问的，每个人都喜欢被重视的感觉，让 对方讲，他讲的越多，他越开心 4）讲故事比讲道理更受欢迎 讲故事推销梦想，讲故事改变组织 故事 一流的思考工具 代替抽象的商业理论 描述愿景，让思想插上翅膀 加强理解，促进沟通 激励团队，降低管理难度 建立文化，传递价值观 分享信息，交流知识 化解冲突，消除矛盾 如何讲故事 • 我是谁的故事 • 我们是谁的故事 • 愿景的故事 • 使命的故事 • 价值观的故事 练习基本功 • 我是一个什么样的人？ • 我的梦想是什么？ • 我的一次荣耀的经历？ • 我的一次糟糕的经历？ • 我生命中的贵人是谁？ • 我了解的一本书、一场电影或一件时事新闻是如何改变我的生命？ 5）双赢的结果思维 说服的核心是在意料之外的情况下，获得意料之中的结果。 只要你能帮助别人获得他们想要的东西，你就能得到自己想要的东西！ 我要什么结果？ 对方要什么结果？ 我的底线是什么？ 会有什么障碍？ 如何才能双赢？ 我的策略是什么？ 6）放大不改变的痛苦 练习基本功 你为什么要听我讲？ 我讲对你有什么好处？ 不听我讲对你有什么损失？ 我如何证明我讲的是真的？ 7）台上一分钟，台下十年功 不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香 第三天 情绪是生产力 目录 一、情绪的定义 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 四、做自己情绪的主人 五、做员工情绪的催化剂 1）婴儿般的笑容 2）接纳认可 3）真诚赞美 4）智慧批评 5）火热的激情 一、情绪的定义 一、情绪的定义： 自我管理情绪以及管理他人情绪的能力，人的一生会遇到很多问题，每个问题， 不同的人会有不同的情绪、不同的反应、不一样的行动，结果导致不一样的命 运 EQ： 柔软、感恩的心、热忱、乐观、知进退、关心他人、为他人着想 包容、欣赏、爱、尊重、平等、幽默风趣、胸怀、格局、终身学习 二、情绪为什么是生产力 三、情绪对人生的影响 你了解自己的情绪吗？ 别人做错一点小事而大发雷霆？ 遇到一点挫折就郁郁寡欢？ 碰到一点危险就裹足不前？ 获得一些荣誉就趾高气昂？ 别人不同观点而怒火冲天？ 紧张压力而焦躁不安？ 发怒：是用别人的错误惩罚自己 烦恼：是用自己的过失折磨自己 后悔：是用无奈的往事摧残自己 忧虑：是用虚拟的风险惊吓自己 孤独：是用自制的牢房禁锢自己 自卑：是用别人的长处诋毁自己 对你爱得越深的人，被你也伤得越深 调整自己情绪的速度，决定你成就的高度 调整别人情绪的强度，决定你领导的力度 变得伟大！ 修炼正面思考的方法 1. 透过自我探索、义工服务、心灵成长课程（催眠与自我暗示）等，开发潜能，自我认 识、自我接纳、自我肯定 2. 找出工作意义或生命的意义 3. 不对别人抱过高期望，不要求所有人同意自己思维和言行 4. 远离“能量杀手”向情绪管理好的人学习 5. 练习适当的情绪表达技能，适当的释放情绪 6. 时间分隔法，把工作情绪留在工作时间 7. 呼吸放松的练习---腹部呼吸，深沉而缓慢 8. 肌肉放松法---先紧张肌肉再放松，再由头至身体至下身，逐步放松 9. 空白时间的好处---发呆、冥想、静坐的好处 烦恼之毒 舍不得 、放不下 、忘不了 员工的效率从哪里来？ 霍桑效应：提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件 美国心理学 APA 网站 心理环境更健康的企业 员工工作压力和流动率比同行更低 员工满意增加企业生产力，同时降低企业人事成本支出 每年美国损失 3000 亿美元 日本损失 2000 亿美元 新加坡损失 54 亿新元 员工满意度每提高 3 个百分点 顾客满意度将提高 5 个百分点 员工满意度达到 80%，企业平均利润率增长是同行的 20%左右 企业最可怕的力量，不是表现在财务报表上，而是表现在人心里， 表现为员工的热情。 1）婴儿般的微笑：影响他人的不是技巧，而是你内心真实的情感 77%的人在员工会议上以讲笑话来打破僵局 72%的人认为幽默有助于开展业务 50%的人认为企业应该聘请一名“幽默顾问”来帮助员工放松 39%的人提倡在员工“开怀大笑” 精神激励+物质激励才能赢得员工的心 真诚地说“您辛苦了！”“谢谢您！”“你真棒！” 由衷地说“这个主意太好了！” 有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意） 一个认可与信任的眼神 一次祝贺时忘情的拥抱 分享下属成功的开怀大笑 写一张鼓励下属的便条或感谢信 及时回复一封下属的邮件，一条短信的祝福和问候 下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 一次无拘无束的郊游或团队聚会 一场别开生面的主题竞赛 一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心…… 今天你笑了吗 凡你期待的都会发生 2）接纳认可 当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候,我们所期望的事物就会出现 期望心理中的共鸣现象 士为知己者死 3）真诚赞美 水的产物 我们都是 水结晶 好的领导者不会让下属感觉渺小，而是让他们相信自己拥有可 把各种不同环境条件下的水放入试皿 冷冻 2 小时，用显微镜放大 200 至 500 的倍率，拍水的 ， 结晶体 实验分析各种水结晶 1、让水「听音乐」的实验 2、让水「读文字」的实验 3、让水「接受电视电磁波」的实验 4、让水「看图片」的实验 5、让水「看影片」的实验 6、水与「人心意识(念力)」的实验 7、水跟「语言与大自然相应」的实验 留意你的思想，它将变成你的言语 留意你的言语，它将变成你的行动 留意你的行动，它将变成你的习惯 留意你的习惯，它将变成你的性格 留意你的性格，它将决定你的命运 4）智慧批评 批评最重要的原则 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 及时指出下属的错误或失误，不要急于制裁 尽可能不在众人面前批评下属 尽量不伤人自尊的批评 下属认错后，切忌再穷追猛打 以事论事，不揭老伤疤 批评后要做好善后工作 多数人犯错时，采取表扬少数人的方法会更好 批评前要想的 6 个问题 1、对方会立刻接受这个批评吗？ 2、你能耐心的等待他从打击中恢复过来吗？ 3、此人以前听过这样的批评有多少次了？ 4、你提出批评后，他对此能有什么反应吗？ 5、是不是你自己的一些问题使你提出这个批评呢？ 6、有没有更好的批评方式？ 冲突是推动力 五、冲突产生的原因 冲突无处不在 领导者最重要的特质是化解冲突的管理能力 不懂得冲突管理就无法胜任领导的工作 领导者的职位越高，处理冲突的能力就越强 目录 一、冲突的定义 二、冲突观念的发展 三、冲突的种类 四、冲突与绩效的关系 五、冲突的原因 六、冲突处理的五种模式 七、冲突处理的三种方法 一、冲突的定义： 两个或两个以上相互作用的主体，彼此之间在某种程度上存在不相容 二、冲突观念的发展： 30 年代：逃避 70 年代：认识 80 年代：接纳 20 世纪：理解是特例，误解是常态 三、冲突的种类： 破坏型冲突 建设性冲突 四、冲突和绩效的关系 美国管理协会（AMA）：管理者平均花费 20%的时间来处理冲突 五、冲突产生的原因 结构层面：组织规模、组织架构、权力分配、资源、部门利益、薪酬福利政策…… 组织层面：人事升迁、内部作业延误、信息不全面、领导处事不公、职责不明确、相互推 诿扯皮…… 个人层面：性格、爱好、年龄、价值观、文化、背景、思考、感知、行为习惯、沟 通方式、本位主义、私人恩怨、误解、偏见…… 六、冲突处理的五种模式 竞争、合作、妥协、回避、让步 七、冲突处理的三种方法 1）赢得上司支持 向上领导是充满挑战而困难的，然而，你的成功绝大部份取决于你领导上司的能力 ——彼得德鲁克 让上司不爽的四大行为性灵活的处事风格 信息截流 无端占用 推诿责任 不听指挥 上司对下属的期望 主动汇报 可靠诚信 完成任务 超出上司期望的 5 阶修炼 高效认真 主动分担 执行到位 多施勿受 自我批评 2）赢得同僚协助 矛盾的根源：本位主义 横向协调的四大法则 尊重 合作 帮助 理解 3）赢得下属拥戴 冲突解决的原则： • • • • • • • 关注问题本身，而不是彼此感受 关注客观标准，而不是自己的标准 关注双方利益，而不是彼此的观念或立场 关注解决问题的方案，而不是意见的对错 适度的坚持 妥善处理负面情绪 关键时刻拿出诚意 人们愿意追随让自己感觉良好，有价值的人，而不是令他们感到自己微不足道 的人。
21 页
589 浏览
组织发展与变革
组织发展与变革 Co nt ents 目录 一 组织发展 二 组织变革 组织发展 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织发展的概念 二 组织发展的阶段 三 组织发展的有效管理 一、组织发展的概念 组织发展（ Organization Development ，简称 OD ）是 指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、 系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目 的在于提高组织的效能。 二、 发展的阶段 （ 1 ）理普特和施密特组织发展阶段。 表 1 理普特和施密特组织发展阶段 阶段 产生期 青年期 转折关系 关键阶段 可能出现的后果 1. 创建新组织 危险性 受挫或不开展活动 2. 持续生存系统 献身精神 组织坏死 3. 获得稳定性 有机组织 组织遇到机遇 4. 赢得发展 接受环境变迁 人事困难 5. 取得成就 持续变革 由于竞争而影响能量传播 6. 为社会作出贡献 大家都为社会做贡献 人员的创造性低落 成熟期 （ 2 ）米尔斯组织发展的历史演变 表2 1800—1849 年 企业组织发展的历史演变 1850—1899 年 1900—1949 年 1950—2000 年 产品 单一产品 有限的标准产品线 专业生产线 标准化并创造新产品 市场 区域市场 国家市场 国家或国际市 场 稳定和变革的市场 组织结构 总代理店 功能化 专门化 混合化（如矩阵式） 支配过程 个人控制 计划和销售控制 利润控制 由人、计划、市场绩效 控制 三、 对组织发展的有效管理 （ 1 ）组织发展范围及干预措施 个 人 二三人之间 小组和群体 协助制定终身性长期规划和事业计划 角度分析 个别辅导和咨询 敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划等）、互相协作 过程性咨询（指信息沟通、处理问题、决策等活动的咨询） 请第三者解决矛盾冲突 群体协作、检查工作 小组建设（包括以工作任务为主；以小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反 馈；活动过程咨询；角色分析等） 小组范围的决策 群体之间 群体之间的活动 以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预 群体协作、制定目标、计划 调查反馈 整个组织 技术、结构干预 思想见面交流会 战略性计划活动 组织目标、计划、协作等 调查反馈 （ 2 ）组织发展的内容 • 组织发展调查 要想使组织得到发展必须要进行组织调查。做到对组织 工作效果、组织结构和设计有效性如何等组织内幕了如 主要内容：绘制组织图表，编写组织手册， 指掌。 组织核查表。 • 组织发展规划 1. 2. 3. 4. 对当前组织的分析。 主要内容：管理人事的要求，改进工作的需 要，管理人员的储备。 确定规划的目标。 为员工发展开创机会。 规划的评价。 内部：培训规划、辅导、工作轮换、委员会 任命、有计划地提升等。 外部：专业会议，工业会议等 • 组织发展过程 输入 人员 财产 资金 时间 信息 原料 转换过程 组织结构、制 度、人事政策、 规范、人际关 系、领导、技 术、研发 信息反馈 组织发展的过程模式 输出 劳动生产率、服 务、绩效评估、 激励、满足感、 创造性、灵活性、 个人发展、组织 气氛 组织发展 敏感性训练 敏感性：指对自我、对他人和人际之间关 系的敏感程度。又称为实验室训练法或训 练团体法，是指一种群体训练的方式，透 过非结构性的团体互动，在专业家的协助 下，提高了解自我和他人的行为能力、学 习合理且适当的人际关系与行为模式，从 是采用个人与组织共同努力的方法，组织中 而改变或调整自己的观念、态度或行为， 的成员使其个人理想的生活目标及事业计划 以利于组织的健全与发展。 与组织的策略性目标相结合，以增进个人及 一种程序，由组织内的上下两级人员确认 组织的工作效能。 共同目标，依据目标制定各成员的工作目 标和主要职责，并依设定的目标作为业务 团队建设指在外聘专家的帮助下，依靠 指导原则与评价各成员实际成果的标准”。 群体成员自己的力量，协调群体内部的 关系，改进活动过程，提高群体工作效 率的变革活动。 是一种解决群体间冲突、改善彼此关系的一种 技术，也可以应用于个人与个人、个人与团体 间的和谐关系，是指“当两者发生冲突时（个 人与个人、个人与群体、群体与群体间），由 具有咨询专业知识的第三者负责进行了解冲突， 然后加以干预与控制，并使双方面对冲突加以 解决的一种过程”。 （ 3 ）组织发展的技术 1. 敏感性训练 2. 生活与事业规划法 3. 目标管理 4. 团队建设 5. 第三者干预技术 组织变革 Ta b l e o f C o n t e n t s 一 组织变革的定义 二 组织变革的目标 三 组织变革的内容 四 组织变革的阻力 五 组织变革的程序 一、定义 组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改 变自己内在的组织结构。 外部环境 组织稳定 状态 组织变革 内部条件 组织再稳 定状态 外部环境： 技术的变革对社会生产方式和社会生活方式 产生极大影响，不断改变产品结构、生产技 术、生产方式和公众的消费偏好。 1. 技术的不断进步 公众消费偏好的快速转移，使许多的产品和 服务迅速老化，生产周期变短；还有对知识 的追求和对美的向往。 2. 价值观念的变化 社会上不断出现新体制、新政策、新制度、 新组织以及新的管理方式和方法，必然要影 响个人、组织及地区环境的变化。 3. 具体制度结构的变化 内部情况： 1. 决策失灵 2. 沟通阻塞 3. 机能失效 4. 缺乏创新 组织决策经常出现错误，或者决策过于迟 缓，以致无法把握良好机会 组织内意见沟通不良，上下级不能顺利有 效的沟通，以致活动失调、人事纠纷等严 重后果。 组织的主要机能不能发挥效率，或者不能 起真正作用，无法保证组织目标的达成。 组织墨守成规，因循守旧，难以产生新观 念、新制度、新方法，以致阻碍组织目标 实现。 组织成员状况变化： 1. 组织的简单化和专制化的管理方式限制了成 员的个人发展机会 2. 组织内等级分明，地位差别大，使成员产生 了强烈的不公平感 3. 组织成员的工作热情转向内在的责任心和尊 严感，而组织仍只靠奖惩 4. 组织成员当前的需要无法满足，如组织的奖 惩和晋升不能兑现 5. 成员希望获得尊重、友谊、信任和真诚等情 感满足，但组织只强调任务是否完成 6. 组织成员自身素质和生活水平的提高 二、目标 1. 使组织与环境相适应 组织变革是目前经济全球化下各类组织所面临的问 题。如今，主要的工业化国家的人口增长率已经基本趋于 稳定并且出现下降，并且传统的营销战略已经不再支持大 多数厂商的收入和盈利持续增长。但是在工业化国家的经 济增长率下降的同时，由于新技术的开发，使制造业的整 体生产率开始提高，造成过度的生产能力。在这种情况下 需要把全球化制造和全球化营销综合起来，并且通过综合 的物流来开辟新的业务地点。 2. 改变企业内部职工们的工作态度和交往手段 在某种程度上讲，所有组织变革和发展都涉及要求 他人变革的管理者，或者被要求对自己进行变革的管理者。 组织变革往往想向组织的员工表达以下信息：信任自己的 组织、更加努力工作、分享成功的喜悦、建立新的工作生 活质量标准体系。 包括设备的更新、工艺程序的改 变、操作顺序的改变、信息沟通 系统的改革、业务流程的再造、 自动化水平的提高 三、组织变革的内容 1. 从组织结构着手变革 改变组织成员的态度、评价标准、 作风、行为以及人与人之间的关系 2. 从技术着手变革 三个维度： 1. 复杂性：包括分工程度、工作设计、 管理宽度等。 2. 集权度：决策权的集中分散程度。 3. 规范性：通过规则和标准处理方式 规范工作行为的程度。 3. 从人事方面着手变革 四、组织变革的阻力 1. 心理因素造成的阻力 首先组织变革会打破原有的稳定格局，让员工产生不安全感； 其次组织变革会使人们感到风险增大，预期不稳定； 最后组织变革可能会影响某些人的地位和职权，因此遭到抵制。 2. 经济因素造成的阻力 组织变革会使个人直接或者间接的收入降低，如精简机构会使 某些干部 失去职权，从而影响收入；或者一些人靠吃大锅饭和坐便车获 得收入， 改革后收入降低。 3. 社会因素造成的阻力 任何一个群体要维持自己的生存，都会在组织内形成一致的价 值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持成员的行动一致。而组 织变革则会打破这种平衡，因此遭到抵制。除此，还有文化传统、 风俗习惯和利益关系等等。 五 变革的程序 总结、评 价和反馈 认识变革 的必要性 变革计划 的执行 制定变革 的详细计 划 明确变革 的目标 具体分析， 确定要变 革的问题 选择正确 的变革方 法
19 页
541 浏览
【OD组织发展精品资料】《I战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型》
战略与执行-IBM 业务领导力 BLM 模型 具体内容 概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 Business Leadership Model 是一个 IBM 中高层用于战略制定与执行联 接的方法与平台 - 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的考虑 , 务实的分析 , 有效的资源调配及执行跟踪 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致 , 从 而为 IBM 带来了多方面的业务价值 同一种语言 最基本的方法 逻辑的力量 共同的目标 执行的跟踪 自上而下实施 IBM 业务领先模型 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 IBM 业务领先模型 - 领导力是根本 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 • BLM 业务领先模型是创造快速与持续习惯不断改变的业务的核心 , 它的运用是 IBM 的高 层管理者需要具备的基本能力与必备能力 , 通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导她们的高层团队进行战略问题与机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识不 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的 , IBM 业务领先模型 - 价值观是基础 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 市场结果 价值观 业绩 机会 • IBM 价值观 : 成就客户 , 创新为要 , 诚信负责 • 作为业务的主要战略家的总经理 , 要确保 IBM 价值观反映在公司的战略 上 , 各级领导者要确保 IBM 价值观是日常执行中的一部分。 • IBM 价值观是我们决策与行动的基本准则。 业绩差距与机会差距 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 战略是由不满意激发的 , 而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果与期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果与新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常能够通过高效的执行填补 , 同时不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 业绩差距与机会差距的例子 业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去 12 个月里我们失去了 5% 的市场份额。每一个百分点代表着约 5 亿美元收入损失。我们要 在未来 24 个月收复损失掉的市场份额。 负责人： XXX 机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在 1218 个月内如果在未来 6 个月能推出此技术。但我们目前的产品开发 周期需要 18-24 个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到 6 个 月。 负责人： XXX 讨论 1 – 差距分析 有哪些业绩差距 ? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要 , 什么缘故？ 形成差距的主要缘故是什么？ 讨论目标 面向未来 3-5 年的业务发展 , 识不目前业务上存在的关键的业绩或机会差距 问题聚焦 回顾我们设定的战略目标 , 在一些关键的绩效指标与财务性指标上 , 是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比 , 在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会 ( 机会差距 ) ？ ( 能够先初步讨论 , 讨论完市场洞察后再来回顾机会 差距 ) 哪些是最关键的差距？ ( 考虑结果性的大的差距 , 尽量具体与量化 ) 作业输出 : 差 距描述 - 一个 或两句的差距 陈述 : 陈述的是业务结果 , 如收入 , 利润 / 贡献 , 与市场份额。 形成差距的主要缘故 有时间的约束与可量化。 有一个明确的负责人 , 承担缩小差距的责任。 练习 1 – 差距分析 差距类不 : 差距描述 : 形成差距的主要缘故 : 负责人 : IBM 业务领先模型 - 战略 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任 务 依赖关系 人才 创新焦点 价值观 战略意图 市场洞察力 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 • 组织机构的方向与最终目标 , 与公司的战略重点相一致 • 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇与 风险 , 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什 么 创新焦点 • 进行与市场同步的探究与试验。从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入 市场的实验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对行业的变化 业务设计 • 对外部的深入理解 , 为利用内部能力与持续增加价值探究的业务设计提供了 基础。业务设计涉及六要素 : 客户选择、价值主张、价值获取、活动范围 , 持续价值与风险管理。 市场洞察 领导力 1. 宏观分析 2. 竞争动向 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 3. 客户分析 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展与市场经济状况以找到机遇 与风险 目标是 : 解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来讲意味着什么 市场洞察 : 对客户 , 您 , 与竞争对手的影响 环境驱动力 技术与服务 在技术与服务领域里的趋势与变化 客户 需求与当务之急的挑战 , 什么缘故她的客户选择您客户的产品与服务？ 竞争对手 在整个竞争市场上发生了 , 正在发生什么变化？ 谁是主要的竞争对手？ 谁是您客户的主要的竞争对手？ 人口统计数据 将会对业界产生影响的生活方式 , 时尚以及文化的变化趋势 会影响市场的人口趋势 , 这些趋势代表的是机会依然威胁 法律、政治 政治 , 政府法律法规的变化 市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响 , 因为我们所采 纳的支撑信息与假设估计是有瑕疵的或错误的。 市场定位框架 高 再评估 / 投入 保持 / 投入 ● 高增长 ● 高增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 市场吸引力 放弃 低 收获 ● 低增长 ● 低增长 ● 市场参与者 ● 市场领先者 竞争定位 高 讨论 2 - 市场洞察 讨论目标 识不未来 3 年的主要市场发展趋势及其影响 宏观分析 - 问题聚焦 产业格局的变化带给我们的影响 , 机遇与挑战 整体市场空间 ( 行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势 ) ？ 新技术的发展趋势及变化 , 从产品到解决方案与服务 本企业的机会评估 ( 可参与空间 ) 客户分析 - 能够通过哪些细分标准将我们的客户进行分类？ 她们的战略重点、对服务业务的需求偏好及痛点 ; 她们面临的压力与挑战有哪 些？ 她们的关键购买因素有哪些？ 竞争分析 - 主要竞争对手的战略、价值主张、主要竞争策略 / 手段 目前的竞争格局如何 , 与主要竞争对手相比 , 各自的优劣势是什么？ 竞争对手有哪些值得我们借鉴的地方 ( 标杆分析 ) ？ 讨论 2 - 市场洞察 趋势 宏观分析 ( 市 场、行业、技 术等 ) 客户需求与痛 点 竞争对手的策 略 机会 威胁 我们的核心竞争力 资源 财务 技术 资源 分析 市场地位 / 声誉 产品 人员 其她 · 优势 劣势 战略意图 领导力 1. 愿景 2. 战略目标 3. 近期目标 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 关键任务 业务设计 创新焦点 正式组织 人才 价值观 ● 组织机构的方向与最终目标 ● 与公司的战略重点相一致 ● 体现竞争优势 差距 业绩 机会 战略意图 愿景 : 可持续的 , 占优势的业务领先地位 , 展示了长期的 , 可持 续的获利能力 - 纲领意义 , 感情契约 , 现实但有挑战性 战略目标 : 有效的 , 合理的 , 灵活的运营模式赢得现有市场的增 长机会 , 但同时保持快速习惯市场变化的能力 - 产品 , 服务 , 市场 , 客户 , 技术及时机 近期目标 : 业绩可衡量的指标 - 利润 , 成长率 , 市场份额 , 客户满意度及新产品 创新焦点 领导力 1.未来业务组合 2.创新模式 3.资源利用 增长 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 创新焦点 人才 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 ● 进行与市场同步的探究与试验 ● 从广泛的资源中过滤想法 , 通过试点与深入市场的实 验探究新想法 , 谨慎地进行投资与处理资源 , 以应对 行业的变化 麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查 这项研究对美国最大的 100 家公司进行了跨越 2 个经济周期的跟踪观察。 标准普尔 500 市场指数 第 一 个 周 期 增 长 业 绩 矩 阵 高 徒劳无功 11% 收 入 增 长 面临危机 27% 徒劳无功 增长明星 9% 29% 面临危机 美国 GDP 业绩至上 33% 36% 低 “ 增长引擎” • 业务组合增长 • 市场份额增加 • 并购 股东总体回报 高 特别少是增长的驱动因素 比想象的更重要 18% 14% 业绩至上 面临危机 18% 28% 退出 18% 3% 4% 面临危机 前人栽树 , 后人乘凉 徒劳无功 退出 徒劳无功 低 增长明星 33% 退出 26% 增长明星 19% 徒劳无功 15% 业绩至上 面临危机 19% 27% 退出 36% 增长明星 41% 业绩至上 14% 增长明星 12% 业绩至上 9% 业务组合 - 三个成长的地平线 H 3 新兴机会 H 2 成长业务 将已论证的业务模式扩 大规模、增加市场份额、 成长为市场机会 H 1 核心业务 验证业务模式、论证可 行性、能力和价值、播 种成长的机会 Change the Game Compete to Win 延伸、捍卫、增加生产 力和利润贡献 Stay in the Game 时间和不确定性的水平 定义与特征 成熟业务 , 收入与利润的主要 来源 增长业务 , 市场增长与扩张机 会的来源 产品 / 业务创新的组合 , 未来长 期增长的机会点 管理重点与指标 近期的利润表现与现金流 -利润 ( 收入 / 支出 ) -ROIC -生产效率 收入的增长与投资回报 -收入增长 -新客户 / 关键客户获取 -市场份额增长 -预期收益 , 净现值 回报的多少与成功的估计性 -项目进展关键里程碑 -机会点的数量与回报评估 -从创意到商用的成功概率 关注成长 企业创新 - 三种典型的模式 产品 , 服务与市场创新 应用于聚焦客户与进入 市场领域 业务模式创新 关注成本 创新用于重建与企业扩 展 运营创新 创新以改善核心职能领 域的效能与效率 发展与发行创新产品与服务 进入新市场 , 寻找新客户 推行新的渠道与交付路径 发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性 发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造 ( 改组 ) 以提高效率 创新领域 产品创新 服务创新 业务流程创新 业务模式创新 文化与管理创新 政策与社区创新 讨论 3 - 战略意图与创新 IBM 战略 讨论目标 • 在公司的战略目标与方向作为输入的基础上 , 讨论业务未来 3-5 年的战略意 图 问题聚焦 • 愿景 : 对整体业务未来发展的设想与蓝图 • 战略目标 :3-5 年后的业务特征与关键指标体系 , 如收入、份额 , 人均服务产 值 , 支撑的设备销售收入等 • 主要发展路径 ( 发展节奏 ): 不同时期的战略重点与主要发展思路是什么？