总经理、项目总岗位画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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【模板】公司年度招聘计划书（DOC 13页）
公司年度招聘计划书 招聘计划书简介： 公司将于 2019 年开展一系列的招聘计划，其中包括各事业部现有人员 空缺、离职补缺，新增事业部的人员配备，各分公司及门店所需的销售人员、 店长、导购、收银、内勤等的招聘。为了能更有效地完成企业的招聘任务，人 力资源部现制定此招聘计划，以预期和指导工作，并通过更多不同的渠道将 企业的招聘信息传达到更多的求职者当中去，为企业带来更多的意向求职者 。 在众多的选择当中，挑选出更适合企业发展前景的人才。 2019 年 1 月 编制： 审核： 批准： 招聘计划目录 ×××××有限公司 招聘计划书简介：..............................................................................................- 1 招聘计划 1. 招聘目的及意义：..........................................................................................- 3 2. 招聘原则：......................................................................................................- 3 3. 上年度招聘回顾及总结..................................................................................- 3 4. 现行发布岗位招聘信息：..............................................................................- 3 5. 招聘方案设计：..............................................................................................- 5 5.1. 现场招聘................................................................................................- 5 - 5.2. 网络招聘................................................................................................- 5 - 5.3. 主要招聘途径：....................................................................................- 5 - 5.4. 补充招聘途径：....................................................................................- 5 6. 招聘的实施：..................................................................................................- 5 6.1. 第一阶段：............................................................................................- 5 - 6.2. 第二阶段：............................................................................................- 6 - 6.3. 第三阶段：............................................................................................- 6 - 6.4. 第四阶段：............................................................................................- 6 - 6.5. 第五阶段：............................................................................................- 6 7. 公司面试..........................................................................................................- 7 8. 录用决策..........................................................................................................- 7 9. 入职培训..........................................................................................................- 7 10. 招聘效果统计分析........................................................................................- 8 - 1. 招聘目的及意义： 随着企业规模的不断扩大，对人才的需求也是日益增长。本着发扬企业文化，提高企 业员工整体素质，获取企业发展所需人才的宗旨，结合公司 2011 年发展战略及相关计划 安排，特制订一下年度招聘计划。 2. 招聘原则： 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面向社会， 公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、能力、经验、体格、符 合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适的人才。 3. 上年度招聘回顾及总结 2019 年是公司快速发展和成长的 1 年，公司员工也从 80 人增加到近 200 人， 原有 2019 年新增 试用 实习 人数 人数 部室 人数 总人数 大专及以下 大专 本科 硕士及以上 公司工作人员在过去 1 年的招聘工作中做出了许多努力和尝试，接下来的工作中我 们将继续保持已有的好的招聘方式和渠道，同时积极探索新的招聘方法，全力保证招聘 效果。 4. 现行发布岗位招聘信息： 总结上一年度公司各部门人员配备和空缺的总体情况，经过初步分析统计汇总招聘岗 位及信息如下： 岗位/名称 招聘要求 1、 1、 1、 1、 工作地点 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 1、 以上人员一经录用，公司将提供广阔的发展空间和具有竞争力的福利政策。 5. 招聘方案设计： 5.1. 现场招聘 每场均安排专人负责招聘信息单发放，保证参会人员知晓我司招聘信息，对常用有 效的人才市场申办会员，以享受优惠及公益招聘会免费参加的机会； 现场招聘会原则上应有 1 男 1 女 2 位面试人员，规模很小的可以只派 1 人； 由于交通原因，对杭州及外地大型招聘会，建议由 2 人确定后，有公司车辆统一安 排部门负责人复试，复试 5 人以下者自行安排交通 5.2. 网络招聘 网络招聘，尝试运用视频面试，合格后再邀约公司； 网络面试可以结合现场招聘会，安排到统一复试地点面试沟通； 网络招聘应尽可能精心岗位要求和岗位职责，以减少简历人工筛选时间和降低因非 面对面面试的误差； 5.3. 主要招聘途径： 1、大学的毕业生招聘会（相关对口学校筹备专场招聘会） 2、人才市场 3、付费的招聘网站上刊登招聘信息(例如:51job、智联、浙江人才等.) 保证综合性网站 1-2 家，地方性网站 1 家，预算费用在 500--700 元/ 月左右； 5.4. 补充招聘途径： 1、社会上组织的一些免费招聘会 2、网站上刊登免费的招聘信息 3、员工转介绍 6. 招聘的实施： 6.1. 第一阶段： 2 月中旬至 4 月初，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招聘，具体方 案如下： 1、积极参加现场招聘会，保持每周 2 场的现场招聘会参会 2、每场招聘会根据规模，原则上安排 2 人以上负责现场面试，1 人以上负责公司介绍 及招聘信息单的发放，保证所有参会人员都知晓我公司及招聘职位情况； 3、现场招聘会根据视情况，10 人以上可以安排专车接送至公司统一复试； 4、积极参加个人才市场的园林专场和各相关学校的的免费招聘会； 5、联系各园林园艺学校的老师负责推荐和信息告知； 6、发动公司内部员工转介绍； 7、坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 1 次以上集体面试邀约。 6.2. 第二阶段： 4 月中旬至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校在陆 续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网络招聘和校园 招聘为主，具体方案如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 积极参与省内部分院校的大型招聘费，联系江苏、安徽、江西等园林院校，组织校 园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初始、现场复试，建 议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； 3、 联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 6.3. 第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以网络招聘 为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： 1、 坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周至少 2 次以上集体面试邀约； 2、 每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及离职补缺 3、 组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； 4、 对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析； 5、 准备申报下半年的校园招聘会。 6.4. 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要以校园招 聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： 1、 建立校园招聘小组，积极参加各校园综合招聘会，对园林类院校筹备公司单独举 办专场招聘会； 2、 网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 6.5. 第五阶段： 12 月底至 2012 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司高层类人 才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急新增岗位，不重点 做招聘工作，具体如下： 1、 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨论； 2、 编制年度人力资源规划； 3、 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定； 4、 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； 5、 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 6、 申报筹备 2012 年年度招聘计划，重点是 2 月份招聘计划。 7. 公司面试 人力资源部经过初步的简历塞选后会在一个星期内通知应聘者参加考核的第一个环 节—面试。 （1） 公司面试流程公布，原则上所有应聘人员，均需有人力资源部初始合格后， 推荐给部门领导安排相关人员进行专业面试，专业面试合格者有人力资源部 负责沟通确定试用期及相关薪资福利待遇，重要岗位具有副总及以上人员面 试最后确定录用； （2） 分公司及各门店人员岗位设置配备由各部室申请，公司领导根据实际运营需 要批准同意后生效，在不新增、变更岗位名称及配备人员总数的前提下，导购 收银、清洁工人等可以由各分部自行招聘、初始、对合格人员信息报公司人力资 源部及相关领导确定后，即可办理入职手续，人力资源部应全力配合各分公 司及门店的人员招聘工作。 （3） 面试要注意前期气氛的铺垫，双方互相介绍。 （4） 正式面试注意事项。（参考问题） a． 你为什么选择我们公司，你对工作的要求和期望是什么？ b． 之前的学习或工作经历的了解，哪些与所应聘岗位相关联？ c． 你觉得自己适合哪些工作，可以胜任哪些岗位？ d． 公司情况介绍，岗位工作的初步介绍？ e． 了解应聘者的真实想法及离职原因？ （5） 面试评价。 8. 录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应聘者结果， 并告知录用者办理手续信息。 9. 入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训行程（通常由部门培训），培训计划要求应 由各部提出并与人力资源部讨论确定 4、转正时，人力资源部应严格按培训计划进行审核把关，对培训效果不理想或不能 胜任者，可以沟通后延迟转正。 10. 招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法。
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社交招聘的五大方法
破解跨行业招聘 社交招聘的五大方法 01 ”4 个 2” 招聘法 02 03 二度链接 招聘法 逆向招聘法 04 KOL 招聘法 05 招聘同盟会 “4 个 2” 招聘 法 “4 个 2” 的有什么意义？ 什么是“ 4 个 2” ？ “4 个 2” 分别指“ 2 小 时”、“ 2 天”、“ 2 周”和 “ 2 个月”。 “4 个 2” 招聘法是指一个优秀的招聘经理在这 4 个 对应时间段内所开展的招聘工作，应当贯穿于招聘经 理的整个招聘过程，是招聘经理在招聘过程中的第一 思考和行动指南。 分析目标岗位的核心胜任力模型； 2 小时 分析对应目标公司、目标岗位以及针对目标群体最有效的招聘渠道； 罗列目标候选人简历里可能出现的关键词； “2 小时”，即招聘经理 在确认招聘需求后的 2 小 时内，应当开展以下工作 思考链接到目标群体的方法与途径； 找寻社交招聘网站脉脉、领英上一度强、弱链接中合适的人； 思考可能与目标群体存在交集的内部员工，启动内部引导推荐； 分析个人强、弱链接，按照触达可能性的高低对目标群体进行第一 波和第二波的触达； 咨询个人强链接和枢纽节点，确认他们是否有可触达目标群体的强、 弱链接。 2天 “2 天”，即招聘经理在 需求提出 2 天内需要开展 的工作： 着手建立针对目标群体的新弱链接； 针对企业人才库、猎聘、智联、无忧等渠，将 3 年内更新过的合 适简历搜索彻底，同时开放 boss 、拉勾、脉脉、领英等“守株待 兔型”渠道； 对公开渠道可能存在同级、同部门、上下级关系的简历梳理出来备 用； 持续引导强链接和枢纽节点，梳理是否有弱链接符合要求； 找出一度链接和二度链接网以及社交招聘渠道中可能触达到大量目 标候选人的组织或可能认识目标候选人的人，尤其是候选人的平级 合作部门和直属下级； 与内推人 oneonone ，梳理内推人提供的有效信息； 思考强、弱链接的二度链接网； 建立目标人员名单池或者目标公司人员地图：如果是中高端职位， 写清楚目标人的公司及名字，如果是批量职位，写清楚存在的公司、 组别、组的概况和触达这些组织的强、弱链接。 想办法和所有可能接近目标候选人的强、弱链接见面交流并建立联系，包括内推人、社群发起 人、网络招聘渠道上看机会的候选人等，了解目标人群的数量、质量； 对存在大量候选人的组织和较大概率合适的候选人进行精准打击，并通过逆向招聘法和间谍思 维进行持续性探索； 2周 通招聘方向； “2 周”，即招聘经理在 需求提出 2 周内需要开展 以 2 天为小节点复盘迭代，针对面试过程中的候选人不断梳理目标画像，与业务需求方持续沟 对合适候选人进行二次挖掘，对某一方面不够匹配导致面试失败的候选人追问身边链接网及其 对行业的理解，不断引导候选人推荐，并思考同公司是否有更匹配目标岗位需求的其他候选人； 以两周为节点进行大复盘，按照流程节点盘点已接触人选的适配情况以及下一阶段应该触达的 目标候选人，节点可分为已接触，待面试、已面试，面试中、面试失败等，目标候选人可包括 的工作： 已接触但不看机会，知道名字但无联系方式，不知道名字但知道有这类人群的目标公司； 对梳理出的目标候选人同级、同部门、上下级关系的相关人群进行深入沟通； 思考启动猎头是否能够帮助解决问题，评估现有猎头能力，如果现有猎头对目标职位不够擅长， 应着手新猎头招募工作； 梳理面试表，对重点跟进人员、拒绝面试、找不到联系方式、面试通过但拒绝 offer 、自身不 匹配但强链接里有潜在目标的人进行重点标注； 从过去面试的候选人中挑选可能有大批量推荐的候选人，将与该候选人的关系从弱链接转化为 强链接； 通过新建立的弱链接挖掘二度链接网，通过低级别员工探索高级别员工。 分析目标岗位的核心胜任力模型； 2 个月 分析对应目标公司、目标岗位以及针对目标群体最有效的招聘渠道； 罗列目标候选人简历里可能出现的关键词； “2 个月”，即招聘经理 在需求提出 2 个月内需要 开展的工作 思考链接到目标群体的方法与途径； 找寻社交招聘网站脉脉、领英上一度强、弱链接中合适的人； 思考可能与目标群体存在交集的内部员工，启动内部引导推荐； 分析个人强、弱链接，按照触达可能性的高低对目标群体进行第一 波和第二波的触达； 咨询个人强链接和枢纽节点，确认他们是否有可触达目标群体的强、 弱链接。 二度连接招聘法 二度连接的数量 什么是“二度链接”？ 20~50 个强连接和枢纽节点是相对容易找出的，如 果我们能够梳理出来 200~500 个弱连接，那么通过 这些弱连接扩展出来的上百个强、弱连接就形成了我 们的二度连接网。 对自己的人才库和强、弱连接进行有效的布局规划， 二度连接的数量 = （人才库 + 强、弱连接） × 二度 连接网 等式右边第一个括号内的内容可以理解为一位招聘经理的所有信息流、强连接、 弱连接和枢纽节点的汇总；“ 二度连接网”是指这些连接的一度连接甚至二度连接，也就是你的强、弱连接的 强、弱连接。 通过个人的二度连接网开展招聘的方法就是二度连接 招聘法。 二度连接网让我们有充分的想象力去触达足够多的目标候选 “ 弱连接”，它是指你互动频率越低的，交流次数较少。可以是你的同班同学、 人，因此二度连接非常重要。 校友、朋友、朋友的朋友、同事的朋友、远亲、邻居等等 “ 强连接”是指你和家人、朋友和关系亲密的人之间的关系，“强连接”对应 的人属于那种你总能见到、十分了解并且如果你需要的话就会帮助你的人。 如果一个人有 150 个联系人，强链接约为 30 个，而弱链接可达 120 个。 在图，目前可以连接到的 1 、 3 、 5 都有大量的连 接，而 1 、 3 、 5 的大量 连接构成了 A 的二度连接 网。 A 可以通过很多个类 似 1 、 3 、 5 这样的朋友 得到多个二度连接网。 一个目标候选人身边往往有 5~10 个水平与其相当的人，这些人可能一部分在目标公司内部，一部分在目标公司外部， 找到这些人就是典型的二度连接招聘法的应用。 在得到候选人不看机会的回答之后，往往会追问“你有什么其他推荐”，这种推荐也属于二度连接招聘法的应用。 招聘经理的强、弱连接能否触达目标公司在很大程度上决定了招聘效率。 在图，目前可以连接到的 在扩张型招聘中，招聘经理经常运用二度连接招 1 、 3 、 5 都有大量的连 聘法，通过枢纽节点寻找目标人才存量大且符合 接，而 1 、 3 、 5 的大量 职位要求的公司。 连接构成了 A 的二度连接 在内推招聘中，招聘经理可以通过内部员工的强、 网。 A 可以通过很多个类 弱连接，找到符合目标职位要求的人才。 似 1 、 3 、 5 这样的朋友 在高管招聘中，目标公司中符合职位要求的高管 得到多个二度连接网。 往往与招聘经理没有强连接或弱连接关系，但招 聘经理可能和某个中间人比较熟悉，招聘经理可 以通过中间人的介绍成功触达目标高管。 在猎头招聘中，猎头的连接网能进一步完善招聘 经理的二度连接网。 在人才地图中，招聘经理经常通过个人了解整个 组织或部门的情况，这也是对二度连接招聘法的 极致应用。 逆向招聘法 逆向招聘法很常用，在扩张型招聘和高 管招聘中使用很频繁。尤其是在面临找 不到人的情况时，招聘经理应当先逆向 思考可能存在的目标圈子，再开展招聘， 即先思考目标候选人可能出入的各种场 景，打入目标候选人的朋友圈，想办法 获得目标候选人的联系方式，进而结识 目标候选人。 每个人都处在不同的圈子中，这些圈子至少包含以下八种。 （ 1 ）同乡和亲戚圈。每个人都有无法改变的血缘和地域连接。 （ 2 ）公司圈。公司里的每一个人都是公司圈的一员，无论与其他人是主动结交的还是被动结 交的。 （ 3 ）同行圈。同行之间往往能擦出很多火花，不管与他们是竞争关系还是互利共赢关系，同 行之间的交流都是必不可少的。只有在了解对手的同时提升自己，才能不断精进。 （ 4 ）前同事圈。绝大部分人从原公司离职后仍会与部分前同事保持来往。 （ 5 ）爱好兴趣圈。拥有共同爱好（如运动和休闲方式等）的人很容易聚到一起。 （ 6 ）校友圈。不论毕业了多久，同窗情都能引发人的共鸣。 （ 7 ）原本没有交集的主动或被动社交圈。某些人原本不在上述圈子内，但在某些特定场景下， 自己主动或被动地与他们产生了交集，和他们成了朋友。 （ 8 ）和目标群体有交集的中间人圈。例如，在为视频网站招聘大客户销售人员时，可以通过 与各家视频网站有业务来往的公司的商务人员了解候选人能力的强弱。 通过结识候选人所处圈子里的人，进而结识候选人，这是逆向招聘法的常规做法。在图中，为了接触目标 B ，要先接触中间 人目标 A ，然后通过目标 A 接触目标 B 。 在使用逆向招聘法之前，招聘经理有必要弄明白候选人所在圈子中的“黑话”，因为这能让招聘经理更轻松地进入候选人所 在的圈子。 基于爱好兴趣圈的逆向招聘法 基于招聘网站的逆向招聘法 大部分技术人员都会在一些技术类网站设立自 通过招聘网站上找到目标候选人公司里面的平 己的个人主页，在这些网站上能够找到非常多 级或下级，并通过和他们的交流，将整个公司 的技术人才。通过浏览他们的个人主页、了解 的组织架构和核心人才摸排得一清二楚，从而 他们参与的项目，就能找到很多合适的候选人。 迅速锁定目标候选人。 与此类似，很多拥有相同兴趣爱好的人也会聚 逆 向 招 聘 集在特定的网上论坛或者社群中。在产生相关 案 的招聘需求时，招聘经理只要打入这些论坛或 者社群，就能顺藤摸瓜，找到合适的候选人。 例 某运动品牌公司需要招聘一位球鞋品牌管理人 才，该公司在专业社区“虎扑”上发布了一个 招聘的帖子，结果吸引了很多对该职位感兴趣 的人。这种利用聚集了大量潜在目标候选人的 线上论坛招聘人才的方法，也属于逆向招聘法。 在图中，在寻找某公司的技术总监 1 的过程中，可 以先找到 6 、 7 、 8 、 9 、 10 、 17 、 5 、 19 等 技术总监 1 身边的多位好友，通过他们结识技术总 监1 KOL 招聘法 要想全面了解一个行业或者完成中高端 职位的招聘任务，最好的方式就是和这 个行业中最优秀的公司的关键候选人建 立连接，与他们沟通，向他们学习，对 这个行业的主要公司和人才进行“降维 打击”，从而形成对该行业中主要公司 和人才的产品、技术、营销能力的判断 力，然后对所有人才进行精准摸排，最 终锁定目标候选人。 Kol 关键人才构成 社交招聘连接网中的四种角色，即领袖、枢纽节点、专家和助理。 KOL 主要包括领袖、枢纽节点，也包括一部分专家和助理。他们主 要是下面这几类人： ◇ 目标公司的在职中高层管理者； ◇ 目标公司的离职中高层管理者； ◇ 目标公司的中高层管理者的秘书、业务助理等能够接触到足够多 行业前沿信息的人员； ◇ 目标公司的战略规划部门或总裁办公室的其他人员； ◇ 人力资源总监、组织发展负责人、招聘负责人等对公司业务发展 有一定理解力的人员； ◇ 在行业中摸爬滚打多年的猎头； ◇ 行业中某个领域的专家，如产品、运营、销售等领域的专家； ◇ 在行业中从业 10 年以上的“老人”。 通过他们，能快速并深入地了解一个行业，补齐认知短板。 发现并接近 KOL 的方 法 新增职位时，请业务部门提供目标公司 KOL 名单。 运用逆向招聘法和二度连接招聘法与 KOL 建立连接。 把自己变成 KOL ，打造个人品牌。 对日常积累的人才库、个人连接网中的 KOL 进行盘点和 标记。 KOL 往往会参加各种活动、发表演讲，以此打造个人品牌， 我们可以通过网络社交平台或网络招聘渠道与之建立连接。 与招聘网站上正在找工作的目标公司的前员工或者熟悉目 标公司的猎头沟通。 合理运用三角共赢理论，找到 KOL 的有效需求，让他们 进入好为人师的状态，再请他们帮忙推荐候选人。 很多 KOL 就在我们身边，尤其是公司内部曾在目标公司 工作过的员工。 招聘同盟会 招聘同盟会 行业中的多个枢纽节点，在价值观一致的前提下，彼此信任、 彼此依托，互相分享各自的连接网，就形成了招聘同盟会。 当你连接的枢纽节点逐渐增多，维系能力临近极限时，成立 招聘同盟会是最有效的解决办法。 加入招聘同盟会的人必须符合一定的条件： （ 1 ）人品正直，不与其他成员争利； （ 2 ）互信互利，善于分享，懂得施比受有福； （ 3 ）自带大量强、弱连接，深耕某些领域，自身是枢纽节 点。 招聘同盟会 内部员工招聘同盟会 目标公司一致的 招聘同盟会 行业招聘经理招聘 同盟会 猎头伙伴招聘同 盟会 招聘同盟会的建立 招聘经理连接的枢纽节点越多，这些枢纽节点能覆盖的行业和领域 就越多。 当你与枢纽节点分享自己的连接网时，你也有机会接触到枢纽节点 带来的新鲜的、优质的连接网。 我们可以把每家公司看成一个圈子，只要找到每个圈子中的枢纽节 点，你就能在需要支持和帮助的时候向他们咨询，他们可以通过自 己的强、弱连接迅速帮助你连接目标候选人。 优秀的招聘经理都懂得通过有效运营枢纽节点建立自己的招聘同盟 会。 感谢观看
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02基于任职资格体系的人才甄选与任用
基于任职资格体系的人才甄 选与任用 目录 影响招聘质量的关键因素 基于任职资格体系的人才甄选 影响招聘质量的关键因素 影响招聘质量的关键因素 A B C 考核纬度 招聘人员 专业性 考核技术（工具与 方法） 招聘的关键原则 效率优先原则 双向选择的原则 A 公平公正的原则 C B 确保质量的原则 D 招聘中人员配置的主要原理 01 02 要素有用原理 03 能位对应原理 04 动态适应原理 互补增值原理 05 弹性冗余原理 基于任职资格体系的人才甄选 任职资格体系的构成 岗位胜任素质（人 - 岗匹配） + 企业通用素质（人 - 企匹配） 胜任素质模型 任职资格体系 胜任素质模型的定义 胜任素质模型通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工 作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是 区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组 （ 4-6 ）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。 思路分析 基于素质的任职资格标准 行为 素质 胜任标准 任职资格体系 考核技术 素质 行为 基于素质的招聘 考核纬度 基于任职资格体系（胜任素质模型）的招聘特点 使招聘更具客观性、工 作相关性和有效性 对可预测未来绩效的部 分素质进行全面考核 将企业的战略、核心文 化、经营目标、工作与 个人联系起来，并遵循 有效的招聘甄选过程与 决策程序 更好的实现了人 - 岗、 人 - 企的最佳匹配度 任职资格体系在招聘中的作用 可为招聘提供甄 A 选标准 设计招聘流程和 B 评估方案的依据 对面试人员在专 C 业上的明确要求 基于任职资格体系的招聘方法 如何确定考核纬度 能不能 （能力） 愿不愿 （愿力） 合不合 （合力） 基于任职资格体系的招聘方法 如何展开考核 建立岗位 01 确定招聘 需求 胜任素质 模型 02 03 界定招聘 甄选标准 确定招聘 渠道 04 05 实施招聘 甄选 基于任职资格体系的招聘方法 各类考核方法对比 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 面试 当面试为非结构性时以及 当所评价的是不可观察的 特征时，信度较低 如果面试为非结构性、 非行为性的，则效度较 低 高 低，主要是因为成本较高 评价中心 高 高 一般适用于管理类和专业技 术类职位 成本高昂，但收益相对较 高 身体能力测 试 高 中等水平 低，仅适用于有体力要求的 工作 对某些危险性较大的工作 效用较低 认知能力测 试 高 中等水平 较高，可对大多数工作进行 预测，最适合复杂的工作 高，成本较低，而且能广 泛应用于企业内各项工作 人格测试 高 较低 较低，只有少数特征适用于 多种工作 低 通常适用于特定的工作 高，但是开发的成本相对 较高，法律不完备，不能 触及隐私 工作样本测 试 高 高 基于任职资格体系的招聘方法 面试人员构成 用人部门负责人 总经理或副总经理 人力资源部负责人 人力资源咨询专家 / 人 才素质评估专家 基于任职资格体系的招聘方法 用人部门与人力资源部门在招聘中的职责 人力资源部门 用人部门 感谢大家聆听！
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招聘面试话术全套宝典
招聘面试话术全套宝典 目录 一、电话面试沟通内容............................................................................................................................................................ 1 二、面试/录用/淘汰通知话术.................................................................................................................................................2 三、电话邀约注意事项............................................................................................................................................................ 2 四、如何降低面试爽约率？....................................................................................................................................................3 五、销售岗位邀约宝典............................................................................................................................................................ 5 六、销售人员面试提问点及评审标准.....................................................................................................................................6 七、面试通知短信/邮件模板（4 个）....................................................................................................................................7 八、面试经典问题汇总（86 个）..........................................................................................................................................10 九、绝对必备：HR 经理面试提问大全（100 问）...............................................................................................................22 十、外企面试常见提问 (中英文对照)..................................................................................................................................26 一、电话面试沟通内容 1. 表明身份 首先确认是否是应聘者本人以及应聘者现在是否有空或是否方便接听电话，接着就表明自己的 身份，以及说明简历电话的来源(如所投简历等)。 2. 告知面试职位和职责（关键看反应） 这个是关键的一点，如果应聘者本人清楚地知道自己所应聘的职位，那人事就只需要告知职责 之后就可以进行下一步了。如果应聘者不太记得，那就说明是广撒网的，这时你说明面试职位和职 责后一定要问下他是否对此职位有兴趣，有兴趣继续下一步没兴趣就直接说再见了! 3. 是否离职，多久可以到职参加面试 这个需要 HR 进一步明确对方的求职状态，避免增加不必要的面试工作，也避免让求职者白跑 一趟，降低了公司的对外形象。 4. 确认联系方式 包含个人联系电话及邮箱，保证后续成功发送面试通知邮件和其他情况时能联系上当事人。 5. 期望薪资沟通 这个视情况而定。如果求职者简历上的期望薪资高出公司能给出的最高标准，或者求职者电话 中问起薪资，HR 需要做个沟通，避免后续工作中做了很多无用功。 6. 工作地址 能否接受上班的工作地点，也是电话沟通的一个重点。某些需要外派的职位，更是要进行这个 方面的说明。 7. 面试时间 面试时间需要双方协商。这是需要看人下菜单了。如果是一个比较难得的候选人，对方能答应 的面试时间公司难安排，那么公司可以做出让步；如果是不紧要的职位或者人选，则可以在几次协 商后放弃面试邀约。 时间上可以不要定的太死，比如一定要 10 点或者几点，你可以告知面试者一个大概的时间， 如果他有另外的面试安排，这样的时间才不会让你错失一个应聘者。 8. 询问是否有其他要问的 这些全部说完之后，基本就结束了。挂断电话之前，询问下应聘者是否有其他的问题，在你能 告知他的范围中进行解答，如果比较难回答的一定告知他面试时会有人告知。 9. 记录并挂断电话 记录下约定面试的时间以及电话通知中应聘者的表现，这些记录是可以在之后的面试过程中用 到的，对应聘者表示谢意并等其挂断电话之后再挂电话。 二、面试/录用/淘汰通知话术 1. 初试通知 您好，请问您是 xxxxx 先生/女士吗?这里是 xxxxx 公司 xxxxx 部，我们在 xxxxx 网站收到您投递给 我们公司的简历，应聘**职位/搜索到您的简历，根据公司评估，认为您比较符合我们 **职位，此 次电话想跟您做个初步沟通……（展开具体问题的提问）我们想邀请您参加面试， **月**日上/下 午**点您方便来我公司双方做个深入沟通吗?