提升和人力资源咨询项目薪酬激励方案与绩效管理方案汇报
北京奥瑞金种子科技开发有限公司 管理提升和人力资源咨询项目 薪酬激励方案与绩效管理方案汇报 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金公司新的薪酬结构 其他激励 虚拟股权分红 福利 司龄工资 •是企业文化建设的重要部分 •针对公司高层员工 •基本不变，加工和制种人员工作 餐补助增加为 10 元。 •每年 30 元，从 1997 年 12 月起 计算 效益奖金 奖金 •与考核结果、公司整体效益挂钩 •根据净资产收益率和与岗位工资 总额的比率提取 •董事会根据决算报告确定总额 固定工资 岗位工资 •岗位本身、地区、职业发展序列 决定岗位工资 •浮动部分受考核结果影响 福利 目前结构 （固定部分 + 浮动部分） 新的系统结构 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资分为固定部分和浮动部分，按月发放 岗位工资 岗 位 工 资 包 括 司龄工资 2 部 分 效益奖金 虚拟分红 其他激励 浮动部分 固定部分 / 浮动部分 与绩效考核结果挂钩， 按月发放 比例确定原则 固定部分 个 福利 •管理岗位：总监级员工 5: 5 ；其他管理 岗位 6: 4 ； •普通员工：营销代表与服务代表 5: 5 ； 其他员工 7: 3 。 根据岗位工资 级别按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资制定考虑因素：岗位差别， 人 个差别，地区差 别，市场价格等等，并向高层管理人员、关键岗位倾斜 岗位差别 个 人差别 市场价格 地区差别 •每 个 岗位之间价值不同，工资基准不同 •能力、经验等的差别主要体现在职业发展规划上 个 人 •通过了解同行业、各地区劳动力市场价格，作为制定岗位工资的重要参考依据 •地区之间的差别在不同岗位之间不尽相同，建议如下： –初级、部分中级管理岗位（ M1—M6 ）考虑地区差别，中高层管理岗位不考 虑地区差别 –技术岗位全部考虑地区差别 –通用类岗位全部考虑地区差别 –营销、研发不考虑地区差别 岗位工资范围 •公司正式员工，不 括 外包 聘专家、临时工、零工等。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 岗位工资浮动政策：根据内外部情况，董事会可以决定调 整岗位工资 工资普调 •根据国家公布的通货膨胀率、各地区社会整体薪酬增加幅度等，公司可以每年整 体向上普调所有员工的工资，上涨幅度由董事会根据经营状况、各地差异等因素 董事会决定。 关键岗位 •根据企业经营状况，公司董事会有权对高层员工的薪酬做出上涨或降薪的决定， 上涨或下调的比例由董事会确定。 •高层员工即参加公司虚拟分红计划的人员。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 议价（谈判）工资政策：为了招到某些特别人才，董事 长 / 总裁可以根据实际情况制定议价工资 目的 •为了公司能够在保持整体工资框架的情况下，保持一定的灵活性，招到某些企业 急需的、特定的专门人才设定议价工资政策。 实际操作 •在招聘职业经理人、关键技术人员、关键管理人员时，需要董事长或总裁与应聘 人谈判，协商工资； •根据对招聘岗位的管理权限，董事长或总裁与应聘者谈判确定岗位工资； •高管人员谈判工资需要报董事会备案。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 工资设计 3P 原则 职 业 发 展 序 列 M8 S8 S8 市场部经理 营销代表 服务代表 注：以上为示意图，不代表实际 岗位 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 通用系列的岗位工资设计： 11 等级，级差为 个 10%-15% 制定原则 •采用当地通用岗位的高位数、中位数作为参考，结合奥瑞金的实际情况设定级差。 实际操作 •岗位工资分为 11 个 等级，其中 5-6 级为中间值，指该人员能够完全满足岗位需要的 技能、经验、学历等； •目前需要根据 个 人实际 情况上下调整定级； •考核时可以根据考核结果调整薪酬。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 不参与岗位工资的岗位 •不参与岗位工资制定的岗位 长 括临工和零工，如 包 炊事员、保管员、门卫或保 安、清洁工等； •这些岗位人员的工资采用固定工资制，保持目前工资水平； •为了鼓励这些岗位在公司长期工作，核发司龄工资和福利（具体规定见薪酬激 励制度）。 •年终发放双月工资作为年终奖励。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 设立司龄工资的目的是鼓励员工长期为企业服务 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 计算方法： •所有员工（含长临工、零工）加入奥瑞金公司 工作满一年后开始计算司龄工资。 •从 1997 年 12 月起，在奥瑞金公司工作每满一 年，司龄工资增加 30 元。 发放方式： •年初累加； •按月发放。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 员工福利与现状相比 , 建议调整工作餐补助 岗位工资 原 有 福 利 内 容 变 动 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 员工福利 ：包 括 •节日贺礼、生日贺礼，结婚、分娩贺礼，丧葬抚慰金、特种岗位补助、社 会保险、人身意外伤害保险、年度体检等。 •建议保持现状不变。 工作餐补助： 加工工作期间： 10 元 / 日 制种工作期间： 10 元 / 日 其他人员： 6 元 / 日 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 效益奖金作为年终奖金一次发放，由董事会根据上年盈 利情况、按照一定比例提取 岗位工资 司龄工资 效益奖金 虚拟分红 净资产收益率(ROE) 10-20% 20-50% 50%以上 效益奖金提取:ROE超过 10%部分每增加一 个 百分点 提取岗位工资总额比例 （超额累进制） 5% 1.67% 1% 效益奖金/岗位工资 0-50% 50%-100% 100%— 提取条件与总额计算 福利 其他激励 计算公式 某员工年度效益奖金 说 该员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 效益奖金总额 公司所有员工上一考核年度岗位工资总额 绩效考核系数 明 •个 每营年度结算、并在考核结 经 束的一 个 内 月 一次性 发放； •员工试用期 无 内 效益奖金； •长临工、零工等岗位无效益奖金。 绩效考核系数对应表 年度考核等级 绩效考核系数 S 130% A 115% B 100% C 50% D 0 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 虚拟分红强调对高层员工的长期激励 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 参加对象： 级别在 T15 、 M9 、 S15 、 R10 级以上（含）的员工。 年度虚拟分红： 本年虚拟分红所得现金＝上年止该员工的累积虚拟分红资本金 × 本年决算净资产收益率 其中：虚拟分红的资本金等于该员工当年的效益奖金数额，逐年累加； 决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。 说明 •净资产收益率低于 20% ，则当年暂停虚拟分红、资本金不再累加，但已有虚拟分红资本金 不取消； •虚拟分红资本金逐年累积，但不能提取为现金，不能转让，并且没有任何实际股东权利， 也不实际拥有股份； •员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与虚拟分红； •每年虚拟分红在下一年度分为 12 个 月 平均发放 。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 其他奖励作为公司文化建设的重要组成部分，采用物质与精 神鼓励并重的做法 岗位工资 司龄工资 福利 效益奖金 虚拟分红 其他激励 奖励人数 评奖单位 奖励名称 奖励分档 奖励方式 金种子奖 1 新品种销售额的一定比例 创新奖 3 奖金 1000—500 元 6 总裁 特别贡献奖 3 奖金 5000—200 元 6—10 总裁 五星服务奖 1 奖金 1000 元 合理化建议奖 3 奖金 500—100 元 开发团队或 个 人 部门或 人 个 10 董事长 董事长 总裁 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 今日议程 • 薪酬激励体系设计 • 绩效管理体系设计 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效管理体系综述 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •经理以上人员： KPI 考核 + 专门任务指标考核 •科研部基层管理人员和所有非管理人员：专门任务指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与专门任务考核结果经加权平均得出最终考核结果， 按考核结果将员工分为五 个 等级： 卓越、优秀、合格、较差、不胜任 考核的时间与频率 •一年两次考核，分为半年考核、年度考核 考核实施方式 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 考核流程 •员工自评，直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，董事长 或总裁审批 结果的使用方式 •薪酬调整、职业发展序列晋升、培训 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核体系的设计出发点 • 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值 理念 • 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于 执行为基本设计思路 • 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核适用对象 适用对象 适用对象 • 全体正式员工 不适用对象 不适用对象 • 公司总裁 • 兼职、特约人员 • 试用期员工 • 半年考评期 累 内 计不到岗超过个 月 2 的员工不参与 本半年度考评 • 年度考评期 累 内 计不到岗超过括 月 个 3（ 包 请假与 各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考评 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核关系 间接上级 审核 人力资源部起组 织与协调作用 申诉 被考核者的 直接上级 考核 指参与满意度调 查的部门或提供 考核建议的部门 结果 确认 相关组织 评价 被考核人员 评价 相关组织 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金绩效管理总体思路 : 分为经理以上人员绩效考核 人 个绩效考核， 与 采用任务计划沟通设定工作目标的方 式 计划沟通、目标设定 各总监 各总监 KPI 指标考核 部门经理 • KPI （ Key Performance Indicator ）即关键业绩考评指标 • 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 • KPI 针对工作业绩产生重大影响的工作 容内 时间的工作 容内 经理 专门任务指标考核 科研部基层 科研部基层 管理人员、 管理人员、 所有普通员工 所有普通员工 专门任务指标考核 ，以及占用大量工作 • 专门任务考核针对 KPI 考核不能关注到的重要业务 容内 • 专门任务可以是临时性、过程性或不易用 KPI 表示的、 重要的工作 , 如学习、员工发展、创新等。 • 岗位职责为员工考核的出发点； • 通过上下级沟通，上级在每次考核周期给员工设定工作 计划、 个 人发展计划等并设定 指标，对于指标完成情况 进行考核 ； 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金部分考核与被考核对象 考核者 研发总监 / 财务总监 董事长 市场总监 / 生产总监 总裁 营销中心经理 / 市场部经 理 生产中心经理 / 产供部经 满意度调查提供者 市场总监 生产总监 理 人力资源部经理 / 法务部经 理 / 行政部经理 / 品管部经 理 财务部经理 科研部经理 中心行政部经理 总裁 总部各部门，生产 / 营销中心经理 财务总监 总部各部门，生产 / 营销中心经理 研发总监 中心财务部经理 营销 / 生产中心经理 财务部经理 中心品管部经理 品管部经理 中心品管部、中心财务部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心品管 部 生产 / 营销中心经理、中心行政部、中心财务 部 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 KPI 指标设定可以从三个方面考虑：财务类、客户类、业 务类 KPI 分类 财务类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 客户类 •顾客如何评价我们，顾客关心什么； •从为顾客提供有价值服务的角度出发， 我们应怎样对待顾客 业务类 •主要的对外工作结果； •主要的对 内 管理工作 举例 •收入、利润、费用、投资回报率、 销售增长率等 • 部服务质量 内 •外部客户满意度，客户投诉率等 •市场占有率 •品质管理 •合同管理等 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于业 务类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成 目标组成和设定示意 地区 1 销 售收入预 测 销售利润率 公司销售 收入目标 分解 公司利润目标 - 年度经营目标 销售费用 净资产利润率 公司年 度计划 地区 2 销 售收入预 测 公司预计 总成本开 支 + 公司总部 管理费用 + + 下级各部 科研费用 公司净资产预计 + 财务费用 + 具体工作计划 生产成本 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 奥瑞金关键业绩指标体系 财务类 销售额 业务类 生产成 本 销售费 用 管理费 用 市场份 额 客户类 计划制 定准确 质量达 数量达 标 标 客户满意 内 部满意 度 度 总监 市场总监 生产总监 研发总监 财务总监 中心经理 营销中心经理 生产中心经理 部门经理 市场部经理 产供部经理 人力资源部经理 法务部经理 科研部经理 财务部经理 行政部经理 品管部经理 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 对于每项考核 容内 （ KPI 、专门任务）设定打分规则 10 分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任 务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。 8 分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。 6 分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量 、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。 4 分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在 时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响 。 2 分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。 0 分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的 失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。 备注：在评价打分只能打 0 、 2 、 4 、 6 、 8 、 10 分。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果处理 : 对每项考核 容内 设定权重，加权计 算，把得分结果 P 值分为五等，强制分布 考核得分 8.00P≤10.00 7.00P≤8.00 5.50P≤7.00 4.00P≤5.50 P≤4.00 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 比例分配 ≤5% ≤10% ≥5% ≥5% •以全公司人员为基数，考核 结果实施强制分布 •各级经理在评价打分时应该 合理客观，自觉控制比例 •各级经理在评价时，对于单 项考核 容内 打分在 10 分、 2 分、 0 分时需要具体事例说明； •对于考核结果为 S 级、 D 级 需要具体情况说明 •人力资源部汇总统计、结果整 合后提交总裁 •总裁根据结果有权按强制分配 比例调整考核结果 •考核结果是 D 级的员工需要隔 级上级面谈 •考核结果是 S 级、 D 级的员工 需要总裁审定 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 绩效考核结果分布 原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布 考核结果为 不良的员工 考核结果为 中等的员工 考核结果为 优秀的员工 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核结果使用：主要体现在薪酬、职业发展上 薪酬调整 职业发展 对应等级 S 卓越 A 优秀 B 良好 C 较差 D 不胜任 浮动工资变动比例 130% 115% 100% 50% 0% 效益奖金变动比例 130% 115% 100% 50% 0% •对于连续三年年度绩效考评达到 B 级的员工、年度绩效考评连续两年达到 A 级的员工或年度绩效考评达到 S 级的员工应在本人所在职业发展序列中晋升一 级，并相应调整薪酬并向上浮动 •年度绩效考评等级为 C 级的员工建议培训和转岗 •年度绩效考评等级为 D 级或连续两年年度绩效考评等级为 C 级的员工应被安 排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核周期：每年考核两次 (12 月份和 6 月份），其中 12 月份为半年考核， 6 月份为年终考核 • 半年考核 –考核时间： 12 月份的最后 12 工作日 个 –考核结果使用：次年 2 月 --7 月 • 年度考核 –考核时间是 6 月 21 日开始的 20 工作日 个 –考核结果使用： 8 月 - 次年 1 月 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 部门经理工作计划 / 考核表举例 ( 市场总监） 姓名 所在部门 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1 二、考核期 内 考核 容内 1、KPI（关键业绩指标） 目标 市场规划准确性 销售额 市场占有率 销售费用 管理费用 客户满意度 总计 2、专门任务指标 目标 职位 考核期 市场总监 结果 得分 结果 得分 权重（%） 30 25 15 10 10 10 100 权重（%） 计分 计分 总计 100 KPI权重（%） 专门任务指标权重（%） 考核总分 考核等级 三、考核期 内 对KPI完成情况、专门任务完成情况自我总结 1 2 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 总裁审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 人工作计划 个 / 考核表举例（驻点技术员） 员工姓名 岗位 所在部门 考核期 一、考核期 内 主要工作计划及要点 1、面积、质量要求 2、日常计划、表格填写 3、 人 个发展 4、关系处理 5 二、考核期 内 容 考核 内 工作计划指标 目标 结果 质量达标：品管部数据 按工作程序工作 日常工作 总计 考核总分 三、考核期 队 内 工作计划及目标完成情况自我总结 1 四、上级评价与改进建议 人力资源部审核意见 权重（%） 70 20 10 100 考核等级 得分 计分 跨级上级审批 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 满意度调查表举例 评价部门： 被评价部门： 评价时间： 您好：欢迎参与并支持公司的问卷调查活动。 本考核表用于对公司 内 其它部门在本考核期的工作绩效进行评价。 本问卷共分两部分，请认真阅读各部分的评价标准和说明，由你部门 内 部员工共同对表中 所列项目进行讨论和评价，最终由部门经理评价。 评价标准和操作说明： 10为非常满意、8为比较满意、6为良好、4为比较不满意、2为不满意 、0为非常不满意 各评价部门请针对以下各项问题填入相应的评价等级，由人力资源部进行分数处理 第一部分: 评价等级 得分 评价项目 1 总体上，您对 部在本考核期 内 的工作状态是否满意？ 2 同上 考核 个 期相比，在本考核期 内 的工作改进与提升 3 对公司 内 部各部门的服务意识与工作支持 4 从公司整体利益出发处理部门之间事务 5 对外部客户的服务意识 6 部门间业务信息的传递与沟通效率 7 部门间工作任务承诺的实现 8 工作效率 9 工作规范性 10 部门 内 人员的专业技能 平均得分 第二部分:（对于评价为10、2、0的项目请举例说明） 1. 在本考核期 内 ，你认为 部工作表现较好的方面有哪些？请具体说明。 2. 在本考核期 内 ，你认为 部工作应重点加强哪些薄弱环节?请具体说明。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核实施流程 组 织 目 标 岗 位 职 责 计划—— 目标设定 任务分解 沟通确认 绩效管理循环 考核—— 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 实施—— 计划执行 任务指导 任务变更 结果使用—— 薪酬、奖金 职务调整、 培训、教育 … … 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 公司发展战略、经营目标与年度计划是考核指标设定的 出发点 公司目标确定 目的 主要工作 时间 执行者 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •公司经营目标与年度经营计划确定并分解，是公司绩效管理的出发点 •在公司发展战略的基础上确定公司年度经营目标 •制定公司年度经营与工作计划 •每年 3 、 4 月份 •董事会、经营发展委员会 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划阶段需要上下级通过面谈沟通总结上 考核 个 期，并设定 考 个核 下 周期的工作任务、目标、衡量标准、考核权重等 公司目标确定 第一步 第二步 第三步 计划、沟通阶段 实施阶段 •上一 个 考核 期的目标完成情况回顾、 个 人总结（ ，双方绩效沟通 •明确考核期 内 考核阶段 结果使用 述职、自评）、上级总结与评分 的工作任务、工作重点、需要完成的目标 •提取考核目标与任务，确定各项权重 第四步 •确定各项目标与任务的衡量标准 第五步 •双方确认，填写工作任务表 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 计划的原则—— SMART • S=Specific • M=Measurable 可测量：数量、质量、时间、满意度、财务指标 • A=Accordant 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解 达成一致： 个 人目 标、团队目标与组织战略目标 之间要保持一致 • R=Realistic • T=Timely 现实：在 个 人的 控制和能力范围之 内 时限：必须在确定的时限 内 完成 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 任务执行 监控与指导 任务变更 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •被考核员工按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标。 •根据确认的工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程。记录重 要的工作表现。 •原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中， 可以根据情况作相应的调整。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核阶段则重在对绩效的面对面沟通，强调绩效改进工作 公司目标确定 绩效评估 绩效面谈 绩效审核 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •依据确定的工作计划、任务、任务变更情况、实际工作产出结果和重 要行为，进行工作目标的绩效等级评估。 •根据考核结果，考核者与被考核者进行面对面的沟通，确定绩效评定 的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。 •被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理 绩效评估过程中的争议。 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 在考核期 内 ，被考核员工按照确定的计划任务书开展工 作，考核者实施监督与指导 公司目标确定 薪酬调整 计划、沟通阶段 实施阶段 考核阶段 结果使用 •…… 员工晋升 •…… 员工培训 •…… 人员选拔 •…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 考核体系提交文件 •绩效考核制度 •总监、各部门关键绩效指标 •相关用表 –满意度调查表 –计划 / 考核表 –申诉表 –…… 第 *页 管理提升和人力资源咨询三期沟通 需要避免的考核误区 • 最高决策者重视不足 • 以人力资源部为绩效考核主体 • 过分追求量化模式 • 关注考核分值甚于绩效改善 • 目标的设定缺乏沟通 • 各级管理层没有足够的授权 • 过于精细化，追求绝对公平 第 *页
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企业薪酬制度与长期激励机制设计与实施
机密 上海电信培训讲义 企业薪酬制度与长期激励机制 设计与实施 中国 上海 目 • • • • 录 为什么要进行薪酬制度设计 怎样设计完整的薪酬体系 长期激励制度设计 薪酬管理中的常见问题讨论 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 薪酬制度设计的目标： －－劳有所获，多劳多得； －－保证企业长期稳定增长。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 1 、从公司角度： • 降低了人员流动率： 特别是防止中、高级人才的流动 • 吸引、激励中、高级人才： 短期激励、中期激励和长期激励相结合，更容易吸引中、高级人才 • 减少内部矛盾 薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感…… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 2 、从员工角度： • 短期激励：满足基本生存的需要 • 中期激励：满足个人生活提高的需要 • 长期激励：满足个人职业生涯发展和个人价值实 现的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 报酬与薪酬的区别： 广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬： 经济类报酬：指员工的工资、津贴、奖金、 股权收入等 非经济类报酬：指员工获得的成就感、满足感 或良好的工作气氛等。 本讲座中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。即薪酬。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务之一。它的困难性在于： 第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔； 第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 企业中薪酬管理的误区： 企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩， 不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际 上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 为什么要进行薪酬制度设计 什么是好的薪酬体系： 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。 建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪 酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪 酬的调整政策。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 怎样设计完整的薪酬体系 步骤： 1 、薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、岗位评估（内部均衡） 3 、薪酬结构设计 4 、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 5 、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬的外部均衡问题 外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持应有的并与公司发展现状 相适应的竞争力。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 外部均衡失调有两种情况： 1 、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好的进行工作， 提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸 引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成 本。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 2 、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主 动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。 企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调 节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果 企业已经稳定，并且有很高的知名度，可以将薪酬水平调整至与外部水平持平。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬 调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时， 要注意以下几点原则： 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 1 、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。 由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于企业的商业秘密，不愿意让其它企业了解。 所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方 总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 2 、调查的资料要准确 由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来 的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水 平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位 名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 原则 3 、调查的资料要随时更新 随着市场经济的发展，和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的 薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况所变化，所以薪酬调查的资料要随 时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会做出错误的判断。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的渠道 渠道 1 、企业之间的相互调查 由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。 相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。 这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 2 、委托专业机构进行调查 现在，在上海、北京和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通 过这些专业机构调查会减少人力资源部门的工作量，省去了企业之间的协调费用。但它需要 向委托的专业机构付一定的费用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 渠道 3 、从公开的信息中了解 有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。 另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信 息，一般分为高、中、低三档。由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以它对有些企业并没有意 义。 通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分 析调查数据。 步骤 1 、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果 可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗 位薪酬水平的调整等等。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 2 、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题： （ 1 ）需要对哪些企业进行调查？ （ 2 ）需要对哪些岗位进行调查？ （ 3 ）需要调查该岗位的哪些内容？ （ 4 ）调查的起止时间 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 3 、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联 系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委 托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表 所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬调查与定位（外部均衡） 步骤 4 、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调 查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调 查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 薪酬的内部均衡问题 内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公 平性。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 内部均衡失调有两种情况： 1 、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同 等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过 大会造成员工的不满。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、差距过小 差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工 的不满。 企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情 绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当 时，员工可以达到正常的工作效率；当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 什么是岗位评估 岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为 企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点： 1 、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对 应的薪酬相适应； 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 2 、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展； 3 、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统； 4 、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 在进行岗位评估时，应注意以下原则： 1 、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工； 2 、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同； 3 、岗位评估的结果应该公开。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 岗位评估（内部均衡） 常用的岗位评估方法有层次分析法、岗位参照法、分类法、排列法、和因素比较法。 常用的岗位评估方法 其中分类法、排列法属于定性评估，层次分析法、岗位参照法、评分法和因素比较法属于定 量评估。其中以层次分析法最实用和最常用。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计 • 国内各地薪酬结构比较 100% 80% 浮动收入 现金津贴 固定奖金 基本工资 60% 40% 20% 0% 1998 年 10 月 8 日 上海 北京 深圳 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（城市平均薪酬指数） 500 400 300 200 100 0 港台 深圳 上海 广州 北京 青岛 济南 城市薪酬指数 424.2 167.8 149.9 146.8 143.1 95.39 76.24 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业学历与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 薪酬平均值 大专 本科 硕士 MBA 博士 26567 37282 51833 78598 68416 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（ IT 行业经验与薪酬平均数） 80000 60000 40000 20000 0 1年 2年 3年 4-5 6-9 10- 16年 薪酬平均数 34578 39132 44049 51390 60390 49343 37278 资料来源： Chinahr 调查 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（国外科技公司薪酬等级） 薪酬等级指数（以总裁薪酬为 10 0） 美国数据，需根据 国内企业情况参考 设计 100 30 50 总裁 副总裁 30 20 20 职能部门 经营单元 资料来源： IBM 、 Sun 、 3Com 、 Intel 、 NA 、 HP 、 Oracle 、 CMGI 、 Lucen t 、 Micron 、 Agilent 、 AMD 年报 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 薪酬结构设计（新华信建议） 概念 股权收入 总薪酬 1998 年 10 月 8 日 •通过持有公司股份 •所获收益 浮动薪酬 •一般为年底现金支付 •根据业绩与职责目标 的对照情况 基础薪酬 •根据个人资历而定 •根据功绩能力评估 •受工资级别影响 保密文件、版权所有 与业绩挂 钩的薪酬 现金薪酬 薪酬结构设计（各国薪酬构成比较） 法国 固定薪酬 100 浮动薪酬 资料来源： Tower Perrin 1998 新华信分析 1998 年 10 月 8 日 6 50 15 0 38 瑞典 33 德国 22 22 56 46 47 52 英国 36 32 31 26 38 美国 保密文件、版权所有 认股权 150 长期激励设计 一、社会保障金 依据：国家社会保险政策 名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险 优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 二、退休金计划 依据：以员工在公司工作的年限为依据 优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 三、继续教育计划 依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工 进行继续教育 优点：满足员工自我发展的需要 特点：该教育为硕士、博士学历教育 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 四、购房购车贷款（赠款）计划 依据：在公司工作较长年限（比如 5 年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提 供部分贷款（赠款）协助员工购房购车 优点：满足员工自我发展的需要 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 长期激励设计 五、持股计划 • • • • 现代高科技企业的薪酬激励体系 新经济与人力资源资本运作 股权激励的政策走向与实践探索 股权激励的设计实务 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的依据 • • 人力资本要素边际替代性 企业的成长性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业薪酬体系的模型 • 新华信模型 – 短期激励：月度 – 中期激励：年度 – 长期激励：三～五年以上 – 越是高层或越是核心技术人员，除了其薪酬的绝对值高外，其薪酬结构中的 长期激励比例也较大 – 经营者持股（即股权激励，包括期权）是长期激励的有效形式之一 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 原理 • • 经济学内涵 – 代理问题 – 生产要素替代性 企业内在需求 – 企业战略的重要组成部分 – 知识经济发展及人才市场竞争的必然 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 问题的出发点 • • 人力资源的激励与约束问题 —— 机制创新 产权多元化问题 —— 产权创新 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 四大目的 • 激励企业经营者 • 减少代理成本 • 改善公司治理结构 • 促进稳健经营 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作 在不久前闭幕的亚太经合组织领导人非正式会议上，江泽民总书记就“新 经济”和人力资源开发的问题有一段精辟的论述。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社 会发展，关键都在人。新机遇、新挑战，新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新 的要求。亚太地区人力资源丰富，应当好好开发利用。要将人力资源的潜力转化为现实 发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要 注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对各成员的持续发展至关重要。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”的概念 • • 什么是“ 人力资源资本运作” – 通过实施经营者持股计划，实现企业人力资源的资本化、股份化的过程，称 之为“人力资源资本运作”。 – 通过资本市场来反应人力资源的价值。 传统的人力资源管理（人力资源“ 产业”经营） – 雇用制 – 费用化、成本化、公司“买单” 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 --“ 人力资源资本运作”提出的背景 • • • • 不是简单的代理问题（工业经济时代的人力资源管理依据） 进入信息和知识经济时代，物质资本不在稀缺 人力资本（生产要素）的边际替代性，从而融智胜于融资 国际化、开放和动态的人才市场竞争环境 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 管理技术骨干的市场价值发现机制 人才市场 1998 年 10 月 8 日 相互作用 保密文件、版权所有 资本市场 持股计划 -- 典型案例—袁隆平 • • • • 身价上亿的科学家 价值特征与流动特性 姓名权折股与技术入股 直接持股与股票期权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的利益特征 • 本质上是原始出资者（物质资本的投入方、也即所有者）与经营者（人力资本的 投入方）之间的一种利益协调、平衡和力量较量及双方谈判的关系，因此，由任 何一方来提交方案均有可能引起另一方的戒备和怀疑从而没有信任基础，因此， 对独立第三方的需求就是必然的。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作的复杂性 • 一个完善和有效的股权激励方案涉及到企业战略、人力资源、资产财务及法律政 策等四大方面的问题，绝大多数企业内没有如此完整的专业人才体系，或者在单 个方面也没有就股权激励很专业和深刻的认识，更没有融会四个方面的整体意识， 所以，需要具备上述四个方面专业知识、且专注于此方面的咨询机构的服务。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 人力资源资本运作—企业家“上市” • 人力资源资本运作的利益特征 • • 人力资源资本运作的复杂性 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 决定了对专业化的从事人力资源资本运作的“投 资银行”服务的需求，正如企业的传统资本运作， 如上市、购并等需要券商一样 持股计划 -- 中介机构独立财务顾问）的作用 • • 正如证券商伴随着企业的成长，服务于企业客户的（物质）资本运作需求，而知识经济时代 中，需要一类专业服务于企业和企业家（包括技术、管理骨干人才）的人力资源资本运作的 特殊中介机构。如果把券商称为“投资银行”的话，我们称服务于企业员工持股、股权激励、 认股权方案设计的这类专业中介机构为“专注于人力资源资本运作的投资银行”。这种新型 投资银行的诞生是有其经济基础和历史范畴的。 公正、中立、科学、高效 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 员工持股、期股制探索 • • • • • • 深圳金地、华为 上海仪电、大众 江苏春兰、浙江东信 武汉、天津 沈阳、青岛 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 高科技企业股权激励探索 • • • • • • 联想的分红权转股权 四通的 MBO 东大阿派的母公司员工持股 清华同方、方正软件的要素入股 隆平高科、浙大海纳的直接持股 …… 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 1 ） • 经营者： – – – – 1998 年 10 月 8 日 狭义：高级管理层 中等范围：中层、技术骨干、业务骨干 广义：全体员工 特定：董事、监事 保密文件、版权所有 持股计划 -- 基本范畴（ 2 ） • 股： – 基本权益 • 所有权 • 收益权 – 衍生权益 • 管理权 • 处置权 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实现工具 • • • • 实股 干股（虚拟股、收益股） 期权（认股权） 期股（实股＋干股＋期权） 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权（认股权）的定义 股票期权（ Stock Option ），又称股 票认股权，是指企业内部一定范围 的经营者在约定的期限内按照事先约定的价格购买一定数量公司股份的权力。股 票期权在行权前不享有享有股东权利。 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 股票期权激励作用示意 图 价格（元） 股价走势 2 21.00 收益 17.00 行权价 股价走势 1 15.00 授予期权 1998 年 10 月 8 日 等待期 行权 出售 保密文件、版权所有 时间 持股计划 -- 典型的股票期权实施形式 匀速行权 等待期 0 授予 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 行权期 有效期 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 主要形式 • • • • • ESOP(Emploee Stock Ownership Plan) 员工持股计划 ESO(Executive Stock Ownership) SO(Stock Option) 股票认股权 MBO(Management Buyout) 管理层收购 演变轨迹 福利性—— 激励性—— 控制权转移 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 管理层持股 持股计划 -- 设计持股计划的四个原则 • • • • 人力资源的资本运作 度身定制 多层次实施 – ESOP – ESO – Option – MBO 兼顾未来的激励性和历史的企业家价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施的四个要素 • • • • 持股人范围（定人） 持股量（定量） 持股价格（定价） 持股期限（定时） 1998 年 10 月 8 日 经营者群体持股绝对量与相对量 经营者个体持股绝对量与相对量 保密文件、版权所有 持股计划 -- 新华信曲线 原始出资 股东收益 经营者 持股总量 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的四个关系 • • • • 外部市场与内部组织的关系 股东与经营者的关系 高级管理人员与基层员工的关系 新老员工的关系 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个来源 • 股份来源问题 – 定向扩股 – 原股东转让 – 回购库存 1998 年 10 月 8 日 • 资金来源问题 – 购股资金（本） • 自有资金 • 借款 – 民间借款 – 金融机构 – 大股东借款 – 大股东赊帐 – 公司融资（如公益金） – 奖励资金（利） • 市场买单 • 公司买单 – 税前 – 税后 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的两个问题 • • 税收问题 – 购股折扣视同工资性收入（国税发 98 （ 09 ）号文） – 股份出售的资本利得 职工持股组织的法律地位问题 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中应避免的情况 • • • • 空头支票 叶公好龙 免费午餐 过度压力 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 实施中的调整因素 • • • • 所有制因素 产业因素 规模因素 地域因素 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 持股计划 -- 几点认识 • • • • • 第二次股份制改造，对第一次（物质）股份制改造的深化和升华，以“ 本 多米诺骨牌效应与先发制胜 辩证的认识：并非一股就灵 企业家心得一：创业者的价值 企业家心得二：经营者的价值 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 人”为 形成薪酬体系文件 • • • • • • 薪酬制度 奖金制度 福利制度 长期激励制度 加薪程序 等等 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有 欢迎就具体问题进行交流，谢谢大家！ 1998 年 10 月 8 日 保密文件、版权所有
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新华信-广船国际薪酬体系设计培训
薪酬体系设计培训 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍 薪级 岗位因价值不同被划分为 不同的级别。不同级别对 应不同的薪资水平 薪档 一个薪级内部又被划分为 多个薪档，处于同一薪级 的不同员工可能处于不同 的薪档 中值 一个薪级的标准报酬水平 最大值 一个薪级的最高报酬水平 最小值 一个薪级的最低报酬水平 级差 相邻薪级中值的差值 级幅度 一个薪级最大值与最小 值差值与最小值的比值 重叠度 相邻薪级重叠部分与较 高级薪级最大值与最小 值差值的比值 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（续） 工资 数额 中 中 最大值： 最大值：aa值 值 a2 最小值： 最小值：cc值 值 b2 a1 级 级 c2 b1 值： 值：bb值 值 差： 差： bb22–b –b11 级幅度： 级幅度： (a (ai i--cci)i) //cci i c1 薪档 1 2 重叠度： 重叠度：((aa11–c –c22)) //(a (a22—c —c22)) 薪级 薪酬体系设计培训 薪资体系的基本概念介绍（举例） 工资 数额 中 中 2000 最大值 最大值(a) (a)： ：1000 1000;;2000 2000 1500 最小值 最小值(c) (c)： ：600 600;;800 800 1000 级 级 800 800 600 1 值 值(b) (b)： ：800 800;;1500 1500 2 薪级 差 差:: 1500 1500––800 800 ==700 700 级幅度 级幅度:: (1000 (1000––600) 600) /600 /600== 67% 67% 重叠度： 重叠度： 800) 800) (1000 (1000––800) 800)//(2000 (2000–– ==17% 17% 薪酬体系设计培训 薪资设计三个重要指标 级差 薪酬设计 三个重要 指标 级幅度 重叠度 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 3500 级别 级差 级幅度 重叠度 M 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A 60 ％ L 40 80 ％ 75 ％ K 160 57 ％ 50 ％ J 80 50 ％ 75 ％ I 80 44 ％ 75 ％ H 120 50 ％ 60 ％ G 160 42 ％ 60 ％ F 120 46 ％ 67 ％ E 360 41 ％ 29 ％ D 240 35 ％ 57 ％ C 520 22 ％ 0％ B 240 13 ％ 50 ％ A 400 11 ％ － 25 ％ 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级差 VS 科学的级差 600 500 400 300 200 100 0 L K J I H G F E D C B L K J I H G F E D C B 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的级幅度 VS 科学的级幅度 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 的重叠度 VS 科学的重叠度 80% 60% 40% 20% 0% L L -20% -40% K J I H G F E D C B K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪资曲线图 1 VS 科学的薪资曲线 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 M L K J I H G F E D C B A M L K J I H G F E D C B A 薪酬体系设计培训 薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四个原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 薪酬体系设计培训 新华信薪酬体系设计框架 阶段一 阶段三 阶段二 外部竞争性 内部公平性 1 2 3 岗位分析 岗位评估 岗位分级 4 外部薪 资曲线 5 内部薪 资曲线 阶段四 个体公平性 6 设定级 幅度和 薪档 7 确定个 人工资 薪档 业绩导向性 8 设定浮 动固定 比例 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 1 －－岗位分析 阶段目标 对公司现有岗位的职责和 工 作内容进行准确、简明的描述 主要“产出” 岗位说明书 基本信息 任职条件 沟通关系 工作目的 •工作职责 •工作依据 •责任程度 •衡量标准 主要工作步骤 岗位分析的步骤： 1. 岗位分析调查问卷 2. 岗位分析访谈 3. 岗位说明书撰写 4. 人力资源部修改确认 5. 主管领导修改确认 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 2 －－岗位评估 阶段目标 对岗位进行公正、客观的 评价 主要“产出” 岗位评估结果 主要工作步骤 岗位评估的步骤： 1. 选择目标岗位 2. 选择评估因素 3. 制定打分量表 4. 组建评估小组 5. 组织打分 6. 对打分结果进行修正 薪酬体系设计培训 新华信岗位评估系统 评估因素组成 1 任职 条件 • 教育背景 • 知识技能 • 工作年限 2 工作 难度 • 问题解决难度 • 沟通难度 3 4 工作 责任 工作 条件 • 组织影响力 • 行动自由度 • 下属人数 • 工作稳定性 • 环境风险 薪酬体系设计培训 第一阶段：模块 3 －－岗位分级 阶段目标 制定适于公司文化、现状、 便于管理的岗位分级方法，确 定各岗位所处薪级 主要工作步骤 岗位分级的步骤： 1. 将各岗位评分结果按从低到高 的顺序制成散点图，观察分数 分布情况 2. 确定评估得分的最低值和最高 值 主要“产出” 岗位分级方法 各岗位所处薪级 3. 确定一级级差、级差变化率 4. 得出相应的级别数和各级区间 跨度 5. 依据各岗位评估得分确定所处 薪级 薪酬体系设计培训 岗位分级举例 级差变化率 1 薪级 2 3 4 5 6 7 8 9 10 级差变化率 30% 级差 20 26 34 44 57 74 97 125 163 212 276 区间 200 220 246 280 324 381 455 552 677 840 1000 一级级差 薪级 最大值 最小值 1 级差变化率 级差 20 23 2 3 4 5 6 7 8 46 53 61 9 10 11 12 13 14 15% 26 30 35 40 70 81 93 107 123 142 区间 200 220 243 269 300 335 375 421 475 536 606 687 780 8871000 薪酬体系设计培训 岗位分级关键变量的确定 最小值的 确定 最基层岗位评价得分 最大值的 确定 最高级岗位评价得分 一级级差 的确定 一级级差通常取值为最低值的 10 ％ -15 ％，根据总体分数分布情况进行适当调整 级差变化率 级差变化率一般控制在 15 ％～ 30 ％左 右 薪酬体系设计培训 岗位级别数与企业员工规模的相关关系 企业员工人数 新 华 信 经 验 数 值 最大级别数 MNC 25 1～2万 20 ～ 21 2000 ～ 3000 18 ～ 19 1000 15 ～ 16 500 ～ 600 13 ～ 14 200 ～ 300 12 ～ 13 100 9 ～ 10 100 以下 6～7 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 4 －－绘制外部薪资曲线 阶段目标 通过薪资市场调查绘制外部 薪资曲线，为建立具有外部竞争 性的薪酬体系做依据。 主要“产出” 外部市场各主要分位的薪资 曲线 主要工作步骤 绘制外部薪资曲线的步骤： 1. 做薪资市场调查或直接购买数据 2. 绘制外部薪资曲线 25P 、 50P 、 75P 、 90P 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 阶段目标 依据公司对各级别岗位 薪资的市场竞争性定位，确定 内部薪资曲线 主要工作步骤 绘制内部薪资曲线的步骤： 1. 公司高层对各级别岗位的薪资市 场竞争性定位达成一致意见 2. 根据公司对各级别岗位的薪资市 场定位确定各薪级的中值； 主要“产出” 内部薪资曲线 各薪级中值 各薪级间级差 3. 绘制内部薪资曲线，计算各薪级 间的级差 薪酬体系设计培训 第二阶段：模块 5 －－绘制内部薪资曲线 设定级差的科学依据 初级岗位的考核周 期较短，调级相对 频繁，适宜使用“ 小步快跑”的激励 方式 初级岗位 10 ％～ 15 ％ 级别越高的岗位考 高级岗位 30 ％～ 40 ％ 核周期越长，所以 每次调整的幅度也 越大 级差设定的经验性原则 中级岗位 20 ％～ 25 ％ 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 阶段目标 在同一薪级内部为员工的 涨薪设定足够的空间，使薪资 体系具备激励作用。 主要工作步骤 设定级幅度和薪档的步骤： 1. 根据公司文化、岗位级别数量和 经验值初设各薪级的级幅度 2. 计算各级别间的重叠度 主要“产出” 各薪级级幅度（最大值、 最小值） 各薪级重叠度 各薪级内的薪档 3. 参照重叠度变化原则，调整、确 定级幅度 4. 在薪级内划分出薪档 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 6 －－设定级幅度和薪档 晋 、 升 的 空 间 越 小 级 级 别 别 越 越 高 高 从， 事 业 的 绩 年 差 头 别 要 越 越 大 长 经验性原则： 初级岗位 ％ 各岗位合理 的从事年限 15 ％～ 25 （生产、支持性岗位） 中级岗位 25 ％～ 40 ％ （管理、专业岗位 ） 高级岗位 40 ％～ 60 ％ （高管） 级幅度 薪档 设置原则 薪酬体系设计培训 第三阶段：模块 7 －－确定个人工资薪 档 阶段目标 依据员工的绩效考核记录、 岗龄以及年龄和司龄确定个人 工资所在薪档，体现个体公平 性 主要“产出” 各员工工资所在薪档 主要工作步骤 确定个人工资薪档的步骤： 1. 统计各岗位任职者绩效考核记 录和岗龄； 2. 统计各岗位任职者的年龄、司 龄； 3. 以任职者的岗龄和绩效考核记 录为主要依据，以其年龄、司 龄为参考确定各员工工资所在 薪档 薪酬体系设计培训 第四阶段：模块 8 －－设定浮动固定比例 阶段目标 为各岗位设置合理的浮动 固定比例，使薪资体系具备业 绩导向性 主要“产出” 各岗位工资的浮动固定比 例 完整的薪酬体系 主要工作步骤 设定浮动固定比例的步骤： • 根据各岗位所处层级和工作性质 设定合理的浮动固定比例 • 相应确定每位员工工资的浮动固 定比例 薪酬体系设计培训 浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同 工作性质与工作特点 薪酬组合 管理类人员 与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个 评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理 低岗位工资＋高绩效工资 营销类人员 工作效果可阶段性量化 主要位于业务流程最终结果体现 低岗位工资＋高绩效工资 技术类人员 工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终 结果中体现 较高岗位工资＋较低绩效 工资 生产类人员 工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、 主要体现在业务流程生产环节 较高岗位工资＋较低绩效 工资 职能类人员 工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会 平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务 高岗位工资＋低绩效工资 薪酬体系设计培训 新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议 保守比例 （浮：固） 激进比例 （浮：固） 4:6 6:4 3:7 4:6 技术序列 3:7 4:6 职能序列 2:8 3:7 管理序列 ( 经营人员） 生产序列 问与答
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方案5-永泰地产薪酬方案
