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【员工辞退】劳动关系管理与员工离职操作技巧

【员工辞退】劳动关系管理与员工离职操作技巧

劳动关系管理 与员工离职操作实务 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 1 主讲人 韩智力 中国劳动保障报社法律事务中心 中国企业联合会培训中心 中国管理科学研究院劳动法研究所 中国人民大学劳动关系研究所 23/2/6 中国劳动保障报社 主任 客座教授 副所长 客座研究员 法律事务中心 2 企业培训服务客户代表 中国移动、中国联通 中国电子、中国石油 松下电器、通用五菱 格力空调、美的集团 武汉烟草、四川烟草 华北油田、广东邮政 山东人寿、中关村科技 晋煤集团、水电十一局…… 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 3 提纲 劳动关系管理的关键环节与问题  员工离职的法律程序设计  解除与终止劳动合同的区别与运用  开除、除名、辞退和解除劳动合同的关 系  违纪离职的操作误区和争议预防  非违纪离职的必备要件和转化使用  违约金的约定与未来立法调整的对策  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 4 我国劳动关系呈现新趋势   1 、员工关系日益脆弱化 北京某单位领导被八年前解雇员工报复  2 、劳动关系全面、快速劳务化 中国劳务派遣第一案  3 、群体性劳资冲突持续高发化   集体劳动争议持续高比例递增 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 5 基本判断  劳动关系的不平衡性突出  拖欠工资、收取押金、违约金等现象普遍  劳动关系的对抗性显性化  维权意识突出，敬业意识下滑  劳动关系的复杂性增强  各种劳动关系形态使劳动形式感减弱，权利义务履行 难度增加 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 6 企业劳动关系关键环节  劳动关系建立：权利义务约定期  —— 义务员工录用、缺少法律责任条款  劳动关系存续：权利义务履行期  —— 岗位调整、加班费支付、绩效评估  劳动关系终结：权利义务冲突期！！  —— 经济补偿、末位淘汰、竞业禁止 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 7 员工离职的关键词  1 、经济补偿金：  —— 解除方式和理由  2 、违约金：  —— 解除的提出方和约定  3 、保密和不竞争：  —— 岗位和特殊约定 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 8 员工离职的流程设计        根据难易程度排列流程—— 一、违纪离职流程：对抗性和法律性 二、非违纪离职流程：人性化和团体性 1 、终止劳动关系： 2 、解除劳动关系： 1 ）员工提出解除： 2 ）企业提出解除： 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 9 劳动合同终止与解除 终止是劳动合同自然失去法律效力的情况  解除则是提前使劳动合同失去法律效力  解除或终止是劳动合同制度的必然要求  二者的法律含义不同，法律后果也不同  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 10 案例  诺基亚中国公司市场部职员吴某的劳动合同于 2003 年 7 月 31 日到期。诺基亚公司于 2003 年 6 月 6 日发出书面通知，通知她合同到期不再续订，工资截 止日为 2003 年 7 月 31 日。吴某接到通知后情绪激动， 造成办公秩序混乱。 2003 年 6 月 9 日，吴某接到公司 另一份书面通知，告知她 6 月 6 日已通知内容，并要 求她自 2003 年 6 月 9 日起，不得到公司办公区域上班， 在保安监管下交出门卡、信用卡、网络密码等物品。 吴某聘请律师向劳动争议仲裁委提出申请，认为 公司实质上是解除劳动合同行为，劳动者已经无法履 行劳动合同的权利和义务。因此，要求公司支付提前 30 天通知金、解除劳动合同的经济补偿金及额外经济 补偿金，共计 26 万余元。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 11 企业备忘录 1 、判断的依据是劳动权利义务是否终结  2 、管理容易产生混淆，必须注意细节  3 、欲速则必不达  4 、问题员工处理尤其不能有问题  5 、思维定势必须当作风险考量  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 12 员工离职的几种状态 1 、他杀  2 、谋杀  3 、自杀 员工过错离职 员工无过错离职 员工辞职  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 13 员工过错处理的形式和关系 行政处分  解除劳动合同  除名  开除  罚款  辞退  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 14 员工过错离职类型 试用期内被证明不符合录用条件（非过 错）  严重违反劳动纪律和用人单位规章制度  严重失职，营私舞弊，给用人单位利益 造成重大损害  被依法追究刑事责任  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 15 他杀案例一 ： 该公司企业员工年龄普遍在 20 岁 至 25 岁之间，主管年龄也不大。  近期一名主管向公司管理层投诉，称其 一名下属陆某将其殴打鼻青脸肿，公司获 悉后鉴于公司内常常发生打架事件，如今 主管也被打得鼻青脸肿，公司规章制度规 定在公司内打架一律解聘，于是公司立即 作出了解聘员工陆某的决定。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 16 过错离职的举证责任  因用人单位作出的开除、除名、辞退、 解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳 动者工作年限等决定而发生的劳动争议， 用人单位负举证责任。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 17 他杀案例二： 范某是某饭店仓库保管人员，某日 其在值夜班睡觉中，小偷进入仓库，盗走 电视机一台。饭店经过调查，认为范某在 岗睡觉，造成财产损失，属于严重违纪， 遂作出了解聘决定。  范某不服，认为自己在岗睡觉是不对， 但是睡觉不是造成损失的直接原因，而饭 店仓库库房玻璃损坏没有安装，属于饭店 没有提供劳动条件，所以造成损失应该是 玻璃安装问题，解聘处理明显过重。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 18 他杀案例三： 唐某是某日资企业总务处经理，负责公司人事行政 工作。后唐某组织该企业部分员工成立了企业工会， 唐某被选为工会主席。担任工会主席后，唐某即积极 维护员工权益，针对公司违法事件向有关部门举报， 并支持和代理公司员工就权益维护与公司仲裁和诉讼。 此后，唐某向有关部门举报公司自备水井卫生不合 格。卫生检疫部门经过检查发现该公司卫生许可证没 有及时年检，遂作出罚款 5000 元的行政处罚。 根据这种情况，公司认为唐某在任总务处经理期间 负责卫生许可证年检工作，由于其工作失职，导致公 司被行政处罚，蒙受经济损失，便以唐某严重失职， 给公司带来重大损害为由解除劳动合同。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 19 违纪解聘三确保 事实清楚、证据充分  —— 证据  规章纪律明确，法律政策清晰  —— 依据  完善履行法定或约定程序  —— 程序  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 20 违纪员工通知的有效送达 直接送达：如何让员工签收？  邮寄送达：如何证明内容？  公告送达：如何确认效力？  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 21 小结 违纪离职需要“三思”  违纪离职属于高对抗性，优先选择风险 系数低的方案；  不要急于求成，往往退一步处理成功， 快一步功败垂成。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 22 员工无过错离职类型 医疗期满  不胜任工作  客观情况发生变化  经济性裁员  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 23 医疗期满解除的七要件 1 、法定医疗期满 2 、不能从事原工作 3 、新安排工作也不能从事 4 、劳动能力鉴定（非所有程序） 5 、提前 30 日书面通知 6 、支付经济补偿金 7 、支付医疗补助费或额外医疗补助费 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 24 建议慎用！！ 1 、与企业文化相悖 雪中送炭还是落井下石？  2 、经济性较差 / 投入产出不符  3 、采用更加有效益的举措  4 、尽量采用一次性处理方式  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 25 不胜任工作解除的五要件 1 、不胜任工作 2 、培训或调整岗位 3 、考核仍然不胜任 4 、提前 30 日书面通知 5 、支付经济补偿金 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 26 谋杀案例：  某公司员工，与公司订立了无固定期限劳 动合同。公司在参加竞标中失利，该员工负 责的一家长期客户流失。公司遂以客户流失， 岗位不再存在为由安排员工待岗。在此期间， 公司安排员工到另外一个部门进行试岗，但 该员工没有通过试岗考核，未能实现上岗。 此后，公司又为该员工安排两个岗位，均被 该员工拒绝。后，公司即以不胜任工作为由， 提前 30 日通知该员工解除劳动合同。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 27 建议转化使用！！ 不胜任转化为协商离职  要求是必须有不胜任的前提  面谈和以人为本是关键环节  补偿是重要手段  转变一个观念：不胜任还要给钱？  记住：离婚了，欢迎常回来座座！  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 28 谋杀案例： 某跨国公司计划裁员，由于员工 潘某的合同即将到期，于是公司与其协商 不按照正常终止程序终止而是解除合同、 支付经济补偿。于是，双方签署离职协议 书，潘某领取了经济补偿。 后潘某进行体检，发现患有脑瘤。 于是员工潘某翻悔，认为签署解除合同协 议时不知自己是患有重症，属于重大误解， 要求认定离职协议无效，继续履行合同并 享受医疗期待遇。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 29 客观情况变化解除的四要件 1 、客观情况变化致使合同无法履行 2 、无法达成协商变更 3 、提前 30 日书面通知 4 、支付经济补偿金 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 30 谋杀案例四： 某公司在外地有一家企业，目前 想将其并入广州企业，但有将近 300 名 员工。公司遂发出通知，以客观情况变化 为由解除了 300 人的劳动合同，并支付 了高于国家规定的经济补偿。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 31 建议科学使用 属于一种经营自主权  自主经营不等于随意经营  应该将运营思路与员工沟通  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 32 小结 1 、非违纪离职心理难度较大；  2 、体面离职应成为管理基本文化；  3 、部分情况下，离职或许不是最经济选 择，需要重新考量；  4 、新的方法和工具值得借鉴。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 33 考试案例：    六名员工与广西某公司订立了劳动合同，后该 公司与其他公司共同投资新设立了一家股份公司。 股份公司对所有投资公司实行紧密管理，六名员工 与其他员工一起被安排在股份公司工作。 此后，六人集体突然跳槽至广东某私营企业任 职。由此给股份公司造成巨大直接经济损失，股份 公司遂向劳动争议仲裁委员会提出仲裁要求赔偿直 接经济损失 98 万元。仲裁裁决 6 人赔偿 98 万元， 6 人不服告至法院，结果被判赔偿 108 万元。 最后， 6 人将股份公司告至最高法院。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 34 答案提示 1 、不是工作就建立劳动关系；  2 、不同法律关系需要适用不同法律调整；  3 、最佳预防方案是事先约定特殊法律关 系的调整。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 35 如果要真正了解希腊的历史，必先了解希腊的神话。希腊神话是经历几千 年长久不衰的人类文化瑰宝，也是欧洲最早的一种文学形式。它在欧洲乃 至世界的文学史上，地位都是很崇高的。 希腊原始的居民，由于处在那个久远的年代，当时的知识显然还不足以解 释复杂的自然现象，又觉得在大自然面前，人类非常渺小。这么一来，他 们就会臆想出各种神灵来，认为是神灵掌握着世间的一切。 但是，希腊神话中的神，与我们中国古代传说中的神相比，形象大不相同。 在中国的神话里，只要是神灵，除了主宰人间事务之外，从个人形象讲， 基本都是不食人间烟火，没有任何缺陷的完美形象。这样的形象，很大程 度上鲜明地把“神”和“人”清楚地区分开来，让人觉得神是遥不可及且 完美无缺的。但是希腊不一样，他们的神是高度人格化的。也就是说，除 了拥有超越人的能力之外，希腊的神与一般的人类并没有什么区别。他们 也有七情六欲，也会嫉妒、仇恨，也会因为一件小事就起争执，并不是完 美无缺的道德模范。希腊神的生活是无拘无束、 ** 形骸的，不会像东方 的神一样等级森严，压抑拘谨。他们虽然认为有神的存在，但从他们的神 话里，我们能够深切地体会到古希腊人无拘无束、热爱自由的性格。 需要说明的是，希腊神话分为两部分，一部分是神的故事，一部分是英雄 传说。这一部分主要讲的是神的故事，至于英雄传说，后面会提到。 下面我们就得大致介绍一下希腊神话大致的情况： 世界形成之前，一片混沌，经过亿万年的时间，天地以及日月星辰、风雨 雷电之类才慢慢形成。基本上各个国家的神话都是这么个套路，咱们中国 的盘古开天地之前，也是“一片混沌”之说。“混沌”这个词，指的就是 在神话中，天地尚未分开，混成一团而又无边无际的状态。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 36

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员工入职法律风险防范技巧

员工入职法律风险防范技巧

员工入职法律风险防范技巧 2008 年以来的新劳动法律法规 • 《中华人民共和国劳动合同法》 2008 年 1 月 1 日施行 • 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 2008 年 9 月 3 日施行 • 《职工带薪年休假条例》 2008 年 1 月 1 日施行 • 《企业职工带薪年休假实施办法》 2008 年 9 月 18 日施行 • 《中华人民共和国就业促进法》 2008 年 1 月 1 日施行 • 《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》 2008 年 5 月 1 日施行 • 《劳动人事争议仲裁办案规则》 2009 年 1 月 1 日施行 • 新《工伤保险条例》 2011 年 1 月 1 日施行 • 《非法用工单位伤亡人员一次性赔偿办法》 2011 年 1 月 1 日起施行 • 《中华人民共和国社会保险条法》 2011 年 7 月 1 日施行 • 《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》 2010 年 9 月 14 日施 行 • 《中华人民共和国刑法修正案（八）》 2011 年 5 月 1 日施行 “强迫劳动罪”和“恶意欠薪罪” • 《女职工劳动保护特别规定》 2012 年 5 月 7 日施行 招聘录用中涉及的法律法规 • 《中华人民共和国劳动法》 • 《中华人民共和国合同法》 • 《中华人民共和国劳动合同法》 • 《中华人民共和国劳动合同法实施条例》 • 《中华人民共和国就业促进法》 • 《中华人民共和国残疾人保障法》 • 《关于维护乙肝表面抗原携带者就业权利的意见》 • 《禁止使用童工规定》 • 《违反 中华人民共和国劳动法 有关合同规定的赔偿办法》 • 《中华人民共和国职业病防治法》 • 《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》 某酒店招聘广告中“录用条件” • 餐饮服务员（五官端正，热情大方，能吃苦耐劳。） • 前台接待员（形象气质佳，表达能力强，处事稳重。） • 保洁员（身体健康，吃苦耐劳。） • 储备干部（大专以上学历，表达能力强，出事灵活，综合素质 高。） • 总机话务员（普通话标准，电脑熟练，表达能力强。） 某酒店招聘广告中“基本福利” 1. 免费用餐——每日三餐，主餐三菜一汤； 2. 免费住宿——新装修空调房， 24 小时冷热水，提供被子、床单、被套等床上用品及洗漱用 品。住宿楼提供阅览室、棋牌室、电视机房供您愉悦，并有小卖部提供便民服务； 3. 工作制服——提供制服，并免费清洗； 4. 生日——享受总经理短信祝福、生日礼品、在酒店餐厅用餐享受最低折扣； 5. 节日——妇女节、端午节、中秋节、春节，享受 20 元— 100 元不等的礼金； 6. 慰 问 金——转正后员工有直系亲属过世，享受 200 元慰问金； 7. 结婚生育——工作满 1 年员工结婚、举办宝宝宴，各享受 200 元礼金； 8. 店    庆——工作满 1 年员工，在酒店店庆月可享受 50 元礼金； 9. 带薪年假——工作满 1 年，享有 5 天带薪年假； 10. 工龄工资——工作每满 1 年，月薪加 60 元，以此类推，满 3 年月薪加 20 元 / 月； 11. 体   检——员工工作满 1 年后，由酒店免费办理健康证； 12. 双   薪——年底双薪奖励，根据员工全年实际出勤日发放； 13. 活   动——酒店组织聚餐、文艺活动、体育活动、技能比武等。员工有机会获取奖金 或礼品。 以上详细情况以公司《劳动合同》、《规章制度》为准。 招聘广告的法律效力（一） • 要约邀请 • 招聘广告中福利待遇的效力 • “ 包食宿”与“提供食宿” 招聘广告的风险（二） • 避免就业歧视（《就业促进法》第 25 、 27 、 28 、 20 、 30 、 31 条） • 歧视性内容包括：性别歧视、身高歧视、民族歧视、健康歧视、 年龄歧视、地域歧视等 • 《就业促进法》第 62 条：“违反本法规定，实施就业歧视的， 劳动者可以向人民法院提起诉讼”。 招聘广告中应当避免的歧视 招聘广告中的某些要求 可能涉嫌的就业歧视类型 限本市户口 户籍歧视 限城市户口 歧视农村劳动者 年龄 20 至 30 岁，未婚 年龄歧视；婚育歧视 只招男性， 178cm 以上 性别歧视；身高歧视 招会计一名，硕士以上学历 学历歧视 乙肝不予录用 歧视传染病病原携带者 拒绝录用残疾人 歧视残疾人 招聘广告的风险（三） • 虚假广告的法律后果 • 《服务就业与就业管理规定》第 14 条、 67 条规定，用人单位不得 提供虚假招聘信息、发布虚假招聘广告。否则，由劳动行政部门责 令改正，并可处以 1000 元以下的罚款。 • 《服务就业与就业管理规定》第 67 条、《劳动合同法》第 26 条规 定，以欺诈的手段使对方在违背真实意思的情况下订立劳动合同的， 劳动合同无效或部分无效。劳动者可以解除劳动合同，并要求用人 单位支付经济补偿金。 员工入职涉及的法律文件 • 招聘广告 • 面试通知书 • 入职登记表 • 员工背景调查表 • 签订劳动合同通知书 • 劳动合同及《员工手册》签收表 • 劳动合同签收表 员工入职涉及的法律文件 • 劳动合同（管理人员） • 劳动合同（普通员工） • 劳动合同补充协议 • 保守秘密及竞业限制协议 • 培训协议 • 廉洁自律协议 • 以完成一定工作任务为期限的劳动合同 入职体检的风险 • 某高科技公司赵总的专职司机辞职后，该岗位一直处于空缺 状态，赵总很是烦恼，并屡屡责备人力资源部门。某日，王 某来应聘，赵总很是高兴，亲自面试。面试后，赵总颇为满 意，钦定月薪 3000 元，并指示人力资源部门立即为王某办 理入职手续。王某入职一个星期后，向公司提交病假申请， 声称患有糖尿病，须入院治疗…… 《企业职工患病或非因工负伤医疗期的规 定》 工作时间（总计） 工作时间（本单位） 医疗期 十年以下 五年以下 3 个月 五年以上 6 个月 五年以下 6 个月 五年以上十年以下 9 个月 十年以上十五年以下 12 个月 十年以上 十五年以上二十年以下 18 个月 二十年以上 24 个月 病假成本 • 病假工资（最低工资的 80% ） • 待通知金（《劳动合同法》第四十条） • 经济补偿金 未签订劳动合同双倍工资案例 • 2006 年 3 月 20 日，李某与北京某公司签订了劳动合同，终 止时间为 2009 年 3 月 20 日。劳动合同到期后，双方当事人 未续签书面劳动合同，但李某仍在该公司工作， 2010 年 3 月 20 日李某向该公司提出辞职。后李某提起劳动仲裁申请， 要求该公司支付其 2009 年 4 月 20 日至 2010 年 3 月 20 日 未签书面劳动合同的双倍工资差额工资 44000 元。 入职后的“电话铃声” • 某餐饮企业人力资源部门招聘了一名姓李的楼面经理，入职 后，李经理工作积极，表现良好。在李经理的努力下，企业 规章制度不断完善，员工服务技能不断提高，企业经营效益 有了明显提升。四个月后，人力资源部门接到另一家餐饮企 业电话，称李经理未与其解除劳动关系…… 应聘者的就业情况 • 应聘者必须与原就业单位终止劳动合同 • 风险（《劳动合同法第 91 条：“用人单位招用与其他用人单 位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位造 成损失的，应当承担连带赔偿责任。”》） 企业招聘中的“十条禁令” • 不得提供虚假招聘信息和发布虚假招聘广告； • 不得就业歧视； • 不得扣押求职者的证件； • 不得招用未与原用人单位依法解除劳动关系的人员； • 不得招用无合法身份证人员； • 不得以任何名义收取求职者财物或要求提供担保； • 不得以招用员工为名获取不正当利益或进行其他违法行为； • 不得以诋毁他人信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员； • 不得招用不满 16 周岁的未成年人； • 不得侵犯求职者的个人隐私。 企业人力成本项目 • • • • • • • • • • • • • • • • 工资 加班费 社会保险费用 个人所得税 招聘费用 培训及教育费用 工会费用 劳动保护费用 离职经济金（待通知金、赔偿金） 竞业禁止补偿金与违约金 工伤补助金 患病和非因公负伤补助金 失业金 劳动争议仲裁及诉讼费用 违反劳动法律法规的成本 其他 企业用工成本控制主要环节 • 招聘入职 • 薪资考核 • 工时休假 • 离职辞退 HR 管理的四种意识 • 人力成本控制意识 • 风险防范意识 • 法律规则意识 • 证据意识 HR 管理中的“四个必须” • 必须知晓 HR 管理各个环节的法律风险 • 必须知晓相关劳动法律法规 • 必须知晓操作方式 • 必须保证畅通的劳动法专业咨询通道

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新员工入职关怀方案

新员工入职关怀方案

新员工关怀方案 一、 目的  新员工关怀是公司企业文化的集中体现，保障员工健康成长、企业持续 发展；  让新员工更快速融入团队，适应新环境；消除隔阂，减少陌生感，创造 相互了解、沟通的机会，促使其交流的主动性；  帮助新员工快速环境转化并适应，从而更好工作发挥其能力；认可公司 文化及发展目标。 二、 程序 阅读《入职告知书》 （相关人员作讲解说明） 办理入职手续 （按新员工入职流程表） 相互初步了解 领导层介绍 人力资源部发送《欢迎新员 工》至全体员工 部门工作安排及发放 《岗位说明书》 入职培训 新员工月度访谈-员工 新员工月度访谈-负责人 访谈结果反馈沟 通 结果汇总（作好记录为转正、 岗位管理等作依据） 三、 具体事项 序号 类别 项目 入职告知 书 1 入职 执行流程/内容 是新员工入职的导航手册，包含公 司产品下载地址、入职流程、人事 方面（考勤、劳动合同等）和行政 方面（名片印刷、就餐等）说明及 简介 根据《新员工入职流程表》，办理 新员工相关入职手续，填写相关表 格，递交相关证明证书等，并办理 行政、网络等入职程序 执行时间 目标 执行部门 资源支持 新员工入职 当天 对公司相关情况的初步了解， 消除陌生感。 人力资源 《新员工入职流 程表》、《工作 情况表》、《声 明书》、《员工 须知》等 根据《新员 工入职流程 表》时间安 排 通过办理程序，对公司行政、 网络等有基本了解，对之后工 作开展及熟悉同事作良好开 端。 人力资 源、运营 支撑 《新员工入职流 程表》 2 办理入职 手续 3 领导层介 绍 由人力资源部引导至公司领导及各 部门负责人处进行简单了解和介绍 新员工入职 当天 拉近员工与领导的距离，并作 相互初步认识与了解 人力资源 / 发邮件 《欢迎新 员工》 发送至全体员工，内容包含新员工 简介及其岗位职责 新员工入职 当天 让全体员工初步了解和知晓， 为互相沟通打好基础。 人力资源 / 岗位职责 向新员工发送《岗位说明书》，细 化岗位职责，让其对部门内部架构 及岗位有初步了解和认识 新员工入职 当天 使新员工尽快熟悉公司和工 作。 人力资源 《岗位说明书》 《员工手册》、 《员工奖惩办 法》、《财务管 理制度》、《代 码库安全制度》 等 《新员工月度访 谈记录》-员工 互识 4 5 6 7 工作 安排 文化 融合 新员工入 职培训 对新入职人员进行统一培训，包含 公司业务介绍、人事制度规范、财 务制度等。 在新入职人 员达到 7 位 时进行 在业务、制度及企业文化上， 帮助其融入公司，创造机会加 强交流与讨论。 解决方案 销售部、 人力资源 部、商务 与财经管 理部、运 营支撑部 个别访谈 员工直接上级、人力资源部门定期 与员工进行个别访谈 试用期内每 月 分享其心得或解决疑问；敞开 心扉、畅快沟通，拉近彼此的 各部门、 人力资源 部门负责 人交流 人力资源部与新员工所在部门负责 人进行沟通，主要包含其工作内 容、表现，能力，态度等，进行交 流，分享心得交流经验。 9 内部期刊 新员工参与公司内部期刊供稿，包 含生活感悟、专业技能等。 10 生日 8　 11 12 其他 试用期内每 月 双月 新员工生日当天收到贺卡及蛋糕 员工生日当 天 加班考勤 详见《关于上班时间的补充规定》 根据加班情 况 带薪假期 女员工每月享有半天带薪病假 根据相关情 况 距离，提升团队的向心力 部门负责人作为领导更能直接 了解新员工，保持信息沟通， 及时跟进相关情况、解决问 题。 各部门、 人力资源 《新员工月度访 谈记录》-负责人 内刊作为****人的同一语言，新 员式的加入将使其更快速增进 对企业的认同感和信心。 人力资源 集团内信息通报 公司全员撰稿 家人朋友般的关怀 人力资源 / 人力资源 / 人力资源 / 人性化的考勤管理拉近员工向 心力 四、 原则与意义  方案执行原则：授之于渔而非授之于鱼；创造交流与融入机会，制 造通道，并及时发现问题、交流解决。  意义：通过开展一系列的新员工关怀行动，以专业信服员工、以温 情感染员工、以温馨凝聚员工，从而培养员工对企业的认同感和归 宿感，激发其敬业意愿，提高公司员工的敬业度。员工保持稳定并 提高敬业度之后，整个工作效率将提高。 五、 附件 1. 《入职告知书》 2. 《新员工入职流程表》 3. 《新员工月度访谈记录-员工》 4. 《新员工月度访谈记录-负责人》

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全面规范的员工需求分析、入职、离职流程

全面规范的员工需求分析、入职、离职流程

全面规范的员工需求分析、入职、离职流程 一、人力资源需求管理流程： 1、人力资源需求分析（年度企业发展战略规划需求和临时性用人需求）； 2、确定人力资源需求岗位及人数（用人部门与人力资源部会同审议确定）。 3、用人部门填写书面人力资源需求申请审批表； 4、报主管领导批准，送人力资源部复核，交招聘专员备案； 5、招聘专员依据企业用人需求及岗位要求制定招聘计划； 6、招聘计划报请主管领导审批，确定招聘方案； 7、招聘计划实施； 8、收集应聘信息； 9、筛选应聘信息； 10、通知人员面试（包括初始和复试）； 11、测评与确定（对应聘者应聘岗位技能的测评与确定候选人）； 12、员工入职前进行体检； 13、新员工培训与考核（员工岗前培训及企业文化和员工心态培训）； 14、岗前培训合格后正式通知入职，办理入职手续。 二、员工入职办理流程： 1、按人力资源部通知时间来公司报道； 2、入职资料准备：提交 4 张一寸免冠彩照、毕业证、资格等级证书、身份证等相关证件的复 印件； 3、招聘专员代表公司与员工签订劳动合同； 4、招聘专员代表公司与员工签订相关责任书； 5、招聘专员代表公司与员工签订岗前协议书； 6、招聘专员汇总 2-5 项资料建立员工档案； 7、招聘专员开具新员工试用通知单； 8、招聘专员带领员工到考勤处办理工作证、饭卡及考勤记录卡； 9、招聘专员带领员工到宿舍管理处办理员工入住手续； 10、招聘专员带领员工到厂区公共区域参观和熟悉； 11、招聘专员带领员工到岗位报道； 12、员工进入试用期后，招聘专员负责员工试用期前两周的工作跟踪和指导； 13、用人部门主管负责安排专人对新员工工作指导，以便让新员工更快融入公司。 三、员工离职办理流程： 1、员工填写离职申请表，离职申请表含通知期； 2、主管签字同意离职后，办理交接手续； 3、交接手续办理含部门，人事部，行政部，财务部，最后到人事部这里； 4、交接手续完成后，工资结算； 5、如果是试用期内离职的，七个工作日内结算清楚，如果不是试用期内的，工资发放可按 公司规定时间一起发放； 6、公司开具失业证明，和解除劳动合同证明书。 更多干货请关注公众号：HR 范丨 hrfaner

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入职、离职、交接管理制度

入职、离职、交接管理制度

入职、离职、交接管理制度 为了加强员工入职、离职、交接工作的管理，规范人资工作流程， 特制订本规定。 一、入职 为了明确新员工入职过程的规范，保证新员工的融入，特制定 本规定。 1、新聘用员工要严格按照公司入职制度执行，并履行入职手续。 2、新聘用员工入职，必须由本人带齐证件到公司办理入职手续，入 职需填写人事部印制的《新员工入职综合信息登记表》和签订《劳动 合同》。办理入职手续时，新聘用员工需提供以下个人资料： ① 本人有效身份证原件、复印件 ；②有效学历、任职资格证书及职 称证明原件及复印件；③ 1 寸彩照两张 3、新聘员工要认真、如实地填写员工登记表中的各项内容，其中任 何资料的更改，都需要及时通人力资源部。 4、新员工办理完入职手续后，由人力资源部发放办公用品，并作相 应的登记。 5、新员工正式上岗，各部门主管负责培训，培训内容包括学习公司 规章制度，了解公司情况，学习岗位业务知识等。 6、新员工入职之后，试用期为一个月，试用期期间底薪：专员 1200 元；副主管：1200 元；主管：1400 元；经理：1600 元，绩效工资和 各项补贴正常发放。 二、 离职 为规范公司员工的离职管理，维护公司和离职员工的利益，特 制订本规定。 1、试用人员在试用期内辞职的应提前 7 天向所在部门提交辞职报告， 由部门主管、部门经理和总经理批准之后，方可并办理离职手续。 3、正式员工辞职的，必须提前一个月向公司递交辞职报告，辞职报 告中应详细写明辞职原因，由部门主管、部门经理和总经理批准后， 方能办理离职手续。 4、员工未经批准自行离职的，公司不予办理任何手续。余留工资不 予发放。给公司造成损失的，要追其赔偿责任。 三、交接 规范离职手续交接工作，使后续工作有序地进行。 1、离职员工需将一些物品，办公资料等转交接替人。.交接必须由移 交人、接收人与监交人共同签字，并签注时间地点。未完成的工作需 向接替人及主管领导表述清楚。 2、离职交接须以文字形式记录备案，保证资产、财产、账务、资料、印 章、钥匙、工作等全部移交无误。 3、公司重要证照、档案文件、材料的交接须呈总经理确认签字。 4、员工离职必须履行完整的工作交接程序，交接手续办理完毕后财 更多干货请关注公众号：HR 范丨 hrfaner 务部方可对其进行工资结算。 四、其他事宜 1、办公室对员工的个人档案有保密义务，严禁私自泄漏员工人事档 案。 2、当员工的个人信息有更改或补充时，须及时通知人力资源部做相 应变更。 3、对不按规定履行离职手续者，公司将按擅自离职处理，并保留对 其行为可能给公司造成利益损失进行索赔的权利。 4、对于交接不清的离职，因此给公司造成损失的，公司有权责令其 赔偿。 5、本制度适用于本公司所有人员。 郑州市宏恩职业培训学校 2014 年 12 月 19 日 更多干货请关注公众号：HR 范丨 hrfaner

