简历筛选第一步：你会分析简历吗？（16P）
简历筛选第一步：你会分析简历吗？ 招聘工作的高效是许多招聘人员的追求。 在拿到一份简历后，你不想浪费时间，马上直接打电话给求职者预约面试。不 料一系列面试工作过后，你并没有招聘到公司合适的人才。 问题究竟出在哪里？ 你不断学习、四处请教，最后发现，原来你不想浪费时间成了您浪费时间的根 源：你忽略了“分析简历”，这件你原本认为是浪费时间、无谓的琐事。 这些经验告诉你，简历分析很必要。 通过简历分析，你对求职者的经历会有一个大致的了解，从而判断其是否有进 一步沟通的价值，并且能确认面试时您需要重点关注和讨论的问题范围。这样， 您就可以真正做到避免将时间浪费在不适合的求职者身上以及漫无目的的电话 测评中。 既然简历分析不会浪费时间，那么，我们该怎么分析简历呢？ 二、我会分析简历 1、浏览简历，建立您的第一印象 心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的。阅读每封简历的时间 相当有限，资深的 HR 只花 15 秒进行简历的粗略浏览，而阅读感兴趣的简历不 超过 120 秒。由此可见，当你浏览一份简历时，简历的整体内容是否简洁易懂， 应该是您凭借第一印象判断该简历是去是留的标准之一。 从大量的简历中筛选企业所需人才是招聘人员的必备技能之一，虽然您与求职 者未曾谋面，但在简历中也是能够“识人”的，特别是在简历的表观信息里， 您可以“窥一斑而见全豹”。浏览查看一份简历，您不单单是看简历上面的文 字，也不单单是看那里面的一些数据，您需要的是在这些字里行间解读您想要 的信息，从而相应地建立起您对求职者的第一印象。 简历信息清晰、有条理，语句简练明了，内容一目了然，多是一个人基本素质 的正面反映；简历信息结构排版混乱，内容表达含糊不清，则需要在后续的电 话预约测评中重点关注其条理性和工作态度。 2、寻找遗漏，后续沟通补齐 “查漏补缺”，顾名思义，即查找漏洞填补空缺。对于浏览查看简历来说，这 是一项不可或缺的工作。 完整的简历信息主要会包括求职者个人基本信息、工作意向、教育背景及培训 经历、工作经历、自我评价等。在您浏览查看这些简历信息内容时，您还需要 确认简历信息的填写是否完整，对于遗漏、缺失又必须了解的信息，您可先记 录下来，并在后续的沟通中作详细深入了解。举一个例子，年龄和婚姻状况可 能会影响到求职者对工作地域的选择、工作的稳定度和工作的投入程度，如果 其简历中没有填写相关内容，了解相关情况是首要的，同时也要进一步关注该 求职者对工作地域的选择以及其对工作的投入程度。 3、分析简历，提取简历判断基本数据 虽说分析简历并不是一件很难的事，但也不要小看这项工序，它直接影响着招 聘的成效。对此，我们必须考量，在简历筛选环节我们要在简历中看什么、分 析什么？以下几个细节可予以重点关注： ① 基本信息的准确：姓名、性别、年龄、学历、籍贯、求职职位、薪酬要求、 有无工作经验。这些信息是简历中的重要组成部分，要特别关注，主要是看求 职者填写以上信息是否符合公司的基本要求，是否有前后自相矛盾或有明显的 错误。 ② 关注与职位相关信息，特别是工作经验和同等职位经验。工作经历（或应届 毕业生的社会实践）是评价求职者基本能力的出发点，也是整份简历需要重点 关注的内容。可根据求职者的工作内容做出分析。 ③ 关注以往工作中的工作年限和职位情况，可根据求职者的工作时间和工作内 容做出分析。 ④ 自我评价包括技能专长、优势等内容。由于自我评价这个项目属于主观描述 ， 求职者在写这一块内容时容易流露出部分潜意识，因此可以部分“投射”出求 职者的能力、个性特征等。 小结：分析简历最主要的原则就是对各项内容进行交叉综合分析，这样才能获 得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。但是，我们不能期待 单纯通过简历分析就能完全判断简历信息的真伪，必须通过直接的沟通来对求 职者做深入一步的了解。 三、简历基本信息分析参考 1、求职者个人基本信息 主要包括：求职者姓名、个人照片、性别、年龄、身高、婚姻状况、现所在地 点等。 (1)求职者姓名 求职者的姓名通常是以真实姓名或姓氏显示。如果有以网络名或特殊符号显示， 则需要对其心智成熟度或找工作的态度持保留态度。一般来说，此项内容作简 单了解，不建议直接淘汰求职者。 (2)求职者个人照片 并不是所有求职者都会把个人照片呈现在简历中。有真实照片显示，代表其愿 意把真实的一面呈现给用人单位；简历中没有照片，可能是暂时无法提供照片 或者是希望保留一定隐私。对于公关、礼仪等方面对形象有要求的职位，简历 上的照片可供 HR 作简单参考。 一般来说，不同的照片也可以从一定程度反映求职者找工作的心理、性格： 以证件照显示：是最常见的简历中的照片，多数性格会显中规中矩，思想较为 正统； 以生活照显示：此类求职者多数性格较为活跃； 以艺术写真照显示：表示求职者对于自身外在形象比较自信，同时也比较在乎 他人如何看自己的外在形象。 (3)性别、年龄、身高及婚姻状况 ①“性别和身高”可作简单了解，不作重点考察项目。但如果所招聘职位有比 较严格的要求，也可作为筛选简历的标准。 例如：前台文员一般要求女性，对外形、身高也有一定要求，对于身高不满足 要求的女性便可不作考虑。 ②“年龄”在很大程度上体现了求职者的思想成熟度、阅历以及精力，同时也 可作为辨别其学历、工作经验的一个重要的参考项目。 很多时候，我们可以把求职者的年龄与其学历、工作经验进行比较，再根据常 理判断。 例如：正常情况，本科毕业应在 22~24 岁之间，如果求职者年纪只有 18 岁就 已经本科毕业并且工作一年，我们有必要怀疑其学历或工作经验的真实性；相 反，如果求职者已经 28 岁还没有大专毕业，则需要关注其学历是全日制大学毕 业还是成人教育学历。如果求职者年龄较大，经验比较丰富，就需要在更换工 作的原因上进行分析，重点关注其工作稳定性。 ③“婚姻状况”可作为判断求职者工作稳定性和投入度的参考因素。 例如：已婚人士在工作地点上可能会有要求，如果所招聘职位的工作地点与现 所在地点距离比较远，则要重点关注其工作稳定性；另外，对于招聘一些要求 工作时间投入很高的职位，已婚人士是否会因为需要照顾家庭而影响其对工作 的投入度？这也是值得后续沟通深入了解的问题。 （4）现所在地点 现所在地可能会关系到求职者期望选择的工作地区。我们需要确认求职者现所 在地点与所招聘职位的工作地区是否相同。 例如：求职者现在 A 市，而所招聘职位工作地点在 B 市，求职者是否愿意跨城 市应聘？其中的动机又是什么？特别是针对一些年龄较大的求职者，因为随着 跨城市生活成本的增加及生活环境的变化等，都将影响其进入企业后的工作状 态。因此在后续的电话沟通中，招聘人员就要特别关注地点问题。 2、教育背景及培训经历 “教育背景”即学历情况，“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问 题，我们可根据常理进行分析： （1）毕业时间 对于毕业时间的分析，一方面需要结合与年龄、初始工作时间的对比是否符合 常理，判断该求职者是否正常毕业，是属于全日制大学毕业、脱产学习、在职 自考还是其他情况。 另一方面，我们还可根据毕业时间确认求职者是否已经毕业，能否提供毕业证 或者学生证明、就业推荐表。 （2）学制时间 简历中教育经历的学制情况也可作为判断学历情况的依据。 例如：正常情况下，硕士是三年制，本科是四年制，大专是三年制，本硕连读 是七年制，专升本是五年制。如有发现异常的情况，如两三年的本科学历，一 年的大专学历，专升本只用了四年等，都需要记录下来后续着重了解清楚。另 外，简历上的学习时间和工作时间是否有重叠？重叠的部分表明求职者有可能 在这段一段时间内边工作边学习，具体情况是怎样的？ （3）所学专业 所学专业可能会关系到求职者选择工作的趋向，可结合求职者希望职位、工作 经历中所担任的职位进行对比，看其是否有较大的转折和出入，从而判断其与 所招聘职位的匹配度。 如果有修双学位，哪个是主要的专业？为什么会选择再修一个专业？也可在一 定程度上反映其学习能力及职业发展趋向。另外，如果您招聘的职位要求专业 性较强，对于专业距离较大的简历可选择剔除。 “培训经历”包括在校培训及工作培训，求职者呈现的目的是为了增加应聘的 筹码。专业培训是求职者认证学习结果及更新补充知识的重要途径，我们需要 关注的是求职者的专业（工作专业）与培训的内容是否对口。如果专业不对口， 是不是代表求职者曾经有往这方面发展的想法？这些培训经历并不能替代工作 经验，它们的培训效果也较为有限，因为没有工作或者专业作基础，仅仅若干 课时的培训是很难与实际工作经验相比较的。另外，如果求职者培训内容罗列 较杂，也表明了其对于自身的职业规划不是很明确。 3、工作意向 （1）期望工作地区 需要结合求职者年龄、婚姻状态及现所在地点等因素来评估期望工作地区是否 合理，与所招聘职位的工作地区是否差别很大。 例如：假设您招聘的职位工作地点在东莞，求职者之前一直在内地工作，现在 选择到东莞求职，是什么原因？是因为觉得内地发展慢，沿海城市经济更有发 展前景？还是因为这个城市有朋友有亲戚，所以也希望在这边落脚？如果求职 者期望去深圳发展，是否也愿意考虑来东莞呢？可能性有多大？这些因素都会 影响到求职者的从业意向，必须在后续的沟通中得到进一步的确认。 （2）期望职位（应聘职位） 期望职位是求职者工作意向的最直接反映。这里我们需要关注求职者选择的职 位数量及职位之间的关联性。 例如：只选择一个职位或者是同一个类别的相关职位，表明求职者的职业意向 比较明确，如果恰好是您所招聘的职位或相似职位，则意向匹配应该比较高， 后续工作可作进一步确认；如果同时选择三个或四个以上完全不同类别的职位， 则表示该求职者的职业方向不是很明确，即使有选择与您招聘职位相关的方向， 也需要重点关注其工作稳定性及从业意向坚定性等问题。另外，如果主动投递 的简历将应聘职位写错，或者将发到其它公司的信也一同发出，则很有可能属 于“病急乱投医”，对职业规划甚少，其求职意向存在较大疑问，如简历中所 体现能力也与所招聘职位相去甚远，可不予以考虑。 （3）到岗时间 我们可以通过求职者的到岗时间来估测求职者最快参加工作的时间，进而确定 其是否可以尽早参加面试或到岗，能否满足企业对职位需求的最迟时间。到岗 时间需要结合工作状态才能得到更准确的评估。如图一所示，求职者简历上表 示能够“随时到岗”，但最近的工作经历显示还在职的状态，则需要在后续再 确认清楚其到岗时间，保障录用人员的到岗时间。 （4）期望薪资待遇 薪资待遇反映了求职者找工作的物质需求。正常情况下，每个人都想通过工作 来赚取更多的物质回报，这也是很多求职者不断跳槽的常见理由。但是，我们 也会遇到一些求职者很乐意接受一份薪水低于他目前薪资水平的工作，理由可 能是：希望从一个专业领域转移到另一个专业领域；希望加入一家知名企业从 低做起；甚至因为长期失业急于找到一份工作而降低薪资要求等。所以，对于 求职者的薪资要求我们需要结合其学历、年龄、工作经历等情况客观评价是否 合理。同时，我们还需要初步确认其岗薪匹配度。 例如：求职者的期望薪资与所招聘职位的薪资范围是否存在较大差距？如果差 距不是很大，是否可以通过其他福利满足？如果差距很大，是否需要考虑其职 位接受度？ 4、工作经历 工作经历（或应届毕业生的社会实践）是我们评价求职者基本能力的出发点， 也是整份简历需要重点关注的内容。可从以下几部分内容做出分析： （1）工作时间 工作时间包括总工作时间的长短、每项工作的具体时间长短及工作频次、两份 工作间隔时间等。 总工作时间长短反映求职者工作经验的丰富程度，也是很多企业对求职者任职 资格的基本要求，但还需结合其具体工作内容、时间频次来做出判断，通常只 作为求职者工作经验的参考。 每项工作的具体时间长短及换工作频次（跳槽频率）很大程度上反映了求职者 的工作稳定性。如果同等时间内换工作频次太多，即跳槽频繁，则反映其工作 稳定性不是很高，同时每项工作的具体时间也不会太长。因为通常的工作从进 入接手到完全熟悉并取得一定工作成效，时间至少要在 6~12 个月，如果工作 时间短于 6 个月，则这份工作经历及经验也不应作为工作经验的主要考虑要素。 同时，频繁跳槽的离职原因也需要重点了解。 例如：求职者离开一个工作单位有很多原因，包括录用时对职位的描述不够准 确，薪水的增加幅度不够大，晋升成长机会有限，没有履行诺言等。有一些是 自己表现不好，被淘汰；也有一些是被迫离职，比如说公司经济不好，倒闭了， 或者大规模裁员，或者组织变革取消了某些职位；应急任务/某个项目完成了， 没有工作可以做等。相反的，如果求职者在一家公司呆的时间过长，而且还一 直做同一个职位，也需要了解原因，为什么可以做那么长时间？