招聘之北斗七星选人法
北斗七星选人法 阿里 TOP SALES 甄选秘籍 目录 招聘渠道 选拔标准 面试方法 招聘渠道 • 智联，51 • 赶集，58 • 上啥班 • BOSS直聘，猎聘 • 当地的招聘网站 •当地大学，专科学 院 •做专场 校招 社招 RPO 内部 推荐 “北斗七星”选人法 能 力 悟 性 （学习及思维能力） 个 性 特 征 驱 动 力 要性 又猛又持久 OPEN （韧性及勤奋） （外向及亲和） 喜欢干销售 目标忠诚度 （销售职业认同） （目标承诺及追求） 诚信 “北斗七星”法的定义 • 要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标 • 喜欢干销售：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销 售工作有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备 • 目标忠诚度：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过 踏实工作致力于目标的实现 • 悟性：通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归 纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性 • 又猛又持久：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折 和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极心态；善于激发和维持自己 的工作激情，保持良好的工作状态 • Open：乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和 分享，善于建立和保持良好人际关系。 • 诚信：诚实正直，言行坦荡 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望和目标。 • 行为等级锚定： 要性 1=在工作业绩上有基本的自我要求，希望能达到公司、主管等制定的基本业 绩目标。 目标承诺 与追求 3=以结果为导向，希望工作业绩有所成长，希望通过销售工作改变自己，获 得财富积累等个人中期目标。 5=具有清晰的个人职业生涯规划，不仅希望在工作业绩上有成长和突破，也 职业认同 希望自己的能力素质上不断提升。寻求自我成长、挑战自我极限，希望通过 销售工作实现自我价值。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 要性 目标承诺 与追求 职业认同 • 定义： 设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通 过踏实工作致力于目标的实现。 • 行为等级锚定： 1=设置只需付出较少努力就能达到的目标，目标易变，对于更高的目标采取 无所谓的态度。 3=设置的目标有一定的挑战性，尽可能地去实现目标。具有一定的目标导向 意识，但在遇到较大困难时，会对自己能否实现目标产生怀疑。 5=设置的目标有较大的挑战性，内心高度认同自己承诺过的工作目标，具有 强烈的目标导向意识，能为目标的实现持续坚持做各种尝试，愿意付出超常 努力实现目标。 胜任力要素定义和行为等级锚定 驱动力 • 定义： 认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作 有兴趣、在销售工作中能体验乐趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备。 要性 • 行为等级锚定： 1=认为销售职业只是自己谋生的手段，不值得过多投入，在有可能的情况下会选择 目标承诺 与追求 职业认同 转行。 3=认为销售工作能带来多种收获，值得为它付出努力，自己是适合销售工作的，在 工作中获得了一定的乐趣。 5=认为销售工作收获很大、充满挑战和乐趣，通过销售工作不仅能为自己累积财富， 也能为他人创造价值；自己已经做好准备致力于销售事业，并愿意将这份工作介绍给 其他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从 而不断更新知识结构、提高工作技能、增强适应性。 善于通过多种渠道获取大量信息资料，并进行分析、综合、比较和推理。思考问题具有系统性、深刻性、 逻辑性、预见性和创造性。善于抓住问题本质和关键，清晰准确地分析原因，快速灵活地进行应对。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=用常规方法获取有限的客户相关信息，不善于通过对各种信息进行分析、综合、比较和推理，获取有价 值的线索；不善于从自己或同事的销售成败经历中总结出销售规律和技巧。销售工作缺乏整体思路，对销 售工作中遇到的问题的分析，缺乏系统性、深刻性和逻辑性。对客户的反对意见，不善于抓住本质，应对 沟通影响力 不够迅速和灵活。 3=具有更多的信息来源，尝试开发各种方法来获取有利于工作的信息；能通过对自身实践的反思和与他人 交流等方式，总结掌握销售规律和方法技巧；对工作中遇到问题能进行思路清晰的分析，找到问题的关键 情绪管理与 压力应对能力 点，并提出应对方案。 5=能通过各种信息渠道准确、快速地获取和处理自己需要的信息；能快速适应公司政策、市场、客户的变 化；善于对工作中的各种问题进行综合分析，发现问题的共性与差异，抓住问题的本质；对销售系统中各 方面的变化具有预见性，并形成了一整套独特有效的工作方法。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 具有观察、移情、换位思考等有助于理解他人观点、态度和情绪的能力。善于倾听，并能运用语言技 巧、材料、神情、动作等方式准确有效地表达自己的观点、态度和感受。善于建立信任和合作关系， 能有效改变他人原有观点和态度，引导对方按照自己的愿望行事。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=能理解他人的言语表述，也能注意到非言语信息等，但往往忽视细节，不能准确把握言下之意， 不能做出适当回应；表达方式单一，缺乏感染力，在工作中，给客户留下印象较为普通，信任度较低， 难以对客户的购买意向等施加有效影响。 3=能综合利用言语和非言语信息，把握对方的意图；注意倾听，并能清楚地表达自己的想法；能运 沟通影响力 用印象管理技巧，塑造专业、值得信赖的形象，获得客户信任；能尝试用多样化的手段，改变他人的 的观点和态度。 5=能积极倾听，主动进行换位思考，体察和理解别人的情绪和想法，对客户的表达内容能快速把握 情绪管理与 压力应对能力 要点和本质；善于营造积极的沟通气氛，表述问题思路清晰、富有条理性、逻辑性和感染力；能根据 客户的特点，灵活调整自己的表达方式，并用恰当方式做出回应；善于运用各种言语引导和谈判技巧， 影响客户的观点和情感，获取客户的理解和信任，促成客户签单。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售通用能力 能正确对待挫折和困难，具有应对和化解压力的技巧；善于控制情绪，保持积极 心态；善于激发和维持自己的工作激情，保持良好的工作状态。 学习与 思维能力 • 行为等级锚定： 1=遇到压力和挫折时容易消极、回避或退缩，有时将消极的情绪带到工作中；缺 乏应对压力的技巧；情绪不稳定，容易失控；长期工作后容易疲乏、失去激情和 沟通影响力 斗志。 3=遇到压力和挫折时能及时进行心态调整，基本掌握压力应对技巧；注意控制自 己的情绪；有时会产生工作倦怠感。 情绪管理与 5=具有良好心态，能正视和处理各种压力事件，熟练运用各种技巧调节自己的情 压力应对能力 绪，遇事沉着理性；积极创造和引导自己的需求，长期有激情地工作，并感染其 他人。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 具有客户第一的意识，在销售工作中主动关心客户利益。能够以客户需求为导向 展开销售和服务工作，发现和解决客户问题，为客户创造价值，并与客户保持长 期良好关系。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=对客户关怀不够，从自己的利益出发销售产品，以产品售出为最终目的，被动 客户判断与 跟进能力 处理一些基本的客户问题。 3=重视客户利益，以满足客户利益需求为导向展开销售和服务工作，能够主动发 现和解决客户问题。 工作规划 5=主动为客户着想，在符合公司规定的基础上，最大可能地保障客户利益；能提 与执行 前预估客户可能遇到的问题，主动提出各种建议，为客户创造超出预期的价值； 能主动与客户保持长期的良好关系。 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能根据所收集的信息，对客户的潜在问题、需求兴趣点、决策权限、性格特点等 做出准确分析和判断；能针对客户特点采用相应跟进策略和跟进方案，及时与客 户接触和交流信息，把握跟进进程，使客户态度发生预期变化，促成签单。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=能根据一些明显的、基本的外部信息，判断客户的购买意向和购买能力；跟进 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 客户过程缺乏整体思路和计划性；对客户的意见缺乏准备，临时做出反应。 3=能通过获得的各种信息，判断客户的类型和特点，推断客户的痛点和潜在需求； 掌握一定的跟进方法和策略；能对跟进过程做短期计划。 5=具有高度客户敏感性，能根据沟通细节以及其他各种信息，迅速而准确地判断 客户类型和潜在需求；能对关键人的特点做出准确判断；及时了解客户情况，针 对客户特点制定独特的跟进方案；对跟进过程有整体性规划，并通过踏实细致的 工作，促成客户签单 胜任力要素定义和行为等级锚定 • 定义： 销售专项能力 能以工作效率为导向，对销售工作各个环节进行合理有序的短期或长期安排， 并切实实施工作计划。 客户中心意识 • 行为等级锚定： 1=有一些基本的工作习惯，基本能按公司要求的程序开展工作。但工作计 客户判断与 跟进能力 工作规划 与执行 划性不强，缺乏时间观念和时间管理能力，工作效率不高。 3=有时间观念，能将近期工作目标细化为工作安排；能将好的工作方法变 成个人良好的工作习惯，具有一定的执行力。 5=能结合长期目标，对较长时间的工作进行阶段性安排，并细化到每天的 工作上。尽一切可能达到甚至超过安排。有一套自己的高效率工作习惯，并 切实坚持。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质，抗压性高、坚持性强。 • 行为等级锚定： 韧性与勤奋 1=工作中遇到困难容易放弃，缺乏持之以恒的决心和毅力，喜欢走捷径， 不愿意花过多的时间工作。 3=工作勤奋踏实，能坚持做好销售工作中的每个环节，但遇到较大困难时 外向与亲和 不能坚持到底。 5=工作中遇到困难不轻言放弃，总能以持之以恒、吃苦耐劳的精神对待工 作中的问题；能承受高强度、高密度的工作量，并愿意为销售工作付出大 量的私人时间。 胜任力要素定义和行为等级锚定 个性特质 • 定义： 乐于与人相处并易于相处、有热情、热心，在人际交往中不自我封闭，愿 意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系。 韧性与勤奋 • 行为等级锚定： 1=不回避他人，愿意与人接触，与人相处感觉自如，容易与自己比较类似 或者对自己友好的人建立关系。 外向与亲和 3=具有较强的亲和力，热情对待他人，愿意与人分享自己的想法和感受， 能被大部分人较快接受，很快地和他们建立友好关系。 5=乐于与他人沟通，主动和他人分享自己的观点和感受，善于调动他人情 绪，有很强的感染力，能快速地和不同类型的人建立友好关系，并成为被 他人需要和喜爱的中心人物。 情景两难的面试案例 • 你的销售业绩排名情况如何？（如果是第一，问问题A；如果不是第一，问问题B） • A 你是怎么做到第一的？你为了这个目标做了哪些努力？ • B 没有做到第一的原因是什么？你为了这个目标做了哪些努力？ • 分析： 此问题主要是初步看以为可能大家觉得考核人选的销售业绩，但其实包含考核点的内容相当广泛，且有一定的深度，值得推广分享。 • 主要考核点： 诚信心态、销售技巧能力、团对合作意识、自我认知能力、目标追求和韧性驱动力 • 好的行为表现（好的回答参考）： 是否是平庸的SALES还是优秀的SALES，可以从其排名看出，优秀的SALES直接不犹豫自信说出是第一。第二的骄傲的位置，但 普通的或者能力平庸的一般是犹豫回答中等；而能力一般但诚实、踏实但有潜力的人员也许是坦率回答是不理想，是最后或者是 靠后。成功的SALAES会说其成功的完整案例和相关的经验点，归咎于自己的不懈努力、对目标直著追求、和感谢团队他人的支 持协助。没有成功的人选一般回答是因为自己的自身经验、学习努力不够。发现自己和优秀同事的差距在哪里！ • 不好的行为表现（不好的回答参考）： 没有做到第一说第一，或者排名非常前和实际业绩不符合，当描述一个行为案例和已知事实现状不符合（比如收入、职位等）。是否虚假也 可以结合面试中的非行为（肢体和非肢体语言表现）综合观察判断诚信问题；成功归咎于是通过自己的努力奋斗的结果，或者是运气成分， 而否定他人对自己的成长过程中的支持帮助！不成功原因归咎于是外界环境恶劣或者他人影响决定，不能丛自身不足去找主要原因 行为面试的STAR模型 面试方法 情景 Situation 结果 Result 目标 Target/task 行动 Action 简而言之 - 面试的过程就是找STAR THANKS!
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【面试】史上最全的HR面试方法分享(结构化面试、STAR/行为面试、情景模拟、星座面试法、无领导小组及压力面试）
史上最全的 HR 面试方法分享 目录 一、结构化面试...............................................................................................................2 二、行为面试方法...........................................................................................................2 三、情景模拟面试方法...................................................................................................3 四、STAR 行为面试法....................................................................................................4 五、无领导小组讨论.......................................................................................................4 六、压力面试法...............................................................................................................5 七、星座面试法...............................................................................................................5 做了 HR 那么久，你总觉得面试来来去去一个模式？ 那是你还不清楚，原来还有一堆面试方法供你选择！ 今天就来说说，那些 HR 的面试方式大全！ 一、结构化面试 结构化面试，应该算是使用频次极高的面试方式了。 这个方法主要是根据工作分析的结果设计面试问题，面试的题目。 过程对所有候选人相同，采用统一、规范化（几乎皆为事先确定）的相同 问题、测评要点和评分标准。 面试问题，就主要靠用人部门提前制定好的的试题，HR 的常规问题组成。 除了问题，需要可以制定之外，场地的布局、时间的选择、内容的制定等 都是需要考虑的，如面试间、等候间的安排。 结构化面试优点就在于：所提问题仅与工作职责，胜任力要求有关，较高 的有效性，成本也较低，更易于被 HR 所接受。 不过同时我们需要正视结构化面试的缺点：面试官对评分标准、候选人的 回答理解不统一，面试过程程式化，较缺乏灵活性。 问题举例： 请自我介绍一下。 你的离职原因是什么? 你能详细说一下你的经验吗？ 二、行为面试方法 行为面试法是通过要求应试者描述其过去某个工作或者生活经历的具体情 况，了解应试者素质特征的方法。 行为面试法一般是一对一的形式进行，也可以多对一，即多位面试官与一 位应试者。 场地设置较为简单，可以是专门的场地，也可以是办公室或小型会议室， 其基本要求是尽量安静、免受干扰。 行为面试法可以看作是传统面试法的升级，最大限度地消除了面试官提问 的随意性。 且行为面试的问题设置，是不会一成不变的，主要根据简历中的疑问地方、 模糊地方、想深入了解的地方进行提问；也有 HR 会根据面试时候，碰到候选 人的问题进行临时分析及加问。 问题举例： 你简历中有两个月的空档期，请问是有什么原因吗？ 你刚刚有介绍到你是某学校毕业的，能给我们介绍一下学校吗？ 你说过销售是一个神奇的岗位，为什么？ 三、情景模拟面试方法 情景面试又叫情景模拟面试或情景性面试等，是面试的一种类型也是目前 最流行的面试方法之一。 在情景性面试中，面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景， 看应聘者在特定的情景中是如何反应的。 在经验性面试中，主要是问一些与应聘者过去的工作经验有关的问题。 方法举例： 公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、系统仿真 和辩论等 四、STAR 行为面试法 STAR 是 SITUATION （ 背 景 ） 、 TASK （ 任 务 ） 、 ACTION （ 行 动 ） 和 RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 通常，求职者应聘材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎 样，比较简单和宽泛。 这样，通过 STAR 面试要素发问的四个步骤，一步步将求职者的陈述引向深 入，一步步挖掘出求职者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参 考。 这既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽 可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。 问题举例： 举例说明，你如何制定了一个很高的目标，并且最终实现了它。 请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用， 最终获得你所希望的结果。 举例证明，你的一个创意曾经对一个项目的成功起到至关重要的作用。 举例说明你怎样获得一种技能，并将其转化为实践。 五、无领导小组讨论 无领导小组讨论是对应聘者进行集体面试，多用于校招。 面试官给一组应聘者（一般不超过 10 人为宜）一个问题，让考生们进行一 定时间长度（一般是 1 小时左右）的讨论。 以此来观察应聘者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、处理人际 关系的技巧、非言语沟通能力（如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势 等）等各个方面的能力和素质，由此综合评价应聘者之间的优劣。 观察举例： 是否在面试讨论中容易激动或动怒或特别冷静？ 在面试中是主动讨论还是坐等答案？ 是否具有组织能力？ 六、压力面试法 压力性面试是将应考者置于一种人为的紧张气氛中，让应考者接受诸如挑 衅性的、非议性的、刁难性的刺激，以考察其应变能力、压力承受能力、情绪 稳定性等。 压力面试往往先提一个不甚友好的问题，一开始就劈头浇你一盆冷水，让 应聘者在委屈和激愤中露出本色。 通过此种“压力发问”方式，逼迫候选人充分表现出对待难题的机智灵活 性、应变能力、思考判断能力、气质性格和修养等方面的素质。 从而探究应聘者真实的能力与个性。 问题举例： 你自我感觉不错，但我们没有录取你，你会怎么想？ 你缺乏经验，怎能胜任工作？ 你工作 5 年还毫无建树，我怎么能相信你是优秀的人才？ 七、星座面试法 这个方法可跟其他的方法不一样，也不是你所想象中的，按照星座进行筛 选人才。 而是在面试中可以适当加入星座信息，跟候选人交流，从中找到候选人的 优势和破绽。 HR 询问（候选人是什么星座的？这个星座都有什么样的特质？）和（你的 优缺点/请做一下自我评价）。 其实这些问题在本质上来说，都是为了从候选人的描述中，考察候选人和 这个职位要求匹配度。 这样子更能够看出候选人是否深入了解过自己应聘的职位，以及这个职位 对 TA 的期待，并且能够围绕这个标准回答问题。 如果候选人回答问题时，没有在每个论点后用实例论证，HR 这时可以“穷 追不舍”，检验其是否有撒谎。 还继续向候选人发问：“如何证明呢？”然后再从其回答中，检验候选人 是否真如其所言。 而且现如今，候选人都会提前针对 HR 的各类问题，看“面经”，做准备。 较之于“你的优缺点是什么？”这类常规问题，问星座就很“出其不意”， 也容易从候选人口中听到更真实的回答。
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【面试】行为面试实操面试题目
行为面试实操面试题目 目录 一、成就需要.................................................................................................2 1、定义............................................................................................................................. 2 2、操作定义.....................................................................................................................2 3、行为面试题目.............................................................................................................3 二、坚韧性/坚持............................................................................................3 1、定义............................................................................................................................. 3 2、操作定义.....................................................................................................................3 3、行为面试题目.............................................................................................................4 三、主动性....................................................................................................4 1、定义............................................................................................................................. 4 2、操作定义.....................................................................................................................5 3、行为面试题目.............................................................................................................5 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？........................................5 四、激情........................................................................................................6 1、定义............................................................................................................................. 6 2、操作定义.....................................................................................................................6 3、行为面试题目.............................................................................................................6 行为面试是一种能有效排除个人的主观因素，以行为依据、以目标为导向的有 效选才工具。行为面试通过面试者的行为描述来判断其背后的品行、思想，准 确几率较一般的面试方法要高。通过行为面试，能了解到应聘者的品行是否与 岗位要求吻合，深入探索应聘者的动机和兴趣点。下面我们就从行为面试考察 的几个方面来看看面试题应该如何设置。 一、成就需要 1、定义 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题， 为追求高于一般标准的业绩而采取行动。 2、操作定义 a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 3、行为面试题目 a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标 的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪 些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工 作任务时，你引进了新技术来成功完成任务。 二、坚韧性/坚持 1、定义 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到 既定目标的一种心理品性。 2、操作定义 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面 a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 3、行为面试题目 a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了 很久的习惯，这个习惯是如何帮助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪 些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难， 你是怎样设法去克服困难完成项目的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说 明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 三、主动性 1、定义 主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目 标。 2、操作定义 a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 3、行为面试题目 a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结 果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的， 也可以是你改变或改进的某些东西。 四、激情 1、定义 激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努 力。 2、操作定义 a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 3、行为面试题目 a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激 情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么 ？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈 当时的情况，并告诉我为什么它会让你感到满意。
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【性格测试】MBTI职业人格评估