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劳动关系管理与员工离职操作技巧（韩教授）

劳动关系管理与员工离职操作技巧（韩教授）

劳动关系管理 与员工离职操作实务 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 1 主讲人 韩智力 中国劳动保障报社法律事务中心 中国企业联合会培训中心 中国管理科学研究院劳动法研究所 中国人民大学劳动关系研究所 23/2/6 中国劳动保障报社 主任 客座教授 副所长 客座研究员 法律事务中心 2 企业培训服务客户代表 中国移动、中国联通 中国电子、中国石油 松下电器、通用五菱 格力空调、美的集团 武汉烟草、四川烟草 华北油田、广东邮政 山东人寿、中关村科技 晋煤集团、水电十一局…… 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 3 提纲 劳动关系管理的关键环节与问题  员工离职的法律程序设计  解除与终止劳动合同的区别与运用  开除、除名、辞退和解除劳动合同的关 系  违纪离职的操作误区和争议预防  非违纪离职的必备要件和转化使用  违约金的约定与未来立法调整的对策  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 4 我国劳动关系呈现新趋势   1 、员工关系日益脆弱化 北京某单位领导被八年前解雇员工报复  2 、劳动关系全面、快速劳务化 中国劳务派遣第一案  3 、群体性劳资冲突持续高发化   集体劳动争议持续高比例递增 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 5 基本判断  劳动关系的不平衡性突出  拖欠工资、收取押金、违约金等现象普遍  劳动关系的对抗性显性化  维权意识突出，敬业意识下滑  劳动关系的复杂性增强  各种劳动关系形态使劳动形式感减弱，权利义务履行 难度增加 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 6 企业劳动关系关键环节  劳动关系建立：权利义务约定期  —— 义务员工录用、缺少法律责任条款  劳动关系存续：权利义务履行期  —— 岗位调整、加班费支付、绩效评估  劳动关系终结：权利义务冲突期！！  —— 经济补偿、末位淘汰、竞业禁止 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 7 员工离职的关键词  1 、经济补偿金：  —— 解除方式和理由  2 、违约金：  —— 解除的提出方和约定  3 、保密和不竞争：  —— 岗位和特殊约定 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 8 员工离职的流程设计        根据难易程度排列流程—— 一、违纪离职流程：对抗性和法律性 二、非违纪离职流程：人性化和团体性 1 、终止劳动关系： 2 、解除劳动关系： 1 ）员工提出解除： 2 ）企业提出解除： 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 9 劳动合同终止与解除 终止是劳动合同自然失去法律效力的情况  解除则是提前使劳动合同失去法律效力  解除或终止是劳动合同制度的必然要求  二者的法律含义不同，法律后果也不同  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 10 案例  诺基亚中国公司市场部职员吴某的劳动合同于 2003 年 7 月 31 日到期。诺基亚公司于 2003 年 6 月 6 日发出书面通知，通知她合同到期不再续订，工资截 止日为 2003 年 7 月 31 日。吴某接到通知后情绪激动， 造成办公秩序混乱。 2003 年 6 月 9 日，吴某接到公司 另一份书面通知，告知她 6 月 6 日已通知内容，并要 求她自 2003 年 6 月 9 日起，不得到公司办公区域上班， 在保安监管下交出门卡、信用卡、网络密码等物品。 吴某聘请律师向劳动争议仲裁委提出申请，认为 公司实质上是解除劳动合同行为，劳动者已经无法履 行劳动合同的权利和义务。因此，要求公司支付提前 30 天通知金、解除劳动合同的经济补偿金及额外经济 补偿金，共计 26 万余元。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 11 企业备忘录 1 、判断的依据是劳动权利义务是否终结  2 、管理容易产生混淆，必须注意细节  3 、欲速则必不达  4 、问题员工处理尤其不能有问题  5 、思维定势必须当作风险考量  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 12 员工离职的几种状态 1 、他杀  2 、谋杀  3 、自杀 员工过错离职 员工无过错离职 员工辞职  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 13 员工过错处理的形式和关系 行政处分  解除劳动合同  除名  开除  罚款  辞退  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 14 员工过错离职类型 试用期内被证明不符合录用条件（非过 错）  严重违反劳动纪律和用人单位规章制度  严重失职，营私舞弊，给用人单位利益 造成重大损害  被依法追究刑事责任  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 15 他杀案例一 ： 该公司企业员工年龄普遍在 20 岁 至 25 岁之间，主管年龄也不大。  近期一名主管向公司管理层投诉，称其 一名下属陆某将其殴打鼻青脸肿，公司获 悉后鉴于公司内常常发生打架事件，如今 主管也被打得鼻青脸肿，公司规章制度规 定在公司内打架一律解聘，于是公司立即 作出了解聘员工陆某的决定。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 16 过错离职的举证责任  因用人单位作出的开除、除名、辞退、 解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳 动者工作年限等决定而发生的劳动争议， 用人单位负举证责任。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 17 他杀案例二： 范某是某饭店仓库保管人员，某日 其在值夜班睡觉中，小偷进入仓库，盗走 电视机一台。饭店经过调查，认为范某在 岗睡觉，造成财产损失，属于严重违纪， 遂作出了解聘决定。  范某不服，认为自己在岗睡觉是不对， 但是睡觉不是造成损失的直接原因，而饭 店仓库库房玻璃损坏没有安装，属于饭店 没有提供劳动条件，所以造成损失应该是 玻璃安装问题，解聘处理明显过重。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 18 他杀案例三： 唐某是某日资企业总务处经理，负责公司人事行政 工作。后唐某组织该企业部分员工成立了企业工会， 唐某被选为工会主席。担任工会主席后，唐某即积极 维护员工权益，针对公司违法事件向有关部门举报， 并支持和代理公司员工就权益维护与公司仲裁和诉讼。 此后，唐某向有关部门举报公司自备水井卫生不合 格。卫生检疫部门经过检查发现该公司卫生许可证没 有及时年检，遂作出罚款 5000 元的行政处罚。 根据这种情况，公司认为唐某在任总务处经理期间 负责卫生许可证年检工作，由于其工作失职，导致公 司被行政处罚，蒙受经济损失，便以唐某严重失职， 给公司带来重大损害为由解除劳动合同。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 19 违纪解聘三确保 事实清楚、证据充分  —— 证据  规章纪律明确，法律政策清晰  —— 依据  完善履行法定或约定程序  —— 程序  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 20 违纪员工通知的有效送达 直接送达：如何让员工签收？  邮寄送达：如何证明内容？  公告送达：如何确认效力？  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 21 小结 违纪离职需要“三思”  违纪离职属于高对抗性，优先选择风险 系数低的方案；  不要急于求成，往往退一步处理成功， 快一步功败垂成。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 22 员工无过错离职类型 医疗期满  不胜任工作  客观情况发生变化  经济性裁员  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 23 医疗期满解除的七要件 1 、法定医疗期满 2 、不能从事原工作 3 、新安排工作也不能从事 4 、劳动能力鉴定（非所有程序） 5 、提前 30 日书面通知 6 、支付经济补偿金 7 、支付医疗补助费或额外医疗补助费 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 24 建议慎用！！ 1 、与企业文化相悖 雪中送炭还是落井下石？  2 、经济性较差 / 投入产出不符  3 、采用更加有效益的举措  4 、尽量采用一次性处理方式  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 25 不胜任工作解除的五要件 1 、不胜任工作 2 、培训或调整岗位 3 、考核仍然不胜任 4 、提前 30 日书面通知 5 、支付经济补偿金 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 26 谋杀案例：  某公司员工，与公司订立了无固定期限劳 动合同。公司在参加竞标中失利，该员工负 责的一家长期客户流失。公司遂以客户流失， 岗位不再存在为由安排员工待岗。在此期间， 公司安排员工到另外一个部门进行试岗，但 该员工没有通过试岗考核，未能实现上岗。 此后，公司又为该员工安排两个岗位，均被 该员工拒绝。后，公司即以不胜任工作为由， 提前 30 日通知该员工解除劳动合同。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 27 建议转化使用！！ 不胜任转化为协商离职  要求是必须有不胜任的前提  面谈和以人为本是关键环节  补偿是重要手段  转变一个观念：不胜任还要给钱？  记住：离婚了，欢迎常回来座座！  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 28 谋杀案例： 某跨国公司计划裁员，由于员工 潘某的合同即将到期，于是公司与其协商 不按照正常终止程序终止而是解除合同、 支付经济补偿。于是，双方签署离职协议 书，潘某领取了经济补偿。 后潘某进行体检，发现患有脑瘤。 于是员工潘某翻悔，认为签署解除合同协 议时不知自己是患有重症，属于重大误解， 要求认定离职协议无效，继续履行合同并 享受医疗期待遇。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 29 客观情况变化解除的四要件 1 、客观情况变化致使合同无法履行 2 、无法达成协商变更 3 、提前 30 日书面通知 4 、支付经济补偿金 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 30 谋杀案例四： 某公司在外地有一家企业，目前 想将其并入广州企业，但有将近 300 名 员工。公司遂发出通知，以客观情况变化 为由解除了 300 人的劳动合同，并支付 了高于国家规定的经济补偿。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 31 建议科学使用 属于一种经营自主权  自主经营不等于随意经营  应该将运营思路与员工沟通  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 32 小结 1 、非违纪离职心理难度较大；  2 、体面离职应成为管理基本文化；  3 、部分情况下，离职或许不是最经济选 择，需要重新考量；  4 、新的方法和工具值得借鉴。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 33 考试案例：    六名员工与广西某公司订立了劳动合同，后该 公司与其他公司共同投资新设立了一家股份公司。 股份公司对所有投资公司实行紧密管理，六名员工 与其他员工一起被安排在股份公司工作。 此后，六人集体突然跳槽至广东某私营企业任 职。由此给股份公司造成巨大直接经济损失，股份 公司遂向劳动争议仲裁委员会提出仲裁要求赔偿直 接经济损失 98 万元。仲裁裁决 6 人赔偿 98 万元， 6 人不服告至法院，结果被判赔偿 108 万元。 最后， 6 人将股份公司告至最高法院。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 34 答案提示 1 、不是工作就建立劳动关系；  2 、不同法律关系需要适用不同法律调整；  3 、最佳预防方案是事先约定特殊法律关 系的调整。  23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 35 如果要真正了解希腊的历史，必先了解希腊的神话。希腊神话是经历几千 年长久不衰的人类文化瑰宝，也是欧洲最早的一种文学形式。它在欧洲乃 至世界的文学史上，地位都是很崇高的。 希腊原始的居民，由于处在那个久远的年代，当时的知识显然还不足以解 释复杂的自然现象，又觉得在大自然面前，人类非常渺小。这么一来，他 们就会臆想出各种神灵来，认为是神灵掌握着世间的一切。 但是，希腊神话中的神，与我们中国古代传说中的神相比，形象大不相同。 在中国的神话里，只要是神灵，除了主宰人间事务之外，从个人形象讲， 基本都是不食人间烟火，没有任何缺陷的完美形象。这样的形象，很大程 度上鲜明地把“神”和“人”清楚地区分开来，让人觉得神是遥不可及且 完美无缺的。但是希腊不一样，他们的神是高度人格化的。也就是说，除 了拥有超越人的能力之外，希腊的神与一般的人类并没有什么区别。他们 也有七情六欲，也会嫉妒、仇恨，也会因为一件小事就起争执，并不是完 美无缺的道德模范。希腊神的生活是无拘无束、 ** 形骸的，不会像东方 的神一样等级森严，压抑拘谨。他们虽然认为有神的存在，但从他们的神 话里，我们能够深切地体会到古希腊人无拘无束、热爱自由的性格。 需要说明的是，希腊神话分为两部分，一部分是神的故事，一部分是英雄 传说。这一部分主要讲的是神的故事，至于英雄传说，后面会提到。 下面我们就得大致介绍一下希腊神话大致的情况： 世界形成之前，一片混沌，经过亿万年的时间，天地以及日月星辰、风雨 雷电之类才慢慢形成。基本上各个国家的神话都是这么个套路，咱们中国 的盘古开天地之前，也是“一片混沌”之说。“混沌”这个词，指的就是 在神话中，天地尚未分开，混成一团而又无边无际的状态。 23/2/6 中国劳动保障报社 法律事务中心 36

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新员工入职与试用期管理办法

新员工入职与试用期管理办法

LOGO NEW EMPLOYEES ARE HIRED 新员工入职与 试用期管理办法 企业培训 · 试用期管理 · 新人入职 · 入职培训 目录 CONTENTS 01/ 目的与适应范围 04/ 提前转正与转正 02/ 入职管理与适应期培训 05/ 试用期考核及待遇 03/ 试用期限 06/ 试用员工的辞退 / 辞职 新员工入职与试用期管理办法 PA R T - 0 1 目的与适应 范围 积极面对每一天 · 创造自己的价值 目的与适应范围 为了加强公司新入职员工的管理，使其尽快熟悉公司的各项规章制度、工作流程和工作职责，顺利度过试用期，达到岗 位工作标准，便于公司吸引、留住、培育人才，为公司持续、快速、健康发展提供人才支持，人力行政部根据公司的实 际情况编制了《新员工入职与试用期管理办法》。 目 的1 目 的2 目 的3 帮助新员工认识并认同 公司的事业及企业文 化，理解并接受公司的 共同语言和行为规范 帮助新员工明确岗位职 责、工作任务和工作目 标，快速掌握工作要 领、工作程序和工作方 法，尽快进入岗位角色 对新员工在试用期的表 现进行跟踪和评估，为 试用期的员工留用或辞 退提供依据 目的与适应范围 适用范围 公司新入职员工，并处于试用期的； 公司新调岗员工，并处于考察期的； 以前从公司离职，间隔一段时间后，又重新返回公司任职的员工。 PA RT - 0 2 入职管理与适 应期培训 积极面对每一天 · 创造自己的价值 02 入职管理与适应期培训 接到入职通知，在约定时间到人力行政管理中心报到，提交个人资料： 1. 身份证原件； 2. 学历证、学位证、职称证及其他各类专业技术资格证的原件； 到人力行政管理 中心报到 填写表单 完善资料 参加新员工 入职培训 填写《入职申请表》、《试用期劳动用工协议》等，完善入职表单； 培训方式 : 对新员工的入职培训分为两个部 分 人力行政部组织的入职培训 : 主要是传达企业文化，介绍公司概况和各项规章制度等； 各部门定期组织的专业性培训 PA RT - 0 3 试用期限 积极面对每一天 · 创造自己的价值 试用期限 员工的试用期定义：是指员工从通过入职培训考核之日起，至转为公司正式员工之 日止，称为员工的试用期。 员工的试用期限，根据岗位职级的不同而不同，具体规定为：  中高层管理人员：试用期一般为 3-5 个月，最长不超过 6 个 月。  部门职员：试用期一般为 3 个月，最长不超过 4 个月。  内聘职员：试用期一般为 1 个月，最长不超过 3 个月。 所有新入职的员工，都要进行试用考察，通过试用，对员工的适岗能力和素质进行考核。 PA R T - 0 4 提前转正 与转正 积极面对每一天 · 创造自己的价值 04 提前转正与转正 为严格规范试用 期，对于提前转 正，人事行政部 特作如下限定： • • 内聘员工试用期不得低于 1 个月 • 部门职员试用期不得低于 2 个月 中高层管理人员试用期不得低于 3 个月 在规定的试用期内，员工可以填写《提前转正申请表》，申请提前结束试用期。 对于员工提出的提前转正申请，其上级领导和人事行政部需根据员工的具体工作表现，逐级 严格审核。 最后提报总经理审批。 04 提前转正与转正 人力资源部根据员工试用 对于因各种原因没有 期的培训考核成绩，综合 新员工转正由员工自 己申请，填写《员工 转正申请表》，经上 级领导审核通过后， 报人事行政部审核。 部门对员工在实际工作中 表现出来的工作态度、工 作能力、对公司和岗位适 应状况，以及员工是否遵 守公司的制度和规范等表 现，对新员工的转正申请 进行审核，审核通过后报 总经理审批 如有必要人事行政部 将对新员工的转正薪 资进行调整，与部门 领导和员工沟通后， 提交总经理审核。 通过转正审核的员工， 可以根据情况，填写 《新员工试用期延长 申请表》，在原岗位 继续试用，但最长不 得超过规定期限，否 则辞退。 PA RT - 0 5 试用期考核 及待遇 积极面对每一天 · 创造自己的价值 04 试用期考核及待遇 工作 态度 工作 能力 公司文化的 认同程度 员工的 能力素质 员工在试用期内的考核，主要是考核员工在实际工作中表现出来的： 员工如对考核结果，如有异议：可以向上级领导、人事行政部逐级申诉，直至分管副总。 对于特殊岗位的员工：如有必要，则实行特殊的考核方式，报总经理审批后实施。 处于试用期内的员工：原则上不享受公司的节假福利。如有特殊情 况，则特殊处理，由人事行政部报总经理审批后实施。 04 试用期考核及待遇  试用期员工的工资为转正后岗位工资的 80% 对于重要、关键的岗位或者是中高层管理人员： 试用期工资实行延期支付的方式，即确定试用期工资后，实际发 放时不全额发放，而是只发放部分工资，差额部分待转正后逐月 予以补足。（具体由人事行政部与员工沟通确定后，报总经理审批后实 施） PA RT - 0 6 试用员工的 辞退 / 辞职 积极面对每一天 · 创造自己的价值 06 试用员工的辞退 / 辞职 员工在试用期内，有下列行为之一的，公司将停止试用，予以辞退： 1. 违反职业道德、有损公司形象和集体利益； 2. 严重违反公司的规章制度； 3. 能力素质达不到岗位要求； 4. 试用期考核不达标的。  试用期内员工提出辞职的，需提前 3 天填写《离职申请 单》，交上级领导、人力资源部逐级审核通过后，办理 离职手续。  没有通过公司试用期考核，被公司辞退的员工，工资中 的差额部分，原则上不予以返还。 LOGO NEW EMPLOYEES ARE HIRED 新员工入职与 试用期管理办法 感谢您的观看与欣赏，再见！

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HR 实战班——员工试用期与离职沟通技巧

HR 实战班——员工试用期与离职沟通技巧

HR 实战班——员工试用期与离职沟通技巧 目录 1 员工试用期简介 2 新进人员试用期沟通 3 员工离职简介 4 员工离职沟通 员工试用期与离职沟通技巧 1 员工试用期简介 员工试用期与离职沟通技巧 导入：新进人员入职与试用期流程 1. 素质测评 2. 3. 员工 入 5. 团队 新成员 4. 职 6. 员工试用期与离职沟通技巧 一、素质测评 本环节就是人资部与用人部门 主管基于招聘岗位的任职条件对 求职人员的知识、技能、经验、 身体等素质进行测评的过程。 具体方法：简历筛选、笔试、 面试、心理测评、评价中心等。 员工试用期与离职沟通技巧 二、员工入职 本环节就是由人资部等部门为 新进人员办理入职手续。 包括： 个人简历表、工牌、考勤 卡、宿舍办理、餐卡办理、档案 录入等内容。 员工试用期与离职沟通技巧 三、新员工培训 本环节就是由人资部对新进人 员进行岗前培训。 内容： （ 1 ）企业文化 （ 2 ）公司制度 （ 3 ）公司产品基础知识 （ 4 ）安全教育、反恐知识 等 员工试用期与离职沟通技巧 四、设定试用期工作目标 本环节就是由用人部门主管对 新进人员试用期间的工作任务 、实习内容与目标、工作目标等 内容进行告知，以让新进人员明 确努力的方向。 员工试用期与离职沟通技巧 五、新员工技能辅导与沟通 本环节就是用人部门主管为新 进人员安排师傅、老员工进行工 作技能的辅导，并在实习期中了 解新进人员的工作情况。 员工试用期与离职沟通技巧 六、新员工试用期评价 本环节就是由部门主管 / 人 资部对新进人员进行试用期的表 нøÈËÔ±¿¼ºË ±í 现、业绩等考核评价。 转正之后，新进人员的待遇 将有所提升。 员工试用期与离职沟通技巧 2 新进人员试用期沟通 员工试用期与离职沟通技巧 导入：沟通的基本技巧 沟通 SOFTEN 六大原则括： S ： Smile ，微笑 O ： OpenPosture ，注意聆听的姿态 F ： ForwardLean ，身体前倾 T ： Tone ，音调 E ： EyeCommunication ，目光交流 N ： Nod ，点头 员工试用期与离职沟通技巧 一、试用期阶段沟通内容 具体沟通内容包括 : 1 、对岗位工作熟悉度，工作强度适应性？ 2 、公司规章制度、工作环境了解情况？ 3 、试用期实习情况、上级指导情况？ 4 、班车、住宿、用餐、劳保等情况？ 5 、实习期间遇到的问题、对公司建议等？ 员工试用期与离职沟通技巧 二、试用期转正面谈内容 具体面谈内容包括 : 1 、试用期适应情况； 2 、本岗位的工作职责； 3 、试用期任务完成情况； 4 、未来的工作目标与计划； 5 、对公司、部门等的建议； 员工试用期与离职沟通技巧 思考： 问题： 1. 如何能通过沟通预知员工的离职动向？ ÐÂÔ±¹¤¶¯Ì¬±¨ ¸æ 2. 对试用期不合适人员如何进行劝退面谈？ 3. 对新进人员提出的问题如何协助解决？ 4. 员工试用期管理期间的风险有哪些？ 员工试用期与离职沟通技巧 员工离职简介 3 员工试用期与离职沟通技巧 员工离职 本环节就是员工离职是员工和雇主之间 结束雇佣关系，员工离开原公司的行为。 ´Ç³Ê 一般来说员工离职的主要原因有三个： 1 、外部因素：社会价值观、经济、法律、 交通以及求才市场竞争者因素。 2 、组织内部因素：薪资福利不佳、不满上 司领导风格、缺乏升迁发展机会、工作负荷过重 压力大、不受重视无法发挥才能等。 3 、个人因素：家庭因素、人格特质、职业 属性以及个人成就动机因素。 员工试用期与离职沟通技巧 员工离职沟通 4 员工试用期与离职沟通技巧 一、离职面谈内容 ÀëÖ°Ãæ̸±í 本环节就是由用人部门 / 人资部 对新进人员的离职原因（分内外部）、 离职时间等进行面谈的过程，内容： （ 1 ）离职原因； （ 2 ）对公司的改善建议； （ 3 ）其他…… 员工试用期与离职沟通技巧 二、离职面谈技巧 1 ．明确谈话目的 Ô±¹¤ÀëÖ°Ãæ̸ ÀëÖ°Ãæ̸ËIJ½ Çú ¼¼Çɼ°ÎÊÌâ 2 ．了解离职人员的背景信息离职谈话需 要知己知彼； 3 ．熟悉有关法律法规和公司有关制度。 4 ．拟定谈话提纲。 5 ．谈话现场的控制。 6 ．离职谈话总结。 员工试用期与离职沟通技巧 三、离职分析总结 ÀëÖ°·ÖÎö±¨¸æ 本环节就是由对员工的离职访 谈情况、离职人员结构统计与分 析（如：学历、年龄、入职时间 等）、离职原因、改善建议进行 总结，并形成分析报告。 员工试用期与离职沟通技巧 谢谢学习 Xie Xie Xue Xi! 员工试用期与离职沟通技巧

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HRBP岗位说明书

HRBP岗位说明书

HRBP 职务说明书 岗位名称 HRBP 岗位编号 M-HR-002 所在部门 人力资源中心 岗位定员 3 直接上级 HRBP 经理 工资等级 M-C-1 级 直接下级 无 薪酬类型 月薪 所辖人员 岗位分析日期 本职：从 HR 视角出发参与业务部门管理工作，建立所在业务部门的人力资源管理体系。 职责与工作任务： 职责表述：人力资源规划、分析与优化 职 责 一 1. 工作 2. 任务 3. 4. 岗位工作分析及价值评估，编制和维护《岗位说明书》 制订并执行业务部门 HR 年度工作计划（甘特图） 根据所在部门经营目标规划所在部门组织架构及人员编制 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设 职责表述：人才的招聘与储备 职 责 二 5. 6. 工作 7. 任务 8. 9. 招聘活动的实施、协调和跟进工作 招聘效果分析并开展招聘成果跟踪工作 依据实际状况和岗位设置情况，开发适合的招聘渠道 做好人才储备和员工信息的管理与保密工作 及时了解本地区人才信息及人事相关法规，并及时反馈给 HRD 参考 职责表述： 人力资源评估及培训开发 职 责 三 10. 11. 工作 12. 任务 13. 14. 员工能力素质模型的完善和优化。 新员工入职培训（企业文化、管理制度、产品知识、工作流程等） 调研所在部门的培训需求，提报培训项目至 HRD 审核 部门培训工作的实施及公司培训的配合工作 每季度汇总在职人员价值评估报告，报送至 HRD 职责表述： 绩效的审核、实施与反馈 职 责 四 职 责 五 职 15. 16. 17. 工作 18. 任务 19. 20. 21. 执行公司搭建的绩效考核体系，严格遵守绩效考核制度 为所在部门成员提供绩效培训及绩效辅导 依据公司战略目标及部门（年、季、月）经营指标，合理制定本部门绩效考核指标 每月 5 号前审核及发布当月绩效指标、每月 3 号前完成上月绩效考核结果审核提报 负责统计处理绩效考评结果，进行绩效分析，并提出绩效改进方案 建立员工绩效档案，接收及处理员工绩效投诉 协助部门负责人完成员工的绩效面谈并提供绩效指导 22. 依据绩效考核结果及时达成员工激励及淘汰预警 职责表述：所在部门的 HR 管理工作 23. 梳理本部门的工作流程及与其他部门的工作衔接细则 工作 24. 每月制定部门工作的分配合理性评估报告，报送至 HRD 任务 25. 落实公司人力资源各项管理制度，合理制定激励策略 职责表述： 员工关系管理 责 六 26. 27. 工作 28. 任务 29. 30. 新员工试用期跟踪（工作态度、业务知识、工作计划完成情况等） 员工入职、转正、调岗、晋升、离职等认识手续的办理 劳动合同的签订、续签、变更及各类证明的收集及开具工作 及时了解和掌握员工思想动态，并提出相应对策 定期/不定期策划及组织团建活动 权力： 1. 2. 3. 4. 审核所在部门提出的人员配置、异动和奖惩等各类报告 审核所在部门各岗位定编方案 审核所在部门岗位人员绩效指标、考核结果及绩效投诉 审核控制所在部门人力资源成本 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、研发部、产品部、财务部、行政部等 外部协调关系 无 任职资格： 教育水平 专业 培训经历 经验 大学专科以上 人力资源、管理学、心理学或业务相关专业 管理知识、公共关系、人力资源培训 5 年以上工作经验，3 年以上 HR 工作经验，1 年以上同岗位工作经验 基本知识 规章制度、公司文化、工作流程、公司产品知识、行业基础知识 专业知识 人力资源知识、管理学知识、组织行为学知识、企业文化知识、财务知识、法律知识 基本技能 书面写作能力、口头表达能力、电脑操作能力 专业技能 组织协调能力、创新能力、沟通能力、分析判断能力、培训能力 潜在能力 学习能力、人际理解能力、抗压能力、周密思考能力、适应能力 基本素养 诚信、责任感、团队合作、服务意识、敬业精神、廉洁、保密意识 特殊素养 忠诚度、职业动机、职业形象、全局意识 备注：

