【招聘】最完整的招聘分析报告
招聘分析报告 目录 第一项 招聘工作概况........................................................................................................................... 2 第二项 招聘数据汇总........................................................................................................................... 3 第三项 招聘工作分析........................................................................................................................... 6 一、概述................................................................................................................................................... 6 二、基本分析.......................................................................................................................................... 7 三、SWOT 分析......................................................................................................................................9 第四项 目标和策略.............................................................................................................................. 10 一、目标设定........................................................................................................................................ 10 二、实现路径........................................................................................................................................ 11 第五项 招聘工作计划（略）.............................................................................................................12 第一项 招聘工作概况 一、 招聘小组人员组成及分工情况 序号 人员 分工 职责 备注 1 HRA 初试 基本条件审查，各项外在信息的收集 2 部门直属主管 复试一 技术资格审查 3 部门负责人 复试二 任职资格审查 4 HRM 复试三 综合能力考察 5 BOSS 终试 确认是否入职 6 二、 招聘工作一般流程 发布信息 筛选简历 不 合 格 HRA 初试 人 才 库 部门复试 HRM 复试 BOSS 终试 入职 第二项 招聘数据汇总 一、 基础数据统计 1、岗位招聘数据汇总（表一） 2017（上半年度）招聘数据汇总——岗位 日期：2017 年 09 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 应 应 面 面 录 录 招聘 到 到 录 划 聘 聘 试 试 用 用 完成 岗 岗 用 人 人 比 人 比 人 比 比 人 率 未 数 数 数 数 数 到 原 备注 因 弱电工程 1 14 工程部 1 22 22 3 师 2 课件制作 管培 2 10 5 3 5 1 % 30 10 1 课件策划 管培 2 2 1 0 － 培训师 管培 2 39 0 6 培训助理 美工 管培 市场部 4 1 2 55. 1 3 7 2 14 1 － 10 5% 1 0 0 － 3 21 3 50% % 暂停 薪 0 0% 暂停 资 1 5% 暂停 0% % 22 14 50% 0% 3 5 5 % % 18. 4 10 1 % % 3 100 75% 2 67 薪 % 资 0 － 0 0 － 暂停 0 － 0 0 － 暂停 % 10. 7 市场策划 市场部 2 21 营销总 8 9 1 销售经理 部 GIS 工程 产品三 师 部 前台文员 行政部 1 开发工程 产品二 1 师 部 0 5 29 6 % 16. 4 2 1 4 66 23 5 11. 5 2 6 7 9% 30 % 17 17 1 10 2 2 8 % 37 9.2 5 8 22 % 1 2 1 3 % 10 25% 9 100 % % 1 100 % % 8 % 75% 1 2 1 3 0% 10 0% 10 0% 10 0% 暂停 1 2 售前工程 师 1 系统集 成 1 30 30 2 医药事 网页设计 3 7% 0 47 1 19 19 9 业 － 0 5 100 1 % 0 － 暂停 薪 0 0% 暂停 % % 资 0 － 0 0 － 暂停 0 － 0 0 － 暂停 0 － 0 0 － 暂停 13 100 % % % 35 5 1 运营总监 管培 1 6 6 0 技术总监 管培 1 6 6 2 － 4 1 33 5 % 1 6 1 市场经理 培训经理 管培 管培 2 2 8 15 4 7.5 0 3 7 1 8 开发工程 师 管培 2 20 10 7 1 20 % 2 1 10 创意设计 管培 2 软件工程 产品一 0 师 部 9 － 合计 2 2 39 数量与质量评估参数说明： 4 2 4 16 8 2 75 19. 9 3 3 7 0% 13 % 0% 10 50% 1 25 1 % 0 － 13 1 2 % 8 % % 2 10 0% 10 50% 1 － 0 － 1 83 5 % 46% 0% 暂停 暂停 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数 总成本效用计 ×100% 算： 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 1、总成本＝网络招聘费＋现场招聘费 2、网络招聘费＝（3000 元/12 月）*5 月＝1250 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 元（3 月—8 月） 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数 3、现场招聘费＝2000 元*1 次＝2000 元 ×100% 4、总成本效用＝18 人/（1250 元＋2000 元）＝ 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 0.55％ 2、部门招聘数据汇总（表二） 2017（上半年度）招聘数据汇总——部门 日期：2017 年 09 月 04 日 序 号 1 2 部 门 行政部 工程部 岗 位 数 1 1 计 应 划 聘 人 人 数 数 1 1 17 2 22 应聘 比 面 录 试 面试 用 录用 人 比 数 172 22 18 3 人 到 比 招聘 完成比 数 10 % 14 % 1 1 岗 到岗 人 率 数 1% 5% 100% 100% 1 1 100 % 100 % 录用 未到 原因 备 注 26 3 市场部 2 3 管理培训中 4 35 11.7 9 33 10 20 心 % 0 － 0 0 10 16.7 33 3 78 9 3% 45% 7 % 100 1 4 66 16.5 6 9% 1 2% 25% 1 部 7 8 产品三部 产品二部 产品一部 推荐 % 30 6 薪资 % 营销管理总 5 － 1 1 1 2 4 2 23 37 16 11.5 9.25 8 7 8 2 100 2 9% 100% 2 % % 22 100 3 8% 75% 3 0 － － 0 － 1 5% 100% 0 0% 7% 0 － 0 0 － 13 1 1 83 % 8 5 % % 13 % % 47 9 医药事业部 1 1 19 19 9 系统集成 1 1 30 30 2 % 1 0 合计 20 39 75 3 19.3 97 2% 46% 薪资 数量与质量评估参数说明： 1、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 2、面试比=面试人数/应聘人数×100% 3、录用比=录用人数/应聘人数×100% 4、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 5、总成本效用=录用人数/招聘总成本 3、招聘成本数据汇总（表三） 2017（上半年度）招聘数据汇总——成本 日期：2017 年 09 月 04 日 序 号 岗位 部门 计 录 单位 51job 现场 划 用 耗时 招聘 招聘 备 （工作 （3000 （2000 注 日） 元） 元） 7 √ 人 人 招聘起始 招聘结束 数 数 1 弱电工程 工程部 1 1 2017- 2017-03- 师 2 3 课件制作 课件策划 管培 管培 2 2 0 培训师 管培 2 1 5 培训助理 管培 4 3 7 美工 市场策划 市场部 市场部 1 2 9 1 销售经理 部 GIS 工程 产品三 师 部 前台文员 行政部 1 开发工程 产品二 1 师 部 1 售前工程 系统集 0 4 2 1 2017- 2017-03- 03-10 23 2017- 2017-04- 03-10 23 2017- 2017-04- 03-10 23 2017- 2017-04- 03-10 19 2017- 2017-05- 0 0 营销总 8 09 1 4 6 03-01 1 2 1 4 3 1 0 03-10 16 2017- 2017-05- 03-10 16 2017- 2017-04- 03-15 20 2017- 2017-04- 03-15 09 2017- 2017-04- 03-19 11 2017- 2017-05- 03-22 08 2017- 2017-05- 10 √ √ 31 √ √ 31 √ √ 29 √ √ 48 √ √ 48 √ √ 26 √ √ 17 √ √ 19 √ √ 33 √ √ 33 √ √ 2 师 1 成 04-02 16 医药事 2017- 2017-06- 网页设计 3 1 1 04-24 11 2017- 2017-06- 4 05-25 25 1 2017- 2017-06- 1 5 业 运营总监 管培 1 0 技术总监 管培 1 0 市场经理 管培 2 0 1 05-25 25 2017- 2017-06- 6 05-25 25 1 2017- 2017-17- 培训经理 管培 2 2 7 1 开发工程 8 师 管培 2 1 1 创意设计 管培 2 软件工程 产品一 0 师 部 9 合计 2 2 3 9 1 0 18 05-25 10 2017- 2017-17- 05-25 23 2017- 2017-06- 05-25 201717-09 12 暂停 35 √ 22 √ 22 √ 22 √ 33 √ 42 √ 13 √ － √ 521 数量与质量评估参数说明： 人均招聘成本计算 1、总招聘成本＝1250＋2000＝3250 1、单位耗时：该岗位招聘所需工作日 元 2、人均招聘成本＝总招聘成本/录用人数 2、人均招聘成本＝3250/18＝181 元 备注： 1、 仅统计根据招聘申请流程报上来的岗位； 2、 按照流程上报，但人员通过非招聘途径录用的岗位不统计在内； 3、 因为新入职人员离职造成二次招聘的数据不统计在内； 4、 各地分公司的招聘数据不统计在内； 5、 招聘成本仅统计网络招聘包年费和招聘会费用，其他费用（工资、广告费、交通费 等）不包括在内； 6、 因产品一部招聘正在进行中，核算招聘成本时不统计在内。 第三项 招聘工作分析 一、概述 CU 2017 年度招聘工作从 3 月初开始，之前因配合公司经营战略调整，从 2016 年下半 年起招聘工作一直处于半停顿状态，此种状况持续到 06 财务年度止仍未有改变。 17 财务年度始，关于本年度的招聘计划及相关部门的招聘需求仍在酝酿中，云深不知 处。考虑到年前的招聘氛围以及 XXX 总裁在 06 年终大会上关于人员控制的讲话，对 17 财 务年度招聘工作的整体预计是：严控招聘人数，主要为关键项目和关键岗位补充人员，淘汰 冗员，尽量少而精。 17 年 3 月始，各部门招聘需求集中上报，尤以管理培训中心、技术中心、营销管理总 部、系统集成事业部、市场部为主，岗位数达 19 个，计划招聘人数达 33 人，通过精简 （1、类似岗位压缩为一个，减少招聘人数，比如培训主管和培训师，档案管理和培训助理， 软件开发项目经理和软件开发工程师，GIS 产品经理和 GIS 开发工程师；2、删去研发部实 习生等岗位。），岗位数为 12 个，计划招聘人数为 26 人。 17 年 4 月中旬以后，公司再次对招聘工作进行严格控制，之前已经发布的岗位陆续停 招，其后发布的岗位包括： 1、 管理培训中心新增 6 个岗位，计划招聘人数 10 人（该招聘人数已压缩）； 2、 医药事业部美工岗位，计划招聘人数 1 人（已结束）； 3、 产品一部软件工程师岗位，计划招聘人数 2 人； 4、 产品二部新入职人员离职，进行二次招聘，人数 1 人； 5、 研发部 DBA 工程师和研发工程师岗位，计划招聘人数待定； 6、 总裁办实习生岗位，计划招聘人数 2 人。 二、基本分析 1、应聘比分析 序号 类别 1 2 高应聘比 3 4 低应聘比 部门 岗位 应聘比 发布效果 行政部 前台文员 172 好 管理培训中心 培训助理 55.7 较好 工程部 弱电工程师 22 较差 管理培训中心 课件策划 1 差 5 管理培训中心 创意设计 2 差 6 管理培训中心 市场经理 4 差 19.3 较差 7 总应聘比 ***因现场招聘收到的有效简历数量很少，不计入统计，本次分析只考察网络招聘发布效果* ** 分析： a. 网络招聘整体发布效果较差，与发布的岗位多为专业技术类职位有关； b. 事务类岗位和基础岗位应聘比较高，网络是招聘该类职位的有效渠道； c. 管培的几个职位偏冷门（比如课件策划），或者岗位要求较高（比如运营总监、技术 总监），发布效果欠佳。 2、录用比分析 序号 类别 部门 岗位 录用比 人员质量 管理培训中心 创意设计 25％ 低 管理培训中心 培训经理 13％ 一般 3 管理培训中心 课件制作 10％ 一般 4 行政部 前台文员 1％ 高 管理培训中心 培训助理 1％ 高 营销管理总部 销售经理 2％ 高 2％ 高 1 2 5 高录用比 低录用比 6 7 总录用比 备注：因招聘渠道单一，取样时间段较短，取样数量有限，很多职位都没有招到合适人选， 上述录用比与所招聘人员质量之间只存在理论上的相关关系，相关性较低，因而仅供参考。 3、招聘完成比分析：46％，不及格！ 4、到岗率分析 序号 类别 1 2 非 100％到岗 3 4 部门 岗位 到岗率 未到原因 管理培训中心 培训师 0％ 薪资 医药事业部 网页设计 0％ 薪资 管理培训中心 培训助理 67％ 薪资 总到岗率 83％ 分析： a、 薪资仍然是求职者寻求新职位的主要动因，提出的薪资要求通常比原公司高 20％左 右； b、 公司薪资水平处于市场中位数（即一大堆差不多的公司挤在一起的意思，不等于甚至 低于 50％水平），竞争激烈； 5、录用人员吻合度分析 序 通过招聘录 试用期限 未过试用期 过试用期人 号 用人数 已到人数 人数 1 15 10 0 主动离 被动离 试用期 数 职人数 职人数 通过率 8 2 0 100％ 数量与质量评估参数说明： 1、试用期通过率＝过试用期人数/（试用期限已到人数－主动离职人数）×100% 备注 三、SWOT 分析 当前招聘工作 SWOT 分析 S 1、 有一套相对成形的招聘流程； 2、 公司制度相对规范，管理较为人性 化； 3、 公司在业界具有一定的知名度，对 人才有一定吸引力； 4、 公司成立至今将近 10 年，在对 IT 人才的招募上积累了一定心得，业 内人才招募网络正逐步形成中； 5、 HR 招聘人员的敬业度和工作效率 尚可。 W 1、 HR 招聘人员缺乏经验，专业度有 待提升； 2、 公司经营战略不够明晰，难以形成 并有效实施公司人力资源招募计 划； 3、 招聘流程不够标准和严谨，一般岗 位的招聘流程甚至比高阶岗位更繁 琐； 4、 招聘渠道相对单一，尚无打造公司 在 IT 业内的人才交流平台； 5、 公司薪资福利水平的竞争力有限， 难以吸引高端人才； 6、 HR 基础性工作尚没做到位，岗位 招聘标准不够清晰； 7、 用人部门对招聘工作的了解有限， 在接待应聘者、面试过程控制、问 题设计、任职岗位要求和考察关键 点等方面的认识有待加深。 O 1、 《劳动合同法》的出台，及相关法 T 1、 在可 预见 的将 来， IT 业竞 争将 加 律法规的不断完善，加大了公司用 剧，优胜劣汰的速度会更快，公司 人成本和风险，公司不得不提高对 将面临严峻考验； 招聘工作的重视程度； 2、 随着劳动用工的进一步规范，政策 2、 IT 业竞争激烈，特别在中小规模 IT 对劳动者就业权益的倾向性保护， 公司之间，难有突出者，人才争夺 可以预计人才的流动性将进一步加 上亦如此，有机会获得性价比均高 大； 的人才； 3、 政府持续加大对高新技术产业的扶 持力度，IT 业蛋糕将越做越大，IT 3、 烟草业的变革，可能导致公司经营 战略的相应变动，进而影响公司对 人员规模、结构和质量的要求。 人才培养也将加速，可供选择的空 间将更大。 备注： 1、 关于 SWOT 分析：SWOT 通常用于公司经营战略分析，分两大部分，四个矩阵模块， 是对影响企业经营战略的内外各类因素进行通盘考虑，进而制定公司经营目标、计划、 资源配置方案，确定达成组织目标的策略和实现路径。现将其用于对当前招聘工作的分 析，冀望通过这一分析工具的运用，对影响目前招聘工作的各类因素做一整体考察，理 清思路，确定下一阶段的工作目标和实现策略。 2、 S＝Strength——公司在招聘工作上的优势； W＝weak——公司在招聘工作上的弱项； O＝Opportunity——对招聘工作产生积极影响的外部因素； T＝Threaten——对招聘工作产生消极影响的外部因素。 第四项 目标和策略 一、目标设定 上半年度招聘工作已经结束，在对其进行数据汇总分析和工作总结的基础上，应该就下 一阶段招聘工作的开展制定出详尽计划，并结合公司考核体系，设定科学、合理和具体的工 作目标。 初步设定，财务年度下半年度的招聘工作目标由 2 大部分组成，分别为： 1、 2、 关键考核指标 招聘完成比达到 80％ （≥ 80％）； 到岗率维持在 80％以上水平 （≥ 80％）； 试用期离职率控制在 10％以下 （≤ 10％）； 招聘费用控制在 5000 以内 （≤ 5000.00 元）； 招聘工时控制 （一般岗位≤15 工作日，技术类岗位≤25 工作日） 录用人员职位吻合度达到 90％以上 （≥ 90％）。 工作改进指标 招聘人员专业程度的提升； 提升招聘流程的标准化程度； 招聘数据及信息汇总工作的完善； 招聘渠道的拓展，人才交互网络的构建尝试； 基础性 HR 工作的完善； 招聘标准的清晰、统一； 尝试制定变动较小的区间段招聘计划； 加强与用人部门的沟通交流，就用人的标准和招聘的具体细节尽可能达成一 致。 二、实现路径 策略及路径选择 序 项 号 目 策 略 说 明 1 2 HR 招聘人员专业知识提高计划 自我学习、外训、内部交流 人 HR 招聘人员职业度提升计划 职业技能、形象、态度、道德的学习 员 非 HR 专业人员招聘知识提高计划 编撰非 HR 专业人员招聘工作手册、座 3 胜 4 谈 任 5 1 2 3 标 职位清理及分类计划 编制职位分类体系表 各部门常用岗位任职标准确定 与部门主管沟通确认 制定招聘小组成员组成标准 部门管理人员招聘工作职责说明书 编制管理计划 引入并实施编制管理办法 设置一般职位标准招聘流程 流程设计 设置高阶职位标准招聘流程 流程设计 准 统 4 一 5 1 2 3 4 流 程 控 制 5 1 基 岗位分析 职位说明书 2 础 胜任力模型构建 岗位胜任力匹配体系 3 工 招聘数据及信息汇总工作完善 信息收集工具及流程的编制 4 5 申请表格设计、需求申报制度的规范 招聘渠道比较及有效选择 特色网络招聘产品的选择及搭配方案 外部招聘资源的搜集和利用 外部人才服务机构、公司及人员的互动 作 1 2 规范招聘需求及计划申报工作 平 计划 台 3 构 内部招聘资源的搜集和利用 内部员工推荐奖励制度及管理办法 4 建 离职人员管理计划 离职人员管理办法的制定和执行 5 ****配合工作计划使用**** 第五项 招聘工作计划（略） ****应参照公司财务年度下半年度经营计划制订**** ****其内容的详实程度及执行力度如何，是实践上述策略，落实工作目标的关键**** 人力资源部 XXXXXX 技术股份有限公司
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人才招聘甄选工具大全之-性格倾向指数测评
性格倾向指数测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、与观点不同的人也能友好往来。 /是 /否 /不全是 2、你读书较慢，力求完全看懂。 /是 /否 /不全是 3、你经常分析自己、研究自己。 /是 /否 /不全是 4、在人多的场合你总是力求不引人注意。 /是 /否 /不全是 5、你是个不拘小节的人。 /是 /否 /不全是 6、你能够做好领导团体的工作。 /是 /否 /不全是 7、受到表扬后你会工作得更努力。 /是 /否 /不确定 8、你希望过平静、轻松的生活。 /是 /否 /不确定 9、你常会一个人想入非非。 /是 /否 /不确定 10、你很喜欢参加集体娱乐活动。 /是 /否 /不确定 11、你总是三思而后行。 /是 /否 /不确定 12、你始终以乐观的态度对待人生。 是 否 不确定 13、你总是独立思考回答问题。 是 否 不确定 14、你不怕应付麻烦的事情。 是 否 不确定 15、你几乎从不主动制订学习或工作计划。 是 否 不确定 16、你很关心别人会对你有什么看法。 是 否 不确定 17、和别人在一起时，你的话总比别人多。 是 否 不确定 18、你喜欢独自一个人在房内休息。 是 否 不确定 19、你的情绪很容易波动。 是 否 不确定 20、看到房间里杂乱无章，你就静不下心来。 是 否 不确定 21、遇到不懂的问题你就去问别人。 是 否 不确定 22、在一个新的环境里你很快就能熟悉了。 是 否 不确定 23、常会过高地估计自己的能力。 是 否 不确定 24、你感到脚踏实地地干比探索理论原理更重要。 是 否 不确定 25、你很注意同事的工作业绩。 是 否 不确定
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人才招聘甄选工具大全之-A型性格问卷
A 型性格问卷 姓名 职业 性别 年龄 文化 籍贯 诊断 请回答下列问题,凡是符合您的情况的就在编号前“√”号，凡是不符合您的情况的就 在编号前打“X”。每个问题都必须回答，答案无所谓对与不对、好与不好。请尽快回答， 不要在每道题目上太多思考。回答时不要考虑“应该怎样”，只回答您平时“是怎样的” 就行了。 1、 我常常力图说服别人同意我的观点。 2、 即使没有什么要紧事，我走路也很快。 3、 我经常感到应该做的事情很多，有压力。 4、 即使是已经决定了的事，别人也很容易使我改变主意。 5、 我常常因为一些事大发脾气或和人争吵。 6、 遇到买东西排长队时，我宁愿不买。 7、 有些工作我根本安排不过来，只是临时挤时间去做。 8、 我上班或赴约会时，从来不迟到。 9、 当我正在做事，谁要是打扰我，不管有意无意，我都非常恼火。 10、 我总看不惯那些慢条斯里、不紧不慢的人。 11、 有时我简直忙得透不过气来，因为该做的事情太多了。 12、 即使跟别人合作，我也总想单独完成一些更重要的部分。 13、 有时我真想骂人。 14、 我做事喜欢慢慢来，而且总是思前想后。 15、 排队买东西，要是有人加塞，我就忍不住指责他或出来干涉。 16、 我觉得自己是一个无忧无虑、消遥自在的人。 17、 有时连我自己都觉得，我所操心的事远远超过我应该操心的范围。 18、 无论做什么事，即使比别人差，我也无所谓。 19、 我总不能象有些人那样，做事不紧不慢 20、 我从来没想过要按照自己的想法办事。 21、 每天的事情都使我的神经高度紧张。 22、 在公园里赏花、观鱼等，我总是先看完，等着同来的人。 23、 对别人的缺点和毛病，我常常不能宽容。 24、 在我所认识的人里，个个我都喜欢。 25、 听到别人发表不正确见解，我总想立即就纠正他。 26、 无论做什么事，我都比别人快一些。 27、 当别人对我无礼时，我会立即以牙还牙。 28、 我觉得我有能力把一切事情办好。 29、 聊天时，我也总是急于说出自己的想法，甚至打断别人的话。 30、 人们认为我是一个相当安静、沉着的人。 31、 我觉得世界上值得我信任的人实在不多。 32、 对未来我有许多想法，并总想一下子都能实现。 33、 有时我也会说人家的闲话。 34、 尽管时间很宽裕，我吃饭也快。 35、 听人讲话或报告时我常替讲话人着急，我想还不如我来讲哩。 36、 即使有人冤枉了我，我也能够忍受。 37、 我有时会把今天该做的事情拖到明天去做。 38、 人们认为我是一个干脆、利落、高效率的人。 39、 40、 41、 42、 43、 44、 45、 46、 47、 48、 49、 50、 51、 52、 53、 54、 55、 56、 57、 58、 59、 60、 有人对我或我的工作吹毛求疵时，很容易挫伤我的积极性。 我常常感到时间晚了，可一看表还早呢。 我觉得我是一个非常敏感的人。 我做事总是匆匆忙忙的，力图用最少的时间办尽量多的事情。 如果犯有错误，我每次全都愿意承认。 坐公共汽车时，我总觉得司机开车太慢。 无论做什么事，即使看着别人做不好我也不想拿来替他做。 我常常为工作没做完，一天又过去了而感到忧虑。 很多事情如果由我来负责，情况要比现在好得多。 有时我会想到一些坏得说不出口的事。 即使受工作能力和水平很差的人所领导，我也无所谓。 必须等待什么的时候，我总是心急如焚，“象热锅上的蚂蚁”。 当事情不顺利时我就想放弃，因为我觉得自己能力不够。 假如我可以不买票白看电影，而且不会被发觉，我可能会这样做。 别人托我办的事，只要答应了，我从不拖延。 人们认为我做事很有耐性，干什么都不会着急。 约会或乘车、船，我从不迟到，如果对方耽误了，我就恼火。 我每天看电影，不然心里就不舒服。 许多事本来可以大家分担，可我喜欢一个人去干。 我觉得别人对我的话理解太慢，甚至理解不了我的意思似的。 人家说我是厉害的火暴性子的人。 我常常比较容易看到别人的缺点，而不太容易看到别人的优点。 A 型性格测试 一、TH（A 型） 1. 正选得分 2.3.6.7.10.11.19.21.22.26.29.34.38.40.42.44.46.50.53.55.58 2. 负选得分 14.16.30.54 备注：正选得分为：21 分，负选得分为 4 分，共 25 分 二、CH(B 型) 1. 正选得分 1.5.9.12.15.17.23.25.27.28.31.32.35.39.41.47.57.59.60 2. 负选得分 4.18.36.45.49.51 备注：正选得分为：19 分，负选得分为 6 分，共 25 分 三、Ｌ（社会掩饰型） １． 正选得分：8.20.24.43.56 ２． 负选得分：13.33.37.48.52 备注：正选得分为：5 分，负选得分为 5 分 四、结论 １． ＴＨ＋ＣＨ得分：≥40 分（Ａ型），≥30 分(A—型) ，≥20 分 AB 型，≥10 分(B型)，10(B 型) 2． L 得分：≥8 分（强掩饰型），≥6 分（中强掩饰）≥4 分（中掩饰），≤3 分（弱掩 饰）
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人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试经典题库
行为面试经典题库 【动力系统】 1、成就需要 定义： 成就需要是指对取得工作上的成功或自我的发展有强烈的要求，勇于挑战难题，为追求高于一般标准的业 绩而 采取行动。 操作定义： a、渴望把事情做得完美； b、关注结果，在改善业绩的同时也注重效率的提升； c、为自己设立有挑战性却又能够实现的目标； d、有决心去完成一项有难度的任务，在困难面前不放弃； e、为达成目标而尝试使用不同的方式； f、在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； g、主动出击，不等待上级的安排。 行为面试题目： a、请介绍一个你主动为自己设立的具有挑战性的目标，你是如何实现这个目标的。 b、请谈谈你认为最成功的一段工作经历，当时的情况是怎样的？你都做了哪些工作？ c、请讲一个你在工作中追求完美的例子。 d、请描述你为自己设立的最重要的目标是什么，是如何实现的？ e、请给我讲一个你没能实现的目标，为什么没能实现？ f、请描述一个你为了实现目标而付出巨大努力或牺牲的例子。 g、请讲述一个你在工作中不满足于现状，力求把工作做得更好的例子。 h、在你的工作中有没有遇到这样的情况，当使用传统的工作方法无法完成工作任务时，你引进了新技术来成功 完成任务。 2、坚韧性/坚持 定义： 坚韧性/坚持指在行动中坚定不移，即使遇到重重困难，还能够努力不懈并达到既定目标的一种心理品性。 操作定义： 正面 a、面对挫折时能够保持情绪的稳定； b、遇到挑战或在巨大的压力下能够坚持工作； c、能够积极寻找有效的方法解决困难、缓解压力。 负面: a、当遇到不同意见或攻击时就会犹豫不决； b、在还没有达到最初的目标时就妥协了； c、不愿承担责任。 行为面试题目： a、持之以恒、坚持不懈是成功所必需的宝贵品质，请讲一个你在工作中坚持了很久的习惯，这个习惯是 如何帮 助你获得成功的？在这个过程中，你遇到过哪些困难？ b、请描述一个这样的经历：当你在做一个项目时遇到了巨大的挑战或困难，你是怎样设法去克服困难完 成项目 的？ c、请讲一个别人都放弃了，而你却坚持完成的工作任务。 d、请谈谈你做过的最有挑战的项目和工作，你是如何克服各种阻碍的？ e、当你的意见不能被上级或同事所接受时，你会如何再去说服他们？请举例说明。 f、请讲一个你中途放弃的项目或工作，为什么会放弃？ g、请描述一次你很努力地去做一项工作，但没有成功的经历。 3、主动性 定义：主动性是指在没有被要求的情况下，发现需求并自发地采取行动以实现工作目标。 操作定义： a、不需要他人提出要求，能够意识到并根据当前的情形行事； b、在事情发生前就有所准备，并能准确把握机会； c、能够主动承担更多的工作和责任； d、积极寻求外部的支持，以了解他人的想法； e、能够独立行动，改变事情的发展方向； f、为完成目标而迅速采取一些措施，使得结果远远超过了预期； g、为了寻找新的机会，会努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； h、能贡献自己的建设性意见。 行为面试题目： a、请描述一个你曾经做过的分外工作的经历，你为什么要承担这些工作？ b、你认为你所在的公司有哪些规章制度或流程需要改变？你为此做了什么？ c、为了做好你分外的工作，你是如何获得他人的支持和帮助的？ e、请描述一次你主动改变，从而使你的工作变得更有效率或更轻松的经历。 f、请描述一个由你发起的项目或工作，你为什么认为有必要这样做？实施的结果是怎样的？ g、请讲一个你在信息不充分、缺乏指导的情况下完成的项目或任务。 h、请举一个由于你的努力而使一个项目或想法得以成功实施的例子。 i、作为部门的领导，你是如何促进部门绩效的改进的？ j、你是否做过一些超出工作要求范围的工作？请举例说明。 k、请你给出 3 个在最近的工作中展现主动性的例子，可以是所做工作要求内的，也可以是你改变或改进的某些 东西。 4、激情 定义：激情是指无论遇到何种挫折与失败，始终热爱从人事的工作，愿意为之付出努力 操作定义： a、对组织的前景和自身发展有所了解，对未来有憧憬； b、持有积极的、进取的态度； c、对从事的工作充满热爱，愿意付出更多的努力； d、不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性； e、面对各种挫折与失败仍然能够保持积极的工作态度； f、不仅自己工作充满热情，而且能够激发团队的热情。 行为面试题目： a、当初入职场的新鲜感逐渐消失，一切归于平淡时，你是如何保持对工作的激情的？ b、请谈谈你如何影响你的团队，让他们跟你一样在工作中充满激情的？ c、请回忆一下在你的工作经历当中最能体现你激情的时候，当时你都做了什么？ d、回想一次愉快的工作经历，这次经历让你感到很兴奋、精力充沛。请谈谈当时的情况，并告诉我为什 么它会 让你感到满意。 5、责任心 定义：责任心是指在工作中能够主动采取行动，勇于承担工作职责，积极为组织发展作贡献的一种个性品质。 操作定义： a、对工作保持一种积极负责的态度，值得信赖； b、为了成功完成工作而保持高度热情； c、做事深思熟虑，精准、系统、高效、坚韧、勤奋、有条理； d、在工作中追求卓越，能够为工作付出额外的努力； e、组织意识强，认同和支持组织的目标，遵守规定和程序。 行为面试题目： a、请举一个你主动承担非自己职责范围的工作的例子。 b、当客户要求你提供职责之外的服务时，你是如何做的？请举例说明。 c、在你的日常工作中，有没有为了更好地完成任务而付出了很多额外的努力的经历？请详细描述。 d、你所在公司的目标是什么？你是如何理解的？为了达成这个目标你做过哪些努力？ e、工作中难免会有挫折，但遇到困难时，你是怎么做的？请举一个具体的事例。 f、请讲述一次你主动帮助一 位业务上不太熟悉的员工提升能力的经历。 6、组织承诺 定义：组织承诺是指使个人的行为与组织的价值观、原则和目标保持一致。 操作定义： a、愿意帮助 他人完成任务； b、能够根据组织的要求调整自己的活动； c、具有合作精神，以便更好地达成组织目标； d、关注组织的长期发展； e、为符合组织的要求而放弃个人或专业上的利益。 行为面试题目： a、你所在组织的价值观或目标是什么，你对此有什么看法，你是如何调整自己帮助组织实现目标的？ b、请描述这样一次经历：当你出于对组织有益的考虑做了不受欢迎的决定时，你是如何做的？ c、当你发现了有悖于组织目标或价值观的行为时，你是怎么做的？请举例说明。 d、请描述一次你主动参与一个不受欢迎但是对于组织长期发展很有利的项目的经历。 e、当个人或专业上的利益与组织的目标发生冲突时，你会怎么样处理？请举一个例子。 f、你是如何为组织的发展献计献策的？ 7、学习动力 定义：学习动力是指促使个人去学习以达到成长目的的内在动力。 操作定义： a、相信学习的作用，愿意为之付出时间和精力； b、好奇心强，有探索精神； c、有明确的学习方向，能够通过个人不断的努力把新知识组合到自己的认知结构中； d、能够运用恰当的学习方法； e、在遇到困难和挫折时仍能保持学习的热情； 行为面试题目： a、孔子有一句名言“知之者不如好之者，好知者不如乐知者。”请结合自己的经历谈谈你是如何理解这 句话的？ b、请谈一次在你的工作当中需要掌握新知识的经历，你是如何做的？ c、你最近学习了哪些新知识？为什么要学习这些新知识？如何学的？有什么收获？如何应用到工作中 的？ e、你在学习过程中遇到的最大困难是什么？如何解决的？ e、与别人相比，你有什么特殊的学习方法吗？请举 例说明这种方法对你的帮助。 f、请讲述一次你努力学习专业知识，从而帮助团队提高工作效率的经历。 8、追求卓越 定义： 追求卓越是指对个人的能力和工作表现有高于一般标准的要求，能够持续关注工作表现是否令人满意，并不断学 习、改善，力求全面地提升。 操作定义： a、不断追求更高的绩效，为自己设定的目标往往高于他人的要求； b、充分利用组织中的各种资源，不断获得工作所需要的知识与技能； c、为了实现目标，既能与他人竞争，也能与他人合作； d、为了能够实现目标而承担额外的工作与责任； e、当失败时，能够尝试不同的方式或行为来达到目标。 行为面试题目： a、请谈谈你在工作中是如何不甘平淡、追求卓越的。 b、为达到卓越的绩效，需要你付出巨大的努力，请讲一次你在这方面印象最深刻的经历。 c、请讲述你通过不厌其烦地持续改进某个工作流程的细节，以求得最优工作质量的实际经历。 d、请讲述在领导对你负责的某项工作已经非常满意的情况下，你仍然给自己提出更高标准的实际例子。 请回忆一次你所承担的工作遇到困难，领导决定放弃的情况下，你仍然努力尝试新方法的经历。 e、当你的业绩表现已经达到优秀时，你是如何超越自我，实现更大的成绩的？请举例说明。 9、行动导向 定义： 行动导向是指在工作中表现出很强的主动性和行动力，乐于接受变化，能够设立长期的发展目标并努力付 诸实 现。 操作定义： a、强调行动的重要性； b、设立有挑战性的目标，工作绩效优于所期望的； c、能够在别人之前看到需要改变的地方，并愿意承担风险来开始变革的历程； d、在行动前能够全面考虑问题的各个方面； e、能够抓住机会，使工作做得更好，个人和专业都能有所发展； f、为实现目标会付出巨大的努力。 