员工离职流程图
员工离职流程图 离职申请或通知 辞职 由本人填写申请单 元 辞退 开除 由部门填写通知单 部门负责人批准 部门副总审核 行政人事部审查 总经理（常务副 总）批准 通知本人到期办理 移交手续 本人签字领取工资 行政人事部开放行 单或证明 办理出厂手续 解职 自离 由部门提交名单
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员工离职交接清单(请双面打印)
员工离职交接清单 部 门 姓 名 职 所在项目 提示 位 入职日期 办理日期 1 试用期员工：提前三天书面说明； ② 联系方式 转正员工： 提前一个月书面说明； 以下内容由工作涉及部门填写 部门 移交内容 交接结果 工作移交清单 交接人签字 负责人签字 用人部门 工具移交 电子档案资料： 文件资料移交 工作关系联系电话等 其他文件或资料 主管领导 确认签字 办公室 办公设备（含电脑）： □未领用 企业邮箱： □关联给贞实 办公楼指纹信息： 其他交接事项： □已删除 □关闭 OA 社保减员：□未上社保 离职谈话：□已谈 力 资 源 □未删除 □未减员：减员时间： □未删除 □未谈 培训合同履行情况 竞业限制协议签订 部 □未交回 □删除钉钉 □已减员 办公室指纹信息： □已删除 人 □交回 □需要 □不需要 □已签 □未签： 签署时间： 上月：出勤（20）天，请假（ 0 ）天，假别具体信息： 当月：出勤（ 20）天，请假（ 0 ）天，假别具体信息： 财务部 员 工 确 认 各类费用、欠款 备注：劳动合同于 2022 年 06 月 20 日即行终止，薪资核算至 2022 年 06 月 30 日，因新员工到岗时间 为 2022 年 06 月 20 日，经与姚雅琪本人协商同意于 2022 年 6 月 21 日--30 日配合交接，酬劳按照试用期工资标准 进行支付。 海南椰云企业管理有限公司 内部机密，未经许可不得扩散 第 1 页, 共 2 页 员工离职交接清单 致离职员工 海南椰云企业管理有限公司最亲爱的员工： 首先，对您的离职，公司感到非常遗憾。公司会理解并尊重您的选择。公司衷心的向您和您的家人表示感谢！感谢您在公司任职 期间对海南自贸区椰云网络科技有限公司所做出的贡献，对您为公司的发展所付出的努力表示深深的敬意！ 也祝福你以后的路越走越 好。 公司在遗憾的送您离开之前，将双方的工作做一小结，请确认您已做好离职交接，将您之前的工作（包括工作资料、文件用品 等）已交接给在职同事，您的提成公司将会如数发给接收人，您剩余的相关工资，公司将于规定的时间做完，发放的当月您可以在规 定时间内来领取，公司不会无故扣留你一分钱，公司所能为您做的工作，会丝毫不差的为您做好保障。曾经的合作是双方的，工作的 交接也是双方的，在此，公司也会对您有两个要求：1、保密原则：每个公司都有自己的商业秘密，公司间存在竞争也是社会的必然， 但请您在前往其它公司时，或在社会上，不要做出有损于我公司的事情，保守公司的商业秘密，这也是作为自然人最基本的素质。 2、在您离开公司时，您与公司的合作终止，双方不再有任何形式上纠纷，否则给公司造成损失，您将承担相关的法律责任。我们曾 经在一起共过事，而且在共事中还建立了深厚的情谊，希望双方在以后的日子还可以保持良好的关系。 海南自贸区椰云网络科技有限公司的员工是公司赖以生存的宝藏，你们的名字，你们的身影，你们的足迹，永远会留在公司的 记录中，铭刻在公司的史册上。因此，在感谢你们的同时，非常高兴地欢迎大家有时间常回家看看。 请在此留下您的大名，我们会作为宝贵资料永久保留！ 离职员工签字： 年 海南椰云企业管理有限公司 月 日 内部机密，未经许可不得扩散 第 2 页, 共 2 页
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离职面谈技巧
离职面谈技巧 目录 离职面谈简述 有效面谈的四大原则 有效面谈的三个阶段 有效面谈的“要”和“不要” 离职面谈参考问题 离职面谈案例研究 附件 一、离职面谈简述 定义 指在员工准备离职或已经离职后即将离开公司时，企业与员工进行 的一种面对面的谈话聊天方式。 目的 从离职员工那里获得相关信息，以便企业改进工作和维系与离职员 工的良好关系。 方式 时机 面对面的沟通。利于双方的沟通和理解，也有利于更好地发现和从 根本上消除敏感及抵触的情绪。 为挽留员工，面谈在员工提出离职时。 为收集详细的离职原因，面谈在员工正式离职当天。 二、有效面谈的四大原则 真诚性原则 实效性原则 -- 首要原则 -- 忌例行公事 -- 忌揭其伤疤 -- 忌为公司贴金 -- 勿沦为形式化、表面文章 四大原则 -- 开放性问题 -- 思考空间 开放性原则 -- 私密空间 -- 足够时间 -- 积极倾听 畅所欲言原则 三、有效面谈的三个阶段 准备阶段 实施面谈 统计分析 准备阶段 1 、了解离职者的基本资料。 2 、根据离职者的情况，准备面谈的话题。 3 、安排面谈的时间、地点。 注意事项 1 、通过离职申请单和离职面谈表了解 离职者基本的资料。如：部门，宿舍， 实习生还是合同工等。 2 、针对离职者反映在面谈表中的问题， 分别展开询问。 3 、面谈时间以 20 分钟为宜。 4 、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。 5 、座位安排： a 、斜对面坐，中间隔着办公桌的一角。 b 、并排坐，两人的前面是办公桌。 实施面谈 注意事项 1 、建立融洽的面谈气氛。 1 、可以先谈不太重要的话题，再转入正题。 2 、要以理服人。 2 、当员工有抵触情绪时不要唐突介入问题， 3 、谈话方式多元化。 多站在对方的立场考虑，用道理说服人。 3 、由于个体在心理特性上的差异，不同个 性的人适合不同的方法。多视角的进行 交谈，忌说教或训斥。 统计分析 1 、记录谈话的所有信息。 2 、检验离职面谈信息真伪。 3 、提炼信息输出报表。 4 、采取相应改进措施。 5 、及时存档。 注意事项 1 、敏感问题最好记在心中而非书面。面谈 结束后以书面的形式记下来。 2 、通过与助理和在职员工的面谈，验证 离职员工信息的真伪。 3 、对面谈信息进行客观的分析，得出真实 的离职动机。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----“6 要” 要尽量询问开放性的问题 多问类似“什么”“如何”和“为什么”等开放式的问题，而不是 “ 是” “否”这类封闭式的问题，除非是对某个观点加以确认。“谁” “ 什么事情”这类问题应谨慎使用 。除非是针对严重的抱怨或指控 。 要积极倾听、仔细询问相结合 针对健谈的员工多听少说，针对不清楚的地方仔细询问 要打消对方因面谈导致的后顾之忧 离职者会担心谈话内容会被别人知道而不敢坦诚。 要以朋友的心态站在对方的角度面谈 离职者更愿意向朋友坦诚，站在他的角度思考问题，他会更愿意告诉 你真实的原因。 要适当附和以消除对方的敌对心理 如果双方对同一件事如果有共同的观点和见解，就很容易产生共鸣。 当你有能力解决问题时要让对方相信 当离职者相信你能解决一些问题时，他更愿意说出自己的问题，希望 你能够解决。 