销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
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建材行业—XX集团招聘流程及制度（内附相关表格)
编号： 版号： 招聘管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 编号： 版号： 招聘管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 目标 规范招聘工作流程、提高招聘成效。 2. 适用范围 适用于人力资源管理中的人员招聘过程。 3. 术语和定义 无 4. 部门职责和涉及岗位 4.1 流程所有者：人力资源部 4.2 涉及部门及岗位：人力资源部、各部门、决策层 4.3 相关部门职责： 4.3.1 人力资源部：发布职位空缺信息，收集候选人信息，组织候选人面试，组织候选人基 本素质和专业素质测评，通知落选候选人，发放录用通知函。职位空缺申报表、候选 人档案、面试等资料归档； 4.3.2 各部门：有需求时提交职位空缺申报表； 4.3.3 人力资源部负责人：审批职位空缺申报表，面试候选人； 4.3.4 用人部门负责人或其分管领导（对科级以上人员）：审批职位空缺申报表，面试候选 人； 4.3.5 集团总裁：审批职位空缺申报表，面试候选人（中层管理人员以上岗位），审批候选 人。 注：各项目部副部级以上人员由集团人事部负责招聘；其余人员由项目部自己招聘，集团 人事部备案。 各子公司的副总经理以上人员由集团人事部负责招聘；其余人员由项目部自己招聘，集 团人事部备案。 5. 工作程序 步骤 说明 负责人 输出 1.1 用人部门填写职位空缺申报表，经部门分 管领导审核通过后，报人力资源部负责 人审核/审批； 1.2 中层以上管理人员报集团总裁审批，审批 1.人员招聘 的申请与审 批 通过后由人事行政部组织执行招聘 注：各项目部副部级以上人员由集团人事部 用人部门负责人 用人部门分管领导 职位空缺 人事行政部负责人 负责招聘；其余人员由项目部自己招 集团总裁 聘，集团人事部备案。 各子公司的副总经理以上人员由集团人事 部负责招聘；其余人员由项目部自己招 聘，集团人事部备案。 2.1 人力资源部根据具体情况确定是否可从内 部招聘。如可以在集团内部招聘，则通 过内部网、邮件、内部招聘公告等渠道 发布招聘信息；如果集团内部出现应征 人员，则进行审核并在与应聘者部门负 责人沟通同意后方可进入面试审批流程 2.发布招聘 信息 （参见 4.测评与面试）； 人力资源部 2.2 当不考虑内部招聘或内部招聘信息发出一 周内招聘不到合适人员，人力资源部将 开展对外招聘，形式包括：网上/报纸媒 体上刊登招聘广告、参加现场招聘会、 聘请猎头公司、鼓励内部职员推荐、主 动联络外部合适人选开展招聘等 3.求职资料 3.1 人力资源部根据岗位要求对求职资料进行 人力资源部用人部 筛选 分检和初步筛选，并将入选资料转给用 门负责人或其分管 人部门负责人或其分管领导（科级以上 领导 申报表 步骤 说明 负责人 输出 人员，下同）； 3.2 用人部门负责人或其分管领导根据岗位要 求、任职资格等对资料进一步筛选，确 定面试者名单 4.1 人力资源部确定并通知应聘者面试时间和 地点，并对候选人进行基本素质和专业 素质测评； 4.2 人力资源部负责协调各环节面试；候选人 员经人力资源部/人力资源部负责人、用 人部门负责人或其分管领导共同面试应 聘者（需要时），或根据情况分别进行 面试； 4.3 关键岗位人员和中层管理人员以上级别的 4、测评与试 面 人力资源部 岗位候选人经人事行政部素质测评和面 用人部门负责人 试后，必须经用人部门负责人或其分管 或其分管领导 领导、人力资源部负责人分别或共同面 人力资源部负责人 试后，经集团总裁面试； 4.4 各环节面试结果填入《新职员面试评价 用人部门分管领导 集团总裁 表》； 4.5 面试结果为一票否决制，任何一个环节没 有通过的候选人，不再进入下一面试环 节； 4.6 人力资源部根据面试结果通知候选人； 4.7 对于录用的应聘者，由人力资源部发放录 用通知函 5. 资料归档 5.1 人力资源部整理职位空缺申报表、应聘人 员资料、面试评价表和录用通知函等资 人力资源部 新职员面 试评价表 录用通知 函 步骤 说明 料并归档 负责人 输出 6. 关键控制点与主要文档 编制部门/人 文档名称 员 职位空缺 用人部门 申报表 新职员面试 评价表 录用通知函 接收部门/人员 主要内容 提交时限/频率 职位空缺 人力资源部负责人、用人 根 据 下 表 审 批 时 信息 部门分管领导、集团总裁 用人部门负责人或其分管 人力资源部 面试结果 领导、人力资源部负责 人、集团总裁 人力资源部 录用通知 间 根据下表审批时 间 集团总裁审批通 通过的候选人 过后 审批时间： 审批部门 用人部门负责 /人员 人 人力资源部 用人部门分管领 负责人 导 接受申请后 职位空缺 （ 申报表 ）天 内 新职员面 接受申请后（ 试评价表 ）天内 7. 人力资源部 主要附件 7.1 职位空缺申报表 7.2 新职员面试评价表 7.3 录用通知函 接受申请后 接受申请后 （ （ ）天 内 ）天 内 接受申请后（ ）天内 接受申请后（ ）天内 集团总裁 接受申请 后（ ） 天内 接受申请 后（ ） 天内 职位空缺申报表 年 月 日 申报部门 申 报 要 求 职位名称： 需求名额： 名 编制种类：○ 原有编制 ○ 新增编制 职位性质：○ 固定职位 ○ 临时职位（从 ） 招聘期限： 年 月 日至 年 月 日 工作职责： 至 职位要求： 性别要求： 最低学历： ○ 男 ○ 女 ○ 中专/高中 ○ 大专 士 专业要求： 相关工作经验： ○ 0—2 年 以上 年龄限制： ○ 3—5 年 至 ○ 不限 ○ 本科 ○ 硕 ○ 5-10 年 ○ 10 年 岁 电脑水平： 英语水平： ○ 杰出 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 优秀 表达能力： 求 分析能力： 求 创造能力： 求 组织能力： 求 沟通能力： 求 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 ○ 杰出 ○ 优秀 ○ 良好 ○ 不要 工作技 能要 求： 其它 要求： ○ 良好 ○ 良好 ○不要求 ○不要求 ○必须 ○必须 ○必须 ○必须 ○必须 ○理想 ○理想 ○理想 ○理想 ○理想 ○必须 ○必须 ○必须 ○理想 ○理想 ○理想 审批意见 申报部门 负责人意见 人力资源部 总经理意见 用人部门分管 领导意见 集团总 裁审批 新职员面试评价表 候选人姓名： 参加面试人：_____________________ 评价人: 应聘岗位： 面试日期：_________________ 一、评价部分 1、精神面貌 健康状况 乐观 精力充沛 自信 外貌整洁 最好 最好 最好 最好 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 2、职业潜力 沟通能力 说服能力 表达能力 倾听能力 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 分析判断能力 洞察力 理解力 推理能力 计划性 压力情境表现 创造性 学习能力 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 3、职业心态 合作意识 学习心态 服务意愿 竞争意识 最好 最好 最好 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 4、智力及专业水平 知识面与兴趣爱好 专业水平 电脑水平 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 评语： 对九鑫集团的了解和认同程度 个性评价： 专业能力评价： 职业动机及服务意愿 认知能力测评成绩： 最好 5 …… 4 …… 3 …… 2 …… 1 最差 专业知识测评成绩： 面试评价（请打勾选择）：优秀—A; 可考虑—B； 淘汰—C 总体评语： 二、记录部分 1、 应聘者通过何渠道了解本公司招聘信息？ 2、 应聘者现在的收入水平为： 刚参加此工作时起薪为： 3、 应聘者的年收入要求： 4、 我们可以和应聘者原来工作过的公司联系吗？ 联系人： 职位： 电话： 5、 应聘者离开现职务的原因： 6、 应聘者的亲友中是否有从事锰矿业及相关行业的？ 7、 应聘者是否能调往其他城市工作？ 8、 应聘者可以在其他城市工作的最长时间： 9、 应聘者是否能应付平日或周末加班： 10、应聘者有否参加俱乐部或社团？ 11、应聘者受过哪些与应聘岗位要求相关的培训？ 12、如本岗位不合适，应聘者是否愿意被推荐到其他部门？ 签名： 录 用 通 知 函 先生/小姐： 您好! 承蒙应聘本集团，经过慎重筛选，我集团已初步决定聘用您到我集团 岗位任职，你的入职日期为 月，你的试用期岗位工资为 年 月 日 ，试用期为 个 元/月。 恭喜您被录用，请携带下列打“”的资料到公司报到： 一寸彩色登记照片两张。 身份证、毕业证、学位证（本科及本科以上者）、职称证书、各类技能证书原件。我 公司将进行查验，根据我公司有关规定，持假证件者一经发现将立即终止聘用。 原单位开具的《离职证明》。 报到后，我们会为你做职前说明。祝您在我集团工作愉快！ 如有疑问或困难，请与我们联系。 联系人：人力资源部 小姐/先生 电话： Email： 集团 人力资源部 年 集团应聘表 月 日 应聘职位（岗位）： 姓名 性别 政治面貌 婚否 毕业学 校 现有职 称 户口所在 地 现居住地 身 高 民 族 籍 贯 出生年 月 贴 照 片 处 学 专 历 业 职称获得时间 体重 姓名 关系 身份证号 码 联系电话 健康状况 血 型 工作单位或住址 联系电话 家庭主 要成员 起止时间 学习或工作单位 个 人 简 历 岗（职） 位 学习或工作概述 接受培 训情况 奖 惩 情 况 求职的 动 机 经 济 状 况 你对应 聘职位 认识与 见 解 其它可 适应的 工作及 相关工 1、现月收入 元，年薪 年，3、其它福利要求： 资额度 万元，2、期望收入 元/月， 万元/ 注：必填期望最低薪 作经历 备注：我秉着诚信的原则，填写上述资料，愿意接受公司查证，若有虚假， 愿受公司惩罚。 签名： 年 月 日 填表时间： 年 月 日 劳动合同书 劳动合同签订注意事项 一、甲乙双方应保证向对方提供的与履行劳动合同有关的各项信息真实、 有效。 二、甲乙双方签订本劳动合同书时，凡需要双方协商约定的内容，经双方 协商一致后填写在相应的空格内。 三、签订本劳动合同书时，甲方应加盖公章；法定代表人或主要负责人应 本人签字或盖章；乙方本人签字或盖章。 四、除约定服务期和行业限制条款两种情形之外，甲方不得与乙方约定由 乙方承担违约金。 五、甲乙双方约定的其他内容，劳动合同的变更等内容在本合同内填写不 下时，可另附纸。 六、本合同应使用钢笔或签字笔填写，字迹清楚，文字简练、准确，不得 涂改。 甲方名称： 法定代表人（主要负责人）： 联系电话： 注册地址： 经营地址： 邮政编码： 乙方姓名： 性 别： 文化程度： 联系电话： 户籍类型（城镇、农村）： 身份证号码： 家庭住址： 邮政编码： 户口所在地 省（市） 区（县） 街道（乡镇） 社 区（村组）。 根据《中华人民共和国劳动合同法》及相关法律、法规的规定，甲乙双方 遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，订立本劳动合同 （以下简称合同），共同遵守。 第一条 本合同期限经双方协商一致，采取下列第（ ）项形式： 年 （一）固定期限：自 年 月 日起至 年 月 日止。其中，试用期自 月 日。 日至 年 月 （二）无固定期限：自 日至 年 月 年 月 日起。其中，试用期自 月 日。 （三）以完成一定工作任务为期限：自 时止。 年 年 月 日起至 第二条 乙方的工作区域或工作地点为： 。 第三条 乙方同意根据甲方工作需要，担任 岗位（工种）工作，其 工作岗位职责是：参见《各岗位工作职责及违规处罚细则》。 第四条 甲方次月 日前以法定货币形式支付乙方上月工资。甲乙双方约 定，甲方按下列方式支付乙方工资： （一）乙方执行计时工资（工资由基本工资、岗位工资、或岗位绩效工资 构成），月基本工资为 元，乙方的工资随甲方的经济效益上下浮动，具体 的办法按考核方案执行。 乙方在试用期的月工资为：基本工资 元及岗位工资和其它 。 （二）试用期合格，转为固定期限，其工资为基本工资 +协议工资 。 第五条 在正常生产条件下，通过考勤、考核等方式，实行最低工资保障 制度，以当年重庆市人民政府规定的最低工资水平为基本工资标准。遇政策变 化、市场行情、电力保障、自然灾害等不可抗拒的因素，不具备开工生产条件 时，除留厂值班人员外，其他工人一律放假，不计发工资和补助。 第六条 法定假日及休息时间安排乙方劳动而又不能安排补休的，由甲方 支付加班工资，甲方支付乙方的加班工资以甲方规章制度规定的计算基数进行 计算； 第七条 甲方为乙方按国家和重庆市的规定参加社会保险。其中，乙方负 担的部分由甲方负责代扣代缴。 第八条 乙方因工负伤的待遇按国家和重庆市的有关规定执行。 第九条 甲方根据生产岗位的需要，按照国家以及重庆市的有关劳动安全 职业卫生的规定为乙方配备必要的安全防护设施，发放必要的劳动保护用品。 第十条 甲方根据国家有关法律、法规，建立安全生产制度；乙方应当严 格遵守甲方的劳动安全制度，严禁违章作业，防止劳动过程中的安全事故的发 生。 第十一条 甲方应当建立、健全疾病防治责任制度，加强对疾病防治的管 理，提高疾病防治水平。 第十二条 甲乙双方在本合同有效期内经协商，可以变更本合同约定的内 容。变更合同应采用书面形式，双方各执一份。 第十三条 乙方提前三十日内以书面形式通知甲方，可以解除劳动合同。 乙方在试用期内提前三日通知甲方，可以解除劳动合同。违反上述规定视为乙 方违约，给甲方造成重大经济损失者，由乙方赔偿相应损失。 第十四条 乙方有下列情形之一的，甲方可以解除劳动合同： （一）在试用期被证明不符合录用条件的； （二）违反甲方的规章制度的； （三）扰乱生产秩序（如参与群体闹事、损坏设备、威胁管理者、堵路、 罢工、旷工、消极怠工、伙同厂外人员影响厂内工作、生产和生活）的； （四）玩忽职守、徇私舞弊，泄漏商业秘密，给甲方造成重大损害的； （五）乙方同时与其他用人单位建立劳动关系，经甲方提出拒不改正的； （六）被公安机关依法拘留的； （七）被依法追究刑事责任的。 第十五条 有下列情形之一的，甲方可解除合同，但应提前书面形式告知 乙方： （一）乙方因工负伤，医疗、休养期满后，不能从事原工作也不能从事甲 方另行安排的工作的（休养期原则上不允许超过七天）。 （二）乙方的劳动不能达到合同要求的。 第十六条 甲乙双方变更、续订、解除、终止劳动合同应当依照《中华人 民共和国劳动合同法》等相关法律、法规和重庆市有关规定执行。 第十七条 甲方应当解除或者终止本合同时，为乙方出具解除或者终止劳 动合同的证明，并在十五日内为乙方办理档案和社会保险关系转移手续。 乙方应当按照甲方有关规定，办理工作交接。甲方依法应当向乙方支付工 资的，在办结工作交接时支付。 第十八条 甲乙双方约定的其他事项： 1、乙方应认真履行岗位职责，完成工作任务，接受甲方督查； 2、乙方应自觉服从甲方因工作需要对乙方作出的工作岗位调配。 3、在特殊情况下，乙方应积极完成甲方安排的临时工作任务，如自然灾 害和重大事故的抗灾抢险。 第十九条 甲乙双方因履行本合同发生劳动争议，可以协商解决。协商不 成的，可向甲方劳动争议调解委员会申请调解，可直接向有管辖权的劳动争议 仲裁委员会申请仲裁。 第二十条 本合同未尽事宜或与国家和重庆市有关规定相悖的，按国家和 重庆市有关规定执行。 第二十一条 本合同一式叁份，甲乙双方各执一份，存乙方档案一份，具 有同等法律效力。 甲方（盖章） 乙方（签字或盖章） 法定代表人（主要负责人） 或委托代理人（签字或盖章） 年 月 日 劳 动 合 同 公司（单位）（以下称甲方） （下称乙方） 依照国家有关法律条例，就聘用事宜，订立合同。 第一条 试用期及录用 1、甲方依照合同条款聘用乙方为员工，乙方工作部门为 职位，工种为 ， 乙方应经过 3~6 个月的试用期，在此 期间甲、乙任何一方有权终止合同，但必须提 前七天通知对方或以 7 天的实行工资作为补偿。 2、试用期满，双方无异议，乙方成为甲方的正式合同制劳务工，甲方将以书面形式给 予确认。 3、乙方试用合格后被正式录用，其试用期应计算在合同有效期内。 第二条 工资及其他补助奖金 1、甲方根据国家有关规定和企业经营状况实行本企业的等级工资制度，并根据乙方所 担负的职务和其他条件确定其相应的工资标准，以银行转账形式支付，按月发放。 2、甲方根据盈利情况及乙方的行为和工作表现增加工资，如果乙方没达到甲方规定的 要求指标，乙方的工资将得不到提升。 3、甲方（公司主管人员）会同人事部门，对乙方有突出贡献的，甲方将给乙方荣誉或 物质奖励。乙方也可由于有突出贡献得到工资和职务级别的提升。 4、甲方根据本企业利润情况设立年终奖金，可根据员工劳动表现及在单位服务年限放 奖金。 5、甲方根据政府的有关规定和企业状况，向乙方提供津贴和补助金。 6、除了法律、法规、规章明确提出的要求补助外，甲方将不再有义务向乙方提供其他 补助津贴。 第三条 工作时间及公假 1、乙方的工作时间每天为 8 小时（不含吃饭时间），每星期工作 6 天或每周工作时间 不超过 48 小时，除吃饭时间外，每个工作日不安排其他休息时间。 2、乙方有权享受法定节假日以及婚假、丧假等有薪假期。甲方如要求乙方在法定节假 日工作，在征得乙方同意后，须安排乙方相应的时间轮休，或按国家规定支付乙方加班费。 3、乙方成为正式员工，在本企业连续工作满半年后，可按比例获得每年根据其所担负 的职务应享受 天的有薪年假。 4、乙方在生病时，经甲方认可的医生及医院证明，过试用期的员工每月享受有薪病假 一天，病假工资超出有薪病假部分的待遇，按政府和单位的有关规定执行。 5、甲方根据生产经营需要，可调整变动工作时间，包括变更日工作开始和结束的时间， 在照顾员工有合理的休息时间的情况下，日工作时间可做不连贯的变更，或要求员工在法 定节日及休息日到岗工作。乙方无特殊情况，应积极支付和服从甲方安排，但甲方应严格 控制加班点。 第四条 员工教育 在乙方任职期间，甲方须经常对乙方进行职业道德、业务技术、安全生产及各种规章 制度及社会法制教育，乙方应积极接受这些方面的教育。 第五条 工作安排与条件 1、甲方有权根据工作需要及乙方的能力，合理安排和调整乙方的工作，乙方应服从甲 方的管理和安排，在规定的工作时间内按质按量完成甲方指派的工作任务。 2、甲方须为乙方提供符合国家要求的安全卫生的工作环境，否则乙方有权拒绝工作或 终止合同。 第六条 劳动保护 甲方根据生产和工作需要，按国家规定乙方提供劳动劳动保护用品和保健食品。对女 职工经期、孕期、产期和哺乳期提供相应的保护，具体办法按国家有关规定执行。 第七条 劳动保险及福利待遇 1、甲方按国家劳动保险条例规定，为乙方宿舍支付医药费用，病假工资、养老保险费 用及工伤保险费用。 2、甲方根据单位规定提供乙方宿舍和工作餐（每天 1 次）。 第八条 解除合同 1、符合下列情况发生变化，而多余的职工又不能改换其他工作。 （1）甲方因营业情况发生变化，而多余的职工又不能改换其他工种。 （2）乙方患病或非因工负伤，按规定的医疗期满后，不能从事原工作，也不能调换其 他工种。 （3）乙方严重违反企业劳动纪律和规章制度，并造成一定后果，根据企业有关条例和 规定应予辞退的，甲方有权随时解除乙方的劳动合同。 （4）乙方因触犯国家法规被拘留，劳动教养、判刑，甲方将作开除处理，劳动合同随 之终止。 2、符合下列情况，乙方可以解除劳动合同。 （1）经国家有关部门确认，劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害了乙方合法利益。 （2）甲方不履行劳动合同或违反国家政策法规、侵害乙方合法利益。 （3）甲方不按规定支付乙方劳动报酬。 3、在下列情况下，甲方不得解除合同。 （1）乙方患病或因工负伤，在规定的医疗期内的。 （2）乙方因工负伤或患职业病，正在进行治疗的。 （3）女员工在孕期、产期或哺乳期的。 4、乙方因工负伤或患职业病、医疗终结经政府有关部门确认为部分丧失劳动能力的， 企业应予妥善安置。 5、任何一方解除劳动合同，一般情况下，必须提前 1 个月通知对方，或以 1 个月的工 资作为补偿，解除合同的程序按企业有关规定办理。 6、乙方在合同期内，持有正当理由，不愿继续在体企业工作时，可以提出辞职，但须 提前 1 个月书面通知甲方，经甲方批准后生效。辞职员工如系由企业出资培训，在培训期 满后，工作未满合同规定年限的，应赔偿甲方一定的培训费用。未经甲方同意擅自离职， 甲方有权通过政府劳动部门，要求乙方返回工作岗位，并赔偿因此给甲方造成的经济损失。 第九条 劳动纪律 1、乙方应遵守国家的各项规定和企业《员工手册》以及单位的各项规章制度。 2、乙方如触犯刑律，受法律制裁或违反《员工手册》和甲方规定的其他规章制度，甲 方有权按《员工手册》等规定，分别给予乙方相应的纪律处分，直至开除；因乙方违反 《员工手册》和其规章制度，造成本企业利益受到损害，如企业声誉的损害、财产的损坏， 甲方根据严重程度，可采取一次性罚款措施。 3、如果乙方违反合同规定，贪污受贿，严重玩忽职守或有不道德、粗鲁行为，引起或 预示将引起严重损害到他人人身和财产利益，乙方触犯刑律受到法律制裁等，上述种种， 甲方有权立即开除，并不给予“合同补偿金”和“合同履约金”。乙方贪污受贿或损害他 人人身和财产利益所造成的损失，由乙方完全承担赔偿责任。 4、乙方在合同期内和以后，不得向任何人泄漏本企业的商业机密信息。乙方在职期间 不得同时在与本企业经营相似、团体以及与本企业有业务关系的企业团体兼职。乙方合同 终止或其他原因由本企业离职时，应向部门主管人员交回所有与经营有关的文件资料，包 括通信、备忘录、顾客清单、图表资料及培训教材等。 第十条 合同的实施和批准 1、本合同经 讨论制定，报经 批准，用 文字书 写，内容以中文为准，合同解释权属本公司人事部。 2、单位《员工手册》、《雇员犯规及警告通告》及其他经济纪律规定均为合同附件， 是合同的组成部分。 3、本合同一经签订，甲、乙双方必须严格遵守，任何一方不得单方面修改合同内容， 如有未尽事宜或与政府有关规定抵触时，按政府有关规定处理。 4、本合同自签订之日起生效，有效期为 年，于 年 月 日到期。合 同期满前两个月，如双方无异议，本合同自行延长 年。 5、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，由甲方上级主管部门和国家劳动管理部门监 督执行。 甲方：（签字） 乙方：（签字） 年 月 日 编号： 版号： 试用与转正作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 1. 目标 明确试用、转正程序，规范新聘员工经试用后转正流程的管理。 2. 适用范围 适用于人力资源管理中的人员试用、转正过程 3. 术语和定义 入职引导人：由人力资源部和试用部门共同商定，由指定的同事担任，具 体负责介绍公司规范及专业要求，让新职员尽快熟悉公司情 况，进入工作状态。 4. 职责 4.1 人力资源部 4.1.1 负责通知新职员报到，办理入职手续，跟踪审批程序，协调入职引导人 ， 知会公司相关部门相关岗位职员。 4.1.2 拟定新职员入职薪酬标准，拟定转正职员的薪酬标准。 4.1.3 了解新职员在试用期内适应、熟悉情况程度及工作表现。 4.1.4 提前 15 天知会试用部门负责人新职员的转正日期。 4.1.5 通知新职员办理转正手续，跟踪转正手续审批程序。 4.2 人力资源部负责人、试用部门分管领导和集团总裁 对新职员录用、转正审批，并审批薪酬标准。 5. 工作程序 5.1 试用前手续办理 5.1.1 通知应征者携带身份证，学位证，毕业证，职称证，已结婚人员的结婚 证，已有子女人员的独生子女证等证件，空腹 8:30 来公司报到。 5.1.2 带领应征者去体检。 5.1.3 核实证件，证件无效者，回复应征者。将有效证件复印存档。 5.1.4 体检第二天取体检结果，体检不合格者，回复应征者。 5.1.5 体检合格者，办理入职，开始试用。 5.2 报到前的准备工作. 5.2.1 通知应征者报到时间，并携带 x 张一寸照片，准备好一份电子版的自我简 介。 5.2.2 知会部门负责人该职员报到时间，由部门负责人安排办公位置及准备办 公用品，并指定入职引导人。 5.2.3 在考勤机中设立考勤号，为试用人员设立邮箱 5.3 报到当天工作流程 5.3.1 派发《员工手册》、《入职须知》 5.3.2 带领试用人员参观并简单介绍办公区 5.3.3 带领试用人员到试用部门报到，介绍入职引导人与其见面。 5.3.4 与试用人员签订劳动合同。 5.4 试用期间 人力资源部需在薪金级别，福利待遇确定后的 7 个工作日内将情况知会给新职 员。 5.5 入职引导人工作 向新职员介绍公司规范，帮助其尽快熟悉公司情况。 5.6 转正前手续办理 5.6.1 提前 15 天与该职员所在部门经理沟通，是否可以正常转正。 5.6.2 需终止试用的人员，参照《离职作业指引》，办理离职手续；如果需要 延长试用期，确定延长的具体时间。 5.6.3 正常转正人员，由部门负责人与转正人员进行一次面谈，填写《新职员 入职评估表》。 5.6.4《新职员入职评估表》交试用部门分管领导、人力资源部，财务人员及中 层以上管理人员交总裁审批。 5.6.5 人力资源部将转正审批结果知会转正职员及所在部门负责人。 5.7 转正后 5.7.1 人力资源部应在转正薪金级别确定后 7 个工作日内将相应的福利待遇变化 情况知会给转正的职员。 6. 主要记录 6.1 新职员入职评估表 新职员入职评估表 年 新职员姓名 部门 入职时间 职务 工作态度 绩效评估 团队精神 与 人际关系 学习能力 时间管理 综合评价 入职引导人签名 新职员签名 部门负责人签名 人力资源部意见 试用部门分管领导意 见 集团总裁意见（中层 以上管理人员） 注：1、入职引导人须认真填写本表并经部门负责人签字确认后报人力资源部； 2、填写本表前，入职引导人须与新职员面谈，交流评价结果； 3、入职引导人须在综合评价栏内填写是否转正建议。 编号： 月 日 版号： 离职作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 第 5 页 共 10 页 第 6 页 共 10 页 5. 目标 规范与员工解除劳动合同的程序，保证集团各项业务工作的连续性。 6. 适用范围 适用于集团员工离职情况处理。 7. 术语和定义 无 8. 职责 4.1. 人力资源部 4.1.1. 及时了解员工在工作期间的工作表现，根据各部门岗位要求，审核部门负责人（或 其分管领导）提出的对不符合部门岗位要求的员工的解除、终止劳动合同的建议； 4.1.2. 审核离职申请和建议，具体经办离职审批、面谈等过程； 4.1.3. 负责通知员工办理离职手续； 4.1.4. 与员工结算薪金等； 4.1.5. 档案转出、停购保险； 4.2. 离职员工所在部门负责人 4.2.1 及时把员工离职信息告知分管领导及人力资源部； 4.2.2 负责指定人员与离职人员进行工作交接； 4.2.3 及时采取商业秘密脱密措施； 4.3. 人力资源部、用人部门分管领导、集团总裁审核、审批离职申请。 8. 工作程序 5.1 离职申请 5.1.1 员工在劳动合同有效期内提出辞职的，应当提前三十日以书面形式通知部门负责人和 人力资源部（异地项目公司员工通知项目部综合管理科，由综合管理科转交集团人力 资源部）； 5.1.2 在试用期内，员工可以随时通知公司解除劳动合同： 5.2 离职程序 5.2.1 有意离职员工递交离职申请书； 5.2.2 各级审核人根据情况决定是否与辞职人员沟通，进行挽留； 5.2.3 对于普通员工，在部门负责人（或其分管领导）及人力资源部与辞职人员进行沟通后 ， 如仍坚持离职，人力资源部负责办理离职手续； 第 7 页 共 10 页 5.2.4 对于中层管理以上级别人员在经分管领导和人力资源部与其沟通后，需报集团总裁， 集团总裁决定是否与其沟通，若经沟通后仍坚持离职，人力资源部负责办理离职手续； 5.3 办理离职手续 5.3.1 人力资源部通知该员工办理离职； 5.3.2 人力资源部将《离职手续审批表》交离职员工办理离职手续； 5.3.4 离职人员按照《离职手续审批表》办理对接移交手续； 5.3.5 人力资源部最后通知离职人员结清薪金、办理档案转移等事宜； a) 与员工解除劳动合同： b) 公司有权对以下情况之一者，即时解除劳动合同。而无需事先通知员工，亦无需提 供任何补偿： 1. 试用期证明不符合录用条件的； 2. 严重违反公司管理制度、规定和职务行为规范的； 3. 被依法追究刑事责任的； 4. 严重失职，对公司利益造成重大损失的。 c) 对有下列情形之一者，公司可以解除劳动合同，但应当提前三十日以书面形式通知 员工本人： 1. 员工患病或非因工受伤，医疗期满后不能从事原工作也不能从事由公司另行安 排的工作的； 2. 员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 3. 劳动合同订立所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经 当事人协商不能就变更劳动合同达成一致协议的； 4. 公司经营困难发生经济性裁员的。 d) 与员工解除、终止劳动合同关系程序： 1. 用人部门负责人（或其分管领导）提出申请，报人力资源部负责人审核； 2. 人力资源部负责人组织对该员工解除劳动合同原因进行调查了解，并将有关建 议和审核意见报用人部门分管领导审核； 3. 分管领导审核并给出同意意见后，对于中层管理人员以上人员报集团总裁审批； 4. 审批结束后，由人力资源部和离职人员确定离职相关事项； 注：项目部副科级以上人员按此程序办理，其他人员由项目部自己办理，集团人事部备案； 各子公司副总经理以上人员按此程序办理，其他人员由子公司自己办理，集团人事部备 案； 第 8 页 共 10 页 9. 相关记录 6.1 离职手续审批表 离职手续审批表 第 9 页 共 10 页 姓名： 职务： 离职前部门： 离职日期： 年 月 日 薪金截止日期： 年 月 日 离职原因： □试用期离职 □辞职 □协商解除劳动合同 □劳动合同到期不续签 □不再复职 户口确认：户籍所在地：______ 市（县）______ 区____________街道___________________________ ___ 相关部门/人员意见： 手续提示 □ 书面文件和档案，电脑资料的交接 □ 工作备忘录的整理 所在部门负责人 （或主管领导） 工作交接 签名： 日期： □ 对外工作关系和客户交接 □ 部门负责人（或主管领导）通知网络管理 员停止离职人员的所有电子权限，包括内 部网使用账号、电子邮箱地址等 □ 归还所借备用金 签名： 日期： 集团财务部总经理 □ 信用卡透支状况及帐户注销 □ 外部培训费用结算 □ 各类欠款（车改、房改等） □ 归还办公用品，及其他公物 签名： 日期： 人事行政部 □ 归还电脑及相关设备 □ 异地项目部离职人员由项目部综合管理科 配合办理 所在部门 分管领导 签名： 日期： 备注：请全部填妥上述各栏目后，赴集团人力资源部办理下列手续，并由人力资源部呈送审批 □ 归还员工手册 □ 档案、保险的保管和处理 签名： 日期： 集团人力资源部总 经理 □ 培训协议执行情况 □ 劳动合同或其它特殊协议 □ 异地项目部离职人员由项目部综合管理科 配合办理 □ 薪金结算内容直接呈报集团分管财务领导 审批 审计监察部负责人 签名： 集团总裁 签名： 本人于 年 月 日与单位解除劳动合同，并已完 备离职手续，对上述相关安排无异议。 （签名） 年 月 日 日期： 日期： □ 告知能长期联系的通讯方式： □ 电话： 手机： □ E-mail： □ 手机、电话上必填一个，其中 E-mail 电子 邮箱要求非公司邮箱 备注：此表原件将由人力资源部存档，作为与职员的离职协议依据，具有法律效力
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【模板】公司年度招聘计划书（DOC 13页）
