如何创造人力资本-招聘管理专案
创造人力资本优势招聘管理专案 一、招聘的目的、定义和意义 目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适 合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳 定地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到 合适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源 的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇， 1995 ） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的 基础。 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作 基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和 供应的分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任 是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟 缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解 什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、招聘的过程和步骤 企业完整的招聘过程涉及两个 主体，分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招 聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的 应聘者 对招聘录用工作进行评估。 组织的人力 资源需求 差距 组织的人力 资源供给 招聘 选择 内部 招聘（吸引） 申请者 蓄水池 招聘 （吸 引） 合格应聘 者蓄水池 提供 岗位 接受 岗位 外部 选择 （筛 选） 选择 （筛 选） 资料来源： Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985 岗位产生 空缺 录用 录用人员上 岗前培训 人力资源部门组 织实施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理 背景调查 体检 试用期考察 人力资源部门会同 用人部门组织面试 试用期满进行正式 的工作表现评价 招聘工作程序 正式聘用并 签约上岗 四、招聘的理念 招聘理念： 是指导整个招聘过程和 活动的思想、智慧，是站在比招 聘本身更高的角度来看待招聘的 原则。 五、招聘的影响因素 外部影响，包括经济条件、政府 管理和法律的监控 企业和岗位的要求，包括空缺岗 位的性质、企业的性质、企业文化和 企业形象 应聘者个人的资格与偏好 可以利用外部环境扫描法（ EES ）和趋势分析计划 （ TAP ）来分析 HRM 的外部环境（ p.53 ） 工具 所分析的外部环境 人力资源 经济条件、政府管理和社会 人力资源计划 外部环境扫描 价值 招聘与录用 工资与收益 经济条件：在劳动力市场及 招聘与录用 产品市场上的竞争对手支付 分配与收益管理 的工资率是多少？ 招聘与可利用 经济条件：所需的技能和经 招聘与录用 性调查 历劳动者的可利用性 培训与开发 合 招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻 招聘开始 招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素 应聘者 个人特点 外部市场的选择可能 招聘者 -应聘者互 动 应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响 招聘结果 吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位 企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到 比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘 过程中的问题： 1 、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2 、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广 告）。 3 、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4 、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整 个招聘过程看起来杂乱无章。 六、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了 一些新的变化，具体表现在： 1 、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2 、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3 、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和 开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4 、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5 、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头 到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、 有效地实施相应的招聘计划。 七、招聘程序 招聘可以分为五个相互独立 又相互联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段 招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述 变成一系列目标，并把这些目标和相关的求职 者的数量和类型具体化的工作。即，一方面要 研究招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1 、确定招聘的投入——产出率 2 、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上， 需要完成的任务是不同的。 确定招聘的投入——产出率 这是将招聘看成是一个投入—— 产出的过程。投入即是全部的被招聘者蓄 水池中的应聘者的数量，而产出则在招聘 结束后的最终雇佣人数。 估算投入——产出率比较有效的一 个工具是招聘产出金字塔。 招聘产出金字塔 50 100 150 200 1200 最终招聘的员工 发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者 对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划 以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇 佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门 空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参 加对白领人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理 层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具 体执行。 招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现， 是为实现招聘计划而采取的具体策略。 招聘策略，包括招聘地点的选择、 招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确 定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘 的评价和招聘的扫尾工作安排等等。 建立招聘蓄水池的阶段 是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两 个方面的内容： 开发候选人资源（建立招聘蓄水池） 候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的， 在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。 这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为 基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者 或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。 资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的 日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才 能保证招聘资源能够被随时利用。 招聘来源和渠道的认识 1 、内部来源和渠道：内部招聘对于企业 的管理职们是最重要的来源，如在美国，有 90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部 招聘有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位 投标、技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。 2 、外部来源和渠道：外部招聘是一种交 流形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和 其他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠 道有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。 招聘过程中应聘者的主要来源 来源 内部搜寻 招聘广告 员工推荐 好处 花费少；有利于提高雇员士气；申 请者了解企业的情况 覆盖面广；可以有目标地针对某一 特殊群体 可通 过现有的雇员 提供有关的 信 息；推荐者会根据自己对企业的了 解对申请者进行筛选 不足 供给有限 会吸引来 很多不合 格的申请者 对增加雇 员的种类 和改变结构不利 公共就业 花费比较合理；有时还能免费 机构 私人就业 对“猎取”高级和临时人才特别有 可能上当受骗 机构 用 应聘者缺 乏实践操 针对性比较强；能够吸引比较大量 校园招聘 作能力； 可能有比 的申请者 较高的雇员流失率 临时招聘 能够满足企业的临时人力资源需求 雇员缺乏忠诚度 候选人筛选阶段 该阶段的目的是将明显不合岗位要 求的申请者排除在招聘过程之外。 岗位说明书是筛选的基础。筛选要 以岗位说明书上要求的知识、技术和能力来 判断候选人的资格。 在整个招聘过程中，筛选是极为重 要的的阶段，也是整个招聘工作能否成功、 有效的最后一关。 招聘工作的检查评估阶段 这是招聘工作的最后一道工序。评估就是 对招聘过程的每个环节进行跟踪，以检查招聘是否在 数量、质量以及效率方面达到了标准。 判断招聘效果：主要是看空缺的岗位是否得到了 填补，雇佣率是否符合招聘计划。 衡量招聘的质量：短期内，主要根据求职人员的 数量和实际雇佣人数的比例来确定招聘的质量；长期计划， 就要根据接受雇佣的人的流失率来判断招聘的质量。 衡量效率的重要指标是费用。可以用多种方式对 费用进行分析。如较常用的指标是计算每一个人的平均费 用。 八、筛选和录用 一、筛选过程 筛选工作：在整个招聘过程中已经越来越居于 核心地位了。在完成了申请表的填写，即建立起了被 招聘者蓄水池，之后就是针对招聘工作的需要从蓄水 池中挑选最好、最适合的人。 筛选决策涉及两个方面：一是要选择预期表现 会最佳的申请者；二是要用最低的成本来完成这种决 策。 筛选的手段：包括面谈、测验（心理测验、知 识测验、模拟工作测验等）、评估中心、个人信息、 背景检验和笔迹学研究。 一）筛选的策略类型。根据不同的情形，企 业采用不同的筛选策略：多重障碍跨越筛选策略、 补偿筛选策略、综合筛选策略等等。 二）筛选的标准。雇主在进行筛选时都会使 用一些特殊标准，最常见的标准有完成工作所需 要的才能、正式教育文凭和工作经历等。 三）筛选的信度和效度。 四）筛选的一般方法，（主要包括简历审 查、面谈和测试为主） 二、录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄 水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录 用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗 位的过程。 因此，录用过程是招聘过程的一个总 结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企 业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。 录用之后，还要对招聘来的新雇员进 行适应性培训。 九、招聘面谈 面谈： 是一种在特定的场景下， 经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面（当然现在出现了计算机和 网络的“面谈”方式）地观察、交谈等 双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄 选方法。 1 、面谈的种类 根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈； 根据面谈的内容：压力式面谈 根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为 式面谈和心理面 谈 根据面谈进行的方式： 一对一面谈、小 组面谈、顺序面谈、 全体一次面谈、计 算机化的以及个人 化的面谈 2 、面谈的设计 面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的 内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。 面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情 绪，使被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问 时不要故意地进行问题回答引导或解释。 面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招 聘者和应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在 安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作 绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是： 第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、 技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析； 第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要 性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要 的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位 的主要责任。 第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任 的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责 任来提出问题。 第四步，开发标杆 (Benchmarking) 答案。 第五步，指定面谈小组。 在面谈中可能问到的问题 工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？等 3 、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和 他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺 点标出来。 设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录 有关应聘者的重要信息。 注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者 的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不 要受“光环效应”的影响。 在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。 对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语 气。 注意及时检查面谈记录和相关材料。 十、招聘测试 测试：为了从个人处获得关于特 殊兴趣、特征、知识、能力或者行为的 信息而设计的一种客观的和标准化的测 量方法。 一般说来，筛选测试对那些蓝领 工人和文职人员更适合，而对于管理和 人事工作方面的岗位适用性就差一些。 你的企业是否需要招聘测试？ 1 、贵企业是否太过依赖于那些主观的招聘方法，例如人 员面谈、核实推荐材料和简历审查等？ 2 、被贵企业雇佣的许多应聘者，在进入企业之后往往都 不能很好地完成工作？ 3 、针对企业中每一个岗位空缺，是否都有很多的应聘者？ 4 、贵企业是否有要求，要快速而准确地评估大批的应聘 者？ 5 、贵企业是否想招聘高技能、高生产率和忠实可靠的人 才资源上具有竞争力？ 只要对以上任何一个问题回答了 YES ，都有必要进行招 聘测试。（摘自 Personnel Testing, A Manager’s Guide ） 1 、招聘测试的种类 按照测试的设计划分（即通过测试如何进行和 实施来划分测试类型）：速度和力度测试、力 度测试、个体和群体测试、笔纸测试和操作测 试。 按照测试的内容划分（即根据测试所要衡量的 内容）：能力测试、智力测试、一般认识能力 和特殊认识能力的测试、身体运动能力测试、 个性和兴趣测试、工作体验测试。 什么是有效测试方法？ 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 有效的 招聘测 试方法 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 2 、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 3 、测试过程中的注意事项 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到这 不是招聘雇员的唯一方法，必须与其他招聘方法一起使用才 能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映 哪些人会成功。 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问题， 否则会引发许多意想不到的问题。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验。 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好的地 方进行。 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测试更 有效。 Thank you!
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02基于任职资格体系的人才甄选与任用
基于任职资格体系的人才甄 选与任用 目录 影响招聘质量的关键因素 基于任职资格体系的人才甄选 影响招聘质量的关键因素 影响招聘质量的关键因素 A B C 考核纬度 招聘人员 专业性 考核技术（工具与 方法） 招聘的关键原则 效率优先原则 双向选择的原则 A 公平公正的原则 C B 确保质量的原则 D 招聘中人员配置的主要原理 01 02 要素有用原理 03 能位对应原理 04 动态适应原理 互补增值原理 05 弹性冗余原理 基于任职资格体系的人才甄选 任职资格体系的构成 岗位胜任素质（人 - 岗匹配） + 企业通用素质（人 - 企匹配） 胜任素质模型 任职资格体系 胜任素质模型的定义 胜任素质模型通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工 作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是 区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组 （ 4-6 ）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。 思路分析 基于素质的任职资格标准 行为 素质 胜任标准 任职资格体系 考核技术 素质 行为 基于素质的招聘 考核纬度 基于任职资格体系（胜任素质模型）的招聘特点 使招聘更具客观性、工 作相关性和有效性 对可预测未来绩效的部 分素质进行全面考核 将企业的战略、核心文 化、经营目标、工作与 个人联系起来，并遵循 有效的招聘甄选过程与 决策程序 更好的实现了人 - 岗、 人 - 企的最佳匹配度 任职资格体系在招聘中的作用 可为招聘提供甄 A 选标准 设计招聘流程和 B 评估方案的依据 对面试人员在专 C 业上的明确要求 基于任职资格体系的招聘方法 如何确定考核纬度 能不能 （能力） 愿不愿 （愿力） 合不合 （合力） 基于任职资格体系的招聘方法 如何展开考核 建立岗位 01 确定招聘 需求 胜任素质 模型 02 03 界定招聘 甄选标准 确定招聘 渠道 04 05 实施招聘 甄选 基于任职资格体系的招聘方法 各类考核方法对比 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 面试 当面试为非结构性时以及 当所评价的是不可观察的 特征时，信度较低 如果面试为非结构性、 非行为性的，则效度较 低 高 低，主要是因为成本较高 评价中心 高 高 一般适用于管理类和专业技 术类职位 成本高昂，但收益相对较 高 身体能力测 试 高 中等水平 低，仅适用于有体力要求的 工作 对某些危险性较大的工作 效用较低 认知能力测 试 高 中等水平 较高，可对大多数工作进行 预测，最适合复杂的工作 高，成本较低，而且能广 泛应用于企业内各项工作 人格测试 高 较低 较低，只有少数特征适用于 多种工作 低 通常适用于特定的工作 高，但是开发的成本相对 较高，法律不完备，不能 触及隐私 工作样本测 试 高 高 基于任职资格体系的招聘方法 面试人员构成 用人部门负责人 总经理或副总经理 人力资源部负责人 人力资源咨询专家 / 人 才素质评估专家 基于任职资格体系的招聘方法 用人部门与人力资源部门在招聘中的职责 人力资源部门 用人部门 感谢大家聆听！
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HR招聘面试流程与技巧（含STAR原则）
HR 招聘面试流程与技巧 （含 STAR 原则） 目录 第一章 面试程序............................................................................................................................2 第二章 面试技巧............................................................................................................................5 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核................................................................................12 第四章 各主要岗位人员业务能力考核.....................................................................................18 第一章 面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、 面试前 1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有： 准备好应聘人及公司的有关资料； 充分了解你在这次面试过程中的职责； 充分了解需聘岗位的用人标准； 充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当： 在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段 做好准备。 收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表 现和经验的材料； 复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准； 估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间； 就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合）， 落实面试小组成员； 为应聘人提供面试休息地点； 安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览 公司文摘等； 确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）； 指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作； 保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适 、 提高公司形象； 确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤； 保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的 餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。 准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业 文化、工作环境等） 2、 面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段 、 变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段（开场白） 主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位； 解释面试的目的； 解释面试的步骤； 申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2 引入阶段 了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了 考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。 你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？ 你是怎样进入_____________公司工作的？ 你的职责是什么？工作期间有变化吗？ 你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？ 2.3 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换 到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换： 谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过 去的某些经历。 2.4 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情 况。 下面的资料可以提供给应聘人： 《公司简介》…… 可介绍公司如下方面给应聘人才： 公司的用人政策 公司的企业文化 主要产品及销售额 工厂及办公室的位置 主要的业绩 市场占有率 需聘岗位方面可介绍给应聘人： 该工作的职责 出差的次数 超时工作和周末工作的问题 工作评估 培训和发展的机会 2.5 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试： 问应聘人是否还有问题 解释说明面试完后的下一个步骤 3、 面试后 面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断， 写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。 重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重 要的事例作为评估的对象。 例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面 的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出 另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘 人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。 