四、有效面谈的“要”和“不要” ----6 不要 不要揭其伤疤 不要施加压力 离职面谈恶言恶语或者挑其刺，只会让面谈无法进行或者产生冲突。 离职面谈中，离职人员会有很多顾虑，我们要对离职人员进行善意引导 或打消他的疑虑，这样才能顺畅的面谈。 不要唐突地介入问题 当离职者产生抵触时，我们继续追问只会让面谈更尴尬。 不要进行说教或训斥 尽量思考和理解离职人员说的话，保持冷静，要抵制自卫或反驳的情绪。 面谈的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案。 不要做出不切实际的承诺 1 、若兑现了，离职者会无休止的要求。 2 、若兑现不了，不仅不能达到挽留的目的，个人的公信力也将受损。 不要把个人感情带入面谈中 离职面谈前心情不好，不要影响面谈的气氛，要公私分明。 五、离职面谈参考问题 1. 你对公司总的感觉如何？ 2. 你每个月拿到手的工资是你期望的吗？ 3. 在工作中你与同事合作得怎么样？ 4. 你对警卫和宿管的态度怎么看？ 5. 你觉得公司该如何安排加班和调休呢？ 6. 你目前是什么班别？你对这样的安排满意吗？ 7. 你认为公司的食宿怎么样？ 8. 你做出离职决定的主要原因是什么？ 9. 你决定离职还有其他方面的原因吗？ 10. 你希望问题怎么来解决？ 11. 你是否愿意谈谈你的去向（如果你去意已定）？ 12. 是什么吸引你加入他们公司？ 13. 如果有机会，你是否还愿意重新加入公司？ 六、离职面谈案例研究 案例： 小王是 MBU 一产线九职合同工， 09 年 3 月份入职， 10 年 7 月份以家中 有事为由提出辞职。 在正式离职的当天，请他填写了九职离职面谈表。然后进行了详细的面 谈。首先了解离职的原因，他说是因为家中有事。再询问是家中什么事情 需要处理的时候，他出现了抵触的情绪，不愿意透漏。于是我不再追问， 而是从实得工资，组长和指导员的管理方式，以及工作的感受展开面谈。 经过离职面谈了解到小王辞职的原因并非如此，真实原因是发现他不满意 自己的实得工资，工作单一枯燥无味，产线的空气质量差。他有几个朋友 在南京做模具方面的工作，所以想到南京和他们一起发展。小王入职一年 工作单一，他感觉没有发展前景。 分析： 如果产线可以安排工作的轮调，让员工多接触其他工位，有学习的机会， 慢慢的可以成为多能工，指导员甚至组长。给他们一个晋升的空间，我想 他们很愿意在公司发展的。 六、附件 ¾ÅÖ°ÀëÖ°Ãæ̸±í °ËÖ°ÀëÖ°Ãæ̸±í
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【员工离职风险防范及应对策略】人才流失率高达120%，马云用3招解决了
人 才 流 失 率 高 达 120% ， 马 云 用 3 招 解 决 了 2009 年 ， 马 云 带 队 去 美 国 考 察 一 流 公 司 ， 其 中 包 括 苹 果 、 谷 歌 、 微 软 、 星 巴 克。见这些公司，我通常都会问一个问题：谁是你们的竞争对手？ 微 软 那 时 候 的 CEO 叫 做 Steve Ballmer ， Steve一 听 到 这 个 问 题 ， 就 瞬 间 来 劲 了 ， 一 口 气 讲 了 45 分 钟 ， 我 们 和 苹 果 竞 争 ， 和 索 尼 竞 争 ， 和 Cisco 竞 争 ， 和 Oracle 竞 争，我们是如何跟他们斗争的，又如何消灭他们的。出来以后，马云说，这哥们 是职业杀手啊。我说，你看金庸小说里面，哪个职业杀手，最后成为顶尖武林高 手的？没有。 然 后 拜 访 谷 歌 ， 也 问 谷 歌 的 创 始 人 Larry Page ， 谁 是 谷 歌 的 竞 争 对 手 ？ 我 们 正 期待谷歌也说，微软啊、苹果啊等等都是他们的竞争对手。结果答案特别出乎我 们 的 意 料 。 Larry Page 说 ： NASA （ 美 国 宇 航 局 ） 、 Obama administration （ 奥 巴 马 政 府），是我们的竞争对手。我问为什么呢？他说：谁跟我抢人，谁就是我们的竞 争 对 手 。 我 们 的 工 程 师 ， Facebook 和 苹 果 来 抢 ， 我 们 不 怕 。 我 们 开 更 高 的 工 资 ， 给 更 多 的 期 权 、 股 权 就 好 了 。 可 是 我 们 的 工 程 师 去 NASA ， 1 年 只 有 7 万 美 金 ， 只有我们这里的五分之一，我还抢不过。我们谷歌描绘了一个很大的梦想，但美 国宇航局的梦想，是整个宇宙，更大，做的事更好玩儿，把我们最优秀的工程师 ， 给吸引走了。我们这儿的管理者，我们这儿的经理，年薪也是几十万美元，结果 2009 年 奥 巴 马 上 台 后 ， 美 国 政 府 意 气 风 发 ， 很 多 美 国 人 ， 居 然 愿 意 从 政 了 。 包 括 谷歌里面很多优秀的经理，放弃几十万年薪，拿5 万美金的年薪，去政府工作。 所以，谁跟我抢人，谁就是我们的竞争对手。而且，这两个竞争对手，是我 最难对付的竞争对手。因此，这个话题，我想跟所有人力资源方面的管理者分享 ， 一定要深刻思考，谁才是你的竞争对手。微软呢，看到的只是谁是微软产品的竞 争对手（而不是人才的竞争对手）。结果怎么样？ 当 时 ， 微 软 董 事 会 原 话 是 这 样 的 ： Steve Ballmer 将 不 再 担 任 微 软 CEO ， 接 下 来 谁 担 任 ， 董 事 会 正 在 选 择 当 中 ， 还 没 决 定 最 终 谁 来 接 Steve Ballmer 随 便 换 一 个 人 都 比 Steve Ballmer 。也就是说， 强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。 1 今 年 我 们 召 集 了 很 多 CTO 在 硅 谷 聚 会 ， 发 现 一 大 片 出 自 微 软 。 所 有 人 都 在 感 谢 微 软 ， 微 软 为 我 们 中 国 的 互 联 网 界 ， 增 添 了 70% 的 CTO 。 出 来 后 ， 都 在 声 讨 ， 微 软 有 多 么 不 好 。 所 以 ， 可 能 因 为 微 软 流 失 了 这 些 人 （ BAT 几 乎 所 有 CTO 都 是 微 软出来的），如果他们留在微软，微软会多么强大。 说到人员流失也好，人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候，阿里 巴巴是对人力资源，特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源 的公司，在人力资源管理方面也走过很多弯路。然后，我们做了一个诊断，为什 么员工流失率这么高？核心只有一句话：人力资源的源头，也就是招聘，出了问 题。 后来怎么解决的呢？我重点讲三个方法： 第一、重视业务能力以外的考核。 业务技能很简单，很好判断。你是做销售的，来我们公司也是做销售的，以 前 业 绩 多 少 ， 卖 什 么 产 品 ， 管 多 少 人 。 工 程 师 ， 以 前 是 写 Java 的 ， 还 是 写 什 么 其 他语言的，做过什么样的程序等等。水平很好判断。我经常问，公司招人，难道 只看业务技能吗？我希望每个公司都能回答这个问题：在业务技能以外，你们需 要什么样的人？