主 要时期性里程碑是什么？ 讨论目标 • 明确未来的业务组合战略及创新焦点 问题聚焦 • 从业务整体来看角度 , 其中的子业务或子产品各属于 H1 、 H2 依然 H3 ？什 么缘故？ • 市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴 , 未来我们估计采取哪些创新举动？ 讨论 3 - 战略意图与创新 愿景 : 战略目标 : 近期目标 : 创新焦点考虑 : 业务设计 领导力 1. 客户选择 战略 2. 价值主张 执行 市场洞察 3. 价值获得 战略意图 4. 活动范围 氛围与文化 关键任 务 依赖关系 业务设计 正式组织 差距 人才 创新焦点 价值观 5. 持续价值 市场结果 业绩 机会 6. 风险管理 ● 应以对外部的深入理解为基础 ● 着眼于更好的利用内部能力与持续改进与 变革 ● 探究可替代的业务设计 业务设计 : 客户选择 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 选择客户的标准 , 如何确定优先级 : 谁是您的客户 , 谁不是 2. 在该细分市场下 , 客户有哪些特定的需求？ 3. 快速增长市场 业务设计 : 价值主张 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 客户需求 – 我们提供的产品与服务是否以客户的最终需求为 导向 2. 独特性 – 客户是否真正认可我们的产品与服务 3. 有影响力 – 是否能帮助客户实现增值与收益 业务设计 : 价值获得 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 1. 如何赚钱？我们依靠什么吸引客户并获取利润？ 2. 有其她的盈利模式不？ 业绩 机会 业务设计 : 活动范围 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 经营活动中的角色与范围 2. 哪些外包、外购？ 3. 与合作伙伴的协作 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 业务设计 : 价值持续增值 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 1. 客户需求的转移趋势 2. 价值链中的地位 3. 我们如何保护利润 – 快速响应 , 有效控制成本 , 专利。。。。 业务设计 : 业务风险管理 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 人才 创新焦点 价值观 1. 不确定性 2. 潜在风险 , 市场 , 对手 , 技术 3. 全面视角 - 外部 , 内部 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 基于独特背景、差异化以及价值主张的业务设计 例如 : 眼镜行业 客户选择 注重“成本”的购买者 注重“时尚”的购买者 注重“品质”的购买者 价值主张 “ 低成本”策略 “ 高质量、追逐时尚” 的代言 “ 高品质、时尚与健康” 的选择 活动范围 公司致力于哪些业 务活动？ (What) 如何联结公司的各 业务活动？ (How) 如何选择最合适业 务活动的地点？ (Where) 14 公司内部 公司外部 遍布世界的沃 尔玛连锁卖场 公司内部 中国—低成本 生产 生产中心 公司外部 零售 设计 品牌 设计 零售 意大利—世界 时尚与精尖行 业人才的窗口 遍布全球的 Sunglass Huts 与 Lens 生产 crafters 品牌眼镜店 公司内部 品牌 设计 公司外部 生产 零售 日本 服务 在韩国获得生 产许可 , 在中国 进行生产 战略制定的落脚点是业务设计 战略 业绩或机会差距 对现有的和期望的业 绩之间差距的感知触 发战略创新 与公司的战略重点一 致 并作出贡献 客户价值 ƒ 竞争战略 ƒ 技术转变 ƒ 行业结构和经济 ƒ 市场洞察力 战略意图 业务设计 创新焦点 可能的业务设计 ƒ 战略性业务组合管理 ƒ 市场试验 ƒ 对比现有的与期望的 ƒ 客户选择 ƒ 价值主张 ƒ 价值获取 ƒ 活动范围 ƒ 价值持续增值 ƒ 风险管理 能力要求 新的业务设计所要求的能力 是什么？包括组织、技能、 考核标准、文化和对价值网 络中合作伙伴的依赖程度。 业务设计是迈向执行的关键 创造一个新的业务设计 对市场的洞察力 ƒ 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么 ? ƒ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ ƒ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ ƒ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么 ? ƒ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？ 战略意图 ƒ 这个业务设计是否提升 了公司的战略重点？ 现有业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 期望的业务设计 - 客户选择 - 价值主张 - 价值获取 - 活动范围 - 价值增值 - 风险管理 对能力的要求 ƒ 我们是否建立在现 有能力上？ ƒ 能否获得所要的新 能力？ ƒ 我们有能力管理潜 在的风险吗？ 创新焦点 ƒ 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ ƒ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以 满足下一轮的客户重点？ ƒ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？ 讨论 4: 业务设计 讨论目标 • 基于市场洞察与需要解决的关键差距 , 讨论并就业务设计 初步达成共识 • 估计需要针对不同子业务或细分客户群分不设计 ( 可先分 不做业务设计 , 然后再看是否能够合并 ) 关键问题 • 业务范畴的定义 • 当前业务设计的哪几项要素需要改变才能帮助我们缩小或 者关闭差距？ • 新的业务设计估计的主要执行挑战有哪些？ 练习 4 - 业务设计 现有业务设计 Current 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 谁是您的客户？ 如何实现竞争优势 ( 差异 ) ？ 如何获利？有其她赢利模式不？ 经营活动中的角色与范围 价值增值 如何建立持续的利润增长 在价值链中的角色 风险管理 有哪些潜在的风险？如何管理的？ 期望业务设计 练习 4 、 1 - 当前的业务设计 当前的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 练习 4 、 2 - 期望的业务设计 期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 价值增值 风险管理 估计的执行挑战 IBM 业务领先模型——执行 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场结果 差距 业绩 机会 关键任务 依赖关系 价值观 • 满足业务设计与它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的 , 哪些 任务能够由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计 的基础 。 正式组织 • 为确保关键任务与流程能有效地执行 , 需建立相应的组织结构、管理与考核标准 , 包括 人员单位的大小与角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员与活动的物理 位置 , 以便于经理指导、控制与激励个人与集体去完成团队的重要任务 人才 • 人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行 , 员工必须有能力、动力 与行动来实施关键任务。 氛围与文化 • 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务 , 积极的氛围能激发人们创造出色的成绩 , 使得她们更加努力 , 并在危急时刻鼓舞她们 执行－关键任务 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 1. 支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2. 主要是指持续性的战略举措 (ongoing activity), 包括业务增长举措与能力 建设举措 , 3. 能够从以下几个方面考虑 : 客户管理 ; 产品营销 ; 产品开发 ; 交付 ; 平台 ; 服 务 ; 风险管理与能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内 4. 是执行的其它部分的基础 5. 年度性的、可按季度跟踪衡量并识不出这些关键任务之间的相互依赖关系 , 譬如资源、设施等。 考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系 内部的互相依赖关系 供应商 ( 与交易相关的同盟者 ) 外包合作伙伴 顾客与渠道 兴趣社区 / 团体 影响者 • 关于每一方来讲 , 什么是她们的兴趣与动机？她们之间的协同情况如何？ • 在不损害消费者利益的前提下 , 什么样的这种方案能够保持与供应商的双赢关 系 45 检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系 46 信任 您们之间的承诺是值得依赖的不？ 同盟 双方是否拥有共同的目标 灵活性 承诺是否能够依据需求的变化而调整？ 权责 各方的权责明晰不？ 澄清 各方对某一问题是否达成了一致的理解 ? 练习 5: 关键任务 关键任务 关键任务 1 关键任务 2 关键任务 3 关键任务 4 …、 关键任务 N 负责人 各关键任务展开阐述 - 关键任务 #:XX 任务描述 关键任务的描述 : 措施 完成关键任务的主要措施 相互依赖关系 48 衡量目标达成的重要里程碑 与内外部合作伙伴的依赖关系 里程碑 执行－正式组织 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 支持关键业务的执行 , 包括建立相应的 1. 组织架构 , 管理体系与流程 , 2. 资源与权力如何在组织中分配 - 授权 , 行权与问责 , 决策流程 , 协作机 制 , 信息与知识管理 3. 关键岗位的设置与能力要求 4. 管理与考核标准 , 包括 管理幅度与管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员与活动的物理位置 执行－人才 思想 能力 承诺 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 创新焦点 价值观 1. 关键岗位与人才布局有什么要求 - 才需求详细定义 2. 人才与能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力 3. 获得 – 内部获取 , 及时培养 , 外部获取 4. 激励与保留 市场结果 差距 业绩 机会 执行－文化与组织氛围 领导力 价值， 信念 态度， 行为 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 关键任务 依赖关系 业务设计 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 个人，团队 价值观 成功，失败 1.文化 - 社会管制系统 , 规范 2.组织氛围 - 对工作环境的感知 业绩 机会 IBM 业务领先模型——领导力的角色 领导是否展示出了风格上的多样性 提供清楚的方向？ 树立高的期望值？ 减少官僚作风？ 让个人与集体为她们的行为负 责？ 指导个人达到良好的表现？ ƒ ƒ 领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？ ƒ 领导是否培育了一种激励人心的氛围？ 领导力 素质 风格 70% 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 战略意图 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 28% 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 文化与组织氛围 文化变革的杠杆 参与 - 鼓舞人们做出的选择 , 鼓舞参与 , 发展社会关系 , 用 团体共识与反馈来实现承诺 领导者 , 领导团队行为 – 言行明确并始终如一 信息支持 - 信息是否能够 支持对的决策与对的行为 奖励 – 什么行为 / 结果会 得到奖励 , 奖励是否能够真正 起到激励作用？ 组织氛围维度 责任 ( 人们能够决定如何完成她们的工作的感 受)、 灵活性 ( 鼓舞新想法与新方法 ) 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 团队承诺 ( 互相帮助 , 额外努力 , 相互信任 , 团 队自豪感 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 奖励 ( 对高绩效的认可 ) 明确性 ( 理解愿景与方向并为之努力 ) 、 标准 ( 员工感觉到重点放在改善业绩上并尽最大 努力 , 包括设定挑战性目标 ) 依照业务设计的要求重新全面考虑调整影响执行的各个要素 , 才能使战略 不是纸上谈兵 , 而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展 业务设计的要求 新的业务设计将要 求对组织现有能力 和价值网络中合作 伙伴的依赖程度重 新进行评估 从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？ 执行 当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？ 人才 关键任务 相互依赖关系 正式组织 氛围与文化 业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？ 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？ 业绩和机会差距 当任何一个因素较弱 或这些因素间缺乏一 致性时，差距就有可 能出现。 分析一致性 : 我们的一致性如何 ? 战略 & 业务设计 我们有完成任务所需的技能不？ 我们有对这个业务设计必要的训练不？ 我们有这种能力依然需要找外面的资源？ 人才 关键任务 相互依赖关系 基于业务设计 , 我们是否清 楚地明白要完成哪些关键 任务？ 有哪些情况是我们需要特 别好地执行以便提供给业 务设计？ 正式组织 文化氛围 价值支持业务方向不 ? 我们需要培养哪种文化 ? 组织结构支持关键活动的 实施不？ 我们需要重新设计组织结 构以完成关键任务不？ 评估体系与战略相一致不？ 讨论 6: 基于战略目标与新的业务设计 , 讨论为达成目标与 支撑新的业务设计所需的组织能力 讨论目标 问题聚焦 • 制定组织能力 (“ 执行模型” ) , 以支撑战略目标与期望的业务设 计的实现 , 并关闭差距 • 基于关键任务对组织 / 人才 / 文化氛围及领导力的要求 , 这些方面 需要发生哪些改变才能够支撑关键任务的实施？ • 存在哪些组织的障碍及问题？ • 依照问题的根因分析 , 结合战略意图与期望的业务设计的要求 , 需要采取哪些关键任务才能弥补差距并落实新的业务设计？ • 识不实施这些关键任务的措施、里程碑及对内外部的相互依赖关 系以及关键的行动 讨论 6 - 组织能力 与关键任务一致的组织能力 正式组织 – 组织模式、组织架构、关键 岗位 – 人员与活动的区域分布 – 流程、系统、授权 – 业绩考核系统等 人才 – 需要的关键人才 ( 数量、类 不、技能要求 ) – 如何获取这些人才？ – 人才的培养、激励与保留 文化 – 文化 – 组织氛围 领导力 – 领导者在推动战略与执行上 的角色 估计的障碍 解决方案的优先级排序矩阵 您的建议 ! 您的行动 ! 高 机会 影 响 力 放弃 低 可行性 命中 影响 : • 改变明显 • 解决 80% 的问题 • 将简化并提升效果 收获 可行性 : • 边界范围内 • 决策者可控范围 • 现实的解决这些问题 • 技术上可行 • 一定时间内合理的回报 高 深层缘故分析 目标 : 识不处理差距产生的根本缘故并治本 – 不要只是治标 步骤 : 1. 弄清差距 : 我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？ 2. 直觉调查 ( 头脑风暴 ): 我们什么缘故有差距？差距什么缘故会存在？弱点在 哪里？ 3. 挑战根本缘故的每一种假设 : 什么缘故？什么缘故？什么缘故？ 4. 将答案分不归类到 BLM 的不同部分中去 5. ( 核对假设的事实与数据 , 看是否涵盖了所有部分 ) 6. 检查模型的一致性 , 识不每一部分中最重要的问题 7. 建立行动计划来淡化最重要的根本缘故 通常情况下 , 差距是由坏的战略造 成 , 或者由于四部分中的一个或多 个不协调造成 , 或是由于执行领导 间不协调而造成的。 分析根本缘故 : 什么缘故？ 问题 “ 在过去的两 年中 , 公司没 有能抓住在新 兴市场中的价 值 x 万美元的 收入机会” 什么缘故( 机会差距 ) 因为 “ 我们不太清楚 市场的走向” 什么缘故( 市场洞察力 ) 因为 什么缘故( 正式组织 / 人 才) “ 我们没有做市 场调查所需的技 能与能力” 根本缘故 根本缘故 “ 我们的组织机构中没 有任何专门为市场调查 而准备的资源” 讨论 7 – 主要障碍及根因分析 问题 / 障碍 关键任务 / 相互依存关系 正式组织 人才 文化 组织氛围 领导力 输出 : 找出最重要的 , 阻碍您缩小差距的能力的障碍。 深层缘故 讨论 8 - 解决方案及行动计划 解决方案描述 1 2 3 4 行动项目 日 期 负责人 战略与执行的力量 领导力 战略 执行 市场洞察 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 相互依赖关系 正式组织 市场结果 差距 人才 创新焦点 价值观 业绩 机会 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 业绩差距是现有经营结果与期望值之间差距的 一种量化的陈述 宏观 – 经济 , 政治 , 社会 , 技术创 新 客户价值 , 竞争的格局 , 利润区 机会差距是现有经营结果与新的业务设计所能 带来的经营结果之间差距的一种量化的评估 外部环境变化的信息渠道 , 敏锐洞察 力 , 评估其影响 , 并采取相应行动 事实、敏锐、 变化、 威胁、机会 战略 组织机构的方向与 市场洞察 最终目标与公司的 战略重点相一致 战略意图 远见卓识、英明决 策、坚定执行、短 期、 长期、挑战性 始终如一的关注战略问题 , 探究机会 感知、不满足、洞察力、结果 领导力 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 人才 创新焦点 价值观 正式组织 市场结果 差距 业绩 机会 增长项目与现有业务的平衡 新业务开发 (H1, H2, H3), 资源有效投入 客户价值增值 , 盈利能力 , 生态系统 , 风 险管理 , 战略制定的落脚点 探究新想法 , 谨慎进行投资与处理资源 , 以 及 Ambidextrous 组织 , 应对行业的变化 , 确保业务的健康增长 始于客户的需求 , 挑战假设 , 探究各种多 赢的估计性与选择。 充分是关键。 利用 BLM 作为思维框架 , 通过行动学习的方式来挑战传统思维 , 逐步 提升业务领导在各方面的战略思维能力 寻找估计挡路的因素 , 什么缘故 深层缘故 1 深层缘故 2 去伪存真 , 追根究底 挑战假设 , 与传统智慧 依赖关系 ( 沟通 - 使能 - 支持 保障 ) 业务的增长点在哪里 , 哪 些业务蕴藏着最丰富的机 会? 企业的创新源泉在哪里 , 如何决定资源配置方向？ 您如何保证要做的情况会 发生 ? 领导力 战略 市场洞察 您如何解决问题 / 冲突 ?战略意图 您如何管理动态的变化与 Ambidextrous 组织 ( 今 天 , 明天 ) 执行 氛围与文化 业务设计 关键任务 正式组织 人才 创新焦点 价值观 市场结果 差距 业绩 机会 实施您的业务设计及价值主张 , 最关键的情况 , 情 况之间的依赖关系。 责任 , 资源 , 协作 , 流程 , 组织 , 衡量… 业务规划模板 概述 市场洞察 - 宏观分析 竞争动向 客户分析 ( 市场 / 客户细分、偏好、购买习惯 ) 业务方案组合战略 - 业务设计 客户选择 价值主张 价值获得 - • 活动范围 • 价值持续增值 • 业务风险管理 业务开发 业务流程 产品路线图 执行 - 关键任务与相互依赖关系 构建组织能力 风险评估 结果衡量 关键里程碑 附件 感谢您的聆听！
65 页
587 浏览
【OD组织发展精品资料】《OD、TD、LD实用的70个模型和工具》
OD、TD、LD 实用的 70 个模型和工具 一般会划分为 OD、TD、LD 三个方面，因为 OD、TD、LD 三个 词各自的涵义至今还未形成统一认识，所以我完全是按照自己 的理解划分的，仅供参考。 OD: Organization Development，组织发展。为帮助组 织顺利适应外部，OD 实践者要帮助高层领导充分发展组织内 部，为实现组织远大的外部目标提供保障。OD 视角更高，工作 范围更广。现在虽然有许多公司都设置了 OD 岗位，但其工作 内容还是更偏向于下面的 TD 和 LD 多一些，因为 OD 的工作涉 及到了组织架构设计、组织流程机制建设、企业文化建设层面的 内容，如果 OD 从业者没有较高的影响力，这些工作开展起来 还是非常困难的。 TD: Talent Development，人才发展。更强调员工本身的 发展，致力于为组织持续提供关键人才，希望通过人才的力量 推动整个组织战略和业务发展。我对 TD 工作的理解是，它属于 LD 工作的上游设计和规划模块，我们的企业到底需要什么样 的人才？不同层级、岗位各需要多少人才？如何做好继任者计 划？这些问题都需要 TD 来进行探索并给出答案。TD 在企业里 通常不会去实施具体的培训，具体实施会由 LD 或培训职能岗 位的同学来完成。 LD: Learning and Development，学习与发展。更强调 知识技能与工作的匹配，与以前的培训概念更加接近，其工作 内容更多属于培训项目的规划、设计和实施。如果企业里只设置 了 LD 而没有设置 TD，那么通常 LD 也会包含 TD 的工作内容。 一些企业的企业大学里，会有 TD 和 LD 岗位，但是 OD 岗位通 常是单独设置的，属于另外的部门，比如 HR 部门或者组织发 展部门等。不过查看一下 OD 理论和实践的发展脉络不难看出， OD 已远远超出传统人力资源六大模块的范畴而到了组织行为 与文化范畴，所以若要发挥 OD 应有的作用，OD 一定不是隶 属于 HR 部门的，而是要在各业务部门和职能部门之外（确切 说应该是之上）单独设置的。 如果企业要做 1 到 3 年的培训规划，那就需要先从 OD 视角去 看企业新的战略目标，战略目标会解码到各业务单元，新的战 略落地需要对组织架构、流程机制等进行调整，企业文化也要 与新的战略进行融合落地，同时也对各岗位及层级的人才提出 需求，这就到了 TD 层面，要优化人才模型、重新进行人才盘点 和继任者计划。再往下落实，是招聘、选拔、薪酬绩效调整及培 训（LD）工作。 了解了上面培训顾问专业知识图谱的内在逻辑，接下来我们将 图谱展开，来看一下更详细的内容。 一、OD 知识图谱 OD 起 源 于 勒 温 （ Kurt Lewin ） 群 体 动 力 学 （ Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支，在勒温的基础上 诞生了 NTL (National Training Laboratories) ，NTL 掀起 了第一波 OD 热潮，当时 NTL 的专家们开发出了许多广为流传 的工具，比如乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔等。 社会心理学和群体动力学产出了一个著名观点，而正是这一观 点，决定了国外研究小群体的 OD 衰落，而国内研究如何解决 组织问题的 OD 逐步兴起。 这个著名观点是——所有群体和组织都面临两个典型问题： （1）存续和适应外部环境；（2）整合组织的内部过程，以确 保组织持续生存和适应的能力。国内的 OD 现在更多的就是在 解决这两个问题。 OD 知识图谱部分的核心我认为是几个组织诊断模型，但是在 诊断之前，我们要对组织文化、组织变革、组织战略、咨询方法 论等方面有所积累。 诊断之后往下落实的时候，要有绩效改进方面的意识（LD 领 域也有此方面的理论和模型），因为有些能落实到人的能力上 （培训有效区），有些不能（培训无效区）。 组织发展与文化、组织变革管理、咨询方法论（过程咨询理论） 首推的就是埃德加沙因的相关著作，当然，《系统之美》《领导 变革》之类的书籍阅读后也会让人受益匪浅。此外，斯蒂芬罗宾 斯（组织行为学）、明茨伯格（管理学）、彼得德鲁克（管理 学）、迈克尔波特（竞争战略）这些大师的理论也是为你的 OD 实践提供滋养的重要土壤。 1、组织文化模型 当年我初入职场接受公司企业文化培训时，内心是真的挺抵触 的，认为公司愿景就是画大饼、文化就是洗脑的。后来走上管理 岗位，开始带团队，逐渐发现企业文化有点用了，后来自己开 始创业带着一群人朝着一个理想去奋斗时，突然发现，企业文 化不是虚的，而是一个非常实在的东西。 埃 德 加 · 沙因曾给组织文化下过一个定义，放在这里供参考： “组 织 文 化 是 一 个 群 体 在 解 决 其 外 部 适 应 和 内 部 整 合 问 题 过 程中 习 得 的 一 系 列 共享深层假设的集合，它们在群体中运 行 良好 、 有 效 ， 因 此 被 群 体 传 授 给 他 们 的 新 成 员 ， 并 作 为 其 解 决类 似 问 题 时 感 知 、 思 考 和 情 绪 体 验 的 正 确 方 式 ( ( 模 式) ) 。” ① 埃 德 加 · 沙因，文化的三个层次 这个模型是后来各种洋葱模型、文化诊断模型的基础。 文化的三个层次 1、人工成分——文化的表层，容易观察但难以描述 可见的、能感觉到的体系和过程 观察到的行为 2、信奉的信念和价值观——文化的中间层，可以与行为和其 他人工成分一致，也可以不一致。若要更深理解，要去探寻潜 在的基本假设 理想、目标、价值观和抱负 意识形态 合理化 3、潜在的基本假设——文化的最内层，是隐藏的不易探寻 的，决定着行为、感知、思想和情感 无意识的、理所当然的信念和价值观 ② 和信咨询的企业文化洋葱模型 版 本 很 多 ， 这 里 放 一 个 和 信 咨 询 的 洋 葱 模 型 。 ③ 丹尼森组织文化模型 丹尼森模型（The Denison Model）是组织文化诊断模型。瑞 士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森在经过对 1500 多 家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命 （ mission ） 、 参 与 性 （ involvement ） 与 一 致 性 （consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展， 具 有 重 大 影 响 。 适应性与使命两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是 否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变 和调整。 一致性与员工参与性两个维度反映了组织关注内部的程度，它 要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满 足组织目标的实现。 适应性与员工参与性两个维度又反映了组织的灵活性，即以市 场、客户为导向的创新能力。 使命与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业 有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属 感。 