行为面试题目： a、请描述一个你做过的很有挑战性的工作。 b、为了实现你为自己设立的目标，你都会做哪些工作？请举例说明。 c、当你发现工作中需要改变时，你会怎么做？有没有这样的例子？为什么会这样做？ d、有些人在工作中总是拖拖拉拉，而耽误了宝贵的时间，当你遇到这样的情况时会怎样做？为什么？ e、有时候会出现这样的情况：尽管当时你已经很忙了，但还有一项更重更的工作需要你来做。那你会怎 么做使每件事都能顺利完成？ e、请讲一次你去完成一项你并不喜欢的项目或任务的经历。 10、个人发展和成长 定义： 个人发展和成长是指在适当的时候进行自我评价，了解自己的不足，并能够设定目标，主动地改善和发展自己。 操作定义： a、清楚地了解自己的优缺点和有待加强的地方； b、强调责任感和持续的发展； c、在遇到困难时，能够向外界寻求帮助； d、愿意接受别人的意见反馈，并能在日常的工作中注意改正，提升工作绩效； e、能够从挫折失败中吸取经验。 行为面试题目： a、请谈谈你的优缺点。 b、请举例说明，你是如何完善自己，改进自己的缺点或不足的？ c、在上一次绩效考核时，你需要改进的方面有哪些？你是如何改进的？ d、在你的工作经历当中，最失败的经历是什么？你从中学到了什么？你又是怎样把这个经验应用到工作 中的？ e、团队中的每个人都有自己的优缺点，请讲一次你发挥自己的特长帮助团队完成目标的经历。 f、请描述一次暴露了你的很多缺点的工作经历，为什么会暴露这些不足，你学到了什么，又是如何提高 的？ 【个人品行】 1、大局观 定义：大局观是指从全局的角度看待问题，并能基于整体的利益和目标做出决策。 操作定义： a、有战略眼光，从全局的角度出发分析问题； b、不计较一时一事的得失，深谋远虑，眼光长远； c、正确地制定战略目标； d、用联系的观点观察局势、发现规律； e、在纷繁的全局中，理出思路，抓住重点。 行为面试题目： a、请讲述一次为了大局利益，你接受了一项你并不擅长的艰苦的工作任务的经历。 b、有时候为了确保公司的整体利益，不得不放弃个人或部门的利益，请讲讲你在这方面的经历。 c、请谈一次你能够在纷繁的局面中抓住规律、解决问题的经历。 d、有时人会被一时一事的得失所影响，请回忆一下，你有没有过克服这种影响，用更长远的眼光看问 题，从而使工作做得更好的经历。 d、“见一叶而知深秋，窥一斑而见全豹”，请讲讲你有没有过类似的经历。 f、就事论事有时并不能真正解决问题，需要跳出系统之外寻求答案。请讲述你所经历过的类似的一件 事。 f、“不识庐 ft 真面目，只缘身在此 ft 中。”看问题时常常会由于所处位置而不能看到全貌，请谈谈你在 这方面 的经历。 2、正直 定义：正直是指一个人能够做到言行一致，公开、直接地沟通自己的想法、观点和感受。 操作定义： a、赢得广泛的支持与信任； b、能够通过恰当的、有益的方式把事实表达出来； c、不会为了个人的利益而误导他人或发表不属实的言论； d、即使不被他人接受，也愿意挺身而出，为正确的事情据理力争； e、对于工作环境态度坦诚，在不必说或甚至如能不说对自己更好时，仍能表达自己的想法； f、行动与自己所相信的价值观一致； g、展现出很高的道德标准，并深知如果违背了这些标准，对于组织和个人会产生什么样的影响； h、当遇到阻力或困难时，仍然能够坚持按自己的价值观做事； i、按价值观行事可能会面临损失或冒险。 行为面试题目： a、请讲一个你曾经遇到的行事有悖于公司或客户利益的人，你是怎样对待他的？ b、办公室里会存在偷窃现象，请讲讲你遇到的这样的例子，你是如何处理的？ c、请你讲一个这样的经历：别人让你撒个谎以便争取一个很重要的客户，你是怎么办的？ d、在工作环境中，个人的价值观会受到巨大的挑战，请讲述一次这方面的经历。 e、当你发现同事的行为违反了公司的有关规定时，你会怎么做？请举实例说明。 f、请举一个你的同事做得很不道德的事。 3、公平 定义：公平是指一个人在处理事情时不偏不倚，不偏向任何一方。 操作定义： a、按照相同的标准或原则评价、考核下属； b、做事不偏不倚，不偏向任何一方； c、注重人际间的公平，让员工感到受尊重和关怀； d、能够进行坦率的讨论； e、不给予特殊的待遇； f、对组织内部决策的必要信息进行共享，不刻意隐瞒。 行为面试题目： a、每个人都会有自己的喜好，但是对待下属应“一碗水端平”，请你回忆一下，有没有过努力克服喜 好，公平 对待所有下属的经历？ b、请讲讲你是如何在团队中营造一种坦诚、公开的气氛的？ c、有些下属会比较难缠，你会如何保证自己能够公平地评价这些员工？请举例说明。 d、请讲一个由于某些原因你没能公正地对待你的下属的经历。 e、请谈谈你在绩效考核方面的经历，你是如何确保自己能够公平地评价所有下属的？ f、请回忆一次领导要求你对某位下属给予特别照顾的经历。 4、诚信 定义：诚信是指诚实守信，具有责任感，能够履行承诺而取得他人的信任。 操作定义： a、言行一致，对自己的承诺负责，值得信赖； b、对他人坦诚、直接，讲真话，保持始终如一； c、对他人与自己分享的信息能保守秘密； d、做事公平，承担应承担的责任或工作； e、当组织面对困难时，能解决问题，而不是去挑错和责备他人。 行为面试题目： a、孔子有句名言“民以诚而立”，请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、请讲讲你因为信守诺言而赢得客户或同事信赖的例子。 c、有些诺言实现起来会比较困难，请回忆一下你遇到的最难实现的诺言。 d、孔子说：“人而无信，不知其可也”请结合你的经历谈谈对这句话的认识。 e、请结合你的亲身经历，谈谈当你所领导的团队在一项重要工作中出现差错时，你是如何处理的？ f、请回忆一次你在工作中与人发生冲突的经历，当时你是如何处理的？ 5、遵守规则 定义：遵守规则是指对规则有清晰、明确的认知，在遇到困难或挑战时也能够照章办事。 操作定义： a、对工作中涉及的各种规则有深入的了解； b、诚实守信，即使面对困难，也不做违反规则的事； c、自觉按规则办事，并督促他人遵守规则； d、具有一定的灵活性，在坚持规则的同时，考虑具体情景的特殊要求； e、不盲从，在必要的时候对规则进行修改或重新制定规则。 行为面试题目： a、有人曾说：“在好规则面前，懂得自觉捍卫和遵守，生活中才会享受更多的明媚和阳光。”请结合你 的经历 谈谈对这句话的理解。 b、“按规则办事”说起来简单，做起来却有很大的难度，请谈谈你在这方面遇到的最大的困难是什么， 当时你 是如何处理的？ c、请谈谈你在工作中没有遵守规则的经历，当时的情况是怎样的，你是如何做的？ d、有没有过这样的经历：你的下属或同事为了更好地完成工作，提出来一个有违公司规定的方法，你当时是怎 么处理的？e、请讲一次你在工作中发现现行制度的不合理之处，及时提出，并加以改进的经历。 f、请谈谈你 在遵守规则方面印象最深刻的一件事情。 【个性特征】 1、自我效能感 定义：自我效能感是指一个人对自己能否达到特定成就所具有的信念。 操作定义： a、相信自己具有成功完成一项任务的能力； b、把困难的任务当做有待征服的挑战而非需要回避的威胁； c、在活动中促进内在的兴趣和深层次的投入； d、在失败面前能很快恢复效能感，并更加努力； e、将失败归因为不够努力或缺少可以获得的知识及技能； f、面对负面的反馈会更加地努力； g、易产生个人成就感，容易消除紧张。 行为面试题目： a、请讲一个你最近接受的一项有挑战的任务，你是怎么做的？ b、现实总是充满了阻碍、逆境、挫折、失败和不公，请回忆一下当你在工作中遇到这样的困境时是如何 处理的？ c、如果有一项很困难的工作你所在团队的成员都不愿承担时，你是否会主动接受这项工作？请举例说 明。 d、请讲述一次你的失败经历，你认为是什么原因造成了这样的结果？你是如何重建自信的？ e、在绩效考核中，你是否收到过一些负面的反馈？面对这些信息，你是如何做的？ f、如果你和上级的意见发生了冲突，你会如何处理？请举例说明。 2、自我监控 定义：自我监控是指一个人根据外部情境因素而调整自己行为的能力。 操作定义： a、对环境很敏感，根据情境的不同而调整自己的行为举止； b、灵活性好，能够很快适应新环境； c、试图在公众场合和私人生活建立不同的形象或性格，并维护着不同的社交圈； d、行为方式符合社会风俗； e、适合从事管理岗位或需要影响他人的岗位。 行为面试题目： a、请回忆一下，当你置身于一个陌生的环境或不同的文化环境中时，你会有什么样的反应？ b、谈谈你是如何尽可能适应新环境的，请举例说明。 c、即兴演讲，尤其是针对一个不太熟悉的题目，是很有挑战性的，请讲一个类似的经历。 d、有没有这样一种情景，当你调到一个新的部门时，发现工作氛围和方式与以前的完全不同，你是如何 适应的？ d、当你在销售工作中遇到了一位举止奇怪的顾客时，你会如何做？请举例说明。 e、请谈谈你刚刚被提拔到管理岗位的经历，当时都遇到了哪些困难？你是如何克服的？ 2、自我认知 定义：自我认知是指对自己一切身心状态包括生理状态、心理状态、个性特点，以及自己与他人或组织的关系的 认识和评价等。 操作定义： a、能够坦诚、真实地评价自己的能力； b、能够开诚布公地谈论自己的情绪以及情绪对工作的影响； c、避免执行那些超出自己能力的工作； d、工作中更愿意承担自己擅长的任务； e、知道何时、如何获得外部的帮助。 行为面试题目： a、你是如何改进自己的不足的？请举例说明。 b、请谈谈你最近一次较深刻的自我反省； c、你的朋友或领导是如何评价你的？你同意他们的观点吗？有什么事例来支持他们的观点吗？ d、你在工作中是如何做到扬长避短的？请举一个最近印象比较深刻的例子。 e、请讲讲最近一次朋友给你的最坦诚的建议。你是如何看待的？ f、有没有遇到过这样的情况：上级交给你一项以前从未接触过的任务。你当时是如何处理的？ 3、独立性 定义：独立性是指能够摆脱对他人的依赖，独立自主地进行工作，自行解决工作中遇到的各种难题。 操作定义： a、不需要他人的指导，能够独立地完成职责范围内的工作； b、对工作中的问题有自己独立的思考； c、当与他人的观点不一致时，能够坚持自己的想法； d、对于职权范围内的问题能够独立进行决策； e、愿意承担自己所作决策或所采取行动的责任； f、在解决问题时，能够在恰当的时候引进外部的支持； g、在与人交往过程中能够保持独立。 行为面试题目： a、歌德曾说过：独立性是天才的基本特征。请结合你的经历谈谈对这句话的理解。 b、请举两个在你的工作经历中最能体现独立性的例子。 c、回忆一次你独立承担的最大的或最困难的项目，请完整描述那次经历，并告诉我你的感受。 d、请详细描述一次你所遇到的感到最无助、最困难的一段工作经历。 e、在你的工作经历当中，有没有这样的经历：你在自己职权范围内做出的决定受到了他人或上级的质 疑。你当 时是如何处理的？ 4、开放性 定义：开放性是指对新鲜事物如知识、方法和非传统的观念等的接受能力。 操作定义： a、相信革新会比规范更能使工作做好； b、愿意与他人自由地共享观点和信息； c、、尊重他人独特的个性特长和需要； d、思维开放、兴趣广泛，能够接受各种刺激，愿意冒险； e、有独创性和革新性； f、适应能力比较强，能够很快适应变化性大、需要创新性或较为冒险的工作。 行为面试题目： a、请举两个最能体现你在工作中具有良好的开放性的例子。 b、请谈谈你在与他人分享经验、信息或观点方面的经验。有没有在这方面遇到过困难？请详细描述一下 当时的情况。 c、你能够向我介绍一下当你面对变幻莫测，需要有创新性或冒险精神的环境时是如何处理的吗？当时的 情况如 何？ d、你有没有遇到过个性比较特殊的团队成员？你是如何处理的？ e、在这个信息时代，我们每天都会接触到各种各样的新思想、新方法，请你谈谈在这方面的经历，有没 有让你记忆特别深刻的例子？ f、当你进入一个全新的环境时是如何适应的？请举一个具体的例子来说明。 5、决断力 定义： 决断力是指在困难中辨别事物的真相，迅速做出决定并积极采取行动的能力，也是能适时采取决断的能 力。决 断力是以勇敢和深思熟虑为前提的。 操作定义： a、在时间紧迫的情况下，根据获得的信息迅速做出决定并采取行动； b、坚持承诺，即使遇到挑战也不轻易放弃； c、出现紧急情况可以从容解决； d、做出艰难的、但必要的决定； e、在必要的时候承担管理责任，推动变革的落实，打破僵局，确保问题的解决； f、当机立断，不犹豫，不退缩。 行为面试题目： a、在你的工作中有没有过需要迅速作出决定并采取行动的经历？请详细谈谈当时的情况，你都做了什 么。 b、在遇到突发情况时，你还能够坚持原来的计划吗？请举例说明 c、请谈谈你在压力下快速做出决定的经历，之后你立即采取行动了吗？ d、当你的决定不被大家接受时，你是如何坚持自己的决定的？请举例说明。 e、你最善于在什么样的情况下迅速作出决策？请讲讲这方面的例子。 6、细心 定义：细心是指对待工作责任心很强，能够全面地注意各方面的必要细节。 操作定义： a、对自己的工作质量负责，关注工作中的重要细节； b、为确保准确性而不怕麻烦，对工作进行双重检查； c、在提供资料和信息之前先进行核实； d、能对行动的结果进行详细考虑； e、能发现工作中的误差、错误、疏忽； f、为避免差错，请他人对书面工作进行检查或评论。 行为面试题目： a、有些工作是很容易出错的，你是如何尽量避免出错的？ b、不论从事什么样的工作都会有重复性的、比较单调沉闷的部分，请讲讲你的工作中这样的任务有哪 些？你是如何处理的？ b、当你需要在同一时间处理多项工作时，你是如何处理的？请举例说明。 c、请回忆一个由于你的细心而避免了错误的发生的经历。 d、有没有由于你的粗心而导致失败的经历，当时你是如何做的？ e、你从事过的最需要细致耐心的工作是什么？你是如何完成的？ 7、适应力 定义：适应力是指一个人根据要求或环境的变化而成功调整自己的能力。 操作定义： a、能够根据形势变化迅速作出有效的决策，找到替换的方法或策略，从而保证工作的完成； b、根据工作的需要而改变个人、人际或专业的行为方式； c、在获得新的信息时能够及时评估决策； d、愿意将变化融入到工作流程和产品中； e、能够看到他人的观点的优点； f、乐于接受新的组织结构、流程和技术； g、当工作任务或环境发生重大变化时，仍能保持工作效率； h、改变平稳、适度，不会引发不必要的问题； i、不必等到了解了所有的细节再作决定。 行为面试题目： a、在你的工作经历当中最重大的变化是什么？你是如何在适应变化的同时保持工作的效率？ b、组织中有时会有一些并不被我们认同的政策，请讲一下你最近遇到的不太同意的政策或流程。 c、与来自不同背景或文化的人共事是很有挑战性的，请回忆一下你有没有遇到过来自这些人的挑战或是 不同意见？你是如何处理的？ c、你认为前几任领导在管理方式上有什么不同？你是如何调整自己来适应他们的？ d、请讲述一次你为了达到他人的要求而改变自己的工作优先顺序的经历。 e、有些突如其来的变化会彻底改变你的计划和安排，请谈谈你在这方面印象最深刻的一次经历。 f、有时候工作的变化会超出你的控制范围，面对这样的情况，你会怎么处理？请举例说明。 8、情绪稳定性 定义：情绪稳定性是指在压力或变化的工作情境中仍然能够保持平稳的情绪。操作定义： 正面： a、在各种情景中都能保持心态平和稳定，不易处于紧张和害怕的状态； b、能够较好地控制自己的冲动 和欲望，抵制各种诱惑； c、能够独立而且有效地应对压力情境，做到处乱不惊，镇定自若； d、具有较强的自 我意识，能够从容地应对尴尬的社会情境。 负面： a、经常感到情绪低落、心情烦闷、自卑、压抑，以至于做事提不起兴致； b、容易体验到愤怒和挫折感， 容易对周围的人或事感到不满。 行为面试题目： a、你记得的最近一次因为工作灰心或不耐烦是什么时候？当时都发生了什么，你是如何处理的？ b、在面对突如其来的压力或指责时，你会如何应对？请举例说明。 c、请讲讲当你的工作没有得到领导的认可时是如何做的？ d、在公司发生收购或合并时，员工难免会觉得很不稳定，请问你有没有这样的经历？当时是怎么做的？ e、在你开始现在这项工作后，你的工作内容发生了哪些变化？哪个变化最让你感到不安？ f、所有的工作都会有一定的压力，你目前的职位主要面对什么样的压力？这些会对你完成工作有哪些影 响？ 9、积极心态 定义：积极心态是指一种乐观向上的看待人生和处理事情的态度。 操作定义： a、不断拟定计划去尝试新的目标，对一切都保持高度的兴趣； b、善于称赞别人，乐于助人，具有奉献精神； c、微笑常在，乐观自信； d、有坚定的信念，相信自己会取得成功； e、遇到困难时不会恐惧、慌张，懂得在任何困难的问题中都能找到解决问题的线索； f、能使别人感到你的重要。 行为面试题目： a、你最近在工作中遇到过什么特别让你感到沮丧的事情吗？当时的情况是怎么样的？你是如何处理的？ b、请举个例子来说明你是如何理解积极心态的。 c、工作中难免会有挫折和困难，在遇到这种情况时，你是如何处理的？请举例说明。 d、当你辛苦努力地完成了一项工作，却得不到领导的认可时，你会怎么办？请举一个亲身经历来说明。 e、现代社会，人们的工作压力越来越大，请回忆一下你经历过的压力最大的一个阶段，当时的情况是什 么样的？你是如何应对的？ 10、压力管理 定义：压力管理是指无论在何种艰巨的任务或社会压力之下都能保持冷静，妥善处理，最终达成目标。 操作定义： a、即使在压力存在的时候也会按部就班地做事； b、在遇到自己无法掌控的事情时，能够冷静地重新制定时间表，并再次确定优先秩序； c、能够在压力下更好地完成大量工作； d、能够处理危机而不让它占用个人时间； e、能够在同一时间关注两件或更多关键事件； f、能够成为危机中头脑冷静的领袖。 行为面试题目： a、工作中难免会遇到一些危机，请讲述一次你印象最深刻的突发事件，当时是怎么处理的？ b、当你必须同时处理几个项目或任务时，你是怎样做的？请举例说明。 c、有些事情是我们无法控制的，领导临时交给你一项紧急而重要的任务，而你可能刚好也有很重要或紧 急的工作要处理，请举例说明你在这种情况下是怎么做的？ c、你有没有过工作压力大到让你觉得自己应付不了的经历，请详细讲讲你当时是怎么处理的？ d、请谈谈当你被要求提前完成某项工作时你是怎么处理的？ e、请讲一个你在很大压力下完成的任务。 【认知能力】 1、信息搜索 定义：信息搜索是指有强烈的好奇心，为了解更多的人、事物或特殊议题，而花费力气去获得更多的信息。 操作定义： a、对问题的形成原因及相关信息很感兴趣，喜欢深入探讨； b、借由探知一系列的问题，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决之道； c、侦查未来可以使用的潜在机会或多样的信息； d、对于获得的信息会亲自去求证是否真实； e、为了了解问题，能够运用系统化的方法来收集信息。 行为面试题目： a、请给我讲讲你最近为完成某个项目而遇到的收集信息方面的困难。 b、你有没有过由于没能获得有效的信息而作出错误的决定或采取了不当的行为的经历？当时的情况是怎 么样的？ c、虽然我们每天都会获得大量的信息，但真正有价值的信息却不多，你是如何辨识信息是否有用的？请 举一个 你在这方面做的不太成功的例子。 d、为了核实你所获得的信息是否准确，你都会做哪些工作？请讲一个印象深刻的例子。 e、有没有这样的情况：由于你的关系网很广，你能够获得别人得不到的信息？ f、我们的每个决定都是建立在获取一定信息的基础上，你是否遇到过找不到相关信息帮你作决定的情 况？当时是如何处理的？ 3、分析思维 定义：分析思维是指能够将问题情境细分成较小的部分，或逐步探究问题的内涵的一种分析能力。 操作定义： a、按照重要程度设定先后次序； b、有系统地把重要任务分成可处理的小部分； c、找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果； d、预料到会有什么障碍，并事先设想下一步的方案； e、利用分析技巧找出多个解决方案，并衡量每个方案的价值。 行为面试题目： a、请告诉我你所分析过的最复杂的问题是什么，结果如何？ b、请讲一个你所做过的最能反映你的分析能力的项目或任务。 c、有没有遇到过这样的情况：当团队面对一个难题束手无策时，你帮助大家理清思路，找到了解决办 法，具体 讲讲当时的情况。 d、请谈谈你最近的工作思路。 e、当你面对一个复杂的局面时会如何处理？请举一个具体的例子。 f、请回忆一个最近解决的较难的技术问题，你是怎样解决这个问题的？ 4、概念思维 定义： 概念思维是指通过综合各部分，拓宽视野以理解情境，找出情境背后的联系，找出复杂情境中的关键或潜 在问 题的思维方式。 操作定义： a、使用“经验法则”、常识或过去的经验，分辨问题和情况； b、看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异； c、恰当地应用并修改复杂的已知概念或方法； d、从不相干的领域当中找出复杂资料内的有用关系。 e、能够准确接受他人所要表达的概念，并运用不同的表达技巧轻松地指出不同概念间的差异； f、具备想象力，能够从不相干的事情中找到共同点，将其组合成一个新的概念。 行为面试题目： a、有时候解决问题需要一些想象力，要从繁杂的线索中找到共同点，请讲一个你在这方面的经历。 b、过去的经验和常识对于我们解决问题很有帮助，请你回忆一个利用过去的经验出色解决工作上的难题 的经历。 b、请讲一个你能够从其他领域找到思路，帮助你解决面临的难题的例子。 c、请讲一个你所遇到过的最难解决的问题，当时你是如何考虑的？采取了哪些行动？ 5、系统思维 定义： 系统思维是指在分析和处理问题时，根据客观事物所具有的系统特征，从事物的整体出发，以大局为着眼点的一 种思维方式。 操作定义： a、始终从整体来考虑，把整体放在第一位，而不是让任何部分凌驾于整体之上； b、系统分析各部分和各环节中复杂的因果关系，注意系统内部结构的合理性； c、为了使一个系统呈现出最佳态势，从大局出发来调整或是改变系统内部各部分的功能与作用； d、善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的； e、能够摆脱以往经验的束缚，打破思维定势，建立开放性的思维方式，跳出现有框架，创造性地认识和 解决问题； f、工作中能够做到整体与部分的统一，即能考虑到有力因素，也要考虑到负面情境发生的可能性及应对 方案。 行为面试题目： a、请讲一件你处理过的最为复杂、烦琐的任务或项目。 b、有些工作会涉及多个部门，包括多个环节，请谈谈你在这方面的经验，举一个你印象最深刻的实例。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 13 c、请描述一个你从战略的角度分析问题，提出系统的解决方案的经历。 d、在做决策时，我们常常会有多钟选择，请谈谈你会如何选择，举一个你认为最艰难的决策经历。 e、有没有这样的经历：为了整个组织或公司的利益，你不得不放弃自己部门或个人的利益？请详细描述 一下当时的情况。 f、我们在工作中面对的问题总是纷繁、复杂的，请谈谈你是如何迅速排除干扰，发现问题关键的？举一 个你认为最成功的例子。 6、演绎思维 定义：演绎思维是指能够把原理、概念等应用到具体问题中，发现问题内在的各种关系，并制定对策的一种思维 方法。 操作定义： a、倾向于把问题或事物分解成小块来理解； b、从系统的角度出发分析各个小块间的关系，把各部分联系起来； c、能够发现问题潜在的复杂性，对困难有前瞻性，能提前考虑该采取的对策。 行为面试题目： a、工作中的很多问题非常复杂，可能会有多个潜在原因，或有着错综复杂的关系，请讲讲你在这方面印 象深刻 的一件事； b、在面对复杂问题时，我们常常会有多个可能的行动方案，你是如何做出决策，并对潜在的困难做好准 备的？ 请举一个具体的例子来说明。 7、归纳思维 定义： 归纳思维是指能够发现那些不明显的事物的规律或关系，从个别的、具体的问题中总结出规律的一种思维方式。 操作定义： a、通过运用过去的经验、常识和基本规则，能够很快确定问题的关键所在； b、对信息进行分析，发现其模式或趋势，并与过去的经历相比较； c、能够运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法对问题进行分析，确定其关键点； d、为解决问题，能够创造出新的概念或规则。 行为面试题目： a、请举一个你能够把一般性的原理或其他知识推广到工作中，解决了具体问题的例子。 b、当工作中遇到新问题时，你是如何运用自己的知识和经验来解决问题的？请举一个具体的事例。 8、业务知识技能 定义： 业务知识技能是指对工作相关的各种知识精通了解，并能延伸、利用和传播给别人。 操作定义： a、采取行动让技术和知识不落伍； b、通过探索自己所从事的领域以外的事物展现好奇心； c、愿意协助他人解决技术问题； d、上课或自修与工作相关的新的学科； e、积极在公司内部传播新技术。 行为面试题目： a、请回忆一下你有没有这样的经历：你应用一些自己学习到的新知识到工作中，帮你更好地完成工作任 务。 14 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ b、当你掌握了一种新的知识或技能时，你是如何帮助公司内更多的人了解和应用这个知识的？请举例说 明。 c、请讲一个其他同事遇到工作中的难题，找到你来帮助他解决的例子。 d、在你遇到的各种工作难题中，有没有自己无法解决的？当时的情况是怎么样的？你都做了什么？ e、请详细介绍一下你解决得最成功的工作中的难题。 f、有时随着工作职责的变化，要求你了解和掌握新的知识和技能，请谈谈你在这方面的经历，当时最大 的困难是什么？你是如何克服的？ 9、创造性思维 定义：创造性思维是指能够运用想象力，产生原创性和突破性想法的思维过程。 操作定义： a、对各类信息、新动态和新发展持开放的心态； b、能够把表面上不相关的事实放在一起，从而形成新的看法； c、展现出崭新的思考方式，愿意挑战传统的假设和方法； d、提出全新的、独到的观点或见解； e、敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法； f、积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 行为面试题目： a、请谈谈最近两年你在工作中主动实施的一个新方法。 b、随着科技的迅速发展，企业对创新的要求越来越高，请讲述你是如何促进企业创新氛围的形成的？你 所采取的最有效的措施是什么? b、请举一个事例来说明你是如何打破常规的，用新的方法来解决工作中的难题的？ c、请讲述一次你发现传统方法的不足，尝试新的解决问题的方法，并取得成功的经历。 d、请谈谈在新产品开发方面你印象最深刻的一件事。 e、请讲讲你在创新方面遇到的最大的困难是什么？当时的情况是什么样的？你是如何处理的？ 10、问题解决能力 定义：问题解决能力是指准确清晰地定义问题，收集相关信息并提出有效的解决方案的能力。 操作定义： a、掌握问题的复杂性，并对问题所涉及的各种关系有所认知； b、视问题为挑战和提升技能，能力的机会； c、能够预见到特殊行动的结果； d、提出异议，对不同观点进行争论； e、用有效的方法、严格的逻辑和方式去解决困难问题； f、为了答案探寻各种有效的资源； g、不停留在最初的答案上，看得更深入、关注被人忽略的方面。 行为面试题目： a、请回忆一次你必须要去探索问题的深层原因的经历，当时是如何做的？ b、请讲述一个你发现问题，并提出有效解决方案的例子。 c、请讲这样一个经历：你经过慎重的思考才作的一个决定或解决的一个问题，你当时都做了什么？ d、请谈谈你到目前为止遇到的最难解决的问题，当时你是怎么考虑的？如何做的？ e、请回忆一次这样的经历：在解决一个问题时，你的方法比其他人的更有效。当时你都做了什么？怎么 考虑的？ g、请讲一个最近两年你认为自己解决得不太好的问题或难题，当时的情况怎么样？你都做了什么？ 【人际能力】 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 15 1、冲突管理 定义：冲突管理是指预防和化解冲突的能力。 操作定义： a、不逃避冲突，且能将冲突视为展现和锻炼自身能力的机会； b、善于发现各方观点的异同，通过公开的讨论达成全赢的局面； c、善于集中精力倾听，并能很快读懂形势； d、通过恰当的方式进行沟通协调，减轻各方之间的紧张与冲突； e、达成一致意见并确实落实； f、在敌对状态中，能够有效地处理与他人的关系。 行为面试题目： a、请讲一个你印象最深刻的、与人发生矛盾或意见不一致的经历，你当时是如何解决的？ b、在团队中大家常常会有意见不一致的时候，请讲一次你成功说服所有团队成员达成一致意见的经历。 c、当你与上级领导的意见不一致时，你是如何处理的？请举例说明。 d、请举一个例子来说明你在工作中是如何预防冲突的发生的。 e、请讲一个你提出了很好的建议，成功地解决了两个员工之间的矛盾的事例。 f、请回想一下你遇到的最难相处的人，谈谈你最近一次和他接触的情况，你是如何处理的？ g、请描述你觉得很难处理的一次矛盾或意见，你都做了些什么，效果如何？ 2、合作性 定义：合作性是指愿意与他人一起工作或完成某项任务，而不是独立工作或互相竞争。 操作定义： a、相信团队的力量，愿意与人合作； b、分享相关或有用的信息； c、能够赢得信任和支持； d、能够与来自不同层级和部门的人相互沟通，以解决问题或达成计划； e、在完成自己的工作的同事愿意帮助他人； f、尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习； g、当发生冲突时，不隐藏或避开问题，积极寻找解决问题的办法。 行为面试题目： a、请你讲述一次最愉快或最成功的与他人合作的经历。 b、你是如何保持与同事的良好合作关系的？请举例说明。 c、取得他人的信任与合作是比较困难的，请讲述一次你所经历的最不愉快的合作经历。 d、当你的意见与团队其他成员不一致时，你会怎么做？请举例说明。 e、作为团队成员，有时为了团队目标的实现，不得不放弃一些对个人来说很重要的东西，请讲述一个你 在这方面的经历。 f、你遇到的最难合作的团队或部门是什么样的？你认为影响你们合作的因素有哪些？你当时是如何处理 的？ h、有些人是很难相处的，要与这样的人合作会是一个很大的挑战，请讲述一个你成功与这种人建立合作关系的 经历。 3、关系建立 定义：关系建立是指与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人建立并保持良好的关系或关系网 操作定义： a、具有主动性，能够有意识地建立融洽的关系； HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 16 b、能够轻松建立融洽的工作和私人关系，并促进关系的发展； c、这些关系的建立将有利于工作目标的达成； d、与他人分享个人资讯以便交流或达成共识； e、关系网的建立有利于发挥更大的影响力。 行为面试题目： a、请讲述你在建立关系方面最成功的一次经历。 b、请描述一次你利用自己的关系网，将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合的经历。 c、你是如何维持与其他部门人员的有效联系的？请举例说明 d、请讲述一次你刻意与某人建立关系，最终这个关系帮助你完成了工作目标的经历。 e、信息在工作中起着越来越重要的作用，请讲述一次你通过自己的关系网获取重要信息，帮助你顺利完 成任务的经历。 e、当你到一个新环境工作时，是如何与他人建立关系的？请举例说明。 4、口头沟通能力 定义：口头沟通能力是指在个人或团队面前，能够清晰、流畅地表达自己的想法。 操作定义： a、自信，无论在个人还是团体面前都能自如地发表自己的观点； b、讲话清晰、流畅、有条理； c、能够有效地倾听； d、有非言语的表情或动作的交流； e、具有说服力； 行为面试题目： a、公众演讲是很有挑战性的，请讲述你最成功的或失败的公众演讲的经历。 b、倾听有时会帮你更好地与人沟通，请讲述一次你通过倾听达到更好的沟通效果的经历。 c、请讲述一次你成功说服他人或团队接受你的意见的经历。 d、请讲讲你做过的最重要的一次演讲。 e、当谈话气氛变得很紧张时，你会如何处理？请举例说明。 f、请举一个当你向上级反映重要信息时，他误解了你的意思的经历。你当时是如何处理的？ g、你在与人沟通中曾遇到的最大的困难是什么？当时你是如何处理的? 5、书面沟通能 定义：书面沟通能力是指能够运用恰当的文笔，清晰、准确、简洁地把自己的想法表达给读者。 操作定义： a、能够清晰有力地呈现信息及自己的分析过程和想法； b、组织的文章清晰明了； c、用词准确，写作风格恰当； d、能通过使用图表解释较复杂的概念或信息； e、正确理解书面信息。 行为面试题目： a、工作中会有很多需要书面沟通的时候，请讲一下你做过的最重要的一次书面沟通； b、请描述一次你觉得对于提升你的能力最有帮助的写作经历。 c、书面表达与口头表达有很大的不同，请谈谈你遇到的最大的困难是什么，你当时是怎么解决的？ d、请举一个你运用自己的写作能力很好地表达了一个重要信息的例子。 e、请讲一个由你写的且得到过大家认可的报告。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 17 6、共情 定义：共情是指想要了解他人，能够倾听并体会到他人没有表达出来或是表达不完整的想法和感觉。 操作定义： a、认识到他人的情绪和感觉； b、了解他人的态度、想法、兴趣和需要； c、设身处地为他人着想； d、能够考虑到决策或设计对他人的影响； 行为面试题目： a、请讲述一次你发现别人在工作中遇到困难的经历。 b、现在越来越多的人在讨论“共情”，请谈谈你在这方面的经历。 c、在给下属分配工作任务时难免会遇到一些问题，请举一个你处理得很妥当的例子。 d、你是如何激励下属或团队中其他成员的？ e、对团队成员的了解将有助于工作的顺利展开，请举一个你在这方面的成功事例。 f、请讲一次你与一位非常情绪化或非常敏感的员工做绩效反馈的经历。 7、谈判能力 定义：谈判能力是指一个人推动各方参与者达成共识的能力。 操作定义： a、协议或共识是建立在事实或论据的基础上； b、沟通灵活、敏感，掌握对方的反应； c、充分理解对方的观点和需求； d、清楚地表达自己的观点和需求； e、通过求同存异达到双赢的局面。 行为面试题目： a、请举例说明在面对强硬的对手时，你是如何推动双赢协议的达成的？ b、请讲述你遇到的最难的一次谈判经历。 c、“知己知彼，百战不殆”请讲述一次由于你的充分准备帮助你成功说服他人接受你的观点的经历。 d、“在动态的环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要非常重视适应能力”请结合你的经历谈谈对 这句话的理解。 e、请讲述一次你成功说服他人接受你的观点的经历。 f、当参与谈判的各方争执不下时，你会如何促进双赢协议的达成？请举例说明。 8、客户导向 定义：客户导向是指有服务客户的渴望，努力满足客户的需要，使客户满意。 操作定义： a、全面了解客户的真正需求，迅速提供可以满足其要求的产品或服务； b、与客户建立并保持良好的关系，成为可信赖的顾问角色，为客户提出有独到见解的建议； c、愿意承当责任，对客户服务问题能够保持开放的心态，并迅速改正问题； d、为满足客户的要求，主动采取行动，不吝惜时间和精力； e、保持积极的心态和长远的眼光来解决客户的问题； 行为面试题目： a、我对你目前工作中与顾客打交道的经验很感兴趣，你能否谈谈最近发生的一个有代表性的例子？ b、请谈一次你与客户过程中得到特别积极反馈的情况。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 18 c、工作中难免会遇到一些比较难缠的顾客，请回忆一下你遇到的客户提出很挑剔的要求的经历，你是如何处理 的？ d、当顾客对你的处理方式表示不满时，你会怎么做？请举一个最近发生的例子说明。 e、有些客户的需求可能需要你花费大量的时间和精力才能了解，请谈谈这方面的例子，结果又是怎么样的？ f、请谈谈你在建立和维护客户关系方面的经验，并举一个你觉得在这方面最成功的例子。 g、请回忆一次你的服务超出了客户的要求，使他非常满意的经历。 9、说服力 定义：说服力是指说服、影响或感动他人，赢得他们的支持，从而使他们改变想法、主张或行为。 操作定义： a、了解所有说服的对象，清楚他们的想法和可能的反应； b、以事实、资料、数据为论据； c、果断、坚持、不轻易放弃的态度； d、赢得他人的支持。 行为面试题目： a、说服他人接受不同的意见往往是一件比较困难的事，请讲一个你成功劝说他人采取某种行动的经历。 b、当你认为自己的想法、计划或解决方案更有效时，你会如何来说服你的同事和上级？请举例说明。 c、有没有在与其他部门合作时，你成功说服他们改变意见或工作方式的经历？你当时都做了什么？ d、在你的工作经历当中，最不成功的一次劝说经历是怎样的？ e、请讲述一次你成功劝说他人接受一个并不被广泛认可的想法的经历。 f、你是如何劝说他人接受或遵从不受欢迎的政策、措施或流程的？请举例说明。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 19
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外企面试常见问题114例（中英文对照）