期间自己获得 的成长有多少？ 另外，我们还需确认前后两份工作间是否有较长的时间空白或者时间重叠。如 果有时间空白，并且时间间隔超过 2 个月（如下图所示），则需要确定求职者 在这段空白时间主要在做什么样的事情，为什么那么长时间都没有找到工作？ 是自己能力问题，还是有什么特别原因？相反，如果自工作以来，所供职的单 位之间完全没有时间间隔，则有必要怀疑其工作经历的真实性，为什么每次都 能马上找到工作？是骑驴找马，甚至根本是虚了工作时间或经验？ 如果两份工作时间有时间重叠，表明可能有一份工作是兼职的工作，需要了解 其兼职的目的。是原来的工作时间太多空闲，还是出于经济收入的补贴？是否 会影响正常工作状态呢？与离职原因有关吗？ 值得提醒您的是，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些求职者 可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些可以利 用背景调查进行辨别。 （2）工作内容 工作内容是求职者展示其过往工作能力及经验的重要部分，在很大程度上能够 反映求职者找工作的态度、工作能力及经验等。这个方面可从以下几方面考虑： 首先，我们需要关注其工作描述是简略还是详实。如果工作内容写得很简略， 或者含糊不清（如下图所示），则有必要从沟通中了继续解清楚其原因及具体 担任的工作内容。这个也从侧面反映其态度不是很积极认真。相反，如果所有 工作经历都写得很详实的，那就需要通过沟通进一步确认其简历中描述的内容 是否真实，还是仿照其他人的工作描述写出来的。 在考察其内容真实性的同时，可关注求职者不同工作经历之间的相关性。如果 过往工作中工种差异较大而且没有深入系统地从事过某一项工作，则有必要怀 疑其职业规划的方向，重点了解清楚其原因后可作为判断其工作稳定性的依据。 其次，职位名称也可以在一定程度上反映工作内容，但如果职位名称所指的功 能不清楚，描述不准确，不能显示真正的职责范围，则还需要结合工作内容及 该职位在工作中所发挥的作用对应起来考核。此外，如果工作经验中不写职位， 只写部门，则该求职者有可能对所担任职位不自信；若果职位名称不具体，如： 只写出“管理”、“文职”或列出虚职 ，则也需要详细了解清楚。 例如：“行政助理”、“副总裁”有时这些名称所指很广泛，但深究下去，就 会发现这些职位的职责有限。或应聘者原来担任的只是一个大公司的普通人事 主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可 能由他独立来完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。 然后我们再看求职者第一份工作与其所学专业是否相关，如果不相关，为什么？ 工作的时间有多长？当时是怎么考虑的？是因为就业困难所以被迫选择，还是 自己的兴趣导向？可通过后续测评其从业态度是否积极。同时，结合上述的工 作时间原则，看其工作在专业上的深度和广度。如果短期内工作内容涉及较深， 则要考虑水分的存在，在沟通时作为重点来询问，特别是细节的了解。 最后，结合求职者整个工作经历判断其经验与所招聘职位要求是否匹配。如果 已经达到一个相对较高的职位要求，却主动来应聘一个较低的职位，就需要引 起我们的注意了：这份简历中的工作经历是否真实？如可判定求职者简历属于 伪造，则可直接剔除；如果是真实的，求职者的动机是什么？ 5、自我评价（包括技能专长、优势等内容） 由于自我评价这个项目属于主观描述，求职者在写这一块内容时容易流露出部 分潜意识，因此可以部分“投射”出求职者的能力、个性特征等。 例如：技术性职位的候选人在自我评价中没有强调自己在某方面的精湛技术， 则可能对自己的技术水平不是很自信。如果发现求职者自我评价属于网络摘抄 或抄袭，则表示其对自我认知不足，或可能对自己不自信，找工作的态度不够 积极等。 这里我们主要查看求职者的自我评价是否适度，是否属实，能不能举一些实例 证明这些评价是真实的？朋友也会有这样的评价吗？是否比较特殊，与别的求 职者不一样？为什么会有这样的评价？可在后续沟通中了解清楚。 6、其他 简历上任何意义不清楚或让您不舒服的信息，或者是不一致的信息，都需要后 续了解清楚。 例如：求职者在简历上注明“每月按时发薪”，是否表示以前遇到过没有按时 发薪的情况？如果求职者每次换工作都没有注明离职原因，是否表示有特别的 隐情不愿意公开？如果求职者通篇简历都在谈不希望加班，是否代表其不能吃 苦，工作投入度不高等等。只要您有任何疑问都可以成为后续沟通需要了解的 问题。
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简历筛选与电话沟通邀约候选人技巧
简历筛选及电话沟通 一、简历筛选 简历筛选目的 1 、节约时间； 2 、向用人部门提供合适候选人； 3 、缩短招聘周期，促进招聘工作快速有效达成。 一、简历筛选 实际操作中简历筛选的难点 1 搜索合适的简历难 2 简历筛选量大，耗时长 3 简历内容真假难辨 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 搜索合适的简历难 人才网后台搜索简 历时建议不要通过 网站设置的选择性 条件去过滤，而是 通过关键词筛选。 搜索关键词设置： 1 、设置 2-3 个关 键词； 2 、建议用以下信 息做关键词：公司 名、品牌名、部门 职能、岗位职能、 行业类别。 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 简历筛选量大，耗时长 1 用 5 秒左右快速筛选简历客观条件与岗位要求匹配度 2 快速浏览简历中其原工作公司名称、任职部门、职位、 汇报对象、下属情况、任职时间段、离职原因等 3 针对每一招聘岗位就其工作职责设置好关键词组，从候选 人工作经历中寻找事先设置的关键词组。（如：分销主管 【关键词组：地 / 县级或三、四级市场、经销商或代理商、 分销等】） 一、简历筛选 如何解决简历筛选工作难点 简历内容真假辨别 1 简历前后内容逻辑性判断 2 简历内容虚假信息判断 3 简历疑点记录，电话沟通释疑 如： 2000 年 **** 大学 人力资源本科毕业 一、简历筛选 筛选简历常见情况信息分析： 1 、在几分钟之类，连续发出两份以 上相同的简历： 1 、谨慎有余，不自信的表现 2 、在最近一段时期限内连续发出一 份相同的简历： 2 、看重这份工作及所应聘的公司 3 、工作经历中未写出公司的具体名 称，如写某大型公司 ： 3 、正在上班 ing ，应充分尊重其个人隐私。 4 、同一份简历应聘公司多个不同类 型的职位： 4 、属于严重的小错误，“病急乱投医”， 对职业规划甚少，应付了事，可淘汰。 5 、自制简历格式凌乱无突出点： 5 、条理性不清晰，规划性差。 6 、简历中的任职部门及职位与其描 述的工作内容差距较大： 6 、其中可能存在虚假信息。 一、简历筛选 筛选简历常见情况信息分析： 7 、职位不具体，只写出“管理”、“业务”或列出虚职 ： 闪烁其词，不敢具体化，注意各企业职务序列的不同，不实不具体，慎 之亦可不选。 8 、能明确的写出工作经历证明人为所供职公司的老板或上级： 诚信度尚可，敢于正视自身走过的历程 。 9 、薪资要求或求职岗位与其工作经验差距较大（如工作 1 年，求职招聘经理， 薪资要求 10 万 / 年以上）： 基本属于好高骛远型，一般不做考虑。 10 、培训内容罗列较杂： 典型的万金油，也许他自身的职业规划亦不明确。 11 、工作以来，所供职的单位之间没有时间间隔： 不是心怀二主，也至少也是骑驴找马，正常状态，但辞职原因是可究的 。 12 、简历过于简单，对工作内容一笔带过或只字未提： 并非诚心找工作，对待工作态度较差，一般淘汰。 二、电话沟通 什么情况下电话筛选简历？ 1 初次筛选时模棱两可的简历（如应聘者薪资要求 与岗位定薪有一定差距）； 2 初次筛选时简历中存在疑点； 3 应聘者在外地，尽量确定具备一定匹配度后再约 面谈 4 外部同岗位薪资调查 二、电话沟通 如何准备电话筛选 1 记录下要询问的问题（如简历中缺失的信息，最 好能附上期望得到的答案） 2 提前准备如何向应聘者介绍公司及岗位信息 3 做好工作安排，打电话过程中最好不要做其他工 作或小动作 4 控制好时间，一般电话沟通过程中尽量不要给应 聘者提问时间，同时也要为常见性问题做好准备 二、电话沟通 如何进行电话筛选 结束 询问与确认 开场 按照事先准备的问题进 行咨询 确认沟通对象及自我介绍 注意使用开放式问题 介绍公司及岗位 候选人回答分析 告知电话目的 感谢对方接受自己的电 话咨询 如有意向则可直接发出 面试邀约或介绍接下来的 流程 二、电话沟通 简历哪些地方需进一步询问？ 申请者是否提供了确切的数字以体现其职责或工作业绩（比 如管理人员数目，管理预算数目，销售目标及达成情况） 职务 VS 职责 工作时间长短与专业深度匹配情况（如发现简历中的工作时 间很短，而体现出来的工作内容却是比较精深） 应聘者能否通过过去的事项表明其对某项知识或技能的掌握 程度 筛选简历中存在的疑问点 应聘者目前薪资情况、能接受的薪资底限及其他要求 应聘者求职动机 二、电话沟通 电话沟通良好习惯 记 公平对待所有人， 尽量采取相同的询问方 式、顺序、相类似的问 题 做好沟通笔 分析候选人的回答是 否有相互矛盾或不符 合逻辑的地方 适当使用沉默，候选 人有时会在沉默面前 更多的揭示自己 电话沟通 良好习惯 对于意向人选，可 以直接发出面试邀 约 用心倾听对方谈话，掌 握对方是否有信心，逻 辑思维是否严谨，是否 专注 不做任何不确定的承 诺
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HR必知：简历筛选与挖掘实战技巧49问
简历筛选与挖掘实战技巧 49 问 人才的招聘与吸引，雇主品牌的建立正日益成为企业所面临的最严峻问题 。 近几年，虽然招聘渠道越来越多，但几乎所有的企业都在抱怨人才难招。选简 历难、邀约面试难、入职考核难、入职留住人难……似乎从招聘的一开始就面 临各种问题。拿简历筛选来看，现在不再是坐等简历、挑最好的年代，而是要 求招聘人员主动出击、主动搜索的时代。如何在现有渠道中快速收集和筛选出 企业所需人才的简历，令很多招聘人员头疼不已。在招聘 2.0 的时代，不管是 主动出击还是被动接收，简历筛选直接影响着企业人才招聘的每一个步骤。 1、所谓简历的好坏专家们是如何评定的？ 通过哪些要点来评估说这是一份好 简历或者这是一封不咋样的简历？ A：单从简历上看：几种容易引起面试官兴趣的简历：1、与职位相匹配的简历 名。如空姐应聘客服、国家人力资源师的简历等；2、照片帅气；3、受过嘉奖 4、字迹秀丽；5、有特殊技能。 根据经验总结出几条，希望对您有用： 1、不要用招聘网站的粘贴简历功能； 2、工作年限很重要；3、个人评价很重要；4、不要喊口号 5、不要说自己不 好； 6、篇幅不要过长；7、切忌写标准话； 2、招聘时，最大的问题就是将自己的个人感情投入的很多，另一方面在筛选简 历的时候不知道如何选择，总是感觉差不多，所以可能也失去了很多的人才。 A：1、爱情是投入感情的地方、工作更多的应该投入理性。2、在筛选简历的 时候，一定要有明确的加分条件、减分条件、充分条件。如某岗位需要男性 （工作性质决定）、大专以上学历、有 3 年以上某某经验的人。如简历是女性 的直接删除、本科、硕士就是加分条件、1 年、2 年就是减分条件。 3、针对于简历过于简单的是不是直接过掉？ A： 再简单的简历也应该包含： 1、应聘者自然情况，包括：姓名、性别、年 龄、学历状况、住址等; 2、工作经验; 3、薪金要求; 4、工作意向。 4、我现在遇到的难题是公司招聘岗位太多，一个月的招聘计划在 20 多人，我 们现在不是在补空缺而是在发展公司招聘人员，所以招聘岗位比较多而且杂， 每一封简历我都要看很累也很费时间。 A：1、越是复杂越是要对简历分类处理；2、明确各个岗位的加分、减分、必 要、充分条件。 5、简历上写的薪资要求过高，跟公司定的范围出入太大，是不是这种类似的简 历应该过掉？ A：首先，判断这个岗位是否是奇缺性人才；其次，明确简历上的薪酬是全包 含（工资、福利、奖金等）和公司的薪酬概念是否一致。 如果是单位急需要的 人才，建议电话沟通。（也许面试者看中的是公司其他方面的优势）。我们所 做的一切是为了给公司招揽到更多的人才，既然人才把简历投过来了，我们也 不要轻易的放弃！ 6、一份简历应该关注哪些重点信息？ A：一般来说，应聘者信息要关注以下几个部分： 1、应聘者自然情况，包括： 姓名、性别、年龄、学历状况、住址等; 2、工作经验; 3、薪金要求; 4、工作意 向。 