【背景调查】谁在说谎
背景调查：调查谁在说谎？ 目录 一、案例：条件绝佳的候选人2 1、调查结果黑白分明 2 2、徘徊在真假信息之间 3 3、失之交臂 4 4、背景调查的失误和对策回放 二、背景调查本质 4 5 1、追查调查信息的真伪与来源 5 2、追查咨询公司使用的调查方法与技巧是否适当 6 背景调查主要是调查应聘者的个性品质和雇佣经历，尤其是从后者可以了解到应聘者的工作业绩、 表现和能力。但是，雇主的评价是否客观需要加以详细、认真的鉴别。 当看到与公司失之交臂的求职者在竞争对手那里表现优异时，上海精致化工有限公司人力资源部： “我们希望通过背景调查找到最合适的人，但是最合适的人却因为背景调查被淘汰掉了。” 一、案例：条件绝佳的候选人 上海精致化工有限公司拥有员工近千人，主要加工的化工产品以出口为主。2004 年底，公司高层会 议决定高薪招聘一名市场总监，负责公司整体市场策略的推广及产品运营。出于成本考虑，人力资源 部决定自行招聘，没有委托猎头。 一个多月后，人力资源部筛选了 7 位候选人来参加面试，而其中的一个候选人陈亮吸引了高管人员 及人力资源部的关注。 陈亮本科毕业后在山西太原的一个国有企业工作了 5 年，尤其是后期担任了 3 年时间的市场部经理。 之后到了上海化工行业的一个民营企业做了 2 年的市场部经理，刚从那里离职。从学历、履历上分析， 完全符合公司的需求。 无论是做行业分析、市场推广方案，还是经历情景面试、无领导小组面试……陈亮过五关、斩六将 ， 在综合评价中遥遥领先于排名第二的候选人。 “当时，我们对陈亮的表现非常欣喜，都为公司有机会录用到如此优秀的人才而高兴。”周洁回忆说 ， “但我们还是非常谨慎地提出，要最后决定录用他，还须做最后一件事情：背景调查。只要他过了这 一关，就录用了。” 背景调查的重任，由周洁亲自担当。 1、调查结果黑白分明 周洁把需要做背景调查的信息告诉了陈亮，取得了其本人的签字认可后，上门拜访了陈亮刚离职的 上海民营企业的人力资源部经理、陈亮的上司及其二位同事，得到的评价是：该员工具有较强的营销 策略、品牌规划能力，拥有良好的客户资源，创新能力强；具有出色的人际交往及沟通能力和团队合 作精神，品行与职业道德俱优。 收到这样的反馈，周洁非常开心。接着委托一家咨询公司了解陈亮在太原某国有企业供职期间的详 细情况。 但是从咨询公司返回的信息让周洁大吃一惊。“他们调查了陈亮任职期间的人事部、上司后，这些 人表示陈亮在公司供职期间业绩非常一般，尽管公司将其作为重点培养对象，但他缺乏积极的上进心 与热情。”周洁说，“但更让我们意外的是，他们对陈亮的评价是严重违反职业道德，在离职时带走 了公司的客户资源，导致公司的一些客户流失。” 最让周洁沮丧的是“违反职业道德”这六个字。对一个总监级的职位来说，职业道德犹如一道不可 逾越的障碍，任何公司都不能承受带走客户资源的做法。 这时的周洁，用她的话形容，就是感觉“被人狠狠扇了一记耳光”。 不甘心的周洁再次与陈亮刚离职的民营企业的人力资源部经理面谈了一个多小时，得到的答复是陈 亮供职期间并没有表现出如这份报告上所说的那样差，至于自己的企业当初录用陈亮时没有做背景调 查，因为“公司太缺人才，没考虑那么多。” 2、徘徊在真假信息之间 面对摆在案头的二份截然相反的背景调查结果，周洁很为难：相信哪一份呢？如果认定陈亮的良好 职业记录而录用他，万一他将来带走客户资源、违反职业道德，对公司造成损失的责任是谁也承担不 起的。如果据此不录用他，但陈亮的面试综合评价让公司无法割舍录用他的渴望。 周洁决定与陈亮做一次深入的面谈，了解情况再说。陈亮告诉周洁，在离开国有企业时，因档案调 动及报酬问题与原雇主闹得非常不开心，在自己强行离开后，直接上司与人事部均对他非常不满，在 公司员工大会上对他的离职做出了一些非常不利的评价，造成大部分员工都认为陈亮的确做过不利于 公司的事情。 陈亮还解释说，自己离开那里时已经是市场部经理，多年的工作积累了一些媒介关系、客户关系， 这些圈子里的人有些已经成为经常联系的朋友。而到上海工作时，仍然从事市场推广这一职业，既然 从事同一职业，就必然会继续使用到这些关系。这就是 “带走客户资源、违反职业道德”这一评价的 缘由。 至于继续使用这些关系，是否属于“带走客户资源、违反职业道德”，陈亮表示，他个人也不知道 如何评价。如果要他做到不违反职业道德，唯有一条路子：不再从事市场推广这个职业。但这显然不 可能，因为“我已经喜欢上这一职业，我的交际圈子也已经决定我只能从事这一职业。” 背景调查报告上言之凿凿的信息，加上陈亮的否定，使周洁更感为难，“我们公司以前发生过聘用 员工不到一个月后就带着客户资料离职到竞争对手那边的情况，所以我们对此可说有切肤之痛。我必 须考虑他在离开我们公司时是否会把公司的这些关系全都带到竞争对手那边。” 3、失之交臂 虽然陈亮一直希望上海精致化工相信原公司对他个人的评价是恶意的，但他却没法提供佐证。最后， 周洁只能与他说抱歉，“毕竟人力资源部还是要对公司的安全负责。” 陈亮很快到另一家化工公司就任市场总监，而精致化工则录用了在综合面试中排名第二的候选人。 从他到竞争对手的表现判断，周洁发现，自己的分析是错误的。 “当背景调查出现完全相反的结果时，HR 如何进行分析与权衡，无疑非常重要。我们的最大失误就 在于完全相信了咨询公司提供的调查结果而没有予以深究。所以，任何情况下，公司都不能只依赖于 背景调查报告而应该去进一步调查事情的真相。” 4、背景调查的失误和对策回放 失误 1： 完全相信咨询公司提供的调查信息并依据调查收集的信息做出判断，而没有进行分析与追查。 对策 1： 出现黑白泾渭分明的信息结果时，追查咨询公司的调查结果是否准确，及其使用的调查方法与技巧 是否适当。 失误 2： 仅凭调查的信息结果作出雇用决定。 对策 2： 在当事人否定调查结果时，保留一定的时间做二次调查，以最后确定真实的调查结果。 点评： 不能仅仅依赖于背景调查做出雇佣决定。 背景调查的目的是帮助公司确认所雇佣的员工是否确如他们自己说的那样，实施背景调查的必要性 主要基于下述三点： 1、组织希望所雇佣的员工没有犯罪背景，以免危及公司的财务与安全； 2、组织希望确认应聘者简历上的学历和工作经验的可信任度； 3、背景调查可以避免组织可能因随意聘用带来的损失。 本案例中，人力资源经理简单地把背景的目的定位在调查候选人是否干过不利于公司的勾当上，其 背景调查本身的目标是模糊的。 二、背景调查本质 在任何情况下，背景调查都不是完全确实可靠的，只能是一个聘用参考，而不是聘用依据。 1、追查调查信息的真伪与来源 对候选人因背景调查所带来的负面信息，一旦候选人否认了这些信息，人力资源部必须做进一步的 调查加以确认。矛盾意味着不同的评价，唯有深入的调查才能确认什么背景信息是其真实的本质。本 案例中，HR 对正面信息做了二次调查，却没有对负面信息做二次调查。简单地相信咨询公司提供的 信息就是正确的。 2、追查咨询公司使用的调查方法与技巧是否适当 对咨询公司提供的信息，要持参考的态度。一旦出现完全相反的情况结果时，应立即调查咨询公司 提供调查采用的方法与技巧是否适当。比如咨询是否与求职者工作过的公司各个层级的人进行较长时 间的面谈，是否对比不同交谈对象叙述的不同和共同之处等。
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招聘工作导航图：招聘计划可以这样做
招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做 不仅是招聘计划，做任何计划都需要深入了解具体情况，掌握正确方向后再开始 行 动。当接到需要撰写招聘计划任务的时候不要急着动笔。首先需要收集以下信息做 好准 备工作： 本年度人员数量及结构盘点 本年度各月份各层级司龄段人员流失情况 本年度各岗位人员招聘渠道使用情况及效果评估 本年度招聘费用及招聘成本 本年度曾进行计划以外的招聘人员数量及职位类别 新年度预期新项目的开展时间及进度安排、人员预期到岗时间及数量 新年度需要新招聘的岗位、新岗位岗位说明、招聘渠道选择 新年度各月份人员流失情况预期比率 新年度招聘关键时间点(金九银十未必是黄金时间) 运筹帷幄 掌握了以上具体数据后，需要开始思考新的一年战略目标的变化可能会导致招聘 方 向及策略的变化，编写具体的实施计划。 1)根据新的年度人员编制具体数据、项目开展的时间进行分解具体到每个季度、 月份需要到岗的人员及数量。 2 ) 根据职位类型及外部可提供的资源分析确定招聘渠道并制定重点需要新开拓的 招聘渠 道。 决胜千里 确定招聘各项目的负责人及协助人员。除了完成基本的招聘计划后，还有非常重要 的一点 是需要在计划中对可能出现的特殊情况或变动情况进行应对措施的防范。总的原 则是抓大放小、 目标明确、随时调整。整个招聘工作环节完成后需要对各渠道的效果对 比、简历数量、有效简 历数量、初复试通过率、录用比率等指标进行数据的统计。例如 你突然需要在计划外临时招聘 一大批人员，你会怎样做应急方案计划呢？ 首先确定每个阶段怎样达到目标。根据过往面试通过率、最终到岗率等指标，测算 出预 计需要招聘的人员目标。前期准备及职位发布、内部招聘宣传等相关工作。这个阶 段最 重要的是确认好招聘渠道，是否需要外部发布招聘广告。如果确认确实需要广告发 布， 需要立即联系好招聘网站的人员进行。所以需要平时做好广告内容的版面设计，遇 到紧 急情况可以立即进行上挂广告内容。根据可预约人员的数量，进行面试安排。如果 前期 通过人数已达到目标，可照常按照既定计划进行。如果离目标有一定差距，需要紧急请 求其他相关部门资源，进行候选人简历支援。
