集团（公司）校招策划书提纲
集 团 ( 公司 ) 校招策划书提纲 一、集团品牌与荣誉 某某集团简介 二、公益慈善活动 三、集团发展愿景 一、招聘目的、原则 1、如“通过制定合理、有效的招聘程序， 引进一批具有专业知识技能的应 届大学毕业生，充实公司各部门及相应岗位人才队伍，提高公司人员综合 素质， 构建企业人才队伍， 为今后公司发展补充新鲜血液、储备人力资 源。” 2、德才兼备：综合考虑应聘毕业生的专业知识及人品素质； 双向选择：尊重毕业生职业选择； 择优录取： 同等条件下优先录取相对优秀的应届毕业 生； 准确原则：准确预估毕业生将来的工作表现； 公平原则：选拔制度给予合格应聘者平等的获选机会； 认同原则：应侧重与公司价值观趋同的认识。 二、预期目标 1、“在一个半月内，力争招聘到 10—20 名优秀应届毕业生”； 2、“利用校园招聘宣讲会作为宣传媒介，以提升公司形象、扩大我司在 高 校的知名度和美誉度”； 3、“利用校园招聘机会了解目前高校人才培养情况，以便更好地招聘到 公 司合适的人才”。 招聘计划安排 三、岗位需求状况分析(如 2016 年度) 四、岗位说明书 五、招聘策略(经济优惠+提升空间) 六、招聘对象(如某某大学某某学院某某专业) 1、高校选择原则 2、拟招聘合作院校名录 七、招聘项目组成员 1、项目领导小组 2、项目工作小组(人员配置与责任分工，如宣传组、面试组、后勤组 ) 八、招聘费用预算 (物资配置) 1、 海报、专刊、易拉宝、横幅 2、交通费、餐费(或另住宿费) 3、 笔试面试环节各表单打印纸张费 4、茶点费、小礼品费等其他费用 一 、招聘工作安排表(行事历) 1、院校就业指导中心联系(包括通知校方来意、主办单位、招聘会时间地 点、招聘岗位、提供配合事宜、我方联系人及联系方式等) 2、招聘当天安排(如第一天议程、第二天议程等，具体见行事历) 3、交通及用餐安排 1、校园网站、论坛 2、校园宣传栏、宣传海报、横幅、易拉宝等 二、招聘信息发布 3、宣讲会、招聘会 (前期宣传) ( 1 ) 宣讲 ( 2 ) 互动答疑 ( 3 ) 投递收集简历及毕业生推荐表 1、初试(笔试)流程 2、复试 (一面、二面) 流程 3、审核(含背调、 体检)及录用，签订就业三方协议 招聘流程 三、流程安排 4、人力资源部门实施注意事项 (招聘实施说明) ( 1 )提前半个月与校方就业指导中心取得联系， 委 托 学校在校园就业网上注册账号发布招聘信息 ； ( 2 )招聘小组成员进行宣讲，主要包括公司简介、企 业文化、本次招聘专业要求、人员素质要求、招聘程 序讲解 ； ( 3 ) 现场发放求职表，接收简历并公布初选结果； (4)根据外语、计算机、专业、综合素质进行二次筛 选 ； ( 5 )通知二选名单进行基础知识和专业知识笔试， 评 估确定复试名单 ； ( 6 ) 组织复试并最终审核确定录用名单， 签订就业 协 议； ( 7 ) 毕业生应聘要求、所需材 料； ⅰ应聘材料装订顺序： a 简历(含 1 寸照片) b 就业推荐表复印件 c 在校成绩单复印件(校教导处盖章) d 英语等级证书复印件 e 身份证复印件 f 其他必要证件复印件 ( 8 ) 薪酬 ⅰ 基本待遇 ⅱ 福利体系 二、录用人员质量分析 ( 联系应届生新员工的培养与发展 ) 1 岗位实习 ( 1 ) 应届生实习前签订实习期协议 ( 2 ) 对实习生进行实习期考核 一、招聘数量分析 2 新员工培训 ( 年中、年终考核 ) 招聘效果评价 三、招聘时间(周期)评估 四、招聘成本核算 五、招聘中采用的测评方法信效度分析 六、招聘渠道有效性分析 一 笔试测试题 二 面试考察内容及方法 (如结构化面试、无领导小组讨论等 ) 附录 三 校园应聘求职表 四 应聘者考核方案 五 院校负责接待联络表 六 招聘会会刊(宣传手册、招聘简章等)
3 页
498 浏览
人才测评的种类类型及报告
人才测评报告 人才测评是人才资源开发和充分利用的基础，是现代人力资源管理中的重要技 术。它利用心理学、管理学、测量学、信息技术等多学科知识，对人才进行性 格、心理健康、能力等全面的测试，帮助人们进行有效决策。针对个人，人才 测评可帮助受测者了解自身的优点和不足；适合从事的职业，从而找准职业发 展定位，迈向成功之道。针对企业，人才测评可以给企业在招聘、安置、考核、 晋升、培训等日常人事管理项目中提供科学的参考依据。近期中国唐山企业家 市场推出了一套集权威性、科学性于一身的人才测评系统，该系统以在职测评、 任职测评、竞职测评、个人测评为基本骨架，并且提供综合素质笔试、人才素 质结构化面试等多种专业性强、科技含量高的测评系统，旨在推动各大中小型 企业、机关事业单位人力资源建设，为个人求职提供参考型建议。 在职测评 是对在职人员的诊断性评价，着重测评人员的政治素质、个性品质、职业 能力、业务绩效等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 任职测评 是对拟任相应职位人员的水平性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 竞职测评 是对竞聘相关职位人员的选拔性评价，着重测查政治素质、个性品质、知 识水平、执业能力、心理素质、身体状况等。 分为个性测验、专业科目测验、一般能力倾向测验、结构化面试。 个人测评 是对个人综合素质的评价，包括一般能力倾向测验、分项能力测验、情商 测验、职业倾向、个性测验等。 分为情商测验、个性测验、分项能力测验、职业倾向测验、一般能力测验。 * 权威性 ：中国唐山企业家市场高级人才评荐部有实力雄厚的技术人员和 专家测评指导委员会作后盾，因此测评结果具有很强的权威性； * 科学性 ：测量工具科学、评价手段先进； * 有效性 ：测验测量到了它所想要测量的东西； * 可靠性 ：测评结果真实，两次测验结果之间的差异必须在一定的范围之 内； * 一致性 ：强调测验的标准化即测验条件、内容、指导语、程序等均是一 致的； * 公平性 ：保证不同的测验对象在相同的机会均等的条件下接受测验，基 本保证测验的公平； * 客观性 ：人才测评工作要求评价的客观性，即对测验结果的的评分应不 受评价者主观意志的影响，不带任何偏见从事评价工作。 * 可参照性 : 对测评结果的解释必须参照常模来评估，常模是按照标准的程 序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参 照，个人测验的分数就会失去意义。
2 页
502 浏览
【手册】大型集团最新招聘手册
管理手册 招 聘 管 理 手 册 第一版：200 年 7 月 1 日 ※编制单位：人力资源部 ※生效时间：200 年 7 月 1 日 ※机密等级：秘密 目 录 第一章 总则……………………………………………………… 3 第二章 招聘指南………………………………………………… 4 第三章 招聘人员行为规范……………………………………… 7 第四章 招聘的准备工作………………………………………… 9 第五章 面试的准备工作………………………………………… 12 第六章 面试过程的把握………………………………………… 14 第七章 面试的方法……………………………………………… 18 第八章 面试评估的误区………………………………………… 24 附件 面试问题库……………………………………………… 26 第一章 总则 第一条 目的 为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需 要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制定本手册。 第二条 招聘原则 1、 以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予 选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面 向社会公开招聘。 第三条 招聘回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需 在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予 处分直至辞退处理。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部 门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶 等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。 第二章 招聘指南 第一条 招聘流程 工作流程 权责单位 人员增补申请 用人部门 退 单 审核 否 退 单 内容及使用表单 《人员增补申请单》 《岗位说明书》 作业时限 根据需要 工作流程 权责单位 人力资源部 内容及使用表单 《人员增补申请单》 审核是否超出编制； 作业时限 接单后一日内 审核增补的合理性 相关领导（依核 决权限） 人力资源部 人力资源部 《人员增补申请单》 招聘方案、招聘渠道的 确认 招聘网站、电子邮箱内 投递的简历，现场招聘 接单后两日内 接单后两日内 视情况而定 会收集的简历 工作流程 告知时间、地点和所需 材料 根据招聘方案要求 及时通知 人力资源部 《应征人员资料表》 《初试必答题》 通知后两天内 权责单位 人力资源部 笔试及测评 退 出 复试 人力资源部 否 退 出 内容及使用表单 笔试试卷及专业测评试 卷 作业时限 初试后三日内 工作流程 权责单位 内容及使用表单 用人部门 相关领导（依核 决权限） 作业时限 《面试评分表》 初试后三日内 《面试评分表》 复试后两日内 《拟录用人员调查表》 人力资源部 经理及以上岗位做调查 领导核准当日 人力资源部 通知报到日期及所需材 料（体检证明） 人力资源部 办理入职手续；提供办 行政部门 用人单位 公用品、工作位、相关 资料及工作指导人 总经理/分管副总 《应征资料表》核准栏 确认 入职两日内 人力资源部 《员工服务档案登记 卡》 报到三日内 根据需要 报到当日 大型招聘活动在所招聘员工入职后七日内提交招聘分析报告 第二条 职责权限 ID 内容 职级/其他 审批权限 经理 副总 总经理 董事长 备注 副总级（含）以上 报 定 报 审 定 报 审 定 报 定 经理级或部门第一责 1 员工增补 任人 其他管理人员 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 副总级（含）以上 经理级或部门第一责 任人 其他管理人员 3 新员工录 用 报 报 审 定 审 定 人力资源部会 报 签确定 员工直系亲属 除按正常流程 外，需经总经 理批准 介绍人为经理级以上 经总经理同 意，方可进入 正常招聘程序 员工 4 新进实习 鉴定 经理级或部门第一责 报 任人 其他管理人员 报 定 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 第三章 第一条 董事会核准 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 董事会核准 需要提前熟知的信息 人力资源部会 报 招聘人员行为规范 签确定 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求、薪资福利 须 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈、面试技能技巧 第二条 保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友 善、愉悦心情的表情，也是人 与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人 们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊 重他人的表现，也能反映出整个公司员工的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可使自 己充满信心。 第三条 基本礼仪 1、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收 腹、双腿并拢直立、脚尖分成 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚 分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后； 2、坐姿： 男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自 然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。 女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时 向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要 注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3、握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在 2-3 秒，要注 视对方并面带微笑。与多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能 在握手时与其他人说话。 第四条 总体要求 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次招聘当作最后一 次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业去敬业。 第四章 招聘的准备工作 第一条 招聘渠道的选择 1、招聘渠道分类 1.1、外部招聘 外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广 告媒体等。 对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才， 由人力资源部提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行 招聘。 1.2、内部招聘 所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗 等形式进行配置。 2、招聘渠道选择原则 2.1、综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较 好的招聘效果。 2.2、招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，并在 发布信息的同时积极为公司做宣传。 第二条 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中 包括并不仅限于： 1、时间； 2、地点； 3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）； 4、对方联系人和联系方式； 5、交通工具； 6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣 传资料等）； 7、费用等。 第三条 招聘前期准备 1、培训参与招聘人员 通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下： 1.1、描述公司的发展历史 历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。 1.2、公司的主营业务 描述公司的主营业务。 1.3、提供有关事实及数据 关于数据，须清楚什么可以对外提供，什么不可对外提供，如销售数 据。 1.4、描述职位空缺 属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。 1.5、描述工作环境 实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。 1.6、描述职业发展机会 慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。 1.7、各岗位待遇情况 各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。 2、统一宣传材料 2.1、宣传海报； 2.2、易拉宝； 2.3、宣传册； 2.4、宣讲 PPT 资料； 2.5、名片等。 第四条 筛选简历 1、简历分拣 收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专 业知识，进行简历初选。 初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 工作年限、工作经历及主要业绩 初 步 审 核 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 2、初选说明 简历中有以下问题的原则上不通知面试： 2.1、被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。 2.2、正常离职员工离职半年内不得复职。 2.3、与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。 2.4、工作变动过于频繁的员工。 2.5、不合格面试者重复投递。 第五章 面试的准备工作 第一条 面试场所、物品的准备 / 场 所 备物 品 准 场地 会客室、专用会议室、舒适的桌椅 面试物品 应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯 面试者资料 应聘者简历、初试必答题/ 面试评分表 桌椅的摆放： ES 用一样高度的椅子 Y O N 第二条 阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。 简历中可能的疑点如下： 1、频繁变换工作的原因。 2、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。 3、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。 4、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。 第三条 面试前的准备 1、 从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。 2、 这个岗位最重要的素质特征（一般在 5 个以内）是什么，分别可以 问哪些问题，参照附件《广贤工贸面试问题库》。 3、 在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对 方造成压力。 4、 在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以 打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。 5、 确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会 议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。 第四条 面试的几点注意问题 1、 简历并不能代表本人。 2、 让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。 3、 给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。 4、 工作经历比学历重要。 5、 不要忽略求职者的个性特征。 6、 面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。 7、 注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。 8、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。 第六章 面试过程的把握 第一条 面试进程的安排示例 ID 事项 时间 1 握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些简单的问题 约 5 分钟 2 介绍公司的概况及本职位的情况 约 5 分钟 3 探询简历上的疑点 约 10 分钟 4 通过问询工作中的实例，收集实际行为表现 约 20 分钟 5 请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答 约 5 分钟 6 说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者 约 1 分钟 7 在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整 约 5 分钟 注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。 第二条 问话的技巧 问 话 的 技 巧 修改 “ 对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换一 种方式表述就是……” 重述 “ 我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲 一下处理违规操作，具体做了些什么事情。” 跳过 “ 放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管 它。那你对那件事情怎么看呢？” 如果是重要问题，岔 开话题后还需回到这个问题上来 发展 “ 过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”，“沟通 的很好”，“能不能举个例子说明一下？” 第三条 面试倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的基础，面试者用 20%的时间提问题，应聘者用 80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。 常见的倾听陷阱如下： 1、打断谈话 “你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方的谈话， 不听全部的过程。 2、显得太忙 间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情 需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。 3、只听想听的 这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面 试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能 是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。 4、忽略非语言信息 忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘 者的意思。 非语言信息对照表 ID 非语言信息 典型含义 1 目光接触 友好、真诚、自信、果断 2 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 3 摇头 不赞同、不相信、震惊 4 打哈欠 厌倦 5 搔头 迷惑不解、不相信 6 微笑 满意、理解、鼓励 7 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 8 踮脚 紧张、不耐烦、自负 9 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 10 身体前倾 感兴趣、注意 11 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 12 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 13 驼背坐着 缺乏安全感、消极 14 坐的笔直 自信、果断 5、处理信息不当 不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听 和记录。 第四条 掌握面试的速度 通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理， 所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要 掌握在面试者手里。 谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常 用的控制面试速度的技巧如下： 1、总结性问话 当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在×× 方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换 话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性 的问话把话题转移到想要的话题上。 2、运用肢体语言 可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。 肢 体 语 言 的 含 义 手心向下 这是说话太多的暗示，就讲到这吧 手心向上 继续讲话的暗示，还接着说吧 短暂的停顿 想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情 不做的动作 摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿 第五条 维护应聘者的自尊 如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的 印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣 传，在面试中兼顾了雇主形象建设。 常用的维护应聘者自尊的技巧如下： 1、面试前就建立良好关系 包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。 2、面试过程中不断称赞 比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、 “你这个领带很特别”等。 3、巧妙地帮助应聘者重新回到主题 如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的 问题是……”，把责任归到己方。 4、心领神会 把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张， 如果把我换到你这个位置我也是这样。” 5、面试后建立良好关系 即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并 真心感谢他花时间到这儿来参加面试。 第七章 面试的方法 第一条 行为描述面试（STAR） 1、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测 将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” 1.1、Situation or Task（情景/任务） S ituation T ask A ction R esults 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行 为。 常涉及到如下情形： 1.1.1、工作职责发生变动 1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事 1.1.3、挑战完成任务的最后期限。例如： “我们需要在比以 往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”。 1.2、Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关 键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能 包括： 1.2.1、 完成一项工作任务的步骤 1.2.2、 对特定项目是如何做计划的 1.2.3、 如何说服客户购买产品的 1.2.4、 如何指导属下 ★ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应 该做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用 注 意！ 探索性的问题跟进。 ★ 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时， 它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案 中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。 1.3、Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 2、行为描述面试（STAR）的技巧 2.1、在面试中，一定要： 2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得 到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么 那样做，和那样做的结果是什么。 2.1.2、不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的 STAR 的行为 或是一个没有具有 STAR 的行为。 2.2、发现完整的 STAR 的行为 2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 2.2.2、以行动（A）为基础的提问： （1）请详细的说明下你当时做了什么？ （2）请解释你当时是怎样做的？ （3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。 2.2.3、以结果（R）为基础的提问： （1）结果是什么？ （2）哪件事情是怎样结束的？ （3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什 么样的成功与我们分享？ （4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 2.2.4、如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为 的提问方法 （1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？ （3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当 时起到什么样的角色？ （4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 2.2.5、如何进行继续提问并获得更多的 STAR （1）能否再给我另外一个事例…。 （2）象这样的事件，你是否还经历过…。 （3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 2.3、行为描述面试（STAR）的问话技巧 2.3.1、引导 “请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？” 2.3.2、探询 探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生了什么事情 呢？” 2.3.3、总结 “其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方 讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方 式。 2.3.4、直截了当 “请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是 怎么处理的？” 