新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能 力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实 例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。 相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造 性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑 以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘 的职位关系更密切。 一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章 面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面 试经验的累积。 主要包括： 1、 1、 问的技巧 2、 看的技巧 3、 听的技巧 4、 控制面试时间的技巧 5、 控制面试的局面的技巧 6、 做笔记的技巧 7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 问的技巧 1.1 提问的类型 提问的方 式 封闭式 适合范围 备注 需要对方很快作出回答的情况 通过应聘人回答的答案为“是” 或“不是”来引导应聘人回答接 下来的开放性的问题 需要对方给出大量的事例，从 要注意应聘人实际做过什么工作 而考核应聘人的素质水平 事例是否前后一致 开放式 应聘人回答问题的快慢 假设式 了解应聘人的反应和应变能力 回答问题的准确性 适用压力面试，也可考察应聘 人的注意力、瞬间记忆力、情 应聘人回答问题的快慢 绪稳定性、分析思维、演绎思 回答问题的准确性 连串式 维 1.2 问的原则 自然、亲近、渐进、聊天式进入 通俗、简明、有力 选择适当的提问方式 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展 必要时可以声东击西 积极亲近调和气氛 标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合 问准问实 2、 看的技巧 面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、 结合应聘人的身体语言来进行评估。 2.1 “看”的原则 目的性原则—— 面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价 的标准。关键点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。 客观性原则—— 面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人 的实际的行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观 察的基础，不要去想象和猜测应聘人的行为。 全面性原则—— 面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为 反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观 察，不要受某一方面素质和能力的影响。 典型性原则—— 面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现 作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。 3、 3.1 听的技巧 要善于发挥目光接触、点头的作用 关键点： 不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到 不平等，紧张，产生一种压力感 。 目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很 认真友好。 听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面 试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续 说下去。 3.2 把握与调节的情绪 在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤 其是应聘人的情绪。 关键点： 适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听 做面试记录 3.3 4、 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平 控制面试时间的技巧 4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间 4.2 确定面试时间表 开场白 2 分钟 素质和能力考察 （提问计划好的问题，考察素质和能力 15 分钟 的问题） 了解应聘人的动机 3 分钟 5、 关于公司及职位介绍 3 分钟 结束语 2 分钟 控制面试局面的技巧 针对应聘人的类型运用相应的技巧。 5.1 沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨） 点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。 言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如： “李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你 可以给我在提供另一个相关的事例吗？” 对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如： “我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是 多么的乱，我明白你的感觉。” 5.2 滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者） 有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如： “很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论 另一个问题，由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样 的方法来处理，并取得了哪些成绩就可以了。下面我们讨论……” 有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如： “请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项 工作，请简要地描述你开发最成功的一次经历。” 5.3 言不达意型（表现为回答问题切不中要害） 礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如： “因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在， 我想讨论的是……” 澄清误解的问题和应聘人的回答。例如： “陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下… …” 5.4 罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四） 礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。例如： “陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生 的原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我 能了解你更多的情况。” 当然，面试是一项复杂的工作，需要我们在工作中不断总结经验。除了上面几种情 况外，运用沉默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉 默意味着你需要聆听更多的信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之 后。 6、 作笔记的技巧 笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些 表达应聘人关键素质和能力的事例。 面试笔记表 样表： 面试笔记表 请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人的详细工作 能力，在提供的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题，你可 以自己拟定问题，或者参考附录自己设计一套问题。 素质：协助精神 了解素质的问题 1、 请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够。 A：帮助复印，装信封。 R：顾客及时收到文件。 2、 S/T： A： R： 3、 S/T： A： R： 笔记应该简要。 见样表。 做笔记的最佳时间 应聘人讲话暂停时； 在从一个问题过渡到另一个问题时。 7、 判断事例真假的技巧 运用 STAR 原则： STAR 原则，包括三要素：为什么做？怎样做？完成的结果？ 译注：STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。S 是 SITUATION 意思是情景； T 是 TASK 意思是任务；A 是 ACTION 意思是行为；R 是 RESULT 意思是结果。五个单 词连在一起的意思是：应聘人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 前后一致原则 关键点：应聘人给出的例子是否前后一致 应聘人给出的“偶然事例” 压力原则： 关键点：告诉应聘人将会去核实他/她的情况，但公司会注意保密性。 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 动机是指应聘人来公司工作的意愿。 动机合适度定义为在工作活动和职责范围，公司的运作方式和价值观与给应聘人动 机相协调一致的程度。 动机合适度的三个因素是： 工作职责与个人愿望相吻合 公司 工作 公司的运作方式和价值观与个人愿望的吻合 工作场所的位置与个人愿望相吻合 位置 8.1 开列洗衣单式的方法 集中注意力并收集应聘者与工作相关的爱好与厌恶方面的资料。 步骤为： 选择与工作相关的，很有意义的爱好，下一步是从这个清单中选出那 些最能提示应聘者的工作动机的项目来。例如： 应聘者表达他们感到满意的工作时，会说： “我真正喜欢的是……” “就是工作的这个部分，我真是难得舍弃……” 问为什么 问为什么可以防止面试者和应聘人将自己的观点强加于对方。 例如： 面试者：“你为什么喜欢从事研究工作？” 应聘人：“我喜欢面临难题的那种挑战。”或“与其他的研究人员共 同分析研究出来的观点，我很满足。” 获取关于表现的事例 确认一个应聘人真正的动机的最好方法就是要取得那些详细说明了令 人满意的经历的实例 STAR。例如： “请给我讲你过去最满意的一次经历。” 选择出另一个与工作相关的爱好，并且重复步骤 3 和步骤 4。 获取应聘人厌恶的清单，并且重复上述的全部过程。应聘人表达缺乏 工作的满足感时，这样表达： “我猜想那是我的工作中我唯一喜欢的部分。” “那就是我所害怕的事情” 面试应聘者关于其厌恶的事物，将可能谈到敏感的话题，因此，要非常注意 对方的自尊心。例如： “每个人都会碰到一些讨厌的事情，如果你不介意的话，能告诉我一件这样 的事情吗？” 8.2 直接探测的方法 直接的试探对于针对具体工作的特征找出合适人选是非常有效的。例如： “你曾经做过需要注重细节的工作吗？你感觉怎样？” “你能告诉我原来的公司的运作方式和价值观哪些方面是你喜欢的，哪些是 你不喜欢的。” “你以前住的地方是公司宿舍还是自己租的？上班地点离住的地方远吗？你 感觉如何？” 9、 面试应该注意的问题 面试者不要迟到 面试者对面试做好充分的准备工作，不要当着应聘人到处找东西 面试地点应该选择安静的场所，不要受电话等通信工具干扰 避免提引导性的问题，例如：“你平时很注意与同事的沟通吗？” 不要事先描述需聘岗位的具体工作 不要以貌取人 不要猜测应聘人的素质和能力 不要过早下结论 不要将自己的想法强加于应聘人 不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见 控制好面试时间 不要和应聘人就某一观点进行争论 做一个好的聆听者 委婉地告诉应聘者面试不通过 维护应聘者的自尊心 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核 1. 公司各岗位人员素质分类 岗位族 人力资源管理 财务管理 素 质 较好的成就导向和领导能力、有一定的心 理承受能力； 管 生产管理 思维敏捷、思路清晰； 理 管理工程 组织协调能力强、较好的合作性和沟通能 类 行政管理 力； 语言、文字表达能力强； 基层管理 软硬件开发 软硬件测试 技 有创新意识和钻研精神；较强的分析判断 能力； 思维清晰、严谨、较强的动手能力和学习 术 类 富有责任心和敬业精神、自信心强。 能力； 技术工程 较好的合作性和沟通能力； 有成功导向； 富有责任心和精神。 市 场 类 市场销售 市场推广 思维清晰、敏捷；语言、文字表达能力 强； 仪表端正、性格开朗、善于收集信息和建 立关系； 较好的合作性和沟通能力； 有很强的心理承受能力； 富有责任心和敬业精神、自信心较强 工作认真仔细、吃苦耐劳； 生产作业类 工作稳定性好、服从性好； 有责任心和敬业精神。 生 思维清晰； 产 工作认真仔细、较好的分析判断能力、动 类 生产技术类 手能力强； 富有责任心和敬业精神； 较好的服务精神； 较好的合作性和沟通能力。 物 思维清晰； 料 工作认真、踏实； 采 物料采购类 诚实正直、公私分明、品德好； 购 高度的责任心和敬业精神； 类 较好的合作性和沟通能力。 财 会计类 工作认真、踏实； 务 出纳类 一定的组织、协调能力； 类 富有责任心和敬业精神； 较好的合作性和沟通能力； 语言表达能力好。 行 思维清晰、条理性好； 政 工作认真仔细； 类 组织、协调性好； 人际理解能力强； 文秘类 主动服务精神； 较好的合作性和沟通能力； 富有责任心和敬业精神； 有心理承受能力。 思维清晰、条理性好； 工作认真、仔细； 善于收集信息、资料； 保密意识强； 文档类 组织和协调性好； 主动服务精神； 较好的合作性和沟通能力； 富有责任心和敬业精神。 外事类 思维清晰、敏捷； 语言、文字表达能力强； 较好的沟通能力和人际理解能力； 一定的组织和协调能力； 善于收集信息； 富有责任心和敬业精神。 诚实正直，性格随和； 司机类 主动服务意识； 思维敏捷、反应快； 形象气质好。 膳食类 吃苦耐劳，工作认真、踏实； 环卫类 诚实正直、服从性好； 房管类 主动服务意识； 动力类 富有责任心和敬业精神。 后 勤 类 2. 与各素质相关的问题 为了比较清楚地了解应聘人的素质和能力，面试者一般针对应聘人的教育情况、爱 好、工作经历、社会活动来提问。下面的问题可以考察到应聘人的素质情况。（注意： 考核应聘人素质的同时，也会反应出他/她的能力） 2.1 求职动机： 参考问题： 1、 请说说你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度。 2、 你对我公司了解吗？为何希望来我公司工作？ 3、 是什么原因促使你有离开原单位的想法呢？ 4、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 5、 你想怎样实现你的理想和抱负？ 6、 作为一名优秀的员工，你希望得到一份怎样的工作？ 7、 有些工作会给你机会使你富有创造性，使你能想出办法完成任务，你有 过这样的情况吗？ 判断方法： 通过应聘人对过去和现在对工作的态度，更换工作的原因，及对未来 的追求与抱负，判断其真正的求职动机，并判断本公司所提供的职位 和工作条件能否满足其工作要求和期望。 2.2 谈吐，语言、文字表达能力： 参考问题： 1、 请你简单介绍你自己的经历好吗？ 2、 请你介绍你大学期间的学习情况好吗？ 3、 你经常处理一些文学方面的工作吗？ 4、 你的上司经常让你写文件吗？如有，都写过哪些方面的文件？ 5、 你工作之余经常写日记吗？ 6、 你经常写工作总结吗？请谈谈你写工作总结的心得。 7、 你认为你对本公司会有什么贡献呢？并用具体的事例来说明你的想 法是对的。 8、 与别人交谈时，表达出你主要的观点是很重要的。请介绍一次这样 的情景。 判断方法： 通过观察应聘人的体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言 表达能力。 通过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己的思想、观点用 语言表达出来。对于其文字表达能力则通过询问应聘人的文字工作情 况或出某一文字题来现场考核其文字表达能力。 2.3 思维严谨、思路清晰 参考问题： 1、 请简单介绍你的主要工作内容好吗？ 2、 你的工作难点在哪？ 3、 你是通过什么途径或方式来处理这些难点的？ 4、 请简单介绍你的科研情况？ 5、 你在科研中遇到过什么困难？是用什么方法解决的。 6、 你认为成功和失败有什么区别？ 7、 你认为离和合，关和开有什么区别？ 8、 你原来的上司有什么长处和不足？你喜欢什么样的上司？ 9、 你是否制订过一系列计划来完成自己的某个目标？什么目标？怎样 行动？ 10、 安排时间时，你怎样决定事情的主次？请给我举个例子说明一下。 判断方法： 通过应聘人叙述自己的某项工作或回答面试人的提问，判断其考虑问 题是否能抓住事情的本质。 分析其做事的思路是否有条理，全面。 2.4 反应应变能力：指头脑机敏程度，对突发事件的应急处理能力。 参考问题： 1、 通过初步了解，你似乎不太适合我公司的工作？ 2、 你在工作中或生活中碰到过突发事件吗？请举一个例子来说明你当 时是怎样处理的，事后觉得方法是否正确？ 3、 你预先安排的工作出现意外事件时，谈谈你是怎样处理的。 4、 在工作中，你的方案或设计思路你认为很正确、可行，而其他同事 认为不可行，不愿意同你合作，你会通过什么方法或方式说服他们？ 判断方法： 通过面试人的提问，看其能否迅速、准确理解，并能做出相应的回答。 通过设计一些小案例要求其分析回答，根据其是否回答问题的迅速性 及准确度来判断。 2.5 组织、协调能力： 参考问题： 1、 在学校担任过学生干部吗？组织过哪些活动？ 2、 请你具体描述一下怎样组织一次活动的。 3、 你在主管某项工作时，遇到过什么困难，你是怎样处理和应付的？ 4、 你在单位经常组织活动吗？ 组织活动中，你的职责是什么？ 5、 说一下你所组织的活动中，最成功的一次，并谈一下你的组织过程 如何？ 6、 在你主管的部门中，你是如何给每个人分派工作的？又怎样协调他 们之间的关系? 7、 在组织活动之前，你怎样做计划？请举一个实例来说明。 判断方法： 通过应聘人在组织的活动，或工作中的表现来判断其组织、协调能力。 2.6 自信心： 参考问题： 1、 你凭什么认为自己适合这项工作？ 2、 你对所聘岗位有多大把握？ 3、 你觉得你的什么特点最能打动我？ 4、 你觉得你能做好某某职位的工作吗？讲讲具体的理由。 5、 目前我公司此职位只招聘一位，而应聘的人较多，条件都不错，你 觉得你能应聘成功吗？为什么？ 判断方法： 设置一些问题让应聘者回答，通过应聘人说话的语气和所表现出精神 状态来判断其自信程度。 2.7 责任心和敬业精神 参考问题： 1、 你目前所在单位管理制度严吗？在工作中看到别人违反制度和规定 的时候，你怎么办？ 2、 若工作中出现一些细小问题，这些问题并不影响到你的业绩，你怎 样对待？ 3、 假如我公司录用你，你将如何处理与原单位的关系？ 4、 除本工作外，你还在其它单位兼职吗？你是怎样分配你的时间的？ 5、 你在工作中需要经常加班吗？加班有没有津贴？ 6、 你与同事合作一个项目时，其他人工作不努力，工作进度慢，你是 怎样处理这种现象的？ 7、 大学毕业分配的单位工作不如意，你怎样来处理这种情况？ 8、 你有妙股票吗？你通过什么方式来炒股票？ 9、 你是否偶尔会犯同样的错误？你怎样处理这种情况。 10、你主动参加公司组织的培训以提高自己的技能吗？如有，都参加过 哪些培训？ 11、 你经常和同事交流工作经验吗？说说你的体会和收获。 12、 作为一名主管，你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作？ 13、 举例说明你怎样指导下属的工作。 判断方法： 根据应聘人的工作态度是否以公司的利益为重来判断其是否有责任心 和敬业精神。 2.8 沟通能力、合作意识： 参考问题： 1、 请说一下你喜欢与什么样人合作？ 2、 你与同事在工作中经常发生矛盾吗？你怎样处理？ 3、 谈谈你帮助同事/同学的一个事例。 4、 你是否同一个毫无作为的人工作过，你怎样处理你和他之间的工作 问题？ 5、 你在工作中经常由于工作而与同事发生争论吗？你会怎样处理呢？ 6、 同事/同学聚会时，你一般做哪些事情？ 7、 作为新同事/同学，你怎样使自己与小组的关系融洽？ 8、 周围的同事/同学喜欢你吗？你是怎样知道的？ 判断方法： 通过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能 力和团队意识。 2.9 心理承受能力： 参考问题： 1、 如果领导和同事批评你时，你会如何处理呢？ 2、 你曾经有受到不公平待遇吗？你怎样处理这件事的？ 3、 作为新员工，你在工作中有没有受到一些人为的阻力，碰到过哪些 方面的问题，你怎样处理的？ 4、 你怎样处理来自于公司内部的投诉？ 5、 作为技术人员，有时会遭到用户的投诉，你领导就此批评过你，请 举实例说明你怎样处理这类事件？ 6、 你认为你工作很突出，而你的领导却不认可，你会怎样处理呢？ 判断方法： 通过应聘人的回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。 2.10 分析能力 参考问题： 1、 你怎样解决工作中的难题？谈谈你最难处理的一个问题的经过。 2、 你参考过哪些资料来解决问题？谈一次具体的事例。 3、 具体介绍一次你采取什么方法来分析问题，分析的结果如何？ 4、 请描述一下你处理得最成功的一个技术问题的经过。 5、 碰到新的问题，你怎样处理？请举一个实例。 判断方法： 通过应聘人举出事例的难易程度、分析问题的方式是否准确来判断。 2.11 创新意识 参考问题： 1、 工作中你是否主动提出一些合理化建议或创新方法来推进工作？举 例说明。 2、 描述你在你的职责范围内有没有反复出现的问题，你是怎样处理的？ 3、 你有没有过机会采取新办法解决一个问题？结果呢？你是怎样想到 这个主意的？ 4、 有没有过这样的情况，你用原来的工作办法处理新的工作时达不到 预期结果。你怎么办？ 5、 你在你的职位上有没有做过与前任人员不同的事情？请举例告诉我 一件这样的事。 6、 你有没有给你的老师/同学提出过合理化建议？如果有的话，提了哪 些建议？哪些被采纳？ 判断方法： 根据应聘人的回答及所提出的建议是否重要和可行来判断。 第四章 各主要岗位人员业务能力考核 1、 各岗位人员业务能力分类 参照《公司主要职位用人标准》 2、 与各岗位人员业务能力相关的问题 考核应聘人的业务能力和知识水平主要通过其在学校的学习经历和毕业后的工作经 历和社会经历来判断。 参考问题： 知识水平方面： 1、 你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？ 2、 你在学校的学习成绩怎么样？能反映你的实际能力吗？为什么? 3、 在学习期间，参加哪些课题？担任哪些工作？有什么体会？ 4、 学习期间得过哪些奖励？你觉得这些奖励对你有什么作用？如没有 得过奖励的话，对你有什么影响？ 5、 在校期间，你受过哪些方面的培训？对你有何帮助？ 判断方法： 面试资格人可提问一些专业的基础知识的问题考察应聘人，根据其回答的 准确度来判断。 业务能力方面： 1、 请谈谈你在原单位所从事的工作内容？ 2、 你在工作中哪些能力得到了发挥？哪些能力得不到发挥？ 3、 你在工作中碰到过棘手的问题没有？你是怎样处理的？ 4、 你怎样使得你的新的设计思路和方案得到同事的认可并最终得以实行？ 5、 在工作中，当你的工作方法与其他人不一样时，你如何处理？ 6、 请具体描述一下你最成功的一次工作经历。 7、 请谈谈你工作的主要成就。 8、 请你谈谈工作中你最满意的事情，最不满意的事情。 9、 你有没有因各种困难而被迫放弃的事情？如有，能告诉我是什么原因吗？ 判断方法： 面试人根据应聘人的应聘岗位要求，针对业务能力和理论基础知识提出具 体的问题，并要求应聘人给出实际的例子来说明。通过应聘人的回答来判 断其是否能达到应聘岗位所要求的业务知识和能力。 可设计一些应聘人所不熟悉的业务知识或能力让应聘人来分析和判断，判 断其分析判断能力。注意这并不是要考倒应聘人，而是为了了解应聘人的 业务素质。在面试过程中，我们更应强调素质，其次才是经验。
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【模板】人员招聘与选拔程序方案
某某公司 人员招聘与选拔程序 Inviting Application for a Job & Selection Procedure 前 言 本程序结合公司实际情况，根据GB/T 19001-2000、GB/T24001-2004标准，并参照国家 标GB/T15496-2003《企业标准化工作指南》编写。编写方法符合相应的法律、法规要求。 本程序通过公司网站 ‘制度发文’发布，网站上发布的版本为最新文本，是受控文件，应 下载、打印、复印的文件为非受控文件，仅供参考。 本程序生效之日起执行 修 订 修订记录 起草人 修改人 审批人 生效日期 情 况 准由江铃汽车零部件有限公司综合管理部提出，并归口。 本程序主要起草人： 本程序审核人： 本程序批准人： 人员招聘与选拔程序 1 范围 本程序规定了某某公司人员招聘与选拔程序。 本程序适用于某某公司。 2 引用文件 本标 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件， 其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据 本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件， 其最新版本适用于本标准。 3 术语和定义 3.1 招聘 为公司空缺或新增岗位选择合适人才。 3.2 实习 大中专学生在毕业前进入企业进行实践性训练，实习时间称为“实习期”。 3.3 见习 大中专学生在毕业后进入企业进行实践性训练，见习时间称为“见习期”。 4 职责 4.1 综合管理部 4.1.1 负责人员的招聘、选拔确定和管理。 4.1.2 对新进员工组织入厂培训。 4.2 用人部门 4.2.1 对空缺职位提供《职位说明书》，并提出人员需求申请。 4.2.2 必要时配合综合管理部共同对应聘者进行笔试和面试。 4.2.3 负责对新聘员工组织岗前培训及试用期满评估。 5 培训 本程序所涉及的相关操作人员，须接受本标准的培训。 6 工作流程 6.1 公司人力资源规划 根据公司发展战略确定人力资源发展五年发展规划。 6.2人员需求调查 6.2.1 人综合管理部每年11月份向各部门下发下年度《人员需求计划调查表》（附录A），全面了解人员需求 数量、专业、学历、时间、能力等方面要求。 6.2.2 各部门依据综合管理部下发的《人员需求计划调查表》进行人员计划申报。 6.2.3 对于计划外需招聘职位,由用人部门提交招聘申请报告和对应的职位说明书，经公司主管领导审批后, 人力资源部另行核准。 6.3人员需求分析 综合管理部根据公司年度生产经营计划、人力资源五年发展规划及各部门的《人员需求计划调查表》，同 时结合公司质量、环境、安全及相关方要求进行人员需求分析，以确定年度人员招聘计划。 6.4编制人员招聘计划 6.4.1 综合管理部依据人员需求分析和公司发展规划对人员招募的要求，编制“公司员工招聘计划”。 6.4.2 员工招聘计划经综合管理部负责人审定,报公司分管领导审核，并报总经理批准。 6.4.3 员工招聘计划在具体实施过程中应根据公司的经营发展实际作相应调整。 6.5发布招聘信息 根据招聘计划,分析目标人群,确定招聘渠道(校园、社会、内部)。并通过各种媒体（如：网络、邮件）发 布招聘信息。 6.6收集简历并初步筛选 6.6.1 收集简历，依据岗位说明书对简历进行初筛，回绝不合格者。 6.6.2 请初筛简历后余下人员填写《职位申请表》（附件B）。 6.6.3 对于公司招收的应届大学毕业生，均要求具备毕业证及学位证，对于公司聘用的历届大学毕业生， 若工作经验丰富，技能突出，可以不具备学位证，但必须提供毕业证。 6.7组织面试或测试 6.7.1对于参加工人和服务类岗位的应聘人员，由综合管理部组织面试（需要时进行笔试），对拟录用员工 经综合管理部主管审核,公司主管领导批准后办理入职手续。 6.7.2对于应届毕业生的招聘，由综合管理部组织面试（需要时进行笔试、测试），对拟录用的员工由综合 管理部与其签订就业协议书，并提交公司主管领导批准，待学生毕业后持报到证办理入职手续。 6.7.3对于其他社会招聘岗位，由综合管理部组织，并邀请用人部门领导与专业管理/技术人员共同进行面 试（需要时进行笔试、测试），用人部门参加面试的人员必须为招聘岗位的上级或同岗位中经验较丰 富的员工。面试完成后综合管理部与用人部门对面试结果进行沟通，对拟录用员工由综合管理部填写 《员工入职审批表》（附录C），依次传递至用人部门负责人批准、综合管理部负责人批准、公司主管领 导批准，完成入职审批后，由综合管理部通知员工办理入职手续。 6.8进行体检、背景调查和培训 6.8.1 综合管理部通知录用员工到公司指定医院进行健康检查。 6.8.2 公司聘用人员均要求具有良好的品德和个人修养，各岗位人员要力争符合德才兼备的标准。 有下列情况之一者，本公司将不予录用： a) 剥夺政治权利尚未恢复； b) 被判刑或被通缉，尚未结案； c) 参加爱非法组织； d) 品行恶劣，曾受到开除处分； e) 吸食毒品； f) 经医院体检，本公司认为不合格 g) 年龄未满18周岁。 