外企面试常见问题 114 例(中英文对照) 1 、 Have you held other positions like the one you are applying for today ？ If yes，describe how you pact the expositions to be the same? 你过去从事过与你今天应聘的岗位相似的工作吗？如果是，谈一谈你的预计他们哪些共同之处？ 2、What is the most important thing you learned from your previous experience that you will bring to this job? 你从以前的工作经历中学到哪些最重要的东西可以带到这项工作中来？ 3、If there were two things you could change in your last (or present ) ob，what would they be and how would you change them? 如果在你的前一份（或现在的）工作中，你可以改变两件事，这两件事会是什么？你如何改变它们？ 4、Please describe your last (or present ) supervisor’s management style。 描述一下你的前任（或现任）主管的管理风格。 5、If you could make one constructive suggestion to your last (or present) CEO，what would it be ? 如果你有机会向你的前任（或现任）公司总裁提一个建设性的建议，你会提什么？ 6 、 Can you give a ratio for the amount of time you worked alone to the amount of time you worked with others? 在工作中，你独自工作的时间和你与其他人共同工作的时间各占多大比例？ 7、How do you feel about present workload ? 你对自己目前的工作负荷感觉如何？ 8、Describe the most significant report or presentation you had to prepare. 描述一下你所准备的一次最重要的报告或演讲。 1 / 13 9、Tell me about a team project of which you are particularly proud and your specific contribution? 谈谈令你尤其引以自豪的一个团队项目。你在其中做了哪些具体贡献？ 10、Why have you chosen this particular field? 当初为什么你选择这一领域？ 11、If we hired you，what are the top three goals you would like to see this company (department, team )achieve? 如果我们雇用了你，你希望看到我们公司（部门、团队）实现的三个最高目标是什么？ 12、What can you do for us that someone else cannot? 你能为我们做的哪些事是别人不能做的？ 13、Think back to a time when you trained a new employee 。 Tell me exactly what you did to trainthat employee and bring the person up to the job’s performance standards? 回想一下你培训一名新员工的一次经历。具体谈谈你在培训那名员工时做了些什么？你是怎样使他 达到绩效标准的？ 14、What were the biggest decisions you made in the past six months ? 最近六个月以来，你做出的最重大的决策是什么？ 15 、 What kinds of obstacles to completing assignments on time do you most frequently encounter at work ? 在工作上，通常什么样的问题妨碍你按时完成任务？ 16、What strategies have you devised to handle such obstacles ? 你采取了哪些措施来克服这些问题？ 17 、 What suggestions did you make in your last job to cut costs ， increase profits，improve morale，increase output，etc? 2 / 13 在前一份工作中，你在降低成本、增加利润、提高员工士气、实现产量增长方面有哪些建议？ 18、When some managers make a decision，they often feel a need to defend it，can you describe a time when you changed a stated decision or opinion because you were persuaded you were wrong? 一些管理者一量做出了决策之后，常常感到需要维护它。能否给我们描述一下你的这样一次经历： 你改变了原定的决策，因为在别人的说服下，你认识到自己错了。 19、If you could eliminate one responsibility from your last job, what would it be? 如果你可以从前一份工作中去掉一职责，你打算删去哪一项？ 20、Some people feel that spending so much time at one job demonstrates a lack of initiative。How do you respond to that? 有人认为在一个工作中干了太长时间，意味着缺乏进取心。你对此有什么意见？ 21 、 Give me some examples of different approaches you have used persuading someone to cooperate with you。 你在劝说别人与你合作时是否采用不同的方法？举几个例子谈谈。 22、Had to implement an unpopular decision。 不得不实施一项不受欢迎的决策。 23、Tell me about yourself using only one-word adjectives。 用几个形容词来描述自己。 24 、 If you had the opportunity to do the last ten years of your career over again，what would you do differently? 如果你有机会重干一遍这十年来的工作，你会做的有什么不同？ 25、Please rank the following from most important least：job duties, hours, distance from work, pay, work environment。 3 / 13 按重要程序排列下面几个因素：工作职责、工作小时数、上班路程、薪水、工作环境。 26、What do you do when things are slow at work? 当工作比较清闲时，你会做些什么？ 27、How can we best reward you for doing a good job? 当你出色地完成了一项工作，什么是对你最好的奖励？ 28、Tell me about a time when you went “out on a limb” in a job。 谈谈你在工作中“陷于危险境地”的一次经历。 29、How do you know if you’re doing good job? 你怎么知道你的工作干得不错？ 30、In what ways do you and your supervisor think alike? 你和你的主管在哪些方面想法一致？ 31、How do you get along with superiors? 如何与自命不凡的人打交道？ 32、Are you able to predict a people’s behavior based on your reading of them? 基于你对别人的认识和了解，你能预测他们的行为吗？ 33 、 Tell me about a time when your team made emotional decisions about the project。What happened and how did you handle it ? 谈谈你的这样一次经历：你所在的团队曾经在工作中做出了情绪化的决策。而后发生了什么事？你 们是如何处理的？ 34、Tell me about an occasion when the team objected to your ideas 。What did you do to persuade the team of your point of vies? 谈谈你的这样一次经历：你的团队拒绝了你的建议。你是怎样劝说团队授受你的观点的？ 4 / 13 35、As a team leader, how much tolerance do you have for mistakes or false？In other words, If a team member wanted to do something in a way you were convinced was a mistake ， how would you weigh the team member’s learning experience against protecting the project? 作为团队领导，你在多大程度上能够容忍错误？换句话说，如果团队成员想以一种你可以肯定是错 误的方式活动，你如何权衡下面两个因素：让团队成员有一次学习的机会和经验，保护工作项目不受损 失？ 36、Have you ever had to work with a manager who was unfair to you ，or was just plain hard to work with? Please give details。 你是否曾经不得不与一个对你不公平的上级共同工作？或者与一个非常不易于合作的上级共同工作？ 请具体谈谈当时的情况？ 37、Have you learned more from your mistakes or your successes? 你是从成功中还是成失败中学到的东西更多？ 38 、 How has your tolerance for accepting mistakes from your subordinates changed over years ? 在过去几年里，你在容忍下属犯错的程度上有无变化？ 39 、 You want to go swimming in a pool .The water is a little colder than comfortable .Are you the type of person who jumps in or do you wade in ? 你想在一个游泳池中游泳，池中的水有点凉。你是一跃跳入池中，还是慢慢涉入水中？ 40、Where do you think the power comes from in your organization ? Why ? 你认为在你的组织中权力来自哪里？为什么？ 41、How will you handle the least interesting or least pleasant tasks of this job ? 你如何对付工作中那些最没有意思或最令人不快的事情？ 42、What have you heard about the company or department that you don’t like ? 5 / 13 你是否听到过一些你所不喜欢的有关公司或部门的事情？它们是什么事情？ 43、If you were going to be fired，how would you like your supervisor to handle it ? 如果你将被解雇，你希望你的直接主管如何处理这件事？ 44、On what occasions are you tempted to lie？ 在什么情况下你倾向于说谎？ 45、How have you been an agent for change in your current（or last）position？ 在你现在（或前一个）工作岗位上，人事如何推定变革的？ 46、Your supervisor tells you to do something in a manner you are convinced is dead wrong。Wart would you do ? 你的直接主管告诉了你做某件事的办法，但你相信这是大错特错的。你会怎样做？ 47、What would you do if everyone in your department called in sick? 如果你部门中所有的人都请病假的话？你将怎么做？ 48 、 Say your supervisor left an assignment for you in –box ， then left town for a week 。 You can’t reach him you don’t fully understand the assignment 。 want do you do ? 假如你的直接主管把一项任务留在你的收文栏中，而他离开本城约一周后回来。你找不到他，而你 又没有完全理解他所交待的任务。此时你会怎么做？ 49、If you were on a magazine cover ，what would the magazine be and what would the headline say ? 如果你上了一本杂志的封面，这可能是一本什么杂志，它的标题是什么？ 50、Finish this sentence，“I know I am taking a risk when …” 请补充完整这句话：“我知道当 XX 时候我会去冒险” 51、Can you suggest three reasons why manhole covers are round ? 为什么（锅炉、下水道等供人出入进行检修的）检修口盖是圆的，你能说出三个原因吗？ 6 / 13 52、What would you do if you saw a peer taking office supplies home ? 如果你看到一名同事把办公用品拿回家，你会怎么办？ 53、Is there anything positive to be said about conventional wisdom? 保守的思想有什么积极的地方吗？ 54、What did you accomplish at work the day before yesterday in detail ? 前天你在工作中做出了什么成绩？请具体说明。 55、How much money do you want to be making five rears form now ? 你希望 5 年以后自己能拿多少钱？ 56、How would you justify a raise to your current supervisor? 你如何评价对你当前主管的提薪？ 57、How would you feel if a person reporting to you made more money than you ? 如果你的一名直接下属挣得比你多，你会有什么感觉？ 58、If you were to start college over again tomorrow，what are the course you would take ?why ? 如果你明天可以重新开始大学生活，你打算学哪些课程？ 59、Based on what you know of the job market, which of your course were the most useful？The least? 根据你对就业市场的了解，你认为你所学的什么课程最有用？什么课程最没有用？ 60、If you are hired for this job, how will you approach the first thirty days ? 如果我们聘你从事这项工作，你最初的 30 天，会做什么？ 61、 Let’s talk about standards of performance 。How would you describe your own standards ?what would your subordinates say ?what would your boss say? 7 / 13 我们来谈谈绩效标准。你如何描述自己的标准？你的下属怎么说？你的上司怎么说？ 62 、 Some managers are quite deliberate about such things as communications ， development ， and motivation 。 Do you have examples of how you addressed these areas ? 一些管理者非常注重下面这些事情，如沟通、开发和激励。能否给我们举几个例子来说明你在这些 方面是怎样做的。 63、Some managers are short-fused and impatient in their reactions。How would you describe your won patience ? 一些管理者的脾气易怒而且不耐烦，你如何描述你自己的耐性？ 64 、 How would you handle a subordinate who deliberately went about a task in a way that contradicted your instructions yet was wildly successful ? 当下属在工作中使有的方法显然与你的指导大相径庭，但最终却大获成功，你会如何对待这种事？ 65 、 Are you prepared to fill in for someone who has different ， even lowerlevel，responsibilities? 你打算临时替代一个职责不同的、甚至职责和级别更低的人吗？ 66、Describe a time when you unfairly got caught up in office politics ? 谈谈你的这样一个经历：在组织的权力斗争中，你受到不公正对待。 67 、 What strategies do you employ for finding common ground with your customers? 你采用了什么样的策略来寻求我与客户的共同利益？ 68、Can you give an example of how you are able to be positive about a product even when discussing anegative? 你怎样在不利的情况下，仍然能够对自己的产品充满自信？请举例说明。 8 / 13 69、Have you found it helpful to take motes when talking to a customer ? How ? 你认为在与客户交谈时做记录是否很有帮助？你是如何做的？ 70、If I were a prospect，what clues about me does this office give ? 假如我是一名潜在客户，这间办公室能够给你提供什么线索来了解我？ 71、What strategies do you use to repeat the customer’s key concepts back to him or her during a sales pitch? 在销售过程中，你使用什么策略把顾客的关注点强调给他听？ 72、How do you turn an occasional buyer into a regular buyer ? 你怎样把偶然的买主变成固定的买主？ 73 、 Have you ever taken over an existing territory or desk ？ what was the volume when you started ? what was it when you left ? 你是否接手过一个已然存在的销售地区或销售岗位？刚接手时销售量是多少？你离开时销售量是多 少？ 74、What have you learned about using sales incentives to promote sales ? 在利用销售刺激因素促进销售增长方面，你学到了什么？ 75、What strategies do you use to plant questions in your customer’s mind ? 你使用什么样的策略在顾客心中引起好奇？ 76 、 When is it appropriate to ask a prospect ， “ How much do you want to spend ?” 什么时候对潜在客户询问下面的问题最为恰当：“你打算出多少钱买它？” 77 、 Tell me about a time you adjusted your approach to a prospect based on their body language。 谈谈你的这样一次经历：根据潜在客户的身体语言，你调整了自己的策略。 9 / 13 78 、 Tell me about a time you adjusted your approach to a prospect based on their body language。 谈谈你的这一次经历：根据潜在客户的身体语言，你调整了自己的策略。 79 、 Tell me about a time when you followed up with a reluctant prospect and still failed to get the order。 谈谈你的这样一次经历：你对一个较为勉强的潜在客户进行了追踪，但最终依然没有得到订单。 80 、 Talk about a time when you overcame your own mental block or prejudices to make a sale。 谈谈你的这样一次经历：你克服了自己的心理障碍或偏见，从而获得了一笔销售额。 81、Can you talk about a sales incentive program that motivated you ? 能否谈一谈能够激励你的一项销售刺激方案？ 82、When was the last time you sent a thank –you note to a customer ? 你上一次是在什么时候向顾客发出的感谢信？ 83、How do you try to show each customer that he or she is important ? 你如何做到让每一位顾客都感到自己是重要的？ 84、When you cold–call a prospect，what obstacles do you expect the clerical staff to put in your way ? 当你给客户冒味地直接打电话时，你预计他的秘书或其他办事人员会给你设置哪些障碍。 85 、 When you telephone a prospect ， what strategies do you use to get past the secretary or receptionist ? 当你给潜在客户打电话时，你使用什么策略绕过他的秘书或前台接待员？ 86、Where do you find your telephone leads ? 你从哪里找到电话号码的线索？ 87、What do you despise about telephong sales ? 10 / 13 你看不上电话销售的什么方面？ 88、How long does it usually take you from initial contact to sales closing ? 从最初接触客户到销售结束，你常常需要花多长时间？ 89 、 Tell me about a time when you almost lost a sale and worked hard to get it back。 谈谈你的这样一次经历：你几乎失去了一次销售机会，但经过艰苦努力后赢得了这一机会。 90、What are the five most common objections you face and how do you deal with them ? 你最常遇到的 5 种拒绝方式是什么？你是如何处理它们的？ 91 、 What was the most surprising objection you have ever received ， and how did you handle it ? 你曾遇到过的最意外的拒绝方式是什么？你是如何处理它的？ 92、Describe a situation where you had to go an extra mile for a customer。 描述一下你不得不对一名顾客多做很多额外工作的经历。 93、At your last job, how often did you take a survey of customer satisfaction? 在前一份工作中，你每隔多少时间调查一次顾客满意水平？ 94、What strategies have you learned to encourage customers to pay on time? 在鼓励顾客按时付款方面你学到了哪些办法？ 95、Can you tell me about a difficult collection problem and how you dealt with it ? 谈谈你在收款中遇到的一个难题，你是如何处理的？ 96 、 What strategies have you evolved to listen to emotional customers without getting hooked ? 在倾听一个有情绪的顾客的诉说而不恼怒方面，你有哪些策略？ 11 / 13 97 、 How do you deal with customers who think they are right even when they are wrong ? 对于那些即使在自己错了的时候也变为自己正确的顾客，你如何与他们打交道的？ 98、How have you handled customers who take advantage of sales support staff? 你如何对待那些起欺瞒销售辅助售人员的顾客？ 99、How would you compare your oral skills to your written skills ? 你的口头技能和局面技能相比，哪一个更好？ 100、Can you recall a time when you persuaded someone who initially disagreed with you of the correctness of your position? 是否记得你的这样一次经历：经过你的劝说，一个原本与你的意见不一致的人最后同意你的观点？ 101 、 How often do you communicate with the person who receives the output of your work? 你每隔多长时间和在你下一道工序工作的交流一次？ 102、Do you have a favorite interviewing question? 你是否有自己偏爱的面试问题？ 103、To what do you attribute turnover ? 你把人员流动归功于什么原因？ 104、We know that fourth generation languages（4GLS）have many benefits，Which of these benefits do you find most compelling ?why ? 我们知道第四代语言（4GLS）有很多优越性。你认为这些优点中最突出的是什么？为什么？ 105、How can you tell a good program from a bad one ? 你如何区分好的和不好的程序？ 106、Well，based on what we have discussed，how do you feel about this job ? 12 / 13 根据我们所讨论的问题，你现在觉得这项工作怎么样？ 107、Is there anything you’d like to know about the job that would help you to-do it better than anyone else could ? 为了能使你在这项工作中干得比别人更好，你还想了解什么信息？ 108 、 If there were one reason why we should select you over the other applicants，what would that be ? 如果有一条理由证明我们应该选择你而不是其他求职者，这条理由是什么？陈旧的问题：你打算在 我们公司呆多长时间？ 109、How would you finish this sentence：“Most people are basically …?” 补充完整这句话：“大多数人本质上是…。” 110、How would you define a difficult manager ? 你如何界定一个难相处的管理者？ 111、What are the three most significant things that need to be accomplished in this position in the first year and what are major hurdles ? 在这一工作岗位中，第一年要完成的最主要的三件事是什么？它所面对的主要障碍是什么？ 112 、 Are there any aspects of my background or skills that you would like to hear more about? 对于我的背景和技能方面，你是否还需要了解其他信息？ 113、Can you describe your organizational culture ? 能否描述一下你们的组织文化？ 114 、 I see that you do not have very much organizational work experience .what qualities do you have that especially qualify you for this position ? 我发现你并没有太多的企业工作经验，那么，你有什么特殊品质能使你胜任这一岗位的工作？ 13 / 13
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录用决策、入职引导及其流程设计-ppt
录用决策、入职引导及其流程设计 本讲主要内容 什么是录用决策？有哪些决策模式 ? 录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应 该如何分工？ 录用工作的工作流程应该如何设计？ 录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应 对? 员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责 分工是什么 ? 几个场景： 情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”， 沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但 是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛 说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技 术能力可以培训，但我们无法改变他们的个 性。”……会议已经持续了一个半小时了。这 3 位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着 他们还要再举行一次会议？ 情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一 直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话， “对不起，我可能无法接受贵公司的 offe r 。”经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待 遇都不错，为什么呢？”小马说：“另一家公 司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我 已经接受了他们的 offer 。”这下所有的努力 和功夫白费了！ 情景三：“我想我们用错人了”！就在 4 个星 期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推 荐了 3 个比较适合的候选人，最后经理也从这 3 个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。 但事情并不是那么简单，通过 1 个月的使用过 程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交 给他的工作，现在经理正想着换人…… 情景四：经理发现 1 个竞聘上岗的员工虽然其 在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗 位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难 道我们刚开始看错人了？ 一、员工录用与入职引导的目的 在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着 对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进 行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并 与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导 帮助新员工适应新的工作。 二、职责划分 总经理办公会负责最后的录用决策。 人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同， 办理入职手续等相关事宜。 人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职 前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及 工作职责。 业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考 核，并决定是否予以转正。 总经 理办 公会 外部招聘 （高级管理 者 ）流程图、 外部招聘 （一般员 工）流程图、 内部招聘流 程图 录用决策 新员工入 职引导 业务 部门 人力 资源 部 法律 部门 试用期 考核与 转正 面试结束 后的背景 调查 录用沟通与确 认（发 offer ； 得到员工确认； 体检） 起草劳 动合同 图 1 招聘录用流程 签订劳 动合同 办理入 职手续 辞 转正 退 业务 部门 人力 资源 部 填写试用期 考核评分表 综合评分表得 出考核结果— 转正、延长试 用期、辞退 填写新员 工试用表 继续试用 期考核 转正 办理相关 手续 延长试用 期 辞退 图 2 试用期考核转正流程 四、具体管理程序 1. 录用决策 总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供 的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决 策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定， 也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。 决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又 不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查， 减少企业的风险。 在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理 办公会选中的应聘者进行背景调查。 操作要点： ◇ 基于公司的企业文化以及管理方式作出最 终的录用决策。最好的不一定是最合适的。 ◇ 对于关键职位要进行背景调查。 