招贤纳士公司招聘海报模板
志 / WELCOME 同 / TO 道 JOIN / 合 共 / 同 / 发 / 展 US JOIN 施 展 才 华 的 舞 台 , 实 现 梦 想 #高薪招聘 全城寻人# 唯 有 梦 想 不 可 被 辜 负 的 摇 设 计 总 监 项 目 经 理 客 服 维 护 1：广告策划、平面设计、 文学类专科学历以上优先； 2、有地产平面设计或相关 行业的从业经验，有独立成 熟的案例作品者优先； 1：广告策划、平面设计、 文学类专科学历以上优先； 2、有地产平面设计或相关 行业的从业经验，有独立成 熟的案例作品者优先； 蓝 1：广告策划、平面设计、 文学类专科学历以上优先； 2、有地产平面设计或相关 行业的从业经验，有独立成 熟的案例作品者优先； +++ 人 生 舞 台 就 等 你 来 +++
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HR管理能力常见面试问题汇总
HR 管理能力常见问题 领导与指挥 1、 请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、 课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、 在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生 环境的？ 4、 工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、 在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、 假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要 比赛，您如何去协调和处理？ 7、 您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶 段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去 了再随机应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的 。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大 的实用价值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价 格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目会如何去做？ 4、您在购买您前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归 还期较长，您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“ 最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、 假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回答 方向：直奔主题，还是先给部属打气) 2、 您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？ (待回答完后，问)， 简单说说他们各自的优缺点？ 3、 您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组 织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者 说各自的频率是怎样的？ 4、 当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、 说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、 描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的， 现在回想起来有何感触？ 7、 您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？
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月度招聘进度汇总表-汇报月报表
周招聘进度报表 填报人: 岗位 时间: 月日-月日 候选人 联系方式 最近工作单位 招聘渠道 沟通结果 第1轮 第2轮 …… 备注/结论 面试官 本周招 聘工作 记录 本周共招聘职位数 序号 存在问 题 1 总招聘人次 难招职位/问题点 进入复试人 次 改善措施 实招到人数 实招到岗位 备注 存在问 题 2 3 序号 1 2 下周重 点工作 3 4 5 6 重点招聘职位/其它工作计划 完成方案 备注 月度招聘汇总表 序号 部门 岗位或职级 计划招聘人数 计划招聘人数（计算用） 0 0 标准招聘周期 标准招聘周期天 天数 数(计算用） 提报日期 拟到岗日期 实际报到日期 月/日 月/日 月/日 实际到岗人数 实际招聘 招聘效率 天数 备注 1 2 3 总计 0 0 0 0 1、招聘效率=∑（周期内实际到岗人数×实际招聘天数）/∑（招聘周期内实际招 聘人数×标准招聘周期天数）+∑（未到岗人数×标准招聘周期天数×1.5）； 2、标准招聘周期：三级以下人员为30天；三级人员为45天；二级人员60天；一级 人员为90天。 招聘效率 招聘情况说明 制表： 审核 审核 （人事经理）： （人事经理）： 日期： 批准（总经理）： 日期：
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人员招聘申请表
人员招聘申请表 编号： 填报日期： 年 月 日 申请部门 招聘职位 拟聘人数 紧急程度 是否需要内部整 需何部门内调 职位说明： 招聘人员要求： 部门意见： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 签字： 日期 ： 行政人事部意见： 总经理意见： 说明： 1． 年度中，各部门由于生产情况及人员变动情况需增补人员时，可填写此表交至行政人事部； 2． 行政人事部应本着“人员优化互补”的原则，进行内部调整； 3． 如经调整后需要外聘人员，行政人事部在此表上填写内部调整情况及外聘人员情况，报总经理 批准，由行政人事部实施人员招聘。
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如何提高网络招聘邀约率？
如何提高网络招聘邀约率？ 网络招聘现在成为了企业招募优秀人才的一个重要渠道。可是有好多企业在 运用网络招聘时却出现了很多的困惑，HR 电话确实打出了，但是到场的候选人 数并不理想，究其原因，主要是我们在许多细节方面做的不到位。我认为应该作 如下几点的改进： 一、给求职者的反馈信息要及时。 刚发布职位初期，系统内收到的简历会相对多些，作为 HR 要抓住职位刚发 布时的黄金周期，筛选合适的简历，对于合适的候选人要立即打电话并通过电 话对其进行简单的电话面试，如果合适，就安排面试，尽量将几轮面试在一天 内进行完毕，以免得求职者来回奔波。如果能缩短面试进程，面试通过后尽快安 排入职，候选人就没有机会参加其他公司的面试，自然在邀约到场率方面我们 就占了先机。 二、对求职者要表现出充分尊重。 现在的求职者，为了获得更多的面试机会，他们在网络上投下很多简历， 他们在接到面试邀约时可能还不清楚是否投递过这么一家公司，针对“海投” 这种情形，我想建议企业的 HR，在正式邀请候选人前先进行电话沟通，了解基 本情况后作出决定是否需要发出邀请函。在邀请候选人时，应充分尊重候选人的 时间，最好是协商个双方皆方便的时间前来面试，同时，也千万别忘了给求职 者发一封包含企业详细简介、所招岗位描述、面试时间、公司具体地址和详细的 乘车路线等内容的电子邮件到求职者邮箱，我觉得有必要将邮件的主要信息以 短信的方式发送到求职者手机上，这样做的目的，既给予求职者很大的方便， 又能够使面试的到场率得以大大的提升。 三、对搜索出的求职者表现出诚意。 有时系统邮箱的收到的简历并不合适，HR 往往会在网络上搜索简历，针对 这些“中意”的候选人，我建议企业 HR 要跟候选人进行电话沟通，对候选人的 情况了解，同时借此机会将公司推销给候选人，在求职者作出最终的决定前尽 可能提供给候选人足够的信息，在这个过程中 HR 要表现出足够的诚意，我想这 样也能很大提高面试的到场率。 四、对电话邀约信息进行反馈及跟进。 现在企业基本上是提前电话邀约候选人过来面试，某些条件不错的候选人 电话没有打通，许多 HR 都没有尝试着再次去联系对方，结果可能就是错失了合 适的候选人，不过它不会对面试到场率有太大的影响。面试当天部分邀约对象可 能没有过来参加面试，我觉得在这方面 HR 要有预见性，例如：恶劣的天气、公 司地址偏僻，面试者临时有事等可能导致面试到场率偏低，我建议对于这些没 有到场的候选人，企业 HR 事后可打电话给候选人，了解其中的原因，对于不能 来参加面试的候选人要给予足够的理解，必要时可提供改期面试的机会（前提 是之前已经电话面试过）。
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【招聘】招聘分析月报表