MBTI 职业人格评估 目录 一、应用.........................................................................................................................................................5 二、指标....................................................................................................................................................6 （1）四个维度..........................................................................................................................................6 1、EI 外向 — 内向..................................................................................................................................7 2、SN 感觉 — 直觉.................................................................................................................................7 3、TF 思考—情感....................................................................................................................................8 4、JP 判断—知觉.....................................................................................................................................9 （2）十六种类型......................................................................................................................................9 三、MBTI 十六种人格类型解析...........................................................................................................10 （1）ISTJ................................................................................................................................................10 6、重视传统与忠诚。............................................................................................................................10 7、传统性的思考者或经理。................................................................................................................10 （2）ISFJ................................................................................................................................................10 1、安静、和善、负责任且有良心。....................................................................................................10 2、行事尽责投入。................................................................................................................................10 3、安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。............................................................................10 4、愿投入、吃苦及力求精确。............................................................................................................10 5、兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。........................................................................10 6、忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。................................................................................10 7、致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。................................................................................11 （3） INFJ..............................................................................................................................................11 1、因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。............................................................................11 2、会在工作中投注最大的努力。........................................................................................................11 3、默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。....................................................................................11 4、因坚守原则而受敬重。....................................................................................................................11 5、提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。................................................................11 6、追求创见、关系及物质财物的意义及关联。................................................................................11 7、想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。................................................................................11 8、光明正大且坚信其价值观。............................................................................................................11 9、有组织且果断地履行其愿景。........................................................................................................11 （4）INTJ...............................................................................................................................................11 （5）ISTP...............................................................................................................................................11 （6）ISFP................................................................................................................................................12 （7） INFP..............................................................................................................................................12 （8）INTP...............................................................................................................................................12 1、安静、自持、弹性及具适应力。....................................................................................................12 2、特别喜爱追求理论与科学事理。....................................................................................................12 3、习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。...........................................................................12 4、最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。................................................12 5、追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。................................................................................................12 6、追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。............................................................................................13 （9）ESTP..............................................................................................................................................13 （10）ESFP.............................................................................................................................................13 1、外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。............................................................................13 2、喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。............................................................13 3、知晓事件未来的发展并会热列参与。............................................................................................13 （11）ENFP............................................................................................................................................13 （12）ENTP............................................................................................................................................14 （13）ESTJ.............................................................................................................................................14 （14）ESFJ.............................................................................................................................................14 （15）ENFJ.............................................................................................................................................15 1、热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。.............................................................15 2、对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。............................................................15 3、能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。....................................................................15 4、爱交际、受欢迎及富同情心。........................................................................................................15 5、对称许及批评很在意。....................................................................................................................15 6、喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。................................................................................15 （16）ENTJ............................................................................................................................................15 1、坦诚、具决策力的活动领导者。....................................................................................................15 2、长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。........................................................................15 3、专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。................................................................................15 4、乐于经常吸收新知且能广开信息管道。........................................................................................15 5、易生过度自信，会强于表达自已创见。........................................................................................15 6、喜于长程策划及目标设定................................................................................................................15 、应用 错误！未定义书签。 二、指标 6 （1）四个维度 6 1、EI 外向 — 内向 7 2、SN 感觉 — 直觉 8 3、TF 思考—情感8 4、JP 判断—知觉 9 （2）十六种类型 10 三、MBTI 十六种人格类型解析 10 （1）ISTJ 10 （2）ISFJ 11 （3） INFJ 11 （4）INTJ 11 （5）ISTP 12 （6）ISFP 12 （7） INFP 12 （8）INTP 13 （9）ESTP 13 （10）ESFP 13 （11）ENFP 14 （12）ENTP 14 （13）ESTJ 14 （14）ESFJ 15 （15）ENFJ 15 （16）ENTJ 15 一、应用 MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔·荣格先生关于心理类型的划分，后经一对母 女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时 不能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老 师学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、 团队沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的 应用经验。 二、指标 （1）四个维度 MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E） 和 内向（I） 感觉（S） 和 直觉（N） 思考（T） 和 情感（F） 判断（J） 和 知觉（P） 如：我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判断（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两端称 做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你落 在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1、EI 外向 — 内向 外向： 内向： 从人际交往中获得能量 从时间中获得能量 喜欢外出 喜静、多思、冥想（离群、与外界相互误 表情丰富，外露 解） 喜欢交互作用，合群 谨慎、不露表情 喜行动、多样性（不能长期坚持） 社会行为的反射性（会失去机会） 不怕打扰，喜自由沟通 独立、负责、细致、周到、不蛮干 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 他人影响 先想然后讲 2、SN 感觉 — 直觉 感觉： 直觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较 用已经有的技能解决问题 笼统 喜具体明确 喜学新技能 重细节（少全面性） 不重准确、喜抽象和理论 脚踏实地 重可能性，讨厌细节 做事有可能的结果、能忍耐、小心 好高骛远，喜欢新问题 可做重复工作（不喜新）不喜展望 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 3、TF 思考—情感 思考： 情感： 分析，用逻辑客观方式决策 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 决策；考虑决策对他人的影响 清晰、正义、不喜欢调和主义 和谐、宽容、喜欢调解 批判和鉴别力 不按照逻辑思考 规则 考虑环境 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享 受，也希望他人的赞美 4、JP 判断—知觉 判断： 知觉： 封闭定向 开放定向 结构化和组织化 弹性化和自发化 时间导向 探索和开放结局 决断，事情都有正误之分 好奇，喜欢收集新信息而不是做结论 喜命令，控制、反应迅速，喜欢完成任 喜欢观望，喜欢开始许多新的项目，但不完 务 成 不善适应 优柔寡断、易分散注意 （2）十六种类型 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个 维度上的人均指数和相对指数的大小。 三、MBTI 十六种人格类型解析 （1）ISTJ 1、严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2、行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3、十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4、负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6、重视传统与忠诚。 7、传统性的思考者或经理。 （2）ISFJ 1、安静、和善、负责任且有良心。 2、行事尽责投入。 3、安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4、愿投入、吃苦及力求精确。 5、兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6、忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7、致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 （3） INFJ 1、因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2、会在工作中投注最大的努力。 3、默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4、因坚守原则而受敬重。 5、提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6、追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7、想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8、光明正大且坚信其价值观。 9、有组织且果断地履行其愿景。 （4）INTJ 1、具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2、有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3、对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4、具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 （5）ISTP 1、冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察 与分析。 2、有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重 视效能。 3、擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4、分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 （6）ISFP 1、羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2、喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3、无意于领导却常是忠诚的追随者。 4、办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5、喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 （7） INFP 1、安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2、希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3、具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者 。 4、除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5、具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注 。 6、对所处境遇及拥有不太在意。 7、具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 （8）INTP 1、安静、自持、弹性及具适应力。 2、特别喜爱追求理论与科学事理。 3、习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4、最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。 5、追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6、追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 （9）ESTP 1、擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2、喜欢办事并乐于其中及过程。 3、倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4、具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5、不喜欢冗长概念的解释及理论。 6、最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 （10）ESFP 1、外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2、喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3、知晓事件未来的发展并会热列参与。 5、最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6、对生命、人、物质享受的热爱者。 （11）ENFP 1、充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支 持。 2、几乎能达成所有有兴趣的事。 3、对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4、依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5、为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6、即兴执行者。 （12）ENTP 1、反应快、聪明、长于多样事务。 2、具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3、会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4、对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5、兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6、对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7、长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 （13）ESTJ 1、务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2、不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3、喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4、具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5、会忽略他人感受。 6、喜作领导者或企业主管。 （14）ESFJ 1、诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成 员。 2、重和谐且长于创造和谐。 3、常作对他人有益事务。 4、给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5、最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6、喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 （15）ENFJ 1、热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2、对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3、能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4、爱交际、受欢迎及富同情心。 5、对称许及批评很在意。 6、喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 （16）ENTJ 1、坦诚、具决策力的活动领导者。 2、长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3、专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4、乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5、易生过度自信，会强于表达自已创见。 6、喜于长程策划及目标设定
