大连万达公馆物业管理服务方案
大连万达公馆物业服务方案 二○○九年十月 目 录 第一章 大连万达公馆物业服务定位..............................2 第一节 大连地区物业服务市场状况............................2 第二节 万达公馆物业概况....................................5 第三节 万达公馆物业服务需求分析............................6 第二章 万达公馆物业服务理念、模式............................9 第一节 万达公馆 VIP 贵宾服务理念............................9 第二节 万达公馆管家服务模式...............................10 第三节 万达公馆物业服务策划...............................12 第三章 万达公馆服务内容及标准..............................13 第一节 具有延展性的客户服务...............................13 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务...................17 第三节 星级酒店标准的环境服务.............................23 第四节 全程呵护的工程维护服务.............................26 第五节 物业增值服务.......................................29 第四章 万达公馆物业服务保障体系............................32 第一节 组织架构及人员配备.................................32 第二节 团队建设...........................................33 第三节 人员培训...........................................34 第三节 物资配置...........................................37 第四节 内部管控机制.......................................39 第五章 万达公馆前期服务管理................................42 第一节 前期介入...........................................42 第二节 物业接管验收.......................................46 第三节 成品保护...........................................47 第四节 入伙管理...........................................48 第五节 二次装修管理.......................................50 第六章 物业管理费测算.......................................53 附件 1：大连万达公馆制度规程 附加 2：大连万达公馆岗位职责 附件 3：大连万达公馆工作流程 附件 4：大连万达公馆应急预案 附件 5：大连万达公馆人员培训 附件 6：大连万达公馆特约服务菜单 附加 7：大连万达公馆项目住宅物业费测算 第一章 大连万达公馆物业服务定位 第一节 大连地区物业服务市场状况 一、大连地区物业服务市场总体概况 大连市物业管理行业起步于 1993 年。借由政府对住宅小区治理改造 工程之机，物业管理行业得到快速发展，大连地区物业管理企业来源主 要有以下几个方面：一是政府房产中心的房管所、各大企事业单位行政 后勤部门转制而来；二是酒店、宾馆、写字楼、商厦行政、客服部门转变 而来；三是近年来开发商自行组建成立的、个人及股份制等成立的物业 公司。以上三个方面构成了大连地区物业管理企业的基本格局。 作为东北地区最为开放的城市之一，大连物业管理从业人员的服务 意识与管理水平较之东北其他二线城市而言是较高的。随着大连市物业 管理协会的成立，行业内的自律与联系也日益增强，尤其是近期大连政 府正式颁布了“大连市《物业管理条例》办法”，为加强和细化各物业 管理企业的服务质量与标准提供了考核依据。 与此同时，随着人们生活水平的不断提高，消费观念与接受服务的 意识也不断增强，对物业管理服务的需求明显提高。这种利好的刚性需 求带动了行业的稳定发展，越来越多的实力开发商对物业管理的重视程 度日益增强，物业管理公司前期介入的时间节点及参与程度远早于传统。 物业管理公司从日后使用者以及后期实际运营管理的角度在项目前期的 工程建设阶段针对整体规划、交通规划、智能化系统、景观绿化、停车场 系统、重大设施设备的选型、安装及调试、配套选材等问题提出专业的建 议及意见，保证了项目品质的优化及日后业主使用的便捷度。 总体而言，大连物业管理行业保持了一个稳步发展的态势：整个行 业的管理、服务水平有新的增长，物业管理的覆盖面在逐渐扩大。在此 过程中也涌现出一批务实、优秀、既有社会责任感又能够创造良好经济 效益的物业服务企业；我们也看到了更多具有自己品牌、知识产权、社 会评价满意度较高的物业服务项目，这都值得我们每一个物业管理人自 豪。 二、大连地区豪宅项目服务市场状况 随着大连万达公馆豪宅项目的启动，带动了物业服务行业的自我完 善与晋升。大连，因为其优越的地理位置及得天独厚的气候条件成为整 个东北乃至全国度假休闲胜地，特别是近年来，豪宅项目鳞次栉比。除 了先进的硬件配套外，作为后期物业服务也得到了高度重视，其服务水 平较之过去得到了普遍提高，物业管理费价格虽也得到同步增长，但仍 存在市场管理费低于实际管理成本现象，以下列大连豪宅项目物业管理 费为例窥见一斑。 项目名称 地点 物业费价格（元/平/月） 锦华银座 西岗区森茂一条街 5 星海湾壹号 星海广场南侧概念馆 4.8～5.8 星海大观 星海广场、会展北侧 4.42 水木华庭 大连金石滩广场东侧 7.6 综上来看，随着高端住宅的发展，也推动了物业管理费用的增长， 促进了物业管理市场的成熟发展。但我们也应该看到，大连物业管理市 场仍存在着亟待改进与完善的方面，比如，物业企业利润微薄甚至面临 生存压力、高素质管理人才的匮乏、从业人员社会地位偏低、物业基层员 工福利待遇普遍不高等问题。然而，对比西方发达国家中的物业管理发 展历史来看，这些问题的存在亦是正常的，任何行业的发展与成熟都需 要时间的培育，只要各方都能够正视这些问题并积极去解决，我们有理 由相信大连物业管理市场发展将会取得长足的进步。 第二节 万达公馆物业概况 一、项目地理位置和概况 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。大连万达公馆项目总投资 约 67.5 亿元。总规划用地面积约 6.52 公顷，总建筑面积约 48 万平方米， 其中酒店及写字楼规划用地面积约 2.32 公顷，建筑面积约 20.7 万平方 米。 大连万达公馆位于“夏季达沃斯”论坛国际会议中心和美术馆之间， 总占地面积 4.2 公顷，总建筑面积 271300 平方米，其中公寓建筑面积 209600 平方米，地下车场建筑面积 59000 平方米，地下停车位约 1000 个，地面停车位 10 个，地下设备用房面积 1000 平方米。绿化面积约 20000 平方米，绿地率为 45.3%，容积率为 5.05，建筑密度为 9.77%。规 划遵守均好性原则，以营造出高效的生态环境为要旨，通过合理组织空 间和生态系统，打造大连市内最豪华的顶级公寓生活社区。规划在地块 西侧南北向错开式布置了 3 栋 195 米超高层公寓，北立面为主观景面， 迎向海景。在基地北侧和东侧留出大面积绿化用地，美化社区环境的同 时，保证了住户的观海效果。 二、项目配套设施 住宅主体采用简洁现代的建筑风格，外立面应用节能单元式全玻 璃式幕墙，建筑形态线条硬朗，贴近现代办公楼和商业楼宇风格，更 能体现海边建筑的轻盈和通透，使人观后倍感挺拔高雅。 建筑外窗采用断桥铝合金框料、双层中空惰性气体 low-e 玻璃，减 少室外紫外线的辐射，外保温采用 80mm 厚聚苯板，使整体建筑节能要 求完全达到国家规范要求；每个单元配备客梯 3 部、工人梯 1 部，实现 主仆及客货分流，充分体现业主的尊贵；户内采用户式中央空调及新风， 地板采暖，各房间可灵活控制，稳定舒适；地板采暖不占用室内空间， 家具布置随心所欲；卫生间、厨房强制排风，避免气压低时异味倒入， 弥漫室内。周界防护、可视对讲、门禁系统、红外报警多重防护，安全可 靠。 第三节 万达公馆物业服务需求分析 一、万达公馆项目特点 1、无可复制的区位优势 大连万达公馆项目处于大连市东港规划改造区域，位于大连中央金 融商务区延伸区域和人民路延伸端东侧，紧邻大连客运码头、未来的游 艇码头及未来的达沃斯会议中心，海景视野几无遮挡，交通及城市功能 辐射便捷，是率先启动的东港规划建设项目。地理位置优越，拥有无限 的升值空间。 2、无可超越的豪宅标准 万达公馆的所有住宅均为精装修，并邀请世界顶级豪华星级酒店 设计大师——美国 HBA 公司担纲室内设计。在万达公馆的所有户型中， 将无敌海景、壮阔城市繁华、大尺度空间元素与奢华精装共冶一炉。万达 公馆标准层面积约为 1100~1400 平方米，每层四户；主力户型面积分别 约为 280 平方米、330 平方米、380 平方米，两户四梯；顶部三层为空中 跃层户型，800-1100 平方米户型面积，配备户内电梯，堪称”中国楼 王”。此外，项目地下一层设有万达公馆酒店专用通道，业主可方便享 受多种星级酒店的康体设施。所有的顶级配套，只为万达公馆业主提供 绝佳的专属享受，也成为财富巅峰阶层甄别身份与地位的标签。 3、无可匹敌的奢华生活排场 万达公馆位于大连的经济大动脉、国际化程度最高、综合实力最强 的总部经济带——人民路上，周边拥有最时尚的游轮码头，财富阶层之 所属，富豪们的新宠；最高档的星级酒店，万达希尔顿酒店群；最具影 响力的达沃斯会议中心，全球政经首脑峰会场址；最高层次的歌剧院， 天籁之声回荡天际；最具文化氛围的大连美术馆，当世孤品一睹真容； 最具国际性的 5A 级写字楼，世界 500 强企业进驻于此；最顶级的世界 服饰品牌旗舰店，每一项都尽显奢华生活排场。 二、 潜在客户群体分析 年龄：35-50 岁为主力人群。 客户来源： ·私营企业老板； ·民营或外资企业高管； ·政府高官和国企老总； ·金融、证劵等行业的高收入群体； ·文化界成功人士等等。 消费行为： ·拥有多次置业经验，重视物业服务品质。 ·对楼盘的参与感很强烈，尤其是精装修房，对装修 细节关注较多。 购买心理： ·想改善以往的居住环境，长久居住； ·作为休闲、度假的胜地； ·“事业有成”后，体现身份，提高身价； ·投资置业，期待物业的保值或升值； ·用于招待生意友人，洽谈商务。 三.客户群体的服务需求分析 1、追求安全与私密性的生活空间 未来万达公馆的业主，将会是拥有身份地位、深厚背景、非凡家世的 成功人士，他们的社会圈层令他们拥有非凡的生活亮点，也让人羡慕不 已。所以他们从心理上往往具有更强的防卫意识。当他们在选择自己理想 的住宅时，往往将住宅的防卫性与安全感，作为评判一个住宅好坏的最 重要指标之一。基于此，豪宅往往表现出更强的私密性。豪宅的私密性主 要表现在规划布局和户型设计两个方面：万达公馆位于人民路的末端， 与一般的居住区规划道路通畅的原则并不相符，但它却是形成豪宅区私 密性的一种重要方式；在户型设计上，豪宅也同样追求一种私密性，主 仆电梯分离，动静分离都显示出一种尊重和对私密性的诠释。 2、 追求卓然不凡的尊崇感受 万达公馆的业主来源于私营企业老板、政府高官和国企老总、金融、 证劵等行业的高收入群体，他们所处的身份地位使他们时时刻刻都享受 着被人尊崇的不凡感受。因此，在万达公馆中，我们更会延续他们的高 贵身份，把每一位业主都当做是 VIP 客人，使他们切身感受到那种 被人尊崇的卓然感受。 3、对于上层生活服务品质的执着追求 高品质的服务是构筑企业和客户双赢的最佳保证。万达公馆业主是 商业的精英，是政界的政要，是海外华侨或知名人士，他们所处的生活 圈层要与他们的上层身份相匹配，彰显他们高贵而又与众不同的社会地 位，因此，他们更执着于对上层生活服务品质的关注，万达公馆的服务 均要达到五星级酒店水准，不管是服务管理、卫生管理还是技术管理， 都要体现多元化、专业化、规范化。 四、万达公馆的物业服务策划定位 根据对万达公馆客户及其服务需求的分析，对万达公馆的物业服务 策划定位确定如下： ◎ 安全为第一要素 ◎ 满足私密性需求 ◎ 彰显客户尊贵性 ◎ 全天候周到服务 ◎ 品质为立身之本 第二章 第一节 万达公馆物业服务理念、模式 万达公馆 VIP 贵宾服务理念 大连万达公馆作为万达集团的倾力之作，以现代的规划设计理念 及稀缺、独有的高端资源配备，打造明珠式的豪宅升级版，并在大连地 区树立起超高层公寓豪宅的标杆形象。其未来业主定位于社会成功阶层， 其追求奢华的居住体验和上层生活品质，并拥有品味卓然的圈层文化， 社会地位和财富更是卓越不凡。面对如此品质不凡的豪宅项目，更需要 一个独一无二的、不可复制、无可挑剔的服务来点化其豪宅本身的气质 和灵魄，使居于其中的人能体验到内外兼修的品质生活，精雕细琢的贴 心服务，尊崇倍至的人文关怀，由认同感上升到归宿感。 我们认为不仅要满足每一位万达公馆业主对安全、舒适、便捷等的 共性需求，更要为其提供符合其身份、品味、兴趣、时尚的个性需求，让 每一位万达公馆业主都能感受到“至尊至诚，无微不至”的体贴和关怀， 并享受到 VIP 贵宾般的尊崇礼遇。 因此，我们将万达豪宅 VIP 贵宾服务理念作为大连万达公馆物业 服务理念，务求使每一位万达公馆业主都能感受到“尊贵、专一、关爱、 品味、专业、全能”的服务体验。 ·尊贵 我们所有的现场服务人员都必须经过严格选拔和培训考核，并以绅 士或淑女的姿态、职业般的素养和专业化的服务出现在各位业主面前， 细致入微的服务态度，尊贵、高雅的服务艺术，包罗万象的服务内容， 每一项服务实现和需求的满足都是一次尊崇的体验，并成为业主们彰显 身份和荣耀的资本。 ·专一 VIP 贵宾服务将是万达公馆业主才能够独享的，而业主们所享受的 服务要比其他更周全、更完整、更贴心、更细致，精心策划，先人一步， 唯我独有将是我们服务又一种形式的完美诠释。而享受这些服务唯一的 条件就是必须成为我们的业主。 ·关爱 我们会要求所有服务人员采取主动式征询服务并实时预测每位业主 的个性化需求，关注其居家生活的每一丝细节，提前满足业主的各种需 求；同时把握服务的距离，确保业主的私家生活不受干扰，真正好的服 务只有在需要的时候才会出现。 ·品味 我们将会依据业主的个性化兴趣爱好和卓越不凡的品味标准，设计 具有鲜明个性特点的一对一服务策划，体贴照顾每一位业主衣、食、住、 行生活各个方面，并体现其独特的生活品味，因为适合的才是最好的。 ·专业 我们将以星级酒店服务作业标准，规范各项日常服务流程。如要求 社区内绿地草坪高度始终保持在 10cm 左右；门岗安管员对进出车辆换 证时间不超过 20 秒；所有服务岗位 24 小时值班，接听电话铃声不超过 3 声，并在 15 分钟之内赶到现场解决问题，诸如此类严格的量化服务标 准，充分体现我们细致入微和精益求精的专业精神，让业主住在家里如 同住酒店般舒适。 ·全能 我们的 VIP 贵宾服务如同一个万能处理器，通过一个服务接入模块， 接收、处理、协调、校正、反馈各种需求信息，实现服务的即时处理功能， 只要有需求，我们就有相应的服务，且包罗万象，竭尽所能。 第二节 万达公馆管家服务模式 任何一个服务理念的落实需要具有高度专业化、精细化、个性化的 服务管理模式来实现。为此，我们引入国际高端物业服务典范管理模式 —— 管家服务模式，作为 VIP 贵宾服务提供组织架构及实现平台。万达 公馆的管家服务模式是将升级版的物业管理基础服务、体现 VIP 贵宾服 务理念的特色服务融为一体，通过凸现管家服务功能的组织架构、流程 和相关规程加以落实的一种模式。 我们将在大连万达公馆成立专门的管家部，作为落实管家服务的枢 纽部门： · 管家部的工作内容涉及范围广泛，触角延伸至公馆内外的各个 角落，并与服务分包方、工程、安全等部门和合作单位保持良好的协作 关系，确保各类信息的传递、跟进及反馈快速准确，实现服务的即时化 和专业化； · 管家部的所有服务人员经过高等学历教育和系统化的专业服务 培训，形象与气质兼备； · 每一个单元都设置专属管家并全天候保持通讯畅通，24 小时随 时恭候业主，业主只需一个电话即可高枕无忧，生活就会变得更轻松； · 依据服务需求的专业性配置各类专业服务人员（家政、园艺）， 提供具有真正意义、鲜明个性化特点的增值性服务。 万达公馆管家服务模式运作示意图 万达公馆业主 安 全 维 护 服 务 物业各服务部门及单 位 安全 工程 客 户 服 务 环 境 维 护 服 务 设 施 设 务备 维 护 服 管家部 菜 单 式 服 务 超 常 规 务个 性 化 服 社会服务资源 投资理财 管家 健康教育 社交礼仪 专业人员 第三节 万达公馆物业服务策划 私人旅游 在万达公馆我们秉承万达豪宅“至尊至诚，无微不至”VIP 贵宾服 务理念，并以国际化视野、高端物业服务典范管家服务模式作为 VIP 贵 宾服务理念完美演绎的服务平台，而每一位万达公馆的业主更是我们诚 挚服务的对象，是我们心中最重要的人，如同自己的亲人、爱人一般， 全心服务，倾心呵护，我们总是以最专业的姿态让每一位万达公馆的业 主可以享受到无与伦比的尊崇感受，感受到与众不同的不凡品味，体验 到专业化、个性化服务的极致，我们所提供的每一项服务，每一份心意， 每一个惊喜都是都是为了使业主能更深切地感受到 VIP 贵宾般的精致服 务。 我们立志成为每一位万达公馆业主的: ·追求零缺陷的贴心管家 为力求服务的零缺陷，从管家部经理到每一位业主身边的现场服务 人员，都将秉持万达豪宅特有的严谨与细腻的服务文化，并以此作为各 项服务作业的准则，通过严格细致的规章流程、规划完善的培训教育， 环境服务商 使每一位服务人员都能展现出对品质服务的执着与自信，力求所有的服 务都能百分之百地精准执行！ ·最可信赖的安全护卫者 全天候、全区域、24 小时出入门口与机动巡逻的内外互动，每一名 安全护卫人员忠于职守，坚守岗位；同时配以精良的摄像监控系统、ID 识别系统以及高度智能化监控中心的严密监控；从业主踏入万达公馆的 这一刻起，您的安全就请放心交给我们，我们决不让丝毫的差错影响您 的每一秒精彩生活！ ·精益求精的环境守护者 万达公馆之美不应只限于您的视线所及之处，我们以星级酒店环境 服务标准，不仅让业主们能够享受四季轮换的美好体验，更让其心灵徜 徉在如诗如画的意境之中；在不断提高专业及清洁技术的同时，我们亦 着力致力于万达公馆的环境保护，以先进的设备及环保理念，让业主及 家人世代都能感受到绿色的保护！ ·专业细致的设备设施维护者 全天候运行的设施、设备，看似刚硬且无情的外表，却需要我们时 时刻刻的关心与高度的注意；我们结合机电相关领域之专业人员，通过 公共设备监控系统、以纯熟的技术与经验，细心体贴地呵护它，一切尽 在我们的掌控之中，让业主们可以放心去做任何他们想做的事。 ·值得托付的居家助手 我们以总是以想在业主之前的贵宾般极致服务，“敲开”业主家的 房门，深入到业主的生活，并格守对每一位业主的忠诚响应和隐私保护， 为业主打点衣、食、住、行各个方面，成为您值得信赖的助手，让您由不 得地想要依赖。 第三章 万达公馆服务内容及标准 我们以专业的眼光，诚挚的服务姿态，力求将万达豪宅 VIP 贵宾服 务理念传递给每一位万达公馆的业主，成为其值得信赖、托付和贴心的 “管家”，并树立起万达豪宅服务的典范和标杆。 第一节 具有延展性的客户服务 在万达公馆，我们以管家服务模式为导向，改变传统物业客户服务 集中接待及处理形式，配合各单元设置的专职管家，将客服前台延伸至 各单元大堂，使服务更贴近业主，力求实现零距离服务。我们把它称之 为延展性客户服务 一、服务特色 1.专属管家服务 我们在每一个单元大堂都设置单元管家，提供一对一或一对多专属 服务，在万达公馆我们可以提供 16 小时管家驻场（大堂）服务和 24 小 时服务响应，使服务能做得更精细。 2.大堂酒店式柜台服务 在万达公馆每个单元大堂，我们按照星级酒店前厅柜台及商务中心 的标准，配置高性能液晶电脑、多功能一体机、高速无线宽带上网、网络 缴费终端、擦鞋机、行李车等设备，提供一站式服务，使业主的大部分 服务需求都能在大堂内即可得到满足。 3.24 小时贵宾服务热线 我们还在万达公馆内设置 24 小时贵宾服务热线，使之成为管家服 务的后台支持和有益补充，向业主提供 24 小时电话咨询、投诉、反馈、跟 踪服务，同时承担项目内部的各项工作，包括建立完善的业户档案，发 布各类通知等，真正实现无缝隙服务。 4.英、日、韩文服务 ·社区内所有的 VI 标识、告示、通知、宣传等均体现中文和英文，提 升国际社区形象； ·我们还可为业主提供英、日、韩文翻译服务，同时也可增进与业户间 的距离，给业户更亲切的感受。 5.“5341”快速服务反应机制 我们在服务中将启用“5341 客户服务快速反应机制”： “5” 接到业主电话后不低于 5 分钟反应到位； “3” 一般问题 30 分钟内解决； “4” 30 分钟无法解决的，应向客户口头解释，并于 4 小时内最终 解决； “1” 需协调外部单位解决的，应于 1 日内向客户作出承诺。 二、客户服务内容 1.客户服务形象规范 1.1 客户服务人员形象气质佳； 1.2 女性身高 1.65 米以上，男性 1.75 米以上； 1.3 言行、举止得体，站式服务，微笑服务； 1.4 统一着装，佩带胸牌、仪表仪容整洁端庄； 1.5 在服务过程中热情、周到，文明用语，主动询问并及时为业户 提供服务。 2.业主服务响应（服务需求、投诉、咨询处理） 2.1 单元管家及 24 小时贵宾服务热线全天候 24 小时接收业户服务 需求、咨询、投诉信息，接待人员应以规范、礼貌、文明的语言，亲切、热 情的语气倾听业户的心声，并对业主的需求进行全面负责，协调相关部 门及时有效的为业主解决问题； 2.2 对业主紧急服务项目，接报人员应对业主的申报内容详细询问、 准确分类、认真记录，按规定程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 并应确认该工作已有人承接接；对预约服务需求项目，由接报人员与业 户预约的时间，直接根据调度程序发送派单信息给相关单位的责任人员， 预约相关人员准时上门提供服务。 2.3 业主对服务有检查监督权及质量验收权，发现服务存在问题有 权及时指出，如业户与服务人员无法达成共识，可向管家部大管家或 24 小时贵宾服务热线投诉。 2.4 24 小时贵宾服务热线和大管家应认真、热情地接听业主的投诉， 及时登记投诉要点，经过调查、处理，尽快给业户一个满意的答复。 2.5 投诉接待人员应对投诉的接听、处理的全过程作详细的记录， 对重大投诉应及时向上级领导汇报。 3.档案资料管理 3.1 建立一户一档的业户档案，我们将采用严密客户信息保密制度， 确保客户信息安全及私密性； 3.2 竣工验收资料。包括：竣工验收资料、房屋单位竣工图等资料； 3.3 业主入伙资料。包括：入伙通知书、管理规约、前期服务协议、 装修责任书、房屋验收单等材料； 3.4 业主家庭资料。包括：业主基本情况登记表，业户联系电话， 同住人员变更资料及其他； 3.5 业户室内装修管理资料。包括：装修申请表、装修过程情况记录、 管线变动情况等； 3.6 业户日常维修资料。包括：维修、维修回访等记录情况； 3.7 业户反馈资料。包括：服务质量回访记录、业户投诉及处理记录、 户意见征询、统计记录等； 3.8 档案资料管理按集团及公司相关档案管理规定执行。 4.业户关系维护 4.1 在万达公馆我们与业主的日常沟通包括几种形式和内容： ① 通过网络、电话、信函、张贴公布及面对面等形式处理各项与业 主有关的事务； ② 通过登门或约见的形式，定期或不定期拜访住户。 ③ 通过组织专题或系列活动，开展社区文化活动。 ④ 应邀参加或列席业主会议或业主代表会议。 4.2 物业总经理及管家部管家的高层管理人员应高度重视与业主的 日常沟通，保持与每一业主的良好关系。 4.3 如遇业主发生违背物业管理或发生其他不愉快事件时，物业管 理公司必须坚持不采取任何制裁措施，而应通过正面协调直至寻求法律 援助。 5.业主满意度测评 5.1 业主满意度每年不定期由各专职管家向入住业主发放《业主满 意度调查表》，征询业户意见和要求。 5.2 业主满意度调查内容： ·安全管理 ·消防管理 ·绿化管理 ·清洁管理 ·消杀工作 ·设备管理 ·特约服务 ·业主需求 ·社区文化 ·服务态度 ·综合评价 ·意见建议 5.3 业主满意度调查表回收后，品质管理部门负责统计分析，内容 有： ·业主关注什么？ ·业主不满意的有哪些？ ·业主有何潜在需求？ ·服务优劣势何在？ ·有何急待解决的问题？·应长期重视的问题是什么？ ·有没有浪费资源 ，应如何改进？ 5.4 管家部负责落实业户提出的不满意项的整改措施。对提出建议、 意见的业户实行回访，反馈信息，沟通协调。 6.空关房管理 6.1 空置房管理是指未出售、出租、使用的房屋及已售未入伙的房屋， 管理目的就是对其进行规范管理，使其保持整洁和设施设备的完好。 6.2 管理内容及方式 a）专职管家每月定期巡查空置房一次，检查水电表有无异常等； b）首席大管家根据检查结果，对空置房存在的问题进行协调相关 单位处理； c）公司品质部门对空置房管理工作进行监督。 6.3 管理及服务标准 a）空置房合格标准即：配套设备、门窗洁净，基本无灰尘；地面、 墙面完整干净，水电正常，室内无异味； b）专职管家负责统计空置房，分类建立空置房台帐。并安排相关人 员对其设备设施进行检查； c）专职管家每月分批对空置房进行检查，发现问题后，填写检查 记录，通知相关人员进行处理，如是工程质量问题，协调相关部门进行 处理及向公司领导汇报，并跟踪整改情况，对整改结果进行检查，在检 查记录上填写整改结果。 6.4 针对万达公馆产品及业主需求特点，我们还特别设计了“归家 即住服务”，以满足高端商务人士的需求。 第二节 严密周全、松紧有度的安全保障服务 我们在万达公馆项目特别强调安全因素，我们必须给业主们足够的 安全保障信心，在“外紧内松，松弛有度”的安全管理思路下，同时兼 顾业主居家的安全性和私密性，适时加入隐性及预见性服务，使之成为 万达公馆安全服务的一大亮点。 一、服务特色 1.高标配的安全护卫 我们在万达公馆出入口配置双岗，在大堂各单元设置 16 小时门僮礼 宾，每个地下大堂入口设置 1 名机动护卫人员。同时对公馆的保安人员 身高要求达到 178cm 以上，其中复员军人需占到保安总人数 60%以 上，这些都是为了给业主们树立“绝对安全”的信心。 2.“五级安全屏障”服务 我们在万达公馆实施“五级安全屏障”服务： ·一级屏障：封闭管理（小区主要出入口全天值班监控），人机结 合的周界防范系统——外卫； ·二级屏障：24 小时保安巡逻 （巡更路线）——中卫； ·三级屏障： 每栋单元的安全侍卫 ——内卫； ·四级屏障：全方位 360 度、24 小时值班的闭路监控 —— 技控； ·五级屏障：快速的报警应急系统 —— 应急。 3.安全礼仕服务 我们提供不只是普通意义的安全维护服务，根据岗位服务对象及服 务需要，在确保安全无忧的前提下，更强调服务意识的传递，即安全礼 仕服务； ·在日常治安管理，只让固定执勤岗位的保安人员穿着职业保安 制服，其它执行机动巡视保安员一律着西服； ·在在大堂各单元设置门僮礼宾，每个地下大堂入口设置机动护卫 人员，在兼顾公馆内部安全保障的同时，适时向业主提供预见式服务和 客户来访过滤等服务内容。 4.贴身护卫服务 为贴合每一业主实际需要，我们在万达公馆内部安全保障服务上， 特别设计了具有贴身护卫特点的服务项目： ·来访引领 在业主有访客来时，为了引导访客至业主家门，我们安排单元大堂 的礼宾人员引领访客至业主家门外，同时也起到一定程度监护业主接访 安全的作用。 ·夜间陪护。 我们为夜间晚归的业主提供了从公馆入口处陪同护送至家门的夜间 贴身安全服务，夜间个人安全能得到全面照顾。 ·重物协拎 我们要各个岗位安全护卫人员，在看到业主提柠重物时，在确保不 影响正常工作的前提下，适时提供协助，使业主倍感服务的无时不在和 贴心关怀。 二、安全保障服务内容及标准 1.安全服务人员服务规范 1.1 安全护卫人员应按公司规定统一着装、佩带胸牌、值岗前应列队 整装、仪表仪容整洁端庄；值岗时应佩带通讯、警械装备、精神饱满、微 笑服务。不准吸烟、闲聊、阅读书报、做与保安服务无关的事； 1.2 值岗时与业主、访客交谈应使用文明、规范用语，不得使用“命 令”、“要求”类用语及禁忌语； 1.3 业户需要帮助时（如开关车门、提拿重物、扬招及预约出租车、 扶老携幼等），应主动及时提供服务，对业主及访客的询问应热情接待。 1.4 为保障业主、访客的人身、财产及服务区域的安全，安全护卫人 员应认真值守，实施正常的公共部位的安全保卫防范性工作，尽到责任 义务。对突发事件应按各类应急预案迅速作出反应，果断作出适当处置， 即时报告上级，并做好记录。 2.人员及物品出入管理 2.1 服务区域的门岗实行全天 24 小时双岗、立岗安全服务。 2.2 实行访客出入登记制度,不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲 杂人员进入服务区域。 2.3 门岗护卫人员应熟悉公馆常住人员及私家车辆状况，并严格实 行访客出入登记制度，不准拾荒、小摊贩、推销人员及其他闲杂人员进 入服务区域。 2.4 雨天为业户提供方便伞等便民服务； 2.5 对进出服务区域的机动车辆实行发放出入证、停车证制度、登记 制度和停车收费制度（收费标准按所在地物价局规定执行）。为出入公 馆的车辆提供引导服务，保持车辆出入畅通、停放有序。禁止载有易燃、 易爆、有毒、有害及其它污染物品的车辆进入服务区域 2.6 阻止四吨及以上大型车辆进入管理区域（特种车辆和搬场车辆 除外）。 2.7 对二次装修施工人员出入公馆严格验证，对装修施工人员携带 工具出的，应查验由单元管家签发的出门证，对携带大宗材料及贵重物 品出门，应查验由业主签证的、由单元管家签发的出门证，并做好相应 记录。 3.车辆及区内交通管理 【道路交通管理服务】 3.1 公馆出入口及行车主干道地面用白色油漆划出交通指引标志， 指明行车方向；道路转弯处及大门口设置交通禁令、禁示、禁鸣、限速等 标志，确保道路车辆行驶畅通、安全； 3.2 行车道路两边侧石油漆黄色标志，表示禁止停车；油漆黑黄相 间（30cm 间距）标志，表示允许临时停车，确保服务区域内无违规停 车现象，道路路面应保持整洁、无损、通畅。 3.3 小区支道及会所外场上允许停车的位置，用白色油漆标志停车 位及编号，标识应清晰、醒目、完整。 3.4 对进入服务区域内的特种车辆应予以引导，并指挥车辆按规定 车位停车。 3.5 行车道应油漆黑白相间减速条标志，警示车辆减速缓行。 【停车场管理服务】 3.6 在停车场地面用白色油漆划出车辆行驶指引标志、车位标志及 编号。 3.7 在停车场的进出口上方醒目处，挂禁令标志、限高标志、收费标 志. 3.8 停车场的通风、消防、排水及照明等设备、设施应保持完好。 3.9 保持停车场环境整洁、无渗漏水、地面平整，无积水。 【机动车辆管理服务】 3.10 为办妥长期停车证或拥用产权的业主提供相对固定的车位。 3.11 地下车库只为业户提供长期停车服务（特殊情况需临时停车 应由管家部经理批准后方可停车）。 3.12 辅助、引导车主安全停车，提醒车主勿将贵重物品遗忘在车内， 勿忘关闭车窗车门。并检查车辆状况，如发现漏油、破损等情况应立即 提示车主，同时向管家部报告。 3.13 地面可提供临时停车服务的地段，执行限额发证制度，先到 先停，停满为止，并确保已办证车辆的停车。 4.机动巡逻管理 4.1 管理区域内实行全年 365 天 24 小时全天候保安巡视服务； 4.2 为防盗、防火、防灾和维持管理区域的公共秩序，按不同方案的 巡视路线，确保每小时巡遍全部公共区域； 4.3 严密巡查公共区域的保安防范动态、道路畅通及车辆停放状况、 各类标识、消防设备、设施完好状况、公共区域的环境卫生状况及周界报 警系统状况。发现异常情况及时向有关部门反映，并做好巡视记录与巡 逻到位仪（点）的签到。夜间巡视，应佩带警棍、应急电筒，保持高度 警惕性，并加强自我保护意识。并对路灯的损坏情况做好记录，及时报 修； 4.4 加强装修管理，阻止违规装修，制止占用公共场所任意施工的 行为，确保夜间（18:00-次日 08:00）及国定节假日不发出影响他人休 息的装修、施工噪声； 4.5 为应对突发事件，应制定相应的应急预案并定期演习（每年 1 ～2 次）。 5.安防监控管理 5.1 服务区域内监控系统全天 24 小时开通运行，并实行 24 小时不 间断轮岗监控值班服务，严密监视出入口探头监控屏；通过小区红外线 联网、周界报警系统及业主家庭报警系统全面监视管理区域内的安全动 态，发现疑问应立即定点监控录像，并对可疑情况作跟踪监视及同步录 像，做好监视记录；当值人员应对监控的私密性内容及现场记严格保密， 不得泄漏，未经管理处经理许可，不得擅自放像、切换监控录像资料。 5.2 监控录像资料保存一个月，循环使用； 5.3 做好监控室内务及清洁卫生工作。 5.4 监控室内无关人员不得进入，有关人员进入都应做好详细记录。 6.消防管理 6.1 消防工作的方针是“预防为主，防消结合”，实行人防、技防 的有效结合，消防工作常抓不懈,加强员工的消防意识培训和技能培训, 对消防系统和内部消防设施定期联动测试。 6.2 冬春两季气候干燥，是火灾高发期，需特别注意防火，我们将 制定严格的消防管理制度，结合现场的具体情况制定切实可行的灭火方 案，禁止装修施工人员携带易燃、易爆物品进入楼内，在入口处设置存 物柜，大件物品、提包等在入口处存放。 6.3 经常举办消防知识和意识的讲座，加强消防意识培训和技能培 训，在宣传栏加强消防知识宣传，建立义务消防队，消防系统的设备设 施每月联动测试一次，每年至少进行两次消防演习，提高员工防火、灭 火技能。采取的具体措施为 ·严禁易燃、易爆物品进入楼内和在楼内存放； ·严禁携带火种进入机房及库房，在楼内严禁吸烟和明火操作。 ·装修现场严禁乱拉临时电源和私接电器设备、改动线路，遇特殊 情况，严格执行报批手续，由管家部派专业人员进行操作。 ·每天对楼内进行全面检查，并切断有关电源。 ·每天检查消防设施，定期检测消防设施的性能，发现问题及时整 改。 ·请消防局专家进行消防知识讲座，现场指导消防灭火技能，针对 其保护特点确立灭火方案。 7.突发事件应急处理（详见附件） 第三节 星级酒店标准的环境服务 高标准的环境服务在豪宅社区的日常服务工作中是非常重要的，也 是业主衡量物业服务工作质量的第一印象点。所以在万达公馆业，我们 根据项目的实际情况，结合在万达物业环境管理方面积累的丰富经验， 制定出一套星级酒店环境服务标准。 （一）服务特色 1.无干扰隐形服务 ·要求以快速、高效的完成组团内的环境服务需求。作业完毕，物 归原位，并做到各种是工具合理规范放置，工种完毕随人带走，保持环 境的整洁； ·在公共场合低声交谈，轻手轻脚，以免影响业主休息； ·作业期间遇到业主经过，先行放下手中工作，让业主先行，所有 作业时间安排和工作过程都以不打扰业户为准则； ·工作告一段落时不要走动，统一回到休息室。 2.14 小时超长保洁现场维护服务 我们的现场保洁人员按高密标准配置，在确保服务现场高标准的保 洁维护前提下，并能实现 14 小时保洁人员驻现的环境维护服务（含值 班）； 3.生活垃圾门前收集 每天业主只需将产生的生活垃圾，用塑料袋密封收集好放置于入户 门之外，我们的保洁人员就会及时予以收集清理；同时在日常作业过程， 时刻关注业主门前的卫生，不间断提供清理收集服务，省却业主提柠垃 圾之苦，快捷、卫生、专业。 4.倡导环保 ·垃圾分流 （1）采用垃圾分类投放，结合人工分类的方法，对各类不同性质的 垃圾进行分类处理，实施“三化“管理，即垃圾收集袋装化、垃圾回收 资源化、垃圾处理无害化，进行有效的垃圾分流工作上，整个回收系统 作到良性循环，实行全过程封闭式作业。 （2）一律使用对人，建材、环境无污染、无损害的品牌清洁剂。 ·四害“的防治 采用物理防治法与生物防治法，定期对“四害”进行消杀。 ·空气的清新 使用无刺激性气味的清洁剂，在清洁完成后喷洒空气清新剂，保持 空气清新。 5.公共卫生安全服务 公共卫生安全服务是通过预防和控制疾病来促进业主健康及生活 质量的提高，特别是2003年的SARS病毒和2009年初爆发的甲型流感，都 使凸显公共卫生管理的重要。所以我们特别在万达公馆引入公共卫生安 全服务，定期对公馆内管道通风口、公共接触频繁部分（门把手、电梯 按钮等）、垃圾堆放点、密闭空间等进行消毒杀菌，确保业主在这里的 每一天都能得到完全的保卫和关注。 （二）环境服务内容及标准 1.现场保洁服务 1.1 保洁人员应统一着装，佩带胸牌、仪容仪表整洁端庄； 1.2 为业户、访客提供一个清洁、舒适的生活和工作环境。 1.3 操作规范化、管理科学化； 1.4 适时、及时、准时进行保洁服务； 1.5 爱护物业各项设施及财物； 1.6 及时处理垃圾、废弃物分类按指定地点安放； 1.7 节约用电、用水； 1.8 遵守安全条例和操作程序； 1.9 作业时使用的材料和清洁剂不应对建筑物材质造成损害，维护 建筑物原貌； 1.10 文明、有序作业，最大限度地减少对周围环境和业户生活、工 作的影响。 2.绿化服务 2.1 绿化面貌 ·绿地内清洁、整齐； ·无明显病虫危害，无药害； ·根据实际情况制定养护、补种计划，并按期实施。 2.2 土壤绿化性状要求 保持绿地土壤疏松、无积水，合理、有效施肥，增强土壤肥力，改 善土壤理化性状。 2.3 等级质量要求 【景观要求】 ·根据管理区域绿地植物分布状况及生长的各个阶段，对植物群落 合理养护，保持植物季相分明、色彩丰富、群落完整、层次得当、生长茂 盛，营造服务区域优美的整体景观效果。 ·《绿地等级景观要求》：一级绿地 群落结构：群落合理完整，层次丰富黄土不裸露，树木种间、株间 生长空间与层次处理得当，整体观赏效果好。 树木生长：乔灌木主干挺立，树形完整优美，枝叶茂盛，季相明显， 针叶树应保持明显的顶端优势，整形树木应按观赏要求养护成一定形态， 花灌木按时开花结果，绿篱连续、无空档、无死树枯枝，地被植物应为 四季常绿的观花或观叶品种。 花卉布置：花卉健壮，始花期方可种植，株行距适宜，花期整齐， 图案美观，按时开花。 草坪铺植：草种纯，生长茂盛，无空秃，长度始终保持在 10cm 杂草控制：无大型野草、无缠绕性、攀援性杂草，基本无杂草 设备设施：建筑小品、辅助设施完好无损。 环境卫生：绿地整洁，无垃圾。 【病虫害防治控制】（一级绿地） 应采取病虫害综合防治措施，病虫害对植物的危害性应控制在不影 响观赏效果的指标之内。 《绿地等级病虫害控制指标》： 病害危害程度：基本无危害迹象； 食叶性害虫为害率：＜5%； 刺吸性害虫为害率：＜10%； 蛀干性害虫为害率：＜3%。 第四节 全程呵护的工程维护服务 高端物业因在智能化、电梯等机电设施设备具有较高的配置，同时 为了体现豪宅奢华的效果，室内装饰配置大量采用大理石等名贵材质都 使维护和管理具有非同一般的标准和要求。为适应万达公馆各类设施设 备安全、高效运行的需要，尽可能延长物业使用年限，实现物业的保 值、增值，我们将结合项目的实际情况，建立一套有效而完善管理模 式。此外，我们还将导入环保、节能的管理理念，在降低运作成本的同 时，尽可能为业主创造一个舒适的绿色居住环境。 （一）服务特色 1.私家设施定期／特约诊断服务 我们会定期上门为业主户内管线、煤气、中央空调、电梯等设备进行 入户检测，并提供户内设施安全运行合理化建议，实现内外工程设备、 设施全方位安全运行保障。 2.星级维修服务 我们提供星级维修服务： · 我们要求所有的维修需求响应到位不超过 15 分钟，急修项目 12 小时内修复，一般维修项目 24 小时内，特殊情况以与业主预定完成时 间或实际完成时间为准，所有维修逢节、假日不顺延； ·入户上门维修人员除专业检修设备外，要求必须随身携带红地毯、 鞋套，上门服务礼仪规范，维修技术可靠，尽量保持业主家内各项设施 及地面的卫生清洁； ·我们对万达公馆的业主提供免费的上门维修服务，零配件更换只 收取成本费用。 3.公共常用设备、设施交叉巡检机制 服务范围内的公共常用设施、设备采用多岗位交叉进行巡检，如保 洁、护卫、管家在日常工作过程中也承担公共常用设施、设备的职能，实 现公共常用设施、设备安全运行全程监护。 4.重要设备系统实施“病历卡”管理 对于万达公馆数量繁多的公共各类设施设备，在确保日常养护及维 修的基础上，我们创造性的提出重要设备系统实施“病历卡”管理，对 每一台出现过故障并维修的设施设备，我们都建立起公共设备设施“病 历卡”，定期对出现故障的部位或设备，进行检测和保养，以降低故障 率，延长使用寿命，同时也提高对同类设备故障的预防和应急响应。 （二）工程维护服务内容及标准 1.房屋共用部位、共用设施设备的维修和更新 1.1 根据房屋实际使用年限，定期检查房屋共用部位的使用状况； 1.2 要维修，属于小修范围的，及时组织修复； 1.3 属于项目公司保修范围的，按返修工作流程及时向项目公司提 出报告与建议，并协助项目公司及施工单位维修； 1.4 编织合理的维修养护计划，建立共用设施设备档案，设施设备 的运行、检查、维修、保养等记录齐全； 1.5 合理使用，不任意拆动原房屋结构，不任意改变原建筑的用途； 1.6 各类设备设施信息记录清晰明确,台帐清楚； 1.7 及时保养维修，保持房屋及公共设备设施的完好； 1.8 因房制宜，有计划地安排保养维修任务 1.9 完善的建筑管理、房屋维修保养、公共设备设施保养制度 1.10 完善的管理、检查、考核制度； 1.11 给类房屋、共用设备设施部位基本保持完好状态； 1.12 建立和贯彻各项规章制度及各项标准； 1.13 搞好维修保养计划管理,科学安排施工进度。 2.急修项目的服务内容与指标 2.1 急修项目 12 小时内修复 2.2 维修及时率达到 100%； 2.3 维修质量合格率达到 95%以上；、 2.4 实行维修服务回访制度，回访率达到 100%；（具体承诺见维修 服务回访） 2.5 对一般急修项目，应在当天维修完毕，因故不能修复的（如： 特殊工艺要求、特殊材料采购等原因），应书面告知报修人，请求再次 预约上门维修； 2.6 对较大预约维修项目，牵涉到公共部位、设施及可能影响其他 业户生活、休息的维修项目，应在预约作业日期前一日通知业户，确保 预约维修不误时； 2.7 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 2.8 对供水、供电、消防、监控等重要设备的维修项目，应尽可能缩 短维修时间，努力减少对业户生活及安全的影响。对影响较多业户生活、 休息的维修项目，应事先发布维修通告（紧急抢修项目可在事后说明）， 说明维修作业可能对业户造成的影响，请业户有所准备，取得业户的谅 解和支持，并向业户表示歉意。 3.一般维修的服务内容与承诺 3.1 报修项目 15 分钟内到现场； 3.2 一般维修项目 24 小时内修复； 3.3 对一般预约维修项目，维修人员应约时不误，准时到达业户报 修现场，二天内维修完毕，逢节、假日不顺延； 3.4 维修人员接到报修信息后，如上门维修服务时业户不在家，应 留《请求再次预约上门维修（服务）通知单》，示意业户另约上门维修 （服务）的日期、时间，并及时向管家部回复“非正常注销任务”的信 息； 第五节 万达公馆增值性服务 我们通过对万达公馆业主群体的把握，并对其服务需求前瞻式预测， 提供了万达公馆具有可多重选择，稳定的需求量，简单易操作，并能够 即时提供的增值性服务，各项服务明确收费与否，同时每项服务依据业 主喜好提供多项细分服务项，供业主自由选择。只要业主能想到，我们 都尽量予以罗列和提供，并定期对服务种类进行核定，剔除需求量少且 不太具有操作性的服务内容更新为正在逐步得到大部分业主欢迎的新服 务项目，时刻保持服务内容即时、有效、贴心。 我们在万达公馆初步推出涉及贴心管家服务、特约家政服务、酒店 式柜台服务、公用事业代办服务、私家园艺顾问服务、私家园艺及插花服 务、其它服务共七大类，55 项小项有偿或无偿服务（详见大连万达公馆 特约服务项目表）。 我们特别根据万达公馆项目特点及业主需求度身定制以下 7 点具有 鲜明万达公馆特色的增值性服务： 1.保姆监管及培训服务 根据大连万达公馆建筑室内规划的特点，业主户内保姆间均有单独 使用的电梯和入户门，为了有效保障业主居家安全和生活便利，我们针 对性的提供家庭保姆监管及培训服务。 ·对所有家庭保姆的统一登记备案； ·对保姆带来的外来人员及物品进行确认并监控； ·定期提供免费的家政保姆培训课程。 2.归家即住服务 大连万达公馆业主的定位为海内外的高端精英人士，不同地区之间 的往来也许会比较频繁，公馆的房屋可能会有不同时间的闲置，为了让 业主无论何时回家不需费力打扫，都能即时入住，我们特别推出了此项 服务。 如果业主有需要，可以在离开的时候到物业服务公司办理手续，由 物业服务公司按业主的要求安排人员定期对业主的住所进行清扫，保持 业主家中的清洁，保证物品的原样，让落满灰尘的屋子成为历史，满足 业主随时归家即住的需求。无论业主身在何方，大连万达公馆的家将永 远守候在那里，等待主人的归来。 3.高级陪护及家教服务 尊老爱幼是中华民族的传统美德，当业主外出时，家里的老人需要 特殊的关照，这时业主可以提前与我们的管家联系，并说明老人的生活 习惯以及有无病史和其他需要关注、留意的地方，管家会根据业主提供 的讯息给予老人细致的照顾。看护孩童;夫妇出行，可以放心地把孩子交 给管家，由管家进行陪护。 4.房屋代租代售服务 由我们联络中介及意向客户；当业主要出租或出售住宅时，物业部 会帮助业主联系中介或者有意向的客户，免去业主亲自找中介的麻烦， 业主即使远在他乡，也可安心将空关房屋租赁和出售。 5.访客过滤服务 万达公馆的业主具有让人眩目的身份和地位，其商务及社交活动广 泛，但也不可避免有会带来一些人不请自来的干扰。所以我们在万达公 馆项目推出访客过滤服务，只要业主提前知会我们的管家，我们就会及 时将不速之客拒之门外，而对于业主的想见的访客，我们会待为上宾， 并引领到您的府上。 6.管家日常生活用品代购服务 万达公馆的业主大多为高端商务人士，他们时常忙于各自的事业， 穿梭于各个城市之间，而无暇顾及个人日常生活所需。为此，我们特意 推出管家日常生活用品代购服务，为忙于工作而无法抽身的业主提供日 常生活用品代购服务。 7.外来服务人员现场监管服务 如业主家中有外来服务人员入户进行维修等事宜，我们会提供管家 现场监管服务，直到外来人员离开公馆。 第四章 万达公馆物业服务保障体系 第一节 组织架构及人员配备 总 保安部 经理1人 护 卫 主 管 1 人 礼 仕1 8人 停 车 场 主 管 1 人 护 卫 领 班 3 人 护 卫 12 人 停 车 场 领 班3 人 消 防 主 管 1 人 监 控 室 8 人 经 理1人 工程部 经理1人 强 电 主 管 1 人 变 电 所 运 行8 人 弱 电 主 管 1 人 强 电 维 护4 人 暖 通 主 管 1 人 弱 电 维 护 4 人 水 暖 维 护 8 人 管家部 经理1人 维 修 主 管 1 人 万 能 工 4 人 环 境 主 管 1 人 大 管 家 1 人 管 家 6 人 管家 助理 24人 园 艺 师 1 人 保 洁 外 包 公 司 人事行 政部经 理1人 家 政 及 超 值 服 务 管 家 1 人 司 机 兼 采 购 1 人 品 质 主 管 1 人 财务部经 理兼会计1 人 行 政 助 理 兼 库 管 1 人 厨 房 车 场 护 卫 21 人 总人数=120人+25（停车场） 出纳 1人 前台 收银 1 人 第二节 团队建设 一、人员素质要求及招聘标准 万达公馆物业服务人员综合素质标准如下(各岗位工作职责及招聘 标准详见附件)： ◇ 性格外向、热情大方； ◇ 语言能力强，有劝说能力； ◇ 灵活性高，能根据不同的环境作出适当的反应； ◇ 有极高的道德及专业修养； ◇ 审美意识及能力强； ◇ 富有进取和创新精神。 二、人员到岗计划 序号 1 工作阶段 物业公司组建阶段 时间期限 项目开盘前 3 个月 2 前期介入阶段 项目入伙前 8 个月 3 接管准备阶段 入伙前 4 个月 4 入伙筹备阶段 入伙前 2 个月 到岗人员 ·物业总经理 ·管家部经理 ·大管家 ·销售现场服务人员 ·工程部经理 ·专业工程师 ·行政及财务人员 ·保安部经理 ·单元管家 ·工程主管 ·环境主管 ·园艺师 ·安全主管 ·管家助理 ·安全护卫人员 ·工程维修人员 ·园艺师 第三节 人员培训 一、培训的意义和目标： ◎ 对物业服务人员进行不同阶段的针对性培训，是确保“酒店式 管家服务”圆满实现的根本保障； ◎ 在意识、知识、技能、专业素养四个进行强化、提升、改进，使所 有现场服务人员具备豪宅项目所需的服务意识和素质； ◎ 各类服务人员上岗培训率达到 100%，各类专业人员持证上岗， 确保在专业和技术服务上无瑕疵。 二、培训方式 物业服务人员培训分三个步骤进行，根据不同时期，不同情况，不 同专业，制定有针对性地培训计划和内容。 第一阶段：岗前培训（全员岗前培训） 项目物业接管前三个月，组织项目服务人员，并安排针对性培训课 程，使其在最短的时间内熟悉组团情况和服务模式，建立良好的服务心 态和工作状态。 第二阶段：在职培训（持续深入培训） 项目良性运作后，各专业服务人员进入项目现场进行实际操作，项 目物业服务工作全面展开，深入地针对性地专业培训，以确保各服务人 员的保持现场服务状态，并持续改进服务品质。 第三阶段：提升培训（精细化提升培训） 针对不同专业，不同岗位，从提高服务精细化程度，提升人员综合 素质和服务技能，以适应整个行业和项目的发展要求。 三、培训方法 序号 1 2 3 培训 类别 综 合 类 培训方式、方法 培训对象 培训目的及适用环境 1．参加拓展训练 服务人员 促进相互的信任、支持与合作 2．参加军事训练 全体人员 增强员工的组织纪律性和自律性 3．“5S”培训 服务、工程技术人员 提高员工职业素养 4．投影、录象、电脑演 示等视听教育 全体人员 增加感性认识 1．头脑风暴法 服务人员 提高创造力，培养创造性思维 研 讨 类 2．专题讨论法 服务人员 提高管理水平 3．典型案例、个案剖 析、情景模拟等案例分 析法 全体人员 提高综合分析解决问题的能力 演 练 类 1．模拟角色法 全体人员 熟悉公司情况及各类业务工作 2．对抗辩论法 服务人员 提高员工协调沟通能力 3．游戏训练法 全体人员 激励员工工作积极性 1．检查表法 服务人员 提高创造力及观察问题的能力 4 学习类 5 讲课类 2．快速阅读法 服务、工程技术人员 1．逆向思维法 服务人员 三、培训效果检验方式 ◎ 口试 培养快速阅读能力 培养换位思考的逆向思维 以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度。 ◎ 笔试 每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接 受能力和培训效果。 ◎ 抽查 在日常工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的熟练掌握和灵活 运用程度，发现问题马上纠正，并在下一个培训阶段加以改善。 四、培训内容 入职培训 ◎ 集团及公司基本情况、组织机构、主要管理人员介绍； ◎ 万达企业文化、价值观的传递； ◎ 项目情况、相关设施设备、服务配套； ◎ 管家服务模式、服务理念、工作规程及标准； ◎ 集团《员工手册》、职业道德及有关制度培训； ◎ 集团信息化管理系统相关培训。 管家服务培训 ◎ 基础素质：包含自身修养、礼仪举止、公共关系等。 ◎ 生活常识：包含佳肴名菜，名酒鉴赏、水晶银器、居家生活等。 ◎ 物业综合素质：包含管理心理学、领导才能、管理才能等。 ◎ 物业管理意识：客户管家服务理念、超前服务意识、服务智慧等。 ◎ 物业经营与管理：物业服务营销、物业知识、管理发展战略。 ◎ 物业建筑：建筑识图与房屋构造、室内装饰工程等。 ◎ 智能化：自动化设备管理、自动控制系统、物业智能化系统等。 ◎ 物业环境：清洁保养、绿化环境、环境营造等。 ◎ 客户服务：优质客户策略、投诉处理、应急程序、服务提升等。 安全护卫培训 ◎ 安全服务的目标 ◎ 项目安全服务的特点 ◎ 安全服务的基本要求 ◎ 安全服务的主要职责 ◎ 安全服务的组织机构 ◎ 安全人员的岗位职责 ◎ 消防管理 ◎ 突发事件应急预案 ◎ 各类表格记录注意事项 ◎ 队列动作培训 保洁服务培训 ◎ 保洁服务概述 ◎ 保洁服务的内容、要求、作业规程及标准、检查等 ◎ 常用清洁剂的使用 ◎ 零干扰保洁服务及其工作技巧 绿化服务培训 ◎ 园林绿化法律法规政策； ◎ 绿化名词解释； ◎ 病虫害防治； ◎ 现场绿化作业流程及注意事项； ◎ 绿化环境监管 工程维修、维护服务 ◎ 维修岗位职责，维修文明语言； ◎ 维修服务范围和流程； ◎ 维修养护技能及操作技巧； ◎ 项目楼宇结构及户型结构 ◎ 项目配套及公共设施设备的特点、水电气走向； ◎ 维修服务标准、维修工作程序。 第三节 物资配置 一、公共区域 万达公馆内部公共区域采用酒店的配饰设计概念。我们的配饰包罗 几个方面， ·第一是材料的选择； ·第二是家具、灯饰、包括艺术品也包括灯光的配置，使整个内部 公共区域的酒店效果丰富起来； ·第三是要体现服务和为业主提供方便。 配饰里面我们不仅考虑了家具灯饰在一起对比的和谐性，同时也会 考虑材料对比的繁与简、材质的对比、色彩的对比，配饰的材料营造的 一种高档、奢华、温馨气氛，。 1、大堂配置： 接待台、高性能电脑、多功能一体机、擦鞋机、雨伞架、高档沙发座椅、 地毯、壁画、壁纸、吊灯、监控器、中央空调和垃圾桶等； 2、走廊： 壁纸、壁画、地毯和垃圾桶等； 3、电梯间： 地毯、壁画镜子等； 4、公用卫生间： 高档卫生器具、洗手液、擦手纸、壁镜和挂画等； 5、停车场： 接待亭、电子验证器、导向标志和监控器等。 二、办公及服务设备 1、办公用品 电脑、激光传真机、激光打印机、多功能一体机、针式打印机、复印机、 数码相机、指纹勤机、保险柜、对讲机、验钞机、办公沙发等。 2、工程用具 电脑、激光打印机、台钻、充电手电、钻手提电焊机、6 米伸缩升降梯、 高压验电器、两用洗尘器、耳麦对讲机等、 3 基础工具：（详见测算明细） 三、各岗位服装设计思路 万达公馆物业服务人员的岗位服装全部采用酒店式着装风格。主色 调采用职业的藏青色、稳重的黑色、低调的灰色与公馆华丽的金色牡丹 LOGO 相互映衬。从而展现出自己的特色与管家式服务理念，并展现出业 主的高贵与品位。 1、后勤支持部门（行政部、财务部） 职业藏青色西服套装搭配白色衬衫和黑色皮鞋。男款西服套装采用 高级西服裁剪方法，张驰有度、含蓄稳成，从衣领、衣袖、贴袋到衣扣， 均充分体现成熟。女款大方而不失女性的风度。让职业女性在不同的场 合中都能展现女性典雅、美丽的气质风韵。 2、管家及管家助理： 酒店式黑色礼服套装搭配白色礼服衬衫和黑色皮鞋。男款贴身合体， 造型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, ，美观而不缺现代 女性的风韵。 3、护卫人员 门僮：酒店式灰色礼服套装搭配白色礼服衬衫。男款贴身合体，造 型线条简约、成功的男仕魅力。女款高雅，柔美, 美观而不缺现代女性 的风韵。 安全护卫：藏青色军队式保安套装配黑色军用皮鞋。 4、工程技术人员： 蓝色工程职业套装和黑色绝缘皮鞋。 5、保洁： 七分袖白色斜襟盘扣上衣搭配黑色裤子和黑色布鞋。 第四节 内部管控机制 一、安全管控机制 · 以“五级安全屏障”为基础，“人防、技防、物防”三防结合， 以“外紧内紧，松弛有度”为服务原则，科学组织日常安全工作，确保 万达公馆业主及财产安全无忧。 ·四级安全状态：一级状态、二级状态、三级状态、四级状态，针对 不同状态采取不同的处理措施。制订暴力事件、聚众闹事、车辆事故、发 现可疑分子和可疑物品的等各种情况的应急处理方案并演练，防患于未 然。 ·人员录用实行入职政审和担保人制度，确保安全护卫人员的政治 素质过硬，高比例复员军人配置，有效提升现场安全护卫水平和形象。 ·内外有别的安全过滤机制，对外来人员出入严密监控并配有来访 控制程序，而对业主及家人对礼貌接待，并适时提供贴心服务。 二、“闭环+激励”服务管控机制 采用双闭环控制模式。小闭环是对工作过程的微观控制，主要通过 个人、班组、部门的内部三级执行，大闭环是公司品质控制部门对管家 部阶段性工作的宏观控制。公司制定工作计划与标准，同时充分考虑业 主需求、项目特点、管理模式，对管家部每一环节都进行严格的监督和 考核，
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长沙新泓信地产营销策划中心制度汇编
长沙新泓信房地产开发有限公司 营销策划中心制度汇编 目 录 营销策划控制程序...................................................................................................................3 第一章 营销策划控制目的和职责....................................................................................................3 第二章 项目前期营销策划控制........................................................................................................3 第三章 项目导入期的营销策划控制.................................................................................................6 第四章 销售中心开放期营销策划控制...........................................................................................10 第五章 项目开盘期营销策划控制..................................................................................................11 第六章 营销策划实施期的控制......................................................................................................14 营销策划品质控制规程........................................................................................................18 第一章 营销策划品质控制的目的和职责........................................................................................18 第二章 营销策划品质控制的流程..................................................................................................18 专项策划活动管理规程........................................................................................................23 第一章 专项策划活动管理的目的和职责.......................................................................................23 第二章 专项策划活动管理的流程.................................................................................................23 营销标识系统管理规程........................................................................................................25 第一章 营销标识系统管理的目的和职责…………………………………………………………… 25 第二章 营销标识系统管理的工作规程……………………………………………………………… 25 销售价格管理规程................................................................................................................28 第一章 销售价格管理的目的和职责..............................................................................................28 第二章 销售价格管理的流程........................................................................................................28 协议、合同管理规程............................................................................................................31 第一章 协议、合同管理规程........................................................................................................31 第二章 协议、合同管理流程........................................................................................................31 催款工作规程.........................................................................................................................35 第一章 催款工作的目的和职责.....................................................................................................35 第二章 催款工作的流程...............................................................................................................35 房产品交付工作规程............................................................................................................38 第一章 房产品交付工作的职责.....................................................................................................38 第二章 房产品交付工作的流程.....................................................................................................38 客户投诉处理工作规程........................................................................................................43 第一章 客户投诉处理工作的职责.................................................................................................43 第二章 客户抽诉处理工作的流程.................................................................................................43 客户触点信息告知制度........................................................................................................54 第一章 客户触点信息告知制度……………………………………………………………………… 54 第二章 客户触点信息告知制度的内容及考核方式………………………………………………… 54 客户满意监测工作规程… ………………………………………………………………………… 57 第一章 客户满意度监测的目的和职责……………………………………………………………… 57 第二章 客户满意监测的流程………………………………………………………………………… 57 附录：维修整改标准及时限要求 营销策划控制程序 第一章 营销策划控制目的和职责 第一条 营销策划控制目的 明确营销策划工作的流程和要求，对关键节点严格控制，以确保营销策划工作顺利完成， 同时树立公司良好形象，提升品牌知名度。 第二条 营销策划控制职责 一、公司总经理是本项目营销策划工作的第一责任人。 二、公司营销策划中心负责开展项目营销策划工作，制定相关策划文件并组织实施。 第二章 项目前期营销策划控制 第一条 部门组建及人员招聘 一、营销策划中心应至少在项目开盘前 12 个月，编写《营销策划中心部门组建方案》，根据 公司、项目实际情况，拟定部门整体编制、岗位设置、人员数量等，经公司分管领导、负 责人审核后，报集团审批。 二、营销策划中心应至少在项目开盘前 6 个月，与行政管理中心共同完成各岗位的人员招聘。 其中销售人员应至少在项目销售展示中心启用前 2 个月全部招聘到位。 附则：未按时完成人员招聘的，扣罚行政管理中心总监 100 元/人。 第二条 市场调查 一、公司营销策划中心应适时组织营销策划人员进行当地房地产市场调查，为项目的产品策 划、营销策划提供依据。 二、市场调查前应制订《市场调查计划》，并报营销策划中心总监审批。 《市场调查计划》应包 括以下主要内容： （一）市场调查目的 （二）市场调查内容、范围和方式 （三）市场调查时间 （四）市场调查人员安排 （五）拟订市场调查表 三、市场调查人员应对市场调查资料进行收集、整理和分析，并拟写《市场调查报告》。报告应 包含以下内容： （一）调查目的 （二）调查内容 （三）调查结果 （四）调查结论、建议和对策 四、《市场调查报告》要求 （一）报告内容客观、真实、准确，重点突出； （二）报告形式尽可能配有图片、统计图表和原始资料； （三）报告中的重要数据应注明数据来源或出处； （四）报告中所附《市场调查表》内容应详实、完整。 五、《市场调查报告》经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导与公司总经理审阅。营销 策划中心负责备案。 附则：未按时完成《市场调查报告》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元 /次。 第三条 产品策划 一、对已确定投资开发的项目，由营销策划中心根据《项目可行性研究报告》组织公司总工室 工程管理中心、成本控制中心、项目开发中心、财务管理中心等各相关职能部门编制《产品 策划书》，具体编写方法参照《产品策划书标准格式》执行。 二、 《产品策划书》经公司内容评审、公司分管领导、公司总经理审核确认后，由公司召集集团 公司董事长（或其授权人）、集团与公司各相关职能部门、设计公司、物管公司等部门和 单位参加评审。 三、评审《产品策划书》内容是否满足以下要求： （一）项目分析和市场定位是否准确； （二）产品的规划、建筑和景观设计要求是否合理； （三）经济估算是否准确。 四、评审会议结束后，营销策划中心须将《产品策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 五、 《产品策划书》的编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《产品策划书》。必要 时，《产品策划书》可重复评审、修订。 六、修订后的《产品策划书》经公司分管领导、公司总经理审核后，须报集团公司董事长（或 其授权人）审定。 七、 《产品策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 附则：未按时完成《产品策划书》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第四条 项目开发建设计划 一、公司总经理（或其授权人）根据《产品策划书》的要求组织相关人员编制《项目开发建设 计划》。 二、《项目开发建设计划》应包括以下基本内容： （一）明确从项目方案设计至项目工程建设竣工、交付过程中每一阶段的工作内容及时间进 度安排和要求； （二）明确各阶段权证办理的进度安排和有关要求； （三）明确各项工作任务的责任部门(或责任人)。 三、公司总经理（或其授权人）负责组织公司各相关部门、集团公司相关部门、设计公司、物 管公司、顾问咨询公司或广告策划服务公司等相关部门和单位召开评审会议，会议由公司 总经理（或其授权人）主持，主要研讨确定《项目开发建设计划》的各项内容。根据评审 会议意见修订并编制形成的《项目开发建设计划》，并报集团（或其授权人）审定。 四、《项目开发建设计划》一经确定后，必须贯彻落实。若因特殊原因需进行修改的，由相关 责任部门提出申请，报集团公司审批。公司根据审批意见，就具体的变更事项发文至相关 部门。 附则：未按时完成《项目开发建设计划》的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次。 第三章 项目导入期的营销策划控制 第一条 营销策划整体工作计划、市场环境调查报告及建议 一、项目开始销售前，营销策划中心应组织制订《营销策划整体工作计划》，经公司分管领导 审核后，报公司总经理审阅。 二、在《营销策划整体工作计划》批准后，营销策划中心应及时组织对当地房地产市场营销策 划特点、广告消费者接受习惯、主流媒体、广告代理方式和代理费用等市场环境进行调查 收集、整理、分析调查信息，编制《营销策划市场环境调查报告及建议》，对本项目广告 策划服务、销售模式的选择提出意见。 三、《营销策划市场环境调查报告及建议》经公司分管领导审核后，报公司总经理审阅。 四、 《营销策划市场环境调查报告及建议》中所含的当地房地产广告投放主要媒体报价表（含 可能享受的优惠情况）及各供方资料与报价情况，如在今后过程中发生变更，营销策划 中心须及时更新、备案。 附则：未按时完成《营销策划整体工作计划》、 《营销策划市场环境调查报告及建议》的，扣罚 营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第二条 确定广告策划服务公司 一、营销策划中心应根据批准的《营销策划整体工作计划》和《营销策划市场环境调查报告及 建议》，适时选择和确定项目广告策划服务公司和项目销售模式。 二、广告策划服务公司须通过市场公开招投标的方式确定，招投标之前营销策划中心应按照 《营销类供方资源管理》的要求进行供方的合作资格评价，在此基础上开展招标工作。决 标报告经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、选定项目广告策划服务公司后，营销策划中心负责拟制《项目营销策划服务合约》。