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27种能力库模型及解析-人才测评

27种能力库模型及解析-人才测评

能力库................................................................................................................................1 任务分配能力............................................................................................................1 影响力........................................................................................................................2 积极性........................................................................................................................2 判断能力....................................................................................................................3 项目管理能力............................................................................................................4 个人驱动能力............................................................................................................4 关系网建立................................................................................................................5 专业学习能力............................................................................................................5 团队精神....................................................................................................................6 分析能力....................................................................................................................6 创新能力....................................................................................................................7 建立信任的能力........................................................................................................7 以客户为本................................................................................................................8 培训发展他人的能力................................................................................................8 沟通能力....................................................................................................................9 决策力和水准..........................................................................................................10 组织内活动能力.....................................................................................................10 自信..........................................................................................................................11 展望力......................................................................................................................11 激励和关心下属.....................................................................................................12 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）..............................12 预期应对能力（INITIATIVE）.............................................................................13 判断能力（JUDGMENT）...................................................................................14 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）.........................................15 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）..............................15 主动性（PERSONAL DRIVE）...........................................................................16 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）...................................................17 能力库 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 第一级    第二级 第三级 第四级 要给予充分的  可以将个人从  设立可测量的  抓住对质量负责的 指导 ，提出 的 常规事物中解 员工绩效优良 员工。 需求和要求明 脱出来，进行 标准。 确、具体 更有价值的或  根据被接受的 定期预测的好处， 提出要求时提 长远工作的考 标准和目标， 来采取措施提高绩 供清晰的目标 虑，有系统明 检查并反馈进 效问题。 和参数 确地分配常规 度。 能检查员工是 工作细节 否知道对他们  的期望    告戒失败的后果或 采取明确的行动或 进行一致性的 坚定的立场，纠正 在分配工作和 交流以提供高 绩效问题，保证制 从别人那里接 质量的绩效、 定出可行性计划。 受工作时要坚 产品和服务  在适当时候，有效 定 而 自 信 运用纪律/惩处程 （如：对于不 序 合理的要求要 勇 于 说 “不”） 影响力 说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级    第二级 第三级 第四级 清晰地解 释相  通过 指出他们  运用新的 宣传  通过第三 者或 关事 实；呈现 的忧 虑以 及强 媒介吸引听 专家来施 加影 合理的准 备充 调共同利益来 众。 响。结成联 分的案例。 说服他人。 开发有选择性 盟，建立 幕后 运用 直接的证  预期别人 怎样 的信 息发送媒 支持 ，构成影 明诸 如关于实 反应，并采取 介，每种媒介 响别人行为的 质特征的数 相应的表现方 适应不同听众 有利形势。 据、 意见 一致 式。 的兴趣。 范围 与利益等  根据 相应的需  使用的宣传方 以间接影响他 进行说服。 要采取实时的 式适于整合关 人（如计划时 提出有说服力 风格 和语言应 键听众的“兴 间的安排 ，策 的论 据以 支持 对。 奋点”，并结 划关 键事件， 个人 观点 ，要  用案例或论据 合其它关键事 预测有关关键 求对 方做 出承 创造出一个 件和策略以提 联盟 的提 议， 诺或保证 “双赢” 的解 高你的影响 影 响 证 言 决方案实现双 力。 等）。   精心策划事件 方目标。 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战 的倾向性 第一级   第二级 第三级 第四级 在阻 力和反对  不需要催促，  在他人来 没有  通过预测组织 面前要坚持 意识到并能根 意识到机遇或 内外客户和关 住。当事 情进 据当 前的机遇 问题 所在时， 键性市场的趋 展不 顺利 时千 行事，迅速坚 鼓励他们采取 势，采取措施 万不要放弃。 定地解决目前 行动。 创立 未来 2— 要确保任务按 问题。 提醒别人 意识 5 年的战略定 照被 认可的标  在被问及或受 到问题所在。 位。 准完成。 到指 示之前积  促使 别人不坐  鼓励和奖励为 表现 出高度的 极寻 求解决办 等指示，积极 长远 利益 作出 毅力以确保按 法。 开始行动。 贡献者。 要求实现目  在事 情变得被 标。 动前行动。   实施那些可以 为长期战略打 下坚 实基础的 事情和行为。 判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行 为的能力 第一级   第三级 第四级 考虑 到必 要的  认真判断形  考虑 多种 不同  客观判断那些 事实 、信 息、 势，从正反两 的被 选方案， 对组织有长期 决定 公司政策 方面 客观衡量 避免 任何个人 影响的因素。 和纲领，进行 每一个备选方 偏见 ，认真评 考虑 到所 有信 理性的直接判 案。中等风险 估风险。 息，估价风险 断。客观估计 水平。 考虑不同的意 和所有未来的 决定具体的行 见、选择 ，不 有关事宜。 从不 同渠 道搜 动前 系统 比较 带偏见。 集相 关信 息以 多种信息资  在多方利益发 方案 时应参考 得出合理的结 源，决策时考 生冲突时，仍 大量的数据和 论。 虑到方方面 能保持客观。 选择。 做选择时考虑 面。 形势。  第二级 正反两个方     选择最优长期 思考战略 性的 问那提时 包括 面、 风险 以及 尽可能多的视 影响等因素。 角。 项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的 能力。 第一级  第二级 第三级 第四级 计划与控制个  管理短期目  开发与执行计  开发执行包括 人日 常工作， 标，为自 己及 划， 逐月 预测 影响组织 其它 预算 准时 间， 别人 开发并执 未来的中期目 部门 的行动计 高效 利用资源 行预测未来短 标。确保 每组 划。为可能影 和精力。 期的、逐周的 计划得以完 响组织战略的 计划。 成。 突发事件准备 确保计划有清  将商业战略转 对策。 晰的目标与里 化为可操作的 程碑。 目标。 利用程序、系  在计划阶段确 统有效管理项 定并考虑 到彼 目。 此任务间的相   互依赖。  确保 每个组织 成员实现 目标 计划和完成工 作。 个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级    第二级 第三级 第四级 弄清客户、经  设立优秀绩效  为自 己或别人  面对不确定 理、 同事期望 标准，努力实 设定 界定出清 性，设法控制 的标准。 现这些意义重 晰、长期 成功 风险 的同时， 定期检查个人 大又 决非不可 的目标和 推动 利用重要的组 进展，做出必 能实现的目 业务发展的目 织与个人 资源 要改变以确保 标。 标 实现显著困难 达到期望标  获得 优于 已定  识别部门 或组 的目标。 准。 期望的结果， 织的未来机  利用组织 资源 在期 限之 内实 承担比以前更 遇，将其转化 实现困难 的目 现公认的目 复杂 更困难的 为新的目标和 标， 获得重要 标。 目标。 行动。 的新业务主动 识别高利润产 权。  品/方案/服  承担 并管理对 务， 使其 与新 业务有积极或 或现有客户需 消极影响的风 要结合起来， 险。 将可能性 最大 化。 关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可 能有用的人的关系网络的能力。 第一级   第三级 第四级 有效参与 同事  建立 直接联系  与其他职能范  与别的组织内 间非正式交 之外 的正 式非 围内的重要人 有影响力的个 谈，与同事建 正式关系。 物建立有效联 人创建有效联 立非 正式的相  促进本团体之 系。 促进功能 系。 开发广泛 互往来。 外的正式的或 交叉工作的发 的组织内 外联 建立、改善与 非正 式的接触 展。 系网络。 团队内其他人 联系。 利用其关系网  与外部同 事共 建立并维持有 络将自己的工 同推 动能 促进 与他人维持积 用的 联系资料 作与 公司 内其 双方 业务发展 极有效的关系 库。 它部门正在进 的信 息与程序 的关系。  第二级   （例 如：对他  与团队的 外部 行的工作进行 人的工作 表示 人员维持联 整合。 出兴趣）。 系。 互动。  与外部有经验 和专业技术的 人建立联系。  与其它组织共 享经验与专业 技术。 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动 机。 第一级    第二级 第三级 第四级 在专业方面展  与他人分 享经  利用本专业范  在公司工作范 示基本的知 验，并在 公司 围外 知识来提 围外寻找机会 识。 使这些知 众多的建议 升业务。 以提高自 己新 识有效地用于 中， 使自己的  利用本专业内 知识的水 平， 实践。 提议与众不 能促进其它领 并通 过在专业 与专业知 识保 同，能够被执 域工作或项目 杂志上出版自 持同步发展。 行。 的专业知 识提 己的文章 来展 运用专业知识  了解专业 领域 高其他部门的 现自己这方面 与经验解决问 的最 新发展情 效率 的能力。 题，帮助他 况并 思考怎样  寻找能利用专  充当 起最 新技 人。 运用； 业知 识促 进别 术的倡导者与 用技术/专业经 人项目发展的 传教士的角 验证 实项目是 机会。 色；  否可实现；    抓住 机会了解 运用 技术 专业 外部公司 的技 能力 促进项目 术/进展； 与局面拓宽。 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级   第二级 第三级 第四级 信息共享 ：使  评价他人 意见  公开表扬工作  能对于团队的 员工 及时了解 和经验的价 有贡献和有出 冲突 和问题， 公司 的成绩， 值。 征求他们 色业绩的员 采取有益的解 分享所有有关 的意见、创意 工。 鼓励并授 决方法。 信息。 和经验，通过 权给他们，促  必要时， 重新 大方 地传播别 这些 来作出决 进良好的品行 分配工作、职 人需要的信 定/计划。要求 和合作关系。 责和 上下级关 息， 让同事跟 公司 的员工都 把团队的 冲突 系；  上自己的行 参与 到这 一工 动； 作中。 书面 文件要准  公开化。 当冲突因 工作 了解激励不同 问题 引起 时， 确保 每一个成 员工的方式， 搜集所有相关 确， 易于别人 员的参与 经过 有针对地 选择 信息，采取适 阅读与理解； 深思 ，如果拒 最有效的 赞誉 当的培训，或 绝，说明理 方式； 惩罚。 由；    只要发现有冲  突，就亲 自过 问帮助解决问 题的实质。 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能 力。 第一级  第二级 第三级 第四级 发现根本联  发现多元联  分析 多维 度问  分析不明确的 系： 迅速意识 系： 透过问题 题：分析产生 问题：分析复 到现 状与过去 的表面现 象， 问题的多方面 杂的涉及多方 形势间的相似 发现 问题的根 原因。必要时 面关系的问 之处。找出直 源。发现问题 搜集 一定时期 题。 必要时采 接的因果关 的发展趋势。 的信 息，综合 取非正常 途径  系， 得出可能  分析问题 各部 的解决方案。 分间 的联系，  可以 做出简单 拟定可能的解 的分析判断 决方案。 数据 综合在一 对于有多个因 起以便有一个 素决定的问题 解决问题的框 能给与正确的 架。  分析。 搜集必要信 息。  将多样的信息 答案 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级  第二级 第三级 第四级 借用 其它领域  打破腐朽 ：建  培养创新性：  创造利于培养 的方法：创立 设性地促进不 承认 并鼓励别 创新的环境： 或引 进新的观 断进 步，而不 人的创新性。 承认 并奖励那 念或程序：参 受当 前的问题 允许他人实 些有创造性的 照系统以 外的 的影响。 验，尝试 新事 人；与他人开 观点与方式。   能清 楚地看到 物。 帮助 引进 诚布 公地讨论 在工作中能偶 企业中的效率 新的 观念、方 问题。 尔有创新 的环 节，并能 式与程序。 将它完善   创造学习 型组 能激励他人， 织的企业文 引导他人创新 化，塑造新型 的团队管理理 念 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级  第二级 第三级 第四级 实现承诺 ：追  表里如一：少  在多元的环境  培养别人的道 随公司的标 说多做； 行为 中展 示你 的品 德行为：为他 准、 政策以及 与信 仰保持一 德修养：报忧 人充当起道德 与自 己工作相 致。对别人尊 也报喜。危机 行为的楷模； 关的目标。只 重、 公平 、守 时刻保持远  将员工的 福利 有能 够实现时 信用。 见。反对 走捷 和组织的 成功 才能做出允  处事客观，没 径行为。 放在个人 利益 诺。 有以 公报私现 之上。找寻解 象，能正确对 决问题的体制 待他人对自己 方案 ，而不是 的批评 指责个人。  有亲和力 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级  第二级 第三级 第四级 承担个人责  解决潜在需  增加附加值：  做客户的同 任： 追随 客户 求：了解客户 做出坚实的努 伴：主动参与 的需要与咨 业务。了解客 力为客户提供 客户决策过 询，有责任矫 户现实的与潜 附加价值，以 程。 正客户服务的 在的需要，提 某种 的方式改  为了客户的最 问题。迅速解 供与 之相 应的 善客户服务。 佳利益，调整 决问题。要表 产品与服务。 以长远的 眼光 组织行为。为 现的有责任 解决客户问 客户提供专业 感。 题。 的建议。   对于客户需求  有预 见性，能 提前与至客户 满意度、客户 需求的变化。 培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学 习与进步的能力。 第一级  第二级 提供直接指  第三级 提供 随时的辅  第四级 创造发展机  维护组织学   导：给予具体 导： 识别组员 会：安排 并开 习： 识别根本 的指导、建议 的长项与发展 发恰当的任 性的培训和发 以及工作示 需要，提供及 务、正规的培 展需要。为组 范。 时的反馈与强 训， 促进个人 织成员、 同事 提供 必要的工 化。挫折之 的学习与发 与客户创 造一 具支持他人的 后， 重新确认 展。 个不断学习的 发展。 并鼓励他人。 在工作中有意 环境。  提供 其他与培 识的帮助他 训有关的信 人，为他人制 息， 帮助 他人 造学习机会， 发展 并随时对他人 进行 鼓励，激 励它保持良好 的学习期望 沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当 反应的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级    谈话 中，不善  能以开放、真  能用清楚的理  保持沟通清 于抓住谈话的 诚的方式接收 由和事实支持 晰、简洁、客 中心议题； 和传递信息； 自己的观点； 观，且切中要 身体力行，通 害； 表达 自己的思  知道交流的重  想、 观点 不够 点，并能通过 过自己的行为 简洁、清晰； 书面或口头的 与言谈的一致 众，调整适当 以自我为中 形式表达主要 来沟通相关信 的语言和表达 心， 谈话中， 观点； 息； 方式以取得一 善于倾听，适 致性结论； 缺乏 对他人应 有的尊重。  尊重他人，能   倾听别人的意 当提问以获得 见、观点。 对信息的准确 广泛的人际网 理解，并适时 络。 地给予反馈；  针对不同听 能发展并保持   决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采 取 第一级    第二级 第三级 第四级 做出常规决  面对有竞争性  做出有冒险性  做出有长期影 定： 利用较为 的方案做 出抉 的决定：当决 响的决策：在 充足 的信 息， 择： 及时不拖 策会带来一定 复杂，模糊风 作出常规决策 延地做出决 的风险时，及 险很高的形势 较少作出决 定。 时做出抉择。 下，毫不犹豫 策，决策犹  在本工作 领域 要衡量潜在的 地做出决策。 豫，或忽略决 内，能客 观分 收益。 策的影响信 析形势，并作  能分析较广泛 域内的各种信 息； 出初步判断； 领域内的 复杂 息进行深度分 作决策时 表现  能够 根据 相关 情况，对决策 析，在缺乏指 出很大的随意 程序 在上级及 可能产生的影 导原则和经验 性。 相关 资源 的指 响有清晰的认 的基础上，及 导下，对 日常 识； 时进行判断， 的，一般性的  能依据已有数 并在重大领域 问题作出决 据、知识和经 内进行战略性 定，并采取行 验，并付诸实 决策； 动。 施。 承担预计的风  需要对多种领 险和后果责任。 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系， 并能鉴别出决策者及影响者。 第一级   第三级 第四级 了解人员的角  利用自己组织  计划行为和计  策划行为与战 色/职责，来推 内有影响力的 划时，体 现对 略时，具体体 动和 完成某任 人(对决策者有 不同文化（如 现对长期决策 务。 重大 影响的人 种族、民族、 有重大影响的 有效 利用关键 物)来实现目 地域等）的认 潜藏 的文化和 的制度、 政策 标，完成任 识。 政治压力。 和程 序，来运 务。 体现对各职能  计划行为和计 利用 其它 组织 部门 （如工程 划时，体 现对 通过 对正 式组 内有影响力的 部、财务部 不同潜在文化 织结构的认识 人(对决策者有 等）文化的认 （如 种族、民 来运作事情。 重大 影响的人 识。 族、地域等） 物)来实现目  具体体现对业 的认识。 标，完成任 务一 线的文化  对潜在的 文化 务。 认识。 和政治因素/事 作事情。  第二级    利用客户组织 件有识别，以 内有影响力的 免遭遇困惑。 人(对决策者有 重大 影响的人 物) 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰。 第一级    第二级 第三级 第四级 自信地展 示自  没有明确的指  承担 有挑战，  建设性地 挑战 我。 示也 能独立工 有风险的工 决策、战略。 证明对自 己独 作。 作， 因为有挑  提出 独立的观 特能力充 满信  突破 明确指挥 战而兴奋 ，不 点，对别人认 心。 的传统和标 断寻找和追求 为重要的问题 坚定而有建设 准。 新的责任。 提出异议。 性地提出 观点  必要时， 即使  接受 困难 的工  受到批评或被 和想法。 别人反对，也 作分配，事情 激怒时，保持 能独 立行动并 出现问题时仍 客气和建设性 对后果承担责 保持积极的心 态度。 任。 态。  积极对待困难 任务/形势。  展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力。 第一级   第四级 依据 公司 远景  创新：依据公  实现 远景：参 司实行的法 和价值观来协 司远景和价值 与公司的运做 规、价值和他 调团队，以达 观来改变现有 和明确未来的 人对于未来的 到团队的目 行为。 展望以创建一 展望。相应规 标。 个令人瞩目的 开展能强化公 未来。  调整 个人行为 司核 心价值观 与公司核心价 的活动； 发展出部门的 值观保持一  在组织核心价 远景以激励大 致； 值的 范围 内发 家； 遵循公司法 展团队目标； 规；  第三级 理解并遵守公  范自身行为。  第二级 确保个人工作    依据公司 远景 让组员参与设 设立团队与个 定其远景与行 人目标时，确 动计划； 行为与公司远 保他们支持公  在实现组织文 景保持一致。 司的远景目标 化、价值 观方 与使命。 面起 主导的影 响作用。  激励和关心下属 激励和关心下属 ：通过给与下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 第二级 第三级     与下属沟通不 能与下属就其 第四级 为下属的工作  为下属创造合 足，对下属的 工作表现进行 及时地提供正 适 的 发 展 空 指导、建 议较 沟通，并给予 确的反馈与指 间； 少。 反馈和适当地 导； 对下属的需求 引导； 对下属的能力 业生涯发展的 当下属遇到问 与技能水平有 “导师”，真 少为下属提供 题时，能提供 准确的判断， 正以发展下属 发展的指导。 帮助，解决难 根据下属的不 为己任。 题； 同特点，为其 了解下属的发 制定发展计 展需求，并为 划； 了解不够，很     •充当下属的职 其选择合适的 培训课程。  为下属提供为 了自我学习而 需要的机会、 工具、辅导以 及各种资源。 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 1． 给出非常具体的指导方向。 2． 清楚解释支持目标的原理/理论。 3． 提出要求时提供清晰的目标和参数。 4． 检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长 远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接 受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 1． 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2． 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3． 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4． 分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标 准进行一致性比较。 行为示范： 1． 设立可测量的员工绩效优良标准。 2． 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3． 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级 采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出 问题。 行为示范： 1． 抓住对质量负责的员工。 2． 告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。 3． 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。 4． 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。 预期应对能力（INITIATIVE） 一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。 一级 表现出坚持性：在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放 弃。要确保任务按照被认可的标准完成。 行为示范： 1． 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃。 2． 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。 3． 受阻时要克服阻碍。 二级 积极面对当前机遇与问题：。不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事， 迅速坚定地解决目前问题。 行为示范： 1． 在事情变得被动前行动。 2． 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。 3． 迅速采取行动解决当前问题。 引发别人去行动：在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。 行为示范： 1． 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。 2． 提醒别人意识到问题所在。 3． 促使别人不坐等指示，积极开始行动。 推动长期行为：预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期 目标、发动他人实干。 行为示范： 1． 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2—5 年 的战略定位。 2． 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。 3． 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。 判断能力（JUDGMENT） 一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。 做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的 直接判断。客观估计形势。 行为示范： 1． 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。 2． 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。 3． 保持客观。 做出中等复杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。 中等风险水平。 行为示范： 1． 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。 2． 决策时考虑到方方面面。 做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。 行为示范： 1． 考虑不同的意见、选择，不带偏见。 2． 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。 3． 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。 判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估 价风险和所有未来的有关事宜。 行为示范： 1． 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。 2． 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。 3． 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。 倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING） 一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。 行为示范： 1． 运用非言语信号证明你在注意倾听。（如眼神接触、姿势、点头和微笑 等）。 2． 用言语提示他你正在倾听（如“对”，“我明白”等）。 3． 准确地记住和记录有关事实。 主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解 正确。引发交流。 行为示范： 1． 总结主要观点或问题。 2． 提出疑问以检验假设。 3． 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。 适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范： 1． 促进开放的讨论，建立讨论平台（共同的理念，感触）。 2． 对对方的情绪、感受表示同情。 3． 理解别人的观点和感受。 4． 积极获取反馈：接受反馈意见；保持冷静。 对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后， 巧妙推动形势向前发展。 行为示范 1． 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。 2． 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。 3． 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。 组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS） 一种能了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系，并能鉴别出决策者 及影响者。 了解组织结构：识别和运用组织的正式结构，制度与规则以及标准程序。 行为示范： 1． 了解人员的角色/职责，来推动和完成某任务。 2． 有效利用关键的制度、政策和程序，来运作事情。 3． 通过对正式组织结构的认识来运作事情。 了解非正式结构：识别并利用组织的非正式结构，包括了解组织内部的关键性 人物及对其有影响的人物。 行为示范： 1． 利用自己组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 2． 利用其它组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 3． 利用客户组织内有影响力的人(对决策者有重大影响的人物)来实现目标，完 成任务。 了解风气和文化：接受并运用组织文化和组织语言以规范自己的行为。了解特 定的情况下哪些能做，哪些不能做。 行为示范： 1． 计划行为和计划时，体现对不同文化（如种族、民族、地域等）的认识。 2． 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识。 3． 具体体现对业务一线的文化认识。 了解组织的潜在问题：了解组织行为的原因和潜在问题或影响组织与外部关系 的政治压力。 行为示范 1． 策划行为与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜藏的文化和政治 压力。 2． 计划行为和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族、地域等）的认 识。 3． 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑。 主动性（PERSONAL DRIVE） 驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 努力满足别人的标准：努力工作以满足优良绩效标准。 行为示范 1． 弄清客户、经理、同事期望的标准。 2． 定期检查个人进展，做出必要改变以确保达到期望标准。 3． 在期限之内实现公认的目标。 建立挑战性的目标：设立优秀绩效标准，努力实现这些意义重大又决非不可能 实现的目标。 行为示范 1． 获得优于已定期望的结果。 2． 承担比以前更复杂更困难的目标。 3． 定期识别出优于最初计划/标准的机会 4. 提前获得高质量成果。 推进业务发展：为自己或别人设定界定出清晰、长期成功的目标和推动业务发 展的目标 行为示范 1． 识别部门或组织的未来机遇，将其转化为新的目标和行动。 2． 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将 可能性最大化。 3． 调整个人与部门的目标以适应其它组织，实现一个更为强大、更广泛的战 略。 勇于冒险：面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源 实现显著困难的目标。 行为示范 1． 利用组织资源实现困难的目标，获得重要的新业务主动权。 2． 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险。 3． 为遭到强烈反对或较少支持的新业务提供有意义的个人的或组织资源支持。 关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING） 指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的 关系网络的能力。 维持有效的工作关系：有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互 往来。 行为示范 1． 建立、改善与团队内其他人的关系。 2． 参与同事们每天的交谈与来往。 3． 与他人维持积极有效的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣）。 促进关系的发展：建立直接联系之外的正式非正式关系。 行为示范 1． 建立与直接接触团体以外人员的联系。 2． 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。 3． 建立并维持有用的联系资料库。 4． 与团队的外部人员维持联系。 建立交叉职能的关系：与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能 交叉工作的发展。 行为示范 1． 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。 2． 发展并维持与其它部门人员的有效联系。 3． 适当的时候支持联合计划和资源共享。 4． 寻找交叉功能的合作。 建立外部联系：与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织 内外联系网络。 行为示范 1． 发展并维持有效的关系网络。 2． 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。 3． 与外部有经验和专业技术的人建立联系。 4． 与其它组织共享经验与专业技术。