2020年12月人力资源招聘分析月报表 统计区间: 2020年 12月 1 日～2020年1 一、简历筛选数量 简 历 筛 选 数 量 工作岗位 日期 查看简历份数 筛选出简历份数 邀约面试人数 参加面试人数 通过面试人数 技术质量部 2.26 28 6 2 2 1 销售部 生产保障部 生产部 财务部 行政人事部 二、招聘渠道分析 工作岗位 招 聘 渠 道 分 析 招聘渠道 招聘渠道效果分析 58同城 适合招聘车间一线员工效果比较好，投递简历量很多，而且还免费哦 智联招聘 适合招聘中高端人才，办公室人员可以选择的招聘平台，投递简历量相对较多 前程无忧网 同上效果 信息港 当地招聘网，适合招聘中高端人才同时适用低端人才，招聘成本比较低，投递简历量不 三、电话邀约成功率 电 话 邀 约 成 功 率 工作岗位 日期 电话邀约数量 通话时长 成功邀约面试人数 成功率 质量工程师 2.14 1 6 1 100% 质量工程师 2.14 2 12 1 50% 质量工程师 2.15 1 6 1 100% 入职人数 入职率 公式：成功率=成功邀约面试人数÷电话邀约数量×100% 四、面试入职率 面 试 入 职 率 工作岗位 日期 面试人数 面试合格人数 公式：入职率=入职人数÷面试合格人数×100% 五、试用期离职率 试 用 期 离 职 率 工作岗位 每月入职人数 试用期离职人数 试用期离职率 试用期离职原因分析 面试未报到 试 用 期 离 职 率 公式：离职率=当月离职人数÷当月在职人数×100% 2020年1 2 月 28 日 报到人数 费哦 相对较多 递简历量不多 面试未报到分析
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招聘计划制定的标准
招聘计划制定的标准 关于 2017 的招聘计划，其实大家都在做，或者即将开始做。招聘计划制定的标准，因 为中间变动的因素太多了，难以把控，但是总思路还是值得参考借鉴的。一般年度招聘计划 如下： 1.分解企业战略目标 如果一个单位的招聘计划脱离了企业的战略目标，那就是空中楼阁了，终究会成为个空 架子。所以，企业的年度招聘计划一定要以单位的战略目标相挂钩，人力资源部一定要细细 的阅读单位的战略目标，把目标分解成各种指标，如，明年单位需要增加利润 500 万，那 500 万这个利润已目前的人员编制来肯定是完不成的，所以要增加相应的一些岗位编制，就 需要增人，需要招聘。所以，分解企业的战略目标是首先要做的。 2.确定组织架构 经过战略目标分解，这个时候公司组织架构图基本上就出来了，每个部门每个岗位的编 制基本上也出来了，所以这个是就要重新评估单位的来年用人需求，合理的定编定岗，确定 需要招聘的岗位和人数。当然，不是所有人都是需要从外部招聘来的，有的岗位还是需要从 内部调拨和选择的，有的岗位由于工作安排不饱满，就需要人员多做几份工作，争取让员工 饱满起来，做到员工的最大化工作。 3.合理利用招聘渠道 战略目标分解了，这个时候就需要选择合适的招聘渠道了，什么人对应什么渠道，不要 胡子眉毛一把抓，猛用一种渠道，我想到时肯定效果不好的，如高层的人，要利用猎头，中 层的人多利用网路，基层的人网路和人才市场及校园招聘等等结合起来，多种渠道一起用， 才能招到合适的人。 4.费用预算 合理的招聘渠道一定要有合理的费用预算，不能因一个招聘的费用就占到整个年度营业 额的一半，那样就有点夸张了。所以，一定要对每种招聘渠道有合理的经费预算，要以最小 的投入换最大的产出。 5.季节选择 人才的流动也是分淡旺季的，所以，要在不同的季节选择不同的招聘渠道和经费投入， 做到有的放矢，坚持按规律办事，才能得到最好的结果。 6.招聘团队组建 什么都搞定后，没有人员去执行，还是白搭，所以还是需要人去执行才行，这个时候就 要提前组织招聘团队，实行目标责任到人，什么渠道，什么方式，都要规定要谁去做，如面 试人员的安排，招聘人员的安排，测试人员的安排，迎接人员的安排，另外后勤的保障人员 工作也需安排好，争取给来年的招聘做好充足的人员准备。 7.招聘面试题库的建设 人员来了后，是需要考核面试的，这个时候就用到各种测评方法和技巧，这个在年前一 定要做好计划，做好各种岗位的面试题目和测评方法，这样在人员来后，才能用最好最快的 方法甄选人才。 总结： 招聘工作是个系统的工程，靠一篇计划是不能完全想到或执行到位的，这个需要中间各 部门各岗位的的协调和理解，要以年度招聘计划为参考，中间适当的调整，争取做到按公司 的战略目标做事，实行目标管理，最后才能使公司的招聘目标得以稳步的实现。 各位 HR 请记住，招聘计划要的不只是结果，还有过程，这就需要在年度招聘过程的实 施中不断调整。招聘计划制定的标准只能作为大家在具体时间中的借鉴，具体情况，还是要 根据所在企业的不同而针对性地操作。
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【模板】20XX年招聘总结及20XX工作计划
2015 年工作总结及 2016 年工作计划 时间飞逝，转眼 2016 年年关已至，这是一个紧张而充实的一年。年初由于 新领导的加入，对于招聘部注入了新的血液和活力，招聘部各项业务指标稳步 增长。目前招聘部主要职责是保证各业务部补员招聘的前提下，适时择机进行其 他招聘业务产品的宣传拓展。接下来我将从招聘业务，招聘渠道，招聘流程梳理 招聘产品等方面将 2015 年主要工作内容做汇报： 招聘业务： 2015 年主要合作单位 260 家的 124 个岗位的招聘，招聘累计上岗人数为 1494 人，接到客户招聘需求第一时间沟通岗位细节，进行人员储备。岗位由基 层普工到专业技术人员，招聘人员层次由初中到硕士，基本满足了客户的要求， 顺利的完成了招聘任务。 招聘渠道：如上图所示 2015 年招聘普工、客服岗位较多，重点扩展了校园 招聘渠道和网络渠道，接触到除西安以外咸阳和渭南的大中专院校，为客服、普 工等岗位招聘储备了大量的人才。网络招聘渠道进行维护，更新，在校园招聘会 淡季进行人员的储备和补充。QQ 群，微信等都做了大量宣传，更新和维护，目 前将近 20000 千人的 QQ 群人才库和拥有 8000 人的微信受众群体。 招聘渠道费用及录用人数 渠道 类别 费用 （元） 收取简历数 备注 智联招聘（年 度） 6800 7067 中高端岗位招聘效果较好 1/3 网站 现场招聘会 前程无忧（年 度） 58 同城（年度） 赶集网（年度） 各高校就业网 3000 1210 由于渠道贡献率低，维护费用高，目前已取 消 10800 3000 656 5807 1320 大街网 2350 应届生求职网 413 校园招聘会 37 场 4450 2015 年 10 月新拓展渠道 基层岗位招聘效果较好 宣传覆盖面广，维护费用低 世纪智通招聘会 推荐 内部推荐 285 招聘成本低、应聘人员素质高、可靠性强，对 招聘专业人才和中高层管理人员比较有效 合计 HR 招聘 QQ 群 2890 主动投递 2643 23600 可靠性强，可以与应聘者互动 29091 招聘流程梳理及操作规范进一步完善。基于公司运营管理的完善，OA 系统 的上线，补员招聘也进行前期流程调查，规划，整合，梳理等工作，在 OA 上也 实现了业务转接，使得招聘流程更加规范，各业务部门也能通力合作，实现业 务之间良好的转接，服务客户。 招聘产品逐步细致化，多样化。配合领导，协助同事进行招聘产品的分类， 研发，梳理，定价标准，包装，宣传等一系列内容，形成了一套逐步完整的世 纪外服招聘产品体系。 问题总结： 1.转接业务部门招聘，业务部转接招聘难度较大，综合全年的补员招聘来 看，招聘的岗位比较多样化，对于一些招聘难度大，用人单位比较着急的岗位 招聘渠道比较单一；另外对招聘的流程工作不能很好的把控，造成应聘人员的 流失。 2.招聘效果与预期期望存在差距，招聘执行力度上仍需提高。统观全年招聘 情况，客服和操作工仍然是招聘的主流人员，占 70%。操作工和客服岗位人员流 动性大，市场供不应求，又因单位招聘需求定位不准确，薪资福利不具有吸引 力，加剧了招聘难度。 3.招聘的计划性不够和招聘力量较弱，许多客户单位对员工的需求缺少科 学的规划，对各阶段的人力需求计划性不够，往往出现因业务量扩大，或者阶 段性工作需要，而急促提报招聘需求情况，致使招聘工作不断进行救火工作， 2/3 临时配置。 2015 年工作的计划 经过了 2015 年的铺垫，为了建立和完善公司多元化的招聘机制，充分发 挥部门的保障性招聘作用，更好的为公司各业务做好人员的补充人才储备，开 发稳点高效的渠道资源，为公司整体业务量良好稳定增长做贡献。 为了实现部门整体的经营目标，根据公司内部及外部的招聘环境，运用科 学的有效的渠道方法进行人力资源储备；筛选有效的，稳定的，可用性较强的 招聘渠道进行深层次的挖掘和合作，建立多元化的招聘渠道。 新的招聘渠道在招聘工作中的作用已经被实践所检验，下一步的关键问题 是如何进一步有效利用现有的招聘渠道去搭建适合客户公司不同岗位招聘的招 聘体系，更好的完成招聘任务。 1.深度挖掘招聘渠道。目前公司虽然已经尽量丰富招聘渠道，网络招聘、校 园招聘、现场招聘会、微博微信、社交、内部推荐，但是深度、广度还不够，尚需 招聘组成员努力，抓住任何机会去捕捉与公司相关岗位匹配的人才。特别是应多 加举办校园或专场招聘会，以树立公司品牌形象，进一步扩大公司的社会影响 力和知名度。 扩大 QQ 群渠道，吸引潜在求职者；QQ 聊天工具已经成为现代人生活，休 闲的主要工具，承载这各类社会团体、公司群体及其个人，成为主要的交流工具 之一。有涉及面广，人员众多，交流方便，传播性快等特点，QQ 渠道成本低， 尤其适合即将毕业的无选择性寻找工作的人群。 做好各种招聘渠道的维护和新的招聘渠道的拓展。如各高等院校，挖掘学生 会干部，发展校园招聘代表；中介职介机构；同行人力资源公司；政府就业机 构部门渠道的维护。 2. 推广宣传其他高端的招聘产品。抓住与客户单位沟通的每一次机会，不 断推广招聘外包服务，如笔试外包，面试外包，测评工具等其他服务产品。 3.用人标准细化，提高招聘质量。在保证招聘效果、效率基础上，进一步提 高招聘专业度。引导客户单位准确定位岗位，只有这样才能会使我们的招聘工作 的方向性更加明确，招聘效率也会提高。 以上基本是个人本年度工作的一个大致情况，新的一年，意味着新的起点、 新的机遇、新的挑战。2015 年匆匆而过，站在年尾回首来路，招聘培训部经历了 团队招募、成员流失、新领导加入、业务起起落落等许多波折，但是我们正在一 天天壮大、进步、成熟和专业。相信部门的明天在公司领导和部门员工的共同努 力下必将一马平川、更加辉煌！ 招聘培训部 报告人：XX 2015.12.08 3/3
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华为公司市场人员招聘素质模型培训