2.3.5、开放问题 这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回 答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信 息。同时，不问或少问封闭型问题。 第二条 电话访谈 1、 适用条件 核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。 2、电话访谈的程序 2.1、用其私人电话与应聘者联系，如果确定对方还在职或无法确定对 方是否在职（例如搜索到的简历），可在非工作时间与对方联系。 2.2、介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。 2.3、询问应聘者是否方便 接受此次电话面试。 2.4、电话面试时间一般为 10 分钟左右。 2.5、感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。 3、电话访谈的内容 3.1、核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息： 3.1.1、学历，院校。 3.1.2、身高、婚姻状况、所在地域。 3.1.3、任何时间上的空白与重叠。 3.1.4、工作内容的相关性。 3.1.5、期望的薪酬是否与该职位相符。 3.1.5、是否仍然服务于现任公司。 3.1.6、最近一份工作的离职原因。 3.1.7、工作动机是否与招聘职位匹配。 3.2、在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。 3.3、处理不同的结果 3.3.1、确认合格的应聘者，安排面试时间。 3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接受电 话面试， 并说明下一步骤与大约的通知时间。 3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式： ★ 说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于××日前通知 合格的应聘者面试。 ★ 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应 聘职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继 续关注公司的招聘信息，申请其他职位。 4、电话访谈举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我是××，是××公司招聘负责人。我们收到了您的 简历，应聘我们的××职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时 间大约 10 分钟， 不知您现在是否方便？ A：…… B：您在简历中的最后一个职位是在××公司担任××职位，现 在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？ 为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B：您对应聘职位的期望薪水是多少? A：…… B：关于应聘职位，您有什么问题吗? A：…… B：我们希望在××(时间)约您来我们公司面试，可以吗？ A：…… B：面试地点在××。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话 号码是××。非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。 第三条 背景调查 1、 适用条件 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 2、 调查者 调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。 3、 调查方式 以电话调查为宜。 4、调查前须做的工作 4.1、在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。 4.2、如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。 5、调查资讯来源 5.1、应聘者提供的证明人/推荐人。 5.2、通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位 的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 5.3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 6、调查的内容 详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时询 问有无长期缺勤或病假（身体健康状况）。 7、背景调查的程序 7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 7.2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有无长期缺勤或病 假。 7.4、询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方 举行为事例。 7.5、如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。 7.6、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。 7.7、再次致谢，再见。 8、背景调查注意事项 8.1、询问与工作有关的问题。 8.2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 8.3、询问具体事例。 8.4、确保咨询所得资料保密。 8.5、在面试后，咨询应及早进行。 第八章 面试评估的误区 第一条 像我 示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己是一个学校 毕业，而且还是同一个系的。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己 父母是一个单位的。 如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相 关，即使都爱吃辣的，都偏好一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发 现你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。 第二条 晕轮效应 示例：面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点， 有一颗牙是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。 这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其它的一些事实都掩盖 住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待客户，都会被这个牙齿掩 盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。 第三条 相比错误 示例：今天来了 5 位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型 的人来面试，这是一个标杆型的人物，光彩照人，那么和这个人一起面试 的其余 4 个人都要倒霉。因为这 4 个人都没有那么光彩，这叫相比错误。 遇上这样的情况，需要冷静地记着一句话：最好的不一定就是最适合 的。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是与标杆相比 第四条 首因和近因效应 示例：如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排的很紧张，面试 者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间的那些应聘者或因 面试者当时特别疲劳了，或因刚接受完领导批评又去面试，这些应聘者就 有可能被扼杀掉。 因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因；记住最近的， 叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。 为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面 试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答记录单》和《广贤工贸面试评分 表》。 第五条 盲点 示例：如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘 书时，发现在 5 个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微 有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做 的很好吗？ 自己的缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。 粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位要求的 素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力 等等，这些是重要的，但如果换作总经理秘书，第一重要的素质特征就是 细心。
23 页
374 浏览
国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI说明
国际最为流行的职业人格评估工具———MBTI 1、应用： MBTI 人格理论的基础是著名心理学家卡尔・荣格先生关于心理类型的划分，后经一对 母女 Katharine Cook Briggs 与 Isabel Briggs Myers 研究并加以发展。 这种理论可以帮助解释为什么不同的人对不同的事物感兴趣、善长不同的工作、并且有时不 能互相理解。这个工具已经在世界上运用了将近 30 年的时间，夫妻利用它增进融洽、老师 学生利用它提高学习、授课效率，青年人利用它选择职业，组织利用它改善人际关系、团队 沟通、组织建设、组织诊断等多个方面。在世界五百强中，有 80%的企业有 MBTI 的应用 经验。 2.指标： 四个维度： MBTI 人格共有四个维度，每个维度有两个方向，共计八个方面。 分别是： 外向（E） 和 内向（I） 感觉（S） 和 直觉（N） 思考（T） 和 情感（F） 判断（J） 和 知觉（P） 如： 我们与世界的相互作用是怎样的？ 外向（E）和内向（I） 我们自然留意的信息类型？ 感觉（S）和直觉（N） 如何做决定？ 思考（T）和情感（F） 做事方式？ 判断（J）和知觉（P） 每个人的性格都落足于四种维度每一种中点的这一边或那一边，我们把每种维度的两 端称做"偏好"。例如：如果你落在外向的那一边，那么就可以说你具有外向的偏好。如果你 落在内向的那一边，那么就可以说你具有内向的偏好。 1 EI 外向 — 内向 外向： 内向： 从人际交往中获得能量 从时间中获得能量 喜欢外出 喜静、多思、冥想（离群、与外界 表情丰富，外露 相互误解） 喜欢交互作用，合群 谨慎、不露表情 喜行动、多样性（不能长期坚持） 社会行为的反射性（会失去机会） 不怕打扰，喜自由沟通 讲，然后想；易冲动、易后悔、易受 独立、负责、细致、周到、不蛮干 不怕长时间做事、勤奋；怕打扰 他人影响 先想然后讲 SN 感觉 — 直觉 感觉： 通过五官感受世界、注重真实的存在、实际 用已经有的技能解决问题 直觉： 通过第六感洞察世界、注重应该如何，比较 笼统 喜具体明确 喜学新技能 重细节（少全面性） 不重准确、喜抽象和理论 脚踏实地 重可能性，讨厌细节 做事有可能的结果、能忍耐、小心 好高骛远，喜欢新问题 可做重复工作（不喜新）不喜展望 凭爱好做事，对事情的态度易变 提新见解、匆促结论 2 TF 思考—情感 思考： 情感： 分析，用逻辑客观方式决策 主观和综合，用个人化的、价值导向的方式 坚信自己的观点正确，不考虑他人意见 决策；考虑决策对他人的影响 清晰、正义、不喜欢调和主义 和谐、宽容、喜欢调解 批判和鉴别力 不按照逻辑思考 规则 考虑环境 工作中少表现出情感，也不喜欢他人感情用事 喜欢工作场景中的情感，从赞美中得到享 受，也希望他人的赞美 JP 判断—知觉 判断： 封闭定向 知觉： 开放定向 3 结构化和组织化 弹性化和自发化 时间导向 探索和开放结局 决断，事情都有正误之分 好奇，喜欢收集新信息而不是做 喜命令，控制、反应迅速，喜欢 完成任务 不善适应 结论 喜欢观望，喜欢开始许多新的项 目，但不完成 优柔寡断、易分散注意 3、十六种类型： 四个维度，两两组合，共有十六种类型。以各个维度的字母表示类型，如下： ESFP ISFP ENFJ ENFP ESTP ISTP INFJ INFP ESFJ ISFJ ENTP INTP ESTJ ISTJ ENTJ INTJ 四个维度在每个人身上会有不同的比重，不同的比重会导致不同的表现，关键在于各个 维度上的人均指数和相对指数的大小。 【MBTI 十六种人格类型】 ISTJ 1.严肃、安静、藉由集中心 志与全力投入、及可被信赖获致成功。 2.行事务实、有序、实际 、 逻辑、真实及可信赖 3.十分留意且乐于任何事（工作、居家、生活均有良好组织及有序。 4.负责任。5.照设定成效来作出决策且不畏阻挠与闲言会坚定为之。 6.重视传统与忠诚。 7.传统性的思考者或经理。 4 ISFJ 1.安静、和善、负责任且有良心。 2.行事尽责投入。 3.安定性高，常居项目工作或团体之安定力量。 4.愿投入、吃苦及力求精确。 5.兴趣通常不在于科技方面。对细节事务有耐心。 6.忠诚、考虑周到、知性且会关切他人感受。 7.致力于创构有序及和谐的工作与家庭环境。 INFJ 1.因为坚忍、创意及必须达成的意图而能成功。 2.会在工作中投注最大的努力。 3.默默强力的、诚挚的及用心的关切他人。 4.因坚守原则而受敬重。 5.提出造福大众利益的明确远景而为人所尊敬与追随。 6.追求创见、关系及物质财物的意义及关联。 7.想了解什么能激励别人及对他人具洞察力。 8.光明正大且坚信其价值观。 9.有组织且果断地履行其愿景。 INTJ 1.具强大动力与本意来达成目的与创意—固执顽固者。 2.有宏大的愿景且能快速在众多外界事件中找出有意义的模范。 3.对所承负职务，具良好能力于策划工作并完成。 4.具怀疑心、挑剔性、独立性、果决，对专业水准及绩效要求高。 ISTP 1.冷静旁观者—安静、预留余地、弹性及会以无偏见的好奇心与未预期原始的幽默观察与分析。 2.有兴趣于探索原因及效果，技术事件是为何及如何运作且使用逻辑的原理组构事实、重视效能。 3.擅长于掌握问题核心及找出解决方式。 4.分析成事的缘由且能实时由大量资料中找出实际问题的核心。 5 ISFP 1.羞怯的、安宁和善地、敏感的、亲切的、且行事谦虚。 2.喜于避开争论，不对他人强加已见或价值观。 3.无意于领导却常是忠诚的追随者。 4.办事不急躁，安于现状无意于以过度的急切或努力破坏现况，且非成果导向。 5.喜欢有自有的空间及照自订的时程办事。 INFP 1安静观察者，具理想性与对其价值观及重要之人具忠诚心。 2.希外在生活形态与内在价值观相吻合。 3.具好奇心且很快能看出机会所在。常担负开发创意的触媒者 。 4.除非价值观受侵犯，行事会具弹性、适应力高且承受力强。 5.具想了解及发展他人潜能的企图。想作太多且作事全神贯注 。 6.对所处境遇及拥有不太在意。 7.具适应力、有弹性除非价值观受到威胁。 INTP 1.安静、自持、弹性及具适应力。 2.特别喜爱追求理论与科学事理。 3.习于以逻辑及分析来解决问题—问题解决者。 4.最有兴趣于创意事务及特定工作，对聚会与闲聊无 大兴趣。 5.追求可发挥个人强烈兴趣的生涯。 6.追求发展对有兴趣事务之逻辑解释。 ESTP 1.擅长现场实时解决问题—解决问题者。 2.喜欢办事并乐于其中及过程。 3.倾向于喜好技术事务及运动，交结同好友人。 4.具适应性、容忍度、务实性；投注心力于会很快具 成效工作。 5.不喜欢冗长概念的解释及理论。 6.最专精于可操作、处理、分解或组合的真实事务。 6 ESFP 1.外向、和善、接受性、乐于分享喜乐予他人。 2.喜欢与他人一起行动且促成事件发生，在学习时亦然。 3.知晓事件未来的发展并会热列参与。 5.最擅长于人际相处能力及具备完备常识，很有弹性能立即 适应他人与环境。 6.对生命、人、物质享受的热爱者。 ENFP 1.充满热忱、活力充沛、聪明的、富想象力的，视生命充满机会但期能得自他人肯定与支持。 2.几乎能达成所有有兴趣的事。 3.对难题很快就有对策并能对有困难的人施予援手。 4.依赖能改善的能力而无须预作规划准备。 5.为达目的常能找出强制自己为之的理由。 6.即兴执行者。 ENTP 1.反应快、聪明、长于多样事务。 2.具激励伙伴、敏捷及直言讳专长。 3.会为了有趣对问题的两面加予争辩。 4.对解决新及挑战性的问题富有策略，但会轻忽或厌烦经常的任务与细节。 5.兴趣多元，易倾向于转移至新生的兴趣。 6.对所想要的会有技巧地找出逻辑的理由。 7.长于看清础他人，有智能去解决新或有挑战的问题 ESTJ 1.务实、真实、事实倾向，具企业或技术天份。 2.不喜欢抽象理论；最喜欢学习可立即运用事理。 3.喜好组织与管理活动且专注以最有效率方式行事以达致成效。 4.具决断力、关注细节且很快作出决策—优秀行政者。 5.会忽略他人感受。 6.喜作领导者或企业主管。 7 ESFJ 1.诚挚、爱说话、合作性高、受 欢迎、光明正大 的—天生的 合作者及活跃的组织成员。 2.重和谐且长于创造和谐。 3.常作对他人有益事务。 4.给予鼓励及称许会有更佳工作成效。 5.最有兴趣于会直接及有形影响人们生活的事务。 6.喜欢与他人共事去精确且准时地完成工作。 ENFJ 1.热忱、易感应及负责任的--具能鼓励他人的领导风格。 2.对别人所想或希求会表达真正关切且切实用心去处理。 3.能怡然且技巧性地带领团体讨论或演示文稿提案。 4.爱交际、受欢迎及富同情心。 5.对称许及批评很在意。 6.喜欢带引别人且能使别人或团体发挥潜能。 ENTJ 1.坦诚、具决策力的活动领导者。 2.长于发展与实施广泛的系统以解决组织的问题。 3.专精于具内涵与智能的谈话如对公众演讲。 4.乐于经常吸收新知且能广开信息管道。 5.易生过度自信，会强于表达自已创见。 6.喜于长程策划及目标设定 8
8 页
539 浏览
年度招聘计划报批表
人事部年度招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门 录用职位概况 职位名称 人数 专业 考试方法和其它 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定 的编制数 本年度缺 编人数 本年度计 划减员数 本年度拟 录用人数 备 注 年 月 日
1 页
418 浏览
校园招聘统计表（拿来即用）
年度校园招聘统计表 笔试结果 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 姓名 专业 申请公司/地区 申请岗位 联系电话 邮箱 专业成绩英语成绩心理测评 综合结果 面试结果 综合测试 一面结果 面试官 二面结果 面试官 最终结果 备注
1 页
484 浏览
著名地产公司招聘面试作业指导书（89页ppt）
基于素质能力的招聘流程及面试技巧 龙湖地产 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用联系—贯穿于各部分 练习：比较你的面试态度与专家的面试态度 内容 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 招聘中的常见误区 招聘的事情全权交给人事部，我们忙业务吧； 公司中谁闲着谁就去面试吧； 招聘选人凭感觉就可以了； 现在市场上劳动力富余得很，缺人登个广告就可以了，随时都应者如 潮； 招聘中可以标准低一点，进来后不胜任可以再去招； 招聘面试的问题翻来覆去就那么几个，简单的很； …… 基于对有着成功招聘体系和实践公司的研究可以总结出招聘 体系成功的驱动要素和原则 成功的招聘体系 坚信好的 招聘至关 重要：如 果一个公 司希望有 管理的优 势就必须 有有效的 招聘 知道你在 寻找什么： 那些认同 公司的目 标、文化 并拥有成 功的关键 素质的人 知道到哪 里去找到 合适的候 选人 确保招聘 活动和决 策 z 在高 绩效的一 线经理的 带领之下 成功的让 他人了解 本公司的 价值定位： 我们能提 供什么？ 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 龙湖的甄选流程包括从简历筛选开始，经过初试、复试、性 格测试及进行背景调查，到正式录用全过程 筛选简历 ·人力资源部进 行简历的初步 筛选 ·根据需要，初 步筛选人员填 写《应聘申请 表》 ·人力资源部综 合判断是否进 入面试初试 进行初试 进行复试 ·初试由主管 或以上人员作 为面试官 ·初试为部分 考察，考察的 要素为通用素 质模型的四个 方面 ·初试可以由 1-2 人进行， 时间在 30 分 钟左右 ·初试主要给 出是否进行复 试的结论 ·复试由部门经 理或以上的 24 人进行 ·复试为全面考 察，考察的要 素为通用素质 + 职能素质， 也要考虑专业 经验技能水平 ·复试要做出是 否录用的决定 ·吴总可以作为 复试人员之一 或复试之后进 行简单面试 性格测试、 笔试等 ·通过初试的人 员可安排进行 性格测试 ·并根据专业情 况进行笔试 ·性格测试和笔 试的结果作为 复试考官的参 考依据，不独 立作为面试决 策的依据 背景调查 ·对于重要岗 位的人员、 以及对面试 中相关信息 有疑问的人 员，由人力 资源部组织 进行背景调 查 正式录用 ·决定录用的 岗位、薪酬水 平等 ·向录用者发 送《录用通知 书》包括职位、 薪酬、福利、 职业发展等信 息，加强录用 者对公司信心 明确初试及复试，区分不同的评估重点 初试：部分评估 复试：全面评估 对于某些级别岗位，可以不经过初试 初试评估几个重要的通用素质 问题： 是不是某些素质比另外的更重要？ 将面试分为初试和复试有什么好处？ 龙湖地产素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力 分为三个层次 通用素质 能力 职能通用素质能力 工程 采购 投资发展 销售 … 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 全员通用 素质能力 … 项目研发 通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质 能力 通用素质能力 高层管理人 员通用素质 能力 管理人员通 用素质能力 •哲学思辨 •战略思考 •变革管理 •领导能力 •自适能力 •理性创新 •团队管理 •系统性分析及解决问题 •发展他人 •影响能力 •尽职敬业 全员通用 •学习及专业能力 素质能力 •客户导向 •逻辑分析判断 •创造性执行 ·团队协作 ·有效沟 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 将不同层级的素质能力按其内在关系纵向联系起来就成为了 招聘、面试的基础 通用素质能力 管理他人 高层管理人 员通用素质 能力 •哲学思辨 ·领导能力 管理人员通 用素质能力 •自适能力 全员通用 素质能力 管理自己 ·战略思考 ·理性创新 问题 •尽职敬业 •学习及专 业能力 尽职敬业及 自适能力 管理任务 学习创 新能力 ·变革管理 ·系统性分析·影响能力 ·团队管理 ·发展他人 及解决 •创造性执行 •有效沟通 •逻辑思维判断 •客户导向 思考及解决问 题能力 沟通影 响能力 •团队协作 协作及领 导能力 不同的人员甄选评估方法有不同的效度，面试只是一种评估 方法，不是全部，必须与其它方法结合在一起 1.0 完美的预测 .90 .80 .70 度效 .60 .50 .40 .30 .20 .10 综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360 度反馈评估 能力测试 / 工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试 / 结构化行为面试 他人介绍 非结构化面试 / 经验年限 / 教育背景 年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 .0 -.10 兴趣 注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段 Source: Smith(1988),Bernardin & Beatty(1987) 内容提要 一． 招聘的重要性及人员甄选的一般性流程 二． 龙湖招聘面试流程 三． 面试评估表、评分对照表使用方法 四． 面试技巧 应用练习—贯穿于个部分 面试是什么及不是什么 • • • • • • • 面试本身首要是一个信息收集的过程 面试是一个双向信息交流的过程 面试是工作，不是娱乐 面试是业务经理的本职工作，而不是额外工作也不只是人力资源部的 工作。 面试是艰苦而有乐趣的工作，而不是轻松而乏味的工作。 面试是个谈话，但不是闲聊。 面试是甄选的一部分，而不是全部。 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 面试官的选择及责任分配 • 一般是求职者应聘岗位的商界或同级人员 • 在多人共同对一人进行面试的时候要确定主面试官 • 下级人员可以参与但不应作为主面试官 • 面试一个人时，最多可以有几个人一起对其进行面试？ 面试前的阅读简历和应聘申请表时整个筛选过程中的重要环 节 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 可以大大减少面试中的时间浪费（不然面试中会去问一些简历中本 来有的信息）。 可以有的放失地设计问题，提高在面试中信息收集的效率。 简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 至少可以保证面试有一个良好的开端。 通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的初步印象。 这个印象与实际见面时的感觉差距是宝贵的问题来源。 对应聘者来说也是个尊重。 对于几个人同时面试一个人的情况，大家共同讨论一下简历和应聘 申请表更有必要。可以避免在面试中发生信息收集的方向性差异。 随着业务经理人力资源技能的提高，筛选《简历》及《应聘 申请表》将不仅是人力资源部的职责 应聘者不是很多的情况：二分法 • 明显不合适的 • 可进一步考察的 应聘者很多的情况：三分法（如在学校招聘中） • 明显不合适的 • 非常有希望的 • 有待研究的 / 边缘的 审阅简历及应聘申请表后可以设计面试初试问题 • 至少可以设计开始的问题（在开场白之后的第一、二个有针对性的问 题）。良好的开端是成功的一半。 • 在简历上将需进一步澄清的事情标注出来，比如说不熟悉的公司，求 职者学习过程或工作中的间断，职业方向的改变，跳槽记录等。 • 标出那些很可能提供判断依据的工作经历及个人爱好，在面试中进一 步挖掘，用于判断求职者是否有我们所要求的优秀品质。 • 标出有关能力、业绩、个性等方面的信息，面试时重点考察。 • 同时也要规划大致的面试时间。 面试过程中获取信息的时间有限，要合理分配时间 90 分钟建立默契 开场白— 3 分钟 收集信息 钟 72 分钟 提供信息 / 结束语 15 分钟 30 分钟 45 分钟 2 分钟 60 分钟 2 分钟 23 分钟 5 分钟 3 分钟 35 分钟 8 分钟 47 分 10 分钟 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 — 其他 开场白的目的是营造轻松的面谈氛围并让求职者了解面试的 进程每个人可以将自己的开场白标准化 • • • • • • • • • 问候求职者 建立并保持目光接触 可以验证求职者的姓名 介绍自己及他人（可以通过名片，多人参与面试可以由主面试官介绍） 微笑 , 放松 向求职者介绍面试时间如何分配，并建立面试时由公司方主导来收集信息的 基调 向求职者介绍不同面试官的身份 告诉求职者你会做简单的记录 建立对求职者回答问题方式的期望（如希望你以实际的例子来回答） 当然这种方式不适合于那种非正式的面试 问题：面试是要正式一点还是非正式一点好？ 开场白样例 你好，请坐，你是…吧，欢迎来到参加今天的面试。我是…，职 务是（如果有其他人的话，这是…，职务是，这是…，职务是）。 我们今天的面试大约…分钟。面试的目的是为了更多地收集关于你 的信息以判断你是否合适…面试的过程中会由我来主要问问题，其它几位会不 时地问一些问题。我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。 在回答问题的时候，我希望您能尽量用具体的、您实际发生过的 实例来回答问题。我们会适当记录，请您不必介意。 我们问的有些问题可能不容易回答。你可以略作思考后再回答。 另外如果有的问题你听得不太理解，请直接提出来。 那我们就开始吧。从你的简历里，我们看到… 在面试进行的过程中，面试官需要遵循一些基本原则 • 使求职者感觉轻松自然。 • 问问题要有的放失，直接明确。 • 尊重并鼓励求职者。 • 倾听，做出积极反应。 • 少说多听，但要控制面试进程。 • 面试过程中只是收集信息，不做综合判断。 • 记录重要信息。 面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关 键行为事件面试，追问 • 关键行为事件法 (Critical Behavior Event Interview) - Car (context, action, result) - Star (situation/task, action, result) - 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 - 关键 • 追问 probing - 就是刨根问底 - 详细地了解“当时的情形，你采取的行动，取得的结果” 完整的关键行为事件实例应该包括 3 个方面信息，它通常需 要通过追问才能实现 • • • 当时的情况怎么样？ CONTEXT/SITUATIONG & TASK - 为什么要这么做？什么时候？在哪里？ - 主要的问题和困难在哪里？ - 有什么数字可以衡量当时的情况吗？ - 是你主动发现的这个问题还是领导交代的任务？… 你做了什么？ ACTION - 你是怎么分析的？与谁一起做？ - 这个决定需要谁批准？你是怎么说服其接受的？ - 你个人具体做了什么？ - 花费了多长时间？主要客服了哪些困难？… 结果怎么样？ RESULT - 有什么数字衡量？ - 客户有什么反应？有没有提供后续服务？ - 有没有总结经验教训？… 行为事件问题和假设性问题联系：以下问题是行为事件问题 还是假设性问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 请给我们一个例子，说明贵公司某项业绩若你未参与其中的话就不会取得。 如果你可以成为某种动物的话，你想成为什么动物？ 如果 B 和 C 向你反馈关于 A 的评价相互矛盾，你会怎么办？ 你为什么选择历史作为专业？ 请给我讲一个你为自己设立的可实现的目标或正在为之努力的目标。 你是怎样被提升为销售总监职位的？ 请举一例，说明你要深入分析某个问题，判断什么是错误的，并采取一些 行动。 十年之后，你希望做到什么职位？ 当你处于某个领导职位时，你觉得获得他人合作的最有效的方法是什么？ 你的大学经历对你的职业发展有何作用？ 作为销售总监，你的主要责任是什么？ 你认为你的最大的弱点是什么？ 进入龙湖这样的公司里，你觉得需要多长时间才可以取得成功。 