华为公司市场人员招聘素质模型培训
华为公司市场人员招聘素质模型培训 华为公司市场员工的素质及其判断 内容提要： 导言 市场人员素质及表现 素质判断练习 素质的发现：怎样提问题。 一、为什么要建立素质模型？ 使华为的人力资源管理更趋科学化和理性化。 东西方人有巨大差异，不能照搬西方学者发展的市场素质模型。 东方人比较注重人际和谐，而西方人则更注重个人的主体性。 在社会交往中，东方人表现为以人为中心的导向，西方人显求以事为中心的导向。 东方：集体主义西方：个体主义 东方：互赖自我西方：独立自我 2、行为访谈技术 Mcclelland 等提出的工作素质评估技术能够找出有工作有关的知识、能力、技巧 及其他素质。 通过分析被访问人的报告，找出个人行为背后的动机、情感、判断等过程。 这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其他的工作环境中。 素质：有助于成功地完成工作的个人特征的总和（人格） 访谈：请一些人回想其成功的典型事件，并报告前因后果、决策意愿、态度、行为等， 录音后翻译整理成文字，逐行分析，从中找到素质。 素质模型包括两个方面：素质的模型、素质的水平。 通过访谈技术来建立素质模型。此种方法的好处在于，它从被访人所报告的具体的工作 事件中提取一些重要的特征，这些特征能最真实地代表员工所具有的能力；其次，这种 方法找出的特征是很具体的且易于观察的，而以往研究者所提及的特征太抽象，缺乏具 体的行为指标。 访谈的成功性较高，解决效度低的问题。 3、素质模型建立的过程 利用行为访问技术访问优秀市场员工（访问、录音） （一） 调查了华为 29 名优秀市场员工和 16 名普通员工，这些员工是华为公司相关 部门根据员工平时的工作业绩推荐出来的。 （二） 资料搜集方法： 采用行为事件访谈法对被研究者进行访问，这种方法主要是让被访人讲述自 己在工作中所发生的关键事件。进行访谈开始时，访谈人简单地介绍本次访 问的目的和要求，并取得被访人录音许可，随后被访人描述自己最主要的工 作和责任，访问的重点是让被访人讲术过去一年内发生在被访人身上的 4 个关键工作事件。要求被访人尽可能详细地讲述事件发生的情景、事件中所 涉及的人、被访人在该情景中的思想、感受和愿望。访问人尤其注意被访人 在那个情景中究竟作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情景的态度和 想法，以及被访人的情感体验等。 总之，我们要求被访人尽可能如实地报告他们在工作情境中的行为及与行为 有关的意愿和体验。被访人讲完四件关键工作事件之后，访问人询问被访人 讲述其工作所需要的品质。 整个访问过程持续时间大约一个半小时。 （三） 资料整理分析： 对应：0 级 基本不录用的 1 级 工程师 2 级 转正的客户经理的水平 3 级：高级客户经理的水平（相当于） 将访问录音逐字逐句地转变成文字。 从文本中找出可供分析的资料。 从可分析的资料碥码、归类、命名。 统计各素质在文本中出现的频率。 将素质分级（分为四级）。 4、主要素质出现的平均次数 5、市 场人员的素质表现 前七个素质：影响力、关系建立、人际理解、信息搜集、坚韧性、组织意识、顾客服 务导向。与普通人员访谈后的结果进行对比得出。 第一部分 素质的定义和表现 一、影响力的定义： （使别人接纳） 个人说服或通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己观点的能力。影响的对象可以 是个人和整体组织。 判断影响力有两个条件： a、个人必须有让人接受自己想法的愿望。 b、个人没有权力将自己的愿望强加到他个身上。 c、要建立在一定的人际理解力的基础上。 〔O〕级：不能清楚地表达自己要讲的内容或不能说明别人听从自己的观点。 表现包括：a、只会灌输观点，不会提供支持观点的理由、证据或理由不充分。 b、个人表达问题不清楚，使得他人难于理解。 c、个人不能清楚而准确地向别人表达自己的想法等。 〔1〕级：通过向别人讲述理由、证据、事实、数据等方式直接说服别人。或者在他人面前 做出某种表现给别人留下好的印象，单纯通过借助情感手段影响他人。在这个水平上的影 响力可表现为要么诉诸理性要么借助和感性的方式去影响他人。 表现： a、影响力一方面表现为通过摆事实、讲道理来说服客户。 华为的市场员工通常会向客户讲解华为产品的优点，引导客户采用华的产品，他们 往往会借助产品展示会，样板点等形式对用户产生影响。 b、影响力也表现为个人刻意给客户造成某种印象，获得客户的好感，从而使客户接受自 己的观点。华为的员工中不少人还采用“以情动人”的方式，迫使对方要么不得不接 受自己的请求，要么主动去回报市场人员。 〔2〕级：有针对性地将所讲述的内容与别人的兴趣联想起来或同时采用多各方式影响他 人。 表现为： a、一方面，个人能够根据对方的需要调整自己讲述的内容，以便引起对方的兴趣和共 鸣，达到较好的说服效果。在市场营销中，表现为根据情形提前给予适当的承诺， 突显自己产品与竞争对手产品相比的优越性等。 b、个人可以通过别人来说出自己想表达的观点，以增加说服效果；或者适当操作影响 链来间接影响用户，即透过能够影响客户的人去最终让客户受某种想法。 c、还表现为采取反常性的行为或超常规的运作方式来达到影响的效果。 d、还表现为市场人员通过各种手段，同时诉诸理性和联想两个方面对客户施加影响。 既向客户宣传华为产品的优点及其给用户带来的好处，也与客户建立良好的情感关 系，用情理交融的方法影响客户。 〔3〕级： 运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。 首先个人在准确把握说服对象的心理特点的基础上，使用微妙的计策影响客户。引诱 对手陷入困境，不战而胜；或者巧妙运用对手之长为自己进行造势，待大势造成后将 竞争对手排除。 二、关系建立的含义 定义：努力与那些对自己的工作有帮助，或者将来对自己有用的人建立友好的、互惠的 甚至非常密切的关系。 行为表现： O 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 三种水平的区别在于建立关系的针对性、超前性、宽广性和稳固性上，最终的区别在 于所建立的关系所具有的排他性。关系建立要以一定的人际理解力为基础，同时关系 建立往往意味着中等水平的影响力和主动性。高水平的客户服务导向往往蕴含着关系 建立，反过来客户服务导向也可能是关系建立的一种途径。 具体事例如下： 0 级：不与客户建立关系，或不会建立均衡的市场关系。 销售人员对于社会文化没有理解，单纯向客户宣传品牌优势，忽视对客户心理的 把握。或者只紧紧抓住其中一个人或一组人，过于依赖单个人或单方面的关系， 而得罪局方的其他人，人为造成反对势力。 还表现为销售人员不能够从长远观点去建立关系，达到目的后立即中断与客户的 联系，客户感到华为销售人员过于功利，使得市场关系缺乏持续性。 1 级：通过非正式的接触，达成情感上的整合。 这是建立关系的第一步，常见的手段包括：拜访客户、向客户汇报项目进展、与客户谈 论其所感兴趣的话题，节假日问候或登门拜访。客户身体不适时关心，向客户透露其希望获 得的信息，寻找与客户相同的关系基础等。这一水平的关系建立已经具备个人化特征。 2 级：通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。 通过努力或运用比较复杂的方法与客户建立密切的关系。典型的策略之一是：抓住机会 打破潜在关系对象的心理防线，取得对方接纳并与其建立融洽的关系。 另外一种方法就是借助第三者或与关系对象亲密的人结识关系对象，进而建立关系；加 深或巩固与客户的私人关系。 有的市场人员以自己诚恳的行为感动客户，“心诚则灵”，赢得客户信任，使客户觉得华 为人员值得交往，最终将工作关系变为稳固的私人关系。 在深刻洞悉别人心理的基础上，将客户加入华为的创业平台，将客户转变为稳定的合作 伙伴，在自己的岗位上忠诚地帮助华为公司。 3 级：最大程度地隐藏自己的功利性目的，与别人建立基于情感的关系。 a、看好某人未来的前途，判断他将来对自己会有帮助，提前与其建立关系。 b、建立均衡的关系，营造有利于华为的“大势“；从而自然地拿下市场。 c、最高境界是以人为本，隐藏功利性，使得用户对自己有永远的忠诚。 三、人际理解： 指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点，正确理解他人没有明确表达出 来的想法、情感和顾虑。这种能力也被称为同理心，人际敏感性等。 0 级：不能正确地理解别人的思想、情感和行为。 1 级：准确理解他人的感受和想法，包括他人含糊地表达甚至没有表达出来的情绪、 感受和想法。 2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。 3、理解他人思想和行为背后的原因。 人际理解也是组织意识、关系建立的基础。 四、信息搜集： 指个人对事物具有较强的好奇心、努力获得有关事物和人更多的信息，从而对其有比 较深入的了解。通常所说的市场敏感性就包含有信息收集的成份。 0、不积极获取有关的信息。 1、直接询问有关人士或查询相关的资料。 2、积极探究问题的实质和原因。 3、通过比较独特的途径获取有用的信息和资料。在正常渠道阻塞的情况下，采用反 常的方法获得信息。 信息收集是主动性、思维能力、人际理解、顾客服务导向、组织意识等素质的基础。 五、组织意识： 理解和掌握组织当中权力运作关系和架构的能力。包括判断组织中真正的决策者，谁 是最有影响力的人，预测当前发生或即将发生的事件对于组织当中的个人或群体产生什么样 的影响等。 组织意识以信息收集为基础，组织意识意味者至少中等水平的人际理解。高水平的影 响力往往以组织意识为基础。 0、不了解组织的基本运作系统。 1、了解组织中正式的权力结构及其运转。 2、掌握组织中非正式的结构以及组织氛围和文化。 3、了解组织中的人际矛盾和政治斗争，并意识到这些情况对自身做法的影响。 六、坚韧性 坚韧性是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的 任务。具有强的坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保 持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力感受力、自我控制和意志力等。 表现： 0、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2、通过建设性的方式保证自己情绪的稳定。 3、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 七、客户服务导向 具有帮助和服务客户、满足客户需求的愿望。具有客户服务导向的人，关注客户对服 务的满意度，集中精力发现客户需要并给予满足。 0、缺乏满足客户的需求的愿望和态度。 1、与客户保持沟通，跟踪了解客户的问题、要求和不满。 2、对客户的问题作出快速的反应。。 3、了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。 八、成就导向的含义 （成就导向高的人是一个中等的冒险者） 迎接困难的挑战。 希望自己的表现超过他人，有强烈的表现自己能力的愿望。 力争达到优异的标准。 不断追求进步。 关注后果和效率，注重代价和奖赏分析。 争强好胜≠成就导向。 表现： 0、安于现状，不追求个人业绩的最佳比。 1、努力将工作做得更好或达到某个优秀标准。 2、为自已设立富有挑战性的目标，并为达到目标而成功。 3、关注代价和奖赏。 九、灵活性 个人有效地适应各种环境的能力。 0 级：固执己见，给工作造成麻烦。 1 级：根据 2 级： 3 级：为适应新的情况，改变整个计划甚至原有的目标。 十、逻辑思维 十一、主动性： 1、个人在工作中不惜更多的精力。 2、提前预计到事件可能发生的可能性。 素质模型的使用： 校园招聘：门槛问题、较难用于素质模型。 社会招聘：通过任职资格和素质模型，找到不同位置上。 消除不同人给出差异的方法：1、大家吃透标准。 2、讨论定。 3、作平均数。 面试问题可以分为几类： 1、近期经验 a、最近经历过的受到别人不满的事情。（when、why、how、howtodo） b、最近几个月搜集到的对你工作有用的资料。 2、经历或习惯 a、对单位领导的看法：单纯的大致情况、哪些领导、领导的分工。有事你找谁，你找 谁能办成事，怎样办成事？ b、你和别人意见不一致，你怎样让人接受你的观点。 背景，你当时的想法，你为什么希望别人接受你的观点，别人接受你的观点时，你 是怎样让别人接受的，最终别人接受了吗？ 你曾经在工作生活中遇到非常大的困难吗，举例说明。（When、how、how to do , 结果是什么？） 3、与他人的交往 你的好朋友多不多，谈一谈你与一些好朋友的友谊。交往多久，为何是朋友，怎么样对 待他，他欣赏你什么？讲一件你帮助别人的事件（who 、what、 how、对方感受） 4、总体的自我评估 回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为自己最突出的优点是什么？请讲一 件实际发生的事例来说明。 What、 when、 how 、how you think and do 结果？你印象最深的是什么，怎样体现 你说的素质。 影响力：你觉得在人群中的影响力怎样，讲述一件你最成功影响他人的事件。 对方 who，你想让对方 do what，对方愿做吗？你怎样让对方做的？结果？ 服务：一件为别人提供服务又让别人满意的事件。当时职责是 what，你当时做了什么？ 对方有什么要求？为什么对方满意。 人际理解：讲一件你与别人交往中正确理解别的事件。Who、情景你怎样判断？ 关系建立：讲一件你与一个你认为有帮助的人交往的事例，如何知道，对方知道你吗？ 你为什么想交往？怎样开始的，关系怎样，讲述一件你站在别人角度理解别人的事情。 理论性问题：必然得到理论性的结果。 提问的重要原则： 1、引发而非引导。 2、询问已发生事件而非假设性问题。 3、个人行为而非群体行为。 4、具体的事实性报告而非抽象的理论性问答。
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【招聘】应聘登记表
XX 有限公司职位申请表 应 聘 职 位 名 称 填表日期： 第 二 选 择 个人资料 姓名(中文) 姓名(英文) 出生日期 籍 技术职称 最高学历 性 别 贯 照 民 族 片 所学专业 身高（厘米） 体重（公斤） 血 型 婚 否 目前居住地址 邮 编 电话号码 户籍所在地址 .邮 编 电话号码 身份证号码 电子邮件 手 机 教育及培训状况（请从高中开始填写） 由 （年/月） 至 （年/月） 学 校 名 称 由 （年/月） 至 （年/月） 培 训 机 构 主修专业 学位 课程名称 证明人 资格证书 语言及技能 语 言 阅 读 会 话 书 写 技 能 普通话 计算机程 英 语 驾 驶 其 它 其 它 水平/证书 家庭成员（包括父母及个人家庭 ） 姓 名 关 系 年 龄 工 作 单 位 职 务 工作经历（请由最近的工作经历开始填写） 由(年/月)至(年/月) 公司名称 职位 月收入(税前) 离职原因 证明人 联系电话 其它资料 目前年收入（税前） 期望月工资(税前) 可到职日期 兴趣爱好 自我评价 您有无在公司任职之亲友? 姓名 关系 职位 您曾否因工作关系受伤?如果有,请详细说明。 您是如何得知此职位招聘信息的？ □网络 □现场招聘 □报纸 □内部介绍 □电视 □其它 您为什么会选择 XX 公司的这个职位？ 遇到紧急情况时的联系人 ： 姓名 关系 地址 联系电话 应聘者声明 本人谨此授权公司查询有关关本人之资料,并同意不对任何人士、公司或机构因透露资料而起诉。本人同时 表明此申请书内所有资料属实；如有虚报之处，可作为立即开除之理由。本人完全了解上述宣言的含义，依据以 上内容，本人申请受雇于贵公司，并同意在受雇前接受体检。 签名： 日期： 公司承诺 我公司坚守职业道德，对于您以上所有信息均按有关规定保密。 以下由人力资源部填写 以往资历调查 调查人 体检 填写人
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招聘费用仪表盘
某公司某季度招聘费用仪表盘 一、整体费用概览 1、总计招聘费用 175000元 招聘部门 招聘费用 到岗人数 人均招聘费用 制造 34000 40 850 营销 30000 15 2000 研发 24000 5 4800 职能体系 23000 20 1150 供应链 23000 10 2300 客户服务系统 21000 60 20000 50 175000 200 质量系统 合计 350 400 875 部门招聘费用 - 人数对比 0 10 0 5000 20 30 40 50 60 70 质量系统 供应链 研发 制造 10000 15000 招聘费用 20000 25000 30000 招聘人数 获取更多资料，请关注公众号：人资攻略 35000 40000 0 2、总计招聘人数 200人 招聘渠道 招聘费用 到岗人数 猎头 50000 1 校园招聘 37000 60 内部推荐 65000 112 网络 20000 23 其他 3000 4 合计 175000 200 渠道招聘费用 - 人数对比 70 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 其他 网络 内部推荐 校园招聘 猎头 40000 0 20 40 60 招聘人数 招聘费用 80 100 120 3、平均招聘费用 875元 人均招聘费用 费用占比 50000 28.57% 617 21.14% 580 37.14% 870 11.43% 750 1.71% 比 50000 80 60000 100 70000 120 某公司某季度招聘费用仪表盘 二、部门费用概览 招聘部门 人均招聘费用 人均费用平均值 研发 4800 875 供应链 2300 875 营销 2000 875 职能体系 1150 875 制造 850 875 质量系统 400 875 客户服务系统 350 875 研发部 人均招聘费用 位居第一 人均招聘费用 人均费用平均值 6000 5000 4800 4000 3000 2300 2000 2000 1150 1000 0 研发 供应链 营销 职能体系 850 制造 400 质量系统 350 客户服务系统 客户服务部 人均招聘费用 最低 人均招聘费用 人均费用平均值 6000 5000 4800 4000 3000 2300 2000 350 客户服务系统 2000 1150 1000 0 研发 供应链 营销 职能体系 850 制造 400 质量系统 350 客户服务系统 350 客户服务系统 某公司某季度招聘费用仪表盘 三、岗位费用概览 部门 营销部 岗位 营销经理 营销主管 营销专员 合计 招聘费用 16000 6500 7500 到岗人数 1 4 10 30000 15 招聘渠道 本地人才网 内部推荐 猎聘网 招聘费用 1800 4500 1200 7500 电气设计 消防安全工程师 部门 营销部 合计 岗位 营销专员 营销专员 营销专员 营销专员 内部推荐性价比最高 5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 本地人才网 内部推荐 招聘费用 人均招聘费用 猎聘网 营销部各岗位人均招聘费用 人均招聘费用 16000 1625 750 占比 53.33% 21.67% 25.00% 2000 100.00% 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 营销经理 营销主管 人均招聘费用 占 营销专员 内部 到岗人数 2 7 1 10 人均招聘费用 900 643 1200 750 人均费用平均值 750 750 750 1400 1200 1000 800 600 400 比最高 费用 18000 16000 200 0 本地人才网 内 人均招聘费用 猎聘网 岗位人均招聘费用 - 费用占比 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 营销主管 人均招聘费用 营销专员 0.00% 占比 营销专员 内部推荐性价比最高 网 内部推荐 人均招聘费用 猎聘网 人均费用平均值 某公司某季度招聘费用仪表盘 四、渠道费用概览 招聘渠道 人均招聘费用 人均费用平均值 50000 875 校园招聘 617 875 内部推荐 580 875 网络 870 875 其他 750 875 猎头 仅猎头人均招聘 超出人均费用值 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 猎头 校园招聘 内部推荐 人均招聘费用 渠道 网络 其他 人均费用平均值 到岗人数 渠道费用 岗位平均费用 猎聘 3 5400 1800 智联招聘 2 3000 1500 51job 7 5800 829 58同城 1 800 800 本地人才网 10 5000 500 合计 23 20000 870 渠道 猎聘 智联招聘 51job 58同城 本地人才网 合计 到岗人数 3 2 7 1 10 23 渠道费用 岗位平均费用 5400 1800 3000 1500 5800 829 800 800 5000 500 20000 870 各渠道平均费用 - 人均费用值对比 7000 6000 5000 4000 各渠道平均费用 - 人均费用值对比 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 猎聘 智联招聘 渠道费用 51job 岗位平均费用 58 同城 人均费用平均值 本地人才网 招聘渠道 费用占比 猎头 28.57% 校园招聘 21.14% 内部推荐 37.14% 网络 11.43% 其他 1.71% 内部推荐 总费用占比最高 人均招聘费用最低 11.43% 1.71% 猎 28.57% 校 内 37.1 4% 网 其 21.14% 其他 网络渠道 - 到岗人数费用对比 12 10 5800 5400 8 6 3000 7 4 人均费用平均值 2 875 875 875 875 875 0 8 2 3 猎聘 51job 智联招聘 到岗人数 渠道费用 1 58 同 岗位平均费用 均值 本地人才网 聘费用最低 猎头 57% 校园招聘 内部推荐 网络 其他 1.14% 网络渠道 - 到岗人数费用对比 7000 5800 6000 10 5000 5000 4000 3000 7 2000 800 51job 到岗人数 渠道费用 1 58 同城 岗位平均费用 1000 本地人才网 0 s 渠 道招 聘费 用 - 渠道 招 聘费用 - 人数对 比
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招聘流程及可能存在的误区
招聘流程及可能的误区 图 1-1 招聘流程图 1．如何识别工作空缺 通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也 签字了。 在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什 么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解 经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先 想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺 吗？ 要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的 行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能 请他想一想这是否真是一个空缺。 2．如何弥补工作空缺 我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。 ◆不招人的三种办法 ① 加班； ② 工作再设计； ③ 防止跳槽； ◆招聘 招聘又分两个分支： ① 应急的职位 如果这工作只需要 3 个月，6 个月，甚至 9 个月，哪怕是一年，以后这个 职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用 任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感 了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以 外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出 去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时 工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就 不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不 行？ ② 核心的职位 核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内 部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打 广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这 些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少 的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至 一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时 候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给 公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里 还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失 3 到 7 天的时候， 把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部 招聘。 ③ 辨认目标整体 招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。 什么样的群体藏在什么地方心里要有数。 ④ 通知目标群体。 可以采用以下方法： ◆打广告 ◆找猎头 ◆员工推荐 ⑤ 会见候选人 【自检】 尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为 什么？ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 不能。 因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是 同样的语言，大家的思维已经变得都一样了，所以内部推荐这个形式一定要， 但是这职位招多少内部推荐的人，经理一定要把握好，要搭配着，这样才有新 鲜血液。所以千万别说以人为本就全都从公司内部招，那是很危险的事情。