公司年度招聘计划书 招聘计划书简介： 公司将于 2019 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员 空缺、离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的销售人员、 店长、导购、收银、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人 力资源部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将 企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者 。 在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2019 年 1 月 编制： 审核： 批准： 招聘计划目录 ×××××有限公司 招聘计划书简介：..............................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..........................................................................................- 3 2. 招聘原则：......................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结..................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：..............................................................................- 3 5. 招聘方案设计：..............................................................................................- 5 5.1. 现场招聘................................................................................................- 5 - 5.2. 网络招聘................................................................................................- 5 - 5.3. 主要招聘途径：....................................................................................- 5 - 5.4. 补充招聘途径：....................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：............................................................................................- 5 - 6.2. 第二阶段：............................................................................................- 6 - 6.3. 第三阶段：............................................................................................- 6 - 6.4. 第四阶段：............................................................................................- 6 - 6.5. 第五阶段：............................................................................................- 6 7. 公司面试..........................................................................................................- 7 8. 录用决策..........................................................................................................- 7 9. 入职培训..........................................................................................................- 7 10. 招聘效果统计分析........................................................................................- 8 - 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2011 年发展战略及相关计划 安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2019 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 2019 年新增 试用 实习 人数 人数 部室 人数 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 招聘要求 1、 1、 1、 1、 工作地点 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 由于交通原因，对杭州及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、浙江人才等.) 保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500--700 元/ 月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方 案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介绍 及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系江苏、安徽、江西等园林院校，组织校 园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建 议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2012 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人 才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点 做招聘工作，具体如下： 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2012 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导购 收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公司人力资 源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公 司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第 1 页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第 2 页 第 3 页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方 案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 1 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同 2 合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂 的观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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【方案】人才梯队-继任计划-建设方案-操作工具(精品)
人才梯队继任计划建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创 轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训 工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中， 推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管 理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工 作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍， 以便 建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并 为公司可持续发展提供 人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实 施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也 可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部 实施相关培训工作。 1 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项 目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来 1-3 年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方 面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任 管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级 员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选 的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯 队。 2 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图 培养管理 （战略工作小组） 不合格，退回 出、入库路线 部门推荐、个人自荐 晋级管理 （战略领导小组） 外部招聘 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划： 培训；考核、评估 关键岗位后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 不合格，出库 出任关键岗位 不合格，出库 中级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训； 考核、评估 不合格，出库 个人自荐 关键岗位推选 外部招聘 高级干部培养计划： 见习培养、岗位轮换、 内部兼职、技能培训、 委外培训；考核、评 估 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 中级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任中级岗位 不合格，出库 合格，上岗 个人自荐 中级岗位推选 外部招聘 合格，上岗 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 高级干部后备人才库 合格，入库 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 出任高级岗位 合格，上岗 3 （二）关键岗位识别及储备人才来源 1、关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。 2、各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐、 个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位及关 键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储备人 才库中推选，外部招聘选拔。 （三）关后备人才梯队甄选程序 1、各部门应在年初根据未来 1-3 年人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推荐+员工 自荐（填写后备人才推荐表），提交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘。 2、人员甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序 至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条件+测试评估（职业性向、对该职位的理解 等）+能力考核+面谈。 3、甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司 OA 平台上予以公示，且 公示时间不应少于十天。 4、经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。 （四）各级人才甄选、培训、考核、工作规划对照表 储备级别 人数 关键岗位后备人才库 中级后备人才库 按照关键岗位 1：2 的比例推 部门编制 5 人以下包括 5 推荐 1 人，5 人以上按 1：2 推选。 选 0~3 年 工作年限 内部甄选： 高级后备人才库 按照高职编制 1：2 推荐 2~5 年 内部甄选： 4~8 年 内部甄选： 1、大专毕业 3 年以上，本公 1、工作 2 年以上，公司关键 1、工作四年以上，公司中职 司工作 1 年以上；本科毕业， 岗位工作 1 年以上，工作能 岗位工作 2 年以上，工作能力 本公司工作 1 年以上。 力、业绩突出。 业绩突出。 2、工作业绩突出，认同公司 2、关键岗位后备人才至少两 2、中级后备人才至少两年未 资格条件 文化。 年未被淘汰者，且完成应有 被淘汰者，且完成应有培训 外部甄选： 培训与专案、项目锻炼。 1、 本科毕业，成绩优秀，专 外部甄选： 与专案、项目见习。 外部甄选： 业对口，工作 1 年以上； 1、本科以上毕业，大型公司 1、本科以上毕业，同行业工 2、 硕士毕业，成绩优秀，专 2 年以上相应工作经历，且经 作 5 年以上相关工作经历，且 中级职位 2 年以上经历，经验 业对口。 验丰富。 丰富。 培训 共 通 性 ： 接 受 基 础 管 理 课 共通性：接受中阶管理课程 共通性：接受高阶管理课程 4 程、企业文化相关 或关键岗位管理课 或中 级后备人才管 课程 程 理课程 专业性：接受规划领域与相 专业性：接受规划领域专业 专业性：接受规划领域专业 关领域的有系统培 训 培训课程 培训课程 见习培训：各类专案、项目 见 习 培 训 ： 各 类 大 、 中 专 专案培训：各类专案、项目 的见习 案、项目的见习 的参与 1、每半年一次，每次淘汰五 1、每年一次，每次淘汰十分 1、每年一次，每次淘汰十分 分之一 考核 之一 之一 2、其他大学生考核优异者后 2、公司其他关键岗位人员或 2、公司其他中职岗位人员或 补之 关键岗位后备人才考核优异 中职后备人才考核优异者后 者后补之 补之 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 1、本级后备人才专业培训及 各领域学习机会 各领域、部门学习机会 各领域、部门学习机会 2、公司关键岗位空缺时优先 2、公司中级岗位空缺时优先 2、公司高级岗位空缺时优先 晋升、晋级 替补权 替补权 替补权 3、每年至少提升一级岗分， 3、每年至少提升一级岗分， 3、最高可参照副高级职位薪 最多两级 最多两级 资 4、特别优异者可进入中级后 4、特别优异者可进入高级后 备人才库 备人才库 1、前半年相关领域培训，之 1、前一年相关领域培训，之 1、前两年相关领域培训，之 工作规划 后本部门关键岗位助理。 后本部门长职位助理。 后某高职助理。 2、各类专案、项目见习锻炼 2、参与公司各类决策 三、 人才梯队建设培养实施办法 （一）培养原则 1、总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由 低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。 （二）实施方式有 1、关键岗位后备人才采取：课堂培训学习+交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 2、中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学习+管理主题交流研讨+内部教练+工作案例发表+见习培 养+岗位轮换+内部兼职 实施方式对照表 方式 说明 比例 备注 课堂培训 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修 20% 全部 5 交流研讨 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开 拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享 工作历练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合 内部教练 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后 备队的成长和进步 案例发表 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力 见习培养 岗位轮换 参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程 可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式 在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职 锻炼 内部兼职 20% 全部 50% 全部 10% 全部 中、高级 中、高级 中、高级 （三）培养内容来源 1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求； 2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据 （四）培养内容包含 1、共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等） 2、个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） （五）培养计划及实施细则 详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。 （六）过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一 般者给以相应要求和压力。 （七）培训考核 1、考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 2、考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，若有一次 得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。 6 中、高级后备人才见习培养办法 第一条 见习培养对象及目的 见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策 、 经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 见习培养方式及周期 见习方式采取助理的方式，针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部门长或高职领 导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。 第三条 见习选拔 原则上每位中高级后备人才均需要见习，单见习岗位有限。因此见习人员的确定可采取 考核竞选，择优见习。 第五条 见习培养审批程序 所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批，交战略工作小组备案，作为考核晋升、 晋级依据。 第六条 见习培养人员管理 1、见习培养人员编制仍属于原部门，见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。 2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作 小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 7 表格一：见习申请表 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 见习岗位 □部门长助理 □战略领导小组 审批权限 □高级后备人才培养 □高职助理 □总经理审批 总体见习 目标 见习计划 1、见习岗位： 见习时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 见习部门负责人： 见习工作目标： 见习部门负责人意见： 系统领导意见： 战略领导小组负责任审批： 备注： 8 表格二：见习记录表 姓名 见习岗位 开始时间 结束时间 工作内容描述 见习目标描述 见习岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 见 习 记 录 见习期间综合表现： 9 战略领导小组签阅： 表格三：见习实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 储备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才培养 □高级后备人才培养 培养方式 □见习培养 □内部兼职 □轮岗 素质测评得分： 考核得分： 考 工作评价要素 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） 能 2.创新改善能力（5 分） 力 3.沟通合作能力（5 分） 30 分 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 作 □在职培训 4.计划控制能力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 10 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 11 战略领导小组评价意见： 岗位轮换 第二条 轮岗对象及目的 轮岗对象为中高级后备人才，目的是增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综 合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际 情况确定。 第三条 轮岗比例（年度） 1、中级后备人才轮岗比例20%； 2、高级后备人才轮岗比例 80%以上 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第四条 轮岗与晋升的关系 所有储备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部，中层管理干部在晋升至高 级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。 第五条 轮岗审批 所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批，交战略工作小 组备案，作为考核晋升、晋级依据。 第六条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考 核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战 略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第七条 相关表格 表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 12 表格一：轮岗申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 □中级后备人才 轮岗范围 □各部门内部轮岗 审批权限 □各部门长审批 □高级后备人才培养 □跨部门轮岗 □战略领导小组审批 □跨公司轮岗 □总经理审批 总体轮岗 目标 轮岗计划 1、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 2、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 3、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 轮岗工作目标： 4、轮岗岗位： 轮岗时间： 年 岗位所属部门： 月 日至 年 月 日 轮岗岗位负责人： 13 轮岗工作目标： 派出部门负责人意见： 战略领导小组审批 总经理审批： 接收部门负责人意见： 备注： 表格二：轮岗记录表 姓名 轮岗岗位 到岗时间 离岗时间 工作内容描述 轮岗目标描述 轮岗岗位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 轮 岗 记 录 轮岗期间综合表现： 14 战略领导小组签阅： 表格三：轮岗实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 分 心强，可放心交付工作。 （10 分） 工 1.执行力（5 分） V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 4~5 15 2.创新改善能力（5 分） 作 能 力 30 分 3.沟通合作能力（5 分） G□ 3 I□ 2 4.计划控制能力（5 分） U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 个 人 能 力 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 开 发 的 计 划 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 16 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 内部兼职 第一条 兼职目的 兼职主要针对具有培养潜质的中、高层管理后备干部和管理骨干，目的在于为公司培养 综合能力较强的复合型的人才。 第二条 适用对象 中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。 第三条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第四条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第五条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第六条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 17 第七条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领 导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。 第八条 相关表格 表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 表格一：兼职申请表 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 □中级后备人才 培养类型 □高级后备人才培养 □各部门长审批 审批权限 □战略领导小组审批 □总经理审批 总体兼职 目标 兼职计划 1、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 2、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 日 兼职职位负责人： 兼职工作时间： 18 职务职责： 兼职工作目标： 3、兼职职位： 兼职时间： 年 职位所属部门： 月 日至 年 月 兼职职位负责人： 日 兼职工作时间： 职务职责： 兼职工作目标： 派出单位负责人意 见： 战略领导小组审批： 总经理审批: 接收单位负责人意 见： 表格二：兼职记录表 姓名 兼职职位 兼职时间 工作时间 兼 工作内容描述 兼职目标描述 兼职职位所 属部门 记录人 目标完成时间、质量 评价 职 记 录 19 兼职期间综合表现： 战略领导小组签阅： 表格三：兼职实施考核表 个人资料 姓名 部门 岗位 后备级别 年龄 学历 专业 服务年限 培养类型 培养方式 □中级后备人才 □见习培养 □轮岗 素质测评得分： 1. 质量：完成工作的精确 专 业 知 识 50 分 度、彻底性和可接受性。 （10 分） 2. 工作效率：在某一特定 的时间段中完成的数量和 效率。（20 分） 3. 工作知识：有关某一领 域和技术工作方面的知识 □内部兼职 □在职培训 考核得分： 考 工作评价要素 □高级后备人才培养 评价尺度 核 分数 评价事实或评语 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 V□ 20~16 G□ 15~10 I□ 9~6 U□ 5~1 20 水平。（20 分） 职 1、心理健康 EQ，成熟， 业 素 工作不受情绪影响，能承 受压力。（10 分） 质 2、责任心： 敬业，责任 20 心强，可放心交付工作。 （10 分） 分 V□ 10~8 G□ 7~5 I□ 4~3 U□ 2~1 1.执行力（5 分） 工 作 2.创新改善能力（5 分） 能 3.沟通合作能力（5 分） 力 4.计划控制能力（5 分） 30 分 V□ 4~5 G□ 3 I□ 2 U□ 0~1 5.判断能力（5 分） 6 管理控制能力（5 分） V：很好， G：好， I：需要改进， U：不令人满意 考核评价： 被考核人签字： 考核负责任签字： 表格四：个人意向调查及考核结果评价表 个人自填 职 务 满 足 度 个 1．你的工作情形是？（多选） ○相当辛苦 ○很轻松 ○相当困难 ○很简单 ○很重要 ○不重要 ○单纯 ○不单纯 ○能发挥能力○不能发挥能力 ○富有变化 工 作 方 面 的 希 望 2．对目前职务的意见（单选） ○不想离开现在的职务 ○希望离开现在的职务 ○视情况而定 ○没有意见 3．希望的职位 第一志愿： 第二志愿： 自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？ 人 能 力 开 发 的 要提高水平，必须提高哪些能力及性格？ 计 划 21 将来在哪些方面发挥自己的能力？ 考核人及领导填写 直接上级评价意见： 系统领导评价意见： 战略领导小组评价意见： 22
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华为公司研发素质模型