对于面试官来说，面试过程中正确的使用身体语言也很重要 应避免的身体语言 应当采用的身体语言 • • • 目光接触 向前倾斜 距离适中、位置合适 （面试官应与求职者坐 得距离多远比较合 适？） • • • • • • 翘二郎腿 打哈欠，伸懒腰 将手搂着头后 双臂交叉于胸前 来回抖动大腿 当然有时也可以有策略地运用这 些身体语言及情绪去向求职者传 递一些信息 几种 需要注意到提问方式（ 1 ） 封闭式问题 求职者能用“是”，“不 是”，“对”等封闭式的回答 举例 : 面试官：你是不是在 XX 上 的大学？ 求职者：是的。 面试官：你在学校里是不是 参加过一些课外活动？ 求职者：是的。 面试官：你在课外有没有做 过一些零工？ 求职者：没有。 已经给出答案的问题 / 诱导式问题 问题引导求职者给出希望得 到的答案（只要其不是“木 头”，一定不会答错） 举例 : 面试官：你应该知道，这种 工作要求一个人很强的主动性， 我们寻找具有积极进取精神和 发展潜力的人才，你觉得自己 是不是很有进取精神呢？ 求职者：是的。 面试官：在你所在的集体中， 你是不是担任过领导职务？ 求职者：是的。 几种需要注意到提问方式（ 2 ） “绝望式”问题 多重性问题 • 连珠炮，同时问几个 相关的问题，可用作 求职者相当放松的情 况下，因为他 / 她得 记得回答几个问题。 举例： • 在你任职期间，你的 主要责任和主要任务 是什么？哪项是关键 职责？ • 为收集素质相关的信 息做最后的努力 收尾问题 • • 举例： • 我们需要具有领导能 力的人才，请你选一 个最能说明你领导能 力的例子讲一讲。 与“绝望式”问题相 似。 在面试即将结束时， 给求职者最后一个机 会。同时暗示面试即 将结束。 举例： • 在接下来的两分钟里， 你能不能谈一些我没 有谈到，但你认为我 应该知道的你所取得 的关键成绩。 不应该犯的两个错误 面试官说得太多 不赞成求职者的观点 • 面试官占用率大部分时间： 不赞成意味着：“你说得不对” • 听得少（面试官非常健谈；） 举例： 面试官：你为什么选择了这所大学 • 习惯于处在支配、权威的地位； • 不习惯于聆听他人； • 不知道该怎样面试 求职者：我父母都是这所大学毕业 的，他们鼓励我报考它，所以我就选 择了它 面试官：我觉得要是你根据这所大 学的教育质量，而不是父母的意愿来 选择，也许会更好些 收集信息过程中要记录能够表现素质能力的重要行为信息， 作为评估判断的依据 • 要确认你为关键能力素质收集到了足够依据，并已经记录。 • 尽量为每项“素质能力”收集 2 个以上实例根据。 • 面试初试：至少确保考察收集到 3 项素质（尽职敬业 / 自适应力、思 考及解决问题能力、协作及领导能力）的行为信息，如果可能也可以 顺便收集其它素质相关的证据。 • 面试复试：确保收集到所有素质的行为信息：通用素质 + 职能素质。 • 如果记录技巧不足，影响面试进程，可以只做简单记录。如果你记性 好，可以面试结束后再记录。 • 在多人面试的时候，非主面试官应多做记录。 有效传达公司的信息，以增加对求职者尤其是有希望的求职 者的吸引力也很重要 • 合上文件以正式表明你已问完问题 • 询问求职者需要一些什么信息以帮助他 / 她判断本公司是不是他们想 工作的地方 • 一些标准的、基本信息应该在面试前就让求职者知道（如公司历史、 工作责任、薪酬福利制度、职业发展机会） • 这是向极有希望被供职的求职者透露意向的好机会，但注意不要承诺 任何事，面试只是获取有效的信息 四、面试技巧 — 面试前 — 面试中 — 面试后 面试过程只是收集信息的重要环节之一，要和其它途径收集 到的信息做出综合判断 评估依据的主要来源： 个人简历、应聘申请表 面试初试、复试 综合各方面的依据再做判断 笔试、性格测试等 背景调查 如果是小组面试，需要各自独立评估后再讨论作出一致的决 定 • 忘掉不同面试官的级别，确保是多人评估而不是一个人评估 • 提高每个面试官的独立判断能力 • 如果你不试着去做判断，你的判断能力就不会提高！ 招聘甄选是个主观的过程，加之面试官面试技能不一定非常 纯熟，难免会做出不尽客观的决策 一些典型的决策错误： − 光环效应 − 中庸 − 无意识的偏见（还不如有意识到偏见） − 仓促做出决定 − 共同经历（面试官与应试者有相同的经历或相似的背景） ！保持清醒、明智的态度，确保你是最评估求职者的真实能力 招收比我们更优秀的人！ 龙湖人力资源基础体系 9 沟通及培训 0 7 人力 资源 策略 公 司 治 理 结 构 公司 策略 规划 2 工作分析 1. 职业分析及描述 2. 职业序列及等级 3. 职务及职称体系 4. 人力资源规划 4 6 绩效管理 1. 绩效管理理念及流程 2. 关键绩效指标体系 3. 绩效，绩效 + 潜力评估 4. 低绩效管理 2 1 组织 结构 3 逻辑顺序 6 人 力 资 源 及 组 织 结 构 6 培训与发展体系 1. 培训发展理念及策略 2. 晋升轮岗体系 3. 入职培训体系 4. 知识管理体系 4 企业 文化 全面薪酬体系 1. 薪酬理念及哲学 2. 全面薪酬结构 3. 高管薪酬 4. 长期激励保留 人员标准 1. 通用素质能 力 2. 职能通用素 质 3. 关键岗位素 质 4. 领导力定义 人 5 招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略 2. 雇主形象定位 3. 招聘流程及方法 力 资 源 管 理 信 息 系 统 8 建议龙湖在 6 个月内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 人力资源策 略： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的人力资源 策略 0 公司 战略 规划 组织结构： 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应 过多） 3 4 1 企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准 ; 澄清工作压 力问题 逻辑顺序 工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员 工）岗位 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的 360 度 反馈方法） 素质模型：建立人 才标准（素质模 型） 力 6 全面薪酬体系：改 善与中层经理就薪 酬、奖金进行的沟 通 培训与发展体系：建立职业等级体系；对员 工进行基于素质能力的人员发展需求评估 （职业兴趣、优缺点、发展计划），建立基 于素质能力的培训课程体系，开发龙湖特有 的关键课程（人员管理、领导力等） 5 人 7 招聘及人员配置体系： 1. 引入基于素质模型的人员甄 选办法 2. 指定雇主形象宣传的策略和 计划 3. 招聘流程及方法 资 源 管 理 信 息 系 统 6 6 9 人力 资源 组织 保障 ; 对管 理人 员进 行人 力资 源管 理观 念培 训 建议龙湖在 6 个月至两年内采取的行动（ 040622 报 告） 沟通及培训 8 3 4 人力资源策 略： 0 公司 战略 规划 1 工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等 级体系 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度 组织结构： 逻辑顺序 6 •培训与发展体系： 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练 5 企业文化： 2 引进更有效 的员工敬业 度 /满意度调 查工具 6 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项 目 素质模型： 6 •招聘及人员配置体系： 执行雇主形象宣传的策略和计划 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 9 7 人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监 在过去三年里我们做了一些什么？ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理现状评估（ 04 年第二季度） 人员标准及人力资源盘点（ 04 年第三季度） 仕官生的招聘体系（ 04 、 05 、 06 年三次） 中高层人员外聘体系（ 05 年年中到现在） 集团组织架构的建立（ 06 年初到现在） 领导团队更替（ 06 年初到现在） 企业文化更新（ 06 年中） 职业等级体系的引入及基于职业等级体系薪酬体系的改革（ 06 年 初正式实施） 绩效考核体系的引入（ 06 年下半年开始引入） 人力资源策略的明确（ 07 年上半年） 人员标准的二次更新（现在） 内容 1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 2. 职业等级体系 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件一：集团职业等级体系 内容 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质能力比知识技能更能预测高绩效，管理素质能力比管理 动机、性格更可操作 容易判断，可以培训改进， 但难以预测高绩效（尤其是 对管理及中高层人员） 可以观察，通过有效方法可以 评估判断，可以引导发展，与 高绩效高度正相关 有很隐蔽的权变性，难以评 估，难以改变，与搞绩效无 必然联系 技能 知识 行为习惯 动机 / 价值观 个人特质 / 性格特征 素质模型的 重点表现形 式 素质模型建立的框架 2 现有 / 未来优秀员工素质 3 1 领导人期望 外部基准比较 战略与文化需求 5 素质能力分类 体系及素质能力库 龙湖地产素质模型 4 引入素质模型的价值 明确、统一、全面化人 才语言 将少数人拥有的智慧转 化为大多数人可操控的 管理工具 提高员工自我认知 提高人员管理及绩效管理的 有效性 素质模型的价值 提高招聘的有效性、培 训的针对性 在企业文化与个人绩效 之间搭建具体的联系 通用素质能力要求分为：全员通用，管理及中高级专业人员， 高层领导三个层次 通用素质能力 高层领导 管理及中高 级专业技术 人员通用 全员通用 素质能力 “有企业家精神的职业经理人” • 自适应力 统性分析及解决问题 • 改进创新能力 人 •• 团队管理 尽职敬业 能力 果导向及创造性执行 • 学习能力 协作 • 客户导向 沟通 • 系 • 发展他 • • 影响 结 • 团队 • 有效 每个职能还会有 1-3 个通用素质能力 职能通用素质能力 行政 计财 工程 甲方能力 造价采购 发展 营销 … 研发 导演能力 甲方能力 工程师 精神 研究精神 附件二：通用素质能力培训版 附件三：龙湖地产员工通用素质能力手册 内容 3. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 1. 2. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 素质模型在招聘体系中的体系 通用素质能力 管理自己 高层领导人 员通用素质 能力 管理任务 管理他人 •有企业家精神的职业经理人 管理及中高 级专业技术 人员通用 • 系统性 • 自适应力• 改进创新 分析及解 决问题 全员通用 素质能力 • 结果导 • 有效 • 尽职敬业• 学习能力 向及创造• 客户导向 • 团队协作 沟通 性执行 尽职敬业 / 思考及解决 学习创新 客户向导 问题能力 能力 自适应力 • 影响 • 团队管理 能力 • 发展他人 沟通影响 能力 协作及领 导能力 附件四：招聘面试评估表示例 附件五：面试评分对照表示例 内容 4. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 5. 全面薪酬体系 1. 2. 3. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件六：基于职业等级体系的全面薪酬体系 全面报酬体系构成元素 总回报 总收入 现金薪酬 职级 5-9 4 3 1-2 ， S X 保障 薪酬 1 1 1 1 1 福利 年终固 定薪酬 浮动薪 酬 0.33 效益奖 或绩效 奖 0.25 0.16 0.08 0 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 效益奖 或绩效 奖 销售人 员绩效 奖金 基本福 利 养老 失业 工伤 医疗 / 大病 生育 住房 补充 / 奖励福 利 休假 意外伤 害/体 检 交通 / 车补贴 通讯 / 午餐补 贴 优惠购 房 生日、 节日问 候 长期激励 非财政回报 长期激励 非现金奖励 随着公司的 发展而引入 1. 新人成长奖 2. 最佳服务印象奖 3. 管理创新奖 4. 最佳技能奖 5. 最佳进步奖 6. 优秀教练奖 7. 梦幻组合奖 8. 总经理特别奖 9. 优秀职业经理奖 10. 全勤奖 11. 老鹰团队奖 员工薪酬构成明细 年保障收入 薪资加扣项 浮动薪酬 各种补贴 年保障收入可能 通过以下形式发 放： •月基本工资 •加班费（ 3 级 以下人员适用） •月效益奖（部 分业务单元有） •车贴 •月度奖金（ 4 级以下人员适 用） •年效益奖 •年终发放的年 保障收入 •半年奖金（部 分业务单元有） •扣处罚 •其它奖项 •交通补贴 •通讯补贴 •误餐补贴 构成因素 影响因素 管理要素 市场 岗位、职级 绩效 + 潜力 岗位设置 外部竞争力 绩效 + 潜力评估 浮动薪酬 公司效益 员工绩效达标水平 公司获利能力 员工绩效惯例 基本福利 政府政策 合法性 补充、奖 励福利 市场惯例 岗位、职级、司龄 外部竞争力 获利能力 非现金 激励 公司文化、策略 员工参与及荣誉感 文化及价值观认同度 年保障薪酬 龙湖全面薪酬管理理念 通过内部职业等级体系来实现内部公平性 保持实现“选人先于优于育人”策略的外部竞争性 在现 “ 绩效 + 潜力决定保障收入水平”体现投资员工发展的远见性 “ 绩效评估决定浮动收入”体现策略执行和员工激励的有效性 + 对中高层人员及骨干操心员工的长期激励性 来未 促成集团、地区、业态、团队、个人的协作性 优 化 人 益力 资 本 效 内容 5. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 1. 2. 3. 4. 7. 8. 9. 10. 11. 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件七：地区公司绩效指标体系 绩效评估（及贡献评估）的共同语言 定义 绩效评估 在一个考核阶段 随着时间的退役，在各种工 作 / 任务中，其结果表现 A+ 杰出 工作 / 任务完成结果和行为表现远 远超过要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是前所未有的。 与大多数员工相比总是出类 拔萃 A 优秀 工作 / 任务完成结果和行为表现超 过要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是公认明显的。 胜出大多数员工 B 满意 工作 / 任务完成结果和行为表现达 到要求 / 期望，同时给组织带来的 影响 / 贡献是积极的。 与大多数员工相同 C 部分满意 （待改进） 工作 / 任务完成结果和行为表现部 分达到要求 / 期望，同时给组织带 来的影响 / 贡献是有限的。 不如大多数员工 D 不满意 （调整、约束或淘汰） 工作 / 任务完成结果和行为表现很 少或没有达到要求 / 期望，同时给 组织带来的影响 / 贡献是消极的。 落后的 绩 效 + 潜 力 1 2 3 4 绿化 率 权重 设置 理想 比例 定义 合格 比例 年度保障收入增加比例 对内 对外 胜任此级别工作并有较大 发展潜力 对比其它公司同岗位人员能 监理明显竞争优势 15% 不能建立明显竞争优势不会 导致竞争劣势 40% 0.75 胜任本级别工作，有一定 的跨职能 跨职能模块灵 活性 , 重点改进后还有进 一步发展 没有竞争优势；凭借团队内 其他人没有竞争劣势；在可 见的未来内会造成竞争劣势 30% 0.25 胜任本岗位工作，到其它 岗位的灵活性一般，但进 一步发展的潜力及其有限 有竞争劣势，但有改善的余 地（通过经验积累或换到其 它岗位） 10% 0.5 有潜力胜任现岗但目前还 不能胜任或不合适 能明显导致竞争劣势，也不 具备发展提高的潜力 5% 5% 不增加或减少 0 不胜任现岗，也不具备发 展提高的潜力 信息不足，目前难以判断 不计 入 不计 入 适度增长 0 信息不足，目前难以判断 或者缺岗 57.5 % 48.75 % 1.0 5 6 绿化率 10% 大于平均增长 30% 略大于平均增长 45% 等于或接近平均增长 10% 等于或接近平均增长 “绩效 + 潜力决定保障收入水平“体现投资员工的远见性 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，评估是否 其它工作或环境 更加适合 高 绩效不佳 者， 15-20% ， 警告，明确改进 要求，无迅速改 进者应剥离出组 织或降级 能 力力 潜 低中 4 2 1 评 估 结 果 最佳者， 1015% 计划多种快 速提升 / 轮换方 式，确保薪酬足 够丰厚 2 4 表现尚可 者， 25-30% 应 重点开发、培训， 精化为中坚力量 2 中坚力量， 1520% 给予可促进 其发展的岗位或 职责，确保薪酬 竞争力 3 5 3 失败者， -5% 尽快剥离出组织 5 中坚力量， 1520% 谨慎规划下 个岗位，多给予 指导、点拨，确 保薪酬竞争力 低 5 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 应减少管理职责， 可考虑剥离出组 织 中 绩效现状 表现尚可 者， 25-30% 保 持在原地原级， 给予认可，可用 平移等方法来保 持工作积极性 高 3 6 年度调薪资格 年中 年底 1 √ √ 2 √ √ 3 个别人 √ 4 根据实 际情况 √ 5 X x 6 根据实 际情况 根据实 际情况 附件八：红绿灯图示意版本 新旧薪酬结构体系实例 职等 3级 2级 调整前的薪酬体系 薪级 年保障收入 3.10 145000 3.09 140000 3.08 135000 3.07 130000 3.06 125000 3.05 120000 3.04 115000 3.03 110000 3.02 105000 3.01 100000 2.10 95000 2.09 90000 2.08 85000 2.08 80000 2.07 75000 2.06 70000 2.05 65000 2.04 60000 2.03 60000 2.02 55000 2.01 50000 调整后的薪酬体系 职等 3 级 5级 4级 2 级 3级 2级 1 级 1级 区间值 年保障收入 最高值 300000 中值 250000 最低值 200000 最高值 280000 中值 200000 最低值 120000 最高值 156000 中值 120000 最低值 84000 最高值 104000 中值 80000 最低值 56000 最高值 80000 中值 50000 最低值 20000 员工年保障收入调整机理——调薪矩阵示意图 绩效 + 潜力评 CR7 估 2% 原个人等级工资与对应工资中值的比之 K(CR 值） 72%≤C R82% 82%≤C R94% 94%≤C R106 % 106%≤C R118% 118%≤C R128% 128%≤CR 1 240% 230% 220% 210% 200% 180% 160% 2 180% 160% 150% 140% 130% 120% 100% 3 120% 100% 100% 100% 90% 80% 80% 4 120% 100% 80% 60% 0% 0% 0% 5 0% 0% 0% 0% 0% -10% -20% 6 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 员工个人调整时要参考其 CR 值，原则上 CR 值越小，同等条件下，调薪比例越高。 调薪矩阵中的百分比指的是公司当时下达指导调薪比例的倍数，如：某员工年度综合评价结果 为 2 ， CR 值为 80% ，所在组织的指导调薪比例为 10% ，那么该员工的个人调薪比例为： 10%x160%=16% 。 根据调薪矩阵和指导比例计算出来的个人调薪比例是一个参考值，原则上我们会再设置一个浮 动范围，比如设定为上下 20% ，那么针对上面员工的指导调薪比例为 16%x （ 1±20% ）。 效益奖主要取决于绩效评估结果（示例） 绩效系数配置 • 一般来说，绩效等级越高，绩效系 数越大。 • 为了管理需要， 5 级以上员工和 4 级以下员工可以分别配置绩效系数。 业绩评估 5 级及以上系数 4 级及一下系数 A+ 3 2 A 2 1.5 B 1.0 1.0 C 0.5 0.5 D 0 0 1. 地 区 总 经 理 2. 3. 1. 职 能 负 责 人 职能模块负责人 2. 1. 1. 地区人力资源负责人 2. 1. 集团人力资源负责人 2. 3. 1. 集 团 总 经 理 2. 制定 5 级及以上员工的薪酬计划 给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审批 4 级及以下员工的调薪结果 制定本职能 4 级及以下及员工的薪酬计划 应总经理要求参与 5 级及以上员工的薪酬计划制 定 应职能负责人要求参与 4 级及以下员工的薪酬计划制 定 协助总经理制定 5 级及以上员工的薪酬计划 协助总经理给出 4 级及以下员工调薪分配比例 审核 5 级及以上全体员工和集团总部 4 级及以下员工的薪酬 计划 协助集团总经理经理制定各类人员的调薪分配比例 定期回顾各地区的薪酬结构，并做年度调整建议 审批 5 级及以上全体员工的薪酬计划 审批各类人员的薪酬结构变化 内容 6. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 1. 2. 3. 4. 5. 8. 9. 10. 11. 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 因为行业不同等原因，学习发展体系在不同企业会稍有差异， 但优秀企业的高效学习发展体系都具有下列共同特征 1. 公司提供清晰的标准、路径及政策，员工自动自发 2. 内部的造血机制能自动地、源源不断地产生有竞争力的高层领导者 3. 最优秀的人员能够保留在公司内部 4. 绝大部分员工都在其所胜任的岗位上 5. 人才标准不断提高，并与公司策略紧密相关 6. 人员决策是基于明确的人才标准，摒除论资排及裙带关系 7. 形成了大量自有的、专有的知识沉淀 培训发展策略—长期 1 选拔先于重于培训，先精心选拔，后重点培训、发展 2 注重事业心的选拔、维护和发展 3 适速发展，运用适中、有市场竞争力的节奏 4 职业发展方向的早期确定，大部分员工在职能方向发展 5 中高层人才集团范围内统一选拔、培养、配置 工业企业习惯将其职能分为核心职能与支持职能，这两种职 能对培养人来说起着不同的作用 注：核心不等于更重要 核心职能 支持职能 从价值链角度 来看 • 是价值链的一个环节 • 贯穿于整个价值链或价值链中很长部分 从核心竞争能 力角度来看 • 是形成核心竞争力能力主体 • 必须依赖于核心职能才可以形成核心竞 争能力 从对运作的影 响角度来看 • 没有这个职能，公司不可能运作 • 有了这个职能，公司可以运作的更好 从部门角度来 看 • • 财务、人力资源行政、 IT 、总公办、造 价采购的一部分 • 总经理需要了解但不一定亲身经历 从培养总经理 的角度来看 • 投资发展、研发、工程、营销、造价 采购的一部分、物业、项目负责人。 总经理必须了解所有环节并对其中部 分环节有深度了解。 注：即使是在核心职能里有支持性的工作。 地区公司高层人员的发展要求 地区公司总经理职业发展路径设计： • 主修 + 辅修 + 达到基本水平的支持职能能力（ HR+FA+PA 等）； • 主修 + 辅修的必须是核心职能； • 在职业发展的前 8 年内要经历第二个职能（ 2 年以上）； • 最好有不同地域的工作经验； • 总体工作经验 10 年左右。 副总：主修 + 辅修；主管的领域必须是主修。 发展路径示例：工程管理方向人员的发展路径 工程项目管理能力是成为工程部经理及工程副总的必要条件 7 最低在 级年限 工程副总 4.4 6 3.5-4 年 辅修 职能 4.1 4.3 4.1 高级项目经理 3.4 5 4 2.5-3 年 1.5-2 年 3/2 1.5-2 年 辅修 职能 3.1 项目经理 2.1 辅修 职能 项目主管 1.1 专业工程师 4.2 工程总监（大地区公 司） 3.3 工程经理（小分公司） 辅修 职能 辅修 职能 3.2 2.4 2.2 1.2 大项目副经理 或小项目经理 辅修 职能 在工作 Σ9-11 后具 备做工程副总 / 总监 的能力 在工作 Σ5.5-7.5 年 具备做高级项目经理 及高级工程经理的能 力 在工作 Σ3-4 年的时 候具备做项目经理的 能力 在工作 Σ1.5-2 年的 时候具备管理项目模 块的能力 360 度评估反馈是一种从各个层面的人员中收集反馈信息， 从多个视角对员工进行综合反馈评估的方法 由被评估者本人及与其有密切工作关系的人员，包括被评估者的上级、 同事、下级和内、外部客户供应商，分别从各自角度对被评估者进行全方位 的评估，然后将该结果与被评估者的自我评估相比较，并将结果与被评估者 进行交流。 再上级 外部客户（参考） 工作小组成员 直接上级 被评估者 直接下级 间接下级 平级同事 内部客户 附件 9 ：员工综合评估及发展计划表 附件 10 ：员工综合评估及发展计划表案例 附件 11 ：郭靖 360 度反馈汇总表案例（搞笑版） 内容 7. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 9. 10. 11. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 附件 12 ：人力资源及行政制度、流程、指引汇编 内容 8. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 10. 11. 组织管理 企业文化、员工关系及沟通 人力资源组织结构 人力资源体系人员在全集团范围内流动和发展（跨业务 板块，跨地域，集团总部和地区公司之间）。 业务单元人力资源负责人双向汇报。 内容 9. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 附件 13.1 ：组织职等职位及职务名称设置管理办 法 附件 13.2 ：职务名称管理办法公告版本 内容 10. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述 职业等级体系 领导力定义及素质模型 招聘体系 全面薪酬体系 绩效管理体系 学习发展及人员配置体系 政策管理 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 附件 14 ：原企业文化描述 附件 15 ： 06 年中企业文化更新版 问题与回答
89 页
501 浏览
服饰行业—XX服饰有限公司中高级管理人员招聘管理制度
中 高 级 管 理 、 技 术 人 员 招 聘 制 度 （ 草案 ） 一 、 总 则 第一条 为了优化xxxx 服饰有限公司（以下称公司）人力资源配置，为公司持续稳 定发展提供人力资源保障，同时明确和规范公司的中高层管理人员的招聘原则和操作流程， 并保证在此前提下，最大限度地节约招聘成本，根据中华人民共和国的有关法律、法规特 制定本制度。 第二条 第三条 1. 本管理制度适用于公司中高级管理人员的招聘。 公司的招聘应遵循以下原则： 机会均等的原则：在公司出现职位需求时，公司员工享有和外部应征者一样 的应征机会。 2. 全面考查的原则：招聘需由用人部门和人力资源部门从知识、能力、技能、 品德、经验、健康状况、岗位胜任力等方面共同进行考查。 3. 公平竞争、择优录用的原则。 4. 适用原则。 第四条 可录用人员的基本标准为： 1. 已满28周岁。 2. 同其它单位无劳动关系。 3. 能适应公司的管理方式，认同并接受公司的企业文化。 4. 应具备良好的职业操守，无不良记录，身体健康。 5. 候选人与公司所需岗位的直接主管无任何亲缘关系。 第五条 公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门，其职责如下： 1. 指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格。 2. 决定获取候选人的渠道和方法。 3. 与潜在的候选人联络。 4. 收集简历和应聘材料。 5. 为用人部门的录用提供建议。 6. 帮助被录用人员办理体检、劳动协议签订等各项手续。 7. 向未被录取的候选人表示感谢并委婉的拒绝。 第六条 用人部门必须参与到本部门人员的招聘活动中，并在其中承担以下责任： 1. 根据业务计划提出招聘需求。 2. 草拟招聘职位的职位描述和任职资格。 3. 参与对候选人的测评过程，对其专业技术水平等进行判断。 4. 最终做出录用决策。 5. 与候选人确定工资。 第七条 招聘流程： 提出招聘需求→工作职责与任职资格描述→获得招聘批准→选择招聘渠道和方法→获 得候选人并进行简历筛选→对候选人进行面试→讨论并做出初步录用决定→确定工资→入 职体检→正式录用 二 、 招 聘 计 划 第八条 公司人力资源部根据需求职位的不同拟制招聘计划和具体行动计划，主 要内容包括： 1. 拟招聘岗位名称、工作职责、任职资格（年龄、性别、学历、工作经验、工 作能力、个性品质等）、拟招聘人数。 2. 招聘渠道和方式。 3. 对候选人测评内容和实施部门。 4. 招聘结束时间和新员工到岗时间。 5. 招聘预算，包括：招聘广告费、交通费、场地费、住宿费、招待费、出差津 贴及其它费用。 三 、 招 聘 渠 道 和 方 法 第九条 内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按 招聘程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。 第十条 当公司出现职位空缺时，应首先在公司内部进行招聘。 第十一条 公司在内部招聘的实施方法上主要选择内部晋升和内部公开招聘。 第十二条 内部晋升是指建立在系统的岗位管理和员工职业生涯设计基础上的内部 职位空缺补充办法。 第十三条 内部公开招聘是指当公司出现职位空缺时，公司内部人员均可参加应 征，并通过一定的程序和方法，按照择优录取的原则确定最终人选的招聘方式。 第十四条 公司人力资源部应通过以下方式将内部招聘信息传达给公司每位员工： （一）在公司网页上公布招聘信息。 （二）专门发布内部招聘通知。 第十五条 第十六条 外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。 公司外部招聘主要选择以下渠道进行： 1. 媒体招聘：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息进行招聘。 2. 招聘会招聘：通过参加各地人才招聘会招聘。 3. 委托猎头公司招聘：公司所需的高级管理和技术职位可委托猎头公司招聘。 第十七条 招聘信息的发布。因招聘岗位、数量、任职资格要求、招募对象的来源 与范围的不同；同时受新员工到位时间和招聘预算的限制，公司应选择不同的信息发布时 间、方式、渠道和范围。 1. 信息发布形式：公司应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、媒 体广告等一种形式或多种组合发布信息。 2. 信息发布范围：由招募对象的范围决定，公司应要根据招聘岗位的要求与特 点，向特定的人员发布招聘信息。 3. 信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。 四 、 候 选 人 的 获 取 第十八条 公司现有员工报名参加内部招聘需符合以下基本条件： 1. 在现有岗位上工作满一年以上，公司不鼓励员工频繁更换工作岗位。 2. 年度绩效考核应在优、良以上，公司不鼓励绩效差的员工内部流动。 第十九条 1. 公司现有员工应征同时符合以下条件： 具有履行岗位职责所需的组织能力、专业知识和实践经验，在市场经济条件 下善于审时度势，把握全局，正确决策。 2. 有强烈的责任心和事业心，锐意改革、开拓进取，求真务实、真抓实干、工 作业绩突出。 3. 公道正派、作风民主、团结同事，注意严格要求自己，廉洁自律。 4. 年富力强、身体健康。 第二十条 公司员工报名应征专业技术岗位职务的，应当具有与聘任专业技术职务 岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格。 