房地产绩效管理课程讲义-CMC
房地产绩效管理 主要内容 一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策 绩效管理的概念与基本要素 绩效 -Performance 绩效 -? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上 绩效管理的概念与基本要素 绩效管理： 为实现组织的绩效目标而进行的策划、执行、监控、评价、反 馈和改进的系统的循环过程 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合 起来所构成的一个完整的管理体系 基于流程的绩效管理模型 P 供方绩效 顾客绩效 相关方绩效 组织结构 组织 战略 流程环境 组织绩效 P 部门 绩效 关键流程 绩效 岗位 绩效 绩效管理基于流程设计又促进流程改进 绩效改进 A 绩效评估 C 绩效 （流程方案） 执行 D 绩效管理价值链 目标建立 与沟通 绩效 指标体系 方案 与执行 评估与 改进 绩效目标 体系 绩效管理方案 绩效评估 沟通反馈 绩效体系 沟通 绩效方案执行 绩效改进 绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节 实现绩效 目标 绩效管理最重要的三个要素 针对性的策划 有效的执行 持续的改进 策划 执行 目标 改进 对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的 绩效管理环境 外部 供应商 绩效 内 部 组织 绩效 顾客 绩效 相关方 绩效 组织的绩效不是孤立的，与外部环境相互作用，相互影响 下面的概念是否正确？ 绩效管理的目的是提高人的绩效 绩效管理是对人员的绩效进行管理 绩效管理的关键环节是制定 KPI 指标 绩效管理是一个系统的针对正常运作流程进行管理以实 现组织绩效的过程 绩效管理体系设计的原则 目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式 以 战 略 为 导 向 以 价 值 为 目 的 以 流 程 为 驱 动 符合性 针对性 系统性 以 执 行 为 保 障 有效性 麦肯锡绩效管理流程 1. 进行诊断 工作 2. 建立业绩指标 •理解当前 的业绩管 理体系 •明确远大抱负 和价值驱动因 素 •根据最佳 典范作法 确定差距 •制定岗位职责 说明 •建立设计原则 •起草颁布并逐 级落实衡量标 准 输出 •宏观差距 分析 •确定主要 问题 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评 估并与薪酬 挂钩 •明确远大抱 负 •准备业绩报 告 •进行透明的 评估与评级 •评估差距和 可行性 •每季度审核 业绩，讨论 差距解决办 法 •将激励与业 绩相挂钩 •设定目标并 签署业绩合 同 •对工作计划 取得共识 •岗位职责说 明 •挑战性目标 •关键业绩指 标（ KPI ） •业绩合同 •能力指标 •可行性分析 •工作计划 •制定修改工 作计划 •确定激励 / 薪 酬水平 •召开反馈会 议 •业绩报 告 •评估最终报告 •工作计 划 •薪酬水平 •薪酬结构 绩效管理流程 1. 绩效管理策划 绩效 指标 体系 建立 绩效 目标 体系 建立 绩效 绩效 体系 沟通 方案 制定 •依据战略确定关键成功 因素 •确定关键流程 主 要 •组织 KPI 体系 工 •分解确定目标体系 作 •自上而下的体系沟通 2. 绩效管理执行 营运 流程 执行 绩效 方案 执行 3. 绩效监控与评价 按计划 跟踪 绩效 评估 4. 绩效沟通与改进 评价 结果 沟通 绩效 改进 •按照方案要求执行 •跟踪方案执行过程 •与被评估对象沟通 •按照流程管理体系 执行 •跟踪流程执行过程 •分析评估结果 •自上而下的绩效评 估 •确定改进计划 / 方 案 •必要时进行流程、 组织、资源的改进 •KPI/KPO 体系改 进 5. 评估结 果应用 激励 •评估结果 与福利薪 酬挂钩 •其他激励 措施应用 •自下而上的体系反馈 •确定绩效管理方案 , 明 确实现绩效途径与应用 输 出 •KPI 体系文件 •方案执行记录 •绩效跟踪记录 •绩效沟通记录 •KPO 体系文件 •流程执行记录 •绩效评估记录 •员工职业发展规划 •绩效管理方案 •绩效改进计划 / 方案 •KPI/KPO 修订 •福利薪 酬结构 绩效指标体系的建立 战略 战略 战略目标 组织关键指标 关键成功因素 流程关键指标 组织关键指标 关键流程识别 流程关键指标 活动关键指标 部门关键指标 流程关键活动 关键活动指标 岗位关键指标 岗位关键活动 岗位关键指标 KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（ BSC ） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性（如培训次数、招聘人数） KPI 指标体系建立的原则 关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉 绩效指标体系建立 组织 / 流程 / 部门 / 员工 KPI 公司级KPI 流程1 岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位10 岗位5 岗位6 岗位11 岗位12 岗位17 岗位18 流程2 岗位7 岗位8 岗位9 岗位13 岗位14 岗位15 流程3 部门1 部门2 岗位16 部门3 指标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 指标的四大类型 结果性指标（组织流程部门常用） -- 员工满意率 / 顾客投诉率 / 工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -- 问题处理时效 / 响应速度 行为性指标（岗位常用） -- 责任心 / 诚实 技能性指标（岗位常用） -- 沟通能力 / 执行能力 指标类型 例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程 / 部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位） 组织 KPI 体系建立 总体框架 以 BSC 为基本框架 财务 / 顾客 / 营运过程 / 学习发展四个维度 兼顾股东 / 顾客 / 管理者 / 员工四方面的利益 对 BSC 的修正 顾客为顾客 / 相关方（包括供应商 / 主管机构 / 政府 / 社区团体等） 平衡分数卡－由战略导出的四个方面 财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？ 客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？ 愿景与战略 人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？ 资料来源： R.S.Kaplan 和 D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996 内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？ 平衡分数卡－四个方面的关系 财务方面 高收入 / 高利润 顾客方面 高投资回报 高度的顾客满意 内部营运方面 高效率的产品开发 高质量的管理体系 高效果的营运活动 提高员工劳动生产力 学习成长方面 团队建设 高素质的队伍 万科对分公司绩效衡量的四个方面 业务收入 / 利润 财务 顾客满意 顾客 工程质量 过程 内部满意 内部 每年一次内 外部满意调查 绩效的平衡 顾客 股东 财务指标 管理层 运营过程 指标 员工 顾客指标 绩效执行 学习成长 绩效的平衡 领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡 房地产 KPI 指标框架（四维度） 外部 对象 内部 股东 顾客相关方 类型 财务 顾客 内部营运 学习发展 M- 数量 收入 / 利润 投资回报 土地储存量 顾客满意率 顾客承诺实现率 有效投诉率 有效投诉处理率 设计计划完成率 工程质量目标达成率 项目验收合格率 员工满意率 Q- 质量 管理层 C- 成本 预算执行率 成本目标达成率 T- 时间 进度达成率 R- 风险 资金坏帐率 质量安全事故 员工 目标分解 公司指标/目标 （KPI/KPO） 关键影响因素 1 （KEF） 关键影响流程 目标1 （KEP） 关键影响因素 2 （KEF） 关键影响流程 目标2 （KEP） 关键影响流程 目标3 （KEP） 关键影响流程 目标4 （KEP） 关键影响活动 1（KEA） 关键影响活动 2（KEA） 关键影响活动 3（KEA） 关键影响活动 4（KEA） 关键影响活动 5（KEA） 关键影响活动 6（KEA） 关键影响活动 7（KEA） 关键影响活动 8（KEA） 岗位及目标1 岗位及目标2 岗位及目标3 岗位及目标4 岗位及目标5 岗位及目标6 岗位及目标7 岗位及目标8 战略转化为组织的 BSC （ KPI ）指标 战略 关键成功因素 关键流程 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 / 采购流程 质量管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 / 采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 产品 领先 关键活动 培训 员工发展 满意调查 常用的几个指标 财务 收入 利润 投资回报 • 过程 – 资金周转 – 营运 – 质量 顾客 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 • 学习成长 – – – – 员工发展 技能提高 员工满意 员工流动率 流程 KPI 体系 归属 公司层面 部门层面 团队层面（如项目管理类） 部门指标体系 框架 按照 BSC 框架 考虑组织层面 BSC 分解 考虑部门的主要职能 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF CSF 岗位4 岗位5 岗位1 岗位2 流程2 流程1 岗位6 岗位3 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF 组织 KPI 分解方法 标题 KPI 顾客服务 产品质量 CSF 接受 CSF 岗位目标 服务 检验 审核 检验流程 服务流程 反馈 流程目标 放行 公司级 顾客满意 MQCTR 快速响应 CSF 页 1 及时交付 CSF KPI 分解流程 组织 KPI 关键成功因 素 KSF 产品质量 顾客 满意率 顾客服务 流程部 门指标 关键流程 KP 退房率 工程优良率 不合格数 体系 NC 数 施工质量控制流程 VIP 满意率 顾客投诉率 顾客留住率 产品质量控制流程 相关 部门 设计控制 项目部 工程部 质量管理体系流程 客服部 各相关部 顾客投诉处理流程 及时交付 快速响应 及时处理率 沟通及时性 回访及时性 回访覆盖率 施工进度控制流程 销售管理流程 工程部 项目部 销售部 及时交付流程 顾客信息反馈流程 内部沟通流程 顾客回访流程 产品检验 及时服务 采购管理流程 采购及时率 计划执行率 合同执行率 及时交付率 过程检验 体系维护 顾客服务流程 顾客满意监视流程 关键 活动 客服部 服务监视 投诉处理 岗位指标 相关岗位 部门指标体系分解 公司 BSC 财务 指标 顾客 指标 过程 指标 学习 成长 指标 部门 1 部门 2 部门 3 部门 4 按照职能设计指标体系 财务指标 职能 职能 1 M Q C T R 职能 2 职能 3 职能 4 顾客 / 相关方指标 内部营运指标 学习发展指标 组织 / 部门平衡计分卡 对象 评估维度 组织 财务 或 部门 顾客 / 相关 方 内部营运 学习与 发展 KPI 权重 KPI 说明 计算公式 统计周期 统计岗位 数据来源 岗位编号： VJ-VVI-RS098 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标 -- 财务部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 收付款、开票、报销、工资等各种财务收支办理 完全符合国家法规； 经办出错数≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 会计核算 外审通过；内审合格； 会计信息出错率≤ 5 人次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 3 整理提供各种内部管理报表（现金日报表、费用 月报表、地价款支付情况表、动态资产负债表、 存货分析表、成本台帐、销售台帐等） 及时率≥ 95% ，准确率≥ 95% 部门内部统计 4 编制并推进经营计划的执行 信息出错数≤ 10 次 / 年 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 5 公司决策的财务专题分析 信息出错数≤ 10 次 / 年。 其中重大出错数≤ 3 次 / 年 部门内部统计 6 资金管理 资金安排无安全事故； 高于当年集团考核平均分。 按集团资金管理中心考核统计 7 优化公司资产质量 资金占用回报率≥ 12.5% 8 税务管理 外审通过；内审合格； 年度税收返还完成目标≥ 95% 。 部门内部统计 9 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 总有效投诉次数≤ 6 次 / 年。 有效书面（邮件）投诉记录统计 10 提高内部员工满意度 达到当年公司平均分 按集团调查计； 样本 部门内部统计 部门 KPI 指标– 行政人事 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 行政后勤管理：前台服务、车辆、办公用品、固定资产 管理，确保行政后勤保障服务质量的基础上有效控制办 公成本 内部投诉量≤ 10 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 2 电脑 / 信息 / 网络管理：电脑设备配置与保养，信息平 台搭建与维护，信息汇总、统计与分析 内部维修及时率≥ 95% 从维修有效申报到维修完成不超过 3 个工作日视为维修及时 3 公共事务：外部来访接待；协助相关部门实施媒体 / 政 府 / 客户关系管理 内外部有效投诉≤ 5 次 / 年； 按书面记录统计 4 品质管理：建立公司品质管理体系，并负责体系的日常 运作与评审。发现品质问题，并负责督促相关部门从组 织、流程等方面予以解决 外审合格； 内审≥ 2 次 / 年 部门记录统计 5 安全事务管理：安全制度建设与宣贯，公司内部安全控 制，与相关部门实施安全生产检查 年度内无重大安全责任事故 部门记录统计 6 文件管理与控制 文件收发准确率≥ 99% 差错数 / 总收发数 7 人力资源开发：组织结构与团队优化、人力资源战略规 划、人力资源政策研究与制定，绩效考核 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计 8 人事营运：人员招聘，薪酬、保险、福利政策调整与执 行；人事档案、合同管理； 薪资发放差错数≤ 5 人次 / 年 按薪金发放记录及投诉统计 9 培训与发展：日常培训管理、管理人员 / 潜力人员培养、 企业文化 / 价值观宣贯，确保人员接受必备岗位培训 培训满意度≥ 75 年人均培训积分≥ 25 按集团调查计； 按总办培训记录统计 10 员工关系：组织员工座谈、各类员工文体 / 休闲活动、 公司庆典活动，推动实施满意度调查等 员工满意度≥ 75 ，或超过集团当年平均 值。 按集团调查计； 样本 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 成本部 序 号 主要职责 目标要求 1 制订控制工程项目成本目标 项目成本目标实现率≥ 95% 2 工程预结算管理 变更、签证月结率≥ 90% 审核准确度达到≥ 98% 3 工程材料设备招投标管理 经济标分析准确度≥ 98% 4 成本信息管理 创建常规项目工程、材料设 备的市场综合价格数据库， 半年更新一次以上 5 提高客户满意度，减少内外部客户投诉 有效投诉次数≤ 10 次 / 年 其中重大投诉次数≤ 3 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记 录统计 6 提高员工满意度 公司满意度提升最快 或达到当年公司平均分 按集团调查计 7 部门员工上岗培训 成本人员 03 年底全部通过 预算员资格考试，持证上岗 目标统计方法 样本 部门 KPI 指标– 项目拓展部 序 号 1 2 3 4 主要职责 项目发 展 项目前 期 法律支 持 内部管 理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 目标要求 目标统计方法 收集土地信息、组织撰写可研报告、组织新项目听证 会 集团新项目听证会否决数≤ 2 次/年 新项目公司年度计划完成率 1 00% 根据公司计划及年度听证会统计次数 新项目合同起草、谈判、签约 及时率 100 ％，准确率 100% 集团听证会通过 2 周内完成签约，并 保证合同内容的准确，可执行。 土地一级市场、土地政策、报批报建政策等研究； 政府相关政策法规的收集、整理、研究、宣传，报建 业务流程的创新 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年，且 无重大失误。 根据公司通报记录 建立良好的公司公共关系，为公司的开发建设提供优 质社会资源，维护公司良好社会形象。 公共关系维护率≥ 95% 公司公共关系名录中的资源可及时得 到反馈。 项目报建计划的制订和执行，为公司的各项目顺利开 发提供合法手续 按公司计划扣除公司内部因 素延迟取土地证、规划证、 销售证总数≤ 3 次 / 年 根据公司计划与相应证件取得记录 诉讼及非诉讼纠纷处理 公司目标实现率≥ 90% 。 处理结果与公司目标对比 为公司各职能部门提供法律支持，出具法律意见，及 时规避风险 职责要求范围内的工作失误 造成公司损失≤ 3 次 / 年 根据公司通报记录 法律、案例整理、研究、宣传及培训，提高公司全体 法律意识 每年至少组织 1 次培训。 根据公司总办记录 提高员工满意度 达到当年公司平均分 集团员工满意度调查 提高服务质量，控制内外有效投诉 针对本部门职责范围内的年 度有效投诉次数≤ 12 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 样本 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 市场产品定位：深入调查研究，准 确定位 每月一份项目竞争对手项目市调报 部门统计 告； 每自然季度一次北京市场情况报告； 2 营销策划：制定营销策略及实施计 划，控制营销费用成本 招投标率（非垄断性项目 / 非战略 合作伙伴）≥ 80% ； 营销报告三次不通过数量≤ 3 份； 销售计划完成率≥ 95 ％； 营销费用控制在计划内。 3 公共关系营建：树立品牌、项目形 象，与媒体建立良好关系 负面暴光次数≤ 1 次 / 年 4 商业街销售 按正式合同约定的时间开业率≥ 8 0％ 销售计划完成率≥ 95 ％； 部门统计 5 客户的关系维护，确保外部工作环 境和谐顺畅 客户有效投诉≤ 10 次 / 年； 其中重大投诉（造成重大影响）≤ 2次/年 有效书面（邮件）投诉 记录统计 6 提高内部员工满意度 达到公司平均值或在上一年度基础 上提升 3 ％ 集团员工满意度调查 样本 部门统计； 成本统计数据 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 部门 KPI 指标– 营销部 序 号 主要职责 目标要求 目标统计方法 1 销售实施 销售计划完成率≥ 95% 向顾客的承诺与销售手册吻合率≥ 99% ，且 无重大不吻合 销售接待服务质量投诉率≤ 1% 销售退房率≤ 10% 销售计划完成率 = 实际认购金额 / 销售任 务； 销售接待服务质量投诉率 = 销售接待服 务质量有效投诉（件数） / 销售接待批次； 销售退房率 = 退房套数 / 总认购套数 部门记录统计 样本 2 买卖合同签署 合约签署差错数量≤ 5 份 担保期内逾期率≤ 2‰ 3 销售后续事务办理 销售后续事务按时办结率≥ 95% 部门记录统计 4 顾客投诉处理 顾客有效投拆的处理率 100% 投诉响应时间≤ 24 小时 二次有效投诉≤ 5 次 / 年 有效书面（邮件）投诉记录统计 5 内部管理，提高员工满 意度 内部员工满意度达到公司平均值。 集团员工满意度调查 岗位 KPI 指标 包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标 岗位 KPI 指标 流程 目标 流程 活动 职责 岗位 目标 岗位 设计岗位 KPI 三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰 岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果 流程与岗位 培训控制程序流程图 需求部门 人力资源岗 提出需求 定期、例行 培训需求 N 需求汇 总分析 人力资源经理 总公司 人力资源经理 总经理 财务经理 Y 编制计划与 费用预算 审核 Y N N 审核 Y N 批准 复核 Y 下达培训计 划 经费支持 培训实施 反馈 培训结果 考核评估 归档 费用结算 审阅 岗位 KPI 指标 体现组织层面的 BSC 分解指标 按照职位说明书中的重要的岗位职责 按照 MQCTR 五方面进行衡量 高级管理人员岗位说明书 文件编号： VJ-WI-RS095 版号： A/0 页码：第 1 页 共 5 页 职责说明书 1 2 基本资料 职位名称 工程总监 职位编号 所属部门 总经理办公室 部门审核人 部门类别 管理层 批准人 职位关系图 样本 总经理 直接下级人数： 2 间接下级人数： 4 副总经理 设计总监 工程总监 工程经理 3 基本目标 095 销售总监 项目经理 3.1 参与公司经营计划的编制，管理公司一级开发计划 3.2 管理各项目部，工程部完成公司开发计划 3.3 协调公司各部门的关系 3.4 负责公司招投标工作 3.5 保障 ISO9000 运作 总经理助理 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 2 页 共 5 页 职责说明书 职责权限 4 序 号 职 责 工作 频次 权重 1 参与公司经营计划编制 10% 1/ 月 2 制定 / 跟踪公司一级开发计划 10% 2/ 月 3 20 万元以上的采购管理 10% 3/ 月 4 20 万元以下的采购管理 5% 3/ 月 5 5 万元 -20 万元的变更洽商审批 10% 10/ 月 6 5 万元以下的变更洽商管理 5% 10/ 月 7 主持现场协调会 30% 4/ 月 8 主持工程例会 10% 9 保障 ISO9000 运作 10 工程系统的人员管理 权 限 KPI 样本 1 2 经 审 批 督 办 核 准 导 使用文件 √ √ √ √ 2 2 7.1∽7.5 √ 7.1∽7.5 √ 7.11 √ 7.6 √ 7.7 1/ 月 √ 7.7 5% 1/ 月 √ 7.14 5% 1/ 季度 3 4 √ 7.15∽7.18 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 3 页 共 5 页 职责说明书 5 工作联系 5.1 项目部：督导工程进度、质量、安全 5.2 工程部：督导采购，施工管理 5.3 成本部：督导成本管理 5.4 设计部：配合设计管理 5.5 财务部：付款 5.6 销售中心：配合销售 6 样本 任职要求 6.1 学历及专业背景要求（含资格证书要求） 6.1.1 大学本科及以上学历 6.2 经验要求 6.2.1 8 年以上行业经验 6.2.2 高级工程师 6.3 技能要求 6.3.1 基本技能：较强的文字处理能力，语言表达能力 6.3.2 业务技能：熟悉建筑施工，具备施工组织，施工技 术专业知识，对建筑材料，建筑设备有较深的理解。 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 6.3.3 管理技能：具备组织协调能力，具有较强的沟通能力， 具备一定的谈判技巧 6.3.4 外语技能：英语四级水平 6.3.5 计算机技能：熟练掌握 WORD ， EXCEL 文字处理和办公室自动化管理 6.3.6 其它技能：有较广泛的政府关系 6 .4 有助于提升工作业绩的培训 样本 6.4.1 采购管理 6.4.2 施工管理 7 使用文件 7.1 VKBJ-QP-PR008 《工程供方管理程序》 7.2 VKBJ-QP-PR009 《工程采购管理程序》 7.3 VKBJ-QP-PR010 《工程合同管理程序》 7.4 VKBJ-WI-PR018 《工程采购及招标领导小组》 7.5 VKBJ-WI-PR026 《 工程付款作业指导》 7.6 VKBJ-QP-PR011 《顾客及设计变更控制程序》 7.7 VKBJ-QP-PR012 《项目工程管理程序》 7.8 VKBJ-QP-CH006 《持续改进程序》 7.9 VKBJ-WI-PS004 《人力资源规划作业指导》 7.10 VKBJ-WI-PS006 《试用及转正作业指导》 7.11 VKBJ-WI-PS009 《绩效考核作业指导》 7.12 VKBJ-WI-PS010 《离职作业指导》 岗位编号： VJ-VVI-RS095 版号： A/0 页码：第 4 页 共 5 页 职责说明书 工作强度 8 加班强度（不包括培训和调休） 不超过 2 天/周 3天/周 4天/周 平均出差强度 周末和节假日 也经常加班 不超过 2 天 /月 √ 9 3-5 天 / 月 √ 6-10 天 / 月 10-15 天 / 月 15 天 / 月以上 样本 岗位 KPI 职责 内容 M （数量） Q （质量） C （成本） T （时效） R （风险） 职责 1 开发计划制定 职责 2 采购管理 计划达成率 材料合格率 成本达成率 按期交付率 招标执行率 职责 3 设计变更管理 变更次数 变更差错率 成本控制率 变更及时率 事故发生数 职责 4 ISO9000 体系维护 不合格数 及时纠正率 岗位的行为指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作 岗位的能力指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 详细介绍 能力评估指标类型 战略领导 执行能力 人员发展 沟通技能 细类说明 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结 果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都 有分类的定 义 业绩水平通 过业绩段 / 排名定义 绩效指标的筛选与测试 相关指标 重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突） 设置指标 权重 绩效目标值的设计的原则 以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效 3 小时，为活动标准，目标应为时效达 成率（可以某阶段进行一次统计） 指标重要度排序 / 权重设计 评估指标 评估项目 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 指标 5 采购计划达成率 招标执行率 采购成本控制率 工程计划完成率 工程质量 与战略相关性 得分 （ 1-10 分） 5 6 对顾客影响程度 得分（ 1-10 ） 7 4 8 3 3 2 8 6 2 9 5 4 指标 6 设计变更执行率 1 6 10 2 8 5 1 10 5 4 对产品结果的影响程度 得分（ 1-10) ） 4 5 4 6 6 3 8 6 4 6 3 8 1 7 2 6 5 可能产生的风险程度 得分（ 1-10 ） 2 4 6 7 4 10 1 可能造成的损失 得分（ 1-10 ） 总分 4 6 7 4 8 3 9 2 9 1 6 27 29 30 39 47 29 重要度排序 5 4 3 2 1 4 权重值 ( 总 70%) 5% 10% 10% 15% 20% 10% 5 绩效目标确定与沟通 沟通会 达成共识会 传达公司对目标 的期望 可行性分析与目标 达成分析 确定业绩目标值 最终确定行动计划 总经理 部门经理 我们应该完成的 目标是什么？ 主管 我们是否可以 完成期望？ 我们可以就怎样的 目标达成共识？ 我们为完成标 该怎么做？ 发现与目标存在的 差距，确定目标的 可行性 确定可以完成的 挑战性目标 制定完成目标的 行动计划 员工 目标 基于公司总部总 经理的期望订立 初始目标 绩效合同 岗位名称 : 工程总监 岗位姓名 主要职责 : 见岗位说明书 岗位编号 主管姓名 所属部门 适用时间 合同 编号VJ-WI-RS095 : 2003 年度主要工作 :1) 指导完成 2 个工程项目的建设 , 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2) 辅导下属成长 , 协助选择合适的项目经理 KPI KPI 能力与行 为 权重 1 采购计划达成率 5% 2 招标执行率 10% 3 采购成本控制率 10% 4 工程计划完成率 15% 5 工程质量达成度 20% 6 设计变更执行率 10% 1 领导能力 5% 2 管理能力 5% 3 沟通能力 5% 4 创新能力 5% 5 人员培养 10% 标准 见指标评估 标准 见能力与行 为评估标准 目标值 实际值 得分值 计算方法 案例 案例 中国银行某分行在采用 BSC 制订财务指标时，使用了存款额的市 场份额作为一项重要指标来衡量支行的绩效 ，其中 A 支行由于 前几年工作出色 , 使得市场份额在本地到达了 35% 居第一位。 该支行长刘先生建议该标准 11 个支行应该统一，如确定为平均 值 20% ，高出加分，地于减分。人力资源部门认为不合适，应 该按照各自的现状，在此基础上按照一定的比例统一标准调高 标准。给建议遭到了刘先生的强烈反对，他认为达到 35% 已经 很不容易了，而再增加份额已经几乎不可能。 如果您是负责绩效管理项目的组长，您该如何处理？ 绩效目标体系沟通 目的： 相关方认同绩效指标和目标体系 对可能遇到的障碍给予资源保证 为制定绩效管理方案提供输入 员工的认同是绩效管理成功的最重要的因素 绩效目标体系沟通 形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案 绩效管理方案 目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案 绩效管理方案 KPI 项 绩效目标值 目标现 状 差距 计划达成 时间 步骤 方法说明 责任人 成员 可能的障 碍和风险 关键成功因素 （ CSF ） 工程质量目 标达成率 100% 70% 30% 12 个月 启动项目 调查 (1 周 ) 参见项目 方案 PCC-002 工程部经理 David W 项目部经理 John.J 供方的配 合（建筑 监理设 计） 1) 质量控制流程 2) 采购流程 3) 供方管理流程 4) 人员的技能 原因分析 (1 周 ) 解决方案 (2 周 ) 方案实施 (10 个月 ) 评估改进 (4 周 ) 绩效管理方案 根据项目的进展可以调整方案 方案调整需要相关人员评审和确认 绩效管理的实施 执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实 现 业务流程执行 绩效目标 绩效管理方案执行 绩效管理的实施 可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造 ( 优化 ) 资源配合 IT 系统 设备 人员 绩效管理实施 过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系 / 流程审核进行 绩效评估 目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原 因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培 训需求 绩效评估 步骤 制订绩效 评估方案 数据收集 计算并 确认结果 按照方案 评估 评估结果 确认 绩效评估方案 内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI 设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排 数据收集 准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求 数据类型 途径 方法 频次 财务 IT 系统 财务分析报告 审计报告 自动获取 收集报告 每月 满意调查表 投诉记录 市场营销报告 进行调查 按时记录 每月分析 每年 每月 每月 内部营运 营运记录 （设计采购生产 服务营销） 整理统计上报 每月 学习发展 人力培养发展记录（评 估 / 培训 / 发展计划） 统计上报 根据评估方案 / 年度 顾客 数据提供部门优先次序： 1 ）监控测量部门（如品质部 / 稽核部 / 管理部） 2 ）内外部客户的关系部门（物 料使用部门对物料的采购部门） 3 ）本部门自己提供 绩效评估（对象方法） 对象 业务类型 组织 / 总经理 评估者 方法 权重 频次 董事会 KPI （ BSC ） 100% 年度 / 季度 副总 营销 总经理 KPI （ BSC ） 100% 半度 / 季度 副总 非营销 总经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 70% ） + 技能行为（ 30% ） 年度 / 半年度 部门经理 （含副） 营销 主管副总 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门经理 （含副） 非营销 主管副总或与总 经理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：副总 100% 或副总 40%-60%+ 总经理 60%-40% 半年度 / 季度 部门主管 营销 部门经理 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 部门主管 非营销 部门经理 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 半年 / 季度 一般员工 营销 部门主管 KPI （ BSC ） 100% 季度 / 月度 一般员工 非营销 部门主管或与经 理双评估 KPI （ BSC ） + 技能 + 行为 KPI （ 60-70% ） + 技能行为（ 30-40% ） 技能行为：主管 100% 或主管 40%-60%+ 经理 60% -40% 半年 / 季度 半 年 度 / 季 度 好的评估过程 步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 指标类型 方法 KPI 量化指标 1 ）按照实际达成值与 目标值差距等级 评分 加分法 例 指标 利润完成 率 目标 标准 100% A 110% 以上 （含） B 105%-110% （含） C 100%-105% （含） D 95%-100% （含） E 95% 以下 （含） 2 ）按照以往（去年或 上季）或同行为标准设 定等级 客户留住 率 去年为 C级 标准 3 ）按照设定目标为满 分 采用扣分法进行计算 顾客投诉 次数 0次 总分 10 分，每投诉一次扣 1 分 以去年为标准，每增加 5% 则上升一级，每下降 5% 则下 降一级 评估标准 无论是 KPI （量化）或是行为 / 能力指标都应该有明确的评价标准 被考评人部门 考核项目 评分等级 任务完成情况 （ 40% ） 敬业精神和工作态 度、勤奋程度 （ 20% ） 工作技能 （ 15% ） 学习创新能力 （ 15% ） 团结协作能力 （ 10% ） 被考评人 优秀 (90-100) 100 90 岗位 良好 (80-89) 89 中等 (70-79) 80 79 70 较差 69 不及格 60 50 经常超额或提前完成任务，工作质量 能够及时顺利完成本职工作，工 能够按计划完成任务，工作失误 有时完不成任务，工作失误多， 和效率都很高，完成的工作量多，对 作的质量和效率较高，本室大都 较少，工作效率一般，有时需要 效率较低，经常需要督促或帮助。 督促。 本室完成任务贡献大，经常因表现突 比较满意。 出得到表扬。 具有高度的敬业精神和责任心，工作 敬业精神和责任心强，工作热情 具有一定的敬业精神和责任心， 精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪 热情高，积极主动，扎实细致，经常 较高，认真扎实。积极努力。保 工作热情的持久性不够，工作认 律有时散漫，工作得过且过，不 真努力，但主动性不够。 主动承担艰巨任务，保质保量努力完 质保量努力完成本职工作。 求有功，但求无过。 成领导安排的各项工作。 具有从事本职工作的熟练技能和丰富 的知识，能够正确理解和贯彻执行上 级的指示和精神，高质量地独立处理 工作中出现的困难和问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，独 立处理工作中出现的一般困难和 问题。 熟悉本职工作，能够正确理解和 贯彻执行上级的指示和精神，但 在处理工作中出现的一般困难和 问题中有时需要帮助。 工作技能一般，有时对上级的指 示和精神理解有偏差或贯彻执行 不力，处理工作中出现的一般困 难和问题经常需要帮助。 善于跳出现有的思维范势，不断学习，能在工作中探索新方法并产生一 并经常提出有突破性、拓展性的见解 些富有新意的火花 , 大胆创新。 和方法。敢于在工作中开拓和创新， 积极应用学到的新知识，具有较 做出与众不同成绩。 好的反思检讨和扬长避短能力。 能对事物进行分析，但思维方法 单一，不善于从不同角度思考， 观念更新较慢。不能提出有创意 的看法。创新拓展的能力较弱。 不具备创新意识。遇事常常抱着 老观念不放，满足于过去的经验 和成就，不思变革。对新事物、 对改革持怀疑甚至对抗态度。 全局观念很强，能够积极主动地与所 能顾全大局，能为大局牺牲某些 喜欢单枪匹马工作，与人协作、 缺乏大局观念，注重小集体利益。 有合作对象团结协作，紧密配合，互 局部利益。能尊重和理解他人， 配合的意愿不强。在处理局部利 不能与他人很好相处，计较个人 益和全局利益时，尺度把握不准。得失，不能与他人为共同目标携 相支持和帮助。 有团队合作精神。 对团队建设的理解有待加强。 手合作。 样本 1 ：绩效计划 / 考核表（部门经理以下岗位） 姓名： 部： 位： 考核期： 年 月 日至 年 月 日 第 一 部 分 ： 工 作 业 绩 计 划 /考 核 表 重点工作 目标衡量标 关键策略 权重 资源支 参与评价 自评 上级 项目 准 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） (%) 持承诺 者评分 得分 评分 1、 2、 样本 3、 4、 5、 6、 7、 合计 评价得分=∑（评分*权重） 计划确认：本人 年 100％ 月 日 直接上级 年 月 日 1. “重点工作”一般不超过 6 项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过 10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评 制定 计划 填写 说明 价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于 20 的工作任务取消或新增；现有任务权重增减 超过 20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门 负责人等； 考 核 评分标准： 100 分—创造性地、完全超乎预期地达成目标； 评 分 目标并有所超越； 70 分―完成 60 分—基本达成目标，但有所不足； 40 分—与目标存在明显差距； 说明 85 分—明显超越目标； 0 分—未进行此项工作； 评分说明： 最小单位是 5 分，单项评分超过 85 分和低于 40 分时，要在述职报告和上级评定中进行文字 说明。 STRICTLY CONFIDENTIAL 工作绩效评估 Performance Appraisal Appraisee*: 被评估人 工号 Employee No. 岗位 Job Title: 级别 Grade: 转正后级别 Grade: 部门 Division/Department 受雇日期 Date Joined: 小组 Section/Unit: Period Covered: 考评期 评估者 Appraiser*: 1. 主 要 责 任 区 域 内 的工作表现 PERFORMANCE AGAINST KEY AREAS OF RESPONSIBILITY 主要责任区域 Key areas of responsibility 参与改善活动 Improvement Activities *用正楷写出全名 Full Name in Block Letters 样本 结果和评述 Results and comments 结果与评述 Result & Comment 2. 个人工作效绩 2. PERSONAL EFFECTIVENESS IN THE JOB 低于可接 客户满意程度 可以接受 良好 优良 优秀 very good excellent 受的客户 less than acceptable good 能预测内外客户的需求，并主动和迅速地作出适当回应。 acceptable 主动提出建议并积极参与改善客户服务质量的活动。 CUSTOMER SATISFACTION Anticipates and responds actively and sensitively in meeting 评述 the needs of internal and external customers. initiates/participates comments actively in customer satisf action improvement actions. 样本 个人素质 在工作上表现出对素质的重视，认识个人贡献对别人的评述 comments 重要性。准确、彻底及准时完成工作，并能达到标准。 PERSONAL QUALITY Demonstrates a commitment to quality in ow n w ork. Recognises that ow n output is another's input. Completes assignments in an accurate, thorough and timely manner. Producds w ork that meets standards. 个人效率 有效地安排和运用时间及其它资源。完成目标，并不断求进取。 评述 PERSONAL PRODUCTIVITY comments Organises and applies time and other resources ef f ectively. Achieves objectives and improves output on a continuing basis. 创新与应变 提出并推行创新的工作方法。为达成目标而敢于探 评述 comments 但不鲁莽行事。能预料事情的变化，在不稳定的处境下，发挥领 导能力; 能在瞬息万变的环境中，应变有度。 INNOVATION AND CHANGE Generates and implements innovative solutions. Takes sensible risks to achieve goals. Anticipates, steers or adapts to rapidly changing situations as appropriate. 样本 群策群力 在群体工作过程中，以互相合作和互相交流的精神投入工作。 评述 TEAMWORK comments Establishs and/or contributes to cooperative and productive interaction in team w orking situations. 语言沟通能力 在面对个人或群体时，都能清楚、有条不紊并且准确地表达 评述 意思。语言内容能配合听众或读者的水平。 comments COMMUNICATION Communicates w ith clarity, structure and conciseness in both one to one and group situations. Gears presentation to level of listener or reader. 领导才能 以坦诚、信任 事事以身作则。 评述 comments LEADERSHIP Motivates and supports staf f in the achievement of shared goals, demonstrating authority, integrity and credibility. Leads by example. 人事管理及发展 鼓励并协助员工自我发展，以提 评述 样本 comments 工达成任务，并肯定员工的成就。对下属的工作表现作恰如 其分的评估。 PEOPLE MANAGEMENT/DEVELOPMENT Encourages and f acilitates self development of staf f, in terms of increased ef fectiveness in current job and further career prospects. Empow ers and gives due recognition for achievement. Appraises ow n staf f in a proper w ay. 参与改善活动 在工作中表现出不断改 的 善 能积极组织与参与改善小组活动。 评述 comments Improvement Activities Demonstrates the commitment to improvement in ow n w ork, achieves targets. Initiates/participates actively in quality improvement team activities. 3. 考 评 期 内 工 作 目 标 的完成情况 PERFORMANCE AGAINST OBJECTIVES FOR PERIOD UNDER REVIEW 未达到目标 达到或超过目标 工作目标 OBJECTIVES 评述 m et or exceeded m eet objective objective □ □ □ □ □ □ □ □ 参与改善活动 Im provem ent Activities □ □ □ □ did COMMENTS not 样本 4.下阶段中新的/经修订的工作目标 NEW/CHANGED OBJECTIVES FOR NEXT PERIOD 日期 DATE: 样本 5. 工 作 表 现 总 评 OVERALL VIEW OF PERFORMANCE 1 3 低于可接受的水平 2 4 良 好 可以接受 优良 样本 less than acceptable □ goodacceptable □ 5 very good □ □ 优秀 excellent □ 趋势 TREND 退步 declining 稳定 stable 进步 improving □ □ □ 6. 评 估 结 果 APPRAISAL OUTCOMES 任何其他方面的评述 扩充任何类型的评述 ANY OTHER COMMENTS Expand on any comments 记录任何未任何未涉及的因素 Note any f actors not covered 是/否 在正常的考评日期之前是否需要进一步的考评？ Yes/No Is further review needed earlier than the normal review date? 日期 Date: 样本 关于工作改进和职业发展的培训建议 TRAINING FOR IMPROVEMENT AND CAREER DEVELOPMENT 对被评估者的自我发展的见解 COMMENTS ON SELF DEVELOPMENT OF THE APPRAISEE 被评估者的自我评述 APPRAISEE'S COMMENTS 被评估签名 日期 Appraisee's signature Date: 评估者签名 日期 Appraiser's signature Date: 部门经理签名 日期 Dept. manager's signature Date: 人力资源部经理签名 日期 H. R. Manager's signature Date: *评估结束,此表复印件由被评估者保存，原件交人事部备存。 On completion,give a copy to the Appraisee and send the original to HR Department 样本 3 职员姓名： 文件编号： VJ-QR-RS100 版号： A/0 页码：第 18 页 共 18 页 绩效考核评议书 - 经理级 第_____季度绩效考核评议书（经理级） 职员所在部门： 第 一 部 分 ： 季 度 工 作 目 标 评 定 （ 70 分 ） 职员季度重点工作目标 权重100% 考核人姓名： 重点工作目标完成情况权重100% 单项评定（百分制） 样本 完成的计划外工作 在下面的表格中补充，权重可做相应调整 权重总计： 第一部分总分： 第 二 部 分 ： 管 理 能 力 评 定 （ 30分 ） 0 0 0 敬业精神（满分7分） 具有良好的职业操守，对待工作和同事能始终保持良好的心态 辅导/授权（满分7分） 对下属能够提供有效的在职辅导，能对工作进行适当的授权 客户意识（满分5分） 理解并尊重客户（包括公司客户、合作伙伴和公司内部员工）的需求，持 续提供良好的产品和服务 决策能力（满分7分） 对部门的重要决策的速度合理、质量优秀，保证部门工作的正常运转 创新表现（满分4分） 具有良好的学习心态；在工作中不断发现问题，主动地持续改进和提高自 己的工作 第二部分总分： 第三部分：考核成绩、积分及总体评 述 考核成绩 0.00 考核等级 考核人总体 评述 0 0 0.2 绩效沟通与改进 沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求 附件 2 ：绩效面谈记录表 样本 4 ：绩效面谈记录 部门/处 时 间 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 年 业绩讨论要点： 样本 能力讨论要点： 给予员工的发展建议： 月 日 样本 5 ：个人能力发展计划 被 部 门 明 1 、 2 、 表 3 、 核 考 能 力 类 型 核 心 能 胜 力 任 业 能 力 专 说 考 需 要 发 核 展 的 能 人 岗 位 自 评 日 期 人 岗 位 评 价 日 期 能 力 培 训 课 力 发 展 活 动 程 上 级 辅 完 导 成 时 间 衡 量 标 准 样本 上 级 意 见 ： 讨 被 论 评 日 价 期 人 ： ： 跟 进 记 录 （ 直 本 计 划 应 按 照 季 度 进 行 回 顾 、 检 查 ） 接 上 级 ： : ： 请 员 工 与 直 接 上 级 一 起 制 订 《 个 人 能 力 发 展 计 划 》 ， 个 人 发 展 能 力 的 提 高 通 过 培 训 和 上 级 辅 导 来 实 现 ； 根 据 核 心 胜 任 能 力 的 最 终 评 价 结 果 （ 参 见 《 绩 效 计 划 / 考 核 表 》 的 第 二 部 分 ） ， 凡 评 分 在 2 分 （ 含 ） 以 下 中 的 需 核 要 心 发 胜 展 任 的 能 核 力 心 部 胜 分 任 体 能 现 力 者 ， 均 属 个 人 需 要 发 展 的 ； 中 的 培 训 课 程 请 参 见 下 面 所 附 《 培 训 课 程 介 绍 》 ， 专 业 能 力 发 展 请 参 照 人 力 资 源 部 和 各 部 门 培 训 计 划 。 能 力 ， 需 在 样本 6 ：绩效改进计划 说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。 部门/处 时 被考核人 姓名： 职位： 直接上级 姓名： 职位： 间 年 月 日 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间、成本/费用、顾客满意度等标 准进行描述） 样本 原因分析： 绩效改进措施/计划： 直接上级： 改进措施/计划实施记录： 被考核人： 年 月 日 直接上级： 被考核人： 年 月 日 期末评价： □优秀：出色完成改进计划 □符合要求：完成改进计划 □尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明： 直接上级： 期末签字：被考核人 被考核人： 直接上级 年 HR 专员 月 日 评估结果的平衡 - 强制排序 绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人 评估标准不一致造成的评估结果偏差。 部门 个人 秀 好 优秀 优 良 合格 进 需改 合计 格 合 进 需改 （约） 30% 20% 10% 20% 35% 30% 20% 30% 30% 40% 50% 40% 5% 10% 20% 10% 100% 100% 100% 100% 平均 排序标准 等级 标准 卓越 (excellent) 远超要求，或持续超越目标要求，可以作为同事的标杆 优良 (very good-Exceeds Expectation ) 全部满足要求，且经常超出目标要求，基本没有失误 满意 (good-At Expectation ) 满足要求，偶尔超出目标要求，没有重大失误，未造成损失，平均结果 符合要求 低于期望 (Below Exception –less than acceptable)) 偶尔低于要求，部分工作不能达到目标要求，且较少超出目标要求，平 均结果低于要求，需要改进 不满意 (Unsatisfactory –not acceptable) 经常低于要求，大部分工作不能达到目标要求，平均结果远低于要求， 基本不可接受 评估结果应用 奖金 薪酬 福利 特别奖励 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型 2 模型 1 特点 优 点/ 缺 点 模型 3 KPI 奖金 KPI 奖金 KPI 奖金 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 能力 工资涨幅 KPI 的完成情况影响奖 金的比例 能力评估影响年度工资 提升 模型对 KPI 完成情况的 重视超过对能力的重视 ( 因为通常奖金会高于固 定的年薪提升 ) KPI 的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖 金发放 KPI 完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对 KPI 完成情况与能 力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重 计算相对较容易 KPI 完成情况与薪酬的 联系很清晰客观 对能力的重视可能会不 够 对不能完成 KPI 的惩罚 很严厉 确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI 完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低 计算较困难 KPI 完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 全额奖金或一无所有 劣势 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力 达到目标 100 易于计算 奖金 现实目标 无限额递增的激励 机制 100 易于计算 奖金 鼓励实现超额目标提 供差别巨大的激励机 制 ( 阴影部分 ) 对支付额有上限 奖金 现实目标 存在不公平的可能性 在企业文化中，惩罚 条款是员工业绩最主 要的促进因素 员工普遍认为该目标 水平是可信的和可以 实现的 不存在明确的超额目 标以及实现超额目标 的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩 都强调公平性 极少侧重于实现超额 目标 挑战性目标 S- 曲线 基本 目标 如果在年初就显示这 些目标肯定无法达到， 员工的士气和进取心 会挫伤 挑战性目标 按比率增长 现实目标 适用于 示意性 挑战性目标 难于计算 如果曲线计算不够精 确，薪酬支付会超出 标准 ( 例如，超额目 标并不具有挑战性 ) 企业文化强调持续业 绩改善和超额目标 对大多数员工来说， 超额目标真正意味着 具有挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 S －曲线示意 奖金表格 占基本工资％ 4 3 工资表格 比前一年的提高幅度 注 10% 60% 60% 150% 2 － 3% 30% 60% 2 － 3% 20% 20% 30% 注重奖励 KPI 和能 力的分数达到 4 的 “明星” 10% 20% 业绩不好得不到或 得到很少奖励 10% 30% 0% 10% 30% 60% 0% 2 － 3% 10% 20% 0% 0% 10% 30% 0% 0% 2 － 3% 10% 1 2 3 4 1 2 3 10% KPI 2 1 能力 能力 4 业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策 示意 升迁表 业务扎实 不动 提供有针对性的发 展支持 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手 段 3 业绩差 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 准备下一步 主要带头人 提升到高一级 2 失败者 警告 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业务扎实 不动 考虑发展 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 失败者 咨询退出 失败者 咨询退出 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 业绩差 警告 提供有针对性的发 展支持 4 1 1 2 3 能力 4 岗位编号： VJ-VV1-RS095 版号： A/0 页码：第 17 页 共 18 页 职责说明书 下表所示对职员的考核结果进行等级确定： 评分标准 不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩； 完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职 员）的典型表率。 建议对应分 值 考核等级 考核等级 系数 X≥85 优秀 1.2-1.5 本 样1.1 达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方， 75≤X85 领导很放心； 良好 基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领 导指导，总体效果合乎要求； 60≤X75 合格 1.0 离各种要求有一定差距，总体效果一般，迫切需 要提高； X60 需改进 0-0.9 评估结果与薪酬 加薪 年度累计两次考核系数在 1.1( 含 ) 以上的员工 N 值可以增加 0.5-1.5 之间 每季度考核系数不低于 1, 累计工作两年以上可 以按照 N 值 0.5 增加 降薪 年度累计两次考核系数在 1.0 以下的员工 N 值 降低 0.5-1 之间
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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【制度】房地产公司完整绩效考核制度
房地产公司完整绩效考核制度 第一章 总则 第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进 行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、 提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条 本规定中使用的专用术语定义如下: (一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力 程度进行有组织的观察、分析和评价。 (二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 (三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 (四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。 (五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 (六)考核者--人是考核工作的执行人员。 (七)被考核者--接受人是考核者。 (八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。 第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点: (一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。 (二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体 事实做出评价。 (三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排 除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。 (四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 (五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进 行扬长补短的指导教育。 第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。 第二章 绩效考核的分类 第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考 核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4 月 1 日--10 日; (二)第二季度绩效考核:7 月 1 日--10 日; (三)第三季度绩效考核:10 月 1 日--10 日; (四)第四季度绩效考核:1 月 1 日--10 日。 各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。 第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统 计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。 第三章 季度绩效考核的内容及实施 第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参 与。其中被考核人直接上级(来自:www.fdcew.com)对被考核人的极度考核与被考核人的 定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效 考核"程序。 第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为 7:3。即季度绩 效考核满分 100 分,直接上级评分占 70 分,各级上级评分占 30 分。 第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依 据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员 工三种评分标准。 第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 分别为 20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下: (一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四 个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞 察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容 及评分标准如下: 1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行 动的能力。若统率的力,5 分;稍强一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5 分; 稍强,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5 分; 正确,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能 动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5 分;稍高一些,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果 的能力。若指导得力,5 分;较好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个 评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 (四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销 售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。 第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例 均为 25%。每个项目所包括地考核因素如下: (一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和 绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下: 1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5 分;达到目标,4 分; 尚可,3 分;欠佳,2 分;落后,1 分。 2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求 归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5 分;良好,4 分;尚可,3 分;欠佳, 2 分;很差,1 分。 3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5 分;得要领,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不得要领,1 分。 4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建 立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5 分;较 好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5 分;高,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断 力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5 分;稍强,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5 分;客观可行,4 分;尚可,3 分;欠佳,(来自:www.fdcew.com)2 分;不愿用头脑,1 分。 3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5 分;机敏,4 分;尚可,3 分;欠 佳,2 分;很差,1 分。 4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若 彻底执行,5 分;能执行,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5 分;正确,4 分;尚 可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 (三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司 态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下: 1、人际关系:很受欢迎,5 分;受欢迎,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;很差,1 分。 2、个人修养:很有修养,5 分;有修养,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 3、协作性:配合较好,5 分;稍好,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;太差,1 分。 4、受职员尊重度:很受敬重,5 分;受敬重,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;不受尊重,1 分。 5、对公司态度:相当忠诚,5 分;忠诚,4 分;尚可,3 分;欠佳,2 分;较差,1 分。 (四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展 潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下: 1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若 很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富, 5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌 握一定的本行业的知识。若很丰富,5 分;丰富,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分。 5、发展潜力:极富潜力,5 分;有潜力,4 分;普通,3 分;不足,2 分;太差,1 分 第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源 系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。 第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为 50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下: (一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出 勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共 10 个评价因素。 (二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修 养和集体荣誉感共 7 个评价因素。 (三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共 3 个 评价因素。 以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用) 第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上 级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。 员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30% 第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责 人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.fdcew.com)由各部门 负责人将"通知单"送达员工本人。 第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而 达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下: (一)若季度绩效考核结果为 A,则岗位工资上浮 30%; (二)若季度绩效考核结果为 B,则岗位工资上浮 15%; (三)若季度绩效考核结果为 C,则岗位工资上浮 10%; (四)若季度绩效考核结果为 D,则岗位工资不变; (五)若季度绩效考核结果为 E,则岗位工资下浮 20%; (六)若季度绩效考核结果为 F,则岗位工资下浮 40%; 第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持 1 个季度,下一个季度绩效考核结束后,按 照新的等级重新评定工资浮动比例。 第四章 年度绩效考核的内容和实施 第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括 四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为 80 分和 20 分。 第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。 第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评分,评分标准如下: (一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记 10 分。 (二)奖励:嘉奖一次加 1 分;记功一次加 3 分;记大功一次加 9 分。 (三)惩戒:警告一次减 1 分;记过一次减 3 分;记大过一次减 9 分。 (四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。 即:人力资源部评分(满分 20 分)=10+奖励分-惩戒分 第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下: 总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分 第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。 依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为 A、B、C、D、E、F 六等。具体等级划 分标准如下: A(超群级):90(含)--100 分,相当出色,无可挑剔。 B(优良级):80(含)--90 分,出色,不服众望。 C(较好级):70(含)--80 分,满意,可以塑造。 D(尚可级):60(含)--70 分,惩治,令人安心。 E(稍差级):50(含)--60 分,有问题,需要注意。 F(很差级):50 分以下,危险,不努力要被淘汰。 第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下: A(超群级):奖励 1000 元。 B(优良级):奖励 500 元。 C(较好级):奖励 200 元。 D(尚可级):不奖不罚。 E(稍差级):罚款 500 元。 F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。 第五章 附则 第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。 第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。 第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制 度为准。 第三十条 本制度自颁布之日起施行。
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重庆龙湖地产职员手册