需要携带的资料、面试地址、乘车方式、联系电话等 稍后以邮件/短信的形式发到您的邮箱，请查收后做个回复，再次感谢您对我们公司的关注！ 2. 录用电话通知话术： 您好，XXX，我这边是**人事部，您应聘我公司的 XXX 岗位，经过公司领导的面试和综合评定，恭 喜您已经被我公司录用，请您于 XXX 时间到公司*楼人事部报到，报到时请您携带本人身份证、学 历证复印件各一张，一寸近期彩色照片两张……方便办理入职手续 。录用通知书稍后会发到您的 邮箱，请注意查收，并备齐相关资料证件，准时来公司报道。如有其他疑问或情况，还请及时联系 我司。 3. 淘汰电话通知话术： 您好，XXX，我这里是**人事部，非常感谢您能参加我公司 XXX 岗位的面试，经过公司领导的面试 和综合评定，您不太符合我公司 XXX 岗位的要求，但我们会将您的简历放在我公司的人才库作为储 备，若有合适岗位，我们将会为您推荐，也希望您能一如既往的关注我们的招聘信息，非常感谢您 对**的支持。 4. 复试通知 某某先生/小姐/女士，您好!这里是**公司，感谢您在*月*日参加我司**职位的面试，我们公司领 导认为您比较符合职位要求。请您来我公司与(***总监等)再做一轮面谈，不知道您**月**日上/下 午**点方便吗? 三、电话邀约注意事项 很少有 HR 喜欢给求职者打电话，为啥呢？邀约不仅痛苦，而且经常失败。怎样能提高电话邀 约的成功率？今天将和 HR 小伙伴们分享电话邀约的八大技巧。 1. 别急于求成 有些 HR 急于求成，打通电话之后，还没问候选人有没有时间过来，也没有确认候选人是否有 意向，就忙着去敲定面试时间。 这样不仅造成求职者放鸽子机率大，更让他们反感，觉得 HR 一点都不尊重他们。所以打电话邀约 的时候要运用比较好的开场白，千万不要着急，慢慢听候选人是否有意向再去敲定面试时间。 2. 声音会出卖你 不要觉得隔着一个电话，候选人就不能听出你的说话语气，你是面带微笑还是满脸杀气。其实 声音是会出卖你的，而且声音越接近客户的频道、注意语速和语调，两个人越容易达成共识。 除了保持微笑不“满脸杀气”之外，还有就是说话千万不能太公式化。像很多话务员都会有专门的 “您好，是的，嗯，好的”之类死板公式化的言语，一定一定一定要减少使用频率。电话邀约说得 太公式化，容易让候选人对该企业存在一种主观的死板气氛不够活跃的印象。 3. 不打无准备之仗 当候选人问到你们公司的优势在哪，未来职业规划，岗位的工作职责等等这些信息都不清楚的 话，还能让候选人相信这是一家有发展潜力的公司吗？肯定是没法相信的，这就需要 HR 提前准备 好候选人有可能会问到的面试问题。 当然除了要准备候选人可能会问到的问题之外，还需要准备一下候选人的主要信息，除了了解基本 资料之外还需要了解一下上一份工作经历和大概具备的能力等。 4. 量变产生质变 有可能一天打 50 通电话也邀约不到一位候选人， HR 也不要灰心，50 通不行那就打 100 通， 100 通不行那就 200，打到有候选人来参加面试为止。 5. 拨打电话的时间 一般求职者如果是在下午或晚上投递的简历，公司基本会在第二天通知他面试。简历不能放置 的时间太长，求职者会认为公司可能招够了人或者认为这个公司的工作效率太慢，而选择了其他公 司。 收到简历立刻打电话，会让求职者对这份工作不够重视。所以通知的时间也比较重要，建议大 家要与投递简历的时间间隔最少二至三小时再通知。收到的简历后，必须在第二天及时通知求职者 ， 除非遇星期日或节假日，在上班当天及时打电话。 如果安排在早上打电话，不要太早，10 点-11 点半比较合适。如果安排在下午打电话，3 点至 5 点半比较合适。 不过你约的对象是销售，应该没有路痴。 6. 多给候选人思考时间 当面试询问需要对方给一个时间、地点的时候，就可以使用暂停的技巧，多给候选人一些思考 的时间。当然了，在询问的时间尽量不要问候选人“您什么时候有空”，也不要问“您是明天有空 还是后天有空”。比较合适的问法是“您这周三上午 10 点方便还是下午 3 点方便”，给一个你能确 定的时间，再让候选人进行选择。问完之后建议稍微暂停一下，让对方回答，善用暂停的技巧，将 可以让对方有受到尊重的感觉。 7. 候选人是健忘的 打完邀约电话之后，需要马上短信确认时间、地点，以及候选人需要带的东西。当然除了这些 必须的信息之外，还可以非常人性化地写上路线信息等。 除此之外，在确认的面试时间前一天最好重新发短信再次确认，以防候选人忘记了或者懒得出 门，人性化的适时提醒也可以防止 HR 老是被放鸽子。譬如说果约的是周三下午 3 点，周二下午可 以再次短信确认（或者电话确认）。 8. 挖掘候选人的需求 电话邀约虽是简单的让候选人了解我们，但 HR 有必要在简短的谈话中深入挖掘候选人的需求， 获取越多的信息越好，这样才能为更加打动候选人。 在邀约构成中可以使用开放式问句，关于候选人的经历等信息可以提出新的问题。一方面可以 拉长沟通时间，更重要的是了解候选人真正的想法（心仪薪酬、工作能力、工作需求等等）。 9. 关注候选人的生活点滴 邀约电话结束后，可以要求加一下对方的微信，有可能这次不能合作，说不定通过微信成为好 友，留意候选人他们的朋友圈的点点滴滴，以便后续的合作。 要注意的是：没有什么关系是一个赞不能拉近的，如果不行，那就天天几个赞。为了拉近候选 人与你之间的亲密度，让候选人关注到你，点赞一定是最好的一个办法。这个也是一种储备人才的 手段，当然了，对于哪个岗位哪个地区的候选人储备，建议在备注上标明，到时候需要的时候容易 找到所需。 四、如何降低面试爽约率？ 据我们了解求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，具统计最惨的一次是 11:2（约见 11 人 只有 2 人面试）。与朋友聊天时甚至听到过 25:2 的郁闷经历，看来这不是一家公司遇到的偶尔出现 的问题。其实我们先来分析爽约的几种可能性，方法自然显现： 原因 1：求职者确实临时有事，但不知如何告知 HR 反思：作为 HR 你是否留下随时可以找得到你的电话？ 方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很大的呀！如果不介意也 可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟通的及时性 。 作为企业 HR 除了感慨“诚信危机”之外，大多情况下表现得很无奈，真的没有办法吗？ 原因 2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一 个 反思：被淘汰，是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通道吗？（不同公司给付的薪资 差异大不是此项讨论之列）； 方法：HR 可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势和发展前景。电话面试会让 求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，花费几分钟换来求职者好感还是值得的。电话中的 你也可以为公司做广告，广告是否成功一定程度上会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不 宜过长，五分八分钟就足够。（公司本身弱势明显，要在筛选候选人简历上下功夫，而不是与大公 司一起拼实力） 原因 3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法 反思：他或她，真是你目前需要的人吗？ 方法：HR 可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪资，从求职者的需求角度入 手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没有意向或意向不明显，HR 就不必再约面试，招聘 如同相亲，你情我愿是基础。不如把精力放在真诚应聘的候选人那里。 原因 4：求职者要求先查看企业网站再做回复 反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。 方法：HR 尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期限拖延，HR 在约定时间后 未得到反馈的要主动去电询问结果。 原因 5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？ 方法：热心的 HR 提醒其路途大概所用时长，另外不将面试时间定得太早。 面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想录用的对象。不在讨论 之列。 原因 6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃 反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？ 方法：发布招聘信息时，HR 理应注明公司位置，若求职者简历中未注明家庭住址的，在电话面试 时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者 HR 要主动询问“前来面试是否方便？是否仍考虑 应聘”，尊重求职者的选择。 除此之外，HR 还可以在下面的几个细节处做好“约而不见”的防范工作： 一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应 打通电话后 HR 做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要讲“我们收到您发来的 简历，应聘 XX 岗位”，HR 说到这里，一定要有停顿，并仔细聆听求职者的反应。（下载的简历不 在此讨论） ◆ 反应一：“对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍。” 做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应二和三。 ◆ 反应二：“好象~我没有给你们发简历吧？“ 做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情况下，应聘者的 盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。首先，向对方说明他发送简历的具体日 期和时间（可从简历接收邮件上轻松找到），如对方明确表示是误投简历就到此为止不再约见；其 次，向对方简要说明岗位的要求，了解对方有应聘的意向时再约见。 ◆ 反应三：“哦，对，我是发过简历，您好” 做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，HR 在电话中对求职提 出的问题解释后就可约见了。 二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重 问题一：如果简历上未注明住址，HR 要问清（大概位置即可，不需具体到门牌号，避免求职 者反感），如果离公司较远要问求职者“是否考虑前来应聘” 问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR 要问清。金额相差较多时要问求职者“是否可以接 受”。这里强调一下，提及工资最好以“税前”为标准，因为大家对“税后”有不同的理解容易有 歧义。 问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由 HR 确定也可由求职者选择，问 “您是否方便？”或“您何时方便？”。除非面试考官中有其他部门同事或者有职位较高的领导。 三、 对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出解释，体现 HR 耐心、周到、 NICE 的那一面。 四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是 HR）。 通常情况下，HR 介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者准确记录。我在这里提 醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR 说“请您重复一下位置我来帮你核对”，我们可以根据 记录情况马上做出判断：住址没有记好、或者根本无心记录的求职者，可以直接被 PASS 掉了。 五、销售岗位邀约宝典 问：您以前做过销售吗？ １、（介绍公司）我们公司是北京某某信息科技有限公司在河北的分中心，在河北已经成立 4 年多了，公司地址在裕华东路和谈固南大街交叉口，神农大厦（就是省农林科学院）某层，一整层 1200 多平方米都是我们公司的办公现场。现在有将近 200 人，人员也比较稳定，因为公司要上市正 在扩大规模，公司新成立业务三部正在招聘电话销售人才。你对电话销售感兴趣吗？ 2、（介绍行业）我们公司是做金融服务行业的，听到金融行业，大家可能觉得不太懂，感觉 挺深奥，挺陌生，不懂没关系，我们有行业的资深专家和销售精英，给你们进行专业培训，比如说 你是卖汽车的，你根本不需要懂得汽车是怎么造出来的，你只需要知道汽车的功能、卖点和销售技 巧就可以了。我们的工作情况主要是通过电话沟通的方式来销售我们的证券分析软件和研究报告类 的理财产品。 3、（讲公司平台）对于销售，公司的平台很重要，我们公司在各大卫视和网络投入大量广告， 客户会主动打电话过来，而且已经对我们公司的产品有所了解，我们的工作是接到客户的热线，了 解客户的需求后，选择适合客户的产品，并把产品的功能介绍给客户，进行销售就可以了。做过电 话销售的人知道，大多数公司都是不提供客户资源，都是自已找客户，或是陌生拜访，几乎都是被 拒绝，这样开发的难度非常高，而我们公司则不然，因为有强大的各大卫视和网络广告的投放，足 不出户，也不需要你去主动找客户，就可以完成销售，实现你想要的薪资待遇。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们还没 有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址和乘 车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 4、（是否有赚钱欲望）对于每一个求职者来说，找工作无非就是两种类型，一是稳定型，如 出纳，会计，文员等工作，说是稳定，如果你做不好和销售也是一样（意思是说如果做不好也是要 淘汰的），工资在 1000-2000 之间，最高越不过 2000 元；第二种是有挑战性的工作，销售行业就是 有挑战性的，如果你想赚钱，赚大钱，而且也可以完全胜任工作，工资在 3000-10000 元左右，甚至 更高，但是你需要付出努力。我们公司底薪是 1200-3000 元不等，加每天 8 元的餐补，加奖金（奖 金在 100-1000 元不等）还有提成，公司员工的平均工资在 3000 元-5000 元左右，做得好的每月都是 1 万多，再做好了，有的人的底薪能超过 2 万。周一到周五上班，周六日双休，国家法定假日都休 息，我们这个行业就是好，跟着股市走，股市不开盘，我们就休息。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们 还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址 和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 5、（对工作时间，晚上 7：00-9：00 的回答）我们的工作时间分为三段：早晨 9：00 上班， 11：30 下班；下午 1：00 上班，5：00 下班；晚上 7：00-9：00 还有一段时间是回访客户的。 我们找工作的目的是什么？大家都年轻，主要目的应该是个人发展和赚钱，也就是说在个人发展的 前提下也不耽误赚钱，大家说对吗？我们所处的金融行业是朝阳行业，也是一家很有发展前途的公 司，在搭建员工个 人职业发展平台的基础上，还要让大家赚到钱。公司安排晚上两个小时的回访 客户时间，就是为了大家更好的赚钱，赚更多的钱。据我们公司以往统计，每个人的客户中有 1/3 会要求你晚上给他打电话，并且有 1/3 成交的单就是在晚上，也就是说，你一月赚 1 万元，3000 月 就是在晚上赚的。 如果你每月赚一万元，那么晚上下班后每天打车的钱都够了，每天打车每月也就 500-600 元， 大家这么年轻，晚上的 2 个小时我觉得不是问题，因为夏天了，天这么长，交通也这么方便，晚上 11 点还有公交车，而且周六日双休，你有充足的休息时间和办理个人事务的时间，还可以回家探亲 ， 在石家庄，周六日双休的企业几乎没有，您觉得呢？ （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们 还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址 和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 6、（看是否选择）选择大于努力，行业的选择非常重要，中国的金融行业是在高速发展的阶 段，现在中国股市才不到 20 年，行业的发展空间是非常大的。像一些传统行业，如卖手机、电脑 等的行业已经定性了，再怎么努力去做，也决不可能超过金融行业。比如说石家庄的棉纺厂，像这 样的制造型企业这个行业正在衰退，甚至已经快没有人做了，而金融行业正是发展阶段，所以选择 一个好的行业是非常重要的，尤其对于我们年轻人来说。 （你明天有时间吗？我们明天早上 9 点有一场面试，如果您这次赶不上这场面试，下一场我们 还没有确定时间，所以说这场面试也非常难得，希望您不要错过这样的机会。我一会儿把公司地址 和乘车路线以短信得形式给您发过去，有什么变动，您给我打电话，明天见。） 六、销售人员面试提问点及评审标准 序号 1 2 发问方向 发问内容 评审标准 开场白：暖场把气氛 打开 *先生/小姐，你好，欢迎来应聘我们公司的销售岗 位，本着对双方负责的态度，我们公司在业务拓展想 要找到合适的人，你也想找到适合自己发展的岗位， 能不能就你过去的一些工作经历，跟我们谈谈你的感 受。 有关文化价值观方面 1、你觉得原来的公司什么地方让你比较认同或者欣 赏的？ 2、你感觉原来的公司哪些方面让你很难接受？ 3、你心目中理想的管理方式是什么样的？ 问话主要抓住 3 个方面 A：他为什么离开原岗位 B：他过去工作经历中喜欢什么样的岗位 C：如果有销售经历，在他过去的销售经历中，他的业 绩排名如何？ D： 此人的文化价值观是否与公司吻合（三耐原则： 耐磨、耐热、耐蚀） 1. 在过去的工作中什么样的经历让你感觉比较舒服和 愉快?为什么呢? 2. 和你最要好的朋友在一起的时候 ,他们说你最多的 是什么? 3.你觉得自己在那些方面表现得与众不同?这些特点 给你工作中带来什么样的好处和弊端? 1、此人的优势和兴奋点有明显的表现吗? 2、此人的优势点和现在的岗位有关联性吗? 3、此人说的最多的是什么?此人所表现出来的优势在过 去的工作中有具体的表现和贡献吗? 销售兴奋点评分： 0 分：对销售相关话题无动于衷 １分：对销售相关话题很模糊，可做可不做 ２分：对销售岗位有一定了解，有企图心但缺乏方法和 技能 ３分：愿意接受销售岗位并期待有所成绩 ４分：对销售感觉兴奋，并手舞足蹈的 ５分：有销售的成就感，销售特质明显，自我激励和设 身处地为他人着想 （星星闪烁问话，一问到底） 1、*先生/小姐，在过去工作中，你感觉遇到压力比 较大的是什么呢？ 2、你当时是怎么想的呢？ 3、那你做了些什么呢？ 4、结果怎么样呢？不错的标准是什么呢？（或问： 你在销售面临的最常见的两大困难情况是什么？你会 如何应付？） 何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服工作在与新 客户建立长期关系的过程中是非常重要的。 0 分：有问题没想法，思想消极、抱怨 1 分：有问题有想法，但没有行动 2 分：有问题有想法，有具体行动，但无结果 3 分：有问题有想法，有具体行动，但结果一般 4 分：有问题有想法。有具体行动，结果明显 5 分：有问题有想法，有具体行动，并且有突破性结 果，并对结果有总结分析 在谈话过程中是否对 销售工作有明显的兴 奋点？ 3 在过去工作中有无分 析和解决销售问题的 能力？ 4 交流过程中的回答是 １分：不切题，语无伦次，答非所问 否切题并且逻辑性 强？ 5 对这份工作岗位了解 程度和准备度有多 少？ 6 在此人的话语是否积 极诚恳，不使用负面 语言？ 7 １、你是如何理解你所应聘这个岗位的？ ２、你是如何看待我们这次招聘工作的？ *先生/小姐，你对自己过去的工作能力和表现，打个 分的话，你认为打几分呢？60 分是合格、80 分比较 满意、100 分是完美。（例，回答是 80 分的话）那 这 20 分是哪些方面需要提升呢？主要是什么原因 呢？ 此人在应答过程中有 无明显的肢体语言表 达？ 8 此人在应答过程中是 有影响说服他人的表 现？ １、你为什么觉得自己能够胜任这个岗位？ ２、客户不相信你说的话你会怎么办？ ３、（面试结束时刻）你有什么问题需要问我们的 吗？ ９ 对此份工作是否有明 确的动机和渴求？ １、你找工作最看重什么？为什么呢？ ２、你最看重我们公司的是哪些方面？在这个平台上 你想得到什么 此人的自我激励能力 表现如何？ 你未来两年在我们我们公司想做到什么程度？ １、你说的是真的吗？ ２、你的承诺有多大？ ３、你以前做过这样的承诺吗？ ４、结果如何？ ５、你准备什么时候开始？ １０ ２分：表达思想含糊，无重点 ３分：表达层次性一般，能抓住基本要点 ４分：表达流畅、层次清晰 ５分：表达严谨，主题明确，善于总结 １分：毫无理解，盲目选择 ２分：毫无理解，善于奉承 ３分：有一定的了解，但不完备 ４分：基本清晰描述本岗位 ５分：完全理解本岗位，并能提出建设性的建议 １分：经常用假设性语言，如果、假设、要是、可能、 大概、也许、差不 多 ２分：偶尔提到自己的责任 ３分：能够客观理性分析自身和问题所在 ４分：对遇到问题能主动承担责任并归于自己，或积极 解决 ５分：能展示愿意解决问题的决心，并有肯定语言 回答分析：优秀的销售应聘者看问题总是积极正面，能 从自己身上找可以提升的地方，而不是一味抱怨。 １分：眼神飘忽不定，面目无表情 ２分：不敢正视，有遮掩性动作，如挠脑袋、捂鼻子、 掏耳朵 ３分：坐姿较为端正，眼神关注对方 ４分：坐姿前倾，眼神专注，积极回应 ５分：谈到相关话题肢体语言丰富，有持续的兴奋 １分：反应平淡，不直面回答问题 ２分：回答偏理论，没有确切证据，答案比较牵强 ３分：回答能提供部分依据，但不完整 ４分：立刻回答并能提供充分依据 ５分：反应积极，并有成就感，并能提供依据的细节， 并立刻想知道结果 １分：没有什么明确想法 ２分：抱着观望、学习的态度进来 ３分：有一定的目标感及企图心 ４分：有明确清晰的目标，且有较为的具体的描述 ５分：目标清晰，且有强烈的职位动机和排他性 １分：犹豫不决，没有方向和目标 ２分：答案明确，承诺不坚定 ３分：答案明确，承诺坚定 ４分：答案明确，承诺坚定，并提供过去的事实做依据 ５分：语气坚定并准备有立刻行动的行为，且计划明确 七、面试通知短信/邮件模板（4 个） 企业 HR 经常会以短信的形式来通知我们面试，面试通知的短信写得好坏会直接影响能否成功 邀请应聘者前来面试。 模板(一)——初试 ______先生/女士： 您好！我们是____________公司______部，首先感谢您答应我们的邀请前来面试，我们初步认为您 的具备的素质与我们的招聘需求相吻合，邀请参加面试。 面试时间：20____年___月___日______点______分 (如有变更，请提前沟通) 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 邮箱：________ 模板(二)——复试 _____先生/女士： 您好！欢迎您应聘本公司______职位，您的学识、经历给我们留下了良好的印象。为了彼此进一步 的了解，请您____月____日____点前来本公司参加复试。 请携带如下_________________________________资料。 如您时间上不方便，请事先以电话与____先生(女士)联系，电话：___-__________________ 面试地址（即公司地址）：________________________ 乘车路线：【公交站】__________________【地铁站】_____________ 联系人：_________ 座机：________-________________-________ 手机：__________ 模板(三)——录用通知书简版 Dear Mr /Mrs xx： 尊敬的***先生/女士： 很高兴通知您，您已被 xxxx 公司录用。在此对您加盟 xxxx 表示欢迎，并请您 2008 年 x.月 x 日 来公司报到，公司需要您在来公司报到时提供以下文件： We are pleased to inform you that we’ve decided to employ you as one member of our team. we here extend to you our warm welcome to join us and hope you could be upon arrival at x/x/2008 (M /D) to register for our company, and to fill in a copy of employee’s Register format. You are requested to provide the following documents to company on the registration date: 1)原单位离职证明，由原单位盖章(入职当天请提交)； Quit job certificate with your former employer’s seal; 2)养老金、失业转移单或缴纳证明； Transfer paper of pension or certificate of pension payment; 3)身份证原件及复印件四张 A card of Identification Card; 4)学历证明、职称证书原件及复印件两张 Certificate of diploma or title; 5)4 张身份证照片(1 寸蓝底) Photo(one inch) 6)近期体检报告 Physical examination report 预祝您在新的工作岗位上愉快、进步！ Wish you happiness and progress in our company ! Salary: RMB1000.- (Gross)/month in probation Position: xxxx (公司全称/company) Department of HR 20xx 年 x 月 x 日 模板(四)——录用通知书 2 尊敬的***先生/女士： 非常荣幸地通知您，经过公司严格招聘选拔，您已被确定符合岗位录用条件，公司决定予以录 用。 热忱欢迎您加盟**大家庭，我们更期盼您在公司的平台上淋漓尽致地发挥自己的智慧和才能， 与我们的伙伴一起创造更美好的未来！ 一、公司与您约定的录用共性条件 1、诚实信用，无不良社会记录； 2、技能、经验符合岗位要求，能胜任本岗位工作； 3、适应岗位要求的身体条件——健康，无重大疾病史或家族遗传病史或传染病史； 4、能够全面履行岗位职责，保质完成岗位工作任务； 5、能够及时保质完成上司或公司领导安排的工作任务。 二、公司与您约定的薪资福利： 1、工作部门及职务： ， 2、试用薪资：（税前）￥ 元/月；试用期为 个月 转正薪资：（税前）￥ 元/月+满勤奖 元/月。 3、正式员工福利待遇： （1）带薪假日：员工转正后可享受婚假、丧假、产假及护理假； 在公司工作满半年后，员工可以按规定享受年休假，这些假期均为有薪假期。 （2）社会保险：国家法定的五险一金。 4、应由员工个人承担的社会保险、住房公积金费用以及个人所得税，由公司从员工薪资中代 扣代缴。 三、请于 年 月 日 时携带下列资料到公司**部办理入职录用手续，敬 请参照办理： 1、《录用通知书》1 份；（注：自己打印出来后签字；亦可于报到当天到公司打印出来后签 字。） 2、本人真实、有效的居民身份证原件及复印件； 3、本人最高学历的毕业证、学位证，以及相关培训/资格证书的原件及复印件； 4、近期正面半身一寸免冠彩色照片四张； 5、最后任职公司出具的离职证明的原件及复印件；（注：此项资料必须提供，应届生除外） 四、特别约定： 1、受雇唯一性和保密承诺 （1）受雇唯一性：您在入职公司时不得与任何第三方单位存在劳动关系；入职后未经公司书面 同意，也不得在任何时间（包括但不仅限于工作时间）、任何地点与任何第三方单位建立劳动关系 （即兼职行为），违反此规定视为严重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 （2）保密：您有义务对您的薪资进行保密，不得泄露或告知给公司其他同事；也不得私下打探 其他同事的薪资；也不得将本录用通知书的全部或部分内容透露给任何第三方，违反此规定视为严 重违反公司规章制度，公司可立即无偿解除劳动合同。 2、生效与失效： （1） 本录用通知书在您签署并提交至公司之日起生效，在劳动合同签订之前，作为公司与您对 双方劳动权利和义务的基本协议和约定，并将作为劳动合同的附件。如本通知中的条款与未来双方 签订的《劳动合同》有冲突或不一致之处，一律以劳动合同规定为准。 （2） 如您未能通过公司要求的背景调查；或入职报到时，您个人须提供的资料不齐全或虚假的 （注：情况特殊者，可事先向人力资源部说明具体情况，报公司审批。），本录用通知书自动失效。 3、如果在试用期内您被证明不符合录用条件，公司可立即无偿解除劳动合同。 4、入职报到后，公司将为您提供相关的岗前入职培训，包括：公司的规章制度及岗位/业务相关的 培训，并安排工作引导人对您进行工作指导及协助，帮助您快速融入工作环境，独立开展岗位工作。 五、正式入职到岗日期： 年 月 日 时。 请您仔细阅读并了解上述聘用条款和条件，若有任何问题或不明之处，请咨询人力资源部 XXX， 电话：XXXXX。 我们希望：您在公司工作的每一天都能开心并不断进步！ 我们期望：您为公司的发展做出贡献！ 我们确信：您和公司都将会因为您的努力工作而长期受益！ 我们欢迎：您的加入！让我们共同成长进步！ 八、面试经典问题汇总（86 个） 1. 请你自我介绍一下 回答提示：一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上 都有，其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领 域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和 学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的 礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句谢谢.。企业喜欢有礼貌的求职者。 2. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 回答提示：沉着冷静、条理清楚、立场坚定、顽强向上。 乐于助人和关心他人、适应能力和幽默感、乐观和友爱。我在北大青鸟经过一到两年的培训及项目 实战，加上实习工作，使我适合这份工作。我相信我能成功。 3. 说说你最大的缺点？ 回答提示：这个问题企业问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职 者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，企业肯定不会录用你。绝对不要自作 聪明地回答我最大的缺点是过于追求完美.，有的人以为这样回答会显得自己比较出色，但事实上， 他已经岌芨可危了。企业喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到 优点上，突出优点的部分。企业喜欢聪明的求职者。 4. 你对薪资的要求？ 回答提示：如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那 又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们 第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引 起你对该工作的兴趣。 回答样本一：我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的 是找对工作机会，所以只要条件公平，我则不会计较太多 回答样本二：我受过系统的软件编程的训练，不需要进行大量的培训。而且我本人也对编程特 别感兴趣。因此，我希望公司能根据我的情况和市场标准的水平，给我合理的薪水。 回答样本三：如果你必须自己说出具体数目，请不要说一个宽泛的范围，那样你将只能得到最 低限度的数字。最好给出一个具体的数字，这样表明你已经对当今的人才市场作了调查，知道像自 己这样学历的雇员有什么样的价值。 5. 在五年的时间内，你的职业规划？ 回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到。比较多的 答案是管理者.。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作 顾问、参议技师或高级软件工程师等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产 品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心 的应聘者，此时如果说不知道.，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是我准备在技术 领域有所作为，或我希望能按照公司的管理思路发展。 6. 你朋友对你的评价？ 回答提示：想从侧面了解一下你的性格及与人相处的问题。 回答样本：我的朋友都说我是一个可以信赖的人。因为，我一旦答应别人的事情，就一定会 做到。如果我做不到，我就不会轻易许诺。 回答样本：我觉的我是一个比较随和的人，与不同的人都可以友好相处。在我与人相处时，我 总是能站在别人的角度考虑问题 7. 你还有什么问题要问吗？ 回答提示：企业的这个问题看上去可有可无，其实很关键，企业不喜欢说没有问题.的人，因为 其很注重员工的个性和创新能力。企业不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵 公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的 ？ 企业将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。 8. 如果通过这次面试我们单位录用了你，但工作一段时间却发现你根本不适合这个职位，你怎么办 ？ 回答提示：一段时间发现工作不适合我，有两种情况： ① 如果你确实热爱这个职业，那你就要不断学习，虚心向领导和同事学习业务知识和处事经 验，了解这个职业的精神内涵和职业要求，力争减少差距； ② 你觉得这个职业可有可无，那还是趁早换个职业，去发现适合你的，你热爱的职业，那样 你的发展前途也会大点，对单位和个人都有好处。 9. 在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？ 回答提示： ① 原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时私底下找机会以请教的口吻，婉转地表达自 己的想法，看看领导是否能改变想法； ② 如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作； ③ 还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见；如领导仍固执己 见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。 10. 如果你的工作出现失误，给本公司造成经济损失，你认为该怎么办？ 回答提示： ① 我本意是为公司努力工作，如果造成经济损失，我认为首要的问题是想方设法去弥补或挽 回经济损失。