华为公司优秀研发员工的素质模型 及其在人员招聘中的应用 研发素质模型--------思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它 主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎 ， 排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散 的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念 思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发 现问题的实质； 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系； 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 行为描述： 0 、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所 面临的问题作出正确的判断 [案例 1]“当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少 一点，非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误了。 我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部车六部手机，这 样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。厖我就想办法去借手机，也 没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三个手机，十二、三部手机以后呢，哪有 那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要 是容量不够啊，容量不够过去以后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考 虑。厖结果事情就是相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上 了，因此带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正月 十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两个测试的手机 ， 两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上，大概是六、七点到的，这个 手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个频率切换到另一个频率，可以很直观的 看到，不光是听，听的话听不出来，有点模模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不 断话，大家听得效果不错，是吧，现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当 时呢，只把两部手机打了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它 送下去，把这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” [案例 2]“那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛， 那么实际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候容易 受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上面我做的一个失 误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到它是这种一个现象，就认为 它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为当时，我们要做别的事情比较困难，当 时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线，要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二 版上面还是有这个问题，实际上第一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的 实质。 [案例 3]“当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换 就像写信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边这个 交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停地读，所以在倒 换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” [案例 4]“就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料 嘛，有一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步，从基础都可 以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应起来的，就可以很快地 把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” [案例 5]“这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就 开始怀疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会仅仅 是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水 平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现 为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现 对于问题的准确定位。 [案例 6]“就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读 第一块板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线的数 据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是它读时比如把第 二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。厖就把那个程序读了一下， 把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出来的，看程序确定没错，按原理，很简 单，我就加打印，看读的到底什么值，后来就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值 是一样的，非常多，那么就怀疑，是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码， 后来发现插多大的循环都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明 白，后来就加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面没有关系， 但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧，发现后来这个就对 了。” [案例 7]"后来我想我们这套系统跟国外的西门子开发的那套系统应该是差不多的， 是不是，那么为了证明我们这个射频板出了问题，能不能把我们的射频板切下来，从系统中分 离开，然后通过一根根的线联到西门子的那个基带部分，这个线是很多的，几十根线而且非常 难连，每一根都要找出来。有人就觉得这个东西这样做可能没有什么意义，但是我想多做一趟 实验可能比少做要强，然后全部连上，后来把它连好了，最后就打电话试，哎还能打通，用另 外的手机能打通，也就是说在这套系统里是我们自己的射频板，是西门子的其它部分，然后我 再用手机打居然打通了，打通了以后我们在超过 10 米的地方打，也能打通，然后在很远很远 的距离打，几乎是 100％一下子打通了，那么就是说这个表面上发现是射频的问题，现在看来 不一定是射频的问题，因为射频板在人家的系统里用得非常好，好了，从这一点很快就突然， 然后，把这个问题已搞出来以后，大概不超过一个小时，问题就解决了，最后大家就定位这是 基带问题。" 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋势 ， 在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。 [案例 8]"从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意， 满意之后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时 因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也 不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果 过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他 关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参 观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特 别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不 上号。" [案例 9]"到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去 跟他要，那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才能 让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特殊在什么地点 搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下的这个相当于副教授，他 才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我们感觉属于从属地位，而且非常从属 的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是 最有可能的，因为他在里面地位相对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他 自己在这方面的能力，因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们 真的有可能有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常 棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。 [案例 10]"当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃 前有这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这种概率 说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也没有关系，我们经 过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们既然要查出问题来，我们一般 要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不能在白天占线的时候进行一个很详细的观 察，都是晚上，那时候都是我一个人，实际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电 话，就是用人家的电话来拔，有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不 会查到，但有时呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这 个范围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了我三四 个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多，查到四、五点的 样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成这个问题，就是说不断进步 ， 就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一个调制的这样一个东西，改进做一个实验 ， 加完以后做一个估测，当时晚上话务量很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到 把这个东西放进去，就是说，等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再 来试，找出来，结果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后 ， 这个总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时隙没有 拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定了这个位，修改它 后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一块，那就可能是这一块的这一 小块，就是这样的不断缩小。" [案例 11]“orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台 上做，编程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有相通的地方 ， 我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细 的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出 来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层 层数我就不用怎么改了，我只要加一个中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很 快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上选定最终方 案。 [案例 12]"在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对 吧，大家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个用户 电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。我就想能不能 把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电，用蓄电池、干电池都可以这 样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不 够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出 去，看有没有可能性，甩出去到底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起 讨论，厖我就说服了他们。" [案例 13]"我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一 些位置，但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下供 电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变化不大，经过 分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几个月就翻一倍，根据这个 分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为奔腾 II 了，发热量更大，以后散热 怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级 时，改用单槽会受到很大限制，这是第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用 另外的一个单板替换单槽位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功 能，如果我们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在不断电的情 况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够，我们发现更换单槽位的 板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽位经双槽位优点并不多。现说一下 双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散 热片不用考虑高度，可使系统的可靠性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了 ， 另一方面，内存条的放置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差， 还有一个方面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 研发素质模型--------成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就 导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具 有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为自己设立更高的标 准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人表现为要作出比别人更好的的 业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设立更高、更具有挑战性的目标；在产品开 发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追 求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘 愿冒险。 行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。 [案例 14]“当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以 我觉得就是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样，还 有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服，就是说，包括 有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很 多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题 ， 当然啦，然后我们就认为大概是什么原因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1 、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发 人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。 [案例 15]"即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解 决不可的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概率相 当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒服，象沙子一样 不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做开发的，碰到一个很难的问 题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" [案例 16]"目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己 也搞过，搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种想卖出去的 念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较高 的标准。 [案例 17]"这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在 确定方案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易地让 他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这些东西已经变成 一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如说，我这个产品在高温下面 能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接口板，这板当光线在的时候能正常工作 ， 那么光线断的时候能不能正常工作？我断一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不 做这种工作，那么你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难， 基本上它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" [案例 18]"因为从后来公司做一些要求跟我们智能网所做要求作一对比，就可以看得 出来，我们在做好的时候，就只有一点基本要求，就是希望使我们标示的制作水平，包括方案 里面的答复都要超过竞争对手，直接站在国际水平上面，才能得到别人在新技术上的认同，所 以我们充分的发动大家把手中国外竞争对手的材料都看了一遍后进行答复。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前不 认输，下定决心去完成一项有难度的任务。 [案例 19]"正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然 后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把 自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是 我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的 要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。" [案例 20]"我就是这么样，一定要把它做出来，像 XXX、XXX 也是问过，有没有把握， 但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标 而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提高产品质量、加快产 品开发速度以及提高工作效率等。 [案例 21]"在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候， 我们预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上，先上 电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框上，旧的框可以 断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给软件处理进行完善，这些软 件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能，就是升级，这后台要做一个命令，把 这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改 ， 形成报告，软件人员也认为这种方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大， 本身软件就要支持这么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上， 下这么一个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同行 业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。 [案例 22]"我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市 场角度来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市 场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力， 我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出 时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。" 3 、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司 获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为 公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下 去。 [案例 23]"这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料 研究是临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来，从来 也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个，那么这个是没 有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有意义，帮助我们市场人员 在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说，到 5 月份以后我们有的，爱立信没 有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有，阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功 能是可以，也就是保证基本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者 是全网的指标也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后 那只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先，我许诺 的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好的事件，市场部已 经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个鬃鬃技术什么时候可以用啊？ 但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当然我是千方百计不会让它做死的，有的时 候你是要冒一点风险的。这个做不出来的风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30 ％以下。厖这个我一定要去冒，这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个 项目我若做死的话，我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望 在里面多解决点问题的，对不对，希望是这样。" 研发素质模型--------团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作 完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个或某 些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组，也可以是为满足 顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的 技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 行为描述： 0 、在工作中 单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部 门的成员之间在 产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 [案例 24]“当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫 处理呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口，但是后 来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模块有些是下面人写 的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自己没有意识到这些地方很容易 出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什么地方要改，要互相评审，这个地方为什 么要改，是严格控制的，就是说，有可能开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接 口的过程中，发现问题太多了，根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次， 才能对上，再重新调，为此就浪费了一个月的时间。” [案例 25]“当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方 最重要的就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看出 来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观，到我们的地 方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观 ， 那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们 就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉 了，都分析这个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚 具体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那 边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说 你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提出来，我 就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在全国选了三个样板 局，比较能体现我们特色的。” 1 、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 [案例 26]“做为 XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？ 这个一直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的，那是 哪一年，在 96 年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这个技术，当时 我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个项目经理拉出来，拉出来 一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的技术。