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HR面试候选人时的100个关键问题
面试时的 100 个关键问题 1、谈谈你自己吧 2、你有什么问题要问吗？ 3、你的期望待遇是什么？ 4、为什么想离开目前的工作？ 5、你觉得自己最大的长处为何？ 6、你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 7、你多快可以开始来上班？ 8、目前的工作上，你觉得比较困难的部分在哪里？ 9、为什么你值得我们雇用呢？ 10、你的工作中最令你喜欢的部分是什么？ 11、对于目前的工作，你觉得最不喜欢的地方是什么？ 12、你找工作时最在乎的是什么？请谈一下你理性中的工作。 13、请介绍你的家庭。 14、请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 15、你最近找工作时曾面谈过哪些工作？应征什么职位？结果如何？ 16、请你用英文介绍目前服务的公司。 17、如果我雇用你，你觉得可以为部门带来什么样的贡献？ 18、你觉得自己具备什么样的资格来应征这项工作？ 19、谈谈你最近阅读的一本书或杂志。 20、你觉得你的主管（同事）会给你什么样的评语？ 21、你如何规划未来，你认为 5 年后能达到什么样的成就？ 22、你觉得要获得职业上的成功需要具备什么样的特质及能力？ 23、谈谈你觉得对于自己的表现不甚满意的一次工作经历。 24、由你的履历来看，你在过去 5 年内更换工作颇为频繁，我如何知道如 果我们录用你，你不会很快地离职？ 25、你曾经因为某一次特殊经验而影响日后地工作态度吗？ 26、你最近是否参加了培训课程？谈谈培训课程的内容。是公司资助还是 自费参加？ 27、对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工 作效率？ 28、你曾听说过我们公司吗？你对于本公司的第一印象如何？ 29、你如何克服工作的低潮期？ 30、你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 31、谈谈你对加班的看法。 32、请描述目前主管所具备的哪些特质是你认为值得学习的？ 33、你对于我们公司了解多少？ 34、你目前已离职了吗？ 35、如果这份工作经常要出差出国，平均每个月两次，每次约 5 天，你可 以接受吗？ 36、你开始投入找工作的时间有多久了？ 37、你自认为还有哪些方面可以再加强？ 38、如何由工作中看出你是个自动自觉的人？ 39、在你过去的销售经验中，曾遇到什么样的难题？你如何克服它？ 40、你通常从事什么样的休闲活动？ 41、你对这份“行销助理”（或者其他集成职务）的工作有什么样的展望？ 42、你如何让部署有杰出的工作表现？ 43、对于“变化”你如何应付？ 44、你为何挑选这三位人士做为你的推荐人？ 45、请描述你目前（或之前）的主管最令人不满的地方是什么？ 46、你认为这个产业在未来 5 年内的趋势如何？ 47、你的主管认为你在哪些方面有改进的必要？ 48、你的工作通常能在时限内完成吗？ 49、你对于社团活动的看法如何？ 50、你觉得“秘书”（或其他职务）的工作内容究竟是什么？ 51、你为什么选择念（历史）系？ 52、你在同一家公司待了这么长的时间，难道不觉得若要再去重新适应新 的企业文化，可能会产生严重的水土不服现象吗？你的适应能力`应变能力如何？ 53、对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗？ 54、如果时光能倒流，你会选择不一样的大学生活吗？ 55、你认为“成功”的定义是什么？ 56、如何兼顾事业与家庭？ 57、你觉得他人的肯定对你很重要吗？以（员工关系）这样性质的工作而 言，通常是吃力不讨好的，你如何让自己保持冲劲呢？ 58、你认为什么是自己最需要改进的？ 59、你觉得学生时代所接受的各项培训足以令你胜任这份工作吗？ 60、如果你有机会重新选择，你会选择不一样的工作领域吗？ 61、你曾经有解雇员工的经验吗？ 62、请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。 63、你觉得自己还有哪些方面的特长是没有写在履历表上的？ 64、你比较喜欢团队合作的工作方式，还是独立作业？ 65、在你之前的工作经验中，哪一向是值得继续沿用至目前的？ 66、你觉得你在时间安排运用方面的能力如何？ 67、通常对于别人的批评，你会有什么样的反应？ 68、如果明知“这样做不对”，你还是会依主管的指示去做吗？ 69、你知道这份工作需要常常加班吗？你觉得你能配合吗？ 70、什么样的管理风格是你所欣赏的？ 71、你如何做出决策？ 72、当你进入一家新的公司或新的产业，你会经由何种方式获得相关知识？ 73、身为一名业务人员，当你被客户拒绝时，你会如何处理？ 74、你对于主管的学历、能力都低于你有什么样的看法？ 75、你还有继续念研究生的计划吗？ 76、请叙述你个人的管理风格？ 77、谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。 78、你对于“创业”有什么样的看法？ 79、你的主管最常建议你哪方面的能力有待加强？ 80、你会希望做你老板的工作吗？为什么？ 81、你与同仁之间相处发生问题时，你会怎么做？ 82、可否描述一下你自己的个性？ 83、你的工作内容中包括列预算、审核费用，以及监督部门支出的流向等 方面吗？谈谈你在这方面的经验。 84、如果我们的竞争对手也有薏录用你，你的态度如何？ 85、你对于与女性主管共事的看法如何？ 86、你为什么会考虑接受一份各方面条件都地狱目前的工作？ 87、你会考虑接受低于目前的待遇吗？ 88、你可以接受职务外调的安排吗？ 89、如果客户在银行的柜台处大声抱怨，你如何处理？ 90、如果你接到一通客户的抱怨电话，你确知无法立即解决他的问题时， 你会如何处理？ 91、你有继续进修的计划吗？通常下班后的时间，你都做些什么？ 92、如果你进入本公司，对于这项职务以及这个部门，你打算做什么样的 改变？ 93、你在 XXX 公司时，曾经有竟会在制度或组织层面进行调整改变吗？ 94、你觉得什么样的人最难相处？ 95、请叙述你一天的工作情形。 96、你在学校时曾参与哪些课外活动？ 97、求学时，曾经利用课余打工吗？ 98、你在学校时，曾担任系上或社团干部吗？是什么样的职务？ 99、我注意到你曾担任校园刊物的编辑，你的主要工作是什么？ 100、你曾经与晋升的机会失之交臂吗？
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人才测评理论实操全解析课程（PPT 151页）
人 才 测 评 人才测评概述（ 8 学时） 人才测评的标准与指标（ 6 学时） 心理测评 （ 6 学时） 面试方法（ 6 学时） 情景模拟（ 4 学时） 评价中心技术（ 2 学时） 其他素质测评方法（ 4 学时） 人才测评结果分析与报告 （ 2 学时） 第一章 人才测评概述 人才测评的基本概念 人才测评的起源与发展 人才测评的原理与方法 人才测评原则与人才测评流程 人才测评与人力资源管理的关系 §1 人才测评的基本概念 一、人才测评的讨论 王垒教授认为：人事测量是心理测量技术在人事管 理领域的应用，它以心理测量为基础，针对特定的 人事管理目的，如招聘、安置、考核、晋升、培训 等，对人的素质进行多方面的系统评价，从而为人 事管理、开发提供参考依据。 徐升认为：人才测评是通过一系列科学的手段和方 法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。 俞文钊教授认为：人事测评是人事测量与评定的总 称，测量与评定是两个既相互联系又存在区别的概 念。 吴春华、张瑾认为：人员素质测评是根据一定 的目的，采用一系列定性和定量相结合的办法， 对各类人员的德、能、勤、绩、体等素质进行 的测量和评定。 孙宗虎认为：人员素质测评是指测评人员在一 定的时间内，采用科学的方法，收集被测人员 在主要活动领域中的表征信息，然后对被测人 员的素质作出数量或价值判断的过程。其宗旨 在于达到人与事、人与职位相匹配。 孙健敏认为：测评包括测量和评价两个过程， 是测量和评价的总称。 二、人才测评的理解 广义： 人才测评是对各类人员进行测试和评价， 它包括对人的生理特点和心理特点进行测量和 评价。如航天员 狭义： 人才测评是对人才的的心理素质进行测 试和评价，如测试其适应性、随和性、沟通能 力、亲和动机等。 三、人才测评定义的核心要素 测量 评价 测评目的 测评内容 测评方法 测评结果 四、人才测评的定义 人才测评亦称人员测评、人才素质测评，是根据特 定的测评目的，利用各种有效的测评方法对人才的 特定素质进行测试和评价的过程，以判定被试者与 岗位、组织的匹配程度。 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职 业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的 技术手段，是提升人力资源管理水平的有效工具。 通过测评得出的结果应直接服务于测评目的。 五、人才测评的分类 按测评对象划分： 1 、以个人为中心的测评 2 、以岗位为中心的测评 按实施者划分： 1 、他人测评； 2 、自我测评； 按实施范围划分： 1 、个体测评； 2 、团体测评； 按测评形式划分： 1 、笔试； 2 、面试； 3 、情境测试； 4 、综合测试； 5 、计算机测试； 按测评参照系划分： 1 、常模参照测评； 2 、标准参照测评； 按测评目的划分： 按测评内容划分： 1 、选拔测评； 1 、个性测评； 2 、培训测评； 2 、气质测评； 3 、绩效测评； 3 、能力测评； 4 、胜任测评； 5 、团队配置测评； 6 、领导力测评； 4 、兴趣测评； 5 、价值观测评； 6 、行为测评； 六、人才测评的特点 人才测评是心理测量，而不是物理测量 人才测评是抽样测量，而不是具体测量 人才测评是相对测量，而不是绝对测量 人才测评是间接测量，而不是直接测量 七、人才测评的意义 人才测评是人力资源管理的基础； 人才测评是人力资源配置科学化的根本保证； 人才测评为人力资源开发提供可靠依据； 人才测评在人力资源管理工作中具有激励作用； 八、人才测评的功能 评定功能； 诊断和反馈功能； 预测和激励功能； §2 人才测评的起源与发展 一、西方人才测评思想的起源和发展 19 世纪末、 20 世纪初，大量新移民涌入美国， 智力测验产生和普及的哲学基础 第一次世界大战，军队中的人才选拔，团体测 验的编制 二、中国古代人才测评思想渊源 第一个时期，从上古道春秋战国，为起始期。 第二个时期，从汉到隋，为发展时期。 第三个时期，从隋唐至清末，为成熟期。 三、中国人才测评兴起和发展 萌芽与停滞时期（ 20 世纪 20 年代 -70 年 代） 复苏阶段（ 1980 年 -1988 年） 初步应用阶段（ 1989 年 -1992 年） 繁荣发展阶段（ 1993 年至今） §3 人才测评的原理与方法 一、人才测评的原理 “人职匹配”思想 素质差异性 素质稳定性 素质的可测性与间接测量性 行为测量模式 基于统计学规律 二、人才测评的方法 心理测验 笔试 面试 无领导小组 公文筐测验 评价中心技术 考核法 履历分析法 §4 人才测评的原则与流程 一、人才测评的原则 科学性与实用性相结合 定性与定量相结合 精确与模糊相结合 静态与动态相结合 二、人才测评的流程 明确人才测评的目的 选拔、培训、考核、诊断、配置 确定人才测评的指标（维度） 设计确定测评方法与测评题目 测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告 测评结果反馈 §5 人才测评与人力资源 管理的关系 一、人力资源管理的三个层次 战略人力资源管理 确定管理策略与管理方向，决定人力资 源管理内容。 职能人力资源管理 为企业战略服务、直线部门服务的具体 体现。包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理 基础人力资源管理 组织设计、工作设计与分析等 二、人力资源管理的四个体系 人力资源管理的计划体系 人力资源规划、招聘计划、培训计划、绩效 考核与绩效管理计划、薪酬调整计划、继任者 计划、岗位轮换计划。 人力资源培训与开发体系 岗前培训、在职培训、达标培训、知识培 训、技术与技巧培训、能力培训、企业文化培 训、资格培训、管理者培训与开发。 二、人力资源管理的四个体系 人力资源评价体系 工作分析与工作评价、胜任力评价、选拔评价、 试用期评价、培训需求评价、培训效果评价、绩 效考核、能力与能力改善评价、业绩评价、态度 评价、员工满意度评价。 人力资源管理制度体系 工作说明书、聘用制度、培训制度、考核制度、 薪酬制度、福利制度、激励制度、行政管理制度。 三、人才测评对人力资源管理的七个价值 全面提升选拔准确率 客观的培训需求分析方法 卓有成效的培训技术 显著地提升个人绩效水平 雇员关系管理：科学决策的基础 组织发展与团队配置 提升人力资源竞争力 本章小结 人才测评亦称人员测评、人才素质测评，广义理 解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括 对人才的生理特点和心理特点进行测量和评价； 狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价， 如测试其适应性、随和性、沟通能力、亲和动机 等。人才测评从人力资源管理的角度出发，定义 为根据特定的测评目的，利用各种有效的测评方 法对人才的特定素质进行测试和评价的过程，以 判定被试者与岗位、组织的匹配程度。 本章小结 人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、 职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服 务的技术手段，是提升人力资源管理水平的有效 工具。通过测评得出的结果应直接服务于测评目 “ 人职匹配”思想 的。 素质差异性 素质稳定性 人才测评的原理 素质的可测性与间接测量性 行为测量模式 基于统计学规律 测评对象划分 实施者划分 实施范围划分 人才测评的分类 测评形式划分 测评参照划分 测评目的划分 测评内容划分 以个人为中心 以岗位为中心 他人测评 自我测评 个体测评 团体测评 笔试与面试 情境测试 综合测试 计算机测试 常模参照 标准参照 选拔与培训 团队配置测评 绩效测评与胜任测评 领导力测评 个性 测评与气质测评 能力测评与兴趣测评 价值观测评 行为测评 明确测评目的 确定测评指标 人才测评的流程 确定测评方法与测评题目 测评方案设计与测评实施 测评结果统计与撰写报告 笔试 面试 素质稳定性 人才测评的方法 操作测评 情境测评 评价中心技术 计算机测评 全面提升选拔准确率 客观地培训需求分析方法 卓有成效的培训技术 人才测评与人力资源管理的作用 显著提升个人绩效水平 雇员关系管理 组织发展与团队配置 提升人力资源竞争力 案例讨论： 东风汽车招聘引入人才测评技术 第二章 §1 §2 §3 §4 人才测评的标准与指标 人才测评的标准体系 工作分析 胜任素质模型的建构及应用 人才测评的指标 §1 人才测评的标准体系 一、人才测评的标准体系 人才测评的标准体系是指开展人才测评活动之前，测 试者为了判定被试者的素质水平，基于测评目的而设 定的测评指标、指标定义、判定标准、典型行为等一 系列将不同被试者的素质水平进行区别因素的集合。 测评指标 对被试者进行测评的内容 指标定义 用各种方式说明测评内容的意义、内涵或实质的具体描述 评价因子 对某项测评内容进行具体细化的结果 使得测评指标能够进行客观测试和评价 用对绩效影响程度不同的指标确定其评价标准 评价标准 用数值表示被试者在测评指标上的具体表现 用等级表示被试者在测评指标上所处的水平或阶段 典型行为 被试者在每个测评指标的评价因子所展现的具有代表性的行为 二、评价标准 评价标准类别比较表 标准类别 标准内涵 指标类型 任职资格 完成岗位任务所需的基本条 件，即基于岗位最低的条件 要求 KSAO, 即知识、技 工作分析 能、能力及其他（显 性素质） 胜任素 质模型 显性素质指标与隐性 胜任特征分析 素质指标 某个特定岗位创造优异绩效 所需要的素质条件 标准来源 基准性胜 易于观察、易于测试且易于 任模型 改善的显性素质指标 显性素质指标 胜任特征分析 鉴别性胜 难以观察、难以测试且不易 任模型 在短时间内得到改善的隐性 素质指标 隐性素质指标 胜任特征分析 思考： 对人力资源经理的评价标准应包括哪些？ 标准类别 任职资格 / 基准胜任模型 鉴别性胜任模型 具体指标 人力资源管理专业知识 人力资源规划能力 会议组织能力 人事系统规划能力 亲和力 影响力 团队组织能力 协作能力 分析决策能力 服务他人意识 §2 工作分析 一、工作分析定义 工作分析，也称岗位分析、职务分析，是以岗位分 析为中心，系统地阐明岗位的工作目标、工作内容 与任职资格。 作为员工，只有清晰的工作分析，才会了解自己的 工作“为什么做”、“为谁做”和“做什么”； 作为企业，只有通过工作分析，才能对岗位与岗位 之间的业务流程进行优化，岗位与岗位之间的工作 联系进行简化，才能做到选拔员工有标准、培训员 工有方向、考核员工有依据； 作为管理者，只有通过工作分析，才能知道每个岗 位需要什么样的任职者，对任职者进行哪些培训， 如何引导任职者产生更高的绩效水平，才能确定不 同岗位对企业的价值贡献程度。 二、工作设计与工作分析 工作设计：工作设计时在组织结构设计的基础 上，根据业务流程对不同岗位的工作内容、岗 位与岗位之间的工作联系进行设计的过程。它 是工作分析的前提，企业只有进行了完整地工 作设计才能开展工作分析。 工作分析：是通过系统地收集岗位相关信息， 确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资 格等信息的过程。是针对具体岗位开展的分析 共走，其结果是编撰岗位的工作说明书，并且 为系统的人力资源管理工作奠定基础。 三、工作分析的功能 人力资源规划的依据 招聘的条件、选拔的标准 培训的目标要求 绩效考核的指标 工作评价揭示岗位的重要性 员工关系管理基础 四、工作分析的步骤 工作分析组织工作 工作分析技术培训 确定收集信息的内容 选择收集信息的方法 开展信息收集工作 信息处理工作 编撰工作说明书 修订工作说明书 工作分析的组织形式 工作分析性质 组织特点 整体岗位工作分析 领导挂帅，全员参与 部分岗位工作分析 部门为主，人力资源部门支持 大中型企业工作分析 成立专门委员会，明确分工 小型企业工作分析 成立专业小组，明确计划 工作委员会主任 协调委员会 综合部工 作分析小组 财务部工 作分析小组 工程部工 作分析小组 核算部工 作分析小组 技控部工 作分析小组 技术委员会 外部顾问组 人力资源部 技术委员会 信息收集组 信息处理组 §3 胜任素质模型的建构及应用 一、胜任力的概述 胜任力概念： 麦克利兰认为胜任力是指在特定工作岗位、组 织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任 何可以客观衡量的个人特质，其要素是那些与 工作或工作绩效直接相关的知识、技能、能力、 特征或者动机等，能够比较好地预测实际工作 绩效。 一、胜任力的概述 胜任力类别： 从胜任力水平来看，分为基础胜任力和鉴别胜 任力。 根据个体在工作中不同的职位，胜任力分为工 作胜任力、岗位胜任力和职务胜任力。 根据组织所需要的核心专业与技能，分为通用 胜任力、可迁移胜任力、专业胜任力。 按胜任力的变化情况，分为硬性胜任力和软性 胜任力。 二、胜任素质模型 潜意识 意识 显性意识 （控制意识） 内隐 控制行为 外显 素质 行为 习惯 行为 图 2-3 型 胜任素质、行为与意识模 胜任素质模型概念： 胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一 绩效目标所要求的一系列不同素质的组合，包 括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形 象与社会角色特征，以及知识与能力、技能等 因素的水平。 胜任素质模型特点 : 具有行业特色 具有企业特色 具有阶段性 三、胜任素质模型的建立 胜任素质模型的建立原则 以战略为导向，企业建立的胜任素质模型必须 源于企业战略。 以职位的客观要求为依据 要考虑企业的业务性质及特点 充分考虑企业的文化 胜任素质模型建立步骤 建立绩优标准 确定收集信息的对象 选择收集信息的方法 信息分类与编码 确立胜任素质模型 验证胜任素质模型 方法 复杂度 比例 （%） 特点 购买材料 简单 8 周期短、成本高、缺乏针对性 外部标准 简单 25 周期短、成本低、缺乏针对性 出版物 简单 27 周期短、成本低、缺乏针对性 人力资源部门分析 复杂 38 周期长、成本较高、针对性较强 专家分析 复杂 51 周期短、成本较高、针对性较强 分析优秀任职者后 确定 繁琐 55 周期长、成本高、富有针对性 高级管理者 复杂 79 周期短、成本低、针对性较强 表 2-4 目前企业收集信息的主要方法对比 KPI 关键绩效指标 建立绩优标准 360 度调查 绩效优异者 确定收集信息的对象 绩效一般者 BEI 行为事件访谈法 选择收集信息的方法 战略演绎法 评价中心测试 信息处理 信息分类与编码 信息分类 素质定义 确立胜任素质模型 划分行为等级 验证胜任素质模型 图 2-4 胜任素质模型建立步骤 讨论分析： 专业技术人员通用的胜任素质模型 销售人员胜任素质模型 经理人员通用胜任素质模型 表 2-1 专业技术人员通用的胜任素质模型 权重 胜任特征 6 成就欲 5 影响力 4 分析性思维、主动性 3 自信、人际洞察力 2 信息寻求、技术专长、团队协作 1 客户服务意识 表 2-2 销售人员胜任素质模型 权重 胜任特征 10 影响力 5 成就欲、主动性 3 人际洞察力、客户服务意识、自信 2 公关、分析性思维、概念性思维、信息寻求、 权限意识 相关技术或产品专业知识 阈限 表 2-3 经理人员通用的胜任素质模型 权重 胜任特征 6 影响力、成就欲 4 团队协作、分析性思维、主动性 3 发展他人 2 自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思 维 权限意识、公关、技术专长 阈限 §4 人才测评的指标 打字员招聘测验 这时我们就可以引入采取心理测验，步骤如下： 第一步：对打字员素质要求进行工作分析。经分析发现，影 响打字效率效果的因素一般有知识广度、知觉广度、手指灵 活性以及反映快慢。其中知识因素又具体划分为语文、算术 与一般常识等； 第二步：针对每个因素编制一个分测验； 第三步：测试并建立参照量表： （ 1 ）选择有代表性的老打字员参加每个分测验测试； （ 2 ）将每个分测验所得分数求和，便有了老打字员的测验总分； （ 3 ）以（ 2 ）所得的测验总分为自变量，以打字速度为因变 量建立回归方程式： Y ＝ A ＋ B×X ；（ Y 为每小时打字字数， X 为测验分数） 打字员招聘测验 现有老打字员甲、乙两人，甲的测试分数 19 分，打字 速度为 1538 字 / 小时，乙的测试分数是 20 分，打字 速度为 1553 字 / 小时。根据此可换算回归方程式中的 A 、 B 值，其中 A 为 1245 ， B 为 15 。由此所得的回 归方程式是： Y=1245+15X 。 （ 4 ）让每个应聘打字员参加测验，并把测验分数代入 上述回归方程式，就可知其打字速度，决定能否录用。 假设某人测验分数是 18 ，则他打字的速度可能是： Y=1245+15×18 ＝ 1515 （字 / 小时）。如果录用标准 为 1500 字 / 小时，则该人可以录用 测评目的 测评内容 测评目标 测评项目 测评指标 人员素质要素分解 度知 识 测 广 评 标 准 设 计 度知 性手 觉 指 广 灵 活 标度和计量方法设计 慢反 映 快 指 标 结 构 测评内容、目标、项目与指标 1 、测评内容 指素质测评所指向的具体对象与范围， 如：知识广度、知觉广度、手指灵活性以及反映 快慢 内容由测评目的与所测客体的特点决定 2 、测评目标 测评目标是素质测评中直接指向的内容 点。如知识因素包括语文、算术与一般常识等 3 、测评项目 对素质测评目标的具体规定，如 语文指听说读写四个方面 4 、测评指标 测评指标是对素质测评项目的具 体分解，如“已到会的和尚未到会的人” 指标的作用与意义 1 、物化联接作用：物理测量以物量物，具体可行， 素质测评以主观度无形，以观念评抽象，不可操作。 2 、导向统一作用：测评指标是一个标志，引导大 家行动。 3 、防止主观片面与深化认识作用：按标志分要素 与标度测评，克服了主观随意性；同时在制定指标 过程中又加深了对测评对象的认识。 人才测评指标原则 服务测评目的的原则 绩效导向原则 可衡量原则 系统化原则 独立性原则 本章小结 人才测评的标准就是围绕测评目的或岗位要求 所确定的测评指标的水平或等级。人才测评的 标准体系是指开展人才测评活动之前，测试者 未来判定被试者的素质水平，基于测评目的而 设定的测评指标、指标定义、判定标准、典型 行为等一系列将不同被试者的素质水平进行区 别因素的集合。 显性素质因素 基准评价指标 任职资格或基准性胜任模型 指标区别 隐性素质因素 鉴别评价指标 人才测评评价标准 鉴别性胜任模型 基于优异绩效（高）强度水平 强度区别 基于一般绩效（低）强度水平 人力资源规划的依据 招聘的条件、选拔的标准 培训目标要求 工作分析的功能 绩效考核指标 工作评价揭示岗位重要性 员工关系管理基础 工作分析组织工作 工作分析的步骤 工作分析 工作分析技术培训 确定收集信息内容 选择收集信息的方法 开展信息收集工作 信息处理工作 编撰工作说明书 修订工作说明书 分析信息的方法 工作说明书的结构与内容 访谈法 问卷法 基本信息 工作目标 / 工作摘要 工作职责 任职资格 培训要求 考核标准 职业发展 任职人声明 确定绩优标准 选择收集信息的对象 选择收集信息的方法 胜任特征分析步骤 信息分类与编码 确立素质模型 验证素质模型 案例讨论： 软件工程师的素质测评 第三章 心理测评 §1 §2 §3 §4 心理测验的发展与分类 人格测验 能力测验 兴趣测验 章首案例： 顶级公司钟情心理测试，借此了解应聘者 §1 心理测验的发展与分类 一、心理测验的起源与发展 （一）近代心理测验的早期尝试 科学的心理测验起源于西方。