华为公司市场人员招聘素质模型培训 华为公司市场员工的素质及其判断 内容提要： 导言 市场人员素质及表现 素质判断练习 素质的发现：怎样提问题。 一、为什么要建立素质模型？ 使华为的人力资源管理更趋科学化和理性化。 东西方人有巨大差异，不能照搬西方学者发展的市场素质模型。 东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。 在社会交往中，东方人表现为以人为中心的导向，西方人显求以事为中心的导向。 东方：集体主义西方：个体主义 东方：互赖自我西方：独立自我 2、行为访谈技术 Mcclelland 等提出的工作素质评估技术能够找出有工作有关的知识、能力、技巧 及其他素质。 通过分析被访问人的报告，找出个人行为背后的动机、情感、判断等过程。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其他的工作环境中。 素质：有助于成功地完成工作的个人特征的总和（人格） 访谈：请一些人回想其成功的典型事件，并报告前因后果、决策意愿、态度、行为等， 录音后翻译整理成文字，逐行分析，从中找到素质。 素质模型包括两个方面：素质的模型、素质的水平。 通过访谈技术来建立素质模型。此种方法的好处在于，它从被访人所报告的具体的工作 事件中提取一些重要的特征，这些特征能最真实地代表员工所具有的能力；其次，这种 方法找出的特征是很具体的且易于观察的，而以往研究者所提及的特征太抽象，缺乏具 体的行为指标。 访谈的成功性较高，解决效度低的问题。 3、素质模型建立的过程 利用行为访问技术访问优秀市场员工（访问、录音） （一） 调查了华为 29 名优秀市场员工和 16 名普通员工，这些员工是华为公司相关 部门根据员工平时的工作业绩推荐出来的。 （二） 资料搜集方法： 采用行为事件访谈法对被研究者进行访问，这种方法主要是让被访人讲述自 己在工作中所发生的关键事件。进行访谈开始时，访谈人简单地介绍本次访 问的目的和要求，并取得被访人录音许可，随后被访人描述自己最主要的工 作和责任，访问的重点是让被访人讲术过去一年内发生在被访人身上的 4 个关键工作事件。要求被访人尽可能详细地讲述事件发生的情景、事件中所 涉及的人、被访人在该情景中的思想、感受和愿望。访问人尤其注意被访人 在那个情景中究竟作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情景的态度和 想法，以及被访人的情感体验等。 总之，我们要求被访人尽可能如实地报告他们在工作情境中的行为及与行为 有关的意愿和体验。被访人讲完四件关键工作事件之后，访问人询问被访人 讲述其工作所需要的品质。 整个访问过程持续时间大约一个半小时。 （三） 资料整理分析： 对应：0 级 基本不录用的 1 级 工程师 2 级 转正的客户经理的水平 3 级：高级客户经理的水平（相当于） 将访问录音逐字逐句地转变成文字。 从文本中找出可供分析的资料。 从可分析的资料碥码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将素质分级（分为四级）。 4、主要素质出现的平均次数 5、市 场人员的素质表现 前七个素质：影响力、关系建立、人际理解、信息搜集、坚韧性、组织意识、顾客服 务导向。与普通人员访谈后的结果进行对比得出。 第一部分 素质的定义和表现 一、影响力的定义： （使别人接纳） 个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己观点的能力。影响的对象可以 是个人和整体组织。 判断影响力有两个条件： a、个人必须有让人接受自己想法的愿望。 b、个人没有权力将自己的愿望强加到他个身上。 c、要建立在一定的人际理解力的基础上。 〔O〕级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说明别人听从自己的观点。 表现包括：a、只会灌输观点，不会提供支持观点的理由、证据或理由不充分。 b、个人表达问题不清楚，使得他人难于理解。 c、个人不能清楚而准确地向别人表达自己的想法等。 〔1〕级：通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式直接说服别人。或者在他人面前 做出某种表现给别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。在这个水平上的影 响力可表现为要么诉诸理性要么借助和感性的方式去影响他人。 表现： a、影响力一方面表现为通过摆事实、讲道理来说服客户。 华为的市场员工通常会向客户讲解华为产品的优点，引导客户采用华的产品，他们 往往会借助产品展示会，样板点等形式对用户产生影响。 b、影响力也表现为个人刻意给客户造成某种印象，获得客户的好感，从而使客户接受自 己的观点。华为的员工中不少人还采用“以情动人”的方式，迫使对方要么不得不接 受自己的请求，要么主动去回报市场人员。 〔2〕级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣联想起来或同时采用多各方式影响他 人。 表现为： a、一方面，个人能够根据对方的需要调整自己讲述的内容，以便引起对方的兴趣和共 鸣，达到较好的说服效果。在市场营销中，表现为根据情形提前给予适当的承诺， 突显自己产品与竞争对手产品相比的优越性等。 b、个人可以通过别人来说出自己想表达的观点，以增加说服效果；或者适当操作影响 链来间接影响用户，即透过能够影响客户的人去最终让客户受某种想法。 c、还表现为采取反常性的行为或超常规的运作方式来达到影响的效果。 d、还表现为市场人员通过各种手段，同时诉诸理性和联想两个方面对客户施加影响。 既向客户宣传华为产品的优点及其给用户带来的好处，也与客户建立良好的情感关 系，用情理交融的方法影响客户。 〔3〕级： 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 首先个人在准确把握说服对象的心理特点的基础上，使用微妙的计策影响客户。引诱 对手陷入困境，不战而胜；或者巧妙运用对手之长为自己进行造势，待大势造成后将 竞争对手排除。 二、关系建立的含义 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的 甚至非常密切的关系。 行为表现： O 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 三种水平的区别在于建立关系的针对性、超前性、宽广性和稳固性上，最终的区别在 于所建立的关系所具有的排他性。关系建立要以一定的人际理解力为基础，同时关系 建立往往意味着中等水平的影响力和主动性。高水平的客户服务导向往往蕴含着关系 建立，反过来客户服务导向也可能是关系建立的一种途径。 具体事例如下： 0 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 销售人员对于社会文化没有理解，单纯向客户宣传品牌优势，忽视对客户心理的 把握。或者只紧紧抓住其中一个人或一组人，过于依赖单个人或单方面的关系， 而得罪局方的其他人，人为造成反对势力。 还表现为销售人员不能够从长远观点去建立关系，达到目的后立即中断与客户的 联系，客户感到华为销售人员过于功利，使得市场关系缺乏持续性。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 这是建立关系的第一步，常见的手段包括：拜访客户、向客户汇报项目进展、与客户谈 论其所感兴趣的话题，节假日问候或登门拜访。客户身体不适时关心，向客户透露其希望获 得的信息，寻找与客户相同的关系基础等。这一水平的关系建立已经具备个人化特征。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。典型的策略之一是：抓住机会 打破潜在关系对象的心理防线，取得对方接纳并与其建立融洽的关系。 另外一种方法就是借助第三者或与关系对象亲密的人结识关系对象，进而建立关系；加 深或巩固与客户的私人关系。 有的市场人员以自己诚恳的行为感动客户，“心诚则灵”，赢得客户信任，使客户觉得华 为人员值得交往，最终将工作关系变为稳固的私人关系。 在深刻洞悉别人心理的基础上，将客户加入华为的创业平台，将客户转变为稳定的合作 伙伴，在自己的岗位上忠诚地帮助华为公司。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 a、看好某人未来的前途，判断他将来对自己会有帮助，提前与其建立关系。 b、建立均衡的关系，营造有利于华为的“大势“；从而自然地拿下市场。 c、最高境界是以人为本，隐藏功利性，使得用户对自己有永远的忠诚。 三、人际理解： 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出 来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心，人际敏感性等。 0 级：不能正确地理解别人的思想、情感和行为。 1 级：准确理解他人的感受和想法，包括他人含糊地表达甚至没有表达出来的情绪、 感受和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。 3、理解他人思想和行为背后的原因。 人际理解也是组织意识、关系建立的基础。 四、信息搜集： 指个人对事物具有较强的好奇心、努力获得有关事物和人更多的信息，从而对其有比 较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有信息收集的成份。 0、不积极获取有关的信息。 1、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2、积极探究问题的实质和原因。 3、通过比较独特的途径获取有用的信息和资料。在正常渠道阻塞的情况下，采用反 常的方法获得信息。 信息收集是主动性、思维能力、人际理解、顾客服务导向、组织意识等素质的基础。 五、组织意识： 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。包括判断组织中真正的决策者，谁 是最有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人或群体产生什么样 的影响等。 