第二十一条 公司员工报名参加内部招聘，须填写《应聘申请表》（见附件 1 ）， 并和自己的部门经理做正式沟通，经部门经理签批后交人力资源部。 第二十二条 收到应聘资料后，人力资源部负责对其进行整理、分类和初步的筛选， 然后交用人部门，同用人部门一起根据招聘岗位的要求，对收集到的应聘者个人资料进行 审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技能、语言等，将不符合要求的资料 剔出，确定候选人名单。 第二十三条 应聘者在获取招聘信息后，可以通过以下三种方式进行申请： 1. 通过申请信函提出申请。 2. 直接填写《应聘申请表》提出申请。 3. 通过邮件提出申请。 第二十四条 应聘者需同时向人力资源部门提供以下个人资料： 1. 应聘申请表（函），且注明应聘职位。 2. 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱好、 品格等信息。 3. 各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）。 4. 身份证（复印件）。 五 、 面 试 第二十五条 面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手 段，由表及里对候选人有关素质进行测评的方式。 第二十六条 公司通过面试对候选人的如下素质进行测评： 1. 个人信息：指候选人的主要背景情况。 2. 举止仪表；指候选人的体形、气色、外貌、穿着、举止及精神状态。 3. 专业知识技能：从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能 的高低与专业上的特长。 4. 工作经历：包含过去工作单位、担任的职务、工作业绩、薪酬情况和离职原 因。 5. 语言表达能力：包括对逻辑性、体态语言和说话内容方式配合的协调性、感 染力、影响力、清晰度、准确性等内容的考查。 6. 应变能力和反应能力。 7. 工作态度和工作动机。 8. 人际交往能力。 9. 控制能力和情绪稳定性。 10. 综合分析能力和组织协调能力：主要考查候选人能否抓住问题本质、说理 透彻、分析全面。 11. 兴趣和爱好。 第二十七条 面试程序为：确定面试时间和地点→通知候选人→组成面试测评小组 →准备面试问题→进行面试→评定面试结果 第二十八条 在确定候选人名单后，人力资源部应选定面试时间和地点，并通知 候选人。 为了维护公司形象，面试时间和地点一旦确定，除非在万不得已的情况下，不得任意 更改。 第二十九条 面试测评小组的组成。面试测评小组由各系统部门长及总经办负责 人组成，必要时人力资源部会邀请面试人所需岗位的直接经理一同参与。 第三十条 面试测评分工。人力资源部负责面试的组织，包括对候选人面试的时间、 次序进行安排，统计面试结果；用人部门在面试测评中主要对候选人的专业知识及技能进 行测评；面试小组的其它成员主要对候选人的语言表达能力、应变能力和反应能力、工作 态度和工作动机、人际交往能力、控制能力和情绪稳定性、综合分析能力和组织协调能力、 兴趣和爱好等方面进行综合测评。 第三十一条 面试测评小组应在面试前认真回顾拟招聘岗位的工作描述和任职资 格，明确各项胜任特征的行为指标，并在此基础上确定面试问题。 第三十二条 面试测评小组应在面试前认真阅读候选人的简历等资料，掌握候选 人的基本情况，以便在面试中能灵活地提出有针对性的问题。 第三十三条 面试开始时，测评小组成员应提前到场做好准备。 面试进行时，小组成员需对有关要点做好记录，对候选人的评价，小组成员需同时填 写在《面试评价表》（见附件 2 ）中。 第三十四条 面试结束后，小组成员应在《面试评价表》上填写综合评语和录用意 见，签名后交人力资源部。 小组成员应就面试情况进行综合讨论，确定候选人面试的最终排名。 第三十五条 人力资源部对面试分数在前两名的候选人进行背景调查。 六 、 录 用 第三十六条 初步录用意见经总经理审批后，人力资源部应及时向应聘者发出初步 录用意向，通知其体检事宜。通过内部招聘被录用人员在办理原部门工作交接手续后，到 用人部门报到，正式上岗。 所有面试合格人员均需参加体检，体检合格方能上岗。 第三十七条 人力资源部通过电话向未被录用的候选人表示感谢。 第三十八条 应聘人员体检合格，向人力资源部门提供个人学历复印件等个人资 料备案，填写《员工个人资料表》，成为公司试用员工。 员工必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。 四、附则 第三十九条 本制度由人力资源部负责解释。 第四十条 本制度自发布之日起执行。 附件：1 ．《应聘申请表》 2 ．《面试评价表》 附件1 ：应聘申请表 基本信息 姓名 英文 拼音 应聘部门 性别 名 （由用人部门填写） □男 应聘岗位 □女 民族 （由用人部门填写） 年 出生日期 日 出生地 身份证号 党派 加入日期 婚姻状况 户口类型 月 □ 未婚 □已婚 年 月 □丧偶 □ 离异 □其他 □城市户口 □农村户口 户口所在城市 档案所在 是否在本公司工作过 地 与原单位关系能否处理妥当 有无直系亲属在本公司（请注明姓名） 联系电话1 手 联系电话2 机 邮 家庭住址 教 育 编 背 景 ( 入学时间 毕业时间 所在学校 所学专业 学历 年 仅 限 高 中 及 以 后 年 年 月 月 月 年 月 ) ： 年 月 年 月 学位 工 作 起始时 间 经 历 ： 终止时间 工作单位 职务 证明人 社会关系（范围仅限父母、配偶、子女）： 姓名 与本人关系 工作单位 职务 备注 特长爱好 个人要求 其他 以上情况请如实填写。 签名： 日期 附件2 ：面试评价表 面 姓名 试评价表 应聘职位 用表提 面试日期 年 月 日 请面试考官在适当空格内打“√” 评分项目 一、仪表（包括礼 评分 10 8 6 4 2 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮、充沛 健康 良好 尚好 神衰体弱 极清楚 甚清楚 清楚 尚清楚 欠清楚 极有条理 甚有条理 有条理 尚有条理 缺乏条理 极为机敏 甚为机敏 尚可 反映迟钝 极为稳健 举止安详 适当 稍欠稳定 易激动 坚定自信 甚为自信 还算自信 稍欠自信 缺乏自信 充分掌握 具备 还算了解 了解较少 略知一二 完全一致 相当对应 有一致性 有相关性 无关 相当了解 了解 还算了解 较少了解 了解极少 非常坚定 甚为坚定 还算坚定 欠坚定 犹豫不定 极佳 佳 一般 略通 不懂 貌、态度、衣着等） 二、健康与精神状态 三、口齿清楚程度 四、表达能力 五、机智灵敏程度 六、情绪稳定性 七、自信程度 八、专业知识掌握程 领悟能力 差 度 九、所具经验与应聘 岗位的对应程度 十、对我司的了解程 度 十一、应聘意愿 十二、外语能力 （ ）语 （ ）语 □ 合 格 者 总分 总 评 复试考官： □ 勉 强 合格者 □ 不 合 格者 年 月 日
13 页
392 浏览
员工招聘管理制度（47页模板，超实用）
员工招聘管理制度 招聘是最常见的获得人才的方法。现代公司也都非常重视，但关键是怎样招 聘才能招到真正的人才。很多公司招聘人才缺乏科学的制度，仅凭招聘者的个人 感觉，或对应聘者的表面印象良好便草率决定。结果招来的往往是滥竽充数的南 郭先生。科学的员工招聘管理制度，具体细分为以下几个方面，目的是对应聘者 进行全方位的考察。 一、公司员工录用规定 第一条 目的 为统一管理和规范本公司录用工作的进行特制订本规定 第二条 录用工作原则上每年进行一次但如有特殊情况可以临时录用员工应 尽量保证录用工作的连续性和规范性 第三条 录用标准 录用员工的主要标准包括： 1．录用员工的学历大致应限于：①研究生及同等学力者：占 毕业及同等学力者占 %。③职业高中中专及同等学力者占 %。②大学 %。 2．录用员工的年龄，大体等同于学校应届毕业生年龄。特殊情况下可适当 放宽。但研究生及同等学力者不超过35岁；大学及同等学力者不超过30岁；职高 中专及同等学力者不超过25岁。 3．录用员工中，管理及事务性人员大致占 %。 4．录用后的具体工种分配另定。 第四条 规定适用范围 特殊工种的录用同样应遵守本规定 第五条 招聘 招聘原则上实行企业内部推荐如名额仍不满足可招聘应届毕业生特殊情况 下实行社会公开招聘 第六条 招聘时间 员工的招聘至少应在正式录用前一个月进行 第七条 应聘资料 应聘者应提交的数据报括亲笔履历书有关证书身份证复印件就职申请书寸 照片三张（背面写清姓名和拍照时间） 第八条 推荐书 必须由推荐者提交推荐书一份重点说明推荐理由 第九条 选拔标准 选拔标准主要依据工种要求及其他标准高学历者优先考虑 第十条 考试方法 考试分一次性考试和两次性考试两种 一次性考试，主要审查应聘者以及推荐人的书面数据必要时可进行面试 两次性考试，是指对第一次考试合格者再进行笔试面试和体检笔试主要对 应聘者的一般知识和专业知识进行考查但对名牌学府的高材生可放宽条件面试 主要是考查应聘者的学识谈吐能力个人素质及适合的工种体检主要进行临床医 学检查和理化检查对应届毕业生还要考查在校学习成绩 第十一条 考试小组的设置 为保证考试的公平合理作为常设或非常设的机构设立考试小组考试小组由 公司经理指定的人组成小组工作的运行及分工另行规定 第十二条 录用 第十条所定的笔试和面试总成绩为良好体检及两次性考试合格者方能正式 聘用体检不合格者不能参加笔试和面试对有就职经历的应聘者还必须对其前任 职情况进行调查后方能决定是 否聘用 二、员工聘用规定 第一条 为加强本公司员工队伍建设提高员工的基本素质特制定本规定 第二条 本公司系统所有员工分为两类正式员工和短期聘用员工 正式员工是本公司系统员工队伍的主体享受公司制度中所规定的各种福利 待遇；短期聘用员工指有明确聘用期的临时工离退休人员以及少数特聘人员其 享受待遇由聘用合同书中规定短期聘用员工聘期满后若愿意继续受聘经公司同 意后可与本公司续签聘用合同正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同 第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己的亲属介绍安排到本人所分管 的企业里工作属特殊情况的须由董事长批准且介绍人必须立下担保书 第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制编制的制定和修改权 限见人事责权划分表各部门各企业用人应控制在编制范围内 第五条 本公司需增聘员工时提倡公开从社会求职人员中择优录用也可由内 部员工引荐内部员工引荐人员获准聘用后引荐人必须立下担保书 表1-1 招聘申请书 申请日期 年 月 申请部门 编 现 名 制 有 称 人 人 数 数 日 申 需 拟增 请 要 补 日 日 人数 期 期 所需条件 拟选 择 拟选择方 日期 式 学 性 年 历 别 龄 经 历 工 增 批 作 补 示 内 理 情 容 由 形 第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件： 1. 大专以上学历 2. 两年以上相关工作经历 3. 年龄一般在岁以下特殊情况不超过岁 4. 外贸人员还必须至少精通一门外语 5. 无不良行为记录 特殊情况人员经董事长批准后可适当放宽有关条件应届毕业生及复员转业 军人须经董事长批准后方可考虑聘用 第七条 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外一般都必须 经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工 第八条 试用人员必须呈交下述材料： 1. 由公司统一发给并填写的招聘表格 2. 学历及职称证明 3. 个人简历 4. 近期相片张 5. 身份证复印件 6. 体检表 7. 结婚证计划生育证或未婚证明 8. 面试或笔试记录 9. 员工引荐担保书（由公司视需要而定） 表1-2 人员招聘计划表 年 需要补充人员类别 类别 担任工作 所需条件 招聘方式 人数 招聘日期 主 管 人 员 技 术 人 员 管 理 人 员 工 作 其 他 第九条 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作也不宜安排具有重要经 济责任的工作 第十条 试用人员在试用期内待遇规定如下： 1．基本工资待遇 高中以下毕业一等 中专毕业二等 大专毕业三等 本科毕业四等 硕士研究生毕业含获初级技术职称者五等 博士研究生毕业含获中级技术职称者六等 2．试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇 表1-3 应聘人员复试表 应聘职位 初试合格 面试人员 姓名 复试人数 日期 需要人数 姓名 专业 知识 或工 管作 理看 法 工 及 作 领 积 导 极 能 性 力 发展 能力 要求 待遇 其他 意见 面试人 员意见 第十一条 试用人员经试用考核合格后可转为正式员工并根据其工作能力和 岗位重新确定职等享受正式员工的各种待遇试用人员转正后试用期计入工龄试 用不合格者可延长其试用期或决定不予聘用对于不予聘用者不发任何补偿费试 用人员不得提出任何异议 第十二条 正式员工可根据其工作业绩表现以及工作年限由公司办理户口调 动 第十三条 总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同 以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和劳资部由上述两个单位 负责监督聘用合同和担保书的执行 第十四条 本规定适用于总公司下属全资公司以及由公司控股管理的合资公 司 表1-4 新员工甄试比较表 甄试职 应征人数 位 姓 学 名 历 年龄 人 初选合 格 工作经验 相关 合计 人 面试日 月 日至 月 日 期 专业 态度 语言 知识 仪表 能力 其他 面试人员意 见 甄 试 结 果 面试人 员签章 三、聘约人员管理办法 第一条 依据 为使本公司聘约人员的聘任及管理有所依循特依本公司人事管理规则第二 条规定制定本管理办法 第二条 聘用范围 本公司从业人员依从业人员退休办法退休各部门因工作需要需以聘约方式 聘用人员时应由聘用部门详陈理由并拟定每月薪金呈总经理核准并以聘任书聘 用并将聘任书副本及聘约人员数据送总管理处总经理室转报董事长 第三条 工作报酬 聘约人员概不列入公司编制除不参加互助及福利委员会以及退职酬劳金分 配外服务满当年度者年终奖金发给两个月服务不满当年度者依当年度实际工作 月数比例计给各项津贴给付办法所规定的各项津贴效率奖金分配及其他福利设 施的享用均比照本公司从业人员办理 第四条 管理 聘约人员的考勤出差保险及管理依约定或比照编制内从业人员办理 第五条 终止受聘 聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时应提前一个月通知聘用 部门办妥离职手续后方可终止受聘 第六条 解聘 表1-5 新员工甄试表 应聘： 职 面试 位 人数 专业知识 应聘 人员 姓名 人 学历 态度仪表 年 龄 优 良 可 劣 优 良 可 劣 口试 面谈日期 工作经历 相 非相 关 关 人员 反应能力 特别 口才 面试 技术 优 良 可 劣 或专 优 佳 长 面 试 记 录 聘约人员于聘任期间如有违反本公司人事管理规则或有工作上无法胜任的 平 人员 意见 情形者聘用部门应呈总经理核准后解聘并送总管理处总经理室转报董事长 第七条 实施及修改 本办法经经营决策会通过后实施修改时亦同 四、专业技术人员职位任用办法 第一条 目的 为使专业技术人员职位的任用有所依循特依人事管理规则第三十九条规定 制定本办法 表1-6 新员工甄选报告表 甄选 应聘 职位 人数 复试 人 合格 需要 名额 说 明 甄 试 结 果 比 较 具 体 条 件 待遇 录用人员名单 第二条 职位制定 1． 专业技工同公务员 2． 专业技术员同助理工程师 人 人 初试 合格 合格 比率 预 定 人 面试 合格 初试 %，面试 %，录用 % 实 际 人 3． 专业技师同副工程师 第三条 资格 1．专业技工 具备下列三项条件者可晋升为专业技工； （1）担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位有四年考绩甲等以上 表1-7 应聘申请书 应聘职称： 应聘人 年龄 姓名 籍贯 岁 未婚 血型 型 通讯处 自评 个性 已婚 性别 目前服务机构 嗜 好 担任职务 欲离职原因 负担工作项目 对本公司 的希望 1 2 3 职薪 专 长 本薪 元 4 津贴 元 5 年 月 日 6 7 合计 我的抱 公司 负 供给 摘要 宿舍 元 8 需要 希望 不需要 待遇 到职日期 本薪 元 津贴 元 合计 元 其他 希望 备注 （2）参加本企业专业技工签订合格或取得国家乙种相同性质技术签订合格 者 （3）经直属科长推荐者 2．专业技术员 具备下列三项条件者可晋升为专业技术员： （1）担任专业技术或公务员在本职位有四年考绩甲等以上 （2）参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术检定合 格者 表1-8 面谈记录表 姓名 应征项目 用表提要 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时请免打√。 配 分 评分项目 仪容 礼貌 精神 5 4 3 2 1 极佳 佳 平实 略差 极差 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极劣 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 极少了解 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极佳 好 平平 略通 不懂 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其工作各方面及 有关事项之了解 所具经历与本 公司的配合程度 前来本公司 服务的意志 区分 外文能力 英文 日文 □拟予试用 面谈人 总评 □列入考虑 □不予考虑 日期： 月 日 （3）经直属单位处长推荐者 3．专业技师 具备下列三项条件者可晋升为专业技师： （1） 担任专业技术员在本职位有四年考绩甲等以上 （2） 参加本企业专业技师鉴定合格者 （3） 经直属经理推荐者 4．新进人员中具有专精熟练的特殊技术者可比照公司内相同技术及资格的 人员核定其职位 表1-9 新员工试用申请及核定表 试 姓名 用 性别 □男 部 □女 籍贯 请 年龄 地址 服役 依 试 用 部 门 资历 号奉准增补 拟派任工作: 拟训练计划: 学历 专长 字第 1. 申 厂处 主管: 主 办 部 门 经办: 甄选方式：□公开招考 □推荐挑选 甄选日期： 办理经过： 评语： 年 月 日 主 管 意 见 3 ． 人 事 部 门 年 月 日 至 年 月 日 拟暂工资：自试用日起暂支 元 其他意见： 4．经理意见 长 意 见 关 8 系 事 室 业 ▼ 人 事 部 门 预定试用日期：自 试用期间：自 年 月 日 至 年 月 日 工作项目： 考勤记录： 工作情形： 意见：职位： 9 ． 试 用 部 门 薪资： 其他： 直 接 主 管 意 见 评语： □拟予任用 □拟予辞退 拟给职位：自 月 日起以任用 拟给工资：自 月 日起支 元 其他： 主管： （14）董事长 （12）总经理 经办： （11）经理 第四条 限制 1． 受任专业技术人员职位者不得同时任用于其他职称 2． 从业人员在年度内受记过处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者本年 不得晋升 五、公司管理人员录用办法 第一条 目的 本办法适用于本公司招聘录用管理人员目的是选聘更好的管理人才 第二条 考试方法 考试分笔试和面试两种笔试合格者才有资格参加面试面试前需要应试者提 交求职申请和应聘管理人员申请 第三条 任职调查和体检 是否正式聘用还要经对应聘者以往任职情况调查和体检后决定任职调查根 据另项规定进行体检由企业指定医院代为负责 第四条 考试时间 笔试两小时面试两小时 各考试方式的考试总时间原则上应为4小时以上附带考查应聘者的毅力和韧 性 第五条 笔试内容 因各部门具体管理对象不同笔试内容应有所侧重一般包括以下五个方面： a) 应聘部门所需的专业知识 b) 应聘部门所需的具体业务能力 c) 领导能力和协调能力 d) 对企业经营方针和战略的理解 e) 职业素质和职业意识 第六条 面试内容 面试考核的主要内容主要是管理风格表达能力应变能力和个人形象等 第七条 录用决策 在参考笔试和面试成绩的基础上最终的录用提议应由用人部门主管提出报 总经理核准后决定录用 六、公司公关人员录用办法 （一）交际能力 第一条 交谈能力的测定 由面试考官与应聘者自由交谈由此判断应聘者的谈吐语言风格等。注意应给 应聘者更多的讲话机会 对胆怯不善言谈表达不清者应给低分 测定的重点主要看应聘者进入考场如何打招呼当交谈冷场后看应聘者的反 应询问应聘者为什么要到本企业应聘 第二条 交谈应变能力的测定 在对外联系中谈话的内容千变万化要求应聘者必须善于驾驭交谈内容随机 应变否则往往会导致谈判的失败 考官在与应聘者交谈中应不断变换话题或有意避开话题看其有何反应 第三条 理解能力的测定 只有理解对方的谈话内容和意图后才能争取主动面试考官可用较长时间模 糊地表述一个问题看应聘者能否领会其实质内容也可以让应聘者看一本书或一 份企划案然后让其表达其中的内容 第四条 语音语调的测定 主要测定应聘者的音色音质语速语音大小等测定方式主要是让应聘者朗诵 一篇文章或一首小诗 第五条 讲话表情的考核 主要是看应聘者讲话时的神态和动作如果表情呆滞讲话时自卑或有令人讨 厌的动作则不适合公关工作表情生动活泼具有感染力的应聘者往往能在对外联 系中打开局面面试考官可提出各种问题变换各种表情与应聘者友好交谈或大声 呵斥并观察应聘者的表情 第六条 对掌握谈判主动权能力的考核 在公关谈判中往往出现谈判对手漫无边际地闲聊或有意避开话题的情况所 以在交谈中应时刻考察应聘人员掌握谈判主动权的能力在面试中面试考官可提 出许多漫无边际的话考察应聘者能否把交谈拉回主题 第七条 外观和整体印象观察 面试考官对应聘者的服饰五官及随身携带品进行观察察看是否整洁协调和 美观 (二)其他相关能力 第八条 测定观察能力 考核应聘者的机敏性并由此判断出应聘者的性格特点体察入微是公关人员 必备的基本素质 考试方式采取在黑板上贴一张图片或一幅画也可采用其他方式让应聘者在 限定时间内观察并描述出来 第九条 记忆力考核 公关人员需要面对各种各样的数字和数据因而必须有较强的记忆力 考试方式可在黑板上写上一组数字或单词然后由应聘者默写出来 第十条 运算能力考核 主要考核应聘者的口算能力计算应限定在加减乘除四则运算可出几组运算 题让应聘者口算或速算 (三)录用调查 第十一条 聘用名单初步确定后要对应聘者提供的个人资料进行调查。如调 查结果与个人所提供的资料不符可调整聘用名单 第十二条 录用调查主要包括： a) 担保人调查确认担保人能否提供担保 b) 任职经历调查到应聘者的原工作单位调查看应聘者所提供的资料与 实际情况是否相符应重点调查应聘者的工作情况职务业务能力和工 资收入 c) 体检要求应聘者到公司医院或公司合同医院进行体检 七、新进人员任用办法 第一条 人员的增补 各部门因工作需要需增补人员时以厂处为单位提出人员增补申请书依可能 离职率及工作需要临时人员由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准女性现 场操作人员由各部门定期视可能变化制定期限拟订需要人数呈经理核准其他人 员呈总经理核准并于每月日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经理室 转报董事长 第二条 人员甄选主办部门 经核准增补人员的甄选大专以上学历由总管理处经营发展中心主办高中以 下学历由各公司事业部自办并以公开登报招考为原则主办部门核对报名应考人 员之资格应详加审查对不合报考资格或认有不拟条用的情况者应即将报名的书 表寄还并附通知委婉说明未获初审通过的原因 表1-10 职员试用通知单 姓 性 年 籍 学 经 名 别 龄 贯 历 历 人 派职 工 试用 职 本薪: 等 级 别 元 试 单位 薪 自 用 期 至 年 天 月 本薪: 等 级 年 人 组 事 长 给 计 事 室 任 元 日 主 1.试用满意请照原工资办理任用手续( 月 日起) 考 2.试用成绩优良请以 等 级 元工资办理手续( 月 核 日起) 试 试 意 3.需再试用 用 用 见 4.试用不合适另行安排 结 考 核 人 5.附呈心得报告一份 果 主 1.同意考核人意见拟准以试用原薪给(支等级薪给) 管 2.拟不予任用 意 单 主 位 任 日再另行签核 见 3.延长试用 秘 书 批示 室 意 见 人 1.拟照试用单位意见自 月 日起以 事 等 级工资 元正式任用 组 2.试用不合格除发给试用期间的工 长 资外拟自 月 日起辞退 主 管 第三条 甄选委员会的组成 新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关下列事项: 1. 考试日期地点 2. 命题标准及答案 3. 命题主考监考及阅卷人员及工作分配 4. 考试成绩评分标准及审定 5. 其他考试有关事项的处理 第四条 成绩的评分 新进人员甄选成绩的评分标准分学科术科口试三项其成绩分比例视甄选对 象及实际需要由各甄选委员会制定但口试成绩不得超过总成绩的40%。 第五条 录用情形填报 各甄选主办部门于考试成绩评定后应将各应考人员成绩及录用情形填报总 管理处总经理室 第六条 录取通知 对于拟录取的人员主办部门应通知申请部门填写新进人员试用申请及核定 表大专以上学历人员总经理核准并列表送总管理处总经理室转报董事长高中程 度以下人员除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外呈总经理核准后即通 知录取人员报到备取人员除以书面通知列为备取外并说明遇有机会得依序通知 前来递补对于未取人员除应将原书表检还外 还应附通知委婉说明未录取原因自登报招考至通知前来报到的间隔原则上不得 超过一个月 第七条 报到应缴文件 新进人员报到时应填交人事数据卡安全数据保证书体格检验表户口誊本及 照片并应缴验学历证书退伍证及其他经历证明文件 第八条 试用 新进人员均应先行试用40天试用期间应由各厂处参照其专长及工作需要分 别规定见习程序及训练方式并指定专人负责指导 第九条 训练计划 有关新进人员的训练计划规定另订 第十条 试用期满的考核 新进人员试用期满后由各负责指导人员或主管于新进人员试用申请及核定 表详加考核大专以上学历人员应附实习报告并依第七条规定权限呈核如确认其 适才适所则予以正式任用如认为尚需延长试用应酌予延长如确属不能胜任或经 安全调查有不法情况者即予辞退 表1-11 试用察看通知单 姓名： 员工号码： 察看期间：自 至 职位： 延长察看期：自 部门代号： 至 服务部门： 察看期解除日期： 事实经过： 主管： 日期： 本人已经收到这份通知： 部门经理： 日期： 被通知人签名： 人事经理： 日期： 日期： 表1-12 新员工试用表 日期 人 姓名 应试职 事 入厂 位 资 分发部门 甄选方 □公开召考 □推荐或选取 □厂 料 式 工作经历 内提升 相关 年，非相关 年，共 年 年龄 学位 特殊训练技能 试 1．试用职位： 用 2.试用期限： 计 3．督导人员： 划 4．督导人员工作： □观察 □训练 5．拟安排工作 6. 训练项目 7．试用工资： 核准： 拟订： 试 1. 试用期间：自 年 月 日至 年 月 日 用 2. 安排工作及训练项目： 结 3. 工作情形：□满意 □尚可 □差 果 4. 出勤状况：返退 次；病假 天；事假 天 考 5. 评语：□拟正式任用 □拟予辞退； 正式工资拟核： 核 人事经办： 核准： 考核： 第十一条 处分规定 新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定如有受记过以上处分者应即辞 退 第十二条 试用期间考勤规定 1. 新进人员于试用期间考勤规定如下： 2. 事假达5天者应即予辞退 3. 病假达7天者应即予辞退或延长其试用期予以补足 4. 曾有旷职记录或迟到三次者应即予辞退 5. 公假依所需日数给假其已试用期间予以保留假满复职后予以接计 6. 其他假比照人事管理规则第二十一条规定办理 第十三条 停止试用或辞退 经停止试用或辞退者仅付试用期间的薪金不另支任何费用亦不发给任何证 明 第十四条 试用期间的待遇 试用期间薪金依人事管理规则薪级表标准核质试用期间年资考勤奖惩均予 并计 第十五条 实施及修改 本办法经经营决策委员会通过后实施修改时亦同 八、新进人员任用细则 第一条 员额申请 各部门如需增添人员应以将所需员额条件以及需求期限填具增用人员通知 单呈准后交人事单位依限尽速办理并设法于半个月内完成为原则 第二条 征召 无论征召或介绍必须先经人事单位面谈口试合格后再移申请单位考试或试 用须考试者应通知人事单位会同办理 第三条 经人事单位口试或会同考试后应将合格者呈请雇用经批准后方可通 知到职限月薪人员及技术性员工 第四条 报到 表1-12 人员试用标准 制定日期： 年 月 日 职别 无工作经验 两年以下非 两年以上非 两年以上相 两年以下相 相关经验 相关经验 关工作经验 关工作经验 试用 工资 试用 工资 试用 工资 试用 工资 试用 工资 期 标准 期 标准 期 标准 期 标准 期 标准 非技术作业员 技术作业员 技 术 员 制 图 员 一般职员 初级工程师 工 程 师 高级工程师 组 长 科 长 业 务 员 经理助理 副 理 经 理 总经理助理 新进人员报到时应先缴验学历证件及离职证明并缴全户户籍誊本寸半身照 片三张再填具人事调查基本资料卡一式两份保证书一份（经管财务者须殷实铺 保）指模笔迹一份 第五条 考核 新进人员不论其为考取介绍或有无工作经验均须先经试用并由主管用人单 位考核一周合则继续试用不合者即予辞退 第六条 试用及升正 1．试用开始职员先由所属单位主管引谒上级主管及介绍本单位同仁与有关 单位员工少一句话则仅介绍本单位同仁 2．试用期间月薪者定为40天日薪者定为40天升正时间定为每月一日凡试用 （月薪）期满认为成绩合格者即于次月一日统一办理升正其成绩较差者可视情 形延长试用最多以四个月为限日薪者最多以40天为限不理想者即予淘汰其升正 的计算如下例3月2日到职如果两个月升正则应于9月1日办升正手续日薪者亦依 此办理 3．试用人员升正必先经安全调查无问题方可因安全调查延迁凡已升正者如 安全有问题者即通知离职不予录用 第七条 核薪 1．核薪程序参照薪金表实施细则第十条规定办理 2．员工经试用后于每10月25日及日统一办理核薪手续于核薪前离职者按其 职等的最低试用薪计给 3．采取薪金保密制薪金核定经人事单位登记后径送财务部主管 第八条 员工升正后应即与公司签订合约凡未签约者其薪金仍按试用计算并 须遵守下列原则 1．员工升正于合约签订日期生效 2．员工升正合约签订后服务未满一年而故意旷职（工）离去视为自请辞职 并以违背聘雇合约第一条论 第九条 临时雇用人员另订办法 第十条 本细则实施后无论升正员工的合约已签未签双方均应以此为据 第十一条 本细则由经理级会议研讨通过并呈总经理核准后实施如有未尽事 宜得随时呈请修正 表1-14 中途录用调查表 报告者： 年 录用单位： 预定录用日期： 年 月 日 姓名： 月 日 性别： 年龄： 岁 籍贯 地址： 自宅（贷款）租屋（ ） 家庭成员： 抚养亲属： 有无 家庭成员工作单位： 毕业学校： 技能： 资格： 兴趣： 现在年收入：工资： 希望年收入：工资： 经历实绩： 公司的评语： 顾客的评语： 健康状况： 健康检查表： 面试评价： 面试目的： 1．性格倾向（本人分析） 2．指导能力 3．协调性 4．亲和能力 5．企划能力 6．说服能力 7．交涉能力 8．交际能力 9．语言能力 10．