最早的心理测验 主要用来区分智力落后者与精神障碍者。 （二）心理测验先驱者的探索 1 、弗兰西斯 · 高尔顿的贡献 英国生物学家弗兰西斯 · 高尔顿是倡导测验运 动的主要人物。 应用等级评定量表、问卷法以及自由联想技术 的先驱。 发展了分析个体差异资料的统计方法。 2 、卡特尔的贡献 在 1890 年撰写了《心理测验与测量》一文， 首次使“心理测验”一词第一次出现于心理学 文献中。 3 、比纳、西蒙的贡献 合作编制了世界上第一个科学的智力测验—比 纳 - 西蒙量表，并于 1905 年在《心理学年 报》发表文章《诊断异常儿童的新方法》，介 绍了该量表。 首次采用智力年龄的方法计算成绩，并建立了 常模，这是心理测验史上的一个创新。 二、心理测验的内涵 心理测验是一种测量的技术。 心理测验是测量、评估人们的某种行为，作为 判断个体心理差异的工具。 心理测验实质是对行为样本的客观的、标准化 的测量。 三、心理测验的分类 按测验功能划分 智力测验、特殊能力测验、成就测验、人格测验 按测验目的划分 描述性测验、诊断性测验、提示性测验 以沟通方式划分 言语测验、操作测验 以测验材料的结构程度划分 有结构的测验、无结构的测验 按单次测验的人数划分 个别测验、团体测验 按测验方法划分 问卷测验、投射测验、操作测验 按测验的应用划分 教育测验、职业测验、临床测验 第三节 投射测验 一、罗夏墨迹测验 二、 TAT 主题统觉 第三节 投射测验 理论基础：个人把自己的思想、态度、愿望、情绪、 性格等心理特征无意识地反应在对事物的解释之中的 心理倾向。 1 ，人们对外部事物的解释性反应都是有其心理原因的， 同时也是可以给予说明和预测的； 2 ，人们对外部刺激的反应虽然决定于所呈现的刺激特征， 但反应者的心理因素也会渗透在他对刺激的反应过程 及结果中； 3 ，正因为人格会无意识地渗透到刺激反应中，所以，通 过受测者的情境解释，就可能获得其人格的认识。 投射技术的特点 1 、测验材料没有明确的结构和意义，为受测者提供了 广阔的联想机会和空间 2 、受测者不受限制，可作任何想象式解释，因此，其 解释不决定于材料的性质，而取决于受测者的人格 特征 3 、测验的目的具有隐蔽性，受测者不需伪装和防卫 4 、测验结果重在整体把握，不注重单个人格特质 5 、投射内容不受文字限制，突破了文化界限 6 、相对于其它测验，投射测验计分困难，主观性强 一、罗夏墨迹测验 罗夏墨迹测验：由瑞士精神病学家罗夏 创制，共 10 张， 5 张黑白的， 3 张彩色 的，另 2 张除黑色外，还带鲜艳的红色。 一、罗夏墨迹测验 现在的小学课本上有篇课文《火烧云》，写 看到天上的云彩一会儿象什么，一会儿变成 了什么。幼年时住在一座老房子里，墙面因 年代久远而斑斑驳驳，看到墙面裂纹象什么， 再看一会又象另一种什么东西，这大致都与 罗夏测验相类似。不同人对云、对墙面裂纹 有不同看法。 一、罗夏墨迹测验 这些图片在被试者面前出现的次序是有规定 的。主试者的说明很简单，例如：“这看上 去像什么？”，“这可能是什么？”，“这 使你想到什么？”主试者要记录：逐句反应 的语句，每张图片出现到开始第一个反应所 需的时间，各反应之间较长的停顿时间，对 每张图片反应总共所需的时间，被试者的附 带动作和其它重要行为等。 一、罗夏墨迹测验 回答结果可以从以下几个方面进行分析。 一、 回答部位不同（区位记号：整体反应、普通 局部反应、细微局部反应、特殊局部反应和 空白反应） 1 、根据整个图形回答。 2 、回答所依据的是图形中常见的细节。 3 、回答所依据的是图形中不常见的细节。 4 、回答所依据的是图形中的白色空间 一、罗夏墨迹测验 二、决定因素（决定因子记号：形状反应、运动反 应、浓淡反应、色彩反应） 1 、根据图形的形状作出回答。 2 、受试者认为图形中有运动特征而作出的回答（如 巡逻的士兵、飞翔的鹰、 抛出的盘子等等）。 3 、彩色回答。受试者主要根据颜色的特征而作出回 答，如断定红色部分为蝴蝶。其实常人看来除了 颜色象以外，形状并不象蝴蝶，分四种情况：纯 彩色回答而不包括形状和运动；以彩色为主继而 想到形状和运动；以形状为主继而想到彩色；只 回答颜色的名称如白色、黄色等。 一、罗夏墨迹测验 4 、非彩色回答。 主要涉及到灰、黑、白的特点而不涉及到形状、其它艳丽色彩、运 动等其它因素。 5 、明暗回答。 包括质地，如回答为软绵绵的地毯。可涉及到形状、色彩、运动等； 深景，如大海中的一个小岛；弥散，回答基于不定型的特点，如散 乱的树影、浓烟。 6 、形状、空间。主要基于形状大小、空间关系而不涉及质地和明暗 7 、成对回答。 8 、反射回答。如将一半看为岸上的船，另一半看为船在水中的倒影。 9 、以上的混合回答。 10 、公共回答。根据已统计的若干人的回答常模，接近这一常模为公 共回答 一、罗夏墨迹测验 三、回答内容（内容记号：人、动物、解剖、性、 自然、物体） 1 、人体。完整的人体、人体的一部分，虚构或神话 中完整的人体、 虚构的或神话中人体的一部分。 2 、动物。完整的动物、动物的一部分、虚构或神话 中完整的动物、 虚构或神话中动物的一部分。 3 、抽象回答。如害怕、发怒。 4 、回答为字母或阿拉伯数字。 一、罗夏墨迹测验 5 、人或动物的解剖。如颅骨、骨盆。 6 、人类学回答。如图腾、古代武士。 7 、艺术的回答。如绘画、舞蹈。 8 、植物回答。 9 、衣着。 10 、天上的云、雾、霜等。 一、罗夏墨迹测验 11 、爆炸。 12 、日常食物。 13 、日常家具。 14 、风景。 15 、自然现象。 16 、有关职业等。 一、罗夏墨迹测验 解释示例： 整体反应高：具有高度的综合能力，但缺乏精细 的分析能力 运动反应高：具有想象力和移情倾向 色彩反应高：性格外向，情绪不稳定 形状反应高：具有良好的自我控制能力和情绪活 动和谐 浓淡反应高：可能预示不安的情绪 一、罗夏墨迹测验 回答内容、回答部位、决定因素的不同，反映了被试人 不同的精神心理状态，并可对疾病的预后作出展望。因 其科学性强，计算严密而复杂，此不详述。 举几个典型例子。有一被试者屡次将图片看成死动物或 解剖，如死熊、死蝙蝠、狗皮、人血、颅骨等，不久这 个人自杀了。另一个人患了焦虑症，但找不到病因，难 以治疗，作了罗夏测验，他竟多次看到了性器官，或有 性意味，如大腿、胸脯，原来是性的方面有了问题，找 到病因，就容易治疗了。 罗夏墨渍图给被试人留下充分大的思维空间，同一幅图 不同人看到不同的东西，五花八门，已如上述，也符合 周易 " 仁者见仁，智者见智 " 的原则。 二、主题统觉测验 心理学家默里和摩根于 1935 年开发主题统觉测验 （ Thematic Apperception Test ，简称 TAT ）。 TAT 由 30 张有主题的图片组成（其中有一张白 卡），这些图卡有为男人、女人、男孩和女孩专 用的，也有共用的，组成四套，每套又分 1 和 2 两个系列，每一系列有 10 张图片。每一受试分先 后作一个系列的测查。 二、主题统觉测验 本测试所依据的事实是：当一个人解释一个含义 模糊的社会情境时，他很容易像他所关注的现象 一样暴露出他自己内心状态来。他完全倾心于解 释那个客观的现象，变得非常天真，没有意识到 他自己，也没有想到别人正在仔细地看他，这样 一来，他也就毫无戒备，没有平日那么有警惕 性……参与者暴露出了自己内心深处的一些愿望 而丝毫没有察觉。罗夏测验与主题统觉测验，目 的都是为了诱导出被试者的生活经验、情感、个 性倾向等心声。 1 ．测查方法 第一系列（不告诉受试还要作第二系列），让受 试每看一张图卡，要求讲一个短故事（一般成人 含 300 个字，儿童含 150 个字）。故事必须包括 如下方面：①图画说明一件什么事；②在此时发 生了什么事；③图画中的主人公此时有何感受； ④想些什么；⑤结果如何。 第二系列方法基本同上，但要求更多一些想象。 使故事讲得更生动。空白卡在第二系列，呈现白 卡时，要受试想象这白卡里有画，根据这想象的 画来编故事。如果不能，便要他闭上眼完全凭想 象来编故事。 2.TAT 的记分和分析 （ 1 ） TAT 记分常用变量：①主人公（故 事的主人公）；②需要（主人公自己的各种 需要、动机、倾向和感情）；③压力（环境 对主人公的压力或动力）；④结果（环境作 用使主人公快乐或不快乐）；⑤主题（主人 公的需要和受的压力，主人公解决矛盾和焦 虑的方法及其分析）。 2.TAT 的记分和分析 （ 2 ）分析步骤：①第一步，决定主人公；②第二步检查主人 公的人格 -- 感到什么？动机是什么？非常的或独特的特征 是什么？需要是什么，满足与否？③估计主人公环境，包 括自然和社会的；④分析主人公与压力，是需要控制压力？ 还是压力控制了需要？影响主人公获得成功的途径有无困 难？在克服困难中变得坚强还是屈从？他主动使事件发生 还是事到头来再作反应；⑤分析主题的形式是简单的（只 有主人公需要与压力或压力与结果的相互作用）还是复合 的（简单主题的网状式组合）；③估计兴趣和情操，讲故 事的人把什么样的特征、兴趣和情操归因主人公？这些兴 趣和情操的性质如何？如何和为何选择它们？用何态度对 待这些兴趣和情感？他们与 " 所爱的对象 " 是怎样的关系， 其关系的形成用何机制来维持？ 3. 评分 •被评定的主要需要变量、情绪变量有：恭顺、成就、 攻击、自责、关怀、顺从、性、受保护、进取、归 属、自主、矛盾、情绪变化、沮丧、焦虑、怀疑等 •被评定的主要压力变量有：归属、攻击、支配、关 怀、拒绝、身体危险等 4. 解释 ● 主人公的归因（需要、情绪状态）代表着他的 人格倾向 1 ，他已做过的事 2 ，他想去做的事 3 ，他未意识到的一些基本的人格力量 4 ，他当时所体验的情绪和情感 5 ，他对将来行为的预测 4. 解释 ● 受测者所统觉的环境压力也代表着他的过去、 现在和将来 1 ，他真正遇到过的情境 2 ，他出于愿望或恐惧而想象到的情境 3 ，他正在统觉的情境 4 ，他期望遇到或害怕遇到的情境 §4 人格测验 游戏： （一）内向型与外向型测验 1. 平时生活中遇到不愉快的事情时，总是闷在心里，不喜欢轻意和旁人诉说 （ 1 ）否（ 2 ）是（ 3 ）不确定 2. 平时不大喜欢交朋友，一旦交上朋友就很容易产生信任 （ 1 ）否（ 2 ）不确定（ 3 ）是 3. 和朋友一起围坐聊天时，喜欢发表自己的看法 （ 1 ）是（ 2 ）不确定（ 3 ）否 4. 在大庭广众面前谈吐自然 （ 1 ）是（ 2 ）不确定（ 3 ）否 5. 不喜欢一个人呆在家里，只有和朋友们在一起才感到愉快 （ 1 ）是（ 2 ）不是（ 3 ）不完全是 6. 很关心别人怎样看待自己，有时看见一伙人悄声说话，就 犯嘀咕：他们是否议论我 （ 1 ）不是（ 2 ）是（ 3 ）有时如此 7. 对自己抱有信心，即使把事情办错了也不怎么在乎，因为 你认为“失败是成功之母” （ 1 ）总是这样（ 2 ）不是（ 3 ）有时如此 8. 一旦做错了事情就感到沮丧，常认为自己生来大概命运就 不好。 （ 1 ）否（ 2 ）不确定（ 3 ）是 9. 兴趣不长久，常常认为能做的事情就做，进展不顺利就考 虑其他道路 （ 1 ）是（ 2 ）否（ 3 ）不确定 10. 到商店买东西时，常在柜台前踌躇不决，拿不准买不买， 买哪种好 （ 1 ）不确定（ 2 ）是（ 3 ）否 11. 决定做的事情不轻易改变 （ 1 ）是（ 2 ）不确定（ 3 ）否 12. 喜欢讲究，经常把房间收拾得整整齐齐，平时注重自己 的衣着整洁 （ 1 ）不是（ 2 ）是（ 3 ）不确定 说明： 1 、 2 、 3 选项分值分别为 1 、 2 、 3 分。 分数为 12 分以下，为外向型； 分数为 12 ～ 24 分，为内外兼具型； 分数为 24 分以上，为内向型。 （二）意志力测验 1. 你对新年所许下的诺言所抱的态度是 （ 1 ）只能维持几天。 （ 2 ）维持 2 ～ 3 年。 （ 3 ）懒得去想什么诺言。 （ 4 ）到适当的时候就违背它。 2. 你发现你的好友未将日记锁好便离开房间，你一向很 想知道她对你的评语及她和男朋友的关系，你会 （ 1 ）立即离开房间去找她，不容许自己有被引诱偷 看的机会。 （ 2 ）匆匆揭过数页，直至内疚感令你停下来为止。 （ 3 ）急不可待地看，然后责问她居然敢说你好管闲 事。 3. 你从朋友珍妮的日记中发现了多个秘密，极欲与别人分享，你 会 （ 1 ）立即告知海伦，说珍妮迷恋她的男朋友。 （ 2 ）不打算告诉任何人，但会让珍妮知道你已经发现了她的 秘密，使她不敢太放肆。 （ 3 ）什么也不做，你和珍妮能做好朋友，正因为你能守秘密。 （ 4 ）请催眠专家使你忘记一切秘密。 4. 你正努力储钱准备年底去旅行，但你看到了一条很适合与他约 会时穿的裙子。你会 （ 1 ）每次经过那店铺时都蒙住眼睛，直至过了约会日期。 （ 2 ）自己买衣料，缝制一条一样的裙子，但价钱便宜很多。 （ 3 ）不顾一切买下它，宁愿哀求父母借钱给你去旅行。 （ 4 ）放弃它，没有任何东西能阻碍你的旅游大计。 5. 你深信自己深深爱上了他，但他只在无聊时才想起你，在一 个狂风暴雨的夜晚，他要求与你见面，你会 （ 1 ）立即冒着雨去找他，纵然数小时也是值得的。 （ 2 ）挂断电话。虽然你很不情愿，但你需要一个更关心你 的人。 （ 3 ）先要他答应以后更好地待你才答应去，他照例微笑着 应允。 6. 你正在朋友家中，茶几上放着一盒你爱吃的巧克力，但你的 朋友无意给你吃。当她离开房间时，你会 （ 1 ）立即吞下一块巧克力，再抓一把塞进口袋里。 （ 2 ）一块接一块地吃起来。 （ 3 ）静坐着，抗拒它的诱惑。 （ 4 ）对自己说：“什么巧克力 ? 我很快就有一顿丰富的晚 餐。” 7. 如果你能在早上 6 点起床温习功课。晚间便有更多时 间，令你做事更有效率。你会： （ 1 ）虽然每天早晨 6 点闹钟准时闹醒你，但你仍然 赖在床上直到 8 时才起来。 （ 2 ）把闹钟调到 5 时半，以便能准时在 6 点起床。 （ 3 ）约在 6 点半起床，然后淋热水浴使自己清醒。 （ 4 ）算了吧，睡眠比温习更重要。 8. 朋友想跟你通宵看录像带，但你需要明早 7 时起床做 兼职，你会 （ 1 ）看到晚上 9 时半回家睡觉。 （ 2 ）拒绝，好好地睡一觉。 （ 3 ）视情绪而定，要是太疲倦就告假。 （ 4 ）看通宵，然后倒头大睡。 9. 医师建议你多做运动，你会 （ 1 ）只在一二天照做。 （ 2 ）拼命运动，直至支持不住。 （ 3 ）每天漫步去买雪糕，然后乘计程车回家。 （ 4 ）最初几天依指示去做，待医生检查后即放弃。 10. 你要在 6 周内完成一项重要任务，你会 （ 1 ）在委派后 5 分钟即开始进行，以便有充足的时 间。 （ 2 ）限期前 30 分钟才开始进行。 （ 3 ）每次想动手时都有其他事分神，你不断告诉自己 还有 6 周时间。 （ 4 ）立即进行，并确定在限期前两天完成。 分值： 1. （ 1 ） 2 （ 2 ） 4 （ 3 ） 1 （ 4 ） 3 2. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 3. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 4 （ 4 ） 2 4. （ 1 ） 2 （ 2 ） 3 （ 3 ） 1 （ 4 ） 4 5. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 6. （ 1 ） 1 （ 2 ） 2 （ 3 ） 3 （ 4 ） 4 7. （ 1 ） 2 （ 2 ） 4 （ 3 ） 3 （ 4 ） 1 8. （ 1 ） 3 （ 2 ） 4 （ 3 ） 2 （ 4 ） 1 9. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 4 （ 4 ） 2 10. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 （ 4 ） 4 说明： 分数为 18 分以下，你并非缺乏意志力，只不过你只 喜欢做那些你有兴趣的事，对于那些能即时获得满足感的 工作，你会毫无困难地坚持下去。你很想坚持你的新年大 计，可惜很少能坚持到底。 分数为 18 ～ 30 分：你很懂得权衡轻重，知道什么 时候要坚持到底，什么时候要轻松一下。你是那种坚守本 分的人，但遇到极感兴趣的东西时，你的好玩心会战胜你 的决心。 分数为 31 ～ 40 分：你的意志力惊人，不论任何人、 任何情形都不会使你改变主意；但有时太执著并非好事， 尝试偶尔改变一下，定会更充满趣味。 （三）情绪型、理智型与意志型性格测验 1. 你拎着皮包到市场上买东西，很多小商贩把眼光投向你， 并冲你高声叫卖，这时你买哪个小商贩的东西呢 ? （ 1 ）到冲你叫卖最动听的小贩处去买。 （ 2 ）你逐一观看，从质量、价钱等方面做出比较以后， 再决定买谁的。 （ 3 ）他喊他的，我乐意在哪买就在哪儿买。 2. 一早你心里很高兴，因为你马上要去会你久别的朋友，可 是你刚出门就被一个骑自行车的冒失鬼撞了一下，那么你 是否还要去会朋友呢 ? （ 1 ）我想：“今天真倒霉，去了也没好事。”于是取消 了会朋友的计划。即使去了也心神不安。 （ 2 ）你照样去会朋友，去后告诉朋友被撞的经过，希望 他（她）不计较自己的情绪。 （ 3 ）就当没这回事儿，照样有说有笑。 3. 你在家里忙家务，你 5 岁的孩子哭着跑来，你一看孩 子满脸是血，你怎么办 ? （ 1 ）你惊慌失措，吓得不知怎么办，和孩子一起哭 起来。 （ 2 ）你起初有点慌张，但很快镇定下来，并尽快选 择了最佳急救方案。 （ 3 ）你马上想到是孩子跟小朋友打架受伤了，很 快找到伤口消毒止血，然后决定下步行动。 4. 一位漂亮女孩搂着男孩的腰，乘摩托车在人流空隙中 风驰电掣而过，周围的人有以下三种议论，你同意其 中哪种。 （ 1 ）“真棒 ! 我也会这样。” （ 2 ）“真痛快，只是有点危险。” （ 3 ）“哼 ! 不就是‘追风’嘛。” 5. 你穿着整齐到外地出差，下火车后还要转乘汽车赶路。 你刚出车站就被几个衣衫褴褛的孩子围着乞讨，你怎 么办 ? （ 1 ）怪可怜的，拿几个硬币施舍。 （ 2 ）你想这些孩子真没法生活吗 ? 是否在骗人 ? （ 3 ）你推开他们：“去去去 !” 然后匆匆赶搭汽车。 6. 在热恋中向对方求爱的语言多种多样，文学作品中描 写的男女青年热恋中求爱的语言更是琳琅满目，下面 是其中三种，你比较喜欢哪种呢 ? （ 1 ）“你是挂在心尖上的一颗明星，没有你，我 的全部生活将黯淡无光。” （ 2 ）“此时我心预感到你已踏上了我们共同建造的 爱情之舟，如果是这样，那我们就奋桨摇橹吧。” （ 3 ）“请相信我吧，只有我能给你幸福。” 7. 你穿一件最满意的新衣服上班，你的同事看到后夸你“真漂亮”。 此时你会怎样 ? （ 1 ）脸红耳热，显得有点儿不好意思。 （ 2 ）“怎么，你想让我请客吗 ?” （ 3 ）“你真有眼力，说的不错。” 8. 给亲友写信是沟通感情，交流讯息的好方式，那你信写好以后按 下面哪种样式折起来呢 ? （ 1 ）左思右想，尽量别出心裁折出个花样来。 （ 2 ）根据收信人的年龄、地位、性别等情况，折得整整齐齐。 （ 3 ）没考虑什么样式，随便折起来就行。 9. 你可能有时想调动工作，换一个单位上班，假如促成你做出这个 决定有以下三种理由的话，那么你首先考虑其中哪个呢 ? （ 1 ）心情不舒畅（ 2 ）不能发挥自己的专长（ 3 ）上下班不方便 10. 假若有位“神仙”能改变你身体某个部位功能的话，以 下三种可能你首先会选择的是哪种 ? （ 1 ）漂亮（ 2 ）聪明（ 3 ）力量 11. 以下的名人你最敬佩的是哪一位 ? （ 1 ）表演艺术家（ 2 ）科学家（ 3 ）将军 12. 《红楼梦》中有很多惹人喜爱的女子，如果让你从中选 择朋友的话，以下三位中你首先会选择哪一位呢 ? （ 1 ）林黛玉（ 2 ）薛宝钗（ 3 ）史湘云 说明： 1 、 2 、 3 选项分值分别为 1 、 2 、 3 分。 分数为 12 分以下，为情绪型； 分数为 12 ～ 24 分，为理智型； 分数为 24 分以上，为意志型。 （四）成就动机测验 1. 对于失败，你的理解是： （ 1 ）羞辱、挫折 （ 2 ）不巧，偏偏选中你 （ 3 ）是一个教训 2. 当你在工作中遇到困难时，你会： （ 1 ）想办法自己解决 （ 2 ）选择逃避 （ 3 ）求助他人 3. 你认为一个人在事业上的成功，主要取决于： （ 1 ）命运和际遇 （ 2 ）自身奋斗 （ 3 ）两样都有 4. 以下哪种工作你最向往： （ 1 ）轻轻松松下午 5 时下班 （ 2 ）新奇刺激，充满挑战 （ 3 ）有权有势做统帅 5. 你现在的工作态度是： （ 1 ）要出人头地 （ 2 ）干得和大家差不多就行了 （ 3 ）做得比别人好一点点 6. 你部门刚好有一个管理职位的空缺，你认为自己可以 胜任，你会： （ 1 ）当仁不让，积极争取 （ 2 ）等上司钦点 （ 3 ）有得做就做，没得做就算 7. 你认为驾车应该： （ 1 ）有多快开多快，享受高速快感 （ 2 ）只不过开车而已 （ 3 ）悠游看风景 8. 你在公司暗恋的对象被人追求，你会： （ 1 ）当无事发生 （ 2 ）誓要把心爱的人抢到手 （ 3 ）另选第二个目标 9.“ 要赢人，先要赢自己”，你认为： （ 1 ）是真理 （ 2 ）未必人人做到 （ 3 ）十分老套 10. 公司突然停电，你会： （ 1 ）帮忙查明停电原因并想办法解决 （ 2 ）等人维修后再继续工作 （ 3 ）反正停电，不如出去歇歇 分值： 1. （ 1 ） 1 （ 2 ） 2 （ 3 ） 3 2. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 3. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 分析： 4. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 如果你的得分在 26 ～ 5. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 30 分之间，那么你的成就动 6. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 机很强烈；如果你的得分在 7. （ 1 ） 3 （ 2 ） 1 （ 3 ） 2 16 ～ 25 分之间，那么你的 8. （ 1 ） 1 （ 2 ） 3 （ 3 ） 2 成就动机还不错；如果你的 9. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 得分在 10 ～ 15 分之间，那 10. （ 1 ） 3 （ 2 ） 2 （ 3 ） 1 么你缺少成就动机。 （五）责任心测验 1. 你经常运动以保持健康吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 2. 你认为你这个人可靠吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 3. 你会因未雨绸缪而储蓄吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 4. 发现朋友犯法，你会通知警察吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 5. 出外旅行，找不到垃圾桶时，你会把垃圾带回家去吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 6. 与人约会，你通常准时赴约吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 7. 你忌吃垃圾食物、脂肪性过高和其他有害健康的食物吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 8. 你永远将正事列为优先，再做其他休闲吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 9. 你从来没有错过任何选举权利吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 10. 小时候，你经常帮忙做家务吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 11.“ 既然决定做一件事情，那么就要把它做好。”你相信这句 话吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 12. 与人相约，你从来不会耽误，即使自己生病时也不例外吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 13. 你曾经犯过法吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 14. 在求学时代，你经常拖延交作业吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 15. 收到别人的信，你总会在一两天内就回信吗 ? （ 1 ）是（ 2 ）否 说明：如果你回答“是”，请为自己计上 1 分， 如果回答“否”，请为自己计上 0 分。 分数为 10 ～ 15 分：你是个非常有责任感 的人。你行事谨慎、懂礼貌、为人可靠，并且 相当诚实。 分数为 3 ～ 9 分：大多数情况下，你都很 有责任感，只是偶尔有些率性而为，没有考虑 得很周到。分数为 2 分以下：你是个完全不负 责任的人。 一、人格的概念及特点 人格，是个人独特的、稳定的对待现实的态度 和习惯化的行为方式，是一个人区分他人的稳 定的心理特征，是人的先天因素与后天因素交 互作用而形成的。人格可以分为外在的自我、 公开的自我，以及真实的、内在的、内隐的自 我。 人格是人的不同于认知能力的其他心理成分， 通常包括情感、动机、态度、性格、兴趣、品 德、价值观等。 2 、人格的特点 人格的整体性与层次性； 人格的独特性与共同性； 人格的稳定性； 人格的可变性； 3 、人格的测量方法 自陈量表法； 投射测验； 评定量表； 情景测验； 二、人格测验的种类 1 、问卷类； 问卷类主要指自陈式人格问卷或人格调查表， 又称结构化人格测验。是由特质、思想、情感、 行为的真假或多项选择条目组成，要求被试者 根据自己的经验、态度选择一个答案。 特征：结构明确； 非蒙蔽性； 经济、记分简单，易作解释； 应用广泛； 2 、投射测验类 投射测验又称投射技术。其基本假设为个体不 是被动地接受外界的刺激，而是主动地、有选 择地给外界的刺激赋予某种意义，然后表现出 适当的反映，人们可从这些反应中推论他的人 格。 