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入职管理技巧与法风险规避（附表格）

入职管理技巧与法风险规避（附表格）

劳动者入职管理操作实务及应对技巧 1、入职审查的导入和适用 实践中用人单位招聘过程的简单化、形式化，不注重入职审查，加上劳动合 同法对双重劳动关系的间接承认，轻视入职审查将对用人单位用工带来很大风 险。《劳动合同法》第八条规定，用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关 的基本情况，劳动者应当如实说明。第二十六条规定，以欺诈手段使对方在违背 真实意思的情况下订立的劳动合同无效或者部分无效。第九十一条规定，用人单 位招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位 造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 【风险分析】 ◆ 如不进行入职审查，劳动者以欺诈手段入职的，可导致劳动合同无效； ◆ 招用与其他用人单位尚未解除或者终止劳动合同的劳动者，给其他用人单位 造成损失的，应当承担连带赔偿责任。 【应对措施】 ◆ 招用劳动者时，要求其提供与前单位的解除或终止劳动合同证明，并保留原 件。如尚未解除劳动合同的，要求其原单位出具同意该员工入职的书面证明。 ◆ 核实劳动者的个人资料的真实性，比如学历证明、从业经历，要求劳动者承 诺未承担竞业限制义务，并向原单位进行核实，以免发生不可预测的诉讼风险。 2、关于用人单位与劳动者告知义务的新规定以及对劳动合同效力的影响 ◆ 用人单位和劳动者的告知义务（知情权） 用人单位招用劳动者时，应当如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地 点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用 人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。 我们注意到这里企业的告知内容是比较广泛的，基本上涵盖了劳动关系的全部 内容，而劳动者的告知义务相对少很多，只限于与劳动合同直接相关的基本情 况，实践中不外乎就是年龄、家庭住址、教育背景、学历、工作经历、是否与前单 位解除合同等，而对于与劳动合同没有直接关系的情况，劳动者可以不回答。 【风险分析】告知义务对合同效力也会产生影响，隐瞒真实情况，诱使对方 作出错误的判断而签订劳动合同，可认定为欺诈，因欺诈手段而订立的劳动合 同可认定为无效劳动合同。 劳动合同法草案和草案二审稿都只规定用人单位以欺诈、胁迫的手段订立的 劳动合同无效，排除了劳动者以欺诈手段订立合同也应当认定为无效，当时就 引起了很多企业的反对，同样是欺诈，企业欺诈合同就无效，员工欺诈合同却 有效，这是哪门子道理？实践中恰恰相反，订立劳动合同过程中往往是劳动者 使用欺诈手段的居多，比如提供虚假文凭、编造工作经历、隐瞒与前单位仍存在 劳动关系的事实等等，所以，立法机关在三审稿后就对该条款进行了修订，删 除了“用人单位”四个字，让用人单位和劳动者享受“同等待遇”。 【应对措施】 ◆ 入职登记表中声明：公司已经告知本人工作内容、工作条件、工作地点、 职业危害、安全生产状况、劳动报酬，其他情况，签名确认。 ◆ 劳动合同中声明。 ◆ 劳动者声明：本人保证提供的学历证明、资格证明、工作经历等资料真 实，如有虚假，公司可立即解除劳动合同，并不予经济补偿。 3、禁止要求员工提供担保、禁止收取“风险抵押金”对用人单位用工管理 带来的影响及应对措施 ◆ 法律的禁止性规定：劳动合同法规定，用人单位招用劳动者，不得要求 劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，违反本法规定，以担保或 者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人， 并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当 承担赔偿责任。 ◆ 对用人单位的影响：用人单位为了保护自身的利益，在招聘员工时，要 求重要岗位（如财务人员）、或者是说掌握了用人单位财产的劳动者（如司机） 提供担保或风险抵押金是实践中的通常做法，劳动合同法规定用人单位招用劳 动者不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物，不可避免的 对企业财产安全带来一定影响，这令很多企业不安，也是企业最关注的一个问 题之一。 ◆ 对现有关于禁止担保、禁止收取风险抵押金规定的分析 （1）关于要求劳动者提供“人保”是否有效 深圳的企业习惯于要求员工提供“深户担保”，实际上这种要求劳动者提 供“人保”是得不到法律的支持的，最高人民法院公布了一个案例《中国工商银 行哈尔滨市和平支行诉高延民担保合同纠纷案》中认为此种担保不符合民法通则 和担保法的规定，以判例的形式宣告了要求劳动者提供人的担保是无效的。 （2）关于收取“风险抵押金”是否有效 经过对以往劳动部针对该问题的作出的一些规定，以及劳动合同法针对该 问题的规定的分析，禁止收取押金似乎也是有例外的，并非不分青红皂白一律 禁止。 劳动合同法第 9 条规定：用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身 份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。 该条处于“劳动合同的订立”的章节下，根据法条的逻辑关系，可以理解为用 人单位在订立劳动合同时，不得以其他名义向劳动者收取财物。劳动部 1995 年 8 月 4 日颁发的《关于贯彻执行〈中华人民共和国劳动法〉若干问题的意见》（劳 部发[1995]309 号）第 24条规定：用人单位在与劳动者订立劳动合同时，不得 以任何形式向劳动者收取定金、保证金（物）。劳动部、公安部、全国总工会《关 于加强外商投资企业和私营企业劳动管理，切实保障职工合法权益的通知》（劳 部发[1994]118号）规定：企业不得向职工收取货币、实物等作为“入厂押金” 《劳动部关于严禁用人单位录用职工非法收费的通知》规定用人单位不得在招工 条件中规定个人缴费内容，从上述规定可以看出，法律禁止在新招聘员工时收 取押金，时间点放在签订合同前或签订合同时。 劳动部办公厅、国家经贸委办公厅对“关于用人单位要求在职职工缴纳抵押 性钱款或股金的做法应否制止的请示”的复函中规定：“至于一些用人单位与 职工建立劳动关系后，根据本单位经营管理实际需要，按照职工本人自愿原则 向职工收取“风险抵押金”及要求职工全员入股等企业生产经营管理行为，不 属上述规定调整范围。但是，用人单位不能以解除劳动关系等为由强制职工缴纳 风险抵押金及要求职工入股（实行内部经营承包的企业经营管理人员、实行公司 制企业的董事会成员除外）。否则，由此引发的劳动争议，按照《中华人民共和 国企业劳动争议处理条例》规定处理。该规定意思很明确，国家对收取“风险抵 押金”并非一律禁止，在符合一定的条件下似乎是可以收取的。劳动合同法施行 后，国家是否会在劳动合同法实施细则中进一步明确，尚待观望，但根据现有 有效的规定，以下做法有一定参考价值，但不推荐使用。 【应对策略】 ◆ 注意避免在签订合同时收取“风险抵押金”，先建立劳动关系； ◆ 本单位经营管理确实需要收取“风险抵押金”； ◆ 必须遵循自愿原则，不得强迫。从便于举证角度考虑，应当与员工签订“协 议书”予以明确，协议书中应明确支付风险抵押金系员工真实、自愿的意思表示 【相关法条】劳动合同法第九条 用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的 居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收 取财物。 劳动部关于严禁用人单位录用职工非法收费的通知 有些用人单位在录用职 工时非法向劳动者收取费用，把缴费作为录用的前提条件，其名目有集资、风险 基金、培训费、抵押金、保证金等。更为严重的是，个别用人单位根本没有新的工 作岗位，而把录用职工仅仅作为筹集资金的渠道，被录用的职工长期不能上班， 严重损害了这部分劳动者的合法权益。这种在录用职工中非法收费的行为必须予 以纠正。为此，现通知如下：二、用人单位不得在招工条件中规定个人缴费内容 劳动行政部门要加强对用人单位招工启示、简章的审查，对违反规定的，应给予 警告，并责令其改正。 劳动部办公厅关于处理劳动争议案件若干政策性问题的复函 四、企业强制 性要求职工缴纳风险金、股金等做法不符合国家的有关规定和国际通行的入股惯 例。国有企业和集体所有制企业对职工予以除名和辞退处理，必须严格执行《企 业职工奖惩条例》、 《国营企业辞退违纪职工暂行规定》。除名和辞退是企业对职 工违反企业劳动纪律等而采取的行政处理形式，职工不缴纳风险金或股金不属 于违反劳动纪律等行为，因此，不能采用辞退和除名的处理方式。 劳动部办公厅、国家经贸委办公厅对“关于用人单位要求在职职工缴纳抵押 性钱款或股金的做法应否制止的请示”的复函 至于一些用人单位与职工建立劳 动关系后，根据本单位经营管理实际需要，按照职工本人自愿原则向职工收取 “风险抵押金”及要求职工全员入股等企业生产经营管理行为，不属上述规定 调整范围。但是，用人单位不能以解除劳动关系等为由强制职工缴纳风险抵押金 及要求职工入股（实行内部经营承包的企业经营管理人员、实行公司制企业的董 事会成员除外）。否则，由此引发的劳动争议，按照《中华人民共和国企业劳动 争议处理条例》规定处理。 招聘录用阶段如何规避风险 1、招聘广告的内容一定要合法 A. 招聘广告应避免歧视性条款 B. 保持各种招聘广告的一致性 2、明确设定“录用条件” A. 明确设定”录用条件” B. 事先公示”录用条件” C. 明确区分招聘条件与录用条件 D. 明确考核标准 3、主动履行“告知义务” A. 主动履行“告知义务” B. 回答劳动者的相关咨询 C. 注意保留相关证据 4、要求劳动者在入职登记表中声明:公司已告知本人工作内容,工作条件,工作地 点,职业危害,安全生产状况,劳动报酬以及其他相关情况,并要求劳动者签字确 认.或制做”用人单位基本情况告知函”,将有关情况详细列明在内,并设计一栏 填写员工要求了解的情况,出示给劳动者并要其签名. 5、审查求职者的相关背景 要求劳动者在入职时在个有简历上签字并声明确保其真实性,否则将承担相应的 法律责任.对于劳动者提供的相关证书复印件,最好让劳动者在其上面签字确认. 要求劳动者在入职登记表中声明:本人充分了解学历证明,资格证明,工作经历等 资料真实是公司聘用的前提,如有虚假,公司可立即解除劳动合同,并不予以经济 补偿. 6、确认求职者是否有潜在疾病 要求劳动者报到时出具市级医院的体检单 7、确认求职者是否年满 16 周岁 8、核实求职者是否已解除劳动关系 要求劳动者出具离职证明,如员工在无法提供解除劳动合同证明的情况之下,可 要求其提供原用人单位的联系方式或证明人,以便进行工作背景调查. 9、审查求职者是否存在竞业限制 在劳动合同中约定:”乙方(劳动者)保证在签订该劳动合同时不存在与其他用人 单位相关的保密协议,竞业禁止协议.若因该问题引起法律纠纷,由乙方自行承担 相关责任. 10、招用外国人要办理相关手续 11、不要轻易发出”录用通知单” 除一些关键性,不可替换的岗位外,尽量少用录用通知书的方式,可以通过电话联 系,当面办理相关手续等方式.或在录用通知单上附上必要的解除条件,如体检合 格,录用通知书的回复期限约定,办理用工手续一些必要文件应齐备等. 签定劳动合同如何规避风险 1、及时签订劳动合同 合同先行,最好先建立先定合同后用工的习惯,先与劳动者签定劳动合同,再办理 入职手续,让合同签订时间在前,合同期限开始时间在后. 最迟必须在一个月内订立劳动合同,超过一个月即为违法； 员工先签字,单位后盖章； 尽早辞退不确定的员工。 2、按规定建立职工名册 用人单位应当建立职工名册,以备劳动行政部门查看.其内容包含姓名,性别,民 族,出生年月,文化程度,职务,级别等.此外,用人单位还应当将职工名册报当地 劳动行政部门备案. 3、劳动合同一定要采用书面形式 4、劳动合同不可缺少的九个”必备条款” 用人单位的名称,住所和法定代表人或者主要负责人； 劳动者的姓名,住址和居发身份证或者其他有效身份证件号码； 劳动合同期限； 工作内容和工作地点； 工作时间和休息休假； 劳动报酬； 社会保险； 劳动保护,劳动条件和职业危害防护； 法律,法规规定应当纳入劳动合同的其他事项； 用人单位可直接采用劳动行政部门制定的劳动合同范本 5、通过”约定条款”保护自身利益 可在劳动合同中加入诸如试用期,培训,保密,竞业限制,违约金,离职工作交接等 约定条款.为了防止发生有关规章制度效力的纠纷,可以在劳动合同中约规章制 度已向劳动者公示的条款(如乙方确认已经了解了公司规章制度的内容等)； 为防止在解除或终止劳动合同时员工的抗拒行为,可以在劳动合同中约定解除或 终止劳动合同书面通知的送达条款(如甲方有关书面文件,通知无法直接送达给 乙方时,乙方确认劳动合同中所填写的家庭住址为邮寄送达地址)； 为防止调薪调职时发生争议,可以在劳动合同当中约定诸如岗变薪变的条款,(如 若因乙方不能胜任工作而被调整工作岗位的,工资会按照调整的岗位适当的调 整)。 6、劳动合同条款要”约定明确” 7、订立劳动合同要遵循一定的原则 合法,公平,平等自愿,协商一致,诚实信用 8、明确约定劳动合同的生效时间 用工前订立合同;明确约定生效时间; 9、劳动合同要经过双方签字盖章 双方都要签字或盖章;让劳动者体人签字;让劳动者先签字 10、劳动合同要交给劳动者一份 为避免发生法律纠纷时举证困难,用人单位可设定签收表,在将合同交付给员工 时让,员工填写并签名,以证明用人单位已交付劳动合同文本给员工.用人单位在 订立劳动合同后要妥善保管劳动合同文本,并且至少要保留两年. 11、劳动合同到期要及时续签或终止 及时办理续签或终止手续； 设置劳动合同到期前提醒程序； 在劳动合同中设计预防事实劳动关系条款； 如约定”劳动合同期满后,如劳动者仍在原用人单位工作,视为合同期限自动延 续一个月”。 12、绝不能收取财物和要求担保 13、没有担保如何预防企业财产损失 严格入职审查,加强内部管理,购买相关保险,但收取住宿押金不属于违法行为。 14、“劳动者不签合同”该怎么办 不签合同就不让上岗;要求签署不签劳动合同声明(如要求劳动者签署不愿意签 订劳动合同的声明,并承诺不签劳动合同是自已的个人意思,同时放弃双倍工资 和签订无固定期限合同要求)； 在规章制度里规定劳动者要限期签订劳动合同,限期不签的按照违纪解除合同； 要注意保留相关证据.比如向劳动者送达签订合同通知书的原件等。 15、明确劳动合同的类型 固定期限;无固定期限;以完成一定工作任务为期限的劳动合同。 16、合理选择劳动合同期限 根据岗位确定;根据工作性质确定； 在选择确定劳动合同期限时,最好形成长期,中期,短期并用的复式格局模式,即 保持劳动力的相对稳定,同时也促进劳动力的流动.切忌劳动合同期限一刀切,避 免因劳动合同同一天到期,大量人员同时离职的现象。 17、一年一签劳动合同好吗 新劳动合同法下,劳动合同一年一签不能避免经济补偿金；且连续两次订立固定 期限劳动合同后,再次续签劳动合同的,如果劳动者提出签订无固定期限劳动合 同合同,用人单位必须同意。 18、如何理解”无固定期限劳动合同” 不是”终身制”,可以解除的情形有三种: 一是用人单位与劳动者协商一致的； 二是劳动者违法违纪或者因病,因伤,经培训或调岗等不能胜任工作(这种情形用 人单位要提前 30 日书面通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月的工资,才 可以解除合同)； 三是经济性裁员。 19、哪些情况必须订立”无固定期限合同” 一是劳动者在用人单位连续工作满十年的； 二是用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同的 ,劳 动者在用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的； 三是连续订立两次固定期限劳动合同的。 20、哪些情况可以视为订立”无固定期限合同” 用人单位自用工之日起一年不与劳动者订立书面劳动合同的,视为用人单位与劳 动者已订立无固定期限劳动合同.注意,视为订立不等于双方已经签订,用人单位 仍有义务签订书面无固定期限劳动合同.否则,劳动者还可以依照劳动合同法第 八十二条第二款的规定”用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳 动合同的,自应订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资. 21、合理规避”无固定期限劳动合同”的发生。 评估在本单位工作近 10 年的员工； 订立合同时合理选择期限； 尽量让员工提出订立固定期限劳动合同,用人单位应增强证据意识,建议以书面 形式向劳动者征询需订立哪种类型的合同,一定要保留员工同意的书面证据.避 免事后被员工利用而导致用工成本增加.适当运用劳动合同变更； 适时调整”用人单位”,如在关联公司内部流动,采用劳务派遣形式等； 建立无固定期限劳动合同管理机制.如将劳动合同期限与工作岗位期限分开确定, 保证企业可以以工作岗位的期限到期为由进行岗位的合法调整;合理设计薪酬制 度,将员工工资分为基本工资和绩效工资两大块,,并降低基本工资,提升绩效工 资,以促使员工努力工作,避免员工消极怠工;建立完善的绩效考核制度,对员工 加强绩效考核,以使企业能够合法辞退”不能胜任工作”的员工。 22、如何避免出现劳动合同无效或部分无效 23、如何约定”服务期” 只有企业为劳动者提供专项培训费用,对其进行专业技术培训的,才可以与劳动 者订立协议,约定服务期。必须注意:首先必须是企业提供了专项培训费用;其次 必须是企业进行了专业技术培训.对员工进行的入职培训,上岗培训,转岗培训, 劳动安全教育培训等常规定培训,即使企业为此支付了费用,也是企业的义务,不 能据此与员工约定服务期.专项培训费用一般可包括培训费,差旅费,住宿费等. 企业与劳动者约定服务期的,不影响按照正常的工资调整制提高劳动者在服务期 期间的劳动报酬。 服务期的年限设置,要体现公平合理的原则.服务期可长于劳动合同期限,也可短 于劳动合同期限.可在培训协议中增加一条:如果劳动合同到期,本培训协议约定 的服务期限未到期的,原劳动合同有效期顺延至本协议约定的服务期限届满之日 止。 在培训过程中,应要求员工填写培训记录,提交培训报告,注明培训时间。 企业需保留支付培训费用的相关票据,并要求员工签字确认。 尽量不要为处于试用期内的员工提供专项培训费用,进行专业技术培训,以避免 损失。 24 如何约定”保密协议” 保密的范围和内容；具体的保密义务及方式；违反保密义务的法律责任；保密 责任的解除。如果没有竞业限制条款，单独的保密协议或保密条款是否能约定违 约金的。 25 如何约定”竞业限制” 竞业限制的人员仅限于用人单位的高级管理人员,高级技术人员和其他负有保密 义务的人员,不能针对企业所有的员工。 竞业限制的期限不得超过两年。 约定竞业限制的,企业应在竞业限制的限制期限内按月给予劳动者经济补偿。 26 如何约定”违约金” 只有企业能够举证劳动者违约,才能获得违约金.且必须在法律规定的时效内提 出诉论,否则视为企业已放弃权利，违约金的数额不得超过企业提供的培训费用. 如果员工在履行了一部分服务期后离开，企业要求支付的违约金不能超过服务 期尚未履行部门所应分摊的培训费用。 试用期如何规避风险 1、试用期也要签劳动合同 试用期的前提是劳资双方签订了劳动合同,试用期存在于劳动合同期限中.用人 单位应当在用工前先与劳动者签订书面劳动合同,并在劳动合同中明确约定试用 期。 2、不能只约定试用期 劳动合同包括劳动期限和试用期限,但不能只约定试用期。 3、不能超标约定试用期 劳动合同期限不满三个月,不得约定试用期。 劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过一个月。 劳动合同期限一年以上不满三年的,试用期不得超过二个月。 三年以上固定期限和无固定期限劳动合同,试用期不得超过六个月。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同,不得约定试用期。 非全日制用工不得约定试用期。 4、不能重复约定试用期 不管什么原因，企业再次招用该劳动者时(不管间隔了多少年),均不得再次约定 试用期。 5、试用期工资不要低于法定标准 不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的 80%,并不得低于 用人单位所在地的最低工资标准.如果三者不一致时,取其中最高的那个标准。 企业可进一步细化公司岗位,制定更详细的职位等级和工资层级,并在劳动合同 中只约定基本工资,奖金和效益工资应当通过对其绩效考核按月或季度确定,以 避免试用期工资过高。 6、试用期也要为员工缴纳社保 按照社会保险政策的相关规定,只要员工和企业存在劳动关系或事实劳动关系, 企业就必须为员工缴纳社会保险,包括养老,失业,工伤,医疗,生育五险。 7、试用期内也要给员工医疗期待遇 8、试用期内不能随便解除劳动合同 试用期内解除合同需满足相关条件,如在试用期间被证明不符合录用条件的,违 纪违法,因病,工作等。 试用期内解除合同需有充分证据。 9、试用期内解除劳动合同要符合法定程序 向劳动者说明理由;事先将理由通知工会;制作解除劳动合同通知书,并送达劳动 者。 10、小心预防员工在试用期内辞职的损失 慎重决定;如果确实要在试用期内提供专项培训等特殊福利的,可采取提前转正 或签订服务期协议。 履行和变更劳动合同如何规避风险 1、不要拖欠和克扣工资 除以下几种情况之外,扣减工资的形为都是属于违法行为: 职工因个人主观原因没有完成生产任务,并非身体问题等所致,单位 可扣减其工资,扣后工资不能低于最低工资标准； 职工违反劳动纪律并造成单位损失的,单位每月扣减工资比例必须小 于该职工月工资的 20%；职工请事假,按照缺勤一天扣一天的工资计 算；职工请病假,按照病假工资发放,可以扣减其绩效或生产性奖励； 单位代扣的费用(如个人所得税,社保等)。 2、正确应对”支付令” 3、不要违反”最低工资标准” 4、不要强迫或变相强迫加班 5、严格按照规定支付加班费 加班费的计算基数:应以各项工资的总和作为基数。 在确定职工日平均工资和小时平均工资时,应当按照劳动和社会保障 部”关于员工全年月平均工作时间和工资折算问题的通知”(劳社部 发 2008 第 3 号)规定,以每月工作时间 21.75 天和 174 小时进行折算。 平时延时加班:150%；休假日:200%；法定休假日:300% 6 依法保护劳动者生命安全和身体健康 7 劳动合同变更要符合法律规定 8 用人单位变更事项不能影响劳动合同的履行 9 企业分立或合并后原劳动合同继续有效 解除劳动合同时如何规避风险 1、尽量通过”协商一致”解除劳动合同： 用人单位或者劳动劳动者提出解除合同的事由---双方当事人进行具 体协商---就达成一致的事由和条件签订协议书,一式两份,双方各持 一份---履行协议办理解除合同手续。 2、当劳动者”提前通知”解除劳动合同时怎么办：劳动者提出解除 劳动合同的,用人单位可以不给付经济补偿金；劳动者需遵官运亨通 解除预告期(试用期提前三日,非试用期提前三十日)；若劳动者的工 作并不是不可替代的,或者说劳动者即使马上离职也不会对正常的生 产经营造成不利的影响,企业应尽快与期办理交接工作。 3、尽可能降低劳动者”自动离职”带来的损失： 在规章制度里规定”连续旷工 XX 天属于擅自离职”,同时规定对旷 工和擅自离职等的处理程序。 4、劳动者”因用人单位过错”解除劳动合同时怎么办? 5、怎样以劳动者”不符合录用条件”解除劳动合同：必须有明确并 且经过公示的录用条件；必须有证据证明劳动者不符合录用条件； 试用期满后不得再以不符合录用条件而解除劳动合同；因劳动者在 试用期间被证明不符合录用条件的,无需支付经济补偿金。 6、怎样以劳动者”严重违反规章制度”解除劳动合同：用人单位必 须制定出具备法律效力(内容合法,程序合法,经过公示)的规章制度, 并在规章制度当中明确界定严重违反规定的情形；对于要求员工通 常必须做到的规章制度条款,可以制成员工守则,便于员工学习,常握 和执行；留有员工严重违反规定的证据,如员工本人签字的检讨书, 惩处单等.建立并完善日常书面行文制度和档案保管制度.尤其是有 关违纪事件的资料更应妥善保管。 7、怎样以劳动者”严重失职”解除劳动合同 关键在于严重失职有无对造成公司重大损害,通常由公司内部规章制 度规定。 8、怎样以劳动者”有双重劳动关系”解除劳动合同 在劳动合同约定或者规章制度当中明确规定禁止同时与其他用人单 位建立劳动关系,并将此作为严重违反规章制度的行为。 9、怎样以劳动者”有欺诈行为”解除劳动合同 用人单位应当建立行之有效的入职审查制度,并且适当运用知情权的 法律规定.让应征者作真实性声明和承诺,并签字确认.一旦发现员工 有虚假信息,即可以此为据行使单方解除权。 10、怎样以劳动者”被追究刑事责任”解除劳动合同 必须具备以下三个要件:劳动者的行为已经构成犯罪；被人民法院依 法判刑；判决属于生效判决。 11、怎样以劳动者”医疗期满”解除劳动合同 必须具备以下四个要件:劳动者属于患病或非因工负伤。劳动者的医 疗期已经结束；劳动者不能从事原工作；调整岗位后仍不能从事。 12、怎样以劳动者”不能胜任工作”解除劳动合同 必须满足以下三个条件:劳动者不胜任本职工作；对劳动者进行了重 新培训或调岗；重新培训后仍不能胜任原工作或者调整岗位后不能 胜任新岗位。 13、怎么以”客观情况发生重大变化”解除劳动合同： 必须满足以下三个要件:订立合同所依据的客观情况发生重大变化； 变化结果导致合同无法履行；当事人双方协商变更合同但没有达到 一致意见。 14、怎么选择非过失性解除劳动合同的方式 非过错情形:患病或非因工负伤,医疗期满后不能从事原工作;劳动者 不能胜任工作,经培训或调岗后仍不能胜任;劳动合同订立时所依据 的客观情况发生重大变化。企业有两种选择:一是提前三十日书面通 知,二是额外支付一个月工资。 15、怎样以”经济性裁员”单方解除劳动合同 必须按照规定支付经济补偿金。 16、合理规避用人单位单方解除劳动合同的限制 17、规范用人单位单方解除劳动合同的限制 18、怎样正确终止劳动合同 劳动合同期满：劳动者到了退休年龄的,劳动合同不一定终止,只有 劳动者开始依法享受基体养老保险待遇,劳动合同才可以终止.根据 劳动和社会保障部的解释(劳社厅函 2001 第 125 号),国家法定的企 业职工退休年龄,是指国家法律规定的正常退休年龄,即男年满 60 周 岁,女工人年满 50 周岁,女干部年满 55 周岁。 终止合同后,关于企业应支付经济补偿金的几种情形:A 如果用人单 位同意续签,且维持或者提高劳动合同约定的条件,而劳动者不同意 续订的,劳动合同终止,单位不需要支付经济补偿金。B 如果用人单位 同意续签,但降低劳动合同约定的条件,劳动者不同意续订的,劳动合 同终止,单位需要支付经济补偿金,劳动合同终止,单位需要支付经济 补偿金。C 如果用人单位不同意续订,无论劳动者是否同意续订, 劳 动合同终止,单位需要支付经济补偿金。 劳动合同逾期终止的几种情形:A 从事接触职业病危害作业的劳动者 未进行离岗前职业健康检查,或者疑似职业病人在诊断或者医学观察 期间的。B 劳动者患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失 劳动能力的。C 劳动者患病或非因工负伤,在规定的医疗期内的。D 女 职工在孕期,产期,哺乳期的。E 劳动者在本单位连续工作满 15 年,且 距法定退休年龄不足 5 年的。F 法律,行政法规规定的其他情形。 19、巧妙规避解除或终止劳动合同的”经济补偿金” 协商解除劳动合同时,尽量让劳动者主动提出。严格按规定制定合法 的规章制度;及时足额支付劳动报酬;依法为劳动者缴纳社保险；招 聘时尽到主动告知义务；禁止任何可能导致劳动者解除合同的违法 情形。能够以过错性解除的,就尽量不以非过错性解除。 20、正确计算应向劳动者支付的”经济补偿金”数额 年限计算标淮:按劳动者在本单位的工作的年限,每满一年支付一个 月工资的标准向劳动者支付.六个月以上不满一年的,按一年计算.不 满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿.需注意,本单位工 作的年限,而不是本单位连续工作的年限.即使劳动关系有中断,也可 以合并计算工作年限.此外,还要注意,在我国法律中,以上,以下,以 内,届满,一般包括本数；所称的不满,以外,一般不包括本数.因此, 工作时间正好六个月的,经济补偿按照一个月的工资。 工资计算基数:规定工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二 个月的平均工资.这里的工资是指劳动者的应得工资,一般包括:计时 工资,计件工资,奖金,津贴和补贴,加班加点工资。根据规定,个人因 与用人单位解除劳动关系而取得的一次性补偿收入,其收入在当地上 年职工平均工资 3 倍数额以内的部分,免征个人所得税。 21、恰当选择向劳动者支付”赔偿金”的情形 应当在员工按规定办结工作交接时再向劳动者支付经济补偿金。 22、避免出现应向劳动者支付”赔偿金”的情形 23 依法向劳动者索取”赔偿金” 赔偿责任是指:招录费用;培训费用;合同约定的其他培偿 24、正确办理解除或终止劳动合同的手续 提前书面通知劳动者解除或终止劳动合同；对从事有职业危害作业 的员工进行健康检查；与劳动者办理工作交接；结算薪金,按规定支 付经济补偿金；出具解除或终止劳动合同的证明；办理档案和社保 关系转移手续；妥善保管已经解除或者终止的劳动合同文本,至少保 两年备查。 25、正确出具解除或终止劳动合同的文书 最好不要用开除等字眼,尽量用规范说法”解除劳动合同”或”解除 劳动关系”；解除或终止劳动合同证明最好当面交给员工,并要求当 事人签字确认。 规章制度的风险规避 1、依法建立和完善规章制度根据劳动合同法的要求,依法建立和完善劳动规章制 度.对于现行的规章制度,如果有不符合劳动合同法等规定的,应尽快予以修改所 制定的规章制度,必须具备发生效力的要件,主要包括:内容合法,程序合法,经由 公示。 2、规章制度的制定主体要适格 3、规章制度的内容要合法 4、规章制度的内容要合情合理 5、规章制度的内容不能违反劳动合同 6、规章制度的内容不能违反公序良俗 7、规章制度最好是经过民主程序制定向所有的员工发出书面通知,附上企业规章 制度,请员工阅读并提出意见或建议,同时签字确认。对于新入职的员工,可在新 员工入职培训时发放规章制度,要求其阅读并提出意见或者建议,同时签字确认. 对于员工所提出的意见或建议(包括要求修改的意见),不论是否接受,都应给予 书面答复并形成书面记录.要求相关职工签字。若企业觉得有必要对规章制度进 行修改,要按照劳动合同法的规定对其他所有职工都再进行一遍民主程序。 8、规章制度经过公示才有法律效力用人单位规章制度必须要向全体职工公示,否 则不对职工产生效力.可以采取以下方式:在入职登记录增加声明条款。在劳动合 同中约定,员工已学习了解企业相关规章制度,并承诺遵守,违反愿意接受规定的 处罚.将规章制度交由每个职工阅读,并且在阅读后签字确认.签字确认,可以通 过制作表格进行登记,也可以制作单页的声明由职工签字,内容包括职工确认已 经阅读并且承诺遵守.保留已经公示的证据 9、组建并发挥工会以沟通协调作用 特殊用工的风险防范 1、谨防劳务派遣形成事实劳动关系 劳务派遣的最大特点是招聘与使用相分离, 劳务派遣单位 招聘员工,但不使用员工,用工单位不招聘员工,但使用员工, 从而形成”有关系没劳动,有劳动没关系”的特殊形态. 要选择具有劳务派遣合法资质的单位,比如其注册资本不得 少于 50 万元. 在使用劳务派遣用工时,企业可以要求劳务派遣单位提供其 与劳动者所签订的劳动合同 要求被派遣劳动者在劳务派遣协议上签字 2、谨慎签署”劳动派遣协议” 3、劳动派遣用工是有法律限制的 4、依法保护被派遣劳动者的权益 5、用工单位要履行相应的义务 6、用工单位需要承担连带赔偿责任 7、合理使用非全日制用工 到职日期: 入职登记表 到职部门: 到职岗位(职务): 姓名 性别 出生年月 学历 婚否 民族 专业 毕业学校 健康状况 户籍所在地 身份证号码 参加工作时间 联系电话 电子邮件 联系地址 英语水平 计算机水平 原工作单位 离职原因 起止时间 学校 学历或资格证书 起止时间 工作单位 职务 教育经历 工作经历 本人保证所填写的上述信息真实,准确。如因提供虚假或遗漏相关信息导致用 声明 人单位误解而与本人签订劳动合同的，在试用期内，用人单位可以本人不 符合录用条件而解除劳动合同；在试用期过后劳动合同期限内，用人单位 可以因本人严重违反用人单位的规章制度而与本人解除劳动合同关系。 签名 日期 年 月 日 劳动合同签收登记表 单位： 序号 姓名 部门 职位 合同编号 收到人签名 收到日期 注备 解除（终止）劳动合同证明书 兹有 同志，于 年 月 日 被我单位录用，并签订 年劳动合同，劳动合同期限为 年 月 日 至 年 月 日（或无固定期限，以完成一定的工作为期限）。因 ， 根据《劳动合同法》第 条（ ）项规定于 年 月 日解除（终止）劳动合同。 特此证明。 （用人单位盖章） 年 月 日 签收回执 本人已收到 公司于 年 月 日出具的《解除（终止）劳动合同证明书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 续订劳动合同通知书 ： 您于 年 月 日与公司所签的劳动合同的期限即将于 年 月 日届满，公司决定 继续与你续订劳动合同。如同意续订合同，请于 月 日上/下午 时刻到 （部 门）办理续订劳动合同手续。如不同意续订合同，请于 月 日前以书面方式答复单位 特此证明。 （用人单位盖章） 年 月 日 签收回执 本人已收到 公司于 年 月 日发出的《续订劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 劳动合同续签申请表 姓名 部门 职位 年龄 学历 入职日期 毕业院校 专业 现劳动合同期限 申请续签合同期限 年 月 日至 □固定期限 年 月 日至 年 □无固定期限 □以完成一定工作任务为期限 月 年 月 日 日 申请日期 予以续签 不予续签 直接上级意见 □ □ 人力资源部门意见 □ □ 理由 备注 解除劳动合同通知书（用人单位单方解除） （员工工号： ） 您与 公司于 年 月 日签订/续订的劳动合同，因您具有下列第 项情形，根据《 公司劳动合同管理制度》 第 条第 款的规定，决定从 年 月 日起解除劳动合同。 1、试用期内不符合录用条件。 2、严重违反公司规章制度。 3、严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害。 4、与其他用人单位建立劳动关系，严重影响工作或经公司提出仍不改正。 5、订立劳动合同过程中有欺诈，胁迫，乘人之危的行为。 6、被依法追究刑事责任。 7、患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事公司另行安排的工作。 8、不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作。 9、劳动合同所订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经双方 协商不能就变更劳动合同达成协议。 10、请您于 年 月 日前到人力资源部办理劳动合同解除手续。 特此通知！ 通知方（签名或盖章） 年 签收回执 月 日 本人已收到 公司于 年 月 日发出的《解除劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 终止劳动合同通知书 （员工工号： ） 您与 公司于 年 月 日签订/续订的劳动合同，因下列第 因，根据《 公司劳动合同管理制度》 第 条第 款的规定，决定从 月 日起解除劳动合同。 1． 劳动合同期满。 2． 您已经开始依法享受基本养老保险待遇。 3． 公司被依法宣告破产。 4． 公司被吊销营业执照，责令关闭，撤销或者公司决定提前解散。 5． 法律法规规定的其他情形 。 请您于 年 月 项原 年 日前到人力资源部办理劳动合同解除手续。 特此通知！ 通知方（签名或盖章） 年 月 日 签收回执 本人已收到 公司于 年 月 日发出的《终止劳动合同通知书》。 被通知方（签名或盖章） 年 月 日 社会保险与员工福利管理制度 社会保险 第一条 社会保险是由国家规定的具有社会性，强制性，互济性和福利性的一种制度。公司 按照规定参加社会养老保险，医疗保险，工伤保险，失业保险，生育保险。人力资 源部应认真执行或配合有关部门做好各项保险的结算，统计工作，促进社会保险制 度改革的健康发展。 第二条 各项保险费用的提取，缴纳，使用，管理按规定办理。公司计提的工资总额，按上 级有关部门的政策规定执行，计算口径应与年报工资总额相一致，开支必须与财务 部门的实际支出相一致。 第三条 在处理社会保险待遇时，应正确计算工龄，区别一般工龄和连续工龄；掌握工伤与 非工伤的界限。 员工福利 第四条 员工福利是员工分配部门的延伸。 第五条 员工福利分集体福利和个人福利。集体福利包括员工集体文化福利，员工集体生活 福利，即员工在公司工作期内的培训等等。个人福利包括婚丧假，年假，以及女职 工产假，哺乳假待遇。同时，社会保险也是员工福利的一项重要内容。