包容能力 承办意见： 综合评价： 附件数据： 所需时间： （面试观察） 面试方式： 九、面试操作规程 （一）合格的面试考官 第一条 良好的个人品格和修养 主考官不仅反映出个人的修养水平更重要的是他们代表着企业代表着一种 企业文化的特征从他们身上可以反映出企业的风范因此主考官必须给人以正直 公正和良好修养的感觉使每位应聘者在与他们的交流中形成对企业的良好印象 第二条 具备相关的专业知识 这是对主考官的基本要求虽然笔试中已经解决了对应聘者的知识水平的判 断但在面试过程中也会或多或少地遇到此类问题专业知识的提问被看做是一种 面试技巧因此主考官需要具备这方面的知识至少在一个面试小组中考官的知识 组合不应存在专业缺口 第三条 丰富的社会工作经验 面试评价总体来说是一个非量化评价过程它的完成和质量在很大程度上依 赖于主考官所具有的丰富的工作经验借助工作经验的直觉判断往往能够准确把 握应聘者的特征同时这也是提高和掌握面试技能的保障之一 第四条 良好的自我认识能力 心理学研究表明人们总是习惯带有主观色彩去评价他人作为主考官若不能 够对自我有一个全面准确的认识就无从去准确评价他人 第五条 善于处理人际关系 面试的过程就是人际交往过程与应聘者的交流中应该善于利用相关人际关 系的知识去判断应聘者处理人际关系的能力无论招聘何种人员其工作必然会与 人际交往有关联因此对一个人处理人际关系能力的评价就成为面试评价要素中 恒定的指标 第六条 熟练运用各种面试技巧 面试有一定的技巧性要求主考官必须熟练掌握和运用各种面试技巧达到准 确简捷地对应聘者做出判断评价的目的 第七条 能有效地控制面试的进程 有时面试对象是一些很难控制的人他们的行为可能会干扰面试的正常进行 因此要求主考官具备某种驾驭能力控制面试进程 第八条 能公正客观地评价应聘者 人员选聘是为企业选拔所需要的人才故而不可因个人的偏见或应聘者的外 表习惯家庭背景等非评价因素影响评价的结果公正客观的评价意味着能够合理 评价应聘者 第九条 掌握相关人员测评技术 面试过程中会自然地利用某些人员测评的手段和方法去评价应聘者因此掌 握此类技术是提高面试能力和技巧的基本方法之一 第十条 了解企业状况及职位要求 对应聘职位和企业状况进行深入全面的了解有助于提高面试工作的质量从 而选拔出真正需要的人才 上述条件是较为理想的状态有时无法在一位主考官身上集中反映出来这就 要考虑到主考官的组合问题经组合的主考官小组应满足这些条件否则将无法保 证面试质量 （二）面试方式 第十一条 个人面试 个人面试是最普通的面试方法它的优点在于面试双方可直接交换意见互相 征询从而确定对应聘者的评价个人面试又分为两类： 1．“一对一”面试 “一对一”面试只有一位主考官多用于小规模的招聘当应聘者较多时也用此 种方式作为初试 2．面试团面试 这是一种由多人组成面试团的面试方法每位主考官在面试中担任不同的角 色从不同的角度考察应聘者从而更全面准确地对每位应聘者做出评价 第十二条 小组面试 当某个职位应聘人员较多时为了节省时间让应聘者分成小组就一些专题进 行讨论主考官通过对应聘者的表现如群体意识处理人际关系能力思维理解能力 领导能力环境控制能力等进行评价通过这些评价对应聘者加以甄选 第十三条 测验面试 当应聘的职位对应聘者具有某些技能要求时可采用测验面试以考核应聘者 的相关技能如速记推销能力测验等均属此类测验面试的最大特点是它的实施是 在面试中穿插进行的而且不一定采用规范化的测验技术 第十四条 组合式面试 它是前面几种面试方法的综合形式其特点是持续时间长面试内容多通常组 合式面试只适用于高级职位的招聘 第十五条 渐进式面试 渐进式面试是一种多轮面试方法一般分为初试复试甚至有第三次第四次面 试每一轮面试都会将不合格的人员加以淘汰同时进入面试的轮次越多说明面试 的等级也就越高 （三）面试内容与题目 第十六条 面试内容的要求 1．面试内容要以录用考试的总体目标及录用计划为依据 2．面试内容要直接体现面试的目的 面试的目的是要进一步考察应聘者的能力水平工作经验体质精力以及其他 方面的情况以弥补笔试的不足为企业选择合适人才提供充分依据因而面试内容 应明确具体以便顺利达到面试的目的 3．面试内容必须科学合理 内容是为目的服务的内容应有价值与目的内在联系紧密面试内容还要有可 比性从而便于对所有应聘者进行比较区分其优劣 第十七条面试的重点内容 1．仪表风度 这是指应聘者的体格外貌穿着举止以及精神状态等在企业招聘中对一般员 工的招聘录用仪表风度并不是一个重点内容但对于管理阶层及销售公关人员对 仪表风度则应非常重视 2．求职动机与工作期望 这是指应聘者为何希望来本公司工作对哪种职位最感兴趣在工作中追求什 么以判断本公司所能提供的职位或工作条件能否满足其工作要求和期望 3．专业知识与特长 了解应聘者掌握专业知识的深度和广度其专业知识与特长是否符合所要录 用职位的要求作为对专业知识笔试的补充面试中对专业知识的考察更具灵活性 和深度所提问题也应更接近岗位对专业知识的需求 4．工作经验 这是面试过程中所要考察的重点此项内容是通过了解应聘者的工作经历及 其过去工作的有关情况以考察其所具有的实践经验和程度通过考察工作经验还 可考察出应聘者的责任感思维能力以及遇到紧急情况的理智状况 5．工作态度 这里面有两层含义一是了解应聘者过去对工作学习的态度二是对所要应聘 职位的态度从这些态度还可看出其求职动机与更换工作的动机 6．事业进取心 事业心进取心强烈的人一般都确立事业上的奋斗目标并为之而积极努力表 现在工作上兢兢业业刻意追求不安于现状努力把工作做好工作中常有创新进取 心不强或没有什么进取心的人则难以做好本职工作 7．语言表达力 这是指面试中应聘者是否能够将自己的思想观点意见或建议流利地用语言 表达出来 8．综合分析能力 这是指面试中应聘者是否能对主考官所提的问题通过分析抓住事物本质并 且分析全面条理清晰 9．反应能力 反应能力即头脑的机敏程度面试时应聘者对考官所提问题能否迅速准确地 理解并尽快做出相应的回答而且语言简练贴切能够反映出其头脑的机敏程度据 此可以判断其在将来的工作中能否迅速准确地理解上级指令和意图以及准确地 判断面临的各种问题并且恰当地处理突发事件的能力 10．自我控制能力 在面试中对管理阶层人才的考选自我控制能力的考察也是一项重要内容一 方面在遇到上级批评指责工作有压力或是个人利益受到冲击时能够克制容忍理 智地对待不致因情绪的波动而影响工作另一方面在工作上要有耐心和韧劲 11．人际交往倾向及与人相处的技巧 在面试中通过询问应聘者经常参与哪些团体活动喜欢和什么样的人打交道 在各种社交场所扮演的角色可以了解其人际交往倾向及与人相处的技巧 12．精力和活力 在面试中通过了解应聘者喜欢什么运动每天运动量等可以考察其精力和活 力 13．兴趣与爱好 应聘者休闲时间爱好从事哪种活动喜欢阅读哪些书籍以及喜欢什么样的电 视节目有什么样的嗜好等了解一个人的兴趣与爱好对录用后的职位安排很有帮 助 当然在具体面试中应根据实际需要有所侧重地选择面试内容 第十八条 面试题目的编制与设计 1．编制面试题目的原则 （1）面试题目必须围绕面试重点内容来编制 （2）确定性与灵活性相结合原则 所谓确定性主要指题目的内容必须具体确定使应聘者一听就知道提的是哪 方面问题回答的范围和要求是什么灵活性是指围绕一项内容提问的形式角度可 灵活自然展开并留有余地使应聘者能够充分发挥自己优势来回答问题 2．题目的编制 从面试的重点内容看除仪表风度一项不能编制题目外其余各项均要编制相 应的题目以便面试时有针对性地提问考察另外每项面试内容可从不同角度出一 组题目面试时根据情况有选择地提问 同类岗位的面试题目可分为个性问题和共性问题两大类 个性问题要针对应聘者的不同经历和岗位要求而提出而且问题必须非常明 确具体能紧紧抓住个人经历和岗位要求中有代表性的东西 共性问题主要指围绕岗位所需专业知识面提出的问题对各个应试对象提问 的范围和重点应基本相同故称为共性问题 （四）面试的提问技巧 第十九条 封闭式提问 这是一种只要求应聘者做出简单回答的提问方式如你在原单位曾经担任过 市场部主任的职务你大学本科是学的市场营销专业这些问题只需要应聘者以简 单的是或否来回答或加一句简单的说明面试考官采用此提问方式是为了明确某 些不太确定的信息或者充当过渡性提问 第二十条 开放式提问 开放式提问是一种鼓励应聘者自由发挥的提问方式面试考官可以通过应聘 者的回答去考察评价他们的语言表达能力思维的逻辑性及解决问题的能力等如 你能谈谈如何设计一个杂志创刊企划案吗 第二十一条 假设式提问 采取虚拟的提问方式是为了深入了解应聘者的心理活动和应变能力有时为 了委婉地表达某种意思也采用此提问方式一般可以这样提问假如我现在告诉你 由于某种原因你可能不被聘用你如何看待虚拟语句有时会收到很好的提问效果 第二十二条 连串式提问 主要考察应聘者的应变能力思维能力和情绪的稳定性在连串式提问下应聘 者会感受到一种压力这正是提问者的目的之一如我想问三个问题第一你为什么 希望得到此职位第二到本公司工作有何打算第三如果你到职后发现实际情况与 你原来的设想有距离你怎么处理 第二十三条 压迫式提问 这种提问方式带有某种挑战性其目的在于创造压力情景观察应聘者的反应 压迫性提问大多会从应聘者的矛盾谈话中引出例如一位应聘者表现出对原工作 单位很满意而又急于调换单位就可以针对这一矛盾进行质询形成压迫性问话 第二十四条 引导式提问 主要用于征询应聘者的某些意向需求或获得一些较为肯定的回答如涉及工 资福利待遇和工作安排等问题宜采用此类提问方式 上述各种提问方式的综合性使用体现了面试提问的高度技巧面试中应根据 应聘者的情况和具体的提问需求选取不同的问话方式运用提问技巧的目的在于 对应聘者进行准确客观的评价 (五)面试成绩评价 第二十五条 面试评价表的构成 面试评价表的构成主要包括以下几个方面的内容: 1. 姓名考号性别年龄 2. 应聘的类别与职位 3. 面试考察的重点内容及考核要素 4. 面试评价的标准与等级 5. 评语栏包括录用建议或录用决策 6. 评委签字栏 7. 面试时间 表1-15 面试成绩评定表 考号 姓名 应聘职位 性别 出生年月 所属部门 面试内容 A 分数 B 分数 C 分数 仪表 端庄整洁 5 一般 3 不整 1 表达能力 态度 进取心 实际经验 稳定性 敏捷性 评定总分 评 语 及 录 用 建 议 面 试 考 （签字） 日期： 年 月 日 官 第二十六条 面试评价标准 1．标准的等级确定 在设计面试评价表时可把面试标准等级按一定尺度进行划分每一等级赋予 一定的标准内容如将面试成绩按优良可差划分为四个等级每一项面试内容均可 按照这个等级制定评分标准评分标准等级的用词上尽量体现等距原则讲究各级 间相互照应层层递进要有一定的连续性避免较大幅度的跳跃 2．将各等级进行量化 等级量化就是对各评价标准等级进行标度标度一般有两种基本形式： 一是定量标度就是采用分数形式进行标度如百分制中的90分、80分、70分 、 60分等；或90分以下、90-80、80-60、60分以下等等 二是定性标度如采用优良中差或甲乙丙丁等字符进行标度 当然定性标度和定量标度实际上存在着一定的对应关系基本可以互相置换 3．面试评价量表的格式 面试评价量表的格式主要有以下两种： （1）问卷式评价量表运用问卷形式将所要评价的项目列举出来由面试考官 根据应聘者在面试中的行为表现对其特征进行评定（参见表1-16） 表1-16 问卷式面试评价表 请面试考官根据应聘者的行为表现及回答问题的情况用打√的方式选择评价等级 评价专案 评价等级 3 A.应聘者的仪表和姿态是否符合本项工作所要求的条 件？ B. 应聘者的自我表现能力包括表情言语自信是否符合要 2 1 非常符合 可能符合 不符合 好 一般 不好 一致 一般 不一致 求? 符合 一般 不符合 C. 应聘者的态度及工作抱负与本公司的工作目标是否一 可以 一般 不可以 致? 可以 一般 不可以 D. 应聘者的气质性格类型是否符合所聘职位的工作要求 符合 一般 不可以 符合一般不符合? 符合 一般 不可以 E.应聘者的工作意愿是否能够在本公司得到满足可以一 符合 一般 不可以 有可能 一般 不可能 F.应聘者的专业特长是否符合所聘职位的工作要求可以 较强 一般 较弱 一般不可以? 较高 一般 较低 G.应聘者的工作经历是否符合所聘职位要求符合一般不 较强 一般 较弱 较强 一般 较弱 较强 一般 较弱 般不可以? 可以? H.应聘者的教育程度是否符合所聘职位的要求符合一般 不可以? 足够 一般 不够 I.应聘者所要求的待遇及其工作条件是否适合本公司所 足够 一般 不够 能提供的条件? J. 应聘者的潜能是否在本公司有继续发展的可能有可能 一般不可能? K.应聘者的口头表达力如何较强一般较弱? L.应聘者的综合分析力如何较高一般较低? M.应聘者的随机应变力如何较强一般较弱? N.应聘者的想象力和创新意识如何较强一般较弱? O.应聘者的工作热情与事业心如何较强一般较弱? P.应聘者是否有足够的精力担当此项工作足够一般不够? Q.应聘者所表现出来的综合素质是否足以担当所要应聘 的工作职务? 综合评语及录用建议： 面试考官签字： （2）等级标准评价表确定面试评价的基本要求将每一要素划分为若干标准 等级面试考官根据应聘者在面试过程中的行为表现及回答问题的状况选择一个 符合应试人客观实际情况的等级予以评分其基本格式参见表1-17 表1-17 等级评价量表 姓名 用表提示 应聘职位 日期 请面试考官就适当的方格里划√，如认为某项尚无法判断时，即 请从略。 一、仪表（包括礼貌态度 极佳 甚佳 佳 尚佳 欠佳 健壮充沛 良好充 良好 尚好 神衰体弱 清楚 尚清楚 有欠清楚 及衣着等） 二、健康与精神状态 足 三、口齿清楚程度 极清楚 甚清楚 四、表达能力程度 极有条理 甚有条 有条理 理 五、机智灵敏程度 极为机敏 甚为机 稳定坚强 适宜 反应迟 领悟能力 钝 差 稍欠稳 易于激动 定 缺乏自信 一般了 部分了 了解极少 解 解 相当了 尚算了 少有了 解 解 解 相当对 尚算对 未尽对 应 应 应 甚为坚 尚算坚 有欠坚 定 定 定 举止安 适当 详 七、对本公司一般情况的 相当了解 了解 了解程度 八、对专业知识的掌握程 充分了解 度 九、所具经验与本公司业 很对应 务的对应程度 十、前来本公司工作的意 非常坚定 愿 总评分 拟予录用 补充说明 面试考官： （签章） 缺乏条理 理 敏 六、情绪稳定与自信程度 尚有条 不拟录用 了解极微 未能对应 犹疑不决 表1-18 面试通知书 面试通知 先生/女士： 一、欢迎您应聘本公司 职位，您的学识和经历给我们留下了良好的印象， 为了彼此进一步地了解请您 月 日 时 分前来本公司参加： （一）面谈（初、复） （二）专业笔试 二、如您时间上不方便请事先以电话与 此致 人事部 敬启 地址： 年 月 日 先生（女士）联系，电话： 表1-19 面试记录表 姓名 应聘职位 用表提要 请面试考官就适当方格内划√。 配 分 评分项目 仪容 礼貌 精神 5 4 3 2 1 极佳 佳 平平 略差 极差 极佳 佳 普通 稍差 极差 特强 优秀 平平 稍慢 极差 充分了解 很了解 尚了解 部分了解 了解极少 极配合 配合 尚配合 未尽配合 未能配合 极坚定 坚定 普通 犹疑 极低 极佳 佳 平平 略通 不懂 态度 整洁 衣着 体格、健康 领悟、反应 对其应聘工作各方面 及有关事项的了解 工作阅历与本公司的 配合程度 前来本公司服务的意 向 区分 外文能力 英文 日文 □拟予试用 面试考官： 总评 □列入考虑 □不予考虑 日期： 表1-20 面试结果推荐书 姓名 日期 外语水平 会话 阅读 智力水平 专业知识 创造性思维 性格特征 文字能力 面试小组评语 推 荐 栏 □ 录用 职位 级别 薪金 □ 待用 □ 辞谢 赞成此意见者(面试小组成员)签名： 送达部门及主管： 制度范例： 一、公司商贸业人事招聘制度 第一条 根据编制本公司定期召开人力检查会就现有人员适职与否流动率缺 勤情况及应储备人力需求人力做正确客观的检查建议作为人事科研应订人力计 划办理开拓人力来源的参考依据 第二条 人员拨补申请作业程序如下： 1．各单位如需增补人员先至人事科领取人员拨补申请单填妥后汇人事科办 理 2．人事科接到申请单后应调查所申请人员是否为编制内所需求其职位薪金 预算是否在控制内其需要时机是否恰当等问题 3．人事科调查后即就申请人员的来源做正确的拟办建议呈总经理核准后根 据指示办理招募预备工作 4．人员拨补申请单经批示完毕后均应转回申请单位人事科凭副本办理 第三条 人员招募作业程序如下： 1．人事科收集人员拨补申请单至一定时期即行拟订招募计划内容包括下列 项目： （1） 招募职位名称及名额 （2） 资格条件限制 （3） 职位预算薪金 （4） 预定任用日期 （5） 通报稿或登报稿要求方式拟具 （6） 数据审核方式及办理日期截止日期 （7） 甄试方式及时程安排含面谈主管安排 （8） 场地安排 （9） 工作能力安排 （10） 准备事项通知单海报公司宣传资料等 2．要求：即将招募消息告诉大众及求职人如下： （1）登报征求先拟广告稿估计刊登费决定何时刊登何报然后联络报社 （2）同仁推荐以海报或公告方式进行 3．应征信处理 （1）要求消息发出后会收到应征资料经审核后对合格应征者发出“初试通 知单”及“甄选报名单”通知前来本公司接受甄试 （2）不合格应征资料归档一个月后销毁但有要求退件者应给予退件为了给 社会大众一个好的印象对所有未录取者发出谢函也是应有的礼貌 4．甄试：新进人员甄选考试分笔试及面谈 （1）笔试包括： ① 专业测验（由申请单位拟定试题） ② 定向测验 ③ 领导能力测验（适合干部级） ④ 智力测验 （2）面谈：由申请单位主管人事主管核定权限主管分别或共同面谈。面谈 时应注意： ① 要尽量使应征人员感到亲切自然轻松 ② 要了解自己所要获知的答案及问题点 ③ 要了解自己要告诉对方的问题 ④ 要尊重对方的人格 ⑤ 将口试结果随时记录于面谈记录表 （3）如初次面谈不够周详无法做有效参考可再发出复谈通知单再次安排约 谈 5．背景调查 经甄试合格初步决定的人选视情况应做有效的背景调查 6．结果评定 经评定未录取人员先发出谢函通知将其资料归入储备人才档案中以备不时 之需经评定录取人员由人事主管及用人主管会商进用日期后发给报到通知单并 安排职前训练及有关准备工作 7．注意事项： 进行应征数据的处理及背景调查时应尊重应征人的个人隐私权注意保密工 作 第四条 经核定录用人员由人事科依据甄选报名单发给报到通知单报到时携 带下列资料： a) 保证书 b) 服务自愿书 c) 员工数据卡 d) 相片六张 e) 户籍誊本 f) 身份证复印件 g) 体检表 h) 扶养亲属申请表 i) 学历证件复印件 （以上应缴数据视情况可增减） 第五条 干部人员任用视情况可发给聘任书 第六条 人事科于新进人员报到日即发给报到程序单并检收其应缴数据若数 据不全应限期补办否则首月薪金可暂扣发 第七条 人事科随后应亲切有礼地引导新进人员依报到程序单上的顺序逐项 协助办理下列事宜： a) 领取员工手册及识别证 b) 制考勤卡并解释使用 c) 领制服及制服卡总务科主办 d) 领储物柜钥匙总务科主办 e) 若有需要填住宿申请单 f) 登记参加劳保及工会 g) 视情况引导参观各单位及安排职前训练 第八条 前条逐项办理完毕后人事科即填制新进人员简介及到职通知引导新 进人员向单位主管报到由单位主管收存到职通知后依职前介绍表逐项给予说明 并于报到程序单上签章并交回人事科表示人员报到完毕 第九条 人事科依据报到程序单随后应办理下列事项： a) 填人员变动记录簿 b) 登记人事科管理用的人员状况表 c) 干部人员发布干部到职通报 d) 登记对保名册安排对保 e) 填制薪金通知单办理核薪 f) 收齐报到应缴数据扶养亲属申报表转会计科连同甄选报名单建立 个人资料档案编号列管 第十条 新进人员报到上班后应实施第一次对保以后每年度视必要复对一次 并予记录 第十一条 对保分亲自对保及通信对保 第十二条 被保人如无故离职或移交不清本公司应发出保证责任催告函 第十三条 有关对保作业应另参照人事管理规章中有关规定办理 第十四条 新进人员试用期为三个月（作业员为40天）届满前一周由人事单 位提供考核表分甲干部人员乙一般人员两种并登记被考核人试用期间出勤资料 依人事权限划分表顺序逐级考核 第十五条 人事单位根据考核表发给试用期满通知 第十六条 人事单位发出试用期满通知后依不同批示分别办理下列事项： 1． 试用不合格者另发给通知单 2． 调（升）职者由人事单位办理变动作业 3． 薪金变更者由人事单位填制薪金通知单办理调薪 第十七条 前条办理完毕后考核表应归入个人资料袋中 第十八条 新进人员在试用期中表现不合要求单位主管认为有必要停止试用 时可立即提前办理考核并签人事异变申请单 二、公司（广告业）人事招聘制度 第一条 应聘人员的年龄不低于18岁 第二条 本公司各级职员的任用以思想品德学历能力经验体格及工作的需要 为原则 第三条 有下列情形之一者本公司不予录用: 1. 被剥夺公民权利者 2. 通缉在案尚未结案者 3. 曾贪污受贿私挪公款受到处罚者 4. 曾有严重渎职行为者 5. 曾服务于本公司及所属各工厂因品行不良被开除者 6. 身体状况不良体格不健全或患有精神病或传染病影响工作者 第四条 本公司雇用员工以公开招考推荐为原则 1. 应聘者应先行登记经考核合格者允许参加本公司考试 2. 公司考试分为笔试和面试笔试合格者依成绩的先后及专业的需要通知参 加面试 3. 面试由申请单位的主管主试总经理或副总经理及人事主管陪试 4. 凡参加考试成绩优良者由申请单位主管申请录用后即交由人事部门通知 报到试用 第五条 试用期一般为三个月各公司可根据实际情况适当调整 第六条 试用期满试用员工成绩合格者由各部门主管呈报总经理核准正式任 用试用不合格者试用期内可随时解雇 第七条 凡通过本公司考试任用的新进员工应在规定期限内办理报到手续过 期取消资格 第八条 正式任用的员工应填写下列数据: 1. 交验身份证户口本及学历等有关证明 2. 填写人事登记表交近期照片一般为寸若干张 3. 与公司签订正式任用聘用合同契约书 第九条 各部门对所属员工视其能力个性于适当期间内互调工作须经上级主 管部门考核批准员工不得推诿 第十条 奉调员工在接到调令通知书后应在规定期限内办妥移交手续 1. 现款有价证券账表凭证 2. 印信戳记 3. 图书规章文书设计图表技术数据 4. 器材成品财产设备等 5. 档案文件重要经营数据 第十一条 调任人员在接任人员未到任之前其所遗事务暂由主管或主管指定 其他人员代理 第十二条 职员具备一定能力经所属主管推荐者待分别经由专业考试论文测 验及平时考绩予以晋升 三、公司计算机业人事招聘制度 第一条 本公司聘任各级员工以思想学识品德能力经验体格适合于所任职务 或工作为原则但有特殊需要时不在此限 第二条 新进员工的任聘依据业务需要由主管人事部门统筹呈报核准 第三条 本公司各级员工具有下列各款资格之一者予以任聘： 1．正管理师、正工程师 （1） 具有博士学位者 （2） 具有硕士学位并具有实际工作经验2年以上经试用合格者 （3） 国内外大专院校毕业具有实际工作经验10年以上经试用合格者 （4） 任本公司管理师（工程师）3年考核均列优等者 2．管理师工程师 （1） 具有硕士学位并具有实际工作经验1年以上经试用合格者 （2） 国内外大学毕业并具有实际工作经验6年以上经试用合格者 （3） 任本公司副管理师副工程师年零2个6月考核均列优等者 3．副管理师副工程师 （1） 具有硕士学位者 （2） 国内外大学毕业或高考及格并具有实际工作经验三年以上经试用合 格者 （3） 国内外专科毕业并具有实际工作经验6年以上经试用合格者 （4） 任本公司助理管理师助理工程师年零1个6月考核均列优等者 4．助理管理师助理工程师 （1） 国内外大学毕业并具有实际工作经验一年以上经试用合格者 （2） 国内外专科毕业具有3年以上实际工作经验经试用合格者 （3） 高中高职毕业并具有10年以上实际工作经验经试用合格者 （4） 任本公司一级办事员业务代表一级技术员1年考核均列优等 者 5．一级办事员业务代表一级技术员 （1） 国内外大专院校毕业或高考及格经试用合格者 （2） 高中高职毕业并具有实际工作经验3年以上经试用合格者 （3） 任本公司办事员业务员技术员2年考核均列优等者 6．办事员业务员技术员 （1） 高中高职毕业或初中毕业并在企业团体或生产工厂服务5年以上经试 用合格者 （2） 曾任本公司作业员服务员3年考核均列优等者 7．任用规定 （1） 晋升者应经考试并由员工考评审议委员会审定 （2） 助理管理师助理工程师以上各级人员任聘资格特准者不受上列各项 资格的限制 第四条 本公司各级员工如有出缺时应由低一级员工中选定服务成绩优异者 按前条规定优先升任 第五条 本公司特勤人员司机守卫打字员电话总机值机员须年满18岁以上具 下列资格并经考试或甄选合格者才能雇用： （1） 司机领有汽车驾驶执照并具实际经验2年以上者 （2） 守卫具工厂安全知识或有实际经验者 （3） 打字员擅长中英文打字有相当经验者 （4） 总机值机员具电话接线知识有实际经验者 第六条 凡有下列事情之一者不得任用为本公司员工： （1） 被剥夺公权尚未复权者 （2） 曾犯刑事判决拘役以上罪行而刑期未满者 （3） 通缉有案者 （4） 贪污公款有案者 （5） 吸食鸦片或其他毒品者 （6） 身体衰弱不堪或有传染性疾病者 第七条 本公司员工被录用时应由主管安全部门调查并确定不抵触本规则才 予以录用新录用人员应经试用合格才予任用试用期定为天期满成绩及格者方予 任用为正式员工 第八条 本公司新进员工试用成绩优良者由服务单位按其工作能力与成绩表 现填具试用期满考核报表会同人事单位出勤数据呈请正式任用发给任用书其服 务年资统一从正式任用之日起算 第九条 试用员工在试用期间如品行欠佳或经试用单位认为不适合或发现进 入公司前曾有不法行为者可随时停止试用不可请求任何资遣费或旅费等补助 第十条 本公司员工录用（试用）前应办理报到手续并填具下列书表（由本 公司印发）及缴验身份证、毕业证明书、健康检查表、最后服务单位离职证明书 及2寸半身照片3张： （1） 服务誓约书 （2） 保证书 （3） 家庭调查表 第十一条 本公司员工办妥报到手续经公司分派试用工作后应即赴派定单位 工作不得借故拖延或请求更换并由主管人事部门填发工作记录卡按照规定时间 到职工作无故拖延一星期未到职者即停止试用但事先以书面呈准者不在此限。
48 页
459 浏览
人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练
人力资源管理行为面试法 素质 / 行为面试 • • • • • • 什么是素质？ 素质 / 行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习 素质及其结构 素质维度 知识 / 技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis ） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素质维度 （ Dimensions ） 素质维度：做好一项工作所必须的 – 知识（ Knowledge ） – 技能（ Skill ） – 能力（ Ability ） – 动机（ Motivation ）。 KSAM 动机匹配度 个人与工作、组织价值观的匹配程度。 – 工作适合度（ Job Fit ） – 组织适合度（ Org. Fit ） – 工作场所适合度 Location Fit 。 素质维度的结构 名称 定义 关键行为 相关工作活动 素质 / 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回 事） 了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。 素质 / 行为面试的优势 • • • • 客观性 针对性 准确性 真实性 客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是： – 科学的工作分析 针对性 • 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作 事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认 知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件 全景）。 • 只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定 • 候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易 确定谁最适合此工作 准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人 员很容易判断应聘人员素质的高低。 • 高信度，高效度 – 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。 • 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 素质 / 行为面试的其他优点 • • • • • 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效 工具与角色扮演蓝本。 素质 / 行为面试的缺点 • 一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关 的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 素质 / 行为面试法 • 行为面试法 (BEI) – 结构性面试 • 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准 • 目标：准确判断其具备的胜任力程度 • 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） • 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 步骤 • 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要 • 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料 • 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上 素质 / 行为面试法关键点 • 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 • 事件必须包括 STAR • • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机 / 思想 / 行为 Result 结果 素质 / 行为面试法技巧 1 • 从好的事件开始询问 • 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 • 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 – 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。 – 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 素质 / 行为面试法技巧 2 • 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观 点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者 讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行 为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的 ？”或“您当时是怎么想的？” • 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指 谁。 素质 / 行为面试法技巧 3 • 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止 . • 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述 一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 • 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 • 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 • 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问 题返还。 素质 / 行为面试法技巧 4 • 通过关键工作事件了解应聘人员素质： – 事件包括背景、个人的行动以及后果 • （ STAR 原则） – 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿 望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 • （动机、社会角色、人格特质） – 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和 想法，而不要依赖他们自己的总结。 • （自我认知） 提问技巧 • 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / 结果 / 结论 / 教训 – 手段 5W1H • • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 • 负面的例子： 揭示相反实例的问题 (optional) 问题举例 1 • 以团队合作为例，可以问： – 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的 贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请 详细说明你当时如何处理的。 – 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲 突。你当时是如何处理的？ 问题举例 2 • 以客户服务为例，可以问 – 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详 细说说你当时是怎么做的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊 喜的事例。 深层探究 （剥洋葱 / 漏斗技巧） • 你当时想达到的目的 • 你做的第一件事是什么？ 为什么？ • 你究竟如何做的？ • 还有谁参与？ • 你的角色 / 作用是什么？ • 你当时怎么想的 （按思 路顺序）？ • 你的感觉是什么？ • 在这期间还有什么重要 的事发生吗？ • 最后结果如何？ • 你是怎么知道这个结果 的？ • 还有什么要补充吗？ 漏斗技巧 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否…… 听取行为面试回答之关键 • 关键之一 阐述明确 – 注意非行为特征的描述 • 关键之二 阐述完整 – 注意事件描述完整性 - STAR • 关键之三 证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据 关键之一 阐述明确 • 注意非行为特征的描述 – 四种典型的假行为事例 四种典型的假行为事例 • 不完整的叙述 • 含糊的叙述 – 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 – 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 – 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 – 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 关键之二 阐述完整 S Situation T Task A 关键之三 证据确凿 • 注意是否拿到足够证据 以判断其等级 动机匹配度 动机匹配度（ Motivational Fit ） Job Fit ： Satisfy with job activity ？ e.g ：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit ： Satisfy with org. values and method of operation e.g ：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit ： Satisfy with the geographic location of a job e.g ：本地的交通、学校、生活便利程度 “When” 、“ What” 、“ Why” ：问题技巧 行为面试问题之两大忌 • 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长 起来 ？” “ 请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” • 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打 交道时是如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做 的，结果如何？ ” 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过？ • • • • • 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么 ？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？ • 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程 ，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 • 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样 ”或“什么”。 • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“ 最高”、“最近”、“最差劲”等等。 克服假行为事例练习 可以采用的方法： 最好的是什么？ 最差的是什么？ •沉默 背景…… •少的、简短的鼓励 结果…… •重复提问 •交流式的追问——跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 判断真伪：正弦曲线法 • 正弦曲线原则： – 指对事例中与 Action 有关的部分进行提问，提问过程呈现正 弦曲线性状。 • 采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判 断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。 – 因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例 中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出 现这样或那样的漏洞。 提问方式 • 起点 1 ，针对行为的情境和任务部分提问。 – 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判 的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 • 起点 4 ，针对行为的结果提问。 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的 结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 • 起点 2 ，针对最成功之处提问。 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 • 起点 3 ，针对对最失败之处提问。 – 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么 ”，“你又是如何克服的”等。 含糊——跟进 我大部分时间都能够 应付所需处理的工作 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 这个办法效果很好 你怎样做才可以应付所 有的工作 请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程 你可以讲一个例子有关你很忙 但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？ 主观——跟进 我相信为客户额外尽力是值得的 我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响 请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中 做了什么工作 请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？ 即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法 不切实际——跟进 那次情况不仅教会我下一次说 什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则的 情况吗？ 如果我是经理，我会用不同的 方法处理表现欠佳的员工 你曾经处理过表现欠佳的员工 吗？但是怎样做的？ 当我了解到要全体同仁同意是 多么困难后，我知道我需要再 那次会议中采取另一种方法 你在那次会一种采取了什么方 法？ 克服假行为事例练习 • 我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如 意 • 我负责将建议书编印妥当，然后发给客户 • 很少机会我不能明白系统的毛病 • 在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一 • 我相信同事会评价我是一个称职的领导者 • 我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作 克服假行为事例练习 • 我计划在下个季度进修硕士课程 • 如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开 始编程 • 下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何 处理 • 在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应 ，因为我约了朋友打球 • 上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不 相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件 克服假行为事例练习 • 在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图 说服对方，这个方法很奏效 • 公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找 合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了 实验 • 我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但 我们群策群力，分工合作，终于把工作完成 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满 意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向 这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合 公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解 决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有 对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么 事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些 合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有 益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我 总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得 不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工 作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事 学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如何考察工作动力？ • • • • • • • 工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣 / 特长 公司文化 人文环境 / 办公环境 社会和个人价值观 个人发展——技能提升 / 地位提升 / 名声 面试收集资料的评估 • 辨识完整的 STARs • 将收集到的 STARs 按素质维度归类 • 辨识有效的 STAR 和无效的 STAR • 评估对每个 STAR 的重要程度 • 每个维度对最显著的 STAR 打分 • 交流和定分 交流和定分 公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策 附录 1 ：行为面试法为什么有效 • 面试理论：三个基本假设 – 人的行为是有规律的。 – 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 – 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 附录 2 ：工作分析 工作分析的目的 工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程 收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的 作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 提供工作牵 引和考核要 素 工作分析的基本方法 观察法 ; 是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察， 把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录 下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分 析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息 资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理 者面谈。 问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作分析的基本方法 工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握 有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然 后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择； 工作分析的两种基本模式 任务 清单法 方法 分析 功能工作 分析（ FJA ） 以工作 为中心 管理岗位 描述问卷 工作面谈法 指导定向 岗位分析 职位分析 问卷（ PAQ ） 以员工 扩展关键 事件技术 为中心 生理素质 分析 分析 关键事件技术 工作说明书的主要内容 工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范 附录 3 ：行为面谈提纲 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 附录 4 ：行为面试法的步骤 • • • • 步骤一：介绍和解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：介绍和解释 • 介绍和解释： – 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自 己的事情。 • 在这一阶段要做到： – 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密 性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 • 所问问题包括： – “ 您目前的职务或头衔是什么？” – “ 您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” – “ 谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” – “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5 分钟左右就可以 了。 步骤三：具体的行为事件访问 • 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： – – – – – 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 • 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对 应聘者的配合表示衷心的感谢。 附录 5 ：素质辞典 • 帮助与服务族 – 人际理解力沟通 – 客户服务导向 • 成就与行动族 – – – – 成就导向 重视次序品质与精确 主动性 信息搜集 • 冲击与影响族 – 冲击与影响 – 组织认知 – 关系的建立 • 个人效能族 – – – – 自我控制 自信 弹性 组织承诺 素质辞典 • 管理族 – 培养他人 – 命令果断与职位权力 的运用 – 团队合作 – 团队领导 • 认知族 – 分析式思考（演绎） – 概念式思考（归纳） – 技术 / 职业 / 管理的 专业知识 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 参考资料 • 发现工作力——决定面试成败的 22 个实践案例 • 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社 ， 2003 年 8 月第 1 版 – 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验 / 评价手段对素质 进行评量 • 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社， 2004 年 5 月第 1 版 • 发现工作力，马克• P• 科森提诺 著，黄敏等译，经济 管理出版社， 2004 年 9 月第 1 版 – 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例 分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 • 基于能力的人力资源管理，保罗•格林 著，欧阳袖 译， 高等教育出版社， 2004 年 10 月第 1 版
72 页
506 浏览
HR面试官培训-素质模型面试问题与技巧
面试官 技能训 目录页 Contents Page 面试概述 面试的误区与原则 素质模型及面试问题 面试的过程及技巧 第一章 第二章 第三章 第四章 2 过渡页 Transition Page 第一章 面试概述 • 面试的定义及目的 • 面试的过去与未来 • 面试的类别概述 • 面试官的素质要求 3 第一节 面试的定义及目的 第一章 面试概述 常言道：“百闻不如一见”，就是说，即使你听人家一直讲，也不如你亲眼看到一次体会更深或更现实。 判断一件事物，亲身体会是非常重要的，同样，一个企业在招聘新职员时，通过面试作出的判断最直观。 面试（ Interview ）是一种面试人与求职者之间 相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都 能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼 此考量和认知的过程。 面试是一种人才测评工具，面试时面试考官向求 职者提供企业的概况、应聘岗位的情况及企业的人力资 源政策等信息，并从求职者那里获取应聘者的专业知识、 岗位技能和非智力素质等信息，以确定求职者能否成为 公司的一员，最后，基于双方的相互适合作出聘用的决 定。 4 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 中国是世界上最早建立考试制度的国家，《礼记》上记载，西周时即“三年则大比，考其德行道艺，而兴 贤能者”。面试的源头可追朔到公元前 21 世纪，中国的尧运用面试的形式对舜的德才进行考查，实际是一种模 拟测评。汉代称面试为接问。隋唐时以策问的形式，普遍应用于科举。 19 世纪中后期，西方国家借鉴中国的考 试制度，并加以完善。 我国古代有名的面试例子 公元前 21 世纪，尧对舜的面试； 周文王对姜子牙的面试； 公元前 7 世纪，齐桓公对管仲的面试； 宋太祖对寇准的面试； 朱元璋对解缙的面试； 5 第二节 面试的过去与未来 第一章 面试概述 面试的发展趋势： ① 面试形式丰富多样； ② 结构化面试成为面试的主流； ③ 提问的弹性化； ④ 面试测评的内容不断扩展； ⑤ 面试考官的专业化； ⑥ 面试的理论和方法不断发展。 6 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 1. 按面试的标准化程度来分类 结构化面试 半结构化面试 非结构化面试 面试题目、面试实施 程序、面试评价、考 官构成等方面都有统 一明确的规范。 部分因素有统一要求， 如有统一的程序和评 价标准，但面试题目 可以根据面试对象而 随意变化。 对与面试有关的因素 不作任何限定的面试， 也就是通常没有任何 规范的随意性的面试。 7 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 结构化面试概述 结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。 结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以 说是流程清晰、内容严密。结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面 试问题。因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的 信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。 8 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 2. 按面试实施的方式来分类 类别 一对一 多对一 优点 缺点 能够给应聘者提供更多的时间和机会，使 耗时间，评价角度单一 面试能进行得比较深入 耗时间，且应聘者压力大 一对多 效率高，便于同时对不同的应聘者进行比 评价角度单一，应聘者相互影响；且对面试官技能 较 要求较高，对于较隐私的问题不便询问 多对多 效率高 应聘者相互影响，成本高，对于较隐私的问题不便 询问 9 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 3. 按面试的进程来分 按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。分阶段面试一般分初试、复试 两个阶段。 初试 复试 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管 人事或招聘经理进行 用人部门负责人进行 等）时，由用人部门的主管副总 / 总经理与 面试，主要是对应聘 面试，主要是考察应 用人部门负责人一同复试。 者的综合素质进行把 聘者的专业知识、专 关，看是否与公司的 业技能（含实践经验、 企业文化合拍。 管理能力等）。 级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务 复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。 为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程， 尽量将初试、复试安排在同一天完成。 10 第三节 面试的类别概述 第一章 面试概述 4. 按面试题目的内容来分 按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。 经验性面试 情景性面试 情景性面试 面试题目主要是一些 比如，面试官会讲述一些关于公司的信息， 主要提问一些应聘者 情景性的问题，即给 同时提出一个公司面临的问题或者所处的两 过去的工作经验的相 定一个情景，看应聘 关问题。 者在特定的情景中是 如何反应的。 难困境。情景可以仅仅是口头上的表达，当 然也可以是书面形式的。公司和事件可以是 真实的事例，也可以是虚构的。面试者对根 据该情境性问题给出一些答案或者建议。 11 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。 许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验 也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断 这个人适不适合岗位要求。特别是许多年轻的 HR ，他们最头痛的一件事就是面试管理层的 人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办 法客观准确地鉴别对方。 另外，许多直线部门的经理或负责人，面 试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去 面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度； 或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖 掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪 等的。 12 第四节 面试官的素质要求 第一章 面试概述 因此，面试不能仅凭感觉。面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了 解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。在掌握了面试的技能之后才有资格参 与面试工作，就像上岗需要合格证一样。 个人总结，对面试官的主要要求有： 较为丰富的工作经验和人生阅历； 掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程； 熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度； 亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力； 自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力； 拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。 13 过渡页 Transition Page 第二章 面试的误区及原则 • 面试的误区 • 面试的原则 14 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 自古以来，识人是一件很难的事儿。诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一 两次面试就要做出判断？因此，面试是一个技术活儿。如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这 些误区，看看您有没有这些情况？ 1 疏于准备，仓促上阵 既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少 15 分钟）看阅应聘者简历或准备面 试问题。不了解岗位要求的面试者只能选出他 / 她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。 2 跟着感觉走，不够专业 不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的 印象很快就忘记了。 15 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 3 角色模糊 说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸 引应聘者。 4 不能够以平等的态度对待求职者 面谈变质询；或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊 重应聘者。面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公 司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人 敢来公司吗？ 16 第一节 面试的误区 第二章 误区 原则 5 “ 像我”的偏见 倾向于过高评价与自己相似的人。当我们赞扬与我们相似的 人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个 MBA 毕业 的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。） 6 反弹效应 如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满 意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点 完全一致的人。 17 第一节 面试的误区 7 第二章 误区 原则 晕轮效应 又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先 主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个 判断推论出认知对象的其他品质的现象。 8 以貌取人 《三国演义》中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见 孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容 古怪，心中不喜”；庞统又见刘备，“玄德见 统貌陋，心中不悦”。 18 第一节 面试的误区 9 第二章 误区 原则 草草决策、轻易承诺 面试就是一个“不断排除”的过程。这很像是一次相亲或者初次约会 , 我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这 种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给 / 迎娶对方的决定。 10 过分依赖他方推荐 这种推荐其实很多时候是不可靠的。 11 寻找超人 要求太高，不切实际。 19 第二节 面试的原则 第二章 基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点： 20 误区 原则 过渡页 Transition Page 第三章 素质模型及面试问题 • 素质模型 • 面试问题 21 第三章 第一节 素质模型 请试着回答以下两个问题： ① 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 素质模型 面试问题 ② 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 3.1.1 任职资格（ Qualification ） 什么样的人来做最适合？这就是任职资格。任职资格是 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有 指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、 相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。 技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所 盖洛普咨询公司通过调查 26 万职业经理之后，得到如下观 需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表 点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。 达，也称胜任素质（ Competency ）。 