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人事部年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
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校园招聘统计及面试意见登记表
年度校园招聘统计表 笔试结果 序号 姓名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 面试结果 专业 申请公司/地区 申请岗位 联系电话 专业成绩 英语成绩 心理测评 综合结果 综合测试 一面结果 面试官 二面结果 面试官 最终结果 备注
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【录用】录用通知书
录用通知书 尊敬的： 先生： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公司决定予 以录用。 热忱欢迎您加盟信和大家庭，我们更期盼您在信和的平台上淋漓尽致地发挥自己的智慧和才能 ， 与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： ， 2、试用薪资：（税前）￥ 转正薪资：（税前）￥ 元/月；试用期为 个月 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员工薪资中代 扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司人资行政部办理入职录用手续，敬请参 照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打印出来后签 字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后未经公司书 面同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任何第三方单位建立劳 动关系（即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合 同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也不得私下打 探其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何第三方，违反此规定 视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作为公司与您 对双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如本通知中的条款与未 来双方签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不齐全或虚假 的（注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审批。），本录用通知书自 动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位/业务相 关的培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作环境，独立开展 岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力资源部 XXX，电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 总经理： XXXX 有限公司 年 月 日 录用通知书回执单 我已阅读并同意上述所有内容，接受聘用并按时到岗。 签 名： 日 期：
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招聘海报模板
如果您： 有责任感、学习力、行动力， 我们将以 200% 的热情和诚意欢迎 您的加入！ XX 部 —— XXXX 经理 XX 部 —— 服务员 XXX 主任 XXXX XX 厨师 XX 厨师 XX 部 —— XXX 生 XXXXX 文员 XXX 生 XX 部 —— 洁工 XXX 主管 XXX 服务员 XXXXXX 服务员 员 XX 部 —— 强电工 清 XXXX 服务 木工 XX 部 —— 保安员 我们有：科学的管理体制、完善的福利待遇、丰富的员工活动、系统的员工培训、和谐的企业文化 XXXXXX 部 —— XX 部文员 应聘、面试须知： - 携带本人二代身份证原件及一张 1 寸彩色证件照片、相关学历证书等资料亲临 面试时间： 每周一至周五上午 9:30-11:00 或 下午 14 ： 00-16 ： 00 （国家法定假期除外） 面试地点 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 咨询电话： XXXXXXXXXXXXXXX 转人力资源部 联 系 人： XXXXXXXXXXXXXX- 邮 箱：
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【模板】案例：某医院招聘计划
云南玛莉亚女子医院招聘计划 MLY-HR-97 本招聘计划包括了招聘目标，信息发布时间和渠道、招聘小组成员名单、选择方 案及时间安排、新员工上岗时间、招聘费用预算、招聘工作时间表等内容。 招 聘 计 划 一、招聘目标（人员需求）： 职务名称 软件工程师 销售代表表 行政文员 人员数量 5 3 1 其他要求 本科以上学历，35岁以下 本科以上学历，相关工作经验3年以上 专科以上学历，女性，30岁以下 二、信息发布时间和渠道 1、XX日报 1月18日 2、XX招聘网站 1月18日 三、招聘小组成员名单 组长：（人力资源部）对招聘活动全面负责 成员：（人力资源部薪酬专员） 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 （人力资源部招聘专员） 具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 １、软件工程师 资料筛选 开发部经理截止1月25日 初试（面试） 开发部经理1月27日 复试（笔试） 开发部命题小组1月29日 ２、销售代表 资料筛选 销售部经理截止1月25日 初试（面试） 销售部经理1月27日 复试（面试） 销售副总1月29日 ３、行政文员 资料筛选 行政部经理截止1月25日 面试 行政部经理1月27日 五、新员工的上岗时间： 预计在2月1日左右 六、费用招聘预算 1、XX日报广告刊登费 4000元 2、XX招聘网站信息刊登费 800元 合 计：4800元 七、招聘工作时间表 1月11日：起草招聘广告 1月12日～1月13日：进行招聘广告版面设计 1月14日：与报社、网站进行联系 1月18日：报社、网站刊登广告 1月19日～1月25日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 1月26日：通知应聘者面试 1月27日：进行面试 1月29日：进行软件工程师笔试（复试）、销售代表面试（复试） 1月30日：向通过复试的人员通知录用 2月1日：新员工上班 人力资源部 ＸＸ年Ｘ月Ｘ日
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【模板】2022年度公司年度招聘计划书
2022 年公司招聘计划书 随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化， 提高企业员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提 供强大的人力支持为宗旨，结合公司 2021 年度发展战略及相关计划 安排，特制定公司 2022 年度招聘计划。 一、2021 年度招聘情况回顾及总结 2021 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人力资源部通过不同渠道为企业招聘人员,然而由于多方面原因导致 新员工流失率严重，但基本保障了企业大规模的用人需要。 二、2021 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2021 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、 离职补缺、新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2022 年度 招聘岗位信息如下： （1）公司高管包括：执行总经理、运营副总等； （2）中层干部包括：行政管理部经理、销售部渠道部经理等； （3）后勤人员，包括：市场专员、前台，行政，财务等； （4）2022 年 1 月计划招聘总人数：3 人左右（销售人员）； 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向 社会公开招聘、择优录用为原则，从学识、品德、体格、符合岗位要求 等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。 三、2022 年度招聘需求 根据公司 2022 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报 年度人员需求计划，见下表： 2022 年度招聘计划表 1 部门 市场部 现员 数 (人) 定编 数 (人) 23 23 3 3 渠道部 计划 需求 人数 1月 2月 (人) 招聘进度（月度/人） 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 综合部 合计 本季度共需招聘 人。 