永泰地产人力资源管理咨询项目 绩效与薪酬管理报告（第三阶段） 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬激励体系诊断结果回顾 问题一 公司的薪酬管理体系缺乏系统进行岗位价值评估的过程，薪酬的“公平性” 需要改善 问题二 薪酬差距和结构不够合理，未能充分反映不同级别岗位之间的责任和风险 差异，激励效果不充分 问题三 薪酬制度及配套制度不够完善，缺乏可操作的薪酬调整机制，主观性强 问题四 激励方式单一，非物质激励较少 问题五 缺乏清晰的薪酬策略，无法体现薪酬支付的清晰导向和对核心人才的倾斜 问题六 只有短期激励，缺乏长期激励措施，员工与公司长久共同发展缺乏制度作 支撑 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—永泰薪酬数据与市场相同岗位薪酬比较 图示为永泰地产各等级岗位的基本月薪数据与市场相同岗位的薪酬比较散点图，从图上可以看到： • 中层管理序列岗位的基本月薪处于市场 25 ％－ 50 ％分位，处于行业内偏低水平，没有体现对中层管理岗位的薪酬倾向性； • 技术序列岗位的基本月薪处于市场 10 ％－ 25 ％分位，但部分岗位基本月薪远远超出市场 75 ％分位，远远高于行业内水平 ； • 职能序列岗位的基本月薪处于 10 ％－ 25 ％分位，处于行业内偏低水平； 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 现有薪酬数据分析—薪酬曲线及水平 25000 y = 1622.6e0.084x R2 = 0.5045 20000 15000 10000 5000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 图示为永泰地产各等级岗位的实际月度基本现金收入散点图，以及回归分析得到的薪酬水平曲线。从图上可 以看到： • 11-19 等级的岗位是对公司日常经营运作影响较大的核心岗位，包括中层管理岗位以及基层关键岗位；但 是，这些岗位的薪酬分布非常散乱，等级高低与薪酬水平不成正相关关系，而且变化趋势不稳定、连续。 表明对于关键岗位的定价依据不明确，甚至有悖管理规律，这也是访谈时员工抱怨较多的原因。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和 自我公平 薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬 1 内部公平 企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配 2 3 外部公平 自我公平 企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力 同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配 三大公平建立在企业的支付能力的基础上 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设计 一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用 价值体现作用 激励作用 • 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值； • 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公 平）可以实现对员工的激 励作用； • 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。 岗位工资 2007 年 1 月 15 日 风险共担作用 • 通过薪酬分配与企业的整 体效益 / 目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。 • 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。 绩效工资 保密文件、版权所有 奖金 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本 示 全面薪酬 例 外在薪酬 货币薪酬 内在薪酬 非货币性薪酬 工作回报 • 工作的乐趣 • 技能工资 • 各种法定福利 和公司福利 • 司龄工资 • 保险 • 工作的责任 • 绩效工资 • 补助 • 工作的成就 • 奖金 • 优惠 • 股权 • 服务 • 个人才干发挥 机会与舞台 • 红利 • 培训 • 各种津贴 • 宿舍 • 岗位工资 组织特征 工作环境 • 组织在业界的 声望和品牌 • 友好的同事关 系 • 组织在业界的 领先地位 • 领导的个人品 质和风格 • 组织成长带来 的机会与前景 • 舒适的工作条 件 • 获得的褒奖 • 组织的管理水 平 • 趁手的工作工 具 • 组织文化氛围 • 工作餐 • 个人成长与发 展的机会 • 组织中知识与 信息的共享 • 休息日 • 弹性工作制 • 病事假 • 缩短的工作时 间 • 带薪休假 2007 年 1 月 15 日 • 工作挑战性 保密文件、版权所有 • 团队氛围 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 针对永泰地产现有薪酬体系存在的问题，进行薪酬体系方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬原则及思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据企业生命周期、业务发展和吸引人才的需要，综合确定薪酬策 略 企业成长阶段 经营战略 薪酬策略 刺激创业 薪酬组合 高额基本薪资； 中高等奖金与津贴； 中等福利 快速发展阶段 以投资促发展 正常发展至成熟阶段 保持利润或市场份额 鼓励管理创新 平均的基本薪资； 较高比例的奖金和津贴； 中等的福利水平 平稳发展直至衰退阶段 赚取利润并向别处投资 着重于人工成本控制 较低的基本薪资； 与成本控制相结合的奖金； 标准的福利水平 • 永泰地产目前处于正常发展至成熟阶段，薪酬策略需要能够有效保持房地产项目的利润和市场份额 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬策略 薪酬策略 薪酬理念 • 永泰地产的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪 酬水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点 解决薪酬体系的内部公平性问题； • 根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相 对重要性，进而确定相应薪酬水平。使用正略钧 策提供的专有岗位评估系统对永泰地产各层级岗 位进行整体评估，以保证薪酬体系的内部公平性； • 在薪酬体系设计时，根据永泰地产的战略定位、 业务特征、相关薪酬政策及实际业务情况进行倾 向性原则的确定。在具体设计时注重对关键、重 点序列及岗位的倾斜； • 新的薪酬体系应保持足够的灵活度，可以对特殊 情况进行处理，并进行定期的动态调整，使之更 适合公司发展阶段以及外部人才供给市场的变化。 2007 年 1 月 15 日 • 永泰地产整体薪资水平维持目前现状； • 薪酬激励的重点是中高级管理人才、技术 研发人才、营销人才； • 对于不同岗位价值给与不同的薪酬回报； • 充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对 公司的忠诚，对于司龄给与适度的薪酬回 报； • 创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质 和工作能力，对于学历和职称给与适度的 薪酬回报； • 控制目前的薪酬成本不要有大幅上涨。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬体系优化设计原则 以岗位价值定基本薪酬等级——主要付酬要素是岗位 根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级高低 以能力高低定基本薪酬档次——兼顾人员能力的不同 设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报 以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例 以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩 挂钩方法（年薪制、月度考核奖金等） 以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性 对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流 薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬方案设计 2007 年 1 月 15 日 薪酬策略 薪酬方案设计思路 薪酬方案设计步骤 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 设计体系与永泰地产现状结合的思路 我们建议永泰地产在考虑公司人工成本的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上 升的基础上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。 这是因为： • 薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否则会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降； • 永泰薪酬体系的最大问题是内部公平性不足和薪酬激励效用没有充分发挥，总体薪酬成本的分配支出有待 改善； • 本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映永泰自身对薪酬给付的理解和把握。 解决方案—— • 思路：设计各岗位的基本现金收入，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬； • 流程：按照原则测算出基本现金收入并将其锁定 -- 按确定的固浮比例分等级计算岗位薪酬和绩效薪酬； • 优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工成本较易控制。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策按以下步骤进行薪酬方案的设计 2007 年 1 月 15 日 ① 确定职位等级矩阵 ② 借鉴外部薪酬数据 ③ 确定薪酬水平 ④ 确定薪酬结构 ⑤ 确定薪酬带宽 ⑥ 岗位定级 ⑦ 浮动薪酬计算与发放 ⑧ 薪酬动态管理 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 1 ：确定岗位等级矩阵 进行薪酬设计时，首先要进行的就是岗位评估工作，岗位评估是薪酬设计的基础，通过岗位评 估可以实现薪酬体系的“内部公平性”与一定的激励性， 帮助公司建立起科学合理的岗位内部 价值体系。 反映各个岗位的复杂程度及难度 建立公司 内部等级架构 了解岗位对组织的贡献程度 确定职业及提升的路径 工作分析 岗位评估 决定薪资范围 为设计薪资 架构奠定基础 确定利益分配 与市场进行链接 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 什么是岗位评估 岗位评估（岗位评价），又称岗位评估或岗位测评，是在工作分析的基础上，根据岗位说明书对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，使岗位之间有对比的基础，以确定岗位相对价值的过 程。 岗位评估的理论假设是对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位 背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。 岗位评估有以下三大特点： • 对岗位进行系统地、客观地等级评估，从而确定岗位的相对价值 • 评估的是岗位之间的相对价值，而不是绝对价值 • “ 对岗不对人”，即岗位评估的对象是企业中客观存在的岗位，而不是任职者 • 评估的是岗位相对价值，而非任职者的实际贡献 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 通过岗位价值评估，按照岗位价值贡献严格确定岗位工资等级 按职务确 定工资 按岗位确 定工资 L L 岗位 级别 8 7 L-1 L-1 6 L-2 L-1 L-1 L-2 L-2 L-3 L-2 L-3 L-2 L-3 5 L-1 L-3 L-2 L-2 L-1 L-3 L-2 保密文件、版权所有 3 L-3 L-2 2007 年 1 月 15 日 4 L-2 2 L-2 L-2 第*页 1 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 核心要素 投入 投 入 参量 产出 11 ．影响范围 岗位所要求的任职者的任职资格，即知识和经验等，这是为取 得预计的成果或产出所要求和需要的资格。 12 ．决策程度 核心要素定义 2007 年 1 月 15 日 参 量 岗位行为产生的影响条件，即为取得预计的成果或产出，该岗 位所面临的外在环境和所需承担的内在责任。 产 出 成果 ，即产品和 / 或服务，也是岗位工作所导致的结果和 / 或产生的影响。 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 正略钧策岗位评估工具简介 岗位评估要素 投入 参量 产出 4 ．内外部沟通的频率 5 ．内外部沟通的能力 1 ．教育背景 2 ．工作经验 3 ．业务知识 6 ．督导的下属人数及种 类 7 ．工作的独立性和多样 性 12 ．对一定规模组 织工作成果的影响 8 ．创造力 9 ．解决问题的复杂度 10. 工作风险及环境 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 1 、进行岗位评估 岗位评估系统七要素 一、对组织的影响 二、监督管理 下属人数 对组织的影响 下属种类 组织规模 三、责任范围 工作独立性 四、沟通技巧频率 能力 工作多样性 内、外部联系 业务知识 五、任职资格 教育背景 六、问题解决 创造力 工作经验 2007 年 1 月 15 日 七、环境条件 风险 复杂度 保密文件、版权所有 环境 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估要素权重及得分区间 序号 要素名称 要素 1 对组织的影响 要素 2 监督管理 对组织的影响 组织规模 下属人数 下属种类 权重值 得分区间 40% 5-468 9% 10-105 13% 5-190 8% 10-90 16% 15-180 11% 10-130 3% 10-30 100 1193 工作独立性 要素 3 责任范围 工作多样性 业务知识 频率 要素 4 沟通技巧 能力 内外部联系 要素 5 任职资格 要素 6 问题解决 要素 7 环境条件 教育背景 工作经验 创造力 复杂度 风险 环境 合 计 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估得分与标准岗位等级转换表 得 分 范 围 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 职 1 等 得 分 范 围 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 676 701 726 751 776 801 826 851 876 901 926 951 976 1001 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176 700 725 750 775 800 825 850 875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 1200 职 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 等 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位评估等级矩阵 永泰地产岗位评估等级矩阵见文件《永泰地产人力资源项目岗位评估 表 - 正略钧策 _20061230 》 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 2 ：借鉴北京房地产行业的薪酬调查报告和薪酬数据，诸多岗位 的外部薪酬数据能够为永泰地产提供借鉴和参考 正略钧策外部薪酬调研方法和途径： 标杆企业薪酬调查的内容 正略钧策行业研究部门数据库支持 正略钧策订阅的专业机构研究报告 正略钧策咨询案例解决方案 标竿企业薪资策略和现状分析 国家和地方政府统计数据 调查分析标杆企业高管层的薪资策 略及结构 …… 调查分析标杆企业基准职位的薪资 水平及结构 调查分析标杆企业人才激励先进经 验和借鉴之处 薪酬调查 地方薪酬水平研究 2007 年 1 月 15 日 国内竞争对手薪资水平 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 3 ：确定薪酬水平 基本月薪（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一 个岗位的薪酬等级和水平。 年度基本现金收入总额 250000 200000 150000 100000 50000 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 131415 1617 1819202122 23242526272829303132 永泰地产薪酬水平曲线 • 结合永泰地产原有薪酬水平状况，适度调整不同等级的薪酬水平，以获得永泰地产薪酬水平在北京地区的相对竞争性、不同 岗位之间的内部公平性以及员工接受度的综合平衡； • 从图上可以看出，薪酬激励的重点是关键价值岗位的任职者，使有限的薪酬支出能用在对公司发展最有价值贡献的岗位上； • 由于低等级岗位的任职者替代性较强，对公司的价值贡献相对较弱，不必支付较高薪酬也可以招募、保留相关从业人员；为 控制人工成本，对于 7 等级以下的低等级岗位，其薪酬曲线总体走势平缓，增长趋势不明显。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 经过外部薪酬调查和内部岗位价值评估，正略钧策拟定出永泰地产各 等级岗位的基本薪酬水平 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 岗位级别 基本月薪 基本年薪 1 2000 24000 11 4500 54000 21 9400 112800 2 2200 26400 12 4800 57600 22 10000 120000 3 2400 28800 13 5200 62400 23 11000 132000 4 2600 31200 14 5500 66000 24 12000 144000 5 2800 33600 15 6000 72000 25 13000 156000 6 3000 36000 16 6500 78000 26 14000 168000 7 3300 39600 17 7000 84000 27 15000 180000 8 3500 42000 18 7500 90000 28 16000 192000 9 3800 45600 19 8000 96000 29 17000 204000 10 4100 49200 20 8600 103200 30 19000 228000 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 4 ：确定薪酬结构 “ 基于岗位 + 业绩的薪酬模式”是永泰地产选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用 不同的薪酬构成要素组合。 岗位类型 薪酬主要构成要素 北京公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 北京公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 年终奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司高层管理序列 基本年薪 + 绩效年薪 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 项目公司中层管理序列 / 技术序 列 / 职能序列 岗位工资 + 绩效工资 + 补贴 + 项目奖金 + 特殊奖罚 + 福利 其中： 1 、岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用； 2 、补贴：包括司龄补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励； 3 、年终奖金：根据北京公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，主要分配给公司的中、高层岗位员 工，体现中高层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩； 4 、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金 总收入； 5 、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励； 6 、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 岗位工资 岗位工资可以拆分为（基本工资 + 岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用。 岗位工资 基本工资 岗位津贴 1 、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为基本工资、岗位津贴两部分； 2 、基本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿 / 赔偿计算、休假 / 加班工资计算、（保险 缴纳金额计算）等的基数； 3 、基本工资的比例 / 水平可以较小（如：所有岗位均为 1000 元 / 月），将大部分固定现金收入支出以岗 位津贴的形式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 补贴 包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称等的重视和鼓励。 补贴 司龄补贴 学历补贴 职称补贴 其他特种补贴 学历 大专 本科 硕士 博士 学历补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 职称 员级 助理级 中级 高级 职称补贴 （元 / 月） 100 200 400 700 1 、司龄补贴：体现了对司龄的重视和鼓励，充分考虑和尊重员工的历史贡献，鼓励对公司的忠诚。 标准：连续司龄满一年，每月补贴 50 元；连续司龄 2 － 7 年，补贴每年增加 50 元；司龄 8 年以上，每月的司 龄补贴封顶为 400 元 2 、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高自身素质和工作能力，体现了对高学历、高职称人才的 重视；在入职后适用学历、职称补贴，体现“引入时看学历 / 职称、初入职看能力、成熟期看业绩”。 3 、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 特殊奖罚 公司内部针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励。 示 特殊奖罚 技术创新奖 成本节余奖 质量奖 例 安全奖 市场开拓奖 合理化建议奖 人才引进奖 …… 1 、技术创新奖：为公司做出重大技术创新贡献而设立的奖励，设 ** 个等级，由所在部门负责人提议，经 公司高层进行评定，总经理审批后执行； 2 、成本节余奖：为公司成本降低做出巨大贡献，或者挽回重大经济损失而设立的奖励； 3 、安全奖：为公司避免重大安全事故而设立的奖励； 4 、合理化建议奖：为公司发展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励； 5 、质量奖：为公司获取重大质量荣誉，或者避免重大质量事故而设立的奖励； 6 、市场开拓奖：为公司新市场的开拓作出重大贡献而设立的奖励； 7 、人才引进奖：为公司推荐和引进所需人才而设立的奖励； 8 、其他：其他值得奖励的重大、例外贡献。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 “ 岗位工资 + 绩效工资”一起构成了反映岗位价值的基本现金总收 入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例， 体现岗位风险与收益的差异 特征 比 例 人员类型 风险和收入特点 高管人员 •高风险 •高回报 6：4 中层管理人员 •中等风险 •中等回报 7：3 基层员工 •低风险 •低回报 8：2 （岗位工资：绩效工资） 设置原则：高风险、高回报 • 岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高； • 岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高； • 外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例 越高。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 岗 位 工 资 固定收入部分 – 岗位工资的高低与 岗位等级相关 – 随着岗位变化而变 化 绩 效 工 资 变动收入部分 – 绩效工资的高低与 岗位等级相关 – 绩效工资基数与岗 位工资有一定的比 例关系 – 根据考核结果进行 上下浮动 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 根据基本薪酬，拟定出每个岗位的工资级别范围、基本工资和绩效工 资的范围 示意 永泰地产基本薪酬数据 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 5 ：确定薪酬带宽 • • • 带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同 一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、 对公司直接影响的程度不同和能力素质要 求高低而在薪酬上的差异； 同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公 司整体业绩结果的情况下，由于任职者的 自身技能和资历存在差异，同一岗位不同 任职者的现金总收入也将存在差异，因此 在方案中引入了等级薪酬范围的概念（即 带宽），从而体现相同岗位职级任职者的 不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整 和上升的空间； 25000 20000 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 一般说来随着等级的不断提升，企业同等 级岗位之间的价值差异会愈发明显，可支 付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到 薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级 的提高而增加：等级越高，在同一薪酬等 级范围内的差额幅度就越大。 2007 年 1 月 15 日 永泰地产薪酬等级带宽设计 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 6 ：岗位定级和现有人员定级标准 每一岗位都同时对应多个薪酬等级，反映同岗位不同员工的工作技能和工作经验差别。其中， 恰好满足岗位任职要求的对应基准值，岗位对应的最高薪级为最大值，岗位对应的最低薪级为 最小值。 在薪酬方案实施的过程中，人力资源部和相关管理者一起结合现有员工个人情况 ( 工作技能和 工作经验等 ) ，确定每个员工的工资级别，在工资定级时要遵循以下原则： 对于原工资标准在新岗位薪酬级别表中对应薪级范围内的在职员工，采取“就近”原则套入新的薪酬 体系； 对于原工资标准高于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差额 部分以特殊津贴形式发放； 对于原工资标准低于新岗位薪酬级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日后 依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位任职资 格的相符程度，确定相应的薪级。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新入职员工定级标准 对新入职员工而言，人力资源部和相关管理者一起对其任职条件进行综合评价，主要考虑学 历、工作技能及工作经验是否与永泰地产要求的任职资格一致，在工资定级时遵循以下原则： 如果与任职资格相符，直接进入该岗位对应薪酬级别范围中的中位值； 如果在学历、专业背景及工作经验中明显超出岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础上上浮 1 ～ 2 档； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情在中位的基础 上下浮 1 ～ 2 档。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 新员工定薪办法（举例） C9 C8 C7 C6 C5 中值 示意 上浮一档 姓名 李 ×× 岗位 任职者条件 电气工程 本科，工民建专业，具备 5 年强弱电 师 管理工作经历（略高于岗位要求） C4 C3 C2 C1 C9 C8 C7 C6 C5 中值 C4 C3 姓名 岗位 任职者条件 下调一档 张 ×× 电气工程 大专，工民建专业，具备 2 年强弱电 师 管理工作经历（略低于岗位要求） C2 C1 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 永泰地产薪酬档次划分 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 7 ：浮动薪酬计算与发放 绩效工资的计算 实得绩效工资 • 实得绩效工资＝绩效工资基数 × 绩效考核系数 绩效工资基数 永泰地产绩效考核系数表 • 绩效工资基数＝岗位基本月薪 × 绩效工资比例 2007 年 1 月 15 日 个人考核结果 所在部门 考核结果 优秀 良好 合格 需改进 优秀 1.4 1.2 1.1 0.7 良好 1.3 1.1 1.0 0.6 合格 1.2 1.0 0.9 0.5 需改进 1.1 0.9 0.8 0.4 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 为鼓励员工提高业绩和能力，在年度考核结束时要进行职位工资的调 整 • 根据年度综合考核结果（包括绩效考核结果和职业发展考核结果）进行调整 S级 晋升一档 连续两年 晋升一档 A级 B级 C级 • 维持不变 降低一档 工资升两级和降级人员名单需要人力资源部提议，总经理审批 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 每年年底根据综合考核结果对工资薪档或薪级档进行调整，具体薪酬 和绩效挂钩的办法，在绩效考核制度具体规定 示意 原工资档别 2007 年 1 月 15 日 调整后工资档别 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果，工资升 1 档 D8 D7 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D6 D5 D4 D3 D2 根据某员工综合考核结果为工资降 1 档 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金标准总额数量的确定通常和本年度利润总额挂钩 年终奖金实际总额 年终奖金实际总额＝年终奖金标准总额 × 公司年度考核系数 其中， 年终奖金标准总额＝本年度利润总额 × 奖金提取比例 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法 高管年终奖金的确定 高管年终奖金总额＝公司年终奖金总额 × 高管年终奖金分配系数 其中， 高管年终奖金分配系数＝高管基本工资总额 × 高管贡献倍数 / （高管基本工资总额 × 高管贡献倍 数＋非高管人员基本工资总额） 高管个人年终奖金的确定 高管个人年终奖金＝高管年终奖金总额 × 高管个人年终奖金分配系数 其中， 高管个人年终奖金分配系数由董事会议定（参照高管个人年度绩效考核系数） •高管贡献倍数通常取 1.2 － 3 之间，具体数字由董事会决定 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 年终奖金分配办法（续） 中、基层年终奖金的确定 中、基层年终奖金总额＝公司年终奖金总额－高管年终奖金总额 中、基层个人年终奖金的确定 中、基层个人年终奖金＝ [ （个人年度绩效考核系数 × 个人年度基本工资总额） / Σ （个人年度绩效考 核系数 × 个人年度基本工资总额） ] × 中、基层年终奖金总额 •工作未满半年的员工不参与年终奖金分配 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 步骤 8 ：薪酬动态管理 1 、薪酬设计的部门职责分配： • 人力资源部：负责了解行业薪酬水平并在此基础上优化和完善薪酬策略、薪酬体系，并制 定具体实施细则； • 各部门负责人：对岗位进行分析，提供有关岗位的任职要求，在岗位评估时和确定岗位工 资时提供重要依据； • 公司高管：审核及批准公司的薪酬战略、薪酬体系及实施细则； • 财务部门：负责提供涉及业绩考核的相关财务指标计划标准及实际发生数据 。 2 、薪酬动态调整： • 薪酬调整将采取整体调整（普调、岗位价值调薪）和个别调整（业绩调薪、岗位变动调薪 、市场供求关系调薪）相结合的原则予以实施，实现岗位能上能下，档级能上能下。 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬体系的动态调整 每年或每半年复审薪资体系 ( 视公司实际需要 ) 收集和分析更新的市场数据 调整市场薪资曲线 ( 根据市场趋势及公司发 展整体调整 ) 根据岗位或等级的变动而调整薪资 业绩导致的薪资增长 决定个人薪资增长 整体调薪 // 岗位（价值变化、供求关系）调薪 // 个人调薪 2007 年 1 月 15 日 保密文件、版权所有 第*页 永泰地产人力资源咨询项目 - 第三阶段报告 薪酬管理 - 薪酬制度的沟通，薪酬制度作为吸引和保留人才的重要手 段应及时向员工沟通 1 薪酬沟通原则： 遵循“政策公开 ，细节保密”的 原则 2007 年 1 月 15 日 2 3 薪酬理念：公司 应将薪酬理念向 员工沟通宣传 薪酬制度：员工 应清楚个人年度 税前总现金收入 的水平，以及薪 酬组成 保密文件、版权所有 4 年度薪酬调整： 享受年度薪酬调 整的员工，公司 应以调薪的形式 向员工说明 第*页 谢谢 ! 北京正略钧策企业管理咨询有限公司
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某创业投资有限公司度薪酬设计方案
XX 创业投资有限公司 薪酬激励方案（讨论稿） XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司建议 XX 投资公司采取以下薪酬策略 1 4 •兼顾内部与外部公平 , 采取小步快 跑的方式逐步提升达到行业中上水 平 •员工个人薪酬水平与岗位、能力 、业绩表现相挂钩 2 5 •参照行业薪酬水平，适当提高目前 的总体薪酬水平以加强竞争力 •按照级别与岗位性质的不同，设置 不同的薪酬浮动比例 薪酬政策 3 •建立利益分享为核心的激励体系 , 短 期激励与长期激励相结合 ; 员工与公司 利益分享 , 风险共担 , 留住和吸引关键 人才 •建立完善的薪酬职级体系，设计宽 带可变岗位工资模式 * 6 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 基于以下分析 : 从地区和城市来看 , 长三角地区与苏州薪酬水平已经居 于全国前列 单位 : 元 重点城市 2005 年薪酬指数前 10 名中，苏州位居前列 长三角地区薪酬水平位列全国第一 600000 500000 大北京 长三角 珠三角 年 400000 平 均 收 300000 入 200000 100000 0 天津 青岛 福州 杭州 厦门 苏州 广州 深圳 北京 上海 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 薪级 普通职员为 3 到 10 级 , 经理级为 11 到 13 级 , 普通总监级为 14 到 15 级 , 高级总监级为 15 到 19 级 , 副总及以上级为 19 到 24 级 定义 资料来源：国家及江苏统计信息网 据库 * 0% 20% 40% 60% 80% 薪酬指数以北京薪酬水平为基准 AA 咨询公司薪酬数 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% 120% XX 投资公司薪酬激励方案 从行业来看 , 金融行业薪酬水平远高与其他行业平均水平 2005 年金融行业年人均收入水平与其他行业对比 单位 : 元 500,000 金融行业 汽车行业 医药行业 450,000 房地产行业 能源化工、环保行业 物流行业 高科技行业 快速消费品行业 轻工制造行业 400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 金融行业在各行业中薪酬水平位居前列，远高于全行业平均水平， 并且随职级的增长差距拉大 , 高级总监等岗位平均年薪 35 万元以上 资料来源：中国咨讯行《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 其中基金投资领域薪酬水平远高于其他金融领域平均水平 金融行业 2004-2005 年度现金收入总额对比 单位 : 元 1,400,000 1,200,000 1,000,000 800,000 600,000 400,000 200,000 0 薪级 3 4 5 6 7 8 9 基金领域 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 证券领域 保险领域 银行领域 基金投资领域的薪酬一支独秀，中高层薪酬远远高于其它领域 资料来源： chinainforbox 《 2005 年度薪酬报告》、 AA 咨询公司分 析 版权所有，不得翻印 * 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时在金融行业中 , 年度薪酬总收入中浮动收入比例较高 国内重点区域金融行业年度平均薪酬水平与结构分析 单位 ( 万元 ) 武汉 66% 34% 天津 68% 32% 广州 67% 33% 深圳 68% 32% 10 北京 68% 32% 5 上海 67% 33% 30 25 24.7 23.8 23.7 19.7 20 14.6 15 11.62 0 0% 上海 北京 深圳 广州 天津 武汉 20% 40% 固定收入及福利 60% 80% 变动收入 金融行业薪酬水平普遍较高，企业高层年薪可达百万以上 , 其中长三角 地区作为金融中心 , 其金融行业薪酬也处于全国领先的水平 , 金融行业 中各级岗位随着职位的攀升 , 浮动薪酬所占总收入的比例也越来越高 资料来源：中国资讯行金融行业数据库、 AA 咨询公司分析 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 100% XX 投资公司薪酬激励方案 尤其在创投行业 , 中高级岗位浮动薪酬比重较大 高层管理 60% 40% 从薪资结构上看，金融行业中变动收 投资总监 65% 入的比重较大，超过 30% ，变动收入 35% 在总薪酬中所占比重随着层级的上升 而不断上升。 投资经理 67% 33% 例如总监级岗位，固定薪酬一般为 20 － 25 万 / 年，但加上变动薪酬后则 职能人员 80% 0% 20% 40% 固定收入及福利 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 分析 * 20% 60% 80% 达到 30 － 50 万 / 年 100% 变动收入 , 外部专家访谈综合 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 与同行相比 ,XX 投资公司投资经理人薪酬水平缺乏足够的竞争力 XX 投资公司与行业内企业年度现金总收入比较 单位：万元 中新创投 120 行业均值 行业90分位值 111.2 2004 年到 2005 年创业投资行业业务类岗位的 整体薪酬增速加快，基本工资的增幅在 9.1% 左 100 右，而总现金收入的增幅约为 7.7% 74.16 80 64.12 60 44.52 40 20 26.03 16.3 高管级起薪 30 － 40 万元，平均年收入 50 万以 40.25 20 各级别员工薪酬范围如下： 26.3 上 总监级起薪 20 － 30 万元，平均年收入 38 万以 上 0 投资经理 投资总监 高管人员 投资经理起薪 12 － 25 万元，平均年收入 27 万 以上 普通员工平均年收入在 4 － 17 万元之间不等 XX 投资公司投资经理人薪酬水平普遍低于行业平均水平，并与行业内优秀企业薪 酬水平存在较大差距；薪酬缺乏足够的竞争力将严重影响人才的引进与关键人才的 稳定 资料来源： AA 咨询公司薪酬数据库 , 中国咨讯行《 2005 年全国金融行业薪酬调研报告》 , CSVC 数值为对岗位标准年薪加现金福利的加权平均值 ( 含税 ) * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在 XX 投资公司目前员工的薪酬激励结构中，缺乏长期激励手 段 长期激励 其它激励 短期激励 ? 福利津贴 变动收入 暂缺 现金福利 , 如过节费等 非现金福利 其它津贴如通讯伙食补贴等 考核花红：根据半年度考核等级发放，系数分 2.0 ， 1.8 ， 1.5 三档，每年 1 月份， 7 月份各一次； 特别花红：来源于管委会对公司的考核激励，分配方案由管 理层确定，大致相当于 3-5 个月工资 12 个月工资 +2 个月固定花红； 固定收入 * 固定收入 目前工资岗等分为职员、高级职员、资深职员，执行员、高 级执行员、资深执行员，副经理、经理，总经理助理、副总经 理、总经理。每个岗等又分为若干工资等级 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有薪酬体系和薪酬水平与行业特点的不匹配不利于 XX 投资公司 留住人才、吸纳人才 , 必须建立长期激励机制 1 从行业水平看，一名合格投资经 理的固定年薪在 30-50 万 元， XX 投资公司目前水平差距 较大 2 在实际运作中，缺乏与行业 4 在业绩激励方面，行业内不同 特点匹配的薪酬制度，给公 行业特点 司吸纳具有丰富经验的风险 高收益、高风险 公司差异较大。一般而言，投 资经理成功运作一个风险投资 投资高级人才带来困难 项目，可以得到几十万到几百 万的业绩奖励 XX 投资公司目前没有业绩奖励 制度，随着投资项目成功退出， 如果不能按照行业惯例给予投资 经理较大幅度的业绩奖励，极有 可能引起核心人才的集中流失 * 版权所有，不得翻印 3 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司新未来薪酬结构分为基本收入、短期激励与长期激励三部 分 固定工资 1 •固定工资是岗位工资中的固定部分，根据岗位价值、个人能力等因素决定，是 固定工资 固 定 薪 酬 基 本 收 入 •按月发放； 实施动态调整，调整的根据是绩效考核结果，调整周期为年度 福利补贴 •福利补贴是对员工所给予的一种收入性补贴 福利补贴 2 短期激励 可 变 薪 酬 总收入中相对固定的部分 •包括现金福利、非现金福利、各种保险、津贴等 •福利津贴标准按现有标准执行 •是个人岗位工资中浮动的部分 •由基本工资中的绩效工资部分、公司年终奖和董事长特别花红三部分组成 •由公司当期经营情况、部门及个人绩效考核等结果决定 3 •长期激励是为了接轨行业惯例，吸引、保留核心团队 长期激励 •长期激励方案将在本报告第三部分详细介绍 备 对于不同性质的岗位，基本薪酬中固定与浮动部分的比例有所不同 ; 注： 对于香港公司可以在新的薪酬体系结构基础上 , 以设立特殊津贴的方式处理 , 在同一薪酬体系下运行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了体现责任和激励相匹配的原则，我们建议将员工划分为五大序 列 , 各序列员工岗位工资中固定工资与绩效工资的切分比例如下 50% 高层管理序列 50% 40% 业务中层管理序列 60% 60% 职能中层管理序列 40% 40% 业务普通管理序列 60% 60% 职能普通管理序列 0% 20% 40% 40% 固定工资 注 : 以上建议比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 60% 80% 100% 绩效工资 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 AA 咨询公司根据岗位价值评估结果，参照外部薪酬水平，考虑上级 部门的原则要求，设计 XX 投资公司各岗位的薪酬等级 25000 6.0倍50级 20000 标准岗位 月薪 15000 单位（元） 10000 5000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 薪级 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 并根据岗位价值评估结果确定每个岗位的岗位工资级别，实施“一 岗多薪”制度 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在实施新的薪酬体系时，需根据《薪酬管理制度》相关规定并综 合考虑员工个人素质，选择与其相适应的调整原则和工资级别进 行调整 对 对XX XX投资公司的现有员工： 投资公司的现有员工： 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 对于原工资标准在新岗位工资级别表中对应薪级范围内的在职员工，可采取“就近”原则套入新 的薪酬体系； 的薪酬体系； 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 对原工资标准高于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，差 额部分以特殊津贴形式发放； 额部分以特殊津贴形式发放； 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 对原工资标准低于新岗位工资级别表对应薪级范围的在职员工，可暂时保留原工资待遇不变，日 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 后依据年度绩效考核结果再按新制度进行调整；或采取类似新入职员工的定薪方法，依据与岗位 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 任职资格的相符程度，确定相应的薪级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 现有员工定薪办法（举例） 示意 工资现状 6900 * 新岗位工资标准 依据该岗位价值及个人能力重新确定 员工的薪资标准 , 进入新的薪酬体系 版权所有，不得翻印 7910 7580 7270 6980 6690 6420 6160 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对新入职员工而言 对于新入职员工： 对其任职条件进行综合评价，主要考虑学历、工作技能及工作经验等因素； 如果相符，直接进入该岗位对应工资级别范围中的基准位； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项超出岗位说明书中的规定，可酌情予以上浮 1 ～ 2 级； 如果在学历、专业背景及工作经验中有 1 ～ 2 项未达到岗位说明书中的规定，可酌情予以下浮 1 ～ 2 级。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 新员工定薪办法（举例） 示意 薪级表 29 级 28 级 27 级 26 级 25 级（基准位） …… 15 级 * 姓名 上浮 2 级 ××× 职位 任职者条件 全日制本科， 5 年以上工作经验， 人力资源 其中 3 年以上外资企业工作经验和 主管 人力资源管理经验 （超出岗位说明 书规定） 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 在确定岗位定薪后，建议实行以下结构进行薪资发放 薪 酬 结 构 固定工资：岗位工资中的固定部分，根据 不同岗位特点设置差异化的固定工资比例 固定工资 福利津贴 福利津贴标准按现有标准执行 绩效工资：岗位工资中的浮动部分。按月 预发 80 ％，据半年度考核结果多退少补 绩效工资 年终奖金 年终奖金：短期激励，根据年度公司经营 业绩提取并按个人绩效综合得分进行分配 董事长花 红 长期 激励 收入总额（不含长期激励部分） 董事长特别花红：短期激励，由管理层控 制调节 长期激励及短期激励的的发放参见本报告 第五部分介绍 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 固定工资的发放 1 固定工资 是个人岗位工资中相对固定的部分 该部分的工资由 XX 投资公司每月固定发放给员工，不受 XX 投资公司的月度经营状 况的影响，只与员工的月度考勤挂钩 2 根据岗位性质不同，对不同岗位序列的固定工资占岗位工资比例进行差异化 某员工固定工资的计算 某员工月度 固定工资 * = 该员工的岗 位工资标准 × 该员工的固 定工资比例 版权所有，不得翻印 正常出勤天数 × 标准出勤天数 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放 1 绩效工资的计算 某员工的绩 效工资标准 = 该员工的岗 位工资标准 某员工半年度绩 效工资发放 2 * = 该员工的绩 效工资比例 × 某员工半年度绩 效工资标准 × （该部分按月预发 80% ） 某员工的半年度 绩效奖金系数 － 某员工半年已预 发绩效工资总额 员工绩效奖金发放系数的计算 员工绩效考 核综合得分 得分≥ 90 90 得分≥ 80 80 得分≥ 70 70 得分≥ 60 得分 60 员工绩效 考核等级 S （优秀） A （良好） B （合格） C （需改进） D （不合格） 建议员工绩效 奖金发放系数 2.0 1.8 1.5 1.2 1 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 半年度 ( 分上下半年 ) 绩效工资发放（续） 3 员工绩效考核综合得分的计算 某员工的绩效 考核综合得分 = 公司绩效考 × A1 + 核得分 该员工所在部门 绩效考核得分 × A2 + 该员工个人 绩效考核得分 × A3 不同层面与不同部门的员工绩效挂钩方式不尽相同 : 公司绩效分数权重 (A1) 部门绩效分数权重 (A2) 个人业绩分数权重 (A3) 高层管理人员 40% ____ 60% 业务部门中层管理人员 30% ____ 70% 职能部门中层管理人员 20% ____ 80% 业务序列管理人员 ____ 30% 70% 职能序列管理人员 ____ 20% 80% 岗位类别 注 : 以上比例安排只是 AA 咨询公司的初步建议 , 需要 XX 投资公司根据实际情况研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 同时应制定符合 XX 投资公司实际的薪酬动态管理方案 根据企业业绩状况和管委会的要求 ，确定工资总额； 根据岗位或等级的变动调薪； 薪酬动态管理 根据业绩决定薪酬增长； 据个人职业生涯变化调整薪酬状态 此外，发生一些其他情况时也会调薪。如：行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化，以及企业 整体效益情况，企业组织结构调整时需对岗位进行重新评估等，企业薪酬结构需要进行调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 合理的进行薪酬调整 调整类别 含义 是指 XX 投资公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、 整体调整 传媒集团对 XX 投资公司期望、 XX 投资公司发展战略变化以及 XX 投资公司整体效益 情况进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由 XX 投资公司党委 会成员审议决定 个别调整 定期调整 主要指岗位工资等级的个别调整，分为定期调整与不定期调整 是指 XX 投资公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资等级标准进行的个别 调整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 定期薪酬调整可参考如下标准 年度考核级别 薪酬级别调整情况 S 晋升一级 A 连续 2 次得到 A 是晋升一级 B 考核为 B 级时薪酬维持不变 C 考核连续得到 2 次 C 时薪酬降一级 D 考核为 D 级时薪酬降一级 注：员工薪酬级别只能在其所在岗位薪酬范围内进行调整，若员工的薪酬已经根据年度考核结果进行调整，则 本年度的绩效考核结果不能在以后的年度应用 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励方案设计思路 1 激励目的 激励并留住公司中高层以及核心骨干员工，使其个人利益与公司利益相结合 建立“利润共享、风险共担”的长效激励机制，确保国有资本保值增值和股东利益的最大化 2 设计原则 符合风险投资行业的特点，个人利益与公司利益相结合，长期激励与短期激励相结合 操作简便 , 上级对公司考核的结果影响当期利润的分配与激励奖金 利润分配以股东为主 , 分享的奖金比例基于业绩考核，激励标准充分考虑企业与行业实际状况 3 激励对象 以公司核心员工员工为主 , 涉及公司全体正式员工，具体名单由公司管理层确定 必须是公司全职员工且工作满一个完整会计年度 按岗位职级高低、服务年限、利益的相关性等因素获得不同的奖金分享比例 4 激励约束 所有的分享奖金资金来源于上级批准的可以在内部进行激励分配的奖金，分配过程受上级监控 符合条件的员工可以参加长期激励计划，但采取递延期支付的方式分享 离开公司将自动失去相应奖金分享权 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 激励机制中分享收益来源于可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照现金净利润经济指 标目标的完成情况以及国控公司的综合考核结果共同确定 XX 投资公司可分配奖 金总额 考核重点与奖金分享 创投行业的收益特点 现金净利润是体现创投企业盈利能力和实现 收益的不确定：出让股权的价格受到 多种因素的影响，实际收益与投资时的预测 存在较大差异 投资收入周期不确定：各个项目在运 作过程中存在众多不确定性，退出的价格与 时点难以确定。 收入变化无规律：各年投资强度和退 出强度的不同，将导致各个年度的收入不稳 定 项目退出是创业行业盈利的主要环节 ，只有在项目退出完成后，国有创业投资资 本的保值增值才真正得以体现 * 资本增值的核心指标 , 只有切实的现金回流和收益 的现金化，才是真正的实现 分享收益都来自于公司应分配给员工的奖金 部分 , 采取递延支付方式 分享方案需报上级审批后执行 , 比例和规模 灵活可控 , 有效防范道德风险 可分配奖金发放总额确定方式 可分配奖金总额由 XX 投资公司现金净利润完 成情况与国控公司对其考核结构共同确定 : 根据先进净利润指标完成情况确定可分配奖 金总额 根据综合考核结果确定可分配奖金发放系数 ： 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司的可分配奖金提取方式 XX 投资公司可 分配奖金提取总 = ( 年度现金净利润总额 × 奖金实际提取比例 + 超额利润提取奖金总额 )× 公司业绩奖金发放系 数 额 其中：奖金实际提取比例 = 奖金目标提取比例 × 现金净利润指标完成率 ( 适用于完成率≤ 100% 的情况 ) 超额奖金提取额 = ( 实际实现的净利润总额—现金净利润考核目标金额 ) × 超额累进提取比例 注： (1) 目标奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案报国控公司研究决定 ,( 建议为当年实现的现金净利润总额 的 6%) (2) 当现金净利润完成率＞ 100%, 即超额完成利润考核指标时 , 对超额利润部分采用超额累进的方式额外 提取以强化对 XX 投资公司经营团队的激励 , 充分发挥激励杠杆作用 公司年度业绩考核综合得分与奖金发放系数建议： * XX 投资公司考核综合得分 (X) 得分 (X)≥ 100 100 得分 (X)≥0 建议可分配业绩奖金发放系数 (Y) Y=1.0 Y=X×0.01 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据现金净利润指标完成情况测算的可分配奖金方案 : 假设现金净利润目标为 5000 万元 , 目标提取比例为 6% 07 年假设现金净利润考核目标以 5000 万为例 年度现金净利润 国控公司对公司业绩考核结 果对应的奖金发放系数 实际现金净利润额（万元） 指标完成率 0≤X ≤100% 0≤Y ≤ 1 0≤Z ≤5000 提取的可分配奖金 S 计算方法 S=Z×6%×X×Y 举例 : 假设 07 年完成净现金利润总额为 4000 万 ( 完成比例为 80%), 公司业绩考核结果为 100 分 ( 奖金发放系数 为 1), 则 CSVC 当年提取的可分配奖金发放总额 =4000 万 ×6%×80%×1=192 万元 超过 5000 万以后的奖金提取计算方法 超额部分提取比例 实际完成的净现金利润（万元） 完成目标可分配奖金（万元） 增加的可分配奖金（万元） 分配奖金总额 6.5% 5000 ＜ Z ≤ 5500 300 万元 超额奖金按利润增加额的 5% 额 外提取。如完成 5500 万，则获 300~332.5 万 得可分配奖金 325 万。计算公式 (5500-5000)X6.5%+300=325 万 7% 5500 ＜ Z ≤ 6000 300 万元 在 5500 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 7% 额外提取。 332.5~370 万 8% 6000 ＜ Z 300 万元 在 6000 万基础上，超额奖金按 利润增加额的 8% 额外提取。 大于 380 万 注 : 以上比例仅供参考 , 实际比例需公司管理层研究确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 3:4:3 的比例将其分解为风 险基金、当期分享、递延支付三部分实施 , 短期激励与长期激励相 结合 预计可用于分配的奖金总额分解为三部分 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照考核结果确定兑现比 例 . 剩余部分进入奖金池 , 考核期结束时在当年 一次性兑现 用于后三年递延兑 现的比例为 30 ％ 用于当年分配的 奖金比例为 40 ％ 职能部门 职能部门 业务部门 激励方案中的长期激励奖金 100 ％ 业务部门 公司高层 公司高层 激励方案中的短期激励奖金 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 短期激励 : 年终奖金与董事长特别花红的发放 1 XX 投资公司年终花红奖金提取方案： XX 投资公司年 终奖金分配总额 年度 XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 年终奖金提取比例 = 注：年终奖金提取比例由 XX 投资公司提出方案 , 报上级研究决定后执行 ( 建议为年薪标准的 20%) 2 员工年终花红奖金的分配方案 某员工的 XX 投资公司 该员工岗位 × = 年终奖金 年终奖金基 工资系数 数 其中： 某员工的年度绩 效考核综合得分 = XX 投资公 司年终奖金 基数 ∑（ 该员工的年度绩 × 效奖金系数 × 计奖 月数 员工半年考核综合得 2 分) 员工年终奖金分配总额 = ∑（ 各员工岗位工资系数 × 各员工的年度绩效奖金系数 × 计奖月数） 1 、发放范围由 XX 投资公司管理层决定，建议覆盖全体员工； 注： 2 、年终奖金的发放时间由 XX 投资公司决定，建议在春节前发放； 3 、岗位工资系数：即某岗位的岗位基本工资的发放系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 董事长特别花红的发放办法 1 董事长特别花红总额提取及发放原则 董事长特别花红是由总裁掌控的调节性奖金，主要用于平衡前述方案未及考虑的奖惩因素 主要用来补偿个别工作勤勉的员工因为暂时性业绩不佳所造成的个人绩效奖明显偏低的情况 董事长特别花红的幅度不宜过大，以免损害薪酬方案的整体合理性。 控制办法：享受特别花红的人员，个人绩效奖金 + 特别花红≤公司个人绩效奖金的平均值 2 XX 投资公司董事长特别花红提取方案 董事长特别花红 年度 = XX 投资公司可分配利润总额 × 当年奖金分配比例 × 特别花红提取比例 注：董事长特别花红的提取比例由管理层确定 , 具体分配方案由管理层确定 , 建议提取比例为可分配利润的 20% * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 五、激励方案设计 A 、设计思路与原则 B 、长期激励方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 非上市风险投资公司一般可应用的长期激励工具有三种 投资企业股权购买计划 – 由公司员工（主要是公司管理层与核心员工）按照一定比例出资购买被投资公司的 股权。 • 购买股权后，员工将更加关注公司的发展，其经济利益将与公司的业务发展和效益紧密相 连； • 退出机制主要包括股权协议转让、投资企业管理层回购或上市后卖出。 投资利润（收益）分享计划 – 公司将投资收益的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员 分配。其表现形式主要包括以下两种： • 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员工，或分 期支付给员工。 虚拟股票期权计划 – 将被投资企业一定比例的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济 附加值法等模式，向计划参与人员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 三种类型的长期激励工具具备不同的激励与约束作用 工具 投资企业股权 购买计划 ( 跟 投) 利润（收益） 分享计划 虚拟股票期权 计划 * 特点 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例出资获得 股份。参与人员不但具有利润分配 权，而且还有投票权。对于非上市 公司而言，购买股份的价格可以是 买卖双方认可的任何价格，但通常 为每股净资产或相关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投企决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 参与人员不需出资，拥有利润（收 益）分享权，但不具有投票权。利 益的获得不需要股权的退出机制。 分享利润。 离开公司将失去利润分配权； 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 有一定的激励效果，约束效果主要是通过参与利润分 享计划实现，不能达到角色转换的目的。 参与人员不需出资，享受被投资公 司价值的增长。参与计划人员不是 股票的实际拥有者 , 只是股权收益 的分享者；利益的获得需要公司支 付，不需要股权退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司投资收益下降，得不到收益； 绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 由于存在政策等众多变数， AA 咨询公司不建议 XX 投资公司近期采用股权和期 权的长期激励方式，应采取操作简单、激励性较强的利润分享型激励方式 工具 激励机制、风险及约束机制 参与人员需按照一定比例 出资或获得被投资企业股 份。参与人员不但具有利 润分配权，而且还有投票 权。对于非上市公司而言， 购买股份的价格可以是买 卖双方认可的任何价格， 但通常为每股净资产或相 关的价格。 股权增值； 参加利润分配； 参与被投资企业决策（投票权）； 归属感和成就感； 卖出（转让）股份受到限制； 股份价值下降投资人受到财务损失； 可以同时实现激励、约束和角色转换的目的。 虚拟股票期 权计划 参与人员不需出资，享受 公司价值的增长。利益的 获得需要公司支付，不需 要股权的退出机制。 受益公司价值的增长。 离开公司将失去继续分享公司价值的增长； 公司价值下降，得不到收益； 公司绩效考评结果不佳将影响到虚拟期权的授予和生效。 利润（收 益）分享计 划 分享利润。 参与人员不需出资，拥有 利润（收益）分享权，但 离开公司将失去利润分配权； 不具有投票权。利益的获 绩效考评结果不佳将影响到利润分享。 得不需要股权的退出机制。 有较强的长期激励作用、激励效果明显； 有一定的激励效果，约束效果主要是通过与利润分享计划 实现，不能达到角色转换的目的。 投资企业股 权购买计划 ( 跟投计划 ) * 特点 版权所有，不得翻印 体制转型带来众多不确 定性 可能要经历长期的投资 阶段 基于企业背景 , 计划被 批准的可能性不大 不适宜采用股权或期权 型 ( 远期可选择采用 , 作 为备选方案 ) 与投资收益直接挂钩 充分考虑投资项目的长 周期与风险性 适宜采用利润分享类 作为近期选择方案 (1) 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 针对用于长期激励的可分配奖金 ,AA 咨询公司建议按照 5:5 的比例 将其分解为风险基金与递延分享奖金两部分实施 预计可用于分配的长期激励奖金总额 = 当年可分配的奖金总额 ×60% 总奖金的 30 ％用于风险基金 ( 由国控公司管理 ) 建立 XX 投资公司风险基金，风险基金的兑 现机制为周期目标兑现机制，即以三年为考核周 期，以三年平均的非政策性业务现金股本年净利 润率不低于预定目标。按照三年期市场化业务现 金股本的平均净利润率考核结果确定兑现比例 用于后三年递延分享奖金的比例为奖金总额的 30 ％ 职能部门 风险基金剩余部分进入奖金池 , 考核 期结束时在当年一次性兑现 业务部门 公司高层 建议按照 2:2:6 的比例分三年递延支 付 , 每年未分配部分进入奖金池 注：每年分配的比例由公司管理层确定方案 , 报上级审批 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 风险基金的兑现与市场化业务考核期内目标的完成情况挂钩 风险基金的兑现比例示意图 对应比例 考核分数 风险基金的 兑现比例 X ＜ 80( 必成目标 ) Y ＝ 0% 80≤X ＜ 90 Y=80% 90 ≤ X ＜ 100 Y=90% X≥100 Y=100% 100% 完成考核目标 90% 80% 起付点 （必成目标）通过 目标责任书约定 0% 风险准备金 的兑现比例 80 90 100 考核分数 注 : 考核指标为三年平均的非政策性业务现金股本年净利润率 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 长期激励方案实施步骤 : 1 总额与分享比例确定 3 2 确定各分块比例 4 确定个人分配比例 奖金总结算 计算公司可分配的 按照不同的分配块 按照个人得分计算 以国控公司对公司 奖金总额，设定进入 进行切分（分管理层、 当年预发放个人所获 的考核周期为限 , 进 长期激励计划的奖金 直接业务部门、间接 奖金金额 行奖金总结算 , 确定 比例与金额 业务部门、职能管理 包含相关计算公式 相关事宜 部门等） 与分配系数 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第一步 : 计算当年可分配奖金总额，设定分配金额、方式与比例安排 例如： 2006 年年度总现金净利润额为 4000 万 其中市场化业务现金净利润为 1000 万 , 政策性业务为 3000 万 首先确定可分配奖金总额＝公司业务现金净利润总额 × 可分配系数 假设可分配系数为 6%( 根据公司绩效考核结果确定 , 上级批准后执行 ), 则可分配奖金总额为 240 万 其次确定可分配奖金用途与比例安排 , 建议 : 风险基金总额提取系数为 30%, 则风险基金总额为 72 万 延期支付的奖金总额提取系数为 30%, 则延期支付的奖金总额为 72 万 当年可分享的奖金总额提取系数为 40%, 则年终奖 ( 花红 ) 发放总额为 96 万 则公司延期分享的奖金总额为 :72 万 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 对于递延支付的奖金 , 其分配年限建议为三年 , 按照 2:2:6 的比例进行 100 ％＝延期支付的奖金总额 72 万 2006 2007.12 用于当年支付的金额 240 万 ×40 ％＝ 96 万 2008.12 2009.12 2010.12 用于第二年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第三年支付的金额 72 万 ×20 ％＝ 14.4 万 用于第四年支付的金额 72 万 ×60 ％＝ 43.2 万 注：以上分配比例安排仅为初步建议 , 需要由公司根据实际情况确定 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每年递延支付的部分按比例进入奖金池而不进行当期分配 每 年 实 际 润可 以 分 配 的 利 * 年 终 奖 金 每年按规 定的比例 风 金险 基 奖金池 延 期 金支 付 奖 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第二步 : 确定不同分配块对应的分配比例 采用综合评价法 : 即对分块的激励对象进行综合评分，确定其分享份额 首先设立分块重要性系数 , 根据以下原则进行评分： 1.8 ：对投资业务发展具有决策权的公司管理层 1.5 ：参与直接投资业务运作的业务部门 如风险投资部与投资银行部 1.2 ：公司其它业务管理部门 如基金投资部与担保投资部 1 ：其它职能部门 财务管理部 人事行政部 该系数仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行调 整 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 各分块分享比例确定方法 ( 续 ) 分块得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象占总体的激励份额 M- 激励对象综合得分 M- 激励对象综合得分 Z- 激励对象重要性系数 D- 激励对象年度绩效考核系数 ( 管理层的年度绩效考核系数以公司的年度考核 系数为准或确定一固定系数 ) G- 激励对象员工岗位工资系数之和 •分块得分一经确定后，则可加总 形成当期激励总分。各分块得分占 总分的比例就是各分块所占当期分 块激励奖金总额的比例 长期激励奖金的计算公式 : 该年该部门实得金额为 = 公司长期激励奖金分配总额 × 该部门实得分配份额 例如： * 长期激励奖金分配总额 × 某部门所占份额 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第三步 : 采用二次分配模式 , 确定各岗位在各分块的分享份额 采用岗位评估法 : 对个人岗位进行综合评分，确定个人分享份额 首先进行岗位评分 , 可以根据以下原则进行： 5 分：对投资业务发展具有决策权的公司高层管理人员 4 分：参与投资业务决策的公司高层管理人员 直接业务部门负责人 3 分：负责某项目运作的投资项目经理 参与某项目运作的投资项目团队成员 2 分：其它部门负责人 核心业务骨干 对该项目具有重大影响的员工 1 分：其他参加长期激励的人员 该评分仅提出建议， XX 投资公司可以根据自己的标准来进行 调整，分数可以设定小数，不拘泥于整数分 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 个人奖金分享份额由岗位得分以及绩效考核等系数共同决定 个人得分计算公式 奖金份额计算公式 S=M/ΣM M=Z×D×G S- 激励对象个人占总体的激励份额 M- 激励对象个人综合得分 M- 激励对象个人综合得分 Z- 激励对象岗位得分 D- 激励对象年度个人绩效系数 G- 激励对象岗位工资系数 岗位 X 部门 投资经理 个人得分一经确定后，则可加总形成当期分 块激励总分。