我们经常说，每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经 常闻味道，跟我们是不是一类人。因为人的分类没有对错。错的是什么呢？是不 同类的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作 效率低。那么，到底怎么去“闻味道”？ 我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实， 我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。比如说，你招聘一个岗位， 特别希望他能吃苦，你不能问他，同学，你能吃苦吗？没有人会跟你说，对不起， 我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信，是守信用的人，你也不能问他， 你诚信吗？不能这么问。 那我举个例子，大家回去，多去开发一些这样的问题：就拿第一个问题，能 吃苦吗？很简单。同学，你能不能跟我描述一下，你这辈子吃的最大的苦是什么？ 我们有个面试者回答说，那个时候，没有动车，从上海到无锡，我没有买到坐着 的票。我是从上海站到无锡的。 2 这是他人生中吃过的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。我们希望招 的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他，同学，你能不 能跟我讲讲，你这辈子吃过的最大的亏是什么？我们有听到过一个答案，我在读 小学的时候，同桌的女同学，拿了我的橡皮，到现在都没有还。我心想，哎呀， 这哪是吃亏，这是记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还，到二十多岁都还记得。而 且他认为，这是他这辈子，吃过的最大的亏。那你觉得这个人，适不适合你们的 味道？肯定大部分公司都不适合。 这些因素，我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中，围绕每个公司 的味道，设计一些非技能的问题，来判断一下。这是阿里巴巴当年犯的第二个错 误，招聘时，过度强调技能，忽略非技能因素。其实，这个错误，跨国公司经常 犯，阿里也犯，不过纠正得快，纠正得坚决。 第二、跨一两级选拔人才。 跨国公司犯得很严重，阿里也犯。举个例子，你要招一个月薪大约1 万的人， 我 们 通 常 就 在 8000-10000 里 面 去 挑 。 结 果 来 了 以 后 ， 这 些 人 的 流 失 率 很 高 ， 因 为 他 们 会 认 为 ， 我 原 来 挣 8000 ， 跳 槽 后 挣 10000 很 正 常 。 在 阿 里 巴 巴 有 句 话 ， 叫 做 平凡的人做非凡的事情，我们不追求精英文化。什么叫降级呢？你要招一个愿意 给 1 万 的 人 ， 从 3000-4000 收 入 的 人 里 去 找 。 他 来 了 之 后 ， 是 不 是 有 翻 身 做 主 人 的 感觉？成就感特别大，特别感谢这个公司给他这个机会。因为，他在外面没有这 样 的 机 会 。 当 然 ， 说 来 轻 松 。 从 8000 块 的 人 里 挑 可 以 给 1 万 块 的 人 容 易 挑 ， 从 三 四千里面，确实不容易挑到这个人。可是容易，还要我们干嘛？ 我经常说，八千块里面挑一万的，你大概面试3 个人就有一个。但是你要在 三四千块里面，挑出来一个你愿意付1 万块的人，你大概要看三四十个人，但一 定会有的，我相信一定会有的。高考当年就差了一分，这个人就从名校，到了普 通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人，你可以把他挖掘出来，可 以培养出来。阿里巴巴那时候，很少去清华招工程师。我去清华做校招，人家问 我，卫哲你来干嘛，马云怎么不来，李彦宏都还来呢，觉得我去都不够格。那我 跑到华中科技大学，一千多人的场子，挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程 师，都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的，并不是大家心目中清华北大 3 这样的名校。清华北大，永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电，到了华 中科技，阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才，跨级选人才。 第三、不轻易下放招聘权。 阿里巴巴刚创建的时候，大概在公司 400-500 人的时候，任何人加入公司， 马云都要见，亲自面试。任何人，包括我们的前台接待，包括我们公司的保安。 所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀 奇的。 阿里巴巴今天的首席人力资源官，前面做过菜鸟物流董事长的童文红，原来 是军嫂，从我们前台的接待做起，然后做行政经理，做人力资源，管业务，管客 服。最后，成为菜鸟董事长。现在刚刚升任，整个阿里集团的首席人力资源官 （ CHO ） 。 那 么 ， 如 果 这 个 前 台 接 待 ， 是 行 政 经 理 面 试 的 ， 她 的 出 路 ， 应 该 就 是 行政经理。但，如果这个前台接待，是马云面试的，她就有可能成长为副总裁。 同样，楼内有一个保安，花名叫杨过。杨过每天在产品部晃悠，有点像武侠小说 里面的少林寺藏经阁里的扫地僧。扫地的僧人，后来武功都很厉害。整天在旁边 说，先是旁听产品开发，到偶尔能插嘴，插到后来产品经理烦了，你老是插嘴， 有本事你来干干。哎，一干，两年干到产品总监。刚才，我们讲到，阿里巴巴在 公司只有四五百人的时候，马云亲自来面试，就诞生了这么多奇迹。那么，后来 招聘权力下放之后呢？就发现很多问题。 最极端的例子，我们有很多经理，自己入职才一个多月，居然他可以去招聘 别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求，也不 清楚。就有点像以前的解放战争，国民党拉壮丁，自己刚刚来当兵没多久，又可 以去发展，为自己的队伍招人，这是多大的风险。我们也碰到过中小企业的老板， 大概员工人数在一两百人左右，就说我有人力资源部门了，招聘是人力资源部门 的事情。我不再管招人了。那我说，你在忙什么呢？ 他说我又是开会，又要出差，又要做销售，又要做客服。我说，你在降级， 做不该你做的事。那么为什么你会降级，做这些事呢？因为你没有招对人，你没 有把时间放在招聘上，形成了恶性循环。因为招的人不行，你要替他们去干，他 们本来该干的事。很多跨国公司，至少坚持跨两级招人，阿里巴巴一度恢复到跨 4 四级招人。比如，我们广东大区的总经理，下边有城市经理，城市经理下边有业 务主管，业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理，要 直 接 面 试 到 销 售 或 者 客 服 。 广 东 大 区 多 少 人 呢 ？ 广 东 大 区 1000 个 人 。 每 年 至 少 200-300人 的 流 动 。 可 想 而 知 ， 他 要 招 多 少 人 ， 工 作 量 有 多 大 。 所以，阿里巴巴人力资源工作的改进，就是从招聘这个源头开始。而招聘源 头的第一件事，就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司，人力资源开始出 问题，就在于下放了招聘权力。谈阿里的人力资源管理，可以谈很长时间。今天 只是和大家分享，我们当年，在招聘环节，容易出的这3 个问题，以及后来用什 么方法来应对的。 5
