猎聘思维下的招聘管理实践
猎聘思维下的招聘管理实践 人才连接与转化 逻辑框架 方法论 应用实践 "Our candidates taday are not looking for a career..." "They're looking for an Experience." Bersin by Deloitte-The Talent Agenda for 2015 最好的时代 最艰难的人才争夺战！ 人才市场分布 CEO、自由职业者 10% 6% 70 被动求职者 % 主动求职者 20% 招聘工作的核心内容 连接 转化 连接：需求产生阶段 业务 战略 人才 战略 人才 画像 需求 落地 人才 架构 胜任 能力 岗位 评估 连接：人才寻访阶段 竞品分类：A~Z 人才地图 组织架构 理解准雇员工作场景 常见渠道：线上线下 渠道布局 人脉杠杆：上下游 转介绍：精准定位 连接：人才寻访阶段 •公司创始人和高管 •现有员工 •离职员工 •行业大咖 •目标群体中的意见领袖 “企业最大的营销资源不是任何一个媒体广告， 而是每个粉丝分享的力量。” •招聘网站 •社交媒体 •群发邮件 •招聘会 KOL的力量：提升招聘质量 32% 68% 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 转化 Persuade the Best，Deflect the Rest 从吸引到挑战思维 + 从渠道到KOL传播 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 前期：塑造差异性，锁定注意力 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 认知 人才盘点及结果输出 关注 兴趣 考虑 申请 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 中期：促进候选人主动思考是否适岗 选择盘点工具 转化 移动互联网时代的招聘营销方法论 影响 养鱼模式 造浪 印象：独特、一致 转化 认知 影响：场景，从知道到转化 连接：KOL的力量 广告 打猎模式 吸引 转化 寻找最佳路径 关注人 而非岗位 差异化 服务 场景化 营销 协同化 作战 转化 RJP（Realistic Job Preview）-真实工作场景模拟 • Situational Evaluation • 围绕岗位核心能力，结合岗位工作场景，提炼行为，观察行为 A.帮助候选人理解未来岗位工作场景 B.挑战候选人思维， 促使候选人做出正确的 职业选择 挑战 匹配 C.通过行为考核候选人文化价值观的匹配度， 与传统测评相得益彰，提升筛选的信效度。 人才转化的愿景跟使命 把抽象化的公司文化和价值观塑造的鲜明、独特、有吸引力，并通过 企业内部各层级领军人物的真实案例，现身说法，感召和激发内外部 人才的奋斗精神、创业者精神，帮助志同道合者一起共创、共赢，在 组织内外部产生更多的KOL，更多的领军人物，更多的事业合伙人， 从而实现组织的互联网化。 猎聘思维的应用实践 内部推荐 内部推荐 提高内部员工工作体验 提升响应速度 提升推荐的意愿 促进信息的共享 吸引高端伯乐（KOL） 事件营销 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 离职社群运营 腾讯为例：南极圈 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 人才盘点及结果输出 通过QQ群、微信群、微信公众号、"极课堂"线下沙龙等， 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 选择盘点工具 聚集了以腾讯离职员工为主的互联网精英数万人。 Thank You!
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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招聘技巧培训-选人标准的维度及候选人的能力素质
HR 是如何招聘的（理篇） 文字版下载 企业人力资源必备课程之一 大学生必学课程之一 目录 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗 位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓， ？ ？ 并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是 找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合 的” ---- HR 操作流程结构化 考核要素结构化 面试试题结构化 评分标准结构化 招聘队伍结构化 考场布置结构化 结构化使具体操作有依据可执行 能量化的都量化，不能量化的再细化 不过 有时候只要老板一句话 1 2 3 4 5 6 操作流程步骤结构化 BBSI 核心是什么 ? 这是一个标准的行为逻辑面试 BBSI 流程 HR 们的招聘过程就是基于这个结构的 知道了这些，我们就可以有的放矢，好做准备 描述岗位所应具备素质的是 胜任素质模型 逻辑推理能力 什么是胜任素质模型？ 3 诚 信 意 识 团 队 意 识 ● 1 ● ● 0 ● ● ● 职位各项胜任素质 要求考核要素、面试试题和评分标准的结构化 公 司 知 识 2 人际沟通能力 产 品 知 识 考场布置结构化 长条桌 最常用 原因： 1. 严谨正规； 2. 视 野通透，便于观察应聘者全 身。因为身体语言传达的信 息是很真实的。 圆形桌 L 型沙 发 注释 应聘人 考官 通用六个维度 目标岗位面试维度表 500 强看重的能力素质 通用六个维度 世界 500 强最看重的 能力素质 初选： 8 秒漏斗 审阅：寻找关键点 优秀简历五项基本原则 拿什么 8 秒内拯救简 历? 简历初选用时 8-15 秒 面试问题哪里来？ 审阅：寻找关键点。是面试提问的基础，找到以下关键点，为面试提问做准备 优秀简历五项基本原则 避免太难看或太艺术的照 片，写真集更不能有，除 非应聘模特。字体字号规 范、保持文字对齐，模块 结构清晰 这是一个关于人品的问题， 别给自己找麻烦，更不要 低估面试官的法眼 写简历好比写议论文，简 历论点是你为什么是最适 合此职位的，其他一切都 是在证明这一点 保持简历长度 2-3 张 A4 ， 依重要程度，各模块先后 排开 议论文没有逻辑就是散文， 要求面试官 15 秒内读懂 一篇散文，那就太苛刻了 引入式问题：渐入佳境 行为式问题：穷追猛打 应变式问题：暗藏玄机 动机式问题：意欲何为 情境式问题：身临其境 压迫式问题：兵不厌诈 面试的基本过程 NO. 1 引入式问题：渐入佳境 问题有 与个人信 息有关的 问题 与公司信 息有关的 问题 与行业 / 专业有关 的问题 与招聘广 告有关的 问题 NO. 打 2 行为式问题：穷追猛 问题如 在过去 3 年的文秘工作中， 你觉得自己做的最出色的一件 事是什么？ 提问关键词 过去、最、特别、 非常、好、差、一 次、一个、一件事 1 这种追问给人很大压 力，很被动，稳定住 情绪和思路很重要 行为式问题的步骤 什么是STAR 2-3 个行为式问题 以开放式问题为主 只有开放式问题 才有助于让应聘者多说 提供更充足的信息 NO. 3 应变式问题：暗藏玄机 问题如 为什么是圆 下水道的井盖 的？ NO. 4 动机式问题：意欲何为 问题如 你为什么离开上一家公司？ 你为什么选择我们公司？ NO. 5 情境式问题：身临其境 常表现出的形式还有 1. 文件筐 2. 无领导小组 文件筐 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、 请示、备忘录等书面形式，需要在规定的时间内写 出书面处理意见或决定。求职者要能发现文件中的 逻辑关系，协调各方面资源，迅速做出判断 无领导小组 对求职者集体面试。求职者要根据自己应聘的岗位，展现 出相应的素质，没有必要人人都争抢领导的职位，如果在 确认竞聘领导岗位，可将更多的精力放在协调组织团队资 源解决问题上 分析重要事件 重要事件是指应聘者将要面对且必要有效驾驭能显示自 己能力超群的事件。 一般请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的 关键 ( 典型 ) 任务，这种任务最能区分任职者的水平。 重要事件一定要有代表性且有挑战性。 重要事件能够体现本岗位的核心职责。 将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点。 对虚拟情境式问题的挖掘技巧 Action ： 具体的解决方法与行动 / 模拟实证 Other ： 其他解决方法 / 与预期不符时的处理 Realistic ：解决方案在本公司运用的现实性与可行性 销售经理的重要 事件 1. 竞争对手突然 通过 抢夺公司客户你 如 降价 何应对？ 2. 公司推出新的 产品如何 做前期营销推广 ？ NO. 6 压迫式问题：兵不厌诈 它们各是哪类问题？ 保洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一个项目团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望 的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一 些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重 要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 初试看素质，复试看能力 你可以！ You can make it ！
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人力资源培训之HR面试官技能培训
人力资源培训 之 ---- 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 01 什么是面试 02 面试前、中、后 03 面试中应避免的误区 04 怎样成为一名合格的面试官 HR 面试官培训 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 HR 面试官培训 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻 ---- 生理的听 假装听 ---- 被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 HR 面试官培训 03 面试中应避免 的误区 面试避免的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 你不得不防的误区 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 HR 面试官培训 04 怎样成为一名合 格的面试官 成为合格的面试官 熟悉公司发展、企业文化、规章制度 熟悉岗位需求和岗位工作 熟悉公司招聘面试流程 能熟练运用至少一种专业面试技巧 具备招聘岗位所需的专业技术能力 成为合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 成为合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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2022年 校招大数据报告
2022校招大数据报告 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。 核心发现 KEY FINDINGS 就 业 环 境 市 场 洞 察 • • • • 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代来临 人才抢夺两极分化：“塔尖”人才受追捧，“塔基”人才处境尴尬 后疫情时代就业选择压缩，就业压力空前增大 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 • • • • 价值理性与工具理性碰撞，Z世代的职场选择更是一种生活方式的选择 综合素质高，职业偏好清晰 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 创新爱玩，越是独特稀缺越具价值 • • • • 传统强势品牌红利逐渐消退，互联网、地产、教培遇冷 新兴产业势如破竹，新能源、汽车制造、工业自动化、生物工程需求走高 美食、游戏、萌宠、二次元等领域新业态不断涌现 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业成发展新动力 求 职 心 态 后疫情时代，就业形势严峻复杂 校招市场就业环境 疫情常态化管控将持续更长时间 今年春季疫情散点式爆发，企业进校受阻，春招形势陡然紧张；本次疫情已经 迅速蔓延，涉及全国28个省市自治区，全国约75%的高校已经停止线下宣讲活 动；各省公务员考试时间也纷纷推迟笔面试时间，就业不确定性进一步增加。 国内产业格局重整 国家宏观政策调控：互联网反垄断加码，大厂裁员；“双减”政策落地，教育培训行业 规范化发展；金融业监管力度加强，风险管控进一步提高要求；房地产行业“三条红 线”要求出台，政策推动传统的校招热门行业进行底层逻辑重塑；另一方面先进制造 业、新能源、现代信息技术、生物技术，人工智能等新兴产业加速发展，人才需求不 断增加，据测算大数据产业未来需要近2000万人，而毕业生供给远远不够。 新型线上招聘方式成为主流 《2022年政府工作报告》指出“要加强就业创业指导、政策支持和不断线服务。” 《教育部关于做好2022届全国普通高校毕业生就业创业工作的通知》强调“大力推进 校园网络招聘市场建设。积极开展网络招聘服务，鼓励用人单位通过线上宣讲、远 程面试、网上签约开展校园招聘，促进线上线下招聘相结合，提高招聘成功率。” 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代悄然来临 劳动年龄人口比重下降，老龄化进一步加深 出生人口下滑，全球生育率持续走低 2011-2020年， 中国劳动年龄人口减少了2710万人， 平均每年约减少270万人 2016年后中国出生人口逐渐下降，2021年较2016峰值时期减少了724万； 2021年中国结婚登记数较2013年峰值数据减少583万对； 预测未来中、日、韩、意等23个国家和地区的人口数量将减少一半。 2000-2021年中国出生人口与结婚登记数量 中国人口年龄结构分布 出生人口（万） 结婚登记（万对） 6.79% 1062 1,347 24.1% 18.7% 2020年 2019年 2018年 2017年 2016年 2015年 2014年 2013年 2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年 60岁及以上 2001年 15-59岁 764 2000年 18.0% 19.3% 0-14岁 2020年 2010年 2021年 63.4% 56.6% 1786 数据来源：预测数据来自国际顶尖医学期刊《柳叶刀》，智联招聘、网络资料整理 人才抢夺两极分化 塔尖人才受追捧，塔基人才处境尴尬 高校持续扩招 企业对人才的学历要求持续提升 2010-2022年不同学历毕业生人数（万） 博士 硕士 本科 专科 总体 1076 企业对于不同学历人才的需求 学历层次 职位占比 同比增幅 岗位薪酬 薪资涨幅 研究生 14.0% 97.3% 14541元 19.3% 本科生 68.0% 37.1% 9819元 16.0% 专科生 18.0% 14.2% 7503元 12.1% 614 420.5 376.7 316.4 259.1 66.2 33.5 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 年 2012 2011 2010 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 数据来源：教育部统计数据，智联招聘 后疫情时代，就业选择压缩，就业压力空前增大 学历内卷，催生“史上最难”考研、考公之路 2022年研究生报考457万，增加80万，录取人数110.7万,不增反降； 备考本科毕业生中“二战”比例达84%，比去年增加2%； 国考有212.3万人报考，同比增长35%； 计划招录2.6万人，通过资格审核的139万人，平均竞争比37:1。 百万海归回国“分一杯羹”，就业竞争激烈 2016-2021年留学生回国人数（万） 学成回国留学人数 同比增速 选择压缩，卷不起的同学被迫成为“备胎” 疫情给即将毕业的你造成了哪些困扰？ 63.2% 大厂缩招小厂倒闭，学历卷不起只能当备胎 59.7% 有的人活着，其实已经疯了 54.3% 封校无实习，求职少筹码 49.0% 曾梦想仗剑走天涯，因疫情取消原计划 毕业照怕是只能靠万能PS了 学成回国留学人数 同比增速 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年e 43.3 48.1 51.9 58.0 77.7 104.9 5.7% 11.2% 8.0% 11.7% 33.9% 35.0% 23.1% 数据来源：智联招聘、教育部统计数据、麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 职位发布量： 简历投递量： 38.0% 96.9% 春招求职人数增速是秋招的三倍 今年1-3月 进入求职市场的人数增速（33.9%）是去年7-12 月（9.8%）的3.5倍。 2021-2022届毕业生简历投递量 2021届 2022届 求职周期延长，时间秩序重构 “考研热”持续 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 升温，逐渐打破秋招求职的传统印象，2021年 秋招高峰一直延续到11月，春招作为“补录”的后 补作用正逐渐显现，3月简历量大幅增长。 2022届不同学历毕业生简历投递量 专科 本科 研究生 研究生集中秋招发力，本科生冲刺春招“攻 坚战” 研究生求职高峰期集中在10月份，本科生 集中冲刺春招，本科生简历投递环比增幅达 101.3%。 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 数据来源：智联招聘 积极求生、自信无畏、独特猎奇 00后求职画像 价值理性与工具理性的碰撞：Z世代很苦恼。。。 Z世代面临的职场困扰 灵魂拷问，00后为什么打工？ 53.7% 感受不到工作的价值和意义，感觉自己是“工具人” 42.7% 工作强度太大，工作量与收入不成正比 34.7% 对工作内容不感兴趣，缺乏工作动力 33.6% 难以在工作中实现个人目标、理想 22.6% 不认同/不适应公司先行的管理方式、规章制度 人际关系复杂，同事相处不够融洽 19.8% 企业内部培训力度不够，能力难以提升 18.9% 与同事沟通、协作有困难，工作难以推进 自身能力难以胜任岗位要求 工作游刃有余，无困扰 15.0% 14.4% 9.6% 个人价值与 自我价值实现 81.7% 因为穷 26.3% 为社会主义事业贡献自己的力量 13.4% 赚钱养idol 12.8% 出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰 7.1% 纯粹为了体验生活 据智联最佳雇主系列调研，95/00后的职场新人 最大的困扰，都关乎“人生价值和意义”——职场 选择对于他们，是选择一种生活方式。 数据来源：智联招聘 焦虑横行，但积极求生 丧、佛、宅的背后，焦虑成为Z世代的常态 年龄焦虑…… 健康焦虑…… 工作稳定性焦虑…… 个人成长焦虑…… 00后到底在焦虑什么？ 摆烂or内卷，this is a question 还有十几年就要面临35岁危机了 我不焦虑，我“蕉黄” 还没拿到百万年薪，大厂就裁员了 守不住的发际线，不敢上的体重秤 61.4% 34.7% 30.8% 29.6% 26.1% 但同时，他们又是相信光的一代人 #筑牢防疫战线，“00后”来了！ #冬奥会，“00后”运动员摘金夺银 #EDG夺冠背后-“00后”的玩法正在颠覆世界 #00后职场人热衷上网课 2021年，B站“求职”相关关键词搜索量同比增长74% 70.34% 嘴上说躺平 其实很努力 11.30% 不想躺平 但要“打嘴仗” 14.76% 不想躺平 就是追个流行词 数据来源：中国青年报、智联招聘 综合素质高，职业偏好清晰 整体素质能力显著提升 近七成毕业生有清晰的职业倾向 成长在互联网环境下的“Z世代”，成长过程中更多接受着 精英化、民主化、国际化的教育理念，综合素质要高于 过往群体。 研究型、艺术型职业倾向居多。“艺术家”类型的性格特征 表现出00后在职场中更加渴望通过工作展现自己的个性， 喜欢探索、创新，实现自身的价值。 历年校招毕业生通用能力素质水平 6.7 职业倾向类型分布 31% 研究型 30% 艺术型 5.9 5.8 5.8 5.7 2018年 2019年 2020年 9% 常规型 企业型 2017年 18% 实际型 2021年 社会型 7% 5% 数据来源：智联招聘 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 【文化自信】Z世代对国潮文化的关注度更高 不同代际群体对国潮文化关注程度 96% Z世代 85% Y世代 81% X世代 【职业自信】高质量、高薪酬岗位对Z世代的吸引力快速提升 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 仿真应用工程师 225.0% 15971元 架构师 95.3% 21209元 语音/视频/图形开发 179.9% 18898元 算法工程师 45.6% 19542元 高级硬件工程师 99.1% 20419元 图像识别 35.5% 17217元 数据来源：新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》，智联招聘 后疫情时代，“无接触式”求职成新风尚 超过八成大学生表示会通过看直播找工作 不会, 17.5% 大学生在直播间更关注经验分享、工作时长 师兄师姐告诉我“内幕真相” 72.7% 下班是否可以拎包就走 72.4% 工作内容与“富土康”流水线有什么区 别 会, 82.5% 50.6% 是不是有“必须参与”的团建 39.3% 多久可以做到年薪百万 39.0% 就想听听公司历史和品牌文化 35.8% 数据来源：闲鱼，网络资料整理 暗流涌动，新经济势力强势崛起 2022市场洞察 传统强势品牌红利逐渐消退 “大厂”or “工厂”，数量or质量，退场or转型 不同行业职位量及同比增幅 职位占比 115.9% 33.7% -1.3% 同比增幅 较高，对应届生吸引力较高。行业内从业者流动性增大， 期望从事制造业的比例较疫情前增长2%。 118.5% 68.4% 45.2% 20.4% 互联网围城：行业增速放缓，但就业机会较多、薪资 48.0% 52.8% 地产存量时代：房地产市场从增量时代步入存量时代， -4.4% -41.1% 供求已基本平衡，转型时期人才结构调整，需求微缩。 教培“退场” ：“双减”落地，教培机构接连退场，人才 需求大幅收缩。龙头企业逐渐转型素质教育与职业教育 新赛道。 制造业、货运物流市场活力增强：政策红利与市场 新经济趋势双重推动，制造业与交通运输/仓储/物流人 才需求增幅超过100%。 数据来源：智联招聘 新兴产业势如破竹，加速形成集聚态势 简历同比增幅 职位同比增幅 465.0% 498.9% 新零售 423.8% 450.9% 新能源 316.7% 231.1% 汽车制造 262.8% 生物工程 251.7% 通信/网络设备 249.1% 工业自动化 233.7% 249.3% 335.5% 125.0% 338.3% 新媒体 168.9% 人工智能 105.4% 邮政/快递 39.7% 云计算/大数据 37.4% 医药制造 28.4% 电子商务 制造业高端化、绿色化、智能化发展，推动 新能源、汽车制造、工业自动化、人工智能 等领域人才需求走高。 361.9% 网络/信息安全 109.8% 新业态快速发展，在线经济带动新零售、快 递、电子商务等行业就业热度快速升温。 95.0% 204.3% 后疫情时代，大健康产业链加速延伸，促进 生物工程、医药制造行业吸引力上升。 283.4% 195.9% 89.2% 数据来源：智联招聘 美食、游戏、萌宠、二次元……Z世代的人生“不设限” 电竞、IP经济、夜间经济、二次元经济、美食经济、宠物经济等新消费形式不断加快发展， 成为让Z世代为之疯狂的新赛道。 相关职业简历投递同比增幅 209.8% 游戏测试 游戏设计开发 游戏策划 96.9% 71.2% 游戏原画师 、 插画师 20.0% 88.9% 食品/饮料研发 307.6% 美术设计师 56.4% 食品/饮料检验 203.2% 动画设计 30.9% 动物营养/饲料研发 宠物医生 兽医 畜牧师 423.8% 134.6% 154.5% 481.6% 数据来源：智联招聘 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业释放新动力 智联平台数据显示，“专精特新”企业求职竞争环境相对缓和。 着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭 建等方面给予大力支持。推进质量强国建设，推动产业 向中高端迈进。 ——2022年《政府工作报告》 不同类型企业求职竞争指数 160 国家着力打造“专精特新”企业，为稳经济赋能 149.5 140 120 100 80 60 40 63.4 41.1 20 0 专精特新 万人以上国企 全国均值 推动形成一百万家创新型中小企业、十万家“专精特新” 中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。“十四五”期 间，中央财政还将通过中小企业发展专项资金累计安排 100亿元(人民币)以上奖补资金，重点支持国家级专精特 新“小巨人”企业发展。 ——2021.12《“十四五”促进中小企业发展规划》 数据来源：智联招聘 中型企业以薪酬为突破口，提升春招竞争力 不同规模企业岗位薪酬及涨幅 岗位薪酬（元/月） 薪资涨幅 中型企业对高学历人才需求增速较快 11363.4 9663.5 10183.9 37.0% 500-999人规模企业对研究生学历人才需求同比增 长71.80%，仅次于1000-9999人规模企业。 9867.5 7776.6 中型企业对高学历人才的需求快速增长， 但招聘难度依然较大。当前，中型企业以 薪酬为突破口，着力提升春招竞争力。 10000人以上 1000-9999人 500-999人 100-499人 99人以下 数据来源：智联招聘 区域间人才争夺日趋激烈，“新经济”强化城市竞争力 大体量一线城市人才吸引力稳健增长， 北京人才挤出效应相对明显。 近10年净流入 地区 人口增长率 黑龙江 -17.0% 吉林 -12.5% 辽宁 -2.3% 东三省 长三角和川渝地区是年轻一代追逐的乐土， 杭州、武汉、西安、成都等“新经济领域”发达城市， 依托新技术、以新产品、新业态、新商业模式强化城市竞争力， 吸引人才落地扎根。 地区 京津冀 北京 天津 近10年净流入 人口增长率 8.1% 5.5% 地区 川渝 华中 长三角 简历投递同比增幅 城市 互联网 新媒体 新能源 汽车制造 杭州 152.4% 507.1% 26.5% 152.4% 成都 58.9% 439.5% 60.3% 384.9% 武汉 60.8% 602.6% 81.2% 316.4% 西安 144.8% 457.1% 39.7% 352.0% 地区 四川 重庆 湖北 陕西 近10年净流入 人口增长率 1.0% 7.7% -3.5% 2.1% 2022届毕业生 简历同比增幅 128.3% 123.0% 87.1% 98.9% 2022届毕业生 简历同比增幅 39.0% 62.9% 近10年净流入 人口增长率 5.5% 13.9% 5.5% 2022届毕业生 简历同比增幅 78.7% 115.9% 112.3% 广东 福建 近10年净流入 人口增长率 14.1% 5.8% 2022届毕业生 简历同比增幅 79.8% 102.4% 海南 8.4% 61.8% 地区 华南 上海 浙江 江苏 2022届毕业生 简历同比增幅 22.0% 78.5% 80.5% 数据来源：智联招聘 机遇与挑战并存 就业工作如何破局出圈？ 树立正确的价值观，唤醒行动“内驱力” 挖掘求职动力 加强实习实践 前置生涯教育：大一阶段开展 丰富活动形式：生涯工作坊、生涯教练… 加强自我认知：职业能力倾向测试、职业 价值观测试… 重视实践教学的效果，关注学生获得感 重视校企合作，提供更多实习机会 加强与学长学姐的职场经验交流… SUCCESS 培养前瞻意识 打破“惯性认知” 关注国家政策导向带来的长远影响 尽早确立具体职业目标 先就业再择业 鼓励学生打破“舒适圈” 在实践中逐渐完善职业规划 不要盲目跟风… 数据来源：智联招聘 技能为先，完善职业发展教育体系 开设更多紧缺的、符合市场需求的专业 参考依据：政府分级分类编制发布产业结构动态调整 报告、行业人才就业状况和需求预测报告… 延伸职教办学空间，拓展校企合作形式内容 实习实训基地、产业学院、企业学院、订单式人才培养 强化“双师”队伍，创新教学模式 教师定期到企业实践的规定，支持企业技术骨干到学校从教； 支持学生积极参加社会实践、创新创业、竞赛活动… 数据来源：智联招聘 线上有道，扩展精细化就业服务 教育部鼓励开展网络招聘，各地政府线上宣讲，企业纷纷在线直播引才 秋招期间，智联为1000家企业提供线上直播专场1500+场，参与人数超过110W 春招疫情突发，超过600家企业已经在线开设直播间，释放大量就业机会 疫情无情，线上有道： 直播推介人岗匹配度更高！ 数 据 说 明 n 统计时间：2021.07.01-2022.03.31。 n 数据来源：智联招聘大数据平台 教育部统计数据 国际医学期刊《柳叶刀》 麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 中国青年报 新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》 网络资料整理 版 权 声 明 n 以上所有内容，凡涉及智联数据、原创性文案策划及设计等内容， 均为乙方文化产品的有偿输 出，版权均属智联招聘所有；任何企业、机构或个人未经乙方（智联招聘）协议授权不得发布、 使用、借鉴或以其他方式进行宣传及活动。 n 发布或引用本报告中的智联数据、原创策划及设计内容，线下采纳本方案中的活动创意，请按 规定向乙方支付相关费用。 n 发表或引用方案中版权所有之内容须注明“转自（或引自）智联招聘”字样，并标明乙方官网地址 www.zhaopin.com n 对不遵守本声明或其他恶意使用本方案内容者，乙方将保留追究其法律责任的权利。 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。
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HR招聘手册
目录 第一部分、招聘方法…………………………………………………………………………………………2 第二部分、招聘流程…………………………………………………………………………………………3 1. 电话邀约 2. 面试邀请 3. 准备工作 4. 面试接待 5. 面谈 6. 复试及后续跟进 7. 办理入职 第三部分、招聘话术…………………………………………………………………………………………6 附件 1：《背景调查表》及背景流程及话术…………………………………………………12 附件 2：《面试提问参考》…………………………………………………………………………14 第一部分 招聘方法 招聘方法，即招聘可以通过哪些方法和渠道来实现，根据以往常用并且范围比较广泛 的罗列了以下几种： 1、 传统网络招聘（前程无忧、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网等） 2、 当地人才市场 3、 校园招聘 4、 当地报纸版块招聘 5、 缘故&内部推荐 6、 新兴招聘 APP（BOSS、招财猫、知乎、脉脉、微信、QQ 等） 7、 社交平台招聘（当地社区论坛、行业论坛、拉钩网、豆瓣网等） 8、 猎头招聘 9、 官微二维码介绍关注 1/9 LOGO 第二部分 招聘流程 招聘全流程包含以下部分： 1 2 3 4 5 6 7 电话邀约 面试邀请 准备工作 面试接待 面谈 复试及后 续跟进 入职办理 一、 电话邀约 电话邀约一般遵循三步骤：开场白（一分钟左右）、情况介绍和互动、预约面试时间。 1、 开场白(体现专业的招聘形象和职业化程度) “某某某先生/女士吗？你好，我这里是某某公司的人事招聘部, 我在网上看到您 的简历，我这边有个工作机会想要和您沟通一下，您现在讲话方便吗？” 2、 情景介绍和互动： 1) 候选人当前不方便，询问何时方便，择时再拨打； 2) 候选人方便： A）介绍“我们是某某公司，属于什么行业，目前的一个公司规模行业地位， 简单介绍一下，（如果记不清楚可以把它写下来，照着念照着读，熟能生 巧）； B）介绍工作岗位“我们目前在招聘的是一个什么类型的岗位，看了您的简历， 感觉您的个人经验和您的条件和资历跟我们的岗位匹配度非常高，想要邀 请您来公司做一个面谈。”（“面谈”效果比“面试”好） C）期望薪资与实际做匹配，这个部分切忌以平台的重要性说太多，会给候选 人留下不好印象，可以反问期望薪资，“您的薪酬期望在我们的薪酬体系 范围之内，但是具体的还是需要通过面谈之后才能最终的确定”。 牢记电话的目的：见面，切忌在电话中过多介绍纠缠，有任何问题面试官会详细介 绍。 3、 预约面试时间； 态度需和缓，“明天上午/下午几点，您看您这边时间方便吗？”“稍后将职 场地址及时间短信发送给您，请注意查收！”，短信里面一定要有公司名称。 二、 面试邀请 面试当天一定要做面试提醒，体现公司的重视和流程的正规。 通知邀约模板（示例）： 某某先生/女士，您好！欢迎您参加 XX 公司的面谈环节，此次面谈时间：*** *年**月**日**：**； 面试地点：************； 面试联系人：*经理； 联系方式：0**-*********； 温馨提示：（加入乘车路线） 三、 准备工作 面试前的准备工作包括： 1、 熟悉应聘者简历，找出疑问点； 2、 拟定结构化面试提纲； 2/9 LOGO 3、 安排面试地点，建议选在安静无干扰的区域，如签约室/洽谈室； 4、 面试场地的布置，可以摆放一些公司的杂志，摆放好座位，便于沟通； 四、 面试接待 1、 应聘者到达公司前台，由前台同事引导填写应聘登记表，面试官不宜直接接待， 尽量安排在签约室/洽谈室填写； 2、 提前准备独立整洁的面谈空间（洽谈室等）； 3、 为求职者倒水、公司月刊等，体现公司服务理念，给应聘者留着良好的第一印象； 4、 填写应聘登记表的过程中，面试官应当回避； 五、 面谈 1、 跟应聘者简单的寒暄之后，进行自我介绍，然后开始正式的面试； 2、 先请应聘者做自我介绍，告知求职者自我介绍的时间和内容； 3、 根据应聘者的自我介绍和简历内容，挖掘应聘者的详细信息；（详见附件 2） 4、 给应聘者留出提问时间，用来介绍公司和答疑； 5、 与应聘者确定意向，感谢参加面试，并告知后续的安排； 6、 做好面谈记录。 六、 复试及后续跟进 1、 通知复试时间（参照初次面试短信发送格式）； 2、 约定反馈复试结果时间； 3、 确定要入职前做背景调查（内容表格及流程参考附件 1） 1) 背调开始前，先征得候选人同意； 2) 背调内容包含：基本信息、工作履历、离职原因、上下级评价等方面的核实； 3) 背调信息来源： 候选人提供、百度/查号通(114)之前任职公司的联系方式； 七、 办理入职 带齐公司要求、当地社保、公积金办理政策要求的材料，来指定职场办理合同签 订等入职手续。 第三部分 招聘话术 一、电话邀约 1、话术 您好！请问是 XX 先生 /女士 吗？我是 XX 公司 xx 分中心的人事，我姓 x，请问您现在说 话方便吗？ 主动投递 ：我们看到您在 XX 网站投递应聘我们公司 xx 职位的求职 非主动投递 ：我们收到 xx 招聘网站推荐的您的求职简历。 我们的招聘负责人看过您的简历，觉得和我们目前在招募的客户顾问岗位要求基本匹配的 所以想和您约个时间来公司，做进一步的了解，您明天的上午有空还是下午有空，来我们 公司进行初次面谈？ 好的，请您按照约定的时间准时到达 ，如果有其它情况不能按照约定的时间准时到达 ， 请提前电话通知 ，面试时请带上简历，稍后我会将公司地址短信发给您，期待和您的见面。 2、异议处理 3/9 LOGO Q：请问你们是什么公司？ A：我们是 XX 公司，是一家在 2006 年成立的全球化公司，从事 PU 金融和财富管理事业 的金融科技企业。XXPU 是金融行业平台合作服务商，为客户提供借款咨询及信息核实等 服务。 Q：你们的工资待遇和上班时间呢？ A：XX 是一家非常正规的企业，我们的上班时间一般为早 9 晚 6，薪资结构包括了底薪、绩效、奖金和补贴，同时入职公司就会缴纳五险一金，转正以后还会增加商业补充医疗保 险。除了节假日礼品发放还有春节超长带薪放假的人性化福利。 Q：你们的底薪是多少啊？ A：我们客户顾问的底薪是 1500-4000 不等，根据个人的能力分档，晋升分专业序列和管 理序列。整体工资当然是根据当月撮合金额、撮合人数来定，基本上的平均工资 8000 左 右。我看您过往是有咨询服务/业务/市场经验的吧？ 好的，具体面谈时我们面试官会给您详细介绍，您看是给您安排在明天上午还是下午比较 方便？ Q：我没有做过销售/我想找专业对口的/我不合适？ A：我很理解，找工作关键看是不是适合自己，收入、平台、环境是否匹配自己的发展需 求，建议您可以通过面试来了解一下我们提供的这个机会，我们双方再来评估您是否合适 作为全球化的公司，我们为员工制定了完善的职业发展规划，同时也会有全方位的专业培 训。如果您有机会加入 XX，相信会有很好的发展空间。您的顾虑我会向面试官反馈，到时 您也可以详细的了解？ Q：晚点我考虑一下再说吧？ A：看得出您是个严谨的人，我很理解，但不知道您是要考虑哪方面的因素呢？（……）其 实对您来说就是多一个了解新行业中龙头公司的机会，并没有任何损失，而且可以更清楚 了解我们的办公环境和团队氛围，因为面试官是我们部门经理，比较忙，所以面试时间是 需要和他预约的，所以我必须和您确认一下时间，您看是给您安排在明天上午还是下午比 较方便？ 3、短信提醒 面试邀约短信（电话邀约成功后立即发送） ： 【XX 公司面试邀约】***，欢迎您参加我司面试。面试时间：2017 年*年*月*午*点；面试 地点：***；面试需带材料：个人纸质简历；联系人：***；预祝您面试顺利！ 当日提醒短信（面试当天发送）： 【XX 公司面试提醒】***，您今天的面试时间为 *午*点，面试地点：***；面试需带材料： 个人纸质简历；请准时到达。联系人：*** 二、初次面谈 （一）开场 1、寒暄、自我介绍（目的：拉近距离、消除候选人紧张感或戒心） 2、您好！到我们公司一路还顺利吧？（从居住地/交通工具/穿着等参考经济状况等信息） 欢迎您来 XX 参加面试，我是***，今天由我代表公司给您做初次面谈，一方面是对您做进 一步的了解，评估是否符合我们岗位的需求；另一方面是希望能让您系统地了解一下公司 及您应聘的这份工作，包括收入和未来发展。 3、要求候选人做自我介绍：请您先用 3 分钟左右的时间介绍一下自己吧，包括您的经历 和优势 （二）面试提问（必问内容） 1 、转换工作的原因；过往的工作中最喜欢什么，最不喜欢什么（找不满，后期做需求匹 4/9 LOGO 配） 2、过去工作中最大成绩是什么（看有无成功经历、企图心） 3、周围的朋友怎么形容你（看亲和力和自我认知能力） 4、3－5 年的人生目标、有无买车买房的打算（了解或挖掘需求、为下一步引导做铺垫） 5、家庭情况的了解（了解本有资源） 6、有无接触过我们这个行业，对行业的看法（了解顾虑） 7、目前为止，你遇到最大的挑战与困难是什么（看抗压力） （三）行业介绍 刚才和您聊了那么多，我对您的情况也有了基本的了解，接下来我会花大约十分钟时 间，向您介绍一下我们的行业及公司，希望您能通过我的介绍能有更深度的了解，也同时 来评估我们公司是否是您认同和喜欢的。 我们经常会说，男怕入错行女怕嫁错郎，选择一个高速成长的朝阳行业，就意味着能 带来更多的发展机遇。XX 的 CEO 唐宁先生在 2006 年创业之初选择 PU 金融作为公司的 起步，正是看重了这个行业在中国市场的发展潜力！ 相信您听过习大大提出的万众创新、 大众创业的口号吧？但当时所有的商业银行解决的都是中小企业的资金问题，要求有抵押 担保，而在中国的小微企业大约有 7000 多万，还有一部分人群，他们有固定的工作，同 时也有创业或者是进修学习等需求，在这过程中，可能就是缺少一万元到二十万元的资金 但对这个群体来说，在银行得到帮助却是难上加难的事！所以在十八届三中全会上，国家 将发展 PU 金融作为一项重要的举措写进决议里，也就意味着我们有几千万的全职小微企 业主和上亿的兼职小微企业主成为了我们的客户群体。你也知道，有国家政策扶持的行业 必定会有很好的发展前景。 （四）公司介绍 PU 端做为 XX 的起步，我们一直秉承“人人有信用、信用有价值”的理念，一方面定 位在高成长人群，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，另一方面严格管控风险。今年 是我们公司成立 12 年，我们目前已在 253 个城市和 20 多个省的农村地区建立了强大的服 务网络，而且凭借着强大的实力吸引了国际顶级创业投资机构 KPCB（凯鹏华盈）、 IDG 资本和摩根士丹利数千万的注资。要知道这些公司可都是投资谷歌、亚马逊这样国际化企 业的！凭借强大的实力，2016 年我们公司当选为中国互联网金融协会的常务理事单位，所 以这样的 XX 在招募人才的过程中也和很多同类公司有很大的区别！我们要打造的是专业 诚信的队伍。 （五）工作介绍 行业和公司您已经了解了，我们现在招募的客户顾问的工作，其实就是 -服务于有借款 需求的客户，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，而我们要做的就是让客户知道你是 专业做咨询服务的，第一个客户很有可能是你的老客户、和新客户的好友，其实这可以说 是行业领先，现在的时代需求量和市场潜力非常大的时候，行业龙头公司会让你做的更加 容易成功。而且公司有非常完善的晋升、培训体系。晋升分为专家序列和管理序列，看个 人擅长去选择。从新人进入公司开始，会扶持 6 个月的时间，采用培训体制的课程 +一带 一的师徒培养模式，确保每一个新员工都能得到最大的帮助！在 XX，我们有很公平的晋升 机制和薪酬体系，客户顾问的薪资包括了基本工资、 -绩效、餐补、物料补贴等，如果一个 月促成撮合金额达到 30 万，收入稳稳地过万了。 另外公司会给交六险一金，还有机会享受到带薪培训和国内外旅游的机会。当然，如 果您希望有更高层次的发展，我们每年都有公开竞聘的机会，成为优秀的管理者。我们现 在很多管理者都是 90 后，公开、公平公正的晋升制度在现在众多公司中已经是少之又少 了。我们的团队年轻人居多，非常有活力，工作氛围相当好！ XX 公司已经连续三年被评 5/9 LOGO 为“最佳雇主”了。收入、平台、成长，这些如果是你想要的，在 XX 都能实现。 （六）异议处理 Q：我没有做过销售（市场/顾问），应该挺难的，怕做不好？ A：我能理解你的想法，任何工作都是从不会到会，关键在于这份工作能否给你带来高收 入、学习到真的技能和本领，和你愿不愿意迈出这一步！如果对发展有利，就值得花时间 和精力去学习！顾问说到底就是学会和人打交道，积累更多的人脉，这个社会，人脉就等 于钱脉！看看那些成功的人，有谁不是从做业务起家的，来了以后会有专门的培训和导师 带你。趁着年轻，给自己一个机会，拼一把，总好过到四五十岁时后悔年轻时没努力吧！ 你说呢？ Q：听说 XX 公司考核很严格。 A：我相信每个公司都有考核，如何来判断严格的标准？比如我们对风险控制就会要求的 比较严格，因为我们是要做长久的，必须对公司对客户负责，当然也是对我们自己职业生 涯负责！！而除了这个以外，我们的考核其实还是比较宽松，非常人性化的，只要认真去 做，考核只能更加促进我们目标的达成，我们选择一家这么优秀的公司，想的应该是怎么 做好，而不是被考核，我还挺看好你的，如果你来就是会被考核的，我都不会找你，你说 呢? Q：底薪那么低？ A：做业务想高薪哪有只看底薪的，只有那些没有竞争力随时会被替代的岗位才会看底薪。 选择高薪岗位，定是希望付出得到高回报。我们公司的-绩效可以说在行业内是非常有竞争 力的。底薪更多的是一种补贴，当然，公司也设计了不同人才的底薪档，最高可以达到 4000 元。每三个月都会有一次调薪的机会，只要努力，在 XX 赚第一桶金是一定没问题的。 （七）结束语 今天和您聊的很好，我觉得您是一个……的人（适当赞美），我也特别希望您能加入 我们的团队，当然这个并非我能拍板的，还需要我们的营业部经理进行复试，当然，我会 向他大力推荐您的！ 1、您稍等，我去看下营业部经理今天是否能有时间？ 2 、您今天先回去等通知，我们最晚 1 个工作日内会联系您。到时建议您……。（适当打 压：如穿得更职业一些等）——建议做法 附件 1： 1-1《背景调查表》 6/9 LOGO 背景调查表 候选人信息（即应聘者） 姓名 背调时间 证明人信息（由候选人面试登记表提供） 公司名称 主管姓名 部门及职务 联系方式 雇佣职位 最后薪资 候选人工作业绩信息 确认雇用时间 主要工作职责 离职原因 是否有影响工作/公司的个人问题 是否签订竞业禁止协议 无 无 与他人相处情形如何 无 协议有效期 □极好 □好 □一般 详细说明 良好 是否积极进取，可以在没有监管的情况下独立工作 □是 □不是 详细说明 □ 其他 是 □会 如果有机会，是否考虑为其升职 详细说明 □不会 是 会考虑重新雇用他吗？ □会 详细说明 如何评价候选人 □ 较差 □不会 会的 □极好 是否有违规或不合法行为？ □好 □一般 □有 详细说明 □没有 无 有其他建议么？ 1-2 《背调流程及话术》 7/9 □ 平均水平以下 □不清楚 LOGO 附件 2：《面试提问参考》 一、 专业匹配 考察维度：知识、技能、经验 销售常规能力：（1）听说能力；（2）产品知识和对人的判断；（3）销售策略和市场渗 入熟悉；（4）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（5）既有取得较好个人业绩的 欲望，又有服务客户的强烈意识；（6）富于弹性，又讲原则；（7）做事积极主动，又善 于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力： 1、 请讲讲您遇到的最困难的销售经历？您认为其中的关键成功因素是哪些？ 请举例说明。 2、您觉得电话推销和面对面的推销有什么区别？ 3、在您的过往工作中，您用什么方法来开发和维护新老客户？请举例说明。 4、您认为超额完成销售业绩的关键因素是什么？请举例说明 5、如果某位客户一直在购买和您的产品相似，但价格却很低于您的产品，您会怎样说服 这个客户购买您的产品？ 二、 行为匹配 考察维度：岗位胜任力、性格特征 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的 挫 折或低潮期，您是如何克服的？ 2、谈谈您以往工作中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 3、举例您曾遇到过的最棘手的问题是什么？当时情况如何？怎么解决？最终感受？ 4、请描述一个具体情境您对上司所布置任务的达成思想与过程。 5、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 6、您认为良好沟通/有效沟通的关键是什么？ 三、 动机匹配 考察维度：兴趣、文化、价值观（匹配度越高，在工作中的满意度、稳定性越高） 1、您为何要离开目前服务的这家公司？当初为什么选择那家公司？（答案可能是待遇或 成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问） 您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有，问其原因；如果有， 8/9 LOGO 问其过程和结果） 2、您在选择工作中更看重的是什么？ （可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案） （若薪酬不排在第一，问）-- 您可不可以说说您在薪酬方面的心理预期？（适当与我们的 情况做匹配并介绍） （若薪酬显得不太让步，可问）有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ （若薪酬排在第一，问）-- 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 3、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 4、请谈谈一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化或团队氛围的特点。 5、说说您未来 3-5 年的职业定位计划 四、 认知匹配 考察维度：学习/认知能力 1、您觉得作为一名销售人员，您比其他销售人员的优势在哪里？为什么？ 2、您觉得您在以前的工作岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 3、谈谈您目前想去学习的方向或弥补的知识。 9/9
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招聘入职离职管理制度