在此基础上，丹尼森又将每一种文化特征细分出三个考察维度， 即： 参与性从：授权、团队导向与能力发展三个方面进行考察。 一致性从：核心价值观、配合、协调与整合来考察。 使命从：愿景、目标、战略导向与意图来考察。 适应性从：组织学习、顾客至上、创造变革来考察。 就是利用这十二个考察维度，能够比较准确地确定某一组织的 文化类型与明显特征。 2、组织战略 ① 平衡记分卡 BSC BSC 即平衡计分卡（Balanced Score Card），最初是绩效 管理和绩效考核工具，1993 年 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中，随后得 到了全球企业界的接受和认同。BSC 从财务、客户、内部运营、 学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标 和目标值。 ② IBM 业务领先模型 BLM BLM 模型(Business Leadership Model),中文名称叫做业务 领导力模型,也译为业务领先模型。在咨询行业,IBM 的 BLM 模 型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT 分析以及迈克波特的五力 模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。 BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任 务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等八个方面,协助管 理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。 3、组织诊断模型 ① 麦肯锡 7S 模型 是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企 业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构 （structure）、系统/制度（system）、风格（style）、员工 （staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观 （shared values）。 ② 韦斯伯德的六盒模型 是阿里六个盒子的原型。组织发展和人的成长一样，要讲究心 力、脑力、体力三者的协调。心力是什么？是使命和文化 box1， 让组织有强大的驱动力往前跑。脑力是什么？组织本身有实现 目标的能力 box6。体力是什么？是组织的结构、流程、机制 box2、3、4、5。 ③ 组织能力杨三角 与上面的 7S、六个盒子不同，杨三角中的三根支柱强调的主体 都是员工（杨国安老师作为腾讯的管理顾问，其杨三角在腾讯 这种知识密集型企业中应该还是挺管用的，但放在制造业可能 就没那么适用了）。三根支柱是有顺序之别的，第一根是员工 能力，第二根支柱是员工思维模式，第三根支柱是员工治理方 式。 然后这里别忘了，上面还有个公式，里面还强调了企业成功背 后，企业战略的重要地位。 ④ Burke-Litwin 组织变革模型 这个模型更侧重于变革。上半部分，强调的是外部环境的变化 促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化 需要的领导力变革。而下半部分，强调的是内部组织结构、制度 流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的 转型。 目前在国内，我知道的 OD 领域做得较好的两家企业是翔知羽 白和和信咨询。和信咨询有个 OD 的三层论模型，翔知羽白出 过一本书《组织发展:OD 和 HR 实践者指南》。 4、绩效改进模型 吉尔伯特行为工程模型是绩效改进领域最底层的模型。 从模型本身出发，是强调在影响个人绩效的所有因素中，可以 划分为两类，一类是环境因素（技控），影响度 75%，一类是 个人因素（人控），影响度 25%，如果把提高员工绩效一直寄 托在这个人因素的 25%上是远远不够的，应该扩大视野，去关 注那 75%的环境因素改善。（此图是我自己画的，是按自己理 解的语言去描述的，想要原文的话需要自己再去查找下资料） 这个模型其实和组织诊断的几个模型是不谋而合的。 二、TD 知识图谱 核心是胜任力模型或者能力模型，前些年这一块工作开展起来 耗时耗力，近些年应该是顺应快速变化的市场环境，所以许多 都是采用敏捷建模的方式去构建自己企业的人才模型了。 就是从通用的模型中选择十几项自己企业最重要的能力项，然 后结合企业文化、战略进行构建，同时也会参考同行业标杆企 业的模型。 建模后，人才盘点、人才测评都可使用企业自己的能力模型为 参考。人才测评基本是由第三方专业机构提供的，背后都是若 干年的研究积累下来的强大的数据库做支撑。 1、拉姆查兰领导梯队模型 对于领导力模型建设、管理者培养具有很重要的借鉴意义。 2、人才测评模型 这个领域一般可分为智力测验、人格测验、职业适应性测验、敬 业度测评几类。培训圈常见的是人格测验类，招聘圈常见的是 职业适应性测验类、偶有智力测验类，绩效管理圈会用员工敬 业度测评去考评管理者。 智力测验主要是盖洛普的优势识别测试； 人格测验主要测试思维方式和行为风格，又分为类型论、特质 论两大门派，类型论的代表是 DISC、MBTI、HBDI，特质论代 表是 PDP、OPQ、还有九型人格等； 职业适应性测验主要是职业兴趣类测验，测验工作与人的兴趣 的匹配程度，主要代表有霍兰德职业兴趣测验、哈里森测评、职 业锚。职业动机类测验效度不高，所以极少使用； 敬业度测评主要是盖洛普 Q12 测评，用来测试员工敬业度及工 作环境水平。 测评模型这一部分我个人研究不多，整理了一些资料供参考： ① 盖洛普才干优势识别测试 把五彩缤纷的人类才干归纳为“交往”、“奋斗”、“影响”和 “思维”这四组共三十四个主题。 三十六个主题（才干） 是：亲和、诚实、成就 、行动 、适应 、分 析 、统筹、信仰、统率、沟通、竞争、关联、回顾、审慎、伯乐、 纪律、体谅、公平、专注、前瞻、和谐、理念、包容、个别、搜 集、思维、学习、完美、积极、交往、责任、排难、自信、追求、 战略、 取悦。 ② DISC D：Dominance（支配性） I：Influence（影响性） S：Steadiness（稳定性） C：Compliance（服从性） ③ MBTI MBTI 理论中，评价人的个性有 4 个维度：内向型－外向型、直 觉型－实感型、理解型－判断型以及思考型－情感型。 ④ HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优 势测评。用于测评人的大脑思维偏好。全脑模型的 4 种方式为逻 辑型、组织型、交流型和空想型。 ⑤ PDP 全 称 为 ： Professional Dyna-MetricPrograms ， 一 个 行 为 风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质理论” 等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变 色龙型 5 种。 ⑥ OPQ 全称为：Occupational Personality Questionnaire。OPQ 管理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行 为风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要 更广。 ⑦ 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有 很好解决而长期不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（英语：Enneagram），又名性格型态学、九种性格。 它包括活跃程度；规律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理 的素质；分心程度；专注力范围/持久性。 ⑧ 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test。根据兴趣的不同， 人格可分为研究型（I）、艺术型（A）、社会型（S）、企业型 （E）、传统型（C）、现实型（R）六个维度，每个人的性格都 是这六个维度的不同程度组合。 ⑨ 哈里森测评 全称为 HarrisonAssessment。HA 衡量 4 个方面的 78 个适 合性因素：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好，现在成 为了选择，招聘和发展领导人/经理的一个极好的工具。 ⑩ 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。技术/职能型、管 理型、自主/独立型、安全/稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活 型。 ⑪ 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组成。 （图中加入了绩效改进视角下的分类，可忽略） 3、人才盘点九宫格 九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九 宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人 才地图”。当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现 人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都 可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。 下面这个是人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格） 下面这个是在某企业中的九宫格应用案例 三、LD 知识图谱 1、从零到一建培训体系 对于还处在培训初级阶段的企业而言，可以从业务培训入手， 利用业务培训 123 模型去逐渐构建自己的培训体系。 2、培训需求分析 ① Goldstein 三层次模型 Goldstein 三层次模型是培训需求分析的重要理论基础，它最 大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上 的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需 求更加全面化，分析结果更加科学化。 ② 培训需求差距分析模型 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态”之间的 “差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能和态度等培训 内容，这就是培训需求差距分析模型。 培训需求差距分析模型有三个环节： 发现问题所在。理想绩效与实际绩效之间的差距就是问题，问题 存在的地方，就是需要通过培训加以改善的地方。 进行预先分析。一般情况下，需要对问题进行预先分析和初步判 断。 实施需求分析。这个环节主要是寻找绩效差距，分析的重点是员 工目前的个体绩效与工作要求之间的差距。 ③ 前瞻性培训需求分析模型 前 瞻 性 培 训 需 求 分 析 模 型 由 美 国 学 者 Terry·L·leap 和 Michael D·Crino 提出的。模型是建立在未来需求的基点之上， 具有一定的“前瞻性”，能有效结合组织的发展前景、战略目 标和个人职业生涯规划，为组织和个人的发展提供一个合理的 结合点，同时可以达到激励员工的目的，使培训工作由被动变 为主动。 ④ 以战略为导向的培训需求分析模型 以战略为导向的思想弥补了差距分析模型和前瞻性分析模型的 不足，将培训需求分析的重点转向了组织。 ⑤ 基于胜任力的培训需求分析模型 胜任力这一概念是由 Mc Clelland 于 1973 提出的，胜任力 是指能将工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表 层特征与深层特征，包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质 和动机等个体特征。 基于胜任力的培训需求分析模型，主要通过组织环境变化的判 断，识别企业的核心胜任力，并在这个基础上确定企业关键岗 位的胜任素质模型，同时对比员工的能力水平现状，找出培训 需求所在。 ⑥ 以职业生涯为导向的培训需求分析模型 以职业生涯为导向的培训需求分析模型呈现出了三个特点： 将企业需求与员工职业生涯发展需求进行结合，尊重了员工的个 体发展。 不仅考虑了现期需要，还考虑了远期需要，这是对前瞻性培训需 求分析模型的升华。 员工真正参与到培训需求分析的过程中，使培训需求评价的主体 得到拓展。 3、培训交付与促进技术 如 果 你 一 直 关 注 ATD （ Association for talent development，人才发展协会，2014 年之前叫 ASTD）模型， 你会发现它 2004、2014、2019 三个版本中关于培训实施的描 述，是发生了一些变化的，2004 版和 2014 版相似，都叫培 训 交 付 （ 2004 版 为 Delivering training ， 2014 版 为 Training delivery ） ， 2019 版 叫 做 培 训 交 付 与 促 进 （ Training delivery and facilitation ） ， 强 调 了 facilitation。 培训人要通过一系列行为来为学习提供催化剂，比如了解学习 者的需求，创造良好的学习环境，与参与者建立融洽关系，使 用适当的交付选项及媒介来使学习变得有吸引力、有效、并且适 用。培训人要采用一些有效的方式来帮助培训的利益相关者发 现新视角来实现团队成果，并努力促进组织的积极变化。 下面是一些近年应用较广的培训交付及促进技术： ① 行动学习 无论你如何理解行动学习，都不妨碍大量企业正在应用这种技 术解决实际问题。 我理解的行动学习其实就是把企业中的某个实际问题变成一个 学习项目，通过多种方法和流程（比如群策群力，欣赏式探询、 未来探询、世界咖啡、鱼缸会议、开放空间等）去组织一个团队 在解决实际问题中边干边学，边学边干。 行动学习公式：AL=P+Q+R+I，即，行动学习=结构化的知 识+质疑+反思+执行。 AL（Action Learning）：行动学习 P（Programmed Knowledge）：程序性的知识 Q（Questions）：质疑（问有洞察性的问题） R（Reflection）：反思 I（Implementation）：执行 其中，质疑和反思是行动学习的灵魂，是解决问题或改进工作 的基础。 ② 引导技术 引导技术主要应用于团队活动中，是指团体领导者诱发团体成 员积极发言的方法。 SPOT 引导四要素：空间（Space）、过程（Process）、产出 （Outcome）、时间（Time）。 引导技术有很多，在培训和行动学习活动中应用也非常广泛。 常用的引导技术：ORID、世界咖啡、开放空间等。 ③ 教练技术 教练技术主要应用于个体潜能的激发，是一项通过改善被教练 者心智模式来发挥其潜能和提升效率的管理技术。 教练技术 GROW 模型 教练用到的一个重要工具，就是 GROW 模型。GROW 是四个 单词的首字母缩写： Goal，目标。本次教练对话的目标，以及教练的短期目标和长期目 标。简单讲：你想要什么？ Reality，现状。探索当前的情况，明确客观事实是什么，以便发 现问题。 Options，解决方案。找到可供选择的策略或行动方案，看到你 能做什么。 Will，意愿。这部分做总结，明确该做什么，何时做，谁做。 通过使用 GROW 模型，按照 G、R、O、W 的顺序来提若干问题， 就能提升受训者的觉察力和责任感，进而帮助他解决问题，提 升个人绩效。 现代企业管理中，管理者常常使用这个模型来帮助他们的员工 提高绩效，解决问题，做出更好的决策，学习新的技能，并达 到他们的职业目标。 ④ 岗位经验萃取技术 绝大多数都是从岗位职责出发，通过对绩效目标的关联度大小 等衡量指标对工作内容进行排序，将那些对业绩影响最大的关 键职责挑选出来，再通过一些工具界定出若干的关键工作场景， 然后通过个人萃取、专家访谈萃取、众创萃取等方式将经验萃取 出来，形成课程、微课、案例、工具表单、话术、手册等成果。 此技术与岗位学习地图的构建密切相关，使用的套路和模型是 一样的，通常会自觉不自觉的使用两个模型，一个是 DACUM 法（岗位职责分析法，在职业教育领域的专业培养方案建设中 经常用到），另一个是 BAG 法。 学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用 工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。无论 使用哪个模型，最终都要确保能落地，能落地的才是好的。 ⑤ OJT 在岗训练及师徒制 OJT 常与师徒制并行发生，需要配套一些内部的管理制度和奖 励机制。 所谓 OJT，就是 On the Job Training 的缩写，意思是在工作 现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工 们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育 的一种培训方法。 有人总结了 OJT 师傅培训徒弟的七个步骤，简单实用： 第一步，做给他看 第二步，说给他听 第三步，让他做给你看 第四步，让他说给你听 第五步，让他试试看 第六步，放手让他干 第七步，回头看看 4、培训项目设计 6D\\\\'s 学习项目设计法则。要把每一场培训都作为一个学习项 目去运作，要在一开始就“以终为始”界定业务收益，要“从 始至终”设计完整体验，要把重要精力放在学习转化上 （D3、D4、D5 都与此有关），要用主客观数据评估培训的成 果 和 影 响 力 。 5、培训影响力评估 ① 柯氏四级评估 培训评估中，使用柯氏四级的较为普遍，但我们都知道，二级 评估到三级评估的跨越是很难做到的，这也是柯氏四级评估图 形中，对三级评估那里要配套有众多措施的原因。 现在许多企业也已经关注到了三级评估的重要性，所以行动学 习的兴起，从培训的内部驱动力、外部监督强化机制角度讲， 就是一种非常有效的培训交付方式。 ② CIRO 培训评估模型 CIRO 由该模型中四项评估活动的首个字母组成，这四项评估 活动是： 背景评估（Context evaluation）——确认培训的必要性。 输入评估（Input evaluation）——确定培训的可能性。 反应评估（Reaction evaluation）——提高培训的有效性。 输出评估（Output evaluation）——检验培训的结果。 相比柯氏四级培训评估模式。CIRO 模型不再把评估活动看成是 整个培训过程最后一环，而是具有相当“独立、终结”特点的 一个专门步骤，并将其介入到培训过程的其他相关环节。由此， 评估的内涵和外延扩大了，其作用不仅体现在培训活动之后， 而且还可以体现在整个培训活动过程的其他相关步骤之中。 ③ 考夫曼五层次评估模型 考夫曼扩展了柯氏四级评估模型，他认为培训能否成功，培训 前的各种资源的获得是至关重要的，因而，他在模型中加上了 对资源获得可能性的评估，并将其放在模型的第一个层次上。 考夫曼还认为培训所产生的效果不应该仅仅对本企业有益，它 最终会作用于企业所处的环境，从而给企业带来效益。因而， 他又加上了一个层次，即评估社会和客户的反应，从而形成了 5 个层次。 评估层次 评估内容 可能性因素说明的是针对确保培训成功所必须 1 可能性和 的各种资源的有效性、可用性、质量等问题 反应评估 反应因素旨在说明方法、手段和程序的接受情况 和效用情况 2 掌握评估 用来评估学员的掌握能力情况 评估学员在接受培训项目之后，其在工作中知 3 应用评估 4 企业效益评估 评估培训项目对企业的贡献和报偿情况 5 社会效益产出 评估社会和客户的反映，以及利润、报偿情况 ④ 菲利普斯五级评估模型 识、技能的应用情况 评估级别及相关数据的种类 数据的重点 第一级：反应和/或满意度，以及 培训项目、培训人员和 评选结果可能 所计划的行动 将如何得 到应用 第二级：学习结果 第三级：工作中的应用和/或实施 第四级：对业务的影响 第五级：投资回报率（ROI） 无形收益 6、培训项目管理 ① PDCA 戴明环 重点在学员及有利于学 习的支持性 机制 重点在学员、工作环境 和有助于学习 内容得以 应用的支持性机制 重点在培训对组织绩效 所产生的影 响 重点在于培训所产生的 用货币形式 来体现的收 益 重点在于用非货币形式体现的因素来 衡量培训的价值 ② 复盘技术 复盘无论对于团队还是个人，都有很高价值。团队复盘必须要 遵循一定的流程和规则。 7、课程开发 ① ISD 模型 ISD（Instructional System Design）即教学系统设计模型Dick and Carey 模型。 Dick and Carey 的模型（1996）是一个程序系统，包括十 个主要过程组件（一个迭代周期中的九个基本步骤以及对指令 有效性的最终评估）。 迭代周期中的九个组件及最终评估分别是： 一、分析 识别教学目标 Identify instructional goal(s)：确定在教学结 束时期望学习者能够做什么； 进行教学分析 Conduct instructional analysis：逐步确定学 习者在实现目标时在做什么；确定所需的技能和知识； 识 别 起 点 行 为 和 学 生 特 点 Identify Entry Behaviors and learners：确定学习者当前的技能，偏好和态度以及教学环境的 特征；有关目标人群的有用信息包括进入行为，主题领域的先验 知识，对内容和潜在交付系统的态度，学术动机，对组织的态度。 二、设计 编写绩效/表现性目标 Write performance objectives：指定 学习者将要用所学技能，条件和条件的陈述来做什么； 开发标准参照测验 Develop Criterion-Reference Tests：开 发与绩效目标相一致的标准参考评估； 开发教学策略 Develop instructional strategy:：在教学前活 动（动机，目标和进入行为），信息表示（教学顺序，信息，示 例），学习者的参与（实践和反馈），测试（预测试和后测试） 和跟踪方面制定策略通过活动（补救，丰富，记忆和转让）。 三、开发 开 发 和 选 择 教 学 材 料 Develop and select instruction Materials：使用教学策略来产生教学。 四、实施和评估（这两个阶段是混合在一起的，无法割裂开） 设 计 和 进 行 形 成 性 评 估 Design and conduct formative evaluation：收集用于识别如何改进指导的数据； 进行教学调整 Revise Instruction：使用形成性评估中的数据 来检查教学分析，学习者和情境分析，绩效目标，评估工具，教 学策略和教学的有效性； 设 计 和 进 行 总 结 性 评 估 Design and conduct summative evaluation：最后一个过程是设计和进行总结性评价，这是对 教学价值的评价 ② ADDIE 模 ADDIE 模 型 的 全 称 ， 是 Analysis 分 析 、 Design 设 计 、 Development 发展、Implementation 实施、Evaluation 评 估，是目前企业培训课程开发领域最为经典的理论模型之一。 大多当前教育设计模型是副产品或 ADDIE 的变异塑造。 ③ HPT 模型 国 际 绩 效 改 进 协 会 （ International Society for Performance Improvement ） 于 1992 年 发 布 的 HPT（Human Performance Technology）模型。 HPT 模型，是通过运用涉及行为心理学、教学系统设计、组织开 发和人力资源管理等多种学科的理论实施的广泛干预措施。因 此，它强调对目前的以及期望达到的绩效水平进行严密分析， 找出产生绩效差距的原因，提供大量帮助改进绩效的干预措施， 指导变革管理过程并评价其结果。 ④ 于加朋-CDOS 模型 CDOS 这 一 名 称 取 自 四 个 英 文 单 词 (Course Design Operation Standard，课程设计操作标准)的首字母，是于加 朋老师创造的。 整个理论体系建立在三个基本假设之上： 假设 1—流程假设，要产生可以控制的培训效果，培训课程至少 要满足以下两个条件之一，一是培训课程本身就是流程化任务的 一部分，二是培训课程为学员提供了完成任务的流程； 假设 2—刺激假设，只有刺激（冲突、变化和问题）才能促成一 个人的学习和改变； 假设 3—五方模型，课程设计与开发的完整过程可以概括为由五 个模块组成的环状结构，即分析需求、整理结构、化解复杂、引导 视听和追踪效果。 此外，CDOS 还有四个非常重要的基本概念：“流程”、“冲 突”、“变化”和“问题”。 流程，即可以控制的从输入到输出的一个增值过程。 冲突，即不能接受的状况或意外的状况。 变化，即基于可比性的差异。 问题，即不确定性。 流程主要涉及组织的培训行为， 流程、冲突和变化这三个概念 合称为“刺激”，主要涉及学员个人的学习行为。 ⑤ 邱伟-FAST 模型 FAST 高效课程开发模型是邱伟老师在 ADDIE 模型基础上进行 深入和优化，所形成的一套基于问题解决的课程开发流程。 FAST 模型将课程开发分为四个步骤，每个字母代表其中的一 个步骤。 F（Focus on Problems） 聚焦问题显价值， A（Aggregate Methods ）整合方案重实效， S（Select Instructions ）精选教法做引导， T（Transfigure Outcomes ）优化成果促精品。 8、教学设计 ① 梅里尔-五星教学法 M.戴维-梅里尔（M.David Merrill）提出的首要教学原理（被 称为五星教学法）是对现有多个教学设计模型的重新归纳和提 炼，发现优秀的教学设计模型中都包含了这样的五个最基本的 教学原理，梅里尔将其称为首要教学原理。 我对首要教学原理的理解是，梅里尔当初提出该原理的目的， 是希望通过该原理中包含的五个方面，去优化现有的培训活动 或课程，尤其是那些用来解决复杂问题或完成复杂任务的培训 活动或课程。教学设计的优化是永无止境的，我们永远都能从 模型的五个方面中找到我们现有课程可以去优化的点。所以在 对这个模型进行解读时，梅里尔解释了当你关注模型中不同方 面去优化教学时，会给你带来的教学效能水平的提升路线。 首要教学原理或者五星教学法尤其适用于职场培训，因为往往 培训的目的都是为了解决很复杂的问题或者完成很复杂的任务， 所以在培训圈里是一个被广泛接受和应用的一个模型。 原模型中没有序号，而只是通过这样的图形来让人们理解五个 部分之间的逻辑关系，很明显，四部分内容都要去聚焦问题。 为了大家理解方便，我按照目前市场上的共识标了序号。 ② 波曼-4C 法颠覆培训课堂 在莎朗·波曼（SharonL.Bowman）的《4C 法颠覆培训课堂 65 种反转培训策略》一书中，详细介绍了教学活动设计的 4 个 环节、65 种策略。无论你是一名培训师、承担讲课任务的培训管 理者、还是经常会做分享的管理者，都可以从这本书中找到 “以学员为中心”的有效方法，从而让你的培训和分享更有效。 4C 法中，从联系到总结贯穿培训的整个过程。 联系是培训的开端或者说开场，这个环节要关联学员旧知，要 关联学员对此次培训的期望。 概念是培训当中直接教学、讲课和演示的部分，这个环节要去 调动学员的多种感官去吸收新信息，包括听讲、讨论、思考、参 与互教互学等。 实用练习是传授知识之后的复习活动，这个环节可以使用学习 金字塔里学习效果最好的那种教别人的方式让学员练习。 总结是培训的总结和收官环节，这个环节可以通过一些教学互 动来让学员来完成内容总结，他们一定印象深刻，还可以有学 以致用的计划和承诺环节。 4C 法里许多思路和我下面会介绍的鲍勃派克的创新性培训技 术有许多共同之处，感兴趣的话你可以两个都研究看看。 ③ 库伯-经验学习圈 很多人的生活、工作技能都是凭借这样的学习流程不断进步的。 ④ 加涅-九大教学事件 ⑤ 布鲁姆-教学目标分类认知过程维度 ⑥ 鲍勃派克-创新性培训技术 鲍勃派克的创新性培训技术是由国内的普尔摩公司引入的，孙 波老师长期从事经验萃取及课程设计方面的咨询工作，翻译了 鲍勃派克的《重构学习体验》一书，几年前我岗位经验萃取与微 课开发工作坊课程 1.0 版本到 2.0 版本的迭代，就是基于创新 性培训技术进行的，受益匪浅。 创新性培训技术重点介绍了线下培训如何做到以学员为中心， 应用多种教学设计技术、学习活动的组织来提高培训效果。其强 调的以 10 到 20 分钟作为一个教学单元，要通过不断的变换教 学方式来和学员进行不同形式的互动，与现如今流行的微课理 念、直播互动理念不谋而合，2020 年疫情之下，我对我的岗位 经验萃取与微课开发工作坊又进行了 3.0 到 4.0 版本的迭代， 应用的还是这个创新性培训技术，结合我多年对线上培训的实 践，将线下工作坊完全翻转到了线上。 顺便提一下，孙波老师的《“动”见学习体验》一书也很推荐。 ⑦ 张立志-学习方式匹配模型 根据学习内容的结构化程度不同（知识成熟度不同）、学习目 标不同（知识掌握、态度改变、技能改善、绩效提升）、学员对象 旧有知识经验不同，在进行教学设计时，是需要匹配不同的学 习方式的。对于培训从业者而言，我认为这是一块非常重要的 专业知识，它可能决定了你设计和实施的培训的大部分效果。 张立志老师在他的《培训进化论》一书中提出过这样的学习方式 匹配模型，可以拿来作为参考。 