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集团公司校园招聘计划实施方案（涵盖费用预算）
年度公司校园招聘 计划实施方案 人力资源部 目 录 一、应届毕业生招聘计划实施方案说明-------------------第 3 页 二、应届毕业生招聘计划实施方案目的-------------------第 3 页 三、应届毕业生招聘计划方案预期目标-------------------第 3 页 四、应届毕业生招聘计划具体实施细则-------------------第 4 页 （一）201X 年应届毕业生招聘负责人---------------------第 4 页 （二）201X 年应届毕业生招聘原则-----------------------第 4 页 （三）201X 年应届毕业生招聘时间安排-------------------第 4 页 （三）201X 年应届毕业生招聘计划进程-----------------第 4-6 页 （四）招聘具体实施细则-----------------------------第 6-8 页 （五）招聘后期跟进-----------------------------------第 8 页 （六）资源配置---------------------------------------第 8 页 （七）费用预算---------------------------------------第 9 页 （八）附件-------------------------------------------第 9 页 附件一----------------------------------------第 10 页 附件二----------------------------------------第 11 页 附件三----------------------------------------第 12 页 附件四----------------------------------------第 13 页 一.招聘计划实施方案说明 为做好 201X 年应届本科生招聘工作，结合公司对于各类专业人才的需求以 及公司实际情况，特定本招聘计划实施方案。 二.应届毕业生招聘计划方案目的 通过制定合理和有效的招聘程序，引进一批具有专业知识技能的应届大学毕 业生，充实公司各部门及相应岗位的人才队伍，提高公司人员的综合素质，构建 企业人才梯队，为今后公司的发展补充新鲜血液、储备人力资源。 三.应届毕业生招聘预期目标： 1．在 1 个半月内，力争招聘到 40 名（其中 20 名储备）优秀的毕业生； 2. 利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司的形象、扩大我司在高校 的知名度与美誉度； 3. 利用校园招聘的机会了解目前高校人才培养情况，以便更好地招聘到公司 合适的才人。 应届毕业生招聘计划具体实施细则 一、201X 年应届毕业生招聘负责人： 领 导： 成 员： 二、201X 年应届毕业生招聘原则： 1、德才兼备原则：招聘人员在招聘过程中不仅要考虑毕业生的专业知识，更 要考察其人品与素质； 2、双向选择原则：招聘人员在招聘过程中要尊重毕业生的职业选择； 3、择优录取原则：在同等条件下应选择相对优秀的毕业生。 4、准 确 原 则： 招聘人员在招聘过程中要能准确预测到毕业生未来的工作 表现； 5、公 平 原 则： 招聘人员在确保选拔制度给予合格应征者平等的获选机会 6、认 同 原 则： 招聘人员在招聘过程中应侧重与公司价值观趋同的认识； 三、201X 年应届毕业生招聘时间安排：（历时一个半月） 201X.9.5-----201X.9.8 各部门招聘需求统计与目标院校的选择与确定； 201X.9.8-----201X.9.12 应届毕业生招聘计划实施方案的拟定； 201X.9.14----201X.9.15 201X.9.16----201X.10.15 201X.10.16---201X.10.22 招聘各项前期准备工作； 招聘工作的实施； 招聘工作总结与反馈； 四、201X 年应届毕业生招聘具体实施细则： 1.招聘需求统计与汇总 各用人部门发出针对 201X 届毕业生的招聘需求，具体由部门负责人提出， 需报用人部门分管领导审批。招聘需求需包括：部门、岗位、招聘原因、人数、 专业、到岗时间、特殊招聘要求等，行政人事部在汇总公司各部门的招聘需求（如 下表）后，将根据实际需求实际情况实施统一招聘。 1、各部门需求计划 需求部门 岗位 性别 专业 需求人数 岗位要求 合计 2.招聘计划实施方案的拟定 方案需包括具体的招聘计划达成的目标、招聘实施流程、招聘时间安排、实 施细则、费用预算以及注意事项等。 3.招聘前期准备 （1）目标院校的选择及确定 目前院校的确定需要根据过去校园招聘的经验、大量的调研工作得出，主要 从过去校园招聘的经验、需求专业、目标院校所在地薪酬水平等三方面来甄选并 确定目标院校，进而明确目标院系、目标专业。在确定目标院校、院系后，需在 第一时间与各目标院校就业处、院系取得联系，需了解如下情况：目标院系 201X 届毕业生的情况、比较合适的校园宣讲时间、其他单位的校园招聘时间安排等。 目 标 院 校 地 区 院 校 专 业 拟招人数 联系人 联系方式 （2）招聘行程的确定并及时通报各目标院校 根据目标院校的区域方位、比较合适的校园宣讲时间、招聘人员配备等情况 确定校园招聘的行程安排、责任人、参与人及目标院校的计划招聘岗位、专业、 人数等。 在确定校园招聘的行程安排后，需第一时间与目标院校取得联系，通报行程 安排，请学校安排做好教室、投影仪、麦克风、会议室等相关准备工作，并务必 提前告知各目标院系、专业的学生公司校园招聘的时间、地点、需求岗位及专业 等信息。 招聘行程安排 日 期 时 间 院 校 地 点 项目内容 201X 年 9 月 日 8:30-17:00 xx 大学 专场宣讲及笔试 201X 年 9 月 日 8:30-17:00 xx 大学 专场宣讲及笔试 201X 年 10 月 日 8:30-17:00 xx 大学 专场宣讲及笔试 201X 年 10 月 日 8:30-17:00 xx 学院 专场宣讲及笔试 （以上日期暂定，具体招聘日程安排需与学校确定） （3）资料准备 包括宣传材料、易拉宝、测试题、宣讲 PPT、公司宣传片等。 4.招聘实施 （1）前期宣传 a、公司网站、专业招聘网站发布校园招聘行程安排； b、就业处老师、院系辅导员向学生宣传； c、学校就业处网站发布公司的校园招聘信息； d、学校的论坛发布公司的校园招聘信息； e、在学校张贴企业宣传类的海报等。 （2）校园宣讲会 工作人员于宣讲会开始前 1 小时到达会场，进行会场现场的布置及设备的调 试。 A、宣讲 2、互动答疑 3、投递简历 （3）笔试、面试 1、初试：用人部门+HR 2、笔试（待定） 3、复试：用人部门+HR 4、终试：HR （4）确定录用并签订就业协议 综合素质 测试 时间确认 宣讲会 接收简历 简历初筛 笔试 面试 签订协议 专业知识 测试 4、招聘实施说明 （1）提前 1 周与招聘院校方就业指导中心取得联系，并委托学校在校园就业网 站注册并发布招聘信息，以增加招聘的辐射面。 （2）招聘小组成员进行宣讲；主要针对公司简介、企业文化、本次招聘专业要 求、人员素质要求、招聘程序进行讲解。接收简历并进行初步筛选，并公 布初次筛选结果。 （3）学生填写《应届毕业生求职申请表》，提交《毕业生推荐表》，根据统一标 准（外语水平、计算机水平、专业、综合素质等）进行二次筛选。 （4）对公布第一轮筛选后的名单进行笔试； （5）进行基础知识和专业知识测试，评估确定第二轮面试人选。 （6）公布第二轮面试名单，按照应聘职位的分类对毕业生进行结构化面试，确 定最终录用人员并签订就业协议。 5、毕业生应聘要求、所需材料与薪酬： （1）应聘毕业生要求 a、所有应聘毕业生在学校需成绩优秀，没有违规记录，无不良嗜好，身体素 质好，能吃苦耐劳，承受较大的工作压力； b、所有应聘毕业生思想进步，追求上进，遵纪守法，品行端正，有较强责任 心与服务意识； c、所有应聘毕业生所学专业最好为高分子材料、精细化工、品质管理、机械 制造、模具设计等相关的理工类专业。 d、所有应聘毕业生需具备扎实的专业理论知识和良好的沟通能力，实践能力 较强，有社会相关工作经验者优先考虑。 （2）应聘人员需准备材料 有意应聘者请准备好以下求职材料：详细个人简历、学校就业推荐表、相关 证书复印件、身份证复印件、联系方式等各一份，近期一寸免冠证件照两张。 附：应聘材料装订顺序 a、简历(含 1 寸照片为宜) b、就业推荐表复印件 c、在校成绩单复印件(学校教务处盖章) d、英语等级证书复印件 e、身份证复印件(正/反面均复印) f、其它证书复印件 （3）毕业生薪酬 a、基本待遇 所有毕业生经公司面试合格后才能正式录用。一旦录用，公司将提供在当地 富有竞争力的薪酬待遇及良好的教育培训机会。毕业生薪酬由基本工资、奖金以 及福利三部分组成，毕业生月薪在 2400---3000 元（加福利）之间 b、福利体系 公司立足当前，兼顾长远，努力保障员工全面的生活品质，公司的福利体系主要 有以下 12 项： 五险一金 刚 性 福 利 工作餐补贴 节日礼品 柔 性 福 利 生日礼物 年终奖金 特 别 福 利 夏季高温费 免费宿舍 婚丧礼金 员工营养金 带薪年假 婚丧假期 子女助学金 5.招聘总结、反馈 （1）录用人员基本信息的录入 （2）招聘分析 （3）招聘总结及反馈 五、招聘后期跟进 经过面试合格的毕业生，在 201X 年 1 月底与其进行沟通，以确认是否有异 常变化，在 201X 年 6 月初再次确认，是否能来公司报到，以便公司统一安排报 到培训和上岗。（具体时间待定） 六、资源配置 1.人员配备情况 行政人事部 2-3 人，相关用人部门人员若干。（可考虑分组） 2.物资配备 宣传海报一份，易拉宝一至两件，宣传彩页若干，笔记本电脑一至两台， 《应 届毕业生求职申请表》、笔试试题若干。 3. 4. 5. 6. 七、费用预算 本次校园招聘费用预算同样要参照公司关于外地出差人员的费用核报标准 制定。（标准见附件） 学校 项目 价格 数目 交通费 资料费 住宿费 会务费 其他费用 注：所有费用均需有正规发票才可以如实报销。 八、附件 附件 1 《公司招聘简章》 附件 2 《应届毕业生应聘申请表》 附件 3 《综合素质测试题》 附件 4 《专业知识测试题》 附件 5 《 面试问题（供参考）》 合计 备注
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集团（公司）校招策划书提纲
集 团 ( 公司 ) 校招策划书提纲 一、集团品牌与荣誉 某某集团简介 二、公益慈善活动 三、集团发展愿景 一、招聘目的、原则 1、如“通过制定合理、有效的招聘程序， 引进一批具有专业知识技能的应 届大学毕业生，充实公司各部门及相应岗位人才队伍，提高公司人员综合 素质， 构建企业人才队伍， 为今后公司发展补充新鲜血液、储备人力资 源。” 2、德才兼备：综合考虑应聘毕业生的专业知识及人品素质； 双向选择：尊重毕业生职业选择； 择优录取： 同等条件下优先录取相对优秀的应届毕业 生； 准确原则：准确预估毕业生将来的工作表现； 公平原则：选拔制度给予合格应聘者平等的获选机会； 认同原则：应侧重与公司价值观趋同的认识。 二、预期目标 1、“在一个半月内，力争招聘到 10—20 名优秀应届毕业生”； 2、“利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司形象、扩大我司在 高 校的知名度和美誉度”； 3、“利用校园招聘机会了解目前高校人才培养情况，以便更好地招聘到 公 司合适的人才”。 招聘计划安排 三、岗位需求状况分析(如 2016 年度) 四、岗位说明书 五、招聘策略(经济优惠+提升空间) 六、招聘对象(如某某大学某某学院某某专业) 1、高校选择原则 2、拟招聘合作院校名录 七、招聘项目组成员 1、项目领导小组 2、项目工作小组(人员配置与责任分工，如宣传组、面试组、后勤组 ) 八、招聘费用预算 (物资配置) 1、 海报、专刊、易拉宝、横幅 2、交通费、餐费(或另住宿费) 3、 笔试面试环节各表单打印纸张费 4、茶点费、小礼品费等其他费用 一 、招聘工作安排表(行事历) 1、院校就业指导中心联系(包括通知校方来意、主办单位、招聘会时间地 点、招聘岗位、提供配合事宜、我方联系人及联系方式等) 2、招聘当天安排(如第一天议程、第二天议程等，具体见行事历) 3、交通及用餐安排 1、校园网站、论坛 2、校园宣传栏、宣传海报、横幅、易拉宝等 二、招聘信息发布 3、宣讲会、招聘会 (前期宣传) ( 1 ) 宣讲 ( 2 ) 互动答疑 ( 3 ) 投递收集简历及毕业生推荐表 1、初试(笔试)流程 2、复试 (一面、二面) 流程 3、审核(含背调、 体检)及录用，签订就业三方协议 招聘流程 三、流程安排 4、人力资源部门实施注意事项 (招聘实施说明) ( 1 )提前半个月与校方就业指导中心取得联系， 委 托 学校在校园就业网上注册账号发布招聘信息 ； ( 2 )招聘小组成员进行宣讲，主要包括公司简介、企 业文化、本次招聘专业要求、人员素质要求、招聘程 序讲解 ； ( 3 ) 现场发放求职表，接收简历并公布初选结果； (4)根据外语、计算机、专业、综合素质进行二次筛 选 ； ( 5 )通知二选名单进行基础知识和专业知识笔试， 评 估确定复试名单 ； ( 6 ) 组织复试并最终审核确定录用名单， 签订就业 协 议； ( 7 ) 毕业生应聘要求、所需材 料； ⅰ应聘材料装订顺序： a 简历(含 1 寸照片) b 就业推荐表复印件 c 在校成绩单复印件(校教导处盖章) d 英语等级证书复印件 e 身份证复印件 f 其他必要证件复印件 ( 8 ) 薪酬 ⅰ 基本待遇 ⅱ 福利体系 二、录用人员质量分析 ( 联系应届生新员工的培养与发展 ) 1 岗位实习 ( 1 ) 应届生实习前签订实习期协议 ( 2 ) 对实习生进行实习期考核 一、招聘数量分析 2 新员工培训 ( 年中、年终考核 ) 招聘效果评价 三、招聘时间(周期)评估 四、招聘成本核算 五、招聘中采用的测评方法信效度分析 六、招聘渠道有效性分析 一 笔试测试题 二 面试考察内容及方法 (如结构化面试、无领导小组讨论等 ) 附录 三 校园应聘求职表 四 应聘者考核方案 五 院校负责接待联络表 六 招聘会会刊(宣传手册、招聘简章等)
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招聘计划制定五项注意
招聘计划制定五项注意 又到了年底，HR 们，2016 的招聘计划你们是否已经完成？2017 年又有着怎样 的 招聘计划和成本预算呢？招聘计划于企业，到底用处有几多？ 招聘计划思维导图： 1、制定计划的意义 人员招聘录用计划是组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或 不定期地招聘录用组织所需要的优秀的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量， 实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源 上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。更重要的是，人员招聘录用计划作为组织人 力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘 录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中 的盲目性和随意性。 2、计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容 ： 1)、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容 ； 2)、招聘信息发布的时间和渠道 ； 3)、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责 ； 4)、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5)、招聘的截止日期； 6)、新员工的上岗时间； 7)、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8)、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9)、招聘广告样稿。 其中，要注意以下几个方面的特殊内容制定： ●录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人 数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配臵、晋升等问题。此 外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘。 ●从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 有效的招聘计划还应该注意另外一种信息 即精确地估计从候选人应聘到雇佣之 间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化这些数据也要相应地发生变化。 ●录用基准 即确定录用人才的标准。除个人基本情况外(年龄、性别等)，录用人才的标准可以 归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景(knowledge qualifications )、工作技 能(specific skills)、工作经验(relevant experience)、个性品质(personal attributes)、 身体素质(physical attributes) 。 这里要明确一点， 哪些素质是职位 要求所必需 essential 的哪些是希望(desirable)应聘者具有的。 ●录用来源 确定从哪里录用人才。确定录用来源有助于企业有效地把时间花费在某一劳动力市 场上。费用最高的来源通常是猎头公司，其代理费大约为个人年薪的 1/3 企业招聘高 级管理人才时比较适用，而一般人员的招聘可到职业介绍所，费用较低。组织应根据成 本及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类，选择那些 最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。 ●招聘录用成本计算 一般来讲，雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出 每雇用 一人所需费用，招聘总费用/雇用人数。除此之外，下列的成本计算也是必不可少的 ◆人事费用。工资、福利及加班费。 ◆业务费用。电报、电话费、专业费及服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资 费用等。 ◆企业一般管理费。租用临时设备、办公用具设备等的费用。 3、制定计划过程中应注意的问题 在制定和实施人员招聘录用计划时，必须注意以下问题： ●不同的企业，处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用计划时，应区 别对待，突出重点。 ●人员招聘录用计划不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况，如员工的调 入、调出、升迁等。 ●从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明 确区分，分类规划安排。 ●企业处于多变的经济环境中，人员招聘录用计划应不断地根据实际情况的变化， 绝不能一劳永逸。 ●编制和实施人员招聘录用计划时，还必须注意到社会成员价值观念的取向、政府 的就业政策和有关劳动法规。如在录用员工时，尽量不出现性别歧视。
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招对A级人才的人才画像
招对 A 级人才之人才画像 企业人才招聘现状？ 招 不 到 招不好 招 不 对 企业选人错误的原因？ 一 . 企业管理者的不投入、不重视、不参与。 近亲繁殖，有腿就要，拔苗助长 二 . 顶层设计不清晰 三 . 千人千面，人与人有很大差距 四 . 人都会包装自己 五 . 面试官不专业，人性决定选择比自己弱的人 企 有人为企，无人为止 ；先要有人，才有业绩 人是企业的根基。 而人之一字，捺在撇为入，撇捺分开为八，交叉 为 × ，只有合适，才是用人之才 企业发展，在于选人，而选人之道，在于精准 选对人为什么那么重要？ 选对人为什么那么重要？ 招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。 因为我们几乎无法改变一个人，只能选对人。 —— 彼得 · 德鲁克 我们所能做的一切就是把赌注压在我们所挑 选的人身上。 —— 杰克 · 韦尔奇 找对人的关键就是建立人才画像 人才画像 = 胜任力模型 麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定 义。他的同事斯班舍（ Lyle M.Spencer ） 1993 在《工作胜任力》中给胜任力下了定 义： 胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现 具有高度的因果关系。这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能 够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。 1994 年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行 了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职 或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确 地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行 者和低效率的绩效执行者。 综上所述 胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质， 是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察 和可衡量三个特征。 那些岗位适合做人才画像？ 一，同一职位；很多人职责的岗位，如销售经理，产品经理 二，关键岗位：特别是管理岗位，如销售团队的领导，事业部负责人 三，特殊岗位；例如管培生，合伙人 胜任能力模型的应用 • 组织差距分析 • 胜任能力评 估工具 继任计划 • 职位实例 • 访谈问题 人力资源规划 招聘 • 领导胜任能 力模型 领导能力 培养 领导力 模型 专业序列胜任力模型 绩效管理 • 胜任能力与 目标结合 全员核心胜任力模型 • 以胜任能力 为基础的培 训发展活动 培训 薪资 职业发展 •以胜任能力为基础 的职业发展阶段 • 以胜任能力为基 础的工资提升 如何构建公司 A 级人才画像？ 员工关键胜任能力的设计基础 素质冰山模型 容易测量，可以培养 岗（成果） 价值观 valuse 难以测量，是人的行为表 现关键因素 德（价值 观），才（潜力） 人才画像定义 建立标准 -- 胜任力模型 德 = 价值观 性格、特质、动机、价 值观（选择根本）挖掘 原生家庭 才 = 特长 / 优势 / 天 赋 乐（热爱 / 内驱力）、 好（有成果） 以一掼之（学历、资历、 经历）以及持续性 1+99 1 指天赋 岗 = 高绩效 量化；职能岗：行业是 否呈上行，公司是否数 一数二个人的 KPI 打分 评价排名 业务岗：以往最好的业 绩量进行同行对比，自 定目标，没有完成的原 因以及完成总结，对比 差距 面试中如何考核价值观 问本人 价值观 问他人 问测评 行动教育价值观评估表 应聘者： 面试职位： 面试 日期： 欢迎您来到行动教育！感谢您抽出宝贵的时间来填写这份价值观评估 表。请认真阅读以下 30 条内容，并根据您自身的实际情况与之符合程度， 在”自评“一栏中如实勾选，如符合请打“√”，不符合请打 "×" 。最终结 果仅作为面试评估参考。谢谢您的参与配合！ 诚信为本 自评 序 用人 评估意 总裁 见 （打 HR 号 项目 内容 部门 评估 √或 评估 评估 × 1 不说假大空话 2 绝不虚假 说话做事有依据 3 为人正直 4 100% 担当责任 5 不找借口 内向思维，不抱怨 6 对工作成果负责 要求别人，自己先做 7 到 有责任心 8 第一次把事情做好 9 有主人翁意识 答应别人的事情，一 10 定要做到 全力以赴达成既定目 11 坚守承诺 标 有敢于承担后果的勇 12 气 16 实效第一 复杂事情简单化 做事抓重点 18 凡事成果量化，设定期限 19 把一件事情做到第一 20 精益求精 高标准严要求，持续反省和改进 21 咬定目标，绝不放弃 22 每天对用户提供 10 倍以上价值 的产品和服务 23 持续创新 每周都有 5 小时以上的专题学习 24 每月至少一次主动变革，带来绩 效突破性的提升 25 每月保证用户成果 17 简单直接 26 超出期望 给用户惊喜感 27 让用户重复使用 28 10000 小时的训练 用户绝口称赞 对国家和社会有突出贡献 29 30 成为专家 找到德才兼备 A 级人才 古人云：尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有 所不明。选人用人，不求兼备，但以德为先，以德促才， 以才育德。 为什么构建人才画像？寻找 A 级人才：德才兼备 小白 - 德 有德无才 德 明星 培养用 有德有才 有德无才 才 无德无才 无德有才 狗 野狗 德 一定用 有德有才 才 才 无德无才 无德有才 直接淘汰 坚决不用 德 如何构建人才画像？ 方法 关键事 件法 逻辑推 理法 工具 标杆 访谈 人才 立项 会 内容 选取内部以及外部绩优 员工进行为事件访谈对 照，通过真实的行为记 录挖掘其背后的胜任 力。（最客观） 基于目标职位的工作任 务清单，召集熟悉目标 职位的专家进行头脑风 暴，或者标杆企业与竞 争对手参照法，通过逻 辑推理的方式推导、提 炼出胜任该职位的人员 应具备的胜任特征。 优势 胜任力的提取源于 访谈收集的具体事 例；有第一手的原 始资料来支撑胜任 力模型的客观性。 在职位是新设立或 新增职能的情况下 只能用此法；相对 而言省时省力 劣势 收集到有效的事件并 不十分容易；开发周 期更长，需投入更多 的人力与物力 由于基本工作任务进 行推导，因此容易受 工作任务本身的数 量、重要性、频率等 因素影响；专家可能 缺乏丰富的词汇来表 述所需胜任力；模型 缺乏实证数据支持。 关键事件法具体流程 第一步：明确经理的工作内容和工作要求，确立了对经理们的绩效考 核指标 第二部：确定访谈内容，收集一手数据 标杆访谈的内容主要有三个部分： 一是被访谈对象的基本资料； 二是被访谈者列举自己成功开发出客户的事件； 三是对访谈者的综合素质评价。 第三部：验证测评，通过素质测评 GPI 以及管理知识测评，用来验证 胜任能力模型的有效性 第四部：确立岗位胜任力模型 标杆访谈 行动教育连续 2-3 年业绩优秀且蝉联榜单的 10 位标杆伙 伴 标杆访谈 行动教育连续 2-3 年业绩优秀且蝉联榜单的 10 位标杆伙伴 举例：行动教育营销经理画像 二 . 人才立项会 人才来源 行动教育营销经理人职位说明书 人才来源 现状 1. 招聘渠道不精准，不聚焦 2. 渠道不精准 3. 招聘官不主动，不积极 感谢您的观赏与聆听
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【表格工具模板】岗位画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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【表格工具模板】公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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总经理、项目总岗位画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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如何构建有效的招聘体系