个人得分占总分的比例就是个人 所占当期分块激励奖金总额的比例 岗位得分 岗位工资系数 个人绩效系数 该部门 得分总额 3 3.0 3.0 300 实得奖金占 部门比例 9% 该年实 得奖金 该员工年度实得奖金 == 所在部门分配奖金总金额 × 该员工分享比例 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 第四步 : 奖金总结算 由于每年预先提取的 30% 的风险基金也构成了奖金池的一部分，因此在 XX 投资公司团队三年考核 期结束后要根据市场化业务现金股本年净利润率目标完成情况进行结算 , 对剩余部分进行一次性兑 现 奖金池 每年提取的风险基金 , 递延支付奖金剩余部分 按约定比例 风 险 准 损备 金 弥 补 亏 * 版权所有，不得翻印 奖金池 风险基金剩余部分 递延支付奖金剩余部分 后满期核考 没有达到预期 利润率考核目标 扣 减 核 算 个 人 分 享 现比 例 一 次 性 兑 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 特殊情况的处理 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 岗位调动的处理方案 职能管理部门 间接业务部门 直接业务部门 按所任职部门的时间 段，定出在 A 部门可 分享收益 ( 按照 A 部门标准计 算) 人员公司 内部调动 职能管理部门 高层管理者 待年终考核结束，计 算在 B 部门的任职时 间 , 确定其可分享的 收益 ( 按照 B 部门标准计 算) 间接业务部门 直接业务部门 高层管理者 计算其所在每个部门的分享收益总和进行发放 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 辞职的处理方案 如果员工在获取收益之前辞职，有三种方案可以选择： （1） 扣 除 以后的所有收益，这种方法容易使企业与员工反目成仇； （ 2 ） 有“折 扣 ”的兑现；即员工以后的收益提前打折 扣 兑 现给辞职员工； （ 3 ）不管何时辞职，都按照时间进行结算。 建议采用第二种方案 举例： 假如某员工在 2009 年 6 月份辞职，他（她） 2010 年正常能够分享到奖金为 5 万， 2011 年为 10 万， 2012 年为 15 万，共计 30 万； 那么他（她）在辞职时候可以拿到的兑现分享奖金数额为 S=5×0.5 ＋ 10×0.3 ＋ 15×0.2 ＝ 8.5 万。 2010 年的 兑现 50 ％ 2009 年 2011 年的 兑现 30 ％ 2012 年的 兑现 20 ％ 2009 年 6 月 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 解雇、退休、死亡的处理方案 解雇： 根据解雇原因区别对待 正常解雇： 按照时间结算收益 犯有非严重错误而解雇：按照时间结算收益的一半金额 由于重大错误导致企业严重受损： 扣 除 严重赎职、触犯国家刑法等： 扣 除 死亡： * 所有收益 所有收益 向其法定财产继承人一次性兑现所有按时间结算部分 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司员工薪酬调整建议 : 小步快跑 , 逐步达到行业中上水 2007 年各类岗位薪酬预测分析 ( 不含董事长特别花红 ) 平 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 当年的长期激励奖金 建议当年 调整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 公司 高管 基准价值为 16 万到 22 万 基准价值为 3.2 万至 4.4 万 / 年 基准价值为 10 万至 15 万 / 年 由上级决 定 基准价值建议为 29 万 至 42 万左右 部门 总监 基准价值约为 17 万左右 基准价值约为 3.4 万年 35% 左 右 基准价值约为 23.8 万 左右 投资 经理 基准价值约为 13.7 万左右 基准价值约为 2.7 万 / 年 基准价值约为 2.7 万 / 年 35% 左 右 基准价值约为 19.1 万 部门 总监 基准价值约为 16.6 万左右 基准价值约为 3.3 万年 基准价值为 3.3 万 / 年 30% 左 右 基准价值为 23.2 万 投资 经理 基准价值约为 13.2 万左右 基准价值约为 2.6 万 / 年 基准价值为 2.6 万 / 年左右 30% 左 右 基准价值为 18.4 万 部门 总监 16 万左右 基准价值约 3.2 万 / 年 基准价值为 3.2 万 / 年 25% 左 右 基准价值约为 22.4 万 投资 经理 12.7 万左右 基准价值约为 2.3 万 / 年 基准价值为 2.3 万元 / 年 25% 左 右 基准价值约为 17.3 万 人员类别 公司管理层 风险投资部 香港公司 投资银行部 基金投资部 测算依据 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 , 具体 到员工不尽相 同 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 基准价值为 3.4 万 / 年 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 注 : 以上数值仅供参考 ( 不含董事长特别花红 ), 具体数值需要根据实际情况动态调整 , 薪酬发放方案由公司管理层提出方案报上级审批后执行 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 薪酬调整建议 ( 续 ): 基本年度收入 年终奖金 ( 公司绩效花红 ) 部门 总监 基准价值约为 15.4 万 基准价值约为 3.8 万元 / 年 投资 经理 基准价值约为 12 万 部门 总监 普通 员工 人员类别 当年的长期激励奖金 建议当年调 整幅度 年度现金总收入预计 ( 含税 ) 基准价值为 3.8 万 / 年 20% 左右 基准价值约为 22 万 基准价值约为 2.4 万 / 年 基准价值为 2.4 万 / 年左右 20% 左右 基准价值约为 16.8 万 基准价值为 13 万至 14 万之 间 基准价值 2.6 万至 3 万元 / 年 基准价值为 1.3 到 1.5 万 / 年 15% 左右 基准价值约为 16.9 万至 18.5 万 5.6 万至 10.3 万 基准价值为 0.6 万至 2.2 万 / 年 基准价值为 0.3 至 1.1 万 元/年 10% 左右 基准价值约为 6.5 万 至 13.6 万 按照新的薪酬 体系方案中各 岗位对应的薪 酬标准 按照基本年薪总额的 20% 测 算 ( 参照公司以往测算比例 ) 参照行业相关岗位的薪酬 浮动比例确定长期激励奖 金的比例 , 在实际发放过程 中根据业绩完成情况会有 较大的波动 担保投资部 职能部门 测算依据 * 版权所有，不得翻印 参照行业薪酬水平 , 以行业薪酬水平均值 为基准 , 综合考虑公 司实际情况确定 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 目录 一、设计思路与策略 二、薪酬结构设计 三、薪酬等级设计 四、薪酬实施 五、激励方案设计 六、员工发展计划 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 完整的员工发展计划应是一个不断反复的循环 晋升 轮岗 员工招聘 个人能力 评估 制定个人 发展计划 在职辅导 / 岗位培训 绩效考核 转岗 / 低聘 维持不变 解雇 员工发展计划 的关键 员工发展计划能帮助 XX 投资公司： 提高员工的综合素质和岗位专业技能 建立良性的人才流动机制 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全部员工发展路径包括岗位通道与专业通道 岗位通道 专业通道 在岗位不变的情况下可 通过岗位调整的方式获 以通过专业通道的专业级 得晋升机会 别晋升获得薪酬调整机会 每个岗位有对应的职等 每个专业序列级别有对 与薪级范围 应的职等与薪酬范围 在同一个岗位内薪酬的 在达到对应岗位薪酬上 调整只能在对应薪级范围 限时可通过专业级别的提 内变动 升获取职等与薪级的提升 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展岗位通道 员工岗位不变，在同一个岗位薪级范围内 调整工资 每年年终按照该年度员工的工作表现与绩 效考核结果，作为下一年度该员工的岗位工 资调整依据 员工岗位调整，带来可选薪级范围的变化 随着该员工岗位的调整，岗位工资将进入 该岗位对应的职级的薪级范围 注： XX 投资公司各岗位对应的职级以及各职级所对应的薪级参见 XX 投资公司薪酬 方案 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 XX 投资公司全体员工发展专业通道 专业通道 图 例 岗位通道 业务部门基层及中层员工发展专业通道 职能部门基层及中层员工发展专业通道 7 4 资深投资总监 6 资深业务主管 高级投资总监 5 投资总监 4 资深投资经理 3 2 高级投资经理 投资经理 1 投资经理助理 * 业 务 序 列 对 应 职 等 2 － 11 、 对 应 薪 级 18 － 46 级 3 高级业务主管 2 业务主管 1 业务主管助理 版权所有，不得翻印 职 能 序 列 对 应 职 等 4 － 12 、 对 应 薪 级 1 － 42 级 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 每位员工根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵 , 以投资经理为 例: 综合能力 投资经理助理 能进行信息收集和分析， 高级投资经理 资深投资经理 能够熟练地进行信息收集和分 能够对较为复杂地问题进行 析，能够通过缜密地思考发现 分析，能够独立形成自己的 问题，能够提出一些解决方案，判断，并提出具有建设性的 在必要时寻求他人帮助 解决方案 对于相当复杂的情况能够很快 地找到最根本的问题，评估其 潜在的商业影响，并制定出完 整的、优化的解决方案 很好的倾听者，能够在小 范围的正式场合进行有效 沟通能力 的口头交流，有较强的书 面表达能力 能够通过有效的沟通手段与 在大部分场合均能进行有条理、 投资企业的相关方建立良好 有说服力的交流，能通过口头 的关系，并树立 XX 投资公 交流与投资企业的相关方建立 司作为投资者的威信；能够 良好的关系；能够独立完成一 知道项目团队中的项目副理 些重要的书面文件，而且基本 和项目助理组织重要的书面 不需要进一步修改 文件 在沟通能力方面具有权威性， 不论是组织口头或书面表达都 极具说服力 计划组织 对计划组织有一定重视， 能够对自己的工作进行一 能力 定的计划安排 能够为小规模的项目团队或 能够同时管理自己数项工作， 其他相关人员安排合理的工 为工作设定计划目标，并按工 作计划，在各成员间合理分 作量优化工作次序，以保证工 配工作量以保证资源利用的 作的有效性和及时性 优化及预算控制 能为复杂的工作任务或较大规 模的工作团队安排合理的工作 计划、控制预算；能预见重大 潜在风险，并灵活应对突发事 件 具有一定团队合作意识， 是一个表现良好的团队成 员，但大部分时间停留在 较好的完成本职工作 具有很好的团队合作精神，能 能够同时有效管理 2 － 3 个 全身心投入团队合作，对其他 一定规模的项目团队，能够 成员工作给与积极协助；能管 有效激励团队成员，鼓励团 理 1 － 2 个小规模的投资项目， 队实现共同目标，并帮助成 对项目经理助理能给予一定辅 员个人在工作中成长 导 能够同时有效管理 2 － 3 个庞 大的项目团队，充分发挥各成 员的长处，并调动各成员的积 极性，获得团队成员及投资企 业相关方的广泛尊重 分析解决 能发现一些问题，但尚不 问题能力 能独立作出判断，不能提 出解决方案 团队协 作 / 管理 能力 * 投资经理 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据其专业序列都应有相应的能力素质矩阵（续） 关键岗位 技能 / 知 投资经理助理 识 投资经理 高级投资经理 资深投资经理 熟悉相关行业的法律法规、 对相关行业有一定经验和知 有大量的相关行业经验和知 有丰富的相关行业经验和知识， 行业经验 / 政策、主要市场参与者等基 识的积累，对行业情况有相 识，能够增强 XX 投资公司 对行业未来的发展有敏锐的洞 洞察力 本情况，能对市场未来发展 当完整的掌握，能够对行业 在被投资企业中的威信，被 察力，在整个行业内被公认为 作出大致的判断 视为公司的内部行业专家 动态进行全面的分析 行业专家 财务分析知 掌握基本的财务知识，熟悉我国相关的财务会计制度规定，具备必需的财务分析能力，能通过对投资企业财务状况的分 识 / 能力 析发现存在的经营问题，并提出相应改进建议 对现代企业 管理制度和 熟悉我国对于公司管理相关的法律法规，并能够分析运用到相应的投资企业，确保 XX 投资公司能在合理、合法的前提 相关法律法 下正当行使股东权益 规的了解 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 根据能力素质矩阵上相关业务级别的要求，每位员工和其直接领导 在年初共同制定当年发展目标，并在年底的绩效考核中进行回顾 年度员工发展计划（示例） 年度员工绩效考核评估表（示例） 员工发展计划示例－－投资经理 员工绩效考核示例－－投资经理 X ％指标权重 个人能力素质矩阵 综合能力 投资经理助理 投资经理 能进行信息收集和分 能够熟练地进行信息收 析，能发现一些问题，集和分析，能够通过缜 分析解决 但尚不能独立作出判 密地思考发现问题，能 问题能力 断，不能提出解决方 够提出一些解决方案， 案 在必要时寻求他人帮助 40 ％ 很好的倾听者，能够 在大部分场合均能进行 在小范围的正式场合 有条理、有说服力的交 40 ％ 进行有效的口头交流，流，能通过口头交流与 有较强的书面表达能 投资企业的相关方建立 良好的关系；能够独立 沟通能力 力 完成一些重要的书面文 件，而且基本不需要进 一步修改 20 ％ 对计划组织有一定重 视，能够对自己的工 作进行一定的计划安 计划组织 排 能力 20 ％ 具有一定团队合作意 识，是一个表现良好 的团队成员，但大部 团队协 分时间停留在较好的 作 / 管理 完成本职工作 能力 个人能力素质指标考核 分 发展目标 高级投资经理 满分 20 资深投资经理 能够对较为复杂地问题 对于相当复杂的情况能 进行分析，能够独立形 够很快地找到最根本的 成自己的判断，并提出 问题，评估其潜在的商 具有建设性的解决方案 业影响，并制定出完整 的、优化的解决方案 能够通过有效的沟通手 在沟通能力方面具有权 段与投资企业的相关方 威性，不论是组织口头 建立良好的关系，并树 或书面表达都极具说服 立 XX 投资公司作为投 力 资者的威信；能够知道 项目团队中的项目副理 和项目助理组织重要的 书面文件 能够同时管理自己数项 工作，为工作设定计划 目标，并按工作量优化 工作次序，以保证工作 的有效性和及时性 能够为小规模的项目团 能为复杂的工作任务或 队或其他相关人员安排 较大规模的工作团队安 合理的工作计划，在各 排合理的工作计划、控 成员间合理分配工作量 制预算；能预见重大潜 以保证资源利用的优化 在风险，并灵活应对突 及预算控制 发事件 具有很好的团队合作精 神，能全身心投入团队 合作，对其他成员工作 给与积极协助；能管理 1 － 2 个小规模的投资 项目，对项目经理助理 能给予一定辅导 能够同时有效管理 2 － 能够同时有效管理 2 － 3 个一定规模的项目团 3 个庞大的项目团队， 队，能够有效激励团队 充分发挥各成员的长处， 成员，鼓励团队实现共 并调动各成员的积极性， 同目标，并帮助成员个 获得团队成员及投资企 人在工作中成长 业相关方的广泛尊重 个人素质指标考核 权重 1 分析解决问题能力 40% 2 沟通能力 20% 计划组织能力 3 团队协作 / 管理能力 4 总计 自我评估 自我评分 上级评估 20% 20% 100 ％ 自我评估总 分 上级评估总 分 注：个人素质指标考核评分按照五分制 个人素质指标考核得分＝（∑各项得分总和 /5 ） ×20 分 20 ％ * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 绩效考核的结果与晋升、转岗、低聘和解雇的决定将直接相关 1 •对考核成绩优秀（考核等级为优，或者态度端正 示例：业务专业序列晋升年限 员工晋升 且业绩或能力突出）的员工， 人事行政部通过考 察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案 一般晋升年限 ，送交该员工隔级领导审批 资深投资经理 •如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并 2 能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束 5 年以上 后 1 个月内提出工作调动要求；人事行政部对其 高级投资经理 工作调动 3－5年 考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、 员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商 共同决定是否进行工作调动 •在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重 投资经理 要的参考因素 1－3年 3 •根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年 为不合格的，报社可以终止与员工签定下年度劳 投资经理助理 员工辞退 动合同 •人事行政部在每年年度考核结束之后，将年度考 核连续两年为 D 的员工名单提交该员工隔级上级 审批后决定是否辞退该员工 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 为了给表现出色的员工以全面发展的机会， XX 投资公司需要建立 跨部门轮岗政策 跨部门轮岗政策 只有当期绩效考核结果为优秀或者良好的员工方有资格 申请轮岗 业务部门投资经理一般具备相对全面的技能知识，因此 可转岗至各职能部门的有关岗位 职能部门职能人员所需的关键岗位技能各不相同，原则 上： 业务部门 投资经理 跨部门轮岗 政策 •战略规划主管、投资管理主管、风险审计主管等财 务管理部岗位职能人员可申请转为业务部门投资经 理 职能部门 职能人员 •基础财会、人事行政部等岗位职能人员一般不能直 接申请转为业务部门投资经理 •各职能部门之间可根据岗位要求和员工能力适当进 行跨部门岗位轮换 轮岗需事先争得转入和转出部门领导的批准 员工进入新岗位后，应开始使用新岗位对应的能力素质 评估矩阵对其进行重新评估 只有考核结果为优秀或者良好的员工有资格申请轮岗 * 版权所有，不得翻印 第 * 页 XX 投资公司薪酬激励方案 谢谢，祝 XX 投资公司事业蒸蒸日上！ * 版权所有，不得翻印 第 * 页
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公司薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路
CDGT 薪酬现状调研与薪酬体系优化设计思路 * www.adfaith.com 报告说明 1 、本报告是正略钧策对 CDGT （以下简称“ CDGT” 或“公司”）薪酬 现状所作出的初步分析，并针对存在的问题提出相应的建议； 2 、随着项目进展和对 CDGT 了解的深入，正略钧策可能会修正这些论断 ，并形成最终报告及具体的设计方案； 3 、本报告是从管理的角度对 CDGT 进行的分析判断，因此更多地涉及薪 酬管理中存在的问题，报告结论不针对任何部门和个人。 目录 一、第一阶段工作回顾 二、薪酬管理现状调研 三、薪酬体系优化思路 在为期一周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷 调查和内部讨论等多种方式全面了解了 CDGT 的薪酬管理体系运行现状 员工访谈 • 分别对公司高层、中层管 理人员和员工代表进行单 独访谈，全面了解 CDGT 目 前的薪酬管理体系运行现 状，充分听取了大家的建 议和想法 资料收集与分析 • 从内部重点收集 CDGT 的相 关资料、组织结构与人员状 况、与薪酬相关的人力资源 管理制度等 • 从外部收集与分析行业相关 资料 问卷调查 • 针对 CDGT 薪酬管理相关方面的 内容，进行问卷调查，并对调 查问卷进行统计分析 工作方法 内部讨论 • 调研过程中，项目小组每天对 访谈记录进行整理，对 CDGT 现行薪酬管理体系在运行过程 中存在的问题进行深入的讨论、 分析、归纳和总结 正略钧策项目组对 CDGT77 名员工（ 6 位集团高管、 4 名集团中层管理人 员及 10 名子公司高管、 57 名各类各级基层管理人员及员工代表）进行了 访谈，对集团及各子公司薪酬管理现状有了较为全面的了解 员工访谈 访谈人员构成及人数 集团高层管理人员访谈： • 集团及子公司历史沿革及发展战略 • 各子公司业务模式和盈利模式 集团高管 6 集团中层管理人 员及子公司高管 14 • 分管部门情况及部门主要职责 • 与薪酬相关的人力资源管理功能模块 • 对项目的建议或期望 集团中层和子公司高层管理人员访谈： • 负责部门情况及部门主要职责 • 对公司现行薪酬管理体系的看法 • 对公司所涵盖行业的薪酬现状认知 • 对项目的建议 员工代表： 基层管理人员及 各类员工代表 工程技术人员 57 业务人员 • 所在岗位情况 • 对公司薪酬管理体系的看法 • 对项目的期望 各级基层管理人员 集团专业职能人员 6 家子公司各类员工代表 项目组向 CDGT 各级各类管理人员和员工代表发放了电子版薪酬调查问卷， 回收问卷 179 份，有效问卷为 153 份，问卷有效率 85% 集团本部 9 置业公司 55 建设公司 52 创投公司 17 担保公司 8 国贸公司 5 体育公园 7 合计 153 信息来源： CDGT 薪酬调查问卷统计 我目前在公司里的职位是： 中层管理人员 （指集团本部 各部门部长、 副部长、部长 助理；子公司 董事长、总经 理、副总经理 、总经理助 理） 7% 高层管理人员 （指集团公司 领导） 1% 有效问卷数 153 基层管理人员 （指集团本部 各部门下属二 级部室负责 人；子公司各 部门负责人） 20% 其他 90% 一般员工 72% 调查问卷的分布还涵盖了不同工龄、不同年龄、不同岗位类别群体，样本具 有代表性，调查结果可以反映公司的薪酬管理现状 B-1 我在高投公司的工作年限是： 5－10年（含 10年以上 3% 10年） 19% 1年以内（含 1年） 31% 3－5年（含5 年） 15% 1年－3年 体育公园 （含3年） 32% 5% 国贸公司 3% 担保公司 5% 有效问卷数 150 建设公司 33% 信息来源： CDGT 薪酬调查问卷统计 管理类 （指集团 公司高管 及各部门 职能管理 岗位；子 公司高管 及各部门 业务类 （指集团 及各子公 司里开展 各项主体 业务的岗 位） 70% 有效问卷数 149 B-2 我的年龄是： 40岁以上 14% 集团本部 6% 创投公司 11% B-5 我目前的岗位类别是： 置业公司 37% 有效问卷数 153 35岁－40岁 （含40岁） 29% 低于25岁（含 25岁） 14% 30－35岁（含 35岁） 43% 有效问卷数 146 在调研过程中，正略钧策项目组搜集和查阅了大量相关文件和资料，为全 面准确地把握问题奠定了基础 序号 资料分类 1 公司发展战略文件 2 公司组织机构图、人员结构和岗位职责等 3 《 CDGT 绩效管理办法》（ 2008 版） 4 《 CDGT 员工薪酬管理办法（ 2008 试行）》 5 公司薪酬相关规章制度（福利手册、法定福利制度） 6 公司 2008 、 2009 年人力资源规划及岗位作业说明书（ 2008 版） 7 公司 2007 、 2008 年度基本的薪酬数据 8 《成都高新投资集团员工薪酬标准表》 9 担保公司现行薪酬方案 信息来源：客户提交文件统计 在此期间，项目组对各种信息进行了分析和讨论，并与 CDGT 相关人员进 行了多次交流与沟通，形成了最终的报告 数据分析 对访谈中涉及的各类观点、意见进行归纳后，分类进行统计与分析 头脑风暴 基于收集的信息，对 CDGT 管理上存在的问题、问题产生的原因、 解决问题的紧迫性等，进行深入探讨 , 采用头脑风暴法进行分析 报告编写 汇总通过各种方式分析的结果，编写成报告，使之条理性，并易于 理解 沟通交流 征求公司领导对项目方案的意见，讨论并确定方案 • 就调研中发现问题及解决思路向 CDGT 管理人员汇报交流 • 在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识 目录 一、第一阶段工作回顾 二、薪酬管理现状调研 三、薪酬体系优化思路 正略钧策项目组利用人力资源管理诊断模型对公司的薪酬管理现状进行分 析 环 境 环 观念 境 策略 策略 体系 配套制度 工具 工具 资源 执行 执行 环 境 组织 环 境 在这个模型中，包含了五大部分：策略明晰、体系设计、工具优化、执行到位、 环境配套，这些就是分析诊断的着眼点 正略钧策运用人力资源管理诊断模型确定薪酬管理各关注点 薪酬策略 1 、薪酬策略 采用市场领先、 跟随、滞后还 是混合策略？ 2 、哪类岗位、 哪类员工是企 业重点激励对 象？ 3 、企业为什 么支付薪酬， 薪酬方案如何 与市场进行对 照？ 4 、薪酬总额 是如何确定的？ 薪酬体系 1 、薪酬管理 制度是否完整 的？ 2 、现行薪酬 / 工资制度是否 符合企业战略？ 是否有动态的 调薪制度？ 管理工具 1 、是否采用 了岗位评价工 具确定岗位价 值，及评价要 素？ 2 、岗位评价 工具是否符合 公司特点？ 3 、是否能吸 引人才、调动 员工的积极性？ 3 、是否采用 了薪酬调查工 具？ 4 、总体薪酬 结构？ 4 、薪酬等级 是如何确定的？ 制度执行 1 、是否设立 了薪酬管理相 关机构？ 2 、工作业绩 在工资中是如 何体现的？ 3 、津贴、奖 金设置目的及 发放方法与企 业性质和特点 是否相符？ 4 、晋升、提 薪的基准是否 明确？ 实施环境 1 、管理层的 薪酬管理理念 是否跟的上公 司发展的需要， 彼此对薪酬管 理的理解和认 识是否一致？ 2 、与薪酬管 理相关联的其 他配套管理制 度是否完善并 能够有效对接？ 随着 CDGT 的多元化发展和市场化步伐不断加快，公司也逐渐形成了符合现 代企业发展要求的科学合理的付薪理念 为岗位付薪 为岗位价值付薪 为能力付薪 为业绩付薪 根据不同岗位的工作价值、承担的职责和风险，支付不同薪酬 同一岗位的在岗员工由于学历、经验、素质、能力等方面的不同，其岗位 根据不同岗位的工作价值，承担的职责和风险，支付不同薪酬； 专业能力评定等级不同，其薪酬相应亦不相同 以业绩为导向，同一岗位的在岗员工工作绩效不同，其薪酬不同 信息来源：《 CDGT 员工薪酬管理办法（试行）》 12 级 5 档的薪酬矩阵已经初具宽带薪酬雏形 2008 年 CDGT 薪酬标准表 员工薪酬等级 1档 2档 3档 4档 5档 12 级 5,720 5,840 5,950 6,070 6,180 11 级 4,970 5,070 5,170 5,270 5,370 10 级 4,090 4,150 4,220 4,280 4,340 9级 3,760 3,810 3,870 3,930 3,980 8级 3,420 3,480 3,520 3,570 3,620 7级 3,120 3,170 3,220 3,260 3,310 6级 2,830 2,870 2,910 2,960 3000 5级 2,530 2,570 2,610 2,650 2,680 4级 2,340 2,380 2,410 2,450 2,480 3级 1,960 1,990 2,020 2,040 2,070 2级 1,520 1,550 1,570 1,590 1,610 1级 1,140 1,150 1,170 1,190 1,200 信息来源： CDGT 提供薪酬资料 近两年，公司注重提高管理人员和业务骨干待遇，降低辅助岗位薪酬水平， 开始以薪酬市场化手段促使员工 “劣者出，优者如”，薪酬体系开始迈向 市场化 员工进、出素质结构对比图 60 50 40 流入人员 流出人员 30 20 10 0 硕士 信息来源：《 CDGT2008 年度人力资源报告》 本科 专科 但是，“为岗位价值付薪，为能力付薪，为业绩付薪” 的科学付薪理念在 管理实践中难以落地，薪酬管理中依然存在问题，薪酬满意度不高 您认为公司目前薪酬管理中存在的最严重的问题是什么？ 63% 相对于公司的快速发展，薪酬增长不明显 员工薪酬缺乏动态调整机制，除非行政级别晋升或者岗 位调整，否则工资难以增长 54% 48% 相比成都地区同行业内其它企业，薪酬缺乏竞争力 27% 薪酬制度及其相关政策不明确 24% 薪酬支付没有和员工的能力相匹配 对公司关键岗位员工，薪酬激励不够 23% 薪酬没有体现岗位价值差异 相对于对公司的贡献，薪酬没有体现员工工作业绩的好 坏 薪酬定级定档标准不明确 23% 21% 19% 18% 薪酬与绩效关联度低，难以起到激励作用 8% 部门之间或子公司之间薪酬分配不公平 部门内部的薪酬分配不公平 其它 信息来源： CDGT 薪酬调查问卷统计结果 3% 2% 有效问卷数 132 同时，与薪酬体系相配套的绩效评价体系还存在一些问题，也影响了薪酬 体系的执行效果 您认为公司目前绩效评价体系中存在的主要问题是什么？ 47% 绩效考核管理制度宣贯力度不够，员工认知度不高 考核指标难以提取 32% 考核结果与薪资关联度低，考核激励性不足 27% 24% 24% 23% 21% 考核人与被考核人之间缺乏绩效沟通，不利于业绩提升 考核指标与工作职责关联度不大,考核结果难以真实反映部门/岗位绩 效 考核指标过于细化，没有突出工作重点 .缺乏明确的绩效考核评分标准，打分随意 考核人碍于情面不能客观评价被考核人 10% 10% 绩效目标值定得太高，难以完成 本位主义，部门内部考核存在虚报现象 其它 资料来源： CDGT 薪酬调查问卷统计结果 4% 3% 有效样本数： 145 正略钧策认为，从更加有效吸引、保留和激励优秀人才的角度 出发， CDGT 的薪酬管理主要存在以下问题 问题 1 2 薪酬策略不 清晰 薪酬结构设 置不合理， 激励性不强 表现 • 中高端岗位特别是核心专业技术岗位薪酬水平低于行业水平，部分低端岗位高于市 场水平 • 薪酬结构复杂，包括“基本工资 + 岗效工资 + 年终奖 + 车贴 + 通讯补贴 + 劳保 + 过节费” • 各项目导向性不明确，部分项目的发放方式存在涉税风险或者薪酬项目本身制造了 不公平，比如：车贴 • 浮动收入占比太低，岗效工资标准由岗位决定而不是由绩效决定，激励性严重不足 • 缺乏系统的岗位价值评价机制，不能有效区分不同岗位的相对价值 薪酬等级划分不 • 不同薪级之间的级差太低，同一薪级内部档差太小，在 20 元至 170 元 ，没有拉开差距 3 够科学合理 • 初次定薪主要依据个人的议价谈判能力，薪酬的定级定档缺少公允、客观的标准 4 薪酬模式缺乏 • 除担保公司以外，集团和子公司薪酬模式一刀切，忽视了各子公司的行业特征、业 个性化，影响 务模式和盈利模式的差异 激励效果 问题一，就整体薪酬水平而言， CDGT 薪酬特别是核心岗位薪酬水平低于 成都地区的行业平均水平，薪酬满意度不高 与同行业投资管理岗位薪酬对比表 行业初级职位 30000 25000 成都高投 行业高级职位 S-10 总体来讲，您对自己的薪酬水平的 满意程度（最满意设为100分）如何？ 40分以下 9% 80－100分 8% 20000 15000 40－60分 34% 10000 60－80分 49% 5000 0 信息来源： CDGT 提供资料及问卷调查数据、正略钧策行业数据、智联薪酬调查数据分析结果 有效问卷数 151 从工作年限来看，在公司工作 3 － 5 年的员工不满意程度最高，其次是在 公司工作 5 － 10 的员工，不满意人数均超过 50 ％；从所属公司来看，国 贸公司不满意程度最高，其次是建设公司 S-10 总体来讲，您对自己的薪酬水平的满意程度 （最满意设为100分）如何？ 10年以上 0% 75% S-10 总体来讲，您对自己的薪酬水平的满意程度 （最满意设为100分）如何？ 25% 0% 体育公园 14% 国贸公司 0% 5－10年（含10 年） 7% 45% 24% 52% 57% 8% 19% 29% 80－100分 58% 60－80分 23% 40－60分 40% 25% 创投公司 0% 40% 38% 13% 建设公司 2% 10% 43% 7% 38% 56% 13% 50% 0% 19% 42% 6% 4% 置业公司 1年以内（含1年） 20% 担保公司 3－5年（含5年） 5% 1年－3年（含3 年） 41% 43% 10% 40分以下 11% 集团本部 0% 50% 30% 78% 80－100分 60－80分 9% 22% 40－60分 0% 40分以下 有效问卷数 151 而部分可替代性强的中低端岗位薪酬高于行业水平，形成“该高的不高， 该低的不低”的现象，薪酬导向不明确，不利于于公司的长远发展 中低端行政岗位薪酬对比表 成都初级职位 成都中级职位 高投初级职位 8,000 7,200 6,400 5,600 4,800 4,000 3,200 2,400 1,600 800 0 信息来源： CDGT 提供资料、正略钧策行业数据、智联成都地区薪酬调查数据分析结果 高投中级职位 问题二， CDGT 目前的薪酬结构相对复杂，导向性不明确；部分项目的发 放方式存在涉税风险，个别薪酬项目本身制造了不公平；保健性薪酬项目 多，占薪酬总额比例偏高 S-3 您如何看待自己目前的薪酬构成？ 法定福利（五险一金） 一般员工 36% 26% 31% 7% 年终奖 劳保福利 补贴（车贴、通讯贴） 过节费 岗效工资 基本工资 基层管理人员（指集团 本部各部门下属二级部 33% 室负责人；子公司各部 门负责人） 中层管理人员（指集团 本部各部门部长、副部 长、部长助理；子公司 9% 董事长、总经理、副总 经理、总经理助理） 高层管理人员（指集团 0% 公司领导） 合适 不太合理，比较复杂 15% 64% 100% 不太合理，比较简单 48% 4% 27%0% 0% 极不合理 有效问卷数 144 浮动薪酬比例太低，干好干坏对收入影响不大，导致绩效薪酬缺乏激励性 工资 7658160 53.27% 岗效 1077240 7.49% 2008年各薪酬项目占比明细 交通 通讯 劳保 3217200 636000 793200 22.38% 4.42% 5.52% 过节 995000 6.92% 年应发 14376800 100% 注：统计数据不包括担保公司和体育公园管理公司；年应发不包括年终奖 S -4 您认为公司目前的薪酬管理制度对员工: 有非常强的激 有较强的激励 有些负面作用 励性 性 1% 5% 11% 没有激励性 16% 激励性较低 S-9 针对您本人的岗位来说，您认为 “绩效考核工资/ 工资总额”的合理比例应该是： 80％以上 2% 60－80％ 3% 40－60％ 16% 20％以下 33% 激励性一般 42% 25% 信息来源： CDGT 提供薪酬资料及薪酬问卷调查数据分析 20－40％ 46% 有效问卷数 151 调查显示，级别越高或市场化程度越高的岗位，承受绩效考核的能力越强， 更易于接受为绩效支付薪酬的观念 S-9 针对您本人的岗位来说，您认为“绩效考核工资/ 工资总额”的合理比例应该是： S-9 针对您本人的岗位来说，您认为“绩效考核工资/ 工 资总额”的合理比例应该是： 体育公园 一般员工 38% 45% 29% 57% 4% 13% 1% 100% 国贸公司 基层管理人员（指集团本部各部门下 属二级部室负责人；子公司各部门负 责人） 22% 52% 19% 0%7% 担保公司 0% 13% 创投公司 中层管理人员（指集团本部各部门部 长、副部长、部长助理；子公司董事 0% 长、总经理、副总经理、总经理助 理） 55% 45% 0% 0% 建设公司 100% 20－40％ 40－60％ 60－80％ 信息来源： CDGT 薪酬问卷调查数据分析 13% 53% 27% 38% 46% 27% 13% 7%0% 10% 4%2% 53% 16% 2% 2% 0% 0% 集团本部 20％以下 0% 0% 63% 13% 置业公司 高层管理人员（指集团公司领导） 0% 14% 0% 80％以上 20％以下 56% 20－40％ 44% 40－60％ 60－80％ 0% 0% 80％以上 有效问卷数 151 问题三，员工现行薪酬等级的确定缺乏科学的方法和工具作支撑，薪酬的 内部公平性需要改善。虽然公司已经根据各岗位工作职责和任职资格的不 同适当拉开了差距，但是因为没有经过系统的评估，因此这种差距的合理 性可能会受到怀疑 成都高新投资集团员工薪酬标准表（节选） 分 析 •目前采用的工资定级办法是根据岗 位作业指导书中任职资格要求的学 历、职称、工作经验并结合主观判 断来确定的，评价要素不全面，虽 然薪酬已经向重要部门的岗位倾斜， 但是因为缺乏科学、系统的岗位价 值评估，薪酬标准难以令人信服 •尤其是收入较低的人员会对目前的 薪酬水平感到不满，对薪酬差距的 合理性产生怀疑 资料来源： 《 CDGT 员工薪酬管理办法（试行）》 由于岗位相对价值区分度不高，特别是不能体现集团与不同子公司之间、 各子公司之间岗位价值的差异，导致薪酬体系内部公平性缺失 S-6 您认为不同部门的员工，其收入 是否体现了岗位价值的差异？ S-6 您认为不同部门的员工， 其收入是否体现了岗位价值的差异？ 不清楚 17% 有 15% 一般员工 14% 基层管理人员（指集团本部各部 门下属二级部室负责人；子公司 各部门负责人） 15% 中层管理人员（指集团本部各部 门部长、副部长、部长助理；子 公司董事长、总经理、副总经理 、总经理助理） 没有 23% 有但不明显 45% 有但不明显 23% 59% 100% 没有 23% 22% 4% 45% 36% 高层管理人员（指集团公司领 0% 导） 有 信息来源： CDGT 薪酬问卷数据分析 41% 18%0% 0% 0% 不清楚 有效问卷数 150 此外，不同薪级之间的级差太小，同一薪级内部档差设置太小， 介于 20 元至 170 元，也削弱了薪酬调整应有的激励性 2008 年 CDGT 薪酬标准表 员工薪酬 等级 1档 基本 2档 岗效 基本 3档 岗效 基本 4档 岗效 基本 5档 岗效 基本 岗效 12 级 5,720 990 5,840 1,040 5,950 1,090 6,070 1,140 6,180 1,190 11 级 4,970 860 5,070 900 5,170 940 5,270 990 5,370 1,030 10 级 4,090 530 4,150 560 4,220 580 4,280 610 4,340 630 9级 3,760 480 3,810 500 3,870 530 3,930 550 3,980 570 8级 3,420 430 3,480 450 3,520 470 3,570 500 3,620 520 7级 3,120 400 3,170 420 3,220 440 3,260 450 3,310 480 6级 2,830 360 2,870 380 2,910 400 2,960 420 3000 440 5级 2,530 330 2,570 350 2,610 360 2,650 380 2,680 400 4级 2,340 300 2,380 310 2,410 330 2,450 340 2,480 360 3级 1,960 240 1,990 250 2,020 260 2,040 280 2,070 290 2级 1,520 190 1,550 200 1,570 210 1,590 220 1,610 230 1级 1,140 140 1,150 150 1,170 160 1,190 170 1,200 170 信息来源： CDGT 提供薪酬资料 问题四， CDGT 目前实行基本统一的薪酬管理模式，对下属 各子公司的行业特征、业务模式和盈利模式等考虑不足，缺 少有针对性的考核激励管理模式 1 、整个集团实行统一的薪酬结构不合理，而 且薪酬结构太复杂，行业内通行的薪酬结构很 简单，就是基本工资 + 投资收益提成，我们没 有提成，留不住有能力的优秀员工…… S-12 您认为集团各子公司的 薪酬结构是否应该保持统一？ 无所谓 4% 应该 9% 不应该 19% 2 、房地产行业的现场代表除了工资和正常的 奖金之外，还会按竣工面积一次性发放项目奖 金，我们不能和集团的管理人员一样，建议增 加项目奖金…… 3 、我们要求，对于公司承担的非市场化的服 务类业务，给我们工资就够了，对于公司经营 的完全市场化的业务，要求获得与市场水平相 当的业务提成，没有业务提成大家都没有积极 性，而且不利于公司市场化业务的拓展… .. 在大原则统一 的前提下，体 现差异性 68% 信息来源： CDGT 薪酬问卷数据分析 4 、统一的薪酬结构模式不能满足不同业务板 块的管理需要，是要改变一下… 资料来源：访谈记录 有效问卷数 146 目录 一、第一阶段工作回顾 二、薪酬管理现状调研 三、薪酬体系优化思路 科学、合理的薪酬体系设计应体现四个原则 内部公平性 2 外部竞争性 1 薪酬体系设计 四原则 3 业绩导向性 4 个体公平性 前提：满足企业财务支付能力的要求 根据 CDGT 的发展战略、发展阶段、人力成本支付能力等必要因素，正略 钧策建议 CDGT 的薪酬优化理念为 薪酬理念 支持战略 关注市场 设计体现 考虑公司的经营效益和服务职能的结合，从总量上控制目前薪酬成本的涨幅，明 确以业绩增长为主并兼顾指令性工作的增加来支持薪酬总额增加的付薪理念 参照地区同行业薪酬水平，对关键岗位兼顾行业薪酬水平进行设计，保证关键岗 位薪酬的外部市场竞争力 使用正略钧策岗位评价系统进行整体评估，根据每个岗位对企业的重要性来确定 薪酬水平，注重内部公平性 以岗定薪 充分考虑到员工的知识、技能、工作经验等个人因素，在确定岗位薪级的基础上 划分不同的薪档 以绩定奖 分序列分层级 薪酬动态调整 绩效工资、年终奖、调薪幅度均与绩效和能力表现挂钩，回报优秀业绩人员 岗位根据不同的职能和业务类型划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置 不同的工资浮动比例和薪酬构成，以达到更有针对性的激励效果 对薪酬体系进行动态调整，使之适合公司发展阶段以及外部人才市场的变化 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议一 在保持薪酬总体水平基本稳定或稳中有升的前提下，严格执行市场 化的付薪理念：以岗定薪（薪级），以能定档（薪档），以绩定奖 （绩效 季度＋年度 ） 适度加大绩效部分所占薪酬总额的比例，拉大档级差距，加强激励 力度 总体策略 对不同层级不同类型的员工，其固浮比例应有所区别：管理人员浮 动比例应大于一般员工，业务人员浮动比例应大于职能管理人员。 按道理，各子公司目前的经营收益在各自行业内都处于快速发展阶 段，固定部分比例不宜设置太高，而考虑公司的政府职能和非完全 市场化的背景，固定部分的比例应该比纯市场化的公司的固定部分 的比例要高 从薪酬水平定位上来说，正略钧策建议 CDGT 采取偏混合型的薪酬策略 • • 薪酬市场领先 或跟随 建议适用范围 – 各序列高级别岗位 • 原因 – 公司处于向市场化过渡的快速发展期，需 要吸引和留住对企业发展能起到关键作用 的人才； – 外部人才市场竞争激烈，高级别岗位人员 会有较多的外部选择； – 人员培养成本较高 • 薪酬市场跟随 – 各序列普通岗位 – 市场替代性较强，可以较快的找到替代人 才； – 人员的培养成本较低 混合型薪酬策略：指在确定薪酬水平时，是根据岗位的类型或者员工的特点来分别制定不同的薪酬水 平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议二 应用岗位评价和子公司评价管理工具对各个岗位及各子公司在集团内的 相对价值进行评价，确定其在集团内部的相对排序 岗位评价考虑要素：组织影响力、劳动强度、能力（专业技能）、 学历、经验、管理范围、工作复杂度、创造性，应体现各岗位的差 薪酬工具运用 异性 根据子公司对集团贡献（管理资产、收益 经济效益和对产业发展 的贡献 ）、人员规模等要素对子公司评价排序，设置相对系数。 在考虑具体岗位薪酬水平时，将子公司在集团内所处位置与子公司 所处行业薪酬水平及子公司在行业内所处位置结合起来考虑 将公司各岗位按照不同的职能和业务类别划分为不同的职位序列 序列 岗 位 名 称 管理序列 运营支持序列 专业序列 企业服务序列 董事长 总经理 副总 总经理助理 主管 资深专业人员 主管 部门部长、副部 长 子公司经理、副 经理 主办 高级专业人员 主办 二级部门负责人 子公司部门负责 人 文员 专业人员 业务人员 助理文员 助理人员 根据岗位说明书，利用岗位价值评估工具，由岗位评估小组对岗位进行价 值评估 因素 正略钧策岗位价值评估系统 组织贡献 1. 组织贡 （工作产 献度 出） 正略钧策岗位工作评价系 统 2. 知识技 能 工作价值 3. 创新 （工作投 入） 4. 沟通 5. 责任 工作补偿 6. 环境条 件 子因素 组织规模 职位影响度 广度 深度 范围 程度 范围 程度 范围 程度 工作环境 工作压力 影响度 影响范围 根据各子公司在集团内部的相对价值，以此作为参考依据来确定对各子公司 领导班子的岗位价值评价 正略钧策集团化各子公司价值评估系统模型 示意 根据岗位价值评估结果分值，设计并确定相应的薪级，形成岗位薪酬等级 矩阵 示意 运营支持序列 岗位 层级 等级 管理序列 领导层 集团董事长 决策层 / 资深专家 集团总经理、 副总经理、财务 总监 高级管 理层 / 资 深专家 中层管 理 / 高级 专业人员 主管 / 高 级专业人 员 主办 / 高 级文员 / 专业人员 文员 助理文员 人力 资源 财务、审 计 法律 综合 管理 主管 主管会计 资深 主管 资深工 程师 高级 工程 师 主管 （项 目经 理） 高级 工程师 主办 工程 师 主办 工程师 主办 文员 助理 工程 师 业务 人员 助理工 程师 业务人员 法务主管 主管 主办 文员 主办会计 出纳 法务主办 法务专员 企业服务 序列 资深 工程 师 集团部门部长、 子公司总经理 集团部门副部长、 子公司副总经理、 助理 集团二级部门负 责人、子公司部 门经理、副经理 工程 技术 专业序列 投融 软件开 资管 发 理 助理 文员 主管 正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议三 针对不同公司所处行业特点，设定具有针对性的薪酬结构或特别奖 励 薪酬结构 薪酬结构尽量简化，建议取消通讯费、车贴、福利费、过节费等名 目，将该部分收入纳入岗位工资中或绩效考核收入，但可以增加单 项特别奖，具体数目由子公司上报，集团总经理办公会审批 结合 CDGT 当前已有的薪酬特点以及前期调研结果，建议在采取“基本工资 ＋绩效工资”的薪酬模式的基础上，针对公司目前不同类型岗位的特点， 可采用不同的薪酬表现形式 1 、板块薪酬特征： • ① 建设：项目制 • ② 产业投资：投资回报率 • ③ 服务：担保额提成、贸易额提成、销售提成 • ④ 体育公园：特例，需要明确定位 2 、薪酬结构建议： • 高管：基本年薪＋绩效年薪＋年终特别奖 • 集团各部门和集团指标挂钩一定比例，子公司经营业绩和子公司核心指标挂钩，降低和 集团指标挂钩比例 • 工程技术人员：基本工资＋绩效工资（或项目奖金）＋年终特别奖 • 投资项目经理：底薪＋项目收益提成＋风险金＋年终特别奖 • 融资人员：底薪＋融资额提成＋年终特别奖 • 担保人员：基本工资＋业务奖（续保和新增收入、经营收益）＋风险金＋年终特别奖 • 贸易人员：底薪＋业务量提成（容易受区域影响）＋年终特别奖 针对以上存在问题，正略钧策提出如下薪酬体系优化建议 薪酬体系优化建议四、建议五 各子公司董事长或总经理的绩效年薪在确定基数的情况下，要和所 在子公司当年的经营业绩紧密挂钩 薪酬体系执行 员工的定级定档要有一个相对明确的评价标准，但要尽量简化 对岗位进行细分，给专业人员设置薪酬通道（要与职业发展通道结 合考虑） 与薪酬配套的绩效考核机制要进一步完善，梳理考核指标， 明确各部门、子公司及各岗位的考核重点（ KPI ） 薪酬配套环境 薪酬补充：采取非物质激励手段作为薪酬体系的补充，如为 培训、考取证书等报销学费 薪酬体系优化步骤 1 、岗位价值评估 2 、薪酬水平设计 3 、薪酬结构设计 4 、绩效工资计算 5 、薪酬套级说明 欢迎讨论！
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某制造业企业薪酬绩效咨询全案咨询过程培训职等岗位评价标准B
经理系列高层经理职位评分标准 职等 因素 自主 决策 程度 高层 经理 沟通 协调 难度 管理 跨度 权重 40% 水平 赋分 1 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、和价值观 40 分 2 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 3 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部配合 25 分 1 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议 35 分 2 与组织内那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的一 致意见 30 分 3 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重 要性的协议 25 分 4 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重 要性的协议 20 分 1 管理多余 5 个直接下级 25 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 35% 25% 评分标准 * 经理系列高层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 赋分 为整个企业创立、沟通、实施企业的使命、远景、 40 分 和价值观 自主 决策 程度 沟通 协调 难度 管理 跨度 建议和实施经营策略，决策的实施相对独立 35 分 建议和实施经营策略，决策的实施依赖组织内部 配合 25 分 与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略 重要性的协议 35 分 在同一组织内，与那些有不同远景和目标的人达 成具有战略重要性的一致意见 30 分 与组织外那些有不同观点，但有共同利益的人达 成具有战略重要性的协议 25 分 与组织内一些有不同观点，但有共同目标的人达 成具有战略重要性的协议 20 分 管理多余 5 个直接下级 25 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 15 分 总分 100 分 * 总经 理 营销 总监 生产 总监 √ √ 财务 总监 人事 总监 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 100 80 √ 75 75 70 经理系列中层和基层经理职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 程度 中层 经理 管理 跨度 沟通 协调 难度 权重 40% 30% 水平 评分标准 赋分 1 工作是多维的，涉及全部三方面工作，即业务、财务和人员 40 分 2 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、财务和人员中的 任何两方面 35 分 3 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 1 管理多余 5 个直接下级 30 分 2 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 3 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 1 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建 议和计划 30 分 2 在同一组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接 受整个建议和计划 25 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受整个建议和计划 20 分 4 在同一组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿 意参与 15 分 30% * 经理系列中层经理职位评分标准－评分举例 因 素 工 作 复 杂 程 度 管 理 跨 度 沟 通 协 调 难 度 评分举例 评分标准 赋分 工作是多维的，涉及业务、 40 分 财务和人员 工作是复合的，涉及三方 面工作，即业务、财务和 人员中的任何两方面 35 分 工作是单一的，问题已被 基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些 持怀疑态度或不愿意受新 概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致 的外部团体，接受新的概 念和方法 25 分 在同一组织内向他人解释 那里有利益存在，并说服 他人接受新的概念和方法 20 分 在同一组织内，说服他人 接受整个建议和计划，并 使各方愿意参与 15 分 总分 100 分 国际 经理 GSP 经理 人事 经理 财务 经理 √ √ √ √ 行政 经理 √ √ 企划 经理 生一 经理 生二 经理 技术 经理 √ √ √ √ √ 品保 经理 采购 经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 95 95 √ √ √ √ √ 90 * 90 85 85 85 75 √ 90 85 85 经理系列基层经理职位评分标准－评分举例 因 素 评分举例 评分标准 工作是多维的，涉及业务、财务和人员 工作 复杂 程度 管理 跨度 沟通 协调 难度 赋分 40 分 市场经理 客服经理 品延经理 财务经理 √ √ √ √ √ √ 工作是复合的，涉及三方面工作，即业务、 35 分 财务和人员中的任何两方面 工作是单一的，问题已被基本清楚地界定 30 分 管理多余 5 个直接下级 30 分 管理 3 － 5 个直接下级 20 分 管理 1 － 2 个直接下级 10 分 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不 愿意受新概念和方法的人 30 分 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接 受新的概念和方法 25 分 √ √ √ √ √ √ 85 95 75 在同一组织内向他人解释那里有利益存在， 20 分 并说服他人接受新的概念和方法 在同一组织内，说服他人接受整个建议和 计划，并使各方愿意参与 总分 15 分 100 分 * 80 业务系列业务经理职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 经理 工作 复杂 和创 新程 度 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 说服那些持怀疑或不愿意接受新概念、惯例和方法的外 部团体 40 分 2 在同一组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念 和方法的人 35 分 3 说服有共同愿望达成一致的外部团体，接受新的概念和 方法 30 分 4 在同一组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他 人接受新的概念和方法 25 分 1 在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法 35 分 2 辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而 没有明确的步骤 25 分 3 根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务主管职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 主管 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 为现存于系统或程序而不明确的问题和事情，进行辨别、 定义和发掘解决方案 35 分 2 检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题 25 分 3 核查在现有系统或流程中的问题 15 分 1 同类职位 5 年以上或本企业同系列 3 年以上 25 分 2 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 3 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 5分 40% 35% 25% * 业务系列业务专员职位评分标准 职等 因素 沟通 协调 难度 业务 专员 工作 复杂 和创 新程 度 同类 职位 工作 年限 权重 水平 评分标准 赋分 1 向外部团体解释事实、作法、政策等，他们可能是怀疑 论者或勉强接受 40 分 2 在同一组织内，向他人解释与过去惯例或观点不同的事 实、作法、政策等 35 分 3 对外解释组织的事实、作法政策等 30 分 4 在同一组织内，向他人解释事实、作法、政策等 25 分 1 跟从一套工作活动或程序和面对验证以应付、管理或克 服事情和问题 35 分 2 依从一套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果 25 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 15 分 1 同类职位 3 年以上或本企业同系列 2 年以上 25 分 2 同类职位 2-3 年（含）或本企业同系列职位 1-2 年 （含） 15 分 3 同类职位 1-2 年（含）或本企业同系列职位 1 年以内 （含） 5分 40% 35% 25% * 技术系列高级工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 高级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确 定一个新方向或一个重大进步 40 分 2 跨工作职能地创造 / 概念化新的方法、技术和 / 或程序 35 分 3 辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 30 分 1 被认为是本专业的专家，具有公认的创新能力和成果， 具备的专业知识和能力在本公司被认为是不可或缺的 35 分 2 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 25 分 3 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 15 分 1 同类职位 10 年以上或本企业同系列职位 8 年以上 25 分 2 同类职位 8-10 年（含）或本企业同系列职位 5-8 年 （含） 20 分 3 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 15 分 * 技术系列工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 分析复杂的事情和问题，改善或更新方法和技术 40 分 2 辨别问题，凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术 35 分 3 根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术 30 分 1 融会贯通与工作相关的几个相关专业领域的专业知识， 在某一专业具有公认的专业水准，获得本专业公认的高 级专业证书或具备与之相当的能力 35 分 2 非常了解本专业领域的理论（技能），并可以利用这些 理论（技能）解决日常的操作问题 25 分 3 需具备较好的专业知识，掌握操作程序，即利用专业培 训和经验获得的操作能力。获得本专业公认的专业能力 中级证书（如经济师、会计师等）或具备与其相当的能 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 技术系列助理工程师职位评分标准 职等 因素 工作 复杂 和创 新程 度 中级 工程 师 专业 知识 水平 工作 年限 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 根据既定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工 作方法 40 分 2 核查在现有系统或流程中的问题 30 分 3 依从程序，做重复的工作或活动 20 分 1 在一个工作范围内应用足够的知识，或几个相关工作的 基本知识 35 分 2 为自己的职位，应用系统和程序的基本知识 25 分 3 技术知识限制在狭窄的范围 15 分 1 同类职位 8 年以上或本企业同系列职位 5 年以上 25 分 2 同类职位 5-8 年（含）或本企业同系列职位 3-5 年 （含） 20 分 3 同类职位 3-5 年（含）或本企业同系列职位 2-3 年 （含） 15 分 * 营销系列高级营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 50 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 20 ％ -50 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 20 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 10 ％ -20% 25 分 3 原有客户销售收入增长 10 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 20 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 20 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以内 5分 * 营销系列营销经理职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 高级 营销 经理 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 20 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 10 ％ -20 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 10 ％以上 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 以上 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 * 营销系列营销主管职位评分标准 职等 因素 年销 售收 入指 标 营销 主管 原有 客户 的销 售收 入 新开 发客 户数 量和 质量 权重 40% 35% 25% 水平 评分标准 赋分 1 完成所在营销中心年度目标的 10 ％以上 40 分 2 完成所在营销中心年度目标的 5 ％ -10 ％ 30 分 3 完成所在营销中心年度目标的 5 ％以内 20 分 1 原有客户销售收入增长 5 ％ 35 分 2 原有客户销售收入增长 5 ％ -10% 25 分 3 原有客户销售收入增长 5 ％以内 15 分 1 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 10 ％ 25 分 2 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％ 10 ％ 15 分 3 新开发客户销售收入占所在营销中心年度目标的 5 ％以 内 5分 *
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广州杰赛KPI与薪酬设计
