【背景调查】背景调查这么干才够专业
背景调查这么干才够专业 背景调查如何开展 背景调查的经典4问-4W 调查谁： WHO 涉密（技术、客户、商业）、涉钱、 涉高（高管）是重点 向谁调查： WHEN to WHO 上级、下级、同事、间接领导、HR、 客户、供应商（合作方）等 调查什么： 做过什么、做的怎样、操守如何、其 他疑点等 WHAT 何时调查： 转正前的任何时间，最好是入职前 背景调查前要干的3+1件事 取得 书面 授权 • 授权公司及第三方机构调查 • 授权知情人提供并免责 获取 调查 信息 拿到 个人 声明 • 提供被调查对象的姓 名、职务及联系方式 • 与被调查对象的关系 • 保证提供信息的真实性 • 接受企业的相关处理 制作 问题 清单 • 标准话术 • 结构化问题 主流背景调查方法及选择 网络 熟人 关系 电话 第 三 方 如何找到第三方调查机构 1.熟人咨询 2.网络搜索 3.展会调研 与第三方调查机构合作注意事项 • 事前知会候选人 • 限制调查范围，和工作直接相关，不要擅自调查比如私生活、 婚外恋等个人隐私 • 请第三方一定要签订协议，确保第三方是用合法手段，保密。 • 第三方仅记录客观情况，不评价被调人是否胜任 • 提供原始记录或录音 • 调查对象至少3种类型，每种2-3人为宜 典型背景调查场景实操演练 身份证件真伪识别 学历/职业资格证书真伪识别 职业经历怎么核实 简历对照 求助同行 社交圈子 离职证明 工作业绩如何调查 • 聚焦2-3个最有价值的项目进行求证（STAR） • 善于引导 • 对于绩效 -总体上讲，他的绩效在同事中能排多少位？优秀、中等、一般？ -你了解他的家庭情况吗？还记得他的生日和入职日期吗？ -他有抱怨过薪酬或没被晋升吗？ • 对于团队管理 -他负责这个团队多少时间了，他给团队带来的最大变化是什么？ -你认为目前这个团队还存在哪些问题？ -他和下属有过不愉快或冲突吗？ 职业操守如何背调 • 在公司期间有没有不良记录？ • 他离职后，你听说过他议论公司或同事吗？都说了什么？ • 有没有过劳资或财务纠纷？ • 在跟贵公司签订的劳动关系合同中有没有涉及竞业限制，保密 等 内容？ • 跟贵公司有没有其他应办但没有办理的事情？ 常见的“坎”如何过 以在职为由试图规避调查 • 可以调查已经离职的有交集的员工 • 发有条件的offer，然后在候选人离职后，入职前 进行调查 以忙或不方便为由不配合调查 1.约定下次的时间 2.换方便的方式 3.让提供其他合适的人选 打哈哈的职场老油条怎么破 • 不要给发飙的机会 • 用行为式问题，star 的逻辑问 • 给他填空题或选择题 • 听话外音 S/T：情形或任务=为什么做？ A：行动=做了什么？如何做 R：结果=行动的效果如何？ 调查对象不靠谱/串供怎么办 • 要求前台总机、工作邮箱 • 让候选人推荐的人再推荐1-2人。 • 指定候选人 • 送小礼物 • 兼听则明，偏听则暗
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【录用】录用通知书
录用通知书 尊敬的： 先生： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公司决定予 以录用。 热忱欢迎您加盟信和大家庭，我们更期盼您在信和的平台上淋漓尽致地发挥自己的智慧和才能 ， 与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： ， 2、试用薪资：（税前）￥ 转正薪资：（税前）￥ 元/月；试用期为 个月 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员工薪资中代 扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司人资行政部办理入职录用手续，敬请参 照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打印出来后签 字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后未经公司书 面同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任何第三方单位建立劳 动关系（即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合 同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也不得私下打 探其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何第三方，违反此规定 视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作为公司与您 对双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如本通知中的条款与未 来双方签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不齐全或虚假 的（注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审批。），本录用通知书自 动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位/业务相 关的培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作环境，独立开展 岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力资源部 XXX，电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 总经理： XXXX 有限公司 年 月 日 录用通知书回执单 我已阅读并同意上述所有内容，接受聘用并按时到岗。 签 名： 日 期：
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【录用】录用通知汇总表
录用通知汇总表 目录 聘任书（一） 2 聘任书（二） 3 中途录用调查表 4 录用员工报到通知书 6 任职同意书 7 聘用资料记录表 8 聘用资料记录表(续表) 9 聘任书（一） 企业名称_______________________ 联系人______________ _________年___月__ _日 报到时间_________年___月___日 上 下午______时______分 报到地_____________________________________________ 应聘保证书 企业名称______________ 负责人_______________ 贵公司于_________年___月___日所发录用通知已经收到。本人肯定按贵公 司所要求时间报以，保证如约到贵公司就职，上述保证由本人亲属提供担保。 姓名______________ （签字或印鉴）现住址____________________________ 亲属担保人 ______________（签字或印鉴）现住址____________________________ _________年___月___日 聘任书（二） 聘字第______号 兹聘请_________先生（小姐）为本公司________________部 职称________________ 在聘期间 自_________年___月___日起 至_________年___月___日止 此聘 总经理 _________年___月___日发 中途录用调查表 报告者 年 月 日 录用单位 预定录用日期 姓名 性别 年 年龄 月 日 岁 籍贯 地址 自宅（贷款）租屋（ ） 家庭成员 扶养亲属 有无 家庭成员工作单位： 毕业学校 技能 资格 兴趣 现在年收入·工资 希望年收入·工资 经历 实绩 公司的评语 顾客的评语 健康状况 面试评价 健康检查表 面试目 1.性格倾向（本人分析） 2.指导能力 3.协调性 4.亲和能力 所需时间 （面试观察） 面方式者 5.企划能力 6.说服能力 7.交涉能力 8.交际能力 9．语言能力 10．包容能力 承办意见 综合评价 附件资料 录用员工报到通知书 ×××先生（小姐）： 您应聘本公司 职，经复审，决定录用，请于 年 月 日（星期 ）上午 时，携 带下列物品文件及详填函附之表格，向本公司人事部报到。 居民身份证； 个人资料卡； 体检表； 保证书； 二寸半身照片 张 注意事项： 按本公司之规定新进员工必须先行试用 个月，试用期间暂支月薪 ； 报到后，本公司将在很愉快的气氛中，为您做职前介绍，包括让您知道本公司 人事制度、福利、服务守则及其他注意事项，使您在本公司工作期间，满足、 愉快，如果您有疑虑或困难，请与本部联系。 此致 人力资源部 启 任职同意书 立同意书人 今同意在本公司担任 一职，决遵循公司规章办事，如 任职期间违反公司规定及有关规章规则，原受公司合理处分，若因侵占公司财 物、货款或疏忽使公司蒙受财务或信誉损失，愿受法律适当处分。 此 致 股份有限公司 同意人 年 月 日 聘用资料记录表 Employment data form 聘用资料记录表 EMPLOYMENT DATA FORM 月 月 月 工作 Month Month Month Job 预计情 预 计 情 预 计 情 实际情 预计情 实 际 情 况 Est. 总 况 Est. 况 况 况 况 Est. Act. Est. Act. 计 Total 聘用资料记录表(续表) 填表人 Completed by: 签名 Signature: 部门 Department: 编号 Number: 科室 Section: 日期 Date: 月 月 月 月 Month Month Month Month 预计情 实际情 预计情 实际情 预计情 实际情 预计情 实际情 况 况 况 况 况 况 况 况 Est. Act. Est. Act. Est. Act. Est. Act. 审核人 Agreed by: 签名 Signature:
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【录用】员工履历表
员 工 履 历 表 单位 职务 姓名 职工履历表 工作单位： 姓 现 名 性别 籍 贯 曾用名 民族 出生地 出生日期 年 月 日 近期二寸 正面彩色照片 职别（干部/工人） 身份证号码 政治面貌 入团时间 入党(民主党派)时 行政职务 何年、何月、何地参加工作 专业技术资格 学历 获资格时 毕(肄、结)业时 毕 业 院 校 聘任技术职 所学专业 学制 学位 何时来院（毕业分配、调 爱人姓名、职业、政治状况 家 庭 主 要 成 员 姓名 出生年月 与 本 人 关 现在何地何部门任何职 政治面貌 主 姓名 性别 与 本 人 关 现在何处、从事何种工作 要 社 会 关 何时、何地受过 何种奖励？ 何时、何地受过 何种处分？ 工作经历 起止年月 本人签字 单位部门 任何职务 填表日期 政治面貌 1.表内所列项目请本人实事求是地填写齐全，没有内容的可写无。 填 表 2.书写时一律用钢笔或签字笔，并使用碳素或蓝黑墨水，字迹要端正、清楚。 说明 3.表内的年、月、日一律用公历和阿拉伯数字。 4.“照片”一律用近期二寸正面彩色照片。 《职工履历表》填表说明 l.“姓名”( 包括少数民族译名 )用字要固定。“曾用名”(包括笔名) 应填写使用较多、影响较 大的。 2.“民族”要写全称。如:“维吾尔族”、“哈尼族”。 3.“出生日期”要按公历填写到日。 4.“籍贯”填写本人的祖居地( 指祖父的长期居住地 )。“籍贯”和“出生地” 按现行政区划 填写。 5.“文化程度”应填写毕业、结业、肄业三种，按国家教育行政部门的规定填写最高阶段的 学历。研究生按博士研究生毕(结、肆)业、硕士研究生毕（结、肆)业、研究生班毕(结、肄) 业填写。党校通过全国教育统考招生录取的研究生，亦按此填写。 凡在各类成人高等教育(电大、函大、夜大、职大、业大、管理干部学院等 )或通过自学考试 取得学历的，应具体写明，如：“电大本(专) 科毕业”、“自学高考大专毕业”等。 在各级党校函授毕(结、肆)业的, 应填写“党校本(专)科函授毕(结、肆)业”。各级党校培训、 进修一年半以下的，不作为学历填写。不得填写“相当××学历”。 6．“何年何月何处参加工作”，具体时间按中央组织部和人事部有关规定填写。 7．“何年何月何人介绍加入中国共产党，何时转正”、“何年何月加入中国共产主义青年 团”, 要逐项填写清楚。脱党或失掉过组织关系的，应说明情况。 8．“职务或工种”栏内填写已取得的工人技术等级资格名称和工种及已聘任的技术职务名称 和工种。如有聘任“行政职务”的可在工作与学习简历栏填写。 9．“工资情况”此次可不填写。 10．“健康状况”要根据本人身体情况分别填写“健康”、“一般”、“较弱”, 有严重疾 病或伤残的要具体写明。 11. “学习简历”，从小学填起，参加电大、函大、夜大、职大或自学考试等学习的，也要 填写；取得学位的要在相应栏目注明。 12.“工作经历”, 要连续填写，不得间断，因脱产学习间断的，要写明情况。 13.“家庭主要成员情况”, 填写配偶、父母、子女情况。如本人有合法的养子女、被抚养人 、 赡养人、被赡养人，应在此栏填写，父母已去世的要注明。 14.“国内外主要社会关系情况”, 填写与本人关系较密切的亲友，主要包括岳父母、公婆、 兄弟姐妹、伯、叔、姑、舅、姨等。 家庭主要成员和主要社会关系较多，表中填写不下的，可另续页（用 16 开、A4 纸均可，但 在填写时请按照履历表格式留出四边）填写。 配偶、子女及主要社会关系中，有在国（境）外学习、工作、经商、定居或与外国人结婚的 均应填写。如：在某国某地学校学习或某公司做某种工作（或任何种职务）。配偶、子女及 主要社会关系中被判刑和受开除党籍、开除公职处分的也应具体写明。如表格中填写不下的 可在“其他需要说明的情况”栏中填写。 15.奖励情况要填写“何时何处何原因受过何种奖励”，要填写经何单位批准 ，享受待遇的 需注明。 16.“熟悉何种业务与技术，有何工作业绩、创造发明、科研成果和著作” 要具体填写“发明 创造、科研成果”要写明名称与鉴定单位，“著作译著”要写明出版或发表情况。 17.“懂何种外国语言及我国民族语言、熟悉程度如何”, 要写明语种和听、说、读、写能力， 通过等级考试的要写明何时何单位组织的何级考试；“技能情况” 要具体填写，通过等级考 试的，写明何时何单位组织的何级考试。 18．凡经组织审批同意更改出生时间、参加工作时间、入党入团时间的，有重要政治历史问 题并经过组织审查和有结论的，以及本人认为有需要向组织说明的重要情况，应在表中“其 他需要说明的情况”栏中填写。 填表注意事项 1．填表时，请严格按照《填表说明》逐项如实填写，不得漏项、空项，表内项目没有内容填 写的，应写“无”。 2．请务必在相应位置粘贴个人近期正面免冠二寸彩色照片。 3．请务必在最后一页签名或盖章，并填写填表日期。 4．填表时一律使用碳素或蓝黑墨水，字迹要端正、清楚，不得涂改。
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【录用】发offer的至关重要的小细节
发 offer 的至关重要的小细节 目录 一、Offer 与劳动合同.................................................................................................1 二、Offer 内容的必备项.............................................................................................2 三、Offer 发放前的调查.............................................................................................3 四、Offer 发放后能否撤回.........................................................................................4 一、Offer 与劳动合同 首先，我们来看看 offer 与劳动合同的关系。 1、Offer 与劳动合同的法律性质一样吗？ 准确来说，offer 只是用人单位向求职者发出的要约，它并不是劳动合同，但 是公司单方对求职者发出的聘用意向，属于一种意思表示。 但这并不代表 offer 对用人单位没有法律效力。 根据《合同法》规定，“要约”是希望和他人订立合同的意思表示。一旦作 出承诺，就要受到约束，违背要约通常会面临经济赔偿。 而要约到达受要约人（即劳动者）时即生效，要约人（即用人单位）受到要 约约束。 2、只要求职者同意并且符合 offer 入职需要的规定条件，用人单位就应该以 offer 承诺的内容如期与求职者订立劳动合同，否则用人单位需要承担相关的法 律责任。 另外，求职者收到 offer，可以向公司做出是否同意所载条件以及是否愿意到 用人单位工作（如果能有书面的同意及同意的录音等都将形成一个稳定的合 同）。 如果接受要约，就对双方形成义务。 二、Offer 内容的必备项 那一个 offer 的必备项目应该具备哪些内容？作为具有要约作用的 offer，其 要约的事项也应该与将要签订的劳动合同的主要项目相匹配。 根据《合同法》的规定，要约必须要具备： （1）要约是由特定人作出的意思表示。 （2）要约必须具有订立合同的意图。 （3）要约必须向要约人希望与之订立合同的受要约人发出。 （4）要约的内容必须具体、确定。 具体到 offer 中，其内容就必须包括： （一）关键的录用条件、薪酬待遇等条款要清楚无歧义；不允许出现模棱两 可的情况，否则就是存在失责行为。 （二）录用通知书应有期限限制。超过某个时间就表示对方放弃接受。 （三）要求报到时提供的材料清单要清晰与岗位职能相关。可包括体检合格 的证明（为避免纠纷，最好要求先体检，无问题再发出录用通知书，以避免违 反“就业歧视”的法律规定）； （四）工资报酬等可表述为按现行薪酬制度大致什么范围，含有什么项目。 （五）劳动合同期限要有说明。 三、Offer 发放前的调查 准备好 offer 之后，在正式发放之前，还需要做最后的准备和检查。 1、对于重要岗位，HR 在发出 offer 前，需要对候选人进行背景调查，这样 可以帮助企业省掉很多未注意到的问题和麻烦； 2、有文字明确要求候选人在指定时间内书面回复是否接受，并规定，如未在 制定期限内书面回复，offer 失效； 3、是否明确列出企业不予录用的情况，如简历有虚假成分、未按约定日期报 到或员工体检不合格等等情况； 4、如果企业对体格要求较高，应当注明只有在企业书面确认体检合格后，入 职邀请函才生效； 5、在 offer 中，增加一些企业文化宣传，提升雇主品牌形象； 6、可以把入职手续等各事项以正式邮件形式表述清楚，方便入职者参照执行。 四、Offer 发放后能否撤回 在现实的工作中，可能还会存在其他意外的情况，比如公司职位的调整、领 导的意见变更，或者出现更合适的候选人，被录用者体检不合格，被录用者的 学历造假......让 offer 发放有变。 所以，offer 发出去之后，能否撤回？ 答案是：在合法的条件下是可以撤回的。 具体如下： 第十七条 要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或 者与要约同时到达受要约人。 第十八条 要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之 前到达受要约人。 第十九条 有下列情形之一的，要约不得撤销： （一）要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销； （二）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备 工作。 那用人单位单方面毁约，会有哪些法律风险呢？ 如果候选人已接受 offer 并且认同其条款，则 offer 具有法律效力。 这种情况下，用人单位如果毁约，既违背诚信，也违反法律规定。 此种情况下，对于企业因毁 offer 给候选人带来的财产损失，企业应对损失进 行相应的赔偿。 当然，如果候选人拒绝了用人单位，则 offer 就不具有约束力。 总而言之，别把 Offer 仅仅当成一张纸，它也是单位向求职者发出的建立劳 动关系的一种邀约。 作为 HR，需要在整个过程中，用好 offer，招揽人才，同时注意防范风险， 维护企业的利益，尽量不要出现 offer 发了又撤的情况。
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招聘面试记录表
1 招聘面试记录表 0.8 Recruitment interview record sheet 0.6 面试人数 0.4 0.2 面试人数 15 序号 日期 姓名 1 4/28/2022 2 入职人数 9 0 2/18 2/19 基本信息 2/20 2/21 应聘部门 性别 年龄 学历 面试岗位 销售部 王王1 男 29 本科 销售 ☑ 4/29/2022 王王2 男 32 本科 出纳 3 4/30/2022 王王3 女 42 本科 仓管 4 5/18/2022 王王4 男 27 本科 人事 5 5/19/2022 王王5 男 35 本科 策划 6 5/20/2022 王王6 女 40 本科 市场 7 5/21/2022 王王7 男 25 本科 人事 8 5/22/2022 王王8 男 28 本科 技术员 9 5/23/2022 王王9 女 29 本科 销售 10 5/24/2022 王王10 男 32 本科 出纳 11 5/18/2022 王王11 男 42 本科 仓管 12 5/19/2022 王王12 女 27 本科 人事 13 5/20/2022 王王13 男 35 本科 策划 14 5/21/2022 王王14 男 40 本科 市场 15 5/22/2022 王王15 女 25 本科 人事 财务部 ☑ ☑ ☑ 5 面试人数 面试人数 4 3 2 1 2/19 2/20 2/21 2/22 2/23 应聘部门 人事部 计划部 策划部 市场部 ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ 0 2/24 销售部 财务部 一轮面试 二轮面试 是否通过 是否通过 ✪ 人事部 计划部 策划部 面试结果 是否入职 ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ☒ ☒ ✪ ✪ ✪ ☒ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ☒ ✪ ✪ ☒ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ✪ ☒ ☑ ☑ ☑ ☑ ☑ 市场部 策划部 ☒未通过面试 市场部 备注 上周面试人数 日期 面试人数 2/18 0 2/19 0 2/20 0 2/21 0 2/22 0 2/23 0 2/24 0 应聘部门 面试人数 销售部 2 财务部 2 人事部 4 计划部 3 策划部 2 市场部 2 表格模板使用说明 （本页为说明页，用户使用模板时可删除本页内容） 01 基础操作指南 · 如何撤销工作表保护？ 1 、选中对应工作表。 2 、点击：「审阅 --- 撤销工作表」保护。 · 如何增加行数？ 1 、选中最后一行，鼠标放在选中区域右下角。 2 、当鼠标箭头变成黑色十字形时，点击鼠标左键下拉即可。 · 请在此处输入表格使用说明问题。 1 、下拉选择应聘部门，部门自动底纹填充。 2 、下拉选择一轮面试，二轮面试，面试结果，是否入职。 ） 02 字体说明 中文｜字体名称 汉仪旗黑 55 简 中文｜字体名称 汉仪旗黑 60 简 03 图标： 无 素材说明
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年度公司年度招聘计划书
年度公司年度招聘计划书 随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业员工素质的 目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为宗旨，结合公司 2016 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2017 年度招聘计划。 一、2016 年度招聘情况回顾及总结 2016 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部通过不同渠 道为企业招聘人员,然而由于多方面原因导致新员工流失率严重，但基本保障了企业大 规 模的用人需要。 二、2016 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2016 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、新上项目 人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2017 年度招聘岗位信息如下： (1)公司高管包括：执行总经理、运营副总等； (2)中层干部包括：行政管理部经理、销售部渠道部经理等； (3)后勤人员，包括：市场专员、前台，行政，财务等； (4)2017 年 1 月计划招聘总人数：3 人左右(销售人员)； 2、招聘原则： 员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招聘、择优录用为原则，从学 识、品德、体格、符合岗位要求等方面进行审核。确保为企业选聘充分的人力资源。 三、2017 年度招聘需求 根据公司 2017 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需求计划， 见 下表： 2017 年度招聘计划表 部门 招聘进度(月度/人) 现员 定编 计划 数 数 需求 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (人) (人) 人数 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 (人) 市场部 23 23 渠道部 3 3 综合部 合计 本季度共需招聘 人。 四、人员招聘政策 1、招聘原则 (1)聘得起的； (2)管得了的； (3)用得好的； (4)留得住的。 2、选人原则 ( 1 ) 合适偏高； ( 2 ) 目前公司迫切需要的人才。 3、招聘方式 ( 1 ) 以网络招聘为主，兼内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智联招聘、 58 同城、赶集网、 中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 (具体视 情况另定)； ( 3 ) 校园招聘：淄博职业学院等； ( 4 ) 现场招聘：张店人才市场； ( 5 ) 补充途径：社会上组织的一些免费招聘会、 内部员工推荐。 五、招聘的实施 3 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方 案 如下： ( 1 ) 积极参加现场招聘会，保持每周 1 场的现场招聘会参会 ( 2 ) 积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； ( 3 ) 联系 XX 学校的老师负责推荐和信息告知； ( 4 ) 发动公司内部员工转介绍； ( 5 ) 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系。 六、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程(通常由部门培训)，培训计划要求应由各 部提出并与人力资源部讨论确定 七、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 2 个月的员工进行沟通了解。 八、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱观。
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某公司招聘计划书
万利达集团公司招聘计划书 ( 1)招聘岗位及条件 职务名称 人员数量 基本要求 1.逻辑思维清晰，语言组织能力强，细心，有耐心； 2.熟悉 office 软件，对 PS，CDR 等作图软件有所了解； 3.有一定的英语基础(CET-4 以上优先)； 中文说明书编译 2 4.学历大专及以上； 5.女性优先。 6 工作地点在厦门 1、高中及以上学历、学校不限、专业不限 2、具有良好的表达能力和沟通能力 市场推广员 20 3、性格开朗、责任心强、吃苦耐劳 4、工作地点在福建 1、具有良好的沟通能力及亲和力 2、工作认真仔细、积极主动、待人热情大方 前台文员 3 3、工作勤奋、效率高、具有团队合作精神 4、工作地点在深圳 1． 大学本科或以上学历，专业：电力电子、电气工程、自动控 制、 计算机或相关专业 嵌入式软件工程 师 2. 能够熟练使用 TI 系列 DSP，熟悉 51、ARM 单片机编程及基本使 5 用方法。 3. 熟悉 RS232/485、CAN 通讯，熟悉 Modbus、Profibus、 DeviceNet 之一。 4. 有一定的大功率电源方面的专业基础知识，具备独立完成产品设 计及开发子项目的能力。 5． 两年以上嵌入式系统开发经验，或者 PC 应用程序、系统控制 程 序开发工作经验。 6．工作地点在厦门 1. 本科学历，毕业 5 年以上。 2. 具有 ERP 行业中大型项目直销两年以上的经验，业绩良好。 3. 对于 SAP、ORACLE、用友、金蝶、神码等公司的竞争要点有较 大区销售经理 1 好 的理解。 4. 具有一定的管理基础和带队经验，熟悉制造型企业，对客户决策 层 具有较好的说服力。 5．工作地点在深圳 ( 2)招聘方式及信息发布时间 1、厦门日报刊登招聘广告(4.10) 2、厦门晚报刊登招聘广告(4.10) 3、本公司网站发布信息 www.wanlida.com.cn 4、人才招聘网上发布信息 ( 3)招聘组成员名单 组长： XXX(公司人力资源部经理) 对招聘活动全面负责 副组长：XXX (公司综合部部长) s 成员： XXX (研究开发部经理) XXX (销售部经理) XXX (行政管理部经理) 具体参与面试、录用工作 XXX (人力资源部薪酬管理人员) 具体负责应聘人员的接待、求职资料整理 XXX (人力资源部招聘专员) 具体负责招聘信息发布以及安排面试、笔试 ( 4 ) 招聘地区：厦门、深圳 ( 5 ) 招聘选拔方案及时间安排 1、中文说明书编译 负责人：公司人力资源部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：__5__月_17_____ 日 复试(面试)：__5___月__20___ 日 2、市场推广员 负责人：销售部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：__5__月_17_____ 日 复试(面试)：__5___月__20___ 日 3、前台文员 负责人：公司综合部部长 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：__5__月_17_____ 日 复试(面试)：__5___月__20___ 日 4、嵌入式软件工程师 负责人：研究开发部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：5___月__19__ 日 复试(面试)：__5__月__21_ 日 3、大区销售经理 负责人：行政管理部经理 资料筛选：截止_____5_月___15___ 日 初试(笔试)：5___月__19__ 日 复试(面试)：__5__月__21_ 日 ( 6 ) 费用预算 本次招聘需经费__XXXX__元，其中： 广告费用_XXX___元； 招聘人员补助费_XXXX___元； 会议费用__XXX__元。 ( 7 ) 招聘时间安排 4 月 15 日撰写招聘广告 4 月 16 日进行招聘广告的版面设计 4 月 17 日与报社、网站进行联系 4 月 18 日联系刊登广告 _ 5 月 1 日到 5 月 15 日接待应聘者，整理应聘资料、对资料进行筛选 5 月 16 日通知应聘者参加笔试 5 月 17 日进行中文说明书编译、市场推广员、前台文员笔试 5 月 19 日进行嵌入式软件工程师、大区销售经理笔试 5 月 20 日进行中文说明书编译、市场推广员、前台文员复试 5 月 21 日进行嵌入式软件工程师、大区销售经理复试 5 月 23 日录用决策 5 月 24 日向通过复试员工发放录用通知书 6 月 11 日——6 月 15 日：新员工入职教育培训 6 月 16 日：正式录用的新员工上班 万利达公司人力资源部 年 月 日