招聘、入职和离职的管理制度 员工招聘管理制度 一、总则 人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取各类人才的重要途径和手段。招聘 录用要补充有较高素质和能给公司带来价值的新员工。 二、招聘需求 因员工变动，突发的人员需求；或因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技 能人员；因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制的。 三、招聘政策 （一）招聘工作原则 公开平等竞争，考用一致的原则，面试考核合格者方予试用，试用合格者才能 聘用。 （二）人员招聘规范化 人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在 薪酬、绩效考核、培训等方面同等对待。 （三）招聘方式 人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。 内部招聘：内部优先征聘，使员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 外部招聘：可通过广告、网站公布、中介推荐和同业推荐等形式从外部招聘。 四、招聘程序 （一）招聘需求 人事部根据公司业务发展需求，以及内外部人员供给情况制定公司人力资源规 划和费用计划，报总经理审批。 （二）招聘流程 1. 人事部根据用人部门需求，该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划 等填写《岗位说明书》，制定招聘计划。 2. 通过各种途径进行人员招聘，主要利用人才中介机构刊登发布招聘信息。 3. 进行招聘及甄选工作 a) 采取一定形式收集应聘人资料。 b) 对人员资料进行挑选 4. 挑选合格者由人事助理通知应聘人员来公司面试并打印简历，由应聘人员 填写《面试评审表》的基本信息后，由相关部门负责人对其进行第一次面试 并填写《面试评审表》，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变 能力、综合能力以及专业知识后，在意见栏填写面试意见。 5. 合格后由总经理进行二次面试，并在《面试评审表》填写综合意见。 6. 人事部经理根据面试人员的整体情况核定薪酬待遇，并安排面试合格人员 签署录取书（OFFER LETTER）或包含薪酬岗位描述的聘书。 7. 人事部电话通知合格人员入职，并同时建立员工档案，档案内包括员工简 历、面试评核表、录用通知单，试用期学习计划，以及相关个人证件资料等。 8. 人事助理为新员工办理入职手续，填写《员工入职登记表》，收取（1）身份 证，留存复印件（2）毕业证书 、学位证书 （3）离职证明，登记《员工报 到手续表》后存档，并发放办公用品和柜子钥匙等。 9. 人事部协调员工所在部门指派导师，制定对试用期学习及培训计划，并安 排入职培训。试用期学习计划报人事部存档； 10. 《员工档案》里装入对于应聘者综合条件尚可，但暂无合适岗位的人员；通 知入职但没有报到的人员；可直接输入人才库，待有需要的岗位，及时提 供人才。 招聘流程图 根据《岗位说明书》拟定招聘计划 招聘渠道 网上招聘 委托猎头公 司招聘 刊登媒体 招聘广告 收集整理应聘人员资料 第一次面试 第二次面试 签署 offer letter 并通知 并 通知入职 办理入职手续并建立档案 进行培训，安排导师、制定学习计划 新员工进入岗位 （三）试用 试用的目的在于补救甄选中的偏差。 条件不合 格不予录 用； 综合条件尚 可，暂无合 适岗位；通 知入职但没 有报到，可 输入人才库 为待需岗位 提供人选 1. 试用员工需参加入职培训，有公司指派导师并安排试用期学习计划。 2. 用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗引导，管理其行为，承担其行 为责任。 3. 公司新进员工试用期为三个月。特殊人才经总经理批准后可免于或缩短试用 期。 4. 试用期满后，其直接主管导师应严格对照《岗位说明书》和《试用期学习计 划》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人事部审核： 胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。 无法判断，希望延长试用期（最多延长三个月，应详述原因）。 5. 试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足的，试用部门应在《试 用期学习计划评审表》上陈述事实与理由报人事部审核后予以辞退。 6. 试用期满，员工要进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》。 （四）最终聘用 1. 新进人员试用期满并进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》后，确认其胜 任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不 能胜任或有其违规行为，则予以辞退。 2. 人事部代表公司与其签订劳动合同和《保密协议》。从正式聘用之日起，享受 公司同类人员待遇。 员工离职管理规定 一、总则 为保证公司各项工作的顺利开展，维护正常的人才流动秩序，特制定本规定。 员工离职的情况，分一下几类： 员工个人原因主动提出离职； 合同到期不再续用的离职； 由于员工过失被公司辞退的离职 二、离职程序 （一）员工离职须提前向其部门经理或者主管领导提出书面离职申请，试用期 员工需提前 7 日，正式员工需提前 30 日，书面离职申请留存人事部备案。 （二）部门经理或者应与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探 讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （三）离职员工需填写离职审批表，报有关部门和主管领导签字。 （四）员工离职申请获准后即可办理离职手续。公司应安排其他人员接替离职 人员的工作。 （五）在所有的离职手续办妥后，人事部通知财务部及相关人员办理停缴社会 保险和减员。 （六）根据离职人员的请求，公司可出具离职人员在公司的工作履历和绩效证 明。 三、离职谈话 （一）员工离职时，该部门经理或者主管领导应与离职人员进行谈话；如有必 要，可请其他人员协助。谈话内容包括： 审查文件、资料的所有权； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其工作进度； 阐明公司和员工的权利及义务。 回答离职人员提出的问题； 征求离职人员对公司的评价及建议。 填写《离职面谈记录》对离职谈话进行记录，经部门经理或者主管领导和离 职人员共同签字后，公司及离职人员各留存一份。 四、离职手续 （一）离职人员应移交的工作及物品包括： 公司的文件资料、电脑磁片； 公司的办公用品； 收回离职人员的门禁卡、工作证、钥匙、名片等； 审查离职人员的福利状况； 公司的工作证、名片、钥匙； 公司分配使用的车辆、宿舍钥匙； 其它属于公司的财物。 （二）清算财务部门的领借款手续。 （三）转调人事关系、档案、保险关系等。 （四）如离职人员不能亲自办理离职手续时，应将有关物品寄回公司，或请人 代办。 五、工资福利结算 （一）办理完所有离职手续以协定截止的考勤日为正式离职日期。 （二）离职人员结算款项： 1. 结算工资； 2. 应付未付的奖金； 3. 公司拖欠离职人员的其他款项。 须扣除以下项目： 1. 离职人员拖欠未付的公司借款、罚金； 2. 离职人员还未与公司办理交接手续的赔偿金、抵押金； 3. 公司为离职人员缴纳的培训费按规定应由离职人员承担的部分。 如应扣除费用大于支付给离职人员的费用，则应在收回全部费用后才予办 理离职手续。 本规定由人事部负责修改和解释，报总经理批准后施行。
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【模板】20XX校园招聘计划
2016 校园招聘计划 一、 背景 为了满足公司人才扩充与储备战略的需要，公司决定从高校选拔培养一批人才，作为公 司的新生力量，充实公司各部门人才队伍，为公司发展补充新鲜血液。 二、 招聘计划目的与说明 为做好 2016 届大专、本科生招聘工作，结合公司对各类专业人才的需求以及公司实际情 况，特制定本计划实施方案。 三、 校园招聘预期目标 1、 在*个月内，力争招聘到*名优秀的应届毕业生。 2、 利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司形象，扩大我司在高效的知名度 和美誉度。 3、 利用校园招聘机会，了解目前高效人才培养情况，以便公司更好地找到合适的人 才。 四、 校园招聘负责人 领导： 成员 ： 五、 招聘原则 1、 德才兼备 2、 双向选择：尊重毕业生的职业选择 3、 择优录取：同等条件下录取相对优秀的毕业生 4、 认同原则：招聘人员在招聘过程中应侧重与公司价值观趋同的认识 5、 公平原则 六、 时间安排（历时 个月） 2016 校园招聘时间进度表 2015 年某月某日-2015 年某月某日 各部门招聘需求统计与目标院校的确定 2015 年某月某日-2015 年某月某日 应届毕业生招聘计划实施方案的拟定 2015 年某月某日-2015 年某月某日 招聘前期各项准备工作 2015 年某月某日-2015 年某月某日 招聘工作实施 2015 年某月某日-2015 年某月某日 招聘工作总结与反馈 七、 校园招聘具体实施细则 1、招聘需求统计与汇总 招聘需求统计表 需求部门 岗位 性别 专业 需求人数 岗位要求 合计 招聘需求具体有部门负责人提出，需报用人部门分管领导审批。招聘需求包括部门、 岗位、招聘原因、人数、专业、到岗时间、特殊要求等。人事部在汇总各部门招聘需 求表呼根据实际情况统一实施招聘。 2、目标院校的选择和确定 根据以往的校园招聘经验、需求专业、目标院校所在地薪酬水平等来甄选目标院校， 进而明确院系和具体专业。在确定目标院校、专业后，第一时间与目标院校就业处、 院系就业负责人取得联系，需要向院校了解如下情况： （1） 目标院系 2016 届毕业生情况 （2） 能否在校内就业网站发布公司招聘简章 （3） 适合校园宣讲会和大型双选会时间安排 3、 招聘行程确定并通报各目标院校 2016 校园招聘行程表 日期 时间 院校 地点 项目内容 负责人 2016 校园招聘目标院校联系表 地区 院校 专业 联系人 联系方式 4、 在确定行程后，需要尽快与校方取得联系，通报行程安排，请学校帮忙安排好教 室、投影仪、话筒等设备，并务必提前告知各目标院系及其学生招聘的具体时间、 岗位需求。 5、 资料准备 包括公司宣传材料、宣传片、宣讲 PPT、测试题等。 6、 招聘实施 （1） 前期宣传：通过专业招聘网站、目标院校就业网站和相关就业论坛发布校 园招聘行程安排；发动就业处老师，院系辅导员对学生宣传。制作校招海 报，张贴于校园。 （2） 校园招聘会：工作人员提前到达招聘现场，进行布置和设备调试。宣讲后 收集简历。 （3） 初选：用人部门+HR 复试：用人部门+HR （4） 确定录用并签订就业协议。 （5） 实施说明：a.校园宣讲人宣讲时主要针对公司简介、企业文化、本次招聘 专业需要、本次招聘程序进行讲解。 B、学生需填写《应届生求职登记表》，提交《就业推荐表》，公司 根据统一标准（外语水平、计算机水平、专业、综合素质等）进行第一轮 筛选，确定筛选后的名单进行第一轮面试。第一轮面试可采用非结构化面 试，了解应聘人员的性格和基本情况。通过第一轮面试的人员，由 HR 公 布名单，并通知参加复试。复试可采用结构化面试，特别是对于业务部门， 可用已经在职的业务员工作中遇到的一些情况作为经典案例，让应聘者模 拟场景，以提前接触未来要做的工作。 （6）应聘者需准备材料：个人简历、学校就业推荐表、相关证书复印件、在校成绩单。 招聘小组可安排专人收集应聘材料并装订。 7、毕业生薪酬 一旦录用，公司将提供富有竞争力的薪酬以及良好的教育培训机会。毕业生工资由基本工 资+ + 组成，福利体系 。 8、 招聘反馈 （1） 招聘结果如何，各岗位分别找到多少人，共计招到多少人，招录比为多少 ， 与去年同比多少。 （2） 招聘经费共使用多少，人均招聘费用多少，与去年同比多少。 （3） 本次校园招聘中的亮点和不足之处。 八、 校园招聘后续跟进 1、 秋季招聘招到的学生可安排年底之前先来公司实习，与学生签订三方协议。年底 年不能来实习的学生，公司需要在第二年年初向毕业生确是否有异常变化，在签 合同之前可以每隔一个月向毕业生确认一次能否来公司报道并上岗。 2、 春季招聘招的学生可安排 5 月份先来实习，与学生签订三方协议，并在确认学校 发放毕业证书以后，通知毕业生来公司报道。 九、 校园招聘资源配置 1、 人员配备：可根据招聘专业进行分组。 2、 物资配备：招聘小组交通工具准备、宣传海报、手册、笔记本电脑、其他。 3、 费用预算： 2016 校园招聘费用核报表 学校 项目 价格（单 价） 数量 交通费 资料费 会务费 其他 十、 附件 《公司招聘简章》、《应届毕业生应聘申请表》 合计 备注
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【模板】大型招聘项目策划方案模板
20xx 秋季校园招聘方案 机密 某某公司秋季校园招聘 实施方案 （20xx 年度秋季） 目 录 实施计划.............................................................................................................................................3 1 招聘目标..................................................................................................................................3 2 招聘原则..................................................................................................................................4 3 招聘地点..................................................................................................................................4 4 招聘期间..................................................................................................................................4 5 招聘所需资源...........................................................................................................................5 6 招聘计划..................................................................................................................................5 6.1 筹备阶段的工作任务列下：........................................................................................5 6.2 简历收集阶段的工作任务列下：................................................................................6 6.3 人才挑选阶段的工作任务列下：................................................................................6 6.4 录用阶段的工作任务列下：........................................................................................7 6.5 总结阶段的工作任务列下：........................................................................................7 实施计划 1 招聘目标 本次校招需求列在表 3-1 中。 序 部门 开放职位 倾向专业 倾向学位 人数 号 直接招聘 经理/主管 XXX 计算机/软件 交通大学 无 XX 人 XXX XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX XXX 计算机/软件 交通大学 本科/硕士 XX 人 XXX 4 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX 5 XXX 无 无 本科 XX 人 XXX XXX 美术和文史 1 2 3 XXX 6 无 本科 XX 人 XXX 类 7 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX 8 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX 9 XXX 计算机相关 无 无 XX 人 XXX XXX 理工类专业 本科或硕 XX 人 XXX 本科 XX 人 XXX 无 本科 XX 人 XXX 不限 不限 XX 人 XXX XXX 10 XXX 士 美术相关专 艺术类院校 业 或著名综合 11 12 无 均可 XXX 类大学 XXX 无 XXX 计算机相关 13 XXX 倾向学校 专业 14 XXX 文科皆可 不限 不限 XX 人 XXX 15 XXX 文科 不限 不限 XX 人 XXX 16 XXX 无 不限 本科 XX 人 XXX XXX 会计/财务/ 国家认证本 不限 XX 人 XXX 经济相关专 科类院校 XXX 17 业 表格 3-1 根据统计，本次校招需 XXX、XXX、XXX、XXX、XXX 及 XXX 六个岗位，他们分别分布 在理工科、艺术科、文科及财务经济科四个专业科系。其中上海地区的招聘最大人数为 XXX 人，北京地区 XXX 人左右。列表 3-2 需求数 职位分类 专业 XXX XXX 理工科 XXX （上海） 需求数（北京） XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX 艺术类 XXX XXX XXX 市场营销 XXX XXX XXX 财务 XXX XXX 表格 3-2 经与直属经理的确认，本次参加校招的岗位大部分不占或暂时不占 H/C, 即使已经决定 占 H/C 的实习生也希望能够有较多的时间来考察检验该实习生是否能够胜任工作内容，所以 本次校招的主要对象还是集中在 09 年 7 月份毕业的学生，但是对于已经确定需要占 H/C 的 职位将会把 09 年 1 月毕业的春季班学生也纳入考虑范围。 以上职位在 12 月底前应完成录用或到职手续。 2 招聘原则 本次校招采取公开招聘的办法，坚持公开公正、择优录用、精干高效、合理配置的原则根 据业务发展及优化人才机构的需要，有计划、分层次的招收新员工充实短缺岗位。本次招聘员 工均以品德、学识、能力、经验、身体状况是否适合本岗位及职务需要为原则。 3 招聘地点 根据招聘需求，本次校招地点分为两个区域，一是上海及周边地区，二是北京地区。 考虑到本次校招启动时间较紧迫，准备仓促，我们将在上海选择 3 所高校（交通大学， 同济大学，华东师范大学）作为重点校招对象，会与研发中心业务拓展部的 PR 主管一起举 办相关招聘会，由于业务拓展部的侧重点在市场宣传，扩大社会影响力，故确定以校园专场 招聘会的形式举行，HR 部门作为配角会负责跟进并在现场解答学生对于九城招募政策及培 训生留用发展方面的问题。 考虑到本次校招需求量并不大，收集简历的来源还是以电话联系上海或北京高校就业办 老师及网络免费发布渠道为主。 4 招聘期间 项目启动时间为 2008-10-17 日开始，分５个阶段分步实施，共计 2 个月完成项目实施。 具体进度在表 3-3 中。 表 3-3 5 招聘所需资源 其中人力资源部原则上不需要为此次校招支付任何招聘费用，如有必要协助业务拓展部 举行上海地区的校园专场招聘会，来回现场的交通费人力资源部自理，预计支出在 200 元人 民币之内。 所需资源在列表 1-5 中： 资源配备计划表 开始时间 2008-9-17 结束时间 2009-1-15 申请部门：研发中心/技术运营部/财务部/社区项目 资源明细：人力/物力/财力/时间 人员配备 物资配备 招募费用 表 1-5 6 招聘计划 根据招聘进度表，计划共分 5 个步骤： 6.1 筹备阶段的工作任务列下： 1. 确定校招方案 2. 准备易拉宝，公司介绍册等宣传资料 3. 与各直属经理确定校招的笔试题目，试题可分 2 种形式：一是设计部分必对题，如果这部 分必对题答错则直接淘汰；二是题目设计有一定的区分度，如学生所做试题的分数没有达到 设定值也直接淘汰。这样做的好处是加大首轮笔试的淘汰率，确保能进入下一轮面试的学生 基本专业技能过关。 4. 人力资源部准备一份性格与职业发展方向的试题。因为应届学生的个人能力相对比较平均 ， 这时候一个人的性格和与之相适合的职业发展计划就在很大程度上决定了这个学生的培养潜 力，并能很好的控制人员流动率。 5. 公共关系主管 XXX 准备一个宣传九城研发中心的 PPT，做校园宣讲用。 6. 在九城官网和九城研发中心官网上设立一个专门频道，公布校招职位。搜索上海北京的各 个高校论坛及一些可免费发布招聘信息的校园招聘网，适时发布招聘信息。 7. 请 XXX 联系一些毕业于交大、同济及华师大的同事，在校园宣讲的时候请他们以校友的身 份发言。 6.2 简历收集阶段的工作任务列下： 1. 由于上海地区的 3 所目标高校的大型综合招聘会都将在 11 月底 12 月初才举行，目前只 接受专场招聘会的预约。所以 HR 部门建议可以将除上海以外地区（江浙地区和北京）的 校招宣传活动放在 10 月进行。 2. 与各个大学的就业中心老师联系，在学校的官网和论坛上发布我们的校招信息。 3. 根据招聘信息的收集，把需求目标分为两部分，09 年毕业的春季班和秋季班，请各大高 校的就业指导中心老师有针对性的推荐一些实习生简历。 4. 十月下旬及十一月上旬可联系一到两所高校举行专场招聘会，进行校园宣讲。（根据网上 搜索，盛大与巨人都将在十月上旬与中旬举行校园宣讲活动） 5. 十一月与十二月可在 3 所定点高校参加综合性招聘会，收取简历。具体的时间安排因为高 校还未确定，所以待定） 6. 配合 XXX 以校招为载体做一些品牌宣传活动。 6.3 人才挑选阶段的工作任务列下： 1. 在收集一定量简历后，会分别与各个直属经理沟通，由 XXX 进行初步的简历筛选并确定 笔试名单。 2. 根据笔试名单的人数安排一次或若干次的公司笔试，在正式笔试前会举办一个小型的公 司介绍及答疑会。 3. 正式开始笔试（地点：公司会议室），请他们完成在筹备阶段由直属经理和人力资源部 准备的两份试卷。 4. 评估候选人试卷，按照一定比例确定面试名单 5. 根据面试名单通知候选人进入面试阶段，由直属经理、二级汇报上司和人力资源部负责面 试，并最后确定录用名单。 6.4 录用阶段的工作任务列下： 1. 根据录用名单询问候选人意向（是否签第三方协议），结合用人部门 H/C 审批情况。 2. 与薪资福利组协商是否有必要安排一个统一的时间办理实习生录用手续。 3. 协助薪资福利组为实习生办理入职手续。 6.5 总结阶段的工作任务列下： 1. 统计相关数据。（简历收集渠道，收集简历量，参加笔试面试人数等） 2. 确认是否所有需求职位都已到岗。 3. 以直属经理为对象设计一份问卷，调查本次校招的效果（流程是否紧凑，简历数是否足 够，候选人质量及是否过度占有直属经理工作量） 4. 计算本次校招费用，分摊每一候选人招聘成本。
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【模板】集团公司20XX年度公司年度招聘计划书