= 重庆龙湖地产发展有限公司 职 员 手 册 第一章 企业历程..............................................6 第二章 企业总则..............................................9 第三章 行为规范.............................................14 3.1 精神风貌.............................................................................................14 3.2 着装要求.............................................................................................14 3.3 外出公干.............................................................................................14 3.4 公务出差..............................................................................................15 3.5 登门造访.............................................................................................15 3.6 办公管理.............................................................................................16 3.7 信息、沟通渠道.................................................................................17 3.8 沟通技巧.............................................................................................17 3.9 计划和总结..........................................................................................18 第四章 职业准则.............................................20 4.1 基本原则.............................................................................................20 4.2 经营活动.............................................................................................20 4.3 兼职.....................................................................................................20 4.4 个人投资.............................................................................................20 4.5 非正当利益.........................................................................................20 4.6 业务回避.............................................................................................21 4.7 佣金与回扣.........................................................................................21 4.8 交际应酬.............................................................................................21 4.9 保密义务.............................................................................................21 4.10 公司资产...........................................................................................22 4.11 新闻发布............................................................................................22 4.12 行为的自我判断与咨询...................................................................22 4.13 法律准则...........................................................................................22 4.14 投诉与处理.......................................................................................23 第五章 企业人才观...........................................24 5.1 人才定义.............................................................................................24 5.2 用人之道.............................................................................................24 5.3 职业发展通道.....................................................................................24 5.4 员工通用素质模型.............................................................................25 5.5 公司各职能素质模型名称..................................................................26 5.6 人事回避.............................................................................................26 = 第六章 入职与离职...........................................27 6.1 入职登记.............................................................................................27 6.2 试用期.................................................................................................27 6.3 职员转正.............................................................................................28 6.4 岗位调动.............................................................................................29 6.5 职员离职..............................................................................................29 6.6 职员档案.............................................................................................30 第七章 培训.................................................32 7.1 培训目的.............................................................................................32 7.2 培训种类.............................................................................................32 7.3 培训费用...........................................................................................33 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文：...................................................33 第八章 考核与职级升降......................................35 8.1 月度工作总结.....................................................................................35 8.2 月度考评.............................................................................................35 8.3 半年、年终考评................................................................................35 8.5 降级....................................................................................................35 8.6 降职.....................................................................................................36 第九章 薪酬与奖罚...........................................37 9.1 年收入.................................................................................................37 9.2 工资.....................................................................................................37 9.3 加班工资..............................................................................................37 9.4 工资起薪点..........................................................................................37 9.5 补贴......................................................................................................37 9.6 半年奖及年终奖.................................................................................37 9.7 年度表彰.............................................................................................38 9.8 处罚......................................................................................................40 第十章 福利.................................................42 10.1 福利...................................................................................................42 10.2 请假与休假.....................................................................................43 = 致新员工 ——我们想要的团队精神和企业文化 团队是一批有特征的人在一系列的价值观下统一起来的集体，也就是企业文化凝聚起来的集 体。最典型的团队就是 NBA 球队。也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在一起时， 懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游”并行不悖。 团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店，谁也别想比谁好。 怎样才是一个好的团队？其实企业文化和团队精神成为每一个成员的理性选择，就是最好的 团队。假如有很长一段时间以来你每天都不想起床、上班，将去公司视为畏途，不想去面对 你的上司、你的工作、你的伙伴时，说明你已不再适合于这个团队。若只是因为三、五斗米而 “伺候差事”，这会降低你的生命品质和意义。 我们之所以聚在一起，是因为彼此觉得需要对方，“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不 能达成我最想要的目标，而且达成目标的成本不会是最低!”----这就是理性选择。没有强制、 没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都是平和的、喜悦的。 任何通行的社会道德，是所有社会成员的理智选择。如排队，当大家规规矩矩排队时，第一 个插队的人成本最低，其他人成本增加，这会鼓励人去加塞，当加塞的人增多时，加塞的人 成本也增加，排队的人成本更大，当大家都不排队而拼命去挤的时候，所有的人成本增加至 最大。所以对所有的人来讲，成本最低的办法是排队，所以说人人遵守排队顺序是一种理性 的选择。 任何通行的企业文化，是一种全体员工理性选择的结果，例如，若要沟通透明化，就是谨防 自己当滥好人，而长一条花花肠子，而对规则产生破坏。我们提倡邻桌原则，是因为这样大 家都省力，“你的举手之劳，去掉了压死骆驼的最后一撮稻草。 ” 公司的文化来源于共识，对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以首先是制度，当 制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成了一种文化。执行制度的 强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。 文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以我们一直都在高扬文化的 旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。但是文化的排它性另有一个负面的作用， 就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人，渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是 不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、排斥异己，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍， 导致我们日渐衰亡。这值得我们时时警惕。 = 第一章 企业历程 1.1 公司名称： 重庆龙湖地产发展有限公司 曾用名：重庆龙湖置业发展有限公司、重庆中建科置业有限公司 英文名称：CHONGQING LONGHU REAL ESTATE DEVELOPMENT INC. 股东方： 重庆佳辰经济发展有限公司 重庆中建科置业有限公司因承担“九五”国家重大科技产业工程——2000 年 小康型城乡住宅科技产业工程项目在重庆的开发项目____龙湖花园而得名，公司于 2002 年 3 月经市工商局批准更名为重庆龙湖置业发展有限公司，2003 年 3 月更 名为重庆龙湖地产发展有限公司 1.2 公司发展历程： 1995-02：由重庆佳辰经济发展有限公司（原名重庆佳辰经济文化发展有限公司） 向重庆市政府申请在重庆实施“2000 年小康型城乡住宅综合示范科技产业 = 工程”试点项目。 1995-06：经重庆市政府研究决定龙湖花园选址九龙湖畔，定点选址意见书和红线 由规划局发出。 1996-10：中建科产业有限公司与重庆佳辰经济发展有限公司共同出资组建重庆中 建科置业有限公司。 1997-04：龙湖花园动土奠基。 1998-10：经国家建设部验收评比，龙湖花园被评为“全国优秀物业管理住宅小 区”。 1998-10：龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局（HKQAA）的物业管理 ISO9002 国际质量体系认证审核。 1998-11：龙湖花园荣获重庆“十佳住宅小区”称号，各项指标评选列十佳住宅之 首。 1999-11：龙湖花园一期工程 1162 户现房及期房住宅全部售罄。 2000-09：龙湖花园再次蝉联重庆市十佳住宅小区综合评分第一名。 2001-03：龙湖花园南苑作为重庆市唯一的小康住宅示范小区通过全国小康住宅综 合验收。 龙湖花园成为重庆市首家通过建设部商品住宅性能认证的小区。 2001-04：钻石公寓作为龙湖花园南苑最后一批产品，于 4 月交付业主使用，南苑 = 1163 户住宅交房工作圆满完成。 2001-07：在全国新世纪人居经典住宅小区方案大赛中，香樟林别墅项目获综合性 大奖。 2001-10：龙湖·北城天街举行奠基仪式，由此标志着“龙湖”向商业方向发展。 2002－01：中央文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。 2002-02:正式通过香港品质保证局对公司 ISO14001 环境管理体系的审核。 2002-03:经市工商局批准公司由重庆中建科置业有限公司更名为重庆龙湖置业发展 有限公司。 2002-05:国家领导人江泽民在相关领导人的陪同下莅临龙湖花园参观。 2002-08:龙湖西苑全部 1683 户圆满交房，并获得业主的一致好评。 2002-10:时任国家副主席胡锦涛在重庆市时任市委书记贺国强、市长包叙定等市委 市府领导陪同下视察了龙湖小区。 2002-10:龙湖·北岸星座开盘销售。当天，仅用了 8 个小时，352 套房全部售罄。一 天卖掉一个楼盘，龙湖在重庆房产销售史上创造了又一个奇迹。 2002-11:在重庆市第三届“十佳住宅小区” 的评选中，公司各项指标遥遥领先， 连续第三次荣获该奖项的第一名。 2003-8：龙湖被认定为重庆市著名商标 = 2003－8：水晶郦城再度演绎了龙湖神话——4 天认购达到 842 套。这个数字不仅 刷新了龙湖的销售业绩，也创下了重庆房地产住宅销售新纪录。 2003-10：龙湖·枫香庭 1030 户业主喜接新房 2003-11：龙湖北城天街购物广场开业。 2003-11：重庆龙湖地产公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予 的 中国房地产品牌企业荣誉称号 2003-11：龙湖物业公司荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003 年度 CIHAF 优秀物业管理公司荣誉称号； 2003-11：水晶郦城项目荣获由中国住交会组委会、中国住交会媒体联盟授予的 2003— 中国名盘荣誉称号； 2003-11：重庆龙湖地产公司荣获重庆市第三届房地产开发企业五十强荣誉称号 2003-12： 208 套龙湖香樟林别墅分批圆满交房 2003-12： 重庆龙湖地产发展有限公司商业经营管理分公司正式成立 2004－2：由联合全国工商业联合会住宅产业商会、清华大学房地产研究所主办 的“中国地产 100 强排行榜”评选活动中，龙湖地产及所开发的香樟林 别墅、 龙湖·水晶郦城分别荣登别墅 100 强及住宅 100 强。 = 2004－3：中国质量协会、全国用户委员会公布了 2003 年全国住宅用户满意度指数 测 评结果，在涉及调查的 38 家企业中，重庆龙湖地产发展有限公司的满意 指 数第一。 2004－9：由建设部、全国工商联主办的中国住宅产业博览会中，龙湖地产及开发 项 目获得三个大奖——龙湖·蓝湖郡被评为中国十大品牌别墅、龙湖·水晶郦 城 被评为中国最受市民欢迎的楼盘、重庆龙湖地产发展有限公司被评为中国 住宅十大品牌企业。 2004－10：“2004 年秋季房交会”上，龙湖总成交金额冲破 5.85 亿元大关，占整 个秋 交会成交金额的 55%！ 2004－10：香港置地和龙湖地产正式签订合作协议，双方决定投资 40 亿元，在北 部 新区打造“大竹林”国际商务生活中心。这是世界 500 强企业首次进入 重庆 房地产市场。 2004－ 11:第四届“重庆十佳小区”评选落下帷幕：龙湖香樟林别墅延续其品牌神 = 话 ——荣膺“十佳住宅小区”第一名。 2004－12： 龙湖水晶郦城一组团 1047 户完美交房，媒体用水晶郦城绽放花样年 华等 字眼来形容水晶郦城所呈现出的惊艳。 第二章 企业总则 2.1 企业的目标：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为 2.2 企业的精神： 志存高远 坚韧踏实 2.3 公司宗旨：为股东、客户、员工和社会，努力从有限资源中创造更大价值。 在考虑企业自身利益的同时，必先满足他人（股东、客户、员工、社会）利益。 企业的长远利益高于企业的短期利益；重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱 的资格。 = 罗马帝国不是一天就能创立的，重要的是公司的能力、效益在均衡和持续增长。 2.4 质量方针：不断改写自己的标准，进而领导市场标准。 2.5 质量原则： 2.5.1 略高原则 企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。 职员工作质量的自我评判标准应高于上级期许的和企业的标准，争取超越顾 客期望的标准。 2.5.2 客户至上原则： 所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本 使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。 “刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。 不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。 永远让顾客占便宜，让顾客产生依赖。 = 对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。 2.5.3 产品创新原则： 不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、 更时尚、更舒适、更可靠……）的产品或服务替代目前的产品或服务。 2.5.4 科学决策原则： 决策是建立在数据资料支持和直觉判断的基础上的。 信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本。好的决策就是决策成 本最小而效益最大。 当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 2.5.5 注重过程原则： 保证过程才能保证结果。 制定目标→信息收集→制定计划→执行→反馈→定期检讨→回顾→报告。 这才是一个完整的过程。 = 2.5.6 重塑原则： 没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。 经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提 升的过程。 职员需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西， 充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。 经验是成功的条件，也可能成为成功的障碍。 管理的方向就是要今天比昨天好，明天比今天好。 2.5.7 注重资源原则： 资金、商誉、员工、团队文化、客户、分供方、学习能力、信息、管理系统、特许 权、知识产权、成功和失败的经验都是资源。 领导的核心能力就是争取资源，优化资源、合理配置资源的能力。员工应 注重资源的积累、维护和共享。 好的企业就是这样的一个增值系统：投入的资源少，而得到的增值最大。 = 2.5.8 简单直接原则： 信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递 的准确性予以验证和监督。 在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。 信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优 于文字；短句优于长句；要点优于论述。 选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会 议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。 当一件事复杂得不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。 2.5.9 同路人原则： 分供方是公司的同路人，优秀的分供方是公司竞争力所在。 公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从 2.5.10 团队原则： 好团队就像一个球，推任何一点，球体都会轻松转动。你只要对我们这个 = 团队任何一个人交待一件事，就等于已交待给我们这个团队，我们保证： 信息不失真，事务要落实，落实有回音。 当我们聚集在一起，所产生的综合效益不能 1+1＞2 时，我们的机制、流 程、制度一定有多余的、不合理的东西存在。 最典型的团队是一流的球队，“人人都有上佳表现”和“球队得胜”并行 不悖。 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面 对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”但又不“越位”，遇 到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 2.6 企业的市场观 客户的依赖是公司存在的价值 不卖我们能造的，要卖人家想要的，忘掉我们想要的，想想人家愿付的。 2.7 企业的质量观 企业标准应高于市场标准和国家标准，企业标准必须先于或适应市场标准和国 家标准的改变。 = 2.8 企业的服务观 享受等值的服务是客户的权利；为客户提供服务是公司全体职员的荣幸。 2.9 企业的纳税意识 依法纳税是我们的义务。 2.10 企业的利益观 投资者的利益是公司存在的前提，为客户创造价值甚至使其物超所值是公司永 恒的使命。 职员利益是公司发展的基础。社会利益是企业的良知和责任。 2.11 成功＝宁静的心灵 + 人生的目标 + 金钱的自由 + 健康 + 爱 = 第三章 行为规范 3.1 精神风貌 公司职员是企业形象的代表 a.在办公室及外出公干时都应做到着装整洁、举止大方，谈吐得体，不卑不亢。 b.男职员不得留长发或着装不整洁。 c.女职员忌浓妆艳抹，上班时间，尤其是所在岗位需直接面对客户，则不能佩戴过 于昂贵的首饰。 d.公司职员在任何场合不得口出粗言，不开低级下流玩笑。 e.作为公司职员应在业余生活中也表现出积极、进取、健康的一面，公司职员不得参 与赌博和不健康娱乐。 3.2 着装要求 = 3.2.1 置业顾问：工作时间必须统一穿着公司工作服。 3.2.2 工 程 师：工作时间可着正规便装，夏天不得着短裤。 3.2.3 北岸星座办公区域工作人员： A 工作时间需佩戴员工工作牌； B 周一至周四必须着职业装： 男士要求：西装、素色衬衫，打领带 女士要求：套装、上衣有（翻、立）领有袖，裙装或裤装不能过短，通常要求 过膝 C 周五可着休闲装，但男士不得穿背心、短裤，女士不得穿吊带背心、超短裙、 热裤。 3.2.4 其他职员：工作时间必须穿着职业装，夏天所有职员不得穿着短裤及无后跟的 鞋，女职员不得着透色或无袖衣裙。 3.3 外出公干 3.3.1 事前确认 事先重新确定和核实一下预约的地点和时间等，必要时可提前打电话询问并再 一次确认。 3.3.2 提前 5 分钟 严格遵守双方约定的时间，不要误时误事，通常在接迎来客时，在约定时间前 五分钟作好迎接的准备；出访时，最好在约定时间前五分钟内到达。路程时间必须充 裕，并有一定时间的提前量。如果赶不上约定的时间，必须设法通知对方，讲明原因 告知可能到达的时间并请求对方的谅解。 = 3.3.3 备好资料 提前一天把外出公干所必须的东西准备好：如：1.名片 2.资料和备用磁盘、光 盘 3.介绍信 4.工作笔记和通讯录 5.相机及备用电池、数码相机内存条 6.地图 7.交通工具的落实 8.现金及信用卡 9.身份证明 10.手提电脑及配件等； 若作为销售人员还应准备：11.产品介绍及价目表 12.同类产品的比较资料 13.已有的用户名单和已签合同的复印件 14.权威人士或权威机构的评价资料 15.合同文本 16.小礼品等 3.4 公务出差 3.4.1 考勤记录 由于工作需要，公司委派职员出差。在执行出差任务时，按正常出勤记录考勤。 3.4.2 及时联络 凡公司职员出差外地，在到达目的地后，应立即与公司联系，告知公司联络方 式、联络时间，每天至少与公司有一次联系。 3.4.4 信息收集 职员出差外地，在完成出差任务的同时，还应带回当地相关专业的信息，如当 地优秀楼盘广告、楼书，当地可借鉴的最新政策、法规动态信息等。 3.4.5 费用标准及待遇 详见《公司出差规定》。职员完成出差任务返回后七天内报销差旅费，偿还公司 的借款。 职员完成出差任务结束后应及时返回公司，并将有关资料以文本、电子文档的格 式交人力资源及行政部存档处理，必要时就某一课题召开研讨会，以供信息资源共 享。 3.5 登门造访 3.5.1 衣装整理 到达被访问方后不要匆忙往里闯，应该检查一下所携带的物品，稍稍整理一下 衣帽、领带，拿出名片、介绍信或证件，松弛一下准备会面。 3.5.2 分清座次 = 进门应先敲门，进门后返身轻轻关上门；离开时应退出门后轻轻将门带上。任何 会面场所，座位都有主次之分；不要反客为主，或误占上座，令人反感。 3.5.3 交换名片 在交换名片时，应该主动递上名片；并分清对方接待人员地位的高低，依次、正 面、双手递呈名片。在接对方名片时，也要恭恭敬敬双手接住，认真轻读之后,点头致 意,以示尊重。 3.5.4 谈话 谈话时言简意赅地表达自己的观点，在交谈过程中，不可轻易打断对方的话题， 注意倾听的艺术。眼睛应注视对方，不可游移不定。善交谈者，并非口若悬河、滔滔不 绝；而在于能够把握对方谈话思路，捕捉对方精彩的论断，并适时予以肯定和赞许， 引导交谈过程富有情趣和成效。 外出访问，对每一个人来说，都是一次建立外部联系网络的机会，应该珍惜每 一次访问的机会，记住对方的相貌、特征、姓名和情趣，给对方留下良好的印象。 3.6 办公管理 3.6.1 你的办公区间 遵守公司关于 5S 管理的规定，保持工作环境的整洁有序，保证公司良好的企业 形象与工作风貌。 5S 即：整理、整顿、清扫、清洁、素养 3.6.2 工间茶点时间 加餐、茶点时间内，只能在休息区域内进食，其余上班时间不能进食；不能在上 班时间听音乐和高声喧哗。 3.6.3 禁烟区域 公司公共办公区域为禁烟区,可供职员吸烟的区域有:公司一、二会议室.如有客人 需要吸烟, 可到以上区域. 3.6.4 电话的接听与使用 必须在电话铃响三声之内接听电话，若铃响超过三声，应答时应以“你好，龙 湖公司**部，对不起，让您久等了”为开始语。 = 每位职员都有义务协助做好电话记录和来访记录以备查询，并及时将记录告知 相关人员。职员不准用公司电话拨打私人长途电话。 职员打出电话，需事先准备，讲话条理清晰，简明扼要表达意图，不要太长时 间占用电话线路，以保证话路畅通。 3.6.5 注意通告 外出办事、人员出差、工作岗位变动、电话号码变动、情况紧急、重要的信息请各 部门信息员、当事人及时用提示写在白板上或发布在公司内部网上。在工作时间内， 各位职员应保证公司内部网站和邮件系统处于工作状态并随时注意刷新屏幕。职员不 得以“未开邮箱和内部网站”为由影响办公。 公司各部门职员要相互配合，对因工作需要而临时由公司委派的任务，都应象 对待本职工作一样认真负责地完成。 3.7 信息、沟通渠道 3.7.1 会议 可通过总经理办公会、行政办公会、部门联席会、各部门之间的工作例会、专题研 讨会、讨论会、季度部门恳谈会、发布会、半年及年终总结大会等会议进行沟通。参加 会议必须准时，未请假迟到或早退按规定处罚。 3.7.2 电子信箱 公司所属各台电脑之间可通过局域网、因特网传递文件和信息。 3.7.3 内部网站 公司所属各台电脑均可登录公司内部网站按所授权限查阅信息、资料。每个职员 均有权利在《员工论坛》中发布个人观点。 3.7.4 个人之间 = 我们主张沟通透明化，职员之间出现问题时，公司要求当事人必须进行直接沟 通，如果沟通确实无效时才可上报上级主管进行协调。公司各级主管、负责人一般不 受理未经当面沟通的投诉。 公司要求各位职员在信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错。 3.8 沟通技巧 3.8.1 生怕别人听不懂 ·用别人最便于理解记忆的方式告知 ·请对方清晰复述 3.8.2 生怕别人不明白 ·学会聆听 ·学会复述 ·复述，不是重复而是用自己的话表达自己的理解 3.8.3 生怕大家不知道 ·尽快通知团队成员 3.8.4 工作可以不在 24 小时内干完，但必须在 24 小时内有回复 3.8.5 学会自己跟自己过不去 3.8.6 处理麻烦事的三重境界 1、“这事我已经跟他说够了。” 2、“经过协调努力，这事已经办妥了。” 3、“这事已经办妥了，而且相应的制度流程也完善了，相关人员都明白了。” 3.8.7 开会或讨论工作前 ·你是否准备简单的会议内容发给与会人？ = ·你是否备齐方案、图纸、资料、尺子、PP、样本？ 3.8.8 开会或讨论后 ·你们是否有结论？ ·结论是否固化下来？ ·是否都认同这个讨论？ ·是否每项都有责任人和落实时间？ 3.9 计划和总结 3.9.1 计划 公司职员必须制订月度工作计划，部门经理必须每月制定 3 个月部门滚动计划， 计划财务部负责制定公司全年滚动计划以便各部门掌握工作进度，及时做好资源协 调与信息沟通工作。 3.9.2 总结 每月 4 日凌晨零点前（遇国家节假日顺延 1 天）全体职员应按要求完成上月工 作总结并提交到公司内部网站。上级主管，部门经理阅示后，应对所属部门职员做出 业绩考核评价，于每月 7 日前上传内部网站。 3.9.3 工作日志 职员的工作日志每天须反映当日工作安排、完成情况、问题所在以及解决之办法、 经验教训等。入职不满一年的新职员工作日志由主管、部门经理和人力资源及行政部 负责检查，入职一年后的职员不作硬性规定。 = 第四章 职业准则 4.1 基本原则 公司要求职员信奉守法廉洁、诚实、敬业的职业道德。职员的一切职务行为，都必 = 须以维护公司利益，对社会负责为目的。任何私人理由都不应成为其职务行为的动机 因违反公司规章和职业道德规定，给公司造成经济损失者，公司将依法追索经济赔 偿；情节严重，公司怀疑其涉嫌犯罪的，将提请司法机关追究其刑事责任。 4.2 经营活动 职员不得超越本职业务和职权范围，开展经营活动。特别禁止超越业务范围和本 职权限，从事投资业务。职员除本职日常业务外，未经公司法人代表授权或被授权人 批准，禁止从事下列活动： a. 以公司名义考察、谈判、签约； b. 以公司名义提供担保、证明； c. 以公司名义对新闻媒介发表意见、消息； d. 代表公司出席公众活动。 4.3 兼职 严禁职员在外兼任任何获取薪金的工作。 4.4 个人投资 职员可以在不与公司利益发生冲突的前提下，从事合法的投资活动，但禁止下 列情形的个人投资： a. 参与经营管理的； b. 投资于公司的客户或商业竞争对手的； c. 以职务之便向投资对象提供利益的； d. 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的。 = 4.5 非正当利益 职员在经营管理活动中，严禁索取或收受业务关联单位的利益，否则将构成受 贿。若遇价值 200 元以下的礼品、礼金，如果拒绝会被视为失礼的情况，则可以在公 开的场合下接受，但接受后必须在返回公司后交人力资源及行政部统一处理，现金 则交回计划财务部处理。职员在与业务关联单位的交往中，应坚持合法、正当的职业 道德准则，禁止以贿赂及其他不道德的手段取得利益。严禁职员泄露公司机密；利用 内幕消息损害公司利益或处于比公司以外人士较为有利的情况下时谋取个人利益。严 禁职员挪用公款谋取个人利益或为他人谋取利益，职员不得用公款购买各种俱乐部 会员卡或者供自己从事高级消费。 4.6 业务回避 公司鼓励职员推荐供应商、承建商和其它合作单位，但职员的直系亲属以及其私 交甚密的朋友在与公司进行业务往来时或从事可能会与公司利益发生冲突的业务时， 该职员应向公司申报，并提出业务上的回避，严禁隐瞒。 4.7 佣金与回扣 职员对外业务联系活动中，原则上不接受佣金、回扣，一般应当场拒绝或交回财 务由财务退回原单位，确难退回的，公司作为营业外收入或冲减成本，严禁个人侵 吞，否则以贪污论。 4.8 交际应酬 4.8.1 内部接待 公司内部的接待工作，提倡热情简朴，不准以公款搞高标准宴请及娱乐活动。 4.8.2 对外应酬 公司对外的交际应酬活动，应本着礼貌大方、简朴务实的原则，不得铺张浪费。 严禁涉及违法及不良行为。职员在与业务关联单位的联系过程中，对超出正常业务联 系所需要的交际活动，应谢绝参加。包括： a. 过于频繁或奢华的宴请及娱乐活动； b. 设有彩头的牌局或其他具有赌博性质的活动； c. 邀请方的目的明显是为了从我方取得不适当利益的活动。 4.9 保密义务 = 职员有义务保守公司机密，公司各部门要经常性地对职员进行保密教育和检查， 新职员入职时要进行保密教育。所有职员应学习并遵守以下保密要求： a. 非工作需要不得打听、记录、传播公司秘密； b. 不在公开场所或家属、亲友面前谈论公司秘密； c. 不在不利于保密的地方存放秘密文件、资料； d. 未经主管领导同意不得将公司秘密资料携带回家； e. 所有密件一律不准外单位人员借阅，本公司人员亦不得代为转阅；(详见公司《保 密工作制度》) 职员因故离开公司(或工作岗位)，应遵守职业道德，在离职前将掌握的信息或 持有的相关资料交还部门信息员或主管指定的接交人。如果因泄露公司机密而给公司 造成经济上、荣誉上的损失，公司将对其保留诉诸法律的权利。 4.10 公司资产 未经批准，严禁职员将公司的资金、车辆、设备、房产、原材料、产品等擅自赠与、 转让、出租、出借、抵押给其他公司、单位或者个人。 因工作需要配发给职员个人使用的交通工具、通讯设备等，不准违反使用规定， 作不适当之用途。 职员必须爱惜公物，节约使用公物，不能公为私用，包括公司所赋予职员使用 的公司信封、电子邮件系统等只能用于与工作内容相关的联络。凡私用或损坏、遗失公 物者必须按原价赔偿，并将受到处罚。 4.11 新闻发布 公司设有新闻发言人负责接受新闻机构、媒体单位的采访，未经公司总经理批准 董事会授权则不得接受新闻媒体采访，严禁对外发布任何涉及公司保密范畴内的信 息内容。 4.12 行为的自我判断与咨询 职员在不能清楚判断自己的行为是否违反本规则时，可按以下方法处理： a. 以该行为能否毫无保留地在公司进行公开谈论为简便的判断标准； b. 向自己的上级主管或公司人事管理部门—人力资源及行政部提出咨询。 = 4.13 法律准则 每位职员首先应是一名合法的、有社会公德的公民，任何行为应该遵守国家法律 法规，应该具有法律意识。任何违法行为，公司将举报至司法机关进行处理。 4.14 投诉与处理 职员对违反以上规定的行为有权向所在部门及人事管理部门投诉。接受投诉的部 门和职员，应当为投诉人严格保密。接受咨询的部门或人员应给予当事人及时、明确 的指导并为其保密. = 第五章 企业人才观 5.1 人才定义 愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的人就是 人才。若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是有可能晋 级或晋职的人才。 员工的三重境界 1、完成任务，合格员工； 2、持续改进，好员工； 3、操心，卓越员工。 5.2 用人之道 在赛马中识别好马 每一个高职位的得到，都应从低职位做起。 职员三倍努力，经理人十倍努力。 倡导内部提拔，经理人，老员工都应充当教练。 5.3 职业发展通道 级别 职能序列 薪 级 管理人员 高 9 8 7 6 层 中 层 M 9 集团总经理 M 区域公司总经理 8 高级副总经理 M 区域公司副总经 7 理 M 高级经理 6 高级项目经理 总经理助理 行政人员 专业技术人员 T7 T6 总 XX 师/ XX 总监 高级 XX 师 = 基 层 5 4 3 2 1 M 经理 5 项目经理 M 初级项目经理 4 主管 M 3 M 2 仕官生 A4 高级行政 专员 T5 主任 XX 师 T4 XX 师 A3 行政专员 T3 助理 XX 师 A2 高级文员 T2 仕官生 A1 文员 5.4 员工通用素质模型 素质名称 基本定义 勇于承担责任，注重工作方向、效率，对工作成果精益求 尽职敬业 精；为人诚实正直；对自己的个人长远发展负责 逻辑分析 有逻辑地、严谨地分析、质疑、求证、综合、推理的能力；综合 判断 运用常识和数据的能力 学习及专 业能力 创造性执 行 团队协作 保持开放心态及好奇心的能力；持续不断地获取知识、经验 并将其转化为技能、思路、行为习惯的能力；运用专业知识解 决问题，实现职责目标的能力 理解、界定工作目的、工作标准的能力；制定行动计划，利用 各种资源，克服各种困难实现目标的能力；平衡时间、成本、 质量之间关系的能力 承认并理解个体差异的能力；与关联人员建立并运用共同目 标及协作规则的能力；创造或积极融入合作、坦诚、双赢的工 = 作氛围的能力 准确简洁地理解或表达观点、需要、兴趣和态度的能力；创造 有效沟通 坦诚直接的沟通气氛的能力；灵活运用各种沟通方式方法的 能力 定义客户的能力；预测、分析客户的内外在需求的能力；利 客户导向 用公司资源合理满足客户需求的能力；建立和发展与客户间 的良好的、相互关心的、持续的、多赢的关系的能力 5.5 公司各职能素质模型名称 职能 职能通用素质一 职能通用素质二 职能通用素质三 报建 1、公共关系能力 14、印象管理 投资发展 3、商业敏锐度 6、研究精神 财务会计 4、严密性/怀疑性 资金计划管理 5、总经理视角 6、研究精神 审计 4、严密性/怀疑性 6、研究精神 成本管理 5、总经理视角 4、严密性/怀疑性 17、专家精神 造价管理 2、忠诚自律 4、严密性/怀疑性 7、甲方能力 造价专业支持 17、专家精神 4、严密性/怀疑性 15、咨询能力 = 采购 2、忠诚自律 8、谈判能力 工程管理 7、甲方能力 9、工程师精神 项目研发 3、商业敏锐度 10、导演能力 技术研发 6、研究精神 17、专家精神 客户服务 11、冲突管理 12、坚韧/自我激励 策划推广 7、甲方能力 13、市场敏锐度 10、导演能力 销售 14、印象管理 12、坚韧/自我激励 15、咨询能力 人力资源 16、组织敏感度 5、总经理视角 15、咨询能力 总工办 17、专家精神 7、甲方能力 行政 18、效率/条理性 销售支持 18、效率/条理性 IT 7、甲方能力 7、甲方能力 7、甲方能力 6、研究精神 5.6 人事回避 鼓励职员向公司推荐人才，但禁止现有职员及其亲属(配偶及有血亲、姻亲三层 以内的亲属)同时进入公司工作。职员在向公司推荐回避制度规定之外的亲属、朋友进 入公司时，应向人力资源及行政部或上级如实说明关系，严禁职员在推荐过程中有 隐瞒行为。 = 第六章 入职与离职 6.1 入职登记 应聘人员接到录用通知后，应在约定时间到公司人力资源及行政部办理入职登 记手续，并将被安排到指定医院进行规定项目的健康检查，费用由公司承担。办理入 职登记手续，需准备如下资料以建立职员档案： * 户口簿复印件 *身份证复印件 * 学历、职称、资格证书复印件 * 护照复印件 *个人简历 * 1 寸彩色照片 2 张 * 职员情况登记表 6.1.1 新职员入职登记程序： 填写《职员情况登记表》 接受入职指引 * 参观公司办公区间、 认识公司职员 与试用部门经理见面，接受工作安排 入职指引内容包括： * 讲解公司组织架构和有关的规章制度； * 介绍职员的福利、待遇政策； * 告知新职员在试用期阶段寻求帮助的途径； * 单独告知新职员的入职起薪并接受新职员的入职咨询。 任何有关新职员的具体事务，如确定办公位置、领取办公用品、使用办公设备、用 餐、交通设施等的说明，将由人力资源及行政部配合试用部门共同完成。 6.2 试用期 被聘用职员需要有一段时间了解公司情况，熟悉工作环境；而公司同样也需要 = 观察和考核被聘者是否适合在本企业工作和发展。这段相互适应和选择的过程称为 “试用期”。 6.2.1 劳动合同书 为确立职员与公司的劳动关系，明确双方权利和义务，参照《劳动法》有关规定 并结合公司实情，公司实行全员劳动合同管理。职员自入职之日起 30 日内应与公司 签订《劳动合同书》或劳动协议。初次签订劳动合同的期限不低于 2 年。 6.2.2 试用期期限 公司员工的试用期为三个月；根据员工表现公司有权决定缩短试用期或者延长 一个月试用期。 6.2.3 工资起薪日和首月工资 职员的工资起薪日为办理入职登记手续并正式工作或接受培训之日，职员入职 当月的工资按当月实际工作天数计算，不足 5 日按 5 日计，超过 5 日按 10 日计， 其余类推，于次月补发。 6.2.4 试用期离职 如果聘用者感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距或由于其它原因而决 定离开，可随时提出辞职，并按规定于提交《辞职报告书》起一周内办理离职手续， 相应的如果职员在试用期的工作表现达不到要求，公司会随时终止被聘者的试用期， 并办理离职手续。 6.3 职员转正 6.3.1 转正答辩和转正工资 新员工转正由其部门经理决定选择组织答辩、个别交流、部门内交流三种形式之 一进行，并结合他的实际工作表现来确定其是否如期转正。如果可以转正还将同时确 定其工资职级，转正结果公司将发文通知；如果未能达到转正要求和标准，该职员 的试用期将顺延一个月，到次月同时，将再次进行答辩，如果仍不能通过，公司将 确定该职员是否继续留职试用。如果因为公司的原因致使新职员的转正交流时间延后 = 则不会影响该职员如期享受转正待遇。如果因此影响了转正当月的工资额度，则在次 月领取时补足。 6.3.2 转正待遇 职员在转正之日起开始享受相关福利和待遇（详见第十章：福利）。 6.3.3 续聘 职员劳动合同期满后或合同终止约定条件出现时，劳动合同关系即行终止。合同 期满职员经公司考核评定后，双方可续签《劳动合同书》或《劳动协议》。 续签劳动合同根据岗位、工龄等因素不同而不同，续签年限至少为 2 年；在公司 工龄超过 10 年的员工可以签订无固定期限劳动合同； 续签劳动协议者每次续签 2 年。 6.4 岗位调动 公司根据实际需要调动职员的工作岗位时，职员应服从公司安排，在接到《调动 通知》后，填写《工作交接清单》，妥善办理交接工作，按规定时间到新部门就位。 6.5 职员离职 6.5.1 辞退 存在以下情形之一者，职员将被辞退： a. 患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者 b. 不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者 c. 与公司行为准则、企业理念不相适应者 d. 因公司机构调整无适合岗位安排者 = 6.5.2 辞职 职员有辞职的权利，公司尊重职员的决定，但辞职者需提前三十天通知公司。 6.5.3 工资结算 如在转正前被公司辞退者按当月实际工作天数来结算工资； 公司辞退已转正员工（不含合同期满不续约），对员工的补偿如下：在公司工 作 1 年以下（不含 1 年），补偿 2 月工资；在公司工作 1-2 年（不含 2 年），补偿 3 月工资；在公司工作 2-3 年（不含 3 年），补偿 4 月工资；在公司工作 3-4 年 （不含 4 年），补偿 5 月工资；以此类推，但最多补偿不超过 13 个月； 经公司总经理批准的辞职者，当月薪金按实际出勤天数计算，无上述补贴. 6.5.4 除名 凡是违背《职员手册》中有关“严禁”规定或存在下列情况之一者公司有权对其 作除名处理而无需预先通知，亦无需提供任何补偿(包括已办理的养老保险金等)： a. 严重违反公司管理制度、规定和职业道德者； b. 全年累计旷工 30 天，连续旷工 15 天以上者； c. 故意破坏公司财物、设备者； d. 贪污公款，盗窃公司物品或私人钱财物者； e. 公开诋毁公司的名誉者； f. 泄露或窃用公司经营机密者； g. 有酗酒成性，吸食大麻，注射可卡因、海洛因等毒品经历者 h. 对同事使用恐吓、胁迫、暴行和其他不法行为，严重危害他人人身安全、玷污 个人名誉者，除处以除名外还将依法对其追究刑事责任。 6.5.5 离职手续 职员离职，需持人力资源及行政部发给的《离职通知书》于一周内完备如下手续 确需延长时间，本人应提出书面申请，并经该部门经理签字同意。否则，当事人将承 担因此为工作带来的损失。 归还在公司签领的有关资料、文件、办公用品、工作日记、和其它公物，与所在工 作部门交接清楚原经办的各项工作。 = 6.5.6 离职前面谈 公司人力资源及行政部可根据离职人员的意愿安排其与总经理面谈。 6.6 职员档案 6.6.1 职员档案 职员入职后，公司人力资源及行政部负责将建立该职员的个人档案，内容包括 所有入职时的登记和相关证件资料以及在职期间的各种考评、测试结果，以备查询。 6.6.2 信息变更 公司职员若有以下信息的变更，需 15 日内通知公司人力资源及行政部，以确保 与职员有关的各项权益： a. 姓名、家庭住址或电话号码； b. 婚姻状况； c. 家庭成员变动； d. 遇意外或在紧急情况下需通告的人； e. 新取得的某种学历、技术、资格、称号等，以便据此考虑职员的发展机会。 以上个人资料均应如实填写，公司保留审查的权利，严禁虚假，否则立即予以 除名。 不允许以下行为： a、向公司提供虚假个人信息； b、公司任何员工向其它部门、单位提供虚假员工信息：包含本来不属于公司员 工虚假宣传为公司员工等。（涉及提供员工信息的必须通过人力资源及行政部人力资 源组确认） = 第七章 培训 7.1 培训目的 减少职员因能力欠缺或思维障碍而导致的效率低下和纠错损失，激发职员工作 热情和创造潜能。 增加职员才干是为职员造福、为企业造福、为社会造福。 7.2 培训种类 培训分为技能培训、知识拓展、思维拓展训练 7.2.1 技能培训 a. 老师帮带 = b. 小组诊断 c. 教材讲析 d. 案例分析 e. 晋职前后的培训、指导 7.2.2 知识拓展 a. 专门机构的短期培训 b. 业务研修 c. 专题讲座 7.2.3 思维拓展 a. 新职员入职培训 b. 新职员心理指导 c. 成功心理学培训 d. 消费心理学培训 e. 团队建设 f. 时间管理 7.3 培训费用 公司会为职员提供相关的学习、培训机会，同时承担派出职员所需的各专门培训 课程或脱产、短期培训之费用。但该职员应保证在培训结业（或毕业）后至少应再为 公司服务一年，从结业（或毕业）之日起为公司服务不足一年因故离开公司的已转 正职员，应偿还公司 12 月内所有参加外出培训的费用（含培训直接费用和误工费 用）。公司辞退员工其中培训直接费用的详细报销情况参见《公司差旅费报销制度》。 7.4 对员工做毕业设计和毕业论文： = 对于公司经试用后觉得有潜质的在校学生，公司可以考虑先签订劳动合同，并允 许学生参加工作，当需要回校作毕业设计和毕业论文时，提供带薪的毕业设计假期。 休假由个人提出申请，经部门经理和人力资源部批准即可。具体时间原则上不超过： 本科生 2 个月、硕士生 4 个月、博士生 8 个月，在此期间，基本工资照发，其余补贴 停发。如果以上时间不够，可申请延长，本科生 1 个月、硕士生 2 个月、博士生 4 个 月，在延长期间，基本工资发 50%，其余补贴停发。超过以上时间，按事假计算。若 休假后未能毕业者，公司有权解除劳动合同。 其他员工有带职学习并为取得硕士以上学位者，要请毕业设计论文假，本人可提 出申请，普通员工经部门经理批准（部门经理以上员工经总经理批准）、人力资源及 行政部批准，方得准假，享受上述在校学生待遇。但若设计论文未获通过，则所有假 期按事假计，从工资奖金中按规定扣还公司。 OA 上已有相应的假期类型，员工可直接在 OA 的请假出差模块中完成毕业设计 假的申请和审批。 7.5 关于对员工工作相关职称评定 = 对因本岗位工作直接需要而进行的认证考试、职称评定产生的直接费用由公司报 销（比如正式驾驶员的驾照年检、在岗会计的职称考试等）；直接考试的请假按带薪 假计算。以下几种情况不算： a 参加补考； b 与本职工作非直接联系，比如营销人员参加会计认证考试、公司员工学习驾驶（对 驾驶考试有考试假但不报销直接费用）等； c 获得学位的考试； = 第八章 考核与职级升降 8.1 月度工作总结 职员应按公司要求每月 3 日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写 （遇国家规定长假顺延 1 天）。 8.2 月度考评 部门经理应于每月 7 日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司 内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议。 8.3 半年、年终考评 在 7 月 15 日前，次年春节前 15 天，公司将对职员进行半年、年终考评，并作为半 年奖、年终奖发放的依据之一。总经理办公会、经理办公会上公司将结合实际情况对职 = 员做出晋级、晋职、降级、调岗、辞退等奖罚的决定。 8.4 晋升 8.4.1 晋级 职员经考评工作业绩突出，贡献大，业务能力强者，公司对其将给予晋升工资 级别的奖励。 8.4.2 晋职 职员经考评，工作能力强，潜质好，上进心强，符合更高一级任职资格和素质 要求者且更高一级职务有需要时，公司将对其予以晋职。 8.4.3 晋升程序 职员晋升主要是自上而下，但公司会安排一次晋职前答辩，同时会给予其适当 的岗前指导和培训。通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期。职务试用期满后， 主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见；经理由 总经理会同副总经理和其他部门经理意见，若无较大异议，才正式任命。高级经理由 总经理提名，报董事会批准。同时会安排答辩或职务试用期。 8.5 降级 职员经考评工作业绩不够，或出现重大差错，公司将对其给予降级处理。(详见 第八章处罚条款) = 8.6 降职 职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错，公司将对其给予降职处理。 = 第九章 薪酬与奖罚 9.1 年收入 职员全年工资性收入 ＋ 奖金 ＋ 补贴 公司职员入职或转正时，公司将告知月工资起薪点。 9.2 工资 按月发放，发薪日为当月 10 日，由本月基本工资(基础工资加岗位津贴)、上月 相关补贴、加班工资和绩效奖金组成。 9.3 加班工资 公司不提倡职员加班，更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班，但确系工作 量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班，公司将给职员在当月薪资中 增加一笔加班工资。 9.4 工资起薪点 工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别，公司会根据职员的发展情况提高 其工资级别。 职员的薪级会根据业绩、贡献、技能等提升而有晋升，表现卓越的某些较低职位 职员，其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员。 = 9.5 补贴 9.5.1 职员按出勤日实际天数享受 5 元/日的午餐补贴； 9.5.2 职员无论住家距离公司办公地点的远近，均享受 100 元/月的交通补贴； 9.5.3 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件，提高工作效率，鼓励员 工个人购车，公司对于“私车公用”的员工提供车辆使费补贴，具体标准参 见相关车辆使用费补贴管理办法，且享受该车辆使费补贴后不再享受 100 元/ 月的交通补贴； 9.5.4 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴。 9.6 半年奖及年终奖 公司在半年总结会和年终总结会后，会向职员发放半年奖和年终奖。该奖由公司 结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定。 9.7 年度表彰 公司半年总结会和年终总结会上将同时进行职员表彰大会。 9.7.1 新人成长奖： 奖励对象：进入公司的新员工(试用期合格转正后未满一年者)。 考评标准：能在较短时间认识公司、适应公司，遵循公司经营理念 和工作原则做事；能够很快胜任公司委派的事务，独立肩负委派的工作 ， 工作能力强；工作成效高，新老员工配合默契，同事间合作关系融洽。 = 评选方式： 每半年考评一次， 由部门提名推荐，并针对各条标准报相关的工作表现 实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.2 最佳服务印象奖： 奖励对象：公司全体员工 考评标准：服务标兵，有表率作用，客户反映好，无服务质量投诉；服务质量高， 在公司对内、对外的工作中，服务意识强，且在过程中能很好地诠释“善 待你一生”的企业理念和树立良好的企业形象；具有服务顾客的创意， 善于从服务过程中的错误事例中找到改进的方式并取得客户的认同和好 评，取得客户或同事的完全信赖。 评选方式：每半年考评一次。由部门提名推举，并针对各条标准报相关的工作表现实 例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.3 管理创新奖： 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：帮助公司改善经营策略，打破固有的管理方式，取得较大的成绩。 评选方式：每半年考评一次，由直接上级主管推荐并报相关的成果描述，经公司管 理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.4 最佳技能奖： 奖励对象：公司全体员工 考评标准：在本专业工作中努力专研，在本公司相关专业技能、效率排行前列。 评选方式：每半年评选一次，由部门经理提名推荐并报相关的技能指标描述，经公司 管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 = 9.7.5 最佳进步奖： 奖励对象：转正一年以上的公司员工。 考评标准：敢于突破自我固有的思维模式，善于在过去的工作中总结经验和教训，能 积极寻求新的有效的工作方式，在原有的工作业绩上有着长足的进步， 成效显著。 评选方式：每半年公司考评一次，由部门经理提名推荐，并针对考评标准报相关工 作表现实例，经公司管理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.6 优秀教练奖： 奖励对象：全体员工。 考评标准：有很强的专业技能或管理方法，善于总结经验并将其传授给新员工或下 属，所带领的新员工或下属成长较快；善于将自己的经验、知识、资源与 他人共享或促进共享，并取得优异成绩。 评选方式：每半年评选一次，由部门经理提名推荐，经公司管理层会议公开评定， 报总经理批准确定。 9.7.7 梦幻组合奖： 奖励对象：部门职能小组、项目部、跨部门的阶段性任务小组。 考评标准：有可描述业绩；有经营和管理中的创意；工作过程少差错，无重大失误； 增加公司美誉度；缩短工程(项目)进度，为公司战略进程赢得时间。 评选方式：每半年公司选举一次，由工作小组组长报工作表现实例自荐，经公司管 理层会议公开评定，报总经理批准确定。 9.7.8 总经理特别奖： = 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：对公司做出杰出贡献和特殊成就，是公司全体职员学习的楷模。 评选方式：每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.9 优秀职业经理奖： 奖励对象：公司管理层人员。 考评标准：具有较高职业化水准、规范化的工作方式；专业技能卓越领先，处理事务 能力显著；对企业理念的理解和执行无偏差，并能有效指导和培训 新、老员工，部门工作业绩优异。 评选方式：每年年终考评一次。由总经理直接提名经公司管理层会议评议后产生。 9.7.10 全勤奖： 奖励对象：公司全体职员。 考评标准：工作时间内全勤。 评选方式：每年年终根据本年出勤情况统计核定。新员工入职之日起至当年 12 月 31 日全勤且超过半年者发放全额全勤奖，超过 3 个月而不足半年者发放 1/2 额度全勤奖。 9.7.11 老鹰团队奖： 奖励对象：公司各部门单位 考评标准：完成全年工作计划；为其他部门服务或与其他部门、单位合作过程中，无 重大投诉；部门所属员工无重大违规、违纪行为；部门员工团队合作意识 强。 评选方式：每年年终公司选举一次，由部门自行推荐或总经理提名，经管理层会议 = 公开评定。 9.8 处罚 9.8.1 迟到 公司职员迟到一次（时间不超过两小时）扣罚 30 元，年终奖加倍扣罚每天 60 元，若全年迟到累计超过 10 次(不含 10 次)者，年终奖按每天 80 元扣罚。 9.8.2 旷工 职员请假未经同意擅离职守，或迟到、早退超过两小时且未向公司提出任何申请 者，均视为旷工。旷工者每天扣薪 300 元，年终奖加倍扣罚每天 600 元。 9.8.3 批评 凡是违背该手册中有关“不能”、“应该”描述的规定者，将受到批评处理。 9.8.4 经济处罚 凡是违背该手册有关“不得”、“不准”、“不允许”描述的规定者，将受到批 评及经济处罚。 9.8.5 警告、降级、降职 公司任何职员有以下行为者将受到书面警告并予以经济处罚： a. 不服从主管调派及安排，经本人申诉后，主管认为无正当理由，坚持原来决 定时仍不服从者； b. 损坏或丢失贵重公物，资料等； c. 违背该手册中有关“禁止”描述的规定者。 9.8.6 除名 = 凡有违该手册中注明“除名”字样条款和“严禁”描述条款者。 = 第十章 福利 10.1 福利 10.1 .1 保险(详见公司内部网站资料查询栏目) 公司现行保险体系 社会统筹 保险 + 养 失 老 业 保 保 险 险 商业补充保险 工 团 体 意 外 伤 害 险 团 体 意 外 伤 害 医 疗 险 团 体 医 疗 险 伤 保 团 体 住 院 医 疗 险 团 体 重 大 疾 病 险 险 10.1.2 社会统筹保险 职员自转正之日起，公司将按国家规定为其办理社会统筹保险的投保或转保手 续。如果职员离职，公司将协助其尽快办理转保手续。 10.1.3 商业保险 = 职员与公司签订《劳动合同》之日起，公司将为其办理公司规定的商业补充保险。 如果职工在保险有效期内离职，如果个人希望继续享有该商业保险，则个人按以下 公式向公司补足余下月份的保费；否则保险关系由新入职员工替换或退保。 团体意外伤害、团体意外伤害医疗、团体医疗保险： [12-已服务月数（出勤日≧15 日计一月，不足不计）] * 保费比例 团体住院医疗险： 保费*（365 天-经过天数）/365 天*75％ 10.1.4 住房公积金 职员转正后，公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金，标准根据员工不 同岗位及个人业绩而不同。 10.1.5 津贴 公司转正职员将享受以下红包福利：在每年的端午节、中秋节获赠红包 100 元； 三八妇女节、六一儿童节、敬老节相关职员获赠红包 50 元；过生日的职员在生日当 天获赠 50 元生日礼金。每年春节，公司为感谢职员的家属的理解和支持，还将特别 赠送职员家属新春贺岁红包一个。 公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费。 10.1.6 健康体检 公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检，并建立职员 的健康档案。体检项目包括：内科、外科、五官科、肝功+三对半、血常规、尿常规、胸 片、腹部 B 超、心电图、妇科 B 超等。 = 10.1.7 文娱活动 为保障职员的身心健康，增强团体的凝聚力，公司会利用周末或节假日时间组 织不定期的文体活动，每位职员均有机会参与，享受轻松休闲好时光，活动形式为 球赛、趣味运动会、戏剧(小品)表演等。 10.2 请假与休假 10.2.1 工作日 公司实行每周五天工作制（置业顾问、收银员等特殊岗位除外）。各部门职员视 本部门或本职责的具体情况而确定是否需要加班。 10.2.2 工作时间 公司自每年 10 月 1 日起至次年 4 月 30 日执行冬令作息时间：上午 9：00～ 12：30，下午 13：30～17：30；5 月 1 日起至 9 月 30 日执行夏令作息时间：上 午 8：30-～12：30，下午 14：00～17：30。 10.2.3 节假日 按国家标准，节假日为：元旦节一天，春节三天，三八妇女节由 公司组织女职 员活动半天，五一节三天 ，国庆节三天。公司录用的境外(包括台湾、香港、澳门及其 他国籍)职员同样执行本休假规定。 = 10.2.4 请假的程序 公司职员有请假的权利，但请假应事前通过 OA 系统审批，并做好工作安排或 临时移交。 10.2.5 婚假 职员按法定年龄结婚，可享受三天婚假和两天带薪婚检假。如果双方均达到晚婚 年龄结婚，转正后
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著名地产公司招聘面试作业指导书（89页ppt）
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习：比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么： 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位： 我们能提 供什么？ 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要，初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行， 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 + 职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员，由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息，加强录用 者对公司信心 明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估 复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题： 是不是某些素质比另外的更重要？ 将面试分为初试和复试有什么好处？ 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作，不是娱乐 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？ 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息）。 可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况：二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题）。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求 职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一 步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍） 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？ 开场白样例 你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职 务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，做出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关 键行为事件面试，追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息，它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样？ CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？… 结果怎么样？ RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？… 行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？ 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾，你会怎么办？ 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的？ 请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些 行动。 十年之后，你希望做到什么职位？ 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？ 你的大学经历对你的职业发展有何作用？ 作为销售总监，你的主要责任是什么？ 你认为你的最大的弱点是什么？ 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 （面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适？） • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式（ 1 ） 封闭式问题 求职者能用“是”，“不 是”，“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官：你是不是在 XX 上 的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是 参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做 过一些零工？ 求职者：没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案（只要其不是“木 头”，一定不会答错） 举例 : 面试官：你应该知道，这种 工作要求一个人很强的主动性， 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才，你觉得自己 是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 几种需要注意到提问方式（ 2 ） “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮，同时问几个 相关的问题，可用作 求职者相当放松的情 况下，因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例： • 在你任职期间，你的 主要责任和主要任务 是什么？哪项是关键 职责？ • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例： • 我们需要具有领导能 力的人才，请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时， 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例： • 在接下来的两分钟里， 你能不能谈一些我没 有谈到，但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” • 听得少（面试官非常健谈；） 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位； • 不习惯于聆听他人； • 不知道该怎样面试 求职者：我父母都是这所大学毕业 的，他们鼓励我报考它，所以我就选 择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大 学的教育质量，而不是父母的意愿来 选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息， 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试：至少确保考察收集到 3 项素质（尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性 好，可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺 任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源： 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常 纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） − 仓促做出决定 − 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效，绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 人力资源策 略： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应 过多） 3 4 1 企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员 工）岗位 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的 360 度 反馈方法） 素质模型：建立人 才标准（素质模 型） 力 6 全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等） 5 人 7 招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略： 0 公司 战略 规划 1 工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度 组织结构： 逻辑顺序 6 •培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项 目 素质模型： 6 •招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估（ 04 年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（ 04 年第三季度） 仕官生的招聘体系（ 04 、 05 、 06 年三次） 中高层人员外聘体系（ 05 年年中到现在） 集团组织架构的建立（ 06 年初到现在） 领导团队更替（ 06 年初到现在） 企业文化更新（ 06 年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（ 06 年 初正式实施） 绩效考核体系的引入（ 06 年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（ 07 年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员， 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 ， S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •加班费（ 3 级 以下人员适用） •月效益奖（部 分业务单元有） •车贴 •月度奖金（ 4 级以下人员适 用） •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有） •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工 作 / 任务中，其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望，同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作，有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势；凭借团队内 其他人没有竞争劣势；在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作，到其它 岗位的灵活性一般，但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势，但有改善的余 地（通过经验积累或换到其 它岗位） 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势，也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗，也不具备发 展提高的潜力 信息不足，目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足，目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者， 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式，确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者， 25-30% 应 重点开发、培训， 精化为中坚力量 2 中坚力量， 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责，确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者， -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量， 1520% 谨慎规划下 个岗位，多给予 指导、点拨，确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 应减少管理职责， 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 给予认可，可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值） 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮 动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 效益奖主要取决于绩效评估结果（示例） 绩效系数配置 • 一般来说，绩效等级越高，绩效系 数越大。 • 为了管理需要， 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异， 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注：核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能，公司不可能运作 • 有了这个职能，公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注：即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计： • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力（ HR+FA+PA 等）； • 主修 + 辅修的必须是核心职能； • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能（ 2 年以上）； • 最好有不同地域的工作经验； • 总体工作经验 10 年左右。 副总：主修 + 辅修；主管的领域必须是主修。 发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监（大地区公 司） 3.3 工程经理（小分公司） 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息， 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户（参考） 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 ：员工综合评估及发展计划表 附件 10 ：员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 ：郭靖 360 度反馈汇总表案例（搞笑版） 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 ：人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务 板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 ：组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 ：职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 ：原企业文化描述 附件 15 ： 06 年中企业文化更新版 问题与回答