合约 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 四、 《项目营销策划服务合约》签署后，营销策划中心应督促广告策划服务公司在 3 个工作日 内成立项目工作案组，明确人员名单（原则上负责人或主创人员应合约中予以明确）、工作 沟通机制等事宜，实施各项具体工作。 附则：未按时完成广告策划服务公司和确定项目销售模式的，扣罚营销策划中心总监 100 元 /次，策划经理 200 元/次。 第三条 营销策划书 一、营销策划中心应按照年度工作计划的要求，结合项目实际进度，根据市场调查情况，组 织策划人员、广告策划服务公司编制《营销策划书》。 二、 《营销策划书》主要包括市场调查分析、营销工作具体安排、营销策略分析和广告推广计划 广告费用等，详见《营销策划书标准模板》。 三、 《营销策划书》经公司营销策划中心内部评审确认后，由营销策划中心组织广告策划服务 公司和公司、集团相关部门和单位进行综合评审。评审要素主要包括： （一）市场调查是否充分，结论是否合理； （二）入市时机和营销定位、营销姿态是否准确； （三）价格策略、整体营销策略是否准确可行； （四）广告诉求、创意表达、媒介选择是否准确可行； （五）品牌导入、广告推广计划（含费用预算）是否合理可行。 四、评审《营销策划书》内容是否满足以下要求： 1、入市时机与姿态选择是否准确； 2、定价策略、原则与调价构想是否合理； 3、广告策略、计划和宣传构想等是否可行。 五、评审会议结束后，营销策划中心须将《营销策划书》（讨论稿）全部收回，加盖“作废” 章并登记后，营销策划中心留取二份备查，其余文件由行管理中心处理。 六、 《营销策划书》编制人员负责整理会议纪要，并根据评审意见修订《营销策划书》。修订后 的《营销策划书》经公司负责审核后，报集团审批。 七、 《营销策划书》经审定后，由行政管理中心按批准的发放范围分发至各相关部门和单位， 以此作为设计、营销策划的依据。 八、公司营销策划中心应根据项目的具体情况，细化每年的工作，编制《年度营销推广方案》 报公司分管领导、公司总经理审核，集团审定。 九、定稿后的《营销策划书》和《年度营销推广方案》，若内容发生重大变更，需报公司分管领 导、公司总经理审阅。 附则：未按时完成《营销策划书》、 《年度营销推广方案》的，扣罚营销策划中心总监 100 元/ 次，策划经理 200 元/次。 第四条 销售展示中心及样板房的选址、装修和布置 一、营销策划中应在项目总体规划阶段，开展销售展示中心的选址工作。非主城区（远郊） 项目，原则上应在市中心设置市区销售展示中心，且至少应在项目开盘前 6 个月正式启 用。现场销售展示中心应至少在项目开盘前 1 个月正式启用。 二、若销售展示中心场地需另行购买或租赁，应单独编制《销售展示中心选址方案（含费用 预算），经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开展样板房的选址工作，且至少应在项目开盘前 1 个月正式启用。 四、营销策划中心应在销售展示中心正式购买或租赁后 7 个工作日内，根据营销推广、品牌 形象展示的要求，编制《销售展示中心装修方案》，从区域划分、销售流线、功能实现、装 修风格、档次等方面提出装修需求，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 五、营销策划中心应在样板房选址确定后 7 个工作日内，根据销售服务、品牌展示的要求， 编制《样板房装修方案》，从样板房户型、装修与陈设风格、档次等方面提出装修需求 （对精装修项目，按既定设计成果实施装修即可，无需另提装修需求），经公司分管领 导、公司总经理审核后，报集团审批。 六、总工室、工程管理中心应在《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》审批后 7 个工 作日内，根据《销售展示中心装修方案》及《样板房装修方案》编制正式的装修设计任务 书，向设计单位明确设计要求。 七、营销策划中心应全程参与销售展示中心、样板房的硬装方案设计、硬装扩初设计、软饰方 案设计、软装采购清单等各阶段设计成果的评审，经公司分管领导、公司总经理审核后、 报集团审批。 八、总工室负责销售展示中心、样板房的设计管理工作，工程管理中心负责销售展示中心、样 板房的装修施工管理工作。 九、销售展示中心、样板房装修竣工后，由营销策划中心负责组织效果评审，经公司分管领 导、公司总经理确认后，工程管理中心根据评审意见组织整改。 十、销售展示中心经评审认可后 7 个工作日内，根据营销推广、销售服务的需要，编制《销售 中心布置方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。销售展示中心的布 置分为室内布置和室外布置： （一）销售展示中心的室内布置基本要素 1、销售展板的委托设计、制作及安装到位； 2、楼盘模型的委托设计、制作及安装到位； 3、销售区域标识牌制作安装到位； 4、洽谈桌椅、沙发等家具、家电购置到位。 （二）项目销售展示中心的室外布置包括但不限于 1、户外广告牌的委托设计、制作和安装； 2、户外道旗的委托设计、制作和安装； 3、工地围墙 VI 的制作落实； 4、景观设计：如条件允许，可考虑在销售展示中心现场周边空间进行一些景观设计，以增 加项目的品质感和档次感。景观工程由公司工程管理中心负责实施，营销策划中心协助。 其中，销售展板、模型、标识牌、广告牌等销售道具的制作安装方案和审批流程按《营销策划 品质控制规程》有关规定执行。 附则：未按时完成销售展示中心及样板房的选址、装修和布置的，各扣罚各相关中心总监 100 元/次，各相关部门经理 200 元/次。 第五条 确定项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》 一、项目开工前，公司营销策划中心应根据项目特点，组织策划人员、广告策划服务公司制 订《项目命名（组团命名）方案》。 二、项目案名确定后，由公司行政管理中心发文予以明确，同时报当地地名办批准。 三、项目案名确定后，督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画 面备选方案，然后根据批准的项目主广告语、项目 LOGO、项目推广主画面，委托广告 策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 四、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、 公司总经理审核后，报集团审批。具体管理要求参见《营销标识系统管理规程》。 五、项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面方案以及《项目 VI 管理手册》审定后，由公司行 政管理中心发文予以明确和组织实施。 附则：未按时完成项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面和《项目 VI 管理手册》的，扣罚营 销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第四章 销售中心开放期营销策划控制 第一条《销售必读》及销售说辞拟定 一、营销策划中心应至少在销售展示中心启用前 1 个月，负责组织总工室、工程管理中心、成 本控制中心、项目开发中心等相关部门人员共同编写《销售必读》，共同讨论、评审、修改 后，报分管领导审核，公司总经理审批。《销售必读》各部门编写内容及要求详见《销售 必读》标准文本。 二、《销售必读》确认后 10 个工作日内，营销策划中心应根据已具备的销售条件与销售的不 同场合，依次编写《电话接听说辞》、 《模型解说说辞》、 《工地看房介绍说辞》、 《样板房讲 解说辞》以及《客户疑难问题应答》等，并定期对《销售必读》及各类销售说辞进行不断完 善及更新。 附则：未按时完成《销售必读》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次；未按时完成销售说辞的 扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 200 元/次。 第二条 业务培训、学习 一、营销策划中心应在部门人员招聘完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心全体员工对销 售业务、销售礼仪、销售规程、销售制度、相关法律法规及各竞争楼盘情况组织集中培训。 其中销售人员必须考核合格后，方能参与转正申请。 二、营销策划中心应在《销售必读》与销售说辞编写完成后 7 个工作日内，组织营销策划中心 全体员工对销售必读与销售说辞进行集中培训、学习，其中销售人员必须考核合格后方能 上岗接待客户。 附则：未按时完成组织部门业务培训、学习的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 200 元/次。 第三条 销售物料准备 营销策划中心应至少在销售展示中心启用前完成楼书、户型册/单页、DM、手提袋、名片 等宣传印刷品等各类营销策划成品（物料）的设计、制作。具体要求详见《营销策划品质控制 规程》。 附则：未按时完成销售物料准备的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/ 次。 第五章 项目开盘期营销策划控制 项目开盘前，营销策划中心应根据评定的《营销策划书》及项目工程进度，组织实施开 盘前营销策划各项准备工作。 第一条 预测绘数据取得 项目开盘前三个月，营销策划中心应督促项目开发中心开始办理项目预售房源的测绘工 作，并于项目开盘 1 个月前，取得测绘单位核定的《房屋预测绘报告》（须经财务管理中心、 成本控制中心复核）。 附则：未按时取得开盘房源《房屋预测绘报告》的，扣罚项目开发中心总监 50 元/栋·天。 第二条 意向客户梳理 项目开盘前二个月，营销策划中心应在前期意向客户梳理的基础上、再次对意向客户进 行集中梳理与回访，明确了解客户的意向程度、意向户型及意向价格等，并提交意向客户梳 理分析报告，经项目分管领导审核后，报公司总经理审阅。 对意向客户按重点关系客户和普通客户进行分类。重点关系户按重要程度（由集团总裁 或公司总经理）划分一级、二级、三级；普通客户按意向程度由高到低划分为 A 类、B 类、C 类。 附则：未按时完成意向客户梳理的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/ 次。 第三条 内部认购（或 VIP 卡发放） 项目开盘前二个月，营销策划中心应根据意向客户梳理情况开始组织项目内部认购（或 VIP 卡发放），明确重点关系客户与普通客户数量与内部认购优惠政策，初步完成内部认购 客户（尤其是重点关系客户）的房源锁定。 附则：未按时组织内部认购（或 VIP 卡发放）的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售 经理 300 元/次。 第四条 项目定价建议 在项目开盘前二个月，营销策划中心应组织进行关于项目销售定价的市场调查分析，组 织总工室、财务管理中心、成本控制中心等部门编制《项目成本预算分析报告》，为项目销售 定价提供依据。营销策划中心根据市场调查分析、成本构成以及意向客户梳理情况，拟定《项 目定价建议报告》，具体内容及要求按《销售价格管理规程》相关规定执行。 附则：未按时完成《项目定价建议报告》的，各扣罚相关中心总监 100 元/次，各相关部门经 理 300 元/次。 第五条 前期物业服务公司招投标 项目开盘前二个月，营销策划中心协同行政管理中心共同做好项目前期物业服务公司的 招投标工作，并邀请工程管理中心、项目开发中心、财务管理中心和公司法律顾问对物管公 司的物管方案、《管理规约》、《前期物业服务协议》进行评审、报批。 附则：未按时组织前期物业服务公司招投标工作的，扣罚营销策划中心、行政管理中心总监 各 100 元。 第六条 按揭银行（含公积金）与按揭政策确定 项目开盘前二个月，营销策划中心协同财务管理中心共同确定按揭银行单位及数量（分 区域或标段选择多家银行），按揭政策、操作流程等事宜，并制作银行、公积金借款抵押合 同、各类表单（含房地局表单）填写范本等。 附则：未按时确定按揭银行、按揭政策的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各 100 元。 第七条 协议合同审定、培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财务管 理中心、物业公司、法律顾问等相关部门评审项目销售协议、合同（包括但不限于《预售须知》 《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房买卖合同》、交付标准、合同附图等），具体遵 照《销售合同评审控制程序》执行。 其中，《商品房买卖合同》经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，营销策划中 心在 5 个工作日内委托制作或报网上销售系统备案。同时组织部门全体员工对上述重要销售 文本资料进行集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成协议合同审定、培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经理 300 元/次。 第八条 销售资料开盘复评及培训 项目开盘前一个月，营销策划中心应对销售控制表、户型图册、购房须知、销售人员手册 销售统一说辞等进行内部评审。其中购房须知、销售人员手册、销售统一说辞等销售资料，须 经公司相关部门会签、分管领导审核，报公司总经理审定后实施。 审定后 5 个工作日内，营销策划中心应组织部门全体员工对上述重要销售文本资料进行 集中培训，其中销售人员必须考核合格后，方能参与开盘接待。 附则：未按时完成销售资料开盘复评及培训的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，销售经 理 300 元/次。 第九条 开盘策划与组织 项目开盘前一个月，营销策划中心组织策划人员、广告策划服务公司拟定《项目开盘方 案》，明确开盘场地选择、开盘流程设置、选房签约方式、开盘优惠、人员配置、物料配置、应急 方案、嘉宾邀请等内容，并组织总工室、工程管理中心、行政管理中心、财务管理中心、物业公 司、广告策划服务公司等相关部门和单位进行评审，经公司分管领导、公司总经理审核后， 报集团审批（开盘方案应在开盘前 10 日通过最终审批）。 其间，营销策划中心应安排专人需密切关注市场动态及竞争楼盘价格、房源去化情况， 出现重大情况时，应及时向公司领导及集团汇报情况，以便能灵活的调整销售组织方案。 附则：未按时完成开盘销策划与组织的，各扣罚相关中心总监 300 元/次。 第十条 项目公示文件制作 项目开盘前 15 天，营销策划中心应完成销售展示中心公示文件的准备与制作，需公示 的文件包括： （一）五证：《国有土地使用证》、 《建设用地规划许证》、 《建筑工程规划许可证》、 《建筑工程 施工许可证》、《商品房预售许可证》。 （二）协议、合同范本：《商品房预售协议》范本、 《商品房买卖合同》及补充协议范本、 《车位/ 库房购置协议》范本、 《银行/公积金按揭合同》范本、 《前期物业服务协议》、 《临时管理 规约》等。 （三）流程、须知类：《认购流程》、《认购须知》、《银行按揭须知》等。 附则：未按时完成项目公示文件制作的，扣罚营销策划中心总监 100 元/次，策划经理 200 元/次。 第六章 营销策划实施期的控制 第一条 项目网站开通和维护 规划方案批准后一个月内，公司营销策划中心应开通项目网站，项目网站的开通和日常 维护管理规定参见《网站开通维护管理规程》。 第二条 广告宣传策划 公司营销策划中心负责根据工作计划安排，结合项目开发实际情况、市场状况和产品销 售需要编制《年度广告宣传计划》和《月度广告宣传计划》，并按计划发布广告。具体管理参见 《营销策划品质控制规程》。 第三条 专项营销策划活动 公司营销策划中心根据《营销策划书》的安排，组织各种专项策划活动，包括参加房交 （展）会、组织产品推介会等，活动方案经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 第四条 园区标识系统 交房前三个月，根据《项目 VI 管理手册》，公司营销策划中心负责委托广告方进行园区 标识系统的设计，经公司分管领导、公司总经理审核，集团审批后，委托制作和安装。 第五条 交房文件编制 交房前三个月，公司营销策划中心应根据集团公司及政府相关规定，编写项目交房文件 （包括《使用说明书》和《质量保证书》）。交房文件应组织公司营销策划中心、总工室、工程管 理中心、成本控制中心、行政管理中心、财务管理中心及物业公司等部门、单位评审，会签后 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第六条 营销策划的总结和调整 公司营销策划中心应根据销售的不同阶段和不同态势，对项目开盘期、持续销售期、销 售尾盘期的销售状态、市场客户反应、销售宣传推广等情况进行收集和整理，分析上阶段销 售策划工作中存在的问题，确定改进方案，提出下阶段营销策划工作思路及具体计划。 公司营销策划中心应在项目开盘销售一个月以内，组织编制《项目开盘总结》，报公司 分管领导、公司总经理和集团审阅。 公司应根据销售态势、市场营销环境的变化，每季度编制《阶段性营销推广工作计划》； 在项目即将交付时，编制《项目尾盘促销计划》。 《阶段性营销推广工作计划》和《项目尾盘促 销计划》应报公司分管领导、公司总经理和集团审阅。 对于分期开发项目的营销策划工作，每期开盘前均应按照新开盘项目的策划控制流程执 行，做好分期开盘后工作总结及下阶段计划管理。 第七条 营销策划费用管理 公司营销策划中心应根据策划工作的安排，进行费用预算，编制《年度营销费用方案》 及《季度营销费用方案》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。费用方案也可 体现在其它营销策划类文件中，但必须按流程实施报审。 计划内的营销策划费用支付，单笔 5 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 5 万元以上的，报集团审批。 计划外的营销策划费用支付，单笔 3 万元以下的，报公司分管领导、公司总经理审批， 单笔 3 万元以上的，报集团审批。 第八条 营销策划文件管理 公司营销策划中心应安排专人对文件资料进行管理，对重要的文件资料进行存档，包括 《营销策划书》、 《年度营销推广方案》、 《阶段性营销推广工作计划》、 《专项营销策划活动方 案》、《专项策划活动总结报告》等文件及审批记录。 公司各类营销策划费用开支均应与各合作方签订合同，并保存备查。 项目统一对外介绍的文字、数据、图片等如有调整更新，公司应做好旧版回收工作，并 及时将最新信息通报公司各中心、部门及相关单位。 公司营销策划人员应在项目开工前，物色专业的摄影师及摄（录）像单位，对项目推进 过程中的重大节点进行摄影、摄像，并保存相关作品。 项目各类营销策划工作成果（包括但不限于报纸、刊物、户外、网络、电视、电台广告、各 类宣传印刷品、销售用品、销售资料、摄影、摄像等资料）须以实样或光盘形式保存，其中报 刊、各类宣传印刷品、销售用品、销售资料等不得少于 5 份。 附：《营销类供方资源管理》 一、供方考察评价 （一）公司营销策划中心对广告策划供方、营销代理供方、标识设计与制作供方、模型设计与 制作供方进行统一管理。 （二）公司营销策划中心寻找供方时，应通过现场考察的方式对其进行资格评价，形成《供 方评价表》，并随附考察报告及相关证明材料，亦可直接将考察情况填入《供方评价 表》。 （三）对广告策划、营销代理供方管理考察评价的要素包括： 1、合法地位及相应资质（营业执照、资质证书等）； 2、项目团队素质（经验丰富的专业人员和管理人员等）； 3、项目团队能力（推广能力、客户资源等）； 4、以往业绩、社会信誉及主要优势（关注类似项目的业务经历）； 5、公司的管理状况（规范性、先进性）。 （四）对模型制作供方的考察评价，应由总工室等相关部门共同参与，主要从制作能力、效 果等方面进行考量。 （五）《供方评价表》经营销策划中心负责人审核后，应报公司分管领导、公司总经理审批， 经审核合格的供方，方具有合作资格。已与集团/其它公司合作且无不良评价的营销类供 方，无需再次评价。 二、供方选用 （一）公司应通过招标的方式选定具体的广告策划或营销代理公司。参与投标的供方，应具 有合作资格；对尚不具备合作资格的供方，可通过招标过程中的资格预审环节进行资格 评价。 （二）公司对标识设计与制作供方、模型设计与制作供方的选用，应报公司分管领导、公司 总经理审核，由集团审批。 营销策划品质控制规程 第一章 营销策划品质控制的目的和职责 第一条 品质控制的目的 明确广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作工作流程和要求，控制营 销策划工作成品的质量，为项目销售提供有力支持。 第二条 品质控制的职责 公司营销策划中心负责组织广告、宣传印刷品、模型等营销策划工作成品的设计、制作和 发布工作，并对营销策划工作成品质量进行核验。 第二章 营销策划品质控制的流程 第一条 软文、广告的发布 一、宣传软文及平面广告的发布流程 （一）营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，按时组织宣传软文 的撰写和平面广告的设计。具体根据营销策划中心月度工作计划考虑。 （二）宣传软文及平面广告的设计方案，报营销策划中心总监审批定稿，定稿后填写《广告 刊登审批表》（含费用预算）或广告认刊书，经公司分管领导、公司总经理审批后予以刊 登。 （三）策划人员应在宣传软文、平面广告刊登后 3 个工作日内将刊登的实样 5 份、设计制作 稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中 移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 二、户外广告的发布流程 （一） 营销策划中心应综合考虑楼盘销售目标、广告宣传费用等情况，提出户外广告选址方 案，经营销策划中心审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 （二）户外广告的设计方案，经营销策划中心总监确认后联系制作。 （三）户外广告牌发布前，公司营销策划中心还需督促制作公司严格按照设计稿打（小）样， 样品经营销策划中心总监确认后才可发布。 （四）策划人员应户外广告发布后 3 个工作日内将户外广告实景照片、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 三、电视、电台、网络广告的发布流程 （一）营销策划中心确定广告主题和诉求，通过《广告设计委托书》委托电视台、电台、网络 广告制作公司进行广告的策划、创意和制作。 （二） 电视、电台、网络广告的设计样片，经营销策划中心总监审核后，报公司分管领导、公 司总经理审批。 （三）电视、电台、网络广告样片定稿后，由公司营销策划中心填写《广告刊登审批表》（含 费用预算），经公司分管领导、公司总经理审批后予以播出。 四、营销策划中心对广告设计方案、广告样片进行内部审查时，应主要关注： （一）广告设计是否符合委托要求； （二）广告诉求表达是否明确，文案语句是否优美、精练、流畅； （三）广告构图是否优美、匀称； （四）广告画面内容及效果，是否能突出产品价格和项目卖点，全方位引导客户； （五）项目介绍内容、数据是否准备； （六）企业名称、集团及项目 LOGO、销售电话、销售地址是否准确； （七）宣传内容和文字表述是否与现行法律法规有冲突； 五、策划人员应广告电视、电台、网络广告发布后 3 个工作日内将广告播出带、电子视音频文 件或制作稿移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 六、营销策划中心根据广告设计方案、广告样片和设计效果图对广告刊登实样、播放实样以及 广告牌搭建实际效果进行核验，对广告发布效果进行评估。 第二条 印刷品设计和制作流程 一、印刷品范围包括楼书、户型册/单页、折页、夹报、海报、会员/VIP 卡（含入会须知、会员章 程等）、水杯、手提袋、档案袋、公司/项目刊物及购房须知、预售协议、 《前期物业服务协 议》、《管理规约》、《质量说明书》、产品说明书等。 二、营销策划中心根据《营销策划书》、相关计划以及营销推广的需要，通过《广告设计委托 书》委托广告策划服务公司进行宣传印刷品的设计。 三、营销策划中心对宣传印刷品的设计过程进行质量监控，监控要点参照上条四、的要求。 四、营销策划中心负责校审楼书等宣传印刷品的设计样稿，设计样搞报营销策划中心总监审 批。 五、营销策划中心填写《宣传品/制作品制作审批表》，经公司分管领导、公司总经理确认后方 可施行制作。 六、新版宣传印刷品启用时，现场销售接待人员应对印刷数量和质量进行验收，填写《宣传 品资料入库清单》，同时将作废、失效的宣传印刷品全部回收，填写《作废宣传资料回 收清单》。回收的旧版宣传印刷品须进行作废标识，除留样存档外，按有关规定销毁。 七、策划人员应印刷品制作完成后 3 个工作日内将印刷品实样 5 份、设计制作稿电子版及 JPG 格式移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日集中移交 1 份至行 政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第三条 模型制作 一、营销策划中心应在项目扩初设计阶段，开始选择模型制作公司，撰写模型制作公司考察 报告，经营销策划中心总监确审核后，报公司分管领导、公司总经理审批。 二、营销策划中心应从营销推广的需求出发，根据项目规划特点及实际情况，对模型制作提 出具体要求。 三、营销策划中心负责组织项目设计师、总工室等相关部门人员对模型制作过程进行效果把 控，分放样做底盘、完成单体建筑、完成景观制作三个时间节点进行确认。 四、模型设计评审要素主要有： （一）是否如实展现规划特点； （二）是否体现建筑特色及色彩； （三）是否生动体现景观设计特点； （四）楼盘展示信息是否正确； （五）制作材质是否符合要求、工艺是否精细； （六）费用情况。 五、模型制作的最终效果，由营销策划中心组织总工室等相关部门进行评审、验收，并在在 销售展示中心启用时，完成项目模型的制作、安装。 附则：营销策划中心未按时完成项目模型制作、安装的，扣罚营销策划中心总监、策划经理 各 100 元。 六、策划人员应在模型安装完成后 3 个工作日内将模型实景照片（模型全景，规划全景、建筑 细部等，不少于 5 张）移交部门档案管理员备案、存档，部门档案管理员于每月 28 日 集中移交 1 份至行政管理中心备案、存档。 附则：策划人员未按时移交的，扣罚策划人员 30 元/天，档案管理员未按时移交的，扣罚 30 元/天。 第四条 风险提示 各类印刷品、报纸与杂志广告、影视、3D 宣传片、模型等对外资料须视不同情况加注明风 险提示，风险提示参考内容如下： 一、预售证号： 二、标准地名: 三、本资料（或广告）相关内容、图片为项目示意表现，仅供参考。最终以政府有关部门批准 的文件、图则为准。经政府批准的详细规划已在销售现场公示，敬请查看。 四、本资料（或广告）对项目的周围道路规划、环境、交通、公共设施、各种产品及文字介绍， 旨在提供相关信息，不意味着本公司对此作出了任何承诺。 五、本资料（或广告）为要约邀请，买卖双方的权利及义务以双方签订的《商品房买卖合同》 为准。 六、本资料 年 月 日启用，相关内容如有更新，请以最新资料内容为准。（报纸平面广告 可不上此条） 专项策划活动管理规程 第一章 专项策划活动管理的目的和职责 第一条 专项策划活动管理的目的 明确专项策划活动的工作流程和要求，做好活动策划工作，为项目销售和提升品牌知名 度提供支持。 第二条 专项策划活动管理的职责 公司营销策划中心负责编制专项策划活动方案并组织实施；进行专项策划活动总结并提 交公司。 第二章 专项策划活动管理的流程 第一条 房交会 一、公司营销策划中心收到房交会邀请函后，应根据项目工程、销售情况及房交会影响情况， 拟定《房交会参展请示报告》，报告应包括展会情况、参展主题、预计展位面积和费用等 内容，经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 二、公司营销策划中心进行展位（抽签）确认工作，选择合格的展位设计和制作单位，制订 《房交会展示方案》。 《房交会展示方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审 批。 三、根据《房交会展示方案》，公司营销策划中心组织展板设计，展板的设计和制作管理参见 《营销策划品质控制规程》。 四、公司营销策划中心组织布展公司、广告策划服务公司进行展位的现场布展工作，召开 “参展期间工作分工及协调会”并形成会议纪要，协调安排现场问题，以确保在组委会 要求时间内完成布置工作并达到预期布展效果。参展期间工作分工及协调会议内容应包括 （一）展位情况介绍：包括展位区域位置、展板内容、储存空间、参展时间等； （二）确认资料发放数量和控制； （三）确认销售人员统一说辞以及回应记者采访姿态； （四）确认参展期间各项工作分工，包括参展、市场调查和投诉处理等； （五）指定参展期间总负责人，处理相应突发事件； （六）确认参展期间需注意事项。 五、公司营销策划中心组织对参展营销人员进行统一培训，包括“礼仪培训”和“产品培 训”。房交会期间的销售管理工作按《销售管理控制程序》和《案场管理手册》的有关要求 执行。 六、房交会期间，公司营销策划中心应做好市场调查工作，对各参展楼盘、特别是可比楼盘 或竞争楼盘进行详细了解，对各类型楼盘供应量、销售情况、营销手段等进行分析。 七、房交会结束后，公司营销策划中心组织布展公司或广告策划服务公司进行展位的撤展工 作，撤展时应在最大程度上考虑对各种物料的回收利用。 八、房交会结束后 20 天内，公司营销策划中心应完成《房交会参展情况总结》和《房交会市场 调查报告》，经营销策划中心总监确认后，报公司备案。 第二条 客户联谊会、产品说明会、交房晚会等促销活动 一、举办客户联谊会、产品说明会、交房晚会等各类促销活动前，公司营销策划部应组织编制 《专项策划活动方案》，明确活动的目的、活动人员、设施配置、场地布置和离场方案、预 期效果、预计费用等，活动中所用物料应尽量考虑回收和再次利用。 二、《专项策划活动方案》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 三、 《专项策划活动方案》获批准后，由公司营销策划中心选择合适的供方组织开展活动，并 于活动结合后编写《专项策划活动总结报告》，经营销策划中心总监确认，报公司备案。 第三条 各类与营销有关的评奖、赞助活动 一、公司在组织参加与营销有关的评奖、赞助活动前，应拟写《活动请示报告》，明确参与活 动的意义和经费预算。 二、《活动请示报告》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 营销标识系统管理规程 第一章 营销标识系统管理的目的和职责 第一条 营销标识系统管理的目的 明确项目案名、LOGO、主广告语、推广主画面及《项目 VI 管理手册》的管理要求，树立良 好的公司形象，提升品牌知名度。 第二条 营销标识系统管理的职责 公司营销策划中心负责组织编制《项目命名（组团命名）方案》、项目 LOGO、主广告语、 推广主画面备选方案以及《项目 VI 管理手册》。 第二章 营销标识系统管理的工作规程 第一条 确定项目案名 公司营销策划中心应在开工前编制《项目命名（组团命名）方案》。 一、《项目命名（组团命名）方案》应体现以下特性内容： （一）品牌的整体性、连贯性和扩张性：原则上要求新开发楼盘案名必须加品牌前缀，如 “新泓信·宁乡项目”； （二）项目类型：别墅、公寓、商用物业等； （三）楼盘定位的档次（品味）； （四）地方文化的协调性，地方方言的差异性； （五）新颖性、识别性、主题性； （六）美好的寓意和谐音。 二、项目案名的命名技巧主要有： （一）以动物、花卉名称命名； （二）根据人名、地名命名； （三）以具有感情色彩的吉祥词或褒义词命名； （四）以组合的词语命名； （五）以外文音译命名； （六）以社会流行语汇命名； 《项目命名（组团命名）方案》经公司分管领导、公司总经理审核，报集团审批后，由公司发 文予以明确，同时报当地地名办批准。 第二条 确定项目 LOGO、主广告语、推广主画面 一、项目案名确定后，公司营销策划中心应督促广告策划服务公司于二周内提交项目 LOGO、主广告语、推广主画面备选方案。 二、项目 LOGO、主广告语、推广主画面经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 第三条 编制《项目 VI 管理手册》 公司营销策划中心根据集团对项目 LOGO、主广告语、推广主画面的审批意见，委托广 告策划服务公司设计《项目 VI 管理手册》。 《项目 VI 管理手册》应包括以下内容要素： （一）项目 LOGO 基本要素 1、名称 2、标志 3、标准色 4、标准字体 （二）延展及运用部分 1、工地环境包装视觉： 建筑物主体 工地围墙 工地广告牌 主路网及参观路线 环境绿化 2、营销展示中心包装设计 室内外展示设计 功能分区提示 大门横眉与形象墙设计 台面与展板设计 销售人员服装设计提示 销售用品系列设计 销售展示中心与示范单位导视牌、说明牌设计 车体包装设计 3、园区标识系统包装设计 4、公司及物业管理系统包装设计 办公功能导视系统设计 物业管理导视系统设计 《项目 VI 管理手册》经公司分管领导、公司总经理确认后，报集团审批。 销售价格管理规程 第一章 销售价格管理的目的和职责 第一条 销售价格管理的目的 为确保房屋销售价格合理、受控，特制订本规程。 第二条 销售价格管理的职责 一、公司营销策划中心负责组织市场调查，提出房屋定价或价格调整建议，编制相关定价和 价格调整文件。 二、公司总经理负责对相关定价文件的内部确认，并批准发布售价文件。 第二章 销售价格管理的流程 第一条 价格方案的制定 一、新项目开盘销售前二个月前，营销策划中心应组织详尽的市场调查，主要内容应包括： （一）区域房地产市场概况； （二）竞争楼盘价格策略（起价、均价、层差价、朝向差价、折扣价、内部认购价、正式发售价 及各个时期的付款方式和其他优惠措施，以及价格调整、销控方式、策略等）； （三）同类楼盘二手房市场挂牌成交情况； （四）意向客户跟踪分析。 二、财务管理中心、成本控制中心在定价前应做好本项目楼盘的成本预算分析工作，编制《项 目成本预算分析报告》，经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、营销策划中心结合市场调查分析和项目成本预算分析，拟定《项目定价建议报告》。 《项目 定价建议报告》的主要内容应包括： （一）区域经济发展概况； （二）区域房地产市场概况； （三）市场重点楼盘及竞争楼盘介绍，重点突出其价格策略及销售情况分析（价格策略中应 具体分析起价、均价、价格系数、折扣价、内部认购价、成交价及各个时期的付款方式和其 它优惠措施，同时了解价格调整、销控方式、价格策略等；销售情况分析应具体分析各时 期不同物业类型、不同位置、不同户型、不同楼层、不同价格房源的销售去化情况）； （四）同类楼盘二手房市场挂牌价、成交价及成交情况； （五）意向客户跟踪分析，重点突出意向客户的房源需求与推售房源的对比关系； （六）项目优劣势分析及推售房源情况介绍； （七）策略性定价目标； （八）定价建议及说明（含：成本评估；根据项目实际情况和营销策略要求，选定定价方法； 根据选定的定价方法，确定项目的基准价格；根据各单元房屋的不同位置、楼层、朝 向等，在基准价格的基础上进行调整；根据市场价格调整，确定销售价格；价格调整、 销控方式及策略建议等内容）； （九）经审批的《项目成本预算分析报告》应作为报告附件。 第二条 价格方案的评审、审核和审批 一、营销策划中心负责组织相关人员对《项目定价建议报告》进行评审，并根据评审意见进行 修订。评审时应着重关注： （一）市场调查分析、定价策略是否准确； （二）定价方式、定价建议是否科学、合理、可行； （三）价格调整、销控方式及策略是否科学、合理、可行。 二、项目每次开盘的《项目定价建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 第三条 价格方案的调整 一、项目开盘销售后，公司营销策划中心应随时关注项目销售态势、市场需求、房地产行业销 售前景，根据项目工程进度、销售进度，及时提出《价格调整建议报告》。 二、《价格调整建议报告》经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批。 三、超过正常优惠幅度、涉及价格实质性调整的优惠活动，应视作价格调整，按相应流程实 施报审。 第四条 价格文件的管理 一、房屋开盘售价确定后以及房价发生重大调整后，公司须以公文形式下发价格文件。 二、营销策划中心必须严格按照定价文件或调价文件，根据预售面积进行房价核算，在意向 客户深化梳理的基础上编制《售价表》，经公司分管领导、公司总经理审批后投入使用。 三、营销策划中心应严格做好《售价表》的发放及回收控制工作，除因计算楼盘均价需要保留 一份非当期销售房屋的《售价表》作为参考外（须加盖“作废”标识），其余文件均作 销毁处理。 四、行政管理中心、财务管理中心存档一份。 第五条 购房优惠管理 一、项目开盘销售前，营销策划中心应拟定《购房优惠审批方案》，明确内部员工和外部顾客 （含关系客户）的优惠折扣制度，以及各级管理人员的审批权限。 《购房优惠审批方案》 经公司分管领导、公司总经理审核后，报集团审批后生效，行政管理中心、财务管理中 心存档一份。 二、公司销售案场必须严格执行《购房优惠审批方案》的有关规定，填写《购房优惠审批单》， 并按相应的权限办理优惠审批手续。 三、《购房优惠审批单》应与购房合同、业主资料表等共同保存以备查阅。 四、若项目销售过程中的购房优惠政策发生调整，营销策划中心应及时提出调整建议，经原 审批人批准后执行。 协议、合同管理规程 第一章 协议、合同管理规程 第一条 协议、合同管理目的 通过对销售类合同的控制，确保销售类合同的内容合法、合理、公平、明确而完整，且公 司有能力满足合同所明确的要求。 第二条 协议、合同管理职责 公司营销策划中心负责拟制销售类标准合同文本，协调物业管理单位拟定《管理规约》 和《前期物业服务协议》。 公司营销策划部负责合同签订前后客户信息的沟通和传递。 第二章 协议、合同管理流程 第一条 标准协议、合同文本及《管理规约》、《前期物业服务协议》的评审 一、项目开盘销售前，由营销策划中心负责拟制《预售协议》、 《车位/库房购置协议》、 《商品房 买卖合同》等标准协议、合同文本草案，并组织行政管理中心、总工室、工程管理中心、财 务管理中心、物业公司、法律顾问等相关部门进行初评（已聘用法律顾问的公司，应邀 请法律顾问参加或请其书面审核）后，报公司分管领导、公司总经理审核、集团审批。 二、营销策划中心负责组织物业管理公司拟定《管理规约》、 《前期物业服务协议》草案，召集 物管公司等相关单位和部门进行初评（已聘用法律顾问的委托方，应邀请法律顾问参加 或请其书面审核）后，经物业公司负责人审批后，报公司行政管理中心备案。 三、销售类标准合同的拟制，主要编制依据为： （一）国家及地方的合同范文文本； （二）国家及地方的法律法规要求； （三）集团公司其它项目的标准合同或标准条款要求； （四）本项目的实际情况和特点。 四、销售类标准合同内部评审的内容为： （一）对客户的承诺已明确并已形成文件，如楼盘名称、位置、楼房结构、房型、楼号、房号、 平面图（合同附图）、面积、价格、交付期限、装饰设备标准、付款方式，特殊的工程设 计质量要求及面积差异等违约处置的条款； （二）合同条款完备可行，双方的权利与义务明确； （三）合同内容合法有效，用语规范严密； （四）公司有能力满足合同内容和要求； （五）公司与客户合法权益得到保障。 五、标准协议、合同文本及《管理规约》、 《前期物业服务协议》审批后，以公司（物管公司）公 文的形式下发启用。 六、销售人员除填写楼盘名称、位置、楼号、房号、面积、价格等必要信息以外，不得对协议条 款作任何更改。 第二条 销售房源保留控制 一、公司应对暂时保留房的申请过程进行严格控制，视网上销售系统的控制要求，可对顾客 购买意向强的房屋由公司营销策划中心填写《房产品暂时保留审批单》并办理审批手续。 （一）公司营销策划人员自身有 2 天的保留权（集中开盘销售期除外）； （二）2 天以上、7 天以下的房屋保留，报销售经理审批； （三）7 天及以上、14 天以下的保留申请，报营销策划中心总监（总监）审批； （四）14 天及以上、21 天以下的保留申请，报公司分管领导人审批（若无营销分管领导， 报公司总经理审批）； （五）21 天及以上的保留申请，报公司总经理审批。 二、对超过保留期限未签约的，保留自动撤消，且不可继续保留。在保留期限内，需撤消保 留的，由营销策划人员填写《房产品撤消保留审批单》，经销售经理或营销总监审批后 办理相应的撤保手续。 三、根据销售策略和形势，需对房屋进行销售保留或对销控房进行销售时，公司营销策划中 心提出房屋保留方案或撤保建议，报营销策划中心总监审批后执行。 四、实行网上销售备案的项目，应充分考虑当地政府相关政策与公司营销策略的结合。开盘 集中销售期，公司营销策划人员的保留权应暂时取消。 第三条 协议合同签署控制 一、公司营销策划人员负责与客户签订《商品房预售协议》，由财务管理中心收取购房定金。 二、 《商品房预售协议》签订后 7 天内，必须与客户签订正式的《商品房买卖合同》；公寓项目 开盘热销期，首批《商品房买卖合同》的转签时间应为 3 天以内（开盘优惠政策应以此为 前提）。客户若因特殊原因需延长合同签约时间的，由公司营销策划人员填写《延期签 约审批单》，报相应权限领导审批。 （一）7 天之内的延期签约申请，报公司营销策划中心总监审批； （二）7 天及以上，14 天以下的延期签约申请，报公司分管领导审批（无营销分管领导的， 报公司总经理审批）； （三）14 天及以上的延期签约申请报公司总经理审批。 （四）超过 3 个月的延期签约申请，报集团审批。 三、若客户在《商品房预售协议》约定的签约时间内，未到指定地点签订《商品房买卖合同》， 公司营销策划人员应电话通知客户前来签约。电话催签 3 天后，客户仍未签约的，公司 营销策划人员须寄发《签约通知书》。 四、若在《签约通知书》约定的时间内，客户仍未到指定地点签订《商品房买卖合同》的，则作 终止协议处理，由公司营销策划人员向客户寄发《终止协议通知书》。寄发前，应将《终 止协议通知书》复印件及邮寄或快递回执保留，并在寄发当日移交至行政管理中心存档。 五、《商品房买卖合同》及补充协议经客户签字后，公司营销策划中心（销售经理、内务经理 或指定授权人）应先对业主资料进行审核，在《业主资料表》上予以书面确认，再移交 公司财务管理中心进行审核备案。有价格优惠的，《购房优惠审批单》等相关资料应一并 报公司财务管理中心备案。 第四条 合同变更 一、客户提出合同变更时，营销策划人员应要求客户出具书面变更要求，说明变更内容和理 由，并承诺承担因变更产生的义务。 二、营销策划人员应根据客户要求填写《合同评审表》，报总工室、工程管理中心、成本控制中 心等相关部门评审，公司总经理审批同意后下发到相关部门实施。评审应着重于： （一）客户的要求是否可以做到； （二）是否符合国家、行业的法律、法规的要求； （三）对客户的承诺能否明确； （四）涉及的费用、面积差异及违约处置条款是否已达成一致。 三、合同变更涉及工程变更的，在变更实施前，营销策划中心应与客户签订《自费更改设计 的补充协议》。 四、因公司原因需对已签订合同进行更改的，公司营销策划中心应及时书面通知客户，在征 求客户意见后，办理合同变更或签署补充协议。 五、对客户提出的换房要求，营销策划人员须填写《换房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 六、对审批同意的换房申请，须向客户收回《商品房预售协议》、票据等资料，财务管理中心 凭收回的协议、票据等资料对房屋进行款项核算，填写《换房款项核算单》后，由营销策 划人员办理合同签订等相关手续。 七、如在换房的同时不能一次性收回《商品房预售协议》、票据等资料的，须与客户签订《换房 协议》以作为过渡。 第五条 合同解除 根据合同规定的终止条件，项目销售的实际和客户的要求，进行合同解除。 对客户提出的退房要求，营销策划人员应填写《退房申请审批表》，经客户签字确认后， 报营销策划中心总监、分管领导审核，公司总经理审批。 审批同意的退房申请，营销策划人员须与客户签订《退房协议》（对已婚客户及有其它 共有人的应由夫妻双方及其它共有人共同签字确认），并由财务管理中心对该房屋进行款项 核算，填写《退房款项核算单》，由营销策划人员办理相关手续。 催款工作规程 第一章 催款工作的目的和职责 第一条 催款工作的目的 明确催款工作中保证销售房款的及时回笼。 第二条 催款工作的职责 一、财务管理中
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长沙经沣国际企业花园项目前期策划研究方案
经沣·国际企业花园 项目前期策划研究方案 广州滔略企业管理有限有限公司 Guangzhou Tao lue Enterprise Management Co., Ltd. 2010/6/30 广州滔略企业管理有限公司 目 报告摘要 录 1 一、项目基本概况 1 二、项目周边现状分析 3 三、项目供需市场分析 8 四、项目定位研究 24 五、市场角度项目规划设计建议 37 六、项目运营模式设计 78 七、投融资模式 96 八、项目风险及规避策略 108 报告摘要 广州滔略企业管理有限公司 一、 项目基本概况 “经沣·国际企业花园”项目位于长沙市经济开发区（星沙）东四路西侧，湖南 水利电力学校对面，占地216亩。项目南邻远大二路、北临盼盼路，与星沙大道、 京珠高速、319国道相连，周边还有长永高速、机场高速、107国道。东至黄花机场 南接长株潭城市群，西临长沙火车站和湘凝新港。地理位置优越，出入交通十分 方便。 （S）优势 1、地理位置优越：星沙处于“长株潭都市经济圈”的核心腹地。 2、政府政策支持：长沙县也出台了《关于促进现代服务业发展的若干规定》中对 综合写字楼项目给予了政策上的大力支持，鼓励投资商开发商务写字楼宇。 3、周边良好产业氛围：项目所在区域紧邻三一重工、长丰猎豹、中粮可口可乐、百 事可乐、德国博士等众多中国名企和世界五百强企业，地缘优势凸显。 4、资源稀缺优势：项目所在地段属长沙经济技术开发区成熟区域，项目周边土地 基本已开发完毕，闲置土地很少。 5、交通优势：近年来星沙地区投入20多亿元，修建十多条道路，与长沙市开福区 芙蓉区、天心区连接。使长沙中心城区到星沙的车程由过去半小时缩短为10分钟。 规划中的地铁2号线，站点离项目仅1-2公里。 （W）劣势 1、项目处于工业区与居民区交接地带，附近居民主要为拆迁安置和国企家属院， 缺少商业氛围； 2、生活、购物、酒店休闲等配套设施距离稍远； 3、项目面积较小，影响对氛围营造和周边的带动作用。 （O）机会 1、长沙县政府2010年启动6大龙头项目，直接投资32亿元，改善区域投资环境。对 提升区域投资价值，刺激外部投资需求拉动作用很大。 2、长沙地区新型工业园模式尚处于萌芽之中，竞争对手少，潜在市场需求大。 3、武广高铁的开通，有利于长沙整体投资环境的促进。 4、地铁二号线从附近经过，地铁物业概念吸引力大。 （T）威胁 1、长沙国际企业中心的强势出击必定带来一定压力。 2、国家调控房产政策的不确定因素。 3、经开区产业园项目稂莠不齐，规模难以在短期内打造成知名品牌。 广州滔略企业管理有限公司 4、星沙“长永高速CBD项目”即将上马，可能会分流部分潜在客户 5、发展商自身开发运营及招商模式。 二、项目周边现状分析 ——周边配套—— 星沙政府近年来推出多项优惠政策，吸引商家投资，目前已建成中高档楼盘 80多 个，包括多个购物中心，品牌餐饮，星级酒店，休闲娱乐、物流等产业。 ——周边规划—— 根据长沙市政府城市规划，地铁2号线站点离项目地1-2公里。马王堆批发市场未 来几年内也将迁至星沙地区。长永高速城市商业区改造项目2010年将启动，未来 打造星沙现代绿色CBD。 ——周边设施—— 经开区范围内有10座110KV以上的变电站，供电区域最大负荷为336兆瓦，可提供 双回路供电选择。水资源丰富，具有充足的供气、供水、排污设施。固话、移动通讯 宽带设施齐全。 ——客户群体—— （1）实力雄厚、发展历史悠久的大公司：这一类公司资金充裕，注意对其形象的 维护，因而对写字楼的要求较高，高档独栋写字楼通常是他们的购买目标。 （2）发展中的中小型公司：这一类公司正处于事业发展阶段，需要档次较高的 写字楼来为其发展提供较好的平台。在可以承受的范围之内，形象好、品质高的写 字楼仍然是他们的首选。 （3）投资地产者：这类人主要关注项目的投资价值、升值空间、项目炒作销售热 度和投资收益性价比。 经过反复讨论，本行将本项目总体定位为“全生态综合型工业园”，并针对性地 制定了分期开发策略及运营建议。 总体定位：以研发及现代服务业为主、高端制造业为辅的花园式全生态创工业园 区，构建自主创新、集成创新的新平台；目标是打造长沙最具创新能力的全生态 科技园区，力求树立湖南乃至华南区科技产业园区的典范与名片的形象！ 这一定位充分体现了长沙“科技、产业作为第一大支柱产业”的战略发展方向， 也非常吻合长沙市功能组团规划对片区的定位与产业发展导向。同时，结合本行 市场经验，也验证了项目定位符合当前市场需求特点。 功能定位：园区分为研发生产、写字楼和生活配套几大功能区。 广州滔略企业管理有限公司 产业园区示意图 综合商务搂示意图 公寓示意图 分期开发方案：考虑到市场风险、投资风险等因素，分期开发计划如下： 物业类型 生产研发 综合办公楼 配套公寓 合计 占地面积（平方米） 71928 57542.4 14385.6 143856 比例 50％ 40％ 10％ 100％ 广州滔略企业管理有限公司 价格定位：本项目片区存在旺盛的研发物业的需求，运用市场比较法，本园区各 类型物业基期（2012 年投入使用时）平均租售价格建议如下： 运营方案：综合考虑建议采取：销售＋租赁的模式。 投融资方案 开发建设期： 方案一（在独立开发情况下）：55%自有资金+45%银行商业贷款（如有可能 可考虑国外商业银行贷款、债券、金融租赁、私募基金、国外房地产投资基金） +典当融资（开发过程中资金链如发现危机时的救援融资）。 方案二（引入股权合作开发）：55%（自有资金+合作方资金）+45%银行商 业贷款（如有可能可考虑国外商业银行贷款、债券、金融租赁、私募基金、国外 房地产投资基金）+典当融资（开发过程中资金链如发现危机时的救援融 资）。 运营期： 股权转让 + REITS(目前可采用产权式 REITS) + 分栋出售 转移部分开发经营 若干整栋带租约物 风险； 业形成资产池， 实现土地及物业增 REIT 上 市 ， 低 成 注：REITS 值收益。 为不动产投资信托。 本实现巨额套现。 收回部分投资， 缓解资金压力。 三、项目供需市场分析 3.1 需求分析 总体需求：预计未来 5 年内长沙经开区片区将有约 200 余万平方米的建筑面积需 广州滔略企业管理有限公司 求。 本项目位于经开区，是市内少数的尚未改造的产业园区相交融的区域，片区不仅 存在科技产业及现代服务业的需求，同时由于紧邻周边制造业，有一定的制造业 的需求。 3.1.1 研发型企业需求 -----近 5 年内片区至少有 400 万平方米建筑面积研发型企业的需求 本项目的研发型企业需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 次 要 需 求 湖南科技型企业 长沙片区科技型企业 全国各区域科技型企业 长沙其它区域高科技企业 长沙以外高科技企业 国内外高科技企业 其它高科技上下游配套企业 3.1.2 现代服务业需求 -----近 5 年内至少有 120 万平方米建筑面积现代服务业的需求 随着信息技术的发展，区别于传统服务业，金融后台服务、软件外包业务、培训中 心等等新型服务业的需求成为本片区的另一大主要需求。此外，随着 CEPA 效应的 逐渐显现，一些区域城市会计、审计、税务、管理咨询、律师、资产评估、环境评估、 房地产评估、工程咨询等专业中介服务抢滩长沙。 本项目的现代服务需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 金融企业的后台服务 软件外包服务 技术、研发、设计、质量总部 大型企业培训中心 次 要 需 求 国际跨国企业采购中心 会计审计律师咨询等 第三方物流咨询服务 广州滔略企业管理有限公司 3.1.3 高端制造业需求 -----近 5 年内至少有 60 万建筑面积高端制造业的需求 本项目的高端制造业需求主要来源于以下企业的扩张和转移： 主 要 需 求 全国科技型企业 片区科技型企业 区域科技型企业 长沙其它区域高科技企业 次 要 需 求 长沙以外高科技企业 国外高科技企业 其它高科技上下游配套企业 3.1.4 大型企业需求 ——约 50 万平方米的大型企业需求。 根据本行的经验，许多大型跨国企业的需求面积都在 10000 平方米/家以上。有这 类需求的企业目前数量在 50 家以上。 3.1.5 需求结构与选址特点 研发企业普遍存在大面积需求 本行近期对以上目标客户进行了电话访谈、问卷调研，由于时间短，直接调研反 馈客户不多，我行结合本行长期服务客户的反馈显示，目前面临扩张的研发类企 业非常多，需求面积也比较大。其中 54%的企业需求面积为 300-2000 平方米，9% 企业的需求超过 10000 平方米。 研发企业对环境需求旺盛 许多研发企业也青睐于环境优美的生态型物业，但由于市场供不应求，无法满足 大部分企业的需求。 研发企业更愿入驻专业的研发园区 研发办公物业是介于标准厂房与写字楼之间的细分物业类型。它在开发成本、建造 档次、引进客户方面均优于标准厂房，接近写字楼标准，但在单层面积、层高、承 重等物业指标上与标准厂房有类似之处（详见表 2-2）。 广州滔略企业管理有限公司 标准厂房 研发物业 写字楼 低 档 高 档 工业园区 研发园区 表 三类园区物业特征比较 商务园区 比较指标 标准厂房 研发楼 写字楼 容积率 低 低 高 单层面积 大 中等 较小 层高 4.5-6 3.2-4.9 3.3-4 承重（kg） 500-1000 300-500 200-250 电梯 货梯为主 客梯、货梯 客梯为主 电气系统设计 高 中 低 开发成本 低 中 高 随着市场的进一步细分，越来越多的研发企业将入驻环境优美、物业条件适合的 研发园区。 研发企业对园区物业指标要求 经我行调研，科技园研发企业对物业指标要求见下表： 物业指标 大多数企业要求 单层面积（平方米） 500 以上 需求总建筑面积（平方米） 500 以上 层高（米） 3.5-4.5 承重（kg/ 平方米） 300-500 电梯 需要 空调 中央空调 电气系统设计 200-350KVA 园区配套 100.00% 公寓等 商务配套 80.00% 会议室、培训室、银行等 60.00% 40.00% 国际研发企业入驻形式以租赁为主， 20.00% 0.00% 入驻方式 国际企业 国内企业 租赁 购地自建 数据来源：戴德梁行调研资料， 2007 广州滔略企业管理有限公司 国内较大型研发企业倾向购地自建或购买物业 近期我行对国际知名研发客户进行调研，结合我行长期经验，结果显示，国际企 业（尤其是刚刚进驻的企业）倾向于租赁物业，而国内企业倾向于购地自建或购 买物业。 随着租金的持续上升，越来越多大型企业倾向于通过持有物业以降低未来租金上 升带来经营成本增加的风险。但由于长沙土地供应比较紧张，许多企业只好通过 购置物业来实现持有物业，同时可享受未来物业增值带来的好处。 土地或物业的价格因素的重要程度下降。 随着本土企业对品牌认知程度的提高，企业形象、办公环境等因素越来越受到重 视。越来越多的企业能够接受高品质的物业，而对土地或物业价格不再那么敏感。 知名研发企业对租金敏感度虽不高，但对市场租金、对当地贡献预期评估后 ， 更倾向于相对低的租金水平。 知名企业均有较高的租金承受能力，比较理性。 研发企业愿意选择近郊环境优美的园区 城市中心区域由于土地紧缺、空间拥挤，已不能满足研发企业快速扩张的需求。因 此，在政府政策的支持推动下，统一规划、环境优美、空间宽敞、配套完善、地处 近郊、交通便利、租金低廉的研发园区将备受大型研发企业的青睐。 研发企业对园区政策、行业集中（程度）、区位交通、周边环境、物业指标、租 金、商务及生活配套的要求成为园区选址的关键因素 据调查，大多数知名研发客户选择时最注重园区所在物业指标、交通便利程度， 其次为地区的优惠政策、生态环境，再次为租金和生活配套，对行业集中程度和 物业管理水平也比较关注。此外，企业还比较关注园区的商务服务、信息平台等软 性条件。 70% 62% 60% 50% 40% 30% 44% 43% 50% 40% 45% 30% 20% 18% 10% 0% 数据来源：调研资料，2010 年 计算方法：首先，根据客户选择的重要程度确定分值（首选因素为 3 分，其次 2 分，再 行业集中 物业管理 生态环境 园区配套 租金 物业指标 区位交通 优惠政策 次 1 分）；然后，统计各因素的权重得分；最后计算各因素的权重得分占总权重分数的 百分比。 广州滔略企业管理有限公司 3.1.6 客户需求特征实例分析 “交通灯”需求分析是我行针对客户需求专门设计的一种分析方法，是为了让客 户的需求更加明显和具有方向性。其中： “绿灯”——表示对客户至关重要的条件，即若该组条件不能满足其需求，客户 则不能够租售该物业； “黄灯”——表示客户的一些租赁首选条件，即若该组条件具备，则客户将优 先考虑该物业； “红灯”——表示客户决不允许存在的条件，即若该组条件存在其中之一，客 户则不会考虑租售该物业。 按此分析方法，我们总结出研发企业选址的关键因素： “绿灯”------产权、地理位置、外观、面积、层高、承重、强电、弱电、空调、电梯、 园区配套 “黄灯”------租期、楼层、租售金、交楼标准、发展商声誉、物业管理 “红灯”-------产权分散、竞争对手的入驻 广州滔略企业管理有限公司 实例一： 客户对研发类型办公楼需求“交通灯” 标准 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 需求项 房产所有 地理位置 需求面积 物业外观/质量 空调开放时间 具体需求 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 首选 首选 首选 首选 首选 首选 备用发电机 物业管理 层高 承重 电力供应 货梯 公司标识 预期进驻日期 租期 楼层 出租方声誉 停车位 交楼标准 首选 交通状况 单一产权 在科技园内 实用面积达 4，000 平米 物业外观新颖；设计有特点 办公区域标准开放时间；部分需要 全年开放； 部分面积需要安装备用发电机 专业的物业管理公司 部分面积需要 4.2 米 普遍办公区域 500 公斤/平米 需要 300KVA 货梯需要至少 1.5 米宽，2.1 米高 要求户外有地方安装公司标识 预计 2006 年 5 月 1 日 至少 5 年 最好在一楼 业主要具有一定的知名度 足够停车位 最好有装修好的天花，地毯，消防 等设施 临近公交车站和出租车站 首选 周边配套 周边有饭堂，餐馆等 避免 避免 多个产权 已有行业竞争者入驻 物业不能存在产权分散状况 不能有比如 ATI 等同行业公司入驻 广州滔略企业管理有限公司 实例二：客户对研发类型办公楼的需求“交通灯” 标准 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 关键性 首选 首选 首选 首选 首选 需求项 房产所有 地理位置 需求面积 物业外观/质量 空调开放时间 备用发电机 物业管理 层高 承重 电力供应 公司标识 预期进驻日期 租期 楼层 出租方声誉 停车位 具体需求 首选 交楼标准 首选 交通状况 单一产权 成熟，成规模的高新技术产业片区 实用面积达 1，500 平米 物业外观新颖；园区环境优美 办公区域需延长空调开放时间 部分面积需要安装备用发电机 专业的物业管理公司 需要 4.2 米 放置设备区域需求 750 公斤 需要 350KVA 要求户外有地方安装公司标识 预计 2005 年 10 月 1 日 至少 3 年 最好在一楼 业主要具有一定的知名度 2-3 个固定的免费的停车位；另需 10 个左右停车位 最好有装修好的天花，地毯，消防等 设施 临近公交车站和出租车站 首选 周边配套 周边有饭堂，餐馆等 避免 多个产权 物业不能存在产权分散状况 避免 已有行业竞争者入驻 不能有比如小森等同行业公司入驻 广州滔略企业管理有限公司 4.1 项目发展方向判断 针对上面的竞争策略，本项目要重点把握“内秀”的营造，通过整合利用项目开 发的各种资源、把握项目开发的各个阶段，利用独具特色的定位方向与凸现项目 特质的产品设计，达到营造自身优势的目的，打造具有“个性”的项目。根据上 述开发思路，下文将对几个成功案例进行研究，从中得出启示与借鉴，针对性地 提出项目的特色开发方案，以实现项目最大开发价值。 资源整合 咨询顾问 自身优势营造 独具特色的定位方向 规划设计、施工建 造、营销推广、招商 代理、物业管理 …… 凸显特质的产品设计 借鉴上 述成功 打造具有“个性”的项目 项目的 经验， 结合本项目的开发条件和难点，建议本项目开发采用“以研发生产园区为开发主 线，寻求特色，打造项目核心竞争力”的开发模式。 以特色切入，创立项目标识，树立项目形象品牌 本项目可以综合借鉴上述园区的成功经验，利用本项目在政策优势及区位优势， 突出鲜明的主题与特色，吸引特定目标客户。打造精品、营造氛围，满足目标客户 的特定需求。使项目自成特色，削弱项目劣势以及周边环境对项目的影响与竞争 威胁。同时，项目所营造的特色，将使项目产生自有的标识，创造独立的识别体 系，从而树立本项目特有的品牌，增强客户对本项目自身的认知。在营销上，能 够产生鲜明的营销卖点和吸引力，让人耳目一新，弱化片区项目同质化的概念， 广州滔略企业管理有限公司 从而最大程度的降低周边竞争项目对本项目的影响。 营造花园式的生态研发园区，寻求差异化发展 调研表明，科技型企业对研发物业及园区环境的要求越来越高。本项目应紧紧围 绕特色，打造优质的研发园区，营造符合现代科技企业需求的园区环境，打破只 有高楼、没有环境氛围的市场现状，通过良好环境的营造为国际知名企业提供更 优质的工作生活环境。 挖掘自身特色、把握企业需求，寻求市场空白、实现差异化竞争，构建具有较强竞争力 和影响力的花园式生态研发园，使本项目获得广泛的市场认同。 广州滔略企业管理有限公司 附：案例借鉴 爱尔兰 PARK WEST (1) 项目概况 Park West 位于都柏林西部，占地面积为 93 公顷。该商务园区内办公大楼错落于风景秀 丽的花园内, 雕塑，水榭以及综合的休闲娱 乐设施镶嵌其中。园区内共有建筑面积不等 的研发办公楼 12 栋，单体建筑面积在 1,500-6,000 平方米左右，楼层数在 1-3 层 之间。目前该园区内员工人数已达到 8000 余 人，入驻企业高达 240 家。 (2) 项目成功要素 作为郊区的一个高档的商务园区，其成功的 主要因素在于其外部综合环境和内部科学合 理的规划。Park West 离市中心近，附近有铁 路，高速公路，巴士站等等，交通十分方便； 园区内部的研发办公楼设计巧妙新颖，迎合 了不同企业的需要，另外完善而又人性化的 配套服务设施让企业员工在工作之余感受到 “家”的温暖。最后，比市区办公大楼租金低三分之一，轮班巴士往返接送员工 等政策也是吸引大企业入驻的又一亮点。 (3) 对本案的启示 Park West 案例说明：吸引企业入驻园 区，除了有客观存在的有利条件，例如 交通等，还要充分考虑主观因素，例如 对园区内景点的布置、配套设施的完善等。 同时，一些“以人为本”的优惠政策也 将大大提高该园区的竞争力。 香港科技园 采用先进规划理念、环保建筑材料、舒适环境 设计，打造符合市场发展需求的现代新型生 广州滔略企业管理有限公司 态高科技产业园 (1) 项目概况 香港科学园（HKSP）位于香港沙田海滨，占地 22 公顷，建筑面积 33 万平方米， 是推进香港经济向高科技、高增值转型的重点项目之一。科学园定位较高，期望实 现产业导向作用，引领香港转变为亚洲的创新科技中心。园区主要向电子、生物科 技、精密工程、资讯科技/电讯四个重点领域的研发机构提供智能化的实验室和办 公室。 (2) 项目成功要素 作为符合现代工业园区发展趋势与满足现代科技企业需求的高档次科技园区，香 港科学园在园区规划建设方面处处体现国际先进水准，从科学规划方案、生态办 公物业、优美办公环境等方面，为入驻科技 企业营造一个花园式的办公空间。 (3) 对本案的启示 香港科学园案例说明：现代科技企业对 科技园区软硬件设施与办公环境的要求 已越来越高，需要针对需求营造更富人 性化与舒适的办公环境，打造一种优质 的现代科技办公生活，提升园区档次与竞争力。 深圳桃花源科技园 (1) 项目概况 深圳市宝安区科技创业服务中心以宝安 桃花源科技创新园为孵化基地。园区占 地面积为 274000 平方米，座落于宝安 区西乡，背靠绵延青山，正对浩淼湖水， 湖光山水，风景非常优美。园区现有建 筑由一栋孵化主楼，七栋研发中心，四 栋专家接待楼，一栋科技人员活动中心 以及一栋单身公寓楼组成。建筑面积 32000 平方米，（其中配套服务设施为 12000 平方米），为整个园区的核心区 域；二期建筑由三栋孵化大楼，两栋单 广州滔略企业管理有限公司 身公寓楼和五栋研发中心组成，建筑面积为 38800 平方米；三期将建设为园区配 套中试厂房，规划建筑面积为 70000 平方米。建成后，园区总建筑面积达 148800 平方米。 (2) 项目成功要素 优美的自然环境，低密度高绿化的办公条件、完善的配套服务为学术交流创造了 有利的条件，优惠的入园政策等因素是吸引该园区入驻企业必不可少的条件。 (3) 对本案的启示 深圳桃花源科技园案例说明：除了有天然的环境以及人性化的配套之外，专 业的学术氛围也非常重要，这将使得更多的产业链上的企业形成凝聚，从而 吸引更多的高科技企业入驻。 深圳天安数码城 以准确的市场定位、较高素质的科研楼宇、完善的相关配套，打造具吸引力与竞争 力的特色科技园区 定位为中小民营科技企业的服务基地 天安数码城 1999 年开发之初就敏锐捕捉到大量中小民 营科技企业对研发、生产、办公场地的需求。由于高新区、 福田保税区等入园条件相当高，主要引进高科技企业、 国内外知名企业，而这些迅速崛起的中小民营科技企 业，无法进入这些大型科技园区中。针对这种情况，天 安数码城定位为服务中小民营科技企业的科技园区， 并成为深圳首家民营科技产业园区，而且成为深圳中 小民营企业的首选之地。 拥有良好环境、较高素质楼宇与完善相关配套 天安数码城不仅提供了在车公庙片区相对较高素质的 科研办公楼宇，而且在园区环境打造、公寓、商业配套 等硬件设施方面都相对较好；而在软件设施服务方面， 则提供了先进的网络信息交流平台、定期举行企业交流 会、建立优质中介服务机构等。天安数码城对这些软、硬 件设施的不断提高，始终吸引大量中小民营科技企业 留驻，同时带动数码城自身快速成长。 广州滔略企业管理有限公司 天安数码城案例说明：敏锐把握市场空白点，找准目标客户，准确进行项目 定位，针对性地打造满足特定需求的产品，将能营造出一个富有特色、吸引力 强的项目，从车公庙片区低档次工业厂房中脱颖而出。 上海紫竹科技园 (1) 项目概况 上海紫竹科学园区位于上海市中心区域闵行区 的东南角，两面环绕上海的母亲河黄浦江，风 景秀丽。数码港商务楼由上海紫竹科学园区发 展有限公司投资建造。 数码港商务楼建筑面积为 117,373.66 平方米， 由 7 栋高档涉外商务楼及大型绿地组成，每栋 商务楼的建筑面积约为 2 万平方米，6-8 层不 等。数码港商务楼按高档次的涉外办公楼标准 营造，内设中央空调、电梯、消防、安保和卫星 接收等现代化设备，车位、电话线路充足，移 动通讯无盲区。通讯光缆铺设至每一楼层，可 为商务楼用户提供宽带上网、IP 语音等业务。 (2) 项目成功要素 数码港相对张江等园区地理位置较偏远，但立足长远，高起点的规划、现代化的 建设、生态化的环境、人文化的氛围，以发展园区高端产业为导向，是未来的国际 研发企业集聚之地。 紫竹科学园案例说明：高标准设计、高品质管理、优美生态环境的园区备受跨 国研发企业青睐，成为研发产业永续生长的乐土。 但同时，由于紫竹科学园数码港的投资巨大，租金相对低廉，其投资回报率 低。因此，对本项目启示是在注重建造精品的同时，更须控制投资成本。 广州滔略企业管理有限公司 4.2．项目定位 4.2.1 项目名称 经沣 · 中部金谷 国际企业花园 构建永续生长的创新空间 建设现代研发园的“精品”工程 创造“以人为本”的绿色研发办公环境 接轨国际潮流的研发生产、办公物业,打造国内一流研发社区 4.4.2 主题定位 本项目立足实用主义，与唯美主义相结合，创造出以环境打造宽度、文化打造高 度、空间打造未来的全球首脑企业社区、全球产业联动的平台，成为： 生产性服务业集聚区的形象代表 企业进入中国的门户和走向世界的平台 中国科技集聚的洼地 长沙乃至中国产业先锋的发祥地。 以优美的生态环境、景观建筑为载体；以优势或特色产业为依托;整合并加强创新 要素资源，促进产业向高端集聚；将本项目打造成为后工业时代最适宜企业发展 的 “全生态科技空间” —— 营造花园式办公社区 “全生态”园区指自然生态、产业生态与建筑生态有机结合的企业运营生态环境。 产业生态指以产业集群为基础，区内企业能够低成本、高效地整合所 广州滔略企业管理有限公司 需的各种产业资源和社会资源，实现“互补、互动、共生”。 自然生态指在后工业时代人们渴求自然、舒适、健康、优美、人文化的 工作环境。如景观型连栋建筑、花园式、配套完善的工作环境。 建筑生态是指根据当地自然生态环境, 运用生态学、建筑技术科学的 原理, 采用现代科学手段, 合理地安排并组织建筑与其它领域相关 因素之间的关系。从而使建筑物能为人类提供“宜人”的室内空间环 境，能最小限度的使用自然资源，对环境的影响最小。 经沣 · 中部金谷国际企业花园 产业生 态 自然生 态 建筑生 态 体现引进企业之间的互补、互动、共生的关系 以产业链为指导方向引进企业 引进环保绿色产业，拒绝污染型企业入园 引入生态、环保、绿色、节能概念与设计思想 打造现代生态办公楼与环境系统，实现花园式办公空间 营造园区优美绿化环境，构建园区与自然的和谐 引入新材料与新技术打造科技含量高、智能化程度高的建筑 构建生态与建筑协调一直的园区环境 广州滔略企业管理有限公司 『 营造全生态研发办公空间 』 满足企业追求更优办公环境的需求，凸显项目现代生态科技园区的特色，为企业提供生 态环保、节能、绿色健康办公物业与花园式办公环境，提升项目竞争优势与吸引力。 项目定位的内涵要点 —— 体现项目所在片区的产业特征与发展方向。符合项目所在片区重点发展高新技 术产业，为研发企业提供完善的研发、办公、生产、生活空间的发展方向。 体现现代高新科技企业对生态办公物业的需求，满足企业对优质、舒适现代办 公生活氛围的追求。目前，企业需求已经从“智能化”、“5A”级办公物业，要求 完善商务功能，向生态、环保、节能、绿色、健康办公物业与办公环境等方面转变。 体现项目与别不同的开发特色，满足打造自身优势与核心竞争力，避免同区 位同质化竞争的要求。 具体实现方式 —— 采用国际先进的规划设计理念，为现代创新科研企业营造优质、享受的现代办 公生活环境； 引入绿色、健康概念，采用环保节能建筑材料，进行生态楼宇与办公环境设计 营造新型花园式办公空间； 引入高技术含量、低能耗、低污染的高新科技企业，打造现代新型生态环保研 发科技园。 广州滔略企业管理有限公司 4.4.3 项目开发档次定位 对于项目档次的确定，需要综合考虑长沙市研发办公物业市场发展现状、项目优 劣势以及经开区未来发展方向等项目开发条件，以确定本项目适合的档次定位。 发展纯高档次的制约 高新科技企业的需求特点，由于涉及一定的研发功能，不需要甲级写字楼 的标准； 不具备与中心区纯高档办公物业进行竞争的区位条件与发展优势； 开发高档产品利润空间大，但市场消化存在难度，风险大； 发展较低档次的局限 开发低档次产品不符合项目的开发目的与发展目标； 开发低档次不符合片区未来规划的发展方向； 开发低档次产品，不利于项目与企业品牌和形象的树立； 开发低档次产品将很难市区内类似项目竞争。 