四、人员招聘政策 1、招聘原则 （1）聘得起的；（2）管得了的；（3）用得好的；（4）留得住 的。 2、选人原则 （1）合适偏高； （2）目前公司迫切需要的人才。 3、招聘方式 （1）以网络招聘为主，兼内部推荐等。网络招聘主要以前程无 忧人才网、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、 新浪微博、搜狐微博等（具体视情况另定）； （3）校园招聘：淄博职业学院等； （4）现场招聘：张店人才市场； （5）补充途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐。 五、招聘的实施 3 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重 视网络招聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系淄博职业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。 2 六、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培 训），培训计划要求应由各部提出并与人力资源部讨论确定 七、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 2 个月的员工进行沟通了解。 八、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度 对待招聘工作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和 正确的金钱观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定 性。同等条件下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所 限制。 3
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STAR方式及结构化面试发问技巧
面试发问技巧 面试是 HR 获取应聘者关键信息的重要过程。面试过程中，HR 完美的发问，既 可以拿到想要的讯息，也可以让应聘者了解公司。 面试发问的技巧体现了一个 HR 的专业水平，是 HR 日常挑选人才的重要技能。 今天我们就来分享一些面试提问技巧和中断谈话的技巧，希望 HR 们都能运用 起来~ 1、面试发问技巧 是否会提问是衡量面试官技能的关键要素之一，能否进行有效提问左右着面试 的效果。 1）“STAR”提问技巧 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，比较简单和宽泛。 而面试官则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，都使用了一些什么样的方法， 采取了什么样的手段。 全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的行为风格、性格特点 等与工作有关的方面。 2）常用的面试问题类型 1. 开放式问题（这种问题通常没有固定答案，让应聘者深入谈论自己） 2. 封闭式问题（是一种限制性的提问，只需要以“yes”或“NO”来回答即 可） 3. 假设性问题（偏向引导，答案没有对与错，应聘者可以畅谈对事情的看法及 个人意见） 4. 压力式问题（测试应聘者的心理素质、对压力的承受能力、在压力前的应变 能力和人际关系能力等） 5. 行为事件问题（主要以“STAR”方式进行，了解应聘者过去的行为事件， 预测未来工作表现趋势。） 6. 理论式问题（主要围绕应聘职位所需要的知识、技能展开询问） 3）结构化面试参考问题（通用） 1. 请用 2 分钟时间做个人展示；（沟通理解能力、学习能力、积极主动性、成 长环境） 2. 请回忆一下你的职业生涯，谈谈是怎么发展的；（规划性、性格特质） 3. 讲讲你经历过的最有成就感/最挫败的事情；（抗压能力、成就意识） 4. 谈谈你对应聘的职位的了解以及未来 1-3 年你的职业规划；（规划能力，目 标） 5. 业余时间你一般都做些什么？（个人性格潜在表现） 6. 最近你在关注哪些社会时事？（个人潜在欲望及兴趣点） 7. 讲讲你看过的一本对你影响比较大的书？（学习能力、可塑性） 8. 请评价下你与上级，同事，客户交流的能力？（EQ，同理心） 9. 经过今天的面试，我们认为你的薪资要求与你的能力不成正比，你怎么看？ （抗压能力，应变能力） 10. 在经过一段时间忙碌的学习、工作之后好不容易有 2 天的休息时间，你会 怎么计划？（规划性、性格特质） 11. 你对加班怎么看，如何平衡工作于生活？（加班狂？） 12. 在一项重要工作任务遇到挫折时，上级给不了你帮助，怎么办？（主动沟 通，资源整合能力） 13. 你认为自己哪些技能是缺失的？（自知之明，学习计划，自我认知） 14. 新到一个工作环境，你会通过什么方式快速融入及适应？（主动性，人际 建立） 15. 新到一家公司，什么因素会导致你短期内做出离职决定？（稳定性，适应 性） 4）结构化面试提问问题参考（专业素质） 1. 请回忆一下你的实习或职业生涯经历，是否由你主导过或参与过一项生产流 程优化的案例，流程执行的结果怎么样？请举例；（流程执行，创新意识） 2. 请举例，过往工作或学习经历中如何处理一些不属于你责任范围的工作任务 或集体活动任务？（主动性与责任心） 3. 请举例，由你实施过的一项新的 SOP，执行效果如何？问题点？重复做一次 的不同思路？（标准化，创新意识） 4. 请举例，由于你的及时发现，杜绝了生产现场一个重大隐患，从而没有造成 产品质量浪费？（关注现场，成本意识） 5. 你主要通过什么渠道去了解业务流程、成本结构等相关信息，如何进行有效 分析？（分析能力，信息收集能力） 2、中断谈话的技巧 1）当应聘者讲述太多细节，且回答问题跑题时： 抱歉，打断你一下，你谈的很有趣，不过我们恐怕得抓紧时间了。 你可否扼要地回答我的问题，这样我们才能讨论接下来的重要谈话内容。 抱歉，打断你一下，你刚才提到了 XX 改善的方式，我想进一步了解这方面的 情况，请你举例描述。 2）当面试官交流时，发现应聘者的能力与工作背景明显不符合岗位要求时： 面试首先要尊重应聘者，不要在语气和身体语言上出现怠慢或不耐烦的现象。 至少进行 15 分钟-20 分钟的交谈，问题可以转换到其它考察要素上去，这样逐 个维度问下来会收集到更多信息做为参考，同时也照顾到应聘者的情绪。 在交流 15-20 分钟后认为应聘者不合适，那么可以诚恳地告知应聘者的优劣势 在哪里，并在得到应聘者的许可下，给出专业意见供应聘者参考，并表示还有 另外的候选人需要见完再对比，并对候选人能来参加面试表示感谢，面试官送 候选人到门口。 除此之外，还有一些关于面试话术哦，赶紧收藏起来哦~ 简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧！ 2、到公司要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过这里吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、您来自哪里？ 在这个过程中，HR 应该对应聘者采取观或听的态度，并观察衣着，精神面貌， 行、坐、立动作，口头禅，礼貌用语等。 口头表达能力 注意对方的语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等。 1、请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己。 2、您先说说您最近服务的这家公司的基本情况（规模、产品、市场） 3、您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、请您简要介绍一下自己的求学经历。 灵活应变能力 这涉及到应聘者的工作态度与价值观。 1、您为何要离开目前服务的这家公司？ 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域 3、您在选择工作中更看重的是什么？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得 不足？ 兴趣爱好 这关系到应聘者的知识广博度和学习能力。 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？ 3、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业的前景和生存途径。 4、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 5、如果让您重新选择一次，您对自己的专业会有所改变吗？ 情绪控制力 招聘时应该尽量了解应聘者对压力的承受能力。 1、谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您是如何克服的？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您 觉得这种领导方式对您有何利、弊？ 4、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处 理？ 5、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 6、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为 这是谁的责任，为什么？ 专业能力与经验 1、请您谈谈过去工作中成功与失败之处？ 2、关于能力与经验，您以前的同事们是如何评价您的？ 3、您最近三年有哪些创新的工作项目？实施结果如何？ 4、举一个例子，证明您的能力与经验达到行业或专业不错的水平？ 5、如果您来到我们公司，您会从哪里开始？如果前期只做三件事情，会是哪三 件？ 6、假如您过去的能力、经验，在我们这里很多都用不上，怎么办？