组织意识以信息收集为基础，组织意识意味者至少中等水平的人际理解。高水平的影 响力往往以组织意识为基础。 0、不了解组织的基本运作系统。 1、了解组织中正式的权力结构及其运转。 2、掌握组织中非正式的结构以及组织氛围和文化。 3、了解组织中的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身做法的影响。 六、坚韧性 坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的 任务。具有强的坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保 持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力感受力、自我控制和意志力等。 表现： 0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2、通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。 3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 七、客户服务导向 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人，关注客户对服 务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。 0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。 1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 2、对客户的问题作出快速的反应。。 3、了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 八、成就导向的含义 （成就导向高的人是一个中等的冒险者） 迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有强烈的表现自己能力的愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。 争强好胜≠成就导向。 表现： 0、安于现状，不追求个人业绩的最佳比。 1、努力将工作做得更好或达到某个优秀标准。 2、为自已设立富有挑战性的目标，并为达到目标而成功。 3、关注代价和奖赏。 九、灵活性 个人有效地适应各种环境的能力。 0 级：固执己见，给工作造成麻烦。 1 级：根据 2 级： 3 级：为适应新的情况，改变整个计划甚至原有的目标。 十、逻辑思维 十一、主动性： 1、个人在工作中不惜更多的精力。 2、提前预计到事件可能发生的可能性。 素质模型的使用： 校园招聘：门槛问题、较难用于素质模型。 社会招聘：通过任职资格和素质模型，找到不同位置上。 消除不同人给出差异的方法：1、大家吃透标准。 2、讨论定。 3、作平均数。 面试问题可以分为几类： 1、近期经验 a、最近经历过的受到别人不满的事情。（when、why、how、howtodo） b、最近几个月搜集到的对你工作有用的资料。 2、经历或习惯 a、对单位领导的看法：单纯的大致情况、哪些领导、领导的分工。有事你找谁，你找 谁能办成事，怎样办成事？ b、你和别人意见不一致，你怎样让人接受你的观点。 背景，你当时的想法，你为什么希望别人接受你的观点，别人接受你的观点时，你 是怎样让别人接受的，最终别人接受了吗？ 你曾经在工作生活中遇到非常大的困难吗，举例说明。（When、how、how to do , 结果是什么？） 3、与他人的交往 你的好朋友多不多，谈一谈你与一些好朋友的友谊。交往多久，为何是朋友，怎么样对 待他，他欣赏你什么？讲一件你帮助别人的事件（who 、what、 how、对方感受） 4、总体的自我评估 回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为自己最突出的优点是什么？请讲一 件实际发生的事例来说明。 What、 when、 how 、how you think and do 结果？你印象最深的是什么，怎样体现 你说的素质。 影响力：你觉得在人群中的影响力怎样，讲述一件你最成功影响他人的事件。 对方 who，你想让对方 do what，对方愿做吗？你怎样让对方做的？结果？ 服务：一件为别人提供服务又让别人满意的事件。当时职责是 what，你当时做了什么？ 对方有什么要求？为什么对方满意。 人际理解：讲一件你与别人交往中正确理解别的事件。Who、情景你怎样判断？ 关系建立：讲一件你与一个你认为有帮助的人交往的事例，如何知道，对方知道你吗？ 你为什么想交往？怎样开始的，关系怎样，讲述一件你站在别人角度理解别人的事情。 理论性问题：必然得到理论性的结果。 提问的重要原则： 1、引发而非引导。 2、询问已发生事件而非假设性问题。 3、个人行为而非群体行为。 4、具体的事实性报告而非抽象的理论性问答。
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【课件】招聘及面试技巧
招聘及面试技巧 Recrcuiting & Interview Skills 培训内容 一般招聘流程 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧 招聘是什么？ 招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引 合适的候选人的过程 招聘流程 职位分析或职 位描述 确认空缺职位 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 个人要求 / 规范 你真的需要一名员工吗？ A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规 划？公司的发展是否足以支持一名新员工？ B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他 们的作用了吗？ C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法 了吗？ （工作分担、借调、分包等等） 你对要招聘的职位了解吗？ • 你可以描述公司的组织结构以及每个员 工在其中的位置？ • 你可以根据职位职责来指导你员工的工 作？ • 你可以了解每一职位必备的任职资格和 理想的任职资格？ • 你了解你下属员工的个人特点？ 你对要招聘的职位了解吗？ • 职位说明书 • 该职位的个人规范（七种特征方法 及五级定位系统） 招聘渠道： • • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 如何企划好的招聘广告 • 醒目的标题和设计以吸引候选人而不 是使其失去兴趣。 • 令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容， 使人们想继续读下去。 • 清晰完整的内容，保证信息是真实非 虚构的。 筛选求职者的简历 履历的拉丁文的意思是“人生”之意。 简历 多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试 Situation 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 环境的要求 • • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格 / 文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 常见的面试谬误 “” 光环 Halo 效应”“ 触角 Horn 效 果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判断 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享 所得资料，然后才讨论自已的看法 面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • • • • • 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 核心才能是指求职者必须具备的技能、 知识和行为以便他能担任该份工作。核心才 能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、 情绪控制等。 核心才能的定义 • 如何确认核心才能 • 不同职位的核心才能 • 如何体现核心才能的问题？ 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以 及应聘者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S T A R Situation Task Action Result 聆听技巧 - 面试员应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最 后取得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 招聘的 6 个 R 要 求time Right Right source Right cost Right people Right job Retention rate 我将公司的班车路线作了调整，这 样做员工满意了，公司也没有增加什么 开支。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求财 务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将 这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经 理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A 完整的行为事例 B C D E 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。 我从来没有对人发过火，也从来不等上 司发号施令，什么事都能积极主动去做。 我经常向公司提出一些合理化建议，这 样做通常对公司和我本人都有益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资 调整，我总是与同行业的人事经理一起去 做。我自己认为做得不错。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将 原来的工作经验加以总结，提取好的方面， 并向有经验的同事学习，学习他们如何把 工作做好。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果