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年度招聘计划方案
年度招聘计划方案 一、招聘的目的 为满足企业发展对人才的需求，为解决企业规模不断扩大对人才的迫切需 求， 与人力资源市场中的优秀人才供给不足的供需矛盾， 以 2017 年度企业经 营 计划为依据， 结合公司的实际情况， 为公司提供人力资源的支持， 特制定本年 度 招聘计划。 二、招聘的原则 公司人才甄选以岗适其人、人适其岗、人岗匹配为宗旨；甄选过程以公平、 公正、公开为原则；甄选内容从品德、知识结构、思维逻辑、专业技能、经验、 综合素能等方面进行全面审核，以确保为公司推荐合适的人才。 三、招聘计划需求 根据公司 2016 年度经营计划为依据， 参照公司 2015 年人员编制， 由公 司 人力资源部对人员需求进行统计、分析及汇总。 招聘需求数据汇总流程图： 需求统计 需求分析 需求审核 需求上报 需求汇总 四、 2016 年度招聘需求 根据公司各部门上报数据，编制公司 2016 年招聘计划，详见下表： 类别 部门 岗位 结构设计 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 光学工程师 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 经理 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 3-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 6-7 月 增补 电子电器开发 车间主任 部 LED 灯具 制造部 车间副主任 太阳能灯具 车间主任 生产计划部 PMC 部 园林事 业部 所属类别 2016 年 2 月 17 日 LED 灯具 明事业 要求到位日期 2016 年 1 月 6 日 项目主管 户外照 申请日期 4 开发工程师 研发部 人数 总装车间 200 持续招聘 扩编 喷涂车间 50 持续招聘 扩编 生管员 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 生产计划员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 仓管 1 2016 年 1 月 9 日 201 年 2 月 17 日 扩编 制程检验工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 制程检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 品质工程部 备注 2 名 OEM 2 名 ODM 替换 男性 塑胶部 园林事 业部 研发部 供应商管理 部 园林事 进料检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 测试员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 文员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 注塑工 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 20 日 增补 安规工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 主办工程师 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 助理工程师 5 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 采购员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 9 日 扩编 有合适人选 车间主任 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 增补 有合适人选 统计 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 扩编 普工 50 业务员 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 跟单员 2 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 助理工程师 1 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 2016 年 1 月 12 日 2016 年 2 月 17 日 增补 业部 装配车间 营销事 业部 市场部 平面设计 行政 行政部 清洁工 2 持续招聘 扩编 中心 保安组长 2 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 保安员 14 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 安保部 五、招聘策略 拓宽渠道，多方纳才：内部重视员工潜在价值培养与挖掘，实施人才举荐与 竞聘；外部进行同行业或跨行业同职等人才物色。 不拘一格，招纳贤才：重视人才的价值 (包括潜在价值) 与企业需求的匹配 度与适合度，达到人人皆尽其才。 六、招聘方式 ( 1) 招聘广告及宣传栏：针对普工岗位对外张贴宣传海报。 ( 2) 网络招聘：以余姚人才网、宁波人才网、余姚英才网、数字英才网为 核心，兼顾使用余姚生活网、卓博人才网、智通人才网、论坛等网络渠道引才。 (3) 校园招聘：根据公司长期发展规模，逐步提高应届生引进与培养比重。 ( 4) 现场招聘：各地方市、区、街道各类别现场招聘会。 (5) 补充招聘渠道：猎头、中介、员工推荐等。 七、招聘经费预算 序 号 1 渠道 分类明细 收费项目 费用 (元) 网络招聘 余姚人才网 无 免费 合计 (元) 0 2 宁波人才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 余姚英才网 网络发布招聘信息 免费 0 数字英才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 前程无忧 网络发布招聘信息 1680 元/年 1680 宁波招聘会 450 元/次 9000 258 招聘会 500 元/次 5000 智通招聘会 4000 元/次 8000 三和招聘会 500 元/次 1000 1500 元/场 3000 1500 元/场 3000 5000 元/年 5000 10000 元/年 10000 10000 元/年 10000 现场招聘 展位费 学校 3 校园招聘 大学 宣讲材料制作，人工费 用 传单 4 其他方式 印刷费，人工费用 海报 5 其他不可预 期费用 合 八、招聘组织架构 计： 59680 九、招聘效果分析 ( 1) 招聘数据由公司人力资源部统计，按月度汇总，上报人事经理。通过 当年招聘数据分析制定次年度招聘计划。 ( 2) 招聘数据汇总的内容包括：各渠道符合任职资格简历数、各渠道面试 邀请数、各渠道入职人数等数据。 十、人才库储备 A、人才库的趋势 ( 1) 对于企业发展来讲，百年大计，人才为先。为适应企业健康有序快速 发展的步伐，人才储备必将成为 HR 的首要任务。 (2) 一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次 (高层人才库、 中层人才库、基层人才库) ，即人才梯队。以我公司的组织架构，还需要专门构 建专业技术型人才库和储备人才库。 ( 3) 如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远有 合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企 业内部予以引进、培养和储备人才。 B、人才库的建立 ( 1) 最初的企业人才库，只是将较优秀的简历统一保存在一个地方，可能 是电脑上、文件袋里，也可能是 EXCEL 里，但随着技术的发展，首先，公司需要 把人才库建立在一个网络平台上面，也就是企业的人才库管理系统，这是完善内 部人才库的重要途径。 ( 2) 其次，将所有收到及下载的简历统一进行筛选后，将符合企业基本要 求的人才归入企业人才库，到真正要招的时候就可以主动联系他们。 ( 3) 同时，人才库建立之后，要保持与人才库中人才的不断交流，达到人 才资源保鲜的目的。 C、人才库建立实施方法 (1) 人才库系统的简历能够成为统一的模板，里面涵盖了人才的基础信息， 包括姓名、性别、年龄、学历、籍贯、意向岗位、岗位工龄、联系方式等等。 ( 2) 人才库系统具有过滤及筛选功能，例如，已面试人员有一个模块、未 面试人员有一个模块、面试淘汰人员有一个模块、面试储备人员有一个模块等。 ( 3) 定时录入及更新人才库的基础信息，一般情况下应确保第二天必须录 入前一天的储备人才信息，避免堆积过多的信息，造成信息输入的失误。 (4) 这个平台必须能够实现企业与候选人的互动，定期群发邮件或短信， 提醒他们更新简历，节日问候等，让人才库中的候选人能够不断了解公司情况， 从而对公司产生兴趣，一旦公司有职位空缺，HR 便可向人才库中的候选人发布 招聘信息，快速定位候选人。 十一、招聘其他事项 ( 1) 对离职人员做好充分的离职原因调查，多方面了解，以挖掘员工真实 的离职原因。 (2) 重视留人工作，安抚员工的工作情绪。 ( 3) 对于优秀人才保持一定的联系，以拓展人脉关系。 ( 4) 保持同行间的交流、学习，以不断提高自身的业务能力。 ( 5) 提高自己的专业素质，多参加相关的专业培训及学习。
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年度招聘计划及费用预算表
年度招聘计划及费用预算表 通过招聘的开发与管理， 为各部门提供招聘工作的流程和依据，建立良好的人才选用机制， 满足公司发展对岗位人才的需要 一、 招聘目的 二、招聘方法/ 渠道 三、 年度招聘费用预算 总计= 内部招聘： 岗位晋升 □ 岗位轮换□ 外部招聘： 网络媒体 □ 校园招聘 □ 一季度 元/年 小计: 内部推荐□ 猎 头 □ 现场招聘会□ 二季度 元 三季度 小计: 四、 年度公司人员编制定额 元 小计: 定编人数 元 小计: 元 目前人员配置额 人 五、年度各部门岗位设置、人员配置规划 部门名称 四季度 人 六、 招聘实施时间计划 现有人数 申报人数 核定人数 核定招聘岗位的职位概要 一季度 二季度 三季度 四季度 招聘责任人编制： 人力资源总监审核： 总经理审批：
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HR如何写好招聘计划？（指南）
HR 如何写好招聘计划？ 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和 职 务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定 具体的 招聘活动的执行方案。 招聘计划的意义 通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新 生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供 人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。 招聘计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容： 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。 招聘计划的选择 ( 一 ) 招聘来源的选择 1.组织内部人员调整 优势： ( 1 ) 有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性； ( 2 ) 利用已有人事资料简化招聘录用程序，节约资源 ； ( 3 ) 内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短 ； ( 4 )可以控制人力成本，减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。对不 被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示将来的机会。 2.外部选聘 适用于外部选聘情况 ( 1 ) 补充初级岗位 ； ( 2 ) 获取现有员工不具备的技术 ； ( 3 ) 获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。 来源 ( 1 ) 职业学校； ( 2 ) 学院与大学 ； ( 3 ) 竞争对手或其他公司 ； ( 4 ) 失业者/下岗人员 ； ( 5 ) 退伍/转业军人 ； ( 6 ) 老年人 ； ( 7 ) 个体劳动者 ； ( 二 ) 招聘方法的选择 一、人才交流中心 在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单 位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符 的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计 算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 二、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用 人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流 市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应 届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地 较大。但招聘高级人才还是较为困难。 通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可 以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 三、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应 聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在 在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电 视广告差一些。 四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘 讲座和毕分办推荐三种。 五、网上招聘 通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时 间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应 聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高 薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 六、员工推荐 员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质 高、可靠性高。据了解，美国微软公司 40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为 了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员 工。 七、人才猎取 对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用 确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘 成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分 之三十。 目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。 招聘计划的编写一般包括以下步骤： 1、获取人员需求信息： 人员需求一般发生在以下几种情况： ( 1 ) 人力资源计划中明确规定的人员需求信息； ( 2 ) 企业在职人员离职产生的空缺； ( 3 ) 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准； 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿
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招聘工作导航图：招聘计划可以这样做
招聘工作的导航图：招聘计划可以这样做 不仅是招聘计划，做任何计划都需要深入了解具体情况，掌握正确方向后再开始 行 动。当接到需要撰写招聘计划任务的时候不要急着动笔。首先需要收集以下信息做 好准 备工作： 本年度人员数量及结构盘点 本年度各月份各层级司龄段人员流失情况 本年度各岗位人员招聘渠道使用情况及效果评估 本年度招聘费用及招聘成本 本年度曾进行计划以外的招聘人员数量及职位类别 新年度预期新项目的开展时间及进度安排、人员预期到岗时间及数量 新年度需要新招聘的岗位、新岗位岗位说明、招聘渠道选择 新年度各月份人员流失情况预期比率 新年度招聘关键时间点(金九银十未必是黄金时间) 运筹帷幄 掌握了以上具体数据后，需要开始思考新的一年战略目标的变化可能会导致招聘 方 向及策略的变化，编写具体的实施计划。 1)根据新的年度人员编制具体数据、项目开展的时间进行分解具体到每个季度、 月份需要到岗的人员及数量。 2 ) 根据职位类型及外部可提供的资源分析确定招聘渠道并制定重点需要新开拓的 招聘渠 道。 决胜千里 确定招聘各项目的负责人及协助人员。除了完成基本的招聘计划后，还有非常重要 的一点 是需要在计划中对可能出现的特殊情况或变动情况进行应对措施的防范。总的原 则是抓大放小、 目标明确、随时调整。整个招聘工作环节完成后需要对各渠道的效果对 比、简历数量、有效简 历数量、初复试通过率、录用比率等指标进行数据的统计。例如 你突然需要在计划外临时招聘 一大批人员，你会怎样做应急方案计划呢？ 首先确定每个阶段怎样达到目标。根据过往面试通过率、最终到岗率等指标，测算 出预 计需要招聘的人员目标。前期准备及职位发布、内部招聘宣传等相关工作。这个阶 段最 重要的是确认好招聘渠道，是否需要外部发布招聘广告。如果确认确实需要广告发 布， 需要立即联系好招聘网站的人员进行。所以需要平时做好广告内容的版面设计，遇 到紧 急情况可以立即进行上挂广告内容。根据可预约人员的数量，进行面试安排。如果 前期 通过人数已达到目标，可照常按照既定计划进行。如果离目标有一定差距，需要紧急请 求其他相关部门资源，进行候选人简历支援。
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快速提高面试技术方法
快速提高面试技术 大纲 第一部分 面试技术整体介绍 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第三部分 如何判断人才现实匹配度 第四部分 做好工作人才提问和追问技术 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第一部分 面试技术整体介绍 第一部分 面试技术整体介绍 一、面试在做什么？ • 获取判断一个人的证据（ 穿过谎言和掩饰） • 快速准确做出判断 第一部分 面试技术整体介绍 二、面试官需要提升的是什么？ 第一、判断力—快速准确 第二、 提问和追问能力—快速准确 第一部分 面试技术整体介绍 三、面试如何判断一个人 1 、知己知彼。判断人才的前提是判断自己的需求，必须 懂业务，懂需求，否则很难作出判断。 2 、面试官判断一个人依据的是天道、人道、事道。 3 、面试要确定用人标准，判断出人的不同。问法要依据 标准，顺着判断的逻辑进行提问和追问。 第一部分 面试技术整体介绍 四、面试如何提问和追问 1 、面试节省时间的重要技术是找关键。面试目的是择优 劣汰，劣汰为先，把最关键的放在前面。 2 、面试的方法主要有两种：问过去，用过去预测未来； 问情景案例，在现场进行实战。 3 、面试提问和追问中避免出现的两大问题： 1 ：问无法 做出判断的问题； 2 ，难度不适当，问不出差异。 第二部分 判断人才的整体框架和问点 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第一个目标：现实匹配度。用一句话概括，就是判断一个人 能不能在特定的时空条件下做好工作。 其实要做三个判断： 能不能做好工作？ 能不能在现有的环境中做好工作？ 能不能在特定的时间中做好工作？ 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 一、用人单位判断人才的两个目标： 第二个目标：未来匹配度 如果现在不行？在特定时间和特定条件下可以改变成长吗？ —— 学习力和成长潜力判断 如果现在行，未来的时间和条件下可能出问题吗？ —— 持久性和变化趋势判断 第二部分 判断一个人才的整体框架和问点 三、整体面试问什么： 问做事 问在环境中做事 问时间性 问成长性 问变化性 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 一、用人现实需求： 1 岗位名称：销售、技术、人力资源、客户服务、行政 等； 2 岗位级别：基层、中层、高层 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 二、用人基本单元： 1 做好工作的基本单元：工作目标——行动 做正确的事，正确地做事 在特定环境中做好工作的基本单元： 2 环 境 条 件 工作目标 3 行 动 在特定时空中做好工作的基本单元： 工作目标 时间 环 境 条 件 时间 行动 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 1 、做好工作 工作目标已知——行动已知 工作目标已知——行动未知 工作目标未知——行动未知 听话型人才 独立执行型人才 战略型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 2 、和环境相处 工作环境条件：规则 上司 管理特点 同事 氛围 文化等 生活环境条件：家庭、朋友、社会环境 适应环境 改良环境 创造环境 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 三、用人内在需求 3 、时间要求 做事的时间要求 ：速度和长度 和环境相处的时间要求：速度和长度 速度型人才 长度型人才 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 四、用人标准：人才核心竞争力 1 、做好工作 方向力 行动力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.1 方向力——核心竞争力 （方向 目标 标准） 经验认识 个人倾向性 内力（合力） 欲望（需要） 兴趣 动机 信息获取能力（学习、调查） 性格 信息加工能力（记忆、思维） 价值观 选择能力 无意识 判断决策能力 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2 行动力 -- 核心竞争力 1.2.1 行动力：产生效果的一系列行动步骤。人和人之间的差异在 于程度不同。比如：速度，准确度，细度，经济度，灵活度。 常态下工作中的行动力包括三大行动力： 和人打交道 和事打交道 和信息打交道 三大行动力中含着几个步骤：落实、自我改变、学习、不断尝试等 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.2 经常需要评估的行动力是： 业务能力 沟通能力 做事能力 问题解决能力 学习能力 自我指挥能力：大脑指挥自己的心 压力承受能力（聚力） 灵活应变能力（弹力） 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 1.2.3 行动力高低的内在评估要素是： 经验认识 心力模式 体力 资源条件 机遇 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是经验认识？ 实现目标标准的经验认识； 使用资源的经验认识。 具体行动的认识 三类：书本认识 借鉴性认识 实践性认识 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是心力模式？ 人为什么能够做出程度差异，在认识相同的情况下，心力是最根本 的。 每个人做事都需要用心，心力模式模式不同，体现出来的行为特点 也不同，快、慢、粗、细、主动、被动、固执、灵活等等，这种特 点，常被称为性格、心性、秉性等。 用心，还有力量差异，常被称为心气、胆量、勇气等。 第三部分 如何判断人才的现实匹配度 什么是资源条件？ 天赋 自身气质长相 人脉资源 资金 物品资源 信息资源 品牌资源等 第四部分 做好工作的人才提问和追问技术 第四部分 如何提问和追问 一般两种提问和追问方法：方法 1 ：问过去，用过去预测未来。 方法 2 ：用情景案例评估，精心编制问题。 问方向性，用专业的问题判断其经验认识；用选择性问题判断其 个人倾向性，问复杂性问题判断其思维力。 问行动力，短兵相接的问法，问出对手戏；问出动态画面感 第四部分 如何提问和追问 听话型人才提问和追问要点 1 ）先问行动，问做，不问想，说的不可靠； 2 ）要问对方熟悉的内容，而不是问假设； 3 ）判断心力很重要，问心力，最好的是看其行动；哪怕看一部 分，或者相似部分； 第四部分 如何提问和追问 独立执行型人才提问和追问要点 1 ）先问行动；先判断实现过程中的心力模式。 2 ）要在相对新的情境中的行动步骤； 3 ）一般在认识清楚的条件下考察其行动的心力模式；从细微的 行动水平中确定其心力模式的特点和程度差异。 4 ）经验认识也很重要，其中，实践性认识更加重要。 第四部分 如何提问和追问 战略型人才提问和追问要点 1 ）先问方向； 2 ）问方向，重点在可行性、清晰度、选择性等方面； 3 ）问其对各类大问题的信息积累和经验认识； 4 ）问其行动方案。 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 人和人之间的关系问题（同事关系、领导关系） 工作规则和潜规则 氛围 节奏 和生活其他方面的平衡问题 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 适应环境 认同度 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 改良环境 做事能力 人际沟通能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 创造环境 布局能力 人际影响能力 自我指挥能力 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 经验认识：具备对环境的基本理解和认识 思维判断：全面看待问题 方向选择：看重整体和长期目标而不是个人和短期目标 心力模式： 面对，而不是逃避 大脑指挥自己的心，而不是心指挥大脑 第五部分 和环境相处的评判标准和问法 如何问出和环境相处的能力： 1 、在环境两难的局面中进行评估； 2 、用实战案例比较有效； 3 、问出思维和行动，并作适当的“折磨”。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 一 、未来匹配对人才的需求 稳定 成长 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 二、未来匹配度的评估要点： 1 、过程需求；在现在和未来之间，有多少道坎，就有多少需要评估 的方面。比如，如果不会做，需要获取学习和锻炼的机会，会遇到包 括学习、练习、做事、人际沟通、适应环境方面的挑战。 2 、一般称为潜力评估：学习、环境适应、稳定、成长。 3 、企业的既有培养条件和容错状况，对一个人的过程需求影响很 大。 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 三 稳定型人才的潜力 认同 相信 承受力 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 四 成长型人才的潜力 持续好奇 超越型目标 自我指挥能力—抗压 自我指挥能力能力—面对环境 持续的反思能力 补力 聚力—诱惑状态下 修复—遇到不如意或者伤害 第六部分 未来匹配度评判标准和问法 五 、未来匹配度提问和追问技巧： 1 、从过去预测未来，尤其适合考察其目标的选择； 2 、成长潜力的评估，现场提示法，可以准确判断一个人“可培 养”程度。逐步力推法，方法是逐步增加难度，并推动其进一步去 想、去做。 3 、系统调查法：对其工作外目标和生活环境进行信息获取。综合 其年龄、朋友圈子、家庭情况等多方面因素，评估其可能的稳定和 成长趋势。 谢谢！提问时间