2015 年度 招聘计划书 目 录 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义.................................................................................................- 3 2、招聘的原则.........................................................................................................- 3 3、2014 年度招聘情况回顾及总结........................................................................- 3 4、2015 年度岗位需求状况分析............................................................................- 3 1 5、2015 年度招聘需求............................................................................................- 4 6、人员招聘政策.....................................................................................................- 5 7、招聘渠道费用对比.............................................................................................- 6 8、招聘部架构及成员名单.....................................................................................- 7 9、招聘的实施.........................................................................................................- 8 10、录用决策...........................................................................................................- 9 11、入职培训.........................................................................................................- 10 12、招聘效果统计分析.........................................................................................- 10 13、招聘原则及注意事项.....................................................................................- 10 - 2 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义 随着公司规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬公司文化，提高公 司员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支 持为宗旨，结合公司 2015 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2015 年 度招聘规划。 2、招聘的原则 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面 向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、 能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适 的人才。 3、2014 年度招聘情况回顾及总结 2014 年度是上海分公司起步发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人事行政部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试 413 人，入职 81 人， 离职 33 人，现有人员 48 人（以上根据 2014 年 9 月 9 日—12 月 31 日数据）。然 而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了公司用人需求。 4、2015 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2015 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、 3 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据鹏 P2P 部门和拼宝部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2015 年度招聘岗位信息如下： （1）P2P 一线销售人员 人； （2）拼宝部招商专员 人； （3）高管人才:市场总监、会务总监各一人 1 人； （3）2015 年计划招聘总人数 人。 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、工作经验、符合岗位要求等方面进行审核。 确保为公司选聘充分的人力资源。 3、各部门关键岗位选聘（经理职位、总监职位） ，根据个岗位职务不同按内 部选聘办法与程序： （1）领导推荐； （2）综合考核； （3）调查摸底； （4）集中面试； （5）统一研究决定。 5、2014 年度招聘需求 根据公司 2015 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2014 年度招聘需求（人员需求）表 部门 现员 数 (人) 定编 数 (人) 计划 需求 人数 (人) 招聘进度（月度/人） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 P2P 拼宝 高管 4 12 月 6、人员招聘政策 6.1 招聘策略 （1）不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界 定制。 （2）限行业，且重潜力。例如，对于市场总监、会务总监，招聘来源电商 行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。 6.2 招聘原则 （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 6.3 选人原则 （1）合适偏高； （2）培训和职责的压力可培养大量的人才； （3）目前公司迫切需要的人才。 6.4 招聘方式 （1）以网络招聘为主，内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智 联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 （具体视情况另定）； （2）校园招聘：上海内部各大大专院校； （4）现场招聘：上海体育馆 8 万人体育馆招聘会、光大会展中心招聘会； （5）其他方式（海报、传单）：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张 贴海报； （6）补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才 中介。 5 7、招聘渠道费用对比 序号 渠道 分类明细 项目 费用（元） 赶集网 58 同城 1 网络招聘 2 现场招聘 3 校园招聘 普通职位 15 个、2000 份自由简历下载、面试 邀请 2000 条、有企业网 站 精品职位 15 个、400 份 自由 简历 下载 （ 50 份 月送）、面试邀请 400 条、有企业网站 4200 元/365 天 3800 元/183 天 前程无忧 正在使用，还可发布职 位 82 ， 实 习 职 位 20 个，还剩 127 份简历下 载，面试邀请 200 条 2015-10-28 到期 智联招聘 深圳总部开通，还可发 布职位 298 个，剩余 468 份简历下载 2015-12-1 到期 八万人体育馆 光大会展中心 展位费 800 元/次 800 元/次 宣讲材料制作 6 8、招聘工作架构及成员名单 7 行政总监 周倩 编制： 1 人 招聘经理 周裴 编制： 1 人 面试组 电邀组 编制： 3人 倩 组员：周 周 裴 贺敏、彭小霞 （培养中） 编制： 3 人 组员：周 裴 彭小霞 杨满莉 资料档案 编制： 3人 组员：杨满莉 招聘渠道维护 组 接待组 组员：周裴 编制：彭小霞 3人 编制： 人 组 员 ：3 贺 敏 彭小霞 编制： 2 人 8.1 招聘团队各组定岗定编明细 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 周倩全面统筹人事行政工作、 1 周倩 2 面试组 2 2 周裴 贺敏、小 霞初试 培训培 训中 周裴负责公司组招聘工作， 并完成公司员工的招聘面试 工作。周裴配合行政总监工 作，并完成第一步的初试选 拔。 3 4 电邀组 5 6 7 电邀组负责电话邀约的全面 周裴 彭小霞 工作，完成电话邀约工作， 3 3 0 并每日统计好招聘面试明 杨满莉 资料档 案 杨满莉 招聘渠 道维护 周裴 彭小霞 自行在招聘渠道筛选简历， 细，并跟进面试结果。 1 1 1 0 1 0 负责员工档案资料整理存档 全面负责校公司招聘各招聘 渠道的维护工作，例如职位 的及时刷新，新增岗位的增 8 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 加，招聘渠道费用的申报 8 接待组 9 贺敏 彭小霞 2 2 0 负责来司面试人员的接待、安 排初试、复试工作。 9、招聘的实施 9.1 第一阶段： 3 月中旬至 4 月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招 聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，可保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系上海各大专业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行 面试 9.2 第二阶段： 5 月至 8 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校 在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网 络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）积极参与上海地区各大分院校的大型招聘会，联系外省及上海周边各 大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初 始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； （3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 9.3 第三阶段： 9 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与电话预约联系； 9 （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数高职位岗位的 空缺及离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 9.4 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要 以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）建立校园招聘小组，电话预约并积极参加各校园综合招聘会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 9.5 第五阶段： 12 月底至 2013 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司 高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急 新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： （1） 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨 论； （2） 编制年度人力资源规划； （3） 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定 （4） 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； （5） 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 10、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应 聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 11、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 10 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训（新员工入职培训），每个新员工 都有三天的考核期。 12、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计 分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方 法。 13、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件 下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 11
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【手册】大型集团最新招聘手册
管理手册 招 聘 管 理 手 册 第一版：200 年 7 月 1 日 ※编制单位：人力资源部 ※生效时间：200 年 7 月 1 日 ※机密等级：秘密 目 录 第一章 总则……………………………………………………… 3 第二章 招聘指南………………………………………………… 4 第三章 招聘人员行为规范……………………………………… 7 第四章 招聘的准备工作………………………………………… 9 第五章 面试的准备工作………………………………………… 12 第六章 面试过程的把握………………………………………… 14 第七章 面试的方法……………………………………………… 18 第八章 面试评估的误区………………………………………… 24 附件 面试问题库……………………………………………… 26 第一章 总则 第一条 目的 为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需 要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制定本手册。 第二条 招聘原则 1、 以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予 选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面 向社会公开招聘。 第三条 招聘回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需 在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予 处分直至辞退处理。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部 门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶 等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。 第二章 招聘指南 第一条 招聘流程 工作流程 权责单位 人员增补申请 用人部门 退 单 审核 否 退 单 内容及使用表单 《人员增补申请单》 《岗位说明书》 作业时限 根据需要 工作流程 权责单位 人力资源部 内容及使用表单 《人员增补申请单》 审核是否超出编制； 作业时限 接单后一日内 审核增补的合理性 相关领导（依核 决权限） 人力资源部 人力资源部 《人员增补申请单》 招聘方案、招聘渠道的 确认 招聘网站、电子邮箱内 投递的简历，现场招聘 接单后两日内 接单后两日内 视情况而定 会收集的简历 工作流程 告知时间、地点和所需 材料 根据招聘方案要求 及时通知 人力资源部 《应征人员资料表》 《初试必答题》 通知后两天内 权责单位 人力资源部 笔试及测评 退 出 复试 人力资源部 否 退 出 内容及使用表单 笔试试卷及专业测评试 卷 作业时限 初试后三日内 工作流程 权责单位 内容及使用表单 用人部门 相关领导（依核 决权限） 作业时限 《面试评分表》 初试后三日内 《面试评分表》 复试后两日内 《拟录用人员调查表》 人力资源部 经理及以上岗位做调查 领导核准当日 人力资源部 通知报到日期及所需材 料（体检证明） 人力资源部 办理入职手续；提供办 行政部门 用人单位 公用品、工作位、相关 资料及工作指导人 总经理/分管副总 《应征资料表》核准栏 确认 入职两日内 人力资源部 《员工服务档案登记 卡》 报到三日内 根据需要 报到当日 大型招聘活动在所招聘员工入职后七日内提交招聘分析报告 第二条 职责权限 ID 内容 职级/其他 审批权限 经理 副总 总经理 董事长 备注 副总级（含）以上 报 定 报 审 定 报 审 定 报 定 经理级或部门第一责 1 员工增补 任人 其他管理人员 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 副总级（含）以上 经理级或部门第一责 任人 其他管理人员 3 新员工录 用 报 报 审 定 审 定 人力资源部会 报 签确定 员工直系亲属 除按正常流程 外，需经总经 理批准 介绍人为经理级以上 经总经理同 意，方可进入 正常招聘程序 员工 4 新进实习 鉴定 经理级或部门第一责 报 任人 其他管理人员 报 定 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 第三章 第一条 董事会核准 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 董事会核准 需要提前熟知的信息 人力资源部会 报 招聘人员行为规范 签确定 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求、薪资福利 须 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈、面试技能技巧 第二条 保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友 善、愉悦心情的表情，也是人 与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人 们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊 重他人的表现，也能反映出整个公司员工的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可使自 己充满信心。 第三条 基本礼仪 1、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收 腹、双腿并拢直立、脚尖分成 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚 分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后； 2、坐姿： 男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自 然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。 女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时 向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要 注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3、握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在 2-3 秒，要注 视对方并面带微笑。与多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能 在握手时与其他人说话。 第四条 总体要求 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次招聘当作最后一 次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业去敬业。 第四章 招聘的准备工作 第一条 招聘渠道的选择 1、招聘渠道分类 1.1、外部招聘 外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广 告媒体等。 对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才， 由人力资源部提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行 招聘。 1.2、内部招聘 所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗 等形式进行配置。 2、招聘渠道选择原则 2.1、综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较 好的招聘效果。 2.2、招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，并在 发布信息的同时积极为公司做宣传。 第二条 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中 包括并不仅限于： 1、时间； 2、地点； 3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）； 4、对方联系人和联系方式； 5、交通工具； 6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣 传资料等）； 7、费用等。 第三条 招聘前期准备 1、培训参与招聘人员 通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下： 1.1、描述公司的发展历史 历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。 1.2、公司的主营业务 描述公司的主营业务。 1.3、提供有关事实及数据 关于数据，须清楚什么可以对外提供，什么不可对外提供，如销售数 据。 1.4、描述职位空缺 属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。 1.5、描述工作环境 实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。 1.6、描述职业发展机会 慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。 1.7、各岗位待遇情况 各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。 2、统一宣传材料 2.1、宣传海报； 2.2、易拉宝； 2.3、宣传册； 2.4、宣讲 PPT 资料； 2.5、名片等。 第四条 筛选简历 1、简历分拣 收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专 业知识，进行简历初选。 初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 工作年限、工作经历及主要业绩 初 步 审 核 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 2、初选说明 简历中有以下问题的原则上不通知面试： 2.1、被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。 2.2、正常离职员工离职半年内不得复职。 2.3、与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。 2.4、工作变动过于频繁的员工。 2.5、不合格面试者重复投递。 第五章 面试的准备工作 第一条 面试场所、物品的准备 / 场 所 备物 品 准 场地 会客室、专用会议室、舒适的桌椅 面试物品 应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯 面试者资料 应聘者简历、初试必答题/ 面试评分表 桌椅的摆放： ES 用一样高度的椅子 Y O N 第二条 阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。 简历中可能的疑点如下： 1、频繁变换工作的原因。 2、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。 3、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。 4、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。 第三条 面试前的准备 1、 从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。 2、 这个岗位最重要的素质特征（一般在 5 个以内）是什么，分别可以 问哪些问题，参照附件《广贤工贸面试问题库》。 3、 在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对 方造成压力。 4、 在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以 打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。 5、 确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会 议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。 