背景调查的原因 主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为 自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己 的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排 除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高 成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。 设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉 了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临 大的风险。 建议核实的背景条目 典型的 ◇文凭、普通高等教育的文凭或 其他学位证书 ◇ 执照、证明或其他证书 ◇ 之前聘用时间 ◇ 所任职务 ◇ 基本职责 ◇ 主管的姓名和职务 ◇ 离职后的补偿 较棘手的 ◇离职的原因 ◇ 是否有资格再次被雇佣 ◇ 工作表现得描述（与其他工 作人员相比而言打分） ◇ 与现在正在从事这一工作的 人相比较 ◇ 可靠或尽责的程度 ◇ 举个例子说明其出色的表现 ◇ 强项以及发展要求 ◇ 阅读部分简历或申请表并请 证明人正式起准确性 应聘者姓名： 竞聘职位： 教育状况核实 受教育机构： 联系人： 核实日期： 入校时间： 毕业（是 / 否）： 获得何种学位： 技术院校： 联系人： 核实日期： 入校时间： 毕业（是 / 否）： 获得何种学位： 犯罪记录调查 记录类型： 调查结果： 调查时间： 地区： 工作情况核实 工作单位： 联系人： 核实时间： 工作时间： 最后担任的职务： 主管姓名： 担任的其他职务 基本职责： 工作表现： 与现在从事该工作的人的比较： 出勤率： 工作态度： 该人表现出色的例子： 离职补偿： 离职原因： 有无被提升的资格： 有无重新被雇佣的资格： 备注： 录用决策的要素 应聘人员的全 部原始信息 信息的准确可靠 年龄 工作经历 性别 原工作岗位的业绩 毕业学校 背景资料的收集 专业 工作经历中领导和群 众的评价、信誉度、 美誉度等 学校的学习成绩 全部招聘过程 中的现实信息 应聘过程中的各 种测试成绩和评 语，包括笔试、 情景模拟、心理 测试、人－机对 话测试、面试成 绩和面试评语等 注意对个人的社 会资源的分析 注意对能力 的分析 注意对职业道德和 高尚品格的分析 注意对特长 和潜力的分析 资料分析方法的正确 注意对个人的学历背 景和成长背景的分析 注意面试中的 现场表现 招聘程序的科学性 招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性 要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、 效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差 别。 例：摩托罗拉公司招聘程序 第一轮：人力资源部门的初步筛选——第一次缩小申请池； 第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试——第二次缩小申请 池 第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试——第三 次缩小申请池 第四轮：匹配度分析——第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘 的人员。 公正公平 主考官和其他考官的素质 能力素质 能力与岗位的匹配 匹配度 录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合 评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设 计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。 录用决策者 用人部门 的主管 一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业 人力资源 管理部门 录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在 整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色 工作团队 工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选 录用决策的程序 总结应聘者的信息 分析录用决策 的影响因素 决策方法的选择 最后决定 （一）总结应聘者的有关信息 工作表现 指的是知识和技能以 及获得新的知识和技 能的能力（或潜力） ＝ “ 能做什么” ＋ 现在能做什么 “ 能做什么” 将来能做什么 指工作动机、兴趣 和其他个人特性 愿意做什么 “ 愿做什么” 志向是什么 “ 愿做什么” 可以从测试得分和经 核实的信息中获得 可以从面试的回答和申 请表的相关信息中推测 应聘者“愿做”的信息 （二）分析录用决策的影响因素 是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据 组织的现有需要？ 企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距 是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发 展潜力的要求为准？ 合格与不合格是否存在特殊要求？ 超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？ （三）决策方法的选择 定义：这种方法主要根据决策者对某项工作 和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资 料的基础上，凭主观印象作出决策。 诊断法 优点：方法简单，成本较低，广泛使用 缺点：主观性强，评价者的素质和经验在 科学合理的判断中起重要作用。 统计法 定义：这种方法首先要区分评价指标的重要 性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方 法进行加权运算，分数高者即或得录用。 补偿模式：并联指标 三种模式 多切点模式：最低分数 跨栏模式：串联指标 （四）作出最后决定 诊断性面谈 用人部门主管与应聘者 作出录用决定 根据面谈结果，由用人 主管（或专家小组）作 出决定。 反馈给人力资 源管理部门 人力资源管理部门收到 用人单位录用决定信息 录用决定通知 人力资源管理部通知应 聘人员有关的录用决定 办理录用手续 录用人员在人办资源部 办理各种录用手续 2. 录用沟通与确认 人力资源部根据录用人员名单发送录用通知书， 在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到， 在什么地点报到，同时附录如何抵达报到地点的 详细说明和其他应该说明的信息。 同时要对候选人进行体检，确保候选人的身体条 件符合企业的需要。 由人力资源部门送达录用通知书以及辞谢通知 书，让筛选合格的候选人决定加入本企业，也 是招聘工作中重要的一个环节。因为优秀的候 选人总是会有多家企业在竞争，因此在作出录 用决策之后，人力资源部门应该尽快与候选人 取得联系，力求吸引到优秀人才。如果候选人 对公司还存在疑惑，人力资源部门应该与之进 行充分沟通，让候选人尽量地多了解企业信息， 这样能够使得他们对企业有更深入的了解。 操作要点： ◇ 人力资源部要进行有效地沟通，帮助应聘者 作出加入本公司的决定（参见表 1 、表 2 ）。 ◇ 录用通知书和辞谢通知书的送达，有助于公 司尊重人才形象的确立。 ◇ 一般情况下并不是所有收到 offer 的应聘者都 会接受，所以要有后备的人选保证招聘计划的 完成。 表1 录用通知书 ———— 先生 / 小姐： 您应聘本公司————职位，经面试合 格，恭喜您成为本公司的一员。 请您于————月————日———— 时携带下列证件和物品到本公司报到： A. 身份证（ ）； B. 毕业证书（ ）； C. 学位证书（ ）； D. 职称资格证书（ ）； E. 其他———————— 本公司规定新进员工须使用————个 月，使用合格后转为正式员工。预祝您在本公司工作愉快。 此致 敬礼 —— 公司人力资源部敬启 年 月 日 地址： 电话： 表 2 辞谢通知书 尊敬的————先生 / 女士： 十分感谢您对我们企业的————岗位的兴趣。您对我们企业的支 持，我们不胜感激。您在应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但 由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存案，并 会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我 们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。 对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！ 此致 敬礼 ———— 公司人力资源部敬启 年 月 日 地址： 电话： 3. 起草劳动合同 人力资源部与法律部门协商起草劳动合同，我国《劳动法》第 19 条 规定：“劳动合同应当以书面形式订立。”这明确了劳动合同要采用 书面的形式，而不允许口头订立劳动合同。劳动合同的内容包括：劳 动关系主体，即订立劳动合同的双方当事人的情况；劳动合同客体， 指劳动合同的标的，就是指订立劳动合同双方当事人的权利义务指向 的对象，它是当事人订立劳动合同的直接体现，也是产生 当事人权 利义务的直接依据；劳动合同的权利义务，指劳动合同当事人享有的 劳动权利和承担的劳动义务。同时应该根据企业生产经营的特点对劳 动合同的期限作出规定，保证企业既有相对稳定的职工队伍，又有合 理流动的劳动人员，相互作用与补充。 操作要点： ◇ 各个公司的劳动合同都不尽相同，都会有自 己的特色。 ◇ 合同符合法律的规定。 ◇ 企业要懂得保护自己的利益。 4. 签订劳动合同 经过双方选择之后，人力资源部与确定加入公司 的候选人签订劳动合同。劳动合同的订立应该遵 循平等自愿的原则，协商一致的原则，不得违反 法律、行政法规的原则。 操作要点： ◇ 平等自愿，协商一致的原则。 ◇ 劳动合同一式 2 份，劳动者和企业各持 1 份。 ◇ 关于劳动合同中的要点问题，需要企业和劳 动者之间的沟通 5. 办理入职手续 人力资源部在某一时段内为所有新招聘员工办理入职手续。入职手续 包括填写《员工登记表》，为新员工在公司系统中注册，开通公司自 愿想用权限，办理入职培训手续，填写《培训班学员报名表》，就公 司情况对新员工进行引导与说明等。人力资源部对新员工引导主要是 站在公司的角度，就公司的一般规章制度与运作情况作宏观上的说明 与指导，例如对员工手册的说明。在这个阶段人力资源部门应该让新 员工能够尽快开展工作，适应公司文化和运作规则，减少磨合的障碍。 操作要点： ◇ 新员工上岗前须参加入职培训；人力资源部 负责公司企业文化的培训，并向录取人说明公 司的历程、业务、前景、组织机构、岗位职责 及公司的相关规定；用人部门负责部门业务的 培训，向新员工介绍部门基本情况，介绍部门 同事，安排上岗及岗位技术技能培训事宜（相 关表单参加表 3 、表 4 、表 5 ）； ◇ 入职使用资料保存。入职资料保存应建立 入职试用清单，包括：《求职履历表》、《面 试评估审核表》、《员工入职担保书》、体检 表；员工应聘资料、学历、资格证明、上岗证、 身份证等复印件；《试用劳动合同》；将新员 工的个人资料归档，交专人负责保管和录入。 ◇ 入职其他手续。委托银行代发工资的公司，新员工必须向财务部 提交所需银行账号（具体银行公司另行通知）；新员工入职后，分公 司人力资源部需要做一下工作：建立员工档案，并及时与信息部联系， 开通新员工的权限；部门主管以上新员工入职后，人力资源部可根据 工作需要向总部信息部提出设置企业邮箱的申请，并将密码及时告知 新员工进行修改；新员工入职后，总部人力资源部修改通讯录，及时 下发，通讯录含有本月人员入职、离职、轮岗、调动等明细信息。 6. 新员工引导 专业部门的新员工引导包括配备各种办公设备和 部门情况介绍。 部门介绍首先要对部门人员进行介绍和说明，让 新员工明白部门运作规则，其次是部门规则的说 明，再次是本部门与其他部门的业务联系情况及 其途径；最后还要对部门工作环境进行介绍。总 的来说，新员工引导的目的就是使得新员工尽快 进入工作状态。 新录用员工的录用面谈 录 用 面 谈 的 重 要 性 加强企业对新员工 的进一步了解 进一步了解新员工的家庭、婚姻、兴趣、 爱好以及思想上有无负担、生活上有无困 难等在招聘面试中无法涉及的信息。 加强新员工对企业 的了解 通过录用面谈，新员工对自己即将工作的 环境有深入的了解，形成一个更清晰的认 识。 为新升迁的老员工 排除由于岗位变动 带来的新矛盾 通过重聘获取升迁机会的老员工，虽然自 己的才华和智慧得到了认可，但工作变迁 依然会带来一系列的思想问题。通过录用 面谈，找出处理办法，排除焦虑和担忧。 录用 面谈 的执 行者 根据 录用 岗位 权级 高级管 理人员 董事长、总经理或 人力资源专家顾问 中层管 理人员 分管的公司领导 （副职） 基层管 理人员 部门主管或 分管领导 普通 员工 人力资源部主管 录用面谈 的场所 多种多样，如办公室、休闲地 点等 录用面谈的 内容和方法 轻松氛围，尽量让彼此相互了 解，为今后协同工作打下基础 操作要点： ◇ 所有的新员工都需要引导（包括新进入公 司的员工和调岗人员）； ◇ 关于工作相关内容的引导（必须对新工作 的运行、内同、环境等进行说明，因为不同工 作对员工的要求也不同）。 7. 试用期考核与转正 （ 1 ）填写《试用期考核评分表》。 由新员工的部门负责人来填写《试用期考核评定表》，表格包括两部分，第 一部分由 3 ～ 5 个考核指标组成，占 60 分。指标既包括一般考勤性指标， 也包括绩效指标，每个指标有一个权重，分不合格、合格、良好、优秀四等， 优秀可以得到这个指标的满分，其他依次递减。指标由部门负责人根据实际 需要提取，指标标准的制订可以比一般员工稍微放松，如一般员工的良好的 标准可以作为新员工优秀的标准。第二部分为部门负责人对新员工的总体评 价，占 40 分。评价既要包括德、能、勤、绩四个方面的全面考核，也要根 据工作岗位的特点，有针对性地考察员工是否符合当初招聘的要求。第一部 分与第二部分分数加总，得出新员工一个月的考核分数。 （ 2 ）得出新员工试用期考核结果， 综合新员工每个月试用期考核的得分，算出一个平均分，即新员工试 用期考核结果。如果考核结果高于 70 分则予以转正；如果结果处 于 40 ～ 70 分之间，则延长试用期（延长期限根据公司具体情况 来确定）；如果结果低于 40 分则予以辞退。 （ 3 ）填写《新员工使用表》。 专业部门负责人根据员工考核结果，填写《新员工试用表》递交人力 资源部。， （ 4 ）办理相关手续。 ① 转正。 人力资源部汇总各专业部门递交的《新员工试用表》，对不同类型的 新员工分别办理转正、延长试用期和辞退的手续。对于予以辞退的员 工，人力资源部要对其说明具体原因，给予合理解释。 ② 继续试用期考核。 延长试用期的新员工在原工作部门继续接受试用期考核，方法同前所 述。 ③ 辞退。 操作要点： ◇ 考核指标的选取以及标准的设定； ◇ 考核评分表具有法律意义，需要很好地保 存（参见表 6 、表 7 ）。 举例：销售岗位新员工试用表 部门名称：销售部门 售员 被考核人姓名： 考核指标 出勤 计划完成率 费用控制 指标权重 20 分 20 分 20 分 被考核职位：销 日期： 年 月 不合格 合格 良好 优秀 迟到 3 次以上（含 3 次） 迟到 2 次 迟到 1 次 全勤 5 10 15 20 计划完成率低于 95% （含） 计划完成率 95 % ～ 100% （含） 超计划完成 不超过 5% （含） 超计划完成 5% 以上 5 10 15 20 成本或消耗高于当 月平均值 5% （含） 成本或消耗高于 当月平均值 5% 或 低于当月平均值 5% （含） 成本或消耗低于当 月平均值 5% ～ 10% （含） 成本或消耗低于 当月平均值 10% 5 10 15 20 总体评价： 总得分： 填表人（部门经理）： 审核人（人力资源 部）： 评分：
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【招聘必备表格】员工入职登记表（超级详细，内附案例）
员工入职登记表 姓名 性别 民族 籍贯 出生日期 身份证号码 户口所在地 现住地址 婚姻状况 邮编 电话 通信地址 国籍 照片 邮编 护照号 最高学历 专业 签证类型 居住证期限 外语及等级 职业资格 专业职称 主要教育经历 教育时间 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 院校名称 学历 专业 证书 主要工作经历 工作时间 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 工作单位 职位 证明人姓名、电话 离职原因 主要培训经历 培训时间 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 年 月～ 年 月 培训内容 培训组织机构 培训结果 主要家庭成员 姓名 关系 工作单位 所任岗位及职务 紧急联络人 姓名 关系 联系地址及邮遍 电话 承诺：本人保证我所提供以及填写的资料均属实，如有虚假的，本人愿承担一切责任。 填表人： 日期： 身高 体重 视力 （）良好 （）辅助 是否曾被认定为工伤或职业病或持有残疾人证明 ：填写“是”或“否” 健 （ （）良好 （）辅 听力 助 ） 是否被劳动能力鉴定委员会委员会鉴定为具有伤残等级以及何级伤残：填写“是”或“否”以及伤残等级 （ ） （ 康 状 是否从事过井下、高空、高温、特别繁重体力劳动已经有毒有害工种：填写“是”或“否” 况 是否有传染性疾病以及何疾病：填写“是”或“否”以及何疾病：（ （ ）（ ） ） ） 最近 6 个月内所接受的医学治疗与医学检查： 离职时间 前用人单位 信息 离职原因 是与前用人单位约定了保密协议与竞业限制条款：填写“是”或“否” 是否与前用人单位有未尽的法律事宜：填写“是”或“否” （ 地方方言 （ ） ） 电脑知识 个人技能 其他 参加工作时间 年 月 日 累计工作时间 （ ）年（ ）月 是否已经休了本年度的年休假：填写“是”或“否” 是否曾经或正在追究与承担过刑事责任：填写“是”或“否” （ ） ） 应聘信息来源 是否在本公司工作过：填写“是”或“否” 入职部门 入职职位 （ （ ） 入职时间 1、员工确认，公司已如实告知工作内容、工作地点、工作条件、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及员工要求了解的情 员 况。 工 2、员工在本表提供的个人信息、学历证明、资格证明、身份证明、工作经历等个人资料均真实，员工充分了解上述资料的真 声 实性是双方订立劳动合同的前提条件，如有弄虚作假或隐瞒的情况，属于严重违反公司规章制度，同意公司有权解除劳 明 动合同或对劳动合同做无效认定处理，公司因此遭受的损失，员工有对此赔偿的义务。 3、员工确认，本表所填写的通信地址为邮寄送达地址，公司向该通信地址寄送的文件或物品，如果发生收件人拒绝签收 或其他无法送达的情形的，员工同意，从公司寄出之日起视为公司已经送达。 员工签名： 日期： 录 用 条 件 单位填写 员工确认 试用期限 试用期工资 正式期工资 本人对入职登记表的上面登记的全部内容皆已知晓并保证我所提供以及填写的资料均属实。 员工签名： 第2页共6页 日期： 工 作 职 责 工 作 任 务 指 标 员工确认 本人对入职登记表的上面登记的全部内容皆已知晓。 员工签名： 第3页共6页 日期： 《入职登记表》是新进员工填写的一个基本的文件资料，其目的在于了解员工的基本情况 信息，从文件的形式和内容来看，《入职登记表》是不会引发什么法律纠纷的。但是如果 单位能够完善《入职登记表》的内容，对于今后发生的劳动争议案件，会有积极的作用 0 如：遇到员工自动离职的，我们都知道，单位要及时作出处理决定并予以送达 这里，我们先看一个案例 张三在深圳某公司做业务员，2008 年 3 月 3 日，张三因家里有事情向公司请假 5 天，假 期满后，张三一直没有回公司上班，公司就根据员工手册的规定，认为张三已连续旷工 10 天，视为自动离职，公司于 2008 年 3 月 24 就在公司内部做了通报，说张三已经自动 离职了。2009 年 5 月 12 日，张三申请劳动仲裁，要求公司支付工作期间的加班工资和业 务提成。公司答辩称张三已经于 2008 年 3 月 24 日起就自动离职了，其在 2009 年 5 月 12 日才申请劳动仲裁，已经超过一年的申诉时效了，请求驳回张三的仲裁请求 劳动争议仲裁委员会认为，根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问 题的解释（二）》的规定：因解除或终止劳动关系产生的争议，用人单位不能证明劳动 者收到解除或终止书面通知时间的，劳动者主张权利之日为劳动争议发生之日。张三虽 然于 2008 年 3 月 24 日就已经离职了，但是公司并不能证明张三已经收到解除劳动合同 的书面通知了，因此，公司辩称张三已过申诉时效的理由不成立，后根据相关举证情况 对案件做了裁判 从这个案件中，我们可以看出相关法律文书送达的重要性 0 但是，有些公司会说，张三都已经自动离职了，人都不知道去哪了，我们怎么送达啊？ , 因此，我们在制作《入职登记表》时，如果有这么一栏：通信地址信息并载明：本人确认 本表所填写的通信地址为邮寄送达地址，公司向该通信地址寄送的文件或物品，如果发 生收件人拒绝签收或其他无法送达的情形的，本人同意，从公司寄出之日起视为公司已 经送达。这样子，以后遇到员工自动离职或不愿意签收相关文件资料的，公司只要往《入 职登记表》上记载的通信地址寄送就可以起到法律效力了。 , 又比如：劳动者提供虚假信息而入职的，可能会因欺诈而导致劳动合同无效或者用人单 位可以解除劳动劳动并且不用承担法律责任。但是，怎么证明劳动者提供的信息是虚假 的呢？这个就需要用人单位来举证证明，这时，如果单位有详尽的《入职登记表》的，就 可以起到保全证据的作用了 从这 2 个例子中，我们可以看出《入职登记表》在处理劳动争议案件中的积极作用，因此 如何设计并制作一份详尽的《入职登记表》，对于用人单位来讲，是有重要意义的 一般而言，一份详尽的、能够保护用人单位利益的《入职登记表》应有以下信息 第4页共6页 1、员工的基本信息：姓名、年龄、性别、国籍、婚姻状况、身份证号码等；其中，年龄信息 可以帮助用人单位防止是否录用童工，国籍信息可以帮助用人单位审查是否符合外国人 就业的相关条件和是否具有在中国合法的居住或逗留的相关证件等 2、教育背景信息：教育经历、专业、学历、学位、专业资格证书、专业职称、技术操作水平 等 3、工作经历信息：工作经历，实际上也是一种资历，是员工信息中比较重要的组成部分 也是决定员工薪资的重要标准和依据 , 4、家庭成员、紧急联络人以及通信地址信息 ;M;)0 5、入职信息：入职时间、试用期时间、试用期工资、正式期工资等 6、健康信息：是否从事过井下、高空、高温、特别繁重体力劳动以及有毒有害工种，是否 曾被认定工伤或持有残疾人证明，是否被劳动能力鉴定委员会鉴定为具有伤残等级以及 何级伤残，是否有传染性疾病、最近 6 个月内接受过的医学检查与治疗等 7、前工作单位信息：离职原因、离职时间、是否与前工作单位约定有保密协议与竞业限 制协议、是否与前工作单位有未尽法律事宜等 8、其他信息：参加工作时间、累计工作时间、是否有连续工作 12 个月的事实、是否享受 过婚假、是否正处在三期中、应聘信息来源等 9、声明信息：A、员工确认，公司已如实告知工作内容、工作地点、工作条件、职业危害、 安全生产状况、劳动报酬以及员工要求了解的情况。B、员工提供的个人信息、学历证明、 资格证明、身份证明、工作经历等个人资料均真实，员工充分了解上述资料的真实性是双 方订立劳动合同的前提条件，如有弄虚作假或隐瞒的情况，属于严重违反公司规章制度， 同意公司有权解除劳动合同或对劳动合同做无效认定处理，公司因此遭受的损失，员工 有对此赔偿的义务。C、员工确认，本表所填写的通信地址为邮寄送达地址，公司向该通 信地址寄送的文件或物品，如果发生收件人拒绝签收或其他无法送达的情形的，员工同 意，从公司寄出之日起视为公司已经送达 10、员工签字信息：在《入职登记表》的每一页的最下方设置员工签字信息栏。 为配合《入职登记表》的作用，在办理入职手续的时候就需要员工提供以下的证件或证明 资料：1、劳动者提供身份证原件及复印件，进行核对，核对无误后在身份证复印件上签 署“与原件一致，有***提供”并要求员工签名确认。2、提供学历、学位、资格证书的原 件及复印件，进行核对，核对无误后在复印件上签署“与原件一致，有***提供”并要 求员工签名确认。3、提供医院出具的体检证明并要求员工签字确认。4、提供解除（终 止）劳动合同证明、大学生报到证、失业证或提供单位同意兼职的文件等。 第5页共6页 第6页共6页
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招聘技巧方法工具汇集
招聘方法工具汇集 招聘流程： 职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）——招幕；了解市场；发布信息； 接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知） ——评价；程序；技能；效率 招聘前要知道的几件事： What-------------------------------工作职责 Who-------------------------------任职资格 For whom------------------------上下级 Where-----------------------------工作场所 When------------------------------工作时间 Why-------------------------------理由 How-------------------------------工作方式 招聘面试的方法： 1．Star 面试法（行为描述面试法） 2． BEI 面试法（行为事件面试法） 3．非结构化面试 4．结构化面试 5．压力面试 6．情景面试 7．角色扮演 8．即席演讲与问答 9．无领导小组面试 10．公文筐测验 11．管理游戏 人才测评工具： 1、MBTI 性格类型测试MBTI 迈尔斯/布里格斯类型指标 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和 潜力，属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员 是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO 人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验16PF 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48 类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式： 1．总成本效用=录用人数/招聘总成本 2．招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3．选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4．人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5．录用比=录用人数/应聘人数×100% 6．招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 7．应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 用人单位招聘标准的发展过程： 1、 从单一标准向复合标准 2、 从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3、 从直觉标准向科学标准 胜任能力包括： 1、 认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2、 工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3、 人际交往能力——即与人打交道的种种技能 拟定有效的面试问题 与工作经历有关的问题： 1．请简单介绍一下你的工作经历。 2．你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3．在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4．你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？ 与教育程度及所受培训有关的问题： 1．谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。 2．你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3．能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？ 与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题： 1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工 作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？ 2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？ 3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？ 其他问题： 1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？ 2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供 3 位职业证明人？ 3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？ 客户服务意识的问题： 1．在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？ 2．在与客户交往时，你一般注重哪些地方？ 3．当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？ 4．你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？ 5．你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？ 6．当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了， 你会如何处理？ 7．你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标 是怎么分解、计算该指标的？ 团队合作意识的问题： 1．请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。 2．你和同事怎样合作？ 3．你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？ 4．你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？ 5．请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人） 6．在新加入 xx 公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？ 主动性方面的问题： 1．如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？ 2．你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理 的？ 3．就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有 没有考虑过改进它，你是怎么做的？ 4．你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？ 承受压力能力的问题： 1．从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任 的人。 2．当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？ 3．假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就 对你降低要求，这时你会怎么做？ 4．你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何 看待的？ 5．什么样的情形会让你感到沮丧？ 6．从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？ 从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？ 7．我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现 却令我们很失望你能解释一下原因吗？ STAR 面试法 SITUATION---------------------背景 / 情景 TASK/TARGET-----------------任务 / 目标 ACTION-------------------------行动 / 行动 RESULT--------------------------结果 / 结果 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度 及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用 STAR 技巧则可以对应聘者做出全面而客观 的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的 背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是 与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的 具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工 作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可 以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应 聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合 适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢 的局面。 校园招聘 8 个核心问题： 第一，请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获 得你所希望的结果。 第三，请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且 自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功起到了重要的 作用。 第七，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行 1 个评估，并且能将注 意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习 1 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 面试题库 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让 别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同 的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和 客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工 友改正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法 来说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你 采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作 的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什 么措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推 销给你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法 来减少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高 他的工作效率？ 