7、请问面试时是运用结构化面试好还是其他方式好？ A：主要看面试的岗位等级，一般来说，招聘的等级越高，面试的人为程度越 高。结构化面试仅仅适合中层及技术人员。 8、工资低，招不到人，怎么办？ A： 应聘者全是为了工资吗？马斯洛认为，人类的需要是分层次的，由低到高。 它们是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 将自己 公司的优势找出来，找到需要贵公司优势的人。 9、简历不代表本人，经过简历初次筛选阶段后，怎么样根据简历内容识别应聘 者跟单位的岗位的匹配度？ A：首先，要单位负责招聘的人员熟悉招聘岗位的条件，什么是此岗位的必要 条件、什么是此岗位的加分条件、什么是此岗位的减分条件。然后根据应聘者 的简历做一评估！ 10、在看简历的时候，有哪些基本的要点？因为我知道，在很多时候，淘汰简 历是非常快的，这中间，索要掌握的要点是什么？同时快速浏览和淘汰简历， 会不会造成人才的漏网，就是将不该淘汰的，在第一个环节就淘汰了。 A：分析你所要的是什么样的人，要具备什么素质，把这些点从高到低排位， 从必须到无关紧要的一些关键点。这时通过对简历筛选。基本要点就是那些学 历，年龄，婚姻状况，经历，择业方向等一些简单的因素。主要还是要看你要 什么人，需要什么样的关键因素，就可以从简历中快速选出来 11、刚刚毕业，对于许多岗位职业不甚了解，筛选简历主要凭工作经验判断， 但是面对那些简单的一塌糊涂的简历，我该怎么办？ A：对招聘的岗位要求一定要铭记于心，什么样的标准是最低标准？ 面对简单 的简历，可以电话沟通，了解一下基本情况，就可以判断了！ 12、对猎头招聘这块，如何把控招聘的效果并合理降低成本？ A：首先如果贵公司采用猎头的话，不太建议从费用上去故意节省成本。因为 采用猎头岗位基本上属于重要程度较高的岗位。猎头行业目前国内比较不规范， 鱼龙混杂，在猎头甄选环节也需要注意。建议参考一些名企猎头黄页，口碑是 关键，而且要关注猎头所擅长的领域，而不是随便找一些简历包装后滥竽充数。 13、如何从一份简历里判断它所提供的信息的真实性？ A：可以从错别字，也字迹连贯度来分析，但只能是参考，实际面试的时候， 可以通过记忆力与创造力的判断法来进行验 14、今天关于招聘的时候把关不严犯了个严重错误，一位工人在 2012 年 6 月 5 日入职 6 月 8 日签订劳动合同，为其 1 年，但是在昨天部门强烈要求劝退该 员工，为了避免劳务纠纷请问有什么好办法，同时在以后简历审查是如何做好 防范！（重点那几方面） A：1、了解部门劝退该员工的理由、分析是否违法公司相关规定。（不管怎样 要也有个原因） 2、可以调岗使用。 3、如果非要辞退，已经过试用期，提前一个月通知即可。 4、人力资源部门还有一个功能是员工关系处理 15、在我们公司里面领导认为招聘是很简单的事情，就是招个人填填表格，然 后就 OK 了，其实我就是想问问专家对于像我们这样操作很不规范的单位，如 何做才能让公司招到满意人员的同时提高自己的专业技能呢？ A： 这样的公司很多，招聘结果基本上靠眼缘。 作为 HR 工作者不管领导怎样 最基本的工作要做到。 1、招聘流程的设定； 2、岗位说明书的编制； 3、文 件保管制度的起草等 在实践中提高！ 16、我们单位对于专业性的招聘总是比较难招，并且因为地理问题，别人总不 愿意过来面试，请问如何解决？ A：对于一些行业性比较的单位，且地理位置不占优势的情况下，建议贵公司： 1、拓宽简历来源渠道；2、构建企业人才库，将所有过往简历积累起来；3、 提升企业雇主品牌；在企业中不光是产品的竞争，更是人才的竞争，改变面试 环境（如变当面面试为电话面试、报销面试车费等）并改善员工待遇。 17、对于零售行业来说薪资福利相对于其他行业较低，如何才能更好的进行招 聘工作并降低离职率呢？ A：完善企业内部制度，用文化来感染员工，提升员工的忠诚度。更重要的是 多关注员工，让员工感到领导的关注，有成长的空间。来降低离职率。 18、我们制药行业需要一些高端专业性质的招聘网站，能知道这些网站的人员 往往都是一些业内人士，但在这些网站上却甄选不到一些满意的简历来。 A：这些专业网站，其实效果并不好，向你推荐用微博招聘 。 19、怎样提高邀约成功率？ A：完善你的邀约话术，不要太过标准话，电话里把约的时间落实到位，确定 好。 20、对于应届大学毕业生的求职简历，我们最应该关注的是哪些方面？ A：对于应届生简历筛选，主要从两个条件去判断一份简历：1、硬性条件：即 根据公司实际要求，对学校、专业、专业匹配、成绩、英语等进行综合评判； 2、软性条件：在性格、逻辑、形象气质各个方面去评判是否能符合公司业务和 工作需要。 三个并列条件帮你找到最最优秀的大学生。1、农村长大；2、班干部；3、四 年连续拿到校内奖学金。 21、在招聘业务岗位时，如何对其他的实际销售能力进行一个有效的判断？特 别是高级营销人员？ A： 可以就其成功的销售案例，利用 STAR 面试法则，深挖追问，可以深入了 解其核心能力。另外，高级营销人员还可以就你公司目前碰到的销售难题做个 公文框测试或案例情景演练来测试其能力。 现场做一个营销案例，然后让面试者进行分析或拿出更好的方案。然后以前的 工作中，用打破砂锅问到底的办法，问出实际情况 22、开发不同的招聘浅渠道和相关维护工作能不能说具体一些呢？ A：你的储备人才。面试的时候有的优秀的面试者没有入职，但是你们可以成 为朋友，通过他可以得到你想要的人。相应的岗位会有不同的人才，你的人才 储备量大了，就比较好解决再一点，利用微博招聘，维护好你的微招聘人脉 23、如何获取同行的职员信息，除了找猎头外？ A：人才网简历搜索关键词可以设为同行的名称，通过朋友等关系介绍，通过 行业活动的接触，多个心眼机会无处不在。 24、有很多人的简历可能是虚假的，请问专家怎么在最短时间内，看出这是真 实的还是虚假的简历？ A：方法有很多，以下几种供你参考： 1、可以让其复述简历关键内容，是否一致。一般虚假简历内容求职者自己都搞 不清楚其核心是什么； 2、利用 STAR 面试法，不断追问，看其回答逻辑性和严密性，还有是否符合基 本常识等也可以看出其是否有水份； 3、求职者在回答问题时紧盯对方眼睛，看其眼神是否淡定，不淡定者往往有水 份； 4、当然，对于面霸，可以辅助背景调查来判断。 25、我们公司主要是招聘销售的，在电话通知结束时，部分应聘者要求发短息 提供地址之类的，但是公司没有提供这些条件，也不愿意用个人手机发（显得 也不专业），有什么好的解决办法吗？ A：可以发邮件，另外追加一条温馨短信提示其查看邮件就行啦 26、现在的企业大多都进入用工荒的地步，很难招聘到人，所以对于一些岗位 人员要求也就放低了门槛，但随之而来的问题又出现，比如人员流动性又上去 了，怎么才能寻找一个折中的办法？ A：招人的原则是适合的就是最好的，不求最好，但求合适；另外，还有一点 是宁缺勿烂。因此，你再怎么降低门槛一些原则性的用人低现一定不能降，否 则会出问题。如你可以招聘一个目前能力经验略次，但学习能力和发展潜力较 强的人才，为了提高稳定性，这时候就要加强关注和培训。 27、我想请问一般招聘都会有一个电话邀约求职者上门面试，对于求职者在电 话里询问关于薪酬待遇的问题，是建议直接回答还是避免回答比较好？ 避免的 话该怎么样技巧性避免而又知道求职者所要求的薪资范围，而且又不会让求职 者因此不来公司参加面试？ A：避免回答的好，万一是对手来调查市场呢？可以以笑代过，也可以说是公 司的机密需要面试过后才能说。想知道他们的范围，可以在招聘广告上加上薪 范围，然后直接说，您不是在招聘广告上看到我们的范围了吗。 28、电话邀请到面率低怎么办？ A：完善你的邀约话术，把约的时间落实到位。不参加面试的原因你也可以回 访调查一下，结果出来后你会很明白怎么做。 29、面试合适的人员，报到率低怎么办？ A：薪酬，工作岗位，工作环境等因素都有关系。还有就是看面试中你的专业 程度，如果人才看的不专业也有可能报到率低 。 30、在面试流程中，是先由岗位需求负责人先面试专业技能，后由 HR 面试其 他内容。还是两个放在一起面试，会好一些呢？ A：建议 HR 先面试，因为专业岗位负责人的时间有限，而且专业岗位负责人主 要考评专业，HR 先选好人再让专业岗负责人面试会更好，如果 HR 面试放在后 面，专业岗的负责人有可能会说 HR 招聘的人质量不高。对以后 HR 开展工作 也有影响。 31、面试时遇到很不错的人，但目前又没有合适的岗位，怎么办？ A：多聊一聊，做为一个朋友关系，如果公司条件可以，可以做为储备人才， 如果公司不能储备人才，交个朋友，让他给你介绍人过来面试，公司有他的岗 位的时候喊他过来 。 32、提升雇主品牌，作为人力资源来说，可以做些什么工作呢？ A：提升雇主品牌是一个很大的话题，目前越来越多的企业和 HR 都在朝这方面 努力。简单来说可以从内部和外部着手，内部更多关注员工，提供良好的薪酬 福利和职业发展是根本；同时关注其它如管理风格、企业实力、直接领导、团 队合作、工作本身等因素的提升。而外部就是做好雇主品牌的宣传和积极履行 企业社会责任。 33、我们公司曾经面试过一位 IT 软件工程师，岗位需求负责人对此人的工作技 能和经验非常满意，行政部在决定通知录用后，在做背景调查时，发现他面试 时口述的工作经历和实际有一些出入。请问老师，在当前招人困难的环境下， 是否考虑会录用有一些瑕疵的员工呢？招进来后在今后的工作中对公司会不会 出现一些不利的影响？ A：面试之前了解所有空缺岗位的要求。宁愿寻找新人，而不从现有人员中选 择。想象一下空缺岗位的理想人选。 34、一天筛选简历数量非常大，怎样样才能提高筛选的效率也能保证质量呢？ A： 要保证简历的质量，那你就要明确的知道所招岗位的任职资格要求，哪些 条件是必备的，然后将这些条件归纳起来，在筛选简历的时候；主要针对这几 天硬件，看这些条件如果不具备，就直接可以忽略了！ 35、招聘的过程中我们筛选了很多简历，也初步过滤了，但是到了用人部门哪 里就变的啥都不适合。这样的问题该怎么去协调与解决？ A：这主要的问题还是出在你们本身对用人部门对所需招聘岗位的职责和所需 核心能力没有沟通到位，理解上有偏差所致。或者是本身用人部门对要新招人 员的定位就没搞清楚，急着上马招人，看了一个好的又想更好的。所以，核心 问题还是在于双方要深入沟通梳理并达成一致的结果——所招聘人员的岗位职 责和任职资格。往往很少一次就能沟通到位的，有时候需要两次、三次甚至更 多次的沟通才行。 要与用人单位有个约定，就是人力资源要制定的 招聘流程。第一步 用人单位递 交用人需求表（将用人的要求详细写出来）。这样招到人后，用人单位也说不 了什么了！换句话说：还是咱们人力资源部门没有把招聘流程理顺。 36、小公司，网络招聘为主，怎样拓宽有效的招聘渠道？不少年轻人通知来都 爽约，怎么避免？ A：小公司就不必了！灵活利用网络招聘手段如：简历收索功能。爽约是很正 常的事，基本上 10 个人能来 4 个就不错了，增加面试率的方法很多 1、通知完 面试后短信将相关信息再次发送；2、尽量通知已经离职人员；3、尽量通知公 司附近 5 公里内的人员面试。 37、现在制造中心有 3 个经理都要离职，作为高层的又应该怎么去把控？ A：人力资源管理工作不仅是人力资源部 HR 的事，各级主管经理同样的要承担 部份人力资源工作角色。建议可以给他们上一些培训，如“非人力资源经理的 人力资源管理”课程。另外，在中高级考核方面，加入人才培养、人员流失率 和团队建设等方面的考核指标，从意识上和考核上绑定他们，让他们不得不去 关注。至于你另外提到的有 3 个经理都要离职的事，关键是了解清楚其真正的 离职原因是什么，如果是企业本身的问题，能够改善的要重视并立即着手改善， 以此留住人才。 38、如何在招人之后，聘用之前摸清当事人的相关背景，即如何做好应聘者的 背景调查？具体的实施方法和技巧有哪些？ A：如何做背景，应聘者面试时的陈述及最终录取前的最终面谈作为面试官要 详细的了解清楚，并形成记录，针对所有疑问的关键点做背调；在面试时注意 观察应聘者的反应，如果犹豫不绝或者遮遮掩掩，面试官需要警惕这样的应聘 者。如果应聘者很大方利落地表示同意，面试官应请应聘者详细提供原公司 HR 或老板的联系方式。网络搜索应聘者曾任职公司人力资源部、上级、同级 同事、关键关联部门的联系方式进行调查。根据应聘者填写的应聘登记表上的 证明人联系方式调查。应聘者背景调查所需提供的证明人应包括：人力资源部、 同级同事、直接上级、直接下级、关键关联部门主管电话，原则上应力求把求 职者过往职业过程中任职过的所有证明人材料搜集齐全。