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新员工入职培训手册

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目 录 一、欢 迎 辞---------------------------------------------------2 二、课堂纪律---------------------------------------------------3 三、日程安排---------------------------------------------------4 四、公司介绍---------------------------------------------------5 五、企业文化--------------------------------------------------11 六、人力资源管理制度------------------------------------------12 七、奖惩规定--------------------------------------------------17 八、亲属回避制度----------------------------------------------21 九、薪酬保密制度----------------------------------------------27 十、差旅费报销规定--------------------------------------------32 十一、员工借款管理办法----------------------------------------36 十二、信息管理制度--------------------------------------------38 十三、7S 管理--------------------------------------------------41 十四、安全知识------------------------------------------------42 十五、质量管理------------------------------------------------44 十六、生活和工作简要提醒--------------------------------------48 一、欢 迎 辞 各位学员： 大家好！ 欢迎进入 XX 公司工作和生活，并与 XX 一起成长和发展。XX 的创立， 离不开积极勤奋、风雨同路的创业伙伴；雷柏的发展，更需要新鲜血液的 不断加盟。不同背景、不同经历、不同层次的人才荟萃，冲击碰撞、相互激励， 才能成就一番事业。各位家境、品位不同，年龄、爱好不同，文化程度、社会 历练、从业经验各异，在企业中扮演的角色也有所不同，但企业是一个相 互配合的有机整体，需要您的敬业爱岗和无私奉献。 无论过去是否具有工作经验，都需要尽快适应新的工作环境和公司文 化，正确处理好各种人际关系，迅速掌握基本的工作技能，尽快进入角色 ， 胜任自己的工作；提高工作绩效，为公司也为自己创造更大的经济效益。 我们要珍惜大家在一起共事的时光，这里充满温暖、也充满激情，我 们要互相体谅，互相理解，我们要对自己和公司充满信心，与公司共同发 展，共同成长。希望大家在此次的培训中，集中精神，全力以赴，了解公 司企业文化和规章制定，迅速融入到 XX 这个大家庭；今后的工作中，充 分发挥你们的聪明才智，展现你们真实的自我，为公司壮大共同努力奋斗。 再次对大家的到来表示欢迎，真诚祝愿大家工作顺利，万事顺心！ XX 科技人力资源部 二、课堂纪律 为了营造一个整洁、安静、温馨的学习环境，请每一学员务必做到如下 几点： 1、请在《培训签到表》上工整、清楚、完整的填写相关信息。 2、请将你的手机调整到振动或关闭状态，以免影响他人学习。 3、讲课期间，严禁迟到、早退、随意进出；确实有紧急事情需要进出者， 要先向讲课老师或课堂协助人员请假，得到允许后，方可离开；办完紧急 事情后，请迅速返回教室。 4、培训室及生产办公区域一律严禁抽烟，并注意言行举止。 5、讲课期间，未经老师允许，严禁交头接耳、私下讨论；若有问题需 要反映请先举手向老师示意。 6、严禁在桌、椅上涂写，课程结束离开时请将座位附近的垃圾丢到指 定垃圾桶。 7、培训时请保持良好的精神面貌，全心投入学习，为适应新岗位做好 准备。 三、日程安排 时间 上午 下午 日程安排 备注 08：00—10：00 新员工培训集合 入职手续办理 10：00—10：30 10：30—11：00 11：00—11：30 11：30—12：00 13：30—14：00 14：30—15：00 15：00—15：30 15：30—17：30 破冰游戏 公司介绍 企业文化 管理制度 7S 和安全管理 复习资料 培训考试 转入供职部门 公司侧门 照相及收取证件、签 订劳动合同 领取工牌和一卡通 厂规厂纪等 岗前培训 说明： 1、集合地点设在公司侧门，上午 8:00 统一由培训老师带领前往培训室， 迟到人员须由保安带领前往。 2、培训期间请严格执行培训安排。严禁走出培训室范围，特殊情况请与培 训老师联系。 3、新员工培训结束后转入供职部门，尚须接受岗前技能培训。 四、公司介绍 1、公司概况 XX 是一家集研发、生产、销售及服务于一体的综合性专业电脑外设制造 企业。自 2002 年创立以来，经过几年来的发展与创新，现已成为一家极具 潜力的高新技术企业，迅速稳健的发展使雷柏年产值逾十亿元人民币。 XX 拥有一批年轻化、知识化、专业化的精英团队。先进的管理模式，完 善的制程控制，卓越的品质理念和优良的售后服务一直是我们所崇尚的经 营理念。 2007 年，推出自有品牌“RAPOOXX“，致力于向全球 PC 使用者提供高 性能、高品质的电脑外设产品。凭借领先的技术和强大的性价比，XX 自主品 牌产品迅速得到国内市场的认可，目前在国内无线键鼠行业市场占有率排 名第一。 XX 现有员工一千五百余人，其中各类专业技术、开发及管理人员三百 余人，XX 秉承“以人为本、科技创新”的思路，继续走新造型、高性能、强 品质、重服务的道路 ，致力为全球用户提供最优质的产品和服务，为 IT 产业的发展做出更大的贡献。 2、公司核心竞争力          全球顶级高精密模具开发设备 106 台高精密注塑设备，快速响应市场需求 采用全球最先进的键盘自动化生产设备 全球最先进的精益 生产理念—U 型精益生产线 绝对优势的工业设计团队及产品性能研发骨干 采用精益六西格玛永续经营管理模式 每一百万个产品中有 3.4 个不良品机会，即合格率是 99.99966％ 全球顶级芯片厂商第一合作伙伴 出具设计方案，合作厂商专业打造 3、公司发展史  第一阶段：贴牌生产 自 2002 年成立至 2007 年，全部从事 ODM 贴牌业务  第二阶段：做大自主品牌 2007 年，凭借领先的 2.4G 外设产品在中国创立自有品牌，势如破 竹  第三阶段：领先的电脑无线外设企业 2008 至 2010 年，连续蝉联中国无线键鼠市场占有率首位，以 42%的 市场占有率大幅抛离对手， 被誉为“中国 IT 界的神话” 2011 年，深圳证券交易所上市，“RAPOO”自有品牌进入欧美市场  未来：全球无线外设综合解决方案提供商 4、公司主要领导 总经理 曾浩 副总经理 余 欣 副总经理 李 铮 副总经理 谢海波 研发中心总监 邹超 生产中心总监 邓邱伟 行政人力资源总监 周振华 财务总监 王雪梅 5、公司组织架构 6、公司荣誉 3710 凭借新颖换盖设计和时尚外观荣膺 2009IF 产品设计奖 XX 首款机械键盘依靠出色设计和优秀品质入围 2011IF 大奖 XX 系列键盘以 5.6mm 厚度刷新世界键盘记录，将视觉艺术与按键手感 完美结合，喜获 2012IF 设计大奖。 2011 年获国家高新技术企业称号。 7、行业品牌关注饼状图 8、产品介绍 五、企业文化 1、内涵 创新：创新是生存和发展的灵魂。我们鼓励技术创新和管理创新，以创 新保持卓越的核心竞争力。 协作：一个人的力量是有限的，但团队的力量是无穷的，我们倡导与 客户、供应商等利益相关者团结协作，共同发展，共进步。 责任：以专业的工作技能和敬业的心态，对公司负责、对工作负责、对 自己负责，积极面对、主动承担。 共享：分享知识、经验和快乐，共享价值、成长和进步，和谐发展、共创 共赢。 2、经营理念 技术领先 优良品质 快速响应 合作共赢 3、质量方针 科技为先 质量为本 服务为荣 改善为续 4、品牌宗旨 舒适无限 5、品牌地位 无线市场品牌占有率 70%以上，中国第一。 全球品牌知名度前三企业。 六、人力资源管理制度 基本管理制度及流程： 招聘——培训——考核——职业发展 1、招聘 采用科学的招聘流程： （1）面试：包括基本素质测试、个人价值观念、个人履历等。 （2）笔试：包括书、写、答能力，专业知识技能等。 （3）汇试：全面考核，包括实际操作能力或工作能力。 2、培训 （1）新员工培训：帮助员工快速认知公司，迅速转换角色。 （2）岗前培训：强化员工技能，初步掌握本岗位技能和知识。 （3）在岗/转岗培训：进一步提高员工知识和技能水平、综合素质， 促进员工成长，为员工职业发展提供支持。 3、考勤和考核 白 班 早上上班 中午下班 午后上班 下午下班 装配部 08：00 11：30 13：00 17：30 电子部 08：00 12：00 13：30 17：30 喷油部 07：50 11：50 12：50 16：50 08：00 11：10 11：40 17：00 注塑部 08：00 11：40 12：10 17：30 工模部 08：00 11：50 13：20 17：30 仓储部 08：00 12：00 13：30 17：30 品质部门 08：00 12：00 13：30 17：30 部 门 晚 班 备 注 上 班 下 班 没有晚班 两班倒 21：00 次日 08：00 20：20 次日 07：50 两班倒 17：30 20：00 注塑部一天 11H 两班倒，分两批吃饭 18：00 20：00 20：00 次日 08：00 两班倒 没有晚班 没有晚班 绩效考核：根据岗位 KPI 指标、素质与行为表现的综合得分来进行考评， 考核结果与个人绩效挂钩，作为全厂员工晋升、调薪、年度奖金发放、优秀 员工评选的参考。 4、薪资福利 （1）薪资类型 月薪制：每周上班 5 天，月综合上班 20 天，每天工作 8 小时（办公室 职员）。 计时制：5 天 8 小时，每天 8 小时完成定额，超出部分及 8 小时以外 所生产的产品计算加班费，8 小时内没有完成定额的，8 小时以外工作时 间不计算加班费，在达成 8 小时定额后额外产量才能计算加班费。双休日 及法定假期根据生产定额按《劳动法》计算加班费。 计件制：公司采取团体计件制，个人当日工资为（产品单价×当日完 成总额）÷人数 （2）薪资支付方式 银行卡（中国平安银行）发放,可通过公司统一办理开户手续，若因 账号或身份证明有误造成的一切后果由员工本人承担。 按月支付。在次月指定的发薪日统一发放,但有下列情形的可以按规定 方式提前领取现金: 1）员工因急病/急事经申请由直接主管提供担保可以提前领取上月薪 酬； 2）员工离职可在规定时间领取,需要代领的,必须提前将代领委托书 附上双方身份证复印件并签名确认。 （3）薪资保密制度 员工的薪资须予以保密，只允许财务部、人事行政部有关人员、本部门 主管或以上领导及本人了解，凡有泄密者，按下列条款处理： 1）有关管理工作人员泄密，立即开除。 2）本人与同事（与本部门领导除外）谈论自己工资，记大过一次。 3）员工谈论他人工资者，记大过一次。 （4）社会保险 含养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和住房公积金。 （5）补贴： 1）餐费补贴：职工连续在公司服务满 1 个月可享受餐费补贴 100 元/月，连续服务满 6 个月可享受餐费补贴 200 元/月，连续服务满 1 年及以上餐费全免，重大节日食堂将免费提供加餐 2）住房补贴：公司为职工免费提供住房，不提倡职工外宿，特 殊情况需要向公司提交外宿申请，经公司批准后可发放外宿补贴，补 贴标准为：普通职工 30 元/人/月，普通职员及基层管理人员 200 元/ 人/月，经理级 500 元/人/月，主任、高级工程师 300 元/人/月。水电 费超出公司补贴范围的，以宿舍为单位进行分摊 （6）一卡通 1）作为员工上下班打卡的磁卡。公司上下班采用一卡通刷卡制度 上下班需要打卡以记录个人上下班时间及考勤数据，作为薪资计算的 依据。 2）作为员工餐饮刷卡的磁卡。公司食堂统一采用一卡通刷卡制度 在食堂以及小炒部就餐需要用一卡通进行刷卡扣款，具体扣款标准参 照公司相关规定。 3）作为员工自主购物消费的磁卡。公司超市以及自动售卖机的商 品采用一卡通进行消费购物，由于公司超市以及自动售卖机的系统与 食堂不同，员工须先到公司超市往卡内充值后方可购物。 4）作为员工出入相关区域的凭证。公司部分区域对员工进出设置 权限，需要进出相关权限区域的员工需凭借一卡通刷卡进出，否则不 予随意进出。 （7）节假日 1）法定节假日：均为带薪假。 2）事假、病假：员工请假，须事先填写《请假单》，凭《出门条》出厂。 3）工伤病假：凭医院证明休假。 4）婚假、产假、丧假：三天有薪婚假，享受有三个月带薪产假，直系 亲属死亡，可享受三天有薪假，均需提供相关证明文件至人力资源部验证。 （8）娱乐设施 公司内设娱乐室、图书馆、放映室，以丰富员工业余生活；另公司 不定期举办企业文化活动，如：爬山、拔河、卡拉 OK 大赛、联欢晚会、 各类球赛等； （9）其他 定期举办员工生日聚会或赠送生日礼品，以及举办其它有益于身 心的活动。 部门康体活动经费：以部门为单位实施团队郊游/茶话会/聚餐/其它 有益团队建设的活动等； 七、奖惩规定 1、奖励分三等：a.嘉奖 b.小功 c.大功 1.1 有下列事迹之一者，给予记“嘉奖”一次： 1.1.1 工作认真负责，保证产品质量，成绩显著者； 1.1.2 品行端正，工作勤奋，积极，能按要求按时完成任务而无错误者； 1.1.3 遵法守纪，服从指挥，互相协助，事例突出者； 1.1.4 有其它事迹，足为其它员工楷模者； 1.1.5 能克服困难，完成上级交付的限时任务、紧急指令表现优异者； 1.1.6 对客户服务优异，增加公司声誉者； 1.1.7 乐于助人，同事伤病倾力救护者； 1.1.8 拾金不昧，归还失主者（物价 100 元以上）。 1.2 下列事迹之一者，给予记“小功”一次： 1.2.1 对工作、生产或管理制度提出合理化建议，通过实施确有效益者； 1.2.2 为公司节约物料，或对废料利用具有成效者； 1.2.3 遇有灾难或事故勇于挺身而出，处置得宜，奋力抢救者； 1.2.4 对违规或损害本厂利益的情况进行举报者； 1.2.5 对工作业务有特殊贡献者； 1.2.6 具有其它较大功绩者。 1.3 有下列事迹之一者，给予记“大功”一次。 1.3.1 遇有意外事件或灾变，奋不顾身，极力抢救而减少损失者； 1.3.2 维护公司安全，冒险执行任务，确有实际功绩者； 1.3.3 维护本公司重大利益，竭尽全力，避免重大损失者； 1.3.4 检举不良行为，举报阴谋破坏计划有功者（公司代为绝对保密）； 1.3.5 有其它重大功绩，使公司有关工作有重大改进或产量、质量管理有 较大提高者。 1.4 晋级（公告表扬并以贡献实效定调薪）： 1.4.1 提出企划方案经采纳，对公司确有重大贡献者； 1.4.2 对公司目标管理，经营效益有提高，成效卓著者。 2、处分 2.1 处分分类：a、警告 b、小过 c、大过 d、降级 e、辞退 2.2 有下列情形之一者，给予记“警告”处分一次： 2.2.1 工作时间聊天或大声喧哗或从事工作内容以外的事； 2.2.2 工作不力，屡教不改者； 2.2.3 工作时间擅离工作岗位初次者； 2.2.4 因过失发生错误，情节尚不严重者； 2.2.5 上下班不排队刷卡或插队刷卡初次者； 2.2.6 在厂区内或上下班时间不戴厂证，不按规定着装或衣着不整初次者； 2.2.7 初次不遵守宿舍有关规定，情节轻微者； 2.2.8 检查、督促人员未认真执行公务者； 2.2.9 初次不服从主管人员合理指挥者； 2.2.10 因过失致使出现工作错误，但情节轻微者； 2.2.11 浪费公物、材料，情节轻微，不超过人民币 20 元初次者； 2.2.12 妨碍现场秩序或违反安全、卫生守则者； 2.2.13 出入工厂、宿舍拒绝警卫人员检查者； 2.2.14 未按下班时间，提前在刷卡机前等候初次者； 2.2.15 随地乱吐痰、乱丢垃圾初次者； 2.2.16 指定受训人员，无故不参加课程培训者； 2.2.17 工作不细心造成数据统计错误，有不良影响者； 2.2.18 其他违规行为，但情节轻微者。 2.3 有下列情况之一者，给予记“小过”处分一次： 2.3.1 对上级合理指示或有期限的工作安排，无正当理由未能如期完成或 使工作受影响者； 2.3.2 直属主管对所属人员明知舞弊有据，而予以隐瞒庇护或不为举报者； 2.3.3 因工作疏忽使机器设备或物品、材料遭受损失或轻微伤害他人者； 2.3.4 在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹严重妨碍他人工作者； 2.3.5 无出门条擅自离厂外出者； 2.3.6 携带危险物品进入公司范围内，尚未造成后果者； 2.3.7 私自撕毁或破坏有效之公告者； 2.3.8 工作时间打瞌睡怠工者； 2.3.9 工作时间看与工作无关的书刊小说，玩忽职守者； 2.3.10 私自带亲友进入公司（厂区、宿舍）者； 2.3.11 在工作现场吃东西者； 2.3.12 对同事恶意攻击，或诬告、伪证而制造事端者； 2.3.13 附和罢工、怠工者； 2.3.14 擅自制造假象或涂改相关文件蒙骗上司或公司者； 2.3.15 违反安全规定私自图方便承载公司货梯，尚未给公司造成损失者； 2.3.16 其他违规行为。 2.4 有下列情况之一者，给予记“大过”处分一次： 2.4.1 投机取巧，隐瞒蒙蔽，谋取非法利益者； 2.4.2 擅离职守致使公司蒙受重大损失者； 2.4.3 刷卡上班后又私自离厂或代人刷卡，委托他人代刷卡者； 2.4.4 带违禁品入厂，不听制止者； 2.4.5 擅自动用消防设施者； 2.4.6 遗失重要文件，对象或材料者； 2.4.7 擅自更改工作方法或生产程序，使公司蒙受损失者； 2.4.8 拒绝遵守主管人员合理指挥监督，经劝导仍不听从者； 2.4.9 工作时间，在工厂制造或维修私人物品者； 2.4.10 造谣惑众，散播流言对公司不利者； 2.4.11 对同仁恶意相攻及诬告、作伪证而制造事端者； 2.4.12 违反安全管理规定措施致使公司蒙受损失者； 2.4.13 上班时间睡觉者； 2.4.14 对公司有关明文规定不遵从者； 2.4.15 用公司电话打私人电话，超过三分钟者； 2.4.16 上班时间上网聊天、炒股、玩游戏等一切与工作无关者； 2.4.17 单据遗失，有不良影响者； 2.4.18 其他严重违规行为。 2.5 降级：按本章 10.2.2～10.2.4 条款规定，视其违章情节轻重决定降 级。 2.6 有下列情况之一者，即予辞退，不必提前通知及支付赔偿金，并视情 节给予罚款或送至公安机关处理： 2.6.1 一年内记三个警告当一次大过；二次小过当一个大过；大过二次， 且无功相抵者； 2.6.2 参加非法组织者； 2.6.3 厂区吸烟或引火者； 2.6.4 营私舞弊、挪用公款、收受贿赂、佣金超过人民币 200 元者； 2.6.5 仿效主管签字或盗用印信者； 2.6.6 未经本公司许可，而到其他公司或个人处兼职者； 2.6.7 聚众要挟，妨碍生产秩序者； 2.6.8 张贴散发煽动性文字、图画、图书、足以破坏劳资感情者； 2.6.9 在厂区或宿舍有伤风化行为者； 2.6.10 在工作中酗酒滋事妨碍生产秩序者； 2.6.11 合理的工作安排，无故拒绝接受，并且态度恶劣者； 2.6.12 其他重大过失或不当行为，导致严重后果者； 2.6.13 违反国家法令或公司规章，情节重大者； 2.6.14 其他妨害公司权益等有确切证据者； 2.6.15 旷工连续三天或月累计五天，年累计十五天； 2.6.16 违反厂纪厂规第 8.5 款之一者； 2.6.17 伪造单证（包括个人简历、学历证书及其他证明文件）； 2.6.18 其它严重违规行为。 3 同一年中的功过可以相互抵消：二次嘉奖与一次警告，二次小功与一次 小过，二次大功与一次大过；功过抵消仅限于行政书面记录，不涉及奖金 与罚款。 4 造成公司财物损失者，还需另行酌情赔偿。 八、亲属回避制度 第一章 总 则 第一条 为进一步建立公平、公正的工作氛围，规范用人制度和岗位操作行 为，规避公司业务操作风险和预防各类利益冲突事件的发生，维 护 公司声誉和利益，促进公司健康、持续、和谐、快速发展，特制定 本制度。 第二条 本制度适用于深圳雷柏科技股份有限公司所有员工。 第二章 回避范围与原则 第三条 回避范围： 第一款 夫妻关系。 第二款 直系血亲关系，即本人、父母、子女。 第三款 三代以内旁系血亲及其配偶关系，包括兄弟姐妹、伯叔姑舅姨、 堂兄弟姐妹、表兄弟姐妹、侄子女、外甥子女以及他们的配偶。 第四款 近婚亲关系，包括配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女的配偶 及子女配偶的父母、三代以内旁系血亲的配偶。 第四条 回避原则： 第一款 本制度第三条所列关系的员工之间存在直接指挥、领导、同一部 门共事的同事关系，由级别低的一方回避； 第二款 个别因工作特殊需要的，经人力资源部批准，可由级别高的一 方 回避；职务级别相同的，由人力资源部根据工作需要和当事人 的 情况决定其中一方回避。 第三章 任职申报与回避 第五条 任职回避是一种任用关系的限制，不允许有规定范围内具有亲属 关 系的人在同一部门任职。 第六条 员工及其近亲属，不得在同一部门担任双方直接隶属于同一上级 的 岗位，也不得担任有直接上下级领导关系的岗位。 第七条 有第三条所列亲属关系的，不得在公司担任一方对另一方有监督 制 约职能的职务，也不得在其中一方担任领导职务的部门从事审计、 财务、采购工作。 第八条 公司中高层管理成员的亲属不得担任财务部的负责人、会计、出纳 员；财务部负责人的亲属不得在本部门从事财务工作。 第九条 公司中高层管理成员的亲属不得担任采购部的负责人、采购员；采 购部负责人的亲属不得在公司采购部担任采购员。 第十条 录用招聘申报与审查： 第一款 新员工在办理任职手续前，须如实填报和申报应回避的亲 属 关 系。 第二款 人力资源部在招聘时应进行严格审查，不得录用本制度第三条 所 列关系人员。 第十一条 各部门在安排员工任职时，须充分考虑回避因素的要求，避免 任 职后二次调整。 第四章 公务申报与回避 第十二条 公务回避是指执行职务时，涉及本人或者本人配偶、直系血亲、 三代以内旁系血亲以及近婚亲利害关系的，或者具有其他可能 影 响公正执行公务情形的，应当回避。 第十三条 涉及本人及亲属有关应回避的公务，本人不得参与调查、讨论、 审核、决定，也不得以任何形式施加影响，具体内容如下： 第一款 公司召开管理层会议讨论管理层的任免、员工奖惩时，应参加讨 论但属被讨论任免、奖惩对象的亲属应回避。 第二款 凡公司在招聘、任免、提拔、员工考评、加薪、晋升、员工调动 过程中，涉及到应回避人员的，相关的审核审批人应主动申请 回 避,其签批权限自动上升一级。 第三款 员工推荐自己的配偶、亲属、朋友或有特殊关系的人员应聘时， 应让其依照公司招聘程序应聘，并让其在填写招聘表时如实填 写 与本人关系。 第四款 公司在管理或技术人员内部选拔、任免时，公司管理层成员不得 直接向人力资源部或用人部门推荐与本人有第三条所列回避关 系的人员。 第五款 对员工考评、加薪、晋级时，公司管理层人员不得利用权力之便 为与本人有回避关系的员工谋取私利，在考察或评议上述人员 时，应主动申请回避。 第六款 公司管理人员在对其亲属实施检查时，作为被检查对象的亲属 应 回避，并由其他人员代为检查。 第十四条 招投标工作及其他一切与之有直接利益关系的工作： 第一款 当事人提出回避申请的，由部门负责人提出回避要求。 第二款 业务工作部门进行审核并提出回避要求的，涉及公司中高层管 理 成员，由公司总经理出决定。 第三款 需要回避的，由本部门调整工作安排。 第十五条 采购（招标）工作申报及回避： 第一款 公司在安排采购时，须询问采购人员与本项采购的供应商是否 有 亲属关系，如亲属关系存在，采购人员须回避。 第二款 在开始评标或评定投标商之前，组织人应对评标委员会成员与 投 标供应商的亲属关系进行审核，亲属关系存在的须回避； 第三款 当投标商因评标人员及相关人员与其它投标商有利害关系而申 请有关人员回避时，组织人须当时给予确认。 第五章 回避程序 第十六条 在同一个部门工作的，原先不存在回避关系的员工，在出现回 避 关系后，应按照本制度向人力资源部部门汇报，申请回避。 第十七条 对于已经形成的应回避关系，按以下程序调整： 第一款 本人或所在部门提出回避申请。 第二款 人力资源部对申请进行研究，提出回避建议，报总经理决定。 第三款 人力资源部和相关部门负责人负责具体落实。 第十八条 对于特殊情况确属工作需要不宜回避的，报人力资源部门审核， 经总经理批准，另行处理。 第六章 回避纪律 第十九条 亲属回避工作要公开、公正、公平地进行，任何人不得以任何理 由，任何形式阻碍回避工作，也不得利用职权和工作关系授意、 指使、暗示和托请他人进行干预。 第二十条 所有员工对亲属回避工作有监督权，发现应回避而未回避的可 向 人力资源部举报。 第二十一条 任何员工的亲属在招聘入职前，应主动向用人部门和人力资 源 部申报亲属关系，接受报批。凡不申报或未经报批入职者，在 招聘入职后被查出的，将对其亲属、人力资源部相关责任人予 以处分，并对该员工作无偿解除劳动关系。 第二十二条 在本制度实施之前已存在亲属关系的员工，应主动到人力资 源 部做好备案，公司根据实际情况，经综合考察后，酌情处理。 凡隐瞒不报，一经查出，作无偿解除劳动关系。 第二十三条 员工在从事各项工作凡涉及需回避的，须主动报告回避的关 系。如当事人不主动提出回避，负责主持该工作的管理人员要 劝其回避，回避后工作方可进行。对未进行回避的，其所议定 的事项结果取消，并重新进行。因隐瞒不报，给工作造成损失 或者成不良影响的，将对相关责任人予以处分。 第二十四条 人力资源部、审计部应对本制度执行的情况进行监督、检查， 对违犯本制度的，应及时采取行政措施加以纠正。应回避的公 司员工，如拒不服从公司合理安排；或在录用、晋升、调配或 其他职务活动中发现存在蓄意隐瞒回避关系，或者应回避未 予 人 的， 回避，导致公司利益受到直接或间接损害的，公司除对当事 采取必要的强制措施予以纠正外，还应给予处分，情节严重 将依法解除劳动关系，并追究其相应法律责任。 第二十五条 在执行本制度中发生的任何违规、违纪行为，都将追究直接责 任人和相关责任人的责任。 九、薪酬保密制度 第一章 总 则 第一条 规范员工薪酬保密行为，保证薪酬操作过程的保密性，保守公司 薪 酬秘密。 第二条 公司所有员工都负有保守薪酬秘密的义务。 第三条 薪酬作业人员：指参与薪酬确定、调整、核算、发放、调阅、审核 传递的各部门负责人及人力资源、财务部工作人员。 第二章 适用范围 第四条 本制度适用于深圳雷柏科技股份有限公司全体员工。 第三章 薪酬资料的管理原则 第五条 员工的薪酬资料只限于员工本人、管辖部门、人力资源部负责人及 负责薪酬作业人员可查询掌握，其他任何人不得探询、议论他人的 薪酬。 第六条 员工不得将自己的薪酬透露给他人，如对自己的薪酬有异议可向 本 部门负责人或人力资源部相关工作人员反映，由部门负责人和人 力 资源部负责解释或协调处理，不得自行理论。 第七条 因薪酬确认、调整、核算、发放、调阅等有接触薪酬资料的工作人 员必须严格遵守保密制度。 第四章 相关部门责任和义务 第八条 人力资源部：人力资源部是薪酬保密工作的实施和监督部门。 第九条 财务部门： 第一款 财务部门须指定专门人员负责薪酬的管理和发放，其他人员不 得 向本部门人员询问本人或他人的薪酬。 第二款 财务部门对本部门所负责的薪酬模块的保密工作负责任。 第十条 其它各部门：严格做好薪酬资料传递的保密工作。 第五章 保密程序 第十一条 薪酬资料编制保密程序： 第一款 薪酬作业人员一律不得在任何场合谈论与薪酬有关的事宜。 第二款 负责薪酬作业人员在做编制薪酬资料时，不得允许有其他与薪 酬 编制无关的人员在工作现场，如有，应劝其离开。 第三款 薪酬资料的电子文档须加密，以防泄密。 第四款 薪酬作业人员在编制薪酬资料时有其他事情离开工作现场时， 不 入 得将薪酬表和相关的薪酬资料摊放在桌面上，必须收集起来放 专柜内加锁，以免他人翻阅，并关闭打开的电子文档。 第十二条 薪酬资料审批保密程序： 第一款 薪酬资料在传递、审核过程中，各薪酬作业人员（含各级管理 人员）应采取足够的保密措施，确保资料在过程中不泄密。 第二款 新入厂员工薪酬审核与确认时，人力资源部薪酬作业人员务必 亲自送达，不得由他人转交或放置于确认人或审核人办公地点。 第三款 各级管理人员在审核薪酬资料时，必须做到在无其它无关人员 在场情况下进行审核。 第十三条 薪酬发放保密程序： 第一款 每月应发放的薪酬总额由财务根据签批后的薪酬审批表存入开 户银行。 第二款 财务将审核签批后的员工薪酬明细表转送开户银行，由银行根 据 员工薪酬明细表将薪酬总额分解到每位员工，并将每位员工的 薪 酬存入员工本人银行账户。 第三款 财务部每月发放工资条时，必须员工亲自领取，不得代领。 第四款 财务部在进行工资签发确认时，务必采取足够的保密措施，确 保 员工签名确认过程中薪酬不泄露。 第五款 员工个人发现薪酬与存入薪酬卡的薪酬不相符或有其他错误时， 一线职工向直属上级反馈，职员由本人向人力资源部或财务部 反 馈。 第十四条 薪酬情况查阅权限： 第一款 公司员工有权查阅本人薪酬情况。 第二款 各部门负责人有权查阅本部门员工薪酬情况。 第三款 其余薪酬查阅必须经过公司领导书面批准。 第十五条 薪酬资料保管与销毁： 第一款 人力资源部、财务部应指定专人专柜保存薪酬资料，确保薪酬资 料保存过程不泄密。 第二款 人力资源部负责新进人员定薪、调整、异动薪酬资料的保管，财 务部负责薪酬表及薪酬调整依据资料的保管。 第三款 薪酬资料保存期至少三年，各薪酬资料具体保存期限由保管部 门 负责制定。 第四款 薪酬资料保管人员应严格遵守薪酬保密制度。 第五款 薪酬资料销毁应按流程提报申请，经保管部门上级总监或副总 经 理批准后执行。 第六章 保密责任 第十六条 人力资源部、财务部及各部门负责人对薪酬负有保密责任，不得 将任何人的薪酬向外透露。 第十七条 严禁公司任何员工以任何方式向任何人透露自己或询问其他人 员的薪酬状况。 第十八条 人力资源部负责新进人员定薪、调整、异动薪酬资料的保管，财 务部负责薪酬核算与发放表的保管，相关保管人员应严格遵守 薪 酬保密制度。 第十九条 所有个人因薪酬有错误需查询薪酬表的，相关薪酬作业人员只 能 提供其个人的薪酬资料，与其无关的薪酬情况一律不得显示给 查 询人。 第七章 奖处措施 第二十条 如有探询、评论他人薪酬或将自己的薪酬透露给他人的，一经查 实，给予当事人记大过处分，情节严重者可直接无偿解除劳动 合 同。 第二十一条 凡因薪酬作业人员行为（保密措施不足）造成薪酬泄密的， 一 经查实，给予当事人记大过处分。 第二十二条 薪酬作业人员（含人力资源部、财务部相关工作人员、各部门 负责人）非因工作需要透露他人薪酬标准的，一经查实，立 即 无偿解除劳动合同。 第二十三条 公司欢迎员工揭发、检举薪酬泄密事件，凡检举薪酬作业人员 违反薪酬保密制度，造成薪酬泄密的，一经查实，给予检举 人 记小功一次。凡检举员工有散播自己薪酬资料或询问他人薪酬 资料者，一经查实，给予检举人嘉奖一次。 十、差旅费报销规定 1.0 目的 为规范公司员工差旅费报销业务，特制订本作业指导书。 2.0 适用范围 适用于公司所有部门及所有人员。 3.0 作业内容 3.1差旅费借支标准及借支流程 3.1.1 因公出差人员借款流程： 3.1.1.1至财务部门领取“借款单”； 3.1.1.2填写后交部门主管签字； 3.1.1.3交各主管副总批准； 3.1.1.4会计主管和财务经理审核； 3.1.1.5至出纳员处领取现金（现金支票）； （注：前期差旅费未报销者，本期不予借支。） 3.1.2 部门备用金制度。为提高办事效率，以下部门或个人设立部门（个人）备用 金，具体部门及金额如下： 市场部 5,000元 研发部 5,000元 司机（每人） 1,000元 3.1.3 借款金额5,000元以下，业务流程参考3.1.1章节；5,000元以上需总经理审 批。 3.1.4 出差人员返回公司后，应于三天内按规定报销相关费用。以下情形之一， 财务部门有权在借支人员当月工资中扣回： 3.1.4.1报销金额小于借支金额，未交回多余现金的； 3.1.4.2不按规定于三天内报销的。 3.2 差旅费具体报销标准及报销流程 3.2.1 住宿费 人员类别 报销标准（元/人/ 备注 天） 副总 0 实报实销；含副总级以上人员 部门主管 200 含主管级以上人员 主办业务 180 以上标准适用于非市场部门。 人员类别 报销标准（元/人/ 天） 备注 部门副总 300 北京上海广州海南大连为400元 /天 北京上海广州海南大连待订 北京上海广州海南大连待订 北京上海广州海南大连待订 部门经理 200 区域经理 180 业务员 100 以上标准适用于市场部门。 出差人员自行解决住宿者，按住宿费标准的40%计发给个人；按标准住宿费 以下住宿的，按节约额的50%计发给个人；超过住宿费标准的，超额部分由 个人全额承担。 3.2.2 出差补助、餐费标准 人员类别 部门副总 出差餐费（元/天） 60 部门经理 50 区域经理 30 业务员 30 备注 以上标准适用于市场部门；非市场部门人员按出差起止时间每天补助30元。 3.2.3 市内短途交通费 人员类别 报销标准（元/人/天） 备注 部门副总 60 超出自理 部门经理 50 超出自理 区域经理 40 超出自理 业务员 20 超出自理 以上报销适用于业务部门；非业务部门按行车路线实报实销；特殊情况 （如打的等）需请示部门领导，返回后补办相关手续，经财务部经理批准后方 可报销。 3.2.4 长途交通费 3.2.4.1 选择火车作为交通工具的，以下情形之一者，可按硬卧标准购票： 3.2.4.1.1乘车时间为20：00至次日7：00之间； 3.2.4.1.2在车上过夜6小时以上的； 3.2.4.1.3连续乘车时间超过12小时的。 3.2.4.2 享有火车卧铺资格，只购硬座票者，按以下标准计发补贴： 3.2.4.2.1不影响出差进度，改乘慢车和直快列车的，按特快列车硬座票价的 50％发放补贴； 3.2.4.2.2享有卧铺条件的，如果改乘硬座，按硬座票价的50%发放补贴； 3.2.4.2.3以上“B”条款改乘硬卧的不发放相应差价补贴。 3.2.4.3 有以下情形之一者，不予报销超预算费用： 3.2.4.3.1出差人员趁外出或调动工作之便，经单位领导批准就近回家探亲办 事，因其绕道形成的车、船费超过预算费用的部份； 3.2.4.3.2因其绕道形成的车、船费总额不足预算费用标准时，凭车、船票票面 金额实报实销； 3.2.4.4 业务招待费 参考《费用支出审批程序》4.2 章节。 3.2.4.5 电话费 参考《费用支出审批程序》4.13 章节。 3.2.4.6 因公出国相关差旅费用实报实销。 3.2.5 差旅费报销流程 3.2.5.1 出差人员填写报销单据，粘贴附件，参考3.2.6章节； 3.2.5.2 本部门领导签署审批意见； 3.2.5.3 财务部审核员审核； 3.2.5.4 财务经理审批（必要时由财务副总签署意见）； 3.2.5.5 出纳员以现金支付报销款或冲销借支款。 3.2.6 差旅费报销单据的填写及附件的粘贴 3.2.6.1 差旅费报销单填写 3.2.6.1.1 差旅费报销单采用“报销单”单据，除填写“部门、经手人、日期 外”还需于“报销事由”详细填写费用分类明细，如“车资”、“住宿 费”等； 3.2.6.1.2 差旅费报销单据手工书写项目（含领导审核字样）需用黑色或蓝 色的签字笔或钢笔填写，不允许使用铅笔及圆珠笔；不符合书写规范的 由财务部退回至报销人处，重新填写； 3.2.6.1.3 差旅费报销单只报销差旅费及相关费用，不能同时填列其他费用 项目；不符合该项规定的单据退回填写人； 3.2.6.2 差旅费报销单附件 差旅费报销须附以下单据（已审核单据）： 3.2.6.2.1 外出申请单； 3.2.6.2.2放行条； 3.2.6.2.3车资票据； 3.2.6.2.4住宿费发票； 3.2.6.2.5其他费用单据； 3.2.6.3 差旅费报销单据及附件的粘贴 3.2.6.3.1 大幅面的单据（票据）须左上角对齐粘贴； 3.2.6.3.2 小幅面单据（票据）须整齐粘贴于空白纸张（须裁剪成报销单大 小）正面； 3.2.6.3.3 凭证粘贴须牢固，不易脱落； 十一、员工借款管理办法 1.0 目的： 为使员工在其急需周转用钱时，能照顾其工作生活进而解决问题，进一步完善 财务管理， 特制定本办法。 2.0 适用范围： 由本公司所属正式员工，符合下列情形者，均可依照本办法之规定向公司申请 借支： 1）本人或家属有重大意外事故或重大伤病； 2）公务需要； 3）其它临时紧急需要； 【注】试用期员工借款须由正式员工签认担保，方能办理，若借款人不能偿还借款 担保人负有连带责任。 3.0 职责： 1）财务部负责本办法制定、修改、废止之起草工作； 2）财务副总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 4.0 作业内容： 4.1 借款程序： 1）凡因公务或私人因素欲向公司借款者，应先填具《借款单》，注明借款事由、归 还日期， 呈部门主管审核； 2）权责主管审核后，借款人持核准后之借款单，至财务部办理借款； 4.2审批权限 4.2.1公务借款 1）凡因公务借款金额不超过人民币3000元者，部门主管及财务主管核准后 可予借款； 2）凡因公务借款金额在人民币3000元以上者，除1）款规定外，须层呈总经 理核准后方可借款； 4.2.2 私人借支 按4.2.1规定核准后方可借款； 4.3 借款额度 4.3.1 公务借款 视实际需要核定额度，依照一般财务支出规定办理； 4.3.2 私人借支 1）因家中遭受重大意外事故，本人或家属有重大伤病时，借款时附相关证明 文件，借款金额以两个月薪资为限； 2）一般情况借款人可预支半个月薪资。 4.4 借款归还 4.4.1 公务借款 1）公务借款应于该公务处理完毕后三天内，附相关凭证及正式发票到财务 部办理报销，并将剩余款项悉数归还； 2）逾期未报销、归还，且无正当理由者，可从该借款人薪资中扣缴； 4.4.2 私人借款 1）属于重大意外事故或重大伤病者，应自借款次月份起，分六个月自借款 人薪资所得中平均扣缴摊还； 2）一般情况者，自借款次月份起，分三个月自借款人薪资所得中平均扣缴 摊还； 4.4.3 注意事项 1）凡公务事项之借款人尚未还清借款而中途离职者，应将该业务之凭证及 剩余款项列入移交事项并交接清楚，否则接替人自行负责； 2）凡私人事务借款之借款人尚未还清借款提前离职者，须在离职前将剩余 款项一次性还清； 十二、信息管理制度 1.0 目的 为了科学、高效地利用公司的信息设备，提高工作效率，确保公司信息安全。 2.0 适用范围 此文件适用于本公司所有计算机信息及设备使用和管理部门。. 3.0 职责 3.1 流程信息中心：对本公司所有信息设备的调配、监督使用和维护。 3.2 使用部门：信息设备的申请、使用、保管和保养。 4.0 要求 4.1 信息设备的申购与配置 4.1.1 申购流程 4.1.2 新员工入职或需要更换新的信息设备时，需填写手工《固定资产请购评估 单》经部门主管和流程信息中心主管审批后，由流程信息中心相关人员在 SAP 里录入采购申请。事务代码为 ME51N。 4.1.3 《固定资产请购评估单》签核完毕完成后，再交由采购部相关人员进行采购 4.1.4 信息设备购回，调配完成后，流程信息中心相关人员通知需求人员到流程 信息中心领取。 4.1.5 员工所用电脑的名称命名方法为：部门名称缩写-流程信息中心编号。 4.1.6 公司每台电脑中的软件由流程信息中心工作人员统一安装，不得私自卸载 或安装，没有安装防病毒软件的要请流程信息中心工作人员及时安装。 4.1.7 需要开通上网的要填写《流程信息中心服务申请单》。 4.2 信息设备和系统的使用注意事项 4.2.1 对于公司的保密资料不得在局域网或公网上共享，确需共享的要设置使尽 可能少的用户能够访问。 4.2.2 公司内部邮箱和企业邮件供内部职工之单间交流和办理业务使用，不得利 用公司的电脑浏览与工作无关的内容。如浏览暴力、淫秽色情和反动等内容 发送邮件时不得扩大发送范围，将邮件发送给与所处理事情无关的人。 4.2.3 由于公司邮件服务器的空间有限，故每位内部邮件系统的使用者应定期将 自己的重要邮件及时备份，邮箱内只能保存两个星期以内的邮件，超过两 个星期后管理员有权在清理磁盘空间时将其删除，由此造成的一切后果由 邮箱使用者本人承担。 4.2.4 公司宽带上网供员工办理业务和查阅与工作有关的资料时使用，不得利用 公司的电脑浏览与工作无关的内容，如浏览暴力、淫秽色情和反动等内容。 4.2.5 文明上网，使用邮箱系统、内部网站时不得使用粗俗低级、带有人身攻击的 字眼。 4.2.6 员工登录电脑操作系统、邮件系统、SAP 系统和财务系统等的口令应设置为 字母、数字和下划线的组合以增强系统的安全性。禁止非法侵入公司服务器 无授权进入他人电脑。 4.2.7 离开电脑之前,应该自觉退出 SAP 系统,然后锁定计算机。 4.2.8 员工下班后应关闭电脑主机(服务器除外)和显示器的电源(中午下班可不用 关闭电源),对于办公设备每个部门应指定专人或轮流在下班时将电源关 闭。 4.2.9 公司宽带上网供员工办理业务和查阅与工作有关的资料时使用，不得利用 公司的电脑浏览与工作无关的内容，如有浏览暴力、淫秽色情和反动等内 容的，将根据情节轻重进行处罚； 4.2.10 电脑和办公设备供员工工作时使用，在任何时候不得利用公司的信息设备 资源办理个人事务，违者将根据情节轻重进行处罚；。 4.2.11 员工电脑上不允许安装游戏、聊天等与工作无关的软件，如果发现有游戏 、 聊天等与工作无关的软件则应该自觉删除，流程信息中心人员将不定时 进行检查。 4.2.12 禁止私自安装盗版软件以及下载有版权的资料，禁止私自刻录带有版权 的光盘。 4.2.13 严禁职员利用上班时间用耳机或音箱等听音乐，严禁利用公司电脑看电 影、电视剧等。 4.3 信息设备的维修和维护 4.3.1 员工所有电脑及办公设备均为公司所有，由流程信息中心统一管理，个人 不得随意拆卸其配件或相互交换使用，有问题时应及时通知流程信息中心 进行处理。 4.3.2 电脑或打印机出现故障需要维修时要在 SAP 里创建资产维修/改良单。事务 代码为 ZFIF005A 5.0 相关记录 《固定资产请购评估单》 《流程信息中心服务申请单》 十三、7S 管理 1、整理： 含义 — 区分有用的和无用的东西，然后将无用的东西清除出现场，只留 下有用的东西。 目的 — 腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽环境。 2、整顿 含义 — 将理后的东西分门别类放置，排列整齐，明确数量，有效标示。 目的 — 工作场所一目了然，塑造整洁的工作环境，消除寻找物品的时间。 3、清扫 含义 — 将工作场所清扫干净，保持工作场所整洁。 目的 — 消除脏污，保持工作场所干净，稳定品质。 4、清洁 含义 — 将以上 3S 制度化，规范化，重复做好整理、整顿、清扫的工作 目的 — 维护 3S 成果，将整理、整顿、清扫，坚持到底。 5、素养 含义 — 遵守规章制度，积极向上，举止文明礼貌，养成良好的习惯。 目的 — 提高员工文明礼貌水准，养成按规定行事的良好习惯。 6、安全 含义 — 消除隐患，排除险情，预防事故发生。 目的 — 保障员工人身安全，保证生产的连续性和安全性，减少因安全事 故而带来的经济损失。 7、节约 含义 — 合理利用时间、空间、能源，发挥他们的最大效能，以低成本制造 出好品质。 目的 — 节约能源，保护环境，创造一个高效的，物尽其用的工作场所。 十四、安全知识 1、消防安全 （1）火灾的四个阶段 初始期（防烟胜于防火，是扑灭火灾的最佳时期） 发展期（是逃离火灾现场的最后时间） 猛烈期 熄灭期 （2）火灾的预防 1）预防电器火灾，包括四个方面的内容：一是电器的选择，二是导 线的选择，三是安装和使用，四是不要擅自使用大功率电器。 2）预防吸烟引发的火灾，吸完烟后应将烟头“掐死”，放在烟灰缸 或金属、玻璃等不易燃器具内，不要随意乱扔，更不能在禁烟场所吸烟。 3）预防机器设备火灾，要防止受潮和液体进入机器，防止昆虫爬进 设备中。风扇的散热窗要保持空气通畅。不要接触热源，保持接口插头接触 良好。注意消除隐患。车间电气线路、设备多而复杂，材料多为易燃性材料， 人员聚集、流动性大、管理混乱等问题都是隐患，应有针对性地落实防范措 施。 （3）如何使用灭火器和消防栓。 （4）逃生的三要素：熟悉环境、利用工具、躲避浓烟。 （5）减少火灾事故的有效措施。 提高安全意识，减少火灾隐患。 提高发现和扑灭初期火的能力。 （6）常用灭火方法 1）窒息法 （盖湿被子、拍打、覆盖、沙土等） 2）化学法 （灭火器） 3）冷却法 （泼水） 4）拆除法 2、安全生产 （1）人的不安全行为。作业时要戴好必要的防护措施。及时发现并解 决设备隐患。严禁违规操作。 （2）物的不安全摆放。严禁将没有妥善放置好及暂时不用刀、剪等工 具带在身边，将用完的化学用品盖严放置在指定地点并有效标识。搬运化 学用品时要轻拿轻放，严禁将化学用品拖、拉，防止发热或产生火花 安全生产的方针：安全第一、预防为主、综合治理 十五、质量管理 1、ISO9001 国际标准化组织 含义：ISO9001 是 ISO9000 族标准所包括的一组质量管理体系核心标 准之一。ISO9000 族标准是国际标准化组织（ISO）在 1994 年提出的概念， 是指“由 ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会） 制定的国际标准。 八大原则：a） 以顾客为关注焦点。b）领导作用。c）全员参与。d）过 程方法。e）过程的系统方法。f）持续改进。g）基于事实的决策方法。h）与 供方的互利关系。 2、ISO14001 是环境管理体系认证的代号 企业应承担的三大社会责任： 承担可持续发展与节约资源的责任 承担保护环境和维护自然和谐的责任 承担重大安全事故后，应急响应及措施的责任 3、企业三废的处理： （1）废气。通过两道安全装置水封和燃气喷嘴充分燃烧，既消除了 废气污染，又节约了大量的燃料。 （2）废液。油品在处理过程中，会产生一些有弱酸性的废水（每生 产 1 吨油会产生大约 50 公斤废水，量小，易处理）。通过加入弱缄液中和 后，把中性废水经过三级过滤，达到无害化后排出。 （3）废固体物。废塑料通过催化热裂解后，会有一些固体残渣，约 占废塑料重量的 5%到 10%左右。其主要组分是粗碳黑。可以作为生产工业碳 黑的原料和做粉煤灰（火力发电厂以煤做为原料，燃烧后剩下的残渣）砖 的原料。 （4）对危险化学品进行定名、定量、定容、定位的安全管理，进行妥 善放置及保管。 （5）将垃圾分类处理。垃圾分为可回收和不可回收两种，要分开放 置，将可回收的垃圾进行二次使用，节约能源。 具体垃圾分类处理方法： A、可回收垃圾：主要包括废纸、塑料、玻璃、金属和布料五大类。 　废纸：主要包括报纸、期刊、图书、各种包装纸、办公用纸、广告纸、 纸盒等等，但是要注意纸巾和厕所纸由于水溶性太强不可回收。 　塑料：主要包括各种塑料袋、塑料包装物、一次性塑料餐盒和餐具、 牙刷、杯子、矿泉水瓶、牙膏皮等。 　玻璃：主要包括各种玻璃瓶、碎玻璃片、镜子、灯泡、暖瓶等。金属 物：主要包括易拉罐、罐头盒等。 　布料：主要包括废弃衣服、桌布、洗脸巾、书包、鞋等。 B、厨余垃圾：包括剩菜剩饭、骨头、菜根菜叶、果皮等食品类废物， 经生物技术就地处理堆肥，每吨可生产 0.3 吨有机肥料。 C、有害垃圾：包括废电池、废日光灯管、废水银温度计、过期药品等， 这些垃圾需要特殊安全处理。 D、其他垃圾：包括除上述几类垃圾之外的砖瓦陶瓷、渣土、卫生间废 纸、纸巾等难以回收的废弃物，通常根据垃圾特性采取焚烧或者填埋的方 式处理。 4、如何避免不良品的产生 三不政策：不接受不良、不制造不良、不流出不良。 品质检验的类型：进货（来料）检验、工序检验、成品检验 十六、生活和工作简要提醒 1、住宿安排 学员报到期间由宿舍管理员安排住宿，培训结束后发放宿舍钥匙。 2、开餐安排 食餐 时间 备注 早餐 07：30—08：00 中餐 11：30—12：30 晚餐 17：00—18：00 3、超市开放时间 周一至周五：晚上，18：00——21：00 周六至周日：上午，10：00——14：00 下午，17：00——21：00 具体以超市公告为准，自动售卖机全天候开放。 4、班车时间 （1）公司班车安排以公告为准，可关注公司职工食堂公告栏。 （2）周末前往福永或从福永回公司的需于每周四下班前提交申请， 如有变更以通知为准。 （3）星期五、六、天前往福永的人员比较多，请按规定班次回厂， 未按规定上车的自行解决。 （4）车队队长及联系方式：潘永坚 手机：13714097510 座机： 8612 5、一般性问题解决渠道 （1）人事事宜（社保、考勤、工资等） 人力资源部 郭丽群 分机：8591 黄玉丹/赵东亮 分机：8615 郭向海/赵东亮 分机：8613 （2）食宿事宜 行政部 （3）安全事宜 行政部 （4）培训事宜 人力资源部 吴梅花/黄建辉 分机：8592 （5）网络及邮件事宜 流程信息中心 刘想平 分机：8557 （6）银行卡发放事宜 财务部 王蓓/黄欣 分机：8502 （7）可登陆:\\192.128.123.6\公司文件共享区，查找所需资料 （8）在工作中所需用的表格及文件均可找部门文员索取