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行为面试法介绍
1 过去预测未来 ---- 行为面试法 2 分享这个主题的来由 面试方法如此多，哪种最可靠？（关于面试方法的选择） 为什么它最可靠？ （关于行为面试的理论依据） 如此可靠的方法，如何操作？ （关于行为面试的应用） 3 关于行为面试法 行为面试法是各种面试法中的一种，属于结构化面试，最早由简兹在 1982 年提出来的。理论假设 是：过去的行为是预测未来行为的最好指标。具体操作定义为：个体在过去的经历中，有没有遇到应 聘工作中可能会出现的类似情景，以及当时如何处理，以期来匹配与预测应聘者是否合适此工作以及 业绩。行为面试主要包含三个关键： 当时情景 任何行为都离不开背景， 当时的背景和我们以后 的工作情景在多大的程 度上能匹配？ 具体行为 行为结果 在整个事件中他充当什 整个事件后他的行为结 么角色，具体步骤怎样， 果是什么？效果如何？ 具体又是怎么做的？ 符合我们的期望吗？ 关键事件工作分析 4 行为面试流程 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 5 Part1 Part4 胜任力建 面试评分 模 Part3 Part2 面试主持 题目设计搜集岗位关键胜任 力 评分表的设计与方法的 应用 职位信息的收集 分享内容 content 准备、过程与技巧 6 01 胜任力建模 • 收集岗位的胜任力 • 对胜任特征编码建模 过渡页 Transition Page 7 行为事件 访谈 Part1 胜任力建模 • 选取被访者 • 胜任力编码与处 理 建立岗位胜 任力模型 岗位专家 收集岗位 推导 胜任力及 建模 • 制作工作任务清 单 • 专家推导岗位胜 任力 建立岗位胜 任力模型 8 02 题目设计 • 职位信息收集和了解 • 题目设计的原则、方法和步骤 过渡页 Transition Page 9 Part2 题目设计 2.1 职位信息收集和了解 为了能设计出有效的题目，了解招聘者与职位是否匹配，对职位信息的了解和收集是必要的。 收集职位信息 的目的 收集职位信息 的方法 清晰的知道 职位要求 合理科学的 了解候选人 决策匹配 1. 观察法 2. 问卷调查法 2. 访谈法 收集职位信息 的途径 1. 了解企业的核 心文化与价值观 2. 阅读职位说明 书 10 Part2 题目设计 事实至上 2.2 题目设计的原则、方法和步骤 有针对性 案例收集 法 专家组确 定法 行为面试题 设计原则 突出重点 行为面试题设计方法 11 编制题 Part2 题目设计 目 验证题 2.2 目的有 效性 题目设计的原则、方法和步骤 确定维度及其重要性 形成最 终的面 行为面试题设 试题 计步骤 形成题 库 评价记 录效度 12 03 面试的主持 • 面试前的准备 • 面试的过程 • 面试的主持技巧 过渡页 Transition Page 13 Part3 面试的主持 好的开始便成功了一半，所以准备是必要的 招聘人员能给企业带来新力量，也能 带来新风险。据研究没经过培训的招聘人 员对候选人的招聘成功率只有 1/3 ，经过 培训的招聘人员的成功率能达到 1/2 。 没经过培训的招聘人员收集到的候选 人信息基本是理论上的，而且带有自己的 主观偏见，也会受候选人在现场表现的影 响，并且候选人可能伪装自己。 3.1 面试前的准备 14 专业知识 沟通技巧 Part3 面试的主持 1 2 3.1 面试前的准备 掌握行为面试的理论与操作技能。面试是为了了 解候选人与岗位的素质匹配度，所以面试官必须 熟悉岗位胜任力模型方面的知识，以及根据胜任 力模型进行提问的技巧。 了解候选人的信息，不是简单的问题罗列，需要 较强的沟通技巧：倾听与提问。 70% 以上的时间让候选人讲述，提问主要在于追 问，要让候选人把事件具体化、清晰化。 严肃、认真、专业、职业 不能当着候选人的面对其表现进行评论 行为举止 3 Part3 面试的主持 过 程 的 组 织 • 面试前的通知 及说明 • 面试官数量的 安排 • 面试的时间与 顺序 3.1 面试前的准备 • 面试的环境 • 面试官与候选 人位置的安排 候选人 面 试 现 场 的 布 置 15 面试官 16 Part3 面试的主持 3.2 面试的过程 这一步，是我们这个活动的主体，也是体现面试官专业的战场。 • 开场白 • 开场白奠定了整个面 试的气氛基调，也能 • 提问 1 让候选人了解面试官、 归纳信息 • 关键点、典型个体特 征 • 语调、清晰度、信息数 3 • 倾听与追问 量、引导性等 面试 过程 面试框架与调整自己 • 观察、辨别、记录、 2 4 • 非言语技巧与言语技巧 的使用 具 体 行 动 A T 、事 目 性的 ）（ 考 察 动 机 致 、目 标 与 行 为 的 一 3.2 面试的过程 • 、人 物 • 事 件 背 程景 （ 度 时 、 环间 境 、 等 地 ） 点 Part3 面试的主持 • • 物 难 易 17 行 为 结 果 （ 最 关 键 的 一 步 （ R 是 否 符 合 我 们 的 预 期 ） ） 有效信息 无效信息 主语“我” 主语“我们” 具体的行为与 步骤 我通常会这么 做 自己当时的具 体想法或感受 被面试官引导 的回答 可量化的结果 模糊的总结 提问技 巧 part3 面试的主持 18 3.3 面试的主持技巧 控制技面试的主持维持氛 巧 围 技巧 1. 利用沉默 2. 适时总结 过程控 制 1. 面对口如悬河者 2. 面对沉默寡言者 3. 面对离题、信息模糊 避重就轻者 1. 短时间内不宜提问太多 2. 问题必须清晰、准确 3. 避免使用诱导性问题 1. 处理好负面信息 2. 适当追问 3. 非言语技巧与言语 技巧搭配 19 04 面试的评分 • 行为面试评分表的设计 • 评分方法 过渡页 Transition Page Part4 面试的评分 20 1. 信息齐全 设计原则 职位名称 面试时间 候选人信息与面试顺序 面试评价维度与标准 评分表的使用规则 评分者的结论及总评 评分者的签名 2. 便于评分者使用 3 便于统计者使用 4.1 评分表的设计 评分方法 1. 职位比较法：从职 位的要求出发，根据 候选人的表现来评价 其在各维度的得分或 等级，来判断其与岗 位的匹配度。 2. 候选人比较法：参 照前面候选人的评价 标准，依次对后面的 候选人进行评分。 评分表的使用 1. 利用行为面试记录表 2. 对评分者培训 21 理解面试维度 Part4 面试的评分 统 评 分 法 • • 面试记录 二 一 级级 判判 信息归类与评分 断断 评评 分分 法法 讨论与重评 4.2 评分方法 评分者根据收集的信息， 候选人当场的作答与表现， 来与职位要求进行比较， 然后在各个维度上评分。 影响传统法评分客观的因素 流程 1. 首因效应 2. 晕轮效应 3. 刻板印象 4. 似我效应 5. 序列位置 6. 趋中效应 7. 容妆效应 8. 异性效应 22 Part4 面试的评分 行为列表 设计行为列 培训评 首先对候选人的表 法表 分者 现进行记录，然后 对行为频率统计评 分。 专家鉴定 搜集关键 行为事件 面试记 录 整理关键 事件 4.2 评分方法 生成行为 列表 面试评 验证胜任 面试讨 特征 初次提取 分 论 胜任特征 生成行为列表流程 操作程序 关键事件技术 任职者或职务专家提供的近 6—12 个月最能代表有 效工作行为的事件，效果的影响可以是积极的也可 以是消极的。 • 根据编码词典，将候选人的表 设计编码词典 现与词典上的胜任力等级的行 Part4 面试的评分 23 为指标联系起来，记录行为频 编码练习 次，然后评分。 编码法 4.2 评分方法 • 操作程序 编码操作与实践 行为指 标 等级 一级 编码法评价 等级一般按 5、7、9和 10 个等级。 具体行为指标 □ 工作出现失误时，把责任推给别人 □ 完成工作需要他人监督 □ 组织需要与个人选择冲突时，选择个人 □ 不能全身心投入工作，敷衍了事 □ 职责不清时，推卸责任 □ 工作经常达不到领导要求 责任心 级 二 三级 维度评 价等级略 与行 为 略 四级 略 五级 略 指标 示 例 24 练习 根据前面介绍的 STAR 模型回答问题，若如下描述完全吻合此模型，答对；若不符合，请说出缺少 STAR 中的什么？ 1. 请讲述说服他人接受你观点的例子？ 当别人不同意我意见时，我通常会换一个角度去讲，或以讲事实，往往会有很好的效果。 2. 请讲你与他人以期克服合作中的困 难 ，最终赢得合作成功的例子？ 去年，我和小王一起调研，我们合作很好，互相支持，最终赢得领导好评。 3. 请谈谈你经历中主动承担责任的事件？ 我觉得主动承担责任是一名员工应该做的，人人都应如此，一个单位才有希望。 4. 请讲你被人误解的经历，你是如何处理的？ 一次我和同事一起完成一个有 难 度的任务。领导主动找我了解成功经验，我就汇报了。另一个同事以为我把功 劳全归到自己身上。从此，再也不和我合作了。 5. 请讲你在业务上的钻研，体现在业务上比周围人都有权威和影响的例子？ 上任之初，我对公司的绩效管理一点都不了解。经过问同事，学习之后才有了解。现在做出的决定就有针对性 和可行性。比我早入公司的人也对我信服。
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精准选人的可视化指南
提升企业利润的选人大法 精准选人的可视化指南 精准选人体系 从源头打造稳健人才供应链 请不合适的人离开 中小企业招到优秀人才 第六关 试用考察 第五关 背景调查 第四关 直觉验证 第三关 性格测评 第二关 深度追问 第一关 精准提问 关键人才的精准画像 选人决定利润 谁为选人负责 从被动招人到主动找人 精准选人六道关 市场拉动的外延式增长 向效益驱动的内涵式增 企业打造自身竞争力 长转变的企业核心举措 的捷径 对内：实施年度周期性 的人才盘点和优胜劣汰 对外：精准选人成为日 常性、战略性工作 走出“紧急招聘”的漩 不是真知道，或知道 涡 了也做不到，更多的 是不知道怎么做到 许多企业高速发展之前 对企业的人力资源管 和高速发展期内部管理 理重心和企业经营的 最明显的特征 重心发展趋势的大胆 判断和预见 企业发展的高效方式 是重心转向人才选择 一 . 企业冗员的原因 原因一 原因二 人不行数量凑，一个人的活三个干 管理者容忍不合适的人，小公司 能力不 足 不合格人员 “大组织” 超编 原因三 原因四 企业缺少主动换人的能力，人不合 不合适的人不会轻易离开 适也不解聘 二 . 从三个层面入手，帮助企业做到精准选人 提升企业精准选人的组织能力 面 第三层 1. 2. 3. 4. 明确关键人才画像 精准选人六道关 请不合适的人离开 可执行的领先的精准选人体系 提升精准选人能力 1. 人才定义能力 面 2. 人才吸引能力 第二层 3. 人才识别能力 提升对精准选人的认知 面 第一层 1. 2. 3. 4. 企业对选人的重视程度 选人的主体落在谁的身上 选人时被动还是主动 是否致力于打造企业稳健的人才供应链 第一章 选人决定利润 基于企业的需求，在保证成本的前提下，让雇 员、能力、职位迅速匹配，从而实现人才需求的 快速满足。 Peter Cappelli 沃顿商学院教授 2008 年 Peter Cappelli 将供应链管理理念应用于人力资源管理并首 先提出人才供应链概念 一 . 人オ是平衡计分卡的驱动力和基石 愿景与战略 财务层面 为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标？ 为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？ 内部流程层面 为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？ 学习与成长层面 为达到目标，员工及组织应该如何学习与创新？ 自下而上的逻辑支撑 客户层面 二 . 不同企业的人才供应链对比 高层 高层 90% 社会招聘 90% 高层源于 中层培养 10% 高层源于 中层培养 中层 一般企业 中层 70% 社会招聘 30% 中层源 于基层 培养 基层 10% 社会招聘 100% 从社会招聘 从校园招聘 优秀应届生 30% 社会招聘 70% 中层源 于基层 培养 60% 40% 基层 优秀企业 从社会招聘 高潜力员工 三 . 人才供应链正循环 人才招聘 关键点一：人才招聘，把好人才供应链入口 关键点二：人才盘点，对兵力了如指掌 人才盘点 人才激励 关键点三：人才培养，输送人才供应链中高端人才 人才培养 关键点四：人才激励，人才供应链上的能量泵 3.1 人才盘点助力打造稳健的人才供应链 人才盘点 评估现有人员 数量与结构 人才素质 能力规划 评估现有 人才素质 培养值得 培养的人 稳健的人才供应链 战略规划 人才数量与 结构规划 招聘 优秀人才 3.2 人才盘点九宫格 超级明星（定位为 1 ）：公司内部的“佼佼者”，是真正引领公司 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 润，带领公司超越社会和行业的发展速度。 核心骨干（定位为 2 + ）：公司内部的“坚实贡献者”，胜任当前 级别的工作，具有较高的发展潜力。 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 发展的人员。他们高度认同公司的价值观，创造高于同岗位人才的利 2+ 核心骨干 15% 中坚力量（定位为 2 ）：公司内部的“稳定贡献者”，这部分员工 占比通常较高，能够胜任当前岗位，并稳定贡献岗位价值。 待提升者（定位为 3 ）：认同公司价值观，但当期工作业绩不佳， 达不到岗位的要求。 问题员工（定位为 4 ）：工作业绩出色，但对企业的价值观认同度 低 5 失败者 5% 低 不高，甚至经常违反公司价值观。这类员工占比过多会给公司稳定性 4 问题员工 10% 中 业绩 带来隐患。 失败者（定位为 5 ）：既不认同公司价值观，当期工作业绩也达不 高 到岗位要求，需要尽快被淘汰，否则会直接影响企业的发展速度。 四 . 重心转向人才选择 选错人损耗利润 只有合适的人才能创造利润 高成长性公司更应该关注选人 持续招聘优于紧急招聘 4.1 不同人才工作贡献的差异 复杂工作：幂律分布 工作贡献 体力劳动：正态分布 优秀人才 中等水平人才 幕后人员 4.2 选错人的成本 直接成本 招聘成本（广告、猎头等）、工资、保险、公 积金、福利、培训、补偿金 投入成本：指企业在错误的人身上投入的无效且没有机会收回的成 本，包括招聘时间成本、培训时间成本、管理成本、无效沟通成本 及重新投入招聘的成本等。 间接成本 投入成本、效率成本、产品质量、订单交付、 客户成本等 效率成本：指由于人员不胜任岗位，导致工作效率低下，影响订单 交付，给客户带来损失的成本。 客户成本：指不合适的人往往将个人利益放在首位，不惜牺牲团队 机会成本 把业绩差的替换成明星员工的机会（在美国， 有人研究发现，最优秀员工创造的经济价值是 最差员工创造的经济价值的 4~127 倍） 甚至组织的利益，最终会影响服务客户的质量，进而会使企业流失 老客户，增加新客户开发的难度，严重者影响公司品牌的建设，丧 失企业竞争力。 4.3 持续与紧急招聘的分析比较 分析维度 持续招聘 紧急招聘 招聘依据 依据战略的招聘计划 依据岗位空缺 运行机制 依靠体系周而复始地稳定运行 应急补救 选择面 广泛筛选 选择面窄 决策时间 有充足时间，谨慎决策 时间紧，草草决策 招聘到优秀人才可能性 高 低（靠运气） 到岗周期 短 长 成本 低 高 战略支持 支持、引领业务发展 影响、拖延业务目标的实现 第二章 谁为选人负责 一 . 选人的误区 误区一：选人只是 HR 的事 德锐观点： 企业家：选人是企业家的使命，企业家是第一责任人； 误区二：只有 HR 才是选人专家 直线经理：是选人的主体。对应聘岗位未来的工作职责 和候选人所需要具备的素质能力了解最深刻，对候选人 能不能使用、用得好不好负有直接责任； 误区三：只有 HR 才能找到合适的人 HR ：为企业建立高效的人才招聘体系，培养合格的面 试官团队，确保企业人才供应有序和有效。 二 成功的企业家 企业家必须是首席面试官 • • • 企业家需多花时间在招聘上 企业家应提升识人能力 企业家招聘权限不轻易下放 2.1 优秀企业 CEO 在面试上投入大量时间与精力 公司 CEO 关键行为 • • 对集团最重要的 120 人的招聘和提升拥有否决权、批准或增加提名权，亲自面试进入最后一轮的 候选人； 强调在招聘中寻找具有成功习惯行为的人。 Jack Welch （通用电气） • • • 负责批准最重要的 600 个工作岗位的候选人； 亲自参与面试前 125 名管理人员的候选人； 坚信战略始于所拥有的人才。 Wayne Calloway （百事可乐） • • 面试申请前 500 个最重要岗位的申请人； 我所做的工作中，没有什么比人员管理更重要的了。 吴亚军 （龙湖创始人） • • 面试高管和关键人才，每年亲自担任龙湖校园招聘“仕官生”的面试官，挑选优秀的人才； 龙湖校园招聘宣讲会是龙湖城市公司总经理必须参加的关键工作。 （滴滴出行 CEO ） • • 每天有 30% 的时间和精力用于面试； 面试是第一优先级的，所有总监以上的候选人都亲自面试。 • 高级主管要有求贤若渴的意愿主动投入时间和精力找人，更要有识别人才的能力。 Larry Bossidy （联合通讯集团） 程维 郭平 （华为轮值 CEO ） 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力 公 公与私 B 好心的 评论家 公是指集体利益，私是指个人利益。 先公后私的人一般先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一 定条件下个人利益服从集体利益。 虚与实 实是指行为、行动、结果等输出层面，虚主要聚焦在思想、表达、 承诺等输入层面。 A 先公后私 的实干家 虚 实 C 夸夸其谈的 自私者 D 斤斤计较的 自私者 私 2.2 公实矩阵帮助提升识人能力（续） A 类：先公后私的实干家 他们是真正能够为企业创造价值的人。他们把长远利益和公司整体利益放在第一位，在他们眼里，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们有着令人折服的谦逊 和永不放弃的决心，务实能干，结果导向，不达目的不罢休，以为公司创造实实在在的业绩为傲，拒绝无谓的争论和缺乏依据的评头论足。 B 类：好心的评论家 为了公司或高谈阔论，或针砭时弊，但他们似乎永远只是停留在想法、评论层面，而不付诸行动。比如空降的“光环型高管”，他们的出发点是为了公司，但只 是谈论着在前公司的方法心得，却因各种缘由无法落地实施，他们就像一个旁观者，空有评头论足，而无实质的行动和业绩。 C 类：夸夸其谈的自私者 他们既不能做到为公利他，也不能做到踏实肯干。他们心里只有个人利益，无论是从口头上还是行动上，都不能表现出对公司利益的认可和维护，不断计较着自 己的利益，总是吹嘘自己的能力和业绩，而实际上却没有什么贡献。 D 类：斤斤计较的自私者 他们在组织中履行着自己的职责，并且通过行之有效的方法，做出实实在在的业绩，他们有可能是企业创造业绩的中坚力量。但他们所有的付出都要求得到直接 的回报，关心个人利益重于企业利益。这类人往往偏个人英雄主义，强调个人的绩效和个人贡献。如果没有益处或者益处很小，他们往往会消极地配合，甚至不 予配合。 2.3 “ 虚”与“实”行为特征 解释 交付 学习 行动 分析 解决 原因 虚 实 创造 为什么 如何做 评论 成果 未来设想 当年目标 2.4 公实矩阵量表 特质 特征 选项 序号 题目 1 先公 后私 合计 是 否 当个人利益与公司部门利益出现矛盾时，更多的是维护公司 / 部门利益 1 0 2 当个人利益与其他同事等人利益出现矛盾时，经常会考虑他人利益 1 0 3 当自己部门利益与公司整体利益出现矛盾时，能够平衡双方利益 1 0 4 谦虚低调而不自夸，不以自我为中心 1 0 5 当成功时，更多的是将功劳归于自身以外的人或事 1 0 6 当失败时，更多的是寻找自己的原因，检讨自己 1 0 以上题目选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“先公后私”的素质特征，否则更多地体现为“利己主义” 2.4 公实矩阵量表（续） 特质 特征 选项 序号 题目 1 高效 务实 合计 是 否 遇到事情时，体现更多的是实践家而不是评论家 1 0 2 遇到事情时，更多的是行动而不只是陈述现象 1 0 3 更多的时间是在寻找方法而不只是在分析原因 1 0 4 遇到问题时，更多的是主动担当而不是选择逃避 1 0 5 更多的时候是结果导向而不是追求形式 1 0 6 更多的是在果断实践，检验营销策略和方案，而不是犹豫彷徨 1 0 选择为 1 的总数≥ 4 的，体现为“高效务实”的素质特征，否则更多地体现为“低效务虚” 三 . 把直线经理培养成为金牌面试官 首先，在高度上必须具备先人后事的境界，把人才选 择作为工作清单上的第一优先级任务，只有具备先人 后事的理念，才能改变行为，愿意投入更多的精力在 人才选择上。 其次，在深度上必须掌握精准的面试技能。 再次，在广度上要进行雇主品牌的展现。 最后，在宽度上要具有广纳贤才的胸怀。 3.1 “ 五步法”养成金牌面试官 德锐金牌面试官认证流程 1. 接受并完成金牌面试官培训。 参加金牌面试官培训 2. 参加面试（初试或复试）旁听至少五次，学习面试技 巧，培养通过提问达到考核候选人素质项的能力。 参与旁听五次 3. 参与辅助面试四次，通过不断实践和总结，获得可以 主导整个面试过程的能力。 4. 作为主面试官主导三次正式面试。 5. 正式认证。 金牌面试官认证小组（至少两人）现场对被认证人从发 问能力、追问能力、控场能力及对候选人的判断能力四 个维度进行评估，最终依据小组意见判定结果。 辅助面试四次 主导面试三次 正式认证 通过认证，成为金牌面试官，加 入面试官团队 3.2 为何要跟金牌面试官一起面试？ 首先，可以直观地从专业面试官身上学习经验技巧 及判断能力。 其次，与优秀的面试官一起面试，会加强把关作 用，避免单独面试可能存在的由于用人偏好而导致 考：面试技能的评估 与辅导 学：参加面试培训积 极性、模拟演练等 应会 应知 面试官 培养模式 错失优秀人才或招入错误人选的损失。 最后，与优秀面试官一起面试，可以及时得到反馈 以提高面试技能。 应用 做：面试参与程度、 面试过程性和结果性 指标，资格管理 四 . HR 让企业具备选人的能力 1. 建立面试官队伍； 一支合格的面试官队伍要注意人员的组成，不仅要有懂人力 资源的 HR 参与，更需要有了解业务、熟悉业务的业务部 门人员参与，而且业务人员应该是主要成员。 2. 做好面试官资格管理； 对面试官的面试能力、面试结果进行定期的考核评价，依据 评价结果对面试官队伍进行优胜劣汰、升降级式的选择，从 而持续提升面试官队伍的能力，促进企业选人能力的提升。 3. 建立团队面试“ 333” 决策机制。 4.1 案例：龙湖面试官选拔标准 & 资格管理 初试官 • 司龄：半年以上 选拔 • 职位等级： 3 级以上（主管或业务骨干） 标准 • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 复试官 • 司龄：一年以上 • 职位等级： 5 级以上（部门经理或同级人 员） • 面试技能：接受过公司组织的招聘面试技巧 培训 资格 • 定期评估：每半年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人 管理 /次 • 资格取消：复试通过率低于 30% • 定期评估：每年进行一次 • 独立面试资格：参与面试次数不少于 20 人/次 • 资格取消：总经理（董事长）交流通过率低 于 30% 4.2 案例：龙湖面试官管理体系 精准选人 确保选到精英人才 面试官资格管理 组织定期评估 参与面试次数 面试质量评估 面试官选拔流程 流程控制 面试官选拔标准 司龄 职级 培训 确保面试质量可持续性 确保对面试的重视 淘汰机制，确保面试价值 确保选拔有序和有效 对公司足够了解 对岗位足够了解 掌握面试技能 4.3 企业家选人能力评估表 序号 描述 1 工作中花 20% 时间用于招聘 2 通过金牌面试官认证 3 企业高管团队用于招聘的时间占 20% 4 每年为企业推荐候选人至少五名 5 关键岗位亲自面试 6 亲自审批基层员工的入职 7 在企业内部建立面试官团队 8 非常重视面试官团队管理 9 在人才招聘项目上的资金投入充足 10 随时发现优秀人才 是/否 4.4 333 面试原则 1. 一场面试 3 位面试官为宜。 2. 一个候选人的面试筛选次数 3 次为宜。 3. 一人连续面试场次不能超过 3 场。 项目 集体面试 个体面试 考察范围 全面 局限 判断准确率 高 低 结果认同度 高 低 决策效率 低 高 第三章 从被动招人到主动找人 一 . 千金易得一将难求 要让企业能贏，没有比找到合适的人更要紧的事情 了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用 处，除非你有优秀的人来实践它。但是招聘到好的员 GE 前 CEO 杰克・韦尔奇 工是较难的事情，招聘到优秀的员工更是难上加难。 在其著作《赢》中提出 1.1 中国劳动年龄人口逐年下降 劳动年龄人口（万人） 二 . 落伍的传统选人方式 等 靠 传统选人方式： 等待用人部门或老板的用人需求，根据用人需求发布招 聘广告信息，等待感兴趣的候选人投递简历，然后人力 资源部通过层层面试、测评、筛选、过滤候选人，最终 挑选出一个合适的候选人，沟通谈判入职。 缺陷与不足 要 1. 人才需求把控不够精准 2. 招聘渠道传统、单一 3. 人才吸引能力不强 4. 人才识别能力弱 三 . 主动出击找到被动求职者 3.1 选中优秀候选人的成功率 亿康先达的资深专家费罗迪提到一个人才选择公式：如果你评估 100 位候选人，假设其中有 10 位是优秀候选 人，也是你真正想聘用的目标人才，并且你的评估准确率是 90% ，那么你聘到优秀候选人的成功率会是多少 呢？ 1位 被评估为低水平候选人 10 位 优秀候选人 9位 被评估为优秀候选人 100 位 候选人 9位 被评估为优秀候选人 9 位选对 18 位 被评估为 优秀候选人 9 位选错 90 位 低水平候选人 81 位 被评估为低水平候选人 许多人可能会认为 成功率是 90% ， 但真正的答案是 50% 3.2 人才流动矩阵 专业强 专业弱 1. 品德好、专业弱的候选人：加入公司后，需要投入较大的精力进行培 养。 2. 品德差、专业弱的候选人：一般都是其他企业淘汰的人员，并不属于 品德好 被企业留住 需长期培养 企业的猎取范围。 3. 品德差、专业强的候选人：虽然其专业能力强，但工作极其不稳定， 即使加入新的企业，也会因为价值观不匹配或其他原因而不断跳槽。 4. 品德好、专业强的候选人：目标人才，但他们大部分都会被现在企业 品德差 经常跳槽 被淘汰 所重用，只有极少的一部分会在人才市场流动，而这部分极少的优秀 人才才是企业的目标人选，但由于这部分人才极其抢手，如果企业过 多依赖被动式招聘，那么优秀人才招聘成功的概率将微乎其微。 3.3 陌生寻访与熟人推荐的有效性对比 如果你需要物色资质处于人才库前 10% 的候选人，通过随机接触，会有 10% 的概率找到他们。假设其中 20% 的人可能对换工作感兴趣，通过“陌生寻访”找到合适候选人的概率只有 2% 。换言之，如果依赖“陌 生寻访”，你需要和超过 110 位候选人取得联系，オ可能有 90% 的概率物色到合适的人才。而如果通过认 识的人推荐只需要 14 次左右的联系，就能够以非常高的概率找到至少一位侯选人。 寻访方式 胜任的概率 感兴趣的概率 成为真正候选人的概率 需联系的人数（人） 陌生寻访 10% 20% 2% 110 熟人推荐 30% 50% 15% 14 3.4 德锐：三类人脉圈搜猎人才的方式 自己的人脉资源：发现目标人才，所有与自己有交集的 人都可以成为搜猎的对象 企业家 挖掘人脉圈 内部推荐氛围营造的五个关键环节： 1. 人才推荐奖励制度。 激发内部 员工推荐 “ 五同”关系：同事、同校、同行、同乡、共同的朋 友。 联动外部 熟人推荐 “ 六度人脉”理论：由美国心理学家 Stanley 2. 管理者以身作则。 Milgram 在 20 世纪 60 年代提出并验证，所谓六 3. 激活内部员工，全员招聘。 度人脉是指地球上所有的人都可以通过六层以内的 4. 主动出击让员工提供名单。 熟人链和任何其他人联系起来。 5. 提供更优的面试体验及有效的进度反馈。 基于人脉圈，优秀人才只会推荐优秀的人オ。熟悉 的人推荐，有助于获得候选人更多有价值的信息。 3.5 其它人才搜猎之道 新起的新媒体招聘 新媒体招聘就是企业充分利用社交网络，如领英、 Facebook 、微信、微博、脉脉及论坛社区等新型 多样化的渠道方式。 2 1 3 清单式人才猎取 指根据企业用人需求，收集所有可能的优秀人才信息或其所 珍惜离职员工。返聘员工的价值： 在公司、区域的信息，并且将其一一列出，形成人才猎取名 1. 熟悉企业的方方面面，降低相关费用和培训时间。 录，然后逐一进行定向沟通，获取人才。 2. 可能为企业带来新的技能和经验。 人才清单的来源主要有两类：目标企业、论坛与专业社区。 3. 忠诚度会更高，降低现有员工的离职率。 四 . 建好企业的外部人才库 外部人才库：包含了公司各个关键职能业务领域的外部人才信息，它是企业用于收集、储备各类曾经接触过的优秀人才，但 因某些原因暂时未能加入公司的人员数据库。 保证外部人才库 信息动态更新 明确人才库应 该包含哪些人 通过动态更新，确保人才 库的人才质量和信息真实 性，保持人才库的活力。 1. 有过简单接触，初步判断符合公司要求，但暂时并 不考虑加入的人才。 2. 被淘汰，但未来有可能成为招聘对象的候选人。 3. 被录用，但暂时因客观原因无法加入公司的优秀人 才。 4. 具有推荐人才能力的人，能帮助公司找到其他目标 人选。 建立 人才档案 档案中不仅要包含这些人的基本信息，如姓名、电话、 职位、工作单位等，还要记录与他接触的程度、对他的 评价，以及具体的储备建议等。 第四章 关键人才的精准画像 一 . 