广州杰赛 管理咨询第三次报告 — 绩效考核体系与薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 本阶段工作简介 根据本阶段职务分析调查，对公司高中层岗位进行了初步分析，并对相关岗位进行了访谈， 编写了岗位说明书、岗位关键指标和业绩考核表；同时进行了集团中高管理者薪酬水平和 薪酬结构的方案设计 周次 1 2 3 4 6 5 管理模式与 组织机构设计 组织机构诊断 绩效考核与薪酬设计 部门职责的调整 • 职务说明书撰写 部门岗位设置调整 • 职务分析 • 岗位管理职责关键指标 提炼 • 设计绩效考核体系 • 薪酬方案初步设计 访谈 调研 7 关键管理流程的编写 集中 交流 预算管理流程与操作 手册 绩效考核流程与操作 手册 • 确定岗位分级 管理报告流程与操作 • 岗位薪酬水平 手册 • 确定奖金与工资比例 收集反馈意见，对前面报告进行修改 汇报时间 * 6 月 14 日 7月7日 第 * 页 7 月 19 日 本阶段工作目标和主要工作成果介绍 工作目标 1. 确定公司的管理模式 2. 设计公司的组织架构 3. 规范公司的关键管理流程 4. 5. 工作成果 设计公司总部的绩效考核体系 1. 公司组织机构设置建议报告 2. 公司关键管理流程及操作手册 3. 设计公司的薪酬改革方案 4. * 第 * 页 1) 预算管理流程及 操作手册 2) 绩效管理流程及关键管理手册 3) 管理报告流程及关键管理手册 公司总部绩效考评体系 1) 各岗位关键业绩指标 2) 各岗位业绩考评表 3) 各岗位职位说明书 4) 绩效管理体系 公司薪酬方案 1) 各岗位薪酬水平及薪酬结构 2) 各岗位级别基本工资 3) 各岗位级别奖金水平 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 制订业绩指标的工作流程 就关键业绩指标与 权重分配 与相关岗位访谈 对调查结果 进行初步分析 初步编写 编写职务说明书 编写关键业绩指标 及计算方法 •编写业绩考核表 • • 职务分析 调查 再次与相关岗位沟通， 确定： 人力资源部接受 反馈意见，年度调整 职务说明书 关键业绩指标及考核办法 •业绩考核表及考核流程 • • 人力资源部备案 绩效考核实施 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 公司 KPI 指标体系说明 (一) 绩效考核 薪酬方案 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、 KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的 解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标 有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予 简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标 时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它 们各自的权重， KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位 员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权 重通常在每年初确定 KPI 内容时确定。 * 第 * 页 公司 KPI 指标体系说明 ( 二) 绩效考核 薪酬方案 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到； 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益； 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下 由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释； 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴 藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样； 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考 核人提供反馈的作用 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 提炼 KPI （关键业绩指标）的方法 海问项目成员 海问项目成员 • • • • 考评人 考评人 确定目标岗位 设计职务调查表 初步分析调查表 对岗位访谈 • 明确被考评人工作职责 • 明确被考评人现行考核指 标 人力资源部成员 人力资源部成员 • • 被考评人 被考评人 整理目标岗位历 史考核记录 反 复 讨 论 整理目标岗位现 行关键业绩指标 被考评人KPI KPI指标 指标 被考评人 * 第 * 页 • 填写职务调查表 • 填写职务说明表 • 归纳关键业绩指标 KPI 确定方法 绩效考核 薪酬方案 KPI （ Key Performance Index ）即关键业绩考评指标； 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作； 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出 被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标； 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 选择 KPI 的原则： 对工作业绩产生重大影响的工作内容， 占用大量工作时间的工作内容 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评 人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标 计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打 分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识 和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中 的权重，制定出适合被考评人的考核指标 * 第 * 页 选择 KPI 指标的原则 绩效考核 薪酬方案 少而精原则： KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率 细分化原则： KPI 指标是对工作目标的分解，要使 KPI 指标有较高的清晰 度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可以直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 组成表 KPI 公司战略规划方案 建议报告 一年 100分 公司年度经营目标 与运作计划建议报 告 一年 100分 行业发展研究报告 季度 100分 国家和地方宏观政 策研究报告 * 考核周期 考核标准 半年 100分 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 示例 40% 见表1 见附表一 20% 见表2 见附表一 20% 见表3 为公司的决策部门进行决策提 供系统的数据支持，保证公司 战略规划工作不间断地高质量 地进行，提升企业的核心竞争 力；保证公司的年度运作计划 严格按照公司的战略部署来进 企管部总经 行 理对本岗位 提供报告进 行评估 不间断地对公司所处的行业进 行跟踪与分析，给公司的产业 布局决策提供依据 见表4 研究和所处行业相关的国家和 地方政策，为公司争取良好的 经营软环境 见附表一 见附表一 20% 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 软指标评分表一：战略 规划报告建议报告（企管部总经理填写） 表一：报告评分表（总经理填写） 请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 * 分数分布 考评得分 报告上交及时性 10 对公司经营决策的指导性 60 报告内容的全面性 15 报告内容论证的充分性 15 总计 100 第 * 页 示例 绩效考核 薪酬方案 企管部规划专员 KPI 软指标评分表二：战略 规划建议报告内容 附表 1 ：公司战略规划建议报告内 容 示例 报告项目 * 报告内容 公司发展方向， 事业部部发展方 向 1 、 各个事业部所处行业的发展趋势（在行业的地位，对公司的贡献，与公 司战略的匹配性，所处行业的平均经济回报，对不同事业部的考核指标等）； 2 、 公司各类竞争对手的生产规模，产品成本及构成，市场份额竞争优势，竞争策略 及动向； 4 、与上游企业联盟的可行性，与下游企业联盟的可能性； 5 、公司 主要产品目标客户的消费行为（消费者人口统计学：价值取向，价格性能比，地 区差异，购买力等）； 6 、公司竞争优劣势， SWOT 分析，公司产品和服务成本 分析及与竞争对手比较，公司的竞争策略； 7 、公司资源配置：现金，人力，技 术； 8 、以上结论全部基于数据分析 产品发展规划 1 、产品特性； 2 、公司技术能力； 3 、市场潜力：规模，消费群，价格，销售 渠道，覆盖区域； 4 、价格及成本经验曲线； 5 、以上结论全部基于数据分析 第 * 页 企管部规划专员考核流程 公司战略规划建议报 告 规划专员 人力资源部 本岗位报告 整理备案 信息来源 绩效考核 薪酬方案 部门总经理 对报告打分 示例 公司年度运作计划建 议报告 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 本岗位报告 整理备案 对报告打分 行业发展研究报告 国家宏观政策、相关 行业发展研究报告 接受考评反馈 * 第 * 页 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 自评部分 1、季度工作计划完成情况总结： 本季度工作计划 计划完成情况 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 2、本季度工作总述： （由员工填写） * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 直属领导考评 (一) 以下为考评人打分标准： 不令人满意(50 分以下) 如果员工的绩效表现处 在此阶段, 该员工应该 在上司的指导下制定详 细的绩效提高方案 低于目标要求(50-80) 这可能是新员工或新转 岗的员工被允许的低绩 效水平,存在提高的空 间 符合目标要求(80-100) 该岗位员工应该清楚,始 终的达到此绩效水平, 并努力向高水平迈进 高于目标要求(100 以上) 该 岗位员 工处 在此 水平 时 绩效表现是杰出的, 他的每 个方面都是他人学习的榜样 1、计划完成情况考评表： （满分 100 分） 填写评语 计划完成情况得分： 导考评） * 第 * 页 （由直属领 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 直属领导考评 (二) 2、KPI 指标考评表： KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 指标 1 指标 2 指标 3 指标 4 100% 汇总 关键指标考评得分： * 第 * 页 （由直属领导考评） 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 人力资源部汇 总 人力资源部绩效考评汇总表 考评事项 得分 权重 加权得分 计划完成情况考评 KPI 指标考评 100% 总分 综合考评得分 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 季度考核表 : 改进建议 1、直接领导建议： 2、人力资源部建议： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 态度考评 (一) 1、工作态度考核表（由直接领导、跨级领导、本部门员工填写） 考核内容 * 权重 是否注重协作，发挥团队精神 10% 经营计划的立案、实施是否有充分的准备 20% 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 10% 处理问题是否全面周到 10% 是否勇于承担责任 10% 是否关心员工成长及工作效率 20% 是否注重对员工的培训 10% 是否要求自己以身作则 10% 汇总 100% 第 * 页 得分 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 态度考评 (二) 2、工作态度考评汇总表 考评人 得分 考评人权重 直接领导 50% 跨级领导 20% 员工评价平均分 30% 汇总 100% 加权得分 工作态度考核得分 3、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分 100 分—90 分 90 分—80 分 80 分—70 分 70 分—60 分 60 分以下 级别 A 特别优秀 B 优秀 C 普通 D 需要努力 E差 说明 严守纪律，积极 完成工作。属于 团队中工作模 范 忠于职务，有效 率 可信赖，但仍需 要积极工作 希望再自我革 新与努力 需 要 从根 本再 教育 工作态度评级： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 能力考评 (一) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指标打分填 入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导与跨级领导分别填写） 低 10 关系建立： 20 目标 30 40 50 60 高 70 90 100 刚愎自用不易与他 较为自我，不易与他人建 能够与他人建立可信赖的 易与他人建立可信赖的积 人相处，自我封闭 立长期关系 长期关系 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 本项得分 * 80 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 能力考评 (二) 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 考评人 得分 考评人权重 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 直接领导 70% 跨级领导 30% 加权得分 能力权重 100% 汇总 工作能力最终得分： * 第 * 页 加权汇总得分 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 人力资源部汇总 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项 考评得分 权重 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 加权得分 绩效考评总分： * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 直属领导评价表 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改 善的方面） 需改进的方面 工作 态度 行动安排 需改善方面 工作 业绩 行动安排 需提高方面 工作 能力 行动安排 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (一) 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意 可接受 满意 超平均 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已达 预期目标 少数重要项目超出 多项重要项目均超 预期目标 出预期目标 2、绩效考评整体评价： （是否对考评人进行工作变更与资薪调整） * 第 * 页 卓越 大部分重要项目均 超出预期目标 年度考核表 : 绩效考评工作变更及执行调整表 (二) 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标 员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面 晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面 降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析： * 员工目前工资级别 建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析 资薪调整可能性 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 1) KPI 绩效考评体系 2) 绩效考评表 3) 绩效考评手册 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总论：绩效考评目的与用途 绩效考核 薪酬方案 目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核 方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步 激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩 效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作 效率 用途 为人力资源规划提供基础信息 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工对组织的业绩贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据 了解员工和部门对培训的需要 了解培训和员工职业生涯规划的效果 * 第 * 页 总论：绩效考评原则 绩效考核 薪酬方案 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、 制度化的 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据 反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听 取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而 不可将与工作无关的因素带入考评工作 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期 之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两 个成果来代替整个考评期的业绩 * 第 * 页 总论：绩效考评周期与时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展三次 第一季度考评时间是 3 月 25 日— 4 月 10 日， 第二季度考评时间是 6 月 25 日— 7 月 10 日 第三季度考评时间是 9 月 25 日— 10 月 10 日 年度考评一年开展一次 考评时间是本年 12 月 30 日—第二年 1 月 30 日 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总论：考评者与被考评者 绩效考核 薪酬方案 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理 业务主管的绩效考评者是上级部门总经理 部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理 人力资源部自身的考核由审计部来组织进行 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考 总裁虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩 效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求 本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月的员工不参与本年度考评 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评层次结构 考评总分 态度考评 直接领导打分 业绩考评总分 跨级领导打分 能力考评 直接领导打分 跨级领导打分 下级员工打分 计划完成考评 KPI 考评 注意：目前 软指标 只将业绩考评 总分与薪酬挂 硬指标 * 第 * 页 钩 绩效考评内容：指标体系 绩效考核 薪酬方案 杰赛公司绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风 绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任 的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上 寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评内容：业绩考评 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考 评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接 体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内 容 业绩考评包括 KPI 考评与工作计划完成情况考评两项内 容 * 第 * 页 绩效考评内容：业绩考评—工作计划完成情况考评 绩效考核 薪酬方案 为了全面考评员工工作业绩，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员 工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是 对 KPI 考评必要的补充 由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准 进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核 KPI 与工作计划完成情况之间权重的分配 不同的岗位 KPI 考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源 部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑 KPI 确定的内容与工作计划制 定情况，最终决定该岗位工作业绩中 KPI 与工作计划的权重分配 * 第 * 页 绩效考评内容：能力考评 绩效考核 薪酬方案 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需 5 个核 心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力， 参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定 能力考评方式 员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评， 综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准， 并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人 需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项核心能力考评 得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分 * 第 * 页 绩效考评内容：态度考评 （一） 态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的 认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩 转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精 神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与 工作无关的内容不要列入考评。 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评内容：态度考评（二） 员工工作态度主要考评以下方面： 出勤率的高低 是否认真完成任务 做事效率是否高 是否遵守上级指示 是否及时正确向上级汇报工作 是否有责任感，愿意承担更多的责任 是否虚心好学，要求上进 部门副总经理以上岗位工作态度考评方式 是否注重协作，发挥团队精神 经营计划的立案、实施是否有的充分的准备 是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施 处理问题是否全面周到 是否勇于承担责任 是否关心员工成长及工作效率 是否注重培训 是否要求自己以身作则 是否能严守期限，达成目标 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施 绩效考核 薪酬方案 总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作 组长：总裁 副组长：人力资源部总经理 其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监 组长负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为 部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事 件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果 绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程 * 第 * 页 绩效考评实施：年初考评内容调整 根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评 表各项内容进行调整 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、 考评流程 本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重 分配 本年度 KPI 考评与计划完成情况考评权重分配 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施：季度绩效考评 （一） 绩效考核 薪酬方案 季度绩效考评内容 季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括 KPI 指标考评、季度工作计划完成考评 季度绩效考评流程 收集数据：季度末月 25 日到 28 日， KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所 需数据，被考评人在 3 个工作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI ：季度末月 28 日到 30 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标 计算公式或软指标评分表确定被考评人各项 KPI 考评得分 计划完成情况沟通：季度末月 30 日到下月 1 日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评 价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分 提交考评表格：下季度第一个月 2 日，绩效考评人将 KPI 与计划完成评分提交人力资源部 整理考评资料：下季度第一个月 3 日，人力资源部将各部门考评结果整理归类 公布考评结果：下季度第一个月 4 日，人力资源部向员工公布绩效考评结果 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 * 第 * 页 绩效考评实施：季度绩效考评（二） 季度考评注意事项 基层员工岗位 KPI 考评周期为季度 部分部门总经理岗位 KPI 考评周期为半年 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提 起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对 考评结果进行讨论 因公司总部所有管理岗位实行年薪制 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考评实施：年度绩效考评 （一） 绩效考核 薪酬方案 年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评 内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动： 12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会， 要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况 数据收集： 1 月 1 日到 1 月 3 日， KPI 考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据， 被考评人向考评人提供 KPI 软指标报告和年度工作报告 KPI 考评： 1 月 3 日到 1 月 5 日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指 标计算公式或软指标评分表确定各项 KPI 评分结果 计划完成情况沟通： 1 月 6 日到 1 月 8 日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考 评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划 完成情况评分 绩效综合考评： 1 月 8 日到 1 月 12 日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工 作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效 考评得分 * 第 * 页 绩效考评实施：年度绩效考评（二） 绩效考核 薪酬方案 年度绩效考评流程（续） 考评结果审核： 1 月 12 日到 1 月 15 日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核 结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会： 1 月 15 日到 1 月 18 日， 绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交 流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用； 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在 1 月 18 日前 将各部门考评结果统一收集整理； 制定晋升与发展方案： 1 月 18 日到 1 月 25 日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确 定被评人晋升与发展方案； 1 月 18 日到 2 月 5 日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋 升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案： 1 月 18 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整 考评结果的运用： 薪酬调整 / 职务晋升 / 培训 / 工作调动 / 辞退 * 第 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 薪酬组合与绩效考核设计思路 明 确 关 键 岗 位 职 责 * 设定薪 酬组合 的总体 模型 设 定 关 键 岗 位 的 评 估 模 式 设计各 个岗位 的考核 模型 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估模型 绩效考核 薪酬方案 海问岗位评估模型简介 • 海问岗位评估模型评估工具包括三个部分： 岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及 相应的实际运作技能总和 岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重， 诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自 利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力 岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响 • 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了 评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构 进行了分析 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估 海问对杰赛公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具 进行了评估。评估后的结果如下： 杰赛公司高中层岗位评估表 1400 1260 1120 评估分值 980 840 700 560 420 280 140 0 总 总 三 裁 裁 部 助 总 理 经 理 * 一 部 总 经 理 二 部 总 经 理 八 部 总 经 理 七 部 总 经 理 九 部 总 经 理 十 部 总 经 理 总 裁 办 主 任 财 务 部 总 经 理 第 人 力 资 源 部 总 经 理 * 页 三 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 一 部 副 总 经 理 八 部 副 总 经 理 七 部 副 总 经 理 九 部 副 总 经 理 拓 展 部 副 总 经 理 十 部 副 总 经 理 企 划 部 副 总 经 理 六 部 副 总 经 理 质 量 部 总 经 理 人 力 资 源 部 副 总 经 理 绩效考核 薪酬方案 岗位等级评估 根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部 总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示： 级别 一级 岗位 总裁 二级 副总裁或总裁助理 三级 五级 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 六级 一般员工 四级 * 评估平均得分 1342 第 * 页 954 511 374 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 薪酬结构的基本内容 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 公司目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏 有效的激励作用 年收入与评估得分关系 1,200 120 800 80 400 40 - - 评估得分 * 第 * 页 年收入 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现 评估得分与年工资的趋势比较 10 00 . 00 8 50 0.0 0 4 0. 00 0 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 理 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 经 助 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 总 裁 副 副 副 副 副 副 副 副 副 副 部 部 办 部 部 部 部 部 部 部 部 部 总 部 部 部 部 部 部 部 部 部 部 源 务 裁 六 划 十 九 七 八 一 二 三 六 划 十 展 九 七 八 一 一 三 资 财 总 企 力 企 拓 人 年工资 得分 * 第 * 页 杰赛目前薪酬组合状况分析 绩效考核 薪酬方案 除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有 体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员 评估得分与奖金关系 1200000 1200 800000 800 400000 400 0 0 奖金 * 第 评估得分 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 计算方法： 总体薪酬 = 基本工资 + 短期激励（年度业绩奖金） + 长期激励（股票期 权） 岗位的基本工资最高额 = 指定基准值 （ A ） * 级别工资系数（ X1 ），这 个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资； 短期激励（年度奖金）最高额 = 级别年度奖金系数（ X2 ） * 基本工资最高 额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金 数额 长期激励（股票期权）最高额 = 级别股票期权系数（ X3 ） * 基本工资最高 额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股 票和期权 * A 、 X1 、 X2 、 X3 指标设定见表格说明 第 * 页 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 实施方法： • 建议公司总部每个岗位都实行年薪制 • 为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的 20% 截流、 主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的 10% 截流，留待年度绩效 考核是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发 • 年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终 得分来决定 • 长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基 本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置 其他股权激励措施 * 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 总体薪酬模型设计 基本工资的设定（表 一） 级别 一级 二级 三级 四级 五级 六级 级别工资系数 月基本工资 （ X1 ） 岗位 评估平均得分 调整分数 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 1342 954 1500 1000 511 600 374 400 2.7 A*2.7 250 150 1.7 A*1.7 A 10 6.7 4 1 A*10 A*6.7 A*4 说明： 1. 此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海 氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设 定以此级别的评分（ 150 ）和月基本工资（ A ）为基准值 * 2. 各级别工资系数： X1 = 级别调整分数 /150 3. 各级别月基本工资 = A * X1 第 * 页 总体薪酬模型设计 绩效考核 薪酬方案 短期激励和长期激励（表二） 等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 岗位 基本工资最高额 总裁 副总裁或总裁助理 事业部总经理 总部职能部门总经理 事业部副总经理 总部职能部门副总经理 业务主管或专员 一般员工 见表一 级别年度奖金系 级别股票期权系 数（ X2） 数（ X2） 60% 200% 60% 200% 100% 150% 60% 60%~110% 100% 150% 60% 60%~110% 50% 15% 40% 0% 说明： 1. 此表中系数 X2 、 X3 参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果 2. 事业部是公司的利润中心 。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，， 在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的 办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根 据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的 特殊说明。 3. * 长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。 第 * 页 目录 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. * 1) 薪酬方案设计思路与岗位等级划分 2) 公司薪酬体系存在的问题简析 3) 总体薪酬模型设计 4) 事业部总经理考核与激励特殊说明 附录 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 KPI1 组成表 （ ） 指标 评估指标 类别 指标说明 利润完成 事业部完成预 率 算利润的比率 当期由新客户 财务 新客户利 带来的利润与 表现 润贡献 预算目标的比 率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 营运 事业部质量系 ISO9001 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 * 频度 月末计算 上报 计算方法 变量说明 A Y=(A/B)*100% 基准值与 目标值 权重系 实际 目标 实际 实际值数 数据来 数 值 值 得分 据来源 源 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 20% 公司预 算要求 30% 公司预 算要求 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 5% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 作计划 B 人数 部 5% 半年考核 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 月末计算 上报 A 当期新客户带来利润 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算 上报 Y=(A/B)*100% 半年考核 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 季末计算 上）；三次一般 上报 违规（（合同额 在 万元以 上）等于一次重 大违规 期末财务 报表 期末财务 B 预算目标 报表 事业部当期到帐销售 期末财务 A 款项 报表 期末财务 B 事业部当期销售总额 报表 - —— 季度考核 根据质量系统的 上报 要求 年末计算 Y=(A/B)*100% 上报 A 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明 （1） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这 两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业 绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 “新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理 提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标 的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。 * 第 * 页 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） KPI 组成表 利润完成率 事业部完成预算利 润的比率 利润收入率 事业部实现的净利 润与事业部实现的 收入相比的比率 人均利润率 事业部当期利润总 额与事业部系统当 期平均在编总人数 的比率 财务 表现 销售回款率 Y=(A/B)*100% 半年考核 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 月末计算上报 半年考核 合同签订是否 考核合同签订是否 符合公司规章 有违规行为 制度 ISO9001运行 情况 季度考核上报 人员 员工遗憾流失 用来说明事业部关 发展 率 键人才流失情况 本期事业部实际完成 期末财务 事业部 的税后利润总额 报表 年度运 本期事业部实际实现 期末财务 作计划 B 的收入总额 报表 期末财务 A 事业部当期利润总额 事业部 报表 年度运 事业部当期平均总人 人力资源 作计划 N 数 部 30% A 出现一次重大违 规为零分（合同 额在 万元以 上）；三次一般 季末计算上报 违规（（合同额 在 万元以上） 等于一次重大违 规 事业部质量系统运 行的整体状况 事业部当期实际完成 期末财务 的税后利润总额 报表 100％ 事业部当期计划完成 年初预算 B 的税后利润总额 数据 A 当期到帐的销售款 项与当期销售总额 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 的比率 内部 营运 * 月末计算上报 10% 10% 事业部当期到帐销售 期末财务 款项 报表 公司预 期末财务 算要求 B 事业部当期销售总额 报表 20% 审计部 事业部 年度运 作计划 10% 质量部 事业部 年度运 作计划 10% 本期列入事业部人才 人力资源 事业部 库的人员离职人数 部 年度运 本期年初事业部员工 人力资源 B 作计划 人数 部 10% A - 根据质量系统的 要求 —— A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务， 因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有 客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率” 是本部门占权重最大的指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且 利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经 理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同 时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相 符。 * 第 * 页 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 组成表 指标 类别 评估指标 指标说明 事业部完成预算 利润完成率 利润的比率 频度 计算方法 变量说明 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 事业部当期利润 财务 总额与事业部系 表现 人均利润率 统当期平均在编 总人数的比率 B 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 当期到帐的销售 销售回款率 款项与当期销售 月末计算上报 Y=(A/B)*100% 总额的比率 内部 运营 B 合同签订是 考核合同签订是 否符合公司 否有违规行为 规章制度 出现一次重大违规为零分（合 同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（合同额在 万元 以上）等于一次重大违规 ISO9001运 事业部质量系统 运行的整体状况 行情况 季度考核上报 根据质量系统的要求 人员 公司富余人 用来考核为公司 发展 员安置 安排富余人员 * A 基准值与 目标值 权重 实际值数 数据来 系数 据来源 源 事业部当期实际完 期末财务 成的税后利润总额 报表 事业部当期计划完 成的税后利润总额 事业部当期利润总 额 事业部当期平均总 人数 事业部当期到帐销 售款项 事业部当期销售总 额 —— 100％ 10% 年初预算 数据 期末财务 报表 100% 20% 人力资源 部 期末财务 公司预 报表 20% 期末财务 算要求 报表 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 审计部 事业部 年度运 10% 作计划 A 实际安置人数 人力资源 部 B 公司要求安置人数 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 * 页 30% 实 目 实际 际 标 得分 值 值 第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工 就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能 够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业 绩指标是“公司富余人员安置率”。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果 本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不 应超过总经理副总经理基本工资最高额的 60% 。 * 第 * 页 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 1 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 组成表 指标 评估指标 类别 指标说明 净资产收 净利润和所有 益率 者权益的比率 事业部实现的 利润收入 净利润与事业 财务 率 部实现的收入 方面 相比的比率 当期到帐的销 销售回款 售款项与当期 率 销售总额的比 率 合同签订 考核合同签订 是否符合 是否有违规行 公司规章 为 内部 制度 运营 ISO9001 事业部质量系 统运行的整体 运行情况 状况 用来说明事业 人员 员工遗憾 部关键人才流 发展 流失率 失情况 * 频度 计算方法 变量说明 月末计算上报 半年考核 月末计算上报 A Y=(A/B)*100% 半年考核 B 事业部当期销售总额 出现一次重大违规 为零分（合同额在 万元以上）；三次 季末计算上报 一般违规（（合同 额在 万元以 上）等于一次重大 违规 季度考核上报 - —— 根据质量系统的要 求 本期列入事业部人才库 的人员离职人数 本期年初事业部员工人 B 数 A 年末计算上报 Y=(A/B)*100% 第 20% 事业部年 度运作计 划 20% 公司预算 要求 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 20% 审计部 事业部年 度运作计 划 10% 人力资源 部 人力资源 部 事业部年 度运作计 划 10% 期末财务 报表 A Y=(A/B)*100% 公司要求 或事业部 年度运作 计划 事业部当期到帐销售款 项 B 本期期末净资产 月末计算上报 权重 系数 本期事业部实际完成的 税后利润总额 本期事业部实际实现的 B 收入总额 Y=(A/B)*100% 半年考核 目标值数 据来源 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 期末财务 报表 A 本期事业部实际完成的 税后利润总额 基准值与 实际值数 据来源 * 页 期末财务 报表 实 目 实际 际 标 得分 值 值 七—十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（ 2 ） 绩效考核 薪酬方案 KPI 设计说明： 七—十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波 动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部 门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。 特殊激励措施说明： 如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利 润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理 和副总经理。 * 第 * 页 目录 * 1. 本阶段工作目标，成果及方法 2. 杰赛高中层业绩考评体系 3. 杰赛高中层薪酬建议 4. 附录 1) 总部各岗位 KPI 组成表 2) 总部各岗位 KPI 考核表格 3) 事业部 KPI 组成表 第 * 页 绩效考核 薪酬方案 绩效考核 薪酬方案 谢谢！ * 第 * 页
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某公司薪酬设计实施方案
山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 * 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 ZY3 18 1800 JG7 ZY12 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） * 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） PT1 专业（ ZY ） 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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山东某机械公司薪酬设计方案
山东 ** 机器制造有限公司 薪酬设计实施方案 深圳市企业管理咨询有限公司 * 目 录 一、薪酬现状分析 ··············································P03 二、薪酬设计思想 ··············································P10 三、主要框架说明 ··············································P16 本薪酬方案是公司组织变革实施方案的配套材料，亦是公司进行薪酬管 四、其他相关问题 理的纲领性文件，未来公司相关薪酬方案的制订和调整须依据本材料进行。 ··············································P28 注：本薪酬方案仅涉及公司员工日常常规的工资设计，对福利、奖金等其他薪酬事项将不在 此方案中进行具体描述。 * 一、薪酬现状分析 1.1 薪酬整体情况分析 1.2 薪酬体系问题归纳 * 1.1 整体薪酬情况介绍 目前公司存有三种薪酬体系 工时计件制 固定工资制 销售提成制 适用 对象 从事定额生产运作，工作业绩可 从事非定额业务运作 通过计时或计件予以衡量的生产 的相关人员及高水平 工人 技术工人 从事产品销售的相关 人员 实施 办法 根据不同管理岗位， 保底工资 420 元 / 月 设定不同工资标准， 以标准工时为基础计算计件工资， 但基本为固定工资， 适当考虑零活和新品试制等因素 无变动绩效工资 保底工资 800 元，另 加提成 实施 效果 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作 存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确 * 销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性 内部员工对薪酬状况并不满意 0.22% 8.93% 37.04% 问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？ 53.16% 非常成功 比较成功 一般情况 说不清楚 公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 700 850 普通职工 （数据来源：劳资科） 1400 1000 科级干部 重组前 1800 1400 1800 部级干部 公司领导 重组后 * 由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高 计时计件工资核算流程存有弊端 制造部门各车间 各车间主任 统计相关工时 提交工时 完成情况汇总 存在虚报工时等 不正常现象 各车间根据工资总 量和劳动完成情况 进行个人分配 部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾 企管科 掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发） 劳资科 财务科 对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表 财务总监审批 薪酬相关事项 对车间工时 情况进行审核 否 是否需要 进行调整 是 劳资科不直接掌 握和决定工资发 放，部门管理职 能失位 工时单价沿用历史 数据，并未与企业 效益有效挂钩 工时总量判断主要 依据经验和推测， 准确性难以保证 对工时总量及 单价进行调整 根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核 * 财务科组织 进行工资发放 现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担 销售人员薪酬情况分析 三轮车 销售人员薪酬 保底工资 （ 800 元） 产品提成 按“基本车型 + 变型加价”进行 提成，一般 10— 20 元 / 辆 叉车 销售人员薪酬 保底工资 产品提成 销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为 200 元 / 月 （未准时发放），新招叉车销 售人员为 800 元 / 月 话费补贴 出差补助 仅片长以 上人员享 有 仅片长以上 人员享有 话费补贴 老销售人员均可 享受，新招人员 未定 出差补助 全部销售人员 均可享受 新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一 50 元 / 天），形成特殊群体，与公司 2005 年 6 号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损 * 1.2 薪酬体系问题归纳 薪酬未起到应有的激励作用 主要问题 薪酬分配与员工 贡献不匹配 薪酬结构 过于粗放 薪酬与绩效 相互脱离 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 解决思路 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 * 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩 重新建立薪酬与考核相互关系 根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案 建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作 员工的上升渠道非常单一 员工要提高薪酬水平只能 薪酬 水平 管理独木桥 进入管理类职位 失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 销售类 管理类职位 管理类 理者 技术类 其他类职位 提薪路径 在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 专业人员很难通过努力工作来提高 位位于高薪酬区域 报酬 * 二、薪酬设计思想 2.1 薪酬体系设计原则 2.2 薪酬设计方法对比 2.3 薪酬设计总体框架 * 2.1 则 薪酬体系设计原 薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计 保证员工的持续性 和多样化发展 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所 带来的效益，实现短、中和长 期效益的有效结合，并使企业 核心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 * 2.2 比 薪酬设计方法对 传统的薪酬设计方法操作难度极大 基本概念 主要意义 一般做法 主要障碍 工程周期 薪酬调查 调查企业所在行 业和地区的薪酬 水平 保证外部公平 性 建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 1-2 个月 岗位评价 对企业现有各个 职位进行价值评 估，确定其等级 和内部价值排序 保证内部公平 性 因素评估法 专家组打分 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 4-6 个月 薪酬设计 根据不同职位对 企业的价值度不 同，设计等级式 薪酬结构 价值分配的主 要体现形式 薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作 1-2 个月 体现奖惩作用 通过 KPI 考核结 果，调整薪酬总 额或薪酬的变动 部分 考核基础有争议， 2 个月 影响积极性 1 2 3 4 绩效考核 薪酬收入与个人 贡献挂钩 指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣 除 * 对薪酬设计的改革 价值观 方法论 实操性 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 半个月 岗位评价 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 1 个月 （含主要岗位描述） 薪酬设计 薪酬与考核激励彻底分离 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 1 个月 绩效考核 激励是对岗位实际贡献、 而不是岗位价值的认可和 鼓励 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念 2 个月 1 2 3 4 指导思想是做“加法”，即在确保基本工资前提下，通过考核做额外激 励 工作重心在考核（与基本薪酬分离），项目周期大大缩短 * 2.3 架 薪酬设计总体框 薪酬划分为工龄工资、年终绩效和基本工资三大部分 基本工资将是此 次方案设计重点 薪酬 工龄工资 吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值 基本工资 岗位工资 浮动工资 与岗位价值和员 工综合素质挂钩 栏目 岗位工资 基 本 浮 浮动工资 工 动 资 工 销售回款提成 资 计时计件工资 年终绩效 先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩 与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励 主要特点 附加说明 依据不同岗位特点，确定各自岗位的工资等级， 每月固定保持不变 体现岗位对企业的价值贡献 与管理人员、技术人员的业绩挂钩（通过月度 考勤和季度考评体现） 月度扣除，考评后按季度发 放 用于销售类员工，促进产品的市场销售 按月发放 用于生产岗位主要操作工人，体现其工作价值 按月发放 * 等级工资是工资体系的基础 示 例 岗位 会计 薪等 薪级 薪点数 … 15 …… 14 1320 13 1260 12 1200 11 …… 5等 … 根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资 等级工资 = 薪点数 ×薪点值 将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资 = 岗位工资（ A ） + 标准业绩工资 （B ） 岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构 月浮动工资 = 标准业绩工资（ B ） ×个人考核系数 岗位工资（ A ） = 等级工资 ×分配比系数 岗位工资 员工达到公司对该岗位基本要求时，即可获得全额工资 标准业绩工资 员工自身绩效成绩优异时，可获得超额奖励 * 三、主要框架说明 3.1 等级工资设计说明 3.2 相关职等序列划分 3.3 薪酬结构细化说明 3.4 薪酬总额确定说明 * 3.1 等级工资设计说明 等级工资分为 10 等 30 级 各岗位在等级工资中将占据一定的薪带区间，上限代表任职资格的最高目标， 下限代表任职资格的最低要求 等级工资说明 员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同） 结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为 450 ，最高等级工资薪点 上限定为 5500 ，最高等级工资与最低等级工资的比值为 12.2 倍； 等级工资设计 薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为 1 点 / 元，未来企业效益好，可调整为 1.2 元 / 点，依次 类推） 考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为 30 级 固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数 * 具体薪点表说明 职等 一等 二等 三等 四等 五等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 薪点值 450 480 510 550 590 630 680 730 780 890 980 1050 1150 1250 1350 职等 六等 职级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1500 1650 1800 2000 2200 2400 2650 2900 3150 3450 3750 4050 4550 5050 5500 职级 薪点值 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 七等 八等 九等 十等 设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增 30 40 50 90 100 具体操作： 150 200 250 300 九等 将各岗位分级列等，在最高薪点 值与最低薪点值之间划分为 10 等 29 级，三级为一等，每等级差均 不同 500 十等 等级差值 * 3.2 相关职等序列划分 根据岗位分布现状，将公司岗位分为以下六种职位序列，并进行职等划分 职等 职位序列 （代号） 适用岗位 高管序列 （ GG ） 总经理、副总经理、财务总监、 总工程师、总经理助理 中干序列 （ ZG ） 各职能部门负责人、各事业部 部长 基层序列 （ JC ） 各事业部科长、车间主任、各 部门主管等等 普通序列 （ PT ） 各职能部门、业务单位事务人 员、销售人员及生产系统各主 要生产操作人员 专业序列 （ ZY ） 公司各相关技术和专业岗位 1 * √ 2 √ 3 4 5 6 √ √ √ √ √ √ 7 8 √ √ √ √ √ √ 9 10 √ √ 3.3 薪酬结构细化说明 依据员工所从事的岗位工作对企业的价值，所给予的固定薪资 岗位工资 岗位工资 = 等级工资 ×分配比重系数 岗位工资将按月考勤情况发放 不同职系岗位工资所占等级工资比重分配表 职系 等级工资 岗位工资比重 标准业绩工资比重 高管职系（ GG ） 80% 20% 中管职系（ ZG ） 85% 15% 基层管理（ JC ） 90% 10% 普通序列（ PT ） 90% 10% 专业系列（ ZY ） 85% 15% 员工的岗位工资不与其考核业绩挂钩，但应与其月度考勤分数挂钩 实得岗位工资 = 应得岗位工资 ×月度考勤分数 * 生产系列主 要工种和销 售人员岗位 工资按照 100% 发放， 不计标准业 绩工资 浮动工资按季度考评发放 依据员工所从事的岗位工作绩效表现，所进行的奖惩激励 浮动工资 浮动工资 = 标准业绩工资 ×员工考核系数 不同的考核分 数对应不同的 考核结果 员工考核结果对应考核系数表 考评结果 优 良 中 差 考评系数 1.5 1.2 1 0.5 举例： 假如一名技术员，他的等级工资根据薪点表应该是 1800 元，其中 1600 元为固定工资， 200 元为标准业 绩工资。按照月度扣除的规定，到季度末时，其扣除的标准业绩工资总额为 600 元，事业部部长对其进 行考评，如果考评业绩为优，其发放的浮动工资应为： 600×1.5=900 元 如果考核为差 , 其发放的浮动工资应为 : 600×0.5=300 元 意义： 员工发放浮动工资的水平将与个人的工作表现和工作绩效相联系 * 员工考评结果将与部门绩效有效挂钩 为避免个人业绩、部门业绩和公司业绩相互脱离，建议每季度对部门绩效评价进行强 制分档，进而将员工的考评结果分布与部门绩效挂钩。 部门绩效分档原则 公司每季度对职能部门和 业务单位两大体系的绩效 分别进行评价，原则上业 绩为“优”的部门不能超 过 1 个，业绩为“差”的 部门不能少于 1 个 具体人员考核结果分布 比例可根据部门人数等 实际情况进行调整 部门绩效对员工考核影响表 部门负责人考核结果 部门员工业 绩分布比例 优 良 中 差 优 30% 25% 20% 15% 良 40% 35% 30% 15% 中 30% 30% 30% 40% 差 0% 10% 20% 30% 举例： 假如一个事业部有 10 名员工，如果事业部部长怕得罪人，可能季度考评会出现部门员工考评结果都很好， 但部门整体业绩却很差的局面。为避免这种现象的发生，按照上述规定可能会出现以下情况： 如果公司对事业部部长考评结果为“差”的话，按照公司规定，尽管可能该部门员工的个人业绩会比其他 部门的员工表现好，但事业部内部必须有 4 名考评结果为“差”的员工，员工必须要承担部门整体业绩不 佳的损失，反之亦然 意义： 依照上述规定，将会增大各部门负责人的压力和动力，也将使员工利益更紧密的和公司利益结合在一起 * 对销售人员采取“底薪 + 提成”相结合的薪酬政策 适用于各产品事业部的销售科长及一般业务人员 销售回款提成 销售提成遵循“货款不到位，无提成”的原则 销售提成按月发放 产品月度提成 对公司的不同产品，建议采取不同的产品提成办法 三轮车产品现利润空间少，为鼓励人员推销毛利润空间大的相关产品，提成采取销售数量 和相对利润相结合的办法，由公司总部和产品事业部根据市场变化情况，共同制订具体的 提成标准和要求 三轮车产品提成 = 产品相对利润 ×产品销售数量 ×提成比例 叉车等工程机械产品为公司未来的战略发展方向，对其应加大新产品销售力度 叉车产品提成 = 产品最低提成 + （销售价格—底价） / （ 1+ 相关税率） ×提成比例 配件产品相对稳定，可建议 配件产品提成 = （产品销售价格—底价） ×提成比例 * 具体提成 办法参见 公司相关 文件 薪酬结构细化说明 （4） 主要适用于制造事业部生产岗位主要操作工人 计时计件工资 计时计件工资按月发放 计时计件工资 相关计时计件标准可由制造事业部内部制订，报公司人力资源部审批后，开展实施 不同工种的计时计件标准应根据不同岗位的技术需求、复杂程度、部门业绩状况等综合情 况统筹考虑，进行设计 计时计件提成标准应保持适当稳定，并兼顾部门的经济效益状况 计时计件计算流程图 产品事业部与制造 事业部进行交易 制造事业部根据合同 金额计算相关开支 事业部得出应有 的人工成本 计时计件提成在一定程度上从以前的 “由下向上汇报”转变成为了“由外向 内倒推”，实现了个人效益与部门效益 的结合 * 根据工艺特点将 人工成本分解到 各车间 各车间根据各岗位 工时、工件完成情 况进行分配 3.4 薪酬总额确定说明 现有工资总额结构很不合理 2005 年 8 月份至 2006 年 2 月份工资统计情况 月份 工资总额 （元） 计时计件工资总额 非定额人员工资总额 喷漆承包收入 2005 年 8 月 405674.54 157331.02 248343.52 0.00 2005 年 9 月 487124.95 194486.00 277638.95 15000.00 2005 年 10 月 509515.26 192195.07 302314.89 15005.30 2005 年 11 月 540474.82 262320.71 261970.25 16183.86 2005 年 12 月 561393.13 235543.48 311183.45 14666.20 2006 年 1 月 591444.59 243879.99 337026.1 10538.50 2006 年 2 月 584794.29 222875.52 358069.71 3849.06 平均 525774.51 215519.68 299506.69 10748.98 2.0% 目前工资总额中，直接创造价值的定额人员工资比 重明显小于非定额人员。非定额人员数量过多，造 成工资总额与企业效益明显不匹配 41.0% 57.0% 计时计件 非定额 新的组织架构下，管理人员和辅助人员比重将大大 减少，而生产人员、技术人员及销售人员比重将增 加，公司直接创造价值的人员比重将得到增加 喷漆承包 * 公司薪酬总额将与企业的经营业绩挂钩 一般 企业做法 光明 目前做法 以企业年度 / 季度的经营收入或经营利润等相关经营指标为基数，乘以在确保公 司利润下的人工成本比例，来确定公司工资的发放总额 这种方式将能将企业效益与个人利益有效结合，使企业和个人共同承担经营风险 非定额人员按照既定岗位工资标准发放工资，工资水平没有与企业经营效益挂钩 这种方式没有使员工利益和企业利益有效结合，也严重损害了投资人的利益 改良办法 将企业经营效益与薪酬总额挂钩，在目前公司不盈利的状况下，可以考虑以减亏额（相对盈利） 为基数进行计算，根据上季度的相关经营业绩，决定下季度的薪酬发放总额，并调整相应薪点值 季度减亏额 X 万以上 X—X 万 X—X 万 X—X 万 X 万以内 工资提成率 A% B% C% D% E% 计算公式 公司季度薪酬总额 = 公司上季度减亏额 × 工资提成率 工资总额包括员工基本工资、月度绩效工资（不包括年终奖金、销售提成、计时计件提成等） * 发的 越多， 亏的 越多 薪酬体系将平衡企业相关利益方利益 公司利益 公司的经营状况将决 定其薪酬发放总额 部门负责人的业绩将 决定内部员工考评结 果分配比重 员工个人经营业绩将 影响部门和公司的整 体经营业绩 建立相互制约、 相互促进、利 益共生的三角 关系 部门利益 个人利益 有利于发挥团队合作精神，培养积极、进取的经营风格 有效避免以前公司业绩与回报相脱离的现象，减少企业的经营风险和实际损失 增强每个岗位的责任感和经营压力，全员关心企业经营 * 四、其他相关问题 4.1 新工资体系进入 4.2 工资体系的调整 4.3 企业薪点一览表 * 4.1 新工资体系进入 员工进行相关岗位 竞聘，或由部门负责 人进行组阁 公布薪酬方案， 明确各相关岗位 具体薪资待遇 员工按照相关从事 岗位确定其薪等区间 新的工资体系将与 现有工资体系 完全脱钩 根据其自身情况， 再定位在薪等中的 具体薪级 关于工资体系的说明： 员工在发生兼职的情况下，其工资水平将按照相关岗位较高工资水平进入 员工工资在没有改变岗位的情况下，原则上不应低于该职系最低工资，也不应高于该职系最高 工资，具体可由部门负责人提出，人力资源部审批（一般情况下应从岗位最低等级工资开始） 若员工表现优异，则通过管理渠道的晋升或转换到其他职系，进行职业生涯的重新规划 员工在平级调动后不属于同一职系的，按向上靠拢的原则，确定为与原级别最接近的级别 * 4.2 工资体系的调整 公司根据企业经营效益和社会水平进行调整，调整周期根据企业需要进行，建议可 整体 调整 薪点 调整 根据季度薪酬总额调整相关点值 整体调整工资，由公司根据相应薪点值予以调整，具体薪酬调整比例由公司董事会 决定 以下情况可晋升一级 累计二年考核结果为“优”者、连续三年考核结果为“良”者、 考核 调整 工资等级可酌情考虑在本职系内晋升工资一级 以下情况下下调一级 当年考核结果为“差”（若其工资等级不位于该岗位最低工资等级） 连续两年考核结果为“差”，公司可考虑予以转岗或辞退（若该员工工资位于岗位 最低工资级别） 个别 调整 职系 调整 岗位 调整 若员工职系发生变动，则员工工资等级变动到与当前岗位工资等级最接近的工资 等级 员工岗位发生变动，员工工资变动到相应岗位当前职系的最接近的工资等级 * 4.3 工资薪点 高管（ GG ） 30 5500 GG6 29 5050 GG5 28 4550 GG4 27 4050 GG3 26 3750 GG2 25 3450 GG1 24 3150 ZG6 23 2900 ZG5 ZY17 22 2650 ZG4 ZY16 21 2400 ZG3 ZY15 20 2200 ZG2 ZY14 19 2000 ZG1 职等 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 具体薪点表分析 职级 中管（ ZG ） 基层干部（ JG ） 普通（ PT ） 专业（ ZY ） ZY3 18 1800 JG7 17 1650 JG6 ZY11 16 1500 JG5 ZY10 15 1350 JG4 ZY9 14 1250 JG3 ZY8 13 1150 JG2 ZY7 12 950 JG1 ZY6 11 896 PT21 ZY5 10 833 PT10 ZY4 9 780 PT9 ZY3 8 730 PT8 ZY2 7 680 PT7 ZY1 6 630 PT6 5 590 PT5 4 550 PT4 3 510 PT3 2 480 PT2 1 450 * PT1 ZY12 相关岗位职位薪资等级划分表 职系 高管人员 （ GG ） 中层干部 （ ZG ） 基层干部 （ JG ） 普通职工 （ PT ） 专业体系 （ ZY ） 相关岗位 岗位工资等级 总经理 GG4—GG6 副总经理、财务总监、总工程师 GG3—GG5 总经理助理 GG1—GG3 各事业部部长、董事会秘书 ZG3 － ZG6 各职能部门部长 ZG2 － ZG5 各事业部副部长、职能部门副部长 ZG1 － ZG4 各事业部科长 / 副科长、车间主任 / 副主任 JG3 － JG7 主管级人员（含法务、行政、招聘、培训、电脑、技术、质量等） JG1 － JG5 销售科长 JG1 － JG3 职员（文员、修图员、文秘、法务、行政、招聘、培训、电脑、质量等） 保障工种（水、电、气、设备维护、司机等） PT7 － PT11 主要工种（车、钳、刨、铣、焊、漆、装配等） 销售业务员 PT4 － PT6 辅助工种（搬运、保洁、保安、食堂等） PT1 － PT3 高级工程师、高级会计师、高级审计师、高级技师 ZY13—ZY17 工程师、会计师、审计师、技师 ZY7—ZY12 助理工程师、助理会计师、助理审计师、助理技师、技术员、工艺员、质检 员、会计员、审计员、统计员等 ZY1—ZY6 * 对薪等表的说明（ 1 ） 为何董事会秘书薪酬级别较高？ 在组织设计方案中，董事会秘书由行政办公室主任兼任，他不但要负责为公司经营班子成员服务，同时 也要为公司法人治理机构服务，因此其工资级别相对较高。在上市公司董事会秘书为高管成员。 为何事业部部长薪酬级别比职能部门部长薪酬级别高？ 事业部部长作为公司业务单位负责人，承担的经营责任和工作压力相对较大，其回报也应较高，同时也 体现公司鼓励相关人员充实到业务一线，带动公司业务成长的战略意图 为何各科室科长 / 车间主任比主管级人员工资高？ 各事业部科室科长、车间主任所承担的工作压力和工作内容都较各主管人员工作压力大，因此其薪酬级 别相对较高 普通系列中各岗位工资等级排序的依据是什么？ 保障工种和职员的工作技能要求高，同时他们的薪资结构中由于没有计时计件工资或各种补贴，因此其 标准较高 主要工种有一定技术含量，而辅助工种的技术含量最少（多数都可外包），因此等级工资相对较低，但 是由于有计时计件工资或其他各种补助，因此总的薪酬总量仍将可能较高 普通序列的员工工资标准的定位，一是要考虑满足员工的基本正常生活需求，二是鼓励员工努力工作， 通过为企业创造价值获得高薪酬 为何没有对销售人员进行单独的销售序列划分？ 销售人员将实行稳定的固定工资，其价值创造通过提成进行体现，没有必要对岗位价值再进行等级细分 对销售人员销售技能、销售业绩将通过增发相关补助、提高提成标准进行体现 * 对薪等表的说明（ 2 ） 按照技术和 专业水平进 行发展 对员工晋升 发展的说明 专业序列 管理序列 高级工程师 工程师 助理工程 师技术员 总经理 副总经理 部 长 科长 职员 按照管理岗位相关 等级进行发展 员工未来 发展途径 员工在自身岗位上进行发展，当其工资处于该岗位最高等级工资时，员工可按以上三方面途径进行职务晋 升或职系转换，其薪酬结构也按照转换后的方式进行操作 如某一员工为车工，当他的工资处于车工的最高级别时，如想增加工资待遇，一是可考虑由车工晋升为车 间主任、科室科长等，二是进行职系转换，由普通员工转换到技术体系，改为技师或高级技师 员工若不发生职位晋生或职系转换，原则上薪酬等级不考虑变动，以激励员工不断进取，努力提高自身素 质 销售人员其业务发展途径可根据管理渠道进行晋升，或通过努力工作，获得相关高哦提成或补助得以价值 体现 * 对薪等表的说明（ 3 ） 对生产工人 薪酬的说明 对于主要工种的生产工人，保底工资一律相同，其工作业绩、技术含量等差 距具体体现在相关的计时计件标准上 根据员工的实际工作表现，员工未来的保底工资将根据其业绩情况进行调整 如一名车工和一名钳工，他们在 2006 年的保底工资都为 450 元 / 月，每月工资的差距主要体现在 计时计件标准上。如果根据年终业绩考核评价，车工表现优异，在 2007 年的保底工资将提高到 480 元 / 月，但钳工业绩可能表现一般，将不能得到提升，仍为 450 元 / 月。 员工保底工资水平，主要是公司根据 确保员工的最低生活保障要求予以确 定，员工的主要工作价值要体现在相 关的计时计件工资和销售提成上 对销售人员 薪酬的说明 在目前公司的上升发展阶段，对销售人员将采取低底薪，高提成的薪酬策略 销售人员通过自身努力，努力提高业绩获得高额提成和相关补助，薪酬总额 不但不会降低，而且还将增加 * 对薪等表的说明（ 4 ） 专业序 列工资 特点 主要以员 工的专业 技术能力 和业务水 平进行划 分 兼容 性 设立专业序列主要是为解决员工上升渠道狭窄的问题，使员工可以安 心通过提高自身业务能力，获得较高的价值回报 其他职位系列的员工如果已上升到本职系最高等级，也可通过转到专 业序列获得继续发展 适应 性 专业序列中的相关专业等级的划分，主要以企业内部的需求和要求进 行，与通常的技术职称、专业职称无关，以更好的适应企业需求 （比如会计师这个等级，并不是指通常社会上的会计职称，而是由企业 内部根据该会计人员的表现，所认可或承认而给予的会计师待遇） 不固 定性 员工所取得的专业序列中的相关专业等级，并不是固定不变的，而是 要根据其个人业绩表现而进行调整的，具有不固定性 （如小王 2006 年获得工程师，并不能保证 2007 年仍能获的工程师待遇， 如果他的工程师等级工资为最低级，而又业绩不佳的情况下， 2007 年 可能会从工程师等级划落到助理工程师等级中） 高要 求性 员工能否获得高专业等级的名额，将与公司对部门的要求相关 （如公司对制造事业部规定，根据部门业绩表现，其部门最多只能有 15 个高级技师岗位待遇，那么员工能否获得高级技师待遇将必须参照 此规定，不能超出上限） 获得高级专业序列待遇，将承担更大的责任 （比如某技术工人提拔成为高级技师，公司对他的考核指标上可能就将 增加“一年培训学徒数量及效果”等指标，以提高公司的整体技术能 力，如果未完成此指标，可能将会影响他的工资晋升） *