如何构建有效的招聘体系 （11 讲 44 页） 1 目录 第一讲 建立招聘的标准体系（上）...........................................................................................4 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？.......................................4 第二讲 建立招聘的标准体系（下）...........................................................................................6 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识.......................................................................6 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）.......................................7 四、科学的选人策略能为企业增值.......................................................................................8 五、招聘选人的基本公式......................................................................................................8 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势...............................................................................8 七、建立企业文化层面上的胜任素质...................................................................................9 八、企业成功做法..................................................................................................................9 九、什么是科学的选人观....................................................................................................10 第三讲 如何设计有效的选人标准（上）.................................................................................10 一、职位胜任素质模型的由来.............................................................................................10 二、冰山模型与胜任素质....................................................................................................11 三、行为原因的分层模型....................................................................................................12 四、素质、行为与业绩的关系.............................................................................................13 五、什么是职位胜任素质模型？.........................................................................................15 第四讲 如何设计有效的选人标准（下）.................................................................................15 六、胜任素质模型的重要价值.............................................................................................17 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍...........................................................................17 八、中高级管理人员能力素质模型.....................................................................................18 第五讲 常见的面试选人方法分析.............................................................................................18 一、人才测评及其主要方法介绍.........................................................................................18 二、行为面试法选人技巧....................................................................................................21 第六讲 招聘运营的流程设计（一）.........................................................................................24 一、攻坚流程........................................................................................................................24 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点.....................................................................25 三、“一网打尽”——面试.................................................................................................27 第七讲 招聘运营的流程设计（二）.........................................................................................27 四、面试技巧（佐证直觉）.................................................................................................29 第八讲 招聘运营的流程设计（三）.........................................................................................31 五、面试过程五个阶段的把控.............................................................................................33 六、运用心理测评工具辅助选人.........................................................................................34 七、试用期............................................................................................................................35 八、招聘流程梳理................................................................................................................35 第九讲 选人的策略和途径（一）.............................................................................................36 一、知名企业的招聘体系分析.............................................................................................36 二、有关选人方法的案例分析.............................................................................................37 第十讲 选人的策略和途径（二）.............................................................................................39 三、内部提升与空降兵........................................................................................................39 四、一些特殊的选人方法....................................................................................................40 五、战略性的人才储备........................................................................................................41 第十一讲 战略型人才储备技巧...............................................................................................41 一、战略性人才储备的问题.................................................................................................42 二、优秀企业的人才储备战略.............................................................................................42 三、微软公司的选人策略....................................................................................................43 四、英特尔公司的选人策略.................................................................................................44 五、如何做好人力资源管理.................................................................................................44 2 第一讲 建立招聘的标准体系（上） 前 言 【案例 1】 引子案例一：在中国经济飞速发展的大背景下，某企业以每年 30 ～50 的速度快速增长，员工人数 也 增至 1000 多人，当该企业的老板将注意力由市场运营转向企业的人员管理时，发现企业现有的员工 并非企 业真正需要的人才，严重影响了企业的资源配置。 引子案例二：某企业在人员招聘时无严格的选拔标准，而是由公司的高层决策者拍板决定，至于所选 员工是否能胜任，则在工作中去衡量，如果可以则继续留用，否则便被辞退。 建立一个完整的招聘体系需要四步： 第一步就是要形成人才 官队伍； 第二步就是要开发内部选拔人才和外部招聘的方法 和工具箱； 第三步是要逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证； 第四步要强化选人、育人和留人。 这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工 将能力转变成绩效的价值实现过程。 在招聘选人过程中最关键的是人才的测评。人才的测评是一个技术体系，从面试的内 容到岗位胜任力的评估，再到人员核心优势的识别都需要一系列的指标，也就是说在对某 个人进行考察时，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些纬度、运用哪些方法、如何 进行发展性的预测以及适配性的分析和差异性的分析，最终做出用人的决策。 建立有效的招聘体系的第一步是要建立标准的体系，那么在企业进行人员选择时，首 先要符合企业文化层面上的胜任素质标准，这就要先明确企业的核心价值观和企业精神。 3 一、“选人”中问题的提出——选人过程都有哪些“陷阱”？ 近几年就业问题日益突出，在每年的招聘会上，场面都极其火爆，这也都成为众多新 闻媒体报道的重点。这体现了人才竞争日益激烈，但同时也为企业的人力资源管理带来了 两个难题：（1）通过何种渠道接触这些人才，也就是如何选择招聘渠道？（2）运用什么 样的招聘方法和技术将合适的人才招聘到企业当中，并分配适当的岗位？ 我国目前普遍存在的一个问题是人才与企业需求是错位的，即人才找不到合适的企业， 企业又招不到合适的人才，因此企业在招聘时要制定出行之有效的招聘战略，使招聘工作 更加高效。一家管理咨询公司的调查结果显示，中国 60%的企业都面临着人才短缺问题，因 此从企业老板到各级管理者再到人力资源总监，经常为招不到合适的人才而劳神费心，甚 至因此影响到企业正常的业务运营。 通过以下案例来揭示招聘过程中存在哪些问题和陷阱： 【案例 2】 某房地产投资集团由于缺少合适的项目经理，而导致项目延期，为企业带来严重的损失，该集团的李 老板甚是苦恼，便加大对人才招聘的力度，最终在人力资源总监的配合下通过各种渠道招聘到了一个具有 成功的房地产项目操盘经验的项目总经理胡立。 当时聘任胡立的主要原因是认为其解决实际问题的能力强并且有成功的个案，非常适合企业目前所处 的阶段。胡立一到岗就深入工程项目中去了解情况，以最快的速度摸清了项目中存在的问题并且提出解决 方案，促使项目方加大工作力度，加工加点终于在交房前一周完工。 胡立于紧急情况下力挽狂澜胜利完全工程任务，得到了李老板的赏识，李老板决定重任他。让胡立组 建房地产公司并任命其担任总经理，接下来就是确立集团总部与房地产公司的管理模式问题及授权分权问 题，公司决定工程项目招投标的财务控制权不给予下放，仍然由公司总部控制。房地产公司的人事和财务 负责人由集团总部分派。 胡立显然对集团的做法不满，开始消极怠工。以人力资源部不放权，招不到合适的工程管理人员为由 使整个工程的业务处于停滞状态。李老板渐渐地察觉到了这个苗头，他本想多观察一下胡立的表现之后会 渐渐地分权的，因此刚刚合作确定不能全部放权。接下来三个月，胡立都是在闹情绪，没有投入工作，让 企业付出了工程项目三个月停滞的代价、期间的人工成本等各种损失不可估量。并且他知道在这里干不长 了还拉帮结派攻击其他管理人员，严重地破坏了公司高层管理团队的工作氛围。在这种情况下公司做出了 解聘胡立的决定。 案例引发的思考：这是一个中高级管理人员选拔的失败案例，李老板在招聘胡立是存 在什么样的问题？在选拔人才是究竟应该考察哪些方面？从哪些纬度、哪些角度和哪些方 面来考察才是正确的？ 案例解读：招聘过程中存在的四个问题 （一）在招聘选人的时候经常犯的第一个错误就是没有科学的选人思想、原则和标准。 （二）没有全面的考察人才。在选人的过程往往只看中个人的能力，只要能够胜任公 司的职位，便招进公司，而没有对此人的道德品质、职业人格进行考察。目前多数企业在 招聘的过程中，不仅缺乏这方面的认识，也缺乏考察这方面的方法，也尚未建立和运用职 4 位的胜任素质模型。职位的胜任素质模型，只要用来衡量某个岗位需要什么样的胜任素质 标准。 以上的案例中，李老板在选择胡立时只考察了其具备的能力，而没有考察其道德品质、 职业人格、加盟公司的核心的动机以及个人的需求。胡立在加入该公司时看中的可能不是 表面的年薪，而是公司最终的财务控制权，而这一点是企业在招聘时没有考虑的，因此企 业只能为这一疏忽行为买单。 （三）没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程。在企业决定录用某 人员之前，一定要做背景调查。在以上案例中，李老板在录用胡立之前并未对其做任何的 背景调查。在招聘面试过程中，尤其是招聘中高级管理人员做个人背景调查是不可或缺的。 【案例 3】 某集团下属物业公司在熟人的介绍下敲定了总经理人选，但是该公司的人力资源总监本着职业的态度 对此人选做了 40 分钟的行为面试，面试完之后，这位人力资源总监得出两个结论：一是他的能力能够胜 任 物业公司总经理的岗位，二是这个人的道德水平一般。这位人力资源总监的结论是在经验积淀和归类 的基 础上得出的。 此结论引起了集团高层领导层的注意，按照招聘程序对此候选人进行背景调查。调查的过程主要是向 其原来的工作单位人力资源总监咨询。得到的结果是：此人很有能力，在其在本单位工作的三年期间，为 本公司建立了管理的标准体系、制度和机制。但同时，其在物质上的要求日益膨胀，当他提的最后一个物 质上的需求被老板拒绝的第二天便提交辞呈，第三天就让他的七个直接下级（七个部门的负责人）在不通 知公司的情况下在一个小时内集体辞职。他的这一行为使公司管理陷入瘫痪状态。在这样的调查结果下， 该公司为了避免以后此人对公司的不利影响便没有录用他。 （四）缺乏道德品质测评体系。如何衡量一个人的道德品质、性格特质；如何分析某 人身上所具有的属性是否与岗位的属性相匹配，其价值观是否与企业的价值观一致；以及 如何预测其发展潜力，这几方面在实际工作中很难衡量，但对于招聘工作极为重要。这是 人力资源管理工作中最大的一个困惑。因此，在招聘选人工作中如何开发这种测评的技术 工具和方法便成为一项任重而道远的工作和任务。 人力资源管理是个泊来品，是上世纪 90 年代从美国引进中国的，是把人作为一种资 源 来开发和利用，关注员工的成长和发展。而在中国本土企业真正意义上的人力资源管 理， 也就是七八年的时间，人力招聘选拔工作仍将是任重而道远的。 第二讲 建立招聘的标准体系（下） 二、对选人工作重要性、风险性的全面认识 （一）选人工作的重要性和风险性 人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营 成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人 选错了，后续的工作就都错了，损失成本是不可估量的。比如某员工在进入企业短期内便 5 离职，其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离 职也有可能会带走公司的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。 美国通用电气前 执行首席官杰克·韦尔奇曾经说过这样一句话：30 年前，我选人的成 功率为 50%，30 年后，也只不过提高了 30%，仍然有 20%的失败率。这位被称做是“全球第 一 CEO”的管理者在选人的过程中都有 20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可 见招 聘选人是需要不断学习、完善的过程。 （二）对选人的基本认识 选人合格率作为考核人力资源管理部门的 KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中， 关键的绩效考核指标 KPI 不能完全给人力资源部，因为最终做出录用决策的不仅仅是人力 资 源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部 门 都是要承担责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题， KPI 一定要给人力资 源部，但 是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI 一定要给用人部门。 选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招 聘选人工作一定要在战略的层面上来运作。 三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？） （一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选 【案例 1】 某企业的老板将花重金将某跨国公司 500 强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后， 该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。该人力资源总监对于企业的定薪调 薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得 其反的效果。 这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来 所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企 业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。 而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来 看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的老板在随后的几年里一直关注这位候选人的动态，直 到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作 用。 对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到 合适的人选。 （二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够 在 企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。 6 【案例 2】 蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的 离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企业相对稳定的工作。 某位在外资企业工作 10 年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三 个 月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几 乎所 有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力 资源经 理不认同这家公司的价值观和企业精神。 作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力 是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。 四、科学的选人策略能为企业增值 科学的选人策略能为企业增值，提高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可 以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策 略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。 五、招聘选人的基本公式 在企业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根本。目前，企业对于财和物的研究 已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘测试技术和方法、 招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。 【图表 1 招聘选人的基本公式】 六、现代企业招聘选人工作的发展趋势 现代企业人力资源的招聘工作逐渐向战略的层次发展。作为一个出色的人力资源规划 师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的 改变，现代企业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，具体发展趋势如下图： 【图表 2 人力资源管理功能体系发展趋势图】 7 七、建立企业文化层面上的胜任素质 如何建立企业文化层面上的胜任素质标准，这是选人的第一道标准。德与才孰重孰轻？ 德才统一是指导着整个管理者招聘选人的总指导思想和原则。然而在现实社会中，德才兼 备的人不多，那么在选人的过程分为三种情况： 基础操作层：才可以大于德； 中层管理岗位：才可以大于德； 高层管理岗位：德要大于才。 八、企业成功做法 （一）中兴通讯选聘一流人才的标准 中兴通讯在中国通讯行业中名列前茅的，此行业技术更新换代比较快，对于人才的要 求较高。中兴通讯业务的快速发展对于人才的需求也在不断增加。中兴通讯在招聘过程中 提出的人才标准是在各个行业领域中，全国前 5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、 重点学科的学生。 （二）蒙牛集团的选人标准 蒙牛集团的企业文化手册中写着：有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使 用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用。以上是蒙牛集团原有的人才选 拔的标准之一。 （三）联想的选人原则 联想的选人原则是：第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人 不要高估自己，在和人交流的时候能够迅速地把别人的优势和特长能够变为我所有。如果 一个人的个性强到了连外力打都难以打破的情况下，这个人是没有发展前途的。 九、什么是科学的选人观 8 科学的选人观其实就是符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准；是企业文 化核心的重要的组成部分；是企业选人工作的一个总的指导思想；也是对企业长期实践过 程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结。 在实际操作中，这一标准应该用文字固化下来。作为指导各级管理者选人工作的一个 总的思想、总的标准和总的原则。 某知名企业在招聘选人时先不测试候选人的专业素养，而是先测试候选人有没有责任 心、团队合作素质怎么样、创新能力和学习能力如何，只有这四方面的素质符合标准之后， 才可以继续其他招聘程序。这是企业文化层面上的胜任素质标准的一个体现。 万科的选人原则也是德才兼备，以德为先，并且注重一个人的创新能力、学习能力、 团队合作，并且要求职业经理人是理性的这都是万科的选人的总的标准原则。 第三讲 如何设计有效的选人标准（上） 在确认了职位胜任素质的标准之后，人力资源部门的人员要推测被选人具备什么样的素质， 并根据这种推测来判断这种素质是否与职位的胜任素质标准相匹配。对于被选人员素质的推测 是要建立在行为面试的基础之上的，行为面试是有效的选人方法。 【图表 1 胜任素质模型】 一、职位胜任素质模型的由来 （一）职位胜任素质模型的开端 职位胜任素质模型开端于美国心理学家大卫 C 麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》 ，在书中他说：素质决定着人们在工作和生活中的成败。此书对于素质与行为以及高绩效的逻 辑因果关系做了深入的分析。 管理大师彼得·德鲁克说过这样一段话：与我们的优势一样，如何做事是个人的个性，无 论个性是自然形成的还是后天培养的，它必定是在我走向工作岗位前早已成型的东西，我们可 以修正它，但不可能扭转它。 （二）设想应用 9 考察一个人的时候首先要考察他的素质，这是两位管理专家在这方面的认知。而对于胜任 素质模型的由来，则可以追溯到美国国务院在选拔外交官，按照其原有的性向测试和智力测验 的选拔方式选择出的外交官，实际业绩和面试时的结果不太一致，这引起了美国国务院的关注 和质疑。 正当此时，美国心理学家 David C. McClelland 发表的《基于胜任特征而非智力》的文章 引 起了他们的关注。于是，美国国务院便邀请 David C. McClelland 开发外交官的胜任特征模型。 David C. McClelland 在接到这个邀请之后，便访谈了大量业绩优秀的外交官，他发现业绩优秀 的外交官的行为模式是一致的，进而就推测出这些人所具备的一个胜任素质。随后他们又访谈 了 大量业绩一般的外交官，他们发现业绩一般的外交官的行为模型和业绩优秀的外交官的行为 模式 是不同的，而且存在很大差距。之后又推测出了业绩一般的外交官具备的一般的素质特征， 这便 形成了美国外交官的胜任素质模型。到目前为止美国国务院在选拔外交官的时候仍然使用 D avid C. McClelland 开发出来的外交官胜任素质模型。 （三）广泛应用 这个模型很早已经被世界诸多政府、教育机构还有跨国公司所采用，而中国是引进此项模 型非常晚的一个国家。此项模型为企业招聘选人工作、培训工作、业绩考核提供了一个很好的 方法和工具，在实际工作中运用的较为广泛。 外交官评价标准取得的具体流程是基于行为事件的一个访谈，之后通过出现的行为模式来 推测出他应该具备什么样的素质标准。 二、冰山模型与胜任素质 水面下巨大体积的冰块成就了飘浮在海洋上的冰 ft 一角的美丽画面，正是这一画面使 Davi d C. McClelland 想到了人的行为原因的分层，也就是人的行为原因的分层模型： 【图表 2 行为原因的分层模型】 David C. McClelland 认为：人的行为是由人的动机、特质、态度、自我概念这些原因所 导致的，但是这些原因有些是容易观察到的，有的就像冰 ft 下的巨大体积的冰块是观察不到的。 比如，一个人的形象气质可以观察到，但是对于一个人的价值观追求、核心动机、需求、期望 以及职业定位等则很难观察到。因此，人的行为原因的产生和冰 ft 的模型有一定的相似性，人 的行为原因的分层模型也就在此基础上诞生了。 10 三、行为原因的分层模型 首先是人格特质：在招聘选人的时候第一步就是要考察这个纬度，这部分是与生俱来的潜 质。 美国社会心理学家通过大量的实证研究证明影响一个人的成功的因素有三个：第一个因素 就 是占 40%～50%权重的与生俱来的特质。如果这种特质与他的职位相匹配，那么他成功的概率 就会很高。比如贝多芬在十几岁就能作曲，朗朗能成为著名的钢琴家，这不仅与后天的教育有 关，更与先天的特质密切相关。所以在招聘选人的时候，最重要的是要了解的职位属性，并在 此基础上找与这个职位属性相匹配的人格特质。 其次是分析需求动机：每个人都有需求和动机，他发生这样的行为往往是在需求和动机的 促 使下发生的。这一点在招聘面试时很难观察的到，而其需求动机直接关系着其是否能在公司 长期工作下去。 第三是自我定位：也就是应聘者的职业规划。如果招聘企业不能为其提供这样的机会和平 台 的话，那么应聘者则可能会辞职。所以在招聘面试时，一定要问候选人在三至五年内的职业 规划。 某著名的管理咨询顾问公司对中国大陆职业经理人做过一项调查，调查结果显示大陆职业 经理人最看重的是个人的职业发展，而福利待遇是放在其后的。此项调查结果是客观真实的， 是受中国传统文化基因影响的。因此在招聘面试时应测试候选人的职业规划，并分析企业能否 为其提供发展机会。 第四是价值观：如果候选人不认同公司的价值观、企业精神和企业文化，那么也可能会导 致 候选人在入职后就在短期内离职。 一个人的知识和技能、应变和沟通能力在面试和测试过程中很容易得知，但是，对于一个 人的能力能使用到哪些方面、发挥到多大的程度不仅仅是由他的知识和技能决定的，更多的是 由冰 ft 下面的诸多因素决定的。比如第二次世界大战时期，第二号纳粹头子格林具有超常的非 凡能力，但他却把这种能力用在了制造罪恶上，杀害 700 万犹太人的命令就是由他下的，这一 行 为是由他的价值观决定的。由此可以看出，如果一个人的价值观是错误的话，那么他的能力 越 大，他的破坏力和反作用力就会越大。 要想实施成功有效的招聘，在选择人时，一定要在这些方面进行考察，也就是说在设计考 察的纬度时，一定要全面的考察人才。 企业在招聘之初就确定了招聘要达到的效果，那么在进行选人时就要围绕这既定的效果来 进行，但是在为了保证达到这种效果，比如对候选人的行为进行控制。而一个人的行为是由其 思想、动机和需求决定的，因此，为了控制候选人的行为就必须对其特质进行考察。在实际的 运用当中，要把一个人放在过去的工作环境中，根据他的工作行为结果来推测他所具备的素质， 在此基础上与职位所要求的素质标准进行对比，从而判断此人是否适应职位要求。 四、素质、行为与业绩的关系 素质、行为与业绩的逻辑关系式：动机、特质、态度、自我概念→行为→结果（工作绩效） 。在实际工作中，绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、 11 企业内部可提供资源、领导者风格等。行为不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境 的种种限制。 【图表 3 胜任能力素质的分解模型】 【图表 4 胜任素质要素和绩效的逻辑关系图】 能力素质与行为、行为与绩效结果有相当大比例的相关性。绩效好的员工一定会表现出某 些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同 时还要注意能力胜任力模型的不断完善和修正。 冰 ft 下一个人的职业素养直接形成了人的行为，那么人的这种能力素质一定是表现在日 常 工作中的关键行为，并且这种关键的行为能够产生一种绩效。那么一个企业的企业文化、 能力 素质到员工所处的具体岗位形成了公司的行为，而这种行为影响公司的组织使命和战略 目标。 这便是胜任力模型的“倒冰 ft”。 