关系资源（利用行业 内的一些人脉关系对其进行侧面了解）应聘者家访； 核实学历、资质证书、身份证等 39、对于我们人力资源部的经理我们是需要技术性的？还是要管理型的好点？ A：人力资源经理胜任力模型 制订（现在手头上没有现成的！）从需要具备的 三个方面入手：技能、素质、知识。 40、想请老师谈一谈哪种面试方法适合小型民营企业才更好的招到合适的人才？ 以及面试有何技巧才能更准确快速的挖掘到人才？ A：面试的方式包括很多种，按面试者人数分类，分为一对一面试、多对一面 试、一对多面试。按考察方式分类，分为结构化面试、非结构化面试，情景面 试，无领导小组面试等。按考察内容分类，分为情景假设、经验考问，如 STAR、BEI 等。不同的面试方式需要应聘者采用不同的方式来对待。 41、招聘不难，难的是找到合适的人，很多时候公司的期望和个人的期望不在 一条线上啊，如何更好的解决呢？ A：要不公司降低标准，在培训上下足功夫；要不公司继续在奇缺的人才市场 上打转 42、我们公司部分岗位的工资相对较低，电话通知求职者面试时，经理交待求 职者若问起工资就说视情况而定。但我总感觉说出这句话有点不真诚。如何回 答求职者关于工资的提问呢？又怎么提高预约面试的成功率呢？ A：理清面试流程 将公司现有人员实际工资情况如实告知。 招聘时公司与面试 者第一次的坦诚相见！ 43、生产型企业主要采用哪种招聘渠道最有效呢？ A： 普工一般是现场招聘（当地人力资源市场或职介所）或与内地劳务输出机 构建立合作关系。生产管理人员和技术人员的招聘除了现场外，还可以补充网 络招聘等渠道，高端人才可以行业挖角等。 44、对于难招岗位，如何增加对高级人才的吸引呢？ A：突出招聘介绍中企业的亮点，对高级人才合理的薪酬，好的发展前景，好 的平台都很重要。 45、没有受过专业的培训，我也觉得筛选简历是个技术活。 A：1、 可将企业手中各种来源的简历汇总在一起；2、 可根据招聘的不同岗位， 预设条件，对简历自动分类管理；3、 可提取出简历中的关键内容，以列表的 形式排列，便于简历排序与简历筛选；4、 可自动合并重复简历，可屏蔽不合 格的简历；5、 可灵活转发简历、在简历上做标记，在权限许可的范围内分享 简历 46、对现在时下很多“通过应聘者简历上的笔迹判断人性格等各方面依据”的 做法，如何看待呢？是否有它的可取之处，在哪里？ A：其性格判断仅仅做参考，在 2 个应聘者不分上下的情况下，可以使用。但 是贵公司一定要明确这个岗位用什么性格的人？为什么要用这样性格的人？用 别的性格人的有什么不利的地方？ 47、如何招到让老板满意的人才啊？ A：1、了解老板的诉求点；2、引导并“管理”老板对人才的评判标准（根据 企业需示及岗位说明书）。3、作为 HR 应该最清楚岗位匹配的人才标准。 48、老板永远认为，满街都是人才，就是不管我们怎么招聘，来的人他都不满 意？如何解决啊？ A：人才驱动战略的理念一定要灌输给老板，再好的战略如果没有人来执行， 那都是空谈。而市场上好的人才可以以一敌百。如何招到这样的人才是关键！ 49、如何鉴别简历里的内容的真伪呢，现在很多人的简历，都是水分一大堆， 但是作为 HR 也不可能每一份都去确认，每一个人的工作经历都去查清楚的啊 ！ 这个有什么好方法解决呢？ A：简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一次过滤。 如何从简历中获得有效信息。一方面要辨别简历中的虚假信息；一方面要对重 点内容在在接下来的面试中进行确认，并使面试更有针对性，主要依赖于对应 聘者简历的解读。
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3分钟教会HR如何阅读简历高效筛选
如何阅读一份简历—一个系统的思维视角 -1- 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 -2- 引子 三位社会名流乘坐热气球参加高峰论坛，途中，热气球 出现故障，在抛弃所有携带物品之后，您面临一个艰难 的选择，接下来，您选择抛弃下面的哪一位名流？ -3- 阅读简历的三个视角 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 -4- 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 -5- 简历的内容 其它信息 求职意向 个人评价 基本信息 简历 工作经历 教育经历 -6- 简历内容的分析视角 简历的内容 静态 真实性 动态 相关性 内部相关性 发展性 连续性 外部相关性 -7- 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 -8- 基本信息 姓名 / 民族 户口所在 注意客户是否对民族有特殊要求以及民族文化的融合性 对于部分敏感职位如财务，部分客户单位会有所关注，在于可控性 现居住地 主要为工作的便利性，对于职业选择倾向稳定的候选人会特别关注 婚姻状况 包含已婚已育的判断，对于女性以及工作强度较大或工作不规律的 岗位较为重视 -9- 性别 — 个女人有—晚没回家，隔天跟老公说自己睡在—个女性朋友那里，她 老公打电话给她最好的 1O 个朋友，没有—个朋友知道这件事！ — 个男人有—晚没回家睡，隔天他跟老婆说他睡在—个兄弟那里，她老 婆打电话给他最好的 10 个朋友，有 8 个好兄弟确定她老公睡在他们家…… 还有 2 个说：“今天你老公还在我那儿！” 男性 女性 以独处减缓紧 张 以倾诉来消除 焦虑 重视自己的感 觉 在乎他人的评 价 挑战别人 接受挑战 - 10 - 性别 左脑思维（理智） 社会属性 （外向） 自然属性 （内向） 右脑思维（情 感） - 11 - 出生年月 1 –时代特征（ 60 后、 70 后、 80 后、 90 后） 2 –工作的经验及深度 3 –所处的职业发展阶段（ 30-35 ， 35-45 ） - 12 - 籍贯 中西文化差异的最主要原因在于地理因素的影响，对于资源丰富的 国家，其相对更为安逸，动乱往往也在内部；而对于资源相对稀缺 的国家，则更具有开拓性，不论是西方殖民，还是如今的大国外交 手腕。因此，中国不同区域文化差异的根源也在于此。 - 13 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 14 - 工作经历 why how when 工作经历 what where - 15 - when 视角 分析维度 维度细分 时点（什 么时间） 举例 2001.01.31— 连续性 2004.01.31 when 时间 时段（多 少时间） 分析价值 备注 和上一份工作 或者学习经历 的连续性 职业稳定性 （ 3-5 年） 和离职原因结 合分析 工作深度 和工作职责及 主要业绩结合 分析 3年 - 16 - where 视角 分析维度 维度细分 举例 目前所在地杭 州，招聘岗位 所在地杭州 地点 wher e 区域 分布 分析价值 相关性 备注 将目前所在、 籍贯所在和招 聘岗位所在地 进行对比分析 上海（金融）、 深圳（电子） 行业成熟度 宁波（外贸） 【需拓展】 对行业的定向 和对区域的定 向 上海、北京、 深圳（一级） 杭州（二级） 管理成熟度 对管理的定向 和对区域的定 向 曾在上海、南 京、宁波、杭 州工作，目前 在上海 职业规划性 / 目标性 将曾工作地点、 意向地点进行 对比分析 - 17 - where 视角 分析维度 行业 where 公司 维度细分 举例 分析价值 备注 行业性质 资本密集型（专 业 + 资源，如金 融），劳动密集 型（规范 + 执行，相关性 如制造），知识 密集型（专业 + 创新，如 IT ） 对行业的定向和 对用人风格的定 向 行业地位 全国领先、区域 领先、当地领先、匹配度（不要跳 后起之秀、初出 2 级及以上） 茅庐 客户单位目前所 在的行业地位与 目标客户所在的 行业地位进行比 较分析 企业性质 国企（民主党 派）、外企（国 匹配度（变革 民党）、民营 改良） （八路军） 客户单位目前企 业性质与目标客 户的企业性质进 行比较分析 治理结构 跨区域（全球 化 - 本土化） + 跨行业（差异 化 - 聚焦化） 客户单位的治理 结构与目标客户 的治理结构进行 - 18 比较分析 匹配度（大才 小用） where 纵向 事 人 横向 - 19 - what 高度 广度 深度 - 20 - how SITUATION TASK RESULT ACTION - 21 - why 进 why 出 - 22 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 23 - 教育经历 When 真实性 Where 相关性 What 发展性 how 有效性 正规教育 职业技能 教育经历 培训经历 荣誉证书 - 24 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 25 - 自我评价 • 文字表 述能力 • 逻辑思 维能力 • 能力匹 配程度 • 个性特 征 - 26 - 基本信息 工作经历 教育经历 自我评价 求职意向 其它信息 - 27 - 求职意向 个人历史的 个人期望的 公司需求的 个人期望的 - 28 - 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 - 29 - 简历的形式 简历的形式 完整度 模块的完整度 标准化 创新性 内容的完整度 - 30 - 引子 简历的内容 简历的形式 简历的投递方式 未完待续 - 31 - 简历的投递形式 求职意愿 成熟度 邮寄 / 登门 第三方 网络 网络 第三方 邮寄 / 登门 - 32 -
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【实践】总经理、项目总经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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面试人员应聘登记表
个人简历表 一、基本信息栏 姓 名 性 别 学 历 专 业 毕业院校 毕业时间 技术职称 年龄 相片 联系电话 籍 贯 身份证号 详细通讯地址： 二、求职意向 应聘职位： 工作时间 职 称 求职类型 可到职日期 薪资要求 希望工作地区 二、工作经历 起止时间 单位名称 三、个人评价 担任职务 四、详细从业经历 单位名称 1 起止时间 主要工作业绩: 单位名称 2 起止时间 主要工作业绩： 单位名称 3 起止时间 主要工作业绩: 本人承诺上述（应聘者）所填内容全部属实，如有隐瞒、虚假，本人将承担由此引发的一切 法律后果。 填表人： ___________________ 填表日期：___________________
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背景调查认定核查表模版
背景调查认定表 姓名： 基本信息 认定 应聘职务： 身份证 号码 时间 联系电话： 调查人： 毕业证 编号 单位 认定情况 证明人 姓名 填表日期： 职务 电话 认定情况 工作 经历 认定 认定 结论 备注 履历属实 1、以上内容请如实填写，不得漏填，否则追究调查人责任。 2、工作经历：“证明人”必须是应聘人员在职期间的直接领导和 HR 或相关性较大的部门负责人；需提供证明人的原单位的固定电话号码（如提供手机号 码需与原单位进行验证核实）。
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招聘技巧培训-招聘程序及全流程管理