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员工晋升手册

员工晋升手册

某某 公司 2017 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2017 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员　 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管　 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理　业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理　 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理　 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名　 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名　 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意

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某公司职位晋升通道再设计（全套方案）

某公司职位晋升通道再设计（全套方案）

XX 有限公司 职位晋升通道再设计 目录 一、职位晋升体系设计....................................................................................3 1 管理线............................................................................................................................................................ 3 1.1 职位结构图..........................................................................................................................................3 1.2 晋升通道..............................................................................................................................................3 1.3 晋升比例..............................................................................................................................................3 2 技术线........................................................................................................................................................... 4 2.1 职位结构图..........................................................................................................................................4 2.2 晋升通道..............................................................................................................................................4 2.3 晋升比例..............................................................................................................................................4 二、职位晋升管理..............................................................................................5 1 2 管理内容................................................................................................................................................... 5 1.1 首次竞聘..............................................................................................................................................6 1.2 日常竞聘..............................................................................................................................................6 1.3 年度调整..............................................................................................................................................7 管理机构................................................................................................................................................... 7 2.1 竞聘委员会..........................................................................................................................................8 2.2 绩效考核委员会..................................................................................................................................8 2.3 总经理工作部......................................................................................................................................8 三、岗位操作手册..............................................................................................8 1 岗位说明.........................................................................................................................................................8 2 晋升通道.........................................................................................................................................................8 2.1 晋升通道图..........................................................................................................................................8 2.2 晋升通道分析......................................................................................................................................8 3 上岗.................................................................................................................................................................9 3.1 上岗方法..............................................................................................................................................9 3.2 上岗考核............................................................................................................................................10 3.3 竞聘流程...........................................................................................................................................14 3.4 上岗手续...........................................................................................................................................15 4 岗位考核.......................................................................................................................................................15 四、职位晋升激励支持保障.......................................................................15 1 用工制度...................................................................................................................................................... 15 2 自助餐式福利...............................................................................................................................................18 3 精神奖励.......................................................................................................................................................20 3.1 奖项设置............................................................................................................................................20 3.2 注意事项............................................................................................................................................27 4 培训...............................................................................................................................................................27 1 4.1 内部下岗培训....................................................................................................................................27 4.2 其他培训............................................................................................................................................29 5 方案实施风险与防范对策...........................................................................................................................29 5.1 方案实施风险分析............................................................................................................................29 5.2 防范对策............................................................................................................................................30 6 调节机制..................................................................................................................................................... 32 2 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 管理岗位 4 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资供 应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公司 经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经 理助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部 经理助理（采购）、经理助理（运行）， 检修部经理助理（1）、经理助理 （2）、经理助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助 理。 技术支持部 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 经营策划部 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 总经理工作部 二分部经理助理 发电部 主管 燃料物资供应部 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 检修部 物业公司 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 项目公司 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 通道容量 （新的组织结 构） 刚性压力 （职位空缺名额/ 部门经理 12 1 8.3% 部门经理助理 18 2 11.1% 主管 26 3 11.5% 管理线一般人员 122 —— —— 层次 年） 说明 5 纵向流 动率 职位空缺形成方式 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、脱 岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实 际情况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5%的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2．以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3．原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术总监 主任工程师 技术岗位 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 层次 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 通道容量 刚性压力 （新的组织结构） 纵向流 动率 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1% 年） 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10% 工程师 技术员 23 2（职位空缺名额/年） 8.7% 18 1（职位空缺名额/年） 5.6% 说明 6 职位空缺形成方 式 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7%的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6%的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况 决定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1． 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末位 淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2． 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过 “鲶鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3． 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特 别突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司设 7 置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评 测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后 ， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1）当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：  因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；  因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；  因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；  因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；  因员工退休而出现岗位空缺；  因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺；  因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2）当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚：  因故意或过失之行为而引起重大事故者；  触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；  挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者；  不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；  有渎职行为者；  遇非常事变故意规避者；  严重违反公司制度规定者；  失职或失察致损害公司利益者；  出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 8 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 表 5 年度调整资格确定表 调整方案 升职 轮岗 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应 予培训； 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 者、2C、3C 三种情况； 者，强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1．总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2．员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处 置； 3．若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同 者，将由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 9 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 表 6 岗位说明要素表 要素 要素内容 岗位描述 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直接下 级、主要协作单位及岗位权力等内容； 工作概要 对本岗位主要工作内容的综合概括 工作职责 本岗位工作职责内容的详细描述 基本任职资格 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质等方 面应具备的最低要求 工作环境 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能引起 的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析 ， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 10 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个空 缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 表 7 例外情况处理表 层级 部门 经理 管 理 线 部门 经理 助理 主管 特殊情况 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 班组 长 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 11 技术 总监 技 术 线 主任 工程 师 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 工程 师 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录 用； 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1）上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 管理线 层 级 部门 经理 竞聘委员会 构成 权重 总经理 50% 主管副总经理 30% 其他副总经理、 算术平均后取 20% 财务总监 工作职责 1．主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经理 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助理 部门 经理 助理 总经理 30% 主管副总经理 50% 部门经理 20% 层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．总经理做出最终录用决定； 主管 主管副总经理 30% 1．部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层级 12 班长 部门经理 50% 部门经理助理 20% 的竞聘会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．主管副总经理做出最终录用决定； 部门经理 40% 1．主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘 部门经理助理 30% 主管 30% 会； 2．竞聘委员会提出最终录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定； 说明 1．主管副总经理指部门经理的直接上级； 2．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级 领导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩（对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素 权重分配如下： 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其它 部门经理 50% 35% 15% 经理助理 45% 35% 20% 主管 45% 30% 25% 班长 40% 30% 30% 说明 13 1．考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其 现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3．现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4．其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行 考察确定，在面试时进行。 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1． 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2． 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷考试并评分； 3．面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1）上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40% 主管副总经理 40% 其他副总经理、 财务总监 算术平均后取 20% 工作安排 1．主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定。 14 主任工程 师 工程师 技术员 总经理 20% 主管副总经理 40% 技术总监、 部门经理 算术平均后取 40% 主管副总经理 30% 部门经理 40% 技术总监 30% 部门经理 50% 技术总监 30% 工程师 20% 1． 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2． 竞聘委员会提出录用建议； 3．总经理做出最终录用决定 1．部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3． 主管副总经理做出最终录用决定。 1．部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2．竞聘委员会提出录用建议； 3．部门经理做出最终录用决定 说明 1．总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞 聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛 选；经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2．总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3．技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60%，管理线 40%。 （2）上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者）或 其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 任职能力 综合素质 现有岗位业绩/其他 技术总监 65% 20% 15% 主任工程师 55% 25% 20% 工程师 50% 25% 25% 技术员 45% 25% 30% 15 说明 1．考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2．任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3．现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3）基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1．满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2．对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4）综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 面试 30% 70% 说明 1．综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2．笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工作 部组织出卷进行考试； 3．面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4．不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5．每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 流程名称 华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 16 A B 竞聘岗位直接 上级 提 出 岗 位 需 求 开 始 C D 总经理工作部 发 布 竞 聘 公 告 接 受 应 聘 报 名 资格 E F 竞聘 委员会 总经理 工作部 考 评 测 试 审核， 初步 筛选 汇 总 考 核 结 果 G H 竞聘委员会 给 出 考 核 意 见 提 出 录 用 建 议 I 总经理或 分管副经理 做 出 最 终 录 用 决 定 结 束 说明 1．总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 2．竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 3．汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核者 的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的 “烙印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要 点之一，但考虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动 ， 不利于公司的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清 理合同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份 观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 17 表 14 劳动合同制细则 1．公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2．清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3．劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试 用期满经考核不合格者不得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍 未与公司签订新的劳动合同者，视为自动解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公 司签订劳动合同者，可由同事或家属代为之，但必须征得公司同意； 6．合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解 除劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7．离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8．发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 18 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限 额，由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有 一个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 定期 检查 福利 计划 实施 情况 了 解 员 工 福 利 适用对象 需 求 确定 公司 福利 目标 落 确 制 用可 实 定 定 视化 公 员 福 介质 表 15 司 核心加选择型自助餐式福利计划表 工 利 介绍 福 福 项 有关 利 利 目 的福 福利项目 预 限 利项 19 算 额 目 员工 自己 挑选 福利 项目 按照各 个福利 项目的 计划有 步骤地 实施 收集 员工 对各 种福 利项 目的 反馈 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 20 3.1.1“华润鲤电之星”——优秀管理者 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀管理者奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 21 3.1.2“华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 奖励对象 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖时间 于每年一月下旬评比上年度技术之星 评奖主体 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授 予确定 员汇工总技整 理 员 术之星奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 开始 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复审核 核 结果 代总 经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 奖 要 素 奖 励 方 式 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 2．晋升加分奖励 四选一，由员工自 主选择 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 22 3.1.3“华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 一般员工 评奖周期 评奖时间 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 评奖主体 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E F 总经理办公会 总经理工作部 授予员工优 确定 汇总整理员 秀员工奖 获奖者 工基本资料 奖者 基本资料 部门推荐 汇总 整 结束 理 评 比 评比 复 审核 核 开始 结果 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小礼品给每位 入围者 未通过 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 评 奖 要 素 奖 励 方 式 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员工自 主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 23 3.1.4“华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖励对象 公司所有员工 评奖周期 评奖主体 年度 总经理办公会 评奖程序 A B 总经理工作部 总经理办公会 C 总经理办公会 D 总经理工作部 开始 收理 集汇总年度 评估各项合 予 以 授 予采 员纳 工的 合合 理 化建议给公司 理化建议 评比 带来的效益 化建议奖 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 奖 励 方 式 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 四选一，由员 工自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 24 3.1.5“华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 技术专家 部门经理、主管 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给申报部门 未获通过 部门申报 并赠送一份精美礼 品 撰写审核报告， 提出审核意见 开始 复核 核 审 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 过 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 评奖 标准 奖励 方式 说 明 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 例 子 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 废料利用有较大成果者； 其他； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 餐 式 三选一，由员工 自主选择 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 25 3.1.6“华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 公司所有员工 评奖主体 评奖周期 不定期 总经理办公会 评奖程序 A B 部门 总经理工作部 部门经理、主管 技术专家 E F 总经理办公会 总经理工作部 代总经理回复一封 感谢信给员工个人 未获通过 开始 或团队，并赠送一 份精美小礼品给每 位参与者 撰写审核报告， 提出审核意见 审核 核 复 部门申报 结束 授予员工个人或员 通 过 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 评奖 标准 说 明 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突 出贡献奖的决定性因素； 例 子 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1．物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 员各自的奖励额； 奖励 方式 套 餐 式 团 队 2．团队成员可转换其物质奖励： 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期 三选一，由 员工自主选 择 限； 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大 小； 个 人 1．物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖励 3．晋升加分奖励 26 三选一，由 员工自主选 择 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可 以减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 27 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 首年度 下年度 继续培训 继续培训 解 待岗 聘 开始 失败 失败 失败 失败 培训 年度竞聘 年度竞聘 日常竞聘 二次下 日常竞聘 岗培训 结束 成功 成功 成功 上岗 上岗 流程说明 在首年度，若岗位出现日常空缺，下岗培训员工可竞聘上岗；未能上岗者，继续参与上岗培训； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的岗位工资，无绩效工资； 工 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发 遇 放；竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 28 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培训效 果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训 对象 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 培训方式 由公司根据实际情况决定 流程 A B C D E F 总经理工 作部 总经理工作 部 总经理工 作部 总经理 工作部 总经理工作部 总经理工作 部 G 开始 确 定 在岗培训 培 训 设计培训内容 制 需求 定 培轮岗培训 训 考 选定培训方法 核 计 结 果培 训 实 施 升迁培训 划 计划 处 置 结束 准备培训条件 明确 降职培训 培训 目标 评估 培训 效果 脱岗培训 选定培训人员 流程说明 1．根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2．确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3．明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应 具体化，具备可操作性； 4．拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5．实施培训计划 6．培训评估和反馈 29 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1）争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 30 （2）加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3）加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4）管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5）基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6）保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不足 都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7）建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8）薪资调整须先行一步，调整到位 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 31 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9）严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 32