【图表 5 倒冰 ft 模型】 12 倒冰 ft——应用胜任力模型策略，建构胜任力模型，明确关键能力素质项目，以及表现 方 式和水准，最大化激发员工能力发挥和开发员工的潜能。 一个人的内部驱动力、社会愿望、个性特质、价值观和知识技能产生人的行为，行为是履 行岗位的职责和任务，做好了关键的职责和任务就能够完成企业的绩效目标，绩效目标是为了 实现企业的使命和战略目标。倒冰 ft 的模型揭示了人的行为是怎么产生的，行为又是怎么导 致 绩效目标的实现，最终实现企业的战略。那么有什么样的能力适合做什么样的事情可以最 快的 实现什么样的绩效目标。 比如说某家公司想通过猎头公司招聘一位人力资源总监，那么应该告知猎头公司候选人需 要满足什么样的条件。 【案例 1】 某一刚刚完成重组的信托企业提出了打造中国第一品牌信托投资公司的口号，为实现这一战略目标， 确定了首先从组建优秀团队开始的战略。招聘人力资源总监是完成该战略目标的一个关键职位。近年来中 国信托企业一直是国家清理整顿的对象，中国传统意义上的信托企业大部分从事的并不是真正意义上的信 托业务。可以说信托行业在中国目前是新兴行业，很多信托企业正处在组建和发展中，各方面人才严重匮 乏，那么招聘和培训人才对于这个新成立的企业是一个巨大的挑战。同时该公司又是在对几个企业重组合 并基础上建立起来的，来自不同企业的员工就增加了人力资源管理工作的复杂程度。 该信托公司将招聘人力资源总监作为实现战略目标的第一步是正确的，让专业的人做专业 的事，这有利于提高工作效率。在该信托企业特殊的背景下，什么样的人力资源总监是与该企 业的职位相匹配的？应该具备的关键能力是什么？ 此公司人力资源总监所需具备以下关键能力，第一是要具备很强的招聘能力，因为这家公 司是新成立的，他一定要招聘一些具有信托业务方面知识和技能的人才。第二该企业是兼并了 几家国有企业而成立的，其人事关系非常复杂。因此，这个人力资源总监一定要有驾驭复杂的 人的能力。以上的两方面的能力是不可或缺的。 【案例 2】 13 某家资产管理公司招聘新总经理，这位总经理将主要从事收购兼并工作。作为一个总经理，那么他要 具备综合管理能力、统帅力等各方面能力。但除此之外，他主要从事收购兼并工作，就这项工作而言，其 应该具备什么样的胜任素质标准？ 该公司在招聘选人的时候，一定要具备较强的冲突管理能力。细化来看，这项能力需要具 备以下几方面的表现：第一是能以外交策略和圆熟的手段应付麻烦的人和紧张的局面；另一个 行为表现是能发现潜在的冲突，并能有效的解决冲突，在此基础上促使分歧逐步减少。第三， 要能鼓励辩论和公开的讨论，能制定双赢的解决方案。这三个行为模式便将素质标准落实到了 行为描述上。素质决定行为，行为产生结果，所以在招聘面试的时候，一定要研究人的行为。 五、什么是职位胜任素质模型？ 定义 1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对 不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的 熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企 业的成功产生关键影响。 第四讲 如何设计有效的选人标准（下） 定义 2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力（Key Capabilities）以达成 某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使 企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力。 【案例 1】 中国移动某省的分公司所提炼出来的销售服务人员的岗位胜任素质。这个胜任素质标准之一要具有亲 和力；第二要有服务精神；第三还要有同理心，同理心是指能够站在客户的角度思考问题。这个三个标准 确定之后，在招聘面试过程中，则可以设计相应的情景模拟或者行为面试。 （一）人力资源部的管理人员应该具备的素质 首先要具备一个服务精神，虽然他有人际技能、人际的理解力、人际的沟通协调能力，还 有影响力、亲和力等等，还需要具有服务精神，因为它是一个专业技术的支持部门，要对各部 门提供服务。 服务精神可以分为四个级别： 一是这种服务超越了客户的期望； 二是主动的服务； 三是有求必应的服务； 四是有求不应。 14 也就是说对于胜任素质是分层级的，关键的行为表现也是分层级的，所以在测试一个人的 服务精神的时候要依据于他的行为表现是处在哪一层级上的，要进行量化打分，这样才能推测 出候选人是否具有职位所要求的胜任素质标准，这就是人力资源部的服务精神。 （二）销售人员应具备的胜任素质标准 优秀的销售人员需要具备以下特质： 一是要自信，要能迅速地与陌生人建立关系； 二是能够发现和满足客户需求，并能对客户产生一定的影响，能给客户带去快乐； 三是一定有坚强的意志力； 四是要喜欢销售工作。 候选人具备了这些特质之后才有 可能成为优秀的销售人员。 品质管理人员需要具备以下胜任素质：首先要重视次序和品质；此外还要有时间管理的顺 序。 很多岗位需要主动性比较强的，比如说秘书岗位要求候选人主动性比较强。主动性的重点 就是在于采取行动，也就是说在没有人要求的情况下付出超出工作预期和原有层级需要的努力， 通过这些付出可以改善并增加效益并避免问题的发生，或创造出一些新的机会。这一胜任素质 必将要落实到行为的描述上。那么在面试的过程中，则可以设定相关的情景给与测试。 （三）人际沟通能力强的素质标准 较强的人际沟通能力的行为表现首先是非常具有亲和力，并且眼神各方面的肢体语言非常 的丰富，和陌生人之间有一种凝聚力；此外还要有收集信息的能力，在信息对称了之后他才能 够更好的决策。 人际沟通能力强的人也可以分为两个级别： 第一级别就是对他人的了解具有一定的深度； 第二级别就是倾听之后能够回应他人。 在考察一个人，他如果有这样的行为表现出现的话，那么就可以推测他的人际沟通能力是 强的。 六、胜任素质模型的重要价值 胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据， 以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管 理工作中。 最适于趋于成熟阶段的企业使用，成长期企业变通使用。 如何开发： 通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此 进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一 定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征。 15 对职位关键能力模型的评估与确认。 在实践中推广应用，再总结、再提炼。 七、合格管理人员必备的 11 项素质介绍 根据候选人的典型行为推测他具备什么的素质，这是基于行为事件的一个访谈，此外还有 这样的一个能力可以满足现在的岗位胜任素质要求。那么我们公司未来在发展中打造一个什么 样的企业，未来的战略目标是什么，为了实现这样的战略目标我们应该具备什么样的胜任能力。 国外的专家经过 25 年研究提炼出来的合格管理人员必备的 11 项素质： 影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级 追求成就，要有追求成就的动机 团队合作，要具有团队合作的素质 分析式思考 主动性 教育培养 自信 命令、果断性 信息收集能力 团队领导 概念式思考 厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质：第一，企业家一定要有眼 光；第二，要有 魄力；第三，要具有组织能力；第四，要有一定的责任心和社会责任感。 八、中高级管理人员能力素质模型 【图表 7 中高层管理人员关键能力通用模型】 第一项就是人际技能，杰克·韦尔奇曾经说过管理就是沟通、沟通再沟通。人际的理解力 和人际的沟通协调能力是管理者应该具备的第一胜任素质； 16 第二是领导力，领导力就是能够为员工指明方向、影响他人、强化团队、激励员工、指导 和培养员工推动变革，如果有这样的关键的行为表现出现，那么我们可以推测他具有领导力素 质。此外还需要有组织知识、行政管理能力、自我管理能力和逻辑思维等。 这些相应的能力还可以再落实到具体的行为描述上。 实现有效激励的方法： 首先就是能够给员工分配具有 挑战性的工作； 其次是能够科学的客观的评价工作效 果； 第三还要关心员工的职业生涯，并为其提供发展 机会。 以上几点也领导力素质的行为表现，这就将领导力这个有些抽象的概念更加具体和清晰了。 从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系， 在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法。 第五讲 常见的面试选人方法分析 一、人才测评及其主要方法介绍 （一）对人才测评的认识 人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科 的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力 等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。 （二）人才测评方法介绍 在招聘选人过程中，通常采用的人才测评法有：行为面试、无领导小组测试方法、综合素 质测评（动力、行为风格、领导风格、管理角色、心理投射）、成就事件与履历表、项目的管 理沙盘。 1.面试法 面试法可以分为结构化面式和非结构化面式。结构化面试是指将所有的问题均标准化，通 过考官较严密的逐项提问，由所有候选人回答同样结构的问题，考官根据被试者的回答，只能 对提问方式和内容组合做一些变化，但不能对内容做任何随意的改动，而且评价标准和评分方 法也是严格规定，不得随意变动，在结构化面试中要问的问题通常包括职业的经历、关键行为 事件、公司的发展和管理现状、组织战略发展需求、个人职业发展需求等。 非结构化面试则是主观的、随意的问问题，事先未准备好的，临时性问题。在实际的招聘 过程中多采用半结构化面试，就是标准化试题和实际性问题同时进行。半结构化面试的一般的 程序是：岗位分析→确定测评要素→设计评分表→编制面试题目，在执行的过程中还需要有面 试的主持来控制面试的进程，那么则需要制定主持的准则。 17 心理测验是对人的智力、潜能、气质、性格、态度、兴趣等心理素质进行有效测评的方法， 在测评中主要采用心理量表来完成。心理测评工具很多是引自国外，它需要十几年或几十年来 对人的特质进行归类，因此这种测量工具对于东方人的特质可能不太适合。 2.公文筐测试法 公文筐测试方法就是模拟应聘者未来可能面对的真实的工作情境，由候选人扮演某个特定 的角色，在规定的时间内处理一批由文件、信件、备忘录、上级指示等组成的文件，根据自己 的经验、能力、性格、风格来做出决定，从而测试其在模拟情境下的工作能力，以推断其在真 实工作情境中的潜力和能力。 3.情境模拟 情景模拟是更具有挑战性的测试，它模拟一种工作或生活环境，通过无领导小组这种竞争 性的情境，要求候选人在这种特殊情境下，通过与小组其他成员的竞争、冲突和合作的多种复 杂情境，来客观考察应聘者的心理素质和潜在能力。 【案例 1】 在帮助企业招聘销售管理人员的面试过程中，可以模拟一定的环境。假如，客户使用的是诺基亚手机， 你是摩托罗拉手机的推销商，那么你怎么让他放弃使用诺基亚手机。在这样的一个情景中，对候选人进行 测试。 通过这样的测试可以观察候选人的应变能力，以便确定候选人是否具有销售潜质，这一点 可以作为录用的一个参考。 4.即兴演讲 可以安排给应聘者一个题目，让其稍做准备进行即兴演讲，从而观察和了解应聘者的应变 能力、反应理解能力、语言表达能力、言谈举止、风度气质和思维方式等。此种方法对于销售 人员、管理人员、培训师、公关关系人员等职位的招聘都可以使用。 5.无领导小组测试方法 无领导小组法是指安排一组互不相识的被试者(通常为 6～8 人)组成一个临时任务小组， 并 不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者对 每个 被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说 服力、 责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。 【案例 2】 某企业招聘营销策划人员，对于营销策划这个岗位需要的关键能力是创新能力。在几十个候选人有一 个人胜出了，此候选人毕业于清华大学，他的聪明度是一般人的好几倍，该企业的招聘者非常高兴。但是， 在最后一轮面试中采用无领导小组测试方法，每 6～8 人一个小组，每个小组给出一个问题由大家讨论，而 这个候选人凭借其高智商直奔问题本质，但是，在接下来的小组讨论中，他表现的极其恃才傲物，对于其 18 他成员视若无物。他的表现给予招聘者无团队意识的印象。团队合作精神是企业在招聘时最看重的素质之 一，也是策划人员的必备素质之一。因此，这位候选人便被排除在外。 由以上案例可以看出，无领导小组测试法测试出了这位极其优秀的候选人的不足之处。此 外，面试官通过无领导小组测试法对小组内的其它成员进行测试。 无领导小组测试过程中，面试官要通过以下几个方面考察小组成员： （1）要考察候选人参与有效发言的次数； （2）应聘者是否有随时消除紧张气氛，说服别人、调解争议并且创造一个使不爱讲说话 的人也想发言的能力，并使众人的意见达到一致； （3）应聘者能不能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见并支持肯定他人的意 见，在坚持自己正确意见的基础上，根据别人的意见发表自己的观点； （4）应聘者能够倾听别人的意见，并且相互尊重，在别人发言的时候，不强行打断别人； （5）应聘者的语言表达，分析问题，概括或者归纳总结不同方面意见的能力； （6）候选人反应的灵敏性、概括的正确性和发言的主动性。 这是面试过程中的几 项基本标准，企业可以根据实际情况做相应的增加或者减少。 二、行为面试法选人技巧 行为面试（behavioral interview）：是通过一份结构化的问卷对应聘者进行面试,旨在 发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与目前职位要求素质（或关键能力）之 间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种 以行为、事件为基础的面试。 （一）行为面试的关键点分析 要做好行为面试就需要做好以下几点工作： （1）设计行为面试题目。主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维 度)。设计面试题目时，主要使用 STAR 工具。 在设计面试题目时，注意以下两个问题：第一是设计问题时要考虑职位所要求的通用的能 力素质标准、专业的胜任素质标准以及企业文化层面上的胜任素质标准；第二在设计面试题目 的时候一定要使用 STAR 工具，也就是说设计的问题要能够使应聘者回答做了什么？怎么做的 ？ 结果是什么？ （2）设计行为面试追问大纲。让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在 该事件中的角色。 （3）依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。 （4）给出一定时间让应聘者提出问题。通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过 他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力。 （5）结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。 以上是行为面试的 几个关键点。此外，需要注意的是一次行为面试的时间应控制在 45 分钟 内。 19 （二）行为面试的实际应用 【案例：销售人员行为面试问卷设计】 通用公司招聘销售管理人员。通用公司对于该职位应聘者的要求是责任心和创新精神，那么在行为面 试过程中应该设计哪些问题？如何设计追问大纲？ 通用集团的企业文化强调责任心和创新精神，那么在面试过程中要对这两项进行测试，这 是设计行为面试各环节的核心。以下是通用公司设计的相关问题： （1）当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？ （2）当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？ （3）和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？ 以上仅仅是通过 行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一 种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试。 仍以招聘销售管理人员为例，他一定要能 够影响客户，使客户接受他的产品，并最终签下 销售单。落实在行为表现上就是要说服别人，那么对于此项考察的关键点就应是：（1）预先准 备必要的信息来支撑自己的观点；（2）努力理解客户，传递适合客户的信息，有效说服和影响 他人。如果在面试过程中，候选人表现出了以上能力，那么这个人便在选择之列。 1.影响力的行为面试 影响力最为销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响 上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级，那么在设计行为面试题目是，则可以设计以 下问题： （1）在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经 采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。 （2）你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？ （3）你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样 子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果 是什么？ 通过这三个问题，面试官便对于他是否有影响力有了一些把握。 2.团队合作素质的行为面试 作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选 人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务。它的关键考察点就是在团队中尽可能地彼此支 援和配合，以作为团队的一员而自豪；明确自身在团队中扮演的角色，发挥自己的特长为团队 做出贡献；以欣赏信任和支持的心态对待团队伙伴，共同为团队目标做出努力。有了以上标准 之后，在面试当中便可以根据候选人的关键行为，推测其是否具有团队合作素质。 在此，用行为面试的方法进行测验，可以设计以下问题： 20 （1）你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部 门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担 当了什么样的角色？ （2）当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请 描述一下通常情况下他们是如何工作的？ 第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部 门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就 可以断定他具有团队合作精神。 3.决断能力的行为面试 如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目 标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。它关键的考察点就是为自己和他人确定事情的优先 次序，在高度混乱或者复杂的这样的环境里能够积极有效的工作，能够快速的应对琐碎的事情。 如果候选人表现出以上行为，那么就可以判断这个人具备较强的决断能力。 通过行为面试法测试候选人的决断能力，可以设计以下问题： 请描述你所做出的最能体 现你工作能力的一个阶段，当时的情况是什么样的？采取的决策 是什么？结果是什么样子？ 4.执行力的行为面试 执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率的实施计划，取得成 果的能力。此外执行力比较强的人行动力也比较强。要制定可行性的计划，他首先要理解上级 的意图并且能够传达给下级。并且能用最合理的方式利用资源将计划执行下去。计划执行的过 程中还能监控和指导计划执行。 行为面试的问题如下：请你描述一下你落实的最好的一项任务，当时的背景是什么？目标 任务是什么？为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么？ 通过以上这些关键行为的表现，可以了解其是否具备这样的素质。但是，作为一个销售人 员 具备这几个能力素质还不够，还要有市场调研能力、渠道开拓能力、自信力、承受力以及抗 压能力等等。 如果对于以上各项能力的测试都按照标准的体系进行的话，那么选人的失败率会大大降低。 除了以上各项能力之外，至关重要的还有企业核心价值观和企业精神。对于此项素质的行 为面试可以通过以下问题测试：请举例说明你在过去的工作中最能体现你的创新与责任心的工 作案例。 （三）人力资源总监行为面试设计 沟通协作的素质是人力资源总监必须具备的素质。但是在面试的过程中，如何才能有效的 测试，通过以下案例给与说明。 【案例 3】 21 某信托公司招聘人力资源总监时，针对沟通协作素质所做的行为面试，以下是面试官和候选人的对话。 面试官：请谈一下你印象最深一次经历，你和企业高层或你的同事在解决某问题上有不同的看法，当 时你是如何处理你们之间的分歧的？ 应聘者：2006 年 3 月份，我们公司开高层会议，当时公司业务正处于不断扩展中，我们在全国很多大 中城市都设立了分支机构或者办事处，这样难免就遇到各地薪酬标准不一样的问题，有时一个地方都会出 现几套不同的薪酬标准，公司当时也没有成熟的员工驻外薪酬标准管理方面的制度，这种内部不均衡造成 很多员工对工资不满意，有的甚至就因为这个跳槽，这问题急需解决。所以我就向公司提出进行人力资源 的集中化管理，当时几乎其他所有人都不支持我这么做，他们觉得各城市的自行管理正好可以使人力资源 工作与当地实际情况相结合，而且这事一直以来也没出现什么大问题，没有费力解决的必要。但是我认为 这终究还是存在问题的。所以，我就通过对公司的人力资源集中化管理进行利弊考证，得出基于企业未来 战略发展集中管理势在必行的观点，然后经过充分的纵向和横向沟通，最终后还是得到了公司的大力支持。 接下来面试官继续问：你刚才提到你是经过人力资源集中化管理论证以及充分的沟通来解决分歧的， 那么请问对于集中化管理，你当时都考虑了哪些方面？同时做了哪些具体工作？怎么做的？ 应聘者：我记得当时提交过一份公司人力资源集中化管理的报告。首先结合公司未来发展战略阐述了 集中化管理的目的，实行集中化管理能带来的优势。简单说来，首先，有利于信息共享，有利于进行优势 资源整合；其次，公司人力管理 15 到 20 是管理性活动，80 到 85 是操作性活动，从公司未来战略发 展来 看，未来战略性管理活动会增加，集中管理有利于发挥集体效应；最后，招聘培训绩效薪酬方面管 理工作 的统一，有利于企业节约管理成本提高资源利用率；具体到目前面临的这个问题也有利于确定薪 酬标准解 决问题，提高员工满意度。当然我当时在报告中也指出集中化管理要掌握好度不能进行极端的 人力资源集 中管理，应当适当的授权，各城市根据自身的实际情况保持一定的灵活性。此外，在调查论 证的同时，我 还对各分支机构和办事处的现状有了一定的程度的了解，结合各地实际情况综合考虑后， 我提出了一个公 司人力资源集中化管理方案。在此基础上，各地某些具体的分歧通过会议形式予以解决。 面试官的结论：该应聘者能立足于企业未来发展，站在公司目标的角度深入思考问题，在整体上来说 表现还是非常不错的。该面试者在对事件分析时，star 这四个要素是基本完备的，在应聘者第一段陈述中 行动与背景、任务与结果的符合度较高。这可以判断这是一个真实的经历。接着此应聘者经过调查与论证， 以合理的方式主动与相关人员进行沟通，拿出了建议方案，并征求各级管理者的意见，最终一直肯定，这 说明其具备沟通协作能力。 第六讲 招聘运营的流程设计（一） 一、攻坚流程 在招聘的标准体系、方法体系建立之后，就是要将这些体系和方法全部融入到招聘面试的 流程中。在招聘面试的过程中还要做好关键点的掌控，由此可以看出招聘过程好似一个项目的 运行管理，一场有效的招聘选人过程就好比一场攻坚战。 之所以说招聘是一场攻坚战，是因为招聘工作任务繁重，而且要遵循一定的程序和方法， 这一点与项目运行过程相似。招聘项目运营攻坚战的要义是:把每一个职位上的招聘选人工作当 成一个运营项目进行攻坚。 首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划； 根据招聘的职位目的来确定招聘条件； 22 设计策划招聘方案，准确评估并确定人选； 进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正。 之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘。 二、应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点 1.备战要点 在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要 经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。 在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请。目标海选，包 括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集 申请阶段的两项重要的工作。 2.设计职位说明书 要完成这项任务，首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体。在 职位说明书中，要明确岗位职责和任职条件。其中关于岗位职责要包括以下内容：（1）职位名 称；（2）工作内容；（3）直接责任；（4）督导关系；（5）衡量标准。 在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件。硬性 条件也就是准入的标准，包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质。软性条件主要是指优 秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力，但不必在职位说明书中一一例 举。 3.确定招聘渠道 目前在招聘过程中，经常采用的招聘渠道有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、 人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐。 【案例 1】 某燃气集团公司在 2000 年前后成功的招聘到了数千名燃气工程师，此举使该企业成为行业内的龙头。 燃气工程师属于冷门职业，国内此类人才不多，而且该集团公司还要求必须有工作经验，那么这家公司 是 通过什么渠道招聘到数千名工程师呢？ 由于燃气工程师这个职业流动性小，通过网络、人才市场等方式的招聘效果甚微。这家集团公司采用 的招聘渠道是校园招聘加人才自主的方式。这家公司锁定了哈尔滨工业大学 20 世纪 80 年代末 90 年代 初学习 燃气工程类专业的大学毕业生的去向。这一时期段内的毕业生，在 2000 年时已经具备了一定的 工作经验和 职业技能。这家企业便是通过这种方式将此类人才一网打尽。 【案例 2】 某公司老板花重金从美国购买了一项管理知识产权，为了将其在国内传播，其决定招聘培训讲师为企 业中高级管理层培训，公司老板明确一定不要是职业的培训师。之所以不要职业培训师是因为其容易受利 益的诱惑，将该知识产权泄露。该公司的老板给人力资源经理的要求是：招聘期限是三个月；招聘人数 20 个；8～10 年的工作经验，且有 5 年以上的中高级管理人员的工作经历；硕士以上文化程度。对于以 上的招 聘要求，这位人力资源该通过什么渠道去招聘？ 23 这位人力资源经理首先在网上发布了招聘信息，但是收获甚微。在经过精确搜索之后，该人力资源经 理锁定了北大、清华、人大的 EMBA 和 MBA 群体，通过学校的就业办公室发布了招聘信息，两周之后 就收到 了约八百份的简历。 这些学校的 EMBA 和 MBA 大多是在工作数年后，通常还具备硕士文凭，通过这样的分析，便 可以锁定目标群体。通过以上案例可以得出，除了通用性的渠道之外，还要采用精确式的搜索， 确定目标群体。 4.锁定目标群体 （1）分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？ （2）职位的胜任素质标准是什么？ （3）限制性条件是什么？ 根据以上问题的答案，便可找到目标群体，之后 在目标群体当中一网打尽。 5.简历的初步筛选 初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资 料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通。 【案例 3】 某房地产集团招聘审计总监，该职位的硬性条件是财务类专业，大学本科以上学历。该公司的招聘主 管经过一周的筛选后，将筛选的简历交给人力资源总监再次选择，但是人力资源总监没有在这些简历中找 到合适的人选，便要求招聘主管将所有的简历拿过来。在重新翻看所有简历的过程中，一份简历引起了人 力资源总监的注意，这位应聘者财会专业，大专文凭，但是其工作经历很好。该应聘者毕业之后就在创维 公司工作，他最后一家公司正好是地产集团公司，且担任审计总监。 通过以上案例可以看出，简历并不代表本人；工作经历比学历更重要。 6.简历筛选的注意要点 （1）简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关。可以通过简历大致 地了解应聘者的情况，初步地判断出