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中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）

中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）

项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页

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高层管理者岗素质辞典及胜任力模型（项目公司高层）

高层管理者岗素质辞典及胜任力模型（项目公司高层）

项目公司高层管理者素质辞典 项目公司高层管理者素质模型 项目公司高层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 高 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导、战略规划 管理能力：决策能力、影响能力 个人特质：成就动机、人际交往、自信心 态度品质：诚信正直 项目公司高层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ ★★ 第 1 页 素质名称 决策能力 诚信正直 成就动机 团队领导 人际交往 影响能力 战略规划 自信心 胜任等级 4 3 4 4 3 4 3 3 目 录 2.02 决策能力..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 5.01 成就动机..................................................................................................................................2 1.01 团队领导..................................................................................................................................3 5.07 人际交往..................................................................................................................................4 2.04 影响能力..................................................................................................................................5 1.02 战略规划..................................................................................................................................5 5.09 自信心......................................................................................................................................6 第 2 页 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 第 4 页 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准。（譬如自己要把工作成绩做到什么程度或者 像某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同行业管理人员中的优秀标准）。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 第 5 页 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与工作相关目标人物保持工作接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握工作相关重要人物（如政府官员等）的性格特点和利益需求，为今后的 交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 第 6 页 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同行、客户及其政府官员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，相互之间可以坦率 地交流，在重要工作问题方面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 第 7 页 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 第 8 页 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破公司明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立决策并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在公司中，认为自己是专家，能力比别人强，是事情成功的关 键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，敢于承担新的任务和工作。 - 当与公司领导、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地表明 自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与领导或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 第 9 页

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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）

招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）

人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤  确认面试题目  确认面试操作程序  确认各面试步骤实施人员  确认录用决策人员  招聘的准备工作  招聘渠道的选择  拟定招聘日程  招聘前期准备  筛选简历 招聘渠道的选择        内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍       猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料    宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前  面试中  面试后  面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约  自我介绍，告知对方自己的姓氏；  表达真诚与善意，邀约清晰；  明确面试时间与地点；  尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强；  初步判断应聘者性向；  再次确认时间；  给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前  面试中  面试后  面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段     公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点     要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前  面试中  面试后  人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。