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开发报建流程及细则 二〇〇九年 目录 第一章 第二章 第一节 第二节 第三节 开发中心职能概述....................................................................................2 规划建设工程类…………………………………………………………3 规划建设项目的主要内容概述................................................................4 规划报建工作程序及流程………………………………………………6 规划建设项目的工作要点及注意事项………………………………..55 第四节 第三章 第一节 第二节 第三节 第四章 第一节 第二节 第三节 绩效考核标准…………………………………………………………..59 用地类…………………………………………………………………..60 阶段性程序简述......................................................................................60 工作重点事项…………………………………………………………..63 相关工作办理程序……………………………………………………..67 配套类…………………………………………………………………..93 阶段性程序简述………………………………………………………..93 工作重点事项…………………………………………………………..95 相关业务办理程序……………………………………………………..98 第一章 开发中心职能概述 一、 开发中心在办理开发报建业务过程中涉及的政府职能部门较多，包括有市（区） 规划局、市建委（区建设局）、市（区）国土房管局、市（区）质监站、市（区）安监站、 市劳保办、建设工程交易中心、区余泥所、市自来水公司（区供水所）、市（区）供电局、 市政园林局、环卫局、电信局、邮政局、环保局、区公安分局、公安消防局、卫生防疫站、人 防办、地名办等政府职能部门。 二、 根据主要涉及的政府部门划分，开发中心开发报建体系划分为三大类： （一）规划建设工程类： 主要负责房地产开发项目各项建设工程的报建验收工作，规划报建主要包括：建设项 目预审选址、申请规划设计要点、申领总平面及修建性详细规划的批复、办理综合管线规划 和单体方案送审工作、取得环保、人防、消防、卫生学等专业审批意见、申领《建设工程规划许 可证》。 规划报建阶段完成后，办理建设工程施工手续，主要包括：申领建设工程施工监理邀 请招标核准书、办理施工监理招标工作、缴交劳保金、申领余泥排放证、对施工图进行审查并 办理节能备案及施工图审查备案、办理建设工程质量及安全的监督手续，最后申领《建筑工 程施工许可证》，完成建设工程的施工手续。同时办理商品房预售等手续 建设工程竣工后，要进行各项验收手续，包括规划验收，取得《建设工程规划验收合 格证》，办理环保、人防、消防、卫生学等各专业验收，收集建设工程各项验收资料报请竣工 验收备案。最后办理商品房的确权。 （二）用地类： 主要负责办理房地产开发项目用地手续的办理，包括建设用地的预审、报批手续，建 设用地的拆迁补偿、有偿使用等手续，取得《建设用地批准书》及《国有土地使用证》等有关 证照。 （三）配套类： 主要负责办理房地产开发项目配套设施的报批工作，包括施工现场通水、通电、通路的 报批，各期工程管线施工的报批和验收，小区命名和通邮的申报，公建配套用房的移交等。 第二章 规划、建设概况流程图： 规划建设类 第一节 规划建设项目的主要内容概述 一、第一主要工作阶段：办理《商住小区总平面规划设计方案》（以下简称总规）及《商住小 区修建性详细规划设计方案》（以下简称详规） 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后，分别向国土部门审领《建 设用地通知书》，向规划部门申请设计要点，向市建委审领本年度预备立项批文，在取得 上述批文后向市城市规划局申报《商住小区总平面规划设计方案》 在取得总规批复后，建设单位对小区的总体规划图进行深化设计（包括小区的住宅总 体规划、管线布置、道路绿化系统、地形竖向以及各项经济指标说明），向规划部门申报详 规。 建设用地大于 2 万平方米的需向规划部门申办《商住小区综合管线规划》，为下一步小 区申报水电手续作为文件依据。 二、第二主要工作阶段：办理《送审建筑设计方案的复函》（以下简称单体） 建设单位领取到详规及附图后，建设单位向相关单位及部门办理或审领单体方案，四 至图、有效用地批文、《建设用地规划许可证》及附图后向规划部门申报单体 三、第三主要工作阶段：办理《建设工程规划许可证》（以下简称规划证） 建设单位领取到单体后，办取消防、人防、环保、卫生的专业意见，并完成建设项目施 工放线、完成《扩大初步设计批复》、完成建设工程程档案移交合同签订、完成市政设施配套 费缴交后向规划部门申领规划证。 四、第四主要工作阶段：办理《建设工程施工许可证》（以下简称施工证） 建设单位领取到规划部门核发的《建设用地规划许可证》后，向市建委分别办理设计邀 请招标核准、设计邀请招标中标通知书、设计合同备案、施工图审查及批准书等手续，并在 取得规划证后，向市建委分别办理劳保金缴交证明、质量安全检查登记、正式立项文件、施 工、监理邀请招标中标通知书、淤泥渣土排放证手续，在取得上述工作后向市建委申领施工 证。 五、第五主要工作阶段：办理《商品房预售许可证》（以下简称预售证） 在建设项目取得施工证及工程进度将达到楼层总高度三分之二的前四十天向国土房管 部门申办商品房面积预测，并在工程进度达到楼层总高度三分之二后向国土房管部门申领 预售证。 六、第六主要工作阶段：办理《建设工程规划验收合格证》（以下简称合格证） 建设项目全面竣工（含外墙装修），建设工程用地范围周边绿化环境、道路设施建设 完毕，相关临建的围墙及其它构筑物全部拆除后，向市规划部门首先申办规划验线，并取 得验线册方可申办合格证。 七、第七主要工作阶段：办理建设工程竣工验收备案表（以下简称竣工备案） 建设项目完成规划、消防、环保、人防验收工作并取得《建设工程竣工验收档案认可书》 （建委办理）后，向建设部门申办竣工备案表。 第二节 规划报建工作程序及流程 一、负责办理公司开发资质年审工作； (一) 办理验资报告事宜： 1、准备公司资质证书、营业执照复印件（加盖公司公章）和财务部门出具的年度财务资产 负债表； 2、确定建委承认的具有资质的会计师事务所； 3、与会计师事务所签定业务约定书； 4、提供给会计师事务所第（1）项资料后三个工作日内交纳验资费用后取得验资报告； (二) 准备资料：验资报告、所有项目手册、所有地块的《建设用地规划许可证》、所有地 块 的《建设用地批准书》或《建设用地通知书》或《国有土地使用权证》、资质证书、营业执照、资 质年审申请表、统计证、年度所取得的《建设工程规划验收合格证》； (三) 填写资质年审申请表：按照建委开发处的要求准备本公司具有职称或执业资格的 在职人 员的证书原件及复印件； (四) 每年五月二十日前将上述资料报送市建委开发处， (五) 建委开发处经办人审案出具基本意见 (六) 建委开发处组织集体会审出具审核意见 (七) 主管处长批复 (八) 建委主管主任批准 (九) 取回年审结果； 附：办理资质年审流程图： 确定具有资质的会计师事务所 签订业务约定书 财务部门出具年度资产负债表 取得验资报告 将资质年检资料报入建委对 外办公中心 退案 建委开发处经办人审核 资料不全 补齐资料 开发处会审 主管领导签发 取得年审结果 二、负责办理新增项目的项目手册； (一) 拍卖所得的新增项目： 1、拍卖交易后，取得拍卖确认书及地块的相关用地资料，如：《用地规划许可证》、 《建设用 地批准书》等； 2、在市建委开发处领取新的空白的项目手册（一式三份）； 3、依据新增项目的规划设计要点等规划批文填写项目建设规划概况； 4、准备资料：单位申请公函、新增项目且未过期的《建设用地规划许可证》、营业执照、资质 证书； 5、将上述资料报入市建委对外办公中心； 6、由对外办公中心转到市建委开发处； 7、建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 8、经办科长批准 9、处长批准完毕 10、建委主管主任批准 11、取得新增项目的《项目手册》办理完毕； (二) 挂牌交易取得的新增项目： 1、在土地交易所挂牌完毕后，取得新增项目的用地资料，如《用地规划许可证》、 《建设用地 批准书》等； 2、在规划局及国土局办理用地资料及规划批复等更名手续； 3、在市建委开发处领取新的空白的项目手册（一式三份）； 4、依据新增项目的规划设计要点等规划批文填写项目建设规划概况； 5、准备资料：单位申请公函、新增项目且未过期的《建设用地规划许可证》、营业执照、资质 证书； 6 、 将 上 述 资 料 报 入 市 建 委 对 外 办 公 中 心 ； 7、由对外办公中心转到市建委开发处； 8、建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 9、经办科长批准 10、处长批准完毕 11、建委主管主任批准 12、取得新增项目的《项目手册》办理完毕； 附件：流程图 拍卖所得新项目 资质证书 营业执照 建委对外办公中心 建委开发处 经办人审案 处长批准 建委主任领导签字 建委对外办中心取案 三、负责办理项目手册的年审工作； 挂牌交易所得新项目 建设用地规划 许可证或不过 期用地资料 1、 建设用地规划许可证； 2、 营业执照； 3、 资质证书 (一) (二) (三) (四) (五) 每年九月份，负责整理公司所有项目的项目手册并填写该年度的项目开发情况； 准备资料：待年审的项目手册； 年审资料准备完毕并报送项目所在区建设局； 根据区建设局的安排，陪同经办人员查看现场；、 十二月份办理完毕年审手续； 四、负责办理项目预备立项手续； (一) 办事程序： 1、报送前三个工作日内协调财务部取得本月份的公司资金证明； 2、根据年度开发计划填写预备立项表； 3、准备资料：资金证明、项目手册、《建设用地规划许可证》； (二) 每年元月份，负责办理我司所属地块项目预备立项资料报送市建委并对外办公中 心； (三) 建委开发处经办人审案并出具初步审核结果 (四) 经办科长批准 (五) 处长批准完毕 (六) 建委主管主任批准 (七) 在市建委开发处批复完毕； (八) 在市建委对外办公中心取得批复后，将预备立项申请表报送市计委城市发展处； (九) 市计委城市发展处批复完毕； 五、负责办理《建设用地规划许可证》； (一) 拍卖地块 1、 取得《拍卖确认书》、《土地出让合同》 2、 准备《建设用地规划许可证》附图 1/2000 地形图套图四套 3、 将申请《建设用地规划许可证》资料报入市规划局 4、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 5、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 办理完毕 《建设用地规划许可证》； 8、 所需资料：立案申请表、申请函、 《建设用地规划许可证》附图（一式四份）、 《拍卖确认 书》、《土地出让合同》 (二) 挂牌转让地块 1、 取得《土地出让合同》 2、 准备《建设用地规划许可证》附图 1/2000 地形图套图四套 3、 将申请《建设用地规划许可证》资料报入市规划局 4、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 5、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 办理完毕 《建设用地规划许可证》； 8、 所需资料：立案申请表、申请函、 《建设用地规划许可证》附图（一式四份）、 《土地出让 合同》 附件：流程图 1、 拍卖地块 挂牌交易所得新项目 立案申请表 拍卖确认书 土地出让 金合同 建设用地规划 许可证（附图 一式四份） 报入市规划局综合处 市规划局用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 主管领导批复 七、负责办理用地规划设计条件及申请调整事宜； (一) 办理建设用地设计条件（已经取得 《建设用地规划许可证》未取得设计条件或设计 规划局综合处取案 条件过期） 1、 将办理建设用地设计条件资料报入市规划局综合处 2、 规划局综合处转规划局用地处 3、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 4、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 5、 规划局主管领导批准 6、 办理完毕建设用地设计条件； 7、 所需资料：立案申请表、申请函、原《建设用地规划许可证》及红线图（复印件）、已 经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批准书》 (二) 办理申请调整设计条件 1、 将办理建设用地设计条件资料报入市规划局综合处 2、 规划局综合处转规划局用地处 3、 规划局用地处经办人审案出具基本意见 4、 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 5、 规划局主管领导批准 6、 取得调整的设计条件 7、 所需资料：立案申请表、申请函、原《建设用地规划许可证》及红线图（复印件）、原 《建设用地规划许可证》及红线图、原设计条件、我局历次批复的有关用地的批准文件、我局 批复的历次有关规划的批文及附图、已经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批 准书》、属调整公建配套的需提交主管部门意见 附件：流程图 申请设计条件 立案申请表 调整设计条件 原《建设用 建设用地通知 地规划许可 书或建设用地 证》及附图 批准书 项目建议书 市规划局综合处报入 立案申 请表 原《建设用 地规划许可 证》及附图 项目建议书 建设用地通知 书或建设用地 批准书 用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 主管领导批复 规划局综合处取案 八、负责办理《建设用地规划许可证》的更名手续； (一) 周一至周四上午将资料报入市规划局综合处； (二) 由综合处转入用地处； (三) 规划局用地处经办人审案出具基本意见 (四) 规划局用地处会审得出会审意见并经处长批复 (五) 规划局主管领导批准 (六) 办理完毕； (七) 所需资料：单位申请函、申请表、原《建设用地规划许可证》及附图、由于企业自身 的 更名、撤消、兼并、拍卖等不涉及改变用地性质改名的须提交有关主管部门的批复或其他有 效证明文件、我局历次批复的有关用地的批准文件、我局批复的历次有关规划的批文及附图 已经取得的国土部门《建设用地通知书》或《建设用地批准书》。 附件：流程图 立案申请表 原《建设用 地规划许可 证》及附图 项目建议书 更名的有效证 明文件 市规划局综合处报入 用地处经办人审案 市规划局用地处处长批复 建设用地通知 书或建设用地 批准书 主管领导签字出案 规划局综合处取案 九、负责办理《商住小区总平面规划设计方案》批复的事宜（可选择性环节）； (一) 负责提供地形图两套给总工室，报审总平面前半个月总工室出图并提供电子文件； (二) 报送之前征求经办人、主管科长意见； (三) 准备资料：（1）立案申请表；（2）《建设用地规划许可证》及附图；（3）规划 设计条件（含历次调整规划设计条件）的批准文件；（4）规划设计条件或原规划批复 文件中要求取得的专业管理部门的意见；（5）绘制在 1：500 广州平面坐标和高程系 统的现状地形图上的总平面图（一式两份）；（6）总平面图方案图（一式两份）； （7）规划说明书（一式一份）；（8）电子磁盘报批文件；（9）规划设计条件中要求 提交的规划模型或效果图； (四) 在每周一至周四的上午将上述资料报入市规划局综合处； (五) 由综合处转入设计处 (六) 规划局设计处经办人审案出具基本意见 (七) 规划局设计处会审得出会审意见并经处长批复 (八) 规划局主管领导批准 (九) 取得《商住小区总平面规划设计方案》 附件：流程图 总平面规划 示意图 单位公函 市规划局综合处报入 用地处经办人审案 经办人查勘现场 经办人出具具体意见 市规划局用地处处长批复 处业务会讨论 局业务会讨论 建设用地规划 许可证 同意签字 取案 十、负责办理《商住小区修建性详细规划设计方案》批复的事宜； (一) 办事程序： 1、 报送前半个月总工室将详规方案图纸出图完毕，开发部负责提供地形图两套及电子文 件； 2、 在每周一至周四的上午将上述资料报入市规划局综合处； 3、 由综合处转入设计处 4、 规划局设计处经办人审案出具基本意见 5、 规划局设计处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区修建性详细规划设计方案》 (二) 所需资料：（1）立案申请表；（2）《建设用地规划许可证》及附图；（3）规划 设计条件 （含历次调整规划设计条件）的批准文件；（4）规划设计条件或原规划批复文件中要求取 得的专业管理部门的意见；（5）绘制在 1：500 广州平面坐标和高程系统的现状地形图上 的总平面图（一式两份）；（6）总平面图方案图（一式两份）；（7）规划说明书（一式 一份）；（8）电子磁盘报批文件；（9）规划设计条件中要求提交的规划模型或效果图； 附件：流程图 立案申请表 《建设用地 规 划 许 可 证》及附图 项目建议书 总平面规划方 案一式四份 四图一书 电子文件 市规划局综合处报入 设计处经办人审案 设计处处长批准 主管领导签字出案 规划局综合处取案 十一、负责办理《商住小区综合管线详细规划》批复的事宜； (一) 办事程序： 1、 取得修建性详规后半个月内总工室将管线详规方案图纸出图及电子文件完毕，开发部 负责提供地形图两套； 2、 在每周一至周四的上午将资料报入市规划局综合处； 3、 由综合处转至市规划局市政处； 4、 规划局市政处经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区综合管线详细规划》 (二) 所需资料：1 立案申请表；2 申请函 3 规划说明书；4 规划设计资质文件（图纸上 盖资质章可认为已提交）；5 绘制在 1：500-1：2000 管线综合规划图（一式三份）， 包括工程管线综合规划图、电力电信工程规划图、给水燃气工程规划图、雨水污水工程 规划图；6 绘有规划道路的 1/500-1/2000 广州平面坐标和高程系统的现况地形图；7 电子磁盘报批文件； 十二、人防设计的报建 （一）人防总规报建 1、介入条件：取得修建性详规批复后，开始办理人防总规报建手续，取得总工室小区人防 总体规划设计图。 2、准备资料：申请函、 《建设项目情况登记表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修建性详规 批复及附图、设计单位资质证书（复印件）、计委立项投资批文、人防总规设计图。 3、工作程序： （1）报入市人防办小区人防总规方案。 （2）取得市人防办工程科经办人方案批复。 （3）取得市人防办工程科科长方案批复。 （4）取得市人防办主任方案批复。 （5）取得小区人防总体规划设计批复。 （二）人防单体报建 1、介入条件：取得人防总规批复后，与建筑单体（含地下室）方案报建同步。取得总工室 单体方案报建图（平立剖）一份，先申报单体方案；总工室依据批复《方案》，完善设计提 供人防工程施工图（建筑、结构、风水电）二套，连同规划部门的单体方案批复，再申报单 体人防工程审查意见。 ▲申报单体方案 1、 准备资料： 申请函、 《建设项目情况登记表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修建性详规批复及附图、 计委立项投资批文、单体方案设计图（平立剖及总平面图）一份、人防总规批复。 2、工作程序： （1）报入市人防办人防单体方案设计图审查。 （2）取得市人防办工程建设处经办人方案批复。 （3）取得市人防办工程建设处处长方案批复。 （4）取得市人防办主任方案批复。 （5）取得人防单体设计方案批复。 ▲申报单体人防工程施工图审查（25 个工作日）： 1、 准备资料：申请函、 《人防工程施工图审查申请表》、 《建设用地规划许可证》及附图、修 建性详规批复及附图、计委立项投资批文、人防单体设计方案和规划部门的单体方案批 复、人防工程施工图（建筑、结构、风水电）二套。 2、工作程序： （1）取得研发中心提供的施工图二套。 （2）报入市人防办人防工程施工图审查。 （3）取得市人防办工程建设处经办人审查意见。 （4）取得市人防办工程建设处处长审批意见。 （5）取得市人防办主任审批意见。 （6）预决算部在人防办批复后、出案前需签订《人防门购销及安装合同》。 （7）凭合同原件和复印件取得单体《人防工程施工图审查意见书》。 （8）取得人防单体设计方案批复。 3、报建流程： 备 齐 资 料 报入市人防办 经办人进行图纸审查 工程建设处处长审批 取得单体《人防工程施工图审查意见书》 十三、建筑工程环保设计的报建 （一） 小区项目定址报批 人防办主任审批 1、介入条件：取得中心有关部详规批复（“四图一书”） 2、准备资料： 《建设用地规划许可证》及附图、 《小区修建性详规方案批复》及附图、取得研发中 心环评设计资料、《环境影响报告书》（由受委托环评单位编制）、 《环保建设项目申建报告 签定《人防门购销及安装》合同 表》、申请函。 3、工作程序： （1）预算部委托确认环评设计单位并与其签定协议。 （2）与环评设计人员勘察现场。并向其提交资料。 （3）跟进环保设计拟定小区环评报告书拟定初稿。 （4）取得总平面规划批复完成小区《环境影响评价报告书》编制工作。 （5）协助环保设计单位在申请报告、表格、报告书及图纸上加盖我司公章并报市环保局建 管处进行小区项目定址审查。 （6）约请市环保局建管处人员勘察小区现场，并取得建管处经办人项目定址审查意见。 （7）取得建管处处长项目定址审批意见。 （8）取得市环保局领导项目定址审批意见。 （9）打印项目定址审批意见并办理出文手续出案。 4、报建流程： 委托确认环评设计单位签定协 议 定点阶段：通过编报《环境影响报告》，取得建设项目的可行性审批意见。 勘察现场，编制出《环境影响报 告书》 备齐资料报入市环保局 经办人勘察现场并审查 取得该项目的《环境影响报告 建管处处长审 书》及审批意见 （二）、单体环保设施报建市环保局局长审批 1、介入条件：取得开发中心有关部门的详规批复及单体方案批复。取得研发中心单体方案 报建图，取得研发中心备用发电机功率、安装位置的设计图纸、方案。 2、准备资料：小区修建性详规批复及附图、单体方案批复、 《用地规划许可证》及附图、单体 方案批复《小区环境影响报告书》及审批意见、填写单体环境影响报告表、污染物治理设计方 案（由环评设计单位提供）、《广州市建设项目申建报告表》、申请函。 3、工作程序： （1）协助环保设计单位在申请报告、表格、报告表及图纸上加盖我司公章。 （2）备齐资料并报入市环保局环保报建资料。 （3）约请市环保局建管处人员勘察现场。 （4）取得建管处经办人环保报建审查意见。 （5）取得建管处处长环保报建审批意见。 （6）取得市环保局领导环保报建审批意见。 （7）打印《建设项目环境影响建设许可证》并办理出文，取得单体《建设许可证》。 4、报建流程： 备 齐 资 料 报入市环保局 经办人勘察现场并审查 取得《建设许可证》 建管处处长审批 市环保局局长审批 十四、负责办理建筑单体方案批复的事宜（可选择性环节）； (一) 据规划业务划分，临四十米及四十米以上规划路、临城市主干道或珠江两岸等城 市市区主要地段内，须报送市规划局审批，其他建筑一般报送区规划分局进行审理； (二) 报送区规划分局的案件： 1、 准备资料： （1） 申请表两份； （2） 市规划局批复的修建性详细规划方案批复（包括四图一书）或设计要点、规划设 计 条件（包括附图）复印件两份； （3） 《建设用地规划许可证》及附图复印件两份； （4） 《建设用地通知书》（包括附图）或《国有土地出让合同》（包括附图）复印件两份； （5） 当年计委投资计划批文复印件两份； （6） 建筑设计方案图纸一式三份（须盖建设单位、设计单位、报建特许人、注册建筑 师的章）； （7） 绘制在 1：200 或 1：500 城市统一坐标地形图上的总平面图一式三份； 2、 在每周一或周四的上午将资料报入区规划局收案窗口； 3、 由收案窗口转至区规划局建管科； 4、 区规划局建管科经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经科长批复 6、 区规划局主管领导批准 7、 取得单体方案 (三) 报送市规划局的案件 1、 准备资料： A、立案申请表；B、已取得的规划设计条件和修建性详细规划批准文件；C、建筑设计方案 （一式二份）；D、绘制在 1/500-1/2000 广州平面坐标和高程系统的现况地形图上的总平面 图（一式二份）；E、设计单位的建筑设计资质许可文件（图纸盖资质章可视为提供）或单 项建筑设计资质许可文件；F、电子磁盘报批文件；G、根据已批准的修建性详细规划直接申 请建筑设计方案审查的，应提交《建设用地规划许可证》及附图文件（复印件）； 2、 在每周一或周四的上午将资料报入市规划局综合处窗口； 3、 在一个工作日内由收案窗口转至市规划局建管处； 4、 规划局市政处经办人审案出具基本意见 5、 规划局市政处会审得出会审意见并经处长批复 6、 规划局主管领导批准 7、 取得《商住小区综合管线详细规划》 附件：流程图 立案申请表 详规及附图 单体方案； 四至图 有效用 地批文 建设用地规 划许可证及 附图 年度投资批 复 市规划局报案窗口收案 市规划局建管处经办人审核 市规划局主管科长审批 处业务会讨论 主管处长签发 取案 十五、建筑消防设计审查（土建阶段）的报建。 1、介入条件：取得开发中心有关部单体方案批复及附图或修建性详规批复及附图（跨越单 体报建的），取得总工室单体施工报建图（平、立、剖）。 2、准备资料：申请报告、 《建筑消防设计防火审核申报表》（见附表三）、 《建设用地规划许 可证》及附图、单体方案批复及附图或修建性详规及附图、施工报建图。 3、工作程序： （1）备齐资料并报入市公安消防局。 （2）约请市公安消防局防火处建审科人员勘察现场。 （3）协调防火处建审科经办人对施工图纸进行初审。 （4）总工室对图纸进行必要的修改和深化。 （5）取得新的施工报建图并换出旧图。 （6）取得经办人消防设计审查意见。 （7）取得建审科科长消防设计审批意见。 （8）取得防火处处长消防设计审批意见。 （9）防火处秘书科打印审查意见并办理出文手续，取得消防设计审查意见。 4、报建流程： 备 齐 资 料 报入市公安消防局 经办人勘察现场并进行图纸初审 意见反馈设计作必要的图纸修改 换 图 建审科经办人审查 建审科科长审批 防火处处长审批 取得市公安消防局关于建筑消防 设计审查意见 十六、建筑工程卫生学审查的报建 ▲卫生学审查的报建： 1、介入条件：取得开发中心有关部单体方案批复及附图或修建性详规批复（跨越单体报建 的），取得总工室单体施工报建图（平、立、剖）。 2、准备资料：申请报告、 《卫生学审查申请表》（见附表四）、 《建设用地规划许可证》及附 图、单体方案批复及附图或修建性详规批复及附图、施工报建图。 3、工作程序： （1）报入市疾病预防控制中心单体卫生学设计审查。 （2）约请市疾病预防控制中心工程监测科人员勘察现场。 （3）取得工程监测科经办人卫生学设计审查意见。 （4）取得工程监测科科长卫生学设计审批意见。 （5）取得市疾控中心主任卫生学设计审批意见。 （6）市疾控中心办公室秘书打印审查意见并办理出文手续，取得卫生学审查意见。 十七、负责办理扩大初步设计批复的事宜； (一) 单体方案批复后，准备完毕扩初资料； (二) 协调开发中心取得消防、交通、卫生防疫、环保等专业意见； (三) 将扩初资料报入市建委对外办公中心； (四) 资料报入后转到市建委技术处； (五) 市建委技术处经办人初审完毕； (六) 市科技委确定召开扩初会时间； (七) 扩初会后取得科技委的批复意见； (八) 取得市建委扩初批复； (九) 所需资料：（1）《建筑工程初步设计审查申请表》；（2）初步设计送审报告； （3）项目立项批文和固定资产投资计划；（4）《建设用地规划许可证》及附图；规划 局核发的设计要点；（5）市国土局的《建设用地批准书》复印件；（6）规划部门关于 报审方案的历次批复及审定方案图纸、设计说明及指标；（7）公安消防、环保、人防、 卫生防疫、民航部门的审核意见或复函； 收费标准：专家评审费：300 元/人； 会务费：30000 元/次 附件：流程图 建筑工程初 步设计审查 申请表 初步设计送 审报告 窗口报案 建设用地规划 许可证 单体方案和专 业意见 经办人审核 处长审批 发案 十八、负责办理设计邀请招标核准手续： (一) 准备资料：公司营业执照、 《建设用地规划许可证》、 《建设用地通知书》、固定资产 立项批文、合作开发合同、公司股东手册、公司资质证书、设计要点等； (二) 将上述资料报入市建委对外办公中心； (三) 由对外办公中心转到市建委设计处； (四) 经办人出案 (五) 处长批复 (六) 主管领导批准 (七) 取得设计邀请招标核准书； 附件：流程图 营业执照 股东手册 资质证书 设计要点 建设用地规 划许可证 窗口收案 经办人审案 主管处长审批 主管主任签发 发案 十九、施工、监理邀请招标核准手续： (一) 准备资料：公司营业执照、 《建设用地规划许可证》、 《建设用地通知书》、固定资产 立项批文、合作开发合同、公司股东手册、公司资质证书、《报建审核书》等； (二) 将上述资料报入市建委对外办公中心； (三) 由对外办公中心转到市建委施工处； (四) 经办人出案 (五) 处长批复 (六) 主管领导批准 (七) 取得施工、监理邀请招标核准书； 二十、负责取得设计邀请招标中标通知书的事宜； (一) 取得设计邀请招标核准书； (二) 总工室提供三家设计投标单位； (三) 准备完毕设计招标文件； (四) 将设计招标文件先提供给设计招标管理办公室进行预审； (五) 准备资料：申请报告、立项批文、资金证明、设计邀请招标核准书、自主邀请招标机 构申请表、招标文件等； (六) 等待市建委将设计邀请招标核准书以公文交换的形式转送到市建设工程交易中心 后，将上述资料报入市建设工程交易中心收案窗口； (七) 由收案窗口转至市建设工程交易中心信息咨询部； (八) 市建设工程交易中心信息咨询部对上报资料进行核对后转至设计招标部； (九) 设计招标部确定开标日期； (十) 进行设计招投标的开标手续； (十一) 招标单位和中标单位分别缴交招标场地使用费及交易服务费； (十二) 取得设计招标中标通知书； 收费标准：场地使用费万分之五；交易服务费万分之九 二十一、负责取得施工、监理邀请招标中标通知书： （一） 办事程序： 1、取得施工、监理邀请招标核准书； 2、预结算部提供三家施工、监理投标单位； 3、预结算部准备完毕施工、监理招标文件； 4、将施工、监理招标文件先提供给招标管理办公室进行预审； 5、准备资料：申请报告、立项批文、资金证明、施工监理邀请招标核准书、自主邀请招标机构 申请表、招标文件等； 6、等待市建委将施工、监理邀请招标核准书以公文交换的形式转送到市建设工程交易中心 后，内将上述资料报入市建设工程交易中心收案窗口； 7、内由收案窗口转至市建设工程交易中心信息咨询部； 8、市建设工程交易中心信息咨询部对上报资料进行核对后转至施工、监理招标部； 9、 施工、监理招标部确定开标日期； 10、施工、监理进行招投标的开标手续； 11、招标单位和中标单位分别缴交招标场地使用费及交易服务费； 12、取得施工、监理招标中标通知书； （二）收费标准：工程中标价的万分之五交纳场地使用费。 附件：流程图 二十二、负责签订建设工程档案移交合同； (一) (二) (三) (四) (五) 在市规划局综合处取得案件办结通知； 凭案件办结通知到市城市档案馆领取建设工程档案移交责任书； 报送合同管理部并批复完毕； 到市规划局档案馆缴交建设工程档案移交责任书； 市规划局档案馆在案件办结通知上注明已办理档案移交手续； 二十三、负责建设工程施工图审查； (一) 办事程序 1、 总工室提供施工图审查全套资料，包括建筑、结构、水、电、消防等专业图纸，并提 供地质勘察报告、结构计算书、计算软件授权书等资料； 2、 全套资料送施工图审查机构审查； 3、 取得施工图审查意见； 4、 总工室回复施工图审查意见； 5、 办理施工图节能备案手续； 6、 取得施工图审查报告，报入市建委备案； 7、 取得已备案施工图审查合格书。 (二) 所需资料：1、施工图审查申请表；2、扩初批复；3、预备立项；4、 《建设用地规划 许可证》及设计要点；5、 《建设用地批准书》；6、报建审核书；7、消防、环保、人防、卫 生防疫等专业意见；8、设计合同备案表；9 建设工程规划许可证及附件。 二十四、负责办理《建设工程规划许可证》； (一) 办事程序： 1、 准备完毕资料，并报入规划局； 2、 经办人出案 3、 处长批复 4、 主管领导批准 5、 取得回执； 6、 持建设工程用地《建设用地批准书》、案件办结通知书到市建委收费窗口开交费通知书 及交款单； 7、 缴交市政配套费； 8、 规划证批复完毕； 9、 配套小学、中学可申请减免城市配套费； 10、 可向市建委资金计划处申请减免配套小学、中学市政设施配套费；准备申请报告、 案件办结通知、建设用地批准书、用地红线图等资料报入市建委对外办公中心； 11、 内由对外办公中心转至资金计划处； 12、 取得同意减免市政设施配套费的函； (二) 所需资料：（1）立案申请表；（2）《建筑设计方案审定通知书》及附图附件； （3）建筑设计方案经多次调整的应提交有关建筑设计方案调整的批准文件及附图； （4）《建设用地批准书》或建设用地批准书文件及红线图；（5）建筑施工图（一式两 份）；（6）绘制在 1：200 或 1：500 广州平面坐标和高程系统的现状地形图上的总平 面图（一式两份）；（7）《广州市建设工程放线测量记录册》（一式两份）；（8）初 步设计的有关审查意见；（9）《建筑设计方案审定通知书》中要求提交的专业管理部 门的意见； 收费标准：2 万平米用地以下百分之十；2 万平方以上百分之五 二十五、调整建筑工程《建设工程规划许可证》及附图附件 (一) 据调整的内容，总工室出齐白图； (二) 开发部负责咨询规划局相关部门经办人、主管组长、处长，并取得基本意见； (三) 取得基本意见后总工室提供正式的报建蓝图（一式三份）； (四) 广州市城市规划局咨询服务中心领取《建设工程设计变更技术审查登记表》，一个 工作日根据要求填写完毕； (五) 周一至周四的上午将资料报入市规划局服务咨询中心； (六) 咨询服务中心审查完毕，如果同意换图，咨询服务中心在一个工作日内将资料转 送至规划局建管处； (七) 取得换图批复； (八) 准备资料：立案申请表、申请调整的情况说明（包括调整原因、调整要求及调整结 果）、原《建设工程报建审核书》和〈建设工程规划许可证〉（复印件）、申请调整建筑施 工图报建的应提交原建筑施工图（原件）和调整的建筑施工图（一式二份）。 附件：建筑工程报建流程图 向建设用地管理处申请《建设用 地规划许可证》及土地使用条件 建设用地面积在 3500 平方米以下 的建筑工程 建设用地面积在 3500 平方米以下的，向规 划勘测管理处申报《修 建性详细规划》 建筑单体方案送审 向建筑工程管理处申领单体建 筑设计要点（已持有《建设用 地规划许可证》而无土地使用 条件 且建 设用 地面 积在 3500 平方米以下的建筑工程） 重大项目的建筑初步设计 施工图报建 1、 批准的建筑设计方案复文（复印件一份）；须进行初步设计的，只需批准的 初步设计复文（复印件一份）； 2、 规划局《建设用地规划许可证》及附图、附件（复印件各一份）； 3、 国土局《建设用地批准书》或建设用地批准文件及附图、附件（复印件各一份） ； 4、 施工图（建筑平、立、剖面图，1/100-1/200，一式两份）； 5、 绘制在 1/500 实测地形上的总平面图（一式两份）； 6、 专业管理部门的意见（消防、环保、卫生、人防等部门意见，复印件各一份）； 7、 当年度计划投资批文（复印件一份）； 8、 要求的其他资料 按《建设工程报建审核书》要求补充 相关资料并完善设计图 委托广州市城市规划勘测设计研究院测量队放线、申请规划验线 申领《建设工程规划许可证》 二十六、负责办理建设工程正式立项批复事宜； (一) 办事程序： 1、 准备完毕资金证明等资料后报入市计委城市发展处； 2、 收案后取得正式立项批复； (二) 所需资料：资金证明、项目手册、建设工程规划许可证 收费标准；不收费 二十七、负责办理余泥渣土排放（受纳）手续； （一） 办事程序： 1、建设单位需要排放（收纳）淤泥渣土的，应在排放（收纳）前到工程所在地的区淤泥管 理所申报，领取一式二份《广州市淤泥渣土排放申请书》，并按要求填写好，加盖单位公章 2、总工室提供的相关图纸资料 3、申请单位开具来人单位介绍信，用两个标准档案袋装好《广州市淤泥渣土排放申请书》及 图纸资料，到工程所在地的区淤泥所申办。 4、区淤泥所对申请单位交来的申报资料进行审查验收； 5、淤泥所对实地进行现场查勘，核对用地红线与用地范围，核对地貌，检查前期手续，检 查工地现场围闭和洗车设备，对各种原因造成不能设置洗车槽的责令限期整改。 6、申请单位凭淤泥渣土管理部门开出的交款通知书，到工商银行缴交建筑垃圾处置费； 7、申请单位凭收款银行的交费回执单，到淤泥渣土管理部门领取有关证件； （二）、所需资料：建筑物平立刨及承台大样图等图纸、淤泥运输合同、标高证明、报建审核 书、建设用规划许可证及红线图、建设单位及施工单位的责任状； （三）、收费标准：3 元/立方米淤泥 附件：办理余泥渣土排放手续流程图： 将拆屋平整场地资料报入区余泥 所 资料不全 补齐资料 区余泥所安排现场拍照取证 退案 计算拆屋量、开拆屋排放费缴交通知 领取排放证 将余泥渣土排放资料 报入区余泥所 将自平衡资料报入市 余泥处 勘察现场 勘察现场 计算余泥量 不平衡 计算余泥平衡 缴交排放费及保证金 取余泥渣土排放证 取余泥渣土排放证 二十八、负责办理建设工程质量安全监督手续； (一) 报监范围：凡新建、改建、扩建的建筑工程、建筑设备安装工程、装修工程项目施工 招投标工作完成后，建设单位在申请领取施工许可正之前，应按规定的范围到建设工 程质量安全监督站办理建筑工程质量安全监督登记手续。 (二) 报监程序： 1、 取得建设工程施工中标通知书、《建设工程规划许可证》后，将质监资料报质监部门； 2、 收案后到办公室取得《建设工程质量安全监督登记表》； 3、 填写《建设工程质量安全监督登记表》（一式五份），加盖单位公章； 4、 约请市质检站执法科工作人员查勘现场； 5、 在办公室办理完毕登记手续后，将《登记表》及有关资料送监督业务科室查阅安排监督 工作人员。 6、 凭《登记表》到站财务室按项目建安工作量的 0.25%开《交款通知书》； 7、 持《交款通知书》到市工商银行各营业网点交款并将回执送办公室； 8、 将该项目的项目经理证书原件送办公室备案； 9、 登记表取得后取得安全文明施工情况表； (三) 所需资料：（1）、建设工程施工中标通知书；（2）建设工程质量安全监督登记 表；（3）、地质勘察报告；（4）、报建审核书；（5）、旁站监理方案及施工组织设计； （6）、淤泥渣土排放证； (四) 收费标准：工程建安工作量的 0.25% 附：办事流程图 办理质量安全监督登记手续流程图： 将建设工程质量安全监督登记资料报入质监站办公室 办公室核算建安工作量开缴费通知 缴交质监费 到监督科、设备科确定质安员和设备员 取得建设工程质量安全监督登记表 执《建设工程质量安全监督登记表》到执法科办理《建设工 程申办施工许可证手续现场查勘情况表》 执法科勘察现场 领取《建设工程申办施工许可手续现场查勘情况表》 二十九、负责办理签订《劳动保证金合同》事宜； (一) 办事程序： 1、 取得建设工程施工施工中标通知书后，持中标通知书、报建审核书到劳保办核算劳保 金金额； 2、 劳保金额较大的，负责签订劳保金分期缴交合同，并缴交劳保费； 3、 签证金额较小，负责签订劳保金缴交合同； 4、 交纳完毕保证金后当天取得交缴证明； (二) 所需资料：中标通知书、报建审核书 收费标准： 工程项目 一类工程 二类工程 三类工程 四类工程 建筑工程 4.12 3.41 2.68 1.95 园林绿化 4.48 3.49 1.72 1.43 安装工程 1.45 1.45 1.45 1.45 三十、负责办理《建设工程施工许可证》； (一) 办事程序： 1、 负责取得施工单位缴交散装水泥保证金的证明； 2、 将施工证资料报入建委对外办公中心； 3、 经办人出案 4、 经办科长出案 5、 建设单位及施工单位缴交印花税； 6、 处长批准 7、 取得《建设工程施工许可证》； (二) 所需资料：（1）填写建设工程施工许可证申请表；（2）施工中标通知书；（3） 承发包合同；（4）监理中标通知书；（5）固定资产投资许可证；（6）《建设用地规 划许可证》；（7）《建设用地批准书》；（8）《建设工程规划许可证》；（9）开户银行 的存款证明；（10）质量安全监督登记表；（11）建设工程开工安全文明施工情况表； （12）监理单位总监的注册证书、资格证，项目经理、施工员、质安员的证书； 收费标准：印花税：建设单位和施工单位各万分之三 附件：流程图 施 工 许 可 证 申 请 表 施 工 中 标 通 知 书 工 程 承 发 包 合 同 监 理 中 标 通 知 书 《 建 设 用 地 规 划 许 可 证 》 建 设 用 地 批 准 书 建 设 工 程 规 划 许 可 证 窗口收案 取案 处长签发 经办人审核 资 金 证 明 正 式 立 项 质 量 安 全 监 督 登 记 表 办 理 施 工 手 续 前 现 场 勘 察 情 况 表 监 理 单 位 总 监 注 册 证 项 目 经 理 证 书 三十一、负责办理《建设工程规划验收合格证》事宜；； (一) 在合同竣工前两个月内，负责向总工室要三套竣工图，交由工程部，工程部在五 个工作日内开发部到工程部取盖章完毕资料； (二) 协调工程部对建筑物周边环境及涉及围墙进行整改； (三) 将竣工图及报建图等资料报入市规划院测量队； (四) 对建筑物进行测量验线； (五) 取得验线结果； (六) 准备资料：（1）申请表；（2）申请函（说明验收工程的基本情况）；（3）《广 州市建设工 程放线测量记录册》、《广州市建设工程规划验收测量记录册》各一册；（4）工程竣工图 （一式两份）；（5）《建设工程规划许可证》及附图附件；（6）《建设工程审核意见书》及 附图附件和《建设工程审核意见书》要求补充的资料； (七) 在合同竣工前一个月将资料报送规划局； (八) 现场具备验收条件后约请市规划局经办人到现场查勘现场及建筑物； (九) 在合同交楼前半个月前取得《建设工程规划验收合格证》； 三十二、建筑工程未取得〈建设工程规划许可证〉的违法建设处理； (一) 准备资料： 1、 立案申请表； 2、 建设单位、施工单位以及对违法建设负有责任的设计单位的检讨书； 3、 各分局、广州市综合执法管理支队及其下属各大队和广州市规划管理巡查队立案上报 的，应提交立案调查记录； 4、 违法建设工程的四至地形图，现场施工图或竣工图（一式两份）； 5、 委托广州市城市规划勘测设计研究所测量大队制作的违法建筑物实测地形图（原件一 份）或〈〈广州市建设工程测量记录〉〉（放、验线两册、复印件）； 6、 建设单位的违法建设，应提供违法建设单位的工商营业执照（复印件、核对原件）、法 定代表人证明（复印件，核对原件）及法人授权委托书（原件）； 7、 已取得的〈〈国家建设征用土地通知书〉〉或〈〈建设用地规划许可证〉〉的，应提交有关 文件及其附图、附件的复印件； 8、 已取得的〈〈国有土地使用证〉〉或〈〈建设用地批准书〉〉的，应提交有关文件及其附图、 附件的复印件； 9、 已取得〈〈建设工程报建审核书〉〉应提交有关文件及所批准建筑施工图的复印件； 10、 已批准修建性详细规划的应提供修建性详细规划批准文件及总平面图复印件； 11、 (二) (三) (四) (五) (六) (七) 有加层违法建设的应提供有设计资质的设计单位对加层部分出具的技术鉴定书； 将上述资料报入市规划局综合处； 由综合处转至法规检监处； 经办人查勘现场； 取得经办人基本意见； 取得科长、处长基本意见； 取得规划局处理意见。 三十三、建设工程施工放线 (一) 情况 1：跨越单体方案报建的项目： 1、介入条件：取得修建性详规批复，并满足条件：a.非主干道（40 米）一线；b.总建筑面 积 2 万平方米以内；c.高度为 18 层以下；取得研发中心提供的拟报建建筑施工图（平立 剖）及四至图。工程项目现场场地平整。 2、资料：用地红线图，修建性详规批复意见及图纸（总平面图、道路网图），拟报建建筑 施工图两套（平立剖）。 (二) 情况 2：需经建筑设计方案审定的项目： 1、介入条件：取得建筑设计方案复函，取得拟报建建筑施工图（平立剖）；工程项目现场 场地平整。 2、准备资料：用地红线图，建筑设计方案复函及其图纸（平立剖）一套，拟报建建筑施工 图及四至图两套。 3、工作程序： （1） 将资料报入市规划院建设工程测量队委托测量； （2） 约请市规划院建测队放线组到现场放线； （3） 协调建测队放线组完成《建设工程放线测量记录册》的编制； （4） 协调建测队检查员完成图纸与记录册检查； （5） 协调建测队队长完成图纸与记录册复检； （6） 取得核定放线费，并办理请款及缴费手续； （7） 取得项目的《建设工程放线测量记录册》。 4、报建流程： 报入市规划院建测队（安排时间） 约请放线组现场放线 编制《建设工程放线测量记录册》 建测队检查员对图纸与记录册检查 建测队队长对图纸与记录册复检 现场验线 核定放线费，并办理缴费手续 取得《建设工程放线测量记录册》 交开发中心相关部盖具甲方及设计 单位公章 三十四、建设工程规划验线 (一) 介入条件：主体全面竣工（含外墙装修）；相关临建的围墙及其它构筑物全部拆除， 建设工程用地范围周边绿化环境、道路设施建设完毕。 (二) 准备资料：红线图（原件），报建图及四至图（原件一份），放线册（原件一份）， 建筑竣工图（原件）平立剖两套，报建审核书（复印件）。 (三) 工作程序： 1、将资料报入市规划院测量队委托测量； 2、约请市规划院测量队验线组到现场验线； 3、协调测量队验线组完成《建设工程规划验线测量册》的编制； 4、协调测量队检查员完成图纸与测量册检查； 5、协调测量队队长完成图纸与测量册复检； 6、取得核定测量费，并办理请款及缴费手续； 7、取得项目的《建设工程规划验线测量册》。 (四) 报建流程： 报入市规划院测量队（安排时间） 约请验线组现场验线 编制《建设工程规划验收测量册》 测量队检查员对图纸与测量册检查 测量队队长对图纸与测量册复检 核定测量费，并办理缴费手续 取得《建设工程规划验收测量册》 交开发中心相关部盖具甲方、设计单 位、施工单位公章 三十五、人防、环保、卫生的验收工作 （一）人防工程验收 1、介入条件：主体工程竣工后，完成工程部人防工程竣工图盖章（一式两份）。 2、准备资料：申请函、人防总规批复、 《防空地下室施工图审查意见书》（原件）、人防工程 竣工图（一式两份），填写《人防工程技术档案》表（一式三份）。 3、工作程序： （1）报入市人防办验收案。 （2）约请市人防办工程科人员进行现场初验。 （3）取得经办人初验结果。 （4）将初验结果转达工程部，对人防工程进行必要的整改。 （5）完成工程整改并约请市人防办工程科人员进行正式现场验收。 （6）办理签订《警报通信房移交协议书》及“通信房”的移交手续。 （7）取得工程建设处经办人验收意见。 （8）取得工程建设处处长验收意见。 （9）取得人防办主任验收意见。 （10）取得市人防办《防空地下室验收合格意见书》。 4、报验流程： 主体工程竣工验收后 备 齐 资 料 报入市人防办申办验收 工程建设处经办人现场初验 工程部整改人防工程验收未完善事 项 签订《警报通信房移交协议书》并移 交通信房 工程建设处经办人进行正式验收并 审批 工程建设处处长审批 市人防办主任审批 取得《防空地下室验收合格意见书》 （二）环保设施验收 1、介入条件：工程全面竣工，并取得工程部竣工图纸（一套）有发电机的，则要办理建设 项目污染沅排污口登记，委托市环境监测中心对发电机进行现场监测并取得“达标”报告。 （建议纳入发电机安装单位办理还可省钱省时）。 2、准备资料：市环保局审批的报告书（表）及有关批文、 《污染源排污口申报表》、发电机所 在楼层位置及声、气、污并标注平面图（一式四份）。 3、工作程序：▲办理发电机监测阶段： （1）报入市环境监理所办理排污口登记审批手续。 （2）约请征监科人员勘察现场。 （3）订制标志牌及标志分布图并缴交工本费。 （4）凭缴费发票开具登记回执。 （5）取得标志牌及标志分布图。 （6）取得排污口登记回执，委托市环境监测中心站办理发电机监测手续。 （7）监测中心完成《验收监测方案》的编制并报入市环保局进行审批。 （8）取得市环保局《验收监测方案》的审批结果。 （9）进行发电机现场监测。 （10）完成样品分析和监测报告的编写。 （11）取得监测中心站《收费基金缴款通知书》。 （12）缴纳监测费用。 （13）取得发电机监测报告，并填写《建设项目环境保护“三同时”竣工验收登记表》，发 电机监测完毕。 ▲申报环保验收阶段： （14）准备完毕环保验收资料：建筑报建图复印件、申请报告、验收申请表、环评报告书、 《建设许可证》、发电机安装竣工土（一份）发电机监测报告。 （16）报入市环保局申办环保设施验收案。 （17）约请市环保局建管处人员进行现场验收。 （18）取得建管处经办人环保设施验收审查意见。 （19）取得建管处处长环保设施验收审批意见。 （20）取得市环保局领导环保设施验收审批意见。 （21）经办人在《申报》表上填写验收合格证明并办理出文手续。 （22）取得《环保设施竣工验收合格证明》。 （三）卫生学建筑工程评价（验收） 1、介入条件：工程全面竣工，取得工程部提供的“室内环境及建筑装修材料检验”资料， 并完成建设工程规划验收。 2、准备资料：填写《卫生学评价申报表》（一份）、申请函、本项目卫生学的审查意见、 《建 设工程报建审核书》、《建设工程规划验收合格证》、竣工图资料（平立剖、通风空调、给排 水）。 3、工作程序： （1）报入市疾病预防控制中心单体卫生学验收审查。 （2）约请市疾病预防控制中心工程监测科人员勘察现场。 （3），取得监测科经办人卫生学验收审查意见。 （4）取得监测科科长卫生学验收审批意见。 （5）取得市疾控中心主任卫生学验收审批意见。 （6）中心办公室打印审查意见并办理出文手续，取得卫生学验收意见。 4、报验流程： 备 齐 资 料 有发电机 整 无 发 电 机 报入市环境监理所申辩排 污口登记 改 征监科人员勘察现场并审 批 报入市环保局申报环 保验收 订制标志牌及标志分布图 并交工本费 取得《环保设施验收 经办人现场勘察验收 合格证明》 并审批 取得标志牌及标志分布图 和排污口登记审批 建设管理处处长审批 报入市环保监测中心委托 发电机监测 市环保局领导审批 现场监测完毕、缴监测费 不合格 三十六、办理销售面积预测 （一）介入条件：三层会验后取得最新施工图 （二）准备资料： 合 格 取得发电机监测报告 1、单位法人代表证明书及委托书原件； 2、报建审核意见书、建筑功能指标明细表复印件； 3、建筑工程规划许可证及其 1：500 总平面图复印件； 4、《广州市建设工程放线测量记录册》； 5、报建图资料，包括房屋各层平面图、立面图、剖面图、大样图的复印件或晒蓝图，及其对 应的电子图形（.dwg）文件； 6、建设项目的名称、门牌地址证明（已有的应提供）、单元号的编排表或示意图； 7、预算项目说明原件，包括共有建筑面积使用情况、阳台封闭情况、飘窗情况、墙体结构厚 度、幕墙结构、车位的标准设计尺寸等情况作出说明； 8、预算工作中需要的其他相关说明、文件。 三十七、办理房屋面积实测 （一）介入条件：工程竣工后。 （二）准备资料： 1、单位法人代表证明书及委托书原件； 2、报建审核意见书、建筑功能指标明细表复印件； 3、建筑工程规划许可证及其 1：500 总平面图及报建图复印件； 4、《广州市建设工程验线测量记录册》； 5、国有土地使用证； 6、建设用地批准书及附图 7、商品房预售证； 8、门牌地址证明，门牌、单元房号的编排示意图； 9、建设工程验收合格证及附图； 10、本层与非本层公用设施使用情况的说明 11、测绘工作中需要的其他相关说明、文件。 （三）流程图 新建单元式房屋 测绘程序 01 年后核发预售证或整栋 测绘不涉及公摊的房屋仅 缺《合格证》及附图 测绘委托单位提交立案 资料 资料齐全符合施测 条件 受理科预审资料 科长签名确认 提前介入，签备案合约 备案有效期 48 个工作日 签订《合约》 所长派案 科长派案 经办人 5 日内到现场施测 所长派案 科长派案 经办人 7 日内到现场勘测 资料不符合要求或现场不具备 测绘条件情况 经办人总体把握案情及时做出 补资料或完善施测条件的决定 备案有效期内将资料补送 受理科 受理科记录交资料时间及 相关情况 签订《合约》并在系统中向经办 及科长发出通知 由科长领取资料交经 办人继续完成案件 按《合约》时限提交成果 备案有效期内不能补齐资料或 现场不满足施测条件 经办人填写《跟踪表》、 《通知》， 带测人在《通知》签名 科长送所长办理案件暂停并通 知带测人，案件资料存受理科 补齐资料、现场满足施测条件 签署《合约》办案时限重新计算 经办人填写《跟踪表》、 《通知》 按《合约》时限提交成果 经办人将案件交科长 科长确认情况 将《通知》交由受理科以挂号 形式寄出 科长请示所长办理案件暂停后 到受理科盖章，案件存经办科 室 受理科保留挂号回执原件，并 将复印件交经办人放入案件 系统向经办、科长发出提示经办 填写《跟踪表》交科长确认 资料、现场符合测要求 《通知》一份存受理科、一份存 案袋、一份交测绘委托单位 在《通知》期限内补齐资料或现 场符合施测条件 超过《通知》时限未能补齐资料 或提供实测条件 科长确认情况，填写《跟踪表》及 《回执》 科长填《跟踪表》 《停案通知》呈 所长签名后送受理科盖章 测绘委托单位确认《回执》内容 盖章后送返科长处 由科长发出《停案通知》 带测人签收 将《停案通知》交由受理科以挂 号形式寄出 科长请示所长签名开通案件将 《回执》送受理科盖章 案件停止办理 案件相关资料存受理科 受理科保留挂号回执原件，并 将复印件交科长放入案件 《回执》一份存受理科、一份存 案袋、一份交测绘委托单位 受理科根据《回执》重新约定的 时间修改办案时限 科长将案件交经办人继续办理 按《回执》时限提交成果 三十七、办理预售证 （一）介入条件：七层以下已封顶，七层以上主体结构已完成三分之二。（二）准备资料： 序号 资料名称 份数 是否 原件 条件 备注 1 北京市商品房预售申请表和商品房 预售许可证委托书 2 原件 2 企业开发资质等级证书和营业执照 （有效期内） 1 复印件 提供原件核对 3 土地出（转）让合同、转让登记表 1 复印件 提供原件核对 4 国有土地使用证 1 复印件 提供原件核对 5 建设工程规划许可证 1 复印件 提供原件核对 6 建设工程施工许可证 1 复印件 提供原件核对 招投标管理部门出具的工程施工合 7 同备案表及经施工单位确认的施工 进度计划 1 复印件 提供原件核对 出让管理部门出具的已缴纳清全部 出让金证明（地价款缴纳情况核实 函） 1 复印件 由开户银行出具按照申请预售商品 9 房计算，投入开发建设资金达到投 资总额 25%以上的证明文件 1 原件 10 抵押权人同意抵押物销售证明文件 1 原件 8 11 预售方案及楼盘明细表 3 原件 须经有资质的中 标测绘机构预测 和测绘所审定楼 盘明细表 12 测绘成果汇交回执单 1 原件 13 建设工程施工许可证 1 复印件 申请预售许可证楼栋出让及规划情 况说明表 2 原件 15 规划部门出具的建筑物名称核准证 1 复印件 16 项目建设方案及备案登记表 1 17 《北京市城镇建设用地批准书》 1 复印件 经济适用房项目 1 原件 经济适用房项目 14 18 市物价局、市建委关于经济适用房 销售价格的批准文件 19 项目开发手册 原件 原件 20 预/现售房屋用途汇总表 1 原件 21 物业核查单 1 原件 22 项目销售方案 1 原件 提供原件核对 市地名办出具的 提供原件核对 23 销售机构和销售人员情况表 2 原件 三十八、办理确权 （一）介入条件：完成实测 （二）准备资料： 份数 是否 原件 1 房地产登记申请
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【地产类】员工手册范本
员工手册（房产类） 第一章 总则 第一条、本手册为增强员工自律意识、规范工作行为而制订。 第二条、每位员工均应认真学习、贯彻执行，维护公司声誉和形象。 第三条、公司员工应发扬"务实、守信、创造、发展"的公司精神，形成"团结、紧 张、严肃、活泼"的八字方针，为公司的可持发展而努力。 第四条、本手册解释权属公司。 第二章 细则 第五条、工作时间： 1、公司实行每周四十小时工作制。 2、员工上下班严格实行打卡制度。 3、员工因公外出必须得到部门经理的许可，并在留言板写明去向。 第六条、请病、事假规定： 1、员工因病不能坚持工作的，及时向部门经理请假，并持医院的病假证明到 管理部办理病假手续。 2、员工如需请事假，须事先提出书面申请，说明理由及预计缺勤天数，并由 部门经理审核签字，到管理部办理请假手续。 3、员工事假连续 3 天（含 3 天），由部门经审核签字报总经理批准。 4、员工因特殊情况，确实不能事先办理请假手续的，应在事后说明理由，并 立即补办手续。 5、请病、事假以半天基本单位。 第七条、加班及调休： 1、 加班时间以半天为基本单位。 2、 根据工作需要，由公司安排加班。 3、 加班处理按国家规定处理。 第八条、带薪假期按国家有关规定办理。 第九条、员工应遵守事项： 1、 心胸坦荡，光明磊落，精诚团结，相互合作。 2、 工作时间严守工作岗位，专心工作，不串岗，不闲聊。 3、 忠诚公司，服从领导，勤奋工作，言行要体现公司的良好形象。 4、 员工有责任的权力向公司高层领导提出合理化建议和情况汇报。 5、 员工工作时间应按公司制度要求衣着整洁，举止大方，言语文明。 6、 待客礼貌，热情周到。 7、 办公文明，保持办公环境整洁有序。 8、 员工有以下情况，必须立即向部门经理及管理部报告： A 结婚或离异。 B 姓名变更。 C 身份证换领。 D 本人或配偶分娩。 E 住处或电话变更。 第十条 禁止事项： 1、 欺骗公司和同事的行为。 2、 泄露公司机密，歪曲事实散布流言蜚语，以公司的名义在外招摇撞骗。 3、 工作懈怠，违反工作规定，无正当理由不服从上级指示越权行事。独断专 行，搞小团体，无事生非，扰乱工作秩序。 4、 未经许可，在工作时间接见私人来客，或带私客在公司活动。 5、 在工作时间做与业务无关的事情。 6、 未经许可，从事其他职业。 7、 利用公司设施进行与公司无关的活动，侵占、挪用公司财产。 8、 假借职权营舞弊。 9、 携带危险品、违禁品或与业务无关的物品进入工作场所。 第十一条 安全保卫制度 1、 员工应视公司的安全保卫工作为已任。 2、 办公室严禁吸烟。 3、 遇火灾隐患应及时清除。 4、 严禁违反操作规定使用各种仪器、电器。 5、 员工下班前应清除废物桶。 6、 下班后文件、纸张等易燃物不应放在桌面上，应放入箱、柜内，并将柜门 关闭。 7、 各办公室下班后切断电源，关闭水源，并将窗户紧闭。 8、 最后离开办公室的员工应对本办公室作最后的安全检查；最后离开公司 的员工应对公司作最后安全检查。 9、 公司员工应养成良好的卫生习惯，随时保持办分环境的整洁卫生。 第十二条 员工因过失或故意违纪给公司造成经济损失和不良影响的，要追究 违纪者的责任，给予责任、处罚、赔偿、直至辞退，公司保留追究其法律责任的 权利。
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福建金辉房地产客服部绩效指标考核表.doc
金辉公司客服部 KPI 指标汇总表（表一） 填表说明： 1、 部门经理识别金辉战略主题并找出衡量指标 2、 通过战略主题识别所得到的衡量指标不足以涵盖部门所有的重点职能时，可通过部门的职能加以补 充 3、 部门经理将部门所承担的衡量指标分解到具体的岗位中去 4、 部门经理将部门所有岗位的考核指标汇总到（表一） 5、 对每个岗位的考核指标进行规划并填写到（表三） 6、 部门经理组织部门相关人员定义每个岗位的 KPI 指标（表二）并进行审核 7、 （表一）和（表三）电子文档在 25 日 18 点之前提交到黄丹红 8、 （表二）电子文档在 26 日 18 点之前提交到黄丹红 岗位名称 承担的考核指标 回款率 客服经理 数据输出部门或岗位 财务部,客服部 合同报备率 客服部 证照办理逾期天数 客服部 销售监督管理出错次数 客服部 有效解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 按揭回款率 客服部副经理 证照办理逾期天数 客服部 合同报备率 客服部 软件运行及网络出现故障次数 销售监督出错次数 售后人员 财务部,客服部 行政部,客服部 客服部 解决客户投诉率 物业部,销售部,客服部 因工作失误被客户投诉次数率 物业部,销售部,客服部 客户满意率 物业部,销售部,客服部 工作整改措施完成率 收款员 收款失误率 财务部,客服部 报表准确率 客服部 首付回款率 财务部,客服部 数据输入及时准确率 财务部,客服部 按揭员 报备员 产权员 工作失误率 财务部,客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 按揭资料催收率 客服部 证照办理及时率 客服部 合同报备率 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时准确率 客服部 报表及时率 客服部 产权总登逾期天数 客服部 工作失误率 客服部 客户投诉率 客服部 数据输入及时投诉率 客服部 报表及时率 客服部 指标定义表举例（表二） 填表说明： 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 利润目标达成率 年 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 财务管理部 / 指标极性 越高越好 企业年初下达的利润指标与年终实际完成的利润值之间的比率 指标释义点 考核目的 完成企业经营目标利润 计算公式 实际完成值/目标计划值 X100％ 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 核心员工流失率 季度 计量单位 ％ 考核期内核心员工的流失率 上一级指标名称 数据数出 人力行政部 / 指标极性 越低越好 1、 核心员工是指正副经理以上管理干部以及具有技术中级职称或中级资格证书的员工 指标释义点 2、 员工流失是指员工的主动流失（员工自己主动离开公司），不包含员工的被动流失（因过错被公司 除名） 考核目的 保留公司核心员工 计算公式 离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100% 部门名称： 指标名称 统计周期 指标定义 岗位名称： 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 季度 计量单位 元 上一级指标名称 数据数出 外联部 / 指标极性 越高越好 设计图纸出现差错导致重复报建的次数 指标释义点 考核目的 提高图纸设计质量，杜绝图纸出现差错 计算公式 ∑差错次数 部门名称： 岗位名称： 指标名称 统计周期 指标定义 指标释义点 部门制度规划建设计划达成率 季度 计量单位 ％ 上一级指标名称 数据数出 评审小组 / 指标极性 越高越好 部门制度规划实际达成的数量与目标计划数量之间的比率 部门制度是指：为了规范部门的内部管理，而制定的一系列规章、制度。 考核目的 使部门建设制度化、规范化 计算公式 实际完成数量/计划数量 X100% 部门考核指标规划表（表三） 战略/职能 衡量指标 职能 按揭回款率 一季度 月 指标考核执行时间规划 二季度 三季度 四季度 月 月 月 年度 月 职能 证照办结逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 合同报备经率 月 月 月 月 月 职能 工作失误次数 √ √ √ √ √ 职能 报表逾期天数 √ √ √ √ √ 职能 有效解决客户投诉率 √ √ √ √ √ 职能 销售监督出错率 √ √ √ √ √ 职能 收款失误率 √ √ √ √ √ 小计 8 8 8 8 8 8
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【房地产行业】地产集团绩效激励办法