如果我无能力负责，希望单位帮助解决； ② 是责任问题。分清责任，各负其责，如果是我的责任，我甘愿受罚；如果是一个我负责的 团队中别人的失误，也不能幸灾乐祸，作为一个团队，需要互相提携共同完成工作，安慰同事并且 帮助同事查找原因总结经验。 ③ 总结经验教训，一个人的一生不可能不犯错误，重要的是能从自己的或者是别人的错误中 吸取经验教训，并在今后的工作中避免发生同类的错误。检讨自己的工作方法、分析问题的深度和 力度是否不够，以致出现了本可以避免的错误。 11. 如果你在这次考试中没有被录用，你怎么打算？ 回答提示：现在的社会是一个竞争的社会，从这次面试中也可看出这一点，有竞争就必然有优 劣，有成功必定就会有失败。往往成功的背后有许多的困难和挫折，如果这次失败了也仅仅是一次 而已，只有经过经验经历的积累才能塑造出一个完全的成功者。我会从以下几个方面来正确看待这 次失败。 第一、要敢于面对，面对这次失败不气馁，接受已经失去了这次机会就不会回头这个现实，从 心理意志和精神上体现出对这次失败的抵抗力。要有自信，相信自己经历了这次之后经过努力一定 能行，能够超越自我。 第二、善于反思，对于这次面试经验要认真总结，思考剖析，能够从自身的角度找差距。正确 对待自己，实事求是地评价自己，辩证的看待自己的长短得失，做一个明白人。 第三、走出阴影，要克服这一次失败带给自己的心理压力，时刻牢记自己弱点，防患于未然， 加强学习，提高自身素质。 第四、认真工作，回到原单位岗位上后，要实实在在、踏踏实实地工作，三十六行，行行出状 元，争取在本岗位上做出一定的成绩。 第五、再接再厉，成为软件工程师或网络工程师一直是我的梦想，以后如果有机会我仍然后再 次参加竞争。 12. 如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？ 回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟 通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种： ① 我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他； ② 他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做 会造成负面影响，对今后的工作不利。 13. 谈谈你对跳槽的看法？ 回答提示： ① 正常的 ② 频繁的跳槽对单位和个人双方都不利，应该反对。 14. 工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 回答提示： ① 我会服从领导的指挥，配合同事的工作。 ② 我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要 看看是不是为人处世方面做得不好。如果是这样的话我会努力改正。 ③ 如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足。有问题就及时改正。 ④ 作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我 也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的！ 15. 假设你在某单位工作，成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时你发现同事们越来越孤立你， 你怎么看这个问题？你准备怎么办？ 回答提示： ① 成绩比较突出，得到领导的肯定是件好事情，以后更加努力 ② 检讨一下自己是不是对工作的热心度超过同事间交往的热心了，加强同事间的交往及共同 的兴趣爱好。 ③ 工作中，切勿伤害别人的自尊心 ④ 不再领导前拨弄是非 ⑤ 乐于助人 16. 你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是自费参加？ 回答提示：是自费参加，就是北大青鸟的培训课程（可以多谈谈自己学的技术）。 17. 你对于我们公司了解多少？ 回答提示：在去公司面试前上网查一下该公司主营业务。如回答：贵公司有意改变策略，加强 与国外大厂的 OEM 合作，自有品牌的部分则透过海外经销商。 18. 请说出你选择这份工作的动机？ 回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人， 如果是无经验者，可以强调就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验.。 19. 你最擅长的技术方向是什么？ 回答提示：说和你要应聘的职位相关的课程，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 20. 你能为我们公司带来什么呢？ 回答提示： ① 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用;;我已经接受过北大青鸟近两年专业 的培训，立刻就可以上岗工作。 ② 企业很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：就我 的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益。企业喜欢 求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：我可以开发大量的新客 户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费等等。 21. 最能概括你自己的三个词是什么？ 回答提示：我经常用的三个词是：适应能力强，有责任心和做事有始终，结合具体例子向主考 官解释， 22. 你的业余爱好是什么？ 回答提示：找一些富于团体合作精神的，这里有一个真实的故事：有人被否决掉，因为他的爱 好是深海潜水。主考官说：因为这是一项单人活动，我不敢肯定他能否适应团体工作。 23. 作为被面试者给我打一下分 回答提示：试着列出四个优点和一个非常非常非常小的缺点，（可以抱怨一下设施，没有明确 责任人的缺点是不会有人介意的）。 24. 你怎么理解你应聘的职位？ 回答提示：把岗位职责和任务及工作态度阐述一下 。 25. 喜欢这份工作的哪一点？ 回答提示：相信其实大家心中一定都有答案了吧！每个人的价值观不同，自然评断的标准也会 不同，但是，在回答面试官这个问题时可不能太直接就把自己心理的话说出来，尤其是薪资方面的 问题，不过一些无伤大雅的回答是不错的考虑，如交通方便，工作性质及内容颇能符合自己的兴趣 等等都是不错的答案，不过如果这时自己能仔细思考出这份工作的与众不同之处，相信在面试上会 大大加分。 26. 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 回答提示：企业对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网 上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。企业认为最聪明的求职 者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提 到所了解的情况，企业欢迎进入企业的人是知己，而不是盲人。 27. 对工作的期望与目标何在？ 回答提示：这是面试者用来评断求职者是否对自己有一定程度的期望、对这份工作是否了解的 问题。对于工作有确实学习目标的人通常学习较快，对于新工作自然较容易进入状况，这时建议你 ， 最好针对工作的性质找出一个确实的答案，如业务员的工作可以这样回答：我的目标是能成为一个 超级业务员，将公司的产品广泛的推销出去，达到最好的业绩成效；为了达到这个目标，我一定会 努力学习，而我相信以我认真负责的态度，一定可以达到这个目标。其他类的工作也可以比照这个 方式来回答，只要在目标方面稍微修改一下就可以了。 28. 说说你的家庭。 回答提示：企业面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，企业不喜欢 探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。企业希望听到的重点也在于家庭对求 职者的积极影响。企业最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和 母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养 了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘 很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。企业相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜 移默化的影响。 29. 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 回答提示：企业喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求 职者：继续重复自己的优势，然后说：对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的， 只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相 信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。.企业喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。 30. 你欣赏哪种性格的人？ 回答提示：诚实、不死板而且容易相处的人。 31. 你通常如何处理別人的批评？ 回答提示：①沈默是金。不必说什么，否则情况更糟，不过我会接受建设性的批评； ② 我会等大家冷靜下来再讨论。 32. 你怎样对待自己的失敗？ 回答提示：我们大家生来都不是十全十美的，我相信我有第二个机会改正我的错误。 33. 什么会让你有成就感？ 回答提示：为贵公司竭力效劳；尽我所能，完成一个项目 。 34. 眼下你生活中最重要的是什么？ 回答提示：对我来说，能在这个领域找到工作是最重要的；望能在贵公司任职对我说最重要。 35. 你为什么愿意到我们公司来工作？ 回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可以回答一些详 细的原因，像公司本身的高技术开发环境很吸引我。我同公司出生在同样的时代，我希望能够进入 一家与我共同成长的公司。你们公司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。或者我认 为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展道路。这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自 己的未来有了较为具体的远景规划。 36. 你和别人发生过争执吗？你是怎样解决的？ 回答提示：这是面试中最险恶的问题。其实是考官布下的一个陷阱。千万不要说任何人的过错 。 应知成功解决矛盾是一个协作团体中成员所必备的能力。假如你工作在一个服务行业，这个问题简 直成了最重要的一个环节。你是否能获得这份工作，将取决于这个问题的回答。考官希望看到你是 成熟且乐于奉献的。他们通过这个问题了解你的成熟度和处世能力。在没有外界干涉的情况下，通 过妥协的方式来解决才是正确答案。 37. 你新到一个部门，一天一个客户来找你解决问题，你努力想让他满意，可是始终达不到群众得 满意，他投诉你们部门工作效率低，你这个时候怎么作? 回答提示： ① 首先，我会保持冷静。作为一名工作人员，在工作中遇到各种各样的问题是正常的，关键 是如何认识它，积极应对，妥善处理。 ② 其次，我会反思一下客户不满意的原因。一是看是否是自己在解决问题上的确有考虑的不 周到的地方，二是看是否是客户不太了解相关的服务规定而提出超出规定的要求，三是看是否是客 户了解相关的规定，但是提出的要求不合理。 ③ 再次，根据原因采取相对的对策。如果是自己确有不周到的地方，按照服务规定作出合理 的安排，并向客户作出解释；如果是客户不太了解政策规定而造成的误解，我会向他作出进一步的 解释，消除他的误会；如果是客户提出的要求不符合政策规定，我会明确地向他指出。 ④ 再次，我会把整个事情的处理情况向领导作出说明，希望得到他的理解和支持。 (5)我不会 因为客户投诉了我而丧失工作的热情和积极性，而会一如既往地牢记为客户服务的宗旨，争取早日 做一名领导信任、公司放心、客户满意的职员。 38. 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 回答提示： ① 不宜直接说出具体的困难，否则可能令对方怀疑应聘者不行； ② 可以尝试迂回战术，说出应聘者对困难所持有的态度;工作中出现一些困难是正常的，也是 难免的，但是只要有坚忍不拔的毅力、良好的合作精神以及事前周密而充分的准备，任何困难都是 可以克服。 分析：一般问这个问题，面试者的希望就比较大了，因为已经在谈工作细节。但常规思路中的 回答，又被面试官骗了。当面试官询问这个问题的时候，有两个目的。第一，看看应聘者是不是在 行，说出的困难是不是在这个职位中一般都不可避免的问题。第二，是想看一下应聘者解决困难的 手法对不对，及公司能否提供这样的资源。而不是想了解应聘者对困难的态度。 39. 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 回答提示： ① 如果应聘者对于应聘的职位缺乏足够的了解，最好不要直接说出自己开展工作的具体办法； ② 可以尝试采用迂回战术来回答，如首先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解 和熟悉，接下来制定一份近期的工作计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。 分析：这个问题的主要目的也是了解应聘者的工作能力和计划性、条理性，而且重点想要知道 细节。如果向思路中所讲的迂回战术，面试官会认为回避问题，如果引导了几次仍然是回避的话。 此人绝对不会录用了。 40. 你希望与什么样的上级共事？ 回答提示： ① 通过应聘者对上级的希望.可以判断出应聘者对自我要求的意识，这既上一个陷阱，又是一 次机会； ② 最好回避对上级具体的希望，多谈对自己的要求； ③ 如做为刚步入社会的新人，我应该多要求自己尽快熟悉环境、适应环境，而不应该对环境 提出什么要求，只要能发挥我的专长就可以了 分析：这个问题比较好的回答是，希望我的上级能够在工作中对我多指导，对我工作中 的错误能够立即指出。总之，从上级指导这个方面谈，不会有大的纰漏。 41. 与上级意见不一致，你将怎么办？ 回答提示： ① 一般可以这样回答我会给上级以必要的解释和提醒，在这种情况下，我会服从上级的意见。 ② 如果面试你的是总经理，而你所应聘的职位另有一位经理，且这位经理当时不在场，可以 这样回答：对于非原则性问题，我会服从上级的意见，对于涉及公司利益的重大问题，我希望能向 更高层领导反映。 分析：这个问题的标准答案是思路 1，如果用 2 的回答，必死无疑。你没有摸清楚改公司的内 部情况，先想打小报告，这样的人没有人敢要。 42. 您在前一家公司的离职原因是什么？ 回答提示： ① 最重要的是：应聘者要使找招聘单位相信，应聘者在过往的单位的离职原因 .在此家招聘单 位里不存在； ② 避免把离职原因.说得太详细、太具体； ③ 不能掺杂主观的负面感受，如太辛苦、人际关系复杂、管理太混乱、公司不重视人才、公 司排斥我们某某的员工等； ④ 但也不能躲闪、回避，如想换换环境、个人原因等； ⑤ 不能涉及自己负面的人格特征，如不诚实、懒惰、缺乏责任感、不随和等； ⑥ 尽量使解释的理由为应聘者个人形象添彩； ⑦ 相关例子：如我离职是因为这家公司倒闭；我在公司工作了三年多，有较深的感情；从去 年始，由于市场形势突变，公司的局面急转直下；到眼下这一步我觉得很遗憾，但还要面对显示， 重新寻找能发挥我能力的舞台。同一个面试问题并非只有一个答案，而同一个答案并不是在任何面 试场合都有效，关键在应聘者掌握了规律后，对面试的具体情况进行把握，有意识地揣摩面试官提 出问题的心理背景，然后投其所好。 分析：除非是薪资太低，或者是最初的工作，否则不要用薪资作为理由。求发展.也被考官听得 太多，离职理由要根据每个人的真实离职理由来设计，但是在回答时一定要表现得真诚。实在想不 出来的时候，家在外地可以说是因为家中有事，须请假几个月，公司又不可能准假，所以辞职。这 个答案一般面试官还能接受。 43. 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 回答提示： ① 如果招聘单位对应届毕业生的应聘者提出这个问题，说明招聘公司并不真正在乎经验 .，关 键看应聘者怎样回答； ② 对这个问题的回答最好要体现出应聘者的诚恳、机智、果敢及敬业； ③ 如作为应届毕业生，在工作经验方面的确会有所欠缺，因此在读书期间我一直利用各种机 会在这个行业里做兼职。我也发现，实际工作远比书本知识丰富、复杂。但我有较强的责任心、适 应能力和学习能力，而且比较勤奋，所以在兼职中均能圆满完成各项工作，从中获取的经验也令我 受益非浅。请贵公司放心，学校所学及兼职的工作经验使我一定能胜任这个职位。分析：这个问题 思路中的答案尚可。突出自己的吃苦能力和适应性以及学习能力（不是学习成绩）为好。 44. 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 回答提示：每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到 那些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部 分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和 问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力： 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预 期工作效果的经历。 45. 你做过的哪件事最令自己感到骄傲? 回答提示：这是考官给你的一个机会，让你展示自己把握命运的能力。这会体现你潜在的领导 能力以及你被提升的可能性。假如你应聘于一个服务性质的单位，你很可能会被邀请去午餐。记住 ： 你的前途取决于你的知识、你的社交能力和综合表现。 46. 谈谈你过去做过的成功案例 回答提示：举一个你最有把握的例子，把来龙去脉说清楚，而不要说了很多却没有重点。切忌 夸大其词，把别人的功劳到说成自己的，很多主管为了确保要用的人是最适合的，会打电话向你的 前一个主管征询对你的看法及意见，所以如果说谎，是很容易穿帮的。 47. 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情 回答提示：曾经接触过一个客户，原本就有耳闻他们以挑剔出名，所以事前的准备功夫做得十 分充分，也投入了相当多的时间与精力，最后客户虽然并没有照单全收，但是接受的程度已经出乎 我们意料之外了。原以为从此可以合作愉快，却得知客户最后因为预算关系选择了另一家代理商， 之前的努力因而付诸流水。尽管如此，我还是从这次的经验学到很多，如对该产业的了解，整个 team 的默契也更好了。 分析：借此了解你对挫折的容忍度及调解方式。 48. 如何安排自己的时间？会不会排斥加班？ 回答提示：基本上，如果上班工作有效率，工作量合理的话，应该不太需要加班。可是我也知 道有时候很难避免加班，加上现在工作都采用责任制，所以我会调配自己的时间，全力配合。 分析：虽然不会有人心甘情愿的加班，但依旧要表现出高配合度的诚意。 49. 为什么我们要在众多的面试者中选择你？ 回答提示：根据我对贵公司的了解，以及我在这份工作上所累积的专业、经验及人脉，相信正 是贵公司所找寻的人才。而我在工作态度、ＥＱ上，也有圆融、成熟的一面，和主管、同事都能合 作愉快。 分析：别过度吹嘘自己的能力，或信口开河地乱开支票，例如一定会为该公司带来多少钱的业 务等，这样很容易给人一种爱说大话、不切实际的感觉。 50. 对这个职务的期许？ 回答提示：希望能借此发挥我的所学及专长，同时也吸收贵公司在这方面的经验，就公司、我 个人而言，缔造双赢.的局面。 分析：回答前不妨先询问该公司对这项职务的责任认定及归属，因为每一家公司的状况 不尽相同。以免说了一堆理想抱负却发现牛头不对马嘴。 51. 为什么选择这个职务？ 回答提示：这一直是我的兴趣和专长，经过这几年的磨练，也累积了一定的经验及人脉，相信 我一定能胜任
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HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
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HR招聘手册
目录 第一部分、招聘方法…………………………………………………………………………………………2 第二部分、招聘流程…………………………………………………………………………………………3 1. 电话邀约 2. 面试邀请 3. 准备工作 4. 面试接待 5. 面谈 6. 复试及后续跟进 7. 办理入职 第三部分、招聘话术…………………………………………………………………………………………6 附件 1：《背景调查表》及背景流程及话术…………………………………………………12 附件 2：《面试提问参考》…………………………………………………………………………14 第一部分 招聘方法 招聘方法，即招聘可以通过哪些方法和渠道来实现，根据以往常用并且范围比较广泛 的罗列了以下几种： 1、 传统网络招聘（前程无忧、智联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网等） 2、 当地人才市场 3、 校园招聘 4、 当地报纸版块招聘 5、 缘故&内部推荐 6、 新兴招聘 APP（BOSS、招财猫、知乎、脉脉、微信、QQ 等） 7、 社交平台招聘（当地社区论坛、行业论坛、拉钩网、豆瓣网等） 8、 猎头招聘 9、 官微二维码介绍关注 1/9 LOGO 第二部分 招聘流程 招聘全流程包含以下部分： 1 2 3 4 5 6 7 电话邀约 面试邀请 准备工作 面试接待 面谈 复试及后 续跟进 入职办理 一、 电话邀约 电话邀约一般遵循三步骤：开场白（一分钟左右）、情况介绍和互动、预约面试时间。 1、 开场白(体现专业的招聘形象和职业化程度) “某某某先生/女士吗？你好，我这里是某某公司的人事招聘部, 我在网上看到您 的简历，我这边有个工作机会想要和您沟通一下，您现在讲话方便吗？” 2、 情景介绍和互动： 1) 候选人当前不方便，询问何时方便，择时再拨打； 2) 候选人方便： A）介绍“我们是某某公司，属于什么行业，目前的一个公司规模行业地位， 简单介绍一下，（如果记不清楚可以把它写下来，照着念照着读，熟能生 巧）； B）介绍工作岗位“我们目前在招聘的是一个什么类型的岗位，看了您的简历， 感觉您的个人经验和您的条件和资历跟我们的岗位匹配度非常高，想要邀 请您来公司做一个面谈。”（“面谈”效果比“面试”好） C）期望薪资与实际做匹配，这个部分切忌以平台的重要性说太多，会给候选 人留下不好印象，可以反问期望薪资，“您的薪酬期望在我们的薪酬体系 范围之内，但是具体的还是需要通过面谈之后才能最终的确定”。 牢记电话的目的：见面，切忌在电话中过多介绍纠缠，有任何问题面试官会详细介 绍。 3、 预约面试时间； 态度需和缓，“明天上午/下午几点，您看您这边时间方便吗？”“稍后将职 场地址及时间短信发送给您，请注意查收！”，短信里面一定要有公司名称。 二、 面试邀请 面试当天一定要做面试提醒，体现公司的重视和流程的正规。 通知邀约模板（示例）： 某某先生/女士，您好！欢迎您参加 XX 公司的面谈环节，此次面谈时间：*** *年**月**日**：**； 面试地点：************； 面试联系人：*经理； 联系方式：0**-*********； 温馨提示：（加入乘车路线） 三、 准备工作 面试前的准备工作包括： 1、 熟悉应聘者简历，找出疑问点； 2、 拟定结构化面试提纲； 2/9 LOGO 3、 安排面试地点，建议选在安静无干扰的区域，如签约室/洽谈室； 4、 面试场地的布置，可以摆放一些公司的杂志，摆放好座位，便于沟通； 四、 面试接待 1、 应聘者到达公司前台，由前台同事引导填写应聘登记表，面试官不宜直接接待， 尽量安排在签约室/洽谈室填写； 2、 提前准备独立整洁的面谈空间（洽谈室等）； 3、 为求职者倒水、公司月刊等，体现公司服务理念，给应聘者留着良好的第一印象； 4、 填写应聘登记表的过程中，面试官应当回避； 五、 面谈 1、 跟应聘者简单的寒暄之后，进行自我介绍，然后开始正式的面试； 2、 先请应聘者做自我介绍，告知求职者自我介绍的时间和内容； 3、 根据应聘者的自我介绍和简历内容，挖掘应聘者的详细信息；（详见附件 2） 4、 给应聘者留出提问时间，用来介绍公司和答疑； 5、 与应聘者确定意向，感谢参加面试，并告知后续的安排； 6、 做好面谈记录。 六、 复试及后续跟进 1、 通知复试时间（参照初次面试短信发送格式）； 2、 约定反馈复试结果时间； 3、 确定要入职前做背景调查（内容表格及流程参考附件 1） 1) 背调开始前，先征得候选人同意； 2) 背调内容包含：基本信息、工作履历、离职原因、上下级评价等方面的核实； 3) 背调信息来源： 候选人提供、百度/查号通(114)之前任职公司的联系方式； 七、 办理入职 带齐公司要求、当地社保、公积金办理政策要求的材料，来指定职场办理合同签 订等入职手续。 第三部分 招聘话术 一、电话邀约 1、话术 您好！请问是 XX 先生 /女士 吗？我是 XX 公司 xx 分中心的人事，我姓 x，请问您现在说 话方便吗？ 主动投递 ：我们看到您在 XX 网站投递应聘我们公司 xx 职位的求职 非主动投递 ：我们收到 xx 招聘网站推荐的您的求职简历。 我们的招聘负责人看过您的简历，觉得和我们目前在招募的客户顾问岗位要求基本匹配的 所以想和您约个时间来公司，做进一步的了解，您明天的上午有空还是下午有空，来我们 公司进行初次面谈？ 好的，请您按照约定的时间准时到达 ，如果有其它情况不能按照约定的时间准时到达 ， 请提前电话通知 ，面试时请带上简历，稍后我会将公司地址短信发给您，期待和您的见面。 2、异议处理 3/9 LOGO Q：请问你们是什么公司？ A：我们是 XX 公司，是一家在 2006 年成立的全球化公司，从事 PU 金融和财富管理事业 的金融科技企业。XXPU 是金融行业平台合作服务商，为客户提供借款咨询及信息核实等 服务。 Q：你们的工资待遇和上班时间呢？ A：XX 是一家非常正规的企业，我们的上班时间一般为早 9 晚 6，薪资结构包括了底薪、绩效、奖金和补贴，同时入职公司就会缴纳五险一金，转正以后还会增加商业补充医疗保 险。除了节假日礼品发放还有春节超长带薪放假的人性化福利。 Q：你们的底薪是多少啊？ A：我们客户顾问的底薪是 1500-4000 不等，根据个人的能力分档，晋升分专业序列和管 理序列。整体工资当然是根据当月撮合金额、撮合人数来定，基本上的平均工资 8000 左 右。我看您过往是有咨询服务/业务/市场经验的吧？ 好的，具体面谈时我们面试官会给您详细介绍，您看是给您安排在明天上午还是下午比较 方便？ Q：我没有做过销售/我想找专业对口的/我不合适？ A：我很理解，找工作关键看是不是适合自己，收入、平台、环境是否匹配自己的发展需 求，建议您可以通过面试来了解一下我们提供的这个机会，我们双方再来评估您是否合适 作为全球化的公司，我们为员工制定了完善的职业发展规划，同时也会有全方位的专业培 训。如果您有机会加入 XX，相信会有很好的发展空间。您的顾虑我会向面试官反馈，到时 您也可以详细的了解？ Q：晚点我考虑一下再说吧？ A：看得出您是个严谨的人，我很理解，但不知道您是要考虑哪方面的因素呢？（……）其 实对您来说就是多一个了解新行业中龙头公司的机会，并没有任何损失，而且可以更清楚 了解我们的办公环境和团队氛围，因为面试官是我们部门经理，比较忙，所以面试时间是 需要和他预约的，所以我必须和您确认一下时间，您看是给您安排在明天上午还是下午比 较方便？ 3、短信提醒 面试邀约短信（电话邀约成功后立即发送） ： 【XX 公司面试邀约】***，欢迎您参加我司面试。面试时间：2017 年*年*月*午*点；面试 地点：***；面试需带材料：个人纸质简历；联系人：***；预祝您面试顺利！ 当日提醒短信（面试当天发送）： 【XX 公司面试提醒】***，您今天的面试时间为 *午*点，面试地点：***；面试需带材料： 个人纸质简历；请准时到达。联系人：*** 二、初次面谈 （一）开场 1、寒暄、自我介绍（目的：拉近距离、消除候选人紧张感或戒心） 2、您好！到我们公司一路还顺利吧？（从居住地/交通工具/穿着等参考经济状况等信息） 欢迎您来 XX 参加面试，我是***，今天由我代表公司给您做初次面谈，一方面是对您做进 一步的了解，评估是否符合我们岗位的需求；另一方面是希望能让您系统地了解一下公司 及您应聘的这份工作，包括收入和未来发展。 3、要求候选人做自我介绍：请您先用 3 分钟左右的时间介绍一下自己吧，包括您的经历 和优势 （二）面试提问（必问内容） 1 、转换工作的原因；过往的工作中最喜欢什么，最不喜欢什么（找不满，后期做需求匹 4/9 LOGO 配） 2、过去工作中最大成绩是什么（看有无成功经历、企图心） 3、周围的朋友怎么形容你（看亲和力和自我认知能力） 4、3－5 年的人生目标、有无买车买房的打算（了解或挖掘需求、为下一步引导做铺垫） 5、家庭情况的了解（了解本有资源） 6、有无接触过我们这个行业，对行业的看法（了解顾虑） 7、目前为止，你遇到最大的挑战与困难是什么（看抗压力） （三）行业介绍 刚才和您聊了那么多，我对您的情况也有了基本的了解，接下来我会花大约十分钟时 间，向您介绍一下我们的行业及公司，希望您能通过我的介绍能有更深度的了解，也同时 来评估我们公司是否是您认同和喜欢的。 我们经常会说，男怕入错行女怕嫁错郎，选择一个高速成长的朝阳行业，就意味着能 带来更多的发展机遇。XX 的 CEO 唐宁先生在 2006 年创业之初选择 PU 金融作为公司的 起步，正是看重了这个行业在中国市场的发展潜力！ 相信您听过习大大提出的万众创新、 大众创业的口号吧？但当时所有的商业银行解决的都是中小企业的资金问题，要求有抵押 担保，而在中国的小微企业大约有 7000 多万，还有一部分人群，他们有固定的工作，同 时也有创业或者是进修学习等需求，在这过程中，可能就是缺少一万元到二十万元的资金 但对这个群体来说，在银行得到帮助却是难上加难的事！所以在十八届三中全会上，国家 将发展 PU 金融作为一项重要的举措写进决议里，也就意味着我们有几千万的全职小微企 业主和上亿的兼职小微企业主成为了我们的客户群体。你也知道，有国家政策扶持的行业 必定会有很好的发展前景。 （四）公司介绍 PU 端做为 XX 的起步，我们一直秉承“人人有信用、信用有价值”的理念，一方面定 位在高成长人群，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，另一方面严格管控风险。今年 是我们公司成立 12 年，我们目前已在 253 个城市和 20 多个省的农村地区建立了强大的服 务网络，而且凭借着强大的实力吸引了国际顶级创业投资机构 KPCB（凯鹏华盈）、 IDG 资本和摩根士丹利数千万的注资。要知道这些公司可都是投资谷歌、亚马逊这样国际化企 业的！凭借强大的实力，2016 年我们公司当选为中国互联网金融协会的常务理事单位，所 以这样的 XX 在招募人才的过程中也和很多同类公司有很大的区别！我们要打造的是专业 诚信的队伍。 （五）工作介绍 行业和公司您已经了解了，我们现在招募的客户顾问的工作，其实就是 -服务于有借款 需求的客户，为客户提供借款咨询及信息核实等服务，而我们要做的就是让客户知道你是 专业做咨询服务的，第一个客户很有可能是你的老客户、和新客户的好友，其实这可以说 是行业领先，现在的时代需求量和市场潜力非常大的时候，行业龙头公司会让你做的更加 容易成功。而且公司有非常完善的晋升、培训体系。晋升分为专家序列和管理序列，看个 人擅长去选择。从新人进入公司开始，会扶持 6 个月的时间，采用培训体制的课程 +一带 一的师徒培养模式，确保每一个新员工都能得到最大的帮助！在 XX，我们有很公平的晋升 机制和薪酬体系，客户顾问的薪资包括了基本工资、 -绩效、餐补、物料补贴等，如果一个 月促成撮合金额达到 30 万，收入稳稳地过万了。 另外公司会给交六险一金，还有机会享受到带薪培训和国内外旅游的机会。当然，如 果您希望有更高层次的发展，我们每年都有公开竞聘的机会，成为优秀的管理者。我们现 在很多管理者都是 90 后，公开、公平公正的晋升制度在现在众多公司中已经是少之又少 了。我们的团队年轻人居多，非常有活力，工作氛围相当好！ XX 公司已经连续三年被评 5/9 LOGO 为“最佳雇主”了。收入、平台、成长，这些如果是你想要的，在 XX 都能实现。 （六）异议处理 Q：我没有做过销售（市场/顾问），应该挺难的，怕做不好？ A：我能理解你的想法，任何工作都是从不会到会，关键在于这份工作能否给你带来高收 入、学习到真的技能和本领，和你愿不愿意迈出这一步！如果对发展有利，就值得花时间 和精力去学习！顾问说到底就是学会和人打交道，积累更多的人脉，这个社会，人脉就等 于钱脉！看看那些成功的人，有谁不是从做业务起家的，来了以后会有专门的培训和导师 带你。趁着年轻，给自己一个机会，拼一把，总好过到四五十岁时后悔年轻时没努力吧！ 你说呢？ Q：听说 XX 公司考核很严格。 A：我相信每个公司都有考核，如何来判断严格的标准？比如我们对风险控制就会要求的 比较严格，因为我们是要做长久的，必须对公司对客户负责，当然也是对我们自己职业生 涯负责！！而除了这个以外，我们的考核其实还是比较宽松，非常人性化的，只要认真去 做，考核只能更加促进我们目标的达成，我们选择一家这么优秀的公司，想的应该是怎么 做好，而不是被考核，我还挺看好你的，如果你来就是会被考核的，我都不会找你，你说 呢? Q：底薪那么低？ A：做业务想高薪哪有只看底薪的，只有那些没有竞争力随时会被替代的岗位才会看底薪。 选择高薪岗位，定是希望付出得到高回报。我们公司的-绩效可以说在行业内是非常有竞争 力的。底薪更多的是一种补贴，当然，公司也设计了不同人才的底薪档，最高可以达到 4000 元。每三个月都会有一次调薪的机会，只要努力，在 XX 赚第一桶金是一定没问题的。 （七）结束语 今天和您聊的很好，我觉得您是一个……的人（适当赞美），我也特别希望您能加入 我们的团队，当然这个并非我能拍板的，还需要我们的营业部经理进行复试，当然，我会 向他大力推荐您的！ 1、您稍等，我去看下营业部经理今天是否能有时间？ 2 、您今天先回去等通知，我们最晚 1 个工作日内会联系您。到时建议您……。（适当打 压：如穿得更职业一些等）——建议做法 附件 1： 1-1《背景调查表》 6/9 LOGO 背景调查表 候选人信息（即应聘者） 姓名 背调时间 证明人信息（由候选人面试登记表提供） 公司名称 主管姓名 部门及职务 联系方式 雇佣职位 最后薪资 候选人工作业绩信息 确认雇用时间 主要工作职责 离职原因 是否有影响工作/公司的个人问题 是否签订竞业禁止协议 无 无 与他人相处情形如何 无 协议有效期 □极好 □好 □一般 详细说明 良好 是否积极进取，可以在没有监管的情况下独立工作 □是 □不是 详细说明 □ 其他 是 □会 如果有机会，是否考虑为其升职 详细说明 □不会 是 会考虑重新雇用他吗？ □会 详细说明 如何评价候选人 □ 较差 □不会 会的 □极好 是否有违规或不合法行为？ □好 □一般 □有 详细说明 □没有 无 有其他建议么？ 1-2 《背调流程及话术》 7/9 □ 平均水平以下 □不清楚 LOGO 附件 2：《面试提问参考》 一、 专业匹配 考察维度：知识、技能、经验 销售常规能力：（1）听说能力；（2）产品知识和对人的判断；（3）销售策略和市场渗 入熟悉；（4）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（5）既有取得较好个人业绩的 欲望，又有服务客户的强烈意识；（6）富于弹性，又讲原则；（7）做事积极主动，又善 于和他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力： 1、 请讲讲您遇到的最困难的销售经历？您认为其中的关键成功因素是哪些？ 请举例说明。 2、您觉得电话推销和面对面的推销有什么区别？ 3、在您的过往工作中，您用什么方法来开发和维护新老客户？请举例说明。 4、您认为超额完成销售业绩的关键因素是什么？请举例说明 5、如果某位客户一直在购买和您的产品相似，但价格却很低于您的产品，您会怎样说服 这个客户购买您的产品？ 二、 行为匹配 考察维度：岗位胜任力、性格特征 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的 挫 折或低潮期，您是如何克服的？ 2、谈谈您以往工作中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 3、举例您曾遇到过的最棘手的问题是什么？当时情况如何？怎么解决？最终感受？ 4、请描述一个具体情境您对上司所布置任务的达成思想与过程。 5、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 6、您认为良好沟通/有效沟通的关键是什么？ 三、 动机匹配 考察维度：兴趣、文化、价值观（匹配度越高，在工作中的满意度、稳定性越高） 1、您为何要离开目前服务的这家公司？当初为什么选择那家公司？（答案可能是待遇或 成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后继续发问） 您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？（如果没有，问其原因；如果有， 8/9 LOGO 问其过程和结果） 2、您在选择工作中更看重的是什么？ （可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案） （若薪酬不排在第一，问）-- 您可不可以说说您在薪酬方面的心理预期？（适当与我们的 情况做匹配并介绍） （若薪酬显得不太让步，可问）有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ （若薪酬排在第一，问）-- 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 3、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 4、请谈谈一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化或团队氛围的特点。 5、说说您未来 3-5 年的职业定位计划 四、 认知匹配 考察维度：学习/认知能力 1、您觉得作为一名销售人员，您比其他销售人员的优势在哪里？为什么？ 2、您觉得您在以前的工作岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ （若答有，问）-- 您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？（待回答完毕后，继续发 问） 3、谈谈您目前想去学习的方向或弥补的知识。 9/9