发展最适合的研发产业园的必然 成为精品但并不需高档； 本项目可发展成最适合研发和现代服务业客户需要的综合性园区。 因此，建议本项目发展：最受国际客户欢迎的全生态研发办公园区的开发路线。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 23 广州滔略企业管理有限公司 4.4.4 功能定位 （1）主体功能 本项目产业功能定位以“产业形态高端、价值链的高端”为基本原则。 研发设计、外包服务和总部中心是本项目的核心功能，具体包括以下功能： 研发设计功能 本项目位于科技企业的集中区域，研发企业的需求市场广阔，引进等通讯、家电 汽车、电子等等制造业相关的研发机构，构建公共技术服务平台，为相关行业的 制造企业提供技术服务，并根据场内交易中出现的新技术需求，进行针对性委 托研发活动；利用园区内的研发与中试设备，为中小企业提供新产品研发与中 试服务。 外包服务功能 外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。境内外 包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经 济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动 力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸 外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。 通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。 总部中心功能 所谓“总部经济”，是指某区域由于特有的资源优势吸引企业将总部在该区域 集群布局，将生产制造基地布局在具有比较优势的其它地区，而使企业价值链 与区域资源实现最优空间耦合，以及由此对该区域经济发展产生重要影响的一 种经济形态。 北京的丰台科技园区二期开发当中打造出总部基地的理念，取得了很大的成功， 现在有几十家总部和丰台园区签订了入住的协议，可以说丰台科技园区是第一 家真正以自己的行动实现总部经济理论的一个科技园区。 本园区的总部中心功能主要瞄准深圳本土企业，以优美的环境、过硬的硬件设施 吸引他们将企业总部或者部分总部（如技术总部、质量总部、管理总部）设在园 区；或者是作为深圳走出去”企业总部的一个平台。 高端生产功能 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 24 广州滔略企业管理有限公司 本片区的产业定位包含通讯电子、IC 等高端制造业，特别是许多科技研发企业 通常会需要一定的生产与之相配套，为了使产业链更加完整，本项目需具备一 定的高端生产功能。 （2） 辅助功能 辅助功能指除主体功能之外的其它功能，具体包括以下商务配套和生活配套功 能： 商务配套功能 所谓商务配套功能是指在该园区内集中一定量金融、商业、贸易、广告信息及中 介服务机构，拥有一定量商务办公、酒店、公寓等配套设施，具备便于现代商务 活动的场所。 信息咨询服务平台 为园区内企业、客户及周边地区的其它制造业厂商提供进出口代理、报关、税 务、法律、会计、审计、翻译、企业注册、知识产权注册、资产评估等生产性服 务. 利用园区的有形市场与电子商务网、专业沙龙、专业论坛、专业展会等各种渠 道，发布、接收、分析、反馈、汇聚与交流与等深圳的高新技术产业与优势传 统产业相关的各种设计需求信息、技术开发信息、企业信息、行业信息、政策 信息等各种信息，为有关客户提供免费或有偿信息服务。 共性技术条件平台 园区在引进研发企业的同时，形成与构筑了多种共性技术平台，如计算机 辅助设计（CAD）、计算机、CNC 服务平台、实验室、使用频率较低的大型共用 设备的租赁服务等。通过这些共享性平台，可实现资源共享，使许多单个中 小企业实力所无法企及的梦想变成现实，节约单个企业的成本，提高设备 利用率，增强中小企业的竞争能力。 会展功能 为园区企业提供技术交流会、研讨会等大型会议的场所；提供实体与虚体相 结合的展示平台，包括以商铺、电子平台为载体的长期展示和以会展中心为 载体的集中展示。 酒店服务 为企业的商务交流提供优质的住宿、餐饮、休闲等服务。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 25 广州滔略企业管理有限公司 金融服务功能 为园区企业提供融资、结算、存款、保险等各种基本的金融服务。 检测与认证服务功能 引进权威检测与认证机构，提供相关的检测分析、知识产权认证、质量体系 认证、认证标志代理等检测与认证服务。 品牌推广服务功能 提供品牌策划、品牌代理、品牌推广、品牌合作、品牌特许、品牌加盟、品牌交 易、品牌管理等全方位的品牌服务，构筑品牌产品推广与交易平台，以及相 关行业拥有自主知识产权的终端产品的展示与营销平台。 人力资源服务功能 引进人才交流中心和高层次猎头公司，为场内经营商及客户提供高管招聘、 员工招聘、员工培训等人力资源服务，并根据企业实际需求提供各种人事解 决方案。与此同时，通过与高校及职业技术学校的合作，在园区内建立毕业 生实习平台，实现毕业生和企业的双赢。 物业管理功能 为园区内企业提供细致周全的物业管理服务，及时检查、维修各种设施，保 障园区企业经营顺利进行，为企业的经营接触后顾之忧。 生活配套功能 提供园区内员工的住宿配套服务，考虑到园区内主要为脑力劳动者，主要建设 较高档次的单身公寓。同时提供部分来访客户的经济型酒店服务。 为园区内的各种主体提供日常所需的金融、餐饮、超市、零售店、网吧、美容美发、 咖啡厅、酒吧、娱乐、邮政、电讯、保安、市场管理等各种商业配套服务。 （3）延伸功能 延伸功能是指由上述核心功能与主体功能自发延伸出来的功能，主要包括： 产业旅游功能 依托园区高科技及自主知识产权展示、会议、培训、品牌产品推广、公共服务平台 等特色服务，发展产业旅游。 中小企业孵化功能 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 26 广州滔略企业管理有限公司 园区几乎聚集了创业者所需的服务，是高效率的创业天堂，具有显著的新企业 孵化与老企业成长功能。 4.4.5 目标客户定位 本项目目标客户锁定在研发业、现代服务业、IT、文化产业、高端制造业领域，具 体引进客户比例如下。 本项目的招商对象，主要包括以下几大类： 按客户行业分： 核心行业----重点引进，约占总量的 55% 相关的研发型企业及部门， 技术、质量、培训、采购等总部中心， 软件外包。 主力行业----大力引进，约占总量的 35% 现代服务业，通讯电子、IC 等高端制造业， 金融后台服务、第三方物流等其他现代服务业。 辅助行业----适度引进，约占总量的 10% 相关的行业服务机构，如进出口代理、报关、税务代理、法律服务、财务 服务、翻译服务、知识产权服务、资产评估等服务企业； 各类餐饮企业及其它配套服务机构等。 按客户来源分： 国际--以香港、台湾、日本、韩国、美国、德国、意大利为主。 国内--以广州、上海、北京为主 本地--以长沙高新区、经开区企业、周边区域为主 按客户规模分： 大型企业总面积约占 30% www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 27 广州滔略企业管理有限公司 大企业虽对周边物业具有升值带动作用，但大企业不宜过多，因为大企 业有较强的压价能力、其次如果较大比例的面积被大企业占有，易存在 大企业退租后的高比例空置率。建议本园区引入 10-15 家大企业即可， 按平均每家 1 万平方米租赁面积计，共需 10-15 万平方米的建筑面积， 大企业所占用面积约为 30%。 较大型企业总面积约占 40% 较大型企业应该成为本园区的主要客户，据本行调研，研发型企业较大 型企业多数面积需求在 1000-3000 平方米，建议引入 90 家左右的较大 型企业，总需求面积约为 18 万平方米，约占 40%。 中型企业总面积约占 20% 中型企业应该成为本园区的潜力客户，据本行调研，中型企业一般面积 需求在 500-1000 平方米，建议引入 120 家左右的中型企业，总需求面 积约 9 万平方米，占 20%。 中小型企业总面积约占 10% 中小型科技创新企业一般面积需求在 100－500 平方米，建议引入 130 家 左右的中小型企业。总需求面积约 4 万平方米，占 10%。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 28 广州滔略企业管理有限公司 4.4.6 项目市场供需结构 市场供需结构会对物业的销售与租金水平产生直接影响，通常来说供不应求则 价格会走高，供过于求则价格走低。 当前项目所在星沙片区的工业房地产市场供需格局表现为以下特点： 首先，目前周边的大多工业园区较为传统，档次不高。 其次，写字楼与标准厂房严重欠缺。 第三，对生态型研发物业的需求也正旺盛，为目前的市场空白。 (2) 物业因素 下面分别对影响物业价格的区域因素与个别因素作分析： i) 区域因素 从区域因素的角度看，对物业销售与租金影响较大的因素主要包括：区位条件、 交通条件、片区产业发展水平、配套水平（指片区的基础设施、餐饮、银行、水 电）等。 区位条件 区位条件是影响物业价格水平的首要因素，通常是也用家厂房选址计划的最重 要的考虑因素。区位条件的优劣与否往往也对物业的市场租金 /售价水平产生直 接影响。 本项目位于长沙经开片区，区位条件优越。 从所处的地理位置看，本项目在一定范围内具有相对的区位条件优势。 交通条件 对于工业企业来说，企业在选址的时候，交通的便利与否是其考虑的重要因素。 因此，若有直达工业园区的主要大道则都有利于工业房地产价格的提高。 本项目虽然临近多条高速公路，但并没有直达的主干道，因此其局部交通条件 的改善将给予本项目带来更大的升值。 片区产业发展水平 片区产业发展水平也对物业的价格水平产生不容忽视的影响。所在片区产业发展 水平越高，相关的工业物业价格水平就越高。对工业房地产而言，片区工业经济 的发达程度往往成为其物业价格的重要支撑。根据长沙市对该片区的规划以及周 边对园区和产业集聚基地的规划，该片区未来的产业将向信息化产业转变。 研发、现代服务业及高端制造业为片区产业发展的现实条件和主导方向。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 29 广州滔略企业管理有限公司 外部配套（银行、餐饮、商场、水电等） 完善的配套服务会对片区相关物业价格水平有一定程度的提升。 项目所在片区现在较为缺乏商业和生活配套。 项目所在片区配套不齐全，随着中兴通讯的运营，将会带来较大的生活及商业 配套需求，外部配套环境将有待完善。 ii） 个别因素 由于本项目尚未建设，因此，在现阶段无法对物业本身的相关指标作深入的比 较分析。 但鉴于发展商对本项目的开发计划与期望：拟将本项目开发成为片区具有代表 性的且档次较高的。在此基础上，对本项目销售租金水平的测算的假设条件是： 预期本项目将建设成为所在的档次比较高的，主要体现在： 项目定位科学、前卫、符合区域经济发展的规划，具有前瞻性； 基本建筑指标符合高科技型企业的使用特点； 园区充分体现“生态”、“环保”、“以人为本”、“科技”、“艺术”等建 设理念； 园区的配套设施完善； 园区环境优美，形象较好； 园区的物业管理到位。 四、 市场角度项目规划设计建议 5.1、项目总体规划设计主题 5.1.1 总体规划设计考虑因素 项目发展主题定位为“全生态国际企业花园”，要充分考虑项目产品在现代 性、科技性、生态性、环保性、节能性等因素上的体现； 项目要营造“花园式研发、办公、生产空间”，因此在产品定位时要充分考 虑绿色、开放的研发环境的营造； 在形象设计方面应充分体现出文化特色； 项目主力吸引“国际/国内知名研发客户” 的高端定位，决定项目产品设计 需满足目标客户的需求； 项目实现“现代优质、舒适的研发、办公、生产、生活”目标，还需在配套设 施、园区管理、专业服务等软硬件方面多下功夫。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 30 广州滔略企业管理有限公司 根据以上考虑因素，下面分别提出本项目的产品设计方向，包括总体设计方向、 研发、生产、办公物业定位、商务配套设施定位，以及生活配套设施产品定位方 向。 5.1.2 园区总体设计方向 为了突出项目“全生态国际企业花园”的主题 定位，本项目在总体设计上要紧扣 “生态”、 “和谐”、 “开放”、“科技”、“文化” 、 “艺术” 、“特色”等关键词，通过产品与环 境的共同打造来实现。 多层次的生态景观系统 “景 —— 绿树成荫、鸟语花香；人 ——精神 饱满、热情洋溢。轻松自由的自然环境与人文环 境交融，激发人更多的想像力和创造欲。”这番美好的描述将是本项目在不久的 将来呈现出来的现实场景。它就像个花园，点缀其中的生态楼宇就像一个个精致 小品。 这样美好的想法是建立在实质的基础上的。将充分体现项目以人为本，追求优质 舒适、生态健康办公环境的思想；体现项目打造“全生态国际企业花园”的目标 展现项目“花园式的研发生产空间”。 建议在园区内设置多个景观中心，令各个功能区都有独立的园区优美的休闲空 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 31 广州滔略企业管理有限公司 间。并且，在项目中间设置中央花园，作为整个园区的核心景观，园区内的物业 （尤其是研发区的物业）围绕中央花园摆布，园区内各物业都能共享花园的生 态空间； 不仅在平面上营造优美的绿色环境，园区自然生态的另一亮点是立体的绿色景 观系统，在楼层之间、楼顶均可充分利用，形成点、线、面相结合的绿色花园 配套完善 除了创新的产品、优美的环境，一个好的科技园区项目还需要专业的企业服务、 完善的配套设施、优质的物业管理等软硬件设施的支撑。 作为现代新型研发园区，项目将配备满足科技企业研发、办公、商务、休闲等需 求的各项配套设施，包括提供优质、完善的商务配套设施，如商务中心、会议室 交流与展示中心、银行、餐饮等较高素质的配套服务设施。 人性化的功能设计 设置企业会所：提供科技企业技术交流、产 品展示的集中商务服务空间，并以会所形式 提供优质、舒适的配套服务； 散布各种等级的交流空间：提供在会所、在 楼宇、在园景中的各种交流场所； 布置在企业会所：会所内的会议中心、商务 中心、产品展示中心等； 布置在办公建筑内部：办公建筑内大堂、电梯间与走廊的展示场所； 布置在园区景观内：在园区景观中的企业形象展示面等。 5.1.3 设计实现方式 为了实现项目 “生态”、“绿色”、“环保”、“科技”等现代研发园区的发展 主题，以及满足企业追求“高效、舒适、健康”环境需求，在产品设计上要采用 更多先进的设计手段与环保节能材料，打造生态园区及生态楼宇。 1) 建筑风格：风格统一中有变化，与周围环境协调，每个建筑各具特色。体 现现代科技与文化的结合，立面应处理得独特、简约、大气、庄重，项目 总体上体现科技、现代、生态的理念； 2) 建筑材料：建议多采用环保节能材料； 3) 空间布局：注意布置具有交流功能的共享空间以及开放空间； 4) “绿色”环境：立体绿化平台、室内绿化景观、空中花园； 5) 配套设施：现代智能系统。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 32 广州滔略企业管理有限公司 环保节能材料 —— LOW-E 玻璃（低辐射镀膜玻璃） – 具有良好的阻隔热辐射透过的作用，能将 80%以上的远红外热辐射反射 回去； – 冬季保证室内热量不向室外散失，从而节约取暖费用； – 夏季，阻止室外地面、建筑物发出的热辐射进入室内，节约空调制冷费 用； – Low-E 玻璃可避免造成反射光污染。 呼吸幕墙（双层幕墙） – 双层幕墙之间有中间层，在内部幕墙窗开启的状态下，室外空气首先 经过外层幕墙底部的百叶、过滤设施进入中间层，这时的空气是干净 无尘的，在室内循环之后，通过外层幕墙顶部的百叶窗溢出。另外双 层幕墙之间安装可随阳光照射自动调节的百叶窗，适时地起到遮阳作 用； – 夏天夜晚开窗散热成为可能，有效地减少空调的使用； – 恶劣天气不影响开窗换气； – 遮阳百叶置于中间层，有效防止日晒，不影响立面效果，不妨碍开窗； – 无需镀膜玻璃，用自然光实现照明； – 双层滤过阳光，避免直射，无炫光困扰； – 双层玻璃及中间空气层有效阻隔室外噪音，临街建筑室内依然安静。 现代智能系统 —— 智能化园区的环保节能体现。使用建筑智能功能后，可降低营运费用、节省 能源及劳动力成本等，增强项目的竞争力，如对空调、照明、电梯系统实时 监控，提高楼内温度的控制精度，避免的能源浪费；合理划分送风系统，控 制建筑物的新风量等； 智能化园区的办公效率体现。智能化建筑的发展，不仅是高技术产品的合成 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 33 广州滔略企业管理有限公司 而且能够更好地为人服务。本项目采用智能化配套系统将增加服务功能、改 善服务效率，有利于提升办公效率，树立园区良好形象。 5.2 园区功能规划设计 根据项目自身的条件与片区的发展特点，本项目应集研发、办公、高端生产、商 业、公共服务、生活等多种功能于一体，有效满足高新技术企业对环境优美、配 套完善的现代高新科技园区的追求，即园区的办公、研发、商务与生活配套一应 俱全，有效满足园区企业各项需求。 而且，项目应体现在为园区企业提供现代新型生态研发、生产、办公服务与环境 为主，并提供优质、舒适的商务配套功能，如园区公共服务平台、商务中心、会 议室、交流与展示中心、银行、餐饮以及其他相关的配套服务设施等。 作为精品项目,为吸引国内外知名研发企业的入驻,本项目将建成为以研发为主、 生产为辅的“功能齐全、配套完善、独具特色”的生态研发园区。实现以下几大 主要功能： 研发生产功能区 商务办公功能区 生活配套功能区 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 34 广州滔略企业管理有限公司 配套功能构成 功能类别 具体业态 数量 研发产品展示中心 交易中心 培训、实验中心 信息、认证中心 大堂、园区管理等 多功能会议中心 1 1 1 1 1 1 中型会议室 2 商务中心 票务、传真、彩印、租车等 1 金融服务 银行或其他金融服务 1 中大型酒楼 1～2 快餐 1～2 商务咖啡厅等 1 专业服务门 店 商务客房 电信\移动\邮政营业店 2 / 专家楼 / 会所 企业会所、高档酒楼 2层 2 栋产业别 墅 1 栋产业别 墅 研发公共服 务平台 园区管理处 会议中心 商务配套 餐饮 预期需 求面积 （㎡） 商务配套面积（㎡） 生活配套 生活配套 超市等 2 层裙楼 其他 其他 具体视招商情况定 / 总计 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 35 广州滔略企业管理有限公司 5.2.1 商务配套功能 研发设计公共服务平台 展示中心：约 3000 ㎡，为园区研发设计企业的产品提供展示的场所； 交易中心：约 1000 ㎡； 培训、实验中心：约 1000 ㎡，为园区企业的各种培训、实验提供场所和平 台； 信息中心、认证中心：为园区企业提供信息咨询服务和认证服务，约 500 ㎡ 园区管理处 主要实现接待、管理功能，可作为大堂、招商中心、园区管理等，面积约 500㎡。 会议中心 多功能会议中心：1 间，约 1500㎡，，主要用于大型会议、论坛、新产品发 布会宴会等；可考虑与高新技术产品展示中心相连； 中型会议室：2 间，约 1000㎡，主要用于中小型会议、企业培训等。 多功能厅 商务中心 票务、传真、复印、租车、文具等商务服务：约 500㎡； 餐饮： 大中型酒楼：2 间，约 3000㎡，建议引入具有一定知名度的中高档餐饮机 构等； 快餐：2 间，约 1000㎡/间，其中至少一间中式，另外，也可考虑引进面 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 36 广州滔略企业管理有限公司 点王、味千拉面等中西快餐； 商务咖啡厅、茶吧等：1 间，300㎡/间，上岛咖啡、星期五、绿茵阁等； 饭堂 西餐 厅 商务客房 用于园区内企业接待商务交往人士，2 层约 4400 ㎡； 专家楼 用于招待专家学者等，2 栋产业别墅，约 4000 ㎡ 会所 企业会所、高档餐厅，1 栋产业别墅，约 2000 ㎡ 金融服务 银行：约 500 ㎡； 其他金融服务。 5.2.2 生活配套－底商 超市、餐饮、美容、运动等：裙楼，2 层，约 5112㎡。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 37 广州滔略企业管理有限公司 5.3 园区生态景观系统设计 5.3.1 景观系统三大功能 生态环境功能：花园绿地是提供光合作用的绿色再生机制，它具有清 洁空气、释放氧气、调节温湿度、保持生物多样性等功能； 休闲活动功能：花园提供户外活动交往场所，要求卫生整洁、适用安全 景色优美、设施齐全； 景观文化功能：通过园林空间、植物配置、小品雕塑等提供视觉景观享 受和文化品位欣赏。 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 38 广州滔略企业管理有限公司 5.3.2 中心景观设置 本行认为本项目可重点塑造三个中心景观，并且尤以中央广场与商务区的入口 广场为重点，以提升本项目的整体形象。 北京某研发园区入口广场（效果图） 5.3.3 生态景观系统细节建议 绿化覆盖率建议达到 35％以上，可作为本项目的一大卖点。 山、水、亭阁、场地广场、林荫长廊、艺术雕塑、户外运动设施等等构成园 区生态景观。 重点绿化部位: 内外广场（周边绿化、流水，以不同手法引入建筑物内，广场内也 可安排部分建筑小品、人性化的休闲设施） 楼宇大堂（考虑栽种树木，通过自然采光，实现人与自然的和谐 氛围） 空中花园（以建筑小品、文化长廊、画展、植物等塑造生态人文环 境） www.gztaolue.com 电梯间、通道（可布置流水、鱼池、盆景及山水画等） 滔略国际策划机构 39 广州滔略企业管理有限公司 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 40 广州滔略企业管理有限公司 附：案例借鉴 香港科学园 香港科学园占地 22 公顷，建筑面积 33 万平方米，共分三期建设，其中一期工 程，包括 10 栋大楼，建筑面积 12 万平方米。 科技产业研发大楼： 园区一期设置有 3 栋核心大楼，同时也是园区 的后勤服务中枢，提供商务/会议中心、饭馆、 健身房、服务式住宅和停车场等许多重要设施； 另外还有主要服务集成电路设计及光电子行业 的创新中心及光电子中心，以及无线电中心与 生物资讯中心等科技办公设施。 会议室与展览区： 园区内置有齐全视听设备的会谈/会议室和展 览区，可供演示介绍、一般会议和特别活动之 用。主要包括：3 个多功能房、1 个演示介绍厅、 7 个会议室、1 个带视频会议设备的视听房、1 个 900 平方米的室内展览区。 商务中心与信息技术和电信设施： 商务中心靠近展览区会议室，为来访人员和客人提供一 系列基本的商务设施，如 电话、传真、电脑等。并且， 园区还提供内联网和互联网服务、带 ISDN 基本速率网络 连接的视频会议设备、PC 智能卡、无线网络、新闻/广告 之液晶和等离子显示器、资讯站等信息技术与电信设施， 为园区企业提供全方位的信息技术服务。 商务配套： 香港科学园为各入驻企业提供的各种配套设施包括： 公寓 零售商店 各类健身娱乐 阅读室 咖啡馆与酒吧/酒廊 餐厅与美食广场 等 www.gztaolue.com 滔略国际策划机构 41 5.4 园区停车位/停车场设置 5.4.1 值得注意的问题 随着汽车普及率的不断提高，大多数公共场所的停车位紧张已经成为公认的问 题。本项目在设计时应充分考虑日后不断增长的车位需求，设置足够的停车位， 依靠宽松的停车条件在日后有可能成为本项目吸引客户的有利条件。 停车问题是目前备受关注的问题。停车位的数量考虑现已成为选择写字 楼的必要条件，因此在车位数量上一定要有合理超前的预算和考虑； 市场上众多物业停车位供应紧张； 停车费用的不断提高导致客户较多不满。 5.4.2 同类园区停车位数量参考 参考园区停车位情况 地区 深圳 北京 南京 大连 园区名称 面积(㎡) 车位数量（个） 科技工业园大厦二期 联想研发中心 威新软件园（一期） 黎明网络大厦 华瀚创新园 深圳软件园 创维大厦 总部基地 雨花软件园 世界之窗 98595 48701.89 23500 20000 50375 23577 60399 1400000 42000 45000 大连软件园 38544 650 244 72 100 165 220 195 100/1 万平米 200 200 157 室内；23 个室 外 每车位建筑面 积 151 200 326 200 305 107 300 100 210 220 210 5.4.3 本项目停车位安排建议 通常研发办公物业每 200 平方米应设有 1 个车位，多用途项目尤其是具备商业 功能的项目需要额外或临时的车位，在此基础上予以 20-30%的放大量。随着片 区环境的改善，项目的商业功能将逐渐强化，因此，本项目按 200-250 平方米 建筑面积设 1 个车位的标准设置停车位，则本项目的车位总数约在 1000-1200 个，以满足未来不断增长的停车位需求。 园区里面车位比较紧张，只有极少量是免费车位；其中车位的收费标准与物业 档次成正比，地下车位的收费比地上车位收费普遍高；但是地下车位将大大增 加整个建筑的建筑成本。 大部分地下车位在 200-350 元/月之间，地上车位的收费在 100-150 元/月之间。 5.5 物业单体设计建议 5.5.1 重要考虑因素 目前研发物业市场上，空间灵活组合的物业往往在经营上取得很大的优势，因 其通过结构的自由分隔而令项目的单元面积组合丰富，扩大了市场涵盖面，目 标客户群的层次也丰富了，同时，市场风险降低了，所以在市场上的经营就较 为游刃有余了。 建议本项目的单层面积设计必须考虑以下问题： 是否符合目标客户的需求特点? 目标客户对物业面积需求的特点是决定本项目标准层面积设计的关键因素, 如 果定位不准, 很有可能会由于分割而影响实用率,或由于面积不足而流失国际大 客户。 是否有利于灵活分割/组合，降低市场风险？ 空间弹性组合的研发楼往往在经营上取得很大的优势，因其通过结构的自由分 隔使单元面积组合丰富，扩大了市场涵盖面，降低由于结构刚性选择目标客户 群的市场风险。 5.5.2 企业面积需求特点 对总面积的需求 外资实力客户租赁总面积已达到 3000 平方米以上 —— 从设计研发型企业的销售与租赁情况看，许多有实力的外资公司所销 售与租赁的面积已达 3000 平方米以上。 而随着国内经济的持续有力发展，除这些已进驻的实力外资企业不断 扩大办公面积需求外，还有更多的外资企业进驻。 其他类型企业的需求面积 本行对设计研发型企业客户需求调研结果显示： 中小企业对面积的需求在 100-500 平方米； 中型企业面积的需求在 500-1000 平方米之间； 较大型需求面积多数在 1000 平方米-3000 平方米，少数在 3000-6000 平 方米之间； 大型客户需求面积多数在 6000-10000 平方米之间，少数客户在 1000015000 之间。 因此，对项目单体面积的设计应充分考虑客户的需求特点。 物业单层面积需求特点 大开间的物业更受高科技企业欢迎 设计研发型公司的大开间办公模式，决定了其选择的物业也是具有大 楼面的特点；一些典型的研发办公楼的标准层面积统计显示，平均每 层面积 1000-1500 平方米占了多数，而在租赁过程当中，间隔的灵活 分割起到了积极的作用； 下表对部分研发办公楼（物业质素好，租赁情况佳）的标准层面积作 一归纳： 地 区 深圳 大连 上海 苏州 园区名称 面积(㎡) 标准层面积 科技工业园大厦二期 联想研发中心 威新软件园（一期） 大连软件园 紫竹数码港 苏州科技园 98595 48701.89 23500 38544 117373.66 620000 1000-2000 1262-5450 2000 900-6289 3000 1700 5.5.3 本项目单体面积建议 研发生产区针对较大型企业的需求， 设计单体面积在 1000-6000 平方米之 间不等； 办公商务区针对客户的需求， 单体面积在 200-1000 平方米不等。 公寓针对园区内员工和管理人员的需求,户型以 1 房 1 厅和 2 房 1 厅为主. 5.6 物业其它建议 5.6.1 物业平面设计建议 对用家而言，租赁物业除了为其提供优美的外部环境外，对其最大的效用更体 现在客户所租赁的物业的实用程度。 物业平面设计的实用性、合理性是客户评判物业质素的最重要因素之一，从而也 直接影响项目的后期招商。因此，对物业的平面本行认为理应予以足够的重视。 （1）研发类企业对物业平面的主要考虑因素 除了必须从招商的角度考虑是否利于灵活分割和组合外，客户对物业平面的需 求特点客户总结为以下两个词： “方正”、“实用” 方正：物业平面是否“方正”，方便使用？ 实用：是否能使客户获得较高的实用率？ （2）柱跨——8-8.4 米大跨度设计 根据市场经验，柱距越大越方便用家使用，但大柱跨同样也会提高建设成本。 一般而言，7 米以上的柱距即可满足研发企业的使用要求，但对生产型企业而 言则需 8 米以上的柱距。为了最大限度提高物业使用的兼容性，降低招商风险， 因此，综合考虑成本、市场经验、物业的兼容性等因素，建议本项目多层物业采 用 8 米的柱距;高层考虑地下停车场,一般 8.4 米柱距可停放三辆车要求。 5.6.2 实用率——75%～80% 市场经验表明： 实用率在 80％以上：可作为物业的宣传卖点，吸引客户； 实用率在 70％～80％之间：大部分客户可以接受的正常范围； 不足 70％：低于大多数用家的心理底线，不利于项目招商。 （1） 地区 深圳 无锡 上海 参考物业实用率情况 园区名称 科技工业园大厦
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房地产行业—XX房地产开发有限公司外部招聘管理办法
XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 目 录 1 总则................................................................................................1 2 组织与管理....................................................................................1 3 外部招聘渠道................................................................................2 4 招聘流程........................................................................................2 5 特殊人才招聘................................................................................4 6 附件一：外部招聘流程................................................................5 7 附件二：外部求职人员登记表....................................................6 8 附件三：应聘人员初试测评表....................................................7 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表.............................................8 10 附件五：复试评价表.....................................................................9 11 附件六：复试结果呈报表..........................................................10 第 页 共 13 页 2 XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 （XXXX 年 X 月 X 日） 1 总则 1.1 适用范围 本管理办法适用于 XX 房地产开发有限公司（以下简称公 司）。 1.2 目的 为规范公司的招聘过程，吸引招纳人才，更为准确地引进真 正符合公司现状与发展的有识之士，特制定本管理办法。 1.3 原则 1.3.1 公开原则：招聘过程与录取原则公开透明，避免感情倾 向。 1.3.2 公平原则：对每位应聘者原则一致，公平对待。 1.3.3 公正原则：对应聘者的考核秉持原则，公正评定。 2 组织与管理 2.1 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。公 司领导按招聘工作计划和招聘流程参与招聘工作。 2.2 人力资源部主要职责如下： 2.2.1 负责招聘过程的组织实施。 2.2.2 负责联系、租赁招聘现场，进行现场招聘和初次筛选。 2.2.3 负责联系、通知应聘人员进行初试、复试和录用。 第1页 2.2.4 负责组织、通知用人部门主管、公司领导进行不同层级的 面试。 2.3 其他部门主要职责如下： 2.3.1 负责根据公司发展和部门实际的情况向人力资源部提出 用人需求及相应的人才素质、技能等的具体要求。 2.3.2 按招聘工作计划和人力资源部通知进行本部门及相关专 业的外聘人员的面试。 2.3.3 根据外聘人员面试情况提出录用与否的建议。 2.4 公司领导的职责如下： 2.4.1 按招聘工作计划或招聘工作流程，负责复试之后的面试 和特殊人员面试工作。 2.4.2 根据面试结果决定录用与否。 3 外部招聘渠道 外部招聘根据岗位和级别的不同采取相应的招聘渠道组合。具体 招聘渠道如下： 3.1 校园招聘：每年春季将公司招聘信息及时发往相关院校毕业 生分配办公室；有选择地参加对口专业院校的人才交流会， 发布招聘信息并组织招聘活动。 3.2 媒体招聘：通过相关网站、专业刊物及其他大众媒体发布招 聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根 据需要考核录用。 3.3 内部员工推荐：鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部 本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。如果内部员 工引荐人被公司录用，公司将根据被录用人才的职位高低给 予引荐人一定的物质奖励。 3.4 招聘会招聘：由人力资源部根据招聘计划组织公司员工参加 各地的人才招聘会，进行人才招聘。 第2页 3.5 委托中介机构招聘：关键的管理和技术岗位的招聘可以考虑 通过人才中介机构招聘。 4 招聘流程 4.1 发布招聘信息 根据选定的招聘渠道，采用适当方式发布招聘信息。（招聘 流程见附件一） 4.2 报名 应聘者填写《外部求职人员登记表》（见附件二），人力资源 部负责统一收纳《外部求职人员登记表》，并根据招聘的人才 素质、技能要求进行初步筛选。 4.3 初步筛选 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同有关 部门审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选。同时人 力资源部还应根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 4.4 初试 4.4.1 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其 面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。 4.4.2 初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 初试主要是对应聘人员的智力、品德和综合素质、工作经 验与能力进行初步的考察和评价。 4.4.3 初试工作由主试人负责组织。参加初试的人员均需作好初 试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》（附件三）意 见栏中填写初步面试意见。 4.4.4 初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。董 事长与总经理均未参与初试的，由初试小组决定“拟予 第3页 复试”或"不予考虑”。 4.4.5 人力资源部根据初试小组的初试意见，决定“拟予复 试”的人员，并汇总初试意见，填写《应聘人员初试意见 汇总表》（附件四），组织复试。 4.4.6 普通员工由总经理进行面试的，大家意见一致，同意聘 任，可以由总经理在初试测评表上签字“拟予聘任”； 中层以上管理人员由董事长进行面试的，大家意见一致， 同意聘任，可以由董事长在初试测评表上签字“拟予聘 任”。 4.5 复试 4.5.1 复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表 二、人力资源部相关人员；三、资深专业人士。 4.5.2 一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管 理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和高级管理人才由公司领导面试，人力资源部负责协 调。 4.5.3 复试小组成员填写《复试评价表》（附件五），表明对应 聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘 者的意见并分别将评价结果填写在复试结果呈报表上， 送达人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成 员未能达成一致结论时，提交部门主管公司领导决定。 4.5.4 重要岗位的复试应考虑采取笔试的形式，由人力资源部 和用人部门共同组织进行。 4.6 复审 人力资源部填写《复试结果呈报表》（附件五），复试小组人 员审核，并签署意见。所有通过复试拟录用的人员应经总经理 审批签字。中层以上管理人员需报由董事长审批。 4.7 录用 人力资源部根据拟录用人员体检结果，对体检合格者办理录 用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办 理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在院校发接受函， 第4页 签订就业协议书。 4.8 报到 被录用员工必须在规定时间内到公司报到。如在发出录用通知 15 天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批 准后可延期报到。 5 特殊人才招聘 5.1 招聘特殊人才以外部渠道为主。可以从特殊人才中介机构、科 研机构、各类院校、同业竞争者及其他人才所在处招聘。 5.2 特殊人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试， 由总经理、董事长及资深专业人士直接面试。人力资源部负责 收集和传递特殊人才相关信息并进行初步筛选。 5.3 特殊人才招聘的相关手续可以根据需要特事特办。 第5页 6 附件一：外部招聘流程 发布招聘信息 应聘材料登记（内部推荐、外部进入） 人力资源部进行初步筛选/背景调查 勉强合格者 不合格者 合格者 董事长或总经理期亲 自面试且同意录用 初试 拟予聘任 拟予复试 必要时笔试 复试小组复试 勉强合格者 合格者 不合格者 主管领导审批 审批 不合格者 合格者决定 录用 不同意 是中层管理者 董事长审批 同意 者？ 总经理 同意 不合格 体检合格？ 合格 办理入司手续，确定试用期目标 进入人才储备库 不录用 注明：虚框表示可以省略的环节 第6页 7 附件二：外部求职人员登记表 人员基本信息 姓名 性别 出生日期 民族 户口所在地 身份证号 婚否 家庭住址 联系方式 应聘岗位 何处获知招聘信息 学历信息 (仅限高中及以后 ) 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 学位 月薪 证明人 工作经历 起始时间 终止时间 工作单位 岗位或职务 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女） 与本人关系 姓名 工作单位 特长爱好 个人要求 第7页 联系方式 8 附件三：应聘人员初试测评表 年 姓名 性别 学历 专业 年龄 月 日 应聘岗位 户口所在地 形 象 仪表 □衣冠讲究 □整洁一般 □随便懒散 态度 语言 □表达清晰 □表达一般 □含糊不清 精神 □大方得体 □傲慢矜持 □拘谨内向 □ 很好 □ 一般 □ 较差 直 观 印 象 能 力 表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 总经理意见： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 董事长意见： 第8页 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表 年 应聘人姓名 主试人意见 面试人意见 面试人意见 月 日 面试人意见 面试人意见 人力资源部总评意见： 拟同意以下人员参加复试： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 董事长意见： 签字： 第9页 年 月 日 10 附件五：复试评价表 姓名 应聘职位 面试日期 用表提示 请面试考官在适当空格内打“√” 评分 评分项目 一、仪表（包括礼貌、态度、 衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程度 九、所具经验与应聘岗位的 对应程度 十、对公司了解程度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 5 4 3 2 1 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 领悟能力差 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 （ ）语 （ ）语 □合格者 总分 年 月 日 总评 复试考官： □勉强 □合格者 □不合格者 第 10 页 年 月 日 11 附件六：复试结果呈报表 应聘人姓名 复试成绩 应聘日期 认为合格的人数： 复试满分 实得总分 年 月 日 平均得分 人 认为合格者签名： 认为勉强合格的人数： 人 认为勉强合格者签名： 认为不合格的人数： 人 认为不合格者签名： 复试小组评语： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理意见： 总经理签字： 年 月 日 董事长意见： 董事长签字： 年 月 日 第 11 页
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著名地产公司招聘面试作业指导书（89页ppt）
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习：比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么： 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位： 我们能提 供什么？ 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要，初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行， 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 + 职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员，由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息，加强录用 者对公司信心 明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估 复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题： 是不是某些素质比另外的更重要？ 将面试分为初试和复试有什么好处？ 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作，不是娱乐 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？ 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息）。 可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况：二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题）。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求 职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一 步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍） 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？ 开场白样例 你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职 务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，做出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关 键行为事件面试，追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息，它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样？ CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？… 结果怎么样？ RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？… 行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？ 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾，你会怎么办？ 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的？ 请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些 行动。 十年之后，你希望做到什么职位？ 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？ 你的大学经历对你的职业发展有何作用？ 作为销售总监，你的主要责任是什么？ 你认为你的最大的弱点是什么？ 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 （面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适？） • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式（ 1 ） 封闭式问题 求职者能用“是”，“不 是”，“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官：你是不是在 XX 上 的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是 参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做 过一些零工？ 求职者：没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案（只要其不是“木 头”，一定不会答错） 举例 : 面试官：你应该知道，这种 工作要求一个人很强的主动性， 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才，你觉得自己 是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 几种需要注意到提问方式（ 2 ） “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮，同时问几个 相关的问题，可用作 求职者相当放松的情 况下，因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例： • 在你任职期间，你的 主要责任和主要任务 是什么？哪项是关键 职责？ • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例： • 我们需要具有领导能 力的人才，请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时， 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例： • 在接下来的两分钟里， 你能不能谈一些我没 有谈到，但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” • 听得少（面试官非常健谈；） 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位； • 不习惯于聆听他人； • 不知道该怎样面试 求职者：我父母都是这所大学毕业 的，他们鼓励我报考它，所以我就选 择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大 学的教育质量，而不是父母的意愿来 选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息， 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试：至少确保考察收集到 3 项素质（尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性 好，可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺 任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源： 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常 纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） − 仓促做出决定 − 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效，绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 人力资源策 略： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应 过多） 3 4 1 企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员 工）岗位 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的 360 度 反馈方法） 素质模型：建立人 才标准（素质模 型） 力 6 全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等） 5 人 7 招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略： 0 公司 战略 规划 1 工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度 组织结构： 逻辑顺序 6 •培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项 目 素质模型： 6 •招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估（ 04 年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（ 04 年第三季度） 仕官生的招聘体系（ 04 、 05 、 06 年三次） 中高层人员外聘体系（ 05 年年中到现在） 集团组织架构的建立（ 06 年初到现在） 领导团队更替（ 06 年初到现在） 企业文化更新（ 06 年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（ 06 年 初正式实施） 绩效考核体系的引入（ 06 年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（ 07 年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员， 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 ， S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •加班费（ 3 级 以下人员适用） •月效益奖（部 分业务单元有） •车贴 •月度奖金（ 4 级以下人员适 用） •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有） •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工 作 / 任务中，其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望，同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作，有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势；凭借团队内 其他人没有竞争劣势；在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作，到其它 岗位的灵活性一般，但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势，但有改善的余 地（通过经验积累或换到其 它岗位） 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势，也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗，也不具备发 展提高的潜力 信息不足，目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足，目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者， 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式，确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者， 25-30% 应 重点开发、培训， 精化为中坚力量 2 中坚力量， 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责，确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者， -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量， 1520% 谨慎规划下 个岗位，多给予 指导、点拨，确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 应减少管理职责， 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 给予认可，可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值） 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮 动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 效益奖主要取决于绩效评估结果（示例） 绩效系数配置 • 一般来说，绩效等级越高，绩效系 数越大。 • 为了管理需要， 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异， 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注：核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能，公司不可能运作 • 有了这个职能，公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注：即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计： • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力（ HR+FA+PA 等）； • 主修 + 辅修的必须是核心职能； • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能（ 2 年以上）； • 最好有不同地域的工作经验； • 总体工作经验 10 年左右。 副总：主修 + 辅修；主管的领域必须是主修。 发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监（大地区公 司） 3.3 工程经理（小分公司） 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息， 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户（参考） 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 ：员工综合评估及发展计划表 附件 10 ：员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 ：郭靖 360 度反馈汇总表案例（搞笑版） 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 ：人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务 板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 ：组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 ：职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 ：原企业文化描述 附件 15 ： 06 年中企业文化更新版 问题与回答
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永泰地产—永泰地产薪酬体系设计方案
永泰地产人力资源管理咨询项目-薪酬管理体系设计方案 （原新华信管理咨询） 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 目 录 一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 2页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 3页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 4 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第 4页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 外在薪酬 货币薪酬 • 岗位工资 • 技能工资 • 司龄工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴 工作回报 • 各种法定福利 和公司福利 • 工作的乐趣 • 保险 • 工作的责任 • 优惠 • 工作挑战性 • 工作的成就 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 培训 • 获得的褒奖 • 宿舍 • 个人成长与发 展的机会 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假 2007 年 1 月 4 日 内在薪酬 非货币性薪酬 • 补助 例 • 弹性工作制 • 缩短的工作时 间 保密文件、版权所有 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 组织中知识与 信息的共享 • 团队氛围 第 5页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬统计口径 基本现金收入 补贴 变动现金收入 福利 基本现金收入 Base Salary 固定现金收入 Guarantee Cash 现金收入总额 Total Cash 总薪酬 Total Remuneration 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 6页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 总薪酬构成 示 总薪酬 例 薪 固定薪酬 酬 浮动薪酬 根据岗位评估结果 确定 根据业绩目标完成 情况确定 根据任职者技能评 估结果确定， 受任职者能力水平 影响 奖金空间一般在年 初业绩合同中标明， 受任职者业绩水平 影响 受工资档次内所处 位置的影响 2007 年 1 月 4 日 福 长期激励 赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权 作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （ 3-5 年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（ 7-10 年 ) 保密文件、版权所有 法定福利 医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险 利 公司福利 人身意外保险 分配住房 / 或住房补 助 配车 / 或交通补助 通讯补助 餐补 过节费 / 其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策 第 7页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 目 录 一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 8页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 9页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 目 录 一、引言 二、薪酬激励体系问题诊断回顾 三、薪酬激励体系优化设计方案 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 10页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 分节目录 三、薪酬激励体系优化设计方案 1. 薪酬策略 2. 薪酬方案设计思路 3. 薪酬方案设计步骤 2007 年 1 月 4 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 划分岗位序列 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 薪档划分与入档 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬成本控制 ⑨ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第 11页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 薪酬组合 快速发展阶段 以投资促发展 刺激创业 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于快速发展期，薪酬策略需要能够有效支持房地产项目的扩张 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 12页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 4 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第 13页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 14页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 分节目录 三、薪酬激励体系优化设计方案 1. 薪酬策略 2. 薪酬方案设计思路 3. 薪酬方案设计步骤 2007 年 1 月 4 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 划分岗位序列 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 薪档划分与入档 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬成本控制 ⑨ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第 15页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上升的基础上， 设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 16页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 分节目录 三、薪酬激励体系优化设计方案 1. 薪酬策略 2. 薪酬方案设计思路 3. 薪酬方案设计步骤 2007 年 1 月 4 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第 17页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评估可以实现薪 酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 18页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 19页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 4 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第 20页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 21页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 4 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第 22页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 23页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 24页 24 25 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 25页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 4 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第 26页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 在不同的序列和岗位上可能会采取不同的薪酬策略 2007 年 1 月 4 日 年度基本现金收入总额 年度固定现金收入总额 年度现金收入总额 年度总薪酬 保密文件、版权所有 第 27页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 28页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 29页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高 / 中层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司技术序列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高 / 中层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司技术 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的中、高层岗位员工， 体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 30页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 31页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 100 200 400 月） 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 700 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 32页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 安全奖 市场开拓奖 例 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 33页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第 34页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 35页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 4 日 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11121314 1516 1718 1920 2122 23 24252627 2829 30 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第 36页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中，恰好满足岗 位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和工作经验等 ) ， 确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 37页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技 能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 38页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× C4 C3 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 39页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 40页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 41页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升两档 A级 晋升一档 连续两年 B级 晋升一档 连续两年 C级 • 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 42页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 4 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第 43页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 44页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基准工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 45页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度薪酬总额） / Σ （个人年度绩效考核系 数 × 个人年度薪酬总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 46页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪、 市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 47页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 48页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开， 细节保密”的原 则 2007 年 1 月 4 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第 49页 永泰地产人力资源咨询项目 - 薪酬管理体系设计方案 薪酬管理体系设计提交文档 薪酬设计提交文档—— • 《永泰地产项目薪酬管理体系设计方案 - 正略钧策 20070111 》， PPT • 《永泰地产项目岗位评估表 - 正略钧策 20061230 》， EXCEL • 《永泰地产项目薪酬设计 - 正略钧策 20070105 》， EXCEL • 《永泰地产项目薪酬水平列表 - 正略钧策 20070105 》， EXCEL • 《永泰地产项目薪酬管理手册》， WORD 2007 年 1 月 4 日 保密文件、版权所有 第 50页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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【建筑、房地产、装修、物业】职位说明书