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招聘技术工具包 表 01 表 02 表 03 表 04 表 05 表 06 表 07 表 08 表 09 表 10 表 11 表 12 表 13 表 14 表 15 表 16 表 17 表 18 录 招聘前的准备工作检查清单………………………………………… 1 应聘申请双面评估表格 ………………………………………… 2 销售岗位应聘者简历评估表……………………………………… 5 现场招聘及电话应答标准话术…………………………………… 6 接听应聘者电话应答标准话术…………………………………… 10 候选人电话录音评分表…………………………………………… 9 招聘面试问话题库（26 问）…………………………………… 10 心理测试前的引导话术………………………………………………10 测评 A 卷 EQ 测试……………………………………………………13 测评 B 卷 MBTI 测试…………………………………………………20 测评 C 卷 DDI31 测试……………………………………………… 29 测评 D 卷 箱式结构图…………………………………………… 31 销售职位应聘者面试问答评判要点……………………………… 32 管理岗位应聘者面试回答评判要点……………………………… 33 应聘者第一感觉评分表…………………………………………… 34 招聘说明会现场演讲稿样本………………………………………… 37 16 种行为风格测试的运用说明……………………………………… 35 34 个主题优势的描述以及对应的管理方法……………………… 75 表 01 您是否为面试做好充分的准备？ 为了更好地挑选应聘者，事先明确应聘者的一些消息，做好面试的准备并在面试中提出 正确的问题是很重要的。 需要检查的工作事项 是 1．您是否已经明确了招聘职位的具体性格和能力要求？ 2．您是否知道用什么方法让应聘者处于放松自然状态？ 3．您是否熟悉在面试中要了解的言行举止的类别并且可以有评分依据？ 4．您是否已经知道自己要为团队寻找那一类型的人？ 5．您是否已经以书面形式准备好了面试要问的问题并且准备好了评分的表格? 6．您是否已经与其他参加面试的同事商量好了，由谁来提出哪些问题？ 7．您是否为面试的开始准备好了灵活的问题？ 8．你能够保证你的面试成员的仪表整洁并且可以热情待人吗？ 9．您是否已经收集到足够的候选人简历，并且可以保障在销售和管理等重要 的岗位有 12 个以上的人选中来筛选最佳候选人？ 10．您和您的谈话的对象是否清楚，你们在寻找共同有益的合作点 并且做应聘者的顾问？ 11．你是否有招聘使用的心理测试问卷，这些问卷在公司内部已经使用过并且 你已经找到优秀者的规律了吗？ 12．您是否准备在面试结束组织一个会议，以便于共同学习面试技巧？ 13．您是否提前详细观察和分析过你公司在该岗位的优秀人员有什么样的外在 特征和内在的性格特征？ 14．您是否在每次面试结束后都以书面形式记录您的结论，以便更好地对应聘 者加以比较？ 请在您回答“否”的问题上多停留几分钟，思考一下您和您的员工能具体改进些什么。 表 02 应聘申请表 姓 名 性 别 婚姻 状况 应聘职位： 配偶住址 否 籍 贯 身 份 证 号 年 龄 E-Mail 户 籍 地 址 邮 编 现 住 址 电 话 最 高 学 历 职 称 毕 业 院 校 受 教 育 及 培 训 情 况 所学专业 参加 工作 时间 毕业 时间 学 校 名 称 专 业 起止时间 单 位 名 称 职 位 工作时间 取得文凭／资格证书 收 入 证明人 电 话 工 作 经 历 家 庭 主 要 成 员 姓 名 年 龄 最低工资要求 与本人关系 职 业 电 话 期望薪酬待遇 本表正反两面，请继续填写背面内容 我对 详 细 地 址 销售 工作 的认 识和 感受 同事/ 同学 们认 为我 最擅 长的 同事/ 同学 们认 为我 不足 之处 我未 来五 年的 职业 发展 规划 我应 聘本 岗位 所拥 有的 基本 能力 表 03 销售岗位应聘者简历评估表 评估要素 性别 年龄 学历 专业 经验 籍贯 相貌 婚姻 笔迹 期望值 表 04 2 4 6 8 10 现场招聘及电话应答标准话术 序号 应聘者常问的问题 标准应答用语 1． 你们是什么样性质的 企业？公司规模多 大？ 我们是一家成立于 90 年代的股份制责任公司，主要从事优质农膜产品的生产 及销售工作。公司目前有员工一千余人，年销售额过 2 亿。 即将投资 5000 万建立第二条国内领先的农膜生产线。 2． 单位在什么地方？ 我们营销部位于南宁市人民路 288 号贸易大厦 12 层 3． 你们的产品是什么样 的？ 我们的产品分两大类：一类是针对国内化工企业生产的关键化工原料；一类是 针对农村市场的新型农膜。 4． 是在本地还是外地工 作？ 我们的营销人员主要工作时间以负责外地的客户发展为主，产品销售区域涉及 全国各大省区，目前主要市场针对江苏，安徽，江西，河南，四川，东三省等 地区，未来的主要发展市场将覆盖全国大省。 营销人员在外工作时间约占总工作时间的三分之二。 5． 公司对员工有无培 训？ 我们公司对营业人员有专项培训制度，对新晋员工有业务基础培训及市场实习 考察，对成长型员工有业绩提升等专项培训。 6． 我以前没做过这种销 售，是否适合？ 我们公司并不强调行业工作经验，我们更看重的是您的学习能力和吃苦精神。 我们可以通过专业测试了解您的性格是否与我们的行业的特质相吻合。 7． 你们这里有没有基本 工资？ 有的，试用期为 600 元，其后将视您的绩效表现提取销售提成。（批发的提成 点为 1.5，零售产品为 2.5） 8． 平均一个月大概能拿 多少奖金？ 这视销售人员的业绩表现而异，我们很多优秀的销售员每月纯收入过万元，平 均水平在 4 千元左右。 9． 你们的招聘条件有哪 些？ 这是一份吃苦的工作，首先要求有务实的精神去面对我们的客户。 对从事工厂化工原料的销售人员，要求有相似的工作阅历和背景； 对从事农村经销商渠道销售的人员，要求有对农村市场的适应能力，和对化肥 经销商的拓展和管控能力。 10． 日常生活如何保证？ （如食宿、补贴等） 营销人员在差旅期间，每日差旅包干费用为 80 元（凭票报销）； 11． 你们产品在市场上好 卖吗？ 目前我们的原料产品在国内属于领先地位，但销售流程长，有一定技术性。农 膜产品是保险公司担保产品，有极高的质量保证和市场声誉。 12． 如果我加入公司需要 办理哪些手续和证 明？ 1．填写应聘表格 2．通过面谈和测试 3．参加培训及市场考察 4．正式入职后办理担保手续 13． 你们的销售工作具体 都做些什么？ 我们的销售岗位分为两类：一类是农膜产品销售，针对的客户群是县级经销 商；另一类是原料产品销售，针对的客户群是化工企业。 14． 有无实习期，多久？ 公司对新晋人员有为期三个月的实习考察期（如问及实习期待遇则为 800 元， 销售人员食宿自理。 提成不变） 15． 你觉得我这样的适合 做销售吗？ 我们认为有信心能吃苦的人，在我们这里必定有充足的发挥施展空间。关键看 您是否真心的热爱这份工作。 16． 加入公司后我的工作 性质是什么？ 两个岗位的工作性质不一样： 针对销售的主要工作是客户信息搜集、登门拜访、建立信任、产品解说及交易促 成。公司有专业的技术支持系统； 针对农村经销商的销售，主要工作是对区域市场的了解、对经销商的实力及信 誉的考察、分销网络的健全及维护、帐款回收及市场开发与维护。 17． 签劳动合同吗？有保 险吗？ 对考察合格的人员我们将为其办理正规劳动合同及保险手续。 18． 什么时候才能上岗？ 经过我们前期的面谈、测试、培训及市场考察后，正式上岗时间为 07 年元月 15 日。 20． 去哪儿应聘？ 您可以于 12 月 15、16、17 日前往南宁市人才市场参加我们的集体应聘；也可以 直接前往（人民路 288 号）贸易大厦 12 层公司营销部领取应聘表格。 21． 要不要保证金？ 我们不会收取您任何保证金，但在正式入职时需提供担保手续。（无报名费） 22． 我可以提前转正吗？ 公司对于实习期间业绩突出者可以提前转正。 专业系列问题 1. 你们公司有哪些促销手段？ 公司针对不同区域的销量及潜力，统一策划及发布广告（销售员可依据 区域的特殊情况，上报促销计划，公司审查后执行）； 2. 你们公司承诺的政策能兑现 吗？ 我们是一家有五十多年历史的企业，公司生存发展之道就是诚信二字， 这点是我们的根本保障。同时对于销售员的任何欺诈行为，公司都将追究 其法律责任。 3. 如果我市场做的好，公司会不 会换我的区域？ 为了培养复合型销售人才和中层干部，进行适当的区域调整是公司的策 略之一，前提是和销售员充分沟通并达成一致，并保障其利益最大化。 4. 出差是否需要自垫资金？ 公司在担保手续齐备的情况下，视出差时间和区域，适当的预支差旅费。 5. 我长期在外工作有无通讯补 贴？ 这份补贴将体现在您的销售提成当中。 6. 我们在外的销售员需要多久回 公司一次？ 销售员每月需回公司进行一次工作汇报及业绩评估。 7. 产品能否铺底销售？ 我们对已有老客户视情况可以进行适当的铺底； 对新开发客户秉持现款现货的原则。 8. 能否兼职销售？ 公司员工一律不许兼职销售，一经查处，立即开除。 对外公司员工有经销本公司产品的概不欢迎。 9. 如果客户打款后公司不能及时 供货，奖金提成如何计算？ 若客户打款后，因公司方原因造成不能发货的，业务员仍按标准发放奖 金。 10. 产品质量如何保障？ 11. 我的具体业绩指标怎么制定？ 若地方质量监管部门检测发现质量问题，责任由公司承担。 12. 我可以自行选择区域吗？ 不与公司已有区域发生冲突，并由公司认证其个人能力与区域市场相匹 配后，方可分配销售人员到所选区域。 13. 公司奖励政策的兑现周期为多 久？ 我们依据回款情况，每季度结算奖金。 1． 依据区域市场大小；依据新老客户；依据个人能力。 表 05 接听应聘者电话的问话标准 1. 2. 3. 4. 5. 可以请您简短地作一个自我介绍吗？ 请问您最后一份工作是在哪里？ 请问您是因为什么原因离开原单位的呢？ 您觉得您有什么样的能力来胜任这个职位？ 请问您是通过什么渠道了解到我们的招聘信息的呢？ 表 06 表号：人招字 表名：电话录音评分表 号 来电者姓名： 评分者： 序 测 号 评 内 容 测评分数 很差 1 分 1. 自 然 舒 差2分 一般 3 分 较好 4 分 很好 5 分 服 2. 礼 貌 性 3. 清 晰 性 4. 影 响 力 5. 可 信 度 总 分 表 07 招聘面试常用问句 26 问 序 号 问题 解析要点 1 请告诉我你最大的优点是什么。 你未来对我们公司销售业绩最大 的贡献是什么？ 应聘者会用许多的形容词天花乱坠的陈述一 番，而其中找不出任何的事实依据；其次， 应聘者所描述的优点可能对你的单位的需求 不符合，因而可能会变成一个负面的因素。 2 你最喜爱的工作是什么？你的老 板起了什么作用，使你的工作如 此的与众不同？ 听到这一问题后，应聘者常常会全身心地彻 底松弛，温馨的微笑也会显现。然而，当他们 大谈自已对过去工作的某一个具体方面的热 爱时，他们的回答事实上会使自己被淘汰出 局，因为他们所提供的不是他们过去的工 作，而且和现在工作没有关系。 3 5 年以后你会在哪里？ 一个现实的回答通常会表明，应聘者的长期 目标只有在三四年以后才有可能达到。让未来 的新职员作出要在这几年里为公司效力的承 诺，便于你作 长期的精心策划，并能将以 “缺乏足够的晋升机会”为由而出现的过早 的工作变动的可能性降低到最小程度。 4 你现在的上司认为你对他们最具 价值的是什么？ 对应聘者所作的最后的业绩评估中，可以为 上司解决实际的问题，将老板从费时的工作 中解脱出来，或者将原先的业绩有了很大的 突破，或者开发出了重点的客户资源，是这 些应聘者的最值得称赞的地方。 5 你需要什么样的组织安排、指导 和反馈才能出色地完成工作？ 80%的应聘者会回答说，他们需要反馈与 独立兼而有之。毕竟，没有人真的希望老板在 某个项目的每一步、每一方面都监督过问。关 键看他是开拓型还是维护型。 6 你通常对工作的哪些方面最缺乏 耐心？ 应聘者对考验其耐心的情况会避而不谈，因 为讲真话实在没什么好处。他们在任何时候都 有应该耐心对待老板、客户和下属。许多应聘 者只说他们对自己的表现缺乏耐心，从而就 避免了指责其他任何人。我们要听出他在工作 的那些方面没有耐心或者兴趣。 7 就业绩竞争力而言，你在其他业 务员当中名列第几？ 那些由于名列前茅而享有卓著声誉的人很愿 意将他们的成就与你分享。推销就是竞争，而 那些表现出色的人则从自己的排名中获得乐 趣。在这种情况下，面试的绝大部分时间会用 于讨论这些人是如何创下出色业绩的，又是 如何保持并且准备怎样更上一层楼的。 8 你面临的最常见的两大反推销情 况是什么？你会如何应付？ 无论你推销的是什么，这些为了阻拦人们继 续往下说而设置的障碍通常会将销售人员击 退。所以，你首先要观察的一件事是，应聘者 是如何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服 工作在与新客户建立长期关系的过程中是非 常重要的。 9 所有的销售人员都有需要在高额 的产品数量与质量之间保持平 衡。你的推销风格受哪一种推销 哲学的影响较多？ 大多数销售人员会告诉你，他们基本上都能 在数量与质量之间达到平衡。然而，事实证明 他们的话与真实情况有点出入，大多数人都 会更倾向于一个方面。要看他擅长于广开客户 还是守住重点客户。 10 请告诉我你上一次没有达到销售 指标的情况。在去年一年里，这 种情况发生了多少次？你采取了 什么行动才回到正轨上来？ 请谈谈你的推销质量比率：你在 达成一笔交易之前通常要与多少 预期客户见面？ 如果你是个推销员，那么达不到销售指标是 没什么害羞的。每个销售人员都碰到过这种 事、如果应聘者在一年内有四五个月没有完成 指标，那么你就应该注意了。 12 在你们办公室，各人之间的销售 量差距有多大？ 发现各个销售人员之间平均销售量的巨大差 异，可能会引出一个被称为“添乱型销售人 员”症状的严重问题。也可以看出他原来企业 的个人销售的影响度。 13 请告诉我你是如何理解你应聘的 这一工作的？ 一个消息灵通的应聘者应该能很快地讲清楚 下列情况：这个职位的头衔；直接和间接的 11 目的在于衡量应聘者是否了解自己的质量比 率以及为了达到每月的销售指标他需要进行 的活动次数。运用这个问题的最切实可行的方 法是让应聘者对他为了将产品销售出去而必 须进行的活动进行“倒叙” 上级关系；下级关系；这个职位的主要职 责；为什么这个职位目前空缺；它在最初的 90 天或 1 年里面临的主要挑战。他应该是一个 信息敏感，判断清晰的人。 14 你现在的工作条件必须有什么变 动才能使你继续在那里工作？ 在公司工作的自愿变动工作的人当中，大约 有 70%的人不是由于技术方面的问题，而是因为 人际冲突。而在雇员留任或离职的原因中，工 资因素仅被列在第四位。他的条件你现在的企 业可以满足吗？ 15 你为什么觉得自己能够在这个职 位上取得成就？ 这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供 了一个机会，可以让求职者表明自己的热情 和挑战欲。对这个问题的回答将判断求职者是 否对这个职位有足够的动力和自信心。 16 你曾经参加过哪些竞争活动？这 些活动值得吗？ 通过调查应聘者经历过的实际竞争场景，可 以反映他对竞争环境的适应程度，也可以反 映他的自信心。当现在的职位竞争成为关键因 素时，正是讨论小组活动或企业业务的一个 绝好机会。 17 你怎样影响其他人接受你的看 法？ 应聘者的回答将告诉面试人，首先，他对影 响别人有什么看法。其次，他在销售过程中影 响别人的能力究竟有多大。 18 在做口头表达方面你有哪些经 验？你怎样评价自己的口头表达 能力？ 你怎样比较自己的口头技能和写 作技能？ 这个问题旨在测评应聘人员的公共演讲能 力， 同时也可以了解他对演讲能力的自我评价。 20 你对你的好友他们怎样评价？ 通过这个问题可以了解求职者的个性。这个总 是看起来与求职者的潜能无关，但它反映了 一种趋势，那就是企业倾向于雇用有高尚道 德标准和高超技能的人。 21 在什么情况下你的工作最为成 功？ 这个问题考查的是应聘者在什么条件下工作 最有成效，你的回答将反映出应聘者青睐的 工作方式，反映出那些影响应聘者成功的因 素， 同时也可能反映出他 的某些缺陷。 22 你在找工作时最看重的是什么？ 为什么？ 通过提出这个开放式问题，面试人可以了解 应聘者的关注重点，通过这个关注点又可以 反映出他的理性思考能力。一定要表明自己对 未来工作的看法，说明哪些方面能给自己带 来最大程度的满足，这是回答这个问题的关 键，但是回答这个问题的方法也同样重要。企 业能够满足他的条件吗？ 19 这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候，只 要被问及对两种事情做比较的问题，应聘者 就一定会小心。这样的问题是想让应聘者说出 自己相对的弱点。 23 如果你在销售一种产品，遇上一 位客户一直抱怨你的售后服务很 糟糕，这时你会怎么办？ 从这个问题的回答可以看出求职者会如何应 对一些难缠的客户。面试人期待求职者不要显 得那么容易屈服，考察他在公司原则和化解 抱怨方面的平衡艺术。 24 什么样的情形会让你感到沮丧？ 这个问题是用来发现应聘者的致命弱点的。 它会告诉面试人，什么样的紧张和压力可以 让他失去希望、动力或行动能力。 25 如果客户不相信你说的话, 你会怎么办？ 你对你周围的朋友和同事是 如何看待的? 你在过去的工作中什么样的时刻 让你感到兴奋和舒服？为什么? 优秀的销售应聘者对客户的信任度问题是十 分的认真和敏感的,对此问题会回答很直截了 当.他们认为客户不相信的事情很少发生。他 们对周围朋友的评价也是宽容和客观的. 26 表 8 应聘者对如果对此问题表现出很兴奋或者很 直接的反应,则表明他在此方面的喜欢和投入 程度。 销售岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对销售工作有明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否切题并且逻辑性强？ 4. 对这份工作岗位了解程度和准备度有多少？ 5. 在此人的话语是否积极诚恳，不使用负面语言？ 6. 此人在应答过程中有无明显的肢体语言表达？ 7. 此人在应答过程中是有影响说服他人的表现？ 8. 对此份工作是否有明确的动机和渴求？ 9 此人在言谈举止方面的可靠性如何？ 10 此人的自我激励能力表现如何？ 总 计 5 4 3 2 1 小计 表9 销售管理岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对管理工作有无明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否有条理逻辑性强？ 4. 在此人的话语是否稳重理性，并且能够担当责任？ 5. 此人在业绩导向方面表现如何？ 6. 此人在团队领导力方面表现如何？ 7. 此人在协调和影响力方面表现如何？ 8． 此人是否具备战略思考能力？ 9． 是否有帮助企业获取利润的驱动力？ 10． 此人是否具备带领员工变革的能力？ 11． 是否具备帮助组织中成员长期发展技能的能力？ 12． 此人表现出了能够影响客户的能力吗？ 13． 此人的市场知识及业务经验表现如何？ 总 表 10 计 候选人第一感觉评估表 5 4 3 2 1 小计 序号 感觉内容 1. 此人看上去是否感觉稳重踏实？ 2. 此人气质神态是否与公司该岗位优秀员工相近？ 3. 此人交谈过程中眼神是否很专注？ 4. 此人是否表现出热情和礼貌的动作？ 5. 此人交谈中的坐姿是否积极前倾？ 6. 此人的语气十分中肯有力？ 评 分 5 4 3 2 1 总 计 姓名： 应聘岗位： 招聘考官： 小计
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北电网络 行为标准
行为标准 行为标准 全球统一的行为标准系统，它包括知识、技能和行为三方面的标准，以确保北电在全 球市场上的成功。其具有以下的特点： 一系列可测量的行为标准 与工作绩效密切相关的客观的行为表现 可应用于北电内部各个工作岗位 对组织同等重要 能够反映北电的经营理念和文化 北电的 22 个行为标准 分析能力 创造力 信任 业务洞察力 适应力 顾客导向 决断力 发展他人 指导他人工作 影响力 主动性 判断力 倾听与回馈 工作及项目管理 组织意识 自我驱动力 建立关系 自信度 领导能力 专业知识 远见 合作性 行为标准示例 顾客导向 定义：帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 定义 定义 定义 定义 行为样例 行为样例 行为样例 行为样例 北电的 360 度意见反馈 绩效评估 提升 北电的团队回顾 目的： 确保公司内部年终绩效评估的公平性和一致性。 过程： 1/人力资源布组织召开会议，明确目的、程序和注意事项 2/每个管理者做 5 分钟的陈述 3/讨论和全面的评估 4/人力资源部记录最终的评估等级 基础的行为管理 P.I．P——行为发展计划 程序： 管理者通过口头和书面的警告确认问题所在 一个月之后管理者和员工共同讨论问题，给出第二次警告 三次警告之后，员工将被重新安排工作岗位或辞退 成就管理 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 年度考核和北电形象 年终考核和反馈的过程为每个北电人提供了一种将公司的精神、使命和核心价值观转 换为来年工作计划、工作行为和行动的方式。这种过程为员工和管理者提供了发起和参与 行为讨论的机会，使他们能够获得或给出针对业务和发展目标的反馈，实现核心价值观。 下面这个表格为季度使用的。 北电形象 精神 敢于接受通过通讯将全世界联结在一起这个挑战的人都应该具有领导能力、创新精神、 奉献精神和追求卓越的精神。 核心价值观 员工是我们的力量 我们为了股东的利益而工作 我们为顾客提供优质的服务 我们诚信正直 我们崇尚变化和革新 我们只有一个唯一的标准——优异 我们只有一个形象/我们是一个团队 使命 通过取得顾客的满意，表现优秀的价值观和提供出色的产品来占领市场。 中国公司的形象和使命 北电网络（中国）作为一个领头企业拥有优秀的客户服务理念、员工的忠诚，进行着有利 润的增长，通过研究国内市场的研究将提供先进的电讯网络和服务。 LOB/功能/区域目标（可选择） 区域目标将指明他们在这儿的目标和行为方向，为确 定员工的目标提供了背景。 部门目标 部门目标必须能够支持区域目标。 工作目的 这能够回答“这个工作为什么要存在？” 主要职责 列出帮助完成工作目的的主要职责。 主要客户 列出你的主要客户（包括内部的和外部的） 行为目标 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 操作目标 （适用于所有的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，与业务目 标、预算和部门计划直接相关 人员发展 （适用于管理者/团队领导）特异的、可测量的、具有挑战性的，增强员工和 团队技能和生产力的目标 增强业务 （适用于有长期目标的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，使业 务在将来更具有竞争力和较强的操作性 发展计划 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 行为标准 行为标准* 确定行为标准和与优秀工作表现相关的各个行为水平（一般为 57） 需要水平 当前水平 对当前行为的评价 1． 2． 3． 5． 6． 7． * 这方便查询北电（中国）的行为标准，有助于理解公司认为与成功完成业务有关的领导能 力。可到 http://47.132.128.238/PD/查询详细的资料和发展工具。 发展计划 员工职业发展兴趣 这个计划将反映你当前的发展需求和公司未来需求的差距。如果需 要可以写到后面。 尽可能详细地列出你短期或长期的职业发展目标 优势 确定的发展领域 发展焦点 计划采取的行动 时间进度 状态 现在目标 将来目标 * 注意：工作变动、任务分配、培训和 360 度反馈有非常高的发展价值。 员工签名： 日期： 管理者签名： 日期： MFA 过程 在一年之内定期地与你的上级、团队成员、同事和客户回顾工作目标和发展计划。建 议一个季度至少进行一次讨论。如果纸不够还可以加附页。 第一/二季度回顾记录 上级/下级/客户/团队成员的评估： 下一阶段的行动和意见： 第三/四季度回顾记录 上级/下级/客户/团队成员的评估： 下一阶段的行动和意见： 年度总结 员工姓名： 职位： 员工编号： 年收入： 绝密——仅供内部使用 行为概述和年底讨论记录 考虑全年的行为表现，是否达到了既定的目标，完成了发 展计划，表现出了核心的价值观 行为评定： 优秀 超过标准 达到标准 需要提高 安置建议： 延任现有职位 进行培训，增强经验 增加职责 提升 安置评语： 上级/团队领导者/项目经理评语： 信息不充分 不满意 上级/团队领导/项目经理签名： 日期 这个文件是对员工行为的客观描述 ,反映 了 其 是 否 恰 当 、 彻 底 地 完 成 了 MFA 过 程。 赞成签名： 日期 员工评语： 员工签名 日期 签名并不代表员工赞同上面的一切，且表 示管理者和员工一起回顾了上述内容。 北电行为标准字典 简介 背景 这是第二个用新的“普通言语”来叙述我们所谓的胜任力特征或“行为标准”的版本 。 这被称之为字典是因为它可以作为一种参考资料，帮助全球想提高行为表现，确立客观行 为评估标准的北电人。这些普通的参考点可以提供公正的标准，将招聘、发展、评价和培 训等人事过程通过组织联合到一起。 这个字典是通过融合三方面的力量而建构起来的：一打已经存在的有着不同功用，用 于北电各个业务领域和国家的“胜任特征模型”、对经理主管人员进行的实现企业未来目 标所须能力的访谈以及一个有着 20 年行为分析工作经验的跨国咨询公司的帮助。 北电影像，“行为标准”讲述了《字典》的编制过程，它的背景和使用者。如果你想 查阅，请联系当地的人力资源代表或学习机构。 什么是 “行为标准”？ “胜任力”这个词并不好理解，因为它听起来象是对一个人能力的不公正评价或是某种 心理评估。另外一个困惑是使用这个术语的组织和机构对它的的定义不尽相同。因此，下 面将对本文中出现的“胜任力”进行澄清。 这个词典中出现的“胜任力特征”是一组可测量的行为标准，这些标准能够使北电的 员工理解职业化的、“工作岗位”上的行为是他们能够提高的，这样他们就能看到在公司 内部是有成功的希望的。因而，这些标准被称之为“行为标准”。每一个标准都有四个水 平，水平一是最基础的行为，而水平四则是复杂程度最高的行为。这个字典将成为粘合各 种人事过程，如发展、选拔和培训的“胶水”。 理解特定工作岗位所需要的行为 客观地评价我们在一个工作岗位上的行为表现 指导我们朝着某些特定的改变而发展 理解我们的技能和其它工作需求之间的差距和共同点，以此为基础执行我们的职业规 划。 在使用行为标准时请参考本文的意见。 字典的结构 图1 每个行为标准都有相同的结构，均由以下 6 个部分组成： A：标题：用来描述一类行为的名字或标签。 B：定义：用一两行话语给出北电对这项标准的简单描述。 C：主要的水平：描述了四个主要的水平，解释了这项胜任特征不同复杂度和技能水平上 的表现。水平一是最基本的，而水平四是最复杂的。这些水平的内容是经过深入研究的， 结构是固定的，不能随便更改和混淆。这些水平是累积性的，也就是说表现出水平四的人 也能表现水平一、二和水平三。 D：行为样例：这些例子说明了人们在每个主要的水平上是如何表现的。它们将帮助我们 进一步地理解每个水平的含义。这个部分很灵活，可根据当地或特殊应用需要而增加新的 行为描述。使用这些话语可以帮助你设计诸如 360 度反馈问卷等调查工具。 E：高层管理者的意见：这是四个高层管理人员在访谈过程中提到的一些观点，是对字典 内容的补充。它们对我们管理者希望看到的和每个标准是如何帮助实现他们的战略进行了 进一步的解释。 F：度量描述：解释了水平一到水平四之间的差距。 字典的七项原则 1．相似行为：某些标准中的行为描述和另外一些中的相似。这并不意味着他们相同或有所 重叠。在这种情况下，需要仔细阅读包含这种描述的行为标准的背景；这将有助于澄清每 个行为描述的内涵，找到其与你感觉相似的行为的关键差异。 2．水平和表现：水平一并不是差的行为，它是有效进行某项特定工作所需的行为水平。这 个常犯的错误会夸大需要成功完成工作所需的水平或夸大行为所表现出的水平。应该运用 行为样例帮助判别真正的水平。 3．高级性/复杂性:“越高级的工作需要的能力水平越高”这句话并不一定总是正确的。能力 水平是和工作的成果而不是同工作岗位在组织中的地位密切相关的。 有这样一些情况，工 作岗位的等级越高，所需的某种行为的水平会越低，而另外一种行为水平则反之。因此， 《字典》能够有效地帮助我们从固定的、不间断的工作岗位向流动的由业务需求驱动的 “角色”转化。 4．灵活性：每个水平表现的确切方式会因业务、地点和国家的不同而有所变化。但是共同 的因素——一般性的“行为描述”（图 1 中的 C）是不会改变的。D（见图 1）的内容则可 根据使用者和使用目的的不同而特别设计。这是“全球性字典”很重要的一个方面。 5．字典使用者：字典本身不是员工使用的工具，但是它却能有效地帮助员工理解如何提高 行为表现。它的主要使用者是应用发展者，他们可以利用它的框架建立标准，将诸如培训 发展、评估和选拔之类的过程联结起来。 6．行为标准的数目：这个字典力图囊括你在北电能够看到的所有关键行为，但是并不是所 有 22 个行为标准都需要同时用到和理解。使用者可以选择那些对他们重要的，并只用这些 。 使用工具和应用发展时可做出同样的选择。作为个人可在工作时或离岗培训时试着使用一 两项标准。 7．技能：这个字典并没有详细地列出所有的技能和任职资格。它主要是用来描述行为能力 的。一般的“专业知识和技能”标准可看作是一个标题，其具体的技能如果需要的话可由 使用者、应用程序或工具收集到。 字典的使用 正如在第四部分提到的那样，上面讲到的 D 点，这个字典主要是提供给人力资源开发专 员用的，而不是给普通员工用的。但我们在这也提供了一些使用方法和建议给那些想用它 来提高行为表现的人。 1) 迄今为止的使用情况 有一些工具和应用程序帮助个人和企业运用行为标准。这些工具有行为标准卡片排序 法（PD Card Sort）、《行为标准发展地图》（The Performance Dimensions Development Map ） 、 角 色 澄 清 （ the Role Clarifier ） 和 基 于 行 为 的 访 谈 方 法 （ the Behavior-Based Interviewing Guide）。而 PD 的应用则包含于发展计划、面试与选拔、评估 ESAT 结果、确 定组织的竞争优势和薪酬设计中。想知道这些工具和应用程序在北电的具体情况，可以和 当地的人力资源部或学习机构联系。 2）个人使用这个字典的方法 如果你想要用这本字典帮助你提高工作业绩，则需要考虑下面几件事情。 只有在这个字典能够帮助我们表现得更好的时候它才是有用的。切记谨慎地判断你的 业务成果是什么，然后再利用字典去描述和衡量确保成功的方面。在美国，如果所选 行为标准将用来招聘和提升员工，那么选择行为标准的过程会被记录在案并将受法律 约束。 比方说，招聘所需要的成本很高。如果招聘得不合适，那么花费的成本会更高。而字 典可以帮助年做出较为正确的人事决策。如果你想招聘新人，那么首先应该确定这个 人将来的产出是什么，然后再找出少数那些对成功完成此项工作任务最重要的行为标 准。最后再确定所需要的水平是什么：什么行为表现能使工作完成的又快、质量又高、 又有效？记录你为什么以及是如何选择这些行为标准的。当你面试候选者的时候，你 就能够较好地评估他是否能够表现所需的优势水平。利用这个访谈指导帮助选择客观 评估行为标准和水平的问题。 如果你要利用字典帮助建立行为准则（例如用在 MFA 中），则选择出能够帮助实现 “成功”绩效所需的行为水平。 记住这是一个字典。正如你绝对不可能考虑全《韦氏词典》里的每一个词一样，你只 能选择那些与必须的、有价值的工作成果联系密切的行为标准和水平。 记住：试图定义某个岗位或角色所需的所有行为标准往往花费很大，而且最后却不是 很有用。因此，用字典却帮助确定最关键的优秀者经常表现出的行为即可。不要超过 14 个，5-6 个为佳。 需要了解使用 PDs 的方法和应用程序的具体情况，请联系人力资源部或学习机构。 22 个行为标准 分析能力 能够收集相关信息，发现信息不同部分的联系，从原因推导出结果，给出有效地解决 问题的方法。 （注意：这包括做出判断、选择，给出问题解决方法前对信息的收集和分 析） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 看到信息间的基本联 系：能够从眼前的资 料中收集信息，识别 现在环境与以前的相 似之处。做出直接的 因果推导（A 导致 B），给出可能的问 看到信息间的多重联 系：能够超越现存的 信息，看到问题的根 源。注意到问题情境 的趋势、模式或缺失 的部分，确认可能的 问题解决方式。 分析多层次的问题： 分析问题以及多个相 关的影响因素。必要 时，投入过多时间收 集信息，运用复杂的 概念和方法给出可能 的问题解决方法。 分析模糊的问题：当信 息不充足，有缺失或情 境模糊时分析复杂问题 的多种关系和交互影 响。必要时增强收集信 息的力度，如寻求第三 方的帮助。将各种信息 整合在一起给出可能的 解决问题的方法。 行为样例 优先考虑信息之间的 联系，协调来自不同 方面的信息 行为样例 运用花费大量时间收 集来的各方面的信息 行为样例 从复杂的信息中分析出 达到战略目标的基本趋 势、机会和存在的危 机。 题解决方案。 行为样例 核对、确认信息，并 将其分类 从现存的各种资料中 收集信息帮助理解问 题 确认可能的因果关系 调查问题时能注意到 趋势和不一致性 需求更多的信息，确 保资料收集完全 运用恰当的分析技巧 解决多层次的问题 确定收集来的大量信 息之间的关系问题 创建出复杂的模式或过 程对不同情境进行系统 的比较 将复杂的或不完整的信 息整合成一体 高层观点：“我们需要能够收集关键信息，给出有效的解决办法的员工。” 