特征：模糊而相对无结构的刺激情境； 测验的目的是蒙蔽的； 回答方式自由； 测验注重人格的整体分析； 3 、其他类； 主要有词联想技术、形容词校核表、态度测量、 兴趣调查、场独立和场依存测量、内外控制感 测量等。 三、常用的人格测验 卡特尔 16 种人格因素测验 http://www.xyxinli.com/psytest/psyt est6.htm （ A ）乐群性（ F ）活泼性（ L ）怀疑性（ Q1 ）变革性 （ B ）敏锐性（ G ）规范性（ M ）想象性（ Q2 ）独立性 （ C ）稳定性（ H ）交际性（ N ）隐秘性（ Q3 ）自律性 （ E ）影响性（ I ）情感性（ O ）自虑性（ Q4 ）紧张性 §3 能力测验 一、能力及其特点 能力是指顺利完成某种活动所必需的，并直接 影响活动效率的个性心理特征。能力存在于人 的具体活动之中，通过活动表现出来。 能力的特点： ☆ 人的能力再具体的活动中表现出来； ☆ 人的能力再具体的活动那个中能够得到 提升和发展； ☆ 人与人之间存在明显的某一种能力水平 差异； ☆ 人与人之间存在明显的能力类型的差异； 能力可以通过人所表现出来的行为进行测量。 二、行政职业能力测验 行政职业能力测验是政府在选拔公务员的过程 中所采用的一般能力测验。测验的维度包括： 言语理解与表达、数学运算能力、逻辑推理能 力、判断能力、资料分析能力等。 http://www.eol.cn/xing_ce_shi_ti_5721/20090 707/t20090707_389507.shtml 三、管理能力测验 管理能力是领导者在团队管理过程中所表现出 的行为特点。管理能力的水平高低对领导者的 管理水平会产生关键性的影响。 http://www.mie168.com/CEO/2006-11/18291 4.htm 战略管 理能力 ★ 具有主动进行战略规划的意识 ★ 能识别出组织的关键成功要素 ★ 能够有效地平衡各种因素（市场、人力、竞争）等 ★ 能从不同的角度考虑战略问题 ★ 能综合考虑现实与未来、局部与整体之间的关系，明确战略执行 的计划 知人 善任 ★ 能够对下属进行客观的评价，既有优点也有缺点 ★ 能够根据下属的特点，安排相适宜的岗位，实现人职匹配 ★ 能根据下属的特点，在工作过程中进行指导或提醒 ★ 能信任下属，交办下属的工作要求独立完成，并实施激励，增强 下属自信 ★ 能考虑下属未来的职业发展问题 创新、 变革 能力 ★ 具有产生不同于前的新思想、新观念、新方法、新程序等的创造 性 ★ 具有提出新方法解决问题的独创性，且新方法具有一定的推广价 值 ★ 对所负责的领域需要做出调整或全新的转变有深刻的认识 ★ 有能力为变革方案制订具体的实施计划，能有效地管理变革方案 建立伙 伴关系 能力 ★ 能根据个人或组织的需求发现建立伙伴关系的对象 ★ 能利用策略或采取有效的措施，达到建立伙伴关系的目的 ★ 与对象长期保持积极开放的信息交流渠道 ★ 可以从多赢的角度考虑与伙伴共同发展，而不是只满足自己的目 的 ★ 不断扩大伙伴关系网络，整合资源并服务于组织未来发展 沟通 能力 ★ 有主动沟通意识，愿意用沟通的方式来解决问题 ★ 主动与别人交流。能给别人提供建设性的反馈 ★ 交流过程中能积极倾听他人观点，并表现出对他人观点的肯定 ★ 能有效地运用正式与非正式交流的机会与渠道 ★ 能有效利用言语与文字沟通，或其他非言语技巧 团队与 组织能 力 ★ 在团队工作中注意自我角色定位，不以权势或其他明显优势来压 制他人 ★ 不以自我为中心，不按照自我意志去要求他人 ★ 关注团队成员的反应，积极地团结他人共同工作 ★ 注意发挥不同成员的优势，强调成员之间的分工与合作 ★ 在团队中处于组织与协调的地位，能够带动成员完成共同任务 授权与 控制能 力 ★ 进行充分沟通以便让下属掌握自己的工作角色、职责与工作目标 ★ 按照下属的职责范围交给下属应完成的工作任务，而不是自己直 接处理 ★ 在下属履行职责的过程中，帮助下属处理困难问题，提高其工作 水平 ★ 对交付下属的任务进行必要的检查，并告知其汇报的方式与时间 ★ 按照组织机构或管理层次的要求处理问题，不越权 分析与 决策能 力 ★ 对事物的分析目标明确或假设合理，注重利用有效的方法 ★ 分析问题注重收集或听取不同方面的信息，作为参考 ★ 在做决策前能够事先考虑各种方案的后果 ★ 决策依据客观、理性的分析，并能够对方案进行科学评估 ★ 决策过程中能够主动征求相关人员的意见 表 3-1 中国企业中高层管理者八项核心管理能力（测试维度及评价因 子） 四、特殊能力测验 特殊能力是指在某些专业活动所表现出来的能 力。特殊能力测验能够预测被试者在特定领域 未来的发展潜力。 特殊能力测试主要是机械能力测验，也称心智 运动测验，用来测验心智与体力动作相结合的 机械工作能力，还包括机械的推理测验等。它 适合于选拔须掌握机械操作技能的人员，如机 械师、修理工、裁剪师、绘图员、牙科医生等。 １、 麦夸里机械能力测验： 麦夸里机械能力测验是一种测试候选人运动能 力的性向实验。包括以下 7 个项目： ★循轨：在若干条垂直线的很狭窄的断裂空 间划一条线； ★敲击：尽快在纸上和圆圈里打上点。 ★模画：模画简单的图样。 ★定位：在一个缩小的图形中定出具体的点。 ★定块：在一个图样中确定有多少块。 ★追视：在迷津中追视各线条。 ２、明尼苏达关系测验： 该测验是测验候选人把握空间关系的能力。所 用材料为 ABCD 四块木板，每块木板上挖有 58 个 形状不同大小各异的空洞，另有同样数量的木块， 其大小与形状和木板上的空洞一一对应。可分别 放置空洞中。 AB 两个板上的空洞除位置不同外， 其形状和大小是一样的，因此合用一组木块；同 理， CD 两板也合用一组木块。测验时，要求应试 者将一板木块放置另一板之空洞内，评分方法以 时间和正确率为标准，该测验适用于各种机械工 种、修理工种、设计师和工程师等。 ３、视觉测试： 视觉测试就是测试员工的视力及以下 4 个方面。视觉对任何 行业都具有不同程度的重要性。根据工业心理学的研究成果， 人的视觉具有以下几种特性： （ 1 ） 适当距离的视觉敏感度：即在一定距离下辨认黑白 符号。 （ 2 ） 距离的知觉深度：即依据双眼判断物体的距离。 （ 3 ） 判断颜色：不仅可以辨认不同的颜色，同时能说出 其深浅及颜色的名称。 （ 4 ） 视野范围：即在一定距离可以看到上下左右的视野。 根据美国学者的研究，发现视觉要素对工作的影响决定于不 同的工作性质，视觉技巧与工作绩效的相关程度并不高，即一 个视觉能力好的人并不能保证工作效率高。当然，如果视觉有 重大缺陷则可能影响到工作效率与安全。以视觉技巧因素和各 种行业工作对视力的要求加以分析归纳，一共可分为六类视觉 标准：文书行政类、精细检查类、驾驶操作类、机械操作类、 劳工类和工匠类。 ４、运动神经能力测试 运动神经能力测试，又叫运动及身体协调能力的测验。 它是衡量力量、协调性和灵活性的测试。 通常使用的测验方法有插入、调换、组装、分解等。 插入 (place) ：手腕作业检查盘的上部和下部各 有４８个孔，上部盘插着４８根圆棒，被测验者两手 同时从上盘中一个一个拔出圆棒，将其插在对应的下 盘的孔中，以检查手及胳膊的灵活性。 调换 (turn) ：使用的检查盘同上，用单手拔出一 根棒，用同一只手将拔出的棒上下翻转，插入原来的 孔中，以检查其反应速度。 组装 (assemble) ：手指灵巧检查盘有５０个孔， 在这里附有金属的小柳钉和座圈，被检查者从上半部 盘的孔中，用一只手拔出圆形的柳钉，同时用另一只 手从旁边圆柱中拔出座圈，把它按在柳钉上，仍然用 一只手将其插入与拔出的孔相对应的下半部的孔，以 次来检测手指的灵活性。 ５、明尼苏达文书测验 这是一种集体速度测验，它由数字比较和名字 比较两部分组成。 测验要求是，如果左右两个数字完全相同， 则在他们中间的横线上打钩，不完全相同则打 “╳”。测验目的是确定在规定时间候选人的 辨认准确度，准确度高则证明候选人的文书性 工作能力较强。 6 、一般性测验组合： 一般性测验组合由美国职业服务中心所设计， 最初目的是测验低阶层工作人员，包括 12 种 计时测验，将 12 种测验得分合并可测出智力、 语文、数学、空间、图形知觉、瞄准、动作速 度、手指灵巧和手掌灵巧等九个特征。 §4 兴趣测验 一、兴趣的概念与特点 1 、概念 兴趣是指个体力求认识某种事物或从事某种活 动的心理倾向，它表现为个体对某种事物、某项 活动的选择性态度或积极的情绪反应。 2 、特点 兴趣的多样性；兴趣的分化型； 二、职业兴趣 职业兴趣是兴趣在职业活动方面的表现形 式，是复杂的职业特点与个人兴趣的多样 性相互联系后所表现出的特殊的心理现象， 是个人择业与机构选择合适人才的重要依 据 案例讨论： 中外运——敦豪选拔人员方法：人职匹 配 本章小结 心理测验是心理测量的方法之一，是人才测评 的方法之一。心理测验使用的各种工具称为心 理测验量表。人才测评以心理测量为基础，针 对特定的管理目的，对人的素质进行多方面的 综合评价。 人格是个人独特的、稳定的对待现实的态度和 习惯的行为方式，是一个人区分他人的稳定的 心理特征，人格是先天因素与后天因素交互作 用而成的。人格测试方法主要分三类：问卷类、 投射类和其他类。 能力是指顺利完成某种活动所必需的，并直接 影响活动效率的个性心理特征。能力存在于人 的具体活动之中，通过活动表现出来。 一般能力指在某些活动中能够表现出来的共同 能力，而特殊能力是某些特殊的专业活动中表 现出来的能力。 兴趣是指个体力求认识某种事物或从事某种活 动的心理倾向，它表现为个体对某种事物、某 项活动的选择性态度或积极的情绪反应。兴趣 具有多样性和分化性的特点。 职业兴趣是兴趣在职业活动方面的表现形式。 是复杂的职业特点与个人的兴趣的多样性相互 联系后所表现出的特殊的心理现象。 职业兴趣能够反映职业的特点与个人特点的匹 配关系。 职业兴趣是个人择业与机构选拔合适人才的重 要依据。 第四章 面试 §1 §2 § 3 § 4 §5 §6 面试概述 面试维度 面试实施过程 面试题目设计 面试评价 面试者的素质要求 章首案例： 知名企业面试各有奇招 §1 面试概述 一、面试的概念 广义观点： 面试包含一切可以当面演练的形式，其中也包 括了情景模拟测试的方法，如无领导小组讨论、 角色扮演等。 狭义观点： 面试就是口试，是你问我答的过程。考官在面 试过程中对被试者的语言与行为表现进行客观 评价，依次来确定被试者与特定素质标准的匹 配程度。 二、面试的特点 面试是双向交流的过程； 面试以表述、倾听、观察为主要手段； 目的性； 直观性； 灵活性； 互动性； 经济性； 主观性； 三、面试的分类 1 、按结构性划分： 结构化面试； 概念：面试前就要试所涉及的题目、维度、评分 标准等进行系统的结构化设计的一种面试方法。 特点：评价标准统一、具有共同特点的被试者使 用相同的题目、面试维度统一，面试的过程具备结构 化特点。 不足：考官要充分发现被试者之间的素质差异， 就要在被试者回答问题的基础上进行深入的追问。有 些面试片面地追求结构化，不允许考官进行深入追问， 从而影响了最终面试评价的准确性。 半结构化面试； 概念：只对面试的部分因素进行统一规定，如规 定统一的程序和评价标准，面试题目可以根据被试 者的不同而灵活变化，或根据被试者回答的问题进 行不同程度的追问。 特点：考官首先明确面试维度与评分标准，再确 定面试题目的题干，然后根据不同被试者对问题的 回答进行有针对性的追问。 非结构化面试； 概念：考官在面试之前没有经过必要的设计和准 备，针对不同被试者使用的面试题目缺乏统一，面 试评价标准更多地体现主观性的面试。 特点：要求考官的个人素质极高。 公务员面试要求 对面试应试者的要求； ◆ 面试由政府人事部门向用人部门推荐； ◆ 按规定比例选拔候选人，一般要求面试 应试者是拟任职位录用人数的 3 倍； ◆ 要按候选人的笔试成绩，由高到低进行 排序来确定进入面试的人员，应试者笔试成绩 合格是进入面试的基本条件； 确定面试测评要素的要求； ◆ 根据招考公
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【背景调查】背景调查操作流程和内容话术
背景调查操作流程和内容话术 目录 背景调查流程 2 一、调查前应做的工作 2 二、调查咨询来源 2 三、调查咨询内容 2 四、程序 3 五、特别注意事项 3 背景调查问题话术（一） 4 背景调查问题话术（二） 6 背景调查电话话术示例（一） 一、电话接通的自我介绍 7 7 二、背景调查内容如下 8 背景调查电话话术示例（二） 9 背景调查流程 目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确 度 执行者：人力资源部招聘负责人或部门经理，且执行者必须已对候选人进 行过面试 时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 25 分钟。 形式：电话调查 一、调查前应做的工作 1、准备结构化电话背景调查问题 2、选择咨询对象和询问重点。 3、如果询问候选人的现任经理,必须征得候选人的同意。 4、在面试时向候选人说明，背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定。 二、调查咨询来源 1、应聘者在《应聘登记表》中填写的证明人/推荐人。 2、通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级 主管或同事等。 3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 三、调查咨询内容 1、在各任职机构的服务时间、职位。 2、实际工作内容和责任、业绩评估情况。 3、现任职位的薪酬福利状况。 4、工作能力、态度和性格特征等。 5、他的优缺点是什么,擅长什么,哪些地方需要改善 6、他为什么离开公司？ 7、（增加其他内容） 四、程序 1、自我介绍,说明意图,强调电话内容是保密的。 2、告诉对方你可能问到的问题,问对方这时候谈话是否方便。 3、调查咨询内容。 4、请对方介绍另一些咨询人。 5、感谢对方支持,并说明如对方有同样需求,我公司将尽力配合,再见。 五、特别注意事项 1、询问与工作有关的问题。 2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 3、尽量询问具体事例。 4、确保咨询所得资料保密。 5、在面试后，背景调查应及早进行。 背景调查问题话术（一） 背景调查只是为录用人选作为参考的一部分，以下是一些背景调查时参考 的发问问题。 他/她正在申请到我公司工作，我想证实一下，他（她）在你公司工作的日 期从 年 月到 年 月。 他（她）的工作岗位名称是什么？____________________ 他（她）的出勤记录怎样? __________________ 他（她）离职的原因是什么? 他（她）说离开公司时年(月)薪________,这是否真实?是_____否_________（大 多公司不会透露他们的薪酬水平）。 您知道他（她）的上司如何评价他吗? 您清楚他（她）的工作绩效如何吗? 据您所观察到的，他（她）与单位的同事、上司相处得怎样? 直接主管： 他/她正在申请到我公司工作，我想和您确认一下，他（她）在你公司工作 的日期是从什么时候到什么时候？ 您知道他（她）离职的原因是什么吗? 您对他（她）的工作绩效有何评价呢？ 您认为他是一个什么样性格的人？ 他（她）的优点是什么? 他的缺点是什么? 与原单位同事、上司的关系是否融洽？ 如果能让您再选择一次，你（她）会重新雇用他(她)吗?(若不)为什么? 背景调查问题话术（二） 候选人以往的经历(包括工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪资 水平)、他人的评价等。 通用的规律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉，多问事例 少问评价，做判断时以封闭式提问去求证。记录要引用证明人原话而非自己的 总结。 1、你愿意再次启用这个求职者吗？ 2、求职者为什么离开贵公司？ 3、求职者在贵公司工作了多长时间？ 4、求职者的缺勤记录如何？ 5、求职者是否能与同事合作？ 6、求职者在贵公司的职责是否重要？ 7、求职者在工作活动中有哪些主要长处、突出业绩和重大失误？ 8、与其他承担类似责任的人相比，你如何评价这个求职者？ 9、你如何评价求职者在培训、开发和激励下属方面取得的成绩？ 10、在职业成长和开发方面，你认为求职者需要做什么？ 11、要求职者受雇期间，是否出现交通事故或工作事故？ 12、你是否知道一些信息，能够证明求职者不适合 XX 职位或对该职业构 成危险？ 背景调查电话话术示例（一） 一、电话接通的自我介绍 前台： 您好！是某某公司吗？我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有 共通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过 的某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您 的支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。非常感谢您的支持！此时可以 通过前台了解一些候选的过往工作信息，具体沟通内容见背景调查记录表。 人力资源部： 某某经理（前台一般会告诉您将把电话转给人力资源部那位？），您好！ 我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共通性）的人力资源部招聘 经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的某某先生。因为这个职位 对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的支持，了解一起他在贵公 司过往工作的经历。非常感谢您的支持！接下来就开始了，沟通的具体问题见 背景调查记录表。 业务部门： 某某负责人，您好！我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共 通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的 某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的 支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。非常感谢您的支持！接下来就开 始了，沟通的具体问题见背景调查记录表。 以上几个方面的背景调查工作做完后，将背景调查结果做一个综合评估， 决定是否有必要进行后续的推荐。 二、背景调查内容如下 公司名称？工作起止时间，担任职位？调查电话，接受调查人姓名，职位？ 离职原因？基于什么离职，离职后续工作做得怎么样？ 2、在任职期间是否有晋升经历，直接汇报对象是谁？直接下属有几人？间 接下属有几人？ 3、任职期间工作业绩？管理能力和管理效度怎么样？执行力度情况怎么样？ 4、职业操守？个人品质状况？（是否有以权谋私，违规违纪行为） 5、人际关系情况怎么样？ 6、个人喜好？ 背景调查电话话术示例（二） 开场： 1. 自我介绍，说明意图，确认对方身份 2. 说明电话是保密的；问对方这时候谈话是否方便 （例：您好，我是腾讯大申网的 HR ***，我们已经将汤斐纳入候选人的行 列，现在想就汤斐的工作经历及表现进行简单了解。我们将对电话内容进行保 密，不知您现在谈话是否方便？ 首先确认一下您的身份，请问您的名字是？您与汤斐的过去的工作关系 是？） 问题： 1）关于候选人的职位；入离职时间；薪酬 例：请问您与汤斐共事多久？ 汤斐离职时的职位是？ T 汤斐的入职时间是？离职时间？ 汤斐离职时您是否还是他的上级？ 汤斐在离职前在贵公司的薪资是多少？ 2）关于候选人的主要职责；工作表现；同事关系； 例：请问汤斐在职期间的主要工作内容包括哪些? A、您认为汤斐的工作能力怎么样？（和汤斐平级的您的下属共有几位；汤 斐在平级中的业绩排名如何；您给汤斐涨过工资吗？除了工龄工资和全员普调 之外；） B、您认为汤斐的强项是什么? C、您认为汤斐在哪些地方最能帮助上司？ D、您是否能谈一谈汤斐是否有生活作风及习惯影响工作业绩的行为呢？ 汤斐需要改进和加强提高的地方是哪些？ 请问汤斐跟同事相处的如何？ 汤斐和 您意见不一致时他会如何表达？ E、汤斐管理团队时，您是否收到过其他人直接向您投诉？ 3）关于候选人的离职原因 例：汤斐离职的主要原因是？ 当初他离职的时候您挽留过他吗？ 4）其他情况： 例：就您了解，汤斐有无重大疾病;在公司期间有没有不良记录或纠纷？ 汤斐跟贵公司的劳务合同关系有没有完全解除? 汤斐在跟贵公司签订的劳动关系合同中有没有涉及竞业限制，保密等内容？ 汤斐跟贵公司有没有欠款？ 结束： 我们需要向您了解的信息大概就是这些，非常感谢您的配合。再见
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【招聘】招聘广告中工作描述撰写指南
招聘广告中工作描述撰写指南 目录 一、不要低估了工作描述的影响力.......................................................................2 二、如何评估你工作描述的优劣...........................................................................3 1、匿名对比测试.....................................................................................................3 2、环形测试..............................................................................................................3 3、一分钟测试..........................................................................................................3 4、搜索关键词测试.................................................................................................3 5、销售有效性评估.................................................................................................3 三、在撰写工作描述时，这些错误千万别再犯..................................................4 1、你确定了你的搜索关键词，但是在工作描述里却找不到...........................4 2、好不容易兴奋了，却加入了解 High 的元素.................................................4 3、那么多竞争对手，你是最弱的那一个............................................................4 4、一开始看起来就让人兴奋不起来....................................................................4 5、内容的销售导向性不强.....................................................................................4 6、达不到候选人的工作接受标准.........................................................................5 很多招聘官并不太在意工作描述的撰写，认为它没有什么大不了的。在他 们的固有认知里，大部分求职者都不会仔细浏览工作描述——求职者看到你要 招这个岗位，然后就投了。 几年前这种盲投的情况确实很普遍，但是现在求职者的就业观已经发生了 很大的变化。越是高阶的求职者，对待所要申请的工作就越认真，因为大家的 时间都很宝贵——与其浪费时间在一个与预期相差很远的工作机会上，还不如 去看一场电影。 候选人通常会细致了解空缺岗位的工作内容以及岗位要求，然后评估是否 匹配自己的技能及职业发展。对于他们无法理解的或是没有兴趣的工作机会， 他们不会投出他们的简历。还有的求职者甚至在申请工作的时候，连雇主的情 况也一并研究了。这个公司所从事的事业是否有前景？是否具备良好的雇主品 牌形象？等等，都是他们是否做出申请行为的参考依据之一。 所以，撰写工作描述是招聘官非常重要的一项基本功。能不能钓到“大 鱼”，就全看你能抛出什么样的“鱼饵”了。 一、不要低估了工作描述的影响力 从另外一个角度来看，“招人难”是当下招聘官们普遍的感受。但是为什 么招人难呢？原因是多方面的。比方说雇主品牌不强势啦，招聘渠道不给力啦， 薪酬福利吸引力不够啦……总之，都是理由。 招聘和销售有时候很像，销售上有“销售漏斗”之说，招聘也有“招聘漏 斗”。想要招到合适的候选人，招聘官能接收到的合格简历数量的多寡，有着 决定性的作用。要实现这一点，除了要选择合适的招聘渠道来发布招聘信息外， 工作描述对目标候选人的吸引力也同样重要。 如果你的工作描述能够将你空缺岗位及公司的优势凸显出来，有别于其他 竞争对手，你可能吸引到那些以前不了解你们公司或对你们公司不感兴趣的候 选人，反之，它也有可能会吓跑之前对你们公司还略感兴趣的候选人。 前面我们谈到当前的候选人在申请工作时越来越审慎，但他们浏览工作描 述的时间也是相当有限的——大部分人也就花一分钟时间，甚至更短。所以如 何在候选人快速浏览的一分钟内，让他们发现关键性的决策点很重要——这绝 对是一门学问。 二、如何评估你工作描述的优劣 可能有人觉得，天底下的工作描述不都大同小异吗？怎么证明你说的这种 工作描述好呢？其实办法很多，现在我就来列举几种： 1、匿名对比测试 把你撰写的工作描述和竞争对手的工作描述摆在一起，隐去公司的信息， 让一些从事该职业的专业人士或潜在求职者来选，看看他们对那份工作描述更 感兴趣。 2、环形测试 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人给你工作描述中的每一项评分， 询问哪些打动他们，而哪些又无感，找出原因，并不断优化提升。 3、一分钟测试 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后 让他们回顾一下描述，看看他们记住了哪些信息，这样也可以评估哪些内容他 们感兴趣。 4、搜索关键词测试 每个岗位都有大家习惯使用的搜索关键词。可以利用百度指数或询问一下 新员工，了解这些关键词的情况，然后利用 Word 的“查找”功能，查看你工 作描述中的关键词布局。 5、销售有效性评估 工作描述本质也是一种销售行为，让一些从事该职业的专业人士或潜在候 选人快速浏览你的工作描述，然后了解一下你所想要表达的卖点是否有准确地 被他们接收到。 …… 三、在撰写工作描述时，这些错误千万别再犯 就像撰写文案一下，有人喜欢小清新的，有人喜欢诙谐幽默的，有人喜欢 平实诚恳的，这并不代表哪一种就一定是最好的。撰写工作描述也同样如此。 并不是说我们采用传统套路撰写的工作描述就一定不好，那要看我们具体面向 什么样的对象，他们有怎样的阅读习惯和喜好。 不论你采用什么样的风格来撰写你的工作描述，以下一些错误一定要避免， 否则你很难吸引和激励候选人申请你的工作。 1、你确定了你的搜索关键词，但是在工作描述里却找不到 适当了解一些 SEO 的常识，进行合理的关键词布局很重要。否则，候选人 可能会找不到你提供的工作机会。 2、好不容易兴奋了，却加入了解 High 的元素 对于主动求职者来说，你所提供的内容必须是令人信服的。如果他们对你 的公司已经有了一个印象，不要在工作描述中试图扭转这种印象，这会适得其 反。 3、那么多竞争对手，你是最弱的那一个 大家都在招 Java 工程师，好家伙，你的描述看起来最没有吸引力，结果会 好吗？就算你公司的实力不济，也要展现它的差异性，强化它的吸引力。 4、一开始看起来就让人兴奋不起来 有调查显示，求职者只会花 50-76 秒浏览一个职位，所以一开始你就必须 给他带来一个强有力的印象。如果刚开始看起来就不够吸引力，多数人不会耐 心看完。 5、内容的销售导向性不强 工作描述一定要具备一行的销售导向性，你要推销、影响或者说服候选人， 这是一个他们不容错过的工作机会。在工作描述中，至少有一个元素会让他们 感觉，选择这份工作，未来会更出彩。 6、达不到候选人的工作接受标准 潜在候选人为什么会接受这样一份工作机会？事先你需要做充分的研究和 了解，找出那些共同的吸引元素，然后在工作描述上加以体现。