永泰房地产集团（北京）公司 项目公司绩效激励办法 （试行稿） 二○一八 年 三月 目 目 录 录............................................................................1 第一章 总 第一条 第二条 则....................................................................1 目 的..................................................................1 原 则..................................................................2 第三条 第二章 适用范围...............................................................2 经营业绩考核..............................................................2 第四条 第五条 第六条 项目公司年度业绩考核指标确定...........................................2 项目公司年度业绩考核指标评定...........................................3 项目公司员工个人考核指标确定...........................................3 第三章 绩效考核实施...............................................................3 第七条 第八条 第九条 第四章 考核层级...............................................................3 考核程序...............................................................4 考核周期与绩效奖发放...................................................5 绩效奖励额度及相关系数...................................................6 第十条 项目公司总奖励额度确定.................................................6 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定...................................6 第十二条 项目奖励相关系数说明.................................................7 第五章 绩效考核结果运用...........................................................8 第十三条 员工绩效奖发放.......................................................8 第十四条 员工工资与岗位调整...................................................8 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。...................................8 第六章 项目公司年度绩效奖发放.....................................................9 第十五条 第十六条 第十七条 第十八条 第七章 附 项目公司年度绩效奖发放原则...........................................9 项目绩效保证金.......................................................9 延期交房违约金......................................................10 项目公司年度绩效奖发放的审批........................................10 则....................................................................11 第一章 总 则 第一条 目 的 为保障经公司批准的项目公司年度经营工作计划和目标管理责 任状的完成，实现经营团队目标价值最大化，规范各层级绩效管理 ， 调动团队积极性，保证责权利对等，结合公司绩效管理制度，特制 定本办法。 内部文件注意保密 第1页 第二条 原 则 （一） 逐级考核原则 按照项目公司考核层级体系（项目公司考核层级表），各级主 管负责人对年度经营工作计划分解目标负直接领导责任，要直接领 导下属员工开展工作，检查并落实各项工作的完成情况。 （二） 结果导向原则 根据月度计划执行情况，结合日常不定期对各责任部门的目标 执行情况检查，做到依据员工日常绩效达到即时奖惩，并与年终奖 惩相结合。 （三） 员工个人绩效奖励与经营业绩相关原则 员工个人绩效奖励分为季度绩效奖与年度绩效奖，根据项目公 司整体业绩与部门业绩，以个人工作完成情况为依据发放。 （四） 绩效奖与责任匹配原则 每个岗位员工作为年度经营计划中各分项工作的责任人，个人 所负责的工作完成情况与个人绩效奖相关联。 第三条 适用范围 本办法适用于永泰地产所辖各项目公司的各级员工。 第二章 经营业绩考核 第四条 项目公司年度业绩考核指标确定 （一） 年初由北京公司与项目公司确定年度经营工作计划并签 订目标管理责任状，确定年度关键业绩考核指标。 （二） 项目公司的年度业绩考核指标分为财务、运营、学习与发 展和客户四个维度，具体业绩指标根据项目的特点及年度经营工作 计划制定。 第五条 项目公司年度业绩考核指标评定 总部绩效管理小组负责按照项目公司目标管理责任状确定的业 内部文件注意保密 第2页 绩指标，对项目公司年度经营业绩进行综合评定，报公司绩效管理 委员会审核。 第六条 项目公司员工个人考核指标确定 项目公司员工个人考核指标分为业绩指标与能力态度指标，按 照职务等级确定考核指标权重。 表一:项目公司员工考核指标权重表 被考核 对象 副总经理、总经 理助理、总监 考核周期 年 度 指标/ 权重 公司年度业绩 指标 8 ０% 能力态度指标 2 ０% 部门经理 （含主持部门工作负责人） 月 度 部门 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 8 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 部门年度业绩 指标 6 ０% 能力态度指标 2 ０% 行业线工作考 核指标 2 ０% 部门经理级以下员工 月 度 个人 业绩 指标 10 ０% 季 度 部门业绩 指标 3 ０% 个人业绩 指标 5 ０% 能力态度 指标 2 ０% 年 度 ∑季 度总 分/4 10 ０ % 第三章 绩效考核实施 第七条 考核层级 项目公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行 月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见下表。 表二:项目公司考核等级表 层 级 一 级 二 级 被考核 对象 项目公司 总经理 考核 周期 考核小组成员 考核 权重 年 度 北京公司总经 理、人力资源 部、总部行业线 负责人 考核依据 备 注 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 总部各部门负责人提 公司目标管理责任 供项目公司关键业绩 状》； 指标评定依据 2、《项目公司高管年 度绩效考核评定表》。 项目副总经 理、总经理助 理、总监、 年 度 项目总经理 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》；2、 《项目公司高 管年度绩效考核评定 表》。 垂直管理部 门负责人 年度 / 项目总经理 50% 《公司垂直管理负责 人季度、年度绩效考 内部文件注意保密 第3页 项目公司各部门负责 人进行工作配合满意 度评定 季度 三 级 项目公司部 门经理（含 主持部门工 作负责人） 年 度 季 度 总部垂直管理 部门负责人 50% 核评定表》。 项目公司经营 班子 80% 北京公司行业 线负责人 20% 项目公司经营 班子 100% 1、《项目公司年度经 营工作计划》与《项目 公司目标管理责任 状》； 2、《项目公司部门负 责人季度、年度绩效 考核评定表》。 《项目公司员工年度 绩效考核评定表》 年 度 四 级 各部门经理 级以下员工 季 度 每季度末 5 日前北京 公司人力资源部负责 组织行业线各专业部 门对项目公司上报的 工作计划完成情况进 行评定。 项目公司部门 负责人 100% 月 度 《项目公司员工季度 绩效考核评定表》 项目总经理对各部门 负责人考核评定有审 核权。 《项目公司员工月度 业绩评定表》 第八条 考核程序 （一） 考核人与被考核对象在考核当期进行“一对一”绩效面 谈，充分交换考核意见、分析问题，填写绩效考核评定表，考核人须 同时协助被考核对象制定下一个考核期绩效改进计划，确定工作任 务。 （二） 每季度北京公司人力资源部负责组织行业线各专业部门 负责人，对项目公司上报的工作计划完成情况进行复核评定，如所 上报完成率有谎报、错报现象，第一次对相关责任人予以警告，第二 次予以通报批评，第三次予以考核等级降级处罚。 （三） 各项目公司人力资源管理人员负责组织本项目公司的考 核评价工作，项目公司绩效管理小组负责考核结果的审核并负责项 目公司员工申诉意见解决与反馈。 （四） 项目公司总经理负责审核各级被考核人的绩效考核评定 表并签字确认，作为项目公司员工绩效奖的发放依据。 第九条 考核周期与绩效奖发放 （一） 月度工作业绩评定 中层管理级与员工级每月根据工作任务完成情况，由直接上级 内部文件注意保密 第4页 进行月度工作业绩评定，于每季度按照月度业绩评定结果加权评定 作为季度奖发放依据。 （二） 季度考核 员工级员工，月工资中 15%的绩效工资，根据每季度考核评定 等级，于季度考核结束后发放。 中层管理级人员，月工资中 20%的绩效工资，根据每季度考核 评定等级，于季度考核结束后发放。 （三） 年度考核 项目公司每年度进行年度经营业绩考核，项目公司各级员工根 据项目公司业绩考核等级，结合个人年度考核等级，发放员工年度 绩效奖。 第四章 绩效奖励额度及相关系数 第十条 项目公司总奖励额度确定 （一） 项目公司年度总奖励额度按照利润分配办法执行，根据 开发项目的规模与复杂程度确定项目奖励调整系数，总奖励额度根 据年度经营净利润的 2%——5%进行核算。 表三:项目公司绩效奖励分配表 类别 适用员工 职级奖比例 总经理 18% 15% 12% 副总经理 / 12% 10% 总经理助理 或工程总监 / / 8% 中层管理级 部门经理、经理助理 （含主持部门工作负责 人） 42% 33% 30% 员工级 各部门助理级以下员工 40% 40% 40% 备 注 1、项目高管层在 3 人时，高管级奖比例为 30%，中层管理级奖比例为 30%，员工级 奖比例为 40% 2、项目高管层在 2 人时，高管级奖比例为 27%，中层管理级奖比例为 33%，员工级 奖比例为 40% 3、项目高管层在 1 人时, 高管级奖比例为 18%，中层管理级奖比例为 42%，员工级 高管级 内部文件注意保密 第5页 奖比例为 40% （二） 永泰地产下属项目公司年度绩效奖未按照利润实行奖励 分配的，按照年度固定薪酬比例核发绩效奖（奖励办法参见公司绩 效管理制度）或从项目预期总利润奖中借支。 第十一条 项目公司员工个人年度绩效奖额度确定 个人年度绩效奖=（项目总奖励额度×项目公司考核等级系数） ×(职等奖比例/∑职等内员工考核结果系数)×员工考核结果系数 （员工考核等级系数×服务时间调整系数×员工个人岗位系数） 第十二条 项目奖励相关系数说明 （一）项目公司年度考核等级系数以项目公司目标管理责任状 评定结果为依据，确定项目公司考核等级系数。 表四:项目公司考核等级系数表 绩效考核 115≥Y≥ 95 95＞Y ≥ 85 85＞ Y≥75 75＞ Y≥60 Y60 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 分值 （二）项目公司各级员工季度与年度考核等级系数以考核当期 考核得分为依据分为五个等级。 表五:项目公司考核等级系数表 绩效考核 分数值 100≥Y≥ 90 90＞Y ≥ 80 80＞ Y ≥70 70＞ Y≥60 Y60 月度/季度 考核等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0 年度考核 等级 优秀 良好 基本合格 需改进 不合格 等级系数 1.2 1.0 0.8 0.6 0 内部文件注意保密 第6页 1、考核等级与系数应用于员工月度业绩评定、季度与年度绩效考核结果确 认，作为员工季度绩效奖与年度绩效奖的核算标准，并根据公司绩效管理制度 关于绩效考核结果运用相关条款对应执行。 2、员工季度考核等级分布比例参照员工年度考核等级分布表。 备 注 （三）项目公司员工服务时间调整系数，以员工在项目公司实 际出勤时间为准。 表六:项目公司员工服务时间调整系数表 工作时间 调 整 系 数 11 月—12 月 1.0 9 月—10 月 0.9 7 月—8 月 0.7 5 月—6 月 0.5 3 月—4 月 0.3 1 月—2 月 0.1 第五章 绩效考核结果运用 第十三条 员工绩效奖发放 （一） 根据员工月度与季度考核等级系数发放季度绩效奖，考 核当期离职员工绩效奖不再发放。 （二） 根据项目公司年度考核结果参考以下比例确定员工年度 考核等级 表八:员工年度考核等级分布表 公司员工考核等级分布比例 项目公司业绩 考核结果 考 核 等 级 优秀 115≥Y≥ 95 优秀 25% 70% 5% 95＞Y ≥ 85 良好 23% 70% 7% 85＞ Y≥75 基本合格 21% 70% 9% 75＞ Y≥60 需改进 19% 70% 11% 备 注 良好 合格 基本合格 不合格 1、此表作为年度员工考核等级分布比例依据，以部门人员考核得 分排名进行确定。 2、季度员工考核等级分布比例参照公司考核管理制度。 内部文件注意保密 第7页 第十四条 员工工资与岗位调整 员工工资与岗位调整详见《公司绩效管理制度》。 第六章 项目公司年度绩效奖发放 第十五条 项目公司年度绩效奖发放原则 （一） 项目公司的年度绩效奖额度在年度考核完成后，根据项 目考核等级予以发放。 （二） 项目年度绩效奖若由于工程进度的原因未拿到全额奖， 则未全额发放部分做为暂扣款，如第二年项目公司能够追回进度， 保证总体计划按期进行，由考核部门对项目公司业绩进行再次评估， 成绩达到 95 分以上的在考核后予以补发。 （三） 对项目中途根据永泰地产安排调离项目公司的人员或项 目中途进入项目公司的人员，其个人奖额度按个人在项目实际工作 时间计算。 （四） 项目年度绩效奖于每年年度考核工作结束之后，按职务 级别的奖发放比例，发放年度绩效奖。对项目中途离职的人员，项目 奖不再发放。 第十六条 项目绩效保证金 为保证工程质量与如期竣工，项目人员的项目奖将预留一定部 分作为项目入住后的绩效保证金。 （一） 项目公司高层级与中层管理级的绩效保证金提取比例为 个人年度奖金的 30%，根据已入住项目客户满意度调查结果分两次 发放（满意度调查在项目竣工验收后每一年进行一次，由北京公司 会同外部第三方调查公司进行，每年发放 50%质量保证金）。 （二） 员工级由于承担责任相对较小，项目绩效保证金提取比 例为个人年度奖金的 20%，根据项目竣工验收后一年后，已入住项 内部文件注意保密 第8页 目客户满意度调查结果按比例发放。 （三） 对绩效保证金预留期间离职人员，项目绩效保证金不再 发放。 表九:绩效保证金分配比例表 适用员工 绩效保证金比例 项目公司高管级、中 层管理级 员工级 个人年度奖金 30% 个人年度奖金 20% 发放时间 两年（每年发放 50%） 发放标准 根据已入住项目客户 满意度调查结果按比 例发放 一年 表十:绩效保证金发放比例表 客户满意度得分 绩效保证金发放比例 Y≥60 100% 60＞Y≥50 80% 50＞Y≥40 50% Y＜40 0 第十七条 延期交房违约金 若项目因延迟交房（遇政府重大政策调整除外）造成公司向客 户支付违约金，则违约金在项目公司全体人员绩效保证金额度中扣 除。如违约金比例超出绩效保证金 50%，剩余绩效保证金额度不再发 放。 第十八条 项目公司年度绩效奖发放的审批 项目公司年度绩效奖额度的审定及项目公司员工年度绩效奖的 发放，由北京公司绩效管理委员会批准后执行。 内部文件注意保密 第9页 第七章 附 则 第十九条 本办法修订权在北京公司绩效管理委员会，解释权 在北京公司人力资源部。 第二十条 在本办法执行过程中发生项目运营情况变化时，由 北京公司人力资源部提出修订意见，报北京公司绩效管理委员会审 定后执行。 第二十一条 本办法自下发之日起执行。 附表一：《项目公司员工月度工作业绩评定表》 附表二：《项目公司部门月度工作业绩评定表》 附表三：《项目公司员工季度绩效考核评定表》 附表四：《项目公司部门负责人季度绩效考核评定表》 附表五：《项目公司部门负责人年度绩效考核评定表》 附表六：《项目公司高管年度绩效考核评定表》 附表七：《项目公司部门内部工作配合满意度评价表》 附表八：《行业线负责人工作支持配合满意度评价表》 附表九：《项目公司垂直管理部门负责人季度绩效考核评价表》 附表十：《项目公司垂直管理部门负责人年度绩效考核评价表》 附表十一：《项目公司员工年度绩效考核评定表》 附表十二：《永泰地产客户满意度调查问卷评分表》 内部文件注意保密 第 10 页
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房地产行业中高层管理人员与专业人员激励
中高层管理人员与专业人员激励 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 2 薪酬激励体系需要与公司战略实施的要求相匹配，并具备行业性、公平 性、激励性和有效竞争性等主要特性 人力资源管理体系的主要原则 1 与公司战略 的匹配性 人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段 2 行业性 建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系 公平性 固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩 3 4 激励性 5 有效竞争性 加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来 参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出 3 房地产行业的薪酬结构具有和其他行业不同的特点，主要是更多考虑与经 营业绩挂钩，向中高管理层骨干员工倾斜，加大职务间的差距，这些房地 产业薪酬的主要特征在设计时要有所考虑 收入与经营业绩紧密挂钩 薪酬倾向中高管理层 收入 绩业 普通员工 中高层管 理者 4 不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同，未来要朝着战略专业型房地 产公司过渡，薪酬结构也应做相应的调整 战略多元化房 地产公司 战略专业型房 地产公司 专业项目型公司 薪酬结构 高基本工资 低奖金 高福利 中等基本工资 直线型奖金 中等福利 低基本工资 加速型奖金 低福利 原因 战略导向：多种 业务单元的均衡 战略导向：单一业 务长期发展 战略导向：在每个 项目中盈利 特点 薪酬稳定性强 稳定性较强 薪酬激励性强 员工满意度高 员工满意度较高 灵活性强 灵活性较差 灵活性较强 员工满意度差 激励力度不强 激励力度一般 缺乏稳定性 5 建议在未来的薪酬激励设计中将年收入结构清晰的分成两大部分，各组成 部分由不同的评价依据来评价，评价依据不要交叉，要尽量清晰 岗位因素： 岗位因素： 绩效因素： 绩效因素： 与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素 员工年收 入： KPI 指标完成 情况因素 岗位工资 福利 固定部分 职务重要性因 素等 绩效条件因素 其他 （中长期激励） 绩效工资 浮动部分 两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定 6 建议未来的激励结构主要进行绩效工资方面的改革并引入新的长期激励手 段，主要关注其长期激励体系的设计 长期激励 ? 中期激励 奖金等 浮动部分 ？ 主要是住房奖金和一定的公用车配 备与补贴 KPI 短期激励 绩效工资 考评手段清晰化 7 长期激励是市场经济下企业为实现其整体利益的现实选择 , 长期激励机 制能够优化资源配置、提高竞争实力，从而提升公司业绩 • 经营者和股东结成 利益共同体 建立核心技能扩充内部资源，汲 取外部资源 优化资源 配置 • 有利于人才优胜劣 汰 • 建立制衡机制，减 少“内部人控制” 股权激励 提升业绩与 吸引力 • 增强外部战略投资 者对公司的信心 • 吸引高素质人才 • 注重提高公司未来 价值 提高竞争实 力 • 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督成本 8 目录 激励体系 长期激励方案 • 中高层激励机制的主要结构 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 9 从中高层的长期激励来看，长期激励主要有三种类型 股票类 它给予雇员可以以特定价格购买 公司股票的权利。公司有可能为 雇员提供贷款，允许雇员分期返 还。为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的折扣， 或给予相应的股票红利等奖励措 施。 此项计划对鼓励长期持股无效， 因为股票也许会立刻被卖掉，从 而锁定收益。 期权类 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司股份 的权利。它是面向公司高级管理人 员的一种长期激励计划。股票期权 的激励作用来自于这样的假定，即 企业的股票价格在一定程度上受企 业获利能力和利润增长的影响，而 公司高级管理人员在相当程度上可 以影响这些因素。 这一类长期激励方式包括股 票期权、员工持股、管理层收购等。 利润分享类 利润分享计划可能是国外大 企业运用最广泛的一种奖金支付方 法。企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个奖金中，依据 每一员工的基本薪资进行分配。利 润分享计划通常一年实施一次。 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。它 的好处是：它将员工的利益在同一 计划中体现，使全体员工都关注公 司的利润，公司利润的大小直接影 响员工的收益。 稳定核心团队 10 另外还有一些非现金奖励形式，但目的都是为了稳定和激励团队 , 这些 奖励主要是短中期的 弹性福利计划 提供住房、车辆、出国 旅游等多种福利方式。 企业年金计划 企业年金是企业为员工建 立的本企业退休金，在国 外被称为社保体系的‘第 二支柱’。例：许多保险 公司推出相应的险种，如 太平洋保险公司因此特别 推出的“众恒团体年金” 保险 更多的培训机会 提供培训、出国深造等 众多机会 稳定核心团队 11 这些长期激励方式其各自关注点不一致，有各自的优缺点，应根据自身的 需要来进行选择 关注员工现实业绩的： 现实兑现 关注员工未来业绩的： 未来兑现 弹性福利计划 股票类 企业年金计划 期权类 更多的培训机会 利润分享类 优点：以现实业绩为激励依 据，具有叠加效应，员工收 益较稳定 优点：以未来业绩为激励依 据，具有长期激励效应 缺点：由于员工收益较稳定， 更加类似于奖金和退休金， 员工难以长期思考企业未来 发展 缺点：但由于激励是与企业 未来绩效紧密挂钩的，因此 员工激励有一定风险 12 长期激励常采用的模式 期权类 股票期权 股票增值权（虚拟期权） 股票模式 股票购买 股票分红 股票类 虚拟股票 利润分享类 限制股票 影子股票 收益权分配 奖金库 13 期权类 ( Stock Option ) 股票期权 ( Stock options ) 虚拟期权：股票增值权 （ SARs ） (Virtual stock options ) • 合格的管理人员被授予在将来按 • 股票增值权使员工有权在一特 今天的固定价购买一定数量股票 的权利。未来购买股票的固定价 格通常是按期权授予时的市场价 确定的 • 期权可以立刻行权，也可在过一 段时间后的任意时间进行交易 （美式期权）。 定时期，得到公司一定数量的 股票的升值价值（即市场价格 和行权价格的差额）。 • 支付一般用现金，可附加授让 条件，雇员不再受雇时即丧失 股票增值权。 14 股票类 股票购买计划 它给予雇员可以以特定价格购买公 司股票的权利。公司有可能为雇员 提供贷款，允许雇员分期返还。为 鼓励雇员购买公司股票，公司也许 会提供购买股票的折扣，或给予相 应的股票红利等奖励措施。 此项计划对鼓励长期持股无效，因 为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。 影子股票 拥有一单元的影子股票使员工有 权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。 绩效单元是影子股票进一步的变 化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。 15 非上市公司可应用的长期激励工具 股权购买计划 由公司员工（主要是高级经理人员）出资（或利用知识产权）购买公司的股权。根据中国《公司 法》的规定，有限责任公司股东人数不能超过 50 人。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效 益紧密相连； • 退出机制主要包括股权协议转让、公司回购或上市后卖出。 利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员 工，或分期支付给员工。 虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与 人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 16 三种类型的长期激励工具，对于参与人员来说能够起到不同的激励与 约束作用 工具 股权购买计 划 特点 参与人员需出资或知识产权获得股份。 参与人员不但具有利润分配权，而且还 有投票权。对于非上市公司而言，购买 股份的价格可以是买卖双方认可的任何 价格，但通常为每股净资产或相关的价 格。 激励机制、风险及约束机制 股权增值； 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 利润（收 益）分享计 划 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，拥有利润（收益） 分享权，但不具有投票权。利益的获得 不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划实现， 不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受公司价值的增 长。利益的获得需要公司支付，不需要 股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 17 三种长期激励工具在适合对象、股东价值 / 股权摊薄 / 公司成本、激 励 / 约束力度等方面的特点比较 特点 / 工具 股权购买计划 利润分享计划 虚拟股票期权计划 所有正式员工 所有正式员工 所有正式员工 高 一般 一般 一般 / 高 无 无 总成本 低 高 / 低 ** 高/ 低 激励力度 高 高/ 中 高/ 低 约束力度 高 低 低 操作复杂性 高 简单 中 适合对象 * 股东价值关注性 股权摊薄作用 * 计划可以涵盖的人员，但每个企业一般都有其特定的激励群体 ** 由设计的力度而定 18 目录 激励体系 • 目前激励机制的主要问题 • 中高层激励机制的主要结构 长期激励方案 • 中高层长期激励工具介绍 • 长期激励方案 19 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 20 指导思想及操作原则 1. 针对核心员工 2. 符合房地产行业的特点，个人利益与公司长期利益相关， 但同时也要兼顾利益的及时兑现 3. 操作简便 , 并与其他激励方案共同组成完整的激励体系 21 由于存在集团转型的众多不确定性，不建议目前采用股权和期权的长期激 励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享类激励方式 工具 股权购 买计划 虚拟股 票期权 计划 利润 （收 益）分 享计划 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需出资或知识产权 获得股份。参与人员不但具 有利润分配权，而且还有投 票权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买卖 双方认可的任何价格，但通 常为每股净资产或相关的价 格。 股权增值； 参与人员不需出资，享受公 司价值的增长。利益的获得 需要公司支付，不需要股权 的退出机制。 受益公司价值的增长。 参与人员不需出资，拥有利 润（收益）分享权，但不具 有投票权。利益的获得不需 要股权的退出机制。 分享利润。 参加利润分配； 参与公司决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 战略转型带来众多不确定 性 可能要经历长期的投资阶 段 的收益受集团制约变得更 大 不适宜采用股权或期 权型 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享 计划实现，不能达到角色转换的目的。 与项目收益直接挂钩 充分考虑房地产项目 的长周期 适宜采用利润分享类 22 建议引入未来收益权分配的方法来建立中高层长期激励体系，收益权分配 是指项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预 分配，这是长期激励与短期激励的有效结合方式 例：某三年期房地产项目 项目 开始 预分配 预分配 总决算 从产生销售当 年开始计算预 分配金额 第一年年底进行 第一次预分配 第二年年底进行 第二次预分配 项目如果按照预 期结束，则进行 总结算与分配 23 收益的确认按照该项目的预算而定，收益的分配年限按照该项目的执行年 限而定，建议将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作 为单个项目处理 例如一个 7 年的长开发期项目： 一期 开发 整 个 地 块 预分配 预分配 二期 开发 2年 2年 预分配 预分配 预分配 三期 开发 … 3年 预分配 总决算 … 24 每个项目在预算初期，应对项目的预期收益进行预估 •项目的预期收益以预算为准 •预算时要考虑集团投入的其他成本 ( 为获 得廉价土地而投入的政府工程） •预算时要考虑项目开发的难度 •预算要及时调整，收益预分配也要及时调 整 25 在第一次项目预算后，可以做好相应的收益分配计划 例： 3 年期本地项目 预计用于分配的毛利部分 50 ％用于项目总结算 100 ％ 用于第二年预分 配的比例 30 ％ 职能部门 职能部门 职能部门 用于第一年预分 配的比例 20 ％ 项目组 项目组 项目主要决策者 项目主要决策者 项目组 项目主要决策者 注：每年预分配的比例由企业自定 26 超过预期收益的部分按比例进入奖金库而不进行当期分配 的超 过 部约 分 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按规定 的比例 奖金库 27 收益权分配要考虑三种情况 本地 异地 地产 开发项目 开发项目 开发项目 28 本地项目需考虑总部和项目部的收益权 项目收益可分配部分 总部职能部门可 分享的收益 x％ 项目部可分享的收益 y％ 集团高层决策者 1-x ％ -y ％ 公司可设定一个比例，这 个比例可以根据项目实际 情况进行调节 29 异地开发是以项目部为主体的收益权，但参与项目主要决策 的集团高层领导也参与分配 项目收益可分配部分 项目公司可分享的收益 集团高层决策者 30 开发区建设和地产开发不宜采用收益权的方式，暂不讨论 项目的收益与努力相关性小 项目中的不确定因素多 建议不采 用收益权 的方式 周期长 31 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 32 激励对象的资格认定 激励对象的资格认定 1. 公司高层领导（副总以上职务）、重要中层领导、核心技术骨干 2. 由董事会认定的重要人员、对项目做出重大贡献的员工 3. 必须是全职员工且工作满一个完整会计年度 33 对激励对象的职务进行评分，是设立激励份额的重要依据 职务评分可以根据以下原则进行规定： 5 分：对发展具有决策权的高层管理人员 4 分：对发展具有参与决策权的高层管理人员 4 分：对某项目具有重大决策权的项目经理 2 分：中层负责人 核心技术骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议，可以根据自己的标准来进行调整，分数可以 设定小数，不拘泥于整数分 34 奖金份额与职务、在该项目的参与时间有关 个人得分计算公式 M=Z×D M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数，中途加入的 管理人员也要按时间计算） 奖金份额计算公式 S=M/ΣM S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 •个人得分一经确定后，则可加总 形成当期分块激励总分。个人得分 占总分的比例就是个人所占当期分 块激励奖金总额的比例 35 长期激励奖金的计算公式 该年该员工实得金额为： 该分块总金额 ×该员工实得分块份额 例如： 职能部门总分配金额 ×某某在职能部门分块中所占份额 36 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 37 计算程序（结合案例） 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 （包含如下计算公式与系数，可分配收益公式、可分配系数） 决定是否采用奖金库储备策略 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 激励对象的确定 按照个人得分计算当年预发放个人所获金额 项目总结算 38 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 例如： 一个总投资 2 亿的本地项目 ; （包含集团承诺为政府投入的其他项目资金） 计算该房地产项目的项目收益率为 30 ％，计 6000 万毛利 项目周期为 3 年，从 2004 年 6 月至 2007 年 6 月 可分配收益公式：可分配金额＝项目毛利 ×可分配系数 可分配系数： f ＝ 5 ％ 公司拟将 6000 万项目毛利的 2 ％用于长期激励，则共有可分配金额 300 万 39 计算项目收益，设定年限与每年预分配的比例与金额 本项目跨越 4 个年度，共分 4 期发放 100 ％＝可分配金额 300 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 300×10 ％＝ 30 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 2009.12 2010.6 用于第一年预分配的比例 300×20 ％＝ 60 万 50 ％用于项目总结 算 ＝ 150 万 40 决定是否采用奖金库储备策略 如果预测本项目收益非常好，可以决定是否将一部分收益放入奖金库，而不发放 本项目决定预留 60 万进入奖金库 100 ％＝可分配金额 300 万－ 60 ＝ 240 2006.6 2007.12 用于第一年预分配的比例 240×10 ％＝ 24 万 万 2008.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2009.12 用于第一年预分配的比例 240×20 ％＝ 48 万 2010.6 50 ％用于项目总结 算 ＝ 120 万 41 按照不同的分配块进行切分（高层、项目组、管理人员） 第一年项目收益可预分配部分 100 ％＝ 24 万 总部职能部门可 分享的收益 20 ％＝ 4.8 万 项目部可分享的收益 40 ％＝ 9.6 万 总部职能部门由于可以参与所有本地项目 的分配，因此分配比例建议较少，但最终 比例需要试算才能定夺 集团高层决策者 40 ％＝ 9.6 万 集团高层决策者也可以参与所有本地项目 的分配，但由于高层决策者是主要的风险 控制者，因此分配比例应该较多，最终比 例也需要试算 注： X 、 y 参数由集团根据项目实际情况试算后决定，此仅为举例 42 激励对象的确定 总部职能部门主 要人员 项目部人员 • 重要中层领导 • 项目经理 • 核心管理骨干 • 核心项目骨干 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 对项目做出重大贡 献的员工 集团高层决策者 • 公司高层领导（副 总以上职务） • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 • 必须是全职员工且 工作满一个完整会 计年度 43 按照个人得分计算个人所获金额（分块统计计算） 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 M=Z×D S=M/ΣM M- 激励对象个人得分 Z- 激励对象职务得分 D- 激励对象在该项目中的参与天数（高 层决策者与总部管理人员天数等与该 项目在该周期内的天数） S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象个人得分 假定当年项目执行时间为 150 天，该员工在该项目组工作 100 天 职务 X项目项 目副经理 职务得分 参与该项目时间 3 100天 个人得分 该项目部得 分总额 实得份额 该年实得金 额 300. 00 1500. 00 20. 00% 1. 92 该年实得金额为：项目部总金额 9.6× 该员工实得份额 20 ％＝ 1.92 万 44 项目总结算 由于预先保留 50 ％的项目收益，也考虑到了奖金库的 方式，因此，在年终结算时仅仅根据项目最终盈利情况 与奖金库的多少来进行金额划定即可 的超 部过 分约 定 实 际 益项 目 总 收 约 定 的 预 期 收 益 按一定 的比例 奖金库 定没 有 的达 收 到 益约 按一定 的比例 45 长期激励方案 A 、长期激励的形式 B 、激励对象与激励份额的确定 C 、计算程序（结合案例） D 、特殊情况的处理 46 人员在项目间流动的处理方案 前期开发 规划设计 按所参与的时间 段，定出在 A 项 目可分享的收益， 并只能先行权一 部分 建造 竣工销售 人员项目 间调动 前期开发 规划设计 售后服务 待项目结束，结 算完成，行权剩 余部分 建造 竣工销售 售后服务 如其在项目间流动，应按照每个项目加总来计算 47 辞职的处理方案 如员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： 2006.6 2007.12 2008.12 2009.12 2010.6 1. 扣除所有收益。这种方式容易导致员工和企业反目成仇 2. 有“折扣”的兑现 3. 规定年限，如在第一年内辞职则扣除所有未行权部分和来年基金收益 权；如在第二年内辞职，可获得 50 ％，如在第三年内辞职，可以如 前页所述按照时间进行结算 4. 不管什么时候辞职，都可按时间进行结算 建议采取第三种方式 48 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的 一半金额 由于重大错误导致企业严重受损：扣除所有收 益 严重赎职、触犯国家刑法等：扣除所有收益 死亡： 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 49
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房地产集团财务部内部管理及工作流程规范.doc
建工集团财务部内部管理及工作流程规范 一、组织架构图 财务总监 财务经理 经理助理 业 务 计核 算 会 工 程 计核 算 会 稽 核 会 计 办 税 员 出 纳 员 文 档 管 理 员 二、部门职能 1、 在财务总监的直接领导下，组织编制公司年度财务预算、监督检查预算执行 情况、分析产生差异的原因、提出改进意见。 2、 编制资金计划、合理调度和安排资金，提高资金使用效率。 3、 加强财务管理，控制成本费用，进行税收谋划，增加企业效益。 4、 加强资产管理、确保公司资金及财产的安全、实现公司资产的保值增值。 5、 加强财务核算，及时、准确、完整地记账、算账、报账。 6、 正确地反映企业财务状况和经营成果。 7、 提供可靠的财务信息和经济信息，当好领导参谋。 三、岗位职责 （一） 财务经理 1、 受财务总监直接领导，负责集团财务部日常管理工作，定期、不定期的进行 财务状况分析工作。 2、 严格执行公司制订的预算制度、财务管理制度、会计核算制度。 3、 负责研究、设计与改进预算制度财务管理与会计制度。 4、 负责拟订、检讨及修订财务计划，报主管领导审批。 5、 负责日常财务处理工作，负责资金进出的安全。 6、 负责审核采购部门的《采购成本利润申请表》,负责油品价格信息的收集工作 7、 负责向决策层提供准确、可靠的财务信息。 8、 负责主持报表年审、税务检查、协助工商年检等工作。 9、 负责组织安排资产的清查及盘点等工作。 10、 负责年度预算的汇编、控制以及草拟预算执行结果分析报告，负责财务 决策工作。 11、 指导和检查集团及下属公司的财务情况，综合分析集团财务情况及经营 成果，编写财务状况说明书，进行财务预测。 12、 负责与银行、税务关系的协调。 13、 负责对业务合作伙伴、客户的资信调查。 14、 负责对有关经营合同的财务审查工作。 15、 完成领导交办的其他工作。 （二）经理助理 1、在部门经理的领导下，对部门经理负责。 2、具体负责跟进、指导、协调并监督部门日常业务的开展与执行，确保各项工作 正常化、规范化。 3、协助部门经理编制本部门工作计划、资金使用计划表。 4、按时审核费用审批单、记账凭证。 5、审核每日上报的《资金余额表》并汇总、统计上报。 6、定期对财务软件进行维护管理，确保财务软件稳定运行。 7、定期对财务数据进行备份、保证财务数据安全。 8、 协调内部工作，对特殊情况及时向上级领导汇报。 9、 部门经理不在时，根据领导的授权，执行部门经理的职责。 10、完成领导交办的其他工作。 （三）业务核算会计 1、对财务经理负责，负责日常财务核算工作。 2、认真执行财务管理、预算控制及会计核算制度。 3、负责收集、归纳、审核请款单、报销单据等各种原始凭证，负责记账凭证的录 入、汇总等日常账务处理工作；负责有关报表的编制及说明。 4、 负责经济活动指标分析及为经营管理者提供财务信息。 6、 负责核对会计账目，及时清理各项往来账。 7、 负责按期填制《纳税申报表》，并向办税员提供其他税务资料。 8、 负责定期与不定期盘点库存现金和有关票据。 9、 负责参与财产的清查及盘点。 10、具体负责报表年审、税务检查、协助工商年检等工作。 11、完成领导交办的其他工作。 (四)工程核算会计 1、 对财务经理负责，具体对工程财务进行核算。 2、 负责收集、归纳、审核请款单、报销单据等各种原始凭证，负责记账凭证的录 入、汇总等日常账务处理工作；负责有关报表的编制及说明。 3、 负责审核对各施工单位付款情况，及发票的收回情况并审核发票的真伪。 4、 负责对工程物料的日常收发及其成本核算，并负责指导仓库管理员对物料 的日常管理工作。 5、 对有关工程资料进行归档。 5、完成领导交办的其他工作。 （五）稽核会计 1、 在财务经理直接领导下，对财务经理负责。 2、 严格执行公司制订的财务管理制度、会计核算制度、预算制度。 3、负责及时准确编制各类财务快报 4、负责公司各部门月份资金计划的汇总、制表、及上报工作。 5、负责工业园收款的核对与监控，并负责定期和不定期盘点油库出纳的库存现 金和有关票据，及时核对账务。负责审核出纳员编制的银行存款余额调节表 6、负责报销单据的复核工作。 7、负责财务及其他相关部门的统计资料档案的建立和保管工作。 8、完成领导交办的其他工作。 （六） 办税员 1、对财务经理负责，具体负责集团及控股公司税务衔接工作。 2、负责及时向各主管会计通报税务信息。 3、负责按时向各主管会计索取纳税申报表。 4、负责增值税发票和其他发票的开具、保管，并负责客户领取增值税发票的登 记工作。 5、负责及时到税务部门办理报税。 6、负责一般纳税人申报、认定及年审。 7、负责办理退税。 8、负责及时领用发票和按时缴销发票。 9、协助财务总监、财务经理与税务、财政等部门的协调。 10、完成领导交办的其他工作。 （七） 出纳员 1、对财务经理负责，具体负责出纳工作。 2、认真执行银行结算制度和现金管理制度。 3、认真审核付款凭证，严把发票关。 4、负责办理开证、押汇等国际业务及负责外汇核销工作。 5、及时登记《银行存款日记账》和《现金日记账》。 6、定期编制《银行存款和现金日、周、月报表》。 7、定期与会计核对账目，并盘点现金库存。 8、 完成领导交办的其他工作。 （八） 文档管理员 1、 在部门经理的领导下，主要负责部门档案信息资料的收集、整理及归档。 2、定期编制《资金使用计划表》。 3、定期汇编《各部门费用预算表》。 4、按时编报《资金使用情况统计表》。 5、按时编报《费用执行情况统计表》。 6、按时编制《工资表》。 7、按时编制、汇总下属公司报送的统计报表和资料。 8、按时编报政府有关部门部署的各类统计报表。 9、平时负责文件打印、档案管理。 10、完成领导交办的其他工作。 四、管理制度 （一） 财务人员聘任及任职资格管理制度 第一条 集团财务总监由执行总裁提名，总裁核准，董事局聘任。 1、任职资格及标准 （1） 素质标准 A. 具有大学本科以上学历，中级以上专业技术职称，十年以上专业工龄 五年以上集团公司相应职位工作经验。在任职期间有良好的工作业绩。 B. 作风正派，遵纪守法，廉洁自律，有较强的专业技能和责任心。 C. 熟悉公司法、合同法、财务会计法、审计法、税法及经济法规。 D. 具有较强的语言和文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力和应变 能力。 （2） 工作质量标准 A. 具有较强的组织和领导才能。 B. 能认真贯彻执行董事局、总裁办的经营战略思想和各项决定， 能根据 公司的运行机制参与制订规范的科学的经营管理模式。 C. 能综合管理并协调财务部、资金结算部、证券投资部的工作，有较强的 解决实际问题的能力。能当好总裁和执行总裁的参谋和助手。 D. 能采取切实有效的措施，提高资金的筹措与运用能力。降低成本费用， 提高公司经济效益。 2、 财务总监有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经董事局或总办考核不称职者。 （3） 工作中违纪犯法，以权谋私或渎职失职造成重大失误者。 第二条 财务经理由财务总监提名，执行总裁核准，总裁聘任。 1、 任职资格及标准 （1） 素质标准 A. 具有大学本科以上学历，中级以上专业技术职称，八年以上专业工龄 三年以上相应职位工作经验。在任职期间有良好的工作业绩。 B. 作风正派，遵纪守法，廉洁自律，有较强的专业技能和责任心。 C. 熟悉公司法、合同法、财务会计法、审计法、税法及经济法规。 D. 具有较强的语言和文字表达能力、逻辑思维能力、组织协调能力和应变 能力。 （2） 工作质量标准 A. 具有较强的财务核算组织和管理能力。 B. 能认真贯彻执行董事局、总裁办的战略思想和各项决定，能根据公司的 运行机制参与制订规范的科学的行之有效的财务管理与会计核算制度。 C. 能综合管理集团及所属全资、控股控制公司的财务运作，有较强的解 决具体问题的能力。能当好总裁和执行总裁的参谋。 D. 能在财务总监的领导下，采取有效措施，降低成本费用，提高企业经 济效益。 2、 财务经理有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经总办或人力资源部考核不称职者。 （3） 工作中违纪犯法，以权谋私或渎职失职造成重大失误者。 第三条 一般财务人员由财务经理提名，财务总监核准，执行总裁聘任。 1、 任职资格及标准 （1） 主管会计 A. 具有专科以上学历，会计师以上专业技术职称，五年以上专业工龄， B. 三年以上任该职经验。 C. 作风正派，遵纪守法，有较强的责任心。 D. 熟悉财务法规、税法、经济法规。 E. 熟练使用电脑和财务软件。 （2） 一般财务人员 A. 具有专科以上学历、初级以上专业技术职称、三年以上专业工龄及经验。 B. 作风正派，遵纪守法，有较强的责任心。 C. 熟悉财务法规和机关的办事程序。 D. 熟练使用电脑，特别是 EXCEL、WORD 软件。 2、一般财务人员有下列情形之一者予以解聘 （1） 患病无法正常履行岗位职责者。 （2） 经财务经理或人力资源部核不称职者。 （3） 违纪乱法，不服从领导或玩忽职守，造成重大失误者。 第四条 对下属公司财务机构负责人采取下管一级的管理办法 1、 集团公司下属全资公司财务机构负责人由集团公司委派，其工资级别及待 遇按集团公司相应级别标准执行。 2、 集团公司控股或控制公司财务机构负责人由集团向控股公司董事会推荐， 由公司董事会任免，工资级别及待遇按所属公司相应级别标准执行。 3、 下属公司财务人员任职资格参照本规定执行。 （二） 财务开支审批权限、程序及管理规定 1、集团公司的财务开支按预算与审批相结合进行管理，最终审批权为总裁。 2、 预算内一般日常性费用开支，先由财务总监审核，再由执行总裁、总裁审批 3、资金的划拔、非费用类开支、货款的支付等，先由财务总监审核，再由执行 总裁和总裁(或其授权人)审批。 4、预算外支出、特别项目开支和特大型开支由董事局审批。 部门经办人根据付款、借支或费用报销的需要，分别填制《转账支票领用审 批表》、 《现金支票领用审批表单》、 《现金借款单》、 《报销审批单》等，附上经总 裁或其授权人批准的相应的合同、协议及其他付款依据，并相应根据需要附上 《工程付款跟踪表》、《分期付款跟踪表》等，按照规定的程序报批。 （三）日常借、请款及报销的管理 第一条 按照谁借款谁归还的原则，不准代他人借款，更不得以他人名义借款自 用。 第二条 日常借、请款当月借款必须在当月内报销（或销账），确因客观原因需 延期时，须事先以书面形式报经财务总监核准，执行总裁和总裁审批 否则，扣发当事人当月工资，直至销清全部借款。 第三条 借、请款只限于本公司员工，如属公司以外的单位及个人请款，须经财 务总监核准，执行总裁和总裁特批，总裁秘书代为办理方可。 第四条 借、请款必须严格按规定的审批程序办理。若遇总裁或执行总裁不在公 司或经特别授权时，由其授权人代为办理审批，事后由财务人员补办有 关手续。凡不按审批程序、资料不全、项目填漏、领导批示不明确等情况， 无论紧急与否，财务一概不予受理，由此产生的后果由经办人自负。 第五条 若属分期付款的请款，请款人必须提供付款依据，并附上《分期付款跟 踪表》，在付最后一笔款时，必须核对清账目，且拿回发票再支付。 第六条 报销票据必须真实、有效，有关费用必须符合公司规定，报销时必须由 经办人粘贴整齐，审批手续完备，否则财务不予受理。 第七条 对同一事项的请款与报销分开办理。请款时报批一次，持发票报销时须 再报批一次，并附上请款审批单（复印件）。申请支票付款时，当月取 回发票凭证的，不需再执行报销审批程序。 第八条 主管会计、出纳员应每月清理一次个人借款项目，当月不进行销借款清 理的，不给予发相关财务人员当月工资。 第九条 对丢失支票或单据的人员，视其情节轻重，可分别给予经济处罚或行 政处罚，造成经济损失者，由责任人负责赔偿。 第十条 使用现金和银行转账支票的界定 1、 出差省外携带现金，部门经理（含）以下人员每人每次原则上，最高不 超过 10000 元。总助以上人员每人每次原则上，最高不超过 20000 元 凡超过上述限额的，应办理非现金结算手续或自带汇票（总裁特批除 外）。 2、 省内开支费用所需现金，一般人员每人每次原则上不超过 2000 元，部 门经理不超过 3000 元。总助以上人员原则上最多不超过 10000 元。凡 超过上述限额，必须使用非现金结算（总裁特批除外）。 3、 单位之间的经济往来，一般使用银行转账支票，确需支付现金时，结算 不得超过 2000 元，超过 2000 元的，一律使用非现金结算。 第十一条 财务人员必须认真执行上述规定，若有违反，视其情节轻重，分别 处以批评、罚款、降级、直至辞退处罚。造成经济损失的必须赔偿。 第十二条 1、 请款及报销必须同时报送的其他资料： 借款（转账）申请有关规定 （1）申请工程款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《工程分期付款跟踪表》原件。 B．《工程合同》，第一次付款时，必须呈报。 C．《转账支票领用审批表》。 D．《资金内部调拨通知书》，须要划转款项时由财务部立即填报。 F．发票。 （2）申请物料消耗品和办公用品款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《分期付款跟踪表》原件，每次付款时，必须呈报合同，零星采购不 必呈报。 B．《采购合同》，零星采购不必呈报。 C．《物料用品申购单》或《文件呈批表》，限用于零星采购必须填报。 D．《转账支票领用审批表》。 E．《资金内部调拨通知书》，须要划转款项时由财务部立即填报。 F. 发票。 （3）申请固定资产采购款项时，必须同时呈报以下资料报批： A．《分期付款跟踪表》，每次付款时，必须呈报合同。 B．《购销合同》（特殊情况除外）。 C．《预算外固定资产申请表》，限用于预算外必填报。 D．《转账支票领用审批表》。 E．《资金内部调拨通知书》，须要划转时由财务部立即填报。 F. 发票。 （4）申请其他款项时，同时呈报以下资料报批： A．总裁（或授权人）批复的文件。 B．《转账支票领用审批表》。 C．《资金内部调拨通知书》，须要划转时由财务部立即填报。 （5）申请现金借款时，同时呈报以下资料报批： A．总裁（或授权人）批复的文件。 B．《物料用品申购单》，限用于零星的、金额较小的采购必填报。 C．《现金借款单》。 （6）销借款（支票）或现金报销时，同时附送以下资料报批： A．《销借款（或支票）审批表》。 B．《出差申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 C．《特殊交通工具申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 D．《招待费用申请表》此表原则上应是先报批，属于附送资料。 E．《现金借款单》或《转账支票领用审批表》复印件。 （四）银行存、贷款管理制度 第一条 银行账户的管理 1、 开户权限：银行存款、银行贷款的开户审批权为总裁（或其授权人）， 其他任何人未经批准，不得擅自开立存、贷款账户，更不得以私人名义 开设存折账户。 2、 开设账户，应由财务部提出申请，分别由部门负责人、资金结算部、财 务总监和执行总裁签批意见后，最后报总裁审批。 3、 资金结算部根据业务需要开设结算账户时，由部门申请，经财务总监核 准，报执行总裁和总裁批准。 4、 财务部必须定期对各银行账户进行清理，对过时的不需用的账户，要坚 决取消，报批程序同上。 5、 账户的管理：严格实行“收支两条线”管理制度，设专户进行管理，具 体分为结算专户和费用专户（含基本户）。 （1） 其中结算专户由资金结算部负责监管，不得从该类账户直接向外 单位支付任何款项，原则上只进不出，出账对象仅限于公司基本 账户和偿还贷款用账户，款项来源为融资收入和经营收入。 （2） 结算专户转入的款项必须先经基本账户再转入相关费用户和纳税 专户进行支出，包括利息转款支出、资产购置支出等，从而通过 基本账户体现公司每期费用开支总体情况。 （3） 费用专户包括基本账户、纳税专户和其他代扣款费用专户，由财 务部统一管理，款项来源根据部门月预算和资金计划，经资金结 算部签批意见，再由财务总监核准后，最后由执行总裁和总裁审 批。 （4） 财务部门根据业务开展的实际需求，可指定一结算账户专门用于 支付购油款，便于核算和监控。 （5） 集团公司各单位间的往来款项，须通过各单位指定的结算账户进 行调拨。 （6） 大型在建工程项目资金收支的账户，视同独立核算单位的账户实 行专户专人管理。 6、 银行账户内资金的调拨管理： 针对公司内银行账户间的每笔资金调拨与划拨业务，必须严格执行每 笔审核、审批制度，为此特明确规范使用《资金内部调拨通知书》，作为公司 财务内部控制的必要手段和款项划拨的重要依据： （1）“公司内银行账户”是指经总裁审批同意开立的所有光汇集团公司 的收款户、贷款户、日常费用户及其他扣款费用专户； （2）公司内部每笔资金调拨和划拨时，仅限资金结算部人员或财务人员 填写《资金内部调拨通知书》，《资金内部调拨通知书》一式二联，一 联财务联，一联结算联；按设定的审批程序逐级审批，财务部出纳 负责办理相关的支票领用审批和转款银行业务； （3）《资金内部调拨通知书》最后由总裁签批后，出纳即可按通知书内容 在规定的银行账户间及转款时限内准确无误办理资金调拨和划拨业 务； （4） 公司内部资金调拨申请部门为财务部或结算部，各部门应作好资金 调拨情况记录，以便审核公司资金状况，对于同一笔资金的调拨， 严禁重复申请或审批； （5） 公司资金对外支付业务，仍按原规定执行《转帐支票领用审批表》审 批手续； （6） 公司提现业务，仍按原规定执行《现金支票领用审批表》审批手续。 第二条 银行印鉴的管理 1、 银行印鉴分为存款印鉴和贷款印鉴，存款印鉴一般由财务专用章和法 人代表章组成。贷款印鉴由法人公章、财务专用章、法人代表章、财务负 责人章组成。 2、 银行印鉴章实行分开保管，相互制约的原则。其中：财务专用章和财务 负责人章由财务负责人或其指定人保管。法人公章、法人代表章，由法 人代表或其授权人保管，若加有出纳印章时，该章由出纳员保管。 3、 在使用印鉴章时，必须有完备的审批手续（包括有完备的贷款手续、付 款审批手续和启用印鉴审批手续），方能使用，否则，保管印章的任 何一方都有权拒绝。 第三条 银行支票的管理 1、 银行支票一般有银行普通支票、汇票委托书、电汇凭证和本票等。 2、 银行支票由出纳员根据实际需要购买并负责保管和使用。 3、 银行空白支票应视同现金进行保管，开出支票时应有完备的审批手续 (详见请款及报销审批程序流程）。填写支票应规范：日期、对应科目、收 款人、付款内容必须填写清楚，错时应盖“作废”戳记，妥善保管，不得 撕毁。 4、 开出支票应设立备查账簿进行登记，支票及登记薄上均必须有领用人签 字。 第四条 贷款的担保与抵押规定 1、 集团公司为允许范围内的单位作贷款担保，必须由结算部提出申请，报 财务总监核准后，再报执行总裁和总裁审批。 2、 公司原则上不为其他单位提供担保，或互保。公司为联营、合资单位作 贷款担保，必须取得联营、合资对方的反担保或“共担风险承诺书”。 3、 集团公司所属的各公司不得擅自为集团公司内部以外的任何单位和个人 作经济或信用担保，联营、合资单位非经董事会同意，也不得为任何单位 作担保，否则所引发的经济和法律责任概由当事人承担。 4、 集团及所属公司贷款原则上不以固定资产作抵押，若确需办理抵押，必 须经董事局（会）研究批准，方可抵押。 第五条 采购货款、采购费用支付的管理 1、 购货合同及运输合同的审批：按照采购合同审批和运输合同审批的程序 进行审批。 2、 申请购货款：货款及运费根据采购合同及运输合同中的付款条件，向资 金结算部报资金计划，经规定的程序审批后，办理付款手续。 3、 付款： （1） 出纳员根据采购合同及请款审批单，汇同结算部一起到指定银行办 理（支票、汇票或其他）付款手续，付款票据办妥后，由财务人员 随同采购人员负责送交供货方（银行派人跟踪的可一同前往），付 款前必须先确定货物是否存在，经核实无误后，方能交票（经公司 资信评估小组认定的信誉很好的单位除外）。 （2） 运费一般在货运到后,由采购部门申请,经审批后付款。 （3） 采购地的有关费用，数额在 2 万元以上的，由财务人员在送货款时， 负责支付，2 万元以下的，可以由业务员支付后，回来凭票报销。 4、 结算：交款时必须及时向对方索取收款收据、增值税发票及发货通知单 ， 并办理完货款结算。 第六条 资金收入的管理 1、收款由财务部负责。 （1） 所有款项的收取都必须由财务人员负责办理，其他人员协助。 （2） 为确保资金的安全、快捷，对于同城银行转账支票，应尽量办理“实 时支付”入账。 （3） 对于由客户直接划款的，根据银行进账单或银行转款凭证与我司结算 专户当日发生数进行核对，予以确认。 （4） 对于现金，应及时送存指定银行结算专户，原则上不得坐支。对于特 殊需要，存入存折账户的现金，应报财务总监审批。 （5） 对于银行汇票,需经专业银行验证无误，方可接收。 2、货款收款财务确认及签章放单 （1） 货款到账的确认，原则上应根据银行或客户提供的进账单原件进行 认定，特殊情况下可结合采用电话查询、网上银行查询和其他必要 的资金到账确认方法进行，目的是保证货款资金到账的及时性、准 确性和安全性。 （2） 只有通过财务出纳、会计审核签字确认货款到账后方可在销售单据 上签注“收款专用章”，交相关部门办理提货手续。特殊情况下的 签章放单行为应有足够保证并经财务总监审批后方可进行，目的是 在不影响业务正常开展情况下保证货物的安全性和销售业务的畅通。 （3） 财务人员在审核各种收款单据时，对审核审批后的单据主要内容有 人为变更、修改之处的应予以拒收。 3、报告 出纳每天必须向财务经理、财务总监、执行总裁、总裁报送银行存款、现 金库存日报，主管会计每月应与出纳核对银行存款、现金收支账目及余额 ， 并按规定向主管领导报送相关报表。 第七条 进口付汇核销的管理 1、《贸易进口付汇核销单》由财务部统一向银行申领，统一填写。 2、 《贸易进口付汇到货核销表》由财务部统一向外管局申领，集中保管， 统一填写。 3、核销期规定 即期信用证项下的核销单，原则上一个月内核销完毕，远期信用证项 下的核销单原则上一个半月内核销完毕。 4、核销单的核销由财务部负责办理。 5、在办理核销单核销手续时，应提供核销单、报关单、核销表等资料。 6、核销单核销完毕后，核销人员应及时把《贸易进口付汇到货核销表》、 《贸易进口付汇核销单》第二联留存备查。 7、进口付汇核销相关业务需要时由资金结算部负责协助办理，财务总监负 责协调。 8、外汇账户的日常管理具体参照第一条“银行账户管理”有关规定执行， 公司外汇账户的年检工作由财务部负责，必要时由资金结算部协助办 理。 （五）费用管理制度 第一条 费用的归口管理:费用分为可控费用与不可控制费用，采取分级归口管 理办法，各部门负责其预算限额内的可控费用，不可控费用由财务部 集权控制。 第二条 费用控制实行预算管理制度 1、每年年终前一个月内由各部门编制下年度可控费用预算，经主管领导核 准后，报财务部预算组初步审核，并汇总汇编。财务部在年度终前 10 天 内，将综合汇总后的预算，报财务总监核准后，再提交总办讨论通过。 2、在年终后 30 天内，由执行总裁主持召开各部门预算平衡会议，确定各 部门年度费用预算，报经总裁批准后下达各部门执行。 3、新一年开始，各部门必须按下达后的年度预算严格执行。每月根据其预 算，在 25 日前编制资金使用计划，报财务部审核汇总，再由财务部送 结算部核准，报财务总监签批后，于次月一日前由结算部下达用款计划 ， 并向财务部开出划款通知单，将款转入专户使用。 4、若遇不可预测的费用，必须报预算变更申请表，经总办审核，并报执行 总裁和总裁批准后，按调整后的预算实施。 5、每季末，财务部将各部门费用执行情况进行汇总，与预算进行对比，分 析差异原因，提出改进措施，对于明显预算偏大的费用，应根据实际情 况进行适当调整。财务部将预算执行结果，报财务总监、执行总裁和总裁 并向各部门进行通报。 6、年度终了，各部门超支或节省的费用，按公司考核兑现办法进行奖惩。 第三条 差旅费管理办法 1、员工出差分为国内出差和国外出差。按出差目的和所办事项分为： （1）商务性出差，包括派出招商引资、商业贸易合同谈判、异地采购、付款 等为达成经营目标而进行的公务活动。 （2）事务性出差，包括派出处理法律事务、追讨款项、建立公共关系等非 经目标而以促进管理为目的进行的公共事项。 （3）非公务性出差，包括受公司委托或指派外出进修培训，法定的上岗 前培训、国内外非商务性考察与培训等旨在提高员工个人素质的公派 外出事项。 2、员工出差前应填写《出差申请审批单》和《出差行程计划表》，经部门经理 签注证实后，按出差期限由授权主管视情况需要事先予以核定，并依 权限予以批准。出差员工凭批准的《出差行程安排表》通知相关部门或外 单位安排接洽、住宿及工作配合等，出差员工另凭批准的《出差申请审 批单》到财务部依公司规定办理借支一定数额的差旅费，并在出差返回 一周内办理报销手续。 3、出差授权制度审批权限如下： （1）出差前必须填报《出差申请审批单》，经以下主管人员批准后，复印 一份《出差申请审批单》报人力资源部（考勤）备案。未及时填报《出差 申请审批单》者，必须先告知人力资源部，回来后立即补办《出差申请 审批单》。 （2）境外出差或非公务性出差，必须由执行总裁和总裁批准。 出差授权审批权限表 人 授权 员及 出差 方式 期限 一、 出差 时间 部门 经理 主管副总 总裁或 执行总裁 商务性、事务性出差 （一）境内 副总裁、总监、总裁助理 部门经理、副经理经理助理 0-3 天 * 3 天以上 * 0-3 天 * 3 天以上 * * 0-3 天 * * 3 天以上 * * * （二）境外 * * * 二、非公务性出差 * * * 高级文员及以下 注：加“*”者为所主管领导必须签批 4、因公出差的差旅费用分为交通费、住宿费、伙食费、市内交通费、邮电费和特别 费等，差旅费用实行包干的办法，即“划分等级，分项计算，总额包干，调 剂使用，节约归已，超支不补”的方法。 5、出差人员的交通费（不含出发地和目的地的市内交通费）按下列标准实报实 销从出发地到目的地来回交通费用。（出差交通工具附表） 出差交通工具附表 交通工具 职务级别 总裁或执行总裁 副总裁、总监、总裁助理 飞机 火车 轮船 汽车 头等仓 软卧 头等仓 按实 商务仓 软卧 二等仓 按实 部门经理、 副经理、经理助理 经济仓 硬卧 三等仓 按实 高级文员及以下员工 经济仓（特批） 硬卧 三等仓 按实 （1) 能享受高一等级舱位，出差日该班（航）次无相应等级仓位的，不享受 差额补助。 （2) 交通费需要单据认定，无单据者，由个人自理。 （3) 使用公司交通工具者不再补助交通费。 （4) 出发地至出发港/码头的来回交通原则上由公司接送，没有安排接送的， 可实报实销来回车费，确因时间急迫或其他特殊需要以的士出租车作交通 工具的，应需事先征得部门负责人或主管副总同意，出差回来应填制《市内 乘坐特殊交通工具申请单》报行政总监批准。 （5) 对乘坐飞机须要特批的员工，必须经总裁或执行总裁批准。 （6) 对超出标准乘坐的交通工具，如没有主管领导的批示，其差额均由本人 负担。 6、住宿费及伙食费、当地交通费、邮电费、洗衣费用等杂费，除总裁和执行总裁 实报实销外，其他人员出差一律按下列标准补助包干核付（人民币元或等值 外币）。 出差住宿费及杂费附表 项目 标准 每日住宿费及杂费（住宿费占二分之一、餐费占四分之一、其 他杂费占四分之一） 境外（包括港澳特区） 级别 总裁和执行总裁 实报实销 境内 实报实销 副总裁、财务总监、行政 总监、营销总监、技术总 监（含副职）、总裁助 理 2500 880 部门经理、副经理（含 助理） 1600 680 高级文员及以下职员 1500 320 （1) 如本公司备有住宿场所或出差人员由接待单位免费安排住宿，不再补助 住宿费，如免费安排伙食，不再补助餐费。本公司备有办公住宿场所的办 事处，按下面第 11 条规定执行。 （2) 出差天数计算含在途天数，但扣除返回当天的住宿费标准。 （3) 随同出差二日（含）以上的员工，包干费比照级别较高员工的标准执行。 （4) 若出差员工二人或三人及以上属合住一间的，住宿包干费比照一间标准 计发，分开住宿的按实际入住间数标准计发（如三人入住二间，其中二 人一间，一人一间，住宿包干则按二间计发）。 （5) 若公司提供交通工具出差的，则扣除当日包干费中杂费的 50%。 （6) 非公务性出差人员的每日包干费，在一个月以内的，按标准的 75%补助。 超过一个月的按标准 50%补助。超过半年的，按标准的 25%补助。 （7) 若特殊情况超出住宿等包干标准者，需在发票上注明原委，可报总裁实 报实销处理。 （8) 为维护公司对外形象和员工切身利益，防止个别出差员工不正当做法，对不同级别 的员工出差住宿条件给予下列限定，达不到住宿标准的实报实销。 每日住宿费标准 项目 标准 级别 总裁和执行总裁 境外（包括港澳特区） 实报实销 境内 实报实销 副总裁、财务总监、行政 总监、营销总监、技术总 监（含副职）、总裁助 理 四星级酒店 （折人民币 500~1250 元内实报实 销） 三星级酒店或以上 （人民币 240 元以上） 部门经理、副经理（含 助理） 四星级酒店 （折人民币 400~800 元内实报实 销） 星级宾馆 （或人民币 180 元以上） 高级文员及以下职员 四星级酒店 （折人民币 300~750 元内实报实 销） 星级宾馆 （或人民币 120 元以上） 7、若出差省内地方由公司派车或自己坐公交车辆当天就返回的，只给予报销行 车路桥费用或交通费（包括出发地和目的地的市内交通费），不再给予出差 补助，按正常出勤计发餐补。 8、出差人经申请主管领导和行政总监获准报销当天交际应酬费的，报销标准严 格按照交际应酬费报销标准执行，出差返回后应补办申请手续；出差人员若 遇业务特别费用（如送礼等）需由总裁、执行总裁批准，否则概由个人负担 。 出差人员若获准报销一餐应酬费用，则扣除当日包干费中伙食费的 50%。 9、出差人员在计划外的行程，如有交通费或延长出差时间需报支补贴的，需事 先经执行总裁和主管领导同意，后补《出差申请表》，否则一切费用自理。 10、出差期间不论是否加班或遇法定节假日，一律不计加班费。 11、派驻各地分公司、办事处的长驻（公司已有办公及住宿场所）人员不执行本 规定，每天可给 20 元的生活补助（不包括当地招聘人员），其他费用按实 报销。办事处人员在办事处以外的地方出差，可按本办法执行。 12、为本公司事务出差专家顾问的差旅费比照副总级标准支付。为本公司事务出 差的其他单位人员，按随同员工级别标准支付。 13、公司所有人员出差，无论实报实销或费用包干者，必须提供真实有效的住 宿发票和单据（原件），用于核定实报实销金额或证明住宿包干金额，财 务人员不得给无或无效票据者核定该期间的住宿包干费用。 14、出差人员回到家乡，吃住在自己或朋友家中的无有效发票提供的，住宿补 助不再计发；若回到家乡需入住楼堂馆所的，需在住宿发票说明原委，比 照报销和包干标准核定。 15、差旅费的支领标准，因物价变动等原因，可由财务总监报总办会议审议后 核准随时调整，同时按新的标准执行。 16、本规定自颁布之日起执行。如果业务部费用需与业绩挂钩，另行制订有关规 定，在挂钩办法出台之前，照本规定执行。 第四条 应酬招待费管理规定 应酬招待费管理按公司有关规定执行（见行政部相关管理规定）。 第五条 费用报销制度的规定 1、 所有报销手续必须符合公司流程的有关规定： （1） 物资采购（包括办公用品）报销必须附有《物资采购申购单》、 《验收入库 单》。 （2） 招待费报销必须附有《招待申请单》原件，并有相关领导签字。 （3） 差旅费报销必须附有《出差申请审批单》；当月几次出差深圳（含龙岗、 宝安）以外的，当天去当天返回的，可一个月汇总填写一张《出差申请审 批单》。对出差人员的报销不论几天都需填制《差旅费报销明细单》，对实 报实销项目应进行特批，如招待费，应填报《招待申请单》。 （4） 的士费报销必须附有《乘坐特殊交通工具申请单》，并有相关领导签字方 可报销。 （5） 所有按合同申请付款的，必须将合同副本附在《转帐支票领用审批表》后 交财务部留底。 （6） 所有需对外支付的款项，必须先经财务部会计复核，才能逐级向上申报 审批。 2、 公司实行“收支两条线”，如领导已基本同意对大额资金的支取（现金超 过 5000 元，支票 10000 元）在填制付款申请时，先去出纳处核实，再确 定是否同时上报转款审批。 3、 各部门及人员应及时报销当月所发生的单据,避免积压单据,跨月报销每人每 月只能报销一次，填写一张报销单（销借款与无借款一并填写）；超过一 万元的借款，每旬销借款，不受每月一次的限制；需报销的员工（包括销 借款），每月必须在月末最后一天前报送至财务部会计处，过期不再接收。 4、 申请借款的部门及人员，如在月末填报报销单据时，预计下月还需借款， 可在填制报销单时同时上报借款审批单。 5、 各部门在请款、签定合同等事项时，事先应征询财务部意见，确认费用归属 单位，并正确填制审批单据。 6、 报销或申请付款时必须提供合法有效的原始单据： （1） 申请付款时需提供发票后方能付款； （2） 分期付款项目必须提供与付款进度相应的发票（金额等于或大于付款金 额）； （3） 发票必须真实、有效。除政府机关、事业单位收据有效外，其它企业、商店 开出的收据均无效； （4） 特殊情况不能提供发票者： A、 天虹、顺电、沃尔玛、山姆、百安居等大型商场以及政府部门、 电信部门 供水供电公司，可先行付款后提供发票； B、 其它单位一律不得先付款后补发票。如确需先付款者，需请财务总监加 批、确定取回发票期限后方可支付； C、 未取得发票先行付款者，该部门经理承担连带责任。如跨月不能取得发 票，停发经办人及部门经理当月工资，并不得结算。 D、 财务部由主管会计负责催经办人追讨发票。 E、 付款的，由出纳在付款时在《付款跟踪表》上标明此次已提供多少金额 的发票（如付款时未提供发票，由负责催讨发票的会计标明）。 （5）原始单据必须用胶水粘贴，严禁用订书机订；单据粘贴要整齐，大小不 能超出报销单据粘贴单的大小，单据多时，按费用类别，多分几张报销 单据粘贴单均匀粘贴，不符合要求的财务部予以退还。 （六）货币资金的内部控制制度 第一条 货币资金包括现金、银行存款和其他货币资金 。它具有流动性最大的特 点。为管好用好货币资金，确保公司资产的安全、有效，特制订本制度。 第二条 货币资金内部控制制度必须遵循以下原则： 1、 实行钱账分管原则 出纳员不得兼管总账、明细账，出纳可以登记现金日记账、银行存款日记账 会计管理总账、明细账，但不能经管货币资金收支。 2、 实行重要印鉴与重要票据分权管理原则 出纳员保管、开具现金支票、转账支票，财务经理或由其指定会计人员保管 印鉴章，出纳员开具支票后，（能限额的应签发限额支票），由保管印 鉴章人员审核无误后，加盖印鉴章。 3、 保证货币资金入账及时性原则 发生货币资金的收支，应当立即入账，必须日清月结。 4、 保证货币资金入账的完整性原则 公司内任何货币资金的收支必须入账，不得有账外资金、设置小金库，也不 得用白条子抵充货币资金。 5、 保证货币资金的安全性原则 收入的现金，必须及时送存银行，当天来不及存入银行的现金，应当存入 保险箱，金额较大，必须派人值勤。所有支票也必须存入保险箱。对于库 存现金，出纳员应每天盘点，核对账目，银行存款必须在月末编制银行 存款余额调节表，并查找未达账的原因。 6、 货币资金管理实行“五不准”的原则 （1）不准用转账支票套换现金。 （2）不准私自利用账户替其他单位和个人套取现金。 （3）不准将公司的现金按个人的储蓄方式存款（公司特许的除外）。 （4）不准公司出纳员以外的人员收付现金。 （5）不准保留账外现金。 第三条 货币资金收入业务的内部控制 公司在货币资金收入业务方面，着重控制现金收入。无论现金收入或银行 存款收入都可以用会计记录对出纳工作进行控制、监督，控制程序如下： 1、发票、收据实行联号控制，指定专人负责管理。出纳员在领用收据时，应 登记领用时间、领用号码、领用人、批准人签字，用完之后必须进行收据 销账处理。发票必需由主管会计中指定的专人开具，主管会计必须对用 后的收据进行检查，检查其号码是否齐全，有无套空填写，有无涂改 痕迹等。 2、收款时应注意事项 （1）公司收到任何款项都必须出具收据（钱货两清时，销售发票可以替 代收据）。 （2）收款确认无误后，应加盖“现金收讫”或“银行收讫”和公司“财 务专用章”。 （3）收据为一式三联：第一联存根。第二联交款人。第三联财务记账。开具 时必须复写，不得随意更改和套空写。 3、各种收入都应由财务人员集中办理，杜绝业务部门或其他部门的人员直 接向客户收取货款，业务部和其他部门人员有责任协助财务人员收取货 款。 4、出纳员每天根据财务联收据等收款凭证进行登记，记完账核对无误后， 将收款凭证转交财务部会计进行账务处理。 第四条 货币资金支出业务的内部控制 1、货币资金的支出分采购材料款、费用、资产、借款等其他方面的支出，所 有货币资金的支出必须严格执行公司的审批程序。 2、公司货币资金支出分现金支出、银行存款支出。现金支出范围严格按照国 家和公司财务制度的规定执行，超出现金支出范围，必须开具支票通 过银行划转。 3、对商品采购款的支出，采购部门应先报采购计划，签订采购合同，按规 定程序审批后，方可到出纳员处领款或报销，出纳员对要支付的款项应 严格审查，确认无误后，才可支付货款。 4、对费用报销的支出，严格执行公司的费用报销审批程序，出纳员应对费 用审批手续、原始凭证各要件审核无误后，方能支付款项。 5、对于固定资产和低值易耗品的支出，必须按预算管理的要求进行申购审 批，在取得完备的审批手续后，方能办理付款。 6、对于在建工程、长期投资的支出，必须附有合同或协议书的复印件、董事 局的决议。必须有专人签审，按规定的审批程序审批。 7、对于应付账款的控制，除必须报计划审批外，在不影响商誉的情况下， 尽量延迟付款，以利于公司资金周转。对于个人借款的控制，严格执行 其他应收款的控制、报销审批程序，月末按制度规定扣回欠款，严禁挪 用和占用公司资金。 8、出纳员在支付款项时，要求领款人必须签名，再加盖“现金付讫”或 “银行付讫”章，并及时登记入账，核对无误后，将付款凭证转交会计 部门进行账务处理。 9、对于不合法的付款凭证，财务部有权拒绝支付。 第五条 货币资金的盘点与收支存报表制度 1、出纳员应每天根据货币资金的收支情况，分别登记现金日记账和银行存 款日记账，并结出余额。 2、出纳员每周应编制现金结存及变动周报和银行存款余额及变动周报，并 与实际库存、存款进行核对。 3、出纳员每月应编制现金结存及变动月报和银行存款余额及变动月报，并 分别与会计总账进行核对。 4、主管会计每月对出纳员的现金库存进行一次盘点，并根据银行对账单与 银行明细账进行勾对，发生差额应查明原因，编制银行存款余额调节表。 （七） 应收账款管理制度 第一条 赊销信用额度“授信”控制 1、若客户不是即时付现,而是采用信用赊购的销售时，业务员应先查阅该客 户的资料，过去是否有交易往来记录，信用状况怎样，并将有关资料报 财务部。若为新客户，则由业务部门填妥客户资信调查表（包括客户登记 卡、营业执照税务登记证、复印件、营业状况、财务状况、信用保证及抵押 情况等），送信用评估组进行审核。 2、信用评估组接到业务部门资料后，应配合业务部门再调查落实客户资料 然后根据搜集的资料进行整理分析，拟订客户授信额度及上限，最后报 执行总裁和总裁审批。 3、若经授信部门评估，认为该客户信用不佳，应及时与业务部联系，讨论 是否接受此订单或合约。订单或合约则必须呈报执行总裁和总裁决定是否 要求付现或提供保证和抵押担保。 4、若接受担保或保证条款时，由业务部门跟踪初审客户设定担保或保证的 各项手续（包括办妥经公证的抵押担保书或保证书，并经律师审核，同 时在业务继续的前提下，该手续每年必须重新办理一次），然后将初审 后的资料送授信部门再审核，若获通过则根据评估结果给予信用额度。若 未通过则由授信部门决定是否再增加担保品或保证，或者要求款到付货。 5、客户合约或订单金额在信用额度以内，则签约或接受此订单，并按约定 条款发货。对于未办妥授信手续或超过授信总额的交易不得发货，必须经 执行总裁和总裁特批后方能发货。 6、签订合同或接受订单时，其金额不得超过授信额度，超过时必须由业务 部门重新提供客户资料交由授信部门再审核其信用，决定是否增加额度。 额度的任何变更仍须经由授信部门再次评估审定。 7、与客户签约时，若累计的应收账款、应收票据及未兑现的其他银行票据 （支票、汇票等）已超过原订授信额度时，应停止发货或超过额度部分以 现金、不可撤消信用证方式支付，或按本控制办法第 5 和第 6 条的规定 办理。 8、部门在接获退票通知，或得知某客户已停业、财务危机等信息时，应立 刻调查核实，并通知仓库暂停发货，待证实无此事或确有此事而危机已 解除后方能恢复正常发货。 9、在交易进行中，授信部门应视情节需要，随时机动会同业务部门对可能 有问题的客户进行状况调查，以决定拟采取的措施。 第二条 信用限额权责及实施办法 1、目的：深入了解客户动态及发展，以期用适当的商品，以适当的数量和 价格，在适当的时期做适当的销售，达到完全回收，确保账款安全为目 的。 2、方式： （1）每一交易客户或新客户均须完成信用调查表（附客户通知函），并经 核定或核准信用限额后才准销售。 （2）信用限额的核定均须按（客户信用调查表）所列项目，逐一详细调查 及正确填写，并经有关人员核签送业务部核准才生效。 （3）各项资料异动应及时修改，并作为调整（增加或减低）信用额度的依 据。但应检附最近六个月（分户卡副本）凭核。 （4）业务部经理及主办信用人须按权责逐一详细审核后才准签送。 3、查表进行落实，正确填报及信用资料异动的及时权责： （1）职责 业务代表应对每一交易客户的信用修正，并在权限及核定限额内依公 司销售政策合理出货。业务部经理负责在核定权限内，对签报信用限额 的客户及重要客户的动态亲自访问，审核资料的正确性，对超限销售 客户及异常（账款）客户的对账处理及建议。主办信用人负责信用调查 表会计资料（销售、账款、票据）的核签，限额以上客户的财务状况复 查，分析异常（账款）客户资料的提供，定期与客户对账，管制客户 的销售控制，经常主动提供各项分析资料供销售决定参考。公司领导负 责信用限额内合理销售的控制及掌握地区内重要客户动态，运输、售价 与信用限额的关系，确定合理销售数量及确保货款安全和票期的缩短。 （2）核定权 职 财务总监 主管领导 主办信用 业务经理 业务代表 称 权责 核定权限 10 万以上 10 万以下 不限定 30%以下 超限核准权 （各级核权 限内之信用 限额为限） 3 万以上复查 交易资料的提 供和建议 3 万以下 1 万以下 20%以下 无 注：凡超限销售者，须检附六个月的客户分户卡凭核，经各级核准权者签准后才可出货。 （3）计算方式 A. 信用限额应大于（等于）应收票据加应收账款加本期销售额才准出货。 B. 超限销售在各级核定权限内的信用限额核准权范围内，合理正常销售 额可进行核发。 C. 管制客户由各级信用限核定权人核定，并按管制条件实施。 （4） 权责区分 A. 各级最终核定（准）者，须对核定资料的正确性负责。 职 务 负 责 事 项 业务代表 信用调查表所有应填载资料，负责填载齐全及正确性，如没有或无法查 出，应写“无”，绝不可空白。 业务经理 核定信用限额的正确性，异常客户处理，超限的核发。 主办信用 交易记录、复查报告（须信用复查部分）管制法、异常账款资料提供。 主管副总 核定权限的正确性，超限的核发。 B. 客户账款发生风险，导致回收困难之嫌时，应依倒账呈报程序时限及 应 注意事项于期限内（业务代表三天内，业务经理、主办信用四天内）自 发生倒账之日起七天内填写倒账报告单，附分户卡副本，信用调查表报 财务总监审核。 C. 信用限额范围内或超限经核发合理正常销售者，发生倒账时处置适宜 遵守时效，视情节减轻或免予处分，催讨有功者，另予适当奖励。若信 用资料呈报或调查不实，致公司蒙受损失，各级失职人员另视情节核 定赔偿。 D. 不合理销售或未经核准（如业务经理超越权限）自行销售致发生倒账 时，须负全额赔偿责任，若处置适宜催讨努力有实绩可循，使公司减 少损失，可减轻处分。 E. 未呈报客户信用调查表及超限未经核准，自行销售部分以无限额论， 须负全额赔偿责任。所有倒账案发生时各级人员应即时检讨。 F. 倒账发生时，应视其动机、处置、催讨、时效、成果及到任时间另酌情奖 惩。 G. 离职或路线移交除业已发生之倒账外，原经手人的应收票据及超限部 分，仍负连带赔偿及催讨责任，应收账款及移交中所达成之销售（合 理正常或经签发者）由接交人负全部责任。 注：本办法如有未尽事宜，将另行补充或修正。 第三条 开发票业务的内部控制 1、必须在确认销售收入的同时开出发票。开立发票必须符合税务局发票管 理的有关规定，增值税发票必须实行三专（专人领退、专人开票、专人保 管）。 2、发票必须依据发货单填开，开出发票的内容必须与发货内容相符合，并 将发票号码记在发货单上。 3、发票上的价格必须以合同签订的价格或核准的价目表为依据。所有发票 应定期加出合计金额，并与应收账款、销货合计数进行核对。 4、已开出并已记账的发票原则上不得作废，确须作废的发票必须在收回原 发票时填写发票作废申请，并由客户签章，作废的理由仅限于下列情况： （1）发票内容开错。 （2）发票所载数量与客户签收数量不符且超过合同规定的差异比例。 （3）因故退货且我方还未记账。 （4）符合国税部门规定的其他情况。 5、原发票取回,若为当月开出发票,则直接订于存根联上加盖作废印章才可 开出新发票。并于原出库单存根和作废发票上注明重新开立的发票号码。 6、若为已申报增值税的发票，或原开立发票的发票联和抵扣联因故不能收 回时，应与税务机关协调妥善处理税务事项。财务部门应在原发票联和抵 扣联收到后，才将发票作废并重新开立正确的发票，同时将有关单据予 以另卷保存，以便检查核对作废原因。 第四条 应收账款的内部控制 1、应收账款是由于赊销而向购买方提供的付款信用，因此要严格按赊销信 用额度授信控制制度的规定执行。 2、财务人员应根据发货单会计联、销售发票经复核核准后编制记账凭证， 并过入客户相应的应收账款明细账。发货单经客户签收后交由财务人员按 时收款。 3、应收账款明细账余额应与客户未付已签收的发货单相符，财务部每月结 一次账，并将“业务员——客户类别”的应收账款明细表提供给业务部， 由业务部经理核对欠款客户签收联，看二者是否相符，不符应立即查明 原因。 4、财务人员收到客户款项，填写收款通知单（或收款收据），经出纳人员 签收无误后交由会计人员冲账，销货明细表应与收款通知单相符。 5、每月编制应收账款账龄分析表，并将超过信用期后尚未收现的，列表注 明债务人、金额、时间及未收回原因并加以查明。 6、财会部门每月核对应收账款明细账、总分类账、及有关凭证是否相符。每 月定期向债务人函证应收账款余额予以对账确认。 7、确定坏账准备的评估提列是否适当核足够，已确定的坏账是否已列损失 坏账冲销应收账款，须经授权主管核准，并作备查记录。 8、因销货退回及折让所发生的应收账款减少，须经授权主管核准，并扣抵 应收账款。 （八）存货管理内部控制制度 第一条 存货反映本公司期末在途、在库和加工中的各种存货的实际成本，包括 各种材料、商品、在产品、包装物、低值易耗品、分期收款发出商品、委托 代销商品、受托代销商品、委托加工物资等。为了加强存货的管理，特 制订本制度。（低值易耗品的管理，除遵照本制度的有关规定外，还要 遵守《低值易耗品管理制度》。） 第二条 本公司存货采购主要包括物料用品、办公用品等。 第三条 采购业务的内部控制 1、物料用品、办公用品等采购是根据预算进度和实际需要，定期由使用部 门经办人填具《物料采购申请单》，申请表上须详细注明参考供应商、规 格型号、需用日期、用途、数量、预估单价和金额等内容，若申购物品需要 采取特别运送及保存方式的，还应标注注意事项。申请单必须经仓管人员 作库存余缺审核，再按规定的程序报批后方能采购。 2、 《物料采购申请单》由申请部门填制，上报物资管理部门，由物资管理部 门随申报文件上报后经相关权责主管核准后，依规定办理采购。采购部门 接到经批准的申购文件后，应备妥有关资料及预计采购供货商、数量等。 3、采购方式应视货物性质、金额大小，是否经常使用（分常用品、常备品和 非常品）及市场竞争情况等加以考虑，然后选定询价采购、议价采购、比 价采购、合约采购、招标采购和紧急采购等采购方式。 4、紧急采购不应经常发生，事后应补办请购手续，并应分析发生原因是否 为不可抗力，有无改善计划。审计监察部、财务部应不定期对《物料用品 申购表》进行检查，是否有延迟采购、计划外采购，是否符合经济采购量 的要求。 5、采购部门必须建立完整的采购记录，即在每次办理完采购业务之后，将 不同采购方式的订购及询价资料，分类填入供应商资料卡，以供日后参 考备用。 6、合同的订立：采购单位依据经核准的申购单，填制采购合同。采购合同 按公司合同管理办法有关规定执行（其中送一份复印件给财务部）。 7、为加强办公用品采购的管理，本着少花钱多办事的原则，减少办公用品 费用的开支，对办公用品的采购作特殊规定。 （1）采购办公用品除特殊商品（如财务资料、工商资料等）外，必须到本 公司指定的商场购买，公司指定的商场有：沃尔玛、天虹商场、山姆 会员店三家商场。 （2）办公用品由采购部专人负责、统一采购。 （3）采购人员报销办公用品时，除提供发票和验收单外，另须附上商场 电脑小票，否则不予报销。 第四条 验收业务内部控制 1、采购部门在确定采购日期后应通知仓储部门预作仓位安排，并安排相关 人员作好卸货准备。 2、供应商交货时，仓管人员应就供应商的送货单（运单）、发票（收执联 与抵扣联）与购货合同或经批复的《物料采购申请单》核对无误后，由其 安排卸货地点，并依指定的方式卸货，办理入库手续，填制一式四联《物 料验收入库单》。第一联，存根联，留存物资管理部门；第二联财务联， 随同发票等单据入账；第三联，仓库联，据以登记材料收发存台账；第 四联，采购部留存。 3、属计重的货物入库时，应计量。卸货完毕后，仓储人员应依计量单位核 对其重量（容积），或依计数的方式核对数量。点收无误后，仓储人员应 开具入库单。 4、采购的货品，如属经常使用的商品、备件或规格特殊的机械设备，货物 收妥后，验收人员依检验规范或买卖合约办理取样检验，连同样品送检 验部门或请购部门办理检验，最后出具检验报告。部分货物因缺乏检验手 段的，仓储部门或请购单位只做外观检查和数量验收。采购部门应附厂家 品质保证书并在采购合同中附有相应的质量保证和索赔条款。 5、货物检验规范应包括：（1）取样样品数；（2）依该货物性质的重要性 列出检验项目；（3）各检验项目的品质标准或可接受范围。品质标准应 以数值表示为原则。 6、检验部门（或单位）根据检验结果鉴定样品是否合格，并就检验项目及 结果在检验报告上加以说明，作为是否可以入库的参考依据。 7、仓储部门收到检验合格的报告后，可以据以办理入库并登记台账，并在 台账备注栏注明送货单或对方出具的出库单（或计量报告）的编号，以 便查考。 8、仓储部门办妥验收入库后，应将送货单、检验报告、发票等加盖验收戳记 并由主管人签章连同入库单送采购部门办理请款或销账手续。 9、若检验不合格，则依物资管理部门批示意见办理退货、更换、扣款或索赔。 延期交货或逾期末交货的应依合约规定罚款或没收保证金。 10、注意事项 （1） 取得发票的货物名称、规格、数量、金额与送货单或验收入库单必须相 符。 （2） 货物验收，必须会同验收部门与采购部门办理。 （3） 如已分批收货时，仓储人员应在订购单上注明分批收货日期、数量， 以复印件送采购人员。 （4） 不合格的货物应通知采购部门退回或扣款。 第五条 与采购合同不符的业务控制 1、仓储人员和采购人员应定期（每周）核对收货情况及已发出的采购合同 或订购单，若发现有逾期未交货或交货已逾期的情况，采购人员应及时 与供应商联系，请其尽快依约送货。若合约上约定有罚款条款时，应执行 罚款。 2、若供应商愿意接受罚款，承办人员可直接在请款单上的金额内直接扣除 并在备注中注明扣款原因，供领导参考。若逾期原因为人力不可抗拒的因 素所致，供应商要求免罚的，承办人员应先呈经授权审批，并将审批单 附于请款单之后。若供应商所交货物，品质不符合合同要求但仍可使用或 售卖，如因紧急需要不能等待退货或更换，而改以货款中扣减的，承办 人员应以书面报告呈请授权主管领导核准，总裁批示后，再通知仓储人 员收货。否则，应办理退货、更换，并按合同约定条款索赔。 3、采购部门对于货款已支付,经售货或使用部门发现质量不符合规定时，应 处罚失职人员,并应计算公司损失金额，与供应商取得联系,依照合约催 讨规定的罚款,必要时会同法律人员依法律途径解决。 4、采购人员收回的罚款，应于当天缴至出纳入账，不得拖延或与其他货款 相抵。 第六条 存货领用的内部控制制度 存货的领用必须办理出库手续，填制一式四联《物料领用单》，经 相关有权人逐级批准，物资保管员据以发放物料。对于耐用的或价值较高 的物资在报废或领用时必须办理废旧物资退库手续，即实行以旧换新制 度。各部门在领用需要以旧换新的物资时，必须同时将旧物资办理退库手 续，填写入库单。需要以旧换新的物资目录由行政部负责制订，并接受审 计监察部、财务部的监察。仓库保管员对需要以旧换新的物资的入、出库 单进行严格审核，并清点实物。核实无误后方可办理领用出库手续。入出 库手续同日常物资入出库。 （九）固定资产管理制度 第一条 为加强固定资产管理，提高固定资产使用效率，特制订本规定。 第二条 凡有关固定资产的分类编号、添置、更新改造、维修、验收、保管、移交、调 拨、抵押、出售、报废处理、盘点等事项，均依本规定处理。 第三条 本规定所称固定资产是指使用年限在一年以上、单位价值较高的实物资 产（必要时可以单项购价在 2000 元以上来确定），包括房屋及建筑物、 机械设备及机械装置、电子设备、运输设备、工具用具、器具、办公设备等 其他设备。使用年限在两年以下，不具运营性且单位价值较低的、或非附 属设备的实物资产，应列作低值易耗品或计入费用（必要时可以单项购 价 2000 元以下来确定）。财务部依实际情况制订固定资产分类目录，并 根据实际情况的变化进行调整，上报批准后执行。 第四条 固定资产由财务部任价值管理部门，行政部任实物管理部门。资产