第四条 面试的几点注意问题 1、 简历并不能代表本人。 2、 让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。 3、 给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。 4、 工作经历比学历重要。 5、 不要忽略求职者的个性特征。 6、 面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。 7、 注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。 8、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。 第六章 面试过程的把握 第一条 面试进程的安排示例 ID 事项 时间 1 握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些简单的问题 约 5 分钟 2 介绍公司的概况及本职位的情况 约 5 分钟 3 探询简历上的疑点 约 10 分钟 4 通过问询工作中的实例，收集实际行为表现 约 20 分钟 5 请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答 约 5 分钟 6 说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者 约 1 分钟 7 在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整 约 5 分钟 注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。 第二条 问话的技巧 问 话 的 技 巧 修改 “ 对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换一 种方式表述就是……” 重述 “ 我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲 一下处理违规操作，具体做了些什么事情。” 跳过 “ 放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管 它。那你对那件事情怎么看呢？” 如果是重要问题，岔 开话题后还需回到这个问题上来 发展 “ 过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”，“沟通 的很好”，“能不能举个例子说明一下？” 第三条 面试倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的基础，面试者用 20%的时间提问题，应聘者用 80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。 常见的倾听陷阱如下： 1、打断谈话 “你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方的谈话， 不听全部的过程。 2、显得太忙 间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情 需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。 3、只听想听的 这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面 试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能 是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。 4、忽略非语言信息 忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘 者的意思。 非语言信息对照表 ID 非语言信息 典型含义 1 目光接触 友好、真诚、自信、果断 2 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 3 摇头 不赞同、不相信、震惊 4 打哈欠 厌倦 5 搔头 迷惑不解、不相信 6 微笑 满意、理解、鼓励 7 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 8 踮脚 紧张、不耐烦、自负 9 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 10 身体前倾 感兴趣、注意 11 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 12 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 13 驼背坐着 缺乏安全感、消极 14 坐的笔直 自信、果断 5、处理信息不当 不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听 和记录。 第四条 掌握面试的速度 通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理， 所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要 掌握在面试者手里。 谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常 用的控制面试速度的技巧如下： 1、总结性问话 当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在×× 方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换 话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性 的问话把话题转移到想要的话题上。 2、运用肢体语言 可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。 肢 体 语 言 的 含 义 手心向下 这是说话太多的暗示，就讲到这吧 手心向上 继续讲话的暗示，还接着说吧 短暂的停顿 想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情 不做的动作 摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿 第五条 维护应聘者的自尊 如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的 印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣 传，在面试中兼顾了雇主形象建设。 常用的维护应聘者自尊的技巧如下： 1、面试前就建立良好关系 包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。 2、面试过程中不断称赞 比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、 “你这个领带很特别”等。 3、巧妙地帮助应聘者重新回到主题 如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的 问题是……”，把责任归到己方。 4、心领神会 把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张， 如果把我换到你这个位置我也是这样。” 5、面试后建立良好关系 即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并 真心感谢他花时间到这儿来参加面试。 第七章 面试的方法 第一条 行为描述面试（STAR） 1、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测 将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” 1.1、Situation or Task（情景/任务） S ituation T ask A ction R esults 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行 为。 常涉及到如下情形： 1.1.1、工作职责发生变动 1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事 1.1.3、挑战完成任务的最后期限。例如： “我们需要在比以 往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”。 1.2、Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关 键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能 包括： 1.2.1、 完成一项工作任务的步骤 1.2.2、 对特定项目是如何做计划的 1.2.3、 如何说服客户购买产品的 1.2.4、 如何指导属下 ★ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应 该做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用 注 意！ 探索性的问题跟进。 ★ 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时， 它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案 中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。 1.3、Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 2、行为描述面试（STAR）的技巧 2.1、在面试中，一定要： 2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得 到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么 那样做，和那样做的结果是什么。 2.1.2、不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的 STAR 的行为 或是一个没有具有 STAR 的行为。 2.2、发现完整的 STAR 的行为 2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 2.2.2、以行动（A）为基础的提问： （1）请详细的说明下你当时做了什么？ （2）请解释你当时是怎样做的？ （3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。 2.2.3、以结果（R）为基础的提问： （1）结果是什么？ （2）哪件事情是怎样结束的？ （3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什 么样的成功与我们分享？ （4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 2.2.4、如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为 的提问方法 （1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？ （3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当 时起到什么样的角色？ （4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 2.2.5、如何进行继续提问并获得更多的 STAR （1）能否再给我另外一个事例…。 （2）象这样的事件，你是否还经历过…。 （3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 2.3、行为描述面试（STAR）的问话技巧 2.3.1、引导 “请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？” 2.3.2、探询 探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生了什么事情 呢？” 2.3.3、总结 “其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方 讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方 式。 2.3.4、直截了当 “请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是 怎么处理的？” 2.3.5、开放问题 这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回 答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信 息。同时，不问或少问封闭型问题。 第二条 电话访谈 1、 适用条件 核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。 2、电话访谈的程序 2.1、用其私人电话与应聘者联系，如果确定对方还在职或无法确定对 方是否在职（例如搜索到的简历），可在非工作时间与对方联系。 2.2、介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。 2.3、询问应聘者是否方便 接受此次电话面试。 2.4、电话面试时间一般为 10 分钟左右。 2.5、感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。 3、电话访谈的内容 3.1、核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息： 3.1.1、学历，院校。 3.1.2、身高、婚姻状况、所在地域。 3.1.3、任何时间上的空白与重叠。 3.1.4、工作内容的相关性。 3.1.5、期望的薪酬是否与该职位相符。 3.1.5、是否仍然服务于现任公司。 3.1.6、最近一份工作的离职原因。 3.1.7、工作动机是否与招聘职位匹配。 3.2、在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。 3.3、处理不同的结果 3.3.1、确认合格的应聘者，安排面试时间。 3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接受电 话面试， 并说明下一步骤与大约的通知时间。 3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式： ★ 说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于××日前通知 合格的应聘者面试。 ★ 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应 聘职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继 续关注公司的招聘信息，申请其他职位。 4、电话访谈举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我是××，是××公司招聘负责人。我们收到了您的 简历，应聘我们的××职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时 间大约 10 分钟， 不知您现在是否方便？ A：…… B：您在简历中的最后一个职位是在××公司担任××职位，现 在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？ 为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B：您对应聘职位的期望薪水是多少? A：…… B：关于应聘职位，您有什么问题吗? A：…… B：我们希望在××(时间)约您来我们公司面试，可以吗？ A：…… B：面试地点在××。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话 号码是××。非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。 第三条 背景调查 1、 适用条件 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 2、 调查者 调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。 3、 调查方式 以电话调查为宜。 4、调查前须做的工作 4.1、在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。 4.2、如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。 5、调查资讯来源 5.1、应聘者提供的证明人/推荐人。 5.2、通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位 的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 5.3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 6、调查的内容 详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时询 问有无长期缺勤或病假（身体健康状况）。 7、背景调查的程序 7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 7.2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有无长期缺勤或病 假。 7.4、询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方 举行为事例。 7.5、如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。 7.6、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。 7.7、再次致谢，再见。 8、背景调查注意事项 8.1、询问与工作有关的问题。 8.2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 8.3、询问具体事例。 8.4、确保咨询所得资料保密。 8.5、在面试后，咨询应及早进行。 第八章 面试评估的误区 第一条 像我 示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己是一个学校 毕业，而且还是同一个系的。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己 父母是一个单位的。 如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相 关，即使都爱吃辣的，都偏好一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发 现你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。 第二条 晕轮效应 示例：面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点， 有一颗牙是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。 这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其它的一些事实都掩盖 住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待客户，都会被这个牙齿掩 盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。 第三条 相比错误 示例：今天来了 5 位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型 的人来面试，这是一个标杆型的人物，光彩照人，那么和这个人一起面试 的其余 4 个人都要倒霉。因为这 4 个人都没有那么光彩，这叫相比错误。 遇上这样的情况，需要冷静地记着一句话：最好的不一定就是最适合 的。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是与标杆相比 第四条 首因和近因效应 示例：如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排的很紧张，面试 者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间的那些应聘者或因 面试者当时特别疲劳了，或因刚接受完领导批评又去面试，这些应聘者就 有可能被扼杀掉。 因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因；记住最近的， 叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。 为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面 试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答记录单》和《广贤工贸面试评分 表》。 第五条 盲点 示例：如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘 书时，发现在 5 个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微 有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做 的很好吗？ 自己的缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。 粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位要求的 素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力 等等，这些是重要的，但如果换作总经理秘书，第一重要的素质特征就是 细心。
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【手册】企业招聘工作手册范例