6.8.4 对不合格者予以拒绝，对合格者通知进行安全与入职培训 6.9办理入职手续 6.9.1对培训考核合格者，安排员工签订劳动合同、《试用协议书》(附录D) a.公司社会招聘到的员工的试用期均为三个月；应届毕业生的试用期为六个月. b.综合管理部依据人员需求计划，确定应届毕业生的实习岗位。 c.在试用期，原则上不允许员工变动岗位，若确需进行岗位变动的，需由部门（或员工）提出申请，经 综合管理部批准后办理岗位变动手续，自岗位变动之日起重新开始计算试用期。 6.9.3与公司签约的应届毕业生持报到证、就业协议书及毕业证至公司报到后，再执行第6.9.1条款。 6.10试用评估 6.10.1在试用期（实习期）满前一周，管理类、营销类、技术类员工提交试用期（实习期）工作总结及试用 评估申请。 6.10.2用人部门依据试用期的表现，填写《试用期满考核表（工人类与服务类）》（附录E）或《试用期满考 核表技术类与管理类）》（附录F），明确考核意见并与员工提交的工作总结一同反馈给综合管理部。 6.11核实评估结果 综合管理部核实评估结果，对评估合格者办理转正手续，对评估不合格者予以辞退。 附录 附录A 附录B 附录C 附录D 附录E 附录F 附录A AP-18-48-08-A《江铃汽车零部件有限公司人员需求计划调查表》 AP-18-48-09-A《江铃汽车零部件有限公司职位申请表》 AP-18-48-10-A《江铃汽车零部件有限公司员工入职审批表》 AP-18-48-11-A《江铃汽车零部件有限公司试用协议书》 AP-18-48-12-A《江铃汽车零部件有限公司试用期满考核表（工人类与服务类）》 AP-18-48-13-A《江铃汽车零部件有限公司试用期满考核表技术类与管理类）》 某某公司人员需求计划调查表 序 号 岗位 学历 数量 到位时间 是否校 园招聘 需求原因 备注 合计 专业 附录 B 某某公司职位申请表 个人情况 姓名 体重 性别 kg 出生日期 身高 cm 婚姻状况 驾照类型 第一学历 第二学历 应征职位 联系电话 电子邮件 最低薪资（税前） RMB 期望待遇（税前） 中文联系地址 RMB 照 片 身份证号码 户籍所在地 紧急情况通知人 联系电话 与本人关系 如被录用，本人最早可于 年 月 日开始上班或接到通知后第 个工作日开始上班。 教育情况 序号 所在学校 所在城市 起始年月 所学专业 获得证书 工作经历 起始日期 前任职公司名称 职位 工作内容 月薪 技能 职称及专业技术资格证书 最善长工作技能 爱好 签名 我声明上述所提供的资料完全正确与详尽，且无严重疾病史。如有故意虚报事实愿受解聘处理。 日期： 签名： 离职原因 附录C 某某公司员工入职审批表 招聘(外调)员工信息 姓 名 性 别 出生年月 学 历 毕业学校 专 业 毕业时间 招聘来源 原工作单位 原岗位名称 岗位信息 应征部门 应征职位 职位等级 岗位类别 招聘原因 初任薪资 □补员 试用期（税前） 转正（税前） 相关领导意见 用人部门领导 意见 综合管理部领导 意见 用人部门主管 领导意见 总经理审批 □新增岗位 确认签名： 附录D AP-18-48-11-A 某某公司试用协议书 甲方： 乙方： 姓名： 年龄： 最高学历： 出生日期： 通讯地址： 身份证号码： 性别： 甲乙双方共同确认本合同以下条款内容： 一、乙方在甲方 年 月 日起至 单位试用，试用期为 个月，试用时间自 年 月 日。 二、甲方负责安排乙方工作，为乙方提供必要的工作条件。 三、甲方负责对乙方进行职业道德、业务技能和公司规章制度的教育和培训。 四、甲方按照公司的规章制度考核乙方，如乙方对公司有突出贡献，经申请批 准后可提前转为正式聘任。 五、乙方在试用期间，试用期固定工资 元/月（税前），绩效工资每 月发放一次，具体金额由用人部门根据考核结果进行核定，并为乙方缴纳社会保险 （社保个人缴纳部分由个人承担）。 六、乙方必须遵守甲方所规定的一切规章制度，尽职尽责，服从领导，与本公 司全体员工团结合作，如有违反或不能按期达标者， 被甲方辞职亦无异议。 七、乙方应严守工作中所获得的有关本公司的经营、财务、人事等机密，违反 《保密制度》者，应承担相应责任并接受处理。 八、乙方因工作绩效不佳，品德不良，有重大失误或给公司造成较大经济损失 或形象损害者，甲方可随时解除此协议，甲方亦不承担任何责任。 九、乙方如被解聘或自动请求解聘时，一经核准，应立即办理相关手续。 十、乙方应于试用期满前一周向甲方提交工作总结及转正申请，由甲方对乙方 进行考核评价，并作出书面鉴定和正式录用意见。 十一、本合同一式两份，一经双方签章后立即生效。甲方双方各执一份。 甲方签约人： 年 月 日 附录 E 乙方签约人： 年 月 日 试用期评估报告（工人类与服务类） 姓名： 聘用日期： 部门： 目前职位： 评估期间： 评估日期： I. 表现因素（在适当的格子划圈） 劣 优 劣 优 1. 工作量 １２３４５６ 5. 工作品质 １２３４５６ 2. 沟通能力 １ ２３ ４ ５ ６ 6. 工作的计划 １ ２ ３ ４ ５ ６ 3. 工作程序的改 进１２３４５６ 7. 解决问题的能力１ ２ ３ ４ ５ ６ 4 .人际关系 １２３ ４５ ６ II. 态度因素（在适当的格子划圈） 劣 优 劣 优 1. 工作态度 １２３４５６ 5. 上进心 １２３４５６ 2. 愿意接受新概念 １ ２ ３ ４ ５ ６ 6. 愿意承担责任 １ ２ ３ ４ ５ ６ 3. 应付压力的能力 １ ２ ３ ４ ５ ６ 7. 忠心与认真 １ ２ ３ ４ ５ ６ 4. 团队与合作 １ ２ ３ ４ ５ ６ 8. 尊重上司 １２３４５６ III. 总结 1. 总平均分： 2. 优点与弱点 优点： 弱点： 3. 结果： A.杰出 5 分以上 B.优良 4.5—5 分 C.好 4—4.5 分 D.普通 3.5—4 分 E.中下 3—3.5 分 F.差 3 分以下 IV. 建议（评分结果为 A、B 或 C 选 1；结果为 D 选 2；结果为 E 或 F 选 3） 1. 同意转正 2. 延长试用期 个月 3. 辞退 4. 其他 用人部门签名： 综合管理部签名： 日期： 日期： 附录 F 试用期评估报告（技术类与管理类） 填表时间： AP-18-48-13-A 年 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 政治面貌 学历 毕业学校 毕业时间 所学专业 原所在单 位 试用单位 原工作岗 位 试用岗位 试用时间 月 试用期月薪（税前） 业绩鉴定（由用人单位鉴定）： 1、主要解决了哪些技术或管理问题（请说明解决该问题前的实际情况）？ 2、取得的效果如何？ 注：本记录保存期限为 3 年。 用人部门： 综合管理部： 日
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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【实践】总经理、项目总经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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宝钢国际集团胜任能力模型
材料简介 在宝钢国际勾勒职业发展路径的前提下，构建职业发展的胜任能力体系从而明确人员要求，是宝钢实现 战略目标的重要保证之一。 该材料详尽描述了胜任能力体系的基本特征和分类，以及建立胜任能力体系与企业经营目标和策略的内 在联系。同时，从方法论和实施步骤的角度，总结了宝钢国际发展胜任能力体系的过程。本文也介绍了 胜任能力体系在人力资源管理体系中的应用。本报告包含了翰威特与宝钢国际共同构建的胜任能力体系， 包括经营管理类的领导力模型、贸易类的基本能力和专业知识和专业能力模型、职能类的基本能力和专 业知识和专业能力模型、生产管理类的基本能力和专业知识和专业能力。 目录 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现.....................................................................................................................................................................................................6 胜任能力的基本特征和分类.............................................................................................................................................................................................................................7 发展胜任能力的方法和步骤...........................................................................................................................................................................................................................14 了解宝钢国际的中长期经营目标...................................................................................................................................................................................................................15 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签...................................................................................................................................................................................................16 访谈提纲举例：...............................................................................................................................................................................................................................................18 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述.......................................................................................................................................................19 任职者访谈提纲 – 举例...............................................................................................................................................................................................................................26 确认胜任能力...................................................................................................................................................................................................................................................27 胜任能力模型的特征.......................................................................................................................................................................................................................................28 胜任能力的应用...............................................................................................................................................................................................................................................31 贸易类...............................................................................................................................................................................................................................................................35 职能类：财务部...............................................................................................................................................................................................................................................47 职能类：信息化管理部...................................................................................................................................................................................................................................55 职能类：人力资源部.......................................................................................................................................................................................................................................62 职能类：战略企划部.......................................................................................................................................................................................................................................70 职能类：物流部...............................................................................................................................................................................................................................................78 生产管理类.......................................................................................................................................................................................................................................................87 专家...................................................................................................................................................................................................................................................................98 公司领导的领导力.........................................................................................................................................................................................................................................115 事业部领导的领导力.....................................................................................................................................................................................................................................123 贸易、子公司、职能领导的领导力.............................................................................................................................................................................................................134 胜任能力等级.................................................................................................................................................................................................................................................145 胜任能力的权重.............................................................................................................................................................................................................................................146 胜任能力体系概览 胜任能力体系支持经营目标和战略的实现 胜任能力的基本特征和分类 “为什么需要胜任能力？” 我们在制定企业的经营战略目标时，最容易想到的就是关于财务方面的指标。例如，在 3 至 5 年内我们需要创造多少销售额，多少利润 率，多少投资回报率等等。这些财务方面的指标都必须通过企业内部的人员来达到：通过他们的行动，以及他们的种种努力行为，最终 才能达成企业的经营结果。我们必须找到对经营结果最有帮助的行为和能力，以及了解如何去培养这样的能力。我们需要建立的能力发 展体系就是围绕这样的能力，进行有计划的发展。 以胜任能力为核心的能力发展体系是有针对性的体系。它首先明确对经营起到重要作用的胜任能力有哪些，并将它们分解成为具体的可 以培养的行为特征。因此，胜任能力体系的战略作用是： 推进企业竞争优势的构建和辅助企业完成组织变革 建立一套标杆参照体系，以帮助企业选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工 鼓励针对个人的技能增长进行激励，而非单对岗位 便于企业内部人员的横向调动和发展,帮助建立职业发展体系 进行人力盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距 建立能力发展阶梯 集中优势资源用于企业最急需或对经营影响重大的能力培训和发展 胜任能力应用 以胜任能力为核心的能力发展体系可以作为人力资源管理的基础。 招聘：我们可以根据胜任能力体系，进行公司的招聘工作。在招聘的过程中，我们不仅仅注重候选人的学历，工作背景等等表面的 资料，而是要发掘候选人在胜任能力上是否与我们要寻找的能力相符； 绩效管理：我们还可以根据胜任能力进行绩效管理，因为绩效管理所管理的不仅是员工的工作绩效，同时也管理着员工的能力发展， 确保员工能实现绩效目标； 培训发展：根据胜任能力的现状，规划公司员工的业绩目标以及胜任能力发展的目标，因为只有在胜任能力上有进步，才可能保障 个人以及公司的业绩目标的实现；以胜任能力为基础建立职业发展体系; 薪酬福利：胜任能力体系还可以应用到公司的薪酬体系中去。公司可以根据胜任能力的评估，在相同职位上为不同的任职者提供不 同的薪酬水平。 继任计划：胜任能力体系还可以帮助公司找出公司重要岗位的继任者。通过能力的评估，我们为一些高层管理职位制定胜任能力要 求，并从外部或公司内部寻找合适的人选，成为将来的可能继任者。在继任者的锻炼期间，我们帮助继任者找到能力方面的差距， 并进行跟踪培养，最后使得继任者能够胜任今后的工作。 胜任能力的行为模式对于公司的经营成功有重要的支持作用。正因为胜任能力是根据公司经营战略所确定的，因而胜任能力具有阶段性， 所以当经营结果的期望发生改变的时候，胜任能力也应随之改变。 “什么是胜任能力？” 所谓的胜任能力就是用行为方式来描述员工需要具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 多个关键的胜任能力的组合，我们把它们称为胜任能力模型。通常，某个胜任能力模型都会包括 3 至 6 个关键的胜任能力不等。这些胜 任能力是整个企业/部门/某类岗位成功的关键能 力的集中体现。 胜任能力的种类共有三种： 通用(核心)胜任能力是指适用于公司全体员工的胜任能力。它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认 的行为方式。通用胜任能力可以用于建立以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，同时也有效地支 持企业文化的推广。 可转移胜任(基本)能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。该能力是对系列内所有专业 人员的要求，但在同一能力标签下，要求的行为表现不同。另外，公司所设定的领导力胜任能力也是可转移的胜任能力。 独特的胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。通常来说，独特的胜任能力大多是针对职位序列而设置的。某个特定 职位序列需要的专业技能就是其独特胜任能力，例如，针对贸易人员，技术营销、贸易知识是独特胜任能力是针对贸易类人员的专 业胜任能力。 建立胜任能力体系的关键点 支持企业的经营战略，并能够准确反映战略对人员的要求 立足现在，关注未来 关注业务流程 ：直接影响专业系列胜任能力 多源的信息搜集、能力定义和确认：公司高层、经理、员工、客户(内外部)等，以确保能力体系的认同和有效 注重“行为表现”而非“概念” 能有效支持其它人力资源管理模块或与其能够有效链接 胜任能力体系的益处 从公司管理角度 基于胜任能力的人力盘点，发现人才，减员增效 有效组合人才以实现企业的经营目标 有效建立职业发展路径 有效进行人员选拔、薪酬、绩效、人员发展的管理沟通工具 从员工角度 明确努力方向，个人对职业发展进行规划 提高个人绩效 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励与留用等人力资源管理体系 从宝钢国际人力资源操作角度 可与宝钢国际现有体系有效链接 职位体系：将职位描述书中所要求的能力具体化。依据各系列/层级的胜任能力要求，管理职位的招聘、竞聘、晋升； 绩效管理体系：根据职位要求的胜任能力，可以系统地帮助员工建立发展目标。年中/终时，依据胜任能力模型评估员工个人能力发 展状况； 培训发展体系:根据胜任能力模型及其评估结果,可有针对性地建立员工培训计划和职业发展计划. 薪酬管理体系：奖励不但基于员工工作绩效结果，还可考虑与员工胜任能力发展挂钩。这一方法可以在即使没用阶梯晋升机会情况 下，也能对高绩效、高潜力员工给予激励与认可。 发展胜任能力的方法和步骤 发展胜任能力的方法和步骤 以下是每一步骤和方法的详尽描述： 了解宝钢国际的中长期经营目标 思考关键点 – 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式： 宝钢国际的战略是： 根据集团“一业特强，适度相关多元”的战略，做大做强采购中心，营销中心 宝钢将建成中国最大的以碳钢、特钢为主业的钢铁经营基地．宝钢国际要不断加强完善碳钢服务体系，提高不锈钢生产体 系，探索特钢营销模式。营销网络要高速发展，尤其要迅速建立不锈钢的销售网络 集团一体化经营后，原材料采购将发生重大变化．宝钢国际需要优化物流，引进人才，重组流程，建立采购平台 确定胜任能力 – 即：寻找胜任能力标签 方法 ：高层访谈、核心小组访谈、小组讨论 思考关键点 ： 层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 如果是为了寻找企业的通用胜任能力，我们需要从企业整体的经营战略方面来考虑：为了完成这种战略，我们的企业必须从整体上具备 什么样的能力。也就是说，我们对全员的整体要求是什么，我们需要什么样的企业文化氛围来支持我们的企业竞争能力。如我们前面所 说的，通用胜任能力通常是企业文化与价值观的体现。企业的文化和价值观必须支持企业的经营目标，尤其是长期的经营目标。这种通 用胜任能力是帮助企业建立理想的企业文化的一种工具，是使得企业在竞争环境中区别于其他竞争对手的手段之一。 专业系列胜任能力 方法 ：核心小组访谈、小组讨论 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，立足现在并关注未来，用正反两方面提问方式 从整体的公司经营目标以及部门/系列的主要职责中，我们可以分析宝钢国际或是某部门对该部门/系列内员工的整体要求是什么。这就 是我们寻找、确定胜任能力维度的过程。 如果是为了制定企业内可转移的胜任能力，如某个系列的基本胜任能力，或是企业内的领导胜任能力，我们还必须了解部门的主要职责， 以及其职责与公司实现经营目标间的联系。从部门职责中，分析该部门对人员的具体要求。通常，在整个企业有了完整的全员通用胜任 能力之后，部门内的可转移的胜任能力(基本能力)就偏重于具备部门特色的基础的知识和技能。 我们通过与部门负责人或系列技术专家的访谈，了解在部门内的任职者必须完成什么样的工作，也就是该/岗位的基本职责。同时，我 们必须了解该部门/岗位的基本工作流程，这些流程如何与其他部门的流程相互联结：本流程需要什么样的内容输入，经过什么样的内 部运作，产出什么样的内容输出。在与其他部门/岗位相合作时，本部门/岗位通过什么样的方式与其他人沟通和衔接。 在确定胜任能力的过程中，我们还可以从企业/部门负责人那里获得一些他们过去的关于人员能力的考核经验。例如，在过去的招聘过 程中，他们通常为这类岗位寻找哪类技能？在招聘后的 3-6 月 里，有没有失败的经验，为什么？是什么样的能力使得哪些任职者最后 失败？ 等等。 访谈提纲举例： 定义胜任能力 – 即：对胜任能力标签用行为方式进行定义和描述 方法：小组讨论、行为方式访谈、岗位工作职责访谈 (详见前述) 思考关键点：层层剖析，关注每一关键业务流程中的关键胜任能力要素，寻找“行为方式”而非“概念” 我们可以继续从部门的负责人以及高绩效任职者身上了解更多的关于胜任能力的信息。在这一步骤中，我们的关键是需要这些胜任能力 的成功行为方式。也就是说，是什么样的行为使得成功者得以成功，而失败者最终失败。 我们可以从部门负责人了解其高效员工，分析这些高绩效员工是如何完成业绩目标的，他们的做法与普通员工有何不同。是哪些行为表 现使得他们与众不同。这时，有人会说是某种态度，有人会说是某种学历或是经验。定义胜任能力的过程就是要让这些经验或是态度用 行为的方式描述出来。我们需要继续询问：“他们是如何“解决问题”的？您可否给我们举例说明？”当这些负责人在举例说明的时候， 我们往往可以发现有些具体的行为使得经理认为是值得推广的，而他们在平时的工作中，更多的是在总结这些行为，而不是将具体行为 加以宣传和推广，最终，其他的任职者不了解如何才能获得经理们提倡的某种态度或是经验。