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巨盈薪酬管理体系汇报
巨盈实业薪酬管理体系 2010-08-29 和君创业 保密 H&J VANGUARD 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 一、薪酬管理焦点解决问题 第四部分 基本薪酬解决方案 二、薪酬方案达到目标 第五部分 奖励薪酬解决方案 三、名词释义 第六部分 其他说明 四、资源类及盈利模式 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬管理焦点解决问题 缺乏人工成本总额预决算及控制机制。 缺乏清晰有效的激励模式。 短、中、长期激励不匹配。 缺乏透明、公平的规则，收入不可预期。 备注：根据诊断报告 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬管理体系设计目标 目标一 建立薪酬总额的预决算机制及控制机制。 目标二 基于价值创造，强化激励重心。 目标三 建立系统化的薪酬规则，充分体现基于不同组织、不同赢 利模式的激励方式。 目标四 优化现有薪酬结构，提升薪酬满意度。 目标五 建立中长期激励机制。 目标六 建立奖励薪酬与绩效考核结果挂钩机制。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—人员分类 高管：即公司总裁、总裁助理。 业务类中层：资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部（副）总经理。 业务类中层 职能类中层：除资源采购事业部、三大营销事业部、国际贸易事业部外的所有部门（副） 职能类中层： 总经理。 业务类人员：即公司业务体系部门除高管及中层外可直接创造价值的员工，包括资源采购 事业部业务员、营销事业部营销人员、国际贸易事业部业务人员、但对于电子商务事业部， 由于没有发育完成，在本薪酬体系报告中归入职能人员。 事务类人员：主要从事日常事务处理，岗位职责较简单，任职资格要求不高，薪酬水平更 容易市场化的岗位的人员，具体岗位由人力资源部根据公司性质及当地人才市场情况另行 确定。 职能类人员：在本报告中指高层、中层、业务类及事务类人员之外的其他间接创造价值的 员工，在巨盈的职类职种划分表中主要指管理支持类、研究技术类及业务支持类的员工。 核心人员：指对公司的价值创造产生重大影响的关键岗位或核心员工，主要来自于业务及 职能人员。由人力资源委员会通过相应的流程及标准另行确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—薪酬相关术语 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年终绩效奖金，业务类 中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩 效奖金 + 职能类人员的绩效奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 R= 薪酬总额 / 业务净收入 基薪（基本薪酬）：巨盈每月发放给员工的相对固定的工资，除业务及事务类人员外不随 员工工作绩效考核结果浮动。业务及事务类人员的基薪中，有一部分为浮动基薪，受部门 总经理对员工的考核结果影响。 薪点值：指巨盈的薪点表中每一个薪点的价值；员工的基本薪酬 = 员工的薪点 × 当期薪点 值；薪点值根据公司的效益及发展状况可作动态调整，调整周期至少一年，由公司的人力 资源委员会根据公司的效益及人力资源成本情况提出方案，经总裁批准后实施。 个人奖励年薪基数：指高管及部门（副）总经理在分配奖励年薪时的比例基数 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - 基薪 ×12 总裁奖励基金：从扣除已发放薪酬后的薪酬总额中按比例提出的奖励薪酬，用于总裁根据 需要对部分人员的奖励。 总裁奖励基金 = （年内可分配薪酬总额 - 已分配的基薪和福利） × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加物流费用） - 价外费用 核算净利：根据公司的考核周期对各事业部产生的利润按公司的核算规则核算净利润。核 算净利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用 - 营销员 / 业务员提成 - 间接费 用。按利润中心根据目前财务所能支持的数据尽量核算所有相关费用，具体见相关费用核 算办法。 核算毛利：根据公司的核算周期对业务员 / 营销员按核算规则核算毛利。核算毛利 = 销 售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接费用。核算毛利时，直接费用能明确到每笔业务的 明确到每笔业务，不能明确的按吨位进行分摊。 销售收入：是指纯销售收入，即扣除了价外费用的收入净额，销售价格中可能会包括运费、 加工费、贴息等，在计算净收入时需要扣除。 采购成本：内购成本指采购价；外购成本 = 采购价 + 关税等税金 + 代理费等 物流费用：指物流过程中的运杂费、仓吊费、加工费等，外购还包括商检费等。 价外费用：指包含在销售价格中的运费、加工费、贴息等。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、名词释义—财务名词 直接费用：指和业务直接相关并能准确核算到部门或个人的费用，具体见费用清单。 间接费用：指不能直接核算到部门需按公司相应规定，以一定标准分摊的费用，见费用清 单。 库存销售模拟毛利：指营销员高于公司限价销售产品的差价。即：库存销售模拟毛利 = 销 售价—公司限价。 1 、核算净利提成比例：指对事业部在考核周期内的核算净利按比例提成的奖励。 提成奖励分配给各事业部的（副）总经理。 2 、吨位提成比：指公司对业务类人员根据公司的规定销售的钢材吨位按相应额度 给予提成奖励。提成额度根据不同品种、不同盈利模式，不同目标区间有所不同。 3 、核算毛利提成比例：指对业务类人员在考核周期内的核算毛利按比例提成的奖 励。 注： 1 、以上提成比例及提成比应由业务部门总裁助理基于市场并结合巨盈的具体 情况每年上报方案，经人力资源委员会认可后实施，原则上一年变更一次，如遇特 殊情况另报临时方案，经相关程序通过后实施。 2 、所有考核数据均指考核当期的业务系统数据。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、资源分类 期 期 货 货 库 库 存 存 现 现 货 货 资源 资源 零 零 调 调 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、赢利模式分类 库 库 存 存 国内贸易 国内贸易 零 零 调 调 赢利模 赢利模 式 式 进 进口 口 国际贸易 国际贸易 出 出口 口 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、人员分层分类方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬结构方案 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈人员薪酬结构分类方案 高管：总裁、总裁助理 高管：总裁、总裁助理 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪）++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++福利 福利 职能类中层 职能类中层 业务类中层 业务类中层 年薪（含基薪和奖励年薪） 年薪（含基薪和奖励年薪） ++利润分享 利润分享++公 公 司股份 司股份++福利 福利 基薪 基薪++核算净利提成 核算净利提成++利润分享 利润分享++公司股份 公司股份++ 福利 福利 职能类人员： 职能类人员： 基薪 基薪++绩效奖金 绩效奖金++福 福 利 利 事务类人员： 事务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动） ++年度绩效奖金 年度绩效奖金++福利 福利 业务类人员： 业务类人员： 基薪（含固定 基薪（含固定++浮动） 浮动）++ 核算毛利提成 核算毛利提成++吨位提成 吨位提成 ++福利 福利 备注：此分类方案便于设计薪酬结构，不同于巨盈职类职种划分方法及结果。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、巨盈人员薪酬构成 薪酬体系 薪酬体系 福利 福利 基本薪酬 基本薪酬 奖金 奖金 基本薪酬 基本薪酬 奖励薪酬（短期激励） 奖励薪酬（短期激励） 固定薪酬 固定薪酬 绩效奖金 绩效奖金 浮动薪酬 浮动薪酬 提成 提成 公共福利 公共福利 其他 其他 住房公积金 住房公积金 利润分享、员工持股（中、长期激 利润分享、员工持股（中、长期激 励） 励） 自助福利 自助福利 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 向中、高层管理者及核心人才倾斜， 具体方案见利润分享及员工持股方案。 具体方案见利润分享及员工持股方案。 福利 福利 社会保险 社会保险 利润分享、持股 利润分享、持股 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、各类人员薪酬构成 人员 分类 基薪 固定 薪酬 结构 薪酬总额 短期激励 中期 激励 长期 激励 利润 分享 员工 持股 福 利 绩效奖金 提成 √ √ √ 核算净利提成奖 核算毛利提成奖 吨位提成奖 √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 类中 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 层 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人年薪基数、绩效考核结果 职能 薪酬 结构 √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 KPI 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值 个人薪点、绩效考核结果 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资格能力 部门核算净利 个人薪点、薪点值 核算净利、提成 比 高层 业务 类中 层 浮动 心员工 影响 因素 业务 薪酬 结构 √ √ √ √ √ 经人力资源委 类人 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 个人核算毛利 个人销量 员会批准的核 员 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 核算毛利、提成 比 个人销量、 提成比 薪酬 结构 √ √ √ √ 考评 指标 岗位价值、任职资 格能力 绩效考核结 果 KPI ，根据考核结果发 0—3 月基 薪 影响 因素 个人薪点、薪点值、绩效考核结果 公司净利〉 0 ，考核结果 巨盈薪酬体系汇报 保密 事务 类 机密 心员工 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算控制机制 第四部分 基本薪酬解决方案 一、薪酬总额定义 第五部分 奖励薪酬解决方案 二、薪酬总额预算方法 第六部分 其他说明 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、薪酬总额定义 薪酬总额定义： 薪酬总额：即公司所有员工的薪酬及福利的总和（除事务类人员的年 终绩效奖金，业务类中层及业务人员的提成），包括所有员工的基本 薪酬和福利支出 + 高管、职能类中层的绩效奖金 + 职能类人员的绩效 奖金。用 Z1 代表。基本薪酬总额与公司的业务净收入挂钩。 假设：巨盈的业务净收入 = 销售收入 - 直接业务成本（指采购成本加 物流费用） - 价外费用 薪酬总额 / 业务净收入 =R 预算方法： Z1 = 预计业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 计算说明： A. 根据年度的预算，设定薪酬总额 / 业务净收入的比为 R ， 则预算薪酬总额 Z1= 预计业务净收入 ×R 。 B. 预算薪酬总额作为公司人力资源成本预算和控制的依据， 不做实际发放的依据，实际发放薪酬根据实际业务净收入 计算。 • 实际发放薪酬根据实际业务净收入计算： 当实际业务净收入 ×R 当年度已发放薪酬（基薪 + 福利 + 已经预发的绩效奖金）时，建议不再找回已发放的薪酬。 由人力资源部根据具体情况提出调整方案报人力资源委员 会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 绩效奖金预发计算说明 ( 举例）： 周期 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 实际业务净收入 18000000 22000000 10000000 15000000 薪酬总额 = 实际业务净收入 ×R 1800000 2200000 1000000 1500000 已发放基薪 + 福利 1300000 1500000 1500000 1200000 应发放绩效奖金 = 薪酬总额 - 已发基 薪 - 福利 500000 700000 -500000 300000 预发绩效奖金总额（ 60% ） = 应发绩 效奖金 ×60% 若应发放绩效奖金≤ 0 ，则此项为 0 300000 420000 0 预留绩效奖金 200000 280000 -500000 第四季度发放奖金 = 前三季度的预留 绩效奖金及第四季度的应发绩效奖金 的算数求和： =200000+280000-50000+30000 280000 注： 1 、薪酬总额 - 已发基薪及福利 0 ，没有预发绩效奖金，由前几周期预留及年终季度统一找齐。 2 、第四季度实际可分配绩效奖金 = 前三季度预留绩效奖金之和 + 第四季度应发绩效奖金。 3 、第四季度实际可分配绩效奖金若小于 0 ，已发放的奖金不用在找回，下一年度重新核算，可适当调节预发比例。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、薪酬总额的预算方法 几点说明： A 、为什么以业务净收入作为确定总薪酬的参数？ 钢铁流通企业的业务净收入最能反映企业的真实经营状况，它不含投资收益、 补贴收入和营业外净收益，因为这些收入与员工的能力和努力无关 钢铁流通企业是根据业绩表现（努力）和能力付薪的，其他收入与它们无关， 因此制定薪酬也应与其无关。 把员工薪酬总额与企业的业务经营业绩挂钩，有利于培育大企业的薪酬文化， 培养大团队的精神，发挥企业整体优势。 B 、如何在制定预算时，制定薪酬总额 / 业务净收入之比 R ？ 这里的假设前提是薪酬总额的增长率不高于业务净收入的增长率。 为了更好地套入新的机制，可按前一至二年的 R 加权平均或选取业务开展较为 稳定的最近一年的 R 作为参考。 C 、我们建议： R 的健康控制必须在一个区间内，区间的幅度不应超过 10% ，在 环境和市场较好时， R 的比例应低一些，在市场低谷期， R 的比例应高一些，以稳 定公司的人才队伍。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、基本薪酬确定方案 二、业务人员基本薪酬方案 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 1 ）职类职级体系是薪酬管理体系的基础 新的薪酬管理体系与巨盈的职类职级制度紧密相 连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。 巨盈项目组将结合本企业的实际把职类职种职层划 分表提交，这有待于巨盈高层的确认。 巨盈应在此基础上，基于公司流程、组织、部门职 责、岗位职责及岗位描述的互动，尽快对岗位价值进行 评价，并确定企业薪点表和薪点值。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 2 ）职类职层划分 职类职层划分方案 职类 高层、 核心 层 薪等 经营管理类 基础管理类 研究技术类 事务类 业务类 业务支持类 12 总裁 11 副总裁 研究技术员四等 2 级 业务员四等 2 级 部门总经理 管理员四等 2 级 研究技术员四等 1 级 管理员四等 1 级 研究技术员三等 2 级 业务员四等 1 级 部门副总经 理 管理员三等 2 级 研究技术员三等 1 级 业务员三等 2 级 管理员三等 1 级 研究技术员二等 2 级 业务员三等 1 级 业务支持三等 2 级 管理员二等 2 级 研究技术员二等 1 级 业务员二等 2 级 业务支持三等 1 级 管理员二等 1 级 研究技术员一等 2 级 业务员二等 1 级 业务支持二等 2 级 管理员一等 2 级 研究技术员一等 1 级 办事员三等 业务员一等 2 级 业务支持二等 1 级 机密 管理员一等 1 业务员一等 1 巨盈薪酬体系汇报 保密 级 办事员二等 级 业务支持一等 2 级 10 9 中层 8 7 6 骨干 层 5 4 3 基层 2 总裁助理 一、员工基本薪酬确定方案 3 ）薪点表，员工薪酬水平以薪点数代表，薪点越高，薪酬水平越高，反之越低；薪点本身没有单 位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 等/级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10 级 11 级 12 级 13 级 14 级 15 级 16 级 17 级 18 级 19 级 20 级 21 级 22 级 23 级 24 级 25 级 一等 二等 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200 205 210 215 220 三等 150 160 170 180 190 200 210 220 230 240 250 260 270 280 290 300 310 320 330 340 350 360 370 380 390 四等 200 215 230 245 260 275 290 305 320 335 350 365 380 395 410 425 440 455 470 485 500 515 530 545 560 五等 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 620 640 660 680 700 720 740 760 780 400 430 460 490 520 550 580 610 640 670 700 730 760 790 820 850 880 910 940 970 1000 1030 1060 1090 1120 六等 500 540 580 620 660 700 740 780 820 860 900 940 980 1020 1060 1100 1140 1180 1220 1260 1300 1340 1380 1420 1460 机密 七等 650 705 760 815 870 925 980 1035 1090 1145 1200 1255 1310 1365 1420 1475 1530 1585 1640 1695 1750 1805 1860 1915 1970 巨盈薪酬体系汇报 八等 九等 800 870 940 1010 1080 1150 1220 1290 1360 1430 1500 1570 1640 1710 1780 1850 1920 1990 2060 2130 2200 2270 2340 2410 2480 保密 950 1040 1130 1220 1310 1400 1490 1580 1670 1760 1850 1940 2030 2120 2210 2300 2390 2480 2570 2660 2750 2840 2930 3020 3110 十等 1150 1260 1370 1480 1590 1700 1810 1920 2030 2140 2250 2360 2470 2580 2690 2800 2910 3020 3130 3240 3350 3460 3570 3680 3790 十一等 1350 1485 1620 1755 1890 2025 2160 2295 2430 2565 2700 2835 2970 3105 3240 3375 3510 3645 3780 3915 4050 4185 4320 4455 4590 十二等 1550 1710 1870 2030 2190 2350 2510 2670 2830 2990 3150 3310 3470 3630 3790 3950 4110 4270 4430 4590 4750 4910 5070 5230 5390 一、员工基本薪酬确定方案 4 ）基薪薪点的确定 套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定： A 、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与 标杆员工的现有薪酬。 B 、应基于企业历史薪酬水平，并参考市场同类同 层次人才的基本薪酬金额。 C 、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。 D 、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所 占比例。 套入后的调整则主要根据 B 、 C 、 D 三个因素确定。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、员工基本薪酬确定方案 5 ）基薪的套入 I. 根据员工所在职类职种及职层所对应的等级，确定基薪等。 II. 根据员工目前的基本薪酬，不含福利补贴数额，在该薪等找 到与其对应的薪级。如果基本薪酬数额介于薪级之间，就高 取值。 III. 如果在该薪等上无法找到其所对应的薪级，则在同一层级上 或下一个薪等的合适薪级套入。 IV. 特殊人才的薪酬可参照高管人员的年薪制办法处理或将超出 部分纳入总裁人才基金，单独列支。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、业务人员及事务类人员基本薪酬方案 业务人员及事务类人员基薪的解决方案 I. 基薪分为两部分，固定基薪和浮动基薪； II. 建议固定基薪占比 70% ，即固定基薪 = 基薪 ×0.7 III. 建议浮动基薪占比 30% ，即浮动基薪 = 基薪 ×0.3 IV. 浮动基薪跟业务人员的定性绩效考评结果挂钩，计算方法：实际发 放浮动基薪 = 考核系数 ×浮动基薪具体比例建议如下： 考核等级 A 考核分数 4 分（含）以 上 考核系数 1.5 B C 3 分（含）以 2 分（含）以 上 上 1.2 D E 1 分（含） 以上 1 分（不含） 以下 0.8 0.5 1.0 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 一、奖励薪酬结构 第六部分 其他说明 二、短期激励方案 三、中期激励方案 四、长期激励方案 五、奖金发放 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、巨盈奖励薪酬结构 短期激励 形式： • 奖励年薪 • 绩效奖金 • 提成 • 0_3 月奖金 人员： 所有员工 中期激励 长期激励 形式： •利润分享 形式： •员工持股 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 人员： 中、高层管理者， 及人力资源委员会 批准的核心人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、职能类中层短期奖励薪酬方案 以上人员年薪分为基本月薪 × 12+ 奖励年薪（不含福利等）。 基本月薪原则上根据岗位价值评价和公司每年所确定的薪点值确 定； 个人奖励年薪基数 = 个人年薪 - （个人基本月薪 ×12 ） 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × Y% 个人奖励年薪基数 × 个人考核系数 个人奖励年薪 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配人员的个人奖励年薪基数 × 个人考核系数） 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 1 、高管、部门（副）总经理以上人员短期奖励薪酬方案 奖励年薪 备注： 三大营销事业部、资源采购事业部（副）总经理的奖励薪酬 根据不同盈利模式从事业部的核算净利提成中分配，具体见 后面的事业部短期激励方案。 国际贸易事业部的（副）总经理的奖励年薪从国际贸易事业 部的核算净利提成中分配，具体见事业部短期激励方案。 公司高管及其他部门（副）总经理奖励年薪参与公司绩效薪 酬的总额分配。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层的年薪确定原则： I. 以上人员年薪的确定应遵循市场化原则。 II. 以上人员的年薪不应该是固定的，应随着市场的变化而调整，原 则上一年调整一次，由人力资源委员会提出方案，报公司总裁 / 董事长决定。 III. 以上人员的年薪确定应考虑企业的性质、规模、经营业绩（规模、 净利润、每股收益、净资产收益率、负债率等）、战略目标和行 业地位等因素。 IV. 以上人员的最终年薪应与当年的经营业绩挂钩。 • 在市场行情不好，年内可分配薪酬总额—已发放薪酬 0 时，原则 上无可分配奖金，人力资源部可根据稳定员工需要，提出具体解 决方案，报人力资源委员会通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管及职能类中层的奖励年薪应根据总裁 / 董事长 对其业绩考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效 管理体系报告〉），由总裁 / 董事长确定其奖励年薪系 数。建议系数如下： 优秀 1.5 良好 1.2 称职 1.0 基本称职 0.8 不称职 0.5 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 2 、职能类人员的短期奖励方案： 绩效奖金 职能类人员的绩效奖金计算公式： 可分配奖金总额 = （薪酬总额 - 已发基薪和福利 - 总裁奖励基金） × （ 1- Y ）% Y ：高管、职能类中层分配奖金总额系数。（见分配图示） 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑职能类人员的个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：职能类人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 可分配奖金 根据去年薪酬总额 执行情况、企业经营计划 及市场情况预算当年 薪酬总额及 R 是 年内薪酬 业务净收入 是否大于 0 总额 = 实际业务 净收入 × R 扣除总裁 奖励基金 年内可分配 薪酬总额 — 已发放薪酬 0 无可分配 奖金 Y% 1—Y% 0 参与分配的部门 （副）总经理 奖励年薪 可分配 奖金总额 职能类人员 奖金 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 高管、职能类中层 绩效奖金 基本薪酬 + 福利 （所有员工） 职能类人员绩效奖 金 总裁奖励基金 薪酬总额 = 业务净收入 ×R 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 激励方案思路： ① 资源采购事业部分别与三大营销事业部形成利益共同体，根据不同的 盈利模式，采取不同的分配比例分配净利提成。分配方式采用二次分 配，第一次分配是根据不同盈利模式（库存 / 零调）按不同比例分出 资源采购事业部与各营销事业部的核算毛利；第二次分配是在核算毛 利的基础上计算出各事业部的核算净利，并按不同比例提成。具体见 后表及举例。 ② 国际贸易事业部作为相对独立的利润部门，独立核算净利润，并根据 进口及出口业务给予不同比例提成。 ③ 以上所有事业部在核算净利时，将无法分摊的间接费用根据一定规则 分摊，分摊方法有多种，和君的建议是根据吨位分摊。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 业务系统短期激励方案（包括资源采购事业部、营销事业部、国 际贸易事业部）： 3 、 1 方案说明： 考核层面 公司 业绩指标 业务净收入 核算净利 库存采购 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 吨位 库存销售 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限价 吨位 事业部 库存 零调采购 零调 零调销售 国际贸易（进口 / 出口） 核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 - 物流费用 - 直接 费用 个人核算毛利 机密 巨盈薪酬体系汇报 吨位 吨位 吨位 保密 四、资源分类 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 3.2.1 库存资源分类： 11类库存 类库存 满足以下条件之一为 满足以下条件之一为11类库存： 类库存：11、单笔采购业务在 、单笔采购业务在 5000 5000吨以上的； 吨以上的；22、连续 、连续33个月有采购业务的，第 个月有采购业务的，第44个月开始 个月开始 库存 库存 作为 作为11类库存处理。（结合会审制度考虑） 类库存处理。（结合会审制度考虑） 22类库存 类库存 除 除11类库存外的其他库存资源。 类库存外的其他库存资源。 备注： ① 1 类库存与 2 类库存创作的毛利在资源采购事业部及营销事业部之间 分配的比例不同，见后表。 ② 以上库存的分类为建议标准，对于执行过程中出现异议，由主管业务 及营销的高管协调处理，协调不一致的情况下，由公司总裁决策。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 1 类库存销售部门提成方法： 50% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 50% 1 2 资源采购部毛利 50% （建议） 某营销事业部毛利 50% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利： 毛利—部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3.2.2 2 类提成库存销售部门方法： 70% 资源采购部 库存核算净 利提成 某营销事业部库存销 售毛利 = 销售收入 - 采 购成本 - 物流费 30% 1 2 资源采购部毛利 70% （建议） 某营销事业部毛利 30% （建议） 核算净利：毛利—部门应摊费用 核算净利 = 毛利— 部门应摊费用 核算净利提成 = 核算净利 ×20% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 核算净利提成： 核算净利 ×20% （建议） 保密 某营销事业部 库存核算净利 提成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 某营销事 业部零调 销售毛利 二、零调销售部门提成方法： 80% 20% 某营销事业部核算毛利 80% （建议） 核算净利：核算毛利—间接费用 某营销事业 部零调核算 净利提成 核算净利提成 = 核算净利 *30% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 资源采购部核算毛利 20% （建议） 核算净利： 核算毛利—间接费用 核算净利提成： 核算净利 *30% （建议） 保密 资源采购部零 调核算净利提 成 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、2 资源采购事业部、营销事业部短期激励方案： 盈利模式分类 1 类库存 2 类库存 毛利 某营销部库存产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 资源采购部门核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 某营销事业部核 算净利（一次分 配） 库存销售毛利 50%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 资源采购部门核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × 某营销事业部核 算净利提成（二 次分配） 本部门库存销售核算净利 × × 20% 20% × 零调 某营销部库存产品销售收入 - 采 购成本 - 物流费用 - 利息支出 × 库存销售毛利 70%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 × 库存销售毛利 30%- 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门库存销售核算净利 × 20% 本部门库存销售核算净利 × 20% 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 某营销部零调产品销售收入 采购成本 - 物流费用 - 利息支 出 × 零调销售毛利 20% - 部门 直接费用 - 部门应摊费用 零调销售毛利 × 80% - 部门直 接费用 - 部门应摊费用 本部门零调销售核算净利 × 30% 本部门零调销售核算净利 × 30% 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、3 国际贸易事业部短期激励方案： 3.3.1 盈利模式分类及建议提成比例： 盈利模式 进口 出口 核算净利 进口业务销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利提成 核算净利 × 10% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 出口业务销售收入 - 采购成本 - 物流 费用 - 直接费用 - 间接费用 核算净利 × 保密 15% （建议） 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、4 、1 盈利模式分 类 库存 采购 事业部营销员 / 业务员短期激励方案（提成方案）： 提成指标基数 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 建议毛利 提成比 A1% 库存 库存 销售 零调 采购 零调 零调 销售 国际 贸易 进口 出口 库存销售模拟毛利 = 销售价 - 公司限 价 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 （备注：核算毛利 为采购及销售的统 一毛利提成基数， 提成比建议按 80% 及 20% 分配） 核算毛利 = 销售收 入 - 采购成本 - 物 流费用 - 直接费用 A2% 0.2*B% 0.8*B% C% D% 品种 / 业 务分类 采购 / 销售 量（吨位） 建议吨位 提成比 （元 / 吨） 冷轧 冷轧采购量 a1 热轧 热轧采购量 a2 涂镀 涂镀采购量 a3 冷轧 冷轧销量 b1 热轧 热轧销量 b2 涂镀 涂镀销量 b3 冷轧 冷轧采购量 c1 热轧 热轧采购量 c2 涂镀 涂镀采购量 c3 冷轧 冷轧销量 d1 热轧 热轧销量 d2 涂镀 涂镀销量 d3 进口 进口业务量 e 出口 出口业务量 f 机密 巨盈薪酬体系汇报 提成奖励方式及个人提成奖金 1 、对所有库存采购业务进行毛利提 成和吨位提成总和到资源采购部。 2 、再根据个人薪点数及考核结果分 配。 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 库存销售毛利提成奖 + 库存销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 零调采购 / 销售毛利提 成奖 + 零调采购 / 销售吨位提成奖 毛利及吨位提成直接到个人。 个人提成奖 = 毛利提成奖 + 吨位提成 奖 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.2 库存采购提成分配方式： 库存采购业务员的提成奖金分配公式： 可分配提成奖金总额 = ∑所有库存采购核算毛利提成 + ∑ 所有库存采购 吨位提成 个人考核结果系数 ×个人薪点数 个人奖金 = 可分配奖金总额 × （ ∑所有可参与分配的库存采购人员的 个人考核结果系数 ×个人薪点数） 参与分配人员：库存采购业务人员。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3.4.3 零调毛利提成分配方式： 核 提 算 成 毛× 比利 某品种零调核算毛利 = 销售收入 - 采购成本 物流费用 - 直接费用 某品种零调核算毛利提成 80% 20% 营销员核算毛利 80% （建议） 机密 巨盈薪酬体系汇报 1 2 采购业务员核算毛利 20% （建议） 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 3 、5 1. 事业部短期激励方案说明： 核算净利应根据不同盈利模式，不同营销事业部核算，核算净利时所有的间接费用都跟 据吨位由所有的事业部（包括国际贸易事业部）共同分摊； 2. 部门的核算净利提成由各部门的总经理及（副）总经理共同分享，分享比例为 7 ： 3 ， 部门副总空缺的情况下，其 30% 作为部门奖励基金由部门总经理负责分配，分配方案 需报人力资源部备案稽查。 3. 业务类人员的提成直接提成到个人。 4. 费用分摊的标准统一按吨位，即销量进行分摊。 5. 所有核算配合考核周期进行核算，所有数据均以考核当期的业务数据为准。（和君建 议） 6. 所有提成比例根据市场行情原则上每年制定一次，由负责业务板块的高管提出建议，人 力资源委员会审核，总裁通过后实施。在行情变动很大或其他特殊原因需要变动时，由 业务部门的高管提出零时变动方案，人力资源委员会审核，总裁批准后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 4 事务类员工的奖励薪酬： 年度绩效奖金 年度绩效奖金： 根据考核结果分别给予 0——3 个月的基本薪酬作为奖励薪酬。 注：在公司利润小于或等于 0 时，事务类人员无年度绩效奖金。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 二、短期奖励薪酬解决方案 5 总裁奖励基金： 每年从已扣除基本薪酬及福利支出后的薪酬总 额中提取 10% （建议），成为总裁奖励基金，由总裁根 据需要奖励给部分员工。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 A 、参与人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核 心人员。 B 、利润分享总额的确定：在完成公司确定的经营目标前提下， 从公司所得税前利润总额中提取 q% 。若没有完成经营目标，则当年 的利润分享总额为零。 C 、每年分配一次，不发放现金，存入由公司人力资源部门建立 公司个人帐户，专人管理 D 、个人金额的确定： 个人金额 =( 个人考核结果系数 × 个人薪点数 )/ (∑参与分享 计划的个人考核结果系数 × 个人薪点数 ) × 当年利润分享总额。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 三、巨盈中期奖励方案—利润分享方案 E 、享受办法：在企业服务满一年可享受其个人帐户内金额的 i1 ； 二年可享受其个人帐户内的 i2% ；服务满三年可享受 i3% ；服务满四年 可享受 i4% ；服务满五年可享受 i5% ；服务满六年可享受 100% 。该费 用的享受只能用于购买公司的股份，购买价格按公司当年的净资产价格。 F 、因离职而未能享受的部分划回当年的利润分享总额中重新分配。 G 、公司财务管理部负责对历年利润分享计划资金的投资管理，确 保其保值增值，增值部分按个人额度占总额的比例分配到个人帐户内。 D 、日常管理及具体管理制度由人力资源部拟订相应办法报人力资源 委员会议通过后实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 1 、参与持股人员：公司中高层管理者，经人力资源委员会认可的核心人 员。 2 、购买价格： 按公司完成上一年度财务报告后所确定和公布的公司每股净资产价格为参 考确定。 3 、购买时间： 每一完整财务年度财务决算完成并公布财务报表后进行。 4 、登记与过户： 由人力资源部协同财务管理部完成交易登记，由财务部门报总裁批准后到 工商管理部门完成过户手续，并由人力资源部通知本人。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 5 、股东权利： （ 1 ）参与公司股东大会。 （ 2 ）按比例享受公司每年利润分红。 （ 3 ）股权转让。 6 、股权的转让： （ 1 ）公司大股东有优先回购权。 （ 2 ）公司股东有次优购买权。 （ 3 ）股权转让给公司及其员工股东的，由公司财务部负责办理相关手续， 人力资源部协同；股权转让给外面自然人或法人的，由转让方和购买方办理相关 手续，公司财务部协助。转让价格由买卖双方协商确定。 （ 4 ）内外持股人享有同等的法律赋予的股东权利。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 7 、股东的日常管理： （ 1 ）公司应成立董事长办公室负责日常管理工作。 （ 2 ）应建立公司股东档案。 （ 3 ）应按法律规定定期召开股东大会和董事会。 （ 4 ）应建立相关的管理制度，及时披露信息，保护小股东的利益。 8 、股东的分红： （ 1 ）股东有权了解并查实公司的经营及财务状况。 （ 2 ）公司分红应每年一次，以现金分红为主。 （ 3 ）分红由财务部门扣除相关税收后，以现金方式发放给股东。 （ 4 ）公司内部股东根据自愿原则，愿意以分红现金购买股权的，仍可按 公司股份分红员工购买股票的价格购买股票。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 四、巨盈长期奖励方案—员工持股方案 9 、相关限制： （ 1 ）公司员工的持股计划内部员工持股上限为 n% 。若超过 n% （可调节），公司将停止股票的出售，若公司回购员工手中股票使得内 部员工持股比例低于上限，则员工可继续购买。 （ 2 ）享受公司股份分红的员工比其他员工有优先购买公司股票权。 （ 3 ）若公司员工持股超过上限，其公司股份分红金额可以变现， 并按国家规定缴纳相关个人收入调节税。 （ 4 ）如遇员工购买股票总数超过可售股票数量时，参与持股的员 工按公司股份分红个人可行使权力的金额进行比例配售。 （ 5 ）员工个人股票如需转让公司外员工，应按相关流程审批。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 五、奖金发放 A 、发放周期： 业务人员提成部分按月提取，参与考核部分按照考核周期发 放。前三季度为预发，第四季度结算找齐。发放办法见 P15 其余人员均按考核周期预发，年终结算找齐。 B 、预发奖金额的确定： 根据年初预算额分摊到发放期额度的 60——80% 发放，如 遇市场或经营发生重大变化，奖金可以取消预发，年终一次发放，但 需要人力资源委员会议讨论通过并向全公司宣布和说明。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 目 录 第一部分 引言 第二部分 薪酬结构方案 第三部分 薪酬总额预决算机制 第四部分 基本薪酬解决方案 第五部分 奖励薪酬解决方案 第六部分 其他说明 一、转轨及实施建议 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 一、转轨及实施建议 实施建议： 适当提高基本薪酬； 适当的改革成本预算； 广泛的宣导与沟通； 相配套的管理数据支持。 尊重历史； 特殊情况个案处理； 中层以上的建议年薪。 实施条件： 相对稳定的业务净收入； 组织方案先行，平稳过渡实施。 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密 机密 巨盈薪酬体系汇报 保密
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鑫科集团薪酬设计方案
鑫科集团薪酬方案 薪酬设计方案需要考虑的问题 薪酬设计方案必须考虑企业的效益和长远发展前景， 其中重点可以分为几个因素： •岗位价值－－岗位评估 •业绩贡献－－业绩考核 •个人能力素质 * 薪酬设计方案中岗位价值的问题主要通过岗位评价来解决 对一个岗位进行价值评估，需要考虑多方面的因素 责任因素 岗 位 评 价 因 素 风险控制责任 直接成本 / 费用控制责任 风险控制责任 内部协调责任 外部协调责任 工作结果责任 组织人事责任 法律责任 决策层次 工作压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 努力程度因素 创新与开拓 工作紧张程度 工作均衡性 最匹配的学历要求 知识多样性 熟练期 知识技能因素 职业病或危险性 工作复杂性 工作经验 工作的灵活性 语言文字的应用能力 工作环境因素 工作时间特性 计算机知识 专业技术知识能力 管理知识技能 综合能力 * 通过岗位评价，建立新的职等系统 •职等评级标准 采用国际成功制造业组织通用的职等系统，将现 有岗位划分为管理、行政职能、业务三类 然后根据二十八个因素将所有岗位进一步划分为 1 至 9 个职等 •根据上述因素对所有岗位打分，根据得分所处的区段 确定岗位的职等。鑫科目前的职等包括 A1 至 C3 共 13 级。 * 鑫科新的职等体系 职等 A6 A5 A4 A3 A2 A1 B4 B3 C3 B2 C2 B1 C1 高层管理 管理职系 中层管理 基层管理 行政职能职系 行政、职能人员 业务职系 特点 业务人员 基于岗位价值 每个职等与岗位明确对应，员工不升迁将不进行职等变动 在职等内划分薪档，确保薪酬的弹性 高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬 * 鑫科总部岗位与职系对应表 职系 管理 职系 行政 职能 职系 岗位 高层管理二级 总裁、执行总裁 高层管理一级 财务总监、行政总监、营销总监、产业总监、审计总监 中层管理二级 中层管理一级 总裁办主任、人力资源部部长、企业部部长、财务中心总经理、投资实业部总经理、 金融事业部总经理 基层管理二级 总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部 经理、会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 职能四级 企划主管、法务员 职能三级 总裁行政秘书、文案主管、后勤主管、内勤、招聘培训主管、薪酬考核主管、人事主 管、企业管理部文员、审计监察员、资金会计、总裁办专职督察 职能二级 总裁生活秘书兼司机、出纳、核算会计、稽核会计、管理会计、小车司机 职能一级 总裁办库管员、保安员、锅炉工、清洁工、维修工 * 鑫科经营部门岗位与职系对应表 职系 管理 职系 业务 职系 岗位 中层管理一级 金属事业部总经理、物流事业部总经理、地产事业部总经理、 IT 事业部总经理 基层管理二级 金属事业部总经理助理、地产事业部总经理助理、 IT 部项目经理 基层管理一级 前期主管、工程部经理、预算部经理、营销部经理、 IT 部研发部经理、 IT 部市场部 经理、高级程序员、金属事业部销售部经理、金属事业部储运经理 业务三级 工程主管、土建工程主管、材料主管、程序员、软件工程师、网络管理员、美工 业务二级 金属事业部销售部经理助理、地产部销售员、金属事业部核算员、金属事业部销售员、 储运部核算员、切割工、仓管员、计量班长、计量员、龙门吊司机、司索工、车队调 度、起吊司机、司机、储运部维修工 业务一级 储运部经理助理、地产部内勤 * 在岗位价值衡量的基础上，考虑员工经验的积累， 在合理划分职等的基础上细分职档 高层管理的职档划分 A6 高 层 管 理 一档 三档 二档 四档 A5 一档 二档 三档 四档 中层管理的职档划分 管 理 职 系 中 层 管 理 A4 一档 二档 三档 A3 一档 二档 三档 四档 五档 四档 五档 六档 六档 基层管理的职档划分 中 层 管 理 A2 一档 A1 一档 二档 三档 四档 五档 二档 三档 四档 五档 六档 * 六档 行政职能职系的职档划分 B4 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B3 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B2 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 B1 一 档 二 档 三 档 四 档 五 档 六 档 业务职系的职档划分 C3 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C2 一档 二档 三档 四档 五档 六档 C1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 年薪制等级 A6 A1 中包含的岗 位：总裁、执 行总裁 四档 三档 二档 一档 15 万 20 万 25 万 30 万 A5 四档 三档 二档 一档 7万 10 万 15 万 20 万 A2 中包含的岗位：行政总监、财 务总监、营销总监、审计总监、产 业总监、各事业部总经理 例子： 标准年薪 10 万 基本年薪 （ 50% ） 5万 效益年薪（ 50% ） 预发放 （ 40% ） 年终发放 （ 60% ） 2万 3万 效益年薪根据全年整体业 绩来确定，与效益挂钩 * 薪酬与管理职系、职等和薪档的对应 管理总部薪酬试算 中层管理 目前，鑫科中 A3 职等中包含的岗 位为空 中 层 管 理 A3 一档 4255 A2 一档 3575 二档 三档 四档 五档 六档 3705 3835 3965 4095 4225 二档 三档 四档 五档 六档 4355 4485 4615 4745 4875 A2 种包含的岗位：人力资源部部长、 战略发展研究部部长、总裁办主任、 投资实业部总经理、金融事业部总经 理、财务中心总经理 较现行的工资 水平要偏低 基层管理 A1 基层管理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 2250 2350 2450 2550 2650 2750 A1 中包含的岗位：总裁项目秘书、财务中心总经理助理、投资事业部项目经理、担保公司经理、资金部经理、 会计稽核部经理、财务管理经理、事业部财务经理 * 行政职能职系的职档划分 管理总部薪酬试算 B4 中包 含的岗位： 企划主管、 法务员 B3 中包含的岗位：总 裁行政秘书、文案主 管、后勤主管、内勤、 招聘培训主管、薪酬 考核主管、人事主管、 战略发展研究部文员、 审计监察员、资金会 计、总裁办专职督察 总裁秘书较现在现行 工资较低，其他岗位 普遍比现行工资较高 500 元左右 六档 五档 175 5 1845 193 5 2025 1215 130 5 1395 1485 157 5 765 855 945 1035 112 5 B1 中包含的岗位： 总裁办库管员、保 安员、锅炉工、清 洁工、维修工 675 1665 112 5 675 585 157 5 一档 一档 495 一档 二档 二档 405 二档 三档 三档 一档 三档 四档 四档 二档 四档 五档 五档 三档 五档 六档 六档 四档 六档 B3 B2 B1 B4 B2 中包含的岗位： 总裁生活秘书兼司 机、出纳、核算会 计、稽核会计、管 理会计、小车司机 * 业务职系的职档划分 金属事业部新酬试算： A2 职等中包含的岗位：金属事业 部总经理助理 基 层 管 理 A2 一档 2250 A1 一档 1750 二档 三档 四档 五档 六档 1850 1950 2050 2150 2250 二档 三档 四档 五档 六档 2350 2450 2550 2650 2750 A1 包含的岗位：金属事业部销售部 经理、储运部经理 C3 C2 中包含的岗位：金属事 业部销售员、销售部经理 助理、核算员、计量班长、 六档 计量工、司索工、切割工、 750 仓管员、龙门吊司机、汽 吊司机、司机、车队调度、 维修工 C1 六档 五档 四档 二档 一档 550 650 750 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1250 1350 1450 1550 1650 1750 C2 五档 四档 三档 二档 一档 850 950 1050 1150 1250 CI 中包含的岗位： 储运经理助理 三档 薪酬设计方案中储运部适用岗 位绩效工资制，从而改变储运 部施行的销售提成制，同时， 方案中储运部的设计工资较现 行的工资水平要低 * 业务职系的职档划分 房地产事业部新酬试算： A2 薪酬设计方案中，房地产基层 管理人员的薪酬要比现行的低 基 层 管 理 一档 二档 三档 四档 五档 六档 3600 3760 3920 4080 4240 4400 A1 一档 二档 三档 四档 五档 六档 A1 包含的岗位：前期主管、工程部 经理、预算部经理、营销部经理 2800 2960 3120 3280 3600 C3 中包含的岗位： 工程主管、土建工 程主管、采购主管 C2 、 C3 中岗位的岗位工资较现 行工资水平要高 500——800 元 C2 中包含的岗位：地产部 销售员 3440 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 2000 2160 2320 2480 2640 2800 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1200 1360 1520 1680 1840 2000 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 400 560 720 880 1040 1200 C1 中包含的岗位： 地产部内勤 * 业务职系的职档划分 IT 事业部新酬试算： A2 中包含的岗位： IT 部项目经理 基 层 管 理 A2 一档 3150 二档 三档 四档 五档 六档 3290 3430 3570 3710 3850 A1 一档 2450 二档 三档 四档 五档 2590 2730 2870 3010 3150 C3 中包含的岗位： 程序员、软件工程 师、网络管理员、 美工 较现行工资水平要高 800—— 1000 元 六档 A1 包含的岗位： IT 部研发部经 理、 IT 部市场部经理、高级程 序员 C3 六档 五档 四档 三档 二档 一档 1750 1890 2030 2170 2310 2450 C2 六档 五档 四档 三档 二档 一档 C1 六档 五档 四档 三档 二档 一档 * 业绩考核与绩效工资 * 考核的目的 建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理 地分配价值，从而驱动员工积极创造价值 考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于 不断地牵引员工持续地改进未来的工作，形成良性循环 通过绩效考核促进上下级沟通，增进团队合作精神 通过客观评价、良好激励，提高员工的工作绩效、部门绩效， 从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略 * 考核的原则 以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱 定量与定性考核相结合原则：突出关键业绩指标 针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核 的着重点不同 公开、公正、公平原则 : 程序公开、标准公开、操作 公正、结果公平 * 绩效管理方案要点 目的 •保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 考核方法 •KPI 考核 +GS 指标考核 评分方式 •KPI 指标考核结果与 GS 考核结果经加权平均得出最终考核结果 考核的时间与频率 考核实施方式 考核流程 结果的使用方式 •月度和年度 •上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过 程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 •主要由直接上级评价，跨级审核 •当期结果奖金发放、年底岗薪调整、晋升、培训 * KPI 指标与 GS 指标 KPI 分类 效益类 说明 •盈利、增长和所创造的价值，可 以用财务方法表现 •所有公司中层以上人员都拥有此 指标 运营类 •体现公司层面的控制、运营 组织类 •体现部门间协调合作 GS 指标说明 举例 •利润、投资回报率等 •收入、销售增长率 •目标成本、成本费用率 •计划、质量、安全、总人工成本 （总人数） •同级部门满意度、领导班子 满意度 举例 •主要用来衡量长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成 情况，一般适用于机关职能部门管理人员。 部门负责人的业绩为部门业绩。 •建立薪酬体系 •完成管理咨询任务 •落实管理咨询成果 •人才培养 * 总裁的考核指标设定 编号 1 效益类 30% 2 KPI 指标 权重 净利润 ( 万 ) 20% 净资产利润率 ( %) 10% 主营业务收入 ( 亿 ) 10% 公司预算成本降低率 ( %) 10% 应收账款 ( 万 ) 10% 3 4 5 运营类 30% 6 7 8 9 编号 1 GS 指标 40% 权重 10% 2 新业务的开拓 团队建设情况 3 X 月底前新的计划预算、业绩考核、薪酬体系全面推行 10% 4 企业文化建设效果明显，公司企业形象进一步提升 10% 考核得分 10% * 考核分值计算 综合业绩分值 = ∑ （ KPI 业绩分值 ×KPI 权重） +GS 完成分值 ×GS 权 重 考核系数＝分数 /100 * 业绩考核体系的前提－－建立计划 / 预算管理体 系、与管理运营体系 计划 计划//预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，个人业 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 绩指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划 算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划//预算管理体 预算管理体 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 系将是个人业绩管理体系的实施基础。 * 未来薪酬体系介绍： 岗 位 绩 效 工 资 制 年 薪 制 提 成 工 资 制 协 议 工 资 制 * 岗位工资制 适用 范围 适用于中层管理、基层管理、行政职能职系、经营部门内的业务职系（除金属事业部销售人员、 房地产事业部销售人员）等各岗位。 薪酬 结构 薪酬构成 = 基础工资 + 岗位绩效工资 + 年度奖金 + 福利 1 、基本工资 = 岗位固定工资 + 年功工资 + 学历工资 2 、岗位工资 = 岗位工资基数 × 岗位级别系数 3 、岗位固定工资 = 岗位工资 × 固定比例 4 、岗位绩效工资 = 月岗位工资 × 绩效比例 × 考核系数 薪酬 发放 • 岗位绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前岗位水平 上的绩效产出。 • 岗位绩效工资按上月度考核得分进行计算，每月度绩效工资与上月度个人考核系数挂钩。 5 、年度奖金 = 基本年度奖金 + 超额奖金 • 基本年度奖金：年度整体目标完成的情况下，所能拿到的奖金； • 超额奖金：超额完成整体目标情况下，对于超额部分拿到的奖金。 * 岗位工资分为三个部分 岗位工资总额 固定岗位工资 固定不变，能 够基本维持员 工不流动 岗位绩效工资 年度奖金 与短期的月度 绩效考核挂钩， 激励和促进员 工更好改进工 作质量 与一段时期内 工作成果和效 益相挂钩，激 励员工对工作 结果负责 三个部分在岗位工资中所占比例对于不同职系和层次的员工不同，体现出不同岗位承 受不同的责任和风险 分配权重 职系 固定岗位工资 岗位绩效工资 年度奖金 合计 中级管理职系 70% 10% 20% 100% 基层管理职系 80% 10% 10% 100% 行政职能职系 80% 10% 10% 100% 业务职系 80% 10% 10% 100% * 年薪制 适用 范围 年薪制适用于能够以一年为完整周期对其经营业绩进行评估的岗位，主要包括公司高层领导、各 经营部门负责人。 薪酬 结构 年薪收入 = 基本年薪 + 效益年薪 + 福利 月度收入 = 基本年薪 /12+ 效益年薪预发放 × 月考核系数 1 、基本年薪 = 标准年薪 × 固定比例 % • 标准年薪分为两个部分：基本年薪和效益年薪，基本年薪不变，按月平均发放，效益年薪按照 年度的考核发放。 2 、效益年薪预发放 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 预发放比例 % 3 、实际效益年薪 = 标准年薪 × 浮动比例 % × 年度考核系数 薪酬 发放 4 、实发效益年薪 = 实际效益年薪 — 每月效益年薪预发放总和 • 效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标和工作目标完成情况确定。 • 每年年初，公司应确定鑫科应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等， 并以合同的形式确定下来，年终对公司经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定高层管 理岗位和经营部门负责人的综合考评分数。 • 各总监由董事会和总裁确定其年度经营目标和工作目标并以经营合同的形式确定下来，年终由 总裁对其年度目标完成情况进行考评，考评综合系数需经董事会审核。 * 金属事业部提成工资制 适用 范围 金属事业部销售人员。 薪酬 结构 月度收入构成 = 基本工资 + 岗位绩效工资 + 福利 年度收入整体构成 = 基本工资 + 业务工资 + 福利 1 、基本工资同上 2 、岗位绩效工资 = 岗位绩效工资基数 × 考核系数 • 薪酬 发放 岗位绩效工资实质上可作为销售提成的提前预支，以避免业务人员月度收入过低，减少业务 人员的流动性。为使平时的考核有效，业务人员的“标准绩效工资”将从销售提成中扣除。 4 、业务提成 = 销售提成—应计费用 • 销售提成 = 销售额提成 + 销售利润提成 • 销售额提成 =∑ 实现销售回款额 × 分段提成比例 • 销售利润提成 =∑ 超额销售利润额 × 分段提成比例 • 应计费用 = 销售费用 + 资金占用费用，销售费用为因为销售业务而发生的费用，资金占用费 用为应为销售款逾期而导致资金占用产生的费用 * 房地产事业部提成工资制 适用 范围 房地产事业部销售员。 薪酬 结构 收入构成 = 基础工资 + 业务提成 + 福利 1 、基础工资同上 2 、业务提成 = ∑ 实现销售额 × 分段提成比例 薪酬 发放 3 、业务提成的发放 • 签订销售合同，客户首付款全部到帐后，获得提成奖励的 50% ； • 客户付全款或办理完按揭贷款，房款全部到帐后，获得提成奖励的 40% ； • 客户办理入住手续后，获得提成奖励的 10% 。 * 协议工资制 适用 范围 针对不适合岗位工资制、年薪制、提成工资制的特殊人才。其中包括：有较大贡献 者、稀缺人才、顾问、特聘人才等 薪酬 结构 谈判协议商定 1 、目的：为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键 人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。 2 、原则：谈判原则、保密原则、限额原则 薪酬 发放 3 、选拔：以外部招聘为主。其条件为企业人力资源规划中急需或者必需的人才、 行业内人才市场竞争激烈的稀缺人才。 4 、淘汰条件：（ 1 ）考核总分低于预定标准；（ 2 ）人才供求关系变化，不再是 市场稀缺人才。 5 、确定：工资特区工资总额由总裁决定 。 * 薪酬总额的确定 例： 根据年初制定的经营计划，人力资源按照下表确定薪酬总额 期初： 岗位 人数 基本工资 岗位绩效工资 年终奖 合计 平均数 预算数 平均数 预算数 平均数 预算数 招聘培训岗位 2 1000 2000 300 600 300 600 3200 部门经理 3 2000 6000 600 1800 600 1800 9600 2400 12800 合计 8000 2400 期末： 1 、恰好完成目标利润，发放薪酬总额 12800 元。 2 、超额完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800+1000* 提成比例 3 、为完成利润 1000 元，发放薪酬总额为 12800 — 1000* 提成比例 注：当未完成利润目标时，负利润的提成以 2400 元为扣除下限 * 薪酬总额的确定 公司整体薪酬总额 = 管理总部薪酬总额 + 经营部门薪酬总额 年初预算时 管理总部预算薪酬总额 = 本年度管理总部各层次人员预计编制 × 年度管理总部 各层次人员的平均薪酬 经营部门预算薪酬总额 = 本年度经营部门各层次人员预计编制 × 年度经营部 门各层次人员的平均薪酬 年末核算时 管理总部薪酬总额 = 管理总部预算薪酬总额 + 公司整体超额利润 × 管理 总部提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 经营部门薪酬总额 = 经营部门预算薪酬总额 + 经营部门超额利润 × 经营 部门提成比例 — 已流失人员预算薪酬总额 + 新入公司人员预算薪酬总额 注：通过与超额利润的提成相挂钩，实现薪酬总额与经营效益的连接，超 额利润为正则实际的薪酬总额会高于预算薪酬额，超额利润为负则实际的 薪酬总额低于预算薪酬额 * 年度奖金的确定 年度奖金是实际薪酬总额中的一部分，从而与整体的经营效益和业绩相挂钩 管理总部年度奖金总额 = 管理总部实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效工资 总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 经营部门年度奖金总额 = 经营部门实际薪酬总额—基本工资总额—岗位绩效 工资总额—福利支出总额—其他薪酬支出总额 部门奖金的确定 部门年度奖金总额 = 总体年度奖金总额 × 各部门分配权重 × 部门年度考核系数 部门分配权重 = 本部门员工基本年度奖金总额 / ∑ （各部门员工基本年度奖金总额） 个人奖金的确定 年度奖 ＝ 金 员工基本年度奖金额 × 年度考核系数 ∑ （本部门员工基本年度奖金额 × 年度考核系数） × 部门年度奖金总额 * 谢谢！ 欢迎提问 *