另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得益于 一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任 先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的慧眼 职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的 识真珠而不是后来的经验。无论是“天生的才干”，还是 录用意向。 “先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。 22 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 1 ）素质的定义 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。我们先来看一看什么叫做素质。 素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层 次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出 来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点， 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 23 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 2 ）素质的特征 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉 赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的 积淀。如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的 自我。素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中， 而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我 们通过胜任素质模型来选人是可靠的。 但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境 和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非 天生不可变的。因此，我们选人时，也要关注候选人的 发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。 24 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 3 ）素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握； 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大； 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。 25 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.2 素质（ Competency ） 4 ）怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等； 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的； 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。 26 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） ？ ？ 1 ）胜任素质模型的定义 “ 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定 岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的 轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做 的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不 到完全符合的” —— HR 这个轮廓就是胜任素质模型。 27 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 1 ）胜任素质模型的定义 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同 素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要 性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质 的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一 种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、 技能、价值观 / 态度、社会角色、自我形象、个性、动 机”等因素。 这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六 个维度，如右图。 28 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。这里列举一些我们认为应该选择的。虽然不同公司招聘 不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。 1 内层特征更重要 注意： 无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模 型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的 特征，其重要是后者大于前者。我们往往迫于时间压力， 这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外 在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人 层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重 丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更 要性的区别。 多深层次的考察就决定录用。其实选适合的人，最重要 的是要看文化，看价值观，看求职动机。 29 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 2 有亮点好过万金油 有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。而有 的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过 人之处。如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透， 说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样 可以做的更好，更透。 那么，我们一般宁可选择后者。从求职的角度来讲， 这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作 为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。 30 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 3 缺点与信心并存 众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀， 认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重 对待。如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于 应付未来工作中的复杂局面；如果一个人谈不出自己的缺 点，可能这个人缺乏对自己的规划和反思，一个未能正确 认识自我的人，怕也是难以摆正自己的心态。 因此，那种承认并了解自己的缺点，但充满信心的人， 才是我们要选择的人。 31 第三章 第一节 素质模型 素质模型 面试问题 3.1.3 胜任素质模型（ Competency Model ） 2 ）选择什么类型的人 4 潜力股 有的应聘者虽然有一定的能力和经验，但似乎已经很 久没有进步了。这种人在环境比较好的外企和国企比较多。 由于环境舒适，便安于现状，逐渐失去了进取精神和学习 动力。他们虽然有能力，但潜力不大了，最好还是留在原 地不动，一动反而会出问题。 而有的应聘者，我们能明显看出他在过去工作中学到 了很多东西，能力得到了很大提升。一般来讲，善于从工 作中学习的人会有很大的潜力。我们显然更欢迎这种人。 32 第三章 第二节 面试问题 所谓面试，自然要出一些题目考考面试者。面试的目的是为了认识和了解求职者的素质、能力和经验 与岗位的要求是否匹配，以及求职者对这份工作的态度。面试官所做的就是从求职者的各种陈述和行为中 鉴别求职者的真实表现。 因此，不仅仅是面 试的流程，面试的题目 设计也非常重要。不同 的公司为不同职位的候 选人准备了不同的问题， 不同的问题代表了不同 公司的不同用人需求和 用人的逻辑，也代表着 不同岗位的不同标准。 33 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 那么，面试的问题从哪里来呢？通常来说， • 首先可以谈谈应聘者的职业发展情况：在各阶段 工作时间，行业及职业工作的连贯性、职务及承 担职责的变化情况等； • 其次可以从应聘者的业绩点提出问题：有哪些信 息表明应聘者具备相应能力，是提供一般性的描 述还是量化具体的信息； • 再次可以从简历上的疑惑点中发问：不清楚或有 意回避的信息。 34 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 以上是我们通常的面试问题来源，而更为专业化的面 试测评，还需要根据胜任素质模型来考察应聘者。 那么，我们就可以按照胜任素质模型的六个维度（所谓维度， 简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容）来设 计面试题目（如下面的 1-6 ），再设计一些综合问题（如 7 ）。这些题目可先通过笔试进行初步测试，面试时，可以在 笔试题的基础上进一步提问。以下的这些题目仅为举例，当 然也会随着本课程的完善过程逐步一同完善。 35 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 请问该如何评估培训的效果？对培训知识的掌握程度 人力资源 胜任素质模型的六个通用维 专业术语 度是什么？ 36 第三章 第二节 面试问题 二级类别 各岗通用 面试问题 请谈谈你从事该工作的优势是什么？ 你曾受过与本工作有关的哪些训练吗？ 请向我推销一下这支铅笔。 你在拜访客户之前，需要做哪些准备？ 销售类 测试点 挖掘应聘者的 专业技能 销售技能直观 展现 客户拜访技能 一般而言，从和客户接触到最终销售的完 成需要多长时间？如何才能缩短？ 销售全过程 你是否有超额完成销售目标的时候，你是 怎样取得这样的业绩的？ 业绩达成能力 在你的前任工作中，你用什么方法来发展 并维持业已存在的客户的？ 客户维护 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是 怎样劝说客户购买你的产品的？ 销售说服力 37 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 测试点 表达能力 请用两分钟的时间介绍一下你自己 语言概括能力 抗压力等 遇到的工作挑战及应对策略、结果 抗压与解决问题能力 潜力 你有继续进修的计划吗？通常下班 通过对对成长的态度 后的时间，你都做些什么？ 来判断未来的潜力 讲述很糟糕的事情，但从这个糟糕 通过对学习能力来判 的事件中学到了很多。 断潜力 请你举例说明你曾经使某人做他并 说服力、影响力 不喜欢做的事情。 领导 / 管理 你采取什么办法来鼓励你的下属培 培养下属的能力 养他们的能力？ 能力 你用什么方法来监督你负责项目的 监督能力 工作进程的？ 下属与你意见相左，并当众同发生 情绪控制及管理能力 情绪管理 争执，你如何对待？ 38 素质模型 面试问题 第三章 第二节 面试问题 二级类别 性格等 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 在你的同事（朋友）眼中，语言概括及表达能力，并可 你是一个什么样的人？你 以通过对个性的概述来与胜 是怎样评价自己的？ 任素质相比较 最近一年，你做了哪些事 是否爱学习？保持持续进步 情来提高自己 修养 你对原来的单位和上司的 大骂原来单位及同事的应聘 看法如何？ 者绝非一名有修养的员工。 39 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 离职原因 为什么想离开原来的工作，为什 通过离职原因判断求 么想换个工作？ 职动机 求职目标 什么样的单位是你求职的第一选 定位及动机 择？ 发展目标 你最近五年的规划是什么？你准 通过人生规划判断求 备怎样实现它？ 职动机 40 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 人生观 有没有座右铭或者比较喜欢的 应聘 者 的人 生观 、 世界 格言？您最喜欢那一本书？您 观、价值观 最喜欢的历史人物是？ 职业观 工作中，什么会令你感到沮丧？ 具体事例？ 通 过 正 反两 个方 面来判 你最满意的工作经验，为什么 断应聘者的职业观 满意？ 41 第三章 第二节 面试问题 二级类别 面试问题 素质模型 面试问题 测试点 岗位理解 你是怎样理解你所应聘的 通过其对岗位的理解来判 岗位？其主要职责是？ 断是否的确有相关经验 综合胜任力 你认为自己在这个岗位上 将应聘者所述与其面试中 的竞争优势是什么？ 反应出来的情况进行对比 聘用价值 为什么要聘用你？如果你 自信、自我认知、岗位能 被录用，你能给我们带来 力匹配度 什么？ 42 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 此“面试经典六问”的资料来源于网络，本人根据实际操作过程的经验，将顺序和内容均略作调整，特此说明。 43 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 1 ）引入式问题：渐入佳境 询问一些应聘者熟悉、简单的问题，让面试人和应聘 人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位 看法的问题亦属此类问题。 其目的是建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试 人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。如与个人信 息有关的问题，与公司信息有关的问题，与行业 / 专 业有关的问题，与招聘广告有关的问题。 44 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 2 ）动机式问题：意欲何为 了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么，以 及应聘者价值观、职业发展规划的想法。其目的是了解其 求职的真实动因，以及相应的价值观、职业发展目标与企 业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。 如，你为什么离开上一家公司？你为什么选择我们公司？ 45 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 3 ）行为式问题：穷追猛打 通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特 征、能力水平及素质状况。其目的是通过过去的行为表现， 判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的 分析问题、处理问题的综合能力，据此判定与目标岗位要 求的匹配度。 设计行为式问题一般要符合 STAR 原则，（ S 是 Situation ，当时的情景； T 是 Target ，目标； A 是 Action ，行动，采取了哪些行动； R 是 Result 结果，最 终结果如何？）也就是说，你自己问一道题，如果对方能 答出这四个角度来，你的问题就是一个好问题。同时，我 们就可以根据应聘者从这四个角度的回答，来判断其答案 的可信度。 46 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 4 ）应变式问题：暗藏玄机 通过一些有难度，甚至两难或者多难的问题让应聘者来回 答和分析。问题不一定和工作职责相关。其目的是判断应 聘者逻辑思维、分析问题的能力，以及能否透过现象看到 事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注的要点。如， 下水道的井盖为什么是圆的？ 注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的 背后一定要有面试人隐含着的考察要素。 47 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 5 ）情境式问题：身临其境 提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工 作的难题，请应聘者提出解决方案。其目的是判断应聘者 分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理 具体问题的方法和技巧，以及其处理方式是否符合本企业 的现实。 此种问题类似于“情景模拟测试法”，其代表性的模拟方 法有“文件筐测验”和“无领导小组讨论”等方式。 48 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 文件筐测验 将工作情境中可能遇到的一系列问题设计成信函、请示、备 忘录等书面形式，需要在规定的时间内写出书面处理意见或 决定。求职者要能发现文件中的逻辑关系，协调各方面资源， 迅速做出判断。 无领导小组讨论 指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问 题，并做出决策。由于这个小组是临时拼凑的，并不指 定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是 看谁会从中脱颖而出。 49 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 6 ）压迫式问题：萃取真金 问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题，或 针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底， 直至无法回答。其目的是测试应聘者的心理素质、对压 力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力等， 有时也可用于测谎。 压迫式问题一般要慎用，避免引起争吵。如， •谈谈你的缺点， •谈谈你第一次失败的经历， •与上级意见不一致怎么办？ •你缺乏经验，怎能胜任工作？ 50 第三章 第二节 面试问题 素质模型 面试问题 面试经典六问 宝洁公司对应聘毕业生的面试八问 第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关信息，发现关键问题并决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得 你所期望的结果。 第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。 51 过渡页 Transition Page 第四章 面试过程及技巧 • 面试前 • 面试中 • 面试后 52 很多人单纯地认为只要自己熟悉业务、熟悉公司，或者凭着“阅人无数”的资历就可以和应 聘者有效交流。 抱着这种态度的人是有欠谦虚的。 第四章 面试的过 程及技巧 面试是一门学问，里面有很多原则性和方法，需要加以掌握并应用自如。否 则，可能得不到想要的信息，或者被应聘者某些表象遮蔽了自己的判断。这 些技巧包括很多细节，比如：如何开始？如何提问？如何打断对方谈话？如 何引导沉默者开口？如何对待特殊的应聘者？如何对待情绪激动者等等。 53 第四章 第一节 面试前 有一个必做的流程叫面试准备。张晓彤说，如果你准备工作做失败了，那么你就是为失败而准 备的。 面试的过 程及技巧 【提醒：不要被简历忽悠了】 熟悉要求 设计题目 阅读简历 了解信息 进一步熟悉岗位职责和任职资 发现简历上不太明确的地方， 格，并根据任职资格（胜任素 记录下来，在简历中进行相应 质模型）或对岗位的实际情况 的标识，并针对这些疑点设计 的分析来设计面试题目。 面试问题。 简历是死的，不一定能反映出面试者当下的 情况。比如简历上写的是名校毕业的，又有 知名企业的工作背景。但这些都是过去，不 能说明面试者现在的水平。简历往往有水分， 或者有描述不精确的地方。比如简历上写的 是精通 PPT 制作，到底精通到什么程度？只 有通过面试才能大致了解。简历上越是把自 己写得优秀的地方，越要去挑战一下。 54 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.1 面试开始的技巧 面试开始时的要点就是：破冰，建立和谐气氛，帮助应聘者缓和情绪，让应聘者尽快进入状态。可以通 过“您怎么过来的，交通还方便吧？”等简单寒暄来消除应聘者的紧张情绪，然后再简单介绍一下本次面试 的流程及时间安排等等。 55 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 1 ）面试提问的技巧 面试，是最常用的人才选拔方法，看上去，问个问题 并不难，但是怎么就通过问题将人选拔出来，是很多面试 官一直说不清道不明的事情。一面试，常常问了半天，自 己并不清楚问了什么，也不能判断他们的回答说明了什么， “凭直觉”、“拍脑门”的决策方式成了大多数面试官的 面试法宝。 56 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试任何一个人，即便是大学生，也有着十几年的人生经历，可是面试选拔的时候往往只有 几十分钟，这么短的时间进行面试，真的可以把人问出来吗？这是面试官们普遍担忧的问题。 ① 问题要少而精 短短的几十分钟，显然不可能对应聘者各方面的测评都 面面俱到，实际上，我们只要把握住胜任素质中最关键 的几个要求，就可以从众多的人才中做出选择，好像选 篮球运动员，先把个高的挑出来，选飞行员，先把视力 好的选出来一样，因此，面试前，要认真分析，一个岗 位对于一个人的最主要的需求是什么？然后设计相应的 面试题目就可以了。 57 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 面试时，如果仅是对一些问题泛泛的了解，是不能真正判断应聘者是否真正拥有相关的技能 和经验的。 ② 关键问题要深挖 必须要沿着自己预先设计的提问思路或从应聘者的回答中 引发新的话题打破沙锅问底，直到你可以对想要了解的内 容做出清晰的判断。特别是当候选人出现不自然表情或神 态时，更要深挖细节，比如：当你面对此类情形时，具体 是怎么做的？做了之后的效果怎样？对于你后续的工作有 哪些影响？；又如：你当时是怎么想的？你这么想的依据 是什么？你觉得这些依据对于当时的判断有多少参考价值？ ……等等。 58 第四章 第二节 面试中 4.2.2 面试进行的技巧 面试的过 程及技巧 1 ）面试提问的技巧 不要对应聘者有任何假设，包括简历上的信息。唯一的假设就是对方不合格。 ③ 不要对面试者有任何假设 有些面试官看到对方有多年经验，就假设他们在某个方面 是合格的，在心理上已经开始放水。还有面试官看到对方 在某些问题上口若悬河，吐沫横飞，就假设对方有经验， 有水平，而主动放弃了追问细节的机会。录用以后才发现 此人空有理论，没有动手能力。会说不会做。录取一个不 合格的人，不仅是对公司不负责，也是对面试者不负责。 因此在面试个过程中要想法设法找出应聘者的问题，为最 终的决定提供有效的判断依据。 59 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 2 ）面试倾听的技巧 要始终表现出对应聘者的尊重，这是一条根本原则。 先不要有什么成见或决定，应密切注视讲话的人所要表达的内容及其情绪。这样才能使后者畅所欲言，无所顾忌。 必要时，将对方所说的予以提要重述，以表示你在注意听，也鼓励对方说下去。 不仅要听对方所说的事实内容或说话的本身，更要留意他所表现的情绪，加以捕捉。 善于倾听应聘者的弦外之音，比如，可在应聘者说完后继续追问：“你说到沟通花费大量的时间，是不是说团队的沟通存 在障碍？” 注意对方尽量避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的关键所在。 遇到你听到你确实想深挖的细节时，可以用重复应聘者关键词的方式进行追问。 60 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的 表现还是有所区别的。应聘者说谎时的通常表现： 3 ）如何识别虚假信息 表达概略不详，无法深入，多是一语带过； 多用虚词描述：应该、可能、大概； 不敢直视面试官，紧张，缺乏安全感； 在举止或言语上表现迟疑； 语言流畅，但感觉像背书； 具体细节多用“我们”而非“我” 面部表情、姿势、手势和语言行为不一致等。 61 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.2 面试进行的技巧 4 ）面试控制的技巧 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里： 不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题； 要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事； 善于用总结性的话语结束一个话题； 善于用手势来中止话题； 应聘者的提问集中在最后进行。 62 第四章 第二节 面试中 面试的过 程及技巧 4.2.3 面试结束的技巧 ① 留出应聘者提问的时间，“您还有什么问题要问吗？”。给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点 （印证动机），也可以让其更多地了解企业。回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业 分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回 答。切忌为了吸引人才而自主做出承诺。 ② 说明下一步的程序和大概时间。体现对应聘者的尊重。 ③ 真诚地感谢应聘者。哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 ④ 做好面试记录。在下一个应聘者进来之前，把上一个应聘者的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保 证对前一个应聘者的评价完整。 63 第四章 第三节 面试后 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估。 因此，面试结束后，应根据面试评估表快速对应聘者进行评估并进行决策。如果是多人面试，需要由所有面 试者共同讨论综合各项结果，并做出决定。 如果是分阶段面试，注意不要认为反正决定 权在后面，就把决定留给下一个人，有了这 种心理，会很大程度上影响面试的效果。本 来自己可以搞清楚的问题，却把责任推给了 后面的人。或者有意问一些简单的问题，把 难题留给后人。其实，无论最终是大家讨论， 还是领导拍板，每个面试官的论点和论据都 很重要。否则为什么要你去面试？ 64 面试的过 程及技巧 Thanks 谢谢 演讲者： XXXx
65 页
610 浏览
2022年 校招大数据报告