因为行为和行动才是人们工作的基本要素： 每个人都是经过某项行动之后才获得某种工作/活动的经验的。我们完全可以将这样的行为记录下来，通过多种宣传培训方式，加以推 广，继而培养更多的高绩效员工。 我们还可以与高绩效员工本人沟通上述的这些问题，从他们那里我们可以获得更多的具体行为数据，了解他们工作的具体过程。 在这一步骤中，我们亦根据上一步骤搜集到的信息对专业胜任能力以“能够、、、、、、”的形式表述出来。 以下我们针对如何进行“行为方式访谈”和“任职者访谈”进行专门介绍。 胜任能力访谈步骤简介 访谈前 回顾被访者所在部门的主要职责，被访者主要职责及其职位描述中被访者能力要求 回顾被访者履行职责所涉及的主要流程 回顾与被访者在同一系列或相近系列的职责，以找出系列中、系列外的行为表现的差别 准备访谈的主要提问问题，这些提问提示将作为访谈的主要指南。采访者用这些开放式问题进行采访，在过程中需要辅助使用探究 式和封闭式问题，以明确行为方式 访谈中 说明访谈目的、方式；建立与被访者的关系 询问被访者 工作职责 工作职责涉及的主要流程 实施流程需要的能力、知识 专业知识 专业能力 基本能力 将专业知识、专业能力、基本能力进一步细化描述 询问被访者关于任职条件如学历、经验 若被访者有下属或其下还有其它职位，询问被访者 被访者与其下面职位的职责区别，能力区别初步探讨能力指标 感谢被访者的参与 访谈后 与小组成员及时将访谈结果按照标准格式进行整理 如有不明之处，小组应共同研究商讨 如发现数据有遗漏，应考虑寻找被访人补充或通过小组商讨、或参考相近系列的数据 要做到日清，以防日久遗忘 在职责访谈过程中，有时还需要配合使用行为行事件访谈，尤其是在被访者不能列举出职位所需胜任能力时。行为事件访谈是通过对已 发生事件的探讨，挖掘出被访者的优秀行为表现。 通过行为方式举例，了解每个职位具体胜任能力 行为方式例子 – 描述某人所面临的形势，或应该完成的任务，以及他/她采取了什么行动，这些行动又产生了什么结果 行为方式举例使我们了解员工的感情、观点以及他们不确定的因素 行为方式 – 举例 面临的状况 行动 结果 我所属部门最近经历了一个 重大变革。 我并没有告诉员工应该如何进行该变革，而是让 两名需要进一步提高计划技能的员工参与进来。 当他们制订变革计划时，我提供了现场指导。 对于这两名员工而言，完成这项工作比较困难， 但是实际上他们按时完成了所有重要的工作。重 要的是，对于我们部门而言，现在这两名员工有 能力负责更大型的项目。 一名经理同时负责几个项 目，这些项目需要他频繁地 出现在客户服务现场。 但是这名经理并没有培训过他的员工如何在自己 不在的时候，处理日常部门管理问题。他从未想 过帮助员工发展其具体职位要求之外的技能。 他的员工尽量根据该经理的电话指导来弥补这些 差距，但是他们不能处理的问题太多了，以至于 不能完全靠电话指导来解决。该部门生产量下降 了 15%。 我 2 月份上岗时，发现全球 通业务的销售业绩在滑落。 他人都说是因为联通上了 CDMA 的原因，许多客户都切 换到联通。 我不能认同这一分析，我认为还有其它原因，所 以就进行了进一步的分析研究，发现是坏帐处理 流程不顺畅，挫伤了代理商的积极性。我将分析 结果总结向上司作了汇报。 公司调整了坏帐处理方式，代理商积极性提升。 结果销售业绩上升。 进一步挖掘、剖析问题，搜集行为方式 了解面临的状况 该项工作的特殊之处在哪里？ 那时发生了什么情况？ 您为什么采取这些步骤？ 您是否可以帮助我了解您当时正面临的状况？ 是什么促使您产生这样的反应？ 了解所采取的行动 您是否可以帮助我了解面对那种情况，您的反应是什么？ 您采取了什么方案？ 您采取了什么步骤？ 您的反应是什么？ 您是否能够向我描绘您采取的行动？ 确定结果 结果是什么？ 您的行为产生了什么影响？ 您是如何知道结果是什么的？ 该部门的结果是什么？ 您是如何确定您采取的行动有效/无效？ 提问一些补充性问题，了解并确定胜任能力 您使用什么标准来评估负责该职位的工作人员？ 该职位的成功要求是如何变化/发展的？ 该职位产生了什么新的要求(这可能使您或另外一个员工需要适应这种新要求，或可能需要公司招聘另外一个拥有其它能力的员工)？ 该职位要求员工具有的最重要的经验/完成的任务是什幺？ 过渡到该职位会遇到什么障碍？ 如果某人没能成功/成功地完成该职位工作，最有可能的原因是什么？ 该职位的要求与更高和更低一级别职位的要求有何不同？ 我们讨论中没有谈到哪些对职位成功起到重要影响作用的因素？ 任职者访谈提纲 – 举例 (宝钢国际可针对各岗位系列情况，依此发展出相应的岗位任职者访谈提纲，以便定义、描绘胜任能力。详细举例见附件) 1. 您在公司已经工作多长时间了？____________________________________________ 2. 您在该职位已经工作多长时间了？__________________________________________ 3. 描述您在公司的职位 – 您在公司组织结构中的汇报关系如何？您的员工(部门)规模和组 成因素如何？有多少员工直接或间接向您汇报？ 4. 请描述您所在职位的主要职责？ 5. 当您刚开始在该职位工作时，您遇到最大的问题或挑战是什么？请详细进行描述。原因是什么？您是如何处理这些问题和挑战的？ 6. 作为销售经理，您遇到的最大的挑战或难题是什么？ 7. 您现在完成您主要职责的方式与您刚刚在该职位工作时所用的方式有什么不同？引起这些变化的因素有哪些？(写下您是如何了解哪 些方式更好的？) 8. 与通用管理/监督技能比较，技术知识对于成功完成该职位工作的重要程度如何？需要具有什么知识？您是如何获得这些知识的？ 确认胜任能力 方法：相关管理人员确认会议 思考关键点：战略导向、全面性、前瞻性、行为表现的可观察，可衡量和可指导性 最后，我们将获得的行为方式进行归总，根据我们在前期获得的关键胜任能力，将类似的行为归在同类胜任能力下。 我们的胜任能力确认过程可以是与企业/部门的关键负责人，职位系列或系列技术专家，或是与所有的利益相关者共同确认。确认的过 程主要是与大家探讨下列问题： 胜任能力模型有没有覆盖最重要的能力？ 胜任能力模型有没有用行为的方式进行描述？ 胜任能力模型中所列举的行为方式是否是可观察，可衡量和可指导的？ 然后，我们收集大家的意见进行修订，最终形成公司内某一系列的胜任能力模型。 我们还必须强调的是，在胜任能力确认的过程中，常常会出现这样的问题：我们到底该将胜任能力模型细化到什么程度？细化到最基本 的动作因素呢，还是细化到一个概括的行为方式上。如，在学习与发展方面，我们是说“经常学习新知识，了解行业内的新技术”， 是说“经常看某类的书籍”？我们的看法是，胜任能力模型不宜过于细节，细化的程度到了该类岗位的管理者能够清晰地了解如何去区 分，去发展下属员工在该方面的能力就足够了。 胜任能力模型的特征 胜任能力模型首先是具有行业特色的。它应该反映某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程 度等。胜任能力模型也具有企业特色。它反映某个企业的特定的人员要求，并且细化到行为方式的程度。即使是两个企业在人员要求的 胜任能力标签上是一致的，也很少有两个企业的胜任能力的行为方式要求是完全一致的。 胜任能力有它的阶段性，在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某个胜任能力模型是至关重要的，而在另一个阶段，当企业的经 营目标，或是经营战略发生变化时，我们认为胜任能力模型是应该定期随之更新的。 胜任能力访谈秘诀 通过与宝钢国际人员访谈，我们认为下列要点将有助于实现好的访谈结果 寻找行为指标(行为描述)时，强调高绩效者的行为表现 检查所记录的行为指标是否可观察、衡量 在任职者不能说出行为指标时，应用行为事件访谈法，让其讲述一次经历或发生的事件 注意提问方式：开放式、探究式、封闭式问题的使用。与被访者确认你的理解是否正确。 在描述行为时避免使用频率、程度副词如经常、有效地、、、、、、 使用限定词如所有业务、分管业务，跨专业，本专业、、、、、、 胜任能力的应用 胜任能力的应用 建立以胜任能力为核心的人力资源管理体系 若宝钢国际逐步建立了胜任能力体系，即可将其作为整合人力资源管理流程和模块的基础。下图即形象地表示了各类胜任能力模型的应 用。在每一应用中，都会涉及到人力资源管理流程和某一模块管理项目的具体设计和操作。 • • • • • • 宝钢国际胜任能力模型 贸易类 产品知识 经理 代表 业务员 产品知识 掌握部门分管产品知识： 熟练掌握个人分管产品： 了解部门分管产品： 关于产品的用途、性 能、成分、生产过程、 市场价格走势的知识。 1. 能够讲解产品的产品的生产工 艺及特色、物理、化学性能， 产品用途以及价格走势 2. 能够利用产品知识向客户技术 人员推荐高价值产品或新产品 3. 能够跟踪客户使用新产品的情 况，以判断产品的需求 1. 根据经理制定的原则操作稳定 业务，能够为新业务销售准备 合同文本 2. 能够讲解所分管产品的分布状 况以及供应商、客户信息、冶 炼过程及各步骤的作用 3. 向客户提供产品优势、产品试 验结果以推销产品 1. 跟踪客户对产品的用量、尺寸 变化、市场走向，将信息与相 关人员分享 2. 能够判断产品是否能为客户所 用以及使用效果，并能用量化 指标描述 3. 准确发货，检查货物的技术标 准是否符合合同 4. 综合企业内外、市场需求情 况，及时向上级提供产品价格 变动情况 5. 4 3 4. 能够将产品看似不可能用的用 途挖掘出来以扩大销售 权重 3 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 贸易知识 经理 代表 业务员 贸易知识 精通贸易知识： 精通分管产品贸易知识： 了解贸易知识： 物品与物品交换中的法 则。包括与合同条款相 关的关于品名、交货 期、交货地、交货方 式、变更处理、物权转 让、航运船舶、成本利 润计算、税收、等方面 的知识。 包括国家有关进出口的 政策法规，与内外贸相 关的财务、法律、税收 及合同法知识。 1. 能够发现合同条款背后的问题 以及可能产生的后果，及时附 加其它条件，规避风险 2. 能够从全局出发评估贸易合同 变更后产生的风险，采取措施 防范风险 3. 根据天气情况所产生的连带效 应，考虑产品成本，控制价格 4. 签订贸易合同时，能够为自己 留有余地，使客户接受双赢式 的条款 5. 能够根据公司的资金情况，判 断何种业务能更多地获利 1. 注重分管产品的价格走势，对 分管产品进行市场运作，获得 最大利润空间 2. 在签订贸易合同时，能够灵活 运用税收及财务知识，争取有 利条款，规避风险 3. 签订贸易合同前，了解相关条 款，掌握市场信息，判断达成 交易的可能性，订立并让客户 接受为自己留有余地的条款 4. 能够综合考虑外部环境的变 化，对合同条款作出适当的补 充和修订 1. 能够讲解各单据的作用、判别 公司可接受的票据，避免单据 使用中出现的错误 2. 搜集与合同条款相关的基本信 息，提供建议 3. 能够按照公司的规章制度，严 格履行贸易合同，并进行跟踪 4. 能够讲解不同类型企业享受的 税收政策和具体操作 权重 4 3 2 ： 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 期货知识 经理 代表 业务员 期货知识 熟练掌握期货知识： 掌握期货知识： 了解期货知识： 关于期货的操作知识、 交易成本、交易规则和 交易体制等方面的知 识。 1. 能够根据诚信原则选择到诚信 的经纪人诚信 2. 从 LME 的网站网站取得信息，根 据不同的信息作出市场预测判 断和决策 3. 能够进行资源运作和分配 1. 能够准确处理单据 2. 及时核实资金是否到帐，与银 行确认，并与财务部确认 3. 能够及时处理期货销售的质量 问题 4. 能够对现有库存进行盈亏分 析，并形成建议上交 权重 3 1. 根据数据曲线作出技术上判断 2. 能够作出价格走势判断，提出 相应建议 3. 根据现实情况，向客户提出预 警 4. 根据价格走势，预计资金是否 充足 5. 当价格倒挂时，不是回绝客 户，而是给客户提建议，帮助 其在市场上找合作伙伴，或说 服供应商减少生产，达到双赢 的局面 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 2 市场敏感性 经理 代表 业务员 市场敏感性 精通市场敏感性技能： 熟练掌握市场敏感性技能： 掌握市场敏感性技能： 先于他人观察到市场变 化，根据变化从现有业 务挖掘销售机会或创造 新需求的能力。 1. 判断市场行情变化及对公司业 务的潜在影响，从表面现象看 到各因素的连带关系，采取行 动使市场产生波动，获得高额 利润 2. 对市场信息进行归纳分析，准 确预测市场需求，并制定有价 值的营销策略和方案 3. 综合多种因素判断产品价格潜 力，采取相应行动来实现产品 的价格升值 4. 密切关注部门分管产品供需方 的动态和生产情况，不断寻求 新的销售机会 5. 针对产品销售中出现的异常情 况，选定相应的行动方案，增 加效益 4 1. 主动通过各种手段和途径收集 市场信息，进行过滤，找出可 利用的信息 2. 对信息进行综合分析和数字模 拟，判断对分管业务的潜在影 响，挖掘到他人未发觉的信 息，反市场潮流采取行动，为 部门创造超常规的利润 3. 密切关注国外钢厂生产动态并 分析其对本业务可能产生的影 响和价格走势，采取行动把握 商机 4. 能够观察到市场异动，并调查 原因，向上级提出有价值的营 销建议或规避风险建议 1. 主动收集市场信息，并及时向 上级沟通这些信息 2. 主动和客户交流，掌握第一手 市场信息 3. 当客户催货或拖延发货时，应 敏感地感觉到潜在的变化，及 时告知经理 4. 能够发现市场及公司内部产品 销售异常情况，并及时反映给 上级 5. 能够提出一些市场发展设想 4 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 获取资源 经理 代表 获取资源 熟练掌握获取资源技能： 掌握获取资源技能： 根据市场动态和市场预 测，寻求、获得资源的 能力。 1. 根据市场动态和获得的信息预 测市场发展趋势，作出可行性 建议 2. 根据掌握的信息，考虑不同的 行动方案，并作出未来市场供 应情况预测，提出未来采购的 建议 3. 能够适时作出产品买入或卖出 的准确决策 4. 在确定货物没问题，价格在上 涨的市场前提下，敢于购入大 量货物，以创造高额利润 3 1. 对获取的资源进行销售 2. 能够及时向上级提供所获得的 资源信息，并根据信息提供获 取资源的建议 3. 能够协助上级共同寻找资源信 息的根源，快速买进价格较低 但具有巨大市场升值潜力的产 品 4. 能够适时抛售库存资源以获得 高额利润或降低库存过剩的风 险 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 谈判能力 经理 谈判能力 能够有效探究他人需求和 底线，发现合适的进、退 时机和各种有利筹码，把 握时机，影响说服客户接 受我方条件，实现双赢谈 判结果的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 精通谈判能力： 1. 了解自身及对手的优劣势，在 谈判中占据主动，快速应对谈 判中出现的紧急情况 2. 能够设身处地为对手着想，判 断对手需求，本着解决问题的 态度，迅速赢得对方信任 3. 能够从对手谈话中判断底线， 掌握有利筹码，设想好退与 进，让一步进一步 4. 根据对手情况，随时调整自我 兴趣点，关注点，确保谈判按 照既定方向进行 5. 从公司全局利益出发，并考虑 客户的需求和接受度，而非一 项产品、因素，寻求更广泛、 长期的合作 6. 在谈判中实践诚信、双赢的原 则，与客户签订双赢合同 4 3=重要， 4=非常重要 代表 业务员 熟练掌握谈判能力： 1. 了解自我优势及对手的优劣 势，以及谈判需要解决的问题 2. 在谈判前，能够收集外部环境 信息，在谈判中适时使用，获 得有利条款 3. 在谈判中，除价格外，能够灵 活考虑多种可能影响成交的因 素 4. 能够从长远考虑与客户的关 系，订立对双方有利的条款 5. 当客户在价格上讨价还价时， 能够挖掘讨价背后潜在的原 因，利用其它筹码促进交易达 成 6. 综合考虑公司的利益和客户的 需求，寻找变通方法，缩小双 方的差距，平衡双方的利益 了解商业谈判： 1. 能够按照要求准备谈判资料 2. 能够了解需求和市场基本情况 以及与对手谈判的程度和进程 3. 能够不断收集对手需求量和对 手关注点信息，供上司参考和 制定谈判策略 4. 与有良好关系的竞争对手交流 沟通，规范市场 5. 能够运用基本的谈判技巧，与 对手交流，避免引起对手的反 感 4 3 技术营销 经理 代表 业务员 技术营销 精通技术营销技能： 熟练掌握技术营销技能： 了解技术营销： 灵活运用所掌握的产品知 识和相关技术，发现客户 潜在需求，使用产、销、 研一体化的销售模式，帮 助他们满足个性化需求， 并保证合理利润的能力。 1. 根据资源、用户市场调研和技 术分析，规划发展具有增值能 力的产品、服务种类、新业 务、新的增长点 2. 跟踪客户用料、产品的变化， 将产品技术要求反馈给供应 商，促使其开发新产品 3. 挖掘大客户潜在需求，为他们 提供解决方案式的产品、服务 4. 寻求更广泛的合作伙伴关系， 创新产品运作模式，满足客户 需求，提高利润空间 5. 在与诸多竞争对手竞争时，能 够从技术角度为突破口，击败 竞争对手 权重 4 1. 协调销售、技术、生产，将信 息及时反馈给客户 2. 熟悉产品特性，利用产品本身 的竞争力向客户推销 3. 在进行销售时，能够通过与客 户分享产品技术数据、化验结 果，帮助客户理解产品对生产 情况，生产条件的适用性 4. 尝试各种手段与客户技术人员 交流，使他们能够理解产品的 优势和益处，通过技术人员影 响客户决策人员 5. 不断帮助客户考虑提高效 率、、安全性和降低成本等问 题，从而向客户提供全面解决 方案 4 1. 向客户介绍宝钢客户使用产品 的经验、方法、以及为客户带 来的益处 2. 能够对客户感兴趣的产品进行 基本的技术描述 3. 在客户需求超出个人处理能力 时，能及时寻求相关部门的帮 助 4. 能够利用公司资源，帮助解决 客户生产中的问题 5. 根据实际情况和客户需求帮助 客户推荐产品，选定最合适客 户需求的产品 6. 在客户有超出个人能力、职责 范围时，能够及时将客户推荐 给相关个人、部门 3 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 风险控制 经理 代表 业务员 风险控制 精通风险控制技能： 熟练掌握风险控制技能： 掌握风险控制技能： 能够识别和评估市场、 交易的风险，并采取适 当的措施来规避风险。 1. 通过分析市场情况，判断市场 变化和资金、货物风险 2. 不断评估供应商，客户的资 信，判断交易中的风险所在 3. 通过对供应商质量管理，客户 资信控制等手段，控制交易流 程，规避交易风险 4. 根据已掌握的信息对各种风险 进行评估，判定控制风险行动 的轻重缓急 5. 在明确市场变化的情况下，能 采取相对应的措施来调整业务 方向和重点来规避市场风险 4 1. 能够根据客户资金运营能力、 客户的信誉、客户还款能力、 对客户进行资信评估 2. 能够根据风险评估结果，选择 适当的运输、短拨方式，付款 方式，保证货物安全和资金回 笼 3. 与客户长期合作中，适时进行 资信评估，淘汰资金支付能力 好或信誉不好的客户 4. 能够选择适当的保险方式，既 规避风险又要为公司节省成本 1. 能够主动收集客户资信信息， 为上级作贸易决策或商务谈判 提供依据 2. 仔细阅读合同文本，及时发现 可能会产生风险或异议之处， 及时报告上级 3. 能够及时发现合同执行中出现 的风险，及时采取行动规避风 险，对不能解决的，及时告知 上级 4 4 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 领导团队 经理 领导团队 帮助团队明确方向，知 人善任，营造团队合作 氛围，带领团队实现目 标的能力。 权重 1=不重要， 2=较重要， 代表 熟练掌握领导团队技能： 掌握领导团队技能： 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够全面分解部门目标并落 实，客观评估下属绩效 3. 能够物色和培养合适的人员， 根据能力委派合适任务，使团 队成员迅速成长 4. 能够通过各种手段，及时对员 工的工作成绩表示认可，以促 使员工持续产生高绩效 5. 能够关心体谅下属，了解员工 的想法，帮助解决员工生活上 的问题 4 1. 能够沟通团队目标，营造团队 氛围 2. 能够分解所分管业务块的目标 并落实，客观评估下属绩效 3. 根据下属的能力委派任务，进 行适时的指导，以提高下属的 绩效 4. 及时对下属的工作成绩表示认 可，促使员工持续产生高绩效 3=重要， 4=非常重要 4 业务员 不作要求： 解决问题 经理 代表 业务员 解决问题 精通解决问题技能： 熟练掌握解决问题技能： 掌握解决问题技能： 全面考虑各方观点、利 益和资源，突破思维局 限，在能力、职责所及 的范围内，迅速有效解 决问题，否则将问题及 时上报并提出相关建议 的能力。 1. 能够解决现有流程、制度以外 的问题，在解决新问题的过程 中，形成指导未来工作的流 程、制度 2. 能够通过捷径，解决职责范围 内的问题 3. 对不能解决的问题上报时，能 够提出解决问题的建议，并能 够分析各种选择的优、弱势 4. 能够从客户的利益出发，提出 解决问题的合理方案 5. 能够充分利用现有资源，制定 降低客户成本、顾及双方利益 的解决方案，与客户建立长久 的合作关系 4 1. 能够发现所分管产品销售中出 现问题，在职责范围内解决问 题 2. 能够倾听客户的问题并进行分 析，判断产生问题的真正原因 3. 对所分管产品销售中出现的问 题，能够建议解决捷径 4. 能够在解决职责范围内的问题 中，建立新的流程和方案 5. 对不能解决的问题上报时，能 够提出问题解决建议，并能够 分析各种选择的优、弱势 6. 能够根据实际情况，建议变通 方法，说服客户 1. 能够发现所分管环节中出现的 问题，在职责范围内解决问题 2. 能够建议职责范围内问题的解 决捷径 3. 对不能解决的问题上报时，提 出问题解决建议，并能够分析 各种选择的优、弱势 4. 能够及时、如实向上级反馈和 沟通问题处理情况 5. 领会上级的意图，实施解决问 题的方案 3 2 权重 1=不重要， 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 被访者认为集团一体化运作的战略对人员提出以下的要求： 1. 业务量急剧增大(大宗原材料采购、社会贸易) 2. 协调的关系更多、更全面 3. 从控制资源的角度、保证供应的角度寻找战略合作伙伴 4. 了解不同厂家、不同工艺 5. 资源整合、贸易方式、资金来源、预计收益都会有所不同 职能类：财务部 会计知识 会计知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的基本 专业知识与技能 要点： 会计准则、原理；公司 会计工作制度、方法与 流程 权重 1=不重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的规定和专业知 识如何应用到业务运作中： 全面掌握并熟练应用与负责领域相 关的规定专业知识： 熟练掌握专管领域的规定和专业知 识： 1. 全面理解国家会计制度、准 则、税法和公司的会计政策， 能够根据国家的制度指导公司 财务制度的建设 2. 熟练掌握财务组织的设置原 理，能够按照经营需要和业务 流程提出不同岗位的设置方案 和职责划分 3. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，具有很强的说服力 1. 熟练掌握与分管领域的国家会 计制度、准则、税法和公司的 会计政策，能够快速回答内部 客户的有关问题 2. 熟练掌握会计学原理、财务会 计知识，具备财务管理基本知 识 3. 熟练运用财务预测、决策、预 算、控制和分析等各个环节的 方法 4. 理解公司财务管理的核心思 想，了解公司关键业务流程 5. 能够判断负责领域有关制度的 合理性，并提出优化改进建议 6. 提供的财务分析报告/制度对关 键点阐述清晰，文字简洁严 密，可实施性强 3 1. 了解国家的会计制度、准则、 税法和公司的会计政策,看得懂 相关操作指导手册 2. 了解会计确认、计量、记录和 报告的基本原理和方法 3. 掌握会计学原理、财务会计知 识，具备财务管理基本知识， 4. 具备企业财务管理的基本知 识，了解财务分析和控制的基 本理论方法 5. 了解规范的财务组织的基本设 置，了解不同岗位的基本职 责，必要是寻求本部门的资源 支持 6. 能用规范的财务专业语言与同 行沟通交流 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 3 会计核算 主管 会计核算 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的会计 核算知识与技能 要点： 会计核算方式、方法、 规定、流程；信息提供 与利用 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 清楚公司财务管理的总体思想， 以及决策层对业务的考核要求 2. 能够预测业务变化可能产生的新 的核算需求 3. 定期与业务部门负责人沟通核算 方案的有效性，在为业务设计个 性化核算方案的基础上，综合设 计并推公司进的核算体系 4. 能够对核算方案的投入产出进行 分析判断，对业务核算需求的目 标实现情况进行评价 5. 能够判断某一项会计政策对公司 长期收益的影响，通过制定相应 的会计政策，引导业务，满足公 司长期战略需求 6. 能够对自己在会计核算方面的知 识经验进行系统总结，通过培 训、讲座等方式与他人分享 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 核算各部分的内容 2. 熟悉公司核算体系设置与考核指 标之间的关系 3. 清楚信息流的源头及其产生过 程，了解财务数据背后的业务行 为 4. 了解业务核算的方式，能够对预 算的制定和控制提供信息支持 5. 了解业务变化产生的新的需求， 通过优化核算方案或流程，满足 业务的合理需求 6. 对于核算中出现的异常数据差 异，能够积极探究其根源，针对 问题提出解决建议 7. 根据内外部信息使用者的要求， 适时提供相关财务信息/报表，并 不断通过系统等手段优化提供财 务信息的流程 1. 熟悉收入、成本、费用、损益等 项核算中的至少一项 2. 了解每一笔自己处理过的经济事 项核算背后的业务行为(如：合同 内容、合同执行情况等) 3. 准确处理核算数据，并能够在报 表生成过程中根据内、外会计政 策法规进行纠偏检查 4. 适时将在会计操作中发现的财务 制度、流程问题反馈内部相关人 员，并提出合理化建议 5. 按照要求的核算口径对财务数据 汇总统计，形成相应的会计报 表，及时向相关内外部接口反馈 所需的会计信息 6. 耐心倾听业务部门的要求，并与 业务部门在相关财务信息的需求 上进行确认 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 财务分析控制 财务分析控制 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的财务 分析控制知识与技能 要点： 深入研究、分析判断、 有效处理、管理监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 1. 及时跟踪业界最新的财务分 析和风险控制方法，并能够 运用于实际工作中 2. 能够设计完整的预算管理方 案、流程和规范，进行不同 层次的预算管理 3. 根据公司战略导向，设计业 务的财务考核指标 4. 在财年初、中、末，积极与 业务部门负责人沟通年度预 算管理方案和实施过程中出 现的问题，并跟踪解决问题 5. 能够设计并实施综合财务检 查方案，客观评价并揭示关 键风险，对业务提出预警， 并制定防范措施 6. 对自己在财务分析/风险控 制方面的经验做出系统书面 总结，并通过培训、讲座等 方式与他人分享 4 1. 不仅掌握经营分析所需的财务数据， 而且了解业务数据(市场份额、销售 数据、增长率、竞争对手信息等) 2. 结合财务数据和业务数据，分析导致 实际与预算偏差的原因，找到影响财 务指标变化的关键业务原因(如：市 场因素、竞争对手策略、公司内部运 作原因等) 3. 定期与业务部门负责人沟通财务分析 结果，用其能理解的语言解释财务数 据所反映的业务原因，分析诊断业务 管理行为，帮助其管理预算偏差 4. 对财务制度执行过程中临时出现的问 题，能够采取有效的应变处理措施 5. 能够识别业务流程中常见的财务风 险，与业务部门密切沟通，独立实施 某一方面的专项财务检查，并提出相 应的防范措施，以清晰的报告形式呈 现 1. 能够快速了解公司业务流程， 并熟悉至少一项关键业务流程 2. 熟悉财务指标的设计原理，了 解业务的财务考核指标 3. 主动从业务部门了解导致财务 指标变化的原因，能够对直接 因素和关键因素做出基本分析 判断 4. 在预算目标下对业务进行监 控，适时将变动情况反馈业务 相关负责人 5. 主动参与业务部门的相关会 议，为业务部门制定政策,能够 提供财务的分析建议 6. 具有良好的数据处理能力，精 通 EXCEL 等办公软件，熟练使用 财务信息系统 3 1 3=重要， 4=非常重要 运作增值 主管 运作增值 掌握企业运作和价 值创造过程的总体 状况，理解和满足 工作成果接受者的 需求，为其提供主 动的、增值的服务 要点： 业务动向、税收环 境、税务筹划、融 资 权重 1=不重要， 专管 协管 1. 了解海外经营地的税收环境，具备 相关知识，能够进行国际化的税务 筹划 2. 能够贯穿企业经营的全过程，洞察 资金的整体使用情况 3. 有效分析各种资金使用和投资渠道 的利弊，用市场和历史数据来论证 资金使用方案，提高资金使用收益 4. 能够支持决策层进行并购前的规划 管理，实施规范的尽职调查，有效 判断并购公司财务数据的真实性和 完整性 5. 选择恰当的方法对并购公司进行资 产评估和价值评估 6. 能够系统分析并购对公司现金流、 税务筹划的影响，做出盈利分析预 测 7. 关注行业内、外，国际、国内的并 购活动，分析资本市场趋势对公司 可能产生的影响 1. 掌握公司主要业务活动以及业务 运作动向，熟悉企业关键业务环 节 2. 熟悉经营地的税收环境，选择适 合的税务筹划方法，并有效协调 外部政府关系达成税务筹划目标 3. 根据税务筹划目标，制定风险防 范措施，并有效协调内部资源， 推进相关部门/人员为实现既定目 标优化和改进业务流程 4. 将税务筹划的实际操作结果与目 标进行对比，分析产生差异的原 因，提出改进措施 5. 与外部政府主管部门、财务中介 机构关键负责人保持经常性的工 作联系，并能有效将所获得的信 息在内部分享 6. 及时总结税收筹划、资金管理等 方面的经验，并形成清晰简洁的 书面报告 1. 了解公司大的业务活动和结果，熟 悉资金变动很大的业务流程 2. 