建筑/房地产/装修/物业 ·建筑工程师 ·结构/土木/土建工程师 ·建筑设计/制图 ·建筑工程管理 ·工程监理 ·岩土/基础地下工程 ·电气工程 ·工程造价师/预结算 ·建筑工程验收 ·幕墙工程师 ·房地产开发/策划经理 ·房地产开发/策划主管（专员） ·房地产项目招标专员 ·房地产评估 ·房产项目配套工程师 ·房地产中介/交易 ·房地产销售人员 ·测绘/测量 ·施工员 ·城市规划与设计 ·公路/桥梁/港口/隧道工程师 ·园艺/园林/景观设计 ·设备工程师 ·给排水/强弱电/制冷暖通 ·室内外装潢设计 ·高级物业顾问/物业顾问 ·物业管理经理/主管 ·物业管理专员/助理 ·物业招商/租赁/租售 ·物业设施管理人员 ·物业维修/维护人员 ·置业顾问 ·项目总监 ·项目经理 ·项目主管 ·项目执行/协调 ■ 建筑工程师 岗位描述： 1、技术人员职位，在上级的领导和监督下定期完成量化的工作要求，并 能独立处理和解决所负责的任务； 2、草拟项目设计指导书，组织完成项目的规划、建筑设计方案，与设计 单位沟通； 3、指导、准备、绘制建筑设计图和效果图； 4、组织完成项目建筑施工图设计，控制施工图设计质量与进度； 5、现场设计变更的协调及监控。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，建筑、工民建、土木工程类相关专业； 2、3 年以上建筑施工管理工作经验，一级项目经理或二级以上注册建造师 资质； 3、熟知国家和地区现行各项规范和法规，熟悉房地产建筑预结算及建 造，具有全面、完整负责大型建筑工程或公建、钢结构管理工作经验，能 有效地管理工程质量、保证进度，控制项目成本； 4、具备较强的施工现场管理与协调能力，有丰富的施工管理经验，具备 良好的团队精神和沟通能力； 5、组织、沟通和协调能力强，能承受较大工作压力。 ■ 结构/土木/土建工程师 岗位描述： 1、参与产品项目立项可行性调研，参与系统方案设计； 2、拟制结构设计方案和项目计划； 3、承担大型项目整机结构、零部件的详细设计； 4、承担样机的研制、调试和相关技术文挡的拟制； 5、产品后续跟踪改善； 6、负责处理结构设计问题和技术支持。 任职资格： 1、机械工程相关专业，本科及以上学历； 2、3 年以上相关工作经验； 3、熟悉 PRO/E、CAD 等设计工具； 4、有较强的责任心,良好团队协作能力、沟通能力、谦虚踏实。 ■ 建筑设计/制图 岗位描述： 1、接受主管分配的制图任务； 2、按时保质完成各项制图任务； 3、与制图团队成员沟通协作。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，建筑工程专业，熟练使用 CAD 制图，两年以上 制图经验； 2、熟练使用互联网络和办公软件，快速自学能力，能迅速有效查找各种 专业信息； 3、工作认真细致、敬业严谨、积极主动，能承受较强工作压力，具备团 队合作精神。 ■ 建筑工程管理 岗位描述： 1、负责收集、研究与房地产产品设计相关的法规、政策、行业动态等； 2、参与在房地产产品开发工程中建筑规划设计方面的工作； 3、负责监督子公司按照设计方案、设计图纸进行实施； 4、组织协调施工过程中各方面、各部门之间的关系，解决矛盾冲突； 5、了解客户需求，制定项目目标，确保在项目目标、进度计划、质量目 标及保证措施等项目核心控制环节与客户达成共识； 6、施工完成后，组织实施对项目建筑工程部分进行全面验收； 7、负责工程各部门人员及主管的培训及管理考核。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，工民建、规划、建筑类相关专业； 2、3 年以上建筑行业工程管理工作经验，有独立操作大型建筑工程经验者 优先； 3、熟悉国家和地方的相关法律、法规、政策及行业规范，熟悉房地产开 发项目的详细流程，熟悉工程项目前期规划、设计工作内容、流程及关键 环节，有全面管理大型建筑工程项目的能力； 4、具有较强的计划实施能力，较强的组织协调和沟通能力，有较强的责 任心、团队协作精神和领导能力； 5、思路清晰、善于总结、勤于思考，能承担较大压力。 ■ 工程监理 岗位描述： 1、在专业监理工程师的指导下开展监理工作； 2、协助专业监理工程师完成工程量的核定； 3、担任现场监理工作，发现问题及时向专业监理工程师报告； 4、对承建单位实施计划和进度进行检查并记录； 5、承建单位实施过程中的软件和设备安装、调试、测试进行监督并记 录； 6、按设计图及相关标准，对承包单位的工艺过程和施工工序进行检查和 记录。 任职资格： 1、大学专科及以上学历，建筑、土木、工民建类相关专业； 2、1 年以上工程监理工作经验，有助理工程师资格者优先； 3、精通工程监理，工程管理等相关专业知识，了解建筑法、合同法、招 投标法等相关法律法规，了解工程概预算相关知识； 4、具有较强的沟通能力和组织协调能力，能够合理、有效地协调各项相 关工作，工作严谨、认真、细致，具备一定的计算机操作能力； 5、责任心强、吃苦耐劳，能适应经产出差。 ■ 岩土/基础地下工程 岗位描述： 1、岩土工程（包括基坑工程、基础工程、地基处理工程、边坡工程等） 的设计及咨询； 2、对已有的岩土工程设计方案进行审查，并提出合理的优化方案； 3、编写岩土工程计算分析报告； 4、对危房进行基础加固方案设计及倾斜的房子进行纠编方案设计； 5、到现场了解工程现状或解决施工中遇到的设计技术问题。 任职资格： 1、岩土工程或结构工程硕士毕业以上，本科、研究生阶段分别学以上两 种不同专业，或本科毕业且有 2 年以上相关工作经验者； 2、能熟练使用多种岩土和结构计算软件； 3、责任心、上进心强，工作认真细致，善于与人沟通，且富有团队精 神。 ■ 电气工程 岗位描述： 1、产品电气设计：包括电气图纸绘制、电气部件选型等； 2、电气外包部分供应商评估，以及外包部分技术的引进和转化； 3、解决技术问题并估算成本和时间； 4、样机试制，参加现场试验并处理电气故障，提出产品改进措施； 5、确定最终产品或系统，并准备生产文件、使用手册等相关文件资料； 6、监控产品使用以提高未来设计。 任职资格： 1、电子、电气或相关专业，本科及以上学历；英语四级或同等读写水 平； 2、两年以上电气产品设计经验； 3、具备 EMC 方面的知识及经验，熟悉 ISO9000 体系与设计开发流程； 4、熟悉电气布线、电气控制柜设计、电气部件选型； 5、有较强的责任心,良好团队协作能力、沟通能力、谦虚踏实。 ■ 工程造价师/预结算 岗位描述： 1、负责组织、编制开发项目的施工图预算； 2、审核开发项目的竣工结算和审计； 3、参与工程施工、材料和设备招标、投资控制； 4、审核招标活动和合同条款中的标的； 5、参与材料、设备考察询价，对原材料采购审核把关； 6、审核设计图纸，掌握施工现场进展情况，发现问题； 7、不断建立和完善建设项目的竣工结算制度。 任职资格： 1、建筑工程、造价、预算相关专业大专以上学历，有预算员资格或注册 造价师资格； 2、有工程预、决算及工程管理经验者优先； 3、具备工程预、决算和工程管理的专业知识； 4、掌握新技术，了解新材料和国内工程造价动态； 5、责任心强，有敬业精神，能吃苦，可加班和常驻施工现场。 ■ 建筑工程验收 岗位描述： 1、审核施工组织设计，按权限审核工程洽商； 2、全面协调控制施工现场，包括施工目标、进度、质量和安全； 3、协调和施工有关部门的关系； 4、负责项目移交后的维保和客户服务管理。 任职资格： 1、工程相关专业本科以上学历； 2、具有 5 年以上相关工作经验，熟悉地产施工工艺和验收标准； 3、丰富的施工管理经验，一定设计管理经验； 4、具有中级（含）以上职称、相关专业证书； 5、具有较强的组织能力和计划控制能力。 ■ 房地产开发/策划经理 岗位描述： 1、负责项目可行性研究，完成项目投资测算、产品策划定位报告； 2、负责向政府申报项目建设计划，办理征用土地的相关手续； 3、负责办理方案的报批并办理领取执照的手续； 4、参与技术交底,会同设计单位做出设计进度计划,并办理好设计洽谈； 5、负责协调政府关系及手续的办理、规划设计、拆迁工作、市政实施及 客户入住等工作； 6、负责本部门与公司其他部门之间的工作协调,严格管理本部门员工,建立 良好的工作秩序。 任职资格： 1、建筑、工程、房地产管理类相关专业大学专科及以上学历； 2、3 年以上房地产公司开发策划工作经验，有房地产项目全程开发策划经 历者优先； 3、具有丰富的房地产公司的项目规划、开发、策划、管理经验； 4、具备负责大型房地产项目实际操作经验； 5、熟悉项目规划、建筑全过程，熟悉房地产的实际流程规范； 6、有很强的组织协调、计划分析和多项工程的管控能力； 7、热衷于房地产行业，有团队精神，责任心强。 ■ 房地产开发/策划主管（专员） 岗位描述： 1、负责项目可行性研究，完成项目投资测算、产品策划定位报告； 2、负责向政府申报项目建设计划，办理征用土地的相关手续； 3、负责办理方案的报批并办理领取执照的手续； 4、参与技术交底,会同设计单位做出设计进度计划,并办理好设计洽谈； 5、负责协调政府关系及手续的办理、规划设计、拆迁工作、市政实施及 客户入住等工作； 6、负责本部门与公司其他部门之间的工作协调,严格管理本部门员工,建立 良好的工作秩序。 任职资格： 1、建筑、工程、房地产管理类相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上房地产公司开发策划工作经验，有房地产项目全程开发策划经 历者优先； 3、具有丰富的房地产公司的项目规划、开发、策划、管理经验，具备负 责大型房地产项目实际操作经验； 4、熟悉项目规划、建筑全过程，熟悉房地产的实际流程规范，有很强的 组织协调、计划分析和多项工程的管控能力； 5、热衷于房地产行业，有团队精神，责任心强。 ■ 房地产项目招标专员 岗位描述： 1、制定招标工作计划和组织招标活动，包括制定标书、评分标准和评分 表、发标、答疑、开标、评标等工作； 2、承担所负责范围内投标单位的资料收集、整理与审核，组织相关部门 对投标单位进行考察； 3、定期组织对供应商的品质情况进行评价，形成供应商评价报告； 4、参与大型设备或重要材料的现场验收； 5、参与工程和材料技术研究。 任职资格： 1、大本及以上学历，物资管理、工程类相关专业； 2、3 年以上招标相关领域工作经验，有采购、招标工作经验及工程现场经 验者优先； 3、熟悉采购管理、合同管理流程及相关知识，熟悉市场行情； 4、具备一定英语及计算机技能，中级以上职称者优先考虑； 5、有较强的组织、协调及沟通能力，良好的职业素养及团队合作意识， 责任心强。 ■ 房地产评估 岗位描述： 1、负责项目的成本测算、可行性分析及投资评估； 2、建立、完善房地产资产成本结构和收益评价分析体系； 3、评估房地产资产的市场价值和使用收益； 4、参与制定房地产投资策略，提出专业意见； 5、撰写评估报告，独立完成评估项目； 6、实时掌握房地产市场行情。 任职资格： 1、房地产相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上房地产评估业务经验，具备双证者优先； 3、熟悉国家、地方房地产管理有关政策，掌握房地产项目投资测算技 术，对地区房地产市场有系统研究和把握； 4、熟悉房地产项目开发个环节的取费标准，项目成本分析及时准确，具 备注册房地产估价师或土地估价师资格； 5、具备较强的分析能力和市场洞察力。 ■ 房产项目配套工程师 岗位描述： 1、按照项目建设各阶段的进度控制点制订并落实用电、给排水、燃气、 通讯等配套工作计划； 2、项目前期与政府的配套部门的沟通，手续办理； 3、施工期间的各项配套、交房、实测、产证、招标等手续办理； 4、辅助施工现场管理人员，协调现场的配套工程； 5、监督、管理配套工程的实施，有效地降低配套成本； 6、协调各配套部门关系，保证项目如期交付使用； 7、完成领导临时交待的其他工作任务。 任职资格： 1、建筑、土木类、机电等相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上房地产配套工作经验，有大型项目配套工作经验者优先； 3、熟悉房地产开发过程，熟悉房地产企业配套部门征询咨询和申办程 序，熟悉方案设扩充、设计施工图审批流程和申办工作； 4、熟悉项目配套的工作程序和相关技术规定，会编制前、后配套实施计 划，有根据施工进度协调各配套单位的经验； 5、工作严谨细致，责任心强，有较强的沟通、协调能力及良好的团队精 神。 ■ 房地产中介/交易 岗位描述： 1、负责客户的接待、咨询工作，为顾客提供优秀的置业咨询服务； 2、了解客户需求，提供合适房源，进行商务谈判； 3、陪同客户看房，促成房屋买卖业务成交； 4、负责业务跟进及房屋过户手续办理等服务工作； 5、负责公司房源开发与积累，并与业主建立良好的业务协作关系。 任职资格： 1、大专及以上学历，专业不限制； 2、一年以上楼盘销售工作经验； 3、有良好的陈述技巧,性格外向,喜欢与人打交道,高度的工作热情有较强观 察能力和应变能力； 4、具有良好的团队精神意识，形象气质佳,口齿清楚。 ■ 房地产销售人员 岗位描述： 1、制定个人销售方案、计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销 售； 2、负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交； 3、掌握客户需求，发掘及跟进潜在客户，做好对客户的追踪、联系； 4、热情接待，细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务； 5、负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评 估，提交销售总结报告； 6、协助销售主管处理一般日常事务； 7、维护售楼现场设施的完好及清洁。 任职资格： 1、中专及以上学历，专业不限； 2、2 年以上楼盘销售工作经验，业绩优秀者优先； 3、熟悉当地房地产市场及相关政策法规，热爱房产纪经行业，有工作激 情和进取精神； 4、具有较强的沟通与谈判能力，出色的营销技巧、销售技能与说服能 力； 5、刻苦耐劳,积极乐观,诚信务实。 ■ 测绘/测量 岗位描述： 1、协助部门经理查核项目机电工程合同预决算，并总结成本资料； 2、监管合同的执行、款项审批及支付情况, 整理并按时提交相关报告； 3、参与工程合同招投标工作，包括制定招标文件、评标、签订合同； 4、对工程指令、变更进行估算审核； 5、处理房地产投资项目中工料测量方面的各项工作。 任职资格： 1、工程测量、勘察等相关专业，大学专科及以上毕业，从事该专业 2 年 以上工作经验； 2、熟悉使用 CAD 制图软件，会画三视图； 3、熟悉项目成本控制、预结算、招投标等相关工作； 4、有良好的沟通能力，认真踏实，责任心强，具备团队合作精神。 ■ 施工员 岗位描述： 1、建立作业标准，明确施工工艺，制定出每项工作的作业顺序，使施工 有条不紊； 2、在施工工程师指导下，严格按照施工组织设计和施工进度进行施工； 3、按设计要求、操作规程和验评标准向生产班组进行技术、安全交底； 4、对图纸及施工中出现的问题及时解决； 5、监督施工过程、质量、原材料检测，基础、中间结构和隐蔽工程验 收，对工程资料的收集整理、建筑物定位放线等； 任职资格： 1、大学专科及以上学历，建筑、土木、工民建类相关专业； 2、2 年以上施工现场工作经验，有施工员上岗证者优先； 3、 熟练掌握建筑规范和施工工序及技术要求，能读懂施工图并了解材料 及准确计算工程量，了解施工及验收规范，熟悉相关施工程序和施工工 艺； 4、对建筑施工的质量、安全和文明施工管理有深刻认识，熟练运用 CAD 及其他计算机工作软件； 5、责任心强，吃苦耐劳，良好的团队意识和沟通能力。 ■ 城市规划与设计 岗位描述： 1、依据现行的规划原则和设计规范，科学思考、分析、运筹当前项目， 提供合理有效的规划设计方案； 2、编制规划方案各阶段的设计文件及相关进度、费用计划； 3、负责公司开发项目及合作设计单位施工图图纸审核工作； 4、在项目进行期间现场指导，确保项目符合建筑设计计划书； 5、国内外同类建筑在规划、设计方面的发展趋势，定期提供研究成果报 告； 6、完成公司领导交办的其他工作。 任职资格： 1、建筑、规划类相关专业大学本科及以上学历； 2、3 年以上建筑设计相关领域工作经验，有工程设计经验者优先； 3、熟悉大型项目建筑流程，熟悉本专业领域国内外发展趋势，具有扎实 的专业基础理论和专业技术知识，熟练掌握计算机绘图设计程序，熟练应 用 CAD 及 3D 软件； 4、有较强的组织协调能力、团队协作能力及解决问题的能力，严谨稳 健、思维敏锐、能够承受较大工作压力。 ■ 公路/桥梁/港口/隧道工程师 岗位描述： 1、在工程主管的指导下主管项目工程的技术工作，对技术方面工作负 责； 2、参与设计过程中各专业技术论证及图纸会审工作； 3、负责公路工程施工组织计划的制定落实，技术性工作的管理、监督、 检查； 4、负责项目质量管理工作，并编制分部、分项工程质量计划； 5、熟悉工程技术文件，负责制定项目文明施工管理办法； 6、负责向施工班组进行技术交底和工程设计变更管理； 7、其他工程技术管理工作。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，交通工程、建筑、交通规划类相关专业； 2、2 年以上相关工作经验，有相关资质认证者优先； 3、熟悉国家相关施工政策和规范，了解交通工程相关施工标准，能独立 负责道路交通工程施工的技术和管理工作，有丰富的交通工程项目设计及 施工管理工作经验； 4、具备良好的语言表达能力和沟通能力，考虑问题全面细致，具备较强 的计划、控制能力，能熟练使用办公软件和 CAD 制图软件； 5、有较强的团队合作精神和较高的工作热情。 ■ 园艺/园林/景观设计 岗位描述： 1、组织落实景观工程设计工作，控制图纸及变更的交付进度、深度及合 理性； 2、编制、审查景观工程计划 ，制定设计标准，完善景观设计，控制景观 实施效果； 3、主管景观方案、施工图等文件的审核； 4、组织景观工程材料的选样及定板工作； 5、组织采购景观工程所需要的小品； 6、负责景观工程竣工验收、监控施工进度、质量，解决相关技术问题。 任职资格： 1、园林、园艺、艺术设计类相关专业大学专科及以上学历； 2、2 年以上景观设计相关领域管理工作经验，中级以上职称； 3、熟悉苗木特性，善于现场布景，能独立组织景观项目的设计和施工工 作，能有效的控制工期和景观实施效果，熟练使用电脑办公软件及绘图专 业软件； 4、具备专业创新能力、掌握高效的工作方法，具备良好的协调能力，具 有极强的敬业精神和责任心。 ■ 设备工程师 岗位描述： 1、建立健全设备管理制度、维护保养制度，做好设备技术资料的形成、 积累、整理、立卷、归档工作； 2、编制年、季、月度施工设备的预检计划、设备大中修计划，备件制造 和供应计划； 3、根据施工发展或项目需要，协同上级制订新设备采购、投资计划，组 织设备的选型和申购； 4、负责公司各类设备运行情况的检查、记录、考核以及日常管理工作； 5、负责各类设备的维护保养管理工作，在机电设备安装工程中起到审 核、协调、监督的作用； 6、编制设备安全操作规程，做好对操作人员的技术操作考核，签发操作 合格证等工作； 7、协助上级领导处理重大设备事故，参加事故的分析，提出处理意见， 对重大事故及时报告上级主管和公司，按时准确填报有关统计报表。 任职资格： 1、大学本科及以上学历，机械、工程、自动化等相关专业； 2、2 年以上动力设备维护管理工作经验，有大型动力设备维护经验者优 先； 3、熟悉工程机械构造原理，有一定工程机械故障处理经验、机械设计和 机械维护经验，熟知设备保养、维修流程及规范和标准； 4、能够对工程机械设备进行维修维护及故障排除并能从事现场工作，熟 练使用现代化办公软件、Auto CAD 等制图软件、办公设备。 ■ 给排水/强弱电/制冷暖通 岗位描述： 1、负责给排水/采暖、通风方案和消防系统工程设计、施工技术及现场管 理工作； 2、审核给排水/采暖、通风方案等工程招标文件的技术部分； 3、协调施工单位，监理单位处理现场问题； 4、负责工程各项隐蔽验收、分项验收及竣工验收等验收工作； 5、做好本专业有关技术资料的整理工作； 6、完成主管领导交办的其他工作。 任职资格： 1、工程、给排水、暖通、空调、制冷类类相关专业大学专科及以上学 历； 2、2 年以上相关工作经验，中级以上职称； 3、熟悉设计行业和业务，掌握设计工作流程，具备本专业的基本理论知 识，了解相关专业知识；，熟练运用 Office、Auto CAD 等计算机软件系 统； 4、细心严谨，能吃苦耐劳，具有团队精神及沟通协调能力。 ■ 室内外装潢设计 岗位描述： 1、参与公司装饰工程项目的设计管理，提出设计意见； 2、负责装修施工质量管理、招投标管理； 3、参加方案设计、初步设计、施工图设计审核；制定项目设计计划及设 计任务书； 4、参加市场调研，编制本系统相关技术经济方案； 5、负责对项目进行跟踪和监督； 6、设计师应协助材料部对装修项目材料进行确认工作； 7、负责案例，技术及资源的整理； 8、配合项目经理制定工作进度。 任职资格： 1、装饰设计、室内设计等相关专业本科以上学历； 2、两年以上相关工作经验，有大中型项目设计经验者优先考虑； 3、有较强的视觉搭配能力，能熟练操作 AutoCAD 、PowerPoint、Photoshop 等软件； 4、学习能力强、热爱设计工作、有创新精神； 5、善于沟通，表达能力强，有团队精神； 6、富有创意及执行力，有责任感、表达能力强。 ■ 高级物业顾问/物业顾问 岗位描述： 1、能独立完成案件并始终保持较好的销售业绩； 2、负责开发客户房源、带看、谈判转定等日常业务工作； 3、协助处理售后事宜。 任职资格： 1、大专以上学历，市场营销、房地产经营与管理专业毕业； 2、了解房地产相关法律、商业贷款、税收政策等专业知识； 3、具较强分析问题与解决问题的能力、较强的沟通能力及说服能力熟练 使用 office 办公软件； 4、二年以上房地产中介、销售、金融等相关工作经验； 5、持房地产经纪人证书者优先录用。 ■ 物业管理经理/主管 岗位描述： 1、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力； 2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关 系； 3、制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管 理流程及适当的财务运行情况； 4、妥善处理一切紧急及突发事件； 5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程 和专业的发标工作； 6、负责监管项目资产（如会所、车位、房屋等）的运行情况； 7、负责协调和管理绿化、保安等相关工作； 8、负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。 任职资格： 1、本科或以上学历，物业管理或行政管理等相关专业，具有物业管理经 理人上岗证优先； 2、五年以上大型物业管理相关经验，且在管理岗位上工作三年以上； 3、能够组织协调开展物业管理工作，协助提升项目品牌知名度； 4、参与前期策划工作，协助提出项目定位方案； 5、熟悉物业管理操作流程且掌握有关物业管理相关法律、法规； 6、执行力和规划能力强，富有团队合作及敬业精神；制定物业管理计划 并协调实施； 7、具有较强的社交网络和能力。 ■ 物业管理专员/助理 岗位描述： 1、主持区域物业外包公司、管理组周例会，制定本周工作计划表，决议 会议事项； 2、巡查物业现场管理，对工作质量进行现场监管。推动管辖范围内物业 项目招投标、前期介入、物业筹备工作； 3、审批物业项目预算，审批结果反馈给物业管理组组；主导年度区域物 业（预算、服务质量）监管和考核工作； 4、主导推进负责区域物业制度文件修改，审核月总结工作量； 5、主持物业项目年度考核工作，项目管理演练。处理区域物业管理组日 常管理工作，对物业管理组成员工作进度和质量进行监督和考核； 6、按区域物业规模，设置区域物业管理组构架； 7、协助区域物业招投标工作（后勤接待、邮件、前台管理、物业周边环 境沟通等职能引进物业服务职能）； 8、完成区域物业季度汇报工作。 任职资格： 1、大专或以上学历；物业行业经验 2 年以上； 2、同类物业项目管理总经验丰富；有管理安管、客服、清洁团队的基层 工作经验； 3、实际工作执行力强，效率高；在工作面前，肯牺牲自我利益； 4、能独立完成物业各项制度制订，文笔优秀；现场走动能力强，工作落 实效率高； 5、对本职工作有不断改进的想法和推动能力，实操工作能力很强； 6、对服务需求应主动想办法给予实现，实现需求时，应主动与需求方进 行沟通；熟悉物业预算控制； 7、热爱物业行业，对物业现场管理有独特见解。 ■ 物业招商/租赁/租售 岗位描述： 1、负责所辖区域内产品的招商推广工作； 2、负责与代理商洽谈，签订销售合同，并为代理商提供服务； 3、负责代理商的开发和管理，维持良好的合作关系； 4、收集辖区市场信息，并及时反馈； 5、记录经销商信息，建立信息档案。 任职资格： 1、专科及以上学历，市场营销等相关专业； 2、2 年以上招商、销售类工作经验，有丰富招商渠道者优先； 3、熟练产品知识、招商流程、招商技巧、合同条款以及市场操作模式； 4、有出色的客户服务意识、较强的业务拓展和人际交往沟通能力； 5、诚实守信、勤奋敬业。 ■ 物业设施管理人员 岗位描述： 1、在物业管理部主任领导下，具体行使管理、监督、协调服务的职能； 2、负责管理公司清洁、绿化、治安、维修、接待、回访等项服务工作； 3、全面掌握区域物业公共设施、设备的使用过程； 4、协调主任送发物业管理方面的文件； 5、参加主任主持的部门例会，总结当月工作，制订下月计划； 6、负责发现运作中不合格的服务项目，进行跟踪、验证，处理业户投诉； 7、收集有价值的物业信息，为推动公司物业管理工作的发展出谋划策。 任职资格： 1、高中以上学历毕业； 2、2 年以上市场物业管理工作经验及工作流程； 3、具有良好的协调能力和客户沟通技巧； 4、电脑操作熟练，有一定的文书工作经验； 5、工作热情，责任心强，有服务意识。 ■ 物业维修/维护人员 岗位描述： 1、保证公共区域及大厦内空调设施设备正常运行； 2、协调设备供应商的现场整改工作；保证公共设备、设施的正常使用； 3、个人分管设施设备的巡视和保养维护； 4、检查（验收）设备的运行情况，报告运行故障和报修结果；及时处理客户报修。 任职资格： 1、具有水电、空调、自动化设备控制等方面现场工作经验； 2、从事物业工作经验 2 年以上； 3、具本岗位专业证书或物业相关证书。 ■ 项目总监 岗位描述： 1、根据公司总体规划，实现项目经营战略和目标； 2、监督并确认项目规划及运作管理等，包括项目评估、成本控制、进度控制、质量、风险及采购 管理等； 3、负责制定项目管理制度，包括人事制度、财务制度及质量管理规范等； 4、组织制定项目年度预算及利润目标等； 5、负责对内与对外的所有沟通和协调工作； 6、负责项目内部团队管理建设，包括人员培训、绩效考核等。 任职资格： 1、本科及以上学历，管理类、项目类相关专业； 2、本行业 5 年以上项目管理工作经验； 3、精通 WBS、PERT 及 CPM 等项目规划工具，熟悉项目管理系统； 4、精通成本和质量控制，具备优秀的沟通、合同谈判和签约能力，良好的决策判断能力和计划组 织能力； 5、具备良好的职业道德素质， 抗压性强、有创新力、善于沟通。 ■ 项目经理 岗位描述： 1、中层管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划，制定、参与或协助上层执行相关的政策和 制度； 2、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估； 3、负责制定各项目生产计划； 4、组织、协调和管理外协生产资源，保证生产按时保质完成； 5、负责协调、组织解决生产中的所有问题； 6、负责外协生产厂家的商务结算。 任职资格： 1、本科及以上学历，管理类相关专业； 2、2 年以上项目管理经验； 3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力； 4、积极主动，具备团队意识，具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力。 ■ 项目主管 岗位描述： 1、业务主管职位，独立负责工作小组，给下级成员提供引导或支持并监督他们的日常活动； 2、落实实施各项目生产计划； 3、协调各方面资源以推进项目进度，督促研发及生产人员按计划完成研发及生产任务； 4、协调项目组成员的配合工作，以保质保量的完成既定目标。 任职资格： 1、本科及以上学历，项目类、工程类等相关专业； 2、具有一定的项目管理知识，2 年以上项目管理经验； 3、熟悉 WBS、PERT 及 CPM 等项目规划工具，熟悉项目管理系统； 4、良好的计划、沟通、组织协调能力； 5、身体健康、能吃苦耐劳、工作责任心强。 ■ 项目执行/协调 岗位描述： 1、协助项目总监分析项目，制定相关计划； 2、负责项目内部协调工作，包括资源需求配置及协调、进度协调、质量控制及人员协调等； 3、负责项目组与公司内其他部门的协调工作，包括资源需求及人员调配等； 4、负责项目组与政府组织，客户及第三方的协调工作，保持与相关方的良好关系； 5、负责制定项目管理流程，并监督执行； 6、负责协调组织开展项目各种会议； 7、协调并解决项目内出现的其他问题。 任职资格： 1、本科及以上学历； 2、2 年以上项目管理经验； 3、良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力； 4、积极主动，具备团队意识，具有高度的责任心，能够承受较强的工作压力。
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房地产行业中高层管理人员与专业人员激励
中高层管理人员与专业人员激励 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 2 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性 人力资源管理体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 2 行业性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 3 4 激励性 5 有效竞争性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出 3 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑 收入与经营业绩紧密挂钩 薪酬倾向中高管理层 收入 绩业 普通员工 中高层管 理者 4 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地 产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整 战略多元化房 地产公司 战略专业型房 地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因 战略导向：多种 业务单元的均衡 战略导向：单一业 务长期发展 战略导向：在每个 项目中盈利 特点 薪酬稳定性强 稳定性较强 薪酬激励性强 员工满意度高 员工满意度较高 灵活性强 灵活性较差 灵活性较强 员工满意度差 激励力度不强 激励力度一般 缺乏稳定性 5 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成 部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰 岗位因素： 岗位因素： 绩效因素： 绩效因素： 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 员工年收 入： KPI 指标完成 情况因素 岗位工资 福利 固定部分 职务重要性因 素等 绩效条件因素 其他 （中长期激励） 绩效工资 浮动部分 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 6 建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手 段，主要关注其长期激励体系的设计 长期激励 ? 中期激励 奖金等 浮动部分 ？ 主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 KPI 短期激励 绩效工资 考评手段清晰化 7 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择 , 长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 • 经营者和股东结成 利益共同体 建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 优化资源 配置 • 有利于人才优胜劣 汰 • 建立制衡机制，减 少“内部人控制” 股权激励 提升业绩与 吸引力 • 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 提高竞争实 力 • 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本 8 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 9 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 股票类 它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款，允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的折扣， 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效， 因为股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 期权类 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定，即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响，而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股 票期权、员工持股、管理层收购等。 利润分享类 利润分享计划可能是国外大 企业运用最广泛的一种奖金支付方 法。企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个奖金中，依据 每一员工的基本薪资进行分配。利 润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是：它将员工的利益在同一 计划中体现，使全体员工都关注公 司的利润，公司利润的大小直接影 响员工的收益。 稳定核心团队 10 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队 , 这些 奖励主要是短中期的 弹性福利计划 提供住房、车辆、出国 旅游等多种福利方式。 企业年金计划 企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金，在国 外被称为社保体系的‘第 二支柱’。例：许多保险 公司推出相应的险种，如 太平洋保险公司因此特别 推出的“众恒团体年金” 保险 更多的培训机会 提供培训、出国深造等 众多机会 稳定核心团队 11 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的 需要来进行选择 关注员工现实业绩的： 现实兑现 关注员工未来业绩的： 未来兑现 弹性福利计划 股票类 企业年金计划 期权类 更多的培训机会 利润分享类 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 12 长期激励常采用的模式 期权类 股票期权 股票增值权（虚拟期权） 股票模式 股票购买 股票分红 股票类 虚拟股票 利润分享类 限制股票 影子股票 收益权分配 奖金库 13 期权类 ( Stock Option ) 股票期权 ( Stock options ) 虚拟期权：股票增值权 （ SARs ） (Virtual stock options ) • 合格的管理人员被授予在将来按 • 股票增值权使员工有权在一特 今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的 • 期权可以立刻行权，也可在过一 段时间后的任意时间进行交易 （美式期权）。 定时期，得到公司一定数量的 股票的升值价值（即市场价格 和行权价格的差额）。 • 支付一般用现金，可附加授让 条件，雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。 14 股票类 股票购买计划 它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因 为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。 影子股票 拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。 15 非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司 法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过 50 人。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连； • 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员 工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与 人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 16 三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与 约束作用 工具 股权购买计 划 特点 参与人员需出资或知识产权获得股份。 参与人员不但具有利润分配权，而且还 有投票权。对于非上市公司而言，购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格，但通常为每股净资产或相关的价 格。 激励机制、风险及约束机制 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 利润（收 益）分享计 划 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益） 分享权，但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现， 不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受公司价值的增 长。利益的获得需要公司支付，不需要 股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 17 三种长期激励工具在适合对象、股东价值 / 股权摊薄 / 公司成本、激 励 / 约束力度等方面的特点比较 特点 / 工具 股权购买计划 利润分享计划 虚拟股票期权计划 所有正式员工 所有正式员工 所有正式员工 高 一般 一般 一般 / 高 无 无 总成本 低 高 / 低 ** 高/ 低 激励力度 高 高/ 中 高/ 低 约束力度 高 低 低 操作复杂性 高 简单 中 适合对象 * 股东价值关注性 股权摊薄作用 * 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体 ** 由设计的力度而定 18 目录 激励体系 • 目前激励机制的主要问题 • 中高层激励机制的主要结构 长期激励方案 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 19 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 20 指导思想及操作原则 1. 针对核心员工 2. 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关， 但同时也要兼顾利益的及时兑现 3. 操作简便 , 并与其他激励方案共同组成完整的激励体系 21 由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激 励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具 股权购 买计划 虚拟股 票期权 计划 利润 （收 益）分 享计划 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权，而且还有投 票权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买卖 双方认可的任何价格，但通 常为每股净资产或相关的价 格。 股权增值； 参与人员不需出资，享受公 司价值的增长。利益的获得 需要公司支付，不需要股权 的退出机制。 受益公司价值的增长。 参与人员不需出资，拥有利 润（收益）分享权，但不具 有投票权。利益的获得不需 要股权的退出机制。 分享利润。 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 战略转型带来众多不确定 性 可能要经历长期的投资阶 段 的收益受集团制约变得更 大 不适宜采用股权或期 权型 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目 的长周期 适宜采用利润分享类 22 建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配 是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预 分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例：某三年期房地产项目 项目 开始 预分配 预分配 总决算 从产生销售当 年开始计算预 分配金额 第一年年底进行 第一次预分配 第二年年底进行 第二次预分配 项目如果按照预 期结束，则进行 总结算与分配 23 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年 限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作 为单个项目处理 例如一个 7 年的长开发期项目： 一期 开发 整 个 地 块 预分配 预分配 二期 开发 2年 2年 预分配 预分配 预分配 三期 开发 … 3年 预分配 总决算 … 24 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 •项目的预期收益以预算为准 •预算时要考虑集团投入的其他成本 ( 为获 得廉价土地而投入的政府工程） •预算时要考虑项目开发的难度 •预算要及时调整，收益预分配也要及时调 整 25 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 例： 3 年期本地项目 预计用于分配的毛利部分 50 ％用于项目总结算 100 ％ 用于第二年预分 配的比例 30 ％ 职能部门 职能部门 职能部门 用于第一年预分 配的比例 20 ％ 项目组 项目组 项目主要决策者 项目主要决策者 项目组 项目主要决策者 注：每年预分配的比例由企业自定 26 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 的超 过 部约 分 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按规定 的比例 奖金库 27 收益权分配要考虑三种情况 本地 异地 地产 开发项目 开发项目 开发项目 28 本地项目需考虑总部和项目部的收益权 项目收益可分配部分 总部职能部门可 分享的收益 x％ 项目部可分享的收益 y％ 集团高层决策者 1-x ％ -y ％ 公司可设定一个比例，这 个比例可以根据项目实际 情况进行调节 29 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策 的集团高层领导也参与分配 项目收益可分配部分 项目公司可分享的收益 集团高层决策者 30 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 建议不采 用收益权 的方式 周期长 31 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 32 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 1. 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 2. 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 3. 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 33 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5 分：对发展具有决策权的高层管理人员 4 分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4 分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2 分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以 设定小数，不拘泥于整数分 34 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 个人得分计算公式 M=Z×D M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数，中途加入的 管理人员也要按时间计算） 奖金份额计算公式 S=M/ΣM S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 •个人得分一经确定后，则可加总 形成当期分块激励总分。个人得分 占总分的比例就是个人所占当期分 块激励奖金总额的比例 35 长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为： 该分块总金额 ×该员工实得分块份额 例如： 职能部门总分配金额 ×某某在职能部门分块中所占份额 36 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 37 计算程序（结合案例） 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算 38 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 例如： 一个总投资 2 亿的本地项目 ; （包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为 30 ％，计 6000 万毛利 项目周期为 3 年，从 2004 年 6 月至 2007 年 6 月 可分配收益公式：可分配金额＝项目毛利 ×可分配系数 可分配系数： f ＝ 5 ％ 公司拟将 6000 万项目毛利的 2 ％用于长期激励，则共有可分配金额 300 万 39 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 本项目跨越 4 个年度，共分 4 期发放 100 ％＝可分配金额 300 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 300×10 ％＝ 30 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 50 ％用于项目总结 算 ＝ 150 万 40 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留 60 万进入奖金库 100 ％＝可分配金额 300 万－ 60 ＝ 240 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 240×10 ％＝ 24 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2009.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2010.6 50 ％用于项目总结 算 ＝ 120 万 41 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 第一年项目收益可预分配部分 100 ％＝ 24 万 总部职能部门可 分享的收益 20 ％＝ 4.8 万 项目部可分享的收益 40 ％＝ 9.6 万 总部职能部门由于可以参与所有本地项目 的分配，因此分配比例建议较少，但最终 比例需要试算才能定夺 集团高层决策者 40 ％＝ 9.6 万 集团高层决策者也可以参与所有本地项目 的分配，但由于高层决策者是主要的风险 控制者，因此分配比例应该较多，最终比 例也需要试算 注： X 、 y 参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例 42 激励对象的确定 总部职能部门主 要人员 项目部人员 • 重要中层领导 • 项目经理 • 核心管理骨干 • 核心项目骨干 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 对项目做出重大贡 献的员工 集团高层决策者 • 公司高层领导（副 总以上职务） • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 43 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算） 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 M=Z×D S=M/ΣM M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数） S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 假定当年项目执行时间为 150 天，该员工在该项目组工作 100 天 职务 X项目项 目副经理 职务得分 参与该项目时间 3 100天 个人得分 该项目部得 分总额 实得份额 该年实得金 额 300. 00 1500. 00 20. 00% 1. 92 该年实得金额为：项目部总金额 9.6× 该员工实得份额 20 ％＝ 1.92 万 44 项目总结算 由于预先保留 50 ％的项目收益，也考虑到了奖金库的 方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况 与奖金库的多少来进行金额划定即可 的超 部过 分约 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按一定 的比例 奖金库 定没 有 的达 收 到 益约 按一定 的比例 45 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 46 人员在项目间流动的处理方案 前期开发 规划设计 按所参与的时间 段，定出在 A 项 目可分享的收益， 并只能先行权一 部分 建造 竣工销售 人员项目 间调动 前期开发 规划设计 售后服务 待项目结束，结 算完成，行权剩 余部分 建造 竣工销售 售后服务 如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算 47 辞职的处理方案 如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 1. 扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇 2. 有“折扣”的兑现 3. 规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益 权；如在第二年内辞职，可获得 50 ％，如在第三年内辞职，可以如 前页所述按照时间进行结算 4. 不管什么时候辞职，都可按时间进行结算 建议采取第三种方式 48 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的 一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收 益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益 死亡： 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 49
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2022年轻力崛起下商业地产的变化
2022年 年轻力崛起下 商业地产发展变化洞察报告 2022年2月 Mob研究院出品 ©2022 MobTech. All rights reserved. 本报告核心观点 | 国内商业地产拥有健康发展环境，但仍需创新突围 | 年轻消费者凭借独特的文化与特征，成为消费新生力量 | 为了“讨好”年轻消费者，商业地产从空间、品牌、营销发力 | 多变及高颜值公共空间，强体验、强圈层文化主题戳中年轻人的心 • • • • • • • • • • • • 宏观环境稳步向上发展，2022年商业地产投资规模或突破3000亿 国内商业地产竞争激烈，面对市场变化需要精细化运营 消费潜力：年轻消费群体的崛起为商业地产注入新的活力，打开新格局 群体Tag：个性、爱国、社交、悦己，相比购买品牌并更愿意参与品牌 文化与消费Tag：以圈层文化社交，乐意为兴趣买单，消费的同时打造属于自己的“社交资本” 空间设计：满足年轻人对颜值、社交、体验的需求，用新颖外立面及开放式街区吸流 品牌招商：顺应资本热度及年轻人喜好，引进集合美妆潮流店、“茶咖酒”及国潮烘焙品牌 营销运营：通过线上线下互动、大IP联动、剧本杀、集市等方式进行营销，打入年轻人世界 策展型主题：空间留白设计便于展会及夜生活打造，为年轻人创造“社交价值” 图书馆式主题：24小时不打烊以及图书馆式运营，带给年轻人生活归属感 赛博朋克主题：强视觉冲击的Z世代体验中心，又酷又好玩，符合年轻人“高出片率”需求 多元化圈层主题：集合各类年轻圈层文化品牌，用年轻人的方法述说他们的“圈层”故事 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 社消总额及人均可支配收入稳步增长，2021年消费超2019年 2021年社会消费零售总额已经恢复至疫情前水平，超过2019年总额。扩大内需为未来经济发展的重 要战略与趋势，国内消费规模及人均可支配收入的上升为商业地产行业提供了稳定发展基础 美篇App用户画像 2017-2021年社会消费零售总额及人均可支配收入 社会消费零售总额（亿元） 人均可支配收入增长（元） 500000 40000 450000 400000 25974 28228 30733 35128 32189 35000 30000 350000 25000 300000 250000 200000 20000 366262 380987 411649 391981 440823 15000 150000 10000 100000 5000 50000 0 0 2017 Source：统计年鉴，Mob研究院整理 2018 2019 2020 2021 4 政策加持商业地产，为其提供较好的发展环境 住宅及产业地产在宏观环境及政策的影响下，过去一年资本市场表现不佳，但商业地产整体涨幅超 10%。结合鼓励消费政策的陆续出台，商业地产整体发展环境良好 近一年地产行业资本市场表现 商业地产 住宅地产 产业地产 美篇App用户画像 鼓励商业地产部分相关政策 政策 《文化和旅游部关于第一批国家级夜 间文化和旅游消费集聚区名单的公 示》 10.2 近一年涨跌幅(%) 内容 2021.10.19 拟入选第一批国家级夜间文化和旅 游消费聚集区名单，包括北京市东 城区前门大街、上海市黄浦区外滩 风景区等120个项目 文旅部发布《第二批55个国家文化和 旅游消费试点城市》 2021.10.28 公布第二批国家文化和旅游消费新 试点城市名单，包括北京、天津、 河北、山西等28个省市区55个城市 北上广深等六城入选首批开展营商环 境创新试点城市 2021.11.25 国务院发布意见指出，选择北京、 上海、重庆、杭州、广州 、深圳6个城市作为首批开展营商 环境创新试点城市 《厦门市“十四五”商务发展专项规 划》 2021.12.18 明确商务发展的七大任务，包括建 设国际消费中心等；目标打造立足 海西，辐射全国，具有区域特色的 消费中心城市 文化和旅游部发布《关于国家级旅游 休闲街区名单的公示》 2022.01.10 首批国家级旅游休闲街区名单公布 包括北京、广州等城市的55个街区 《重庆市培育建设国际消费中心城市 若干政策》 Source：Wind、国务院，Mob研究院整理 发布时间 2022.02.08 提到：商业品牌企业在渝开设首店， 最高可获得100万元奖励 5 2022年商业将迎来集中开业潮，商业竞争加剧 2014年以来全国购物中心存量规模增速呈下降趋势，2020年受疫情影响增速降至历史最低点，大量 商业延迟至2021年开业，2022年将迎来购物中心集中开业潮，竞争加剧 全国购物中心存量规模及增速 全国购物中心存量规模（亿㎡） 全国新开商业数量及增速 存量规模增长率（%） 6.0 5.0 4.0 40 900 35 800 30 700 25 20 3.0 开业数量（个） 1000 增幅(%) 80 60 40 600 20 500 400 15 2.0 10 1.0 0.0 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 数据来源：中国连锁经营协会，赢商大数据，前瞻产业研究院，Mob研究院整理 0 300 200 5 100 0 0 -20 -40 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022E 6 国内商业地产仍具有一定上升空间，但竞争激烈需要精细化运营 国内的商业地产还处于差异化发展期，2022年商业地产投资规模或突破3000亿。但市场竞争激烈且 客群消费需求发生变化，商业地产需要注重精细化运营及创新发展能力 美篇App用户画像 2009-2022年内地商业地产投资规模 中美日商业地产发展阶段对比 • 分布集中 • 业态单一 • 重建与更新业态 • 组合多样化 • 大都市向小城市外溢 • 主体业态丰富 • 增加休闲娱乐要素 • 大规模郊区化 萌芽 快速发展 50年代 60-70年代 • 城市型购物中心 • 百货 萌芽起步 差异化发展 稳定期 70-90年代 90年代-至今 • • 大规模开发模式进入 • 日本 • 郊区购物中心 • 60年代 都市型购物中心 公共服务、主题、体 量细分化 场景化、体验化 快速发展期 稳定期 70-90年代 90年代-至今 • 一二三线城市购物中 • 一线城市开始 心涌现 出现购物中心· • 竞争激烈，尝试体验 化+娱乐化+社交化运 营 • 百货公司业态 增加餐饮和娱 乐服务等 萌芽起步 80年代末 主动尝试 差异化发展 90年代 现今 上海 东京 北京 萌芽 1 2 3 膨胀 4 5 低谷 6 7 复苏 8 9 10 Source：RET、统计年鉴、艾瑞、CBRE研究部，Mob研究院整理 纽约 亿元 3000 2500 2000 1500 1000 500 巴黎 稳定 12 11 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022E 7 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 年轻消费群体的崛起为商业地产注入新的活力 我国90后及00后人口占比超过1/5。该年轻群体有消费能力且具有巨大潜力，Z世代年轻消费者2035 年总开支预测达16万亿人民币。年轻群体将给商业地产带来新的发展动力 年轻群体数量占比 出生于1990-1999年群体人口数量占比 美篇App用户画像 Z世代年轻人消费能力及前景 出生于2000-2009年群体人口数量占比 Z世代当年人均每月可支 出生于其他年代人口数量占比 2018Y 配收入3501人民币， 高于同年全国居民人均可 支配收入49% 年轻力研究对象：是“90 15% 后”、“95后”及“00后”群体 11% 此群体是60后及70后的孩子 改革开放40年经济高速增长 红利的最大受益群体 Z世代当年总开支达4万亿 人民币，占全国家庭总开支 的13% 2019Y 2035E Z世代2035年预计总 开支16万亿人民币 92%的00后2021年半年内 有自主消费支出 Source：国家统计局， 2021年中国创新经济报告，Mob研究院整理 9 人群Tag：个性、爱国、社交、悦己，购买品牌并更愿意参与品牌 他们独立自主，关注自身感受，相比购买品牌更喜欢参与品牌；他们享受着国家快速发展的福利，民 族自信，偏好国产；他们是互联网“原住民”，网络赋予了他们社交资本，勇于表达，崇尚悦己 个性即自我 Z世代从小就被培养成拥有独立自理的能 力，具有强烈的个体意识，注重自我感受 年轻力：年轻群体消费力 颜值及正义 社交即货币 个性即动力 爱国新青年 Z世代享受着我国快速发展的红利，民族自 信力高，热衷于支持国产品牌，在他们的追 和自我表达，热爱自由，不愿受约束。相 捧下，国潮时尚加速兴起；十分捧场国产潮 比购买品牌更喜欢参与品牌，勇于表达 食，例如国产咖啡、奶茶及新中式烘焙 万物皆可互联网 悦己主义者 Z世代是网生一代，他们伴随着互联网发展 Z世代认为当下“即刻”的幸福感更为重 而长大，他们喜欢网络娱乐、网络购物、 要，他们尝新意愿强，乐于“尝鲜”，形 线上学习，网络社交。线上种草，线下打 成“首店经济”，对于能立刻获得快乐的 卡是他们的日常生活模式 产品和服务有极大兴趣，愿意主动消费 Source：Mob研究院整理 10 文化Tag：年轻群体喜爱圈层文化，线上创造 “社交资本” 年轻群体注重自我，兴趣爱好广泛，喜欢在互联网塑造各类“人设”。他们以圈层文化进行社交，其 圈层包括国风圈、潮玩圈、二次元圈、电竞圈等，其性格和兴趣特征催生了众多新零售经济现象 Z世代感兴趣的文化/内容偏好(TGI100) 0 50 100 年轻群体的圈层文化社交 150 微醺 经济 街头文化：滑板/涂鸦/纹身/说唱 国风圈 二次元文化：动漫/COS/Lolita/古风/JK /虚 拟偶像 流行文化：电音/街舞/蹦迪/黑胶店/音乐节 萌宠 经济 偶像文化：内娱/韩流/日圈/欧美圈/主播/虚 盲盒 经济 都市生活文化：网红打卡点/生活艺术节/民宿 Source：阿里妈妈，Mob研究院整理 注：“三坑”指JK制服、Lolita裙、汉服 种草 经济 二次 元圈 年轻人圈层 国潮经 济… 电竞圈 街舞圈 拟偶像 艺术文化：展览/演出/音乐剧/戏剧/绘画 潮玩圈 明星 饭圈 游戏圈 游戏文化：游戏/电竞/直播/电子产品 互联网文化：鬼畜/梗/表情包/八卦/短视频 直播 经济 颜值 经济 三坑圈 动漫圈 首店 经济 夜经济 11 消费Tag：Z世代年轻群体消费意愿强烈，愿意为爱好和兴趣付费 年轻群体消费意愿较为强烈。其中Z世代年轻人，其可支配收入集中在3k左右，但消费TGI高达213。 此外，他们愿意为兴趣和爱好买单，95%的大学生认为为小众爱好消费是值得的 美篇App用户画像 Z世代消费意愿较强烈 大学生消费偏好与习惯 • 大部分的Z世代仍然是学生党，收入集中在3K左右占比较多，但消费TGI为 213。但Z世代在面对超过自身支付能力的消费品时也会充分利用花呗/白条等 常见方式购买，据相关调研，使用花呗/白条等平台垫付的比例近三成 213.7 在校大学生愿意为兴趣消费 2021年Z世代月可支配收入与TGI TGI Z世代月均可支配收入 48.2% 67.2 66.2 80% 75.4 26.7 20.7% 24.9% 95% 5.9% 小于3K 3-5K 5-10K 10-20K 0.3% 大学生中，认为为小众爱好 花钱是值得的 20K以上 Source：2021年00后生活方式洞察报告，第一财经，Mob研究院整理 12 消费Tag：爱玩、爱买、爱分享，年轻小姐姐扛起美妆消费大旗 年轻消费者对社区交友、综合电商、短视频工具及运动健身类APP的偏好度较高，体现了他们爱玩、 爱买、爱分享的特质。19-27岁美妆内容消费女性用户超六成，人群有明显年轻化特征 18-29岁年轻人媒介渗透率及偏好 205 189 140.0% 120.0% 108 123 128 123 121 113 =33Y 164 9% 18 0 135 135 116 102 23 0 174 181 146 126 小红书美妆内容女性消费者年龄分布 TGI 渗透率 151 美篇App用户画像 100 85 100.0% 13 0 28Y-32Y 14% 80 23Y-27Y 80.0% 26% 30 60.0% -2 0 19Y-22Y 40.0% 34% -7 0 20.0% 外卖 K12 短视频工具 运动健身 综合电商 微博 智能家居 新闻资讯 社区交友 电子书 聚合视频 电子银行 便捷生活 在线视频 在线购物 在线音乐 支付 团购优惠券 短视频 即时通讯 -1 20 =18Y 17% 0% Source：小红书，MobTech，20220131（此数据已经剔除工具类必装设备，短视频工具为辅助短视频制作的APP） 10% 20% 30% 40% 13 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 企业动向：打破传统，通过设计、招商及营销创新迎合年轻人 针对年轻力的变化主要体现在空间设计打造、品牌招商及营销运营三大板块中。