描绘人才精准画像——冰山模型 人才培养的难度 冰山下 经验 知识 技能 素质（能做，适合做） 能力、个性 动机（值得做，喜欢 做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任力模型（优才标准） 它对人的工作绩效起着关键作用， 是区分表现优异者与表现平平者的 关键因素。 侧重招聘来获得 潜在的 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力 社会动机 冰山上 表象的 经验 知识 技能 小 侧重培养来获得 门槛性能力素质（合格标准、任职 资格）只是对胜任者的基本要求， 它能把会做与不会做的区别出来。 大 1.1 某服装连锁企业店长胜任力模型人才画像构成 人才画像就像企业招聘的一把尺子，能够准确衡量出应聘者和企业岗位要求的素质的差距，为企业筛选出所需的合适人才的 明确标准。 冰山上 冰山下 专业经验 及水平 • 学历：大专及以上 • 专业：不限，服装专业优先 换成我们公司， 人才画像的构成 素质能力 • • • • • • • 是什么？ 领导激励 培养他人 计划统筹 先公后私 真诚服务 坚韧抗压 学习成长 1.2 冰山上下的差别 指应聘者具备的专业背景（如工程、设计、财务等）、工作经验（如销售经验、财 务管理经验、工程管理经验等）和相应的专业水平（如普通话水平、办公软件操作 能力、驾驶能力等）；业绩成果是应聘者在该岗位或相关岗位做出的业绩。 专业经验及水平是门槛性标准： 设置合理，能在一定程度上保障进入面试的人是符合基本要求的，减少面试不合适 的候选人所花费的时间，提高招聘效率。 冰山上 专业经验 及水平 设置不合理，就会造成大量符合客服要求而达不到本科学历的优秀人才失去了面试 资格。 指个人特质、动机，如主动性、人际理解能力、客户意识、成就动机等，这些往往 是人们不容易察觉到的特质。 冰山下 素质能力 确定素质能力主要有两条基本原则： 1. 有效性。判断一项素质能力的唯一标准是能否显著区分出工作业绩。 2. 客观性。判断一项素质能力能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。 1.3 能力转化的难易程度 相对容易改变 很难，但可以改变 难以改变 承担风险 判断 / 决策 智商 技术上 战略技能 分析技能 教育 实用的 创造力 经验 过去的成绩 形成概念的能力 组织 / 计划 足智多谋 / 主动性 正直 自我认知 / 反馈培训 / 发展 / 辅导 卓越的标准 / 变革领导力 果断 / 愿景 授权 冲突管理 鼓舞人心的追随 团队协作 需求兼容性 活力 / 驱动力 沟通——口头 独立性 热忱 / 激情 沟通——书面 压力管理 雄心壮志 第一印象 适应性 坚持 客户导向 可爱 政治悟性 倾听 选择 A 类员工 生活的平衡 重新安置 B 、 C 类员工 谈判技巧 辅导 / 培训 有说服力 目标制定 团队建设 多元化 开会 资料来源：《顶级评级法速查手册》，布拉德福德著 二 . 描绘人才精准画像——先公后私的素质画像 “ 先公后私”，是指先集体后个人，先考虑他人和集体利益，以集体利益为重，在一定条件下个人利益服 从集体利益。 利他 使别人获得方便与利益，尊重他人利益 两大特征 1. 先公后私是人才选择第一素质标准 2. 先公后私的员工引领企业的发展 心怀远大目标 心中有超越自我，为他人、为集体谋利 益的远大志向。 2.1 德锐对四类员工的定义 人才类别 定义 对內 对外 引领公司的员工 对比其他公司同岗位人员能建立明显竞争 先公后私，有执著的事业雄心和不断超越 优势，引领公司的发展速度超过同行发展 自我的精神 速度 与时俱进的员工 能够建立一定的竟争优势，不会导致竟争 热爱公司，工作主动，有责任心，能创造 劣势；能够使公司的发展速度不低于同行 性地完成任务 的发展速度 不甘落后的员工 能力提高，但比公司发展的速度稍慢 不能建立一定的竞争优势，甚至可能降低 公司的发展速度 安于现状的员工 不愿意学习，能力没有提高，得过且过 没有竞争优势，现阶段已经造成竞争劣 势，会让公司的发展速度滞后 2.2 优秀企业人才 721 配比模型 优秀企业的员工一般可分为三类：引领公司的员工、与时俱进的员工和不甘落后的员工，大致的人数比例 是 2 ： 7 ： 1 ，这也是优秀企业人才结构的“黄金比例”。 与时俱进的员工 • 热爱公司 • 工作主动，有责任心 • 能创造性地完成任务 引领公司的员工 70% 不甘落后的员工 的 速 度 20% • 能力在提高，但比公 公 司 • 先公后私 • 执著的事业雄心 • 不断超越自我 司发展速度慢 10% 安于现状的员工 0% • 不愿学习，能力没有 提高，得过且过 2.3 先公后私的人的精准画像 素质一：把长远利益和公司整体利益放在第一位 1 重视长远利益，当公司面临短期利益有可能损害长期利益时，并且短期利益对自己个人是有利的时候，能够坚守长期利益，不向影 响长期利益的行为妥协 2 维护公司整体利益，当公司利益与局部利益出现冲突时，即使个人利益会因局部利益改变而获益，也会从维护公司整体利益出发， 做出正确的决策 素质二：公司的成功高于个人的财富和名誉 1 为了追求卓越，坚持选用卓越的人才，不任人唯亲 2 将雄心壮志倾注到公司上，为团队的成功培养接班人；当遇到比自己更优秀的人时，能主动让贤并提供条件让接班人带领团队持续 取得更大的成功 素质三：令人折服的谦逊 1 不以自我为中心，经常发现和赞美其他人做出的贡献；不会因过强的自我意识而影响工作的开展 2 不以过往的贡献向公司提出额外的、过多的利益诉求 素质四：永不放弃的决心，做应该做的事情 1 为了使工作走向卓越，甘愿做任何事情 2 为了追求卓越，树立远大的目标，并且持之以恒 素质五：成功时看窗外，失败时照镜子 1 当一切都很顺利的时候，从窗口向外看，把功劳归于自身以外的因素；如果找不到特定的人或事，就把功劳归于运气 2 当不顺利的时候，会朝镜子里看，检讨自己，承担责任，而不是埋怨运气不好 三 . 关键人才精准画像——创业者 素质 描述 成就动机 个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断为自己设定挑战性的目标，关注自身职业生涯的发展，追求事 业的成功和卓越 务实踏实 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义；做人做事实在，真正将行动计划落实到实处 快速学习 不断学习，持续快速地成长，并且迅速把新的知识和技术灵活地应用到工作中 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 坚韧抗压 坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，面对逆境和重压，在心理和生理上克服困难，出色地 完成任务 3.2 关键人才精准画像——高层管理者精准画像 类别 素质能力 CEO CHO CFO CMO CTO 高层管理者通用素质 1. 先人后事。指将配置、投入和培养合 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 先人后事 适的人才作为工作优先级的意识与能 力。 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 先公后私 2. 先公后私。指先集体后个人，先考虑 他人和集体利益，以集体利益为重， 通用素质 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 事业雄心 在一定条件下个人利益服从集体利 益。 商业洞察 专业素质 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 商业洞察 战略执行 组织变革 严谨求实 创新意识 技术视野 统筹协调 业务思维 经营意识 市场开拓 研究精神 — 3. 事业雄心。指对事业有远大的理想和 追求，愿意不断设定挑战性的目标， 严格要求自我，实现突破。 4. 商业洞察。在瞬息万变的 21 世纪， 商业领域纷繁复杂，机遇与挑战并 存。 3.3 高层管理者精准画像—— CEO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 战略执行 基于公司战略制定具体可行的行动方案，通过有效组织各类资源，保证战略落地； 当环境变化时，调整行动方案或提出战略调整建议并执行 统筹协调 制定工作目标并形成具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，完成工作目标 3.4 高层管理者精准画像—— CHO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 组织变革 结合内外部经营环境的变化，及时调整经营运作和管理体系，主动优化组织结构和制度 业务思维 能够从业务需求出发制定人力资源管理的一系列制度、流程，支持和引领业务的发展 3.5 高层管理者精准画像—— CFO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 严谨求实 关注事实和细节，有谨慎对待所有事务的态度与意识； 看待问题从实际出发，不做表面文章，不搞形式主义 经营意识 能够从公司业务需求制定财务管理制度，协助 CEO 和各业务负责人发现新的商机，并且评估它们在 战略和财务上的价值和风险 CFO 的三重境界 第一重，基本功。对于一家企业的财务状况、收支平衡，有着充分的 认识，能够和 CEO 畅快地沟通信息，辅佐企业运营不在资金这件事上 掉进坑里。 第二重，风险管控。最难的是帮助 CEO 下决心，拿着大筹码去下注 未来。 第三重，资源调配，不仅仅是指钱。人力资源是资源，物力资源是资 阿里巴巴集团董事局副主席 蔡崇信 源，影响力资源也是资源，而最大的资源（也是最紧缺的资源）则是 高管们的注意力。 3.6 高层管理者精准画像—— CMO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 创新意识 积极改进或创造新事物，为企业创造更多可能性 市场开拓 保持对市场竞争环境变化的敏锐性，利用营销知识和技能，寻找新客户，开拓新市场 3.7 高层管理者精准画像—— CTO 素质 描述 先人后事 将公司的整体利益与长期利益放在第一位，通过为公利他实现公司和个人的共赢 先公后私 将配置、投入和培养合适的人才资源作为工作的优先级的意识与态度 事业雄心 对事业有远大的理想和追求，愿意不断设定挑战性的目标，严格要求自我，实现突破 商业洞察 保持对商业环境和各自专业领域变化的敏锐性，洞悉市场和专业领域的变化趋势，并且基于变化采取行 动 技术视野 能够根据时代和技术发展的趋势，制定有关技术的愿景和战略，把握总体技术方向，监督技术研究与发 展的活动 研究精神 能够对技术领域不断积极探索，攻坚克难，取得技术成果的突破，并且时时根据时代最前沿的技术趋势 更新迭代 四 . 关键人才精准画像——管理培训生 素质 描述 正确的动机 一个人做人做事的出发点和方向在哪里，是否按正道行事、志存高远、充满敬畏，既胸怀个人理想，又 心系集体 事业心 全心全意对待自己的工作，不懈努力； 具有不服输于任何人的精神 学习创新 具有不断学习的意识，不断学习新知识、新技能，并且将这些新知识与技能应用在工作中，进一步创新 与优化 领导力 领导者的个体素质、思维方式、实践经验及领导方法等这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征 和行为的总和 洞察力 深入事物或问题的能力，是人们对个人认知、情感、行为的动机与相互关系的透彻分析 稻盛和夫的人生成功方程式 成功 = 人格理念 × 热情 × 能力 -100~100 0~100 0~100 第五章 人才“入境”安检系统的六道关 人才识别方法比较 方法 方法的效度（与员工未来良好业绩的相关度） 阅读简历与应聘信 0.18~0.26 个人履历问卷 0.24~0.37 面试 0.14~0.47 性格测试 0.15~0.25 评价中心（多个面试 / 观察者从不同角度考察应聘者） 0.14~0.41 资料来源： Hossiep, R. (1999) 1.1 面试精准度无法得到保障的三个原因 候选人天然的自我掩饰 当面试官缺乏“较真”意识或面试方 法选用不当时，很有可能被虚假信息 所蒙蔽，从而做出错误的用人决策。 3 1 2 经验主导的非结构化面试 结构化面试的平均效度系数是非结构 化面试的两倍，提高面试效度的最好 方法就是提高面试的结构化程度。 3 面试官的仓促判断 研究表明，面试官会根据前 10 秒握 手或简短介绍的即时印象，预测整体 面试的结果。 1.2 结构化、半结构化与非结构化的区别 德锐三层结构化面试 结构化面试：有明确 的考察维度，严格按 照顺序依次提问，临 场情境化程度低，刻 板，灵活性差。 结枸化理念 半结构化面试：有明确 的考察维度，有问题的 提纲，操作时可根据应 试者情况灵活改变提问 顺序或题目。 提问结构化 根据素质模型设计的结构 化提问能确保面试官询问 到关键而又全面的素质 项，降低选人的风险。 追问结构化 用 STAR 方式进行深度追 问，以核查面试信息的真 实度和表现优劣性。 流程结构化 科学规范的面试、测评工 具、背景调查及试用期考 察流程，能做到高效分工 协作，做出最优人才决 策，大幅提升选人精准 度。 非结构化面试：没有明 确的考察维度，完全根 据面试官的经验临场发 挥。 半结构化面试是效果、效率比较高且较为容 易掌握的种面试方法 描述 工具 目标 素质模型 全面 STAR 真实 分工顺序 高效 精准选人的六道关卡 第1道 关卡 第2道 关卡 第3道 关卡 第4道 关卡 第5道 关卡 第6道 关卡 精准提问 深度追问 性格测评 直觉验证 背景调查 试用考察 结构化提问是指根据 STAR 追问法就是面 测评工具可有效平衡 简单依靠个人直觉往 研究表明，人有一种 员工入职不是衡量人 清晰的用人标准（即 试官在应用行为面试 招聘中出现的各种主 往会做出糟糕的人才 本能的倾向，总认为 才招聘成功的标志， 人才画像）设计面试 法时，通过下述四个 观偏差，辅助面试官 决策。而随着面试次 自己比现实中的表现 能够通过试用期，融 问题，而且面试问题 层面深入追问，从而 对候选人进行全面客 数的增多，直觉决策 更优秀。 入企业，创造价值オ 的设计一定基于过往 让候选人较为全面、 观的考察。 的可信赖度会有所提 是人才招聘成功的终 的行为。 详细地阐述和讲解其 升。 点。 过往行为事例的方 法。 一 . 第 1 道关卡——精准提问 1.1 结构化提问的 OBER 法则 O Open （开放） B Behavior （行为） E Easy （容易） R Related （相关） 多问开放式问题，少问封闭式问题 多问行为事例，少问假设性问题 问题要尽量简洁，确保容易理解 问题要和所考察的素质项高度相关 1.2 精准发问的四种情景 举例：沟通协作 最优情景 困难情景 过去你给你所待过的公司带来价值最高的一 请讲述一次与他人合作最愉快、最成功的经历 件事是什么？ 请讲述一个当你与同事在解决问题时有不同看法 过去哪一段经历让你感到最艰难？你是怎么 后，你是怎么沟通达成意见统一的案例 面对与克服的？ 当你的工作需要别人配合，而他人以各种理由推 脱时，你是如何处理的？请举一个类似的经历 逆向情景 过去没有做成，但如果重来一遍可以做得更 过去一次你觉得与他人沟通出现问题，但如果重 来可以沟通得更好的事情是什么 好的事情是什么？ 极端情景 介绍一个你与上级或同事出现最激烈的冲突 请举例说明，你遇到最难合作的团队或部门时是 如何处理的 或意见不一的案例。 1.3 辨别行为事件问题与假设性问题 序号 问题与描述 1 请给我们例子，说明在你过去的经历中，取得过的最好的业绩 2 请讲述在过去的经历中，你面对巨大的困难和挑战，通过你的积极努力解决并跨越的例子 3 请讲述一个你真实的例子，你曾经为自己设立了一个目标，并通过努力已经达成这个目标 4 如果加入公司，你怎样做好销售总监职位 5 请举一个说明你对某个问题进行了深入分析，得出了正确的结论，并采取了有效的行动的例子 6 十年之后，你希望做到什么职位 7 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么 8 你认为你的最大的弱点是什么 9 在你的经历中出现公司利益与自我利益冲突时，你是怎样做的 1.4 辨别开放性问题与封闭性问题 序号 封闭式问题 开放式问题 1 你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成 任务的人呢，还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者 请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明 是随机分配的？ 2 你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得 的？ 你过往生活中感受到的最大的激励是什么？请举例说明 3 你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？ 你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明 4 你的团队沟通能力好不好？ 你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明 5 在你今后的职业生中，你会继续在这个领域工作还是 你的中长期职业发展计划是怎样的？ 会做一些别的事情？ 6 我们加班比较多，你能接受吗？ 你以前的工作加班情况是如何的？ 二 . 第 2 道关卡——深度追问 2.1 STAR 含义与精准追问 应聘者从事过的工作（获得的工作业绩） 完成上述事件（工作业绩）所承担的具体 所处的背景或环境 工作任务 • 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ • 主要的问题和困难是什么？ • 有什么数字可以衡量当时的情况？ • 这个任务的来由是什么？ • 这个任务具体是什么？ • 你在这个任务中承担什么角色？ 完成上述工作任务本人所作出的具体行动 • • • • Situation 背景 Task 任务 Action 行动 Result 结果 完成上述工作任务后得到的最后结果或产 你是怎么分析的？与谁一起做的？ 生的影响 你是怎么说服其接受的？ • 有什么数字衡量？ • 客户有什么评价？ • 后续的工作是什么？ 你个人具体做了什么？ 花费了多长时间？主要克服了哪些困难？…… 2.2 四个关键技巧 01 ：关注行为 面试官们要谨记的是：假设问题问认知，行为问题考察素质。 序号 关注行为的错误问法 关注行为的正确问法 1 针对这个问题，你认为应该怎么做？ 针对这个问题，你是怎么做的？ 2 在提升部门绩效方面，你打算怎么做？ 在提升部门绩效方面，你是怎么做的？ 3 当你与上级意见不一致时，你认为该怎么做？ 请举例说明，你与上级意见不一致时，你是怎么做的？ 4 你认为应该怎么做才能达到那个目标？ 在前一家公司做成了什么事情？给公司带来哪些好处？从 中你得到了什么？ 2.3 四个关键技巧 02 ：考察本人 面试过程中，面试官要警惕“光环型”人才，即那些有光鲜的职业履历背景的人，在你面前夸夸其谈的人可 能是大公司淘汰的人或者是体系型、平台型人才。正确的做法是，面试官一定要追问候选人本人的角色，以 及本人的行为，而不是他的公司 / 部门 / 团队如何做的，尤其对于有大公司背景的候选人，他的公司 / 部 门 / 团队做到的不一定是他本人能做到的。 序号 考察本人行为的错误问法 考察本人行为的正确问法 1 你的团队通过协作拿下的最大订单是什么？ 请介绍一个你过往最成功的案例 2 遇到紧急情况，你们团队是怎么处理的？介绍一个事 例 在这个项目中，你的角色是什么？你具体做了什么？ 3 面对一个需求不明确的客户，你们是怎么成单的？ 请介绍一个过往最具挑战性的案例 4 你们公司让客户最满意的项目是什么？ 你是怎样开发、维护与大客户的关系的？ 2.4 四个关键技巧 03 ：讲我所需 面试官们需要倾听的是自己想要听的，而不是候选人希望告诉自己的。 序号 讲我所需的正确问法 1 为了保证业绩大于 50% ，你具体是怎么做的？ 2 为了保证业绩大于 50% ，你具体的方法是什么？ 3 为了保证业绩大于 50% ，你解决了哪些问题？ 4 为了保证业绩大于 50% ，你是怎么做的？请详细讲述一下 2.5 四个关键技巧 04 ：选择优秀 企业需要找的是具备做成功事情能力的人，而不仅仅是做过事情的人。 序号 选择优秀人才的错误问法 选择优秀人才的正确问法 1 你有过…的相关经历吗？ 举例说明在产品研发方面，你主导的取得的最大成就是什 么？ 2 你之前做这件事的时候是什么背景？ 你在销售方面取得的最大贡献是什么？ 3 你之前整件事是怎么做的？ 举例说明你在提高招聘准确度方面你的成功做法 4 你做完这件事后有什么感受？ 举例说明你在产品研发方面解决的最大难题（在产品研发 方面） 三 . 第 3 道关卡——性格测评 完全依赖测评工具，尤其 是测评工具对报告的解 读，当测评结果不通过时 企业在面试流程中采用多个 则坚决拒绝候选人 测评工具，且每项测评所考 察的素质标准不一，面试官 使 用 对此抱有不同的解读，机械 测 评 工 具 地使用测评工具不仅无法测 时 常 量出候选人在关键素质项上 陷 入 的表现，还影响了候选人对 的 两 企业的体验感。 大 误 区 3.1 大五人格维度 外向性 - 亲和力 社交性 主导支配性 说服影响力 精力 - 公众人际能力 合作性 关心他人 交际手腕 个人人际能力 管理他人 开放性 - 情绪 稳定性 责任心 - 适应性 创新性 分析思维 独立性 成就动机 主动性 坚韧性 关注细节 可靠性 遵从规则 思考力和决策力 管理任务 执行力 - 自我控制 压力容忍度 自信 情绪的自我感知 自我认知与 情绪管理 管理自我 四 . 第 4 道关卡——直觉验证 题目 是 否 1. 在直觉上，我能相信此候选人说的话吗？ 2. 把重要任务交给此候选人去办，我能放心吗？ 3. 此候选人如果没有光鲜的在优秀企业的光鲜经历，我还会选择他 / 她吗 4. 如果有更多的候选人，我现在是否会选择他 / 她？ 5. 此候选人至少比我们现有困队较差的 20% 的人优秀吗？ 6. 此候选人如果应聘我们竞争对手公司，对我们公司会有影响吗？ 7. 我能从此候选人这里学到我现有不足的能力吗？ 8. 此候选人在未来是否能够达到公司的晋升标准 ? 9. 如果其他面试官不同意 , 我还会用他 / 她吗 ? 10. 如果我不用他 / 她，会后悔吗？ 注：每题计 1 分，如果得 10 分，恭喜您，完全可以快速做出任用此人的决策。如果得 5 分以上，可以再进行进一 步的验证与考察。如果得 5 分以下，可以不用再花时间纠结了，直接放弃该候选人。 五 . 第 5 道关卡——背景调查 “ 通常基于两个错误的假设： 绝大多数人都倾向于认为 自己的能力处在平均水平 之上。 戴维 · 邓 M. 苏尔 宁、奇普 · 希 思 斯于 2 004 年 和杰瑞 · 发表的 究成果 研 ” 1. 认为人们能够快速地调整以适应环境，这种估计往 往超过了人们的实际应变能力； 2. 认为在工作动机和实际能力之间存在高度相关性。 背景调查可以 帮忙部分避免 5.1 做好背景调查的三个方面 背景调查核心八问 1. 填写前同事与上级或同学与班主任（应 届生）等联系方式，填写完整，这是后 续背景调查信息的主要来源。 2. 面试登记表开头的“签名声明”能最大 限度地起到震慑的作用，减少候选人填 写虚假信息的概率。 用好 面试登记表 结构化的 背景调查方法 1 基本信息（入职时间、离职时间、工作岗位及内容、薪资、管理的人数） 2 业绩表现（他在贵公司当时的业绩表现如何？有哪些突出的亮点？ ) 3 上级、同事和下级对他的工作能力和综合评价（你如何评价他的能力？他的 上级如何评价他？他的性格特点是什么？ ) 4 人际关系（他的人际关系怎么样？他与上级的关系如何？ ) 5 面试中的疑点（如某项素质在面试后还存有疑问） 6 离职原因（他当时为什么离职？ ) 7 如果让你再次录用，你还会录用他吗？（针对直接上级或总经理） 8 为了更好地让他融入我们公司，并且获得理想的发展，你要提醒我们他的不 足或最大的缺点是什么？ 多方位背景 调查渠道搜索 六 . 第 6 道关卡——试用考察 6.1 新员工入职后经历的四个阶段 正面积极 + 4 稳定期 1 兴奋期 积极 感受 一般 2 震惊期 3 调整期 消极 负面消极 “ 我要有个 新的开始 !” “ 怎么会有这 么多的问 题！” “ 公司对员工的 关注程度决定了 其后来的发 展！” “ 积极？一般？ 还是消极？” 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察 新员工前三个月所接受的培训、引导、关注和支持程度，能决定其后来工作的状态是积极还是 消极。 配备直接导师 在试用期内对新员工应该有 关怀倍切的入职引导 “求”必应，关于公司或者业务 全体或者部门同事应该向新员工 的困惑应该在第一时间给予解 展示公司的热情，高层可通过自 答。 己的方式表达对新人的欢迎。 高关怀的 精细培养 定期反馈面谈 随时关注新员工的心理动态，及 时梳理困惑，帮助其坚定在公司 的决心。 6.2.1 沃尔玛新人入职 day1 事项 序号 具体內容 负责人 1 尽量在早晨一上班时就与新员工见面 人力资源部 2 在培训室或会议室给员工介绍公司历史、公司文化和公司对员工的期望，播放有关录像，哪 怕只有一个新员工，也这样做 人力资源部 3 尽可能向更多的同事介绍新员工 人力资源部 4 让同事向新员工介绍自己 人力资源部 5 让员工了解并掌握办公用品、复印机、打印机、电话簿、网络等使用方法 人力资源部 6 与员工进行一次单独的一对一真诚沟通，并请员工承诺：如果他未来要离开公司前，一定要 先找我（人力资源经理）聊聊 人力资源部 7 中午或下午为新员工举办一次欢迎聚餐 直接上级 6.2 “ 高关怀、高严格的”试用期考察（续） 德锐的“经典二问” 问题一：如果这个时候让你再做一次当初聘用的选择，你 还会聘用他吗？ 问题二：如果这个人这时候对你说他要辞职，你非常想挽 留他吗？ 如答案为一个“是”，一个“否”，请补充以下问题： 高严格的悉心考察 在试用期考察新员工与公司价值观的契合度，任何 一位新进人员都应是所有同事密切关注的对象。 “ 我想挽留的是他这个人，还是我在他身上投入的时间和 成本？” 第六章 中小企业也能招到优秀人才 放宽冰山上，坚守冰山下 基于自身的劣势，放宽冰山以上的条件，注重冰山以下的素质，有效地选择高潜力人才。 在普通高校招聘一流人才 不一定要与名企扎堆于名校，采用田忌赛马的策 略，可能能找到更优秀的人才 拥有资源是一时的，能力是长久的 当我们面对一个有资源而本身能力不匹配的候选人 时，企业不能因眼前利益而做出错误的选择。资源优 势只是加分项，而不是充分条件，也不是必备条件。 善用降级招聘 雇主品牌和产品品牌一样重要 降级招聘不是降低招聘要求，而是挖掘被低估的优 中小企业需要而且也能做好雇主品牌 秀人才。 第七章 请不合适的人离开 一 . 造成企业冗员的四大因素 选进不合适的人 面对不合适的员工，我们经常以已经花费了 大量的时间、精力和金钱为借口，不愿再相 信下次招聘的人会比现在的人更优秀。 管理者容忍不合适的人 帕金森定律：当一个管理水平欠缺、能力 一般的员工当上管理者后，冗员就随之产 生 缺少主动换人的能力 不合适的人不会轻易主动离开 1. 吃大锅饭思想残留，只能进不能出； 不合适的人有着相同的行为体现：他们常 2. 大家害怕自媒体曝光，抱着“多一事不 常表现为松懈、倦怠和保守，不愿意改变 如少一事”的心态； 3. 对《劳动合同法》有片面的理解。 当前行为，对外界的变化和压力熟视无 睹，没有危机意识，倾向于停留在自己的 舒适区。 二 . 不合适的人留在企业的危害 挤掉 优秀人才 冗员成本计算方式如下： 冗员成本 = ［（冗员前个人直接成 本 + 冗员前个人间接成本） × 冗员 前人数 - （冗员后个人直接成本 • “ 劣币驱逐良币”的现象 • “ 破窗理论” 冗员造成 巨大浪费 + 冗员后个人间接成本） × 冗员后 人数］ × 工作效率提高系数 对不合适的 人不负责任 助长贪婪、无知和懒惰。 研究表明， 10% ～ 20% 的员工流动率是一个合理的区间，这会促进企业的优胜劣汰，有利于企业的长远发展。 三 . 用九宫格识别不合适的人 2+ 核心骨干 15% 高 1 超级明星 10% ～ 15% 3 待提升者 15% ～ 20% 第二种：业绩高、价值观低的人（定位“ 4” ） 对这类人， GE 、阿里巴巴或京东的做法和态度：一旦发现，不管企 价值观 2 中坚力量 25% ～ 35% 中 第一种：业绩低、价值观低的人（定位“ 5” ） 2+ 核心骨干 15% 业的业绩会有多大损失，毫不手软，第一时间坚决“杀”掉，避免造 成重大的损失。 第三种：业绩低、价值观高的人（定位“ 3” ） 对这类人，阿里巴巴、京东等企业的做法是“也要杀”，不过给予一 低 5 失败者 5% 低 次调岗、培训的机会。如果业绩不能提升，就立即淘汰。 4 问题员工 10% 中 业绩 高 四 . 精确人才盘点的两个关键点 关键点 1 关键点 2 调动各级管理者尤其是高层和基层管理者参 设置四道防线，统一测评标准，力求公平合 与，研讨形成统一的人才评价标尺 理地校准 人才校准四道防线 建立明确的 级别标准 第一道防线 选择公正的 人做评价 第二道防线 间接上级参与 人才校准，统 一评价尺度 第三道防线 全公司及分部 门强制分布 第四道防线 五 . 刀要快，心要善 一旦发觉换人之举势在必行就当机立断 不合适人员不但会有巨大的显性成本，同时还具 有巨大的隐形成本，一旦发觉换人之举势在必 行，就应当机立断，及时止损。 直线经理是请不合适人离开的责任人 管理者需要情感强度 • 尤里奇：企业中人力资源管理由谁来负主要 • 所谓情感强度，是指企业管理者在人力资 责任？——其答案是直线经理 • 德锐认为，衡量一位优秀管理者，一个重要 的标准就是“是否淘汰过不合适的人” 源管理中准确判断和果断执行的技巧与能 力 第八章 从源头打造稳健的人才供应链 一 . 从源头选择合适的种子 高澘力人オ共同拥有 以下三个素质能力特征 忽视人オ源头是 企业人才供给不足 的根本原因 学习 敏锐度高 追求成功 沟通 影响力强 高潜力是 高质量的源头种子 高潜力人才遇到问题会习惯性地做更深层次的思考和分析，找出问题本质；他们善 学习敏锐度高 于快速学习、理解并掌握新事物，对经验进行总结和反思，归纳正确及可以持续沿 用的结果；同寸，他们能够举一反三，将所学的知识转化为高效的行动，产生高绩 效行为。 高澘力人才渴望追求更高的目标来满足自我成长的需求；他们不满足于现状，时刻 高标准要求自己，保持对成功的渴望；他们是积极的开拓者，敢于跨出职业舒适 追求成功 区，迎接挑战；同时他们相信自己的能力可以获得成功，并且付出很多的努力来追 求成功。 高潜力人オ注重沟通的方式、场合和时机，根据沟通对象的特点，灵活地进行调 沟通影响力强 整；他们有着较强人际敏感度，善于聆听对方的观点，理解他人感知他人的情绪和 想法；他们能包容与自己不同的见解，清晰地说出自己的看法，更好地获得他人的 支持和反馈。 二 . 