RECRUITING AND SELECTING 招聘的程序 人力资源计 划 职务说明书 评 程序 技能 效率 价 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 录 招 了解市场 发布信息 接受申请 用 作出决策 发出通知 募 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 招聘途径 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 人才现成，节省培训投资 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 人才储备 招聘途径 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA ：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘 技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice" Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches 录用——甄选 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的品格类型 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率 录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、 培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情 况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实 例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1 代表最喜欢的 途径）：市场和销售 / 配送和供给 / 信息处理和计算机 / 财务会 计 / 人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ 信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手”； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难”； C “ 唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “ 不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “ 老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 书面考试——例题 语文推理 _____ 之于黑暗，好象白昼之于 _____ A. 黄昏 - 黎明 B. 夜晚 - 日光 C. 夜晚 - 光明 D. 黄昏 - 月亮 E. 黄 昏 - 太阳 ____ 之于实际，好象抽象之于 _____ A. 实际 - 空间 B. 理论 - 具体 C. 原则 - 模糊 D. 理论 - 概念 E. 基 本 - 象征 ____ 之于李唐，好象李闯之于 _____ A. 黄巢 - 朱明 B. 黄巢 - 元代 C. 战争 - 朱明 D. 战乱 - 朱明 E. 陈 机械推理 胜 - 元代 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演 信息收集技术 评价中心 戏 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 信息收集技术 面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析 面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（ Job-related interview ） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试） / 多对一面试（集体面试） 连续性面试 / 一次性面试 计算机面试 / 人工面试 面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾， 你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结 论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为 有关的问题 如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 （ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs ）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制 KSAOs 的表格，根据 KSAOs 来评价申请者 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下 这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ …… 。如果是你，你也许会怎 样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 协作 能力 你将如何对付难缠的雇员 销售 能力 我们的销售目标很 你认为你能卖出商品的原 谈谈过去一年中你成交的最大一次 高，你能应付这种挑 因是什么 销售。你是如何做成的 战吗 解决 问题 能力 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 安全 意识 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 应变 能力 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 工作安排以适应变化中的 种不同的工作，你不 请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 会烦吧 你善于化解矛盾吗 行为性问题 告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员 信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式 信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性 – 内部评分人可靠性 有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。 – 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 程序设计 面试 / 笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他 / 她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？
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社招、校招最全招聘渠道对比分析及应用
最全招聘渠道对比分析 详尽分析、对比各个招聘渠道优势、劣势、发展趋势、服 务费等信息， 让你的招聘预算花得更有价值，坐收简历！ 主流招聘网站分析比较 渠道名称 优 势 劣 势 行业覆盖面广，简历量巨大。 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需 求。 3. 搜索引擎较好，简历匹配度和质 量较高。 4. 每天可免费刷新职位一次。 5. “无忧精英”板块针对高层和精英 的招聘需求（ 企业和猎头）。 费用 1. 前程无忧 （5 1jo b） 58 同城赶 集网 中国人才热 线 企业资质审查不严谨，有鱼龙混 杂的现象。 2. 价格偏高。 3. 同一账号不能多人同时登录。 1. 行业覆盖面广，整体简历量大。 2. 中基层招聘效果比较好。 3. 价格优势越来越弱。 4. “智联卓聘”面向求职者、猎 头、企业的高层和精英招聘需 求。 5. 审核企业资质严谨。 1. 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果 有一定的保障。 2. 初期使用免费。 3. 广告投放多，知名度较高。 1. 简历数量和质量还可以。 2. 适合中基层招聘。 3. 每天都有一次免费刷新职位的机 会。 1. 1. 智联招聘 5.8K-13.8 K 1. 1 专业性、针对性较弱，搜索结 果匹配度不高。 2. 简历库没有前程无忧大。 3. 收费越来越贵。 4. 企业方刷新简历要扣点数，没 有免费刷新量。 对企业资质审核不严谨，有鱼 龙混杂的现象。 2. 简历质量不高，筛选简历比较 耗时间。 无批量导出简历的功能。 2. 企业需要实名认证才能使用。 0.5K-60K 5.8K-10.8 K 2K-10K 网站流量处于行平均水平之上， 相较其他普通网站有优势。 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册 便可使用。 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通。 2.4K-19.8 K 1. 中华英才 网 1. 无过滤简历功能，筛选简历比 较麻烦。 2. 近几年影响力大不如前，优质 人才不多。 不提供职位置顶服务，无免费 与求职者沟通的服务。 2. 为企业提供子账号，但单个账 号不能同时登陆。 3. 无套餐出售，可根据企业需求 提供相对优 惠的报价。 1. 简历数量和质量处于行业平均水 平。 2. 职位推送方式多，既可以通过站 内，还能通过邮件。 3. 付费后发布职位数量不受限制。 1. 卓博人才 网 2 视企业需求 而定 1. 一览英 才网 Boss 直 聘 为企业提供一定的免费额度，如 1. 网站流量处于行业平均水平， 职位模板、邮件接收简历、简历 活跃用户较少。 推荐、保面试等服务。 2. 2. 职位推广包含在套餐里，不单独 计费。 3. 服务比较全面。 1. 用户量大，简历多。 2. 免费沟通，次数不限。 3. 用工方和求职者直接聊天沟通， 没有第三方介入。 4. 每天可以免费发布 10 个职位信 息，普通简历免费。 企业需要通过认证并签订纸质合 同，购买 3.2K-48K 相应的服务之后才能享受其招聘 服务。 1. 需双方确认意向，花费时间较 长。 2. 观望态度用户多，需多轮次沟 通。 3. 精准搜索需要付费。 4. 没有设置简历分类和人才信息审 查。 6.8K-16.8 K 人才币这种新型模式目前被大多数网站用来弥补套餐内容 太过固定的劣势，让用户根据具体需求决定使用方式。 不同网站适用地区有区别。前程无忧南方更普遍，智联招 聘则相反，因此有南无忧北智联的说法；中国人才热线集 中在华南地区，尤其深圳及周边；卓博人才网在深莞惠影 响力比较大；一览英才网则不明显。 一览英才网最大的特点是根据行业细分，有很多行业招聘 网站，如电力英才网、LED 英才网，招聘对口的技术人才 3 和销售精英效果较好。 中华英才网和赶集网已被 58 同城收购。58 投入的广告非 常多，城市居民人尽皆知。适合招聘各种基础人员，但也 因此导致候选人质量难以保证。 BOSS 直聘是招聘新宠，用工方和求职者直接聊天，精准 度更高，但也有沟通不连续的问题，所以初步沟通意向后 可以直接过渡到电话聊天或者面谈，加快招聘进程。 垂直招聘渠道分析比较 渠 道 优势 名称 势 职位投放有针对性，简历数 量和质量比较高。 2. 只针对北京、上海、杭州、广 州、深圳、成都等热门城市。 3. 提供普通招聘（对小型企业 基本够用） 和线上猎头（服务 佣金比较低）两种服务方式， 但付费服务只有一个套餐（年 均2 万左右）。 针对行业及招 聘对象 费用 1. 拉勾 网 4 1. 必须要注册才能进入网 站。 2. 被动发布需求，等待网 站推广和求职者投递。 3. 线上猎头没有提供候选 人入职后的保证期，所以 企业要承担入职者短期内 离职的风险。 互联网行业 初、中、高 级岗位相关 人才 0.98-2. 98K 只支持国内一线城市。 2. 影响范围不大，简历 库相对有限。 游戏和 IT 行业 人才各等 级人才 网站流量低，影响度有 限,入职成功率偏低。 2. 不能和候选人免费沟 通。 知名互联网公 司直接内部推 荐的职位，技 术岗位占比很 大，其他岗位 少。 1. 聘宝 有点人工智能猎头形式招聘， 比较专业。 2. 人才质量较高，面试约谈成功 率不错。 1. 有简历分级和人才审查程序， 比较严谨。 2. 高级简历收费低于业内，并 且有多样化的套餐可供选择。 3. 认证后每天可免费发 6 个职 位。 1. 内推 网 企业形象展示平台。有对在 册企业的点评、工资、面试感 受的评价。 2. 人才质量不高，面谈成功率 低。 1. 看准 网 1. 对评价内容没有严谨 的审核机制，企业名誉 受侵害常有发生。 