当时我就把项目经理召集讨论 ， 这样的东西是我们本专业的东西，我们可不可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度， 当时讨论现在想起来是十分可笑的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特 点（其它）可能完全不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到 如何应用，这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享 ， 在新技术方面共享。” [案例 27]"“经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有 考虑到，马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看 XXX，突然之 间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力量分析了一下。 多时，觉得有点震惊，XXX 下步马上发展到这个程度了，我们应该怎么办呢，那么我们马上也 会讨论，然后这个东西对我们 128 项目部来说，又提出了什么更高的要求。” [案例 28]"“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说 XXX，他在找我可能是 因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里做 到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有什 么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都能 应付。” 2 、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所 遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 [案例 29]“以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以 太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确 确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但 是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分 析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于 以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太 网上面。” [案例 30]“当时一个整个指导开发时，我指导 XXX 去做的，当时我是做交换机主机的 部分，XXX 做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时 XXX 刚刚来，陪他调时，我经常 去帮他看程序，指导一下他。” [案例 31]“那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了 XXX，后来他们都 会这一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他 成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个人有意识地鼓 励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。 [案例 32]“项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识 ， 做什么东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” [案例 33]“我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知 道的，充分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在这段时间里 做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但是跟上司和市场部没有 什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局形势有个掌握，在怎样情况下我都 能应付。” [案例 34]“我跟中试的相关负责人员沟通之后，达成一致就是说统一的、步调一致， 来把这个事情做得更快一点。这事在后来的过程中基本旧按照一样的测试计划来进行这方面的 测试，原来中试部有个测试计划，那个计划就很差了，要六月份才能出来，我一看这个计划与 我们这边的计划相差太大，所以跟他们沟通之后，后来就全部统一了。因此，尽管中间出了问 题，但通过现在这一阶段的工作，慢慢的使中试的计划和我们开发及市场的计划统一起来了， 因此在这次山东智能网活动拿下来之后，他们就完全承担了主要工作。这个工作和他们现在的 工作比较好的衔接起来了。所以说尽管这过程中出现了挫折，但应该是通过沟通吧和重视，基 本上还是比较好的确保了。” 研发素质模型--------学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取 的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。 学习能力强 的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用一切可能的机会 获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向比较了解，并能够意识到到 这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整个产业可能产生的影响。 评价等级： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而 尽 快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 行为描述： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。在产品 开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。 [案例 35]“但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把 产品做好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人怎么 做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时 96 年，GSM 很受欢迎，97 年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交流厖比国外的竞争对手，当时国 内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola 呀落后，我们是相当于他们 95、96 年的水平。他们 97 年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中的细节 和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。 [案例 36]“当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们 读最早模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎么打 通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会振铃，加起来就 非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台跟这个呼叫实际上跟一个普 通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫 基本上都熟了，所有模块 CVB 模块、中继模块、模拟中继模块、用户模块。” [案例 37]“(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方 面，我看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。厖 比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种工具;在具体 电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西是自己想出来的，有些东 西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适 应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的 产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态 ， 积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。 [案例 38]“自己原来是做开发，测试是全新的领域。我当时搜集了国外的一些管理测 试专业书籍，都是那个大部头，啃起来也比较费劲，开始一篇一篇地看，一本一本地看，后来 对测试就有了比较全面的了解。” [案例 39]“用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情 已经很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是用户数 据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应急也应急过去了。 接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们还是那种思路，就想把它做出 来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这时我就干预了，就是说不能这么做，为什 么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了， 十几年了，它是个很成熟的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分 技术，这部分东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前， 必须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太多了。我 们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的东西，自己闭门造车 造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是很不的。这时我要求他们读两种 措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们项目组的成员，一起到北京去。正好当时参 加北京的展，他们们一起参加完北京的展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的 一些地方，看了 XXX 的，我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行 。 然后我们跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我们觉 得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是它又能够满足用户 的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们发现，确定，虽然我工作量比 它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更 看了 EWST 西门子的，当然西门子的我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛 机，又翻了他的一些手册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做 方案，一开始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了个 方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一个具体开发， 把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其他相关的技术还不了解的 情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比北京办事处，把那个 EDOST 的整套命 令函数书，成套我们给他们看，他们先看春节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间 ， 他们看了一遍后，根据看的结果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。 这样，春节过后回来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时 我们再进行评审。” [案例 40]“我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－ma il 帐户，我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我就知道在美 国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3 、在深入了解当前新的知识和技术的 基础上，意识到它们在 产业界的应用。能 够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。 [案例 41]"我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数 据通信结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是一个 电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越快了，已经向话 音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合，我们这个服务器可以在普通 交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家，我们向数据通信领域渗透。这样我可 以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我 普通交换机也提供数据通信，华为公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" [案例 42]“在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了 一个方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangd em 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样，加一个大电源外面带 电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际上里面已包括了无线部分，当时 我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些 部分全部加起来，价格还是比较高的，最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因 为我在射频里面做射频，我说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它 设到室外去，然后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有 源天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩掉，这样 下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们给这个系统起了个名 字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已经大量生产的，这样一下成本差不多 当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美 金一线的产品。” 研发素质模型--------坚韧性 定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持 完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使自己 不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍受艰苦的工作条 件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情绪的干扰。在不利的情形下 没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人的反对也会按照自己的意见和计划坚持 将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 行为描述： 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困 难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张 是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， [案例 43]“本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经 是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做 了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没 面子，当时觉得很沮丧。” [案例 43]“但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解， 他觉得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中有些问 题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这是很恐怖的事情， 现在想起来很后悔。” 1 、面对挫折时克制自己的消极情绪 (如愤怒、焦急、失望等 )或保持情绪的稳定。在 受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的 不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工作中与其它人产生的 矛盾。例如， [案例 44]"有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这 个事情压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但是下 来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因为那件事情他开 始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我接了手我就应该知道，我才 接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉 得应该再加倍把工作熟悉。" [案例 45]"当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检 讨，但后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要对它 的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题， 那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来有问题，没办法，有问题当时你为什么选 它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关的。" [案例 46]"我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明 你没有上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测 试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。 我就是说就是矛盾的焦点。" 2 、在比较艰苦的情况下或 巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， [案例 47]“但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求 ， 最后我还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、对我 们的承诺负责。” [案例 48]"当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律， 他们白天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放回。 一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就必须等着，所以 就采用了这样一个并行处理的方式。" 3 、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除 压力。在非常 大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， [案例 49]"我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也 知道他喜欢骂人，没所谓厖，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所 谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我， 你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当 时挺着急。" [案例 50]"因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割 接不行的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的理论 分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块配置上，中断连 接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整完后，都需要经过一种理论 上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作后，就是说我们在 6 月，过了两个星期， 21 号左右再次切割。厖只能成功不能失败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情， 老板都惊动了，因为这个局很大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我 开始说过了，大连成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后， 当天晚上操作小心谨慎，胆战心惊。" 1 研发素质模型--------主动性 定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会， 提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造 新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 评价等级： 0 、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明这个层次 的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 行为描述： 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工 作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工 作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。 [案例 51]"实际上没有人给我布置这个任务，我是自己主动提出来要求的厖因为排 队机，首先是安排给我的任务已基本完成，并且那时有个产品叫 Intess，这个产品现在仍存 在，智能业务平台当时产品的协议有很大一部分是由我牵头制订出来的，这个协议慢慢引申出 来，怎样使我们所做的工作站到一个更高的位置，既为我们现有的产品提供一个导字，同时也 为公司打下一个基础，再加上自己对这个新机型的追求吧，所以自己主动在工作之余，开始接 触和分析手头上拿到的一些资料。" [案例 52]"(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的 观点和 XX 有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现在管 理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做得好，我就把它 做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离无线部分。" 2 、及时发现 某种机遇或问题，并快速作出行动。 得知与公司发展有关的事件或 政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅 速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。 [案例 53]"(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道， 厖赶紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并在我们 的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复，另外还联系电总 安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国的前面。" [案例 54]"我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道 的，我在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定是慢， 扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协调，缺乏一个直接 的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别人没有 想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为对于产品的开发具 有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、更高质量或更且竞争力的产 品。例如， [案例 55]"射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节， 我们就知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是 比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做 的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要 支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用 户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场 宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办， 在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问题。将 来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这 个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份我就提出要做一种新的产品， 叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具有 主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。 [案例 56]"因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频， 射频实际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个元件 、 一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规范，整个公司从开 发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦，春节时，我就组织了十几个比 较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西，他们就按照普通电路板去处理，不知道这 些历史不是很注意，这样处理出现很多问题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走 也许不行，就一定要弯着走，它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不 利，无线将来是我们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个 一套系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要规范， 所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在写。"
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西门子 数码（中国）有限公司素质词典