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【手册】企业招聘工作手册范例

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招聘手册 XXX 公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范新城房地产公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于新城房地产公司及各子公司参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划 以及招聘计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有 效的招聘成果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，行政人事部门与用人部门根据各自优 势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设 “伯乐奖”对有突 出贡献者给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为 宣传效应。 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 第三章 招聘组 织及分 工 第十一条 招聘活动由行政人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在行政人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 行政人事部与用人部门具体分工如下： 1、行政人事部门 （1）招聘策略策划； （2）招聘计划的审核、具体实施与监控； （3）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定 及具体评定； （4）招聘审批过程； （5）组织年度检讨。 2、用人部门 （1）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （2）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （3）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由行政人事部牵头组成临时招 聘小组或临时招聘委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1.遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合 目前在岗数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规 模数； 2.岗位需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标, 我们需要引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工 作中有的放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3.时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并 且由此控制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4.统一协调原则：行政人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司 人员发展总体上平衡。 第十六条 招聘费用计划由行政人事部负责制订，并由行政人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织行政人事部下发的“年度人员编制计 划”。招聘计划年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由行政人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要 求，应首先由用人部门提出申请，交由集团组织行政人事部进行严格审查，并报总裁批准 后方可执行。 第五章 第十九条 招聘渠道及分析 招聘渠道和费用由行政人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划 时向行政人事部提出相应建议。 第二十一条 行政人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和 总结，并确定今后的招聘渠道和费用支出。 第二十三条 行政人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理, 并由行政人事部参照该制度严格执行。 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 （1）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病）； （2）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书 面担保； （3）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事房地产业务所需岗位 技术工作 5 年以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决 策人才或技术人可适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经集团行政人事部考核，报总裁 审批同意 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试 及试用体检要求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在新城系统内 工作的员工的直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入新城工作。 第七章 资格审核 第二十八条 对应聘者由行政人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容: 1、基本程序和方法:个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （1）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证 书、一寸标准照三张； （2）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （3）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重 要或特殊的招聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中行政人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由行政人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 行政人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 行政人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通 知录用；未经行政人事部通知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正 式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据行政人事部门提供的“新员工评定大 纲”对新员工进行教育工作，行政人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由 行政人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向行政人事部门提出，以便及时 处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交 由行政人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请行 政人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和 达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1、由各行政人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2、各行政人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 第十一章 附则 第四十九条 本规定由集团行政人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者 ， 由行政人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归集团行政人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《浙江余杭新城集团招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 招 聘 手 册 （试行） 第一部分 招聘计划 一、 的设计 一．招聘计划制作流程 1 行政人事部分析人员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员发展规划 •上年度招聘计划执行情况 •可能的流失 •可能的内部调整 2 子公司编制招聘计划 •行政人事部在供求分析的基础上初步编制招聘计划 3 总经理审批 4 上报集团行政人事部审批 5 调整或确定招聘计划 •根据批复明确调整内容或确定方案 •返回到第 2 步骤 6 制定年度招聘政策 •行政人事部根据集团批示和子公司情况制定年度招聘政策 7 总裁审批 •子公司总经理作最后批示 二．经理与普通员工招聘计划的区别 1．经理 （1）内容 •总经理根据机构业务发展长、短期需要制定长短期经理需求，由行政人事部据此作出招聘 计划 （2）作用 •储备关键的领导力量 •对新业务机构所需干部 •提前招聘、培养 （3）计划准备 •总经理办公室筹划 •子公司人事部协办 2．普通员工 （1）内容 •各子公司业务管理部门根据机构、业务发展需要，从下至上制定招聘计划并汇总至子公司 （2）作用 •衡量全公司招聘需求 •对人力资源成本作预算 •对难招聘的专业人才提前招聘、培养 •对子公司各级分支机构和公司业务管理部门相似人才统一招聘，以减少开支 （3）计划准备 •各级人事部门做计划 三．人员增补程序 1 公司人力资源规划 2 用人部门产生增补需要 3 提交增补申请 4 人事部门审核 5 总经理室审批 •同意/不同意 6 进入招聘程序 四．招聘渠道的选择 （一）招聘渠道 1．经理 •区域性人才交流会：定期参加区域性人才交流会，建立新城品牌及接触人才 •内部推荐和人才电脑数据库：建立中高级经理推荐和人才电脑数据库系统 •广告：刊登统一 、有企业形象且针对性很强的广告 •猎头公司：与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系 2．普通员工 •定向大学：与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系 •区域性人才交流会：按时参加大型人才交流会并将信息输入人才电脑数据库 •人才市场：与大城市人才市场建立合作关系 •员工推荐： •广告：刊登统一、有企业形像，针对性很强的广告 （二）广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。为了加强广告招聘效果， 提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、广告招聘由人事部门具体经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，须统一广告招聘活动，各子公司人事部门应加强这方 面的沟通协调； 三、广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“新城房产” ， 版面要求最小 10CMX12CM； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、应 聘方法、截止日期； 五、广告由集团行政人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案” ，“简洁文案”可为各子公司直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各 子公司可以摘用、提炼。集团行政人事部每年对“文案”修改一次。 六、各子公司刊登招聘广告，需报集团人事部审批、备案。 （三）招聘文案——广告招聘统一格式 浙江余杭新城房地产有限公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 •应聘者条件要求 •应聘者材料要求 •应聘者价值定位 •应聘方法 （四）浙江余杭新城房地产有限公司招聘文案（标准文案） 新城房产有限公司是我国。。。。。。。。为此，一向以人力资源为公司第一宝贵财富的新 城房产诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： •职位名称 AAA 对应聘者的要求 •职位名称 BBB 对应聘者的要求 •职位名称 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，新城房产将为您提供极大的个人发展空间，并执行 “竞争、激励、淘汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，新城 提倡以中国优秀传统文化为基础的企业文化，会让您在新城大家庭的文化氛围中感受到极 强的内部亲和力；。。。。。。，如果您选择新城房产，就请您把握良机，将您对职位的要求、 对其它方面的要求及您个人求职资料寄到下面地址： （五）内部举荐制度 一、总则 为增强新城员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业 务高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱” ； 3、人事部进行初审，合格者入人才库； 4、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1、满足以下条件可参选伯乐奖： （1）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （2）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a．直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b．普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c．连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d．一年内获得明星员工前三名 2、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 五． 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。招聘成 本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1、通过渠道分析方法： （1）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情况； （2）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （3）进行推算。 2、综合推算方法： （1）上年度应聘人员人均招聘费用； （2）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 附件：应聘渠道费用推算表 附件：综合推算表 （一）招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 附件：招聘成本反馈表 第二部分 招聘流程 一、 的设计 一。面试考核及审批 （一）面试程序说明 1．为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 2．对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 3．用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 4．为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： （1）人事部门审核求职材料； （2）设计面试提纲； （3）进入面试阶段： A．人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B．人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C．人事部与用人部门同时进行面试。 （4）用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题再 一次进行联合面试； （5）报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） （二）面试考核流程 1．了解和熟悉应聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资料登记表 •参照岗位责任书 2．设计面试提纲 •参照面试问话提纲 •求职者基本资料登记表 3．通知面试 求职者基本资料登记表 4．人事部对综合素质进行评定 5．用人部门对专业素质进行评定 •应聘者面试汇总报告 6．人事部及专业部门组织专业考核 •应聘者专业考核报告 •求职者基本资料登记表 7．报批 汇总相关资料报批 （三）面试前的准备 1．明确招聘条件 2．确定面试考官 •面试者的基本素质人事部主管及用人部门主管及其他人员 3．准备面试评价表 •面试评价表 •面试的基本准则 •面试的主要技巧 4．面试问话提纲 •通用问话提纲 •专业问话 •提纲 （四）进入正式面试阶段 1．面试考官应具备的基本素质 面试考官的选择是面试成败的关键，面试者的工作能力、个性特征及各方面的素质将 直接影响面试的质量 •良好的个人品质和修养 •具备相关的专业知识 •一定的社会工作经验 •良好的自我认识能力 •善于把握人际关系 •熟练运用各种面试技巧 •能有效的面对各类应试者，控制面试的进程 •能公正客观的评价应试者 •了解公司状况及职位要求 2．面试的基本准则和技巧 面试人必须掌握基本的面试技巧 （1）五个基本准则 •此人能否胜任 •此人是否会接受该工作 •此人能否与他人愉快合作 •此人是否值得信任 •用此人，公司会否有特殊的考量 （2）十六个主要面试技巧 •阅读应聘材料 •选择合适场地 •制造轻松气氛 •合理掌握时间 •态度温和平顺 •开放询问探讨 •仔细聆听原则 •注重细节观察 •发问突然转向 •询问过去成就 •跳槽原因何在 •待遇意向如何 •宣导公司优点 •不可随意承诺 •征求他人意见 •试后立刻评判 3．面 试 过 程 每次面试时应有特定目标，尽量加强双方的了解。 （1）明确责任制度 •人事部：销售，介绍新城,审核材料 •应聘者：我是否要来新城或去其他企业？ （2）了解专业知识 业务主管参加并作主要决定 •业务经理：了解专业知识工作经历，了解个人短、长期目标 •应聘者：这个部门对我个人在专业上的发展，是否能提供好的条件？ （3）全面了解 •同事：了解个人性格、团体精神及沟通能力 •应聘者：我是否会与这些同事愉快相处？ （4）其他考核 •有关部门：系统性的面试过程 4．面试阶段大纲 （1）面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 （2）面试开场阶段 •请被面试人坐好；。 •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求；如：年龄，高级人才〈45 岁， 一般管理人员35 岁；身高，男1。70 米，女1。60 米；如差距较大,则进入面试结束 阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷, 则进入面试结束阶段 2 *期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 （3）面试阶段 •主面试人讲：“让我们开始面试，先向你介绍我们是新城房产公司，欢迎你来应聘岗位， 先给你几分钟作自我介绍”。 *注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1)、教育背景和工作经历方面： （2）、换工作或应聘动机方面： （3）、薪水方面： （4）、个人问题方面。 •如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 •如过程有明显不符合要求,则进入面试结束阶段 2 （4）面试结束 阶段 1 •你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到新城来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有 机会再通知您。 （5）评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 （6）下一个面试 5．面试问话提纲 面试项目 仪表与仪态 评价要点 提问要点 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌，精神状 态 工作动机与愿望 过去和现在对工作的态度，更换工作与求 ▲请谈谈你现在的工作情况，包 职的原因，对我司的了解程度，本公司所 括待遇、工作满意程度 提供的岗位或工作条件能否满足其工作要 ▲你对新城有什么了解，为何想 求和期望 来本公司工作 ▲你在工作中追求什么，有何打 算 ▲你想如何实现你的理想和抱负 工作经验 从事应聘岗位的工作经验丰富程度，从其 ▲你学校毕业后的第一个职业是 所述工作经历中判断其工作责任心、创新意 什么？ 识、适应新城所聘岗位的能力 ▲你在那家单位里担任过什么职 务？ ▲你在那家单位里做出了哪些你 认为是值得骄傲的成就 ▲（如果曾担任过负责人）你在 主管工作中，遇到过什么困难， 你是如何处理和应付的 ▲你认为以往的经验对你现在所 应聘的岗位有何关系 房地产经营意识 判断应聘者是否具有房地产概念、效益观 ▲通过一些简单的房地产事例来 念、竞争意识 判断其是否有这方面的观念和意 识 知识水平、专业特长 应聘者是否具有应聘岗位所需的专业知识 ▲你学的是什么专业或接受过何 和专业技能 种正规的专业培训 ▲你在学校里对哪些课程最感兴 趣，为什么？ ▲询问专业术语和有关专业领域 的问题 精力、活力、兴趣爱好 应聘者是否精力充沛、充满活力，其兴趣与 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢 爱好是否符合应聘岗位的要求 这项运动 ▲你如何使用休闲时间 ▲你的兴趣和爱好对所聘的岗位 有何帮助 反应力与应变力 头脑的机敏程度，对突发事件的应急处理 ▲询问一些小案例或提出某些问 能力，对主试提出的问题是否迅速、准确地 题要求其回答 理解，并尽快做出相应的回答 思维力、分析力、语言表 对所提问题是否能通过分析判断，抓住事 ▲你认为成功和失败有何区别 达能力 物本质，并且说明透彻分析全面，条理清 ▲你认为买房产和地产有什么区 晰，是否能顺畅地将自己的思想、观点、意 别 见用语言表达出来 ▲如果让你筹备一个部门，你将 如何入手 ▲提一些小案例，要求其分析判 断 工作态度、诚实性、纪律 工作态度如何，谈吐是否实在、诚实，是否 ▲你目前所在单位管理是否严 性 热爱工作、积极向上 格，在工作中看到同事违反制度 和规定，你如何处理 ▲你经常提合理化建议吗，有何 建议被采纳过 ▲除本职工作外，你还在其他单 位兼职吗 ▲你在领导与被领导之间喜欢哪 种关系 自知力、自控力 应聘者是否能自我检查，善于发现自己的 ▲你觉得你个性上最大的优点是 优缺点，同时在遇到批评、挫折以及工作有 什么 压力时，能够克制、容忍、理智地对待 ▲领导和同事批评你时，以及考 核不合格时，你如何对待 ▲你准备如何改正你的缺点 6．在一个好的面试过程中... •问直接的问题并探测事实——发展事实 •运用你的判断及收集到的事实为依据来评估应聘者，决定是否聘用他——评估 •利用你的问题让应聘者感受到你的个性，你对他的尊重，以及你对这份工作的热诚—— 鼓舞应聘者 7．专业考核流程 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 （1）专业部门、人事部门建立试题库 •根据岗位要求 （2）人事部组织笔试 （3）专业部门进行技能测试 （4）综合评估 •专业考核报告 （五）衡量应聘者小组会议 对重要的岗位，应由衡量小组开会对招聘作决定。 •人事部与用人部门在面试及考核应聘者后应尽快进行讨论，全面衡量意见 •根据讨论结果，作出决定 •当有多个应聘者时，小组应对他们作比较，选出最佳候选者 1．衡量指标 •工作经历 •经验 •学历 •专业 •能力 •长短 •目标 附件 1：结构化面试题库一 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由招聘部门自定。) 一、简单寒暄 1、您怎么过来的？交通还方便吧! 2、从(待 定)到杭州要多长时间？路途辛苦吗？ 3、以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 二、观或听： 1、衣着整齐度 2、精神面貌 3、行、坐、立动作 4、头禅、礼貌用语等 三、头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、口头禅、语言波幅等) 1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 四、灵活应变能力(也涉及工作态度) 1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它，待回答完毕后 继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果有，问其过程和 结果) 2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想过去尝试、从事的其 它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计划？ 3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？(待回答完毕后)那您刚才的意思 也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪酬显得不太让步，可问) 有人说挣未 来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问)您再想想如果到 我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作吗？ 5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西亚，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 五、兴趣爱好(知识广博度) 1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣的相关看法。 3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说两者有何异同？ 4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(电子产品制造业)的前景和生存途径。 6、谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 7、如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 六、情绪控制力(压力承受力) 1、我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现的挫折或低潮期，您 是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您觉得自己的成长 来自于哪些方面？ 2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这种领导方式对您有何 利、弊？ 4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？(如果有类似的经历说说完 成的经历。) 5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影响？ 7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的原因是她已有男朋 友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 七、上进心与自信心 1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 2、说说您对成功的看法。 3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7、您怎样看待游戏中的输赢。 8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一个儿女满堂、子女 孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 八、责任感与归属意识 1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁的责任，为什么？ 3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如果身处其境，会是什 么心态？ 6、您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还有联系吗？并说说他 们目前的处境。 九、管理能力 (一)、领导与指挥 1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什么角色？ 2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应这种陌生环境的？ 4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有一场重要比赛，您如 何去协调和处理？ 7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ (二)、计划与控制 1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的，包括各个阶段。 2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向：是倾向于去了再随机 应变，还是事先做好策划？) 4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他任何形式的。 6、说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 7、说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ (三)、决策 1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来说没有多大的实用价 值，您此时会有什么行动？ 2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10%的财产且归还期较长， 您会如何去做？ 4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想有怎样的影响？ (四)、授权与激励 1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？(可提示回答方向：直 奔主题，还是先给部属打气) 2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完后，问)，简单说说他 们各自的优缺点？ 3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向：开会、跨组织协调、日 常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是怎样的，现在回想起 来有何感触？ 7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注： 1、 本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员；  2、 本题库所涉及的每个提问项中至少要提一个问题，并对已提的问题在“口”中打“√”；   3、 结构化面试时间控制在 30-45 分钟；   4、 结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试(灵活提问)；  面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 附件：结构化面试题库二 致主试者：求职者面试指导的目的是帮助进行雇员选拔和配置。若用于某一职位的全 体求职者，则可帮助你对求职者进行比较，并且可提供比非结构化面试更客观的信息。 因为这是一般性指导，所有项目可能并不都适用于每一种情形。请跳过不适用的项目， 加入对特定职位适用的项目。在结尾处有加入额外问题的空间。 一、 工作兴趣 姓名 申请职位 你认为工作（职位）包含什么职责？ 你为什么申请这一工作（职位）？ 你具有哪些工作的资格条件？ 你的工资要求是多少？ 你对我们公司有哪些了解？ 你为什么要为我们工作？ 二、 当前工作状况 你现在有工作吗？ 是 否。如果否，你失业多久了？ 你为什么失业？ 如果你在工作，为什么申请本职位？ 你什么时候能开始和我们一起工作？ 三、 工作经历 （从求职者的当前或最后职位开始往后，所有时期都应当计算。依据求职者的年龄， 至少追溯 12 年，服役也视为工作） 当前/最后雇主 地址 就业日期：从 当前/最后工作名称： 到 你的职责是什么？ 你是否在该公司中一直从事同样的工作？ 是 否 如果不是，说明你从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任 你的起薪是多少？ 你现在的收入是多少？ 评 语 你最后或当前主管的姓名： 对于那份工作你最喜欢的是什么方面？ 你最不喜欢的是什么方面？ 你为什么要离开？ 你为什么要立即离开？ 主试者评语或观察 在你从事最后一项工作前你做什么？ 你在哪里工作？ 地点 工作名称 职责 你在该公司一直从事同一工作吗？ 是 否 如果不是，请描述你所从事的工作、时间及每一项工作担负的责任： 你的起薪是多少？ 你离开时的工资是多少？ 你最后的主管者的名字 我们可以和公司联系吗？ 是 否 你最喜欢在什么地方工作？ 你为什么离开现职？ 你考虑过在其他公司工作吗？ 主试者：如果各就业时期之间有间隔，应当向求职者询问间隔问题 主试者评语和观察 在那家公司工作前你做什么？ 你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责： 在过去五年里，你是否曾经失业？ 是 否，为寻找工作你做了什么努力？ 你具有其他能帮助你胜任本职位的经历和培训吗？解释你在什么地方和怎样获取这一 经历或培训的。 四、 教育背景 你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和训练？ 说明你接受的任何正规教育（如果相关，主试者可用技术培训代替） 五、 业余活动 业余时间你做些什么？ 兼职工作 竞技运动 娱乐活动 俱乐部 其他 请说明 六、 主试者的特别问题 主试者：补充面试中提出的其他问题，留出空间用于作答 七、 个人问题 你愿意迁至新地方吗？ 是 你愿意出差吗？ 是 否 你愿意出差的最长时间是多少？ 你怎样看待周末上班？ 自我评价 你认为你的优点是什么？ 你认为你的缺点是什么？ 否 你能够加班吗？ 主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方 在求职者离开前，若主试者尚未提供关于组织和职位空缺的基本信息，主试者应当予 以提供。求职者应当得到关于工作地点、工作时数、工资或薪金、报酬类型，以及其他会影响 求职者对工作兴趣的信息 八、 主试者的印象 对每一特征按 1—4 级来评定，1 是最高评定；4 是最低评定 1 2 3 4 评 个人特征 个人外貌 举止、姿态 讲话 与主试者的合作 工作的关联特征 工作经历 工作知识 人际关系 九、 总体评定 1 很好 2 平均以上 （很合格） 3 4 平均 （合格） 5 勉强 不令人满意 （仅合格） 评语 主试者 日期 二。反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作必要的反馈 1．面试考核的审批结果 2．通知用人部门 3．通知被录用者 4．书面辞谢未录用者 5．结果存档 （一）书面格式 新城感谢您 ——先生/女士： 语 对于您应聘本公司一事,我们不胜感谢，您的学识、经历、修养等均给我们留下了良好的 印象；惜名额有限，本次未能录用您，但我们已将您的资料录入人才库，期待有机会再行 共参新城大业。 最后为您应聘本公司的热诚，再次致谢。 此致 新城房产行政人事部 年 月 日 录用通知书 ——先生/女士： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担 保 书（具体要求见担保书）。 新城房产行政人事部 年 月 日 员工入司须知 （一）、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8：30-12：00 12：00-13：00 午休 13：00-17：00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） （二）公司纪律要求： •工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 •不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 •公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 •以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： •思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 信誉第一， •工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 效率第一； •同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 客户至上， •团结进取，艰苦创业；新城精神，发扬光大； 服务至上。 （三）子公司普通员工录用流程 对超预算的招聘，必须由用人部门向主管经理和人事部解释与申报，人事部审核后方 能提交总经理班子审批。对于内勤人员，特别是一般内勤人员的招聘应严格控制和审查。 1．建议最低工资级别 •预算范围之内 •预算范围之外 2．用人部门作详细解释 3．分管领导与人事部审核 4．总经理领导班子审批 5．下聘书 第三部分 招聘后续工作 一。新员工试用考核及同化 （一）入司手续流程 1．人事部发录用通知 ·附员工入司须知单及空白担保书 2．新员工报到 ·新员工备好担保材料到人事部领取试用通知单 3．签订试用劳动合同 4．到用人部门报到 ·凭试用通知单报到 ·带回同化新员工事项表交用人部门负责人 5．明确试用期工作目标和考核内容 6．进入试用期考察 （二）员工试用期考核制度 试用期员工考核是保证用人部门聘用合格人才的手段，也是对新员工进行培养和同化 的过程，因此，必须规范试用期考核，以达到预期的效果。 第一条：对录用人员必须经过三至六个月试用期的试用，应届毕业生应聘管理岗位须有半 年基层业务单位的试用期。 第二条：新人上岗时，部门负责人应及时清晰讲解岗位说明书及考核指标，务使新人明确。 第三条：新人上岗后，部门负责人应确定新人的指导员及伙伴，以对其工作进行随时指导 和帮助。 第四条：新人试用期间，指导员负有考察新员工的责任，填写同化新员工应做事项表、试 用期考察表，并及时向部门负责人反馈。 第五条：人事部、部门负责人应定期与新人面谈，了解新人状态。 第六条：试用期满后，人事部会同业务部门对新员工进行考评，必要时组织专业考试、测 评（参见试用期考核表）。 第七条：人事部综合考评结果，得出结论，上报总经理室审批。 第八条：对试用期间不合格者，用人部门应及时向人事部提出，以便及时处理。 第九条：对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，由人事部报 批。 （三）新员工考核与同化程序 1．明确岗位职责清晰考核指标 •新员工上岗时，部门负责人出示岗位职责及考核指标，并逐条讲解，务使新人明确 •听取新人对岗位职责和考核指标的想法和意见 •员工手册 •同化计划 2．培养与阶段性考察 •确定新人的指导员及伙伴 •人事部统筹，用人部门、培训部及时提供入司教育及技能培训 •指导员、伙伴填写同化新员工应做事项表 •指导员跟踪新员工表现并定期填写试用期考察表，报部门经理 •部门经理定期与新人面谈，了解新人状态 3．试用期满考核 •本人提出转正申请并附合理化建议书 •用人部门填写员工试用期满考核表 •人事部统筹，用人部门组织专业考试、测评 •用人部门将考评结果及部门意见上报人事部审核，人事部上报总经理室审批 •满意度调查表 4．转正/暂缓/淘汰 •新员工填写招聘评价调查表 •人事部向员工发转正通知书（或作出相应处理） •同化评估 注： •指导员由用人部门指定 •同化评估由人事部组织实施 •专业技能由用人部门出题（或题库），人事部组织实施。 （四）同化新人制度 一、为使新员工尽快了解公司，认同公司，尽快进入工作角色，同时也为加强对新进员工 的考核，保证招聘质量，特制定同化新人制度。 二、同化新人的执行部门是用人部门。具体操作人是新人的指导员。 三、新员工报到后，由部门负责人为其安排指导人，指导人原则上为员工的室主任，也可 以为司龄 2 年以上的其他员工。 四、指导人职责： 1、对新员工进行工作安排与具体工作指导； 2、对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感，让他们在试用期中发挥 最大的潜能； 3、对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入司培训及公司企业文化方面的宣导； 4、对新员工进行每月考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面； 5、对新员工的情况向部门经理及人事部门进行定期及不定期的反馈； 6、对新员工是否达到转正条件提出决定性意见。 五、此制度自《招聘手册》下发之日起执行。 （五）同化新员工 为减少新员工流失率，确保新人才供应，必须加强同化员工 •对新员工建立明确的要求 •伙伴，培训员为新员工提供各方面的帮助，让他们在试用期中发挥最大的潜能 •在一个月内提供入司培训 •由伙伴对新员工介绍部门的组织结构及业务 •观察新员工表现是否符合新城文化和工作环境对新城及工作满意程度 •对不合格的新员工采取一定措施。保留一个不合格的员工对新城的负面影响要远远大於让 他们离开 附件：新员工同化计划表满意度调查表 第一部分；选择题 1、你所在的部门是否给你指定了辅导员？ 是 否 不知道 2、是否向你明确了阶段性工作目标及具体要求？ 3、辅导员是否经常在工作中给予指导和帮助？ 4、你所在的部门是否详细地向你介绍了本部门和本公司的情况？ 是 5、你是否认同新城的企业文化？ 6、是否给你安排过入司培训？ 是 是 7、你认为公司入司培训的内容是否具有实效性？ 8、你是否经常得到同事的帮助？ 9、你对目前的处境和工作是否满意？ 否 不知道 是 否 否 不知道 是 否 是 不知道 不知道 否 是 10、你在三个月中是否学到了许多新东西？ 否 不知道 不知道 否 不知道 第二部分：问答题 1、你对试用期新员工同化计划有何建议？ 2、通过三个月的试用期，你的最大收获是什麽？ 3、你如何理解新城文化？ 4、你现在的岗位对你有何具体要求，需具备什麽技能？ 二．招聘评估与检讨 利用招聘年度检讨会，强化子公司的招聘策略与招聘运作成效，以达成理想的招聘效 果 （一）子公司改进招聘工作流程 1．收集招聘执行资料 •招聘速度 •新员工脱落率 •新员工第一年绩效评估结果 •招聘渠道分析 •计划与实际招聘在人员与薪金上的落差 •用人部门对招聘工作的满意程度 •新城品牌用於招聘时的吸引力 2．分析招聘资料 •对子公司招聘工作作详细分析 •对子公司招聘工作进行比较，发现最佳典范 3．提出改善方案 •制定新的政策 •制定新的方案 （二）推行下一年新招聘方案和统计内容 •向子公司推荐新的方案，同时设计新的统计资料内容。并将它们作为对子公司负责招聘干 部的考核 第四部分 内部人才推荐 一、 定义： 内部推荐人才制度是指公司员工根据公司空缺职位的要求，积极向公司推荐合适候选人， 公司对成功推荐候选人的员工给予一定奖励的人才引进制度 二、 适用范围： 适用于公司总部各部门的全体员工 三、 原则： 1、 内部推荐人才应本着“客观、公正”的态度，在符合公司发展需要和人力资源整 体规划的前提下严格按照人员编制与人才储备计划执行 2、 按照“亲属回避”原则，公司不接受员工对其亲属的推荐 四、 工作程序： 1、 人力资源部公布人力资源需求（岗位空缺）和岗位任职资格要求； 2、 有意向公司推荐人才的员工在确认被推荐人意向后直接同人力资源部组织发展中 心招聘调配工程师联系； 3、 人力资源部审核候选人资格，对符合条件的候选人由人力资源部组织面试； 4、 对初试、复试合格，公司准备录用的候选人，公司按照正常招聘程序办理入职手 续。 五、工作流程： 发布空缺职位信息 人力资源部 推荐人才 员工 审核材料 人力资源部 进入甄选流程 六、奖励设置： （一）对于成功推荐候选人入职并通过转正的公司员工，公司将授予其“伯乐奖”并 根据推荐职位、职级的不同给予推荐人相应等级的奖励： 1、如果成功推荐总监级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 2000 元； 2、如果成功推荐经理级（含）以上候选人入职，公司奖励推荐人 1000 元； 3、如果成功推荐工程师/专员/销售经理/秘书级候选人入职，公司奖励推荐人 500 元。 4、除非公司有特别说明，推荐文员、保安或生产线人员不享受以上奖励。 （二）对于成功推荐候选人通过人力资源部和业务部门面试，但被推荐人没有在面试 通过后两周内入职的员工或被推荐人在试用期内离职的，公司将授予其“推荐 奖”，并统一给予 100 元的奖励。若今后公司录用没有马上入职的被推荐人， 公司对推荐人不再进行其他奖励。 （三）推荐公司员工，奖金费用归口为公司人力资源部；“推荐奖”，人力资源部通 知财务部在当月工资中发放。“伯乐奖”，被推荐新员工转正当月，人力资源 部通知财务部将奖金转帐到推荐人个人帐户。 附表： 附表一：《部门年度人力资源规划表》 附表二：《岗位任职资格描述用表》（本表配合部门月度需求计划汇总表使用） 附表三：《部门季度（月度）需求计划汇总表》 附表四：《应聘人员面试结果跟踪表》 附表五：《求职登记表》 附表六：《应聘人员考核表》 附表七：《应届毕业生招聘登记表》 附表八：《应届毕业生应聘考核表》 附表九：《推荐担保书》 附表一 公 司 部 本 年 二级部门 职位 度 末 人 数 下 年 度 编 制 人 数 年 度 人 力 资 源 规 划 表 下年度预计流入 净 增 人 数 下年度预计流出 一季度 二季度 三季度 四季度 招 招 调 招 调 招 调 聘 入 聘 入 聘 入 调 聘 入 总 计 一季度 二季度 三季度 四季度 调 离 调 离 调 离 调 离 出 职 出 职 出 职 出 职 总 计 岗位任职资格描述用表 附表二 （本表配合月度需求汇总申报表使用） 申报部门 需求原因 申报岗位 □离职补充 □规划内增员 □规划外增员 需求人数 到位日期 □第一周 □第二周 □第三周 □第四周 理由陈诉 工作职责 任职资格标准 个 人 基 本 条 件 性别：□不限 □男 外形要求： □不限 最低学历： □博士 □女 年龄：□不限 □较佳 □硕士 专业： □ 至 之间 □一般即可 □本科 □大专 □中专 □不限 资格证书： 相关工作经验：□不限 □ 行业 年以上 知识要求 能力要求 经验要求 其他要求 部门经理编制： 时间： 一级部门负责人审核： 时间： 人力资源部总监审核/审批 时间： 总经理审批： 时间： 年 附表三 编号： 责任人： 岗位 需求人数 季 度 学历 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 性别 需求原因 增/ 补 到位日期 试用期工资范围 第一月 第二月 第三月 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每季度结束前10天提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一季度招聘计划，没有及时提供视为零需求； 年 编 号 ： 岗位 需求人数 月 度 责 任 人 ： 学历 性别 部 门 人 员 需 求 计 划 汇 总 表 需求原因 增/ 补 试用期工资范 围 到位日期 第一 周 第二周 备注： 为了规范招聘的计划性，本表须在每月25日提供，汇总已审批通过的人力需求，作为下一月招聘计划，没有及时提供视为零需求； 第三周 第四周 附表四 推荐部门： 序号 姓名 应聘人员面试结果跟踪表 推荐日期： 联系方式 应聘职位 部门接口人： 人力资源部面试结果 业务部门面试结果 备注：请各部门审核完资料或面试完应聘者后，及时将此表反馈给人力资源部招聘负责人 综合面试结果 求职登记表 附表五 应聘职位： 期望待遇： 应聘日期： 姓名 性别 出生年月 籍贯 民族 婚姻状况 身高 血型 健康状况 学历 身份证号码 职称 现户口所在地 照 片 计算机水平： 外语水平： 家庭住址： 联系电话： 业余爱好： 求学经历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就 读 学 校 专 业 学 工作履历（工作经历由最近的一家逆推） 单位一： 所在部门： 离职原因： 性质： 职位： 直接上司： 薪资水平 工作业绩： 单位二： 性质： 电话： 位 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 单位三： 性质： 所在部门： 职位： 直接上司： 离职原因： 电话： 薪资水平 工作业绩： 家庭主要成员： 关 系 姓 名 工 作 单 位 职 位 电 话 问题调查： 所受培训： 以往病史： 性格特征及自我评价： 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 附表六 应聘人员考核表 应聘人员姓名： 应聘职位： 评估方法：由高分到低分共分 5 个级别进行评价，请在选定的级别中打“√”。 一、 初试 评估人：人力资源部招聘人员 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 仪态与气质 语言沟通能力 文化适应性 工作经历的相关性 职业素质 忠诚度 性格适应性 综合评语： 意见： □不合格 □复试 □建议复试其他职位 □存档 签名/日期： 二、 复试 评估人：用人部门经理或主管 评估内容 优良 较好 一般 勉强 很差 工作技能 知识背景 行业经验 领导与管理方式的适应性 工作环境的适应性 综合评语： 意见：□不合格 □申请上级再复试 职位建议： □录用 □建议复试其他职位 薪资建议：试用期 转正 签名/日期： 三、 最终面试考察人 意见：□录用 □淘汰 薪资建议： 签名/日期： 四、 入职确认 确认人：人力资源部招聘主管 □人力需求确认 □入职手续确认（担保、离职证明、背景调查） □职位 □薪资级别 □金额 签名/日期： 附表七 申请职位： □研发 □市场 应届毕业生招聘登记表 □技术支援 □管理 姓名 性别 出生年月 婚否 籍贯 民族 政治面貌 身高 身份证号码（必须正确填写） 现户口所在地 □其它 E-mail: 联系电话： 现就读学校 所学专业 学位 学校联系地址 邮编 电话 家庭联系地址 邮编 电话 校主管分配部门名称 联系人 电话 第一外语 级别 何类毕业： 统招统分□ 本科班级排名 第二外语 自费□ 班级总人数 是否有补考：否□ 是□ 是否报考： 博士□ 硕士□ 答辩时间 代培或委培□ 级别 定向□ 硕士班级排名 其它□ 班级总人数 如是请列明补考科目： 博士后 毕业时间 有无申请出国深造：有□无□ 是否服从公司统一安排： 是□ 否□ 预计报到时间 若有请注明何时申请： 个人专业及业余爱好 个人简历（要求从高中填写、包括时间、院校、专业、学位） 时 间 就读学校 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 专业 学位 工作履历（包括工作或兼职工作时间、单位、工作内容、所受的培训） 时 间 工作单位 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 从事的工作 所受培训 科研状况：（包括研究的课题内容、应用领域、科研成果及论文发表情况） 受过何种奖励： 受过何种处罚： 以往病史：（如传染病、精神病等） 性格特征及自我评价： 在校期间担任过哪些社会工作、任何职务、业绩如何？ 家庭主要成员： 关系 姓名 工作单位 职位 本人保证以上填写的每一项内容真实，如有虚假，本人愿意接受公司有关规定所做出的处理意见 申请人签名： 申请日期： 应届毕业生应聘考核表 附表八 姓名： 编号： 面试要素 考察要点 举止仪表 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 团队组织、人际协调能力，团队管理意识 5 4 3 2 1 压力情况下的思维反应敏捷程度；情绪稳定程度 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 力 兴趣与岗位情况匹配，成就动机与岗位情况匹 配；对企业的认同程度 素 素 4 言语表达的流畅性、逻辑性、条理性、清晰性、说服 工作动机匹配 要 5 衣着、体格、外貌、举止、精神状态 言语表达能力 质 要素得分 人际交往的主动性；理解组织中权属关系；人际 人际协调能力 间沟通的有效性；人际关系灵活性与原则性度的 把握 能抓住问题的本质、要点，充分、全面、透彻而有条 综合分析能力 理地加以分析 组织、协调能力 情境控制能力及应变 能力 对于事物的认识有否独到的见解，有否创造性的 创新意识 发明 总分 知 识 要 素 关键技能 专业综合排名 实践活动 性格特点： 招 聘 人 员 评 语 推荐职位： 其它： 面试人（人力资源部）签字： 综合评定： 综 合 考 察 考察结果： □录用 □不录用 □备 选 推荐职位： _ □研发 □市场 □技术支援 □管理 □其它 __________ 面试人（综合面试资格人）签字：___________________ 推 荐 担 保 书 我推荐 先生/小姐到 xx 计算机通信科技有限公司工作并愿意承担以下责任： 一．担保期限：自被担保人报到上班之日起，至被担保人正式办妥离职手续后一年止。 二．被担保人有以下情形之一时，我负赔偿及追缴责任： 1． 营私舞弊，严重违反公司规章制度、或触犯国家法律、法规至使贵公司蒙受损失。 2． 侵占、挪用公款、公物或损坏公物。 3． 窃取公司核心技术机密、财物和商业机密。 4． 拖欠公司帐款不清。 5． 离职或被公司解聘时，不按公司的规定办理移交工作和物品的手续。 6． 国家法律法规规定的其它违法行为，对公司遭成损失时。 担保人签名： 年 担 姓 保 月 人 日 资 名 性 别 身份证号码 籍 贯 料 贴担保人近期一寸 免冠照片 与本人关系 户口所在派出所 家庭详细地址 家庭电话 工作单位名称 担任职务 工作单位地址 单位电话 担保人系我公司员工，其所承担担保责任与我公司无关，所填写 担保人工作 担保人情况属实。 单 位 意见 行政领导（签名）： 单位公章： 日期： 年 月 日 说明：一、担保人必须具有下列条件： （1） 具有独立经济能力和正常的工作或职业； （2） 具有深圳常住户口（非深户担保具有暂住户口）的成 年公民； （3） 能独立承担民事责任。 二、担保人必须认真、工整填写《担保书》，贴近期一寸照片，并留下身份证复印件。 三、如果担保人是非深圳户口，请在提供身份证复印件的同时提供暂住证复印件。 四、如有不明，请与我公司联系，

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软件开发人员业务模型（含测试）

软件开发人员业务模型（含测试）

软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 基本素质 3级 4级 成就导向 系统思维 信息收集能力 3级 信息分析能力 4级 决策建议能力 3,4 级 产品分析 4,5 级 概要设计 2-4 级 详细设计 1-4 级 编码及单元测试 产品规划 4,5 级 5级 1-3 级 集成测试 平台规划 5级 1-3 级 系统测试 行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级 性能测试 3,4 级 产品生命周期维护 缺陷分析 2-4 级 2,3 级 文档能力 技术支持 4级 变更管理 1-3 级 技术培训 1-4 级 配置库 4,5 级 评审管理 3-5 级 3-5 级 软件 开发 软件 测试 规划 软件开发 业务支持 质量 保障 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分 主动性 合作精神 5分 5分 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 30 分 编码及单元测试 10 分 10 分 10 分 集成测试 系统测试 信息分析能力 30 分 决策建议能力 规划 产品规划 30 分 软件 测试 平台规划 软件开发 行业背景及发展趋势 性能测试 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 15 分 15 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 变更管理 质量 保障 配置库 15 分 评审管理 10 分 业务支持 技术支持 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 知识库建设能力 团队建设能力 10 分 软件开发人员任职模型（二级） 10 分 主动性 10 分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 10 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 8分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 6分 系统测试 6分 性能测试 缺陷分析 5分 10 分 文档能力 软件 测试 软件开发 变更管理 配置库 15 分 行业背景及发展趋势 20 分 20 分 质量 保障 评审管理 规划 5分 业务支持 产品生命周期维护 10 分 技术支持 10 分 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2分 知识库建设能力 团队建设能力 2分 1分 软件开发人员任职模型（三级） 5分 主动性 5分 5分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 5分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 3分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 3分 系统测试 3分 性能测试 6分 缺陷分析 5分 文档能力 5分 软件 测试 变更管理 配置库 10 分 评审管理 15 分 流程制度及活动 熟悉程度 3分 规划 软件开发 15 分 15 分 质量 保障 5分 10 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 4分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 6分 技术支持 3分 技术培训 3分 客户交流 3分 软件开发人员任职模型（四级） 5分 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 成就导向 系统思维 信息收集能力 基本素质 5分 产品分析 5分 概要设计 5分 详细设计 5分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 系统测试 性能测试 5分 5分 软件 开发 20 分 软件 测试 25 分 5分 决策建议能力 10 分 规划 软件开发 5分 信息分析能力 15 分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 4分 缺陷分析 文档能力 5分 变更管理 质量 保障 5分 配置库 15 分 5分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 6分 15 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 6分 技术支持 技术培训 5分 客户交流 6分 软件开发人员任职模型（五级） 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 20 分 概要设计 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 软件 开发 20 分 决策建议能力 10 分 编码及单元测试 产品规划 10 分 集成测试 平台规划 10 分 行业背景及发展趋势 10 分 详细设计 系统测试 软件 测试 40 分 规划 软件开发 性能测试 20 分 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 20 分 变更管理 质量 保障 配置库 20 分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 技术支持 技术培训 10 分 客户交流 10 分

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人事部年初招聘计划报批表

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人事部年初招聘计划报批表 部门有 关情况 录用 部门   公司核定 的编制数   本年度缺 编人数   本年度计 划减员数   本年度拟 录用人数 备 注 录用职位概况 职位名称                                                     考试方法和其它 人数 专业 资格条件 考试方法 招考范围 招考对象                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           年    月     日