2022校招大数据报告 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。 核心发现 KEY FINDINGS 就 业 环 境 市 场 洞 察 • • • • 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代来临 人才抢夺两极分化：“塔尖”人才受追捧，“塔基”人才处境尴尬 后疫情时代就业选择压缩，就业压力空前增大 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 • • • • 价值理性与工具理性碰撞，Z世代的职场选择更是一种生活方式的选择 综合素质高，职业偏好清晰 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 创新爱玩，越是独特稀缺越具价值 • • • • 传统强势品牌红利逐渐消退，互联网、地产、教培遇冷 新兴产业势如破竹，新能源、汽车制造、工业自动化、生物工程需求走高 美食、游戏、萌宠、二次元等领域新业态不断涌现 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业成发展新动力 求 职 心 态 后疫情时代，就业形势严峻复杂 校招市场就业环境 疫情常态化管控将持续更长时间 今年春季疫情散点式爆发，企业进校受阻，春招形势陡然紧张；本次疫情已经 迅速蔓延，涉及全国28个省市自治区，全国约75%的高校已经停止线下宣讲活 动；各省公务员考试时间也纷纷推迟笔面试时间，就业不确定性进一步增加。 国内产业格局重整 国家宏观政策调控：互联网反垄断加码，大厂裁员；“双减”政策落地，教育培训行业 规范化发展；金融业监管力度加强，风险管控进一步提高要求；房地产行业“三条红 线”要求出台，政策推动传统的校招热门行业进行底层逻辑重塑；另一方面先进制造 业、新能源、现代信息技术、生物技术，人工智能等新兴产业加速发展，人才需求不 断增加，据测算大数据产业未来需要近2000万人，而毕业生供给远远不够。 新型线上招聘方式成为主流 《2022年政府工作报告》指出“要加强就业创业指导、政策支持和不断线服务。” 《教育部关于做好2022届全国普通高校毕业生就业创业工作的通知》强调“大力推进 校园网络招聘市场建设。积极开展网络招聘服务，鼓励用人单位通过线上宣讲、远 程面试、网上签约开展校园招聘，促进线上线下招聘相结合，提高招聘成功率。” 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代悄然来临 劳动年龄人口比重下降，老龄化进一步加深 出生人口下滑，全球生育率持续走低 2011-2020年， 中国劳动年龄人口减少了2710万人， 平均每年约减少270万人 2016年后中国出生人口逐渐下降，2021年较2016峰值时期减少了724万； 2021年中国结婚登记数较2013年峰值数据减少583万对； 预测未来中、日、韩、意等23个国家和地区的人口数量将减少一半。 2000-2021年中国出生人口与结婚登记数量 中国人口年龄结构分布 出生人口（万） 结婚登记（万对） 6.79% 1062 1,347 24.1% 18.7% 2020年 2019年 2018年 2017年 2016年 2015年 2014年 2013年 2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年 60岁及以上 2001年 15-59岁 764 2000年 18.0% 19.3% 0-14岁 2020年 2010年 2021年 63.4% 56.6% 1786 数据来源：预测数据来自国际顶尖医学期刊《柳叶刀》，智联招聘、网络资料整理 人才抢夺两极分化 塔尖人才受追捧，塔基人才处境尴尬 高校持续扩招 企业对人才的学历要求持续提升 2010-2022年不同学历毕业生人数（万） 博士 硕士 本科 专科 总体 1076 企业对于不同学历人才的需求 学历层次 职位占比 同比增幅 岗位薪酬 薪资涨幅 研究生 14.0% 97.3% 14541元 19.3% 本科生 68.0% 37.1% 9819元 16.0% 专科生 18.0% 14.2% 7503元 12.1% 614 420.5 376.7 316.4 259.1 66.2 33.5 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 年 2012 2011 2010 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 数据来源：教育部统计数据，智联招聘 后疫情时代，就业选择压缩，就业压力空前增大 学历内卷，催生“史上最难”考研、考公之路 2022年研究生报考457万，增加80万，录取人数110.7万,不增反降； 备考本科毕业生中“二战”比例达84%，比去年增加2%； 国考有212.3万人报考，同比增长35%； 计划招录2.6万人，通过资格审核的139万人，平均竞争比37:1。 百万海归回国“分一杯羹”，就业竞争激烈 2016-2021年留学生回国人数（万） 学成回国留学人数 同比增速 选择压缩，卷不起的同学被迫成为“备胎” 疫情给即将毕业的你造成了哪些困扰？ 63.2% 大厂缩招小厂倒闭，学历卷不起只能当备胎 59.7% 有的人活着，其实已经疯了 54.3% 封校无实习，求职少筹码 49.0% 曾梦想仗剑走天涯，因疫情取消原计划 毕业照怕是只能靠万能PS了 学成回国留学人数 同比增速 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年e 43.3 48.1 51.9 58.0 77.7 104.9 5.7% 11.2% 8.0% 11.7% 33.9% 35.0% 23.1% 数据来源：智联招聘、教育部统计数据、麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 职位发布量： 简历投递量： 38.0% 96.9% 春招求职人数增速是秋招的三倍 今年1-3月 进入求职市场的人数增速（33.9%）是去年7-12 月（9.8%）的3.5倍。 2021-2022届毕业生简历投递量 2021届 2022届 求职周期延长，时间秩序重构 “考研热”持续 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 升温，逐渐打破秋招求职的传统印象，2021年 秋招高峰一直延续到11月，春招作为“补录”的后 补作用正逐渐显现，3月简历量大幅增长。 2022届不同学历毕业生简历投递量 专科 本科 研究生 研究生集中秋招发力，本科生冲刺春招“攻 坚战” 研究生求职高峰期集中在10月份，本科生 集中冲刺春招，本科生简历投递环比增幅达 101.3%。 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 数据来源：智联招聘 积极求生、自信无畏、独特猎奇 00后求职画像 价值理性与工具理性的碰撞：Z世代很苦恼。。。 Z世代面临的职场困扰 灵魂拷问，00后为什么打工？ 53.7% 感受不到工作的价值和意义，感觉自己是“工具人” 42.7% 工作强度太大，工作量与收入不成正比 34.7% 对工作内容不感兴趣，缺乏工作动力 33.6% 难以在工作中实现个人目标、理想 22.6% 不认同/不适应公司先行的管理方式、规章制度 人际关系复杂，同事相处不够融洽 19.8% 企业内部培训力度不够，能力难以提升 18.9% 与同事沟通、协作有困难，工作难以推进 自身能力难以胜任岗位要求 工作游刃有余，无困扰 15.0% 14.4% 9.6% 个人价值与 自我价值实现 81.7% 因为穷 26.3% 为社会主义事业贡献自己的力量 13.4% 赚钱养idol 12.8% 出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰 7.1% 纯粹为了体验生活 据智联最佳雇主系列调研，95/00后的职场新人 最大的困扰，都关乎“人生价值和意义”——职场 选择对于他们，是选择一种生活方式。 数据来源：智联招聘 焦虑横行，但积极求生 丧、佛、宅的背后，焦虑成为Z世代的常态 年龄焦虑…… 健康焦虑…… 工作稳定性焦虑…… 个人成长焦虑…… 00后到底在焦虑什么？ 摆烂or内卷，this is a question 还有十几年就要面临35岁危机了 我不焦虑，我“蕉黄” 还没拿到百万年薪，大厂就裁员了 守不住的发际线，不敢上的体重秤 61.4% 34.7% 30.8% 29.6% 26.1% 但同时，他们又是相信光的一代人 #筑牢防疫战线，“00后”来了！ #冬奥会，“00后”运动员摘金夺银 #EDG夺冠背后-“00后”的玩法正在颠覆世界 #00后职场人热衷上网课 2021年，B站“求职”相关关键词搜索量同比增长74% 70.34% 嘴上说躺平 其实很努力 11.30% 不想躺平 但要“打嘴仗” 14.76% 不想躺平 就是追个流行词 数据来源：中国青年报、智联招聘 综合素质高，职业偏好清晰 整体素质能力显著提升 近七成毕业生有清晰的职业倾向 成长在互联网环境下的“Z世代”，成长过程中更多接受着 精英化、民主化、国际化的教育理念，综合素质要高于 过往群体。 研究型、艺术型职业倾向居多。“艺术家”类型的性格特征 表现出00后在职场中更加渴望通过工作展现自己的个性， 喜欢探索、创新，实现自身的价值。 历年校招毕业生通用能力素质水平 6.7 职业倾向类型分布 31% 研究型 30% 艺术型 5.9 5.8 5.8 5.7 2018年 2019年 2020年 9% 常规型 企业型 2017年 18% 实际型 2021年 社会型 7% 5% 数据来源：智联招聘 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 【文化自信】Z世代对国潮文化的关注度更高 不同代际群体对国潮文化关注程度 96% Z世代 85% Y世代 81% X世代 【职业自信】高质量、高薪酬岗位对Z世代的吸引力快速提升 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 仿真应用工程师 225.0% 15971元 架构师 95.3% 21209元 语音/视频/图形开发 179.9% 18898元 算法工程师 45.6% 19542元 高级硬件工程师 99.1% 20419元 图像识别 35.5% 17217元 数据来源：新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》，智联招聘 后疫情时代，“无接触式”求职成新风尚 超过八成大学生表示会通过看直播找工作 不会, 17.5% 大学生在直播间更关注经验分享、工作时长 师兄师姐告诉我“内幕真相” 72.7% 下班是否可以拎包就走 72.4% 工作内容与“富土康”流水线有什么区 别 会, 82.5% 50.6% 是不是有“必须参与”的团建 39.3% 多久可以做到年薪百万 39.0% 就想听听公司历史和品牌文化 35.8% 数据来源：闲鱼，网络资料整理 暗流涌动，新经济势力强势崛起 2022市场洞察 传统强势品牌红利逐渐消退 “大厂”or “工厂”，数量or质量，退场or转型 不同行业职位量及同比增幅 职位占比 115.9% 33.7% -1.3% 同比增幅 较高，对应届生吸引力较高。行业内从业者流动性增大， 期望从事制造业的比例较疫情前增长2%。 118.5% 68.4% 45.2% 20.4% 互联网围城：行业增速放缓，但就业机会较多、薪资 48.0% 52.8% 地产存量时代：房地产市场从增量时代步入存量时代， -4.4% -41.1% 供求已基本平衡，转型时期人才结构调整，需求微缩。 教培“退场” ：“双减”落地，教培机构接连退场，人才 需求大幅收缩。龙头企业逐渐转型素质教育与职业教育 新赛道。 制造业、货运物流市场活力增强：政策红利与市场 新经济趋势双重推动，制造业与交通运输/仓储/物流人 才需求增幅超过100%。 数据来源：智联招聘 新兴产业势如破竹，加速形成集聚态势 简历同比增幅 职位同比增幅 465.0% 498.9% 新零售 423.8% 450.9% 新能源 316.7% 231.1% 汽车制造 262.8% 生物工程 251.7% 通信/网络设备 249.1% 工业自动化 233.7% 249.3% 335.5% 125.0% 338.3% 新媒体 168.9% 人工智能 105.4% 邮政/快递 39.7% 云计算/大数据 37.4% 医药制造 28.4% 电子商务 制造业高端化、绿色化、智能化发展，推动 新能源、汽车制造、工业自动化、人工智能 等领域人才需求走高。 361.9% 网络/信息安全 109.8% 新业态快速发展，在线经济带动新零售、快 递、电子商务等行业就业热度快速升温。 95.0% 204.3% 后疫情时代，大健康产业链加速延伸，促进 生物工程、医药制造行业吸引力上升。 283.4% 195.9% 89.2% 数据来源：智联招聘 美食、游戏、萌宠、二次元……Z世代的人生“不设限” 电竞、IP经济、夜间经济、二次元经济、美食经济、宠物经济等新消费形式不断加快发展， 成为让Z世代为之疯狂的新赛道。 相关职业简历投递同比增幅 209.8% 游戏测试 游戏设计开发 游戏策划 96.9% 71.2% 游戏原画师 、 插画师 20.0% 88.9% 食品/饮料研发 307.6% 美术设计师 56.4% 食品/饮料检验 203.2% 动画设计 30.9% 动物营养/饲料研发 宠物医生 兽医 畜牧师 423.8% 134.6% 154.5% 481.6% 数据来源：智联招聘 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业释放新动力 智联平台数据显示，“专精特新”企业求职竞争环境相对缓和。 着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭 建等方面给予大力支持。推进质量强国建设，推动产业 向中高端迈进。 ——2022年《政府工作报告》 不同类型企业求职竞争指数 160 国家着力打造“专精特新”企业，为稳经济赋能 149.5 140 120 100 80 60 40 63.4 41.1 20 0 专精特新 万人以上国企 全国均值 推动形成一百万家创新型中小企业、十万家“专精特新” 中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。“十四五”期 间，中央财政还将通过中小企业发展专项资金累计安排 100亿元(人民币)以上奖补资金，重点支持国家级专精特 新“小巨人”企业发展。 ——2021.12《“十四五”促进中小企业发展规划》 数据来源：智联招聘 中型企业以薪酬为突破口，提升春招竞争力 不同规模企业岗位薪酬及涨幅 岗位薪酬（元/月） 薪资涨幅 中型企业对高学历人才需求增速较快 11363.4 9663.5 10183.9 37.0% 500-999人规模企业对研究生学历人才需求同比增 长71.80%，仅次于1000-9999人规模企业。 9867.5 7776.6 中型企业对高学历人才的需求快速增长， 但招聘难度依然较大。当前，中型企业以 薪酬为突破口，着力提升春招竞争力。 10000人以上 1000-9999人 500-999人 100-499人 99人以下 数据来源：智联招聘 区域间人才争夺日趋激烈，“新经济”强化城市竞争力 大体量一线城市人才吸引力稳健增长， 北京人才挤出效应相对明显。 近10年净流入 地区 人口增长率 黑龙江 -17.0% 吉林 -12.5% 辽宁 -2.3% 东三省 长三角和川渝地区是年轻一代追逐的乐土， 杭州、武汉、西安、成都等“新经济领域”发达城市， 依托新技术、以新产品、新业态、新商业模式强化城市竞争力， 吸引人才落地扎根。 地区 京津冀 北京 天津 近10年净流入 人口增长率 8.1% 5.5% 地区 川渝 华中 长三角 简历投递同比增幅 城市 互联网 新媒体 新能源 汽车制造 杭州 152.4% 507.1% 26.5% 152.4% 成都 58.9% 439.5% 60.3% 384.9% 武汉 60.8% 602.6% 81.2% 316.4% 西安 144.8% 457.1% 39.7% 352.0% 地区 四川 重庆 湖北 陕西 近10年净流入 人口增长率 1.0% 7.7% -3.5% 2.1% 2022届毕业生 简历同比增幅 128.3% 123.0% 87.1% 98.9% 2022届毕业生 简历同比增幅 39.0% 62.9% 近10年净流入 人口增长率 5.5% 13.9% 5.5% 2022届毕业生 简历同比增幅 78.7% 115.9% 112.3% 广东 福建 近10年净流入 人口增长率 14.1% 5.8% 2022届毕业生 简历同比增幅 79.8% 102.4% 海南 8.4% 61.8% 地区 华南 上海 浙江 江苏 2022届毕业生 简历同比增幅 22.0% 78.5% 80.5% 数据来源：智联招聘 机遇与挑战并存 就业工作如何破局出圈？ 树立正确的价值观，唤醒行动“内驱力” 挖掘求职动力 加强实习实践 前置生涯教育：大一阶段开展 丰富活动形式：生涯工作坊、生涯教练… 加强自我认知：职业能力倾向测试、职业 价值观测试… 重视实践教学的效果，关注学生获得感 重视校企合作，提供更多实习机会 加强与学长学姐的职场经验交流… SUCCESS 培养前瞻意识 打破“惯性认知” 关注国家政策导向带来的长远影响 尽早确立具体职业目标 先就业再择业 鼓励学生打破“舒适圈” 在实践中逐渐完善职业规划 不要盲目跟风… 数据来源：智联招聘 技能为先，完善职业发展教育体系 开设更多紧缺的、符合市场需求的专业 参考依据：政府分级分类编制发布产业结构动态调整 报告、行业人才就业状况和需求预测报告… 延伸职教办学空间，拓展校企合作形式内容 实习实训基地、产业学院、企业学院、订单式人才培养 强化“双师”队伍，创新教学模式 教师定期到企业实践的规定，支持企业技术骨干到学校从教； 支持学生积极参加社会实践、创新创业、竞赛活动… 数据来源：智联招聘 线上有道，扩展精细化就业服务 教育部鼓励开展网络招聘，各地政府线上宣讲，企业纷纷在线直播引才 秋招期间，智联为1000家企业提供线上直播专场1500+场，参与人数超过110W 春招疫情突发，超过600家企业已经在线开设直播间，释放大量就业机会 疫情无情，线上有道： 直播推介人岗匹配度更高！ 数 据 说 明 n 统计时间：2021.07.01-2022.03.31。 n 数据来源：智联招聘大数据平台 教育部统计数据 国际医学期刊《柳叶刀》 麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 中国青年报 新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》 网络资料整理 版 权 声 明 n 以上所有内容，凡涉及智联数据、原创性文案策划及设计等内容， 均为乙方文化产品的有偿输 出，版权均属智联招聘所有；任何企业、机构或个人未经乙方（智联招聘）协议授权不得发布、 使用、借鉴或以其他方式进行宣传及活动。 n 发布或引用本报告中的智联数据、原创策划及设计内容，线下采纳本方案中的活动创意，请按 规定向乙方支付相关费用。 n 发表或引用方案中版权所有之内容须注明“转自（或引自）智联招聘”字样，并标明乙方官网地址 www.zhaopin.com n 对不遵守本声明或其他恶意使用本方案内容者，乙方将保留追究其法律责任的权利。 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。
30 页
546 浏览
社招、校招最全招聘渠道对比分析及应用
最全招聘渠道对比分析 详尽分析、对比各个招聘渠道优势、劣势、发展趋势、服 务费等信息， 让你的招聘预算花得更有价值，坐收简历！ 主流招聘网站分析比较 渠道名称 优 势 劣 势 行业覆盖面广，简历量巨大。 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需 求。 3. 搜索引擎较好，简历匹配度和质 量较高。 4. 每天可免费刷新职位一次。 5. “无忧精英”板块针对高层和精英 的招聘需求（ 企业和猎头）。 费用 1. 前程无忧 （5 1jo b） 58 同城赶 集网 中国人才热 线 企业资质审查不严谨，有鱼龙混 杂的现象。 2. 价格偏高。 3. 同一账号不能多人同时登录。 1. 行业覆盖面广，整体简历量大。 2. 中基层招聘效果比较好。 3. 价格优势越来越弱。 4. “智联卓聘”面向求职者、猎 头、企业的高层和精英招聘需 求。 5. 审核企业资质严谨。 1. 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果 有一定的保障。 2. 初期使用免费。 3. 广告投放多，知名度较高。 1. 简历数量和质量还可以。 2. 适合中基层招聘。 3. 每天都有一次免费刷新职位的机 会。 1. 1. 智联招聘 5.8K-13.8 K 1. 1 专业性、针对性较弱，搜索结 果匹配度不高。 2. 简历库没有前程无忧大。 3. 收费越来越贵。 4. 企业方刷新简历要扣点数，没 有免费刷新量。 对企业资质审核不严谨，有鱼 龙混杂的现象。 2. 简历质量不高，筛选简历比较 耗时间。 无批量导出简历的功能。 2. 企业需要实名认证才能使用。 0.5K-60K 5.8K-10.8 K 2K-10K 网站流量处于行平均水平之上， 相较其他普通网站有优势。 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册 便可使用。 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通。 2.4K-19.8 K 1. 中华英才 网 1. 无过滤简历功能，筛选简历比 较麻烦。 2. 近几年影响力大不如前，优质 人才不多。 不提供职位置顶服务，无免费 与求职者沟通的服务。 2. 为企业提供子账号，但单个账 号不能同时登陆。 3. 无套餐出售，可根据企业需求 提供相对优 惠的报价。 1. 简历数量和质量处于行业平均水 平。 2. 职位推送方式多，既可以通过站 内，还能通过邮件。 3. 付费后发布职位数量不受限制。 1. 卓博人才 网 2 视企业需求 而定 1. 一览英 才网 Boss 直 聘 为企业提供一定的免费额度，如 1. 网站流量处于行业平均水平， 职位模板、邮件接收简历、简历 活跃用户较少。 推荐、保面试等服务。 2. 2. 职位推广包含在套餐里，不单独 计费。 3. 服务比较全面。 1. 用户量大，简历多。 2. 免费沟通，次数不限。 3. 用工方和求职者直接聊天沟通， 没有第三方介入。 4. 每天可以免费发布 10 个职位信 息，普通简历免费。 企业需要通过认证并签订纸质合 同，购买 3.2K-48K 相应的服务之后才能享受其招聘 服务。 1. 需双方确认意向，花费时间较 长。 2. 观望态度用户多，需多轮次沟 通。 3. 精准搜索需要付费。 4. 没有设置简历分类和人才信息审 查。 6.8K-16.8 K 人才币这种新型模式目前被大多数网站用来弥补套餐内容 太过固定的劣势，让用户根据具体需求决定使用方式。 不同网站适用地区有区别。前程无忧南方更普遍，智联招 聘则相反，因此有南无忧北智联的说法；中国人才热线集 中在华南地区，尤其深圳及周边；卓博人才网在深莞惠影 响力比较大；一览英才网则不明显。 一览英才网最大的特点是根据行业细分，有很多行业招聘 网站，如电力英才网、LED 英才网，招聘对口的技术人才 3 和销售精英效果较好。 中华英才网和赶集网已被 58 同城收购。58 投入的广告非 常多，城市居民人尽皆知。适合招聘各种基础人员，但也 因此导致候选人质量难以保证。 BOSS 直聘是招聘新宠，用工方和求职者直接聊天，精准 度更高，但也有沟通不连续的问题，所以初步沟通意向后 可以直接过渡到电话聊天或者面谈，加快招聘进程。 垂直招聘渠道分析比较 渠 道 优势 名称 势 职位投放有针对性，简历数 量和质量比较高。 2. 只针对北京、上海、杭州、广 州、深圳、成都等热门城市。 3. 提供普通招聘（对小型企业 基本够用） 和线上猎头（服务 佣金比较低）两种服务方式， 但付费服务只有一个套餐（年 均2 万左右）。 针对行业及招 聘对象 费用 1. 拉勾 网 4 1. 必须要注册才能进入网 站。 2. 被动发布需求，等待网 站推广和求职者投递。 3. 线上猎头没有提供候选 人入职后的保证期，所以 企业要承担入职者短期内 离职的风险。 互联网行业 初、中、高 级岗位相关 人才 0.98-2. 98K 只支持国内一线城市。 2. 影响范围不大，简历 库相对有限。 游戏和 IT 行业 人才各等 级人才 网站流量低，影响度有 限,入职成功率偏低。 2. 不能和候选人免费沟 通。 知名互联网公 司直接内部推 荐的职位，技 术岗位占比很 大，其他岗位 少。 1. 聘宝 有点人工智能猎头形式招聘， 比较专业。 2. 人才质量较高，面试约谈成功 率不错。 1. 有简历分级和人才审查程序， 比较严谨。 2. 高级简历收费低于业内，并 且有多样化的套餐可供选择。 3. 认证后每天可免费发 6 个职 位。 1. 内推 网 企业形象展示平台。有对在 册企业的点评、工资、面试感 受的评价。 2. 人才质量不高，面谈成功率 低。 1. 看准 网 1. 对评价内容没有严谨 的审核机制，企业名誉 受侵害常有发生。 2. 网站流量较低。 1. 简历质量极高，每份简历都 经过平台专业的人工审核。 2. 适合对求职者质量要求较高的 企业招聘 不提供普通招聘服务 1. 100 off 影射行业较 广，无针对行 业，适合初、 中级招 聘需求。 针对互联网垂 直领域的线上 猎头服务，适 合中高端人才 招聘需求。 6k-12k 5.8K-1 5.8K 不明 不明 需求。 er 1. 付费服务，对企业没有免费额 度可试用。 些职位招聘并未授权给猎 2. 简历质量比较高。 头，导致信息不对称。 3. 面试快根据职位年薪确定扣 1. 猎聘 网 猎头资格鱼龙混杂，有 求职者。适合 先做意向沟通，避免浪 企业中高端职 费金币。 位招聘需求的 3. 5 广，直接垂直 LIST 刷新不及时，可 2. 费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头。 行业覆盖较 面试快不以最终录取扣 费，双方约见即扣费。 补充方式之 9.8K-3 0K 一。 6 拉 勾 网 和 猎 聘 网 是 知 名 度 最 高 的 ， 拉勾网只在国内一 线城市和热门城市使用， 猎聘网辐射范围广，各大城市 都有。聘宝和 100 offer 更 是 只局 限于 一 线 城市 ， 内 推网和看准网受众较广， 在很多大小城市都有。 应届生/实习生招聘渠道分析比较 渠道名 称 应届生 求职 网 实习僧 优 势 1. 知名度高，流量大。 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位。 3. 有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便 在线查阅和网上申请职位。 劣 势 1. 费用 网页字体小分类多，重点 不突出， 设计不太美观。 2. 信息集中在各省市主要城 市，小城 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职 市几乎没有。 者。 1. 针对找实习工作的学生。 2. 知名度较高，岗位信息多。 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申 请职位。 0-19. 8K 主要为一二线城市的职位信 息，其他城市的很 少。 6k-12 k 应届生求职网和实习僧都是针对大学生求职群里的网站， 用户群体都比较可观。而且两个网站都有校园招聘和宣 讲会的模块，企业可以提前发布招聘需求，吸 引求职者 7 眼光， 为宣讲会和招聘会奠定基础。 除了这两大专业招聘网站，前程无忧、智联招聘、boss 直 聘等主流网站都有众多的应届毕业生求职者，二者可以互 为补充，以达到更理想的效果。 8 社交招聘渠道分析比较 渠道名称 优势 集职场社交、职场招聘为一体的 职场社交平台。 2. 功能强大。 劣势 针对行业及 招聘对象 价格 1. 脉脉 领英 3. 用户存量大。 1.linkedln 旗下知识分享平 台。2.实名制职场社交 AP P。 3．全球范围内中高层人群相对活 跃，适合此 需要添加好友验证， 周期长。 2. 活跃用户量少。 1. 1. 功能相对少。 2. 活跃用户量少。 类招聘。 1. 行业分布 广，适合中 高层人才招 聘。 未知 各行业中高 端人才和海 外人才招 聘。 未知 高端岗位招 聘效果 非常 好。 未知 既可以搜索简历，也可发布职位。 HR 和求职者对平 2. 收到简历数少，质量较高。 台使用率低。 3. 以职场社交招聘为主的网站，高端 2. 需要 HR 和求职者互 人才比较多，是猎头和 HR 的活动聚 相关 居地，招聘高端职位效果好。 注才能获得联系方式。 1. 若邻 网 1. 招聘应届生效果较好，资源丰富。 招聘成熟工作者效果 不理想。 2. 简历反馈率很低。 2. 中小规模招聘无需付费。 3. 1. 大街 网 9 推送的简历匹配度 低。 应届生招聘 效果好 3K-20K 社交招聘渠道还是比较小众的。因为各大招聘网站都陆续 开发了 APP 功能，挤占了移动端市场。 为什么移动端这么受欢迎？ 第一，使用方便，很多门户网站和 APP 都支持邮箱、微信、 QQ、手机号码等注册登录， 且遗忘密码或账号后，支持 邮箱或者手机号码找回； 第二，随时随地查看，利用碎片化时间。 10 脉脉、若邻网、大街网除了移动端，还有网页版。脉脉用 户存量较大，APP 功能比网页更俱全。领英号称全球范围 内有 5 亿会员，其中中国有 3200 万，人才也比较高端， 更适合需要招聘中高端人才及海外人才。 大街网一直被用户吐槽信息骚扰，推送的职位匹配度不高，反馈 率低。 传统招聘渠道分析比较 渠道名称 优 势 1. 企业和求职者可当面沟通了 解。 现场招聘 11 劣 势 1. 复试爽约率高。 2. 去招聘市场时间成本高。 费用 几百到几千 会 2. 企业形象展示平台。 不等 3. 3. 职业介绍 中心 一场招聘会招聘效果难预测。 适合基层岗位招聘。 1. 根据需求推荐，效率相对 高。 2. 费用低廉。 3. 适合低端岗位招聘。 易吸引素质较高的人才，适 合高层人才和稀缺专业技术 人才招聘。 2. 有一定的广告价值，对企业 形象展示 不稳定，离职率高。 2. 人才来路五花八门，需严格 筛选，避免用工风险。 1. 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 1. 报纸/专业杂志 /电视广告 等媒介 版面或时长有限，有些内容无 法展示。 2. 看报纸的人越来越少，传媒 渠道越来越丰富，选择难度 大，制作成本高。 1. 费用较高 有帮助。 1. 质量有保证。 2. 成本低。 内部推荐 3. 上手快。 推荐人选资源有限。 2. 存在关系户，给日后管理带 来某些麻烦。 1. 视具体制度 而定 这 里 提 到 的现 场 招 聘 会 不 包 含 校 园 招 聘 ， 是 指 社 会 性 的 招聘会。 受互联网招聘 日益兴盛的影响，对大城市的 企业来 讲，更多的 是到 一 些公 益 性的招聘会 碰碰 运气； 在小城市， 现场招聘会还是占有比较重要的地位。 职介中心更偏向于服务业和制造业的基层岗位需求。而基 层岗位招聘方式，还有内部公告/竞聘、劳务 公司派遣、广 发传单、公司附近摆招聘摊位、园区布告栏发广告、内部 员工介绍、政府公益性宣传等。 12 报纸等媒介因其更新周期不一，且费用偏高，只适用于高 端人才或者稀缺的专业人才招聘。 内部推荐是优势明显，劣势也突出，更多的是看企业是否对这方 面的管理制度比较完善。 外部推荐除了熟识的同行推荐、与公司中高层交好的外部人 员推荐外，还有猎头推荐等， 与前面提到的某些渠道重复， 所以不再赘述。 13 补充说明 一、招聘最重要的是对岗位职责、任职资格的掌握，还要 清楚公司的薪酬水平处于行业的什么位置， 把握最为关 键的招聘难点。 二、当下还有众多的自媒体渠道，也是招聘的有效方式之 一。表达方式更加多样化， 同时又能达到宣传企业形象 和文化的效果。 三、目标受众本身除了是招聘目标， 也可以吸引更多潜在求职 者。 四、兼职招聘网站有兼职猫、兼职吧等，用户量都比较大， 有很多大学生求职， 既可招兼职， 也可招实习生。 14
14 页
507 浏览
应聘人员意向调查表
应聘人员意向调查表 姓名 性别 家乡 现住址 年龄 市 学校 区 路 专业 日期 以下问题仅供我公司人事部门对应聘人员整体状况有一个初步了解，做数据统计之用。 请您如实填写，您的回答将得到充分的尊重，也是对我们工作最大的支持！谢谢！ 1. 根据您的专长和兴趣，您更希望从事的工作：（这是未来可能调岗的参考依据之一） □销售 □管理 □统计 □设计 □研发 □客服 □行政人事 2. 您是通过何种渠道了解到我公司的？ □招聘网站 （请注明名称） □QQ 群 □朋友介绍 （请注明姓名） □校园招聘 （请注明名称） （请注明学校） 3. 如果您应聘一家公司，请对所关注的方面进行排序： A 行业前景 B 公司品牌 C 薪资福利 D 晋升空间 E 工作环境 F 培训机会 G 文化氛围 H 其他 4. 您更关注工作环境的哪方面？（仅选 1 项） □轻松舒适自由度 □企文化氛围要浓厚 □同事关系很融洽 □沟通渠道开放式 5. 您更喜欢的工作辅导方式： □自主安排 □ 统一规划 □统一规划+自主安排 6. 您比较接受的管理方式： □严谨 □宽容 □雷厉风行，日清日毕 □其他 □其他 7. 您觉得一般在一家企业在同一岗位工作多长时间才能熟练掌握所要求的工作技能？ □1 个月以内 □1 个月 □3 个月 □半年 □1 年 8. 您为什么选择来我公司做销售？您对自己的职业规划是否清晰？您觉得职业规划培训 是否重要？您是否希望所在公司开设相应的培训？ 9. 您的期望薪资是多少？您在上一家公司的薪资是多少？是怎样构成的？您能接受的最 低薪资是多少？ 10. 您对我们的招聘工作有哪方面的建议？
1 页
532 浏览
公司新员工入职申请表
姓 名 性别 年龄 血 型 籍 贯 民族 职称 文化程度 健康情况 身高 体重 婚姻情况 身份证号码 联系电话 户籍所在地 特长技能 现居住地址 期望薪资 紧急联系人及电话 照片 邮政编码 起止年月 工作单位 职 位 起止年月 教育培训机构 专 业 离职原因 工作经验 外语程度 证 书 教育培训经历 家 称谓 姓 名 工作单位 职务 电 话 族 成 员 受过何种奖励或专业训练 能否出差 能否加班 是否曾在我公司应聘 填表人申明 能否接受工作调动 是□ 是否有亲属或朋友在我司 否□ 工作 是□ 否□ 姓名＿＿＿＿ 1. 本人保证所填写资料属实 2. 保证遵守公司各项规章制度 3. 若有不实之处，本人愿意无条件接受公司处罚甚至辞退，并不要求任何 补助。 申明人： 本人已接受公司岗前及员工规章制度的培训。 入职培训 员工签字： 年 月 日 以下为公司填写 入职时间 所属部门 试用时间 试用期工资 行政部经理意见： 部门经理意见： 职 务 转正后工资 总经理意见： 入职申请表 入职部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日
2 页
479 浏览
录用通知书邮件模版
录用通知书 尊敬的 XX 女士： 我们非常高兴地邀请你加入 XX 公司，成为继续开创我们激动人 心的事业的一员，我们相信 XX 公司能够给你提供一个长期发展和 成长的机会。 我们邀请你担任的初始职位为 内刊主编 ，你在公司的进一步发 展将取决于公司的发展、你的个人绩效、能力及意愿。 公司将与你签订 2 年的劳动合同，试用期 2 个月，试用期工资 XXX 元，转正后工资由基本工资+岗位工资+级别工资+月绩效奖+ 季度奖金，其中每月固定 XX 元，月绩效考核 XX 元。季度奖金 XX 元（需考核），每 3 个月发放一次。转正后享受每月 xx%的通讯报 销补贴。 公司实行严格的薪酬保密制，请你对上述数据信息进行严格保 密，违者将解除劳动关系。 我们期望你在 20**年* 月 ** 日 上午**：**到公司报道，在入 职时提供身份证、学历证书和其他资格证书的复印件和原单位离职 证明. XXXXXX 有限公司 人力资源部 20**年*月**日
2 页
401 浏览
热门推荐
649 阅读
8 页
923 阅读
33 页
1010 阅读
33 页
1062 阅读
4 页
1920 阅读
8 页