实际中，无论什么培训，L1、L2、L3、L4，4 个维度的情况都有 可能同时出现，因为每个学员的基础不一样，也有可能一次培 训需要解决多个不同的问题。所以通过学习匹配模型，可根据 培训需求综合设置课程方式，并针对个别特殊需求进行小范围 的设置。 ⑧ 徐生吉-微课结构 12 宫格 这个模型是我在做岗位经验萃取与微课开发工作坊过程中设计 出来的。当时做这个模型的初衷是让从未接触过微课设计的学 员能够快速设计出基本符合要求的微课作品，有了这样一个模 型，及时是 60 多岁、教育程度不高的学员也能够快速掌握。 微课结构 12 宫格模型比较适合经验技巧型微课、知识型微课内 容，对于案例型的微课内容，可以采用下面的案例型微课结构 9 宫格模型。 9、学习科学 ① 721 学习法则 是业内公认的法则，据说是由摩根、罗伯特和麦克三人在合著 《构筑生涯发展规划》 中正式提出，个人没有考证过。对于成年 人的学习，这个法则在许多职业技能的提升方面应该是具有普 适性的。 ② 学习金字塔 看了这个模型后我们就会知道，为什么前些年大受追捧的演讲 型讲师早已淡出市场，而引导师的市场需求越来越大。 无论是建构主义教育理论还是五星教学法、创新性培训技术、还 是 4C 法，其实都是按照这样的学习方式组合进行设计的。 ③ 艾宾浩斯遗忘曲线 德国心理学家艾宾浩斯(H.Ebbinghaus）研究发现，遗忘在学 习之后立即开始，而且遗忘的进程并不是均匀的。最初遗忘速 度很快，以后逐渐缓慢。 曲线告诉我们，必须要做定期的复习才更有利于巩固记忆。不 过对于我们这些身在职场的学习者而言，做到定期复习其实是 不容易的，而且到了一定年龄，记忆力会衰减，理解力会上升， 我们在学习的时候更应该通过赋予学习内容故事性、与已有经 验知识建立关联、构建知识的逻辑框架等方式来帮助我们的回 忆和联想，当然，定期的回顾非常有必要，这样我们就能把短 期记忆变成长期记忆，而故事、关联、逻辑就像是图书馆的编号， 我们可以顺着编号快速找到存储在长期记忆中的那些知识。 我个人还是喜欢把所学按照自己的理解写出来从而加深记忆， 同时也可以记录下自己学习的点滴。 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 20 分钟后 58.2% 1 小时后 44.2% 8~9 小时后 35.8% 1 天后 33.7% 2 天后 27.8% 6 天后 25.4% ④ 诺尔斯成人学习理论 在教育学这个广阔的理论体系海洋中，成人群体是如此的不受 待见，以至于专门研究成人学习的理论其实并不多。 美 国 著 名 教 育 心 理 学 家 马 尔 科 姆 ． 诺 尔 斯 （ Malcolm Knowles）在他所著的《被忽略的群落：成人学习者》（《The Adult Learner：A Neglected Species》）一书中对成人学 习理论进行了全面阐述。 诺尔斯认为，成人学习者与儿童和不同，他们学习时有着更多 的目的性以及社交意愿，他们必须先接受为什么要学习才能更 好的去学习。 成人需要指导他们为什么要学习； 成人有进行自我指导的需求，学习自主性更强； 成人可以为学习带来更多的与工作有关的经验，这些经验对学习 活动影响较大； 成人是带着一定问题去参与学习的，不能达到他们的目的会导致 不满； 成人受到内部和外部的激励而学习； 成人适合采用问题中心或任务中心为主的学习形式。 ⑤ ARCS 动机设计模型 ARCS 模型是由美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于 20 世纪 80 年代提出的一个教学设计模型。 该模型关注的是如何通过教学设计来调动学生的学习动机问题。 所谓 ARCS，是 Attention（注意）、 Relevance（关联）、 Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意），代表了四类 主要的动机策略，围绕这四个方面来设计教学，就可以激发学 生在课堂学习中的动机。 10、讲师管理 这块我整理过一篇文章，讲兼职讲师运营管理的，对讲师管理 起步阶段的同学可能会有价值，老司机可直接忽略。文章中画 了三个小模型，放在这里供参考。 ① 兼职讲师三大来源 ② 讲师认证一体两翼 ③ 激活讲师的五星好评 11、学习系统及工具 工欲善其事必先利其器，所以作为培训顾问，还是很有必要去 使用或者熟悉一些常用工具的，要去了解他们各自的优劣及适 用边界。 ① E-Learning 系统 市面上很多家，头部的几家功能应该都差不太多了（SaaS 产 品竞争到最后会功能趋同），选合适的就行。也有大厂出的免 费的系统，稳定性和安全性还是有保障的。 ② 微课制作工具 个人属于比较喜欢软件的，所以常用的软件都会使用的比较好， 我之前曾把自己用过的微课制作有关的软硬件工具整理过一次， 我把工具清单放在这里供大家参考。 甚至是职业生涯中遇见的每一个人，优先考虑他人的需求，主 动承担责任，是获得成功的前提。
68 页
955 浏览
美世组织发展
通常根据内、外部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前结构中制定的 - 战略与组织的关系 外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性 组织设计 战略管理 总裁、高层 管理团队 决定使命 、公司远 景 选择经营 目标、竞 争性战略 结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通 有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者 内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩 Mercer 2 愿景到职位 Vision 愿景 Strategy 战略 Organization 组织 Function 职能 Responsibility 职责 Position 职位 Mercer 3 企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和 监督机构三者组成的一种组织形式 权力机构 经营管理机构 监督机构 经济合作发展组织对于公司治理的定义（ OECD ） 公司治理是一套监管和管理公司业务的系统。公司治理架构列明公司内各个参与者的权利和责任分布，例如 董事会、经理、股东和其他利益关系者，并说明公司事务的决策规则和程序。这套系统不但提供一个架构让 公司定立目标，也提供各项达致目标和监察表现的方法。 Mercer 4 企业的发展对公司治理结构的要求越来越高 高 上市公司 市 场 对 公 司 治 理 结 构 的 要 求 非上市公司 合伙制企业 所有者即经营者 所有者拥有一切的经 营信息 无董事会等机构 无公司治理结构 低 高 Mercer 企业所有者是数目有限 的股东 只需向股东定期披露经 营信息 可以根据经营规模大小 考虑是否设置董事会及 监事会 对公司治理结构的要求 高 股权集中程度 企业所有者是广大的社 会公众 公司的所有权 / 股权高 度分散 社会公众对公司的各类 信息披露要求很高 必须依法设置股东大会 、董事会及监事会 对公司治理结构的要求 最高 低 5 公司治理结构遵循的一般原则 保护性：公司治理结构的首要目标就是保护股东的各项权益，股东有能力 保护性 通过董事会、监事会对公司经营层进行有效监控。 公平性：保证公平合理地对待公司所有的股东，包括小股东及外方股东， 公平性 所有股东都有机会纠正其不当行为。 责任性：承认利益相关者的合法权利，遵守相关法律法规，并通过与利益 责任性 相关者的密切合作，提高企业的社会效益并实现持续发展。 透明性：确保公司信息得到及时准确地披露，包括公司的财务状况、经营 透明性 绩效、所有权信息以及监管信息等。 职责性：明确董事会的角色与职责，董事会既要对公司负责，也要对股东 职责性 负责，确保董事会对公司的战略性指导及对经营层的有效监督。 Mercer 6 良好的公司治理的特征 衡量一个治理制度或治理结构是否合理的标准： 如何使公司最有效地运行 如何使公司在激烈的市场竞争中求得生存和发展 如何保证公司各方面的利益相关者的利益得到维护和满足 一个能够保护股东利益的良好公司治理结构应具有以下特征： 董事会能有效的发现公司问题并上报股东会 监督机构对董事会及公司经理层进行有效地监督 股东通过总公司董事会、监督机构对总公司高级管理层有足够的监控能力 股东、董事会、监督机构的职责和权限有清晰的界定 符合国家的法律法规要求，且平衡制约的公司治理结构和内部组织架构 能够对所制定的各项规章制度进行相应管理 能够及时、充分地进行重要信息的报告 Mercer 7 现代企业制度的特征 产权清晰 权责明确 政企分开 管理科学 现代企业制度 法人财产制度 法人治理结构 依法注册登记成立 拥有出资者投资形成的企业法 人财产，企业对这部分财产享有 独立支配的权力 有企业名称和固定的场所 有组织章程和组织结构 以全部的法人财产独立承担民 事责任 企业法人治理结构指 的是由权力机构、经营 管理机构和监督机构三 者组成的一种组织形式， 在这种结构中，上述三 者之间形成一定的分工 和制衡关系 权力机构 经营管理机构 Mercer 监督机构 8 公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡关系 公 司 治 理 公 司 治 理 结 构 Mercer 定义 公司治理是对公司的统治和支配，它决定公司运营的目标 和方向。 实质 公司出资者借助公司权力机关来统治和支配公司，以实现 公司目标并最终实现其自身目标的过程。 定义 实质 公司治理结构是公司各权力机关的组成方式。 公司各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡 关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。 9 公司治理同公司管理在现代企业制度下是不同的 公司治理 指的是董事会监督管理层的过 程、结构和联系 规定了整个企业运作的基本框 架 构成公司的各相关利益主体之 间的责权利的划分 实现利益主体相互间的制衡 企业创造财富的基础和保障 治理结构作为一个整体构成企 业管理的决策层 Mercer 公司管理 结合 点 公 司 的 战 略 管 理 层 次 指的是管理人员确定目标以及 实现目标所采取的行动 在既定的框架下驾驭企业迈向 目标 既定的治理模式下管理者为实 现公司的目标而采取的行动 实现公司经营部门的整体协同 效应 财富创造的源泉和动力 高层管理人员则是决策层和下 级人员的联系纽带 10 法人治理结构中的制衡关系 所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责 • 决定董事会和监事会人选 • 对董事会、监事会工作进 行授权 • 不随便干预董事会工作 股东会 董事会 监事会 • 对股东会负责 • 代表股东会监督公 司经营 • 对股东会负责 • 作为公司的经营 管理机构•委托经 理进行公司经营 经理层 • 对董事会负责 • 进行公司经营的执 行工作 Mercer 11 股份有限公司股东大会的定义和职责 定义 股东大会均由股东组成 , 股东大会是公司的权力机构 职责 1. 决定公司的经营方针和投资计划； 2. 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； 3. 选举和更换由股东代表出任的监事，决定监事的报酬事项； 4. 审议批准董事会的报告； 5. 审议批准监事会的报告； 6. 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； 7. 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 8. 对公司增加或者减少注册资本作出决议； 9. 对发行公司债券作出决议； 10. 对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议； 11. 修改公司章程。 Mercer 12 股份有限公司董事会的定义和职责 定义 董事会是由公司股东大会选举产生的，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机关 职责 1. 负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； 2. 执行股东大会的决议； 3. 决定公司的经营计划和投资方案； 4. 制订公司的年度财务预算方案、决算方案； 5. 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案； 6. 制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； 7. 拟订公司合并、设立、解散的方案； 8. 决定公司内部管理机构的设置； 9. 聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其 报酬事项； 10. 制定公司的基本管理制度。 Mercer 13 股份有限公司监事会的定义和职责 定义 监事会是由全体监事组成的、对公司业务活动及会计事务等进行监督的机构 职责 1. 检查公司财务； 2. 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督； 3. 当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正； 4. 提议召开临时股东会； 5. 公司章程规定的其他职权。 Mercer 14 制衡关系 股东会与董事会的制衡关系 股东会与董事会之间是一种“信托—托管”关系???? 股东将资产委托给公司董事会，不直接干预公司的经营管理业务 股东会是非常设机构，通过董事会这一机构影响公司 董事会是股东利益的代表，执行股东大会决议，受股东委托经营公司业务， 管理公司内部事务???? 这种“信任—托管”关系保证了公司为股东谋福利 Mercer 15 制衡关系 董事会与经营层的制衡关系 董事会与经理层之间是一种“委托—代理”关系???? 董事会以经营管理知识、经验和创新能力为标准，挑选和任命适合公司 的经理人员 经理层接受董事会的委托，对于公司具有管理权和代理权???? 董事会对于经理人员是一种有偿委托雇佣，经理层有义务和责任依法经 营好公司事务，董事会有权依据经理层的经营绩效进行评判 Mercer 16 制衡关系 股东会与监事会的制衡关系 股东会与监事会是一种“委托－代理关系” 监事会受雇于股东会，对全体股东负责，而不是对部分股东负责 监事会对董事会、经理层的工作进行监督，及时进行风险预警并提出改 进建议 Mercer 17 公司治理的关键：董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的 激励约束机制建设 国企和民企股东全 部进入董事会 股东会 董事报酬 董事会 工作制 度 绩效考核 年薪制 经理层 工作制 度 股权激励 监事会 Mercer 18 董事会工作制度 董事会工作制度主要内容 组织结构 •人数及职位设置 •专业委员会的设置 议事内容 / 职权 •董事会议事内容 会议制度 议事程序及 决议的形成 •董事会会议形式 •会议通知 •董事会决议的执行 •董事会议题的确定 •会议补充议题 •董事会决议的反馈 •董事长职权 •董事会召开方式 •董事的权利和义务 •关联交易回避制度 •董事会秘书任务 •决议形成方式 •独立董事职责 •会议记录规定 Mercer 决议的执行 和反馈 19 案例：董事会现有构成及改进建议 组成 1人 3人 5人 2人 董 事 长 副 董 事 长 董 事 独 立 董 事 如果公司有上市 计划，可提前一 定时间设置 董事会 工作 机构 战 略 决 策 委 员 会 3人 工作组 Mercer 薪 酬 考 核 委 员 会 3人 董 秘 1人 专家顾问委员会 3 至 5 人 在独立董事未到位时，可以 先引入行业专家顾问委员 会，为公司的发展、决策提 供专业性意见。独立董事到 位后，可以视情况保留专家 顾问委员会 工作组 20 专业委员会 董事会 建议设置两个专业委员会的原因： • 公司董事人数较多，工作繁忙，具有不同的 战略决策委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，由董 事长担任） 行业背景，难以对重化工企业运营的方方面面 全面了解并进行科学决策 • 不同专业委员会委员由不同的董事担任，可 以保证董事的精力和工作时间相对集中，提高 工作效率 薪酬与考核委员会 （共 3 人，其中包括独 立董事 1 人。 设主任委员 1 人，一般 不由董事长担任） • 专业委员会在行使职权的过程中，可以聘请 外部专业机构为决策提供专业意见，在较大程 度上保证决策的可行性 • 独立董事进入专业委员会，在较大程度上保 证了决策的客观性和独立性 Mercer 21 战略决策委员会工作细则的主要内容 战略决策委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 • 主任委员（召集人 1 名），由董事长担任 • 研究并建议公司长期 发展战略规划 • 每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 •研究并建议须经董事 会批准的重大投资融 资方案、重大资本运 作、资产经营项目 • 需要进行招标的重大 设备投资项目工作程 序 • 重大投资项目的决策 程序 • 聘请行业专家、专业性 机构或中介机构为其决 策提供专业意见 • 工作组：总经理任组 长，设副组长 1 人， 工作组成员若干人 • 对以上事项的实施进 行检查 Mercer • 重大融资与资本运作 项目工作程序 •工作组组长、副组长可 列席委员会会议 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 22 案例：薪酬与考核委员会工作细则的主要内容 薪酬与考核委员会工作细则主要内容 组织结构 职责权限 工作程序 议事规则 •主任委员（召集 人） 1 名，由副董事 长担任 •制定或委托、组织、 审订专业性机构制定 的高层管理人员薪酬 计划或方案，主要包 括绩效评价标准、程 序及主要评价体系， 奖惩方案和制度等 •工作组负责薪酬与考 核委员会决策的前期 准备工作，并组织各 董事和相关人员，对 高层管理人员进行能 力和工作态度评价 •每年至少召开两次会议 •委员： 2 人 • 工作组：设在人力资 源部，负责日常工作 联络和会议组织工作， 提供公司有关经营方 面及被考评人员的有 关资料 Mercer • 对高层管理人员进行 绩效考评 • 负责对公司薪酬制度 执行情况进行监督 • 委员会提出高层管理 人员的报酬数额和奖 励方式的建议报告， 报公司董事会 • 委员会会议必要时可以 邀请公司董事、监事及 高层管理人员列席会议 • 聘请专业性机构或中介 机构为其决策提供专业 意见 • 委员会会议通过的议案 及表决结果，应以书面 形式报公司董事会 23 设置独立董事的动因和意义 动因 意义 • 目前公司董事中没有行业内的专家，对于公司的 重大管理和经营决策过程需要专家的指导 • 实现董事会的独立性和法人治理结构的 合规性 • 董事会中的董事由各股东派出，难以避免董事在 决策过程中代表各个股东的利益，造成决策缺乏科学 性和独立性 • 增强董事会内部的制约机制 • 提供专业性的意见 • 证监会在《关于在上市公司建立独立董事制度的 指导意见》明确指出，截至 2003 年 6 月 30 日，上市 公司董事会成员中应当至少包括三分之一独立董事， 由此可见，建立独立董事制度是规范董事会运作、完 善公司法人治理结构的必要条件 但是考虑到： 1 、对公司实际工作有实质性支持的独立董事人选目前难以确定； 2 、公司的管理制度和运营机制尚未完全建立起来。 建议在目前阶段公司可以先设立专家顾问委员会，行使部分独立董事的职能 Mercer 24 董事长的职权 1. 主持股东会和召集、主持董事会会议； 2. 督促、检查董事会决议的实施情况； 3. 签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件； 4. 行使法定代表人的职权； 5. 在发生战争、特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合 法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会及股东会报告； 6. Mercer 董事会授予的其他职权。 25 董事的权利和义务 1. 董事在董事会会议上充分发表意见，对表决事项行使表决权； 2. 董事有权对提交会议的文件、材料提出质疑，要求说明； （知情权） 3. 董事有向董事长提出召开临时会议或特别会议的建议权； 4. 为了查询或调查董事会的专项工作，董事有权调阅公司档案、文件或约见公司经理人员了解情 况；（知情权） 5. 董事应当遵守公司章程、本制度和其他公司规章制度，忠实履行职务，维护公司利益，不得利 用在公司的职权为自己谋取私利。董事不得利用职权收取贿赂或者其他非法收入，不得侵占公 司财产； 6. 董事不得挪用公司资金或者将公司资金贷给他人；不得以任何方式限制公司资金的正常运转； 不得将公司资产为本公司股东或者其他个人名义开设帐户存储；不得以公司资产为本公司的股 东或者其他个人债务提供担保； 7. 董事不得自营或者为他人经营与本公司同类的业务，或者从事损害本公司利益的活动； 8. 董事负有按规定不泄露公司商业秘密的义务； 9. 董事违反本条例的非法所得归本公司所有，造成的损失应当赔偿； 10. 董事在执行职权时超越权限或没有依照董事会决议，致使公司遭受损害的，应当进行赔偿。 Mercer 26 董事会秘书的任务 1. 协助董事处理董事会的日常工作，持续向董事提供、提醒并确保其了解国家有关 公司运作的法规、政策及要求，协助董事及总经理在行使职权时切实履行国家法 律法规、公司章程及其他有关规定； 2. 负责董事会内部沟通，并处理公司董事会与公司总经理、管理部门、股东之间的 有关事宜； 3. 按法定程序负责董事会、股东会的有关组织和准备工作，列席有关会议并收集有 关信息资料，做好会议记录，负责会议文件的保管； 4. 保证会议决策符合法定程序，主动了解掌握股东会及董事会决议执行进展情况， 对实施中的重要问题，及时向董事会和董事长报告并提出建议； 5. 处理与中介机构、媒体的关系； 6. 董事会交办的其他工作。 Mercer 27 董事会的主要议事内容 1. 决定公司的经营计划和投资方案； 2. 制订公司的年度财务方案、决算方案、利润分配方案、弥补亏损方案； 3. 制订公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案； 4. 拟定公司合并、分立和解散、破产方案； 5. 在股东会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项，以及重 大基建、技改项目、对外投资、出售资产等事项； 6. 决定公司内部管理机构的设置； 7. 根据董事长提名聘任或者解聘公司总经理、财务总监、董事会秘书；根据总经理 的提名，聘任或者解聘公司副总经理等高层管理人员，并决定其报酬和奖惩事项； 8. 决定公司分支机构的设置； 9. 制订公司的基本管理制度和公司章程的修改方案； 10. 听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作等。 Mercer 28 董事会会议制度——会议形式 董事会会议 定期会议 年度会议 在公司会计年 度结束后的 4 个月内召开， 主要审议公司 的年度报告及 处理其他有关 事宜 半年度会议 在公司会计年 度的第六个月 后两个月内召 开，主要审议 公司的半年度 报告及处理其 他有关事宜 临时会议 季度会议 会议在当年四 月和十月份召 开。主要审议 公司工程和运 营季度报告及 处理其他有关 事宜 季度会议由董事会决定在某一阶段是 否召开。建议在工程期内召开季度会 议，公司在正常运营后可以不召开。 Mercer 在下列情况之一时，董事长应在 5 个工作日内召开临时董事会会议： • 董事长认为必要时； • 经三分之一以上董事联名提议 时； • 监事会提议时； • 全体独立董事的二分之一提议 时； • 总经理提议时。 29 董事会会议制度——会议议题的确定 1. 股东会决议的内容和授权事项； 2. 以前董事会会议确定的事项； 3. 董事长或三分之一董事联名提议的事项； 4. 监事会提议的事项； 5. 全体独立董事的二分之一提议的事项； 6. 总经理提议的事项； 7. 公司外部因素影响必须作出决定的事项； 8. 董事会年度会议、半年度会议规定的事项。 Mercer 30 议题的确定时限 定期会议应于会议 10 日前 书面通知全体董事，并抄 送各监事和其他列席人员。 前 15 日 董事（包括独立董事）、 监事、总经理及各有关 部门应于定期会议 15 日前以书面形式向董事 会秘书提交议题。董事 会秘书汇总后，报董事 长。 Mercer 前 10 日 前5日 提出补充议题的董事 （包括独立董事）、监 事、总经理需在接到董 事会定期会议通知之后 的 5 日内，将所提补充 议题以书面方式提交给 董事会秘书。 董事会开会 临时会议应在 接到会议通知 之后的 1 日内 31 议事程序 会议通知 • 具体规定了会议通知的发出时间、内容、送达方式； • 接到会议通知后提出补充议题的程序 会议方式 考虑到董事会成员人数较多，所处地理位置较为分散，规定可以 采用灵活的会议召开方式。在此规定，董事会可根据实际情况， 以实地或通讯方式召开。以通讯方式召开的董事会临时会议可以 用传真方式进行并做出决议 资料提交 具体规定了董事会秘书在董事会会议召开之前向董事（包括独立 董事）和监事提交议案的有关事项 董事出席 要求 董事会由董事长亲自主持，不能出席会议应委托其他董事代为主 持。董事会会议应当由董事本人出席，不能出席可以书面委托其 他董事代为出席，未委托代表出席的，视为放弃投票权。 Mercer 32 决议的形成 有效人数 董事会会议应由三分之二以上董事出席方可举行，每一董事享有 一票表决权。董事会做出决议，必须经全体董事的三分之二以上 通过。 决议方式 董事会决议表决方式为：举手或书面表决 列席人员 监事和总经理列席董事会会议，并就有关议题发表意见，不参加 表决。根据需要，董事长可以要求总经理回避特定议题的讨论。 审议年度报告、中期报告的董事会会议可邀请会计师事务所审计 人员参加。 董事责任 出席会议的董事，应当在会议记录上签名，并承担责任。出席会 议的董事有权要求在记录上对其在会议上的发言作出说明性记 载。董事会决议违反法律、法规或者章程，致使公司遭受损失 的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表 明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。 Mercer 33 董事会会议记录内容 董事会会议应当由董事会秘书记录，会议记录保存期限为 5 年。 其内容主要有： • 会议召开的日期、地点和主持人姓名； • 出席董事的姓名以及委托其他董事出席会议的董事姓名及受托人情况； • 会议议程； • 董事发言要点； • 独立董事的独立意见； • 每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的 票数）。 Mercer 34 决议的执行和反馈 决议的执行 董事会决议中属于总经理职责范围内事项，由总经理组织贯彻具 体的实施工作，并将执行情况向董事会报告，董事会闭会期间可 直接向董事长报告。 不属于总经理范围内的事项，由董事会安排有关部门或人员组织 实施并听取汇报。 决议执行 监督 执行情况 汇报 Mercer 董事长有权检查督促会议决议的执行情况，出席或委托其他董事 （或经总经理邀请）出席总经理办公会和其他专业会议以了解贯 彻情况并指导协调工作。 其他董事可以在不影响正常工作的前提下，向高层经理人员质询 董事会决议的贯彻和执行情况。 每次召开董事会，总经理或其他部门应将前次董事会决议实施情 况向会议作出书面报告。董事会应当对上次会议决议的情况作出 评价，并载入会议记录。 35 经理层的工作制度 经理层工作制度 经理层的 内部分工 总经理任职资 格与任免权限 总经理职 责与权限 总经理工作制 度及工作程序 对经理层的 奖惩与考核 与董事会 沟通制度 •经理层职数 •提名及招聘、解 •总经理职责 •工作例会制度 •绩效考核指标 •月度工作简报 •建设期分工 聘程序 •总经理权限 •工作报告制度 体系 制度 •生产期分工 •总经理辞职程序 •总经理免责条件 •日常管理程序 •考核及薪酬决 •季度工作报告 •总经理任期 •副总经理职责与 定权 制度 权限 •年薪制与股权 •财务报告制度 •禁止事项 激励 •日常报告制度 •离任审计制度 •质询制度 •经营责任追究 •突发（重大） 制度 Mercer 事件报告制度 36 总经理具有以下职责和权限 总经理职责 •制定和实施公司总体战略 •制定和实施公司年度经营计划、财 务预算 总经理权限 •公司日常经营管理决策权 •对经营目标和重大投资决策的建议 权和部分审批权 •建立良好的沟通渠道 •对所辖人员的人事权 •建立健全公司统一、高效的组织体 系和工作体系 •对公司各项工作的监控权 •对下级之间争议的裁决权 •主持公司日常管理工作 •董事会预算内财务审批权 •处理公司重大事件或突发事件，并 及时向董事会汇报 •提议召开董事会临时会议 • 总经理列席董事会会议 • 公司章程或董事会赋予的其他权力 Mercer 37 总经理对所辖人员的人事权包括以下内容： 人事权力 考评权 招聘、解聘权 任免权 奖惩权 Mercer 对经理层人员 对非经理层人员 总经理拥有一定的考评权，考评结 果以及相关处理意见应报请董事会 批准； 可授权相关部门进行考评，并根据 考评结果做出处理意见 总经理拥有提名招聘和解聘权，提 名结果应报请董事会批准； 可授权相关部门根据需要进行招聘， 并根据员工个人表现及公司管理制 度解聘不称职员工 总经理拥有任免建议权，并报请董 事会批准 可根据考核结果、个人表现以及公 司的规章制度进行任免 总经理负责拟订公司员工日常的福利、奖惩方案（除需董事会薪酬考核委 员会拟订的方案）。