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离职证明模板
离职证明 兹有我公司原员工刘宇贤，性别女，身份证号： 412822199501107684。2021 年 6 月--2021 年 9 月在我公司宣传 推广部担任企宣专员职务。在职期间，工作努力，无不良工作 表现，同事关系融洽。 现因个人原因主动申请离职，并已与我单位正式办理离职 和交接等相关手续。以后其一切事宜均与我公司无关，本单位 不因出具此证明而承担相应责任。特此证明！ 郑州利生科教设备有限公司 2021 年 10 月 12 日
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离职证明模板
离职证明 兹证明姓名 （身份证号: ）原系我公司 间为 年 部门 月至 职员，正式在职时 年 月，期间表现良好，无 不良行为。现已办理所有离职手续。特此证明! ×××××××××公司 年 月 日
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员工离职面谈记录表
员工离职面谈记录表 姓名 部门/ 班组 岗位/工种 学历 专业 联系电话 入职日期 离职日期 谈话日期 谈话方式 □面谈 □电话 谈话人 1、请指出你 离职最主要的 原因（请在恰 当出加√号， □薪金 □健康因素 □加班 □工作性质 □工作环境 □工作时间 □福利 □晋升机会 □工作量 □与公司关系或人际关系 其他： 可选多项）， 并加以说明 2、你认为公 司在以下哪方 面需要加以改 □公司政策及工作程序 □工作环境及设施 □教育培训及发展机会 其他： 善（可选多 项） 3、你所在的 部门/班组的 氛围如何？ 4、你觉得公 □部门之间沟通 □员工发展机会 □团队合作精神 □上层管理能力 □工资与福利 司该如何缓解 员工的压力？ 5、公司本来 可以采取什么 措施，可以让 你打消离职的 念头？ 6、你觉得公 司各部门之间 的沟通、关系 如果有机会，你是否愿意重新加入公司？ 如何？应该如 何改进？ 7、你觉得自 己的角色发展 和定位适当 吗？（简述理 由） 8、你觉得公 司存在哪些荒 谬的资源浪 费、毫无意义 的报告或会 议、官僚作风 等？你能具体 描述一下吗？ 9、你觉得公 司应该如何让 你更好地利用 自己的时间？ 10、你是否愿 意与部门负责 人或接任者或 同事进行交 流，以便我们 可以从你的知 识和经验中受 益？（简述方 式） 11、若能挽留 需要解决的问 题？ 12、你即将离 开公司，心中 不免百感交 集，但我们仍 真诚的希望你 能给公司些个 人的意见 □增加薪酬 □调整工作部门 □解决其它问题（可以描述）： □调整工作岗位
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离职制度
员工离职管理制度 1.0 目的 为规范公司员工的离职管理，确保公司和离职员工的正当权益，特制订本制度。 2.0 范围 公司所有员工，不论何种原因离职，均依照本制度办理。 3.0 内容 3.1 离职类别与定义 3.1.1 解除劳动合同关系 3.1.1.1 辞职：是指在任职期间内，由员工提出提前终止劳动雇佣关系的行为。 3.1.1.2 辞退：是指在任职期间内，员工不合格或工作表现、学识、技能等不符合公司 要求，或因劳动合同无法继续履行等，公司决定提前终止与员工劳动雇佣关系的行为。符 合下列情况之一者，公司可以辞退员工： A、试用期内，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳者。 B、患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后，经医疗部门证实身体不适， 不能胜任本职工作的。 C、工作能力明显不适应本职工作要求，又无法转任其它岗位者。 D、参加岗位适应性培训后考核仍不合格且又无法转任其它岗位者。 E、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当 事人协商不能达成变更劳动合同协议的。 F、公司因生产经营状况确需裁减人员的。 G、试用期满后工作态度差，工作缺乏责任心和主动性的，无法满足工作需求者。 H、公司制度或法律法规规定的其它情形。 3.1.1.3 自动离职：是指在合同期内，员工未经公司批准而擅自离开工作岗位的行为。 有下列情况之一者，公司将按员工自动离职处理，并概不发放工资： 连续旷工 3 个工作日或在 1 个月内累计旷工达 5 个工作日，经劝戒无效者。 未按正规手续申请离职而自行离开工作岗位者。 已申请离职但未办妥离职交接手续而自行离开公司者。 3.1.2 合同期满（不再续签劳动合同） 3.1.2.1 公司提出不再续签劳动合同：是指合同期满，公司根据情况不再与员工续签劳 动合同，并提前 30 天通知员工的行为。 3.1.2.2 员工提出不再续签劳动合同：是指合同期满，员工不愿与公司续签劳动合同， 并提前 30 天通知公司的行为。 3.2 辞职程序 3.2.1 辞职申请的提出及辞职手续办理时间 员工申请辞职，首先须填写《员工离职申请审批表》（见附表 1），经各级单位负责 人签字审批后，然后再填写《员工离职移交结算表》（见附表 2），并经各级单位负责人 审批，视情况办理离职手续。 3.2.2 辞职申请的审批 3.2.2.1 员工所在部门负责人或直接上级就员工提出的辞职申请，需与员工进行积极的 沟通，对绩效良好的员工努力挽留。 3.2.2.2 经沟通无效，由部门负责人或直接上级将员工辞职申请初步审批后，报于人事 部审核。 3.2.2.3 《员工离职申请审批表》经最终批准后，由人事部保存，由其直属主管根据批 准结果安排工作交接事项，并安排该员工于到人事部领取《员工离职移交结算表》办理相 关离职手续。 3.3 辞退程序 3.3.1 辞退申请的提出 3.3.1.1 公司辞退员工，原则上由其直属单位主管填写《员工离职申请审批表》，提前 一个月通知被辞退员工，并解除劳动关系。 3.3.1.2 在辞退员工时，其直属部门（单位）主管须与被辞退员工面谈，明确清晰地告 知其被辞退原因，并负责解答其与被辞退有关问题，人事部负责人可陪同提供必要的支持。 3.4 辞退申请的审批 遵照《员工离职申请审批表》、《员工离职移交结算表》执行。 3.5 自动离职程序 3.5.1 对于未经告知而自动离职的员工，公司概不发放工资。 