招聘手册 XXX 公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范新城房地产公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新城房地产公司及各子公司参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划 以及招聘计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有 效的招聘成果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，行政人事部门与用人部门根据各自优 势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设 “伯乐奖”对有突 出贡献者给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为 宣传效应。 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 第三章 招聘组 织及分 工 第十一条 招聘活动由行政人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在行政人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 行政人事部与用人部门具体分工如下： 1、行政人事部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定 及具体评定； （4）招聘审批过程； （5）组织年度检讨。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （3）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由行政人事部牵头组成临时招 聘小组或临时招聘委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合 目前在岗数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规 模数； 2.岗位需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标, 我们需要引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工 作中有的放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3.时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并 且由此控制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4.统一协调原则：行政人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司 人员发展总体上平衡。 第十六条 招聘费用计划由行政人事部负责制订，并由行政人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织行政人事部下发的“年度人员编制计 划”。招聘计划年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由行政人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要 求，应首先由用人部门提出申请，交由集团组织行政人事部进行严格审查，并报总裁批准 后方可执行。 第五章 第十九条 招聘渠道及分析 招聘渠道和费用由行政人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划 时向行政人事部提出相应建议。 第二十一条 行政人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和 总结，并确定今后的招聘渠道和费用支出。 第二十三条 行政人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理, 并由行政人事部参照该制度严格执行。 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 （1）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病）； （2）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书 面担保； （3）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事房地产业务所需岗位 技术工作 5 年以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决 策人才或技术人可适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经集团行政人事部考核，报总裁 审批同意 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试 及试用体检要求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在新城系统内 工作的员工的直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入新城工作。 第七章 资格审核 第二十八条 对应聘者由行政人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容: 1、基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （1）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证 书、一寸标准照三张； （2）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （3）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重 要或特殊的招聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中行政人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由行政人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 行政人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 行政人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通 知录用；未经行政人事部通知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正 式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据行政人事部门提供的“新员工评定大 纲”对新员工进行教育工作，行政人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由 行政人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向行政人事部门提出，以便及时 处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交 由行政人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请行 政人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和 达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1、由各行政人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2、各行政人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 第十一章 附则 第四十九条 本规定由集团行政人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者 ， 由行政人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归集团行政人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《浙江余杭新城集团招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 招 聘 手 册 （试行） 第一部分 招聘计划 一、 的设计 一．招聘计划制作流程 1 行政人事部分析人员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员发展规划 •上年度招聘计划执行情况 •可能的流失 •可能的内部调整 2 子公司编制招聘计划 •行政人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划 3 总经理审批 4 上报集团行政人事部审批 5 调整或确定招聘计划 •根据批复明确调整内容或确定方案 •返回到第 2 步骤 6 制定年度招聘政策 •行政人事部根据集团批示和子公司情况制定年度招聘政策 7 总裁审批 •子公司总经理作最后批示 二．经理与普通员工招聘计划的区别 1．经理 （1）内容 •总经理根据机构业务发展长、短期需要制定长短期经理需求，由行政人事部据此作出招聘 计划 （2）作用 •储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部 •提前招聘、培养 （3）计划准备 •总经理办公室筹划 •子公司人事部协办 2．普通员工 （1）内容 •各子公司业务管理部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至子公司 （2）作用 •衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、培养 •对子公司各级分支机构和公司业务管理部门相似人才统一招聘，以减少开支 （3）计划准备 •各级人事部门做计划 三．人员增补程序 1 公司人力资源规划 2 用人部门产生增补需要 3 提交增补申请 4 人事部门审核 5 总经理室审批 •同意/不同意 6 进入招聘程序 四．招聘渠道的选择 （一）招聘渠道 1．经理 •区域性人才交流会：定期参加区域性人才交流会，建立新城品牌及接触人才 •内部推荐和人才电脑数据库：建立中高级经理推荐和人才电脑数据库系统 •广告：刊登统一 、有企业形象且针对性很强的广告 •猎头公司：与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 2．普通员工 •定向大学：与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 •区域性人才交流会：按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 •人才市场：与大城市人才市场建立合作关系 •员工推荐： •广告：刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告 （二）广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果， 提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、广告招聘由人事部门具体经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，须统一广告招聘活动，各子公司人事部门应加强这方 面的沟通协调； 三、广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“新城房产” ， 版面要求最小 10CMX12CM； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应 聘方法、截止日期； 五、广告由集团行政人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案” ，“简洁文案”可为各子公司直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各 子公司可以摘用、提炼。集团行政人事部每年对“文案”修改一次。 六、各子公司刊登招聘广告，需报集团人事部审批、备案。 （三）招聘文案——广告招聘统一格式 浙江余杭新城房地产有限公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 •应聘者条件要求 •应聘者材料要求 •应聘者价值定位 •应聘方法 （四）浙江余杭新城房地产有限公司招聘文案（标准文案） 新城房产有限公司是我国。。。。。。。。为此，一向以人力资源为公司第一宝贵财富的新 城房产诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： •职位名称 AAA 对应聘者的要求 •职位名称 BBB 对应聘者的要求 •职位名称 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，新城房产将为您提供极大的个人发展空间，并执行 “竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，新城 提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在新城大家庭的文化氛围中感受到极 强的内部亲和力；。。。。。。，如果您选择新城房产，就请您把握良机，将您对职位的要求、 对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址： （五）内部举荐制度 一、总则 为增强新城员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业 务高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱” ； 3、人事部进行初审，合格者入人才库； 4、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1、满足以下条件可参选伯乐奖： （1）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （2）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a．直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b．普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c．连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d．一年内获得明星员工前三名 2、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 五． 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成 本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 附件：应聘渠道费用推算表 附件：综合推算表 （一）招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 附件：招聘成本反馈表 第二部分 招聘流程 一、 的设计 一。面试考核及审批 （一）面试程序说明 1．为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 2．对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 3．用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 4．为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： （1）人事部门审核求职材料； （2）设计面试提纲； （3）进入面试阶段： A．人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B．人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C．人事部与用人部门同时进行面试。 （4）用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题再 一次进行联合面试； （5）报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） （二）面试考核流程 1．了解和熟悉应聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资料登记表 •参照岗位责任书 2．设计面试提纲 •参照面试问话提纲 •求职者基本资料登记表 3．通知面试 求职者基本资料登记表 4．人事部对综合素质进行评定 5．用人部门对专业素质进行评定 •应聘者面试汇总报告 6．人事部及专业部门组织专业考核 •应聘者专业考核报告 •求职者基本资料登记表 7．报批 汇总相关资料报批 （三）面试前的准备 1．明确招聘条件 2．确定面试考官 •面试者的基本素质人事部主管及用人部门主管及其他人员 3．准备面试评价表 •面试评价表 •面试的基本准则 •面试的主要技巧 4．面试问话提纲 •通用问话提纲 •专业问话 •提纲 （四）进入正式面试阶段 1．面试考官应具备的基本素质 面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将 直接影响面试的质量 •良好的个人品质和修养 •具备相关的专业知识 •一定的社会工作经验 •良好的自我认识能力 •善于把握人际关系 •熟练运用各种面试技巧 •能有效的面对各类应试者，控制面试的进程 •能公正客观的评价应试者 •了解公司状况及职位要求 2．面试的基本准则和技巧 面试人必须掌握基本的面试技巧 （1）五个基本准则 •此人能否胜任 •此人是否会接受该工作 •此人能否与他人愉快合作 •此人是否值得信任 •用此人，公司会否有特殊的考量 （2）十六个主要面试技巧 •阅读应聘材料 •选择合适场地 •制造轻松气氛 •合理掌握时间 •态度温和平顺 •开放询问探讨 •仔细聆听原则 •注重细节观察 •发问突然转向 •询问过去成就 •跳槽原因何在 •待遇意向如何 •宣导公司优点 •不可随意承诺 •征求他人意见 •试后立刻评判 3．面 试 过 程 每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。 （1）明确责任制度 •人事部：销售，介绍新城,审核材料 •应聘者：我是否要来新城或去其他企业？ （2）了解专业知识 业务主管参加并作主要决定 •业务经理：了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标 •应聘者：这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？ （3）全面了解 •同事：了解个人性格、团体精神及沟通能力 •应聘者：我是否会与这些同事愉快相处？ （4）其他考核 •有关部门：系统性的面试过程 4．面试阶段大纲 （1）面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 （2）面试开场阶段 •请被面试人坐好；。 •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；如：年龄，高级人才〈45 岁， 一般管理人员35 岁；身高，男1。70 米，女1。60 米；如差距较大,则进入面试结束 阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷, 则进入面试结束阶段 2 *期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 （3）面试阶段 •主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是新城房产公司，欢迎你来应聘岗位， 先给你几分钟作自我介绍”。 *注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 •如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 •如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段 2 （4）面试结束 阶段 1 •你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到新城来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有 机会再通知您。 （5）评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 （6）下一个面试 5．面试问话提纲 面试项目 仪表与仪态 评价要点 提问要点 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状 态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作与求 ▲请谈谈你现在的工作情况，包 职的原因，对我司的了解程度，本公司所 括待遇、工作满意程度 提供的岗位或工作条件能否满足其工作要 ▲你对新城有什么了解，为何想 求和期望 来本公司工作 ▲你在工作中追求什么，有何打 算 ▲你想如何实现你的理想和抱负 工作经验 从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其 ▲你学校毕业后的第一个职业是 所述工作经历中判断其工作责任心、创新意 什么？ 识、适应新城所聘岗位的能力 ▲你在那家单位里担任过什么职 务？ ▲你在那家单位里做出了哪些你 认为是值得骄傲的成就 ▲（如果曾担任过负责人）你在 主管工作中，遇到过什么困难， 你是如何处理和应付的 ▲你认为以往的经验对你现在所 应聘的岗位有何关系 房地产经营意识 判断应聘者是否具有房地产概念、效益观 ▲通过一些简单的房地产事例来 念、竞争意识 判断其是否有这方面的观念和意 识 知识水平、专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识 ▲你学的是什么专业或接受过何 和专业技能 种正规的专业培训 ▲你在学校里对哪些课程最感兴 趣，为什么？ ▲询问专业术语和有关专业领域 的问题 精力、活力、兴趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢 爱好是否符合应聘岗位的要求 这项运动 ▲你如何使用休闲时间 ▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位 有何帮助 反应力与应变力 头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理 ▲询问一些小案例或提出某些问 能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地 题要求其回答 理解，并尽快做出相应的回答 思维力、分析力、语言表 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事 ▲你认为成功和失败有何区别 达能力 物本质，并且说明透彻分析全面，条理清 ▲你认为买房产和地产有什么区 晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意 别 见用语言表达出来 ▲如果让你筹备一个部门，你将 如何入手 ▲提一些小案例，要求其分析判 断 工作态度、诚实性、纪律 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否 ▲你目前所在单位管理是否严 性 热爱工作、积极向上 格，在工作中看到同事违反制度 和规定，你如何处理 ▲你经常提合理化建议吗，有何 建议被采纳过 ▲除本职工作外，你还在其他单 位兼职吗 ▲你在领导与被领导之间喜欢哪 种关系 自知力、自控力 应聘者是否能自我检查，善于发现自己的 ▲你觉得你个性上最大的优点是 优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有 什么 压力时，能够克制、容忍、理智地对待 ▲领导和同事批评你时，以及考 核不合格时，你如何对待 ▲你准备如何改正你的缺点 6．在一个好的面试过程中... •问直接的问题并探测事实——发展事实 •运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他——评估 •利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚—— 鼓舞应聘者 7．专业考核流程 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 （1）专业部门、人事部门建立试题库 •根据岗位要求 （2）人事部组织笔试 （3）专业部门进行技能测试 （4）综合评估 •专业考核报告 （五）衡量应聘者小组会议 对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定。 •人事部与用人部门在面试及考核应聘者后应尽快进行讨论，全面衡量意见 •根据讨论结果，作出决定 •当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者 1．衡量指标 •工作经历 •经验 •学历 •专业 •能力 •长短 •目标 附件 1：结构化面试题库一 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待 定)到杭州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、头禅、礼貌用语等 三、头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后 继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和 结果) 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其 它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思 也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未 来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到 我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您 是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长 来自于哪些方面？