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【面试】16招HR实用面试谈薪（面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪水？）
16 招 HR 实用面试谈薪 目录 一、避免一见面就谈薪水...............................................................................................2 二、不要直接询问对方希望薪资..................................................................................2 三、只告诉薪酬范围的下限和中间值..........................................................................2 四、考虑好具体薪资的上下限......................................................................................3 五、对原薪酬结构进行拆分...........................................................................................3 六、提前告知薪酬原则...................................................................................................4 七、对应聘者的重要性加以弱化..................................................................................4 八、知己知彼掌握薪酬信息...........................................................................................4 九、不要忽略其他报酬...................................................................................................5 十、抓住对方需求...........................................................................................................5 十一、心理战降低对方期望...........................................................................................6 十二、谈薪态度诚恳.......................................................................................................6 十三、宣传企业，用事业吸引人..................................................................................7 十四、欲擒故纵，故意降低法......................................................................................7 十五、适时“最后通牒”...............................................................................................7 十六、安排冷却时间.......................................................................................................8 1 当你看上了某一个人才，彼此又都合适时，应聘者却嫌弃薪水太低，常常 让很多 HR 心中纠结。 因此面对自己心仪的人才，HR 到底该如何与其谈薪水？谈薪水时又该掌握 哪些技巧呢？ 一、避免一见面就谈薪水 面试时，HR 应该避免一开始就谈论薪水。因为需要在面试过程中积累对应 聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，否则当双 方的沟通还不够时，就盲目说出薪酬的数字，会破坏谈判的可能性。 在谈话的过程中，HR 可以了解到哪方占了上风。 如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些；相反地，如 果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论 薪资的时间，以获得信息及思考的机会。 二、不要直接询问对方希望薪资 有的 HR 在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给 予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。 2 尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业又没有办法满足他的希望时，便产 生了负面的影响。 相反地，如果经过询问在知道应聘者目前或上一份工作的薪资是多少后， 即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。 如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高给薪值，企业可以依据想要应 聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者；如果应聘者目前的薪资高于企 业预定的最高给薪值，HR 可以把说服的重点放在职务的其他优势上。 三、只告诉薪酬范围的下限和中间值 有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明， 这种做法对企业不利。一般应当保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围 的下限及中间值。 另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。 就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方，如各种保险齐全， 实行内部赠股制度，而且大企业让应聘者有更稳定、长久的收入等，尽量避免 一开始就将企业的底牌亮出。 只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者， 3 一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上 调的弹性空间。 四、考虑好具体薪资的上下限 在与应聘者谈论薪资之前，企业应该先考虑这个职务对企业的价值为何， 以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。 否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切 实际的讨论，最后还是徒劳无功。 所以，在面试前，企业必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为企业 必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限即使企业最大竞争对手 的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。 而且如果企业给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起 不满，从而影响员工的情绪。 五、对原薪酬结构进行拆分 HR 需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和 提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税 等等。 4 当应聘者提出较高薪酬期待时，HR 要能够将之进行有效拆分，去除其中浮 动或预期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够 接受的底线。 六、提前告知薪酬原则 针对部分应聘者不切实际的想法，HR 需要明确告诉他们这些原则： 首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系; 其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据; 再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现 了公司的价值标准等等。 