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【职位体系】应用案例：远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬和绩效管理思路
1 远洋地产控股有限公司职级、职务、薪酬 和绩效管理思路 背景和目的 20xx 年底，远洋地产聘请 XX 管理顾问公司启动了组织和人力资源 体系重建项目，目的是： • 缩短管理链条，减少层级，提高集团运营效率 • 明确人与人“一对一”的汇报关系、人与事“一对一”的责任关 系，提高激励和约束的有效性 • 充分授权，强化评估，追求开发员工更多的积极性和主动性 具体到人力资源管理体系上，目标是： • 建立完善统一的职等职级，规范统一的薪酬福利框架体系 • 人员称谓有序、开放、统一 • 晋升实现管理和专业两个职等序列并行 2 报告内容 3 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职级—职业等级 公司实行员工职业等级制 目的： 1. 建立公司员工梯级结构及对应层级标准，促进职业等级与职务 体系的有效对接 2. 实现员工管理与法律组织架构中角色分离 3. 明确员工职业发展空间，引导员工能力提升，积累企业内部经 验，科学用人 4. 规范员工固定薪酬水平，促进薪资体系适度透明，在保障员工 基本权益的同时，有效控制公司人工成本 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 4 职级的定义 5 10 董事级 (Group) Managing Director 9 集团高管级 (Holding Company) Senior Vice-President 8 公司高管级 (Ltd.) Vice-President 7 事业部高管级 (BU) General Manager 6 项目高管级 (Project) General Manager 5 高级经理级 Manager 4 经理级 Junior Manager 3 高级职员 Senior Associate 2 中级职员 Associate 1 初级职员 Junior Associate 职级的评定及使用 为尽快促进事业部组织模式推进，实现员工职级对位，现阶段先由高管按 授权组织所属员工的职级评定 ( 原则“就低不就高” ) ，未来结合职级评估 办法进行优化 职级与员工固定现金薪酬挂钩，员工的职级决定其职级工资所在区间 按照职级确定公司年报披露的关键管理人员名单 按照职级确定核心骨干人员，并规范与之对应的培训体系 6 职级管理权限 5 级以下（含 5 级）员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，事业部或城市 公司人力资源部组织评议 • 审批：由事业部或城市公司总经理进行审批 • 发布：由事业部或城市公司总经理签署发布 6 级以上员工的职级管理： • 评议：员工职级的确定、调整由其直接上级提出建议，集团人力资源 部组织评议 • 审批：由集团总裁审批 • 发布：由集团总裁签署发布 7 职级管理程序 频度： • 原则上每年进行一次职级评定调整 晋升原则 • 集团在保证合理的人力资源结构的同时，根据企业规模，市场 情况对年度职级晋升进行控制 • 个人职级晋升必须结合实际能力发展及企业经验的积累 • 突出贡献者可获特别晋升 8 职级相关工作的推进建议 近期工作 • 基于集团统一的职级体系（十级），各区域事业部以现有人员为基 础，组织所属员工的职级评定（ 3 月份完成），将职级评定结果报 总部人力资源部，总部按照组织原则对事业部各职级人数比例进行 控制 • 各事业部拟定职级管理办法（ 6 月份完成） • 逐步完善其他配套制度，包括与职级体系对应的薪酬、考核管理办 法 年内工作 • 集团将进行职级评价体系和标准的研究，形成集团统一的职级管理 办法 9 报告内容 10 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 职务等级体系 建议远洋地产建立规范的管理职务、专业职务双通道职务体系 目的： 1. 建立集团员工职务等级的统一标准，实现对外交往协调性 2. 便于人员内部分工 3. 双通道有利于员工管理的灵活性 适用范围： • 投资管理事业部人员 • 区域事业部人员 • 城市公司人员 • 纳入集团管理的其他相关人员 其他单位参照执行。 11 公司的职务序列及职务名称 12 公司职务分为管理职务序列和专业职务序列。示例： 管理序列 职务等级 集团公司 第一等级 事业部 第二等级 高级副总裁 第三等级 副总 总经理 第四等级 部门总经理 副总经理 第五等级 专业经理 第七等级 城市公 司 / 专业公 司 集团公司 首席师 事业部 城市公 司 / 专业公 司 总裁 第六等级 专业序列（设计、工程…） 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 主任专业师 主任专业师 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务的任用 双通道职务体系的任用原则： 为规范公司管理，员工在公司内部只能定位于管理职务序列或专 业职务序列其中之一，特殊情况可申请另一序列职务名称，但仅 限于对外交往使用。 员工出任职务必须满足相应职务的任职条件（管理职务任职条件 由集团公司、事业部和城市公司按照管理权限制定，并报集团人 力资源部确定；专业职务任职条件由集团公司制定，各事业部、 城市公司参照执行）。 原承担管理责任的员工不再担任管理职务，可转任相应职级的专 业职务。 13 下管两级的职务任免管理原则 建议：职务任免管理原则上“下管两级” 集团公司三等级以上职务由董事局任免或授权集团总裁任免 四等级以上职务任免由所在单位建议，集团人力资源部组织考 察评价，总裁最终审批 五等级（含）以下职务任免由所在事业部、城市公司主责，具 体程序： 1. 事业部人力资源部或者员工直接上级提出建议 2. 人力资源部对新进及拟晋升的人员组织测评和考察，提交考察报 告，报事业部 / 城市公司总经理 3. 事业部 / 城市公司总经理议定，并报备集团人力资源部 14 财务 / 人力资源人员的职务任免特殊规定 为了规范在集团化运作条件下财务及人力资源体系人员的管理关系， 从财务及人力资源管理角度促进长期与短期、事业部与集团整体平衡 的实现。 建议： 事业部、城市公司的财务 / 人力资源人员的职务任免特殊管理 • 核心人员由事业部总经理提名，集团任免 • 其他人员由各事业部、城市公司征求总部专业部门意见后进行人 员任免 15 职级与职务的对应关系 16 建议各事业部完成员工职级对位后，根据职级对应职务序列的指导原则， 逐步规范事业部职务体系； 员工在职务对位及晋升时需满足最低职级要求（见下表左侧要求）； 职级的晋升并不必然导致职务等级的晋升； 职务等级的晋升也不必然导致职级的晋升。 管理序列 职级 职务等级 10 第一等级 总裁 9-10 第二等级 高级副总裁 7-9 第三等级 副总 总经理 6-8 第四等级 部门总经理 副总经理 5-7 第五等级 3-5 第六等级 1-3 第七等级 集团公司 专业经理 事业部 专业序列（设计、工程…） 城市公司 专业公司 集团公司 首席师 事业部 城市公司 专业公司 总师 总师 总经理 专业总监 专业总监 总师 部门经理 副总经理 专业副总监 专业副总监 专业总监 专业经理 部门经理 高级专业师 高级专业师 高级专业师 专业助理师 / 专业员 专业助理 师 / 专业员 专业助理师 / 专业员 职务相关工作推进建议 近期工作建议 • 在职级对位完成后，尽快明确现有人员的职务名称并报集 团人力资源部（ 3 月份完成） • 各事业部拟定组织管理规范和职务管理办法（ 6 月份完 成） 17 报告内容 18 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 薪酬管理 建议远洋地产的薪酬福利政策按照以下基本策略确定： • 规范、统一的薪酬结构； • 富有竞争力的薪酬水平； • 与个人业绩紧密关联的激励机制； • 规范透明的薪酬政策沟通机制； • 规范、合法的给付机制 19 薪酬结构 20 目前远洋地产有限公司的薪酬福利结构如下： 津贴 津贴 年薪 职级工资 （ KPI ）奖金 绩效奖金 特别奖励 福利 福利 长期激励 长期激励 一直实行高保障的高薪低奖的薪酬结构保证了企业吸引和保留大量的高 素质人才，但是由于浮动薪酬部分比例偏低，不利于对人员的业绩的激 励。建议结合职级管理体制，将薪酬结构进行调整 职级工资 津贴 21 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 职级工资 定义：指公司每月发给员工的工资，为保障员工的基本生活水平，这一 部分工资不受公司经营状况及个人工作绩效的影响 职级工资与职级挂钩。每一个职级对应的薪酬标准是一个范围，员工可 以在职级不调整的情况下进行提高职级工资 职级工资按月发放，员工的出勤情况影响职级工资的发放 职级工资不因员工的业绩调整而变动 职级工资管理办法由集团统一制定，各事业部、城市公司遵照执行 绩效奖金 津贴 职级工资 22 绩效奖金 特别奖励 福利 绩效奖金 绩效奖金与员工的绩效考核成绩紧密关联 集团根据各事业部、城市公司的考核成绩确定其绩效奖金总额 各事业部、城市公司自行研究制定绩效奖金的管理办法 长期激励 特别奖金 津贴 23 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 特别奖金 设置特别奖金的目的： • 对特殊贡献的特殊奖励，体现集团人才战略，同时体现员工突出贡 献的回报 • 依据市场薪酬水平以及集团具体情况，对于特殊岗位薪酬的必要调 整 建议： • 集团设立总裁奖励基金，奖励突出贡献的事业部、城市公司 • 各事业部可以在总部确定薪酬总额内预留一定比例作为总经理特别 奖励基金 津贴 津贴 24 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 津贴 目前远洋地产津贴性质的报酬包括“岗位经费”和“异地津贴” 建议： • 随着新的职级、职务体系的建立，修改现有岗位经费的管理办法， 岗位经费与职务等级挂钩。集团实行统一的岗位经费标准 • 建立集团统一的“外派和异地调动津贴”的管理办法，便于支持公 司的多区域发展 福利 津贴 25 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 福利 目前公司的福利分为两部分：社会保险和公司福利 建议： • 社会保险按照法律法规的规定办理 • 公司福利由各事业部、城市公司自行制定管理办法，征求集团人力 资源部意见后执行。所发生的费用计入人工成本总额 长期激励 津贴 26 职级工资 绩效奖金 特别奖励 福利 长期激励 长期激励 • 《远洋地产 2007 股票期权计划》管理办法是目前正在生效的长期 激励计划，有效期 10 年 • 建议长期激励由集团统一管理 • 建议把长期激励作为核心员工薪酬结构的有益补充 集团对各事业部、城市公司实行薪酬总额管理 薪酬总额的确定方法 : 配合事业部组织模式调整， 2009 年各区域事业部薪酬总额维持 2008 年 所属区域薪酬总额不变，不因区域事业部人员编制数量减少而调整 2010 年薪酬总额，由总部与各事业部以区域事业部年度经营目标、预算 为基础讨论确定，并逐步建立集团对各事业部、城市公司薪酬总额管理机 制 薪酬总额的管理原则 : 集团对各事业部和城市公司实行薪酬总额管理，年度薪酬总额中 50% 与员 工职级工资挂钩， 另外 50% 作为事业部和城市公司的绩效奖金总额。 27 报告内容 28 一 职级 二 职务 三 薪酬管理 四 绩效管理 绩效管理 29 项目组经过调研发现，公司原有考核体系及制度都比较完善，但是指标 体系相对繁杂，造成评估工作实际操作难度较大，也由此增加了不必要 的管理成本 建议： • 坚持建立完善绩效管理体系，对指标体系进行梳理 • 实行分级管理。 - 由集团公司对各事业部、城市公司进行年度组织绩效评估。 - 各事业部、城市公司在集团的统一原则下自行制定内部组织和人员的 绩效管理办法 • 人员绩效考核实行“一对一”的考核，由员工的直接上级予以考 核评价 绩效管理工作的推进建议 近期工作： • 建议集团尽快研究发布对事业部、城市公司的组织绩效考核的方 法、评价体系和标准 • 建议各事业部、城市公司尽快研究拟定内部组织与人员绩效管理 办法，报集团人力资源部审核 年内工作： 建议集团在总结各事业部、城市公司绩效管理经验后，出台人员 绩效考核的评价方法和体系，供各事业部、城市公司参考 30 31 汇报完毕
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【房地产业】某物业公司考勤管理
某物业公司考勤管理 第一条 上班时间 公司实行双休制； 行政班：9:00-19:00 值班经理：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 市场服务专员：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 保洁：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30 工程部员工：(分早/晚班)早班 9:00-18:00，晚班 13:30-21:30(每周有一人与经理双 休) 1、迟到：在规定的上班时间后到岗且未超过规定上班时间 30 分钟(含)视为迟到。 2、早退：在规定下班时间提前 30 分钟内(含)离岗者视为早退。 3、旷工：未经请假或者请假未获批准擅自离岗者；请假期限已满，未续假或续假未获 批准而逾期不归者；超过 60 分钟未到(或离开)岗位，且无充足理由办理补假手续者。 4、加班：由公司安排或因工作需要由个人申请，经总经理批准，在正常工作时间之外 上班的，称为加班。 5、公出：员工因工作需要需外出的。 第二条 法定节假日 国家法定节假日：元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节等法定 节假日依照国家及当地政府有关规定执行；法定节假日按照相关法律规定为带薪假期， 根据国家规定或因特殊情况，公司可对休假时间进行适当调整。 公司全体员工每年享受二十三天有薪假期(以国家规定为首选)； 元旦：一天(1 月 1 日) 春节：农历正月初一至正月初七 妇女节：一天(只限女员工)(3 月 8 日) 清明节：一天 端午节：一天 劳动节：三天 中秋节：一天 国庆节：七天(10 月 1 日— 10 月 7 日) 生日假：一天 第三条 考勤管理 员工每天需着工装并佩戴工作牌打卡，如有特殊原因未能及时打卡，请到人事部领 取情况说明，经审核人签字后方可生效。 员工申请假期至少提前一个工作日填写《员工请假申请表》，由本人向领导提出申 请，经批准后方可休假。因特殊情况未提前请假时，应于当日上班一小时以内以电话或 其他有效方式向领导请假，并于收假后 2 个工作日内，到人事部办理补假手续，否则 按 旷工处理。 员工因公外出需提前填写《外出单》，由部门领导及总经理同意签字后交人事资源 备案，因特殊原因打不上卡的员工，请在人事部签到表上签到。 1、迟到、早退、旷工 1.1 员工不得迟到、早退、脱岗、窜岗，若迟到 15-30 分钟内(包含 30 分钟)，则扣处 2 天的早餐补贴；若迟到 30 分钟以上 1 小时以内，则按旷工半天处理；若迟到 1 小时 以上未超过一天的则按旷工一天处理。若员工一个月内迟到四次以上(含四次)则扣处 10 天的早餐及营养、及午餐补贴(以上处罚不累计)。 1.2 员工不打卡，则扣处 2 天的早餐补贴，若一个月内未打卡四次以上(含四次)，则扣 处 10 天的早餐、营养及午餐补贴(以上处罚不累计)；员工一次性早退 30 分钟以上超 过半天的按旷工半天处理；员工早退 15 分钟以内(含 15 分钟)扣处 2 天的早餐补贴； 员工早退 30 分钟以内(含 30 分钟)扣处 3 天的早餐补贴。 1.3 凡旷工半天者，扣处 5 天的早餐、营养、及午餐补贴；凡旷工一天者，除了扣除 当 天工资外，另扣处 10 天的早餐、营养及午餐补贴，当月旷工 3 天者，公司直接按 开除 处理。 1.4 员工一个月内享有一次未打卡不扣工资及迟到 15 分钟内不扣工资的机会。 2、病假 2.1 员工因生病需要请假休息的称为病假，每月请假时间在一天内且出示医院/诊所开 具 的相关生病证明的不扣发工资； 2.2 原则上每月病假不得超过七天，全年病假不得超过一个月。 2.3 如有特殊情况的，视情况特殊处理。 2.4 在员工同意的情况下，可用年假充抵。 3、事假 3.1 请假不足 4 小时的，发放当日一半薪资； 3.2 请假超过 4 小时视为请假一天，事假当日薪资不发。 3.3 原则上事假每月不得超过 2 天，全年不得超过 1 个月。 3.4 在员工同意情况下，可用年假冲抵。 4、婚假 (员工入职后满一年方可申请)。 4.1 婚假：三天，符合晚婚年龄的员工，可以在法定婚假的基础上增加 7 天婚假。 4.2 男年满二十五周岁、女年满二十三周岁初婚的为晚婚。 5、丧假 (员工入职后满一年方可申请)。 员工处理其配偶、父母、子女、岳父母、公婆、祖父母、外祖父母及有赡养关系直系亲 属的丧事，给予 3 天丧假。 6、产假 (员工入职后满一年方可申请)。 6.1 公司女员工生产时给予产假，产假期间发放基本工资。(参加生育保险的员工产假 期 间薪资按生育津贴标准发放，具体标准由社保局确认) 6.2 女员工生育前后给予产假 98 天，达到晚育年龄的增加产假 30 天，难产增加产假 15 天，多胞胎生育，每多生育一个，增加产假 15 天，增加的产假累加计算，遇节假 日 不顺延。 注：女员工年满 24 周岁后生产的为晚育。 6.3 已婚女员工妊娠三个月以内流产，依据医生诊断书给予小产假 15 天。 6.3.1 妊娠三个月以上，七个月以内流产，依据医生诊断书给假 30 天。 6.3.2 妊娠七个月以上流产，依据医生诊断书给假 42 天。 6.4 晚婚晚育者，女方生育，准男方休假 7 天。 6.5 上述假期申请须附结婚证书、 出生证明、相关医生证明。 6.6 上述假期时间如遇当地地方法规调整的，则以当地法规为准。 7、公假 7.1 经公司批准从事社会活动或以下特殊情况而需占用工作时间的视为公假，公假期间 不扣除薪资。 7.2 已婚女员工怀孕定期检查，每次不超过 4 小时。 7.3 孩子父母开家长会，凭学校、幼儿园开会通知，可申请 4 小时公假。 7.4 凭法院证明文件而需出庭作证的可申请 4 小时公假。 7.5 凭房管所出具的拆迁证明，可申请 4 小时公假。 8、探亲假 8.1 探亲假，是指员工与家人两地分居，又不能在公休日与配偶或父母团聚，公司给予 享有保留工作岗位和带薪的假期。上述假期均包括公休假日和法定节日在内。 8.2 探望配偶，每年给予员工探亲假一次，15 天。 8.3 未婚员工探望父母，每年给假一次，15 天，也可根据实际情况，2 年给假一次， 45 天。 8.4 已婚员工探望父母，每 4 年给假一次，20 天。 注：上述假期需入职公司满 3 年后方可申请。 9、年假 9.1 员工入职满一年后，即可核算年假，于次年 1 月份可享受年假，由人事部于每年 1 月份统计员工年休假天数。 9.2 年假休假时间以个人申请批复时间为准。 9.3 普通员工可享受 10 天/年，主管级可享受 12 天/年，经理及以上级别可享受 15 天 / 年的带薪年假(年假自第二年起逐年增加一天，最高不超过 25 天。) 9.4 家住外地(指昆明市区以外的区域)的员工，则另增加 2 天的年假。 9.5 休年假前提是以本职工作安排为主，休年假需提前两个星期进行申请；若因工作需 要确实无法休息的，则由本人提出申请，总经理签批后该假期薪资方可按每天基本工资 的 3 倍发放； 9.6 员工有下列情形之一的，不享受当年年休假 9.6.1 累计工作满一年不满十年的员工，当年请病假累计 2 个月以上的； 9.6.2 累计工作满十年不满二十年的员工，当年请病假累计 3 个月以上的； 9.6.3 累计工作满二十年以上的员工，当年请病假累计 4 个月以上的； 9.6.4 因违反公司规章制度，取消休年假资格的； 每年所有年假最多分三次休完；三次未休完的则所剩假期 (年假) 按每天基本工资的 3 倍发放；当年年假必须在 1 月 1 日至 6 月 30 日之间休完。 10、工伤假 10.1 员工因工(公)负伤并经劳动部门及医院证明无法工作时，给工伤假，休假期间发 放基本工资 (参加工伤保险的，按照工伤保险规定办理)； 10.2 员工工伤医疗期满经指定医院诊断证明为丧失原有工作能力的员工，由公司申报工 伤，其工伤补偿办法依照国家工伤管理条例办理。 11、加班 11.1 加班分为下列三类： 11.1.1 工作日加班 ； 11.1.2 公休日加班 ； 11.1.3 国家法定休假日加班 ； 11.1.4 加班费：公司提倡高效工作，鼓励员工在工作时间内完成任务，不提倡加班，各 级管理者有责任合理安排员工工作时间，确因工作需要安排员工加班的应严格履行加班 审批流程。 12、培训假 12.1 公司因业务的需要，安排员工就外培训的，方可请培训假； 12.2 员工请培训假需得到部门负责人、人事部及总(常务副)经理的批准方可执行； 12.3 员工请培训假需出示培训报名证明、参加考试的准考证等； 12.4 若员工参加补考或补习而需要请假的，按事假处理； 13、值班 13.1 根据工作需要，公司有关部门可实行值班制度； 13.2 各部门每周自行安排下周排班表，于每周五前报部门负责人审批签字后于每周五 19:00 前上交人事部；人事部于下周一 12:00 前制作公司排班表并张贴； 13.3 春节期间的值班计划要提前七日，报相关部门审批，人事部备案； 13.4 对平常值班人员部门负责人可以根据实际工作情况安排调、补休； 13.5 对实际值班情况与计划情况不符者，需注明原因； 注：以上假期均为带薪假及享有全勤奖(迟到、早退、旷工、病假、事假除外)，但不 享有餐补。 14、会议制度 14.1 参会人员须按公司规定的时间及指定的地点，准时到达会场，不得延误。 14.2 参会人员不得休息和请假，特殊情况须由当天会议处最高领导批准同意。 14.3 参会人员在会议进行中须保持安静，手机应处于振动或关机状态，会议进行中不 得接听与工作无关的电话，若需接听的电话，需举手示意。 14.4 开会期间参会人员必须认真聆听并做详细记录。 14.5 开会期间不得擅自离开会场，如遇紧急情况需办理者须向当日会议处最高领导请 示。 14.6 开会期间不得打瞌睡、抽烟、东倒西歪或做有碍会议正常进行的事情。 14.7 会议期间不得打岔，若要发言者需举手示意或待发言人停止后方能发言。 14.8 会议结束，必须整齐有序的离开会场，会议负责人必须安排人员将会场恢复到原 来的状态。 14.9 会议类型：每日晨会、员工大会。 14.10 每日晨会：周一至周五每天 9：05 开始，由行政部负责人安排月度每日晨会排 班 表，轮流主持和分享学习心得，各部门上传部门当日工作计划。 14.11 员工大会：周四下午 15：00 开始，由行政部组织全体员工参加会议，部门负 责 人通知本部门员工参加，有需要全体员工配合的工作当场宣布或公布(员工大会无 特殊 情况不准请假)。 14.12 管理层学习培训会：每月最后一个周五，由人事部负责组织相关人员参加。 14.13 以上制度严格执行，若有迟到或未参加会议按奖惩制度严格执行。
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某著名房地产公司人力资源诊断与建议
机密 X 集团公司房地产开发部 人力资源管理诊断报告 北大纵横管理咨询公司 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 1 重要说明 本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 3 收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露 出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展 80% 73.52% 70% 54.34% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 73.52% 的员工认为公司分配制度不合理， 54.34% 的员工认为目前人员缺乏发展动力， 且 54.95% 的员工认为分配制度不合理最 可能制约开发部未来的发展 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 4 其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外 部不公平、内部不公平和自我不公平 自我公平，即同一企 业中处于相同职位的 员工获得的薪酬应与 其付出成正比 与自已的付出相比， 近七成的员工对目前 收入水平不满意（ 55. 25% ）和很不满意（ 1 2.79% ） 薪酬自我不公平，导 致员工敬业精神弱化， 工作积极性不高 内部公平，即同一企 业中，不同职务的员 工获得的薪酬应正比 于其各自对企业作出 的贡献 外部公平，即同一行 业、同一地区或同等 规模的不同企业中类 似职务的薪酬应基本 相同 与公司其他人员相比， 相当多的员工对目前 收入水平不满意（ 4 4% ）和很不满意（ 1 3% ） 与公司外部相比， 57% 的员工对目前收入水 平不满意和 18% 的很 不满意 薪酬内部不公平，造 成员工不满意倾向增 加 薪酬外部不公平，造成 人员流失的隐患，并且 影响外部人才引进 •薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、 多大数额的工资 •每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的 薪酬挂钩 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 5 与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主 要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不 公平感和自我不公平感 与我们相近的房地产公 司相比，绝对收入并不 算很低 8 6 6.6 5.82 5.36 4 2 0 开发总 天鸿集团 开发部 注：根据 2000 年度的财务报 表包括四项统筹， 2000 年的 实际平均收入是 7.09 万元 近 8 成的员工认为个人 努力程度对收入没有影 响，必然会引起绩效高 的员工的不满 行政后勤 租赁公司 销售中心 0% 20% 40% 60% 80% 100% 预算 古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不 是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相 对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工 资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激 励作用 资料来源：开发部调查问卷 工程项目组 影响很大 影响比较 1.40% 大 没影响 14.02% 28.04% 影响不大 56.54% 员工认为一些部门的薪酬 水平存在过高或过低的现 象，导致内部不公平感 市场 工程 规划 0% ALLPKU-X 开发部 20% 40% 22/12/21 60% PAGE 6 员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到 职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能 尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性 半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥 完全没 有发挥 9% 有些方 面没有 发挥 42% 近四成的员工不喜欢 或者认为不适合目前 工作 岗位不合适 过九成的员工认为自 己的晋升机会不大 无法提升 资料来源：开发部调查问卷 已充分 发挥 1% 发挥尚 好 48% •没有必要为公司 努力工作 •缺乏积极性和创 造性 ALLPKU-X 开发部 人才没有发 展动力 22/12/21 PAGE 7 员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能 把个人目标和组织目标紧密的结合起来 员工的几种心态 68% C CC 与 个 人的 目员 标工 结没 合有 在 导一把 开 起发 ，部 需的 要发 加展 强目 引标 标公 司 发 展 目 B C B B B A A A A 个人发展设想 有强烈的个人发展目标 , 不看重在公司的 A 发展，将开发部作为培训中心 , 提高自身 素质 , 等待机会。但机会未必是开发部的 机会 B 有个人的发展目标 , 希望并相信随开发部 业务的发展自己也会有所发展，先提高自 身能力，但能力未必与开发部的需要相符 C 不太相 关 47% 无个人的发展想法 , 开发部很稳定安逸 , 在开发部混下去 非常相 关 32% 没什么 关系 6% 比较相 关 15% 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 8 在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例 很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量 低 介入 阶段 成长 阶段 饱和 阶段 成熟 阶段 低 高 倾向离开的 员工中 16.67% 在 4 6 岁以上 资料来源：开发部调查问卷 报得越 酬选是 越择高 高工素 ，作质 也的人 就机才 越会， 容，越 易获容 离得易 职的获 高 倾向离开 的员工中 50% 在 3 6-45 岁之 间 工作效率 如司人易较丰这是开 果资的找强富部成发 公流源离到的的分长部 司向，开满工行员和目 巨竞降，意作业工成前 大争低会的能经在熟倾 的对公带工力验开阶向 打手司走作，，发段离 击，的大。离并部的开 。更竞量这职且积员的 会争的部后具累工主 给力公分容有了，要 。 发展潜力 倾向离开的员工中 20% 在 26-35 岁之 间 开发部发展后劲不足 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 9 员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目 前的企业风气却不容乐观 问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开 发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏 31.68% 39.60% 团队精神 以人为本 客户至上 严守商业道德 人尽其才 奖惩严明 利润至上 服务社会 人才流失 不断创新 能上能下 强调公平 21.29% 7.43% 员工积极进取 离开 员工积极性受挫 人浮于事 资料来源：开发部调查问卷 权利大小 收入多少 能力、水平的高低 与领导关系的好坏 混日子 ALLPKU-X 开发部 不 良 组 织 气 氛 22/12/21 PAGE 10 出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来 忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还 停留在简单的人事管理水平上 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 档案关系、人事关系、劳动 合同等简单的事务性工作 工作涉及到从人力规划、录用、 整合、奖酬、调控和开发的全 过程 管理方式 •人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 •人力资源的重要性日益凸现， 全员参与人力资源管理 •注重级别 •注重贡献 •人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务是控制这种成 本 •以权力为中心，规范和制约， 压仰个性 •人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势的 工具 理念 •以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争， 谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中 取胜 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 11 同时，人力资源管理部门的职能缺位直接导致了 人力资源管理的效用不能充分发挥 人力资源部 职责 存在问题 建立人力资源管理 程序 目前的人事工作中 只有事务性的执行 开发 / 选择人力资源 管理方法 监控 / 评价人力资源 管理实践 在涉及人力资源管 理的事务上协助直 线管理者 不能参与决策意见， 对人力资源管理效 果无明确责任 高级专业人员缺乏， 难以成为高层管理 者的决策参谋 ALLPKU-X 开发部 整体 人力 资源 利用 效率 降低 22/12/21 PAGE 12 目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸 引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的 招聘 岗位设计 人员配置 人事部门在招聘中的参与 程度低，只是一个简单的 组织者，无法提供专业性 的意见，招聘的人才质量 不能得到保证 存在着因人 设岗而不是 因事设岗的 现象 考核激励 不能根据个人的 发展意愿和组织 的要求把个人放 置到合适的岗位 上 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 考核制度不完善，报酬 与绩效脱钩，不能有效 激励员工，员工积极性 不高 ALLPKU-X 开发部 培训的针对 性不强 缺少各类专 业人员的发 展通道 22/12/21 培训 与发 展 PAGE 13 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 14 开发部尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源 规划，目前懂经营与管理的复合型人才欠缺 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 不能回答： 考虑不足： 人力资源规划考虑的因素： •企业的发展目标 •人力资源的代谢和替换 •组织结构的变化 200 150 我们的人力资源现状 如何？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方面 的需求如何？ 是否合理利用了 现有的员工？ 如何补足这一差距？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 管理人才 员工认为企业目前需要的人才类型： 复合型人才 100 50 0 资料来源：开发部调查问卷 市场策划人才 投融资人才 技术人才 销售人才 公关人才 其他 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 15 人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了开发 部人力资源管理的效果 组成部分 作用 现状 岗位职务规划 解决开发部定岗定编问题 岗位职责界 定不清，人 员冗余 人力分配规划 依据开发部组织机构、 岗位职务的专业分工来 配置所需的人员 人员没有合 理配置，人 才浪费 人员补充规划 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 •51.87% 的员 工认为部门内 部职责不清 •将近九成的 员工觉得目前 开发部人员素 质不高 •40.64% 的员 工指出目前开 发部人员老化， 缺乏高层次人 才 人 力 规 划 引 导 各 项 人 力 动资 等源 于管 没理 有活 管动 理的 目 标 ， 无 目 标 的 管 理 活 教育培训规划 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 问卷显示： 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 16 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 17 人员配置的三种模式 行政配置模 式 在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划 这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分 配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资 以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企 业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。 行政调控与 市场调节相 结合的模式 企业面对市场经济的要求，考虑自身现状，基于旧有行 政干预模式下形成的人力资源状况，把人力资源配置到 效率、效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市 场调节模式过渡。 市场配置模 式 在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径 来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用 什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条 件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政 约束。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 18 开发部的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需 要，造成人浮于事的现象 要求设岗 工作 • 不称职，工 作无法完成 要求人的素质 岗位 人 因人设岗 正常的岗位 设置和人员 安排 不正常的岗 位设置和 人员安排 • 成为冗员 调查问卷显示： 65.3% 的员工认为 , 开发部目前存在人浮于事的现象 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 19 人员职系结构不合理，前期的研发人员与后期的 销售人员比较少，中间部分的生产人员比较多 目前 情况 研发人员 合理 情况 生产人员 营销人员 研发人员 生产人员 营销人员 配备高素质的 研发人员开发 适应市场的产 品 X 集团从前是建筑公 配备适度 生产人员 人员控制 产品质量 配备高素质 的市场人员 实现利润 司出身，受这种历史 背景的影响，开发部 员工中，熟悉生产的 员工比较多，懂经营 的人才比较少 在开发部发展的初期，房地产市场还是卖方市场， 只要生产出房子就不愁卖，因此形成了以生产为 主的橄榄型结构。未来的市场是买方市场，应该 以市场为导向，加强生产过程的两端，优化人员 结构，提高市场竞争力 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 20 实际运营中，各部门普遍反映人手不足，这 也成为制约开发部长期发展的一个关键因素 问卷显示 40.64% 的员工认为开发 部目前缺乏高素 质人才，同时， 各部门均反映本 部门人手不足 前期部门 前期研究人 手不足，为 后期运作留 下隐患 想发展，可 是没干事儿 的人啊！ 资料来源：开发部调查问卷，访谈结果 缺少专家型 的人员，项 目可行性研 究不细致 工程部门 项目实施 过程中， 无法保证 质量 技术人员大量 时间被事务性 工作占用，无 法投入质量审 核监督中去 ALLPKU-X 开发部 销售部门 营销研究 与策划水 平下降 每人负责一 个项目的策 划，投入和 竞争对手相 比明显不足 22/12/21 PAGE 21 人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费， 实质上是人才结构没有得到优化配置的结果 问题 •人力没有得到有效地配置 , 导致人力资源 未得到合理使用和充分发挥 •人才缺乏的同时也在浪费人才 后果 •员工的稳定性弱，流动性增强 •人力成本配置不合理，不能以高薪吸引 顶尖人才 访谈得知，研究生 去做拆迁统计，大 学生被派去做保洁 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 22 目前开发部内部的人才梯队与人才储备没有建立起 来，不利于企业的长远发展 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 高级人才 有效人力资源经常处于过 面临退休， 度使用状态，缺乏知识的 出现断档 企业未来发展需求：拓宽经 更新及技能的提高 中坚力量 营业务要求进行人才储备 培养不足， 人才引进 后劲缺乏 竞争对手采取优秀人力资 不足，可 源的储备战略，进行人才 供培养的 争夺 后备力量 企业所急需的人才常 不足 常紧缺，市场供给较 少 不进行人才储备不利于 企业的长远发展 激烈的环境竞争实质是人 才竞争 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 23 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 24 由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致招聘工 作缺乏基础 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分 析基础上的系统性工作，离开了岗位设计 与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的 开展 招聘 岗位分析 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础， 以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人 员的素质要求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 25 实际的招聘没有解决企业人才短缺的现状 人力资 源管理 基础薄 弱 招聘渠道单一 内部招聘较少，以外部 招聘为主，主要来源是 学生 招聘针对性不 强 开发部最需要的管理人 才和技术人才引进力度 不够 招聘中存在照 顾关系户的现 象 导致人力资本质量降低 缺乏招聘效果 考核 引进人员质量不高，不 能满足需要 人才市场上吸 引力低 公司氛围影响人才流入 很多人才到了公司转一圈就离开了， 原因是觉得在开发部没有什么前途， 一些离开的员工认为开发部的气氛 过于沉闷，像养老院。 ALLPKU-X 开发部 不能通 过招聘 满足企 业用人 需求 对特殊人才的 招聘力度不够， 由于个别人员 的引进效果不 理想而延缓了 高薪聘请高素 质人才的步伐 22/12/21 PAGE 26 从目前开发部人员基本情况来看，高级人才的绝 对数量还远远落后于行业内相似企业，积极引入 高素质人才是开发部的当务之急 300 高级 中级 初级 250 300 250 200 200 150 150 100 100 50 50 0 天鸿集团 大成公司 开发部 硕士 本科 大专 中专及以下 0 天鸿集团 大成公司 开发部 开发部由于高级人才绝对数量少，同时又面临 10 个具有高级职称的人员退休，高层次人才储备不 足成了制约企业发展的大问题。 资料来源：外部调研数据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 27 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 28 考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然 后借助有效的激励手段使员工产生满意感 人力资源的综合激励理论模型 内在奖 赏 个人能力素 质 员工努 力 工作绩 效 感觉到的 公平奖赏 满意感 外在奖 赏 对绩效结果有效的 激励手段是促进满 意度的另一重要因 素 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 29 考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本 资料来源 员工有效性： 保证员工工作 努力方向与企 业发展目标相 一致 员工职业发展： 使员工认识到 自己的不足， 明确今后的努 力方向 人事决策：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 考核 培训计划和目 标：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 ALLPKU-X 开发部 将力的工一资考 有失资考作项源核 效去源核，重管工 性真管基缺要理作 。实理础乏的链是 性体，有基条人 和系人效础中力 组织诊断：发 现组织中存在 的问题 22/12/21 PAGE 30 开发部考核方式不科学，没有真正意义上的考核， 只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的 •考核过程过于简单，流于 形式，年底每人写一份工作 总结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 •考核期限过长，每年年终 考评一次，无法经常性跟踪 员工的绩效表现并及时反馈 •考核指标主观性强，不能 全面、真实地衡量考评者的 业绩、能力和态度 •考核结果没有与其他指标 挂钩 •考核成了“走过场”、 “形式主义”，无法有效地 把员工的绩效的优劣区分开 •无法对绩效优异者提供更 多的机会，也无法淘汰和鞭 策不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 •无法针对考核结果决定薪 酬，不能对绩优的员工进行 充分的激励 •无法通过绩效考核建立起 组织目标和个人发展目标的 有机联系 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 31 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 目前考核的整个程序 上级公司布置 考核任务 人事部组织各部门 人员进行考核 我表现到 底怎么样 ? 考核结果缺乏 有效的沟通 考核结果锁进保 险柜 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 干好干坏 一个样！ 考核结果差别 不大 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 ALLPKU-X 开发部 考核结果没有 与奖惩挂钩 22/12/21 PAGE 32 考核制度执行不严肃，好的制度没有好的效果 11.90% 0.95% 39.52% 近六成的员工认为目前 开发部对员工的评价很 不公平 47.62% 很公平 比较公平 不公平 很不公平 有制度、没执行 国有企业转变过来的开发部，有详尽的制度， 但是为什么这么多制度没有取得好的效果呢？ 就是因为没有严肃的态度 资料来源：开发部调查问卷 说你行，你就行 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 33 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 34 问题之一：目前的岗薪工资确定主要考虑两个方 面：是否有管理职务和工作年限的长短，忽略了 岗位的内在价值 工资水平 管理职务 一般员工 收入差 距小， 资历是 工资的 主要因 素 不同岗 位、不 同级别 权责差 距大 薪酬差距 职责差距 如果不能当 “官”， 无论工作业绩、工作 技能如何提高，工资 水平的提高都有限 各岗位之间的相对价 值没有体现出来。各 岗位对企业的贡献程 度是不同的，却没有 相应的认同 工资级别的确定更多的 是根据工作年限，这种 年功序列的直接影响就 是鼓励员工“熬年头”， 提高技能显得并不重要 ALLPKU-X 开发部 官本位的思想 薪酬大锅饭 缺乏发展的动 力 22/12/21 PAGE 35 问题之二：工资结构不合理，当月工资比重过小， 无法起到持续的、直接的激励作用 按照目前的工资结构，扣除了养老保险、住房基金、 医疗保险、失业保险四项统筹之后，每月员工的固定 收入较少。虽然说年底兑现和管理费用节余等形式增 加了员工的收入，但是受落袋为安心理的影响，员工 的不安全感导致了对现有薪酬水平的不满意 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 36 问题之三：岗效工资没有起到其应有的作用 岗效工资的含义应该是考虑到个人在岗位上的绩效 表现而采取的一种激励措施 目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平 平均的激励 均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现 等于 没有激励 挂钩，造成了另一种大锅饭 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 37 问题之四：薪酬制度不透明、信息不对称造成员 工不满意倾向增加 各单位都是业务流程中不可分 割的部分，为什么只有他们直 接和销售收入挂钩？ 销售中心每个月都是成千上万 的拿提成，是怎么算出来的？ 员 工 的 反 应 销售中心一线人员拿提成我们 没有意见，后方人员和我们做 同样的活，为什么拿得比我们 多 搞承包的效益好时多拿，效益不 好或者收入低于其他部门的时候， 为了平衡，也千方百计的增加收 入，制度执行的严肃性跑哪里去 了？ 无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执 行，消除制度之外的随意化 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 38 其中，其他部门的员工对销售中心的意见较大… … 初衷 执行效果 考虑到作为企业的最终利 润实现单位，采取有针对 性的倾斜，调动销售人员 的积极性，缩小和外部的 差距是目前销售中心采取 销售中心内部的大锅饭没有消除， 一些销售中心的二线人员也采取 和回款额挂钩的办法，但是提成 后的收入超过部机关从事相同职 能工作的人员很多，造成员工意 见较大 底薪 + 按照回款额提成这 种工资结构的主要原因 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 39 员工的观点：员工对岗位的价值创造与薪酬水平 的看法 100% 90% 87.91% 80% 70% 其他部门 31.51% 销售中心 60% 50% 10.67% 30% 生产部门 38.14% 40% 19.53% 30.49% 20% 10% 0% 职能部门 15.24% 1 2 3 1 、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高 2 、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬 3 、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 40 员工的观点：员工认为在设定工资结构时，岗位 价值是首先要考虑的因素 100% 100.00% 岗位(职务)价值 大小 90% 80% 66.29% 70% 职称高低 56.74% 46.06% 37.76% 60% 50% 40% 学历高低 岗龄长短 30% 20% 工龄长短 10% 0% 此图采用百分比排位 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 41 员工的观点：应该引进浮动工资 对于是否应该引入浮动工资，员工有以下观点： 浮动工资占工资收入的比例 是否应该引入浮动工资 70% 60% 60% 62.62% 57.22% 50% 50% 40% 40% 34.11% 30% 21.13% 20% 20% 3.27% 10% 0% 30% 应该 不应该 10% 说不清楚 10.82% 10.82% 0% 大部分员工认为应该引入浮动工资，并且浮动工资的比例在 10%—30% 之间比 较合适。设立浮动工资也就是绩效工资的目的是体现员工工作努力程度和因此 产生的绩效产出。引入浮动工资可以使员工的收入与绩效直接挂钩，有利于促 进员工努力工作。 资料来源：开发部调查问卷 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 42 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 43 开发部和员工对培训的定位不正确，仅将培训作为 评职称的一个条件，培训内容的设计缺乏针对性 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，开发部 也没有相应的 调查 开发部内部培 训力度不够， 以总公司培训 为主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 ALLPKU-X 开发部 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 22/12/21 PAGE 44 员工迫切需要参加的培训 60% 55.96% 51.83% 40% 30% 20% 10% 员工参加过的培训 80% 50% 73.21% 53.59% 60% 37.16% 27.52% 13.76% 2.29% 训没员一为 ，有工些员 部不时由能工 整利间于力提 体于也事强供 的员没务、的 长工有性有培 期个机工发训 发人会作展机 展和参过潜会 。开加多力少 发培，的， 目前开发部组织的培训不能充分满足员工的需求 40% 20% 28.71% 21.05% 15.31% 3.83% 0% 0% 资料来源：开发部调查问卷 从没 有参 加过 6% 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 对视为 员和员 工培工 对养提 目培。供 前训然有 接的而针 受各目对 的种前性 培需开的 训求发教 对，部育 自且的机 己只培会 帮有训， 助三结是 很成构对 大多，人 。的没才 员有的 工完一 认全种 为针重 专业知识培训 管理技能的培训 具体工作中所需特殊技能培训 企业文化培训 职称培训 其他 一年 一次 29% 两年 或以 上一 次 49% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 一年 多次 16% PAGE 45 员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在开 发部的个人发展方向 培训 录用时无明 确的在开发 部发展方向 的指导 人员凭感觉 摸索提高自 己 , 公司的 培训不满足 需要 使用 上级与人员 的沟通不足， 缺乏对员工 发展的支持 和引导 激励 考核 目前的岗薪 制不能鼓励 员工自主学 习，提高技 能 未帮助员工 很好的分析 自身，考核 绩效未成为 引导发展的 标准并反馈 个 人 感 受 不 到 公 司 的 关 心 和 指 导 ， 缺 乏 外 在 驱 动 力 聘用 没有合理的激励 措施，以工作动 力为主的内部驱 动力不能持久 员工在开发部发展方向不明 不知道何去何从 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 46 开发部为员工提供的发展机会不充足，员工没有 足够的上升空间，不利于企业的长期稳定 问卷显示 43.37% 的年轻 员工 (35 岁以下 ) 认为晋 升机会是选择工作的主 要因素 然而九成员工认为自己没 有什么机会晋升 很大 0.00% 比较大 8.64% •员工有高的素质 和好的心愿，但是 没有得到充分的激 励与发展机会 • 影响员工的积极 问卷显示 34.56% 员工 认为职位晋升可以更好 的提高积极性和创造性 资料来源：开发部调查问卷 性，造成人员流失 没有可 能 29.09% 不大 62.27% ALLPKU-X 开发部 隐患 22/12/21 PAGE 47 目前开发部各部室主任 / 副主任实际上从事的不 是真正意义上的管理职位，而是更多地承担了技 术主管的任务 现状 很多人数较少的部 原因 •业绩好、能力突出 后果 •专业人员到了管理 岗位上变成了一个 门，全部员工只有 的各类专业的人员 “高级”的技术人 5 、 6 个人，却有 2 、 没有自己独立的晋 员，而没有发 挥管 3 个主任 / 副主任， 升渠道，他们被提 中高层管理群体过 于庞大 拔后只能到管理岗 位任职 理者应有的作用 •少了一个优秀的专 业人才，却多了一 个蹩脚的管理者 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 48 这种局面是由于开发部单轨晋升通道造成的 管理 职位 毕竟 有限， 满足 不了 发展 需求 工 程 技 术 人 员 • 管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要 •缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发 展的岗位 • 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，职 位晋升是唯一途径 •只有到了管理岗位才能有所改变， 影响专业人 员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 财 务 人 员 行 其 政 他 人 人 员 员 •懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的 人员都适合走管理岗位 各专业人员 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 49 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 总结 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 50 总结：目前开发部急待解决三大矛盾 激励与约束不匹配 权力和利益下放到个人， 但是没有相应的监督手段 考核 利益与贡献不匹配 个人的职责、能力和努力 程度没有通过收入体现出 来 薪酬设计 发展愿望与用人机 制不匹配 员工有能力、有意愿为公 司创造价值，但是没有机 会 培训与职业生涯 规划 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 51 导读 问题呈现 问题剖析 ALLPKU-X 开发部 解决方案 22/12/21 PAGE 52 开发部发展到今天需要转变人力资源管理的思路 人治的特点 规范化管理的特点 人为企业服务 企业为人服务 人为因素太多不利于企业 的进一步发展 市场经济发展的必然 易形成集权化、随意性的 管理 信任员工和培养员工，利 于企业的进一步发展 揣摩领导意图，看上级脸 色行事 有章可循，有法可依 目标明确，利于竞争 扼杀积极性和创造性，造 成人才流失 易形成积极进取的良好的 工作氛围 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 53 开发部解决人力资源问题的当务之急是设立真正 意义上的人力资源部门，并明确其主要职责 •制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划； •根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职 位说明及有关人力资源管理制度； •组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作； •制定年度人力资源管理计划并组织实施； •了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。 •对派往子公司的产权代表、董事，对分 / 子公司的高级管理人员制定绩效评价体系； •建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划； •推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提 供调研报告； •处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 54 在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部 门的岗位配置充足、高效 人力资源部部长 薪酬管理 培训管理 •负责公司人力资 •工资管理，包括 •确定公司培训需 源规划和开发工 工资核定、奖金 求， 作 分配以及各种月 •负责公司员工培 •负责公司招聘规 度、年度报表及 划 审批单的编制。 训工作的实施 •薪酬福利规划 •工资核算，建立 •业绩评估与激励 机制设计 •人员培训与发展 规划 •员工关系管理 职工收入台帐 •负责培训课程的 立项、开发教材 •核定各项保险基 和确定讲师 数，上报报表及 •负责培训结束后 审批单 的评估工作 •劳资合同及用工 •参与公司员工职 管理 业生涯设计 ALLPKU-X 开发部 人事管理 •负责公司员工的招 聘工作，并进行人 事调配 •对公司员工业绩进 行考核、建立考核 档案 •定期提供公司人员 结构分布状况 •负责员工晋升的管 理 •职称管理，组织、 申报各类人员的报 名与评审，职称统 计 22/12/21 PAGE 55 开发部人力资源体系建立的原则：以人为本，企 业与人互动服务，强化制度建设和执行 原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑 原则二：通过定岗定编，优化人才结构 原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性 原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系 原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 56 人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起 激励 外 给部 供 薪酬 人才需求 人力规划 招聘 考核 培训发展 晋升 内 给部 供 内 求部 需 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 57 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 58 有针对性地进行人力资源规划，从开发部长远发 展角度建设高素质员工队伍 规划目标 整体建议 •壮大前期开发队伍 •加强人员培训、发展，提高招聘质 •强化营销和销售 量，加大招聘力度 •有效制约和激励 •加大营销队伍和技术队伍建设 •建立完善的考核机制，以识别绩效 优异的员工 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 59 裁 员 招 聘 人力资源规划 过 剩 制定未来发展规划，考 察当前人力状况与未来 需求的人力状况之间的 关系 短 缺 分析目前人力资源 状况，清楚目前人 员存量的优势和劣 势 一如 个果 有存 这效在 种的差 差计距 距划， 来则 弥制 补定 人力资源规划的出发点是针对目前人员存量与未 来企业发展中人员需求的差距制定补足计划 通过定岗定 编来实现 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 61 进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效 地进行岗位分工 工作分析的目的： 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 62 工作分析的内容 基本资料 工作描述 •职务名称 任职资格说 明 •最低学历 •直 接 上 级 职 •工作概要 •工 作 的 年 限 位 •工 作 活 动 内 和经验 •所属部门 •工资等级 容 •一般能力 •兴趣爱好 •工资水平 •工作职责 •个性特征 •所辖人员 •工作结果 •性 别 、 年 龄 •工作关系 特征 •定员人数 •工作性质 •体能要求 ALLPKU-X 开发部 工作环境 •工作场所 •工 作 环 境 的 危险性 •职业病 •工 作 时 间 特 征 •工作的均衡 性 •工作环境的 舒服程度 22/12/21 PAGE 63 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 64 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展 招聘工作 原则 “ 公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人 员推荐、猎头公司与人才市场） ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 65 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 用 人 部 门 的 内 容 和 职 责 人 力 资 源 部 门 的 内 容 和 职 责 人员招聘工作责任的划分 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 66 内部招聘流程 发布内部 招聘信息 应聘者前 来应聘 人力资源部 初步筛选 合格 是 面试甄选小 组面试 否 必要测试 按岗位要求评 估 合 格 是 否 不 进 行 人 事 调 动 主管领导 / 经理 办审批 办理调动手 续 公布人事调 动名单 同 意 是 ALLPKU-X 开发部 否 22/12/21 PAGE 67 不 录 用 ALLPKU-X 开发部 格合检体 是 22/12/21 续手正转理办 察考期用试 否 者格合不 者格合强勉 者格合强勉 是 标目用试定确、续手职入理办 否 导领管主 受接否是 批审理经 者格合 估评位岗按 试复组小试面 试初部源资力人 者格合 / 用录定决 者格合 者格合不 试测要必 者格合不 选筛步初部源资力人 聘应来前者聘应 息信聘招布发 输 入 外 来 人 才 储 备 库 外部招聘流程 PAGE 68 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 69 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人 力资源管理的顺利进行有重大意义 •招聘的 类型和人数 职责任命 招聘 • 对人力和现有的职责 / 任 务进行评估 • 找出有潜力的员工 业绩评估 • 使直线主管能更 • 进行必要的职位 组织设计 重组以满足晋升 或解聘的目标 个人发展 好地提供指导员工 • 使员工能更好的 挖掘自身的培训需 求 薪酬 依据考核结果 发放绩效工资 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 70 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身）， 不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映 考核对象的情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 效率性原则 针对性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 71 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 •获取高层管 •注重实用性 •成本（开发 •决定上级、 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 自我评价的 理者的支持 •获取直线经 理的支持 •寻求员工的 投入 选择评定者 下级、同事、 应用考核结果 •考核结果没 有应用等于 范围以及权 没有考核 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面 ALLPKU-X 开发部 保证评估公平 •对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 22/12/21 PAGE 72 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全 各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 高层领导 直线主管 设定目标 合理授权，推 动考核制度建 立 执行考核 改进建议 有效反馈 人力资源部 积极配合人事部门， 贯彻本部门的考核工 作 普通员工 人事决策 制定具体制度， 组织考核的执 行 认真对待和执行考核 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 73 不同考核对象的考核主体与考核频率 上级考 核 考核 频率 同级考核 下级考核 总经理 100% 高层管理人员 （不含总经理） 50% 30% 20% 职能部门负责人 50% 30% 20% 科员 70% 30% 工人 100% 季度考核 与年度考 核结合 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 74 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 态度考核 从工作过程角度体现 能力考核 从工作过程中展现的能力体现 业绩考核 从工作结果体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 75 考核因素定义表 业绩 考核 任务绩效 从本职任务完成结果角度评价 管理绩效 从管理工作的结果角度评价 周边绩效 从对相关部门服务的结果角度评价 积 极 性 态 度 考 核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 对上司是否有敷衍的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 76 知识 学习 力 能 力 考 核 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 考核因素定义表（续） 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目 标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一 下属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本 部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督、 指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 ALLPKU-X 开发部 PAGE 77 22/12/21 总经理由董事会考核 董事会 业务 领导 考评 •主要维度： •绩效（业务绩效、管理 绩效） •能力 •注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 •权重： 100% 总经理 考核频率：每年考核一 次 考核结果应用：与年底 奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 78 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360 度 的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同 •主要维度：绩效（任务绩效、 周边绩效、管理绩效），能力 （管理能力、专业知识技能） •权重： 50% 上级 相关 部门 •主要维度：能力 （管理能力） •权重： 20% 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 配合 业务 领导 考评 考评 副总 / 部门经 理 业务 指导 下级 人员 业务 配合 相关 部门 考评 •主要维度： 绩效（周边 绩效） •权重： 30% 考核结果应用：季度业绩考 核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 / 晋级和 培训发展挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 79 对科员采取直接上级和同事考核方法，考核主体 的考核维度及权重各有不同 •主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） •权重： 30% •主要维度：绩 效（任务绩效）， 态度（考勤、纪 律性、服务态度、 合作精神），能 力（专业知识技 能） •权重： 70% 上级 同级 人员 考核频率：每季一次， 年底一次 考评 业务 协作 业务 领导 考评 被考评 人员 考核结果应用：季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 / 晋 级挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 80 对工人的评价应采取直接上级考评方法 上级 业务 领导 •考核频率： 每季度一次， 年底一次 考评 •工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性、 服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） •权重： 100% 被考评人 员 考核结果应用：每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 81 考核结果的确定 考核结果 = 上级考 核分数 能力 指标 权 重 + × × 态度 指标 权 重 × + 权 重 同级考 核分数 × 权 重 业绩 指标 × 权 重 + + 下级考 核分数 × 权 重 考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 82 考核结果作为确定员工绩效工资的依据 月收入 固定工资 + + 年底奖金 绩效工资 年 结度 果考 核 = 季 结度 果考 核 收入 主要体现在岗位 价值和技能上 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 83 考核的结果作为人员变动的根本依据 能 力 潜 力 •可明 确地包 括诸如 领导能 力、智 力等特 有品质 高 中 低 业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持 中坚力 量 : 计划 提拔， 并特殊 指导 超级明 星: 多 方向快 速提升 表现尚可者 考虑发展 中坚力 量: 进 入下一 个发展 机会 失败者 表现一般者 淘汰出局 保留原位 低 中 高 业绩 基于业绩考核得分， 强调结果 / 成就 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 84 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 85 薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合 考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企 业贡献的补偿计划 员工 绩效 劳动 力市 场 职务 技能 高低 工龄 企业 龄 工作 环境 岗位 评价 地区 与行 业薪 酬 企业 负担 能力 薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价 值。 