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候选人录用及淘汰通知话术
录用/淘汰通知话术 1. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经 过公司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公 司维多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一 张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 2. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的 要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我 们将会为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您 对维多利的支持。
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【表格】通用公司人事人员招聘计划表
公司人员招聘计划表 序号 部门 岗位 1 人事部 2 生产部 岗位要求 人员需求 年龄 性别 学历 工作经验 其他 现有人数 定编人数 拟减员人数 招聘专员 25-35 不限 本科 2年以上 无 5 5 操作工 20-40 不限 初中 不限 不抽烟 200 250 拟储备人数 拟招聘人数 0 1 1 0 50 50 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 0 10 0 合计： 205 制表人： 人力资源部审核： 255 0 51 51 总经理审批： 备注
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【招聘】求职登记表
招聘求职登记表 填表日期： 应聘职位： 身 份 证 号 姓名 性别 年龄 兵役状况 照 政治面貌 民族 籍贯 婚姻状况 健康状况 身高（厘米） 视力 左： 右： 片 户籍地址 所属 区、 居住地址 所属 联系电话 手机 文化程度 专业 技术特长 体 重 （ 公 斤） 街道、 乡、 镇 区、街道 邮编 毕业学校 名称 （1） （2） （3） （包括工 等级（程度） 种专业） 从事年限 兴趣爱好 （1） （2） 外语等级 期望薪酬 （1）试工期 失 业 人 员 人 （3） 电脑熟练程度 期望福利 失业日期 下岗待工人员 工作单位 员 在 职 人 员 工作单位 类 农村富余人员 富余情况 全年（ ） 季节（ 别 应届大中专学生 就读学校 其 他 人 员 原单位 （2）转 正后 ） 本人简历（从中学开始填写） 起讫日期 工作或学习单位 工作职位或学习专业 备注 历年工作（学习）主要成就：
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【模板】20XX公司员工招聘计划书
××公司员工招聘计划书（Z） 一、招聘目标(人员需求)，见表 1。 表 1 招聘目标(人员需求) 二、信息发布时间和渠道 1 ××日报×月×日 2 ×××招聘网站×月×日 三、招聘小组成员名单 组长：×××(人力资源部经理)对招聘活动全面负责 成员：×××(人力资源部薪酬专员)具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 ×××(人力资源部招聘专员)具体负责招聘信息发布、面试、笔试安排 四、选拔方案及时间安排 1 软件工程师 资料筛选开发部经理截止×月×日 初试(面试)开发部经理×月×日 复试(笔试)开发部命题小组×月×日 2 销售代表 资料筛选销售部经理截止×月×日 初试(面试)销售部经理×月×日 复试(笔试)销售部副总×月×日 3 行政文员 资料筛选行政部经理截止×月×日 面试行政部经理×月×日 五、新员工的上岗时间 预计在×月×日左右 六、费用招聘预算 1 ××日报广告刊登费×××元 2 ×××招聘网站信息刊登费×××元 合计：×××元 七、招聘工作时间表 ×月×日：起草招聘广告 ×月×日-×月×日：进行招聘广告版面设计 ×月×日：与报社、网站进行联系 ×月×日：报社、网站刊登广告 ×月×日-×月×日：接待应聘者、整理应聘资料、对资料进行筛选 ×月×日：通知应聘者面试 ×月×日：进行面试 ×月×日：进行软件工程师笔试(复试)、销售代表面试 (复试)、行政文员面试(复试) ×月×日：向通过复试的人员通知录用 ×月×日：新员工上班 ××公司人力资源部 ××××年×月×日 招聘申请表 ××××年×月×日 表 2 招聘申请表
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人员招聘需求申请表(通用)
申请部门 岗位名称 需求人数 岗位需求 □离职补充 □调动补充 □人员储备 需求等级 □非紧急 □一般紧急 □紧急 工作地点 □岗位扩编 □临时用工 一、岗位资格（按要求重要程度由强到弱填写） 1、性别要求： □男 □女 □不限 2、年龄要求： 3、学历要求： □大专及以上 □本科及以上 □硕士及以上 □博士 □其他________ 4、专业要求： 5、经验要求： 6、其他要求： 7、工作职责： 岗位要求 二、任职要求（按要求重要程度由强到弱填写） 薪资建议 1、 试用期工资： 2、 合同期工资： 3、 其他： ； ； 招聘执行人 □不同意（说明原因） 部门负责人意见 □同意 □不同意（说明原因） 行政人事部意见 签名： □同意 日期： 签名： □不同意（说明原因） 总经理意见 □同意 日期： □不同意（说明原因） 董事长意见 签名： 注 个月 年 岗位复试责任人 □同意 备 试用期限 合同期限 日期： 签名： 日期： 1、基层岗位（员级）招聘周期：1 个月； 中层岗位（主管、部门经理级）招聘周期：1-2 个月； 中高层岗位（部门经理、总监级）招聘周期：1-3 个月； 高层岗位（副总级以上）招聘周期：3-6 个月。 （以上招聘周期均为原则上的招聘周期，实际情况可根据需求岗位的紧急程度进行小幅调 整。） 2、招聘执行人根据以上招聘要求进行招聘，并向岗位复试责任人提供符合以上要求的不少于 3 位候选人，若岗位复试责任人均不予聘用则进入下一个招聘周期。 招聘需求申请表
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【精品】阿里巴巴招聘与面试技巧培训
面试与选拔 “ 目标选材” 选聘人才中常见的问题 面试者未能将各项选材元素组织成一个有效的系统 面试者忽略了有关应征者的重要资料 个人偏见及定型看法，影响选聘的判断 面试者错误解读应征者资料 面试者对应征者过早下定论 面试者的笔记不够完整 面试者重复索取同类的资料 面试者之间关于选聘的讨论欠缺系统 培训目标 培训目标 了解面试方法 掌握面试技巧 掌握面试流程和规范 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 “目标选材”重要元素 能力 目标选材系统 面试提问技巧 收集“行为事例”（ STARs ） 动力适配性 资料评估 面试原理图 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 面试原理图 适才适用 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 低能高就 高能低就 岗（职责、资格） 人（能力、素质） 人（能力、素质） 岗（职责、资格） 最常用的面试方法 面试方法 预测准确度 一般面谈 0.14 性向测验 0.22-0.33 工作模拟 评价中心 0.24-0.54 0.25-0.43 行为面试 0.4 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试标准 面试的唯一标准就是为完成岗位的职责所要求的任 职资格（包括工作经验、知识与资格、能力） 任职资格 －工作经验 例如：专业经验、项目经验、管理经验 －知识与资格 例如：专业知识与资格 －能力 例如：团队合作、分析能力、学习能力、沟通 能力… … 能力 能力：知识与技能、行为、动力 核心胜任能力：要作好这份工作所必须具备的能力 每个核心胜任能力的关键的、代表性的行为 比如网站专业化运营专员：沟通能力、项目管理能力… … 核心胜任能力样本 专业化 职业化 个性特质 技术能力 专业能力 人际交往 说服和 分析和 学习能力 结果导向 沟通协调 影响力 解决问题 自我管理 诚信 进取 坚韧 适应变化 使命驱动 乐于合作 Alibaba Value 中供销售代表 这个岗位的主要职责是什么？ 