客户服务类工作： 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情 的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人 的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没 有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发 达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎 样使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题 的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重 要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不 会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的 看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一 种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定 表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作 目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这 些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法 来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这 个困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个 团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种 情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工 的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解 应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准 确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位 清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技 能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的 问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他 的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你 最富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方 能够自己解决问题，你会怎样做？ 培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通员工 培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励每位员工奋 发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任 的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样 奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改 变他的态度？ 销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的 产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到咨询 服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技 能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略和市场渗入策略； （４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲望， 又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和 他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素 质是十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技 能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么 办法以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才 能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定 客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样 说服这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司 内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你 该怎样说？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人 往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽 心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类 员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要 是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标 特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那 些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要 组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他 们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲 突而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样， 你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使 干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又 特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年 人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时，公司在用 这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此， 在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些问题能够了解应聘者 在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事 情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？ 如果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门 的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么 办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订 单还在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该 知道这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老 板却拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人往往 在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的人善于对他 们自己的决定和行为的后果承担责任。此外，他们往往把冲突视为是发展的机会。下面的问 题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战 性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举 实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间 的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种局 面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的 变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？ 为什么？你是怎样完成这些工作的？ 灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道 如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大区别的， 为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也 很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应聘者在这方面的能 力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的 话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样 的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时 间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些 是工作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为 什么要干那些非本职工作呢？ 继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作 优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不 是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该 听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。 那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些问题是用来 考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟 糕的事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来 达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变 化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎 样办？ 决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合 能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析 和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空 中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以帮你考察应聘者在 这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈 谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你 做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎 样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决 这个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘 者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整 体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他 们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。下面的一些问题能 够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐 了什么样的解决问题的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些 目标的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题 的解决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机， 你该怎样决定先做什么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、 项目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略 了什么？ 自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这 类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘 者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录 用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力 （时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？ 为什么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对 你最具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你 都学了些什么？ 考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想：“如果 他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为工作表现差 或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。隐含的意思是， 他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评估该应聘者对你公司 工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后再看看公司的职位是否能 满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到 了什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要那些 安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或承担更多的 工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你 开始是怎样获得那份工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份 外工作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。你该怎 样鼓动这样的应聘者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多么多么伟大， 但却没用心去发现应聘者究竟认为什么对其更有吸引力。下面的问题将问出什么对应聘者 更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基 本的方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大 的危机。你该怎样分配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是 怎样努力解决那个难题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克 服由此带来的巨大麻烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你 不能按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时， 你发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说 明，你该怎么开始这个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问 题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职 工作以外的工作。 交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的 最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的话，他们 绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面 的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人的一些行为以及建立并维 持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道， 这个人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作 效率提高，你是怎样做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战 性的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低 这种变化对员工的影响的？ 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高 工作效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在 能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚， 成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果 应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须把制订的目标付诸实施。 下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该 怎样做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有 挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查 一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑 战性的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功 的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行 重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们 适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很 严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问 题的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍 了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题， 是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业 知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这 个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎 样决定是否需要他人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通 过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些 更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理 人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板们就能形成很好 的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要， 应该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工 作，你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会 采取什么样的方法来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那 些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是 怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？ 处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。 在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中 你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？ 你在解决这个问题中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危 及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补 你们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信 息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个 问题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时， 你是怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和 冲突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你 汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十 分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发 生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他们能够独立工作并有 很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上 司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这 个问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如 调整后的工作很难做，你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的 事情是什么？ 建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持 合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人 员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这 个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内 容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出， 并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么 时候参与有必要，什么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因 此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并 要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理， 和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远成功的关键的经理，会 采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的销售人员和 那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是 了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理念 如何引导你以前的工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大？ 举例
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15、【招聘专员】年终总结
20xx 年招聘专员工作总结 加入公司半年以来，按分工主要围绕项目策划，人力资源，项目二期启动做 了一些工作，具体如下： 一、 围绕项目定位与规划进行多方咨询论证和调整优化 根据思锐顾问公司提供的方案，使其更臻完善符合商业要求，采取了多种渠道多 种方法收集意见，供领导和商业团队参考。 1. 依靠专业顾问公司进行咨询。把考察选择顾问公司过程当做征求专业意见 过程。通过广泛搜寻筛选，先后接触了近十家国内知名顾问公司，广泛征集专业 意见。对重要信息及时向领导汇报， 2. 通过业内行家进行咨询。发挥人脉优势，与业内行家里手进行交流。分别 征求过知名企业老总意见。 3. 结合招聘商业高管征求专业意见。把招聘工作与咨询工作有机结合起来。 先后面试约谈本地外地应聘商业高管约十人，征询对项目的意见。 4. 通过对类似项目考察，收集相关意见。包括因私旅游也顺便考察项目。先 后考察了项目。收集了相关信息，并对本地项目进行多次考察对比。 招商工作方面与次主力店进行了初步接触。先后对专业商户进行考察和约谈，初步了 解了类似品牌对物业的一般需求、合作方式和租金水平，为进一步合作奠定了基础。 二、 就与专业顾问公司合作进行专门探讨咨询向领导提出合理建 议 在与各方接触过程中，我发现在与专业顾问公司合作的必要性，范围和方式 等问题上意见不一。对此，我专门对与商业顾问公司如何合作，聘请顾问公司与 自组商业团队关系等多方征求意见，进行分析，力求既能利用专业经验，又节 省成本费用。最后向领导建议，结合自建商业团队情况决定与顾问公司合作的范 围。 三、 重点围绕商业团队建设，做好人力资源工作 商业团队招聘组建是项目顺利进行的重要基础。根据商业高管招聘难度大的特点， -1 - 我采取多种方式广泛接触，重点约谈。 1.通过即有人脉关系猎头。根据招聘要求，将熟人关系进行梳理排序，逐一 接触，对重点对象反复约谈。做好深入细致的劝说工作，先后约谈重点对象七人。准 备正副职搭配三套方案，视情势而定。现已实施其中方案，其中有的人员输送至集团 其他单位。 2.向社会招聘。经过筛选共面试约谈本地外地应聘人员计八人，为商业团队 后期需求储备了人员。 3.做好公司其他方面人才的招聘配置工作。面试约谈工程、财务、文员等十 余人，选用两人。 4.做好集团人力资源相关工作。参与招聘集团副总裁、总裁办主任、人力资源 总监工作以及集团其他单位高管招聘工作。面试约谈十余人，选定一人，待定一人。 其中对高管人员的招聘，需要协调各方意见，从高从严做好考察工作和劝说工作。现 基本上达成一致，即将上岗。 5.作重做好新进人员的思想工作。招聘的目的是使用，进人的目的是留人。 根据自己体会，体察新进人员在适应企业文化磨合期会遇到各种困难，我主动关照 他们，交心谈心，帮助他们适应民企文化，尽早度过磨合期。 四、注重平时学习，适应工作要求 虽然过去对商业地产并不陌生，但工作要求的深度不同，平时能注重了解零售 商业地产和人力资源相关的最新最前沿的信息和理念及业务知识，以尽量适应工作 要求。 五、存在的问题 由于知识经验和能力所限，工作中还存在不少问题： 1. 专业经验不够。尽管对零售商业地产和人力资源最新理念进行了强化学习，但离 工作要求还有距离。 2. 对公司文化的适应方面还不够融和。在工作上还有拘泥于国有企业的条条框框等 情况，不够灵活。 3. 向领导汇报工作不够及时，源于对领导意图领会不够准确。好在这些问题出现后 也提示自己如何正确处事，我会争取同一错误不犯第二次。在工作中秉持公正， 一心为公，在处理好各方关系的同时，进一步加强灵活性、执行力、创造力。 六、新一年工作计划 -2 - 新的一年根据形势发展和项目工作进展，各方面都力争有新的起色。 1.在项目方面，在重点做好资产转让的同时，做好商业规划，机电配置和 招商的前期工作；在资产转让方面，进一步完善项目资料，拓宽合作对象接触 面，做好接待工作和介绍宣传工作，做好谈判的跟进工作；在商业规划和机电 配置方面，首当其冲的是要集合各方面意见，按尽量不影响工程进度，尽量减 少后期工程变动及纠错成本的原则，尽快达成一致意见。在工作中，配合吴总做 好专业各方面的协调与服务，消除障碍，推进工作。 2.在人力资源工作方面，既要做好商业团队建设的后续工作，帮助商业团 队适应公司和项目要求，根据项目进展招聘各岗各层人才；又要做好集团人力 资源工作。在重点确定集团人力资源总监的前提下，对集团人力资源现状进行一 次深度调研，整体制定集团发展的人力资源工作规划。在普遍编制好集团各企业 岗位说明基础上，对招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利及劳动关 系等各业务模块进行规范与强化，以适应集团的人才战略和发展战略。 七、对集团和本公司建议 随着项目进展的深入，下一步公司运作的重点是要加强商业团队与工程团 队的沟通磨合。在强调尊重工程技术的同时，重点要强调为商业服务的理念，以 商业意见为指引。工程技术要服务服从于商业需求。建立沟通机制，互相理解支 持，良性互动。工程技术方面要强化为商业服务的诚信和耐心，尽心竭力使工程 调整达到商业需求。 在集团职能建设方面重点是加强综合管理和人力资源管理。在副总裁、总裁 办主任或总裁助理、人力资源总监等重点岗位的加强上作些探索。引进相应的高 端人才。在董事长与各企业高管之间搭建精干高效的平台和桥梁。一方面使董事 长的意图得到更好的贯彻执行，使董事长尽量不管和少管日常行政工作，专心 考虑企业发展战略。另一方面使所属各企业信息和诉求能真实地畅通地反映上来 经过整理分析，提出解决方案报董事长。及时给下面以指导，使日常运营更加合 理规范，使上下的沟通互动更加顺畅。 人力资源工作要根据集团业务发展和人才战略，把满足当前业务需求和未来 发展人才储备有机结合，围绕“招得进，留得住，用得好”，循序渐进地推进各 业务板块工作。把“出人才”与“出效益”、“出经验”一样作为各企业的目标， -3 - 以具有竞争力的人力资源模式保证企业发展需求。 要加强企业文化建设，关心员工，形成团队凝聚力和归宿感，为同一的价值 观努力工作。 -4 -
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6、【模板】公司招聘年度计划书