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工具之招聘技术工具包表格修改版.doc
招聘技术工具包 表 01 表 02 表 03 表 04 表 05 表 06 表 07 表 08 表 09 表 10 表 11 表 12 表 13 表 14 表 15 表 16 表 17 表 18 录 招聘前的准备工作检查清单………………………………………… 1 应聘申请双面评估表格 ………………………………………… 2 销售岗位应聘者简历评估表……………………………………… 5 现场招聘及电话应答标准话术…………………………………… 6 接听应聘者电话应答标准话术…………………………………… 10 候选人电话录音评分表…………………………………………… 9 招聘面试问话题库（26 问）…………………………………… 10 心理测试前的引导话术………………………………………………10 测评 A 卷 EQ 测试……………………………………………………13 测评 B 卷 MBTI 测试…………………………………………………20 测评 C 卷 DDI31 测试……………………………………………… 29 测评 D 卷 箱式结构图…………………………………………… 31 销售职位应聘者面试问答评判要点……………………………… 32 管理岗位应聘者面试回答评判要点……………………………… 33 应聘者第一感觉评分表…………………………………………… 34 招聘说明会现场演讲稿样本………………………………………… 37 16 种行为风格测试的运用说明……………………………………… 35 34 个主题优势的描述以及对应的管理方法……………………… 75 表 01 您是否为面试做好充分的准备？ 为了更好地挑选应聘者，事先明确应聘者的一些消息，做好面试的准备并在面试中提出 正确的问题是很重要的。 需要检查的工作事项 是 1．您是否已经明确了招聘职位的具体性格和能力要求？ 2．您是否知道用什么方法让应聘者处于放松自然状态？ 3．您是否熟悉在面试中要了解的言行举止的类别并且可以有评分依据？ 4．您是否已经知道自己要为团队寻找那一类型的人？ 5．您是否已经以书面形式准备好了面试要问的问题并且准备好了评分的表格? 6．您是否已经与其他参加面试的同事商量好了，由谁来提出哪些问题？ 7．您是否为面试的开始准备好了灵活的问题？ 8．你能够保证你的面试成员的仪表整洁并且可以热情待人吗？ 9．您是否已经收集到足够的候选人简历，并且可以保障在销售和管理等重要 的岗位有 12 个以上的人选中来筛选最佳候选人？ 10．您和您的谈话的对象是否清楚，你们在寻找共同有益的合作点 并且做应聘者的顾问？ 11．你是否有招聘使用的心理测试问卷，这些问卷在公司内部已经使用过并且 你已经找到优秀者的规律了吗？ 12．您是否准备在面试结束组织一个会议，以便于共同学习面试技巧？ 13．您是否提前详细观察和分析过你公司在该岗位的优秀人员有什么样的外在 特征和内在的性格特征？ 14．您是否在每次面试结束后都以书面形式记录您的结论，以便更好地对应聘 者加以比较？ 请在您回答“否”的问题上多停留几分钟，思考一下您和您的员工能具体改进些什么。 表 02 应聘申请表 姓 名 性 别 婚姻 状况 应聘职位： 配偶住址 否 籍 贯 身 份 证 号 年 龄 E-Mail 户 籍 地 址 邮 编 现 住 址 电 话 最 高 学 历 职 称 毕 业 院 校 受 教 育 及 培 训 情 况 所学专业 参加 工作 时间 毕业 时间 学 校 名 称 专 业 起止时间 单 位 名 称 职 位 工作时间 取得文凭／资格证书 收 入 证明人 电 话 工 作 经 历 家 庭 主 要 成 员 姓 名 年 龄 最低工资要求 与本人关系 职 业 电 话 期望薪酬待遇 本表正反两面，请继续填写背面内容 我对 详 细 地 址 销售 工作 的认 识和 感受 同事/ 同学 们认 为我 最擅 长的 同事/ 同学 们认 为我 不足 之处 我未 来五 年的 职业 发展 规划 我应 聘本 岗位 所拥 有的 基本 能力 表 03 销售岗位应聘者简历评估表 评估要素 性别 年龄 学历 专业 经验 籍贯 相貌 婚姻 笔迹 期望值 表 04 2 4 6 8 10 现场招聘及电话应答标准话术 序号 应聘者常问的问题 标准应答用语 1． 你们是什么样性质的 企业？公司规模多 大？ 我们是一家成立于 90 年代的股份制责任公司，主要从事优质农膜产品的生产 及销售工作。公司目前有员工一千余人，年销售额过 2 亿。 即将投资 5000 万建立第二条国内领先的农膜生产线。 2． 单位在什么地方？ 我们营销部位于南宁市人民路 288 号贸易大厦 12 层 3． 你们的产品是什么样 的？ 我们的产品分两大类：一类是针对国内化工企业生产的关键化工原料；一类是 针对农村市场的新型农膜。 4． 是在本地还是外地工 作？ 我们的营销人员主要工作时间以负责外地的客户发展为主，产品销售区域涉及 全国各大省区，目前主要市场针对江苏，安徽，江西，河南，四川，东三省等 地区，未来的主要发展市场将覆盖全国大省。 营销人员在外工作时间约占总工作时间的三分之二。 5． 公司对员工有无培 训？ 我们公司对营业人员有专项培训制度，对新晋员工有业务基础培训及市场实习 考察，对成长型员工有业绩提升等专项培训。 6． 我以前没做过这种销 售，是否适合？ 我们公司并不强调行业工作经验，我们更看重的是您的学习能力和吃苦精神。 我们可以通过专业测试了解您的性格是否与我们的行业的特质相吻合。 7． 你们这里有没有基本 工资？ 有的，试用期为 600 元，其后将视您的绩效表现提取销售提成。（批发的提成 点为 1.5，零售产品为 2.5） 8． 平均一个月大概能拿 多少奖金？ 这视销售人员的业绩表现而异，我们很多优秀的销售员每月纯收入过万元，平 均水平在 4 千元左右。 9． 你们的招聘条件有哪 些？ 这是一份吃苦的工作，首先要求有务实的精神去面对我们的客户。 对从事工厂化工原料的销售人员，要求有相似的工作阅历和背景； 对从事农村经销商渠道销售的人员，要求有对农村市场的适应能力，和对化肥 经销商的拓展和管控能力。 10． 日常生活如何保证？ （如食宿、补贴等） 营销人员在差旅期间，每日差旅包干费用为 80 元（凭票报销）； 11． 你们产品在市场上好 卖吗？ 目前我们的原料产品在国内属于领先地位，但销售流程长，有一定技术性。农 膜产品是保险公司担保产品，有极高的质量保证和市场声誉。 12． 如果我加入公司需要 办理哪些手续和证 明？ 1．填写应聘表格 2．通过面谈和测试 3．参加培训及市场考察 4．正式入职后办理担保手续 13． 你们的销售工作具体 都做些什么？ 我们的销售岗位分为两类：一类是农膜产品销售，针对的客户群是县级经销 商；另一类是原料产品销售，针对的客户群是化工企业。 14． 有无实习期，多久？ 公司对新晋人员有为期三个月的实习考察期（如问及实习期待遇则为 800 元， 销售人员食宿自理。 提成不变） 15． 你觉得我这样的适合 做销售吗？ 我们认为有信心能吃苦的人，在我们这里必定有充足的发挥施展空间。关键看 您是否真心的热爱这份工作。 16． 加入公司后我的工作 性质是什么？ 两个岗位的工作性质不一样： 针对销售的主要工作是客户信息搜集、登门拜访、建立信任、产品解说及交易促 成。公司有专业的技术支持系统； 针对农村经销商的销售，主要工作是对区域市场的了解、对经销商的实力及信 誉的考察、分销网络的健全及维护、帐款回收及市场开发与维护。 17． 签劳动合同吗？有保 险吗？ 对考察合格的人员我们将为其办理正规劳动合同及保险手续。 18． 什么时候才能上岗？ 经过我们前期的面谈、测试、培训及市场考察后，正式上岗时间为 07 年元月 15 日。 20． 去哪儿应聘？ 您可以于 12 月 15、16、17 日前往南宁市人才市场参加我们的集体应聘；也可以 直接前往（人民路 288 号）贸易大厦 12 层公司营销部领取应聘表格。 21． 要不要保证金？ 我们不会收取您任何保证金，但在正式入职时需提供担保手续。（无报名费） 22． 我可以提前转正吗？ 公司对于实习期间业绩突出者可以提前转正。 专业系列问题 1. 你们公司有哪些促销手段？ 公司针对不同区域的销量及潜力，统一策划及发布广告（销售员可依据 区域的特殊情况，上报促销计划，公司审查后执行）； 2. 你们公司承诺的政策能兑现 吗？ 我们是一家有五十多年历史的企业，公司生存发展之道就是诚信二字， 这点是我们的根本保障。同时对于销售员的任何欺诈行为，公司都将追究 其法律责任。 3. 如果我市场做的好，公司会不 会换我的区域？ 为了培养复合型销售人才和中层干部，进行适当的区域调整是公司的策 略之一，前提是和销售员充分沟通并达成一致，并保障其利益最大化。 4. 出差是否需要自垫资金？ 公司在担保手续齐备的情况下，视出差时间和区域，适当的预支差旅费。 5. 我长期在外工作有无通讯补 贴？ 这份补贴将体现在您的销售提成当中。 6. 我们在外的销售员需要多久回 公司一次？ 销售员每月需回公司进行一次工作汇报及业绩评估。 7. 产品能否铺底销售？ 我们对已有老客户视情况可以进行适当的铺底； 对新开发客户秉持现款现货的原则。 8. 能否兼职销售？ 公司员工一律不许兼职销售，一经查处，立即开除。 对外公司员工有经销本公司产品的概不欢迎。 9. 如果客户打款后公司不能及时 供货，奖金提成如何计算？ 若客户打款后，因公司方原因造成不能发货的，业务员仍按标准发放奖 金。 10. 产品质量如何保障？ 11. 我的具体业绩指标怎么制定？ 若地方质量监管部门检测发现质量问题，责任由公司承担。 12. 我可以自行选择区域吗？ 不与公司已有区域发生冲突，并由公司认证其个人能力与区域市场相匹 配后，方可分配销售人员到所选区域。 13. 公司奖励政策的兑现周期为多 久？ 我们依据回款情况，每季度结算奖金。 1． 依据区域市场大小；依据新老客户；依据个人能力。 表 05 接听应聘者电话的问话标准 1. 2. 3. 4. 5. 可以请您简短地作一个自我介绍吗？ 请问您最后一份工作是在哪里？ 请问您是因为什么原因离开原单位的呢？ 您觉得您有什么样的能力来胜任这个职位？ 请问您是通过什么渠道了解到我们的招聘信息的呢？ 表 06 表号：人招字 表名：电话录音评分表 号 来电者姓名： 评分者： 序 测 号 评 内 容 测评分数 很差 1 分 1. 自 然 舒 差2分 一般 3 分 较好 4 分 很好 5 分 服 2. 礼 貌 性 3. 清 晰 性 4. 影 响 力 5. 可 信 度 总 分 表 07 招聘面试常用问句 26 问 序 号 问题 解析要点 1 请告诉我你最大的优点是什么。 你未来对我们公司销售业绩最大 的贡献是什么？ 应聘者会用许多的形容词天花乱坠的陈述一 番，而其中找不出任何的事实依据；其次， 应聘者所描述的优点可能对你的单位的需求 不符合，因而可能会变成一个负面的因素。 2 你最喜爱的工作是什么？你的老 板起了什么作用，使你的工作如 此的与众不同？ 听到这一问题后，应聘者常常会全身心地彻 底松弛，温馨的微笑也会显现。然而，当他们 大谈自已对过去工作的某一个具体方面的热 爱时，他们的回答事实上会使自己被淘汰出 局，因为他们所提供的不是他们过去的工 作，而且和现在工作没有关系。 3 5 年以后你会在哪里？ 一个现实的回答通常会表明，应聘者的长期 目标只有在三四年以后才有可能达到。让未来 的新职员作出要在这几年里为公司效力的承 诺，便于你作 长期的精心策划，并能将以 “缺乏足够的晋升机会”为由而出现的过早 的工作变动的可能性降低到最小程度。 4 你现在的上司认为你对他们最具 价值的是什么？ 对应聘者所作的最后的业绩评估中，可以为 上司解决实际的问题，将老板从费时的工作 中解脱出来，或者将原先的业绩有了很大的 突破，或者开发出了重点的客户资源，是这 些应聘者的最值得称赞的地方。 5 你需要什么样的组织安排、指导 和反馈才能出色地完成工作？ 80%的应聘者会回答说，他们需要反馈与 独立兼而有之。毕竟，没有人真的希望老板在 某个项目的每一步、每一方面都监督过问。关 键看他是开拓型还是维护型。 6 你通常对工作的哪些方面最缺乏 耐心？ 应聘者对考验其耐心的情况会避而不谈，因 为讲真话实在没什么好处。他们在任何时候都 有应该耐心对待老板、客户和下属。许多应聘 者只说他们对自己的表现缺乏耐心，从而就 避免了指责其他任何人。我们要听出他在工作 的那些方面没有耐心或者兴趣。 7 就业绩竞争力而言，你在其他业 务员当中名列第几？ 那些由于名列前茅而享有卓著声誉的人很愿 意将他们的成就与你分享。推销就是竞争，而 那些表现出色的人则从自己的排名中获得乐 趣。在这种情况下，面试的绝大部分时间会用 于讨论这些人是如何创下出色业绩的，又是 如何保持并且准备怎样更上一层楼的。 8 你面临的最常见的两大反推销情 况是什么？你会如何应付？ 无论你推销的是什么，这些为了阻拦人们继 续往下说而设置的障碍通常会将销售人员击 退。所以，你首先要观察的一件事是，应聘者 是如何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服 工作在与新客户建立长期关系的过程中是非 常重要的。 9 所有的销售人员都有需要在高额 的产品数量与质量之间保持平 衡。你的推销风格受哪一种推销 哲学的影响较多？ 大多数销售人员会告诉你，他们基本上都能 在数量与质量之间达到平衡。然而，事实证明 他们的话与真实情况有点出入，大多数人都 会更倾向于一个方面。要看他擅长于广开客户 还是守住重点客户。 10 请告诉我你上一次没有达到销售 指标的情况。在去年一年里，这 种情况发生了多少次？你采取了 什么行动才回到正轨上来？ 请谈谈你的推销质量比率：你在 达成一笔交易之前通常要与多少 预期客户见面？ 如果你是个推销员，那么达不到销售指标是 没什么害羞的。每个销售人员都碰到过这种 事、如果应聘者在一年内有四五个月没有完成 指标，那么你就应该注意了。 12 在你们办公室，各人之间的销售 量差距有多大？ 发现各个销售人员之间平均销售量的巨大差 异，可能会引出一个被称为“添乱型销售人 员”症状的严重问题。也可以看出他原来企业 的个人销售的影响度。 13 请告诉我你是如何理解你应聘的 这一工作的？ 一个消息灵通的应聘者应该能很快地讲清楚 下列情况：这个职位的头衔；直接和间接的 11 目的在于衡量应聘者是否了解自己的质量比 率以及为了达到每月的销售指标他需要进行 的活动次数。运用这个问题的最切实可行的方 法是让应聘者对他为了将产品销售出去而必 须进行的活动进行“倒叙” 上级关系；下级关系；这个职位的主要职 责；为什么这个职位目前空缺；它在最初的 90 天或 1 年里面临的主要挑战。他应该是一个 信息敏感，判断清晰的人。 14 你现在的工作条件必须有什么变 动才能使你继续在那里工作？ 在公司工作的自愿变动工作的人当中，大约 有 70%的人不是由于技术方面的问题，而是因为 人际冲突。而在雇员留任或离职的原因中，工 资因素仅被列在第四位。他的条件你现在的企 业可以满足吗？ 15 你为什么觉得自己能够在这个职 位上取得成就？ 这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供 了一个机会，可以让求职者表明自己的热情 和挑战欲。对这个问题的回答将判断求职者是 否对这个职位有足够的动力和自信心。 16 你曾经参加过哪些竞争活动？这 些活动值得吗？ 通过调查应聘者经历过的实际竞争场景，可 以反映他对竞争环境的适应程度，也可以反 映他的自信心。当现在的职位竞争成为关键因 素时，正是讨论小组活动或企业业务的一个 绝好机会。 17 你怎样影响其他人接受你的看 法？ 应聘者的回答将告诉面试人，首先，他对影 响别人有什么看法。其次，他在销售过程中影 响别人的能力究竟有多大。 18 在做口头表达方面你有哪些经 验？你怎样评价自己的口头表达 能力？ 你怎样比较自己的口头技能和写 作技能？ 这个问题旨在测评应聘人员的公共演讲能 力， 同时也可以了解他对演讲能力的自我评价。 20 你对你的好友他们怎样评价？ 通过这个问题可以了解求职者的个性。这个总 是看起来与求职者的潜能无关，但它反映了 一种趋势，那就是企业倾向于雇用有高尚道 德标准和高超技能的人。 21 在什么情况下你的工作最为成 功？ 这个问题考查的是应聘者在什么条件下工作 最有成效，你的回答将反映出应聘者青睐的 工作方式，反映出那些影响应聘者成功的因 素， 同时也可能反映出他 的某些缺陷。 22 你在找工作时最看重的是什么？ 为什么？ 通过提出这个开放式问题，面试人可以了解 应聘者的关注重点，通过这个关注点又可以 反映出他的理性思考能力。一定要表明自己对 未来工作的看法，说明哪些方面能给自己带 来最大程度的满足，这是回答这个问题的关 键，但是回答这个问题的方法也同样重要。企 业能够满足他的条件吗？ 19 这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候，只 要被问及对两种事情做比较的问题，应聘者 就一定会小心。这样的问题是想让应聘者说出 自己相对的弱点。 23 如果你在销售一种产品，遇上一 位客户一直抱怨你的售后服务很 糟糕，这时你会怎么办？ 从这个问题的回答可以看出求职者会如何应 对一些难缠的客户。面试人期待求职者不要显 得那么容易屈服，考察他在公司原则和化解 抱怨方面的平衡艺术。 24 什么样的情形会让你感到沮丧？ 这个问题是用来发现应聘者的致命弱点的。 它会告诉面试人，什么样的紧张和压力可以 让他失去希望、动力或行动能力。 25 如果客户不相信你说的话, 你会怎么办？ 你对你周围的朋友和同事是 如何看待的? 你在过去的工作中什么样的时刻 让你感到兴奋和舒服？为什么? 优秀的销售应聘者对客户的信任度问题是十 分的认真和敏感的,对此问题会回答很直截了 当.他们认为客户不相信的事情很少发生。他 们对周围朋友的评价也是宽容和客观的. 26 表 8 应聘者对如果对此问题表现出很兴奋或者很 直接的反应,则表明他在此方面的喜欢和投入 程度。 销售岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对销售工作有明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否切题并且逻辑性强？ 4. 对这份工作岗位了解程度和准备度有多少？ 5. 在此人的话语是否积极诚恳，不使用负面语言？ 6. 此人在应答过程中有无明显的肢体语言表达？ 7. 此人在应答过程中是有影响说服他人的表现？ 8. 对此份工作是否有明确的动机和渴求？ 9 此人在言谈举止方面的可靠性如何？ 10 此人的自我激励能力表现如何？ 总 计 5 4 3 2 1 小计 表9 销售管理岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对管理工作有无明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否有条理逻辑性强？ 4. 在此人的话语是否稳重理性，并且能够担当责任？ 5. 此人在业绩导向方面表现如何？ 6. 此人在团队领导力方面表现如何？ 7. 此人在协调和影响力方面表现如何？ 8． 此人是否具备战略思考能力？ 9． 是否有帮助企业获取利润的驱动力？ 10． 此人是否具备带领员工变革的能力？ 11． 是否具备帮助组织中成员长期发展技能的能力？ 12． 此人表现出了能够影响客户的能力吗？ 13． 此人的市场知识及业务经验表现如何？ 总 表 10 计 候选人第一感觉评估表 5 4 3 2 1 小计 序号 感觉内容 1. 此人看上去是否感觉稳重踏实？ 2. 此人气质神态是否与公司该岗位优秀员工相近？ 3. 此人交谈过程中眼神是否很专注？ 4. 此人是否表现出热情和礼貌的动作？ 5. 此人交谈中的坐姿是否积极前倾？ 6. 此人的语气十分中肯有力？ 评 分 5 4 3 2 1 总 计 姓名： 应聘岗位： 招聘考官： 小计
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餐饮行业—XX餐饮管理有限公司招聘管理制度
餐饮管理有限责任公司 招聘管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为规范企业人员招聘流程和健全人才选用机制，对招聘工作提供客观参考 和依据，同时合理配置、充分利用现有人力资源，特制定本管理制度。 第二条 适用范围 本制度适用于 xx 总公司及旗下所有子公司员工的入职办理 第三条 招聘原则 一、人员需求计划应符合企业整体战略规划、营销计划及其它运营计划的人 员规划； 二、公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则； 三、以岗定编，人员需求应以岗位的工作任务为标准，依据岗位的要求进 行人员的配备； 四、考核择优，依据岗位要求，建立严格的人员筛选程序，选择适合公司 发展的应聘人员； 五、常年招聘，不断补充新鲜血液，建立人才储备信息库，保证优秀人才 的来源。 第四条 招聘类别 一、管理类人员：部门主要涉及董事长办公室、行政办、人力资源部、公关部、 质检部、企划部、财务中心、各分公司主管级以上各管理岗位人员； 二、技术类人员：部门主要涉及各分公司技术岗位人员； 三、一线员工：主要包括各分公司生产一线员工。 1 第五条 招聘渠道管理 一、网络、报纸招聘：主要用于招聘普通管理类、技术类及技能型的一线员 工，合作网站包括 58 同城、赶集网、时报等； 二、现场招聘：参加专业性较强的招聘会，主要用于招聘技术类人员及技 能型的一线人员；参加区域性职业介绍机构组织的招聘会，主要用于招聘一线 员工，包括技能型的员工； 三、广告招聘：通过张贴户外广告，宣传公司的用工需求，主要用于招聘 一线员工，包括技能型员工。 四、内部竞聘：鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高 ， 内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招 聘应优先考虑内部招聘。在企业内张贴内部竞聘通知，并对有意向的员工进行 考核，考核通过后调整至竞聘岗位，主要用于应对人员的突然缺失，且该岗位 与其日常工作密切相关，而企业部分员工能够胜任。 五、内部推荐：主要用于补充一线员工，公司鼓励内部员工推荐优秀人才 ， 由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 第六条 招聘计划 《招聘计划》应严格按照批复后的《人员需求增补单》进行，内容需包括以下 部分： （一）招聘渠道的选择及版式：选择合适的、有效的招聘渠道，有利于招 聘任务的完成。招聘渠道的选择可参照《第五条 招聘渠道管理》； （二）招聘费用明细：招聘前应该对本次招聘可能发生的费用进行一个系 统的预算，包括信息发布费（如报纸广告费、电视信息发布费、网络信息发布费、 人才市场费用等）; 2 （三）信息发布内容：可附设计样稿或电子稿，具体发布内容应综合考虑 费用、版面等因素，总体要求行文大气、信息表达简洁清晰并具有一定号召力。 主要包含： （四）企业信息：企业发展历史、行业地位、未来发展、用人理念、培训机会 等。 （五）岗位信息：岗位职责/工作内容、任职要求、上下级关系、是否出差/ 外驻等。 （六）信息有效期：一周/二周/一月/三月/半年/长期有效 （七）联系方式：电子邮件/信件/办公电话、联系人、地址等。 （八）其它：岗位是否适用应届生、如何投递简历、是否需要附证件等。 根据信息发布内容填写《招聘计划》中的面试安排，明确招聘岗位、招聘人 数及面试官。 （九）招聘实施跟进细则：可根据各部门实际计划安排，选择性填写信息 发布时间、资料收集、筛选、选拔、录用、办理报到手续、招聘总结等环节的计划 工作时间和责任人。 第七条 招聘权限 公司实行招聘批准权限制，凡未经审批的招聘或未执行招聘流程的招聘， 人力资源部不予办理相关录用手续。 第二章 招聘管理 第八条 招聘组织 一、一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员 需求部门参与招聘测评和部分实施工作；高级人才的招聘由董事长签批，运营 3 总监直接领导（特殊情况可授权他人负责），人力资源部负责协助。 二、各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认 内部调配难以满足情况下，可以填写《人员需求增补单》，报分公司总经理、运 营总监批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 三、招聘流程图 招聘需求 招聘计划 招聘渠道选择及信息发布 资料收集与管理 资料筛选 面试 复试 试工期 复评 录用报批与通知 招聘总结 四、拟定招聘计划，招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、 工作经验、工作能力、个性品质等）、招聘具体行动计划等。 五、根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘 公告发布、人员筛选录用工作流程。 第九条 招聘流程管理 4 一、公司各部门因工作需要必须增补人员时，由各部门填写《人员需求增补 单》，报部门经理、运营总监签字批准后，交由人力资源部统一纳入聘用计划并 办理甄选事宜。 二、根据《人员需求增补单》、岗位性质、职责要求、岗位要求合理的选择信 息发布的渠道和时间。 三、收集简历并根据职责要素和岗位要求进行初步的筛选，并确定面试名 单。 四、面试安排，人力资源部负责制订《面试计划》，并通知相关部门人员协 助面试（详见第九条 面试流程管理）； 五、应聘人员填写《应聘登记表》，出示身份证； 六、由人力资源部会同相关人员进行面试，一线员工由人力资源部与用人 部门主管共同面试，管理岗位或技术岗位由人力资源部与部门经理共同面试； 七、依据面谈记录针对应聘人员特点与公司提供职位的吻合度进行面试评 估，技术岗位、一线员工均采取 7 天试工期制度，若技能达到企业要求则准予 进入企业相关岗位就职，7 天试工期工资计入其当月薪酬；若技能尚达不到企 业所需岗位要求的不予入职，7 天内试工期工资不予发放。 八、管理岗位面试人员档案应均以书面记录递交用人部门直接领导，由用 人部门直接领导进行复试（特殊情况可授权他人）； 九、确定录用人员，一线操作岗、技术岗人员现场通知或电话通知，并发送 《岗位安排通知单》至相关部门，其面试档案交由人事经理审批；管理岗人员面 试档案须上呈运营总监、董事长审批通过后，电话确认入职日期、薪酬福利并发 送《岗位安排通知单》至相关部门。 十、入职审批权限及入职工资范围拟定权限：总监级、经理级员工入职由总 5 经理审核董事长批示；主管级员工入职由人事经理审核总经理批示，一线员工 及技术岗位员工入职由各分管部门负责人或各分公司总负责人决议，人事经理 审核签字后后方可办理入职（注：对于各分公司办理入职，未经人事经理签字 的人力资源部不予承认）。 十一、入职办理及拟定工资权限流程图 第九条 面试流程管理 一、人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提相关 证件的原件及复印件。 二、初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。人力资源部对 应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经验与能 力对应聘人员进行初试和评价。 三、主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试 表》意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予 复试。人力资源部将“拟予聘任”的人员报直接主管讨论决定是否聘任并确定 6 岗位，“拟予复试”的人员由集团人力资源部组织复试。 四、复试由用人部门直接上级或其委托人负责面试，人力资源部负责协调。 复试人员填写复试记录表，表明对应聘者的评语及结论。 五、复试结束后，复试人或其委托人对应聘者的意见和评价结果填写在复 试表单上，作为下一步行动的依据，人力资源部进行备案。 六、通过复试的应聘人员由分管部门的经理进行审核，并签署意见。所有拟 录用的人员应经总裁或其委托人最后签字批准生效；管理岗位需经运营总监、 董事长最后签字后批准生效。 第三章 入职管理 第十条 入职流程 一、收集员工报到材料： 身份证原件及复印件； 学历证原件及复印件； 体检证明； 近期 1 寸免冠彩照 2 张； 外地员工提供暂住证明（可根据情况一个月内提交）； 二、填写相关表格及签字： （一）物品领用登记表； （二）员工入职表 （三）保密协议及竞业禁止协议（特殊岗位人员填写）； （四）员工阅读《员工手册》与《安全生产管理办法》； 三、申领工作相关物品（此项由后勤部负责）： 7 （一）员工工装：员工上班每天着工服。工装由公司提供，一年两套（夏 装和冬装，详见《入职须知》及《员工工装管理办法》）。。 四、部门报到 一、报到之前，人力资源部介绍与工作密切相关的部门与人员情况； 二、带领新员工到所在部门报到，员工携《岗位安排通知单》报到入职； 三、管理类、技术类员工由部门负责人制定《入职引导书》，一个工作日后 提交到人力资源部备案； 四、人力资源部根据部门负责人提供的《入职引导书》定期跟进拟入职人员 的工作情况，并汇总相关信息存档登记。 五、新员工培训 一、当月最后一个周三定期为新进员工进行企业文化培训（具体情况根据 人数而定）； 二、新员工入职超过 10 人组织一期培训，如一个月未超过 10 人则在月末 必须进行培训； 三、培训内容： （一）企业认知篇（企业简介、组织架构、发展史、企业文化、主要产品、愿景 与规划）； （二）规章制度篇（行政、人事、生产重要条款）； （三）工作常识篇（工作流程、基本知识、安全常识）； （四）员工福利篇企业文化（认识领导、员工福利、文体活动缩影）； 六、合同（协议）签订 一、新员工入职之日起 1 月内签定劳动合同； 二、合同起始日期从员工入职第 1 天算起，合同首次签定年限一般三年， 8 特殊情况请求上级领导； 三、个人信息要完整（如：姓名、身份证号与身份证一样，不得涂改）； 四、落款乙方处签字并在签名上按手印（食指）。 七、员工个人档案 一、建立个人资料档案目录； 二、根据个人资料档案目录一一核对入职流程所办事宜及相关表格是否齐 全； 三、归档（详见《人事档案存放管理制度》）。 八、员工食宿 员工食宿由各分公司执行，相关规定详见行政管理文件《员工宿舍管理规 定》 第四章 附则 （以下条例无相关制度的以本条例为准，如有相关制度则以制度为准） 第十一条 入职须知 一、员工入职须携带下列物品 1、身份证及身份证复印件 2 张（档案黏贴 1 张、领取工资时提交 1 张）； 无身份证者，携户籍所在地派出所出具的户籍证明（盖有证明机关红章原件） 及复印件 2 张。 2、1 寸近期免冠照片 2 张(集体户口、个人档案）。 3、济南（青岛）各店：非济南（青岛）市身份证者，须自行办理暂住证。 4、没有健康证者，公司将统一组织办理健康证，费用个人承担。 5、员工入职时必须年满 16 周岁；能讲普通话，身体健康，无慢性疾病及 传染病，品行端正，无不适合做餐厅工作的其它特征，如隐瞒年龄者，全部责 9 任由引荐人和员工本人承担。 二、试用须知（含试工期、试用期） 1、新入职前 7 天为试工期，在此期间任何一方均可提出停止试工，此期间 酒店提供免费食宿、不带薪。通过试工期的员工，核算入职第一个月工资时财务 给予一并补发试工期工资。员工入职均有 1--3 个月的试用期，试用期内不合格 者，酒店将予以劝退。 2、厨师试菜时间不带薪，自试菜成功后正式录取的当天开始计薪。 3、员工入职后未经批准擅自不出勤视为旷工，旷工按照日工资的 3 倍进行 处罚。当月连续旷工 3 天或当月累计旷工 5 天以上的，视为自动离职，并扣除 未核算的工资、奖金等，公司有权解除劳动合同。 4、指纹考勤：员工入职必须采集指纹后上岗，月度内书面考勤配合指纹打 卡记录核算工资，有书面考勤但无指纹打卡记录的按无出勤处理，仅有指纹打 卡记录缺各店各部审核提供的书面考勤同样按无出勤处理，具体参见《公司指 纹考勤制度》。 三、休假制度 1、非厨房人员新老全职员工月出勤 22 天以上（特岗、夜值岗、钟点、兼职、 假期工等无公休），享受 4 天带薪公休，出勤不满 22 天，每出勤 7 天享受 1 天带薪公休，不足 7 天不享受，不得跨月攒班，不休不补。厨房人员新全职老 员工月出勤 22 天以上，享受 3 天带薪公休，每出勤 10 天享受 1 天带薪公休， 不足 10 天不享受，不休不补。在保证经营的情况下，省外户籍的厨师允许季度 内攒班连休，但必须提前申请，并在考勤表上注明。 2、公休假补助：因缺编导致当月无法正常公休的前厅基层岗位（仅限服务 员、传菜员、吧台、迎宾、保洁，不含组长级以上人员），经各店总审批同意的， 给予员工按日工资标准发放公休假补助。 3、婚假：在酒店连续工作满一年以上者（入职日期起算）可享受三天婚假。 凭结婚登记证当年一次性休完，不可分开休假，不休不补。婚假带薪，超期按 10 事假处理。 4、丧假：员工直系亲属（父母、配偶、子女、配偶的父母）死亡，准假三天。 丧假必须一次性休完，不可分开休假，不休不补。丧假带薪，超期按事假处理。 丧假需提供直系亲属的死亡证明。 四、工装管理规定 1、酒店负责提供基本工作服，员工领取时须登记个人物品领用记录(填写 物品领用/归还清单)，离职交回时注销个人物品领用记录（物品领用/归还清 单），如有损坏，酌情赔偿。员工工装丢失或者不能交回的，按照原价进行扣 款。 2、量身定做（含自购报销）的管理人员新工装，员工离职时归个人所有， 酒店按购买价收取折旧费。标准为：每套工装均按照订做和购买日期起算，员工 入职不满一年的，全额购买；工作一年以上两年以内离职的，扣除折旧费 50%，员工入职两年以上离职的，不收折旧费。 五、员工福利 1、酒店提供每月 400 元免费补贴（不以现金形式发放），其中三餐补贴 300 元（不以现金形式发放），宿舍补贴 100 元（不以现金形式发放），提供 基本住宿床位，各宿舍长负责按实际发生额收取水电费用。 2、原则上床上用品个人自备，考虑到省外厨师的不便，省外厨师入职时酒 店提供一套床上用品（每人仅限领取 1 次），员工离职的床上用品归个人所有， 如工作不满 12 个月的应按成本价扣款。 3、酒店为员工缴纳社保，具体参见《公司社会保险缴费规定》。 六、入职缴纳培训费的规定 项目 标准 适用范围 培训费 300 月工资 3000 元以下的员工 500 部长级以上人员（含部长）、迎宾、订餐、 工作满 12 个 门童收银、营销、炒锅、主凉、主面、主砧、 11 返还条件 工作满 6 个月 主荷、主蒸、财务、仓库以及领取点菜器和 月 对讲机的员工 800 月工资 5000 元-10000 的 备注：培训费自工资中分三个月扣除，不符合返还条件的员工不享受培训 费返还。 七、关于报到、调岗车票的报销规定 1、应聘厨师人员如未被录取人员的往返车票一律不予报销。 2、省外厨师新入店上班车票，入职 30 天后提交财务报销，如工作不满 12 个月，离职时间扣除相应报销的车票。 3、济南各店与青岛店相互调配，因公调配的该员工在到达地报销单程车票， 个人申请的费用自担。 八、个人物品及人身安全管理 员工无论工作时间或者休息时间，须各自保管好现金、手机、交通工具等贵 重物品，以防丢失。如有损失，责任自负。员工应按操作规程工作，非法作业， 责任自负。 九、离职须知 员工辞职须提前 30 天申请，辞职申请递交后根据部门要求在职工作，待 各店各部门批准离店后方可办理交接，离职交接表递交后次月结算，离职当月 按实际出勤日结算。 第十二条 本规定由人力资源部制定并负责解释； 本规定与原有规章制度有冲突的以本规定为准； 本规定自发布之日起执行。 12 人员增补申请表 申请日期： 月 日 申请部门： 编制人数： 增补职位： 人 增补名额： 现有人数： 人 希望报到日期： 月 日 增补类别： （）扩大编制 （）储备人力（）辞职补充（）异动补充（）临时用工 天 增补 原因 性别： 男 女 不限 婚姻： 已婚 未婚 不限 学历： 高中或以下 大专 增 招 补 聘 本科 资 年龄： 人 员 专业： 工 格 技能： 作 条 经历： 内 件 容 其他： 申请部门签字： 人力资源部意见： 运营总监意见： 董事长意见： 人员增补申请表 申请日期： 月 日 申请部门： 编制人数： 增补职位： 人 现有人数： 增补名额： 人 希望报到日期： 月 日 增补类别： （）扩大编制 （）储备人力（）辞职补充（）异动补充（）临时用工 天 13 增补 原因 性别： 男 女 不限 婚姻： 已婚 未婚 不限 学历： 高中或以下 大专 增 招 补 聘 本科 资 人 员 年龄： 专业： 工 格 技能： 作 条 经历： 内 件 容 其他： 申请部门签字： 人力资源部意见： 运营总监意见： 14 董事长意见： 通知单（ 员工岗位安排通知单 ）号 ＿＿＿＿＿ ＿： 经研究批准，下列＿＿＿＿等（ 姓名 性 别 民族 报到日期 ）名人员到你单位工作。请安排。 用工性质 工种 起薪日期 岗效工资 试用（见习） 标准 时间 备 注 说明：1.档案资料（新建；待转；报到时自带或邮寄） 2.试用（见习）期，按（ ）岗岗位工资的（ 人力资源部签章 ）执行。 3.津补贴按公司有关规定执行，但必须在工资表中显示。 经办人 年 15 月 日