七、对应聘者的重要性加以弱化 即使 HR 内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其 自我评价的分量。 你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较， 这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。 又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比 如可以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福 5 利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提 供条件的全部价值。” 八、知己知彼掌握薪酬信息 薪资谈判过程中，作为企业方要知己知彼。 知己就是了解自己企业的薪资结构和现状，知彼就是了解应聘者的真实薪 资待遇和他曾经的薪资待遇，同时知道同类人才的社会平均薪资，甚至他的社 会关系(同学、亲朋等)的薪资待遇。 企业在调查了解全面信息的基础上，就掌握了谈薪的主动权，这样来与应 聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期，使应聘者主动降低薪资要求。 九、不要忽略其他报酬 一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当企业与应聘者在薪资上的看法不 同时，企业可以量化其他福利，以减少双方的分歧。 例如，HR 可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但 是企业的佣金及年终奖金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应 聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。 此外，HR 可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么， 6 以尽量满足他们的要求。 对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是 直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。 十、抓住对方需求 不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中， HR 需要 抓住对方最关注的重点来说服。 要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需 求。例如，在面试时，HR 应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、 工作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。 从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适 当的吸引举措。 十一、心理战降低对方期望 无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急，要充分利用时间 的纬度来解决问题。 人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃， 必要时也要出点难题考一下。 7 有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要 价较高，自信心太强。于是他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题， 结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资 谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。 十二、谈薪态度诚恳 薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。 企业如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度 很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资， 过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。 企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。如果应聘者目前 的薪资高于企业预定的最高给薪值很多，HR 应该立刻诚实告知应聘者，以避 免浪费双方的时间。 当企业诚实告知应聘者，虽然企业很希望聘请他，但是真的无法支付如此 高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动 让步。 8 这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘 者，能使企业较大机会以低薪获得人才。 十三、宣传企业，用事业吸引人 HR 在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍 企业的管理团队，介绍企业的文化；此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势， 介绍在这一大行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略；并结 合应聘者的自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应 聘者的成长渴望。 同时根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成 长的乐趣。但在进行此类操作时，忌讳神吹胡侃。 十四、欲擒故纵，故意降低法 还有一招叫：“故意降低法”，专门对付那些漫天要价的求职者，他要 5000，我觉得他只值 3500，我就会说：我们公司只能提供 2500，这时，往往 把那些人逼得把自己的底价亮出来。 其实，做 HR 时间长了，基本上对方值多少钱心里都是有数的。当对方把底 9 线亮出来以后再和他谈判，就轻松多了。 作为 HR，拼命压求职者的工资是不可取的，因为你要长久的留住他，就要 公平对待他。否则，即使他来了公司，也是人在曹营心在汉，迟早要走的。 十五、适时“最后通牒” 如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR 可以及时进行最后通 牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不 同意，只能选择放弃。 你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技巧， 但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。 这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算 讨价还价的可能。 十六、安排冷却时间 如果之前的薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续 通过电话、邮件等等，继续提出异议。 此时，HR 不需要马上进行回复，而是要通过 1—2 天的等待，让对方知道， 薪酬的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难 10 而退。 掌握这 16 招，根据实际情况灵活组合运用，祝你会所向披靡，百战百胜！ 11
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【招聘】什么情况可外部招聘
何时选用外部招聘？ 目录 一、外部选拔的目的 1 二、外部选拔的主要途径 1 1、大中专院校及职业技工学校 2、人才市场 1 3、职业介绍所 1 4、报纸广告 1 5、网上招聘 2 6、猎头招聘 2 7、员工介绍 2 三、外部选拔的评价 2 1、外部选拔的优点 2 2、外部选拔的缺点 2 四、公司外部招聘流程 3 1 企业人员的招聘主要有两种形式：内部选拔和外部招聘。这里我们重点分析 外部招聘。 一、外部选拔的目的 1、补充初级岗位； 2、获取现有员工不具备的技术； 3、获得能够提供新思想并具有不同背景的员工； 4、解决组织现有人力资源的不足； 5、为组织发展储备人才； 二、外部选拔的主要途径 1、大中专院校及职业技工学校 这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才 ， 职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，到有 关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本 企业来工作，同时应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发 公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。 2、人才市场 用人单位可花一定的费用在人才市场摆摊设点，吸引应征者前来咨询应聘。 这种途径的特点是时间短、效率高。缺点是，很难招聘到高级人才和专门人才。 3、职业介绍所 普通工人、低级管理人员可利用职业介绍所来获得。 4、报纸广告 各种人才都可以通过在当地发行量大的报纸上刊登招聘广告来获取。