可以根据员工个人表现、考核结果以及公司的规章制 度进行奖惩。重大奖惩事项应报请董事会批准 38 经理层财务审批权模式探讨 分权程度 无授权模式 有限授权模式 高度授权模式 充分授权模式 总经理一支笔，经 理层的所有审批权 集中于总经理一人 （与财务总监联 签） 总经理授权某常务 副总一定金额以下 的审批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权 总经理授权各分管 副总在所分管部门 一定金额以下的审 批权，各部门负责 人在本部门一定金 额以下的审批权 优点 控制力强，可以有 效避免跑冒滴漏 控制力较强，可避 免跑冒滴漏，能部 分减轻总经理压力 控制力较强，能大 幅减轻总经理压力， 提高工作效率 能有效减轻总经理 压力，大幅提高工 作效率 缺点 降低工作效率，总 经理工作负担很重 工作效率不高，总 经理负担较重 财务控制力度降低， 财务控制力度很低， 易生跑冒滴漏 适用 条件 适用于公司财务管 理混乱，或财务审 批频率较低 适用于公司财务管 理比较混乱，或财 务审批频率较低 适用于公司财务管 理比较规范，制度 比较健全或总经理 事务繁忙 适用于公司财务管 理规范、制度健全 或总经理事务繁忙 内容 Mercer 39 根据决策权限大小，总经理的决策权可以分为建议权、部分决策权和最 终决策权 建议权 部分决策权 最终决策权 •对金额超过 1000 万元的 设备投资有建议权 •建设期内总经理有权审 批公司 1000 万元以下 （含）的设备投资，但审 批结果应报请董事会。上 述投资或资产处置涉及关 联交易时应按有关规定办 理。 •对金额低于 万元的 预算内经营性支出总经理 拥有最终审批权。 •对预算外投资有建议权 •因环境变化需要对董事 会所制定的经营目标进行 重大调整时，总经理有权 对目标提出调整建议 •对高管人员的人事管理， 总经理拥有建议权。 Mercer •对金额高于 万元的 预算内经营性支出拥有部 分审批权。 •对对金额低于 万元 的预算内资本性支出总经 理拥有最终审批权。 •对非经理层员工的人事 管理，总经理拥有最终决 策权。 40 经理层其他人员根据各自分工，协助总经理开展工作 经理层其他人员职责 •经理层内部分工由总经理决定， 并应通过公司文件等方式予以明 确 •副总经理等对总经理负责，并 在职责范围内开展工作 Mercer 经理层其他人员权限 •经营目标和重大投资决策的建 议权、授权范围内的审批权 •授权范围内的日常经营管理决 策权、人事任免权、奖惩决定权、 工作监控权 •总经理因故不能履行职务时， 副总经理等受总经理或董事会委 托代行总经理的职权 •对下级之间争议的裁决权 •经理层成员在工作中必须紧密 配合，相互支持 •总经理授予的其他权力 •对所属下级的考评权 •权限内的财务审批权 41 管控模式的范畴 管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核 心，以流程和制度为基础的动态系统 管控模式 组织 结构 组织定位 权限划分 部门设置 岗位编制 考核 激励 流程 企业 战略 制度 管理 控制 系统 Mercer 组织设计 目标 计划 监控 42 组织管控要回答的四个问题 一、怎样管 ?( 三种管控模式 : 战略管理、投资管理、操作管理 ) 二、谁来管 ?( 组织、职能设计 ) 三、管什么 ?( 三条管控红线：法律管控、职能管控、业务管控 ) 四、管多少 ?( 分级授权体系 ) Mercer 43 组织管理的金字塔 - 战略、组织管控、业务流程及绩效管理是 实现组织卓越运营最重要的四个方面 组织战略 • 明确公司发展战略（公司的发展方向和目 标是什么？） 1 战略规划 组织管控模式 • 基于对战略或公司定位的理解 2 流程管 理 3 分析建立有效的组织管控体系 （管什么 ?) • 梳理和完善流程管理体系包 括核心业务流程与管理流程 ( 如何管 ?) HR 、绩 效管理 Mercer • 通过流程梳理对组织和 4 岗位职能进行适应性调 整，建立岗位和流程的 关系 ( 如何管好 ?) 组织管控体系 管控模式 组织结构 权责体系 流程管理体系 项目 产品 设计 采购 施工 营销 客户 决策 策划 开发 管理 管理 管理 关系 管理 支持 资源保障与绩效驱动体系 组织 绩效 流程 绩效 部门 绩效 员工 绩效 • 建立绩效管理体系，包 • 未来根据规划的流程管理体系完善 IT 系统 括对组织、流程和岗位 4 绩效管理 ( 管得如 何 ?) 人力 资源 IT 系统 44 管控模式的关键内容 项 目 公 司 定 位 / 项目公司是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中 心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心 选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？总部与项目 公司关键的权责如何分配？ 总部和项目公司之间的组织机构 / 岗位如何设置，职能如何分配？ 关分 键项 流 程管 设控 与 计 各业务板块如何进行管控？各关键业务流程如何设计？ 绩 效 管 理 体 系 如何对项目公司进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？ 操 作 流 程 与 制 度 体 系 组 织 结 构 与 职 能 设 计 运 作 模 式 与 集 分 权 设 计 总 部 具体的管控模式必须清晰的回答以下问题 具体的操作流程与制度体系是怎样的？ 注：灰色部份为管控体系的基础支撑，灰色以上为管控模式的核心内容，本报告主要讲述核心内容，它是流程和制度设 计的基础 Mercer 45 总体设计思路—组织管控模式的考虑因素 组织管控模式的考虑因素 企业发展战略 内部管理的要求 新的组织模式如何解决目前存 在的各种问题？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战 略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的 要求？ 内部人员对未来的组织体系和 管理方法有什么期望？ 组织结构 企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 外部市场要求 Mercer 其它企业的组织体系有什么地 方可以值得协信借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有 效地运用？ 其它企业的成功做法 46 总体设计思路 -- 组织管控模式的考虑因素 同时需要合理的解决目前的公司存在的问题，支撑公司管理和未来发展的需要 内部管理对组织管控模式的要求 高效率运作 通过组织模式的设计，要能使流程的效率尽可能提高 整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免 制度严谨 层次清晰 反应灵活 例外管理和因人对事，制度面前人人平等。 不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度。 对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接 负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告 通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直 接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界 和事务的快速反应能力 功能完善 完善现在还不具备的成本管理等功能，建立完善的职能体系来面对市场竞争 低成本 真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员。 Mercer 47 战略 组织管控 流程 绩效的关系 远景与使 命 战略规划 设定战略目标并通过 绩效管理驱动和监控 绩效目标的实现 战略目标 组织管控体系 战略目标逐级分 解并通过计划管 理流程管理及绩 效管理保证目标 的达成 明确监 管职能 3 年经营规 划 （ 3 ）年 度经营计 划 计划管理 组织权责体 系 决定执行流程 的主体和程序 流程管理体 系 组织结构及 职能 明确各部门在管理 流程中的职责 要求考核和激 励支持部门职 能的履行 绩效 管理 程序 绩效管理体系 绩效管理目标通过 流程实现。流程促 进绩效提升 测量和持续改进 Mercer 48 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 通常总部对项目公司管控模式采用三种典型的方式 管理内容 投资管理型 战略管理型 操作管理型 Mercer 关注重点 主要以财务指标进 行管理和考核， 总部一般无业务 管理部门 关注投资回报 通过投资业务组 合的结构优化， 追求公司价值最 大化 主要以战略规划 进行管理和考核， 总部可以视情 况决定是否设置具 体业务管理部门 公司组合的协 调发展 投资业务的战 略优化和协调 战略协同效应 的培育 通过总部业务管理 部门对下属企业的 日常经营运作进行 管理 下属公司经营行 为的统一与优化 公司整体协调成 长 对行业成功因素 的集中控制与管理 控制手段 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的 管理 财务控制 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 适用性 多种不相关产 业的投资活动 分 权 相关型或单一产 业领域内的 发展 单一产业领 域内的运作， 但有地域 局限性 权集 49 常见的三种集团管控模式 管控模式 财务管控 功能和人员配置 核心功能领域 • • • • 财务 / 资产 集团规划 监控 / 投资管理 收购、兼并 总 部 功 重要功能领域 战略管控 • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 能 + 总部组织机构的管理 运营管控 • • • • • • • • • • • • • 财务 / 资产 集团规划 /SBU 战略 监控 / 投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 / 物流 销售网络 人事管理 + 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 Mercer 50 不同的管理模式有着不同的结构和目标 控股类型 财务导向 ( 财务控股 ) 战略导向 ( 战略管理控股 ) 类型 • 红利 / 资金回收 • 企业的高质量 Mercer 中 央 部 门 服 务 • 不区分业务领域的 收益最大化 目标 运营导向 ( 运营管理控股 ) • 战略资源优化配置 • 协调的管理 • 界面管理 • 经营者队伍 • 所有企业战略和操 作效果最大化 • 操作控制、功能和 业务领域优化 • 市场份额增长 51 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分 为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型 绩效 ( 财 ) 财务管理型 分权 公司与下属分 公司的关系 发展目标 财(尾) 绩效 / 人 / 流程 ( 人 / 财 / 物 ) 战略管理型 人/财(头/尾) 操作管理型 人/财/物(头/尾/身) 集权 • 通过总部业务管理部门对下 • 以财务指标进行管理和考核， • 以战略规划进行管理和考核， 属企业的日常经营运作进行管 • 总部无业务管理部门 • 总部一般无具体业务管理部门 理 • 各分公司经营行为的统一与 • 投资回报 • 公司组合的协调发展 优化公司整体协调成长 • 通过投资业务组合的结构优化 • 投资业务的战略优化和协调 • 对行业成功因素集中控制与 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 管理 管理手段 • • • • 应用方式 • 多种不相关产业的投资运作 Mercer 绩效 / 人 ( 财 / 人 ) 财务控制 法律 企业并购 核心高管管理 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理 • • • • • • 相关型或单一产业领域内的 发展 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 财务控制战略 营销 / 销售 网络 / 技术 新业务开发 人力资源 52 1. 财务管控型 主要特点 典型的分权模式，强调结果控制 , 对下属子公司的管理控制主要通过财务 手段来实现，只关注资产经营 , 不管日常经营管理事务 , 战略目标——股东 回报率。 集团总部 集团总部关注的重点是：财务 / 资产、集团规划监控 / 投资管 理 . 收购 . 兼并等等 , 保证具体业务资产回报率及相关财务指 标 , 并根据业务发展状况增持股份或适时退出 下属企业 每年给定财务目标，赋予完整的业务经营权，只要达成预期财务目标 , 总部 就不会有什么经营干预行为 , 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定。 业务相关 很少、或无关 岗位配置 很少 ( 总部组织精干，控制力小，无为管理 ) 适应类型 多元化发展集团公司 ( 例如华润集团、和记黄埔 ) Mercer 53 财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能力， 总部必须金融集团化： 财务控股 董事会 财务和会计 参股控制 • 公司的报告制度 • 控股集团财 务 / 帐务平 衡 • 计划 / 报告 制度 • 确立批准权 / 指 令 • 理顺领导和被领 导的位置 • 与参股企业间的 个人联系 • 参股规划 / 参股 筹措 • 参股企业领导的 战略咨询 Mercer • 控股集团财 务会计 • 资金筹措与 司库 • 资金储备 • 企业评估 • 参股运作与 管理 • 投资评价 / 控制 ( 企业经济 ) 法律 / 税收 财产和固定 资产管理 公司资产管理 • 帐户管理 • 税收咨询 / 减免 • 往来支付 • 公司资产管 理咨询 • 指令指标协 调 54 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的 分配 财务导向管理 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业的战略远 集团批准 / 备案 可提供融资 / 资金 为经营单元制定财 审核经营计划 监督经营单元财务绩 效 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 景 务绩效目标 自上而下的过程 帮助 实现集团核定的财务 绩效目标 回报集团 Mercer 55 2. 操作管控型 主要特点 典型的集权模式 , 特别强调公司经营行为的统一和过程控制 , 追求利润目标 与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。 集团总部 集团总部主要关注：财务 / 资产、集团规划 /SBU 战略、监控 / 投资管理、收 购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、营销、采购 / 物流、销售网络、 人事管理 , 几乎无所不管。 下属企业 是总部的加工厂 , 在总部职能部门的具体领导下 , 开展各项工作 , 负责具体执 行总部下达的各项任务。 业务相关 很高 岗位配置 很多 ( 总部职能齐全，控制力强 ) 适应类型 专业化程度极高的企业集团 ( 例如 : 万科、金地 ) Mercer 56 实行操作管控型模式的前提条件 : 由于专业型管控模式直接控制集团各 事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总部具备相应的管理能力以 及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度最大的模式。 操作管理控股 总裁 财政和财务 集团计划 财政 收购 控制 法律 财务 管理资 源发展 公共关系 调整 人员资源 科研和发展 资源管理 科研中心 * 管理资 设计 / 技 源发展 术发展 人事管理 物料经济 营销 采购 市场营销 物料经济 物流管理 经营单位 / 部门 销售 项目组 信息处理 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 57 3. 战略管控型 主要特点 集分权结合模式，强调程序控制 , 主要关注于包括财务指标的战略协同指 标和经营班子素质等指标 , 既能发挥总部的优势同时又能激发下属企业的 干劲。战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。 集团总部 集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，主要致力于平衡资源需 求、协调经营矛盾、推行“企业文化”、培育高级主管、品牌战略管理、 推行标准化、知识与经验分享等。 审批下属企业的战略经营计划并给予有附加价值的建议，同时批准其预算 再交由下属企业负责执行。 下属企业 各下属企业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提出与战略规划 相匹配的经营计划和预算方案， 业务相关 比较高 岗位配置 不多 ( 总部精干，控制力集中而单一 ) 适应类型 相关产业集团 ( 例如 : 首创 , 万通 ) Mercer 58 实行战略管控型模式的前提条件：此模式的要害在于程序和制度建设，如果集团 内部缺乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执行情 况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。 战略管理控股 董事长 财务 / 监控 人事 技术 * 公关 财务管理 政策 项目 / 技术可行性 法律政策 财务会计 人才培养 专利特有技术开发 核心团队 税 劳工福利 集团营销 * 收购、兼并 计划、汇报、监控 战略经营单位 SBU 区域代表处 / 公司 集团总体发展 销售协调 审计 营销服务 * 总部设置中可选择性功能 Mercer 59 系统有效集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 各层次的责任 集团总部 自上而下的过程 自下而上的过程 沟通企业战略远景 批准合并业务计划 为战略业务单元制定 远景和战略目标 制定战略规划 战略业务单元 自上而下的过程 分配资源 监控战略业务单元 审核 / 批准经营计划 监督和支持经营单元 为经营单元制定目标 准备和提交合并的业 务计划 制定经营计划 提交经营计划 执行经营计划 经营单元 Mercer 60 通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三 种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同 财务导向 BU BU 战略导向 BU BU BU 操作导向 BU BU BU BU •审查战略计划 •审查和批准战略计划 •直接从事领导战略计划 的开发 资本运营 •以单个业务投资收益 最大化为原则 •以快速壮大实力，提升 整体价值为原则 •以扩大规模，完善业务 配套为原则 资本计划与 财务控制 •提供每项业务所需资 金 •审查和批准主要项目开 支、分配资金 •指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金 •审核整体的财务目 标 / 结果 •确定财务目标，考评财 务和经营业绩 •确定详尽的财务和经营 目标，考评整个业务的 业绩 •为每项业务选出总裁 •选派总裁，制定“优秀 高层管理人才计划”， 追踪和开发管理人才 •选派总裁，直接参与详 细的考评和提拔各级管 理人员的活动 战略管理 绩效管理 人力资源管理 Mercer 61 实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以 管控各类不同特点的下属业务 战略导向型 一般而言，集团公司的管控模式是混 合模式 • 集团的下属公司有多种控股比例 • 下属公司在集团公司战略中的定 位不同 • 集团总部对不同业务板块的管理 能力有高有低 在一定的条件下，对具体一个下属公 司的管理导向会发生变化 • 当一个业务整体走向衰弱时，会 转向财务导向，寻找退出机制 • 当弱小下属公司能力发展，能够 成为独立的运作平台，往往从操 作导向转向战略导向 Mercer 操作导向型 ＋ 战略导向型 财务导向型 ＋ 财务导向型 战略导向型 操作导向型 62 从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面 展开 创造价值的基础 1 战略规划及控制 制定公司总体战略，改变 公司的业务组合来创造价 值 2 协调各业务 单元的运作 举例 买 / 卖业务 内部创造新的业务 通过投资创造新的业务 通过并收购及内部重组 重新定义业务组合 公司制度和指导方针 通过协调各部门活动，制 公司决策机制及流程 定内部交易方案，共享技 内部交易价机制 能 / 经验，优化资源配置， 资源配置 创造价值的前提 可能影响价值的方面 总部需对资本运作及 对各业务发展趋势 资产价值有深入的认 缺乏把握 非经济的兼并收购 知 总部需对各业务单元 的未来发展趋势有深 刻的把握 各业务单元需有类似 过分鼓励各单元追 的运营层面的关键成 功因素 以发挥协同效应创造价值 3 管理单一业务 单元的发展 4 职能及共享服务 批准或否决业务单元战 总部对各业务单元的 制定不合适的业务 提供职能上的专业技能 通过提供职能服务以及共 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施 享服务创造价值 总部需具备丰富的共 强制要求各业务单 略规划 审批主要的固定资产投 通过指导、服务、控制业 资计划 务单元的战略及经营来创 设定绩效指标并积极监 造价值 控 任免业务单元高管层 / 继任人选 独立的或关联 服务 Mercer 求不存在的协同， 转移高管层对本业 务单元的管理精力 市场趋势及内部运作 有深厚的经验 享服务运作经验 体系及业务目标， 过宽的管理幅度和 深度。例如繁冗的 预算制定体系及投 资计划审批体系 元使用同样的共享 服务，忽视了业务 的独特性 63 从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集 权式管理和分权式管理 集权管理（紧密型管理） 总部 分权管理（松散型管理） 总部 集团总经理 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 A 业务单元总经理 业务 单元 集权管 职能部门 B 职能部门 B 业务单元总经理 直接管理 职能部门 A 集团总经理 业务 单元 直接管理 职能部门 A 职能部门 B 间接管理 总部职能部门中央集权，制定职能战略、 制定职能运营计划、进行运营决策； 分权管 理 业务单元职能部门仅负责日常事务性 理 间接管理 业务单元职能部门具有较高的自主权， 进行运营决策并执行处理； 总部职能部门制定职能政策指导并提供 共享服务 人员设 置及汇 报关系 总部向业务单元相应部门派驻关键负责 人人员，管理该职能活动； 派驻人员向总部部门实线汇报，向业务 单元总经理虚线汇报 人员设 置及汇 报关系 优点 统一的运作平台，提高公司整体的决策 效率、部门间协调 优点 提高对内部紧急情况的反应速度，调动 部门积极性 缺点 对总部职能管理者的素质要求较高；对 信息传递的速度和准确性要求较高 缺点 机构重叠，管理部门利益难以协调；较 难进行管理评估 Mercer 业务单元自行选择关键负责人职能管理 职能负责人向业务单元总经理实线汇报， 向总部相应职能部门虚线汇报 64 集权或分权决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑 －各职能管理模式选择的考虑因素－ 考虑因素 对职能管理的启示 对总部价值提升的重要性 集团管控定位 集团战略的贯彻 总部对战略规划、投资管理、业务单元高管层的管理应 有较强的管控力度 业务单元间协同 职能管理实施效率及可行性 适宜采用集权（紧密）管理 职能的标准化 职能标准化程度高 沟通的复杂度 沟通复杂程度低 沟通复杂程度高 变化少决策点少 变化多决策点多 变化多决策点多 管理与执行的可分离度 管理与执行的可分离度高 适宜采用分权（松散）管理 职能标准化程度低 管理与执行的可分离度低 组织载体的要求 组织载体的形式对选择职 能公司管理模式的限制 Mercer 原则上事业部适用集权的管理模式；而上市子公司难以 实行集权管理模式 式 一般采用分权管理模 65 不同总部管控定位角色对应着五大职能不同集权及分权方式 战略规划 运营管理 型总部 战略控制 型／战略 设计型总 部 总 整体战略制定、 控制、绩效评估 部 业务单元战略制 重 定、经营计划审 点 批及重大项目审 职 批；绩效评估 责 相对分权 财务控制 型总部 Mercer 财务管理 集权 集权 集权 总 部 全面负责整体及 所有投资项目审 制定并推行财务 业务单元战略及 批 管理制度 重 全面预算管理及 经营计划的制定、 点 控制、绩效评估 集中资金管理 职 一律审批 责 相对集权 不 同 的 总 部 管 控 定 位 投资管理 整体战略制定、 总 评估 部 业务单元战略实 重 施的绩效评估 点 职 责 相对集权 相对集权 人力资源 管理 信息管理 集权 集权 制定和推行人力 全面负责整体及 资源管理体系 业务单元的信息 委派高管层及绩 技术战略规划 信息系统建设 效考核 业务单元人力资 信息系统维护 源管理 相对分权 相对集权 业务单元重大项 制定并推行财务 制定和推行人力 全面负责整体的 业务单元新项目 建立以盈利为核 委派高管层及绩 目审批 的投资论证 相对集权 管理制度 心的全面预算管 理 计划外审批，计 划内自行控制 相对分权 业务单元重大项 制定并推行财务 目审批 管理制度 资源管理体系 效考核 分权 信息技术战略规 划、预算和管理 制度 关键应用系统选 择和应用集成 信息基础架构的 选择和建设 分权 委派高管层及绩 控制财务系统保 效考核 持一致 66 董事会和公司总部之间的联系 活动范例* 发展远景和价值 发展总体公司战略 制定总体绩效指标 决策重大收购 / 投资 / 出售决定 董事会 Board 公司总部 作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接 Corporate Centre 为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其 提高运营绩效 制造产品 行销产品 销售产品 实施售后服务 业务单元 BUSINESS UNITS *实际活动的开展依照业务的实际特点进行 Mercer 67 公司总部主要进行与战略密切相关的活动 ... 有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值 通过帮助企业内的公司成长或通过指导 / 挑战每个业务单元管理层不断提高绩 效 , 公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向 公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格 公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责 , 增加价值职责和共享服务职责 组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系 , 并使 得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上 . 组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置 , 而非一味的减员和裁员 , 真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来 Mercer 68 公司总部主要进行三个层次的活动和服务… . 核心 Core 附加价 值 Added value 共享服 务 Shared services Mercer 满足和实现对政府和 利益相关者的责任 通过对业务单元的指导 和帮助达到增加明显 价值的目的 集中类似活动提高规 模效益和技能 , 为多 个业务单元服务 核心活动 : •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告 增加价值活动 ( 建议 , 指导和 帮助下属企业 ): •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训 共享服务活动 ( 总部统一进行 非核心活动 , 创造规模效益 ) : •人力资源 •信息技术 •行销管理 •非核心采购 •中央会计 69 公司总部能够通过五种方式来创造价值 公司总部进行价值创造的五种方式 创建 帮助企业成长并提高其市场定位 , 收购或扩大市场份额 . 