2. 网站流量较低。 1. 简历质量极高，每份简历都 经过平台专业的人工审核。 2. 适合对求职者质量要求较高的 企业招聘 不提供普通招聘服务 1. 100 off 影射行业较 广，无针对行 业，适合初、 中级招 聘需求。 针对互联网垂 直领域的线上 猎头服务，适 合中高端人才 招聘需求。 6k-12k 5.8K-1 5.8K 不明 不明 需求。 er 1. 付费服务，对企业没有免费额 度可试用。 些职位招聘并未授权给猎 2. 简历质量比较高。 头，导致信息不对称。 3. 面试快根据职位年薪确定扣 1. 猎聘 网 猎头资格鱼龙混杂，有 求职者。适合 先做意向沟通，避免浪 企业中高端职 费金币。 位招聘需求的 3. 5 广，直接垂直 LIST 刷新不及时，可 2. 费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头。 行业覆盖较 面试快不以最终录取扣 费，双方约见即扣费。 补充方式之 9.8K-3 0K 一。 6 拉 勾 网 和 猎 聘 网 是 知 名 度 最 高 的 ， 拉勾网只在国内一 线城市和热门城市使用， 猎聘网辐射范围广，各大城市 都有。聘宝和 100 offer 更 是 只局 限于 一 线 城市 ， 内 推网和看准网受众较广， 在很多大小城市都有。 应届生/实习生招聘渠道分析比较 渠道名 称 应届生 求职 网 实习僧 优 势 1. 知名度高，流量大。 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位。 3. 有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便 在线查阅和网上申请职位。 劣 势 1. 费用 网页字体小分类多，重点 不突出， 设计不太美观。 2. 信息集中在各省市主要城 市，小城 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职 市几乎没有。 者。 1. 针对找实习工作的学生。 2. 知名度较高，岗位信息多。 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申 请职位。 0-19. 8K 主要为一二线城市的职位信 息，其他城市的很 少。 6k-12 k 应届生求职网和实习僧都是针对大学生求职群里的网站， 用户群体都比较可观。而且两个网站都有校园招聘和宣 讲会的模块，企业可以提前发布招聘需求，吸 引求职者 7 眼光， 为宣讲会和招聘会奠定基础。 除了这两大专业招聘网站，前程无忧、智联招聘、boss 直 聘等主流网站都有众多的应届毕业生求职者，二者可以互 为补充，以达到更理想的效果。 8 社交招聘渠道分析比较 渠道名称 优势 集职场社交、职场招聘为一体的 职场社交平台。 2. 功能强大。 劣势 针对行业及 招聘对象 价格 1. 脉脉 领英 3. 用户存量大。 1.linkedln 旗下知识分享平 台。2.实名制职场社交 AP P。 3．全球范围内中高层人群相对活 跃，适合此 需要添加好友验证， 周期长。 2. 活跃用户量少。 1. 1. 功能相对少。 2. 活跃用户量少。 类招聘。 1. 行业分布 广，适合中 高层人才招 聘。 未知 各行业中高 端人才和海 外人才招 聘。 未知 高端岗位招 聘效果 非常 好。 未知 既可以搜索简历，也可发布职位。 HR 和求职者对平 2. 收到简历数少，质量较高。 台使用率低。 3. 以职场社交招聘为主的网站，高端 2. 需要 HR 和求职者互 人才比较多，是猎头和 HR 的活动聚 相关 居地，招聘高端职位效果好。 注才能获得联系方式。 1. 若邻 网 1. 招聘应届生效果较好，资源丰富。 招聘成熟工作者效果 不理想。 2. 简历反馈率很低。 2. 中小规模招聘无需付费。 3. 1. 大街 网 9 推送的简历匹配度 低。 应届生招聘 效果好 3K-20K 社交招聘渠道还是比较小众的。因为各大招聘网站都陆续 开发了 APP 功能，挤占了移动端市场。 为什么移动端这么受欢迎？ 第一，使用方便，很多门户网站和 APP 都支持邮箱、微信、 QQ、手机号码等注册登录， 且遗忘密码或账号后，支持 邮箱或者手机号码找回； 第二，随时随地查看，利用碎片化时间。 10 脉脉、若邻网、大街网除了移动端，还有网页版。脉脉用 户存量较大，APP 功能比网页更俱全。领英号称全球范围 内有 5 亿会员，其中中国有 3200 万，人才也比较高端， 更适合需要招聘中高端人才及海外人才。 大街网一直被用户吐槽信息骚扰，推送的职位匹配度不高，反馈 率低。 传统招聘渠道分析比较 渠道名称 优 势 1. 企业和求职者可当面沟通了 解。 现场招聘 11 劣 势 1. 复试爽约率高。 2. 去招聘市场时间成本高。 费用 几百到几千 会 2. 企业形象展示平台。 不等 3. 3. 职业介绍 中心 一场招聘会招聘效果难预测。 适合基层岗位招聘。 1. 根据需求推荐，效率相对 高。 2. 费用低廉。 3. 适合低端岗位招聘。 易吸引素质较高的人才，适 合高层人才和稀缺专业技术 人才招聘。 2. 有一定的广告价值，对企业 形象展示 不稳定，离职率高。 2. 人才来路五花八门，需严格 筛选，避免用工风险。 1. 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 1. 报纸/专业杂志 /电视广告 等媒介 版面或时长有限，有些内容无 法展示。 2. 看报纸的人越来越少，传媒 渠道越来越丰富，选择难度 大，制作成本高。 1. 费用较高 有帮助。 1. 质量有保证。 2. 成本低。 内部推荐 3. 上手快。 推荐人选资源有限。 2. 存在关系户，给日后管理带 来某些麻烦。 1. 视具体制度 而定 这 里 提 到 的现 场 招 聘 会 不 包 含 校 园 招 聘 ， 是 指 社 会 性 的 招聘会。 受互联网招聘 日益兴盛的影响，对大城市的 企业来 讲，更多的 是到 一 些公 益 性的招聘会 碰碰 运气； 在小城市， 现场招聘会还是占有比较重要的地位。 职介中心更偏向于服务业和制造业的基层岗位需求。而基 层岗位招聘方式，还有内部公告/竞聘、劳务 公司派遣、广 发传单、公司附近摆招聘摊位、园区布告栏发广告、内部 员工介绍、政府公益性宣传等。 12 报纸等媒介因其更新周期不一，且费用偏高，只适用于高 端人才或者稀缺的专业人才招聘。 内部推荐是优势明显，劣势也突出，更多的是看企业是否对这方 面的管理制度比较完善。 外部推荐除了熟识的同行推荐、与公司中高层交好的外部人 员推荐外，还有猎头推荐等， 与前面提到的某些渠道重复， 所以不再赘述。 13 补充说明 一、招聘最重要的是对岗位职责、任职资格的掌握，还要 清楚公司的薪酬水平处于行业的什么位置， 把握最为关 键的招聘难点。 二、当下还有众多的自媒体渠道，也是招聘的有效方式之 一。表达方式更加多样化， 同时又能达到宣传企业形象 和文化的效果。 三、目标受众本身除了是招聘目标， 也可以吸引更多潜在求职 者。 四、兼职招聘网站有兼职猫、兼职吧等，用户量都比较大， 有很多大学生求职， 既可招兼职， 也可招实习生。 14
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人员招聘需求申请表模版
人员招聘申请表 申请单位 申请日期 申请人数 职位名称 □原有 职务类别 □新增 原有人数 □永久 □临时 □职员 □工人 雇用事由 拟核工资 试用期间 正式 名 津贴 聘 姓 用 教育程度 人 特别训练 员 工 种 类 条 作 打 字 机械设计 件 经 账 务 管理分析 销 售 市场调查 验 年龄 最低 程度或年数 种 最高 类 程度或年数 现场管理 其他能力 直接主管 核 示 承 办 拟到职日期 审核 申请人 （三）应聘人员登记表 姓 名 性别 籍贯 口已婚 出生日期 年龄 身高 体重 应征职务 希望待遇 户籍地址 电话号码 口未婚 身份证号 最高学历 毕（肄）业年 份 年 地点 照片 工作经历 职称 起止时间 年 月 日～ 年 月 日 月 日～ 年 月 日 年 家庭状况 职业 特 薪金待遇 长 父 服兵役情况 母 汽车驾照 爱 退役时间 好 语言 类别 汉语 法语 英语 日语 其他 程度 批示 用人部门负责人意见 行政人事部意见 试用日期 工作知识 口 训练 口 基本具备 口 充分认识 工作经验 口 无经验 口 有经验（记录具体情况） 仪容态度 口 印象坏 口 平实 口 印象深刻 领悟反应 口 缓慢 口 普通 口 极好 测试成绩 （四）招聘录用通知书 文本 受控状态 招聘录用通知书 名称 编 号 先生（小姐）： 感谢您对我公司的信任与支持，您在应聘我公司 一职中脱颖而出，经过认真筛选与考核，我们 决定录用您为该职位人选 请您接此通知后迅速准备下列资料，并按下列提示准时报到 报到日期 待遇 年 起薪月支 月 日 时 元，试用 分 个月，期满视工作绩效另行加薪 请 1．身份证原件和复印件； 携 2．学历、学位证书原件和复印件； 带 3．离职证明； 资 4．指定医院的体检表； 料 5．本人近期免冠照片 若您不能前来或不能按时报到，请于 寸 报到地点 张。 月 日及时前告知本公司。 欢迎加入 公司大家庭！ 我们的联系方式如下： 地址：××××××××××××××（邮编：××××××） 部门： 公司行政人事部 电话： 传真： E-mail： 公司行政人事部 年 月 日 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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应聘人员意向调查表
应聘人员意向调查表 姓名 性别 家乡 现住址 年龄 市 学校 区 路 专业 日期 以下问题仅供我公司人事部门对应聘人员整体状况有一个初步了解，做数据统计之用。 请您如实填写，您的回答将得到充分的尊重，也是对我们工作最大的支持！谢谢！ 1. 根据您的专长和兴趣，您更希望从事的工作：（这是未来可能调岗的参考依据之一） □销售 □管理 □统计 □设计 □研发 □客服 □行政人事 2. 您是通过何种渠道了解到我公司的？ □招聘网站 （请注明名称） □QQ 群 □朋友介绍 （请注明姓名） □校园招聘 （请注明名称） （请注明学校） 3. 如果您应聘一家公司，请对所关注的方面进行排序： A 行业前景 B 公司品牌 C 薪资福利 D 晋升空间 E 工作环境 F 培训机会 G 文化氛围 H 其他 4. 您更关注工作环境的哪方面？（仅选 1 项） □轻松舒适自由度 □企文化氛围要浓厚 □同事关系很融洽 □沟通渠道开放式 5. 您更喜欢的工作辅导方式： □自主安排 □ 统一规划 □统一规划+自主安排 6. 您比较接受的管理方式： □严谨 □宽容 □雷厉风行，日清日毕 □其他 □其他 7. 您觉得一般在一家企业在同一岗位工作多长时间才能熟练掌握所要求的工作技能？ □1 个月以内 □1 个月 □3 个月 □半年 □1 年 8. 您为什么选择来我公司做销售？您对自己的职业规划是否清晰？您觉得职业规划培训 是否重要？您是否希望所在公司开设相应的培训？ 9. 您的期望薪资是多少？您在上一家公司的薪资是多少？是怎样构成的？您能接受的最 低薪资是多少？ 10. 您对我们的招聘工作有哪方面的建议？
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猎聘思维下的招聘管理实践