20xx 年公司招聘计划书 随着企业规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬企业文化，提高企业 员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支持为 宗旨，结合公司 20xx 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 20xx 年度招聘 计划。 一、20xx 年度招聘情况回顾及总结 20xx 年度是公司发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题，人力资源部 通过不同渠道为企业招聘人员,然而由于多方面原因,应聘比例较高的情况下，录 用比例却不容乐观。同时 33%的人员流动量，也是招聘过程中的一个重要问题。但 是 20xx 年度基本保障了公司的用人需要。 二、20xx 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，20xx 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、人才储备、 新部门人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据各部门人员需求及预估计流失率，经初步分析 20xx 年度招聘岗位信 息如下： (一)、长期人才储备 1、技术岗位：技术翻译、专职司法公证翻译（区别于技术翻译）、翻译助理 2、职能岗位：业务员（含深圳办事处业务员）。 (二)、人员空缺： 1、技术岗位：法语、西语、意大利语、韩语专职小语种翻译，其中法语翻译比 较重要，其他语种择优录用；部分稀有语种兼职翻译； 2、职能部门：业务员、宣传策划专员、前台文员； 3、由于人员流动造成空缺岗位（含总部和分公司、办事处）； 4、公司体制改革过程中需要的新设岗位。 三、20xx 年度招聘需求明细 岗位 法语翻译 12名 岗位描述 从事稿件的翻译。法语专业，本科及以上 学历，专业八级，语言扎实，从事过笔译 工作者优先。 待遇 底薪++补贴+计件工 资 1 业务经理 10 名 司法公证翻 译5名 技术翻译 20 名 翻译助理 10 名 宣传策划文 员 1-2 名 西文、意大 利文、韩文 专职翻译各 1-2 名 其他小语种 兼职若干 前台文员 1 名 通过网络等途径，搜集资料、整合分析 后，跟客户进行沟通。开拓市场、发展业 务。大专以上学历，专业不限。 英语专业，本科及以上学历，一年相关工 作经验，应届毕业生要求硕士学历。中外 文功底扎实，WORD 操作熟练，热爱翻译 工作，责任心强，有上进心 大学本科及以上学历，海外学习经历优 先；应届毕业生或有工作经验者均可。出 色的中文表达和英语写作能力，英语专业 八级；理工科背景的需要有 1 年以上的翻 译经验。能够熟练使用 Windows 办公。法 律、工程、机械、财经类优先。 英语专业，本科学历，热爱翻译工作，语 言扎实、上进心强。 公司宣传软文、活动报道的撰写，公司期 刊的编辑，宣传册的设计、官网、官方微 博的更新 专科以上学历，文秘、平面设 计、新闻相关专业。设计类专业文笔好者 优先、有工作经验者优先。 相关专业，本科及以上学历，中外文功底 扎实，WORD 操作熟练，热爱翻译工作， 责任心强，有上进心。 相关专业，本科及以上学历，中外文功底 扎实，WORD 操作熟练，热爱翻译工作， 责任心强， 文秘、行政管理类专业，大专学历，做事 细心踏实、善于沟通、亲和力强 底薪+补贴+业务绩 效 计件工资+补贴 底薪+岗位津贴+补 贴+绩效 底薪+岗位津贴+补 贴+绩效 底薪+岗位津贴+补 贴 底薪+补贴+计件工 资 计件工资 底薪+补贴 四、招聘方式 1、外部招聘： （1）网络招聘：与 51job 前程无忧合作，为期一年，可免费发布 60 可岗位， 其中江苏省内 50 个、省外 10 个。岗位数基本满足需求。 （2）校园招聘：南京大学、南京师范大学等； （4）现场招聘：江苏省就业指导中心、南京市人才市场等。 2、内部招聘： 人员空缺、人才储备可优先对公司内部进行内部招聘，主要形式有部门负责人推 荐、用人部门考核等。 2 五、招聘费用预算 序号 渠道 1 网络招聘 收费项目 职 位 数 60 个 ， 简 历 下载 100 个 现场招聘 人才市场 参加免费招聘会 校园招聘 南京师范大学等 参加免费校园招聘会 熟人推荐 海报、展架制作费 2 3 4 5 合 分类明细 前程无忧 费用（元） 1680 元 合计（元/ 年） 1680 0 0 0 0 0 0 300 300 计 1980 六、招聘团队成员 人事部工作人员负责招聘网站的维护；现场招聘和校园招聘时，由人事部及用 人部门各派代表一名参加。 七、招聘的实施 1、第一阶段： 3 月中旬至 4 月底，招聘高峰阶段，以校园招聘会为主，高度重视网络招聘， 具体方案如下： （1）参加相关高校的校园招聘会，为技术部门储备人才；（目前已申请参 加的高校有：南京林业大学、南京师范大学、南京大学、南京工业大学等） （2）积极参加人才市场的专场的免费招聘会，补齐业务部门人员空缺（目 前参加的是江苏省就业指导中心主办的两场免费现场招聘会）。 （3）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每周集中候选人进行 集体面试。 2、 第二阶段： 5 月初至 7 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高 校论文答辩等事宜陆续结束，毕业生求职者达到最高水平。这段时间以网络招聘 和校园网络招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）将招聘信息发至全国与公司需求相关的各大高校，必要时参加校园招 聘会或者举办专场宣讲会； （3）请面试人员进行聘信息的转告及代介绍。 3 3 、第三阶段： 7 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，必要时参加现场招聘会。具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系； （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数岗位的空缺及 离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析；准备申报下半年的 校园招聘会。 4、第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主 要以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）积极参加各校园综合招聘会，对各类院校筹备公司单独举办专场招聘 会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 5、第五阶段： 12 月底至 20xx 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，非紧急空缺或新增 岗位，不重点做招聘工作，把工作重心转移到招聘效果分析、解决招聘过程中遇 到的问题、指定下一年度招聘计划上。 八、录用决策 公司根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 2 个工作日内告 知应聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 九、入职手续 1、新人入职必须证件齐全有效； 2、新人入职当天，人事部部应告知基本日常管理规定。 十、招聘效果统计分析 1、人事部应及时更新员工花名册（通讯录），每半年做一次全面的招聘效 果统计分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方法 十一、招聘原则及注意事项 4 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑（明确考虑异地工作），力求受聘 人员的稳定性。同等条件下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 7、招聘过程中若有疑问，请向人事部经理咨询。 行政人事部 20xx 年 3 月 5
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【案例】人才盘点地图——配图九宫格
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 个层级 位上发展 高潜力 提升一 在原岗 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S，M Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 规划 & 政策类岗 位 职位层级 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人才盘点的五大原则
人才盘点的五大原则 一、什么是人才盘点 人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗 位；三是能力。人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务 运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能 力。总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。 人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离 职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源 盘点带来了难度。此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人 员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。 1.影响员工去留的“三个头” 影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”： 赚头 员工们生活需要一定的金钱保障，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公 司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。 奔头 公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。尤其是年轻人，会担心以后 的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离 开。 念头 有些员工薪酬很高，岗位很好，所在的公司的前途也很好，但仍选择离开，究其原 因，主要在于“念头”不一致，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。 以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力 资源盘点的巨大难题。企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。 2.人力资源盘点的三大挑战 人力资源盘点面临的三个挑战为：操作能力、智力、员工的心。 操作能力 操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。 智力 智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测 试。 员工的心 人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状 态。事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职 倾向的评价。 人的能力是属于个人的，要想让员工的能力属于企业，需满足两个前提：一是员工有 能力，二是员工愿意为企业工作。也就是说，员工的能力处于流动状态，只要员工离职， 其能力就不再属于企业。对于中国移动、海油等大企业来说，其最大的人力资源难题是淘 汰人的问题；而对于中小企业来说，面临的人力资源问题更大，招聘员工是问题，让员工 留下更困难，如果员工留不下，盘点也就失去了意义。 可见，员工的能力难以判断，内心的想法比较隐蔽，会给人力资源盘点带来很大挑 战。 3.人才盘点的五个主题 人才盘点的主题主要有五个： 用什么标准盘点 人才盘点的标准是基于公司现有的运营要求，还是基于公司未来一年的重要发展要 求，两者是不同的。 用什么方法盘点 盘点需要方法。虽然有一些规模较大的公司采用 Miss.HR（人事信息库）系统进行盘 点，但大部分公司并没有相应的系统和方法，盘点只限于纸面上，无法落实。同时，诸如 雷达图、胜任模型等也可用于人才盘点，回答人力资本等问题的系统也并不被国内很多企 业所认可。可以说，目前人力资源部在人才盘点上是非常缺少方法的。 盘点的结果是什么 盘点是中间产品，不是最终结果。人力资源部的一些重大决策需要通过盘点来实现， 如公司需增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，以及哪些人员要 离职、如何减少人员流动等。也就是说，人才盘点至少要有三个用途：第一，为招聘决策 服务；第二，为能力发展服务；第三，为留人、激励人服务。 盘点中的疑难杂症 人力资源管理是一门科学，难免会存在一些“疑难杂症”，比如，岗位数如何确定， 部门上报人数故意多报，等等。 如何开盘点会 将盘点会作为人才盘点的方式，这并不正确。大量的盘点是不可能在会议上完成的， 因为按照中国企业召开会议的习惯，通常不到万不得已不会持反对意见，多数反对意见都 是在会后才出现，所以更多的盘点应该放在人员配置会上。 案例 ——HR 总监的盘点—— 深圳某公司在全国有很多家连锁店，该公司的 HR 总监为此做 了一个类似于围棋的棋盘挂在办公室，然后将所有店面经理的名字 写在棋盘上，一有时间，该 HR 总监就端详棋盘，并进行“排兵布 阵”，比如，湖南某店面的店长去了深圳的某店面，河北某店面的 店长去了山东的某店面……，同时认真分析各店长以及店长以上职 位人员的能力、特点，以及公司的人才缺口。 这家公司以往的 HR 总监平均工作时间都不超过 10 个月，但 该 HR 总监在公司已经干了两年。 薪酬、绩效虽然重要，但一般的技术人员就可以胜任，盘点才是 HR 真正要干的事。人 才盘点的目的，就是确保公司在必要的岗位上有合适的人、合适的能力。 二、企业阶段原则 企业阶段原则就是要判断企业所处的发展阶段，这是人力资源盘点的首要工作。 按照发展阶段，企业可分为成长型企业、成熟型企业、困境型企业三类，对不同类型 的企业，需采取不同的盘点方法。 1.成长型企业 成长型企业是定性和定量的结合。 案例 ——某民营环保型企业的人力资源盘点—— 某民营环保企业主要从事水处理工程，在现阶段业务发展非常迅速，不但研发做得很 好，业务模式也很成熟。但是在对该企业进行人才盘点时，人力资源发现无法按照成熟型 企业的模式进行操作，很多成熟型企业的人才盘点方法和工具在该公司都不可行。原来该 企业还只属于一家成长型企业，老板最关心的是是否有人进行业务拓展，而非薪酬问题是 否能够解决。 于是，该企业的人力资源在盘点时重新调整思路，根据企业的业务发展节奏来判断企 业对不同人员的需求程度，并进行排序，同时盘点哪些员工来了后，公司的业务收入和利 润会增加，原因在哪。盘点结束后，人力资源把人员数量和主要岗位等信息都开发出来 了，最终取得了满意的结果。 人力资源部在对成长型企业进行人才盘点时，应做到： 关注战略 人力资源部应关注公司下一步要做什么，不能只看当下。 关注重点项目 人力资源部要关注企业有哪些重点项目，每个项目需要多少人，因为员工的安排最终 要落实到具体项目或岗位上。 关注产品 人力资源部要关注公司是否有重大产品开发项目，若有则需了解其业务模式，因为其 中往往蕴含着很多人员的需求。 关注市场 在盘点中，人力资源部还应多关注市场，不可过分冒进，公司解雇人员很难，招聘需 谨慎。 另外，对于成长型民营企业，需要注意的问题包括：第一，在人力资源盘点中，民营 企业，尤其是成长型民营企业波动大，且往往老板一人说了算，难免会出现老板一时冲动 的情况，因此人力资源部需要关注企业的业务情况；第二，需特别关注公司的支付能力， 人力资源部要确认公司需要什么人员以及财务状况，要将人才盘点落地到公司的预算中。 2.成熟型企业 在成熟型企业的盘点中，需进行大量的定量分析，具体应做到： 关注预算 成熟型企业，尤其是上市企业的人工成本预算非常严格，因此需要关注预算。 关注人工成本 成熟型企业需计算人工成本，包括计算每年固定工资上涨比例。 关注政策 成熟型企业需关注公司有关人力资源方面所的政策。 准确 成熟型企业在人才需求上要求必须是准确的。 一般来说，成熟型企业比较有章法，主要按照从战略向外推算需要多少人，其经常面 临的问题是很多部门需要人才，HR 却没办法解决。对此，HR 可以通过进行若干定量研究 给出理由，说服部门不要增加人，比如，可将裁员的责任交给部门经理，这样部门经理就 不敢随便增加人员。 3.困境型企业 困境型企业可分为两类：一类是处于衰退期的企业，另一类是遇到较大困难却不一定 衰退的企业。 对于困境型企业来说，最需要人力资源部提供的关注包括： 关注现金预算 困境型企业首先要与财务部互动，确定财务部能给出的人力成本预算。企业如果没有 资金解决员工的薪酬问题，就容易造成动乱。 关注支付能力 人才盘点需根据支付能力判断企业所能留下的员工，而不是根据业务需要安排。 关注市场 人才盘点还需关注市场，部分企业是处于短期困境，经过短期困境后就能快速成长， 因此在中期需关注市场变动。在进行人力资源盘点时，出色的 HR 不仅能为老板提出需留下 的员工数量，还能提出需保留的员工。 三、战略导向原则 战略导向原则也称经营导向原则，指的是企业未来打算做什么和怎么做。进行人才盘 点、培训和人力资源规划都要适度超前，不能只看当下。企业如果在需要人才时才让人力 资源部找人，很多岗位尤其是一些稀缺岗位往往会很难在短期内找到合适的人才。因此， 进行人才盘点时，要用未来作为比对的标准，即一定要基于公司未来的发展，要有规划， 不能凭空想象。 另外，需注意的是，作为人力资源管理人员，要明确自己的配角地位和支撑角色，不 能过分强势和完全主导他人。 1.战略导向原则中关注的两个角度 具体来说，在战略导向原则中需要关注两个角度： 岗位变化及数量变化 在战略导向原则中，岗位指的就是结构，即结构有无变化。 案例 ——苏宁的人才盘点—— 苏宁电器现阶段的战略是向电子商务发展，苏宁易购发展很快，因此出现大量新的岗 位。对此，苏宁电器完全基于下一步的发展进行人才盘点，其发展了“事业经理人”概 念，希望员工能够长期与公司共同发展，即尽可能从原来的岗位发展人员，而不是招聘。 在此情况下，苏宁也遇到了挑战，即此模型可能导致该公司吸引外部人才的积极性降 低，出现公司员工不能适应新岗位的问题。 岗位变化主要表现在新增岗位和减少岗位两方面。基于岗位角度进行人才盘点时，不 但要清楚公司会出现哪些新增和消失的岗位，还要了解这些岗位的数量以及每个岗位的人 数。 能力变化 人力资源部需要对公司现状进行盘点，比如，运营一个线下的电器企业和运营一个以 运营互联网和线下互动的电器企业所需要的能力是不完全一致的，所以战略导向要随着公 司的新战略、下一步发展、公司的岗位变化和能力的变化而改变，这也就要求了在进行人 力资源盘点时需先确定公司的战略规划。 案例 ——某公司岗位变化及能力变化分析—— 国内领先的某工程机械公司提出一个重要理念，即“第三次创业”，该企业的主要战 略是“国际化”，即通过国际化推动公司成长。 在国际化的战略下，公司所需要的能力发生了变化，因而出现了岗位调整，如国外发 展部分需大量人员进行海外营销和海外服务，同时该公司准备采用并购方式兼并海外企 业，这就需要一些并购和跨文化管理方面的人才等，而在国内，由于市场的变化，国内的 营销岗位可能就会减少。 可见，能力变化，体现在运营跨国公司与运营国内企业上是完全不同的，运营跨国公 司对团队管理的规范性、专业性、外语水平等要求都很高，原来公司过分强调速度就会导 致流程规范性较差，在国际市场上就会遇到很大挑战。 2.企业战略规划发展建议 要了解公司的战略，就要了解公司的目标，根据目标制定发展战略。制定书面战略规 划可采取以下建议： 第一，把领导的讲话，特别是在内部的讲话收集起来。 第二，列出公司正在进行和准备进行的重大项目，如产品开发项目、营销项目等。 第三，拿到公司的绩效目标，包括财务目标、产品目标、市场目标等。 第四，快速生成战略，即快速生成一个简易但足以为做人力资源战略规划服务的战 略。 总之，在进行人才盘点时，很重要的一个原则就是要明白人力资源的支撑角色，即先 有公司战略，再有人力资源战略，且两者一定要相匹配，避免 overcapacity（生产能力过 剩）给企业造成浪费。 3.公司队伍及人力资源发展的驱动因素 影响公司岗位变化、人员数量变化、能力变化的驱动因素包括： 业务驱动 公司的新业务发展往往会产生新岗位。 市场驱动 客户的需求发生了变化，企业要适应客户的变化，必然会产生新的岗位。 技术驱动 比如，苏宁易购在互联网的引进产生了大批新岗位。 运营驱动 在企业的经营中，经常会出现各部门向人力资源部抱怨缺人，可见运营驱动也会产生 人员的变动。比如，中国移动的呼叫中心面临最大的挑战不是招聘问题，而是裁员问题。 竞争对手驱动 公司之间为了进行市场竞争产生很多岗位，如专门做政府关系的岗位、与客户联系的 岗位等。 战略驱动 4.新增岗位识别方法 新增岗位识别表 表 1 新增岗位识别表 公司愿景与年度目标 哪些具体领域的子目标是关键 做哪些工作能够得到这些成 果 需要哪些人 新增岗位识别表是一种比较简易、结构化比较好的方法，但难免会遗漏部分信息。 比较新、旧组织架构图 完成战略规划后，人力资源部要做出新的组织架构图，列出公司新的及可能的组织架 构图，通过新、旧组织架构图的对比，找出新岗位和旧岗位。 四、业务类型原则 不同企业的业务类型差异很大，进行人才盘点时需弄清楚公司的业务类型，采用不同 的规划方式。 一般来说，公司的业务类型主要有两种，即项目型和流程型。 1.项目型 项目型的公司包括建筑企业、系统集成公司，以及一些有研发人员和大量现场项目实 施人员的公司。 人才盘点的原则 案例 ——某汽车研究院的人才盘点—— 某汽车研究院主要负责研究新型汽车，是一家比较典型的项目导向型公司。一次，该 研究院准备开展一个项目，但苦恼的是这个项目始终没有确立下来，因此无法决定是否进 行人员招聘。同时，该研究院并未确定这部分研发是外包还是自己做。如果选择外包，研 究院员工主要负责管理、沟通和输入要求；如果选择自己完成，则研发的所有岗位都必须 配备齐全。对此，研究院需要进行盘点，确定要研发的车型、项目以及每个项目所需岗位 等具体事项。 项目型企业做人才盘点很重要的原则，即必须确定项目计划，并把项目计划细化到节 点。因为项目用人都是阶段性的，所以进行人才盘点时必须计算出人力资源成本，即项目 需要的人员。 案例 ——某应用软件公司人才盘点—— 某应用软件公司在进行人才盘点时，都会向负责市场管理的人员了解企业最近的项 目，如哪些项目正在谈、哪些项目已经接近签约、哪些项目做的可能性比较大、哪些项目 还只是说说，并一一列出来，然后在此基础上判断公司的整个项目情况和每个项目预计的 时间。 该公司以前的人力资源管理很差，后来通过引进一个系统得到了很大改变。同时，作 为系统集成的软件开发公司，这类公司经常遇到的人力资源问题就是项目签约前需做大量 工作，各部门在项目前期都希望多要人。经过人才盘点，现在该公司实行赊账的方法，根 据项目计划确定每个人力资源需求计划，并将人力成本计入项目中。很快，该公司人力资 源部的压力减轻了，人力成本也得到了有效利用。 总之，对于项目型企业而言，梳理清楚项目计划，做好人力资源工作，对改进公司管 理有很大帮助。 人才盘点的方法 概括来讲，项目型企业的人才盘点方法如下： 第一，列出公司所有确定的项目、正在推广中的项目； 第二，根据项目计划确定每个人力资源需求计划； 第三，项目人员交叉使用运筹规划； 第四，通过项目预算与人工成本系统控制人工。 2.流程型 相较项目型公司而言，流程型公司的人才盘点较容易，可采取的方法有配置标准、人 均产值、人均利润、工作分析。其中工作分析（岗位分析）是人力资源常用的工具。 案例 ——电子材料车间的人才盘点项目—— 某公司主要生产焊接材料，内部也有工厂制造，在对该公司进行人才盘点时需专门对 生产制造车间的工人数量进行预测。 ——呼叫中心人才盘点—— 呼叫中心是典型的流程型业务，呼叫中心有大量的统计数据作为支撑，能够清楚计算 出每个岗位每天所接电话的数量、需要的时间等，大部分呼叫中心的统计都做的很好。呼 叫中心是人员高度密集的领域，所以需要计算每个人接电话的数量等。 企业若没有经验积累，可以找同行作为标杆进行参考，如果人力资源部不了解相关信 息，则需与业务部门一起完成。人力资源部可以通过人工预算的方式，利用人均产值、人 均利润进行衡量，避免其他部门多招聘员工。 五、定性定量原则 人才盘点最终结果一定要有数量的概念，要有预算，因此需进行定量分析。但仅有定 量也会出问题，因为从有员工的需求到员工到位需要一个过程，根据不同人才的不同市场 稀缺程度，招聘所需要的时间是不同的，并且即使员工到位，也需要时间进行磨合，熟悉 公司要求，这就要求人力资源要适度超前地完成此部分工作，而更多的是通过定性来完 成。 所以，人才盘点一定要做到定性与定量相结合。 1.定性 定性问题主要包括岗位分析和能力分析。比如，中国移动重要的核心能力之一是“低 成本运营能力”，由于其对成本控制较为严厉，并提出所谓的“绩效薪酬量化”，将其成 本控制的目标设置为基层员工费用控制，导致公司招聘不到人。 利用定性原则进行人才盘点，可采用以下工具： 雷达图 人力资源部的人员需学会制作雷达图、快速生成模型等定性方法。 图 1 雷达图 人才盘点具有人才招聘和为能力发展服务（即为培训方案服务）的作用，雷达图能够 清晰展示所需说明的问题，较为直观地展示评价或结果。 人员评价图 对个人进行分类时，可按照个人当前的能力和未来能力进行盘点。其中对于当前不能 胜任，未来发展潜力小的人员则应淘汰。具体如图 2 所示： 图 2 人员评价结果图 九宫格 人力资源在进行人才盘点时，必须要学会制作九宫格。 图 3 绩效/潜能矩阵（九宫格）图 从图 3 可见，九宫格的横轴表示绩效，纵轴表示潜能，人力资源部根据九宫格可以知 道公司中潜力大、业绩优秀的员工数量，确定培训重点以及需保留的员工。在现在的关系 导向型社会中，各个部门往往都是凭感觉上报优秀人员，因此人力资源部的价值就在于替 老板留住关键人员，对有前途的员工进行培养，不胜任的员工予以淘汰。 因此，在进行人才盘点时一定要画出九宫格，即使画得不够完整，也要列出相关的几 类人。比如，专门对某一重点队伍的盘点分析，评价维度可以包括资格条件、胜任能力、 业绩结果、关键行为，针对每一维度评价人员特点，再对人员进行分类，如哪些是理论和 实践水平均较高的人员、哪些是不具备资格的人员，等等。需注意的是，直接上级确定九 方格图时，应与下属进行一对一沟通；九方格图的结果需要经过两级审核。 2.定量 定量主要回答项目需要数量问题，包括岗位数量、人均产值、人工成本等。定量并非 是要复杂的统计工具，而是要具有定量意识，学会用定量的方式解决问题，让人力资源盘 点有较强的说服力。 图 4 定员方法 从图 4 不难看出，基于业绩要求和市场预测可以得出任务量，根据员工能力、工作流 程和工具额可以计算出效率，任务量除以效率可得出总人数，总人数乘以工资计算出人工 成本。 六、上下互动原则 优秀的人才盘点和人力资源规划一定要具备“自上而下”和“自下而上”两个动作的 互动过程。其中，如果不进行“自下而上”互动，容易导致下属与公司的发展方向偏离， 同时也会对预算成本没有概念；如果只有“自下而上”这一动作，则常会出现两大问题， 一是各部门基于需要扩充人员，导致人员膨胀，二是造成其他部门领导成本的意识不强。 因此两者必须相结合。 1.自下而上 在进行“自下而上”互动时，需注意以下问题： 提供模板 公司的各部门在这方面并不专业，因此需要为其提供模板。 人员需求预测 需要各部门提出人员需求预测，并要求其写出依据。 人工成本初步计算 人力资源部要让各部门进行人工成本的初步计算，加强其对人工成本的了解，避免各 部门随意增加员工。 2.自上而下 进行“自下而上”互动时需注意问题包括： 基于战略 在“自上而下”的互动中，要基于战略来确定公司人力成本预算。 基于人才外部市场 在进行人才盘点时，要对外部市场有初步了解，若外部市场中招人困难，则应提前向 老板说明。 （责任编辑：唐莹、王翠侠）
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【技巧】年终人才盘点的常见四大误区
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项 很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门的关 系。 如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。 误区一：目的未定，方案先行 人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。 一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同： 误区二：平均用力，劳民伤财 很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数 据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点： 重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少， 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围： 误区三：关注个体，忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！ 高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因： 其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。 其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没 有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。 因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬 业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提 升的策略，从而留住优秀人才。 如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。 误区四：重视数据，忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关 于销售经理的详细数据： 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性， 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图： 从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。
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案例：某公司-丽箭人力资源盘点报告
丽箭公司 人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析， 第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分 是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部 分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： 人力资源基本状况分析 人力资源管理制度盘点 人员流动方面盘点 用工状况盘点 培训状况盘点 能力盘点 考核和薪酬状况分析 人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人 员结构特点，然后，具体分析 PM、PG 情况。归纳总结目前人员的基础情况。 二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 全体人员结构图 部长, 3人, 3% PM, 4人， 4% 部长 员工, 95人,93% 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图 PM 员工 岗位分类图 管理部, 5人,5% 管理部 开发部 开发部, 97人， 95% 管理部人员比例不大。 3．全体人员年龄结构图 年龄结构图 平均年龄26.3岁 50 25岁以下, 47人 45 40 35 30 25 年龄结构 20 26-30岁, 15人 15 10 31-35岁, 7人 5 36岁以上, 0人 0 25岁以下 26-30岁 年轻的团队，年龄结构合理。 4．全体人员学历结构图 31-35岁 36岁以上 学历结构图 硕士, 3人, 3% 其他, 1人, 1% 本科肄业, 1人,1% 专科, 11人, 11% 本科 专科 本科肄业 硕士 其他 本科, 86人,84% 学历结构以本科学历为主体。 5．关联公司人员结构图 关联公司人员用工情况 停薪留职, 3人, 3% YIKE, 1人, 1% E-LINK, 16人, 16% ATWELL E-LINK YIKE 停薪留职 ATWELL, 8 人,80% E-LINK 工作的员工占 16%比例。 6．公司人员性别比例图 性别比例图 女员工, 23人, 23% 女员工 男员工 男员工, 79人, 77% 女员工占 23%比例。 二、PM 情况分析 1．PM 年龄结构图 PM平均年龄25.93岁 33 32 32 31 30 29 28 28 PM 28 27 27 26 25 24 1 比较年轻的 PM 管理团队。 2．PM 工作年限图 2 3 4 PM平均在本企业工作年限3.5年 4.5 4 4 4 3.5 3 3 3 2.5 PM 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 PM 工作年限较短。 3．PM 专业结构图 计算机应用 机械设计 机械自动化 电子信息 1 名为计算机专业，都无管理类专业背景。 4 三、PG 情况分析 1．PG 学历结构图 学历结构图 专科, 10人, 11% 本科肄业, 1人,1% 硕士, 3人, 3% 硕士 本科 专科 本科肄业 本科, 75人,85% PG 学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。 2．PG 专业结构图 专业结构图 其他, 6人, 7% 电子信息类, 6人, 7% 日语类, 9人, 10% 计算机类 日语类 电子信息类 其他 计算机类, 6人，76% PG 以计算机类专业为主。 3．PG 年龄结构图 PG年龄结构图 36岁以上, 0人, 0% 31-35岁, 3人,3% 26-30岁, 36人,42% 25岁以下, 47人, 55% 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36岁以上 较为年轻的 PG 团队。 4．PG 目前本企业工作年限 目前本企业工作年限 五年, 2人, 2% 四年, 4人, 4% 三年, 8人, 9% 0年, 27人, 31% 二年, 21人, 24% 一年, 27人,30% 0年 一年 二年 三年 四年 五年 工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所 占比例非常小。 二、管理制度盘点 一．总体状况 公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定 俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议， 无书面记录的依据。 二．目前具体执行规定盘点 1．薪酬福利制度 无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据 现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端 午、中秋。 没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补 贴。无其他节庆费。 对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。 2．招聘及录用、离职管理制度 招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于 员工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企 业用工风险存在最多的地方。 3．劳动合同管理制度 公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动 合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。 如，无试用期转正相关书面审核手续。 劳动合同签署后下发无员工签收程序 劳动合同的内容：劳动合同中的工资并非工资总额 违约金具体执行标准不明确。（新法中规定不允许设置违约金项目） 合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确 划死劳动合同中的备选条款或注明“无” 4．工时、考勤以及休假 工时：实行每周五天，每天 8 小时的标准工时制。 公司为员工报销平日加班打车费，相当于承认员工加班，应支付加班费或 予以补休。 考勤：上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格，根据各部门报上来的请 假单等为依据容易有舞弊现象。 休假：公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范，如婚假、陪护 假等 5．劳动安全和纪律 员工日常管理制度不健全，作为劳动合同的附件，员工的日常管理显得尤 为重要，对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题，更是 关系到劳动合同具体执行的问题。 《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中，因此公司 应建立健全相应的劳动安全制度。 6．人事关系方面 由于个人原因无法按时转移，影响公司交费的，公司虽予以补缴，但是由 个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。 7．实习协议： 与学生本人签订两方协议，不符合实习生使用的规定。对于突发事故，如 交通事故等没有防范措施。 三、亟需建立健全的规章制度 1．招聘录用管理制度：规范招聘录用的各个环节，尽量减少用工风险，员工的 录用环节是最重要的环节，直接影响到接下来的育、留、离等模块。 2． 培训管理制度：建立健全培训管理制度，最大限度的提升员工的技术及管 理 能力。 3． 薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。 4． 福利制度：完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励，也能最 大 限度吸引人才保留人才。 