其中核心要点是打动 年轻人，通过拼颜值、抓个性、重体验赋予商业空间活力与灵魂，让年轻人在其中找到归属感 01 02 空间设计—颜值、社交、体验 品牌招商—潮流、新物种、国产 年轻群体追求独特体验，空间设计需满足他们的性格特 年轻群体个性鲜明，充满活力、追求小众。为了吸引Z世 征。为了吸引他们，购物中心首先在空间设计中开始争先 代，购物中心可以在业态设置上年轻化，引入他们喜欢的 发力，独特的或科技化的外立面可让平平无奇的购物中心 “三坑”、“国潮”、“新中式甜品烘焙”、“花式咖 脱颖而出；室内外连通设计以及动态变化空间陈列，大幅 啡”、“微醺小酒馆”等业态品牌。比如在杭州、广州、 度增加社交空间，这些都能抓住Z世代群体的心，让他们能 上海均开设门店的锦鲤祠汉服文化体验馆，上海开设的Bar 为之到访打卡 flow潮流餐饮集合店等 Source：Mob研究院整理 03 营销运营—线上线下联动、主题打造 购物中心定期举办各类活动，包含“开启夜间模式”、联 名IP快闪店、展会等各类活动，吸引年轻消费者。上海七 宝万科广场除了常规的促销活动外，携手小红书，在商场 内打造了首届Beauty7美妆节；深圳One Avenue卓悦中 心，举办“Cheers!街头酒馆”快闪活动，联动了19家酒吧、6 家做“下酒菜”的餐饮品牌，连续4晚的Live Show表演，打造 以微醺和音乐为主题的夏日专场 15 空间设计：强视觉冲击设计及IP联动抓住年轻人的心 为了迎合“颜值即正义”的Z世代年轻人，购物中心主要从高颜值的视觉冲击和IP联动着手。从外形迎 合年轻人的“胃口”，让他们愿意为之打卡和分享 强视觉冲击商业综合体-示例 美篇App用户画像 结合卡通IP与多媒体-示例 恒基·旭辉天地 瑞虹天地太阳宫 上海U479 万科印象城 光环购物公园 MEGA 香港T.O.P 成都环宇坊 Source：公开资料，Mob研究院整理 16 空间设计：开放式商业有利于打开年轻人喜欢的“夜间模式” 开放式商业空间被赋予了生活社交元素，相比封闭传统盒子型商业，开放式设计更利于年轻人“五彩 斑斓”夜生活的延伸，可提供更多社交场景和沉浸式体验，也为商业提供更多创作空间 90后与00后-“夜经济”扛把子 美篇App用户画像 高人气室内外联动开放式街区-示例 60% • 中国60%的消费发生在夜间 • 大型购物中心每天18时至22时的 夜间消费占比 消费额占比超过全天50% 西安大悦城 • 90后、00后更是其中的消费主力 前滩太古里 年轻人的“熬夜习惯” 融创INS PARK 南京秦淮 ·戏院里 Source： 城市居民消费习惯调查报告，Mob研究院整理 17 零售品牌：针对年轻人的美妆及潮流集合店最受资本青睐 近年，美妆新零售集合店和线下潮流集合店依然是资本热捧赛道。潮流集合店类的商业品类繁多，场 景布置“出片率”很高且动态变化，带给年轻人持续新鲜感，更利于他们创造“社交货币” 典型国内潮流生活品牌融资情况 2021-2022.1美妆零售融资案例 品牌 融资时间 投资方 融资金额及轮次 HARMAY話梅-美妆新零售 微博相关tag热度：50w+ 2022.1 General Atlantic领投,高瓴资本 等资本跟投 2亿美元，C&D WOW COLOUR 2022.1 创新工场、IDG等 上亿美元，A+ 未披露 4500万人民币，A 商汤科技 未透露，战投 美图 7974万人民币，战投 小米集团、险峰 数千万人民币（Q4完成 两轮融资）pre-A HAYDON黑洞-美妆零售集合 未披露 1亿美元，A+ 番茄口袋-精选全球好物新零售 创新工场-第一轮 未披露-第二轮 5000万人民币，A 未透露，A+ 虢盛资本（领投）、浅石创投、 金地集团等 5000万人民币，A+ 海德资本、大源投资等 千万级人民币，天使轮 京东 3亿美元，战投 天善资本 500万美元，天使轮 美图 1913万人民币，股权融资 创新工场、IDG等 5亿人民币，A轮 ONLY WRITE-新兴美妆零售 B+油罐-新锐零售品牌 美得得-美妆门店社交零售平台 2021Q4 诗与万花镜-三坑大型集合店 Beauty choice-中高端美妆零售 2021Q3 国免GDFS-高端免税店 KK馆-国内领先潮流零售企业 海豚购-新零售平台 美得得-美妆门店社交零售平台 Wow colour-线下美妆结合店 2021Q2 2021Q1 数据来源：IT桔子，Mob研究院整理 品牌 融资时间 投资方 融资金额及轮次 2021.12 阿里巴巴（领投） 云九资本 经纬创投 真格基金 数亿元人民币，战投 线下潮流业态金额最大一笔 2021.05 未透露 2亿人民币，A 2020.11 幻电科技（bilibili） 未透露，天使轮 WHIKO谜之便利店-潮流零食店 2021.08 创新工场 永徽资本 小鸟艺武资本 数千万元人民币，A轮 Solestage-限量球鞋寄售品牌店 2021.04 Pop mart 数千万元人民币，战投 KNOWIN潮流实验室 18 零售招商：顺应资本热度与年轻人喜好，美妆和潮玩集合店受宠 从2021年起，全国部分主流商业开始引进 “美妆集合”、“潮流集合”以及“三坑文化”等具有浓厚 年轻元素的品牌。潮流生活集合店不仅在中国受年轻人喜欢，在全球都掀起热潮 全球年轻人喜欢的潮流生活集合店 部分主流商业针对年轻群体品牌调改 商业 部分新引入品牌 引入年份 北京西单大悦城 番茄口袋Qpokee、TOP TOY、WOW COLOUR、LEGO 乐高、PONY EFFECT 2021年 北京apm POP MART北京城市旗舰店、FILA 首家全球全新概念店、 EFFECTIM 玑妍之光全球首家旗舰精品店、甭糖北京首店 2021年 诗与万花镜（三坑大型集合店） 2021年 上海新天地 KNOWIN潮流实验室 2022年 上海连卡佛 Heir 2021年 MACKAGE、StuartWeitzman、KENZO、X-LARGE、Xgirl、STANCE首家品牌体验店、中国李宁时尚店、 Dr.Martens、Danskin全新旗舰店 2021年 成都地标春熙路 “HAYDON”黑洞 2021年 成都远洋太古里 MAIA ACTIVE西南首店、Steiff史戴芙全国首家新形象概 念店 2021年 上海晶品购物中心 上海港汇恒隆广场 西安百盛购物中心 杭州大厦 HARMAY話梅 2021年 chuu“oasis沙漠绿洲”全新主题概念店 2021年 数据来源：公开资料，Mob研究院整理 中国青年 KNOWIN 潮流实验室 瞄准20-30岁有消费力的年轻群 体，不断探索和满足年轻用户对 潮流文化以及美好生活的的需求 niko and … 从“人并非出生即完整”为切入 点，将“ style editorial ”作为 品牌定位，并以此为每位消费者 提供穿搭、餐饮、物品等全方位 的生活创意提案 欧美青年 日本青年 CIBONE Urban Outfitters 以杂质编辑的思维方式向顾客 潮流品牌服饰和生活方式类产品 推荐和售卖商品，产品日本本 的集 合店，产品 融合了各种 风 格，如复古、嬉皮士等等 土匠人和设计师品牌，服装等 Maison IéNA 以女性的16种生活场景为模式 的“一站式女神集合店”，为 提供时尚和创意生活而创立的 新概念商店 Aritzia 加拿大西海岸的设计师精心打 造的，专门针对年轻又迷人的 时尚女性 19 上海悦荟广场因为其“年轻基因”更受年轻人喜欢 上海悦荟广场在2020年进行了品牌大调改，将Z世代年轻人喜欢的剧本、三坑文化等元素和品牌引入 商场，相比邻近综合体更吸引年轻人 南京东路商圈部分相邻商业客户年龄分布 上海悦荟广场“年轻基因” 潮流美妆时尚 上海悦荟广场 上海恒基名人购物中心 上海宏伊国际广场 • WOW COLOUR • 1/9 BEAUTY CHOICE美妆集合店 • BA饰物局 新式博物馆 18岁以下 18-24岁 25-34岁 数据来源：MobTech，2021.11-2022.2 35-44岁 45-59岁 60岁以上 • • • • 失恋博物馆 星空独角兽博物馆 上海拍立得体验馆 奇思妙想解压馆 沉浸式剧本秘境 • 引入上海惊魂密境（英国&中国创意团 队耗时4年，联手打造的亚洲首家沉浸式 密境体验馆） • MRX·屋有岛·天雾城沉浸游戏，占地 1500㎡ • 上海1910实景剧本杀 三坑文化体验馆 • 锦鲤祠·汉服文化体验馆 20 餐饮品牌：年轻人的“茶咖酒”及“国潮烘焙”融资热度最高 主打90和95后新消费人群的茶饮和咖啡仍是餐饮行业最受资本关注赛道。因为国潮文化的兴起，“甜 品+国潮”带给年轻人双重快乐，新式烘焙也得到了资本的青睐 2021.8-2022.2餐饮品牌融资事件分布 专注年轻群体餐饮品牌 其他 典型国内潮流餐饮品牌融资情况 部分专注年轻人的餐 饮品牌 融资时间 投资方 融资金额 commune 2022.01.30 日初资本领投、高瓴资本等跟投 15亿人民币 柠季 47% 2021年，茶饮共获得 14笔融资，融资金额 高达95.4亿元，咖啡 获得13笔融资，金额 共47.2亿元。 2021.9月小酒馆第一 股上市，Helens”成 功在香港进行IPO 数据来源：桔子IT、数字经济全景白皮书，Mob研究院整理 2022.01.21 腾讯投资、TPG德太资本（财务顾问） 数亿人民币 cloves coffee 2022.01.29 天图投资、内向基金 500万人民币 歪咖啡 2021.12.23 林澄资本 1.5亿人民币 Bar Flow Friend 2021.11.08 三七互娱（领投） 5000万人民币 夸父炸串 2021.10.22 金鼎资本、蔚澜资本 1.5亿人民币 太二酸菜鱼 2021.09.06 九毛九餐饮 101.9亿人民币 墨茉点心局 2021.09.02 美团龙珠 数亿人民币 M Stand 2021.07.23 启承资本、黑蚁资本联合领投 5亿人民币 虎头局渣打饼行 2021.07.14 GGV纪源资本 5000万美元 Manner coffee 2021.06.16 字节跳动 数亿美元 21 餐饮招商：美食是年轻人最直接且实惠的快乐刺激 餐饮业态是商业调改的重点，较多商业引入年轻人喜欢的品牌。“上头”的“茶咖酒”是年轻人的快 乐源泉，国潮烘焙更是他们心中的“白月光”，此类品牌业态都是商业人气商户 2021H1开店较多品牌（部分） 细分业态 品牌 ARTEASG 魔杰的茶 伏见桃山 休闲餐饮 Tim Hortons B.Duck TEA鸭鸭茶 M stand 小满茶田 异国风情餐饮 池奈·日式咖喱蛋包饭 酒拾烤肉 烘焙甜品 墨茉点心局 月枫堂 年轻群体需要的食品品牌调性-“上头” 人气爆棚的潮流餐饮店（部分） 小 酒 馆 花 式 咖 啡 新 式 茶 饮 Bar Flow-旗下子品牌已全部盈利，单店利润实现45%-潮流饮食集合店，Bar Flow Brand旗下已创立烤肉店「猪肉事务所By Bar Flow」、韩料店「男妹之家 Nammaejib By Bar Flow」、火锅店「捌福楼火锅行」和酒吧「BAR FLOW」四 个品牌 M Stand MANNER Cloves Seesaw 柠季 LINLEE 小满茶田 ARTEASG 吸引年轻人的餐饮业态品牌可看做重塑的“精神” 刺激生意； “瘾性消费”是他们的生活快乐源 泉。例如，柠檬茶的爆火因为其“Sugar Rush+咖 啡因+冰块”组合给年轻消费者带来了一种经济实 惠且可持续的快乐刺激感。 数据来源：赢商大数据，Foodaily，Mob研究院整理 新 式 烘 焙 墨茉点心局 虎头局渣打饼行 Butterful & Creamorous 22 营销创新：线上线下梦幻联动，让年轻人实现“赶集自由” 2021年七夕节，七宝万科广场携手小红书，打造了首届“Beauty7”美妆节，美丽攻略俘获了大批年 轻消费者的关注。此外，各种集市凭借其多样性和趣味性也成为年轻人的热门打卡点 美篇App用户画像 线上种草，线下打卡 时间 活动主办 活动名称 主要玩法 活动效果 七宝万科开设小红书官 邀请小红书美妆官微与几 微，打入年轻人的世界； 个百万级美妆大V一起为活 首届 小红书app的开屏曝光 2021.08.17 七宝万科广场 动造势，线上直播，线下 Beauty7美妆节 量超136万，相关话题 打卡，让消费者可以体验 超69万个，火焰热度超 云逛商场 334万 Source：小红书，公开资料，Mob研究院整理 时间 活动名称 人气集市 主要活动 活动效果 安义夜巷与80%的新品牌进行 合作，加入了全新的号召健康 生活方式的“早安”环节，开 设花市、早餐店、农夫市集和 已经成为上海市最佳商业活动 2021.05起，持 “夜静安”生活 晨练课程； 之一，成为最有名的集市之一； 续20个周末 节暨安义夜巷 举办5个不同的主题活动，分 微博等社媒tag #安义夜巷#话 别是：5月至6月的早安市集/ 题超600w+ 春日野餐、7月的夏日派对、9 月至10月的城市露营季以及11 月至12月的岁末狂欢 23 营销创新：给年轻人生活拉满“微醺”和“沉浸”氛围感 2021年部分商场为年轻人准备了“微醺”和“剧本”主题的活动，受到年轻群体追捧。其中厦门JFC 品尚中心的“兴酒节”活动为商业带来12%的客流增长 美篇App用户画像 “微醺” 市集 时间 2021.08 活动名称 深圳One Avenue卓 悦中心“Cheers!街 头酒馆”快闪活动 主要玩法及活动效果 融合酒吧19家、6家“下酒菜”的 餐饮品牌、12家品牌文创区，连续 4晚Liveshow表演 活动现场 时间 活动名称 2021.07 上海爱琴海购物公 园《巡秘实验室》 主题活动 为商场积攒了高人气和口碑 2021.10 2021.11 广州正佳广场联手 SPECIAL-D举行 “醉啡魔城” 夜间 集市活动 厦门JFC品尚中心第 二届“兴酒节” 聚集了500+精酿、咖啡+酒、创意 融合各类美食；真人NPC互动体验、 独创酒啡盲盒玩法 为广州“夜生活”注入新活力，为 广州拓展城市生活的快乐时光与美 学空间 首创“一酒一会”的会员高端定制 沙龙等形式，融合了东方赛博朋克 色彩的“酒”主题概念，引入“诗 酒人生”理念 2021.09 2021.10 2021.10 活动3天，客流同比去年增长12%。 Source：公开资料，Mob研究院整理 广州太古汇沉浸式 戏 剧 《The Ten Gifts 十号礼铺》 上海北外滩来福士 深夜沉浸式夜游剧 场《里弄1992》 上海北外滩来福士 沉浸式互动电影展 《功夫熊猫展》全 球首展 沉浸式体验 主要玩法及活动效果 活动现场 联动剧本杀与市集及场内品牌商户，打造 场内场外双向互动的实景剧本杀 以多元丰富的场景和社交体验，推动新一 轮Z世代消费热潮 围绕“回忆、分享、陪伴”三个关键词创 造“记忆游廊”，自主选择不同路线，以 自己的步速探索路线，实现“一人一幕” 的独特参与体验 演艺行业的跨界破圈的新思路，赋予了本 土艺术空间新的内涵 设有12条人物主线、6组剧情主线、N条 任务支线 一开票10月场次均已迅速售罄 内含10大主题展区和多个先进的科技互动 体感装置，展览总占地超2500㎡ 在营造沉浸式武侠体验的同时，打破了电 影空间荧幕与观众的界限 24 营销创新：迎合时下冬奥大IP及“国潮风”，打造主题营销 2021年，全国各大商业借冬奥会之风成功打造多类冰雪运动，例如上海前滩太古里凭借The North Face街头滑雪快闪赛引起热议。此外，各类商业趁着国潮热也创造了较多高流量的人气活动 。 时间 商业体 2021.09 全国400+万达广场联 动的“一起运动”活 动 2021.11 美篇App用户画像 全民的冰雪运动 上海前滩太古里The North Face街头滑雪 快闪赛 主题内容及活动效果 借助冬奥打造以“冰雪运动”为主 题的展览和非遗体验市集 活动现场 时间 2021.09 上海虹桥南丰 城丰尚街南城 古巷 2021.09 北京富力广场 中秋“赏月计 划” 让实体商业空间成为大众感受运动 文化魅力、参与运动健身的复合空 间 将喷泉广场大阶梯搭建成街边滑雪 公园，比赛全程在品牌社交媒体平 台直播，瞬间商场变赛场 商业体 微博Tag标签为30万+ 携手米奇坐坐家族冬日系列IP 2021.11 2021.12 上海长风大悦城长风 冰雪嘉年华 北京中粮·祥云小镇第 七届冰雪季 已成为上海人气火爆的移动冰场， 每天上冰人数过千，每年吸引超 12万客流 2021.05 以“冬梦奇冰团”为主题，以棋子 +雪人+趣游棋盘的大型互动装置 400㎡真冰冰场，配合暖暖火锅节 等多主题内容呈现 2021 开启浪漫冬日欢聚，助力营造冬奥 气氛 Source：公开资料，Mob研究院整理 万达商业管理 集团“探见博 物馆之旅” 成都万象城 “漫游敦煌户 外艺术特展” 感受国潮的十八般魅力 主题内容及活动效果 活动现场 大红灯笼、传统幌子旗等国风元素，还能 观看传统戏法、玩趣味游戏、秀绝美汉服 可以参与剧情互动游戏，发布小红书、抖 音、微博任意平台赢礼物，场内设有巨型 兔子灯笼、月饼馅料墙等打卡装置 线上线下联动，打造趣味体验 联动敦煌博物馆、河南博物院、首都博物 馆等全国各地102座博物馆以及数千家国货 品牌；复刻藏品展览、国学讲堂授课、国 潮主题打卡、国风主题表演、国货潮品市 集等活动 截止2021年9月，已联合102座地方博物馆 举办上百场独具地方色彩的博物馆藏品展、 国学讲堂、国风表演、国货潮品市集等活 动 分别展示了经典复刻敦煌壁画、首次亮相 的官方复原服饰、巨型灯笼艺术装置及沉 浸式体验古风市集 25 目 CONTENTS 录 1 商业地产行业基本现状 2 年轻消费群体特征解析 3 商业地产年轻力变化解析 4 典型年轻力商业体案例分析 案例一：TX淮海&UX|U479-策展型新零售商业 TX淮海年轻力中心开店一年实现盈利，成为了上海乃至中国的时尚潮流艺术新地标；U479开业半年 已经成为上海夜生活潮流新地标，打造年轻人的夜生活“样板” 美篇App用户画像 简介 TX淮海年轻力中心 UX-U479 开业时间 2020年开业 2021年开业 项目性质 存量旧改城市更新项目 策展型零售CURETAIL(Curation for Retail) 目标客群 年轻消费群体 位置 体量 上海市黄浦区淮海中路523号 前身为华亭伊势丹 27000m²，9层 楼层结构 定位 简介 上海市黄浦区南京东路479号 10486m²，13层 U479-潮流夜生活地标 | 白天，它 TX淮海-潮流艺术地标｜年轻力中心 是首发首秀、潮玩快闪等品牌和活 作为创新体验零售与沉浸艺术融合 动，让年轻人感受最新最潮的时尚 的 智 能 空 间 ， 倡 导 “ Digital 数 字 流行；晚上，则是网红餐饮、休闲 化 、 Oasis 绿 洲 、 Urban 都 市 、 X 娱乐、潮玩音乐集结 ，感受上海年 （Collaboration）跨界”为城市永 轻人热爱的夜生活 续发展的核心理念，为大众构建全 新的潮流地标 Source：公开资料，Mob研究院整理 27 空间特征：“留白”、无边界、无限制，创造年轻人喜欢的空间 区别于传统商业体，TX淮海年轻力中心和U479一脉相承都采用变化无穷的“留白”设计，U479使用 灯光做开创性试验，让实体商业在有限的空间里变得鲜活，同时具有“无限感”和“动态感” 美篇App用户画像 空间楼层设计 TX淮海分区 业态 空间特色设计 U479-空间设计特点 TX-空间设计特点 B1 THEATRE X 展厅-“留白”活动空间 1F MARKET H 零售与餐饮 2F URBAN CREATIVE 零售与餐饮 3F CHINA NEXT 为中国设计师专门打造的零售空间及餐饮 4F THE VINTAGE 零售与餐饮 5F HYBRID 娱乐与餐饮 6F BON BON 娱乐与餐饮 7F PHYSICAL FITNESS&BEAUTY 目的性消费 8F GRAGON X 留白：固定零售面积占比小，留白空间大 分块：公共空间、商业零售空间和主题空间 动态：每个品牌店都变成一个小展览空间 临街：临街层采用大台阶和层叠立面设计， 软化盒子商业封闭属性 留白：B1和L4空间留白 灯光：夜晚切换灯光，观光梯、垂直梯的 灯光都切换成深夜的霓虹效果 面积大：单楼层最多不过2个品牌 KTV U479按“13135”分区 B1F L1~L3 L4 L5~L7 L8~L12 Source：MobTech，2021.11-2022.2 “留白”活动空间 零售与餐饮 次首层社交平台-“留白”活动空间 主力餐饮区域，以年轻人偏爱的品牌为主 强目的性消费属性品牌 28 品牌：TX淮海靠时尚潮玩“出圈”，U479用人气美食俘获人心 TX主要以潮流零售为主， 以潮牌、买手店、新潮国货品牌为核心；U479以人气餐饮为主，引入单店 面积较大的人气美食商户，满足年轻人吃喝玩乐的需求 美篇App用户画像 TX淮海-主打零售 U479-主打餐饮 U479-业态分布 TX-业态分布 亲子 其他 生活配套 1.2% 零售 3.7% 4.9% 休闲娱乐 5.6% 其他 16.7% 15.9% 餐饮 休闲娱乐 23.2% 零售 51.2% 27.8% 餐饮 50.0% 部分品牌示例 INNERSECT首家线下体验店 INNERSECT是具有文化和电 商双重属性的世界潮牌集合 店品牌 药九玖柒(1997邮政局) U479品牌明细（不完全列举） CARINO BAKERY&CAFÉ 中式文化与年轻人喜爱的潮流 面包酒吧，混合潮流餐饮； 相结合，复古国风潮牌 有酒有蛋糕，带给潮人双倍 快乐 B1层 社交平台 F1层-F3层 Vans品牌体验中心（亚洲 单店面积最大） 咬金·唐风酒馆 F4层 次首层社交平台 Source：MobTech，2021.12-2022.2 F5层 花盐街·四川乐山小吃（首店） 上扬府·淮扬小品 F6层 半酌鲜烤·醉东北 卤校长老火锅 F7层 奥力福现场充绒 平成屋 拾髦云南酱卤烤肉 F8层 上海菜海鲜音乐餐厅 Supernature剧本杀轰 趴旗舰店 F9层 U-Live Bar 要玩喜剧脱口秀 29 营销：TX与U479通过策展活动创新，赋予空间年轻文化的意义 TX与U479推崇磁性化的生活理念，通过活动把所有具备共同兴趣爱好的品牌和消费者聚集在一起。 他们策划了年轻圈层喜欢的潮牌、夜场、艺术等活动，通过策展及线上线下联动的模式呈现 TX-潮流弄潮儿·社群聚集地 2021年上半年活动类型分布 公益活动 半年举办66+场活 节日活动 动，平均每月11场。 Party 品牌、快闪和艺术营 美篇App用户画像 日咖 U479-日咖夜酒·地下空间 –好看好玩，白天主要为快闪、 电竞、绿色有机展会、香水讲座、时尚 环保展会、运动健身等潮流活动 夜酒-月色迷离，音乐酒吧，派 对、小酒馆、脱口秀、 剧本等已 经在U479恭候潮人 销活动频次最高 主题活动 品牌活动 快闪活动 艺术展览 0% 5% 10% 15% 20% 官微每周一进行本周活动预告 Source：TX官微，公开资料，Mob研究院整理 30 案例二：泰国SAMYAN MITRTOWN-“图书馆式”卖场 泰国SAMYAN MITRTOWN商业的成功主要源自大面积的公共区域，例如24h社交共享空间，该部 分打造了沉浸学习场景，让年轻人既能娱乐放松又能自习看书，备受欢迎 简介 SAMYAN MITRTOWN 开业时间 2019年 目标客群 年轻消费群体及上班族 定位 社区共享生活化商场，项目主打的“学习”概念，包括 「城市生活图书馆」（The Living Library）、「饮食图 书馆」（The Eating Library）、「学习图书馆」（The Learning Library） 体量 36000m²，7层 美篇App用户画像 空间特征-大量高颜值公共区域 简介 • 大面积公共区域： 2F作为24小时开放空间的SAMYAN CO-OP：免费公共空间，分为5个独立 分区，包括蓝色调空间、现代工业风的商务空间，原木质感的暖色调空间 等，功能包括小时租赁学习屋、自习室、讨论室及会议室等，实现将学习和 娱乐集中于一体，给人一种归属感 顶楼开放式的屋顶花园：24小时开放，为人们提供夜晚消遣空间，并可以一 览曼谷的夜景 • 建筑设计创新空间： 120米长施工隧道：保留原始施工时建筑的模样。玻璃墙的材质赋予其工业和 赛博的风格，成为该建筑的网红打卡地 SAMYAN MITRTOWN日均客流量可达2.5万人次，其中 Samyan Co-op区域就占5000人次，并且长期保持满员 的预定量 客流 Source：公开资料，Mob研究院整理 31 品牌及运营：按生活场景打造品牌，24小时模式持续引人到访 SAMYAN MITRTOWN将年轻人日常放松模式的相关属性品牌引入商场，例如书店、影院、人气餐 饮。同时开启24小时不打烊以及图书馆式运营，打造年轻人生活归属感 品牌招商-“一天的生活场景” B1F Big C24小时超市 G-1F Mind Space By C-ASEAN的24小时营业书店 2F SAMYAN CO-OP共享空间 3F 泰国文化主题空间 4F 5F 美篇App用户画像 FOOD COURT；Samyan Food Legends by MBK，包括山燕(Samyan)、 黄桥(Saphan Lueng)、耀华力(Yaowarat)等17家优质餐厅 独立影院HOUSE SAMYAN &剧场SAMYAN MITRTOWN HALL （5000㎡）； 该影院的slogan为THIS IS WHERE WE FELL IN LOVE WITH MOVIES，以播放各国艺术电影为主，收获较多稳定的电影“死忠 粉” Source：公开资料，Mob研究院整理 • 营销运营-24小时不打烊 简介 24小时商业：随着24小时共享空间SAMYAN CO-OP的火热，该商业入驻了 24小时营业的书店Mind Space By C-ASEAN、连锁超市品牌Big C、星巴 克、肯德基、7-11、Kerry快递等咖啡店、餐厅、便利店及其他便捷生活设施 • 图书馆式商业：该商业大量、精致且高颜值的学习公共空间提供给了年轻人无 尽的创作空间，此商业中年轻群体不仅能享受电影、购物、书店、美食等娱 乐，更是可以在其中学习、上课、开会、玩剧本、玩桌游等，让消费者沉浸在 自己生活中，削弱商业的存在，图书馆式的空间设计模式大力地拉拢了年轻消 费群体 32 案例三：成都“朗fun”- 城东Z世代体验中心 全国首个赛博朋克风格体验中心，聚焦Z世代年轻人社交文化，强视觉冲击与开放式街区为年轻人提供 了一个活力四射的四维商业空间，为年轻人提供“社交”素材 简介 朗fun 开业时间 2021年12月 目标客群 Z世代年轻消费群体 定位 城东Z世代体验中心-整个商业贯穿赛博朋克元素，朗 fun，24h开放式潮流商业街区，潮燃当道，年轻不重 Young！ 体量 美篇App用户画像 • • • 18000m²，5层 • 地段 空间特征-赛博朋克风格 简介 酷炫的灯光特效-3D宇宙魔方主题 在整个商业中庭之中、散发着七彩光芒的大小魔方带来了强烈的视觉冲击。 此概念来自漫威“Tesseract无限宝石容器” 24小时迷你半开放街区 兼顾了盒子商业的通达性与街区商业的开阔空间 跨越式Y字天梯 在朗fun的中心，Y次方楼梯同时连接了L2、L3、L4三个不同平面的楼层，每 一层都构成一个新的商业平面，形成错落有致的连接，将三维立体空间逆转 回二维世界 交互体验专区 5F设计了环形跑道、18m高的超大黑白涂鸦区以及镜面舞蹈区等 该商业周围汇聚电子科 大、成都理工、西财等高 校，辐射9万余高校学生 客群，方圆3公里内132万 常住人口，与建设路、东 郊记忆等人气年轻消费区 域相交呼吁，它把握住了 Z世代年轻人的商业机会 Source：公开资料，Mob研究院整理 33 品牌及营销：全面打造体验型商业，IP打造与潮流计划助力引客 朗fun充分展示“体验”的定位，引入较多体验式商业品牌，拥有餐饮、潮趣、艺术、生活四类业态。 在营销运营方面，目前主要通过IP打造及未来的主理人Z计划来创造更多潮流人气活动 品牌招商-部分人气商家 体验式商业： • 真人RPG沉浸式剧本杀-壹點探案 • 专业搏击俱乐部-Pink Panther • 成都首家滋补养生概念瑜伽会所- 潮流商家： 美篇App用户画像 营销创新-IP打造 简介 IP打造-未来战警炘炘 “成都夜宵大魔王”的李不管 Z世代体验中心的IP源自其公司的朗小鲸形象进行 把把烧 进化，成为宇宙战警炘炘。 • 2M coffee及旗下brunch首店 代言人炘炘的英文名为ZN，ZN是化学元素 本朴瑜伽 • 川小喜小锅菜 「锌」的符号，中文名取之同音字——炘，形容 • 专业拉丁舞培训机构-思普舞蹈 • 面包坊Hot Living及one 火焰炽盛之貌。ZN拆为Z之世代、N种可能 • 1908射箭馆 • POGO滑板俱乐部等 Source：公开资料，Mob研究院整理 • plate等 34 案例四：天府红-国潮复古、三坑等多元文化主题型室内街区商业 商业主打国潮、复古及“三坑”文化，利用不同的场景和主题将年轻人喜欢的元素融入商业。其中5F 专注“二次元”及“三坑文化”，打造了全国最大“三坑”聚集地，2F空间专为年轻时尚主理人设置 美篇App用户画像 简介 空间特征：打造主题化街区 简介 成都天府红 主题化： 开业时间 2021年开业 项目性质 存量旧改项目 • 8F-揽秀美食-商务宴请、观景露台 目标客群 90、95及00后年轻消费群体 • 7F-茶马花街-创意零售、川味美 天府红-年轻引力场 |我们在年轻的 时候相遇，集美食、美物、美景于 一 身 的 躯壳 ， 集 潮 流 、热 辣、 活 力 、 朝 气于 一 体的 灵 魂 ， 你想 要 的，我都有！ 定位 体量 60000m²左右，9层 开业客流 销售坪效 顾客平均停留时长 线上讨论 食、场景体验 • 6F-厨霸天府-精致美食 • 5F-聚焦Z代-文创、电竞、二次 元、三坑等 • 4F-欧陆风情-vintage等 • 3F-日韩生活-日韩服饰、网红直播 • 2F-潮流风尚-主理人、设计师风格 服饰 成绩 20万 (统计时间： 2021.9.19-9.21） 112元/m²/天 Source：公开资料，Mob研究院整理 3.2小时 2000万+ 抖音/小红书/微博 三天话题讨论量 • 1F-精致时光-轻餐、配饰、网红直 播 • B1-染坊老街-逛吃、淘货 35 品牌及营销： 以年轻元素为主，引进400余家商户创新业态 天府红从年轻人兴趣圈层出发，“去品牌化”进行招商。主要类型为“时尚买手主理人”、“潮玩及 三坑”、“网红美食”及“沉浸式剧本”等。运用年轻人喜欢的IP联动、直播等创新形式进行营销 以兴趣圈层打造品牌（部分） 年轻文化品牌： 部分主理人品牌： • Lotila-Angelic Pretty 西南总店 • 世目所（成都首店） • Jk制服-海野渊 • 香巴拉猫（首进购物中心） • 汉服-衿农轩、锦上阁 • 一半儿裁缝 • Bjd娃娃-三万院长西南首店 • Enter（首进购物中心）等 • “多坑”-kirali 西南首店、棠戏 • 泛二次元-黑空VR、青春会社西南总店、 wave.soul塔罗牌占卜等 部分头部及网红品牌： • 新月阁 • 未来战场 • NINES推理馆 • 钢铁月球 • 漫魂COMICSOUL（西南首店） • 麻辣摇摆舞（首进购物中心） • 格度猫馆 • 零号公馆（成都首家旗舰店）等 Source：公开资料，Mob研究院整理 美篇App用户画像 打造年轻人喜欢的小活动（示例） 天府红客群年纪分布 15-25岁 75% IP联动： “天府红 X吾皇万睡” “天府红 X 喵次元限定动漫季” “天府红 X SINOSTAGE JAM【街舞大赛】等 创新活动： 在商业的1F设立“吐槽室”活动 终结遗憾： 在商业的1F 猫的天空之城店打造类“树洞”活 动。消费者可以把过去的遗憾或者心事，通过猫 的天空之城邮筒全部寄出去，跟烦心事说拜拜 终结单身： 在2F设置相亲角信息栏、相亲大会 心动CP面基大会： 在商业7F，活动参与者可以去相亲角领取胶囊 瓶，填写自己的个人信息放入脱单盲盒柜，并可 任意拿出一个盲盒脱单人和信息 线上直播与线下打卡： - 天府红与MCN公司共创直播网红产业，商业 为主理人们提供货品陈列及品牌包装建议。项 目的1F和3F为“网红直播基地”。 此方式能动态、专业且高效打通商业线上与线 下壁垒； - 天府红引入了很多首次进入实体商业的网店品 牌，打通了线上向线下引流模式 36 报告说明 1.数据来源 MobTech报告数据基于市场公开信息，MobTech自有监测数据，以及MobTech研究模型估算 等来源。 2.数据周期及指标说明 报告整体时间段：2015-2022.2 具体数据指标请参考各页标注 3.版权声明 本报告为MobTech制作，报告中所有的文字、图片、表格均受有关商标和著作权的法律保护， 部分文字和数据采集于公开信息，所有权为原作者所有。没有经过本公司新媒体许可，任何组 织和个人不得以任何形式复制或传递。任何未经授权使用本报告的相关商业行为都将违反《中 华人民共和国著作权法》和其他法律法规以及有关国际公约的规定。 4.免责条款 本报告中行业数据及市场预测主要为分析师采用桌面研究、行业访谈及其他研究方法，并且结 合MobTech监测产品数据，通过统计预测模型估算获得，仅供参考。受研究方法和数据获取资 源的限制，本报告只提供给用户作为市场参考资料，本公司对该报告的数据和观点不承担法律 责任。任何机构或个人援引或基于上述数据信息所采取的任何行动所造成的法律后果均与 MobTech无关，由此引发的相关争议或法律责任皆由行为人承担。 全球领先的数据智能科技平台 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【房地产业】某物业公司考勤管理
某物业公司考勤管理 第一条 上班时间 公司实行双休制； 行政班：9:00-19:00 值班经理：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 市场服务专员：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 保洁：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 工程部员工：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30(每周有一人与经理双 休) 1、迟到：在规定的上班时间后到岗且未超过规定上班时间 30 分钟(含)视为迟到。 2、早退：在规定下班时间提前 30 分钟内(含)离岗者视为早退。 3、旷工：未经请假或者请假未获批准擅自离岗者；请假期限已满，未续假或续假未获 批准而逾期不归者；超过 60 分钟未到(或离开)岗位，且无充足理由办理补假手续者。 4、加班：由公司安排或因工作需要由个人申请，经总经理批准，在正常工作时间之外 上班的，称为加班。 5、公出：员工因工作需要需外出的。 第二条 法定节假日 国家法定节假日：元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节等法定 节假日依照国家及当地政府有关规定执行；法定节假日按照相关法律规定为带薪假期， 根据国家规定或因特殊情况，公司可对休假时间进行适当调整。 公司全体员工每年享受二十三天有薪假期(以国家规定为首选)； 元旦：一天(1 月 1 日) 春节：农历正月初一至正月初七 妇女节：一天(只限女员工)(3 月 8 日) 清明节：一天 端午节：一天 劳动节：三天 中秋节：一天 国庆节：七天(10 月 1 日— 10 月 7 日) 生日假：一天 第三条 考勤管理 员工每天需着工装并佩戴工作牌打卡，如有特殊原因未能及时打卡，请到人事部领 取情况说明，经审核人签字后方可生效。 员工申请假期至少提前一个工作日填写《员工请假申请表》，由本人向领导提出申 请，经批准后方可休假。因特殊情况未提前请假时，应于当日上班一小时以内以电话或 其他有效方式向领导请假，并于收假后 2 个工作日内，到人事部办理补假手续，否则 按 旷工处理。 员工因公外出需提前填写《外出单》，由部门领导及总经理同意签字后交人事资源 备案，因特殊原因打不上卡的员工，请在人事部签到表上签到。 1、迟到、早退、旷工 1.1 员工不得迟到、早退、脱岗、窜岗，若迟到 15-30 分钟内(包含 30 分钟)，则扣处 2 天的早餐补贴；若迟到 30 分钟以上 1 小时以内，则按旷工半天处理；若迟到 1 小时 以上未超过一天的则按旷工一天处理。若员工一个月内迟到四次以上(含四次)则扣处 10 天的早餐及营养、及午餐补贴(以上处罚不累计)。 1.2 员工不打卡，则扣处 2 天的早餐补贴，若一个月内未打卡四次以上(含四次)，则扣 处 10 天的早餐、营养及午餐补贴(以上处罚不累计)；员工一次性早退 30 分钟以上超 过半天的按旷工半天处理；员工早退 15 分钟以内(含 15 分钟)扣处 2 天的早餐补贴； 员工早退 30 分钟以内(含 30 分钟)扣处 3 天的早餐补贴。 1.3 凡旷工半天者，扣处 5 天的早餐、营养、及午餐补贴；凡旷工一天者，除了扣除 当 天工资外，另扣处 10 天的早餐、营养及午餐补贴，当月旷工 3 天者，公司直接按 开除 处理。 1.4 员工一个月内享有一次未打卡不扣工资及迟到 15 分钟内不扣工资的机会。 2、病假 2.1 员工因生病需要请假休息的称为病假，每月请假时间在一天内且出示医院/诊所开 具 的相关生病证明的不扣发工资； 2.2 原则上每月病假不得超过七天，全年病假不得超过一个月。 2.3 如有特殊情况的，视情况特殊处理。 2.4 在员工同意的情况下，可用年假充抵。 3、事假 3.1 请假不足 4 小时的，发放当日一半薪资； 3.2 请假超过 4 小时视为请假一天，事假当日薪资不发。 3.3 原则上事假每月不得超过 2 天，全年不得超过 1 个月。 3.4 在员工同意情况下，可用年假冲抵。 4、婚假 (员工入职后满一年方可申请)。 4.1 婚假：三天，符合晚婚年龄的员工，可以在法定婚假的基础上增加 7 天婚假。 4.2 男年满二十五周岁、女年满二十三周岁初婚的为晚婚。 5、丧假 (员工入职后满一年方可申请)。 员工处理其配偶、父母、子女、岳父母、公婆、祖父母、外祖父母及有赡养关系直系亲 属的丧事，给予 3 天丧假。 6、产假 (员工入职后满一年方可申请)。 6.1 公司女员工生产时给予产假，产假期间发放基本工资。(参加生育保险的员工产假 期 间薪资按生育津贴标准发放，具体标准由社保局确认) 6.2 女员工生育前后给予产假 98 天，达到晚育年龄的增加产假 30 天，难产增加产假 15 天，多胞胎生育，每多生育一个，增加产假 15 天，增加的产假累加计算，遇节假 日 不顺延。 注：女员工年满 24 周岁后生产的为晚育。 6.3 已婚女员工妊娠三个月以内流产，依据医生诊断书给予小产假 15 天。 6.3.1 妊娠三个月以上，七个月以内流产，依据医生诊断书给假 30 天。 6.3.2 妊娠七个月以上流产，依据医生诊断书给假 42 天。 6.4 晚婚晚育者，女方生育，准男方休假 7 天。 6.5 上述假期申请须附结婚证书、 出生证明、相关医生证明。 6.6 上述假期时间如遇当地地方法规调整的，则以当地法规为准。 7、公假 7.1 经公司批准从事社会活动或以下特殊情况而需占用工作时间的视为公假，公假期间 不扣除薪资。 7.2 已婚女员工怀孕定期检查，每次不超过 4 小时。 7.3 孩子父母开家长会，凭学校、幼儿园开会通知，可申请 4 小时公假。 7.4 凭法院证明文件而需出庭作证的可申请 4 小时公假。 7.5 凭房管所出具的拆迁证明，可申请 4 小时公假。 8、探亲假 8.1 探亲假，是指员工与家人两地分居，又不能在公休日与配偶或父母团聚，公司给予 享有保留工作岗位和带薪的假期。上述假期均包括公休假日和法定节日在内。 8.2 探望配偶，每年给予员工探亲假一次，15 天。 8.3 未婚员工探望父母，每年给假一次，15 天，也可根据实际情况，2 年给假一次， 45 天。 8.4 已婚员工探望父母，每 4 年给假一次，20 天。 注：上述假期需入职公司满 3 年后方可申请。 9、年假 9.1 员工入职满一年后，即可核算年假，于次年 1 月份可享受年假，由人事部于每年 1 月份统计员工年休假天数。 9.2 年假休假时间以个人申请批复时间为准。 9.3 普通员工可享受 10 天/年，主管级可享受 12 天/年，经理及以上级别可享受 15 天 / 年的带薪年假(年假自第二年起逐年增加一天，最高不超过 25 天。) 9.4 家住外地(指昆明市区以外的区域)的员工，则另增加 2 天的年假。 9.5 休年假前提是以本职工作安排为主，休年假需提前两个星期进行申请；若因工作需 要确实无法休息的，则由本人提出申请，总经理签批后该假期薪资方可按每天基本工资 的 3 倍发放； 9.6 员工有下列情形之一的，不享受当年年休假 9.6.1 累计工作满一年不满十年的员工，当年请病假累计 2 个月以上的； 9.6.2 累计工作满十年不满二十年的员工，当年请病假累计 3 个月以上的； 9.6.3 累计工作满二十年以上的员工，当年请病假累计 4 个月以上的； 9.6.4 因违反公司规章制度，取消休年假资格的； 每年所有年假最多分三次休完；三次未休完的则所剩假期 (年假) 按每天基本工资的 3 倍发放；当年年假必须在 1 月 1 日至 6 月 30 日之间休完。 10、工伤假 10.1 员工因工(公)负伤并经劳动部门及医院证明无法工作时，给工伤假，休假期间发 放基本工资 (参加工伤保险的，按照工伤保险规定办理)； 10.2 员工工伤医疗期满经指定医院诊断证明为丧失原有工作能力的员工，由公司申报工 伤，其工伤补偿办法依照国家工伤管理条例办理。 11、加班 11.1 加班分为下列三类： 11.1.1 工作日加班 ； 11.1.2 公休日加班 ； 11.1.3 国家法定休假日加班 ； 11.1.4 加班费：公司提倡高效工作，鼓励员工在工作时间内完成任务，不提倡加班，各 级管理者有责任合理安排员工工作时间，确因工作需要安排员工加班的应严格履行加班 审批流程。 12、培训假 12.1 公司因业务的需要，安排员工就外培训的，方可请培训假； 12.2 员工请培训假需得到部门负责人、人事部及总(常务副)经理的批准方可执行； 12.3 员工请培训假需出示培训报名证明、参加考试的准考证等； 12.4 若员工参加补考或补习而需要请假的，按事假处理； 13、值班 13.1 根据工作需要，公司有关部门可实行值班制度； 13.2 各部门每周自行安排下周排班表，于每周五前报部门负责人审批签字后于每周五 19:00 前上交人事部；人事部于下周一 12:00 前制作公司排班表并张贴； 13.3 春节期间的值班计划要提前七日，报相关部门审批，人事部备案； 13.4 对平常值班人员部门负责人可以根据实际工作情况安排调、补休； 13.5 对实际值班情况与计划情况不符者，需注明原因； 注：以上假期均为带薪假及享有全勤奖(迟到、早退、旷工、病假、事假除外)，但不 享有餐补。 14、会议制度 14.1 参会人员须按公司规定的时间及指定的地点，准时到达会场，不得延误。 14.2 参会人员不得休息和请假，特殊情况须由当天会议处最高领导批准同意。 14.3 参会人员在会议进行中须保持安静，手机应处于振动或关机状态，会议进行中不 得接听与工作无关的电话，若需接听的电话，需举手示意。 14.4 开会期间参会人员必须认真聆听并做详细记录。 14.5 开会期间不得擅自离开会场，如遇紧急情况需办理者须向当日会议处最高领导请 示。 14.6 开会期间不得打瞌睡、抽烟、东倒西歪或做有碍会议正常进行的事情。 14.7 会议期间不得打岔，若要发言者需举手示意或待发言人停止后方能发言。 14.8 会议结束，必须整齐有序的离开会场，会议负责人必须安排人员将会场恢复到原 来的状态。 14.9 会议类型：每日晨会、员工大会。 14.10 每日晨会：周一至周五每天 9：05 开始，由行政部负责人安排月度每日晨会排 班 表，轮流主持和分享学习心得，各部门上传部门当日工作计划。 14.11 员工大会：周四下午 15：00 开始，由行政部组织全体员工参加会议，部门负 责 人通知本部门员工参加，有需要全体员工配合的工作当场宣布或公布(员工大会无 特殊 情况不准请假)。 14.12 管理层学习培训会：每月最后一个周五，由人事部负责组织相关人员参加。 14.13 以上制度严格执行，若有迟到或未参加会议按奖惩制度严格执行。
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重庆龙湖地产职员手册
= 重庆龙湖地产发展有限公司 职 员 手 册 第一章 企业历程..............................................6 第二章 企业总则..............................................9 第三章 行为规范.............................................14 3.1 精神风貌.............................................................................................14 3.2 着装要求.............................................................................................14 3.3 外出公干.............................................................................................14 3.4 公务出差..............................................................................................15 3.5 登门造访.............................................................................................15 3.6 办公管理.............................................................................................16 3.7 信息、沟通渠道.................................................................................17 3.8 沟通技巧.............................................................................................17 3.9 计划和总结..........................................................................................18 第四章 职业准则.............................................20 4.1 基本原则.............................................................................................20 4.2 经营活动.............................................................................................20 4.3 兼职.....................................................................................................20 4.4 个人投资.............................................................................................20 4.5 非正当利益.........................................................................................20 4.6 业务回避.............................................................................................21 4.7 佣金与回扣.........................................................................................21 4.8 交际应酬.............................................................................................21 4.9 保密义务.............................................................................................21 4.10 公司资产...........................................................................................22 4.11 新闻发布............................................................................................22 4.12 行为的自我判断与咨询...................................................................22 4.13 法律准则...........................................................................................22 4.14 投诉与处理.......................................................................................23 第五章 企业人才观...........................................24 5.1 人才定义.............................................................................................24 5.2 用人之道.............................................................................................24 5.3 职业发展通道.....................................................................................24 5.4 员工通用素质模型.............................................................................25 5.5 公司各职能素质模型名称..................................................................26 5.6 人事回避.............................................................................................26 = 第六章 入职与离职...........................................27 6.1 入职登记.............................................................................................27 6.2 试用期.................................................................................................27 6.3 职员转正.............................................................................................28 6.4 岗位调动.............................................................................................29 6.5 职员离职..............................................................................................29 6.6 职员档案.............................................................................................30 第七章 培训.................................................32 7.1 培训目的.............................................................................................32 7.2 培训种类.............................................................................................32 7.3 培训费用...........................................................................................33 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文：...................................................33 第八章 考核与职级升降......................................35 8.1 月度工作总结.....................................................................................35 8.2 月度考评.............................................................................................35 8.3 半年、年终考评................................................................................35 8.5 降级....................................................................................................35 8.6 降职.....................................................................................................36 第九章 薪酬与奖罚...........................................37 9.1 年收入.................................................................................................37 9.2 工资.....................................................................................................37 9.3 加班工资..............................................................................................37 9.4 工资起薪点..........................................................................................37 9.5 补贴......................................................................................................37 9.6 半年奖及年终奖.................................................................................37 9.7 年度表彰.............................................................................................38 9.8 处罚......................................................................................................40 第十章 福利.................................................42 10.1 福利...................................................................................................42 10.2 请假与休假.....................................................................................43 = 致新员工 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集 体。最典型的团队就是 NBA 球队。也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在一起时， 懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游”并行不悖。 团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店，谁也别想比谁好。 怎样才是一个好的团队？其实企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的 团队。假如有很长一段时间以来你每天都不想起床、上班，将去公司视为畏途，不想去面对 你的上司、你的工作、你的伙伴时，说明你已不再适合于这个团队。若只是因为三、五斗米而 “伺候差事”，这会降低你的生命品质和意义。 我们之所以聚在一起，是因为彼此觉得需要对方，“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不 能达成我最想要的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”----这就是理性选择。没有强制、 没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都是平和的、喜悦的。 任何通行的社会道德，是所有社会成员的理智选择。如排队，当大家规规矩矩排队时，第一 个插队的人成本最低，其他人成本增加，这会鼓励人去加塞，当加塞的人增多时，加塞的人 成本也增加，排队的人成本更大，当大家都不排队而拼命去挤的时候，所有的人成本增加至 最大。所以对所有的人来讲，成本最低的办法是排队，所以说人人遵守排队顺序是一种理性 的选择。 任何通行的企业文化，是一种全体员工理性选择的结果，例如，若要沟通透明化，就是谨防 自己当滥好人，而长一条花花肠子，而对规则产生破坏。我们提倡邻桌原则，是因为这样大 家都省力，“你的举手之劳，去掉了压死骆驼的最后一撮稻草。 ” 公司的文化来源于共识，对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以首先是制度，当 制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成了一种文化。执行制度的 强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以我们一直都在高扬文化的 旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。但是文化的排它性另有一个负面的作用， 就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是 不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、排斥异己，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍， 导致我们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。 = 第一章 企业历程 1.1 公司名称： 重庆龙湖地产发展有限公司 曾用名：重庆龙湖置业发展有限公司、重庆中建科置业有限公司 英文名称：CHONGQING LONGHU REAL ESTATE DEVELOPMENT INC. 股东方： 重庆佳辰经济发展有限公司 重庆中建科置业有限公司因承担“九五”国家重大科技产业工程——2000 年 小康型城乡住宅科技产业工程项目在重庆的开发项目____龙湖花园而得名，公司于 2002 年 3 月经市工商局批准更名为重庆龙湖置业发展有限公司，2003 年 3 月更 名为重庆龙湖地产发展有限公司 1.2 公司发展历程： 1995-02：由重庆佳辰经济发展有限公司（原名重庆佳辰经济文化发展有限公司） 向重庆市政府申请在重庆实施“2000 年小康型城乡住宅综合示范科技产业 = 工程”试点项目。 1995-06：经重庆市政府研究决定龙湖花园选址九龙湖畔，定点选址意见书和红线 由规划局发出。 1996-10：中建科产业有限公司与重庆佳辰经济发展有限公司共同出资组建重庆中 建科置业有限公司。 1997-04：龙湖花园动土奠基。 1998-10：经国家建设部验收评比，龙湖花园被评为“全国优秀物业管理住宅小 区”。 1998-10：龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理 ISO9002 国际质量体系认证审核。 1998-11：龙湖花园荣获重庆“十佳住宅小区”称号，各项指标评选列十佳住宅之 首。 1999-11：龙湖花园一期工程 1162 户现房及期房住宅全部售罄。 2000-09：龙湖花园再次蝉联重庆市十佳住宅小区综合评分第一名。 2001-03：龙湖花园南苑作为重庆市唯一的小康住宅示范小区通过全国小康住宅综 合验收。 龙湖花园成为重庆市首家通过建设部商品住宅性能认证的小区。 2001-04：钻石公寓作为龙湖花园南苑最后一批产品，于 4 月交付业主使用，南苑 = 1163 户住宅交房工作圆满完成。 2001-07：在全国新世纪人居经典住宅小区方案大赛中，香樟林别墅项目获综合性 大奖。 2001-10：龙湖·北城天街举行奠基仪式，由此标志着“龙湖”向商业方向发展。 2002－01：中央文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。 2002-02:正式通过香港品质保证局对公司 ISO14001 环境管理体系的审核。 2002-03:经市工商局批准公司由重庆中建科置业有限公司更名为重庆龙湖置业发展 有限公司。 2002-05:国家领导人江泽民在相关领导人的陪同下莅临龙湖花园参观。 2002-08:龙湖西苑全部 1683 户圆满交房，并获得业主的一致好评。 2002-10:时任国家副主席胡锦涛在重庆市时任市委书记贺国强、市长包叙定等市委 市府领导陪同下视察了龙湖小区。 2002-10:龙湖·北岸星座开盘销售。当天，仅用了 8 个小时，352 套房全部售罄。一 天卖掉一个楼盘，龙湖在重庆房产销售史上创造了又一个奇迹。 2002-11:在重庆市第三届“十佳住宅小区” 的评选中，公司各项指标遥遥领先， 连续第三次荣获该奖项的第一名。 2003-8：龙湖被认定为重庆市著名商标 = 2003－8：水晶郦城再度演绎了龙湖神话——4 天认购达到 842 套。这个数字不仅 刷新了龙湖的销售业绩，也创下了重庆房地产住宅销售新纪录。 2003-10：龙湖·枫香庭 1030 户业主喜接新房 2003-11：龙湖北城天街购物广场开业。 2003-11：重庆龙湖地产公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予 的 中国房地产品牌企业荣誉称号 2003-11：龙湖物业公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003 年度 CIHAF 优秀物业管理公司荣誉称号； 2003-11：水晶郦城项目荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003— 中国名盘荣誉称号； 2003-11：重庆龙湖地产公司荣获重庆市第三届房地产开发企业五十强荣誉称号 2003-12： 208 套龙湖香樟林别墅分批圆满交房 2003-12： 重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司正式成立 2004－2：由联合全国工商业联合会住宅产业商会、清华大学房地产研究所主办 的“中国地产 100 强排行榜”评选活动中，龙湖地产及所开发的香樟林 别墅、 龙湖·水晶郦城分别荣登别墅 100 强及住宅 100 强。 = 2004－3：中国质量协会、全国用户委员会公布了 2003 年全国住宅用户满意度指数 测 评结果，在涉及调查的 38 家企业中，重庆龙湖地产发展有限公司的满意 指 数第一。 2004－9：由建设部、全国工商联主办的中国住宅产业博览会中，龙湖地产及开发 项 目获得三个大奖——龙湖·蓝湖郡被评为中国十大品牌别墅、龙湖·水晶郦 城 被评为中国最受市民欢迎的楼盘、重庆龙湖地产发展有限公司被评为中国 住宅十大品牌企业。 2004－10：“2004 年秋季房交会”上，龙湖总成交金额冲破 5.85 亿元大关，占整 个秋 交会成交金额的 55%！ 2004－10：香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，双方决定投资 40 亿元，在北 部 新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界 500 强企业首次进入 重庆 房地产市场。 2004－ 11:第四届“重庆十佳小区”评选落下帷幕：龙湖香樟林别墅延续其品牌神 = 话 ——荣膺“十佳住宅小区”第一名。 2004－12： 龙湖水晶郦城一组团 1047 户完美交房，媒体用水晶郦城绽放花样年 华等 字眼来形容水晶郦城所呈现出的惊艳。 第二章 企业总则 2.1 企业的目标：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为 2.2 企业的精神： 志存高远 坚韧踏实 2.3 公司宗旨：为股东、客户、员工和社会，努力从有限资源中创造更大价值。 在考虑企业自身利益的同时，必先满足他人（股东、客户、员工、社会）利益。 企业的长远利益高于企业的短期利益；重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱 的资格。 = 罗马帝国不是一天就能创立的，重要的是公司的能力、效益在均衡和持续增长。 2.4 质量方针：不断改写自己的标准，进而领导市场标准。 2.5 质量原则： 2.5.1 略高原则 企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 职员工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾 客期望的标准。 2.5.2 客户至上原则： 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本 使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。 “刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。 永远让顾客占便宜，让顾客产生依赖。 = 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 2.5.3 产品创新原则： 不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、 更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。 2.5.4 科学决策原则： 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 2.5.5 注重过程原则： 保证过程才能保证结果。 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→报告。 这才是一个完整的过程。 = 2.5.6 重塑原则： 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提 升的过程。 职员需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西， 充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。 2.5.7 注重资源原则： 资金、商誉、员工、团队文化、客户、分供方、学习能力、信息、管理系统、特许 权、知识产权、成功和失败的经验都是资源。 领导的核心能力就是争取资源，优化资源、合理配置资源的能力。员工应 注重资源的积累、维护和共享。 好的企业就是这样的一个增值系统：投入的资源少，而得到的增值最大。 = 2.5.8 简单直接原则： 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递 的准确性予以验证和监督。 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优 于文字；短句优于长句；要点优于论述。 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会 议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 2.5.9 同路人原则： 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从 2.5.10 团队原则： 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个 = 团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证： 信息不失真，事务要落实，落实有回音。 