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企业高效招聘电话预约技巧
高效招聘从电话预约开始 房地产英才网的招聘顾问钟先生的故事：前几天一个从事招聘的朋友向他 诉苦，说是提前一天通知了 10 个应聘者，结果第二天面试的时候就来了两个， 因为提前跟相关部门的领导有过沟通，叫人家把时间空出来参加面试，结果白 白的等了一天。最终的结果可想而知，相关部门的抱怨增加，而他那位朋友也被 领导狠批一顿。 相信很多从事招聘的朋友都有这样的经历、困惑。“我们往往将原因归结为 求职者的不诚信等，其实问题往往出现在我们招聘专员自身。”钟先生认为， “电话预约面试是我们最经常用的一种预约方法，既然是预约，那么这里其实 存在很多的变数，也就是我们不可控的因素在其中，包括天气、应聘者所在的位 置带来的乘车线路的方便与否、是否有突发事件等。应聘者是否准时赴约我们不 可能强制要求，但是我们可以吸引。” 作为房地产英才网的招聘顾问钟先生建议：在电话预约面试的时候一般采 用的话术： 1、您好，请问是某某先生/女士/小姐吗？ 2、我是某某公司人力资源部，我姓杨，请问你现在说话方便吗？ 3、您在上周五的时候通过招聘网站——房地产英才网给某某公司发了一份 求职简历，是应聘我们某某职位的，您还记得吗？ 4、您的简历我们已经仔细阅读过了，我们觉得从您发过来的简历上内容来 看，和我们目前这个岗位的要求还是很匹配的，想和您约个时间到公司来进行 一个当面的沟通，同时您也可以对我们公司做一个进一步的了解，我们公司的 网址是…，您看明天上午 10 点可以吗？ 5、我们公司的地址是在……，你可以乘坐 XX 路公交车到达，面试时间为上 午 10 点，请准时参加。如果有其他的事情请提前打这个电话和我们沟通，如果 我不在位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事会及时将您的信息转达 给我。 6、请问您还有什么疑问或者想了解的吗？ 7、最近天气比较冷，出门请注意保暖，我们明天上午 10 点见。 整个话术的基调是平等、尊重、强调信息的对等沟通，这是钟先生的建议。 招聘方和求职者往往因为信息的不对等，导致双方沟通的不顺畅，如果从 预约面试开始就没有解决这个问题，那么会带来一系列的问题，最终导购招聘 的失效。招聘顾问钟先生还给出以下建议： 1、一般我们建议都用您字而不用你字，表示尊重。虽然电话中有时候听起 来的区别不大，但是高素质的求职者听起来的感受会有很大的区别，况且很多 的 求职者比我们的年龄要大，用您字并不降低你的身份。不要以为只有招聘方 在意细节，一个优秀的求职者同样在意我们在细节问题上的处理方式。 2、告知对方公司的全称，并告知你的姓或者职位。不要使用公司的简称， 这样会让求职者认为你自己对公司的认可程度不高。你不知道你打这个电话的时 候，对方在做什么事情，对方是否方便接电话或者接这样面试预约的电话，所 以多问一句是否方便接听电话，表示对对方的尊重。 3、很多求职者会通过多种渠道发送简历，同时会应聘很多家公司，我们给 求职者一个简单的提示，提示一下简历发送的时间、渠道、和应聘职位，表示我 们的细心、认可、尊重和理解。毕竟不论谁找工作不可能只投一家公司，寻找工 作的压力之下，记不清楚自己曾经投递过的简历，就我个人而言表示理解。 4、电话预约面试的人，都是通过我们简历筛选的，那我们不妨在预约的时 候，大方的表示我们的认可和尊重，让求职者感到我们的重视，而不是高高在 上的。同时传递给求职者一个信息，面试是一个双方沟通的过程，而不是招聘方 单方面的考核，求职者有权利了解他有可能要服务的公司的真实情况。招聘的失 效很大比例是由于双方信息的不对等造成。 5、详细告知对方面试的地址和乘车路线，很多时候求职者对当地的交通并 不是很熟悉，作为我们不妨多给求职者提供一些交通路线参考，同时传达给求 职者，如果有临时的突发事件不能准时赴约的时候，我们表示可以理解，而不 是责备，但是前提是提前和我们说明情况，以方便我们另做安排。“如果我不在 位子上的话，请告知我的同事也可以，我的同事会及时将您的信息转达给我”， 一般来说我都会加上这么一句话，目的在于向求职者传达一个信息，我们的工 作氛围是很好的，团队是和谐的，这样其实是间接的向求职者展现公司的企业 文化等理念性的东西，这样其实对求职者会产生一种吸引力，一种了解公司的 欲望。 6、给求职者一个发问的机会，我们想的再周全，总是有难免疏漏的地方， 所以多问一句不为过，同时表示尊重。 7、最后不是匆匆的说句再见就把电话挂掉，根据天气情况，做一个温馨的 提示，会让求职者很温馨，很感动，不管后期双方能否合作，那么从这一刻开 始，就已经对公司有了一个很高的认可。或许以后还会产生一些业务上的合作， 作为企业来说何乐而不为呢？ 8、之前我接到过面试通知中，最夸张的一次是通知我 10 点面试，然后说了 一句：“请准时参加，我们过时不候”，让我大跌眼镜。在整个沟通的过程中， 没有刻意的强调时间，但是有三次在看似不经意间提起时间上的安排，作为一 个有心的求职者，在这样的提示之后，相信对时间上的掌控应该不是太大的问 题。 9、最后想说一点，对于未能准时参加面试的人员，在事后建议进行一次电 话沟通，了解一下没来参加面试的真实原因，以便我们改进自己的工作。
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【方案】招聘计划制定的标准
招聘计划制定的标准 关于 2017 的招聘计划，其实大家都在做，或者即将开始做。招聘计划制定的标准， 因为中间变动的因素太多了，难以把控，但是总思路还是值得参考借鉴的。一般年度招聘 计划如下： 1.分解企业战略目标 如果一个单位的招聘计划脱离了企业的战略目标，那就是空中楼阁了，终究会成为个 空架子。所以，企业的年度招聘计划一定要以单位的战略目标相挂钩，人力资源部一定要 细细的阅读单位的战略目标，把目标分解成各种指标，如，明年单位需要增加利润 500 万， 那 500 万这个利润已目前的人员编制来肯定是完不成的，所以要增加相应的一些岗位编制， 就需要增人，需要招聘。所以，分解企业的战略目标是首先要做的。 2.确定组织架构 经过战略目标分解，这个时候公司组织架构图基本上就出来了，每个部门每个岗位的 编制基本上也出来了，所以这个是就要重新评估单位的来年用人需求，合理的定编定岗， 确定需要招聘的岗位和人数。当然，不是所有人都是需要从外部招聘来的，有的岗位还是 需要从内部调拨和选择的，有的岗位由于工作安排不饱满，就需要人员多做几份工作，争 取让员工饱满起来，做到员工的最大化工作。 3.合理利用招聘渠道 战略目标分解了，这个时候就需要选择合适的招聘渠道了，什么人对应什么渠道，不 要胡子眉毛一把抓，猛用一种渠道，我想到时肯定效果不好的，如高层的人，要利用猎头 中层的人多利用网路，基层的人网路和人才市场及校园招聘等等结合起来，多种渠道一起 用，才能招到合适的人。 4.费用预算 合理的招聘渠道一定要有合理的费用预算，不能因一个招聘的费用就占到整个年度营 业额的一半，那样就有点夸张了。所以，一定要对每种招聘渠道有合理的经费预算，要以 最小的投入换最大的产出。 5.季节选择 人才的流动也是分淡旺季的，所以，要在不同的季节选择不同的招聘渠道和经费投入， 做到有的放矢，坚持按规律办事，才能得到最好的结果。 6.招聘团队组建 什么都搞定后，没有人员去执行，还是白搭，所以还是需要人去执行才行，这个时候 就要提前组织招聘团队，实行目标责任到人，什么渠道，什么方式，都要规定要谁去做， 如面试人员的安排，招聘人员的安排，测试人员的安排，迎接人员的安排，另外后勤的保 障人员工作也需安排好，争取给来年的招聘做好充足的人员准备。 7.招聘面试题库的建设 人员来了后，是需要考核面试的，这个时候就用到各种测评方法和技巧，这个在年前 一定要做好计划，做好各种岗位的面试题目和测评方法，这样在人员来后，才能用最好最 快的方法甄选人才。 总结： 招聘工作是个系统的工程，靠一篇计划是不能完全想到或执行到位的，这个需要中间 各部门各岗位的的协调和理解，要以年度招聘计划为参考，中间适当的调整，争取做到按 公司的战略目标做事，实行目标管理，最后才能使公司的招聘目标得以稳步的实现。 各位 HR 请记住，招聘计划要的不只是结果，还有过程，这就需要在年度招聘过程的 实施中不断调整。招聘计划制定的标准只能作为大家在具体时间中的借鉴，具体情况，还 是要根据所在企业的不同而针对性地操作。
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华为优秀员工素质模型及其在招聘中的应用
华为公司优秀研发员工的素质模型及其在人员招聘中的应用 思维能力 这是优秀研发员工报告最多的素质。思维能力包括个人对于问题的分析、归纳、推理 和判断等一系列认知活动。它主要包括分析推理和概念思维两方面。分析推理就是 在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相 关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向 思维以及实践智力等。概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种 思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物 背后隐藏的问题或存在的模式。概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。 分析推理最常见的行为指标包括： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 思维能力的具体事例如下： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前 所面临的问题作出正确的判断。 “当时总共两部车，但是十几个鉴定委员都坐在一个车里，另外一个车人少一点， 非鉴定人员叫鉴定代表人少一点坐在另一部车里。当时，这种紧急情况下考虑失误 了。我们其实预先布置好每部车六部手机，当时，因为我们手机本身也不闲，一部 车六部手机，这样呢，当时确实非常拥挤，调换呀切不过去啊，各种各样的问题。 厖我就想办法去借手机，也没有想到，因此因为手机过多，搞到一部车里十二、三 个手机，十二、三部手机以后呢，哪有那么多容量给你来用啊，是吧，我们设备本 身就有一点问题，确实有一点问题，但是当时主要是容量不够啊，容量不够过去以 后确实会造成没有那么多信道可用，这个事情等于没有仔细考虑。厖结果事情就是 相当于我有点毛燥了，就是说，没有仔细考虑把十几部手机放到一个车上了，因此 带来造成效果不好，另外，这个还其次，最重要的一点就是在正月十五前一天，正 月十四晚上，这个鉴定委有一个大唐的代表，大唐他们的，科技司安排给他们了两 个测试的手机，两个特殊的手机，我们以前从来没有用过这种手机，两只是晚上， 大概是六、七点到的，这个手机上可以看出这个系统切换的活动，比如说，从这个 频率切换到另一个频率，可以很直观的看到，不光是听，听的话听不出来，有点模 模糊糊的，一千九百兆的话就讲得轰轰的，只要不断话，大家听得效果不错，是吧， 现在拿着这个，你不切它就要找你麻烦，两部手机，我们当时呢，只把两部手机打 了下电话，好象是好的，现在想想最后悔的就是没有当天晚上派人把它送下去，把 这两个手机好好跑一圈试一下看是不是好的，结果其中有一部手机实际上是不行 的。” “那个我们这块主控板出来，主控板它是要控制我们整个系统里面的板嘛，那么实 际上在当时我这块板实际上它自身已经能够很好地工作了，但是在外部接口的时候 容易受到干扰，就是它在控制别人的板子的时候容易产生一些误动作的，那么这上 面我做的一个失误的地方，就在于我认为它，我发现这个问题的时候，我就感觉到 它是这种一个现象，就认为它可能是什么原因引起的，然后我就投了第二版，因为 当时，我们要做别的事情比较困难，当时那个涉及到的线特别多，可能有几十根线， 要做这个试验，我就马上投了第二板，那么第二版上面还是有这个问题，实际上第 一版我所分析的问题没有真正找到它的根本原因。” 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 “当是怎么想的呢！我就在程序里到处插，那个网是可以回读的，这个交换就像写 信一样，我在信封上写个地址它就投到那里去了，要交换语言的时候，我就在两边 这个交换到那里写一个数字，那地方写一个数字，但这是可以读回来的，我就不停 地读，所以在倒换过程中这个值一直都没有被改过，说明网是一直通。” “就是通过它的连接资料，它因为小型机上提供软件啊，都有一个连接资料嘛，有 一个 on line help, 还有一个 sample，我就把它的例子拆来看，因为如果没搞过的话 (二一个不是很熟的话)，可能这么长时间搞不出来的。因为它很多东西从一步步， 从基础都可以看出，那我就看这是对应的 orache 哪部分，我一看，都是可以对应 起来的，就可以很快地把它整理出一套对应的东西来，就可以很容易地抓住它。” “这里面有两部分，一个射频一个基带，当时做了最后很长时间以后，我就开始怀 疑这个事情，通过我们常规测试我就发现这个射频本身是没有问题，我就相信不会 仅仅是射频问题，可能是基带问题，那么心理上已经判断了。” 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在 这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在 研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐 步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。例如， “就是其中的一个问题，其它问题不谈。它读得太快了，它有一个延迟，读第一块 板比如它是好的，总线会保持住一段时间，我们读第二个板时，读得太快，它总线 的数据还没有变掉，读第二板时读出的也是好的，看不出来，坏了也是好的，就是 它读时比如把第二板拔出来根本就看不出来，后来就很奇怪，很纳闷是什么原因。 厖就把那个程序读了一下，把原理基本上读清楚了，然后就加印，看程序是看不出 来的，看程序确定没错，按原理，很简单，我就加打印，看读的到底什么值，后来 就发现一会儿是 FF，一会儿就是读出来跟前面值是一样的，非常多，那么就怀疑 ， 是不是真的前面的一个值影响后面的，中间就插一段代码，后来发现插多大的循环 都没有用，加上空循环吧，多大的循环也没用，怎么办？怎么也想不明白，后来就 加了一个调试环境，加上编辑，把它编译成汇编代码，一看，根本就没有执行，没 有那个代码，然后我就插别的一个有意义的事情，把整个程序的位置换一换，后面 没有关系，但是需要用的话，把它搬上去执行一下，反正把这件事情给插在中间吧， 发现后来这个就对了。” 思维能力在这个水平上还表现为个人能够从分散的资料和信息中看出某种模型或趋 势，在复杂的情景中敏锐地觉察出某种情形。例如， "从几个案例可以看出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之 后呢他就提出去参观，到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备， 当时因为市场部他去推销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通 知我们，我们也不知道，只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去， 然后我们就不管了，结果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这 个问题，关键在于他去参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具 体技术，那么我们去那边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是 我们在那边重点搞的，看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他 看到的东西而不是说你吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号。" "到底怎么做的，我很想知道这些，但是我心里非常清楚，如果我是直接去跟他要 ， 那是不可能的，他是不可能给你的，当时心里想用什么办法才能让他说呢，怎样才 能让他透露一点东西出来，知道一点点也好，他只说特殊技术、特殊技术，到底特 殊在什么地点搞不清楚了，跟他们那个系主任说是绝对没有任何可能，但跟他手下 的这个相当于副教授，他才是有可能，年纪跟我们差不多大，大一点，在这里面我 们感觉属于从属地位，而且非常从属的地位，他们俩地位啊，那个教授要比他要高 得多，在印度是这样的，那么我想，跟他接触是最有可能的，因为他在里面地位相 对低一点，但作为技术人员，作为学者吧，他可能要表现他自己在这方面的能力， 因为当时还有一个前提，有可能要与他们合作解决这些问题，当时我们真的有可能 有要合作问题，在这种情况下，你不表露出来你的能力的话，我们不一定要与你们 合作，我们凭什么与你们合作，当时我有这个心理上的优势。" 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面 对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的原因， 或最终找出解决问题的方法。例如， "当时用户也感觉有头痛了，就是说打我们华为的 08 机有这样一个短暂回铃前有 这样的杂音，当时我们因为已经打电话测试了，所以就通过故障电话来估测了，这 种概率说是十分之一，但也是不可估测的，有时大，有时小，而且跟话务量好象也 没有关系，我们经过了很多测试，而且这个过程，我们晚上也是这样的，因为我们 既然要查出问题来，我们一般要厖拿来的那个软件，那个调试手段不是很丰富，不 能在白天占线的时候进行一个很详细的观察，都是晚上，那时候都是我一个人，实 际上这是我一个人做这种软件调试，然后不停地打电话，就是用人家的电话来拔， 有点象大海捞针的样子，来找这个问题，因为呢，打 100 次都不会查到，但有时 呢，打十次就会碰到两三次，这个概率不可捉摸，而且我们这个局比较大，这个范 围比较大，不知哪个模块，或哪个电路这个问题就会出来，就是这个问题，就查了 我三四个晚上，有四个晚上，连着就是这个问题，因为都是半夜查，半夜十二点多， 查到四、五点的样子，就这样连着去查这个问题，而且查看，因为我是不断去完成 这个问题，就是说不断进步，就是说我查到这个问题可能是这方面原因，我要加一 个调制的这样一个东西，改进做一个实验，加完以后做一个估测，当时晚上话务量 很大，我自己拔，不一定能拔得出来，然后就使我想到把这个东西放进去，就是说， 等到第二天，第二天一般不能很好地休息，第二天早我再拔，再来试，找出来，结 果发现昨天晚上改的还是错的，没改好，经过这样不断的，范围缩小定位后，这个 总是是其中一个程序处理错，导致交换网一个程序处理出问题，就是说把上一个时 隙没有拆掉，导致影响到这样一个概率很小的情况下，影响到这个全局，最后就定 了这个位，修改它后，当时就是这样不断地缩小，就是说这一块好容易发现是这一 块，那就可能是这一块的这一小块，就是这样的不断缩小。" “orache 和 sepece 是两个不同的数据库，我们的应用软件要在这两个平台上做，编 程方法都不同，orache 都会做，但 sepece 都没做过，厖我就先看一下怎么做，找了 些资料，后来我看了之后发觉，不是想像中那么难，虽然从未做过，但是数据库有 相通的地方，我就把它分析了一下，因为我 orache 比较熟，我就把 orache 和 sepece 编程方法做了较详细的比较。比较之后，我觉得可以把 sepece 底层的东西，跟 orache 不一样的，整理一套函数出来，让它提供的界面就是它的出口，同以前做的 orache 是一样的。这样呢，orache 程序上层层数我就不用怎么改了，我只要加一个 中间层，我再把 sepece 这部分做好后，这部分就可很快移植过去。” 思维能力在这个层次上也表现为在产品开发中经过分析和论证，提出几种解决方案， 周密考虑各种方案会给产品造成的影响，在对这些方案的可行性进行论证的基础上 选定最终方案。例如， "在不断讨论过程中，就会想办法解决，当然是这样的，产品为什么贵，对吧，大 家谈到这个地方贵，那个地方贵，多一部话机也很贵，多了用户用线贵，多了一个 用户电路也贵，然后又多了电源更贵，是不是，你整个还放到室外，这样就非常贵。 我就想能不能把这个东西放到室内然后像 kangkem 公司那样，用干电池去供电， 用蓄电池、干电池都可以这样不是很好嘛，然后根据这个思路去想，想了以后又发 现这个比较麻烦，灵敏度可能不够，不够怎么办，能不能把这个前端的部分像卫星 那样，像卫星通信系统那样，把前端那部分给甩出去，看有没有可能性，甩出去到 底会带来多大的问题，这个当时提出这个东西然后与他们一起讨论，厖我就说服了 他们。" "我是把这两种做法的优缺点来进行对比分析的，改成单槽位，可以增加一些位置 ， 但是这个奔腾处理器发热量大，功耗大，并且框的供电是有限的，我们计算了一下 供电的限制是，板不能增加太多，即使是改为单槽，也不能增加更多的板，成本变 化不大，经过分析，这为一方面。另一方面，从板的发展看，计算机处理能力每几 个月就翻一倍，根据这个分析，现在有奔腾，可能下一步过了几个月，一年就改为 奔腾 II 了，发热量更大，以后散热怎么解决，还是个未知数，这是一个方面，以后 我们用更高性能的处理器和单板的一个槽升级时，改用单槽会受到很大限制，这是 第二个原因。还有另一个原因，单板的升级，原来考虑用另外的一个单板替换单槽 位板，这是一个优势，但是我们新的 SPC 板对原先的板增加了一些功能，如果我 们用这块新板，用到这些新的功能时，必须增加另外一块板，是一个系统中后面的 一块母板，用双槽位要更换母板，单槽位要用新的功能也要更换母板，原来提出在 不断电的情况下，可以直接更换、升级，即系统不中断，但这考虑不细致，不够， 我们发现更换单槽位的板用新的功能还是得在停电的情况下进行，这样说来，单槽 位经双槽位优点并不多。现说一下双槽位的优点，第一空间比较大，以后升级再增 加高性能的处理器 PII，比较容量，加大大散热片不用考虑高度，可使系统的可靠 性增加，因为浊度和可靠性直接相连，这样可靠性增加了，另一方面，内存条的放 置，改为单槽位，要将内存条斜置，这样接触的可靠性比垂直放的差，还有一个方 面，单槽位因为板靠的近，经有一个同事测试温度接近零界值，从这几点，我们认 为不宜把双槽位改为单槽位"。 成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向 的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要 的且具有挑战性的任务。这种人在工作中有强烈地表现自己能力的愿望，不断地为 自己设立更高的标准，努力不懈地追求事业上的进步。在工商界，高成就导向的人 表现为要作出比别人更好的的业绩；不满足已取得的业绩，完成工作之后为自己设 立更高、更具有挑战性的目标；在产品开发或服务中有超过竞争对手的动机和决心。 成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力 求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 在华为公司的研发员工身上，成就导向表现出以下的倾向或行为： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达 到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。 以下是各水平的成就导向的行为描述： 0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较 高的标准。 “当时大家作了一些比较初步的探讨吧，但是没有分析得非常深入，所以我觉得就 是这一点作得不好吧，如果说我们当时在第一版的基础上面，因为第一版是这样， 还有一个情况就是第一板做出来以后，上面就有很多的这种飞线，看了很不舒服， 就是说，包括有一些非常非常多，几十根飞线吧，因为第一我们从来没有用过 CPU。后来作改进，就飞了很多的线，就看了非常不舒服，然后我们在同时也发现 了这个跟别的板的上面匹配上的一些问题，当然啦，然后我们就认为大概是什么原 因，然后我们就仓促地把第二版给投下去了。” 