5． 绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。 6． 工时管理制度： 7． 假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险 8． 考勤管理制度： 9． 人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动 争 议和用工风险。 10． 劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的 设计直接影响到企业的用工规范化合法化。 11． 劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见 其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。 12． 日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条 款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。 13． 劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最 快速最有效的解决途径和方法。 14． 员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法 律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职 管理制度，能有效地避免用工风险。 三、人员流动方面盘点 一． 人员流动概述 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络 招聘的形式。 当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职 离职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。 属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多， 应引起重视。 二． 2007 年人员入职情况 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘 的形式。2007 年上半年新入职人员情况如下： 2007 年新入职员工情况统计表 序号 部门 1 开发部 2 3 4 开发部 开发部 开发部 正式/兼职/ 停薪留职 正式 正式 正式 正式 姓名 性别 职务 年龄 入社时间 学历 人事关系 赵炜 M PG 27 2007-5-8 本科 关系未转入 杨帆 F PG 26 2007-5-22 本科 97550 王永孝 M PG 25 2007-5-22 本科 关系未转入 董传生 M PG 26 2007-6-2 专科 关系未转入 PG 25 2007-6-15 专科 关系未转入 5 开发部 正式 韩林 M 6 开发部 正式 宋成震 M PG 32 2007-6-25 本科 101348 7 开发部 正式 王茗 M PG 27 2007-7-2 本科 关系未转入 8 开发部 正式 杨健 M PG 23 2007-7-2 本科 102083 9 开发部 正式 高占刚 M PG 24 2007-7-2 本科 102080 10 开发部 正式 刘文军 M PG 23 2007-7-3 本科 102085 11 开发部 正式 张继业 M PG 25 2007-7-4 本科 102078 12 开发部 正式 赵圣刚 M PG 27 2007-7-6 本科 101346 13 开发部 正式 郑丹丹 F PG 22 2007-7-9 本科 102081 14 开发部 正式 史建勋 M PG 23 2007-7-11 本科 102090 15 开发部 正式 薛清彪 M PG 23 2007-7-11 本科 102091 16 开发部 正式 张学正 M PG 23 2007-7-11 本科 102088 17 开发部 正式 曹健 M PG 30 2007-7-16 本科 101347 18 开发部 正式 石赞 M PG 31 2007-7-23 专科 102092 19 开发部 正式 蔺阳 F PG 24 2007-8-1 本科 办理中 20 开发部 正式 M 部长 2007-9-1 本科 无档案关系 21 开发部 正式 温庆革 M PG 30 2007-9-25 本科 关系未转入 22 开发部 正式 李维 M PG 24 2007-10-1 本科 办理中 23 开发部 正式 孙鹏 M PG 24 2007-10-30 本科 办理中 24 开发部 正式 谢彦博 M PG 25 2007-11-1 本科 办理中 25 开发部 正式 王忠杰 M PG 26 2007-11-1 本科 26 开发部 正式 苏琦 F PG 25 2007-11-6 本科 关系未转入 27 开发部 正式 孙百全 M PG 24 2007-11-9 本科 办理中 今康雅 史 新入职未办 理 新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未 转入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。 三．招聘渠道分析 长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状 况，建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是 做好招聘需求分析。 四．离职情况 2007 年上半年共离职 21 人，正式员工 7 人，非正式员工 2 人，实习员工 18 人 。当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离 职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。属于企 业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。 离职人员情况如下表： 2007 年离职人员情况统计表 序 号 部门 姓名 性别 职位 入职时间 学历 员工 类别 离职日期 1 开发部 刘振涛 M PG 2004-2-1 本科 正式 2007-1-16 2 开发部 吕作奎 M PG 2005-2-1 本科 正式 2007-1-18 3 开发部 张超 M PG 2005-3-28 本科 正式 2007-2-5 4 开发部 何湘鹏 M PG 2004-3-8 本科双学位 正式 2007-2-28 5 开发部 杨晖 M PG 2006-11-20 本科 非正式 2007-3-16 6 开发部 付长勇 M PG 2004-9-6 本科肄业 正式 2007-3-28 7 开发部 项巍 M PG 2003-7-1 本科 正式 2007-3-31 8 开发部 王龙 M PG 2004-12-27 自考本科 正式 2007-4-30 9 开发部 宋慎良 M PG 2006-11-22 本科 实习 2007-4-16 10 开发部 范永庆 M PG 2004-7-1 本科双学位 正式 2007-5-31 11 开发部 何睦 F PG 2005-3-7 本科 正式 2007-6-11 12 开发部 山绍儒 M PG 2004-6-7 本科 正式 2007-6-30 13 开发部 王健 M PG 2005-3-15 本科 正式 2007-6-30 14 开发部 金德鑫 M PG 2006-7-3 本科 正式 2007-7-24 15 营业部 三浦强 M 副总 经理 2001-12-2 本科 正式 2007-7-31 16 开发部 谷川将 M PM 2006-10-16 本科 正式 2007-7-31 2007-5-22 本科 正式 2007-8-20 17 开发部 李美 F 软件 工程 师 18 开发部 雷鸣 M PG 2007-7-9 本科 正式 2007-8-22 19 开发部 李刚 M PG 2006-5-18 本科 正式 2007-9-30 20 开发部 郝明海 M PG 2007-9-27 本科 正式 2007-11-2 21 开发部 黄雨涵 F PG 2007-11-2 本科 非正式 2007-11-15 四、用工状况盘点 一．用工状况概述 都为正式员工，都已经交纳保险和签订劳动合同。 用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好，规 范用工管理。 二．劳动用工情况 由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象，管理部门相关人员 需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表： 理顺劳动关系人员情况统计表 序号 用工 保险 合同 情况 情况 2007-8-1 已缴 已签 软件工程师 2007-10-1 已缴 已签 谢彦博 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 开发部 孙鹏 软件工程师 2007-10-30 已缴 已签 开发部 孙百全 软件工程师 2007-11-9 已缴 已签 部门 姓名 职位 入职日期 开发部 蔺阳 软件工程师 开发部 李维 开发部 4 5 1 形式 类别 正式 2 3 办理中 6 人事关 开发部 张庆军 部长 2001-11-27 已缴 已签 7 系未转 开发部 李显余 主任 2005-1-2 已缴 已签 8 入 开发部 董传陆 PM 2004-8-16 已缴 已签 9 开发部 赵鲲鹏 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 10 开发部 毛晓明 软件工程师 2004-11-22 已缴 已签 11 开发部 董久柱 软件工程师 2006-5-1 已缴 已签 12 开发部 马雪松 软件工程师 2006-11-21 已缴 已签 13 开发部 赵炜 软件工程师 2007-5-8 已缴 已签 14 开发部 韩林 软件工程师 2007-6-15 已缴 已签 15 开发部 王茗 软件工程师 2007-7-2 已缴 已签 16 开发部 董传生 软件工程师 2007-6-2 已缴 已签 17 开发部 王永孝 软件工程师 2007-5-22 已缴 已签 18 开发部 温庆革 软件工程师 2007-9-25 已缴 已签 19 开发部 苏琦 软件工程师 2007-11-6 已缴 已签 20 开发部 罗海燕 软件工程师 2006-7-3 已缴 已签 21 开发部 吴作涛 软件工程师 2002-10-8 已缴 已签 22 开发部 赵永波 软件工程师 2005-1-25 已缴 已签 23 新入职 24 未办理 开发部 周文彬 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 开发部 王忠杰 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 五、培训工作盘点 一．培训发展 自 2007 年 2 月至 2007 年 11 月公司内训及外训情况如下： 培训情况表 培训形式 内训 时间 课程 受训人员 地点 2007.2 财务知识讲座 10 会议室 2007.4-2007.7 新版标准日语 15 研修室 2007.1-2007.10 高级日语 8 会议室 2007.11.12-11.14 CMMI 认证知识培训 20 会议室 外训 二. 培训情况分析 1．公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训主要针对新员工培训，和日语方面的培训。可界定公司提供的专业 技能培训，对于日语培训，建议签订培训协议。 2．培训的种类比较单一，针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。 3．公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目 标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。 4．人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展 的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标 协调一致。 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业 竞争力及内聚力的作用 5．培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不 能够满足现代的要求 6．晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发 展也不利，缺乏晋升通道。 六、能力盘点 一． 总体情况 公司需要从三个方面全面提升能力， 技术能力、管理能力、市场能力。 二． 主要结论 1． 技术能力：目前研发人员主要从事应用层面的编码，总体研发能力较弱， 2． 如果公司需要自主开发产品，则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。 3． 管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理艺术，缺乏系统管理手段和方法。 尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。 4．市场能力：需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提 升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确；缺乏市场开拓的勇气；技巧，缺乏 营销手段、策略；对竞争对手缺乏深入细致的了解。 七、考核和薪酬状况盘点与分析 一．考核状况 1． 公司目前实施项目经费奖金发放办法，该办法的计算办法，存在 PM 和 PG 之间的工资差距很大的问题，而且存在往往日本客户很满意，但根据奖金计 算方法，BUG 率很高，所以按照该计算方法，奖金不多，这样就需要部门人为 的根据大家的付出调整项目奖金，而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、 交货期、开发流程、新人教育的影响，还受到对式样书的理解程度的影响。现 在项目奖金仅仅作为安慰，没有实现激励感，是对不能实行加班费的安慰。 2． 项目经费奖金发放办法，仅对于项目的考核，缺乏科学的考评指标，无 法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准 使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感。 二．薪酬状况 1． 福利体系构成为基本工资、绩效工资，没有体现出采暖、车补等方面的 福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。 规范薪酬管理。 2．PM 和 PG 之间的薪酬差距较大，缺乏内部公平行，可以通过职级的重新 设计，增加职级，增强职位晋升梯度。可以在薪资方案，薪资调整时间，职位 晋升梯度上进行重新设计，以提高薪酬吸引力和激励效果。 八、人力资源管理建议 一．思路： 人力资源中存在的问题总结，针对性地给出具体改进办法。 二．人力资源状况总结 1．在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 2．公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约 定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健 全各项规章制度； 3．工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。人员流失隐患大。员工普 遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发 展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致； 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企 业竞争力及内聚力的作用，公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员 工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管 理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面 的培训。 5．公司亟需从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。 三．主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： 1． 规范人力资源管理制度，流程，表单 2． 规范部门职责，岗位职责，岗位权限和资源 3． 设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道，技术类职位梯度，管理类职位 梯度 4． 提炼企业文化，指导员工思想和行为 5． 健全激励机制 6． 设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案 7． 健全培训制度，加强对 PM 的项目管理、领导力的提升
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人才盘点常用工具模型-三维人才盘点工具模版
先临三维人才盘点工具模版 www.shining3d.com 项目背景 。 人才的重要性对于先临三维来说无可置疑 然而公司需要的人才特质，人才分布的情 况，人才的质量和数量（而非人头数量），如 何使用、激励和发展人才，公司的人才是否放 在合适的位置上发挥最大效能，这些问题都没 有清晰的答案。 在此背景下，高管决策委员会一致认为人 才盘点是一个重要而紧急的项目。 8/17/15 项目目标 1. 盘点公司现有人才库资源（绩效和潜力） 2. 明确岗位的定位和相应的责权 3. 分析个人的工作量以提升效能 4. 制定和实施个人发展计划 5. 8/17/15 项目时间表 序 号 1 2 3 行动 讨论并设计人才盘点工具表 高管完成本人工具表 高管层集体回顾高管团队人才 盘点 4 全体管理人员进行人才盘点说 明会议 5 每个部门进行人才盘点会议 6 汇总人才盘点结果 8/17/15 完成时间 负责人 进展情况 项目成员 » 项目决策委员会成员： » 项目负责人： » 项目成员：所有管理人员 » 项目参加者：全体员工 » 项目助理： 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《人才地图》用途 人才地图可用于以下几个方面： 1. 团队成员绩效和潜力的评价 2.人才梯队建设的参考信息 3.职业发展和培训需求的依据 4. 8/17/15 《人才地图》模版 3 or 4 学习力 他们是待磨的璞玉。他们的 潜力尚未变成业绩。有时会 闪光。多数人承认他们的潜 力，他们有可能被放错了位 置 4 高潜力的绩效良好者 姓名： 高潜力的绩效优秀者 7 10 高潜力的卓越贡献者 12 潜力 姓名： 2 or 3 学习力 业绩不尽如人意。可能是对 工作尚未熟悉，也可能是态 度问题。如果环境改变有可 能适应。 2 业绩不如人意，无法适应变 化。 1 or 2 学习力 1 业绩良好，有潜力 有潜力的绩效优秀者 5 业绩良好，潜力一般 8 业绩优秀，潜力一般 3 6 有潜力的卓越贡献者 11 专家或技术型的卓越贡献者 9 试用期员工 需要提高 优秀 良好 绩效 8/17/15 卓越 潜力＝学习力 在陌生或变化着的环境中有效应对的学习能力 视野广泛 独辟蹊径，解决困难 从容面对复杂模糊的环境 向他人清晰解读思考内容 对错误好奇 政治敏锐度 卓越沟通者 / 冲突管理者 People Agility 自我觉察 / 自我提高 善于组织 人际敏锐力 Mental Agility 思维敏锐力 高潜力 Change Agility 高能动力 Results Agility 克服苦难， 打造高绩效团队 结果敏锐力 激发他人灵感超越自我 灵活 8/17/15 变革敏锐力 永不满足 排除万难 引入新的观点 热衷于创意 领导变革 学习力（潜力）评价表 学习力 思维心智 人际情商 变革创新 结果导向 能力 在相关领域有较强的 专业能力和视野 对于人际关系有较高敏感 度 不满足现状，持续改善 有较强自我驱动力和能 动性 得分 3 2 2 能力 具有解决问题的有效 方法 能够通过交流有力地影响 他人 愿意迎接挑战，不轻易 愿意付出足够的努力， 放弃难点 能吃苦耐劳 得分 2 2 2 能力 从容面对复杂模糊的 环境 能够倾听和接纳不同意见 和负面反馈 善于引入新的观点和方 具有较高的绩效标准， 式 并激励团队达成 得分 2 3 3 能力 向他人清晰解读思考 内容 能够自我察觉内在情绪 和弱点并自我进化 热衷于收集和尝试新的 激励自己和他人发挥潜 方案和创意 力 得分 2 3 2 2 能力 善于发现错误和并将 此视为改进机会 善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革 以结果导向，不拘泥于 方式方法 得分 3 2 2 3 总得分 12 12 11 13 2 3 3 注：按照表现程度：总是／经常／一般／有时／很少分别给出 5 ／ 4 ／ 3 ／ 2/1 的分数。 依据总得分 15 分及以上， 8-14 分， 7 分及以下给出高／中／低潜力的评价。 8/17/15 潜力和绩效的简要定义 潜力／绩效水平 简要定义 高潜力 在 1 年之内有能力可以承担更高的职责或挑战 中潜力 在 2 年内有能力可以承担更高的职责或挑战 低潜力 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或挑战 卓越绩效 每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 优秀绩效 几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工 良好绩效 基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定。 有待改善绩效 较常出现工作业绩未达到要求的情况。 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《 360 度全景组织定位》 此工具可用于以下几个方面： 1.明确岗位在组织内外的定位 2.了解其利益相关方及其需求 3.了解该岗位的责权利 4.了解该岗位可能得到的资源和支持 8/17/15 360 度全景组织 定位 下属： 同事： 同事： 员 工： 供应商： 同事： 客户： 同事： 直接上级： 二级领导： 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《利益相关方关键需求表》 此工具可以用于以下几个方面： 1 了解各利益相关方的关键需求 2 明确并满足利益相关者的需求 3 建立合作伙伴和服务意识 4 强化为客户创造价值的意识 8/17/15 《利益相关者关键需求表》模版 利益相关者 关键需求（ 1-3 条） 你需采取的行动 完成时间 下属 （如有个性需求则 请注明） 1. 得到公正的绩效反馈 2. 得到适时的激励和回报 3. 提升专业能力 1. 人才盘点／绩效评估／日常反 馈 2. 职业访谈／调薪考虑 3. 工作辅导，组织学习活动 1. 10 月完成盘点／每年两次正式 评估／每月每周例会／日常 2. 一年 1-2 次职业访谈和调薪考虑， 平时精神激励为主 3. 根据需要持续进行 上司：倪彩霞 1. 提供足够的资源 2. 帮助我提升专业能力 1. 多沟通，全面了解公司自己能 调配的资源，分清哪些是向领导 提出的 2. 多请教 供应商：培训公司 1. 推荐经验丰富的讲师 2. 提供免费的听课名额 1. 讲师讲课的经历介绍、试讲视 频等 2. 与客服沟通搞好关系 客户：内部员工 1. 真诚的意见反馈及建议 2. 清晰自己的学习需求 1. 多沟通，与客户多接触 2. 多沟通， 同事 1 （跨部门 合作伙伴） 1. 多参加试讲试听，及时给于反 馈 2. 我的问题比较多多点耐心给我 1. 同事 2 同事 3 同事 4 社区／政府等 8/17/15 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《工作量分析和效能提升表》 此表可用于以下几个方面 1.分析工作量和时间分配比例 2.确定工作重点和可能需要的资源 3.发现工作效能提升的空间 8/17/15 工作量分析及效能提升表 序 频率 号 性质 主要工作内容 占日均实际工 结合公司和部门目标实现效率提 调整后 日均 调后占日均实际 调整后用时 作量比例 % 升的方案 小时） 工作量比例 % 用时 日均小时 1.0 1.0 11.9% 5.0 5.0 59.3% 0.5 0.5 5.9% 1 日 固定 招聘网站信息 发布、更新 2 日 面试 3 日 4 周 固定 HR 周例会参加及准备 8.0 1.6 19.0% 5 月 固定 劳务派遣公司的结算 4.0 0.2 6 月 非固定 劳务派遣、猎头费用 审批、流转 3.0 固定 非固定 指导实习生 合计： 改变发布频率，辅导用人 部门明确岗位要求 0.5 0.5 7.6% 4.0 4.0 61.2% 1.0 1.0 15.3% 4.0 0.8 12.2% 2.3% 3.0 0.1 2.2% 0.1 1.7% 2.0 0.1 1.5% 8.4 100% 6.5 100% 人才盘点工具箱 1. 人才地图 2. 360 度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表 4. 工作量分析及效能提升表 5. 个人发展计划 8/17/15 《个人发展计划表》 此工具可以用于以下几个方面： 1.了解个人职业愿景和规划 2.了解为支持绩效目标和职业发展所需的胜任 力要求及差距 3.提供相应的学习发展支持 8/17/15 《个人发展计划》模版 1. 职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 2. 绩效目标：（ 2015 年主要绩效目标 / 关键任务） 3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？ 4. 70/20/10 学习计划 ( 工作中学习 / 间接学习 / 正式培训） 学习方式： 具体行动 需要的支持 完成时间 70 ： 20: 10 ： 8/17/15 超越培训（ 70-20-10 学习模式 ） 10 正式培训（知） 70 工作中学习（行） 传统讲师培训 项目工作、实际任务 E- 学习 学习小组 阅读 最佳实践共享、论坛 20 间接学习（省） 教练 导师 测评 ( 员工敬业度调 查， 360 评估，盖洛普测试 等等） 8/17/15 传帮带 自学 职位轮换 行动学习 个人发展计划（举例） 1. 职业目标：（希望下一个职位是什么？希望什么时候实现？） 希望 2 年后进行职责的增加或轮岗。尝试市场和国际交流的职责。 2. 绩效目标：（ 2015 年主要绩效目标 / 关键任务） 梳理并初步建立管理相关体系，在行动中建设企业文化；培养部门和公司高潜力管理团队，做好总公司 支持，促进业绩提升。 3. 能力提升：为达到以上目标，我需要提升哪些技能？ – 对公司现有人员，业务，政策流程的熟悉 – 对行业知识和竞争对手的学习 – 参与战略规划，更多交流 – 保持对外界新知识的接触和学习 4. 70/20/10 学习计划 ( 工作中学习 / 间接学习 / 正式培训） 8/17/15
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人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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某房地产公司人力资源盘点报告
XX 人力资源盘点报告 XX 人力资源盘点报告 内容提要： 1 人事政策盘点 2 人才结构盘点 3 人员在岗及需求盘点 4 员工满意度调查说明 5 员工年度表现评估 6 行业薪酬调查 一、 人事政策及作业实务盘点 职能 1 制度名称 不足的地方 改进建议 XX 人力资源盘点报告 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理 员工手册 组织手册、权责手册 二、人才结构盘点 2015 年度公司人员结构分析图表（截止 2015 年 12 月 31 日） 2 XX 人力资源盘点报告 图表一：人数变动 3 图表二：学历 XX 人力资源盘点报告 部门 年初 人数 年底 人数 学历 本科（及以 上） 大专 中专 高中（及以 下） 人数 （人） 总计 其中工程类人员初级职称 人，中级职称 人，高级职称 称人，中级职称 人，共 人，占总人数的 % 图表三：籍贯 籍贯 总计 其中男性 %；女性 人，占总人数的 % 图表四:年龄 年龄段 ≤30 岁 4 总计 人，占总人数的 人数 （人） 人；其他人员初级职 图表五：离职类型 人数（人） 离职状态 辞职 人数（人） XX 人力资源盘点报告 ＞30≤40 岁 公司辞退 ＞40≤50 岁 合同到期 ＞50 岁 总计 总计 平均年龄 图表六：年资 入职年限 人数（人） 图表七：离职明细 部门 离职人数 离职人员 图表八：月度人数变动明细 月份 5 当月入职 人数 当月离职 人数 XX 人力资源盘点报告 合计 6 合计 34 期初人数： 人，期末人数： 人；入职人数： %。（2009 年的流动率为 %） 注：流动率公式：离职人数/（期末+离职） 人，离职人数： 人 ；总计人员流动率： 三、人员在岗与需求盘点 2015 年公司人员在岗与需求一览表 部门 序 号 岗位设置 总计 需求 人数 现有 人数 截止日期： 现在岗人员盘点 2010-12-31 备注 四、员工满意度调查说明 本次调查在 XX 往年二次员工满意度调查表的基础上，结合盖洛普的 Q12 员工满意度调查表而制订的。问题主要分为五个方面：工作满意度（1-4）、公司 管理（5-10）、沟通与合作（11-13）、绩效与薪酬（14-17）、员工发展（18-20）。详情请见下页 2015XX 员工满意度调查统计表。 提要说明：发放调查表人数： 参加人数: 总平均分： （满分百分） 整体满意度（满分 5 分）： 即满意度总体评价： 7 序 号 分值 5分 4分 3分 2分 1分 0分 意见 非常同意 比较同意 一般 不太同意 非常不同意 未选 统计 人数 1 2 公司目前的工作环境让我很满意 现在的工作负荷量安排很合理 3 我的能力和优势得到了充分发挥，我的意见受到重视 4 我的工作得到了领导及同事的认可 5 公司业务流程和制度很规范 6 公司创造一个公开及信任的管理环境 7 公司对于我们开展工作提供必要的资源与支持 8 我有足够的自主权来独立自主处置所面临的工作问题 9 公司具有良好的文化氛围和凝聚力 10 公司能及时表扬绩效突出的个人或集体 11 我知道公司、上级对我的工作要求 12 上级总能提供工作成绩的反馈，以便我明确以后的目标 13 我能与同事共同合作将工作做好 14 我现在拿到的薪酬反映了我对公司的贡献 15 公司关心员工福利情况 16 与目前外面公司的同行相比较，我的工资是公平的 17 我愿意维持现有薪酬福利继续留在公司工作 18 公司有人和我谈及我的进步，鼓励我的发展 19 公司能给我提供较好的工作职务机会、满足自身发展 20 我在工作中有机会接受培训和学习 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 % 人数 总分 % 总平 均分 小计 注：1、参加人数是指参与调查并提交了调查表的人数，从表中来说参加人数是每一个问题各项意见人数的总和；主要参加人员为经理（含）以下员工。 2、“%”是指各个意见人数占总参与人数的百分比 3、“总分”是各意见人数与分值之积之和，总平均分=总分÷参加人数(指选 5-1 分的人数，不含单项题未选项人数） 4、“整体满意度得分”是“总平均分”的平均值=总平均分÷20 五、员工年度表现评估 人力资源部同部分部门负责人沟通后，结合年度考核成绩、个人工作表现等，做出年度初步综合评估（见下表），做为公司领导在年度评先、提职、加 薪、调整等人事布局时的参考，其中建议说明中的加薪是基于年度普调的角度考虑建议的，具体幅度等尚需专题测算后提报。 编制部门:人力资源部 2015 年绩效考核成绩表 年度综合评估等级：A 优秀，可提拔、加薪，B 良好，可培养、加薪，C 合格，D 需改进，E 不合格 8 序 号 部 门 序 号 姓 名 二季度 三季度 10 月 11 月 12 月 人力资源部 年度综合评估 建议说明 1 2 3 4 5 六、XX 省部分 XX 房地产开发企业目前薪酬待遇调查及公司调薪建议 人力资源部 二〇一六年一月五日 9
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【技巧】人才盘点最常见的9大问题