企业 价值 观 内在因素 外在因素 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 86 未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结 合、岗位与技能结合的系统化的工资结构 加大当期收入，及 时对员工的贡献做 出补偿 20% 80% = 收入 80% 保底工资 固定工资 + + 月收入 + 等级工资 以岗位为基础，考虑 员工技能因素 绩效工资 + + 年底奖金 引进浮动工资， 加大考核力度， 浮动工资与考核 结果挂钩 20% 工龄工资 特殊贡献奖 + 学历工资 补贴 ALLPKU-X 开发部 + + 其他 基金 22/12/21 + 保险 PAGE 87 岗位评价采用评分法，指标分成 4 大类 28 小项， 尽量科学合理地将岗位价值进行量化 个人 努力 程度 因素 责任 因素 岗位 评价 根据开发部情况确 定各项指标及权重 组建专家小组，选 择了解开发部情况 的各层次人员 工作 环境 因素 试打分 调整指标、权重 知识 技能 因素 正式打分 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 88 鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领 域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位 步骤一： 将所有没有管理职务（经理 / 副经理，主任 / 副主任 , 分公司经理等）的人员按照工作 性质分成 5 个职系：工程技术职系，财会职系，销售 / 营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任 职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的 贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有 3 个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围， 例如：一档表示岗位评价分数 150 分— 180 分； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如： 150 分— 180 分 的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职 称且目前在 150 分— 180 分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级； 如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前 职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。 注：管理人员与工勤职系仅参与步骤四、五、 六，且不涉及步骤六中有关职称等级的部分。 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 89 等级工资分等分级示意表 高级职称等级 职 级 中级职称等级 180 150 管理 职系 初级职称等级 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 x档 3档 2档 1档 工程技术 职系 财会 职系 销售 / 营销 职系 ALLPKU-X 开发部 行政事务 职系 22/12/21 工勤 职系 PAGE 90 针对销售中心的收入有两种解决方案，两种方案各有 利弊，但无论实行哪一种，都要使方案透明公开，拿 的人安心，其他人放心 方案一： 销售中心所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，销售 中心内部各类人员提成比例要有差距。 利：收入重心向销售中心倾斜，从而显示开发部工作重心向销售中心转 移。针对销售中心进行团队激励，提高整个销售中心工作绩效。 弊：非直接销售人员拿提成，无法真实体现其岗位的价值，造成其他部 门同样岗位的员工的不公平感，员工积极性受到挫伤。 方案二： 销售中心除直接销售人员以外其他人员不拿提成，但是在岗 位评价时应该考虑其较高的岗位价值。销售人员提成比例参考市场价格。 利：符合同岗同酬的薪酬设计原则，消除其他部门的不公平感。 弊：销售中心非直接销售人员与销售工作紧密相关，对销售工作有直接 影响，收入降低会影响其积极性，进而迅速地反映到对销售工作的影响。 注：销售中心人员提成当月计提后发放 70% ，整个销售项目结束后， 如果完成各项业务指标，再发放剩余的 30% ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 91 标各 的部 情门 况完 年成 度工 考作 核目 根 效据 益开 确发 定部 整 体 本部人员年底奖金发放需要考虑开发部效益、部 门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考本部 的发放方法 部门工 部门考 开发部奖 金总额 × = 确定开发 部奖金总 额 核定各部门的年终 奖金总额 资总额 ∑ 部门工 资总额 核结果 部门考 核结果 × 各部门奖 金总额 核定 个人 奖金 部门奖金 × 总额 × 个人工资总额 × 个人考核结果 ∑ 个人工资总额 × 个人考核结果 = 年度个人 绩效考核 个人奖金 个人奖金 个人奖金 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 92 导读 问题呈现 问题剖析 解决方案 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 93 培训的原则 系统性原则 主动性原则 员工培训是一 个全员性的、 全方位的、贯 穿员工职业生 涯始终的系统 强调员工参与 和互动，发挥 员工的主动性 性工程。 ALLPKU-X 开发部 多样性原则 员工培训要充 分考虑受训对 象的层次、类 型，考虑培训 内容和形式的 多样性。 22/12/21 PAGE 94 完整的培训体系应该包括的主要内容 员工知识培 训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训， 使员工具备完成本职工作所必需的基本知识 和迎接挑战所需的新知识 员工技能培 训 不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握 完成本职工作所必备的技能 员工态度培 训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价 值观的培训，建立公司与员工之间的相互信 任，满足员工自我实现的需求 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 95 培训运作流程 受训员工 部门负责人 人力资源部 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 编制培训计划 是 填写申请表 选派受训人员 主管副总 / 总经理 审批 更改？ 否 发布培训通知 不合格 审批 合格 接受培训 提交培训总结 安排员工参加培训 不合格 考核 合格 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 96 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工 有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪 酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣， 员工在不同通道之间有转换机会 ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 97 谢 谢 大 家 ！ ALLPKU-X 开发部 22/12/21 PAGE 98
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房地产公司关键绩效KPI指标体系
房地产公司关键绩效 KPI 指标体系 一、 房地产公司关键绩效指标框架体系 过程指标 内 部 运 营 指 标 学 习 成 长 指 标 效率指标 有效性指标 过程控制指标 竞争性指标 结果指标 企业基础设施 人力资源管理 / 财务管理 / 采购管理 行政总务管理 / 法律事务管理 / 审计监察管理 核 心 公共关系 过 员 程 工 与 战略 客户 营销 土地 项目 组 项目 与 服务 管理 获取 策划 织 管理 研发 关 键 能 力 顾 客 需 求 的 满 足 财 务 指 标 企 业 收 益 的 获 得 客 户 指 标 驱动指标 二、 房地产公司内部流程 1. 房地产公司一般内部流程 明确 客户需求 2. 达到 客户满意 目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系 典型房地产公司内部流程（以万科为例） 通过怎样的内部运作流程实现财务与客户目标？ 三、 房地产公司战略地图 四 、 集 团 公 司 关 键 绩 效 KPI 指 标 绩 效 层 面 财 务 层 面 客 户 层 面 绩 效 目 标 注重股东，对股东负责 明确我们战略能够创造的财务结果 明确“财务差距”，解释所需变革 的重要性 构建经济模式，解释增值和回报的 关键动力 确定我们创造价值可以使用的经营 绩效杠杆( 增长/ 回报/ 生产率) 确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/ 市场细分 与财务目标联系( 例如：增长和利 润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞 争优势 关 键 KPI 指 标 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 普通股回报率 (%) 每股收入 ($) 收入 / 全面资产 (%) 新产品或运营收入 ($) 收入 / 员工 ($) 利润 / 全面资产 (%) 新产品或运营利润 ($) 利润 / 员工 ($) 市场价值 ($) 凈资产回报率 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. (%) 19. 20. 增值 / 员工 ($) 全面资产回报率 (%) 所用资本回报率 (%) 边际利润 (%) 缴纳金 / 收入、或边际缴纳金 (%) 缴纳金 / 员工 ($) 现金流 ($) 股东权益 / 全面资产、 或偿付能力 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 客户数量 市场份额 (%) 年销售额 / 客户 ($) 回头生意 ($) 新客户数量 / 客户底数 保持客户数量 (No.) 完成销售额 / 联系销售额 满意客户指数 (%) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 客户利润 (%) 客户不满意见数量 (No.) 营销支出 / 销售成本($) 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 客户关系平均维持时期 (No.) 平均客户规模 ($) 客户等级 (%) 客户来访公司数目 (No.) (%) (%) 投资回报率 (%) 全面成本 ($) 绩 效 层 面 内 部 运 营 层 面 学 习 与 发 展 层 面 绩 效 目 标 确定促进客户价值的内部流程价值 链( 例如产品开发、赢得/ 保持客 户、交货、客户服务等) 在“拓展机会”专题会议上重点提 出的流程能力相结合 明确必须胜于对手的方面 优先制定与内部流程最相关的一系 列目标和指针 明确今后我们如何才能持续提高和 创造价值 结合程序目标 序目标，明确具体的学习与发展要 求 结合“探究可能性”这一部分中所 明确的能力差距 - 针对各项核心程 关 键 KPI 指 标 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 ( 指数) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出 / 客户/ 年 ($) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 行政管理支出 / 总营业额 (%) 流程周期 (No.) 业务流程效率 (No.) 平均投产时间 (No.) 投产时间，产品开发 (No.) 投产时间，从订货到交货 (No.) 投产时间，供货商 (No.) 投产时间，生产 (No.) 一般决策所需时间 (No.) 库存周期 (No.) 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 生产率提高 (%) 自动化程度 (%) IT 能力/ 雇员数 (No.) 流程质量 ( 指数) 服务质量 ( 指数) 生产率 (%) 产品环境影响 (No.) 行政失误成本 / 管理营业额 (%) 按时交货 (%) 生产过程有害气体释放量 (No.) 1. 2. 3. 比) 4. 5. 6. 研发费用 ( 美元) 研发费用 / 总体费用( 百分比) 信息技术开发费用 / 信息技术费用( 百分 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 待发专利 ( 数量) 公司专利平均年限 ( 数量) 改进建议 / 员工( 数量) 核心能力培养费用 / 员工( 美元) 员工满意指数 ( 数量) 营销费用 / 客户( 美元) 员工意见 ( 授权指数) ( 数量) 时数，研发 ( 百分比) 研发资源 / 全部资源( 百分比) 培训投资 / 客户( 数量) 绩 效 层 面 绩 效 目 标 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术 关 键 KPI 指 标 7. 8. 9. 10. 调研投资 ( 美元) 新产品辅助与培训投资 ( 美元) 开发新市场投资 ( 美元) 客户直接沟通 / 年( 数量) 18. 19. 20. X 岁以下员工所占比例( 百分比) 非产品性费用 / 客户/ 年( 美元) 新产品与基础产品之比 ( 百分比) 五、 核心职能部门关键绩效 KPI 指标 1. 总裁办 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 文件起草、核对出错率 领导对文件起草的满意度 OA 信息系统的信息化程度 内部投诉处理率 接待事务完成的效率和质量 保密文件、印章管理出错率 会议组织、安排的有效性 综合档案管理完整性及出错率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 部门员工满意度 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 内部流程 类 KPI 指 标 过程性绩 效指标 学习与发 展 类 KPI 指标 2. 战略规划中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 与外部对口部门机构关系的良好性 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 充分及时掌握相关监管政策、法规的变化 房地产市场发展动态预测准确性 年度规划和年度建设方案有效性 公司用款需求计划和用款方案的有效性 汇总审核资本性支出计划的及时、准确性 公司融资需求计划和用款方案的有效性 部门所辖范围内的大型项目前期工作有效性 部门职责范围内业监督指导的有效性 标 学习与发 展 类 KPI 指标 3. 公司经济技术数据分析成效 公司经济技术数据统计准确率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 计划财务中心 1） 部门定位： 通过建立完善的财务系统制度、流程，及时准确地反映集团公司的经营状况，降低企 业财务风险，为企业的经营决策提供依据；通过合理的资金调配，提高资金的使用效率。 2） 核心职责： 负责制订、完善各项财务管理、资金管理制度和流程，批准后贯彻实施； 负责财务预、决算方案、全面预算管理方案的编制与监督执行； 执行税法规定，收集、研究相关的财税法规、政策，充分利用税收优惠政策； 负责拟定融资计划、资金使用计划并组织实施； 负责资金的调配工作，提高资金的使用效率，降低资金使用成本； 按照会计制度进行会计核算，按时编制财务会计报告和其它相关报表； 负责对公司的资金运用、现金流状况、财务成本等进行财务分析， 为公司决策提供 依据； 对公司财务风险进行有效监控； 负责指导项目公司对口部门的工作。 3） 部门职能划分： 一级职能 会计核算 税务管理 二级职能 拟订并根据集团公司会计核算制度，制定相应的实施细则和实 施办法并检查、指导子公司加以贯彻执行； 负责集团公司总部各项费用的日常审核及总部日常发生经济业 务的帐务处理； 核对各项往来帐目，及时发现问题； 汇总、合并集团公司的财务报表，为集团公司领导提供各种财 务数据； 定期、不定期对集团公司的经营状况、财务状况进行分析，向 集团公司管理层提供分析报告； 负责各类会计资料的保管和定期归档工作； 规范集团公司纳税申报制度，管理监控公司的纳税情况和税收 优惠政策的实现情况； 预决算管理 合同管理 资产管理 风险控制 融资管理 资金管理 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 负责集团公司整体税收筹划工作的制定和贯彻执行 ； 负责集团公司税务事宜办理； 建立和完善财务预、决算管理办法； 组织编制集团公司的财务预算方案，对财务预算工作进行分 析、监督和指导； 组织集团公司年度财务决算； 建立和完善合同管理制度； 审核限上各类合同经济条款； 监督合同执行情况； 负责完善资产管理制度，加强资产管理，按季度推进资产盘点 及帐务核对，保证资产安全和完整； 负责资产台账管理； 建立和完善风险控制管理办法； 分析公司财务现状，及时发现风险问题并提出解决方案； 负责应收款项管理，督促有关部门及时催缴欠款； 定期组织对项目公司的财务审计。 负责研究国家融资政策信息，为决策提供依据； 负责拟定集团公司的融资计划，组织实施并定期进行考核； 负责组织集团公司土地开发贷款、银行按揭工作的推进和落实 ； 负责拓展公司的渠道和融资方式； 负责建立融资信息系统，保障融资工作有序进行； 负责集团资金集中管理体系的建设，制定、完善集团公司的资 金内控管理制度，并监督实施； 负责编制公司年度资金计划； 负责集团公司每周现金预算的编制，组织监督各项目公司严格 按现金预算执行； 负责公司定期的资金分析； 负责集团及各项目公司的资金调拨； 负责监控集团及各项目公司资金占压情况，并对相关问题进行 分析通报； 负责集团公司对各项目货币资金的核查工作。 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 资金周转期 公司成本中心费用预算执行率 部门成本中心费用预算执行率 客 户 类 KPI 指标 与外部机构关系的良好性 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 会计报表的延迟日数 财务报表的准确、合规性 年度财务预算制定调整质量 公司各机构对财务服务的满意度 预算内资金保证率 申报纳税合规性 会计文档的完整性和时效性 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 部门员工满意度 员工平均受培训时间 4. 信息资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 信息技术费用预算执行率 信息化项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定质量 有预算落实的未完成的故障、服务请求及开发请求数 全程参与的信息系统实施 本部门员工绩效考核数据准确率 公司信息系统软硬件、耗材的采购申请及时处理率 信息系统重大故障数 信息系统故障排除率 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工离职率 员工培训计划完成率 员工平均受培训时间 部门员工满意度 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 5. 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 人力资源中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 (预算中：人力成本＝招聘费用＋培训费用＋薪资福利＋奖金 ＋离职补偿金＋保险等) 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 员工绩效考核数据准确率 员工绩效考核按时完成率 薪酬核算错误率 人力资源部编制的人力资源年报表出错次数 财 务 类 KPI 指标 标 学习与发 展 类 KPI 指标 6. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 岗位培训满意度 外部招聘率 员工离职率 员工内部调动比率 公司员工素质结构比例 部门员工素质结构比例 公司员工平均受培训时间 部门员工平均受培训时间 公司/部门员工培训计划完成率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 研究发展中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 成本中心费用预算执行率 研发费用 研发费用/总体费用(百分比) 信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 调研投资 开发新市场投资 新产品辅助与培训投资 新产品获利率（基于产品改进） 成本降低 销售量上升 行业同质化产品市场占有率 销售排名 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 内部流程 类 KPI 指 本部门负责预算制定调整质量 基础研究（确保长期处于竞争优势） 研究报告提交的及时率 专项报告行业指导价值（外部专家评价，社会认同度） 应用研究（能否创造出新的、实用性的功能，解决技术难题） 新技术、新工艺应用比率 预期收益实现率 产品开发）应用成熟技术开发出新产品） 新产品比例 独家产品比例 新产品上市速度 标 • 上市速度提前天数 • 开发周期缩短天数 新产品计划进度 新产品设计质量 BET(收支平衡时间） 学习与发 展 类 KPI 指标 7. 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 专职工程师能力评估合格率 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 工程管理中心 指标类型 结果性绩 效指标 过程性绩 效指标 指标层面 核心 KPI 指标 财 务 类 KPI 指标 成本中心费用预算执行率 工程项目概算执行率 项目审减支出百分比 部门协作满意度 本部门负责预算制定调整质量 项目资金需求计划准确度 投资计划完成率 项目工程设计审查按时完成率 招标申请准确率和及时性 合同签订的及时性和准确性 工程标准工期完成百分比 工程达标交付率 工程阶段质量合格率 施工组织设计指导的有效性 质量安全报监率 重大安全事故 管理漏洞导致人身死亡事故数 设备缺陷导致重大事故数 工程质量投诉率 工程完工后提交相关资料进行竣工结算审计的平均天数 工程文件归档管理出错率 完成主设备及主要材料订货清单有效性 技术进步(=工程建设新技术/工艺/材料应用性及有效性) 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 客 户 类 KPI 指标 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 8. 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 员工培训计划完成率 员工离职率 执行基于风险的薪酬计划的员工比例（％） 营销管理中心 指标类型 指标层面 核心 KPI 指标 结果性绩 效指标 财 务 类 KPI 指标 过程性绩 效指标 客 户 类 KPI 指标 部门协作满意度 计划外需求及时处理率 客户服务满意度 销控官管理满意度 业务提升/改进管理满意度 销售帐务管理满意度 电话接听时间 销售现场检查 问题及时处理率 事后处理问题占总问题比率 应收帐款回收率 销售人员上岗培训比率 媒体曝光数 负面 正面 内部流程 类 KPI 指 标 学习与发 展 类 KPI 指标 费用预算执行率 总体费用控制达成率 总体费用降低额 销售目标达成率 营销收入额 单位销售收入增加额 销售毛利率 市场占有率 当期销售排名 市场数据收集及时准确率 营销统计报表出错率 本部门负责预算制定调整质量 本部门员工绩效考核数据准确率 本部门员工绩效考核按时完成率 员工培训计划完成率 员工离职率 部门员工满意度 员工平均受培训时间 部门员工素质结构比例 执行基于风险的薪酬计划的员工比例 六、 项目公司关键绩效 KPI 指标
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房地产公司KPI考核指标
ZZ 考核指标 目 录 第一部分 高层考核指标........................................................1 常务副总经理考核指标...........................................................................................................1 行政副总经理考核指标...........................................................................................................2 副总经理(租赁、拆迁)考核指标............................................................................................3 销售副总经理考核指标...........................................................................................................4 总经济师考核指标..................................................................................................................5 总会计师考核指标..................................................................................................................6 总建筑师考核指标..................................................................................................................7 总工程师考核指标..................................................................................................................8 分公司经理考核指标..............................................................................................................9 第二部分 业务部门考核指标...................................................10 一、市场部考核指标................................................................................................................10 市场部部长考核指标............................................................................................................10 项目研究考核指标.................................................................................................................11 计划统计考核指标................................................................................................................12 二、规划部考核指标................................................................................................................13 规划部部长考核指标............................................................................................................13 技术审核考核指标................................................................................................................14 规划管理考核指标................................................................................................................15 市政管理考核指标................................................................................................................16 三、预算合同部考核指标.........................................................................................................17 预算合同部部长考核指标.....................................................................................................17 材料设备管理考核指标.........................................................................................................18 工程合同预结算考核指标.....................................................................................................19 四、总工办考核指标................................................................................................................20 总工办主任考核指标............................................................................................................20 技术管理考核指标................................................................................................................21 五、分公司考核指标................................................................................................................22 分公司管理副经理考核指标.................................................................................................22 分公司生产副经理考核指标.................................................................................................23 分公司工程技术专责考核指标.............................................................................................24 分公司项目工程管理考核指标.............................................................................................25 分公司市政管理考核指标.....................................................................................................26 分公司财务会计考核指标.....................................................................................................27 分公司出纳考核指标............................................................................................................28 分公司生产计划统计考核指标.............................................................................................29 分公司预算合同考核指标.....................................................................................................30 销售主管考核指标................................................................................................................31 分公司办公室管理考核指标.................................................................................................32 分公司办公室行政事务考核指标.........................................................................................33 六、销售中心考核指标............................................................................................................34 销售中心主任考核指标.........................................................................................................34 销售中心副主任考核指标.....................................................................................................35 销售中心销售策划考核指标.................................................................................................36 销售中心销售管理考核指标.................................................................................................37 销售中心代办专员考核指标.................................................................................................38 销售中心前期管理考核指标.................................................................................................39 销售中心财务会计考核指标.................................................................................................40 销售中心出纳考核指标.........................................................................................................41 第三部分 职能部门考核指标...................................................42 一、党委办公室考核指标.........................................................................................................42 党委办公室主任考核指标.....................................................................................................42 党委办公室干事考核指标.....................................................................................................43 工会主席考核指标................................................................................................................44 二、总经理办公室考核指标.....................................................................................................45 总经理办公室主任考核指标.................................................................................................45 文秘考核指标........................................................................................................................46 档案管理考核指标................................................................................................................47 公共关系管理考核指标.........................................................................................................48 三、人力资源部考核指标.........................................................................................................49 人力资源部部长考核指标.....................................................................................................49 薪酬管理考核指标................................................................................................................50 人事管理考核指标................................................................................................................51 培训发展管理考核指标.........................................................................................................52 四、战略发展部考核指标.........................................................................................................53 战略发展部部长考核指标.....................................................................................................53 战略发展部副部长考核指标.................................................................................................54 战略计划考核指标................................................................................................................55 法律事务考核指标................................................................................................................56 资产管理考核指标................................................................................................................57 五、信息中心考核指标............................................................................................................58 信息中心主任考核指标.........................................................................................................58 计算机应用开发考核指标.....................................................................................................59 房库管理考核指标................................................................................................................60 六、行政后勤部考核指标.........................................................................................................61 行政后勤部部长考核指标.....................................................................................................61 后勤管理考核指标................................................................................................................62 食堂/资产管理考核指标.......................................................................................................63 医务管理考核指标................................................................................................................64 司机班班长考核指标............................................................................................................65 司机考核指标........................................................................................................................66 保卫管理考核指标................................................................................................................67 维修工考核指标....................................................................................................................68 炊事员考核指标....................................................................................................................69 七、审计室考核指标................................................................................................................70 审计室主任考核指标............................................................................................................70 审计人员考核指标................................................................................................................71 八、财务部考核指标................................................................................................................72 财务部部长考核指标............................................................................................................72 财务部副部长考核指标.........................................................................................................73 记账会计考核指标................................................................................................................74 银行出纳考核指标................................................................................................................75 现金出纳考核指标................................................................................................................76 税务管理考核指标................................................................................................................77 融资管理考核指标................................................................................................................78 资金管理考核指标................................................................................................................79 成本管理考核指标................................................................................................................80 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第一部分 高层考核指标 常务副总经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 公司经营运作 效果 保证公司日常 工作有序开展 在公司日常经营运作中是否充分 发挥组织力、协调力、调度力 直属部门的计 划完成情况 保证所负责部 门的计划目标 与开发公司的 计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执行效 果 公司发展战略 确 保 公 司 持 的合理性 续、健康发展 公司发展战略是否与企业内部资 源相匹配，是否适应外部环境的 发展和变化 合资合作项目 执行情况 保证公司资金 按期收回 公司资金是否按期收回 法律服务 保证公司良好 的法律运行环 境，使企业经 济利益损失最 小化 网络化发展 提高公司办公 室自动化和信 息化服务水平 解决年度经济纠纷、法律事务的 效果 公司实现办公室自动化程度；内 部局域网信息化服务水平 备注： 第 1 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 行政副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 人力资源规划效 果 保证人力资源满 足公司发展要求 公司的人力资源能否满足公司 的发展要求，其中关键岗位人 员的空缺率不高于目标值，关 键人员流失率不高于目标值 人力资源管理体 系的系统化水平 保证人力资源体 系的良性循环 人力资源体系标准化、规范化 程度；人力资源管理的实施效 果 行政后勤保障体 系的运行效率 确保行政后勤保 障体系的完备性 和高效性 公司的安全、生活物资、业务 运行后勤保障体系的完备性、 高效性；部门或员工对后勤服 务的满意度 固定资产管理状 况 公司资产的使用 情况 年度固定资产的盘亏盘盈，非 正常损坏对公司资产所造成的 影响 员工对行政服务 满意度 保证行政后勤系 统高效运作，提 供优质的服务 是否有部门投诉发生，是否发 生过重大的事故，员工满意度 调查与上年对比情况 保证行政后勤费 用合理有效 行政后勤费用支出，实际行政 后勤费用与计划预算费用的偏 差，费用的增长速度与业务发 展速度比较是否合理 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 行政后勤费用 备注： 第 2 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 副总经理(租赁、拆迁)考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 计划是否按时完成；计划执行 效果 拆迁计划目标完 成情况 保证拆迁计划目 标的完成率和满 意度 拆迁计划目标完成率；拆迁实 际费用支出与预算费用的偏差 量；拆迁任务完成质量 租赁业务发展情 况 保证租赁业务发 展的经济效益最 大化 营业收入、费用是否完成目标 下属公司预算执 行偏差率 保证合理的支 出，加强财务控 制 拆迁租赁公司的预算执行情况 对公司重大投资 决策的支持程度 保证公司相关多 元化业务发展的 快速成长和规范 化管理 提出相关多元化（拆迁、租 赁、物业管理）业务发展规 划；业务发展规划方案是否具 有科学性、前瞻性、客观性、 可行性 备注： 第 3 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售副总经理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 保证营销战略和总体 战略一致 对市场需求结构分析的客观 性、合理性；市场容量预测 与实际销售情况的绝对偏差 量；营销策略的可行性 年度销售目标完 成情况 保证公司的销售目标 能够按计划完成 销售收入完成百分比、销售 计划执行情况 营销策划方案的 质量 保证营销策划方案的 市场投放效果与开发 公司的销售经营目标 的连贯性和一致性 编制营销策划方案的合理 性、可行性；营销策划方案 实施的效果；营销策划方案 创造的经济价值分析 企业品牌知名度 保证提升公司品牌形 象，增强公司竞争力 品牌宣传的力度、品牌被市 场的认可程度 销售费用预算执 行偏差率 整体上加强销售费用 规模和效果控制，提 高利润率 销售费用是否合理有效，销 售费用预算执行偏差率 销售费用收入比 率 保证销售费用的高效 使用 投入的销售费用和销售收入 的比值与目标值的偏差程度 销售管理体系的 规范化程度 保证建立健全规范化 的销售管理体系，同 时使销售管理体系发 挥最大的效能 销售管理制度建设的标准化 程度；销售管理体系运营的 规范化程度；销售管理体系 运行的经济价值分析 客户满意度 保证对客户的服务质 量，提高公司的核心 竞争力 年客户投诉总量，客户投诉 是否及时、有效得到解决， 是否积极服务客户 营销战略方案的 质量 任 务 绩 效 50% 备注 考核人 总 经 理 销售费用预算执行偏差率=1 — |销售费用年度预算-实际年度销售费用| / 销售 费用年度预算 第 4 页 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总经济师考核指标 指标项 考核目的 考核内容 主管部门业务计 划及执行情况 保证业务计划制 定的严肃性，执 行的高效、有序 性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 预算体系管理的 规范度 保证充分发挥预 算体系的职能， 控制公司费用、 成本 是否制定并落实了预算的规范 及操作办法等，制度体系是否 完整 招投标制度体系 的有效性 确保招投标事件 的高效、合理、 有序的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善程度 控制项目成本 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位； 项目计划成本和实际成本的偏 差度 综合计划的有效 性 充分发挥综合计 划的综合管理作 用 公司综合计划对各部门业务运 作的指导效果如何，部门之间 的协同度如何，是否发挥了监 控作用；综合计划的权威性、 可行性 立项比率 提高可行性分析 的质量和效率 通过了高层决策立项的项目相 对于可行性分析项目的比率 土地储备的经济 效益 保证土地储备的 经济价值的最大 化 土地储备的科学性、价值性； 土地谈判的计划性、有效性； 土地储备经济价值分析报告的 科学性、客观性 项目前期研究的 质量 确保项目研究的 经济价值可行 性、技术水平的 先进性 费用控制情况 保证下属部门费 用按预算进行控 制 项目成本控制的 有效性 任 务 绩 效 50% 项目研究经济分析是否全面、 技术方案阐述是否明确；项目 实施的可行性 下属部门实际费用与预算差异 比较 备注： 第 5 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总会计师考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考评目的 考评内容 财务计划完成情 况 保证所负责部门 的计划目标与开 发公司的计划目 标相一致 财务计划是否按时完成；实际财 务收益与预期财务收益的偏差值 财务法律法规的 贯彻效果 提高财务人员的 业务素质，规避 财务风险 财务法律、法规的贯彻执行效果 财务规章制度的 规范性 确保财务系统规 范化管理 财务管理效果 加强公司财务管 理和财务审计能 力，规避财务风 险 扩展财务融资渠 道，提高资金筹 融资效果 措能力，满足企 业业务发展的资 金需求 财务信息有效性 为管理决策提供 依据 税务处理效果 公司重大投资决 策的支持程度 财务管理制度是否系统、规范、 有没有操作性 财务资金的预算计划是否科学、 有效；财务资金的周转率、利用 率；应收账款周转率；资产占有 资金周转率；财务审计制度是否 健全；审计工作是否有效 财务融资渠道、筹措资金的额度 等是否满足企业业务发展的需 要；财务管理费用是否科学、合 理、经济；资金调度和协调能力 是否满足资金预算要求 定期及时、真实地向总经理提供 支持决策的财务分析报告 合理税务筹划 充分利用国家政策享受的税收优 惠数（未发生税务纠纷） 保证公司重大投 资财务风险 提出重大投资的财务分析和方案 实施的财务可行性论证 备注 第 6 页 考评人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总建筑师考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 保证所负责部门的计划 目标与开发公司的计划 目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 项目设计技术 标准、相关法 令、法规的贯 彻效果 提高规划部技术人员的 业务素质 技术管理规章 制度的完备性 保证项目设计技术标准 的科学性、合理性 技术管理制度是否系统、合 理、规范 项目设计质量 保证项目设计满足项目 开发组织总设计的设计 思想，在设计质量上满 足项目开发组织总设计 的技术要求 对项目设计的技术支持程 度、技术审核力度；项目设 计过程出现的重大技术的预 见性；项目设计质量水平带 来的经济效益分析 重大技术审核 保证技术审批的正确性 和完整性 项目总规划方案、单体/市政 重大技术决策、重大的技术 变更等技术处理是否及时、 有效；技术方案是否科学、 合理、全面、经济 对公司重大项 目投资决策的 技术支持程度 保证公司重大项目投资 的科学化，规避技术风 险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注 第 7 页 考核人 项目设计技术标准、相关法 令、法规的贯彻效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 总工程师考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证所负责部门的计 划目标与开发公司的 计划目标相一致 计划是否按时完成；计划执 行效果 施工技术标准、 相关法令、法规 的实施效果 提高施工技术人员的 业务素质 技术管理规章制 度的完备性 保证工程建设技术标 准的科学性、合理性 技术管理规章制度是否系 统、合理、规范 重大技术的审批 质量 保证技术审批的正确 性和完整性 施工组织总设计、监理大 纲、重大项目的招投标等技 术文件或技术处理的审批是 否及时、有效；技术方案是 否科学、合理、全面、经济 对工程建设质量 的监督力度 保证分公司满足质量 要求，避免重大质量 事故 发生重大适量事故的次数和 影响范围，事故原因 对公司重大项目 投资决策的技术 支持程度 保证公司重大项目投 资的科学化，规避技 术风险 提出技术方案的科学性、前 瞻性、客观性、经济性；技 术方案创造的经济价值分析 备注： 第 8 页 考核人 施工技术标准、相关法令、 法规的贯彻和实施效果 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司经理考核指标 指标项 任 务 绩 效 100% 考核目的 考核内容 年度销售收入 保证分公司按时或超额 完成开发公司下达的年 度销售收入计划 年度总销售额；年度销售任 务完成率 工程质量 确保工程建设质量符合 项目设计技术要求 工程建设过程质量验收合格 率；工程最终交接质量验收 合格率 工程交用时间 保证分公司按时完成开 发公司下达的年度工程 建设任务 工程交用时间；年度工程建 设任务完成率 工程安全 保证工程建设安全生 产，降低事故发生率 工程事故发生率低于目标值 费用控制 在保证工程建设质量和 经济效能最大化的前提 下，使项目工程建设费 用、综合管理费用最小 化或合理化 工程建设费用总额，综合管 理费用总额；工程建设成本 控制率，综合管理费用控制 率 备注 第 9 页 考核人 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第二部分 业务部门考核指标 一、市场部考核指标 市场部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序 计划是否按时完成，计划执行 的效果 综合计划的质量 确保公司综合计划 的严肃性、客观 性、具备可操作性 公司综合计划制定的及时性、 可操作性；计划的实际效果与 预期效果的对比 研究报告的数 量、质量 充分发挥市场部的 项目研究职能，定 期或不定期对公司 房地产业务进行专 题研究 每年项目研究或专题研究报告 的数量、质量 综合统计资料的 收集和利用情况 确保公司综合统计 资料收集的及时性 和利用的合理性 公司综合统计的全面性、及时 性、准确性；统计报告分析的 数量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 确保上级能够及时 了解分公司经理业 绩合同完成情况 分公司经理业绩指标完成情况 统计的及时性和准确性 部门费用控制情 况 控制部门费用合理 支出 部门实际费用与预算费用的偏 差 备注 第 10 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 项目研究考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 信息数据库的 更新 保证项目研究所需要的 信息更加全面、准确 数据库信息收集的全面性、 及时性、准确性、动态变化 性； 要求每年度对房地产行 业作一定数量的高质量 专题研究 土地市场研究报告、项目可 行性研究报告、房地产市场 需求研究报告的数量；相关 研究报告的被高层领导采纳 的数量或对高层领导决策的 支持程度 保证项目成本计划的制 定的合理性和实施效果 项目成本计划制定的准确 性、操作性、及时性；计划 的实际效果与预期效果的对 比性 房地产行业发 展研究报告的 质量 编制项目成本 计划的质量 备注 第 11 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 计划统计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 综合计划的质量 保证公司综合计 划的严肃性、客 观性、操作性 公司综合计划制定的及时性、可 操作性；计划的实际效果与预期 效果的对比性；计划实施效果分 析 综合统计的质量 保证综合统计的 权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保公司综合统 计资料收集的及 时性和利用的合 理性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 分公司经理业绩 合同管理情况 保证分公司经理 经营承包完成 分公司经理是否按业绩合同完成 任务 备注 第 12 页 考核人 市 场 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、规划部考核指标 规划部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 项目设计思想的 完美性 保证项目规划设计 完全体现公司对项 目的总体定位以及 项目设计方案的创 新性、前瞻性 项目设计思想的实现程度；项 目规划设计方案的创新水平 项目设计方案的 可行性 项目设计方案的经 济价值、技术水 平、并能满足市场 需求 项目的客户定位与市场需求定 位是否一致 项目设计质量 保证项目设计一次 性完成设计任务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手 续的完整性 项目设计完成的 及时性 保证项目设计在确 定的时间内，实现 设计思想，完成总 体项目设计方案 项目委托设计实际完成时间与 计划完成时间的绝对量对比 相关证件或手续 完成情况 部门费用控制情 况 为了保证项目设计 的顺利进行，在规 定的时间内办理好 相关证件或手续 保证部门费用按计 划预算进行控制 备注 第 13 页 是否在规定的时间内办理好相 关手续（申报规划设计要点、 申报规划设计条件等）；是否 及时办理工程建设规划许可 证；办理证件/手续的实际完成 时间与与计划完成时间绝对量 对比 部门实际费用与计划预算费用 的偏差 考核人 总 建 筑 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术审核考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 技术审核质量 保证规划设计图纸的严 谨性、准确性 与设计院进行技术沟通的次 数、技术修改的情况；施工 图技术交底的成功率 技术审核的及 时性 为保证项目委托设计的 质量和技术交接的计划 性，技术审核应在规定 的时间内完成技术审核 任务 技术审核实际完成时间与计 划完成时间的偏差 技术审核工作 量 为保证技术审核的质 量，应投入的总体工作 量 完成技术审核所花费的作业 时间 技术标准的贯 彻效果 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；标准的贯 标效果 为保证公司施工组织总 设计方案的良好运行， 对相关部门提供的技术 支持程度 技术服务信息的反馈速度； 提出技术处理方案的合理 性；技术处理效果 技术服务/支持 程度 备注 第 14 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 规划管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间的绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 是否在规定的时间内办理好相关 手续（申报规划设计要点、申报 规划设计条件等）；是否及时办 理工程建设规划许可证；办理证 件/手续的实际完成时间与与计划 完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 15 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 市政管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目委托设计完 成情况 确保项目委托设 计在预计的时间 内完成 项目委托设计实际完成时间与计 划完成时间绝对量对比 项目设计质量 保证项目设计一 次性完成设计任 务 项目设计是否出现重大技术问 题；项目设计更改、变更的次 数；施工图交接相关资料和手续 的完整性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 技术服务/支持程 度 为保证公司施工 组织总设计方案 的良好运行，对 相关部门提供的 技术支持程度 办理证件/手续的实际完成时间与 与计划完成时间绝对量对比 技术服务信息的反馈速度；提出 技术处理方案的合理性；技术处 理效果 备注 第 16 页 考核人 规 划 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 三、预算合同部考核指标 预算合同部部长考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划完成情 况 保证部门计划制定 的严肃性，执行的 高效、有序性 计划是否按时完成，计划执行 的效果 招投标规章制度 的质量 确保招投标事件的 高效、合理、有序 的进行 招投标规章制度的系统性、全 面性、合理性、操作性、有效 性；招投标规章制度完善的程 度、更新的及时性 项目预结算审核 质量 保证招投标或非招 投标项目成本的公 证、合理、有效性 项目预结算审核程序的合理 性；预结算审核的频次、参与 的程度 项目成本控制的 有效性 确保项目成本控制 与项目成本计划的 协同性，以及项目 成本控制的合理 性、有效性 项目成本控制流程是否合理； 项目成本监控是否合理、到 位；项目成本数据/资料统计以 及分析报告是否及时 材料设备数据库 的质量 保证材料设备招投 标的合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据库 信息的更新速度 项目经济合同库 的完善程度 保证项目经济合同 