主要的 KPI 是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？ 销售代表职位说明书 职位名称：销售代表 职位描述： 面对国内出口型企业，销售阿里巴巴国际站的网络服务“中国供应商”及网络广告，为 客户提供专业的海外推广服务。 职位要求： 1 、专业能力：客户开发、谈判、。。。 2 、职业能力：沟通和影响力、学习能力、、。。。 3 、个性特征：要性、勤奋、坚持、抗压、。。。 4 、大专以上学历，一年以上销售工作经验，年龄 23-30 岁； 5 、有企业直销经验者优先，有网络广告、电子商务销售工作经验者优先； KPIs ： 客户数、新签率、续签率、销售额、利润 我们提供： 1 、延续 102 年的企业高速成长的愿景、使命及独特的“六脉神剑”阿里价值观和文化； 2 、与极具风格与魅力的卓越领导团队及行业内第一流精英人才共同创造历史的机遇； 3 、关注员工的学习和发展（如：入职后在总部一个月的带薪培训），完善的内部晋升 体系，广阔的职业发展空间； 4 、行业内极具竞争力的薪酬福利体系。 收费产品经理 这个岗位的主要职责是什么？ 主要的 KPI 是什么？ 具备的工作经验、知识与资格？ 具备的核心胜任能力是什么？ 收费产品经理职位说明书 职位名称：收费产品经理 职位描述： 1. 负责把中国市场产生的价值以客户可以接受且盈利最大化的方式包装成产品推出， 并对后期产品的不断改进负责。 2. 作为产品端项目经理主导或参与收费产品在市场营销和售卖渠道优化扩展的相关项 目。 3. 在日常的工作中，作为网站和销售团队沟通的桥梁 职位要求： 1. 工作经验： 3 年以上大型项目管理经验。 3 年以上的网络产品研发经验。 2. 知识与专业资格：本科或以上学历，工科出身 , 有一定的技术背景 较强的商业敏 感度。 3. 专业能力：收费产品整体架构规划能力；项目管理能力（目标的制定与分解，项目 团队的组建和管理，流程的制定和优化）；数据分析能力；市场调研能力；工程技 术能力；一定的销售 / 市场相关能力 4. 职业能力：沟通协调能力；书写与表达能力；快速学习能力；创新能力；目标导向 KPIs ： 赢收（比如诚信通的就是：收入，客户数等） 项目的进度（是否按时完成，风险评估等）、商业的规划（商业计划书完成得如何？ 规划是否合理等）、项目进展的控制； 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试的方法 简历的有效利用 面试前详细阅读简历，针对性设计、提出基于核心胜任能力 的问题 无需详细询问每一份工作，挑选重点询问最近的以及具有代 表性、相关性的 2-3 份详细工作经验 重点考察：工作经验 / 专业知识与资格 / 核心胜任能力 采用行为面试法：收集应征者的行为事例“ STARs” 设计问题 问题的目的 引出应聘人的回答，据此来评估应聘人的技能。具体来说，让 应聘人提供以往所发生的实例，应聘人所表现出来的行为和运 用的技能 问题的制定 悉心选择，以尽可能的收集和工作表现的核心胜任能力的相关 的例证 面试问题的结构 有条理的，一系列的问题 行为式问题举例 行为式问题要求应征者就行为提供具体的案例资料 通常要求行为者描述“一次曾有过的经验”、“有一次”、 “一个情况”、“一个例子” 例如 : 请给出一个事例，表明你在面对情况非常复杂的局面的时 候是如何分析和评估的。 请给出一个你满足消费者或客户的需求变化的例子。 请给出一个最近你从别人的错误中有所学习的例子？ 请给出一个最近你从事的项目或任务的例子，在该项目或 任务中，（最起码在刚开始）的表现不尽如人意。 理论式问题举例 理论式的问题发问的是关于看法、道理及一般的行为 它给候选人提供了机会，去陈述他们认为应该怎样做而 不是他们实际上是怎样做的机会 例如 : 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 你一般怎样寻找新客户？ 一般来说，你怎样计划一天的工作？ 你与同事发生矛盾时，你会怎样处理 引导式 / 封闭式问题举例 引导式发问会诱导候选人给出那些他们认为你可 能喜欢听的答案 封闭式发问让候选人只能给出是或不是的答案 例如 : 我想你作为小组的组长，一定很感满足吧？ 看来你是成功地取得了那宗生意了？ 那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向 经理报告？ 行为性问题与其它问题的 区别 考察内容 理论式问题 引导式问题 行为式问题 协调能力 你如何对付难缠的 员工？ 你善于化解矛盾吗？ 请跟我分享你曾对 付难缠的员工的一 次经历？ 销售能力 你认为你能卖出商 品的原因是什么？ 能应付我们很高的 销售目标吗？ 谈谈过去一年中你 如何成交最大一次 销售定单？ 应变能力 如果你不得不改变 工作，有何感想？ 1 个月内你先后干 四种不同的工作， 你不会烦吧？ 谈谈你工作中不得 不适应变化的经历， 怎样的变化？结果 如何？ 练习：请将下列问题改成行为性问 题 1. 你为什么觉得自己擅长解决问题？ 2. 你一般怎样寻找新客户？ 3. 你如何处理复杂的问题？ 4. 你有足够能力单独应付困难的工作吗？ 5. 你的学习能力很强吗？ 6. 你一般怎样对待客户的无理要求的？ 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 面试法 今天的行为是过去行为的自然反映 人类的行为、态度和动因有着重复的模式 从候选人过去的经验和经历中 在特定的工作和环境下（ Situation &Task) 展现的行为 (Action) 及由此行为带来的结果 (Results) 来预测他 /她在未来同样或类似的工作或环境中 最可能发生的行为或采取的行动及该行为 /行动可能产生的结果 作出可能的绩效或贡献的判断 作出聘用与否的决定 简而言之 - 面试的过程就是 找 STAR Situation = 情景 Task = 任务 Result = 结果 Action = 行动 STAR 的类型 完整的 STAR/ 不完整的 STAR 假的 STAR STAR 情景或任务 (Situation or Task) 情景或任务是该候选人采取行动的背景及上下关系 . 例如 : 2003 年 5 月非典肆虐，展会中断，我们前期花了 大量投入研制的新产品无法获得海外推广，作为进 出口部经理，我承受着巨大的压力。 STAR 行动 (Actions) 行动是候选人为回应某一特定场景或任务所说的或所做的 , 它是面试所要发掘的核心 , 也是我们做聘用决定的依据 . 行 动可能包括以下内容 : 为完成工作所采取的步骤 为完成项目所做的工作流或计划 如何避免延误 如何让客户满意的 例如 : 在这种情况下，我带领我的团队做了销售渠道详细分析，展 会、网络、传统媒体等，发现在这种特殊的环境下，我们必 须选择网络。针对纷繁复杂的网络世界，对几大 B2B 做了 详细的分析，包括浏览量、供应商数量、买家数、成功案例、 价格等等，最后我把团队的意见和相关数据写了报告给总经 理。 STAR 结果 (Results) 结果是候选人采取行动后产生的事实 . 它告诉我 们这些行动所带来的不同和变化 , 也可以验证这 些行动是否有效和适当 . 例如 : 第二天，我们的计划就得到了总经理的批准。很 快，我们就和阿里巴巴合作了。出乎我们意料的 是：和阿里巴巴合作的第一个月，我们就成交了 两个新客户，成交额达到了 2000 万，这超过了 我们以前任何一个月的业绩。 不完整的 STAR “我的老板很高兴我把那些应该被考虑的因素都 做了分析” “ 我的客户都很感谢我帮了他们” 假的 STAR 含糊的陈述 每当我面对生气的客户时 , 我通常都耐心地听他们的抱怨 . 然后我会回应并道歉 . 这样通常都会让他们冷静下来 .” 当我们预料可能赶不及限期时，我们便全力投入工作，终于把 工作完成 观点和看法 “ 我认为我最大的优点是勤奋 , 乐于助人” 我想由于我的工作热忱，令到我的下属也一样热衷于工作 理论式或将来导向式 我计划在下年度进修硕士课程 如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产 下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理 我会适当分配工作，给与员工支持，发挥团队精神 练习：判断 STAR 1. 我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要， 并体恤他们的感受。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 2. 每次在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方的 观点，然后说明产品能如何满足客户的需要，试图说服对方， 这个做法往往能奏效。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 3. 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛 原本很紧张，双方各不让步，但最后我们还是争取到了大部 分要求的条件。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 4. 当我最初担任这个职位时，公司内没有一套记录客户投诉的 系统。后来，我设计了一套操作简易的电脑程序，并教同事 怎样使用。 A. 完整的行为事例 B. 