了解国家和地区的产业政策和经济 法规，适时收集和了解国家的各类 优惠政策和相关法规 3. 了解税务筹划的一般方法(如：可实 现利润安排的核算手段，以及各平 台法人实体间利润安排方法) 4. 能够在既定的税务筹划目标和流程 下，跟进监督实际操作情况，及时 将情况反馈相关负责人 5. 了解融资渠道和方式，能够根据公 司资金需求进行简单融资操作 6. 与外部政府主管部门、财务中介机 构相关人员保持良好的工作关系 4 2 1 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 逻辑分析 主管 逻辑分析 系统、全面地思考问 题，通过分析把握事物 之间的关联性，总结事 物的规律 要点： 深层原因分析，趋势分 析，关联性分析，分析 结果呈现 权重 1=不重要， 1. 能够敏锐地从表面、零散的信 息中去除枝节因素，找到关键 节点，判断问题的性质和范围 2. 全方位、多角度思考问题，能 在不同事件中找到相关的联系 或是确定没有关联性 3. 透彻分析企业所面临的问题， 有效利用政策、资源和信息， 规划解决方案的必要行动 4. 把握信息分析的投入产出比， 分辨有用和无用的信息，而不 是事事都关注分析 5. 将最重要的分析结果以书面总 结的方式及时给相关者呈现， 观点明确、思路清晰、表述简 洁，具有很强的说服力 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要沟通影响力 专管 1. 善于发现并利用各种渠道获取 财务信息及业务信息 2. 善于从业务部门表面、零散的 信息中总结整理出业务的真实 和潜在的需求 3. 善于总结经验教训，举一反 三，遇到问题时，能参考(自己 或他人)以前的工作经验，加以 分析后应用 4. 基于对业务历史数据的分析， 能够敏锐发现变化规律 5. 评估各种数据，分析业务需求 的历史数据和潜在趋势以预计 对主管领域工作的影响 6. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现，观 点明确、思路清晰、表述简洁 3 协管 1. 对业务部门提出的需求，首先 分析判断业务需求是否合理， 而不是首先考虑是否符合会计 准则 2. 从各部门零散的信息中总结出 需求重点，能分清任务的轻重 缓急 3. 多渠道了解信息，选取相关数 据，分析产生问题的核心原因 4. 能够判断什么问题需要相直接 上级汇报解决 5. 将思路或分析结果用表格、图 形等易于交流的方式呈现 1 沟通影响力 主管 沟通影响力 通过积极主动、换位思 考的方式，影响他人接 受个人观点、解决方案 的行为表现 要点： 主动沟通、倾听、表达 陈述、换位思考、解决 问题 权重 1=不重要， 1. 能够向下属、内部客户传达公 司意图、政策，确保公司的政 策得到贯彻 2. 能够与相关部门配合，建立和 谐、高效的工作流程，确保所 有计划和工作目标相关方都了 解情况，并达成一致 3. 有效与高层管理沟通，确保及 时得到有效的支持与所需资源 4. 在处理多重任务时，把握问题 的关键，能够处理复杂的人事 关系或决策机 5. 制能有效与高层管理人员沟 通，成为其业务发展的建议者 4 2=较重要， 3=重要， 4=非常重要 专管 1. 主动与业务部门定期沟通，宣 传公司新的政策和流程 2. 善于找到并抓住推动工作的关 键人物、关键节点 3. 善于根据对方的特点转换沟通 方式，引导对方认同自己的意 见和建议，而不产生敌对情 绪，发生正面冲突 4. 积极寻找解决问题的路径/方 法，适时借助外力，迅速找到 最有效的解决方案 5. 善于总结问题和案例，并积极 向他人宣传典型案例，影响他 人 6. 主动与负责领域相关的各方的 不同层级的人员保持良好的沟 通，提高工作效率 4 协管 1. 主动与专管领域的服务对象保 持经常的联系，了解潜在需求 2. 用对方能够理解的语言进行沟 通，表达清晰简洁 3. 善于用数据说话，而不是仅仅 用政策规则说话 4. 站在对方的角度考虑对方需要 什么，通过有效的提问来明确 对方的想法 5. 注意通过调整自身的沟通方 式，与内部客户达成一致意见 6. 记录、复述并确认与他人沟通 的重要信息，跟踪问题直至解 决 4 客观公正 主管 客观公正 具有高度的职业精神， 以客观事实为依据分析 问题，实事求是，不偏 不倚地对待所有利益相 关者 要点： 职业精神、坦诚开放、 格守承诺、责任心、承 受压力 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 个人价值观和公司价值观相 符，在行为上作为员工的楷模 2. 关心和维护公司利益，以身作 则 3. 分析、处理问题时，以客观事 实为依据，多角度思考问题后 做出符合大局利益的业务判断 4. 能够准确评估下属的工作业绩 5. 能够承受和平衡压力，包括工 作本身的压力和来自外部环境 的压力 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，有大局意识， 不推诿 4. 在反映问题的同时，敢于提出 自己的解决方案，哪怕这个方 案还不完整 5. 自信地陈述个人的观点和见 解，即使个人观点与他人完全 不同 6. 勇于承担责任 1. 恪守公司的财务制度 2. 不轻易承诺，但对承诺过的事 情，保证兑现 3. 用数据说话，提供事实依据， 迅速解决问题，不推诿 4. 当工作进程中发现问题和疏漏 时，不掩盖且及时通报，以避 免损失或将损失减少到最小 5. 不卑不亢地面对工作中的所有 利益相关者，即使对方的职位 远高于自己 6. 敢于质疑违反公正、诚信原则 的行为 4 4 4 3=重要， 4=非常重要 职能类：信息化管理部 信息技术知识 信息技术知识 掌握并应用与专注领域 或负责领域相关的信息 技术知识与技能 要点： 软件(开发语言、数据 库、操作系统)、硬件 (服务器、交换机) 权重 1=不重要， 2=较重要， 主管 专管 协管 清楚了解管辖领域的知识与技术如 何应用到业务运作中： 全面掌握并应用与负责领域相关的 知识和技术： 熟练掌握专注领域的知识和技术： 1. 熟悉多任务操作系统,能够进行 问题诊断并提出解决方案 2. 掌握数据库性能的调整，能够 对开发商提出要求 3. 能够进行系统开发的业务分 析，提出可操作的解决方案 4. 能够根据业务的需要提出相关 网络/服务器的可行的解决方案 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的某一模块 具有专精的掌握和研究 1. 深入了解 unix 系统，能够进行 基本问题的诊断 2. 掌握数据库的开发过程能够对 开发商提出要求 3. 能够深入了解至少两种编程语 言，以及不同语言之间的差异 4. 能够对服务器/网络进行配置和 问题诊断 5. 能够对至少一种大型应用系统 (ERP、CRM、SCM 等)的功能要求 提出明确的管理要求 1. 能够使用至少一种操作系统进 行工作 2. 能够使用至少一种数据库工具 3. 能够使用至少一种编程语言且 参加过至少一个信息系统的开 发 4. 能够安装至少一类服务器 5. 了解基本网络硬件和协议 6. 能够阅读、理解英文说明书和 操作指导书 7. 基本了解至少一种大型应用系 统(ERP、CRM、SCM 等)的基本原 理并熟悉其前台操作 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 业务知识 主管 业务知识 掌握企业运作和价值创 造过程的总体状况 要点： 公司业务知识、业务流 程、业务需求分析;企业 管理知识 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 具备企业管理的全面知识，了 解企业的关键绩效指标以及价 值支撑来源 2. 了解公司的多种业务流程，能 够从整体利益的角度对总体设 计提出方向性建议 3. 能够根据公司的情况分析业务 流程改变所产生的成本与收益 4. 能够建立有效的指标来监控业 务流程改进的质量 5. 能够不断将个人的经验和知识 传授给其它相关人员，并监 督、记录重要内容(成功经验和 失败教训) 1. 掌握贸易的主要环节以及这些 环节所产出的成果 2. 能够判断在业务流程中，哪些 由信息技术系统来实现，哪些 需由人工实现 3. 对公司至少某个业务流程有较 深的理解，能够进行全面分析 和设计 4. 能够针对业务的特定要求和情 况分析公司某一具体业务流程 并提供改进方案建议 5. 紧密与其它同事合作，不断将 自身的经验和知识传授给其它 需要了解的成员 1. 能够说出公司的发展方向和目 标 2. 了解贸易的主要环节和相关术 语 3. 了解外部客户对公司产品/服务 的要求 4. 了解企业基本运作知识，能描 述企业至少一个主要流程的功 能 5. 参与过大型应用系统项目的某 一模块的实施 6. 了解企业管理的基本知识(如： 财务管理、人力资源管理等)， 掌握常用术语及其内涵 2 2 2 3=重要， 4=非常重要 项目管理 主管 项目管理 对增值服务进行开发， 并组织实施的能力 要点： 立项、项目计划、实施 推进和监控 权重 1=不重要， 2=较重要， 专管 协管 1. 在项目的筹划阶段就考虑到项 目实施的成本与收益状况，并 以此决定项目的实施 2. 在商务谈判中能够把握合同的 关键条款，明确项目结果和衡 量标准，保证项目的质量 3. 能够制定整体项目计划以及管 理项目成本，熟知项目的阶段 性里程碑以及必须具备的相关 阶段性成果和关键绩效指标 4. 了解各个不同领域的咨询顾问 工作能力，并有效组织咨询团 队，分配工作责任、评估绩效 5. 能够发挥每个成员的长处，在 工作方法上给予指导并能够激 发他们的工作热情 6. 全面负责整个项目的执行情 况，协调多方意见提出最终决 策建议，确保项目实施的质量 1. 熟悉项目流程中的关键环节， 了解谁是该环节的重要技术专 家 2. 熟知整体项目计划、项目关键 里程碑、关项目成果和衡量标 准 3. 负责根据项目计划推动项目的 实施，主动寻找资源推进项目 进程 4. 计划常规会议，使得项目组成 员与内部相关人员及时沟通项 目进展情况 5. 将项目进程向相关领导汇报， 并主动寻找辅助资源 6. 不断了解内部客户在项目方面 的需求，在意见不同时，能够 提出合适的解决方案建议，帮 助咨询顾问与内部客户达成一 致 1. 了解项目流程和项目计划，以 及项目组成员的负责重点和专 业重点 2. 在明确的指导下，积极主动寻 求资源，达成目标 3. 在既定的项目计划下，了解项 目的执行和实施进程 4. 能够及时向项目负责人反映项 目中存在的问题 5. 通知相关项目组成员项目讨论 会议的时间、地点、内容 6. 对重要文档进行有规律地管 理，并将文件及时抄送至相关 人员 3 3 3 3=重要， 4=非常重要 沟通协调 主管 沟通协调 沟通、协调 清晰地传递信息给他人
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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
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高层管理者岗素质辞典及胜任力模型（项目公司高层）
项目公司高层管理者素质辞典 项目公司高层管理者素质模型 项目公司高层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 高 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导、战略规划 管理能力：决策能力、影响能力 个人特质：成就动机、人际交往、自信心 态度品质：诚信正直 项目公司高层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第 1 页 素质名称 决策能力 诚信正直 成就动机 团队领导 人际交往 影响能力 战略规划 自信心 胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目 录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第 2 页 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第 4 页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者 像某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 第 5 页 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的 交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 第 6 页 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率 地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 第 7 页 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 第 8 页 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关 键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明 自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 第 9 页
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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【手册】企业招聘工作手册范例
招聘手册 XXX 公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范新城房地产公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新城房地产公司及各子公司参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划 以及招聘计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有 效的招聘成果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，行政人事部门与用人部门根据各自优 势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设 “伯乐奖”对有突 出贡献者给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为 宣传效应。 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 第三章 招聘组 织及分 工 第十一条 招聘活动由行政人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在行政人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 行政人事部与用人部门具体分工如下： 1、行政人事部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定 及具体评定； （4）招聘审批过程； （5）组织年度检讨。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （3）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由行政人事部牵头组成临时招 聘小组或临时招聘委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合 目前在岗数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规 模数； 2.岗位需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标, 我们需要引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工 作中有的放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3.时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并 且由此控制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4.统一协调原则：行政人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司 人员发展总体上平衡。 第十六条 招聘费用计划由行政人事部负责制订，并由行政人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织行政人事部下发的“年度人员编制计 划”。招聘计划年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由行政人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要 求，应首先由用人部门提出申请，交由集团组织行政人事部进行严格审查，并报总裁批准 后方可执行。 第五章 第十九条 招聘渠道及分析 招聘渠道和费用由行政人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划 时向行政人事部提出相应建议。 第二十一条 行政人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和 总结，并确定今后的招聘渠道和费用支出。 第二十三条 行政人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理, 并由行政人事部参照该制度严格执行。 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 （1）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病）； （2）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书 面担保； （3）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事房地产业务所需岗位 技术工作 5 年以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决 策人才或技术人可适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经集团行政人事部考核，报总裁 审批同意 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试 及试用体检要求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在新城系统内 工作的员工的直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入新城工作。 第七章 资格审核 第二十八条 对应聘者由行政人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容: 1、基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （1）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证 书、一寸标准照三张； （2）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （3）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重 要或特殊的招聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中行政人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由行政人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 行政人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 行政人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通 知录用；未经行政人事部通知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正 式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据行政人事部门提供的“新员工评定大 纲”对新员工进行教育工作，行政人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由 行政人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向行政人事部门提出，以便及时 处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交 由行政人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请行 政人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和 达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1、由各行政人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2、各行政人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 第十一章 附则 第四十九条 本规定由集团行政人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者 ， 由行政人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归集团行政人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《浙江余杭新城集团招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 招 聘 手 册 （试行） 第一部分 招聘计划 一、 的设计 一．招聘计划制作流程 1 行政人事部分析人员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员发展规划 •上年度招聘计划执行情况 •可能的流失 •可能的内部调整 2 子公司编制招聘计划 •行政人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划 3 总经理审批 4 上报集团行政人事部审批 5 调整或确定招聘计划 •根据批复明确调整内容或确定方案 •返回到第 2 步骤 6 制定年度招聘政策 •行政人事部根据集团批示和子公司情况制定年度招聘政策 7 总裁审批 •子公司总经理作最后批示 二．经理与普通员工招聘计划的区别 1．经理 （1）内容 •总经理根据机构业务发展长、短期需要制定长短期经理需求，由行政人事部据此作出招聘 计划 （2）作用 •储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部 •提前招聘、培养 （3）计划准备 •总经理办公室筹划 •子公司人事部协办 2．普通员工 （1）内容 •各子公司业务管理部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至子公司 （2）作用 •衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、培养 •对子公司各级分支机构和公司业务管理部门相似人才统一招聘，以减少开支 （3）计划准备 •各级人事部门做计划 三．人员增补程序 1 公司人力资源规划 2 用人部门产生增补需要 3 提交增补申请 4 人事部门审核 5 总经理室审批 •同意/不同意 6 进入招聘程序 四．招聘渠道的选择 （一）招聘渠道 1．经理 •区域性人才交流会：定期参加区域性人才交流会，建立新城品牌及接触人才 •内部推荐和人才电脑数据库：建立中高级经理推荐和人才电脑数据库系统 •广告：刊登统一 、有企业形象且针对性很强的广告 •猎头公司：与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 2．普通员工 •定向大学：与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 •区域性人才交流会：按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 •人才市场：与大城市人才市场建立合作关系 •员工推荐： •广告：刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告 （二）广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果， 提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、广告招聘由人事部门具体经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，须统一广告招聘活动，各子公司人事部门应加强这方 面的沟通协调； 三、广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“新城房产” ， 版面要求最小 10CMX12CM； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应 聘方法、截止日期； 五、广告由集团行政人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案” ，“简洁文案”可为各子公司直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各 子公司可以摘用、提炼。集团行政人事部每年对“文案”修改一次。 六、各子公司刊登招聘广告，需报集团人事部审批、备案。 （三）招聘文案——广告招聘统一格式 浙江余杭新城房地产有限公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 •应聘者条件要求 •应聘者材料要求 •应聘者价值定位 •应聘方法 （四）浙江余杭新城房地产有限公司招聘文案（标准文案） 新城房产有限公司是我国。。。。。。。。为此，一向以人力资源为公司第一宝贵财富的新 城房产诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： •职位名称 AAA 对应聘者的要求 •职位名称 BBB 对应聘者的要求 •职位名称 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，新城房产将为您提供极大的个人发展空间，并执行 “竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，新城 提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在新城大家庭的文化氛围中感受到极 强的内部亲和力；。。。。。。，如果您选择新城房产，就请您把握良机，将您对职位的要求、 对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址： （五）内部举荐制度 一、总则 为增强新城员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业 务高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱” ； 3、人事部进行初审，合格者入人才库； 4、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1、满足以下条件可参选伯乐奖： （1）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （2）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a．直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b．普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c．连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d．一年内获得明星员工前三名 2、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 五． 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成 本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 附件：应聘渠道费用推算表 附件：综合推算表 （一）招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 附件：招聘成本反馈表 第二部分 招聘流程 一、 的设计 一。面试考核及审批 （一）面试程序说明 1．为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 2．对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 3．用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 4．为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： （1）人事部门审核求职材料； （2）设计面试提纲； （3）进入面试阶段： A．人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B．