1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下 能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不好， 会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公 司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场， 为公司盈利。 "即使它用户不投诉，既然我感觉到了，它很小，也不是很严重，不是非解决不可 的，因为是从人家那里打过来，可能是配合问题，我可以不理之，也可以。因为概 率相当小，当时我做为对我做的产品负责的，我感觉这好象是个眼中钉一样，不舒 服，象沙子一样不舒服，所以非要把他查出来，把着这样一种心理，也就是这种做 开发的，碰到一个很难的问题的话，但是你会找许多遍把这个问题找出来。" "目的就是卖出去呀，我对这个可能比较看重吧，因为我以前在外边我自己也搞过 ， 搞过软件去卖呀，所以卖不出去很痛苦的，可能我跟别人这个大部分象学生出来的， 他可能不会想得那么多，我开发的，只要把开发完成了就可以了。可能就说我这种 想卖出去的念头比较强烈一点吧。" 成就导向在这个水平上的另一个表现就是不仅仅要完成自己的任务，而且要达到较 高的标准。例如： "这认真怎么样体现出来呢？首先，看他的一个检查仔不仔细吧，就是说在确定方 案的时候，有没有充分考虑各种情况，再就是我们的板子做出来的时候，我是轻易 地让他通过了，还是说我要考虑到各种最坏的情况，比如说高低温，当然，现在这 些东西已经变成一些常规了。但是在我们公司初期这些东西要自己去把握的，比如 说，我这个产品在高温下面能不能工作，低温下面能不能工作。再比如一个线路接 口板，这板当光线在的时候能正常工作，那么光线断的时候能不能正常工作？我断 一次行不行？断一次可以，断 10 次行不行？断 100 次行不行？包括象我们在做那 个 ASIC 芯片的时候，我们可能出现一次这种故障，如果说你不做这种工作，那么 你做出来的芯片它就永远留有一个这样缺陷，这个芯片就会使我们很为难，基本上 它的功能是好的，但是在某些异常情况下又不能用，这是很麻烦的。" 还有一种行为表现就是努力工作，充分向别人展示自己的能力和水平。在困难面前 不认输，下定决心去完成一项有难度的任务。例如， "正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就 开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希 望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最 叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率， 整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经 基本上主要工作都完成了。" "我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公 司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来， 都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。" 2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。 "在升级的时候为了不中断系统进行，我们提出了一个方案，在发货的时候，我们 预先留一个位置，把我们新的框在这里预先测试好，再带到现场，装在空的位置上， 先上电，运转起来，通过一个后台的软件，把旧的那个框的一些业务转移到新的框 上，旧的框可以断电了，撤掉用新的框继续工作，这是我提出的，请搞软件的人给 软件处理进行完善，这些软件需要改动，我这样做，是对整个系统增加了一个功能， 就是升级，这后台要做一个命令，把这旧的业务称到新的上，这个移动的过程，哪 些软件模块需要修改，软件工作人员帮我们修改，形成报告，软件人员也认为这种 方法是可行的，他们分析，我们提出这个方案，改动并不大，本身软件就要支持这 么一个功能，一旦出现故障，就要进行业务倒换，只要在后台计算机上，下这么一 个命令即可。" 在产品开发过程中，不仅尽力提高产品性能，而且力争使自己开发出的产品居于同 行业中的领先地位，在产品性能上压倒竞争对手，创造竞争优势。例如， "我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度 来看。如果 XXX 这个出来以后，因为 XXX 现在是我们主要的竞争对手，对我们交 换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我 们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。在他的新机型，因为它这只属 于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来 压倒它。" 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产 品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和 风险，也要坚持作下去。例如， "这样风险肯定是有的，首先它的技术指标是处于临界状态，我与国外资料研究是 临界状态，这个肯定是有风险的对吧，而且这么短的时间要能够把实验局开起来， 从来也没有人说过能支持 18 个，后来经过我们方案论证以后，我们可以支持 24 个， 那么这个是没有人，全世界可能都没有这样的实验局，肯定有风险。但是这个很有 意义，帮助我们市场人员在这上面做极大的推广，厖现在我们就可以理直气壮的说， 到 5 月份以后我们有的，爱立信没有，诺基亚没有，西门子没有，摩托罗拉没有， 阿尔卡特没有，对不对？这个事情我们也没有 100％的把握，那么不可能一定把它 搞得很好，我想至少这样，这样的，首先保证它的基本功能是可以，也就是保证基 本的功能，保证通话、打电话什么没问题，可能用户数少一点，或者是全网的指标 也许稍微差一点，本来就一个网比如说能支持 1 万个用户，可能用了这套系统后那 只能有 8 千个。厖如果不成功，这个项目做不起来，那当然是影响非常大的，首先， 我许诺的这个事我没有实现，当然我不知道公司会怎么处罚我，但是这肯定是不好 的事件，市场部已经把这个事情宣传出去了，局方以后会追问他们：你们说的那个 鬃鬃技术什么时候可以用啊？但是如果我把它做死了，那我责任肯定是很大的，当 然我是千方百计不会让它做死的，有的时候你是要冒一点风险的。这个做不出来的 风险，我觉得不会超过 50％，我相信风险可能在 30％以下。厖这个我一定要去冒， 这个风险很重要，因为 GSM 是我们公司的主导产品，如果这个项目我若做死的话， 我们公司的前途会受到很大的影响，我来公司这么多年，我想一定是希望在里面多 解决点问题的，对不对，希望是这样。" 团队合作 团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任 务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个 或某些目标而共同工作的群体，它可以是一个部门内部产品开发小组或行销小组， 也可以是为满足顾客需要而结合成的跨部门的工作群体。 团队合作表现为以下四个水平： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握 的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓 励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。 团队合作在华为公司中的行为表现如下： 0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开 发和销售的环节中缺乏沟通。 “当时我做的是 MAP 部分，跟其它接口最多，当时是跟数据库接口，跟呼叫处理 呀，移动管理呀都要接口，当时它基本上是一个接口模块，一开始定了一些接口， 但是后来大家变了以后，各变各的，出现偏差，就没有想到沟通。因为当时这个模 块有些是下面人写的，他们没有这些意识，我呢，也没有加强这方面的检查，我自 己没有意识到这些地方很容易出错。我现在就不会了，这个定下来谁也不能动，什 么地方要改，要互相评审，这个地方为什么要改，是严格控制的，就是说，有可能 开发人员自己就把这个地方给变了。结果后来在对接口的过程中，发现问题太多了， 根本就对不上，改程序互相定了新的接口，大家再调整一次，才能对上，再重新调， 为此就浪费了一个月的时间。” “当时就想到到市场部的这个案例，要这个案例的话就分析了，几个地方最重要的 就是我们的样板机，当时我就提出样板机问题是个很大的问题。从几个案例可以看 出来，我们宣传的时候把资料给别人，看了都很满意，满意之后呢他就提出去参观， 到我们的地方去参观，参观的时候就发现我们事先没准备，当时因为市场部他去推 销这个东西，说去参观，那么他就带他去参观了，他也不通知我们，我们也不知道， 只是说这个需要上这个东西，我们就把资料给他，他就去，然后我们就不管了，结 果过了一段时间人家说，这个怎么和别人签掉了，都分析这个问题，关键在于他去 参观的时候他关心的几个重点，因为市场部的人也不清楚具体技术，那么我们去那 边开完局后就走掉了，参观的时候他重点的东西可能并不是我们在那边重点搞的， 看不到，这个时候给他的印象不是特别大的，他往往相信他看到的东西而不是说你 吹的东西，我们给他的资料，他去看的时候对不上号，当时针对这个情况，我就提 出来，我就建议市场、中试、中研组成一个样板局工作组吧。由市场部提供资料，在 全国选了三个样板局，比较能体现我们特色的。” 1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。 或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。 “做为XX，如果换了一个人，在目前状况下不会有人提出这个，为什么呢？这个一 直是最早的时候我在，可能是我喜欢看一些资料，发现了这项技术，当时很新的， 那是哪一年，在96年的时候就是在国内没有一家公司做这个东西，当时我提出了这 个技术，当时我就想，这么新的技术这么好的技术，我们能不能用，我当时把几个 项目经理拉出来，拉出来一起讨论了一下，大家都一笑了之，这是很久很久以后的 技术。当时我就把项目经理召集讨论，这样的东西是我们本专业的东西，我们可不 可以做，有什么用途，做起来会有哪些技术难度，当时讨论现在想起来是十分可笑 的，当时画的方框图都不对，凭我们自己的想法，除了它的特点（其它）可能完全 不对，我想这个事情，这个技术的概念在公司内部的概念提出到实施，到如何应用， 这个都是我在做这个事，因为我觉得我作为射频部的经理，我要把我这方面的共享， 在新技术方面共享。” “经常比如说晚上下班，想起来的时候。哎，这个东西很重要，平时没有考虑到， 马上打个电话过去，然后讨论半天，或者说我们看看别人，比如说看看XXX，突 然之间看到一个资料，我们得到的内部的一个资料，比较详细的，然后我们集中力 量分析了一下。多时，觉得有点震惊，XXX下步马上发展到这个程度了，我们应该 怎么办呢，那么我们马上也会讨论，然后这个东西对我们128项目部来说，又提出 了什么更高的要求。” “我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充 分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说XXX，他在找我可能 是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量在 这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大，但 是跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大局 形势有个掌握，在怎样情况下我都能应付。” 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技 能传授给其他成员。 “以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口， 当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我 本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做， 但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然 现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的 集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反 正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供 的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面。” “当时一个整个指导开发时，我指导XXX去做的，当时我是做交换机主机的部分， XXX做语音邮箱和当时叫公司卡做外面那一部分。当时XXX刚刚来，陪他调时，我 经常去帮他看程序，指导一下他。” “那个拍叉转移转不通的时候就这样查出来的，我就教了XXX，后来他们都会这 一招了，现在基本都会这一招了。” 3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群 体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平 表现为个人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从 而促进团队精神。 “项目组发了个会议通知，是我要求他们这样做，现在大家都有一种共识，做什么 东西，特别会影响到我们市场的话，我们要征求大家的意见。” “我当时最直接想法就是说我当时的考虑就是我知道我对整个市场都是知道的，充 分跟他们沟通，把情况讲清楚，充分了解他们的需求，比方说陈朝晖，他在找我可 能是因为他听到了某件事情。那我就充分跟他沟通，把一个事情讲清楚。厖我尽量 在这段时间里做到它，做到它以后就跟他们沟通。所以在这段时间内压力尽管大， 但是跟上司和市场部没有什么矛盾，合作的很好，我觉最主要的一点是在于我对大 局形势有个掌握，在怎样情况下我都能应付。” 学习能力 学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息 进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。学习能 力强的人往往对事物具有较强的好奇心，希望对事物有比较深入的了解，善于利用 一切可能的机会获取对工作有帮助的信息。对于自己专业方向上的最新发展和动向 比较了解，并能够意识到到这些最新的方法或技术对于自己所从事的产品开发或整 个产业可能产生的影响。 学习能力大致有以下几个层次的表现： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。 以下是学习能力在华为研究和开发员工身上的表现： 0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于 同行。 “但是也没有什么好讲的，当时就是懵懵懂懂做东西。当时想的就是怎么把产品做 好，不知道还应该以市场为导向，觉得做出来还是和市场吻合的，当时做之前别人 怎么做我们也怎么做，跟别人学的。但是没想到市场发展得那么快，当时96年， GSM很受欢迎，97年疯狂发展，用户的需求胃口就变了，后来我们北展之后一交 流厖比国外的竞争对手，当时国内还没有，比国外的爱立信呀、Motorola呀落后， 我们是相当于他们95、96年的水平。他们97年推出的新的都不知道。” 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心，希望了解工作当中 的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解 必要的知识或技术。 “当时一个说是好奇，好学也好，就是想了解，很多东西因为看程序，我们读最早 模块就觉得很神密。我们当时做得是旁边的维护模块，是比较偏的模块，对电话怎 么打通的非常感兴趣，特别是它们做中继自环怎么通的，中继电话怎么打，会不会 振铃，加起来就非常感兴趣，所以就把所有的环节跟踪了一下。另外一个做话务台 跟这个呼叫实际上跟一个普通话机打电话是一样的。我很想了解这个过程，所以把 这个过程跟了一下，这样，对整个呼叫基本上都熟了，所有模块CVB模块、中继模 块、模拟中继模块、用户模块。” “(你进来以后，当时你看了自己在知识上不足的话，你怎么想的呢？)一方面，我 看一些资料关于电信方面的资料，另外，因为有很多有经验的人，我就向他们请教。 厖比如说工具我就首先不会使用，因为它那个工具在是在学校完全接触不到的一种 工具;在具体电路实现的时候，也有很多的技巧吧，那么这有些技巧，有一些东西 是自己想出来的，有些东西就向项目经理或者说是更高层的经理请教的。” 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从 而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信 息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、 新技术。 “用户角度来说，用户反馈，他们需要命令行，到了 97 年下半年，这个事情已经 很迫切了，那我们要求项目组来开发命令行。厖实际上他们也做出了一部分，就是 用户数据，他们也做出了一点点。这部分基本上可以满足用户的一些日常需求，应 急也应急过去了。接下来，他们就想就要开发整个交换机的命令，他们就想，他们 还是那种思路，就想把它做出来，一个目标就是把它做出来。不管用什么方法，这 时我就干预了，就是说不能这么做，为什么呢？因为交换机，就是说 MAL 是个非 常成熟的东西，国外交换机都提供，而且提供很多年了，十几年了，它是个很成熟 的东西。但是目前我们项目组，还有我们公司，对国外交换机这部分技术，这部分 东西是怎么做的，都不是很清楚。我们再不能这么盲目的去做。我们在做以前，必 须先把别人的东西稿清楚，因为它是非常成熟的东西，所以我们可以接近的东西太 多了。我们没有必要什么东西都自己去想，而且从以往开发经验来看，你自己想的 东西，自己闭门造车造出来的东西往往是满足不了用户的要求，结果反工的机率是 很不的。这时我要求他们读两种措施，一个是我们出调研，但我们终机组还要他们 项目组的成员，一起到北京去。正好当时参加北京的展，他们们一起参加完北京的 展，然后我们跟北京办事处联系，在北京参观了郊区的一些地方，看了 XXX 的， 我们发现 XXX 的命令行，他提供的全部是命令行，基本上都是命令行。然后我们 跟使用 XXX 交换机的用户一起聊，他们觉得 XXX 的维护很方便、很简单，而且我 们觉得 XXX 的命令行做出来后，经我们交换的操作维护系统工作量小得多，但是 它又能够满足用户的需求，我们自己了的那个台上一条条命令把它浏览一遍，我们 发现，确定，虽然我工作量比它大得多，但从可用性这个角度来说。我觉得 XXX 有它的特点。我们看了 XXX 的，然后我们更看了 EWST 西门子的，当然西门子的 我们跟他沟通了然后我们又跑到天津去看了 NEC 的西格玛机，又翻了他的一些手 册，这是我们出去调研。那另一个工作呢，就让他们项目组，他们要做方案，一开 始就把 MA 命令行，我一开始就是说，他们急于想把它做出来，所以他们就写了 个方案，然后就开了一个方案评审会，就想把这个方案尽快落实下来，然后进入一 个具体开发，把具体产品做出来，最后给我们否定掉了，不能这样做。我们在对其 他相关的技术还不了解的情况下我们不能这么做。就要求他们去都搞过来。然后比 北京办事处，把那个 EDOST 的整套命令函数书，成套我们给他们看，他们先看春 节期，我自己也看，把它全部看了一遍，春节期间，他们看了一遍后，根据看的结 果，对这种技术有了比较完整的了解后，对这个方案做了修订。这样，春节过后回 来，我们一看，这个方案基本上考虑的就是比较全面了，比较完整了，这时我们再 进行评审。” “我经常在网上搜集一些资料。我的网页一打开，我私人申请了一个 E－mail 帐户， 我的网一进去就是 RF－Globe－Net 就是射频全球网，在这上面可以发现很多东西， 经常就发现哪个公司做些什么事情，我就知道，然后就与他们联系，联系了以后我 就知道在美国有三家公司做这个做得比较好，英国一家公司也做得比较好。” 3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将 最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品开 发或制定产品发展战略。 "我感觉方向上把握的还可以的，交换持续这么长时间了，下面肯定要和数据通信 结合，我觉得这是一个方向。交换机这个东西本身并没有多少先进的东西，他就是 一个电话交换，人家十几、二十年前已实现这个功能了，现在数据通信发展越来越 快了，已经向话音交换这个领域渗透了，反过来，话音交换也向数据通信反溶合， 我们这个服务器可以在普通交换机上提供 Internet 接入，我们作为一个电信厂家， 我们向数据通信领域渗透。这样我可以霸住网上的地位，将来三网合一，电信网有 他的优势。它在网上一直处于垄断的地位。如我普通交换机也提供数据通信，华为 公司的产品才能保持相当长一段时间里的领先地位。" “在讨论过程我发现现在决定 DECT 生死存亡就是成本啦，然后我就提出了一个 方案，提出方案也是在讨论过程慢慢产生想法的，成本比较高，我当时就想到我见 kangdem 公司 MEST 产品，它们是用 CDMA 做的，它呢做的不像我们做 FSU 那样， 加一个大电源外面带电话机然后这样上去，他们整个看起来就是一个电话机，实际 上里面已包括了无线部分，当时我就问他们成本高的原因主要在什么地方，首先电 源要几百块钱，然后再加上用户电路，这些部分全部加起来，价格还是比较高的， 最后我就提出一个，这也许当时只有我才能提出来，因为我在射频里面做射频，我 说，把这个分成两部分，把有一部分电路，就是高频前端部分把它设到室外去，然 后做成话机形式，整个 FSU 不放在电话机上，放在家里面，外面室外加一个有源 天线孔，这样我们可以用干电池供电，把电池甩掉，把话机电路甩掉，把话机也甩 掉，这样下来可以差不多当时我们算了一下，可以省掉 1000 块钱左右，后来他们 给这个系统起了个名字叫 DECTPHONE，就是我们现在大量生产 DECTphone，已 经大量生产的，这样一下成本差不多当时认为是降低 1000 元钱，使得 DECT 这个 产品是最具获利的产品，现在没有像这样 200 多美金一线的产品。” 坚韧性 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所 从事的任务。具有强坚韧性的人能够在受到挫折的情况下控制自己的不良情绪，使 自己不会采取消极的行动；面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态；能够忍 受艰苦的工作条件和较大的压力，使其工作业绩不受外界压力、挫折和个人消极情 绪的干扰。在不利的情形下没有怨言和恶意，看到事物积极的方面。即便受到他人 的反对也会按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、 压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0、经受不了批评、挫折和压力。 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。 0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面 对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便 认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。例如， “本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时 XX 已经是实际 的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦 苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的 结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。” “但我们公司的一些领导包括项目经理，当时是 XX，他对这些情况不了解，他觉 得他是专家，相信他，让他去做，实际上做，当时也是对的，我就是最后发现其中 有些问题，有些明显的问题，所以就提出来的，但是最后我没有坚持这些方案，这 是很恐怖的事情，现在想起来很后悔。” 1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受 到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识 到自身的不足。能够正确地对待自己的错误，从错误中吸取教训。冷静地处理在工 作中与其它人产生的矛盾。例如， "有次开会，领导把我们那个领导骂了，那个领导转过头来把我又骂了，这个事情 压根跟我没关系，当时觉得厖那么多人我肯定没什么表现了，肯定就这样点头，但 是下来的话他又向我承认错误，他其实知道这事情很我没关系，但是他也急了，因 为那件事情他开始让我负责，我还没完全接过手，很多事情不知道，那么他认为我 接了手我就应该知道，我才接手两三天，事情还没完全理过来，但是被骂的感觉是 什么呢？