假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C. 情况 / 任务 D. 行动 E. 结果 练习：案例研究 六个人一组 判断问题的种类（行为式、理论式、引导式 / 封闭式？） 判断完整、不完整、假的 STAR ；并阐述情景 / 任务、行 动、结果 每组分享 为什么会产生这样的答案 ? 面试官的提问方式是关键 怎样才能获得有价值的信息 (STAR) 永远以这样的方式开始提问 : 请给我一个例子…… 请描述一个你遇到这样情况的时候…… 请告诉我关于…… 怎样才能把假变成真 ? 针对：模糊的陈述 你要：追寻具体细节 针对：观点和看法 你要：要求提供具体的候选人实施该观点的案例 针对：理论式或将来导向式 你要：进一步询问在过去经历中的实际案例 追究到底 集中在 什么 (WHAT) 为什么 (WHY) 怎么 (HOW) 钻深 , 钻细 2-3 个具体的业绩案例远比一大堆的说辞有价值 越获取多的细节 , 决定的准确性会增加 比如： 请告诉我你是在什么情况下使用这个方法的…… .. 请告诉我你是怎么处理 / 对待这个客户的…… . 你说这个方法很有効 , 请具体讲一讲它是怎样产生效果的…… 追究到底（案例） 关键胜任能力 : 勇气和自信 行为性问题 : 请告诉我一个你曾经在工作中采取的最不受欢迎的立场的事 追究性提问 : 你当时的角色是什么 ? 当时是什么情况 , 还有什么人参与其中 ? 你是怎么处理当时的情况的 ? 采取了什么行动 ? 为什么你认为这是当时最合适的行动 ? 你当时面对的最大挑战是什么 ? 你是怎样克服这些挑战的 ? 如果不采取这样的立场 , 会有什么样的后果 ? 总体的结果怎么样 ? 你对于这样的结果感觉怎么样 ? 它对你的团队带来了什么好处 ? 今天回顾以下 , 你会有什么不同的做法吗 ? 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 制定工作说明书、选定核心胜任能力、确定面试不同阶段个人的角 色与职责 行为面试：运用“面试指南”、使用发掘行为问题、提出跟进问题、 评测动力适配性、建立良好氛围、控制面试进程 整合行为资料：评估行为事例、能力评分、分享行为事例、合作协 调、做出最终决定 面试分工 业务部门 工作经验、知识与资格 HR 部门 核心胜任能力 面试分工 面试 工作经验、知识与 资格 核心胜任能力 支持 / 匹配部分： （能力水平，人格倾 向） 测评 动机部分：（社会愿 望，个人兴趣） 业务 面试 可见的 技能 HR 面试 愿望 测评 隐藏的 素质 / 行 为风格 / 价值观 面试分工表（举例） 电话面试 人力资源 部面试 直线经理 工作经验 X 知识与资格 X 部门 Head HR Head x 核心胜任能力 项目管理能力 X 数据分析能力 X 市场调研能力 X x x 沟通协调能力 X 学习能力 X x 创新能力 x x 动力适配性 x x x x 控制面试的进程 对于你要寻找什么能力铭记在心 面试的时间分配 开场 主要背景回顾 胜任能力行为面试 动力适配型匹配面试 公司 / 工作介绍 Q&A 1 Minutes 10 Minutes 40 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 5 Minutes 80:20 规则 80% 的时间是候选人的 如果你讲的比候选人还多 , 那你是在被面试 不要怕沉默和冷场 面试后 找出完整的“ STAR ” 并决定其有效性 决定每一个胜任力的得分，并总结胜任力总体评价；参考测评 /测试结果 评价应集中于候选人的思想方式 , 所采取的方法 , 解决问题的导向以及学 习的能力 , 而不是他的答案正不正确 做出自己的决定，然后与其他面试者充分讨论并比较面试结果，做出是否 雇佣的决定 如果决定聘用 , 进行履历证明 资料分析： 面试评估 将收集得来的资料，归纳在相关能力之下 评估资料的质量 给每项能力作出评分 资料整合： 针对每项能力，与其他面试者分享你的评分结果，并逐 一进行讨论 就每项能力，做出共识的评分 讨论应征者的所有能力情况后，做出选聘决定 面试决策原则 全面性原则： 从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素 质的影响 重要性原则： 各实例中以重要的实例信息为主 新近性原则： 最近的行为最能说明将来的行为 一致性原则： 前后的信息应该一致，注意“偶然信息” 面试评估打分 电话面 试 马卫 工作经验 人力资 源部面 试 3 直线经 理 3 知识与资格 部门 Head HR Head 3 共识得 分 3 4 4 核心胜任能力 项目管理能力 3 数据分析能力 4 市场调研能力 3 沟通协调能力 3 学习能力 创新能力 动力适配性 Total 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 面试评估 应聘者 共识得分 马卫 29 武蔡 25 李鸣 。。。 26 21 。。。 。。。 22 28 动力适配性 (Motivational Fit) 好的匹配 = 增加工作满足感 降低流失率 动力适配性匹配度 职务匹配 工作的责任和活动与带来个人满足感的责任和活动是一致的 组织匹配 组织运作的模式和价值观与带来个人满足感所需的环境是一 致的 地点匹配 地理位置与个人的需要是一致的 决定时应考虑的因素 Yes: 这个人会给阿里巴巴带来长期的价值 这个人会提高我们的”集体智力” 有一天为这个人工作我是愿意和开心的 如果这个人去了竞争对手 , 我会很伤心 No: 他应该能够做好这个工作 他已经很好了 , 我们已经短缺人手太久了 我没有觉得他有什么不好 我喜欢这个人 理念 招人的时候，要挑剔些 招进来以后，就要学会欣赏 面试礼仪 面试准备 面谈前十分钟结束其他工作 整理衣装 阅读面试指引并列出你要考核的关键胜任能力 阅读应聘者简历并记录重点以便有效提问 准备名片 接待和等候 保证面试环境整洁 事先告知在场同事：需大家保持良好形象 预留房间保证应聘者不被其他访客或同事打扰 预留时间给应聘者填写履历表 不要让应聘者等候超过 10 分钟 将已接受和未接受面谈的应聘者分开 开场白 大家好，欢迎您到阿里巴巴面试。 我是 ××× ，这位是 ×××. 我们的面试大约需要一个小时。 在面试的过程中，我们会做一些笔记。 面试中 请称呼应聘者姓名（慎用“你”） 敏感或隐私问题（先征询对方的意愿） 几个面试官之间的问题不要重复 控制节奏，必要时礼貌地打断 喜怒好恶不形于色 体现尊重 不要接打手机 不要随便进出面试室 不要冷漠在你心中已被淘汰的人 结束语 再次感谢您的参加我们的面试。 告知下一步安排： 我们的面试结果会在面试结束后三个工作日内通知。 我们的复试将会安排在 × × 时间 × × 地点。 我们的体检将会电话通知您。 握手送别 招聘原则－－宁缺勿滥！ 一个员工若在试用期离职，公司将付出巨 额成本－－ ￥ 36 万！ 目录 “目标选材”概览 核心胜任能力 面试问题设计和面试提问技巧 行为面试法：“ STARs” 面试的基本流程 实战演练 练习：面试演练 三个人一组 一个面试者 一个候选人 一个观察员 设计问题（ 5 分钟） 选定岗位的最多 1 个胜任能力进行面试（ 10 分钟） 以行为问题开始 ( 请给我一个例子…… ) 用追究性问题跟进 ( 什么 ? 为什么 ? 怎么样 ?) 记录 STAR 分析讨论练习结果（ 5 分钟）
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【招聘】招聘统计分析Excel模板
招聘分析表 招聘渠道 有效招聘 数量 招聘周期 小于10日 招聘周期小 于15日 招聘周期大 于15日 招聘渠道分析 4 猎头 5 6 4 5 4 3 3 2 2 1 5 网络 0 1 猎头 网络 内部推荐 0 内部推荐 3 部门 现有人数 需求人数 招聘后人数 发OFFER 人数 报道人数 转正人数 报到率 招聘完成率 转正率 营业部 10 5 15 3 2 1 66.7% 40.0% 50.0% 生产部 30 10 40 8 5 3 62.5% 50.0% 60.0% 财务部 8 5 13 3 2 1 66.7% 40.0% 50.0% 人事部 5 3 8 2 1 1 50.0% 33.3% 100.0% 总务部 5 3 8 2 2 2 100.0% 66.7% 100.0% 招聘周期小于 10 日 招聘周期大于 15 日 26 需求总人数 各部门需求人数 12% 营业部 招聘周期小于 15 日 有效招聘数量 84 招聘后总人数 各部门招聘后人数 10% 19% 18% 10% 12% 营业部 生产部 生产部 财务部 财务部 19% 38% 人事部 15% 人事部 总务部 48% 总务部 各部门招聘数据 KPI 报到率 招聘完成率 转正率 100% 80% 60% 40% 20% 0% 营业部 生产部 财务部 人事部 总务部 人事招聘清单 序号 部门 岗位 录用者 招聘渠道 接收招聘需求 时间 报道时间 1 营业部 A2 XXX 猎头 20XX/1/1 20XX/1/13 2 生产部 B1 XXX 猎头 20XX/1/1 20XX/1/10 3 生产部 B2 XXX 内部推荐 20XX/1/2 - 4 生产部 B2 XXX 内部推荐 20XX/1/3 20XX/1/20 5 财务部 C1 XXX 网络 20XX/1/4 20XX/1/13 6 总务部 E2 XXX 网络 20XX/1/5 20XX/1/10 7 营业部 A1 XXX 网络 20XX/1/6 - 8 营业部 A1 XXX 网络 20XX/1/7 20XX/1/20 9 生产部 B3 XXX 内部推荐 20XX/1/8 20XX/1/13 10 财务部 C2 XXX 网络 20XX/1/9 - 11 生产部 B3 XXX 网络 20XX/1/10 - 12 生产部 B1 XXX 网络 20XX/1/11 20XX/1/20 13 总务部 E1 XXX 网络 20XX/1/12 20XX/1/20 14 生产部 B2 XXX 内部推荐 20XX/1/12 20XX/1/26 15 生产部 B2 XXX 猎头 20XX/1/14 - 16 财务部 B1 XXX 猎头 20XX/1/14 20XX/1/20 17 人事部 A1 XXX 猎头 20XX/1/14 20XX/1/20 18 人事部 B1 XXX 网络 20XX/1/12 - 19 营业部 A1 20 营业部 A1 21 总务部 E2 聘清单 转正时间 招聘周期 20XX/2/13 #VALUE! 20XX/2/10 #VALUE! - 备注 放弃入职 - #VALUE! 20XX/2/13 #VALUE! 20XX/2/10 #VALUE! - 试用期内离职 放弃入职 - #VALUE! 20XX/2/13 #VALUE! 试用期内离职 - 放弃入职 - #VALUE! 20XX/2/20 #VALUE! 20XX/2/26 #VALUE! - 试用期内离职 放弃入职 - #VALUE! 试用期内离职 20XX/2/26 #VALUE! 试用期内离职 -