高潜力人才主要有两大来源 • 社会招聘可塑期的高潜力人オ，处于可塑期的社会人员又是另一类高潜力人 聘 社会招 群，这里的可塑期主要是指工作五年内的社会人员。 • 行为心理学指出，一个人一天的行为中，大约有 5% 是非习惯性的，而其他 95% 的行为都是源自习惯。 高校优秀毕业生是基层高潜力人オ的主要集中来源，因为他们接受过良好的教 育，具有较好的学习能力和综合素质。猎取优秀毕业生的关键点： 关键点 吸引优秀毕业生 聘 校园招 具体工作 • • 加强与高校的合作，提前制订校园招聘计； 注重雇主品牌建设，积极宣传企业文化，引起关注 • • 结合高潜力人オ标准（学习敏锐度高、追求成功、沟通影响力 强）和管培生素质画像（正确的动机、事业心、学习创新、领导 力、洞察力）确定优秀毕业生的标准； 选择与企业文化匹配的优秀毕业生 • • 明确优秀毕业生的培养发展路径； 物质激励与精神激励双向激励 选择优秀毕业生 培养与保留优秀毕业 生 附件 德锐 - 领先的精准选人测评问卷 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 一、选人的角色分工 1. 企业一把手经常主动为企业寻找和推荐高层候选人 1 2 3 4 5 2. 企业高层管理人员经常主动为企业推荐所需的各级人员 1 2 3 4 5 3. 企业所有管理者花费足够多的时间参与到企业面试中 1 2 3 4 5 4. 人力资源部为企业面试官提供有效的人オ定义、人才吸引、人才识别的方法 1 2 3 4 5 5. 企业鼓励全体员工为企业推荐合适的人 1 2 3 4 5 6. 企业的各个岗位有清晰的岗位人才需求标准 1 2 3 4 5 7. HR 招聘人员与用人部门负责人对岗位的人才需求标准把握精准 1 2 3 4 5 8. 企业在用人标准方面除关注经历、学历、专业等显性条件外，还关注候选人的素质能力 / 价值观 1 2 3 4 5 9. 面试官对候选人的素质能力价值观关注重于对经验、学历、专业的关注 1 2 3 4 5 10. 企业不会录用素质 / 价值观不具备但经验相符的候选人 1 2 3 4 5 二、选人标准清晰 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 三、招聘宣传和人才吸引 11. 企业每月不少于两次对外推送人员招聘信息 1 2 3 4 5 12. 企业全体员工都在对外推送企业的招聘信息 1 2 3 4 5 13. 企业所有管理者都主动为企业寻找和推荐人才 1 2 3 4 5 14. 企业对自己需要的岗位人员会主动出击去寻找，而不是等人上门 1 2 3 4 5 15. 企业有具体奖励制度鼓励内部人才推荐和外部熟人推荐 1 2 3 4 5 16. 人力资源部对招聘流程进行有效的组织安排 1 2 3 4 5 17. 面试次数合理，每个候选人的面试次数在 2~4 轮 1 2 3 4 5 18. 企业每轮面试官人数不少于 2 人，且主面试官能使用高效流程组织辅面试官共同面试 1 2 3 4 5 19. 面试官能根据所需的岗位的标准和素质对候选人进行精准提问 1 2 3 4 5 20. 面试官能对候选人回答的真实性进行深度的挖掘式追问 1 2 3 4 5 四、选人的流程 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 21. 企业对候选人进行性格测试 1 2 3 4 5 22. 面试官能对候选人的性格测评问卷进行解读分析 1 2 3 4 5 23. 企业对所有通过复试的候选人都进行有效的背景调查 1 2 3 4 5 24. 面试中能够合理运用直觉验证进行面试决策 1 2 3 4 5 25. 企业对试用期的候选人进行有效的培训和严密的考察 1 2 3 4 5 26. 企业会定期通过人才盘点梳理人才状况 1 2 3 4 5 27. 企业及时识别和提拔内部潜力员工 1 2 3 4 5 28. 企业能持续主动淘汰业绩不佳的员工 1 2 3 4 5 29. 企业会果断解聘素质 / 价值观与企业不相符的人员 1 2 3 4 5 30. 企业各级管理者具备比较好的人才选拔和人员淘汰意识 1 2 3 4 5 五、内部人才选拔 1= 不符合 2= 比较不符合 3= 适中 4= 比较符合 5= 符合 六、人才供应链 31. 企业将校园招聘工作定为每年例行工作 1 2 3 4 5 32. 企业中层管理者大部分来自内部培养 1 2 3 4 5 33. 企业高层管理者很少来自外部空降 1 2 3 4 5 34. 企业坚持招聘可塑期内的高潜力人才 1 2 3 4 5 35. 企业坚持持续招聘而非紧急招聘 1 2 3 4 5 计分规则 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例 85% 及以上，说明你的企业选人是领先精准的。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例大于 60% 、小于 85% ，说明你的企业需要在精准选人方面继续 增强，强化选人能力。 • 针对问卷，你的选项 4 分及以上的个数占总个数的比例小于 60% ，说明你的企业需要对照领先的精准选人模型，有针对 性地快速解决精准选人问题。
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技术岗位面试全轮次评估表-HRBP
面试全轮次评估表-JAVA 一、面试评价 应聘者姓名 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 □ 核心开发/设计 □ 部门经理 职等预估 业务 □ T1/初级 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 团队负责人 □ 普通员工 □ 模块开发/设计 □ T2/中级 □ T2+/中级+ □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 基本情况 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动 机及最快到岗时间等基本情况 项目背景/技术选型 项目经验 缺陷/重构 性能/测试/ javaSE：将业务概念分组，按照业务主线 聚合类似的分组概念。 javaEE：数据建模 - 领域建模 专业知识 javaEE：接口设计 javaEE：概要设计__ 总体设计 javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 # 1 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 面试官 HR： 2 HR： 1 HR： 2 HR： 3 HR： 4 HR： 5 HR： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： javaEE：概要设计__ 模块设计/容灾设计/监控设计 团队精神及其 学习能力，团队配合，以及其他补充测评 他 点 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 1 业务： 2 业务： 3 业务： 4 业务： 5 业务： 面试全轮次评估表-产品 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ T2/中级 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ 二、问题设计及测评要点 □ T3/高级 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 # 1 行为举止及精神状态，沟通表达 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最快到岗时 间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过几个项目，项目性质（B端/C端） 2、项目规模（开发人数，产品人数，分工） 3、是否有主导项目 2 3 4 5 1 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现当时需求 ？为什么？ 2 3 项目经验 项目熟悉度： 1、列举一个单独负责的项目/模块 2、简要说一下核心的功能和要素是什么，为什么？ 3、针对目前的设计思路，是否有其他方式实现当时需求 ？为什么？ 4 5 1 2 项目规划能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势的评定如何而来 3 4 5 1 项目管理能力： 1、在项目过程中的具体工作（日常） 2、项目推进流程是怎样的 3、项目的里程碑节点如何制定 4、如何控制里程碑节点 2 3 4 5 1 产品能力： 1、需求分析能力 2、需求理解能力 3、需求管控能力 2 3 4 5 专业知识 1 产品工具： 1、现在的原型工具 2、现在的流程管控工具 2 3 4 5 1 沟通能力： 1、冲突解决、应变能力 2、对于方案的应变能力 3、时间节点的应变能力 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 1、如何看待加班 2、如何看待出差 3 4 5 面试全轮次评估表-产品 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ □ T3/高级 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T4/专家 质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘者整 ；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-UI设计 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水 者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达能力 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富性： 1、参与过的项目数量及规模 2、深度参与项目的竞品分析思路，交互思考 2 3 4 5 项目经验 1 最佳项目案例： 1、列举一个单独负责的项目/模块， 2、如何平衡设计风格与效率 3、项目沟通合作能力/自主创新能力 2 3 4 5 1 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 2 UI视觉设计： 流行趋势/Material Design及设计理念/作品 3 4 5 专业知识 1 交互设计： 交互设计三要素/基本考察点/交互最佳案例的应 用 2 3 4 5 1 2 团队精神及其他 学习提升能力/团队协助及矛盾处理/创新能 力/其他补充测评点 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-UI设计 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘 ，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 回答记录摘要 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-产品测试 一、面试评价 应聘岗位 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ T2/中级 □ T3/高级 二、问题设计及测评要点 （同一个测评点最多询问应聘者5个问题，问题深入递进以考察候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能 者整体能力水平，则可礼貌的终止面试；3. 对各要素测评提问，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 类型 测评要素 行为举止及精神状态，沟通表达 # 1 2 1 基本情况 2 上下班耗时，家庭稳定/保障性，求职动机及最 快到岗时间等基本情况 3 4 5 1 项目经验丰富与熟悉度： 1、参与项目数量及规模 2、测试的流程，测试推进，项目中与开发的交 互 2 3 4 5 项目经验 1 项目规划思考能力： 1、按照现阶段项目流程，优劣势分别是什么？ 2、对于优劣势评定的出发点 2 3 4 5 1 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 2 3 软件测试基础：软件生命周期/测试用例的设计 方法/测试所需文档/软件测试的分类/缺陷的跟 踪管理/bug等级/接口测试 4 5 1 2 自动化测试：功能自动化测试/接口自动化测 试/常用自动化工具的使用/编程基础 3 4 5 专业知识 1 2 性能测试和常用性能测试工具的使用 3 4 5 1 2 数据库SQL/网络基础知识/linux命令等 3 4 5 1 2 团队精神及其他 自我学习能力，团队配合，沟通技巧，测试职业 发展 3 4 5 中级 面试全轮次评估表-产品测试 应聘者姓名 □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 候选人资质能力：1. 当问题已评测出应聘者在某一项要素的能力水平，则可终止该要素的问题提问；2. 当问题已评测出应聘 ，不分先后顺序；4. 对问题设计或提问方式，不做具体要求。） 问题设计 自我介绍 回答记录摘要 问题提问；2. 当问题已评测出应聘 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 业务： 面试全轮次评估表-通用版 一、主要考察维度 1．专业知识技能，工作/项目模式，价值取向与组织适配度 2．沟通能力，解决问题与系统思考的能力 二、面试评价 应聘岗位 应聘者姓名 管理经验 HR 开发性质 业务 职等预估 业务 综合评价 HR 综合评价 业务A 综合评价 业务B □ 部门经理 □ 核心开发/设计 □ T1/初级 □ □ 团队负责人 □ 模块开发/设计 □ T2+/中级+ T2/中级 □ 普通员工 □ 对接开发/设计 □ T3/高级 □ T4/专家 三、问题设计及测评要点（ 问题列表供参考，挑选提问，简要记录。） 类型 基本情况 测评要素 # 问题设计 观察着装，行为举止，精神状态 1 自我介绍 上下班耗时，家庭稳定/保障性，最快到岗时 间 2 住址，如何到达，家庭婚育，当前工作状态？ 评估薪资，求职动机 3 目前薪资，期望薪资，离职原因？ 观察其态度，并测试其诚实程度 4 是否介意向原公司做背调？ 坦诚，自身特性，与岗位和团队的匹配性 5 自我评价个人优点和缺点 根据不同岗位及岗位要求，设计项目测评要 素，附表 6 简单介绍一个深度参与的项目 根据不同岗位及岗位要求，设计专业知识测 评要素，附表 7 阐述专业知识概要及设计开发细节 时间规划，加班态度 8 最典型的一个工作日如何安排，是否有加班情况，如 何看待加班？ 责任心，风险意识 9 对委任的任务完成不了，可能影响项目进度时如何处 理？ 及时补位的观念，积极促动还是等待，全局 观 10 跨组织的任务中，涉及过多成员时，易形成“责任者 缺位”现象，如何看待及行动 沟通习惯，工作效率 11 在工作中倾向用哪种形式沟通？什么是最有效的沟通 形式？ 系统思考，解决问题的能力 12 目前工作中，较难处理的问题在哪里？主要工作成绩 是什么，为什么？ 独立的观点想法，经验借用 13 目前项目/业务流程是什么样的，其优缺点是什么？ 系统思考，解决问题的能力 14 比较成功的项目举例，项目对个人的挑战是什么？贡 献在哪里？不足及如何改善？ 求职动机，员工与组织适配度 15 对你的工作有激励作用的因素有那些？ 工作中追求的 成就感是什么？ 观察回答应聘者的生活环节与工作是否相适 应 16 业余时间安排，兴趣爱好 自我认知，自信心 17 经过上面面试，请你对你的面试结果作初步的评价， 说明为什么。 管理风格，能否客观委婉 18 有几个部属，各自优缺点，如何带？ 独立的观点想法，经验借用 19 上司对部属做些什么更利于他们的成长 项目经验与专业知识 情景面试 （了解候选人的工作模式 ，价值取向） 管理风格 回答记录摘要 管理风格 独立的观点想法，经验借用 20 团队如何管理，如何做人员梯队建设，人员离职与备 份，如何进行人员优化/淘汰 独立的观点想法，经验借用 21 绩效与工作/项目是如何绑定的，效果如何？ 面试官 HR： HR： HR： HR： HR： 业务： 业务： HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP: HRBP:
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金牌面试官技能培训
面试官 技能训 人力资源部内训之 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 目录页 Contents Page 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 优点 缺点 一对一 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 多对一 面试能进行得比较深入 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 耗时间，且应聘者压力大 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： ① 要充分尊重求职者 ② 准时开始，规范操作 ③ 营造融洽的氛围 ④ 不可离开面试主题 尊重求职者是起码的职业操守， 对别人的不尊重就是不专业！面 试是两个人的对话，不是一场拷 问，公司面试应聘者，应聘者也 在面试公司。 一要做足了准备工作，知己（岗 位职责和任职资格）知彼（应聘 者的简历）；同时，面试过程的 规范性，也是体现公司的管理规 范性，才能吸引求职者。 要营造“自然、融洽”的面试氛 围，帮助求职者放松，让求职者 放开包袱，客观、轻松地展示自 己，正常发挥自己的水平。 不可离开面试主题。面试的话题 很容易失控，尤其是在应聘者经 验丰富的时候，面试官要坚定而 委婉地将出格地话题拉回来。 ⑤ 面试要专心 ⑥ 要重视价值观的挖掘 ⑦ 不要过早谈论薪酬 ⑧ 结束时感谢和鼓励 应聘者对你任何一丝心不在焉的 迹象都特别敏感，尽量使应聘者 感觉是受到真心的礼遇。 一般来说，企业的招聘人员注重 应聘者“能做”什么和将要做什 么，易忽视应聘者“愿意做”什 么。有能力而没动力的员工比缺 乏能力的员工好不到那里。 必须等到有决定性的选择时，才 可以涉及。如果应聘者直截了当 地希望较高的待遇，应聘者条件 又相当不错，你可以说再作考虑 之后再答复。同时，也也不要对 公司的实际情况夸大其词。 面试结束时，要对求职者做出真 诚地感谢和鼓励。面试后立即作 面试评价，做好面试记录。面试 笔记实际上是可以有效地避免很 多误区。所以越是面试关键的职 位笔记就应该记得越清楚。 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 K 专业知识 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 S 专业技能 A 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 综合能力 / 通用能 力 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 P 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 个性特 征 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 V 个维度，如右图。 价值观 28 M 求职动机 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以 在笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例， 当然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 ） 态度 / 价值观（ V 求职 动机 （M 个 ） 性 特 征 （ P） 题 问 综合 素质模型 面试问题 力 （ A ） 能 用 ） S 通 / 能（ 技 业 力 专 能 合 专业知识（ k ） 综 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 专业知识（ k ） 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售类 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 测试点 素质模型 面试问题 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 销售全过程 业绩达成能力 客户维护 销售说服力 37 能 技 业 专 （ S） 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 潜力 后的时间，你都做些什么？ 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 请你举例说明你曾经使某人做他并 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 工作进程的？ 情绪管理 来判断未来的潜力 下属与你意见相左，并当众同发生 争执，你如何对待？ 断潜力 说服力、影响力 培养下属的能力 监督能力 情绪控制及管理能力 38 合 综 力 能 用 /通 力 能 （ A ） 第三章 第二节 面试问题 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 性格等 是怎样评价自己的？ 最近一年，你做了哪些事 情来提高自己 修养 任素质相比较 是否爱学习？保持持续进步 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 ） 测试点 P 面试问题 个 性 特 征 （ 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 离职原因 求职目标 发展目标 测试点 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 什么样的单位是你求职的第一选 择？ 职动机 定位及动机 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 （ 面试问题 求 职 动 机 二级类别 M ） 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 面试问题 有没有座右铭或者比较喜欢的 人生观 格言？您最喜欢那一本书？您 最喜欢的历史人物是？ 测试点 应聘 者的 人 生观 、 世 界 观、价值观 态度 二级类别 工作中，什么会令你感到沮丧？ 职业观 具体事例？ /价 值观 （ V） 素质模型 面试问题 通 过 正 反 两 个方 面 来 判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 岗位理解 综合胜任力 面试问题 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 为什么要聘用你？如果你 聘用价值 测试点 被录用，你能给我们带来 什么？ 反应出来的情况进行对比 自信、自我认知、岗位能 力匹配度 42 综合 问题 二级类别 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 引入式问题 渐入佳境 动机式问题 意欲何为 行为式问题 应变式问题 穷追猛打 暗藏玄机 43 情境式问题 身临其境 压迫式问题 兵不厌诈 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， • 谈谈你的缺点， • 谈谈你第一次失败的经历， • 与上级意见不一致怎么办？ • 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧
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招聘HR绝对必备-招聘面试话术全套宝典
招聘面试话术全套宝典 目录 一、电话面试沟通内容................................................................................................................1 二、面试/录用/淘汰通知话术.....................................................................................................2 三、电话邀约注意事项................................................................................................................2 四、如何降低面试爽约率？........................................................................................................3 五、销售岗位邀约宝典................................................................................................................5 六、销售人员面试提问点及评审标准........................................................................................6 七、面试通知短信/邮件模板（4 个）.......................................................................................7 八、面试经典问题汇总（86 个）............................................................................................10 九、绝对必备：HR 经理面试提问大全（100 问）..............................................................22 十、外企面试常见提问 (中英文对照).....................................................................................26 一、电话面试沟通内容 1. 表明身份 首先确认是否是应聘者本人以及应聘者现在是否有空或是否方便接听电话，接着 就表明自己的身份，以及说明简历电话的来源(如所投简历等)。 2. 告知面试职位和职责（关键看反应） 这个是关键的一点，如果应聘者本人清楚地知道自己所应聘的职位，那人事就只 需要告知职责之后就可以进行下一步了。如果应聘者不太记得，那就说明是广撒网的， 这时你说明面试职位和职责后一定要问下他是否对此职位有兴趣，有兴趣继续下一步 没兴趣就直接说再见了! 3. 是否离职，多久可以到职参加面试 这个需要 HR 进一步明确对方的求职状态，避免增加不必要的面试工作，也避免让 求职者白跑一趟，降低了公司的对外形象。 4. 确认联系方式 包含个人联系电话及邮箱，保证后续成功发送面试通知邮件和其他情况时能联系上 当事人。 5. 期望薪资沟通 这个视情况而定。如果求职者简历上的期望薪资高出公司能给出的最高标准，或者 求职者电话中问起薪资，HR 需要做个沟通，避免后续工作中做了很多无用功。 6. 工作地址 能否接受上班的工作地点，也是电话沟通的一个重点。某些需要外派的职位，更是 要进行这个方面的说明。 7. 面试时间 面试时间需要双方协商。这是需要看人下菜单了。如果是一个比较难得的候选人， 对方能答应的面试时间公司难安排，那么公司可以做出让步；如果是不紧要的职位或 者人选，则可以在几次协商后放弃面试邀约。 时间上可以不要定的太死，比如一定要 10 点或者几点，你可以告知面试者一个大 概的时间，如果他有另外的面试安排，这样的时间才不会让你错失一个应聘者。 8. 询问是否有其他要问的 这些全部说完之后，基本就结束了。挂断电话之前，询问下应聘者是否有其他的 问题，在你能告知他的范围中进行解答，如果比较难回答的一定告知他面试时会有人 告知。 9. 记录并挂断电话 记录下约定面试的时间以及电话通知中应聘者的表现，这些记录是可以在之后的 面试过程中用到的，对应聘者表示谢意并等其挂断电话之后再挂电话。 二、面试/录用/淘汰通知话术 1. 初试通知 您好，请问您是 xxxxx 先生/女士吗?这里是 xxxxx 公司 xxxxx 部，我们在 xxxxx 网 站收到您投递给我们公司的简历，应聘**职位/搜索到您的简历，根据公司评估，认为 您比较符合我们**职位，此次电话想跟您做个初步沟通……（展开具体问题的提问）我 们想邀请您参加面试，**月**日上/下午**点您方便来我公司双方做个深入沟通吗?需要 携带的资料、面试地址、乘车方式、联系电话等稍后以邮件/短信的形式发到您的邮箱， 请查收后做个回复，再次感谢您对我们公司的关注！ 2. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是**人事部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导的面试和 综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司*楼人事部报到，报到时 请您携带本人身份证、学历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职 手续 。录用通知书稍后会发到您的邮箱，请注意查收，并备齐相关资料证件，准时来 公司报道。如有其他疑问或情况，还请及时联系我司。 3. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是**人事部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过 公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简 历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，也希望您能一 如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您对**的支持。 4. 复试通知 某某先生/小姐/女士，您好!这里是**公司，感谢您在*月*日参加我司**职位的面试， 我们公司领导认为您比较符合职位要求。请您来我公司与(***总监等)再做一轮面谈， 不知道您**月**日上/下午**点方便吗? 三、电话邀约注意事项 很少有 HR 喜欢给求职者打电话，为啥呢？邀约不仅痛苦，而且经常失败。怎样能 提高电话邀约的成功率？今天将和 HR 小伙伴们分享电话邀约的八大技巧。 1. 别急于求成 有些 HR 急于求成，打通电话之后，还没问候选人有没有时间过来，也没有确认候 选人是否有意向，就忙着去敲定面试时间。 这样不仅造成求职者放鸽子机率大，更让他们反感，觉得 HR 一点都不尊重他们。所以 打电话邀约的时候要运用比较好的开场白，千万不要着急，慢慢听候选人是否有意向 再去敲定面试时间。 2. 声音会出卖你 不要觉得隔着一个电话，候选人就不能听出你的说话语气，你是面带微笑还是满 脸杀气。其实声音是会出卖你的，而且声音越接近客户的频道、注意语速和语调，两 个人越容易达成共识。 除了保持微笑不“满脸杀气”之外，还有就是说话千万不能太公式化。像很多话务员 都会有专门的“您好，是的，嗯，好的”之类死板公式化的言语，一定一定一定要减 少使用频率。电话邀约说得太公式化，容易让候选人对该企业存在一种主观的死板气 氛不够活跃的印象。 3. 不打无准备之仗 当候选人问到你们公司的优势在哪，未来职业规划，岗位的工作职责等等这些信 息都不清楚的话，还能让候选人相信这是一家有发展潜力的公司吗？肯定是没法相信 的，这就需要 HR 提前准备好候选人有可能会问到的面试问题。 当然除了要准备候选人可能会问到的问题之外，还需要准备一下候选人的主要信息， 除了了解基本资料之外还需要了解一下上一份工作经历和大概具备的能力等。 4. 量变产生质变 有可能一天打 50 通电话也邀约不到一位候选人，HR 也不要灰心，50 通不行那就 打 100 通，100 通不行那就 200，打到有候选人来参加面试为止。 5. 拨打电话的时间 一般求职者如果是在下午或晚上投递的简历，公司基本会在第二天通知他面试。 简历不能放置的时间太长，求职者会认为公司可能招够了人或者认为这个公司的工作 效率太慢，而选择了其他公司。 收到简历立刻打电话，会让求职者对这份工作不够重视。所以通知的时间也比较 重要，建议大家要与投递简历的时间间隔最少二至三小时再通知。收到的简历后，必 须在第二天及时通知求职者，除非遇星期日或节假日，在上班当天及时打电话。 如果安排在早上打电话，不要太早，10 点-11 点半比较合适。如果安排在下午打 电话，3 点至 5 点半比较合适。 不过你约的对象是销售，应该没有路痴。 6. 多给候选人思考时间 当面试询问需要对方给一个时间、地点的时候，就可以使用暂停的技巧，多给候 选人一些思考的时间。当然了，在询问的时间尽量不要问候选人“您什么时候有空”， 也不要问“您是明天有空还是后天有空”。比较合适的问法是“您这周三上午 10 点方 便还是下午 3 点方便”，给一个你能确定的时间，再让候选人进行选择。问完之后建 议稍微暂停一下，让对方回答，善用暂停的技巧，将可以让对方有受到尊重的感觉。 7. 候选人是健忘的 打完邀约电话之后，需要马上短信确认时间、地点，以及候选人需要带的东西。 当然除了这些必须的信息之外，还可以非常人性化地写上路线信息等。 除此之外，在确认的面试时间前一天最好重新发短信再次确认，以防候选人忘记 了或者懒得出门，人性化的适时提醒也可以防止 HR 老是被放鸽子。譬如说果约的是周 三下午 3 点，周二下午可以再次短信确认（或者电话确认）。 8. 挖掘候选人的需求 电话邀约虽是简单的让候选人了解我们，但 HR 有必要在简短的谈话中深入挖掘候 选人的需求，获取越多的信息越好，这样才能为更加打动候选人。 在邀约构成中可以使用开放式问句，关于候选人的经历等信息可以提出新的问题 一方面可以拉长沟通时间，更重要的是了解候选人真正的想法（心仪薪酬、工作能力、 工作需求等等）。 9. 关注候选人的生活点滴 邀约电话结束后，可以要求加一下对方的微信，有可能这次不能合作，说不定通 过微信成为好友，留意候选人他们的朋友圈的点点滴滴，以便后续的合作。 要注意的是：没有什么关系是一个赞不能拉近的，如果不行，那就天天几个赞。 为了拉近候选人与你之间的亲密度，让候选人关注到你，点赞一定是最好的一个办法。 这个也是一种储备人才的手段，当然了，对于哪个岗位哪个地区的候选人储备，建议 在备注上标明，到时候需要的时候容易找到所需。 四、如何降低面试爽约率？ 据我们了解求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，具统计最惨的一次是 11:2（约见 11 人只有 2 人面试）。与朋友聊天时甚至听到过 25:2 的郁闷经历，看来 这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。其实我们先来分析爽约的几种可能性，方法 自然显现： 原因 1：求职者确实临时有事，但不知如何告知 HR 反思：作为 HR 你是否留下随时可以找得到你的电话？ 方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！ 如果不介意也可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性 。 作为企业 HR 除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈，真的没有办 法吗？ 原因 2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被 淘汰的那一个 反思：被淘汰，是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？（不同公 司给付的薪资差异大不是此项讨论之列）； 方法：HR 可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。 电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几分钟换来求职者 好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响 到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜过长，五分八分钟就足够。（公司本身弱 势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公司一起拼实力） 原因 3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想 法 反思：他或她，真是你目前需要的人吗？ 方法：HR 可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者 的需求角度入手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显 ， HR 就不必再约面试，招聘如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候 选人那里。 原因 4：求职者要求先查看企业网站再做回复 反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。 方法：HR 尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR 在约定时间后未得到反馈的要主动去电询问结果。 原因 5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？ 方法：热心的 HR 提醒其路途大概所用时长，另外不将面试时间定得太早。 面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对 象。不在讨论之列。 原因 6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃 反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？ 方法：发布招聘信息时，HR 理应注明公司位置，若求职者简历中未注明家庭住址的， 在电话面试时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者 HR 要主动询问“前来面试 是否方便？是否仍考虑应聘”，尊重求职者的选择。 除此之外，HR 还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作： 一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应 打通电话后 HR 做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们 收到您发来的简历，应聘 XX 岗位”，HR 说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职 者的反应。（下载的简历不在此讨论） ◆ 反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍。” 做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。 ◆ 反应二：“好象~我没有给你们发简历吧？“ 做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应 聘者的 盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先，向对方说明他发送 简历的具体日期和时间（可从简历接收邮件上轻松找到），如对方明确表示是误投简 历就到此为止不再约见；其次，向对方简要说明岗位的要求，了解对方有应聘的意向 时再约见。 ◆ 反应三：“哦，对，我是发过简历，您好” 做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR 在电话 中对求职提出的问题解释后就可约见了。 二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重 问题一：如果简历上未注明住址，HR 要问清（大概位置即可，不需具体到门牌号， 避免求职者反感），如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘” 问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR 要问清。金额相差较多时要问求职者 “是否可以接受”。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对 “税后”有不同的理解容易有歧义。 问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由 HR 确定也可由求职者 选择，问“您是否方便？”或“您何时方便？”。除非面试考官中有其他部门同事或 者有职位较高的领导。 三、 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现 HR 耐心、周到、NICE 的那一面。 四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是 HR）。 通常情况下，HR 介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。 我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR 说“请您重复一下位置我来帮你 核对”，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的 求职者，可以直接被 PASS 掉了。 五、销售岗位邀约宝典 问：您以前做过销售吗？ １、（介绍公司）我们公司是北京某某信息科技有限公司在河北的分中心，在河 北已经成立 4 年多了，公司地址在裕华东路和谈固南大街交叉口，神农大厦（就是省 农林科学院）某层，一整层 1200 多平方米都是我们公司的办公现场。现在有将近 200 人，人员也比较稳定，因为公司要上市正在扩大规模，公司新成立业务三部正在招聘 电话销售人才。你对电话销售感兴趣吗？ 2、（介绍行业）我们公司是做金融服务行业的，听到金融行业，大家可能觉得不 太懂，感觉挺深奥，挺陌生，不懂没关系，我们有行业的资深专家和销售精英，给你 们进行专业培训，比如说你是卖汽车的，你根本不需要懂得汽车是怎么造出来的，你 只需要知道汽车的功能、卖点和销售技巧就可以了。我们的工作情况主要是通过电话 沟通的方式来销售我们的证券分析软件和研究报告类的理财产品。 3、（讲公司平台）对于销售，公司的平台很重要，我们公司在各大卫视和网络投 入大量广告，客户会主动打电话过来，而且已经对我们公司的产品有所了解，我们的 工作是接到客户的热线，了解客户的需求后，选择适合客户的产品，并把产品的功能 介绍给客户，进行销售就可以了。做过电话销售的人知道，大多数公司都是不提供客 户资源，都是自已找客户，或是陌生拜访，几乎都是被拒绝，这样开发的难度非常高， 而我们公司则不然，因为有强大的各大卫视和网络广告的投放，足不出户，也不需要 你去主动找客户，就可以完成销售，实现你想要的薪资待遇。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下 一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。 我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电 话，明天见。） 4、（是否有赚钱欲望）对于每一个求职者来说，找工作无非就是两种类型，一是 稳定型，如出纳，会计，文员等工作，说是稳定，如果你做不好和销售也是一样（意 思是说如果做不好也是要淘汰的），工资在 1000-2000 之间，最高越不过 2000 元； 第二种是有挑战性的工作，销售行业就是有挑战性的，如果你想赚钱，赚大钱，而且 也可以完全胜任工作，工资在 3000-10000 元左右，甚至更高，但是你需要付出努力。 我们公司底薪是 1200-3000 元不等，加每天 8 元的餐补，加奖金（奖金在 100-1000 元不等）还有提成，公司员工的平均工资在 3000 元-5000 元左右，做得好的每月都是 1 万多，再做好了，有的人的底薪能超过 2 万。周一到周五上班，周六日双休，国家法 定假日都休息，我们这个行业就是好，跟着股市走，股市不开盘，我们就休息。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 5、（对工作时间，晚上 7：00-9：00 的回答）我们的工作时间分为三段：早晨 9：00 上班，11：30 下班；下午 1：00 上班，5：00 下班；晚上 7：00-9：00 还有 一段时间是回访客户的。 我们找工作的目的是什么？大家都年轻，主要目的应该是个人发展和赚钱，也就是说 在个人发展的前提下也不耽误赚钱，大家说对吗？我们所处的金融行业是朝阳行业， 也是一家很有发展前途的公司，在搭建员工个 人职业发展平台的基础上，还要让大家 赚到钱。公司安排晚上两个小时的回访客户时间，就是为了大家更好的赚钱，赚更多 的钱。据我们公司以往统计，每个人的客户中有 1/3 会要求你晚上给他打电话，并且 有 1/3 成交的单就是在晚上，也就是说，你一月赚 1 万元，3000 月就是在晚上赚的。 如果你每月赚一万元，那么晚上下班后每天打车的钱都够了，每天打车每月也就 500-600 元，大家这么年轻，晚上的 2 个小时我觉得不是问题，因为夏天了，天这么 长，交通也这么方便，晚上 11 点还有公交车，而且周六日双休，你有充足的休息时间 和办理个人事务的时间，还可以回家探亲，在石家庄，周六日双休的企业几乎没有， 您觉得呢？ （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 6、（看是否选择）选择大于努力，行业的选择非常重要，中国的金融行业是在高 速发展的阶段，现在中国股市才不到 20 年，行业的发展空间是非常大的。像一些传统 行业，如卖手机、电脑等的行业已经定性了，再怎么努力去做，也决不可能超过金融 行业。比如说石家庄的棉纺厂，像这样的制造型企业这个行业正在衰退，甚至已经快 没有人做了，而金融行业正是发展阶段，所以选择一个好的行业是非常重要的，尤其 对于我们年轻人来说。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试， 下一场我们还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机 会。我一会儿把公司地址和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我 打电话，明天见。） 六、销售人员面试提问点及评审标准 序号 1 发问方向 开场白：暖场 把气氛打开 2 在谈话过程中 是否对销售工 作有明显的兴 奋点？ 发问内容 *先生/小姐，你好，欢迎来应聘 我们公司的销售岗位，本着对双 方负责的态度，我们公司在业务 拓展想要找到合适的人，你也想 找到适合自己发展的岗位，能不 能就你过去的一些工作经历，跟 我们谈谈你的感受。 有关文化价值观方面 1、你觉得原来的公司什么地方 让你比较认同或者欣赏的？ 2、你感觉原来的公司哪些方面 让你很难接受？ 3、你心目中理想的管理方式是 什么样的？ 1. 在过去的工作中什么样的经历 让你感觉比较舒服和愉快?为什 么呢? 2. 和你最要好的朋友在一起的时 候,他们说你最多的是什么? 3.你觉得自己在那些方面表现得 与众不同?这些特点给你工作中 带来什么样的好处和弊端? 评审标准 问话主要抓住 3 个方面 A：他为什么离开原岗位 B：他过去工作经历中喜欢什么样 的岗位 C：如果有销售经历，在他过去的 销售经历中，他的业绩排名如何？ D： 此人的文化价值观是否与公 司吻合（三耐原则：耐磨、耐热、 耐蚀） 1、此人的优势和兴奋点有明显的 表现吗? 2、此人的优势点和现在的岗位有 关联性吗? 3、此人说的最多的是什么 ?此人 所表现出来的优势在过去的工作中 有具体的表现和贡献吗? 销售兴奋点评分： 0 分：对销售相关话题无动于衷 １分：对销售相关话题很模糊，可 做可不做 ２分：对销售岗位有一定了解，有 企图心但缺乏方法和技能 ３分：愿意接受销售岗位并期待有 所成绩 ４分：对销售感觉兴奋，并手舞足 蹈的 ５分：有销售的成就感，销售特质 明显，自我激励和设身处地为他人 着想 3 （星星闪烁问话，一问到底） 1、*先生/小姐，在过去工作 中，你感觉遇到压力比较大的是 什么呢？ 2、你当时是怎么想的呢？ 在过去工作中 3、那你做了些什么呢？ 有无分析和解 4、结果怎么样呢？不错的标准 决销售问题的 是什么呢？（或问：你在销售面 能力？ 临的最常见的两大困难情况是什 么？你会如何应付？） 何自信地对付这些反推销的。毕 竟，说服工作在与新客户建立长 期关系的过程中是非常重要的。 4 交流过程中的 回答是否切题 并且逻辑性 强？ 5 对这份工作岗 位了解程度和 准备度有多 少？ １、你是如何理解你所应聘这个 岗位的？ ２、你是如何看待我们这次招聘 工作的？ 在此人的话语 是否积极诚 恳，不使用负 面语言？ *先生/小姐，你对自己过去的工 作能力和表现，打个分的话，你 认 为 打 几 分 呢 ？ 60 分 是 合 格、80 分比较满意、100 分是完 6 0 分：有问题没想法，思想消极、 抱怨 1 分：有问题有想法，但没有行动 2 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，但无结果 3 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，但结果一般 4 分：有问题有 想法 。有 具体 行 动，结果明显 5 分：有问题有 想法 ，有 具体 行 动，并且有突破性结果，并对结果 有总结分析 １分：不切题，语无伦次，答非所 问 ２分：表达思想含糊，无重点 ３分：表达层次性一般，能抓住基 本要点 ４分：表达流畅、层次清晰 ５分：表达严谨，主题明确，善于 总结 １分：毫无理解，盲目选择 ２分：毫无理解，善于奉承 ３分：有一定的了解，但不完备 ４分：基本清晰描述本岗位 ５分：完全理解本岗位，并能提出 建设性的建议 １分：经常用假设性语言，如果、 假设、要是、可能、大概、也许、 差不 多 ２分：偶尔提到自己的责任 美。（例，回答是 80 分的话） 那这 20 分是哪些方面需要提升 呢？主要是什么原因呢？ 7 此人在应答过 程中有无明显 的肢体语言表 达？ 8 １、你为什么觉得自己能够胜任 此人在应答过 这个岗位？ 程中是有影响 ２、客户不相信你说的话你会怎 说服他人的表 么办？ 现？ ３、（面试结束时刻）你有什么 问题需要问我们的吗？ ９ １、你找工作最看重什么？为什 对此份工作是 么呢？ 否有明确的动 ２、你最看重我们公司的是哪些 机和渴求？ 方面？在这个平台上你想得到什 么 你未来两年在我们我们公司想做 到什么程度？ 此人的自我激 １、你说的是真的吗？ １０ 励能力表现如 ２、你的承诺有多大？ 何？ ３、你以前做过这样的承诺吗？ ４、结果如何？ ５、你准备什么时候开始？ 七、面试通知短信/邮件模板（4 个） ３分：能够客观理性分析自身和问 题所在 ４分：对遇到问题能主动承担责任 并归于自己，或积极解决 ５分：能展示愿意解决问题的决 心，并有肯定语言 回答分析：优秀的销售应聘者看问 题总是积极正面，能从自己身上找 可以提升的地方，而不是一味抱 怨。 １分：眼神飘忽不定，面目无表情 ２分：不敢正视，有遮掩性动作， 如挠脑袋、捂鼻子、掏耳朵 ３分：坐姿较为端正，眼神关注对 方 ４分：坐姿前倾，眼神专注，积极 回应 ５分：谈到相关话题肢体语言丰 富，有持续的兴奋 １分：反应平淡，不直面回答问题 ２分：回答偏理论，没有确切证 据，答案比较牵强 ３分：回答能提供部分依据，但不 完整 ４分：立刻回答并能提供充分依据 ５分：反应积极，并有成就感，并 能提供依据的细节，并立刻想知道 结果 １分：没有什么明确想法 ２分：抱着观望、学习的态度进来 ３分：有一定的目标感及企图心 ４分：有明确清晰的目标，且有较 为的具体的描述 ５分：目标清晰，且有强烈的职位 动机和排他性 １分：犹豫不决，没有方向和目标 ２分：答案明确，承诺不坚定 ３分：答案明确，承诺坚定 ４分：答案明确，承诺坚定，并提 供过去的事实做依据 ５分：语气坚定并准备有立刻行动 的行为，且计划明确 企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影 响能否成功邀请应聘者前来面试。 模板(一)——初试 ______先生/女士： 您好！我们是____________公司______部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们 初步认为您的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。 面试时间：20____年___月___日______点______分 (如有变更，请提前沟通) 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 邮箱：________ 模板(二)——复试 _____先生/女士： 您好！欢迎您应聘本公司______职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了 彼此进一步的了解，请您____月____日____点前来本公司参加复试。 请携带如下_________________________________资料。 如您时间上不方便，请事先以电话与____先生(女士)联系，电话：___-_________________ _ 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 模板(三)——录用通知书简版 Dear Mr /Mrs xx： 尊敬的***先生/女士： 很高兴通知您，您已被 xxxx 公司录用。在此对您加盟 xxxx 表示欢迎，并请您 2008 年 x.月 x 日来公司报到，公司需要您在来公司报到时提供以下文件： We are pleased to inform you that we’ve decided to employ you as one member of our team. we here extend to you our warm welcome to join us and hope you could be upon arrival at x/x/2008 (M /D) to register for our company, and to fill in a copy of employee’s Register format. You are requested to provide the following documents to company on the registration date: 1)原单位离职证明，由原单位盖章(入职当天请提交)； Quit job certificate with your former employer’s seal; 2)养老金、失业转移单或缴纳证明； Transfer paper of pension or certificate of pension payment; 3)身份证原件及复印件四张 A card of Identification Card; 4)学历证明、职称证书原件及复印件两张 Certificate of diploma or title; 5)4 张身份证照片(1 寸蓝底) Photo(one inch) 6)近期体检报告 Physical examination report 预祝您在新的工作岗位上愉快、进步！ Wish you happiness and progress in our company ! Salary: RMB1000.- (Gross)/month in probation Position: xxxx (公司全称/company) Department of HR 20xx 年 x 月 x 日 模板(四)——录用通知书 2 尊敬的***先生/女士： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公 司决定予以录用。 热忱欢迎您加盟**大家庭，我们更期盼您在公司的平台上淋漓尽致地发挥自己的智 慧和才能，与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： 2、试用薪资：（税前）￥ 转正薪资：（税前）￥ ， 元/月；试用期为 个月 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员 工薪资中代扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司**部办理入职录用手续， 敬请参照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打 印出来后签字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应 届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后 未经公司书面同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任 何第三方单位建立劳动关系（即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度， 公司可立即无偿解除劳动合同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也 不得私下打探其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何 第三方，违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作 为公司与您对双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如 本通知中的条款与未来双方签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合 同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不 齐全或虚假的（注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审 批。），本录用通知书自动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位 /业务相关的培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作 环境，独立开展岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力 资源部 XXX，电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 八、面试经典问题汇总（86 个） 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验， 这些在简历上都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的 技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成 就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能 力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在 回答每个问题之后都说一句谢谢.。企业喜欢有礼貌的求职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年 的培训及项目实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么 等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定 不会录用你。