一方面觉得委屈，一方面又觉得应该再加倍把工作熟悉。" "当时被批评，确实有点受委屈吧，协议也不是我做的，当时还写了一个检讨，但 后来想起来这种说法还是对的，虽然不是你做的，但你在他的上面做东西，你就要 对它的准确性负责，就好象你操作系统，选几个 windows 或 UNIX，以后发现 windows,UNIX 有问题，那么你不能说你这个 windows 有问题，那么我做出来 有问题，没办法，有问题当时你为什么选它呢，是啊，就是说这个还是和自己有关 的。" "我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有 上心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和 测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟 无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。" 2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。例如， “但我考虑想想，应该比较果断，首先先考虑到用户的需求，局方的需求，最后我 还是决定今天晚上升级，既然已准备好了，这个责任我要承担，但我还要对用户、 对我们的承诺负责。” "当时感觉一个是时间紧，要出产品，用的办法就是'苦'，生活没什么规律，他们白 天设计，我晚上把他们的东西全部收过来，整理汇总一个自动本，到第二天早上放 回。一般一作就是一个晚上，一直到天亮，就这么大工作量，要是白天作，别人就 必须等着，所以就采用了这样一个并行处理的方式。" 3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保 持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。例如， "因为当时大连市局下通辑令了，只给你们最后一次机会，假如说你们再割接不行 的话，那么机器你们就扛回去不要你的，所以当时压力也是很大的。我们要严密的 理论分析，软件要加上很好的保护措施，在这样一种情况下，而且工程上就是模块 配置上，中断连接上，这种工程上很多也都要变，需要很大的一种改变，而且调整 完后，都需要经过一种理论上的计算，确认可能性，厖经过这么多复杂的准备工作 后，就是说我们在 6 月，过了两个星期，21 号左右再次切割。厖只能成功不能失 败，那时我们任总就说，任总也是很关心这个事情，老板都惊动了，因为这个局很 大的，一个汇接局，下面还接一个智能平台一整套系统，刚才我开始说过了，大连 成功与否对我们改进大连市场这个战略意义很重大。所以做了这些准备后，当天晚 上操作小心谨慎，胆战心惊。" 主动性 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预 计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或 创造新的机遇。具有这种品质也被称为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。 0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问 题发生后才能意识到事情的严重性。(从优秀员工的访问中，没有发现能够说明 这个层次的行为事例) 1、自觉投入更多的努力去从事工作。 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。 1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作 在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。主动 承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明 确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。例如， "(问：那么我想问一下，有些东西不是测试的，你也想去做，当时，你的观点和 XX有些不同，你为什么这样想呢？)因为我觉得大家都只做好自己的事情，因为现 在管理还不完善，很多事情并没有责任人是谁，我能做这个事情，正好我有能力做 得好，我就把它做了，这些事情我当时感觉没有什么，我自己当时也没有完全脱离 无线部分。" 2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题 后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程 度。 "(新规范出台你是怎么知道的？)每月我们都有电话往来，很多信息都知道，厖赶 紧把新规范拿到手厖立即安排人员把新规范同老的规范作一对比，分析其差别，并 在我们的设置里面加以解决，并进行补测。我们一边做测试，一边在进行规范答复， 另外还联系电总安排落实测试设备及人员，三步同时走，使我们的测试走在了全国 的前面。" "我当时是这样想，因为华为公司这个供货很差，流程很慢，大家都是知道的，我 在想，假如说，我们会做不过天利通这样一个小公司，很多方面是为什么，那肯定 是慢，扯皮扯不清楚，为什么扯皮扯不清楚，就是因为各部门之间缺乏这么一个协 调，缺乏一个直接的责任人去管这些事情，所以我当时就要求整个开发部的人来负 责到产品市场工程等。" 3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现为 对于产品的开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优性能、 更高质量或更且竞争力的产品。例如， "射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就 知道了，我们去年在辽宁谈 GSM 卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置 觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿 西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了 一下要求，一副双极化天线要支持 12 个载频，按照我们目前的做法，一部双极化 天线目前不可能支持 12 个载频，最多支持 8 个载频，实际上是很难的。是辽宁用 户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司 发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些 被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这 个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年 4、5 月份我就知道将来会有这些问 题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在 ETS 里我们知道这个问题，在 ETS 我们就会碰到这个问题，所以在去年 4、5 月份 我就提出要做一种新的产品，叫鬃鬃。" 由于公司尚在发展，很多有关研究和开发的规范没有建立起来。在这种情况下，具 有主动性的员工能够提出建立研发规范的主张，并付诸实施。例如， "因为在公司，大家都知道，一说开发就是硬件、软件，从来没有人提射频，射频实 际上属于一种硬件，但是与其它的硬件已经完全不同，我们一根走线可能就是一个 元件、一种设计，走线不能乱走的，我们认为就象做画一样，公司没有这方面的规 范，整个公司从开发、生产、中试到用服都没有这方面的规范，这个就比较麻烦， 春节时，我就组织了十几个比较有经验的工程师集中起来进行协助。射频的东西， 他们就按照普通电路板去处理，不知道这些历史不是很注意，这样处理出现很多问 题，射频就是射频，一根线就是一个元件，你直着走也许不行，就一定要弯着走， 它这个非常有讲究，所以，我们这个不出规范对公司无线发展不利，无线将来是我 们公司重头戏，而射频在这里面占很大的部分，从成本上讲，一个 GSM 整个一套 系统 70％是射频的成本，所以射频这东西必须要有一套规范，包括物料选型都要 规范，所以我们现在要搞一套规范，就是我组织起来一个比较有经验的工程师在 写。" 第二部分 招聘面谈提纲 一、行为描述式招聘面谈 根据行为访谈建立的素质模型的其中一个用途就是指导公司的人员招聘工作。关键 事件访谈的本质是透过被访人报告的有效和无效工作事件，看出被访人是否具有从 事特定工作的素质或能力。根据这一原理，研究者建议在华为公司的招聘过程中， 采用所谓行为描述式招聘面谈。这种面谈方法就是基于某个岗位对个人能力或素质 的要求，参照已有的关键事件制定向应聘人提问的范围，编写更具针对性的刺探问 题，以此来评价应聘者。在面谈过程中，招聘者让应聘人在指定的范围内报告出非 常具体的工作事件，并以具体的问题进一步追问，从而了解应聘人的真实情况。 与传统的招聘面谈相比，行为描述式招聘面谈有以下优点： 1. 行为描述式招聘面谈基于己有的素质模型和描述各种素质的行为说明，面谈者 对于应聘人的回答能够作出比较客观的判断。这大大地提高了招聘面谈的准确 性。而在传统的招聘面谈中，招聘者心目中没有客观的要求和标准，对于应聘 人的回答难于判断或容易作主观的判断。 1. 在行为描述式招聘面谈中，应聘人需要报告自己过去的工作事件，而且要描述 这些工作事件是有效的还是无效的。招聘者通过应聘人在以前工作中的表现来 系统地预测他未来的工作业绩，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招 聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛 泛而谈，招聘者对于其工作业绩的好坏不得而知。 1. 行为描述式招聘面谈集中应聘者在过去的事件中作出的具体行为，招聘者很容 易判断应聘人素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人自己评价自己，如描 述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实 际的行为表现。 1. 在行为描述式招聘面谈中，由于应聘人被要求讲述具体的事件以及自己在其中 的表现，而非想象其会怎么做。应聘人很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许 多帮助应聘人在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时， 应聘人很容易虚构或讲出容易取悦于招聘者的话。而且由于不少应聘人受过应 付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有 区分度。而行为描述式招聘面谈由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘 人的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的区分度。 二、制定行为描述式招聘面谈提纲的原则 在制定行为描述式招聘面谈提纲时，遵循以下的原则： 1. 区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 最佳表现指应聘者表现的最高水平，主要包括知识和技术性的特征以及人的认知能 力。常规表现就是应聘者在一般情况下表现出的行为或具有的情感和意向。一般来 说，招聘面谈所能了解的是应聘人的常规表现，对于技术性、认知能力和知识性有 关的特征，要么留给专业部门去作更详细的了解，要么使用其他的专业性测验，如 性向及能力测验(测量语文能力、算术能力、操作能力、分析能力、分辨能力等)和工 作模拟练习(测量分辨工作轻重缓急的能力、制定工作计划的能力等)等。 1. 确立提问范围并制定追问问题。 提问的范围就是素质模型中属于常规表现的那些素质。由于每种素质包括不同的水 平或类别，同一种素质可能需要从几个不同的层次或侧面去发问。在确立发问范围 时，参考已有的关键工作事件，包括成功的关键事件和不成功的关键事件。由于应 聘人在面谈时的报告不一定符合行为描述的要求，因此需要对每个发问范围制定一 套提问问题，以帮助应聘人更具体地讲述自己的工作行为，从而使得招聘者获得更 详细的资料。因此，这些发问问题都要符合关键事件访谈的要求。 1. 将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 由于招聘面谈中要了解的素质可能有好几种，而各种素质又有不同的水平，这样在 招聘面谈中就需要问有很多问题。为了使招聘者清晰地掌握面谈的脉络或控制面谈 的方向，需要对这些众多的问题分类。不能将问题按照素质来分类，以免应聘人猜 测招聘者想要探测的素质或范围。建议将这些问题大致分为近期工作经验、与工作 有关的经历或习惯、工作情景中的人际交往经验几个方面。如果采用一些负面的提 问范围(如不成功的工作事件)，确保对不同的应聘人使用相同的正负提问范围比例， 以便可以比较他们的回答。 三、招聘面谈纲要 在第一部分报告的素质模型中，思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性 和主动性等 6 项特征是研发人员具有的最重要的素质。在这些素质当中，思维能力 可选择其它专业性测验或专门的试题来进行考查和评估。剩下的成就导向、学习能 力、坚韧性和主动性这四项主要反映个人的动机和行为意向，属于个人的常规表现， 这些都可以通过招聘面谈来了解。 以下的招聘面谈提纲特别针对应聘者在成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主 动性五个方面的表现来进行的。从前面部分的报告中，可以看到这五种素质都有四 个水平或类别，每种水平或类别都有相应的行为描述。第一个水平(即 0)上的表现说 明个人不具备相应的能力，而其它三个水平则反映了华为员工的有效的工作行为。 根据这些行为描述，发展出相应的提问范围和具体的追问问题。提问范围主要围绕 工作岗位的重点要求，追问问题则要求应聘者在重点要求内详细地报告自己作出的 具体行为及其后果。 1、成就导向：具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。(努力将工作作得更 好，或达到某个优秀的标准；想法设法提高产品性能或工作效率。为自己设立富有 挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动；在仔细权衡代价和利益、利与弊的 基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。) 2、团队合作：个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成 任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。(愿意与与群体中的其他成员共同 交流，分享信息和知识；愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或将 自己所掌握的技能传授给其他成员；主动与其他成员的进行沟通，促进群体成员之 间的合作或提高群体的合作气氛。) 3、学习能力：在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信 息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。(在工 作中愿意并善于向其他同事学习；钻研资料，获得必备的工作知识或技能，尽快适 应新的工作要求；意识到当前最新的知识和技术在产业界的应用。) 4、坚韧性：在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从 事的任务。(面对挫折时克制自己的消极情绪或保持情绪的稳定；在比较艰苦的情况 下或巨大的压力下坚持工作；有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压 力。) 5、主动性
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【招聘】进程表
招聘进程表 Recruitment processing form 招聘进程表 RECRUITMENT 使用的媒体 Media used: 部门 Department: 科室 Section: 职位空缺 Vacancy: 申请人 的姓名 与地址 Name and address of applicant 收到 求职信 Receipt of application 感谢信 Acknowledgements 拒绝信 Rejection letter 面试 邀请函 Invitation To an interview 面试 Intervies 不录用 通知书 Rejection letter 录用 通知 书 Offer Letter 总计 Total
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【模板】集团公司年度招聘计划书
2022 年度招聘计划书 目 录 2022 年度招聘规划方案 1、聘的目的及意义.................................................................................................- 3 2、招聘的原则.........................................................................................................- 3 3、2021 年度招聘情况回顾及总结........................................................................- 3 4、2022 年度岗位需求状况分析............................................................................- 3 5、2022 年度招聘需求............................................................................................- 4 6、人员招聘政策.....................................................................................................- 5 7、招聘渠道费用对比.............................................................................................- 6 8、招聘部架构及成员名单.....................................................................................- 7 9、招聘的实施.........................................................................................................- 8 10、录用决策...........................................................................................................- 9 11、入职培训.........................................................................................................- 10 12、招聘效果统计分析.........................................................................................- 10 13、招聘原则及注意事项.....................................................................................- 10 - 1 2022 年度招聘规划方案 1、招聘的目的及意义 随着公司规模不断扩大，人才需求日益增加，本着发扬公司文化，提高公 司员工素质的目的，以获取企业发展所需人才，为企业发展提供强大的人力支 持为宗旨，结合公司 2022 年度发展战略及相关计划安排，特制定公司 2022 年 度招聘规划。 2、招聘的原则 公司招聘员工应以用人所长、容人之短、追求业绩、鼓励进步为宗旨；以面 向社会，公开招聘、全面考核、择优录用、相关专业优先为原则；从学识、品德、 能力、经验、体格、符合岗位要求等方面进行全面审核，确保为企业吸引到合适 的人才。 3、2021 年度招聘情况回顾及总结 2021 年度是上海分公司起步发展壮大的一年，面对严峻的人员招聘问题， 人事行政部通过不同渠道为企业招聘人员大约为：总面试 413 人，入职 81 人， 离职 33 人，现有人员 48 人（以上根据 2021 年 9 月 9 日—12 月 31 日数据）。然 而由于多方面原因导致新员工流失率相当严重，但基本保障了公司用人需求。 4、2022 年度岗位需求状况分析 经反复统计与核算，2022 年岗位需求涵盖各部门现有人员空缺、离职补缺、 2 新上项目人员配备等方面，具体分析如下： 1、根据鹏 P2P 部门和拼宝部门人员缺口及预估计流失率，经初步分析 2022 年度招聘岗位信息如下： （1）P2P 一线销售人员 人； （2）拼宝部招商专员 人； （3）高管人才:市场总监、会务总监各一人 1 人； （3）2022 年计划招聘总人数 人。 2、招聘原则：员工招聘严格按照公司既定的招聘流程，以面向社会公开招 聘、择优录用为原则，从学识、品德、工作经验、符合岗位要求等方面进行审核。 确保为公司选聘充分的人力资源。 3、各部门关键岗位选聘（经理职位、总监职位） ，根据个岗位职务不同按内 部选聘办法与程序： （1）领导推荐； （2）综合考核； （3）调查摸底； （4）集中面试； （5）统一研究决定。 5、2022 年度招聘需求 根据公司 2022 年年度经营计划及战略发展目标，各部门需提报年度人员需 求计划，见下表： 2021 年度招聘需求（人员需求）表 部门 现员 数 (人) 定编 数 (人) 计划 需求 人数 (人) 招聘进度（月度/人） 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 P2P 拼宝 高管 3 12 月 6、人员招聘政策 6.1 招聘策略 （1）不拘一格，招贤纳才。入职基本工资视人才的能力价值，采用分级界 定制。 （2）限行业，且重潜力。例如，对于市场总监、会务总监，招聘来源电商 行业，有过严格的职业锻炼，有良好的基础素质的一线市场、行销人员。 6.2 招聘原则 （1）聘得起的； （2）管得了的； （3）用得好的； （4）留得住的。 6.3 选人原则 （1）合适偏高； （2）培训和职责的压力可培养大量的人才； （3）目前公司迫切需要的人才。 6.4 招聘方式 （1）以网络招聘为主，内部推荐等。网络招聘主要以前程无忧人才网、智 联招聘、58 同城、赶集网、中华英才网、百姓网、腾讯微博、新浪微博、搜狐微博等 （具体视情况另定）； （2）校园招聘：上海内部各大大专院校； （4）现场招聘：上海体育馆 8 万人体育馆招聘会、光大会展中心招聘会； （5）其他方式（海报、传单）：在公司附近主要小区、公寓发放传单，张 贴海报； （6）补充招聘途径：社会上组织的一些免费招聘会、内部员工推荐、人才 中介。 4 7、招聘渠道费用对比 序号 渠道 分类明细 项目 费用（元） 赶集网 58 同城 1 网络招聘 2 现场招聘 3 校园招聘 普通职位 15 个、2000 份自由简历下载、面试 邀请 2000 条、有企业网 站 精品职位 15 个、400 份 自由 简历 下载 （ 50 份 月送）、面试邀请 400 条、有企业网站 4200 元/365 天 3800 元/183 天 前程无忧 正在使用，还可发布职 位 82 ， 实 习 职 位 20 个，还剩 127 份简历下 载，面试邀请 200 条 2022-10-28 到期 智联招聘 深圳总部开通，还可发 布职位 298 个，剩余 468 份简历下载 2022-12-1 到期 八万人体育馆 光大会展中心 展位费 800 元/次 800 元/次 宣讲材料制作 5 8、招聘工作架构及成员名单 6 行政总监 周倩 编制： 1 人 招聘经理 周裴 编制： 1 人 面试组 电邀组 编制： 3人 倩 组员：周 周 裴 贺敏、彭小霞 （培养中） 编制： 3 人 组员：周 裴 彭小霞 杨满莉 资料档案 编制： 3人 组员：杨满莉 招聘渠道维护 组 接待组 组员：周裴 编制：彭小霞 3人 编制： 人 组 员 ：3 贺 敏 彭小霞 编制： 2 人 8.1 招聘团队各组定岗定编明细 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 周倩全面统筹人事行政工作、 1 周倩 2 面试组 2 2 周裴 贺敏、小 霞初试 培训培 训中 周裴负责公司组招聘工作， 并完成公司员工的招聘面试 工作。周裴配合行政总监工 作，并完成第一步的初试选 拔。 3 4 电邀组 5 6 7 电邀组负责电话邀约的全面 周裴 彭小霞 工作，完成电话邀约工作， 3 3 0 并每日统计好招聘面试明 杨满莉 资料档 案 杨满莉 招聘渠 道维护 周裴 彭小霞 自行在招聘渠道筛选简历， 细，并跟进面试结果。 1 1 1 0 1 0 负责员工档案资料整理存档 全面负责校公司招聘各招聘 渠道的维护工作，例如职位 的及时刷新，新增岗位的增 7 序 号 组别 成员 现员 数 定编数 需求数 工作内容及职责 备注 加，招聘渠道费用的申报 8 接待组 9 贺敏 彭小霞 2 2 0 负责来司面试人员的接待、安 排初试、复试工作。 9、招聘的实施 9.1 第一阶段： 3 月中旬至 4 月中旬，招聘高峰阶段，以现场招聘会为主，高度重视网络招 聘，具体方案如下： （1）积极参加现场招聘会，可保持每周 1 场的现场招聘会参会 （2）积极参加个人才市场的专场和各相关学校的的免费招聘会； （3）联系上海各大专业学校的老师负责推荐和信息告知； （4）发动公司内部员工转介绍； （5）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，每天集中候选人进行 面试 9.2 第二阶段： 5 月至 8 月，此阶段现场招聘会逐渐冷淡，新增应聘人员较少，同时各高校 在陆续开学后将积极筹备校园招聘会，以保证学生就业，因此，这段时间以网 络招聘和校园招聘为主，具体方案如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与联系，确保人员面试质量； （2）积极参与上海地区各大分院校的大型招聘会，联系外省及上海周边各 大院校，组织校园招聘会或专场招聘会，每场招聘会将有现场公司介绍、现场初 始、现场复试，建议能有 1-2 为公司高层领导参加，现场复试确定录用结果； （3）联系前期面试人员进行，招聘信息的转告及代介绍。 9.3 第三阶段： 9 月底至 10 月底，此阶段整体求职人员数量较少且分散，故此段时间，以 网络招聘为主，减少或不参加收费型现场招聘会，具体如下： （1）坚持每天刷新网络招聘信息及简历筛选与电话预约联系； 8 （2）每周坚持 2 次以上，网络人才主动搜寻联系，补充少数高职位岗位的 空缺及离职补缺 （3）组织部门架构的了解分析、在岗人员的了解分析； （4）对当年新入职人员的关注、沟通、培训、统计分析。 9.4 第四阶段： 11 月初至 12 月底，此阶段各大高校都将陆续举办校园招聘会，此阶段主要 以校园招聘会为主，主要招聘各部门的储备性人才，具体如下： （1）建立校园招聘小组，电话预约并积极参加各校园综合招聘会； （2）网络招聘平台及论坛等信息正常刷新关注。 9.5 第五阶段： 12 月底至 2013 年 1 月，此阶段，整体招聘环境不理想，主要联系招聘公司 高层类人才，以年度人力资源规划、总结报告，及统计分析为主要工作，非紧急 新增岗位，不重点做招聘工作，具体如下： （1） 公司年度招聘效果分析、公司人力资源分析、协助公司战略分析与讨 论； （2） 编制年度人力资源规划； （3） 部门工作总结、讨论、分析，沟通确定新年个人工作计划及目标制定 （4） 建立、编制公司人才培养体系，建立人才成长计划； （5） 建立并完善人力资源管理制度、流程及体系； 10、录用决策 企业根据面试的综合结果，将会在最后一轮面试结束当天或 3 天内告知应 聘者结果，并告知录用者办理手续信息。 11、入职培训 1、新人入职必须证件齐全有效 9 2、新人入职当天，人力资源部应告知基本日常管理规定 3、办理好入职手续后，即安排相关培训（新员工入职培训），每个新员工 都有三天的考核期。 12、招聘效果统计分析 1、人力资源部应及时更新员工花名册，每半年做一次全面的招聘效果统计 分析； 2、根据效果分析的结果，调整改进工作 3、定期对新入职不足 1 年的员工作沟通了解，并采取相应的管理措施和方 法。 13、招聘原则及注意事项 1、做到宁精毋烂，认真筛选，部门负责人不允许以尝试的态度对待招聘工 作。 2、对应聘者的心态要很好的把握，要求应聘者具备敬业精神和正确的金钱 观。 3、招聘人员应从培养企业长期人才考虑，力求受聘人员的稳定性。同等条件 下，可塑性强者优先。 4、要注重受聘者在职业方面的技能，不要被头脑中职位要求所限制。 5、在面试前要作好充分的准备工作（有关面试问答、笔试等方面），并要求 注意个人着装等整体形象。 6、接待前来应聘人员须热情、礼貌、言行得体大方，严禁与应聘人员发生争 执。 10