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行为面试法介绍
1 过去预测未来 ---- 行为面试法 2 分享这个主题的来由 面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择） 为什么它最可靠？ （关于行为面试的理论依据） 如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用） 3 关于行为面试法 行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在 1982 年提出来的。理论假设 是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应 聘工作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及 业绩。行为面试主要包含三个关键： 当时情景 任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？ 具体行为 行为结果 在整个事件中他充当什 整个事件后他的行为结 么角色，具体步骤怎样， 果是什么？效果如何？ 具体又是怎么做的？ 符合我们的期望吗？ 关键事件工作分析 4 行为面试流程 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 5 Part1 Part4 胜任力建 面试评分 模 Part3 Part2 面试主持 题目设计搜集岗位关键胜任 力 评分表的设计与方法的 应用 职位信息的收集 分享内容 content 准备、过程与技巧 6 01 胜任力建模 • 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模 过渡页 Transition Page 7 行为事件 访谈 Part1 胜任力建模 • 选取被访者 • 胜任力编码与处 理 建立岗位胜 任力模型 岗位专家 收集岗位 推导 胜任力及 建模 • 制作工作任务清 单 • 专家推导岗位胜 任力 建立岗位胜 任力模型 8 02 题目设计 • 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤 过渡页 Transition Page 9 Part2 题目设计 2.1 职位信息收集和了解 为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。 收集职位信息 的目的 收集职位信息 的方法 清晰的知道 职位要求 合理科学的 了解候选人 决策匹配 1. 观察法 2. 问卷调查法 2. 访谈法 收集职位信息 的途径 1. 了解企业的核 心文化与价值观 2. 阅读职位说明 书 10 Part2 题目设计 事实至上 2.2 题目设计的原则、方法和步骤 有针对性 案例收集 法 专家组确 定法 行为面试题 设计原则 突出重点 行为面试题设计方法 11 编制题 Part2 题目设计 目 验证题 2.2 目的有 效性 题目设计的原则、方法和步骤 确定维度及其重要性 形成最 终的面 行为面试题设 试题 计步骤 形成题 库 评价记 录效度 12 03 面试的主持 • 面试前的准备 • 面试的过程 • 面试的主持技巧 过渡页 Transition Page 13 Part3 面试的主持 好的开始便成功了一半，所以准备是必要的 招聘人员能给企业带来新力量，也能 带来新风险。据研究没经过培训的招聘人 员对候选人的招聘成功率只有 1/3 ，经过 培训的招聘人员的成功率能达到 1/2 。 没经过培训的招聘人员收集到的候选 人信息基本是理论上的，而且带有自己的 主观偏见，也会受候选人在现场表现的影 响，并且候选人可能伪装自己。 3.1 面试前的准备 14 专业知识 沟通技巧 Part3 面试的主持 1 2 3.1 面试前的准备 掌握行为面试的理论与操作技能。面试是为了了 解候选人与岗位的素质匹配度，所以面试官必须 熟悉岗位胜任力模型方面的知识，以及根据胜任 力模型进行提问的技巧。 了解候选人的信息，不是简单的问题罗列，需要 较强的沟通技巧：倾听与提问。 70% 以上的时间让候选人讲述，提问主要在于追 问，要让候选人把事件具体化、清晰化。 严肃、认真、专业、职业 不能当着候选人的面对其表现进行评论 行为举止 3 Part3 面试的主持 过 程 的 组 织 • 面试前的通知 及说明 • 面试官数量的 安排 • 面试的时间与 顺序 3.1 面试前的准备 • 面试的环境 • 面试官与候选 人位置的安排 候选人 面 试 现 场 的 布 置 15 面试官 16 Part3 面试的主持 3.2 面试的过程 这一步，是我们这个活动的主体，也是体现面试官专业的战场。 • 开场白 • 开场白奠定了整个面 试的气氛基调，也能 • 提问 1 让候选人了解面试官、 归纳信息 • 关键点、典型个体特 征 • 语调、清晰度、信息数 3 • 倾听与追问 量、引导性等 面试 过程 面试框架与调整自己 • 观察、辨别、记录、 2 4 • 非言语技巧与言语技巧 的使用 具 体 行 动 A T 、事 目 性的 ）（ 考 察 动 机 致 、目 标 与 行 为 的 一 3.2 面试的过程 • 、人 物 • 事 件 背 程景 （ 度 时 、 环间 境 、 等 地 ） 点 Part3 面试的主持 • • 物 难 易 17 行 为 结 果 （ 最 关 键 的 一 步 （ R 是 否 符 合 我 们 的 预 期 ） ） 有效信息 无效信息 主语“我” 主语“我们” 具体的行为与 步骤 我通常会这么 做 自己当时的具 体想法或感受 被面试官引导 的回答 可量化的结果 模糊的总结 提问技 巧 part3 面试的主持 18 3.3 面试的主持技巧 控制技面试的主持维持氛 巧 围 技巧 1. 利用沉默 2. 适时总结 过程控 制 1. 面对口如悬河者 2. 面对沉默寡言者 3. 面对离题、信息模糊 避重就轻者 1. 短时间内不宜提问太多 2. 问题必须清晰、准确 3. 避免使用诱导性问题 1. 处理好负面信息 2. 适当追问 3. 非言语技巧与言语 技巧搭配 19 04 面试的评分 • 行为面试评分表的设计 • 评分方法 过渡页 Transition Page Part4 面试的评分 20 1. 信息齐全 设计原则 职位名称 面试时间 候选人信息与面试顺序 面试评价维度与标准 评分表的使用规则 评分者的结论及总评 评分者的签名 2. 便于评分者使用 3 便于统计者使用 4.1 评分表的设计 评分方法 1. 职位比较法：从职 位的要求出发，根据 候选人的表现来评价 其在各维度的得分或 等级，来判断其与岗 位的匹配度。 2. 候选人比较法：参 照前面候选人的评价 标准，依次对后面的 候选人进行评分。 评分表的使用 1. 利用行为面试记录表 2. 对评分者培训 21 理解面试维度 Part4 面试的评分 统 评 分 法 • • 面试记录 二 一 级级 判判 信息归类与评分 断断 评评 分分 法法 讨论与重评 4.2 评分方法 评分者根据收集的信息， 候选人当场的作答与表现， 来与职位要求进行比较， 然后在各个维度上评分。 影响传统法评分客观的因素 流程 1. 首因效应 2. 晕轮效应 3. 刻板印象 4. 似我效应 5. 序列位置 6. 趋中效应 7. 容妆效应 8. 异性效应 22 Part4 面试的评分 行为列表 设计行为列 培训评 首先对候选人的表 法表 分者 现进行记录，然后 对行为频率统计评 分。 专家鉴定 搜集关键 行为事件 面试记 录 整理关键 事件 4.2 评分方法 生成行为 列表 面试评 验证胜任 面试讨 特征 初次提取 分 论 胜任特征 生成行为列表流程 操作程序 关键事件技术 任职者或职务专家提供的近 6—12 个月最能代表有 效工作行为的事件，效果的影响可以是积极的也可 以是消极的。 • 根据编码词典，将候选人的表 设计编码词典 现与词典上的胜任力等级的行 Part4 面试的评分 23 为指标联系起来，记录行为频 编码练习 次，然后评分。 编码法 4.2 评分方法 • 操作程序 编码操作与实践 行为指 标 等级 一级 编码法评价 等级一般按 5、7、9和 10 个等级。 具体行为指标 □ 工作出现失误时，把责任推给别人 □ 完成工作需要他人监督 □ 组织需要与个人选择冲突时，选择个人 □ 不能全身心投入工作，敷衍了事 □ 职责不清时，推卸责任 □ 工作经常达不到领导要求 责任心 级 二 三级 维度评 价等级略 与行 为 略 四级 略 五级 略 指标 示 例 24 练习 根据前面介绍的 STAR 模型回答问题，若如下描述完全吻合此模型，答对；若不符合，请说出缺少 STAR 中的什么？ 1. 请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2. 请讲你与他人以期克服合作中的困 难 ，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3. 请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4. 请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有 难 度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5. 请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