素 质 词 典 人力资源部 简 介 《DC 素质词典》第二版包含十五项专门素质。本词典提供了一种对应聘人员个人素质的评估 方法。 素质构成和维度 《DC 素质词典》中的素质分为四个素质簇，构成详见下图。 完成重点工作可能 维护工作关系可能 管理和领导可能会 会涉及的素质 会涉及的素质 涉及的素质 基本素质 素质词典中的素质主要涉及两个维度：能力维度和意识维度。 涉及能力维度的素质层级是依据具备此项素质能力的复杂程度确定的； 涉及意识维度的素质则是依据具备此项素质意愿的强弱程度确定的。 单项素质层级的划分原则 素质词典中各素质均分为五个层级，有个别素质第五级空缺。 每层级是累积式的，其低一层级的行为通常是高一级的必要条件。 每层级是依据能力的复杂性或意愿的强烈程度不同确定的。 DC 素质词典内容 类别 能力类 意识类 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 解决问题能力 承受压力能力 创新能力 执行能力 成就意识 适应性 维护工作关系素质簇 关系建立能力 团队合作能力 协调资源能力 服务意识 基本素质簇 沟通能力 思维能力 学习能力 自信心 素质分类 目录 2 第一部分 完成重点工作内容素质簇_________________- 4 - 信息收集能力___________________________________- 4 解决问题能力___________________________________- 5 承受压力能力___________________________________- 6 创新能力______________________________________- 7 执行能力______________________________________- 8 成就意识______________________________________- 9 适应性_______________________________________- 10 - 第二部分 维护工作关系素质簇____________________- 11 - 关系建立能力________________________________- 11 团队合作能力________________________________- 12 协调资源能力________________________________- 13 服务意识____________________________________- 14 第三部分 基本素质簇____________________________- 15 - 沟通能力____________________________________- 15 思维能力____________________________________- 16 学习能力____________________________________- 17 自信心______________________________________- 18 - 3 第一部分 完成重点工作内容素质簇 信息收集能力 定义：能够通过多种途径收集相关的工作信息，并对信息进行归纳整理后加以灵活应用。 信息收集能力为什么重要？ 信息收集能力可以帮助我们更好更快的完成任务。信息收集能力强的人能够通过各种渠道来获得所 需要的信息，同时能够从纷繁复杂的信息之中迅速发现有效信息，经过分析整理应用于工作，为完 成任务提供重要的支持。 1．能够获得直接信息 能够熟练地掌握和使用信息搜集工具，在需要时能够快速获取相关信息； 从明显可见的信息渠道去搜集尽可能全面的信息，例如直接询问他人、直接上网查询等。 2．能够多方获得信息 能够通过网络、报纸杂志、会议和人际交流等多种途径，获得大量信息； 能对信息进行有意识的整理和保存； 能对掌握的信息进行合理的初步应用； 能利用大量事实依据佐证自己的见解，不说空话。 3．有意识地管理信息 能够有意识地做好信息的分类、整理和存储，以便在必要时迅速调用或查询； 视信息为“资源”，相信“掌握信息就掌握了工作主动”； 在有限的时间内有针对性的搜集各种信息以获得所需的数据或反馈； 运用规范流程收集和保存信息。 4．加工获取的信息 能够从零散的信息中，敏锐地洞察市场动向，并分析判断出潜在的商业机会； 能够运用专业的系统方法加工提炼信息，形成自己的观点； 应用信息影响外部环境，保证业绩目标的实现。 5．整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系， 提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。 4 解决问题能力 定义：对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出切实可行解决方案，并避免问题的再次发生。 解决问题能力为什么重要？ 工作当中总是存在各种各样的问题，从某个角度讲，工作的过程就是解决问题的过程。解决问 题能力强的人能够对问题进行正确的分析判断，并在第一时间给出最佳解决方案，甚至能够预见问 题的发生，采取必要的措施避免风险的发生。 1. 认识问题 能够认识问题的基本情况，并对问题进行初步细分； 学习问题诊断、分析、解决的基本方法； 参与部分问题的解决过程，能够在指导下解决部分问题。 2. 理解问题 了解本职领域内的概念与基本技术； 能够理解问题的构成，初步确认导致问题产生的原因； 能够在指导下对复杂问题进行妥善处理。 3. 独立进行问题解决 独立、有效的解决本职岗位中出现的日常问题，向（内外部）客户交付可信赖的工作产品； 主动对出现的问题及相应解决方案做总结归纳； 及时发现工作中存在的问题，并协助上级进行解决。 4. 制定复杂的计划或分析 深入理解本专业领域内问题诊断、分析、解决的方法； 为复杂问题的解决提供先进的专业支持，能够带领他人解决复杂的疑难问题； 针对不同问题提供相应的解决方案，并对问题解决知识库有意识的加以整理维护； 通过建立规范的体系，来保证问题解决的及时性与准确性。 5. 预见问题的发生而采取必要措施，帮助用户提升问题解决能力 对情况进行冷静而客观的分析后再下结论； 能运用个人知识与经验，提前预测问题的发生，帮助用户规避未来可能出现的问题； 运用各种方式帮助用户提高应用能力，从而加强用户自身的问题解决能力。 5 承受压力能力 定义：能够冷静面对内外部压力，以坚韧的态度克服困难，坚持完成所从事工作的能力。 承受压力能力为什么重要？ 工作节奏日益加快，源于个体内外部的压力也在不断增大。承受压力能力强的员工无论面对何 种艰巨的任务或社会压力，都能保持原有的工作热情。在受到挫折的情况下，他们能够控制自己的 不良情绪，使自己不会采取消极的行动。即使面对他人的反对与敌意，他们仍然能保持冷静和稳定 的情绪状态，设法克服困难，使其工作业绩不受外界压力和个人消极情绪的干扰。 1. 以推卸的态度面对压力 遇到问题时，采取推卸给别人的方式去解决； 把问题的原因归结于外部因素，而不深究自身原因； 逃避或拒绝接受个人不了解或不熟悉的任务。 2. 遇到压力时能控制个人情绪，但不采取积极的行动去解决问题 在工作中遇到不顺利的情况能保持克制，冷静分析形势，将精力继续聚焦在工作上； 遇到问题时，采取“公事公办”的方式去解决问题； 能够正确对待自己的错误，从错误中汲取教训； 面对不合理需求时说“不”，但未积极行动。 3. 遇到压力时能控制个人情绪，并能努力解决问题 遇到棘手的问题时，能够保持冷静并积极解决问题； 有信心承担由于情况不明或任务不清晰所带来的压力； 基于个人能力表现出自信，有准备的面对困难的或不得人心的决定。 4. 遇到压力时能控制个人情绪，能够变压力为动力达成目标 面临挫折时，仍能保持高昂的工作热情，不灰心，不放弃； 能够变压力为动力，激发工作热情，进一步推进工作； 与他人意见不一时，勇于讲出自己的想法； 愿意主动承担由于任务不清晰所带来的压力。 5. 空 6 创新能力 定义：善于推陈出新，积极应用新技术新知识在技术与服务上不断进行创造性的突破。 创新能力为什么重要？ 具备创新能力让我们对流程和传统方法进行改变，并利用新的方式做事。创新能力强的人乐于 尝试新鲜事物，能够不断打破固有模式，更加有效的实现工作目标。 1．有创新的初步意愿与行为 能主动对常规性的工作方法提出疑问和挑战； 能够借助其他领域的方法，对现有工作进行初步创新。 2．积极引进创新性方法 尝试采用新技术，以增强现行方案的适应性； 能很快接受新的想法，并很快运用在自己的工作上； 不拘泥于固有思维模式，能够在综合多方面信息基础上，提出更加新颖实用的改进建议。 3．积极开拓创新性方法 主动发起使用前沿技术的项目，积极引入新思路、新技术； 对于比较难解决的问题能提出更实用、更新颖的解决方案； 通过分析关键的趋势和复杂性或分歧问题，创造性的提出新方案； 能在预测风险的基础上不断尝试新技术与新事物； 鼓励和奖励团队中有创新的成员，主动营造创造性思维的氛围。 4．创造新事物或新文化 做最独特的，最前沿的或是对大部分人来说是新奇的事； 运用变革的方法来创造一个鼓励革新，提高接受改变能力和从经验中吸取教训的氛围； 在组织的全部成果或成果的某个特定方面，突出创新和变革的优势。 5．空 7 执行能力 定义：为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取 得成果的能力。 执行能力为什么重要？ 执行能力帮助我们达成组织目标。执行能力强的人对工作目标有正确的理解，能认真负责的对 待本职工作，能全面注意各种必要的细节，甚至超越本职角色不断创造更高的绩效标准。 1． 符合工作期望 知道和理解与自己工作角色有关的目标； 依据已制定的标准完成日常的任务； 工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性。 2． 细致耐心 细致耐心，有责任感； 文档整理有条理； 关注工作中的重要细节； 完工前能仔细检查； 对自己的工作质量负责。 3． 在本职工作内改进绩效 对待工作认真负责，有主人翁意识； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 能够将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划。 4． 达成超出工作角色的期望 重新梳理工作流程或方法，提高工作完成效率，坚持以实现目标为焦点； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 在系统或工作方法方面进行特别的改变，以达到超出角色的期望的改进成果。 5． 执行中考虑到组织层面目标 充分、高效的调动多种资源，保证目标的实现； 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在； 设定和完成目标，并优先考虑达成与公司方向、部门目标和客户的期望相一致的结果。 8 成就意识 定义：个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。愿意承担重要并具有挑战性的任务。 成就意识为什么重要？ 成就意识能帮助我们发挥自身潜能，不断超越优秀标准。成就意识强烈的人希望出色地完成任 务，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。他们不断地为自己设立更高的标准，努力比别人表现的 更好。工作中，成就意识强的人不满足已取得的业绩，在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机 和决心。 1．具备达到岗位要求的愿望 理解自己所在岗位的相关目标； 愿意按照岗位要求工作，并能够依据现有岗位要求完成日常的任务。 2．具备超出岗位要求提升业绩的愿望 为提升工作业绩，有意识的改进工作方法； 不断优化工作流程，提高自身的工作效率； 对于职责界定模糊的事情，主动承担责任，采取行动解决问题； 精益求精，力求把工作做得更好、更快。 3．围绕岗位职责，设定有挑战性的短期目标 主动发起和实施具有挑战性的项目； 能视困难、问题或变化为挑战； 在成败、冲突中反省自身的问题，承认失误，寻求改进； 不满足于平均业绩，设定超出岗位业绩要求的短期目标。 4．设定和追求挑战性的长远目标，并持续地改善 敬业，对本职工作怀有浓厚兴趣； 勤奋、踏实、投入，而不仅仅把工作作为谋生的手段； 能根据岗位职责，设定有挑战性的长期目标； 渴望成功，喜欢迎接挑战，不断追求卓越。 5．执著于自己的追求，不计投入的持续挑战，为了自己的理想而奋斗终身 对人对事有严格的要求，愿意使事情更接近完美而努力； 在工作上执着追求，不计较投入与回报。 9 适应性 定义：能够适应多变的环境并与不同的人或团队一起有效的工作。 适应性需要理解和领会他人对一 个问题不同的甚至相反的观点，或根据形势变化调整方案，或根据部门和工作的要求接受变化。 适应性为什么重要? 外部环境的变化越来越快，企业会为了适应这种变化及时调整，这也要求身在其中的员工具备 较强的适应性。适应性强意味着需要考虑不同的做事方法，学习新方法，同时不断调整工作重点。 但在改变过程中，仍坚持重点和保持沉着。 1．接受变化 接受他人合理或确凿的观点； 允许他人提建议并接受他人不同建议； 开放的接受新方法； 当改变时表现出支持。 2．主动的适应变化 在规范的程序内，对于特别情形能够特别处理； 在组织原则内为实现部门、团队、小组或个人的目标而工作； 当需要时能够投入到要共同完成的任务中； 承担新的任务； 当信息不清时也能发现变化趋势，去接受变化； 面对需要适应的情况，能够控制个人情绪。 3．主动的应对变化 根据需要改变，以不断接近预期结果； 针对多样的、不同的挑战和要求，有效的排列行动的优先顺序； 在变革和压力的过程中管理情绪； 运用针对性方法来处理当前情形，包括压力及变化。 4．与时俱进，管理变化 当原方案或假设不再有效时，改变全部计划并实施新方案； 针对组织重心的变化能够迅速转移战略焦点并采取行动； 预先主动提出方案或计划来应对变化或压力。 5．空 10 第二部分 维护工作关系素质簇 关系建立能力 定义：主动与目标对象建立友好的、互惠的甚至非常密切的关系，并维持并发展合作伙伴关系。 关系建立能力为什么重要？ 关系建立能力对于那些需要通过他人完成工作目标的岗位是非常关键的。关系建立能力强的人 能与目标对象维持良好关系，帮助双方建立长期共赢关系，实现组织效益。 1. 建立工作关系 能够与目标建立一般工作关系，保证工作的正常开展。 2. 建立非工作关系 有意识的努力与目标对象进行随意的交往； 能从共同的兴趣等方面切入，与目标对象发展非工作关系。 3. 建立共赢关系 积极帮助目标对象寻求发展机会，以促进个人目标的达成； 以达到多方共赢的解决方案为目标，着手处理问题或争议； 对客户关注的事做出反应，以获得较长期合作。 4. 在共赢的基础上，建立和维护广泛的人际网 培养现有的和潜在的关系，努力建立和维护广泛的人际网； 有效管理复杂的人际关系； 能够与各种类型的人融洽相处。 5. 空 11 团队合作能力 定义：与他人合作并达到结果或完成任务的能力。 团队合作为什么重要? 团队合作是有效工作的核心。它意味着我们在不同的分工角色下，为了共同的目标而工作。团 队合作能力强的人能与其他成员分享有效信息，为团队工作提供力所能及的支持，以保证团队目标 的达成。 1．愿意合作 能合群，能与他人交流想法； 偶尔为团队决策或活动提供意见建议。 2．尊重团队成员，相信团队力量 能够独立完成指定工作，肯承担一定的责任，既不挑剔任务，也不推诿责任； 尊重团队成员，支持团队决定，不发牢骚，做好分内的工作； 能接受团队新的工作方法和思路。 3．团结团队成员，增进团队合作 保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见； 应用自己的专长对团队做出贡献； 通过主动分享信息对团队做出贡献； 增进团队合作，愿意将个人意见和利益放在一边，而支持团队一致的意见和利益（甚至在激烈 讨论的时候）。 4．站在团队角度，促进达成有效结果 做决策或计划时会征求其他成员的意见和想法； 与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识； 虚心，愿意向他人学习； 协助调停解决在团队成员之间的冲突； 不仅在自己遇到困难时能发动团队力量解决，别人遇到困难时同样能主动给予支持； 能给予和接纳建设性的批评。 5．创造团队凝聚力 促进和谐、高效的工作氛围，促进良好的员工士气和部门间协作； 对外维护和促进组织的名誉； 当团队取得成绩或获得荣誉时，能归功于团队的其他成员。 12 协调资源能力 定义：将各种资源（人力、物力和财力）组织起来进行合理调动，促进业务目标的达成。 协调资源能力为什么重要？ 在集团化运作的公司内部，越来越多的任务需要借助其他人员或其他部门的配合才能够顺利完 成。协调资源能力强的人能够准确定义自己需要的资源，并有技巧性的调动各种资源的能动性，保 证任务的顺利完成。 1．了解可用资源情况 能明确解决问题所需要的资源； 了解目前可掌控的资源所处状态； 当问题的解决超出个人能力范围时，能主动寻求其他资源的帮助； 能在小范围内协调资源处理简单问题。 2．对可用资源进行初步管理 能对所掌控的资源进行初步管理，有意识的进行归纳和总结； 能协调资源处理工作中的日常性问题。 3．根据需要，对相关资源进行调动 日常工作中，注意相关资源的积累与培养； 能在指导下，协调相关资源支持重点项目的工作进程，确保重点项目的完成。 4．熟练协调多方面资源，保证业务目标的实现 以开放的心态吸纳各种资源，对各种资源的应用途径有清晰的了解； 解决问题时，能尽全力争取公司内部其他部门或成员最大程度的支持与配合； 灵活熟练的调动各种外部力量来促进目标达成。 5．能站在公司的角度对资源进行合理调配 具有全局意识，能从公司的利益出发做出资源调配的最佳决策。 13 服务意识 定义：理解、满足公司内部或外部客户的需求或潜在需求。 服务意识为什么重要？ 客户包括商业伙伴、股东、同事、员工和领导。服务意识强的员工在与客户接洽前，总是有备 而来。他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们能 够正确理解，并做出及时可靠的处理。 1． 提供基本的服务 仅为顾客提供基本的服务； 不能达成对顾客的承诺； 负面作用直接引发顾客生气或不满； 耐心的沟通，客户感觉提供的服务很勉强； 绝大多数客户都不愿继续交往或是一锤子买卖。 2． 提供达到客户要求的服务 充分地沟通和做工作，以满足客户的需要； 在采取行动前，理解工作中问题的性质； 持续满足对客户的承诺； 提供较高质量的产品或服务； 持续的将客户服务问题当作个人的责任； 迅速而不推卸责任的改正问题。 3． 提供超出客户期望的服务 理解客户的特殊需要，并及时反馈； 通过精心选择和优先满足客户需要，积极地维护客户的利益； 尽最大努力确保满足客户需求； 多方寻找信息了解客户潜在的需求； 提出自己的观点和行动方案，为客户提供超出期望值的服务来满足需求； 理解自身如何改变能影响客户及客户需求； 坚持不懈地满足客户或挽回不满意顾客； 提前考虑到客户的需求来满足客户（想人所想，急人所急）。 4． 提供长期优质的服务 确定方向、预期和发展计划，以对应将要接触的现存和潜在的客户； 可能为了长期的关系而放弃短期的商业利益； 为客户寻找长期利益，行为上充当一个值得信赖的顾问； 预先考虑到客户潜在的问题并设计应对的解决方案； 提供全过程的优质服务； 发展改进服务的方法； 在一个行业大的战略内整合客户的利益，并代表他们频繁的游说。 5． 空 14 第三部分 基本素质簇 沟通能力 定义：正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 沟通能力为什么重要？ 有效的沟通能力保证信息在传递过程中的完整性与正确性，是我们正常开展工作的基础素质之 一。沟通能力强的人能主动倾听，发掘他人言语或文字潜在的意义，提出他人更容易接受的方案或 计划，往往能够达成更高的业绩目标。 1. 具备基础沟通能力 能运用言语或文字准确表达自己的意思； 能准确理解他人言语的含义； 能耐心倾听，不随意打断他人的发言。 2. 掌握基本沟通技巧 能用清晰准确的理由和事实支持自己的观点； 倾听过程中，能适当提问，以确保获得准确全面的信息； 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致； 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰的呈现材料，如：产品、方案或专业 文件等。 3. 具备深入沟通的能力 能敏感的察觉对方的潜在意图； 具有同理心，能站在对方的角度考虑问题； 讲求沟通技巧，能委婉的表达自己的意思，并让对方接受； 为保证整体目标的达成，在沟通过程中能做出一定的妥协和让步。 4. 在复杂环境中，能调动其他资源来达到沟通目的 能调动多方面资源，运用多种手段对复杂环境进行有目的性的改变； 不间断地对潜在问题进行理解，来确定传递信息最有效的方法； 运用不同的方法传递信息，以增加沟通的清晰与准确程度。 5. 空 15 思维能力 定义：通过演绎、归纳等认知活动，对问题本身进行逻辑分析，找到引发原因，并解决问题的能力。 思维能力为什么重要？ 思维能力主要包括演绎推理和归纳思维两方面，它能帮助我们处理日常信息，并做出准确的决 策。工作情景中，思维能力的表现离不开对业务准确、深入的理解。思维能力强的人能对事物之间 的内在联系与因果关系有准确的认识和把握。 1． 常规思维 能理解问题的基本关系，只能使用常用规则解决问题。 2． 理解简单因果关系 理解简单逻辑关系与因果关系； 把需求或问题进行分解，以明确应采取的行动步骤； 能根据需求或问题的情况确定优先处理顺序； 当遇到的问题与自己解决过的问题或自己所拥有的知识技能、经验相似时可以马上解决。 3． 理解复杂因果关系 理解复杂逻辑关系与因果关系； 通过系统方法把复杂问题分解成便于管理的部分； 能够运用自己掌握的知识技能、经验去分析问题的关键所在； 发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 4． 分析复杂的因果关系，提供完整解决方案 能运用多种信息对问题情景进行理性分析，并考虑到需要配合的资源与具体的行动步骤； 分析并预测使用环境的多样性，尽力规避各种风险发生的可能。 恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 能把复杂的问题拆分成各种组合，并根据不同的组合确定不同的解决方案并比较利弊，能归纳 各种知识技能和经验综合得出解决问题的较好办法。 5． 创造新概念或新理论 为解决某问题或解释某现象创造出新的概念和理论。 16 学习能力 定义：掌握新知识或技能的能力。 学习能力为什么重要？ 学习能力能够帮助我们积极地获取与工作有关的技能和知识，从而不断地更新自己的知识结构 提高自己的工作技能。学习能力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了 解。他们善于利用一切可能的机会获取对工作有帮助的信息，对于自己专业方向上的最新发展和动 向非常了解，并能够运用其对促进自身工作目标的达成。 1． 需要时勉强学习新知识 具备岗位所需的基本知识，被动接受新知识和新技能。 2． 需要时主动寻找学习机会 给予工作指导时，能耐心接受，迅速领悟； 利用工作及非工作的时间，学习工作职责范围内需要的知识与技术； 从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的 工作要求。 3． 主动和预先的学习新知识 有预先学习的意识，主动参加在职深造； 调动各方面资源，主动学习掌握新的知识技能； 整合日常工作经验和技能，触类旁通； 保持学习新知识的热情，投入时间和精力促进自我成长。 4． 渴望探究，持续的探求新知识 抱着一定要弄清楚的态度，深入探究相关领域当前最新的知识和技术； 认识到学习对于职业生涯的重要性，不断的钻研领域内的新技术； 深入地了解所从事工作领域的当前最新的知识和技术，即使不能立刻运用到当前的工作中。 5． 将学习升华为个人习惯，终生学习新知识 创造学习环境，学习工作领域之外的新知识； 个人好奇心极强，随时从多方涉猎新知识或学习机会； 适应多领域的工作，并应用学习到的新知识和技能。 17 自信心 定义：坚定的认可自己的观点或决定，自我相信、自我肯定的积极态度。 自信心为什么重要？ 自信代表了人们对从事或完成某项工作或任务的自我评价，对个人成长具有重要作用。自信心 强的人往往体现出对自我价值，独立思考和行动能力等方面有比较深刻的理解，能够善于通过完成 实际工作来获得自我价值感和自我确定感。 1、 经常自我批评 不愿抛头露面； 尝试新的或挑战任务时表现出忧虑。 2、 能客观评价自己 能够清楚、公正的评价自己的优缺点； 当需要时能提出个人观点； 提出自己力所能及的可行方案。 3、 经常自我肯定 当有困难和挫折时有信心做下去； 有自己的意见与他人有矛盾时，敢于大胆讲出来； 自愿承担挑战性的任务。 4、 强烈的自我欣赏 寻求一切表现自己的机会； 感到不公正时敢于大胆讲出来； 认为自己是某方面的专家或是某些事情的主要动力或源头。 5、 狂妄自大、自我炫耀 基于大量成绩而表现出非同常人的自我意识； 完全按自己的意图行事，不与任何人商量； 目空一切，认为自己什么都比别人强。 18
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案例说明管理者如何识人用人/乔致庸如何用潘为严
管理者如何识人用人 一、乔致庸如何用潘为严 1、请潘为严 为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方 法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。 点击图片 Page 2 2、厚待潘为严 乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝， 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。 人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。 点击图片 Page 3 3、放权给潘为严 从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。 乔致庸的放权，给了潘为严极大的信心和干劲。 点击图片 Page 4 二、李鸿章整顿军务 1、李鸿章整顿军务1 你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。 点击图片 Page 5 2、李鸿章整顿军务2 赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理之 道。奖赏可以鼓舞斗志，惩罚可以规范他们的行为。 作为管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。 点击图片 Page 6 3、李鸿章整顿军务3 一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？ 不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权力 欲。 点击图片 Page 7 三、对待员工-忠诚源于平等 潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。 首先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当 朋友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。 善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。 人心所向，发展何忧？ 点击图片 Page 8 四、曹操光脚见许攸 你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？ 点击图片 Page 9 五、如何对待明星员工 对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！ Page 10 六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！ 一个下属你喜欢，但不能什么都好， 错的地方该批评还是要要批评，爱屋及乌， 放任发展，结局就是宠坏他！ Page 11 七、越吹嘘越说明虚弱 一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。 越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。 点击图片 Page 12 八、如何管理功劳高的人 对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主” 功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！ 点击图片 Page 13 九、对下属要有全面的分析 每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。 用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。 点击图片 Page 14 十、不因人性而苛责下属 当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！ 点击图片 Page 15 感谢您的关注
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校园招聘统计表（拿来即用）
年度校园招聘统计表 笔试结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 姓名 专业 申请公司/地区 申请岗位 联系电话 邮箱 专业成绩英语成绩心理测评 综合结果 面试结果 综合测试 一面结果 面试官 二面结果 面试官 最终结果 备注
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邀约面试三步曲具体措施