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某公司职位晋升通道再设计全套文案

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XX 有限公司 职位晋升通道再设计 1 目录 一、职位晋升体系设计................................................................... 4 1 管理线.................................................................................................................................................................4 1.1 职位结构图...............................................................................................................................................4 1.2 晋升通道...................................................................................................................................................4 1.3 晋升比例...................................................................................................................................................4 2 技术线.................................................................................................................................................................5 2.1 职位结构图...............................................................................................................................................5 2.2 晋升通道...................................................................................................................................................5 2.3 晋升比例...................................................................................................................................................5 二、职位晋升管理........................................................................... 6 1 管理内容.........................................................................................................................................................6 1.1 首次竞聘...................................................................................................................................................7 1.2 日常竞聘...................................................................................................................................................7 1.3 年度调整...................................................................................................................................................8 2 管理机构.........................................................................................................................................................8 2.1 竞聘委员会...............................................................................................................................................9 2.2 绩效考核委员会......................................................................................................................................9 2.3 总经理工作部...........................................................................................................................................9 三、岗位操作手册........................................................................... 9 1 岗位说明..............................................................................................................................................................9 2 晋升通道..............................................................................................................................................................9 2.1 晋升通道图...............................................................................................................................................9 2.2 晋升通道分析...........................................................................................................................................9 3 上岗....................................................................................................................................................................10 3.1 上岗方法................................................................................................................................................10 3.2 上岗考核................................................................................................................................................11 3.3 竞聘流程................................................................................................................................................15 3.4 上岗手续................................................................................................................................................16 4 岗位考核............................................................................................................................................................16 四、职位晋升激励支持保障......................................................... 16 1 用工制度...........................................................................................................................................................16 2 自助餐式福利..................................................................................................................................................19 3 精神奖励............................................................................................................................................................21 3.1 奖项设置................................................................................................................................................21 3.2 注意事项................................................................................................................................................28 4 培训....................................................................................................................................................................28 2 4.1 内部下岗培训........................................................................................................................................28 4.2 其他培训................................................................................................................................................30 5 方案实施风险与防范对策..............................................................................................................................31 5.1 方案实施风险分析..............................................................................................................................31 5.2 防范对策..............................................................................................................................................31 6 调节机制.........................................................................................................................................................33 3 一、职位晋升体系设计 1 管理线 1.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应，管理线职位结构图如附件一所示。 各管理职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 1 管理职位层级分布表 层级 高管层 部门 经理 部门 经理 助理 管理岗位 总经理 副总经理、财务总监 技术支持部经理、经营策划部经理、总经理工作部经理、发电部经理、燃料物资 供应部经理、检修部经理、物业公司经理、财务部经理、安全监察部经理、项目公 司经理 技术支持部经理助理，经营策划部经理助理，总经理工作部经理助理（1）、经理 助理（2），发电部一分部经理、二分部经理、化学分部经理，燃料物资供应部经 理助理（采购）、经理助理（运行），检修部经理助理（1）、经理助理（2）、 经理 助理（3），物业公司经理助理，财务部经理助理，项目公司经理助理。 仓储管理中心主管、信息管理中心主管 技术支持部 经营策划部 总经理工作部 发电部 主管 燃料物资供应部 检修部 物业公司 项目公司 广州办事处主管、北京办事处主管 人力资源开发中心主管 二分部经理助理 物资主管、燃料主管 一分部主管、二分部主管、三分部主管、四分部主管 综合维修部主管、社区服务部主管、运输部主管、医疗保健部 主管、餐饮住宿部主管、保安消防部主管、绿化保洁部主管 塑钢门窗项目经理、粉煤灰项目经理、纯净水项目经理、综合 业务项目经理 说明 基建工程部缺少岗位说明书 1.2 晋升通道 不同岗位的晋升通道不同，详见各《岗位晋升操作手册》说明。 1.3 晋升比例 设置刚性压力是充分发挥晋升机制激励效应的有效手段。在此，我们将通过纵向流动率 4 的设定来保证晋升机制的压力效应，具体如下表所示： 5 表 2 管理线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 部门经理 部门经理助理 主管 管理线一般人员 12 18 26 122 刚性压力 （职位空缺名额/ 年） 1 2 3 —— 说明 纵向流 动率 职位空缺形成方式 8.3 11.1 11.5 —— 可以是升迁、降职、 撤职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰或其他方式 1．纵向流动率 部门经理层每年应保证至少 8.3 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定是否由外部人才竞争； 部门经理助理层每年应保证至少 11.1 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情 况决定其中职位是否由外部人才竞争； 主管层每年应保证至少 11.5 的纵向流动率即 3 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 注：1．职位空缺形成方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、末 位淘汰及其他方式（如因意外变故而留下空缺等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“ 鲶 鱼效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别 突出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 2 技术线 2.1 职位结构图 与公司调整后的组织结构相对应的技术线职位结构图如附件二所示 各技术职位在各层级的分布情况如下表所述： 表 3 技术线职位层级分布表 层次 技术岗位 技术总监 技术支持部检修技术总监、发电部运行技术总监 主任工程师 检修部主任工程师 工程师 技术员 说明：因新的技术线组织结构未定，本表暂时无法填写，附件二暂时空缺。 2.2 晋升通道 详见各《岗位晋升操作手册》。 2.3 晋升比例 类似于管理线，我们设定的技术线刚性压力如下表所示： 表 4 技术线刚性晋升压力设定表 层次 通道容量 （新的组织结构） 刚性压力 6 纵向流 动率 职位空缺形成方 式 总工程师 1 —— —— 技术总监 3 1（职位空缺名额/三 11.1 主任工程师 10 1（职位空缺名额/年） 10 工程师 技术员 23 18 2（职位空缺名额/年） 1（职位空缺名额/年） 说明 8.7 5.6 升迁、降职、撤 职、解聘、辞职、 脱岗学习、下岗 培训及其他方式 1．纵向流动率 技术总监层级每三年应保证至少 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决定其中职位是否 由外部人才竞争； 主任工程师层级每年应保证至少 10的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 工程师层级每年应保证至少 8.7 的纵向流动率即 2 个职位的变动，公司可根据实际情况决定 其中职位是否由外部人才竞争； 技术员层级每年应保证至少 5.6 的纵向流动率即 1 个职位的变动，公司可根据实际情况决 定其中职位是否由外部人才竞争； 注： 1. 职位的变动方式包括升迁、降职、撤职、解聘、辞职、退休、脱岗学习、下岗培训、 末位淘汰及其他方式（如因意外变故造成的职位变动等）； 2. 以外聘的方式填补职位的空缺，其目的是为了充分发挥晋升机制的压力作用，通过“鲶鱼 效应”激励在岗员工努力工作； 3. 原则上，年度职位晋级每年进行一次，一般只晋升一级；对能力特别出众且业绩特别突 出、贡献特别巨大的员工，经由公司领导特批后可晋升两级以上； 二、职位晋升管理 1 管理内容 职位晋升管理内容包括职位配置和职位调整。 职位配置是在工作分析的基础上解决定岗的问题，包括管理线和技术线。具体配置方案 在“三、职位晋升体系设计”中说明。 职位调整则是解决定岗后的岗位定员的问题。根据公司的实际情况，职位调整要考虑首 次竞聘、年度调整和日常调整三种情况。 7 1.1 首次竞聘 首次竞聘是解决公司组织结构调整后，在公司新的组织结构中，管理线上班长以上岗位 和技术线上班组工程师以上岗位的定员问题。 1.1.1 管理线 管理线首次竞聘将采用由高至低逐层竞聘的方式，即首先进行部门经理层级竞聘，然后 再依次进行经理助理层、主管层等的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘为主。公司 设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考 评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.1.2 技术线 技术线首次竞聘也采用逐层竞聘的方式，即技术总监（或主任工程师）层级竞聘完毕后， 再依次进行专业专责工程师、班组工程师层级的竞聘。竞聘方式可以是内聘或外聘，以内聘 为主。公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合 素质进行考评测试，并提出录用建议。 各层级的首次竞聘按照三-3．3 所示的竞聘操作流程进行。 1.2 日常竞聘 原则上，管理线与技术线各岗位的晋升调整将结合年度考核，每年进行一次。 （1） 当出现下列情况之一时，可进行岗位临时晋升选拔：  因公司调整组织机构，增设新的机构，产生新的岗位；  因中途出现人员辞职，出现岗位空缺；  因中途有人被降职、撤职、解聘，出现岗位空缺；  因中途受公司委派或个人申请脱岗学习而使原有岗位出现空缺；  因员工退休而出现岗位空缺；  因员工休病假超过 6 个月或其他意外变故而出现岗位空缺；  因员工中途升迁或降职而使原有岗位出现空缺； （2） 当出现下列情况之一时，可强制执行降职、撤职、解聘等处罚： 8  因故意或过失之行为而引起重大事故者； 9  触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者；  挪用公款、侵占公司财物、舞弊营私或虚报费用者；  不服从上级指挥调遣，且有威胁行为者；  有渎职行为者；  遇非常事变故意规避者；  严重违反公司制度规定者；  失职或失察致损害公司利益者；  出现严重损害公司利益的行为而必须被处罚者； 1.3 年度调整 公司将根据员工一年来的考核情况，在每年年底对部分业绩突出的优秀员工进行晋升等 奖励，同时也将对表现欠佳的员工进行降职等处罚。年度调整包括晋升、降职、撤职、轮岗、下 岗培训等多种形式。各项调整均需通过上岗考核方可正式上岗就任。 不同的考核结果将获得不同的职位调整资格，能否实际获得调整还将与当时实际职位空 缺、上岗考核等因素有关。不同的考核结果对调整资格的影响情况如下表所述： 调整方案 表 5 年度调整资格确定表 当年季度考核结果 备注 “四个季度考核结果全为 B 以上” 升职 ≥4B 是获得升职的必备要素之一 1、 奖励性轮岗：≥4B 者，调至互补性 1、 奖励性轮岗：全为 B 以上者。 岗位，并根据实际情况确定是否应予 培训； 轮岗 2、 惩罚性轮岗：包括 1D 且无 A 2、 惩罚性轮岗：1D 且无 A 者或≤2C 者、 者， 2C、3C 三种情况； 强制调离现岗位； 降职 ≤2D 或≤4C 包括 2D、3D、4D、4C 四种情况 撤职 参照二-1.2 中日常竞聘相关规定处理 调整说明 1. 总经理工作部统计出年度考核结果并做考核结果处置资格建议； 2. 员工当年在岗时间在 3 个季度以下者，由公司根据具体情况决定员工年度考核结果处置； 3. 若年度考核后出现部门员工均合格的现象，为了保证刚性压力实施到位，将取“员工季 度考核平均分”为依据进行排序实行末位淘汰制，若末位淘汰制实施中出现末位分值相同者， 将 由上级领导确定末位淘汰者。 2 管理机构 1 公司将设置竞聘委员会负责各职位的定员竞聘工作；设置绩效考核委员会负责员工季度 1 业绩考核工作。 2.1 竞聘委员会 公司设置竞聘委员会作为竞聘考核主体，竞聘委员会负责对应聘者的任职能力及综合素 质进行考评测试，并提出录用建议。 管理线与技术线各层级岗位的竞聘委员会的组成及工作安排详见“四、岗位操作手册” 中 3.2 的说明。 2.2 绩效考核委员会 绩效考核委员会按《组织结构优化设计》执行。 2.3 总经理工作部 是职位晋升管理工作的归口部门，具体负责考核及竞聘等工作的日常事务处理。 三、岗位操作手册 1 岗位说明 岗位说明包括的要素及要素内容如下表所示： 要素 岗位描述 工作概要 工作职责 基本任职资格 工作环境 表 6 岗位说明要素表 要素内容 包括岗位编号、岗位名称、岗位工资等级、岗位性质、直接上级、直 接下级、主要协作单位及岗位权力等内容； 对本岗位主要工作内容的综合概括 本岗位工作职责内容的详细描述 说明任职本岗位在学历、职称、专业、知识、工作经验、技能及素质 等方面应具备的最低要求 说明本岗位的工作地点、工作设备配置、工作时间、危险因素、可能 引起的职业病等环境情况 2 晋升通道 2.1 晋升通道图 晋升通道图说明了各个岗位的上升通道、下降通道及平级轮换通道情况。 2.2 晋升通道分析 晋升通道分析的内容包括： 获得本岗位的途径及其所需满足的晋升条件和培训需求； 1 上升通道及其需具备的晋升条件和培训需求； 平级轮换通道及其需具备的轮换条件和培训需求； 下降通道及其需满足的任职条件和培训需求 因为岗位通道不同，岗位的要求和所需培训不同，需要对每个岗位的通道进行单独分析， 详细内容将在各个岗位操作手册的通道分析中说明。 3 上岗 说明了上岗的方法，上岗的考核，上岗考核的主体、要素、流程等内容。 3.1 上岗方法 当某一岗位出现空缺后，正常情况下应按本方案及该岗位操作手册的规定，通过竞聘选 拔合适人选。 竞聘候选人可以是公司内部员工（内聘），也可以是公司外部人员（外聘）。当公司内 部缺乏合适的人选时，应采用外聘方式选拔所需人才。竞聘比例一般不得低于 1:3，即一个 空缺岗位至少应有三人参加竞聘，最多不超过 8 人。当满足任职资格的竞聘者多于 8 人时，建 议首先由总经理工作部会同目标岗位的直接上级进行初次筛选，以减轻竞聘委员会的工作量。 2．当不同层级的岗位出现空缺并发生以下特殊情况时，将按下表所述方式进行： 1 表 7 例外情况处理表 层级 管 理 线 部门 经理 部门 经理 助理 主管 技术 总监 术 线 班组 长 技 特殊情况 主任 工程 师 工程 师 技术 员 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管副总经理与部门经理协商决定给予其竞聘资格； 破格录用：由部门经理提名，主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与主管协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管提名，由部门经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理聘任； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由总 经理办公会讨论通过给予竞聘资格； 破格录用：由总经理提名，交总经理办公会讨论决定，由总经理决定是否录 用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由部 门经理与技术总监协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由部门经理与技术总监联合提名，由主管副总经理决定是否录用； 资格破格：空缺岗位申请者不符合任职资格要求，但工作能力出众者，由主 管与工程师协商决定给予竞聘资格； 破格录用：由主管与工程师联合提名，由部门经理决定是否录用； 3.2 上岗考核 3.2.1 管理线 （1） 上岗考核主体 上岗考核将设置竞聘委员会，负责对应聘者的任职能力及综合素质进行考评测试，提出 考核建议等。 不同层级的岗位，其竞聘委员会的组成及各成员的考核权重不同。管理线上各层级竞聘 委员会的组成、权重及其工作职责如下表所示： 1 表 8 管理线竞聘委员会组成及其工作职责表 竞聘委员会 管理线 层 级 部门 经理 部门 经理 助理 权重 总经理 50 主管副总经理 30 其他副总经理、 算术平均后取 财务总监 20 工作职责 1. 主管副总经理负责提出岗位需求、主持部门经 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门经理助 总经理 30 主管副总经理 50 部门经理 20 理层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定； 主管副总经理 30 1. 部门经理负责提出岗位需求、主持部门主管层 部门经理 50 部门经理助理 20 部门经理 40 部门经理助理 主管 30 30 主管 班长 构成 级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出最终录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定； 1. 2. 3. 主管负责提出岗位需求、主持班长层级的竞聘会； 竞聘委员会提出最终录用建议； 部门经理做出最终录用决定； 说明 1. 主管副总经理指部门经理的直接上级； 2. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职 资格的竞聘者；若初步筛选出的竞聘者超过 8 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领 导进行再次筛选；经再次筛选后选拔的 8 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 3. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、在现有岗位上的工作业绩 （对 内聘者）或其它（对外聘者），以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的考核要素权 重分配如下： 1 表 9 管理岗位上岗考核要素表 岗位级别 部门经理 经理助理 主管 班长 任职能力 50 45 45 40 综合素质 35 35 30 30 现有岗位业绩/其它 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的管理岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其现 有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 各岗位具体任职能力、综合素质的考核参见下面第（4）点； 3. 现有岗位业绩是对内聘人员而言，其考核按《考核总体设计方案》及其附件 执行。其计算方法如下： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 4. 其它是对外聘人员而言的，主要通过对应聘者以往工作经历及其业绩进行考 察确定，在面试时进行。 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 10 管理线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷考试并评分； 3. 面试主要通过情景模拟测试及对话交流等形式，对应聘者的能力和综合素质要素进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 《岗位手册》中的附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.2.2 技术线 （1） 上岗考核主体 同样，技术线的上岗考核也设置竞聘委员会。技术线各层级竞聘委员会的组成及其工作安排如 表 15 所示： 1 表 11 技术线竞聘委员会组成及其工作安排 技术线层 级 技术总监 主任工程 师 工程师 技术员 工作安排 竞聘委员会组成 构成 权重 总经理 40 主管副总经理 其他副总经理、 财务总监 总经理 主管副总经理 技术总监、 部门经理 主管副总经理 部门经理 技术总监 部门经理 技术总监 工程师 40 算术平均后取 20 20 40 算术平均后取 40 30 40 30 50 30 20 1. 主管副总经理主持技术总监的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持主任工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 总经理做出最终录用决定 1. 部门经理主持工程师层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 主管副总经理做出最终录用决定。 1. 部门经理主持技术员层级的竞聘会； 2. 竞聘委员会提出录用建议； 3. 部门经理做出最终录用决定 说明 1. 总经理工作部负责对各层级应聘者的任职资格进行审定，从报名对象中初步筛选出满足任职资格的竞聘 者；若初步筛选出的竞聘者超过 5 人，建议总经理工作部会同目标岗位的直接上级领导进行再次筛选； 经再次筛选后选拔的 5 位候选人将提交竞聘委员会进行考核； 2. 总经理工作部负责完成各层级岗位竞聘的各项具体操作事宜； 3. 技术线各岗位竞聘委员会构成权重分配：技术线 60，管理线 40。 （2） 上岗考核要素 上岗考核要素包括：基本任职资格、任职能力、综合素质、现有岗位业绩（对内聘者） 或其它（对外聘者），应以任职能力和综合素质考核为主。不同级别岗位的要素权重分配如下： 1 表 12 技术线内聘上岗考核要素表 岗位级别 技术总监 主任工程师 工程师 技术员 任职能力 65 55 50 45 综合素质 20 25 25 25 现有岗位业绩/其他 15 20 25 30 说明 1. 考虑越是基层的技术岗位，其操作能力要求越强，所以在设置权重时，其任职 能力的权重呈递减的趋势，而现有岗位业绩的权重呈递增的趋势； 2. 任职能力、综合素质的考核参见 4.2.2.3； 3. 现有岗位业绩的考核按《考核总体设计方案》及其附件执行。其计算方法如下 ： 现有岗位业绩=∑（现有岗位年考核业绩）/现有岗位任职年数 其中， 现有岗位年考核业绩=∑（当年季度考核成绩）/ 考核季度数 （3） 基本任职资格审核 除 3.1 所列出的例外情况外，应聘者必须满足两个要求方可参加竞聘。 1. 满足该岗位说明中的基本任职资格要求； 2. 对内聘者而言，当年各季度考核成绩均为 B 以上； （4） 综合能力素质考核 表 13 技术线竞聘者综合能力素质考核要素表 笔试 30 面试 70 说明 1. 综合能力素质的考核采取笔试与面试相结合的方法进行； 2. 笔试内容主要包括基本专业知识、相关知识、工作技能等方面的内容，由总经理工 作部组织出卷进行考试； 3. 面试主要通过模拟测试、情景测试等形式，对应聘者的其它任职能力和综合素质进 行测评； 4. 不同的岗位，其任职能力和综合素质要求不同，其面试评测的要素、权重与考核方 法也不同，具体在对应的《岗位手册》中说明； 5. 每次进行面试评测时，各考核主体均需填写评分表，各级别岗位的面试评分表参见 附件 1《竞聘人员综合能力素质评测表》； 3.3 竞聘流程 1 各岗位的通用竞聘流程如下： 竞聘流程图 竞聘岗位 A 竞聘岗位直接上级 开 始 流程名称华润电力鲤鱼江有限公司竞聘业务流程图 B C D 总经理工作部 发 接 提 资格 布竞聘公 受应聘报 出岗位需 告 名 求 审核， 初步 I G H E F 总经理或 分管副经理 竞聘 委员会 总经理工作部 竞聘委员会 考 汇 给 提 评测试 总考核结 出考核意 出 果 见 录 用建议 做 出 结 最 终录用 束 筛选 说明 总经理工作部根据竞聘岗位具体情况安排竞聘时间，每一岗位的竞聘程序经历周期不应超过 5 天； 竞聘者竞聘报名应填写《应聘人员基本情况表》； 汇总考核结果需填写《应聘人员竞聘情况汇总表》（见各岗位操作手册附件 2 ）； 3.4 上岗手续 按公司有关规定办理上岗手续。 4 岗位考核 岗位考核按《考核总体设计方案》及其附件执行；每季度进行一次。 季度考核结果不仅会影响被考核人的绩效工资、季度奖金、年度奖金，还会导致被考核 者的岗位发生变动，包括升迁、轮岗、降职、下岗培训等结果。 四、职位晋升激励支持保障 1 用工制度 作为计划经济时代的产物，员工不同身份的区分，在国有企业职工心中打下了深刻的“烙 印”，湖南华润电力鲤鱼江有限公司亦不例外。统一员工身份是公司用工制度改革的要点之一， 但考 虑到公司实际情况，员工身份的统一不可能一步到位，否则会引起较大的震动，不利于公司 的稳定。因此只能采取一种渐进的方式统一员工身份。 1 我们建议，公司对所有员工都实行“劳动合同聘任制”，规定劳动合同期限，并定期清理 合 同和签订新的劳动合同。通过这种方式让员工逐渐转变思想观念，淡化员工原有的身份观念。 劳动合同制的具体细节如下表 14 所示： 2 表 14 劳动合同制细则 1. 公司高管层与董事会签订劳动合同，其劳动合同聘任期限不受本条例限制 2. 清理所有员工（高管层除外）过去的劳动合同，同时所有员工与公司签订新的劳动合同 3. 劳动合同聘任周期通常为一年，以下特殊情况者，劳动合同期限可适当延长： 因获精神奖励，公司奖励其劳动合同者； 其他公司同意延长其劳动合同期限者； 4．新进公司的员工试 用 3-6 个月，试用期满经考核合格后与公司签订正式的劳动合同；试用期满经考核不合格者不 得与公司签订劳动合同。 5．劳动合同期满后，员工必须与公司签订 新的劳动合同，在劳动合同期满后 15 日内员工仍未与公司签订新的劳动合同者，视为自动 解除劳动合同关系；员工因特殊原因不能按时与公司签订劳动合同者，可由同事或家属代为 之，但必须征得公司同意； 6. 合同期未满，员工提前解除劳动合同关系须征得公司同意；若未征得公司同意而擅自解除 劳动合同者，公司有权按公司相关制度处理； 7. 离、退休职工通常不再与公司签订劳动合同；离、退休职工因公司需要仍在公司就职者， 可与公司签订劳动合同； 8. 发生以下情况者，公司有权提前解除其劳动合同关系，即使员工获得劳动合同奖励： 本人死亡； 非业务上的伤残疾病，公司认为已无法胜任其岗位者； 其他按公司制度规定被解聘者； 9．本规则经公司董事会核定后实施；本规则如有未定事宜，可由董事会另行补充规定。 2 2 自助餐式福利 传统的整齐划一的福利计划已为很多企业所弃用，取而代之的是自助餐式福利计划，即企 业除按法律、法规规定必须提供的强制性福利外，根据员工的特点和具体需求，列出一些福利 项目，并规定一定的福利总值（金额），让员工自由选择具体福利项目。福利总值，即福利限额， 由公司根据员工岗位、年资、绩效等因素来设定。在福利清单上所列出的福利项目都会附有一 个金额，员工只能在其限额内选择各自喜好的福利项目。 常用的自助餐式福利有以下几类： 附加型 附加型福利计划即在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利项目，让员工在其福利 限额内自主选择。 核心加选择型： 核心加选择型福利由一个核心福利和弹性选择福利所组成。核心福利是每个员工都享有的 基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目全部放在弹性选择福利之中，这部分福利 项目都附有价格，可以让员工选购。 选高择低型 此种福利计划提供几种项目不同、程度不一的福利组合给员工做选择，以组织现有的固定 的计划为基础，再据此规划数种不同的福利组合。这些组合的价值核原有的固定福利相比，有 的高、有的低。如果员工看中了一个价值较原有福利措施还高的福利组合，那么他就需要从薪 水中扣除一定的金额来支付其间的差价。如果他选中的是一个价值较低的福利组合，就可以要 求公司发给其间的差额。 自助餐式福利有助于满足员工差异化的需求，调动员工工作的积极性。但自助餐式福利通 常会伴随着繁杂的细致工作，尤其在登录员工的福利资料或重新选择福利项目时，会造成承办 人员的极大负担，而且在实施自助餐式福利计划初期，行政费用会增加。 根据公司现状，我们认为自助餐式福利目前宜在公司中高层管理者中推行，基层员工依旧 实行原有的福利计划。自助餐式福利宜采用核心加选择型，详述见下表： 2 表 15 核心加选择型自助餐式福利计划表 适用对象 核 心 福 利 福利项目 所有员工 弹 性 选 择 理 福 部 利 高层管理者 中层管理者 养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 住房公积金 退休金计划 子女教育费 人身意外保险 贷款担保 理 部 交通补贴 商业保险 健康检查 脱产培训 心理咨询 通讯补贴 人身意外保险 家庭财产保险 健康检查 托儿所 带薪休假 俱乐部会费 其他 旅游 托老所 A B 总经理 工作部 C 总经理 工作部 D 总经 工作 定 期 检 查 福利 计划 了 解 员 工 实施 情况 福 利 需 求 确 定 公 司 福 利 目标 落 实 公 司 福 利 预 算 总 经 工 作 流程 E F 总经理 总经理 工作部 工作部 确 定 员 工 制 定 福 利 项 目 福 利 限 额 G 中高层 管理者 用 可 视 化 介 质 介绍 有关 的 福 利 项 目 H 总经理 工作部 I 总经理工作部 员工 自己 挑选 福利 按照各 个福利 项目的 计划有 项目 步骤地 利项 实施 目的 反馈 收集 员工 对各 种福 说明 1. 总经理工作部应根据福利计划实施情况及员工对各种福利项目的反馈，调整公司福利目标，并进 一 步了解员工福利需求，确定下年度福利项目； 2. 弹性选择福利限额的确定除考虑管理者的职务、年资外，可将其与员工绩效考核结果挂钩，适当拉 开档次差距，以鼓励管理者力争上游，发挥福利的激励效应； 2 3 精神奖励 3.1 奖项设置 针对公司精神奖励的现状，我们建议公司仅设立 6 个奖项： 奖项之一：“华润鲤电之星”——优秀管理者 奖项之二：“华润鲤电之星”——技术之星 奖项之三：“华润鲤电之星”——优秀员工 奖项之四：“华润鲤电之光”——合理化建议奖 奖项之五：“华润鲤电之光”——技术革新奖 奖项之六：“华润鲤电之光”——突出贡献奖 各项奖项的名称、获奖面、评奖周期、评奖主体、具体操作规范等详述如下： 2 3.1.1 “华润鲤电之星”——优秀管理者 奖励对象 评奖时间 评奖主体 表 16 “华润鲤电之星”——优秀管理者 管理线上主管、部门经理助理、部门经理 评奖周期 于每年一月下旬评比上年度优秀管理者 总经理办公会 年度 评奖程序 A 部门 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理优基本资料 秀管 评比 汇 工 结果结束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比工作； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀管理者奖获得者； 评 奖 要 素 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 1．物质奖励：奖励金额 元 套 2．晋升加分奖 励餐 四选一，由员工自 3．带薪家庭旅游 主选择 式 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀管理者的员工，公司将奖励其终身合同。 奖 励 方 式 2 3.1.2 “华润鲤电之星”——技术之星 表 17 “华润鲤电之星”——技术之星 技术线上工程师、主任工程师、技术总监 评奖周期 年度 于每年一月下旬评比上年度技术之星 总经理办公会 评奖程序 B E F 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 授汇 总 总整理员 予 员工 确定 术整理 技基本资料 汇 获奖 工 之 评审 比 星 结果结 束 复 核 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小未通 礼品给每位 入围者 评奖程序说明： 入围资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定技术之星获得者； 评 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 奖 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 要 素 奖 励 方 式 套 餐 式 1．物质奖励：奖励金额 元 2．晋升加分奖励 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——技术之星的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.3 “华润鲤电之星”——优秀员工 表 18 “华润鲤电之星”——优秀员工 奖励对象 评奖时间 评奖主体 A 部门 一般员工 于每年一月中旬评比上年度优秀员工 总经理办公会 评奖程序 B 总经理工作部 总经理办公会 总经理工作部 评奖周期 年度 E 总经理办公会 F 总经理工作部 汇确定 总 总整理员 授 予员工 整获奖 理 优 基本资料 秀员 审荐 部 汇 评比 结果结束 复 核 开始 代总经理回复 一封感谢信并 赠送一份精美 小 礼未通 品给每位 入围者 评奖程序说明： 申请资格：1．工作时间超过 1 年；2．四个季度考核结果全为 A 采取部门推荐的方式，所荐员工应填写优秀员工申请表（见附件）；优秀员工申请表应在 2 个工作日 内提交总经理工作部； 总经理工作部应在 2 个工作日内完成资格审核及汇总整理员工基本资料并提交总经理办公会； 总经理办公会在 4 个工作日内完成评比； 总经理工作部在总经理办公会完成评比后的 1 个工作日内收集并汇总整理评比结果； 总经理办公会在 1 个工作日内复核并确定优秀员工奖获得者； 1．获得“合理化建议奖”、“技术革新奖”、“突出贡献奖”的员工在评奖时予以优先考虑； 评 2．根据华润电力鲤鱼江有限公司的实际情况设置其他评奖要素； 奖 要 素 奖 1．物质奖励：奖励金额 元 方 励套 2．晋升加分奖励 餐 3．带薪家庭旅游式 式 4．带薪公费培训 四选一，由员工自 主选择 备注：连续三次获得“华润鲤电之星”——优秀员工的员工，公司将奖励其终身合同。 2 项合理 给公司 效益 3.1.4 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 表 19 “华润鲤电之光”——合理化建议奖 公司所有员工 评奖周期 年度 总经理办公会 评奖程序 B C D 总经理办公会 总经理办公会 总经理工作部 奖励对象 评奖主体 A 总经理工作部 收集开汇始总年 度予 以 采 纳 的 合理化建议 授 合理 化 予员 评比 工 结束 确定 获奖者 评奖程序说明： 总经理工作部收集汇总年度予以采纳的合理化建议； 总经理办公会组织评估各项合理化建议给公司带来的效益并及时将评估结果提交总经理办公 会； 总经理办公会在 2 个工作日内评比并确定获奖者； 评奖标准 由公司根据实际情况确定 1．物质奖励：奖励金额 元 四选一，由员 奖 工自主选择 套 2．晋升加分奖励 励 方 式 餐 式 3．带薪家庭旅游 4．带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.5 “华润鲤电之光”——技术革新奖 表 20 “华润鲤电之光”——技术革新奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖程序 A 部门 总经理工作部 代总经理回复一封 部门申报 未获通 感谢信 申 报部 门，并赠送一份精 美礼品 审 核 开复始 核 B 技术专家 部门经理、主管 E 总经理办公会 F 总经理工作部 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予申报部门技术 革新项目团队技术 通 革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管及技术专家（包括外聘技术专家和内部技 术专家）在 5 个工作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予申报部门技术革新项目 团队技术革新奖； 说 技术革新大副提升了公司效益；专家审核报告对此的论述是决定申报部门技术革新团 明 队能否获得技术革新奖的决定性因素； 评奖 研究改善生产设备、生产流程，有特殊功效者； 标准 例 废料利用有较大成果者； 子 其他； 1. 物质奖励：奖励金额 元 奖励 套 2. 晋升加分奖励 三选一，由员工 方式 餐 自主选择 3. 带薪家庭旅游 式 4. 带薪公费培训 备注：连续三次获得“华润鲤电之光”——合理化建议奖的员工，公司将奖励其终身合同。 2 3.1.6 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 表 21 “华润鲤电之光”——突出贡献奖 奖励对象 评奖主体 公司所有员工 总经理办公会 评奖周期 不定期 评奖程序 A 部门 总经理工作部 B 部门经理、主管 技术专家 E 总经理办公会 F 总经理工作部 代总经理回复一封 开谢始信给员工 感未获通 过 个 人或团队，并赠 送一份精美小礼品 给每 审 核 位参与者 部门申报 撰写审核报告， 提出审核意 见 结束 授予员工个人或员 通 工团队技术革新奖 评奖程序说明： 采取部门申报的方式，部门应呈报详细资料； 总经理工作部在接受申请后会同部门经理、部门主管（如有必要，则聘请技术专家）在 5 个工 作日内审核完毕并撰写审核报告，提出审核意见； 总经理办公会复核后在 2 个工作日内做出最终决定；一经通过，即授予员工突出贡献奖； 说 员工行为对公司产生了巨大的正面影响；审核报告对此的论述是决定员工能否获得突出贡 明 献奖的决定性因素； 评奖 遇非常事变，临机应付措施得当，而使公司避免较大损失且有见证者； 标准 例 及时制止了重大意外事件或变故的发生且有见证者； 子 对公司设备维护得当，或抢修工作提前完成，而增加公司效益者； 其他对公司有突出贡献者； 1. 物质奖励：根据审核报告确定团队奖励额；由团队确定团队成 三选一，由员 员各自的奖励额； 工自主选择 团 2．团队成员可转换其物质奖励： 套 队 转换为劳动合同奖励，公司根据实际确定劳动合同奖励期限； 奖励 转换为晋升加分奖励，公司根据实际确定晋升奖励加分大小； 方式 餐 三选一，由员 式 个 1. 物质奖励：根据审核报告确定其奖励额 2．劳动合同奖 励人 工自主选择 3．晋升加分奖励 3 3.2 注意事项 精神奖励在发放与评比中，应注意以下方面： 1) 透明性，公司应公布并向员工宣讲精神奖励各项要素，并倾听员工对各项奖励的意见； 2) 公平性，在精神奖励的评比中应力求公平； 3) 选择合适的颁奖时间和场所； 4) 采取多样化的形式宣传获奖者。如：公司内部报刊、宣传栏等； 5) 套餐式奖励是为了满足不同个体差异化的需求，以最大限度的发挥精神奖励的激励作用。 4 培训 4.1 内部下岗培训 升、降通道的畅通是保证晋升体系激励效应充分发挥的充要条件。内部下岗培训是一种压 力调节机制，是形成一条畅通的下降通道的有效手段，并可形成一个“员工蓄水池”，不仅可以 减轻公司负担，并利于公司人力资源的优化配置，而且内部下岗培训将对在岗员工形成压力， 激励在岗员工努力工作。根据公司实际，我们设立了内部下岗培训，具体细节如表 28 所述： 3 表 22 内部下岗培训 培训对象 未竞聘到岗位者 培训内容培训方式 由公司根据实际情况决定由公司根据实际情况决定 首年度 流程 下年度 培训解岗开始 继 续培 继 培 待 聘 败失败失败败 失 年度竞聘 年度 聘 日常竞 二次 日下竞 岗结培束训 成成功功成功 上岗 上 上 流程说明 在首年度，若位出日常空缺，下培工可聘上；未能上者，参与上培； 员工首年度上岗培训结束后，员工参与公司年度竞聘上岗；未能竞聘成功者，与公司签订聘用合同后， 将处于待岗状态，员工可申请二次下岗培训，期间公司出现岗位空缺后，员工可参与竞聘；若该员工至 年度竞聘止仍未能重新上岗，公司有权解聘该员工； 员 工 下岗培训员工在学习期间享有基础工资和 1 等 D 档的位工，无效工； 下岗培训员工竞争上岗后执行新任岗位工资和相应的绩效工资； 待 待岗人员待岗期间仅发放基础工资，如其基础工资低于郴州市最低工资水平则按最低工资标准发放； 遇 竞争上岗或转为学习岗后按相应标准执行； 3 4.2 其他培训 考核结果的处置之一是将年度考核结果与员工培训结合起来，根据考核结果确定员工应 接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱岗培训，并及时评估其培 训效果，通过培训建立起一种员工压力和动力机制。具体细节如表 29 所述： 表 23 其他培训 培 训 对 象 轮换岗位后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 获得升迁后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 降职后需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 其他需要接受所在岗位技能与知识培训的员工 培训周期 由公司根据实际情况决定 培训内容 由公司根据实际情况决定 流 培训方式 由公司根据实际情况决定 A 程 理 B C D 部 总经理工 总经理工作 总经理工 总经 开 作部 部 作部 工作 岗 确 培 训 轮定 在 岗 考 设计培训 内容 培 结 升核 训 需求 定 培 处 训 选定培训 方法 降职培 实 计施培训 划 明确 计结划束 岗 脱准备培训 训 条件 培训 目 选定培 评估培训 人员 效果 E 总经理工作部 F 总经理工作 部 G 流程说明 1. 根据员工年度考核结果，确定员工应接受何种培训——在岗培训、轮岗培训、升迁培训、降职培训或脱 岗培训； 2. 确定培训需求：哪些员工需要培训；需要什么样的培训； 3. 明确培训目标：根据培训需求确立培训目标，培训目标应与公司发展目标相符，同时培训的目标应具体 化，具备可操作性； 4. 拟订培训计划：培训计划主要包括培训内容、培训方法、培训课程、培训预算、培训师等； 5. 实施培训计划 6. 培训评估和反馈 3 5 方案实施风险与防范对策 5.1 方案实施风险分析 激励机制整体方案的实施过程是一个打破公司原有的利益格局，建立公司新的利益格局的 过程。利益格局的变化将不可避免的引起公司内部的震动，这将对整套方案的推行带来困难。 因而风险分析和防范对策对于公司激励方案的顺利实施必不可少。我们认为，公司在实施整体 方案的过程中将有可能会面临以下风险： （1） 公司中下层管理者对于实施激励方案的重视不足； 虽然公司高层管理者非常重视方案的实施，但公司中下层管理人员有可能没有充分意识到 激励机制的重要性，因此在方案实施过程中会因为重视程度的不足而使实施的效果大打折扣。 （2） 员工无法理解方案的实质性内容，在理解与实施过程中产生歧异； 因为历史原因，公司员工旧有的思想观念很难在短期内会有所改变和提升，因此在方案的 理解上难免有可能会产生各种各样的偏差，使得方案实施的实际情况与预先估计的情况不相一 致。 （3） 员工心理与行为上的抵触； 由于方案本身已经在很大的程度上触及到了公司每一位员工的实际利益，利益格局的变化 使一部分员工有可能会丧失一些原本可以拥有的权利和利益，除此以外，由于会加大对员工的 考核以及考核结果的处置力度，员工心理与行为上的抵触有可能使方案难以顺利实施。 （4） 方案涉及的面较宽，导致方案实施不到位； 激励方案涉及到了公司所有的员工，因此在整个方案实施时难免会出现过于仓促导致实施 不到位的情况发生。 （5） 方案本身的风险 方案本身的完善是一个渐进的过程。虽然在设计过程中已经考虑到了各种因素，但难免存 在挂一漏万或考虑不妥的地方，需要做进一步的调整与改进，在调整改进过程中会使得原有的 计划步骤被重新打乱并加以调整，因此方案自身的疏漏会产生风险。 5.2 防范对策 （1） 争取华润集团领导对方案的理解和支持，保证方案顺利实施 3 华润集团作为鲤鱼江公司的主要控股集团，能否得到华润集团领导对方案的理解和支持， 是晋升激励方案能否顺利实施的前提和基础。 （2） 加强宣讲和培训，保证公司中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施 晋升激励方案的实施就是要打破现有的利益格局，重新按职责对各方利益进行合理地再分 配和调整。虽然受益面占主导地位，但受传统思想观念的影响，对新方案的理解必然会存在偏 差，实施时也必然会产生震动。因此，必须加强新方案在管理层内的培训和宣讲，保证公司的 中低层管理者能正确理解并主动配合方案的实施。这是保证新方案顺利实施的关键。 （3） 加强方案实施中的辅导 方案在实施中有可能会遇到各种实际问题，因此在实施过程中进行必要的辅导是确保项目 质量的最好方式之一。建议方案实施以公司为主，同时可以采取“长期顾问”的方式聘请外部 专业人士协助。 （4） 管理层面分层推进，充分发挥受益层在新方案实施过程中的推进作用 为了充分发挥受益层人员在新方案实施中的作用，新的方案应配合组织机构的调整，首先 从受益最大的层级即中层管理人员开始，然后逐层推进。 （5） 基层操作分部门试点，尽量完善方案，减少震动因素。 本方案是在组织机构及相关人员均未到位的前提下设计的，方案难免有不成熟之处，因此， 在进入全面的基层推进之前，首先宜选择一个典型的部门进行试点，以及时发现方案的缺陷和 不足，减少震动并能及时修正。 （6） 保证执行力度，确保方案有效实施。 任何方案都有一个不断改进和完善的过程。在新方案推进实施的过程中碰到困难、发现不 足都是正常的，不能因为有困难或不足就中途停止，必须坚持到底。 （7） 建立有效的效果跟踪和评估机制，逐步完善相关制度。 职位晋升激励体系是与实现公司发展战略相适应的动态体系。一方面，体系的实施需要一 系列的相关的制度和措施来保证，公司必须逐步建立健全并完善相关制度。另外，在方案实施 过程中，应建立有效的效果跟踪和评估机制，以便及时发现并调整和完善现有方案体系。至少 每年应进行一次全面的评估。 （8） 薪资调整须先行一步，调整到位 3 晋升激励属于高层次激励，是建立在基本需求得到很好满足的基础之上的，而薪资激励是 最基本也是最基础的激励，薪资制度的保障体现在员工薪资应与其岗位职责、工作难度、工作 环境等相适应，应能体现公平、合理性，消除员工的不公平感。为了保证晋升激励整体方案的 顺利实施与推行，公司在完成组织结构调整的同时，薪资调整也应一并到位。 （9） 严格规范考核体系，保证晋升激励体系的实施基础公平合理、客观有效 整个激励和晋升体系的实施均以考核为前提和基础，考核体系的有效性是晋升激励体系方 案能否有效实施的根本保证。建议从两个方面来规范和保证考核体系的有效性。 一是定期调查评估现有考核体系的考核指标、考核内容与考核标准等的合理性和有效性， 对不合理或不协调的地方进行及时的修正和调整。与晋升激励体系评估周期一致，至少应一年 一次。 二是加强对考核主体和被考核者的培训，阐明考核的目的主要在于帮助员工提高个人技能、 素质从而改善个人和公司的整体绩效。要求考核主体能有效坚持考核原则，保证考核过程的公 正、客观，同时尽量消除被考核者对考核的排斥心理。 6 调节机制 晋升整体方案的实施是一个逐步推进，并在推进中逐步完善的过程。方案中不完善之处不 可避免，方案必须给予总经理一些处理例外事项的权力。我们建议，在方案实施的过程中，出 现方案未予规范的例外事项时，由总经理负责全权处理相应例外事项。 3