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提高聘用效益的关键程序

提高聘用效益的关键程序

提高聘用效益的关键程序 主讲人：熊 星 中国企业联合会高级管理咨询顾问 深圳咨询专业委员会特约管理顾问 广西人才学会专家顾问中心特约专家 圣比特管理顾问团首席咨询师 22/12/23 1 带着几个问题来参与今天的课题？  我们企业是否真正需要人才？  我们企业需要什么样的人才？  我们该用什么方式寻找人才？  企业人才是选拔出来的还是培训出来的？ 22/12/23 2 案例研讨  案例：集团公司二级企业内部招聘 1 名主管人事 行政的副总  问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有 1 位 候选人，在复试前，总经理又推荐了 1 名，该如 何办？  答：各试用 3 个月，然后挑选 1 名业绩优秀者。 22/12/23 3 第一部分、招聘理论  什么是优势？  如何发现和评估优势？  传统理论存在哪些误区？  优秀经理人关于招聘的哲学。 22/12/23 4 优势的构成： 目标 + 技能 + 知识 + 才干 / 天赋 22/12/23 5 优势的核心是才干： 才干——是个人所展现的自发而 持久的并能产生效益的思维、感 觉和行为模式；是贯穿其一生并 且无法传授、培训和强求的主题； 它所体现的是你的为人之本，而 不是你的后天知识。 22/12/23 6 才干有别于知识和技能  知识和技能：  才干：  后天获得；能够  先天和早年形成 传授和转移。 22/12/23 （天赋）；因人 而异；一旦形成， 很难改变。 7 第二部分、优秀案例分享  案例 1 ：深大公司的招聘与录用  案例 2 ：外资企业如何招聘毕业生 22/12/23 8 深大公司的招聘系统  “ 过五关”技术：  简历筛选  结构化面试  情景模拟  背景调查  劳资谈判 22/12/23 9 外资企业如何招聘毕业生  设立奖学金；  进行招聘公关；  优秀毕业生现身说法。 22/12/23 10 第三部分、招聘规范  招聘与录用的角色定位；  招聘的策略；  招聘与录用程序；  面试的技巧。 22/12/23 11 员工招聘与录用的核心问题  解决事前评价的问题：绩效考核更注重于事 后评价；（阶段性与长期性的区别）  解决事前对分配的承诺：奖励方案更注重于 事后的承诺。（一次性与延续性的区别） 22/12/23 12 招聘渠道 优 点 缺 点 学校推荐介绍 可信度大，可以有计划招聘 招聘时间固定，不宜临时 招聘，缺乏灵活性 委托劳动就业机构 选择面大，工作量小 成功率低，难以得到优秀人才 新闻广告 时效性强，传播范围广， 广告受体多 成本高，信息少， 广告效果留存是短 广告传单 集中发放，对象性强 影响范围小，业务量大 关系介绍 对应聘者了解，成功率高 应聘者就职后稳定性强 易掺杂人情关系，录用后 难以辞退，时效性差 委托“猎头”公司 专业评估，信息量大， 针对性强 成本高，信息可靠性低， 约见困难，资料不完整 22/12/23 13 招聘的程序 人力需求 甄选 部招聘 人力资源管理 面试 内部选聘 部门组织招聘 外 测试 上岗任用 录用 试用考察 如何进行招聘规划  识别工作空缺：真的需要这个人吗？  确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工 资为 5000 元时，人力资源总成本 161% ）  内部还是外部招聘？  辨认目标整体所在：决定渠道  通知目标整体：告诉候选人  会见候选人：面试 22/12/23 15 人力资源部的角色  规划招聘过程  实施招聘过程  评价招聘过程 22/12/23 16 用人部门的角色  辨认招聘需求（空缺）  向人力资源部传达招聘需求（提前 3~6 个月 提出规划：最长周期 3 个月，最短周期 20 天， 平均 28 天）  参与招聘过程：负责传达公司信息（公司 干什么？提供事实与数据？描述历史？描述岗位 职责？工作环境？公司发展前景？回答提问？）  案例：部门经理提出，昨天就需要这个人怎么办？ 22/12/23 17 面试的六种题型  导入性问题 “ 请用 3-5 分钟的时间简单介绍一下你自己的基 本情况” “ 你以前听说过我们公司吗” “ 请简单介绍一下你的工作经历” 22/12/23 18 成功面试技巧  评估行为表：过去曾做过的事情！  —— 过去的行为可见未来？  STAR 法则：  —— 情景  —— 目标  —— 行为  —— 结果 22/12/23 19 成功面试技巧  如何评价回答的真实性？  —— 用第一人称  —— 表现自信且用事实  —— 与简历一致  —— 眼神、手势、表情等身体语言表现 22/12/23 20 成功面试技巧        真实性的疑点： —— 用语循环、难以一针见血； —— 用语迟缓； —— 倾向于夸大自我； —— 太流畅，一旦打断就难以连续； —— 非真实发生，为回答而编造。 案例：“在压力紧张的情况下，你通常如何应 对？”（命题作文） 22/12/23 21 成功面试技巧        销售代表的 5 个评估纬度： —— 自我指导与自我激励能力； —— 与人和谐相处的能力； —— 交流产品技术的能力； —— 专业的举止、谈吐； —— 坚持不懈及说服客户的能力。 门槛： 20 多件事情，归为 5 大类型， 30 分钟不 可能把所有问题涉及到。 22/12/23 22 成功面试技巧  面试准备：  —— 时间太仓促不好，位置安排有学问；  —— 如何迎接候选人？  —— 介绍职位、自己的使命和时间，下一 步安排等；  —— 告知候选人要“记笔记”。 22/12/23 23 成功面试技巧  如何收集行为表现信息：  —— 提开发式问题：讲故事、事例，而不 是形容词；  —— 留时间给候选人提问；  —— 感谢候选人；  —— 整体笔记：记录事实和案例，而不是 过早评价。 22/12/23 24 成功面试技巧  面试过程的误区：  —— 打断说话；  —— 显得太忙；  —— 只检想听的听；  —— 忽略非语言信号；  —— 只看细节和问题，忽略了全局；  —— 处理信息不当：过早下结论和评价。 22/12/23 25 成功面试技巧  评估的误区：  —— 晕轮效应；  ——“ 象我”，这个人肯定不错；  —— 首因效应；  —— 近因效应；  —— 相比错误；  —— 寻找超人。 22/12/23 26

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某集团分公司招聘工作指导手册-招聘渠道选择及操作要点

某集团分公司招聘工作指导手册-招聘渠道选择及操作要点

某集团之分公司招聘工作指导手册 目 录 一、组织原则及组织分工：..............................................................................................................2 二、 组织流程...................................................................................................................................... 2 三、招聘各阶段工作安排..................................................................................................................3 四：各岗位任职资格要求..................................................................................................................5 五：面试的相关要项...........................................................................................................................5 六、判断应聘者表述的真实性..........................................................................................................8 七、结构化面试题库...........................................................................................................................9 八、用人单位（部门）的面试题目...............................................................................................14 九、用人单位（部门）在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项.....................................15 十、录用决策.....................................................................................................................................16 招聘目标 通过在全国范围内选择性宣传、推广与实施招聘计划，使富春集团年的招聘工作达到 “搭建全国人力渠道，实现资源充分共享”的效果。为真正认同本企业文化、务实进取的 有识之士提供可持续的、广阔的发展平台。 （即在加强富春集团在各地分公司的口碑宣传的同时，吸引认同公司企业文化与价值观 的创业者及各类人才加盟，共创富春伟业！） 一、组织原则及组织分工： 1、组织原则：“差异组织、结果导向”。 1.1 差异组织—指应聘人员，根据应聘岗位的不同，开展差异化的面试组织工作： 1.1.1 作业层：分公司面试→总部电话复试→通知具体报到地的复试→录用安排； 1.1.2 中高级人才：分公司初试→总部电话复试→组织在线笔试（素质测试）→面试 1.2 结果导向— 指将“注重招聘过程的信息收集，提高人才在本企业的融入率”的理 念贯彻招聘工作的全过程。以分公司为单位进行组织协调与具体实施，选择性地在各分公 司逐步展开各类招聘活动 2、组织分工： 2.1 人力资源部： 2.1.1 在前期筹备和预热阶段，通过报纸广告及网络招聘等内容在各地主流平面媒体 以及人才网进行招聘信息的发布及网络宣传。 2.1.2 主导各地分公司开展具体的招聘、人才访谈以及资源分配等工作。 2.2 分公司： 2.2.1 根据总部人力资源部的工作部署，协助完成当地应聘资源的面试组织工作。 2.2.2 按总部招聘工作要求，协助完成阶段性的工作报表（附件 1：招聘情况统计 表）。 二、 组织流程 分公司协助组织当地人才的初试 应聘者投递资料或来电咨询 汇总每天应聘信息，并将相关资料通过邮件给到总部人力资 总部人力资源部安排电话复试、背 面试结果运用 收集意向加盟或应 聘者的咨询问题并 汇总 三、招聘各阶段工作安排 1、招聘渠道选择阶段 1.1 时间 报纸广告刊登、网络招聘、校园招聘的启动时间另行通知，各地根据总部工作要求统筹安 排.截止时间为招聘信息发布后的三个月内。. 1.2 信息发布 通过报纸媒体、校园网、人才市场等渠道发布 1.3 操作要项 以任一形式组织的招聘活动，其应聘热线/专线需由分公司领导指定的接受过总部工作沟通 的人员负责接听并反馈关键信息（如：意向加盟方式、意向岗位、联系方式、工作年限、目前所 在地等，详见附件 1：招聘情况统计表） 2、筛选简历阶段 2.1 时间 招聘信息刊登之日起，应聘者来电咨询或投递简历后的 5 个工作日内简历筛选结束，进入 初试预约阶段。 2.2 筛选技巧 着重考察简历中应聘者的专业背景、求职意向岗位、工作年限是否符合、工作地点要求等方 面内容。 3、笔试阶段（针对中高级岗位及储备岗位进行，常规需求的岗位原则上不安排此项操作） 3.1 时间 简历筛选结束后 5 天内进行，分批进行，每次面试时间不超过 45 分钟 3.2 场地 以分公司会议室为主要场地，设置面试等候区，播放富春集团宣传片等. 3.3 考察形式 主要通过性格测试等书面答题方式（详见附件２：性格测试题） 4、初试阶段 4.1 时间 笔试结束后第二天即通知应聘者初试安排，初试时间不超过半个小时，原则上通过笔试的 应聘者初试应安排在当周内完成。 4.2 场地 以分公司会议室为主要场地，设置面试等候区，播放富春集团宣传片等. 4.3 考察形式 均以结构化面试为主要组织形式. （注：结构化面试：指根据人力资源部设置的结构化面试提纲，结合面试考官的语言组织 特点与 问题发问技巧而进行的面试形式。） 4.4 面试负责人 4.4.1:中高级岗位及市场岗位:分公司总经理/副总经理/为面试的主要负责人 4.4.2:作业层:分公司专业负责人(含)以上岗位 5、复试阶段 5.1 时间 初试结束后 5 天内进行，时间控制在一周内，全部面试工作须于一个月内结束 5.2 场地 分公司办公地点 5.3 考察形式 5.3.1:中高级岗位及市场岗位应聘人数超过 5 人以上者: 以无领导小组讨论为面试的主要 形式 5.3.2:作业层及 5.3.1 的条件未满足时:均以半结构化面试为主要组织形式. （注：“无领导小组讨论”由总部指导组织。） 5.4 面试负责人 5.4.1:中高级岗位及市场岗位：分公司总经理/副总经理/为面试的主要负责人 5.4.2:作业层：分公司专业负责人(含)以上岗位 （下页续：操作要点） 操作要点 四：各岗位任职资格要求 1、中高级经营管理人才：30 岁以上，大学本科以上学历，管理类相关专业；有八年以 上工作经验、担任领导职务二年以上；具备丰富的管理经验；工作责任心强，能吃苦耐劳， 有创新精神和统筹全局的眼光与能力；热情开朗，积极上进，具备较强的团队合作精神和 良好的组织协调能力。 或研究生毕业，在通信领域从事技术相关工作四年以上，意欲往管理岗位方向发展，热爱 通信行业，熟知通信行业的相关政策和法规者优先考虑；有变革管理成功的案例推广者， 学历不限。 2、各专业（通信工程、土木结构、建筑学、工民建等专业）中高级技术人才 ：四至八年 以上相关专业技术领域的工作经验；精于某一领域的通信技术或建筑设计的研究；或研究 生毕业后工作满四年以上；具备较强的研发能力，热爱通信行业。 3、市场人才：市场营销、企业管理、通信工程等相关专业本科以上学历，拥有良好的市 场资源与行业人脉等，工作经验不限，优秀者学历不限。 4、作业层：大学专科以上、通信工程、土木结构、建筑学、工民建等相关专业；较强的 潜能和亲和力；沟通、组织协调能力强；热爱通信行业，男女不限。 五：面试的相关要项 1、仔细地审核 基本的审核大都是来自《简历》或《应聘登记表》上的资料。如果这名应聘者的履历 不够好，可是他的自荐信写得很精采，或者他的推荐人很值得你的信任，那么此人值得一 试。 电话交谈是一种极好的、缩小甄选范围的方式。不妨把电话交谈转化成一次“微型面 试”，从电话交谈中框选出一些可以约谈面试的人选。 2、作好准备 必须熟悉应聘者的履历表，才不致于浪费时间去追问一些就在手边的资料。翻阅《简 历》或《应聘登记表》的最好时间，是在面试前十分钟，以便保持对资料的熟悉。 从《简历》或《应聘登记表》挑出一些特殊的地方，以备面试时提出来查问。 如果主试人经验不足，应该先拟出一个面试计划。 准备好面试问话提纲和面试量表等面试工具。 3、面试程序 3.1 略事寒暄，使应聘者放松心情。 3.2 概略介绍公司背景，解说这次面试的主旨。 很多主试人容易忽略向应聘者概略介绍公司背景，解说面试主旨。即使很明显，主试 人还是应该向应聘者说明是为了什么（比方说，我们这次面试是为了招聘一名市场部经 理），以及你希望得到那些信息（比如，我希望你能把过去的工作经验、背景和你对这个 职位的看法谈一谈）。 3.3 尽量引出应聘者的资料。 3.4 对职位加以说明，只说明职位的职责，不要说任职资格和职位要求等  特别说明：不必在这个时候告诉他这个职位上需要哪些条件，也不 必提醒他是列入考虑的对象之一。什么消息都不必透露。  面试一开始就透露职位上的各项细节是兵家大忌。你对职位谈得愈 多，应聘者说话的时间就越少。更重要的是，如果你过早地向应聘 者说明职位要求（如，我们希望找一位公关能力强的人选），精明 的应聘者就能立刻心领神会，尽量按照你要求的条件来回答问题， 也不管他是否真正具备这些能力。 3.5 回答问题 根据面试提纲，从广泛的话题来了解应聘者的素质和能力等，评价的内容基本是面试 量表所列的面试项目（面试要素）。 3.6 结束谈话 4、安排恰当的面试环境 面试场地应安静、封闭，不受外界的干扰。环境布置应考虑到减少对应聘者的心理压 力，以便使应聘者摆脱不必要的心理压力。 5、轻松的气氛 情绪过于紧张不安的应聘者，很难流利地表达自己。面试的气氛不好，令人感觉不愉 快，而应聘者却是最适当的人选时，你就很难说服他接受这份工作了。 特别说明：你在面试应聘者的同时，应聘者也在面试你-----他正在判 断你这个部门或者你这家公司是不是一个适合工作的好地方。 你对应聘者心态的关怀，应该在正式面谈之前就表现出来。如果是由你的秘书或其他 人负责接待，必须先告诉他们，提醒他们态度要热情。（绝对不要说：“你事先约好了 吗？”，应该说:“我们正在等您”） 在接待室迎接也是使气氛轻松的方法。你先作自我介绍，再伴同应聘者一起到办公室， 这种亲切的态度很容易消除大多数人踏入陌生环境时的紧张心情。尤其是一进来，就看到 主试人稳坐在大办公桌后面的那种感觉，心情更为紧张 6、必须准时 7、态度要谦和有礼 特别说明：应聘者对你任何一丝心不在焉的迹象都特别敏感。尽量使应聘者觉得是 真心的受到礼遇。 开始的寒暄也是相当必要的一个方式。 8、做个好听众，让应聘者多说话 特别说明  主试人说话的比率最多不能超过 30％。 除了对职位做说明之外，其余的任何话 题都应该以引出对方说话为原则。尤其不要在与主题无关的问题上互相讨论， 大作文章。  有经验的应聘者会想尽办法让你多说话,好多了解一些你的要求,作为他答话的依 据。如果你碰上这样一位喜欢发问的应聘者，最好的方法是礼貌地告诉他，你 会在面试结束的时候一一作答，而眼前，你需要先收集一些重要的资料。  做个好听众，多听少说，把注意力集中在对方的答话上面，并且适时的给予激 励，鼓励对方作更深入的回答。因为你有好多问题要问，要你又急着想知道每 一个答案。于是很自然地，你会产生一种抢先发问的意识。这种意识一定要克 服  面试不单着重在于你问什么，更着重在应聘者说什么，做到这一点，其他面试 技巧均可无师自通。  注意听话时的反应，点个头、做个表情、说一句赞同的话  沉默在任何情况下都会引起难堪，面试也不例外。但是不必为了短时间的沉默 拼命找话题。稍许的停顿是给你考虑下一个问题和回味上一个答题的空档。经 验丰富的主试人经常利用沉默收到良好的效果。沉默地点头，聚精会神地看着 对方，都在表示你是在诚心地聆听。 9、把反应留给自己     主试人情绪上的反应容易引起应聘者的疑心和注意。所以，要控制住自己情绪上的反应， 包括面部表情、身体语言等。 10、面试控制 面试的话题很容易失控,尤其是在应聘者面试经验特别丰富的时候。 面试控制很简单：坚持初衷，坚定而委婉地将出格的话题拉回来。 特别说明：随时提高警觉，不离本题。 11、做笔记 记住特别的或重要的表现。 12、对职位不要宣传过多 对职位的说明要真实，对负面的条件(如出差、加班等)要依实以告，坦白、概要地告 诉薪水、机会、福利等。 特别说明：初试决不适合谈这个问题,必须等到有决定性的选择时,才可 以涉及。如果应聘者直截了当地表示希望较高的待遇，应聘者条件又 相当不错，你可以说再作考虑或研究之后再作答复。事后，你可以维 持原议，而对方也可能改变想法，接受你的条件。 13、以最适当的形式作结束 14、面试后立即作面试评价   用面试评价量表，作出面试评价。表达你的意见：“不适合”“适合”、“再复试 一次看看”等。 15、面试总结 为总结面试经验，不断提高面试水平和效果，每次试结束后，应及时对此次面试的情 况作一个总结。可以从以下几方面回顾：  你能够防止干扰吗？  你做了使气氛轻松的努力吗？  你得到想要得到的信息了吗？  你刺中了问题的核心吗？  你专心倾听了吗？  你对整个过程控制得当吗？  你的结束方式表现得恰当吗？  你记了笔记吗？  你对职位的解说客观吗？  你认为应聘者对你的看法怎样？ 六、判断应聘者表述的真实性 一般来说，现在的候选人也许在面试前做好了精心准备，所以我们得在面试中判断候 选人说话的真实性。 真实的情况，一般有以下几种： 1. 候选人通常说某件事“我怎么样怎么样”    2. 候选人信心很足 3. 候选人说话的时候眼神直视着主考官  4. 介绍情况与简历相符 5. 候选人出现以下情况时，我们可以初步判断候选人可能在编故事 （1） 说话的时候眼神来回转 （2） 举止语言迟疑 （3） 倾向于夸大自我，比如说“我是最。。。。。。。”  （4） 对个别问题答得太流畅 同时，在面试过程中，非语言表现行为也很重要。采用的包括手势、肢体语言、 表情等。通过非语言表现行为我们也可以对面试过程进行判断与控制。  七、结构化面试题库 (以下问题仅限于测试个性倾向和一般通用能力、专业能力测试由用人部门自定。) 1、简单寒暄 1.1、您怎么过来的？交通还方便吧!  1.2、从(待 定)到这里要多长时间？路途辛苦吗？ 1.3、以前来过这个城市吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？ 1.4、这几天的(或这边的)天气较( 待定 )，您还能适应吧! 1.5、您来自来哪里？(简单与面试者聊聊他出身地的特点) 2、观或听 2.1、衣着整齐度 2.2、精神面貌 2.3、行、坐、立动作 2.4、头禅、礼貌用语等 3、口头表达能力(注意语言逻辑性、用语修辞度、头禅、语言波幅等) 3.1、 请您先用 3-5 分钟左右的时间介绍一下自己吧! 3.2、 您先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)! 3.3、 您在目前工作岗位中主要有哪些工作内容？主要的顾客有哪些？ 3.4、 请您简要介绍一下自己的求学经历。 3.5、 请您简要介绍一下自己的成长历程。 4、灵活应变能力(也涉及工作态度) 4.1、 您为何要离开目前服务的这家公司？(答案可能是待遇或成长空间或人际氛围或其它， 待回答完毕后继续发问) -----您跟您的主管或直接上司有没有针对以上问题沟通过？(如果没有，问其原因；如果 有，问其过程和结果) 4.2、除了简历上的工作经历，您还会去关注哪些领域(或有没有其它潜在的兴趣或是否想 过去尝试、从事的其它职业)？ -----(若有，继续发问)您觉得这跟您目前要从事的职业有哪些利、弊关系？ -----(若无，继续发问)您不觉得您的知识结构有些狭窄或兴趣较贫乏，说说未来的改善计 划？ 4.3、您在选择工作中更看重的是什么？(可能是成长空间、培训机会、发挥平台、薪酬等 答案) (若薪酬不排在第一，问)-------您可不可以说说你在薪酬方面的心理预期？ (待回答完毕 后)那您刚才的意思也可以这样理解：薪酬方面可以适当低于您的心理预期，对吗？(若薪 酬显得不太让步，可问) 有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ (若薪酬排在第一，问)--------有人说挣未来比挣钱更为重要，您怎样理解？ 4.4、您觉得您在以前类似于我司提供的这个岗位上的工作经历中有哪些方面做得不足？ (若答有，问)------您打算在以后的工作中采取哪些改善措施？(待回答完毕后，继续发问) 您再想想如果到我们公司来任职还有没有补充改善措施？ (若答无，问)------您好像不太连续去追求卓越，您认为您能胜任我们提供给您的这份工作 吗？ 4.5、您认为《致加西亚的信》中的罗文和推荐罗文的加西加将军哪一个对企业更为重要？ ------(若答罗文，问)您不认为现在的企业面临着“千里马常有，而伯乐不常有的状态吗”？ ------(若答加西严，问其理由) -------(若答两者兼有，问其理由) 5、兴趣爱好(知识广博度) 5.1、您工作之余有哪些兴趣爱好？兴趣中有没有比较拿手的？ 5.2、您在大学所设的专业课中最感兴趣的是哪一门？(待回答完毕，问)谈谈您对所在兴趣 的相关看法。 5.3、您是怎样理解自然科学(比如数学)与社会科学(比如说政治经济学)之间关系的或者说 两者有何异同？ 5.4、就您个人的理解说说您对我们公司所处行业(通信行业)的前景和生存途径。 5.5、 谈谈您目前想去学习或弥补的知识。 5.6、 如果让您重新选择一次，您对自己的专业领域会有所改变吗？ 6、情绪控制力(压力承受力) 6.1、 我们的工作与生活历程并不是一帆风顺的，谈谈您的工作或生活或求学经历中出现 的挫折或低潮期，您是如何克服的？ (如果回答无此经历，问)-------您的生活是不是太过于顺畅，成长中往往伴随着失败，您 觉得自己的成长来自于哪些方面？ 6.2、请您举一个您亲身经历的事例来说明您对困难或挫折有一定的承受力？ 6.3、假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给您巨大压力的人，您觉得这 种领导方式对您有何利、弊？ 6.4、您的领导给您布置了一项您以前从未触及过的任务，您打算如何去完成它？ (如果有 类似的经历说说完成的经历。) 6.5、您有没有过失业或暂时待业经历，谈谈那时的生活态度和心情状态。 6.6、您有没有过在感情上的失败或不顺利经历，它对您那时和现在的生活有什么样的影 响？ 6.7、假如您喜欢上了一个人，但您对他(她)表白后受到拒绝并说你们是不可能的，拒绝的 原因是她已有男朋友，但她也并不讨厌你，接着您将采取什么行动？ 6.8、假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去处理？ 6.9、谈谈您以往职业生涯中最有压力的一、两件事，并说说是如何克服的。 6.10、谈谈您以往职业生涯中令您有成就感的一、两件事，并说说它给您的启示。 7、上进心与自信心 7.1、谈谈您求学经历中令您感到成功的事例及成功的因素。 7.2、说说您对成功的看法。 7.3、您认为自己有什么资格来胜任这份工作？ 7.4、说说您未来 3-5 年的职业定位计划。 7.5、您如何看待学校的学习与工作中的学习的区别。 7.6、谈谈您最近的充电经历，并说说它对您的益处。 7.7、您怎样看待游戏中的输赢。 7.8、谈谈您认真追求过的一件事或一个人，并说说过程和结果。 7.9、有人说：满足感÷欲望=幸福或成功，即幸福是个人偏好的满足程度，举例来说，一 个儿女满堂、子女孝敬的老人他认为自己与李嘉诚有同样的成功感，您怎样理解。 8、责任感与归属意识 8.1、请描述一下您以往所就职公司中您认为最适合您自己的企业文化的特点。 8.2、您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如果您的上司责怪下来，您认为这是谁 的责任，为什么？ 8.3、描述一下您对上司所布置任务的完成思想与过程。 8.4、当您所在的集体处于竞争劣势时，您有什么想法和行动？ 8.5、往往跨组织的任务中，由于涉及过多成员，最后易形成“责任者缺位”现象，您如 果身处其境，会是什么心态？ 8.6、 您每一次离职时有没有过失落感？您跟过去就职过的公司的一、两个上司或同事还 有联系吗？并说说他们目前的处境。 9、管理能力 9.1、领导与指挥 9.1.1、请问您在求学经历中参加过哪些社团组织或参加过哪些公益活动，您在其中扮演什 么角色？ 9.1.2、课堂上您对老师的讲解有所疑惑，您是采取何种方式去消除这种疑惑的？ 9.1.3、在长途旅行的火车或飞机上，您不认识周围的人，大家都在沉默，您是如何去适应 这种陌生环境的？ 9.1.4、工作中您发现上司的管理方式有些不妥，并有了自己的想法，您此时如何去做？ 9.1.5、在您以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的？ 9.1.6、假如您是足球队队长，而队中有两名队员有些不和，他们都是主力队员，而此时有 一场重要比赛，您如何去协调和处理？ 9.1.7、您认为上司对部属做些什么更利于他们的成长？ 9.2、计划与控制 9.2.1、您来面试的过程中有没有想过整个过程？说说您先前是如何打算应对这场面试的， 包括各个阶段。 9.2.2、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 9.2.3、假如您今天晚会有一场重要的约会，说说您打算怎么去应对？(可提示答案方向： 是倾向于去了再随机应变，还是事先做好策划？) 9.2.4、工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差，你将如何去行动？ 9.2.5、您觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境？或者是其他 任何形式的。 9.2.6、 说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 9.2.7、 说说您在完成上司布置的任务时，在时间方面是如何要求自己的？ 9.3、决策 9.3.1、您在逛超市时，碰到了一件十分符合您审美意识的物品，尽管这件物品目前对您来 说没有多大的实用价值，您此时会有什么行动？ 9.3.2、假如您现在的月收入是 3000 元人民币，您在商场看上了一件非常符合您审美意识 的西装，价格 2800 元人民币，您倾向于怎么做？ 9.3.3、假如您目前的处境不算太好，而此时你一位十分要好的朋友跟您借相当于您 10% 的财产且归还期较长，您会如何去做？ 9.3.4、您在购买您所需要的一件重要物品时，是如何去实施的？ 9.3.5、您对一个紧急决策项目收集了八成信息，您下一步倾向于如何去做？ 9.3.6、说说您是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对您的决策思想 有怎样的影响？ 9.4、授权与激励 9.4.1、假如您是部门领导，您设想您在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好？ (可提示回答方向：直奔主题，还是先给部属打气) 9.4.2、您跟您部属在一个月里的业余沟通的频率是多少？您目前有几个部属？(待回答完 后，问)，简单说说他们各自的优缺点？ 9.4.3、您以往在领导岗位中，一个月内分别有哪些主要的工作任务？(可提示回答方向： 开会、跨组织协调、日常事务管理、审核资料、策划方案、实施方案等)，它们占用您时间 比例是怎样的或者说各自的频率是怎样的？ 9.4.4、当您发现您的部属目前士气较低沉，您一般从哪些方面去调动？ 9.4.5、说说您在以往领导岗位中出现管理失控的事例及事后的原因分析。 9.4.6、描述一个您在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时您的角色是 怎样的，现在回想起来有何感触？ 9.4.7、您的部属在一个专业的问题上跟您发生争议，您如何对待这种事件？ 注：1、本题库前八个提问项适合所有应聘者，每九项适合中层以上管理人员； 2、 本题库所涉及的每个提问维度中至少要提一个问题，并对已提的问题打“√”； 3、结构 化面试时间控制在 30-45 分钟； 4、结构化面试完毕后，若时间充足可进行非结构化面试 (灵活提问)； 5、面试完毕后，一定要留出 5-15 分钟时间给面试者提问。 八、用人单位（部门）的面试题目 如下这些问题可以帮助用人单位（部门）的经理搞清楚应聘者的经验、工作能力和应 聘动机，然后根据其表现进行评分： 1. 请告诉我你最大的优点，你将给我们公司带来的最大财富是什么？ 2. 你最大的缺点是什么？ 3. 你最喜爱的工作是什么？你的老板起了什么作用，使这项工作如此的与众不同？ 4. 你最不喜欢的工作是什么？当时你的老板在你的工作扮演了什么样的角色？ 5. 你有什么出众之处？ 6. 在你最近的工作中，你做了些什么，来增加你们企业的营业收入？ 7. 你做了些什么来降低你们部门的经营成本或节省时间？ 8. 你最富有创造性的工作成果是什么？ 9. 你现在的上司认为你对他们最具价值的是什么？ 10. 某职位的一般职责是什么？ 11. 你认为你工作中的哪些方面是至关重要的？ 12. 为了完成工作，你发现每周必须工作几小时？ 13. 你的职位同你的部门或公司的整体目标有什么关系？ 14. 明年你需要提高哪些方面的技能？ 15. 发展对你意味着什么？ 16. 请描述一下你的职位晋升情况以及你是如何得到你目前公司的职位的？ 17. 请区别一下你在目前供职的公司中所经历的纵向的职位晋升和横向职责范围的扩展? 18. 你具有何种指导风格的培训？你是理所当然的将职责授予他人，还是期望你的直接下 属要求更多的职责？ 19. 你最后供职的公司弊病是什么？对于一家公司的缺陷和前后矛盾，你有多少忍耐? 20. 你需要什么样的组织安排、指导和反馈，才能出色完成工作？ 21. 在管理员的方面，你是“期望”多于“检查，还是相反？ 22. 你是如何从协调事业与个人生活的角度来对待工作的？ 23. 如果我们聘用你，请描绘一下你将营造的企业文化。你会采取一种将权力集中在少、 更为集权的、家长式的运用方法，还是会经常将职权下放？ 24. 你如何评价自己预测需求的能力？换言之，你如何评价你的直觉、及时处理问题的能 力和积极主动的业务风格？ 25. 你通常对工作的哪些方面最缺乏耐心？ 26. 你如何评价自己与上级管理层、客户和同事进行交流的能力？ 27. 你通常以怎样的节奏从事工作？ 28. 就业绩竞争力而言，你在其他业务员中名列第几？ 29. 你面临的最常见的两大反推销的情况是什么？你会如何应付？ 30. 如果你愿意的话，请和我进行角色演习。假定你是一家公司的推销员，你通过电话向 我介绍你自己，然后你设法让我相信，你所推销的产品是值得我花时间聆听的。 九、用人单位（部门）在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 1.实是求事地介绍公司信息 2.有关事实，数字 3.描述公司历史 4.描述空缺职位情况 5.描述工作环境（班车、午餐、空调、办公场地、健身房、娱乐活动等） 6.去透露以后的发展，比如说公司会有深造培训安排、什么两年后能晋升等 7.求职者问问题 一般来说，员工会有一个离职的“232”法则。即到公司两个星期后，员工因为被面试的时候的 一些过份的描述吸引进来，进来后一看，不是那么回事，两个星期后就离开了。还有一个是三个 月试用期，经过一个试用期下来，员工对公司情况也基本了解了。发现当初面试介绍不实，容易 离开。还有一个就是二年后，二年后，员工发现没有什么晋升，也没有发现什么深造培训，这个 时候员工容易被竞争对手挖走。 所以，应该在面试时如实向应聘者交待清楚，以避免不必要的 损失。 (下页续:录用决策) 十、录用决策 1、决定人选的关键  注意工作能力  应聘者的办事能力、过去工作记录中的工作能力表现与你现在招聘的职位要求相近。  不要强求  拒绝条件远远高过职位要求的人。  模拟应聘者的工作情况  看看应聘者与职位的搭配是否适合  站在应聘者的立场  机会潜能：它会不会满足应聘者的抱负？  工作环境：它会不会引起任何问题？  上班交通  公司格调与观念：人选能毫无困难地适应公司的规定和工作方式吗？  优先考虑工作动机  应该优先录用对职位要求强烈的并且无不良动机人。 2、倾向于录用的人选  确实有能力胜任职位  确实有较好的工作业绩  对工作有兴趣  热诚有加  问的问题都很合理  证明过去的经验和专门的知识对你的公司确有帮助  准时来参加面试  穿着得体  有礼貌但不卑不亢  很随和  对以前的雇主都很忠诚  辞职时都提出适当的辞呈  乐意提供证明人 3、需要慎重考虑的人选  辞职时不辞而别  接受了薪酬的条件后又要求加薪  对你的接待员或秘书自大无礼  面试时迟到而未提前告知  穿着随便、邋遢  拿不出量化的工作成绩  提不出实在的证明人  以后的工作地点非常远－远过以往  以后的工作必须经常出差，而以前从来不习惯如此  条件太高  泄露机密资料  对以前的雇主违约  缺乏热诚  在重要的事情上说谎  在面试的过程中发脾气  根本懒得查访你公司的情况  对过去任职过的公司似乎一无所知  在接纳决定的时候考虑太久  说以前雇主的坏话  要求你提供他过去的雇主开出来的条件 4、决策时注意  不可将就  假如错了赶快改正  利用评估表 根据评估分值进行抉择。当你必须在几个实力相当的人选中做决择时，面试记录表尤其有用， 但切记面试记录表是在面试过程中记录的信息，非面试结束后而整理的（面试过程的记录十分 关键，这往往会影响面试结果是否容易失真）。 福建富春通信咨询有限公司 人力资源部