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能 1+1＞2 时，我们的机制、流 程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面 对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”但又不“越位”，遇 到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 2.6 企业的市场观 客户的依赖是公司存在的价值 不卖我们能造的，要卖人家想要的，忘掉我们想要的，想想人家愿付的。 2.7 企业的质量观 企业标准应高于市场标准和国家标准，企业标准必须先于或适应市场标准和国 家标准的改变。 = 2.8 企业的服务观 享受等值的服务是客户的权利；为客户提供服务是公司全体职员的荣幸。 2.9 企业的纳税意识 依法纳税是我们的义务。 2.10 企业的利益观 投资者的利益是公司存在的前提，为客户创造价值甚至使其物超所值是公司永 恒的使命。 职员利益是公司发展的基础。社会利益是企业的良知和责任。 2.11 成功＝宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 = 第三章 行为规范 3.1 精神风貌 公司职员是企业形象的代表 a.在办公室及外出公干时都应做到着装整洁、举止大方，谈吐得体，不卑不亢。 b.男职员不得留长发或着装不整洁。 c.女职员忌浓妆艳抹，上班时间，尤其是所在岗位需直接面对客户，则不能佩戴过 于昂贵的首饰。 d.公司职员在任何场合不得口出粗言，不开低级下流玩笑。 e.作为公司职员应在业余生活中也表现出积极、进取、健康的一面，公司职员不得参 与赌博和不健康娱乐。 3.2 着装要求 = 3.2.1 置业顾问：工作时间必须统一穿着公司工作服。 3.2.2 工 程 师：工作时间可着正规便装，夏天不得着短裤。 3.2.3 北岸星座办公区域工作人员： A 工作时间需佩戴员工工作牌； B 周一至周四必须着职业装： 男士要求：西装、素色衬衫，打领带 女士要求：套装、上衣有（翻、立）领有袖，裙装或裤装不能过短，通常要求 过膝 C 周五可着休闲装，但男士不得穿背心、短裤，女士不得穿吊带背心、超短裙、 热裤。 3.2.4 其他职员：工作时间必须穿着职业装，夏天所有职员不得穿着短裤及无后跟的 鞋，女职员不得着透色或无袖衣裙。 3.3 外出公干 3.3.1 事前确认 事先重新确定和核实一下预约的地点和时间等，必要时可提前打电话询问并再 一次确认。 3.3.2 提前 5 分钟 严格遵守双方约定的时间，不要误时误事，通常在接迎来客时，在约定时间前 五分钟作好迎接的准备；出访时，最好在约定时间前五分钟内到达。路程时间必须充 裕，并有一定时间的提前量。如果赶不上约定的时间，必须设法通知对方，讲明原因 告知可能到达的时间并请求对方的谅解。 = 3.3.3 备好资料 提前一天把外出公干所必须的东西准备好：如：1.名片 2.资料和备用磁盘、光 盘 3.介绍信 4.工作笔记和通讯录 5.相机及备用电池、数码相机内存条 6.地图 7.交通工具的落实 8.现金及信用卡 9.身份证明 10.手提电脑及配件等； 若作为销售人员还应准备：11.产品介绍及价目表 12.同类产品的比较资料 13.已有的用户名单和已签合同的复印件 14.权威人士或权威机构的评价资料 15.合同文本 16.小礼品等 3.4 公务出差 3.4.1 考勤记录 由于工作需要，公司委派职员出差。在执行出差任务时，按正常出勤记录考勤。 3.4.2 及时联络 凡公司职员出差外地，在到达目的地后，应立即与公司联系，告知公司联络方 式、联络时间，每天至少与公司有一次联系。 3.4.4 信息收集 职员出差外地，在完成出差任务的同时，还应带回当地相关专业的信息，如当 地优秀楼盘广告、楼书，当地可借鉴的最新政策、法规动态信息等。 3.4.5 费用标准及待遇 详见《公司出差规定》。职员完成出差任务返回后七天内报销差旅费，偿还公司 的借款。 职员完成出差任务结束后应及时返回公司，并将有关资料以文本、电子文档的格 式交人力资源及行政部存档处理，必要时就某一课题召开研讨会，以供信息资源共 享。 3.5 登门造访 3.5.1 衣装整理 到达被访问方后不要匆忙往里闯，应该检查一下所携带的物品，稍稍整理一下 衣帽、领带，拿出名片、介绍信或证件，松弛一下准备会面。 3.5.2 分清座次 = 进门应先敲门，进门后返身轻轻关上门；离开时应退出门后轻轻将门带上。任何 会面场所，座位都有主次之分；不要反客为主，或误占上座，令人反感。 3.5.3 交换名片 在交换名片时，应该主动递上名片；并分清对方接待人员地位的高低，依次、正 面、双手递呈名片。在接对方名片时，也要恭恭敬敬双手接住，认真轻读之后,点头致 意,以示尊重。 3.5.4 谈话 谈话时言简意赅地表达自己的观点，在交谈过程中，不可轻易打断对方的话题， 注意倾听的艺术。眼睛应注视对方，不可游移不定。善交谈者，并非口若悬河、滔滔不 绝；而在于能够把握对方谈话思路，捕捉对方精彩的论断，并适时予以肯定和赞许， 引导交谈过程富有情趣和成效。 外出访问，对每一个人来说，都是一次建立外部联系网络的机会，应该珍惜每 一次访问的机会，记住对方的相貌、特征、姓名和情趣，给对方留下良好的印象。 3.6 办公管理 3.6.1 你的办公区间 遵守公司关于 5S 管理的规定，保持工作环境的整洁有序，保证公司良好的企业 形象与工作风貌。 5S 即：整理、整顿、清扫、清洁、素养 3.6.2 工间茶点时间 加餐、茶点时间内，只能在休息区域内进食，其余上班时间不能进食；不能在上 班时间听音乐和高声喧哗。 3.6.3 禁烟区域 公司公共办公区域为禁烟区,可供职员吸烟的区域有:公司一、二会议室.如有客人 需要吸烟, 可到以上区域. 3.6.4 电话的接听与使用 必须在电话铃响三声之内接听电话，若铃响超过三声，应答时应以“你好，龙 湖公司**部，对不起，让您久等了”为开始语。 = 每位职员都有义务协助做好电话记录和来访记录以备查询，并及时将记录告知 相关人员。职员不准用公司电话拨打私人长途电话。 职员打出电话，需事先准备，讲话条理清晰，简明扼要表达意图，不要太长时 间占用电话线路，以保证话路畅通。 3.6.5 注意通告 外出办事、人员出差、工作岗位变动、电话号码变动、情况紧急、重要的信息请各 部门信息员、当事人及时用提示写在白板上或发布在公司内部网上。在工作时间内， 各位职员应保证公司内部网站和邮件系统处于工作状态并随时注意刷新屏幕。职员不 得以“未开邮箱和内部网站”为由影响办公。 公司各部门职员要相互配合，对因工作需要而临时由公司委派的任务，都应象 对待本职工作一样认真负责地完成。 3.7 信息、沟通渠道 3.7.1 会议 可通过总经理办公会、行政办公会、部门联席会、各部门之间的工作例会、专题研 讨会、讨论会、季度部门恳谈会、发布会、半年及年终总结大会等会议进行沟通。参加 会议必须准时，未请假迟到或早退按规定处罚。 3.7.2 电子信箱 公司所属各台电脑之间可通过局域网、因特网传递文件和信息。 3.7.3 内部网站 公司所属各台电脑均可登录公司内部网站按所授权限查阅信息、资料。每个职员 均有权利在《员工论坛》中发布个人观点。 3.7.4 个人之间 = 我们主张沟通透明化，职员之间出现问题时，公司要求当事人必须进行直接沟 通，如果沟通确实无效时才可上报上级主管进行协调。公司各级主管、负责人一般不 受理未经当面沟通的投诉。 公司要求各位职员在信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错。 3.8 沟通技巧 3.8.1 生怕别人听不懂 ·用别人最便于理解记忆的方式告知 ·请对方清晰复述 3.8.2 生怕别人不明白 ·学会聆听 ·学会复述 ·复述，不是重复而是用自己的话表达自己的理解 3.8.3 生怕大家不知道 ·尽快通知团队成员 3.8.4 工作可以不在 24 小时内干完，但必须在 24 小时内有回复 3.8.5 学会自己跟自己过不去 3.8.6 处理麻烦事的三重境界 1、“这事我已经跟他说够了。” 2、“经过协调努力，这事已经办妥了。” 3、“这事已经办妥了，而且相应的制度流程也完善了，相关人员都明白了。” 3.8.7 开会或讨论工作前 ·你是否准备简单的会议内容发给与会人？ = ·你是否备齐方案、图纸、资料、尺子、PP、样本？ 3.8.8 开会或讨论后 ·你们是否有结论？ ·结论是否固化下来？ ·是否都认同这个讨论？ ·是否每项都有责任人和落实时间？ 3.9 计划和总结 3.9.1 计划 公司职员必须制订月度工作计划，部门经理必须每月制定 3 个月部门滚动计划， 计划财务部负责制定公司全年滚动计划以便各部门掌握工作进度，及时做好资源协 调与信息沟通工作。 3.9.2 总结 每月 4 日凌晨零点前（遇国家节假日顺延 1 天）全体职员应按要求完成上月工 作总结并提交到公司内部网站。上级主管，部门经理阅示后，应对所属部门职员做出 业绩考核评价，于每月 7 日前上传内部网站。 3.9.3 工作日志 职员的工作日志每天须反映当日工作安排、完成情况、问题所在以及解决之办法、 经验教训等。入职不满一年的新职员工作日志由主管、部门经理和人力资源及行政部 负责检查，入职一年后的职员不作硬性规定。 = 第四章 职业准则 4.1 基本原则 公司要求职员信奉守法廉洁、诚实、敬业的职业道德。职员的一切职务行为，都必 = 须以维护公司利益，对社会负责为目的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机 因违反公司规章和职业道德规定，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔 偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4.2 经营活动 职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和本 职权限，从事投资业务。职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或被授权人 批准，禁止从事下列活动： a. 以公司名义考察、谈判、签约； b. 以公司名义提供担保、证明； c. 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； d. 代表公司出席公众活动。 4.3 兼职 严禁职员在外兼任任何获取薪金的工作。 4.4 个人投资 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下 列情形的个人投资： a. 参与经营管理的； b. 投资于公司的客户或商业竞争对手的； c. 以职务之便向投资对象提供利益的； d. 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 = 4.5 非正当利益 职员在经营管理活动中，严禁索取或收受业务关联单位的利益，否则将构成受 贿。若遇价值 200 元以下的礼品、礼金，如果拒绝会被视为失礼的情况，则可以在公 开的场合下接受，但接受后必须在返回公司后交人力资源及行政部统一处理，现金 则交回计划财务部处理。职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业 道德准则，禁止以贿赂及其他不道德的手段取得利益。严禁职员泄露公司机密；利用 内幕消息损害公司利益或处于比公司以外人士较为有利的情况下时谋取个人利益。严 禁职员挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益，职员不得用公款购买各种俱乐部 会员卡或者供自己从事高级消费。 4.6 业务回避 公司鼓励职员推荐供应商、承建商和其它合作单位，但职员的直系亲属以及其私 交甚密的朋友在与公司进行业务往来时或从事可能会与公司利益发生冲突的业务时， 该职员应向公司申报，并提出业务上的回避，严禁隐瞒。 4.7 佣金与回扣 职员对外业务联系活动中，原则上不接受佣金、回扣，一般应当场拒绝或交回财 务由财务退回原单位，确难退回的，公司作为营业外收入或冲减成本，严禁个人侵 吞，否则以贪污论。 4.8 交际应酬 4.8.1 内部接待 公司内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 4.8.2 对外应酬 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联 系所需要的交际活动，应谢绝参加。包括： a. 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； b. 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动； c. 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 4.9 保密义务 = 职员有义务保守公司机密，公司各部门要经常性地对职员进行保密教育和检查， 新职员入职时要进行保密教育。所有职员应学习并遵守以下保密要求： a. 非工作需要不得打听、记录、传播公司秘密； b. 不在公开场所或家属、亲友面前谈论公司秘密； c. 不在不利于保密的地方存放秘密文件、资料； d. 未经主管领导同意不得将公司秘密资料携带回家； e. 所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅；(详见公司《保 密工作制度》) 职员因故离开公司(或工作岗位)，应遵守职业道德，在离职前将掌握的信息或 持有的相关资料交还部门信息员或主管指定的接交人。如果因泄露公司机密而给公司 造成经济上、荣誉上的损失，公司将对其保留诉诸法律的权利。 4.10 公司资产 未经批准，严禁职员将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 因工作需要配发给职员个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定， 作不适当之用途。 职员必须爱惜公物，节约使用公物，不能公为私用，包括公司所赋予职员使用 的公司信封、电子邮件系统等只能用于与工作内容相关的联络。凡私用或损坏、遗失公 物者必须按原价赔偿，并将受到处罚。 4.11 新闻发布 公司设有新闻发言人负责接受新闻机构、媒体单位的采访，未经公司总经理批准 董事会授权则不得接受新闻媒体采访，严禁对外发布任何涉及公司保密范畴内的信 息内容。 4.12 行为的自我判断与咨询 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本规则时，可按以下方法处理： a. 以该行为能否毫无保留地在公司进行公开谈论为简便的判断标准； b. 向自己的上级主管或公司人事管理部门—人力资源及行政部提出咨询。 = 4.13 法律准则 每位职员首先应是一名合法的、有社会公德的公民，任何行为应该遵守国家法律 法规，应该具有法律意识。任何违法行为，公司将举报至司法机关进行处理。 4.14 投诉与处理 职员对违反以上规定的行为有权向所在部门及人事管理部门投诉。接受投诉的部 门和职员，应当为投诉人严格保密。接受咨询的部门或人员应给予当事人及时、明确 的指导并为其保密. = 第五章 企业人才观 5.1 人才定义 愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的人就是 人才。若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是有可能晋 级或晋职的人才。 员工的三重境界 1、完成任务，合格员工； 2、持续改进，好员工； 3、操心，卓越员工。 5.2 用人之道 在赛马中识别好马 每一个高职位的得到，都应从低职位做起。 职员三倍努力，经理人十倍努力。 倡导内部提拔，经理人，老员工都应充当教练。 5.3 职业发展通道 级别 职能序列 薪 级 管理人员 高 9 8 7 6 层 中 层 M 9 集团总经理 M 区域公司总经理 8 高级副总经理 M 区域公司副总经 7 理 M 高级经理 6 高级项目经理 总经理助理 行政人员 专业技术人员 T7 T6 总 XX 师/ XX 总监 高级 XX 师 = 基 层 5 4 3 2 1 M 经理 5 项目经理 M 初级项目经理 4 主管 M 3 M 2 仕官生 A4 高级行政 专员 T5 主任 XX 师 T4 XX 师 A3 行政专员 T3 助理 XX 师 A2 高级文员 T2 仕官生 A1 文员 5.4 员工通用素质模型 素质名称 基本定义 勇于承担责任，注重工作方向、效率，对工作成果精益求 尽职敬业 精；为人诚实正直；对自己的个人长远发展负责 逻辑分析 有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、推理的能力；综合 判断 运用常识和数据的能力 学习及专 业能力 创造性执 行 团队协作 保持开放心态及好奇心的能力；持续不断地获取知识、经验 并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力；运用专业知识解 决问题，实现职责目标的能力 理解、界定工作目的、工作标准的能力；制定行动计划，利用 各种资源，克服各种困难实现目标的能力；平衡时间、成本、 质量之间关系的能力 承认并理解个体差异的能力；与关联人员建立并运用共同目 标及协作规则的能力；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工 = 作氛围的能力 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度的能力；创造 有效沟通 坦诚直接的沟通气氛的能力；灵活运用各种沟通方式方法的 能力 定义客户的能力；预测、分析客户的内外在需求的能力；利 客户导向 用公司资源合理满足客户需求的能力；建立和发展与客户间 的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系的能力 5.5 公司各职能素质模型名称 职能 职能通用素质一 职能通用素质二 职能通用素质三 报建 1、公共关系能力 14、印象管理 投资发展 3、商业敏锐度 6、研究精神 财务会计 4、严密性/怀疑性 资金计划管理 5、总经理视角 6、研究精神 审计 4、严密性/怀疑性 6、研究精神 成本管理 5、总经理视角 4、严密性/怀疑性 17、专家精神 造价管理 2、忠诚自律 4、严密性/怀疑性 7、甲方能力 造价专业支持 17、专家精神 4、严密性/怀疑性 15、咨询能力 = 采购 2、忠诚自律 8、谈判能力 工程管理 7、甲方能力 9、工程师精神 项目研发 3、商业敏锐度 10、导演能力 技术研发 6、研究精神 17、专家精神 客户服务 11、冲突管理 12、坚韧/自我激励 策划推广 7、甲方能力 13、市场敏锐度 10、导演能力 销售 14、印象管理 12、坚韧/自我激励 15、咨询能力 人力资源 16、组织敏感度 5、总经理视角 15、咨询能力 总工办 17、专家精神 7、甲方能力 行政 18、效率/条理性 销售支持 18、效率/条理性 IT 7、甲方能力 7、甲方能力 7、甲方能力 6、研究精神 5.6 人事回避 鼓励职员向公司推荐人才，但禁止现有职员及其亲属(配偶及有血亲、姻亲三层 以内的亲属)同时进入公司工作。职员在向公司推荐回避制度规定之外的亲属、朋友进 入公司时，应向人力资源及行政部或上级如实说明关系，严禁职员在推荐过程中有 隐瞒行为。 = 第六章 入职与离职 6.1 入职登记 应聘人员接到录用通知后，应在约定时间到公司人力资源及行政部办理入职登 记手续，并将被安排到指定医院进行规定项目的健康检查，费用由公司承担。办理入 职登记手续，需准备如下资料以建立职员档案： * 户口簿复印件 *身份证复印件 * 学历、职称、资格证书复印件 * 护照复印件 *个人简历 * 1 寸彩色照片 2 张 * 职员情况登记表 6.1.1 新职员入职登记程序： 填写《职员情况登记表》 接受入职指引 * 参观公司办公区间、 认识公司职员 与试用部门经理见面，接受工作安排 入职指引内容包括： * 讲解公司组织架构和有关的规章制度； * 介绍职员的福利、待遇政策； * 告知新职员在试用期阶段寻求帮助的途径； * 单独告知新职员的入职起薪并接受新职员的入职咨询。 任何有关新职员的具体事务，如确定办公位置、领取办公用品、使用办公设备、用 餐、交通设施等的说明，将由人力资源及行政部配合试用部门共同完成。 6.2 试用期 被聘用职员需要有一段时间了解公司情况，熟悉工作环境；而公司同样也需要 = 观察和考核被聘者是否适合在本企业工作和发展。这段相互适应和选择的过程称为 “试用期”。 6.2.1 劳动合同书 为确立职员与公司的劳动关系，明确双方权利和义务，参照《劳动法》有关规定 并结合公司实情，公司实行全员劳动合同管理。职员自入职之日起 30 日内应与公司 签订《劳动合同书》或劳动协议。初次签订劳动合同的期限不低于 2 年。 6.2.2 试用期期限 公司员工的试用期为三个月；根据员工表现公司有权决定缩短试用期或者延长 一个月试用期。 6.2.3 工资起薪日和首月工资 职员的工资起薪日为办理入职登记手续并正式工作或接受培训之日，职员入职 当月的工资按当月实际工作天数计算，不足 5 日按 5 日计，超过 5 日按 10 日计， 其余类推，于次月补发。 6.2.4 试用期离职 如果聘用者感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距或由于其它原因而决 定离开，可随时提出辞职，并按规定于提交《辞职报告书》起一周内办理离职手续， 相应的如果职员在试用期的工作表现达不到要求，公司会随时终止被聘者的试用期， 并办理离职手续。 6.3 职员转正 6.3.1 转正答辩和转正工资 新员工转正由其部门经理决定选择组织答辩、个别交流、部门内交流三种形式之 一进行，并结合他的实际工作表现来确定其是否如期转正。如果可以转正还将同时确 定其工资职级，转正结果公司将发文通知；如果未能达到转正要求和标准，该职员 的试用期将顺延一个月，到次月同时，将再次进行答辩，如果仍不能通过，公司将 确定该职员是否继续留职试用。如果因为公司的原因致使新职员的转正交流时间延后 = 则不会影响该职员如期享受转正待遇。如果因此影响了转正当月的工资额度，则在次 月领取时补足。 6.3.2 转正待遇 职员在转正之日起开始享受相关福利和待遇（详见第十章：福利）。 6.3.3 续聘 职员劳动合同期满后或合同终止约定条件出现时，劳动合同关系即行终止。合同 期满职员经公司考核评定后，双方可续签《劳动合同书》或《劳动协议》。 续签劳动合同根据岗位、工龄等因素不同而不同，续签年限至少为 2 年；在公司 工龄超过 10 年的员工可以签订无固定期限劳动合同； 续签劳动协议者每次续签 2 年。 6.4 岗位调动 公司根据实际需要调动职员的工作岗位时，职员应服从公司安排，在接到《调动 通知》后，填写《工作交接清单》，妥善办理交接工作，按规定时间到新部门就位。 6.5 职员离职 6.5.1 辞退 存在以下情形之一者，职员将被辞退： a. 患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者 b. 不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者 c. 与公司行为准则、企业理念不相适应者 d. 因公司机构调整无适合岗位安排者 = 6.5.2 辞职 职员有辞职的权利，公司尊重职员的决定，但辞职者需提前三十天通知公司。 6.5.3 工资结算 如在转正前被公司辞退者按当月实际工作天数来结算工资； 公司辞退已转正员工（不含合同期满不续约），对员工的补偿如下：在公司工 作 1 年以下（不含 1 年），补偿 2 月工资；在公司工作 1-2 年（不含 2 年），补偿 3 月工资；在公司工作 2-3 年（不含 3 年），补偿 4 月工资；在公司工作 3-4 年 （不含 4 年），补偿 5 月工资；以此类推，但最多补偿不超过 13 个月； 经公司总经理批准的辞职者，当月薪金按实际出勤天数计算，无上述补贴. 6.5.4 除名 凡是违背《职员手册》中有关“严禁”规定或存在下列情况之一者公司有权对其 作除名处理而无需预先通知，亦无需提供任何补偿(包括已办理的养老保险金等)： a. 严重违反公司管理制度、规定和职业道德者； b. 全年累计旷工 30 天，连续旷工 15 天以上者； c. 故意破坏公司财物、设备者； d. 贪污公款，盗窃公司物品或私人钱财物者； e. 公开诋毁公司的名誉者； f. 泄露或窃用公司经营机密者； g. 有酗酒成性，吸食大麻，注射可卡因、海洛因等毒品经历者 h. 对同事使用恐吓、胁迫、暴行和其他不法行为，严重危害他人人身安全、玷污 个人名誉者，除处以除名外还将依法对其追究刑事责任。 6.5.5 离职手续 职员离职，需持人力资源及行政部发给的《离职通知书》于一周内完备如下手续 确需延长时间，本人应提出书面申请，并经该部门经理签字同意。否则，当事人将承 担因此为工作带来的损失。 归还在公司签领的有关资料、文件、办公用品、工作日记、和其它公物，与所在工 作部门交接清楚原经办的各项工作。 = 6.5.6 离职前面谈 公司人力资源及行政部可根据离职人员的意愿安排其与总经理面谈。 6.6 职员档案 6.6.1 职员档案 职员入职后，公司人力资源及行政部负责将建立该职员的个人档案，内容包括 所有入职时的登记和相关证件资料以及在职期间的各种考评、测试结果，以备查询。 6.6.2 信息变更 公司职员若有以下信息的变更，需 15 日内通知公司人力资源及行政部，以确保 与职员有关的各项权益： a. 姓名、家庭住址或电话号码； b. 婚姻状况； c. 家庭成员变动； d. 遇意外或在紧急情况下需通告的人； e. 新取得的某种学历、技术、资格、称号等，以便据此考虑职员的发展机会。 以上个人资料均应如实填写，公司保留审查的权利，严禁虚假，否则立即予以 除名。 不允许以下行为： a、向公司提供虚假个人信息； b、公司任何员工向其它部门、单位提供虚假员工信息：包含本来不属于公司员 工虚假宣传为公司员工等。（涉及提供员工信息的必须通过人力资源及行政部人力资 源组确认） = 第七章 培训 7.1 培训目的 减少职员因能力欠缺或思维障碍而导致的效率低下和纠错损失，激发职员工作 热情和创造潜能。 增加职员才干是为职员造福、为企业造福、为社会造福。 7.2 培训种类 培训分为技能培训、知识拓展、思维拓展训练 7.2.1 技能培训 a. 老师帮带 = b. 小组诊断 c. 教材讲析 d. 案例分析 e. 晋职前后的培训、指导 7.2.2 知识拓展 a. 专门机构的短期培训 b. 业务研修 c. 专题讲座 7.2.3 思维拓展 a. 新职员入职培训 b. 新职员心理指导 c. 成功心理学培训 d. 消费心理学培训 e. 团队建设 f. 时间管理 7.3 培训费用 公司会为职员提供相关的学习、培训机会，同时承担派出职员所需的各专门培训 课程或脱产、短期培训之费用。但该职员应保证在培训结业（或毕业）后至少应再为 公司服务一年，从结业（或毕业）之日起为公司服务不足一年因故离开公司的已转 正职员，应偿还公司 12 月内所有参加外出培训的费用（含培训直接费用和误工费 用）。公司辞退员工其中培训直接费用的详细报销情况参见《公司差旅费报销制度》。 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文： = 对于公司经试用后觉得有潜质的在校学生，公司可以考虑先签订劳动合同，并允 许学生参加工作，当需要回校作毕业设计和毕业论文时，提供带薪的毕业设计假期。 休假由个人提出申请，经部门经理和人力资源部批准即可。具体时间原则上不超过： 本科生 2 个月、硕士生 4 个月、博士生 8 个月，在此期间，基本工资照发，其余补贴 停发。如果以上时间不够，可申请延长，本科生 1 个月、硕士生 2 个月、博士生 4 个 月，在延长期间，基本工资发 50%，其余补贴停发。超过以上时间，按事假计算。若 休假后未能毕业者，公司有权解除劳动合同。 其他员工有带职学习并为取得硕士以上学位者，要请毕业设计论文假，本人可提 出申请，普通员工经部门经理批准（部门经理以上员工经总经理批准）、人力资源及 行政部批准，方得准假，享受上述在校学生待遇。但若设计论文未获通过，则所有假 期按事假计，从工资奖金中按规定扣还公司。 OA 上已有相应的假期类型，员工可直接在 OA 的请假出差模块中完成毕业设计 假的申请和审批。 7.5 关于对员工工作相关职称评定 = 对因本岗位工作直接需要而进行的认证考试、职称评定产生的直接费用由公司报 销（比如正式驾驶员的驾照年检、在岗会计的职称考试等）；直接考试的请假按带薪 假计算。以下几种情况不算： a 参加补考； b 与本职工作非直接联系，比如营销人员参加会计认证考试、公司员工学习驾驶（对 驾驶考试有考试假但不报销直接费用）等； c 获得学位的考试； = 第八章 考核与职级升降 8.1 月度工作总结 职员应按公司要求每月 3 日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写 （遇国家规定长假顺延 1 天）。 8.2 月度考评 部门经理应于每月 7 日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司 内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议。 8.3 半年、年终考评 在 7 月 15 日前，次年春节前 15 天，公司将对职员进行半年、年终考评，并作为半 年奖、年终奖发放的依据之一。总经理办公会、经理办公会上公司将结合实际情况对职 = 员做出晋级、晋职、降级、调岗、辞退等奖罚的决定。 8.4 晋升 8.4.1 晋级 职员经考评工作业绩突出，贡献大，业务能力强者，公司对其将给予晋升工资 级别的奖励。 8.4.2 晋职 职员经考评，工作能力强，潜质好，上进心强，符合更高一级任职资格和素质 要求者且更高一级职务有需要时，公司将对其予以晋职。 8.4.3 晋升程序 职员晋升主要是自上而下，但公司会安排一次晋职前答辩，同时会给予其适当 的岗前指导和培训。通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期。职务试用期满后， 主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见；经理由 总经理会同副总经理和其他部门经理意见，若无较大异议，才正式任命。高级经理由 总经理提名，报董事会批准。同时会安排答辩或职务试用期。 8.5 降级 职员经考评工作业绩不够，或出现重大差错，公司将对其给予降级处理。(详见 第八章处罚条款) = 8.6 降职 职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错，公司将对其给予降职处理。 = 第九章 薪酬与奖罚 9.1 年收入 职员全年工资性收入 ＋ 奖金 ＋ 补贴 公司职员入职或转正时，公司将告知月工资起薪点。 9.2 工资 按月发放，发薪日为当月 10 日，由本月基本工资(基础工资加岗位津贴)、上月 相关补贴、加班工资和绩效奖金组成。 9.3 加班工资 公司不提倡职员加班，更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班，但确系工作 量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班，公司将给职员在当月薪资中 增加一笔加班工资。 9.4 工资起薪点 工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别，公司会根据职员的发展情况提高 其工资级别。 职员的薪级会根据业绩、贡献、技能等提升而有晋升，表现卓越的某些较低职位 职员，其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员。 = 9.5 补贴 9.5.1 职员按出勤日实际天数享受 5 元/日的午餐补贴； 9.5.2 职员无论住家距离公司办公地点的远近，均享受 100 元/月的交通补贴； 9.5.3 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件，提高工作效率，鼓励员 工个人购车，公司对于“私车公用”的员工提供车辆使费补贴，具体标准参 见相关车辆使用费补贴管理办法，且享受该车辆使费补贴后不再享受 100 元/ 月的交通补贴； 9.5.4 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴。 9.6 半年奖及年终奖 公司在半年总结会和年终总结会后，会向职员发放半年奖和年终奖。该奖由公司 结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定。 9.7 年度表彰 公司半年总结会和年终总结会上将同时进行职员表彰大会。 9.7.1 新人成长奖： 奖励对象：进入公司的新员工(试用期合格转正后未满一年者)。 考评标准：能在较短时间认识公司、适应公司，遵循公司经营理念 和工作原则做事；能够很快胜任公司委派的事务，独立肩负委派的工作 ， 工作能力强；工作成效高，新老员工配合默契，同事间合作关系融洽。 = 评选方式： 每半年考评一次， 由部门提名推荐，并针对各条标准报相关的工作表现 实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.2 最佳服务印象奖： 奖励对象：公司全体员工 考评标准：服务标兵，有表率作用，客户反映好，无服务质量投诉；服务质量高， 在公司对内、对外的工作中，服务意识强，且在过程中能很好地诠释“善 待你一生”的企业理念和树立良好的企业形象；具有服务顾客的创意， 善于从服务过程中的错误事例中找到改进的方式并取得客户的认同和好 评，取得客户或同事的完全信赖。 评选方式：每半年考评一次。由部门提名推举，并针对各条标准报相关的工作表现实 例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.3 管理创新奖： 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：帮助公司改善经营策略，打破固有的管理方式，取得较大的成绩。 评选方式：每半年考评一次，由直接上级主管推荐并报相关的成果描述，经公司管 理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.4 最佳技能奖： 奖励对象：公司全体员工 考评标准：在本专业工作中努力专研，在本公司相关专业技能、效率排行前列。 评选方式：每半年评选一次，由部门经理提名推荐并报相关的技能指标描述，经公司 管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 = 9.7.5 最佳进步奖： 奖励对象：转正一年以上的公司员工。 考评标准：敢于突破自我固有的思维模式，善于在过去的工作中总结经验和教训，能 积极寻求新的有效的工作方式，在原有的工作业绩上有着长足的进步， 成效显著。 评选方式：每半年公司考评一次，由部门经理提名推荐，并针对考评标准报相关工 作表现实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.6 优秀教练奖： 奖励对象：全体员工。 考评标准：有很强的专业技能或管理方法，善于总结经验并将其传授给新员工或下 属，所带领的新员工或下属成长较快；善于将自己的经验、知识、资源与 他人共享或促进共享，并取得优异成绩。 评选方式：每半年评选一次，由部门经理提名推荐，经公司管理层会议公开评定， 报总经理批准确定。 9.7.7 梦幻组合奖： 奖励对象：部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组。 考评标准：有可描述业绩；有经营和管理中的创意；工作过程少差错，无重大失误； 增加公司美誉度；缩短工程(项目)进度，为公司战略进程赢得时间。 评选方式：每半年公司选举一次，由工作小组组长报工作表现实例自荐，经公司管 理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.8 总经理特别奖： = 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：对公司做出杰出贡献和特殊成就，是公司全体职员学习的楷模。 评选方式：每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.9 优秀职业经理奖： 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：具有较高职业化水准、规范化的工作方式；专业技能卓越领先，处理事务 能力显著；对企业理念的理解和执行无偏差，并能有效指导和培训 新、老员工，部门工作业绩优异。 评选方式：每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.10 全勤奖： 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：工作时间内全勤。 评选方式：每年年终根据本年出勤情况统计核定。新员工入职之日起至当年 12 月 31 日全勤且超过半年者发放全额全勤奖，超过 3 个月而不足半年者发放 1/2 额度全勤奖。 9.7.11 老鹰团队奖： 奖励对象：公司各部门单位 考评标准：完成全年工作计划；为其他部门服务或与其他部门、单位合作过程中，无 重大投诉；部门所属员工无重大违规、违纪行为；部门员工团队合作意识 强。 评选方式：每年年终公司选举一次，由部门自行推荐或总经理提名，经管理层会议 = 公开评定。 9.8 处罚 9.8.1 迟到 公司职员迟到一次（时间不超过两小时）扣罚 30 元，年终奖加倍扣罚每天 60 元，若全年迟到累计超过 10 次(不含 10 次)者，年终奖按每天 80 元扣罚。 9.8.2 旷工 职员请假未经同意擅离职守，或迟到、早退超过两小时且未向公司提出任何申请 者，均视为旷工。旷工者每天扣薪 300 元，年终奖加倍扣罚每天 600 元。 9.8.3 批评 凡是违背该手册中有关“不能”、“应该”描述的规定者，将受到批评处理。 9.8.4 经济处罚 凡是违背该手册有关“不得”、“不准”、“不允许”描述的规定者，将受到批 评及经济处罚。 9.8.5 警告、降级、降职 公司任何职员有以下行为者将受到书面警告并予以经济处罚： a. 不服从主管调派及安排，经本人申诉后，主管认为无正当理由，坚持原来决 定时仍不服从者； b. 损坏或丢失贵重公物，资料等； c. 违背该手册中有关“禁止”描述的规定者。 9.8.6 除名 = 凡有违该手册中注明“除名”字样条款和“严禁”描述条款者。 = 第十章 福利 10.1 福利 10.1 .1 保险(详见公司内部网站资料查询栏目) 公司现行保险体系 社会统筹 保险 + 养 失 老 业 保 保 险 险 商业补充保险 工 团 体 意 外 伤 害 险 团 体 意 外 伤 害 医 疗 险 团 体 医 疗 险 伤 保 团 体 住 院 医 疗 险 团 体 重 大 疾 病 险 险 10.1.2 社会统筹保险 职员自转正之日起，公司将按国家规定为其办理社会统筹保险的投保或转保手 续。如果职员离职，公司将协助其尽快办理转保手续。 10.1.3 商业保险 = 职员与公司签订《劳动合同》之日起，公司将为其办理公司规定的商业补充保险。 如果职工在保险有效期内离职，如果个人希望继续享有该商业保险，则个人按以下 公式向公司补足余下月份的保费；否则保险关系由新入职员工替换或退保。 团体意外伤害、团体意外伤害医疗、团体医疗保险： [12-已服务月数（出勤日≧15 日计一月，不足不计）] * 保费比例 团体住院医疗险： 保费*（365 天-经过天数）/365 天*75％ 10.1.4 住房公积金 职员转正后，公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金，标准根据员工不 同岗位及个人业绩而不同。 10.1.5 津贴 公司转正职员将享受以下红包福利：在每年的端午节、中秋节获赠红包 100 元； 三八妇女节、六一儿童节、敬老节相关职员获赠红包 50 元；过生日的职员在生日当 天获赠 50 元生日礼金。每年春节，公司为感谢职员的家属的理解和支持，还将特别 赠送职员家属新春贺岁红包一个。 公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费。 10.1.6 健康体检 公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检，并建立职员 的健康档案。体检项目包括：内科、外科、五官科、肝功+三对半、血常规、尿常规、胸 片、腹部 B 超、心电图、妇科 B 超等。 = 10.1.7 文娱活动 为保障职员的身心健康，增强团体的凝聚力，公司会利用周末或节假日时间组 织不定期的文体活动，每位职员均有机会参与，享受轻松休闲好时光，活动形式为 球赛、趣味运动会、戏剧(小品)表演等。 10.2 请假与休假 10.2.1 工作日 公司实行每周五天工作制（置业顾问、收银员等特殊岗位除外）。各部门职员视 本部门或本职责的具体情况而确定是否需要加班。 10.2.2 工作时间 公司自每年 10 月 1 日起至次年 4 月 30 日执行冬令作息时间：上午 9：00～ 12：30，下午 13：30～17：30；5 月 1 日起至 9 月 30 日执行夏令作息时间：上 午 8：30-～12：30，下午 14：00～17：30。 10.2.3 节假日 按国家标准，节假日为：元旦节一天，春节三天，三八妇女节由 公司组织女职 员活动半天，五一节三天 ，国庆节三天。公司录用的境外(包括台湾、香港、澳门及其 他国籍)职员同样执行本休假规定。 = 10.2.4 请假的程序 公司职员有请假的权利，但请假应事前通过 OA 系统审批，并做好工作安排或 临时移交。 10.2.5 婚假 职员按法定年龄结婚，可享受三天婚假和两天带薪婚检假。如果双方均达到晚婚 年龄结婚，转正后
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怡和集团房地产事业部员工手册
怡和企业(集团)房地产事业部员工手册 欢 迎 辞 欢迎你加入怡和，共同参与集团未来的发展，在此谨祝你工作愉快！ 怡 和 过 去 的 每 一 点 成 就 ， 都 有 赖 于 怡 和 全 体 员 工 的 共 同 努 力 。 怡 和 明 天 的 每 一 个 进 步 ， 从 今 天 开 始 ， 都 与 你 的 努 力 密 切 相 关 。 现在，请随我们一起，走进怡和企业（集团）公司房地产事业部—— 这本手册，将向你陈述怡和的价值观，介绍怡和企业（集团）公司房地 产事业部最基本的规章制度，讲解你在该团队所拥有的基本权利、应履行的 责任和义务，帮助你更快地融入团队，愉快地开展工作。 手册内容适用于经怡和企业（集团）公司房地产事业部批准录用的所有 员工。 如果你在阅读或执行中有任何的疑问，请与我们或你的上级、你所在单 位企业管理部门的同事联系。我们都很乐意解答你的疑惑，并和你坦诚地进 行讨论和交流。 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 公 司 房 地 产 事 业 部 企 业 管 理 部 二 O一 O年 十 月 总裁致辞 作为集团的一员，我非常荣幸可以和大家一起，度过一生中美好的一段 工作年华。 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 公 司 房 地 产 事 业 部 是 一 个 年 轻 而 富 有 理 想 的 团 队 ， 充 满 着 追 求 卓 越 的 进 取 精 神 和 创 造 完 美 的 激 情 ， 在 中 国 房 地 产 业 调 整 发 展 的 道 路 上 ， 保 持 着 自 己 应 有 的 特 色 。 房 地 产 事 业 部 从 创 始 至 今 ， 已 整 整 历 经 5 个 年 轮 。 这 一 千 多 个 日 子 里 ， 怡 和 的 开 发 项 目 凝 聚 着 全 体 同 仁 的 汗 水 和 心 血 。 成 功 地 开 发 项 目 ， 良 好 的 企 业 形 象 ， 是 我 们 可 以 从 今 天 走 向 明 天 ， 从 成 功 走 向 辉 煌 的 基 础 。 我 们 可 以 依 托 的 就 是 以 怡 和 为 家 的 每 一 个 同 伴 ， 我 们 努 力 维 护 的 也 是 保 证 每 个 同 伴 持 续 发 展 的 这 个 良 好 平 台 。 房 地 产 事 业 部 为 员 工 提 供 可 持 续 发 展 的 机 会 和 空 间 ， 努 力 创 造 公 平 竞 争 的 环 境 。 只 要 你 付 出 思 考 和 努 力 ， 虚 心 学 习 ， 不 断 进 步 ， 最 终 你 必 会 获 得 公 正 评 价 。 更 重 要 的 是 ， 这 种 善 于 学 习 的 心 态 本 身 就 是 获 得 成 功 的 要 素 。 团 队 意 识 与 强 烈 的 事 业 心 是 集 团 力 量 不 竭 的 源 泉 。 你 会 发 现 个 人 的 聪 明 才 智 只 有 融 入 团 队 才 会 获 得 更 好 的 发 挥 、 才 能 取 得 更 大 的 成 就 。 以 集 团 共 同 目 标 和 整 体 形 象 为 前 提 ， 集 团 提 倡 个 性 发 挥 ， 为 员 工 提 供 广 阔 的 发 展 空 间 。 集 团 倡 导 健 康 丰 盛 的 人 生 ， 追 求 的 价 值 观 在 于 有 兴 趣 的 工 作 、 志 趣 相 投 的 同 事 、 健 康 的 体 魄 、 开 放 的 心 态 、 乐 观 向 上 的 精 神 。 我 期 待 看 到 你 在 这 和 谐 、 理 想 而 富 有 激 情 的 环 境 中 一 展 才 华 ， 和 集 团 一 起 成 长 。 祝 愿 你 在 集 团 房 地 产 事 业 部 工 作 愉 快 ！ 董 事 长 兼 总 裁 ： 二 O一 O年 十 月 企业简介 怡和企业（集团）公司是一家集商业投资、房地产开发、综合实业经营为 一体的多元化现代企业集团。集团现有高级管理人员 10 人，员工 126 人，其 中有高级职称的 8 人，中级职称的 18 人，大专以上学历占员工总数 95%以上。 怡和企业（集团）公司发展体系包括投资事业部、房地产事业部和实业 事业部三大业务组团。 怡 和 企 业 （ 集 政 、 财 务 、 项 目 及 房 地 产 项 目 公 商 业 经 营 管 理 有 有 限 公 司 等 七 大 团 管 司 限 运 ） 理 （ 公 营 公 、 或 司 机 司 房 地 产 营 销 四 大 项 目 部 ） 、 潍 坊 怡 构 组 成 。 事 管 、 和 业 理 潍 物 部 中 坊 业 由 心 怡 管 行 以 和 理 房地产事业部下属山东怡和置业有限公司前身为北京钢铁设计研究总院 青岛分院和青岛华居置业有限公司两个企业，主要从事建筑工程设计和房地 产开发业务。近年来，致力于大型房地产项目的综合开发，取得了一定成就。 特别是在潍坊开发的“怡和·星国际”项目，是企业高档住宅小区建设的典 范，并获得了潍坊市“明星楼盘”等各项荣誉称号。 房地产事业部下属潍坊怡和商业经营管理有限公司，主要负责本部开发 的商业项目的经营和管理。 房地产事业部下属潍坊怡和物业管理有限公司，主要以本部开发的房地 产项目为依托，进行全面物业配套化管理服务，并聘请全国十大知名物业管 理公司深圳金地物业为总体顾问，全面实行管家式、亲情化管理。 房地产事业部下属多个项目公司及项目部，主要负责单个地产项目的开 发。目前集团在建项目怡和·第一城、怡和·海怡嘉园项目超过 20 万平方米， 各项事业发展迅速。面对新时代，怡和人仍将坚持 “更高、更好、更专业”的 企业精神和“服务社会，造福民众”的发展宗旨，立足山东，面向全国，为 中国房地产业的健康发展作出更大的贡献！ 怡和企业（集团）组织构架图 怡和企业（集团） 战略决策委员会 房地产事业部 投资事业部 海 怡 嘉 园 项 目 海 阳 项 目 第 一 城 项 目 十 里 堡 项 目 实业事业部 星 国 际 项 目 怡 商 和 业 物 经 业 营 怡和企业（集团）房地产事业部组织构架图 总 裁 专业顾问 行政中心 副总裁 财务中心 项目管理中心 营销中心 总裁办公室 财务部 工程技术部 策划部 企业管理部 审算部 采购部 销售部 海 怡 嘉 园 项 目 海 阳 项 目 第 一 城 项 目 十 里 堡 项 目 星 国 际 项 目 物 商 业 业 服 经 务 营 怡 和 企 业 （ 集 团 ） 房 地 产 事 业 部 岗 位 设 置 图 董事长兼总裁 副总裁 财务总监 行政总监 总 裁 专业顾问 信息督导 行政主管 财 办 合同主管 公 前台文员 部 室 副总裁秘 书 法律顾问 经 主 任 企 管 部 司 理 人力资源主 管主管 考核主管 审 经 稽核主管 工 会计 程 设备工程师 技 景观工程师 项目主管会 计 物业（经营 公司）会 计 纳 造价工程师 算 部 理 计划工程师 主管会计 出 机 经 理 务 项目经理 工程总监 术 部 经 理 采 土建工程师 售后服务工程 师 资料员兼文员 材料工程师 购 资料员兼文 员员 部 经 理 材料统计员兼文 员 营销总监 土建工程 师 策 设备工程 师 部 预算工程 师 项目材料工程 师 资料员兼文 员 划 经 理 主任策划 师 平面设计 师 策 划 师 售 项目销售主 管 客服专员 部 销售秘书 销 经 理 置业顾问 房 地 产 事 业 部 各 部 门 主 要 职 能 与 岗 位 设 置 会 投 证 同 案 实 有 督 司 调 作 作 总 裁 直 接 上 级 ： 董 事 长 直 接 下 级 ： 副 总 裁 本 职 工 作 ： 企 业 经 营 、 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 经 营 管 理 工 作 ， 完 成 董 事 下 达 的 各 项 经 济 指 标 、 管 理 指 标 ； （ 2） 组 织 实 施 董 事 会 会 议 决 议 ； （ 3） 负 责 组 织 实 施 集 团 年 度 经 营 计 划 和 资 方 案 ； （ 4） 负 责 主 持 项 目 立 项 的 前 期 调 研 、 论 及 评 审 工 作 ； （ 5） 参 加 重 要 合 同 的 评 审 ， 负 责 所 有 合 的 批 准 ； （ 6） 负 责 拟 定 集 团 内 部 管 理 机 构 设 置 方 并 组 织 实 施 ； （ 7） 负 责 拟 定 集 团 基 本 管 理 制 度 并 组 织 施 ； （ 8） 负 责 处 理 、 协 调 与 房 地 产 开 发 经 营 关 的 各 种 社 会 关 系 ； （ 9） 负 责 重 要 问 题 的 批 准 ； （ 10 ） 负 责 总 监 及 以 上 人 员 的 考 察 、 任 命 ； （ 11 ） 支 持 监 督 部 门 的 工 作 ， 及 时 处 理 监 部 门 提 出 的 问 题 。 副 总 裁 （ 1） 直 接 上 级 ： 总 裁 直 接 下 级 ： 财 务 总 监 、 行 政 总 监 、 物 业 公 总 经 理 、 经 营 公 司 总 经 理 本 职 工 作 ： 项 目 开 拓 、 经 营 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 开 发 ； （ 2） 负 责 新 项 目 开 发 土 地 合 同 洽 谈 、 协 处 理 与 政 府 、 地 方 及 有 关 单 位 之 间 的 关 系 ； （ 3） 负 责 集 团 财 务 中 心 的 领 导 及 检 查 工 ； （ 4） 负 责 集 团 行 政 中 心 的 领 导 及 检 查 工 ； （ 5） 负 责 物 业 公 司 的 领 导 和 检 查 工 作 ； （ 6） 负 责 经 营 公 司 的 领 导 和 检 查 工 作 。 副 总 裁 （ 2） 直 接 上 级 ： 总 裁 理 经 审 程 名 护 直 接 下 级 ： 工 程 总 监 、 营 销 总 监 、 项 目 经 本 岗 （ （ （ （ （ 职 工 作 ： 产 品 策 划 、 项 目 前 期 策 划 管 理 位 职 责 ： 1） 负 责 项 目 前 期 调 研 和 策 划 ； 2） 负 责 项 目 产 品 策 划 ； 3） 负 责 集 团 营 销 中 心 的 领 导 检 查 工 作 ； 4） 负 责 集 团 项 目 中 心 的 领 导 检 查 工 作 ； 5） 负 责 集 团 项 目 部 的 领 导 检 查 工 作 。 行 政 中 心 — 承 担 企 业 发 展 中 与 外 部 资 源 开 发 的 职 能 ， 是 务 管 理 和 日 常 服 务 部 门 。 行 总 监 负 责 ， 在 分 管 副 总 裁 领 领 导 总 裁 办 公 室 和 企 业 管 理 岗 位 设 置 ： 行 政 总 监 、 总 裁 信 息 督 导 、 行 政 主 管 、 合 同 秘 书 、 前 台 文 员 兼 档 案 管 理 驾 驶 员 ， 企 业 管 理 部 经 理 、 考 核 主 管 、 稽 核 主 管 。 行 政 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 理 本 职 工 作 ： 企 业 规 划 、 行 政 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 行 政 开 支 审 核 ， 批 ； （ 2） 负 责 集 团 印 章 使 用 监 （ 3） 负 责 集 团 各 种 管 理 制 序 报 批 ； （ 4） 负 责 集 团 中 高 级 管 理 与 初 步 审 查 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 重 大 对 外 关 ； （ 6） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 （ 7） 负 责 集 团 月 度 绩 效 考 （ 8） 负 责 集 团 稽 核 报 告 的 （ 9） 负 责 集 团 年 度 工 作 总 （ 10 ） 负 责 集 团 对 外 宣 传 口 审 核 宣 传 内 容 ， 并 按 照 发 布 重 大 宣 传 信 息 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 一 、 总 裁 办 公 室 总 裁 办 公 室 由 总 裁 办 公 室 内 集 政 导 部 办 主 员 人 部 团 中 下 。 公 管 、 力 资 的 心 开 源 日 由 展 调 常 行 工 配 事 政 作 ， 室 、 法 资 主 副 律 源 任 总 顾 主 、 裁 问 、 管 、 、 企 业 管 理 部 人 事 管 理 报 分 管 副 总 裁 督 ； 度 的 审 核 ， 按 人 员 选 聘 的 提 系 的 协 调 与 维 划 核 审 结 径 总 的 结 核 的 的 裁 审 果 ； 审 协 授 核 ； 的 审 核 ； 核 ； 调 统 一 ， 权 对 外 工 作 。 主 任 负 责 ， 在 管 报 信 对 行 政 总 监 领 导 下 资 产 管 理 、 档 案 息 管 理 的 职 能 。 任 一 名 、 信 息 督 副 总 裁 秘 书 一 名 管 一 名 、 前 台 文 机 三 名 。 1、 总 裁 办 公 室 职 （ 1） 信 息 管 理 （ 2） 合 同 管 理 （ 3） 公 文 管 理 （ 4） 会 议 管 理 （ 5） 车 辆 管 理 （ 6） 档 案 管 理 （ 7） 印 章 管 理 （ 8） 固 定 资 产 理 ； （ 9） 企 业 品 牌 （ 10 ） 法 律 事 务 （ 11 ） 企 业 信 用 （ 12 ） 企 业 发 展 （ 13 ） 后 勤 保 障 2、 总 裁 办 公 室 各 总 裁 办 公 室 主 任 直 接 上 级 ： 行 政 直 接 下 级 ： 行 政 问 、 合 同 文 员 兼 档 本 职 工 作 ： 日 常 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 总 裁 （ 2） 负 责 集 团 （ 3） 负 责 集 团 （ 4） 负 责 集 团 （ 5） 负 责 集 团 （ 6） 负 责 集 团 批 ； （ 7） 负 责 集 团 （ 8） 负 责 集 团 息 的 校 核 ； （ 9） 负 责 集 团 外 接 待 ； （ 10 ） 负 责 总 裁 （ 11 ） 完 成 领 导 信 息 督 导 开 管 岗 导 、 员 展 理 位 一 法 兼 工 、 设 名 律 档 作 后 置 、 顾 案 。 勤 ： 行 问 管 承 保 总 政 一 理 担 障 裁 主 名 员 企 管 办 管 、 一 业 理 公 一 合 名 固 、 室 名 同 、 定 信 主 、 主 司 能 ： ； ； ； ； ； ； ； 、 办 公 用 品 与 低 值 易 耗 品 与 管 与 关 管 岗 形 理 资 系 理 位 象 ； 质 管 。 职 管 理 ； 管 理 ； 理 ； 总 主 主 案 行 监 管 管 管 政 、 、 理 管 信 息 督 导 、 法 律 顾 副 总 裁 秘 书 、 前 台 员 理 办 行 印 领 法 行 公 政 章 导 律 政 室 开 管 日 事 公 日 支 理 常 务 文 责 ： 常 汇 ； 事 管 的 事 务 管 理 ； 总 及 报 批 工 作 ； 务 安 排 ； 理 ； 校 核 ， 按 程 序 年 度 工 作 总 结 的 校 核 ； 各 类 对 外 宣 传 资 料 、 宣 传 对 外 事 务 性 工 作 的 联 系 及 办 公 室 规 范 化 建 设 ； 交 办 的 其 他 工 作 。 录 文 公 管 理 年 计 各 联 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 信 息 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 各 类 行 政 会 议 的 组 织 、 与 督 办 工 作 ； （ 2） 负 责 集 团 内 部 行 政 资 料 整 理 归 档 书 打 印 ； （ 3） 负 责 总 裁 办 公 会 会 议 纪 要 拟 订 及 决 议 执 行 情 况 汇 总 与 追 踪 ， 完 成 每 工 作 安 排 ， 完 成 信 息 反 馈 ； （ 4） 负 责 拟 订 或 初 审 集 团 内 部 各 类 行 文 及 组 织 集 团 领 导 发 言 稿 ； （ 5） 负 责 集 团 新 闻 宣 传 的 组 织 落 实 ； （ 6） 负 责 招 待 申 请 登 记 、 标 准 复 核 、 待 预 定 及 招 待 费 用 初 审 ， 协 助 完 成 事 接 待 工 作 ； （ 7） 负 责 集 团 办 公 环 境 整 治 和 文 明 办 理 工 作 ； （ 8） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 行 政 主 管 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 直 接 下 级 ： 司 机 、 食 堂 管 理 员 本 职 工 作 ： 固 定 资 产 管 理 、 后 勤 保 障 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 车 辆 调 度 及 车 况 鉴 定 、 维 修 ， 车 辆 费 用 、 车 辆 年 审 、 保 险 管 理 ； （ 2） 负 责 企 业 各 种 资 质 、 证 照 的 办 理 检 ； （ 3） 负 责 集 团 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 划 和 采 买 ； （ 4） 负 责 集 团 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 实 物 管 理 ， 负 责 出 入 库 手 续 办 理 、 产 台 帐 、 帐 实 核 查 及 发 放 工 作 ； （ 5） 负 责 员 工 食 堂 、 员 工 宿 舍 的 管 理 种 后 勤 保 障 服 务 ； （ 6） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 副 总 裁 秘 书 直 接 上 级 ： 副 总 裁 、 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 贯 彻 副 总 裁 指 令 、 文 书 整 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 对 副 总 裁 分 管 部 门 的 工 作 情 进 行 追 踪 、 落 实 、 下 达 指 令 ， 并 及 将 结 果 向 总 裁 、 副 总 裁 汇 报 ； （ 2） 负 责 协 助 副 总 裁 做 好 对 内 、 对 外 系 、 接 待 、 协 调 工 作 ， 做 好 上 传 下 达 ； （ 3） 负 责 对 与 副 总 裁 有 关 的 资 料 、 文 记 、 其 周 政 招 外 公 管 和 的 的 资 及 况 时 的 件 的 收 发 、 打 印 、 复 印 、 归 类 与 整 理 工 作 ； （ 4） 负 责 对 副 总 裁 分 管 部 门 的 各 种 费 支 出 与 营 业 收 入 的 统 计 汇 总 工 作 ， 及 时 汇 报 统 计 结 果 ； （ 5） 协 助 总 裁 办 公 室 主 任 对 集 团 各 项 常 管 理 工 作 进 行 监 督 和 落 实 ； （ 6） 配 合 集 团 和 各 项 目 部 做 好 相 关 行 管 理 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 合 同 主 管 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 日 常 法 律 事 务 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 审 查 集 团 各 类 合 同 ； （ 2） 负 责 集 团 诉 讼 、 仲 裁 事 项 处 理 、 集 证 据 、 与 对 方 协 商 ； （ 3） 负 责 对 集 团 本 部 形 成 的 法 律 法 规 件 的 收 集 、 整 理 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 法 律 顾 问 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 法 律 事 务 处 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 复 核 集 团 各 类 合 同 ； （ 2） 负 责 集 团 法 律 事 务 咨 询 、 诉 讼 、 裁 事 项 的 处 理 ， 收 集 证 据 ， 代 表 集 与 对 方 协 商 或 出 庭 应 诉 ； （ 3） 负 责 对 集 团 本 部 、 子 公 司 各 岗 位 员 法 律 事 务 培 训 工 作 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 前 台 文 员 兼 档 案 管 理 员 直 接 上 级 ： 总 裁 办 公 室 主 任 本 职 工 作 ： 前 台 接 待 、 档 案 管 理 、 办 公 品 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 办 公 用 品 的 实 物 管 理 ， 负 责 入 库 手 续 办 理 、 帐 实 核 查 及 发 放 工 作 ； （ 2） 负 责 打 印 、 复 印 设 备 的 日 常 管 理 作 ； （ 3） 负 责 接 转 电 话 、 传 真 ， 对 要 求 传 的 内 容 做 好 上 传 下 达 工 作 ； （ 4） 负 责 收 发 、 通 知 、 通 告 工 作 并 传 各 单 位 、 部 门 往 来 文 件 ； （ 5） 负 责 对 集 团 各 部 门 及 子 公 司 的 档 管 理 实 施 指 导 、 月 度 检 查 、 监 督 、 归 档 、 用 并 日 政 收 文 仲 团 人 用 出 工 达 送 案 保 管 ； （ 6 （ 7 团 会 议 （ 8 保 持 协 发 岗 营 施 综 组 稽 ） 负 责 建 立 集 团 所 有 档 案 的 电 子 台 帐 ； ） 负 责 接 待 、 迎 送 来 访 客 人 ， 做 好 集 相 关 服 务 工 作 ； ） 负 责 报 刊 分 发 、 整 理 工 作 ， 对 所 需 报 刊 信 息 、 广 告 剪 贴 要 做 到 细 致 深 入 、 无 遗 漏 并 分 类 整 理 ， 实 现 系 统 规 范 、 便 于 查 询 ； （ 9） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 司 机 直 接 上 级 ： 行 政 主 管 本 职 工 作 ： 车 辆 驾 驶 、 维 修 保 养 岗 位 职 责 ： （ 1） 根 据 行 政 主 管 调 度 安 排 准 时 出 车 ； （ 2） 负 责 车 辆 定 期 维 修 、 保 养 及 养 路 费 、 险 、 年 审 业 务 的 具 体 办 理 ； （ 3） 负 责 车 辆 车 容 、 车 内 卫 生 工 作 ， 保 车 辆 内 外 干 净 舒 适 ； （ 4） 定 期 参 加 司 机 安 全 学 习 ， 如 遇 事 故 ， 助 处 理 交 通 事 故 ； （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 企 业 管 理 部 企 业 管 理 部 由 企 业 管 理 部 经 理 负 责 ， 在 行 政 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 企 业 管 理 部 经 理 一 名 ， 人 力 资 源 主 管 一 名 ， 考 核 主 管 一 名 ， 稽 核 主 管 一 名 。 1、 企 业 管 理 部 职 能 （ 1） 负 责 拟 订 集 团 发 展 目 标 、 发 展 战 略 、 展 规 划 ； （ 2） 负 责 拟 订 集 团 组 织 构 架 、 部 门 职 能 、 位 职 能 ； （ 3） 负 责 编 制 企 业 的 年 度 工 作 计 划 、 经 目 标 ， 拟 订 绩 效 考 核 的 总 体 方 案 及 相 关 措 ； （ 4） 负 责 组 织 集 团 月 度 考 核 、 季 度 考 评 、 合 考 评 ； （ 5） 负 责 集 团 年 度 工 作 总 结 ； （ 6） 负 责 集 团 人 力 资 源 状 况 的 评 估 ， 人 员 的 招 聘 、 转 正 、 培 训 、 激 励 、 薪 酬 、 晋 升 等 制 度 的 制 订 及 组 织 实 施 ； 进 行 人 力 资 源 的 全 面 管 理 ； （ 7） 负 责 监 督 运 营 经 济 合 作 项 目 的 进 行 ， 织 分 析 、 调 研 企 业 的 重 大 投 资 项 目 ； （ 8） 负 责 对 集 团 各 部 门 的 日 常 工 作 进 行 核 管 理 ， 控 制 内 部 风 险 ， 规 范 各 工 作 流 程 ； 行 核 拟 和 调 序 程 按 编 施 施 定 与 负 （ 9） 负 责 对 集 团 未 做 明 确 界 管 理 。 2、 企 业 管 理 部 各 岗 位 职 责 企 业 管 理 部 经 理 直 接 上 级 ： 行 政 总 监 直 接 下 级 ： 人 力 资 源 主 管 、 考 主 管 本 职 工 作 ： 企 业 筹 划 和 内 部 管 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 组 织 构 架 设 计 订 ； （ 2） 负 责 集 团 部 门 职 能 、 岗 界 定 ； （ 3） 负 责 员 工 岗 位 职 等 与 级 整 ， 按 程 序 报 批 ； （ 4） 负 责 集 团 员 工 工 资 表 的 报 批 后 交 财 务 部 发 放 ； （ 5） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 划 序 报 批 后 下 发 ； （ 6） 负 责 集 团 月 度 绩 效 考 核 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 （ 8） 负 责 组 织 各 种 规 章 制 度 ， 按 程 序 报 批 后 发 布 ； （ 9） 负 责 集 团 各 类 稽 核 报 告 督 ， 并 定 期 向 行 政 总 监 汇 项 可 直 接 向 总 裁 报 告 ； （ 10 ） 负 责 拟 订 集 团 年 度 工 作 （ 11 ） 负 责 集 团 员 工 劳 动 合 同 （ 12 ） 负 责 企 业 管 理 部 规 范 化 （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 人 力 资 源 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 人 力 资 源 管 理 及 培 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 年 度 招 聘 计 划 ； （ 2） 负 责 集 团 员 工 培 训 计 划 ； （ 3） 负 责 集 团 员 工 劳 动 合 同 ； （ 4） 负 责 集 团 人 力 资 源 管 理 修 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 员 工 意 见 的 征 责 合 理 化 建 议 的 追 踪 与 管 理 ； 定 的 事 务 进 核 主 管 、 稽 理 与 调 整 方 案 位 职 责 编 制 别 的 拟 订 及 编 制 ， 按 程 的 校 核 ， 按 结 果 的 校 核 ， 的 复 核 ； 的 汇 总 和 汇 的 审 核 与 监 报 ， 重 大 事 总 的 建 作 结 ； 管 理 ； 设 ； 。 