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何 利、弊？ 4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完 成的经历。) 5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋 友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。 3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。 8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女 孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什 么心态？ 6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他 们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如 何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机 应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价 值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长， 您会如何去做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直 奔主题，还是先给部属打气) 2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他 们各自的优缺点？ 3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日 常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起 来有何感触？ 7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注： 1、 本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、 结构化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、 结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)； 面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 附件：结构化面试题库二 致主试者：求职者面试指导的目的是帮助进行雇员选拔和配置。若用于某一职位的全 体求职者，则可帮助你对求职者进行比较，并且可提供比非结构化面试更客观的信息。 因为这是一般性指导，所有项目可能并不都适用于每一种情形。请跳过不适用的项目， 加入对特定职位适用的项目。在结尾处有加入额外问题的空间。 一、 工作兴趣 姓名 申请职位 你认为工作（职位）包含什么职责？ 你为什么申请这一工作（职位）？ 你具有哪些工作的资格条件？ 你的工资要求是多少？ 你对我们公司有哪些了解？ 你为什么要为我们工作？ 二、 当前工作状况 你现在有工作吗？ 是 否。如果否，你失业多久了？ 你为什么失业？ 如果你在工作，为什么申请本职位？ 你什么时候能开始和我们一起工作？ 三、 工作经历 （从求职者的当前或最后职位开始往后，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄， 至少追溯 12 年，服役也视为工作） 当前/最后雇主 地址 就业日期：从 当前/最后工作名称： 到 你的职责是什么？ 你是否在该公司中一直从事同样的工作？ 是 否 如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 你的起薪是多少？ 你现在的收入是多少？ 评 语 你最后或当前主管的姓名： 对于那份工作你最喜欢的是什么方面？ 你最不喜欢的是什么方面？ 你为什么要离开？ 你为什么要立即离开？ 主试者评语或观察 在你从事最后一项工作前你做什么？ 你在哪里工作？ 地点 工作名称 职责 你在该公司一直从事同一工作吗？ 是 否 如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任： 你的起薪是多少？ 你离开时的工资是多少？ 你最后的主管者的名字 我们可以和公司联系吗？ 是 否 你最喜欢在什么地方工作？ 你为什么离开现职？ 你考虑过在其他公司工作吗？ 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 主试者评语和观察 在那家公司工作前你做什么？ 你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责： 在过去五年里，你是否曾经失业？ 是 否，为寻找工作你做了什么努力？ 你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗？解释你在什么地方和怎样获取这一 经历或培训的。 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练？ 说明你接受的任何正规教育（如果相关，主试者可用技术培训代替） 五、 业余活动 业余时间你做些什么？ 兼职工作 竞技运动 娱乐活动 俱乐部 其他 请说明 六、 主试者的特别问题 主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗？ 是 你愿意出差吗？ 是 否 你愿意出差的最长时间是多少？ 你怎样看待周末上班？ 自我评价 你认为你的优点是什么？ 你认为你的缺点是什么？ 否 你能够加班吗？ 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当予 以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型，以及其他会影响 求职者对工作兴趣的信息 八、 主试者的印象 对每一特征按 1—4 级来评定，1 是最高评定；4 是最低评定 1 2 3 4 评 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作的关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 九、 总体评定 1 很好 2 平均以上 （很合格） 3 4 平均 （合格） 5 勉强 不令人满意 （仅合格） 评语 主试者 日期 二。反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈 1．面试考核的审批结果 2．通知用人部门 3．通知被录用者 4．书面辞谢未录用者 5．结果存档 （一）书面格式 新城感谢您 ——先生/女士： 语 对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良好的 印象；惜名额有限，本次未能录用您，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机会再行 共参新城大业。 最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。 此致 新城房产行政人事部 年 月 日 录用通知书 ——先生/女士： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担 保 书（具体要求见担保书）。 新城房产行政人事部 年 月 日 员工入司须知 （一）、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8：30-12：00 12：00-13：00 午休 13：00-17：00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） （二）公司纪律要求： •工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 •不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 •公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 •以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： •思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 信誉第一， •工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 效率第一； •同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 客户至上， •团结进取，艰苦创业；新城精神，发扬光大； 服务至上。 （三）子公司普通员工录用流程 对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人事部解释与申报，人事部审核后方 能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审查。 1．建议最低工资级别 •预算范围之内 •预算范围之外 2．用人部门作详细解释 3．分管领导与人事部审核 4．总经理领导班子审批 5．下聘书 第三部分 招聘后续工作 一。新员工试用考核及同化 （一）入司手续流程 1．人事部发录用通知 ·附员工入司须知单及空白担保书 2．新员工报到 ·新员工备好担保材料到人事部领取试用通知单 3．签订试用劳动合同 4．到用人部门报到 ·凭试用通知单报到 ·带回同化新员工事项表交用人部门负责人 5．明确试用期工作目标和考核内容 6．进入试用期考察 （二）员工试用期考核制度 试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化 的过程，因此，必须规范试用期考核，以达到预期的效果。 第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半 年基层业务单位的试用期。 第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。 第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导 和帮助。 第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试 用期考察表，并及时向部门负责人反馈。 第五条：人事部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。 第六条：试用期满后，人事部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测 评（参见试用期考核表）。 第七条：人事部综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。 第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人事部提出，以便及时处理。 第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人事部报 批。 （三）新员工考核与同化程序 1．明确岗位职责清晰考核指标 •新员工上岗时，部门负责人出示岗位职责及考核指标，并逐条讲解，务使新人明确 •听取新人对岗位职责和考核指标的想法和意见 •员工手册 •同化计划 2．培养与阶段性考察 •确定新人的指导员及伙伴 •人事部统筹，用人部门、培训部及时提供入司教育及技能培训 •指导员、伙伴填写同化新员工应做事项表 •指导员跟踪新员工表现并定期填写试用期考察表，报部门经理 •部门经理定期与新人面谈，了解新人状态 3．试用期满考核 •本人提出转正申请并附合理化建议书 •用人部门填写员工试用期满考核表 •人事部统筹，用人部门组织专业考试、测评 •用人部门将考评结果及部门意见上报人事部审核，人事部上报总经理室审批 •满意度调查表 4．转正/暂缓/淘汰 •新员工填写招聘评价调查表 •人事部向员工发转正通知书（或作出相应处理） •同化评估 注： •指导员由用人部门指定 •同化评估由人事部组织实施 •专业技能由用人部门出题（或题库），人事部组织实施。 （四）同化新人制度 一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工 的考核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。 二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可 以为司龄 2 年以上的其他员工。 四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥 最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人事部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、此制度自《招聘手册》下发之日起执行。 （五）同化新员工 为减少新员工流失率，确保新人才供应，必须加强同化员工 •对新员工建立明确的要求 •伙伴，培训员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能 •在一个月内提供入司培训 •由伙伴对新员工介绍部门的组织结构及业务 •观察新员工表现是否符合新城文化和工作环境对新城及工作满意程度 •对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工对新城的负面影响要远远大於让 他们离开 附件：新员工同化计划表满意度调查表 第一部分；选择题 1、你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 是 否 不知道 2、是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 3、辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 4、你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 是 5、你是否认同新城的企业文化？ 6、是否给你安排过入司培训？ 是 是 7、你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 8、你是否经常得到同事的帮助？ 9、你对目前的处境和工作是否满意？ 否 不知道 是 否 否 不知道 是 否 是 不知道 不知道 否 是 10、你在三个月中是否学到了许多新东西？ 否 不知道 不知道 否 不知道 第二部分：问答题 1、你对试用期新员工同化计划有何建议？ 2、通过三个月的试用期，你的最大收获是什麽？ 3、你如何理解新城文化？ 4、你现在的岗位对你有何具体要求，需具备什麽技能？ 二．招聘评估与检讨 利用招聘年度检讨会，强化子公司的招聘策略与招聘运作成效，以达成理想的招聘效 果 （一）子公司改进招聘工作流程 1．收集招聘执行资料 •招聘速度 •新员工脱落率 •新员工第一年绩效评估结果 •招聘渠道分析 •计划与实际招聘在人员与薪金上的落差 •用人部门对招聘工作的满意程度 •新城品牌用於招聘时的吸引力 2．分析招聘资料 •对子公司招聘工作作详细分析 •对子公司招聘工作进行比较，发现最佳典范 3．提出改善方案 •制定新的政策 •制定新的方案 （二）推行下一年新招聘方案和统计内容 •向子公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们作为对子公司负责招聘干 部的考核 第四部分 内部人才推荐 一、 定义： 内部推荐人才制度是指公司员工根据公司空缺职位的要求，积极向公司推荐合适候选人， 公司对成功推荐候选人的员工给予一定奖励的人才引进制度 二、 适用范围： 适用于公司总部各部门的全体员工 三、 原则： 1、 内部推荐人才应本着“客观、公正”的态度，在符合公司发展需要和人力资源整 体规划的前提下严格按照人员编制与人才储备计划执行 2、 按照“亲属回避”原则，公司不接受员工对其亲属的推荐 四、 工作程序： 1、 人力资源部公布人力资源需求（岗位空缺）和岗位任职资格要求； 2、 有意向公司推荐人才的员工在确认被推荐人意向后直接同人力资源部组织发展中 心招聘调配工程师联系； 3、 人力资源部审核候选人资格，对符合条件的候选人由人力资源部组织面试； 4、 对初试、复试合格，公司准备录用的候选人，公司按照正常招聘程序办理入职手 续。 五、工作流程： 发布空缺职位信息 人力资源部 推荐人才 员工 审核材料 人力资源部 进入甄选流程 六、奖励设置： （一）对于成功推荐候选人入职并通过转正的公司员工，公司将授予其“伯乐奖”并 根据推荐职位、职级的不同给予推荐人相应等级的奖励： 1、如果成功推荐总监级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 2000 元； 2、如果成功推荐经理级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 1000 元； 3、如果成功推荐工程师/专员/销售经理/秘书级候选人入职，公司奖励推荐人 500 元。 4、除非公司有特别说明，推荐文员、保安或生产线人员不享受以上奖励。 （二）对于成功推荐候选人通过人力资源部和业务部门面试，但被推荐人没有在面试 通过后两周内入职的员工或被推荐人在试用期内离职的，公司将授予其“推荐 奖”，并统一给予 100 元的奖励。若今后公司录用没有马上入职的被推荐人， 公司对推荐人不再进行其他奖励。 （三）推荐公司员工，奖金费用归口为公司人力资源部；“推荐奖”，人力资源部通 知财务部在当月工资中发放。“伯乐奖”，被推荐新员工转正当月，人力资源 部通知财务部将奖金转帐到推荐人个人帐户。 附表： 附表一：《部门年度人力资源规划表》 附表二：《岗位任职资格描述用表》（本表配合部门月度需求计划汇总表使用） 附表三：《部门季度（月度）需求计划汇总表》 附表四：《应聘人员面试结果跟踪表》 附表五：《求职登记表》 附表六：《应聘人员考核表》 附表七：《应届毕业生招聘登记表》 附表八：《应届毕业生应聘考核表》 附表九：《推荐担保书》 附表一 公 司 部 本 年 二级部门 职位 度 末 人 数 下 年 度 编 制 人 数 年 度 人 力 资 源 规 划 表 下年度预计流入 净 增 人 数 下年度预计流出 一季度 二季度 三季度 四季度 招 招 调 招 调 招 调 聘 入 聘 入 聘 入 调 聘 入 总 计 一季度 二季度 三季度 四季度 调 离 调 离 调 离 调 离 出 职 出 职 出 职 出 职 总 计 岗位任职资格描述用表 附表二 （本表配合月度需求汇总申报表使用） 申报部门 需求原因 申报岗位 □离职补充 □规划内增员 □规划外增员 需求人数 到位日期 □第一周 □第二周 □第三周 □第四周 理由陈诉 工作职责 任职资格标准 个 人 基 本 条 件 性别：□不限 □男 外形要求： □不限 最低学历： □博士 □女 年龄：□不限 □较佳 □硕士 专业： □ 至 之间 □一般即可 □本科 □大专 □中专 □不限 资格证书： 相关工作经验：□不限 □ 行业 年以上 知识要求 能力要求 经验要求 其他要求 部门经理编制： 时间： 一级部门负责人审核： 时间： 人力资源部总监审核/审批 时间： 总经理审批： 时间： 年 附表三 编号： 责任人： 岗位 需求人数 季 度 学历 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 性别 需求原因 增/ 补 到位日期 试用期工资范围 第一月 第二月 第三月 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每季度结束前10天提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一季度招聘计划，没有及时提供视为零需求； 年 编 号 ： 岗位 需求人数 月 度 责 任 人 ： 学历 性别 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 需求原因 增/ 补 试用期工资范 围 到位日期 第一 周 第二周 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每月25日提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一月招聘计划，没有及时提供视为零需求； 第三周 第四周 附表四 推荐部门： 序号 姓名 应聘人员面试结果跟踪表 推荐日期： 联系方式 应聘职位 部门接口人： 人力资源部面试结果 业务部门面试结果 备注：请各部门审核完资料或面试完应聘者后，及时将此表反馈给人力资源部招聘负责人 综合面试结果 求职登记表 附表五 应聘职位： 期望待遇： 应聘日期： 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 婚姻状况 身高 血型 健康状况 学历 身份证号码 职称 现户口所在地 照 片 计算机水平： 外语水平： 家庭住址： 联系电话： 业余爱好： 求学经历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就 读 学 校 专 业 学 工作履历（工作经历由最近的一家逆推） 单位一： 所在部门： 离职原因： 性质： 职位： 直接上司： 薪资水平 工作业绩： 单位二： 性质： 电话： 位 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 单位三： 性质： 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 家庭主要成员： 关 系 姓 名 工 作 单 位 职 位 电 话 问题调查： 所受培训： 以往病史： 性格特征及自我评价： 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 附表六 应聘人员考核表 应聘人员姓名： 应聘职位： 评估方法：由高分到低分共分 5 个级别进行评价，请在选定的级别中打“√”。 一、 初试 评估人：人力资源部招聘人员 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 仪态与气质 语言沟通能力 文化适应性 工作经历的相关性 职业素质 忠诚度 性格适应性 综合评语： 意见： □不合格 □复试 □建议复试其他职位 □存档 签名/日期： 二、 复试 评估人：用人部门经理或主管 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 工作技能 知识背景 行业经验 领导与管理方式的适应性 工作环境的适应性 综合评语： 意见：□不合格 □申请上级再复试 职位建议： □录用 □建议复试其他职位 薪资建议：试用期 转正 签名/日期： 三、 最终面试考察人 意见：□录用 □淘汰 薪资建议： 签名/日期： 四、 入职确认 确认人：人力资源部招聘主管 □人力需求确认 □入职手续确认（担保、离职证明、背景调查） □职位 □薪资级别 □金额 签名/日期： 附表七 申请职位： □研发 □市场 应届毕业生招聘登记表 □技术支援 □管理 姓名 性别 出生年月 婚否 籍贯 民族 政治面貌 身高 身份证号码（必须正确填写） 现户口所在地 □其它 E-mail: 联系电话： 现就读学校 所学专业 学位 学校联系地址 邮编 电话 家庭联系地址 邮编 电话 校主管分配部门名称 联系人 电话 第一外语 级别 何类毕业： 统招统分□ 本科班级排名 第二外语 自费□ 班级总人数 是否有补考：否□ 是□ 是否报考： 博士□ 硕士□ 答辩时间 代培或委培□ 级别 定向□ 硕士班级排名 其它□ 班级总人数 如是请列明补考科目： 博士后 毕业时间 有无申请出国深造：有□无□ 是否服从公司统一安排： 是□ 否□ 预计报到时间 若有请注明何时申请： 个人专业及业余爱好 个人简历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就读学校 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 专业 学位 工作履历（包括工作或兼职工作时间、单位、工作内容、所受的培训） 时 间 工作单位 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 从事的工作 所受培训 科研状况：（包括研究的课题内容、应用领域、科研成果及论文发表情况） 受过何种奖励： 受过何种处罚： 以往病史：（如传染病、精神病等） 性格特征及自我评价： 在校期间担任过哪些社会工作、任何职务、业绩如何？ 家庭主要成员： 关系 姓名 工作单位 职位 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 申请日期： 应届毕业生应聘考核表 附表八 姓名： 编号： 面试要素 考察要点 举止仪表 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 团队组织、人际协调能力，团队管理意识 5 4 3 2 1 压力情况下的思维反应敏捷程度；情绪稳定程度 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 力 兴趣与岗位情况匹配，成就动机与岗位情况匹 配；对企业的认同程度 素 素 4 言语表达的流畅性、逻辑性、条理性、清晰性、说服 工作动机匹配 要 5 衣着、体格、外貌、举止、精神状态 言语表达能力 质 要素得分 人际交往的主动性；理解组织中权属关系；人际 人际协调能力 间沟通的有效性；人际关系灵活性与原则性度的 把握 能抓住问题的本质、要点，充分、全面、透彻而有条 综合分析能力 理地加以分析 组织、协调能力 情境控制能力及应变 能力 对于事物的认识有否独到的见解，有否创造性的 创新意识 发明 总分 知 识 要 素 关键技能 专业综合排名 实践活动 性格特点： 招 聘 人 员 评 语 推荐职位： 其它： 面试人（人力资源部）签字： 综合评定： 综 合 考 察 考察结果： □录用 □不录用 □备 选 推荐职位： _ □研发 □市场 □技术支援 □管理 □其它 __________ 面试人（综合面试资格人）签字：___________________ 推 荐 担 保 书 我推荐 先生/小姐到 xx 计算机通信科技有限公司工作并愿意承担以下责任： 一．担保期限：自被担保人报到上班之日起，至被担保人正式办妥离职手续后一年止。 二．被担保人有以下情形之一时，我负赔偿及追缴责任： 1． 营私舞弊，严重违反公司规章制度、或触犯国家法律、法规至使贵公司蒙受损失。 2． 侵占、挪用公款、公物或损坏公物。 3． 窃取公司核心技术机密、财物和商业机密。 4． 拖欠公司帐款不清。 5． 离职或被公司解聘时，不按公司的规定办理移交工作和物品的手续。 6． 国家法律法规规定的其它违法行为，对公司遭成损失时。 担保人签名： 年 担 姓 保 月 人 日 资 名 性 别 身份证号码 籍 贯 料 贴担保人近期一寸 免冠照片 与本人关系 户口所在派出所 家庭详细地址 家庭电话 工作单位名称 担任职务 工作单位地址 单位电话 担保人系我公司员工，其所承担担保责任与我公司无关，所填写 担保人工作 担保人情况属实。 单 位 意见 行政领导（签名）： 单位公章： 日期： 年 月 日 说明：一、担保人必须具有下列条件： （1） 具有独立经济能力和正常的工作或职业； （2） 具有深圳常住户口（非深户担保具有暂住户口）的成 年公民； （3） 能独立承担民事责任。 二、担保人必须认真、工整填写《担保书》，贴近期一寸照片，并留下身份证复印件。 三、如果担保人是非深圳户口，请在提供身份证复印件的同时提供暂住证复印件。 四、如有不明，请与我公司联系，