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招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧

招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧

第 1 章 准备面试 2.1 1.1 明确目标 3 3 2.2 1.2 确定岗位要求 6 2.3 1.3 决定招聘方式 7 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统 10 2.5 1.5 评估简历 12 2.6 1.6 评估应聘者 13 2.7 1.7 确定面试人选 2.8 1.8 安排面试 15 16 2.9 1.9 落实面试地点 17 2.10 1.10 确定面试策略 19 2.11 1.11 准备面试问题 20 2.12 1.12 训练聆听技巧 22 2.13 1.13 面试者的准备工作 23 3 第 2 章 进行面试 3.1 2.1 开始面试 24 24 3.2 2.2 综合评价应聘者 25 3.3 2.3 控制面试 28 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 30 3.5 2.5 进行测试 33 3.6 2.6 结束面试 36 4 第 3 章 分析面试结果 37 4.1 3.1 记录面试印象 37 4.2 3.2 缩减最后面试人选 38 4.3 3.3 安排后续面试 39 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力 4.5 3.5 确定最后人选 42 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者 43 41 录 5 自我能力测试 45 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需要周 密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的 问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以及分 析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试题， 让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 第 1 章 准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需事 先进行充分准备。 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用 在介绍或获得相关信息上。 小提示 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是检 验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样 被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引优秀 的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示 4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如工 作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否 有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类似的 综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置，在 现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历较 浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅可 以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来面试 者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需要 做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？询 问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入新知 识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其 他部门密切联系？ 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好，但 一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书管理 工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日益加 速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文是 个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精通 电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为公 司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信息 汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这份 工作。 小提示 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职责， 由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同技能， 可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在特定时 期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以尝试用 两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情况下 雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的 方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些高级 高级雇员虽然工资高，但 或初级职业多余。 工作更有成效。资历较浅 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专职雇 雇员可以与管理者约定在 员。 一 段 时 间 里 一 周 工 作 几 有些工作职责变得多余或已被其他员工分担。 天。 分担工作 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望继续 两个雇员齐心协力共同完 为公司兼职工作。 成主管指定的任务。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需技能 的员工。 自由职业者 将要发生的结构重组意味着某些工作可能要调 自由职业者或短期合同工 整或变得可有可无。 皆无固定工作，雇佣他们 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 的费用最低。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的 技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满 意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员取 得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词， 这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因素。 将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不同的 几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊能 力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示 10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历和 性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素 的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 1.3 决定招聘方式 小提示 11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样，可 以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励 这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘 记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并不 能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇员工资越 高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好就轻易给 他面试机会。 小提示 12：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要求 特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上；许 多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸引 的应聘者较多。如果资金短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以考 虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅，版 面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合 适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13：要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处，因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招聘 市场部经理的广告： 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理，他 将领导一个三人小组，直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制定全 方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，至少五年的相关工作经验，富有团 队精神，能够承受工作压力，精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好战 姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文字 和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特 定年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管 理广告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨 询。大部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特 网上的广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的，这 表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解了你单位的 情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目。 这些项目通常在当地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来， 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。 小提示 16：将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间的 书面工作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮动， 代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要确保 它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找合适 人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 已经了解公司当前的状况和工作方式。 首先雇主会考虑内部是否有 可以征求主管对他们的看法。 合适人选。 刊登广告 需要建立起处理应聘信的系统。 在相关媒体上登出的广告能 广告费可能会非常昂贵。 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 同事和熟人可能有很好的信息源。 朋友和同事均可推荐合适人 难以拒绝不合适的人选。 选应聘。 利用当地资源 初级工作不要求经历，大学应届毕业生即 当地政府部门和大学是两个 可胜任。 可以利用的人才库。 与政府 机构打 交道可能要 做大量 书面工 作。 利用代理机构 代理机构有大量人选，可以将不合适的筛 代理机构可以精简出大量优 除。 秀人选。 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应聘 信息，避免不必要的耽搁。 小提示 17：筛选简历时设定最低要求。 小提示 18：设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表？ 是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面 试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。 小提示 19：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出； 对优秀的人选进行评估； 拟定最后面试名单； 制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参加考试应向 应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他必须： 熟悉工作岗位描述及工作最低要求； 组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务； 有较强的电话沟通技巧； 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，首先应筛选出最不合适的应聘者，然后 再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，半不合适的应聘者排除。 这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书面应 聘人选 确保电话接线员和信 件收发员得到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表示感 谢，可拟定一封标准 的恢复信 将应聘者分为“拒绝”， “尚可面试”和“面试”三 类 安排面试时间，每个面试至 少要一个小时 1.5 评估简历 将标准的回复信发出 与准备一同面试的同事 核实，看他们能否参加 将面试日期和时间通知应聘 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己 如必要，可约定另外 者 的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 的时间 小提示 20：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 最后定下面试日期、时间和 小提示 21：假定简历中有些信息是不可信的。 人选 1.5.1 分析简历结构 通知参加面试的同事 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简 练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经 历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写 简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示 22：注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格 的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘 者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时 间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作 开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教时间 是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 留心简历中的空白时间段。 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 每项工作平均所用时间是多少。 应聘者工作变动是否合情合理。 应聘者简历结构是否合理。 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考 虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前，将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。 例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备电脑操 作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满足所有 标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基本类” 和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否需要研究 生学历？ 工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新关系？ 电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟悉你公司 所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？ 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？ 出差：是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意见， 他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法比较 客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你的同 事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽视的 应聘者具备的一些优势。 小提示 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精 力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有 成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘 者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找出 面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七分 门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选就 容易多了。 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择起 来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。 小提示 28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道 线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘 者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾， 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他们 所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话，要 确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当 然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力的候 选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如果 工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因为 工作的方方面面都需要改革。 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需 要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29：有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数： 比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。 如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面试 地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要有 人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参加面试的， 时间太长，可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上级 新雇员的另一个上 对新招雇员不满意。 级。 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效的 面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。 同事 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部门 与新雇员工作密切 的代表来评估。 相关的部门选派的 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作待 代表。 遇。 上级 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。 你的上级，招聘决 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发言 策人。 权。 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31：避免面试被人打断。 小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排充 裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正 常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系，倘 若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还可 以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细记 录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面试 前要做一短暂的休息，养足精神。 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择 最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结 果也就不会尽如人意。 小提示 33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方， 是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助 被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35：为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种 更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这种方 式。 小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排比较 正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温 不要提供点心，因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好，也谈不好。 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘 者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面已 满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考验 应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 主要目的在于获得相关信息， 者回答。 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么办？” 主要目的在于考查应聘者处理 的开放型问题，让应聘者详细描述如何 应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 借助此种面试方式可以看出应 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应 此类面试主要是核实应聘者具 聘者将某东西卖给你的同事，就可以看 备的技能是否与他们在简历中 出他的销售技巧如何，又或者让应聘者 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39：根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； 了解应聘者的性格和做事方式； 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个技能 测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘 者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试 成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录 用的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者也可 以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较 友好。） 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信 息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41：对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者 获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论 他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型 问题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植 物园，你去过哪一个？” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用 封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型问 题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作？ 你认为你的优势是什么？ 你与以前上级的关系如何？ 迄今为止你职业发展中有何闪光点？ 职业发展中的不足之处？ 在解决问题方面有何经验？ 你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？ 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大 程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如果 他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相 反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问 题时，要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿 态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御 的姿态） 小提示 43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不一 定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它 给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。 小提示 44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个 问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休六 个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”……“旅游 归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两个星期， 然后五个月都在找工作，对吗？” 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们 讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的能 力，改进你的形体语言。 小提示 45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时间的 两倍。 小提示 46：对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方法 检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观的 分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？ 通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的所 讲。 面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话， 是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的聆 听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。 小提示 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。 注意捕捉话语背后的情感因素。 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语言。 只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避免。 防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂交 叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为面 试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前，要确保你已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如，录音机） 工作正常，你本人也已进入角色。 小提示 48：回答问题时也要提出问题。 小提示 49：做一张面试事项明细表，随身携带。 小提示 50：欲录下面试内容，须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易为 应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上，如 果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂鸦， 因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一方法 就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能会使 应聘者感到紧张。如使用录音机，要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51：面试开始之前，衣服需穿周正，头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。要 注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便，你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究，你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息。 如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时，你手头需要有以下材料： 工作大致范围，具体职责。 新雇员将向谁汇报工作？ 你能提供的工资，何时会有加薪机会？ 该工作是否需要加班？ 晋升机会如何？ 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？ 检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题 能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细记录 了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览他 们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工作 要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头靠 在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到很 精神，可以准备下一个面试了。 准备：面试相当耗费精力。在面试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 （胸部浅呼吸；膈部深呼吸。） 第 2 章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛围 里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要 礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应 聘者。 小提示 52：如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊来表 示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不尽相 同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳妥的 问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身， 直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。 表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话 要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。请应 聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。切住： 不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个 时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐下。 尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时，要 尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾， 直视应聘者，鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53：微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做到 这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力，而 且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54：优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56：面试时，尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前，你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右 你对他们的印象。如，你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成， 就很难改变，所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能，面试在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可以 是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57：应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他们 的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现，如应聘者的父母有在国外出生的，因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份，另一方面也是你和应聘者之间的一个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处，可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应询问 他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司，不少有抱负的年轻人常 把这种公司当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。 即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司，但他的非凡才智已使公司受益， 这样的话，雇佣他们也是值得的。 小提示 58：避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味 着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可能是因为请产假，还有的 是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣是否 与空缺岗位的要求相符？ 小提示 59：将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对大 部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧 和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出 全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁，搞清楚他们如 应聘者是否表现出安排有序、有条不 何使用文档管理系统，如何可开始组织项 目。 紊的办事能力？ 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 应聘者对商业形势的分析如何？是否 为他们描述一个棘手的形势，请他们指出 能马上找出最好的对策？ 其中的关键环节并提出解决方案。 决策能力 询问应聘者以前的工作经历，他们在困难 应聘者在棘手事件面前表现出的决策 的情况下曾做过怎样的决策？决策是如何 执行的？如何处理该决策所引起的反响？ 能力如何？执行决策的速度多快？ 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 应聘者与上级、同事和下属的关系怎 独立作业还是团队作业？请他们描述如何 与同事一起处理一个问题。 样？ 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 应 聘 者 表 达 是 否 清 楚 ？ 是 否 充 满 自 力，然后询问他们的写作能力如何。是否 写过长篇幅的报告？能让你看一看吗？ 信？ 小提示 60：留心应聘者保时表现得比较兴奋，这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关系和 公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在 内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。 如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很大， 他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另外， 对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新雇员，如外向 的居多，可以招聘些内向的雇员，这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么？ 迄今为止，你的主要成就是什么？ 你对一份工作最看重的是什么？ 从现在开始，你五年内的职业发展目标是什么？ 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力？ 你喜欢团队工作还是独立工作？ 你最好的朋友对你的看法如何？ 小提示 61：对应聘者的谈话做比较肯定的反馈，这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺少 优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为你 代表着公司的形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选，你 将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入你 们公司，将被视为公司的重要人才。 2.3 控制面试 小提示 62：面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。 如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论太久， 可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时，应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的讲 话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位子 变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。尽 管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方面 讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清单， 要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服，一 般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默 的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你 的问题？ 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话，其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63：尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64：被面试者紧张时，你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容不迫， 有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有的应 聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。如应 聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个问题， 将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来的问 题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态 面部表情紧张 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来说大 有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一种不 自觉的本能表现。 小提示 65：利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66：训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致？譬 如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的眼 神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？ 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会妨 碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可能 是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来你并 不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一丝让 人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、专 注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体语 言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾， 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与 面试者交换，而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张 的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、随 便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到不 舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和 他们的眼神。 另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应聘 者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位， 或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。 2.4.7 要点 紧张，打哈欠等不良习惯具有感染性，所以有时通过观察应聘者的形体语言就可以 知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67： 注意应聘者双手的动作，它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸鼻 子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现， 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的姿势 也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前。 （触摸嘴唇是下意识的动作，表 明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬。） 小提示 68：注意应聘者的声音：声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些 信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现： 眼光躲闪； 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者； 烦躁，抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势僵硬。 他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇。 （摆弄手指；两腿姿势僵 硬。） 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在面试 中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉得自 己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者 借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛来对 他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动接受 挑战，有的就会被动防御。 傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠在椅 背上，翘着二郎腿。两臂舒展。（手势舒展；左臂随意地放在椅靠手上；两腿交 叉。） 2.5 进行测试 可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外， 小组面试和情境测试也常被用来测定应聘者的综合能力。 小提示 69：使用的测试要有权威性。 2.5.1 要点 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者是 否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培训。 2.5.2 测试前的准备 如要求应聘者参加测试，无论是书面测试还是情境反应测试，都需要事先以书面形 式通知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用何种测试，要尽量选用与空缺岗 位密切相关的内容。测试一定要严格按照规定条款进行，在有些国家，由于测试进 行不当竟引起了法律纠纷。如要对新招聘的雇员定期进行测试，面试时需解释清楚， 另外，也要在工作岗位描述中有所体现。 小提示 70：对定期使用的测试要不断更新。 小提示 71：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一点。 2.5.3 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。 这种测试比较可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历，有大量合适的应聘 者，可以请他们参加这种系列测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测 试需要合适的环境，因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。 小提示 72：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 2.5.4 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、