3.6 合同期满（不再续签劳动合同） 3.6.1 属于公司提出不再续签劳动合同时，人事部负责人应在合同到期 2 个月前将合同 到期需续签合同人员名单提交各部门负责人，各部门根据员工工作表现及公司发展需要， 决定是否续签劳动合同人员名单，并在 15 天内反馈给人事部，由人事部负责人安排合同续 签事宜，或提前一个月填写《员工离职申请审批表》，通知员工不再续签劳动合同。相关 离职手续按辞退程序办理。 3.6.2 属于员工提出不再续签劳动合同时，员工应在合同期满前一个月，填写《员工离 职申请审批表，通知公司不再续签劳动合同。相关离职手续按辞职程序办理。 3.7 离职移交 3.7.1 工作交接：指将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至直接上级 所指定的人员，并要求接交人在《员工离职移交结算表》（见附表 2）签字确认。 3.7.2 事物移交：员工在公司就职期间所有领用物品的移交，并应交接双方签字确认。 3.7.2.1 所领用的办公用品交还行政部负责人； 3.7.2.2 公司配置的通讯工具； 3.7.2.3 各类钥匙； 3.7.2.4 借阅的图书资料； 3.7.2.5 各类工具（如维修用品、移动存储、保管工具等）。 3.8 款项移交 3.8.1 将经手各类项目、业务、个人借款等款项事宜移交至财务部负责人。 3.8.2 经手办理的业务合同（协议）移交至该部门或行政部负责人。 3.8.3 以上各项交接均应由交接人、监交人签字确认，并经人事部负责人审核备案后方 可认定为交接完成。 3.8.4 在离职手续办理中，出现部分文件或资料遗失时，采取以下措施： 3.8.4.1 出现文件遗失，相关部门有备案的，可以拷贝一份。 3.8.4.2 出现文件遗失，其它部门没有备案的，由移交人回忆文件内容，并将回忆的内 容，报部门负责人审核，经审核通过，方可将遗失的文件交接。否则，因个人原因，造成 的文件遗失无法追回的，后果由个人承担，视文件的重要性，由部门负责人联合公司高层 确定应由移交人承担的经济补偿额度。 3.8.4.3 出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度规定的赔偿标准 赔偿。无记录价格的物品和图书，按市场现行价格最高价赔偿。 3.8.5 相关部门签字 3.8.5.1 相关部门负责人需要做好本部门与离职员工涉及的工作、物品、文件审核。 3.8.5.2 办理交接手续时，如遇相关部门负责人不在岗，可由相关部门人员打电话通知 相关部门负责人，获得批准后，方可由相关部门负责人指定代理人代签。 3.8.6 员工离职交接，涉及各部门相关交接手续，各部门负责人需本着对公司负责、对 个人负责的原则，认真检查与审查离职员工与本部门涉及的工作事宜；如发现相关部门不 负责任，敷衍了事，出现问题，公司将根据给公司造成的损失，要求相关部门负责人加倍 赔偿。 3.8.7 离职员工若在未办理或未办完移交手续而擅自离开公司者，公司有权通过法律手 段追究其法律责任，并概不发放工资。 4.0 离职结算 4.0.1 结算条件：当交接事项全部完成，并经相关人员签字确认后，方可对离职人员进 行相关结算。 4.0.2 结算部门：离职人员的工资、违约金等款项的结算由财务部和人事部共同进行。 4.0.3 结算项目 4.0.3.1 赔偿金 A、物品损失赔偿金：出现物品、图书遗失，依据物品、图书记录的价格，按本制度 规定的赔偿标准赔偿 4.0.3.2 工资 4.0.3.2.1 辞退和开除及辞职类别的离职员工，在其办妥离职手续和完成工作交接后， 一线员工在其离职日一月后于每月工资日发放工资，并到公司财务部签字确认方可发放工 资；管理人员在其离职日两月后于每月工资日发放工资，并到公司财务部签字确认方可发 放工资。 4.0.3.3.2 未办妥离职手续和完成工作交接者，公司有权概不发放工资，直到办妥各项 手续为止。 4.0.4 由人事部负责人在离职员工办妥上述相关手续后，依据《员工离职移交结算表》 交行政部负责人办理住宿清退手续。 4.1 本制度解释权归人事部。 4.2 本制度自公司批准之日起执行，修改亦同。 员工离职申请审批表 姓 名 部 门 岗 入职日期 合同起止日期 通知离职 日期 离职生效日期 离职 类型 □ □ □ □ □ □ 位 试用期内个人要求解除劳动关系 试用期内公司要求解除劳动关系 合同期内个人要求解除劳动关系 合同期内公司要求解除劳动关系 合同期满个人要求终止劳动关系 合同期满公司要求终止劳动关系 离职原因 说明 申请人签名： 年 部门经理 意见 人力资源 部意见 总经理 批示 同意 签名： 年 月 日 签名： 年 月 日 同意 同意 月 日 签名： 年 月 日 员工离职移交结算表 离职原因：□合同到期 □辞职 姓名 部门 入职日期 离职日期 □辞退 □试用期不符合录用条件 职务/工种 岗位 合同期限 请按以下顺序依次办理离职交接手续，并签名确认交接完成 所在部门 □ 不附交接清单 承办部门 所在部门 人力资源 部 行政部 财务部/ 出纳 财务部/ 工资核算 交接人 □ 附交接清单____页 监交人 事物移交手续 扣补款项 □文件资料 □工具 □劳保用品 □办公用品 □办公室钥匙 □借用图书 □劳动合同 □考勤表 □其 他 □工作证（厂牌） □考勤核实 □其他 □ 宿舍物品及设施验收 □ 水电费结算 □ 宿舍钥匙交还 □电子邮箱 □ 欠款与票据清算 □ 应收款项回笼 □ 止薪日期：____月____日 □ 出勤天数：_______天 □ 违约金： □ 赔偿金： □ 工资发放： 离职人声明 经办人 我确认上述手续已办理完毕，即日起解除/终止我与公司的劳动合同。 签名： 日期：
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【离职辞退流程】员工离职申请表和手续办理表
员工离职申请表 员工类别：□ 正式员工 □ 试用员工 离职员工姓 名 填表日期： 部门 及岗 位 单 位 拟离职日期 离职类别： 辞职 □ 辞职： 员工签字： 离职原因 日期： 辞退： 直接上级主管签字： 部门负责人 意见 日期： 人事部意见 日期： 总经理意见 日期： 日期： 辞退 □ 离职手续办理单 部门 及岗 位 姓名 入取日期 离职日期 各主管部门填写 相关手续办理 经办部 门 1、 获准离职日期： 年 月 日 2、 薪金截止日期： 年 月 日 3、 已完成工作交接（附工作交接清单） 经办人签字 部门直 接主管 负责人 4、 已归还所有的部门文件和资料 1、 已归还办公室门、桌和柜的钥匙 2、 已归还公司各类证件 3、 已完成离职手续，准予退工 行政人 事部 1、 工资结清 □ 2、 欠款结清 □ 3、 其他 财务部 当事人确认 本人同意移交以上事项所的内容，有关离职手续已按规定办妥，已将公司 重要资料交还，并确保不外泄其在职责期间所了解的公司相关商业、技术 秘密，确认从即日起与公司结束劳动关系，今后所从事的一切活动与公司 无关。 当事人签字： 总经理审核签字： 年 月 日 年 月 日 说明： 1、以上内容全部交接完毕，并由经办人签字后，请将此单转至财务部进行工资结算。 2、薪资核算：（1）辞职人员统一在每月实际发薪日结清所有薪资； （2）辞退和开除人员在离职 3 日内结清所有薪资，如造成公司损失的在薪资 中扣除。由人事部填写《离职员工工资发放通知单》，报给财务部，由财务部统一造册发 放。