报纸广 告招聘的优点是适应面广，见效快，当招聘岗位较多时也很经济。报纸广告招 聘周末版效果最好。 5、网上招聘 网上招聘是选拔中高级人才和储备人才的一种好的途径。它以其招聘范围广 ， 信息量大，可挑选余地大，应聘人员素质高，招聘效果好，费用低获得了越来 越多的公司的认可。深圳华为等大型中国企业纷纷将网络招聘作为主要渠道。 6、猎头招聘 高级人才和特殊人才最好通过好的猎头公司猎取。不过费用较高，通常要付 该职位年薪的百分之二十到三十。 7、员工介绍 优点是经介绍的人员较可靠。缺点是容易形成复杂的人际关系。 三、外部选拔的评价 1、外部选拔的优点 （1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可 借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及 新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁 殖带来的弊端； （2）鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危 机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取 得提高； （3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优 秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部 培养和培训的费用。 2、外部选拔的缺点 （1）对应聘者的测评有一定风险，应聘者实际水平和能力很难准确判别，因 此不称职者会占有一定或相当比例； （2）应聘者有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中； （3）应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速 进入角色开展工作； （4）外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬 激励体系； （5）如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员 工的积极性，或者引发内外部人才之间的冲突；如果形成外聘制度，则更需慎 重决定，因为其影响面可能更大。 四、公司外部招聘流程
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普通岗位录用及淘汰面试结果通知话术
面试结束通知话术 一、录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是维多利人事行政部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公 司领导面试和综合评定，恭喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司维 多利六楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学历证复印件各一张，一 寸近期彩色照片两张，以方便办理入职手续.。 二、淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是维多利人事行政部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位 的面试，经过公司领导的面试和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求 但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储备，若有合适岗位，我们将会 为您推荐，那也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您对维多 利的支持。. 三、各岗位员工报到时所需材料： 1、一般岗位人员报到时所需材料： 1）身份证复印件一张； 2）户口本复印件一张； 3）学历证复印件一张； 4）一寸彩色照片两张； 2、安保员报到时所需材料： 1) 安保员本人和担保人一同到司办理； 2) 安保员和担保人的身份证复印件各一张； 3) 安保员和担保人的户口本复印件各一张； 4) 安保员学历证复印件一张； 5) 安保员一寸彩色照片两张； 6) 户口所在地派出所开具的无犯罪证明一张； 3、收银员报到时所需材料： 1) 收银员本人和担保人一同到司办理； 2) 收银员和担保人的身份证复印件各一张； 3) 收银员和担保人的户口本复印件各一张； 4) 收银员学历证复印件一张； 5) 收银员一寸彩色照片两张； 说明：办理入职时所需担保人必须是红山区或松山区户口，且有正式工作。
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公司人员招聘申请书
招聘申请书 申请日期 申 请 部 门 名 编 制 人 称 数 现 有 人 数 拟增补 人 数 申 请 日 期 年 需 拟选择 要 日 日 期 期 月 日 所需条件 拟选择方式 性 年 别 龄 学 历 经 历 工 作 内 容 增 补 理 由 批 示 情 形 人员增减申请书 申请部门： 部 职位 董事 长 编制人数 年 月 日 现有人数 编号 学第 拟增减人 数 总经理 号 所需条件 工作内容 需要日期 年龄 人事部门 意 见 学历 增减 理由 人事变动申请表 姓 名 员工号码 性别 申请事项（例如雇用、升级、调动、辞职 等） 自 职 位 名 称： 出生年月日 编号 申请日期 希望生效期 至 职 位 名 称： 新 阶 及 新 资： 新 阶 及 新 资： 服 务 部 门： 服 务 部 门： 部 门 代 号： 部 门 代 号： （如果雇用人员请将此栏填妥） 需 要 人 数： 班次： 所 担 任 之 工 作： 资 年 教 经 其 历 要 求： 龄： 育 程 度： 性别： 验 或 特 殊 技 能： 他： 申 请 人 签 名： 电 话 号 码： 批 准 人（部门经理）： 签 名： 职 位： 员工招聘申请书 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 职务类别 □原 月，□新 增 原有人数 □永 久， □临 时 □职 员，□工 人 雇 用 事 由 拟核工资 姓 名 教育程度 特别训练 聘 用 工 人 作 员 经 条 验 试用期间 种 类 打 字 珠 算 现场管理 账 务 销 售 正式 年龄 最低 程度或年数 种类 机械设计 管理分析 市场调查 件 其他能力 直接主管： 核 示 承 办 拟到职日期： 审核 津贴 最高 申请人 程度或年数 人员调动申请单 年 申请人员单位 所需协助人员 申 请 人 员 协 助 原 因 起讫 日期 协 助 人 员 担 任 工 作 人 事 单 位 意 见 计 自 至 年 年 月 月 日起 日止 天 月 日 人员调职申请书 年 申请调职单位 调职日期 调职人员姓名 年 月 日 调至单位 调 职 理 由 单 位 主 管 对 调 职 评 议 人 事 单 位 意 见 月 日 增补人员申请书 年 编定 制额 申请单位 拟增加（补 充） 人 员 原报到 月 日期 增 加 （理 补 充 ） 人由 员 人 意 事 室 见 月 日 报到单位 日 职 员 作业员 名 现 人 有 数 增经 加办 （的 补工 充 ）作 人项 员目 职 员 作业员 名 停薪留职 申请书 辞 职 □停薪留职 □辞职 年 申请人 申请单位 姓 名 □当事人 □主管 月 日 □代理人 到 厂 日 期 职务 原 因 停薪留职期限 批 示 移 交 手 续 集 离职日期 单 位 主 管 辖 人 事 部 门 有 关 部 门 办 事 项目 总 务 仓 库 合 计 人 事 警 卫 移 交 日 期 签章 单 指示移交项目 直接主管 位 移 交 接 交 人 监交人 应聘人员复试表 面试人员 姓 名 应聘职位 初试合格 姓名 专 业 知 识 管工 理作 或看 法 工及 作领 积导 极能 性力 发 展 能 力 要 求 待 遇 其 他 口意 试 人见 员 人 复试人数 日 期 需要人数 人 需要人数 人
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招贤纳士企业招聘海报word模板
我们一直在等着你 Warmly celebrate the 68 anniversary of the founding of the people's Republic of China 设计师：月薪 8888 原画师：月薪 10000 程序员：月薪 15000 编程师：月薪 20000 地址·xx 市 xxx 号 xxx 销售 热线 010-xxxxxxxx
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年度招聘计划一览表