量尺描述：这个量尺反映了随着问题的复杂度、影响因素的多少以及问题内容的模糊性的 增加而推动问题解决的能力。 创造力 工作中创造或引进新观点、新方法或新程序来提高绩效的能力。 （注意：这包括产生 和推动新思想的能力。不要和主动行动相混淆，那更多地强调采取行动） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 考虑原有框架之外的 东西：创造或引进工 作单位所没有过的新 观点、方法或程序。 运用原有框架之外的 想法和模式。 打破常规：理解和提 高技能，从侧面思考 避免做出不成熟的决 策，以此建设性地保 证持续的提高。不会 过多地受到现有思潮 或方法论的影响。 激发他人的创造性： 能够认识或奖励他人 的创新。允许他人实 验，尝试新的事物以 及学习。推动新思 想、方法或程序的产 生。 创造一个推动革新的环 境：认识或奖励他人表 现出来的水平 3 的行为 行为样例 产生新观点/方法 行为样例 为北电或客户的成功 创造新的模式或策略 行为样例 对自身或他人的创新 积极地寻求或提供反 馈 行为样例 鼓励个人和团队进行讨 论，学习他们的思想、 失败和成功。 树立挫折是自我发展 和成功过程中不可或 缺部分的信念 从结果中进行学习，以 用到将来的策略和方法 中 鼓励有把握的实验 将创造新观点做出 MFA 中 一 个 可 测 量 的 引用别人的观点，并 提升这些观点或想办 法将这些观点用于工 作中 用工作领域中一种新 的方式运用原有规则 之外的观点或模式提 高工作绩效 对现有的程序、产品 或服务做出根本的改 变或提高 思考问题超出现有的 思潮 （即培养创造的环境和 学习性文化）。确保无 效的方法都得以分析以 达到学习的目的，公开 地与他人分享各种思 想。 目标 开设论坛、运用头脑风 暴法鼓励人们提出和讨 论新观点。 高层观点：“我们所有人都要学会跳出原有的框架进行思考，提出新观点并将题目转化成可 以实现的策略和程序。” 量尺描述：这个量尺主要针对的是个人的创新能力，较高的水平反映的是培养支持他人创 造、革新环境氛围的能力。 信任 能够赢得他人的信任和尊重，同时也能信任和尊重别人。 水平 1 水平 2 水平 3 承担义务：能够承担 相应的义务，遵从公 司的准则和政策，坚 持与自身工作相关的 目标。只承诺做得到 表现出一致性： 言 行一致。行为和表达 出的信念一致。尊重 他人，对待他人公 平，坦诚，能够尊重 在不利情境下坚持公 德：准确地向上级汇 报，即使情况不好时 也同样。在危机的时 候仍然保持透明度。 水平 4 推进他人的道德行为： 为他人树立一个有道德 的榜样。将服务客户、 员工的利益以及企业的 成功置于个人的利益之 的事情。 不同的观点和行为。 不采用一些看似很有 利，但是不道德的捷 径。 前。系统地寻求解决问 题的方法，而不是埋怨 个人。 行为样例 完全承担义务 行为样例 言语和行为之间具有 一致性 行为样例 表现出与公司的价值 观一致，在不利的环 境下仍能坚持信念 行为样例 作为执行企业核心价值 观的楷模，以身作责。 说到做到 坚持北电的行为准则 和道德标准 适时地承担义务，完 成任务 能够认识到人们之间 存在潜在的差异（公 平）并尊重这一点， 而不是通过强加平等 来达到所谓的公正 尊重人的多样性，并 有效地将这一点用到 团队和业务中 必要的时候也汇报不 好的消息 减去短期或个人的对 工作不利或不道德的 目标 识别并鼓励他人的有价 值行为 关注问题的解决，而不 是去指责他人。 高层观点：“如果你要和别人一起工作，或者领导他们进行变革，那么你必须取得他们的信 任和尊敬。” 量尺描述：这个量尺反映了个人在越来越复杂和要求越来越高的情境下保持正直的程度。 业务洞察力 对业务原理、操作以及当前业务的优先性和度量的认识与洞察。 （注：这包括了产品 知识和技术，这些在专业知识和技术中也有体现） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 有限的鉴别力：对业 务原理的理解有限。 没有或仅有一点直接 的业务经验。 一般的鉴别力：对业 务原理的理解一般。 有一些业务经验和相 关培训培训。具有中 等水平的市场意识。 对自己在团队中的角 色有所认识。 较好的鉴别力：对业 务原理的理解较好。 具有一般性的业务经 验和相关培训经历。 知道如何控制成本和 产品利润。有市场和 竞争意识。懂得团队 对企业基础的影响。 优秀的鉴别力：对业务 原理力较为优秀。有较 高水平的业务经验和相 关培训经历。具有较强 的销售意识，寻求利润 的最大化。对市场的理 解比较透彻，对竞争形 式了解地较详尽。 行为样例 利用基础的业务原理 知识达成目标 行为样例 能够解释大家都知道 的市场或业务内容的 含义 行为样例 用一些等效的测量手 段（如结果、客户、 过程和外部的评价） 来提高工作绩效 行为样例 能够认识到并提出地缘 政治变化所带来的潜在 危机和机遇 对基本业务概念和术 语有所理解 能有效地进行标准化 的业务操作 确保所采取的行为和 制定的计划对同事或 团队的业务过程有所 帮助 能够运用以前经验中 或正式业务培训中学 到的理论和原理。 推动团队尽量保持预 算 根据对市场目标和竞争 者情况的深入分析制定 计划或项目的执行阶段 设立目标、制定计划 和分配资源时考虑市 场因素 能够指出大家都不知道 的市场信息背后的含义 和将带来的机会 将有价值的案例放到 一起 高层观点：“我们需要发掘“业务技师”——具有业务洞察力，知道如何运用技术来解决业 务问题的人。 量尺描述：这个量尺反映了随着经验、市场意识和对企业基础影响力度增加而增加的业务 洞察力水平。 适应力 在变化的环境中保持有效工作的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 自身的适应：对变化 反映积极，乐于接受 改变的工作方式和顺 序。 团队的适应：确保团 队理解变化的需要。 改变团队的努力方 向，使团队的工作适 应于新的机遇。 处理有冲突的变化： 铺平变化的道路，尤 其是在面对冲突时。 成功地将新的目标转 化到实际的操作过程 中。 预期和开发变化：预期 变化，并为变化做准 备。适时制定政策，利 用变化的优势。做出明 显的组织变化。 行为样例 面对变化积极、乐观 行为样例 需要时改变计划，并 将改变告诉相关人员 行为样例 出现变化时通过公开 地分享信息和理性的 解释分散冲突和害怕 行为样例 通过“如果……则… …”的思考和对市场信 息的分析预期变化的需 要 当优先顺序和资源发 生改变后仍能完成工 作，给出结果 乐于采用有效的新程 序 必要时，确认团队成 员得到了新工作条件 下所需相应的工具、 培训或教育 负责解释变化的原因 和变化的详细内容 关注悬而未决的东 西，并将这些关注反 映在变化的过程中 让团队成员参与变化 的实施阶段计划以便 事先获得支持、确认 潜在的问题 作为变化的催化剂，激 发他人进行变化 进行显著的组织和程序 变化以发掘新的机遇 征求利用组织内部的意 见来预期变化 高层观点：“我们需要每一个人都能促进我们需要经历的变化，都能从关注技术和产品发展 为完整的、以客户为中心的解决方法的提供者。 量尺描述：这个量尺描述了从个人即时的变化到长期思维模式的变化和扩大变化影响他人 的一个过程。 顾客导向 帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 承担个人的责任：追 踪客户的质询和需 求。能够主动纠正客 户服务中出现的问 题。解决问题及时而 无保留。表现出有求 必应。 发现基本的需求：了 解客户的业务，在掌 握其提出的资料的基 础上寻求更多的信 息，找到客户真正 的、基础的需求。并 将根据这些进行服 务，给出产品。 增加价值：通过一些 具体的努力增加提供 给客户服务的价值。 通过某种方式为顾客 把事情做得更好。解 决客户的问题时要有 长远的观点。 成为顾客的伙伴：亲切 地参与顾客的决策过 程。影响自己的组织为 实现顾客最大的利益而 努力。作为一个可信赖 的专业伙伴和建议者与 顾客进行合作。 行为样例 能够及时满足客户的 要求，只对能做到的 事情进行承诺 行为样例 确保解决方案能够满 足客户真正的需求 （没有捷径，也不可 能降低成本） 行为样例 认同顾客短期和长期 的战略与决定 行为样例 作为顾客的支持者，代 表顾客影响北电 通过提供额外的服务 而超越顾客的希望 作为顾客的工作伙伴和 可信赖的建议者，帮助 他们进行管理 告之客户需要时如何 能取得帮助 在允许的时间范围内 负责满足客户的需求 提供解决方案之前要 确实了解内部或外部 客户的真正需求 提供最合适的解决方 案，满足客户的需求 利用客户的反馈确认 并将服务和产品与他 们的需求进行匹配 不断寻求帮助顾客的 机会：改善产品、服 务或建议 创建和领导北电内跨组 织的团队、顾客和供应 商看到新的商机 使得他人参与与顾客共 同提高服务和产品的过 程 高层观点：“通过理解我们的客户想要什么以及与他们进行密切的联系，我们能够更好地理 解我们的必须采用的业务模式。” 量尺描述：这个量尺反映了确保顾客最大利益的任务水平和卷入度以及个人与顾客建立合 作和互利关系的能力。 决断力 分析了问题和情境之后，基于对问题最好解决方案的判断做出决断的意愿。 （注：这 指的是判断后给出决断） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 做出常规的决断：需 要时收集必要的信 息，对标准的可选项 进行判断给出常规的 决断。 行为样例 及时做出常规决断 在相当几个的选项之 间做出决断：分析了 一系列不同的选择之 后立即做出决断。 行为样例 针对不同的选项做出 决断 判断之后才做出决断 清晰准确地传达决断 提出劝告 做出冒险决断：做出 及时的决断，即使决 定的后果可能威胁到 业务结果、自身或团 队。权衡收益和危 险，毫不犹豫地做出 决断。 进行长远的决策：在复 杂、模糊和危险性较大 的情境下果断做出决 断，且决断对业务的成 功有 着长 期和 / 或广 泛 行为样例 考虑成本和效益以及 其它方面后立即做出 决断 行为样例 在困惑和不确定中做出 重要决断 的意义。 当选项相当时做出决 断 信息缺乏时做出决断 做出对全球北电有影响 的决断 时间紧张时在不同选 项间做出决断 做出寻找新的或不完 整的边界的决断 做出对企业有着潜在的 重要意义的决断 高层观点：“我们的员工将被要求在越来越短的时间内做出准确的决断。” 量尺描述：这个量尺反映了简单情境下的决断，仅有一些选择的情况下的决断，以及在有 风险、模糊或非常复杂情况下的决断。 发展他人 通过对需求的恰当分析、辅导和提供其它的支持，促进他人学习和发展的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 提供直接的指导：给 出详细的说明、建议 和现场的演示。确认 他人已经理解了解释 和指导。为支持他人 的发展提供必要的工 具和资源。 提供不间断的辅导： 确认团队成员的优势 和发展需要。提供发 展反馈和强化。挫折 后安慰和鼓励他人。 创造发展的机会：提 供工作机会，进行适 当的安排，给予正式 的培训或其他经验， 促进个人学习和发 展。这超出了公司最 小程度的培训。 建立学习型组织：确认 广泛的培训和发展需要 以满足将来的需求。为 团队成员、同事和客户 创造一个持续的学习氛 围。 行为样例 在工作中发展他人 时，确定他已经理解 了指示 行为样例 通过特定的事例提供 结构化的反馈 行为样例 鼓励他人做得多于命 令或明显的培训需求 行为样例 创设和实现主动发展， 为将来组建拥有更好技 能的工作力量 需要时，进行辅导和 强化 鼓励他人靠自身的能 力解决问题，而不是 向他人寻求帮助 提供多个资源和可给 予所需发展帮助的个 体 在工作中培养他人 时，演示应该如何做 工作 提出劝告 当他人学习了新技能 和知识后，给予反馈 和鼓励，帮助他们树 立自信心 为他人创造机会学习 和实践新的行为、知 识和技能 通过委派他人恰当而 有挑战性的工作任务 来发展他们 实施一个程序，此间所 有人都能相互分享学习 经验，使得他们和组织 成为一个利益整体 为表现出管理前能的员 工提供发展技能的工作 任务 有一批较低水平的管理 者负责发展他人 高层观点：“成功的企业要培养它的员工。如果我们想让我们的员工成为最好的，使得他们 的工作令人满意，那么我们必须培养他们。” 量尺描述：这个量尺反映了个人对培养他人贡献水平的不断增加，从间歇的干预到不间断 的个人辅导到最高水平是创建一个学习型组织。 指导他人工作 在必要的时候，指导他人为了组织和其客户利益最大化而进行工作的能力。 （注：这 管理的一个直接的方面，“领导”的其它方面将体现在其它标准中，如合作、领导能力和 发展他人。） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 给出指示：给出明确 指示，需求清楚。 有效地授权：清楚地 分派常规性的工作任 务，使自己有时间从 事更有价值或更长远 的工作。对工作任务 的分派和他人的接受 性有信心（如，对不 合 理 的 要 求 说 “不”） 建立可见的行为标 准：利用清晰的标准 监控他人的行为。建 立普通的准则，用一 般的行为与这些准则 进行比较。 采取有效的行动解决行 为问题：使员工为自己 的行为负责。直接、公 开地指出他们的行为问 题。及时地指出问题。 行为样例 非常详细地给出指示 行为样例 分派任务和职责，以 便有时间从事其它的 工作 行为样例 为他人设立可测量的 优秀的标准 行为样例 使自己和他人为实现高 标准的行为负责 根据已设立的阶段目 标和标准，检查并对 工作进程给出反馈 采取有效的行动改善行 为问题：沟通失败的后 果和 / 或成 功达 到期 望 解释目标后的道理 提出需求时提供清晰 的目标和已知条件 检查他人是否已经清 楚需要他人做什么 给他人自由去做常规 性的工作，而不加于 干涉 对附加的任务说 “不”，以免加重自 己和工作组的负担 分配任务的时候，给 予足够的权力 能带来的利益 坚定地表示我们关于 提供优质的行为、产 品和服务的期望 做出寻找新的或不完 整的边界的决断 必要时，采取明确的行 动或强硬的立场去改正 问题或确保已经有效传 达了任务 在恰当的时间有效地运 用纪律 高层观点：“强有力的管理不仅需要授权，还需要提供清晰的指示。” 量尺描述：这个量尺从提供清晰的指示，到授权和设立标准，再到毫不含糊地让他人对结 果负责任。 影响力 说服或影响他人接受一个观点、某项特殊的工作任务以及采取某种行动的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 直接进行说服：使用 直接的说服方法以影 响他人。运用合理的 论证、数据和具体的 事例说服别人。能够 清晰地组织事实和论 据。 采用行动和言语：迎 合他人的兴趣和观点 而陈述或讨论。对行 为或言语的结果有所 预期。 采用多种有针对性的 影响策略：使用各种 不同的方式去影响他 人，其中每种方式都 是针对目标听众而特 别制定的。 使用不直接的复杂手 段：借助第三方或专家 来帮助说明。组成联 盟，建立背后的支持。 对情境进行结构化，以 此来影响他人的行为。 行为样例 对相关事实进行清楚 的结实，事例合理， 准备充分 行为样例 通过讲述他人感兴趣 的话题或指明双方的 相互利益说服他人 行为样例 选用新颖的说服手 段，尤其是迎合听众 的方式 行为样例 游说关键人物确认并处 理他们关注的问题，利 用他们支持自己和其它 组的观点 使用直接的说服手 段：出示相关数据和 图表，进行辩论，说 明利益 预期他人会如何反 映，并据此制定陈述 内容 利用不同的表达方式 发展出一套策略，其 中每个方式都和各方 的利益有关 利用有力地论证支持 自己的观点，寻求认 同 根据听众的兴趣点及 时采用相应的说话方 式和内容 创造一个双赢的解决 方式，使双方都能达 到目的 将听众中关键人物的 关注点融合在一起， 制定陈述方案，联系 其它关键事件和策略 提供支持。 给人们一定的利益，确 保他们有效地参与进来 制定一些规章，间接地 影响他人（例如，计划 进度、“拖后腿”的关 键事件，与关键同盟回 顾计划，平衡申明） 高层观点：“网络结构和有效的跨领域工作，不只需要我们告诉别人怎么做，还需要我们能 够影响他人。” 量尺描述：这个量尺反映了从直接、简单的影响力，到更具有针对性地，通过不间接的手 段影响他人思想和行为的能力。 主动性 主动采取行动迎接眼前的挑战或提前面对未来的机遇和挑战。（ 注：这不意味着有策 略的计划，不应与创造力相混淆） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出坚持性：面对 困难和障碍时仍能继 续坚持。事情进展地 不顺利时也不放弃。 确保任务能够达到标 准。 积极面对现在的机遇 和问题：不需要提醒 就能采取行动。能够 意识到现在的机遇， 并在此基础上采取行 动或果断地解决现存 的问题。 激发他人的行为：鼓 励个体或团体采取行 动。促进持续的改 善。采取行动创造机 会或避免他人不容易 看到的问题。 长期的主动行为：一年 以前就开始采取行动应 对相关事件和创造机 会。建立了清晰的长期 目标。在团队中广泛地 建立了以行动为主导的 态度。 行为样例 重复某些行为以达到 目标 行为样例 被形势所迫之前就采 取行动 行为样例 预期 内 /外部 客户 和关 有较强的毅力确保目 标达到标准 没有被要求就积极寻 找解决问题的方法 行为样例 通过有效地采用认 同、支持和重新安排 任务等手段帮助他们 建立主动采取行动的 信心 能够克服困难 及时地对眼前的问题 做出反映 帮助个体认识到对他 /她而言不明显的采 奖励他人制定将会带来 长远利益的方案 键市场的变化趋势，并 在此基础上创立战略目 标，为北电在 2-5 年内 进行定位 取行动的需要 激发他人去采取行 动，而不是等待指示 定义和执行现在的任务 为长期的战略奠定基础 高层观点：“我们所有的人都要学会去发现机遇——当我们发现机会时就要将思想变成行 动。” 量尺描述：这个量尺描述的是工作者从现在到长远的将来这一时间范围内，预期和创造机 遇或采取行动处理问题的能力。 判断力 做决定或采取行动时保持理性、客观和无偏见的能力。 （这意味着在进行分析之后， 给出决定之前做出最好的选择） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 进行直接判断：理性 地判断简单的情境， 考虑必要的信息、事 实、当地公司的制度 和指示。客观地评价 问题情境。 进行中等复杂程度的 判断：考虑各种可能 的选择，客观地评估 它们各自的正面影响 和负面影响，以此对 情境做出判断。对含 有中等水平危机的情 境做出判断。 做出复杂的判断：对 一个情境做出判断或 在这个情境中不同的 人持有不同的观点。 考虑多种不同的选 择。思考所有的假 设，避免个人的偏 见，小心地评估危 机。 判断长期的影响：对企 业有长期影响的事件做 出客观的判断。考虑所 有可能的信息，评估危 机和所有将来的牵连。 行为样例 从各方面收集信息以 做出一个有逻辑的结 论 行为样例 在决定采取行动之前 对多种选择进行系统 的比较 行为样例 毫无偏见地考虑各种 不同的观点、意见和 偏好 行为样例 考虑选择所带来的长期 和短期的影响，得出结 论时考虑可能给组织造 成的危机 面对多种选择时考虑 正面的、负面的影 响，以及可能的危机 当问题有一定的复杂 性，存在一定的危险 时，客观地从选项中 进行选择 做出决定前基于事实 基础上考虑所有的假 设和危机 选择最佳方案时考虑大 量的信息和选择 在压力下和面对利益 冲突时保持客观 进行重要的战略决策时 考虑所有的角度 保持客观 做出选择时考虑所有 的角度和问题 高层观点：“随着变化的增加，对各种观点做出公平判断的能力也变得越来越重要。” 量尺描述：这个量尺反映了虽然判断的复杂性、模糊性和长期性增加而增加的做出公平判 断的能力。 倾听与反馈 倾听他人的观点，准确地理解他人的感受、需要和观点，对他人做出恰当反馈的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 倾听：通过与天天都 接触的人进行交谈， 接受信息。 积极地倾听：积极地 寻求有关他人思想和 观点的信息。通过提 问检验是否已经理解 讲话内容。要求进行 恰当地做出反馈：在 仔细积极地倾听基础 上，对他人的想法和 观点做出反馈，要求 在组间或组内进一步 对潜在的影响因素做出 反映：对个人、团队和 组织的观点、行为以及 关注点的潜在影响因素 进行准确的评估。对情 行为样例 通过非言语的行为表 现出对发言者的关注 （例如，目光接触、 身体前倾、点头和微 笑） 用简单的言语表示他 /她正在倾听（例 会谈和交流。 进行沟通和讨论，积 极地影响他人的行为 境进行分析后，做出反 映，推动组织向前发 展。 行为样例 总结主要的观点使讨 论变得集中 行为样例 通过提要求和分享观 点、感受以及想法促 进公开的讨论 行为样例 在对话期间，调整自己 的说话方式以适应他人 不同的风格和关注点 对困难和尴尬的话题 表示出同情 倾听并通过反馈鼓励他 人揭示潜在的原因，运 用对潜在原因的洞察改 善工作关系 提问以检验假设 运用开放的问题增加 他/她对情境、感受 和后果的影响 如，“是”“我明 白”） 接受他人的观点和感 受 积极地接受反馈；保 持冷静、开放，恰当 的时候采取一些行 动。 准确地记住或记录事 实 总结讨论，对讨论分类 时整和那些对他人不太 明显的对潜在问题的洞 察 高层观点：“如果我们想发展地更快，就必须学会倾听彼此和客户的观点。” 量尺描述：这个量尺描述了积极倾听，准确判断和对他人思想、需要和关注点做出合适反 馈的能力水平的进行性增长。 组织意识 理解和习得自身和其他企业权利关系，分辨出谁是决策者，谁影响决策者和预测个人 或团队将会如何对新事件和情境做出反映的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 理解正式的结构：通 过认识和运用组织的 正式结构、规定、规 章制度和标准程序来 达到目标。 理解非正式的结构： 通过认识和运用组织 的非正式结构，包括 谁是组织内部真正的 关键人物，谁对组织 有影响，来达到目 的。 理解氛围和文化：运 用公司的文化和语言 来塑造自己的行为， 以达到目的。知道在 特定的情境下什么能 说/做，什么不能说/ 做。 理解潜在的组织问题： 通过理解组织持续采取 一些 行为 的原 因 /潜在 的问题/机遇/影响组织 的外界政治力量来达到 目标。 行为样例 通过认识到北电内部 人员的角色和职责而 将事情办好 有效地运用关键系 统、政策和程序使得 自己的单位，生产和 市场组得以有效的运 转 运用对内部或外部客 户的正式组织结构的 了解将事情办好 行为样例 通过对自己组织内部 策略者有影响的或有 重要意义的人将事情 办好 通过对其他北电组织 内部策略者有影响的 或有重要意义的人将 事情办好 通过对客户组织内部 策略者有影响的或有 重要意义的人将事情 办好 行为样例 当计划增强效力的行 为和策略时将不同的 文化（例如，国家、 地域、种族等）的准 则融合在一起。 当计划增强效力的行 为和策略时将不同职 能（例如工程师、财 务、IS 等，）的准则 融合在一起。 行为样例 融合对企业长期决策有 影响的潜在的文化和政 治因素来制订行动策略 制订行动策略时运用对 管理日常事务和问题以 及政治的知识 运用对潜在文化和政治 力量 / 事件 的认 识帮 助 识别机遇 当计划增强效力的行 为和策略时将不同的 业务方面（例如无 线 、 PCN 等 ， ） 融 合在一起。 高层观点：“我们需要人们能够超越自己的职责范围影响整个组织。” 量尺描述：这个量尺描述从对外显的组织结构和权利关系的理解到对不那么外显，通常是 不正规的权力关系和文化的理解到对持续的组织行为的理解。 工作及项目管理 对行动的阶段进行清楚的界定以达到预定的目标以及有效组织工作的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 计划和控制自己的常 规工作：每天计划和 控制自己的常规工作 以达到目标。 短期目标管理：为自 己或他人制定能反映 短期的、一周工作需 要和目标的计划并执 行。 中期目标管理：帮助 他人建立和执行计划 （不需要直接汇 报）。预期长期的、 月工作需要和目标。 确保团队的工作能完 成。 参与战略计划：帮助他 人制定和执行长期的战 略计划（不需要直接汇 报），包括几个影响组 织其它方面的行动计 划。做好应急计划，保 证战略的顺利执行。 行为样例 有效地完成常规的工 作（例如，每天都收 取电子邮件、列一个 要做的事情的清单、 准备会议） 行为样例 确保计划有清晰的目 标和里程 行为样例 将公司战略转化为可 操作的工作目标 行为样例 融合跨组织的多个项目 制定战略计划 利用过程、工具或系 统有效地进行项目管 确保制定步骤的时候 考虑到了它们之间的 设立和执行对公司有重 大影响的计划 理 将完成每日工作所需 的任务按优先顺序排 列 采取有逻辑的、步骤 合理的行动去达成项 目目标 安排工作时间表，最 大程度地利用资源 （例如，时间、人员 和装备） 相互关系 进行有效的项目回顾 确保替换的计划适当 以减小变化产生的影响 确保团队成员能够达 成项目目标，并且项 目目标是可表达的 高层观点：“有效的项目管理将继续成为我们成功的关键因素之一。” 量尺描述：这个量尺描述了关心管理，控制自己的工作到计划和控制大的、长期的包括了 团队的项目。 自我驱动力 将工作做好，达到优秀标准的驱动力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 为达到他人的标准而 工作：为达到管理层 设定的优秀标准而工 作。 设立挑战性目标：设 立比管理层要求更优 秀的目标。努力工作 以达到具有重大发展 意义的目标，并且这 个目标是现实的或可 能的。 推动业务向前发展： 为自己和他人设置目 标，力图创设一个广 泛长期的成功，推动 业务向前发展。对潜 在的业务利润和其它 关键的业务结果进行 考虑。 冒必要的危险：面对不 确定的情境时，利用组 织和个人的资源去完成 非常困难的任务，同时 采取行动去控制可能的 危机。 行为样例 确认外部需要的标准 （来自客户、上级和 同事等） 行为样例 达到超越正式期待的 目标 行为样例 认识到部门和企业将 来的机遇，并将其转 化为新的目标和行动 行为样例 利用组织的资源去完成 困难的任务或险阻的新 的业务 通过确认高利润的产 品/服务/解决放而实 管理危机，当其对业务 有显著的正面或负面影 响时 有规律地检查自己的 工作进程，进行必须 的改变确保能够达到 期望 设置比先前一个更复 杂、更难的目标 有规律地确认超越先 前计划和质量的机会 （例如在对过程的检 现利润最大化，并将 它们与客户已经存在 的和新的需求联系在 面对巨大困难，缺少支 坚持在最后期限前完 成任务，达到事先商 定的目标 查 、 回 顾 、 MFA 一起 持时，拥护并将显著的 个人 或组 织资 源 /名誉 为了实现更广泛、更 强的战略目标，将自 己和部门的目标同其 它职能团体的目标结 合起来。 置于新的革新之后 等） 高层观点：“我们必须设置新的优秀标准，推动业务向前发展。” 量尺描述：这个量尺描述工作者为自己设立目标的能力；从满足管理者的期望开始，随着 在对业务目标和利润的基础上内部激励和风险承担能力水平的增加，该能力的水平也有所 增加。 建立关系 和那些与收集信息、实现工作目标有关的人建立网络化联系的能力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 保持有效的工作关 系：与周围的同事建 立有效的工作关系。 积极地参与非正式的 讨论和交流。 主动建立关系：与一 些间接接触的人建立 正式和非正式的人际 关系。 建立跨职能的关系： 主动与其它业务部门 的关键任务建立有效 的联系。促进和发动 有效的跨部门工作。 与外界建立关系：主动 与其它组织的关键性任 务建立有效的人际关 系。在组织内部或组织 间建立一个广泛的人际 关系网络。 行为样例 主动与团队中其他的 人建立关系或改善与 团队成员的关系 行为样例 为了达成目标主动与 团队外的其他个体建 立联系 行为样例 利用他/她的工作网 行为样例 发展和维持一个有影响 力的关系网络（例如， 学术机构、政府、专业 机构和其它公司） 每天与同事进行沟通 和交流 为了建立和谐的关 系，主动与团队外的 人进行正式、私下的 联系 建立并保持与其它部 门/LOBs 成员良好有 效的人际关系 与外界的同事一起工作 促进信息的转化和以及 双方业务的提高 建立和保持一个有用 的联系 合适的时候支持合作 项目和资源分享 与北电外能够解决难题 的专家建立联系 和团队外的人维持人 际关系 寻求跨部门合作的机 会 与其它组织的人员联系 分享经验和专业知识 和他人保持积极的人 际关系（例如，对他 人正在做的事情表现 出兴趣） 络将自己的工作与公 司其它部门正在进行 的工作融合在一起 高层观点：“抛开工作不谈，我们的成员应该建立一个有专业支持的、具有组织广度的人际 关系网络。” 量尺描述：这个量尺描述了从与所在团队成员建立有效关系的能力到在企业间或业务之外 建立关系网络的能力。 自信 对自己的观点、决策、完成任务的能力有信心，认为自己能够选择恰当的方法解决问 题。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现自信：表现出个 人的自信。有力地表 现自我。 行动自主：适当时， 不完全依据书本上的 规则行动，有自主行 动的意愿。即使别人 有不同意见，也会采 取行动（在正式的权 威范围之内） 面对挑战：乐于承担 挑战或具有风险的任 务。寻求承担新的职 责。 面对冲突：愿意挑战管 理者、客户和权威人 士。即使在冲突的情境 下仍能有礼貌地将自己 的观点清楚、自信地表 达出来。 行为样例 自信地表现自我（例 如，运用言语和非言 语信息恰当地进行交 流，给人留下好印 象） 行为样例 独立工作，而不依赖 于指示 行为样例 形势不利时仍能积极 地面对艰难的任务 行为样例 为了进一步的提高有建 设性地质疑决策、战略 或做事的方法 在特殊情境下能够打 破常规 寻求艰难的工作任务 坚信自己能与众不同 必要时，即使别人有 不同意见仍独立行动 并勇于承担责任或后 果 坚持自己的观点和意 见 积极地面对困难的情 境 必要时，采取独立行 动并勇于承担责任和 后果 高层观点：“我们需要人们有信心公开、系统地讲述自己的想法。” 面对关键的反对意见仍 能表述自己独立的见解 面对批评和指责仍能保 持冷静、有礼貌 量尺描述：这个量尺描述了自信在挑战性逐渐增高的情境下的不同方面。 团队领导能力 作为团队或其它团体领导的能力。包括采取行动激发所有团队成员为达成工作目标而 努力。（注：这不包括远见、发展他人和指导他人工作这几个标准中提到的其它“领导” 技能） 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 发展有效的团队：采 取行动，运用团队成 功的关键元素（例如 远见、过程和程序、 角色澄清和有效的工 作关系）有效地召开 会议。 关注团队的努力： 计划需要做什么。 获得所需的人员和 资源。必要时，组 建新的或有纪律的 团队。 将自己置于领导的位置 上：确保他人对公司的 使命、目标、任务的完 成以及对公司氛围和政 策的制定有所贡献。带 头表现出所期望的行 为。建设团队，引入优 势力量，平衡自身的弱 点（包括评估、角色分 配和团队改变） 灵活地领导：采用与 环境相适宜的领导风 格。将领导能力和职 责传授给与团队发展 阶段保持一致的其他 团队成员。 行为样例 确保团队成员明白团 队的目标是怎样和公 司的目标结合在一起 的 行为样例 通过提供与公司目 标相关的团队目标 表示关注 行为样例 为团队提供清晰的指示 和目标以完成任务 行为样例 针对个人的差异采用 不同的领导风格 吸收相关人员到团队中 平衡、弥补自己的技术 和弱点 适当的时候下放一些 职权使团队成员能够 发展他们的技能和经 验 确定团队中每一个成 员都清楚他在团队中 的角色 让团队知道对他们有 影响的最新信息和决 策（例如，其他团队 的状态、客户的反 馈、业务的发展和人 员的变动） 获取资源，保证团 队具有完成任务所 需的知识、技能和 经验。 组建团队或将团队 解体确保能最大程 度地利用资源（增 加程序的价值、保 证在最后期限前完 成、吸收新思想） 在团队中以身作则 当他人承担新的角色 和职责时，改变领导 风格给以其支持 坚持自己的观点和意 见 高层观点：“我们需要有强领导能力的人，这样的人能够很好地沟通，为他人树立良好的帮 助，能推动他人。” 量尺描述：这个量尺描述了激发所有的团队成员为赢得有价值的目标而努力工作的具有影 响力的行为的水平。 专业知识 扩展自己的专业知识，与他人分享这个经验的能力和动力。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 表现出知识的深度： 表现出了解基础的专 业知识，知道所有的 重点，并能运用这些 帮助达成目标。 保持“现时性”：能 够跟上自己领域内知 识的发展。在不同的 情境下有效的运用现 有的知识。和他人分 享专业知识，区别自 己的观点与公司的看 法和完成任务的能 力。 表现出知识的广度： 运用自己核心专业外 的其它知识提高工作 表现。 增强外界的意识：寻求 机会影响和提高对公司 外部新知识的意识水 平，在面谈、陈述和为 专业杂志写文章的时候 表现出这一点。 行为样例 运用现在的专业知识 完成眼前的目标 行为样例 使自己随时跟上专业 领域的发展。考虑知 识的实际应用 行为样例 可作为团队外的“资 源”或专家 行为样例 作为最新技术的支持者 和“传播者” 通过学习自己领域的 专家完成工作/项目 捕捉机会提高对北电之 外的技术和知识的意识 能跟上专业内的基本 发展 运用专业知识和技能 解决问题，帮助他人 运用专业知识确保任 务能够完成 在广泛的项目领域和 情境中应用专业知识 和技能。 方式，提高在北电其 它领域的工作效能 定期出版或讲述前言的 问题 寻求那些能够利用自 己的专业知识提高结 果的项目 高层观点：“如果我们要为我们的客户提供最好的服务，那么我们所有的员工都必须对他们 的工作有较强的专业意识，并且能够跟上最新的技术发展。” 量尺描述：这个量尺描述了对自己专业的内部兴趣到提高对公司内部技术以及外部技术的 理解这样的一个变化。 远见 理解北电的战略目标，并根据个人对战略目标执行的理解激发他人。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 执行公司的业务：通 过别人的培养，理解 并能执行公司的业务 计划。将自己的行为 与公司的使命、长远 发展联系起来。 发展业务：为团队发 展与北电长远目标和 价值观一致的业务， 完成团队的目标。 提高主动性：主动改 变行为，执行与北电 价值观和长远目标一 致的新举措。 提高远见：采取一些方 法帮助组织为了更好地 发展而制定或确认一个 长远的目标。实施长远 的目标获得有价值的结 果。 行为样例 行为表现了北电的核 心价值观 行为样例 为团队设立一些活 动，增强公司的核心 价值观 行为样例 制定一些策略，采取 与公司使命一致的行 为 在核心价值观的框架 下设置团队目标 运用行为管理（例如 MFA）将员工的行为 行为样例 为团队或组织创建并实 施一个长远的目标，激 发人员的奋斗热情，同 时与北电长远目标、价 值观和使命保持一致。 遵从公司的业务指令 确保自己的工作与公 司长远的目标一致 设立团队和个人目标 时确保它们能够支持 公司的长远目标和任 务 和核心价值观统一起 来 让团队参与设置他们成 功的长远目标 领导对组成组织文化的 价值观和态度进行的影 响 高层观点：“每个人都必须知道我们正朝着哪个方向前进，管理层必须帮助提供这种远 见。” 量尺描述：这个量尺描述了从通过自身的努力实现组织的使命和价值观到通过团队实现， 最后到通过整个组织来实现这个目标的一个渐进的变化。 合作 与团队中其他成员一起工作的能力，与独立工作和竞争相对。 水平 1 水平 2 水平 3 水平 4 分享信息：让别人知 道有关团队进展的最 新消息。分享所有相 关和有用的信息。 征求意见：尊重他人 的意见和看法。征求 他人的意见和看法帮 助决策和做计划，并 从中学习。邀请团队 所有的成员参与工作 过程的制定。 鼓励和授权：公开表 扬做出贡献或表现得 好的人。鼓励他人， 加强他人的权利。采 取行动促进好的品行 和合作行为。使团队 内的冲突公开化。 解决冲突：鼓励和促进 团队内部有益的解决冲 突的方法。 行为样例 自由地传播他人需要 的信息，让同事和自 己一起工作 行为样例 确保所有的团队成员 都提出了意见和看法 行为样例 给他人提供机会展现 自己的成就 行为样例 自己或通过第三方咨询 一方或更多的人 确保每个人的意见都 被考虑到了，如果没 有用到，则给出合理 的解释 知道如何激励不同的 同事，并据此为他们 选择最有效的激励措 施 必要时，重新分配任 务、职责和报告的途 径，保证方案的执行 书面表达准确，易于 他人阅读和理解 促进团队会议和讨论 （想法、意见、建 议） 使同事参与到可能对 他们有影响的活动中 来（例如，问题解 决、计划、决策、目 标制定） 存在潜在的冲突时， 私人进行干预，帮助 双方提出问题，寻找 问题的核心 如果冲突是由行为问题 引起的，提供所有的相 关信息，进行恰当的任 务培训或进行一些纪律 约束。 高层观点：“为了获得成功，我们需要有很强的团队精神，因为我们的雇员需要在一起工 作。” 量尺描述：这个量尺反映的是创造繁荣的团队工作氛围的主动性和能力水平的增加。