邀约面试三步曲具体措施 如何看穿简历背后的秘密 应届毕业生经常被比作“一张等待涂抹色彩的白纸”，能很快融入企业文化， 可塑性强，在和公司一起成长的过程中，能建立起高组织忠诚度，因此受到不 少用人单位的青睐。但是，“白纸”这个特点同时给招聘带来了两大难题。首 先，既然是白纸，难免表面看上去差别甚微，在堆积如山的简历中，相似的学 历背景，相似的社团活动，相似的项目实习，这种感觉很多 HR 都用“千篇一 律”、“头晕眼花”来形容，自然难以取舍。其次，在接下来的面试环节，由 于学生没有什么工作经历，没有以往的工作表现可供参考，仅能通过业余时间 参与的一些课余活动或者学生工作来间接的了解应届生，从而很难对今后工作 中的行为做出预测，而要掌握诸如责任心、主动性、价值观这些深层次的心理 特征，更是难上加难。 你看到白纸背面的秘密了吗？ 表面上看，应届毕业生大同小异，都是白纸一张。但事实上，每个人都是带着 自己独有的家庭环境、遗传特质、和二十几年独特的生活学习经历走上工作岗 位的，这些因素在每个人身上打上了深深的烙印，形成了自己独有的能力素质、 性格特点、行为模式和价值观，这些都会对工作中的表现起到至关重要的作用。 所以，每张白纸的背后，都讲述着丰富的内容，涂抹着固有的色彩，如果用人 单位能够找到办法看到白纸的背面的大量信息，招聘当中的两大难题也就迎刃 而解了。 借我一双慧眼吧 心理测评正是解决了上述问题，因此在国内的校园招聘中发挥了越来越大的作 用，在国外，心理测评的应用更加广泛，美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management， SHRM）曾经做过一次调查，结果表明， 财富 500 强的企业中有 40%在人才选拔过程中采用了心理测验。心理测验（也 就是心理测评）通过科学、客观、标准的测量手段对人的特定素质进行测量、 分析和评价，这些素质包括那些完成特定的工作所需的或与之相关的技能、能 力、性格、兴趣、动机等个人特征，它们是以一定的速度和质量完成工作的必 要基础。例如，基于“能力二因素理论”开发的能力测验，从言语理解与表达、 数量关系、逻辑推理、资料分析等四个方面考察了应届生的基本能力素质。这 些能力都是在工作中最基础和最必备的，研究表明，这些方面的指标能非常有 效的预测应届毕业生未来的工作绩效和发展潜力，因此很多企业都会将能力测 验中的表现作为录用与否的重要参考指标。 有了心理测验，招聘单位看到的就不再仅仅是简历中呈现的平面化的信息，而 是能了解到应聘者的能力水平、胜任力状况、性格特点等方方面面的情况，看 到的是一个立体化的应聘者。他喜欢与人打交道吗？他的思维逻辑性如何？他 善于影响带动他人吗？他是否具备创新精神？他能把繁琐的工作处理得井井有 条吗？这些都能在测评结果中找到答案。有了这些丰富的信息作为参考，甄选 和鉴别就会变得更容易和更准确。国内某大型 IT 集团的人力资源部主管曾总结 到：“单纯通过面试招人的准确率是 40％，而加入心理测评可将招聘的准确率 提高到 60％。” 既然心理测验能带来这么大的帮助，如何才能为我所用呢？以下的“测评三步 曲”为你详细介绍如何能在校园招聘中用好心理测验。 Step 1. 有的放矢——明确需求 要应用测评，第一步是了解公司对招聘职位的需求，做到有的放矢。哪些素质 对做好这份工作是必须具备的？敏锐的洞察力？出色的人际沟通协调能力？还 是关注并完善细节的能力？更进一步的，还要考虑个“度”的问题：这些素质 要达到什么程度才能胜任这个职位？是越高越好、“优秀”、还是中等足矣？ 这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力素质模型等等渠 道中获得。 很多专业的心理测评工具供应方也会提供此项服务，帮助用人单位分析出哪些 素质是需要在测评当中考察的，从而为招聘单位节省大量的人力成本和时间成 本 。 北 森 公 司 曾 运 用 绩 优 员 工 的 关 键 事 件 访 谈 （ Behavioral Event Interview， BEI），为某国内著名大型高科技公司分析并确定了招聘中需要考 察的各项素质，进而提高了招聘的有效率。另外，一些专为招聘研发的测评工 具也会提供各大类职位通常必需的素质模板，给用人单位提供参考。北森测评 公司的动力人格测评系统中，提供了行政事物、研发技术、市场销售、服务支 持和财务等多个职系的胜任力模板，HR 只需要选择相应的职位，就能在报告 中看到应聘者在此职位所需的各项胜任力上的得分。例如，对于销售类职位， 测评报告中将对应聘者九大类几十项胜任力特征进行评估，包括：主动与人沟 通交流、敏感觉察他人情绪、主动说服引导他人、性格外向、表达自我见解、 自信心、自我激励、主动性等等，这些都是与销售工作密切相关的特质。此外， 用人单位还可以根据本企业文化、职位需求等修改、自定义要考察的胜任力特 征。某著名中美合资人寿保险公司连续三年使用动力人格测评系统辅助销售人 员的招聘，取得了非常好的效果。 Step 2. 众里寻她千百度——选择可信有效的测评工具 在确定了考察的需求点之后，就可以有针对性的去选择测评工具了。什么样的 心理测验能够为招聘工作提供最有效的帮助呢？根据北森公司 2006 年的人才 测评市场调查报告，企业选择测评工具有两大标准：一是准确性，要求测验测 得准确、科学、客观；二是实用性，能够对实际的人力资源工作提供切实的帮 助，而不是仅仅停留在心理学的复杂理论和专业术语上。可以说，满足了这两 点，心理测验才能在招聘工作中起到良好的辅助作用。第二条标准 HR 可以毫 不费力做出清楚的判断，难就难在第一条标准上。 因为心理测验有很强的专业性，从表面上很难看出测验的“产品质量”如何， 有的供应商会以“国外引进”、“理论先进”、“内容全面”等等为卖点推荐 测评产品，但这些条件就能保证测验“测得准”吗？HR 难免在心里打上个问 号。再则心理测验名目繁多，能力测验、性格测验、动机测验、价值观测验、 投射测验、胜任力素质测验……看上去变化无穷，眼花缭乱，更让人不知道该 用什么指标衡量各种测验的准确性。其实，只要是心理测验，就万变不离其宗， 衡量其准确性有两大法宝——信度和效度。 什么样的测验才“可信”？ 所谓信度，主要是指测量结果的可靠性或一致性。也就是说，我们希望在不同 时间、不同测验条件下所得分数之间保持一致，而要避免这样的情况出现：一 位应届生招聘时测验显示责任心非常强，但录用进来半年以后再测，发现责任 心又变得非常差了，这就是测验的信度不足导致的。此外，信度还反映了测验 中得到的分数与他的“真实分数”之间的接近程度，这也就是很多 HR 担心的 一类问题：“测验显示他的人际影响力很强，可他的人际影响力真的有这么强 吗？”因为心理测量与物理测量一样，都存在着无法消除的误差，不可能达到 百分之百的准确无误，而且人的行为会在不同的时间、不同的情境下变动，所 以，心理测量比物理测量的误差来源要更多。信度就是衡量了误差大小的指标， 信度越高，误差越小。那么，一个测验的信度达到多少，企业才可以放心的使 用呢？从专业的角度，一般来说，能力测验的信度应在 0.90 以上，人格（性 格）、兴趣等测验的信度通常在 0.75 以上，如果测验整体的信度在 0.65 以下， 就不适宜使用了。 什么样的测验才“有效”？ 接下来再看衡量测验的第二个指标——效度，效度的定义是：与测量目标有关 的真实分数方差与总分方差的比率，通俗的说，也就是测验是否精确的测量了 想要测的东西。例如，一个测量影响力的测验，由于测验题目编制的不好，实 际上测量的是受测者的性格外向性，而我们知道，尽管二者之间有一定关联， 但并不是外向的人就善于影响他人，内向的人就不善于影响他人，这就是测验 效度不足导致的。再举一个常见的例子，有些受测者在参加测验时，往往不按 照自己的真实情况做答，而是按照一些社会上普遍认可的标准来答题，也就是 “装好”，这种情况在招聘中更加常见，像“我在接人待物方面总是不太成 功”这样的题目，有些应聘者为了给招聘单位留下擅长人际交往的好印象，即 使这句陈述符合自身情况也不愿意承认，而是会在答案中选择“不符合自己”， 这就会导致测验测量的不是工作所必需的素质，而仅仅是应聘者的“装好”倾 向，这样的测验效度就很低。显而易见，如果在招聘中运用了这类效度不足的 测评工具，会严重影响招聘的准确性，进而影响组织绩效。避免这种“装好” 问题的方法之一是在测验中加入专门的“测慌量表”来对受测者是否真实做答 进 行 鉴 别 ， 从 而 提 高 效 度 ， 像 明 尼 苏 达 多 向 人 格 测 验 （ Minnesota Multiphasic Personality Inventory， MMPI）、埃森克人格问卷（Eysenk Personality Questionnaire， EPQ）这些经典的测量工具中都包含测慌量表。 反映测验效度高低的指标有多种，例如内容效度、构想效度、效标关联效度等 等，与信度不同，效度由于指标多样复杂，并没有一个简明的标准。但专业的 测评工具提供商是能够出具测验的效度证据的。 “洋为中用”可行吗？ 还需要提出的是，西方的心理测验拿到国内使用，仅仅将题目翻译成中文是远 远不够的，而是需要先进行严谨的中文版修订工作，重新进行信度、效度研究。 这是由于中西方的文化背景有别，中国人和西方人的思维习惯、归因方式、人 格特征、行为模式等等都有重大的差异，导致国外的测验原样照搬并不适用， 从测验的理论基础、题目陈述到计分解释都可能发生偏差。所以，在选择国外 的测验工具时，更要特别留意是否经过了中文版的修订，也就是“本土化”的 过程。这个过程包括题目的翻译、回译和修改、国内常模（参照人群）数据的 收集、以及项目分析、信效度研究等等一系列工作，才能保证测验的准确性。 由于本土化的过程需要大量的人力、物力和时间，而且只有专业人员才能完成 此项工作，因此，选择有专业研发团队的测评公司提供的测验较有保证。 总之，需要慎之又慎的选择好可信、有效的测验。否则，一旦招聘中使用了测 量不准确的工具，把不恰当的人安置到了公司的岗位上，对组织不仅无益，而 且有害。 Step 3. 分不在高，适合就行——正确理解测验分数 选择好了测评工具，就好像一剑在手，如何利用它在校园招聘这场武林大会中 胜出呢？这就涉及到了测验结果的应用。 其实很简单，由于在 Step1 中已经明确了职位所需素质和相应的程度要求，用 人单位可以将这些标准与测验的结果相对照，做出判断。测验的结果报告中一 般会对测验得出的分数做出清楚的解释说明，并给出应聘者的详细描述、评估， 为招聘人员做决策提供参考。以国内第一套适职而配的招聘测评系统——弈衡 招聘选拔系统为例，就能直接给出应聘者与招聘职位的匹配度。匹配度越高， 表明应聘者越适合该职位，这就大大增加了在招聘中运用测评的便利性。国内 某大型工程机械集团在校园招聘中使用了弈衡招聘系统后，大大节约了工作时 间，而且降低了面试中的主观倾向。调查数据也表明，以前招聘的成功率不到 三成，采用了弈衡招聘系统后，各用人部门对新员工的满意度达到 70％－ 85％。 需要强调的是，心理测验中测量的很多素质，并不是一般认为的越高越好。例 如，“挫折承受”指的是人们面临已知的或可能有的困难与障碍、压力与失败 时的心理感受。如果有位应聘者“挫折承受”的百分位等级达到 95（表明他的 挫折承受水平比人群中 95％的人都高），是不是就表明他这方面的素质非常优 秀呢？答案并非如此，这样的高分意味着他可能行事有莽撞的倾向，不顾后果， 这对于一些需要谨慎周全的职位是不太适合的——例如财务部门。同样，像成 功愿望、影响愿望、计划性、外向性等等很多“好”的特质，分数过高是不适 合某些职位的要求的。所以，在根据测验结果对应聘者做出评价的时候，关键 要看得分是否与职位要求相匹配，而不是一味追求越高越好。 按照以上的“三步曲”选好、用好心理测评作为辅助工具，应届毕业生这张白 纸背面所讲述的丰富的信息将会一目了然，这必将为高手如云的校园招聘战助 以一臂之力！
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人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求 教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8 体力（ PA ）： S56 兴趣： 265 性格： 459711 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标 1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级 2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级 3 、体力（ PA ）：分 8 种类型 4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）： 说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的 理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、 图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最 深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰 写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ） 4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。 职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算 1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训； 2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训； 3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半； 4 、学徒：以学徒方式进行的培训； 5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作； 6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作； 7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平 1 2 3 4 5 具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平 6 7 8 9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ） 1 、繁重程度： S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤 L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制 M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤 H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用 触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质， 接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据 数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。 5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。 6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。 7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。 8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性 的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决 问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个 活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限 于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考 职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理 GED ： 6 兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971 能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并 交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责 范围内与人交往；根据感觉进行 判断决策；影响他人的思想、态 度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释） 能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ； 数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ； 形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ； 动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ； 手工灵巧：较低的 1/3 ； 眼、手足配合：最低的 10% ； 颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。 GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ； 兴趣： 265 ；性格： 457901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等 GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ： 兴趣： 265 ；性格： 47901 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：会计、税务等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 71 ；性格： 0Y9457 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y 能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4
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招聘技巧培训-招聘渠道选择及分类，人才测评
招聘培训 目 录 一、招聘渠道的选择 二、网络招聘 三、一对一面试技巧 招聘渠道的选择 常见的招聘方式 广告媒体招聘 猎头 校园招聘 现场招聘 内部招聘 网络招聘 网络招聘 网络招聘渠道的分类 收费网络招聘平台 免费网络招聘平台 收费网络招聘平台 全国性的招聘网站：智联招聘、前程无忧、 卓博人才网、中华英才网等 地方性的招聘网站：湖南人才网、芙蓉人 才网等 免费网络招聘平台 QQ 群：适合招聘文职管理人员或同行 甚至中高层管理人员 社交媒体：微博、微信、 QQ 空间和人 人网等社交媒体发布招聘信息 通过公司官网发布招聘信息 网络招聘 网络招聘平台的操作方式 招聘信息的撰写 公司招聘信息的刷新 求职者简历的搜索 网络招聘 电话邀约 自报家门：公司名、公 司部门、自我介绍等 重要信息传递：面 试时间、地点、所 需资料等 了解应聘者需求：在 引导应聘者面试： 搜索的简历中了解应 电话只是初步沟通， 聘者需求，让招聘更 面试才是重头戏 有针对性 细节决定邀约质量：做好每一个通话记 录，电话结束后短信回复重要信息 网络招聘 面试 初试 由人事部进行初试，多听少说，了解应聘者 的基本情况，及沟通能力，初步判断该应聘 者是否与公司文化匹配 复试 由用人部门负责人进行复试，了解应聘者的 关键技能，决定是否录用 一对一面试技巧 面试前准备工作 1 、明确目标 4 、安排面试时间、地 点 2 、评估简 历 5 、准备面试问 题（问话技术） 3 、确定面试策略 面试技巧 进行面试 开始面试 解读应聘者的形体语 言 控制面试 面试结束，鼓励应聘 者提问，感谢应聘者 介绍公司情况， 灌输公司企业文化 及发展规划 综合评价面试者 面试技巧 人才的甄选 安排后续面试 检测应聘者对工作的适应能力 人才测评 人才测试 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映 应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者 是否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性 格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培 训。 人才测试 测试前期准备 注：如要求应聘者参加测试，无论是书面测试 还是情境反应测试，都需要事先以书面形式通 知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用 何种测试，要尽量选用与空缺岗位密切相关的 内容。 小提示：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一 点。 人才测试 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅 读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较 可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历， 有大量合适的应聘者，可以请他们参加这种系列 测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这 种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严 格控制的条件下进行。 小提示：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 人才测试 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测 试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基 于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量 的，应聘者具备某些性格特征与否直接与他或 她是否适合某工作、能否成功相关。为了真正 有效地利用这种测试，需要首先明确工作岗位 的具体要求和适合该岗位的性格特征。 工具：价值需求测评 人才测试 心理测试 作为性格测试的一种，心理测试常被用来 测定基本合格的应聘者的心理状态。面试 者可以通过以下三种方式的任何一种进行 这种测试： 注意观察应聘者某种习惯动作的频率； 应聘者自我观察的能力如何； 应聘者对特定情况的反应如何。 人才测试 技能测试 如需测试应聘者的专业知识，如工程方面， 可以考虑使用小组面试。面试小组成员应 事先商定好各自提问的范围，譬如你可以 围绕应聘者的简历进行提问，你的同事则 提具体的技术问题。这种面试给应聘者很 大的压力，常常可以暴露出他们缺乏经验。 人才测试 情景测试 让应聘者进入一模拟工作环境，以帮助你 评估他的“工作”能力。情境测试往往在 面试的最后阶段进行，这时的面试人选已 为数不多。但需要记住，无论情境测试与 现实多么接近，也无法模仿同一工作岗位 上同事之间的关系。这种关系对个人的发 展至关重要，但决不是短时间内可以建立 起来的。 人才测试 测试总括
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【模板】集团公司20XX年度公司年度招聘计划书
2015 年度 招聘计划书 目 录 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义.................................................................................................- 3 2、招聘的原则.........................................................................................................- 3 3、2014 年度招聘情况回顾及总结........................................................................- 3 4、2015 年度岗位需求状况分析............................................................................- 3 1 5、2015 年度招聘需求............................................................................................- 4 6、人员招聘政策.....................................................................................................- 5 7、招聘渠道费用对比.............................................................................................- 6 8、招聘部架构及成员名单.....................................................................................- 7 9、招聘的实施.........................................................................................................- 8 10、录用决策...........................................................................................................- 9 11、入职培训.........................................................................................................- 10 12、招聘效果统计分析.........................................................................................- 10 13、招聘原则及注意事项.....................................................................................- 10 - 2 2015 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义 随着公司规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬公司文化，提高公 司员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支 持为宗旨，结合公司 2015 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2015 年 度招聘规划。 2、招聘的原则 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面 向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、 能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适 的人才。 3、2014 年度招聘情况回顾及总结 2014 年度是上海分公司起步发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人事行政部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试 413 人，入职 81 人， 离职 33 人，现有人员 48 人（以上根据 2014 年 9 月 9 日—12 月 31 日数据）。然 而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了公司用人需求。 4、2015 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2015 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、 3 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据鹏 P2P 部门和拼宝部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2015 年度招聘岗位信息如下： （1）P2P 一线销售人员 人； （2）拼宝部招商专员 人； （3）高管人才:市场总监、会务总监各一人 1 人； （3）2015 年计划招聘总人数 人。 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、工作经验、符合岗位要求等方面进行审核。 确保为公司选聘充分的人力资源。 3、各部门关键岗位选聘（经理职位、总监职位） ，根据个岗位职务不同按内 部选聘办法与程序： （1）领导推荐； （2）综合考核； （3）调查摸底； （4）集中面试； （5）统一研究决定。 5、2014 年度招聘需求 根据公司 2015 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2014 年度招聘需求（人员需求）表 部门 现员 数 (人) 定编 数 (人) 计划 需求 人数 (人) 招聘进度（月度/人） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 P2P 拼宝 高管 4 12 月 6、人员招聘政策 6.1 招聘策略 （1）不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界 定制。 （2）限行业，且重潜力。例如，对于市场总监、会务总监，招聘来源电商 行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。 6.2 招聘原则 （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 6.3 选人原则 （1）合适偏高； （2）培训和职责的压力可培养大量的人才； （3）目前公司迫切需要的人才。 6.4 招聘方式 （1）以网络招聘为主，内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智 联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 （具体视情况另定）； （2）校园招聘：上海内部各大大专院校； （4）现场招聘：上海体育馆 8 万人体育馆招聘会、光大会展中心招聘会； （5）其他方式（海报、传单）：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张 贴海报； （6）补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才 中介。 5 7、招聘渠道费用对比 序号 渠道 分类明细 项目 费用（元） 赶集网 58 同城 1 网络招聘 2 现场招聘 3 校园招聘 普通职位 15 个、2000 份自由简历下载、面试 邀请 2000 条、有企业网 站 精品职位 15 个、400 份 自由 简历 下载 （ 50 份 月送）、面试邀请 400 条、有企业网站 4200 元/365 天 3800 元/183 天 前程无忧 正在使用，还可发布职 位 82 ， 实 习 职 位 20 个，还剩 127 份简历下 载，面试邀请 200 条 2015-10-28 到期 智联招聘 深圳总部开通，还可发 布职位 298 个，剩余 468 份简历下载 2015-12-1 到期 八万人体育馆 光大会展中心 展位费 800 元/次 800 元/次 宣讲材料制作 6 8、招聘工作架构及成员名单 7 行政总监 周倩 编制： 1 人 招聘经理 周裴 编制： 1 人 面试组 电邀组 编制： 3人 倩 组员：周 周 裴 贺敏、彭小霞 （培养中） 编制： 3 人 组员：周 裴 彭小霞 杨满莉 资料档案 编制： 3人 组员：杨满莉 招聘渠道维护 组 接待组 组员：周裴 编制：彭小霞 3人 编制： 人 组 员 ：3 贺 敏 彭小霞 编制： 2 人 8.1 招聘团队各组定岗定编明细 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 周倩全面统筹人事行政工作、 1 周倩 2 面试组 2 2 周裴 贺敏、小 霞初试 培训培 训中 周裴负责公司组招聘工作， 并完成公司员工的招聘面试 工作。周裴配合行政总监工 作，并完成第一步的初试选 拔。 3 4 电邀组 5 6 7 电邀组负责电话邀约的全面 周裴 彭小霞 工作，完成电话邀约工作， 3 3 0 并每日统计好招聘面试明 杨满莉 资料档 案 杨满莉 招聘渠 道维护 周裴 彭小霞 自行在招聘渠道筛选简历， 细，并跟进面试结果。 1 1 1 0 1 0 负责员工档案资料整理存档 全面负责校公司招聘各招聘 渠道的维护工作，例如职位 的及时刷新，新增岗位的增 8 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 加，招聘渠道费用的申报 8 接待组 9 贺敏 彭小霞 2 2 0 负责来司面试人员的接待、安 排初试、复试工作。 9、招聘的实施 9.1 第一阶段： 3 月中旬至 4 月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招 聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，可保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系上海各大专业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行 面试 9.2 第二阶段： 5 月至 8 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校 在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网 络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）积极参与上海地区各大分院校的大型招聘会，联系外省及上海周边各 大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初 始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； （3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 9.3 第三阶段： 9 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与电话预约联系； 9 （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数高职位岗位的 空缺及离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 9.4 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要 以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）建立校园招聘小组，电话预约并积极参加各校园综合招聘会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 9.5 第五阶段： 12 月底至 2013 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司 高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急 新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： （1） 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨 论； （2） 编制年度人力资源规划； （3） 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定 （4） 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； （5） 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 10、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应 聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 11、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 10 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训（新员工入职培训），每个新员工 都有三天的考核期。 12、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计 分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方 法。 13、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件 下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 11
