【面试】如何精准判断一个人的能力强弱
如何精准判断一个人的能力强弱 目录 一、能力的分类.............................................................................................2 1、天赋是无法改变的.....................................................................................................2 2、技能是后天可以改变的............................................................................................2 二、快速判断候选人的能力强弱项..................................................................2 1、通过以下行为来了解候选人的能力........................................................................2 2、通过能力鉴别系统识别............................................................................................3 面试的时候，判断候选人是否能够胜任岗位一个很重要的标准，就是他是 否具备这个岗位所需要的能力或者相应能力的强弱程度，对于应届毕业生，我 们还会看重他们的潜在能力。 然而能力作为一种个性心理特征，看不见摸不着，很难通过量化的工具来 去衡量，所以判断候选人是否具备相关能力？他的潜在能力有哪些？对 HR 宝 宝们来说是一种挑战。 一、能力的分类 能力按后天是否可以改变，可以分为天赋和技能两大类。 1、天赋是无法改变的 某些职业需要天赋，你才能成为该领域卓越的人。例如运动员。没有游泳 天赋，很难成为世界级的游泳冠军。 2、技能是后天可以改变的 技能分为三种，分别是通用技能（可迁移技能）、专业技能和自我管理技 能。 二、快速判断候选人的能力强弱项 1、通过以下行为来了解候选人的能力 不管在校学习还是工作，我们都会参加很多活动。完成每一项活动，必须 运用不同的能力。能力是我们做事的根本。 当我们说一个人某项能力强的时候，它们会存在以下特征： （1）受到的赞美最多 当我们的沟通能力很强的时候，我们就可以听到这样的赞美：你口才真好 ！ 回想一下，你做什么事的时候，受到的赞美最多？这就是你最强的能力！ 【面试问题】：你做什么事情受到过赞美，哪方面的称赞是最多的？ （2）你的激情所在 当一个人的谈判能力很强的时候，他会热衷于与强大的谈判对手过招。他 会在谈判桌上激情四射，让人感叹他的投入。 【面试问题】：你的激情体现在哪些方面？有什么东西特别使您有内心激 动向往？ （3）最有成就感 最有成就感之事，往往是他做得最好之事。相信在每个人过往的经历中， 都会有让你觉得最有成就感的事情。问问候选人，如果有，把它详细地说出来， 我们再想想在完成这些事情的过程中，他使用了什么能力，让他能够把这些事 情做好！ 【面试问题】：请详细谈谈以往的经历中给您带来极大成就感的一两件事。 2、通过能力鉴别系统识别 一个人的能力强弱，由两个维度组成，分别是：一是使用倾向性，二是熟 练程度。 （1）使用倾向性 按照使用的倾向性，可以将能力分为愿意使用，简称趋向；不愿意使用， 简称背离。 （2）熟练程度 按照能力熟练程度，可以将人的能力分为“熟练”和“生疏”。 以使用倾向性作为纵坐标（趋向、背离），以熟练程度作为横坐标（熟练、 生疏），就形成了能力鉴别系统。如下图： 右上角：趋向+熟练，是优势能力。一项能力，你非常愿意用，而且非常熟 练，那它就是你的优势能力。 左上角：趋向+生疏，是潜在能力。一个人的潜能是无限的，只要用心挖掘， 潜在能力就会被挖掘出来。你的口才能力生疏，但内心非常愿意使用它，这样 就有动力去提升这项能力。这也给你的能力训练指明了方向。 左下角：背离+生疏，是无用能力。一项能力，你既不想用它，又不熟练， 对你来说，就是无用的能力，是劣势能力。 右下角：背离+熟练，是一般能力。这种能力的出现，一般是选择了错误的 职业方向。例如大学毕业后，迫于生存压力选择研发工作，但其实内心对研发 工作毫无兴趣。对他来说，研发能力就是一般能力。 【面试问题】 （1）你平时最喜欢做的事情是什么？ （2）你觉得自己做什么事情最容易上手？ （3）可以介绍一个例子，你觉得自己既有兴趣，又做成功了的一件事情吗？
6 页
485 浏览
【招聘】简历分析与筛选要点
简历分析与筛选要点 目录 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 1、个人信息的筛选 2 2、注意模糊信息 3、工作经历 2 2 二、查看主观内容 4 1、初步判断简历是否符合职位要求 4 2、全面审查简历中的逻辑性 3、简历的整体印象 4 4 2 求职者简历应从以下方面进行筛选 一、首先查看客观内容（结合招聘职位要求） 主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四方面。（个人信 息包括 姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工 作经历包 括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括 学校和工作单位各类奖励等。） 