训 的 拟 订 与 实 的 拟 订 及 实 的 拟 订 与 签 制 度 的 编 制 集 与 沟 通 ， 报 序 常 告 的 程 程 计 销 采 的 情 用 （ 6） 负 责 集 团 员 工 保 险 的 办 理 ， 按 程 批 ； （ 7） 负 责 集 团 员 工 离 职 事 务 办 理 ， 按 报 批 ； （ 8） 负 责 集 团 员 工 内 部 档 案 的 健 全 与 管 理 ； （ 9） 负 责 集 团 员 工 通 讯 名 录 的 整 理 、 、 发 放 工 作 ； （ 10 ） 负 责 集 团 员 工 考 勤 管 理 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 考 核 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 制 度 修 订 、 工 作 考 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 总 监 级 员 工 、 子 公 司 、 公 司 经 理 目 标 考 核 责 任 书 的 拟 订 及 级 目 标 考 核 责 任 书 的 初 审 ， 按 程 序 批 后 执 行 ； （ 2） 负 责 集 团 月 度 工 作 计 划 的 汇 总 ， 程 序 审 核 、 审 定 ， 提 交 生 产 资 金 计 会 讨 论 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 3） 负 责 集 团 月 度 工 作 考 核 及 综 合 考 组 织 ； （ 4） 负 责 集 团 企 业 管 理 制 度 的 修 订 ， 序 报 批 ； （ 5） 负 责 集 团 员 工 考 核 结 果 的 汇 总 ， 序 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 部 门 档 案 管 理 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 稽 核 主 管 直 接 上 级 ： 企 业 管 理 部 经 理 本 职 工 作 ： 集 团 各 项 工 作 的 稽 查 核 对 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 内 部 稽 核 制 度 、 稽 核 工 划 的 编 制 与 修 订 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 2） 负 责 集 团 各 类 经 济 合 同 、 工 程 合 售 合 同 的 审 查 ； （ 3） 负 责 集 团 工 程 设 计 、 施 工 、 监 理 购 等 招 标 过 程 的 监 督 ； （ 4） 负 责 非 招 标 项 目 委 托 单 位 评 选 过 监 督 ； （ 5） 负 责 对 集 团 及 子 公 司 财 务 预 算 执 况 进 行 审 查 ； （ 6） 负 责 对 销 售 价 格 执 行 情 况 及 销 售 的 审 查 ； 序 程 日 公 分 各 报 按 划 评 按 按 作 同 、 、 程 行 费 的 成 性 出 情 监 监 资 算 （ 7） 负 责 各 项 工 （ 8） 负 责 工 程 项 实 地 检 查 ； （ 9） 负 责 集 团 及 果 的 例 行 检 查 ； （ 10 ） 负 责 检 查 集 和 合 理 使 用 情 况 ； （ 11 ） 负 责 对 集 团 合 理 性 的 检 查 ； （ 12 ） 负 责 财 经 法 况 的 例 行 检 查 ； （ 13 ） 负 责 对 集 团 督 、 审 计 ； （ 14 ） 负 责 对 集 团 督 工 作 交 接 ； （ 15 ） 负 责 对 集 团 金 计 划 的 审 查 ； （ 16 ） 参 与 集 团 财 工 作 ； （ 17 ） 完 成 领 导 交 程 割 算 、 结 算 的 审 查 ； 目 形 象 进 度 与 现 场 管 理 子 公 司 财 务 状 况 和 经 营 团 及 子 公 司 财 产 的 完 整 及 子 公 司 成 本 、 费 用 支 规 和 集 团 规 章 制 度 执 行 重 大 经 济 活 动 进 行 专 项 重 要 岗 位 人 员 离 任 审 计 、 和 部 门 年 度 预 算 及 月 度 产 清 查 和 债 权 债 务 的 清 办 的 其 它 工 作 。 财 务 中 心 — 承 担 企 业 发 务 监 督 、 会 计 核 算 与 资 务 中 心 由 财 务 总 监 负 责 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 财 岗 位 设 置 ： 财 务 总 监 、 会 计 、 会 计 、 出 纳 员 ， 目 出 纳 员 ， 物 业 （ 经 营 员 ； 审 算 部 经 理 、 造 价 案 管 理 员 ） 。 财 务 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 财 务 筹 划 与 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 集 团 内 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 集 团 财 务 规 动 的 规 模 和 水 平 进 进 企 业 资 金 、 成 本 衡 协 调 ； （ 3） 负 责 各 项 支 出 费 后 报 销 ； （ 4） 负 责 审 核 集 团 财 告 ， 按 程 序 报 批 ； 展 金 ， 务 财 项 ） 师 中 控 在 部 务 目 公 、 财 制 分 和 部 主 司 文 务 的 管 审 经 管 会 员 管 职 副 算 理 会 计 （ 理 能 总 部 、 计 、 兼 、 ， 裁 。 主 、 出 职 财 财 领 管 项 纳 档 、 审 算 部 经 理 管 理 部 的 财 务 管 理 制 度 ， 划 。 对 集 团 经 营 活 行 平 衡 与 调 整 ， 促 、 费 用 、 收 益 的 平 用 的 审 核 ， 经 批 准 务 年 度 预 、 决 算 报 （ 5） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 等 部 门 重 大 事 务 的 协 调 与 联 系 ； （ 6） 负 责 集 团 资 金 的 筹 集 和 运 用 及 新 项 目 资 金 筹 措 方 案 的 制 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 审 核 ， 报 总 裁 批 准 后 监 督 执 行 ； （ 8） 负 责 工 程 预 算 、 结 算 报 告 的 审 核 ， 报 总 裁 批 准 后 执 行 ； （ 9） 参 加 集 团 财 务 决 策 ， 包 括 投 资 决 策 、 融 资 决 策 、 股 权 分 配 决 策 ； （ 10 ） 负 责 审 核 投 资 项 目 的 可 行 性 研 究 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 一 、 财 务 部 财 务 部 由 财 务 部 经 理 负 责 ， 在 财 务 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 财 务 部 经 理 一 名 、 主 管 会 计 一 名 、 会 计 一 名 、 出 纳 员 一 名 ； 项 目 主 管 会 计 一 名 、 项 目 出 纳 员 一 名 ； 物 业 （ 经 营 ） 公 司 会 计 一 名 、 出 纳 一 名 。 1、 财 务 部 职 能 （ 1） 集 团 年 度 预 算 管 理 ； （ 2） 集 团 年 度 决 算 管 理 ； （ 3） 集 团 阶 段 经 营 状 况 分 析 与 管 理 ； （ 4） 集 团 日 常 收 入 管 理 ； （ 5） 集 团 日 常 支 出 管 理 ； （ 6） 集 团 内 部 资 金 平 衡 与 控 制 ； （ 7） 集 团 发 展 资 金 筹 备 与 储 备 ； （ 8） 集 团 经 营 成 本 管 理 ， 实 施 监 督 控 制 ； （ 9） 集 团 经 营 费 用 控 制 。 2、 财 务 部 各 岗 位 职 责 财 务 部 经 理 直 接 上 级 ： 财 务 总 监 直 接 下 级 ： 主 管 会 计 、 会 计 、 出 纳 、 项 目 主 管 会 计 、 项 目 出 纳 、 物 业 （ 经 营 ） 公 司 会 计 、 出 纳 本 职 工 作 ： 财 务 管 理 与 监 督 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 完 善 集 团 的 财 务 管 理 制 度 ； （ 2） 负 责 拟 订 集 团 费 用 管 理 制 度 ， 对 各 项 支 出 费 用 校 核 ， 对 费 用 支 出 实 施 监 督 控 制 ； （ 3） 负 责 编 制 集 团 财 务 预 、 决 算 报 告 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 4） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 等 部 门 日 常 事 务 的 协 调 与 联 系 ； （ 5） 负 责 财 产 清 查 工 作 ， 复 核 记 账 凭 账 薄 、 报 表 和 纳 税 申 报 材 料 ， 按 程 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 投 资 项 目 、 新 开 发 项 目 可 行 研 究 报 告 的 编 制 ， 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 校 核 ， 程 序 审 核 、 复 核 、 审 定 后 提 交 月 度 产 资 金 计 划 会 研 究 修 订 ， 按 程 序 报 后 执 行 ； （ 8） 负 责 债 权 、 债 务 清 算 、 结 算 的 校 （ 9） 负 责 编 制 各 项 税 费 的 缴 纳 计 划 ， 在 缴 纳 规 定 期 限 前 报 财 务 总 监 审 核 按 程 序 报 批 后 缴 纳 ； （ 10 ） 负 责 不 定 期 检 查 库 存 现 金 与 帐 实 符 情 况 ； （ 11 ） 负 责 办 理 政 府 各 主 管 部 门 的 税 费 还 工 作 ； （ 12 ） 负 责 财 务 部 规 范 化 建 设 ； （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 主 管 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 会 计 核 算 及 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 集 团 成 本 、 工 程 类 帐 簿 的 登 管 理 和 帐 实 清 查 工 作 ； （ 2） 负 责 集 团 材 料 帐 簿 的 登 记 、 管 理 建 立 公 司 库 存 材 料 、 设 备 台 帐 ， 负 材 料 （ 设 备 ） 和 工 程 款 拨 付 统 计 工 作 ； （ 3 ） 负 责 处 理 与 施 工 单 位 的 材 料 （ 备 ） 核 算 ， 下 达 施 工 单 位 材 料 （ 备 ） 转 帐 通 知 单 ， 编 制 材 料 （ 设 备 超 （ 欠 ） 量 结 算 表 ； （ 4） 负 责 工 程 类 债 权 、 债 务 清 算 、 结 （ 5） 负 责 管 理 经 济 合 同 和 施 工 企 业 开 发 票 控 制 ； （ 6） 负 责 项 目 成 本 分 析 ， 拟 订 项 目 成 策 划 方 案 ， 拟 订 项 目 成 本 控 制 实 施 则 ； （ 7） 负 责 项 目 总 成 本 控 制 ， 负 责 与 施 企 业 进 行 财 务 清 算 ， 编 制 项 目 实 际 本 控 制 表 ； （ 8） 负 责 与 施 工 企 业 和 材 料 （ 设 备 ） 应 商 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 9） 负 责 工 程 类 往 来 款 项 的 核 对 工 作 证 、 序 性 按 生 批 核 ； 并 ， 相 返 记 、 及 责 设 设 ） 算 ； 具 本 细 工 成 供 ； （ 10 ） 负 责 工 程 竣 工 财 务 决 算 ； （ 11 ） 负 责 报 表 编 制 、 纳 税 申 报 工 作 ， 核 记 账 凭 证 ； （ 12 ） 负 责 支 出 款 项 的 审 查 ； （ 13 ） 负 责 集 团 月 度 资 金 计 划 的 编 制 、 总 ； （ 14 ） 部 门 安 全 负 责 人 ； （ 15 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 会 计 核 算 及 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 监 督 售 房 合 同 的 履 行 ， 督 办 款 进 账 时 限 ， 上 报 逾 期 应 对 措 施 ， 到 “ 房 款 100% 入 账 后 交 房 ”； （ 2） 负 责 工 程 之 外 的 债 权 、 债 务 清 算 结 算 工 作 ； （ 3） 负 责 销 售 合 同 管 理 及 销 售 台 帐 统 （ 4） 负 责 行 政 费 用 支 出 核 对 、 统 计 、 制 ； （ 5） 负 责 固 定 资 产 、 低 值 易 耗 品 台 帐 记 ； （ 6） 负 责 会 计 凭 证 、 档 案 的 装 订 、 管 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 出 纳 员 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 本 职 工 作 ： 货 币 资 金 核 算 及 票 据 的 审 查 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 现 金 和 银 行 存 款 的 收 支 业 务 审 查 收 支 凭 证 的 合 法 性 ， 控 制 库 存 金 余 额 ， 定 期 清 查 盘 点 库 存 现 金 ； （ 2） 负 责 月 末 核 对 银 行 存 款 余 额 并 协 会 计 做 出 银 行 存 款 余 额 调 节 表 ， 及 清 理 未 达 账 项 ， 对 个 人 借 款 要 及 时 理 ； （ 3） 负 责 与 银 行 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 4） 负 责 将 本 部 当 日 资 金 收 、 支 、 存 况 编 制 日 报 表 ， 按 程 序 上 报 ； （ 5） 负 责 房 款 的 收 缴 工 作 ； （ 6） 负 责 工 资 的 发 放 和 税 款 缴 纳 工 作 （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 主 管 会 计 直 接 上 级 ： 财 务 部 经 理 、 项 目 经 理 本 职 工 作 ： 财 务 管 理 与 监 督 审 汇 房 做 、 计 ； 控 登 理 ， 现 助 时 清 情 ； 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 部 财 务 制 度 的 执 行 和 落 （ 2） 负 责 审 查 项 目 部 的 各 项 财 务 支 出 有 关 凭 证 、 监 督 项 目 运 作 ； （ 3） 负 责 按 会 计 制 度 建 账 、 记 账 、 算 报 账 、 结 帐 、 按 现 金 管 理 制 度 进 行 币 资 金 的 收 支 ， 处 理 往 来 帐 务 ， 清 债 权 债 务 ； （ 4） 负 责 定 期 进 行 项 目 成 本 分 析 ， 及 反 映 项 目 计 划 、 成 本 执 行 情 况 ； （ 5） 负 责 项 目 月 度 资 金 计 划 的 编 制 ， 程 序 审 核 、 审 定 后 交 财 务 部 汇 总 ； （ 6） 负 责 与 财 政 、 税 务 、 审 计 、 银 行 工 商 等 部 门 的 日 常 事 务 联 系 ； （ 7） 负 责 监 督 售 房 合 同 的 履 行 ， 督 办 款 进 账 时 限 ， 上 报 逾 期 应 对 措 施 ， 到 “ 房 款 100% 入 账 后 交 房 ”； （ 8） 负 责 编 制 各 项 税 费 的 缴 纳 计 划 ， 在 缴 纳 规 定 期 限 前 报 财 务 总 监 审 核 按 程 序 报 批 后 缴 纳 ； （ 9） 负 责 办 理 政 府 各 主 管 部 门 的 税 费 还 工 作 ； （ 10 ） 负 责 项 目 部 固 定 资 产 、 工 程 类 帐 的 登 记 、 管 理 和 帐 实 清 查 工 作 ； （ 11 ） 负 责 项 目 部 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 帐 的 登 记 、 管 理 及 建 立 库 存 材 料 、 设 台 帐 ； （ 12 ） 负 责 处 理 与 施 工 单 位 的 材 料 （ 备 ） 核 算 ， 下 达 施 工 单 位 材 料 （ 备 ） 转 帐 通 知 单 ， 编 制 材 料 （ 设 备 超 （ 欠 ） 量 结 算 表 ； （ 13 ） 负 责 编 制 项 目 有 关 成 本 、 费 用 报 正 确 、 如 实 、 完 整 反 映 项 目 开 发 过 中 的 各 项 耗 费 ； （ 14 ） 负 责 对 项 目 成 本 策 划 方 案 进 行 初 执 行 项 目 成 本 控 制 实 施 细 则 ； （ 15 ） 负 责 会 计 凭 证 、 档 案 的 装 订 、 管 工 作 ； （ 16 ） 负 责 工 程 竣 工 财 务 决 算 ； （ 17 ） 负 责 建 立 销 售 收 入 台 帐 ； （ 18 ） 负 责 不 定 期 检 查 库 存 现 金 与 帐 实 符 情 况 ， 做 到 帐 实 相 符 ； （ 19 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 出 纳 直 接 上 级 ∶ 项 目 经 理 、 财 务 部 经 理 实 ； 和 账 、 货 算 时 按 、 房 做 并 ， 返 簿 簿 备 设 设 ） 表 ， 程 审 ， 理 相 监 的 济 建 档 复 本 职 工 作 ： 货 币 资 金 核 算 及 票 据 的 审 查 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 现 金 和 银 行 存 款 的 收 支 业 务 审 查 收 支 凭 证 的 合 法 性 ， 控 制 库 存 金 余 额 ， 定 期 清 查 盘 点 库 存 现 金 ； （ 2） 负 责 月 末 核 对 银 行 存 款 余 额 并 协 会 计 做 出 银 行 存 款 余 额 调 节 表 ， 及 清 理 未 达 账 项 ， 对 个 人 借 款 要 及 时 理 ； （ 3） 负 责 与 银 行 经 常 性 事 务 协 调 ； （ 4） 负 责 将 本 部 当 日 资 金 收 、 支 、 存 况 编 制 日 报 表 ， 以 电 子 邮 件 或 其 他 式 报 财 务 中 心 ； （ 5） 负 责 做 好 工 资 的 发 放 和 税 款 缴 纳 作 ； （ 6） 负 责 房 款 收 缴 工 作 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 审 算 部 审 算 部 由 审 算 部 经 理 负 责 ， 在 财 务 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 审 算 经 理 一 名 、 造 价 师 二 名 、 文 员 （ 兼 档 管 理 员 ） 一 名 。 1、 审 算 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 预 算 的 编 制 、 委 编 、 审 督 执 行 ； （ 2） 负 责 项 目 的 招 投 标 过 程 中 经 济 造 复 核 ； （ 3） 负 责 项 目 材 料 、 设 备 供 应 过 程 中 造 价 的 复 核 ； （ 4） 负 责 项 目 进 度 割 算 ； （ 5） 负 责 项 目 结 算 档 案 的 存 档 、 台 帐 立 和 成 本 分 析 ； （ 6） 负 责 项 目 进 度 款 支 付 的 复 核 ； （ 7） 负 责 项 目 决 算 的 编 制 、 委 编 与 审 （ 8） 负 责 对 决 算 资 料 进 行 专 册 登 记 、 整 理 ； （ 9） 负 责 项 目 清 盘 工 程 审 计 工 作 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 审 算 部 各 岗 位 职 责 审 算 部 经 理 直 接 上 级 ： 财 务 总 监 本 职 工 作 ： 工 程 造 价 的 编 制 与 审 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 招 投 标 过 程 中 经 济 造 价 核 ； ， 现 助 时 清 情 形 工 总 部 案 核 、 价 经 的 核 ； 归 的 序 项 情 序 核 材 行 帐 必 结 （ 2 报 批 （ 3 目 成 （ 4 况 ， （ 5 报 批 （ 6 ） 负 责 施 工 图 变 更 预 算 的 校 核 ， ； ） 负 责 复 核 项 目 建 安 成 本 策 划 方 本 控 制 实 施 细 则 ； ） 负 责 定 期 检 查 项 目 施 工 图 预 算 并 形 成 检 查 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； ） 负 责 校 核 项 目 进 度 割 算 报 告 ， ； ） 负 责 校 核 竣 工 图 及 结 算 资 料 ， 合 同 约 定 ， 按 结 算 程 序 对 结 算 进 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 7） 负 责 按 程 序 对 有 关 部 门 工 作 进 ； （ 8） 负 责 按 程 序 对 有 关 文 件 进 行 会 （ 9） 负 责 审 算 部 规 范 化 建 设 ； （ 10 ） 参 与 工 程 施 工 、 监 理 、 设 计 、 料 （ 设 备 ） 采 购 招 投 标 ； （ 11 ） 参 与 项 目 工 程 验 收 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 造 价 师 直 接 上 级 ： 审 算 部 经 理 本 职 工 作 ： 工 程 造 价 的 编 制 和 审 核 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 施 工 图 预 算 的 编 制 ； （ 2） 负 责 对 各 专 业 范 围 内 的 工 程 进 割 算 或 初 审 ； （ 3） 负 责 项 目 竣 工 结 算 或 初 审 ； （ 4） 负 责 对 各 专 业 工 程 的 成 本 分 析 建 立 ； （ 5） 熟 悉 招 投 标 程 序 、 市 场 行 情 ， 要 信 息 及 合 理 化 建 议 ； （ 6） 负 责 项 目 销 售 面 积 与 公 摊 面 积 果 的 复 核 ； （ 7） 参 与 项 目 工 程 验 收 ； （ 8） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 文 员 直 接 上 级 ： 审 算 部 经 理 本 职 工 作 ： 资 料 管 理 岗 位 职 责 ： （1） 负责对结算资料分专业进行专册登记、归档整理； （2） 负责部门档案管理； （ 3） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； 按 程 案 、 执 行 按 程 熟 悉 行 校 行 复 签 ； 装 修 、 度 进 和 台 提 供 计 算 （4） 完成领导交办的其他工作。 项 目 管 理 中 心 — 承 担 企 业 产 品 前 期 的 研 发 管 理 、 设 计 管 理 、 工 程 招 投 标 管 理 、 工 程 项 目 报 建 管 理 ； 承 担 本 地 工 程 材 料 （ 设 备 ） 招 标 工 作 及 合 同 实 施 ， 承 担 异 地 工 程 材 料 （ 设 备 ） 招 标 工 作 及 材 料 （ 设 备 ） 供 应 实 施 的 监 督 管 理 ； 承 担 售 后 管 理 工 作 。 项 目 中 心 由 工 程 总 监 负 责 ， 在 分 管 副 总 裁 领 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 工 程 技 术 部 和 采 购 部 。 岗 位 设 置 ： 工 程 总 监 、 工 程 技 术 部 经 理 、 设 备 工 程 师 、 计 划 工 程 师 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 售 后 服 务 工 程 师 、 工 程 资 料 员 ， 采 购 部 经 理 、 材 料 工 程 师 、 材 料 统 计 员 。 工 程 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 、 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 项 目 前 期 管 理 与 质 量 监 督 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 新 建 项 目 的 建 安 费 、 配 套 费 、 前 期 费 、 开 发 管 理 费 及 不 可 预 见 费 用 等 成 本 测 算 ， 测 算 书 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 项 目 前 期 产 品 研 发 成 果 审 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 组 织 施 工 图 纸 内 审 工 作 ； （ 4） 负 责 审 核 项 目 的 销 售 面 积 与 公 摊 面 积 的 计 算 结 果 ； （ 5） 负 责 审 核 地 质 勘 察 合 同 、 设 计 合 同 （ 除 平 面 设 计 、 多 媒 体 设 计 ） 、 环 评 合 同 、 监 理 合 同 、 施 工 合 同 、 材 料 （ 设 备 ） 采 购 合 同 ， 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 审 核 设 计 成 果 评 审 意 见 ； （ 7） 负 责 在 集 团 招 标 领 导 小 组 的 领 导 下 组 织 项 目 设 计 施 工 、 材 料 （ 设 备 ） 采 购 招 标 工 作 ； （ 8） 负 责 领 导 工 程 技 术 部 办 理 项 目 开 工 前 各 种 建 设 手 续 ； （ 9） 负 责 审 核 工 程 设 计 变 更 ； （ 10 ） 负 责 审 核 本 地 项 目 乙 供 可 调 材 料 （ 设 备 ） 价 格 的 认 价 和 异 地 项 目 超 过 一 万 元 以 上 材 料 （ 设 备 ） 价 格 的 认 价 ； （ 11 ） 负 责 审 核 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 供 应 计 划 及 价 格 ； （ 12 ） 负 责 项 目 售 后 服 务 领 导 工 （ 13 ） 负 责 复 核 工 程 经 济 签 证 ； （ 14 ） 负 责 复 核 新 项 目 开 发 计 划 （ 15 ） 负 责 复 核 项 目 部 工 程 进 度 划 ； （ 16 ） 负 责 复 核 工 程 进 度 割 算 和 决 算 ； （ 17 ） 参 与 拟 开 发 项 目 的 策 划 定 性 研 究 ； （ 18 ） 参 与 检 查 、 督 导 项 目 部 项 程 的 各 种 管 理 工 作 ， 落 实 项 标 考 核 ； （ 19 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 一 、 工 程 技 术 部 工 程 技 术 部 由 工 程 技 术 部 经 理 工 程 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 程 技 术 部 经 理 一 名 、 设 备 工 程 师 划 工 程 师 一 名 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 土 建 工 程 师 一 名 、 售 后 服 务 工 程 工 程 资 料 员 一 名 。 1、 工 程 技 术 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 2） 负 责 产 品 研 发 、 设 计 任 务 项 目 规 划 设 计 管 理 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 办 理 征 地 、 购 地 事 宜 （ 4） 负 责 办 理 工 程 项 目 的 相 关 设 用 地 规 划 许 可 证 、 土 地 证 程 规 划 许 可 证 、 建 设 工 程 施 商 品 房 预 售 许 可 证 ， 负 责 房 作 ； （ 5） 负 责 组 织 项 目 工 程 建 设 招 组 织 工 程 设 计 招 标 、 勘 察 招 监 理 招 标 、 材 料 （ 设 备 ） 采 宜 ， 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 工 程 合 同 的 签 订 ， 按 （ 7） 负 责 本 部 工 程 技 术 资 料 管 （ 8） 负 责 项 目 的 销 售 面 积 与 公 计 算 ； （ 9） 负 责 项 目 销 售 服 务 ； （ 10 ） 负 责 制 定 工 程 设 计 变 更 任 （ 11 ） 参 与 检 查 项 目 部 各 项 管 理 实 项 目 部 目 标 考 核 ； （ 12 ） 参 与 项 目 定 位 ； （ 13 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 工 作 ； 作 ； ； 及 拨 款 计 工 程 竣 工 位 与 可 行 目 建 设 过 目 部 的 目 。 负 设 一 程 师 责 置 名 师 一 ， ： 、 一 名 在 工 计 名 、 、 书 的 制 订 ， ； 手 、 工 产 续 建 许 确 ： 设 可 权 建 工 证 、 工 投 标 事 宜 ， 标 、 工 程 购 招 标 事 程 序 报 批 ； 理 ； 摊 面 积 的 务 书 ； 工 作 、 落 按 成 工 报 积 与 地 责 电 （ 14 ） 参 与 项 目 清 盘 审 计 工 作 ； （ 15 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 工 程 技 术 部 各 岗 位 职 责 工 程 技 术 部 经 理 直 接 上 级 ： 工 程 总 监 直 接 下 级 ： 设 备 工 程 师 、 计 划 工 程 师 、 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 、 土 建 工 程 师 、 售 后 服 务 工 程 师 、 工 程 资 料 员 本 职 工 作 ： 工 程 技 术 管 理 与 协 调 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 工 程 部 日 常 管 理 事 务 事 宜 ； （ 2） 负 责 产 品 研 发 、 设 计 任 务 书 制 订 ， 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 4） 负 责 项 目 规 划 设 计 管 理 ， 校 核 设 计 果 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 组 织 项 目 工 程 建 设 、 设 计 、 施 、 监 理 、 招 投 标 事 宜 ； （ 6） 负 责 工 程 合 同 的 签 订 工 作 ， 按 程 序 批 ； （ 7） 负 责 校 核 项 目 的 销 售 面 积 与 公 摊 面 ； （ 8） 负 责 校 核 工 程 设 计 变 更 任 务 书 ； （ 9） 负 责 项 目 售 后 服 务 的 管 理 工 作 ； （ 10 ） 负 责 部 门 用 车 安 全 及 车 辆 日 常 调 配 管 理 ； （ 11 ） 负 责 工 程 技 术 部 规 范 化 建 设 ； （ 12 ） 参 与 检 查 项 目 工 程 质 量 ； （ 13 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 与 移 交 工 作 ； （ 14 ） 参 与 项 目 清 盘 审 计 事 宜 ； （ 15 ） 参 与 工 程 经 济 签 证 的 复 核 ； （ 16 ） 参 与 工 程 项 目 竣 工 决 算 ； （ 17 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 计 划 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 承 办 报 建 、 报 批 手 续 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 办 理 征 地 、 购 地 事 宜 ； （ 2） 负 责 办 理 建 设 用 地 规 划 许 可 证 和 土 证 ； （ 3） 负 责 办 理 建 设 工 程 规 划 许 可 证 ； （ 4） 负 责 办 理 建 设 工 程 施 工 许 可 证 ， 负 办 理 商 品 房 预 售 许 可 证 及 房 产 确 权 工 作 ； （ 5） 负 责 其 他 报 建 报 审 手 续 ， 包 括 水 、 、 暖 、 通 等 ； 案 专 报 按 落 案 专 报 落 （ 6） 完 成 领 导 交 办 的 设 备 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 工 程 设 备 技 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 批 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 程 序 报 批 ； （ 6） 参 与 检 查 项 目 部 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 7） 参 与 工 程 招 投 标 （ 8） 参 与 工 程 验 收 工 （ 9） 参 与 工 程 竣 工 移 （ 10 ） 参 与 施 工 图 技 术 （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 景 观 （ 装 饰 ） 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 景 观 （ 装 饰 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 批 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 （ 6） 参 与 工 程 招 投 标 （ 7） 参 与 检 查 项 目 部 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 8） 参 与 工 程 验 收 工 （ 9） 参 与 工 程 竣 工 移 （ 10 ） 参 与 施 工 图 技 术 （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 土 建 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 本 职 工 作 ： 土 建 技 术 、 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 本 专 业 设 计 其 他 工 作 。 经 理 术 、 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 专 业 初 审 ， 重 点 对 变 更 初 审 ， 按 程 序 拟 订 ， 按 程 序 报 批 ； 设 计 变 更 任 务 书 ， 本 专 业 管 理 工 作 ， 工 作 交 交 其 作 ； 工 底 他 ； 作 ； ； 工 作 。 经 理 ） 技 术 、 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 专 业 初 审 ， 重 点 对 变 更 初 审 ， 按 程 序 拟 设 工 本 订 计 作 专 ， 按 程 序 报 批 ； 变 更 任 务 书 ； ； 业 管 理 工 作 ， 作 交 交 其 ； 工 作 ； 底 ； 他 工 作 。 经 理 管 理 方 案 初 审 ， 优 化 方 案 ， 使 其 符 合 设 计 要 求 ； （ 2） 负 责 工 程 施 工 图 专 业 初 审 ， 重 点 对 专 业 功 能 和 成 本 审 查 ； （ 3） 负 责 本 专 业 设 计 变 更 初 审 ； （ 4） 负 责 本 专 业 合 同 拟 订 ； （ 5） 负 责 拟 订 本 专 业 设 计 变 更 任 务 书 ； （ 6） 负 责 协 助 房 管 局 房 屋 面 积 测 量 ； （ 7） 负 责 计 算 项 目 建 筑 面 积 、 销 售 面 积 确 权 面 积 ； （ 8） 参 与 工 程 招 投 标 工 作 ； （ 9） 参 与 检 查 项 目 部 本 专 业 管 理 工 作 ， 落 实 本 专 业 目 标 考 核 ； （ 10 ） 参 与 工 程 竣 工 验 收 工 作 ； （ 11 ） 参 与 工 程 竣 工 移 交 工 作 ； （ 12 ） 参 与 施 工 图 技 术 交 底 ； （ 13 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 售 后 服 务 工 程 师 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 保 修 期 内 工 程 检 查 、 维 修 、 售 后 服 务 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 组 织 保 修 期 内 工 程 缺 陷 的 处 理 在 保 修 期 内 对 可 见 部 位 及 设 施 、 设 备 的 月 检 并 上 报 ； （ 2） 负 责 业 主 对 工 程 质 量 问 题 投 诉 的 接 待 、 登 记 与 联 系 、 落 实 工 作 ； （ 3） 负 责 建 立 售 后 服 务 台 帐 ； （ 4） 负 责 组 织 保 修 项 目 质 量 验 收 ， 确 认 保 修 项 目 保 修 责 任 是 否 结 束 ； （ 5） 负 责 退 付 工 程 质 保 金 的 初 审 ； （ 6） 负 责 报 批 维 修 计 划 ， 核 算 维 修 费 用 分 摊 维 修 费 用 ； （ 7） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 工 程 资 料 员 直 接 上 级 ： 工 程 技 术 部 经 理 本 职 工 作 ： 工 程 资 料 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 工 程 合 同 的 整 理 归 档 ； （ 2） 负 责 本 部 门 招 标 文 件 的 整 理 、 归 档 存 档 ； （ 3） 负 责 工 程 技 术 资 料 的 收 集 、 整 理 、 归 档 、 存 档 ； （ 4） 负 责 收 集 工 程 质 量 检 查 资 料 、 归 档 （ 5） 负 责 建 立 档 案 资 料 台 帐 ， 并 按 集 团 规 定 定 期 将 电 子 台 帐 提 交 集 团 档 案 管 理 员 ； 、 。 ， 、 ； （ 6 到 监 理 （ 7 归 档 ； （ 8 （ 9 二 、 的 台 算 工 告 ） 负 责 将 批 准 盖 章 后 的 施 工 图 纸 发 放 单 位 和 施 工 单 位 及 集 团 有 关 部 门 ； ） 负 责 工 程 技 术 部 会 议 记 录 、 整 理 和 ） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 采 购 部 采 购 部 由 采 购 部 经 理 负 责 ， 在 工 程 总 监 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 采 购 部 经 理 一 名 、 材 料 工 程 师 一 名 、 材 料 统 计 员 一 名 。 1、 采 购 部 职 能 （ 1） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 的 总 成 本 管 理 ； （ 2） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 采 购 计 划 管 理 ； （ 3） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 进 度 款 支 付 管 理 ； （ 4） 负 责 项 目 工 程 材 料 与 设 备 招 标 事 务 组 织 和 实 施 ； （ 5） 负 责 库 存 管 理 ； （ 6） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 供 应 体 系 建 设 与 账 管 理 ； （ 7） 负 责 编 制 竣 工 项 目 材 料 （ 设 备 ） 结 工 作 ， 负 责 在 建 项 目 的 进 度 割 算 中 材 料 （ 设 备 ） 割 算 工 作 及 报 表 ； （ 8） 负 责 异 地 项 目 对 由 乙 方 采 供 但 需 甲 方 认 价 的 、 价 值 在 一 万 元 以 下 的 零 星 材 料 （ 设 备 ） 的 价 格 复 核 ； （ 9） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 甲 供 材 结 算 的 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 10 ） 负 责 甲 供 材 台 帐 的 校 核 ； （ 11 ） 定 期 提 交 材 料 （ 设 备 ） 市 场 行 情 报 给 相 关 部 门 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 2、 采 购 部 各 岗 位 职 责 采 购 部 经 理 直 接 上 级 ： 工 程 总 监 直 接 下 级 ： 材 料 工 程 师 、 材 料 统 计 员 本 职 工 作 ： 采 购 部 日 常 管 理 、 协 调 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 采 购 部 日 常 事 务 管 理 事 宜 ； （ 2） 负 责 乙 供 材 料 （ 设 备 ） （ 指 甲 方 应 承 担 价 差 的 材 料 设 备 ） 的 认 价 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 组 织 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 招 投 标 事 宜 ； （ 4） 负 责 甲 供 材 料 （ 设 备 ） 合 同 的 签 订 定 起 采 工 收 工 作 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 根 据 技 术 部 门 的 技 术 支 持 ， 负 责 材 料 （ 设 备 ） 供 应 商 的 储 备 、 预 选 和 筛 选 ； （ 6） 负 责 编 制 月 度 工 程 材 料 （ 设 备 ） 的 采 购 计 划 ； （ 7） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 工 甲 供 材 结 算 的 校 核 ， 按 程 序 报 批 ； （ 8） 负 责 甲 供 材 台 帐 的 校 核 ； （ 9） 负 责 部 门 内 部 行 政 管 理 及 外 部 协 调 ； （ 10 ） 负 责 采 购 部 规 范 化 建 设 ； （ 11 ） 参 与 制 订 项 目 前 期 成 本 核 算 ； （ 12 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 材 料 工 程 师 直 接 上 级 ： 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 材 料 信 息 收 集 、 采 购 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 材 料 （ 设 备 ） 市 场 信 息 收 集 ， 期 拟 办 材 料 报 告 并 提 报 上 级 ； （ 2） 负 责 建 立 供 应 商 信 息 库 ； （ 3） 负 责 工 程 材 料 （ 设 备 ） 采 购 合 同 的 草 和 拟 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 4） 负 责 拟 订 材 料 （ 设 备 ） 采 购 计 划 及 购 ； （ 5） 负 责 工 程 进 度 甲 供 材 割 算 和 工 程 竣 甲 供 材 结 算 ； （ 6） 负 责 组 织 本 地 项 目 材 料 （ 设 备 ） 验 ； （ 7） 参 与 异 地 材 料 （ 设 备 ） 验 收 ； （ 8） 参 与 材 料 （ 设 备 ） 招 投 标 ； （ 9） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 材 料 统 计 员 直 接 上 级 ： 采 购 部 经 理 本 职 工 作 ： 材 料 出 入 库 管 理 及 档 案 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 部 门 的 资 料 管 理 ； （ 2） 负 责 合 同 管 理 及 资 料 的 归 档 工 作 ； （ 3） 负 责 建 立 甲 供 材 台 帐 ； （ 4） 负 责 部 门 内 勤 工 作 ； （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 营 销 责 策 销 售 ， 划 中 管 在 部 心 理 分 和 — 的 管 销 承 职 副 售 担 能 总 部 企 业 项 目 策 划 、 营 销 策 划 、 。 营 销 中 心 由 营 销 总 监 负 裁 领 导 下 开 展 工 作 ， 领 导 。 岗 位 设 置 ： 营 销 总 监 、 主 任 策 划 师 设 计 师 、 策 划 师 ， 销 售 部 经 理 、 项 主 管 、 客 服 专 员 、 销 售 秘 书 、 置 业 营 销 总 监 直 接 上 级 ： 分 管 副 总 裁 直 接 下 级 ： 主 任 策 划 师 、 平 面 设 计 售 部 经 理 本 职 工 作 ： 策 划 、 营 销 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 策 划 ， 策 划 报 告 可 独 立 完 成 ， 策 划 报 告 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 销 售 合 同 文 本 的 审 核 ； （ 3） 负 责 审 核 销 售 业 绩 （ 新 签 合 收 资 金 、 销 售 收 入 ） ； （ 4） 负 责 房 款 清 欠 工 作 管 理 ； （ 5） 负 责 销 售 经 营 状 况 和 有 关 统 审 核 ， 定 期 进 行 销 售 经 济 活 动 并 将 报 告 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 6） 负 责 审 核 营 销 推 广 策 略 ， 形 按 程 序 报 批 后 执 行 ； （ 7） 负 责 审 核 广 告 宣 传 活 动 的 策 程 序 报 批 后 实 施 ； （ 8） 负 责 审 核 公 关 促 销 活 动 的 策 程 序 报 批 后 实 施 ； （ 9） 负 责 审 核 销 售 案 场 和 样 板 房 装 修 、 装 饰 建 议 书 ， 按 程 序 报 行 ； （ 10 ） 负 责 审 核 项 目 年 度 、 月 度 广 和 费 用 预 算 ； （ 11 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 一 、 策 划 部 策 划 部 由 主 任 策 划 师 负 责 ， 在 营 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 主 任 一 名 、 平 面 设 计 师 一 名 、 策 划 师 一 1、 策 划 部 职 能 （ 1） 负 责 市 场 调 研 管 理 ； （ 2） 负 责 项 目 前 期 论 证 管 理 ； （ 3） 负 责 项 目 全 程 策 划 和 管 理 。 2、 策 划 部 各 岗 位 职 责 主 任 策 划 师 直 接 上 级 ： 营 销 总 监 直 接 下 级 ： 平 面 设 计 师 、 策 划 师 本 职 工 作 ： 项 目 策 划 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 市 场 调 研 报 告 并 对 、 平 面 目 销 售 顾 问 。 师 、 销 外 委 或 同 、 回 计 报 表 分 析 ， 成 报 告 ， 划 ， 按 划 ， 按 的 设 计 、 批 后 执 告 计 划 销 总 监 策 划 师 名 。 委 托 调 研 取 得 的 成 果 进 行 初 验 ； （ 2） 负 责 策 划 或 对 委 托 策 划 成 果 进 验 ； （ 3） 负 责 对 项 目 策 划 的 实 施 进 行 全 踪 和 监 督 ， 确 保 项 目 策 划 思 想 的 贯 彻 ； （ 4） 负 责 制 订 项 目 年 度 、 月 度 广 告 和 费 用 预 算 ； （ 5） 负 责 制 订 营 销 推 广 策 略 ， 形 成 按 程 序 报 批 ； （ 6） 负 责 制 订 广 告 宣 传 活 动 策 划 ， 序 报 批 ； （ 7） 负 责 制 订 公 关 促 销 活 动 策 划 ， 序 报 批 ； （ 8） 负 责 制 订 销 售 案 场 和 样 板 房 的 装 修 、 装 饰 建 议 书 ， 按 程 序 报 批 ； （ 9） 负 责 组 织 执 行 广 告 计 划 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 平 面 设 计 师 直 接 上 级 ： 主 任 策 划 师 本 职 工 作 ： 平 面 设 计 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 多 媒 体 广 告 的 设 计 、 制 作 调 ， 按 程 序 报 批 ； （ 2） 负 责 平 面 设 计 制 作 、 协 调 ， 按 报 批 ； （ 3） 参 与 项 目 策 划 ； （ 4） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 策 划 师 直 接 上 级 ： 主 任 策 划 师 本 职 工 作 ： 协 助 主 任 策 划 师 工 作 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 项 目 策 划 文 案 拟 办 ； （ 2） 负 责 了 解 、 收 集 有 关 土 地 房 产 策 和 市 场 行 情 ； （ 3） 负 责 定 期 将 依 据 市 场 调 研 和 统 析 得 出 的 结 论 提 交 部 门 经 理 ； （ 4） 协 助 主 任 策 划 师 执 行 各 项 广 告 （ 5） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 二 、 销 售 部 销 售 部 由 销 售 部 经 理 负 责 ， 在 营 销 领 导 下 开 展 工 作 。 岗 位 设 置 ： 销 售 部 一 名 、 项 目 销 售 主 管 三 名 、 客 服 专 员 销 售 秘 书 三 名 、 置 业 顾 问 数 名 。 1、 销 售 部 职 能 （ 1） 负 责 项 目 日 常 销 售 过 程 管 理 ； 行 校 程 跟 计 划 报 告 ， 按 程 按 程 设 计 、 、 协 程 序 的 政 计 分 计 划 ； 总 监 经 理 三 名 、 书 程 施 报 序 报 行 实 划 其 （ 2） 负 责 （ 3） 负 责 （ 4） 负 责 （ 5） 负 责 （ 6） 负 责 （ 7） 负 责 （ 8） 负 责 （ 9） 参 与 2、 销 售 部 各 销 售 部 经 理 直 接 上 级 ： 直 接 下 级 ： 项 项 对 销 销 按 售 项 岗 目 目 外 售 售 揭 后 目 位 销 销 销 合 费 、 服 调 职 售 售 售 同 用 办 务 研 责 收 资 项 管 管 理 协 、 入 源 目 理 理 房 调 策 管 控 委 ； ； 产 ； 划 理 ； 制 与 管 理 ； 托 与 管 理 ； 证 事 务 管 理 ； 。 营 销 总 监 销 售 主 管 、 客 服 专 员 、 销 售 秘 本 职 工 作 ： 销 售 日 常 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 拟 订 销 售 策 略 和 价 格 策 略 ， 序 报 批 ； （ 2） 负 责 校 核 销 售 策 略 和 价 格 策 略 的 效 果 报 告 ， 按 程 序 报 批 ； （ 3） 负 责 销 售 委 托 合 同 的 拟 订 ， 按 程 批 ； （ 4） 负 责 销 售 、 销 控 计 划 的 校 核 ， 按 报 批 ； （ 5） 负 责 销 售 合 同 样 本 的 拟 订 ， 按 程 批 ； （ 6） 负 责 监 督 销 售 合 同 的 校 核 并 监 督 ； （ 7） 负 责 制 订 销 售 人 员 培 训 计 划 并 组 施 ； （ 8） 负 责 策 划 部 规 范 化 建 设 ； （ 9） 参 与 项 目 调 研 和 策 划 ； （ 10 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 项 目 销 售 主 管 直 接 上 级 ： 销 售 部 经 理 直 接 下 级 ： 置 业 顾 问 本 职 工 作 ： 单 项 项 目 销 售 管 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 销 售 案 场 日 常 管 理 ； （ 2） 负 责 制 订 项 目 阶 段 性 价 格 、 销 售 、 销 售 方 案 ， 按 程 序 报 批 并 负 责 执 行 ； （ 3） 负 责 初 审 销 售 合 同 ； （ 4） 负 责 考 核 置 业 顾 问 工 作 业 绩 ， 初 销 售 业 绩 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 外 委 销 售 单 位 的 协 调 和 管 理 （ 6） 负 责 销 售 策 略 和 价 格 策 略 实 施 效 按 实 序 程 序 执 织 计 审 ； 果 报 告 的 拟 订 ； （ 7） 负 责 对 置 业 顾 问 培 训 计 划 的 实 施 ； （ 8） 负 责 初 审 销 售 秘 书 制 订 的 销 售 日 报 表 ； （ 9） 负 责 收 集 市 场 信 息 反 馈 ， 每 周 汇 总 分 析 形 成 市 场 反 馈 信 息 周 报 ， 按 程 序 提 交 上 级 ； （ 10 ） 负 责 客 户 关 系 的 维 护 和 延 展 ； （ 11 ） 负 责 制 订 置 业 顾 问 销 售 管 理 规 定 ， 按 程 序 报 批 ； （ 12 ） 负 责 初 审 在 销 项 目 客 户 提 出 的 要 求 ， 按 程 序 报 批 ； （ 13 ） 参 与 房 屋 验 收 和 交 接 工 作 ； （ 14 ） 完 成 领 导 交 办 的 其 他 工 作 。 客 服 专 员 直 接 上 级 ： 销 售 部 经 理 本 职 工 作 ： 销 售 合 同 管 理 、 按 揭 办 理 、 房 产 证 办 理 岗 位 职 责 ： （ 1） 负 责 复 核 置 业 顾 问 草 签 的 商 品 房 销 售 合 同 ， 按 程 序 报 批 ， 在 总 裁 办 公 室 办 理 用 印 手 续 。 同 时 按 合 同 管 理 规 定 发 放 并 完 成 存 档 ， 对 所 签 合 同 及 空 白 合 同 进 行 日 常 管 理 ； （ 2） 负 责 协 同 客 户 办 理 个 人 住 房 贷 款 手 续 ， 提 供 购 房 按 揭 服 务 ； （ 3） 负 责 为 客 户 办 理 房 产 证 ； （ 4） 负 责 销 售 样 本 合 同 的 制 订 ， 按 程 序 报 批 ； （ 5） 负 责 到 房 管 局 领 取 格 式 合 同 ， 并 填 制 标 准 销 售 合 同 ， 按 程 序
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【房地产行业】地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司 项目公司绩效激励办法 （试行稿） 二○一八 年 三月 目 目 录 录............................................................................1 第一章 总 第一条 第二条 则....................................................................1 目 的..................................................................1 原 则..................................................................2 第三条 第二章 适用范围...............................................................2 经营业绩考核..............................................................2 第四条 第五条 第六条 项目公司年度业绩考核指标确定...........................................2 项目公司年度业绩考核指标评定...........................................3 项目公司员工个人考核指标确定...........................................3 第三章 绩效考核实施...............................................................3 第七条 第八条 第九条 第四章 考核层级...............................................................3 考核程序...............................................................4 考核周期与绩效奖发放...................................................5 绩效奖励额度及相关系数...................................................6 第十条 项目公司总奖励额度确定.................................................6 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定...................................6 第十二条 项目奖励相关系数说明.................................................7 第五章 绩效考核结果运用...........................................................8 第十三条 员工绩效奖发放.......................................................8 第十四条 员工工资与岗位调整...................................................8 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。...................................8 第六章 项目公司年度绩效奖发放.....................................................9 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第七章 附 项目公司年度绩效奖发放原则...........................................9 项目绩效保证金.......................................................9 延期交房违约金......................................................10 项目公司年度绩效奖发放的审批........................................10 则....................................................................11 第一章 总 则 第一条 目 的 为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责 任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理 ， 调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制 定本办法。 内部文件注意保密 第1页 第二条 原 则 （一） 逐级考核原则 按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主 管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领 导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。 （二） 结果导向原则 根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标 执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖 惩相结合。 （三） 员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则 员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公 司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。 （四） 绩效奖与责任匹配原则 每个岗位员工作为年度经营计划中各分项工作的责任人，个人 所负责的工作完成情况与个人绩效奖相关联。 第三条 适用范围 本办法适用于永泰地产所辖各项目公司的各级员工。 第二章 经营业绩考核 第四条 项目公司年度业绩考核指标确定 （一） 年初由北京公司与项目公司确定年度经营工作计划并签 订目标管理责任状，确定年度关键业绩考核指标。 （二） 项目公司的年度业绩考核指标分为财务、运营、学习与发 展和客户四个维度，具体业绩指标根据项目的特点及年度经营工作 计划制定。 第五条 项目公司年度业绩考核指标评定 总部绩效管理小组负责按照项目公司目标管理责任状确定的业 内部文件注意保密 第2页 绩指标，对项目公司年度经营业绩进行综合评定，报公司绩效管理 委员会审核。 第六条 项目公司员工个人考核指标确定 项目公司员工个人考核指标分为业绩指标与能力态度指标，按 照职务等级确定考核指标权重。 表一:项目公司员工考核指标权重表 被考核 对象 副总经理、总经 理助理、总监 考核周期 年 度 指标/ 权重 公司年度业绩 指标 8 ０% 能力态度指标 2 ０% 部门经理 （含主持部门工作负责人） 月 度 部门 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 8 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 部门年度业绩 指标 6 ０% 能力态度指标 2 ０% 行业线工作考 核指标 2 ０% 部门经理级以下员工 月 度 个人 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 3 ０% 个人业绩 指标 5 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 ∑季 度总 分/4 10 ０ % 第三章 绩效考核实施 第七条 考核层级 项目公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行 月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见下表。 表二:项目公司考核等级表 层 级 一 级 二 级 被考核 对象 项目公司 总经理 考核 周期 考核小组成员 考核 权重 年 度 北京公司总经 理、人力资源 部、总部行业线 负责人 考核依据 备 注 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 总部各部门负责人提 公司目标管理责任 供项目公司关键业绩 状》； 指标评定依据 2、《项目公司高管年 度绩效考核评定表》。 项目副总经 理、总经理助 理、总监、 年 度 项目总经理 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》；2、 《项目公司高 管年度绩效考核评定 表》。 垂直管理部 门负责人 年度 / 项目总经理 50% 《公司垂直管理负责 人季度、年度绩效考 内部文件注意保密 第3页 项目公司各部门负责 人进行工作配合满意 度评定 季度 三 级 项目公司部 门经理（含 主持部门工 作负责人） 年 度 季 度 总部垂直管理 部门负责人 50% 核评定表》。 项目公司经营 班子 80% 北京公司行业 线负责人 20% 项目公司经营 班子 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》； 2、《项目公司部门负 责人季度、年度绩效 考核评定表》。 《项目公司员工年度 绩效考核评定表》 年 度 四 级 各部门经理 级以下员工 季 度 每季度末 5 日前北京 公司人力资源部负责 组织行业线各专业部 门对项目公司上报的 工作计划完成情况进 行评定。 项目公司部门 负责人 100% 月 度 《项目公司员工季度 绩效考核评定表》 项目总经理对各部门 负责人考核评定有审 核权。 《项目公司员工月度 业绩评定表》 第八条 考核程序 （一） 考核人与被考核对象在考核当期进行“一对一”绩效面 谈，充分交换考核意见、分析问题，填写绩效考核评定表，考核人须 同时协助被考核对象制定下一个考核期绩效改进计划，确定工作任 务。 （二） 每季度北京公司人力资源部负责组织行业线各专业部门 负责人，对项目公司上报的工作计划完成情况进行复核评定，如所 上报完成率有谎报、错报现象，第一次对相关责任人予以警告，第二 次予以通报批评，第三次予以考核等级降级处罚。 （三） 各项目公司人力资源管理人员负责组织本项目公司的考 核评价工作，项目公司绩效管理小组负责考核结果的审核并负责项 目公司员工申诉意见解决与反馈。 （四） 项目公司总经理负责审核各级被考核人的绩效考核评定 表并签字确认，作为项目公司员工绩效奖的发放依据。 第九条 考核周期与绩效奖发放 （一） 月度工作业绩评定 中层管理级与员工级每月根据工作任务完成情况，由直接上级 内部文件注意保密 第4页 进行月度工作业绩评定，于每季度按照月度业绩评定结果加权评定 作为季度奖发放依据。 （二） 季度考核 员工级员工，月工资中 15%的绩效工资，根据每季度考核评定 等级，于季度考核结束后发放。 中层管理级人员，月工资中 20%的绩效工资，根据每季度考核 评定等级，于季度考核结束后发放。 （三） 年度考核 项目公司每年度进行年度经营业绩考核，项目公司各级员工根 据项目公司业绩考核等级，结合个人年度考核等级，发放员工年度 绩效奖。 第四章 绩效奖励额度及相关系数 第十条 项目公司总奖励额度确定 （一） 项目公司年度总奖励额度按照利润分配办法执行，根据 开发项目的规模与复杂程度确定项目奖励调整系数，总奖励额度根 据年度经营净利润的 2%——5%进行核算。 表三:项目公司绩效奖励分配表 类别 适用员工 职级奖比例 总经理 18% 15% 12% 副总经理 / 12% 10% 总经理助理 或工程总监 / / 8% 中层管理级 部门经理、经理助理 （含主持部门工作负责 人） 42% 33% 30% 员工级 各部门助理级以下员工 40% 40% 40% 备 注 1、项目高管层在 3 人时，高管级奖比例为 30%，中层管理级奖比例为 30%，员工级 奖比例为 40% 2、项目高管层在 2 人时，高管级奖比例为 27%，中层管理级奖比例为 33%，员工级 奖比例为 40% 3、项目高管层在 1 人时, 高管级奖比例为 18%，中层管理级奖比例为 42%，员工级 高管级 内部文件注意保密 第5页 奖比例为 40% （二） 永泰地产下属项目公司年度绩效奖未按照利润实行奖励 分配的，按照年度固定薪酬比例核发绩效奖（奖励办法参见公司绩 效管理制度）或从项目预期总利润奖中借支。 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 个人年度绩效奖=（项目总奖励额度×项目公司考核等级系数） ×(职等奖比例/∑职等内员工考核结果系数)×员工考核结果系数 （员工考核等级系数×服务时间调整系数×员工个人岗位系数） 第十二条 项目奖励相关系数说明 （一）项目公司年度考核等级系数以项目公司目标管理责任状 评定结果为依据，确定项目公司考核等级系数。 表四:项目公司考核等级系数表 绩效考核 115≥Y≥ 95 95＞Y ≥ 85 85＞ Y≥75 75＞ Y≥60 Y60 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 分值 （二）项目公司各级员工季度与年度考核等级系数以考核当期 考核得分为依据分为五个等级。 表五:项目公司考核等级系数表 绩效考核 分数值 100≥Y≥ 90 90＞Y ≥ 80 80＞ Y ≥70 70＞ Y≥60 Y60 月度/季度 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0 年度考核 等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 内部文件注意保密 第6页 1、考核等级与系数应用于员工月度业绩评定、季度与年度绩效考核结果确 认，作为员工季度绩效奖与年度绩效奖的核算标准，并根据公司绩效管理制度 关于绩效考核结果运用相关条款对应执行。 2、员工季度考核等级分布比例参照员工年度考核等级分布表。 备 注 （三）项目公司员工服务时间调整系数，以员工在项目公司实 际出勤时间为准。 表六:项目公司员工服务时间调整系数表 工作时间 调 整 系 数 11 月—12 月 1.0 9 月—10 月 0.9 7 月—8 月 0.7 5 月—6 月 0.5 3 月—4 月 0.3 1 月—2 月 0.1 第五章 绩效考核结果运用 第十三条 员工绩效奖发放 （一） 根据员工月度与季度考核等级系数发放季度绩效奖，考 核当期离职员工绩效奖不再发放。 （二） 根据项目公司年度考核结果参考以下比例确定员工年度 考核等级 表八:员工年度考核等级分布表 公司员工考核等级分布比例 项目公司业绩 考核结果 考 核 等 级 优秀 115≥Y≥ 95 优秀 25% 70% 5% 95＞Y ≥ 85 良好 23% 70% 7% 85＞ Y≥75 基本合格 21% 70% 9% 75＞ Y≥60 需改进 19% 70% 11% 备 注 良好 合格 基本合格 不合格 1、此表作为年度员工考核等级分布比例依据，以部门人员考核得 分排名进行确定。 2、季度员工考核等级分布比例参照公司考核管理制度。 内部文件注意保密 第7页 第十四条 员工工资与岗位调整 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。 第六章 项目公司年度绩效奖发放 第十五条 项目公司年度绩效奖发放原则 （一） 项目公司的年度绩效奖额度在年度考核完成后，根据项 目考核等级予以发放。 （二） 项目年度绩效奖若由于工程进度的原因未拿到全额奖， 则未全额发放部分做为暂扣款，如第二年项目公司能够追回进度， 保证总体计划按期进行，由考核部门对项目公司业绩进行再次评估， 成绩达到 95 分以上的在考核后予以补发。 （三） 对项目中途根据永泰地产安排调离项目公司的人员或项 目中途进入项目公司的人员，其个人奖额度按个人在项目实际工作 时间计算。 （四） 项目年度绩效奖于每年年度考核工作结束之后，按职务 级别的奖发放比例，发放年度绩效奖。对项目中途离职的人员，项目 奖不再发放。 第十六条 项目绩效保证金 为保证工程质量与如期竣工，项目人员的项目奖将预留一定部 分作为项目入住后的绩效保证金。 （一） 项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为 个人年度奖金的 30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次 发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由北京公司 会同外部第三方调查公司进行，每年发放 50%质量保证金）。 （二） 员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比 例为个人年度奖金的 20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项 内部文件注意保密 第8页 目客户满意度调查结果按比例发放。 （三） 对绩效保证金预留期间离职人员，项目绩效保证金不再 发放。 表九:绩效保证金分配比例表 适用员工 绩效保证金比例 项目公司高管级、中 层管理级 员工级 个人年度奖金 30% 个人年度奖金 20% 发放时间 两年（每年发放 50%） 发放标准 根据已入住项目客户 满意度调查结果按比 例发放 一年 表十:绩效保证金发放比例表 客户满意度得分 绩效保证金发放比例 Y≥60 100% 60＞Y≥50 80% 50＞Y≥40 50% Y＜40 0 第十七条 延期交房违约金 若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客 户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣 除。如违约金比例超出绩效保证金 50%，剩余绩效保证金额度不再发 放。 第十八条 项目公司年度绩效奖发放的审批 项目公司年度绩效奖额度的审定及项目公司员工年度绩效奖的 发放，由北京公司绩效管理委员会批准后执行。 内部文件注意保密 第9页 第七章 附 则 第十九条 本办法修订权在北京公司绩效管理委员会，解释权 在北京公司人力资源部。 第二十条 在本办法执行过程中发生项目运营情况变化时，由 北京公司人力资源部提出修订意见，报北京公司绩效管理委员会审 定后执行。 第二十一条 本办法自下发之日起执行。 附表一：《项目公司员工月度工作业绩评定表》 附表二：《项目公司部门月度工作业绩评定表》 附表三：《项目公司员工季度绩效考核评定表》 附表四：《项目公司部门负责人季度绩效考核评定表》 附表五：《项目公司部门负责人年度绩效考核评定表》 附表六：《项目公司高管年度绩效考核评定表》 附表七：《项目公司部门内部工作配合满意度评价表》 附表八：《行业线负责人工作支持配合满意度评价表》 附表九：《项目公司垂直管理部门负责人季度绩效考核评价表》 附表十：《项目公司垂直管理部门负责人年度绩效考核评价表》 附表十一：《项目公司员工年度绩效考核评定表》 附表十二：《永泰地产客户满意度调查问卷评分表》 内部文件注意保密 第 10 页