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离职申请表
员工离职申请表 姓 名 部 门 职 位 入职日期 合同有效期至 离职类型 申请日期 年 月 日 预计离职日期 年 月 日 离职原因： □薪资偏低 □福利不佳 □晋长机会 □工作环境 □工作时间长 □无法适应倒班 □人际关系 □上学进修 □健康因素 □无法调转人事关系 □家庭因素 □交通不便 □其它： 申请人签名确认： □无需交接 □先指定 交接 日期： 年 月 日 的工作，（包括工作具体内容、工作文档、工作进 度情况、部门文件和资料等），请根据实际情况和要求进行交接。 □附《工作交接表》_______页； □不附《工作交接表》 其他事项： 部门意见 1、工资结算至 年 月 日； 2、已归还办公室门、桌和柜的钥匙； 3、已归还公司各类证件、门禁卡； 4、已归还所用固定资产（台式电脑、笔记本、手机、手机卡、工作所用工具等） 5、未处理事项： 移交人（签）/日期： 接收人（签）/日期： 部门负责人签名： 财务部 日期： 年 月 日 借款情况： □ 无借款 □ 已归还 □ 未归还，尚欠款 元 报账情况： □ 无报账 □ 已报账 □ 未报账，尚欠报 元 财务办理人签名： 日期： 年 月 月 总经理 签名： 日期： 年 综合部备案 签名： 日期： 年 月 日 日 日 注：1、试用期员工必须提前 3 天，正式员工必须提前 30 天提出离职申请，并在审批后及时提交综合部。 2、财务部对《员工离职申请表》或《员工离职交接表》中各环节的确认进行核实，无误后方可按规定 对离职员工结算工资。
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员工离职证明模板
离职证明 兹有 *** 同志于 202*年 9 月 15 日入职我单位业务部，任职招 生顾问职位，现因个人原因，于 202*年 3 月 5 日从本单位正式离职， 已经办理完毕相关手续，双方无任何纠纷，自此与本公司无任何劳 动关系，遵从选择自由. 特此证明 **********有限公司 202*-3-25
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第九节 员工离职证明书
员工离职证明书 年 姓 名 出生年月日 工作单位 职 年 月 月 日 日 籍 贯 称 职日期 年 月 日 （员工离职证明书存根） 员 工 离 职 证 明 书 姓 名 工作单位 及职 称 出 生 年 月 日 出 生 年 月 日 年 到职日期 退职日期 年 年 到 退 月 月 月 日 日 日 籍 性 贯 别 劳保卡号 加保日期 年 月 日 备 离 职 原 因 注 总经理 年 月 日
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离职工作交接清单
离职工作交接清单 姓名 性别 部门 报到时间 监交人员 交接人员 离职类型 经办部门 应聘来源 经办事项 承办人 1 行政部 考勤日期 考勤员 2 离岗部门 工作交接 部门负责人 3 行政部 图书、资料、文具 专管人员 4 行政部 固定资产 行政部负责人 5 财务中心 欠款 财务部负责人 6 行政人事部 离职人员违约金 行政部负责人 7 财务部 薪资结算 财务部负责人 办理情况 部门意见 部门负责人签字： 日期： 行政人事部意见 人事部签字： 日期： 公司分管领导意见 分管领导签字： 日期： 经办人签字 总经理意见 总经理签字： 辞 日期： 职 书 （此表仅用于在合同期内员工主动提出离职的） 公司领导： 本人因 此致！ 原因，特申请离职。请批准！ 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 部门负责人意见： 行政人事部意见： 分管领导意见： 总经理意见： 签字： 日期： 备注：此表签字同意仅代表公司同意员工提出离职，但离职交接办理时间根据部门工作安 排，最长不超过一个月。 员工离职面谈记录 员工离职之前，请认真与员工进行面谈并填写此表。员工的宝贵意见将使我们了解公 司人力资源使用情况，发现管理方面出现的主要问题。此份表格完成后由人事部保管并对 其内容保密。 面谈内容 离职主要原因 薪资待遇如何？ 工作时间、工作压力如何？ 面谈记录 1.自身身体原因 2.自身发展原因 1．薪资待遇在深圳明显偏低，无法满足最低生活需求 2．工作时间尚可，压力也可以承受 沟通比较顺畅，同事关系也非常好，公司氛围也不错 与主管沟通如何？同事关系如何？ 目前工作岗位是否适应？ 个人发展机会如何？ 对公司哪些方面较满意？ 基本适应 个人发展机会一般 发展方向还可以 公司急待改善的方面是什么？ 有何好建议？ 薪酬和费用，销售价格 每个地区消费水平有差距，根据实际情况来制定。 离职员工签字： 面谈人签字： 员工离职审批表 个人信息 姓 名 部 门 性别 岗 位 职 务 学历 毕业院校 员工类别 毕业时间 □职员 □职工 入职日期 离职申请时间 合同截止日期 □临时工 □返聘人 员 离职审批 员工来源 □社会招聘 □毕业生分配 1、离职归类： □ 合同期满部门提出不续签 □ 合同期满个人提出不续签 □ 合同期内部门劝退 □ 合同期内个人提出离职 □ 自动离职 □自然减员 □试用期不合格 □其他： 2、离职原因说明： 部门 意见 3、员工类别： □管理干部 □员工 部门审批意见： 签名： 离职归类： □流失 审批意见： 行政人事部 意见 分管领导 意见 总经理 意见 □淘汰 日期： □其它 签名： 日期： 签名： 日期： 签名： 日期： 离 职 证 明 甲方：（单位名称） 乙方： 身份证号： 乙方原为甲方 （部门）的 （职 务），于 年 月 日经双方协商一致解除劳动合同。甲 乙双方确认终止劳动关系。 双方现已就经济补偿金及劳动关系存续期间的所有问题达成一 致，并已一次性结清。同时，甲方已为乙方办妥离职手续。 特此证明。 甲方（签章）： 甲方代表签字： 时 间： 乙方签字： 时 间：
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HR经验谈：离职面谈4步曲