人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C．人事部与用人部门同时进行面试。 （4）用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题再 一次进行联合面试； （5）报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） （二）面试考核流程 1．了解和熟悉应聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资料登记表 •参照岗位责任书 2．设计面试提纲 •参照面试问话提纲 •求职者基本资料登记表 3．通知面试 求职者基本资料登记表 4．人事部对综合素质进行评定 5．用人部门对专业素质进行评定 •应聘者面试汇总报告 6．人事部及专业部门组织专业考核 •应聘者专业考核报告 •求职者基本资料登记表 7．报批 汇总相关资料报批 （三）面试前的准备 1．明确招聘条件 2．确定面试考官 •面试者的基本素质人事部主管及用人部门主管及其他人员 3．准备面试评价表 •面试评价表 •面试的基本准则 •面试的主要技巧 4．面试问话提纲 •通用问话提纲 •专业问话 •提纲 （四）进入正式面试阶段 1．面试考官应具备的基本素质 面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将 直接影响面试的质量 •良好的个人品质和修养 •具备相关的专业知识 •一定的社会工作经验 •良好的自我认识能力 •善于把握人际关系 •熟练运用各种面试技巧 •能有效的面对各类应试者，控制面试的进程 •能公正客观的评价应试者 •了解公司状况及职位要求 2．面试的基本准则和技巧 面试人必须掌握基本的面试技巧 （1）五个基本准则 •此人能否胜任 •此人是否会接受该工作 •此人能否与他人愉快合作 •此人是否值得信任 •用此人，公司会否有特殊的考量 （2）十六个主要面试技巧 •阅读应聘材料 •选择合适场地 •制造轻松气氛 •合理掌握时间 •态度温和平顺 •开放询问探讨 •仔细聆听原则 •注重细节观察 •发问突然转向 •询问过去成就 •跳槽原因何在 •待遇意向如何 •宣导公司优点 •不可随意承诺 •征求他人意见 •试后立刻评判 3．面 试 过 程 每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。 （1）明确责任制度 •人事部：销售，介绍新城,审核材料 •应聘者：我是否要来新城或去其他企业？ （2）了解专业知识 业务主管参加并作主要决定 •业务经理：了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标 •应聘者：这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？ （3）全面了解 •同事：了解个人性格、团体精神及沟通能力 •应聘者：我是否会与这些同事愉快相处？ （4）其他考核 •有关部门：系统性的面试过程 4．面试阶段大纲 （1）面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 （2）面试开场阶段 •请被面试人坐好；。 •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；如：年龄，高级人才〈45 岁， 一般管理人员35 岁；身高，男1。70 米，女1。60 米；如差距较大,则进入面试结束 阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷, 则进入面试结束阶段 2 *期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 （3）面试阶段 •主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是新城房产公司，欢迎你来应聘岗位， 先给你几分钟作自我介绍”。 *注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 •如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 •如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段 2 （4）面试结束 阶段 1 •你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到新城来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有 机会再通知您。 （5）评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 （6）下一个面试 5．面试问话提纲 面试项目 仪表与仪态 评价要点 提问要点 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状 态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作与求 ▲请谈谈你现在的工作情况，包 职的原因，对我司的了解程度，本公司所 括待遇、工作满意程度 提供的岗位或工作条件能否满足其工作要 ▲你对新城有什么了解，为何想 求和期望 来本公司工作 ▲你在工作中追求什么，有何打 算 ▲你想如何实现你的理想和抱负 工作经验 从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其 ▲你学校毕业后的第一个职业是 所述工作经历中判断其工作责任心、创新意 什么？ 识、适应新城所聘岗位的能力 ▲你在那家单位里担任过什么职 务？ ▲你在那家单位里做出了哪些你 认为是值得骄傲的成就 ▲（如果曾担任过负责人）你在 主管工作中，遇到过什么困难， 你是如何处理和应付的 ▲你认为以往的经验对你现在所 应聘的岗位有何关系 房地产经营意识 判断应聘者是否具有房地产概念、效益观 ▲通过一些简单的房地产事例来 念、竞争意识 判断其是否有这方面的观念和意 识 知识水平、专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识 ▲你学的是什么专业或接受过何 和专业技能 种正规的专业培训 ▲你在学校里对哪些课程最感兴 趣，为什么？ ▲询问专业术语和有关专业领域 的问题 精力、活力、兴趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢 爱好是否符合应聘岗位的要求 这项运动 ▲你如何使用休闲时间 ▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位 有何帮助 反应力与应变力 头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理 ▲询问一些小案例或提出某些问 能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地 题要求其回答 理解，并尽快做出相应的回答 思维力、分析力、语言表 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事 ▲你认为成功和失败有何区别 达能力 物本质，并且说明透彻分析全面，条理清 ▲你认为买房产和地产有什么区 晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意 别 见用语言表达出来 ▲如果让你筹备一个部门，你将 如何入手 ▲提一些小案例，要求其分析判 断 工作态度、诚实性、纪律 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否 ▲你目前所在单位管理是否严 性 热爱工作、积极向上 格，在工作中看到同事违反制度 和规定，你如何处理 ▲你经常提合理化建议吗，有何 建议被采纳过 ▲除本职工作外，你还在其他单 位兼职吗 ▲你在领导与被领导之间喜欢哪 种关系 自知力、自控力 应聘者是否能自我检查，善于发现自己的 ▲你觉得你个性上最大的优点是 优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有 什么 压力时，能够克制、容忍、理智地对待 ▲领导和同事批评你时，以及考 核不合格时，你如何对待 ▲你准备如何改正你的缺点 6．在一个好的面试过程中... •问直接的问题并探测事实——发展事实 •运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他——评估 •利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚—— 鼓舞应聘者 7．专业考核流程 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 （1）专业部门、人事部门建立试题库 •根据岗位要求 （2）人事部组织笔试 （3）专业部门进行技能测试 （4）综合评估 •专业考核报告 （五）衡量应聘者小组会议 对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定。 •人事部与用人部门在面试及考核应聘者后应尽快进行讨论，全面衡量意见 •根据讨论结果，作出决定 •当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者 1．衡量指标 •工作经历 •经验 •学历 •专业 •能力 •长短 •目标 附件 1：结构化面试题库一 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待 定)到杭州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、头禅、礼貌用语等 三、头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后 继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和 结果) 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其 它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思 也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未 来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到 我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您 是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长 来自于哪些方面？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何 利、弊？ 4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完 成的经历。) 5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋 友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。 3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。 8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女 孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什 么心态？ 6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他 们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如 何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机 应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价 值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长， 您会如何去做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直 奔主题，还是先给部属打气) 2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他 们各自的优缺点？ 3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日 常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起 来有何感触？ 7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注： 1、 本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”； 3、 结构化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、 结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)； 面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 附件：结构化面试题库二 致主试者：求职者面试指导的目的是帮助进行雇员选拔和配置。若用于某一职位的全 体求职者，则可帮助你对求职者进行比较，并且可提供比非结构化面试更客观的信息。 因为这是一般性指导，所有项目可能并不都适用于每一种情形。请跳过不适用的项目， 加入对特定职位适用的项目。在结尾处有加入额外问题的空间。 一、 工作兴趣 姓名 申请职位 你认为工作（职位）包含什么职责？ 你为什么申请这一工作（职位）？ 你具有哪些工作的资格条件？ 你的工资要求是多少？ 你对我们公司有哪些了解？ 你为什么要为我们工作？ 二、 当前工作状况 你现在有工作吗？ 是 否。如果否，你失业多久了？ 你为什么失业？ 如果你在工作，为什么申请本职位？ 你什么时候能开始和我们一起工作？ 三、 工作经历 （从求职者的当前或最后职位开始往后，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄， 至少追溯 12 年，服役也视为工作） 当前/最后雇主 地址 就业日期：从 当前/最后工作名称： 到 你的职责是什么？ 你是否在该公司中一直从事同样的工作？ 是 否 如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 你的起薪是多少？ 你现在的收入是多少？ 评 语 你最后或当前主管的姓名： 对于那份工作你最喜欢的是什么方面？ 你最不喜欢的是什么方面？ 你为什么要离开？ 你为什么要立即离开？ 主试者评语或观察 在你从事最后一项工作前你做什么？ 你在哪里工作？ 地点 工作名称 职责 你在该公司一直从事同一工作吗？ 是 否 如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任： 你的起薪是多少？ 你离开时的工资是多少？ 你最后的主管者的名字 我们可以和公司联系吗？ 是 否 你最喜欢在什么地方工作？ 你为什么离开现职？ 你考虑过在其他公司工作吗？ 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 主试者评语和观察 在那家公司工作前你做什么？ 你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责： 在过去五年里，你是否曾经失业？ 是 否，为寻找工作你做了什么努力？ 你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗？解释你在什么地方和怎样获取这一 经历或培训的。 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练？ 说明你接受的任何正规教育（如果相关，主试者可用技术培训代替） 五、 业余活动 业余时间你做些什么？ 兼职工作 竞技运动 娱乐活动 俱乐部 其他 请说明 六、 主试者的特别问题 主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗？ 是 你愿意出差吗？ 是 否 你愿意出差的最长时间是多少？ 你怎样看待周末上班？ 自我评价 你认为你的优点是什么？ 你认为你的缺点是什么？ 否 你能够加班吗？ 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当予 以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型，以及其他会影响 求职者对工作兴趣的信息 八、 主试者的印象 对每一特征按 1—4 级来评定，1 是最高评定；4 是最低评定 1 2 3 4 评 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作的关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 九、 总体评定 1 很好 2 平均以上 （很合格） 3 4 平均 （合格） 5 勉强 不令人满意 （仅合格） 评语 主试者 日期 二。反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈 1．面试考核的审批结果 2．通知用人部门 3．通知被录用者 4．书面辞谢未录用者 5．结果存档 （一）书面格式 新城感谢您 ——先生/女士： 语 对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良好的 印象；惜名额有限，本次未能录用您，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机会再行 共参新城大业。 最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。 此致 新城房产行政人事部 年 月 日 录用通知书 ——先生/女士： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担 保 书（具体要求见担保书）。 新城房产行政人事部 年 月 日 员工入司须知 （一）、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8：30-12：00 12：00-13：00 午休 13：00-17：00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） （二）公司纪律要求： •工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 •不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 •公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 •以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： •思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 信誉第一， •工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 效率第一； •同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 客户至上， •团结进取，艰苦创业；新城精神，发扬光大； 服务至上。 （三）子公司普通员工录用流程 对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人事部解释与申报，人事部审核后方 能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审查。 1．建议最低工资级别 •预算范围之内 •预算范围之外 2．用人部门作详细解释 3．分管领导与人事部审核 4．总经理领导班子审批 5．下聘书 第三部分 招聘后续工作 一。新员工试用考核及同化 （一）入司手续流程 1．人事部发录用通知 ·附员工入司须知单及空白担保书 2．新员工报到 ·新员工备好担保材料到人事部领取试用通知单 3．签订试用劳动合同 4．到用人部门报到 ·凭试用通知单报到 ·带回同化新员工事项表交用人部门负责人 5．明确试用期工作目标和考核内容 6．进入试用期考察 （二）员工试用期考核制度 试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化 的过程，因此，必须规范试用期考核，以达到预期的效果。 第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半 年基层业务单位的试用期。 第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。 第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导 和帮助。 第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试 用期考察表，并及时向部门负责人反馈。 第五条：人事部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。 第六条：试用期满后，人事部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测 评（参见试用期考核表）。 第七条：人事部综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。 第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人事部提出，以便及时处理。 第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人事部报 批。 （三）新员工考核与同化程序 1．明确岗位职责清晰考核指标 •新员工上岗时，部门负责人出示岗位职责及考核指标，并逐条讲解，务使新人明确 •听取新人对岗位职责和考核指标的想法和意见 •员工手册 •同化计划 2．培养与阶段性考察 •确定新人的指导员及伙伴 •人事部统筹，用人部门、培训部及时提供入司教育及技能培训 •指导员、伙伴填写同化新员工应做事项表 •指导员跟踪新员工表现并定期填写试用期考察表，报部门经理 •部门经理定期与新人面谈，了解新人状态 3．试用期满考核 •本人提出转正申请并附合理化建议书 •用人部门填写员工试用期满考核表 •人事部统筹，用人部门组织专业考试、测评 •用人部门将考评结果及部门意见上报人事部审核，人事部上报总经理室审批 •满意度调查表 4．转正/暂缓/淘汰 •新员工填写招聘评价调查表 •人事部向员工发转正通知书（或作出相应处理） •同化评估 注： •指导员由用人部门指定 •同化评估由人事部组织实施 •专业技能由用人部门出题（或题库），人事部组织实施。 （四）同化新人制度 一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工 的考核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。 二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可 以为司龄 2 年以上的其他员工。 四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥 最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人事部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、此制度自《招聘手册》下发之日起执行。 （五）同化新员工 为减少新员工流失率，确保新人才供应，必须加强同化员工 •对新员工建立明确的要求 •伙伴，培训员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能 •在一个月内提供入司培训 •由伙伴对新员工介绍部门的组织结构及业务 •观察新员工表现是否符合新城文化和工作环境对新城及工作满意程度 •对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工对新城的负面影响要远远大於让 他们离开 附件：新员工同化计划表满意度调查表 第一部分；选择题 1、你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 是 否 不知道 2、是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 3、辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 4、你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 是 5、你是否认同新城的企业文化？ 6、是否给你安排过入司培训？ 是 是 7、你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 8、你是否经常得到同事的帮助？ 9、你对目前的处境和工作是否满意？ 否 不知道 是 否 否 不知道 是 否 是 不知道 不知道 否 是 10、你在三个月中是否学到了许多新东西？ 否 不知道 不知道 否 不知道 第二部分：问答题 1、你对试用期新员工同化计划有何建议？ 2、通过三个月的试用期，你的最大收获是什麽？ 3、你如何理解新城文化？ 4、你现在的岗位对你有何具体要求，需具备什麽技能？ 二．招聘评估与检讨 利用招聘年度检讨会，强化子公司的招聘策略与招聘运作成效，以达成理想的招聘效 果 （一）子公司改进招聘工作流程 1．收集招聘执行资料 •招聘速度 •新员工脱落率 •新员工第一年绩效评估结果 •招聘渠道分析 •计划与实际招聘在人员与薪金上的落差 •用人部门对招聘工作的满意程度 •新城品牌用於招聘时的吸引力 2．分析招聘资料 •对子公司招聘工作作详细分析 •对子公司招聘工作进行比较，发现最佳典范 3．提出改善方案 •制定新的政策 •制定新的方案 （二）推行下一年新招聘方案和统计内容 •向子公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们作为对子公司负责招聘干 部的考核 第四部分 内部人才推荐 一、 定义： 内部推荐人才制度是指公司员工根据公司空缺职位的要求，积极向公司推荐合适候选人， 公司对成功推荐候选人的员工给予一定奖励的人才引进制度 二、 适用范围： 适用于公司总部各部门的全体员工 三、 原则： 1、 内部推荐人才应本着“客观、公正”的态度，在符合公司发展需要和人力资源整 体规划的前提下严格按照人员编制与人才储备计划执行 2、 按照“亲属回避”原则，公司不接受员工对其亲属的推荐 四、 工作程序： 1、 人力资源部公布人力资源需求（岗位空缺）和岗位任职资格要求； 2、 有意向公司推荐人才的员工在确认被推荐人意向后直接同人力资源部组织发展中 心招聘调配工程师联系； 3、 人力资源部审核候选人资格，对符合条件的候选人由人力资源部组织面试； 4、 对初试、复试合格，公司准备录用的候选人，公司按照正常招聘程序办理入职手 续。 五、工作流程： 发布空缺职位信息 人力资源部 推荐人才 员工 审核材料 人力资源部 进入甄选流程 六、奖励设置： （一）对于成功推荐候选人入职并通过转正的公司员工，公司将授予其“伯乐奖”并 根据推荐职位、职级的不同给予推荐人相应等级的奖励： 1、如果成功推荐总监级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 2000 元； 2、如果成功推荐经理级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 1000 元； 3、如果成功推荐工程师/专员/销售经理/秘书级候选人入职，公司奖励推荐人 500 元。 4、除非公司有特别说明，推荐文员、保安或生产线人员不享受以上奖励。 （二）对于成功推荐候选人通过人力资源部和业务部门面试，但被推荐人没有在面试 通过后两周内入职的员工或被推荐人在试用期内离职的，公司将授予其“推荐 奖”，并统一给予 100 元的奖励。若今后公司录用没有马上入职的被推荐人， 公司对推荐人不再进行其他奖励。 （三）推荐公司员工，奖金费用归口为公司人力资源部；“推荐奖”，人力资源部通 知财务部在当月工资中发放。“伯乐奖”，被推荐新员工转正当月，人力资源 部通知财务部将奖金转帐到推荐人个人帐户。 