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【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
某房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表 物业管理有限公司考核指标体系 考核目的 实现预期利润 客 户 方 面 目标 具体措施 物业费收缴率 95% 提高服务及操作水平； 物业管理性收入 ××万 分解目标，落实到人，结果与薪酬挂钩； 总利润 ××万 加强计划性，严格执行； 特约服务的收入 ××万 力保基础服务规范、优质的前提下开设多种服务； 现有经营性资产的有效利用 资产收益率逐步提高 通过对蓝水湾、山庄等指标分解创收； 专业性成本支出 逐步降低，趋于合理 成立专业化队伍降低成本； 提出完善产品使用功能建议 应用 研究目标客户群体的行为、习惯、喜好； 新接管理面积占总管理面 积 比率 逐步提高 提高集团内多类型物业及异地接管项目的操作 风险控制 年万平米管理成本 ××万元 人员定编及管理性费用合理控制 了解目标市场和目标 客户 对客户资源的研究 准确市场定位与准 确 的多种服务开展 每季度准确的客户分析报告，每季度客户回访 为目标客户提供满意 服务 服务质量投诉率 0% 1、基础服务规范； 2、形成家文化氛围，提供差异化服务，针对性强 产 生依赖感 3、及时解决客户投诉 客户资源再生 重复购买率 居住户数的××% 1、通过回访及日常工作，收集目标客户对产品使用功能的建议和需求并 保持持续增长 财 务 方 面 考核指标 形成新的利润增长点 52 考核标准 考核得分 内 部 运 营 推荐购买率 居住户数的××% 及时反馈。2、对各类服务形成认可度， 产生极佳使用体验 不断提升公司形象， 增 加品牌附加值 良好的社会形象，强大的 口 碑效应 逐步提升 勤练内功的同时加大宣传攻势通过口碑宣传来树立企业社会公众形象。 方案策划阶段 与项目结合紧密，完美物 业 管理策划方案 提升产品附加值 1、对以往管理的总结和提炼； 2、准确了解目标客户的需求目标 前期准备阶段 切实可行的物业管理服务 及 经营方案 可操作性强 1、对准业主持续关怀； 2、物业管理费用计入总成本， 为经营打基 础， 通过经验积累， 有效的帮助开发公司降低成本。 入住阶段 无投诉(良好有序的)入住 促进销售 1、建立三级投诉制度， 有效的解决业主问题； 2、良好的入住氛 围 形成良好的客户感受 高效的流程 实用 1、编写、使用、反馈、完善 流程 项目的操作水平 良好 2、实施 1 拖 N 管理模式 计划的执行力 100% 3、建立完善的在岗培训 项目独立核算能力 强 4、加强对项目业主的理解 品质核查能力 完善 共 享资源， 并整合资 完善并推动聚焦战略的管 理 体系 有效执行 偏执执行 源和 公司内部流程。 共享度 理解提高 经验的总结推广，交流与学习 有利于提供项目操作水平 的 组织架构 高效，利于发挥合理 领导团队每周至少一小时讨论公司战略及管理体系 领导团队建设 造就优秀团队 实 现 附 着 在 产 品 上 的 全 程 服 务 正常管理阶段 利用集团的规模优势 学 营造企业文化氛围， 习 与 成 长 推 动人力资源管理 全员意识 5、万平米管理成本最优化 6、通过规范化管理及业主监督员实行品质监控 强烈责任心 畅所欲言的沟通环境，团队荣誉感，开放心态， 学习氛围 主动服务 树立明星、标兵引领、及时处理、及时表彰 务实认真的工作态度 管理能力 100%执行 上岗培训，现场案例教学，整体观念 53 53 专业技术能力 服务专业化 人才培养及储备 满足公司发展要求 梯队培养，大胆起用，持续关注，建立人力资源档案 财务中心年考核指标体系 考核目的 考核指标 年度目标 贷款额度 亿元 措施 开拓与银行和非银行金融机构的合作渠道；加强与合作伙伴的联系与沟 通，不断寻求新的合作伙伴，探索新的融资方式。在房贷政策变化的新 支持公司增长型战 增 长 略，保证资金供给，提 高资金使用率， 保证 现 金流畅通 财 务 方 面 情 况下，关注最新金融政策动态， 不断创新，洞察资本市场新趋势，寻 新型融资渠道融资额 亿元 股份有限公司财务制度 全面推行 工程付款停工率 0% 与业务部门及时沟通， 客观编制资金收支预算，统筹兼顾，保证供给。 销售回款入帐时间 24 小时内 建立高效的资金流体系，借助合作伙伴(银行) 成熟的运作平台，提高收 款效率， 节约人力成本。 找新 的合作方式及新的契合点，打开多盈的局面。 建立并完善公司财务制度，以股份有限公司财务制度规范财务工作流 程， 同时建立、完善相关内部控制体系。 将可量化财务指标进行分析整理，全面、真实的反映公司业绩；加强项 利 润 保证公司盈利模式， 预算与实际的偏差率 5% 加快收款进度， 控制 综合比较各渠道融资成本，保证融资额的同时将融资成本降至最低。同 资金成本 在增长与利润的矛 盾 之间寻求平衡 时反 馈，分析原因， 提供合理建议； 加强各部门的协调与统一，积极配 合并大 力推动公司全面预算和考核指标体系。 成 本费用支出 平 衡 目 公司、业务部门各项费用的管理，加强付款监督力度，及时统计，及 同类融资最低成本 时 详细规划并落实付款节点，合理安排融资节奏， 缩短资金占用周期， 提高 资金使用效率， 从而间接降低资金成本。 与各部们及时沟通， 客观编制资金收支预算， 预测资金缺口，及时提出相 当期现金净流量 亿元 应解决方案，参与项目风险可行性分析， 在公司高速增长的同时保证盈利 模式的推行，保护资金安全。 54 考核标准 考核得分 54 建立与当地银行和 非 银行金融机构合作 关系 建立与税务、财政 外 部 客 户 方 面 等 政府机构良好的合 作 关系，加强沟通 合理 贷款欠息逾期率 0% 加强合作关系，支持公 建立本地区融 资平 司 战略 台 创造良好外部环境，保 持 信息畅通 各级政府部门深 层 次的理解与支 每日编制资金日报， 准确提供资金情况， 及时反馈调整，降低闲置沉淀资 金，保证公司在业务增长中资金链不脱节。 合理安排组织资金，编排资金计划 扩大联系范围， 提高企业知名度，提高合作伙伴的信任度、满意度；提出 我们的战略要求，同时了解合作伙伴的需求，实现双方的目标。 加强与税务、财政部门的沟通、及时了解相关政策的变化，使公司最大 限 度的享受政策的优惠，在发展中得到政府部门的支持，确立公司在政 府部 门的良好形象。 持 创造良好的客户关 系，从而获得最大的 支持 内 部 内 部 运 营 可动用日均现金余额 提高内部协作水 针对目标消费者群，不断关注其需要的变化，提供满足其需要的服务， 客户投诉率 0% 提 供更多更新的金融产品， 树立公司良好形象。 支持集团战略， 资源共享，加强与公司各部门间的协调， 推动整体政策的 部门间工作运转情况 良好 运作，保持沟通采纳建议，最大限度发挥财务部的作用， 保证工作流程顺 加快融资速度，提高资金 效率 贷款谈判周期(申报至放 贷的时间) 15 天 深入了解相关金融知识及办理流程，预先准备完整全面的资料，充分沟 通， 提高公关水平， 缩短办理时间， 提高融资效率。 合理协调资金运转， 提高 资 金使用效率 现金到现金的周期 合理 平， 创造整合优势 畅。 缩短回款周期， 在合理范围内推延支付工程款 分别从资金管理、财务核算、财务管理、资产管理、审计五个方面搭建 高质高效的财务管理水 平 和服务质量 财务体系建立 合理 财 务体系。做到资金调控高效，核算思路清晰，财务管理科学，资产管 财务制度建立 健全 贯彻财务制度的落实，在树立服务意识的前提下恪守原则， 同时严格遵 守 并监督本部门员工遵守财务保密制度。 理专 业，审计独立高效。 55 强化全面预算管理的实施， 执行预算，监控指标 有效执行 加强监督职能 55 监控考核指标体系完成 利用集团规模优势， 产生 整 合效果 培养人才、储备人才， 支 持 公司发展战略 调整预算，调整指标 及时 报表数据准确， 数据口径一致、格式统一，发现偏差及时调整预算 集团内部交流、共享 充分 以核心价值观为指引 有利于提高部门整体水 平 的专业交流 相关专业人才的配备 管理人员的培养和储备 有效果 部门工作高效运转 10 人 关注集团动态，吸纳集团内优秀管理方法及经验，提高自身能力及水平 建立具体标准的岗位职责描述及工作流程框架， 因事设人，预先规划，加 强招聘及选才工作，让合适的人担任合适的岗位，明确责任，重点培养， 分工细化，加强岗位管理。 组织专业知识学习， 熟悉新形势，新政策，结合工作重点、难点进行讨论、 研究，提高专业水平， 创造良好的学习成长环境，鼓励交流， 鼓励创新， 学 习 与 成 长 提升能力 团队专业化程度 保持并提高 增强员工的使命感和团队精神， 使员工的专业能力和综合素质都得到全面 提高。充分调动个人积极性，给予充分的权力， 使其主观能动性得到充分 发挥。 推动企业文化建设， 确保 战 略目标的最终实现 创造好的工作氛围， 支持 战 略执行 核心价值观的理解和执行 责任心、沟通配合、支 持、 创新、团队精神 理解、认知 组织学习、深入思考、理解认同核心价值观并偏执的执行，将部门的每 一 步行动， 都聚焦在公司的发展战略之下。 全员具备 反复强调责任心和主动协调意识，营造良好的学习氛围，加强沟通与学 习， 在实践中不断前进 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 56 项目考核指标体系 项目名称： 制表日期： 总用地面积：万平米 总可售面积：万平米 可售套数：套 容积率： 建筑形式： 单方土地价(万元/亩)： 1-9 考核目的 考核指标 项目目标 年度目标 分解 2003 年合计 实现 项目 预期 利润 财 务 方 面 提 高 项 目 盈 利 能 力 项目利润 总额 万元 万元 毛利率 % % 项目销售 利 润率 % % 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计(%) 项目累计及预计(%) 本年累计及预计 项目累计及预计 至上期末调整 后 预算 实现 项目 销售额 亿元 亿 元 至本期末实际 完 成及预算 调整 亿元 销售 差异 收入 项目累计与预计 销售均价 2 元/m 2 元/m 当期及预计 项目累计及预计 57 200 月 10 11 12 4 年 合 月 月 月 计 项目总投资：亿元 合 计 1 2 3 5 6 7 8 9 月 月 月 月 月 月 月 月 四 季 度 控制 成 本、 优化 直接成本 2 元/m 元/m 2 成本 结构 57 控制 费用 销售费用 元/平方米 (××万元) 万元 管理费用 元/平方米 (××万元) 万元 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 至上期末调 整 后预算 至本期末实际 提高 资金 现 金 流 亿元 证项 通畅 准确把握市 场，合理的 方 案，提供 客户 满意的 完成及预算调 整 差异 率，保 金流 产品。 亿元 利用 目现 客 户 方 面 回款 - 项目累计及预计 土地费支出 万元 万元 工程费支出 万元 万元 项目净现 金 流量 万元 万元 % % 开盘后一个 月 内的成 交量 销售面积 M 累计销售 比例 % % 客户购买 体验 良好 良好 2 M 2 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 当期及预计 项目累计及预计 项目累计及预计 58 合作客户的 满 意和支 持 《物业服 务 方案》 评价 最优 最优 58 政 府 部 门 提 供 最大 最大 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目要求 满足项目用 满足项目用 优 惠 政 策 职 能 部 门 提 高 批 件 速 度 提 高 贷 金 融 款 机 构 度 速 提 高 贷 款 要求 款 要求 款 金 额 59 客 户 天 贷 天 款 放 款 速 度 正面 报道 媒 体 量 媒体 支持 度 合 作 方 提升项目品 提升项目品 牌 和知名 牌 和知名 度 度 满足项目操 满足项目操 作 推广要 作 推广要 求 求 严格执行 严格执行 严 格 履 行 合 同 59 连锁 置 业 推荐 成交 当期 万元 万元 项目 充分体现 定位 土 地价 及预 计 量 最大 (套数) (金额) 最大 值 提高 方案 组织 内 部 运 营 提 高 项 目 操 作 和 管 理 水 平 水平 限额设计 满足限额指 标 要求 满足限额指 标 要求 出图质量 高 高 出图时间 满足开工要求 满足开工要求 适度超前， 引 导市 场 适度超前， 引 导市 场 严格控制成本 严格控制成本 保证项目开 保证项目开 工、开盘、入 工、开盘、入 住 住 按计划执行 按计划执行 产品创新 设计变更 提高 手续 办理 水平 提高 施工 组织 水平 各项手续 齐备 满足项目 时 间节点 需求 解决规划 难点 工程进度 工程合格率 控制工程 变 更签 证 100% 合理，满足 成 本要求 100% 合理，满足 成 本要求 60 现场管理 提 思 对项目的理解 高 路 项目形象定位 市级文明工地 市级文明工地 准确、深入 准确、深入 准确 准确 60 营 清 销 晰 推 明 销售推广思路 广 确 能 力 清晰 清晰 高 高 开盘前准备 充分、有效 充分、有效 现场销售水平 全面提高 全面提高 客户来访量 高 高 来访客户 成 交率 % % 销售回款 速度 天 天 客户成交 周期 天 天 项目形象 与 知名 度 提 高 操 作 水 平 缩短项 开工时间 目开发 开盘时间 周期，保 证重要 时间节 入住时间 点 有效降 具备抵押贷 低风 款 条件的 时间 61 险， 为 项目 开 提供融资抵 发提 供 押物 万元 万元 资金 支持 61 加强对 标、 公正、严 格、 及 时 公正、严 格、 及 时 合同、付 相关部门建立 相关部门建立 款、变更 合同台账， 合同台账， 并 定期核 并 定期核 对，变 更签 对，变 更签 节的管 证、款项 支 证、款项 支 理，流程 付严格按照 付严格按照 规定执行 规定执行 准确、及时 准确、及时 充分 充分 保证项目实施 保证项目实施 无缝搭接 无缝搭接 充分 充分 合理、高效 合理、高效 齐备 齐备 招投 签证、结 算等环 招标管理 合同管理 高效 结算管理 置业、物 业 公司利 用 建立良好的 外部关系(土 整合 资 源、 创造 合力 地、政府和 合 作方) 项目内部 协 作和配 合 集团内部交 流、共享和 外 部资源的 利用 组织架构 学 专业人才配备 习 和 成 长 队伍建设 提升能力 领导团队成长 快速、全面 快速、全面 对行动纲 领 的理解 高度一致 高度一致 计划 计划 计划 对客户、市 场 与项目的 理解 创造良好的 行 动氛围 责任心、创 新 和协作意 识 执行力 深刻 深刻 强 强 强势 成 成 成 成 成 成 强势 集团总裁办公室 月考核指标模板 考核目的 财 务 方 面 客 户 方 面 聚焦行动纲领,支持集 团 战略目标的实现 充分理解并满足各公司及 本 部的行政及后勤保障需 求 维护良好的外部关系 严格执行预算， 有效控制 费用 考核指标 对战略的理解，高效的战略支 持 与服务 目标 高效、满意 措施 考核标准 满意度 100% 有效沟通，了解需求，反应迅速 持续合作，促进发展 100% 创造良好的外部发展环境，主动交流沟通 部门管理费用 万元 考核得分 主动沟通、了解并有效满足需求、达成满意的结果 分解 至上 内 部 运 营 制表日期： 期末 调整 后预 算 合计 1 2 3 4 10 11 12 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 5 6 7 8 9 计划 计划 计划 计 计 计 划 划 划 至本期 末实 际完 成及预 计 计 计 划 划 划 算调整 成 成 成 成 成 成 习 差异 至上 期末 调整 后预 算 集团本部管理费用 万元 至本期 末实际 完成及 预算调 整 差异 主动沟通、提前做好工作计划，配合集团发展战略及企业文化建设的要 会议组织 有序无误 求， 组织并推动关于核心价值观、战略的研讨及宣贯活动；配合集团领 文件处理 及时准确 密切关注、及时处理文件的编撰、下发、上传、保存及集团相关资料和 报 道的收集、归类、存档。 导团队 和部门组织各种内、外部会议及活动 。 加强主动沟通， 发挥集团整体规模优势， 降低行政管理成本，并实现集团 聚焦战略执行， 推动战略 目标的实现 行政后勤支持 快速反 应 有效 保障 内资源共享。不断完善各项行政管理制度及行政工作流程， 提高快速反 映 能力， 为集团本部的正常运转提供最优化的、满意的行政、后勤保障， 满 足其运营需求。 加强与各级党政机关、公检法司等相关行政主管部门、社会团体的沟通 政府外联 合理岗位及人员设置 学 培养和储备人才 岗位人员的培养 良好口碑 合理、高效 充足、适合 配 合，促进与各级行政主管部门关系的巩固和维护，做好集团与政府联 系的 接口工作。 满足需要，不断调整。 提高在压力下高效工作的能力， 胜任工作并得到发展。 64 与 成 长 综合能力的提升 对聚焦战略管理体系及考核 指 标体系的理解 充分、深 对目前各岗位工作对聚焦战略管理体系的理解和执行，对存在的不 刻、 准确、 足 给予完善。 执行 64 执行力 组织协调能力 快速反映能力 不断提高 不断总结、分析，提出差距和问题，安排下一阶段的解决措施。 全员具备 重点强调相互的支持和配合，个人的主动性和责任心，出现问题及 时 处理。 沟通、公关能力 责任心、主动性 创造好的行动氛围，支 持 战略执行 创新和团队协作 推动企业文化建设，确 对行动纲领的理解和认知 高度认 同、 深 刻理解 保 战略目标的最终实 现 核心价值观的贯彻执行 定期参加学习和研讨，不断提高理解、认知和执行能力， 并运用于 具 体工作当中。 偏执执行 开发中心工作考核指标体系模板 考核目的 实现预期发展计划 财 务 方 面 合理安排费用 考核指标 目标 分解 合理安排战略预算 亿元 当期及预计 上海 亿元 当期及预计 亿元 当期及预计 万元 当期及预计 万元 当期及预计 分解 管理费用 异地 上海 异地 03 年合计 65 第四季度 10 月 11 月 12 月 04 年合计 一季度 二季度 三季度 四季度 14 亿元 2 亿元 6 亿元 4 亿元 2 亿元 客 户 方 面 建立并维护多方面 社 会关系及内部 关系 建立与土地主管部门 的 关系 第一时间获取地块信息、 推 动集团所需地块上市交 易 并按计划获得 土地管理经营的政策以招投标为主，土地经营和管理主要由当地房地局和土地发展中心负 责。 我们将积极建立与该区域土地管理部门的外部关系，充分进行联系沟通， 确保第一时间 获取 准确有效的土地信息。 65 目前， 我们已与××等土地方(拥有土地资源的政府部门下属经营实体) 建立了良好的联系。 建立与土地方的良好 获取地块争取到最好的 关系 付 款方式 与政府关系的维护 争取到最大力度的支持， 与金融机构建立联系 争 取长期或整体合作 建立良好内部关系 积极推动工作 在项目获取过程中，争取有利的付款方式，获得竞争优势，确保公司利益最大化。已有项目 方面：积极协调并推动**、**项目土地方尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配套工程， 保证开工；配合财务部安排付款计划，协商并制定适宜的付款进度。 在项目前期运做过程中， 与规划局、房地局、计委、土发中心、消防、人防、环卫、水务等 相关政府部门针对项目进行沟通和公关， 争取获得有力支持及享受相应优惠政策。发展建立 与相关金融机构的长期合作关系。 配合研发、工程、运营、销售、市场、财务等部门工作， 及时准确地提供有效信息；寻求各 部门充分支持， 实现与其他部门工作的良好搭接，创造合力。 除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进 入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断； 通过对目标项目的现场踏勘、征询、 选定的目标工作区域 准确 市场调研分析， 进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来 源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动 态，确保项目开发及储备。 获取持续发展所需 聚焦××*已获取项目的开发，协调推进土地工作， 尽快完成地块地上物拆迁、场地平整、配 的 项目储备 内 部 运 营 套工程， 保证交地；尽快向研发、运营提供用地条件、经济技术指标、成本测算相关数据等 已有项目开发工作 深入准确 资料，落实相关部门及时提供规划方案、可行性报告、施工图等报建资料，确保项目开工所 需手续的尽快取得；配合相关部门征询配套主管部门的意见，由相关部门委托设计并确定取 得成果时间及进场施工时间。 66 建立良好的公共关系：进入区的主要市区以及主要城区的整体远景规划和近期调整、改动的 方面，进一步了解规划实施步骤；进入各区域同时，理顺各区域地方具体的操作流程，并汇 总形成整体性的东西。以便结合集团以及**区域的战略进行通盘考虑， 合理整合、配置资 完成长三角的战略 布局 异地获取土地 符合战略要求 源； 重点区域进行深入了解， 快速形成结合**区域的战略市场、城市的判断。土地获取方 式： 紧 盯土地线索的同时，充分、全面理解市场，对于土地线索、项目信息结合区域市场 定位以及 长三角战略布局要求、战略储备的需要， 有前期初步的判断；对进入的区域市场有 判断， 重 点区域不放弃任何土地信息；其他途径获取土地，同时关注信息来源途径，扩大 空间。 66 1、完善调研方式， 提高调研水平： 深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房 地 产金融政策。 2、提高城市研判能力：从几面了解分析， 房地产发展水平；房地产泡沫； 3、 提高项目研断水平： 以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。 4、提高调研速 理解城市 对项目判断准确 度： 保 证对城市理解的速度与质量； 保证具体项目跟进速度； 5、整合资源、创造合力：针 对性整合 目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源， 加大资源共享力度；聚集 项目， 与 集团其他部门合作， 加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织 结构 6、公 共关系的把握： 政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。 目前部门人员缺口较大， 根据现阶段工作要求， 开发部需大量充实人力， 将采取公开招聘和 人员配备及培训，培 培养人才、储备人才 养、 储备干部 公司内部调配的方式完成。 充足、适合 人员培训、培养方面：重点就理解企业(核心价值观、行动纲领)、理解行业， 对老员工及 新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市 及 行业的理解。 领导团队建设 学 习 与 成 长 提升能力 推动企业文化建 设， 确保战略目标 的最终 实现 创造好的行动氛 围， 支持战略执行 团队专业化程度 核心价值观宣贯、共同 理 解、偏执的执行 战略执行能力 熟悉各项流程、组织能 力、 创造力、判断力 团队 精神 加强团队专业化能力，为每一个人创造机会，充分赋予每一个人权利和责任，通过团队共 同 制定部门的考核指标体系，使团队中的每一个成员都能够理解部门的战略，并将战略转 化成 为每个人每天的工作。 员工对企业核心价值观的理解至关重要， 推动员工对核心价值观的理解， 要重视在工作中体 准确并与工作结合 强调高度的责任心、沟 通 配合、支持、创新、 领导团队尤其要重视对企业战略的理解， 重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛 围，形成团队凝聚力，推动具体工作。 全员具备 现出对核心价值观的理解与偏执的执行。用核心价值观指导并验证我们的工作， 共同理解偏 执的执行我们的行动纲领。 创造良好的工作氛围，强调团队精神及高度的责任心，各工作负责人员充分的沟通，相互 积 极配合。 67 考核权重根据公司实际情况确定 考核分数根据考核完成情况确定 67 ××公司考核指标汇报 考核目的 考核指标 项 目利润 总额 销售收入 年度目标 分解 2003 2004 年合 年合 计 计 2 1月 10 3月 月 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 ××亿元 预计 完成率 当期及 实现预期利润 回款 ××亿元 预计 完成率 财 务 方 面 管理费用 ××万元 控制费用 销售费用 新增贷款 提高资金利 偿还贷款 ××万元 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 当期及 预计 68 4月 5月 6月 7月 8月 9月 月 11 月 12 月 考 考 核 核 标 得 准 分 用率 共享成功 地款支付 薪酬 当期 及预 计 当期 及预 计 68 项目小计 为目标客户 提供满意的 产品 1. 准确进行项目定位： 加深对各个项目的理解，充分挖掘项目的内涵和优势， 准确定位项目的市场位置和目标客户群体。 项目综合 把握能力 最优 2. 丰富和加强产品设计：在充分了解市场需求的基础上，准确把握规划要点和其他设计条件， 充分比较分析不同方案的 综 合品质及投资回报，从中选取最优的方案，并针对每一个项目选择适合的设计单位。 3. 加强市场信息的搜集、整理和分析能力，及时对项目操作思路进行调整，保证项目各项目标的实现。 1.综合平衡各规划项目与临近区域内集团其他项目之间的关系， 定位方面力争优势互补， 避免内部竞争。 客 户 方 面 对集团品牌 的支持和贡 丰 富集团 品牌内涵 支持扩大 2.加 强创新：在深入理解行业、环境、市场及客户需求的基础上，努力创新，尤其是通过规划、建筑及操作概念上的创新 不 断推出新的产品，丰富集团品牌的内涵； 3.坚持高标准， 在定位和操作的各个层面上维护顺驰高标准、高档次的品牌形象。 献 创造良好的 政府、媒 公司各部门积极运作与市、区所属政府部门、专业局、银行、合作方底关系，努力建立良好的沟通、协作渠道， 并在相 客 户和合作 关 职能部门和银行关系上取得积极进展，进一步提高办事效率。 从而得 到最 体、 金融机 满 意 度 构以 及合 100% 作方的 关 大的支持 系 伙伴 关系， 项目小计 提高资金效 率，保证正 常 运营 内 部 运 营 解决未来销 售额缺口的 储 备项目 解 决资 金缺口 解 决缺 口 最优方案 1、学习掌握金融政策， 通过其他金融产品挖掘金融机构对该项目的投资动力， 2、随时掌握抵押物情况，最大限度 的 利用现有抵押物资源。 3、增强与金融机构的沟通了解， 提高信用贷款比例。 1 公司 年内项目实际完成计划 2 公司 年内项目实际完成计划 3 公司 年内项目实际完成计划 4 公司 年内项目实际完成计划 5 公司 年内项目实际完成计划 6 公司 年内项目实际完成计划 7 公司 年内项目实际完成计划 69 研究、平 关注未来发展 衡产品结 构 合理 69 公司项目 提高项目操 作水平、利 润 率水平 综合毛利 28% 累计情况、差异分析、具体措施 18% 累计情况、差异分析、具体措施 率 公 司销 售利润率 加大战略的宣灌力度， 大力推行聚焦战略的考核指标体系，搭建一个共同思考的交流平台，从战略的高度上分析并理 完善并 推动考核 指标体系 解 项目的作用、优势和内涵。以项目责任书为依据，推动各部门乃至个人考核指标体系的建立、健全和深化；严格按 有效推动至 部门及个人 利用地产集 团的规模优 当 套数 售 后与 性， 提高效 物业公司 率 配合 期及 预计 交量 势 发挥整体 目标实 现。公司整体组织架构重新进行了调整， 淡化绝对责任人的概念、强调配合与协作， 项目上不再设置项目负责 人，各体 系、部门的职能、分工也更加专业。 置业公 司推荐成 照责 任书和考核指标体系的要求对各部门工作进行动态跟踪、提前预警和偏差监控，强势推动责任书的贯彻、执行和 业主售后 问 题及时解决 套 数 完 成率 通过客户资源部、售后服务部与置业公司和物业公司之间的及时沟通和紧密配合，深入挖掘客户资源和市场潜力， 保 证整体战略目标的实现。 有利于提 高项目操 作水平的 合理、高效 及时汇总、分析各分公司及公司运作过程中的各方面信息，并随时对公司组织架构进行合理的调整。 组织架构 项目小计 学 习 与 成 培养人 才、 储备 人才 人员配备及 培 训，培 养、储 备、 充足、适合 加强人力资源管理， 设立了专门人力资源岗位， 建立完善的适合投资公司战略需要的人力资源体系， 推动薪酬体系， 评 价体系(考核指标体系) 的完善。 输送干部 70 长 提升能力 团队专业化 程度 提升 12 月份从公司领导层面上开始大力推动各体系的战略思考和定位，逐步建立各部门及各分公司及其部门新的考核指 标 体系，并将细化到个人的考核指标体系， 在责任书的统一指导下，团队的专业分工更加合理，沟通更加顺畅、高 效。 70 推动企业文 化建设，确 保战略目标 的最终实现 核心价值观宣 贯、共同理 解、 偏执的执 理解、认 知 聚焦公司制定未来发展战略， 深入理解企业、理解行业、理解环境，加强对战略的思考和讨论，领导团队推动战略的 贯彻与执行； 通过组织讨论， 加深各项目、各部门加强对考核指标的理解，更加深刻理解市场和客户， 更加深刻理解行 动纲领。聚焦公司的战略目标来深入对项目的理解。 行 创造好的行 动氛围，支 持战略执行 强调高度的责任心和工作每个细节的落实，对未能执行到位的工作，认真分析存在问题，及时解决问题；通过不断学 强调高度的责 任心、沟通配 合、支持、创 新、 团队精神 全员具备 习和提高自身水平，逐步加深对项目的理解、对战略目标的高度认同， 并有效推动项目操作。同时各专业在实际工作 中， 重点强调工作的计划和统筹安排，充分考虑上下家的协调和配合，对产生的协作问题， 要及时提出、落实解决， 使 内部 运作高效。 项目小计 考核汇总 71
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【地产类】员工手册范本
员工手册（房产类） 第一章 总则 第一条、本手册为增强员工自律意识、规范工作行为而制订。 第二条、每位员工均应认真学习、贯彻执行，维护公司声誉和形象。 第三条、公司员工应发扬"务实、守信、创造、发展"的公司精神，形成"团结、紧 张、严肃、活泼"的八字方针，为公司的可持发展而努力。 第四条、本手册解释权属公司。 第二章 细则 第五条、工作时间： 1、公司实行每周四十小时工作制。 2、员工上下班严格实行打卡制度。 3、员工因公外出必须得到部门经理的许可，并在留言板写明去向。 第六条、请病、事假规定： 1、员工因病不能坚持工作的，及时向部门经理请假，并持医院的病假证明到 管理部办理病假手续。 2、员工如需请事假，须事先提出书面申请，说明理由及预计缺勤天数，并由 部门经理审核签字，到管理部办理请假手续。 3、员工事假连续 3 天（含 3 天），由部门经审核签字报总经理批准。 4、员工因特殊情况，确实不能事先办理请假手续的，应在事后说明理由，并 立即补办手续。 5、请病、事假以半天基本单位。 第七条、加班及调休： 1、 加班时间以半天为基本单位。 2、 根据工作需要，由公司安排加班。 3、 加班处理按国家规定处理。 第八条、带薪假期按国家有关规定办理。 第九条、员工应遵守事项： 1、 心胸坦荡，光明磊落，精诚团结，相互合作。 2、 工作时间严守工作岗位，专心工作，不串岗，不闲聊。 3、 忠诚公司，服从领导，勤奋工作，言行要体现公司的良好形象。 4、 员工有责任的权力向公司高层领导提出合理化建议和情况汇报。 5、 员工工作时间应按公司制度要求衣着整洁，举止大方，言语文明。 6、 待客礼貌，热情周到。 7、 办公文明，保持办公环境整洁有序。 8、 员工有以下情况，必须立即向部门经理及管理部报告： A 结婚或离异。 B 姓名变更。 C 身份证换领。 D 本人或配偶分娩。 E 住处或电话变更。 第十条 禁止事项： 1、 欺骗公司和同事的行为。 2、 泄露公司机密，歪曲事实散布流言蜚语，以公司的名义在外招摇撞骗。 3、 工作懈怠，违反工作规定，无正当理由不服从上级指示越权行事。独断专 行，搞小团体，无事生非，扰乱工作秩序。 4、 未经许可，在工作时间接见私人来客，或带私客在公司活动。 5、 在工作时间做与业务无关的事情。 6、 未经许可，从事其他职业。 7、 利用公司设施进行与公司无关的活动，侵占、挪用公司财产。 8、 假借职权营舞弊。 9、 携带危险品、违禁品或与业务无关的物品进入工作场所。 第十一条 安全保卫制度 1、 员工应视公司的安全保卫工作为已任。 2、 办公室严禁吸烟。 3、 遇火灾隐患应及时清除。 4、 严禁违反操作规定使用各种仪器、电器。 5、 员工下班前应清除废物桶。 6、 下班后文件、纸张等易燃物不应放在桌面上，应放入箱、柜内，并将柜门 关闭。 7、 各办公室下班后切断电源，关闭水源，并将窗户紧闭。 8、 最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查；最后离开公司 的员工应对公司作最后安全检查。 9、 公司员工应养成良好的卫生习惯，随时保持办分环境的整洁卫生。 第十二条 员工因过失或故意违纪给公司造成经济损失和不良影响的，要追究 违纪者的责任，给予责任、处罚、赔偿、直至辞退，公司保留追究其法律责任的 权利。
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【地产类】人力资源工作总结工作计划
20xx 年人力资源工作总结 20xx 工作计划 春去冬来， 转瞬间， 阳光嘉业房地产开发公司在郭总的带领下， 昂首跨越了不平凡的 20xx 年， 在这一年中， 在公司领导、部门主管领导及同事的 关 心和帮助下，圆满地完成了各项工作，且使我的专业知识不断提升，工作方法和效率不断进步。 人力资源部是总经理直接领导下的经理级部门，是承上启下、人才招、培、留及企业文化建设的枢纽， 工作千头万绪，有档案管理、人才招聘、人 才培养、人才留用等管理工作。人力资源部人员各司其职、各尽其能， 虽然工作繁杂琐碎， 但我们却分工不分家， 在工作上相互鼓励、相互学习、精 诚 合作。过去的一年， 人力资源部在总经理和各部门主管领导的支持和配合下， 在全体员工的不懈努力下， 各项工作有了一定的进展， 为 20xx 年工作 奠定 了基础，创造了良好的条件。为了总结经验，寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶， 下面是我对 20xx 年的工作简要总结如下： 20xx 年工作总结 一、部门工作手册及岗位职责的管理 20xx 年，在公司各部门主管领导的支持和帮助及行政干事的积极配合下， 我们对公司各部门的工作进行了一次梳理，同时也对各岗位人员的工 作 职责进行了梳理， 人力资源部的《工作手册》已成文下发，其他部门的雏形已成，但还没有编整成册， 因而使部分员工还未形成明确的工作目标， 不了 解工作结果，使员工在公司制度的前提下，不能自我激励、自我管理和自我发展。 二、员工档案资料的管理 1 建立员工纸质档案和电子档案， 有效的人事档案管理对分析公司内人力资源状况是否适应单位的改革与的要求， 人才工作计划制定是否合理、实 施 是否顺利等方面发挥着重要作用， 通过分析人事档案信息， 公司整体的人才储备状况，结合人事流动的档案信息， 预测公司人才的需求状况，从而 有效 科学的制定人力资源计划，为公司领导的决策提供可靠的依据。 三、人员异动工作分析及管理 人力资源部在“人力资源”是企业发展的第一生产力的前提下 ，按照“人品优先，能力适度”的原则， 公开、平等、竞争、择优的方式选择。人才 的招聘是人力资源部人事管理工作中的重点， 20xx 年随着公司的发展， 对人才需求量加大， 我们建立多元化的招聘渠道： 人才市场、人才网、校园招聘、 猎头公司和介绍， 努力把好招聘环节，力求提高员工整体文化素质和综合能力， 使合适的人用在合适的岗位上，充分发挥人力资源的功能。下面就是 公 司下半年人员异动情况数据分析报告如下：(截止 20xx 年 12 月 31 日) 1、人员增补情况 (下半年)： 图 1： 人员增补结构图 1 4 1 2 1 0 8 6 4 2 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 商业运营管理中心品牌推广部 0 2 人力资源部 内控部 行政部 经理助理 经理 总监助理 工程师 干事 设计 预算员 合同管理 企业大事记 招商助理 法律顾问 审计员 保安 接待 网络维护 司机 园艺师 下夜 资料员 置业顾问 客服 表 1 各部门人员增补统计表 部门 月份 规划管 总办 理中心 工程管 理中心 7 月份 6 8 月份 4 9 月份 2 10 月份 财务管 理中心 11 月份 8 3 推广部 2 21 人力资 源部 内控部 行政部 1 2 小计 7 7 1 2 2 1 2 管理中心 5 12 月份 合计 销售部 商业运营 1 1 2 品牌 1 5 1 1 12 1 1 18 2 1 11 1 16 2 1 现状:20xx 年下半年开发公司共计增补人员 55 名(从其他兄弟公司调入 12 名，新进招聘 43 名)。 比较： 比上半年减少了 22 名，下降了 28.6%。 分析：从图表中可以看出，下半年人员增补集中在工程管理中心和销售部，尤其是工程师和置业顾问。 2、人员转正情况(下半年)： 图二：人员转正结构图 3 2 1 4 4 55 14 工程师 预算员 设计 企业大事记 12 10 8 置业顾问 6 保安 4 帮厨 接待 干事 总监助理 2 0 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 商业运营中心 人力资源部 内控部 司机 法律顾问 行政部 文员 部门 月份 规划管 总办 工程管 表二：各部门人员转正情况 品牌 商业运营 人力资 销售部 理中心 理中心 7 月份 3 8 月份 4 9 月份 3 10 月份 1 11 月份 财务管 2 理中心 推广部 管理中心 源部 内控部 行政部 小计 3 1 5 1 3 1 4 4 3 1 4 1 8 12 月份 3 1 1 4 5 合计 2 14 1 8 1 现状： 20xx 年下半年招聘 43 名，而转正员工共计 29 名。 比较： 比上半年减少了 36 名， 下降了 55.4%。 原因：新招人员压力大，不适应公司各项管理制度， 试用期不到就提前离职。 建议： 1、在招聘过程中，应仔细且详尽地介绍本公司的各项管理制度。 2、企业招聘规范化，要对招聘岗位进行定量、定性分析，切实做好人力资源管理的第一步——选人。 3、 人员离职情况(下半年)： 图三：人员离职结构图 5 1 2 29 1 4 工程师 材料会 1 2 计 网络 维护 招 商助理 资料员 置业顾问 保安 接待 干事 总监助 理 客服 话务 1 0 8 6 4 2 总办 0 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 商业运营中心 人力资源部 内控部 行政部 表三各部门人员离职统计表 部门 月份 总 办 规 划 部 离 离 职 待 岗 职 待 岗 工程管 财务管 理中心 理中心 离 离 职 7 月份 1 8 月份 3 待 岗 职 待 岗 销 售 部 离 职 待 品牌 商业运营 人力资 推广部 管理中心 源部 离 离 职 岗 待 岗 职 待 岗 离 职 待 岗 内 控 部 行 政 部 离 离 职 待 岗 职 待 岗 小 计 离 职 1 1 4 6 待 岗 9 月份 1 10 月份 11 月份 2 2 3 计 2 1 2 11 4 3 1 1 1 4 1 2 12 月份 合 1 1 1 1 2 6 2 1 2 8 1 5 1 4 2 1 2 26 4 6 现状：公司下半年共计离职 26 名， 其中包括公司辞退 5 人，主动离职 21 人； 下半年待岗 6 名。 比较：离职比上半年减少了 5 名， 下降了 16.1%； 待岗比上半年增加了 5 名，上升了 5 倍。 分析： 下半年人员流动较快的是工程管理中心和销售部， 其实有的岗位人员流动快反而是好事，但是对于关键岗位的员工流动就给我们提供了采取措施 的信号。 原因： 1、客服和话务部门的取缔，原岗位的员工不能胜任新岗位的工作； 2、房地产市场的竞争，引起对工程管理中心和销售部相关专业人员人才的竞争； 3、家庭和身体原因、工作压力大； 4、缺乏团队精神，形成恶性竞争势力； 5、对岗位不满意，主要指对从事的岗位职责不明确、安排不合理、领导与员工沟通少，晋升机会少。 7 建议： 1、公司在招聘新员工时， 在不触及求职者的个人隐私的前提下， 对其家庭环境应该有更多的了解， 尽量从人员选用的最开始阶段控制， 降低公 司 经济损失； 2、科学设计岗位，加强知识管理，合理分配工作职责，建立完善的晋升机制； 3、人才竞争激烈， 不仅要用科学的薪酬体系， 还要有让员工信赖的企业发展规划格局， 去吸引专业人才最大限度地展示自己的价值， 发挥自 己 的才能。 4、性别统计:(下半年) 图四性别结构图 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 男 女 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 商业运营中心 人力资源部 内控部 行政部 合计 表四上、下半年性别比较 单位：人 8 时间 人数 总 办 男 上半年(截止 6 月 女 规划部 工程管理中 财务 心 部 男 女 男 女 男 女 男 女 2 1 39 10 4 1 1 4 6 1 1 1 6 4 30 日) 下半年(截止 12 月 2 销售部 4 2 43 31 日) 10 4 4 品牌推广 商业运营管理中 人力资源 部 心 部 女 男 6 1 男 女 17 28 3 男 1 减少 女 2 内控部 行政部 男 2 女 2 小计 男 女 男 女 4 3 8 6 0 2 7 4 7 2 3 2 4 2 0 说明： 1、 为加强企业内部管理，促使企业各部门与郭总间的工作顺畅沟通， 于 20xx 年 9 月 3 日成立总办； 2、 根据公司战略发展的需要，为加强内部监督，预防企业风险，在 20xx 年 11 月 11 日成立内控部； 3、 商业运营管理中心在上半年被称为运营管理中心，且包含物业； 4、 品牌推广部和销售部在上半年合称营销管理中心， 行政部和人力资源部在上半年合称行政人事部。 现状：目前公司在职员工 119 名， 截止 12 月 31 日止，其中男 77 名，占比 64.71%；女 42 名，占比 35.29%。 比较： 比上半年减少了 23 名，下降了 16.2%。 9 合计 142 119 23 原因： 1、凯德物业服务公司在 7 月从阳光嘉业房地产开发公司剥离，为了更好、更快地发展物业； 2、房地产行业特点制约公司的男性员工比例大于女性。 5、学历统计(下半年) 图五：学历结构图 表五上、下半年学历比 人数, 14, 人数, 6, 本科 专科 高中 职高/中 专 中技 初中及以下 人数, 26, 人数, 15, 人数, 43, 35% 人数, 15, 表五：上下半年学历比较 单位：人 类别 时间 专科 本科 高中 职高/中专 中技 初中及以下 总人数 人数 比例 人数 比例 人数 10 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 上半年(截止 6 月 30 142 17 11.97% 45 31.70% 22 15.49% 18 12.68% 5 3.52% 35 24.64% 119 26 21.8% 43 36.1% 15 12.6% 15 12.6% 6 5.0% 14 11.8% 9 52.94% 1 20% 21 60% 日) 下半年(截止 12 月 30 日) 同比增加/上升 同比减少/下降 23 2 4.44% 7 31.82% 3 16.67% 分析： 从学历结构图表可以看出： 下半年本科学历人数增加，初中及以下的人数骤减， 公司员工的学历水平较高， 有利于公司快速发展成为大同高端的 品牌房地产。 6、年龄数据与分析 (下半年) 图六：年龄结构图 行政部 内控 部 人力 资源部 运营 管理中心 品 牌推广部 销售 部 财务管理 中心 工程管 理中心 规划 部 总办 0 6 12 18 11 2 8 14 4 10 16 50 岁以上 46-50 41-45 36-40 31-35 26-30 25 岁以下 岁) 表六：上下半年年龄比较 类别 25 岁以下 26-30 31-35 36-40 50 岁以上 46-50 41-45 平均年龄 时间 上半年(截止 6 月 30 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 42 29.6 24 17.0 28 19.7 21 14.8 13 9.2% 7 4.9% 7 4.9% 34 10 8.4% 6 5.0% 10 8.4% 34 3 42.9 % 日) 下半年(截止 12 月 30 32 26.9 % 日) % 24 20.2 % 21 % 17.6 % 16 13.4 % 同比增加/上升 % 同比减少/下降 10 23.8 7 2.5% 5 % 23.8 % 12 3 23.1 % 1 14.3 % 分析： 从年龄结构图表中可以看出： 1、平均年龄虽没有发生变化， 但是下半年根据年龄段的人数相比， 25 岁以下的人员减少比例较大，25 岁以下的人员是职业心理波动较大的阶段， 此年龄段职业生涯受经历、经验、机会等个人外在主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职率会相对增大； 2、25 岁以上的人员，受婚姻、家庭、生活、事业等因素影响，职业生涯相对稳定，其离职率会相对减少。 建议：招聘人员除特殊岗位外，其他应多考虑 30 岁以上人员，尤其是女性员工。 7、职称统计分析(下半年) 图七：职称结构图 1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 总办 规划部 工程管理中心 财务管理中心 销售部 品牌推广部 运营管理中心 人力资源部 表七：上下半年职称比较 13 内控部 行政 部 一级注册建筑师 一级建造师 二级建造师 高级工程师 工程师 预算员 助理工程师 助理会计师 中级会计师 经济师 职业经理人 房地产经纪 师 法律顾问 初级律师 单位：人 类别 一级注册 建筑师 时间 一级 二级 建造 建造 师 师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 预算 员 助理 中级 会计 会计 师 师 经济 师 职业 经理 房地产 法 初级 经济师 律 律师 人 顾 合计 人 比例 数 问 上半年(截止 6 月 30 2 2 1 1 5 3 1 2 1 18 % 日) 下半年(截止 12 月 30 12.7 1 1 3 2 10 3 2 1 2 1 1 1 1 1 30 24.8 % 日) 同比增加 2 1 2 5 1 1 1 1 12 66.7 % 同比减少 1 1 分析： 从职称结构图表可以看出， 下半年的专业人才虽增加 12 名，但是除工程管理中心和财务管理中心外，其他部门仍缺乏专业性人才。 14 建议： 我们不仅想办法从外面招聘些这样的人才，而且要多 鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准，使我们的人才更加专业化、规范化、标准 化。 8、工龄分析: 图八：工龄结构图 20 1 5 2 年以 上 1-2 年 612 月 3-6 月 不足 3 月 1 0 5 0 总办 类别 规划部 工程管理中心 2 年以上(含 2 年) 财务管理中心 销售部 1 年-2 年(含 1 年) 品牌推广部 6 个月-12 个月(含 6 时间 上半年(截止 6 月 30 运营管理中心 人力资源部 内控部 3 个月-6 个月(含 3 个 个月) 行政部 不到 3 个月 月) 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例 28 19.7% 24 16.9% 31 21.8% 26 18.3% 33 23.2% 15 日) 下半年(截止 12 月 31 33 27.7% 27 22.7% 5 17.9 3 12.5% 29 24.4% 11 9.2% 19 16.0% 2 6.5% 15 57.7% 14 42.4% 日) 同比增加/上升 同比减少/下降 分析： 1、低于一年的员工离职率最大，随着服务年限的延长，离职员工相对减少。 2、离职的高峰期在两个阶段， 第一个阶段在员工进入公司的初期， 压力大， 难以适应工作， 人容易变得浮躁和彷徨； 第二个阶段在服务年限 3 年 左右，员工积累了一定的工作经验，自身价值的提升意识增强，若这时公司不能激发员工新的工作热情，或者看不到职业发展的机会。 建议： 1、公司要关注新员工， 人力资源部门和新员工的直接上级应共同协作， 重视新员工的入职培训， 短时间内让新员工快速进入角色， 融入企业， 早 日从“局外人”转变为“企业人”； 2、完善岗位设置，明确岗位职责，提供合理的职业发展空间，除了晋升机制外，还应从工作轮换、工作重新设计等方面考虑。 9、总体人员人数分布分析 16 100 80 60 40 人数 20 0 总监级 经理级 主管级 员工级 分析： 管理人员有 28 人，一般员工有 91 人，管理人员与一般员工的比例是 1： 3.25， 管理层人员的精细分化便于公司有序发展。 10、 招聘情况分析： 招聘长期是人力资源部的主要工作之一， 人力资源部门的职责就是把最合适的人安排到最合适的部门， 通过提升在人力资源管理中的指导作用来 灵 活执行招人、薪酬、培训、考核等职能，关注员工， 不断改善员工与其主管之间的关系， 使公司内部气氛融洽，让每一个员工能够全身心地投入到 工作 当中。 分析： 就 20xx 年整体招聘现状来看，我们的招聘情况比较客观， 可以满足需求，但是也存在些问题： 1、招聘方式虽然多样化，但是有效简历不足，社会推荐缺乏激励措施； 2、招聘测评方式单一化，且背景调查力度不够； 3、招聘渠道问题 17 20xx 年度人力资源部工作改善方案 渠 道 1、中介机 构推荐 2、媒体公 开招聘 3、招聘会现 场招聘 优 点 缺 1、效率高，招聘有的放矢，节省人力 1、成本过高 2、在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证 1、获得大量的人才信息 适合招聘人选 点 中高层管理管理人员及部分要求较高的基 层管理人员 1、成本过高 2、可选的余地较大 中基层管理人员及部分要求较高的基层人 员。 1、人员较多 1、时间较短 2、可选择的余地也较大 2、刚刚毕业的学生居多 基层管理人员及基层人员 3、从业经验缺乏，平均素质也不会太高 4、互联网人 1、获得的信息量较大 1、缺乏真实性 才库搜索 2、可选择的面也很广 2、信息量过大，且耗时 3、可招到相应的岗位人才 3、造成招聘企业资源的浪费 5、公共部门 1、招聘成本较低 2、选择的余地较大 1、专业技能较差 中基层管理人员及基层人员 基层人员及辅助人员 3、稳定性较高 2、培训成本高 6、内部选拔 1、成本较低 1、过程比较漫长 中基层管理人员及基层人员 7、推荐 1、成本较低 1、可选择的面较小 中基层管理人员及基层销售、工程人员 的推荐 18 2、节奏较快 公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着凯德世家的发展方向。鉴于此， 人力资源部在 20xx 年 1 月份首先应 完 成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则， 通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每 个职 能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗， 做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能在一年内不再做大的 调整， 保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。 一、人力资源总体优化 根据本年度工作情况与存在不足， 结合目前公司发展状况和今后趋势， 总体优化方案如下： 1、进一步完善公司的组织架构， 确定和区分每个职能部门的权责， 争取做到组织架构的科学适用， 一年不再做大的调整， 保证公司的运营在既有 的 组织架构中运行。 2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。 3、完成日常人力资源招聘与配置 。 4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。 5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。 6、建立及时有效的绩效考核制度与机制， 并参考先进企业的绩效考评办法， 实现绩效评价体系的完善与正常运行， 并保证与薪资挂钩。从而提高 绩 效考核的权威性、有效性。 7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。 19 8、弘扬优秀的企业文化和企业理念，用优秀的文化感染人。 9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系， 集思广益，为企业发展服务。 10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。 二、人力资源总体改善方案 1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就， 因此人力资源部在设计制订年度目标时， 按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度， 人力 资 源部将无法对目标完成质量提供保证。 2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言， 是非常重要的基础工作， 也是需要公司上下通力合作的工作， 各部门配合共同做好的工作项 目 较多,因此， 需要总经理予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何， 都是人力资源工作成败的关键。所以人力资 源部 在制定年度目标后，在完成过程中恳请总经理以及其它各部门全力协助。 3、此工作目标仅为人力资源部 20xx 年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资 源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经总经理研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整， 人力资源部将 按调整后的目标完成年度工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。 4、改善离职率， 首先， 积极引导， 强调培养， 尊重员工的选择。针对员工对当前工作浮躁的心态我们必须对其进行积极的引导， 以便于员工能够正 确的对待当前的工作， 对于那些要求进步的员工， 我们必须通过各个方面的努力加强对他们的培训， 在满足员工进步的同时推动企业的持续发展， 但是， 当我们的企业满足不了员工发展的时候就应当允许他们走出去获得长远的发展。 其次， 努力改善我们的工作环境与规章制度， 使我们的工作环境更能够 20 挽留优秀的员工， 使我们的制度更加人性化、更容易得到员工的尊重、更适应企业的长足发展， 以避免优秀员工因为得不到企业应有尊重与重视而离职。 最后， 完善我们用人制度，推动员工的正常流动，规避员工的不正常流动。正常的员工流动会推动企业的良性发展； 反过来， 不正常的员工流动又会 阻 碍企业的长远发展。企业管理必须通过用人制度的改善来推动企业员工的正常流动。 5、组织架构的建设， 20xx 年 1 月上旬完成公司现有组织架构、职位编制的合理性、公司各部门未来发展趋势的调查； 20xx 年 1 月中旬完成公 司 组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请总经理审阅修改； 20xx 年 1 月下旬完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。 6、岗位说明书， 俗话说： 没有规矩， 不成方圆。凯德世家正处于发展阶段， 必须要有一套规范的制度来进行管理， 把各项工作任务制度化、流程化， 真正做到流程管事，制度管人。制度与流程体系建设是当前的核心任务，制度与流程体系服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进。 人力资源部牵头，建立与完善公司制度与流程体系，明确各部门职能、岗位职责形成岗位说明书，让所员工都能够清晰的了解所在岗位标准以及超 越或低于岗位标准的奖罚措施，形成明确的工作目标。 7、建立完善各项规章制度 根据公司的战略和发展计划， 建立与完善人力资源管理制度与流程。人力资源管理制度与流程涵盖人力资源招聘、任用、管理、薪酬、考核、培训、 辞退等多个环节。建立与完善人力资源管理制度以保证在公司内部形成一致的、显性的管理契约，保障人力资源事务有序执行，并根据实际执行情况不 断完善，变人力资源“人”治为“章”治。执行制度是企业管理的必然手段，但制度的合理性及科学性，要靠在执行后的反馈信息中得到。 第一、为员工创造与人力资源部经理面谈的机会与方式，畅谈对公司管理的理解和建议。 第二、采用《员工满意度调查问卷》方式，全方位了解员工对公司在管理及各方面的满意程度，从而及时向决策层提供改进建议。 21 20xx 年度计划 一、 招聘工作 20xx 年上半年我们的招聘目标是要达到 168 人，根据公司各部门人员的需求，再加上流失员工的补充， 3 月份前预计需要招聘 46 人以上， 这 46 人里面 81%以一般员工为主， 其他 19%以管理人员及人员为主。 3 月份要求达到 165 人的规模。而且在保证数量供应从充足的情况下达到人员质量要求。 二、 培训工作 培训是公司员工整体水平提升的重要工作之一，这个工作公司一直持续在做，怎么样通过加强培训力度，并把培训工作有效地落到实处， 从而提高 员工的综合能力水平， 提高员工的信心，从而提高员工的收入，稳定队伍，这将是我们努力的方向，我们在全年的培训工作中，我们将采用集中授课、 视频培训等形式，落实到每一项工作中： 1、新员工培训 根据招聘情况原则上每月 1 期， 对新员工给予内部， 主要针对公司的规章制度及其企业文化理念， 并做好跟进工作， 同时给予学习的知识进行考核。 2、管理人员培训 管理人员的培训将是明年培训工作的重点，也是提升管理水平的途径和方法，我们要改变过去被动的学习方式，从要求学到主动想去学， 因为随着 公司的发展壮大，我们总会出现管理瓶颈，所以我们的管理人员的知识更新要能跟得上公司的发展速度。具体的培训形式有授课、视频培训、读书写心 得体会等，课程以领导力、执行力、战略管理等方面为主，要求每月中旬(15 日前后)开展一次半天以上的集中培训。在读书方面，明年计划每个月统 一由公司购置好的管理书籍，要求管理人员每月看一本， 而且要写读后感以及新的体会，同时要写出将所学知识结合实际工作的计划，以此种方式， 提 22 升公司内部学习氛围。 3、全员培训和户外拓展 全员培训也是 20xx 年培训的重点， 为了整体提升公司全员的综合知识层面， 提升素质， 人力资源部计划每个月最少举行 1 次全员培训， 其中第一 季 度主要以公司的规章制度培训为主，全员掌握公司各项规章制度，其余三个季度以员工的沟通技巧、服从力、执行力、工作态度等方面的课程为主， 同 时推荐员工看一些好书 ，并以书的内容为主题，每季度定一个主题，同时开展一次管理书籍读后感演讲比赛，以提升全员的学习氛围。 4、 内部培训讲师队伍建设 一个企业培训系统中， 讲师队伍建设是核心。要想提升公司整体的培训水平，仅仅靠人力资源部的力量，是很难支撑整个局面的，所以内部讲师队 伍的建设是关键。明年计划第一季度开始实行讲师内部考核聘任制， 聘任期为一年，定期对讲师进行培训，同时对培训效果进行评估，并根据考核分 数 给予相应的奖励，以此提升讲师的积极性和授课水平，计划此项任务在第一季度内完成。 三、 薪酬管理 根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过人力资源部对公 司各阶层人员现有薪资状况的了解， 尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。 对于公司管理者， 20xx 年将实施目标责任年薪考核制。 改革后的薪酬体系， 应以能鼓舞管理者、 激励员工、留住人才为支点， 要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。 四、 责任年薪考核 对于管理者进行责任年薪考核， 20xx 年人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过建立完善运行责任考核评价体系，达 23 到考核应有效果，实现考核的根本目的。 责任年薪考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的管理者， 而是有效激励管理者不 断 改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养管理者工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加 以调 整改善，从而推进企业的发展。 第一： 具体实施方案 1、20xx 年 2 月上旬前完成对《公司责任年薪考核制度》和配套方案的撰写，提交公司各部门管理者会议审议并修改通过。 2、20xx 年 2 月中旬各部门依据《公司责任年薪考核制度》提交部门各管理者岗位考核指标，人力资源部进行梳理。 3、20xx 年 2 月下旬绩效考核指标与评定方案确定，经总经理审批后，全面实施绩效考核。 第二： 实施目标注意事项 1、责任年薪考核工作牵涉到各部门管理者的切身利益， 因此人力资源部在保证责任年薪考核与薪酬体系链接的基础上， 要做好考核根本意义的宣 传 和释疑。从正面引导管理者用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过考核改善工作、校正目标的目的。 2、责任年薪考核评价体系作为人力资源开发的新生事物， 在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题， 人力资源部在操作过程中将注重 听 取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。 3、责任年薪考核工作本身就是一个沟通的工作， 也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通， 确保责任年薪考 核 工作的顺利进行。 五、 员工关系 24 为了稳定员工队伍，增强团队凝聚力，增加公司发展的延续性，关心员工的工作与生活，稳定员工心态，降低离职率。 20xx 年员工关系的维护将 是 公司很大的增长点，所以维护好员工关系将是管理部的工作重点，拟开展以下几个方面的员工关系工作。 1、建立内部沟通机制 第一、 人力资源部在 20xx 年将加强人力资源部面谈的力度。员工面谈主要在员工转正、调动、离职、调薪或其他因公因私出现思想波动的时机进行， 平时人力资源部也可以有针对性地对与员工进行工作面谈。目标标准为：每季度面谈员工不少于 2 人次，并对每次面谈进行文字记录， 面谈掌握的信息 必要时应及时与员工所在部门负责人或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。 第二、建立规范使用工作联系单， 部门间的信息传递多用口头传达， 容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾， 不利于工作的开展。人力资源部在 20xx 年 2 月 30 日前完成对使用工作联系单的规范。 2、开好员工恳谈会 员工恳谈会是员工关系中比较重要的一个环节， 它可以起到调节整个团队氛围、消除员工之间的一些矛盾， 起到提高凝聚力的作用。所以在 20xx 年， 人力资源部将会不定期要召开员工恳谈会，以休闲、轻松的形式进行恳谈，由公司购置一些休闲食品， 地点主要以公司会议室为主，也可以外出活动 恳 谈的形式。 3、开设建议邮箱 便与了解公司员工的心理动态，完善公司的规章制度， 虽实施了总经理信箱制度，但实施的效果明显不佳，为确保员工在工作中遇到困难能得到部 门领导的及时帮助和确保公司有序顺畅发展，人力资源部计划开设一个电子邮箱为员工和领导架起沟通的桥梁。 25 4、举办多样化的文娱活动，丰富员工的业余生活 员工的生活比较单调， 因此，为了提升对公司的认可和归宿感，公司需要定期举行多样化的文娱活动， 以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作 压 力，提高员工的稳定性。明年计划组织两次大同市内旅游活动， 去满足员工的需求点，以达到稳定队伍的目的。 六、 本部门自身建设 人力资源工作作为未来公司发展的动力源， 自身的正规化建设十分重要。因此， 人力资源部在 20xx 年将大力加强本部门的内部管理和规范， 严格 按 照现代化企业人力资源工作要求， 将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的 参考 依据之一。 人力资源部 20xx 年度自身建设目标为： 完善部门组织职能； 完成部门人员配备； 提升人力资源从业人员专业技能和业务素质； 提高部门工作质量 要 求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 1、人力资源部在 20xx 年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。人事专员， 协助人力资源部经理做好对公司人员的招聘、离职、 培训、 人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；人力资源部经理负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责， 并负责公司整体人力资 源 战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。 2、建立详细的公司人力资源档案 此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培 训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。并建立储备人员人事档案，以备所需。 26 3、提升本部门作业人员专业水平 人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。 4、实施部门目标责任制 人力资源部将部门年度目标分解到部门每个员工。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结 果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。 总之， 20xx 年是凯德世家具有历史意义的一年，人力资源部将把所有工作都围绕来在招人、育人、留人等方面来开展，同时也是进一步深化人力 资 源系统管理的一年，相信通过这一年的努力， 可以改善现有的人力资源管理水平，只要认真执行好各项计划和要求，通过努力，相信凯德世家人力 资源 管理工作一定能上一个新的台阶， 一定会为公司创造更多的利润空间，发挥更大的作用。 27
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房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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