猎聘思维下的招聘管理实践 人才连接与转化 逻辑框架 方法论 应用实践 "Our candidates taday are not looking for a career..." "They're looking for an Experience." Bersin by Deloitte-The Talent Agenda for 2015 最好的时代 最艰难的人才争夺战！ 人才市场分布 CEO、自由职业者 10% 6% 70 被动求职者 % 主动求职者 20% 招聘工作的核心内容 连接 转化 连接：需求产生阶段 业务 战略 人才 战略 人才 画像 需求 落地 人才 架构 胜任 能力 岗位 评估 连接：人才寻访阶段 竞品分类：A~Z 人才地图 组织架构 理解准雇员工作场景 常见渠道：线上线下 渠道布局 人脉杠杆：上下游 转介绍：精准定位 连接：人才寻访阶段 •公司创始人和高管 •现有员工 •离职员工 •行业大咖 •目标群体中的意见领袖 “企业最大的营销资源不是任何一个媒体广告， 而是每个粉丝分享的力量。” •招聘网站 •社交媒体 •群发邮件 •招聘会 KOL的力量：提升招聘质量 32% 68% 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 转化 Persuade the Best，Deflect the Rest 从吸引到挑战思维 + 从渠道到KOL传播 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 前期：塑造差异性，锁定注意力 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 认知 人才盘点及结果输出 关注 兴趣 考虑 申请 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 中期：促进候选人主动思考是否适岗 选择盘点工具 转化 移动互联网时代的招聘营销方法论 影响 养鱼模式 造浪 印象：独特、一致 转化 认知 影响：场景，从知道到转化 连接：KOL的力量 广告 打猎模式 吸引 转化 寻找最佳路径 关注人 而非岗位 差异化 服务 场景化 营销 协同化 作战 转化 RJP（Realistic Job Preview）-真实工作场景模拟 • Situational Evaluation • 围绕岗位核心能力，结合岗位工作场景，提炼行为，观察行为 A.帮助候选人理解未来岗位工作场景 B.挑战候选人思维， 促使候选人做出正确的 职业选择 挑战 匹配 C.通过行为考核候选人文化价值观的匹配度， 与传统测评相得益彰，提升筛选的信效度。 人才转化的愿景跟使命 把抽象化的公司文化和价值观塑造的鲜明、独特、有吸引力，并通过 企业内部各层级领军人物的真实案例，现身说法，感召和激发内外部 人才的奋斗精神、创业者精神，帮助志同道合者一起共创、共赢，在 组织内外部产生更多的KOL，更多的领军人物，更多的事业合伙人， 从而实现组织的互联网化。 猎聘思维的应用实践 内部推荐 内部推荐 提高内部员工工作体验 提升响应速度 提升推荐的意愿 促进信息的共享 吸引高端伯乐（KOL） 事件营销 人才盘点的基本流程 学习力（潜力）评价表 离职社群运营 腾讯为例：南极圈 人才盘点评估的过程，也是传递公司战略的过程。 定义盘点信息维度 人才盘点评估的过程，也是健康氛围建设的过程。 人才盘点及结果输出 通过QQ群、微信群、微信公众号、"极课堂"线下沙龙等， 人才盘点评估的过程，也是梳理员工发展体系的过程。 选择盘点工具 聚集了以腾讯离职员工为主的互联网精英数万人。 Thank You!
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招聘技巧培训-star原则在招聘过程中的应用
招聘技巧 人力资源部： XXXx 问什么？ 怎么问？ 真实性？ 虚假 真实 很难一针见血 夸大自己 语言组织上很书面、很流畅，像背书 用第一人称 很自信 与简历上所述事实一致 小工具 STAR 原则 What is STAR? •某项应聘者从事 过的事件所处的 背景 •该应聘者在完成 上述工作任务后 得到的结果 •该应聘者为完成 上述事件所承担 的工作任务 Situation Task 情景 任务 Result Action 结果 行动 •该应聘者为完成 上述工作任务所 采取的行动 STAR 运用 通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息 Situation 情境 Task 任务 • 当时的情境是怎 么样的？ • 你当时的任务是 什么？ • 什么样的因素导 致这样的情境？ • 为了达到什么目 的？ Action 行为 Result 结果 • 你在整个过程中扮演 什么角色？ • 事件的结果是什 么？ • 你对当时的情况有何 反应，心里怎么想的？ • 这一时间引发了 什么问题和后果？ • 你采取了什么行为？ 实际上做了什么或说 了什么？ • 事件对你产生什 么影响？ STAR 运用注意事项 避免使用现在式、未来式、假设性的提问 NO “ 在这样的情况下，您会做什么？” “ 下一次，您将会怎么做？” “ 您通常会如何做？” YES “ 当时情况下您做了什么？” “ 您当时是怎么做的？” 案例分析（一） 人力资源部面试一位销售主管，应聘者的资料上描述： 2017 年至今：负责某区域楼盘销售管理工作，区域年销售额 4 个亿，优 秀的团队管理能力。 案例分析（一） Situation （情景）： 什么样的项目（行业特点、市场需求情况） 项目价格（单价） 销售渠道（案场、分销、电销，项目数量） 该销售额集中在哪个时间段的业绩 案例分析（一） Task （任务）： 当年的业务指标是多少？ 公司对你是怎么考核的，都考核什么内容？ 你从哪些方面入手提升销售业绩？ 案例分析（一） Action （行动）： 你是如何在一年内承接这么多项目的？ 你通过什么方式来提高项目业绩的？ 如何管理销售人员，如何稳定员工？ 对员工做什么培训，培训周期如何？ 案例分析（一） Result （结果）： 项目业绩最后有什么样的提升吗？ 销售的离职率得到多大的改善了？ 业绩各项指标是否都完成了？ 技巧 问题少而精 技巧 关键问题要深挖 技巧 不要对面试者有任何假设 技巧 留出应聘者提问的时间 “ 您还有什么问题要问吗？”。 导 入 阶 段 应 聘 介 分 者 钟绍自 ） 我 （ 1 （了怎做 钟 解么了 ） 专做什 分长的么 2 结 束 阶 段 明 让 确 应 分果面问聘 钟 试 者 ） 结 提 （ 确 认 阶 段 15 发介介推 展 绍销 分 绍 职职公 钟路 线业位司 ） 核 心 阶 段 关 阶系 段确 认 问 造候 分气闲 钟氛聊 ） 营 （ 5 （ 面试过程和时间安排 3 如何识别虚假信息 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估 THE NED 谢 谢
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招聘技巧培训-面试及录用管理流程（销售岗、管理岗面试案例）
人 才 招 聘 ---- 招聘流程 确认需聘用人员 确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间 注意留出足够的招聘时间，避免仓促用人 确认面试人员 确认面试步骤 确认面试题目 确认面试操作程序 确认各面试步骤实施人员 确认录用决策人员 招聘的准备工作 招聘渠道的选择 拟定招聘日程 招聘前期准备 筛选简历 招聘渠道的选择 内部招聘 广告征求 学校推荐 校园甄选 人才市场 人才库 职工介绍 猎头公司 互联网 管理顾问公司 同业挖角 关系企业调用 其他 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定招 聘日程 安排，其中包括并不仅限于： 时间、地点、我方招聘工作车辆及人员安排、招聘 资料（纸、笔、表单、宣传资料等）费用等。 面试小组人员需了解今天本小组面试总人数，基本 信息情况明细，提前准备相关面试材料。 招聘前期准备 1 、培训参与招聘人员（面试人员的基本规范） 通过培训或碰头会，使对外的口径保持一致。也是 反映 公司企业形象的窗口。让面试官清楚本次面试面对的群体 及相关注意事项提前着手筹备。 2 、统一宣传材料 宣传海报 易拉宝 宣传册 面试人员的基本规范 一、需要提前熟知的信息（提前一天或当天面试开始前进行） 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 需 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘职位空缺、主要职责、任职资格要求、薪资福利 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈面试技能技巧 二、保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善、愉悦 心情的表情，也是人与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和 能力，从而得到人们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅 是自我尊重和尊重他人的表现。也能反映出整个公司员工 的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉 快，同时也可以使自己充满信心。 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次 招聘当作最后一次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业 去敬业。 面试的步骤与方法 面试准备阶段 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间先面试考官说明自己具 备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对待 充分了解自己所关心的问题 面试开始阶段 决定是否愿意来该单位工作 等 面试目的 面试过程 正式面试阶段 结束面试阶段 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘 者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发展情况 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技能 等决定应聘者能否通过本次面试等 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试前的阅读简历和应聘申请表是整个筛 选过程中的重要环节 1 、可以大大减少面试中的时间浪费。 2 、可以有的放矢的设计问题，提高在面试中信息收集的效 率。 3 、简历及应聘申请表中的“硬”信息可靠度较高。 4 、至少可以保证面试有一个良好的开端。 5 、通过阅读简历及应聘申请表，可以建立一个对应聘者的 初步印象。 简历的筛选 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 收到简历后，应根据需要岗位的任职资格要求，参照应聘者 工作经历或专业知识，进行简历初选。初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 初 步 审 核 工作年限、工作经历及主要业绩 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 除了素质能力要求及专业要求之外，还 要考虑招聘职位的特殊要求 其它 特殊要求 • • 气质形象、薪酬期望等 阶段性的要求重点 岗位描述 专业经验及水平 • • 工程管理、设计、预算、财务 人力资源…… 成功所需具备的素质能力 • • • • • • 尽职敬业 / 自适能力 思考及解决问题能力 沟通印象能力 学习及创新能力 协作及团队管理 客户导向…… 素质模型 面试预约 自我介绍，告知对方自己的姓氏； 表达真诚与善意，邀约清晰； 明确面试时间与地点； 尊重应聘者的时间选择，语气不能太刚强； 初步判断应聘者性向； 再次确认时间； 给应聘者提供到达路线，留面试联系电话。 示例：电话邀约面试话术 示例 1 、您好！请问您是 ××× 吗？我是 XX 公司人力资源部的，我姓王。 请问您现在说话方便吗？ 2 、您在上周五的时候通过招聘网站给我们公司发了一份求职简历，是应 聘我们某某职位的，您还记得吗？ 3 、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容 来看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到 公司来进行一个当面的沟通，同时你也可以对我们公司做一个进一步 的了解，您看明天上午 10 点可以吗？ 4 、我们公司的地址是在 ------- ，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间 为上午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和 我 们沟通，如果我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事 会及时将您的信息转达给我。 