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人力资源管理能力的测评
人力资源管理能力的测评 1.你受人欢迎吗？ 指导语：请你如实回答下列每一题，A=一直是的：B=经常是的：C=有时是 的；D=很少是的；E=从来不是的。请圈出相应的字母来表示你的回答。 (1) 你是否觉得有许多同事都给你留下美好的印象，从而使你喜欢他 (她)们？ ABCDE (2) 你的同事是否容易受人的感染，接受你提出的意见和建议？ AB CDE (3) 当你生病休息在家时没有同事来看你使你感到孤独吗？ ABC (4) 当你离开原单位(或原小组)时，同事们感到依依不舍吗？ ABC DE DE (5) 同事们感到有趣的事，你也感有趣吗？ ABCDE (6) 你经常为一点小事与同事们争吵吗？ ABCDE (7) 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ ABCDE (8) 你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ (9) 你与异性同事是否很难接近？ ABCDE ABCDE (10) 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ ABCDE (11) 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你主持一些活动？ A BCDE (12) 是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ ABC DE (13) 接触过的同事，你能立即叫出他(或她)的姓名吗？ ABCD E (14) 你能与各种性格的人打交道吗？ (15) 很少有同事来找你聊天吗？ ABCDE ABCDE (16) 同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ ABCDE (17) 你能否在短期内与同事们一起参加集体活动？ ABCD E (18) 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ (19) 你是否觉得与陌生人认识很容易？ (20) 你是否觉得应该主动关心同事？ ABCDE ABCDE ABCDE 2.你具备管理潜能吗？ 指导语：请你如实地回答下列 60 道题，假设题目中的内容是一般情况下，或 是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1) 买东西喜欢讨价还价吗？ (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗？ (3) 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ (4) 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ (6) 在大众面前讲话感到困难吗？ (7) 与陌生人说话感到困难吗？ (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗？ (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ (11) 热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？ (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗？ (16) 写信时需要再重新誊写过吗？ (17) 和多数人相处比一个人独处更愉快吗？ (18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉没趣吗？ (19) 遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ (21) 很少注意他人的脸色吗？ (22) 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ (23) 是否很少担心将来的事？ (24) 你充满自信吗？ (25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？ (26) 事事都有决断力吗？ (27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ (28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ (29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ (30) 你非常喜欢与众人交往吗？ (31) 有过羞愧到无地自容的经历吗？ (32) 是否经常在积蓄财产？ (33) 经常反思自己的过错吗？ (34) 因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ (35) 与上司相处会觉得拘束吗？ (36) 事情受到挫折，会很快泄气吗？ (37) 你是一个十分敏感的人吗？ (38) 工作时有旁观者会觉得不安吗？ (39) 在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？ (40) 会因为小事受挫而意志消沉吗？ (41) 大家聚集一堂，你会感到快乐吗？ (42) 你讲话时，别人会用心听吗？ (43) 你愿意承认自己的错误吗？ (44) 朋友们会来征求你的意见吗？ (45) 是否常常不原谅他人的过错？ (46) 常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ (47) 对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ (48) 大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见？ (49) 在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？ (50) 你认为，所谓意见主要是由经验造成的吗？ (51) 假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ (52) 受到别人批评时会感到不自在吗？ (53) 与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ (54) 他人不同意你的意见你会不高兴吗？ (55) 你是否限制交朋友的圈子？ (56) 寄出信后常会后悔吗？ (57) 常常说一些不便让本人知道的话吗？ (58) 对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ (59) 在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？ (60) 你能承认你的辩论对手也有道理吗？ 参考答案 1.你受人欢迎吗？ 3 的倍数题计分方法如下：A=1 分；B=2 分；C=3 分；D=4 分；E=5 分。 其余各题计分方法如下：A=5 分；B=4 分；C=3 分；D=2 分；E=1 分。 满分 100 分；最低分 20 分。 70 分以上──是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要 求； 60-69 分──是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59 分──在同事的眼中印象还可以； 40-49 分──勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39 分以下──是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。 2.你具备管理潜能吗？ 第 1-5，11-15，21-30，41-50 题各题答“是”者得 2 分，答“否”者得 0 分。 第 6-10，16-20，31-40，51-60 题，各题答“否”者得 2 分，答“是”者得 0 分。 各题未答者均得 1 分。 满分 120 分，最低分 0 分。管理潜能： 100 分以上：较优；90-99 分：良好；80-89 分：一般；70-79 分：较差； 69 分以下：缺乏。 第 1-10 题中：满分 20 分。反映指挥他人能力： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 11-20 题中：满分 20 分。反映独立性： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 21-40 题中：满分 40 分。 30 分以上：外向；21-29 分：中性倾向；20 分以下；内向。 第 41-60 题中：满分 40 分。反映社会性反应： 34 分以上：极强；30-33 分：较强；26-29 分：一般；22-25 分：较弱；21 分以下：极弱。
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员工素质能力词典-通用完整版
素质能力词典 表 1：成就导向的评量表 等级 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事如社 A-1 交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容 无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 A0 A1 只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。 想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想把工作做好或做对。偶尔对 于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 A2 工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要 A3 优异的标准。命名如费用、考绩、时间管理、淘汰率（SCRAP RATES）、打击竞争者等，或是设 求） 设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的 立的目标不及于 A—5 设立的程度，都归纳在这个部分 A4 持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（例如降低成本、提高效率， 改善品质，顾客满意，士气提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标 设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的 难度是可以确实达成——虽 A5 然难度较高，但却不是不可能达成的目标。开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不 予计分）或引用特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是 20%，现在已经超过 85%。 A6 成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考量潜在的 利润、投资报酬率或成本效益的分析 评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，浓度全新而的挑战的目标， A7 例如开发新产品与服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分 析顾客的需求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 A8 坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成创 新的结果。 B B1 B2 B3 成就的影响（成就计分上是 3 或更高的） 只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影响 单一个人如主要部属及秘书的效率。 影响 1 个或 2 个人，影响其财务上小额的承诺。 影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率地 去改善群体的绩效。 B4 影响一个部门的人（超过 15 人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。 B5 影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 B6 影响一个大型组织。 B7 影响整个产业 C C0 C1 C2 C3 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数） 没有任何的创新 单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经验。 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力发展转换 C4 器，引导电器工业。 表 2：关于次序与品质的评量 等级 行为说明 -1 缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 0 次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。 1 保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐 2 呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式书写下 来。 3 检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 4 监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人清楚而 详细的活动记录。 5 监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体地增进 现有系统的秩序性 6 开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 7 发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次 序需求。 表 3：主动性评量 等级 行为描述 A 时间构面 A-1 A0 A1 只会回想过去，错失良机 一点也不主动 展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言放 弃。 A2 只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 A3 危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 A4 提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 A5 提早 3—12 个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机的发生或创造良机。 A6 提早 1—2 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A7 提早 2—5 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A8 提早 5—10 年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 A9 提早 10 年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 B 自我激励，自我努力成果 B1 逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 B2 只做一般性必要的工作 B3 完成工作 B4 付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 B5 完成超过工作说明书内容的要求 B6 承担远超过要求的新专案的任务 B7 表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完成工作。 B8 加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 表 3：资讯收集评量 层级 行为描述 0 除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 1 对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但相关的人），咨询有用的来 源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间汇集有利的资料 2 个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的业务，教室内学生的作业，或 其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。 3 挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 4 接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 5 研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正式研究渠道。 6 使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与偏好。 7 与其他的人加入一起非正式探访资讯。 表 4：人际了解沟通评量 层级 行为特征 A 对他人了解之深度 A-1 缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族、文化或性别的刻板印象看待他 A0 人。 不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解，此一等级经常与直接说服力相 结合（影响力 A—2） A1 了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 A2 情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 A3 了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发的采取行动。 A4 了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原因，或持平看待某人特定的优缺 A5 点。 了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 B 倾听与回应他人 B-1 缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 B0 不适切或未显示倾听之意 B1 倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定说话者的分析判 断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 B2 表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解。 B3 预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。 B4 有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态度来表达对人们的关心 B5 采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助 [评分注意事项：帮助他人发展，客户服 务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图属发展性质，则利用顾客服务此一才能；若该问题为技术性 则以 IU 等级表 A 来评定，而在另一项能力等级表上评估该行动。若意图与背景未清楚及其他能力当中的 一项，则在此处评估该行动。有回应的行动以及冲击与影响之间的差异在于，未对该情况预设时间表， 而是对他人的需要随时做出（弹性）回应。] 表 5：顾客服务导向 层级 行为描述 A 以客户需求为重点 A-3 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价，发出全球的负责评价，指责客户。包括对客户的种族或 性别的歧视。（评价注意事项：对于客观属实的负面评论不予计分） A-2 缺乏清楚了解的程度。不清楚客户的需求和自己参与的细节，并且未逐步让情况明朗化 A-1 专注于自身能力。渴望让客户看到的事实，是以自身或公司的能力而非客户的需要为重点。 A0 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即、但“未经准备”的回应，不刻意探究客户的根本需 求或问题，及了解客户提问的来龙去脉。 A1 跟催。对客户提出的询问，要求、抱怨进行跟催，让客户了解计划进展的最新状况。（但不探究客户根 本的议题或问题所在）。 A2 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有助益的资讯给客户，并且提供亲切 愉快的服务 A3 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题 A4 让顾客随时找得到自己。当顾客正处于危机时期，这一点特别有助益。把家里的电话号码或其他容易联 络的方式告诉顾客，或是拜访顾客时停留多一点时间。 A5 采取某此行动让事情更完美。具体的为客户提供价值，为客户设想，让事情做得更完美，表达对客户的 正面期待。 A6 满足基本要求。收集有关客户的真正需求，即使远超过原先所表达，并找出符合其需求的产品或服务 A7 重视长期的效益，以长远的眼光解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期而立即的成本 作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客 户。 A8 担任足以信赖的顾问角色。依照客户的需要，问题/机会及机率的执行方案，提出独特见解的意见。遵循 此意见，越来越深入参与客户的决策过程，可能会督促客户如何面对艰难的问题。 A9 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场，思考自己组织的长期利益为着眼，例如，建立客户 不要过度采购或监督自己的管理阶层解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时，站在客户 的立场处理。 B 主动（无条件付出心力）帮助或服务他人 B-1 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B0 不采取行动。故意找借口，“我没办法处理那件事，因为……” B1 采取例行或基于要求去做的行动。只有些许着眼于满足客户的需要。 B2 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动（最高付出比一般多出两倍的时间和心力）。 B3 付出很多额外的心办，满足他人的需求。付出比一般多出大约二到六倍的时间和心力。 B4 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求。 B5 付出极多心力。利用自己的时间帮助他人连续数周，承担或付出远超过正常工作要求的艰困程度或心力 表 6：冲击与影响评量表 层级 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A-1 私人化的权力。组织内拼得你死我活的竞争，无视于组织的伤害，只关心个人的地位 A0 不适合。或未展现任何影响或劝诱他人的意图 A1 陈述意图但未采取特定行动。意图拥有特定的影响或冲击；表现对声誉，地位和外表的关心 A2 采取单一行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。只在讨论或简报会议中，使用直接劝 诱的方式。 A3 采取一个两步骤的行动劝诱。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试，包括仔细准备资料形式 的简报，或在简报或讨论会议中提出两上或两上以上的论据。 A4 推算一个行动或言语的冲击。调整一个简报或讨论会议，配合他人的利益和层级。预先考虑到一个 行动或其他细节，在人们对说话者的印象上所造成的影响 A5 设计一个戏剧性的行动。以身作则，展示想要他人做出的行为，或采取一个经过彻底考虑的不寻常 或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击。（评分注意：怒气的威胁或展现，不算为影响而采取 的戏剧性的行动：见指令等级 A-8） A6 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效果而策划，或是预先考虑 到他人的反应并预作准备。 A7 三个行动或间接影响。利用专家或其他第三者造成影响；或采取三个不同的行动或提出复杂，经过 策划的论据。组成政治联盟，为想成立“幕后”支援从容而谨慎地提供或保留资讯，以获得特定效 果。利用“团队历程技巧”领导或管理一个团体。 A8 复杂性的影响策略。使用专为个别情况设计的复杂影响策略。 B 影响、了解或网络的幅度 B1 另一个人 B2 工作单位或计划小组 B3 部门 B4 分公司或整个中型的公司 B5 整个大型的组织 B6 市政府的、政治的或专业的组织 B7 州政府的、政治的或专业的组织 B8 国家政府的、政治的或专业的组织 B9 国际政治的或专业的组织 表 7：组织知觉力评量表 层级 行为描述 A 对组织的了解深度 A-1 误解组织的架构。犯了大错。 A0 非政治的。回应明确的要求，焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视组织的“政治”。 A1 了解正式的架构。认出或叙述（使用）一个组织的正式架构或阶级组织，“统御链”，职权，规定， 标准操作程序等 A2 了解非正式的架构。了解并可能使用非正式的架构。 A3 了解普遍情形和文化。认出未言明的组织约束力——在特定时间或特定位置上，什么可能性以及什么 不可能。认出并使用效果最好的公司文化和语言等。 A4 了解组织的政治。了解、描述（和提出）进行中之组织行为或根本问题的原因，影响组织的机会或政 治力。或者，描述组织的根本职务架构。 A5 了解长期的根本议题。了解（和提出）影响组织与外界关系的长期根本问题，机会或政治力。 （A） 分级表见影响力（B）分级表。 表 8：关系建立评量表 层级 行为描述 A0 建立关系的亲密度 A1 避免联络。遁世的，避免社交互动。 A2 接受邀请。接受他人的邀请或其他友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建立工作关系。 A3 与工作相关的接触。维持正式的工作关系。 A4 偶尔非正式接触。偶尔在工作中开始非正式的关系。闲聊小孩，运动新闻等。 A5 建立融洽的关系。经常在工作中开始与同事或顾客进行非正式的接触，刻意努力建立融洽的关系。 A6 偶尔的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部，餐厅等地，开始或继续跟同事或顾客的友善关系。 A7 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。 A8 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客。跟他们变成亲密的私人朋友；或利用私人友谊扩展业务网 络。 表 9：培养他人评量表 层级 行为特征 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A-1 让人气馁。表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有“带步人”的管理风格。 A0 不适当。或未做出培养他人的明确努力。焦点放在做好自己的工作上，成为良好典范。 A1 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜力提出正面的看法。即便在“困难的”情况下也是如 此。相信他人想要学习也有能力学习。 A2 给予详细的指导，或勤务上的示范说明。说明如何达成任务，提出明确有用的建议。 A3 给予理由或其他支援。给予包含道理或理论基础在内，如同训练策略的指导或示范说明；或给予实际 的支援或协助，让工作进行更顺利。提出问题，给予测验，或利用其他方法，确认他人了解说明或指 示。 A4 基于培养的目的。给予明确下面或混合的回应。 A5 安慰与鼓励。挫折之后安慰他人。针对行为而非个人给予负面回应，并对未来绩效表达正面期待或 给予个别化的改进建议；或将困难的任务分成较小的部分，或利用其他策略。 A6 进行长期的指导或训练方式。安排适当有用的任务，正式训练或其他体验，促成他人学习和发展。 包括让人们自己设法找出问题的答案，如此一来他们才真正知道怎么做，而不是把答案丢给他们就 算了，纯粹为了政府或企业要求而做的正式训练则不包含在内。 A7 创造新的教导/训练方式。明辨训练或开发需求所在，并设计新计划或备妥资料以满足此一需求；设 计传授传统材料的新方法；或安排他人体验成功，以建立他们的技巧和自信心。 A8 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任，让他们按照自己的方法达成任务，包 括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中学习的机会。 A9 奖励良好的发展。晋升特别有能力的部属，或安排为其升迁，作为奖励或发展经验，或针对良好绩 效给予其他奖励。