开拓新市 场和产品 . 范例 : 公司总部帮助企业开拓国际市场 , 通过收购竞争 对手 , 决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理 伸展 不断鼓励企业提高营运绩效 . 帮助企业改善目前的营运状况 , 包括 降低成本 , 提高品质和提高获利空间 连接 通过企业间的连接产生协同效益 . 进行 : 核心知识分享 ; 聚合讨价 还价的能力 ; 垂直整合和战略性协同 ; 提供机动和国际化的经理人 队伍等 利用 创建并有效利用公司总部的资源 , 包括品牌 , 专利 , 资产 , 证照 , 和其他公司的关系等 . 选择 收购和出售企业 ; 对新兴企业进行投资 ; 为企业发展和挑选优秀管 理人 ; 在公司内部培养新的企业 ; 建立创业投资部门等 Mercer 70 明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集 团总部创造价值的能力 总 部 创 造 价 值 方 式 现状： 中期： 远期： 基础活动 基础＋附加值活 动 三个层次活动 • 经营组合管理 • 资源调配 • 股东管理 • 对外财务报告 • 共享服务 • 绩效改进活动 • • 人力资源 财务 • 兼并收购 • 战略规划 • 人力资源管理 协调资源利用 • 财务 • 投资监控 • 法律 调整经营组合 推动价值管理 Mercer 集团总部职能演变 71 公司总部对业务单元管理模型 1. 独立影响 Stand-alone influence 2. 中央职能和服务 Central servicesfunctions and 3. 协调影响 Linkage influence 4. 公司发展 Corporate development Mercer 72 总体设计思路 -- 组织管控模式研究 当管控力度加大时，经营风险减少，但管理层需要承担一些低价值的的决策 活动，当力度降低时，管理者可以专注高价值的活动，但是面临着更大的风 险。所以最优的控制必定是风险和价值的均衡。 操作控制型 经 管 控 营 战略管理控制 风 力 险 度 管 理 与 决 策 的 活 动 的 价 值 增 量 投资管理型 Mercer 73 集团管理模式选择的主要要素 影响因素 控股形式 集团领导的管理要求 多种经营化程度 业务的国际化程度 集团领导的专业化程度 经营业务重点 日常经营管理事务比重 集团分权制度 Mercer 财务控股 纯财务 高 全球 低 资产 经营 低 分权 战略管理控股 运营管理控股 保留操作 低 本地 高 商品 经营 高 集权 74 根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则 业务单元权限 高 业务单元自行决定 报总部备案 低 报总部审批 总部制定与推行 业务单元负责在 业务单元负责在预 业务单元负责相应 总部负责相应的政 预算框架范围内制 算框架范围内制定相 业务的计划和预算的 策调研、制定、与业 定相应的工作计划， 应的工作计划，并自 制定，并在年初 / 计 务单元讨论、报批工 并自行分解落实实 行分解落实实施 划制定完成后报总部 作 同时对于相应的计 总部在年初 / 计划 总部以文件下发的 划、工作文件和结果 提出时审批相应的计 形式推行相应的政策 档案，通知总部相应 划和预算 和规程，业务单元负 施 部门并在该部门备案 在计划和预算内， 责执行 业务单元自行决定日 总部对执行情况进 常的执行工作 行监督 超出计划和预算的 部分，需报总部审批 低 Mercer 总部权限 高 75 高新地产管控模式设计 高新地产总部定位为战略、投资、运营、财务、人力资源和品牌中心 资本运作投资管理中心 战略管理中心 房地产运营管理中心 总部投资项目的决策 总部投资管理流程优化 制定总部发展战略并监控实施 房地产项目投资决策与策划 房地产项目策划方案监控 制定房地产业务战略，并监督实 房地产项目的资金、预算、成本管 施 理房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化 总部总部 财务管理中心 职能定位 管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理 品牌管理中心 对总部核心品牌进行统一管理 对项目公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 规范下属企业的品牌使用 指导项目公司进行人才规划 人才管理中心 Mercer 76 高新地产总体管控原则—关键权责分配（项目子公司） 总部 项目子公司 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司中层以上人员人事任免 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 设 计 阶 段 按项目子公司治理结构和章程要求批准投资决策 资金支持 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 按项目子公司治理结构和章程要求批准项目总体 预算 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 实施营销方案组织销售，完成销售任 务（可委托总部销售部门完成此项工作 ） 具体项目进度计划 项目公司内部人员招聘、薪资核算 预算内财务收支管理 77 高新地产总体管控原则—关键权责分配（本地大型项目部） 总部 本地大型项目部 任命项目负责人和项目公司总经理 负责行业 / 市场研究 / 土地资源寻找与获取 可行性研究组织 项目总体预算管理 投资决策 项目策划的组织与决策 方案设计及之前规划设计管理 目标成本设定与控制 重大设计变更审批 采购方式决策 实施战略采购、招标采购 工程、成本环节的监督 营销方案决策（广告、价格、销售 进度等） 实施营销方案组织销售，完成销售 任务 客户服务 计划管理（总进度控制等） 项目公司人事管理 财务管理 Mercer 段 决 行业／市场研究 投资决策 策 阶 资金支持 设 计 阶 段 项目策划 提出设计需求 设计过程管理 施工组织 段施 工 进度 / 质安 阶 招投标 / 成本 / 采购 段销 售 阶 参与策划、定位／设计 施工图设计管理 一般变更 施工组织 授权范围内部分材料的直接采购 进度 / 质安管理 过程成本控制 市场营销 销售 物业管理 程 管 计划与财务管理 理 人力资源管理 流 后勤服务 具体项目进度计划 78 高新地产总体管控原则—主要管控手段 通过下列五个关键控制手段的实现对本地大型项目部和项目子公司的 有效管控、防范风险 项目规划 关键采购 资金与计划 人力资源 通过对项目规划和开发的集中控制，使项目不偏离公司的整体定位方向 ，由于规划集中控制，能进一步加强总部的规划能力，降低项目投资风 险 控制关键的流程点：通过对关键采购、项目开发的审批和考核减少项目 开发的“拍脑袋工程” 总部把握对重大合约、方案的评审权限 根据项目总预算和总部年度预算大纲确定年度资金计划和经营计划，各项 目子公司建立项目总预算、年度计划预算，对年度计
116 页
570 浏览
【OD组织发展精品资料】《组织能力的杨三角模型详解》
组织能力的杨三角学习分享 2020 年 8 月 目录 作者简介 本书框架 学习分享 讨论 作者简介 主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教 习教授、副教务处长、 CEO 学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心 主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发 展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、 TCL- 汤姆逊的高级顾问 本书框架 第 1 章 组织能力：企业成败的关键 第 10 章 中国企业的 未来 第 2 章 组织能力的内涵和建设 第 7 章：如何塑造员工的 第 3~6 章 思维模式 打造员工能力 赢得人才抢夺战 第 8~9 章 如何选择适合 保留与淘汰双管齐 的组织架构 下 建立人才培养机制 第 3~9 章讲述如何打造组织能力的 3 个支 界 柱 改善组织边 组织能力建设的迫切性 中国企业面临的环境 优势 劣势 • 天时：改革开放 • 地利：市场和资源 • • 经营环境重重挑战 市场空间巨大 • 劳动力资源丰富且成本较 低 • 原材料丰富 环境 • 跨国公司介入使得竞争升级 • • • • • 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭 组织能力建设的迫切性 相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功 企业成功的关键 = 正确的战略 X 合适的组织能 力 难以被模仿 正确的战略 合适的组织能力 企业成功的关键 组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持 内涵：不是个人能力，而是一个团队所发 挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 愿不愿意 DNA ，是一个团队在某些方面能够明显 超越竞争对手、为客户创造价值的能力 员工思维模式 特点： 独特性、深植于组织内部、不依 赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越竞争对手 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 组织能力要坚实， 3 个支柱的打造必须要符合 2 个原则：①平衡 ②匹 配 组织能力的建设 组织能力建设的步骤 分析经营环境 制定战略方向 根据战略方向 制定组织能力 组织能力的打造是一个长期的过 程，需要整个企业从上到下的认 打造组织能力时 同和努力 必须配合战略，需要 专注于两三项 全员行动 CEO/ 总裁 人力资源团队 直线主管 “ 三群 人”共同 承诺和积 极投入 组 织 能 力 组织能力的打造—员工能力（ 3-6 章） 能力厘定 需要什么样的人才？数量？必须具备的能力 目前有多少人才？具备什么样的能力？是 能力审核 否足够？质量差距 能力提升 5B 内建：内部培养现有人才 内建 build 外购 buy 解雇 bounce 留才 bind 外借 borrow 员工能力规划模型 帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部人 才 能力厘定（能力模型） 能力模型（ competence model ），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指 员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质 能力模型的益处： 帮助公司进行系统地战略转型 真正适合公司的人才必须具 系统地协调人力资源工作 备专业能力和核心员工能力 针对个人发展需求 针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是 相对的 核心员工 能力 专 业 能 力 与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求 能力厘定（能力模型） 有效性 否 高 否 管 接 受 是 度 是 1. 人力资源团队进行头脑风暴 2. 由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 1 2 3 4 管积极参与 3. 高级主管之间进行头脑风暴 4. 由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典 如何建构能力模型 能力厘定（能力模型） 行为事件面谈 公司能力字典 能力确定 正面和负面例子 建构能力模型一般只需要 1 个月 在建构能力模型时要注意以下几点： 未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： 具体的衡量指标 工具应用 建构能力模型流程图 和 HR 体系紧密相联系 高级主管的承诺 能力审核 明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补 能力审核规 划流程 示例： 1 现有能力调查 2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略 能力类型 现有能力 能力差距 未来需求 专业能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3 位符合 2009 年要 求 8 为可作为 2010 年 储 备人才 欧美市场： 3 位可作为 2011 年的 人才储备 量： 缺少 3 位 2009 年开 拓发展中国家的海外 销售管理人员 海外销售管理人员 2009 年：发展中国家 6位 2010 年：发展中国家 12 位 2011 年：发展中国家 12 位，欧洲 2 位，美 国1位 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群， 现 有人才不能满足战略需要 高速增长 外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公 司工作一段合理的时间 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 4 巩固（ securing ）：确保 人才接受聘任 有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张 提高人才命中率的秘诀（ 4S ） 1 标准（ standards ）：需要什么样的人才 专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力 2 4S 寻找（ sourcing ）：人才渠道 渠道选择 1 ：被动渠道还是主动渠道 员工推荐 内部猎头 3 筛选（ screening ）：判断候选人能力的方法 提供实习生机会 个性和心理测试 从竞争对手和合作伙伴那里找人 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（ BEI ） 要看达成什么样的目标 背景调查 什么样的人才具备这样的能力 评鉴中心 渠道选择 2 ：内部挑选还是外部挑选 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人 才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅 1 将人才培养等同于做中学 将人才培养等同于培训课程 过于肯定课堂学习，只注重培 过于否定课堂学习的有效性 训数量 和价值，只相信实践锻炼和 2 “赶鸭子上架，边做边学” 人才培养的误区 4 人才培养过度依靠个别主管的主 观判断和方法 人才选拔过于依靠主管的主观判 断和喜好，容易造成结党和“拍马 屁”文化 人才培养的方法因个别主管而异 人才培养过度依靠人力资源部门 缺乏高管的全力参与和推动，人 力资源部门能做的事情非常有限 3 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导的哲学 和参与 针对性的培训系统 克罗顿维尔 培训项目 课堂之外的“课 堂” 识别 / 获取领导人才的基础架 构 实践锻炼 识别人才的标准和流程 通用电气人才发展架构模块 注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的 能力提升（ 5B ） -- 内建（第 6 章 建立人才培养机 制） 以身作则：高层领导的哲学和参与 公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）： 高层领导在人才培养中的角色主要体现在： 领导层积极参与人才选拔 能力要求和业务需求、组织能力协 可传授的观点 调一致 时间和精力的投入：言传身教， 选拔标准包括业绩和潜力 评估工具多样，标准以数据说话 以实际行动推动人才培养 跨部门、跨事业部地比较人才 定期审议人才库的人才 清楚地沟通选拔的流程和标准 干中学：实践锻炼 有的放矢：针对性的培训系统 针对不同层级能力要求设计培训项目 投入充足资源开发多种学习手段 领导以身作则、教学相长 培训与实践有效结合 选择最佳的培训时间 制定和传达培训目的与期望 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则： 提供高影响力的发展机会 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 跨国公司、民营企 业和国有企业快速 上升的人才需求 有限的人才 降低企业损失： 储备 / 供应 不愿投入 应对竞争对手乱挖墙角， 激烈竞争 控制事态恶化，降 低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通 人才发展 企业的愿景和战略 薪酬上升 高流失率 工做好离职沟通 人才匮乏带来的恶性循环 与决定跳槽的员 无形资产的保护 能力提升—留才、解雇（第 5 章 保留与淘汰双管齐下） 对现有工作的满意度 保健因素 激励因素 2 对自己未来发 1 展空间的考量 关键 供的待遇 才 留 行业和公司的 因素 竞争对手提 防范 未来的发展空间 发展空间 3 注意事项 4 必须有考核员工的标 离开公司的代价 准和流程 合约完成金 期权 和年资相关的福利 房屋 淘汰 淘汰的原则 公平 对事不对人 无论什么人，达不 到岗位要求就淘汰 标准和流程是透明的 给员工改善的机会 员工能力的打造—员工思维模式（第 7 章） 员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希 望他们努力的方向去努力的意愿 切记： 员工思维模式不是放在公司网站、贴 在公司墙上或者是印在员工手册上的 标语和口号！！！ 员工思维模式？ 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的常见情景 战略转型，如： IBM 体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团 兼并收购，如： IBM ， TCL ，明基 企业老化，如：宏碁 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 要实现公司的战略，打造所期望的组织 能力，需要具备什么样的共同思维模式 审核现存的员工思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心 价值观，做为员工每天决策的准则和做事 的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价 值观，并要与员工沟通 制定思维模式的变革战略 在确定价值观时，要明确价值观的含 义，到底代表什么，不代表什么，取得上 下一致性认同 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 制定思维模式的变革战略 员工问卷调查 高级主管一对一访谈 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈 与客户进行焦点小组访谈 请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未 来理想的员工思维模式打分： 客户导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 内部导向 绩效导向 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 关系导向 创新 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 仿 效 拥护变革 5--------------4--------------- 3------------------2-----------------1 抗拒变革 员工能力的打造—员工思维模式 重塑员工思维模式的步骤和工具 确定理想员工的思维模式 审核现存的员工思维模式 思维模式转型的三大类工具： 制度等多方面方法 制定思维模式的变革战略 由下而上：依靠基层员工的 参与和推动 提案奖励 群策群力 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、 领导层以身作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比 员工能力的打造—员工治理方式 （第 8-9 章） 如何选择合适的组织架构 改善组织边界 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成 不同部门、层级和职位能完成的任务和职责 分工 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工 很多跨国公司采用矩阵 式组织架构 整合 确保企业内不同部门、层 级和岗位朝着同一个目 核心问题 标努力 向同一位上级汇报 建立规章制度 建立统一的工作流程 建立信息系统 员工治理方式 -- 选择合适的组织架构 组织架构设计的 3 个影响因素： 规模 复杂度 不确定性 选择合适的组织架构 “ 没有所谓 的最好的组织 设 计” 企业发展阶段 经营战略 希望强化的组织能力 员工治理方式—选择合适的组织架构 应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组 织能力的组织架构 组织结构设计的 4 个步骤： 理清公司制胜 的组织能力 确定个价值链环节中 不同单元的角色 明确公司以什么组织 明确价值链环节中： 能力打败竞争对手、 赢得客户 权的部门 技术水平 支持部门 产品开发速度 做好执行工作的部 经济规模 / 成本 门 本地市场响应速度 定制化解决方案 赋予更大主导决策 分配部门 / 层级的 职责和汇报关系 制定绩效考核标 准 员工治理方式—改善组织边界 何谓组织边界？ 任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和 障碍 组织边界的分类： 垂直边界 -- 不同层级和等级间的边界 水平边界 -- 横向部门之间的边界 外部边界 -- 公司与外部利益相关者之间的边界 了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看： 边界是否太多 边界是否太厚 员工治理方式—改善组织边界 无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出 发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢 设立无边界组织的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工 作、人员、想法和信息流动 员工治理方式—改善组织边界 改善垂直边界 成功的关键： 高管的管理哲学：将员工 当做公司获得竞争优势的源泉 四大资源的共享：权责、 信息、能力、激励 垂直边界的诊断和改善： 整体来说，员工在公司中 的竞争优势中目前发挥什么作 用？ 原因为何？如何改善？ 1 2 3 政策对抗者 竞争负累者 被动参与者 4 积极贡献者 优势创造者 员工在公司竞争优势中的角色评估 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 权责 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 信息 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 能力 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 激励 理念：员工是竞争优势的源头 垂直边界问题原因分析 员工治理方式—改善组织边界 改善水平边界 通过跨部门和跨事业部单位的 协调工作，更有效地协作或共享关 1 键资源，进一步提升公司的竞争力过渡内耗 2 各自为政 3 不稳定合作 4 5 稳定合作 发挥综效优势 跨部门或单位的协作评估 通常水平边界的改善是针对某 一流程或者关键资源和商机，而不 是全面性的应用 权责 端到端流程 诊断和改善水平边界： 信息 能力 针对公司重要跨部门流程的协 作或关键资源 / 商机的共享，公司相 整合 单位间 资源 / 商机 激励 共享 关部门或单位的水平协作程度如何？ 原因为何？如何改善 基本理念：利益共同体、客户优先 水平边界原因问题分析 思考与讨论 愿不愿意 员工思维模式 组织能力 会不会 员工能力 容不容许 员工治理方式 组织能力的三角框架 思考与讨论 能力提升（ 5B ） -- 外购（第 4 章 赢得人才抢 夺战） 建立与落实独特价值主张的流程图 分析公司现状和人才需求 步骤 1 ：清晰地定义业务 公司制胜战略和企业文化 成功所需要的目标和人才 1 建立独特的价值主张 落实独特的价值主张 步骤 4 ：设计关键的人力资源 做法并评估进展 目标人才 步骤 2 ：找出目标人才的 关键需求和愿望 独 特 价 值 主 张 2 目标人才的关键需求和愿 望 3 公司的资源和特点 步骤 3 ：建立独特的价值主张 领导以身作则 4 4 配套的制度、工具 方法 The End 22/12/23
37 页
522 浏览
【人才发展】应用案例：超全的TD人才发展工具模型大全分享