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如何看人不走眼—招聘与面试技巧/面试前要厘清的几个观念
面试前要厘清的几个观念 1.不实话实说 2.不注意保密 3.定式（刻板印象） 4.盲目相信推荐信（人） 5.忽视情商和逆商 6.寻找“超人” 7.“ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤的重中之重 --- 准备 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • • • • • • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示 自己，而不是使他变得更加紧张 • 所以： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 时间的分配： 20/80 原则 进行面试 • 关于简历： 20% • 关于过去的行为 : 80% • 面试官提问的时间：20% • 候选人回答的时间：80% •允许候选人有足够的时间问问题 •提供给候选人关于职业的基本描述 •说明下一步的程序和大概时间 结束面试 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 怎么判断候选人日后在我公司能否出 业绩？ 校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人就算有 5 年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点： 简单的工作分析 -- 他上班后要做什么 提炼关键事件 -- 要做的 工作中最困难的是什么 确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这事的料 候选人的 • 知识 • 态度 • 性格 产生很大的重叠时， 日后成功机会较大 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 职位的 • 知识 • 态度 • 性格 动机匹配度 • 他要的是什么？我能给吗？如：挑战 性的工作，薪酬，便利的交通，舒适 的工作环境 • 我要的是什么？他能给吗？如：客户 导向，忠诚度，长期派外 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度” ？ – 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 怎么设定每个面试职位的 具体“维度”？ • 设定 5-6 个面试维度（ scal e） • 每个维度设计 2-3 个问题 • 避免无效的面试提问 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供问问题的机会 对应聘者进行“公关”（视职位） 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算 你还有多少时间考核应聘者的能力？ 一次面试中你想考核多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还剩下多长时间评估这些因 素？ 你能用于考核每一项因素的平均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scale ） 维度（负责网通的大客户销售代表） 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息？？？ 专业的行为举止 坚持及有说服力 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 人力资源部门建立 通用的胜任素质库 用人部门经理确认 最核心的维度 所有同职位的候选 人使用同样标准 讨论并分享： 您公司正在 招聘的职位 摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的 十项基本胜任素质 • • • • • 团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向 • • • • • 沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维 二：招聘选材技巧 – 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？ – 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度”？ – 行为面试的具体技巧 （问，听，看，记，等等） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？ 这些问题有效吗？ • • • • • 1 2 3 4 5 “ 您有什么缺点？” “ 您的榜样是谁？” “ 您是否有管理经验？有几年？” “ 为什么您会选择我们公司？” “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问 的避免方法 行为面试的具体技巧 • • • • • • • 行为面试简介 行为面试技巧 1 ：如何问 行为面试技巧 2 ：如何听 行为面试技巧 3 ：如何看 行为面试技巧 4 ：如何记 行为面试技巧 5 ：如何控制速度 行为面试技巧 6 ：如何维护候选人自尊 行为面试简介 过去的行为 是 未来行为 的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situatio n 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 这样的问题有效吗？ 请你举个沟通能力方面的具体例子 管理能力方面您有什么具体的例子？ 解释一下你在现任职位上的授权方面的例子 小游戏：预测好丈夫 你的男友婚前做过如下 8 件事，你打算嫁给他了， 哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 英雄救美人，打走流氓一次 一次送给心爱的女人 999 朵玫瑰 抵抗美女诱惑三次 女友生病 6 个月他还在照顾 学法律的，能够帮助将来的事业发展 说话唱歌声音动人 善于给女同胞解压 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车 要三个小时 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你 是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工 作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间 去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 音量 / 音质 力 度 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引 声音的可信 55% 行为面试技巧 2 ：如何听 • 声音 38% » 音量 / 音质 » » » 音频 / 音调 / 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 行为面试技巧 3 ：如何看 • 视觉 55% »眼神 »身体语言 »手势 »面部表情 建议的面试记录 • 关于简历 20% 时间就 简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 1 2 3 • 行为表现面试 80% 时间进行行为面试 • 面试维度一 候选人的回答 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度
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