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高效筛选简历的重点方法和技巧

高效筛选简历的重点方法和技巧

简历筛选第一步：你会分析简历吗？ 招聘工作的高效是许多招聘人员的追求。 在拿到一份简历后，你不想浪费时间，马上直接打电话给求职者预约面试。不 料一系列面试工作过后，你并没有招聘到公司合适的人才。 问题究竟出在哪里？ 你不断学习、四处请教，最后发现，原来你不想浪费时间成了您浪费时间的根 源：你忽略了“分析简历”，这件你原本认为是浪费时间、无谓的琐事。 这些经验告诉你，简历分析很必要。 通过简历分析，你对求职者的经历会有一个大致的了解，从而判断其是否有进 一步沟通的价值，并且能确认面试时您需要重点关注和讨论的问题范围。这样， 您就可以真正做到避免将时间浪费在不适合的求职者身上以及漫无目的的电话 测评中。 既然简历分析不会浪费时间，那么，我们该怎么分析简历呢？ 二、我会分析简历 1、浏览简历，建立您的第一印象 心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的。阅读每封简历的时间 相当有限，资深的 HR 只花 15 秒进行简历的粗略浏览，而阅读感兴趣的简历不 超过 120 秒。由此可见，当你浏览一份简历时，简历的整体内容是否简洁易懂， 应该是您凭借第一印象判断该简历是去是留的标准之一。 从大量的简历中筛选企业所需人才是招聘人员的必备技能之一，虽然您与求职 者未曾谋面，但在简历中也是能够“识人”的，特别是在简历的表观信息里， 您可以“窥一斑而见全豹”。浏览查看一份简历，您不单单是看简历上面的文 字，也不单单是看那里面的一些数据，您需要的是在这些字里行间解读您想要 的信息，从而相应地建立起您对求职者的第一印象。 简历信息清晰、有条理，语句简练明了，内容一目了然，多是一个人基本素质 的正面反映；简历信息结构排版混乱，内容表达含糊不清，则需要在后续的电 话预约测评中重点关注其条理性和工作态度。 2、寻找遗漏，后续沟通补齐 “查漏补缺”，顾名思义，即查找漏洞填补空缺。对于浏览查看简历来说，这 是一项不可或缺的工作。 完整的简历信息主要会包括求职者个人基本信息、工作意向、教育背景及培训 经历、工作经历、自我评价等。在您浏览查看这些简历信息内容时，您还需要 确认简历信息的填写是否完整，对于遗漏、缺失又必须了解的信息，您可先记 录下来，并在后续的沟通中作详细深入了解。举一个例子，年龄和婚姻状况可 能会影响到求职者对工作地域的选择、工作的稳定度和工作的投入程度，如果 其简历中没有填写相关内容，了解相关情况是首要的，同时也要进一步关注该 求职者对工作地域的选择以及其对工作的投入程度。 3、分析简历，提取简历判断基本数据 虽说分析简历并不是一件很难的事，但也不要小看这项工序，它直接影响着招 聘的成效。对此，我们必须考量，在简历筛选环节我们要在简历中看什么、分 析什么？以下几个细节可予以重点关注： ① 基本信息的准确：姓名、性别、年龄、学历、籍贯、求职职位、薪酬要求、 有无工作经验。这些信息是简历中的重要组成部分，要特别关注，主要是看求 职者填写以上信息是否符合公司的基本要求，是否有前后自相矛盾或有明显的 错误。 ② 关注与职位相关信息，特别是工作经验和同等职位经验。工作经历（或应届 毕业生的社会实践）是评价求职者基本能力的出发点，也是整份简历需要重点 关注的内容。可根据求职者的工作内容做出分析。 ③ 关注以往工作中的工作年限和职位情况，可根据求职者的工作时间和工作内 容做出分析。 ④ 自我评价包括技能专长、优势等内容。由于自我评价这个项目属于主观描述 ， 求职者在写这一块内容时容易流露出部分潜意识，因此可以部分“投射”出求 职者的能力、个性特征等。 小结：分析简历最主要的原则就是对各项内容进行交叉综合分析，这样才能获 得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。但是，我们不能期待 单纯通过简历分析就能完全判断简历信息的真伪，必须通过直接的沟通来对求 职者做深入一步的了解。 三、简历基本信息分析参考 1、求职者个人基本信息 主要包括：求职者姓名、个人照片、性别、年龄、身高、婚姻状况、现所在地 点等。 (1)求职者姓名 求职者的姓名通常是以真实姓名或姓氏显示。如果有以网络名或特殊符号显示， 则需要对其心智成熟度或找工作的态度持保留态度。一般来说，此项内容作简 单了解，不建议直接淘汰求职者。 (2)求职者个人照片 并不是所有求职者都会把个人照片呈现在简历中。有真实照片显示，代表其愿 意把真实的一面呈现给用人单位；简历中没有照片，可能是暂时无法提供照片 或者是希望保留一定隐私。对于公关、礼仪等方面对形象有要求的职位，简历 上的照片可供 HR 作简单参考。 一般来说，不同的照片也可以从一定程度反映求职者找工作的心理、性格： 以证件照显示：是最常见的简历中的照片，多数性格会显中规中矩，思想较为 正统； 以生活照显示：此类求职者多数性格较为活跃； 以艺术写真照显示：表示求职者对于自身外在形象比较自信，同时也比较在乎 他人如何看自己的外在形象。 (3)性别、年龄、身高及婚姻状况 ①“性别和身高”可作简单了解，不作重点考察项目。但如果所招聘职位有比 较严格的要求，也可作为筛选简历的标准。 例如：前台文员一般要求女性，对外形、身高也有一定要求，对于身高不满足 要求的女性便可不作考虑。 ②“年龄”在很大程度上体现了求职者的思想成熟度、阅历以及精力，同时也 可作为辨别其学历、工作经验的一个重要的参考项目。 很多时候，我们可以把求职者的年龄与其学历、工作经验进行比较，再根据常 理判断。 例如：正常情况，本科毕业应在 22~24 岁之间，如果求职者年纪只有 18 岁就 已经本科毕业并且工作一年，我们有必要怀疑其学历或工作经验的真实性；相 反，如果求职者已经 28 岁还没有大专毕业，则需要关注其学历是全日制大学毕 业还是成人教育学历。如果求职者年龄较大，经验比较丰富，就需要在更换工 作的原因上进行分析，重点关注其工作稳定性。 ③“婚姻状况”可作为判断求职者工作稳定性和投入度的参考因素。 例如：已婚人士在工作地点上可能会有要求，如果所招聘职位的工作地点与现 所在地点距离比较远，则要重点关注其工作稳定性；另外，对于招聘一些要求 工作时间投入很高的职位，已婚人士是否会因为需要照顾家庭而影响其对工作 的投入度？这也是值得后续沟通深入了解的问题。 （4）现所在地点 现所在地可能会关系到求职者期望选择的工作地区。我们需要确认求职者现所 在地点与所招聘职位的工作地区是否相同。 例如：求职者现在 A 市，而所招聘职位工作地点在 B 市，求职者是否愿意跨城 市应聘？其中的动机又是什么？特别是针对一些年龄较大的求职者，因为随着 跨城市生活成本的增加及生活环境的变化等，都将影响其进入企业后的工作状 态。因此在后续的电话沟通中，招聘人员就要特别关注地点问题。 2、教育背景及培训经历 “教育背景”即学历情况，“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问 题，我们可根据常理进行分析： （1）毕业时间 对于毕业时间的分析，一方面需要结合与年龄、初始工作时间的对比是否符合 常理，判断该求职者是否正常毕业，是属于全日制大学毕业、脱产学习、在职 自考还是其他情况。 另一方面，我们还可根据毕业时间确认求职者是否已经毕业，能否提供毕业证 或者学生证明、就业推荐表。 （2）学制时间 简历中教育经历的学制情况也可作为判断学历情况的依据。 例如：正常情况下，硕士是三年制，本科是四年制，大专是三年制，本硕连读 是七年制，专升本是五年制。如有发现异常的情况，如两三年的本科学历，一 年的大专学历，专升本只用了四年等，都需要记录下来后续着重了解清楚。另 外，简历上的学习时间和工作时间是否有重叠？重叠的部分表明求职者有可能 在这段一段时间内边工作边学习，具体情况是怎样的？ （3）所学专业 所学专业可能会关系到求职者选择工作的趋向，可结合求职者希望职位、工作 经历中所担任的职位进行对比，看其是否有较大的转折和出入，从而判断其与 所招聘职位的匹配度。 如果有修双学位，哪个是主要的专业？为什么会选择再修一个专业？也可在一 定程度上反映其学习能力及职业发展趋向。另外，如果您招聘的职位要求专业 性较强，对于专业距离较大的简历可选择剔除。 “培训经历”包括在校培训及工作培训，求职者呈现的目的是为了增加应聘的 筹码。专业培训是求职者认证学习结果及更新补充知识的重要途径，我们需要 关注的是求职者的专业（工作专业）与培训的内容是否对口。如果专业不对口， 是不是代表求职者曾经有往这方面发展的想法？这些培训经历并不能替代工作 经验，它们的培训效果也较为有限，因为没有工作或者专业作基础，仅仅若干 课时的培训是很难与实际工作经验相比较的。另外，如果求职者培训内容罗列 较杂，也表明了其对于自身的职业规划不是很明确。 3、工作意向 （1）期望工作地区 需要结合求职者年龄、婚姻状态及现所在地点等因素来评估期望工作地区是否 合理，与所招聘职位的工作地区是否差别很大。 例如：假设您招聘的职位工作地点在东莞，求职者之前一直在内地工作，现在 选择到东莞求职，是什么原因？是因为觉得内地发展慢，沿海城市经济更有发 展前景？还是因为这个城市有朋友有亲戚，所以也希望在这边落脚？如果求职 者期望去深圳发展，是否也愿意考虑来东莞呢？可能性有多大？这些因素都会 影响到求职者的从业意向，必须在后续的沟通中得到进一步的确认。 （2）期望职位（应聘职位） 期望职位是求职者工作意向的最直接反映。这里我们需要关注求职者选择的职 位数量及职位之间的关联性。 例如：只选择一个职位或者是同一个类别的相关职位，表明求职者的职业意向 比较明确，如果恰好是您所招聘的职位或相似职位，则意向匹配应该比较高， 后续工作可作进一步确认；如果同时选择三个或四个以上完全不同类别的职位， 则表示该求职者的职业方向不是很明确，即使有选择与您招聘职位相关的方向， 也需要重点关注其工作稳定性及从业意向坚定性等问题。另外，如果主动投递 的简历将应聘职位写错，或者将发到其它公司的信也一同发出，则很有可能属 于“病急乱投医”，对职业规划甚少，其求职意向存在较大疑问，如简历中所 体现能力也与所招聘职位相去甚远，可不予以考虑。 （3）到岗时间 我们可以通过求职者的到岗时间来估测求职者最快参加工作的时间，进而确定 其是否可以尽早参加面试或到岗，能否满足企业对职位需求的最迟时间。到岗 时间需要结合工作状态才能得到更准确的评估。如图一所示，求职者简历上表 示能够“随时到岗”，但最近的工作经历显示还在职的状态，则需要在后续再 确认清楚其到岗时间，保障录用人员的到岗时间。 （4）期望薪资待遇 薪资待遇反映了求职者找工作的物质需求。正常情况下，每个人都想通过工作 来赚取更多的物质回报，这也是很多求职者不断跳槽的常见理由。但是，我们 也会遇到一些求职者很乐意接受一份薪水低于他目前薪资水平的工作，理由可 能是：希望从一个专业领域转移到另一个专业领域；希望加入一家知名企业从 低做起；甚至因为长期失业急于找到一份工作而降低薪资要求等。所以，对于 求职者的薪资要求我们需要结合其学历、年龄、工作经历等情况客观评价是否 合理。同时，我们还需要初步确认其岗薪匹配度。 例如：求职者的期望薪资与所招聘职位的薪资范围是否存在较大差距？如果差 距不是很大，是否可以通过其他福利满足？如果差距很大，是否需要考虑其职 位接受度？ 4、工作经历 工作经历（或应届毕业生的社会实践）是我们评价求职者基本能力的出发点， 也是整份简历需要重点关注的内容。可从以下几部分内容做出分析： （1）工作时间 工作时间包括总工作时间的长短、每项工作的具体时间长短及工作频次、两份 工作间隔时间等。 总工作时间长短反映求职者工作经验的丰富程度，也是很多企业对求职者任职 资格的基本要求，但还需结合其具体工作内容、时间频次来做出判断，通常只 作为求职者工作经验的参考。 每项工作的具体时间长短及换工作频次（跳槽频率）很大程度上反映了求职者 的工作稳定性。如果同等时间内换工作频次太多，即跳槽频繁，则反映其工作 稳定性不是很高，同时每项工作的具体时间也不会太长。因为通常的工作从进 入接手到完全熟悉并取得一定工作成效，时间至少要在 6~12 个月，如果工作 时间短于 6 个月，则这份工作经历及经验也不应作为工作经验的主要考虑要素。 同时，频繁跳槽的离职原因也需要重点了解。 例如：求职者离开一个工作单位有很多原因，包括录用时对职位的描述不够准 确，薪水的增加幅度不够大，晋升成长机会有限，没有履行诺言等。有一些是 自己表现不好，被淘汰；也有一些是被迫离职，比如说公司经济不好，倒闭了， 或者大规模裁员，或者组织变革取消了某些职位；应急任务/某个项目完成了， 没有工作可以做等。相反的，如果求职者在一家公司呆的时间过长，而且还一 直做同一个职位，也需要了解原因，为什么可以做那么长时间？期间自己获得 的成长有多少？ 另外，我们还需确认前后两份工作间是否有较长的时间空白或者时间重叠。如 果有时间空白，并且时间间隔超过 2 个月（如下图所示），则需要确定求职者 在这段空白时间主要在做什么样的事情，为什么那么长时间都没有找到工作？ 是自己能力问题，还是有什么特别原因？相反，如果自工作以来，所供职的单 位之间完全没有时间间隔，则有必要怀疑其工作经历的真实性，为什么每次都 能马上找到工作？是骑驴找马，甚至根本是虚了工作时间或经验？ 如果两份工作时间有时间重叠，表明可能有一份工作是兼职的工作，需要了解 其兼职的目的。是原来的工作时间太多空闲，还是出于经济收入的补贴？是否 会影响正常工作状态呢？与离职原因有关吗？ 值得提醒您的是，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些求职者 可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些可以利 用背景调查进行辨别。 （2）工作内容 工作内容是求职者展示其过往工作能力及经验的重要部分，在很大程度上能够 反映求职者找工作的态度、工作能力及经验等。这个方面可从以下几方面考虑： 首先，我们需要关注其工作描述是简略还是详实。如果工作内容写得很简略， 或者含糊不清（如下图所示），则有必要从沟通中了继续解清楚其原因及具体 担任的工作内容。这个也从侧面反映其态度不是很积极认真。相反，如果所有 工作经历都写得很详实的，那就需要通过沟通进一步确认其简历中描述的内容 是否真实，还是仿照其他人的工作描述写出来的。 在考察其内容真实性的同时，可关注求职者不同工作经历之间的相关性。如果 过往工作中工种差异较大而且没有深入系统地从事过某一项工作，则有必要怀 疑其职业规划的方向，重点了解清楚其原因后可作为判断其工作稳定性的依据。 其次，职位名称也可以在一定程度上反映工作内容，但如果职位名称所指的功 能不清楚，描述不准确，不能显示真正的职责范围，则还需要结合工作内容及 该职位在工作中所发挥的作用对应起来考核。此外，如果工作经验中不写职位， 只写部门，则该求职者有可能对所担任职位不自信；若果职位名称不具体，如： 只写出“管理”、“文职”或列出虚职 ，则也需要详细了解清楚。 例如：“行政助理”、“副总裁”有时这些名称所指很广泛，但深究下去，就 会发现这些职位的职责有限。或应聘者原来担任的只是一个大公司的普通人事 主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可 能由他独立来完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。 然后我们再看求职者第一份工作与其所学专业是否相关，如果不相关，为什么？ 工作的时间有多长？当时是怎么考虑的？是因为就业困难所以被迫选择，还是 自己的兴趣导向？可通过后续测评其从业态度是否积极。同时，结合上述的工 作时间原则，看其工作在专业上的深度和广度。如果短期内工作内容涉及较深， 则要考虑水分的存在，在沟通时作为重点来询问，特别是细节的了解。 最后，结合求职者整个工作经历判断其经验与所招聘职位要求是否匹配。如果 已经达到一个相对较高的职位要求，却主动来应聘一个较低的职位，就需要引 起我们的注意了：这份简历中的工作经历是否真实？如可判定求职者简历属于 伪造，则可直接剔除；如果是真实的，求职者的动机是什么？ 5、自我评价（包括技能专长、优势等内容） 由于自我评价这个项目属于主观描述，求职者在写这一块内容时容易流露出部 分潜意识，因此可以部分“投射”出求职者的能力、个性特征等。 例如：技术性职位的候选人在自我评价中没有强调自己在某方面的精湛技术， 则可能对自己的技术水平不是很自信。如果发现求职者自我评价属于网络摘抄 或抄袭，则表示其对自我认知不足，或可能对自己不自信，找工作的态度不够 积极等。 这里我们主要查看求职者的自我评价是否适度，是否属实，能不能举一些实例 证明这些评价是真实的？朋友也会有这样的评价吗？是否比较特殊，与别的求 职者不一样？为什么会有这样的评价？可在后续沟通中了解清楚。 6、其他 简历上任何意义不清楚或让您不舒服的信息，或者是不一致的信息，都需要后 续了解清楚。 例如：求职者在简历上注明“每月按时发薪”，是否表示以前遇到过没有按时 发薪的情况？如果求职者每次换工作都没有注明离职原因，是否表示有特别的 隐情不愿意公开？如果求职者通篇简历都在谈不希望加班，是否代表其不能吃 苦，工作投入度不高等等。只要您有任何疑问都可以成为后续沟通需要了解的 问题。

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结构化面试技巧，背景调查的应用

结构化面试技巧，背景调查的应用

如何看人不走眼—结构化面试技巧 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 – 只集中问和工作最有 关的教育和经验 – “ 指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况 – 谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 – 问“引导性”问题 – 适当“探寻” – 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “ 您有什么缺点？” • 2 “ 您的榜样是谁？” • 3 “ 您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “ 你理想的工作是什么？” • 5 “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言                         —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 – 在信息不确定或快速变化时进行管理 – 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 – 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 – 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 – 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 – 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 – 重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 – 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 – 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试  声音 • • •  视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： – 谈得太多？ – 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 – 筛选简历 – 阅读推荐信 – 面试 – 技能测验 – 背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 – 心理测验 – 测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 – 性向测试 – 人格问卷 – 动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 　　 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接

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平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）