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【案例】天一创投集团-骨干人才梯队建设计划-9页
天一创投 人才培养与人才梯队建设管理办法 目 录 第一章 总则...................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选......................................................2 第三章 岗位轮换............................................................................................3 第四章 内部兼职............................................................................................4 第五章 人才调配............................................................................................5 第六章 考核与评价.........................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.........................................................................................6 第八章 附则...................................................................................................7 1 2 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善江苏天一创业投资有限公司（简称“天一创投”，下同）人才培养机制，通 过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立 天一创投的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循 环培养。 第三条 人才培养目标 天一创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即 天一创投培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域 内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识， 有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 第五条 天一创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子集团作为人才培养的 基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为天一创投 人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 天一创投各职能中心及子集团。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立天一创投用 人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强， 并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平 平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他 们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 天一创投十二项关键资质建议： 1、沟通能力； 3、计划组织能力； 5、应变能力； 2、分析判断能力； 4、管理控制能力； 6、执行力； 2 7、创新能力； 9、决断力； 11、团队合作能力； 8、领导能力； 10、人际关系能力； 12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征； 3、综合能力； 第九条 2、职业倾向； 4、心理测试。 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指天一创投当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，天一 创投关键岗位的数量可按天一创投当前中高级岗位总数的 %进行评定，一般来说，对每 一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人，如果天一创投内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指天一创投为因应未来发展变化而储备的一些可替代天一创投某些中级岗 位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据天一创投制定的甄选条件进行初步提名， 并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 3 1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 4、培训方案的实施； 5、培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为天一创投培 养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况 确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员： %； 2、管理、财务、项目、技术类人员： 4、 后备人才 %； %以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不包含在内）：由子集团自行 审批； 2、 子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗——由子集团自行审批，报人力资 源中心备案； 3、 子集团跨单位轮岗——由各单位提案，人力资源中心审批； 4 4、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子集团、财务管理中心审核——人力资源中 心审批； 5、 天一创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源中 心审核——报天一创投总裁审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将 考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整 挂钩。 4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为天一创投培养和储 备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意 见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工 作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 5 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作 总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高层管理人员和专业技术人员需天 一创投总裁审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职 人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼 职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除天一创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置天一创投 内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合天一创投人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需 人才。 6 第三十条 调配申请 由需求部门向天一创投人力资源中心提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源 中心根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，天一创投人 力资源中心有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子集团为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养 的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 7 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上 能下的用人机制，优化天一创投管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 %，后备人才每年晋升比例为 %左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经天一创投董事会批准后发布执行，天一创投人力资源中心负责制订 、 修改并解释。此前有关规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和天一创投的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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【方案】人才梯队搭建及管理思路（推荐）
人才梯队搭建及管理思路 —、根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为： 1） 指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3） 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建——决策层、高管层继任计划 涉及岗位： ·综合管理类：集团分管副总、分公司总经理、副总经理 ·专业管理类：分公司总监、分公司副总监 参选条件： ·综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； ·专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； ·上一年度所负责单位业务经营考核完成 %； ·本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划——发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 分公司总经理 中心副总 分公司副总 分公司总监 部门经理 说明： 1） 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的， 可顺延至再下一职级； 3） 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类 岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划——选定方法 选定方法： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； ·执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人） 确定素质模型： 学历（以制造副总为例） ·学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； ·年龄：38—48 岁 ·10 年以上管理经验 胜任能力 ·成就导向 ·影响力（领导力） ·决策能力 ·沟通表达能力 ·人际敏感 ·灵活性 基本素质 ·风险意识 ·果断性、 ·逻辑思维能力 ·开拓能力 ·EQ ·承受能力(AQ) 决策层、高管层继任计划——实施测评及选出测评合格者 ·制定详细测评计划 ·按照计划实施测评 ·确定选择原则 ·实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划——实施系统培训 1）培训需求分析： ·战略层面·部门层面 2）制定培训计划： ·培训目的·培训目标·培训课程设置·培训师资·培训时间 4） 开展培训： ·培训学积分制度·出勤管理·出勤和纪律要考核 5） 效果评估： 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6） 述职演讲 7） 实习（完成不同的专题作业） 实习要求： ·有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； ·在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练；学习该领域的专业知识和核心技术； ·每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 ·专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 ·决策层、高管层继任计划——全面测评 验收与就职： ·经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； ·评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； ·上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建——管理层干部储备计划 涉及岗位： ·综合管理类： ·专业管理类： 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满 2 年； ·所负责单位经营业绩完成 % 管理层干部储备计划——发展通道 选定方法——储备人员的确认： ·根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； ·各单位分管副总审批确认，报人力资源部； ·各岗位 2-4 人。 人才梯队的搭建——基层骨干培养计划： 涉及岗位： ·部门副经理以下人员； ·大区部门副经理以下人员 参选条件： ·为核心骨干人员； ·本职级任职满一年； ·所负责单位经营业绩 人才梯队培训实施 1、 培养模型： 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、 具体培养方式 培 中 高 现 养 层 层 职 类 梯 梯 高 别 队 队 层 ● ● ● 教 培养方式 课堂培训 学习方式 考核方式 说明 公司安排 《培训总 运用内外部资源进行管理知 育 个人选择 结表》、 识、技能类相关课程的集中学 培 学校组织 转训次数 习与研修。 及质量考 训 核 学历提升课程 个人选择 研修 提交毕业 由公司指定或个人申请参加公 证/结业 司外的培训学习活动，包括各 证 种学历提升和课程研修班如 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● EMBA\MB 等，外部专业机构 组织的公开课、论坛、交流会 等。 外部考察 公司安排 提交考察 根据工作需要，被培养人被委 报告、转 托到异地参加相关的考察、参 训次数及 观、培训、交流等。以此增强 质量考核 对标杆企业的学习、增长职员 见识，促进各项创新实践在公 司的落地。 个 交流研讨 人 公司安排 提交研讨 发掘内外部资源开展高层对话 个人选择 报告 交流及专业优秀标杆企业学习 提 以开拓思维、学习创新；通过 高 读书活动、团队建设活动等选 择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享。 书籍阅读 个人选择 提交读书 通过阅读各类对岗位有帮助的 心得 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。 资格认证 个人选择 提交资格 通过参加各部门或协会举办的 证书 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证。 导 一带一导师辅 公司安排 提交导师 “一带一”，即每名管理人员至 师 导 个人选择 辅导记录 少带一名直接的下级人员，同 指 时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导 ● 导 人。 高层示范 行 工作历练 公司安培 公司安排 提交谈话 与公司高层管理者接触，定期 心得 进行职业谈话 提交报 主要是让后背梯队人员主导相 动 告、心 关工作项目，通过实际工作历 学 得、案例 练，促进理论与实践相互结 习 或考核表 合，同时通过发表工作实践案 ● ● ● ● ● ● ● ● 例检验其学习成果。主导工作 项目次数原则上一年度不低于 5 次。 离岗测试 公司安排 通过将被培养者的直接上级抽 调进行公司专业课题的研究或 担任其他职务，而由被培养者 全权代理上级职务。通过对被 培养者代理期间工作的考核， 提前发现在管理过程中有待提 升的方面，以便提前规避，防 止未来晋升后的不胜任。测试 次数一年度不低于 3 次。 见习培养 公司安排 针对不同层级的后备人才，可 个人选择 以作为本系统部门或高职领导 助理的形式见习，可以参与各 类会议、决策、项目等。周期 原则上一般分为：中级为六个 月或一年，高级为一年或两 年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。 跨专业实践 公司安排 在公司允许的前提下，且本岗 个人选择 位工作熟练的基础上，可以采 ● 取跨部门跨专业工作实践锻 炼。 注意节点： （一） 过程管控 1、 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾 之忧； 2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、 考核机制：实施阶段考核，对优秀者给予表扬奖励、表现一般者给予相应要求和压力； （二） 培养考核 1、 考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见 《后备梯队培养实施考核表》 2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培训内容，每 一类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工 作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估 等。此类过程数据统一记录到《后备梯队培养档案登记表》 3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分以上者合格，合格者继续培养，不 合格者取消梯队培养资格； 4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程 进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人资部进行跟踪整理，分析培养效 果，以便及时做出方案调整。 （三） 后备人才梯队建设激励（详见《梯队培养导师辅导机制》） 根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类： A 类：考核结果为优秀（95 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 2000 元） B 类：考核结果为合格（80 分以上，后期得以晋升，奖励培养导师 1000 元） C 类：考核结果为合格（65 分以上，继续给予培养，奖励培养导师 0 元） D 类：考核结果为不合格（65 分以下，取消梯队培养资格，罚款培养导师 1000 元） 培养费用投入及约束机制 1、 高层人员：每人每年核定培养费用上限 3 万元。每 1.5 万需服务一年，即：1.5 万/每年， 以此类推换算。 2、 针对中层人员：每人每年核定培养费用上限 2 万元。每 1 万需服务一年，即：1 万/每年， 以此类推换算针对中公司骨干人员：每人每年核定培养费用上限 1 万元。每 0.5 万需服 务一年，即：0.5 万/每年，以此类推换算 考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订 相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定 的赔偿。
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【表格工具模板】岗位画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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招聘管理相关流程图（13类流程，一目了然）
招聘作业流程图 目录 一、招聘工作流程图 二、人员招聘流程图（中层人员） 三、人员招聘流程图（生产人员） 四、新员工入职流程 五、新员工入职流程图（中层人员） 六、新员工入职流程图（生产人员） 七、新员工报到流程（中层员工） 八、新员工报到流程（生产员工） 九、试用转正流程（中层员工） 十、试用转正流程（生产员工） 十一、离职流程 十二、员工离职流程图（中层员工） 十三、员工离职流程图（生产员工） 一、 招聘工作流程图 年度招聘 绘制组织结构图，为各职位做工 作说明，制定当年公司人员编制 计划 临时招聘 人事部与各用人部门协作定 期进行职位需求分析 用人部门填写《年度人员招 聘需求计划表》申请招聘 用人部门填写《人 员增补申请单》 在公司内部发出招聘 信息，在公司内部招 聘，人员调动、调整 按权限批准招聘 （总经理审批） 外部招聘： 1、根据职位选择成本有效的招聘渠道； 2、获得简历，人事部对简历进行筛选； 专业职位由部门主管级会 同人事部做第一轮面试 常规职位由人事部筛选 简历，并进行第一轮面 试 未 通 过 者 不 用 通过者由人事部通知并安排 给部门经理进行第二轮面试 重要岗位人员由总经理、 董事会进行第三轮面试 人事部对应聘者进行背景调查 （员工学历水平、工作经历、综合素质等） 体 检 不 合 格 不 用 人事部通知录用人员安排体检 人事部与应聘人联系，确 人事部协调部门、个人按公司薪酬制度谈定 薪酬、职级，并按管理权限进行聘用审批。 认上班时间 注：招聘工作流程分为年度招聘和临时招聘，填写相关表格经领导层审批后，选择渠道进行招聘、 面试、录用。面试未通过者皆不予录用。（红色标注为公司暂时未实行，招聘流程需要实行的部 分。） 二、人员招聘流程图（中层人员） 用人部门填写人 员需求申请书 N 审 核 取消招聘 Y 人事部确定招聘方式 外部招聘 招聘会 网站 媒体 猎头 校园 中介 … 一般岗位部门负责人复试，重要岗位部 招聘专员对应聘人 确定招聘渠道， 门及总经理复试，填写《面试评核表》 员资料进行筛选 发布招聘信息 重要岗位需要总裁第二轮面试 人事部员工信息录入 培训专员进行入职培训 人事部办理入职手续 招聘专员通知录用 Y N 内部招聘 人事部拟定内部竞聘公告 审 核 职业素养 工作经历 业务技能 沟通形象 …… 员工填写《内部 竞聘申请表》 人力资源部初步 审查，筛选 一般岗位人事部初试，重要岗位人事和 用人部门共同初试，填写《面试评核表》 理论水平 专业技术 …… 面试小组进行考 核（笔试、面试、 业务技能） 退 回 N 管理水平 可培 养潜 力 …… N 面试通过 确定录取人员名 单，填写《内部 调动审批表》 原工作部门工作 移交 招聘 专员 转交部门 办理调动手续 新部门报到 综合部办社保/财务部做工资 注：中层人员招聘分为内部招聘和外部招聘，内部招聘由人事部负责内部竞聘，外部招聘由人事确 定合适渠道进行招聘、面试、录用。招聘面试需求未通过审核的不招聘，面试不通过者不予录用。 三、人员招聘流程图（生产人员） 生产部填写人员 需求申请书 审 核 人事部制定招聘计划 确定招聘渠道 发布招聘信息 招聘会 劳务市场 媒体/报纸 中介 … 应聘人员填写《员 工应聘登记表》 年龄 身体状况 家庭情况 工作经历 … N 人事部进行考察 退回 填写《试用联络单》， 转交生产部门 收取身份证 N 生产部复试 观察三天 通知录用 体检 N 人事部办理入职手续 人事部培训专员入职培训 人事部员工信息录入 人事部办社保 财务部做工资 注：生产人员招聘由生产部确认招聘人数及工种，人事部制定计划、确定招聘渠道、发布招聘信息、 收集应聘人员资料，然后进入生产部门试用、录用。不通过考察、不通过观察和复试、体检不合格者， 皆不予录用。（生产人员招聘暂在综合部。） 四、新员工入职流程 （一） 新员工入职前： 人事部电话通知面试合格 人员并发送《录用通知书》 告知新员工报到时所带的 所有资料，确认上班时间 并通知相关部门。 （二）入职手续： 审核新员工应交相关资料 填写员工资料卡 录用员工信息 一月内调员工档案 试用转正时按规定签订劳动合 （四）转交部门： 同（劳务协议） 考勤录入 办理录用、办理社保等 部门负责人带领参观部门 介绍部门人员 介绍岗位职责，说明工作 安排座位等 （三）入职培训： 公司整体介绍、产品介绍 各项规章制度、员工手册 企业文化与理念 文明礼仪 消防、生产安全 （五）满月跟进： 一月左右，部门主管面谈，了 解新员工情况，信息反馈人事 部，及早做出判断 （六）转正评估： 试用期满前半个月，部门主管 评价，反馈人事部，上报审批 注：新员工入职由人事部先行通知，确认新员工上班时间并通知相关部门，办理相关手续，参加公 司的新员工入职培训，后转交相关部门，试用期限到后进行跟进，转正。 五、新员工入职流程图（中层人员） 人力资源部提前一个工作 日电话通知并发布《入职 通知书》，并配合后勤部 提供相关设施 办公职员报到 照片两张 履历表 身份证原件及 复印件 学历证原件及 复印件 职称证 …… 人事部收取资料 …… 办宿鞋 公舍柜 用办钥 品理匙 《（ 宿领 舍用 申签 请字 单） 》 签订商业保密协议 个人资料录入 存档 财务将工 资卡关联 新员工入职通知 新员工须知 阅读并 遵照执 行 员工手册 培训专员对新员 工进行入职培训 /考核 进入 试用期 N 退回 Y 人事部签订劳动合同 注：中层新员工入职由人事部先行电话通知，并配合后勤部提供相关设施。新员工准时报到后人事 部收取资料、签订保密协议、进行资料的录入和告知相关事项，对新员工进行入职培训，带入部门进 入试用，试用不通过不予录用，试用通过转正后签订劳动合同。 六、新员工入职流程图（生产人员） 人事部配合后勤部 提供相关设施 阅读并 遵照执 行 生产员工 培训专员对新员 工进行入职培训 进入 /考核 人事部收取资料 新员工入职通知 新员工须知 员工手册 Y N 试用期 人事部签订劳动合同 熟悉工作环境 个人资料录入 退回 …… 宿鞋 舍柜 办钥 理匙 《（ 宿领 舍用 申签 请字 单） 》 照片两张 履历表 身份证原件及 复印件 …… 存档 财务部办 理工资卡 注：生产新员工入职由人事部配合后勤提供相关设施，收取个人资料，进行个人资料录入，告知相 关制度须知，安排进行入职培训，带入生产部进入试用期，试用不通过不予录用，试用通过转正后 签订劳动合同。 七、新员工报到流程（中层员工） 新员工报到 （人力资源部） 人事专员收集所需资料 履历表 身份证原件及复印件 学历证明原件及复印件 职称或其它证明原件 及复印件 一寸照片两张 人事专员讲解相关规章制度 签订劳动合同保密协议 招聘专员带往工作部门 人事部将新员工基本资 料发送到各部门 人事更新通讯录 人事部每月初更新员工 档案汇总表 发送到各部门 注：中层新员工报到到人事部办理，人事专员收集资料，讲解相关规章制度，签订劳动保密协议， 带往工作部门，更新员工档案并发给各部门。 八、新员工报到流程（生产员工） 新员工报到 （人事部） 人事部收集所需资料 履历表 身份证原件及复印件 一寸照片两张 人事部讲解相关规章制度 人事专员带往生产部 人事部进行新员工基本 资料更新 人事部更新通讯录 人事部每月初更新员工 档案汇总表 发送到各部门 注：生产新员工到人事部报到（暂在综合部），人事部收集所需资料，讲解相关规章制度，人事专 员带往生产部门，并进行新员工基本资料更新，发送到各部门。 九、试用转正流程（中层员工） 试用员工填写 《转正申请表》 部门负责人根据工作 表现进行考核及反馈 直接领导对试用员工工作 评价，填写《新员工试用 鉴定表》，签署意见 抄送人事部 人事部签署意见 总经理审 批 N 调岗、劝退 Y 人事通知单 （转正） 存档 转正 注：中层员工试用转正由试用员工填写转正申请表，部门负责人根据工作给予考核和反馈，填写 《新员工试用鉴定表》并签署意见，抄送人事部，人事部签署意见，经过总经理审批，不合格者劝退， 合格者转正。 十、试用转正流程（生产员工） 生产部负责人依据生 产员工工作表现作出 评价，提出缩短试用 期 生产部负责人依据生 产员工工作表现作出 评价，签署转正意见 抄送人事部 人事部签署意见 审 批 试用期结束转 为正式员工 转正通知单 存档 转正 注：生产员工试用转正由生产部负责人根据员工工作表现给予评价，提出缩短试用期或到期签署转 正意见，抄送人事部，人事部签署意见，合格者转正。 十一、离职流程 辞退 员工提出离职 部门主管提交辞退理 由和根据，填写“员 工辞退审批报告单” 申请填写 “辞职申请表” （需提前一个月） 挽留未成功 部门主管批准 批准 否 公司予以挽留 是 人事部谈话 分析离职原因 是否可能 挽留？ 挽留成功 终止离职手续 是 否 报人事部经理批准 总经理批准 与接收人交接相关物品 各接收人签字确认 交至人事部核对确认 办理退工相关手续 人事部整理离职人员 情况表，财务整理薪 资 注：离职由员工提前一个月提出申请，经部门审批，人事谈话，各级挽留成功者终止办理离职手续 ， 未成功者报人事经理及总经理批准，办理离职手续，进行工作交接。辞退由部门主管出具理由和根 据，报人事经理及总经理后，办理离职。 十二、员工离职流程图（中层员工） 合同到期 公司不续签 不续签通知 公司续签 续签通知 员工不续签 确定不续签 事宜 合同未到期 员工辞职 员工填写离职申请表 审 批 Y N 取消申请 部门领导指定工作 接收人/预估日期 工作交接 宿舍、钥匙、工作 服、、厂牌、办公用 品交还，工作交接 办理离职审批手续 审 批Y N 取消申请 签署意见 离职审批手续 社保停缴 人事调出 员工离职通知 资料存档 （提前一 月） 档案调出 结算薪金 邮箱取消 注：中层员工离职分为辞职和不续签，合同到期公司不续签由公司发不续签通知，部门领导指定工 作接手人及日期，办理离职手续，经过领导审批，员工办理离职。合同未到期或到期员工不续签， 由员工填写离职申请表，部门领导审批后指定接手人及日期，经领导审批后，办理离职。 十三、员工离职流程图（生产员工） 合同到期 公司不续签 不续签通知 公司续签 续签通知 员工不续签 确定不续签 事宜 合同未到期 员工辞职 员工填写离职报告 审 批 Y N 取消申请 班组长指定工作接 收人/预估日期 工作交接 宿舍、钥匙、工作服 工作鞋、厂牌、生产 工具交还 办理离职审批手续 审 批 N 取消申请 人事签署意见 离职审批手续 社保停缴 人事调出 员工离职通知 资料存档 （提前一 月） 档案调出 结算薪金 注：生产员工离职分为辞职和不续签，合同到期公司不续签由公司发不续签通知，班组长指定工作 接手人及日期，办理离职手续，经过领导审批，员工离职。合同未到期或到期员工不续签，由员工 填写离职申请表，部门领导审批后指定接手人及日期，经领导审批后，办理离职。 辞退： 因公司机构调整无 合适工作安排的 被依法追究刑事责 任的 患病或非工伤医疗 期满后，不能胜任 工作的 试用期间不符合录 用条件的 严重违反公司规章 制度的 经培训或岗位调整 后仍不能适应工作 要求的 部门出具书面 意见辞退员工 人力资源部出 具处理意见 经理会讨论 N 审 批 终止并通 知部门 Y 发布开除文件并 送达员工 员工离职通知 记入档案 社保停缴 扣发薪金 注：因各种触犯公司规定及其它条件的员工，由部门领导出具书面意见和理由，经人力资源部出具 处理意见，经经理会讨论，经审批后，发布开除文件并发布员工离职通知，记入员工档案。
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联想销售人员能力胜任模式