1、个人信息的筛选 A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位 时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉； B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参 照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选： 25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁，个人定位与发展；31－35 岁， 高收入工作（工资、福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、 创 业；41 岁以上，一份稳定的工作。 2、注意模糊信息 在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼， 比如有无注明大学教育的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点 关注 专业培训、各种考证培训情况，主要查看专业（工作专业）与培训的内容 是否对 口。（做为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历 求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以 下内容做出分析与筛选： 1）工作时间： 主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作 的具体时 间长短、工作时间衔接等。 A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时 间 就不太会长，这时应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职 位要求的，直接筛选掉。 B、查看求职者工作时间的衔接性（做为筛选参考）。如求职者在工作时间 衔接上有较长空当时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职 者空当时间的情况。 2）工作职位： 不做为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。 3）工作内容 A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看 其在职时间的长短； B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求 职者短期内工作内容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时 应提醒面试考官做为重点来考察，特别是细节方面的了解。 C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗 位，做为参考）。 4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（做 为参考），分析求职者年龄与工作经历的比例，如一个 30 来岁的求职者，曾 做过律师、医生，现在是营销师，现来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这 种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接筛选掉。 4、个人成绩： 主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符 （做为参考， 不做为简历筛选的主要标准）。 二、查看主观内容 （包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个 人描述等） 主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与 工作经历描述中相矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容 不属实、 且有较多不符之处，这时可直接筛选掉。 1、初步判断简历是否符合职位要求 1） 判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求， 直接筛 选掉。 2） 分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（做为参考） 3）初步判定求职者与应聘职位的适合度。 如可判定求职者与应聘职位不 合适时，将此简历直接筛选掉。 2、全面审查简历中的逻辑性 主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、 是否符合逻辑性、工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的 地方，并找出相关问题。 A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些 高级职位而他所应聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中 的 虚假成份可以直接筛选掉。 B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 3、简历的整体印象 主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过 阅读简历，给自己留下的印象？（做为参考） 查看求职者薪资期望值 （如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，做为参考）。 结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求 如根据以上不能判定是否符合职位要求时，可选用电话进行筛选；如可判 定简历合格的可直接向用人部门推荐。读透简历——如何通过简历获得有效信 息一般来说，简历是企业第一次接触应聘者，而筛选简历也是对应聘者的第一 次过滤。