5 、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 面试过程 面试前 面试中 面试后 面试过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给双方进一步了解的机会，从 而作出最佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试 可以达到事半功倍的效果。 首轮面试：这个面试可以持续 30 到 60 分钟。对于要求不太 高的职位，你可以在这轮面试中得到想要的有关应聘者的一 切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试：对参加该轮面试的人精挑细选。进行更加深入 的素质及能力方面的了解。 初步面试步骤 一、导入阶段：导入性问题，缓和气氛 1 、面试人员自我介绍（姓名、职位） 2 、礼貌的寒暄。 例：你好，请坐，你是 ×× 吧，欢迎来参加今天的面 试。 面试的过程中我会提一些问题，如果有的问题你听的不是 太理解，请直接提出来，那我们就开始吧。从你的简历中 我们看到…… 初步面试步骤 二、面试提问阶段 1 、基础提问： • 应聘者的自我介绍，了解大概的信息，观察其表达能力； • 针对简历中的学习、培训、工作经历进行询问，确认简 历信息的真实性，发掘应聘者的个人素质和能力的体现点， 与岗位任职资格相比较，以此判断应聘者与岗位的匹配度。 2 、软件信息： • 性格类型、精神面貌：观察 • 胜任能力：沟通能力、开拓能力、服务意识、学习力等 • 兴趣特点 • 意向度：求职动机 初步面试步骤 三、结束阶段 公司介绍：企业文化、业务模式、机会与挑战、福利架构 总结回应并解答应聘者的提问 安排复试：告知后续安排 礼貌道别 示例：面试试题样例 面试阶段 导 入 阶 段 面试试题示例 简单寒暄 观或听 你是某某大学毕业的吧（简单与面试者聊聊他 毕业的大学） 衣着整齐度；精神面貌等 语言表达能力 请用 2-3 分钟的时间介绍一下自己 正式面试 阶段 结束阶段 应变能力 当企业的一位重要客户与您谈判时，提出了对 企业较为苛刻的要求，您将如何处理 兴趣爱好 谈谈您的工作之余有哪些兴趣爱好 承压能力 谈谈您的工作、生活或求学经历中出现的挫折 ，并说说您是如何克服的 责任感与 归属意识 您的下属未按期完成您所布置给他的任务，如 果您的上级责怪下来，您认为这是谁的责任， 为什么？ 您对公司或工作还有什么需要了解的吗？ 记录或评语 面试的核心是要收 集信息，收集信息的两个关 键观念是：关键行为事件面 试，追问。 关键行为事件面试 按照素质模型的要求来询问、 收集应聘者以往关键工作经 验、工作方式、取得的成就 等方面的信息。 行为面试的要点 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件 或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和 追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指 谁，要确认其在其中的角色 不要过多重复被试者的话，避免应聘者理解为引 导性问题 面试过程 面试前 面试中 面试后 人才测评 人才测评的要素有：个人背景、举止仪表、工作经历、语 言表达能力、反应能力、思维敏捷性、逻辑的严密性、想 象力、工作态度和工作动机、人际交往能力、社会适应能 力、控制能力与情绪稳定性、综合分析能力与组织协调能 力、兴趣爱好、专业技能、职业理想、价值观、个人专长、 自我评价、团队意识、责任感、忠诚感、知识的广度与 深度等。 人才测评 确定测评要素的方法：根据职位录用标准，即工作说明书 中“任职资格要求”各项加以确定。 如秘书一职的测评要素为： 年龄、最低文化程度、资历、工作经验、专业技能、 语言能力、仪表、理解判断能力、工作态度、沟通能力、团 队意识、责任感。 人才测评 -- 通用素质模型包括高层管理人员、 管理人员和全员通用素质模型 通用素质能力 高层管理 人员通用 素质能力 哲学思辨 战略思考 管理人员 通用素质能力 自适应力 理性创新 团队管理 全员通用 素质能力 尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 系统性分析及解决问题 发展他人 影响能力 逻辑分析判断 创造性执行 团队协作 有效沟 销售人员岗位面试试题（样例） 一、客户导向 1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。 2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。 3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。 二、计划组织 1. 你是如何使用一些计划工具如流程表、日程等来组织你的工作的？ 2. 组织一个项目时，你如何选择使用什么资源？能分享一些例子吗？ 三、抗压能力 1. 压力来临时，你会如何处理，能给我一些你切身的经历吗？ 2. 在工作之中或工作之余，你是如何减压的？ 四、创新能力 1. 当旧的办法或制度不起作用你如何处理？有这样的经历吗？情况是怎样的？你采取了什么办法？ 2. 在你目前的工作岗位中，你做过的最具想象力 / 最创新的事情是什么？ 销售人员岗位面试试题（样例） 五、目标方向 / 坚持不懈 1. 你认为工作成功的标准是什么？你做了怎么样的努力去达到这些标准？ 2. 谈谈一次你坚持不懈取得成功的事例 六、分析 / 解决问题能力 1. 你是否在差不多的同一时间内被分配几个重要项目？你如何分配时间的优先次序？ 2. 请描述一次你因为正确的判断而解决了问题的经历 七、决策能力 1. 什么情形你会延迟你的决定，并让自己有更多的时间考虑？结果怎么样？ 2. 在过去半年中，你作出的最困难的决策是什么？为什么困难？ 八、注重细节 / 工作管理能力 1. 你如何保证在计划一个项目时不要忽略重要的细节？ 2. 在拜访客户前，你会作哪些准备工作确保万无一失？ 管理能力面试试题（样例） 一、领导与指挥能力 1 ．工作中您发现上级的管理方式有些不妥，而您又有更好的方法，这时您如何去做？ 2 ．在您以往的工作中是如何去约束下属、调动他们积极性的？ 如 3 ．假如您是足球队队长，在一场重要比赛前夕，队中有两名主力队员发生了摩擦，这时您 何去协调和处理？ 二、计划与控制能力 1 ．说说您是如何准备这次面试的？ 2 ．举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功计划及实施过程。 3 ．工作中您发现自己的实施结果与事先计划出现较大的偏差时，您将如何去行动？ 4 ．说说您对下属布置的任务在时间方面是如何要求的？ 三、分析决策能力 1 ．在以往的学习或工作过程中做出的最有意义的决定是什么？为何做出那样的决定？ 2 ．假如另一部门的某位员工经常来打扰你们下属员工的工作，您有哪些办法解决这个问题？ 您会选择哪个办法？为什么？ 管理能力面试试题（样例） 四、授权与激励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑， 部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？ 五、灵活应变能力 1. 如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 2. 当您接到一个重要客户的电话，说要与总经理商谈要事，而此时您联系不到 他，您将如何给客户答复？ v 请描述一个较为典型的事例：在工作或者学习过程中遇到的两难选择，最后 您是如何解决的。 面试评估表 编号： 日期： 应聘职位 应聘者姓名 □ 第一次面试 □ 年 应聘部门 第二次面试 □ 示例 日 月 第三次面试 应聘者素质评估 考核项目 考核内容 仪容打扮 衣着打扮是否得体 言行举止 身体语言是否适度 专业知识 专业知识掌握程度 沟通能力 语言表达能力如何 团队精神 是否有较好的合作意识 创造能力 有无自己独到的想法和思维 总体评价 1差 面试者评分 2 一般 3 好 4 良 优 考核人： 5 录用管理 新员工上岗 1. 2. 3. ① ② 人力资源部与用人部门对应聘人员进行综合评价，确定 最终人选。 人力资源部负责通知新员工上岗时间。 新员工按时到人力资源部报到，并根据企业相关规定办 理各项入职手续。入职手续包括： 填写《员工登记表》； 按要求提供学历证书、学位证书、身份证复印件及其他 相关资料。 招聘管理制度 示例 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为满足企业发展的用人需要，使招聘工作更加规范和有效，特制定本制度。 第 2 条 适用范围 本制度适用于企业所有的招聘工作。 第 3 条 招聘原则 （ 1 ）企业招聘以提高企业效率、提高企业竞争力、促成企业持续发展为根本目标。 （ 2 ）企业招聘坚持计划性原则。招聘前，人力资源部必须制订合理的招聘计划。 （ 3 ）企业招聘要贯彻任人唯贤、择优录用的原则。配合各部门的工作需要，为企业提供高质量 的人力资源保障。 第 4 条 招聘职责划分 （ 1 ）在编制范围内，用人单位的招聘计划由人力资源总监审批。新增编制由企业总经理审批。 （ 2 ）本企业的招聘工作由人力资源部统一管理。 （ 3 ）在招聘工作具体的执行过程中，人力资源部负责考核应聘者的综合素质，用人部门负责考 核应聘者的业务能力和专业技能。 第 2 章 招聘计划的制订 第 5 条 人力资源部根据企业总经理审批通过的各部门人员编制标准、企业当前的发展状况，以 及各部门岗位的缺编状况，制订招聘计划。 第 6 条 招聘计划的制订 （ 1 ）定期招聘 ① 人力资源部将在每年年底制订下一年度的整体招聘计划及费用预算。 ② 各用人部门于每季度末月的第一周向人力资源部提交下一季度的招聘计划。 ③ 对应届毕业生的需求，要在定期招聘计划中注明。 （ 2 ）不定期招聘 ① 各部门因特殊原因急需招聘时，人力资源部可根据各部门的要求临时招聘。 ② 为保证临时招聘工作的顺利开展，各部门应提前 天向人力资源部提出申请。 第 7 条 制订招聘计划时，属新增设招聘职位的，各部门应将职位概况、人员需求计划表等相关资料一 并上交人力资源部。 第 3 章 招聘工作实施 第 8 条 招聘渠道的选择 （ 1 ）内部招聘 ① 通过提拔企业内部优秀人员来填补中高层管理职位的空缺。 ② 通过工作调换或工作轮换，为员工提供全面、广泛地了解企业的机会。 ③ 重新聘用由于某种原因当前不在职的企业员工。 （ 2 ）外部招聘 ① 应届毕业生的招聘，集中在每年的第一、四季度进行。 ② 非应届人员的招聘和临时招聘，可根据用人需要，合理安排时间。 ③ 外部招聘需遵循及时、高质量和节俭的原则，合理选用招聘渠道。 第 9 条 初步筛选 人力资源部负责对收到的简历进行收集、整理，并初步筛选。 第 10 条 面试 （ 1 ）面试分初试、复试或第三轮面试等多个环节，具体根据实际招聘岗位的需要而定。初试由人力资 源部主持，复试由用人部门主持，第三轮面试一般需要有企业高层领导的参与。 （ 2 ）人力资源部按照各岗位选拔的需要，合理安排应聘人员的面试工作。 第 11 条 做出录用决策 人力资源部配合各用人部门，对应聘者进行全面综合评价，并按照择优录用的原则做出决策。 第 12 条 背景调查 背景调查可根据岗位工作的实际需要进行。 第 4 章 聘用程序 第 14 条 新员工上岗 （ 1 ）新员工的上岗时间由用人部门确定，人力资源部负责及时通知。 （ 2 ）报到手续 新员工根据聘用通知单的要求，按时到人力资源部办理各项入职手续后，由新员工所在的部门为其安排具体 工 作。新员工应在人力资源部办理以下手续： ① 填写《员工登记表》； ② 签订《劳动合同书》或《聘用协议书》； ③ 调转人事档案及各类保险手续； ④ 其他需要提供的资料。 （ 3 ）人力资源部提前 天通知相关部门新员工入职事宜，用人部门应及时准备新员工所需的相关办公设备。 第 15 条 试用期规定 （ 1 ）新员工试用期一般为 1 ～ 6 个月不等，根据各岗位的实际需要及员工的工作表现而定。 （ 2 ）试用期间，用人部门领导要安排好新员工的指导员，并做好绩效记录。 （ 3 ）用人部门填写《试用期考核表》，经直接主管、部门经理、人力资源部门和总经理审批合格后，正式 录用。 第 5 章 附则 第 16 条 本规程解释权属企业人力资源部。
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