渠道销售序列胜任能力模式(V.6) 联想集团 关于本材料 联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选 拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。 在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。 渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括： 沟通表达能力 逻辑分析能力 协调推进能力 渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力： 市场信息分析能力： 产品技术知识能力 渠道规划建设能力： 渠道管理支持能力： 营销策划实施能力： 1 联想集团 通用核心能力 -- 渠道销售序列 沟通表达能力 喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多 的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足 够的自信 耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客 户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题 记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息 善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明 确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介 绍材料和专业文件等； 作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地 向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原 因 在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产 生的原因，积极寻求达成一致 耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判 断，给出反馈意见和处理方案 逻辑分析能力 协调推进能力 从客户的支离、零散的信息中总结整 理出客户的真正和可能的潜在需求， 根据本部门/本人的业绩目标，制订日、 周、月工作计划来实施具体的工作目标 从多角度思考问题，能在不同事件中 找到相关的联系或是确定没有关联性 在处理多重任务时，能分清主次，有效 利用自己和他人的时间 能够将现行的业务步骤流程化，发现 问题时，能快速找到关键节点和突破 口； 对已明确承诺的内、外部客户需求和工 作目标能积极寻找、协调内、外部资源 予以落实，并将落实结果及时向相关客 户通报 学会“用数据说话”，善于用与本岗 位相关的关键绩效指标（如：销量、 销售额、回款率等）解释问题，并注 意以文档形式进行历史数据积累 对于已达成一致的沟通或协议，要列出 时间推进表，有计划地监控客户方或公 司内部协同部门落实，并 遇到问题，不是一味蛮干，而是独立 或与其他成员仔细寻找问题的根源， 再解决问题 对未达成一致的沟通结果，按“公司沟 通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人 员协商解决办法，同时将结果再次与客 户通报 在遇到问题时，能参考(自己的或他人 的)以前的工作经验，加以分析后应用 做工作规划时，考虑一种(以上)备用方案 根据已找到的“关键绩效指标（KPI）” 2 联想集团 制定出相应的实施推进计划和提高完善 措施 在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后 的因果关系 3 联想集团 专业胜任能力 – 市场信息分析能力 胜任能力 初级 了解进行市场分析所需信息的 种类和来源/获取途径(如渠道 代理、终端用户、竞争对 手、IDC 数据等) 市场信息分 析能力 利用有效资源掌握联想相关产 品或服务在其辖区市场的特点 (如：竞争对手、市场容量、市 场占有率、消费水平、当地行 业政策等) 能对联想相关产品的销售数据 (如辖区销量，代理库存等)进 行收集、分类和跟踪，并向有 经验的业务代表学习如何分析 数据 了解辖区内汇总的来自终端用 户的完整信息（如：家庭用户 消费习惯、价格承受能力、企 业客户采购流程以及客户对产 品的反馈建议、投诉的原因 等） 能积极主动将获取的市场信息 中级 高级 研究联想在本辖区内的相关历史数据，分析 充分掌握辖区内渠道、产品、市场 联想相关产品在辖区的成长规律(如：产品销 售、市场份额、客户群体等变化)，从中获取 经验 跟踪了解辖区内所负责产品的市场趋势和动 态(如：企业目标客户群体的变化、市场容 量、辖区经济、政策发展动态等)，对其进行 清楚、准确的记录，归档 利用收集到的信息，预测市场的近期前景， 帮助联想作好售前和售后服务等业务准备 利用正规的途径了解竞争对手的状况，包括 其产品/服务的种类，性能特征，销售价格和 售后服务、营销活动等 主动通过多种途径了解本辖区内的其他品牌 或相关产品的代理渠道的情况，包括渠道类 型、特点、分布及合作稳定性 始终能积极参与行业交流活动(如媒体座谈 等信息资源，了解相关产品的历史 和现行市场情况，有意识建立所辖 区域的情报信息体系 利用相关数据，分析联想相关产品 的市场发展趋势，不仅发现渠道当 前存在的问题，还能够预见潜在的 危机，将自身“分析数据监控驱动 业务”的工作成果以书面形式与他 人/相关部门分享 能够对各种代理和终端用户作进一 步的市场细分，分析不同用户的具 体需求 通过获得的竞争对手情况，分析其 市场策略对联想产品的影响，区分 自己公司与竞争对手在能力上的差 别，由此提出联想短期应对策略的 建议，并与相关人员及时沟通自己 的建议 会、业务研讨会等)并关注相关出版物，及时 掌握最新的行业动态 总结辖区内如市场秩序等方面出现 过的问题，协同联想内部相关部门 4 联想集团 进行整合和初步分析后汇报给 上级和相关部门 对辖区内的异常现象（如渠道忠诚度）和市 场秩序等方面的问题能及时判断，采取行 动，减少可能的损失 建议制订或修改规划或政策，以免 再犯 将自身在市场分析方面的经验（如 获取、分析信息的技巧等）主动总 结/传授/转移给其他同事 5 联想集团 专业胜任能力 – 产品技术知识能力 胜任能力 初级 中级 6 高级 联想集团 熟悉公司所销售产品的销售话 产品技术知 识能力 熟悉公司所有业务产品架构和产品 了解 IT 行业的各种技术和应用知识， 术，并能向渠道代理和终端用户 进行呈现和演示 线全貌，并能够探询客户需求，采 用客户易于接受的方式进行推介 不断关注新的技术应用发展趋势，并 能将其很好地应用到渠道销售业务中 熟悉掌握公司相关产品的状况， 了解竞争对手同类产品的特点以及 除了本公司的产品外，了解重要配件 包括配置，功能、价格，目标客 户以及服务政策等； 和联想产品的比较，从而有针对性 地向客户进行比较性的介绍 供应商的质量，价格，技术性能方面 的状况，能够参与应标中的技术应答 了解产品标准配置和特殊配置在价 能够通过典型案例在技术和效能方面 了解 PC 硬件技术，如二级缓存技 术、P4 较 P3 的改进等 熟悉基于硬件产品的应用，如： 家庭数码的影音制作、手写输 入、多媒体应用、一键上网等 熟悉基于 PC 硬件捆绑的预装应用 格，功能等方面的差距 了解公司高端产品/应用方案产品/ 信息化建设的知识 了解无线接入、网络协议等方面的 基本知识 品及应用方面的基本问题 能够与公司内部产品/研发/维修人 员、渠道代理/终端客户的技术人员 进行技术沟通 能够在渠道销售过程中发现公司产品 软件，如：WINDOWS XP，幸福 了解数据库/操作系统等基本概念 之家等 能清楚、如实地回答所负责的产 宣介解决方案，参与应标 能够帮助终端用户解决简单技术故 障 在功能上和客户需求定位等方面的问 题，并及时向相关部门反映 能够对渠道代理提出多线产品的代理 组合建议 能够就所负责销售的产品，针对代 理商的销售人员组织开展产品技术 培训 7 能够对公司产品规划和定位等决策提 出有效建议 联想集团 专业胜任能力 – 渠道规划建设能力 胜任能力 初级 了解公司代理分销运作模式总体情 高级 对不同产品、不同阶段和不同市场 对辖区内的渠道状况了如指掌， 环境下，分销和直销运作模式能进 行优劣比较，并谈出自己观点 选择明确的目标渠道进行业务拓 展,特别是针对联想新产品/服务 理解公司不同产品当期整体渠道建 积极研究已建立的和新接触的代理 根据自己的工作经验对建立良好 设发展的指导思想和在辖区内渠道 的整体规划和各自销售指标（如销 量、销售额等） 渠道的资信及经营信息，特别注重 数据分析，从而对选择良好的代理 渠道提出建议，且建议经常被采纳 的代理渠道结构（地域、行业、 多线产品组合等）有鲜明的见解 和良好的预测 况（历史、发展阶段、现状和未 来） 渠道规划建设 能力 中级 了解联想选择代理渠道伙伴、识别 代理渠道质量的标准，如：资金信 誉情况，经营水平，市场经验等 了解现有业务渠道与联想合作的历 史，他们的成功经验/教训，优势/ 不足以及对联想的期望 主动与有经验的业务代表合作, 熟 悉现有的代理渠道的销售能力和渠 道销售指标共同拜访新的代理渠道, 从中获得业务开拓的经验和案例 清楚了解联想的产品和服务对合作 伙伴的经营效益产生的影响 通过各种方式(客户拜访、市场调 研、销售数据和客户需求分析等)寻 求潜在的业务机会，并与联想的产 品/服务等部门沟通 积极与联想内部相关部门沟通（市 场、客服、产品等），共同分析相 关数据，以保证产品销售预测的准 确性 能够从市场渗透、产品和客户群体 互补等方面综合评估渠道代理结构 的有效性及发展潜力 根据市场分析结果，清楚地知道哪 些是联想竞争对手的代理，哪些正 8 能够针对联想既定的年度业务目 标(经营指标和新产品/服务)及发 展方向，制定辖区渠道拓展的整 体规划，特别是针对联想新产品/ 服务的合理渠道布局 制定具体可行的合作伙伴（渠道 代理/终端商用客户）年度发展计 划和实施推进时间表 对联想目标行业/客户群的特点、 发展和变化很了解，并能提出向 新行业/客户群渗透的拓展计划 （针对商用产品/服务） 参与辖区年度销售预测的决策， 联想集团 在争取或可能与联想合作 能够经常根据辖区特点，对辖区内 并能够将辖区总体销售指标进行 分解 渠道规划建设的 KPI 考核指标，如多 全面掌握辖区内渠道代理的经营 线产品结构、渠道质量、销量/销售 状况及其它市场动态信息，提前 额指标等提出建议 发出预警帮助联想规避经营风险 和作出准确的销售预测 主动总结自己在业务拓展、渠道 规划方面的经验，并记录成内部 培训资料，并能够以培训、讲座 等形式做知识转移，以协助其它 员工的发展 9 联想集团 专业胜任能力 – 渠道管理支持能力 胜任能力 渠道管理支持 能力 初级 中级 熟悉公司内部产品运作流程及商务 花时间与代理商沟通，熟悉代理商 流程，了解联想有关分销体系的管 理规章（如代理协议等）和相关业 务流程 公司内部的运作和经营特点及其对 联想合作的需求，分析其潜在的、 发展的需求 了解联想现行的销售方面政策，包 通过各种方法(如：组织代理参与区 括价格政策，服务承诺政策，回款 政策等 域产品营销活动、协助代理商进行 竞标、专卖店店员的销售技巧培 训、售前技术支持和产品知识讲座 等)积极帮助本辖区内的代理商提高 销售业绩，实现其业务发展 及时与代理渠道沟通统计好的数据 和报表，得到代理的确认 及时向所有新老代理渠道沟通联想 的内部销售流程，尤其在流程内容 有所变化时 熟练掌握代理协议，熟知其中的计 算方法 了解本辖区的代理渠道的资料(包括 熟悉代理公司的地址、组织结构， 熟悉他们的联系人和联系方式，了 解代理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对联想的 与渠道代理共同合作，获取更多终 端用户的信息，帮助代理提高销售 业绩 在不影响联想根本利益的前提下， 有效平衡同辖区内不同代理商之间 的利益，从而维持良好的市场秩序 熟悉联想产品/服务的特性和优势， 熟悉联想服务政策和商务流程，并 能有效地运用不同方式(销售数据， 市场反馈，产品/服务竞争性等)向 终端客户/代理商推广联想产品的增 10 高级 能有效利用、整合内、外部资源 满足代理商的特别需求 在不影响联想根本利益的前提 下，利用自己的信息优势和影响 力有效平衡不同辖区内不同代理 商之间的利益，从而维持良好的 市场秩序 制定/调整业务流程监控代理商的 业绩表现，并及时调整相应的销 售计划 时时掌握渠道任何涉及组织结 构、经营策略、经济状况等变更 信息，提出应对策略，预防并规 避由主要渠道变化而可能产生的 对联想业务目标的影响 透过渠道代理收集，总结、分析 终端用户/竞争对手的信息，向公 司建议调整相关产品的销售和市 场推广模式 对代理商自身的业务运作目标和 联想集团 具体合作要求（如销售过程支持需 求），并积极响应 能按时、按质完成销售数据的收集 和统计，并按时、按质整理和更新 代理商档案信息 积极收集分销体系中渠道代理经常 发生/提出的问题（销售政策、售后 服务、价格欺骗、市场秩序等）并 将其整理、分类后反馈给相关人员 主动向代理商介绍、解释联想的代 理政策，以避免被动质询 积极向现有代理商介绍联想新产品 或服务 值点 面临的挑战有深刻了解，能帮助 代理商找出其业务流程的瓶颈和 可提高的地方 经常注意观察代理渠道的销售运作方 式的变化，预测这些变化对联想业务 的影响，对新老代理商的公司经营状 况和忠诚度进行分析（如：存货、资 信、人员变动等），规避联想与之合 作的种种风险 根据市场状况，帮助代理商分析 严格遵守公司的销售政策，价格政 深刻理解联想文化、经营管理运 策等，对待任何代理商都以公司的 政策为指导原则 根据自己的经验、渠道代理/终端用 户的反馈、竞争对手的策略等市场 信息，及时向公司提出内部运作流 程的修订建议，同时帮助或建议公 司制订/调整销售政策、价格政策和 服务政策 和预测市场前景，共同制订合理 的市场应对策略和辖区营销计划 作模式的特点和历史发展的经验 教训，并结合渠道代理的实际情 况和需求，引导其向专业化方向 发展，帮助其提高管理水平 积极学习市场上/国际上先进的销 售管理流程，将之结合到自己的 工作中 总结自己在渠道管理方面的经 验，记录成内部培训资料，并能 够以培训、讲座等形式做知识转 移，与其他同事分享，协助他们 的成长和共同提高 11 联想集团 专业胜任能力 – 营销策划实施能力 胜任能力 营销策划实 施能力 初级 中级 高级 了解辖区内相关产品的客户 能够结合辖区内相关产品的客户行 结合辖区的消费特点、渠道结构和市 行为、竞争情况等市场信 息，并进行持续的销售数据 跟踪 为、竞争情况和销售数据跟踪等市 场信息，写出辖区内市场分析报告 场竞争等情况，将公司全国总体营销 计划在全国实施过程中的本地优化， 并及时向公司市场营销部门提出调整 和反馈建议 了解公司/辖区内所具有的 市场营销资源，如：大型产 品/市场推广活动、渠道代 理奖励、终端用户促销、店 面活动、媒体广告等 根据公司/辖区内的当期市 场营销活动方案和详细实施 计划安排，组织协调渠道代 理的参与和呼应配合 能够结合辖区特点，提出辖 区内营销计划的建议熟悉公 司内部产品运作流程及商务 流程，了解联想有关分销体 系的管理规章和相关业务流 程 了解辖区内自有营销费用的预算并 合理分配 了解公司整体市场推广在辖区内的 积极与相关部门沟通，积极争取协调 各方资源，组织实施组合营销策略 当期计划和投入，从而判断如何和 辖区内自有营销计划的组合实施 对当期组合营销方案实施效果进行分 能够写出辖区内营销策划案，包括 析评估，并能够明确指出哪一种营销 手段/活动效果更好 目的、达成目标、采取何种营销手 段或营销组合、费用预算等 在辖区内营销策划方案得到审批 后，协助有关市场推广人员制定详 细的实施计划和时间推进表 注意通过销售数据跟踪、渠道代 理、终端用户的反馈等市场信息， 分析辖区内的市场营销活动的效果 是否有效达成目标 学习市场营销方面的知识，并与自身 的销售管理经验相结合，提高自身的 综合管理经验 向公司级产品推广活动提出策划实施 建议和效果跟踪反馈，且经常被采纳 能够对如何改进营销模式提出有效建 议，如：分期付款、租赁、捆绑销售 等 了解联想现行的销售方面政 策，包括价格政策，服务承 12 联想集团 诺政策，回款政策等 及时与代理渠道沟通统计好 的数据和报表，得到代理的 确认 积极及时向所有新老代理渠 道沟通联想的内部销售流 程，尤其在流程内容有所变 化时 对联想在辖区内的销售产 品，及其与代理商的合作方 式有基本的了解 熟练掌握代理协议，熟知其 中的计算方法 了解本辖区的代理渠道的资 料(包括熟悉代理公司的地 址、组织结构，熟悉他们的 联系人和联系方式，了解代 理公司的决策流程等) 了解辖区内不同的代理商对 联想的具体合作要求 能按时、按质完成销售数据 的收集和统计，并按时、按 质整理和更新代理商档案信 13 联想集团 息 积极收集分销体系中渠道代 理经常发生/提出的问题 （销售政策、售后服务、价 格欺骗、市场秩序等）并将 其整理、分类后反馈给相关 人员 主动向代理商介绍、解释联 想的代理政策，以避免被动 质询 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如何构建有效的招聘体系
如何构建有效的招聘体系 （11 讲 44 页） 1 目录 第一讲 建立招聘的标准体系（上）...........................................................................................4 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？.......................................4 第二讲 建立招聘的标准体系（下）...........................................................................................6 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识.......................................................................6 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）.......................................7 四、科学的选人策略能为企业增值.......................................................................................8 五、招聘选人的基本公式......................................................................................................8 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势...............................................................................8 七、建立企业文化层面上的胜任素质...................................................................................9 八、企业成功做法..................................................................................................................9 九、什么是科学的选人观....................................................................................................10 第三讲 如何设计有效的选人标准（上）.................................................................................10 一、职位胜任素质模型的由来.............................................................................................10 二、冰山模型与胜任素质....................................................................................................11 三、行为原因的分层模型....................................................................................................12 四、素质、行为与业绩的关系.............................................................................................13 五、什么是职位胜任素质模型？.........................................................................................15 第四讲 如何设计有效的选人标准（下）.................................................................................15 六、胜任素质模型的重要价值.............................................................................................17 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍...........................................................................17 八、中高级管理人员能力素质模型.....................................................................................18 第五讲 常见的面试选人方法分析.............................................................................................18 一、人才测评及其主要方法介绍.........................................................................................18 二、行为面试法选人技巧....................................................................................................21 第六讲 招聘运营的流程设计（一）.........................................................................................24 一、攻坚流程........................................................................................................................24 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点.....................................................................25 三、“一网打尽”——面试.................................................................................................27 第七讲 招聘运营的流程设计（二）.........................................................................................27 四、面试技巧（佐证直觉）.................................................................................................29 第八讲 招聘运营的流程设计（三）.........................................................................................31 五、面试过程五个阶段的把控.............................................................................................33 六、运用心理测评工具辅助选人.........................................................................................34 七、试用期............................................................................................................................35 八、招聘流程梳理................................................................................................................35 第九讲 选人的策略和途径（一）.............................................................................................36 一、知名企业的招聘体系分析.............................................................................................36 二、有关选人方法的案例分析.............................................................................................37 第十讲 选人的策略和途径（二）.............................................................................................39 三、内部提升与空降兵........................................................................................................39 四、一些特殊的选人方法....................................................................................................40 五、战略性的人才储备........................................................................................................41 第十一讲 战略型人才储备技巧...............................................................................................41 一、战略性人才储备的问题.................................................................................................42 二、优秀企业的人才储备战略.............................................................................................42 三、微软公司的选人策略....................................................................................................43 四、英特尔公司的选人策略.................................................................................................44 五、如何做好人力资源管理.................................................................................................44 2 第一讲 建立招聘的标准体系（上） 前 言 【案例 1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年 30 ～50 的速度快速增长，员工人数 也 增至 1000 多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工 并非企 业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选 员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才 官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法 和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工 将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内 容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某 个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何 进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首 先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 3 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新 闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了 两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么 样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业， 企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作 更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国 60%的企业都面临着人才短缺问题，因 此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚 至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例 2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李 老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长 了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了 解聘胡立的决定。 案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存 在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方 面来考察才是正确的？ 案例解读：招聘过程中存在的四个问题 （一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 （二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公 司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在 招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职 4 位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质 标准。 以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、 职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是 表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企 业只能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某 人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的 背景调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例 3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度 对此人选做了 40 分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜 任 物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类 的基 础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向 其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为 本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物 质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通 知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下， 该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 （四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某 人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及 如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是 人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术 工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品，是上世纪 90 年代从美国引进中国的，是把人作为一种资 源 来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管 理， 也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲 建立招聘的标准体系（下） 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 （一）选人工作的重要性和风险性 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营 成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人 选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便 5 离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离 职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。 