的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的 时间、授权范围等 对分公司的技术 支持程度 保证分公司招投 标、预结算工作顺 利、有序的进行 国标、行标、企标的宣传程 度；数据库的信息支持；业务 指导或培训的频次 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算费用偏差 备注 第 17 页 考核人 总 经 济 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 材料设备管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与部 门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 招投标规章制 度的质量 确保招投标事件的合 理、有序的进行 招投标规章制度的系统性、 全面性、合理性、操作性、 有效性；招投标规章制度的 更新和完善程度 材料设备数据 库的质量 保证材料设备招投标的 合理性 材料设备数据库信息的全面 性、及时性、准确性；数据 库信息的更新速度、频次 材料设备合同 审核质量 保证材料设备合同的合 法性、公证、有效性 材料设备合同审核程序的合 理性、审核频次、参与的程 度 确保项目成本控制的合 理、有效性与项目成本 计划的同一性 项目成本控制流程是否合 理；项目成本监控是否合 理、到位；项目成本数据资 料的统计、分析报告是否及 时 项目成本控制 的有效性 备注 第 18 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工程合同预结算考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 项目合同库的完 善程度 保证项目经济合 同的同一管理 项目经济合同数据统计的全面 性、及时性；相关数据上网的时 间、授权范围等 项目预结算审核 质量 保证招投标或非 招投标项目成本 的公证、合理、 有效性 项目预结算审核程序的合理性， 审核频次、参与的程度；经济分 析审核的合理性、及时性 项目预结算资料 统计 确保对项目预结 算资料的系统管 理和成本分析 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 对分公司的技术 支持程度 保证分公司预结 算工作顺利、有 序进行 国标、行标、企标的宣传程度； 数据库的信息支持；业务指导或 培训的次数 备注 第 19 页 考核人 预 算 合 同 部 部 长 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 四、总工办考核指标 总工办主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 工程建设法令、 法规、规范等落 实情况 确保监督落实国家的 制度文件 是否有效监督分公司、总工 办等部门落实国家的政策制 度文件 工程技术管理规 范制定、落实情 况 确保技术规范体系完 整、真正落实 是否制定了完整的技术规范 体系，是否监督技术规范落 实，对于不合规范的情况是 否提出纠正和向上级汇报 对分公司技术支 持的程度 为分公司提供科学、 合理的解决方案，确 保工程建设质量 对分公司技术支持的及时 性；提出解决方案的可行性 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 部门费用控制 保证部门费用的有效 控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 20 页 考核人 总 工 程 师 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 技术管理考核指标 指标项 考核内容 保证工作有序开展 个人计划的制定是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 技术审核的质量 保证技术审核的质 量，避免技术上风险 技术审核的及时性；技术要 求实现的可行性审查；工程 建设中出现技术差错、遗漏 率 技术审核的及时 性 保证在规定的时间内 完成技术审核任务 技术审核计划时间与实际完 成时间的偏差 对分公司技术支 持情况 确保完成对分公司的 具体技术支持 对分公司技术支持是否及 时、有效；重大技术的解决 方案是否科学、合理 计划及执行情况 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 21 页 考核人 总 工 办 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 五、分公司考核指标 分公司管理副经理考核指标 指标项 综合计划完成情 况 任 务 绩 效 50% 考核目的 保证分公司成本 计划/资金使用计 划/销售收入计划 目标与开发公司 的综合计划目标 相一致 考核内容 考核人 综合计划是否按时完成；综合计 划执行效果 销售收入 保证按时或超额 完成分公司下达 的年度销售收入 计划 季度销售额；季度销售任务完成 率；年度总销售额；年度销售任 务完成率 资金利用的合理 性 保证分公司资金 的合理使用和调 度，使资金使用 率达到最大化 资金的调度/使用合理性 综合统计完成情 况 确保分公司综合 统计资料上报的 及时性、全面 性、真实性 招投标工作质量 保证招投标工作 的公平、合法、 合理性 费用控制 在保证工程建设 质量和经济效能 最大化的前提 下，使项目工程 建设费用、综合 管理费用最小化 或合理化 分公司季度/年度综合统计数据上 报的的及时性、全面性、真实性 招标文件/标底编制的合格率；招 投标事件组织的有序性 工程建设费用总额；综合管理费 用总额；工程建设成本控制率； 综合管理费用控制率 备注 第 22 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产副经理考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 生产计划完成情 况 保证分公司生产 计划目标与开发 公司计划目标相 一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 编制施工组织总 设计方案的质量 确保施工组织总 设计方案满足项 目组织总设计方 案的技术要求， 同时达到工程建 设施工要求 编制施工组织总设计方案的及时 性、结构的合理性、内容的全面 性 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 工程建设监控质 量 确保工程建设过 程控制质量 现场技术解决方案的次数；巡视 监理单位、施工单位的频次；预 防工程建设出现不良事故的次数 工程质量 确保工程建设质 量符合项目设计 技术要求 工程建设过程质量验收合格率； 工程最终交接质量验收合格率 工程交用时间 保证分公司按时 完成开发公司下 达的年度工程建 设任务 工程交用时间；年度工程建设任 务完成率 考核人 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 23 页 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司工程技术专责考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与分 公司计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 编制施工组织 总设计方案的 质量 保证施工组织总设计真 正成为工程建设的指导 纲要 施工组织总设计方案的可行 性、指导性、经济性、技术 性 技术审核质量 严格确保工程建设与图 纸设计的高度一致性， 并对现场技术问题提出 合理解决方案 对设计图纸的理解程度，对 设计图纸技术的掌握程度； 现场技术问题解决的及时 性，解决方案的合理性 技术标准的贯 彻情况 为了提高部门的技术水 平和作业质量，定期或 不定期对相关人员进行 技术标准化培训 技术标准的发放次数；相关 人员的培训次数；贯标的实 施效果 “四新技术”的贯彻实施效 技术服务/支持 程度 为保证分公司良好的生 产运行，对工程建设提 供的技术服务程度 备注 第 24 页 果；现场技术服务信息的反 馈速度；提出技术处理方案 的合理性、技术处理效果、 技术服务的次数 考核人 生 产 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司项目工程管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 工程建设质量 保证工程建设质 量达到设计要求 对施工单位工程建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 现场技术服务 保证工程建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 办理证件/手续的数量、时间与相 应计划的偏差值 备注 第 25 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司市政管理考核指标 指标项 考核目的 考核内容 办理市政工程建 设的及时性 在保证市政工程 建设质量的前提 下，让专业公司 提供一条龙服务 办理市政委托服务条件（代办工 程前期的全部报装、报批、审核 手续及后期工程的报竣、验收、 开建手续）的及时性 相关证件或手续 完成情况 为了保证项目设 计的顺利进行， 在规定的时间内 办理好相关证件 或手续 办理证件和相关手续实际完成时 间与计划完成时间的偏差值 市政建设质量 保证市政建设质 量达到设计要求 对施工单位市政建设质量监督的 及时性；对监理单位工作监控的 频次；工程验收的合格率 保证市政建设顺 利、有序的进行 现场技术服务的及时性，重大技 术问题上报、处理的时间；现场 技术方案处理的合理性，技术处 理效果，技术服务的次数 现场技术服务 备注 第 26 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司财务会计考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 财务报告完成及 时性 保证财务报告按 时完成 分公司月季、年度报表是否及时 完成 拨款台账工作完 成情况 保证拨款台账记 账工作正常开展 工程、市政、材料设备等拨款台 账是否准确、及时 核实原始票据情 况 保证原始票据的 真实、完整 各类凭证核实的真实性与完整性 记账凭证完整性 和及时性 保证记账赁证工 作正常开展 编制与录入记账凭证是否及时、 完整 项目工程建设成 本归集完成情况 保证项目工程建 设成本归集工作 分公司项目工程建设成本归集是 否及时、是否准确 资金使用计划编 制/执行情况 保证资金使用计 划工作正常开展 分公司资金使用计划编制是否合 理；资金使用计划执行是否有效 备注 第 27 页 考核 人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司出纳考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考核目的 考核内容 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过 XX 次 现金报销工作满 意度 提高现金报销工 作服务质量 报销人是否满意度 记账工作及时性 保证记账工作按 时完成 各种日记账日清日结，各种凭 证及时记录 支票管理工作完 成情况 保证公司支票管 理工作正常开展 是否按有关制度进行支票管理 客户付款凭证完 整性 保证客户付款赁 证完整 分公司客户付款凭证是否完整 编制银行存款余 额调节表及时性 保证此工作及时 开展 是否及时编制银行存款余额调 节表 备注 第 28 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司生产计划统计考核指标 指标项 考核目的 考核内容 分公司综合计划 的质量 保证分公司综合 计划制定的严肃 性、客观性、操 作性 分公司综合计划制定的全面性、 及时性、可操作性；计划实施的 实际效果与预期效果的对比 分公司综合统计 的质量 保证分公司综合 统计的权威性 统计数据的全面性、及时性、准 确性 综合统计资料的 利用 确保分公司综合 统计资料收集的 及时性和利用的 合理、有效性 统计资料分析的及时性、合理 性、全面性；统计分析报告的数 量、质量 备注 第 29 页 考核人 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司预算合同考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 编制招标文件质 量 考核目的 考核内容 保证岗位计划目 标与分公司计划 目标相一致 计划是否按时完成，计划执行效 果 保证招标文件/标 底的公证性、合 理性、经济性 招标文件采用的标准是否先进、 合理、公证、客观；招标文件包 括的内容是否全面，分类方法是 否合理；标底是否客观、真实 招投标工作效率 体现招投标工作 的时间效益和经 济效益 招投标工作的经济效益；招投标 工作完成时间与计划完成时间的 偏差值 招投标相关手续 完成情况 为保证招投标的 顺利进行，在规 定的时间内办理 好相关证件或手 续 办理招投标手续的实际完成时间 与计划完成时间的偏差值 备注 第 30 页 考核人 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售主管考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 确保项目销售目 标的完成 计划是否按时完成，计划执行的 效果 销售任务完成情 况 确保项目销售综 合指标的完成 考核人 房屋销售总量（预售数/现售 数），销售资金回笼情况，售房 相关手续/证件的齐全性 销售活动的有效 性 保证目标消费群 体的诉求率达到 一定的目标值 产品促销活动数量与产品销售量 的增长比例；销售费用增长量与 产品销售增长量的比率；销售活 动数量与客户咨询电话数量的比 率 销售管理 保证销售活动的 有序进行 销售人员管理、培训，促销活动 的频次、效果 销售费用支出情 况 保证完成项目销 售任务所花费的 合理支出 销售费用的合理性；实际销售费 用与计划销售费用的偏差值；总 销售费用与总销售收入的比率 备注 第 31 页 管 理 副 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考评目的 考评内容 文件批转、传 递及时性 保证文件传递 文件批转、传递是否及时 分公司资料管 理情况 确保分公司资料 管理质量 经济合同、招投标相关资料、工 程成套图纸归档是否完整、归档 是否及时、是否保密等 分公司公务用车 调度和管理 提高车辆服务质 量 车辆干净度；出车及时性；调度 是否满足需要；员工投诉服务质 量 会议准备、行 政后勤支持情 况 做好行政后勤支 持工作 会议准备落实情况、后勤支持是 否让业务部门满意 备注 第 32 页 考评人 分 公 司 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 分公司办公室行政事务考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 文件处理、传 递及时性 保证来文及时传 递 外部文件处理是否及时 分公司图纸管 理情况 确保工程图纸管 理完整 工程成套图纸归档是否完整、归 档是否及时、是否保密等 分公司计算机管 理 保证分公司正常 工作 购买软、硬件是否及时，其性能 价格比 分公司办公用 保证分公司工作 品采购的及时 正常 性 固定资产及低值 保证分公司资产 易耗品管理情 定期盘查 况 环境绿化、清 保证分公司有良 洁及安全保卫 好的办公环境 情况 考评内容 所需办公用品能否进行及时的供 应 是否定期盘查分公司账内外固定 资产和低值易耗品；台账完整性 分公司员工对环境绿化、清洁及 安全保卫是否满意 备注 第 33 页 考评人 分 公 司 办 公 室 主 管 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 六、销售中心考核指标 销售中心主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 部门计划及执行 情况 保证部门内部工作有 序开展 部门计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 销售策划的市场 效果 保证产品被市场认 知，促进产品销售 销售策划被市场认知程度； 促进目标客户群购买决策的 程度 销售定价合理性 保证价格定位合理， 既能促进销售也能保 证目标利润 价格被市场接受程度，和竞 争对手比较的合理性，是否 能够保证目标利润 对分公司的销售 体系建设支持度 促进分公司的销售体 系建设和销售计划执 行 是否组织对分公司销售培 训、培训效果；对分公司的 支持请求是否积极响应 对于前期研究支 持度 保证对公司的项目研 究进行充分的信息支 持 是否收集客户需求的第一手 材料反馈给项目研究部门， 信息的质量如何 办理相关证件/手续（立项/可 相关证件或手续 完成时效 保证在规定的时间内 办理好相关证件和手 续 研批复手续、土地出让手 续、土地使用证、土地规划 许可证、销售许可证、产权 证、银行、律师相关手续、 客户住房贷款手续、小区配 套手续等）是否及时；办理 证件/手续的实际完成时间与 计划完成时间绝对量对比 整体销售状况了 解程度 把握销售整体状况， 对高层决策提供信息 支持 及时上报项目销售收入统计 资料；销售计划执行情况、 销售收入情况的统计分析 部门费用控制情 况 保证部门费用按预算 进行控制 部门实际费用与预算费用偏 差值 备注 第 34 页 考核人 销 售 副 总 经 理 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心副主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 销售策划工作计 划及执行情况 保证销售策划工作有 序开展 计划制定的是否合理，计划 是否按时执行，计划执行效 果 产品宣传策划及 形象宣传效果 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案质量、宣传活动的 效果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 分公司对于销售 策划的满意度 促进对分公司的策划 服务改善，强化策划 职能 销售策划方案是否满足分公 司的时间要求，实施是否顺 利，策划的效果是否满意 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 宣传及销售费用 控制 控制费用，降低成本 是否按预算制度来使用资 金，是否有超预算的情况 备注 第 35 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售策划考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划及执行情况 保证工作有序开展 个人计划制定的是否合理， 计划是否按时执行，计划执 行效果 产品宣传策划及 形象宣传效果评 价 树立产品品牌优势， 提高产品知名度 策划方案报告质量和宣传效 果 提供市场信息及 调研报告的及时 性与有效性 促进公司的信息通 畅，为领导和各相关 部门决策提供依据 提供的市场调研报告数量和 被采用的数量 策划方案的及时 性 保证积极响应分公司 的宣传需求 是否及时组织提出策划方 案，并且按照计划按时实施 项目宣传策划费 用控制情况 保证用最少的费用达 到最好的宣传效果 在和广告公司谈判中是否努 力维护公司利益，控制合理 的费用支出 产品促销活动组 织有序性 促使认真组织每一次 促销活动，达到满意 的宣传效果 样板间、展台等促销活动的 组织是否有序，是否能够达 到预期的效果 备注 第 36 页 考核人 销 售 中 心 副 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心销售管理考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 销售合同审核准 确性、全面性和 及时性 控制合同风险，提高 客户满意度 是否能够按计划审核合同， 合同审核的准确性、全面性 市场价格信息了 解程度 充分了解市场价格信 息和变动趋势 市场价格信息调研报告提交 情况 项目成本信息完 备性、准确性 保证充分了解成本信 息作为定价基础 是否系统的收集成本信息 销售定价报告质 量 保证合理的销售定价 销售定价是否满足市场竞 争、项目成本要求 销售统计完备 性、及时性、准 确性 保证能够及时提供销 售的总体信息为领导 决策服务 销售收入情况、销售计划完 成情况、销售费用情况等统 计是否完备、准确、及时 数据管理情况 保证销售数据、合同 档案妥善管理 是否建立了销售数据档案， 信息是否完备准确；合同管 理是否有序、完整 备注 第 37 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心代办专员考核指标 指标项 计划完成情况 任 务 绩 效 70% 产权证办理准确 性、及时性 客户住房贷款、 公积金贷款办理 准确性、及时性 考核目的 考核内容 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 保证客户满地度 产权办理材料是否齐备，与 银行、律师的手续是否及 时，产权证是否能够按照承 诺要求满足客户 提高的客户满意度 客户住房贷款、公积金贷 款、客户契税手续是否及 时、正确 备注 第 38 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心前期管理考核指标 指标项 考核内容 保证及时手续办理 是否能够协调相关方面及时 从市建委、计委手中拿到立 项、可研批复文件 土地委托评估、 测绘情况 保证及时、低成本的 委托土地评估、测绘 委托评估的及时性，费用支 出情况 土地出让手续办 理情况 及时办理土地出让， 保证项目计划的时间 要求 是否及时获得房管局批准， 土地出让合同条款签订是否 合理 土地使用证、销 售许可证等办理 情况 及时获得相关合法证 件 是否能够根据承诺计划完成 证件办理 小区配套手续办 理情况 保证及时办理小区配 套手续 是否及时和相关单位签订配 套协议，办理配套移交手续 立项/可研批复手 续办理及时性 任 务 绩 效 70% 考核目的 备注 第 39 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心财务会计考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目标与 部门计划目标相一致 计划是否按时完成，计划执 行效果 财务报告完成及 时性 保证财务报告按时完 成 每月、每年的报表及时完成 日常财务工作准 确性、完整性 提高财务工作准确度 差错次数不超过预定目标值 项目销售收入统 计及时、全面、 准确 保证及时、全面了解 收入情况 是否全面、及时统计销售收 入情况并分类管理 加强大额费用的管理 记录是否准确，对于大额费 用的支付是否为上级提供建 议，是否能够合理安排费用 的支付程序以增加利息收入 等 销售中心大额费 用管理 备注 第 40 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 销售中心出纳考核指标 指标项 任 务 绩 效 70% 考核目的 考核内容 计划完成情况 保证岗位计划目 标与部门计划目 标相一致 计划是否按时完成，计划执行 效果 出纳工作准确度 提高出纳工作准 确度 差错次数不超过预定目标值 出纳工作有序性 保证出纳工作有 序进行 各种现金、银行存款日清日 结，登记日记账和总账，各种 凭证分类保管，及时登记 文书管理有序 性、系统性 保证文书系统化 管理 部门文件发放、传送是否及 时，是否有遗漏，文件登记管 理是否完整准确 备注 第 41 页 考核人 销 售 中 心 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 第三部分 职能部门考核指标 一、党委办公室考核指标 党委办公室主任考核指标 指标项 任 务 绩 效 50% 考评目的 考评内容 计划完成情况 保证所负责部门的 计划目标与开发公 司的计划目标相一 致 计划是否按时完成；计划执 行效果 上级党委指派工 作完成情况 保证完成党委指派 工作 工作完成情况与工作任务差 异比较 党委系统的来信 来访处理情况 保证党委系统来信 来访正确处理 来信来访处理及时性、满意 性 党委组织工作情 况 保证党委组织工作 正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工作 正常开展 党的政策、方针的宣传时间 和宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学习 是否按 ZZ 集团党校要求完 成党员培训计划 部门费用控制情 况 保证部门费用按预 算进行控制 部门实际费用与预算差异比 较 备注 第 42 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 党委办公室干事考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 党委组织工作情 况 保证党委组织工 作正常开展 公司党员发展情况 党委宣传工作情 况 保证党委宣传工 作正常开展 党的政策、方针的宣传时间和 宣传范围 业务党校培训情 况 保证党员培训学 习 是否按 ZZ 集团党校要求完成党 员培训计划 备注 第 43 页 考评内容 考评人 党 委 办 公 室 主 任 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 工会主席考核指标 任 务 绩 效 70% 指标项 考评目的 考评内容 工作计划完成 情况 保证工会工作按计划 执行 工作计划与工作总结差异比 较 工会费用控制 情况 保证工会费用按预算 进行控制 工会实际费用与预算差异比 较 工会组织情况 保证工会组织工作开 展 公司工会会员发展、会籍管 理情况、各项活动的组织情 况如何 工会宣传情况 培养员工爱岗敬业精 神 是否经常到员工中去，向员 工宣传爱岗敬业 员工诉讼解决 情况 维护公司员工权益 员工对诉讼解决的满意度 备注 第 44 页 考评人 党 委 书 记 北京 ZZ 房地产开发有限公司考核指标 二、总经理办公室考核指标 总经理办公室主任考核指标 任 务 绩 效 50% 指标项 考核目的 考核内容 工作计划完成情 况 保证 部门 工作 按计 划 执行 工作计划与工作总结差异 比较 文书记录起草情 况 保证 公司 文书 处理 质 量 文书记录和起草的质量 公司印鉴、介绍 信使用和保管情 况 保证 印鉴 、介 绍信 正 常使用、保管
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真诚·善意·精致·完美 为了城市的美丽 —— 绿城房产集团案例汇编 绿城房地产集团有限公司 目 录 一、人力资源篇 引 言………………………………………………………………………… 3 1、伯乐“赛马”……………………………………………………………… 4 2、从“火药桶”到诚信员工………………………………………………… 5 3、员工 L 的成长经历………………………………………………………… 6 4、员工 C 被辞退引发的思考………………………………………………… 7 5、副经理的离职理由………………………………………………………… 9 6、与员工 H 的离职面谈………………………………………………………10 7、以老带新 共同进步………………………………………………………11 8、迷惘的新员工………………………………………………………………12 9、办公地点搬迁引发的思考…………………………………………………14 10、互动的考核 ………………………………………………………………15 11、因地制宜的绩效考核 ……………………………………………………16 12、从信用走向规范 …………………………………………………………16 13、办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 …………………………………………18 2 14、上好新员工入职第一课 …………………………………………………18 15、一次大型专题讲座 ………………………………………………………19 二、设计与前期篇 引 言…………………………………………………………………………23 16、景观设计不宜盲目崇洋 …………………………………………………24 17、迟来的景观设计 …………………………………………………………25 18、来自对“外婆家”投诉的思考 …………………………………………26 19、从小区入口谈规划设计 …………………………………………………27 20、将精致、完美进行到“底” ……………………………………………29 21、车库的尴尬 ………………………………………………………………30 22、中心会馆的缺憾 …………………………………………………………31 23、室内设计应同步介入建筑设计的全过程 ………………………………32 24、空调室外机该何处容身？ ………………………………………………33 25、别墅设备用房的设计 ……………………………………………………35 26、窨井盖的设置 ……………………………………………………………36 27、设计：小处不可随便 ……………………………………………………37 28、设计合作引出的思考 ……………………………………………………38 29、美丽的农居点拆迁户的家 ………………………………………………39 30、资源共享，解决供水难题 ………………………………………………40 31、滞后的设计变更 …………………………………………………………41 32、拆迁户的质疑 ……………………………………………………………42 33、物业用房不能随意更改 …………………………………………………43 34、让“不”可能成为可能 …………………………………………………44 35、公司冠名的启示 …………………………………………………………45 36、不翼而飞的灰线检验报告 ………………………………………………46 37、规划验收的波折 …………………………………………………………47 38、超建问题的产生和解决 …………………………………………………48 39、方案变故的启示 …………………………………………………………48 40、地质勘察的周折 …………………………………………………………49 41、为了城市的美丽 …………………………………………………………50 三、工程营造篇 引 言 …………………………………………………………………………55 4 42、把工程例会落到实处 ……………………………………………………56 43、工程管理应因地制宜 ……………………………………………………57 44、台风袭击以后 ……………………………………………………………58 45、非典形案例中的典形教训 ………………………………………………59 46、国家标准与项目验收 ……………………………………………………59 47、尴尬的学生公寓双层床 …………………………………………………60 48、室内装饰的瑕疵 …………………………………………………………61 49、檐沟渗水问题的处理 ……………………………………………………62 50、一再发生的整改 …………………………………………………………63 51、磨刀不误砍柴功 …………………………………………………………63 52、楼面整体上浮之后 ………………………………………………………64 53、质量问题要防患于未然 …………………………………………………65 54、彩色面砖勾缝剂施工 ……………………………………………………66 55、于细微处见精神 …………………………………………………………67 56、突破工程进度的“瓶颈” ………………………………………………68 57、结合工程实际，优化设计方案 …………………………………………69 58、集思广益，确保边坡稳固 ………………………………………………70 59、卫生间渗漏投诉处理 ……………………………………………………71 60、以真诚和善意对待客户投诉 ……………………………………………72 61、正确把握工程变更联系单 ………………………………………………73 62、工程变更的确认和处理 …………………………………………………74 63、因工期延误导致的工程索赔 ……………………………………………75 64、易误签的增量联系单 ……………………………………………………77 65、用价值工程管理工程成本 ………………………………………………78 66、同一内容，两次签证 ……………………………………………………79 67、不合格的施工合同 ………………………………………………………80 68、潜水泵“罢工” …………………………………………………………82 69、秋天用的空调夏天买？ …………………………………………………83 70、地漏采购——从 1250 元到 680 元………………………………………83 71、没有质保单的钢材 ………………………………………………………84 72、巧选材，治通病 …………………………………………………………85 73、大胆创新，合理选材 ……………………………………………………87 74、E 时代信息资源的利用 …………………………………………………87 75、数据“流动”的必要性 …………………………………………………89 76、追求理想链接 ……………………………………………………………90 77、文件管理的误区 …………………………………………………………91 6 78、文件“作废”谁说了算？ ………………………………………………92 79、政府批复文件的管理 ……………………………………………………93 80、对投诉处理的结果应进行验证 …………………………………………94 81、山地别墅场地积水的“出路” …………………………………………94 82、山地别墅土方开挖 ………………………………………………………95 83、别墅地下室渗漏处理 ……………………………………………………96 84、挡土墙整体外倾原因分析及加固措施 …………………………………98 85、现浇楼板开裂原因及加固………………………………………………100 四、营销服务篇 引 言…………………………………………………………………………107 86、 草率的市场调查报告……………………………………………………108 87、商铺的价格是怎样形成的………………………………………………109 88、关于项目外销手续办理的思考…………………………………………110 89、一次设计方案评审………………………………………………………111 90、扬长避短…………………………………………………………………112 91、“零距离感受绿城” ……………………………………………………113 92、从 28 万到 3.5 万的工地广告牌 ………………………………………114 93、节 流……………………………………………………………………115 94、搂书模型，仅供参考……………………………………………………116 95、房子的名片——楼书与模型……………………………………………118 96、宣传资料不合格引发的纠纷……………………………………………119 97、劣质的楼盘模型…………………………………………………………120 98、销控为什么………………………………………………………………121 99、房价上涨前后……………………………………………………………122 100、得与失 …………………………………………………………………123 101、真诚善意地对待客户的需求 …………………………………………124 102、未及时沟通造成的重复销售 …………………………………………125 103、明明买了，却还“未售” ……………………………………………126 104、销售失误之后 …………………………………………………………127 105、舍弃是为了更好地获得 ………………………………………………128 106、房子越好卖 服务越重要 ……………………………………………129 107、遗 憾 …………………………………………………………………130 108、老客户的价值 …………………………………………………………131 109、“挑剔”帮助我们进步…………………………………………………132 8 110、再忙也不能怠慢客户 …………………………………………………133 111、销售人员急客户所急 违反原则自食苦果 …………………………135 112、25 次看房的启示 ………………………………………………………136 113、品质的魅力 ……………………………………………………………137 114、一次成功的销售 ………………………………………………………138 115、适合就好 ………………………………………………………………139 116、为客户着想 ……………………………………………………………141 117、素质+技巧=成功 ………………………………………………………141 118、把握好每一次机会 ……………………………………………………143 119、做客户的专业置业顾问 ………………………………………………144 120、学会和客户交朋友 ……………………………………………………145 121、蹩脚的房产品介绍 ……………………………………………………147 122、客户的两难选择 ………………………………………………………148 123、客户工作的“因”与“果” …………………………………………149 124、好记性不如烂笔头 ……………………………………………………151 125、“麻烦”的客户和粗心的销售人员……………………………………152 126、销售合同中的错别字 …………………………………………………153 127、合约内容不明确的代价 ………………………………………………154 128、程序文件与合同约定的矛盾 …………………………………………154 129、签约必须认真、严谨 …………………………………………………155 130、不该发生的违约赔偿 …………………………………………………156 131、不该催收的房款 ………………………………………………………157 132、催款应注意方法 ………………………………………………………158 133、未及时结清的房款 ……………………………………………………159 134、面积补差带来的损失 …………………………………………………160 135、收回面积差价款咋就那么难 …………………………………………161 136、提高工作品质应该从日常工作做起 …………………………………162 137、“通融通融”，险吞苦果 ………………………………………………163 138、急于求成的后果 ………………………………………………………164 139、因服务态度招致的投诉 ………………………………………………165 140、服务——品牌的生命力 ………………………………………………166 141、客户投诉——库房成了机房 …………………………………………167 142、设计方案调整带来的销售问题 ………………………………………168 143、因设计变更引发的纠纷 ………………………………………………169 144、一堵短墙的故事 ………………………………………………………171 145、用电容量“增加”——从 80A 到 60A ………………………………172 10 146、亡羊补牢，犹未为晚 …………………………………………………1731 147、客户的抱怨 ……………………………………………………………174 148、重视交房整改意见的落实 ……………………………………………175 149、一次客户回访实践 ……………………………………………………176 150、客户资料的控制 ………………………………………………………177 151、客户资料卡的作用 ……………………………………………………178 五、物业管理篇 引 言 ………………………………………………………………………183 152、不该享用的“免费午餐” ……………………………………………184 153、应当由谁来埋单 ………………………………………………………185 154、我们扮演怎样的角色 …………………………………………………186 155、“学雷锋”活动引出的尴尬……………………………………………187 156、一草一木总关情 ………………………………………………………188 157、异味的来源 ……………………………………………………………189 158、擅自改动卫生间带来的麻烦 …………………………………………190 159、下水管总管堵塞的后果 ………………………………………………191 160、三载之痒 经久之痛 …………………………………………………192 161、突然出现的防盗门 ……………………………………………………193 162、太阳能，想说爱你不容易 ……………………………………………194 163、“我们的房子，装修时可以敲掉隔墙”？……………………………195 164、墙上悬挂着煤气瓶 ……………………………………………………196 165、空调室外机到底该装在哪？ …………………………………………197 166、没有业主的书面许可，家私如何搬出小区？ ………………………198 167、一把信箱锁 ……………………………………………………………199 168、锁车事件 ………………………………………………………………200 169、新车泊小区，深夜被划伤？ …………………………………………201 170、机防、人防，筑起一道铁壁铜墙 ……………………………………202 171、物管的人情味 …………………………………………………………203 172、在银行托收的背后 ……………………………………………………204 173、扰民早点摊 撤消有点难 ……………………………………………204 174、百慕大草坪的病虫害 …………………………………………………205 六、综合篇 12 引 言 ………………………………………………………………………209 175、管理要从小事抓起 ……………………………………………………211 176、工作不严谨的代价 ……………………………………………………211 177、杯赛冠名失败的反思 …………………………………………………212 178、“利兹联 VS 绿城”比赛回顾 …………………………………………213 179、赠票与球市 ……………………………………………………………214 180、“非典”的考验…………………………………………………………215 181、重刻《落成记》 ………………………………………………………216 182、她为什么被投诉？ ……………………………………………………218 183、喜悦后的苦涩 …………………………………………………………219 184、房地产融资业务创新 …………………………………………………220 185、被遗忘的按揭资金 ……………………………………………………221 186、增加合作伙伴 拓展融资渠道 ………………………………………222 187、把握机会 获取利益 …………………………………………………223 188、集中管理资源 发挥整体优势 ………………………………………223 189、如此“减员增效” ……………………………………………………224 190、重成本讲效益，化不利为有利 ………………………………………225 后 记…………………………………………………………………………227 一、人力资源篇 引 言 在资金、技术、材料、设备设施、公共关系等众多资源中，或许每一种资源都 可能在特定条件下对企业的发展或存亡产生重大的影响，但只有人力资源对企 业的发展和存亡起着决定性的作用，人力资源是企业第一资源！ 作为企业最活跃和最具创造力的资源，企业须对人力资源进行发掘、激励、 14 培育和整合。在绿城的企业理念中，“员工的成长和进步是企业存在、发展的根 本目的和组成部分之一”，“绿城随员工的进步而发展”，员工培养和发展一直 是绿城最重要的工作之一，在人员招聘甄选、入职辅导、教育培训、绩效考核、干 部公开竞聘、薪酬体系设计、劳动保障与福利、工作环境与条件的改善等等，每 一个环节都力求专业和富有成效。本篇案例虽只反映了人力资源管理过程中的一 些微观问题，但这种研究行为的本身，已经说明绿城一直在努力，并力求更深 入、更专业。 经过一定时期的自我剖析与完善，相信有一天我们会看到更多、更好的案例 她可能仍然是以点带面的微观研究，也可能是涵盖全面的专著，或者已经是一 本专业领域的“标准”，其结果，仍然取决于我们员工的进步与成长…… 伯乐“赛马” 【事实描述】 2001 年 9 月 29 日下午，集团公司领导到育华学校工地现场视察。当时天 气晴好，工程正处于桩基开挖阶段，施工人员较少，工地现场冷清。看到这样的 局面，公司领导当即意识到，育华学校新校舍这样一个抢工期的工程，没有强 有力的工程管理队伍，要在一年内竣工交付使用几乎是不可能的事。在当晚的总 经理办公会议上，公司领导即及时确定了育华学校项目工程部经理竞聘事宜。 经过十天的紧张筹备，集团公司于 2001 年 10 月 9 日组织召开了绿城育华 学校项目工程部正、副经理公开竞聘大会。共有 5 个组参加竞聘，由公司领导和 员工代表担任评委，现场评分并公布结果，整个过程真正体现了公开、公平、公 正的原则。 经过近 5 个小时紧张、激烈的角逐，绿城育华学校项目工程部正、副经理脱 颖而出。公司这一用人制度的创新，为绿城育华学校工程在 2002 年 8 月 30 日 全面按期竣工交付起到了决定性的作用，并对公司此后的用人政策产生了积极 而深远的影响。 16 【案例分析】 育华学校工程进展不尽如人意的主要原因在于缺少强有力的工程管理队伍。 公司领导正是发现了问题的关键所在，果断采取措施，引入竞聘上岗的竞争机 制，使得绿城育华学校建设工程在时间紧、任务重的情况下，及时组建了强有力 的工程管理班子，确保了该工程如期竣工交付使用。 现代企业的人力资源管理已经越来越体现出它对企业发展的重要促进意义 ， 吸引人才、留住人才已经成为企业发展的必要前提。长期以来，人们片面地认为 吸引和留住人才仅仅只要委以重任、提高工资待遇就行，但企业人才的流失现象 并未因此得到解决，主要原因在于企业没有建立良好的激励机制和竞争机制， 在用人机制上一味强调资历、学历要求，论资排辈，成为优秀人才脱颖而出的障 碍。 “物竞天择，适者生存”，在企业的用人机制上，实践证明竞聘上岗是行之 有效的，是公司一次重大的用人制度改革，它在公开、公平、公正的基础上为企 业发现人才提供了平台。 自育华学校工程部经理竞聘上岗之后，优胜者的才华得以充分展示和发挥 ， 员工个人和公司都成为竞聘机制的受益者。此后，公司又多次开展了诸如项目工 程经理、项目销售经理等岗位的资格认证，成功选拔了一批优秀人才。无论过程 还是结果，都尽量做到了公开、公平与公正，为广大员工提供了展示自己和脱颖 而出的绝佳机会，极大地激发了员工的参与和竞争意识。 当然，竞聘上岗并非一劳永逸，胜出者走上新的管理岗位后，应珍惜竞得 的岗位，努力工作，不辜负公司信任。 从“火药桶”到诚信员工 【事实描述】 工程部员工 D 于 2001 年 5 月进入绿城下属某项目公司，从事工程管理工 作。该员工平时工作积极投入，敬业精神很强。但有关职能部门反映，该同志在 工作过程中较难沟通，有时脾气较为急躁，还经常会对公司有关制度或决定提 出反对意见，是公司有名的“火药桶”。项目公司领导经过了解和分析，认为其 主观上是出于对工作的认真，对公司发展的负责。为此专门多次与其进行交流， 肯定其认真负责的工作态度，并解释了公司出台相关制度和决定的背景与意图 同时对其工作的方式方法提出了改进建议。通过几次交流与沟通之后，D 的工作 18 积极性和工作方式方法均有了较大的改变，受到工程部和公司其他部门的好评 在 2002 年度工作考评中，被评为“诚信员工”，后又经部门负责人以上会议 讨论一致通过晋升为工程部主管。 【案例分析】 员工 D 的敬业精神毫无疑问应予以肯定，同时，员工对公司有关制度或决 定的不同意见也出自于对公司的负责精神，但表达方式欠妥当，反对意见起不 到应有的作用，甚至还影响了团队的凝聚力，是应该尽力避免的。 公司领导正是清楚地看到了员工 D 的优缺点，通过交流与沟通，听取了员 工内心的真实想法，从尊重员工个人观点出发，充分肯定其长处，对其处事和 工作的方式、方法提出了中肯的意见和建议，使 D 确信领导是公平和公正的， 是不带有任何成见和偏见的，因而充分相信领导与他沟通的出发点基于公司的 整体利益及其个人发展前景的关切。因而不但工作积极性大大提高，工作效果也 大为改观。 沟通是一项重要的管理工作，管理者应通过沟通，及时把握员工的工作状 况和思想动态，了解和尊重员工的个人想法，发现问题后，及时分析、查找根源 给予必要的帮助和引导，这对员工的成长和进步有着重要的促进作用。 员工 L 的成长经历 【事实描述】 2003 年 4 月和 5 月，集团下属某项目公司工程部主管 L 被提拔担任集团 某部门领导职务。该员工曾在集团公司工作过一年多，工作成绩较为突出。考虑 到其专业发展，2001 年 9 月，L 被调往项目公司担任工程管理工作，以加强其 专业方向的工作技能。由于表现出色，不到一年时间，L 即晋升为工程主管。经 过几年以来的锻炼，特别是在项目公司工作的一年多时间中，L 在专业技能知 识、沟通协调能力、敬业精神、工作中的自信心等方面都得到了明显的加强和提 高。应该说，这首先是他自己不断努力的结果。此外，公司对其职业发展的关心 以及项目公司领导的指导和帮助也十分重要。日常工作中的激励与考评制度则对 L 的成长起到了重要的促进作用。 【案例分析】 公司领导通过对员工的长期关注，发现了 L 是一个有志向、积极上进的员 20 工，公司管理者为锻炼其工作能力和管理能力，在经常与其进行交流与沟通的 同时，有意识的赋予了他更多的责任和权限。在进入项目公司不到一年的时间被 提升为工程主管，L 也确实深受鼓舞，意识到自己有不断发展的空间，为工作 能力的迅速提高和下一步的晋升奠定了基础。 公司领导通过与 L 的沟通以及工作上的观察，认为工作认真细致、对小事 不厌其烦是他比较明显的优点，于是尽其所长，安排他负责了部分材料的招标、 售楼中心的收尾以及工程部日常的考勤工作。工作内容和权限与其性格、优点相 匹配。由于工作安排得当，L 在工作中充分表现出对工作热情和能力，较好地完 成了公司分配的任务。 一直以来，项目工程部都十分重视员工的激励过程，采用定期的工程部例 会沟通和不定期的员工单独沟通相结合的形式进行交流，肯定成绩，探讨职业 发展目标。工程部认为鼓舞士气以及公开肯定工作成绩是最低成本和最有效的激 励措施之一。因而在同事面前经常不失时机地对包括 L 在内的员工工作成绩提出 表扬，并不定期地与他们进行个别沟通，了解他们的思想动态，充分听取他们 对公司管理工作的意见和建议。 同时，项目公司在进行年度、季度、月度考评的基础上，制订了每天的日常 工作行为考核制度，对员工起到了不可忽视的激励效果。在 2002 年年终述职和 考评中，L 的工作得到了集团的认可，被评为良好员工，大大提高了他在后续 工作中的自信心。 当然，任何优秀的员工都毫无疑问存在缺点和不足。L 在平时的工作中， 容易表现出比较急躁的性格，甚至与施工和监理单位发生争执。工程部负责人及 时与他进行了沟通，并一起与施工、监理单位进行协调。公司领导也经常不失时 机的给予他提高工作技能和改进工作方法的建议。 任何一位企业管理者都希望自己的员工象 L 一样尽心尽力地工作，为企业 创造更多的效益。但要使员工在工作中付出最大的努力，管理者必须对员工进行 有效的激励，关注他们的职业发展前景。对员工的激励目的在于有效和最大限度 地激发出员工潜能。而困难之处则在于每个员工情况不一，且他们的工作方式、 工作目的也不尽相同。所以成功的激励方式就应因人而异，灵活应变。L 在一个 阶段的成功也可以说是公司激励机制和具体操作方式灵活运用的成功。 激励机制已经为大多数的管理者所重视。在我们这样一个迅速扩张的集团 22 公司内，研究激励机制的合理性，探讨激励方式的有效性，为员工创造、提供职 业发展平台，要比简单地提高员工经济收入更加重要。 员工 C 被辞退引发的思考 【事实描述】 2003 年 3 月底，集团下属某项目公司招聘了一批销售人员。C 通过两次 面试和一次笔试后，从近百名应聘人员中脱颖而出，被录用为销售人员，执行 试用期工资标准。 2003 年 4 月，为迎接项目的提前开盘销售，全体员工的工作任务异常繁 重，公司上上下下都加班加点，尤其是销售部，几乎每天都要工作到深夜。销售 员 C 在这段时间工作积极，表现较好。但因当时销售部的薪酬体系还没有出台 ， 销售人员的奖金以什么标准来提取，提取比例为多少等均没有明确，C 对此颇 有微词。5 月强销期前后，C 在思想上出现一些波动，服务水准明显下降，平时 只愿意接待有预约号的意向客户，对没有预约号的新客户则较为冷淡，甚至不 理不睬，与同事之间的相互协作配合也明显不如从前。 针对 C 的以上表现，销售部领导对其进行了批评指正，公司领导也为此 专门召集会议，对销售人员的服务意识进行了着重强调。但销售员 C 仍置领导 的批评教育于不顾，怠慢客户的现象时有发生，多次引发客户投诉。最终，公司 领导做出了辞退员工 C 的决定。 【案例分析】 现在，并非所有的房产开发商、销售代理公司都会致力于营造企业品牌，仍 有相当多的房地产企业服务意识匮乏。随着公司的发展和规模的不断扩大，新员 工不断加入到绿城集团这个集体，各种观念交织在一起，随之不可避免的产生 经营理念和价值观的磨合与冲突。管理者的任务在于关心新员工的成长，避免观 念冲突的产生，尽量缩短新老员工之间及新员工与企业经营理念之间的磨合期。 公司一贯强调，销售员在销售过程中,不但要把我们的房产品销售给客户， 更重要的是通过房产品销售的过程，使更多的人认识绿城、了解绿城、信赖绿城 从而树立、维护绿城品牌。 在短短的几个月内，员工 C 在思想上、工作上发生了明显的变化，与其自 身的敬业精神、工作责任心、服务水准以及个人的价值观有直接关系。诚然，销 售员 C 被辞退与其自身努力不够、敬业精神不强有关，但项目公司对此也负有 24 一定的责任： 1、薪酬体系不明确。薪酬体系一直是员工关心的焦点之一，销售员 C 到岗 时就希望了解自己的薪金构成，但直到离职时其薪金构成仍然不够明确，使销 售员 C 对公司产生了一些误解和不信任感，从而降低了领导与其沟通的效果。 2、对新员工在企业文化、经营理念等方面的引导不足。企业需要员工认同 其经营理念和价值观，因此，培养员工的服务意识和敬业精神的主要途径在于 及时向员工灌输公司的经营理念和企业文化，而这正是我们的薄弱环节，是一 项需长期重视的工作。 3、沟通不力。各项目公司的各级管理者有必要加强沟通，了解员工的思想 动态，关心员工的成长，充分听取他们对公司管理工作的意见和建议。使沟通真 正成为公司与员工之间相互融合、相互理解的主要手段。 副经理的离职理由 【事实描述】 员工 A 曾在国内某著名企业集团下属的房地产公司任副总经理,后应聘至 B 项目公司工作，担任该项目公司某部门副经理。通过年终考评，项目公司认为 A 一年来的工作表现良好，胜任本职岗位。在与公司签订的劳动合同到期之际， 该员工却提出不再与公司续签劳动合同。在自己递交给公司的离职报告中，A 认 为“本人的职业发展目标很难在公司得到实现”。 【案例分析】 从该员工的工作经历可以看出，A 已不再满足于简单地找到一份工作。工作 的挑战性、自己才干的全面发挥以及在工作中自我发展和自我价值的实现成为他 所关注的主要目标。A 之所以认为“职业发展目标很难实现”，其根本原因也许 在于公司企业文化没有感染力、工作不具挑战性、自己的能力在所在岗位无法得 以充分展示、工作成绩没有得到公司认可等等，从而没有得到加薪与职位升迁的 机会。 不管导致 A 最终离职的真正原因是什么，我们应该注意的是，公司在员工 职业生涯的规划设计与引导方面还存在不容忽视的缺陷。 职业生涯规划，是指员工个人根据自己的个性特征和外部环境的约束选择 合适的职业，并进一步规划未来的职业发展。公司结合员工个人的特点，关心员 工成长，对其职业生涯设计进行帮助和引导，以促进人力资源与工作岗位的合 26 理匹配，更好的激励员工。职业生涯规划已经成为人力资源管理最为关键的工作 之一。 从员工个人的角度而言，个人的职业发展离不开公司的发展，因此在制定 自己的职业发展计划时，必须将个人目标、需要和公司的目标、需要有机地结合 起来。在瞬息万变的职场竞争之中，员工必须时刻保持积极、进取的精神，时刻 不忘竞争威胁的存在。不断学习，不断提高，与时俱进，提升自己职位的价值。 应时刻检讨自己的目标是否与公司目标一致，自己与企业的价值观是否相互认 同。 培训是帮助员工达成职业目标、提升职业价值的有效手段，也是公司吸引和 留住人才的重要筹码。现在，公司已建立起员工培训体系，确定了管理与技术职 系两条不同的职业发展通道以及与此对应的职位晋升和报酬制度。并将培训作为 给予员工最大的福利，不遗余力的为员工职业发展规划做出了持续努力。让新员 工自跨入公司的第一天起就能够逐渐熟悉并接受公司的经营理念和价值观，由 此增加对公司的忠诚度和敬业精神，从而使员工实现其职业生涯目标，与公司 共同成长。 与员工 H 的离职面谈 【事实描述】 2002 年 9 月，某项目工程部员工 H 以个人发展为由，向公司提出了辞职 申请。集团公司人力资源部与该员工进行了两次深入的离职面谈。面谈结果表明 H 离职的真正原因是：第一，工程管理人员长期在工地现场工作，与集团层面 的人员接触较少，对集团公司的企业文化、管理要求、发展状况缺乏了解。感到 象自己这样的普通员工在公司只能“打短工”，没有太大的发展机会。第二，由 于该工程部的主管领导在日常管理过程中，沿袭了其原在施工单位时的管理风 格，对员工工作中的失误以严厉批评为主，正面引导较少，员工在心理上难以 承受。此外，在他所管理的项目即将结束之际，恰逢其原工作单位有新的管理职 位空缺，该单位领导也明确表示希望他能回原单位工作。鉴于上述因素，H 向公 司提出了辞职申请。 得知 H 的真正离职原因后，人力资源部经理为 H 认真、仔细地分析了他现 在岗位的工作性质和发展前景，与他原工作单位提供的管理职位的优劣势进行 了客观的比较分析，并向他全面解释了绿城的企业文化、发展状况和管理要求。 28 虽然 H 最终还是决定辞职，但是通过与人力资源部的两次面谈， H 的触动非常 大。他表示，通过沟通交流，更加深入地了解到绿城的企业文化、发展状况和管 理要求，同时对公司的价值取向也有了更深的认识。他表示希望通过一段时间锻 炼以后，还有机会再回来工作。 人力资源部经理在与该员工面谈后的第二天，又组织人员与 H 所在的工程 部主管领导及所有工程管理人员进行了一次深入面谈，及时指出了该部门内部 管理方面存在的不足，并及时疏导了其他员工的思想顾虑。 目前，除 H 已正式离职外，其他工程管理人员通过面谈后都思想稳定，工 作积极性明显提高，而且该工程部相关领导也经过人力资源部的正面引导，正 逐步改变其管理风格。 【案例分析】 人力资源是企业发展的根本，而“人”恰恰又是企业管理中最难也是最重 要的管理内容。它牵涉到方方面面，包括如何调企业中“人”的积极性、提高凝 聚力、提高向心力，增强“人”对企业的认同感等各个方面。 离职面谈应作为人力资源管理中工作中的一项重要内容之一，它对促进、改 进人力资源管理工作有很大作用，值得我们长期推广。 而员工本人作为集体中的一员，自己也应通过公司培训、内部刊物等各种渠 道，主动了解公司的企业文化、管理要求和发展状况。 应该指出的是，员工思想动态的了解和沟通，不应完全依赖人力资源部， 它更需要直接主管、分管领导在日常管理工作给予关注。应该说，各级管理人员 更加了解自己属下工作人员的思想动态，能更加有效地开展管理工作。 以老带新 共同进步 【事实描述】 工程系统在集团公司内部率先实行了新员工辅导员制度。在工作职责分配上 一方面将工程管理任务分配给新员工，积极鼓励新员工大胆地去开展工作；另 一方面，老员工起到认真把关作用，承担工程的主要管理责任。在日常工作中， 老员工还时时起到模范带头作用，在指出新员工的不足和欠缺的同时言传身教 对新员工实行传帮带，使得工程部的新员工迅速成长。通过这种方式，工程部大 部分新员工在入职不久后即能独立承担工程管理工作。 30 【案例分析】 随着公司的发展，我们需要源源不断的引进人才。人员的迅速增加大大增强 了公司的活力，但人才的成长需要经过一个从不成熟到成熟，由浅入深不断发 展的过程。此时，在部门内部实行新员工辅导员制度，可以使新员工尽快溶入其 所在的集体，推动新员工的快速成长。 公司推行的新员工辅导员制度，让资深员工成为新员工的辅导员，在他们 完成本职工作之余，担负起新员工的指导工作，告诉新员工怎样做人、怎样做事 怎样为客户服务、如何提高业务素质，告诉新员工哪些事情必须做好，哪些事情 应坚决杜绝。不断提高新员工的素质，拓展新员工的发展空间；成长中的新员工 则自觉向资深的老员工寻求指导、支持和帮助。从而有效地缓解了在员工队伍迅 速扩大情况下人力资源管理的压力。 做好新员工的良师和益友是老员工义不容辞的责任，不管处在什么职位， 老员工都应当主动、自觉地担当起新员工的榜样和楷模。新上岗的员工则应该不 断地向老员工虚心请教，不断学习和锻炼，充分挖掘自己的潜能，尽快进入角 色，快速适应新环境中企业和个人的需求，增强自己的生存力和竞争力。同时， 通过与老员工的沟通与交流，新员工可以及时了解公司的各项管理制度，认知 公司的企业文化。 公司的老员工要把公司的发展、同事的成长视为自己的责任，要真诚善意地 对待新员工，促进团队综合素质的不断提高。 迷惘的新员工 【事实描述】 2002 年 4 月，集团下属某项目公司因各部门的工作职能调整，公司员工 工资表的造册工作由原来的计划财务部负责改由综合管理部负责。综合管理部决 定让新来的员工 A 承担这项工作。A 非常乐意地接受了这项任务。心想：虽然我 没有做工资表的经验，但可以向计划财务部工作人员请教嘛！ 然而，事情却远非他想象的那么简单。当他就代扣所得税问题向计划财务部 员工 B 请教时，B 极不耐烦地说：“去问你们的经理。”有关领导获悉这一情况 后，要求 B 去帮助新员工，B 才极不情愿地扔给 A 一本关于税法的书和一张所 得税税率的表格。 工资发放不能拖延，工资表造册工作必须当天完成。中午时分，同事们都吃 32 饭去了，A 却还在办公室认真地研究有关税率的换算问题。 当 B 吃好了中饭回到办公室看到 A 还饿着肚子忙碌着，便对 A 说：“该吃 饭时就得吃，你就是不吃饭、不睡觉，工资表也未必做得出来。”A 便对 B 说： “所以我才希望得到你的指教。”“那你慢慢琢磨吧，总能做好的。”B 对 A 说 刚来公司不久的 A 听到这句话后百思不得其解。 【案例分析】 这是一起典型的部门之间、员工之间工作不协作的案例。此事件发生在该项 目公司员工人数突然增加的时候，造成了较坏的影响, 项目公司就此事专门召 开了自公司成立以来的第一次由全体员工参加的案例分析会。 公司在发展，新员工也随之不断扩充到我们的行列之中。作为老员工，须知 “闻道有先后”，或许长江后浪推前浪。新员工的唯一劣势也许仅仅只是晚一步 加入到这个集体，对公司的有关制度、规范还不甚明了；老员工之所谓“老”， 也不过在于先来一步，因而切不可盲目滋生优越感。 企业的发展犹如破浪前行的轮船，作为企业的员工，无论新老，大家都在 同一条船上，唯有群策群力，方可让这艘船在市场经济的风浪中平稳前行，到 达理想的彼岸。倘若翻船，再“老”的员工也难以幸免于难。因而，企业需要员 工之间的真诚协作，以老带新，以新促老，即所谓“同舟共济”。 这个案例给了我们以深刻的启示: 1、必须加强对员工的培训，使他们对绿城的企业文化有强烈的认同感与归 属感；企业应该也必须成为真正意义上的学习型组织，员工的进步是公司的希 望所在，因而我们必须倡导学习的风气，包括员工间的相互学习。 2、团队精神是企业战斗力的象征和具体体现，老员工在团队建设方面应该 发挥其表率作用。目前，公司正在推行新员工试用期间的新员工辅导员制度，鼓 励老员工对新进员工进行传、帮、带，收到了一定的效果，希望这项制度能持续 贯彻下去，且不要流于形式才好。 办公地点搬迁引发的思考 【事实描述】 2003 年 4 月，“非典”疫情蔓延，某项目公司从员工的身体健康、保障项 目开发的顺利进行等多方面考虑，果断决定将办公地点临时迁往工程管理现场。 4 月 26 日，正值办公室搬迁关键阶段，主持搬迁工作的员工 L 以身体不适 34 为由提出休假申请，将搬迁事宜委托给对公司情况还不太熟悉的新员工 M。由 于 L 在休假前未将具体事宜妥善移交，休假后对搬迁事宜也不闻不问，加上项 目公司内部人员协作不力，甚至有个别员工认为办公室搬迁已由 M 负责，与自 己无关，因而漠不关心。致使 M 在负责搬家事宜时遗漏了空调 3 台，房屋租赁 押金 5000 元也未与出租方进行结算。 后在公司领导的协调下，公司颇费了一番周折才追回损失。 【案例分析】 集团公司在经营管理过程中，一直强调“人是第一产品”的管理理念，同 时也强调团队利益高于一切。本案例反映了我们在团队建设方面仍存在一些不足 共同的目标、共同的期望是形成一个优秀团队的首要条件，这也是企业文化 的重要组成部分。随着房地产行业竞争的日益激烈，任何企业都不可能仅凭个人 的力量大幅提升企业的竞争能力。团队整体力量的发挥成为赢得竞争胜利的必要 条件，企业的竞争优势在于充分发挥团队的力量。团队中的每一个成员都应该有 着与公司相同的期望和奋斗目标，并为此不懈努力。作为公司的员工，为个人价 值的实现和职业前景计，为公司的生存与发展计，都必须在提升自身工作技能 的同时，培养与团队其他成员协作的意识和能力。“覆巢之下，必无完卵”— —员工的个人命运与公司发展休戚相关。 从公司角度而言，建立一支无往而不胜的团队首先必须建立良好的沟通渠 道、优秀的激励机制。优秀的企业应该能够让员工了解企业发展的目标，关心员 工的个人成长，尊重员工的个人意愿，容忍他们的失误。抛开这些而片面地强调 员工的忠诚奉献是不现实的。 优秀团队的形成有赖于企业、员工的共同努力，是团队中每一个成员心力的 集中体现，我们应该也必须为团队建设、企业发展殚精竭虑。惟其如此，方可达 成企业经营的质量方针，方能实现企业永续经营的崇高境界。 互动的考核 【事实描述】 集团下属某专业公司在对 2002 年上半年度部门绩效考核的执行情况进行 评估时发现，由于当时的考核方案过于注重经济效益指标，部分职能部门的工 作重点有失偏颇。 2002 年 8 月，该公司人力资源部、财务部在公司成本工作会议上提醒各职 36 能部门在注重经济效益的同时，也应兼顾社会效益和企业的长远发展，并提出 了拟在 2003 年度实行重点指标考核的初步设想。 2002 年 9 月至 11 月，由该公司人力资源部与财务部牵头，开始对设想进 行论证，先后向副总经理、总经理助理、部门负责人征求意见，五易其稿，最终 形成了新的部门绩效考核方案，并在全体部门负责人参加的会议中通过了评审。 2003 年 1 月，人力资源部和财务部根据 2002 年的考核情况，与各部门 负责人确认了经济考核指标和人力资源考核指标。并于次月根据执行的具体情况 再次与部门负责人沟通，对相关指标进行了调整。3 月 15 日，A 公司与其下属 所有部门签订了《2003 年度工作目标责任书》。 该公司第一季度的考核结果显示，所有部门都完成了考核指标，实现了预 期的经济效益和社会效益。 【案例分析】 “考核”一词容易让人误解为是上级对下级的要求，是企业管理者强加于部 门或员工的单向行为。因此在实施考核的过程中，被考核者难免存在抵触情绪， 导致了考核缺乏双向互动性，工作被动，考核的作用和效果也不明显。 针对这种情况，A 公司在制订 2003 年度部门考核方案时，充分尊重被考 核对象的意见，改变单向、被动考核的形式，让被考核对象参与制订考核方案的 全过程，目的是要让被考核者真正认识到，公司的考核不仅是上级对下级的考 核，而且是互相之间的考核，考核指标不是由别人强加的，而是被考核者自己 参与制定的。考核的目标是为了更好的围绕工作任务，变压力为动力。于是考核 有了互动性和自愿性，有利于考核目标的实现。 因地制宜的绩效考核 【事实描述】 2003 年，某项目进入最后攻坚阶段,任务十分繁重。有效控制和保证年度 各工作节点的顺利进行，将员工工作业绩与效益工资紧密挂钩，充分发掘和调 动全体员工的积极性，是确保完成年度各项工作目标的重要措施。 为确保公司年度各项工作目标的完成，项目公司在 2003 年 3 月办公会上 做出决定，在日常实施集团公司颁布的《季度工作计划及目标管理办法》和《绩 效考核实施细则》两项管理制度的基础上，结合本公司实际情况，改季度目标管 理和绩效考核为月度目标管理和绩效考核，实行月度工作目标责任制。即在每月 38 初明确各部门当月的各项工作考核目标（部门经理为责任人），并检查和评估 上月度工作计划的执行情况。各岗位员工月度工作计划落实及考核则由部门经理 具体负责确认和考核，将各员工三个月的考核成绩加权平均值作为当季的最终 考核得分，不再另行进行季度考核。而在方法程序上，仍严格按照两项管理制度 的内容执行。经过近四个月的试行，收到了一定的效果。 【案例分析】 绩效考核的主要目标在于促进各项工作的全面完成。集团公司的季度工作目 标管理和绩效考核制度有其内在的合理性，但由于涵盖面较大，各项目公司、专 业公司在实施过程中，可以在贯彻执行集团公司的有关考核规定的前提下，结 合本单位的实际情况，灵活掌握，因地制宜，为我所用，将绩效考核落到实处 使考核的实行更加具体、及时和有效。B 公司当前试行的月度绩效考核制度，是 针对项目公司具体客观要求而进行的一次有益的尝试。 从信用走向规范 【事实描述】 某项目公司员工的劳动关系较为复杂，员工有以下几种来源方式：一是从 合作单位承转过来的员工；二是集团公司委派的员工；三是从人才市场招聘的 新员工；四是集团其他项目公司调派的员工；五是临时用工。 基于这种复杂的劳动关系，加上该项目公司综合管理部人员还没有到位， 对劳动关系的管理没有规范化。公司与员工之间应当承担的义务和应享受的权利 都是建立在对另一方的信任基础之上。比如一些员工在试用期满后，由于种种原 因，该公司并没能及时为其办理转正手续。但是员工并没有任何疑虑，一如既往 地投入工作，这是对企业的信任。 随着管理人员陆续到位，公司制度的日臻完善。该公司逐步理清了所有员工 的劳动关系，对于招聘的新员工也进行了较为规范的管理，新聘员工进入公司 后即建立起内部人事管理档案，签订试用期合同。合同期限一般为三个月，试用 期满后，经部门经理推荐、分管领导审核、并报总经理批准后即签订正式劳动合 同。随后为其办理劳动合同的鉴证、社会保险关系转移等一系列手续。至此，该 公司对于劳动关系的管理才逐步规范起来。 【案例分析】 劳动关系是指劳动者与用人单位在实现劳动过程中建立的社会经济关系。通 常采用签订劳动合同的方式来保障双方的权利，规定双方的应尽义务。如果没有 劳动合同的法律保护，用人单位无法杜绝劳动者损害单位利益的可能。作为弱势 群体的劳动者，如果没有法律保障，更无法保证自己的利益不受侵害。 此外，由于每个公司都有其特殊情况，公司与员工在签订了正式劳动合同 之后，部分员工也有可能对公司有不同的要求，双方需要达成劳动合同以外的 特殊约定，此类特殊约定双方可以补充协议的方式予以明确和说明。 案例中该项目公司员工在转正手续未办、劳动合同未签的情况下，仍然没有 任何疑虑、认真地投入工作，这是一种建立在相互信任的基础之上的劳动关系。 员工相信公司是守信的，不会损害员工的任何利益。公司对员工也以“人性本 善”为出发点，相信员工不会做任何有害公司的行为。但是，从劳动关系管理的 规范化角度来说，用人单位与劳动者建立劳动关系后，必须签订劳动合同，明 确双方权利和义务，这是合同双方享受权利、履行责任的基础。 基于该项目公司较为复杂的劳动关系，要建立并完善劳动关系管理体系， 其道路还很长。不仅要做到面面俱到，而且每一个层面都需要做深做透。而现阶 40 段最基本的要求是将劳动关系管理从信用走向规范。 办理劳动合同鉴证遇到的麻烦 【事实描述】 2003 年 5 月，某项目公司综合管理部去所在地主管部门办理劳动合同鉴 证手续。主管部门经鉴证审查后提出，劳动者必须出具与原工作单位解除或终止 劳动关系的证明，才可以与新工作单位正式建立劳动关系，即与新工作单位的 劳动合同才能成立。 【案例分析】 项目公司在组建阶段，都有一个完善公司人力资源架构的过程。在这个过程 中，必须吸纳一些当地的优秀人才。这类人才原来大多从事的是房地产行业，且 往往与原工作单位有劳动合同关系。他们在专业方面和管理方面都有一定的造诣 有的在原工作单位还担任一定的职位，起着骨干的作用。他们的“跳槽”，或多 或少会给原单位造成损失。 《劳动法》第九十九条明文规定：“用人单位招用尚未解除劳动合同的劳动 者，对原有用人单位造成经济损失的，该用人单位应当依法承担连带赔偿责 任”。如果劳动者与原工作单解除劳动合同关系的法律手续不齐全，就可能给用 人单位带来隐患，也给劳动者本人带来不必要的麻烦。因而用人单位必须懂得法 律法规在这方面的相关规定，要求劳动者所有新招聘员工提供与原单位正常解 除劳动关系的法律手续，保障自身权益，避免可能因此带来经济损失。应尽管这 样操作会增加工作量，但对用人单位、对劳动者个人都将不无裨益。 上好新员工入职第一课 【事实描述】 2002 年 9 月 24 日，集团公司人力资源部组织 42 位新员工进行了为期一 周的岗前培训。 在新员工培训中，集团公司领导对企业基本情况、组织架构、发展历程、经 营理念、代表产品和开发现状作了充分的阐述；对公司基本管理制度、《员工手 册》做了详细介绍，并向新员工讲解了《ISO9000 质量管理体系标准》和《绿城 质量管理体系》。 随后，新员工实地参观学习公司的部分楼盘，了解各楼盘的特点，直观体 会到公司产品的精致、以及将艺术与建筑相结合的完美现实效果。 42 集中培训结束后，新员工分别分配到各单位和部门，由各单位和部门负责 组织实施业务培训。 为了检测本次培训的效果，集团人力资源部组织采用闭卷笔试的方式对新 员工的培训效果做了评估，评估结果显示，本次培训工作收效明显。 【案例分析】 新员工入职培训是公司员工培训体系的重要组成部分。一个企业的培训机制 实际上是企业文化的外在表现，它可以增强企业的凝聚力，是员工进步和企业 发展的必要前提。上好新员工入职的第一课具有重要意义，由集团董事长亲自到 场讲话、集团副总经理主持的新员工入职培训充分体现了公司对新鲜血液注入的 高度重视, 是公司对人才、对员工尊重的具体体现，将在新员工的职业生涯中留 下不可磨灭的深刻印象。 案例中的新员工培训采取了岗前综合培训和岗位业务培训、讲授课程和实景 考察相结合的方式，在组织安排和培训内容等方面较以往均作了很多的改进。通 过对公司发展状况、内部机构、规章制度、经营理念与服务意识等内容的了解， 尽快熟悉工作环境和氛围，对公司的实力、规模、发展状况等有了较为明确的感 性认识，使新员工能够尽快进入工作状态。这种新员工培训方式是日后员工培训 工作的良好范例。 一次大型专题讲座 【事实描述】 2002 年 10 月某日，300 多名员工参加由集团公司组织的《基础工程建 设》和《楼盘设计开发过程》专题知识培训。因投影仪器与电脑连接线未找到，原 定于 18 时 30 分开始的讲座推迟到了 19 时 20 分左右。第一个专题讲座由公司 内部讲师主持，专业性较强，一个半小时后，部分学员的注意力分散、窃窃私语 课堂纪律较差。经中场休息调整后，特邀专家于 21：00 时开始第二个专题的讲 座，专家对楼盘的设计思路、方案、定位等做了详尽阐述，讲座内容丰富，其间 穿插播放的电视记录片也重新调动了学员的学习热情。但因时间限制，专家只能 对部分精彩内容作简略介绍，23 时 30 分讲座匆匆结束。 【案例分析】 人力资源是最宝贵的资源，培训是优化人力资源最重要的手段。基于此，公 44 司培训较多，且主要为大型专题讲座的形式。但由于参与培训的数百名员工所从 事的专业、学习能力、接受能力都各不相同，如何兼顾全体员工的不同需要合理 选择讲座专题，有效地评价员工的学习效果，还有待于组织者的进一步探讨、研 究。 此外，为提高培训效果，组织者最好课前与讲师沟通，了解课程大纲，制 作学员讲义。还应提前布置好培训场地，将培训相关的设备、仪器调整到最佳状 态；准备好讲师授课的必需物品。在专题讲座过程中，应特别强调课堂纪律，尊 重讲师的授课热情，保证员工的受训质量。由于公司大多数专题讲座均安排在晚 上等业余时间进行，专题讲座在时间安排上也应引起重视，课时尽量控制在 3 小时左右为宜。 二、设计与前期篇 引 言 从某种意义上说，前期工作是一门社会科学，也是一门艺术，需要整合社 会的、人文的、经济的等方方面面的要素，协调人与人、人与城市、人与自然之间 的社会关系，为项目发展创造良好的条件。 规划设计则是把开发商对城市、社会、历史、经济、文化、自然以及人对生活 概念的理解，用专业的形式表达出来的一项工作。建筑的主体是人，房地产所要 创造的是一种生活的背景场所。正是由于人的生活的丰富多彩，以及对生活质量 永无止境的追求，建筑和城市才会如此千变万化；正是社会需求的复杂性和随 机性，使得我们在设计阶段必须非常用心地去研究生活的细节及其在建筑中的 表现，同时又不断对社会要素以及技术经济进行优化。任何一点思考的不深入和 不周全都会给使用者带来不便和缺憾。 46 本次收集的 30 余个前期和设计的案例，内容涉及设计合作、规划方案细节 建筑与景观、中心会馆、建筑细部设计、前期准备工作等等，作为在这个阶段对 许多问题的反思和总结，以供从业者指正。 景观设计不宜盲目崇洋 【事实描述】 在“上海绿城”项目景观概念设计过程中，由于我们和哈佛设计团队双方 的文化背景差异，彼此观念曾经出现了一些分歧。首先需要肯定的是，设计师并 没有机械地套用欧洲的小镇风情或是美洲的海岸阳光，而是用更为开阔的视角 着眼于“整体风格的建构”与“分区特色的营造”。即在维持整体的脉络纹理架 构下，调整门户意象与填充性元素的组构，营造出不同组团景观规划设计的特 色，达成自然主义与城市主义融合的场所精神。客观来讲，整体景观设计概念立 意很高。但是在第一轮的景观设计方案汇报中，中心景观广场的设计方案并没有 得到我们的认同。由于设计师长期生活在北美，受北美追求自然、郊野的户外生 活方式的影响，在最初的设计中手法过于随意，出现大片的疏林草地和自然形 态的水池。在规划中所设想的 3.6m 高差并没有得到充分的体现，在自然主义与 城市主义的结合中显然更侧重于自然主义方向，与“上海绿城”高层和小高层 社区所营造的氛围并不是很吻合。经过双方多次的讨论与沟通，在新一轮的景观 设计方案汇报中，设计师主要针对中心景观广场提出 A、B、C 三种方案，方案 A 48 强调渐进式扇形块面的层次转换；方案 B 强调几何轴线的戏剧性视觉效果；方 案 C 强调综合轴线与块面的交叉组合。这三种方案与前一轮相比，可操作性更 强，并通过设置一些景观构架、廊道与地形结合，进一步强调了 3.6m 的高差。 虽然在设计上仍有诸多方面需要调整，但其所营造的空间块面还是得到了我方 的认同。 【案例分析】 基于集团公司扩张和发展的需要，我们与境外设计师的合作越来越多，不 仅仅是景观设计方面，在项目规划和建筑设计过程中，都可能碰到由于双方文 化差异和生活方式不同所产生的分歧。我们认为，在全球化的背景下，学习引进 是应该的，也是必须的。但在与境外设计师合作的时候，一定不能盲目崇洋，在 吸取其优秀设计思想的同时，还应以尊重基地现状和地域文化为首要准则。 随着房地产行业竞争的加剧，市场对住区品质的需求也愈来愈高，但是这 种需求不应向奢华的方向发展。昂贵的材料运用或是舞台布景式的欧陆风格设计 并不一定能真正提高整个住区的品质，以尊重自然、尊重基地现状和地域文化为 前提的更为人性化的设计方式反而有可能创造出真正高品质的住区，这是我们 房产开发者必须正确把握的方向。 迟来的景观设计 【事实描述】 集团公司开发的某别墅项目于 1996 年 12 月 31 日开工，1997 年 5 月开 始大规模土建施工。当时单体工程进度较快，在项目销售时，该楼盘除少数房屋 的合同约定房屋交付期在 1998 年 10 月外，多数约定于 1999 年 5 月交付。经 设计和建设者的共同努力，1999 年 3～5 月公司陆续向客户发出了领房通知书。 少数客户因领房后小区环境、道路工程未全部完成向公司投诉。 该项目是集团公司首个引进外籍专家进行景观设计的项目，由于缺少经验 ， 环境设计严重滞后。环境设计师于 1998 年底才开始接触项目，1999 年初陆续 出图（而合同约定房屋交付期为 1999 年 5 月）。由于小区地形复杂，土方及驳 坎工作量较大；加上 5 月开始绿化工程施工后天气迅速转暖，一些树木不宜种 植，致使环境工程严重滞后；同时会馆、泳池也处于施工状态。整个工程至 2000 年 5 月才告全部结束，会馆于当年 8 月投入使用，给已入住的业主生活 带来诸多不便，给公司声誉造成了一定的负面影响。 50 【案例分析】 本案反映了集团公司在过去的项目开发中，对环境设计给整个工程工期带 来的影响估计不足。其实，环境设计师和规划建筑设计师一样，在项目策划阶段 就应介入，综合考虑季节、气候及其他可能的因素对环境施工工期的影响，与建 设单位共同协作，“