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广西运德薪酬体系设计方案final
内部资料 严禁外传 广西运德汽车运输集团 提升综合竞争力咨询 - 基于岗位价值与绩效的 – 薪酬体系方案 广西 南宁 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团总部薪酬问题回顾 总 部 薪 酬 体 系 问 题 分 析 2004 年 5 月 与同行业相比薪酬水平低 薪酬结构陈旧 •70% 的被调查者认为与其他 同行业企业相比报酬较低或 很低 •中层工资水平较低，比超大 约低 1000 元左右 •集团总部仍然沿用陈旧的薪 酬结构，没有建立激励性与 归属感相结合的薪酬结构 不利于充分调动 薪酬差距不合理 •高层领导工资差距没拉开， 没有充分体现贡献大小 •各部门正职的工资差别不大， 没有反映不同部门的贡献大 小，也没有反映个人的贡献 大小 薪酬与绩效相关度低 员工积极性 •“大锅饭”的收入分配机制， 挫伤了骨干员工的积极性 •薪酬仅仅与行政级别挂钩， 没有建立专业人员的薪酬提 升机制 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 解决这些问题要体现以下指导原则 以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性 一个前提： 满足公司财务支付能力的要求 两个公平： 内部公平与外部公平 三项匹配： 个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配 个人薪酬与绩效相匹配 奖金总额与公司效益相匹配 奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用 人机制 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德薪酬体系设计要达成的目标 使每一员工都关注 薪酬 体系 使每一员工都看到 • 公司的战略变化和发展前景 • 公司的整体业绩 • 团队的整体业绩 • 员工的个人业绩 • 基本生活的保障 • 努力工作的回馈 • 长期贡献的鼓励 具有外部的竞争性和内部的公平性 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 科学的薪酬体系应充分体现企业经营绩效、职位价值、员 工的能力与贡献，能够系统解决工资总额确定、员工收入 标准、薪酬核算发放及如何管理新酬体系等方面的问题 薪酬策略 薪酬体系设计的指导原则 总额管理 薪酬标准 薪酬结构 薪酬管理 企业准备支付多 少？ 如何确定员工收 入水平？ • 关注职位价值 和 员工收入标准的 关系 • 是薪酬体系设计 的核心部分 如何核算和发放 薪酬？ • 关注不同的性质、 层级的员工的薪 酬结构和核算方 式差异 • 是薪酬与绩效管 理的接口 如何管理薪酬体 系？ • 关注于薪酬体系 的切换、过渡与 管理 • 是薪酬体系顺利 运行的保障 • 关注企业经营绩 效和支付能力的 关系 • 以及薪酬总额在 企业各部分公平、 有效的分配 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 总体解决方案 总体方案 1. Performance ( 工作业绩） Person ( 个人能力） 现代薪酬 3P 模型 建立现代薪酬 3P 模型，从结构 上实现公平和科学 Position ( 岗位价值） 1000000 2. 鼓励业绩导向，拉大差距，加大 示 例 750000 对企业业绩贡献大的岗位的激励 500000 力度 250000 0 六等 3. 五等 四等 三等 二等 一等 建立透明、动态、基于个人能力 等职 级位 与业绩的的薪酬调整机制，提高 职位变动 员工积极性 能力和业绩提升 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、 竞争策略、工作可替代性等因素 薪酬 水平策略 影响因素 竞争战略 企业生命周期 工作可替代性 管理层级 竞争性策略 成本领先 初创期 高，如低层 工作人员 高层 追踪性策略 人才领先 成长期 低，如管理/ 技术人员 中层 滞后性策略 成熟期 基层 衰退期 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 方案中采取的薪酬策略 中长期策略 高层 中层 基层 ( 中长期 ) 近期策略 周边省份及行业上等水平 周边省份及行业中等水平 激励性薪酬结构 保障 + 激励 长期激励为主 中、短期为主 适度领先：周边省份及同行业上等水 平、地区最优 周边省份及行业中等水平 保障 + 激励 保障为主，核心部门加大激励 长、中、短期相结合 中、短期为主 周边省份及同行业中上 激励 + 保障 骨干专业人员 2004 年 5 月 成本控制： 本地区及同行 业中等水平 成本控制：本地区中等水 平 保障 + 激励 保障 + 激励 一般专业人员 保密文件 版权所有 工勤人员 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额确定方法 方案首年的总额根据集团薪酬 策略并参照劳动力市场薪酬水 平确定 薪酬总额 ＝ 职工人数 × 前一年人均收入 经营 业绩 经营计划 经营业绩 市场薪酬增 长水平 薪酬增量 超额完成目标 适当领先于当地劳动力市场薪酬增长水平 达到目标 跟随当地劳动力市场薪酬增长水平 未达成目标 无薪酬水平增长 2004 年 5 月 1 ＋薪酬增量 × 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 运德集团薪酬总额包括工资性收入、福利、总经理基 金、预留薪酬 运 德 集 团 薪 酬 总 额 1. 工资性收入 • 指运德集团总部所有员工的工资性收入，包括： 基本工资、绩效工资、资历工资、超额奖金 • 福利：包括法定福利、企业福利 2. 福利 3. 总经理基金 4. 预留薪酬 2004 年 5 月 • 按一定比例从工资总额中提取，用于： 1 ）特殊职位薪酬的必要调整 2 ）对特殊贡献员工的特殊奖励 • 依据公司年度人力资源计划，对计划招募员工预留的工资和 福利额 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬总额测算（总部） 4000000 3053132 3000000 2591864 2000000 1000000 0 现工资总额 工资总额 2004 年 5 月 方案工资总额 2003 年 方案设计 增幅 2591864 3053132 17.8 ％ 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬结构——员工收入构成 员工收入＝基准工资＋资历工资＋超额奖 ＋福利 福利 超额奖 资历工资 根据公司规定及相关社保证策得出 根据公司年底效益制定 根据进入公司年限、学历、职称得出 绩效工资 基准绩效工资 × 绩效系数 基本工资 基准工资中的固定部分 基准工资 基本工资：绩效工资—— 4 ： 6 （高层） 5 ： 5 （中层） 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 7 ： 3 （专业与工勤） * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——司龄工资 运德集团司龄工资发放标准表 在本公司的工作时间 司龄工资标准 （每增加 1 年，每月工资增加的数额） 5 年（含）以下 6元 5 ～ 15 年（含） 4元 15 ～ 30 年（含） 2元 30 年以上 1元 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——学历工资 运德集团员工学历工资发放标准表 学历 学历工资标准（每月） 博士 200 元 硕士 150 元 本科 80 元 专科 50 元 中专 / 技校 20 元 非国民正规学历（业余学校、函授学校、党校等）比国民正规学历低一级处理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 资历工资——职称工资 运德集团员工职称工资发放标准表 职称等级 职称工资标准 （每月） 高高级职称 100 元 相应的职称或执业资格 教授级高工、研究员级高工 高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师、高级会 高级职称 50 元 计师、主任（医、护）师、副主任（医、护）师、高级讲师、 中学高级教师等 工程师（技师）、经济师、会计师、政工师、统计师、主治（ 中级职称 30 元 主管）医（医、护）师、讲师、中学一级教师、小学高级教师 、幼儿园高级教师等 助理工程师、助理经济师、助理会计师、助理政工师、助理统 初级职称 15 元 计师、医（医、护）师、助理讲师、中学二级教师、小学一级 教师、幼儿园一级教师等 职称以公司正式聘任为准 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 超额奖金 超额奖的发放与考核结果及基准绩效工资系数挂钩 个人超额奖 = 公司超额奖总额 × （个人考核最终得分 × 个人绩效工资系数） ∑（总部范围内个人考核的最终得分 × 个人绩效工资系数） 超额奖金分为季度超额奖和年终超额奖：季度超额奖按超额部分的 10% 计提，分摊到下季度每月发放；年度超额奖按超额部分的 13% 计提，在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 目录 • 薪酬管理体系设计背景回顾 • 薪酬管理体系设计思路 • 薪酬策略 • 总额管理 • 薪酬结构 • 薪酬标准 • 薪酬管理 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 作为确定薪酬标准的基础，先对岗位价值进行评估 国际通行的岗位 价值测评法 岗位价值 知识技能因素 (A) 管理技巧 专业知识 解决问题能力 (B) 努力程度 工作环境 沟通交往能力 责任因素 (C) 职务责任 行动的自主程度 职务对结果的作用 工作压力等 职业病、危险性、工作时间特征 岗位价值 =A+B+C 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 然后按照岗位性质对岗位进行序列分类，并对各序列划分 工资等级 基 准 工 资 高层 管理 序列 中层 管理 序列 专业 序列 工勤 序列 序列 岗位共分四个序列：高层序列分 A 、 B 两层，共 12 级；中层序列分 A 、 B 两层， 共 12 级；专业序列分 A 、 B 、 C 、 D 四层，共 32 级；工勤序列参照专业序列 A1 至 B2 级共分 12 级；工资等级总共划分 38 个级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 再根据岗位评估结果分析结果确定各岗位工资等级 以中层管理序列为例 级 别 岗位 中层序列 MB 6 MB 5 MB 4 MB 3 MB 2 MB 1 MA 6 MA5 MA4 MA3 MA2 MA 1 经营管理部经理 财务管理部经理 安全管理部经理 投资发展部经理 人力资源部经理 经营管理部副经理 审计稽查部经理 集团办公室主任 财务管理部副经理 法律顾问室主任 工程管理部经理 党群办公室主任 董事会秘书 集团办公室副主任 党群办公室副主任 为该岗位薪酬调整范围 注： 为推荐工资级别 根据劳动力市场薪酬水平、公司的薪酬策略及目前工资支付能力，中层薪酬水平处在中层序列的 A1-A6 级对应水平范围 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 最后参照外部薪酬数据，确定各等级的工资标准 外部数据以南宁市部分 岗位工资水平为例 薪酬级别和标准 方案中薪酬水平（以中层序列为例） 南宁市劳动力市场管理类职业工资指导价（ 2003 ） 工 序 号 职业代码 指 导 价 位 职业 （工种） 高位数 资 年薪 月薪 中位数 年薪 低位数 月薪 年薪 月薪 1050105 财务 经理 1050106 行政 经理 47040 3920 14640 1220 5880 490 1050107 人事 经理 49920 4160 15600 1300 6240 520 7 1050108 销售营 销经理 52200 4350 16560 1380 5880 490 8 1050110 采购 经理 50400 4200 15840 1320 6120 510 1050112 研究和 开发经 理 4 5 6 9 47280 3940 15840 1320 6480 540 工资级别 MB6 级 32 5.00 10000 5000 5000 MB5 级 31 4.56 9116 4558 4558 MB4 级 30 4.12 8232 4116 4116 MB3 级 29 3.67 7347 3674 3674 MB2 级 28 3.23 6463 3232 3232 MB1 级 27 2.79 5579 2790 2790 MA6 级 26 2.50 5000 2500 2500 MA5 级 25 2.21 4421 2210 2210 MA4 级 24 1.92 3842 1921 1921 例：方案中财务 23 1.63 经理工资水平 3262 1631 1631 MA3 级 MA2 级 39600 2004 年 5 月 3300 16200 1350 6000 500 MA1 级 保密文件 版权所有 绩效工 资系数 基准工 资标准 其中 中层序 列级别 基本 工资 基准绩 效工资 22 1.34 2683 1342 1342 21 1.05 2104 1052 1052 * 广西运德薪酬体系方案 各序列全部岗位的工资等级和工资标准 附表三 各岗位基准工资明细表 高层序 列级别 中层序 列级别 专业序 列级别 工勤序 列级别 基准工 资标准 38 HB6 30000 37 HB5 26177 36 HB4 22354 35 HB3 18531 34 HB2 14707 33 HB1 10884 32 HA6 MB6 TD6 10000 31 HA5 MB5 TD5 9116 30 HA4 MB4 TD4 8232 29 HA3 MB3 TD3 7347 28 HA2 MB2 TD2 6463 27 HA1 MB1 TD1 5579 26 MA6 TC6 5000 25 MA5 TC5 4421 24 MA4 TC4 3842 23 MA3 TC3 3262 22 MA2 TC2 2683 21 MA1 TC1 2104 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2000 19 TB9 1896 18 TB8 1793 17 TB7 1689 16 TB6 1585 15 TB5 1481 14 TB4 1378 13 TB3 1274 12 TB2 W12 1170 11 TB1 W11 1067 10 TA10 W10 1000 9 TA9 W9 933 8 TA8 W8 867 7 TA7 W7 800 6 TA6 W6 733 5 TA5 W5 667 4 TA4 W4 600 3 TA3 W3 533 2 TA2 W2 467 1 TA1 W1 400 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬个人调整充分体现业绩与贡献 月绩效工资标准调整： 考核系数 × 基准绩效工资 示 例 绩效工资调整 年份 月份 基准 绩效工资 岗位工资调整 1 月 2004年 2005年 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 2000 1 月 2 月 3 月 2500 2500 2500 绩效 考核系数 0.7 0.7 0.7 1.2 1.2 1.2 0.9 0.9 0.9 1 1 1 0.8 0.8 0.8 实际 绩效工资 2000 2000 2000 1400 1400 1400 2400 2400 2400 1800 1800 1800 2500 2500 2500 工资级别每年定期调整进行一次，公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整，具体办法： 岗位工资升级 位于员工年终考核排名前 30% 的有升级机会——前 10% 的员工进入晋升 2 级候选名单， 20% 的进入晋升 1 级候选名单 岗位工资降级 排名后 10% 的员工进入降 1 级的候选人名单 总经理办公会根据候选人的平时表现做出晋级或降级决定 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬整体调整充分体现公司战略和效益 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基准工资 标准可实施方案二，各岗位工资标准为现工资标准的 1.3 倍， 详见附表四；当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位 序列基准工资标准可实施方案三，为现标准的 1.6 倍，详见附 表五 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案二，为方案一的 1.3 倍 附表四 各岗位基准工资明细表 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 40000 37 HB5 34902 36 HB4 29805 35 HB3 24707 34 HB2 19610 33 HB1 14512 32 HA6 MB6 TD6 13333 31 HA5 MB5 TD5 12154 30 HA4 MB4 TD4 10975 29 HA3 MB3 TD3 9797 28 HA2 MB2 TD2 8618 27 HA1 MB1 TD1 7439 26 MA6 TC6 6667 25 MA5 TC5 5894 24 MA4 TC4 5122 23 MA3 TC3 4350 22 MA2 TC2 3578 21 MA1 TC1 2805 工资级别 2004 年 5 月 20 TB10 2667 19 TB9 2528 18 TB8 2390 17 TB7 2252 16 TB6 2114 15 TB5 1975 14 TB4 1837 13 TB3 1699 12 TB2 W12 1560 11 TB1 W11 1422 10 TA10 W10 1333 9 TA9 W9 1244 8 TA8 W8 1156 7 TA7 W7 1067 6 TA6 W6 978 5 TA5 W5 889 4 TA4 W4 800 3 TA3 W3 711 2 TA2 W2 622 1 TA1 W1 533 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位序列基 准工资标准可实施方案三，为方案一的 1.6 倍 附表五 各岗位基准工资明细表 20 TB10 3333 19 TB9 3160 50000 18 TB8 2988 43628 17 TB7 2815 37256 16 TB6 2642 30884 15 TB5 2469 HB2 24512 14 TB4 2296 33 HB1 18140 13 TB3 2123 32 HA6 MB6 TD6 16667 12 TB2 W12 1951 31 HA5 MB5 TD5 15193 11 TB1 W11 1778 30 HA4 MB4 TD4 13719 10 TA10 W10 1667 29 HA3 MB3 TD3 12246 9 TA9 W9 1556 28 HA2 MB2 TD2 10772 8 TA8 W8 1444 27 HA1 MB1 TD1 9298 7 TA7 W7 1333 26 MA6 TC6 8333 6 TA6 W6 1222 25 MA5 TC5 7368 5 TA5 W5 1111 24 MA4 TC4 6403 4 TA4 W4 1000 23 MA3 TC3 5437 3 TA3 W3 889 22 MA2 TC2 4472 2 TA2 W2 778 21 MA1 TC1 3507 1 TA1 W1 667 高层序列级 别 中层序列级 别 专业序列级 别 工勤序列级 别 基准工资标 准 38 HB6 37 HB5 36 HB4 35 HB3 34 工资级别 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * 广西运德薪酬体系方案 薪酬管理 __ 薪酬管理权限 管理薪酬总额 人力资源部负责测算 总经理审批 董事会批准 确定薪酬管理规范 人力资源部拟定薪酬管理原则和框架 集团领导班子确认 决定高层薪酬 集团高层薪酬由集团董事会决定 逐级申报、由集团高层最终确定 决定员工薪酬 2004 年 5 月 保密文件 版权所有 * == 谢谢！ ==
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薪酬体系设计方案
浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬体系设计方案 （讨论稿） 浙江金昌房地产集团有限公司项目组 深圳市赛普管理咨询有限公司项目组 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 目录 一． 薪酬体系调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存 在以下几个问题 主要问题 深层原因 •公司薪酬管理机制不透明 •各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体 薪酬没有明确标准 •金昌的人力资源管理基础 较为薄弱，相关工作经 •各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明 09 年有所起色，但离公 •新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多 司要求尚有差距 •员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性 不强 •未充分认识福利在员工保 •福利总体支出小、项目设置少 •公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理 •不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于 内部薪酬相对关系的合理性与公平性 •薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡 障与激励方面的作用 •没有明确界定公司内部各 岗位之间、公司内部与外 部市场之间的匹配关系 •薪酬激励与业绩表现的结合程度不强 •浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励 •由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏 结合机制 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •绩效考核体系机制不健全、 考核周期过长 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以 下的初步建议 • 短期内（ 1 － 2 年） – 薪酬水平设计 • 收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策 • 在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系 • 综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准 – 薪酬结构设计 • 薪酬组成结构设计 • 浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等） – 薪酬管理实施规则设计 • 明确薪酬发放依据及计算方式 • 在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定 – • 进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施 远期（ 2 － 3 年） – 通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发 放方式等进行调整、细化 – 在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容， 提高岗位薪酬的市场分位 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平的定义 考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准 薪酬项目 定义 年基本现金收入 年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪） 年固定收入 年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴 年度总收入 年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下） 年度总薪酬 年度总薪酬 = 年度固定收入 + 年度变动收入 + 年度福利 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这 三个因素确定，并做到三个公平 薪酬体系设计考虑的三个因素 薪酬体系追求的目标：三个公平 岗位价值 对内公平 •优秀员工及重要岗位 的员工获得更多报酬 •职位的相对价值与贡献 •决定工资级别与奖励级别 对外公平 绩效 市场价值 •岗位的市场薪资水平 •是决定岗位薪资标准 额度的依据 •公司的绩效与个人的 绩效 •决定具体每个 员工能 够获得的最终报酬额 度 程序公平 •保持一定的市场竞争 力，提供员工合理的 报酬水平 •每位员工获 得报酬的评 价过程是公 平的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼 顾 薪酬体系兼顾公司利益原则 1. 报酬总额的增长率原则上不 说 明 • 但近期的调整可能需要 超过公司经济效益的增长率 金昌支付比较多的成本 2. 员工平均报酬的增长率不超 来解决历史问题，以及 过劳动效率的增长率 结构调整的问题 3. 平均增长幅度由公司效益决 定 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬水平设计的整体思路 员工薪酬水平的设计分四步走 1 进行薪酬调研 明确薪酬策略 2 岗位价值评估 主要内容 •明确公司战略对不同层级、 专业人员薪酬定位的要求 •准备岗位价值评估工作 •确定评估人员 •确定评估岗位 •确定分值有效性标准 •进行培训 •进行岗位价值评估 3 4 岗位价值评估结果调整、 优化，并进行薪酬参数设 计，形成员工薪酬规划表 员工薪酬对位与调整 •岗位价值评估结果的修正 •检验评估结果的有效性 •对个别明显发生偏离的结 果进行修正，注明调整原 因，并经工作组讨论通过 •在员工评估的基础上，进行 薪酬对位分析 •进行员工薪酬调整 •形成岗位价值序列 •确定中位值曲线，并切换 成年度基本薪酬 •与外部市场水平进行对比， 根据薪酬策略进行调整 该阶段工作由金昌 项目工作组主持， 赛普提供调整程序 建议与指标 • 根据岗位位价值及薪酬策略， 设计级差、带宽等薪酬参数 工作成果 • 岗位价值评估分数 •金昌员工薪酬规划表 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 •员工薪酬对位分析表 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略 设计依据 普通员工： •人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公 司对于岗位的要求不高； •市场定薪原则：低风险，低回报； •薪酬定位：绍兴市场的 50P •1. 金昌集团的整体薪酬水平示意图 10P 2. 中层经理及专业类员工： •公司对此类人才的岗位要求较高，人才市 场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司 需要吸引和保留的人才，且多数人才需从 杭州或其他一二线城市获取 •市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报 。 •薪酬定位：杭州市场的 75P 50P 75P 90P 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 0 1 3. 高层管理人员： •岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要 求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的 人才 , 是公司需要重点保留和激励的人才 ，且多数人才需从杭州或其他一二线城市 获取 •市场定薪原则：高风险，高回报。 •薪酬定位：杭州市场的 90P 25P 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 本次岗位价值评估将按如下顺序展开 岗位说明书梳理 • 按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书 • 准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数） • 成立岗位评估委员会 成立岗位评估委员会 • 参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有 跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先 • 选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配 组织预评估并调整 岗位价值评估方法 • 组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估 岗位评估方法培训 •对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训 • 根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、 修正 选定评估岗位 • 选定评估岗位 岗位价值评估 • 评估委员会对岗位进行评估 评估结果统计 • 进行评估结果统计 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——评估委员会 评估委员会组织结构 权重分配 – 集团总部高层 30% – 集团总部中层 30% 建议 – 集团总部基层代表（人力资源部、工会成员） – 项目公司高层（总经理、副总） – 赛普项目组 10% 10% 20% * 20% * * * * * * * * 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——海氏评估法 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 值岗 位 相 对 价 对知 识技 能的 要求 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需 的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这 些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政 管理性的。 对解决 问题能 力的要 求 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问 题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分 清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对 性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对 策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等 环节。 岗位 所承 担的 责任 （投入） 知识技能 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工 作最终结果可能造成的影响。 知 识 分 技 能 分能 力 责 分任 （过程） （产出） 解决问题 应负责任 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 岗位价值评估分数 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——预评估 岗位价值评估 岗位评价 标准 岗位 价值评估讨论会 • 选取少量岗位 • 组织金昌项目组成员进 行岗位价值评估 调整、修订，形成适合金昌使 用的《岗位价值评估手册》 • 评估结果的合理性 《金昌岗位价值评估手册》 • 探讨评估偏差的原因和 改进方式 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估——选定评估岗位 董事会 专业委员会 董事会办公室 总裁 产品线 地项目公司 本 异地项目公司 营 线运 选择本地项目 公司与异地项 目公司中具有 代表性的岗位 计 部审核稽 理 部管 资 金 理 部管务财 室公办 源 部资力人 理 部管本成 理 部管营运 展 部发资投 划 部策销营 理 部管修装精 理 部管程工 理 部管计设 副总裁/总监/ 总助 监控线 理 线管 基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、 运营线、管理线及监控线 建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异 性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价 值评估结果基础上进行排序对应 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规 范性、合理性，建议评估时注明评估说明 示意 金昌集团岗位评价表 知识能力 岗位 承担责任 专业知识能力 管理知识广度 沟通技能 思考环境 思考挑战 行动自由 度 影响程度 F1 Ⅲ 3 F下 4 F1 4S 力人 源资 源资力 要求 人 理 经有一定 具 部经 理 的知识和 论 理 实际操作经验， 沟通能 力 公司的主要 涉及的 作 工职责 ， 源 人 是资 和范围很广 要求沟通能 很 力好 F1 Ⅱ 要求具有良好 理 的知识和 论 务 业作经验 操 要求该岗位能够 参与到公司各个 务 部 业门的 作 工， 但他是在总监指 导下 作 工。 务财 部经 理 解决问题 2 思考环境比 较复杂，需 要根据公司 广泛的方针， 支持业 目 务 标及战略 在解决问题时 需要面对较复 杂的情况，要 求应变式的能 。 力 E上 4 由于需要将 财 规 务则和公司 遵循公司的 的业 结 务合进 一般性方针 行分析。需要 相当的应变。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 对公司影 响很大， 但只有部 只有方向 分影响， 性指导 提供专业 具 工，进 行组织， E2 要求一定 的指导性 总得 分 1040 4S 700 影响较大 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进 行有效性的验证 根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析 示意 平均 分 上限 (+33 %) 下限 (33% ) 超过上 限数量 低于下 限数量 超出总 数 超出比 例 有效性 岗位名称 最高分 最低分 有效分 值数量 总经理室常务副总经理 1125 885 27 1018 1353 682 0 2 2 7.41 % YES 总经理室副总经理 1040 680 27 919 1223 616 0 2 2 7.41 % YES 总经理室经理助理 810 340 28 616 819 413 0 1 1 3.57 % YES 工程总监 1115 755 28 950 1264 637 0 1 1 3.57 % YES 设计总监 1145 705 28 922 1226 618 0 1 1 3.57 % YES 集团财务总监 1070 625 27 899 1195 602 0 2 2 7.41 % YES 集团财务总监助理 1080 665 27 915 1218 613 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长 710 290 27 529 704 355 0 2 2 7.41 % YES 财务部部长助理 1025 470 27 761 1012 510 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部主办会计 735 245 27 486 647 326 0 2 2 7.41 % YES 财务资金部出纳会计 675 230 27 460 612 309 0 7.41 2 尊重 · 专业 2 YES · 责任 % · 分享 · 价值 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 * 岗位价值评估结果调整、优化——个别岗位调整 除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因， 并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平 示意 序号 1 2 3 职位 会议 讨论 调整部分 调整原因 采购总监 对于总部采购总监的要求 教育、解决问题的类型、 管理幅度、工作压力、对 公司营运的影响分别下调 在打分的过程中是按照“战略采 购”的要求定位的，但在这方面 公司在未来两年内与知名企业战 略采购的要求尚有较大的差距 备注 1月 5日 会议 意见 投资研究员 标准本身偏重于对整个公司中长 对照投资总监与运营总监， 期运营的影响，对于该岗位而言 直接在总分上加一个调整 只关注于未来 10 年的方向而没 系数 有任何实际的运营责任 建议该岗 位的职责 纳入战略 规划部门 财务总监 财务总监需要具有很高的技能需 求，但在未来两年该职位仍然向 对照行政副总，问题类型、 行政副总汇报，某种程度上管理 管理幅度、对营运的影响 的压力转移到更高层领导； 作调整 同时该岗位面对的问题类型相对 来说还是可以预期的 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表 职位等级表 分数 职位等级 级差 --150 5 50 151—200 6 201—250 7 职等表调整和平衡考虑因素： 251-301 8 •职位序列 301—376 9 377-452 10 453-528 11 529-604 12 605-730 13 731-856 14 857—982 15 983-1108 16 1109-1234 17 1235-1360 18 综合平衡研讨 •现在的薪酬水平 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 75 示意 125 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——薪酬竞争性分析 将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析 示意 主要发现 薪酬竞争性现状分析 年收入 ( 不含福 利) 1,800,000 1,600,000 单位：元 1,400,000 1,200,000 90P 1,000,000 800,000 75P 50P 600,000 400,000 25P 200,000 0 注： • 关键职位薪酬略低于市 场平均水平，市场竞争 力不强 职级 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 岗位价值评估结果调整、优化——形成员工基本薪酬序 列 结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列 示意 调整优化后的薪酬竞争性 薪酬策略 普通员工： •薪酬定位：绍兴市场的 50P 1. 2. 中层经理及专业类员工： •薪酬定位：杭州市场的 75P 3. 高层管理人员： •薪酬定位：杭州市场的 90P 年收入 ( 不含福 利) 单位：元 1,800,000 1,600,000 1,400,000 90P 1,200,000 1,000,000 75P 800,000 600,000 50P 400,000 25P 200,000 职级 0 注： 结合市场水平调整的薪酬曲线 岗位价值评估计算的薪酬曲线 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 设计薪酬参数 薪资水平 薪酬结构参数 g c a e,f,g ：某等 级中位值 中位线或薪资线 f a-b ：带宽 / 层宽 e d 定义 / 设计原则 反映职级的平均薪资水平，是薪 资结构设计的基础，也是与市场 进行比对的基础 每一薪资等级的级别宽度，反映 同一薪资等级的职员工因个体因 素而体现在薪酬上的差异，一般 来说，低等级的带宽幅度较小， 高等级的带宽幅度较大 f-e,g-f ：相邻 反映了等级递进的增加率。一般 等级中位值级 说来，低等级之间级差较小，等 差 级越高级差越大 b 职等 带宽 级差 普通员工 18 ％ 25 ％ 中层经理及专业人员 22 ％ 30 ％ 高层管理人员 26 ％ 35 ％ 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等 级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的 薪酬 评价内容 评分标准 5分 4分 3分 2分 1分 业绩超过目标， 业绩达到目标， 表现杰出 表现良好 业绩未完全达到 目标，对整体工 作无大的影响， 表现合格 业绩与目标有一 业绩与目标有很大 定差距，对整体 差距，结果几乎不 工作有较大影响， 可用，表现不合格 表现较差 能力超过岗位 要求，能创造 性地开展工作 能力符合岗位要 求，能有效开展 工作 部份能力不足， 能独立开展工作， 对岗位功能的影 响较小 能力不能完全胜 任岗位要求，需 经常指导及跟踪 管理下工作 能力不能满足岗位 要求，在指导及跟 踪管理下仍无法正 常开展工作 从业经验 相关工作资历 ≥ 8 年， 或司龄＞ 3 年 8 年＞相关工作 资历≥ 5 年 或 3 年≥ 司龄＞ 2年 5 年＞相关工作 资历≥ 3 年 或 2 年≥ 司龄＞ 1年 3 年＞相关工作 资历≥ 1 年 或 1 年≥ 司龄＞ 半年 1 年＞相关工作资 历， 且半年＞司龄 学历 硕士及以上 本科 大、中专 高中、职高 初中及以下 过往业绩 胜任能力 评估得分 从业绩表现、胜任能力、从业经验、 学历四方面衡量，有利于评估结果的 公正性！ 如金昌内部还有其他评价标准，也可 分级并纳入评分标准中 职级分位 5 分＞评估得分≥ 4.5 分 最高值 4.5 分＞评估得分≥ 4 分 上四分值 4 分＞评估得分≥ 3.5 分 中位值 3.5 分＞评估得分≥ 3 分 下四分值 3 分＞评估得分 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 最低值 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并 提出相关建议 浙江金昌房地产集团有限公司 薪酬对位结果分析 2010 年 3 月 评估出最终的员 工薪资对位表， 并确定薪酬调整 策略 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构的组成 年收入规划＝福利＋基本工资＋绩效工资＋项目奖金＋中长期激励 支付类型 整 体 薪 酬 基 本 工 资 • 基本工资 • 津贴 绩 效 工 资 • 季度绩效奖 福 利 • 社保、医保、旅游、 房贴等福利项目 方式一： 基准年薪 = 基本工资 + 绩效工资 •基准年薪结合岗位价值评估结果与 市场 薪酬水平 •保证对外界人才的吸引力，和在岗 员工薪酬的保障性 方式二： 主要面对 项目公司 及总部业 务部门 项 目 奖 金 主要面对 集团中高 层及核心 员工 中 长 期 激 励 • 项目节点奖 • 项目结算奖 • 股权激励 基准年薪 *80%= 基本工资 + 绩效工 资 •年度节点奖作为基准年薪的补充， 并保持在 20%* 基准年薪的水平之上。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定 Ⅰ象限： －岗位影响和岗位弹性都大 －通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键 核心岗位等 －薪酬结构中绩效工资应该占较大比例 岗位弹性 Ⅱ Ⅰ 岗位影响 Ⅲ Ⅳ 岗位影响 －该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 －岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例 Ⅱ象限： －岗位弹性大，岗位影响小 －通常为管理线的关键岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 Ⅲ 象限： －岗位弹性和岗位影响皆小 －通常为管理线的低层岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占最小 岗位弹性 －岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产 出的可能差异 －岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例 Ⅳ 象限： －岗位弹性小而岗位影响大 －通常为产品线、运营线的一般岗位 －薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例 建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构 岗位 基本工资 / 绩效工资 高级管理人员（董事长 / 总裁 / 总监 / 项目 公司总经理） 中层经理及专业 人员 5：5 管理线部门 7：3 产品线、运营线部门 6：4 销售类人员 底薪＋销售提成 一般员工 其他一般员工 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 8：2 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 建议金昌集团可采用的福利 / 津贴种类 现金福利 法定社会统筹保险福利 法定 补充 非现金福利 法定假日 工作午餐补贴 住房公积金 交通补贴 带薪年假 通讯补贴 定期体检 集团外派人员租房补贴 团队旅游 节日礼金 生日礼金 可扩充项目、加大金额总数 增设 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——基本工资 – 缺勤 • 迟到、早退、离岗 30 分钟以上：扣 30 ％的日工资； • 旷工一天：扣日工资的 200 ％ • 事假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 40% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 70% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 病假：员工当月 3 天内（含）扣日工资的 20% ， 3 到 7 天（含）扣日工资的 50% ， 7 天以上扣日工资的 100% ，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。 • 工伤休养按劳动法有关规定执行。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬发放——季度绩效工资 以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分 业务计划 职能计划 部门考核分数 （X） X≥90 分 75≤X ＜ 90 分 60≤X ＜ 75 分 45≤X ＜ 60 分 X ＜ 45 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 部门考核分数 （X） X≥100 分 90≤X ＜ 100 分 80≤X ＜ 90 分 70≤X ＜ 80 分 X ＜ 70 分 计划考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 举例： 某部门业务计划共计 30 分，职能计划总计 20 分 考核结果：业务计划 18 分，对应考核系数为 1.0 ；职能计划 18 分，对应考核系数为 1.1 则该部门季度绩效考核系数为 x ：（ 1.0*30+1.1*20 ） /50 ＝ 1.04 假设该员工的季度绩效系数为 y ，则该员工的季度绩效工资为： 员工季度绩效工资系数 * （ x*30%+y*70%) 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——主要包括定薪 / 高薪与体系维护 内容 定薪 / 调薪 体系维护 • 员工入职定薪 * • 岗位变动或业绩优秀而调薪 • 岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准 调整 • 根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整 * 注：参见《员工评估表》，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职 级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 调整方法 晋升 降职 平行调动 • 安排 3 个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变 • 见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整 • 按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级； • 保持原有岗位等级及薪资 • 一切调薪及有关事宜均按原等级薪资 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 举例： 岗位 会计 财务经理 问题 按中位值级 差系数增长 目前薪酬 74400 最小值 中位值 最大值 60000 75000 90000 72000 90000 108000 会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的 最小值，如何处理？ • 中位值级差系数 = 90000/75000= 1.2 • 新的薪 资 = 目前的薪 资 x 中位值级差系数 = 74400x 1.20 = 89280 ， 与中位值比较接近，按中位值定薪，即 90000 • 如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——调薪 根据业绩调整薪酬等级 绩效考核等级 条件 可采用的调薪措施 A •当年业绩为 A B •2 年内累计 2B •2 年内未达到，则从零开始重新累计 •提升一个薪级 •提升后若超出岗位 薪酬范围，若无晋 升机会，可暂不变 化 C •不升、不降 不变 D •当年业绩为 D •降一个薪级 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 薪酬管理——薪酬体系维护办法 维护方法 特点 物价变化 • 因物价变化而引起的薪 酬调整对公司所有岗位 具有普遍性 • 将岗位薪酬提高对应比例； 行业薪酬水 平变化 • 一般情况下对关键的管 理、技术岗位薪酬竞争 力造成影响 • 根据新的市场薪酬水平调整薪 酬定位和级差、带宽等薪酬参 数； 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 目录 一． 薪酬福利调研诊断及改进思路 二． 薪酬水平设计 三． 薪酬结构设计 四． 薪酬管理实施规则设计 五． 薪酬方案实施 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 新旧薪资体系切换 X 保持原薪资，薪酬普调时仍保 持原薪资，直至进入带宽 最大值 中位值 最小值 在带宽范围之 内，按最近的 职等就高进入 一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资 25 ％，则直 接调整至最小值； Y 一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资 25 ％，则按 照 25% 执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的 综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而 且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗 位带宽的最小值。 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 项目公司员工薪酬体系优化建议 • 薪酬序列 – 根据《金昌集团员工薪酬规划表》、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差 – 保证统一体系 • 基准薪金等级 – 总部外派人员 • 执行《金昌集团员工薪酬规划表》 • 提供住房补贴、探亲计划等福利项目 • 保证人力资源横向流动 – 本地化职员 • 根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬 • 结合本地人才市场供给环境 • 薪酬结构 – 参照《金昌集团薪酬结构》 – 结合本地区公司实际情况 2010 赛普版权（深圳），仅供金昌集团内部使用 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值 * 祝金昌集团基业长青！ 尊重 · 专业 · 责任 · 分享 · 价值
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北京某公园开发经营公司绩效考评及薪酬激励体系管理框架
机密 北京朝阳公园开发经营公司 绩效考评及薪酬激励体系管理框架 朝阳公园开发经营公司 www.sun-park.com * 公司战略指引下的人力资源规划系统 确定调职 组织结构 为企业发展储备人才 text 职位说明 text text text text text text 需求 能力 对员工的综合评价 高 潜 力 和 能 力 能力评估 ？ 找出原因 重点 培养 尽 快 清 除 提 升 业 绩 保 留 人 才 低 坏 业绩表现 好 人员培训发展 构 结 资 薪 整 调 职级与薪资结构 绩效考评 KPI * 确定调薪 * 朝阳公园开发经营公司现阶段人力资源管理建议 人力资源调整的原则 • 劳动契约原则 • 绩效管理原则 • 竞争原则 • 价值最佳分配原则 人力资源 调整建议 • 根据公司发展要求、组织结构调整 要求，规划人员配置： 目前人力资源管理关键问题 •缺乏战略指引下的人力资源管理体系： – 建立劳动契约管理方式； – 人员素质不能满足公司未来发 展需要； • 根据外部竞争性及内部公平性的角 度逐步改善公司薪资体系； – 公司整体薪资水平较低；薪资 体系结构单一，不能根据业务 特点进行管理； • 建立规范的、合理的职级管理体系； • 建立以绩效为导向的考评激励体系； – 公司缺乏有效的考评、激励方 式； * – 招聘选拔关键岗位的管理人员； • 建立员工的晋升淘汰体系； * 人力资源规划和管理体系需要与公司战略步骤相配合， 当务之急是重新规划薪资和绩效管理体系 •开发建设业务的管理 2004 •开发建设的管理 •经营业务的逐步优化改善 •基本业务、延伸业务拓展 2003 人力 资源 规划 •内部发现或外部引入财务管 •项目、活动策划人才的发展 公园经营管理专业人才 •资产经营人才发展 工的市场化水平 人力 资源 管理 体系 •市场营销、公园经营人才发展 •建立健康的人力资源结构 理、投资管理、市场营销、 •调整员工结构，提高公司员 •人员水平达到行业较高水 准 •员工素质的提升及初步的人才 •保证丰富的人才储备 储备 •重新规划薪资体系，实现薪 •在绩效考评的基础上，建立 •尝试对职能部门、公园经 资水平的市场化，并为各类 员工的能力评估体系和个人 营业务部门和投资管理部 人员都提供足够的薪资拓展 发展计划制度，开始将绩效 门实施不同的绩效管理方 空间 和晋升淘汰及培训挂钩 法和薪资体系 •调整现有的考评体系，建立 绩效管理体系，并在总部试 运行 •在组织调整和战略规划的基 础上，盘点现有人力资源， •针对公园基本、延伸业务领 域的经营要求，确定人力资 源需求，盘点公司资源，并 设计有针对性的的培训 提出技能补充要求，并相应 制定培训和招聘计划 * •阶段性建设任务结束 •经营管理稳定发展 2005 * •人力资源管理体系的全面 完善和系统运转 本报告说明 本报告在朝阳公园开发经营公司现有薪资和业绩考评体系的基础上， 结合公司未来战略发展和组织变革的需要，对业绩考评和薪资体系作出 重新规划。 本报告着重解决的问题是：调整公司的现有薪资水平和结构，建立 新的绩效考评体系，真正实现薪资与绩效的挂钩；在保证本次组织和运 营系统平稳变革的前提下，逐步使公司的薪资水平与市场接轨。 * * 专业术语解释 绩效管理体系：指公司高层对公司总体以及各部门业绩进行管理的制度体系，包括：计 划预算、绩效考评、薪酬激励等 计划预算体系：指公司为了保证目标的完成，而将公司的总目标进行分解成为财务和非 财务的目标，直至分解到每个部门和岗位，成为考评、薪酬、指导的依 据 绩效考评体系：指公司为了保证目标的完成，而为各部门和岗位设定的考评指标以及考 评流程体系 • 绩效考评指标：绩效考评指标即考评指标，来源于计划预算和各部门或岗位 的管理重点 • 关键绩效指标：各部门和岗位的考评指标很多，其中一些指标具有如下特性： 可量化、可衡量、与公司总目标相关性高、是部门的管理重点，这些指标叫 关键绩效指标，是考评的重点 薪酬激励体系：指公司各岗位的总收入以及收入结构，它与岗位的职责相关，它的具体 实现与绩效考评体系密切关联，与计划预算体系、绩效考评体系组成公 司的绩效管理体系 * * 公司绩效管理体系的典型工作流程 • 公司的年度总体目标应 当在中长期战略目标的 基础上结合计划预算制 定 • 根据公司总体目标的要求，确定 各部门每一阶段的重点工作 • 总经理办公会决定 确定公司 总体目标 • 在考核期末，总经理和部门经 理对当期绩效指标完成情况进 行评定 • 和下属员工沟通绩效评定结果， 听取员工意见 • 确定绩效工资，人力资源部门 汇总发放 确定部门阶 段工作重点 确定部门 绩效指标 • 根据部门绩效目标，由 部门负责人确定各员工 的重点工作 绩效工资 计算发放 • 在考核期内，总经理和部门经理根 据当期绩效指标对下属员工的工作 进行管理和评定 • 当员工绩效出现问题时及时进行沟 通，帮助改进业绩 • 对于优秀的表现及时鼓励 * • 确定各部门重点工作应当达到的 要求，形成部门绩效指标 • 总经理和部门经理经过充分沟通 达成一致 确定员工 工作重点 绩效评定 管理沟通 根据实施难度，现阶段可以不 强制进行部门内的指标分解 确定员工 绩效指标 • 确定各员工重点工作应当达到 的标准，形成员工绩效指标 • 部门经理和员工经过充分沟通 达成一致 * 完整的绩效管理体系以准确的计划、预算为前提，以绩效考 核结果为依据，以有效的薪资激励体系为手段 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 计划预算体系 薪资激励体系 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效薪资部分根 据考核结果按相 应公式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 权限 / 岗位职责 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 •制定公司的战 略规划和年度 经营规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司的薪资体系应该公平、具竞争力 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资体系的两维准则 强 • 外部竞争性：在同行业中， 薪资具有竞争力 薪资体系 外 部 竞 争 性 •薪资体系 - 以岗位确定薪资 弱 - 薪资为区间薪资，依 市 场薪资水平、任职 者技能、资历等因素调 整 * 低 内部公平性 • 内部公平性： - 薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性 * 高 确定薪资水平和设计薪资结构的设定原则是“保障安 全公平，体现差别激励” 满足法定基本保障 和福利需求 ( 社保、 医疗、住房、法定 加班、法定休假 等） 安全 激励 公平 差别 根据不同职位等级与 公司经营绩效的关联 程度设定不同的年收 入结构 以岗位职责、员工表 现和能力作为确定和 调整薪资水平的主要 依据 * •季度业绩奖由员工 的工作业绩决定 •对于有突出贡献的 员工应当给予特别 奖励 * 最终设计方案保证相关各方的利益，在公司刚性人力成本 控制的同时提升员工的薪资水平，体现“风险共担，利益 共享”。 理想的公司薪酬实施方案 •刚性成本控制 •规范管理 •业绩管理 公司 部门 • 获得管理员工 的有力工具 • 获得合理奖励 的有效途径 * • 年收入总额提升 • 公平合理的薪资水平 • 充分体现物质激励 公司薪资体系 要达到多赢局面 员工 实施部门 •实施难度适中 •有效管理员工薪资 •人事权力适度集中 * 以年收入作为薪资规划的对象，薪资分结构进行管理 年收入 = 固定月薪 + 绩效月薪 + 年度奖 + （特别贡献奖） 完整的薪资构成 •公司应当为员工提供基本的福利保障 •对于特定人员提供岗位津贴或其他合 理的补助 福利 津 贴 固定收入 * 固定 月薪 绩 效 月 薪 年 度 奖 特 别 贡 献 奖 •根据组织和岗位规划，结合公司运营 状况和行业平均水平确定岗位的年收 入总额；根据岗位和公司业绩的关联 性确定年收入结构 •实施目标管理，根据员工业绩确定绩 效部分的具体数额 •对于做出突出贡献的员工给予特别贡 献奖 绩效收入 * 薪资等级（年收入等级）、浮动比例和级内段差是岗位绩 效薪资体系的设计要素，它们与职级系列存在对位关系 • 根据员工工作性质和 岗位确定其职级序列 • 再根据其岗位职责的 重要性，其工作年限、 工作绩效等因素确定其 薪级 • 确定工资水平 • 确定固定和绩效月薪 举例 确定序列职级 职务等级 资深工程师 副总经理 职级 薪级小计 8 级 部门经理 部门主管 工程师 薪级小计 8 级 技术员 薪级小计 8 级 管理岗位 * 确定薪资水平和结构 确定薪级和浮动比例 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 浮动比例： ** ％ * 段差 ×× 元 序列：部门经理 序列：部门经理 职级：部门经理第 职级：部门经理第 六级 六级DM6 DM6 段差 ×× 元 年收入： 年收入：××× ×××元 元 浮动比例： 浮动比例：×× ××％ ％ 段差 ×× 元 月收入： 月收入：××× ×××元 元 固定月薪： 固定月薪：×× ××元 元 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 为了通过绩效考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应 的薪酬激励体制作为有效的调控工具 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 预算管理体系是公司的核心管理工具之一，同时更是保 障公司战略和经营目标实现的主要手段 公司战略 3～5年 公司经营目标 公司年度经营计划和预算 当年 公司下属业务单元和部门经营计划和预算 text 预算体系必须标 准化 text 预算是贯彻战略 的手段 text text text text text 预算是目标分解 的平台 * * 通过预算滚动管理 实现年度经营与长 期发展的结合 全面预算管理控制系统概念说明 全面预算管理是公司全部经营活动的依据，是公司驾驭外部环境，减少决策盲目性，提 高公司整体绩效和管理水平的重要途径。 全面预算的主要任务是： 1. 统筹协调各部门的目标和活动； 2. 评价年度经营计划的财务效果和对现金流量的影响，指导公司资金和成本的管理控制； 3. 优化资源配置； 4. 确定各责任中心的经营责任。公司设立两级预算控制体系，各责任中心（利润中心、 成本中心、费用中心）子公司的收支都应纳入预算； 5. 为控制各部门的费用支出和评价各部门的绩效提供依据。 公司级的预算批准过程中重大调整和决算批准权利归公司党委会。总经理负责预算的具 体执行。年终根据预算的实施效果对公司管理团队的工作进行考核、奖惩。 公司级预算由计划统计部及财务部负责编制，计划统计及财务部定期向总经理办公会提 交预算执行情况的分析报告，报党委会监督并考核计划统计部及财务部预算编制和预算 控制效果。 * * 公司预算管理体系需要首先明确 未来公司建立两级管理体系后（公司本部、二级 职能部门、专业公司），资金管理、成本控制对 于公司效益的实现和风险控制的意义重大。公司 必须综合考虑投入产出的综合效益，合理确定控 责任成本控制体系 • 依照经济责任划分、确 定各个业务单元或部门 的核算原则 制策略。 • 以计划预算作为财务管 理的依据和标准 公司首先要通过概算、预算及过程时点控制实现 财务中心 资金的合理使用。在预算完成和实际资金支出、 成本发生时关注预算的准确度及发生变动对公司 整体资金、成本计划的影响。 实现资金、成本的有效控制和管理，取决于财务 流程制度的完善，资金、成本管理历史数据的积 累，预算、资金管理、成本控制人才的培养。 * * • 设立财务中心，统一计 划预算管理、统一资金 管理、统一业务单元或 部门的分级核算 • 依照业务特征确定合适 的会计准则 责任中心成本控制体系是企业成本控制常用的方式 成本控制系统中公司预算是由若干分级的小预算组成的，每个小预算 代表一个业务单元或部门，公司的成本控制也都是按小单位进行。这 就是“责任预算”和“责任会计”。 在责任会计系统中，把每个小单位称为“责任中心”。作为责任中心， 必须有十分明确的、由其控制的行动范围。 * 成本中心 费用中心 利润中心 投资中心 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 成本 • 不形成或不考核 其收入，而着重 考核其所发生的 费用 • 能够同时控制生 产和销售、既对 成本负责又对收 入负责 • 投入产出之间一 般可以用较为标 准的函数关系予 以确定 • 投入产出的关系 不密切或产出物 不能用财务指标 衡量 • 具有较广泛的经 营决策权 • 具有包括定价、 生产、销售的短 期经营决策权和 投资规模、投资 类型的投资决策 权 • 职责是用一定的 成本去完成规定 的具体任务 • 业绩涉及预算、 工作质量和服务 水平 * • 利润是考核的主 要指标，但需要 选择与其分配成 本匹配的利润指 标 • 不仅要考核利润， 还要衡量利润与 其所占用资产的 关系 朝阳公园各个业务单元和部门依照经济责任划分为三种 责任中心 总 经 理 副经理 财 务 管 理 部 会 计 核 算 部 副经理 规 划 前 期 部 工 程 管 理 部 党委书记 副经理 行 业 管 理 部 园 区 维 护 部 副经理 资 产 管 理 部 园 区 经 营 部 计 划 统 计 部 副书记 总 经 理 办 公 室 人 力 资 源 部 票务队 水电班 保洁队 商卖部 安保队 后勤部 游乐部 勇敢者天地 园林工程 公司 * 费用中心 网球中心 物业公司 利润中心 * 欧亚飞 成本中心 培 训 中 心 战 略 发 展 部 党 办 、 团 委 纪 检 工会主席 工 会 以计划预算为纲，对不同的责任中心实施各有侧重的目 标控制 朝阳公园财务目标 利润目标 收入目标 成本目标 费用目标 税收目标 利润中心 成本中心 费用中心 利润中心： • 以实现利润或降低亏 损为目标 • 鼓励其开拓外部市场， 提高收入和竞争力 • 承担除公司费用以外 的完全经营成本 * 成本中心： • 以计划成本或标准成 本为评价准则，其目 标为努力降低成本 • 对于拆迁部和工程部， 以项目预算为计划成 本的标准考核其降本 增效的成绩 * 费用中心： • 以计划费用额度为标准考 核其费用使用情况，同时 选择相关的非财务性指标 综合考评其工作业绩 • 公司职能部门的目标主要 是完成相关的服务和监管 任务 计划预算的过程 1 、 2 步：制订、公布预算大纲 预 算 委 员 会 职 能 部 门 * 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 制定部门预算 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 修改预算方案 预算大纲——目标性的界定指标 作用 预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针 预算大纲应由所高层管理者团队共同制定 编制 方式 编制 依据 * 预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编 制公司的经营计划和财务预算 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略 的规划和控制目标 去年的统计数据 * 公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财 务目标二大类，从而构成了公司的预算大纲 收入目标 成本目标 费用目标 财务目标 税收目标 公司整 体目标 利润目标 市场目标 服务目标 非财务目标 人才目标 开发目标 。。。 * * 预 算 大 纲 示例：经营管理目标中财务目标的分解： 集团公司产品收入 投资目标 产品收入目标 贴牌产品收入 国内采购产品收入 国际采购产品收入 收入目标 其他收入目标 加盟收入 作业成本目标 成本目标 采购成本目标 财务 目标 营销费用目标 费用目标 管理费用目标 •净资产回报率 财务费用目标 •利润 •销售额 流转税目标 税收目标 其他税负目标 利润目标 * * 服务收入 示例：经营管理目标中非财务目标的分解： 市场占有 渠道网络 市场目标 品牌影响 渠道网络 质量目标 反应速度 服务目标 非财务 目标 客户投诉处理 客户投诉率 安全目标 配送准确度 •内部满意度 •品牌影响 员工流动 人才目标 人均培训时间 •客户满意度 •管理改善达成 员工满意度 研发目标 …… * * 计划预算的过程 3 、 4 步：公布预算方法、制定部门预算 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 预算总报告 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 职 能 部 门 * 制定部门预算 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 * 修改预算方案 在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务 预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门 财务预算 财务预算用财 务指标表达， 是计划的货币 化体现方式 • • • • • • • 经营计划 收入预算 直接成本费用 市场开发费用 行政管理费用 所得税 模拟资产负债表 模拟现金流量表 计划和预 算必须协 调制订 • 总体战略目标 • 战略目标在时间 上的展开 • 战略目标在部门 之间的分配 • • • • • • 销售执行计划 市场开发计划 客户满意度 行政计划 人力资源计划 …… 计划预算大纲 协调与相互融合 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 部 门 • 管理者统一承担达成计划预算目标的责任 • 一般跨度是一年至三年，可滚动编制 • 预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过 • 实际的绩效要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析 * * 经营计划用计 划方式表达， 预算的制定往 往从计划开始 经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个 部门，并按照计划期进一步展开 * 部门 财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 非财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 财务指标 * 指标 * * 部门 * 部门 ** 万元 ** % ** % ** 万元 ** 万元 * 公司按照预算大纲进行各部门目标的初分解 例：销售部门 目标 •财务目标 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 * * 利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置 经营计划 •销售计划 •销售网络建设计划 •部门建设计划 资源配置 •内部人员配置 •部门在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算； •部门对固定资产的投入计划 •其他 预算 •费用成本计划（材料、人工、外包以及其他费用） •流程改进等活动带来的费用支出和投资 •人力资源费用 •其他预算费用开支 * * 职能部门应如何制定各自的工作计划与预算 经营计划 •工作计划（按照职能划分的目标落实） •部门建设等其他非财务指标 资源配置 •内部人员配置 •在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算； •其他 预算 •成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投 入） •其他预算费用开支 * * 各部门结合目标制定经营计划与资源需求 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 编制计划 * * 各部门制定达成目标和实现经营计划的时间和所需费用 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源需求 完成时间 期限 费用 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由各部门来 制定，但要 通过与高层 的沟通来最 终确定 * * 执行人 将目标的实现解和经营计划的分解和绩效考评相联系 例：某部门 •财务目标 目标 经营计划 资源配置 完成时间 期限 费用 执行人 是否 考评数据 是 KPI 来源 •合同金额及重大项目 •营业收入 •利润 •积累性目标 •成本类目标 •非财务目标 •市场份额 •部门人数控制 •部门制度建设 •部门项目资料管理 由公司高层根据战略 以及经营计划确定部 门关键业绩指标 * * 计划预算的过程 5 、 6 步：分析、修改预算提案 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 计划预算的过程 7 步：形成预算总报告 预 算 委 员 会 制订预算大纲 公布预算大纲 分析当年绩效 展望来年目标 经营目标分解 企业总体目标 部门目标要求 公布预算方法 分析预算提案 提供预算编 制方案 公布预算编 制的手续和 表格 汇总平衡总预 算，发现预算 偏差 复查、批准、 编制预算总报 告 以双向沟通与 会议的方式讨 论部门经营计 划与预算 发布预算总报 告，确定部门 绩效考评值 职 能 部 门 * 预算委员会 应对部门预 算编制给予 充分的指导 * 预算总报告 制定部门预算 修改预算方案 根据部门目 标与预算编 制方法进行 部门预算 根据沟通结 果修改部门 经营计划与 预算 预算控制过程中需要注意的要点 预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指 导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限 由该部门主管决定 预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和及时修改 * * 公司同时根据实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计 划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化 示意 1月 3月 6月 9月 12 月 年度预算 实际绩效 微调下月度预算 月度预算微调 半年度预算调整 •通过月度预算的微 调，可以在实际绩效 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 •在每半年度结束时，应 当对年度预算进行调整， 重新审视宏观政策、行业 趋势、竞争者动态、需求 变化、内部资源变动等相 关因素。 年度决算、奖惩考评 •在每年度结束时，应当 进行财务决算，对年度预 算进行分析、总结，再次 审视宏观政策、行业趋势、 竞争者动态、需求变化、 内部资源变动等相关因素， 并进行年终考评。 •通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 * * 预算指标明确了各业务单元 / 部门及其管理人员的年度工作 目标和工作重点，同时可以作为对该单元 / 部门和人员考核 指标设定的指导和基础 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人 •以年薪制为核心 的薪酬体系 •将月薪分为固定 薪金和绩效薪金 两部分（职级不 同，比例不同） •绩效部分根据考 核结果按相应公 式计算发放 •将收入真正与贡 献挂钩 * 计划预算体系 薪资激励体系 绩效考核体系 职务等级序列 薪资等级序列 对位 • 在计划和预算的基 础上，结合严格的 流程执行，制订业 绩指标考评体系 • 业绩指标考评应该 成为衡量公司每一 个员工业绩评估与 奖金发放依据的权 威制度 * • 对每阶段工作进 行及时准确的计 划和预算安排 权限 / 岗位职责 •制定公司的战 略规划和经营 规划 •制定公司预算 大纲 •明确组织结构 和岗位职责 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 绩效考评体系的定义和基本功能 绩效考评体系定义 绩效考评体系定义 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键绩效指标管理系统 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 能使管理层从最关键的指标去把握绩效的好坏，并尽可能地使考评结 果定量化 果定量化 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提 升业务水平 升业务水平 三 大 基 本 功 能 * 分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 •分 析 工 作 的 •向 上 汇 报 的 •定 量 地 实 现 问 题 •计 划 工 作 的 重 点 重 点 •向 下 指 导 的 方 向 绩 效 考 核 •反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 * 考 核 绩效管理体系设计和实施的总体思路 业务战略 公司战略 国际时尚休闲服 务提供商 本方案的工作重点 • 公司总体目标分解为子目标 建立基本业务和 延伸业务两大业 务领域，通过经 营获取良好收益， 保证公司的持续 发展 • 将各子目标分解到各职能部门和各子 公司，形成各部门可能的关键绩效目 标 • 对各部门和子公司可能的关键绩效目 标进行筛选，形成各部门和子公司的 关键绩效目标 • 确定各部门和子公司的关键绩效目标 的权重 设定绩效目标 • • 短期目标 长期目标 奖励与指导 • • • 表现 表扬 承认 我们鼓励了正确的行为吗？ 我们进步了多少？ * 什么是我们的障碍？ • • • • 人员 资金 核心技能 流程 需要采取什么行动？ 克服绩效障碍 监控与评估 • • • 确认绩效障碍 我们如何设定方向？ 考绩表 例外部分 行动计划 * • • • • 人员 资金 核心技能 流程 绩效考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门 目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司 整体绩效的最大化 关键绩效指标由上至下层层分解 1 战略决策层 决策支持层 A B 2 C 关键绩效指标的特征 • 对公司价值 / 利润的影 3 D 响程度大 E F • 指标计算可操作 • 该职位对指标基本可控 • 为了明确指标重点，个 数不宜过多 决策执行层 * a b c d * 绩效考评指标的确定原则 总体前提 建立企业化的内部运作 机制； 价值最佳分配；在公司 整体绩效成长的过程中， 体现员工利益的合理成 长，风险共担、利益共 享； 建立规范科学的目标管 理体系，实现责任、权 力、利益的明晰与配比 关系； 规范的人才竞争机制； 充分调动、发挥员工积 极性，建立竞争淘汰的 机制与标准 * 指标选择 评分原则 绩效考评指标是对公司、 部门价值 / 利润影响程 度最大的指标，一般为 3-5 个 绩效考评指标是可操作 的 绩效考评指标是员工通 过努力可达到的 绩效考评指标应根据不 同职位、业务特点和员 工职级 / 能力大小而区 别制定，确保该职位对 指标可控 绩效考评指标的评分等 级： 1 分 2 分 3 分 4分 5分 完成目标达到 100 ％， 则评分得分为 4 分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行上级对下级考核 * 绩效考评指标设计要点：目标分解、指标稳定、执行者可 控和量化描述 绩效考评 指 标 设 计 要 点 指标一般应当比 较稳定，即如果 业务流程基本未 变，则关键指标 的项目也不应有 较大的变动 目标分解 执行者可控 指标稳定 量化描述 对关键绩效指标的完成情况 要进行量化描述，可以对每 一绩效考评指标建立五分制 的“绩效考评定义指标表” * 个人和部门的目标由公司的 整体战略目标分解达到，与 其联系紧密。促使员工以全 局的观念来思考问题 * 指标的执行情况对 于被考核人来说应 该可控制。关键指 标应当简单明了， 容易被执行、接受 和理解 绩效考评指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分 解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程 确定公司总 体目标 确定关键绩 效指标项目 •每年末，由董 事会和经理层 共同讨论确定 下一年度公司 的整体战略目 标 •从总体目标和 关键成功因素 出发，考虑各 个部门应当如 何支持和保证 各因素的实现 •在公司战略的 指导下，对整 体目标进行初 步的分解，从 公司的总体目 标出发，考虑 实现目标的关 键成功因素 * 制定公司各 级计划预算 确定关键 绩效指标 数值 •每年末，召开 •根据已经制定 高层经理会议， 的工作计划和 讨论下一年度 资金预算，结 的预算大纲 合绩效期望， 确定各项指标 •各部门根据公 应当达到的目 司预算大纲制 标值，即确定 •从指标的重要 定各部门的计 评分标准 性、可考察性 划和预算 •确定资料来源 和执行者可控 •汇总各部门预 性三方面评价， 部门 算，经理层最 选择关键绩效 后确定各部门 指标并确定相 计划预算，并 应权重 调整确定公司 整体计划预算 * •确定绩效考评 的评价角度 •对每一个被考 评部门，汇总 该部门所有的 考评指标和评 分标准，建立 部门绩效考评 表 关键绩效指 标量化描述 •对关键绩效指 标和落实的指 标值，建立五 分制的“部门 绩效考评考核 定义表” 制作考核表 单和考评制 度 •制定确保 绩 效考评体系顺 利实施的相关 制度文件和流 程文件 绩效考评指标的计算方法 —— 绩效考评评分分值定义 B 、定性指标 A 、定量指标 实际完成量 分值 实际完成情况 描 •完成目标额 120% 以上 5分 •完成目标额 100% 4分 •相当于目标 120% 以 上 •很好： 5 分 •完成目标额 80% 3分 •相当于目标 100% •良好： 4 分 •完成目标额 70% 2分 •完成目标额 60% 或以 下 •相当于目标 80% •相当于目标 70% 1分 •相当于目标 60% 以下 述 •正常： 3 分 •不足： 2 分 •很差： 1 分 * * 绩效考评指标的计算方法 ——对定量指标，在评分时可以尽量折算 举例 评分标准 定量绩效 考评指标 远超目标 5 销售收入 34.5 实际 : 定量指标尽量折 例 1 算，取小数 2 位 超过目标 4 31.5 例2 绩效考评得分 : + 4 = 4.16 1.5 定性绩效 考评指标 远超目标 5 加盟店开发 完成率 * 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余 低於目标 2 28.5 达标 30 32 实际 : 远低目标 1 27 29 绩效考评得分 : 29-29.5 3=2.67 30-28.5 32-3 34.5-31.5 定性指标可以取整 或半分 达到目标 3 评分标准 超过目标 4 达到目标 3 完成年初开 发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出 例 1 实际 : 介于 5 分和 4 分之间 绩效考评得分 :4.5 * 按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出 低於目标 2 远低目标 1 未完成年 初开发计 划或费用 超出 20% 严重落后于 年初开发计 划或费用超 出 20% 例 2 实际 : 介于 2 分和 1 分之间 绩效考评得分 :1.5 绩效考评指标的计算方法 ——对较主观的定性指标 , 如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围 人员的调查 上 相 关 部 门 用 被考核人 户 满意度综合评价 全视角考评 * 级 1． 2． 3． 4． 5． 下 属 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 信息质量可靠 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面质量管理 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 * 为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来 源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总 举 例 游客数量 成本费用 工作进度 计划完成 重要活动 收入 / 收益 可控的数据资 料是顺利执行 考核流程的数 据基础 回款 财务核算 投资预算 原始资料采集 原始资料采集 * 原始资料分析 原始资料分析 * 形成绩效考核流 形成绩效考核流 程中的可控点 程中的可控点 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 薪酬激励体系 计划预算管理体系 绩效考评体系 设计绩效指标体系 运用指标体系考核 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 * * 运用绩效考评体系进行考核的步骤 收集 绩效数据 自我总结 交流沟通 决定奖惩 沟通结果 •考核期末，计 划统计部负责 按各部门绩效 考评表上的资 料来源收集数 据 •被考评部门对 本考核期工作 进行小结，并 对绩效考评考 核中的问题进 行解释 •人力资源部依 据“部门绩效 考评考核定义 表” 计算各 项关键绩效指 标分值，并依 据各项指标的 权重计算该部 门综合绩效考 评分值 •部门经理以上 员工应提交书 面工作总结 * •由直接上级与 部门经理进行 个别交流 •听取意见和对 初步考核结果 的陈述并初步 决定奖惩方案 •部门经理和部 门内员工交流 后，初步定下 部门内员工奖 惩方案 * •每年末，由总 经理主持召开 高层经理决策 会议，决定各 部门负责人及 该部门的奖惩 方案 •由直接上级通 知下级员工最 终奖惩方案， 并进行必要的 沟通 实施 奖惩方案 •人力资源部 记录并实施奖 惩结果，撰写 各部门本年度 的考核报告， 并存档 在考核阶段，计划统计和财务部等所提供的各项绩效考评 值将作为人事部填写绩效考评表的基础 原始数据 •现金成本 •管理费用 •投资额 •利润额 管理信息 •处理原始 数据 输入绩效 •计算绩效 考评报告 考评 •分析绩效 考评数据 •将绩效考 评数据和分 析结果按要 求输出 •绩效考评报告 •绩效考评表 •绩效考评类别 权重 目标 效益类 营运类 组织类 输入业 绩合同 •业绩合同 * * 根据绩效考评表完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩 确定相应的激励和培训方案 年终绩效考核 主要工作 主要工作 参 参与 与人 人 * • 将各层级的本年度 绩效考核结果由下 至上汇总 • 被考核人对本年工 作进行小结人力资 源部汇总各奖惩方 案编写公司总体奖 惩方案 • 总经理召开公司年 度经营总结会 • 总经理 • 总部职能部门经理 确定奖金数额和 固定工资涨幅 探讨经营问题 和解决方案 实施奖惩决定 • 人力资源部根据年度 • 人力资源部负责 实施奖惩决定 绩效考评考核结果计 算奖金数额，制定奖 • 人事部撰写考核 对象本年度的考 惩方案 • 由直接上级通知下属 核报告，并存档 经理奖惩方案，双方 沟通并就奖惩决定达 成共识 • 总经理、党委会决定 副总级管理人员的奖 惩 • 总经理 • 总部职能部门经理 * • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 制定员工的激 励和培训方案 • 通过考核结果，发 现经营中的问题， 上下共同探讨解决 方案 • 以本年度的考核结 果为依据，制定下 年度的人员培训和 提升 / 任免等激励 机制 • 人力资源部 • 总经理 • 总部职能部门经理 召开公司经营绩效审核会，确定年度奖惩方案 经营绩效审核会内容 目的： 在绩效考评考核的 基础上，对部门经 理级干部本年度的 工作绩效作全面总 结，决定年终奖惩 方案 参加者： 党委书记、总经理、 副总经理 主持者： 总经理 会议时间： 半天至一天 总公司经营绩效审核会议题： •总结本期间公司及各部门的工作成 果 •以绩效考评考核结果为基础，对部 门经理本期间的工作绩效进行全方 面的总结 •充分讨论各部门本年度的工作，讨 论本年度各部门间的协作，协调各 部门间的矛盾 •确定本年度各部门经理具体奖惩方 案和下年度各位经理的工资调整幅 度 •讨论需要改善工作绩效的经理个人 发展问题 人力资源部汇总奖惩方案上报公司党委会审批后执行 * * 党委会 决定副 总级以 上的管 理者的 奖惩 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 目 的： •通报奖惩决定 •进行必要的沟通 交流沟通程序： • 直接上级向被考核人通报奖惩决定 • 回答被考核人可能提出的问题 •被考核人直接上级 参加者： • 被考核人 时 • 双方就奖惩决定达成共识 间： •约半小时 确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况 * * 人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核 报告并存档 举例 中高层经理年度考核报告 姓 名 绩效考评指标 部门 权 重 职 得 分 务 填表时间 对绩效考评得分的简要评价 : 绩效考评综合 得分 总经理意见： 签 名： 日 期： * * 绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据 高 •可明确地包括 诸如领导能力 、智力、价值 观等特有品质 能 力 潜 低 中力 绩效不佳 者 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告， 提供有针对 性的发展支 持 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 - 学习能力 - 思维能力 - 解决问题 - 影响能力 失败者 表现尚可 淘汰出局 保留原位 - 团队意识 绩效表现 - 管理意识 低 中 •基于绩效评估打分， A/B/C 或五分制 •强调结果 / 成就 * * 高 经常使用硬性等分，以 使每个分类都达到一定 的百分比 •超级明星 10-15% •中坚力量 25-30% •表现尚可者 25-40% •绩效不佳者 15-25% •失败者 5-10% 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 设计薪资激励方案的目的是建设有市场竞争力和有助 于公司持续发展的报酬体系 目前薪资体系主要问题 重新设计的薪资体系 • 总体薪资水平与市场水平存 在一定差距 • 保证员工薪资具有较强的市场 竞争力 1 提高薪资水平的市场竞 争力 • 由单一职务序列决定薪资， 使专业人员缺乏薪资拓展空 间，不利于吸引和保留公司 发展急需的专业力量 2 拓展专业人才薪资增 • 通过设置管理和专业职务序列， 使得专业性人才和管理类人才 在公司内同时具有充分的薪资 增长空间 • 绩效工资比例设计过大，考 核体系流于形式，导致绩效 工资平均化，没有起到应有 的控制和激励作用 3 改进绩效工资的绩效 管理和激励作用 • 改善薪资结构，降低绩效工资 比例，配合有效的考核体系， 真正发挥绩效工资的作用 长的合理途径 • 员工薪资的增长取决于学历、 职称、工作年限等资历性指 4 依靠员工评价体系决 定薪资增长 标，与工作业绩和个人能力 不挂钩，无法调动员工积极 性 * * • 建立年度的员工评价体系，重 点在于工作业绩、工作态度和 发展潜力，并以此为主要依据 决定员工薪资的增长 公司整体薪资水平与市场水平存在一定差距，中高层的年 收入水平问题更为突出 单位：万元 公司总部薪酬与市场状况比较 12 目前问题 中高层收入水平与市场差距较大 •以同为区属企业的京客隆为例，高层年 10 收入在 7-14 万 , 中层年收入在 3.8-6 万 •与朝阳公园开发经营公司相同规模的国 8 4万 6 企，高层年收入在 20 － 50 万，中层年 收入在 6-15 万 公司现状 市场水平 4 2.5 万 位略高于市场水平 1.7 万 1.6 万 2 •基层收入与市场基本齐平，甚至个别岗 0 高层 8人 中层 74 人 员工 631 人 公司在职 员工平均 各层级之间的薪资差距没有完全拉开 •高层年收入是公司平均薪资的 2.3 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 1.4 倍 . 基层员工年收入是公司平均薪资的 0.9 倍 •国家相关法规允许国企负责人年收入为 企业平均薪资的 8 倍以下，一般国企负 责人的薪资是员工平均薪资的 4 ～ 8 倍。 注：高层指总经理、党委书记和副总；中层干部指公司原体系下的部门经理和副经理等；员工指一般员工。 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据和访谈 * * 改善指向 1 ：本次薪酬方案设计以提升公司平均年收入，特 别是中高层薪资的市场竞争力为重点，并保证逐步实施到位 理想公司总部薪酬调整后方案（ 2003 ） 为理想方案，待讨论 单位：万元 提升公司平均年收入水平，体现员工与公 司利益合理分配，共同发展。并保证相 应岗位工资水平具有一定的市场竞争性 以吸引和留住关键人才 12 4-10 万 10 配合公司组织机构调整，优化人员素质结 构，招聘吸引优秀管理人才 8 6 4万 3-6 万 公司现状 调整后水平 4 2.5 万 1.6-1.92 万 1.6 万 2 2万 0 高层 * 中层 员工 公司在职 员工平均 * 并重点提升中高层干部薪资，合理拉开各 层级之间的薪资差距 •高层年收入是公司平均薪资的 5-6 倍，中 层干部年收入是公司平均薪资的 3 倍左 右. 改善指向 2 ：应拓展公司专业人才薪资增长途径，设立 专业序列使其年收入与工作内容、工作特点的合理结合 理想方案 目前的问题 公司目前主要经营业务内容涉及开发 建设、公园经营管理两大业务线，以 及相关的支持配合性员工（人力资源、 财务管理、后勤行政等），但目前公 司仅按照行政岗位设置了职级序列 （高一、高二；中一、中二、中三）， 员工薪资更多取决于其所处的管理岗 位。难以保证专业人员薪资的有效成 长空间，不利于专业人员的发展和培 养，不利于公司专业能力的积累。 根据公司业务特点，建立经理、业务发 展、园务经营、工程技术、行政、工 人等六大序列；使不同性质的工作岗 位能与市场薪资水平合理对比，并保 证能吸引、保留关键人才。未来专业 人员具有区别行政经理的自身薪资上 升的空间。 总经理 园务 管理 序列 技术序列 主管副总 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 工人 * * 业务发 展序列 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 初级业 务发展 人员 部门经 理 公司人力资源管理部门应根据市场竞争性和内部公平性为 原则建立全员年薪规划管理体系，优化人力资本管理 示例图 年收入与序列职级的对位关系 经理序列 10 总经理 技术序列 园务管 理序列 业务发 展序列 文员序列 主管副总 工人序列 资深工程师 主管文员 资深文员 技术工人 工程师 技术员 高级园务管 理人员 中级员无关 立刻人员 初级园务管 理人员 高级业务发 展人员 6 部门经理 中级业务发 展人员 初级业务发 展人员 文员 工人 说明：各个序列和职级的年收入范围如图所示，职级越高，年收入变化范围越大；序列之间年 收入有重叠区域、同一序列内不同职级的年收入也有重叠，此图中未作表示 •具体数字根据市场水平具体确定，逐步实现 * * 5 公司历史考核体系流于形式，导致绩效工资平均化，没有 起到应有的控制和激励作用 单位：万元 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 目前机关在职员工年平均收入结构图 目前的问题 58% 39% 42% 高层 中层 员工 奖金 基本工资 •从公司总体看，员工的绩效工资 比例过高，特别对于基层员工， 历史规划的绩效工资占其年收入 的 42 ％，相对比例过高； •公司奖金主要根据《目标管理考 核办法》、《安全生产月度奖励 考评办法》等制度执行，但相关 制度中缺少量化的工作业绩关键 指标，使其执行力度不强 公司年薪酬实际结构 固定 薪资 月度 奖金 安全 奖金 月度奖、安全奖的发放缺乏清晰、 合理的依据，考核执行力度不强， 实质已成为固定薪资的一部分 年终 奖金 数据来源：朝阳公园开发经营公司劳资部提供的统计数据，不包含褔利部分 * * 改善指向 3 ：调整绩效工资机构比例，恢复绩效工资的真 实作用，体现公司“风险共担，收益共享”的薪资规划原 则 理想方案 12 员工绩效工资应与其具体工作岗位 和工作特点相对应 10 40 %---6 0% 8 •高层背负更多的公司整体发展 6 4 公司现状 调整后水平 20 %---5 0% 58% 10 %---2 42% 0% 0 高层 * •中层强调工作执行力度，绩效 比例建议在 20%-50% 左右 39% 2 目标，同时加大高层绩效比例， 建议在 40%-60% 左右 中层 员工 * •员工绩效比例建议在 10%-20 % 左右 改善指向 4 ：建立公司员工评价体系，针对员工绩效表现 及能力潜力决定晋升、换岗、淘汰并调整其薪资增长，体 现出薪资成长的差异性 示例 绩效考核的结果将作为 人员变动的根本依据 高 能 力 潜 低 力 中 绩效不佳 者 某明星员工由 E8 直升 E3 中坚力量 超级明星 计划下一步 的提拨，并 提出专门的 发展指导 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 给予警告，提 供有针对性的 发展支持 职务等级 资深工程师 薪级小计8 级 中坚力量 表现尚可 进入下一个发 展机会 考虑发展 工程师 薪级小计8 级 失败者 技术员 表现尚可 淘汰出局 保留原位 绩效表现 低 * 薪级小计8 级 中 高 * 职级 SE1 SE2 SE3 SE4 SE5 SE6 SE7 SE8 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 JE1 JE2 JE3 JE4 JE5 JE6 JE7 JE8 年收入 84,000 79,500 75,000 70,500 66,000 61,500 57,000 52,500 55,500 52,500 49,500 46,500 43,500 40,500 37,500 34,500 38,250 36,000 33,750 31,500 29,250 27,000 24,750 22,500 月收入 7,000 6,625 6,250 5,875 5,500 5,125 4,750 4,375 4,625 4,375 4,125 3,875 3,625 3,375 3,125 2,875 3,188 3,000 2,813 2,625 2,438 2,250 2,063 1,875 按正常年 功增长或公 司调薪普升 1 级，该明 星员工晋升 5级 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 目前制定薪酬激励制度的限制条件 1. 1. 受到工资总额增长（年度 受到工资总额增长（年度15 15％－ ％－20 20％）的限制 ％）的限制 2.2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、业务孵 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评 体系的建设带来一定的影响 体系的建设带来一定的影响 3. 3. 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 公司人力资源素质要逐步提高，财务、人力资源部门需要有较强的人力 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资源管理和核算能力，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪 资考评方案，才可能有效配合 资考评方案，才可能有效配合 注： 1 、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制 * * 公司薪酬激励方案的调整实施的内容及次序关系 1. 根据定岗定编， 明确各部门，关 键岗位职责 2. 建立公司的职级序列 （建议采用多序列方 式，作为过渡方案也 可选择专业、管理两 序列） 3. 年薪制规划 4. 年薪结构规划 5. 考虑人员对位、选聘 进行阶段调整 * * 6. 根据选择的考核方案， 试运行，总结经验教训 7. 建立员工评价体 系 考虑到公司的管理现状，建议公司采用逐步变革的原则， 用下列方式设计过渡期的薪酬激励方案 1. 1. 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 为了使公司能够平稳渡过变革时期，祢补可能存在的考评不完善引起的 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约 不公平以及鼓励有特殊贡献的员工，提取工资总额的大约55％（ ％（117 117 万）作为特别奖励基金 万）作为特别奖励基金 2.2. 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 在职级序列的设计可能存在难度的情况下，可以经理序列及公司总部的 序列为试点 序列为试点, ,逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 逐步完善下属部门及二级公司的职级序列 3.3. * 选定 选定2003 2003上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 上半年试运行，根据情况进行调整，然后全面实施 * 目录 公司绩效考评与薪酬激励体系介绍 针对朝阳公园开发经营公司的具体建议方案 薪酬激励体系 薪酬激励体系现状及改善指向 薪酬激励制度改善限制和相关原则 薪酬激励制度建议方案 * 计划预算体系 绩效考评体系 * 公司机关业务领导年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 奖金浮 动比例 年薪 总经理 党委书 记 开发副 总 园区经营 副总 资产管 理副总 财务总 监 60% 50% 50% 50% 50% 40% 8-9 万 8-9 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 6-7 万 工会主席 党委副书 记 40% 40% 6-7 万 6-7 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 公司机关一级部门经理的年薪及结构建议（供讨论） 工资结 构 会计核算 财务管理 前期规 部经理 部经理 划部经 理 工程建 设部经 理 行业管 理部经 理 园区事 务部经 理 园区经营 计划统 部经理 计部经 理 奖金浮 动比例 30% 30% 30% 40% 30% 30% 50% 年薪 4-4.5 万 4.5-5 万 4-4.5 万 4.5-5 万 3-3.5 万 3-3.5 万 4-4.5 万 工资结构 资产管理 部经理 总经理 办公室 人力资源 部经理 培训中心 主任 战略发展 部经理 党办主任 奖金浮动比 例 50% 30% 40% 30% 40% 30% 年薪 4.5-5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3.5-4 万 4-4.5 万 3-3.5 万 30% 3-3.5 万 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 子公司及二级部门负责人年薪及结构建议（供讨论） 工资结构 年薪 3-5 万 子公司总经理 二级部门 利润中心 : 商卖 / 游乐 / 勇敢者天地 成本中心 : 水电班 / 票务 / 保洁 / 安保 / 后勤 3－5万 2－4万 绩效工资比例 30-50% 30-50% 20 ％ 注：远卓根据市场薪资水平，结合公司内部管理岗位特点及相互平衡关系对总部部门负责人的年薪及结 构进行初步测算并提出建议； 公司需要进一步根据关键岗位特点，历史薪资水平、历史业绩贡献，个人能力及发展潜力进行 具体的对位调整，建议在公司高管的指导下，由人力资源部负责具体工作，并最终调整确认。 * * 薪资方案调整结果 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理、 副经理 子公司总经理、 副总经理 41 人 二级部门经理 基层 其他在职员工 总部关键部门特 别补充员工 中层转基层 离退休 9 人 574 人 16 人 45 人 1050 人 年薪范围 结构 6-9 万 40 － 60 ％绩效工资比例 3－5万 30 － 50 ％绩效工资比例 利润中心 3 － 5 万 成本中心 2 － 4 万万 1.6-1.92 3－5万 30-50% 绩效工资比例 20 ％绩效工资比例 10 － 20 ％绩效工 资比例 保留原 2.5 万年薪 0.974 万 特别奖励基金 :117 万 * 为本次咨询项目的重点，是首先要解决的问题，特别奖励基金建议年中更多针对 中高层进行调整分配 * * 总经理特别奖励基金是对有特殊贡献员工的有力激励工具 和岗位绩效工资的有效补充，现阶段建议额度为公司年度 工资总额的 5% 左右 将员工薪资与公司 整体绩效合理联系 充分激励核心团队 和业务骨干 • 整个公司的业绩难以在每 月或每季立即反映，目前 每月根据公司业绩分配员 工绩效工资有失公平 • 将整体绩效在年终汇总评 定，并决定年终奖励的额 度，以弥补岗位绩效工资 与公司整体绩效缺乏联系 的不足 • 在岗位薪资之外，为公司 重要岗位人员提供有足够 市场竞争力和激励作用的 物质回报 • 建议总经理奖金设定一定 的发放范围，针对公司核 心团队和业务骨干（见后 详细方案）；奖金额度取 决与公司业绩和员工贡献 岗位绩效薪资的有力调节器 • 在新的考核体系逐步完善 的过程中，为防止试行过 程当中出现的问题和绩效 工资发放的再次平均化， 用总经理奖金作为有力的 调节工具 并且：将一部分薪资放到员工日常薪资之外，有利于公司根据公司每年的业绩情况 和市场报酬水平变化，及时灵活调整公司的报酬水平；降低公司人力资源成本的刚性成分 * * 公司总部经理序列 注意事项 经理序列 总经理 书记 主管副总 总经理 园务 管理 序列 业务发 展序列 部门经理 技术序列 主管副总 子公司总经理 文员序列 工人序列 资深工程 师 主管文员 资深文 员 技术工 人 文员 工程师 技 术 员 高级园 务管理 人员 中级员 无关立 刻人员 初级园 务管理 人员 高级业 务发展 人员 中级业 务发展 人员 部门经 理 二级部门经理 初级业 务发展 人员 工人 * 同一序列的不同职级年薪数额也允许有交叉 * * •远卓的职级序列 更多考虑岗位本身 的因素进行设计， 6 － 9 万年 公司在具体执行时， 薪 需要结合个人的实 40 － 60 ％ 际能力、历史贡献、 绩效工资 发展潜力等个人的 3 － 5 万年薪 胜任程度进行调整， 30 － 50% 绩效工资 确定个人的具体工 资额度 利润中心 3 － 5 万 30 － 50 ％绩效工资 成本中心 2 － 4 万 20 ％绩效工资 按照新的薪资调整方案，公司 2003 年度总体薪酬可以控制 在 2481 万之内（较 2002 年增长 15 ％） 高层 * 中层 * 级别定义 人数 总部副总以上 8 人 总部部门经理（含副 职） 子公司总经理（含副 职） 二级部门经理 基层 41 人 3 6人 人 年薪范
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宁波蒙迪针织有限公司岗位价值评估与薪酬设计61页
岗位价值评估与薪酬设计 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估模型 ( 表 一) 项目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 4 5 6 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 下属的人 数 3 1 6分 5年 6 年及以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 3 3 5分 5 人以下 6~10 人 10 人以上 职能部门岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力劳 动。 需要脑力高度投入 的劳动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 1 1 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 职能部门岗位 价值评估模型设计思路 • 职能部门岗位一般要求知识结构及时更新，因此，在岗位价值评估模 型中，对知识的权重加大。 • 相对于知识，在职能部门岗位工作经验同等重要，因此，在岗位价值 评估模型中，工作经验权重与知识权重调整为一致。 • 职能部门岗位专业化程度和自主控制能力较高，因此，在岗位价值评 估模型中，调低了下属人数的权重 • 职能部门岗位对解决问题时分析判断的技能要求较高。因此，评价因 素中的工作难度一项权重加大。 制衣岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 1 知识 1 初中 高中 中专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 2 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 3 4 工作范围 决策责任 4分 5分 6分 5~6 年 7~8 年 9~10 年 10 年以上 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 负责监控、管理多 种职能、部门。职 责相当复杂，具有 开创性、战略性和 决策性。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标范 围内独立做出重大 决策。所作决策在 中长期内对公司的 未来发展及经营有 广泛的影响。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或未 来的状况产生严重 影响，包括严重影 响公司声誉及总体 经营业绩。 51~120 人 121~260 人 261~500 人 500 人以上 2 5 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 10 人以下 11~50 人 制衣岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 制衣岗位 价值评估模型设计思路 • 制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值 评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。 • 制衣岗位工作内容比较单一，基本上按照固定的流程操作。因此，在 岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调 。 染整岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 1 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 3 1~2 年 3~4 年 5~6 年 7~8 年 3 4 工作范围 决策责任 2 工作失误 的影响 3 6 下属的人 数 2 6分 9~10 年 10 年以上 从事固定、单一 或重复的工作， 基本上不需要和 其他岗位联系和 协调。 从事一般标准化 的简单工作，工 作有一定的技能 要求，可能需要 和其他岗位联系 和协调。 从事的各项工作 有一定的复杂性。 有时需要和一些 岗位进行联系或 协调。 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同部 门 / 岗位进行沟通 协调。 从事跨越多种职 能的工作。把公 司发展战略以具 体行动贯彻到实 际工作中。 负责监控、管理 多种职能、部门。 职责相当复杂， 具有开创性、战 略性和决策性。 基本上没有决策 责任和权利。一 切疑难问题都需 要交上级处理。 在工作范围内可 做一般工作的简 单决策，以达成 既定的工作目标 或结果。但通常 需要上级的参与 和指导。 可以在特定的专 业知识领域和工 作职责范围内作 出一些有影响的 决定。 遵循既定的职责 权限范围，在一 般被认可的工作 范围内可以作重 要决定，但一般 需要通报上级。 遵循既定的管理 原则，在多个方 面能够作出有重 大影响的决策。 在决定前有时需 要征询公司其他 高层管理者的意 见，但个人仍需 负全责。 在既定战略目标 范围内独立做出 重大决策。所作 决策在中长期内 对公司的未来发 展及经营有广泛 的影响。 影响很小，容易 纠正，基本上不 会涉及到其他工 作岗位。 仅对少量的工作 岗位有影响，可 能导致工作延误 或效率降低。 对部门职能有一 定的影响，一般 会导致工作延误、 效率降低、成本 增加。 通常会影响到多 个部门的工作， 对公司总体目标 可能有一定的影 响。 影响部门内部或 不同部门之间的 业务结果或利润。 对公司业务或声 誉可能有严重影 响，需要公司管 理层采取行动纠 正错误。 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 2 5 5分 10 人以下 11~50 人 51~100 人 100 人以上 染整岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 7 8 9 因素 工作沟通 劳动强度 工作环境 权 重 1 1 1 1分 工作难度 2 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确，基 本根据标准、制度 工作，工作中与其 他岗位人员交流较 少。只在部门内部 进行沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变化 较多，经常与其它 岗位进行交流。在 公司内部多个部门 间进行沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作效 果需要多次与其它 岗位进行交流才能 完成。同时需要与 公司内部、外部顾 客或供应商沟通。 轻：简单轻度的体 力劳动，或者无难 度脑力劳动。 中：经常性中度的 体力劳动，或者一 般难度的脑力劳动。 高：经常性高强度 的体力劳动（包括 可能会影响身心健 康的劳动），需要 脑力高度投入的劳 动。 较好：岗位工作环 境只要求一般的安 全措施，不需要特 别的健康安全预防 措施或长期户外工 作。 一般：岗位工作环 境潜伏着一定程度 的危险性，只要求 一般的安全预防措 施或间断的户外工 作。 较差：岗位工作环 境存在一定的危险 性和不舒适，需要 特别的安全防护措 施。 按规定解决： 无需或较少需要判 断。但是发生意外 必须请示。 10 2分 按程序制度解决： 要根据有关环境条 件的要求和限制进 行简单判断，确定 工作步骤和过程。 需寻求新的解决办 法： 需要通过深入研究 和思考，作出有效 的判断和必要的创 新。即在现有规定 之外寻找更合理的 解决方法。 需要进行预测判断 进行解决： 要通过全盘分析和 思考，做出正确的 判断和较大的创新 。 需要进行风险性决 策解决： 需要通过艰巨的研 究和探索，做出有 价值的判断和重大 创新。 需要把握全局，平 衡各种创新和改善 活动对未来造成的 影响，从中进行取 舍。 染整岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于制衣岗位，染整岗位对知识结构的要求较高，因此在知识评价 因素中扩大了知识分布范围。 • 根据染整公司的管辖人数分布情况，适当调整了岗位下属人数的分布 范围及其对应分值。 进出口岗位价值评估模型 ( 表一 ) 项 目 因素 权 重 1分 2分 3分 4分 1 知识 2 初中 高中 中专 大专 2 工作经验 2 1年 2年 3年 4年 3 从事固定、单一或 重复的工作，基本 上不需要和其他岗 位联系和协调。 从事一般标准化的 简单工作，工作有 一定的技能要求， 可能需要和其他岗 位联系和协调。 从事的各项工作有 一定的复杂性。有 时需要和一些岗位 进行联系或协调。 工作涉及多方面的 问题并具有相当的 复杂性。需要经常 和不同部门 / 岗位 进行沟通协调。 从事跨越多种职能 的工作。把公司发 展战略以具体行动 贯彻到实际工作中。 基本上没有决策责 任和权利。一切疑 难问题都需要交上 级处理。 在工作范围内可做 一般工作的简单决 策，以达成既定的 工作目标或结果。 但通常需要上级的 参与和指导。 可以在特定的专业 知识领域和工作职 责范围内作出一些 有影响的决定。 遵循既定的职责权 限范围，在一般被 认可的工作范围内 可以作重要决定， 但一般需要通报上 级。 遵循既定的管理原 则，在多个方面能 够作出有重大影响 的决策。在决定前 有时需要征询公司 其他高层管理者的 意见，但个人仍需 负全责。 影响很小，容易纠 仅对少量的工作岗 正，基本上不会涉 位有影响，可能导 及到其他工作岗位。 致工作延误或效率 降低。 对部门职能有一定 的影响，一般会导 致工作延误、效率 降低、成本增加。 通常会影响到多个 部门的工作，对公 司总体目标可能有 一定的影响。 影响部门内部或不 同部门之间的业务 结果或利润。对公 司业务或声誉可能 有严重影响，需要 公司管理层采取行 动纠正错误。 3 4 5 工作范围 决策责任 工作失误 的影响 3 3 5分 6分 5年 6 年以上 对公司主要部门， 以及公司当前或 未来的状况产生 严重影响，包括 严重影响公司声 誉及总体经营业 绩。 进出口岗位价值评估模型 ( 表二 ) 项 目 6 7 因素 工作沟通 劳动强度 权 重 1 1分 工作难度 3分 4分 5分 6分 沟通的频率较少 工作职责明确， 基本根据标准、 制度工作，工作 中与其他岗位人 员交流较少。只 在部门内部进行 沟通。 沟通的频率经常 工作中面临的变 化较多，经常与 其它岗位进行交 流。在公司内部 多个部门间进行 沟通。 沟通的频率频繁 工作内容和工作 效果需要多次与 其它岗位进行交 流才能完成。同 时需要与公司内 部、外部顾客或 供应商沟通。 无难度脑力劳动。 一般难度的脑力 劳动。 需要脑力高度投 入的劳动。 1 按规定解决： 无需或较少需要 判断。但是发生 意外必须请示。 8 2分 3 按程序制度解决： 要根据有关环境 条件的要求和限 制进行简单判断 ，确定工作步骤 和过程。 需寻求新的解决 办法： 需要通过深入研 究和思考，作出 有效的判断和必 要的创新。即在 现有规定之外寻 找更合理的解决 方法。 需要进行预测判 断进行解决： 要通过全盘分析 和思考，做出正 确的判断和较大 的创新。 需要进行风险性 决策解决： 需要通过艰巨的 研究和探索，做 出有价值的判断 和重大创新。 需要把握全局， 平衡各种创新和 改善活动对未来 造成的影响，从 中进行取舍。 进出口岗位 价值评估模型设计思路 • 相对于生产部门，进出口岗位对人员的知识结构要求较高。因此，在评价模 型中提高了知识的权重。 • 进出口岗位对知识和经验的要求程度相当，因此，在评价模型中将知识权重 和工作经验的权重平等对待。 • 根据目前进出口公司各岗位的工作范围、决策责任情况，适当调整了工作范 围、决策责任两项评价因素的分值分布。 • 在进出口岗位，下属人数、工作环境两个评价因素对岗位价值的相对比较影 响很小。因此，在评价模型中取消了下属人数、工作环境两个评价因素。 • 进出口岗位对解决问题和分析判断的技能要求较高。因此，评价因素中的工 作难度一项权重加大。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 职能部门岗位价值评估结果（ 1 ） 岗 位 总 裁 副 总 经 理 财 务 部 副 经 理 人 事 主 管 会 计 绩 效 考 核 主 管 福 利 薪 酬 主 管 网 络 管 理 员 基 建 主 管 财 物 部 考 核 主 管 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 财 务 部 经 理 级 A1 A2 A3 A4 A5 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 人 力 资 源 部 经 理 综 合 管 理 部 经 理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 职能部门岗位价值评估结果（ 2 ） 招 聘 管 理 员 培 训 管 理 员 考 核 管 理 员 出 纳 成 本 核 算 员 对 帐 员 食 堂 管 理 员 生 活 区 管 理 员 维 修 工 食 堂 人 员 保 安 人 事 文 员 前 台 文 员 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ D2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 D6 D7 E1 制衣事业部岗位价值评估结果（ 1 ） 制 衣 分 厂 厂 长 生 产 计 划 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 制 衣 部 副 经 理 技 术 工 艺 部 经 理 部 生 产 经 理 部 质 量 经 理 部 计 划 经 理 裁 剪 车 间 主 任 缝 纫 车 间 主 任 包 装 车 间 主 任 试 样 车 间 主 任 前 道 检 验 主 管 设 备 科 主 管 A1 A2 岗 位 层 级 制 衣 事 业 部 总 经 理 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 制衣事业部岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 技 术 员 缝 纫 组 长 裁 剪 检 验 组 长 缝 纫 检 验 组 长 机 修 班 长 整 烫 组 长 打 包 组 长 算 料 专 员 机 修 工 采 购 专 员 定 额 员 统 计 专 员 计 划 专 员 统 计 员 招 聘 管 理 员 电 工 安 全 员 外 发 检 验 员 裁 剪 检 验 员 衣 片 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 ★ ★ ★ ★ ★ 制衣事业部岗位价值评估结果（ 3 ） 对 包 工 刷 箱 工 装 箱 打 包 工 缝 纫 检 验 员 总 辅 料 库 保 管 员 保 管 员 （ 缝 纫 ） 成 品 仓 库 保 管 员 缝 纫 收 发 员 工 艺 制 单 员 塞 辅 料 工 镶 条 工 进 仓 员 验 针 工 包 装 工 缝 纫 辅 助 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 试 样 检 验 员 坯 布 检 验 员 印 绣 花 试 样 员 检 验 员 级 衣 花 片 收 发 员 制衣事业部岗位价值评估结果（ 4 ） 清 洁 工 级 技 术 工 艺 部 辅 助 员 平 车 工 拷 克 工 小 烫 工 锁 眼 钉 扣 工 双 针 工 整 烫 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E5 岗 位 层 染整公司岗位价值评估结果（ 1 ） 染 整 公 司 总 经 理 生 产 计 划 部 经 理 经 营 部 经 理 技 术 质 量 部 经 理 开 发 部 经 理 行 政 人 事 部 经 理 质 量 主 管 机 电 科 主 管 面 料 科 主 管 计 划 科 主 管 漂 染 车 间 主 任 整 理 车 间 主 任 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ B1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 染整公司岗位价值评估结果（ 2 ） 漂 染 班 长 整 理 班 长 打 样 组 长 复 样 组 长 检 验 组 长 机 修 组 长 经 营 部 采 购 员 面 料 科 采 购 员 采 购 计 划 员 经 营 部 跟 单 员 织 造 跟 单 员 计 划 科 计 划 员 电 工 机 修 工 锅 炉 工 组 缸 组 长 漂 染 组 长 中 样 机 组 长 烘 干 组 长 剪 拉 毛 组 长 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D2 D3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 E2 E3 岗 位 层 级 D6 D7 染整公司岗位价值评估结果（ 3 ） 定 型 组 长 开 发 跟 单 员 统 计 员 安 全 员 算 料 员 工 艺 员 司 机 打 样 员 复 样 员 化 学 测 试 员 滴 液 员 物 理 测 试 员 检 验 员 成 品 检 验 员 中 检 检 验 员 后 整 理 检 验 员 理 单 员 开 单 员 资 料 员 开 发 文 员 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 ★ ★ ★ ★ D4 ★ ★ ★ ★ D5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D6 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 毛 坯 级 E1 E2 染整公司岗位价值评估结果（ 4 ） 实 物 保 管 员 帐 务 保 管 员 称 料 员 送 料 员 助 剂 复 配 工 中 样 机 操 作 工 组 缸 工 挡 缸 工 理 布 缝 头 工 脱 水 工 烘 干 工 定 型 工 拉 毛 工 剪 毛 工 剖 幅 工 翻 布 工 装 卸 工 污 水 处 理 工 清 洁 工 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E1 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E2 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E3 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ E4 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 级 进出口公司岗位价值评估结果（ 1 ） 贸 易 部 经 理 设 计 开 发 部 经 理 品 质 部 经 理 设 计 师 外 贸 员 业 务 经 理 单 证 员 级 进 出 口 公 司 总 经 理 A1 A2 ★ A3 ★ A4 ★ A5 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 岗 位 层 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 C1 C2 进出口公司岗位价值评估结果（ 2 ） 岗 位 业 务 员 跟 单 员 设 计 员 后 道 检 验 组 长 物 测 员 检 验 员 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 层 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 员工能力评价模型 项目 1分 2分 3分 4分 5分 6分 7分 工作 年限 1 年以下 2 年以下 3 年以下 4 年以下 5 年以下 6 年以下 6 年以上 岗位 综合 知识 岗位 综合 技能 职业 素养 对该岗位有少 具备了胜任该 基本具备了胜 具备了胜任该 量的知识和片 岗位所要求的 任该岗位所要 岗位所要求的 面的认识 一部分知识， 求的大部分知 绝大部分知识 还有部分知识 识，但都处于 ，而且有些方 待进一步学习 普通状态 面已经比较出 和提高 色 完全具备了胜 任该岗位所要 求的各方面的 知识，而且非 常出色 技能较差， 不能独立 完成该项 工作 掌握了最简单 的几项技能， 但还不能有效 胜任该项工作 职业素养较 差，背离了 公司的价值 观 职业素养偏低 ，自我控制能 力较弱，经常 出现背离公司 要求的行为 岗位知识较 差，不熟悉 该项工作 ／ 掌握了胜任该 岗位所要求的 部分技能，还 有部分技能待 进一步提高 基本掌握了胜 任该岗位所要 求的大部分技 能，但都处于 普通状态 掌握了胜任该 岗位所要求的 绝大部分知识 ，而且有些方 面已经比较出 色 完全掌握了胜 任该岗位所要 求的各方面的 技能，而且非 常优秀 以卓越的技能 和优秀的成果 给企业带来了 直接的经济（ 社会）效益。 职业素养一 般，比较自 我，需要进 一步提高 职业素养处于 普通状态，基 本能按公司要 求实现自我控 制和管理 具备了良好的 职业素养，经 常得到他人赞 许 具备了优秀的 以优秀的人格 职业素养，以 魅力影响着公 榜样影响身边 司的员工。 的人 备注：左边 1 分区域表示该员工不完全具备胜任该岗位所要求的能力素质；最右边区域表示该员 工完全具备了该岗位所要求的最高能力素质。 员工能力评价模型的应用方法 目的 方法 员工能力评价模型应用的对象是员工个人，目的是使每一位员工在薪酬系统中 找到准确的定位 三人小组法－－－员工本人、员工的直接上级、员工的隔级上级组成三人小组 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 打分 人事主管的直接上级为人力资源 部经理，隔级上级为副总经理， 因此“三人小组”为：人事 主管本人、人力资源部经理和副 总经理。 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 确定被评价 人员的职等 以人事主管李先生为例 确定评价人员 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 确定职等的 分值范围 打分 确定被评价 人员的职等 根据评价模型可知，岗位的分值范 围为 4 － 27 ，人事主管为 C 级员 工， C 级员工共分 7 等，因此可确 定各职等的分值范围为： C1 为 24 － 27 分， C2 为 21 － 24 分， C3 为 18 － 21 分， C4 为 15 － 18 分， C5 为 12 － 15 分， C6 为 8 － 12 分， C7 为 4 － 8 分。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 确定职等的 分值范围 “三人小组”根据人事主管的 实际素质状况对照人事主管的 职位说明书的要求分别进行打 分 取三人小组的平均分，作为 人事主管的综合素质最后得分 打分 确定被评价 人员的职等 说明： 以上举例纯属 模拟，请勿将 人物及薪级对 号入座。 以人事主管李先生为例 确定评价人员 层级 … 人事主管 … … C2 … … 确定职等的 分值范围 李先生 打分 确定被评价 人员的职等 … 统计人员对照人 事主管的得分将 人事主管填入员 工《薪点表》中， 评价结果见右图 说明：以上举例纯属模拟，请勿将人物及薪级对号入座。 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 本薪酬方案针对蒙迪薪酬体系存在的问题，主要体现了公 平客观、前景可见、宽带可变、瞻前顾后四大设计原则 公平客观 为了减小薪酬激励体系改革 采用了科学的岗位价值评估方法——因素评价法，通 过公司高层和泛亚项目组共同对公司关键岗位的价 值评估，客观的体现了公司各关键岗位在蒙迪的相 难度，减少改革带来的振荡， 对价值，根据各岗位的价值确定了薪酬范围，体现 实现平稳过渡，新体系既考 了薪酬设计的公平性 虑到未来发展，又照顾到既 有历史现实，将现有员工的 总薪酬变化控制在最小 前景可见 薪酬激励体系 在薪酬体系中，针对不同的 职位系列设计了自成体系的 薪酬晋升的通道，充分体现 瞻前顾后 了各职位系列的价值。特别 是大幅提高了技术系列和技 工系列的薪酬上升空间，只 为了提高员工的工作积极性，增强员工的绩效意 要有能力，技术系列员工的 识，薪酬体系设计了宽带可变岗位工资模式，能 薪酬可以与主管相当。 力强，业绩好的员工在岗位不变的情况下，薪酬 可以得到提升，这样起到较强激励作用 宽带可变 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 在新的薪酬体系中体现了五大薪酬分配原则 1 价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献 的大小，进行薪酬分配 2 公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作复 杂度、影响深度和广度、监督职责、工作稳定性等方面综合考虑 3 绩效导向原则 薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，工作业绩不同 ，薪酬不同，克服“平 均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。 4 市场化原则 参照宁波地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，并符合国家法规、条例。 5 激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大 广义薪酬体系的内涵 广义薪酬体系的内涵 总报酬 狭义 薪酬 精神 薪酬 福利和服务 现金 固定收入 保护项目 社会保障 变动收入 商业保险 短期激励 长期激励 其他 员工服务 团队 非工作报酬 学习的机会 免费用餐 休假 发展空间 职工班车 病假 公司文化 会员卡 节日 工作环境 休闲设施 个人 雇佣安全感 薪酬体系需要解决的重点问题 薪酬体系需要解决的重点问题 内部公平性 外部竞争性 现状构成 现状构成 红 包 ／ 奖 金 固 定 工 资 补 充 性 收 入 分析 : 1 ）谈判式工资结构，未能科学地体现薪酬的差异化，因为不同岗位的重要性和 价值是不相同的，只有差异化的薪酬才能体现工资的内部公平性 2 ）刚性薪酬结构、模糊奖金，属于较粗放型薪酬管理，合理和科学的薪酬结构 应是动态的、灵活的，员工在不同时期所创造的价值在不断的发生变化 , 因 此应设计动态、可调的薪酬结构来满足员工的期望，从而激发员工的积极性 使之为公司创造更大的价值。 新薪酬系统设计重点 新薪酬系统设计重点 薪酬系统设计 薪酬结构优化 薪酬市场回归 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 激励机制的内涵与要素 激励机制的内涵与要素 目标 激励人才、留住人才、吸引人才、 激发动机、鼓励行为、形成动力 推动力 推动力 吸引力 吸引力 要我做 要我做 我要做 我要做 企业目标 个人发展 付薪理念设计 付薪理念设计 供应链的管理者 付薪理念 付薪理念 工作绩效表现 职位 （ PERFORMANCE ） （ POSITION ） 市场 （ MARKET ） 人 （ PEOPLE ） 提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同 效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念： “ 基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。 3P 要素 浮动 工资 为绩效付薪 (performance ) 周边绩效 任务绩效 对企业有用的其它技能 为个人付薪 (person) 工 资 收 入 个人技能 学历 特殊要求 固 技能要求 定 工 为岗位付薪 (position) 资 工作难度 工作职责 物价补贴 高温补贴 饭贴 营养品补贴 政策津贴 其他津贴 建立动态的薪酬激励结构 建立动态的薪酬激励结构 薪酬总额 万人民币 / 年 薪酬相差 约 2 倍！ •6.3 •超额奖金 示 •浮动工资 固定工资 •固定工资 例 明 •50 50% ～ 60 ％ 说 20 ％ •50 •业绩奖金 80 ％ •固定工资 •2.1 80 ％ •50 “绩 ” “效 “ “法 ” 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 蒙迪公司各职位系列薪酬结构 职位系列 固定 工资 浮动 工资 基本 计件 工资 工资 福利 职务 津贴 奖金 清凉 餐补 补贴 年资 绩效 年终 奖金 奖 高管系列 ★ ★ ★ ★ ★ 管理系列 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 营销系列 ★ ★ ★ ★ ★ 行政系列 ★ ★ ★ ★ 技术系列 ★ ★ ★ ★ 生 计件 产 系 列 非计件 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 专精特人员 ★ ★ 五险一金 全勤 奖 ★ 医疗 养老 保险 保险 工伤 保险 失业 生育 住房 保险 保险 公积金 协议 工资 加班 工资 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 蒙迪公司职系、职等、岗位名称、考核系数对照表 职系 职等 岗位名称 考核系数 高管系列 A 总裁、副总经理、制衣事业部总经理、染整公司总经理、进出口公司总经理 / B 财务部经理、人力资源部经理、综合管理部经理、财务部副经理、贸易部经理、、 行政人事部经理、 K1 设计开发部经理、品质部经理、制衣分厂厂长、生产计划部经理、制衣部副经理、 技术工艺部经理、生产经理（部）、计划经理（部）、质量经理（部）、经营部经 理、技术质量部经理、面料开发部经理； K2 人事主管、财务部考核主管、绩效考核主管、福利薪酬主管、基建主管、设备科主 管、机电科主管、 K1 试样车间主任、裁剪车间主任、缝纫车间主任、包装车间主任、前道检验主管、质 量主管、面料科主管、计划科主管、漂染车间主任、整理车间主任； K2 K1 E 外贸员、业务经理、单证员、 业务员、跟单员、经营部采购员、面料科采购员、采购计划员、经营部跟单员、织 造跟单员、 会计、网络管理员、 招聘管理员、培训管理员、考核管理员、出纳、成本核算员、对帐员、食堂管理员 、生活区管理员、统计员、安全员、司机、 维修工、食堂人员、保安、人事文员、前台文员、清洁工、定额员、安全员、开发 文员、污水处理工 设计师、 设计员、后道检验组长、技术员、裁剪检验组长、缝纫检验组长、打包组长、检验 组长、开发跟单员、工艺员 物测员、检验员、打样员、复样员、滴液员、化学测试员、物力测试员、 D 机修班长、电工、机修工、锅炉工、 K1 缝纫组长、整烫组长、漂染班长、整理班长、打样组长、复样组长、机修组长、计 划科计划员、组缸组长、漂染组长、中样机组长、烘干组长、剪拉毛组长、定型组 长、算料员、 K2 试样员、工艺制单员、保管员、收发员、理单员、开单员、资料员、一线操作工 K1 管理系列 C C 营销系列 D C 行政系列 D E C 技术系列 D 生产系列 E K1 K1 第一部分 岗位价值评估 一、岗位价值评估模型 二、岗位价值评估结果 三、员工能力评价模型 第二部分 薪酬体系设计 一、薪酬设计概述 二、薪酬结构设计 三、薪酬水平设计 岗位工资设计 岗位工资设计 岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付 薪理念的直接表现； 设计理念 岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进 而形成岗位工资等级； 岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低 ，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。 等级范围：以蒙迪现有及今后发展规划、人员 / 组织变化等内外信息依据 岗位等级设计 ，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计： 五等 33 级岗位等级表（其中：每等划分成五～七级） 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 蒙迪公司各职级、职等薪酬水平 A1 A2 A3 A4 A5 100 2500 2400 2300 2200 2100 各岗位薪酬等级划分 B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 80 2200 2120 2040 1960 1880 1800 1720 A01 A02 A03 A04 A05 500 450 400 350 300 50 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 80 1880 1800 1720 1640 1560 1480 1400 职务工资等级划分 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 40 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 80 1400 1320 1240 1160 1080 1000 E1 920 E2 E3 E4 E5 E6 E7 50 300 260 220 180 140 100 60 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 40 920 870 820 770 720 670 620 300 260 220 180 140 100 60 高管系列薪级表 高管系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 保险 奖金 加班 适用岗位 级 基 本 工 资 A1 2500 A2 2400 A3 2300 A4 2200 A5 2100 职 务 津 贴 清凉 津贴 餐补 年资 年终 奖 按《薪 A01-A05 按《薪酬管理制度》 酬管理 制度》 A01 A01 A02 A02 500 500 450 450 A03 A03 A04 A04 400 400 350 350 A05 A05 300 300 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 工资 总裁、副总经 理、制衣事业 按《薪 部总经理、染 酬管理 整公司总经理 制度》 、进出口公司 总经理 管理系列薪级表 管理系列薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 福利 固定工资 奖金 保险 加班 级 基 本 工 资 职 务 津贴 清凉 补贴 餐补 年资 绩效 奖金 B1 1100 1100*K B2 1060 1060*K B3 1020 1020*K B4 980 B5 940 940*K B6 900 900*K B7 860 B01－B07 980*K 年终 全勤 医疗 奖 奖 保险 B01 B01 B02 B02 B03 B03 B04 B04 B05 B05 B06 B06 B07 B07 C1 940 860*K 按《薪酬管 940*K 理制度》 C2 900 900*K C3 860 860*K C4 820 C5 780 780*K C6 740 740*K C7 700 700*K 按《薪酬管理制度》 C01－C07 820*K C01 C01 C02 C02 C03 C03 C04 C04 C05 C05 C06 C06 C07 C07 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 生育 保险 K1 1 2 3 4 5 工资 K2 1.2 1.1 1 0.9 0.8 1 2 3 4 5 按国家和公司规定缴纳 300 300 260 260 220 220 180 180 140 140 100 100 60 60 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、 1.0、0.8、0.5五等）两种。 1.5 1.2 1 0.8 0.5 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（非计件）薪级表 生产系列（非计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 级 基 工 本 资 福利 清凉 津贴 餐补 奖金 年资 绩效 奖金 年终 奖金 保险 全勤 奖金 D1 840 560*K D2 800 520*K D3 740 500*K D4 700 460*K D5 640 440*K D6 600 400*K D7 560 E1 560 360*K 按《薪酬管理 制度》 360*K E2 530 340*K E3 500 320*K E4 470 300*K E5 440 280*K E6 410 260*K E7 380 240*K 按《薪酬管理制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 加班 失业 保险 生育 保险 按国家和公司规定缴纳 备注：K为绩效考核系数，按职系的不同分为K1（1.2、1.1、1.0、0.9、0.8五等）、K2（1.5、1.2、1.0、0.8 、0.5五等）两种。 工资 按《薪 酬管理 制度》 生产系列（计件）薪级表 生产系列（计件）薪级表 正 式 聘 用 人 员 薪 酬 等 固定工资 福利 浮动工资 奖金 保险 适 用 岗 位 级 基 本 计件工资 清凉 工 资 （含加班工资） 补贴 E 0 按《薪酬管理 制度》 餐补 年资 按《薪酬管理制度》 年终 奖金 全勤 奖金 按《薪酬管理 制度》 医疗 保险 养老 保险 工伤 保险 失业 保险 按国家和公司规定缴纳 生育 保险 一线操作工(制衣） 行政系列薪级表 行政系列薪级表 等 级 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 福利 固定工资 基 本 清凉 工 资 补贴 940 900 860 820 780 740 700 正 式 餐补 年资 聘 用 奖金 人 员 薪 酬