平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）

平安上海分公司（产险）招聘手册 机 密 上海产险招聘手册 中国平安保险股份有限公司 上海分公司（产险）人力资源改革小组 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 1 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 员 招 聘 组 织 与 岗 位 设 计 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 2 平安上海分公司（产险）招聘手册 要 提 高 整 体 员 工 素 质 ， 必 须 重 视 新 人 素 质 ， 所 以 招 聘 必 须 加 强 针 对 性 及 计 划 性 。 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 招 改 革 目 标 •清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量 聘 现 在 状 况 1. 招聘计划性不强 •招聘计划统筹性不强，无 统一规划 •招聘计划未考虑中长期用 人需要 •缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 •招聘过程中有关部门之间 责任不清 •面试的方法和技巧不够， 无法有系统地发掘所需人才 的材料，没有产生足够的作 用 •招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不得力 •没有同化新人措施，自生 自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的检讨 和反馈 重 新 设 计 特 点 •建立较完善的招聘体系 •由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 •由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 •加强面试过程，以真正有系统地 发掘所需材料 •加强试用期待遇，以吸引更多优 秀人才 •加强对试用期的考核和辅导，设 立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安 •进行招聘年度检讨及成本预算及 分析，为决策提供依据 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 3 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 初 选 面 试 设 计 报 酬 同 化 新 人 招 聘 初 面 试 时 应 报 酬 设 计 招 聘 流 程 选 应 基 对 应 试 者 应 具 弹 性 ， 包 括 同 化 于 明 确 、全 面 评 估 ，以 吸 引 最 新 人 及 试 具 体 的 选 择 有 长好 人 才 用 期 考 能 力 要 远 发 展 潜 核, 求 增强员工对平 力 者 。 同 安文化的认同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 4 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司上海分公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范上海分公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 5 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招聘组织及分工 第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 人事部与用人部门具体分工如下： 1 、人事部门 （ 1 ）招聘策略策划； （ 2 ）招聘计划的审核、具体实施与监控； （ 3 ）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （ 4 ）招聘审批过程； （ 5 ）组织年度检讨。 2 、用人部门 （ 1 ）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （ 2 ）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （ 3 ）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘 委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1. 遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗 数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数； 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 6 平安上海分公司（产险）招聘手册 2. 个岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标 , 我们需要 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3. 时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4. 统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上 平衡。 第十六条 招聘费用计划由人事部负责制订，并由人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织人事部下发的“年度人员编制计划”。招聘计划 年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用 人部门提出申请，交由总公司组织人事部进行严格审查，并报总经理室分管领导批准后方 可执行。 第五章 招聘渠道及分析 第十九条 招聘渠道和费用由组织人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划时向组织 人事中提出相应建议。 第二十一条 组织人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和总结，并确 定今后的招聘渠道和费用支出。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 7 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理 , 并由人事部参 照该制度严格执行 . 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 1 、正式员工 身 （ 1 ）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高 1 。 70 米以上；女士 高 1 。 60 米以上。 （ 2 ）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书面担保； 年 （ 3 ）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事金融保险业务所需岗位技术工作 5 以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决策人才或技术人可 适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经总公司组织人事部考核，报总公司总经理室审批同意 2 、事务员 （ 1 ）政治历史清白，高中以上学历，品貌端正，热情大方，年龄在 25 岁以下（个别技术性工作，年龄 可适当放宽） （ 2 ）事务员尽可能在当地招聘。 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检要 求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 8 第七章 资格审核 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核 ; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容 : 1 。基本程序和方法 : 个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （ 1 ）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸 全身彩照、一寸标准照各一张； （ 2 ）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （ 3 ）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2 、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重要或特殊的招 聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通知录用；未经人事部通 知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 9 平安上海分公司（产险）招聘手册 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化 工作，人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向人事部门提出，以便及时处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交由人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1 、由各人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2 、各人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 10 平安上海分公司（产险）招聘手册 第十一章 附 则 第四十九条 本规定由省公司组织人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者，由 组织人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归分公司组织人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《中国平安保险股份有限公司上海分公司招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 11 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 体 系 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 12 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 一 章 招 聘 计 划 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 13 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘计划的设计 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 调 整 计 划 人事部分析人 员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况 分公司编制 招聘计划 •人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划 上报总公司人 调整或确定招 总经理审批 事和产险人力 聘计划 资源部审批 •根据批复明确 调整内容或确 定方案 制定年度招聘 政策 人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策 总经理审批 •分公司总 经 理作最后批 示 •可能的流失 可能的内部调整 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 14 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 用 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 等 方 面 有 所 不 同 。 B 类 干 部 与 普 通 员 工 招 聘 计 划 的 区 别 普 通 员 工 B 类 干 部 内 容 •总 经 理 室 根 据 机 构 业 务 发 展 长 、 短 期 需 要 制 定 长 短 期 B 作 用 类 干 部 需 求 ， 由 人 事 部 据 此 作 出 招 聘 计 划 •储 备 关 键 的 领 导 力 量 •对 新 业 务 机 构 所 需 干 部 • 提 前 招 聘 、 培 养 计 划 准 备 •各 三 、 四 级 分 支 机 构 与 根 需 招 公 •衡 •对 算 •对 提 •对 构 部 ， •各 门 公 据 要 聘 司 量 人 司 机 ， 计 业 构 从 划 全 公 司 招 聘 需 求 力 资 源 成 本 作 预 难 前 分 和 相 以 级 做 招 招 公 公 似 减 分 计 聘 聘 司 司 人 少 支 划 务 、 下 并 的 、 各 业 才 开 机 管 业 至 汇 专 培 级 务 统 支 构 理 务 上 总 业 养 分 管 一 本 发 制 至 部 展 定 分 人 才 支 机 理 本 招 聘 人 事 部 •总 经 理 室 筹 划 •分 公 司 人 事 部 协 办 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 15 B 类 干 部 的 需 求 计 划 ， 应 详 细 到 岗 位 的 水 平 。 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 第 三 梯 队 计 划 ★ ☆ △ 已达到要求 待提高 需培养 分 公 司 总 经 理 ★ ☆ △ •候 补 人 员 A •候 补 人 员 B •候 补 人 员 C 三 级 分 支 机 构 总 经 理 ★ •候 补 人 员 A ☆ •候 补 人 员 B △ •候 补 人 员 C 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 M •候 补 人 员 N •候 补 人 员 O ★ ★ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 P •候 补 人 员 Q •候 补 人 员 R 新 三 级 机 构 总 经 理 (一 年 ) ☆ •候 补 人 员 B •候 补 人 员 H △ △ •候 补 人 员 I ★ ☆ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 S ☆ △ •候 补 人 员 T 三 级 机 构 •候 补 人 员 •候 补 人 员 •候 补 人 员 新 业 务 项 目 经 理 (二 年 ) •候 补 人 员 C △ △ •候 补 人 员 K 副 总 V ★ W △ X △ 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 16 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 事 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策 制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 政 策 项 目 人 员 编 制 政 策 内 容 •编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 •部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 招 聘 政 策 招 聘 渠 道 实 行 定 岗 招 聘 原 则 •严 格 控 制 好 内 外 勤 人 员 比 例 •各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 •根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 人 事 经 费 渠 道 •决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 •实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 定 2 - 17 平安上海分公司（产险）招聘手册 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。 招 聘 预 测 举例说明 我 到 员 的 季 们 是 否 能 保 证 招 27 位 素 质 高 的 工 ？ 我 们 在 明 年 四 个 季 度 中 每 个 度 应 招 多 少 人 ？ 部 门 需 要 部 门 现 有 可 能 内 部 可 能 流 失 外 部 招 聘 人 数 人 数 招 聘 人 数 人 数 ( 人 数 12/31/98 12/31/97 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 18 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 流 动 相 对 较 少，可 作 年 度 计 划 。 B 类 干 部 招 聘 计 划 表 职 务 ： 级 别 ： 需 求 日 期 ： XX-YY 分 公 司 职务 1998 需 要 时 间 1999 2000 分 公 司/ 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 19 为 保 证 招 聘 工 作 的 计 划 性，用 人 部 门 需 在 年 初 填 写 本 表 平安上海分公司（产险）招聘手册 普 通 员 工 招 聘 计 划 表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗 位 人 数 条 件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人事部意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 20 平安上海分公司（产险）招聘手册 上 海 分 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 年初总公司下达的编制数: 同计划相比应增减： 年初保费计划： 人 人 万元 部门/ 现有 申报 定编 机构 人数 人数 人数 现有人数： 日期 人均保费： 万元 审定增 人数 招聘时间、岗位、人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 21 平安上海分公司（产险）招聘手册 各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表 人 员 增 补 程 序 公 司 人 力 资 源 规 划 用 人 部 门产 生 增 补需 要 提 交 增 补申 人 事 部 门 审 核 请 总经理 室审批 同 意 不同意 进 入 招 聘 程 序 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 22 平安上海分公司（产险）招聘手册 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 用 人 部 门 需 填 写 《 人 员 增 补 申 请 表 》 ， 说 明 要 求 条 件 人 员 增 补 申 请 表 申请单位（部门） 岗位 增补时间 申请理由 现有岗位人数 专业 件招 工作饱和度 学历 很饱和 较饱和 外貌要求 基本饱和 不饱和 工作经历要求： 聘 者 条 专业知识及能力： 性格要求 部门经理意见： 人事部门意见： 其他要求 总经理意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 23 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、招聘渠道的选择 平 安 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 如 同 活 的 网 络 ， 必 须 定 期 维 护 。 招 聘 渠 道 B 类 干 部 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 普 通 员 工 •定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 平 安 品 牌 及 接 触 人 才 •建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 系 统 广 告 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 猎 头 公 司 •与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 广 告 •与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 •按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 •与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 •建 公 构 电 立 司 资 脑 普 与 源 数 通 三 共 据 员 工 ， 分 、 四 级 机 享 的 人 才 库 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 24 平安上海分公司（产险）招聘手册 广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。 为了加强广告招聘效 果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，全省平安须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中 国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）分公司”，版面要求最小 10CM X12CM ； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。 六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 25 招聘文案——广告招聘统一格式 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求 应聘者价值定位 应聘方法 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 26 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司招聘文案（标准文案） 中国平安保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主， 融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了 600 多个分支机构。由于全 国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至 1997 年底保险业务收入已达 176 亿元人 民币，总资产达 200 多亿人民币，平安保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根 · 斯坦 利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界 500 强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此， 一向以人力资源为公司第一宝贵财富的平安保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，平安保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘 汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，平安提倡以中国优秀传统文化为基础 的企业文化，会让您在平安大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；平安强调实现对员工的“终身规 划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全 面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟平安，终 身平安”是我们努力方向，如果您选择平安保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求 及您个人求职资料寄到下面地址： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 27 平安上海分公司（产险）招聘手册 内部举荐制度 一、总则 为增强平安员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务 高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1 、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2 、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3 、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1 、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2 、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3 、人事部进行初审，合格者入人才库； 4 、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5 、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 28 平安上海分公司（产险）招聘手册 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1 、满足以下条件可参选伯乐奖： （ 1 ）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （ 2 ）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a 。直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b 。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c 。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d 。一年内获得平安产险明星前三名 2 、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 29 平安上海分公司（产险）招聘手册 公 司 应 强 化 推 荐 制 ， 设 立 人 才 数 据 库 与 伯 乐 奖 。 分 公 司 内 部 员 工 推 荐 流 程 统 计 推 荐 数 据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 分 部 长 聘 公 公 、 目 司 人 事 布 公 司 短 期 招 标 分 公 司 建 立 公 司 应 建 立 中 高 级 及 普 资 源 共 享 电 通 员 工 人 才 脑 系 统 库 各 部 门 推 荐 人 才 聘 用 分 公 司 人 事 部 年 度 检 讨 •根 据 聘 用 以 •将 全 系 统 长 短 期 招 聘 目 标 通 知 给 有 关 部 门 及 员 工 •公 司 员 工 招 聘 目 标 推 荐 。对 高 级 干 部 应 是 一 项 要 职 责 按 作 中 这 重 •将 被 推 荐 人 •各 部 均 可 用 及 推 荐 统 计 的 主 要 信 息 电 脑 检 索 人 数 据 评 选 一 输 入 电 脑 系 才 库 年 一 度 的 个 统 。 分 公 司 人 事 部 保 留 所 有 简 历 人 及 部 门 伯 乐 奖 •整 理 人 才 数 据 库 ， 删 除 过 时 记 录 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 30 平安上海分公司（产险）招聘手册 内 部 员 工 推 荐 表 推 荐 人 拟 推 荐 部 门 姓 名 推 部 门 时 间： 年 月 日 职 位 / 岗 位 性 别 年 龄 户 口 联 系 地 址 及 电 话 被 推 荐 人 情 况 学 历 工 作 经 历 / 经 验 / 专 业 表 现 简 介 / 特 长 ： 人 经 审 核 ： 事 部 面 谈 意 入 人 才 库 见 备 注 推 荐 给 部 门 / 机 构 无 需 作 进 一 步 考 虑 谢 谢 您 的 合 作 。 您 的 名 字 及 部 门 己 被 输 入 电 脑 统 计 并 会 参 加 一 年 一 度 的 伯 乐 奖 评 选 部 门 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 31 平安上海分公司（产险）招聘手册 设 立 人 才 库 后 ， 不 同 的 三 四 级 分 支 机 构 也 可 分 享 资 源 。 共 享 计 算 机 招 聘 人 才 库 资 源 工 经 经 学 专 作 历 验 历 业 分 公 司 人 事 部 外 滩 支 公 司 市 北 支 公 司 虹 桥 支 公 司 … … 浦 东 支 公 司 宝 山 支 公 司 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 32 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 渠 道 成 效 评 估 招 聘 公 司 渠 道 类 别 / 部 门 定 向 大 学 ( 普 通 员 工 ) * 招 聘 季 度 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 填 报 人 员 工 推 荐 人 才 数 据 库 广 告 简历收到数量 合格面试人数 下 聘 人 数 受 聘 人 数 流 存 率 人 均 费 用 *此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计 ， 然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部 汇 整 * 缺 额 = ( 计 划 招 聘 人 数 — 实 际 受 聘 人 数 ) = * 留存率 = 受聘人数 / 简历收到 数量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 33 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1 、通过渠道分析方法： （ 1 ）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （ 2 ）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （ 3 ）进行推算。 2 、综合推算方法： （ 1 ）上年度应聘人员人均招聘费用； （ 2 ）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 34 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘渠道费用推算表 招聘渠道 合 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 计 注：“招聘成本” = 拟聘人数” ד 人均成本” 综 合 推 算 表 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 招聘人数 计划招聘成本 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 35 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 招聘成本反馈表 部门 成本计划 项目 年度招聘成本 实际使用 建议： 经理签字： 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 36 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 二 章 招 聘 流 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 37 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘流程的设计 招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选. 招 聘 计 划 主 要 功 能 发 现 并 吸 引 应 聘 者 收集求职 者资料、 初审 •用 人 部 门 •按 拟 定 详 细 求 招 聘 条 件 供 需 •人 事 部 协 •人 作 用 人 部 学 门 从 多 元 称 化 的 招 聘 情 渠 道 中 发 龄 现 应 聘 者 及 •人 事 部 门 况 统 筹 要 职 应 的 事 历 、 况 、 其 作 求 者 聘 材 部 、 家 、 户 他 审 请 提 所 料 对 职 庭 年 口 情 核 面 试 及 其 考 核 •人 织 系 性 面 事 并 统 很 试 部 参 针 强 过 •用 主 参 及 核 对 聘 人 管 加 专 工 人 作 部 直 面 业 作 员 决 审批、 报批 组 •用 加 门 对 事 的 总 程 室 •必 门 上 接 公 试 织 考 部 ， 人 招 关 定 门 四 负 人 部 ， 人 部 ， 经 理 审 批 要 时 报 总 司 组 人 事 或 市 行，如 键 部 及 三 级 构 责 反馈与 录用 •根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用 的 应 聘 者 反 馈 信 息 •安 排 录 用 者 体 检 同化新人、 试用期考核 招聘评估 与检讨 •用 门 同 员 划 试 考 •对 招 作 要 估 人 拟 化 工 并 用 核 年 聘 做 的 部 定 新 计 作 期 度 工 必 评 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 38 图招 聘 流 程 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 从人才库中重新开始挑选过程 输 入 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 必要测试 不 予 公 录 按岗位要求进行评估 司 人 才 储 用 勉强合格者 合格者 不合格者 备 报总经理室审批 库 合格者 不合格者 否 是否接受录用 决定录用 是 办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工 试用期考察、考核 不合格 未录用 合格 办理转正手续 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 39 平安上海分公司（产险）招聘手册 求 职 者 / 员 工 基 本 资 料 表格登记时间： 求 职 者 /员 工 姓 名 年 月 日 登录人： 简 历 收 到 日 期 部 门 /岗 位 1. 向 平 安 求 职 渠 道 : 内 部 推 荐 2. 已 呈 送 材 料 个 人 简 历 自 投 简 历 广 告 校 园 招 标 其 他 学 历 证 件 复 印 本 身 份 证 复 印 本 职 业 证 复 印 本 其 他 : 3. 求 职 者 与 平 安 之 间 的 连 系 记 录 日 期 主 动 连 系 人 连 系 方 式 主 要 目 的 结 果 下 一 步 骤 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 40 平安上海分公司（产险）招聘手册 简 历 初 审 表 应 聘 者 姓 名 性 别 年 龄 户 口 收 到 简 历 日 期 拟 应 聘 部 门/ 岗 位 简 历 审 核 : 基 本 资 格 ( 学 历 / 专 业/ 工 作 经 历 / 经 验 / 长 ) 外 语 水 平 / 特 人 事 部 综 合 审 核 : 远 远 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 达 到 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 低 於 　 审 核 人 签 : 审 核 日 期 : 目 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 41 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、面试考核及审批 面试程序说明 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1 、人事部门审核求职材料； 2 、设计面试提纲； 3 、进入面试阶段： A 。 人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B 。 人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C 。 人事部与用人部门同时进行面试。 4 、用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5 、报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 42 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 核 流 程 了解和熟悉应 聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资 料登记表 •参照岗位责任 书 设计面试提 纲 •参照面试问 话提纲 •求职者基本 资料登记表 人事部对综 通知面试 合素质进行 评定 •求职者基 本资料登 记表 用人部门对专人事部及专 业素质进行评业部门组织 定 专业考核 •应聘者面试汇总报告 •应聘者专业 考核报告 •求职者基本 资料登记表 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 报 批 •汇总相 关资料报 批 2 - 43 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 前 需 要 进 行 多 项 面 试 前 的 准 备 工 作 面 试 前 的 准 备 明 确 招 聘 条 件 确 定 面 试 考 官 •面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 准 备 面 试 评 价 表 面 试 问 话 提 纲 •面 试 评 价 表 •通 用 问 话 提 纲 •面 试 的 基 本 准 则 •专 业 问 话 •面 试 的 主 要 技 巧 •提 纲 进 入 正 式 面 试 阶 段 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 44 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、 个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质 量 面 试 考 官 应 具 备 的 基 本 素 质 ●良 好 的 个 人 品 质 和 修 养 ● 熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧 ●具 备 相 关 的 专 业 知 识 ● 能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， ●一 定 的 社 会 工 作 经 验 控 制 面 试 的 进 程 ●良 好 的 自 我 认 识 能 力 ●能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者 ●善 于 把 握 人 际 关 系 ●了 解 公 司 状 况 及 职 位 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 45 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧 面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧 五 个 基 本 准 则 十六个主要面试技巧 •此 人 能 否 胜 任 •阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判 •此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 •此 人 是 否 值 得 信 任 •用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 46 平安上海分公司（产险）招聘手册 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。 面 试 过 程 销 售 ， 介 绍 平 安 , 审 核 材 料 人 事 部 我 平 他 融 是 安 保 企 否 或 险 业 要 来 去 其 ， 金 ？ 应 聘 者 •明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目 标 这 人 展 好 个 在 ， 的 部 专 是 条 门 业 否 件 对 我 个 上 的 发 能 提 供 ？ 业 务 经 理 •了 解 专 业 知 识 •业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 了 性 体 沟 解 格 精 通 个 、 神 能 人 团 及 力 室 同 事 •全 面 了 解 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？ 其 他 考 核 有 关 部 门 •系 统 性 的 面 试 过 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 47 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 阶 段 大 纲 1 、面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 2 、面试开场阶段 •请被面试人坐好； •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（ 5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄 高级人才〈 45 岁，一般管理人员 35 岁； 身高 男 1 。 70 米，女 1 。 60 米；如差距较大 , 则进入面试结束阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷 , 则进入面试结束阶段 2 * 期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3 、面试阶段 •主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是中国平安保险股份有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 48 平安上海分公司（产险）招聘手册 * 注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1) 、教育背景和工作经历方面： （ 2 ）、换工作或应聘动机方面： （ 3 ）、薪水方面： （ 4 ）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求 , 则进入面试结束阶段 2 4 、面试结束阶段 1 • 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到平安来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5 、评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6 、下一个面试 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 49 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲 面 试 项 目 评 价 要 点 仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌， 精神状态 工 作 动 机 过去和现在对工作的态度，更换 工作与求职的原因，对我司的了 解程度，本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和 期望 与 愿 望 工 作 经 验 从事应聘岗位的工作经验丰 富程度，从其所述工作经历 中判断其工作责任心、创新 意识、适应平安所聘岗位的 能力 提 问 要 点 ▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作 满意程度 ▲ 你对平安有什么了解，为何想来本公司工 作 ▲ 你在工作中追求什么，有何打算 ▲ 你想如何实现你的理想和抱负 ▲你学校毕业后的第一个职业是什么 ▲ 你在那家单位里担任过什么职务 ▲ 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 ▲ （如果曾担任过负责人）你在主管工作中， 遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 ▲ 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位 有何关系 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 50 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 面 试 项 目 评 价 要 点 提 问 要 点 保 险 经 营 意 识 判断应聘者是否具有保险概 念、效益观念、竞争意识 ▲通过一些简单的保险事例来判断其是否有这 方面的观念和意识 知 识 水 平 、专 业 特 长 应聘者是否具有应聘岗位所 需的专业知识和专业技能 ▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培 训 ▲ 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ ▲ 询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好 反 应 力 与 应 变 力 应聘者是否精力充沛、充满 活力，其兴趣与爱好是否符 合应聘岗位的要求 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快做出相应的 回答 ▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 ▲ 你如何使用休闲时间 ▲ 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 51 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 提 问 要 点 面 试 项 目 评 价 要 点 思 维 力 、 分 析 力 、 语 言 表 达 能 力 对所提问题是否能通过分析判 断，抓住事物本质，并且说明 透彻分析全面，条理清晰，是 否能顺畅地将自己的思想、观 点、意见用语言表达出来 ▲你认为成功和失败有何区别 工作态度如何，谈吐是否实 在、诚实，是否热爱工作、 积极向上 ▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到 同事违反制度和规定，你如何处理 工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性 ▲ 你认为买保险和投资有什么区别 ▲ 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲ 提一些小案例，要求其分析判断 ▲ 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲ 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 自 知 力、自 控 力 应聘者是否能自我检查，善 于发现自己的优缺点，同时 在遇到批评、挫折以及工作 有压力时，能够克制、容忍、 理智地对待 ▲ 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系 ▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲ 领导和同事批评你时，以及考核不合格时， 你如何对待 ▲ 你准备如何改正你的缺点 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 52 平安上海分公司（产险）招聘手册 在一个好的面试过程中 ... 运用你的判断及收集到的事实 为依据来评估应聘者，决定是 否聘用他 问直接的问题并 探测事实 发展事实 评估 鼓舞应聘者 利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他 的尊重，以及你对这份工 作的热诚 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 53 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司应聘者面试报告 应聘者姓名： 应聘岗位： 评价要素 100 95 90 85 81 应聘岗位基 本要求 工作经验 创新意识 专业知识及 技能 性格、仪表 仪态 语言表达能 力、思维分 析能力 求职意向度 工作态度、 诚实性 材料审核 □ □ □ □ 很符合 □ 评 价 80 75 70 65 61 □ □ □ □ 较符合 等 级 60 55 50 45 41 □ □ □ □ □ 一般 40 35 30 25 21 □ □ □ □ □ 不符合 □ □ □ □ □ □ 经验相当丰富，有 很强的创新意识 □ □ □ □ □ 有一定的工作经 验和创新意识 □ □ □ □ □ 工作 经验一般，创 新意识较弱 □ □ □ □ □ 工 作 经验 欠 缺 ， 基 本 无创新意识 □ □ □ □ □ 专业知识丰富，专 业技能强 □ □ □ □ □ 有一定的专业知 识和专业技能 □ □ □ □ □ 专业 知识和技能均 一般 □ □ □ □ □ 专 业 知识 和 技 能 均 较 差 □ □ □ □ □ 性格突出，善与人 相处，仪表仪态大 方得体 □ □ □ □ □ 个性较强，能与 多数人相处，仪 表仪态较好 □ □ □ □ □ 性格 尚可，不善与 人交 往，仪表仪态 一般 □ □ □ □ □ 性 格 较孤 僻 ， 难 与 人 相处，仪表仪态较差 □ □ □ □ □ 语言表达能力强， 思维敏捷，分析判 断能力强 □ □ □ □ □ 有一定的语言表 达能力和思维分 析能力 □ □ □ □ □ 语 言 表 达 能 力 一 般，思维不够敏捷 □ □ □ □ □ 语 言 表达 能 力 较 差 ， 反应较迟钝 □ □ □ □ □ 求职意向十分强烈 □ □ □ □ □ 工作态度很好，谈 吐相当实在、诚实 □ □ □ □ □ 求职意向尚可 □ □ □ □ □ 工作态度较好， 谈吐较实在 □ □ □ □ □ 求职意向一般 □ □ □ □ □ 工作 态度一般，谈 吐有时不够坦诚 □ □ □ □ □ 求职意向不明显 □ □ □ □ □ 谈吐缺乏坦诚 □ □ □ □ □ 各种原始材料齐全 无任何疑问 □ □ □ □ □ 原始材料不够齐 全 □ □ □ □ □ 原始 材料不全，需 补全 □ □ □ □ □ 材 料 不全 ， 且 有 虚 假 证明 □，否 □ □，否 □ □，否 □ ▲应聘者在未来一、二年内是否有升级的可能？是 问题 ▲用人部门是否喜欢与其一起工作？是 ▲应聘者是否会适应平安文化？是 总体评价 是否与应聘条件相符？ □ 介绍给其它部门 突出 □ □ □ □ 入人才库 □ □ 差， □ 建议录用 无须作进一步考虑 面试人签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 54 平安上海分公司（产险）招聘手册 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 专 业 考 核 流 程 专业部门、人事 部门建立试题库 •根据岗位要求 人事部 组织笔试 专业部门进 行技能测试 综合评估 •专业考核报告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 55 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘者专业考核报告 应聘姓名： 应聘岗位： 笔试时间： 专业： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 外语语种： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 电脑知识成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 技能测试时间： 测试项目 1、 测试结果： 考核人： 测试项目 2、 测试结果： 考核人： 用人部门意见： 用人部门主管签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 56 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 重 要 的 岗 位 ， 应 由 衡 量 小 组 开 会 对 招 聘 作 决 定 。 衡 量 应 聘 者 小 组 会 议 •人 事 部 与 用 人 部 门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量 意 见 •根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 •当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者 •工 •经 •学 •专 •能 •长 •目 作 经 历 验 历 业 力 短 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 57 平安上海分公司（产险）招聘手册 年招聘员工报批时间控制表 编 号 姓 名 性 别 推荐人 推荐 面试 笔试 体检 / 部门 日期 日期 日期 日期 安排日期 报 批 组织人事部 报 批 分管领导 报 总经理 批 报 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 备注 2 - 58 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作 必要的反馈 面 试 考 核 的 审 批 结 果 通 知 用 人 通 知 被 书 面 辞 谢 未 部 门 录 用 者 录 用 者 结 果 存 档 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 59 平安上海分公司（产险）招聘手册 平 安 感 谢 您 先生 / 女士： 对 于 您 应 聘 本 公 司 一 事 , 我 们 不 胜 感 谢 ， 您 的 学 识 、经 历 、 修 养 等 均 给 我 们 留 下 了 良 好 的 印 象 ； 惜 名 额 有 限 ，本 次 未 能 录 用 ， 但 我 们 已 将 您 的 资 料 录 入 人 才 库 ， 期 待 有 机 会 再 行 共 参 平 安 大 业 。 最 后 为 您 应 聘 本 公 司 的 热 诚 ， 再 次 致 谢 。 此 致 中 国 平 安 保 险 股 份 有 限 公 司 上 海 分 公 司 人 事 部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 60 平安上海分公司（产险）招聘手册 录 用 通 知 书 （先生 / 小姐）： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 中国平安保险股分有限公司 上海分公司人事部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 61 平安上海分公司（产险）招聘手册 员 工 入 司 须 知 1 、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8 ： 30 晨会 12 ： 00-1 ： 00 午休 17 ： 00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2 、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： 公 思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 司 工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 训 同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 导 团结进取，艰苦创业；平安精神，发扬光大； 服 务 宗 旨 信誉第一， 效率第一； 客户至上， 服务至上。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 62 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 超 预 算 的 招 聘 ， 必 须 由 用 人 部 门 向 主 管 经 理 和 人 事 部 解 释 与 申报 ， 人 事 部 审 核 后 方 能 提 交 总 经 理 班 子 审 批 。对 于 内 勤 人 员 ， 特 别 是 一 般 内 勤 人 员 的 招 聘 应 严 格 控 制 和 审 查 。 分 公 司 普 通 员 工 录 用 流 程 预 算 范 围 之 内 用人部门经 理考察和审批 人事部审核 总 经 理 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 外 领 导 班 子 审 批 用 人 部 门 作 详 细 解 释 •机 构 人 事 部部 门 • 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 根 据 应聘 者 的 能 能 力 ， 市 场 力， 市 场 供 应 情 供 应 情 况 以 况 以 及 工 作 要 及 工 作 要 求 求 决 定 试 用 期 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 后 的 最 低 工 和级 别 资 和 级 别 下 聘 书 分 管 领 导 与 人 事 部 审 核 •分 管 领 导 和 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 要 求 作 审 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 63 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招 聘 后 续 工 作 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 64 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、新员工试用考核及同化 入司手续流程 人事部 发录用 通知 新员工 报到  附员工入司须知  新员工备好担 及空白担保书 保材料到人事部 领取试用通知单 签订试 用劳动 合同 到用人 部门报 到 明确试用 期工作目 标和考核 内容 进入试 用期考 察  凭试用通知 单报到  带回同化新 员工事项表交 用人部门负责 人 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引