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某集团内部推荐招聘管理办法
内部推荐招聘管理办法 版本号： 受控编号： 主办单位： 审 批： 实施日期： 年 年 月 月 日 日 密 级： □秘密 ■机密 修订记录（修订要点详见末页） 修订前编号/版本号 修订后编号/版本号 修订前总页数 （含附件） 修订后总页数 （含附件） 修订日期 内部推荐招聘管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范··集团有限公司（以下简称“公司”）员工内部推荐流程，充分发 挥内部员工推荐的积极性，拓宽人才引进渠道，提升招聘活动的及时性和匹配度， 通过健全人才供应体系以实现公司战略及经营目标，特制定此管理办法。 第二条 适用范围 本管理办法适用于公司及其分子公司。 第三条 人才推荐原则 （一）诚信原则：推荐人需确保被推荐人的基本条件符合应聘岗位的任职资 格，且所提交的资料真实有效； （二）公平原则：为保持招聘流程及甄选标准的一致性，人力资源及用人部 门面试官不因其它因素而使标准倾斜； （三）回避原则：推荐人与被推荐人如为亲属关系，应在推荐时中注明，并 进行回避； （四）优先顺序原则：如有两个以上的推荐人同时推荐一个候选人，以最先 将候选人电子简历发送到人力行政中心为准； （五）先内后外原则：坚持同等条件优先录用内部推荐的原则。 第四条 名词解释 （一）员工推荐：内部员工推荐空缺职位候选人的行为。 （二）成功推荐：员工推荐的候选人成功入职。 （三）推荐人：有内部推荐行为的员工。 （四）推荐奖金：为鼓励及表彰员工推荐行为对某些岗位成功推荐而给予的 奖励。 第二章 内部推荐组织 第五条 权责管理 （一）人力行政中心 1．结合公司战略及发展阶段，借鉴行业推荐奖金最佳实践，对本方案进行持 续改善； 2．定期发布、更新员工推荐公告，确保甄选全过程的公平公正； 3．对推荐的候选人的资格审核，面试评价及人员录用建议，推荐结果反馈； 4．奖励评审和奖金发放。 （二）用人需求部门 遵照岗位要求进行面试评价及人员录用建议，遵守员工推荐流程和原则。 （三）推荐人 遵守员工推荐流程及原则进行推荐工作，确保推荐简历真实有效。 第六条 推荐管理 （一）推荐方式 员工通过邮件、微信、QQ 等形式，主动向人力行政中心提供候选人完整简历。 （二）推荐奖金 员工成功推荐适用“推荐奖金”职位可获得相应奖励，根据岗位招聘的难易 程度并结合公司战略及阶段目标，各层级职位相应推荐奖金如下（如有特殊情形以 人力行政中心公告为准）。 1．内部推荐奖励政策 推荐职级 A 级 B 级 C级 对应职位 中心/公司总经理 中心/公司副总经理、总工程师 中心总经理助理、副总工程师 部门总监 部门副总监、专业总监、专业副总监 高级经理 经理、副经理、高级主管、主管 奖金标准（税 前） 3000 元 2500 元 1500 元 1200 元 1000 元 800 元 300 元 发放时间 顺利入职发放 50% 成功转正发放 50% 2．“推荐奖金”领取条件 原则上任何成功推荐适用“推荐奖金”的职位都可获得相应现金奖励，但下 列情形除外： （1）推荐人肩负人力资源管理职责，如人力行政条线人员、S 级管理干部； （2）推荐人与被推荐人有直接或间接汇报关系或推荐人参与被推荐人的录用 决策过程； （4）奖金发放时推荐人已因个人过错被辞退（正常离职或非过错辞退仍有资 格领取）； （5）员工推荐的候选人简历已经存在于人力行政中心人才库中； （6）被推荐人为公司或关联公司员工； （7）被推荐人为现职员工或前员工（离职超 3 年的情形除外）； （8）被推荐人于自推荐日期 3 个月后达成入职意向（以接受《录用通知书》为 准）； （9）推荐人的推荐行为未遵循本办法规定的原则、流程执行。 （三）推荐流程 （1）职位需求发布 人力行政中心定期通过邮件或微信等窗口发布和更新内部岗位推荐信息。 （2）推荐简历接收与登记 推荐人通过邮件、微信、e 家等形式向招聘岗同事提供候选人简历。 （3）资格评审与面试 人力行政中心收到简历后，将被推荐人纳入正常招聘流程，即简历筛选、面试 评估、定薪、背景调查等环节，用人部门同样严格按照岗位的任职资格要求进行筛选 评估。 （4）录用决策 录用决策由人力行政中心会同用人部门共同决定，此过程当中，推荐人不得 通过任何渠道对录用决策施加影响，参与录用决策的面试官也不得因任何理由而倾 斜录用标准，否则人力行政中心可中断此候选人的录用决策流程，并对当事人提出 警告。 （5）结果反馈 人力行政中心及时对推荐信息进行维护：面试通过的，应于候选人报到时将 信息反馈给推荐人；如面试通过且发送录用函但候选人回绝的，也应将该信息及时 反馈给推荐人。 （6）奖金发放 每月初人力行政中心统计上月符合推荐奖金发放的人员名单，并于当月发薪 日统一发放奖金，发放对象以邮件、微信或 QQ 记录中的推荐人为准。实际到账金额 为税后金额。 （7）推荐流程图 作业流程 发布员工推荐职位信息 权责部门 备注 人力行政中心 邮件或微信等 方式 推荐人 邮件或微信等 方式 对应奖金发放 推荐人提供候选人简历 对应奖金发放 Y 简历状态维护 Y N N Y 历历荐人提 N 用人部门面试 供候选人简 历历荐人提 邮件或微信等 方式 人力行政中心 用人部门筛选简历 供候选人简 HR 面试 供候选人简 Y 历历荐人提 用人部门 N 荐人提 Y 人力行政中心 N 用人部门 人力行政中心 第三章 附则 入职手续办理 第七条 本办法由人力行政中心负责相关条款的最终解释，并负责相关条款的 供候选人简 修改。 历历荐人提 第八条 本办法自发布之日起生效。 对应奖金发放 人才库 供候选人简 历历 版本号 修订日期 对 第四章 修订记录 应奖金 发放 修订前后内容对比概述 修订负责人
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招聘策略及招聘方案的设计
人力资源招聘策略的确定 第三章 人力资源招聘策略的确定 • 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 第二节 人力资源招聘计划的制订 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 一、求职者方面的因素：个人需求、兴趣、职业价值观、 性格、能力等 • 二、竞争对手的因素：招聘策略、条件、薪酬水平、政策 • 三、本企业的吸引力：访谈或调查本企业员工，你为什么 愿意来我公司？ 影响求职者工作决策的因素 方面 具体因素 1. 招聘活动 （ 1 ）宣传推广（ 2 ）招聘者行为 2. 公司吸引力 （ 1 ）薪金（ 2 ）福利（ 3 ）提升 （ 4 ）文化与人员（ 5 ）公司名气 （ 6 ）地理位置 3. 工作吸引力 （ 1 ）工作内容（ 2 ）工作环境（ 3 ） 职位 4. 替代性工作机会 （ 1 ）机会数量（ 2 ）机会吸引力 第二节 人力资源招聘计划的制订 • 招聘目的 • 招聘对象 • 招聘的渠道 • 招聘的程序 • 选拔的程序 • 成本预算 招聘目的 • 填补职位空缺，满足企业业务的需要 • 市场营销，企业自我宣传 成本预算（如销售代表，月薪 3000 元） 项目 金额 招聘广告费 7800 面试成本 2000 工资和福利费用 8000 培训费 6000 行政办公费 5500 损失的机会 10000 总计 39300 招聘岗位 • 招聘的岗位名称 • 招聘人员的数量 • 招聘人员需要具备什么能力素质 招聘计划的制订： • 1. 招聘人数：包括岗位 • 2. 录用标准：明确，全面 • 3. 招聘对象的来源与渠道：校园或社会招聘；内 部或外部招聘 • 4. 招聘时间：开始时间，持续时间的长短 • 5. 招聘地点（或范围）：与职位高低有关 • 6. 实施招聘的部门与人员的确定 • 7. 招聘的收益与成本比例 • 8. 求职申请表的设计：举例 P85 招聘计划举例 第四章 人力资源招聘实施方案的设计 招聘渠道： • 内部招聘：吸引现在正在企业任职的员工填补 企业空缺职位的过程。 • 外部招聘：企业从外部寻找、吸引求职者，填 补空缺职位的过程。 招聘渠道的评价标准 • 目的性：是否能够招到合适的人员； • 经济性：花费成本最低； • 可行性：可操作性强。 内外招聘渠道的比较 项目 内部招聘 外部招聘 优点 1. 了解全面、准确性高 1. 来源广，便于找到一流人才 2. 鼓舞士气、激励员工 2. 带来新思想、新方法 3. 更快适应工作 3. 可平息或缓和内部竞争者之间 4. 组织培训投资得到回报 的矛盾 5. 选择费用低 4. 人才现成，节省培训费 5. 公平性更强 缺点 1. 来源局限、水平有限 1. 进入角色慢，适应期长 2. 近亲繁殖 2. 了解少 3. 可能造成内部矛盾 3. 可能影响内部员工的积极性 4. 易出现思维定势，缺乏创新 4. 有不为工作群体接受的危险 第二节 人力资源的内部招聘渠道及方法 • 内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的 招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有 人力资源的一种模式。 公开透明原则 制度化原则 公平，效率 内部招聘的方法 • 内部公开招聘 • 内部晋升、岗位轮换：案例： P90 宝洁的内部晋升 • 返聘或重新聘用 • 临时员工转正 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 前提： （ 1 ）员工具备发展潜力； （ 2 ）员工认同公司的价值观； （ 3 ）公司的职业设计相当明确且有层次； （ 4 ）公司有完善的培训体系，以提升雇员潜力； （ 5 ）提升制度透明化。 职业设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整 体策划。包括职业目标、职业发展道路、将要进行的准 备工作等；涉及自我认识、知识、能力和技术的发展性 培训、行为活动与态度、价值观等几方面的调整和准备。 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 一个人力资源经理的成长之路： HR 部经理 分公司 HR 部经理 全面负责子公司的 HR 系统的整体工作 领域经理 负责公司 HR 政策制度的实施、招聘等。 助理经理 专职管理 培训生 负责培训、招聘或工资福利制度。 第三节 人力资源的外部招聘渠道及方法 • 真实工作预览（ Realistic Job Preview ） – 企业在招聘过程中通过为求职申请者提供真实、准确 、完整的有关企业与职位的积极和消极信息，从而使 申请者在一定程度上先进行自我筛选的招聘模式。 20 世纪 80 年代出现，一种招聘的整体哲学与方法， 产生好的员工与企业及岗位的匹配，降低员工流失 率。 真实工作预览的优点 • 申请者自我筛选功能 • 申请者调整自我预期 • 申请者提前准备 • 申请者感受到组织的真诚和信赖 真实工作预览的实施步骤： 1. 招聘实施前 选取代表性样本。要与招聘职位的工作内容和要求类似或相同。要对 工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格 条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路 线。 制作宣传资料。宣传资料的形式多种多样，一般可以分为书面材料、 音像和让应聘者实际参观本企业。 2. 招聘实施中 在宣传阶段分为两个内容一是发布招聘广告，二是给应聘者提供书面 和音像材料。在面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员 工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试，有利于恰当的形成 心理契约。 真实工作预览的实施步骤： 3. 招聘结束后 企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业 在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，通 过对企业的现场参观后，可以进一步使应聘者的期望与实际 工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约，降低员 工流失率。 二、外部招聘的方法 1. 招聘广告 – 有效的招聘广告，是指企业能够把招聘信息以经济上 最合理、时间上最快速的方式传递给企业所需要的人 力资源，并吸引他们采取最强烈的求职行动的广告。 – 媒体选择 – 书写原则： AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) – 内容 招聘广告的内容 细节 必要性 工作地点 69% 任职资格 65% 工资 57% 职务 57% 责任 47% 公司 40% 相关经历 40% 个人素质 32% 工作前景 8% 公司班车 8% 员工福利 6% 案例讨论 软件设计工程师的就业机会 两个职位，对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工 程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 • 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到： 100085 北京中关村 6 号北京理欣软件公司 人力资源部 王志刚（收） 你认为以上招聘广告如何？为什么？ 发布日期： 2014-08-06 工作年限： 5-7 年 薪水范围： 面议 工作地点： 长沙 语言要求： 英语 熟练 招聘人数： 若干 学 历： 本科 职位标签 : 软件设计工程师 职位职能 : 其他 职位描述 : 岗位职责： 1 、负责面向运营商的 BSS/OSS 类业务的架构设计； 2 、结合当前产品，对产品进行规划设计，输出设计需求并推动产品实现落地。 岗位要求： 1 、本科及以上学历， 5 年以上 BSS 领域经验，有 2 年以上成功 BSS 行业版本设 计经验； 2 、具有 BSS 系统的设计、调优、及实施经验； 3 、优秀的人际沟通、团队协作和项目运作能力，能承受压力，具备以客户为中 心，追求卓越的精神； 4 、良好的英语听说读写能力； 备注工作地：深圳 / 南京 / 长沙 / 接受全球各地工作派遣。 2. 职业介绍机构 • 适用情况： – 过去企业难以吸引足够数量的申请者 – 企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验 – 企业需要的员工数量少 – 企业急于填充岗位空缺 – 企业试图从其他单位挖掘人才 知识链接：职业介绍机构的行政许可： 《中华人民共和国就业促进法》第四十条 设立职业中介机 构，应当依法办理行政许可。 《就业服务与就业管理规定》 : • 第 47 条 职业中介实行行政许可制度。设立职业中介机构 或其他机构开展职业中介活动，须经劳动保障行政部门批 准，并获得职业中介许可证。 • 第 49 条 设立职业中介机构，应当向当地县级以上劳动保 障行政部门提出申请。 1 、有明确的业务范围、机构章程 和管理制度； 2 、有开展业务必备的固定场所、办公调入 和一定数量的开办资金； 3 、有一定数量相应职业资格证 的专职工作人员； 4 、法律、法规规定的其他条件。 3. 猎头公司 • 搜寻中高级的管理或技术人才（ Head Hunting; Executive Search 高级行政人员招聘） • 持续跟踪人才 • 企业是客户，人才是财富 • 猎头顾问的智慧、沟通技巧、社会资源、人脉关系 猎头服务委托书案例 P100 4. 校园招聘 • 准备：公司宣传册，选择学校，招聘小组 • 发布信息、宣讲：微策略公司（商务智能软件）视频 • 简历收集与筛选 • 测试：笔试（专业知识，心理测试）、面试 • 学生背景调查 • 初步筛选 • 初步决策 注意事项 • 企业加强与高校的联系 • 定期开展校园活动，宣传企业形象 • 为学生提供实习实践机会 • 设立奖学金或助学金：瑞典斯凯孚集团是全球最大的轴承企 业， 2008 年全资收购美国 PEER 轴承公司，并以 PEER 品牌在中国独立 运营。 2008 年， PEER 集团就在河科大设立了 PEER 奖学金和特困生助 学金。河南科技大学是国内唯一设立轴承本科专业的高等院校。。 • 多种形式树立良好企业形象：如社会责任 案例：宝洁公司的校园招聘 1 ）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2 ）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简 单，不过速度是关键。 3 ）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说， marketing 的英文分数线就比 CBD （客户生意发展部 ）要高些。 4 ）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2 ，接近 2/3 。面试有两位 Brand Manager ，问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上 就是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。 最好都是自己亲身经历的。 面试的成功与否决定因素：①本身的素质能力 ②自信 ③思维 组织、反应速度 ④运气。 5 ）最后的第五关是市场总监 , 咨询经理一起面试 , 宝洁公 司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一 轮的面试，为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除承担往返 机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进 行。 这一轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为 确保招聘到的人才真正是用人单位 ( 部门 ) 所需要和经过 亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如 果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips: 必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答 问题时要紧紧围绕这两个企业看重的核心素质。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 宝洁面试的八大核心问题 • 1. 请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 • 2. 请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的 作用，最终获得你所希望的结果。 • 3. 请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关 键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 • 4. 请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 • 5. 请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行 有效合作的。 • 6. 请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功 起到了重要的作用。 • 7. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估， 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 • 8. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用 于实际工作中。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 校园招聘的评价 • 优点： • 缺点： • 可获得足够数量的高 • 缺乏工作经验，需要 素质人才 • 薪酬较低 培训 • 工作更替频率较高 • 培训成本较高 5. 内部员工推荐 注意： • 素质评价：一视同仁 • 表现跟踪： • 绩效考核：根据被推荐人的良好表现，对推荐人进行奖励 • 制度化：一定的流程和制度 内部员工推荐的评价 • 优点： • 缺点： • 节省费用 • 容易掺杂人情关系 • 诚实可靠 • 时效性差 • 辞退时比较困难 案例：微软——聪明人推荐聪明人 鼓励内部员工举荐“电脑奇才”、“电脑怪才”，优 厚的奖金； 制度：员工信誉为担保；严格面试以及进入之后的绩 效考核。 鼓励举荐，但没有人敢随意举荐。 6. 网络招聘 • 选择范围大 • 方便快捷 • 成本低 • 不受时间和地点限制 • 信息存储和检索容易 网络招聘的局限性 • 网络招聘的规范化和制度化 • 信息的真实性难以保证 • 实际应用范围有限 • 网络招聘的技术和服务体系不完善 前程无忧： www.51job.com; 中华英才网： www.chinahr.com 智联招聘： www.zhaopin.com.cn 案例：宝洁公司的网络招聘 校园宣讲 7. 人才招聘会 • 选好时间和地点 • 事前做好充分准备 • 良好的精神风貌 • 迅速反馈 8. 申请人自荐 • 节省费用、简单 • 时效性差 • 有时难以找到合适的人才 方法 招聘广告 优势 面广、宣传作用 职业介绍机构 成本低、及时、申请者多 不足 成本高、针对性低 人员素质低 猎头公司 高级管理人才和专业技术人才 费用高 校园招聘 后备人才储备和专业人才招聘 经验少、离职率高、培训多 内部员工招聘 成本低、忠诚可靠 人情关系、不易辞退、拉帮结派 网络招聘 范围广、速度快 信息不可靠、规范性低 人才招聘会 效率高、直接 成本高、质量难以保证 申请人自荐 成本低 不确定性高、非正式
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