TD 人才发展工具模型大合集 0 TD 人才发展工具模型 人才战略五星模型 • 第一颗星：企业文化 好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个 机制、流程和制度的稳定性 ; 对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客 户和市场的需求。 • 第二颗星：团队建设 企业文化 团队建设 团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素—— 人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。 • 第三颗星：知识共享 组织发展 人才 战略 知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识， 并沉淀为组织能力提升的基础 ; 而且促进了员工之间的交流，提高了员工 的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环 节。 知识共享 • 第四颗星：绩效管理 当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点 ? 不妨把有限 的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理，其考评体系 至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。 • 第五颗星：组织发展 绩效管理 在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否 和战略相匹配 ; 其次，企业要确保在这样的组织架构当中，员工的协调、 合作如何是有效的 ; 最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进 行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更 多的贡献。 人才管理体系七要素模型 清晰的人才 标准 严选人才 招聘 高经营绩效 外在的未来战略 内在的当下基础 组织 发展 OD 人才 发展 TD 学习 发展 LD 高组织活力 高人才储备 大力 分配价值 正确评价 价值 人才管理的 6R 模型 针对人才发展项目的四大障碍，我原创性提出人才 发展项目管理的 6R 模型，希望帮助大家有效管控 人才发展项目，跨越项目成功的障碍。 Risk 预估风险 Rules 建立规则 1. Risk 预估项目实施过程中的风险 2. Rules 建立项目规则并公布于众 Rewarding 奖励优秀 6R 模型 Recording 记录行为 3. Recording 如实记录项目成员的行为表现 4. Review 定期回顾项目进展是否达成预期 5. Reminding 及时提醒项目成员脱轨行为 6. Rewarding 奖励项目中的优秀行为和结果 Reminding 及时提醒 Review 定期回顾 人才管理策略结构和模型 业务策略 2 、人才招募 • • • 人才数据库 人才挽留 1 、人才规划 需求分析 制定年度人才 计划的流程 • • 公正合理的薪资福利 员工敬业度项目 4 、人才回顾 及流动 • • 继任计划 招聘选拔 雇主形象 人才盘点 调任和轮岗 3 、人才发展 • • 素质能力发展 指导及辅导 建立科学的人才 管理系统和流程 以支持公司业务 发展战略 人才管理 AARRR 模型 人才保留 如何保留人才？ 例：承诺、保留、声誉 人才获取 如何吸引人才？ 例：雇主品牌 人才激活 如何为才能提供价值？ 例：选择、参与、经验 人才推荐 如何利用人才吸引人才？ 例：推荐、名誉 人才收入 如何最大限度发挥才能？ 例：学习发展、项目管理 HR 分析 华为人才管理模型 HR 战略 人才规划 人才管理实施 人才管理评价 人才获取 人才 数量要求 组织 业 务 战 略 人才 人才 到位节奏 人才 能力标准 人才监管 人才流动 人才激励 人才任用 人才发展 氛围 持续改进 客户满意度评估 经理人反馈计划 员工敬业度调研 5B 的人才供应链模型 Buy 招募 Benchmark 人才标准 Bank 人才库 Build 培养 Business 业务活动 4D 人才发展模型 01.Define （定义） 04.Develop （发展） 4D 人才发展模型 03.Deliver （交付） 02.Design （设计） 由 EASE™ 模型到人才加速器——看人才培养方法论 业务战略 人才需求 领导力开发 情景模拟评估 360 度评估 ◉ 经营现状 评估 Evaluation 行为事件访谈 ◉ 未来方向 ◉ 能力现状评估 领导风格评估 系统反馈 ◉ 人才数量 ◉ 人才结构 ◉ 差距 个人发展计划 人力资源系统支持 ◉ 人才质量 外部导师辅导 认知 Awarenes s 支持 Support 内部辅导 ◉ 学习开发计划 体验式培训 行动学习 发展型任务 EASE™ 模型来自智鼎咨询 经历 Experience 人才发展成熟度模型 结果有效性 人才管理工作的目的是人 才成长，优化人才结构， 运行高效性 提升人力资源效能与员工 三分在制度，七分在执行。敬业度，人才管理工作必 资源充足性 规范、严格的执行是保证 须坚持结果导向，以结果 人才管理工作落地的重要 来衡量工作开展成效。 人才管理工作要取得成效 手段，包括人才的选拔、 必须投入资源，包括组织 任用、培养、保留、考核、 体系完善性 架构的设置，人才、资金、激励、推出各环节。 人才管理工作必须在明确 物料、技术资源的保障。 组织需求同时兼顾员工发 展需求的基础明确人才管 理工作目标，承载组织战 略目标，制定科学合理可 行的制度体系及运行机制， 指导集团人才管理工作日 常开展。 前置性指标 滞后性指标 “ 未来人才发展模型”（ Future Talent Development Model ， FTDM ） 看见未来 共启 愿景 【行为层】 自我 超越 【能力层】 沟通 能力 自律 自我改变 自我 超越 创新 变革 【动力层】 激励 人心 沟通 能力 【能力层】 内驱力 系统 思考 共启 愿景 【行为层】 激励 人心 达成共识 赋予价值 满足愿望 内驱力 学习 能力 推动 执行 引领变革 驱动创新 创新 变革 系统 思考 【动力层】 组织 协调 未来人才发展模型（ FTDM ） 学习 能力 组织 协调 组织资源 协调关系 FTDM 三层结构内涵 推动 执行 目标 / 计划 进程管控 人才发展 SBI 模型 S B I Situation Describe the situation. Be specific about when and where it occurred. Behavior Describe the observable behavior. Don’t assume you know what the other person was thinking. Impact Describe what you thought or felt in reaction to the behavior. 1 、情况：描述该行为发生的具体情况。 2 、行为：描述正在讨论的实际的，可观察的 行为。坚持事实。不要插入意见或判断。 3 、影响：描述行为的结果。如果效果是积极 的，那么诸如“高兴”或“骄傲”之类的话 语便会强调这种行为的成功。 ATD 人才发展能力模型 ATD 人才发展能力模型明确提出了学习和发展专业人士需要具备的 23 项能力，所有能力分为三个方面：个人提 升能力、专业发展能力和组织影响能力， ATD 的研究表明成功的人才发展专业人士，需要同时具备这三个领域的 知识和技能才能最有效的开展工作 沟通 终身 学习 情商 &决 策 学习科学 教学交付 & 引导 业务洞察力 资讯 & 业务伙 伴 效果评估 教学设计 未来准备度 组织发展 & 文化 教练 技术应用 数据 & 分析 人才战略 & 管理 协作 &领 导力 合规 & 道德 行为 项目 管理 文化 意识 &包 容 职业 & 领导力开发 知识管理 变革管理 绩效改进 ASTD Competency Model 学习 规划 师 成功执行 项目 经理 业务 伙伴 角色 4 项 职业 专家 职业生涯规划和人才管理 教练 交付培训 焦点 专业领域 9 项 设计学习 促进组织变革 改善人员绩效 组织知识管理 模型中将这 2 个 视为 1 项胜任力 社交化学习 管理学习功能 测量和评价 基础 人际关系方面 建立信任 有效交流 影响利益相关者 利用多样性 建立人际网络与合作伙伴关系 业务或管理方面 个人方面 分析需求并提出解决方案 培养适应能力 运用业务技能 规划个人发展路径 推动结果的实现 计划和执行任务 战略思维 2004 ASTD 胜任力模型（ ASTD Competency Model ）12 项胜任 力 版 从全球、业务和技术的角度提供学习和表现能力 4 个角色 基础胜任力 3 项 2014 版模型的名字叫做 ATD Competency Model 变革管理 绩效改进 Change Performance Management Improvement 教学设计 知识管理 Instructional Design Knowledge Management ATD 教练辅导 胜任力模型 Competenc y Model Coaching 培训交付 Training Delivery 整合型人才管理 Integrated Talent Management 学习项目管理 Managing Learning Programs 2014 版 学习技术 Learning Technologies 评估学习影响 Evaluating Learning Impact 人才发展专业领域能力管理（ 10 项） TD Areas of Expertise 商务技能 Business Skills 全球观念 Global Mindset 人际技能 interpersonal Skills 个人技巧 Personal Skills 基础胜任力（ 6 项） Foundational Competencies 16 项胜任力 行业知识 Industry Knowledge 技术素养 Technology Literacy ATD 人才发展能力模型 2019 版模型的名字是： 人才发展能力模型——人才发展专业人士想 要成功，应该了解和做什么。 The Talent Development Capability Model • • • • • 沟通能力 • 情商与决策 • 协作与领导力 文化意识与包容 个人 提升能力 • • • • • • • • • • • 沟通 情商与决策 协作与领导力 文化意识与包容 项目管理 合规与道德行为 终身学习 组织 专业 • • • • • • • • • • • • • • • • 影响能力 业务洞察力 咨询与业务伙伴 组织发展与组织文化 人才战略与管理 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 发展能力 学习科学 教学设计 培训交付与引导 技术应用 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 绩效改进 变革管理 数据与分析 未来准备度 • • • • 构建 个人能力 构建 构建 • 学习科学 组织能力 专业能力 • 教学设计 • 培训交付与引导 • 技术应用 商业洞察力 咨询与业务合作 组织发展与组织文化 人才战略与管理 2019 版 项目管理 合规与道德行为 终身学习 • • • • 知识管理 职业与领导力开发 教练 效果评估 共 23 项能 力 ATD 人才发展能力模型 The Talent Development Capability Model 模型中橙字为 2014 版中的胜任力项 DDI 人才战略发展模型 DDI 人才战略发展模型主要逻辑是“上接战略、下接运营”，并从四个方面进行设计和人才管理：商业环境分析—战略思考、 人才需求分析—组织思考、打造成长引擎—人才培养、商业成果回顾—结果导向，并配套相应人才培养和落地执行方案 人才战略 商业环境 战略 重点 文化 重点 业务 驱动力 人才战略思考 • WHAT 公司愿景、战略方向与目标 • HOWT 厘清落实策略与目标 厘清领导者的重点 领导者达成目标的行为与方 案 成长引擎 人才需求 供求 规划 人才 趋势 组织 现状 供求 落差 人才盘点与人力分析 • 识别需求与人才趋势 应短中长期失业方向所需的 人才趋势与专业要求 • 检视组织现状 人才专业、流动、退休 • 发现供求落差 数量、品质 招募 任用 接班 传承 成功 典范 商业成果 培育 发展 员工 绩效 绩效 管理 制定人才标准与方案 • 成功典范 为关键岗位定义成功标准 • 执行方案 执行各项人才选育用留方案 以填补机构成长的人才落差 • – – – – – 商业 影响 创造商业成功 衡量成功 业绩、利润 客户满意度、市占率 留任率、敬业度、满意度 绩效表现、团队凝聚 其他 人才建模：领导力概念链 领导力战略在企业里面的地位毋庸置疑，国内外有各种研究理论，不同资讯机构也有不同体系和模型，但可以先了 解领导力概念定义，这与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，他们共同构成了领导 力概念链，并诠释领导力诸要素的关系。 领导情境 第二层 - 领导过程的产物 领导能力决定领导行为质量 / 效果， 领导行为是领导知识的主要来源， 领导知识是老领导能力的元素 / 基 础 领导 能力 核心层 - 领导过程 领导过程 领导实践 领导过程由具体的领导行为构成， 领导过程通常也代表着领导实践 领导 知识 领导 行为 第三层 - 领导过程的环境 领导情境是确保领导过程正常运行 的环境因素的总和，是领导行为、 能力和知识形成和发展的重要基础 人才建模：领导力五力模型 目标 领导感召力 感召力是最本色的领导能力，领 导学理论中最经典的特质论研究 的核心主题就是感召力 个人 领导影响力 变化 决断力是针对战略实施中的各种 问题和突发事件而进行快速和有 效决策的能力 感召力 控制力 领导前瞻力 前瞻力从本质上讲是一种着眼未 来、预测未来和把握未来的能力 领导决断力 前瞻力 行动 人际 决断力 影响力 影响力是领导者积极主动地影响 被领导者的能力 本质 平衡 领导控制力 控制力是领导者有效控制组织的 发展方向、战略实施过程和成效 的能力 人才建模：拉姆 · 查兰领导力模型 管理咨询大师拉姆・查兰以体系层级相对健全的跨国大公司为模板，划分从普通员工 - 业务经理 - 部门总监 - 事业 部副总经理 - 事业部总经理 - 集团高管 -CEO 六个领导力发展阶段，并从领导技能、时间管理能力、工作理念三 个方面进行了分析，提出了改进意见 行官 首席执 集团） 全 （管理 阶段 6 理 部总经 事业 事业部） 管理 阶段 4 阶段 2 （ 监 部门总 人员） 经理 理 管 （ 献者 贡 人 个 自我） （管理 集团高管 （管理业务群组 ） 事业部副总经理 （管理职能部门 ） 一线经理 （管理他人） 领导 技能 培养胜任新职务所需要 的新能力，提升领导力 时间 管理 重新配置时间精力资源， 决定如何高效工作 工作 理念 更新工作理念和价值观， 让工作聚焦重点 阶段 5 阶段 3 阶段 1 人才建模：胜任力模型构建 胜任力模型（ competence model ）也是人才发展的关键工作内容，一般企业会根据业务特点和人才需求构建不 同的胜任力模型，但是构建流程基本上也是大同小异，最底层是理论基础都是依据冰山模型或洋葱模型。 知识 技能 角色定位、价值观 自我认知 个性特质 动机 个性 / 动机 Trails/Motive 自我形象 Self-imge 价值观 Value 态度 Attitude 技能 知识 Skills Knowledge 人才素质建模的 BASKET 模型 人才素质模型 BASKET 模板 岗位 Business activities 业务活动 BASKET 模型 Ability 通用能力 Skill 专业技能 Knowledge 专业知识 Energy 职业动力 Trait 职业潜力 Talent 关键岗位 SN 法 日期 业务活动 Business activities ABCD 语法 专业能力 专业技能 Skill 专业知识 通用能力 Knowledge 能力项 Ability 行为描述 B A S K E T 专 业 活 动 通 用 能 力 专 业 技 能 专 业 知 识 职 业 动 机 经验程序 瞄准器 （四个视角） 职 业 潜 力 SEE 语法 高 中 低 职业动力 Energy 章法森言 职业潜力 Trait 基于经典测评 工具“画像 法” 基于胜任力的人才管理体系 CTMS 基于胜任力的人才管理体系 CTMS Competency-based Talent Management System 形成组织核心竞争力 晋级管理体系 05 02 人才标准体系 内部“造血” 机制形成 04 激励与考核体 系 人才评估体系 03 人才胜任能力提升 组织效能提升 沉淀组织文化 06 培养 / 发展体 系 人才规划体系 01 火焰动能模型——人才困境的突围之路 非线性火焰动能理论 冰山理论 动态 Dynamic 静态 Static 知识 实践力 认知力 技能 敏捷 Agile 缓慢 Torpid 能力 个性 动机 价值观 自驱力 胜任未来 + Competent for the future 胜任现岗 Competent for the present 宝洁：基于战略和企业文化的 5E 领导力模型 前瞻性 Envision 全力投入 Engage 卓越执行 Execute P&G 宝洁人 激励斗志 Energize 激活他人 Enable DHL ：以企业文化和业务发展为导向的全球通用胜任力模型 • • • • • • • • • • • • 商业角度 分析能力 商业头脑 跨界思维 顾客导向 决断力 创新能力 平衡多样性 以市场为中心 谈判能力 组织影响力 计划和组织 结果导向 • • • • • • • 领导力角度 团队建设及领导 变革管理 建设性质询 推进员工成长 控股人负责 掌控方向 团队合作 个人角度 • • • 责任感 适应性 注重细节 • • • • • • • • • 追求卓越 沟通能力 概念性思维 关系他人 个人影响力 主动性 学习导向 专业影响力 自我管理 • 建立和管理伙伴关系 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 1/2 ） 热忱 敬业 客户 为尊 主动 负责 目标 导向 为客户不断优化和创新 三项素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 创新 改善 为客户 不断优 化和创 新 追求 卓越 一个目标 团队 协作 思行 结合 诚实 可信 海尔员工核心能力素质模型——合格海尔人标准 海尔：合格海尔人与合格海尔领导者标准（ 2/2 ） 远景 部署 洞察 市场 突破 思维 一个核心 对海尔美誉全球的追求 理性 决策 布局全球 对海尔美誉全球的追求 部属 培育 决胜长远 横向 整合 构建运 营能力 战略 承接 战略维度：布局全球 两个维度 执行维度：决胜长远 海尔领导力模型——合格的海尔领导者标准 LEAD NOW! 领导力模型 关注成果 目 标 革 变 导 领 Ⅳ Ⅲ 关注人 直接下属 他 人 11 、教练 12 、自我管理 13 、倾听技巧 14 、个人发展 15 、团队建设 16 、时间管理 17 、尊重他人 我 与 18 、变革管理 19 、创新 20 、激励承诺 21 、组织智慧 自 1 、客户导向 2 、有效沟通 3 、演讲技巧 4 、战略思维 发 展 建 立 5 、制定决策 6 、有效授权 7 、可信赖性 8 、结果导向 9 、诚信正直 10 、解决问题 关注内部 关注外部 客户 Ⅱ 越 卓 现 实 Ⅰ 老板 同事 壳牌：注重人才发展潜质的“ CAR 三力”模型 分析力 Capacity 成就力 Achievement 关系力 Relation 凯洛格 - 高潜人才评价标准体系 高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力 指标、匹配性指标三个维度进行展开。 P 绩效 B 行为 阶段一：基础指标 Potential Factors 潜力因子 阶段二：潜力指标 V 价值观 可提升二级 可提升一级 现岗位发展 B 行为 阶段三：匹配指标 淘汰或换岗 太新 基础性指标：绩效与行为（能力） 潜力指标：对潜力因子，如学习敏感度、思 维敏锐等 匹配性指标：价值观与经验 基础指标、潜力指标和匹配性指标三个维度 既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力 两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值 观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成 功的可能性。 CEB-SHL 高潜人才标准 意愿 敬业度 高潜 人才 能力 1 、意愿 晋升至更高职级的意愿 2 、能力 在更高职级的岗位上肩负更多责任并取得成功的能力 3 、敬业度 敢于对组织承诺并持续应对更高挑战 AON 高潜人才 3A 模型 Ability （能力） 领导能力 他们是否具备必要的胜任力、技能和能力 去担任更加重要或复杂的角色？ 他们是否具备能够证明上述能力的资历和 Aspiration （抱 负） 成长意愿 性格？ Agility （敏捷） 成长性 他们是否具有不断学习的热情？驱动成果 的毅力？从失败中崛起的韧性？ 领导力 潜力 他们是否愿意承担更多责任？你是否听他 们说起过自己的职业抱负？ 北森 - 高潜人才 FAST 模型 践行抱负 Fulfilling aspiration F A 寻求挑战 / 追求曝光 / 主动承担 / Social influence Agile learning 好奇 / 有策略 / 主动寻求反馈 / 高潜人才 扮演领导角色 / 持续高产出 人际通达 敏锐学习 从错误中学习 / 学以致用 High potential talens S T 令人信赖 / 人际敏锐 / 施展影响力 / 跨界思考 Thinking beyond boundary 多角度 / 前瞻 / 关联 / 洞察 / 策略性 建立人际网络 / 激发他人 同盟 Alliance 海问联合 - 高潜人才的 3P 模型 Performance 现实表现 现实表现 高潜力人才可以在现实工作 中表现出优异的绩效，并能 够展现出优秀的行为状态 高潜 娴熟度（针对未来岗 位） 高潜力人才在未来工作要求 下是否能展示适当的娴熟程 度 Proficiency 娴熟度 Potential 潜质 潜质 高潜力人才具备成长成为未 来更高工作要求的能力潜在 特质 霍根高潜模型 领导力效能 领导力基础：个人在多大程度上能够自我管理职 业生涯，值得他人与之相处，并且是个良好的组 织公民； 领导力显露：个人在组织中脱颖而出、崭露头角 和被视为领导者的可能性； 领导力效能：成功引导团队取得丰硕成果的能力。 领导力显露 领导力基础 注： Robert Hogan 博士为人才管理泰斗，是美国著名心理学家，以人格测试方面的创新而闻名。 倍智 - 识别高潜人才的四大因素 自我学习力 多视角思考 人际敏感性 情感成熟度 麦克雷 - 高潜人才模型 心理学家伊恩・麦克雷（ Ian MacRae ）以及弗恩海 职业 维度 姆（ Adrian Furnham ）在其 2014 年出版的新书 《 High Potential,how to spot,manage and develop taknted people at work 》中就明确将潜力划分为基础 发展 维度 基础 维度 维度、发展维度和职业维度这三个维度。 拉姆查兰 - 高潜人才的五大关键能力 提高自己的时间 回报 维 度 激发他人及培养 他人 成为创意及执行 大师 研究客户对手及 环境 提高思考及判断 能力 • 敢用牛人 • 发掘才华 • 优化创意 • 观察客户 • 提升视野格局 • 聚焦重点 • 持续培养 • 深入思考 • 研究对手 • 时刻坚持学习 • 善用信息 • 及时调整 • 付诸实施 • 解析生态圈 • 拓展多元人脉 • 授权跟进 • 组织协同 • 执行关键 • 预见未来变化 • 随时汲取新知 • 帮助成长 • 沟通讨论 • 学习提问 • 跟踪技术创新 • 保持动态思维 • 建立机制 • 人际体系 • 果断决策 哈佛商业评论 - 高潜人才的 X 因素 Importance 4 Complexity translating 1 Situation sensing 形势感知力 3 Career piloting 2 Talent accelerating 人才加速 5 Catalytic learning 2 Talent accelerating 3 Career piloting 职业驾驭力 4 Complexity translating 化繁为简 1 Situation sensing Career progress 5 Catalytic learning 催化学习力 HAY Group- 潜质定义 潜质 = 某人目前 的能力 未来岗位的 职责要求 X 潜在的成长因素 阻碍因素 潜质就是：某人目前的能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 Korn ferry 潜质定义 “ 实力基 础” 偏先天的资 质 有助于提升 能力的经验 学习敏锐度 实力基础： 经验： 学习敏锐度： 智力（智商） 情绪智力（情商） 职业驱动力（事业心） 岗位变动 在职锻炼 艰苦磨练 他人反馈 研讨 / 课程学习 阅读 （ 7-2-1 法则） 学习的开放度 学习的意愿 学习的速度 学以致用 潜质 构成学习敏锐度的指标 心智敏锐度 乐于面对复杂性和模糊性；为难题找到解决方案； 宽广的兴趣，高度的求知欲 MENTAL AGILITY SELFAWARENESS RESULTS AGILITY PEOPLE AGILITY 高潜力 人才 CHANGE AGLITY 自知 有洞察力，能自省；清楚了解自己的优势和弱店； 主动寻求反馈；敏感于自身对他人的影响 结果敏锐度 达成结果（即使是在困难的环境下）；能调动资源， 鼓舞人心；有显著的存在感；建立高绩效团队 变革敏锐度 持续地思考者（永不满足）；引入新的观察视角； 享受领导变革的过程；愿意为推动变革承担压力 人际敏锐度 能自如地与各种人一起工作；正直敏感度高，沟通 能力强；能很好地管理人际冲突 人才测评：心理测验类型 • • 智力测验： SPM 、 WAIS-RC 、比奈 IQ 量表… 特殊能力：西肖尔音乐测验、霍恩美术测验… • 能力测验 人格测验 • • OPQ 管理潜质、贝尔宾团队角色、 TKI 冲突模式量表… • 管理测验 SDS 、 GATB 、 KOIS 、 HA 、 职业锚测验、盖洛普优势识别器、 MBTI 职业测验… 心理 测评 职业咨询 • 心理健康 适应行为 自陈测验： 16PF 、 MMPI 、 DISC 、 MBTI 、 EPPS 、 PDP 、 HBDI 、 CPI 、 Ninehouse… 投射测验： TAT 、 RIBT… • SCL90 、 SDS 、 SAS 、 BAI 、 TAI 、 HAMA… LSAS 、 IAS 、 TS 、 SSRS… 肯耐珂萨 - 高潜人才帐篷模型 工 作 价 值 观 成 就 动 机 领 导 力 前 景 学 习 敏 锐 度 人 格 特 征 模型 内容 五大测评内容 基础 潜力 基础潜力底层 • • • • • 领导力前景 学习敏锐度 成就动机 工作价值观 人格特质 包括工作价值观、人格 特质、成就动机、学习 敏锐度，通过测评综合 了候选人的稳定人格特 质 模型 空间 基础潜力 + 鉴别潜力 鉴别 潜力 核心柱 基础潜力搭建了个人潜 力的地基“面积”，而 个人不同的领导力前景 决定了发展“高度”， 整体潜力空间 = 面积 X 高 领导力前景作为测评模 型的鉴别因子，能直观 了解候选人在领导力的 具体差异和意愿水平 盖洛普才干优势识别测试 交往 奋斗 影响 思维 亲和 诚实 成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅 公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 收集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难 自信 追求 战略 取悦 DISC 测试 Dominance （支配性） Influence （影响性） Steadiness （稳定性） Compliance （服从性） MBTI 内向型－外向型 直觉型－实感型 理解型－判断型 思考型－情感型 HBDI 全称为 Herrmann Brain DominanceInstrument ，全脑优势测评。用于测评人的大脑思维偏好。 4种 方式 PDP 全称为： Professional Dyna-MetricPrograms ，一个行为风格测评，起源于多个经典的诸如“智力理论”“特质 理论”等理论和研究。分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 老虎型 孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 变色龙型 OPQ 全 称 为 ： Occupational Personality Questionnaire 。 OPQ 管 理潜质测试基于被测者的个性和潜在能力倾向、潜在工作行为 风格指标进行描述。这个在招聘领域用的好像比培训领域要更 广。 九型人格 这是一个很神奇的培训圈应用广泛但因为效度和信度问题没有很好解决而长期 不受心理学界待见的性格测试。 九型人格（ Enneagram ），又名性格型态学、九种性格。它包括活跃程度；规 律性；感兴趣的范围；反应的强度；心理的素质；分心程度；专注力范围 / 持 久性。 霍兰德职业兴趣测验 全称为 Holland Vocational Interest Test 。根据兴趣的不同，人格可分为研究型（ I ）、艺术型（ A ）、社会型 （ S ）、企业型（ E ）、传统型（ C ）、现实型（ R ）六个维度，每个人的性格都是这六个维度的不同程度 组合。 研究型 （I） 现实型（ R ） 传统型 （C） 艺术型 （A） 社会型 （S） 企业型 （E） 哈里森测评 全称为 Harrison Assessment 。 HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性 因素 ：个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好 ，现在成为 了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极好的工具。 职业锚 是一款职业价值观测试。共 8 种类型的职业锚。 技术 / 职能型 创造型 管理型 服务型 自主 / 独立型 挑战型 安全 / 稳定型 生活型 盖洛普 Q12 测评 针对员工敬业度及工作环境的测评，由 12 个关键问题组 成。 人才判定四象限模型 功利性维度 + 规范性维度 功利性高 1 2 功利型 理想型 规范性高 规范性低 3 4 无用型 功利性低 规范型 京东和阿里巴巴的人才分类 京东：价值观和能力 阿里巴巴：价值观和绩效 能力强 绩效好 铁锈 野狗 金子 铁 能力差 价值观吻合 废铁 价值观不符 价值观吻合 价值观不符 钢 明星 牛 狗 兔 绩效差 智鼎咨询 - 高潜人才评估模型 能力 潜力 反应现在的状况 反应未来的可成长性 绩效 工作 价值 观 反应过去的状况 与组织愿景和价值观的符合程度 高潜力人才评估模型 ORCE 模型 “ORCE 模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中评价师以公平、客观、不带偏见的 方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ ORCE 模型”的四个关键步骤：观察 （ Observe ）、记录（ Record ）、整理（ Classify ）和评价（ Evaluate ）来完成，该流程通常以金字塔的形式 展示（图 1 ），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。 评价 整理 记录 观察 3Do 模型 - 人才评价的指导模型 组织环境 效率 & 效果 SCS & 入 投 SMS &融 合 机 向 方 动 观 值 价 最佳匹配区 Suited to Do Willing to Do 适做 愿做 PDP 性格 特质 PVI 能力技 能 Able to Do 能做 适应 SJTP 度 时间阶段 八角行为分析模型 使命感 危机感 未知数 成就感 OCTALYSIS 八角行为分析法 稀缺性 力量感 所有权 社交性 人才盘点：人才盘点四重门 1 、战略洞察 洞悉企业战略目标、理解核心 业务定位和业务增长策略等 3 、关键岗位人岗匹配 组织盘点 人才盘点 关键岗位 继任计划 认可激励 关键岗位的标准确定和胜任力 模型搭建，进行有效人才评价 4 、人才地图 根据业绩、能力、潜力等标准， 甄选高潜质人才形成人才地图 薪酬福利 优化结构、提升人效 组织最大化产出 ROI 从绩效、能力、潜力 等维度深入盘点人才 建立各层级的高潜核 心人才库 轮岗、晋升和差异薪酬 有效地激励和保留人才 战略落地 组织结构要服务核心商业战略， 职级 / 岗位设计要服从业务战 略 晋升培养 业务战略 2 、组织设计与盘点 人才盘点：人效提升盘点模型 ⑥ 人才盘点结果应用 招人 / 减人 招人 / 减人 招人 / 减人 ⑤ 人才盘点会议 人才地图 人才发展计划 ③ 人才数量盘点 人效分析 ④ 人才质量盘点 人才结构分析 人才标准 ② 人才需求规划 人才数量规划 人才质量规划 ① 战略与组织分析 战略梳理 组织能力 组织架构 人才测评 人才九宫格 提 升 人 效 基于人才培养项目的人才盘点法 ---PLAT 模型 Define 定标 Develop 达标 关键人群定位 Discover 对标 人才测量与评价 人才培养项目 人才标准建立 People Analysis 人口统计 人才盘点与交付 Learning Process 学习分析 Assessment 测评分析 Deliver 交付人才 Talent Review 人才盘点 人才质量盘点 人才标准 人才评价 人才质量盘点 业绩标准 业绩评价 人才九宫格 素质能力标准 360 度测评 人才评价信息 价值观标准 潜力评价 潜力标准 性格测评 评价中心 分享完毕 您觉得好用请分享 给身边的培训人 谢谢