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简历筛选与电话沟通邀约候选人技巧

简历筛选与电话沟通邀约候选人技巧

简历筛选及电话沟通 一、简历筛选 简历筛选目的 1 、节约时间； 2 、向用人部门提供合适候选人； 3 、缩短招聘周期，促进招聘工作快速有效达成。 一、简历筛选 实际操作中简历筛选的难点 1 搜索合适的简历难 2 简历筛选量大，耗时长 3 简历内容真假难辨 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 搜索合适的简历难 人才网后台搜索简 历时建议不要通过 网站设置的选择性 条件去过滤，而是 通过关键词筛选。 搜索关键词设置： 1 、设置 2-3 个关 键词； 2 、建议用以下信 息做关键词：公司 名、品牌名、部门 职能、岗位职能、 行业类别。 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 简历筛选量大，耗时长 1 用 5 秒左右快速筛选简历客观条件与岗位要求匹配度 2 快速浏览简历中其原工作公司名称、任职部门、职位、 汇报对象、下属情况、任职时间段、离职原因等 3 针对每一招聘岗位就其工作职责设置好关键词组，从候选 人工作经历中寻找事先设置的关键词组。（如：分销主管 【关键词组：地 / 县级或三、四级市场、经销商或代理商、 分销等】） 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 简历内容真假辨别 1 简历前后内容逻辑性判断 2 简历内容虚假信息判断 3 简历疑点记录，电话沟通释疑 如： 2000 年 **** 大学 人力资源本科毕业 一、简历筛选 筛选简历常见情况信息分析： 1 、在几分钟之类，连续发出两份以 上相同的简历： 1 、谨慎有余，不自信的表现 2 、在最近一段时期限内连续发出一 份相同的简历： 2 、看重这份工作及所应聘的公司 3 、工作经历中未写出公司的具体名 称，如写某大型公司 ： 3 、正在上班 ing ，应充分尊重其个人隐私。 4 、同一份简历应聘公司多个不同类 型的职位： 4 、属于严重的小错误，“病急乱投医”， 对职业规划甚少，应付了事，可淘汰。 5 、自制简历格式凌乱无突出点： 5 、条理性不清晰，规划性差。 6 、简历中的任职部门及职位与其描 述的工作内容差距较大： 6 、其中可能存在虚假信息。 一、简历筛选 筛选简历常见情况信息分析： 7 、职位不具体，只写出“管理”、“业务”或列出虚职 ： 闪烁其词，不敢具体化，注意各企业职务序列的不同，不实不具体，慎 之亦可不选。 8 、能明确的写出工作经历证明人为所供职公司的老板或上级： 诚信度尚可，敢于正视自身走过的历程 。 9 、薪资要求或求职岗位与其工作经验差距较大（如工作 1 年，求职招聘经理， 薪资要求 10 万 / 年以上）： 基本属于好高骛远型，一般不做考虑。 10 、培训内容罗列较杂： 典型的万金油，也许他自身的职业规划亦不明确。 11 、工作以来，所供职的单位之间没有时间间隔： 不是心怀二主，也至少也是骑驴找马，正常状态，但辞职原因是可究的 。 12 、简历过于简单，对工作内容一笔带过或只字未提： 并非诚心找工作，对待工作态度较差，一般淘汰。 二、电话沟通 什么情况下电话筛选简历？ 1 初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求 与岗位定薪有一定差距）； 2 初次筛选时简历中存在疑点； 3 应聘者在外地，尽量确定具备一定匹配度后再约 面谈 4 外部同岗位薪资调查 二、电话沟通 如何准备电话筛选 1 记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最 好能附上期望得到的答案） 2 提前准备如何向应聘者介绍公司及岗位信息 3 做好工作安排，打电话过程中最好不要做其他工 作或小动作 4 控制好时间，一般电话沟通过程中尽量不要给应 聘者提问时间，同时也要为常见性问题做好准备 二、电话沟通 如何进行电话筛选 结束 询问与确认 开场 按照事先准备的问题进 行咨询 确认沟通对象及自我介绍 注意使用开放式问题 介绍公司及岗位 候选人回答分析 告知电话目的 感谢对方接受自己的电 话咨询 如有意向则可直接发出 面试邀约或介绍接下来的 流程 二、电话沟通 简历哪些地方需进一步询问？ 申请者是否提供了确切的数字以体现其职责或工作业绩（比 如管理人员数目，管理预算数目，销售目标及达成情况） 职务 VS 职责 工作时间长短与专业深度匹配情况（如发现简历中的工作时 间很短，而体现出来的工作内容却是比较精深） 应聘者能否通过过去的事项表明其对某项知识或技能的掌握 程度 筛选简历中存在的疑问点 应聘者目前薪资情况、能接受的薪资底限及其他要求 应聘者求职动机 二、电话沟通 电话沟通良好习惯 记 公平对待所有人， 尽量采取相同的询问方 式、顺序、相类似的问 题 做好沟通笔 分析候选人的回答是 否有相互矛盾或不符 合逻辑的地方 适当使用沉默，候选 人有时会在沉默面前 更多的揭示自己 电话沟通 良好习惯 对于意向人选，可 以直接发出面试邀 约 用心倾听对方谈话，掌 握对方是否有信心，逻 辑思维是否严谨，是否 专注 不做任何不确定的承 诺

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3分钟教会HR如何阅读简历高效筛选

3分钟教会HR如何阅读简历高效筛选

如何阅读一份简历—一个系统的思维视角 -1- 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 -2- 引子 三位社会名流乘坐热气球参加高峰论坛，途中，热气球 出现故障，在抛弃所有携带物品之后，您面临一个艰难 的选择，接下来，您选择抛弃下面的哪一位名流？ -3- 阅读简历的三个视角 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 -4- 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 -5- 简历的内容 其它信息 求职意向 个人评价 基本信息 简历 工作经历 教育经历 -6- 简历内容的分析视角 简历的内容 静态 真实性 动态 相关性 内部相关性 发展性 连续性 外部相关性 -7- 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 -8- 基本信息 姓名 / 民族 户口所在 注意客户是否对民族有特殊要求以及民族文化的融合性 对于部分敏感职位如财务，部分客户单位会有所关注，在于可控性 现居住地 主要为工作的便利性，对于职业选择倾向稳定的候选人会特别关注 婚姻状况 包含已婚已育的判断，对于女性以及工作强度较大或工作不规律的 岗位较为重视 -9- 性别 — 个女人有—晚没回家，隔天跟老公说自己睡在—个女性朋友那里，她 老公打电话给她最好的 1O 个朋友，没有—个朋友知道这件事！ — 个男人有—晚没回家睡，隔天他跟老婆说他睡在—个兄弟那里，她老 婆打电话给他最好的 10 个朋友，有 8 个好兄弟确定她老公睡在他们家…… 还有 2 个说：“今天你老公还在我那儿！” 男性 女性 以独处减缓紧 张 以倾诉来消除 焦虑 重视自己的感 觉 在乎他人的评 价 挑战别人 接受挑战 - 10 - 性别 左脑思维（理智） 社会属性 （外向） 自然属性 （内向） 右脑思维（情 感） - 11 - 出生年月 1 –时代特征（ 60 后、 70 后、 80 后、 90 后） 2 –工作的经验及深度 3 –所处的职业发展阶段（ 30-35 ， 35-45 ） - 12 - 籍贯 中西文化差异的最主要原因在于地理因素的影响，对于资源丰富的 国家，其相对更为安逸，动乱往往也在内部；而对于资源相对稀缺 的国家，则更具有开拓性，不论是西方殖民，还是如今的大国外交 手腕。因此，中国不同区域文化差异的根源也在于此。 - 13 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 14 - 工作经历 why how when 工作经历 what where - 15 - when 视角 分析维度 维度细分 时点（什 么时间） 举例 2001.01.31— 连续性 2004.01.31 when 时间 时段（多 少时间） 分析价值 备注 和上一份工作 或者学习经历 的连续性 职业稳定性 （ 3-5 年） 和离职原因结 合分析 工作深度 和工作职责及 主要业绩结合 分析 3年 - 16 - where 视角 分析维度 维度细分 举例 目前所在地杭 州，招聘岗位 所在地杭州 地点 wher e 区域 分布 分析价值 相关性 备注 将目前所在、 籍贯所在和招 聘岗位所在地 进行对比分析 上海（金融）、 深圳（电子） 行业成熟度 宁波（外贸） 【需拓展】 对行业的定向 和对区域的定 向 上海、北京、 深圳（一级） 杭州（二级） 管理成熟度 对管理的定向 和对区域的定 向 曾在上海、南 京、宁波、杭 州工作，目前 在上海 职业规划性 / 目标性 将曾工作地点、 意向地点进行 对比分析 - 17 - where 视角 分析维度 行业 where 公司 维度细分 举例 分析价值 备注 行业性质 资本密集型（专 业 + 资源，如金 融），劳动密集 型（规范 + 执行，相关性 如制造），知识 密集型（专业 + 创新，如 IT ） 对行业的定向和 对用人风格的定 向 行业地位 全国领先、区域 领先、当地领先、匹配度（不要跳 后起之秀、初出 2 级及以上） 茅庐 客户单位目前所 在的行业地位与 目标客户所在的 行业地位进行比 较分析 企业性质 国企（民主党 派）、外企（国 匹配度（变革 民党）、民营 改良） （八路军） 客户单位目前企 业性质与目标客 户的企业性质进 行比较分析 治理结构 跨区域（全球 化 - 本土化） + 跨行业（差异 化 - 聚焦化） 客户单位的治理 结构与目标客户 的治理结构进行 - 18 比较分析 匹配度（大才 小用） where 纵向 事 人 横向 - 19 - what 高度 广度 深度 - 20 - how SITUATION TASK RESULT ACTION - 21 - why 进 why 出 - 22 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 23 - 教育经历 When 真实性 Where 相关性 What 发展性 how 有效性 正规教育 职业技能 教育经历 培训经历 荣誉证书 - 24 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 25 - 自我评价 • 文字表 述能力 • 逻辑思 维能力 • 能力匹 配程度 • 个性特 征 - 26 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 27 - 求职意向 个人历史的 个人期望的 公司需求的 个人期望的 - 28 - 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 - 29 - 简历的形式 简历的形式 完整度 模块的完整度 标准化 创新性 内容的完整度 - 30 - 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 - 31 - 简历的投递形式 求职意愿 成熟度 邮寄 / 登门 第三方 网络 网络 第三方 邮寄 / 登门 - 32 -

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大数据直播岗位人才画像

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招工录用登记表模版

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招工录用登记表 姓 名 性别 民族 出生年月 籍贯 文化 程度 有何职业 技能（证） 健康 状况 婚否 (照片) 户口所在地 身 份 证 号 （办事处、乡 镇） 住 联系 电话 址 个 人 ︵ 简 要 ︶ 简 历 用人单位招用意见 劳动部门意见 录用意见： （盖章） （盖章） 年 月 日 1、 此表一式一份：由单位存入本人档案。 2、 需持:《失业（保险手册）证》、或务工《就业证》。方可办理录用登记手续。 备注 3、 “户口所在地”一栏：本市城镇户口持《失业（保险手册）证》的人员填写街道办 事处或乡镇名称； 本省、市、地州务工人员填至原籍地州、县；其他省份来昆明务 工的人员填至原籍省、市。 4、“住址”栏：填写户籍所在地详细住址。

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应聘人员基本信息登记及评价表

应聘人员基本信息登记及评价表

应聘人员信息表 填表说明：以下各项信息均为必填信息，请认真填写。户籍所在地址及现住址中必须有一项为个人承诺可收到快件地 址。 应聘岗位： 填表日期： 1.姓名： 2.身份证号码： 3.性别： 4.婚姻状况： 5.出生年月： 6.毕业院校： 7.学历： 8.专业： 9.籍贯： 10.户籍性质： 11.户籍所在地址： 12.现住房性质： 13.现住址： 14.联系方式： 15.E-mail: 16.首次参加工作时间： 17.紧急联络人姓名及联系方式： 个人是否有亲属或朋友相熟人士在本公司工作？ 对方姓名 　 □有 所在部门 　 □无 岗位 　 职务 与您的关系 　 　 教育培训经历（从大学开始） 起止时间段 学校 学历/学位 专业 学历性质（自考、全日制、夜大、函授、网 络） 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 工作简历（从最近的写起）：证明人请填写部门主管或人事部门主管。 起止时间 　 公司名称 　 部门 　 职位 　 证明人 证明人联系电话 　 证明人 证明人联系电话 　 证明人 证明人联系电话 　 工作单位及职务 联系电话 　 工作内容及主要业绩： 起止时间 　 公司名称 　 部门 　 职位 　 　 工作内容及主要业绩： 起止时间 　 公司名称 　 部门 　 职位 　 　 工作内容及主要业绩： 家庭主要成员及工作单位 姓 名 关系 出生日期 政治面貌 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 身体状况： (4) 健康状况：很好 / 较好 / 一般 / 较差 有无重大疾病史： 薪资状况及要求： (1) 目前年薪： 元/年 (2) 每月实际收入： 元/月 (3) 其他收入： 元/月 (4) 期望收入： 元/年 (5) 其他要求： 其它要求: 能否配合公司加班：能□ 到职时间: 年 否□ 月 能否出差：能□ 日 否□ 能否去外地上班：能□ 否□ 其他需说明的情况： 声明： 本人郑重声明上述所填写资料及所持证件真实有效。否则，愿意承担由此引致的一切后果，包括单位查证资料存在虚 假，可随时解除劳动合同并不需要支付经济补偿金。 填表人： 日期： 面试评价 部门意见 人事行政 部 用人部门 总经理室 基本素质评价 （仪表、语言表达能 力、思维逻辑、应变 能力、自我认知能 力） 工作经验及专业知识应用 （工作经验、专业知识、学 习创造力、可培养潜力） 岗位匹配度评价 录用建议 □ 试用 □ 复试后确定 □ 纳入后备人 才库 □不予考虑 □ 试用 □ 复试后确定 □ 纳入后备人 才库 □不予考虑 □ 试用 □ 纳入后备人 才库 □不予考虑 签核 面试意见汇总及是否录用：

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人员招聘需求申请表模版

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人员招聘申请表 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 □原有 职务类别 □新增 原有人数 □永久 □临时 □职员 □工人 雇用事由 拟核工资 试用期间 正式 名 津贴 聘 姓 用 教育程度 人 特别训练 员 工 种 类 条 作 打 字 机械设计 件 经 账 务 管理分析 销 售 市场调查 验 年龄 最低 程度或年数 种 最高 类 程度或年数 现场管理 其他能力 直接主管 核 示 承 办 拟到职日期 审核 申请人 （三）应聘人员登记表 姓 名 性别 籍贯 口已婚 出生日期 年龄 身高 体重 应征职务 希望待遇 户籍地址 电话号码 口未婚 身份证号 最高学历 毕（肄）业年 份 年 地点 照片 工作经历 职称 起止时间 年 月 日～ 年 月 日 月 日～ 年 月 日 年 家庭状况 职业 特 薪金待遇 长 父 服兵役情况 母 汽车驾照 爱 退役时间 好 语言 类别 汉语 法语 英语 日语 其他 程度 批示 用人部门负责人意见 行政人事部意见 试用日期 工作知识 口 训练 口 基本具备 口 充分认识 工作经验 口 无经验 口 有经验（记录具体情况） 仪容态度 口 印象坏 口 平实 口 印象深刻 领悟反应 口 缓慢 口 普通 口 极好 测试成绩 （四）招聘录用通知书 文本 受控状态 招聘录用通知书 名称 编 号 先生（小姐）： 感谢您对我公司的信任与支持，您在应聘我公司 一职中脱颖而出，经过认真筛选与考核，我们 决定录用您为该职位人选 请您接此通知后迅速准备下列资料，并按下列提示准时报到 报到日期 待遇 年 起薪月支 月 日 时 元，试用 分 个月，期满视工作绩效另行加薪 请 1．身份证原件和复印件； 携 2．学历、学位证书原件和复印件； 带 3．离职证明； 资 4．指定医院的体检表； 料 5．本人近期免冠照片 若您不能前来或不能按时报到，请于 寸 报到地点 张。 月 日及时前告知本公司。 欢迎加入 公司大家庭！ 我们的联系方式如下： 地址：××××××××××××××（邮编：××××××） 部门： 公司行政人事部 电话： 传真： E-mail： 公司行政人事部 年 月 日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期

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员工入职表招聘表

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**有限公司 应聘职位： 姓 名 年 龄 身 高 婚 否 联系方式 身份证号 联系地址 性 别 学 历 体 重 民 族 出生日期 照片粘贴处 （ 小二寸） 家庭状况 工作简历 本人郑重承诺，加入**g公司，严格遵守**公司各项规章制度，在 适应期7天后如经过企业考核转正后保证至少工作12个月以上，愿意和 企业一起成长和发展，若违反承诺，工作不足6个月离职的，相关薪酬 以上个全月的80%发放（扣除上个全月工资的20%）。 入职承诺 承诺人签字： 其他 年 月 日 HR资源库https://shop100977998.taobao.com/ HR资源库https://shop100977998.taobao.com/

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