人才盘点最常见的 9 大问题 在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环 境较之 10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩 张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受 到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。 公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘 点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后 备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形 式，这个有没有有效的方法进行解决？ 张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现 在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在 未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外 部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市 面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我 们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重 要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己 去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的 方法。 同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在 招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？ 还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能 我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。 像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理 的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的 准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公 司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总 结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。 但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求 和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些 事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人 才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。 结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？ 张佳昱：我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出 来讨论一下。我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？无非就是业务增长， 股票有没有增值等。这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头 来想我们为什么要做人才盘点。我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们 要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。所以当我们跟 战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而 公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非 常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。 老板们呢，就至少我哈！我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的 经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表， 从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提 供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。那我们是 不是可以看一看到底有没有？或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底 差在哪里我们可不可以盘点一下？就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产， 让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。 另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注 的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问 题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候 我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注 点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来， 然后借力去推动它。当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。也有一些比 较“狡猾”的 HR 同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流 一下，通过这样来争取他们。我说话不信但是其他的专家说话就信呀！来赢得 他们对我们的支持。 盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？ 张佳昱：这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现 对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好 的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人 不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。 老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可 能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。 比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不 够我就不相信，有很多时候是这样的状况。所以一般我们在盘点之前会需要先 澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人， 他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。 然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老 板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。 然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。 我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。人员支持不够，讨论不 聚焦，各自的角色都不太明确等。对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主 要解决什么问题？是否一定需要聘请第三方？对于校准会的召开，第三方能提 供怎样的服务？ 张佳昱：在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚 至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。 校准会特别有魅力，是特别能体现 HR 专业性的地方就在于我们对这个人 深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！然后我们就以协调 能力为例，说他协调的结果都很好啊！然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不 好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一 副很强势盛气凌人的样子。然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注 的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个 标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高 职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们 后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。 所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也 不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事 情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会， 要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且 很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为 HR 事先要做好 充分的准备。我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、 配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。 我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公 司的 CEO 很重视人才。就说我们盘点一下你们的人，然后 HR 请业务部门的直 接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。然后老板就坐在那 儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发 展方向优劣势等。然后 CEO 就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？ 那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当 时发生了什么。 这个 CEO 直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？浪 费我们所有人的时间。然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。 老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是 谁？你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者 要具备这样的能力。那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过 吧？不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的 时候出现过一些什么样的事情。如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中 的表现，你就不要再来了。 所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中 CEO 或者高管的态度比较激 烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非 常聚焦。而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵 引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候， 怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。 比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力 强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字 成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。 所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内 部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有 什么？第一：你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话 题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人 行为和素质的探讨上面。第二：当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充 分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。最终我们在现场 得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要 求。 有些时候我们作为测评的提供方，也会协助 HR 在现场做一些测评结果的 解读。比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中 也发现了一些很有趣的现象。我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么 样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵 局，大家可以有更新鲜的观点来看。但是最重要的是在盘点会上所有人的意见 其实是相对平等的。大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘 点会上充分地表达自己的观点。最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整 的对这个人的判断。也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信 啊！那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！ 在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。所以有很多时候客户邀 请我们去做顾问。在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。然后等到 HR 观 摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。然后组织一些小型 的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。所以，首先要学好 充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家 很多开盘点会校准会的技术。第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门 的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应 对这样的场景。 我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？ 张佳昱：首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产 出是否有要求？或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？ 这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他 会把人才盘点用于做人员安置。在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且 还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的 最差格子里。鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些 也许更适合的岗位上。如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义 的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就 是没有意义的。 在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。他不是说裙带关系， 他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。但是特别想做一次人才 盘点。对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排 一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。所以 我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎 么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。最 后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。那我想也可以想一想你是不是 这样的需求？或者你有没有别的想法？ 公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人 才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才 标准是什么。先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个 工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心 岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求， 最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。 如何应用盘点之后的结果？ 张佳昱：首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高 潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的 组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。 第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好， 谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够， 我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。还有应用于激励保留，比如 潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。 另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效 也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是 不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。也有一些企业会在培训发展 之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大 家会去看整个培训。以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力 去上不同的课。有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有 些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。 我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识 别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。 不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业 务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重 心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这 样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。 北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识 别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以 去了解一下。 现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的 标准很多都有变化，这个怎么破？ 张佳昱：人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企 业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。之前我正好 也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉 得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这 个怎么办呢？ 这个其实也蛮简单的。第一我们标准是不是可以轻量级？经常来做修订。 第二我们的盘点一定是个动态的。在早年间我们也帮大家做素质模型的时候， 需要半年或者一年的时间。但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企 业组织架构半年就调了。所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个 标准是否准确是否完美。而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我 们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？我可以盘点人二十项三十项 指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。 第二个就是标准。我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模 型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。这里，我们欢迎大 家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。 第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。我 就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到 底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一 个共识。因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？所以现 在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是 时效性的要求可能会更高一些。 这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项 目。遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！确实他 很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程， 中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会 吧！老板说唉那个人走了那个人也走了。 所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。你说我四月份启 动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的 变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部， 十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。所以，当你越快把周期压 缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态 或者你能够得到的参考价值就会更高。 所以帮大家总结一下，第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着 公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部 门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的 结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方 位的状态。 我们是集团公司 ，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可 能涉及到分子公司的 HR 都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到 什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？我最初的想法是通过他们的 盘点让他们的人力规划更清晰。 张佳昱：这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计 盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。 首先，这个事情不是 HR 想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞 清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到 更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源 是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。 通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。第一，可以形成一个包 含能力的未来组织机构图。可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有 一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。 或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。 还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一 个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。 第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。我把人的能力潜力绩 效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后 来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。 所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但 是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。我觉得还是反过 来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来 的战略走向在哪里？我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？ 然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。 盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于 我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。再有这个问题可能也需要 你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可 能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。你需要让 各个分支机构的 HR 能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。我觉得需要 先给这些 HR 们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等， 能够初步的开始这件事。第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆 性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。 提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？出池的标准是 什么？他出池后我们如何继续关注？ 张佳昱：其实你想一想人才池建设是为了什么？要么是为了特定岗位储备人才， 要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池 成功的一个目标。所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计 划，最终极的目标是什么？在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以 出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。 在具体操作的时候有几种，一种是：有一些企业非常急迫的需要人，就像 我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时 间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。到半年的时间，所有人强制出 池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位 去。还有一种是：他其实并没有特别明确的时间。有些公司说我们公司挺安逸 的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养 着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就 再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。 所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才 盘点。或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候你要去考虑战略，考虑你的 人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。其他更 多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的。
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【工具】人力资源年度工作重点计划表
20 年度行政及人力资源部重点工作计划 重点工作计划内容 分职能 工作重点 计划开 序号 展项目 初始计 划时 工作进度 间 开始 完成 一季度 二季度 三季度 四季度 负责人 配合人 时 时 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 间 间 责任人 项目说明 输出结果 第1页 共3页 领导批示意见 完成情况 第2页 共3页 第3页 共3页
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【录用】员工入职手续办理细则及流程
公司新员工入职手续办理细则 目录 一、目的........................................................................................................................................................................................... 2 二、适用范围................................................................................................................................................................................... 2 三、职责........................................................................................................................................................................................... 3 四、入职程序................................................................................................................................................................................... 3 一、目的 规范新员工入职与试用管理工作。 二、适用范围 适用于公司新员工及试用期管理工作。 三、职责 人力资源专员负责员工入职手续的具体办理工作。 用人部门、人力资源部共同负责员工试用期间的督导、考核工作。 四、入职程序 入职前 ①行政部结合公司相关制度及时为新员工配备办公用品，填写《资产配备清单》。 ②人力资源部协同用人部门，为新员工安排座位。 ③人资专员准备新员工入职所需资料和表单，制作工牌。 2、报到 ①新员工首先到人力资源部报到，详细填写《员工履历表》、《入职承诺书》；并提交 2 张一寸免 冠照片、身份证原件、学历证明原件、岗位相关其它资质原件、前一工作单位解除劳动关系的证明 （注：如原单位不能开具离职证明的，需填写《承诺书》）。 ② 人资专员办理完毕新员工入职手续后，开具《到职通知单》一式两份。 ③ 人力资源部安排新员工到所属部门报到，协同部门领导向新员工介绍公司各办公区域及同事，申 领办公用品。 ④人资专员在考勤机上设置新员工个人信息（当日开始考勤），并向新员工发放公司现有制度汇编 ， 让其对公司有一个初步的认识和了解。 3、入职后待办事项 人力资源部将组织新员工入职培训，培训内容包括：公司介绍、公司企业文化、公司各项管理制度 及各部门职能与关系等方面。 所在部门负责人安排对新员工进行岗位培训，培训内容包括：部门职能、岗位职责、岗位技能等内 容。 新员工试用期为 3 个月，试用不合格者给予劝退处理。 4、转正评估（详见：转正评估表） ① 员工试用期满，新员工按公司转正评估流程办理转正申请，并提交给人力资源部。 ② 所在部门领导的评估结果将对该员工的转正起到决定性作用。 ③总经理根据新员工所在部门领导、人力资源部的评估意见对员工转正进行审批。 附则: 本细则由人力资源部制定，解释权归人力资源部。 人力资源部有权根据实际情况对本细则进行修订。 本细则自颁布之日起开始执行。 人力资源部 附： 入职承诺书 xxxxxx 有限公司： 本人于 年 月 日已被贵公司招录试用，担任 职务，为表诚信，防患瑕疵，愿意向公司 做出以下承诺： 一、恪守诚信，我保证我所提供的个人简历、证件真实无误、绝无欺诈成份，且保证本人在前任公 司未有任何违法、违规行为或受任何不良处分，已办理完毕离职手续，正式与前任公司解除了劳动 用工关系。 二、本人已领到贵公司员工手册，并承诺在入职后三日内认真阅读完毕，如有异议在三日内提出。 本人愿意认真遵守和履行公司的各项规章制度。 三、不得故意和过失泄露公司的经营、管理、技术机密。 四、无论由于何种原因离开公司，将严格按照公司离职管理流程，办理完毕离职手续后方可离岗。 若未经批准而擅自离职，愿意按照公司规章制度接受处理。 五、遵守公司薪资保密制度，不得向同事透露本人薪资或打听他人薪资。 六、如违背公司的管理规章制度及上述承诺，愿意接受公司辞退、罚款及追偿的处理。 七、在离职后，不得单独或联合他人实施任何有损公司利益和形象的行为。 承诺人签名： 年 月 日 新员工入职手续办理流程 流程 入职前 负责人 标准/重点 配备办公用品 按公司规章制度配置 准备入职所需资料和表单 资料及表单齐全 行政部 人资专员 制作工作牌 报到 提供资料给相关单位 新员工填写相关表格，提交个人证件资料 开具《到职通知单》 安排座位，申领办公用品 考勤信息录入，制度汇编发放 证件齐全、真实 人资专员 内容准确无误 人资专员 用品齐全 人资/行政 新员工初步认识公司 入职后 入职培训 培训 岗位培训 转正申请 转正评估 转正评估 针对公司文化、制度等内容的培训 针对岗位技能部门职能等内容培训 人事专员 人力资源部经理 部门指定人员 新员工试用期满 员工自评 部门经理 部门领导/人力资源部评估 对试用期内工作表现进行自评 对其工作态度，专业技能、沟通、学习理解能力等进行评估 部门领导/人力资源部
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