68 页
662 浏览
OD、TD、LD区别与岗位职责
一、LD、TD、OD 涵盖内容 1、LD（Learning Development）学习发展 学习发展偏重于知识学习、技能提升及态度转变等的学习和培训工作。旨在提升现有人员 的认知和 Level，帮助小白变职业，甚至变成大咖，以符合组织的发展需要。重点工作包括 培训体系建设、课程体系建设、内训师体系建设、学习型组织和文化建设、员工的职业发 展等。 岗位职责： ① 根据集团发展战略和业务需求，建立和完善公司学习与发展体系； ②绘制学习地图， 根据人才类别、业务类别，开发相应的专项学习计划； ③制定各阶段学习发展计划并实 施，对各类学习活动进行效果评估； ④整合内外部资源，构建学习课程供应商体系，建 立多维度的学习资源； ⑤组织建立集团内训师体系，完成讲师选拔、培训和认证； ⑥ 建立和开发公司案例库； ⑦ 调研业务部门和分子公司培训需求，在统一的框架下给予指导和合理化建议。 2、TD（Tanlent Development）人才发展 人才发展主要作用是帮助组织发挥长期优势，为组织持续提供关键人才，所以人才发展又 叫人才管理。人才管理中的关键人才的招募、薪酬、绩效管理一般会由相应模块的 HR 负 责，而 TD 主要负责关键岗位的人才发展工作，主要工作有：胜任力模型搭建、任职资格体 系建设、人才盘点、人才发展、继任者计划等。 TD 或者人才管理的专业能力，重点包括三方面的内容： 中心等方法。 （3）发展技术，除了培训相关的技能以外，需要运用各种发展员工的方法，如行动学习、 导师制、轮岗、在岗的辅导和反馈、工作任务等。 岗位职责： ① 根据集团人才发展战略，制定各体系人才发展规划方案，完善并优化不同岗位、层级的 人才标准，搭建能力素质模型； ② 统筹推动各体系人才梯队建设，组织和实施人才盘点、人才测评、考核方案活动，制定 关键人才盘点的工具方法，以及保留机制； ③ 基于人才发展的整体规划，建立有效的人才发展项目，开发相应的人才管理工具，主导 核心人才及高潜人才发展项目； ④ 构建人才测评中心， 负责核心人才的选拔及测评管理， 通过人才盘点、评价中心等 手段，维护公司核心人才库。为业务发展的需要，提供相应的人才测评及解决方案； ⑤ 搭建与推动执行人力资源体系相关计划，如任职要求、岗位评估、职级评定、发展通道 等，形成完整的任职资格体系。 3、OD（Organization Development）组织发展 OD（组织发展）是一个根据社会与行为科学知识进行干预，从而增强组织有效性并促进个 人与组织变革的过程。其核心目的是通过创造适应变革的组织运行机制和组织文化，使得 组织可以积极响应战略调整带来的变革，让组织适应不断变化的外部环境，可持续性地健 康发 展，让人、团队和组织的潜能最大的释放，为实现企业远大的目标提供保障。 OD 的核心职责有哪些？ 由于组织的内外部商业环境是快速、不断地变化的，OD 需要对整个组织适应环境的这个 PDCA 循环的有效性负责。具体包括： （1）确保组织不断确认内外部商业环境的变化 外部环境包括整个市场的格局，客户的需求，技术进步，竞争压力，社会/政治/法律要求 等；内部环境包括股东要求，员工的期望等等。 （2）连接战略与执行 基于公司战略，如何将战略落地，有效执行； （3）设计“组织”这个系统 包括组织、 人员、文化等相关要素。 组织指组织架构、角色职责、决策权限、回报与激励机制、信息管理机制等； 人员指能力及数量规划、人才管理、人才发展等； 文化指组织提倡的价值观、态度、行 为准则等。 （4）把握组织实际上的运行状况 重点把握组织“实际运行”的状态，检验与“设计”之间的差距。 （5）验证企业业绩 基于企业业绩、目标的达成情况，股东、员工期望的满足情况，与最新的内外部商业环境 做检验，推动组织及时调整企业战略和组织设计。 职责描述： ① 根据公司战略发展，进行组织有效性评估、组织诊断，分析组织架构与业务发展的匹配 度，促进相关组织架构、职责及管控模式的设计、优化与管理； ② 通过行业数据调研、内部数据分析，对内部业务流程、资源配置等提出合理优化建议， 持续推进各业务单元的人效提升； ③ 根据公司发展的需要，，制定并优化组织架构及组织发展规划设计； ④设计及开发 各种形式的针对不同岗位的组织评估、设计和优化工具及方法，为组织设计的优化和赋能 提供保障； ⑤ 负责组织绩效、个人绩效体系的优化和相关工具开发工作； ⑥ 负责权责手册的管理，根据业务发展及时修订，并推动信息化落地。 ⑦主导岗位体系 建设、开展岗位工作分析，维护更新岗位职责； ⑧与业务部门共同制定合理的 HC（人 员编制）并进行管理。 OD 的功能就是通过组织变革帮助企业适应外部环境，通过内部系统的改善，如在结构、流 程、责权、人员能力、文化等方面的重塑，“让听得见炮声的人呼唤炮火”，达到深入客 户需求、快速响应的效果，使组织更有战斗力。 比如华为“铁三角”模式，是因为 2006 年在苏丹市场的溃败（外部因素），其原因是客户 线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价（内部因素）。之后华为形成了产品、 客户、交付紧密结合的铁三角模式。“铁三角”作为最贴近市场和客户的一线作战单元， 华为让项目团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自 主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新 创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。 LD 是培训体系职责的延伸，TD 侧重于人才管理体系的构建，OD 实际上超越了 HR 的传统 职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和“相互作用”，系统考虑整体 组织能力的构建。 那么究竟什么是 OD（组织发展）？ OD（Organization Development） 狭义 OD 的职责：一般指业务 OD，更多的是围绕着业务发展所做的工作；借助系统思考， 团体动力，人力资源，心理学等理论及工具，帮助团体梳理业务方向和目标，改善团队关 系，激发个体活力，以及提升组织效率，达成业务目标。 1、根据公司战略，设计公司专属的组织构架。 不同的公司业务类型，不同的发展阶段，需要的组织结构不一样。 2、设计职能部门配置， 撰写职能部门工作内容。 也就是为即将到来的员工，诠释他们要做什么。 3、建立部门间合作机制（AMPES） 跨部门合作职责不清是现在很多公司遇到的问题， 这个时候就需要明确划定，提高工作 效率 大家需要 AMPES 模板：批准，监督，计划，执行，协助。 4、设置组织构架的可持续发 展机制。 使得公司组织构架，能够随着公司变化而变化。 OD 具体工作场景 1、 公司市场和商业模式转变 • 主持 Top 团队进行新业务战略确定； • 主持进行负 责人选拔与确定； • 组织业务流程与组织架构； • 主持核心管理团队与人员配备； • 实施人员能力升级； • 主持业务转型保障服务； 2、 内部业务发展及组织成长 •主持公司持续的文化健康分析工作； • 主持因业务扩张带来的流程及职责、人员能力变化等工作； • 作为 TOP1 的工作教练， 校准因 top1 个人风格对于组织成长的影响； • 保障公司业务转型或业绩增量带来的组织扩容、流程改造、架构及人员调整、人员能力 缺失； • 研发或者采购因组织成长或缺的各类干预工具、机能或流程，以确保组织成长中出现的 各层级问题有对应的干预方案； •预防公司经营中出现的系统性风险； •为公司各类团队及人才提供咨询与支持服务； 3、业绩扭亏与绩效提升 •组织 Top 团队进行战略与经营分析； •实施流程改造与组织架构调整； •主持关键人员调整及能力发展； •保障业务流程与人员调整带来的负面影响； •主持绩效管理与人员激励； 4、家族企业治理与传承 •策划并主持家族企业治理与传承章程，筹建治理与传承机能； •主持家族企业股权归属、交易、转让等权力变化工作； •策划并主持家族企业家庭关系经营，保障企业系统正常运营； •主持家族财富安全与增值、投资等工作； •负责家族企业核心人员梯队组建与培养工作； •保障家族企业核心人员替换期的正常经营及风险管控。 总结 OD 实际上超越了 HR 的传统职能，更侧重组织整体，重点关注人和人之间的“关系”和 “相互作用”，系统考虑整体组织能力的构建，通过整体性能的改善，让组织更适应内外 部环境变化。
4 页
812 浏览
OD工具箱：管理三板斧
HRBP 工具箱：管理三板斧 近日，湖畔大学宣布推出《湖畔三板斧》，由马云主讲。 马云说：“战略的上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人 才、KPI。” 那么，什么是三板斧，阿里三板斧是怎么发展的，我们如何借鉴？ Q、什么是三板斧？ 斧，金属砍削工具，冷冰器时代，平时可以砍柴，战时则是战场利器，往 往为猛将所用，舞动时有劈山开岭、气吞山河的威武雄姿。 “三板斧”典故，相传源自程咬金，他在梦中遇到贵人，只学到了三招， 三招说法很多，无非下劈、横抹、斜挑及击刺等关键动作，简单而实用， 威力无比。 三板斧延伸含义：解决问题的方法不需要太多，把最简单的招式练到极致， 每一招都是绝招。 Q、阿里巴巴三板斧是什么？ 在阿里巴巴，三板斧是一套管理工具，分别适用于基层中层高层管理者， 合并起来实际上叫“九板斧”。 最早的版本： 1、基层：定目标、追过程、拿结果 2、中层：Hire&Fire，team building，Get result 3、高层：揪头发、照镜子、闻味道 最新的版本： 1、基层：拿结果、Hire&Fire、建团队 2、中层：定策略、做导演、搭班子 3、高层：定战略、断事用人、造土壤 Q、阿里巴巴为什么要有三板斧？ 1、三板斧的本质：三板斧的逻辑是通过着力打造不同层级的管理团队的梯 队成长，继而促进整个组织的成长。 2、阿里基因使然：阿里靠销售团队起家，后期才渐次融入运营和技术人才， 人才梯级和层次丰富，马云希望通过管理和人才培养打造阿里巴巴核心竞 争力。 Q、阿里巴巴三板斧的发展 阿里巴巴三板斧项目经过多年打磨，从最早单纯的授课，变成今天实战演 练为核心、类似行动学习模式的魔鬼培训项目。 在阿里巴巴，每个管理者按要求至少参加一次三板斧培训，大家对三板斧 既期待又恐惧，期待是每次三板斧都能带来个人和团队的突破，恐惧是 三 天三夜几乎夜不能寐，培训不断 pk 和末尾淘汰，压力很大。 Q、三板斧“三天三夜”基本流程 第 0 天：晚上，三板斧开班仪式，小组聚焦解决 who（我们是谁？），团 队破冰，熟悉流程。 第一天：白天，小组聚焦解决 why（我们为什么要这么做？）和 what（我 们要做什么）。晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第二天：白天，小组聚焦 how to do（我们如何去完成目标，一整套落地 方案），晚上，小组排序和 271 考核，砍最后一名学员。 第三天：所有小组 reviw（复盘），上午大汇报，下午总复盘，包括团队的 复盘，人的复盘，课程复盘。 Q、三板斧培训精髓 1、砍人：三板斧的斧就是把斧头，每一天都要让你和团队痛苦一次，每一 天要在团队砍掉一个人，就是最差那个人，这个人会就在后面站着听课， 或者直接回去。 2、pk 赛：三天三夜的培训，小组之间有 4-5 轮 PK 赛，从第一天的 why 和 what，到第二天的 how，直至第三天 review 和复盘，都是残忍的 PK 赛，既然是比赛就有输赢，输的小组将受到惩罚。 Q、阿里巴巴基层三板斧要点 腿部力量(腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠 ) 1、Hire&Fire(招聘&解雇) –是自己的事 –Train, Remove, Fire –心要仁慈，刀要快 2、TeamBuilding(建团队) –荣誉归团队，责任归自己 –在用的过程中养人，在养的过程中用人 3、GetResult(拿结果) –丑话当先，NoSurprise –没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁 Q、阿里巴巴中层三板斧要点 腰部力量(腰好，头脑才能清楚) 1、懂战略：先懂 Why，再说 How –知其然，知其所以然 –没有完美的战略，只有完美的执行 2、搭班子：资源的最佳配置者，资源的最佳组合者 –超越伯乐 –承上启下，使众人行 3、做导演：产品和服务的拥有者 –你有什么产品？ –服务了多少客户？ –投入产出是什么？ Q、阿里巴巴高层三板斧要点 脑部力量 (做决策要用脑，脑子要冷静) 1、定战略 –战略是 3 分看出来，7 分做出来的。大方向对了，不断试错 –好的战略是“苦熬”出来的 2、造土壤 –透明的天，安全感的地，流动的海，氧气充足的森林，融洽有归属感的工 作社区 –enable（赋能）你的团队成员 3、断事用人 –做正确的事，而不只是正确地做事 –找对人：知人善用，用人所长，用人要疑，疑人要用 Q、阿里领导力之九板斧要点 可总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。 1、做事情 首先，高层需要定战略、指方向，看清未来 3～5 年产业格局与竞争态势； 其次，中层需要定策略，将大而虚的战略转化为当年的策略； 最后，基层需要拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到小团 队能够负责并产出结果。 2、培养人 首先，建团队，每位管理者都应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同 的目标； 其次，搭班子，需要把运营、产品、技术等几股力量组合在一起发挥作用； 最后，造土壤，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、 正能量的状态。 3、打通任督二脉 Hire&Fire：对于基层管理者，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘非常 关键。在阿里，如果管理者没有开除过员工，他就不是真正成熟的管理者。 做导演：管理者作为导演角色，一要挑一个好的剧本，即挑选一个好的业 务；二是找好的演员，将团队建立起来；三需要好的舞美与灯光等配套设 施，把团队捏合起来。 断事用人：管理越往上，能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关 键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。 Q、阿里巴巴三板斧词典 互为土壤：你认为自己是种子，你所在的小团队就是土壤，其他小团队如 果认为你们团队是种子，其他团队就是你的土壤。 竞合关系：大家既是竞争对手，也是合作伙伴，大家最好直截了当说话， 因为你的问题只有对手才能发现，对手才是你成长最佳伴侣。 因为信任，所以简单：这是一句阿里老话，来自支付宝 slogan，阿里有裸 心会，就是大家敞开心扉聊天谈事，各自讲讲是如何成长起来的，只有你 了解别人的故事，你才真正认识对方。 视人为人：把人当人看，不要把对方当做工具，也不要把人当成圣人，既 然对方是活生生的人，就会有喜怒哀乐，是人就会有缺点、优点。 借假修真：人生如戏，必须入戏，台上一分钟，台下十年功，三天的实战 演练是为了节约未来团队的磨合时间和没必要的弹药浪费。 借事修人：不管是培训中，还是实际工作，团队之间总要历经无数冲突， 无数吵架，要通过这些大事小事，去修炼个人心性。
6 页
620 浏览
OD工具箱：狩猎模型
HRBP 工具箱：狩猎模型，你知道吗？ Q、什么是狩猎模型？ 狩猎模型，并不是教大家去打猎的，而是这个模型的提出者是一个叫狩野纪昭 Noritaki Kano 的日本学者提出的，KANO 是这个日本学者姓氏的罗马音。 Q、狩猎模型跟 HR 有半毛钱关系吗？ 狩野纪昭提出的 Kano 模型，当初的灵感来源赫兹伯格的“双因素理论”。狩猎模型研究的 是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎。而在 HRBP 在业务部门，一方面要 洞察和挖掘业务需求，二是给员工快速交付服务产品，你说有没有关系？ Q、双因素理论又是什么东东？ 赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理 论一样，重点都是在试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。 在传统的观念里，认为满意的反面就是不满意。然而赫兹伯格在研究员工满意度时，发现满 意和不满意不是二选一的关系，满意的反面是没有满意，而不满意的反面是没有不满意。所 以令人满意的因素即使被去除，并不一定会导致员工的不满意。同样的，让人感到不满的因 素被去掉，也不一定会导致员工满意。 Q、狩猎模型核心内容是什么？ 1、魅力属性：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需 求，用户满意度会有很大提升； 2、期望属性：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低； 3、必备属性：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅 降低； 4、无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意； 5、反向属性：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降； 小结：kano 并不是直接用来测量用户满意度的方法，而是通过对用户的不同需求进行区分 处理，帮助产品找出提高用户满意度的切入点。 Q、如何应用狩猎模型？ 主要用法： 1、用户需求调研 通过标准化问卷进行调研，问题设置示例： 根据调研结果，对 Kano 二维属性归类： 这是 kano 评估矩阵，结果举例： 2、产品功能优选级设计 如果你的产品或服务希望优化 5 项功能，但是不知道哪些是用户需要的。通过 kano 调研 分析，可以分别计算出 5 项功能的 better-worse 系数，构建如下四分位图。 根据 kano 模型，计算出的 better-worse 系数值，说明该产品先需要优化功能 5，然后再 满足功能 1。功能 2、3、4 对用户来说，有或者没有都是无差异的，并没有必要花大力气 去实现。 3、狩猎模型应用 5 部曲 Q、狩猎模型应用例子有没有？ 举一个房地产例子： 某房地产公司正在研究青年人群的房屋需求，经过定性研究搜索到六人主要需求“带阳台”、 “有穿堂风”、“采光面多”、“可分隔出活动区域”、“方正”、“窗外景观优美”，用 KANO 模型对该组需求进行功能属性的研究。 调查结果如下： 在分类时不用考虑 I、R、Q 的数据，根据每个质量特性在 A、O、M 中出现的频率的大小 确定质量特性的分类结果。 完成对质量特性的需求分类，接下来就可以进行 KANO 模型分析了。首先进行满意影响力 (SI)和不满意影响力(DSI)两个方面的计算，计算公式如下： SI=（A+O）/(A+O+M+I) DSI=-1×(O+M)/(A+O+M+I) 应用以上公式对示例进行计算得到结果如下表所示： 将各质量特性以 SI 值为横坐标、DSI 值为纵坐标纳入敏感性矩阵中(见下图)。 结论是，在半径圈（以原点 0 为圆心，OP 为半径的圆)以外的因素，并且离原点越远的因 素，敏感性越大，可以确定方正、景观优美、带阳台、采多面光是关键要素。而在圈内的质 量特性敏感性不大，可暂时不予以考虑。 Q、狩猎模型对 HR 有什么启发？ 先说两点: 1. 基本型 HR：还处于事务型工作的 HR 伙伴，目前提供“基本需求”服务，可能不会让用 户满意，但一旦失败一次，就会让用户更不满意。因此，还得加强这些事务型工作的维护及 支持，不至赶走已有的用户满意度。 2. 期望型 HR：公司对这些 HR 伙伴有了更多期待，请保持着对环境变化足够的敏感，并 需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，而对于“期望需求”要让它不比同行弱， 最好要更为强大。
7 页
569 浏览
组织发展的五项修炼：阿里OD实践分享
组织发展的五项修炼 ---阿里组织发展实践案例分享 我们HR工作是相当难做的，你们是公司集团内最难做的部门，也是最具战 略性的部门。请HR的人严格的把关好招聘，要训练、考核结果。给阿里人成长、 发展就是你们一切工作的所在，让人增值，把人留住是你们的责任所在。以人为 本，这个“人”就是阿里集团最大的资本。 ——马云在HR大会上的讲话 CEO在思考什么？ 主要关注点 关键工作 管理能力 业务 人 组织 √ 全面分析和把控全局 系统思考问题 √ √ 统一战略认知并做到分解落地 确保方向一致 √ √ 关注人才培养与管理梯队建设 追求持续发展 搭建多元激励体系，激活组织 保障高效有序 打造企业文化和团队凝聚力 实现文化落地 √ √ √ √ 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六个盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现与文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 组织设计：紧贴战略优化升级 组织激活：激励体系搭建与优化 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 干部培养与梯队建设：管理三板斧 1 望闻问切 六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年广泛应用到天猫、阿里云、菜鸟等团队； 阿里土话：不管业务怎么变，六个盒子跑一遍 。 全局思维-韦斯伯德六个盒子 输入 Box 1 目的/目标 Box 3 我们为谁创造什么价值？ 组织/结构 关系/流程 谁应该和谁一起做什么？ Box 2 Box 6 我们是如何分工的？ 领导/管理 Box 5 领导团队能否保持盒子平衡？ 支持&帮助 Box 4 回报/激励 有足够的协调手段吗？ 如何激发员工动力？ 环境 输出 应用场景与关键角色 • 做为搭档赋能 • OD或决策者诊 断组织问题 业务leader 组织发展 HRBP 培训 业务 Leader （LD） • 提升管理格局和 管理能力 • 促进团队对业 务和组织共识 2 提神醒脑 面向未来，阿里通过“愿景共创+目标通晒”做战略生成与落地；面向过去，阿里通过“业务复盘+群体Review”做总结和沉淀； 2010年从国外引进，经过阿里深度内化，如今在阿里广泛应用，是打造学习型组织的利器； 阿里土话：一张图、一颗心，一场仗 。 战略协同-愿景共创 组 织 团 队 七代地图：过去、现在、趋势；基石、愿景、意义、突破点 战略协同-目标通晒 • 目的：对焦各块的目标，确保上下左右保持一致，做到一张图，一颗心 • 对象：同一业务团队（偶尔跨团队）业务leader及两级汇报线。 • 内容：总目标、各自分目标、彼此的需求 整体目标展示 • 团建活动 伙伴反馈 • 我的分目标 • 总目标更新 • 过去回顾 • 整体目标 • 与总目标的关系 • 对我的影响 • 分目标更新 • 未来展望 • 衡量标准 • 关键项目/行动 • 我的建议 • 资源协调 • 关键路径 • 需求与挑战 • 我的支持 • 人员协调 团队融合 分目标通晒 达成共识 集体学习（业务复盘+群体Review） 传统的复盘流程 阿里的复盘特色 • Check in • 关键事件 • 人人复盘 • 过程体验 • 两两交流 团队融入 集体沉淀 整体还原 欣赏式 探寻 • 关键问题 • 我的触动 • 改善行动 • 我的体验 3 健身增肌 人才盘点，是通用电气的标杆级管理工具，2008年引入阿里，现在发展为阿里每年4-5月的固定工作； 管理三板斧，则是阿里在2010年独立开发的干部培养体系，简单有效，影响深远； 阿里土话：手里有牌，心里不慌 。 人才盘点的内容 公司层面 • 业务布局：年度的战略、目标 • 整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别等 • 关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况 团队层面 • 人才梯队：向下看两层 • 管理动作：Hire了谁？Fire了谁？Remove了谁？批评、表扬了谁？ • 人才现状：团队成员潜力/绩效的九宫格 个人层面 • Performance：最近两年的绩效结果 • Potential：未来两年的晋升可能性 • Personality：适合突破性业务还是稳健业务 人才盘点的流程 操作人：各级主管+政委 产出：盘点表、结构图 · 招聘、选拔、培训 · 轮岗、改进、淘汰 人才盘点 人才发展 人才分析 人才策略 操作人：TD+政委 产出：人才盘点报告 操作人：Leader/政委/TD 产出：年度人才策略 干部培养与梯队建设-管理三板斧 阿里巴巴原版三板斧 能力模型 & 关键课程 对象 目标 业务 组织 人才 脑部力量 高层：事业部及以上层面 看得远 定战略 造土壤 断事用人 腰部力量 中层：职能部门总监层面 镇得住 懂战略 做导演 搭班子 腿部力量 基层：一线经理主管层面 跑得快 拿结果 建团队 招·开人 管理三板斧的三重功效 业务—解决实际问题 人才—培养管理能力 每个人带着真实的业务问题现场立项 根据原有团队或者根据项目重新组队 每天一轮问题的分析与解决 每天一轮绩效的排名与淘汰 每天一轮嘉宾的点评与拍砖 每天一轮团队的总结与反思 最终带着解决方案离开 最终带着个人成长毕业 组织—全面渗透文化 每天一轮强制排序，植入绩效考核理念 高强度的竞争压力，检验认同感和执行 高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化 三板斧的关键环节 4 通畅经络 从金字塔到矩阵再到网状，从职能到事业群到再到大中台、小前台，阿里持续的组织升级与变革，如同教科书一般经典； 与此同时，在阿里的激励体系和文化体系的共同作用下，无论组织怎么变，业务不乱、人心不散； 阿里土话：生命在于折腾，不在折腾中涅槃，就在折腾中完蛋。 组织设计：紧贴战略优化升级 工业时代企业组织特点 信息时代企业组织特点 • 慢：流程长，反应慢 • 快：没有最快，只有更快 • 稳：有计划，有步骤 • 变：没有最终，只有最新 • 硬：规范化，标准化 • 软：柔韧弹性，灵活可变 • 定：求精准，求确定 • 动：有序流动，动态平衡 案例：阿里组织特色 合伙人制度 双轨发展路径 • 从绩效驱动到 愿景驱动 从劳动密集到 • 能力共享 •从金字塔式到 联邦结构 文化 结构 人才 流程 从复杂长线到 • 灵活弹性 小前锋，大后台 产品化、项目制 组织激活：激励体系搭建 职业发展双通道 激励与保健相结合 的全面薪酬 薪资：固定工资、13薪、津贴 管 理 序 列 专 业 序 列 奖金：业绩奖金、股票期权、 团队奖励 以结果为导向的绩效管理 业绩 价值观 • 强制正态分布、末位淘汰 • 奖罚分明，与利益强关联 福利：五险一金、商业保险、 互助基金、购房贷款、团建 经费、假期 • 三方确认，确保客观公正 5 心法修炼 革命、武侠、校园、太极，这是阿里的四大文化特色，在阿里的不同发展阶段，帮助阿里凝聚人心、打胜仗； 2005年创立的政委体系，在补足管理短板、确保长远发展的同时，对文化的践行传承有至关重要的作用； 阿里土话：一群有情有义的人，在一起做有意义有价值的事 。 文化打造：提升团队凝聚力 使命 让天下没有难做的生意 分享数据的第一平台 愿景 幸福指数最高的企业 活102年 客户第一 价值观 团队合作 诚信 客户第一、员工第二、股东第三 拥抱变化 激情 敬业 政委体系：推动业务实现和文化落地 2005年 政委体系设置 2015年 政委体系升级 • 关于“人”的问题的合作伙伴 • 懂业务：理解业务逻辑，从业务视角看组织 • 人力资源开发者：人力资源的增值 • 促人才：人才结构的升级和增值 • 公司与员工之间的“同心结”和桥梁 • 推文化：公司文化价值观的传递和守护 • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者 • 提效能：提高团队人效产出 组织发展的五项修炼 望闻问切 —系统思考问题 全局思维（韦斯伯德六盒盒子） 实现文化落地— 修炼心法 文化打造：提升团队凝聚力 政委体系：推动业务实现和文化落地 保障高效有序 — 通畅经络 提神醒脑 — 确保方向一致 战略协同（愿景共创+目标通晒） 集体学习（业务复盘+集体Review） 健身增肌 — 追求持续发展 组织设计：紧贴战略优化升级 排兵布阵运筹帷幄：人才盘点 组织激活：激励体系搭建与优化 干部培养与梯队建设：三板斧 企业螺旋式协调发展 组织 人才 业务
27 页
612 浏览
热门推荐
1386 阅读
2 页
1633 阅读
27 页
1143 阅读
45 页
1012 阅读
8 页
1382 阅读
20 页