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员工职业晋升通道管理办法（附表格）

员工职业晋升通道管理办法（附表格）

XXXXXX 网络科技有限公司 员工职业晋升通道管理办法（试行） 第一章 总 则 第一条 为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员 工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二章 岗位序列和层级 第二条 岗位序列以及层级 管理岗位序列：主要包括各分公司、各部门的岗位； 技术岗位序列：主要包括技术研发相关工作的岗位； 经营员工岗位序列：主要包括从事日常经营工作的岗位。 所有的岗位序列划分层级： 管理岗位序列分为：主管级、部门经理级、（副）总监及以上级； 技术型岗位序列：工程师、设计师、技术员； 经营员工岗位序列：一星员工、二星员工、三星员工。 分公司各岗位层级在集团公司层级序列的划分： 分公司总经理（集团副总级）；? 分公司副总（集团部长级）；? 分公司总监（集团副部长）；? 高级主管、主管级（相同）；? 星级员工（其中包括主管级无岗位）。 岗位序列与层级划分表： 管理序列描述 岗位层级名称 专业人员层 主要角色 工作经验 助理专员 不独立负责某一业务模块工作，或 负责某一业务模块中的部分工作； 需要在专业人员或高级专业人员的 指导下，开展局部或初级的信息收 集以及分析工作 1年 专员 能通过发挥专长在某一业务领域独 立工作，但熟练程度有进一步提升 空间 3年 2年 中级 高级专员 具有该领域较为丰富的经验和技 能；在某一领域独立开展工作，并 能够对本领域内其他专业人员提供 一定的技术指导 5年 3年 高级 主管 具有该领域丰富的经验和娴熟的技 能分配协调并指导本领域专业人员 开展工作并对其工作成果进行审核 5年 2-3 年 中级 助理经理 对部门业务整体比较熟悉；可以承 担某些重要或较难的职责，作为部 门后备干部培养 5年 2-4 年 中级 副经理 分管本部门部分领域业务工作协助 部门负责人进行部门综合管理工作 8年 3-5 年 中级 经理 指定部门工作计划并监督执行；全 面负责本部门综合管理工作 8年 3-6 年 高级 职能总监 参与集团公司战略的制定；在集团 公司范围内指定和执行符合公司愿 景，文化和长期业务目标的本专业 发展战略 10 年 5-8 年 高级 主要角色 工作经验 司龄 职称 参与项目的一般性设计，需要在他 人的指导下完成工作 1年 能够独立承担某一专项设计任务 3年 2年 中级 在某一专业领域比较资深，能够独 5年 3年 高级 主管层 部门经理层 总监层 司龄 职称 初级 （注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层） 技术序列描述 岗位层级名称 助理设计师 专业人员层 设计师 高级设计师 初级 立承担或指导其它设计人员承担某 一模块较为复杂设计任务 主管层 高级设计师 能够作为专项模块的第一设计负责 人或担任中小型项目经理，协助部 门负责人进行部门内部管理工作 5-8 年 3-5 年 高级 资深设计师 能够担任大中型项目的项目经理， 承担部分技术发展职责，协助部门 负责人进行部门内部管理 6-8 年 3-6 年 高级 经理设计师 担任大型项目负责人，负责部门内 部项目整体协调，方案审核，质量 监督等，协助总工程师发展技术优 势，提升技术水平，培养技术人 才，全面负责部门综合管理 8年 5-8 年 高级 技术总监 担任特大型项目负责人，承担某一 领域的技术，质量管理工作，发展 技术优势，提升技术水平，培养技 术人才参与制定公司的整体技术发 展战略 10 年 5-8 年 正高 部门经理层 总监层 （注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层） 管理岗位序列描述： 深刻领悟企业理念，将其融入经营管理工作中，将员工培养成专业、真诚、乐观的人，能积极推动 企业品质的提升，承担和分享企业的责任和使命。 项目 主管 部门副经理、经理 （副）总监及以上 企业文化 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 落实跟踪企业文化在实际工 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 作中的应用。 合理性的建议。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 自觉遵守并正确传达公司各 项规章制度，以身作则起带 在工作中落实执行； 头作用； 考核评估达 85%以上。 考核评估达到 85%以上。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 学会分析本部门经营指标， 成为管理团队中的标杆，员 本部门人员结构，员工满意 调控本部门人员结构，员工 工心中的楷模，员工满意度 度达 80%。 满意度 85%。 85%。 在工作中落实执行； 考核评估达 85%以上。 岗位技能 能制定战略规划，有敏锐的 具备培养培养新人、带动新 能处理一般的突发事件，并 商业洞察力，成为本部门的 人的意识和能力。 学习掌握相关法律法规。 管理专家。 技术岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，有创新能力，以优秀的品质和利他的心态主动积极为一线做好工程技术工 作；承担技术、质量管理工作，发挥技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术 发展战略。 项目 技术员、设计师 工程师 技术总工 企业文化传播和传承的榜 热爱企业，正确理解、准确 样，能给企业文化建设提出 传达企业文化。 合理性的建议。 企业文化 热爱企业，理解企业文化。 个人素质 1、不利用他人，不伤害他人，不违背善良； 2、善于学习和总结，倾听和接受，学会换位思考，有积极主动解决困难的态度和能力； 3、有团队意识、自我控制能力强、责任心强； 4、有创新意识、灵活性强，有良好的组织、协调、培训和沟通能力。 日常管理 承担部分技术发展职责协助 严格遵守公司各项规章制 全面负责本部门的管理工 部门负责人进行部门内部管 度，了解本部门技术指标。 作。 理。 经营管理 了解本部门经营指标，熟悉 本部门人员结构，员工满意 度达 80%。 专业技能 负责部门内部项目整体协 调，方案审核、质量监督 制定、优化操作规程和流 能够独立承担某一专项技术 等，协助总工程师发挥技术 程，监控项目进度和质量， 工程任务。 优势、提升技术水平，培养 控制回款。 技术人才。 学会分析本部门经营指标， 调控本部门人员结构，员工 满意度 85%。 成为管理团队中的标杆，员 工心中的楷模，员工满意度 85%。 经营员工岗位序列描述： 在本岗位专业技能突出，对专业知识、技术、操作流程，能熟练掌握，出色运用、有创新能力和优秀 的品质；星级员工既是岗位劳模又是岗位的发明家、创新家；通过自己的努力提升自己，幸福他人。 项目 一星员工 二星员工 三星员工 企业文化 热爱企业、理解企业文化。 热爱企业、认同企业文化。 热爱企业、执行企业文化。 个人素质 诚实、善良、有爱心。 自信、责任心较强、有上进 有较强的心理承受能力、感 心。 恩。 日常管理 遵守公司各项规章制度。 严格遵守公司各项规章制 自觉遵守公司各项规章制 度。 专业技能 掌握本岗位专业技术知识。 度。 深层次掌握本岗位专业技术 熟练掌握本岗位专业技术知 知识，具备培养新人、带动 识。 新人的意识和能力。 第三章?晋升方法 第三条 晋升方式（具体参见：图 1） 3.1 纵向发展 公司分部门内职级的晋升路径。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多参与制定决 策的权力，也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具 有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。? 【纵向晋升通道为：助理—专员—主管—经理—总监—总经理】 3.2 横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不 同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。 【公司内部及分部门内均可实行横向晋升】 第四条 晋升通道（参见组织架构图） 第五条 晋升流程（参见部门组织架构图） 5.1 岗位内晋升? 同一岗位不同等级的晋升，晋升条件主要为任职年限和绩效考核。 5.2 层级内晋升 同一层级不同岗位的晋升，晋升条件需符合晋升资格的门槛以及相应的绩效表现要求。 5.3 跨层级晋升? 不同层级的晋升 (1)主管层到部门经理层的晋升? (2)专业层到主管层的晋升 (3)辅助层到专业层的晋升? 第六条适用范围 本晋升办法适用于高级主管、副经理及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升，由 公司董事会研究决定执行。? 第七条晋升资格设定? 员工晋升分为二个不同层次：岗位内晋升、跨层级晋升。? 7.1 岗位内晋升? 同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如一星员工到二星员工、三星员工的晋升， 晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为一年，年 度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。 7.2 跨层级晋升 跨层级晋升，指不同层级的晋升，如技术员到工程师、总工的晋升等，即从主管层跨至部门 经理层。 第八条 晋升考核方案 8.1 岗位内晋升 原则上同一岗位不同职级的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的， 即可申请晋升岗位级别。? 8.2 层级内晋升 晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。? （1）晋升资格的门槛值 学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见任职资格列表 （2）绩效表现要求? 年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求 考核结果为 90 分以上。? 8.3 跨层级晋升? （1）主管层到部门经理层的晋升? 主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值? 2. 绩效考核连续两年不低于 90 分； 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核? （2）专业层到主管层的晋升? 专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 符合晋升门槛值 2. 绩效考核连贯两年不低于 90 分 3. 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名 4. 通过晋升考核和院评估委员会评估。? （3）辅助层到专业层的晋升? 辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求：? 1. 相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书 2. 取得相应专业助理级职称 3. 担任辅助岗位工作年限不少于 3 年 4. 参与过项目的设计工作，并获得好评 5. 绩效考核连续两年不低于 90 分；? 6. 通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。 第四章 附 则 第九条 本办法自公布之日起实施。 第十条 本办法由公司人事行政部负责解释。 附表 1：《员工横向晋升培训考核表》 附表 2：《员工晋升职级/调薪考核表》 附表 3：《晋升职级/调薪考核》 附表 4：《业务通知单》 附表 1: 晋升考评表格 员工横向晋升培训考核表 被考核员工个人资料： 姓 名 性 别 部 门 职 务 原岗位 年 龄 直属上级 拟晋升岗位 评估时间 原岗位职责描述： （直接上级填写） 原岗位考核表现： （可另附表） 拟晋升岗位职责描述： （直接上级填写） 培训表现：（培训导师填写） 培训相关标准 评价标准 优 良 中 差 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：听课专注，认真做笔记。 2. 培 训 期 间 良：偶尔走神，但总体保持认真的态度。 表现 中：经常走神。 差：听课不专注，表现差。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 优：熟练掌握所学。 3.培训考核测 良：对于所学基本能够掌握，偶尔会出错。 验 中：测验中表现不佳，不能熟练掌握所学。 差：对于所学几乎完全不掌握。 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (1 分) 1.出勤情况 V 评价因素描述 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退，能接受加班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1. 通过以上各项的评分，综合得分 2. 直接上级主管考核意见综述： 分； 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元/月； □不能晋升 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 附表 2: 员工晋升职级/调薪考核表 被考核员工个人资料： 姓名： 性别： 年龄： 部门： 职务： 直属上级： 原岗位： 拟晋升岗位： 评估时间： 拟晋升岗位职责描述：（直接上级填写） 附表 3: 晋升职级/调薪考核 （以下由直接主管负责人填写） 工作相关标准 评价因素描述 评价标准 优 良 中 差 工 优：在工作期间无任何不良记录并可以为他人做 作 出榜样。 1.遵守规章制 态 良：在工作期间无任何不良记录。 度 度 中：有轻微不良记录但能知错就改。 差：有过处罚记录不能改正。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：主动接受任务并按任务要求开展工作。 良：被动接受任务，但一旦接受任务后会主动按 2.接受任务的 任务要求进行工作。 态度 中：被动接受任务，在领导督促下工作。 差：对待任务有抵触情绪，不能主动工作。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 3.团队协作精 优：可以很好的融入到团队中，参与团队工作， 神 能为团队利益做出个人牺牲。 良：可以融入到团队中，支持团队工作，与同 事、协作部门保持较好的合作关系。 中：能够适应团队工作。 差：不能很好与同事合作完成项目。 优：全勤，并能主动加班。 良：偶有病事假，无迟到早退现象，能够接受加 班。 中：偶有病事假，偶有迟到早退现象。 差：经常有病事假及迟到早退现象。 中 (3 分) 差 (1 分) 优：①一线业务部门：工作积极主动，能够按量 或超额完成业绩指标。 ② 二线业务部门：工作积极主动，可高效高 工 质地完成自己的本职工作，并有利协助支持 作 5.岗位职责执 优 良 中 其他部门工作完成各项工作。 业 行情况 (30 分) (20 分) (10 分) 良：按时完成自己的工作，可以协助其他部门工 绩 作。 中：按时完成自己的工作。 差：不能按时完成自己的工作。 差 (5 分) 工 优：对待任务可以正确的看到表象和深层次含 作 义，不需要上级多加指点便可以完成。 能 6.正确理解工 良：会分析任务，但是不能分析到很深的层次， 力 作内容的能力 仅得到表象。 中：在上级的指点下，才能得到结论。 差：不对任务进行任何分析。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：善于积极主动的发现不足，勇于打破陈规， 并创造性的改进；发生问题时，可以马上做 出判断，做出反应，并及时解决。 7.发现和解决 良：能发现问题，但不能分析出问题的根源，因 问题的能力 此在解决问题时有不彻底的现象发生。 中：从不主动发现问题，但在问题发生时可以自 行及时处理。 差：难以自行解决问题。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：任务整体比较复杂，有许多细致的问题需要 考虑，任务完成需要投入很大时间和精力。 良：项目比较复杂，技术实现上不需要太多的创 8.从事工作的 新。 复杂难易程度 中：任务和技术实现上比日常任务稍有难度，一 般人员均可完成的项目。 差：初级人员可以完成的任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 4.出勤情况 9.业务水平及 优：精通本职工作，有丰富经验、适应能力、办 独立完成工作 事能力强，能独立实施工作，并指导、帮助 的能力 他人开展工作。 良：对本职工作较熟悉，及时圆满完成任务。 优 (7 分) 良 (5 分) 中：业务水平一般，可以完成任务。 差：不能胜任工作。 工 作 效 率 优：能迅速地投入到新工作中，不需要适应期， 10. 适 应 新 工 学习能力强。 作的能力及学 良：2~3 周内能够适应新工作，学习能力较强。 习能力 中：一月内可以适应工作，学习能力一般。 差：自身不能适应工作，学习能力差。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优：在工作时间内可以全心全意的投入到工作 中，并善于分配自己的时间，可以保质保量 的按 时完成工作。 11. 完 成 工 作 良：在工作中基本很投入，会分配时间，并按时 的效率 完成工作。 中：正常情况下能完成工作，偶尔拖延。 差：工作时间经常心不在焉。 优 (7 分) 良 (5 分) 中 (3 分) 差 (1 分) 优 (10 分) 良 (8 分) 中 (5 分) 差 (2.5 分) 优：为人谦逊，工作务实，热情主动，素质修养 好。 13. 团 队 认 可 良：工作踏实，礼节礼貌到位，与团队相处融 优 度 洽。 (10 分) 中：工作较为踏实，能够基本融入团队。 差：工作本位思想较重，无法融入团队。 良 (8 分) 中 (5 分) (2.5 分) 50 20 月 12. 六 个 月 内 度 岗位月度考核 考 平均成绩 核 民 主 评 议 优：90～100 分 良：80～90 分 中：70～80 分 差：70 分以下 （各等级线性区间）合计分值 120 90 差 等级划分区间：优：100～120 分良：85～100 分中：50～85 分差：20～50 分 （凡被评为中或差等级区间者则不予晋升/调薪的调整） 考核结果： 1.通过以上各项的评分，综合得分 2.直接上级主管考核意见综述： 分。 用人建议：□建议晋升岗位（职务），并试用 直接上级（部门负责人）签字： 个月，工资定级 元； □不能晋升。 日期： 年 月 日 人事行政部与员工沟通的情况： 人事行政部意见： 总经理意见： 注：选择最能符合该员工在原工作岗位“德、能、勤、绩、廉”五方面表现的分值，在 对应“优、良、中、差”分值上打“√”。 附表 4: 业务通知单 编号： 财务部： 兹有 部门，员工______于_____年___月___日晋升岗位________（上调薪 资），请取消该员工原工资，执行新岗位职级工资，工资标准为_________元/月。 特此通知！ 人事行政部 年 月 日

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【员工晋升-制度】员工晋升手册

【员工晋升-制度】员工晋升手册

某某 公司 2021 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 2021 年 4 月 前 言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 培养干部 关键指标 降级指标 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 经理 完成公司目标 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 生产团队晋升标准 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 普工 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 系完善 人力资源团队晋升标准 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员　 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管　 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理　业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理　 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理　 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名　 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名　 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意

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公司员工晋升管理办法汇编(试行版)

公司员工晋升管理办法汇编(试行版)

. 公司员工晋升管理办法(试行) （202X 年度） . . ******有限公司 （202X 年试运行版） 目录 第一章 总 则..............................................................................................................1 第二章 员工晋升渠道................................................................................................2 第三章 员工晋升管理................................................................................................2 第四章 职位轮换........................................................................................................5 第五章 储备干部管理................................................................................................5 第六章 领导者优化体系............................................................................................5 第七章 员工职业发展管理........................................................................................6 第八章 附则................................................................................................................7 附件一：员工职业发展规划表..................................................................................8 附件二：管理职务晋升推荐表................................................................................11 附件三：员工晋升申请表........................................................................................13 附件四：员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位）....................................14 附件五：员工晋升综合素质与能力考核表（普通岗位）....................................15 附件六：员工能力开发需求表................................................................................16 附件七：续聘人员汇总表........................................................................................19 . . 第一章 总 则 一、目的 为了进一步提高公司员工的个人素质和能力，充分调动公司全体员工工作的主动性和积 极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流 程，特制定本制度。 二、范围 适用于公司所有员工。 三、基本原则 （1）德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取 得的成绩。 （2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献 或有特殊才干者，可以越级晋升。 (3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方 向的变化而调整晋升通道。 (4）能升能降的原则。所有员工的晋升必须建立在考核通过的基础上，根据绩效考核结 果，员工职位可升可降。 四、 晋升需具备的条件： （1）公司内出现职位空缺，由下层有工作关联和具备能力者升任； （2）具备优秀能力和资质，且在原岗位业绩、表现较为出众者； （3）通过岗位资历审查及相关晋升考核。 五、 晋升核定权限： (1)总经理由董事长提议，经董事会核定； . . (2)各部门经理或店长，由公司总经理核定； (3)门店主管级（含）以下人员，由各门店店长提议，营运经理核定，并报人事行政部 备案。 六、管理职责划分 （1）人事行政部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运 作，是员工晋升的具体执行部门； （2）各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职 部门负责对其任职条件进行初步核查。 第二章 员工晋升渠道 公司根据实际运营需要分为职等发展通道和职级发展通道两种方式。职级发展通道即员 工岗位晋升，工资待遇相应提升；职等晋升即员工岗位不变，工作岗位等级上升，即职位不 变，薪资相应提升。 一、纵向发展 （一）职等晋升（职位不变，薪资晋升） 职等晋升通常为：S0 S1 S2 S3 S4 S5（岗位不同，最高等级不 同） （二）职级晋升（职位晋升，薪资晋升） 门店：服务员 总部：专员 组长 主管 主管 部门经理 见习店长 店长 副总经理 总经理 二、 横向发展 如员工发现目前的工作岗位不适合自己，且另有所长，可胜任公司内其他岗位：如收银 到人事选，则可向直接负责人申请，并上报人事行政部，通过相应的程序和考核即可晋升为 某一岗位的管理职位。 第三章 员工晋升管理 一、员工晋升的基本条件 . . （一）职等晋升 职等晋升的基本条件为： （1）转正员工； （2）在公司或门店任职时间满半年； 例：企划部初级（S0）文案，半年后通过了公司组织的职等晋升考核，即晋升为中级 （S1）文案，享受中级文案的薪资待遇。 （二）职级晋升 （1）总部员工晋升条件： 序号 职级类别 岗位名称 1 专员级（E） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 后勤人员 专科以上 S5 一年以上相关工作经验 主管级（D） 总部专员 本科以上 S5 二年以上相关工作经验 3 经理级（C） 部门经理 本科以上 S3 三年以上相关工作经验 4 副总级（B） 副 总 本科以上 S3 四年以上相关工作经验 5 总经理级 （A） 总 经 理 本科以上 S3 五年以上相关工作经验 （2）总部员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、必须达到原岗位的最高职等且担任职务满一年，方可向上晋升； 2、年度考核评优，即考核成绩达 80 分以上，且无受过处罚； 3、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件； 4、具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考 核成绩要求在 80 分以上。 （3）门店员工晋升条件： . 序号 职级类别 岗位名称 1 员工级（F） 2 基本条件 学历要求 职等要求 岗位经验 服 务 员 初中以上 S4 本职工作业务熟练 专员级（E） 组 长 初中以上 S2 各项规范达到标准 3 主管级（D） 主 管 高中以上 S4 半年以上主管工作经验 4 经理级（C） 见习店长 专科以上 S3 三年以上相关工作经验 . 5 店 长 专科以上 S3 四年以上相关工作经验 （4）门店员工晋升，同时满足以下条件的具备职务晋升资格： 1、通过相应岗位的理论和实操考核； 2、不同意公司调度的不予晋升资格； 3、主管晋升为店长，须至新的门店实习 3 个月； 4、具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件。 二、员工晋升的办理 （一）晋升时间 （1）定期晋升： 1、总部及门店相关部门每半年组织一次等级晋升，通过相应考核即可升级职等； 2、人事行政部每年三月组织各部门及门店对所有员工的一次岗位晋升；各部门负责人 对过往一年本部门员工的业绩和能力进行分析，对绩效优秀的员工进行推荐； （2）不定期晋升 1、门店服务员向组长的岗位晋升，可由店长根据实际营运需求合理操作，无时间限制； 2、职务出现空缺时，对已具备晋升条件的员工，可随时依本办法晋升程序办理晋升。 （二）晋升办理程序 （1）确定拟提升职位：人事行政部根据公司战略规划及人员需求，拟发布新岗位的职 务类别、数量及具体要求。 （2）推荐合适人选： 1、推荐：由员工任职部门推荐的，填写《职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后 交人事行政部； 2、自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经直接领导、办公室主 任核查后交至人事行政部。 （3）晋升考核：人事行政部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审 查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写 《员工晋升综合素质与能力考核表格》(附件四:主管级以下员工适用；附件五:主管级以上 员工适用)。 （4）决定人选：人事行政部汇总考核结果，经讨论后决定最后人选，由最高核定人签 发任命通知。 . . （5）门店员工晋升，由店长根据实际情况具体操作，晋升申请须经营运经理核定，并 上报总部人事。 第四章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过三年的经理级以上管理人员； (2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备 干部优先。 二、办理程序： (1)每年根据公司运作需要，由人事行政部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名 单。 (2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。 第五章 储备干部管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。 一、储备干部的条件: 工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希 望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位，人事行政部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些 是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。 (2)储备干部的来源。由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备 人选。 (3)对初选的储备干部的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。 (4)储备干部的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第六章 领导者优化体系 . . 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处 理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“差”的； (2)连续两次季度考核为“差”，同时年度考核为“合格”的； (3)连续两年年度考核为“合格”的。 二、 收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人事行政部准备个人材 料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人 事行政部和所在部门经理进行分析。 三、 决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应 的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。 (2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。 (3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在 短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。 当无明显改进时，采取其他措施处理。 (4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机 会。 第七章 员工职业发展管理 为更好的满足公司发展需要，对于公司所有员工的职业发展实行规划管理。 职业发展管理模式： 一、人事行政部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本 部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、 实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负 责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分 析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人事行政部跟踪督促新员工谈话制度执行 情况。 . . 三、 进行个人特长及技能评估。人事行政部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职 业发展规划表》（附件一）， 包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善， 一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。 四、 人事行政部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资 格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人事行政部制订年度培训计划及科目 时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。 五、 人事行政部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没 有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶 段发展建议。 六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展 谈话，确定下一步目标与方向。 七、 员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需 求，以适应岗位工作及未来发展的需要。 八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录 等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第八章 附 则 本办法由人事行政部负责解释和修订，自发布之日起执行。 附件： 1、管理职务晋升推荐表 2、员工晋升申请表 3、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以下员工适用) 4、员工晋升综合素质与能力考核表(主管级以上员工适用) 5、员工职业发展规划表 6、员工能力开发需求表 7、续聘人员汇总表 . . 附件一: 员工职业发展规划表 填表日期： 年 月 姓名 日 填表者： 公司（部 门） 年龄 最高学历 参加 过的 培训 毕业时间 年 岗位名称 月 毕业学校 1． 5． 2． 6． 3． 7． 4． 8． 技能/能力的类型 证书/简要介绍此技能 目前具 备的技 能 / 能 力 其他公司/部门工作经历简介 公司 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 1 2 3 4 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □成为专家 □创造 . □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 . 请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想 填写指导： 1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划， 结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。 2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有 . . 证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人 的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪 控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的 工作责任压力下保持镇定和理性的能力。 4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣， 是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。 5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什 么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业 发展制度的依据。 6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。 7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/财会/人事行政/后勤六条晋升通道。 8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指 1-3 年，中期指 3-5 年，长期指 5 年 以上。 . . 附件二: 管理职务晋升推荐表 姓名 性别 最高学历 所学专业 年龄 户口所在地 籍贯 政治面貌 个人爱好及特长 毕业学校 计算机水平 参加工作时间 在本公司 工作年限 工作年限 现 任 职 部门 职务 聘任日期： 年 日 拟 晋 升 职 位 □晋升 拟晋升部门（公司） 推荐： □后备领导者 推荐理由及晋升原因 员工自评（优劣势） 部门负责人意见 . 拟晋升职务 月 累计聘任 年限 年 个月 . 人事行政经理意见 职 缺 状 况 ○是 ○否 ○后备人才 ○其它 考核成绩达规定的标准是： 考 核 成 绩 人事行 政部任 职资格 审查 审 核 意 见 ○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升: ○尚有不足，建议先代理职务或延期 ○同意推荐为储备领导者: ○建议其他部门__ 办理； ____ __________职务_____ ___ 签名: 日期: 董事会领导意见: 签名: 日期: 说明:“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司 （部门）负责人填写并签名。 . . 附件三： 员 工 晋 升 申 请 表 申请日期 : 部 门 姓 原职位 新任部门/门店 新职位 个人资料 年 月 日生, 岁 学历 : 外部年限 : 入职日: 公司经历 晋升说明 年, 内部年限: 年 月 年, 合计 : 日 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 公司 部/门店 年, 职务 : 　 　 　 　 　 　 　 人事行政部复核 部门负责人 . 月 名 原任部门/门店 年龄: 年 　 　 　 　 人事行政经理 总经理 年 日 . 附件四： 员工晋升综合素质与能力考核表（管理岗位） 姓名： 拟任职部门： 考核项目 拟任职职务： 考核内容 分 值 员工自 评 负责人 评估 小计 1、把工作放在第一位，努力工作 工作态度 2、对新工作表现出积极态度 3、忠于职守 20 4、对部下的过失勇于承担责任 工作与团 体协作 1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定 资源 2、按照员工能力和个性合理分配工作 30 3、做好部门间的联系和协调工作 4、工作中保持协作的态度，推进工作 管 理 监 督 1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神 指 导 协 调 1、经常注意保持下属的工作积极性 工 作 能 力 1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩 2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作 3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作 20 4、在人事安排方面下属没有不满 2、主动努力改善工作环境，提高工作效率 3、积极培训、教育下属，提高他们的技能素质 15 4、注意进行目标管理，使工作顺利进行 2、工作成绩达到预期目标或计划要求 3、工作总结汇报准确真实 15 4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效 总评分 100 负责人评 语 签名: 员工签名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件五： 员工晋升综合素质与能力考核表（普通员工岗位） 姓名： 序号 拟任职部门： 项目 1 2 团队合 作 拟任职职务： 要素 积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他 人积极的反馈 在成绩面前常说"我们"而不是"我" 4 能够在现有的工作基础上,提出新的观点和 方法 不断创 新 6 7 8 9 10 11 12 快速学 习并不 断分享 知识 责任心 与主动 性 乐于接受他人的建议,改进自己的工作 善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方 法改善工作 主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的 要求 主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟 踪本行业先进技术和发展趋势 15 乐于与他人相互学习,并分享经验和信息 重视客户需求,努力为客户解决问题 工作尽心尽责，任劳任怨 有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑 难问题并着手解决 15 15 14 能贯彻执行相关规章制度 15 遇事善于分析判断且判断结果准确 ,具备较 强的数据观念 10 与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对 方或表达自己的意图 16 合计 部门负 责人评 语 小计 10 保证完成每一项工作的准确性与及时性 工作能 力 部门负责 人评估 10 13 15 员工 自评 在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主 动调动各方面资源以实现目标 3 5 分值 10 100 签名: 员工签 名 说明： 1.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分 值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。 2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+部门负责人评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。 . . 附件六： 员工能力开发需求表 填表日期： 年 月 日 姓名 填表者： 部门/门店 岗位名称 1、 2、 主要工 作内容 明细 3、 4、 5、 6、 所承担 的工作 自我评价 完全胜任 胜任 上级评价 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 达到目标所需的知识和技能 . 上级评价的事 实依据 . 1． 2． 3． 4． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 已培训的课程名称 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 填写指导： 1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培 训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。 2．“ 所承担的工作 ”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。 3．“ 自我评价栏目 ”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分 出色，就在“ 完全胜任 ”上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 ”上打 √；工作中出现较 大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 ”上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。 4．“上级评价 ”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评 价的实施依据 ”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而 在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。 5．“ 我对工作的希望和想法 ”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实 . . 施的结果 ”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。 6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7．“ 需要公司提供的非培训方面的支持 ”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上 级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。 8．能力开发需求表一年填写一次。 . . 附件七： 续聘人员汇总表 填表日期: 部门（公 司） 年 月 姓名 日 学历 聘任职位 累计任期 考核成绩是 否达标 拟续聘用任 期 说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。 总经理审批： 人力资源部： 部门负责人： 日期： 日期： 日期： .