绝对不要自作聪明地回答我最大的缺点是过于追求完美.，有的人以为这 样回答会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌芨可危了。企业喜欢求职者从自己 的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。企 业喜欢聪明的求职者。 4. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的 要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职 位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们 问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合 理。我注重的是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我本 人也对编程特别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我 合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你 将只能得到最低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人 才市场作了调查，知道像自己这样学历的雇员有什么样的价值。 5. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问 到。比较多的答案是管理者.。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。 这些工作地位往往被称作顾问、参议技师或高级软件工程师等等。当然，说出其他一 些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业 有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说不知道.， 或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是我准备在技术领域有所作为，或 我希望能按照公司的管理思路发展。 6. 你朋友对你的评价？ 回答提示：想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 回答样本：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情 就一定会 做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答样本：我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我与 人相处时，我总是能站在别人的角度考虑问题 7. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说没有问 题.的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的 问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加 吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热 情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 8. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职 位，你怎么办？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务知 识和处事经验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱的 职业，那样你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 9. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你 应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻，婉 转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领 导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 10. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想方设法 去弥补或挽回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如果是一 个我负责的团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要互相提携共同 完成工作，安慰同事并且帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或者是别 人的错误中吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检讨自己的工作 方法、分析问题的深度和力度是否不够，以致出现了本可以避免的错误。 11. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会，从这次面试中也可看出这一点，有竞 争就必然有优劣，有成功必定就会有失败。往往成功的背后有许多的困难和挫折，如 果这次失败了也仅仅是一次而已，只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成 功者。我会从以下几个方面来正确看待这次失败。 第一、要敢于面对，面对这次失败不气馁，接受已经失去了这次机会就不会回头 这个现实，从心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信，相信自己经 历了这次之后经过努力一定能行，能够超越自我。 第二、善于反思，对于这次面试经验要认真总结，思考剖析，能够从自身的角度 找差距。正确对待自己，实事求是地评价自己，辩证的看待自己的长短得失，做一个 明白人。 第三、走出阴影，要克服这一次失败带给自己的心理压力，时刻牢记自己弱点， 防患于未然，加强学习，提高自身素质。 第四、认真工作，回到原单位岗位上后，要实实在在、踏踏实实地工作，三十六 行，行行出状元，争取在本岗位上做出一定的成绩。 第五、再接再厉，成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想，以后如果有机 会我仍然后再次参加竞争。 12. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样 ？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来 沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： ① 我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； ② 他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因 为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。 13. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示： ① 正常的 ② 频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 14. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看 不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话我会努力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题就 及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我 不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总 有一天会对我微笑的！ 15. 假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来 越孤立你，你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间的 交往及共同的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人 16. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技术） 17. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改 变策略，加强与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 18. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而 来应试的人，如果是无经验者，可以强调就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经 验.。 19. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏处 20. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用;;我已经接受过北大青鸟 近两年专业的培训，立刻就可以上岗工作。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然 后说：就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率 和更多的收益。企业喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的 职位，可以说：我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开 发老客户的新需求和消费等等。 21. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具 体例子向主考官解释， 22. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉 因为他的爱好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适 应团体工作。 23. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设 施，没有明确责任人的缺点是不会有人介意的）。 24. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 。 25. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示：相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评 断的标准也会不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话 说出来，尤其是薪资方面的问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方 便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣等等都是不错的答案，不过如果这时自己能 仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会大大加分。 26. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者 可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见 解。企业认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门， 发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，企业欢迎进入企业的人是 知己，而不是盲人。 27. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工 作是否了解的问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自然较 容易进入状况，这时建议你，最好针对工作的性质找出一个确实的答案，如业务员的 工作可以这样回答：我的目标是能成为一个超级业务员，将公司的产品广泛的推销出 去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会努力学习，而我相信以我认 真负责的态度，一定可以达到这个目标。其他类的工作也可以比照这个方式来回答， 只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 28. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私 企业不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企业希望听 到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。企业最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！ 我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲 起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精 神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一 行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默 化的影响。 29. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望 看到这样的求职者：继续重复自己的优势，然后说：对于这个职位和我的能力来说， 我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短 的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作 状态。.企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 30. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人。 31. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批 评； ② 我会等大家冷靜下来再讨论。 32. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的错 误。 33. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 。 34. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职对 我说最重要。 35. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可 以回答一些详细的原因，像公司本身的高技术开发环境很吸引我。我同公司出生在同 样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。你们公司一直都稳定发展，在 近几年来在市场上很有竞争力。或者我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展 道路。这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景 规划。 36. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要说 任何人的过错。应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假如你工作 在一个服务行业，这个问题简直成了最重要的一个环节。你是否能获得这份工作，将 取决于这个问题的回答。考官希望看到你是成熟且乐于奉献的。他们通过这个问题了 解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通过妥协的方式来解决才是正 确答案。 37. 你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达 不到群众得满意，他投诉你们部门工作效率低，你这个时候怎么作? 回答提示： ① 首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正 常的，关键是如何认识它，积极应对，妥善处理。 ② 其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确 有考虑的不周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定 的要求，三是看是否是客户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。 ③ 再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规 定作出合理的安排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定而造成的误解， 我会向他作出进一步的解释，消除他的误会；如果是客户提出的要求不符合政策规定， 我会明确地向他指出。 ④ 再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解和支持。 (5)我不会因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既往地牢记为客户 服务的宗旨，争取早日做一名领导信任、公司放心、客户满意的职员。 38. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示： ① 不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ② 可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度;工作中出现一些困难是正 常的，也是难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充 分的准备，任何困难都是可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节。但 常规思路中的回答，又被面试官骗了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。 第一，看看应聘者是不是在行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问 题。第二，是想看一下应聘者解决困难的手法对不对，及公司能否提供这样的资源。 而不是想了解应聘者对困难的态度。 39. 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ① 如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作 的具体办法； ② 可以尝试采用迂回战术来回答，如首先听取领导的指示和要求，然后就有关情 况进行了解和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开 展工作。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且 重点想要知道细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引 导了几次仍然是回避的话。此人绝对不会录用了。 40. 你希望与什么样的上级共事？ 回答提示： ① 通过应聘者对上级的希望.可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷 阱，又是一次机会； ② 最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求； ③ 如做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不 应该对环境提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对我 工作中 的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。 41. 与上级意见不一致，你将怎么办？ 回答提示： ① 一般可以这样回答我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从 上级的意见。 ② 如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不 在场，可以这样回答：对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益 的重大问题，我希望能向更高层领导反映。 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没有摸清楚 改公司的内部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 42. 您在前一家公司的离职原因是什么？ 回答提示： ① 最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的离职原因.在 此家招聘单位里不存在； ② 避免把离职原因.说得太详细、太具体； ③ 不能掺杂主观的负面感受，如太辛苦、人际关系复杂、管理太混乱、公司不重 视人才、公司排斥我们某某的员工等； ④ 但也不能躲闪、回避，如想换换环境、个人原因等； ⑤ 不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等； ⑥ 尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩； ⑦ 相关例子：如我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的 感情；从去年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很 遗憾，但还要面对显示，重新寻找能发挥我能力的舞台。同一个面试问题并非只有一 个答案，而同一个答案并不是在任何面试场合都有效，关键在应聘者掌握了规律后， 对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提出问题的心理背景，然后投其所 好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。求发展 . 也被考官听得太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但是在回答时一 定要表现得真诚。实在想不出来的时候，家在外地可以说是因为家中有事，须请假几 个月，公司又不可能准假，所以辞职。这个答案一般面试官还能接受。 43. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 回答提示： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不真正在 乎经验.，关键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直 利用各种机会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。 但我有较强的责任心、适应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满 完成各项工作，从中获取的经验也令我受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的 工作经验使我一定能胜任这个职位。分析：这个问题思路中的答案尚可。突出自己的 吃苦能力和适应性以及学习能力（不是学习成绩）为好。 44. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样 你希望得到那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公 司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做 出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核 应聘者这方面的能力： 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的 冲突而取得预期工作效果的经历。 45. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现 你潜在的领导能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位，你很 可能会被邀请去午餐。记住：你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综合表现。 46. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却没 有重点。切忌夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要用的人是 最适合的，会打电话向你的前一个主管征询对你的看法及意见，所以如果说谎，是很 容易穿帮的。 47. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的准 备功夫做得十分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有照单全收， 但是接受的程度已经出乎我们意料之外了。原以为从此可以合作愉快，却得知客户最 后因为预算关系选择了另一家代理商，之前的努力因而付诸流水。尽管如此，我还是 从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 48. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加班 可是我也知道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我会调配自己 的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 49. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及 人脉，相信正是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成熟的 一面，和主管、同事都能合作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司带 来多少钱的业务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 50. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经验 就公司、我个人而言，缔造双赢.的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一家公司 的状况 不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 51. 为什么选择这个职务？ 回答提示：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的经验 及人脉，相信我一定能胜任这个职务的。 分析：适时举出过去的丰功伟业.，表现出你对这份职务的熟稔度，但避免过于夸 张的形容或流于炫耀。 52. 为什么选择我们这家公司？ 回答提示：曾经在报章杂志看过关于贵公司的报道，与自己所追求的理念有志一 同。而贵公司
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招聘专业人士进阶图谱（下部分）