附表： 附表一：《部门年度人力资源规划表》 附表二：《岗位任职资格描述用表》（本表配合部门月度需求计划汇总表使用） 附表三：《部门季度（月度）需求计划汇总表》 附表四：《应聘人员面试结果跟踪表》 附表五：《求职登记表》 附表六：《应聘人员考核表》 附表七：《应届毕业生招聘登记表》 附表八：《应届毕业生应聘考核表》 附表九：《推荐担保书》 附表一 公 司 部 本 年 二级部门 职位 度 末 人 数 下 年 度 编 制 人 数 年 度 人 力 资 源 规 划 表 下年度预计流入 净 增 人 数 下年度预计流出 一季度 二季度 三季度 四季度 招 招 调 招 调 招 调 聘 入 聘 入 聘 入 调 聘 入 总 计 一季度 二季度 三季度 四季度 调 离 调 离 调 离 调 离 出 职 出 职 出 职 出 职 总 计 岗位任职资格描述用表 附表二 （本表配合月度需求汇总申报表使用） 申报部门 需求原因 申报岗位 □离职补充 □规划内增员 □规划外增员 需求人数 到位日期 □第一周 □第二周 □第三周 □第四周 理由陈诉 工作职责 任职资格标准 个 人 基 本 条 件 性别：□不限 □男 外形要求： □不限 最低学历： □博士 □女 年龄：□不限 □较佳 □硕士 专业： □ 至 之间 □一般即可 □本科 □大专 □中专 □不限 资格证书： 相关工作经验：□不限 □ 行业 年以上 知识要求 能力要求 经验要求 其他要求 部门经理编制： 时间： 一级部门负责人审核： 时间： 人力资源部总监审核/审批 时间： 总经理审批： 时间： 年 附表三 编号： 责任人： 岗位 需求人数 季 度 学历 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 性别 需求原因 增/ 补 到位日期 试用期工资范围 第一月 第二月 第三月 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每季度结束前10天提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一季度招聘计划，没有及时提供视为零需求； 年 编 号 ： 岗位 需求人数 月 度 责 任 人 ： 学历 性别 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 需求原因 增/ 补 试用期工资范 围 到位日期 第一 周 第二周 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每月25日提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一月招聘计划，没有及时提供视为零需求； 第三周 第四周 附表四 推荐部门： 序号 姓名 应聘人员面试结果跟踪表 推荐日期： 联系方式 应聘职位 部门接口人： 人力资源部面试结果 业务部门面试结果 备注：请各部门审核完资料或面试完应聘者后，及时将此表反馈给人力资源部招聘负责人 综合面试结果 求职登记表 附表五 应聘职位： 期望待遇： 应聘日期： 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 婚姻状况 身高 血型 健康状况 学历 身份证号码 职称 现户口所在地 照 片 计算机水平： 外语水平： 家庭住址： 联系电话： 业余爱好： 求学经历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就 读 学 校 专 业 学 工作履历（工作经历由最近的一家逆推） 单位一： 所在部门： 离职原因： 性质： 职位： 直接上司： 薪资水平 工作业绩： 单位二： 性质： 电话： 位 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 单位三： 性质： 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 家庭主要成员： 关 系 姓 名 工 作 单 位 职 位 电 话 问题调查： 所受培训： 以往病史： 性格特征及自我评价： 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 附表六 应聘人员考核表 应聘人员姓名： 应聘职位： 评估方法：由高分到低分共分 5 个级别进行评价，请在选定的级别中打“√”。 一、 初试 评估人：人力资源部招聘人员 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 仪态与气质 语言沟通能力 文化适应性 工作经历的相关性 职业素质 忠诚度 性格适应性 综合评语： 意见： □不合格 □复试 □建议复试其他职位 □存档 签名/日期： 二、 复试 评估人：用人部门经理或主管 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 工作技能 知识背景 行业经验 领导与管理方式的适应性 工作环境的适应性 综合评语： 意见：□不合格 □申请上级再复试 职位建议： □录用 □建议复试其他职位 薪资建议：试用期 转正 签名/日期： 三、 最终面试考察人 意见：□录用 □淘汰 薪资建议： 签名/日期： 四、 入职确认 确认人：人力资源部招聘主管 □人力需求确认 □入职手续确认（担保、离职证明、背景调查） □职位 □薪资级别 □金额 签名/日期： 附表七 申请职位： □研发 □市场 应届毕业生招聘登记表 □技术支援 □管理 姓名 性别 出生年月 婚否 籍贯 民族 政治面貌 身高 身份证号码（必须正确填写） 现户口所在地 □其它 E-mail: 联系电话： 现就读学校 所学专业 学位 学校联系地址 邮编 电话 家庭联系地址 邮编 电话 校主管分配部门名称 联系人 电话 第一外语 级别 何类毕业： 统招统分□ 本科班级排名 第二外语 自费□ 班级总人数 是否有补考：否□ 是□ 是否报考： 博士□ 硕士□ 答辩时间 代培或委培□ 级别 定向□ 硕士班级排名 其它□ 班级总人数 如是请列明补考科目： 博士后 毕业时间 有无申请出国深造：有□无□ 是否服从公司统一安排： 是□ 否□ 预计报到时间 若有请注明何时申请： 个人专业及业余爱好 个人简历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就读学校 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 专业 学位 工作履历（包括工作或兼职工作时间、单位、工作内容、所受的培训） 时 间 工作单位 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 从事的工作 所受培训 科研状况：（包括研究的课题内容、应用领域、科研成果及论文发表情况） 受过何种奖励： 受过何种处罚： 以往病史：（如传染病、精神病等） 性格特征及自我评价： 在校期间担任过哪些社会工作、任何职务、业绩如何？ 家庭主要成员： 关系 姓名 工作单位 职位 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 申请日期： 应届毕业生应聘考核表 附表八 姓名： 编号： 面试要素 考察要点 举止仪表 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 团队组织、人际协调能力，团队管理意识 5 4 3 2 1 压力情况下的思维反应敏捷程度；情绪稳定程度 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 力 兴趣与岗位情况匹配，成就动机与岗位情况匹 配；对企业的认同程度 素 素 4 言语表达的流畅性、逻辑性、条理性、清晰性、说服 工作动机匹配 要 5 衣着、体格、外貌、举止、精神状态 言语表达能力 质 要素得分 人际交往的主动性；理解组织中权属关系；人际 人际协调能力 间沟通的有效性；人际关系灵活性与原则性度的 把握 能抓住问题的本质、要点，充分、全面、透彻而有条 综合分析能力 理地加以分析 组织、协调能力 情境控制能力及应变 能力 对于事物的认识有否独到的见解，有否创造性的 创新意识 发明 总分 知 识 要 素 关键技能 专业综合排名 实践活动 性格特点： 招 聘 人 员 评 语 推荐职位： 其它： 面试人（人力资源部）签字： 综合评定： 综 合 考 察 考察结果： □录用 □不录用 □备 选 推荐职位： _ □研发 □市场 □技术支援 □管理 □其它 __________ 面试人（综合面试资格人）签字：___________________ 推 荐 担 保 书 我推荐 先生/小姐到 xx 计算机通信科技有限公司工作并愿意承担以下责任： 一．担保期限：自被担保人报到上班之日起，至被担保人正式办妥离职手续后一年止。 二．被担保人有以下情形之一时，我负赔偿及追缴责任： 1． 营私舞弊，严重违反公司规章制度、或触犯国家法律、法规至使贵公司蒙受损失。 2． 侵占、挪用公款、公物或损坏公物。 3． 窃取公司核心技术机密、财物和商业机密。 4． 拖欠公司帐款不清。 5． 离职或被公司解聘时，不按公司的规定办理移交工作和物品的手续。 6． 国家法律法规规定的其它违法行为，对公司遭成损失时。 担保人签名： 年 担 姓 保 月 人 日 资 名 性 别 身份证号码 籍 贯 料 贴担保人近期一寸 免冠照片 与本人关系 户口所在派出所 家庭详细地址 家庭电话 工作单位名称 担任职务 工作单位地址 单位电话 担保人系我公司员工，其所承担担保责任与我公司无关，所填写 担保人工作 担保人情况属实。 单 位 意见 行政领导（签名）： 单位公章： 日期： 年 月 日 说明：一、担保人必须具有下列条件： （1） 具有独立经济能力和正常的工作或职业； （2） 具有深圳常住户口（非深户担保具有暂住户口）的成 年公民； （3） 能独立承担民事责任。 二、担保人必须认真、工整填写《担保书》，贴近期一寸照片，并留下身份证复印件。 三、如果担保人是非深圳户口，请在提供身份证复印件的同时提供暂住证复印件。 四、如有不明，请与我公司联系，
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软件开发人员业务模型（含测试）
软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 基本素质 3级 4级 成就导向 系统思维 信息收集能力 3级 信息分析能力 4级 决策建议能力 3,4 级 产品分析 4,5 级 概要设计 2-4 级 详细设计 1-4 级 编码及单元测试 产品规划 4,5 级 5级 1-3 级 集成测试 平台规划 5级 1-3 级 系统测试 行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级 性能测试 3,4 级 产品生命周期维护 缺陷分析 2-4 级 2,3 级 文档能力 技术支持 4级 变更管理 1-3 级 技术培训 1-4 级 配置库 4,5 级 评审管理 3-5 级 3-5 级 软件 开发 软件 测试 规划 软件开发 业务支持 质量 保障 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分 主动性 合作精神 5分 5分 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 30 分 编码及单元测试 10 分 10 分 10 分 集成测试 系统测试 信息分析能力 30 分 决策建议能力 规划 产品规划 30 分 软件 测试 平台规划 软件开发 行业背景及发展趋势 性能测试 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 15 分 15 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 变更管理 质量 保障 配置库 15 分 评审管理 10 分 业务支持 技术支持 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 知识库建设能力 团队建设能力 10 分 软件开发人员任职模型（二级） 10 分 主动性 10 分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 10 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 8分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 6分 系统测试 6分 性能测试 缺陷分析 5分 10 分 文档能力 软件 测试 软件开发 变更管理 配置库 15 分 行业背景及发展趋势 20 分 20 分 质量 保障 评审管理 规划 5分 业务支持 产品生命周期维护 10 分 技术支持 10 分 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2分 知识库建设能力 团队建设能力 2分 1分 软件开发人员任职模型（三级） 5分 主动性 5分 5分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 5分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 3分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 3分 系统测试 3分 性能测试 6分 缺陷分析 5分 文档能力 5分 软件 测试 变更管理 配置库 10 分 评审管理 15 分 流程制度及活动 熟悉程度 3分 规划 软件开发 15 分 15 分 质量 保障 5分 10 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 4分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 6分 技术支持 3分 技术培训 3分 客户交流 3分 软件开发人员任职模型（四级） 5分 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 成就导向 系统思维 信息收集能力 基本素质 5分 产品分析 5分 概要设计 5分 详细设计 5分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 系统测试 性能测试 5分 5分 软件 开发 20 分 软件 测试 25 分 5分 决策建议能力 10 分 规划 软件开发 5分 信息分析能力 15 分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 4分 缺陷分析 文档能力 5分 变更管理 质量 保障 5分 配置库 15 分 5分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 6分 15 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 6分 技术支持 技术培训 5分 客户交流 6分 软件开发人员任职模型（五级） 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 20 分 概要设计 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 软件 开发 20 分 决策建议能力 10 分 编码及单元测试 产品规划 10 分 集成测试 平台规划 10 分 行业背景及发展趋势 10 分 详细设计 系统测试 软件 测试 40 分 规划 软件开发 性能测试 20 分 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 20 分 变更管理 质量 保障 配置库 20 分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 技术支持 技术培训 10 分 客户交流 10 分
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提高聘用效益的关键程序
提高聘用效益的关键程序 主讲人：熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 22/12/23 1 带着几个问题来参与今天的课题？ 我们企业是否真正需要人才？ 我们企业需要什么样的人才？ 我们该用什么方式寻找人才？ 企业人才是选拔出来的还是培训出来的？ 22/12/23 2 案例研讨 案例：集团公司二级企业内部招聘 1 名主管人事 行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有 1 位 候选人，在复试前，总经理又推荐了 1 名，该如 何办？ 答：各试用 3 个月，然后挑选 1 名业绩优秀者。 22/12/23 3 第一部分、招聘理论 什么是优势？ 如何发现和评估优势？ 传统理论存在哪些误区？ 优秀经理人关于招聘的哲学。 22/12/23 4 优势的构成： 目标 + 技能 + 知识 + 才干 / 天赋 22/12/23 5 优势的核心是才干： 才干——是个人所展现的自发而 持久的并能产生效益的思维、感 觉和行为模式；是贯穿其一生并 且无法传授、培训和强求的主题； 它所体现的是你的为人之本，而 不是你的后天知识。 22/12/23 6 才干有别于知识和技能 知识和技能： 才干： 后天获得；能够 先天和早年形成 传授和转移。 22/12/23 （天赋）；因人 而异；一旦形成， 很难改变。 7 第二部分、优秀案例分享 案例 1 ：深大公司的招聘与录用 案例 2 ：外资企业如何招聘毕业生 22/12/23 8 深大公司的招聘系统 “ 过五关”技术： 简历筛选 结构化面试 情景模拟 背景调查 劳资谈判 22/12/23 9 外资企业如何招聘毕业生 设立奖学金； 进行招聘公关； 优秀毕业生现身说法。 22/12/23 10 第三部分、招聘规范 招聘与录用的角色定位； 招聘的策略； 招聘与录用程序； 面试的技巧。 22/12/23 11 员工招聘与录用的核心问题 解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事 后评价；（阶段性与长期性的区别） 解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于 事后的承诺。（一次性与延续性的区别） 22/12/23 12 招聘渠道 优 点 缺 点 学校推荐介绍 可信度大，可以有计划招聘 招聘时间固定，不宜临时 招聘，缺乏灵活性 委托劳动就业机构 选择面大，工作量小 成功率低，难以得到优秀人才 新闻广告 时效性强，传播范围广， 广告受体多 成本高，信息少， 广告效果留存是短 广告传单 集中发放，对象性强 影响范围小，业务量大 关系介绍 对应聘者了解，成功率高 应聘者就职后稳定性强 易掺杂人情关系，录用后 难以辞退，时效性差 委托“猎头”公司 专业评估，信息量大， 针对性强 成本高，信息可靠性低， 约见困难，资料不完整 22/12/23 13 招聘的程序 人力需求 甄选 部招聘 人力资源管理 面试 内部选聘 部门组织招聘 外 测试 上岗任用 录用 试用考察 如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？ 确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为 5000 元时，人力资源总成本 161% ） 内部还是外部招聘？ 辨认目标整体所在：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试 22/12/23 15 人力资源部的角色 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 22/12/23 16 用人部门的角色 辨认招聘需求（空缺） 向人力资源部传达招聘需求（提前 3~6 个月 提出规划：最长周期 3 个月，最短周期 20 天， 平均 28 天） 参与招聘过程：负责传达公司信息（公司 干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？） 案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？ 22/12/23 17 面试的六种题型 导入性问题 “ 请用 3-5 分钟的时间简单介绍一下你自己的基 本情况” “ 你以前听说过我们公司吗” “ 请简单介绍一下你的工作经历” 22/12/23 18 成功面试技巧 评估行为表：过去曾做过的事情！ —— 过去的行为可见未来？ STAR 法则： —— 情景 —— 目标 —— 行为 —— 结果 22/12/23 19 成功面试技巧 如何评价回答的真实性？ —— 用第一人称 —— 表现自信且用事实 —— 与简历一致 —— 眼神、手势、表情等身体语言表现 22/12/23 20 成功面试技巧 真实性的疑点： —— 用语循环、难以一针见血； —— 用语迟缓； —— 倾向于夸大自我； —— 太流畅，一旦打断就难以连续； —— 非真实发生，为回答而编造。 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应 对？”（命题作文） 22/12/23 21 成功面试技巧 销售代表的 5 个评估纬度： —— 自我指导与自我激励能力； —— 与人和谐相处的能力； —— 交流产品技术的能力； —— 专业的举止、谈吐； —— 坚持不懈及说服客户的能力。 门槛： 20 多件事情，归为 5 大类型， 30 分钟不 可能把所有问题涉及到。 22/12/23 22 成功面试技巧 面试准备： —— 时间太仓促不好，位置安排有学问； —— 如何迎接候选人？ —— 介绍职位、自己的使命和时间，下一 步安排等； —— 告知候选人要“记笔记”。 22/12/23 23 成功面试技巧 如何收集行为表现信息： —— 提开发式问题：讲故事、事例，而不 是形容词； —— 留时间给候选人提问； —— 感谢候选人； —— 整体笔记：记录事实和案例，而不是 过早评价。 22/12/23 24 成功面试技巧 面试过程的误区： —— 打断说话； —— 显得太忙； —— 只检想听的听； —— 忽略非语言信号； —— 只看细节和问题，忽略了全局； —— 处理信息不当：过早下结论和评价。 22/12/23 25 成功面试技巧 评估的误区： —— 晕轮效应； ——“ 象我”，这个人肯定不错； —— 首因效应； —— 近因效应； —— 相比错误； —— 寻找超人。 22/12/23 26
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某集团分公司招聘工作指导手册-招聘渠道选择及操作要点
某集团之分公司招聘工作指导手册 目 录 一、组织原则及组织分工：..............................................................................................................2 二、 组织流程...................................................................................................................................... 2 三、招聘各阶段工作安排..................................................................................................................3 四：各岗位任职资格要求..................................................................................................................5 五：面试的相关要项...........................................................................................................................5 六、判断应聘者表述的真实性..........................................................................................................8 七、结构化面试题库...........................................................................................................................9 八、用人单位（部门）的面试题目...............................................................................................14 九、用人单位（部门）在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项.....................................15 十、录用决策.....................................................................................................................................16 招聘目标 通过在全国范围内选择性宣传、推广与实施招聘计划，使富春集团年的招聘工作达到 “搭建全国人力渠道，实现资源充分共享”的效果。为真正认同本企业文化、务实进取的 有识之士提供可持续的、广阔的发展平台。 （即在加强富春集团在各地分公司的口碑宣传的同时，吸引认同公司企业文化与价值观 的创业者及各类人才加盟，共创富春伟业！） 一、组织原则及组织分工： 1、组织原则：“差异组织、结果导向”。 1.1 差异组织—指应聘人员，根据应聘岗位的不同，开展差异化的面试组织工作： 1.1.1 作业层：分公司面试→总部电话复试→通知具体报到地的复试→录用安排； 1.1.2 中高级人才：分公司初试→总部电话复试→组织在线笔试（素质测试）→面试 1.2 结果导向— 指将“注重招聘过程的信息收集，提高人才在本企业的融入率”的理 念贯彻招聘工作的全过程。以分公司为单位进行组织协调与具体实施，选择性地在各分公 司逐步展开各类招聘活动 2、组织分工： 2.1 人力资源部： 2.1.1 在前期筹备和预热阶段，通过报纸广告及网络招聘等内容在各地主流平面媒体 以及人才网进行招聘信息的发布及网络宣传。 2.1.2 主导各地分公司开展具体的招聘、人才访谈以及资源分配等工作。 2.2 分公司： 2.2.1 根据总部人力资源部的工作部署，协助完成当地应聘资源的面试组织工作。 2.2.2 按总部招聘工作要求，协助完成阶段性的工作报表（附件 1：招聘情况统计 表）。 二、 组织流程 分公司协助组织当地人才的初试 应聘者投递资料或来电咨询 汇总每天应聘信息，并将相关资料通过邮件给到总部人力资 总部人力资源部安排电话复试、背 面试结果运用 收集意向加盟或应 聘者的咨询问题并 汇总 三、招聘各阶段工作安排 1、招聘渠道选择阶段 1.1 时间 报纸广告刊登、网络招聘、校园招聘的启动时间另行通知，各地根据总部工作要求统筹安 排.截止时间为招聘信息发布后的三个月内。. 1.2 信息发布 通过报纸媒体、校园网、人才市场等渠道发布 1.3 操作要项 以任一形式组织的招聘活动，其应聘热线/专线需由分公司领导指定的接受过总部工作沟通 的人员负责接听并反馈关键信息（如：意向加盟方式、意向岗位、联系方式、工作年限、目前所 在地等，详见附件 1：招聘情况统计表） 2、筛选简历阶段 2.1 时间 招聘信息刊登之日起，应聘者来电咨询或投递简历后的 5 个工作日内简历筛选结束，进入 初试预约阶段。 2.2 筛选技巧 着重考察简历中应聘者的专业背景、求职意向岗位、工作年限是否符合、工作地点要求等方 面内容。 3、笔试阶段（针对中高级岗位及储备岗位进行，常规需求的岗位原则上不安排此项操作） 3.1 时间 简历筛选结束后 5 天内进行，分批进行，每次面试时间不超过 45 分钟 3.2 场地 以分公司会议室为主要场地，设置面试等候区，播放富春集团宣传片等. 3.3 考察形式 主要通过性格测试等书面答题方式（详见附件２：性格测试题） 4、初试阶段 4.1 时间 笔试结束后第二天即通知应聘者初试安排，初试时间不超过半个小时，原则上通过笔试的 应聘者初试应安排在当周内完成。 4.2 场地 以分公司会议室为主要场地，设置面试等候区，播放富春集团宣传片等. 4.3 考察形式 均以结构化面试为主要组织形式. （注：结构化面试：指根据人力资源部设置的结构化面试提纲，结合面试考官的语言组织 特点与 问题发问技巧而进行的面试形式。） 4.4 面试负责人 4.4.1:中高级岗位及市场岗位:分公司总经理/副总经理/为面试的主要负责人 4.4.2:作业层:分公司专业负责人(含)以上岗位 5、复试阶段 5.1 时间 初试结束后 5 天内进行，时间控制在一周内，全部面试工作须于一个月内结束 5.2 场地 分公司办公地点 5.3 考察形式 5.3.1:中高级岗位及市场岗位应聘人数超过 5 人以上者: 以无领导小组讨论为面试的主要 形式 5.3.2:作业层及 5.3.1 的条件未满足时:均以半结构化面试为主要组织形式. （注：“无领导小组讨论”由总部指导组织。） 5.4 面试负责人 5.4.1:中高级岗位及市场岗位：分公司总经理/副总经理/为面试的主要负责人 5.4.2:作业层：分公司专业负责人(含)以上岗位 （下页续：操作要点） 操作要点 四：各岗位任职资格要求 1、中高级经营管理人才：30 岁以上，大学本科以上学历，管理类相关专业；有八年以 上工作经验、担任领导职务二年以上；具备丰富的管理经验；工作责任心强，能吃苦耐劳， 有创新精神和统筹全局的眼光与能力；热情开朗，积极上进，具备较强的团队合作精神和 良好的组织协调能力。 或研究生毕业，在通信领域从事技术相关工作四年以上，意欲往管理岗位方向发展，热爱 通信行业，熟知通信行业的相关政策和法规者优先考虑；有变革管理成功的案例推广者， 学历不限。 2、各专业（通信工程、土木结构、建筑学、工民建等专业）中高级技术人才 ：四至八年 以上相关专业技术领域的工作经验；精于某一领域的通信技术或建筑设计的研究；或研究 生毕业后工作满四年以上；具备较强的研发能力，热爱通信行业。 3、市场人才：市场营销、企业管理、通信工程等相关专业本科以上学历，拥有良好的市 场资源与行业人脉等，工作经验不限，优秀者学历不限。 4、作业层：大学专科以上、通信工程、土木结构、建筑学、工民建等相关专业；较强的 潜能和亲和力；沟通、组织协调能力强；热爱通信行业，男女不限。 五：面试的相关要项 1、仔细地审核 基本的审核大都是来自《简历》或《应聘登记表》上的资料。如果这名应聘者的履历 不够好，可是他的自荐信写得很精采，或者他的推荐人很值得你的信任，那么此人值得一 试。 电话交谈是一种极好的、缩小甄选范围的方式。不妨把电话交谈转化成一次“微型面 试”，从电话交谈中框选出一些可以约谈面试的人选。 2、作好准备 必须熟悉应聘者的履历表，才不致于浪费时间去追问一些就在手边的资料。翻阅《简 历》或《应聘登记表》的最好时间，是在面试前十分钟，以便保持对资料的熟悉。 从《简历》或《应聘登记表》挑出一些特殊的地方，以备面试时提出来查问。 如果主试人经验不足，应该先拟出一个面试计划。 准备好面试问话提纲和面试量表等面试工具。 3、面试程序 3.1 略事寒暄，使应聘者放松心情。 3.2 概略介绍公司背景，解说这次面试的主旨。 很多主试人容易忽略向应聘者概略介绍公司背景，解说面试主旨。即使很明显，主试 人还是应该向应聘者说明是为了什么（比方说，我们这次面试是为了招聘一名市场部经 理），以及你希望得到那些信息（比如，我希望你能把过去的工作经验、背景和你对这个 职位的看法谈一谈）。 3.3 尽量引出应聘者的资料。 3.4 对职位加以说明，只说明职位的职责，不要说任职资格和职位要求等 特别说明：不必在这个时候告诉他这个职位上需要哪些条件，也不 必提醒他是列入考虑的对象之一。