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北京万通实业股份薪酬结构设计方案
北京万通实业股份有限公司 薪酬结构设计方案 目录 一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、万通薪酬现状与两个市场样本的比较 四、万通的薪酬市场定位 五、薪酬体系的实施政策 一、背景介绍—北京万通薪酬调整的必要性 2001 年北京万通员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京万通 自 1996 年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。 2002 年薪酬调查显示，北京万通的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。 万通公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京万通薪酬体系的调整已是势在必行。 2002 年薪酬调查显示 : 万通现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 背景介绍—万通薪酬结构设计过程 2001 年底至 2002 年 5 月，北京万通聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至 十年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标； 2002 年 6 月至 9 月，北京万通再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了万通新的组 织结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（ WILLIAM MERCER ）与亚太方兴联合为 北京万通进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行评 估的所有岗位 , 并已应用于数千家跨国企业与中国企业。 2002 年 8 月，万通依此进行了所有 岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职位及 外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在万通薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对万通的薪酬市场定位以及支付薪酬政策进 行了全面的阐述。 二、薪酬设计的基础：职位评估介绍 目的 步骤 •衡量每一职位对企业 的贡献和价值的相对 关系 • 角色責任 1 • 一致性 职位评估 •为与市场的竞争性比 较提供框架 2. •澄清组织对职位之间 关系的认识 设计内 部职位级别体系 • 批准 • 自然分布 • 调动，晋升步骤 • 按岗付酬 • 汇报 3 •机构澄清 问题 • 职位名称体系 分析组织机 构图的相对合理性 • 继承计划 职位评估目的及作用 该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别 进行岗位评估的目的是帮助万通评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场 职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性 - 薪资级别的建立基础 - 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据 目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。 万通公司职位等级分布 61 60 59 高级管理层 58 57 56 55 中层管理层 54 53 52 51 中低管理层 高级专业人员 50 49 48 47 中初级专业人 员 46 45 44 43 进入普遍工资结构的级别将从职级 43 到 61 职员 职位评估结果—万通总部之一 Dept 公司高层 董事会秘书处 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部 61 副总经理 秘书长 60 59 总经理助理 58 57 经理 56 55 经理 54 经理 经理 经理 经理 53 市场副经理 / 销售 副经理 52 项目经理 项目经理 51 50 规划师 董事长事务助理 / 公司治理 事务助理 / 投资助关系事务 助理 开发专员 预算员 供应商管理 / 工程开发专 员 建筑师 客户俱乐部主 管 48 董事会事务助理 / 股权证券 事务助理 客服主管 / 客 户关系主管 47 46 45 44 热线接待员 43 49 职位评估结果—万通总部之二 Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部 61 60 59 58 57 56 经理 55 经理 经理 经理 经理 54 经理 经理 53 信息经理 52 副经理 行政经理 51 会计主管 ( 广场 / 新概念 ) 研究专员 50 主管 律师 财经公关专员 49 投资主管 / 融资 主管 会计主管 ( 总部 )/ 会计主管 ( 税务 工资 ) 人事专员 信息专员 形象建设专员 48 会计主管 ( 子公司 ) 法律助理 品牌管理专员 / 中城 房网执行专员 总经理秘书 / 机 要档案管理 员 中城房网助理 46 银行出纳 行政助理 45 业务助理 信息文员 44 43 前台 / 司机 47 三、万通制订薪酬策略的目标 根据北京万通及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。 薪酬体系将会激励员工不但要努力争取完成公司的工作目标，而且还要尽量通过提高自 身的素质能力 , 有一个良好的职业生涯发展机会。 建立一套公正的与职位系列本身所赋予的职责以及其贡献价值大小而相对应的薪酬体系 。 薪酬体系支持对核心员工积极性的调动。 万通制订薪酬策略的考虑因素 职位价值 – 根据美世咨询公司的职位描述以及国际职位评估体系建立 市场竞争性 – 根据美世咨询公司的中国大中型民营企业及中外合资企业数据库，以及房地产行 业薪酬数据的分析 业绩表现 – 根据工作目标的设定与实际所取得的工作成果而评定，业绩的表现建议分为 5 个 等级 强调内部公平性及外部竞争性 薪酬市场定位的选择取决于： 企业目标（万通要成为国际管理规范的专业房地产投资公司） 整体市场的增长 销售收入的增加，利润率的提高，产量的提高 成本的控制 制订万通薪酬策略参考的两个市场样本 万通薪酬的两个市场样本： 市场样本一： 10 家国内知名民企，中位点级差为 16.25% ： 联想控股；大唐电信；中国远大；亚信； 中国网通；神州数码；高阳；联想电脑； 劲量电池；伊莱克斯生产厂 市场样本二 ： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级差为 12.6% ： 华润置地；中远房地产；当代投资集团； 太合控股；光大房地产；鹏润房地产； 珠江房地产；金地房地产；世茂投资公司； 鲁能英大房地产；双全房地产；新地房地产 两个市场样本的比较 市场样本一（知名民营企业）： 市场样本一是美世顾问公司选定的 10 家与万通公司经营规模、口碑及市场定 位相近的国内知名民企和中外合资生产制造厂，中位点级差为 16.25% ： 优点：市场样本公司与万通的性质一致，均属于市场知名的民营企业，目标公 司的薪酬数据具有市场竞争性，有利于选择出万通适宜的薪酬市场定位，中 位点级差适宜，符合市场上对高级人才的价值体现； 缺点：市场样本公司与房地产行业关联较小。 市场样本一 （知名民营企业） 的市数据 PC no_of_obs 10P 40 4 9755 41 6 11392 42 3 13303 43 25 15536 44 40 18142 45 39 21187 46 44 24742 47 58 28893 48 106 33742 49 106 39404 50 103 46015 51 118 53737 52 106 62754 53 103 73284 54 81 85580 55 57 99941 56 48 116710 57 33 136294 58 31 159164 59 13 185872 25P 12838 14949 17408 20271 23605 27488 32009 37274 43404 50543 58856 68537 79809 92936 108221 126021 146748 170884 198990 231719 50P 20797 23726 27068 30881 35231 40193 45855 52314 59683 68090 77680 88622 101105 115347 131594 150130 171277 195403 222927 254328 75P 22157 25600 29579 34176 39488 45625 52715 60908 70374 81311 93948 108549 125420 144912 167433 193455 223521 258260 298397 344773 90P 26393 30506 35260 40755 47107 54448 62933 72741 84077 97180 112325 129829 150063 173449 200480 231723 267835 309576 357821 413585 万通现有工资体系在市场样本一中的位置 年度固定工资 年度总现金收入（工资 + 奖金） 在市场样本一中，万通原有工资介于中值偏下，还是较缺乏市场竞争力的， 因此，建议万通在市场的定位线为 50P 与 80P 之间。 两个市场样本的比较 市场样本二（北京房地产企业）： 2002 年房地产行业的薪酬数据 , 中位点级 差为 12.6% 。 优点：薪酬数据来自于房地产行业，与万通业 务相吻合； 缺点：由于房地产行业参加薪酬调查的客户中 10P 23885 25663 27574 29626 31831 34201 36746 39482 42421 45578 48971 52616 56533 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 25P 29812 32119 34604 37282 40166 43274 46623 50230 54116 58304 62815 67675 72911 50P 38687 42770 47284 52274 57791 63889 70632 78086 86326 95437 105508 116643 128952 75P 47490 52901 58929 65644 73123 81455 90736 101075 112592 125420 139711 155630 173363 90P 55055 61758 69277 77710 87171 97783 109688 123042 138021 154824 173673 194816 218533 属于国有企业性质的公司占 50% ，使薪酬 调查结果的中位点级差偏低，若完全参照该 市场，则会导致薪酬缺乏市场竞争力。 房地产行业的市场数据 250000 200000 10P 150000 25P 50P 因此，万通薪酬定位主要参照市场样本一的数 据标准，以保证市场竞争性。 100000 75P 50000 90P 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 万通目前工资体系在北京房地产行业的位置 年度总现金收入（工资+奖金） 年度固定工资 300000 250000 10P 200000 25P 50P 150000 75P 100000 90P 50000 Zongbu 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 61 59 57 55 53 51 49 47 45 0 43 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 PC PC 年度总收入（工资+奖金+福利） 500000 10P 400000 25P 300000 50P 200000 75P 100000 90P Zongbu 0 PC 四、万通新工资结构的市场定位 万通根据人才类型确定了不同的薪酬定位 : Vantone-1 700000 1. 普通职员（ 43 级— 47 级）： • 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 • • 10P 25P 50P 75P 90P Vantone-1 人才市场供应量较大，薪资要求不高 , 公司对于 岗位的要求不高； 市场定薪原则：低风险，低回报； 万通薪酬定位：目标市场一的 50P—60P 2. 中层经理及专业类职员（ 48 级— 57 级）： • 公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争 较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保 留的人才 • 市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 70--80P 3. 高层经理（ 58 级— 61 级）： • 岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高， 人才市场紧缺，很难找到合适的人才 , 是公司需 要重点保留和激励的人才； • 市场定薪原则：高风险，高回报。 • 万通薪酬定位：目标市场一的 80P—90P 万通新工资结构 月薪 年薪 职位等级 人数 下限 中值 上限 下限 中值 上限 43 4 2186 2573 3011 26229 30881 36126 44 2 2492 2934 3432 29901 35204 41184 45 2 2841 3344 3912 34087 40133 46950 46 3 3238 3813 4460 38859 45752 53523 47 7 3821 4499 5263 45854 53987 63157 48 5 4433 5219 6105 53190 62625 73262 49 12 5230 6158 7204 62764 73897 86449 50 4 6433 7574 8861 77195 90888 106326 51 1 7802 9186 10747 93627 110234 128959 52 3 9113 10729 12551 109352 128748 150617 53 0 10644 12532 14661 127729 150385 175929 54 5 12432 14637 17124 149187 175649 205485 55 5 14521 17097 20001 174250 205158 240006 56 16960 19969 23361 203524 239625 280327 57 19810 23323 27285 237717 279882 327422 58 24366 28688 33561 292391 344255 402729 59 1 29970 35286 41280 359641 423433 495357 60 1 36863 43402 50774 442359 520823 609289 61 2 45342 53384 62452 544101 640612 749425 同级级别差幅 : 40% 月薪 X 12 = 年薪 工资上 限 =1.2 中点工 资 =1.0 工资下 限 =0.8 万通主要职级的新工资结构水平 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 表示调整后的万通主要职级年度工资结构水平 55 万通薪酬调整前后实际薪酬趋势线比较 ( 在目标市场一的薪酬位置变化 ) 现状实际薪酬数据趋势线 调整后实际薪酬数据趋势线 万通薪酬调整后，共有 46 人上调工资， 8 人工资不变，公司年度工资总额需增加 1,062,672 元，工资上浮 27% 。 五、薪酬体系实施政策 鉴于建立新工资结构的目的是要建立具有市场竞争力，内部公平的薪资体系。而市场数据与 结构值是基于岗位的客观要求，因此，每个员工的具体薪酬应根据个人的经验与能力水平具 体确定。 分析的原则 – 对员工的上岗素质能力进行评估 – 分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响 采取的措施 – 对于不符合任职能力要求的，在第一年仅支付工资的下限，在这一年里仍不能达到 要求者，应适当考虑其它妥善处理办法 – 对于超过任职能力要求的，但其工资又处在“ red-circled” 里的，公司可考虑职 位的晋升或者一次性支付一定的奖金，而不提升其固定工资 绩效工资的实施政策 业绩表现应与每个团队和个人的业绩考核综合挂钩，分为五等： A: 卓越 B ： 优良 C: 良好 D： 不合格 E： 完全不合格 根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资，对于不符合 工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者 ，支付岗位标准工资或高于标准工资。 业绩工资的发放应在下一年度初决定，取决于由公司的业绩评估结果。对员工的工作 考评建议安排在上年度末，下年度初。 万通薪酬体系现状 万通目前的总薪酬 = 现金部分 + 福利部分 • 其中，现金部分由下述四方面组成 – 基本工资 – 工龄工资 – 餐补、车补等津贴 – 奖金 • 福利部分主要由下述两方面组成 – 社会保障福利，即：养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险 – 公司提供的商业保险 – 福利购房 以上部分适用于全体员工 – 配车，这一部分只适用于具有一定管理职能的员工 万通新的薪酬体系实施方案 为吸引并保留公司核心员工，加强公司员工的忠诚度，建议在福利中增加对公 司核心、优秀员工的购车福利，并保留原有福利购房政策。 鉴于目标市场中 81% 的公司为员工提供商业保险，因此，建议原商业保险的福 利不变。 建议万通的薪酬体系主要构成为： 固定现金 + 业绩奖金 + 社会保障福利 + 公司商业保险 + 福利购车、购房 + 带薪休假
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薪酬体系设计技术资料盛高培训之五
薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (1) 北大方正电子有限公司 行政 / 人力资源总监 陈 伟 如何进行薪酬调查 三、如何进行薪酬调查 （一）薪酬调查的目的 1 、了解市场薪酬状况 标准 4 、确定人工成本 2 、保持企业竞争位置 基点 5 、确定职位起薪 3 、制定薪酬政策参考 依据 6 、劳资双方沟通 三、如何进行薪酬调查 （二）薪酬调查的过程 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 1 、选择调查对象 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 2 、争取调查对象公司的合作 联络合作的一般原则： 合作原则 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 3 、确定具有代表性的职位 代表性职位 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 1 ）有关公司的基础 资料 公司 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 2 ）有关收入的资料 收入 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 4 、设计调查内容 （ 3 ）有关额外待遇的资 料 待遇 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 5 、收集调查资料 · 访谈式 · 填表式 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 6 、审核调查资料 · 项目 · 数值 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 7 、统计分析调查资料 三、如何进行薪酬调查 （三）薪酬调查的步骤和内容 8 、撰写《薪酬调查报告》 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 三、如何进行薪酬调查 （四）目前薪酬调查可选择方式 薪酬体系设计技术 如何进行年度工资调整 (2) 四、为什么要进行年度工资调整 五、年度工资调整策略 七、年度工资调整依据 八、年度工资调整内容 九、加 薪 策 略 十、减 薪 策 略 十一、工资调整中的难点与对策
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陕西化建薪酬方案(含工人、服务)
受控 陕西化建薪酬管理体系方案 上海攀成德企业管理顾问有限公司 文 件 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 攀成德薪酬体系设计流程 条 件 础和 组织结构 设计 果 工 作 成 工作分析 岗位说明书 输入 年度工资总额 基 工 程作 流 输出 市场工资水平 岗位评估 岗位薪酬点数 工资测算 岗位基准工资 薪级、幅度 、条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬激励 方案形成 薪级系列 绩效考核设计 补贴、津贴 岗位固定 和 绩效工资 绩效工资 发放办法 职工福利 调薪调级办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估是薪酬体系设计的关键环节，本次采用的美世国际职位评估法是国 际通行的岗位评估方法，通过七个要素对岗位价值进行评估、并且通过分值计算 确定岗位价值的评估方法 责任大小 2 、监督管理 1 、对企业的影响 影响 人数 岗位作用 职责范围 类别 4 、沟通技巧 3 、责任范围 独立性 频率 广度 技巧 对内 / 对外 工作复杂程度 5 、任职资格 6 、解决问题的难度 知识技能 7 、环境条件 创造性 工作经验 风险 复杂性 * 环境 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计必须从整体性 系统性着手考虑，一般薪酬体系主要由如下几 和 种基本形式构成 举 例 薪酬体系 间接薪酬 直接薪酬 保护项目 非工作项目 服务与津贴 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 培训 旅游度假 休闲设施 汽车 融资计划 低价 / 免费 餐饮 基本报酬 岗位工资 * 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：补偿性原则 和 合法性原则 补偿性原则 • 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 • 薪酬制度必须符合政府的有关政策 和 法律法 反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 薪 酬 规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必 要 的衣食住行费用 政府有关政策 和 法律法规 补偿员工为获得工作所必需 的知识、技能以及生理发育 先前付出的费用 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：公平性原则 自 对比 获得 付出 同 对比 己 获得 付出 事 获得 付出 现 上 级 获得 付出 在 比对 其它 公司 员工 去 比对 过 下 级 横向公平：包括公司间、公司内部的 纵向公平：如 本 果人 横向比较以及部门内部类似岗位收入 与付出之比与以前或上下级人员 的横向比较，如 本 果人的 获得与付出 的获得与付出的比值相比是相近 之比与他人比值相比是相近的，则认 的，则认为是公平的，否则认为 为是公平的，否则认为不公平。 不公平。 * 现在的获得 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：透明性原则 • 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励 雇员。 • 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法 和 自己可从中得 到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充 分发挥物质利益的激励作用； • 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本 支出，而对员工的工作绩效提高帮助很小，如 果 分 配不当，反而可能降低员工的满意度。 薪酬制度不透明 • • • • 薪酬制度透明 • • • • • 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 * 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才 和 吸 引人才两个方面： 企 业 薪酬 薪酬 企 业 人才 • 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员 工，否则只会有那些仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； • 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者－其它招聘人才的企业， 保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正 需要的优秀人才。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：经济性原则 成本 效益 薪酬 制度 • 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者 间找到平衡点，满足两方面的需要。 • 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。 但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行 薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带 来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即成为重点。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合原则 能力 3 岗位 2 岗位 / 技能 2 岗位 / 技能 1 薪酬 2 能力 2 薪酬 3 岗位 / 技能 3 薪酬 3 薪酬 1 能力 1 薪酬 2 能力 3 薪酬 1 薪酬 3 能力 2 岗位 1 能力 1 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或 现代的薪酬制度则综合考虑岗位 和 技能等指标为依据的，而不考虑人的 人的因素，在强调岗位在组织中的 能力的不同以及今后的发展，激励方 重要性的同时，重视个人的技能、 面的缺陷显而易见。 竞争力以及职业发展。 * 薪酬 2 薪酬 1 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系设计基本原则：激励性原则 发展 目标 公司战略 发现 不足 绩效考核 修正 员工 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核表，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致； 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬体系改革并实施成功的前提条件 建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构 组织结构的设置符 合发展战略，岗位 人 和 员设置达到精 简合理，管理体系 明确 员工思想动员 人才市场化 开放进出机制 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 保证企业薪酬与市场 接轨，使岗位的薪酬 趋向合理 员工能上能下，自由 流动，内部人员可以 得到更新，也使庸才 能被淘汰，使薪酬方 案真正具有激励作用 陕西化建的组织结构得到了一定优化，未来要根据需要继续完善；项目过程中也开展了宣 传、培训工作，在方案实施前还需要继续加强宣传工作；人才市场化、进出机制尚存在一 定问题，建议加强对优秀人才的引进力度，实现员工能上能下，使新的薪酬体系真正具有 激励作用。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬管理组织设置建议 一、薪酬与绩效管理委员会 • 人员构成：董事长任主任，总经理任副主任，其它公司领导及人力资源处、企业管理处、财务管 理中心等部门负责人为成员 • 职责： – 制定薪酬政策 和 分 配方案，确定岗位薪酬标准； – 指导并监督薪酬管理工作的开展； – 决定对薪酬申诉的处理； – 组织修订薪酬体系 和 薪酬管理 制度。 二、薪酬与绩效管理委员会办公室 • 人员构成： – 人力资源处处长、薪酬管理岗、绩效管理岗 • 职责： – 组织实施并监督部门薪酬分配； – 提供政策咨询 和 薪酬 政策支持； – 拟定薪酬调整方案； – 受理薪酬申诉，并提出处理建议。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位价值评估结 是薪酬测算的基 果 数 础 薪级 薪酬 系数 薪级 薪酬 系数 30 5.68 15 2.16 29 5.33 14 2.03 28 5.00 13 1.90 27 4.68 12 1.78 26 4.39 11 1.67 25 4.12 10 1.57 24 3.86 9 1.47 23 3.62 8 1.38 22 3.40 7 1.29 21 3.18 6 1.21 20 2.99 5 1.14 19 2.80 4 1.07 18 2.63 3 1.00 17 2.46 2 0.94 16 2.31 1 0.88 据之一 • 根据陕西化建实际情况，建议全公司共设 30 个薪级； • 每一岗位分别对应一基准薪级，最低基准薪级为 5 ，最高基 准薪级为 26 ；各岗位对应的基准薪级见《岗位归级表》。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 为了体现员工能力 工作绩效的 和 差异，建议一岗设置五个薪档，即岗位人薪 级可以在基准薪级基 上上下 础 各浮动两级 对一岗建立几个薪酬标准， 以 5 档为例如下 5 经验丰富，考虑晋升 4 有经验，业绩优异 3 能力 和 经验 达到岗位 要求，为建议进级标 准 2 有潜力，要进一步 开发 1 新入职无经验者 1. 因为员工能力不同，其与岗位任职资格的匹配度也不同， 为了区别员工能力差异，建立岗位内晋升通道，建议每一 岗位设置 5 个薪档。 2. 对于新招聘的员工，如 果 经 招聘测试能力完全合乎公司要 求者，从建议岗位工资进级标准进起；如 果 没有任何经验 ，则从该岗位最低级别进起 3. 对于现有员工，在建立新的薪酬体系的过程中，工资可能 会有变化。为了体现岗位与人的结合，应对上岗的人具体 分析，建立相应的标准。具体而言，可以在建议岗位进级 标准上稍加调整，上下浮动。例如： 对于学历远远超过所在岗位要求的（例如：所在岗位 要求大专以上学历，实际在岗人为硕士学历），可以 在建议岗位进级标准上浮 1 级 对于学历、能力及工作经验远远达不到所在岗位要求 的（例如：所在岗位要求硕士以上学历，实际在岗人 为高中或中专学历），则从该岗位最低级别进起 对于过去有突出业绩表现（例如：工作省市及国内重 大获奖、一贯业绩表现优秀等），可以在建议岗位进 级标准上浮 1 级 4. 对于兼职岗位，岗位进级采用高的薪级标准 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 员工薪酬（岗位工资）确定程序 公司总体薪酬水平 国 行 家 业 法 薪 律 酬 法 水 规 平 工 物 经 资 价营 总 水 效 额 平 益 限 制 岗位薪酬水平 岗位人薪酬水平 岗 岗 位 位 市 价 场 值稀 贡 缺 献 程 度 对 岗 位 符 合 性 绩 效 考 核 员工薪酬确定程序： 1.综合考虑各方面因素，确定当年可供分配的薪酬总额（或平均工资）； 2.薪酬总额除以员工系数 和 ， 3.根据员工岗位 和 薪 得出系数 1 对应的薪酬基数，该基数应每年确定一次； 档，确定员工薪级，对应一薪酬系数； 4.根据岗位人薪酬系数、公司年度薪酬基数 和 岗位工资 * 比例，确定员工的岗位工资金额。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建薪酬结构建议 薪酬结构 类别 岗位 工资 适用岗位 效益年薪制 公司领导岗位； 公司 营 销 相关岗位； 分公司领导岗位； √ 项目考核制 项目部领导岗位； √ 管理考核制 公司机关管理人员（ 营 销 部分岗位除外）； 分公司机关管理人员； √ 项目部科长及以下岗位管理人员； * 奖金 效益奖金项目奖金考核奖金 √ 津贴、 福利 √ √ √ √ √ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 岗位工资 • 岗位工资：岗位人的基本报酬，根据岗位人的薪级确定；薪级调整，岗位工资也做相应调整 ; • 岗位工资与月度考勤挂钩 ; • 建议未来以岗位工资为基准缴纳各项福利。 薪级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 岗位 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 2000 2100 2200 2400 2600 2800 3000 工资 薪级 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 岗位 3200 3400 3600 3900 4200 4500 4800 5100 5400 5800 6200 6600 7000 7500 8000 工资 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 奖金 效益年薪制 （效益奖金） 项目考核制 （项目奖金） 管理考核制 （考核奖金） • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 年终根据“经济责任制”核算年薪总额，扣除岗位工资、月度预发部分后兑现。 • 依据“经济责任制”，扣除岗位工资后作为奖金； • 项目结束后根据“经济责任制”核算奖金总额；跨年度的项目可以根据相关规定 年终预发。 • 年初根据公司经 营 计划确定各岗位奖金总额基数 和 月度预发金额； • 年底根据公司经 营 效益最终确定各岗位奖金总额，扣除月度预发部分，年终兑现； • 重点工作目标考核奖金另外单独发放。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津 贴 工龄津贴 鼓励员工忠诚于公司，长期为公司服务 职称津贴 鼓励员工获得相应技术职称，提升公司业务能力 和 声誉 贴津 执（职）业资格津贴 施工津贴 鼓励员工获得注册师执（职）业资格证书，提升公司资质、能力、声誉 鼓励员工跨区域施工，拓展外域市场 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 1/2 ） 1 、工龄津贴标准 工龄（年） 月基数（元） 工龄补贴月发（元 / 月 ） 工龄补贴年发（元 / 月） 4 - 10 15 60 - 150 720 - 1800 11 - 30 20 220 - 600 2640 - 7200 30 年以上 600 7200 2 、职称津贴标准 津贴标准（元 / 月） 类别 高级 中级 高级工程师 500 高级经济师（会计、审计、统计等） 350 高级政工师 200 工程师 300 经济师（会计、审计、统计等） 200 政工师 100 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 津贴标准建议（ 2/2 ） 3 、执（职）业资格津贴标准 类别 执业资格 执业资格 ( 安全管理体系） 职业资格 ( 质量管理体系） 一级建造师 二级建造师 注册造价师 注册会计师 国际注册内部审计师 一级 二级 中级 津贴标准（元 / 月） 500 300 500 500 500 500 300 300 4 、施工津贴 施工区域 津贴标准（元 / 日） 基地机关 2 省内（宝鸡、咸阳、渭南、西安） 省内（安康、汉中、商洛、铜川） 省内（延安、榆林） 4 6 8 省外（ 600 公里内） 6 省外（ 600-1200 公里） 8 省外（ 1200 公里以上） 10 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 对陕西化建完善福利体系的建议 是指企事业单位向职工提供共同的物质文化待遇来达到提高 和 活条件、解决职工个人困难，提供生活便利，丰富精神 和 文化生 包括： 福利定义 国 家 改善职工生活水平 和 生 活的一种社会事业， 法律规定的劳动保险福利 带薪休假 员工个人发展福利，包括培训、继续教育、出国考察等 各项法定社会保险、公积金等 建议陕西化 建需要重点 完善的福利 项目 年休假，探亲假，婚假，丧假等带薪休假制度 职工定期培训制度、职工进修、学习制度 员工娱乐体系：为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 庭气氛，包括各种文娱、体育活动，大型晚会、集体旅游等 * 造大 家 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议一：保险、公积金等 社会保险 和 福利 待遇 内 容 养老保险 养老金是保障在职员工在退休后老有所养的社会保障制度。中南院在适当时机 可以考虑补充养老保险（企业年金），作为对员工的长期激励的措施之一 医疗保险 医疗保险是保障在职员工 和 人身意外保险 人身意外保险是为保障在职员工因意外事故而部分或全部丧失劳动力或身故后 给予的个人或 庭 家 生活保障的社会保障制度，时时刻刻关心员工的安全 失业保险 失业保险是为了保障失业人员在失业期间的基本生活，促进失业人员再就业的 社会保障制度 住房公积金 按国 家 退休职工生病医疗的社会保障制度 规定为解决职工住房问题的社会保障制度 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 陕西化建福利体系建议二：休假、活动 培训 和 社会保险 和 福利 待遇 内 容 国定节假日 国 家 带薪休假 服务满一年以上第二年起每年享受 5 天休假，以后每增一年增加 1 天休假，最 长为 15 天 . （带薪休假可调休） 奖励休假 对陕西化建作出突出贡献的骨干人员，可奖励休假 培训 和 公司内部定期举办业务 和 管理技能培训 培训 研修 规定的节假日 ；优秀人员可外派参加专业 管 和理技能 员工俱乐部 为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气， 营 括各种文娱，体育活动，大型晚会，集体旅游等 新婚祝贺 祝贺新婚员工的贺礼或贺金 员工生日祝贺 包括生日蛋糕 和 祝贺信 慰问金 为失去亲人的员工的慰问金 * 造大 家 庭气氛 ，包 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 不断完善员工职业发展，健全陕西化建薪酬体系 技术、管理、 营 销 人员的岗位薪酬、级别上升 路线 和 所需能力是不同的。明确职业发展道路 可以使员工了解如何发展自己以适应院的发展 。将员工对薪酬的期望与自身职业发展结合起 来，从而实现最大的激励效 果 人力资源部需要实施培训计划，给员工 提高技能的机会，培训能大大提高员工 素质，激发员工积极性，是一条重要的 辅助性管理措施 合理的薪酬体系 要能推动员工薪 酬水平不断上升 提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切实可 行，通过竞争上岗、推行轮岗、定期交流等制度赋 予员工尽可能多的争取高薪岗位的机会，竞聘可以 是定期的（例如每三年一次），这样就给了员工均 等的机会，也鼓励员工奋发向上 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 技术工人及服务岗位薪酬方案 ¹¤È˺ͷþÎñ¸Úλн ³ê·½°¸ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 目录 第一章：薪酬管理体系设计原则 第二章：薪酬管理体系方案 第三章：工人、服务岗位薪酬方案 第四章：薪酬方案实施办法 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 薪酬方案实施办法 1 、实行年薪人员按标准到位。 2 、原则上增资不超过原标准（岗位 + 技能 + 岗位津贴） 60% ；增资 60% 仍未达 到本岗位最低档人员执行本岗位最低档标准。 3 、增资低于 200 元人员一律增资 200 元；超出标准部分作为保留工资，在以后增 资时逐步冲减。 4 、工人技能鉴定问题 ⑴ 根据鉴定条件对未鉴定人员进行鉴定，从鉴定合格之月起执行本岗位工资。 ⑵ 男 50 、女 45 以上人员公司原规定为自愿参加鉴定，由各单位对未鉴定人员进行 考核，考核合格者可进入本岗位最低档。不合格者低套一岗。 5 、延长化建、陕石化建岗位归级随后下发。 * 上海攀成德企业管理顾问有限公司 陕西化建薪酬管理体系方案 ＝＝完＝＝ * 上海攀成德企业管理顾问有限公司
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全面薪酬管理（英文版）
“Quantifying Total Compensation” Elliot R. Susseles, Senior Vice President The Segal Company September 17, 2004 Copyright © 2004 by The Segal Group, Inc., the parent of The Segal Company. All rights reserved. www.segalco.com Why is Total Compensation Important? Lack of understanding of total compensation costs (among employers and employees) Need to communicate and educate employees on all the compensation that they receive (not just salary) * Policy Questions Is your total compensation structure: Competitive with the market? Aligned with your strategic plan? Aligned with your employees’ values? * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Defining Total Compensation IMPORTANT QUESTIONS 1) What is the true cost of your total compensation? 2) What impact does each element have on satisfaction, retention, and recruitment? 3) What are the strengths and weaknesses of your total compensation structure? Organization commitment Organization support Work environment Organization citizenship Title Base salary Incentives Cash recognition Premium pay Pay process Affiliation Compensation Benefits Benefits Non-cash recognition Perquisites Employee Value Proposition Work Content Variety Challenge Autonomy Meaningfulness Feedback Career Advancement Personal growth Training Employment security * Financial Elements of Total Compensation Direct Financial Indirect Financial Base pay Overtime costs Pay differentials Paid time off Health and Rx benefits Dental and vision benefits Life and disability insurance Retirement benefits (including Social Security and retiree health) Other benefit costs Total compensation calculations assess all the financial costs of providing compensation and benefits to the workforce. * Financial Elements of Total Compensation • • • • • Health and Rx insurance Dental and Vision coverage Life and Disability insurance Retirement benefits Other benefits Indirect Financial Direct Financial • • • • Base pay Overtime Pay differentials Paid time off * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Employees’ Perceptions and Values Does your total compensation structure support…? Employee Satisfaction Loyalty and Commitment Successful Recruitment Which elements of total compensation are most important to your employees? Priorities may change with age and family status Every employer has a unique workforce The market may not reflect what your employees need and care about. * Employees’ Perceptions and Values Employees with a working spouse may view health insurance as less valuable than pay increases or other benefits Employees without children may see little value in child-related benefits (dependent coverage, 529 plans, orthodontia plan) Employees in single-income households may view job security as more important than pay or benefits Employees age 45 and above are usually more focused on retirement benefits compared to younger employees * Employees’ Perceptions and Values For example, one employee survey conducted in a County Government in Colorado revealed that… 42% of employees have access to health insurance through their spouse 50% have children living at home (14% with kids under age 6) 49% are in single-income households (22% are single parents) 49% are age 45 or older Employees at different life stages will value each component of total compensation differently. * The Market May Not Reflect What Your Employees Value Your current total compensation structure The “market average” total compensation structure What Your Employees Value * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Information Needed—Direct Financial Base pay rates for representative benchmark jobs Estimated overtime costs (mandatory and discretionary) Additions to pay (differentials, bonuses, awards, etc.) Number of paid days off (holidays, sick leave, vacation) Direct Financial * Information Needed—Direct Financial continued Select benchmark jobs that represent the entire workforce Departments Occupational groups Hierarchy/grade levels Determine a consistent basis for comparing pay Pay range minimum, midpoint, or maximum Current actual average salaries Common definition of the workweek Estimate annual overtime payments (mandatory and discretionary) Calculate annual payments for other direct compensation Allowances/differentials Certification pay or education incentives Performance awards and bonuses Temporary market adjustments * Information Needed—Direct Financial continued For example: * Information Needed—Indirect Financial Employer contribution rates to health, Rx, dental, etc. Enrollment data by plan and coverage (HMO/PPO, single/ family) Rates for employer-paid life and disability insurance Retirement plan and retiree health contribution rates Social security and other mandated contributions Other benefits paid by employer Indirect Financial * Methods of Collecting Market Data Published Data Sources Advantages Can be less costly Can be less time consuming Disadvantages May be out-of-date Job matches are less certain May not contain data for desired employers, markets, jobs, locations Customized Surveys Advantages Can obtain desired data specific to certain employers, jobs, etc. Data is current Can obtain data on pay policies, structures, and other information beyond job pay rates Disadvantages Can be costly and time consuming No guarantee that employers will respond to survey Private sector data hard to obtain * Discussion Outline Defining Total Compensation Employees’ Perceptions and Values Quantifying Total Compensation Case Study—State of Arizona Case Study: State of Arizona Government Legislative requirement to conduct market study based on total compensation, including: Salaries Paid time off Health benefit costs Dental benefit costs Life & Disability insurance Retirement benefits Comparative markets defined as: Other state governments in the region Local governments within the State (cities and counties) Large private sector organizations within the State * Case Study: State of Arizona Government Data Sources Used: * Case Study: State of Arizona Government Direct compensation measurements Actual average base salaries 51 benchmark job titles Value of paid time off (accrued days x the daily pay rate) Indirect compensation measurements Blended rate for health and dental benefits (based on enrollment) Life & disability insurance cost (based on premium rate and salary) Retirement contribution rates and social security costs * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL * Case Study: State of Arizona Government STEP 1—SALARIES * Case Study: State of Arizona Government STEP 2—PAID TIME OFF 1 2 Assumes an employee with 7 years of service. Based on average salary (see Step 1). * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 3—MEDICAL AND DENTAL COSTS 1 Blended cost based on State of AZ enrollment distribution among medical and dental plans. Cost for Life and Disability Insurance were calculated similarly. * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government STEP 4—RETIREMENT COSTS Defined benefit plans Deferred compensation/defined contribution Social Security and Medicare Retiree health and other post-employment benefits * Case Study: State of Arizona Government COST MODEL WITH DIRECT COMPENSATION AND INSURANCE COSTS * Case Study: State of Arizona Government SUMMARY OF TOTAL COMPENSATION COSTS $60,000 $53,959 $54,988 $54,116 $50,000 $44,065 $40,000 Retirement Insurance $30,000 Value of Paid Time Off Pay for Time Worked $20,000 $10,000 $0 Other State Govts Local Govts Private Sector State of AZ The State would need to increase its total compensation by at least 22% to equal the market. * Concluding Remarks Total compensation calculations are a “snapshot” in time There are non-quantifiable aspects of compensation that employees value highly Training and development Career opportunities and job security Culture and environment Management and organization reputation The mix of pay and benefits may not reflect what employees value (regardless of costs) Employees at different life stages may value each element of total compensation differently * Quantifying Total Compensation Questions? For further information, contact: Elliot Susseles 202/833-6436 esusseles@segalco.com Doc#618040 *
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