年度招聘计划一览表 部门 岗位 一级部门 二级部门 总经办 今年编制预算配置 今年缺编 新增招聘人员预计到位计划（人） 上年年 人数（不 招聘需求及问 底人数 预计正式 预计兼职 计兼职） 题简述 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 编制总数 人数 总经理 1 1 0 秘书 1 1 0 司机 1 2 0 1 部门新增岗位 0 0 0 0 小计 3 4 0 1 因总经理业务 与公司业务存 在交叉，司机 需求量较大， 故增设一名编 制 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 副总经理 0 0 经理 0 0 开发专员 0 0 部门新增岗位 0 0 经理/副经理 0 0 工程师 0 0 维修 0 0 部门新增岗位 0 开发部 开发中心 工程部 小计 财务部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理/副经理 0 0 成本会计 0 0 会计核算 0 0 出纳 0 0 部门新增岗位 0 0 经理/副经理 0 0 0 0 0 0 人力行政 人事专员 部 IT工程师 部门新增岗位 小计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 经理/副经理 0 0 平面设计 0 0 总监 0 0 文员 0 0 区经理 0 0 总监 0 0 区经理 0 0 质检技术 总监 部 技术员 0 0 市场部 华东区 华北 小计 合计 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 P.S 1、如各部门需增设新的岗位，请在本部门岗位列表中自行添加，并以蓝色字体突出表示 ； 2、如有裁员、辞退，请以“负数”填写在具体的月度人员招聘规划中 ； 稻壳儿表格模板使用说明 （本页为说明页，用户使用模板时可删除本页内容） 01 基础操作指南 · 如何撤销工作表保护？ 1 、选中对应工作表。 2 、点击：「审阅 --- 撤销工作表」保护。 · 如何增加行数？ 1 、选中最后一行，鼠标放在选中区域右下角。 2 、当鼠标箭头变成黑色十字形时，点击鼠标左键下拉即可。 · 根据实际招聘需求录入数据，自动统计 缺编人数并核对招聘人员与缺编人员。 红色框内设置公式自动生成，可更改为具体 年份。 明 02 字体说明 中文｜字体名称 汉仪君黑 -45 简 中文｜字体名称 字体名称 英文｜字体名称 字体名称 英文｜字体名称 字体名称 【说明】 模板中使用的字体仅限于个人学习、研究或欣赏目的使 用，如需商用请您自行向版权方购买、获取商用版权。 模板中使用的字体为开源字体，请用户按照该款开源字 体的开源协议要求来使用该字体。 03 素材说明 图片： 模板中使用的图片来源于【网站名称】，该图片具有 CC0 共享协议，您可在遵循 CC0 共享协议的情况下使用。 模板中使用的图片为本人原创设计，版权归设计师本人 所有。 模板中使用的图片来源于【网站名称】，该图片具有 CC0 共享协议，您可在遵循 CC0 共享协议的情况下使用。 模板中使用的图片为本人原创设计，版权归设计师本人 所有。 素材： 模板中使用的素材 / 插画来源于【网站名称】，该素材 / 插画具有 CC0 共享协议，您可在遵循 CC0 共享协议的情况 下使用。 模板中使用的素材 / 插画为本人原创设计，版权归设计师 本人所有。
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【招聘】招聘工作效果评估报告范本
招聘工作效果评估报告 一、招聘活动概述 2006 年 5 月 1 日起人力资源部开展了一系列招聘活动，现就此期招聘活动作以 汇总分析 此次招聘活动计划招聘 48 岗 127 人（生产部工人由原来的计划招聘 100 人改为 80 人），主要招聘对象为技术、管理人员及操作线工人。人力资源分别在前程无 忧招聘网上海页面，上海体育馆新发现人才交流会，公司公示板进行三次招聘 活动，总计应聘人数约为 2420 人，其中通过网络应聘人员 1940 人，通过人才 市场及公司公示板提交简历人员 500 余人。 经各部门招聘负责人甄选后确定技 术、管理初试人员×人，工人初试人员×余人。经复试、笔试甄选最终录用×人 其中技术、管理人员×人，工人××人。 此期招聘活动所产生费用（直接费用）共计 5955 元人民币，其中前程无忧网络 招聘信息发布费驶 元人民币，上海体育馆新发现人才交流会展位费 2800 元人民币，布展费 755 元人民币。 二、数据统计 招聘成本评估 总费用（直接费用）A 元人民币，总录用人员 B 人 录用人员平均费用： 平均费用比=总费用/实际录用人员数×100% 招聘完成比率 招聘完成比率：录用人数/计划招聘人数*100% 员工录用率 录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。 应聘者比率 应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果 三、数据分析 1、成本分析：此次招聘活动共花费人民币 5955 元，实录用人员 94 人，平均每 人花费用 63.4 元人民币 2、录用人员分析：通过以上录用人员评估中的三组数据我们可以分析出如下三 点 A、 此期招聘活动基本满足各部门的人员需求。在数量上达到计划招聘数量的 74%，各部门急需人员基本到岗，部分非紧急岗位尚未甄选到合适人选，在今 后的招聘活动中将就这些岗位的轻重缓急程度陆续招聘到岗。 B、 此期招聘活动公司筛选余地较大。此期招聘工作中共计 2420 人应聘，为各部门 的筛选工作提供了很大的空间，从而保证了此批录用人员的质量。 C、 此期招聘活动信息发布面较广。通过应聘者比率除了可以看出此次员工招聘的挑 选余地很大外，还可以看出此期招聘信息发布渠道很广、很有效，应聘者数量较 多。 四、总结、改进意见 此期招聘活动自 5 月 1 日始至 5 月 29 日终，届时 29 天，进行了三次大型面试活 动，通过现场招聘会应聘人数与每天通过网络应聘人员数量比较可以看出，本 季度参加现场招聘会的应聘人员与三月相比急剧下降，三月招聘活动中每次现 场招聘会均能收到约 1000 份应聘简历，而本期现场招聘会中仅收到约 250 余份 简历，并且人员质量较三月应聘人员相比有较大下降。相对于现场招聘会，网络 招聘活动突显出了它信息发布面的广度。此次通过网络应聘者共计 1940 人，是 现场招聘会的 7.76 倍，人员素质与现场招聘会比较也较高。 另外，工人的招收情况较好，招聘信息发布之后一个工作日内便会 200 余人应 聘。相对三、四月应聘人员数量有一定减少。 通过以上分析，可以总结出如二点结论 1、本季度应聘人员的数量、质量均已下降 2、本季度招聘工作应以网络招聘工作为主，现场招聘等方式为辅。 3、本季工人的招聘工作相对较容易，但较前两个月份在数量上也有所下降，需 扩宽工人招收渠道。 本期招聘活动也存在着不足之处，现提出以下几点改进意见 1、加强各部门拟聘岗位紧急程度的核查工作 各部门所提交的招聘计划未能按月度、季度提出，导致招聘岗位过多。且应聘人 员面试结束后，由于本岗位不是很急需，而迟迟得不到录用通知，从而大大降 了公司的信誉度。也给公司招聘公司带来很大的不便，故人力资源自 6 月起要求 各部门按月提交计划，并核对各部门所提交岗位需求紧急程度后开展招聘工作。 2、加快招聘—面试—录用工作进度 此次招聘活动中各别部门面试与录用通知之间的时间间隔过久，导致人员的流 失。在今后的招聘活动中人力资源部将加大此方面的监督工作。 3、加强招聘工作的规范化 在《招聘甄选制度》下发后大部分部门都能够完全按着公司的制度进行招聘工作 但仍有个别部门出现自行招聘的行为，不仅打乱了公司的整体招聘计划，并且 在薪资、试用期等方面破坏了公司的体系。故人力资源将加强公司招聘工作的规 范化。 4、加宽招聘渠道、做好长期招聘的工作准备 通过此期招聘工作可以看出 5 月份已进入招聘低峰期，各类人才基本上已在 3 、4 月找到工作，此时期的应聘者多为自过年后一直没找到工作的中等人才或 在其它单位做了几个月便跳糟的人员。故在此阶段要招聘到合适的人才，就必须 加宽招聘渠道，并做好长期招聘的工作准备。
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【招聘】员工内部履历表
XX 有限公司（员工内部资料保密） 履 基 本 信 息 历 表 姓名 年龄 性别 入司时间 部门 职位 直接经理 员工编号 个人资料 民族： 政治面貌： 身份证号码： 参加工作时间： 婚姻状况：未婚/已婚/离婚/ 出生日期： 出生地点： 户口所在地： 省 市 区（县） 派出所 档案所在地： 省 市 区（县） 单位 个 人 近 照 社会保险状况(有无)： 养老 □ 失业 □ 大病 □ 住房公积金 □ 现住地址： 邮编： 住宅电话： （请尽量提供以便工作联系） 家乡通信地址： 邮编： 传呼： 手提： 家庭资料 父母姓名（如去 世请注明） 配偶姓名： 紧急事故联系人 资料 父亲姓名： 职业： 联系电话： 政治面貌： 兄弟姐妹人数 母亲姓名： 职业： 联系电话： 政治面貌： 职业： 联系电话： 姓名： 关系： 地址： 政治面貌： 联络电话： 邮编： 教育程度（ 请依先后次序列出） 起止时间 学校名称 学 制 专业/毕业证 专业、社团资格 职称/会员/奖项 时间 社团名称 社团性质 受过何种培训 语言能力与技能 第一外语及水平 第二外语及水平 其它语言或方言 其它技能 工作记录（请依先后次序列出） 日期 公司名称： 受聘职位 行业： 离职职位 受聘薪金 离职薪金 主要职责 离职原因 日期 公司名称： 受聘职位 行业： 离职职位 受聘薪金 离职薪金 主要职责 离职原因 日期 公司名称： 受聘职位 业务性质： 离职职位 受聘薪金 离职薪金 主要职责 离职原因 日期 公司名称： 受聘职位 业务性质： 离职职位 主要职责 离职原因 职业生涯计划 受聘薪金 离职薪金 您的个人爱好与兴趣： 您个人认为做人应坚持的最重要原则： 您认为从最近的工作中您得到的最大收获是： 您希望在下一个工作中学到什么，个人职业方向与兴趣所在： 请描述您未来五年计划发展的领域： 本人健康状况良好 身高 体重 米 公斤 视力：良好（ ）/近视（ ）度/散光（ ） 缺陷：无（ ）有（ ） 血型： 其它信息 否 有 有否因工作表现未能合符公司要求而遭解雇？ 有否曾涉及任何刑事罪行？ □ □ □ □ 可否向你现时或前任雇主查询有关阁下之工作表现及薪金？ □ □ 最近一位雇主咨询人（必须填写） 为方便本公司咨询阁下以往的工作记录或在校成绩，请详细列出阁下最近一位雇主或咨询人的详细资料： 姓名： 单位： 职务： 邮编： 联系电话： 地址： 与阁下关系： 入司渠道 □从报纸广告上得知招聘信息 □从网上得知招聘信息（网站名： ） □在招聘会上投简历 □公司员工介绍（姓名： 关系： ） □其他： 申明书 本人授权公司向本人曾任职的雇主，介绍人或咨询人查询所有记录。 本人谨申明以上提交的一切资料绝对正确，如有不实，可作为立即被开除处分的理由，而公司无须 作出任何赔偿。本人愿意遵守公司规则。 日期： 署名：
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