美国通用电气前 执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30 年前，我选人的成 功率为 50%，30 年后，也只不过提高了 30%，仍然有 20%的失败率。这位被称做是“全球第 一 CEO”的管理者在选人的过程中都有 20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可 见招 聘选人是需要不断学习、完善的过程。 （二）对选人的基本认识 选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中， 关键的绩效考核指标 KPI 不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力 资 源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部 门 都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI 一定要给人力资 源部，但 是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI 一定要给用人部门。 选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招 聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？） （一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 【案例 1】 某企业的老板将花重金将某跨国公司 500 强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后， 该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调 薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得 其反的效果。 这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来 所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企 业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。 而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来 看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直 到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作 用。 对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到 合适的人选。 （二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够 在 企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。 6 【案例 2】 蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的 离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。 某位在外资企业工作 10 年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三 个 月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几 乎所 有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力 资源经 理不认同这家公司的价值观和企业精神。 作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力 是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。 四、科学的选人策略能为企业增值 科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可 以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策 略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。 五、招聘选人的基本公式 在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究 已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、 招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。 【图表 1 招聘选人的基本公式】 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划 师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的 改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图： 【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】 7 七、建立企业文化层面上的胜任素质 如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？ 德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼 备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况： 基础操作层：才可以大于德； 中层管理岗位：才可以大于德； 高层管理岗位：德要大于才。 八、企业成功做法 （一）中兴通讯选聘一流人才的标准 中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要 求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中 提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前 5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、 重点学科的学生。 （二）蒙牛集团的选人标准 蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使 用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选 拔的标准之一。 （三）联想的选人原则 联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人 不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果 一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。 九、什么是科学的选人观 8 科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文 化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过 程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。 在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个 总的思想、总的标准和总的原则。 某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任 心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后， 才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。 万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、 团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。 第三讲 如何设计有效的选人标准（上） 在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质， 并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测 是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。 【图表 1 胜任素质模型】 一、职位胜任素质模型的由来 （一）职位胜任素质模型的开端 职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫 C 麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》 ，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻 辑因果关系做了深入的分析。 管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无 论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可 以修正它，但不可能扭转它。 （二）设想应用 9 考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任 素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验 的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注 和质疑。 正当此时，美国心理学家 David C. McClelland 发表的《基于胜任特征而非智力》的文章 引 起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请 David C. McClelland 开发外交官的胜任特征模型。 David C. McClelland 在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀 的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈 了 大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为 模式 是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征， 这便 形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用 D avid C. McClelland 开发出来的外交官胜任素质模型。 （三）广泛应用 这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模 型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的 方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。 外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来 推测出他应该具备什么样的素质标准。 二、冰山模型与胜任素质 水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰 ft 一角的美丽画面，正是这一画面使 Davi d C. McClelland 想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型： 【图表 2 行为原因的分层模型】 David C. McClelland 认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所 导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰 ft 下的巨大体积的冰块是观察不到的。 比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望 以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰 ft 的模型有一定的相似性，人 的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。 10 三、行为原因的分层模型 首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜 质。 美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素 就 是占 40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率 就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有 关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在 此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。 其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的 促 使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司 长期工作下去。 第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平 台 的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业 规划。 某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业 经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的， 是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否 为其提供发展机会。 第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导 致 候选人在入职后就在短期内离职。 一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个 人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是 由冰 ft 下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非 凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害 700 万犹太人的命令就是由他下的，这一 行 为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力 越 大，他的破坏力和反作用力就会越大。 要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考 察的纬度时，一定要全面的考察人才。 企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来 进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其 思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的 运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质， 在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。 四、素质、行为与业绩的关系 素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效） 。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、 11 企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境 的种种限制。 【图表 3 胜任能力素质的分解模型】 【图表 4 胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某 些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同 时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。 冰 ft 下一个人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表现在日 常 工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、 能力 素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为，而这种行为影响公司的组织使命和战略 目标。 这便是胜任力模型的“倒冰 ft”。 【图表 5 倒冰 ft 模型】 12 倒冰 ft——应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现 方 式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。 一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履 行岗位的职责和任务，做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标，绩效目标是为了 实现企业的使命和战略目标。倒冰 ft 的模型揭示了人的行为是怎么产生的，行为又是怎么导 致 绩效目标的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最 快的 实现什么样的绩效目标。 比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应该告知猎头公司候选人需 要满足什么样的条件。 【案例 1】 某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标， 确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中 国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信 托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮 乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合 并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。 该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的，让专业的人做专业 的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与该企 业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？ 此公司人力资源总监所需具备以下关键能力，第一是要具备很强的招聘能力，因为这家公 司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了 几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的 人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。 【案例 2】 13 某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要 具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其 应该具备什么样的胜任素质标准？ 该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具 备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一个 行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。第三， 要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了 行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。 五、什么是职位胜任素质模型？ 定义 1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对 不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的 熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企 业的成功产生关键影响。 第四讲 如何设计有效的选人标准（下） 定义 2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成 某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使 企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。 【案例 1】 中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲 和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准 确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。 （一）人力资源部的管理人员应该具备的素质 首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还 有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部 门提供服务。 服务精神可以分为四个级别： 一是这种服务超越了客户的期望； 二是主动的服务； 三是有求必应的服务； 四是有求不应。 14 也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的 服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测 出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。 （二）销售人员应具备的胜任素质标准 优秀的销售人员需要具备以下特质： 一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系； 二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐； 三是一定有坚强的意志力； 四是要喜欢销售工作。 候选人具备了这些特质之后才有 可能成为优秀的销售人员。 品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺 序。 很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点 就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力， 通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一胜任素质 必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。 （三）人际沟通能力强的素质标准 较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常 的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能 够更好的决策。 人际沟通能力强的人也可以分为两个级别： 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度； 第二级别就是倾听之后能够回应他人。 在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是 强的。 六、胜任素质模型的重要价值 胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据， 以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管 理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。 如何开发： 通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此 进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一 定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 15 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用，再总结、再提炼。 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍 根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有 这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么 样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。 国外的专家经过 25 年研究提炼出来的合格管理人员必备的 11 项素质： 影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级 追求成就，要有追求成就的动机 团队合作，要具有团队合作的素质 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼 光；第二，要有 魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。 八、中高级管理人员能力素质模型 【图表 7 中高层管理人员关键能力通用模型】 第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力 和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质； 16 第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导 和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素 质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。 这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。 实现有效激励的方法： 首先就是能够给员工分配具有 挑战性的工作； 其次是能够科学的客观的评价工作效 果； 第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展 机会。 以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。 从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系， 在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。 第五讲 常见的面试选人方法分析 一、人才测评及其主要方法介绍 （一）对人才测评的认识 人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科 的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力 等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 （二）人才测评方法介绍 在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试、无领导小组测试方法、综合素 质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管 理沙盘。 1.面试法 面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化，通 过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能 对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方 法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为 事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。 非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招聘 过程中多采用半结构化面试，就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的 程序是：岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行的过程中还需要有面 试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。 17 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法， 在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几十年来 对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。 2.公文筐测试法 公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某个特定 的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己 的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真 实工作情境中的潜力和能力。 3.情境模拟 情景模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争 性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复 杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 【案例 1】 在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机， 你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行 测试。 通过这样的测试可以观察候选人的应变能力，以便确定候选人是否具有销售潜质，这一点 可以作为录用的一个参考。 4.即兴演讲 可以安排给应聘者一个题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观察和了解应聘者的应变 能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售 人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。 5.无领导小组测试方法 无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为 6～8 人)组成一个临时任务小组， 并 不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对 每个 被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说 服力、 责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 【案例 2】 某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一 个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是， 在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每 6～8 人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论，而 这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其 18 他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之 一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。 由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此 外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。 