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【方案】招聘计划制定五项注意
招聘计划制定五项注意 又到了年底，HR 们，2016 的招聘计划你们是否已经完成？2017 年又有着怎样的 招聘计划和成本预算呢？招聘计划于企业，到底用处有几多？ 招聘计划思维导图： 1、制定计划的意义 人员招聘录用计划是组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期 或不定期地招聘录用组织所需要的优秀的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力 量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人 力资源上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。更重要的是，人员招聘录用计划作 为组织人力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架， 为人员招聘录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招 聘录用过程中的盲目性和随意性。 2、计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容： 1)、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2)、招聘信息发布的时间和渠道； 3)、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4)、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5)、招聘的截止日期； 6)、新员工的上岗时间； 7)、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8)、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9)、招聘广告样稿。 其中，要注意以下几个方面的特殊内容制定： ●录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用 人数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配臵、晋升等问题 。 此外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来 应聘。 ●从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 有效的招聘计划还应该注意另外一种信息 即精确地估计从候选人应聘到雇佣之 间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化这些数据也要相应地发生变化。 ●录用基准 即确定录用人才的标准。除个人基本情况外(年龄、性别等)，录用人才的标准可以 归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景 (knowledge qualifications) 、工作 技 能 (specific skills) 、 工 作 经 验 (relevant experience) 、 个 性 品 质 (personal attributes)、身体素质(physical attributes)。这里要明确一点，哪些素质是职位要求 所必需essential 的哪些是希望(desirable)应聘者具有的。 ●录用来源 确定从哪里录用人才。确定录用来源有助于企业有效地把时间花费在某一劳动力 市场上。费用最高的来源通常是猎头公司，其代理费大约为个人年薪的 1/3企业招 聘高级管理人才时比较适用，而一般人员的招聘可到职业介绍所，费用较低。组织应 根据成本及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类， 选择那些最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。 ●招聘录用成本计算 一般来讲，雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出每雇 用一人所需费用，招聘总费用/雇用人数。除此之外，下列的成本计算也是必不可少的 ◆人事费用。工资、福利及加班费。 ◆业务费用。电报、电话费、专业费及服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资 费用等。 ◆企业一般管理费。租用临时设备、办公用具设备等的费用。 3、制定计划过程中应注意的问题 在制定和实施人员招聘录用计划时，必须注意以下问题： ●不同的企业，处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用计划时，应区 别对待，突出重点。 ●人员招聘录用计划不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况，如员工的调 入、调出、升迁等。 ●从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明 确区分，分类规划安排。 ●企业处于多变的经济环境中，人员招聘录用计划应不断地根据实际情况的变化， 绝不能一劳永逸。 ●编制和实施人员招聘录用计划时，还必须注意到社会成员价值观念的取向、政府 的就业政策和有关劳动法规。如在录用员工时，尽量不出现性别歧视。
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招聘录用情况统计表
岗位招聘录用情况分析 招聘录用分类 总人数 自投 下载 单休 日工作时长 路途远 薪资 单休 日工作时长 路途远 薪资 电话通知面试总人数 未到参加面试总人数 XX区域 参加公司面试总人数 通过公司面试总人数 未被录用总人数 录用总人数 自动离职总人数 招聘录用分类 电话通知面试总人数 XX区域 未到参加面试总人数 参加公司面试总人数 通过公司面试总人数 录用总人数 自动离职总人数 人数 岗位招聘录用情况分析表 原因（各项人数） 公积金 餐补 房补 电话补贴 电话空号 无法接通 无人接听 已找到工作 在职 未被录用 在职 未被录用 原因（各项人数） 公积金 餐补 房补 电话补贴 电话空号 无法接通 无人接听 已找到工作 意向 意向
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如何提高网络招聘邀约率？
如何提高网络招聘邀约率？ 网络招聘现在成为了企业招募优秀人才的一个重要渠道。可是有好多企业在 运用网络招聘时却出现了很多的困惑，HR 电话确实打出了，但是到场的候选人 数并不理想，究其原因，主要是我们在许多细节方面做的不到位。我认为应该作 如下几点的改进： 一、给求职者的反馈信息要及时。 刚发布职位初期，系统内收到的简历会相对多些，作为 HR 要抓住职位刚发 布时的黄金周期，筛选合适的简历，对于合适的候选人要立即打电话并通过电 话对其进行简单的电话面试，如果合适，就安排面试，尽量将几轮面试在一天 内进行完毕，以免得求职者来回奔波。如果能缩短面试进程，面试通过后尽快安 排入职，候选人就没有机会参加其他公司的面试，自然在邀约到场率方面我们 就占了先机。 二、对求职者要表现出充分尊重。 现在的求职者，为了获得更多的面试机会，他们在网络上投下很多简历， 他们在接到面试邀约时可能还不清楚是否投递过这么一家公司，针对“海投” 这种情形，我想建议企业的 HR，在正式邀请候选人前先进行电话沟通，了解基 本情况后作出决定是否需要发出邀请函。在邀请候选人时，应充分尊重候选人的 时间，最好是协商个双方皆方便的时间前来面试，同时，也千万别忘了给求职 者发一封包含企业详细简介、所招岗位描述、面试时间、公司具体地址和详细的 乘车路线等内容的电子邮件到求职者邮箱，我觉得有必要将邮件的主要信息以 短信的方式发送到求职者手机上，这样做的目的，既给予求职者很大的方便， 又能够使面试的到场率得以大大的提升。 三、对搜索出的求职者表现出诚意。 有时系统邮箱的收到的简历并不合适，HR 往往会在网络上搜索简历，针对 这些“中意”的候选人，我建议企业 HR 要跟候选人进行电话沟通，对候选人的 情况了解，同时借此机会将公司推销给候选人，在求职者作出最终的决定前尽 可能提供给候选人足够的信息，在这个过程中 HR 要表现出足够的诚意，我想这 样也能很大提高面试的到场率。 四、对电话邀约信息进行反馈及跟进。 现在企业基本上是提前电话邀约候选人过来面试，某些条件不错的候选人 电话没有打通，许多 HR 都没有尝试着再次去联系对方，结果可能就是错失了合 适的候选人，不过它不会对面试到场率有太大的影响。面试当天部分邀约对象可 能没有过来参加面试，我觉得在这方面 HR 要有预见性，例如：恶劣的天气、公 司地址偏僻，面试者临时有事等可能导致面试到场率偏低，我建议对于这些没 有到场的候选人，企业 HR 事后可打电话给候选人，了解其中的原因，对于不能 来参加面试的候选人要给予足够的理解，必要时可提供改期面试的机会（前提 是之前已经电话面试过）。
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【招聘】简历分析与筛选要点
简历分析与筛选要点 目录 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 1、个人信息的筛选 2 2、注意模糊信息 3、工作经历 2 2 二、查看主观内容 4 1、初步判断简历是否符合职位要求 4 2、全面审查简历中的逻辑性 3、简历的整体印象 4 4 2 求职者简历应从以下方面进行筛选 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（个人信 息包括 姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工 作经历包 括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括 学校和工作单位各类奖励等。） 1、个人信息的筛选 A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位 时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参 照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁，个人定位与发展；31－35 岁， 高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、 创 业；41 岁以上，一份稳定的工作。 2、注意模糊信息 在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼， 比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点 关注 专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容 是否对 口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历 求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以 下内容做出分析与筛选： 1）工作时间： 主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作 的具体时 间长短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时 间 就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职 位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间 衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职 者空当时间的情况。 2）工作职位： 不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。 3）工作内容 A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看 其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求 职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时 应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗 位，做为参考）。 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做 为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例，如一个 30 来岁的求职者，曾 做过律师、医生，现在是营销师，现来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这 种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。 4、个人成绩： 主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符 （做为参考， 不做为简历筛选的主要标准）。 二、查看主观内容 （包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个 人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与 工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容 不属实、 且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。 1、初步判断简历是否符合职位要求 1） 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求， 直接筛 选掉。 2） 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考） 3）初步判定求职者与应聘职位的适合度。 如可判定求职者与应聘职位不 合适时，将此简历直接筛选掉。 2、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、 是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的 地方，并找出相关问题。 A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些 高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中 的 虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 3、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过 阅读简历，给自己留下的印象？（做为参考） 查看求职者薪资期望值 （如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，做为参考）。 结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求 如根据以上不能判定是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判 定简历合格的可直接向用人部门推荐。读透简历——如何通过简历获得有效信 息一般来说，简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一 次过滤。
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HR如何写好招聘计划？（指南）
HR 如何写好招聘计划？ 招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和 职 务描述书，明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定 具体的 招聘活动的执行方案。 招聘计划的意义 通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新 生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供 人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。避免人员招聘中的盲目性和随意性。 招聘计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容： 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容； 2、招聘信息发布的时间和渠道； 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责； 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5、招聘的截止日期； 6、新员工的上岗时间； 7、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9、招聘广告样稿。 招聘计划的选择 ( 一 ) 招聘来源的选择 1.组织内部人员调整 优势： ( 1 ) 有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性； ( 2 ) 利用已有人事资料简化招聘录用程序，节约资源 ； ( 3 ) 内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短 ； ( 4 )可以控制人力成本，减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。对不 被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示将来的机会。 2.外部选聘 适用于外部选聘情况 ( 1 ) 补充初级岗位 ； ( 2 ) 获取现有员工不具备的技术 ； ( 3 ) 获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。 来源 ( 1 ) 职业学校； ( 2 ) 学院与大学 ； ( 3 ) 竞争对手或其他公司 ； ( 4 ) 失业者/下岗人员 ； ( 5 ) 退伍/转业军人 ； ( 6 ) 老年人 ； ( 7 ) 个体劳动者 ； ( 二 ) 招聘方法的选择 一、人才交流中心 在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单 位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符 的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计 算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。 二、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用 人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流 市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应 届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地 较大。但招聘高级人才还是较为困难。 通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可 以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。 三、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应 聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在 在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电 视广告差一些。 四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘 讲座和毕分办推荐三种。 五、网上招聘 通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时 间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应 聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高 薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。 六、员工推荐 员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质 高、可靠性高。据了解，美国微软公司 40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为 了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员 工。 七、人才猎取 对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用 确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘 成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分 之三十。 目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。 招聘计划的编写一般包括以下步骤： 1、获取人员需求信息： 人员需求一般发生在以下几种情况： ( 1 ) 人力资源计划中明确规定的人员需求信息； ( 2 ) 企业在职人员离职产生的空缺； ( 3 ) 部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准； 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿
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