此一行为属于最高层级，因为主管通常必须先充分培育部属，才能够给予奖励， 以激励对方。 A8 已培养或指导的人员数量和阶级 一名属下 几名（2—6）属下 很多（超过 6 个）属下 一名同侪（供应商，同事等） 几名（2—6）同侪 很多同侪 一名主管或顾客 一名以上的主管或顾客 评分要点：每一个等级，都含有适当程度的需求分析之意，如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评量中 则不予评分，然而并非培养他人成功才算数，但绝不能是明显不恰当的培养方式。 如遵从法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为因业务需求所做的升迁。 表 10：命令评量表 层级 行为特征 A 命令的强度 A-1 顺从。听从他人的要求，即使这么一来会干扰主要工作的完成也一样。比较在乎被人喜爱（或不让他 人失望或生气），而不是恰当地完成工作。可能害怕打扰或阻碍他人。 A0 不发号施令。或者在被要求（或不是该职位所需）时，不给予指示。当经理人表现此一等级时，即使 他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容。典型的征状是部属抱怨说，他们不知道某某想 要他们做什么。 A1 给予基本例行的指示。给予适当的指示。相当清楚表明需要和要求。 A2 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有价值或长远的事务，或者给 予细节非常明确的指示。（如果授权分派是为了增进他人的能力或知识，则列入培养他人组群当中予 以评分。如果授权分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导组群。此处的企图通常只是为了完 成工作而已）。当优秀实行者没有正式职权，却又无人当家作主时，他们 有时会有此一等级的表现。 A3 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。可能会操纵情势以限 制他人的选择，或强迫他人提供想要的资源。 A4 要求高度绩效。单方面设定标准；要求高度绩效，品质或资源；“以一丝不苟”或“坚持立场”的态 度，坚持他人遵守自己的命令或要求。 A5 明显地监督绩效。干涉地（或公开地）依照清楚的标准监督绩效（例如把用红笔圈出不足数额的销售 成果张贴在个人目标旁边）。 A6 面对面质问他人。坦率直接与他人面对面讨论绩效问题。（如果讨论包括安慰、对未来绩效的正面期 待或明确有用的改进建议，则评定为第五级）。 A7 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为（例如“如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……） A8 利用操控的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁“再这么做，我就炒你鱿鱼。”（如果不是操控的 怒气，或说话者表现出后悔或提出负面后果，则不予计分） A9 在使他们改进的适当努力已失败，或在依循适当法律程序处理之后必要时，解雇或摆脱绩效不佳者， 不会过分犹豫。 表 11：团队合作（TW）评量表 层级 行为特征 A 促成团队合作的强度 A-1 不合作。造成分裂，导致问题产生。 A0 中立。中立、被动、不参与，或不属于任何团队。 A1 合作。自愿参与、支持团队的决定，是个“好的团队成员”，善尽本分。 A2 分享资讯。不断提供人们有关群体进展的最新信息，分享所有相关或有用的资讯。 A3 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待。用正面的字眼谈论团队成员。借着诉诸理性展现对他 人才智的尊重 A4 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识，愿意跟他人学习（尤其是下属）。恳求他人提 供意见和看法，协助做成特定的决策或计划。邀请团队的所有成员一起为过程奉献心力。 A5 给予他人动力。公开表现他人表现良好。鼓励并给予他人动力，让他们感觉坚强或重要。 A6 团队结构。采取行动增进友善的气氛，良好的士气以及合作。保护并提升群体在外的声音。 A7 化解冲突。公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案。 涉及之团队规模 B B1 3—8 人的小型、非正式群体。可能包括社交或友谊性质的群体。 B2 任务小组或暂时性的团队。 B3 进行中的工作群体或小型部门。如果领导阶层的活动并未直接影响其员工的话，则可能包括一群本身 是部门负责人的部属。 B4 整个大型的部门（大约 16—50 人） B5 大公司的部门。或是整个中型公司。 B6 整个较大型的公司 促成团队合作努力或主动积极的程度 C C1 不做任何额外的努力。 C2 采取多过例行公事的行动（多达四次额外的电话、对话或行动）。 C3 付出多过平常的努力（利用自己的时间或长达数月）。 C4 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等。（对于同侪，上司或其他组织的人员可评定此 级。但是分派一些个人的行动给部属，则不可评定此级，除非部属的行动确实不在其正常工作范围 内。涉及部属之一般性协助的主动性，则评定为第 3、4 级或 5 级。） 让他人也一起付出多过平常的努力。 C5 评定直接受该人员之合作或协助影响的群体规模。至于担任组织较高职位的人员。唯有整个组织或部 门的大部分人员都受影响或被提及时，才评估整个组织的规模。如果主角与一群经理人一起工作，则 把经理人算在内。而不是他们所有的部属。有疑问或资料不清楚时，则评为第三级。 表 12：团队领导 层级 行为特征 A 领导角色的强度 A-1 放弃和退让。拒绝或无法领导，例如在部属有需要时，不提供指示或陈述任务。 A0 不适用。工作不需要领导。 A1 掌控会议。掌控会议—陈述计划和目标，控制时间，分配工作等。 A2 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事。确保群体拥有所有必需的资讯。可能为决定 说明原因。 A3 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式职权和权力。 A4 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力（评分注意事项：应该在人与人之间的 了解和冲击与影响上半部分得分的真正复杂案例，在那些分级表当中也应该得分。 A5 照顾群体。保护群体及其与较大组织相比的声誉，或是整个社区；取得群体所需的人员、资源、 资讯。确保群体的实际需要求得到满足。此一等级经常出现在军队或工厂的情况中，但也适用于 为专业或管理部属取得比较不具体之资源的情况。 A6 将自己定位为领导者。确保他人接受领导的任务，目标，计划，趋势，语调，政策。“建立典 范”。确保群体任务的完成。 A7 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发人们对团队使命的兴奋， 热情和承诺。 表 13：分析性思考（AT）评量表 层级 行为特征 A 分析的复杂度 A0 不适用或无。每件事一来就应付，回应立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。 A1 化解问题。将问题化为简单的任务或活动清单。 A2 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。得出简单因果关系（A 导致 B）或赞成 与反对的决定。按照重要程度设定先后次序。 A3 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系。把复杂的任务有系统地分解成几个可 处理的部分。找出几个相似的事件原因或几个行为后果。多半预料到障碍为何，并事先设想接下来的 步骤。 A4 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分。利用几个技巧分解复杂的问 题，并加以解决；或得出长串的因果关系。 A5 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多面向的问题或处理过程分解成小部分；利用几个分析技巧找 出几个解决方案并衡量每个方案的价值。 A6 做极度复杂的计划或分析。组织、依序排列和分析极度复杂、互相依赖的系统。 B 被提出之问题的大小 B1 关系到一或两上人的绩效 B2 关系到小型工作单位，或关系到中型的销售，或较大单位绩效的一个面向。 B3 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位、几个交易或一个非常大的交易。 B4 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或一整个小型公司的绩效。 B5 关系到长期的绩效。涉及到复杂环境中的主要部门或整家公司。 虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超 过一个人的分析或概念思考的负荷能力。 表 14：概念式思考（CT）评量表 A 概念的复杂度和原创性 A1 不使用抽象概念。非常具体地思考。 A2 使用基本定理。使用“经验法则”、常识和过去的经验，分辨问题和情况。看到现在和过去情况之间 基本的相似处。 A3 辨别模式。观察到资料中的不一致之处、趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间 的重大差异。 A4 应用复杂的概念。可应用过去有关不一致之处，趋势和相互关系的知识，检视不同的情况。适当地应 用并修改复杂的已知概念和方法。 A5 简化复杂度。把想法、议题和观察所见归纳为单一要领或清楚的陈述。找出复杂情况当中的关键议 题。 A6 创造新的概念。明辨问题所在对他人而言并不明显，而且不是从先前的教育或经验学到的问题和情 况。 A7 为复杂的议题创造新的概念。为复杂的问题、情况或机会设计出有用的解释。形成和测试一个假设情 况的多重概念、推理或解释；或从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 A8 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并让不一致的资料变成一致。 表 14：技术/专业/管理的专业知识 层级 行为特征 A 知识的深度 A-1 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。如：不需要技能的粗工，清洁 工。 A0 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序，需要几周到几个月时间才能做完全上手的各种工作。 如：半技能的工匠，初级行政职务 A1 职业性质。从事需要些许计划和组织，才能有效率完成的各种工作；通常需要中学教育程度或同 等学历，以及半年到两年的经验。如：存货控管、技术支援，秘书工作，放款和收款活动，后勤 协调，电脑操作。 A2 高等职业性质。以高等技能从事多重，复杂的工作，需要仔细计划和组织才能得到最后结果。通 常需要特殊课程训练或大约 2—4 年的工作经验。如：技术人员，行政主管，领班。 A3 基本专业性质。提供专业或管理服务（如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其 他经理人和专业人士）。通常需要大学或初级专业学位之类的正式教育或同等学历；或是几年实 际工作经验得到的高等职业技能。如；会计师，工程师，化学家，律师，小主管，销售主管。 A4 适用的专业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务。通常需要很长时间的训练（如毕业 学位；硕士、博士、JD），之后经过几年在专门或技术领域的实际工作经验。如外科敬重，总经 理，部门负责人，资深营运经理。 A5 专业/专门能力。基本的工作成果是：被视为组织内一个技术或专业领域的权威，具有专门知识或 技术的领导地位。如资深科学家，总经理 ，人事总监，执行长。 A6 超群权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威。 B 管理专门知识的幅度 B1 无。无须担负协调或监督他人工作之责任的个别贡献者。 B2 同性质的工作单位/功能路线。一个员工从事类似活动之工作单位的第一线主管（如一个生产，行 政或专业工作群体的主管；区域销售经理；零售商店部门）工作人员；整合相关工作人员的服务 团队；在同性质单位内的领导人 B3 部门/不同性质/交叉职务。 路线：管理几个由下属于管负责的工作单位 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务，人力资源 团队：管理成员来自几个工作单位的团队。 B4 几个部门/不同性质的工作单位 路线：管理一个由下属主管负责的工厂、区域或分部，包括几个部门或职务。 工作人员：整合几个工作人员的职务 团队：协调由下属主管负责的大型多重学科团队。 B5 大范围——业务单位 路线：管理一个业务单位，一个分公司内的子公司或群体，中型公司的执行长。 工作人员：负责一个职务，如 VP 财务，行销，人力资源 团队：在业务单位层级上管理主要计划或产品，协调研发、生产、财务、行销、人力资源 B6 大范围——分公司、策略性的业务团体
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招聘技术工具包 表 01 表 02 表 03 表 04 表 05 表 06 表 07 表 08 表 09 表 10 表 11 表 12 表 13 表 14 表 15 表 16 表 17 表 18 录 招聘前的准备工作检查清单………………………………………… 1 应聘申请双面评估表格 ………………………………………… 2 销售岗位应聘者简历评估表……………………………………… 5 现场招聘及电话应答标准话术…………………………………… 6 接听应聘者电话应答标准话术…………………………………… 10 候选人电话录音评分表…………………………………………… 9 招聘面试问话题库（26 问）…………………………………… 10 心理测试前的引导话术………………………………………………10 测评 A 卷 EQ 测试……………………………………………………13 测评 B 卷 MBTI 测试…………………………………………………20 测评 C 卷 DDI31 测试……………………………………………… 29 测评 D 卷 箱式结构图…………………………………………… 31 销售职位应聘者面试问答评判要点……………………………… 32 管理岗位应聘者面试回答评判要点……………………………… 33 应聘者第一感觉评分表…………………………………………… 34 招聘说明会现场演讲稿样本………………………………………… 37 16 种行为风格测试的运用说明……………………………………… 35 34 个主题优势的描述以及对应的管理方法……………………… 75 表 01 您是否为面试做好充分的准备？ 为了更好地挑选应聘者，事先明确应聘者的一些消息，做好面试的准备并在面试中提出 正确的问题是很重要的。 需要检查的工作事项 是 1．您是否已经明确了招聘职位的具体性格和能力要求？ 2．您是否知道用什么方法让应聘者处于放松自然状态？ 3．您是否熟悉在面试中要了解的言行举止的类别并且可以有评分依据？ 4．您是否已经知道自己要为团队寻找那一类型的人？ 5．您是否已经以书面形式准备好了面试要问的问题并且准备好了评分的表格? 6．您是否已经与其他参加面试的同事商量好了，由谁来提出哪些问题？ 7．您是否为面试的开始准备好了灵活的问题？ 8．你能够保证你的面试成员的仪表整洁并且可以热情待人吗？ 9．您是否已经收集到足够的候选人简历，并且可以保障在销售和管理等重要 的岗位有 12 个以上的人选中来筛选最佳候选人？ 10．您和您的谈话的对象是否清楚，你们在寻找共同有益的合作点 并且做应聘者的顾问？ 11．你是否有招聘使用的心理测试问卷，这些问卷在公司内部已经使用过并且 你已经找到优秀者的规律了吗？ 12．您是否准备在面试结束组织一个会议，以便于共同学习面试技巧？ 13．您是否提前详细观察和分析过你公司在该岗位的优秀人员有什么样的外在 特征和内在的性格特征？ 14．您是否在每次面试结束后都以书面形式记录您的结论，以便更好地对应聘 者加以比较？ 请在您回答“否”的问题上多停留几分钟，思考一下您和您的员工能具体改进些什么。 表 02 应聘申请表 姓 名 性 别 婚姻 状况 应聘职位： 配偶住址 否 籍 贯 身 份 证 号 年 龄 E-Mail 户 籍 地 址 邮 编 现 住 址 电 话 最 高 学 历 职 称 毕 业 院 校 受 教 育 及 培 训 情 况 所学专业 参加 工作 时间 毕业 时间 学 校 名 称 专 业 起止时间 单 位 名 称 职 位 工作时间 取得文凭／资格证书 收 入 证明人 电 话 工 作 经 历 家 庭 主 要 成 员 姓 名 年 龄 最低工资要求 与本人关系 职 业 电 话 期望薪酬待遇 本表正反两面，请继续填写背面内容 我对 详 细 地 址 销售 工作 的认 识和 感受 同事/ 同学 们认 为我 最擅 长的 同事/ 同学 们认 为我 不足 之处 我未 来五 年的 职业 发展 规划 我应 聘本 岗位 所拥 有的 基本 能力 表 03 销售岗位应聘者简历评估表 评估要素 性别 年龄 学历 专业 经验 籍贯 相貌 婚姻 笔迹 期望值 表 04 2 4 6 8 10 现场招聘及电话应答标准话术 序号 应聘者常问的问题 标准应答用语 1． 你们是什么样性质的 企业？公司规模多 大？ 我们是一家成立于 90 年代的股份制责任公司，主要从事优质农膜产品的生产 及销售工作。公司目前有员工一千余人，年销售额过 2 亿。 即将投资 5000 万建立第二条国内领先的农膜生产线。 2． 单位在什么地方？ 我们营销部位于南宁市人民路 288 号贸易大厦 12 层 3． 你们的产品是什么样 的？ 我们的产品分两大类：一类是针对国内化工企业生产的关键化工原料；一类是 针对农村市场的新型农膜。 4． 是在本地还是外地工 作？ 我们的营销人员主要工作时间以负责外地的客户发展为主，产品销售区域涉及 全国各大省区，目前主要市场针对江苏，安徽，江西，河南，四川，东三省等 地区，未来的主要发展市场将覆盖全国大省。 营销人员在外工作时间约占总工作时间的三分之二。 5． 公司对员工有无培 训？ 我们公司对营业人员有专项培训制度，对新晋员工有业务基础培训及市场实习 考察，对成长型员工有业绩提升等专项培训。 6． 我以前没做过这种销 售，是否适合？ 我们公司并不强调行业工作经验，我们更看重的是您的学习能力和吃苦精神。 我们可以通过专业测试了解您的性格是否与我们的行业的特质相吻合。 7． 你们这里有没有基本 工资？ 有的，试用期为 600 元，其后将视您的绩效表现提取销售提成。（批发的提成 点为 1.5，零售产品为 2.5） 8． 平均一个月大概能拿 多少奖金？ 这视销售人员的业绩表现而异，我们很多优秀的销售员每月纯收入过万元，平 均水平在 4 千元左右。 9． 你们的招聘条件有哪 些？ 这是一份吃苦的工作，首先要求有务实的精神去面对我们的客户。 对从事工厂化工原料的销售人员，要求有相似的工作阅历和背景； 对从事农村经销商渠道销售的人员，要求有对农村市场的适应能力，和对化肥 经销商的拓展和管控能力。 10． 日常生活如何保证？ （如食宿、补贴等） 营销人员在差旅期间，每日差旅包干费用为 80 元（凭票报销）； 11． 你们产品在市场上好 卖吗？ 目前我们的原料产品在国内属于领先地位，但销售流程长，有一定技术性。农 膜产品是保险公司担保产品，有极高的质量保证和市场声誉。 12． 如果我加入公司需要 办理哪些手续和证 明？ 1．填写应聘表格 2．通过面谈和测试 3．参加培训及市场考察 4．正式入职后办理担保手续 13． 你们的销售工作具体 都做些什么？ 我们的销售岗位分为两类：一类是农膜产品销售，针对的客户群是县级经销 商；另一类是原料产品销售，针对的客户群是化工企业。 14． 有无实习期，多久？ 公司对新晋人员有为期三个月的实习考察期（如问及实习期待遇则为 800 元， 销售人员食宿自理。 提成不变） 15． 你觉得我这样的适合 做销售吗？ 我们认为有信心能吃苦的人，在我们这里必定有充足的发挥施展空间。关键看 您是否真心的热爱这份工作。 16． 加入公司后我的工作 性质是什么？ 两个岗位的工作性质不一样： 针对销售的主要工作是客户信息搜集、登门拜访、建立信任、产品解说及交易促 成。公司有专业的技术支持系统； 针对农村经销商的销售，主要工作是对区域市场的了解、对经销商的实力及信 誉的考察、分销网络的健全及维护、帐款回收及市场开发与维护。 17． 签劳动合同吗？有保 险吗？ 对考察合格的人员我们将为其办理正规劳动合同及保险手续。 18． 什么时候才能上岗？ 经过我们前期的面谈、测试、培训及市场考察后，正式上岗时间为 07 年元月 15 日。 20． 去哪儿应聘？ 您可以于 12 月 15、16、17 日前往南宁市人才市场参加我们的集体应聘；也可以 直接前往（人民路 288 号）贸易大厦 12 层公司营销部领取应聘表格。 21． 要不要保证金？ 我们不会收取您任何保证金，但在正式入职时需提供担保手续。（无报名费） 22． 我可以提前转正吗？ 公司对于实习期间业绩突出者可以提前转正。 专业系列问题 1. 你们公司有哪些促销手段？ 公司针对不同区域的销量及潜力，统一策划及发布广告（销售员可依据 区域的特殊情况，上报促销计划，公司审查后执行）； 2. 你们公司承诺的政策能兑现 吗？ 我们是一家有五十多年历史的企业，公司生存发展之道就是诚信二字， 这点是我们的根本保障。同时对于销售员的任何欺诈行为，公司都将追究 其法律责任。 3. 如果我市场做的好，公司会不 会换我的区域？ 为了培养复合型销售人才和中层干部，进行适当的区域调整是公司的策 略之一，前提是和销售员充分沟通并达成一致，并保障其利益最大化。 4. 出差是否需要自垫资金？ 公司在担保手续齐备的情况下，视出差时间和区域，适当的预支差旅费。 5. 我长期在外工作有无通讯补 贴？ 这份补贴将体现在您的销售提成当中。 6. 我们在外的销售员需要多久回 公司一次？ 销售员每月需回公司进行一次工作汇报及业绩评估。 7. 产品能否铺底销售？ 我们对已有老客户视情况可以进行适当的铺底； 对新开发客户秉持现款现货的原则。 8. 能否兼职销售？ 公司员工一律不许兼职销售，一经查处，立即开除。 对外公司员工有经销本公司产品的概不欢迎。 9. 如果客户打款后公司不能及时 供货，奖金提成如何计算？ 若客户打款后，因公司方原因造成不能发货的，业务员仍按标准发放奖 金。 10. 产品质量如何保障？ 11. 我的具体业绩指标怎么制定？ 若地方质量监管部门检测发现质量问题，责任由公司承担。 12. 我可以自行选择区域吗？ 不与公司已有区域发生冲突，并由公司认证其个人能力与区域市场相匹 配后，方可分配销售人员到所选区域。 13. 公司奖励政策的兑现周期为多 久？ 我们依据回款情况，每季度结算奖金。 1． 依据区域市场大小；依据新老客户；依据个人能力。 表 05 接听应聘者电话的问话标准 1. 2. 3. 4. 5. 可以请您简短地作一个自我介绍吗？ 请问您最后一份工作是在哪里？ 请问您是因为什么原因离开原单位的呢？ 您觉得您有什么样的能力来胜任这个职位？ 请问您是通过什么渠道了解到我们的招聘信息的呢？ 表 06 表号：人招字 表名：电话录音评分表 号 来电者姓名： 评分者： 序 测 号 评 内 容 测评分数 很差 1 分 1. 自 然 舒 差2分 一般 3 分 较好 4 分 很好 5 分 服 2. 礼 貌 性 3. 清 晰 性 4. 影 响 力 5. 可 信 度 总 分 表 07 招聘面试常用问句 26 问 序 号 问题 解析要点 1 请告诉我你最大的优点是什么。 你未来对我们公司销售业绩最大 的贡献是什么？ 应聘者会用许多的形容词天花乱坠的陈述一 番，而其中找不出任何的事实依据；其次， 应聘者所描述的优点可能对你的单位的需求 不符合，因而可能会变成一个负面的因素。 2 你最喜爱的工作是什么？你的老 板起了什么作用，使你的工作如 此的与众不同？ 听到这一问题后，应聘者常常会全身心地彻 底松弛，温馨的微笑也会显现。然而，当他们 大谈自已对过去工作的某一个具体方面的热 爱时，他们的回答事实上会使自己被淘汰出 局，因为他们所提供的不是他们过去的工 作，而且和现在工作没有关系。 3 5 年以后你会在哪里？ 一个现实的回答通常会表明，应聘者的长期 目标只有在三四年以后才有可能达到。让未来 的新职员作出要在这几年里为公司效力的承 诺，便于你作 长期的精心策划，并能将以 “缺乏足够的晋升机会”为由而出现的过早 的工作变动的可能性降低到最小程度。 4 你现在的上司认为你对他们最具 价值的是什么？ 对应聘者所作的最后的业绩评估中，可以为 上司解决实际的问题，将老板从费时的工作 中解脱出来，或者将原先的业绩有了很大的 突破，或者开发出了重点的客户资源，是这 些应聘者的最值得称赞的地方。 5 你需要什么样的组织安排、指导 和反馈才能出色地完成工作？ 80%的应聘者会回答说，他们需要反馈与 独立兼而有之。毕竟，没有人真的希望老板在 某个项目的每一步、每一方面都监督过问。关 键看他是开拓型还是维护型。 6 你通常对工作的哪些方面最缺乏 耐心？ 应聘者对考验其耐心的情况会避而不谈，因 为讲真话实在没什么好处。他们在任何时候都 有应该耐心对待老板、客户和下属。许多应聘 者只说他们对自己的表现缺乏耐心，从而就 避免了指责其他任何人。我们要听出他在工作 的那些方面没有耐心或者兴趣。 7 就业绩竞争力而言，你在其他业 务员当中名列第几？ 那些由于名列前茅而享有卓著声誉的人很愿 意将他们的成就与你分享。推销就是竞争，而 那些表现出色的人则从自己的排名中获得乐 趣。在这种情况下，面试的绝大部分时间会用 于讨论这些人是如何创下出色业绩的，又是 如何保持并且准备怎样更上一层楼的。 8 你面临的最常见的两大反推销情 况是什么？你会如何应付？ 无论你推销的是什么，这些为了阻拦人们继 续往下说而设置的障碍通常会将销售人员击 退。所以，你首先要观察的一件事是，应聘者 是如何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服 工作在与新客户建立长期关系的过程中是非 常重要的。 9 所有的销售人员都有需要在高额 的产品数量与质量之间保持平 衡。你的推销风格受哪一种推销 哲学的影响较多？ 大多数销售人员会告诉你，他们基本上都能 在数量与质量之间达到平衡。然而，事实证明 他们的话与真实情况有点出入，大多数人都 会更倾向于一个方面。要看他擅长于广开客户 还是守住重点客户。 10 请告诉我你上一次没有达到销售 指标的情况。在去年一年里，这 种情况发生了多少次？你采取了 什么行动才回到正轨上来？ 请谈谈你的推销质量比率：你在 达成一笔交易之前通常要与多少 预期客户见面？ 如果你是个推销员，那么达不到销售指标是 没什么害羞的。每个销售人员都碰到过这种 事、如果应聘者在一年内有四五个月没有完成 指标，那么你就应该注意了。 12 在你们办公室，各人之间的销售 量差距有多大？ 发现各个销售人员之间平均销售量的巨大差 异，可能会引出一个被称为“添乱型销售人 员”症状的严重问题。也可以看出他原来企业 的个人销售的影响度。 13 请告诉我你是如何理解你应聘的 这一工作的？ 一个消息灵通的应聘者应该能很快地讲清楚 下列情况：这个职位的头衔；直接和间接的 11 目的在于衡量应聘者是否了解自己的质量比 率以及为了达到每月的销售指标他需要进行 的活动次数。运用这个问题的最切实可行的方 法是让应聘者对他为了将产品销售出去而必 须进行的活动进行“倒叙” 上级关系；下级关系；这个职位的主要职 责；为什么这个职位目前空缺；它在最初的 90 天或 1 年里面临的主要挑战。他应该是一个 信息敏感，判断清晰的人。 14 你现在的工作条件必须有什么变 动才能使你继续在那里工作？ 在公司工作的自愿变动工作的人当中，大约 有 70%的人不是由于技术方面的问题，而是因为 人际冲突。而在雇员留任或离职的原因中，工 资因素仅被列在第四位。他的条件你现在的企 业可以满足吗？ 15 你为什么觉得自己能够在这个职 位上取得成就？ 这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供 了一个机会，可以让求职者表明自己的热情 和挑战欲。对这个问题的回答将判断求职者是 否对这个职位有足够的动力和自信心。 16 你曾经参加过哪些竞争活动？这 些活动值得吗？ 通过调查应聘者经历过的实际竞争场景，可 以反映他对竞争环境的适应程度，也可以反 映他的自信心。当现在的职位竞争成为关键因 素时，正是讨论小组活动或企业业务的一个 绝好机会。 17 你怎样影响其他人接受你的看 法？ 应聘者的回答将告诉面试人，首先，他对影 响别人有什么看法。其次，他在销售过程中影 响别人的能力究竟有多大。 18 在做口头表达方面你有哪些经 验？你怎样评价自己的口头表达 能力？ 你怎样比较自己的口头技能和写 作技能？ 这个问题旨在测评应聘人员的公共演讲能 力， 同时也可以了解他对演讲能力的自我评价。 20 你对你的好友他们怎样评价？ 通过这个问题可以了解求职者的个性。这个总 是看起来与求职者的潜能无关，但它反映了 一种趋势，那就是企业倾向于雇用有高尚道 德标准和高超技能的人。 21 在什么情况下你的工作最为成 功？ 这个问题考查的是应聘者在什么条件下工作 最有成效，你的回答将反映出应聘者青睐的 工作方式，反映出那些影响应聘者成功的因 素， 同时也可能反映出他 的某些缺陷。 22 你在找工作时最看重的是什么？ 为什么？ 通过提出这个开放式问题，面试人可以了解 应聘者的关注重点，通过这个关注点又可以 反映出他的理性思考能力。一定要表明自己对 未来工作的看法，说明哪些方面能给自己带 来最大程度的满足，这是回答这个问题的关 键，但是回答这个问题的方法也同样重要。企 业能够满足他的条件吗？ 19 这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候，只 要被问及对两种事情做比较的问题，应聘者 就一定会小心。这样的问题是想让应聘者说出 自己相对的弱点。 23 如果你在销售一种产品，遇上一 位客户一直抱怨你的售后服务很 糟糕，这时你会怎么办？ 从这个问题的回答可以看出求职者会如何应 对一些难缠的客户。面试人期待求职者不要显 得那么容易屈服，考察他在公司原则和化解 抱怨方面的平衡艺术。 24 什么样的情形会让你感到沮丧？ 这个问题是用来发现应聘者的致命弱点的。 它会告诉面试人，什么样的紧张和压力可以 让他失去希望、动力或行动能力。 25 如果客户不相信你说的话, 你会怎么办？ 你对你周围的朋友和同事是 如何看待的? 你在过去的工作中什么样的时刻 让你感到兴奋和舒服？为什么? 优秀的销售应聘者对客户的信任度问题是十 分的认真和敏感的,对此问题会回答很直截了 当.他们认为客户不相信的事情很少发生。他 们对周围朋友的评价也是宽容和客观的. 26 表 8 应聘者对如果对此问题表现出很兴奋或者很 直接的反应,则表明他在此方面的喜欢和投入 程度。 销售岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对销售工作有明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否切题并且逻辑性强？ 4. 对这份工作岗位了解程度和准备度有多少？ 5. 在此人的话语是否积极诚恳，不使用负面语言？ 6. 此人在应答过程中有无明显的肢体语言表达？ 7. 此人在应答过程中是有影响说服他人的表现？ 8. 对此份工作是否有明确的动机和渴求？ 9 此人在言谈举止方面的可靠性如何？ 10 此人的自我激励能力表现如何？ 总 计 5 4 3 2 1 小计 表9 销售管理岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对管理工作有无明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否有条理逻辑性强？ 4. 在此人的话语是否稳重理性，并且能够担当责任？ 5. 此人在业绩导向方面表现如何？ 6. 此人在团队领导力方面表现如何？ 7. 此人在协调和影响力方面表现如何？ 8． 此人是否具备战略思考能力？ 9． 是否有帮助企业获取利润的驱动力？ 10． 此人是否具备带领员工变革的能力？ 11． 是否具备帮助组织中成员长期发展技能的能力？ 12． 此人表现出了能够影响客户的能力吗？ 13． 此人的市场知识及业务经验表现如何？ 总 表 10 计 候选人第一感觉评估表 5 4 3 2 1 小计 序号 感觉内容 1. 此人看上去是否感觉稳重踏实？ 2. 此人气质神态是否与公司该岗位优秀员工相近？ 3. 此人交谈过程中眼神是否很专注？ 4. 此人是否表现出热情和礼貌的动作？ 5. 此人交谈中的坐姿是否积极前倾？ 6. 此人的语气十分中肯有力？ 评 分 5 4 3 2 1 总 计 姓名： 应聘岗位： 招聘考官： 小计
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