无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员： （1）要考察候选人参与有效发言的次数； （2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话 的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致； （3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意 见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点； （4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别人； （5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力； （6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。 这是面试过程中的几 项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。 二、行为面试法选人技巧 行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在 发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之 间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种 以行为、事件为基础的面试。 （一）行为面试的关键点分析 要做好行为面试就需要做好以下几点工作： （1）设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维 度)。设计面试题目时，主要使用 STAR 工具。 在设计面试题目时，注意以下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能 力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准；第二在设计面试题目 的时候一定要使用 STAR 工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎么做的 ？ 结果是什么？ （2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在 该事件中的角色。 （3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 （4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过 他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。 （5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。 以上是行为面试的 几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在 45 分钟 内。 19 （二）行为面试的实际应用 【案例：销售人员行为面试问卷设计】 通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面 试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？ 通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这 是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题： （1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？ （2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？ （3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？ 以上仅仅是通过 行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一 种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。 仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能 够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签下 销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1）预先准 备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效说服和影响 他人。如果在面试过程中，候选人表现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。 1.影响力的行为面试 影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响 上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计以 下问题： （1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经 采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。 （2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？ （3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样 子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果 是什么？ 通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。 2.团队合作素质的行为面试 作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选 人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支 援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长为团队 做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了以上标准 之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。 在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题： 20 （1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部 门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担 当了什么样的角色？ （2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请 描述一下通常情况下他们是如何工作的？ 第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部 门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就 可以断定他具有团队合作精神。 3.决断能力的行为面试 如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目 标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先 次序，在高度混乱或者复杂的这样的环境里能够积极有效的工作，能够快速的应对琐碎的事情。 如果候选人表现出以上行为，那么就可以判断这个人具备较强的决断能力。 通过行为面试法测试候选人的决断能力，可以设计以下问题： 请描述你所做出的最能体 现你工作能力的一个阶段，当时的情况是什么样的？采取的决策 是什么？结果是什么样子？ 4.执行力的行为面试 执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率的实施计划，取得成 果的能力。此外执行力比较强的人行动力也比较强。要制定可行性的计划，他首先要理解上级 的意图并且能够传达给下级。并且能用最合理的方式利用资源将计划执行下去。计划执行的过 程中还能监控和指导计划执行。 行为面试的问题如下：请你描述一下你落实的最好的一项任务，当时的背景是什么？目标 任务是什么？为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么？ 通过以上这些关键行为的表现，可以了解其是否具备这样的素质。但是，作为一个销售人 员 具备这几个能力素质还不够，还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗 压能力等等。 如果对于以上各项能力的测试都按照标准的体系进行的话，那么选人的失败率会大大降低。 除了以上各项能力之外，至关重要的还有企业核心价值观和企业精神。对于此项素质的行 为面试可以通过以下问题测试：请举例说明你在过去的工作中最能体现你的创新与责任心的工 作案例。 （三）人力资源总监行为面试设计 沟通协作的素质是人力资源总监必须具备的素质。但是在面试的过程中，如何才能有效的 测试，通过以下案例给与说明。 【案例 3】 21 某信托公司招聘人力资源总监时，针对沟通协作素质所做的行为面试，以下是面试官和候选人的对话。 面试官：请谈一下你印象最深一次经历，你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当 时你是如何处理你们之间的分歧的？ 应聘者：2006 年 3 月份，我们公司开高层会议，当时公司业务正处于不断扩展中，我们在全国很多大 中城市都设立了分支机构或者办事处，这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出 现几套不同的薪酬标准，公司当时也没有成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，这种内部不均衡造成 很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽，这问题急需解决。所以我就向公司提出进行人力资源 的集中化管理，当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们觉得各城市的自行管理正好可以使人力资源 工作与当地实际情况相结合，而且这事一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为 这终究还是存在问题的。所以，我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来 战略发展集中管理势在必行的观点，然后经过充分的纵向和横向沟通，最终后还是得到了公司的大力支持。 接下来面试官继续问：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的， 那么请问对于集中化管理，你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？ 应聘者：我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了 集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势。简单说来，首先，有利于信息共享，有利于进行优势 资源整合；其次，公司人力管理 15 到 20 是管理性活动，80 到 85 是操作性活动，从公司未来战略发 展来 看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘培训绩效薪酬方面管 理工作 的统一，有利于企业节约管理成本提高资源利用率；具体到目前面临的这个问题也有利于确定薪 酬标准解 决问题，提高员工满意度。当然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端的 人力资源集 中管理，应当适当的授权，各城市根据自身的实际情况保持一定的灵活性。此外，在调查论 证的同时，我 还对各分支机构和办事处的现状有了一定的程度的了解，结合各地实际情况综合考虑后， 我提出了一个公 司人力资源集中化管理方案。在此基础上，各地某些具体的分歧通过会议形式予以解决。 面试官的结论：该应聘者能立足于企业未来发展，站在公司目标的角度深入思考问题，在整体上来说 表现还是非常不错的。该面试者在对事件分析时，star 这四个要素是基本完备的，在应聘者第一段陈述中 行动与背景、任务与结果的符合度较高。这可以判断这是一个真实的经历。接着此应聘者经过调查与论证， 以合理的方式主动与相关人员进行沟通，拿出了建议方案，并征求各级管理者的意见，最终一直肯定，这 说明其具备沟通协作能力。 第六讲 招聘运营的流程设计（一） 一、攻坚流程 在招聘的标准体系、方法体系建立之后，就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的 流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控，由此可以看出招聘过程好似一个项目的 运行管理，一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。 之所以说招聘是一场攻坚战，是因为招聘工作任务繁重，而且要遵循一定的程序和方法， 这一点与项目运行过程相似。招聘项目运营攻坚战的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当 成一个运营项目进行攻坚。 首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划； 根据招聘的职位目的来确定招聘条件； 22 设计策划招聘方案，准确评估并确定人选； 进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正。 之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘。 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点 1.备战要点 在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要 经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。 在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选，包 括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集 申请阶段的两项重要的工作。 2.设计职位说明书 要完成这项任务，首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体。在 职位说明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容：（1）职位名 称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量标准。 在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性 条件也就是准入的标准，包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优 秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力，但不必在职位说明书中一一例 举。 3.确定招聘渠道 目前在招聘过程中，经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、 人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐。 【案例 1】 某燃气集团公司在 2000 年前后成功的招聘到了数千名燃气工程师，此举使该企业成为行业内的龙头。 燃气工程师属于冷门职业，国内此类人才不多，而且该集团公司还要求必须有工作经验，那么这家公司 是 通过什么渠道招聘到数千名工程师呢？ 由于燃气工程师这个职业流动性小，通过网络、人才市场等方式的招聘效果甚微。这家集团公司采用 的招聘渠道是校园招聘加人才自主的方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学 20 世纪 80 年代末 90 年代 初学习 燃气工程类专业的大学毕业生的去向。这一时期段内的毕业生，在 2000 年时已经具备了一定的 工作经验和 职业技能。这家企业便是通过这种方式将此类人才一网打尽。 【案例 2】 某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权，为了将其在国内传播，其决定招聘培训讲师为企 业中高级管理层培训，公司老板明确一定不要是职业的培训师。之所以不要职业培训师是因为其容易受利 益的诱惑，将该知识产权泄露。该公司的老板给人力资源经理的要求是：招聘期限是三个月；招聘人数 20 个；8～10 年的工作经验，且有 5 年以上的中高级管理人员的工作经历；硕士以上文化程度。对于以 上的招 聘要求，这位人力资源该通过什么渠道去招聘？ 23 这位人力资源经理首先在网上发布了招聘信息，但是收获甚微。在经过精确搜索之后，该人力资源经 理锁定了北大、清华、人大的 EMBA 和 MBA 群体，通过学校的就业办公室发布了招聘信息，两周之后 就收到 了约八百份的简历。 这些学校的 EMBA 和 MBA 大多是在工作数年后，通常还具备硕士文凭，通过这样的分析，便 可以锁定目标群体。通过以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，还要采用精确式的搜索， 确定目标群体。 4.锁定目标群体 （1）分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？ （2）职位的胜任素质标准是什么？ （3）限制性条件是什么？ 根据以上问题的答案，便可找到目标群体，之后 在目标群体当中一网打尽。 5.简历的初步筛选 初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资 料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通。 【案例 3】 某房地产集团招聘审计总监，该职位的硬性条件是财务类专业，大学本科以上学历。该公司的招聘主 管经过一周的筛选后，将筛选的简历交给人力资源总监再次选择，但是人力资源总监没有在这些简历中找 到合适的人选，便要求招聘主管将所有的简历拿过来。在重新翻看所有简历的过程中，一份简历引起了人 力资源总监的注意，这位应聘者财会专业，大专文凭，但是其工作经历很好。该应聘者毕业之后就在创维 公司工作，他最后一家公司正好是地产集团公司，且担任审计总监。 通过以上案例可以看出，简历并不代表本人；工作经历比学历更重要。 6.简历筛选的注意要点 （1）简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致 地了解应聘者的情况，初步地判断出
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人员招聘需求申请表模版
人员招聘申请表 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 □原有 职务类别 □新增 原有人数 □永久 □临时 □职员 □工人 雇用事由 拟核工资 试用期间 正式 名 津贴 聘 姓 用 教育程度 人 特别训练 员 工 种 类 条 作 打 字 机械设计 件 经 账 务 管理分析 销 售 市场调查 验 年龄 最低 程度或年数 种 最高 类 程度或年数 现场管理 其他能力 直接主管 核 示 承 办 拟到职日期 审核 申请人 （三）应聘人员登记表 姓 名 性别 籍贯 口已婚 出生日期 年龄 身高 体重 应征职务 希望待遇 户籍地址 电话号码 口未婚 身份证号 最高学历 毕（肄）业年 份 年 地点 照片 工作经历 职称 起止时间 年 月 日～ 年 月 日 月 日～ 年 月 日 年 家庭状况 职业 特 薪金待遇 长 父 服兵役情况 母 汽车驾照 爱 退役时间 好 语言 类别 汉语 法语 英语 日语 其他 程度 批示 用人部门负责人意见 行政人事部意见 试用日期 工作知识 口 训练 口 基本具备 口 充分认识 工作经验 口 无经验 口 有经验（记录具体情况） 仪容态度 口 印象坏 口 平实 口 印象深刻 领悟反应 口 缓慢 口 普通 口 极好 测试成绩 （四）招聘录用通知书 文本 受控状态 招聘录用通知书 名称 编 号 先生（小姐）： 感谢您对我公司的信任与支持，您在应聘我公司 一职中脱颖而出，经过认真筛选与考核，我们 决定录用您为该职位人选 请您接此通知后迅速准备下列资料，并按下列提示准时报到 报到日期 待遇 年 起薪月支 月 日 时 元，试用 分 个月，期满视工作绩效另行加薪 请 1．身份证原件和复印件； 携 2．学历、学位证书原件和复印件； 带 3．离职证明； 资 4．指定医院的体检表； 料 5．本人近期免冠照片 若您不能前来或不能按时报到，请于 寸 报到地点 张。 月 日及时前告知本公司。 欢迎加入 公司大家庭！ 我们的联系方式如下： 地址：××××××××××××××（邮编：××××××） 部门： 公司行政人事部 电话： 传真： E-mail： 公司行政人事部 年 月 日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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招聘技巧培训 -招聘面试流程及技巧全过程
招聘面试流程与技巧 招聘是什么？ 招聘是指 企业为了发展的需要 , 根据人力资源规划 和工作分析的要求 , 寻找 , 吸引那些有能力又有兴趣 到本企业任职的人员 , 并从中选出适宜人员予以录用 的过程 . ☆ 招聘流程 确认用人需求 岗位说明书 ，用人部门 了解需招聘岗位，选择招聘渠道 招聘信息发布 简历初步筛选 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 组织安排面试 确定录用 资料申报审批及通知 入职手续办理、部门介绍 选择／背景调查 1 、你对要招聘的职位了解吗？ • 与该岗位直接上司沟通具体需求（细节） • 职位说明书 • 该职位的基本个人规范 2 、招聘渠道： • • • • • • • 网络招聘 现场招聘 公司内部招聘 同行推荐 职业介绍所 报纸 其它 3 、招聘信息发布： 网络：清楚明确需求岗位的岗位职责与要求 现场：醒目的标题和设计来吸引应聘者 清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。 4 、筛选求职者的简历 * 专业、学校背景、工作经历 * 言简意赅的简历最受欢迎 * 从简历判断求职者的思维特点（简历撰写的层次 性、逻辑性、流畅性、重点性，都能流露出作者的 思维特征 ） * 申请职位不明的应聘者不是首选 * 用数字体现个人业绩 5 、安排面试 A 面试前…… 环境的要求 • 房间（比较安静独立） • 座位（位置、椅子） • 表格 / 文具 / 面试记录表等的准 备 • 求职者的资料、准备的问题等 • 时间控制 面试官的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面试气氛的要求 • • 友善 礼貌 B 面试中…… 面试评估范围 HR 评估范围 言谈举止 证件真实性 求职动机 综合素质 心态 用人部门评估范围 岗位技能胜任力 发展潜力 * 证件检查 --- 证件真伪辨别能力 * 提问方式 --- 明确需了解的信息，设计问题，达到效果 * 客观判断 --- 不轻易下结论，记录过程 * 注意倾听 --- 留心求职者的每句话 * 相互提问 --- 给予应聘者提问的机会 身份证真伪辨别 第一代： 1 、身份证号码， 15 位男单女双， 18 位其倒数第二位男单女双， 18 位编码顺序从左到 右依次为： 6 位地址码， 8 位出生日期码， 3 位顺序码， 1 位校验码； 2 、申请年龄，公民必须年满 16 周岁方可办理； 3 、有限期限，年满 16 周岁到 25 周岁的公民，有效期为 10 年， 26 周岁至 45 周岁，有效 期为 20 年， 46 周岁以上长期有效； 4 、签发日期及出生日期，月份日期为个位数，前面不可以加 0 ； 5 、身份证字体， 1996 年之后的，原则为机器打印，而不是手写； 6 、背后特征，右上角从外往里数第四圈花纹有一处不交叉；身份证的“份”字单人旁比那一竖 上面比下面细，其它字体的竖一样宽； 7 、公安局的盖章特征，身份证正面左下角，红色公安局的“局”字，右边的最后一笔与尸字的 一竖基本对齐；圆章中盾牌的形状， 1996 年之前盾牌上面的两条为内弧线，之后为线段； 8 、身份证件的正面中国 /CHINA 字体及长城防伪标记清晰，有立体感，背面网纹一致； 9 、正面“出生”两字，“生”的位置比“出”低； 10 、公安局的盖章，如果有某县，县中最长的一横是平的，横的最后一点不是一点上钩； 11 身、份证正面，中国地图的内围线，在性别处是不连续的，（是断开的，）其他是连续的。 第二代： 第二代身份证采用了各向异性变色膜设计，该身份证简易识别真伪方法是，在一般的光线下，平 视第二代身份证表面时，表面上的物理防伪膜是无色透明的；适当上下倾斜“二代身份证”，便 会观察到证件的左上方有一个变色的长城图案，呈橙绿色；用左眼和用右眼分别观察，身份证上 的长城图案的颜色将呈不同颜色；将身份证旋转 90 度（垂直方向），观察到的长城图案呈蓝紫 色。 了解学习与工作经历 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询 问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的 关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不 同公司有不同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 提问的方式 （ 1 ）终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位？”、“你是不是喜欢做 ××× （某个职位）？”。 这种问话方式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 （ 2 ）开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对工作场所教育有什么看法？”、“你对目前的市场 形势看法如何？”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 （ 3 ）引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不 是很好吧？” 这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。 （ 4 ）假想式 采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，很 可能让你了解应聘者的想法和能力。 （ 5 ）单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认为自己不能胜任呢？还是认为自己太自 负？“ 这种问法未免过分，应该避免。 （ 6 ）多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么？有什么特点？你在职位上有什么优 势？劣势？” 这种问法很难得到完善的答案。 聆听技巧 - 面试官应该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测 试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试官不应该 随意打断求职者话 情绪化 当话题沉闷复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因素影响，分散注意力 案例： 小张是某公司的人力资源经理，最近让一个新员工伤透了 脑筋。面试的时候，他表现得很积极，虽然没有工作经验， 但是在大学里面参加过很多的学生活动，是学生会的主要 干部，学习成绩也很好，口才也相当的不错。小张对当时 对他的印象很不错，觉得这些简单的办公室工作他一定能 应付。 但是，让小张没有料想到的是，这个新人一点都 不懂得跟办公室的同事相处，还经常摆出官架子来差使老 员工帮他办事，其他员工意见很大。而且他又很粗心，好 几次做的报表都出现了多处明显的错误，以至于他的部门 主管也来找小张抱怨。 减低主观的判断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证明） 能够有力和直接地表达出他 的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 面试官如何有效控制偏差？ （ 1 ）从态度上强化自己，避免惯性思维 面试官不应该把自己放在一个专家的 位置上，高高在上，对应聘者进行评判。面谈应该 是一个互动的过程，面试官在这个过程中不断的调 整自己的方向，有效利用应聘者的反馈信息，避免 惯性思维。 （ 2 ）重视非言语行为 漫谈法虽然是以 " 谈 " 为主，但是在 面试的过程中，面试官却不可以 " 只听不看 " 。在面 试的时候，应聘者的回答往往都是经过深思熟虑， 甚至经过培训排练的。要真正的了解应聘者，面试 官还需要仔细观察他们的非言语行为，包括表情、 动作和语调等。 （ 3 ）准确详细记录，严格按照既定标准进行评分 面谈的时候应尽量采用录像或者专人记录，都是保证面 试真实有效的关键环节，也是跟面试结束后的评分环节紧密相连的。 如果记录不详细准确，那么客观的评分程序也就无法进行了。如果面 试官只能根据大体的印象对应聘者进行模糊评价，不管面试官再怎么 经验丰富，要做到完全的公正客观，也是非常困难的。 （ 4 ）理性对待认知偏差 在分析面试中有认知偏差的时候，我强调面试官应该尽 量避免这些偏差，但是事实上，完全避免也是不可能的，面试官不是 机器，也有可能受到情绪的感染。另外，我们推崇漫谈法的一个重要 原因，也恰恰是因为面试官可以通过情绪这条通道和应聘者交流，而 这是其他任何标准化操作方法所不能达到的。 招聘案例分析：通过分析字迹选择英才 某公司需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。作为一家全国知名公司，招聘消息在网上发布 后没多久，就接到了大量的求职信。经过对几十个人的初筛后，我选定了一些人来面试。经过层 层考核，其中几个人实力相当，难以取舍。在最终抉择中，是笔迹分析让我迅速作出了判断。我 让每个应聘者写一篇 800 字以内的中文作文，一方面考察她们的文字表达能力，更重要 的是我要通过分析笔迹来判断谁最合适这个岗位。 A 小姐：有光鲜的在加拿大留学经历，我们面试中发现她的英语口语和写作都非常出色。但由于部 门文员需要做大量日常琐碎的工作，所以除了英语水平外，日常工作的严谨、上进和办事细腻程 度也是我考察的重点内容。 我仔细看了她的作文，发现她的字歪斜懈怠，横倒竖斜，没有任何棱角，通篇很不整洁，很多地 方有大团涂抹的污迹。整个字体给人的感觉是，懒惰、不思进取、散漫和得过且过的。 这也可以从她说话极慢的语速和不是很灵活的眼神得到印证。 B 小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。我面试时 对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但我仔细研究她的笔迹后发现，她的字体非常 大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一势、压倒一切的霸 气。经过分析，我知道这是个很有才气同时又很有野心的女孩，她不会安心于终日做一些琐碎日 常的工作。而且由于她自信心极强，她字体里反映出的不可一世，让她也不可能很随和地与部门 里的人相处。而且作为经理，会非常难领导这样的下属。有这样字体的女孩子更适合做营销、业 务等能带来高度挑战感的工作。 C 小姐：人长得非常漂亮，口齿伶俐，在面试时的一问一答都反应机灵而敏捷。她的英语口语非 常出色。但我在研究她的笔迹后发现，她的字体非常小而粘连，弱弱娇娇，字没有一点骨架，有 很强的讨好别人的谄媚之相。研究后我强烈地感觉这是个心胸很小、娇滴滴的、吃不了一点苦的 而且还有极强虚荣心的人。 我联想起她反复问我进了公司后是不是经常有机会出国，我判断这是个极爱出风头的花瓶一类摆 在那里看的女孩，所以我不予考虑。合适的人选 D 小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其他人光 鲜的大学背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非常不起眼，而 且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给我留下什么印象。恰恰是她的字让我立刻注意了她，她 的字写得娟秀清爽整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中适度的棱角 让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。 从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她有自己 独立的见解但又不致于没有团队精神。 她的问题是笔压非常轻，从中可以看出自信心不足。 在笔迹分析的帮助下，我选择了 D 小姐做我的部门 文员。半年过去了，事实证实她的性格走向完全与 我当初的判断相符：她敬业且高效，严谨且认真， 她将我们部门的日常工作处理得非常好。 C 面试结束…… 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 【案例】 某甲到一家外企面试。面试的主考官是一个外国人，进 去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终 于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个 外国的主考官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想： 你休想再让我进这个公司。 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候 伤了候选人的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气 去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师 手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因 此扩散得越来越远。 因此，把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩 对不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 说明原因 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 （个人尊严、人身攻击、影射） 不可对面试者许下任何承诺 6 、招聘后续工作 决定是否是一位合适的人选 必要岗位背景调查 通知面试者结果 提供新进员工培训 分配部门、做简单介绍 试用期工作跟进
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