HR 经验谈：离职面谈 4 步曲 离职，应该是所有 HR 最不愿意听到的一个词。因为这意味着，奔赴大大小小的招聘会现场，筛选成百上千的 简历，还得不断接受空岗部门的夺命连环 call…想想头都大。但其实，每一个奋斗在职场上的人儿，谁没有过 “离职”的念头？特别是在企业工作 1 年左右的员工，更容易因为产生“瓶颈期”而选择离职，这个时候，如 果能帮助员工做好自我定位和分析，突破瓶颈期，离职将不再是 HR 的心病。 第一步：先问其离职原因。这应该是所有离职面谈的通用问话，不过这时员工还未打开心扉，尤其是对于不常 见的 HR，本就带着离职“怨气”的员工，更不会选择和你“掏心窝子”，所以这个问话基本只能作为开场白 而已。 第二步：不强求挽留。作为 80，特别是 90 后员工，在离职面谈时，可能都会有这样的思想，“你说吧，我看 你怎么说，想洗脑画饼，我才不吃这一套。”这时， HR 应拿出自己的专业，站在脱离于公司的第三方角度帮 助其客观分析现在情况，以做出正确的决定。（用坦诚和客观来面对独立个性的 90 后，更能赢得信任）对员工 说，我是希望通过专业的分析帮助到你，无论你是否决定留下，我们仍然珍惜这相处的缘分。（打出温情牌， 很容易引起员工回想在公司的点滴） 第三步：以发展、薪酬、环境三要素来帮其分析现有情况与将来情况；（分析每一个可能导致离职的因素，并 不会雪上加霜，反而能让员工能清晰的认识到，公司是在真正的帮助他，而非忽悠他。） 发展问题： 1）向员工提出瓶颈期概念，分析产生“瓶颈”期的原因； 一般 1 年是职业生涯中容易离职的时间，产生瓶颈期的原因在于“关注点”发生了变化。比如刚进公司时，关 注点在与适应，适应新环境，新人际、新工作。每一天都充满了新奇感，但工作 1 年左右，工作已上正轨，关 注点逐渐变为发现问题，工作中的阻碍、人际上的阻碍，这众多的问题如果没有一个良好的出口，就会成为离 职的导火索。 2）提出突破瓶颈期的解决办法：创造并发现新的关注点； 一般人在遇到问题时，通常的第一本能就是逃避，就如同面对挥舞的拳头，第一反应是举起手臂一样。但这并 不能从根源解决问题，不管去到任何一家公司，都会发生这样的情况，我们只有为现有工作创造更多的关注点， 才能避免陷入无限的苦闷。比如可以多参加公司的培训、兴趣活动、试着了解除本岗位的工作之外的其它关联 工作等等。以主人翁的心态来完成每一件交到手中的任务，责任感和成就感都会同步提升。学会在常规的工作 之下，为自己创造新关注点，是职场定心沉淀的第一步。 薪酬问题： 采取“避重就轻”的方法。薪酬要谈，更要让员工了解到，正如薪酬高低并不能完全说明一个人的能力一样， 薪酬的高低也并不能完全反应当时的现状，有一副图想必都看过，挖井人在经过长期辛苦的努力后，并没有挖 到甘甜的泉水，这时，一种人会选择继续往下挖，另一种人会选择放弃转头；放弃的人并不知道，自己离结果 就只差一步。。然后给员工分析公司目前薪酬组成结构，客观分析公司薪酬优势； 环境问题： 有句话叫做，“没有人能改变你，除非你愿意”，但每个人都不可能作为独立个体存在于世界，如果我们改变 不了环境，那就先适应他，积累自己的能力，然后再去改变它。然后为员工分析现有工作环境与人际关系，强 调团队氛围，引导同事、上级对其的认可和帮助。 第四步：如果在前面的分析以后员工还是想要离开现有岗位，那可以最后给他推荐内部跳槽，列出公司目前有 的空缺岗位，给出内部岗位的多元化，再分析外部跳槽所耗费时间精力与可能得到的结果。 如此一步步沟通，相信就算员工最后还是要离开，也一定会对身为 HR 的你，包括公司，有一个非常良好的印 象，至少作为公司人事部门，你做的这些并不局限于完成一次离职的例行面谈而已。把员工看做朋友，他一定 会回馈你更多，最起码我们也维护好了离职关系，不是吗？ 企业文化是企业持续发展的动力，如何让文化理念转变成职工的自觉行动，让企业文化在职工心中落地生 根呢？ 建立共同的核心价值观可以通过“区分两个层次，抓住两个重点，围绕一个目标”来实现。“两个层次” 即职工层和管理层；“两个重点”即增强凝聚力和提高执行力；“一个目标”即以提高职工对企业的忠诚度为 目标。坚持以人为本，一方面是以人的理想信念为本，培养团队精神；另一方面是以提高人的综合素质为本， 提高团队执行力。管理层的执行力表现在要把握规律、创新思维、正确决策；职工层的执行力表现在高效、优 质地完成指令计划。因此，要提高管理层的履职能力，提高职工层的技术业务素质，不断完善人才激励和培训 机制，使其各尽所能。同时，还要进一步加强民主管理，使职工在工作中有成就感、精神上有幸福感、物质上 有满足感，提高职工对企业的忠诚度。 建立共同的核心价值观是企业文化落地生根的思想基础。企业价值观是指导企业行为的根本思想、理念和 原则。让企业的核心价值体系转化为职工的思想共识，用核心价值体系推进企业文化建设，最直接、最有效的 方式就是突出人本管理。因为人是文化建设的主体，只有让全体员工认可核心价值观并融入到各自的行为中去， 才能发挥核心价值观的强大推力，使企业文化落地生根。 实施品牌战略是企业文化落地的着力点。品牌浓缩着企业文化的精华，体现着企业文化的气质，是企业综 合竞争力的标志。因此，实施品牌战略是推进企业文化与经营管理相融合、提高企业综合竞争力的最佳着力点。 品牌价值的核心资源是企业文化积淀，品牌需要企业文化的支撑，从而使品牌战略与企业文化建设相得益彰。 建设学习型团队是企业文化落地的必要准备。企业文化是为实现企业目标服务的，企业目标决定着文化建 设的类型、特征和方式。21 世纪企业间的竞争实质是学习能力的竞争。要将知识学习变成能力产出，将实践能 力变成财富产出。通过学习体系建设形成团队学习机制；通过建立学习创新与政治荣誉、职业发展、薪酬分配 挂钩的制度体系，形成主动学习、自觉学习的激励保障机制。通过提升员工和企业整体学习力，促进企业文化 落地，最终提升企业核心竞争力。 营造和谐发展的文化建设软环境是企业文化落地的保证。企业要实现持续发展，就要在内部形成风正气顺 的良好局面。同样，企业文化建设的不断推进、创新，也要有一个和谐发展的软环境。建设企业文化软环境， 要靠培养高尚的职业道德、高素质的职工队伍、和谐的人际关系和科学有效的管理理念。 管理机制和制度创新是企业文化落地的关键。内化于心、外化于形、固化于制是企业文化落地的标志。其 中制度管理属于企业文化建设的中间层，是将企业核心价值观融入企业管理的有效途径。把无形的企业文化通 过有形的制度固定下来，在有形的管理制度中体现企业文化的内涵，以企业文化建设的优秀成果促进企业管理 机制的创新，这是企业文化落地的关键。让制度变成文化，通过员工的行为体现出来，这时员工心中的文化理 念就成为其主动参与企业文化建设的软约束
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入离职分析
人员统计分析 160 140 120 100 80 60 40 20 行 政 财 部 务 海 部 外 商 部 务 操 部 作 市 部 场 部 合 0 年度入职与离职人员统计 部门 入职人数 离职人数 人员变动数 行政部 20 10 10 财务部 5 2 3 海外部 10 10 0 商务部 30 0 30 操作部 50 20 30 市场部 35 20 15 合计 150 62 88 人员统计分析表 年入职与离职人员 160 合计 140 市场部 120 100 入职人数 离职人数 80 人员变动数 60 操作部 人员变动数 离职人数 商务部 入职人数 海外部 40 财务部 20 160 140 140 120 120 入职人数 16 0 0 12 100 80 离职人数 80 60 人员变动数 60 40 40 20 20 0 0 行 政 部 操 作 部 Axis Title 年度入职与离职人员统计 160 100 80 0 行 政 财 部 务 海 部 外 商 部 务 操 部 作 市 部 场 部 合 计 年度入职与离职分析 40 行政部 0 0 1 2 入职人数 3 4 离职人数 5 6 7 人员变动数 8
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人员离职率