知识 图谱 招聘专业人士 进阶知识图谱 目录 03 01 05 职责描述 训练你的面试官 1. 职责描述的关 招聘全景图 键点 1. 招聘全景图 2. 职责描述必备4 2. 招聘全流程图 要素 02 招聘前导分析 1. 招聘前所需要 思考的事情 2. 影响组织的四 种外部力量 3. 职位资格的两 个关键 4. 案例：各大厂 岗位职责描述 04 招聘渠道的选择 1. 招聘渠道选择的 三个关键 2. 招聘渠道的类别 3. 招聘渠道的对比 4. 招聘成本的构成 5. 招聘渠道有效性 衡量 3. 组织分析 6. 国内各大招聘渠 4. 工作分析 道对比分析 5. 胜任力分析 1. 面试官是公司的 名片 2. 面试官的五种低 分表现 3. 面试官培训清单 4. 面试官思考的重 点 5. 面试官的提问技 巧 6. 面试官面试时需 要做好记录 7. 面试时间的结构 化规划 8. 面试官的基本技 巧 9. 面试官的行为技 巧 10. “反向跟踪法” 11. 面试结果反馈报 告应避免的陷阱 目录 08 06 职责描述 1. 结构化行为面试 结构化的简历筛查 流程 1. 简历筛查的3大内容 2. 结构化面试的3 2. 资质审查的2大关键 个关键假设 07 招聘方法的选择 1. 招聘常用的方法 比较 2. 招聘方法效度比 对 3. 招聘方法分类 4. 招聘方法选择 3. 结构化行为面试 的特征 4. 为何需要结构化 行为面试？ 5. 结构化行为面试 的优势 6. 结构化面试的3 大收益 7. 结构化行为面试 的劣势 8. 结构化面试的4 个方面 9. 结构化行为面试 5部曲 10. 结构化面试的前 奏 11. 结构化面试七步 成诗 12. 面试问题起草 13. 两类结构化面试 的问题 14. STAR 面试法 15. 结构化面试的难 点 16. 结构化面试中应 避免的问题 17. 结构化面试记录 模版 09 做好背景调查工作 1. 背景调查的4个关键 2. 背景调查实操4要素 3. 背景调查实操细节 4. 背景调查4步曲 5. 背景调查话术 6. 背景调查需要注意 的问题 10 做好候选人面试体验 1. 面试的整体旅程 2. 如何定义候选人面试 体验？ 3. 为何要重视“候选人面 试体验”？ 4. 创造卓越的“候选人面 试体验”6步法 5. 提升面试体验的3T原 则 6. 工具：候选人面试体 验调查表 第六篇章 结构化的简历筛查 简历筛查对于招聘人员来说是无处不在的任务。简历的目的是帮助应聘者启动公 司招聘面试的流程。用一张纸很难判断一个潜在的候选人，但是一份简历可以帮 助您有效地将许多申请人与您所寻找的职位资格进行比较，并找到最有前途的候 选人。 一. 简历筛查的3大内容 完整的 申请内容 • • 检查简历的详细信息是考验候选人 对细节关注的一个很好的办法 无论是销售量的增长，项目取 得的成果还是学术奖项，通过 量化的评估可以了解候选人过 往经过评估的确定性经验 可量化的 影响/贡献/成 就 明确的 职业履历 • 了解候选人所经历的职业 历程（所有工作）和经验 二. 资质审查的2大关键 收到第一份简历之前，资质审查的过程就开始了。它起步于职位描述编写并创建该角色的最低 和优先任职资格列表： 首选资格：理想候选人的特质，非强制性技 能和经验，通常比最低资格更加定性（例如 通过统一的资格审查标准，可以帮助我们提 ，具有说服力的交流能力，优先考虑教学背 升招聘效率、公平性和全面性。使用严格的 景）。 标准可以轻松地对不符合任何资格，仅符合 最低要求的申请以及具有许多首选资格的申 最低资格：关注候选人可认证的基本胜任能 力，通常是不可谈判的资格（例如，教育程 度，专业资质等）。 请进行快速分类。 第七篇章 招聘方法的选择 一. 招聘常用的方法比较 人才评估方法 排名 应用频率 简历 1 80% 工作知识测试 2 51% 非结构化面试 3 49% 结构化面试 4 43% 心智能力测验 5 41% 背景调查 6 41% 电话面试 7 40% 申请表 8 40% 工作样本 9 39% 小组面试 10 32% 人格测评 11 31% 外语测试 12 25% 评价中心 13 19% 小组练习 14 16% 来源:中国选才调查报告 二. 招聘方法效度比对 工作样本测试0.55 教育背景0.22 更客观 能力测试0.54 性格测试0.38 评价中心0.68 个人履历0.40 衡量的 客观性 结构化行为面试0.62 推荐信0.39 非结构化面试0.31 申请表0.13 更主观 占星术0.0 笔记0.0 低 预测的效度 高 来源：Successful Selection Interviewing By Anderson & Shackleto, 1993 三. 招聘方法分类——按组成方式分类 分类 优点 不足 改进措施 个人面试 思路连贯 主观性强 多轮面试 小组面试 更准确地把握应聘者 提问思路不一样 影响提问效果 确定一个主考官 无领导小组讨论 全面了解应聘者 的综合能力 对面试官要求高 题目设计要求高 可以作为淘汰依据 面试官需要经过训练 四. 招聘方法分类——按实施方式分类 分类 特点 非结构化面试 • • 适用于老板 对“合与不合”的判断 问题与职位关系紧密 结构化面试 • • • 客观性强 相同的评估尺度 • • • 耗时 开发费用高 缺少因人而异的“个性化”问题 说明 • 尊重老板的判断 • 对于刚做面试官的人很有益 关注细节，对比验证 高度集中注意力，有效记录 行为面试 • 与结构化面试类似 • • 模拟面试 • • • 问题源于工作中的矛盾、问题和冲突 有跟进问题 关注整体思路的连贯性、逻辑的严密性 • 面对多种情况，面试官要有相 应的准备 压力面试 • • 实际是结合使用的方法 适用于工作中承受较大压力的职位 • 不适用应聘者紧张或者职业化 程度高、心态成熟的应聘者 五. 招聘方法选择 场景 情况 职位的专业化程度 • 专业化程度越高，越要使用专业的笔试 招聘的人员的层级 • 级别越高，笔试和压力面试就越不适用 • 应聘者的主动选择能力越强，可选择的方法就越少 招聘的数量 空缺职位的性质 • 简历筛选系统、笔试等可以应用在数量多的情况 • 无领导小组面试，适合管理职位，不适合技术或专业类职位 第八篇章 结构化行为面试流程 • • 结构化面试意味着使用相同的面试方法来评估申请同一职位的候选人 使用相同的面试问题，对候选人的回答进行相同规模的评估，并根据 一致的预定资格做出聘用决定 • • 基于能力，预先计划，按预定的框架进行面试 要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件，说明其掌握某一能力的 程度 • 追踪但非指导性地询问，澄清疑点，获得例证 一. 结构化面试的3个关键假设 印证 • 过去行为能很好地预 测未来的行为 预测 • 如果某人具备某项能力，他可以 很容易地回忆起许多不同的例子 差异 • 绩效优秀者展现出不同 于绩效普通者的行为 二. 结构化行为面试的特征 具体能力 要求被面试者回忆某项具体的能力的事例 具体事件 被面试者回忆一系列过去工作中具体的信息 可回溯性 真实的事件，不是虚构的场合，经得起回溯 细节 引导出具体事件的详细描述以及该人在那些事件中的角色 三. 为何需要结构化行为面试？ 内容结构化 提出同样的且与工作相 关的问题 可避免面试官不自觉地受 到与工作无关信息的影响 ，造成不客观的评判 程序结构化 确保面试官的提问方式 、顺序等的标准化 可避免应试者受面试官 态度的影响 以事先确定的标准化的 方式给应聘者评分 可保证公平和客观，防 止受到面试官主观因素 的影响 评价结构化 四. 结构化行为面试的优势 • • • • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • • 避免面试官寻找“理想应征者”的倾向 前提是：科学的工作分析 关注应聘者在过去的事件中做出 的 具体行为，更容易判断应聘人员素 客观性 针对性 准确性 真实性 针对岗位特点设定考察内容与设计问题 只评估所有与工作有关需具备的能力 • 自己在其中的表现，一般很难杜撰 质的高低 • 同职位的候选人被问相同、类似的 问 题，获取的信息一致，更易确定 谁最适合此工作 应聘人员被要求讲述具体的事件以及 • • 可避免候选人模式化的回答 针对个人的工作行为，能够挖掘每个 应聘人员的实际工作能力 五. 结构化面试的3大收益 能更有效预测候选人 的未来工作绩效 面试官更加开心 并节省时间 候选人面试体验更佳 将面试得分与员工在各个职能和级别上的绩效得分进行比较时，结构化面试比 非结构化面试更能预测工作绩效 使用预设的高质量面试问题、指南和规则，每次面试平均可节省40分钟 进行结构化面试的面试官表示，他们在面试候选人时感到准备度更高，会让自 己更加从容 通过候选人面试体验调查发现，接受结构化面试的候选人比没有进行结构化面 试的人幸福35％ 六. 结构化行为面试的劣势 面试过程一般需要1- 2个小时，还需要面 试后信息整理的时间 占用时间 较长 面试人员必须具备相应的技能 ，才能保证在面试中获取有价 值的信息 对面试官 能力要求 较高 适用范围 有限 考虑此方法时间与资源耗费较大 ，因此多用在关键岗位 七. 结构化面试的4个方面 • 使用与角色相关的、经过审查的高 • 质量问题 • • 摒弃脑筋急转弯问题 提供面试官培训和校准，以便面试 官对自己的评估充满信心，并保证 一致性 角色关联 全面记录 培训与 校准 评分 标准化 全面记录候选人所反馈的答案，方 便评估人员后期可以轻松地查看 • 便于所有面试官对好的、平庸的和 不良反应的具体样子有共同的了解 八. 结构化行为面试5部曲 安排准备 • • • • • • 时间 地点 面试官 关键能力 设计行为面试问题 面试日程规划 进行面试 • • • • • • • • 建立关系 介绍个人和公司 概述工作职责 解释面试目的 询问并追问 记录反应 询问对方是否有问 题 感谢对方并告知下 一步安排 候选人表现评价 • 面试一结束，每位 面试官需尽快根据 候选人的表现，对 每项能力进行打分 ，并写清楚评价理 由 信息整合 面试官在一起讨论 • 对候选人每一项能 力的总体评分进行 沟通，并达成一致 意见 做出决策 • • 比较各项能力评价 得分，找出分数最 高的能力项 筛选候选人并做出 决策 九. 结构化面试的前奏——定义人才的通用素质 知道什么 顺利完成工作所需要的技术和专业知识 能够做什么 在工作中表现出来的一组工作行为 做过什么 知识 经验 能力 价值观 顺利完成工作所需要的教育和工作成就 个性与价值观 内驱力 工作满意度、成就动机等倾向 9.1 Google的通用素质 • 聪明人，有学习能力，可以适应新的 • 环境。要求在现实生活中如何解决难 题和如何学习，而不是GPA和sAT成绩 式的头衔，而是在不同时期，由于对 一般认知能力 技能的需求不同，有很多人可以站上 领导力 领导的位置，做出贡献 。 • 能够在Google蓬勃发展的人，包含一 些特性，比如喜欢享受欢乐，谦逊一 些，尽责心很强，能够接受模凌两可 的状况，能够证明你在生命中走过勇 敢或有趣道路的证据 “新兴领导力”，这种领导力不关乎正 Googleyness 与角色相关 的知识 • 确保候选人具有丰富的经验，背景和 技能，以确保他们成功 十. 结构化面试七步成诗 • • • • 第一步 第二步 第三步 第四步 面试前准备 制定面试计划 面试开场 面试过程 查看岗位说明 书 查看申请人简 历 • • • 计划面试时间 设计问题 准备评估表格 • • • 开场白 面试流程介绍 相关注意事项 介绍 第五步 第六步 第七步 面试结束 评价 做出招聘决策 感谢候选人 告知下一步安 排 • • 评估每个 STAR回答的 重要性 为每个候选人 在各个能力项 上评分 • • 决策的因素是 什么 录用或拒绝 • • • STAR面试法 应用 追问以判断行 为事件真伪 面试记录 十一. 面试问题起草 有效的面试问题设计有助于评估候选人。 结构化面试问题通常包含一个初始提示 ，以及旨在理解候选人的思维过程的一些后续措施。目的是使问题足够复杂，以 至于候选人无法仅凭工作经验就解决问题。 介绍一个场景。这个场景应该清晰，简洁，主要是让候选人解释所看到的场景 初始提示 ，并根据场景所描述的问题提供解决方案。该场景通常是在工作中可能会实际 遇到的情况，但是不需要技术或特定于工作的技能来应对。 后续问题 关键 初始提示的预定扩展。 通过鼓励候选人彻底描述和解释他们解决问题的方法， 有助于从候选人那里获得更多细节。 面试官关注的重点不在于评估候选人回答的是否是正确的答案，而是通过此来 判断、探索、定义和提供问题解决方案的分析思维过程。 十二. 行为问题：要求应聘者描述过往的经验，并将其与 假设问题：提出与工作相关的假设情况（即“如果 当前工作所需的经验相匹配（即“告诉我某个时间 ……会怎样？”） 您做过……？”） 假设您正在开发社交类产品，而竞争对手开始向他 请举一些说明您的行为对您的团队产生积极影响的 们的产品收取99元的月费。您将如何评估情况， 例子。（后续追问：您的主要目标是什么，为什么 并向团队提出什么建议？（后续追问：建议时，您 ？团队同事对此有何反应？您的下一步计划是什么 ？） 行为问题被用来测试候选人对过去情况的反应，擅 长揭示候选人的行为模式。 行 为 问 题 假 设 问 题 会考虑哪些因素？建议的利弊是什么？您如何评估 这是否是可持续发展的模式？这会对组织产生什么 影响？） 假设问题用来评估候选人对未来情况的反应，使您 能够了解候选人如何应对新情况。 十三. STAR 面试法 Situation Task Action Result 情境 任务 行动 效果 什么样的场合？ 实际发生了什么？ 你当时是怎么做的？ 结果如何？ 情况如何？ 你需要解决什么样的 你的角色是什么？ 你遇到什么样的反应？ 问题？ 十四. 结构化面试的难点 候选人所提供的关键行为事件与 候选人所提供的关键行为不符合 招聘的岗位相关性不大 STAR的要求 行为事件 的相关性 设计一套行之有效的面试题目， 并不断刷新它们，以避免面试题 目被泄漏到网上 行为事件的 完整性 设计 并刷新 测试 追问技巧 确保 面试官 坚持使用 对招募进来的员工进行跟踪， 如何追问以保证行为事件 面试官都认为自己很擅长 确保面试题目能帮助面试官有 的相关性、完整性，并帮 面试，自以为是优秀的人 效识别人才 助辨别真伪 才鉴别官 十五. 结构化面试中应避免的问题 问题 引导性询问 未能探究泛泛的内容 未能探究谁是“我们” 示例 为什么这是个问题？ 解决方法 “在会面之前你做好计 划了吗?” 即使本来不是那样 ，被面试者也被迫 回答“是” 询问被面试者会 议前几天做了哪 些工作 “我给他说了，他也同 意了” “我们同客户见面，告 诉他他的要求不合理” 不清楚被面试者说 服力如何，也不清 楚他使用什么方法 不清楚是谁告诉客 户他的要求不合理 “告诉我你是如 何使他同意的?” 是谁在跟客户 沟通?你扮演了 什么角色? 十五. 结构化面试中应避免的问题 问题 示例 候选人偏离 未能干预 被面试者开始谈论同需 获取信息无关之事 询问通常情况下的反 “你一般是如何处理的?” 应 询问不相关的信息 “我用Excel做图表” “你喜 欢用Exce l吗?” 为什么这是个问题？ 解决方法 浪费时间 “请你回到原先谈到的 ...?” 询问事后反思、合 理化解释，而非行为 “你当时是如何处理的 ?” 浪费时间 只问能获得有用信息的 问题 使人感觉面试者在对 “在那种情景下，你那样 让人产生戒备心，损害 避免使用对或错的判断 做不大好” 其行为进行判断 面试的基调 性语言 十六. 结构化面试记录模版 请告诉我你过去的一个例子:你组织一些人完成了一项复杂的任务 情境/任务 行动 结果 注意事项： • • • • 从面试的一开始就开始记录 不要逐字记录，采用简写 抓住行为的关键词 对可以表现突出行为的话语加以引用 • 记录时要清楚、具体、可读，还要注意不要带有评 价倾向 • 事先熟悉面试的流程、材料和行为条目 • 可以在追剧时进行做笔记的练习，帮助提高记录技 巧 第九篇章 做好背景调查工作 一. 背景调查的4个关键 • • • • 2 • • • • 核心岗位人员 特殊岗位人员 工作经历 业绩/能力 综合素质 查什么 调查一切需要被调查的人 高级管理人员 身份、证书、证件 1 3 查谁 向谁查 4 何时查 • • • 发Offer之前 终面前 双方约定时间 • • • • 向和应聘者有工作往来的人 上、下、平级 人力资源部负责人 客户、供应商 二. 背景调查实操4要素 • • • • • • • • • 表明身份、说明意图 使用背调表 分辨是事实还是观点 多方求证 电话 调查 实地 调查 不配合情况应对 操作简单、成本低 缺乏互动 辅助电话调查 调查工具的使用 问卷 调查 熟人 调查 • • • • • 表明身份、说明意图 使用背调表 分辨是事实还是观点 多方求证 不配合情况应对 • 最靠谱的调查 • 受限于人际网络 • 发展自己的网络 - 利用好身边的人 - HR 圈子 三. 背景调查实操细节 内容 学历、证书核查 任职时间 现象 • 学历不实 • 证书伪造 • 加长任期时间 • “升官”：经理说成总监；总监说成副总或总经理； 任职职位 具体工作内容 离职原因 • 副总说成总经理或CEO 伪造任职经历：对某公司比较了解，谎称在该公司 任职 • 混淆职务经验甚至创造工作经验 • 捏造有利于自己的离职原因 身份核实/犯罪记录 • 伪造或隐瞒 解决方法 • 学历：采取“证书编号网上查询”或“直接找其毕业学校请求配合调查 ”的方法。国内学历查询网站：https://www.chsi.com.cn/ • 通过梳理其整体任职经历并在面试时询问具体年份的工作内容来进 行识别 • 通过获取候选人所任职公司的联系人（HR、上下级）进行电话调 查 • 面试时追问相关经验细节进行判断 • 通过获取候选人所任职公司的联系人（HR、上下级）进行电话调 查（背调一般很难获得相对应的细节） • 背调问题：若有机会，前上级是否还会愿意雇佣他；前同事是否还 愿意与他共事 • 全国公民身分证号码查询中心（http://www.nciic.com.cn/） • 候选人户口所在地派出所 • 员工档案所在地 四. 背景调查4步曲 • 自我介绍，说明意图，强调电 话内容是保密的 • • 了解对方是否方便 应聘者在《背调授权表》中填 • • • 写的证明人/推荐人 • 通过其它渠道了解到的相关人 员，如原单位的HR、原上级主 1 管或同事等 3 2 在面试时向候选人说明，背调 的满意度会直接影响公司的录 用决定 请对方介绍另一些咨询人 感谢对方支持，并说明如对方 有同样需求，将尽力配合 4 • 信息来源 在各任职机构的服务时间、职 位 • 实际工作内容和职责、业绩表 现 须征得候选人的同意 • 调査咨询内容。 调查内容 调查前 • 准备结构化电话背景查问题 • 选择咨询对象和重点 • 如果问候选人的现任经理，必 告诉对方你可能问到的问题， • • • 现任职位的薪酬福利 工作能力、态度和性格特征等 他的优缺点是什么，擅长什么 ，哪些地方需要改善？ • 离职原因？ 调查程序 五. 背景调查话术 内容 • • • • • • • • • 自我介绍，说明意图，确认对方身份 说明电话是保密的 问对方这时候沟通是否方便 关于候选人的职位 入离职时间 薪酬 关于候选人的主要职责 工作表现 同事关系 例子 • • • 您好，我是***集团人力资源部的 HR ***，我们已经将 A 纳入候选人的行列，现在 想就 A 的工作经历及表现进行简单了解。 我们将对电话内容进行保密，不知您现在沟通是否方便？ 首先确认一下您的身份，请问您的名字是？您与 A 的过去的工作关系是？ • • • • • 请问您与 A 共事多久？ A 离职时的职位是？ A 的入职时间是？离职时间？ A 离职时您是否还是他的上级？ A 在离职前在贵公司的薪资是多少？ • • • • 请问 A 在职期间的主要工作内容包括哪些？ 您认为 A 的工作能力怎么样？ 您（A的平级）的下属共有几位？A 在平级中的业绩排名如何？ 您（A的上级）给 A 涨过工资吗？（除了工龄工资和全员普调之外）您认为 A 的强 项是什么？您认为 A 在哪些地方最能帮助上司？ 您是否能谈一谈 A 是否有生活作风及习惯影响工作业绩的行为呢？ A 需要改进和加强提高的地方是哪些？ 请问 A 跟同事相处的如何？A 和您意见不一致时他会如何表达？ A 管理团队时，您是否收到过其他人直接向您投诉？ • • • • 五. 背景调查话术 内容 • 关于候选人的离职原因 • 其他情况 • 结束 例子 • • A 离职的主要原因是？ 当初他离职的时候您（A的上级）挽留过他吗？ • • • 在公司期间有没有不良记录或纠纷？A 跟贵公司的劳务合同关系有没有完全解 除？ A 在跟贵公司签订的劳动关系合同中有没有涉及竞业限制，保密等内容？ A 跟贵公司有没有财务方面的问题？ • • 我们需要向您了解的信息大概就是这些，非常感谢您的配合 如您有同样需求，我们将尽力配合 六. 背景调查需要注意的问题 1 需要经过本人同意 2 手段合法 3 4 5 倾听并能有效辨别 只问核心内容 注意保个人隐私 不要带着情绪/倾向 6 合理利用第三方 7 第十篇章 做好候选人面试体验 一. 面试的整体旅程 面试问 题设计 工作分 析 开发评 级量表 面试前 确定面 试目的 训练 面试官 二. 如何定义候选人面试体验？ “候选人体验（candidate experience）”：即候选人与公司的每次互动，从收到职位 申请的电子邮件到收到工作机会（Offer）的电话。 候选人面试体验流程 候选人与公司的每次互动时的体验 简历 投递 （1）由熟悉各 工作领域的人筛 选简历，不能只 懂应聘者求职的 专业领域 电话面试，或（ 2） 以 Google Hangouts面试， 旨在评估一般认 知能力 亲自面试，由招 聘主管、同事（ 3）下属、（4） 跨职能面试官担 任面试官 （5）汇总正式 、结构化的反馈 ，借重【群众智 慧】，并整合【 暗中资历查核】 的资料 （6）由招聘委 员会审查，资深 主管核定，最后 由执行长拍板定 案 通 知 录 取 三. 为何要重视“候选人面试体验”？ 在整个招聘过程中为候选 人提供积极的体验 —— 从沟通期望到让候选人了 解公司最新信息 —— 可以帮助你吸引和留住最 优秀的人才 面试过程，特别是面试官，是候选人对招聘流程总体满意度最大的影 响因素之一，可以决定候选人是否接受Offer。 招聘流程的长短一般是候选人体验的主要影响因素。 谷歌的招聘团队一直致力于让面试过程变得愉快，并改善所有候选人 的体验。事实上，80％接受或拒绝面试邀请的人都表示他们仍会推荐 朋友申请谷歌。 来源：谷歌的内部研究 四. 创造卓越的“候选人面试体验”6步法 Part1：与优秀候选人取得联系 最初的接触对于建立融洽的关系和定下基调是很 重要的，不仅是在整个招聘过程中，而且还包括 应聘者被录用后对公司的期望。 初级服务水平 Part2：与候选人个性化沟通 “当她打电话时，她似乎只是在照本宣科。我不认为她关心我说 的话。” 只需花费额外的时间来个性化沟通，就可以增加 候选人的体验和他们对整个公司的看法。 卓越的体验 “当招聘人员打电话来的时候，她人非常友好。 她告诉我关于这 Part3：准备面试候选人 确保候选人知道公司的期望是什么，以及如何安 排面试有助于候选人认识到这个过程是公平的。 个职位的相关内容，她问了一些关于我的背景情况。我敢肯定她 花时间仔细阅读了我的简历，因为她问了一些非常匹配的问题！ ” 四. 创造卓越的“候选人面试体验”6步法 Part4：结构化的面试时间 当候选人来公司接受面试时，你在评估他们，他们也在评估你。准时就是一切，面试官有责任确保他们在面试 期间有时间处理所有事情。 Part5：面试时和面试后的沟通 保持与候选人的沟通渠道顺畅，特别是招聘流程时长超过预期的时候。千万不要因为候选人不了解整个流程而 误认为公司对他不感兴趣，导致失去优秀的候选人。应该让候选人能体验到自己能充分了解公司，能受到公平 对待，需要时让候选人与公司有某些个人联系。 Part6：接受和拒绝候选人 面试通过与否，都应致电候选人亲自告诉他被录取的好/坏消息。如果是面试通过，那么在电话沟通之后，招 聘人员还需通过电子邮件发送录取通知书、重要细节和相关文件。 最后，作为招聘负责人，您还应该通知招 聘经理和面试官，并鼓励他们也能找机会向候选人表示祝贺。 4.1 谷歌的面试邀约邮件 4.1 谷歌的面试邀约邮件 谷歌试图通过简化面试流程来帮助候选人专注于面试。 招聘团队向候选人发送包 含以下信息的综合电子邮件： Day-of logistics reminder日程提醒 ✦ 到哪里面试？什么时候到达？穿着要求？（候选人总是想知道！） ✦ 候选人到达时应该如何做的安排（例如，“在接待处办理入住手续，我会来接你。”） Interview schedule面试时间表 ✦ 虽然谷歌无法总是给候选人确切的时间安排，但招聘人员会尝试提供给他们关心的信息，例如一天的时间安排，他们会与多 少人沟通，以及他们何时可以午餐或休息。 Interview prep material面试材料准备 ✦ 谷歌招聘人员会为候选人提供有关如何准备面试，提出哪些类型的问题以及谷歌如何制定招聘决策的提示。 4.2 如何提升现场面试的体验？ 除了面试时间安排结构化之外，再介绍几种提供卓越的现场面试体验的方法： 定制化“面试小组成员组成”以匹配候选人的背景和兴趣 带候选人参观工作场所 给出额外的时间让他们了解公司、文化和即将加入的团队 给出额外的时间回答候选人的其它疑问 请记住，在为你的职位选择候选人时，对你的 组织来说可能是一个重大的决定，但你所提供 的工作机会可能会改变候选人的一生。 五. 招聘人员/面试官提升面试体验的3T原则 • 在招聘过程中发生重大事件时， 要第一时间与候选人沟通。 • 让沟通变得简单、易懂、直截了 当。当面沟通和电话沟通，都应 该像朋友一样和他们进行交谈， 说出他们的名字。当你是一个直 接的、有人情味的人时，求职者 会感激你的。 ✦ ✦ 例子：“嗨，Jose，我只是想打电 话告诉您，我已收到面试官的所有 Tone 基调 反馈意见，你的简历已经转交给招 3T 聘委员会。” Timely 及时 例子：你好，Kim，感谢您申请我 们公司的网站可靠性工程团队。招 聘委员会正在审查您的申请，我们 会在您的申请状态更新后与您取得 联系。 Trustful 真实 • 无论是好消息还是坏消息，一定要说 实话，这对候选人来说是最好的。 ✦ 例子：“Beth，招聘经理的岗位仍在面试 其他候选人，您的申请仍在考虑之中，我 下周还会为您提供最新的进展。“ 工具：候选人面试体验调查表 请回答以下问题。如果你不愿意回答或觉得不适合你的问题，你都可以选择跳过不答。 大类 整体 满意 度 招聘人 员表现 评价 分问题 非常 不同意 非常 同意 1. 总的来说，我在【贵公司的名字】体验到的招聘经历给我一种积极的感受。 1 2 3 4 5 2. 我会推荐我的朋友来申请【贵公司的名字】的工作。 1 2 3 4 5 3. 如果我看到【贵公司的名字】放出我感兴趣的工作，我会再次申请。 1 2 3 4 5 4. 【贵公司的名字】用心评估我的候选资格。 1 2 3 4 5 1. 招聘人员帮助我清楚了解了整体的招聘流程。 1 2 3 4 5 2. 招聘人员帮助我理解在【贵公司的名字】的面试中他们的期望是什么。 1 2 3 4 5 3. 招聘人员向我清晰地解释了我所申请的岗位角色和职责。 1 2 3 4 5 4. 招聘人员能及时回答我的疑问。 1 2 3 4 5 5. 整个招聘过程中，招聘人员定期向我反馈我的面试进展。 1 2 3 4 5 候选人面试体验调查表 大类 面试 官评 价 面试过 程评 价 分问题 非常 不同意 非常 同意 1. 面试我的面试官提前做好了充分准备。 1 2 3 4 5 2. 面试我的面试官准时来参加我的面试。 1 2 3 4 5 3. 通过与面试官的交谈，我对这个职位的职责有了很好的认识。 1 2 3 4 5 5. 我觉得面试官能够有效评估我的知识、技能和工作所需的能力。 1 2 3 4 5 1. 我对安排我面试的人的及时性和反应能力感到满意。 1 2 3 4 5 2. 接待我的招聘团队成员对我很有帮助，也很友好（当我到达现场时，他们主动 向我打招呼）。 1 2 3 4 5 3. 我的差旅费在适当的时间内得到了报销。（如果您不需要报销，请跳过） 1 2 3 4 5 4. 我有足够的机会提出自己的疑问。 候选人面试体验调查表 大类 录 用 评 价 分问题 非常 不同意 非常 同意 1. 与其他公司类似的工作岗位相比，我的薪酬方案（包含薪酬、股票、福利等） 具有竞争力。 1 2 3 4 5 2. 我的薪酬方案（包含薪酬、股票、福利等）细节方面描述得很详细清楚。 1 2 3 4 5 1. 【贵公司的名字】提供了有挑战性的工作机会。 1 2 3 4 5 2. 【贵公司的名字】重视新想法和创新。 1 2 3 4 5 3. 【贵公司的名字】是一个有趣的工作场所。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对【贵 公司的 4. 【贵公司的名字】拥有伟大的产品。 名字 】的印象 5. 员工看起来都很乐于在【贵公司的名字】工作。 6. 【填入贵公司的名字】员工有机会从事重要的项目。 候选人面试体验调查表 大类 线上渠 道评 价 分问题 非常 不同意 非常 同意 1. 招聘简章的内容是吸引我投【贵公司的名字】简历的原因。 1 2 3 4 5 2. 【贵公司的名字】的社交媒体对我申请【贵公司的名字】的决定产生了影响。 1 2 3 4 5
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招聘数据分析报表（带漏斗图）
招聘数据分析报表（带漏斗图） Recruitment data analysis report 拟招聘人数 实际入职人数 完成率 30 25 83.3% 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 Δ以上为本月招聘的整体完成情况 一、各部门招聘完成率 部门 需求人数 到岗人数 完成率 市场营销部 5 3 60% 企业管理部 4 3 75% 工程管理部 5 4 80% 工程管理部 生产管理部 6 5 83% 生产管理部 设计部 2 2 100% 财务部 1 1 100% 人事部 1 1 100% 综合部 4 4 100% 产品开发部 2 2 100% 合计 30 25 83% 市场营销部 企业管理部 设计部 财务部 人事部 综合部 产品开发部 二、招聘工作效率分析及图表 项目 数据 占位数据 简历筛选 354 初试 211 71.5 复试 100 127 终试 65 144.5 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 OFFER 32 161 入职 25 164.5 招聘渠道 简历数 入职数 转换数 智联招聘 120 5 4.17% 前程无忧 125 5 4.00% 市场招聘 20 3 15.00% 市场招聘 猎头推荐 34 5 14.71% 猎头推荐 内部推荐 12 2 16.67% 简历筛选 三、招聘渠道分析 钉钉 43 5 11.63% 合计 354 25 7.06% Δ转换率对比图 智联招聘 前程无忧 内部推荐 钉钉 表（带漏斗图） nalysis report 招聘未完成岗位清单 1.深圳分公司工程副总经理 2.集团工程部主管 3.设计部高级设计师 整体完成情况 到岗人数 需求人数 简历筛选 354 初试 211 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 入职 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 OFFER 终试 复试 初试 简历筛选 复试 100 终试 65 OFFER 32 入职 25 Δ各渠道到岗人数对比图 智联招聘 ; 20% 钉钉 ; 20% 内部推荐 ; 8% 前程无忧 ; 20% 猎头推荐 ; 20% 市场招聘 ; 12%
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