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运营岗素质辞典及胜任力模型（运营类）
运营类人员 素质辞典 运营类人员素质模型 运营类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 运 营 类 人 员 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 责任心 3 计划执行 4 全局观念 3 组织协调 3 沟通能力 3 敬业精神 3 关注细节 3 管理能力：计划执行、组织协调 个人特质：沟通能力、关注细节 态度品质：敬业精神、责任心、全局观念 第 1 页 目 录 6.05 责任心......................................................................................................................................0 2.01 计划执行..................................................................................................................................0 6.03 全局观念..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................2 5.02 沟通能力..................................................................................................................................3 6.02 敬业精神..................................................................................................................................3 5.03 关注细节..................................................................................................................................4 第 2 页 第 3 页 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对 发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证 不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不 扣地完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先 次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方 案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变 方案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和运营支持部门的目标及个人目标，企业整体利益 与局部利益、个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织的整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 1 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发 考虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人 利益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着部门内部或团队内部的压力，做 出有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的各项资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源。 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏创意，对参与者缺乏足够的吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继 续开展。 四级：获取支持 - 工作中常有新的创意，组织各项工作时利用一定的方法和技巧以调动参与者的积极 性，善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同公司各部门保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同 2 合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自身工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自 己控制范围的问题。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有与人沟通的愿望，能够回应他人发出的。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够便于理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过使用一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰、简洁地表达较为深奥而复杂 的观点。 - 在表达时有意识地使用重音或肢体语言作为辅助，增强语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和调整。 3 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 4 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的 考虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用 程序化检查错误的手段。 5
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如何创造人力资本-招聘管理专案
创造人力资本优势招聘管理专案 一、招聘的目的、定义和意义 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适 合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到 合适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源 的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇， 1995 ） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的 基础。 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作 基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和 供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任 是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟 缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解 什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及两个 主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招 聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的 应聘者 对招聘录用工作进行评估。 组织的人力 资源需求 差距 组织的人力 资源供给 招聘 选择 内部 招聘（吸引） 申请者 蓄水池 招聘 （吸 引） 合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位 外部 选择 （筛 选） 选择 （筛 选） 资料来源： Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 岗位产生 空缺 录用 录用人员上 岗前培训 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 背景调查 体检 试用期考察 人力资源部门会同 用人部门组织面试 试用期满进行正式 的工作表现评价 招聘工作程序 正式聘用并 签约上岗 四、招聘的理念 招聘理念： 是指导整个招聘过程和 活动的思想、智慧，是站在比招 聘本身更高的角度来看待招聘的 原则。 五、招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府 管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗 位的性质、企业的性质、企业文化和 企业形象 应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（ EES ）和趋势分析计划 （ TAP ）来分析 HRM 的外部环境（ p.53 ） 工具 所分析的外部环境 人力资源 经济条件、政府管理和社会 人力资源计划 外部环境扫描 价值 招聘与录用 工资与收益 经济条件：在劳动力市场及 招聘与录用 产品市场上的竞争对手支付 分配与收益管理 的工资率是多少？ 招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用 性调查 历劳动者的可利用性 培训与开发 合 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者 -应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到 比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1 、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2 、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广 告）。 3 、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4 、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。 六、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了 一些新的变化，具体表现在： 1 、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2 、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3 、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4 、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5 、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。 七、招聘程序 招聘可以分为五个相互独立 又相互联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述 变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职 者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要 研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1 、确定招聘的投入——产出率 2 、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上， 需要完成的任务是不同的。 确定招聘的投入——产出率 这是将招聘看成是一个投入—— 产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄 水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘 结束后的最终雇佣人数。 估算投入——产出率比较有效的一 个工具是招聘产出金字塔。 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划 以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇 佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门 空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参 加对白领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理 层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具 体执行。 招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现， 是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘策略，包括招聘地点的选择、 招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确 定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘 的评价和招聘的扫尾工作安排等等。 建立招聘蓄水池的阶段 是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两 个方面的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的， 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为 基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者 或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的 日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才 能保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识 1 、内部来源和渠道：内部招聘对于企业 的管理职们是最重要的来源，如在美国，有 90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部 招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位 投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2 、外部来源和渠道：外部招聘是一种交 流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和 其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠 道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 招聘过程中应聘者的主要来源 来源 内部搜寻 招聘广告 员工推荐 好处 花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通 过现有的雇员 提供有关的 信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选 不足 供给有限 会吸引来 很多不合 格的申请者 对增加雇 员的种类 和改变结构不利 公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 机构 用 应聘者缺 乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 校园招聘 作能力； 可能有比 的申请者 较高的雇员流失率 临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度 候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要 求的申请者排除在招聘过程之外。 岗位说明书是筛选的基础。筛选要 以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来 判断候选人的资格。 在整个招聘过程中，筛选是极为重 要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、 有效的最后一关。 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是 对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在 数量、质量以及效率方面达到了标准。 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了 填补，雇佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的 数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对 费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费 用。 八、筛选和录用 一、筛选过程 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于 核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被 招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水 池中挑选最好、最适合的人。 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现 会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决 策。 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知 识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、 背景检验和笔迹学研究。 一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、 补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使 用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需 要的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三）筛选的信度和效度。 四）筛选的一般方法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） 二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄 水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录 用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗 位的过程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总 结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企 业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进 行适应性培训。 九、招聘面谈 面谈： 是一种在特定的场景下， 经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面（当然现在出现了计算机和 网络的“面谈”方式）地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄 选方法。 1 、面谈的种类 根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面谈 根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面 谈 根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小 组面谈、顺序面谈、 全体一次面谈、计 算机化的以及个人 化的面谈 2 、面谈的设计 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的 内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情 绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问 时不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招 聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在 安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作 绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位 的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 第四步，开发标杆 (Benchmarking) 答案。 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等 3 、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录 有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者 的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不 要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。 对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语 气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。 十、招聘测试 测试：为了从个人处获得关于特 殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的 信息而设计的一种客观的和标准化的测 量方法。 一般说来，筛选测试对那些蓝领 工人和文职人员更适合，而对于管理和 人事工作方面的岗位适用性就差一些。 你的企业是否需要招聘测试？ 1 、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人 员面谈、核实推荐材料和简历审查等？ 2 、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都 不能很好地完成工作？ 3 、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？ 4 、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘 者？ 5 、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人 才资源上具有竞争力？ 只要对以上任何一个问题回答了 YES ，都有必要进行招 聘测试。（摘自 Personnel Testing, A Manager’s Guide ） 1 、招聘测试的种类 按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和 实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力 度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测 试。 按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力 和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、 个性和兴趣测试、工作体验测试。 什么是有效测试方法？ 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 有效的 招聘测 试方法 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 2 、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 3 、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这 不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才 能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映 哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题， 否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地 方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更 有效。 Thank you!
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