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地产股份有限公司薪酬激励方案
xx 地产股份有限公司 薪酬激励方案 目录 目 录 地产薪酬激励方案..........................................................................................................................1 第一节 地区公司奖金方案...................................................................................................1 一、 方案设计思路...................................................................................................1 （一） 方案概述...........................................................................................1 （二） 奖金核算的原则...............................................................................1 （三） 奖金的分类.......................................................................................2 二、 项目奖金...........................................................................................................3 （一） 核算方案...........................................................................................3 （二） 支付时间...........................................................................................4 三、 年度奖金...........................................................................................................6 （一） 核算方案...........................................................................................6 （二） 支付时间和方式...............................................................................9 四、 奖金分配系数的确定.....................................................................................13 （一） 确定奖金分配系数的原则.............................................................13 （二） 确定奖金分配系数的方法.............................................................14 第二节 总部薪酬激励机制.................................................................................................18 一、 薪酬现状分析.................................................................................................18 （一） 薪资水平不具有竞争力.................................................................18 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确.................................18 （三） 薪资与绩效相关度低.....................................................................18 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系.............................................18 二、 改善思路.........................................................................................................18 （一） 改善薪酬管理体系的原则.............................................................19 （二） 完善薪酬体系的措施.....................................................................19 三、 薪酬构成.........................................................................................................20 （一） 固定工资.........................................................................................20 （二） 可变工资.........................................................................................20 四、 制订薪酬标准.................................................................................................21 （一） 确定薪酬标准的原则.....................................................................21 （二） 基准工资标准确定.........................................................................21 （三） 基本工资.........................................................................................25 （四） 绩效工资标准计算.........................................................................26 （五） 年功工资标准计算.........................................................................26 （六） 年度奖金标准计算.........................................................................27 -i- xx 地产薪酬激励方案 第一节 一、 地区公司奖金方案 方案设计思路 （一） 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金，用以奖励那些为企业获得额 外收益作出贡献的职员。一方面可以实现员工参与分享企业经营成果，同时激励员工为企 业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况，一方面，我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公 司的经理层（即地区公司担任董事职位及以上职员），另一方面，本方案只是核算各地区 公司奖金总额，不涉及奖金的个人分配办法。 （二） 奖金核算的原则 1. 奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义：一方面是发放奖金的前提是企业获得理想 或者超出预期的经营业绩，另一方面，奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2. 地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标，中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等 阶段，地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间内存在。而地区公司经理层作为中海 地产的核心人力资源，应该需要在不同地区之间进行横向调配，这就要求我们在设计本方 案时要注意在各地区公司之间保持相对均衡。 “相对均衡”并不同于“绝对平均主义”，可以根据不同地区公司的实际情况适当拉 开差距，但是这种地区之间的差距是合理的，是有依据的，是能够被大部分地区公司经理 层成员所能接受的。 3. 年度之间保持相对稳定的原则 持续经营是企业实现战略目标的基本条件之一，尤其是对于房地产这样高风险的行业 ， 获得平稳持续的经营业绩是地产行业成功企业的重要特征之一，而这就需要平稳持续的激 励制度来保障。因此，实现年度之间保持相对稳定也是本方案的基本原则之一。 （三） 奖金的分类 根据房地产行业的特点，奖金分为年度奖金和项目奖金两类。 1. 年度奖金 年度奖金是指按照财务年度经营成果进行核算的奖金，其经营成果包括地区公司所有 项目的经营成果。 （1）优点 这种方式的优点在于可以满足作出贡献的职员对回报的预期，也符合及时激励的原则 ， 又可以避免某些处于进入或者拓展阶段地区公司由于没有项目业绩而无法参与享受奖金的 问题。 （2）缺点 某些处于进入或者拓展阶段地区公司没有项目业绩的情况下参与享受奖金，一方面意 味着公司需要承担一定的财务风险，另一方面，可能会引起处于成熟阶段公司因为“价值 被风险”而产生不公平的感觉。 2. 项目奖金 年度奖金是指按照单个项目的经营成果进行核算的奖金。 （1）优点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面可以避免相关的风险 ， 同时可以按照项目准确界定奖金受惠对象，提高激励效果。 （2）缺点 项目奖金等到项目结束后根据实际的经营成果进行核算，一方面限制了对于没有项目 但是也在为公司作贡献的职员参与享受公司的奖金，同时对于某些周期较长的项目不能及 时激励员工。 3. 我们的建议 （1）同时采用两种方式 在对年度奖金和项目奖金进行比较分析的基础上，结合中海地产的现状和未来发展趋 势，我们建议中海同时采用年度奖金和项目奖金两种方式。 （2）突出年度奖金的主体地位 不管是“年度奖金”还是“项目奖金”，分享奖金的来源都最终来自于项目产生的附 加价值，实际上，两者之间是“此消彼长”的关系。根据前面确定的奖金方案原则和两类 奖金特点，我们建议年度奖金作为主体方式，项目奖金作为补充方式。 二、 项目奖金 （一） 核算方案 1. 方案一：净利润分享法 （1）核算办法 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 净利润 某项目 奖金分配系数 × × 某项目 考核系数 （2）说明 核算办法中，“项目奖金分配系数”在项目启动前由公司薪酬考核委员会根据项目实 际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以净利润作为奖金的计提基数，其优点在于可以尽可能降低总部的财务 风险（即在获得净利润基础上才能分享奖金），核算方式直接，核算过程简单。 （4）缺点 净利润分享法的缺点是地区公司承担了较大的风险（包括市场风险和管理风险），对 于某些本来就不能盈利的项目，无法体现经理层的工作成果。 2. 方案二：超额净利润分享法 （1）核算办法 （2）说明 某项目 奖金总额 ＝ 某项目 超额净利润 ＝ 某项目 超额净利润 某项目 实际净利润 某项目 奖金分配系数 × － × 某项目 考核系数 某项目 目标净利润 核算办法中，“项目奖金分配系数”、“项目目标利润”等参数，在项目启动前由公司 薪酬考核委员会根据项目实际情况确定。 （3）优点 净利润分享法以超额净利润作为奖金的计提基数。合理体现了“总部”和“地区公 司”之间的风险平衡关系，地区公司经理层主要承担管理风险。 （4）缺点 净利润分享法能够发挥积极作用的前提在于项目启动前就需要合理确定 “项目奖金分 配系数”、“项目目标利润”等参数，这项工作有相当困难的，如果这两个参数选取不合 理，会产生一定的负面影响。 3. 我们的建议 根据前面的分析，结合我国地产行业特点和中海的实际情况，我们建议中海选择“方 案二”，其依据如下： （1）我国地产行业特点 我国地产行业处于高速发展阶段，行业成熟度较低，政策风险和市场风险高，由此对 项目的影响较大，方案二可以满足我国地产行业这一特点。 （2）中海实际情况 地区公司作为中海地产的项目执行者，主要的职能是项目管理中心而不是项目决策中 心，不能有效回避政策风险和市场风险，方案二可以满足这一现状。 （二） 支付时间 项目奖金作为奖金的补充方式，总体数量不大，不需要考虑股权支付的方式。但是要根 据项目特点选取合理的支付时间。 根据奖金支付是否延期分为“即时支付”和“延期支付”两种方式，“即时支付”意 味着总部承担所有的项目后风险，“延期支付”则意味着项目责任者也分担部分项目后风 险。 对于分期项目，根据结算次数分为“分期支付”和“一次性支付”两种方式，“分期 支付”可以体现激励的即时效应，“一次性支付”可以体现激励的集中效应。 根据上述，项目奖金的支付时间可以有 4 种方案，如图 1 所示。 一 次 性 分 期 方案三 方案三 方案四 方案四 方案一 方案一 方案二 方案二 即时支付 延期支付 图 1：项目奖金的支付时间 1. 方案一：即时分期支付 “即时分期支付”是指每期项目结束后就支付当期的奖金。这种方案的优点是体现了激 励的即时性，缺点是总部承担了较高的项目后风险，奖金分散可能弱化激励效果。 2. 方案二：延期分期支付 “延期分期支付”是指每期项目结束后并不支付当期的奖金，而是在一个约定的时间 内支付。这一方案的优点在于既体现了激励的即时性，项目后风险又在公司总部和项目责 任者之间获得了较好的平衡。缺点是奖金分散可能弱化激励效果。 3. 方案三：即时一次性支付 “即时一次性支付”是指项目全部结束当期支付全部的奖金。这一方案的优点在于既体 现了激励的集中性，缺点是，承担了较高的项目后风险。 4. 方案四：延期一次性支付 “延期一次性支付”是项目全部结束当期核算全部的奖金，但是并不即刻支付，而是 在一个约定的时间内支付。这一方案的优点在于体现了激励的集中性，项目后风险又在公 司总部和项目责任者之间获得了较好的平衡。缺点是激励的及时性没有得到体现。 5. 我们的建议 （1）选取方案 实际上在选取何种支付方案时，应该根据项目的特点进行选择。比如对于不分期的项目 就只能选择“方案三”和“方案四”。对于分期项目，就可以选择以上四种方案中的一种 根据中海的现状特点，我们建议中海应该较多选择“方案二”，即通过分期支付来强调激 励的及时性，通过延期支付来合理分担项目后风险。 具体的支付时间如表 1－1 所示： 表 1－1：项目奖金支付时间 时间 项目工期结束当期 项目工期结束第二年 支付比例 70％ 30％ 注：“项目工期结束当期”是指某一期项目完成或超过目标销售率并且业主入伙后一 个月之内。 （2）项目后风险的评估 项目后风险是指项目结束当期无法客观界定的潜在风险，主要体现在项目施工质量上。 项目后风险评估的信息一方面来源于公司统一组织业主满意度调查结果，一方面来源于业 主日常投诉。对于被评估出较高后风险的项目，公司可以根据规定取消或者减少延迟支付 的奖金。 三、 年度奖金 （一） 核算方案 根据中海地产的现状和未来发展趋势，我们设计了以下几套年度奖金的核算方案，以 供中海的管理层选用。 1. 方案一：整体核算法 “整体核算法”的假设前提是所有的地区公司都在为中海地产作出贡献，只不过有些 地区公司（处于成熟和拓展阶段）的贡献已经体现在财务数据（利润）中，有些地区公司 （处于进入或拓展阶段）的贡献体现在未来的经营成果中，所以从长期来讲，地区公司之 间可以通过“此消彼长”来实现平衡。 （1）核算办法 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度奖金总额 × 某地区公司 年度奖金分配系数 股份公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度奖金分配系数 某地区公司 × 年度考核系数 （2）说明 股份公司 股份公司 年度超额净利润 ＝ 年度目标利润总额 － 某地区公司 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ 经理层岗位系数 / （ 股份公司 年度实际利润总额 股份公司总部 各地区公司 高管岗位系数 ＋∑ 经理层岗位系数 核算办法中，其中“股份公司年度奖金分配系数”由公司薪酬考核委员会在年初确定 年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状讨论决定。 （3）优点 采用“整体核算法”最明显的优点在于可以最大程度来实现不同地区公司之间保持相 对均衡的状态，处于进入阶段的地区公司不会因为没有财务上的贡献而无法参与享受奖金 ) 处于成熟阶段的地区公司也不会出现独享成果的场面。 把大家的贡献都“捆绑”在一起来进行核算，可以从激励制度上保证所有地区公司工 作目标的一致性，从而为中海实现战略目标奠定良好的基础。 此外，采用“整体核算法”可以在某种程度上降低地区公司对经营目标的敏感性，从 而避免地区公司因为个人利益而在确定经营目标时出现的“寸土必争”的紧张局面，可以 缓解总部和地区公司之间的紧张关系。 （4）缺点 采用“整体核算法”模糊了各地区公司经营成果的差异，在某个时期内对于某些业绩 较好的地区公司来说有不公平的感觉，可能会挫伤这些地区公司经理层的积极性。 2. 方案二：单独核算法 “单独核算法”的假设前提是对于可以用财务指标量化的地区公司（处于开拓和成熟 阶段）应该“独享”其经营成果，才能更好地激励经理层持续努力获得更出色的业绩。而 不能用财务指标量化的地区公司（处于进入和开拓阶段），则应该采用其他方式来分享其 他地区公司的经营成果。 “单独核算法”另外一个前提是财务数据是可以准确量化经营成果的，地区公司经理 层努力工作是获得经营成果的主要因素。 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 × 某地区公司 年度考核系数 某地区公司 年度目标净利润 － 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝∑ 某地区公司 年度奖金分配系数 成熟和拓展地区公司 × 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度奖金分配系数 / ∑ × 各地区公司 经理层岗位系数 某地区公司 年度考核系数 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 “单独核算法”最大的优点可以充分体现各地区公司的经营成果，从而最大可能地激 励地区公司的经理层。 （4）缺点 “单独核算法”在意味着“高收益”的同时也意味着“高风险”，即对于某地区公司 的经理层来讲要完全承担地区公司所有的经营风险。 “单独核算法”对总部制定各地区公司的经营目标的客观性和精确性也是一种挑战， 不符合客观情况或者不够精确的经营目标对于任何一个地区公司都是不公平的，也有可能 会引起地区公司经理层消极的反应。 运用“单独核算法”时，“处于进入阶段地区公司的奖金”不在“成熟和开拓地区公 司奖金总额”之中，这意味着总部需要“额外”支付一笔奖金，这也意味着薪酬考核委员 会在年初设定“各地区公司年度奖金分配系数”时要考虑这一因素，以免最后的绩效奖金 总额突破公司预先设定的上限。 3. 方案三：混合核算法 （1）核算办法 成熟和拓展阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 ＝ 某地区公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 × 某地区公司 年度实际净利润 － 某地区公司 年度考核系数 × 某地区公司 年度目标净利润 进入阶段公司 某地区公司 年度奖金总额 ＝ 股份公司 年度超额净利润 × 股份公司 年度超额净利润 某地区公司 年度奖金分配系数 ＝ × 股份公司 年度实际净利润 某地区公司 年度考核系数 － 股份公司 年度目标净利润 （2）说明 核算办法中，对于处于成熟和开拓阶段公司的“某地区公司年度奖金分配系数”，由 公司薪酬考核委员会在年初确定年度经营计划时，根据行业发展环境和企业实际经营现状 讨论决定。 （3）优点 综合“综合核算法”和“单独核算法”两类方法的优点，既保证了股份公司整体目标 一致性，又实现各地区公司激励最大化。 （4）缺点 综合两种办法，核算过程较为复杂。对于处于发展阶段的公司，要根据公司发展情况及 时调整核算办法。 4. 我们的建议 我们建议中海在现阶段选用“方案三”，其依据如下： （1）中海的文化特点 中海文化一个明显特征是强调“团队精神”，“方案三”符合中海这一文化特征。 （2）中海地产的现状 中海地产作为我国地产行业的生力军，正题上正处于业务拓展阶段，全国范围内不同 地区公司由于进入时间不同、市场环境不同、占有资源状况不同等原因而存在巨大的的差异， “方案三”可以弱化这一事实上存在的差异。 从管理平台角度考虑，中海地产尚处于重组后初期阶段，一个统一的管理平台还处于 不断调整和不断完善阶段，某些制度的缺陷或调整（例如年度经营预算制度）可能会凸现 各地区公司之间的不平衡，从而成为潜在的消极因素。 （3）中海地产的未来 中海地产未来的战略目标是要做“国内地产行业的领先者”。这样一个远大而宏伟的目 标不是任何一个地区公司可以实现的，也不是在短期内可以实现的，需要有计划、有方向 地集结和充分发挥中海地产所有资源（财务资源、人力资源、品牌资源等），经过较长时间 持续的努力才能实现。“方案三”可以满足中海地产实现战略目标的需要。 （二） 支付时间和方式 在奖金核算清楚之后，“何时获得奖金”和“以何种方式获得奖金”便成为被激励者 最关心的问题。 “支付时间”可以分为“即时支付”和“延期支付”两种，“支付方式”可以分为 “现金”和“股权”两种，根据这两个维度的组合，可以得出以下九种“支付时间和方 式”方案（如图 2 所示），供中海的管理层选用。 股 权 现 金 方案四 方案三 方案五 方案六 方案四 方案七 方案九 方案八 方案一 方案一 方案二 方案三 方案二 即时支付 延期支付 图 2：年度奖金的支付时间和支付方式 1. 方案一：完全即时现金支付 方案一是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以现金的方式进行支付。该方案的最大优 点在于可以最大程度满足被激励实实在在的感觉，缺点在于不能实现长期持续的激励，总 部承担了较多的潜在风险（例如获取奖金后离职、虚报利润、资产加速折旧、发展后进不足 等）。 2. 方案二：“即时＋延期”现金支付 方案二是指部分奖金在业绩实现当年以现金支付，剩下的部分在约定的年限内以现金 方式支付。该方案的优点在于某种程度上降低了总部的潜在风险，但是全部以现金支付还 是不能实现长期激励效果。 3. 方案三：完全延期现金支付 方案三是指所有的奖金全部在约定的年限内以现金方式支付。该方案的优点在于较大程 度降低了总部的潜在风险。缺点是全部以现金支付还是不能实现长期激励效果，另一缺点 是不能体现激励的及时性，从而可能会削弱激励的效果。 4. 方案四：完全即时股权支付 方案四是指所有的奖金在业绩实现当年就全部以股权的方式进行支付。该方案的优点在 于可以某种程度上实现长期激励，缺点是总部承担了较高的潜在风险，此外股权支付会降 低大股东的股权集中度。 5. 方案五：“即时＋延期”股权支付 方案五是指部分奖金在业绩实现当年就以股权的方式进行支付，剩下的部分在约定的 年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可以在较大程度实现长期激励，缺点是总 部承担了一定的潜在风险，此外股权支付会降低大股东的股权集中度。 6. 方案六：完全延期股权支付 方案六是指所有的奖金全部在约定的年限内以股权方式进行支付。该方案的优点在于可 以在最大程度实现长期激励，而且总部承担的潜在风险可以降到最低；该方案的缺点在于 被激励对象会因为承诺兑现过于渺茫而失去激励的效果。 7. 方案七：即时“现金＋股权”支付 方案七是指所有的奖金在业绩实现当年全部支付，一部分以现金方式支付，另一部分 以股权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其 缺点是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，公司承担了较大的风险。 8. 方案八：延期“现金＋股权”支付 方案八是指所有的奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，其缺点 是“地区公司承担风险”和“总部承担风险”失去平衡，个人承担了较大的风险而削弱了 激励效果。 9. 方案九：“即时＋延期”“现金＋股权”混合支付 方案九是指部分奖金在业绩实现当年支付，其中一部分以现金方式支付，另一部分以 股权支付；剩下的部分奖金在约定的时间内支付，一部分以现金方式支付，另一部分以股 权方式支付。这一方案的优点在于“长期激励”和“短期激励”之间取得了平衡，在“地 区公司承担风险”和“总部承担风险”也取得平衡，其缺点在于过于中庸，而且操作起来 较为复杂。 10. 我们的建议 根据我们对中海现状的了解，结合中海未来的发展趋势，我们建议中海采取以下奖金 支付方案。 （1）支付方案 在我们的推荐方案中，首先不采用包含股权激励方式的方案，其次根据公司所处在的 不同发展阶段采用不同的支付方案，如表 1－2 所示。 表 1－2：中海地产各地区公司奖金支付方案 公司类型 进入阶段公司 开拓阶段公司 成熟阶段公司 具体 当年 40％ 60％ 60％ 支付 第2年 30％ 20％ 20％ 比例 第3年 30％ 20％ 20％ （2）取消延期支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司可以单方面取消这些员工的延期支付奖 金： 严重违反公司制度被公司除名者 合同期内且未经公司许可擅自离职者 被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 被证实参与制定虚假财务数据者 被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （3）保留延期奖金奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该让这些员工保留获得延期支付奖金 的权利： 按公司规定正常离休者 根据公司需要调离到其他公司任职者 （4）提前兑现延迟支付奖金 当奖金的受惠对象出现以下相关情况时，公司应该提前办理和支付这些员工的延期支 付奖金： 按劳动合同规定正常离职者 由于不可抗力而无法在公司继续任职者 四、 奖金分配系数的确定 奖金分配系数是奖金方案中的要素之一，涉及到很多因素。 （一） 确定奖金分配系数的原则 对于中海来讲，既要考虑到总部和地区公司之间的平衡，又要考虑到地区公司之间的 平衡，还要考虑到项目之间的平衡。 1. 要素平衡的原则 要素平衡原则是指参与奖金分配的各要素之间要与要素对附加价值的贡献保持平衡， 而不能有明显的偏颇。 根据我国地产行业的特点，参与奖金分配的要素包括： （1）资本 资本是现代经济活动的首要要素，任何商业活动都不能脱离资本之外而运行。房地产行 业是一个资金密集型的行业，要想在日益激烈的房地产市场竞争中长久地生存和发展，必 须具有强大的资金实力。土地对于地产行业有特殊的地位，任何项目和产品都是依附于特 定的土地之上。结合我国的实际现状，土地作为不可再生资源在地产行业的经营要素中， 地位越来越被重视。对于地产公司来讲，土地可以归集到资本要素中。 （2）品牌 我国房地产行业已经进入了品牌经营时代。拥有一个知名品牌，是企业获取可持续发展 的一个非常重要的因素。房地产业走向以品牌为主要竞争手段的多元化、纵深化竞争阶段， 这既是产业竞争的结果，也是市场走向成熟的必然要求。品牌化经营将会提高房地产企业 地域扩张的效率，降低开拓新兴市场的营销成本。 （3）技术 技术是现代经济活动的重要要素，所有的产品和服务都是以一定的技术为基础。经过十 多年的高速发展，我国房地产行业的产品已经从“供不应求”进入“供大于求”时代，追 求产品高质量和个性化的需求特征趋势越来越明显，技术（包括设计技术、材料技术、工程 技术等）要素在地产行业的作用也越来越重要。 （4）管理 管理作为一项经营要素在房地产行业里也越来越受到重视。成功的房地产企业实际上可 以归结为其利用科学的管理手段整合各种资源（资本、土地、品牌、技术）的结果。 2. 利益主体平衡的原则 中海地产作为一个立志成为我国房地产行业领先者的现代地产企业，在管理上存在以 下明显的特点： 所有权和经营权分离 跨地域经营 投资控股型 在这样一种管理模式下，股东、总部、地区公司对于某一特定要素的贡献率是不一样的， 在确定分配系数时，要予以客观评价，以获得合理的平衡。 （1）股东 在现代股份制企业制度下，股东和经营者分离，股东是公司的资本中心。 （2）总部经营者 根据中海地产的规划，总部将成为投资决策中心、管理调控中心、资源配置中心、信息整 合中心、产业推广、品牌与文化输出中心，是整个公司的决策中心，扮演着“神经中枢”的 角色。 （3）地区公司经营者 根据中海地产的规划，各地区公司将成为经营中心和利润创造中心、区域发展中心，是 总部和项目的纽带，扮演着“神经元”的角色。 （二） 确定奖金分配系数的方法 1. 奖金分配系数的决策者 根据中海地产的现状，我们建议由薪酬考核委员会来制定奖金分配系数，以保证分配 系数的合理性和公正性。 2. 确定项目奖金分配系数 薪酬委员会在确定和修改奖金分配系数时，按照以下步骤进行： （1）第一步：确定要素分配权重 薪酬考核委员会根据每个项目中的资本、品牌、技术、管理四个要素的重要程度进行权重 分配。如表 1－3 所示。 表 1－3：要素权重分配表 分配要素 资本 （A） 权重 A 品牌(C) 技术(D) 管理(E) B C D 合计 A+B+C+D =100％ 要素分配权重一般取决于行业特征，在某一时期内是稳定的。根据我们对房地产行业现 状的分析，我们建议各要素权重如下： 表 1－4：要素权重分配建议值 分配要素 资本 （A） 品牌(C) 技术(D) 管理(E) 合计 权重 A＝40％ B＝20％ C＝20％ D＝20％ A+B+C+D =100％ （2）第二步：确定各利益主体对各要素贡献率 薪酬考核委员会根据每个项目中各利益主体对资本、品牌、技术、管理四个要素的贡献率 进行权重分配。如表 1－5 所示 表 1－5：要素贡献率分配表 要素贡献率 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） Aa Ba Ca Da 总部 (ZB) Ab Bb Cb Db 地区公司 (DQ) Ac Bc Cc Dc 合计 Aa+Ab+Ac Ba+Bb+Bc Ca+Cb+Cc Da+Db+Dc =100％ =100％ =100％ =100％ （3）第三步：计算各要素的分配系数 根据上面的赋值，计算得出个要素的分配系数： 某利益主体某要素 ＝ 分配系数 某要素 权重 × 某利益主体 在某要素的贡献率 表 1－6：要素分配系数表 要素分配系数 资本（A） 品牌(B) 技术(C) 管理(D) 股东（GD） GDA=Aa×A GDB=Ba×B GDC=Ca×C GDD=Da×D 总部 (ZB) ZBA=Ab×A ZBB=Bb×B ZBC=Cb×C ZBD=Db×D 地区公司 (DQ) DQA=Ac×A DQB=Bc×B DQC=Cc×C DQD=Dc×D （4）第四步：要素分配系数归集 把同属于某利益主体的分配系数进行归集，得到各利益主体的分配系数，如表 1－7 所 示。 表 1－7：要素分配系数归集表 利益主体 归集后的要素分配系数（fp） 股东（GD） GDfp=GDA+GDB+GDC+GDD 总部经 (ZB) ZBfp=ZBA+ZBB+ZBC+ZBD 地区公司 (DQ) DQfp=DGA+DQB+DQC+DQD （5）第五步：确定某一项目的年度奖金和项目奖金分配系数 对于总部来讲，只有年度分配系数。对于地区公司来讲，为实现年度奖金的主体地位， 把分配系数的 70％归为年度奖金分配系数，30％归为项目奖金系数，如表 1－8 所示。 表 1－8：奖金分配系数表 奖金分配主体 年度奖金分配系数(ND) 总部经营者(ZB) ZBNDfp=ZBfp 地区公司经营者(DQ) DQNDfp=DQfp×70％ 项目奖金分配系数(XM) 0 DQXMfp=DQfp×30％ 3. 确定成熟和开拓阶段地区公司年度奖金分配系数 对于有多个项目的成熟地区公司，其年度奖金分配系数按照下面的方法进行确定。 （1）确定各项目目标净利润 假设某地区公司某年有三个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润， 如表 1－9 所示。 表 1－9：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 合计 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP=OP1+OP2+OP3 （2）根据上述方法确定所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数 表 1－10：所有项目的年度奖金和项目奖金分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 年度奖金分配系数 DQNDfp1 DQNDfp2 DQNDfp3 项目奖金分配系数 DQXMfp1 DQXMfp2 DQXMfp3 （3）确定地区公司年度奖金分配系数 表 1－11：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp=（DQNDfp1×OP1＋DQNDfp2×OP2＋DQNDfp3×OP3）/ OP 4. 确定总部年度奖金分配系数 （1）预测各项目目标净利润 假设某地区公司某年有 9 个项目，由薪酬考核委员会确定对各个项目的目标净利润， 如表 1－12 所示。 表 1－12：目标净利润预测表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 目标净利润 OP1 OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 OP8 OP9 目标净利润 OP=OP1+OP2+OP3+OP4+OP5+OP6+OP7+OP8+OP9 （合计） （2）根据上述方法确定所有项目的总部分配系数 表 1－13：分配系数表 项目 项目 1 项目 2 项目 3 项目 4 项目 5 项目 6 项目 7 项目 8 项目 9 总部分配系数 ZBfp1 ZBfp2 ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp ZBfp 3 4 5 6 7 8 9 （3）确定总部年度奖金分配系数 表 1－14：某地区公司年度奖金分配系数表 公司名称 总部 年度奖金分配 ZBNDfp=（ZBfp1×OP1＋ZBfp2×OP2＋ZBfp3×OP3+ ZBfp4×OP4＋ 系数 ZBfp5×OP5＋ZBfp6×OP6＋ZBfp7×OP7＋ZBfp8×OP8＋ZBfp9×OP9）/ OP 5. 确定进入阶段地区公司年度奖金分配系数 （1）确定总部高管人员岗位系数 表 1－15：目标净利润预测表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 ZBGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 （2）确定非成熟地区公司经理层岗位系数 表 1－17：岗位系数表 项目 岗位 1 岗位 2 岗位 3 岗位 4 岗位 5 岗位 6 岗位 7 岗位 8 项目 9 岗位系数 GWxs1 GWxs2 GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs GWxs 9 3 4 5 6 7 8 岗位系数合计 DQGWxs＝GWxs1＋GWxs2＋GWxs3＋GWxs4＋GWxs5＋GWxs6＋GWxs7＋GWxs8＋GWxs9 表 1－18：年度奖金分配系数表 公司名称 XXXX 公司 年度奖金分配系数 DQNDfp= ZBNDfp×DQGWxs/（ZBGWxs+ DQGWxs） 第二节 总部薪酬激励机制 一、 薪酬现状分析 （一） 薪资水平不具有竞争力 目前中海的薪资水平与外部市场水平相比较存在“有等级的差异”，所谓“有等级的 差异”是指普通员工及中低层管理者的薪资水平较有竞争力，基本同外部价格持平；中高 层管理者的整体薪资水平不具有市场竞争力，总体水平较低。 （二） 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 薪资激励作用的体现，在于依据贡献程度有差别的发放。中海目前的薪资水平区别，基 本上没有明确的标准级层差额。长期保持现状将会影响员工的工作积极性，以致于进一步 影响工作效率及质量。 （三） 薪资与绩效相关度低 目前的中海绩效考核结果并没有直接应用于薪资水平调整，一方面考核没有达到激励 作用，另一方面薪资没有体现企业贡献度，缺乏风险因素。 （四） 缺乏有结构及合理的职位序列体系 岗位价值未被客观测量，工资序列不合理。容易导致的问题：非行政体系员工职业发展 途径受限制，进一步影响工作热情及质量。 二、 改善思路 薪酬激励方案的整体思路是保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能 力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价 值相匹配、个人奖金与绩效相匹配；并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，使员 工获得正当劳动报酬的保证，兼顾维持企业效率和持续发展，体现企业效益与员工利益相 结合的原则。 （一） 改善薪酬管理体系的原则 1. 区别对待的原则 注意对中海骨干员工与一般员工的区别对待，既要考虑到骨干员工的公司的重要程度， 同时保护一般员工的积极性。 2. 注重效益、兼顾公平的原则 要保证薪资标准的差额幅度，在兼顾公平的前提下体现职位价值。 3. 树立风险意识的原则 适当的风险意识有益于提高员工的工作重视度，强化激励效果。内部风险意识的加强更 可以提高中海抵御外部市场风险的能力。 4. 分析与实际相结合的原则 注重科学的方法、深入的分析与中海实际情况相结合，确保方案短期可用、长期提升。 （二） 完善薪酬体系的措施 1. 区别对待、适当提高薪酬水平 具有竞争力的薪资水平不但可以激励内部员工不断为企业创造价值，也可以吸引外部 优秀人才。对于中高层管理者薪酬水平应和市场价格相一致，达到满意或基本满意的水平。 2. 薪酬差距合理化 依据中海各个职位的特点及未来的发展趋向建立明确的薪资差别标准体系，一方面注 重效益同时兼顾公平。通过制度打破部分的“平均主义”，使薪资标准的差额同职位贡献 的差别、员工付出的区别得到体现。 3. 确立合理的风险工资结构体系 通过考核体系同薪资度的结合，达到激励、约束的作用。明确风险收入的范畴，对员工 的工作产生预计性的引导作用，为企业创造更丰厚的附加价值。 4. 评估岗位价值、建立职位序列体系 深入分析岗位价值、建立通用与专业并行的职位序列体系，保持员工职业发展途径的通 畅。 三、 薪酬构成 （一） 固定工资 固定工资主要是指员工工资中无风险的部分，由两部分组成：基本工资、年功工资。 1. 基本工资 基本工资，公司综合评估员工的职务、能力、技术、经验以及学历等的因素，以决定其基 本工资标准，是一般职员工资构成的主体部分。基本工资是整体工资体系中无风险的部分 也是员工基本劳动付出的回报。 2. 年功工资 年功工资：根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的工资，是一般职员薪酬构成的 附加部分，其作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的稳 定。根据中海的员工来源的特殊性，员工进入中海系统日开始起计。中海系统定义：中海集 团所属公司及企业。 （二） 可变工资 可变工资是中海员工所承担的有一定风险的收入，主要包括：绩效工资、年度奖金。 1. 绩效工资 绩效工资是为引导员工工作行为、激励员工不断进取、挑战自我而设立的风险收入。根据 考核结果针对不同员工按季度、半年度、年度发放的工资。 2. 年度奖金 年度奖金，是对公司发展及效益增长做出重要贡献的部分员工发放的工资。年度奖金不 同于其他工资部分，主要由公司重要管理人员参与分配。 表 2－1：中海职员薪酬构成 职位类别 固定工资 可变工资 基本工资 年功工资 绩效工资 年度奖金 公司领导（总经理、副总、助总） √ √ √ √ 部门领导（总经理） √ √ √ √ 部门领导（副总、助总） √ √ √ 专业人员 √ √ √ 部门主管 √ √ √ 一般职员 √ √ √ 附注：年度奖金参与分配具体人员情况在年度奖金标准部分详细说明 四、 制订薪酬标准 （一） 确定薪酬标准的原则 1. 外部公平原则 外部公平原则是指同一职位的薪酬标准与相同行业或者区域的其他企业相比要体现企 业的薪酬政策。中海地产薪酬管理的外部公平原则是保证企业的薪酬标准对外部人才产生 应有的吸引力。 2. 内部公平原则 内部公平是指实现企业内部不同的职员的薪酬标准与其职位价值和技能价值相匹配， 实施内部公平原则是通过实现内部薪酬相对公平来提高职员的满意度。 3. 收入风险系数与岗位责任匹配的原则 收入风险系数=绩效工资/基准工资 基准工资的比例构成（风险系数）同员工级别相关，依照行政级别越高承担风险及责 任程度相应越高的原则，结合调查问卷中所显示中海员工风险承受水平（20%-50%）分成 4 类。且风险收入系数与级别成正比 表 2－2 基准工资构成比例 职级 收入风险系数 1－收入风险系数 总部领导 50% 50% 总部部门领导 40% 60% 业务主管 30% 70% 员工 20% 80% （二） 基准工资标准确定 基准工资是员工岗位价值的体现，基准工资由基本工资和绩效工资构成。 1. 确定岗位价值 （1）岗位价值评估的方法：计点职务分析法 计点职务评价目的：通过对中海职务的量化分析，确定公司员工对公司的相对贡献， 为人力资源管理提供量化依据。 计点职务评价方法的评分结构：依据三种评价因素：知识技能、解决问题能力及职务所 承担的责任，将职务进行量化分解 最后根据各职务的特点赋予不同的权重计算出加权总分，即为该职务对公司的贡献分 值。 （2）计点职务评价方法的主要内容 知识技能：知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的 实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。包括以下 三个衡量因素： 管理技巧：为达到要求绩效水平而具备的计划、执行、控制及评价的能力与技巧。 沟通交往能力：该职务所需要的激励沟通，协调、培养、关系处理等方面人际交往技巧 及沟通能力。 对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的了解，从仅要求职业学校 教育到精通某一专业共分为 8 级，这些专业知识包括技术性的、专业性的或行政管理性的。 解决问题的能力：任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过 程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若 干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。 包括以下两个衡量因素： 思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维所设的限制 思维难度：职务需要担任者进行创造性思维的程度大小，从几乎无需动多少脑筋只需 按老规矩做的第一级，到完全无先例可供借鉴的第五级。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。包括以下 三个衡量因素： 职务责任：可能造成的经济后果，分为四级，即微小的、少量的、中级的和大量的。 职务对结果的作用，分为四级 第一级：后勤性作用，只提供一点信息或偶然性服务。 第二级：咨询性作用，提出意见或建议，补充、解释与说明或有一定贡献。 第三级：分摊性作用，与其它职务共同负责工作结果，与本企业内部其它部门的或企 业外部的别人合作。 第四级：主要作用，本职务承担主要责任，独立承担或虽有其它职务参与，但其它职 务是次要的。 行动的自主程度：职务在多大程度上受到指导与控制，分为九级。 （3）计点职务评价方法适用范围 计点职务评价法要求：只根据被评职务本身的性质与工作内容，以其职务描述为基础 ， 不考虑担任该职务特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件；仅考 虑该职务相对于本公司的贡献，不必考虑其它公司或其它行业该职务的情况。 计点职务评价法主要基于内部公平的原则，对中海各岗位贡献程度做出积分评价、形成 职位序列，进一步结合外部薪资水平确立基准工资标准。 2. 确定部门重要程度、建立职位序列 通过内部访谈及问卷调查确定部门重要度系数。结合计点职务分析法建立职位序列。 表 2－3：业务部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 5 6 7 部门 投资 设计 经营 地盘 合约 工程 客户服务 积分 284 231 182 159 154 146 104 表 2－4 管理部门重要度调查结果 重要度排序 1 2 3 4 部门 人力资源 财务资金 行政公关 信息 积分 161 138 87 64 3. 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表 根据职位调查结果和部门重要度系数确定职位序列表（见文件《职位序列表》），同时 可以确定各职位的薪酬等级如表 2－5 所示。 表 2－5 职位薪酬等级表 部门 公司领导 企管委 职位 薪金等级 部门 职位 薪金等级 总经理 39 总经理 26 常务副总经理 37 信息主管 18 总建筑师 36 信息中心 系统分析员 13 人事行政副总经理 35 网络管理员 11 财务总监 35 软件工程师 10 助理总经理（营销管理） 31 总经理 28 助理总经理（深圳业务） 30 助理总经理 22 主任 30 投资副主任 29 投资经理 16 设计副主任 28 投资分析员 9 营销副主任 27 总经理 27 项目设计师 19 主任设计师 22 营销策划师 18 主任工程师 21 高级投资经理 18 项目设计师 19 副主任设计师 18 副主任设计师 18 投资经理 16 园林设计师 12 文员 5 室内设计师 12 30 设计安装工程师 12 副总经理（招聘人事） 27 结构工程师 12 副总经理（人事考核） 27 文员 9 培训中心主任 27 培训中心副主任 24 人力资源部 总经理 投资发展部 高级投资经理 设计研究部 经营销售部 总经理 副总经理 18 26 23 财务资金部 行政公关部 经 营 销 售 部 --- 策 人事主管 18 20 培训办公室主任 16 项目营销经理 17 薪资专员 13 营销经理 12 人事外勤专员 12 报建主管 12 培训专员 12 销售主管 11 文员 5 营销副经理 6 总经理 29 总经理 25 副总经理（资金管理） 26 副总经理 22 副总经理（财务管理） 26 助理总经理 19 助理总经理 23 土建造价工程师 13 资金管理 18 分判工程师 13 综合调研 17 材料造价工程师 13 投资评估 17 安装造价工程师 13 会计主管 17 文员 5 会计报表 17 总经理 25 法律秘书 17 助理总经理 19 财务主管 17 给排水工程师 12 税务管理 16 电气工程师 12 财务信息化管理 16 报建工程师 12 销售管理 15 档案工程师 11 成本会计 15 经理 25 固定资产管理 14 土建副经理 22 费用管理 14 安装副经理 22 统计管理 12 水电工程师 12 银行出纳 10 材料工程师 12 会计档案 10 园艺工程师 11 现金出纳 9 内业工程师 11 会计文员 5 粮单工程师 10 总经理 28 结构工程师 10 副总经理（行政） 26 投资报建主管 10 副总经理（公关） 25 副总经理 21 公关秘书 14 助理总经理 18 总务秘书 10 投诉主管 9 档案管理员 10 维修主管 8 文员 5 社区文化主管 8 前台 3 划总监 合约管理部 工程管理部 地盘 客户服务部 4. 确定基准工资标准 影响基准工资标准的两个主要因素：外部市场薪酬标准和内部员工满意度。外部市场薪 酬标准在一定时间内是相对稳定的，围绕外部标准存在员工较满意到非常满意的薪酬标准 区间，我们建议以从薪酬调控和人工成本出发，以员工较满意的水平确定基准工资标准。 5. 基准工资的调整 基准工资确定后并不是一成不变，企业应根据外部经营环境和职员自身的变化，对基 本工资标准进行调整，以保持工资标准有利于吸引人才和保持职员的满意度。调整方式分 为单个调整和整体调整。 （1）单个调整 单个调整，最常见通过职位晋升获得加薪，不能获得晋升的职员，可以在职位薪酬范 围内加薪；当竞争对手或者人才市场薪酬标准发生明显变化时，要对相应的职位基本工资 标准进行调整以保持人才的吸引力；当企业经营环境和发展战略发生变化时，要对职位的 相对价值进行重新评估并调整相应的职位基本工资标准以确保战略目标的实现。 （2）整体调整 整体调整是指当企业的经营业绩及财务支付能力发生明显的变化时，可以通过调整基 本工资标准来实现职员对经营业绩的分享及经营风险的分担；当物价或者社会通货膨胀率 等因素发生明显变化时，也要考虑对基本工资标准的调整。 （三） 基本工资 1. 基本工资标准计算 中海员工基本工资是基准工资中无风险的部分，是根据职位相对价值来确定，其隐含 的条件是每个职位的工作责任、工作环境、所需技能、承担风险等要素是有区别的，所以获 得的薪酬应该要体现相应的区别。确定中海员工基本工资的方法是通过职位评估来量化职 位的相对价值以实现内部公平，并参照相应职位的市场水平，确保基本工资标准具有市场 竞争力，以体现外部公平和内部公平的原则。 基本工资=基准工资×（1-风险收入系数） 2. 基本工资的支付 基本工资是所有员工按月发放。 （四） 绩效工资标准计算 1. 绩效工资标准 根据员工工作业绩和工作表现发放的工资 （基准）绩效工资=基准工资×风险收入系数 （实际）绩效工资=（基准）绩效工资×绩效考核系数 绩效考核系数：参照员工考核方案详细说明 2. 绩效工资发放 表 2－5： 绩效工资发放 职位 发放时间 基层员工 每季度一次 中层管理人员 每半年一次 高层管理人员 每年度一次 绩效工资的发放时间为当期考核结束后下个月，为体现及时激励的原则，绩效工资的 发放形式为一次性全额发放。 （五） 年功工资标准计算 年功工资是根据职员在中海地产任职年数而逐年增加的薪金。依据中海地产管理者的现 状和未来的人力资源规划，中海地产年功工资标准按下面公式计算： 司龄 10 年，年功工资＝司龄 X200 元（月） 司龄≥10 年，年功工资=2000 元（月） 1. 承认年功的贡献 年功工资的作用是通过奖励那些为中海地产作出长期贡献的职员，以保持人才队伍的 稳定。员工在中海的服务年限对企业的认同和贡献是应该得到承认的，设立年功工资可以 稳定员工队伍，适当平衡新老员工满意度差别。 2. 年功工资的增长受惠期 年功工资的基本作用是通过增加工资标准来吸引和挽留职员，是企业保持职员队伍稳 定性的措施之一。当职员在企业的工作年限较长并且对企业已经建立起基本的忠诚度后， 年功工资的边际效用就会呈现下降趋势，这时企业应该通过其他激励措施（如股权、期权 等）取代年功工资来强化和保持职员的忠诚度。根据中海的情况，增长受惠期为 10 年。 3. 年功工资的发放 中海地产所有员工为年功工资的发放对象，足额按月发放。 （六） 年度奖金标准计算 年度奖金发放的前提是本年度股份公司获得超额利润，即公司盈利超过计划目标利润。 1. 年度奖金的发放对象 年度奖金主要是主要管理者风险责任的相应回报。参与年度奖金分配的员工，应该是为 公司获得超额利润者，包括： （1）股份公司领导（助总以上） （2）总部部门总经理 （3）薪酬考核委员会提名的员工 2. 年度奖金核算 个人奖金＝公司年终奖金总额×个人分配系数 个人分配系数＝个人岗位系数/所有受惠对象的岗位系数之和 3. 年度奖金支付 年度奖金的支付体现年度收入均衡及个人风险控制的原则。一方面由于房地产行业的特 点年度效益不均衡，另一方面考虑保持骨干管理人员的稳定，年度奖金的发放按照下表进 行： 表 2－6 年度奖金支付 年份 当年 第二年 第三年 支付比例 60% 20% 20% 4. 延迟发放年度奖金的减免 以下情况对延迟发放年度奖金减免： （1）严重违反公司制度被公司除名者 （2）合同期内且未经公司许可擅自离职者 （3）被证实有私自占用公司资产或有贪污、受贿等行为者 （4）被证实参与制定虚假财务数据者 （5）被证实牺牲公司长期利益换取短期利益者 （6）被证实与重大产品质量事故相关者 5. 延迟发放年度奖金的保留 以下情况对延迟发放年度奖金保留： （1）按公司规定正常离休者 （2）根据公司需要调离到其他地区公司任职者 6. 延迟奖金的提前兑现 （1）按劳动合同规定正常离职者 （2）由于不可抗力而无法在公司继续任职者
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房地产行业—XX房地产开发有限公司外部招聘管理办法
XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 目 录 1 总则................................................................................................1 2 组织与管理....................................................................................1 3 外部招聘渠道................................................................................2 4 招聘流程........................................................................................2 5 特殊人才招聘................................................................................4 6 附件一：外部招聘流程................................................................5 7 附件二：外部求职人员登记表....................................................6 8 附件三：应聘人员初试测评表....................................................7 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表.............................................8 10 附件五：复试评价表.....................................................................9 11 附件六：复试结果呈报表..........................................................10 第 页 共 13 页 2 XX 房地产开发有限公司 外部招聘管理办法 （XXXX 年 X 月 X 日） 1 总则 1.1 适用范围 本管理办法适用于 XX 房地产开发有限公司（以下简称公 司）。 1.2 目的 为规范公司的招聘过程，吸引招纳人才，更为准确地引进真 正符合公司现状与发展的有识之士，特制定本管理办法。 1.3 原则 1.3.1 公开原则：招聘过程与录取原则公开透明，避免感情倾 向。 1.3.2 公平原则：对每位应聘者原则一致，公平对待。 1.3.3 公正原则：对应聘者的考核秉持原则，公正评定。 2 组织与管理 2.1 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。公 司领导按招聘工作计划和招聘流程参与招聘工作。 2.2 人力资源部主要职责如下： 2.2.1 负责招聘过程的组织实施。 2.2.2 负责联系、租赁招聘现场，进行现场招聘和初次筛选。 2.2.3 负责联系、通知应聘人员进行初试、复试和录用。 第1页 2.2.4 负责组织、通知用人部门主管、公司领导进行不同层级的 面试。 2.3 其他部门主要职责如下： 2.3.1 负责根据公司发展和部门实际的情况向人力资源部提出 用人需求及相应的人才素质、技能等的具体要求。 2.3.2 按招聘工作计划和人力资源部通知进行本部门及相关专 业的外聘人员的面试。 2.3.3 根据外聘人员面试情况提出录用与否的建议。 2.4 公司领导的职责如下： 2.4.1 按招聘工作计划或招聘工作流程，负责复试之后的面试 和特殊人员面试工作。 2.4.2 根据面试结果决定录用与否。 3 外部招聘渠道 外部招聘根据岗位和级别的不同采取相应的招聘渠道组合。具体 招聘渠道如下： 3.1 校园招聘：每年春季将公司招聘信息及时发往相关院校毕业 生分配办公室；有选择地参加对口专业院校的人才交流会， 发布招聘信息并组织招聘活动。 3.2 媒体招聘：通过相关网站、专业刊物及其他大众媒体发布招 聘信息，查阅网上应聘人员情况，建立公司外部人才库，根 据需要考核录用。 3.3 内部员工推荐：鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部 本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。如果内部员 工引荐人被公司录用，公司将根据被录用人才的职位高低给 予引荐人一定的物质奖励。 3.4 招聘会招聘：由人力资源部根据招聘计划组织公司员工参加 各地的人才招聘会，进行人才招聘。 第2页 3.5 委托中介机构招聘：关键的管理和技术岗位的招聘可以考虑 通过人才中介机构招聘。 4 招聘流程 4.1 发布招聘信息 根据选定的招聘渠道，采用适当方式发布招聘信息。（招聘 流程见附件一） 4.2 报名 应聘者填写《外部求职人员登记表》（见附件二），人力资源 部负责统一收纳《外部求职人员登记表》，并根据招聘的人才 素质、技能要求进行初步筛选。 4.3 初步筛选 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同有关 部门审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选。同时人 力资源部还应根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 4.4 初试 4.4.1 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其 面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。 4.4.2 初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 初试主要是对应聘人员的智力、品德和综合素质、工作经 验与能力进行初步的考察和评价。 4.4.3 初试工作由主试人负责组织。参加初试的人员均需作好初 试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》（附件三）意 见栏中填写初步面试意见。 4.4.4 初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。董 事长与总经理均未参与初试的，由初试小组决定“拟予 第3页 复试”或"不予考虑”。 4.4.5 人力资源部根据初试小组的初试意见，决定“拟予复 试”的人员，并汇总初试意见，填写《应聘人员初试意见 汇总表》（附件四），组织复试。 4.4.6 普通员工由总经理进行面试的，大家意见一致，同意聘 任，可以由总经理在初试测评表上签字“拟予聘任”； 中层以上管理人员由董事长进行面试的，大家意见一致， 同意聘任，可以由董事长在初试测评表上签字“拟予聘 任”。 4.5 复试 4.5.1 复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代表 二、人力资源部相关人员；三、资深专业人士。 4.5.2 一般岗位的招聘可无资深专业人士，专业技术人才和管 理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和高级管理人才由公司领导面试，人力资源部负责协 调。 4.5.3 复试小组成员填写《复试评价表》（附件五），表明对应 聘者的评语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘 者的意见并分别将评价结果填写在复试结果呈报表上， 送达人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当小组成 员未能达成一致结论时，提交部门主管公司领导决定。 4.5.4 重要岗位的复试应考虑采取笔试的形式，由人力资源部 和用人部门共同组织进行。 4.6 复审 人力资源部填写《复试结果呈报表》（附件五），复试小组人 员审核，并签署意见。所有通过复试拟录用的人员应经总经理 审批签字。中层以上管理人员需报由董事长审批。 4.7 录用 人力资源部根据拟录用人员体检结果，对体检合格者办理录 用手续。对社会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办 理劳动手续；对被录用的应届毕业生向其所在院校发接受函， 第4页 签订就业协议书。 4.8 报到 被录用员工必须在规定时间内到公司报到。如在发出录用通知 15 天内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批 准后可延期报到。 5 特殊人才招聘 5.1 招聘特殊人才以外部渠道为主。可以从特殊人才中介机构、科 研机构、各类院校、同业竞争者及其他人才所在处招聘。 5.2 特殊人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试， 由总经理、董事长及资深专业人士直接面试。人力资源部负责 收集和传递特殊人才相关信息并进行初步筛选。 5.3 特殊人才招聘的相关手续可以根据需要特事特办。 第5页 6 附件一：外部招聘流程 发布招聘信息 应聘材料登记（内部推荐、外部进入） 人力资源部进行初步筛选/背景调查 勉强合格者 不合格者 合格者 董事长或总经理期亲 自面试且同意录用 初试 拟予聘任 拟予复试 必要时笔试 复试小组复试 勉强合格者 合格者 不合格者 主管领导审批 审批 不合格者 合格者决定 录用 不同意 是中层管理者 董事长审批 同意 者？ 总经理 同意 不合格 体检合格？ 合格 办理入司手续，确定试用期目标 进入人才储备库 不录用 注明：虚框表示可以省略的环节 第6页 7 附件二：外部求职人员登记表 人员基本信息 姓名 性别 出生日期 民族 户口所在地 身份证号 婚否 家庭住址 联系方式 应聘岗位 何处获知招聘信息 学历信息 (仅限高中及以后 ) 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 学位 月薪 证明人 工作经历 起始时间 终止时间 工作单位 岗位或职务 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女） 与本人关系 姓名 工作单位 特长爱好 个人要求 第7页 联系方式 8 附件三：应聘人员初试测评表 年 姓名 性别 学历 专业 年龄 月 日 应聘岗位 户口所在地 形 象 仪表 □衣冠讲究 □整洁一般 □随便懒散 态度 语言 □表达清晰 □表达一般 □含糊不清 精神 □大方得体 □傲慢矜持 □拘谨内向 □ 很好 □ 一般 □ 较差 直 观 印 象 能 力 表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 面试人选择签字： □拟予聘任 □拟予复试 □不予考虑 总经理意见： 签字： 年 月 日 签字： 年 月 日 董事长意见： 第8页 9 附件四：应聘人员初试意见汇总表 年 应聘人姓名 主试人意见 面试人意见 面试人意见 月 日 面试人意见 面试人意见 人力资源部总评意见： 拟同意以下人员参加复试： 签字： 年 月 日 总经理意见： 签字： 年 月 日 董事长意见： 签字： 第9页 年 月 日 10 附件五：复试评价表 姓名 应聘职位 面试日期 用表提示 请面试考官在适当空格内打“√” 评分 评分项目 一、仪表（包括礼貌、态度、 衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程度 九、所具经验与应聘岗位的 对应程度 十、对公司了解程度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 5 4 3 2 1 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 领悟能力差 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 （ ）语 （ ）语 □合格者 总分 年 月 日 总评 复试考官： □勉强 □合格者 □不合格者 第 10 页 年 月 日 11 附件六：复试结果呈报表 应聘人姓名 复试成绩 应聘日期 认为合格的人数： 复试满分 实得总分 年 月 日 平均得分 人 认为合格者签名： 认为勉强合格的人数： 人 认为勉强合格者签名： 认为不合格的人数： 人 认为不合格者签名： 复试小组评语： 人力资源部签字： 年 月 日 总经理意见： 总经理签字： 年 月 日 董事长意见： 董事长签字： 年 月 日 第 11 页
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【表格】房地产公司宽带薪酬等级表
房地产公司薪资等级表 部门及岗位级别 工资级别 支持部门 业务部门 职 级 项目运营 中心 策划管理中心 创意部 设计部 策划部 岗位 职位 津贴 薪级 档差 工资 （第1 档） 1档 2档 3档 4档 5档 6档 7档 8档 9档 10档 11档 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 业务部 门 业务部 门 业务部 门 1级 100 1200 200 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2级 100 1300 200 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2300 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 支持部 门 3级 150 1400 300 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 2900 3050 3200 业务部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 支持部 门 4级 150 2000 400 2400 2550 2700 2850 3000 3150 3300 3450 3600 3750 3900 业务部 门 5级 200 2200 500 2700 2900 3100 3300 3500 3700 3900 4100 4300 支持部 门 业务部 门 5级 200 2200 600 2800 3000 3200 3400 3600 3800 4000 4200 4400 4600 4800 6级 300 2500 1100 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5700 6000 支持部 门 业务部 门 6级 300 2500 1300 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6200 6500 6800 7级 400 2800 1200 4000 4400 4800 5200 5600 6000 6400 6800 7200 7级 400 2800 1400 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 7000 7400 7800 8200 8级 450 3300 1200 4500 4950 5400 5850 6300 6750 7200 7650 8100 8级 450 3300 1400 4700 5150 5600 6050 6500 6950 7400 7850 8300 8750 9200 9级 500 3800 1300 5100 5600 6100 6600 7100 7600 8100 8600 9100 9级 500 3800 1500 5300 5800 6300 6800 7300 7800 8300 8800 9300 10级 600 4200 1300 5500 6100 6700 7300 7900 8500 9100 9700 10300 10级 600 4200 1500 5700 6300 6900 7500 8100 8700 9300 9900 10500 11100 11700 11级 700 4600 1400 6000 6700 7400 8100 8800 9500 10200 10900 11600 11级 700 4600 1600 6200 6900 7600 8300 9000 9700 10400 11100 11800 12500 13200 12级 1200 5500 2000 7500 8700 9900 11100 12300 13500 14700 15900 17100 12级 1000 5500 2500 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 13级 1500 8000 2000 10000 11500 13000 14500 16000 17500 19000 20500 22000 23500 25000 执行副总经理、常务副总经理 14级 1500 8800 4000 12800 14300 15800 17300 18800 20300 21800 23300 24800 26300 27800 董事长、总经理 15级 2500 9600 6000 15600 18100 20600 23100 25600 28100 30600 33100 35600 38100 40600 销售管理中心 工程部 管理部（支持部 门） 销售部 总经理 室 行政管理中心 部门 财务部 行政人事部 总务部 1级 基础业务员 保洁 2级 专案助理 保安 3级 分公司行 政助理（ 支持部门 3级 ） 4级 助理创 助理设 助理策 意师 计师 划 4级 5级 文案 初级创 初级设 初级策 意师 计师 划 5级 6级 媒介主 任 6级 7级 培训专员 助理工程师 8级 总监助理 总监助 （支持部 理（支 8级 门） 持） 9级 9级 10 级 10 级 11 级 11 级 12 级 12 级 13 级 14 级 15 级 高级培训专员 策划师 室内设计师、 创意师 平面设 、媒介 土建工程师、 计师 经理 机电工程师、 安装工程师 7级 项目经理 财会助 理 高级业务员 见习专案经 理（不独立 管理案场） 出纳 见习专案经 理（独立管 理案场） 会计 专案经理 总经理 秘书 会计主 管 总经理 助理、 董事会 秘书 项目总监 创意督 设计督 策划督 、事业部 导 导 导 总经理 分公司总 经理 副总经理 行政专员 招聘与考核专员、 、网络管 理员、高 培训与发展专员、 薪酬与福利专员 级驾驶员 网络主管 招聘与考核主管、 总务主 、行政主 培训与发展主管、 管 管 薪酬与福利主管 高级行政 高级人力资源主管 主管 高级项目 经理、事 资深创 资深设 资深策 资深设计师、 业部副总 意师 计师 划 高级工程师 经理 工程项目总监 初级招聘与考核专 员、初级培训与发 行政文员 展专员、初级薪酬 与福利专员、案场 督导专员 支持部 门 高级创 高级设 高级策 意师 计师 划 策划总监 初级案场督导 高级专案经 理 总监助理 分公司副 总经理、 高级项目 总监 司机、前 台文员 总经理 高级助 理 销售总监 高级财 务主管 网络经理 （财务 部副经 理） （行政部 （人力资源部副经 副经理） 理） 财务部 经理 行政部经 理 人力资源部经理 财务总 监 行政总监 人力资源总监 副总经理 副总经理 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 业务部 门 支持部 门 9800 10300 注1：本工资体系为宽带薪酬，公司所有岗位统一分为15个职级和薪级，每个薪级分为9～11个薪档。 注2：公司招聘新员工，为新员工确定工资；或者员工升迁、调整至新岗位工作，必须在其所应聘岗位对应薪级的前5档范围内定薪，无特殊情况不得超过； 注3：应届毕业生入司工作，一般应在所应聘岗位对应薪级定薪，无论是否有过工作经验，基本档位确定原则：中专生或以下为1档，专科生为2档，本科生为3档，硕士生为5档，博士为7档或以上——原则上，应届生入司前6个月工资最高不得超过3000元/月） 开始核定，6个月后，按照实际岗位重新调整岗位和薪资等级； 注4：实习生入司实习，在实习期内无实习工资，按照每月1200元的标准给予实习津贴，不在本薪资等级表内体现； 注5：试用期、见习期工资为转正后工资的80% ； 注6：员工在工作岗位和职级不变的情况下，工资调整不得越级；在本级别内调整，应严格按照本级别的档位，不允许破档（现有人员工资，结合今后的薪酬调整情况，逐步调整到与该制度统一，届时将根据个别调整，另行申报审批）。 制表： 审核： 批准：
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