****有限公司 人员离职分析 月份 1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份 离职人数 1 8 7 7 当月总人数 90 90 90 91 91 离职率 1.11% 8.89% 7.78% 7.69% 0.00% 7月份 8月份 9月份 10月份 11月份 12月份 离职走势图 10.00% 9.00% 8.00% 百分比 7.00% 6.00% 5.00% 离职率 4.00% 3.00% 2.00% 1.00% 0.00% 1 月份 2 月份 3 月份 4 月份 5 月份 6 月份 7 月份 8 月份 9 月份 10 月份 11 月份 12 月份 月份 制表：韩怀良 日期：2007年4月24日
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某电子科技公司知识型员工离职管理项目纪实——建立离职危机处理机制，降低员工离职风险
某电子科技公司知识型员工离职管理项目纪实 ——建立离职危机处理机制，降低员工离职风险 【导读】 员工退出与离职是企业发展中都会面临的一个普遍现象，这种现象本身没有什么问题， 但是如果企业退出与离职管理不善，就会增加企业的管理成本，影响企业的正常经营活动。 该电子科技有限公司在发展中也遇到员工离职管理不善带来的问题。且看华恒智信顾问专 家是如何解决这个问题的。 【客户评价】 华恒智信项目组在工作中勤奋进取，尽职尽责，在充分了解我公司的现状、问题和领 导期望的基础上，提出了符合公司实际，能够解决员工离职风险问题的针对性解决方案， 方案可操作性强，对提高公司管理者人才风险意识、做好员工离职风险防范和离职危机处 理工作有很大的帮助。通过与华恒智信的合作过程以及其提交的方案，可以看出其良好的 专业水准、丰富的管理经验和出色的敬业精神。 除了约定的项目合作内容之外，华恒智信专家还在了解企业实际情况的基础上,细心地 为我们讲解离职防范比离职后处理问题更为重要，并讲解了做好离职防范工作的主要步骤。 本次合作非常愉快,再次感谢华恒智信咨询专家的帮助！ ——某电子科技有限公司人力资源部经理 【客户行业】高科技行业 【问题类型】员工离职管理 【客户背景与现状】 某电子科技有限公司是一家专业为集成电路、片式电子元器件企业配套生产薄型电子 载带以及上下胶带等产品的高科技企业。自 2005 年成立以来，公司专注于片式元器件封装 材料的研发及生产，主要产品有分切纸带、打孔纸带、不打穿纸带、上下胶带、塑料载带 及配套盖带、塑料卷盘等，目前企业拥有员工 500 余人，其中近 1/5 员工从事设计、研发、 制造工作，公司坚持“高技术含量、高服务水平、创一流品牌”的战略目标，正在不断成 长与发展中。 员工退出与离职是企业发展中都会面临的一个普遍现象，这种现象本身没有什么问题， 但是如果企业退出与离职管理不善，就会增加企业的管理成本，影响企业的正常经营活动。 该电子科技有限公司在发展中也遇到员工离职管理不善带来的问题。 1.企业管理者缺乏人才安全意识，在日常工作中忽视对核心人才的重视和培养工作。 2.当员工的突然离职造成了岗位空缺时，由于各个岗位的专业性比较强，老员工难以 立即接替这些工作，而新员工又不能及时找到，导致一段时期内企业的某项工作难以正常 开展。 3.作为知识型企业，企业开发的工具、方法以及各种文件和资料都具有保密性，但是 由于管理不善，企业的管理经验、技术方法逐渐流失到其他公司，被其他公司直接使用或 模仿，这些知识、技术的流失对企业的市场竞争力造成了重要影响。 【华恒智信分析和解决方案】 结合对企业现状的深入了解，以及对同行业企业的咨询经验和华恒智信多年的专业研 究经验，华恒智信顾问团队指出企业之所有出现以上问题，主要是没有做好对员工的离职 管理工作，特别是没有建立离职危机处理机制，导致企业出现了岗位空缺危机，企业专有 技术、知识以及机密文件泄露危机。 为了有效解决员工离职带来的问题，企业必须上升到组织战略的高度，充分认识到员 工离职对企业经营产生的风险，建立一整套针对员工离职的危机管理机制，从而避免优秀 人才流失可能给企业带来的巨大损失，具体来说包括以下三个方面： 第一、增强人才安全意识，完善危机管理计划和预警工作。首先，企业要想进行卓有 成效的离职危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识，企业可以通过 相关培训提高管理者这种意识，或者通过设计与核心人才保留率相关的指标，对管理人员 形成约束，促进提高核心人才保留率。其次，制定危机管理计划，例如成立危机管理小组、 设计危机处理方案和危机管理程序，计划制定后有针对性的进行模拟和演练，确保离职危 机发生时，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划做出反应。最后，建立员工离职危机 预警管理系统，对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控。从而为 改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。 第二、做好人才储备，有效填补空缺职位。通常情况下，考虑到培训成本和适应时间， 从企业中寻找替代性人员要优于重新招聘新的员工。企业在日常工作中，可通过岗位轮换、 多技能培训的方式，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的 横向隔阂和界限，为员工离职时及时提供接班人提供基础。同时，针对特殊关键岗位要有 意识地培养后备力量，一方面防范员工离职带来的危机，另一方面发展了员工职业生涯。 通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。 第三、完善制度和规范，有效控制损失危机。对企业而言，要防止诸如商业或技术秘 密、业务网络、优秀的管理经验和方法等资源的流失。首先，建立相关制度和规范，如与 核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、 创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；其次，增强与员工的交流，提高员工 的保密意识，培养融洽的企业工作氛围，使优秀的管理经验、技术等无形资产固定在组织 内而不至于流失；另外，建立专门的信息数据库，将企业重要信息备份在案，确保员工离 职后这些资源牢牢掌握在企业手中。通过以上工作将人才流失所带来的损失就能控制在最 低限度内。 【华恒智信总结】 有效的离职危机管理虽然可以在一定程度上降低企业的风险，减少人才流失造成的损 失，但是对企业而言，与离职危机管理相比，完善员工离职防范机制更为重要，因为其可 以在源头上降低员工的离职率，做到防患于未然。企业员工离职防范工作首先需要做好招 聘、培训、绩效、薪酬等基础性的工作，使员工了解企业的进入和退出机制，掌握能够促 进其职业发展的必备技能，同时提高其薪酬满意度，减少造成员工离职的因素。另外，企 业管理者还要增强与员工的沟通、建立人才预警机制等。通过多方面的努力，达到保留企 业核心人才的目的。
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