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某公司员工晋升机制方案手册

某公司员工晋升机制方案手册

******有限 公司 202X 年度 员工晋升手册 编制机构： 人力资源部 编制时间： 202X 年 4 月 前言 我公司的用人理念是：数据用人 标准用人 我公司的用人标准是： 执行力强，勇于承担责任 结果导向，数据为主 优秀的专业水准 学习力强，勇于突破自己 目 录 一、员工晋升管理制度 二、具体方案 1、营销职系及晋升标准 2、生产职系及晋升标准 3、技术职系及晋升标准 4、管理职系及晋升标准 员工晋升管理制度 第一条 适用范围 本管理办法适用于××××有限公司全体员工（不含总经理）。 第二条 目的 （一）充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职 业生涯需求之间的平衡。 （二）对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地开发本公司的人才。 （三）规划公司员工的职业生涯发展，促进员工与公司共同进步。 第三条 原则 （一）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的人员担任重要的责任。 （二）将晋升作为一种激励手段与员工进行沟通，让他们充分认识到公司对人才的重视及为 他们提供的发展道路。 （三）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照公司目标与事业机会的要求，依据制度 及甄别程序进行晋升。 （四）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。 第四条 公司协助员工进行生涯规划管理。员工晋升的主要要素为：业绩考核、能力及素质考 核、职系晋升标准表。 第五条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。即：营销职系、专业技术职系、生 产职系、管理职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）营销职系：适用于营销类人员，包括销售员、销售主管、销售经理、营销总监及其它 相关营销系统人员，含营销部、招商部、渠道部等。 （二）专业技术职系：适用于技术研发、技术管理、产品设计等各类专业技术人员，包括技 术部、研发部、财务部、质检部、IT 部等部门人员。 （三）生产职系：适用于生产岗位人员、与生产有关的事务人员等。 （四）管理职系：适用于行政事务管理人员，包括行政部、人力资源部、办公室等部门人员。 （五）其它职系：企业根据需要自行增加。 第六条 员工发展通道确定与转换 （一）考虑公司战略需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间享有转换机 会，但必须符合相应职务的任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源部备案并 通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定，其工资待遇、工资级别、晋升标 准、绩效考核指标、福利保险标准以及培训机会均按新岗位标准执行。 （三）新入职员工级别 公司新入职员工，由所在部门负责人根据其岗位性质及个人资历（如学历、国家职称、 工作年限等）确定预评职称及预定级别，并报人力资源部审核。试用期满后，直接上级根据 其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人，新入职员 工的工资一般按照五级工资的第四级工资（即“期望”档工资），新入职员工的薪酬最低不 低于岗位所有薪酬的 70%。新入职员工的转正申请表为主动申请。 第七条 晋升标准 （一）由人力资源部负责制定各职系晋升标准表。晋升标准表的内容一般包括：岗位名称、 业绩指标、学习成长（培训方面）、培养干部、关键指标以及降级指标。 （二）员工提交晋升申请表，相关部门依据其岗位晋升标准指标项，向人力资源部提供参考 所需数据资料，人力资源部依据数据资料进行审核，审核通过后，提交总经理复审，通过复 审后由总经理签发任命通知。 第八条 员工生涯规划与晋升的流程 （一）谈话沟通。新员工入公司后三个月内，由主管领导负责与新员工谈话，主题是帮助新 员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向，将反馈人力资源部备案。人力资源部应跟踪督促新员工谈话制度执行情况。 （二）评估测试。根据员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，制定符合公司发展战 略的生涯规划方案。人力资源部指导新员工书写员工职业发展规划，包括员工知识、技能、 资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善。 （三）收集员工需求信息。人力资源部负责收集员工对于自己希望发展的通道信息。 （四）员工发展建议。人力资源部每年对照员工能力开发需求和员工职业发展规划进行检查 并评估员工个人一年的考核及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。特殊情况应同部门领 导讨论。 （五）上级主管评估。上级主管在每个工作年度结束完成检查评估后，与员工就个人工作表 现与未来发展谈话，根据检查评估的实际情况，调整、确定下一步目标与方向或者提出改善 能力开发过程的建议。 （六）建立员工职业发展档案 人力资源部建立员工职业发展档案并负责保管与及时更新。 第九条 人力资源部负责组织员工级别升降，并由各部门相关人员协助。人力资源部年底将 年度综合考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，报总经理通过后，确定员工职级， 通知本人，并予以公布。 第十条 绩效考核委员会对晋级进行综合评审，并出具审核结果。 （一）人力资源管理部门应于评审结束 3 天内公布评审结果。 （二）因人力资源缺乏及公司发展需要，员工晋升到相应岗位，但其并不具备以上能力素质 ， 起点工资可以从五级工资制的第五级（即“欠资格上岗”档）开始。 （三）财务人员的晋升，需由财务部负责人与董事会成员综合评审后，予以晋升并报人力资 源部备案。 第十一条 本管理办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报总经理批准执行。本管理办 法自公布之日起开始执行，执行负责人为 ，由人力资源部负责解释。 企 业 员 工 晋 升 通 道 图 1、营销职系晋升通道及晋升标准 营销团队晋升标准表： 岗 位 业绩指标 学习成长 实 习 业 务 个 人 业 绩 月 度 新员工培训通关， -员 达到 2 万以上 业务流程合格 培养干部 关键指标 降级指标 5 个新客户 2 个月不能满足上述 前 端 产 品 销 售 要求即淘汰 2个 业务员 人 业 绩 7 万 以 参加预备主管培训 增员 1 人 上 并通关 高 级 业 务 个人业绩 10 万 参加预备经理培训 增员 1 人 员 以上 并通关 累计 10 个客户 连续 2 个月无业绩 累 计 30 名 客 连续 2 个月业绩在 2 户 ， 其 中 新 客 万以下或无新客户 户 10 人以上 代经理 团队 40 万，其 参加储备干部培训 招 聘 并 组 建 客 户 重 复 消 费 中个人业绩 10 并通关，并具备培 团队，培养 2 率超过 20% 万以上 训业务流程的能力 名 高 级 业 务 员 团队业绩连续 2 个月 团 队 业 绩 在 10 万 以 下或个人业绩在 7 万 以下 经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养代经理 2 客 户 重 复 消 费 团队业绩连续 2 个月 万 或 连 续 2 个 并通关 名 ， 并 编 制 率超过 20% 低于 30 万或 PK 倒数 月 PK 前 2 名 达标 第一 高级经理 团 队 业 绩 100 参加储备干部培训 培养 2 名经理 管 理 满 意 度 达 管 理 满 意 度 低 于 万或 PK 冠军 并通关 或代经理 到 80% 60% 、 PK 后 2 名 、 业绩低于 30 万 总监 所 属 区 域 业 绩 参加储备总经理培 培养经理 3 名 管 道 里 满 意 度 500 万以上 训并通关，具备销 以 上 ， 复 制 85%以上 售 管 理 、 组 织 管 团队 1 支 理、财务管理能力 1）连 续 3 个月 业绩 低于 270 2）人才流失率超过 50% 3）管理满意度低于 50% 4）目标完成率低于 50% 符合一项降一级 副总经理 所 辖 区 域 保 持 参加总经理培训并 培 养 经 理 4 管 理 满 意 度 盈 利 ， 月 度 业 通关，有组织、营 名，或总监 1 85% 以 上 ， 大 绩 600 万以上 销、财务系统能力 名以上 客 户 单 超 过 10% ， 重 复 消 费率 30%以上 3 个月业绩低于 270 万，降级但不得高于 经理，3 个月业绩低 于 350 万，降级但不 得高于高级经理， 3 个 月 业 绩 低 于 400 万，降级但不得高于 总监，可以主持工作 经理 完成公司目标 参加集团核心干部 培养总监 3 名 管 理 满 意 度 超 方式同副总经理，数 训练并通关，认同 以上或副总 1 过 85% 据有所调整 公司文化与机制 名 2、技术职系晋升通道及晋升标准 技术团队晋升标准表： 岗位 业绩 技能 培养干部 关键指标 降级指标 实习技术员 完成环节工作，完成 基 本 知 识 学 习 通 -项目工作 关，差错率为 0 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 技术员 具有一个环节的完成 1. 胜任模块技术 -能力，日常无差错， 2. 前后模块技术 月度任务交付 体系 3. 参加助理咨询 师培训并通关 掌握行业优秀 的工作环节或 一个环节的信 息库 助理工程师 协 助 工 程 师 完 成 项 1）项目理论体系 实习技术员或技 确保技术保障 项 目 交 付 率 目，达到目标，完成 2）带领项目完成 术员 2 名以上 工作 不及时 3 次 指派的工作项目 3）参加工程师培 以上 训，并通关 工程师 完成独立项目，实现 项目目标，研发产品 并产生销售额，日常 交付产品 高级工程师 具有行业先进产品研 1）国内领先技术 工程师、助理工 团 队 满 意 度 研 发 产 品 交 发实例 2）行业领先技术 程师 2 名以上 80% 以 上 ， 0 付次数 3 ） 参 加 CTO 培 电网次数 训并通关 差错率 3 次 以上，环节 交付不及时 3 次以上 1）项目交付能力 技术员 2 名以上 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 2）项目理论能力 80%以上 交付 次数 高 3）参加高级工程 0 电网次数 于 3 次以上 师，储备干部培 （不含委托 训并通关 交付） CTO 完成季度利润目标 1）技术信息库 工程师、高级工 管 理 满 意 度 2）技术培训师 程师 2 名以上 80%以上 3）事业部总经理 产品成为公司 培训，并通关 支柱产品 销销比超过 30% 电网指标达 到要求 股东专家 产品符合国内外权威 具 有 权 威 项 目 技 整合技术人才、 事业部战略目 公 司 电 网 指 项目交付，有产权 术能力 技术营销，实现 标 标，合约履 编制 约指标 3、生产职系晋升通道及晋升标准 生产团队晋升标准 岗位 普工 业绩 技能 能够根据工作要求完 掌 握 3 种 以 上 制 -成工作，无不合格品 作工序 返工 培养干部 关键指标 降级指标 具备岗位胜任 差 错 率 3 次 力（工作分析 以 上 ， 环 节 表为准） 交付不及时 3 次以上 中级工程师 能够在额定工作时间 1）掌握 5 种以上 -内完成工作，无不合 制 作 工 序 前 后 模 格品返工 块技术体系 2）参加技术操作 培训并通关 岗位的核心胜 差 错 率 3 次 任力（工作分 以 上 ， 环 节 析表为准） 交付不及时 3 次以上 高级工程师 能够优于额定工作时 1）掌握全部制作 普工 2 名或中级 间内完成工作，无不 工序 工1名 合格品返工 2）参加技术操作 培训，并通关 具备较高岗位 产 品 交 付 率 胜任力，且具 不 及 时 3 次 备技能培训能 以上 力 生产主管 达到管理员工满意度 1）生产知识的应 中 级 工 2 名 以 团 队 满 意 度 产 品 不 正 常 合格，生产管理与工 用能力 上，高级工 1 名 80%以上 交付次数 高 艺标准化 2）生产工艺改进 0 电网次数 于 3 次以上 能力 3）参加高级工， 储备干部培训并 通关 生 产 车 间 主 在产品生产，员工管 1）具有生产管理 任 理 ， 6S 管 理 ， 成 本 知 识 应 用 能 力 ， 控制 方面 具备 胜任 能拿出某一工作 力，达到管理员工满 的方案并有效果 意度合格 2）参加生产储备 干部培训并通关 中级工 2 名以 团 队 满 意 度 团队产品交 上 ， 高 级 工 1 80% 以 上 ， 0 付 延 时 2 次 名，生产主管 1 电网次数 以上 名 生产经理 1）完成生产任务目 标 2）完成成本控制目 标 3）生产现场符合规 范要求 4）可设计生产流 程，质检检验，生产 ＰＫ等规则。并可合 理应用于企业 1）具有生产管理 高级工 2 名，生 知 识 应 用 能 力 ， 产主管 1 名，生 能 拿 出 整 套 工 作 产车间主任 1 名 的方案并有效果 2）参加生产储备 干部培训并通关 生产代总监 1）可制定及完善生 产体系流程 2）完成生产体系人 才储备任务 1）产品设计与生 生产团队编制实 管 理 满 意 度 公 司 电 网 指 产标准化的主导 现 80%以上 标，合约履 者 生产流程体系 约指标 2）生产系统建设 建设完善 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 生产总监 1）完成公司生产系 统建设及导入落地工 作 2）完成生产体系人 1）全面负责产品 设计与生产标准 化工作 2）生产系统建设 1）生产团队编 制实现 2）生产人才储 备数额达标 管理满意度 80%以上 团队产品交付 及时且符合标 准要求 团队产品交 付延时 2 次 以上 电网指标达 到要求 生产部战略目 公 司 电 网 指 标实现 标，合约履 生产管理制度 约指标 与生产流程体 才储备任务 4、管理职系晋升通道及晋升标准 人力资源团队晋升标准 与导入落地能力 3）生产流程制定 与梳理能力 4）人才梯队构建 能力 系完善 职位 业绩 技能 培养人才 关键指标 保级指标 完成工作要求， 达 到考核、招 聘、薪 酬、培训的组织工 人事专员　 作、纪律监察合 格、业绩考核在 优 秀以上 了解劳动法、公司 新员工培训考试合 岗 位 的 核 心 胜 法，掌握考核、招 格率１００%，培 任 力 （ 工 作 分 聘、培训、劳动等 养人事办事员１名 析表为准） 人力资源知识并应 用 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事主管　 业工作能力及 组织 能力强 精确了解国家相关 培养人事办事员２ 岗 位 的 核 心 胜 企业法律，具有应 名，培养管理人员 任 力 （ 工 作 分 用人力资源管理知 ４名 析表为准） 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 达到管理员工 满意 度合格，考核、招 聘、薪酬、培训专 人事代经理　业工作能力及 组织 能力强，人事工作 部门运作支持力度 强 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 企业法律，具有应 养管理人员５名 规范无漏洞 用人力资源管理知 识的能力，能拿出 某一工作的方案并 有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事经理　 规则。应用企业合 理合适。 基本制定公司制 度，设计招 聘、培 训、绩效、福利等 人事高级经 规则。应用企业合 理　 理合适。具有 培训 讲师能力，具有人 才测评能力与胜任 力考核能力 公司员工成长正 常 进行，公司人力资 源达成率达到目 人力资源总 标，企业人力资源 监 管理及企业 文化建 设达到预期，制度 合格 了解国家相关企业 培养主管２名，培 人 事 管 理 流 程 人 才 达 成 率 为 法律，具有应用人 养管理人员５名 规范无漏洞 ８０%，人才 力资源管理知识的 员 工 满 意 度 流失率为年１ 能力，具有报告与 80%以上 ０%，人力资 方案制订能力，具 0 电网次数 源工作满意度 有制度的规划能力 为优秀，品行 良好 精确了解国家相关 培养主管２名，培 人 力 资 源 管 理 企业法律，具有应 养管理人员５名 体系完善，团 用人力资源管理知 队编制达标 识的能力，具有报 员 工 满 意 度 告与方案制订能 80% 以 上 ， 0 力，具有制度的规 电网次数 划能力 具有文化建设及导 培养经理２名，培 人 力 资 源 管 理 入的能力，具有培 养管理人员７名 体系完善，团 训的能力，具有制 队编制达标 度建设的能力 员 工 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 目标完成度为 ９０%以上， 人才流失率为 １０以内人力 资源系统健全 人，企业品行 良好 财务团队晋升标准 职位 出纳或会计 会计主管 财务代经理 财务经理 财务高级经 理 业绩 技能 培养干部 关键指标 保级指标 完成工作要求，达到报 税、现金管理、报表无 差错、业绩考核在优秀 以上 1）了解劳动法、公 -司法，掌握公司注 册、报税、凭证、 财务帐务知识并应 用 岗位的核心胜 目标完成度为 任力（工作分 ８０%以上。 析表为准） 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格 2）固定资产管理合 理，并能做到报税、报 表分析、成本分析、财 务综合管理 1）一定的财务分析 能力 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）能拿出某一工作 的方案并有效果 培 养 财 务 办 岗位的核心胜 事 员 ２ 名 ， 任力（工作分 培 养 管 理 人 析表为准） 员４名 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月２次以 内，服务满意 度在中度以上 1）达到管理员工满意 度合格， 2）财务管理优秀 3）预算工作优秀 4）具有财务分析工作 经验，受到其它部门认 同 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 财 务 流 程 规 范 关企业法律，具有 名 无漏洞 应用财务的能力 2）能拿出某一工作 的方案并有效果 目标完成度为 ８０%以上。 纪律遵守。差 错率月１次以 内，服务满意 度在中度以上 1）基本制定公司财务 考核制度与财务管理制 度规则，并能应用企业 合理合适。 1）精确了解国家相 培 养 主 管 ２ 关企业法律，具有 名　 应用财务知识的能 力 2）具有报告与方案 制订能力 3）具有制度的规划 能力 财务流程规范 无漏洞 团 队 满 意 度 80%以上 0 电网次数 财 务 运 作 良 好、无财务现 金差错，预算 成熟、公司对 财务部工作满 意 1）基本制定公司制 度，设计税务、财务管 理、预算及财务分析规 则。应用企业合理合适 1）具有财务培训讲 培 养 主 管 ２ 师能力 名　 2）精确了解国家相 关企业法律，具有 应用财务知识的能 力 3）具有报告与方案 制订能力 4）具有制度的规划 能力 预 算 体 系 完 善，成本控制 达标 团 队 满 意 度 80% 以 上 ， 0 电网次数 ＣＦＯ财务 政府关系良好、融资合 1）具有财务理论系 培 养 经 理 １ 管 理 满 意 度 财 务 运 作 良 总监 格、能合理制订财务制 统及制度建设的能 名 ， 培 养 管 80%以上 好、无财务现 度并实施 力 理人员７名 财务系统建设 金差错，预算 2）具有战略财务思 想能力 3）独立管理集团公 司财务的能力 完善并落地执 成熟、公司对 行 财务部工作满 意

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新人入职培训

新人入职培训

HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训方案 　一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气  让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望  让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台  减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司  新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感  使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系  培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法  使新员工迅速投入工作,降低离职率. 二．公司整体培训：  致新员工的一封信  企业简介  企业标识  企业文化及愿景  企业宣传片  企业组织结构图  各部门职能及各分公司简介  关于企业  企业人才观  工资体系  福利体系(补助,资金,假期,提成,优惠,培训 ,竞聘机制,沟通机制)  办事“指南”  沟通交流机制及方式  各经理邮箱列表  转正及离职办理流程  培训费及工装费  着装规范  卫生制度  值班及脱岗处罚  安保条例  考级制度  回答新员工提出的问题 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、培训流程 　　到职前： o 致新员工欢迎信  o 让本部门其他员工知道新员工的到来(部门经理介绍) o 准备好新员工办公场所、办公用品 o 准备好给新员工培训的部门内训资料 o 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 o 准备好布置给新员工的第一项工作任务 o 到职后:部门岗位培训 （部门经理负责） 　　1.到职后第一天： o 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 o 介绍新员工认识本部门员工 o 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 o 新员工工作描述、职责要求  o 讨论新员工的第一项工作任务 o 派老员工陪新员工吃第一顿午餐. 　　2.到职第五天: o 到人力资源部报到，进行新员工须知培训(课件二) 　　3.到职后第六天： o 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问 题，回答新员工的提问。 o 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 o 设定下次绩效考核的时间 　　 　　4.到职后第十五天 o 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 o 心形卡片:说出心里话.建议,意见.疑问.无论是否合理,都应积极回应.不冷落 　　5.到职后第三十天 o 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期 考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员 o 工公司绩效考核要求与体系。 　　6.见习官制度: o 转正后前三个月为观察期,(观察项目见表).符合标准留用.不符合标准.继续试用或劝 退. 　四、 新员工培训反馈与考核 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com  岗位培训反馈表(附件三)（到职后一周内）  公司整体培训考核试题(培训后)  新员工试用期内表现评估表 (附件四)（到职后 30 天部门经理填写）  观察期考核表(转正后前三个月由部门经理填写) 五、新员工培训教材  入职培训课件，员工手册．． 六、新员工培训项目实施方案  首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员 工培训系统及公司对新员工培训的重视程度  每个部门推荐本部门的培训讲师  对推荐出来的内部培训师进行培训师培训  给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料  根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 　　培训四步骤: 　　第一步：使员工把心态端平放稳(首先调整心态,让他把心放下) 　　迫不及待地向新员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受， 希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。新到一个陌生的 　　环境，总会顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自 己是否有利等等。首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下.与新 　　人面对面地沟通，解决他们心中的疑问,鼓励他们发现、提出问题。另外还 与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟 　　通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企 业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企 　　业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视内部存在的问题， 不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端， 　　无法转回时才会“被迫”离开。 　　第二步：使员工把心里话说出来 　　员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然 接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——，如果你连员工在想 　　什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通 道”，使他们的想法第一时间反映上来。给新员工每人都发了“合理化 　　建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都 可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还 　　有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会 让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　于说出自己心里的话。 　　新进员工受到的待遇与招聘时的承诺不太符合，产生不满，这种不满情绪 原本并不算什么大事，只是员工出来乍到时很自然的一种反应而已， 　　但不能很好的消除这种不满，就会造成了新员工情绪激化. 　　第三步：使员工把归属感“养”起来 　　，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是 “外人”。 　　创造感动,对新工关心到无微不至的程度,为新员工过日子,经常与新员工沟 通交流.发现他们生活中,工作中的问题,帮助解决. 　　2.用企业先进事例鼓舞新员工. 　　3.让他感受到团队的温暖,力量. 　　第四步：使员工把职业心树起来 　　当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让 他们知道怎样去创造和实现自身的价值。由此体现招聘什么人很重要 　　把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，他们利用周末时间走访各商 场、专卖店，观察.发现问题并反映给上级领导 　　将职能与公司实际情况结束,让员工自己体验,表现,让培训工作成为员工的 一种主动行为. 　　新员工岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 　　部门： 　　新员工姓名： 　　1. 你是否已了解部门的组织结构及部门功能？ 　　是             否 　　2. 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 　　是              否 　　3.你是否已认识部门里所有的同事？ 　　是              否 　　4.你是否觉得部门岗位培训有效果？ 　　是              否 　　5. 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 　　是              否 　　6. 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 　　是              否 　　7.在岗位培训中，可以改进的地方 　　8.在今后的工作中，希望接受哪些方面的培训? HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 　　新员工姓名： 　　部门： 　　职位： 　　1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 　　优-------- 良---------- 一般---------- 差---------　　2． 新员工对公司的适应程度： 　　很好-----良         一般       差 　　3.考勤情况 　　很好.   良.一般. 差 　　4.规章制度执行情况 　　很好.   良     一般       差 　　5.工作情况 　　很好    良     一般       差 　　6.与上级沟通情况 　　很好    良     一般       差 　　7.与同事之间的关系 　　很好    良     一般       差 　　8.工作态度. 　　很好    良    一般         差 　　9.对公司建议及意见 　　10.部门经理评价 　　观察期员工评估表 　　姓名 　 部门 　 岗位 　　试用期 年    月   日至      年     月   日 　　自我评价(由本人填写) 　　主要工作业绩： 　　考评内容(由直接上级填写) 　　出勤状况 　　(天、次) 病假 事假 迟到 早退 处罚 奖励 　　考核内容 　　考核项目 要点 优 良 合格 　　品德项 30% 诚实 10% 能够坦诚布公、实事求是、诚实地待人处事 偶有撒 谎现象和不守信誉，基本上能够以诚待人 时有不实语言 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　，不能获得同事与上级信赖，虚假汇报，掩盖工作失误 　　□100 □90 □80   □70 □60 □50 □40 □30 　　责任心 10% 可以放心交付工作，能够彻底完成目标和任务，工作认真负责， 问题意识较强 具有责任心，可以交付工作，但 　　须督导方可完成。 责任心不强，须常督促，尚不能完成任务。 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　职业道德 10% 严守公司机密，保持高度警觉，严格遵守公司管理制度及掌 握公司工作尺度、原则，坚决服从公司决定 能够 　　遵守企业秘密条例，遵守公司规章制度，偶有破环情况，理解公司的决定 对外传播公司机密和不宜外传事宜，制造同事或上下级矛盾 　　，随意破环公司制度，不服从公司决定 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　能力项 70% 专业知识能力 20% 能够运用专业知识及时、有效的解决各类 问题，圆满完成各项工作任务。 能够运用专业知识解决 　　问题，完成工作任务。 专业知识明显不足，影响工作进展 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　服务意识和亲和能力 20% 能够主动积极了解服务需求并提供有效服务，与 客户亲和力强，不暴躁，工作差错率较少 能够提供服务 　　，亲和力一般，偶尔有不耐烦现象或偶尔出现差错 服务意识不够，有衙门 作风，员工亲和力不足，常有不耐烦现象，工作经常出现差错 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　学习和进取能力 10% 能主动学习和进取，掌握较快并且很快能运用到工作 学习意识和能力一般，掌握较慢，但基本上能够领 　　悟学习内容 不善于学习不思进取，被迫学习 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　自律能力 10% 能够严格遵守公司的规定及制度，忠于职守，从不擅自离岗 有自律意识和能力，能够遵守公司考勤规定，但偶 　　尔有窜岗现象和违规现象。 自律意识和能力不足，常有擅离岗位现象及违 规现象。 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　协作能力 10% 能够积极与他人顺利达成工作任务和要求 尚能与人合作， 能够达成工作任务与要求 协作不善，常常致使工 　　作无法进行和开展 　　□100 □90 □80   □70 □60 □40 □30 □20 　　综合得分：               分（加权平均计算） 　　备注：考核结果综合得分低于 80 分为不合格，不予录用。 　　部门经理简评 观察期考核情况： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 　　人力资源部意见 培养新员工的十三条法则 1、明确培养新员工的重要性——做事与做人 培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验,完全一张白纸,新员 工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。 问题是,遇到的上司及前辈会是什么样的人呢?对他们的成长是否有正面影响呢?或者, 他们会完全被那些不称职的上司毁掉? 所以,培养新员工,有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排 的工作难度不大,但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可 能短的时间里,克服潜意识里的自卑,获得自信和成就感,从而享受工作的乐趣。二是要新员 工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则,比如 汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复教,直到新员工形成潜意识的条件反射,几乎不用 思考就能做到。 新员工必须要尽早掌握这些准则,否则,随着年龄增大,改正不良习惯的时间就越长。所 以,对于管理者来讲,素质培养是当仁不让的责任,这有助于新员工快速进入角色,掌握工作 要领。 2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是助跑 培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点,而是起点。岗前集体培 训的目的在于教会新员工一些通用知识,基本体验,以便更好融入公司。但集体培训是非常 有限的,由于培训是在不工作的状态下进行的,所以不能直接教会如何工作。所以集体培训 的意义在于简化了各岗位的培训工作,是一种辅助手段。 新员工培训实际上是从分配到工作岗位那一天起,所有的责任都在工作上。每一个人都 有自己的特点,不能统一化,要因材施教,有教无类,而这只有在工作岗位上的上司与资深同 事才能做到。 所以,工作才是培训的真正开始。 3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手 管理者需要明白,什么都交给对方,就主观认为对方能做并让对方做,这是完全不靠谱的 认知。作为管理者,在新人入司之初,首先应该做好示范,耐心说明方法,同时让本人尝试练 习,做的好的地方不吝激励,应该改正的地方要提醒他。一句话,手把手,扶上马,送一程。 没有手把手地教,任新员工自由发挥,他们就会“怎么想怎么做”,如果按照自己的想法, 没有取得成功,就容易失去自信,讨厌工作,从而不知不觉养成不良工作习惯。 要记住,下属不是跑腿的,毫无目的的工作安排,只是局限帮手,只做些零碎小事是毫无 道理的。总而言之,要做给他看,让他做,适度评价。 这种方式很重要,尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新 人,让他照着做,让他获得成功,增加自信。 4、明确指导责任人——可以同时培训两个人 新员工满怀希望进入公司,所以管理者要让其得到成长,不能培养一个不合格的人。所 以要建立一个机制,明确一位指导新员工的责任人,让他对培养新员工负起责来。一般而言, 新员工培训责任人要尽可能选择那些有过 1-3 年工作经验的人。 新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作,让其试着做,并对其表现进 行评价,反复过程,手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题,通过反复提醒帮 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 助他改正错误。新员工的领悟力程度不一,所以不要一口吃个胖子,坚持“一次改正一个问 题”的原则,逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉,倾听他所有的烦恼,并相应给出建设 性意见。 不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人,否则很有 可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通,所以要尽可能选择年龄相差不多的人。 同时必须要明白,培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训,这是挑战,也是学习 成长,所以不能错过这个好机会。 5、确定新员工的培训流程——从整体性工作开始 要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念,反过来,要事前明确培训新 员工的流程,流程清晰,步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一,但培 养新员工是有一定程序的,一般会让他们大致做一遍部门的所有工作,了解相互的关系以及 全体同事。 无论如何,要先做一些与整个工作相关的事情,不要一开始就单一局部。 要掌握培训流程的原则:从比较容易的工作开始到较难的工作;从按照固定标准程序和 方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话,要根据部门的工作内容,明确 规定工作顺序。 作为管理者,要明确一个先后顺序,是大家对部门各个组的情况都有所了解,此时要逐一 交叉替换指导责任人,不要单一限定。负责人增加了,也相当于扩大了培训的范围。#p#副标 题#e# 6、不要弄错指导的顺序——首先要准确,其次要迅速 培训新员工时,如果已经过了“做个他看,让他做,表扬他”的初期入门阶段,之后更重 要的就是要让他准确且正确的做事。 最初的阶段,要把重点放在做事的准确性上,不过于要求处理速度以及工作量,避免出现 新人负担过重。如果已能够准确处理工作,接下来就是对速度的要求,指导如何处理问题才 能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后,就应该循序渐进地给他一些前辈 的工作,使其成为一个独立而合格的员工。 以上三个阶段应该说是指导新员工的基本:首先要准确,其次要迅猛,才能做得更好。 需要注意的是,在新员工培训时,一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急,想 一下子做得和前辈一样,于是就想跳过一些步骤。如若任其发展,会削弱基本功,短视行为, 长此以往后果将会不堪设想。 7、要为顾客工作——工资是顾客支付的 在员工素质培养方面,新员工理解的第一个问题就是,工资不是由公司付的,而是顾客付 的。这也是德鲁克大师的观点:企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。 新员工必须经过特别教导,才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客 的感恩之心,从行为及态度上都要有所体现,养成良好习惯。这一点,前辈们也要用正确态度 和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想,决定公司未来的发展。 8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作 对于新员工来讲,原则上是一次完成上司指示的工作,遇到不明白的地方要大胆的提问 并确认。特别是复杂内容,要养成反复确认其内容,等待上司肯定了才动手的习惯。不要不 好意思,甚至把反复澄清当做“失礼”行为,事实上,拿了工资就要对工作负责。接受上司交 派任务,如果不能一次做好,会直接影响自己的信心,同时引发公司同事对自己的失望印象, 直至疏远。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 对于管理者来讲,给新员工指示时要注意这一点,从容易到复杂,循序渐进,并且当员工 向你提问时,要认真听取问题,清楚回答问题,不要不耐烦,要鼓励新员工要养成大胆提问的 习惯。如果你不耐烦,他们就不会提问,将会促使其按照自己的想法去做。 这是培养新员工素质的第一步,一次性工作习惯的养成,管理者责无旁贷。 9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题 报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习 惯:被人追问之前,先报告执行的结果。 接到了指示并执行,工作还不算做完。无论什么事情,都要向对方确认,这才是真正的结 束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。 等上司说:“对了,那件事情怎么样了?”时,就容易出错。先报告,工作才能顺利进行, 才能形成愉快的工作氛围。 10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦 培养新员工时,有一点非常重要,就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间,遵守开会时间, 特别要严格遵守与客户约定时间等。 培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上,这几乎是大多新人的 软肋,时间方面马虎惯了,不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会,所以,勿以善 小而不为。 11、养成良好的书写习惯——字如其人 培养新员工素质时要注意一点,就是要养成良好的书写习惯,写的字要易懂,而且内容简 单明了。字如其人,很难想象,一个人动辄出现错别字,漏写字,字迹潦草的现象,只能说明对 工作的公司不重视;同时文如其人,管理者要指导新员工写好文本报告,把冗长文章修改得更 加简单明了。 这些都是管理基本功,功夫在诗外,一点也含糊不得。 12、要做出迅速的反应——速战速决 新员工必须养成的另外一个习惯就是,能迅速对指示或者提问、请求做出反应,并且能 立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快,但有人步调不一致,会迫使大家放慢速度, 从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度,取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。 所以,管理者必须以身作则,帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。 13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事 现在的年轻人很多不会为他人着想,“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”,但这种想法 在职业之初是非常可怕的。要记住,你不是一个人战斗,要融入团队,新员工稍有空闲,如果 身旁有需要帮助的同事,一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。 培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作,快乐的工作。毕竟, 1+1 要大于二,大家好才是真的好。 。

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公司新员工入职培训管理制度

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HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 新员工入职培训管理制度 第一条 培训目的 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同公司的事业 及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、 工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 第二条 培训周期及时间安排 新员工入职培训周期为每半月一次（月中、月末各一次），将半个月内新入 职的员工进行集中入职培训。时间为周五下午 2:00-4：00。 第三条 培训对象 公司所有新进员工。 第四条 培训方式 1、 脱岗培训：由人力资源部制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授 课及讨论、参观的形式。 2、 在岗培训：试用期内由新员工所在部门负责人对其岗位职责、工作任务 和工作目标等进行指导培训，人力行政部跟踪监控。 第五条 培训职责 1、 脱岗培训由人力行政部相关负责人组织并实施培训； 2、在岗培训由新员工所在部门负责人负责指导培训。 第五条 培训教材 《员工手册》、《岗位说明书》等。 第六条 培训内容 1．企业概况； 2．组织架构； 3．人事管理制度； 4．行政管理制度： 5．财务管理制度； 6．在岗培训：岗位职责、业务知识与技能、 业务流程、 部门业务周边关系 等。 第七条 培训效果评估 1/3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训考核分书面考核和应用考核两部分，脱岗培训以书面考核为主，在岗 培训以应用考核为主。书面考核考题由人力行政部统一印制考卷；应用考核通过 观察、绩效考核等手段考查新入职员工在实际工作中对培训知识或技巧的应用及 业绩行为的改善，由其所在部门的领导、人力行政部相关负责人共同鉴定，书面 考核和应用考核结果作为员工试用期转正评价依据。 新员工入职培训是新员工转正前的必备流程，未参加新员工入职培训或者 新员工入职培训考核不合格（书面考核不满 60 分）的员工，在试用期内需再次 进行培训并通过考核，否则延长试用或给与辞退。 第八条 培训工作流程 1. 人力行政部根据新入职员工的规模情况确定培训时间并拟定培训实施方 案，并以通知形式通知各部门负责人及新员工； 2. 人力行政部负责与各相关部门协调，作好培训全过程的组织管理工作， 包括经费申请、人员协调组织、场地的安排布置、课程的调整及进度推进、培训质 量的监控保证以及培训效果的考核评估等； 3. 人力行政部负责在每期培训当日对新入职员工进行反馈调查，由受训人 员填写《新员工入职培训反馈意见表》（后附）； 4. 新员工在相关部门岗位接受在岗培训，由各部门负责人在新员工试用期 区间以绩效考核或书面形式反馈新员工的岗位业绩情况，并在试用期结束时填 写《新员工转正申请表》报人力行政部； 5. 人力行政部在新员工接受上岗引导培训期间，应根据受训者在实际工作 中对培训知识和技巧的运用以及行为的改善情况，评估培训结果，调整培训策 略和培训方法。 第九条 附则 本制度由人力行政部制订，并由人力行政部负责解释和修订； 本制度经公司核准，自下发之日起执行。 部 门 新员工入职培训反馈意见表 姓 名 岗 位 培训课程名称或内容 2/3 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 请您对培训课程进行评估，并将评估分数和意见写在相应的栏目中： A 代表非常满 意；B 代表比较满意；C 代表可以接受；D 代表比较满意；E 代表非常不满意。 项 目 A B 评价意见 C D E 培训地点 培训日期 培训时间 培训讲师 授课内容 培训工具的使用 总体课程的关联性 你希望人力行政部今后能组织那些有助于自我更快提升的培训？ 3/3

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