什么消息都不必透露。 面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈得愈 多，应聘者说话的时间就越少。更重要的是，如果你过早地向应聘 者说明职位要求（如，我们希望找一位公关能力强的人选），精明 的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你要求的条件来回答问题， 也不管他是否真正具备这些能力。 3.5 回答问题 根据面试提纲，从广泛的话题来了解应聘者的素质和能力等，评价的内容基本是面试 量表所列的面试项目（面试要素）。 3.6 结束谈话 4、安排恰当的面试环境 面试场地应安静、封闭，不受外界的干扰。环境布置应考虑到减少对应聘者的心理压 力，以便使应聘者摆脱不必要的心理压力。 5、轻松的气氛 情绪过于紧张不安的应聘者，很难流利地表达自己。面试的气氛不好，令人感觉不愉 快，而应聘者却是最适当的人选时，你就很难说服他接受这份工作了。 特别说明：你在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你-----他正在判 断你这个部门或者你这家公司是不是一个适合工作的好地方。 你对应聘者心态的关怀，应该在正式面谈之前就表现出来。如果是由你的秘书或其他 人负责接待，必须先告诉他们，提醒他们态度要热情。（绝对不要说：“你事先约好了 吗？”，应该说:“我们正在等您”） 在接待室迎接也是使气氛轻松的方法。你先作自我介绍，再伴同应聘者一起到办公室， 这种亲切的态度很容易消除大多数人踏入陌生环境时的紧张心情。尤其是一进来，就看到 主试人稳坐在大办公桌后面的那种感觉，心情更为紧张 6、必须准时 7、态度要谦和有礼 特别说明：应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感。尽量使应聘者觉得是 真心的受到礼遇。 开始的寒暄也是相当必要的一个方式。 8、做个好听众，让应聘者多说话 特别说明 主试人说话的比率最多不能超过 30％。 除了对职位做说明之外，其余的任何话 题都应该以引出对方说话为原则。尤其不要在与主题无关的问题上互相讨论， 大作文章。 有经验的应聘者会想尽办法让你多说话,好多了解一些你的要求,作为他答话的依 据。如果你碰上这样一位喜欢发问的应聘者，最好的方法是礼貌地告诉他，你 会在面试结束的时候一一作答，而眼前，你需要先收集一些重要的资料。 做个好听众，多听少说，把注意力集中在对方的答话上面，并且适时的给予激 励，鼓励对方作更深入的回答。因为你有好多问题要问，要你又急着想知道每 一个答案。于是很自然地，你会产生一种抢先发问的意识。这种意识一定要克 服 面试不单着重在于你问什么，更着重在应聘者说什么，做到这一点，其他面试 技巧均可无师自通。 注意听话时的反应，点个头、做个表情、说一句赞同的话 沉默在任何情况下都会引起难堪，面试也不例外。但是不必为了短时间的沉默 拼命找话题。稍许的停顿是给你考虑下一个问题和回味上一个答题的空档。经 验丰富的主试人经常利用沉默收到良好的效果。沉默地点头，聚精会神地看着 对方，都在表示你是在诚心地聆听。 9、把反应留给自己 主试人情绪上的反应容易引起应聘者的疑心和注意。所以，要控制住自己情绪上的反应， 包括面部表情、身体语言等。 10、面试控制 面试的话题很容易失控,尤其是在应聘者面试经验特别丰富的时候。 面试控制很简单：坚持初衷，坚定而委婉地将出格的话题拉回来。 特别说明：随时提高警觉，不离本题。 11、做笔记 记住特别的或重要的表现。 12、对职位不要宣传过多 对职位的说明要真实，对负面的条件(如出差、加班等)要依实以告，坦白、概要地告 诉薪水、机会、福利等。 特别说明：初试决不适合谈这个问题,必须等到有决定性的选择时,才可 以涉及。如果应聘者直截了当地表示希望较高的待遇，应聘者条件又 相当不错，你可以说再作考虑或研究之后再作答复。事后，你可以维 持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。 13、以最适当的形式作结束 14、面试后立即作面试评价 用面试评价量表，作出面试评价。表达你的意见：“不适合”“适合”、“再复试 一次看看”等。 15、面试总结 为总结面试经验，不断提高面试水平和效果，每次试结束后，应及时对此次面试的情 况作一个总结。可以从以下几方面回顾： 你能够防止干扰吗？ 你做了使气氛轻松的努力吗？ 你得到想要得到的信息了吗？ 你刺中了问题的核心吗？ 你专心倾听了吗？ 你对整个过程控制得当吗？ 你的结束方式表现得恰当吗？ 你记了笔记吗？ 你对职位的解说客观吗？ 你认为应聘者对你的看法怎样？ 六、判断应聘者表述的真实性 一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候 选人说话的真实性。 真实的情况，一般有以下几种： 1. 候选人通常说某件事“我怎么样怎么样” 2. 候选人信心很足 3. 候选人说话的时候眼神直视着主考官 4. 介绍情况与简历相符 5. 候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事 （1） 说话的时候眼神来回转 （2） 举止语言迟疑 （3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最。。。。。。。” （4） 对个别问题答得太流畅 同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、 表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。 七、结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由用人部门自定。) 1、简单寒暄 1.1、您怎么过来的？交通还方便吧! 1.2、从(待 定)到这里要多长时间？路途辛苦吗？ 1.3、以前来过这个城市吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 1.4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 1.5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 2、观或听 2.1、衣着整齐度 2.2、精神面貌 2.3、行、坐、立动作 2.4、头禅、礼貌用语等 3、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、头禅、语言波幅等) 3.1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 3.2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3.3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 3.4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 3.5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 4、灵活应变能力(也涉及工作态度) 4.1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它， 待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果 有，问其过程和结果) 4.2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想 过去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计 划？ 4.3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等 答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？ (待回答完毕 后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪 酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4.4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问) 您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作 吗？ 4.5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西严，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 5、兴趣爱好(知识广博度) 5.1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 5.2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣 的相关看法。 5.3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说 两者有何异同？ 5.4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(通信行业)的前景和生存途径。 5.5、 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 5.6、 如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 6、情绪控制力(压力承受力) 6.1、 我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现 的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您 觉得自己的成长来自于哪些方面？ 6.2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 6.3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这 种领导方式对您有何利、弊？ 6.4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？ (如果有 类似的经历说说完成的经历。) 6.5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6.6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影 响？ 6.7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的 原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 6.8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 6.9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 6.10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 7、上进心与自信心 7.1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 7.2、说说您对成功的看法。 7.3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 7.4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 7.5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 7.6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7.7、您怎样看待游戏中的输赢。 7.8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 7.9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一 个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 8、责任感与归属意识 8.1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 8.2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁 的责任，为什么？ 8.3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 8.4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 8.5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如 果身处其境，会是什么心态？ 8.6、 您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还 有联系吗？并说说他们目前的处境。 9、管理能力 9.1、领导与指挥 9.1.1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什 么角色？ 9.1.2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 9.1.3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应 这种陌生环境的？ 9.1.4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 9.1.5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 9.1.6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有 一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 9.1.7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 9.2、计划与控制 9.2.1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的， 包括各个阶段。 9.2.2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 9.2.3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向： 是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？) 9.2.4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 9.2.5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他 任何形式的。 9.2.6、 说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 9.2.7、 说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ 9.3、决策 9.3.1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来 说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 9.3.2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识 的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 9.3.3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10% 的财产且归还期较长，您会如何去做？ 9.3.4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 9.3.5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 9.3.6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想 有怎样的影响？ 9.4、授权与激励 9.4.1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气) 9.4.2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完 后，问)，简单说说他们各自的优缺点？ 9.4.3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向： 开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间 比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 9.4.4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 9.4.5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 9.4.6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是 怎样的，现在回想起来有何感触？ 9.4.7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问维度中至少要提一个问题，并对已提的问题打“√”； 3、结构 化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试 (灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 八、用人单位（部门）的面试题目 如下这些问题可以帮助用人单位（部门）的经理搞清楚应聘者的经验、工作能力和应 聘动机，然后根据其表现进行评分： 1. 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？ 2. 你最大的缺点是什么？ 3. 你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？ 4. 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？ 5. 你有什么出众之处？ 6. 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？ 7. 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？ 8. 你最富有创造性的工作成果是什么？ 9. 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？ 10. 某职位的一般职责是什么？ 11. 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？ 12. 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？ 13. 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ 14. 明年你需要提高哪些方面的技能？ 15. 发展对你意味着什么？ 16. 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ 17. 请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展? 18. 你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下 属要求更多的职责？ 19. 你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐? 20. 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？ 21. 在管理员的方面，你是“期望”多于“检查，还是相反？ 22. 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？ 23. 如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少、 更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？ 24. 你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能 力和积极主动的业务风格？ 25. 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？ 26. 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？ 27. 你通常以怎样的节奏从事工作？ 28. 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？ 29. 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？ 30. 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家公司的推销员，你通过电话向 我介绍你自己，然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。 九、用人单位（部门）在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 1.实是求事地介绍公司信息 2.有关事实，数字 3.描述公司历史 4.描述空缺职位情况 5.描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等） 6.去透露以后的发展，比如说公司会有深造培训安排、什么两年后能晋升等 7.求职者问问题 一般来说，员工会有一个离职的“232”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的 一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个 月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易 离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么深造培训，这个 时候员工容易被竞争对手挖走。 所以，应该在面试时如实向应聘者交待清楚，以避免不必要的 损失。 (下页续:录用决策) 十、录用决策 1、决定人选的关键 注意工作能力 应聘者的办事能力、过去工作记录中的工作能力表现与你现在招聘的职位要求相近。 不要强求 拒绝条件远远高过职位要求的人。 模拟应聘者的工作情况 看看应聘者与职位的搭配是否适合 站在应聘者的立场 机会潜能：它会不会满足应聘者的抱负？ 工作环境：它会不会引起任何问题？ 上班交通 公司格调与观念：人选能毫无困难地适应公司的规定和工作方式吗？ 优先考虑工作动机 应该优先录用对职位要求强烈的并且无不良动机人。 2、倾向于录用的人选 确实有能力胜任职位 确实有较好的工作业绩 对工作有兴趣 热诚有加 问的问题都很合理 证明过去的经验和专门的知识对你的公司确有帮助 准时来参加面试 穿着得体 有礼貌但不卑不亢 很随和 对以前的雇主都很忠诚 辞职时都提出适当的辞呈 乐意提供证明人 3、需要慎重考虑的人选 辞职时不辞而别 接受了薪酬的条件后又要求加薪 对你的接待员或秘书自大无礼 面试时迟到而未提前告知 穿着随便、邋遢 拿不出量化的工作成绩 提不出实在的证明人 以后的工作地点非常远－远过以往 以后的工作必须经常出差，而以前从来不习惯如此 条件太高 泄露机密资料 对以前的雇主违约 缺乏热诚 在重要的事情上说谎 在面试的过程中发脾气 根本懒得查访你公司的情况 对过去任职过的公司似乎一无所知 在接纳决定的时候考虑太久 说以前雇主的坏话 要求你提供他过去的雇主开出来的条件 4、决策时注意 不可将就 假如错了赶快改正 利用评估表 根据评估分值进行抉择。当你必须在几个实力相当的人选中做决择时，面试记录表尤其有用， 但切记面试记录表是在面试过程中记录的信息，非面试结束后而整理的（面试过程的记录十分 关键，这往往会影响面试结果是否容易失真）。 福建富春通信咨询有限公司 人力资源部
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公司应聘人员登记表模版
应聘人员登记表 应聘职位 应聘部门 中文姓名 性别 出生日期 民族 户口 婚姻状况 身份证号 籍 最高学历 贯 专业 毕业时间 毕业院校 手 第一外语 水平 紧急联系人及联 系电话 机 QQ 或 MSN 电子邮件 目前住址 工作经历（从最近的经历开始） 起止日期 年/月 年/月 工作单位及部门 职位 离职 原因 工资 证明方式 当前薪酬档案社保及公积金状况 个人档案存放地： 已参加的社会保险项目：□养老保险 公积金 目前薪酬：月薪税前 期望待遇（月薪税前）： 最低期望待遇（月薪税前）： □失业保险 □医疗保险 □工伤 □失业 □住房 元/月 元/月 元/月 个人声明： 本人承诺以上所提供事实真实性，本人承诺个人提供的电子简历和填写的简历内容是一致 的，如有虚假愿意承担被解聘的后果。 应聘人员签名（日期）：
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招工录用登记表模版
招工录用登记表 姓 名 性别 民族 出生年月 籍贯 文化 程度 有何职业 技能（证） 健康 状况 婚否 (照片) 户口所在地 身 份 证 号 （办事处、乡 镇） 住 联系 电话 址 个 人 ︵ 简 要 ︶ 简 历 用人单位招用意见 劳动部门意见 录用意见： （盖章） （盖章） 年 月 日 1、 此表一式一份：由单位存入本人档案。 2、 需持:《失业（保险手册）证》、或务工《就业证》。方可办理录用登记手续。 备注 3、 “户口所在地”一栏：本市城镇户口持《失业（保险手册）证》的人员填写街道办 事处或乡镇名称； 本省、市、地州务工人员填至原籍地州、县；其他省份来昆明务 工的人员填至原籍省、市。 4、“住址”栏：填写户籍所在地详细住址。
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应聘人员基本信息登记及评价表
应聘人员信息表 填表说明：以下各项信息均为必填信息，请认真填写。户籍所在地址及现住址中必须有一项为个人承诺可收到快件地 址。 应聘岗位： 填表日期： 1.姓名： 2.身份证号码： 3.性别： 4.婚姻状况： 5.出生年月： 6.毕业院校： 7.学历： 8.专业： 9.籍贯： 10.户籍性质： 11.户籍所在地址： 12.现住房性质： 13.现住址： 14.联系方式： 15.E-mail: 16.首次参加工作时间： 17.紧急联络人姓名及联系方式： 个人是否有亲属或朋友相熟人士在本公司工作？ 对方姓名 □有 所在部门 □无 岗位 职务 与您的关系 教育培训经历（从大学开始） 起止时间段 学校 学历/学位 专业 学历性质（自考、全日制、夜大、函授、网 络） 工作简历（从最近的写起）：证明人请填写部门主管或人事部门主管。 起止时间 公司名称 部门 职位 证明人 证明人联系电话 证明人 证明人联系电话 证明人 证明人联系电话 工作单位及职务 联系电话 工作内容及主要业绩： 起止时间 公司名称 部门 职位 工作内容及主要业绩： 起止时间 公司名称 部门 职位 工作内容及主要业绩： 家庭主要成员及工作单位 姓 名 关系 出生日期 政治面貌 身体状况： (4) 健康状况：很好 / 较好 / 一般 / 较差 有无重大疾病史： 薪资状况及要求： (1) 目前年薪： 元/年 (2) 每月实际收入： 元/月 (3) 其他收入： 元/月 (4) 期望收入： 元/年 (5) 其他要求： 其它要求: 能否配合公司加班：能□ 到职时间: 年 否□ 月 能否出差：能□ 日 否□ 能否去外地上班：能□ 否□ 其他需说明的情况： 声明： 本人郑重声明上述所填写资料及所持证件真实有效。否则，愿意承担由此引致的一切后果，包括单位查证资料存在虚 假，可随时解除劳动合同并不需要支付经济补偿金。 填表人： 日期： 面试评价 部门意见 人事行政 部 用人部门 总经理室 基本素质评价 （仪表、语言表达能 力、思维逻辑、应变 能力、自我认知能 力） 工作经验及专业知识应用 （工作经验、专业知识、学 习创造力、可培养潜力） 岗位匹配度评价 录用建议 □ 试用 □ 复试后确定 □ 纳入后备人 才库 □不予考虑 □ 试用 □ 复试后确定 □ 纳入后备人 才库 □不予考虑 □ 试用 □ 纳入后备人 才库 □不予考虑 签核 面试意见汇总及是否录用：
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招聘-拟录用员工工作背景调查表模版
拟录用员工工作背景调查表 调查日期： 年 月 日 调查人： 被调查人员姓名 曾任职单位名称 曾任职单位联系电话 提供以下信息的人员为 □人力资源部 □被调查人员的任职部门 任职岗位 任职起止日期 自 年 月 日 至 年月 日 □主动离职 原因 离职原因 □被动离职 原因 与上司、同事关系 □很差 □一般 □良好 □非常好 遵守规章制度情况 □很差 □一般 □良好 □非常好 是否已经解除劳动关系 □否 □是 是否曾签署保密协议 □否 □是，保密期限为 是否曾签署竞业协议 □否 □是 竞业期自 年 年 月 日 至 年 月 工作职责的简单描述 其他补充说明 与该人员提供结果 不一致项目 □一致 □不一致 □入/离职位时间 □任职岗位 □其他，请详细说明 □签署协议情况 □工作职责 □离职原因 日
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