7 页
450 浏览
【招聘】怎么识别应聘者的稳定性
怎么识别应聘者的稳定性 目录 一、筛选简历阶段 2 1、从工作经历衡量 2 2、从任职年限衡量 2 3、从婚育情况衡量 2 二、借助心理测试 2 1、通过心理测试进行评估 2 2、通过其它心理特征进行评估 三、面试评估阶段 3 1、从离职原因衡量 3 2、从对岗位的了解衡量 3 3 3、从工作地点合适度衡量 4、从个人性格衡量 3 4 5、从岗位级别匹配度衡量 4 四、哪种人是 HR 想要的 4 对于 HR 来说，确定候选人不是最难的事，难的是怎么说服目标候选人接 受 offer，更难的是怎么保证候选人不会“一周游”、“一月游”。 因此，不论是从招聘成本，还是从员工离职率来考虑，HR 还得确认应聘者的 稳定性。 那要怎么判断应聘者的稳定性呢？ 一、筛选简历阶段 1、从工作经历衡量 在简历上看看应聘者的工作经历、各个职业之间的相关性，再画出他的职业 路径，看看是否有清晰的职业规划。一般来说，有清晰的职业规划的应聘者稳 定性要远远高于无规划的求职者。 2、从任职年限衡量 留意应聘者每份工作的任职年限、跳槽频率等，对其稳定性进行评估： 1）跳槽频率平均低于两年的求职者，对跳槽有惯性，稳定性比较差; 2）任职时间越来越长，跳槽频率越来越低，说明应聘者稳定性在上升; 3）职业空白期较长的求职者，要么是稳定性差，要么是能力一般。 3、从婚育情况衡量 这里没有歧视未婚男女的意思，只是从招聘经验来说，高龄未婚男女的稳定 性，相对来说会比较差，因为结婚生子的可能性大，离职率明显较高。 二、借助心理测试 可以在面试前让应聘者做职业稳定性测试。 1、通过心理测试进行评估 现在很多人才测评软件都会有关于稳定性的测试，心理测试一般通过量表或 图形影射进行测试，可以在一定程度上反应应聘者的潜意识。 2、通过其它心理特征进行评估 外在行为都是心理驱动的结果，因此，心理特征的确能够影响人的行为，职 业稳定性与人的某些心理特征有比较密切的关系。 欲望——欲望大了，常常产生不满足感，为了满足自己的欲望而选择跳槽， 因为见效时间短。 攀比——爱攀比的人，总会觉得自己吃亏，认为自己可以得到更多，必然会 寻求跳槽来缓解。 冒险性——冒险性强的人总喜欢尝试新的东西，一旦对工作失去了新鲜感， 就会马上跳槽。 三、面试评估阶段 1、从离职原因衡量 通过对个人简历及心理测试可以了解到应聘者稳定性的“参考点”，我们需 要通过在面试中具体询问应聘者每份工作的离职原因进行进一步确定。 从离职的原因往往可以了解应聘者的动机、个性，也可由此评估其稳定性。 2、从对岗位的了解衡量 一般来说，抱着试试看的态度找工作的人，或者说目标不明确、稳定性不够 好的人，往往投过很多公司很多职位，对公司的了解一般都不够深入，即使有 所了解，也只是网上看到的一些基本资料，对职位的了解也往往仅限于招聘广 告上的职位说明书和一些通常的认识。 因此，HR 可以从应聘者对公司、应聘岗位的了解程度侧面判断其稳定性。 3、从工作地点合适度衡量 工作地点合适度指的是应聘者对目标工作的工作环境及地理位置是否满意。 这往往是招聘过程中被忽略的问题，但实际上，在招聘过程中应聘者了解到他 们可能工作的地方时就退出了应聘或者入职几天内就由于工作地点的原因提出 离职的例子并不鲜见。 4、从个人性格衡量 员工能否在公司里长时间任职，除了薪资，还有人际关系，这就要看其是否 能与部门领导、同事产生化学反应。如果是截然不同的性格，就如部分员工是 急性子的人，部分员工是慢性子的，那在团队合作中，要么是慢性子磨死急性 子，要么急性子逼死慢性子，这就看各种性格员工的比例了。 5、从岗位级别匹配度衡量 在小公司里做主管、部长的人，去到大公司做一个基层员工，这心里能平衡 吗?平台大小的变化弥补不了职位、职权的落差。所以，正常情况下，升职跳槽 的稳定性较高，平级跳槽的稳定性居中，降职跳槽稳定性最差。 四、哪种人是 HR 想要的 总体来讲，HR 要寻找的是这 2 种人： 1、能够并想在稳定的基础上寻求发展的应聘者； 2、自身稳定程度与拟招聘职位稳定性要求相匹配的应聘者。 前者是公司给应聘者创造了合适他自身发展的工作环境，能够给他施展自身 价值的平台，这样的应聘者会趋向继续留下来。 后者是应聘的岗位要求和应聘者的技能能够想匹配，一是他能快速上手所应 聘的工作内容，二是应聘者熟悉的行业知识，对所属行业的前景也比较了解， 更能定位到自身的价值发展，从而更容易在所属的岗位留下来。 招聘不易，应聘者留下来也不容易，在面试筛选的时候，需要 HR 擦亮眼睛， 运用技巧识破应聘者的谎言，有问题者提早剔除。 同时，新员工，来了，又走了！是 HR 心中最大的痛！ 虽然新员工离职会有很多不同的原因和理由，除开企业内部原因外，员工个 人的职业习惯也需要 HR 关注。
8 页
475 浏览
【招聘】网络招聘的现状（网络招聘的现状与发展趋势、网络招聘的现状与发展趋势）
网络招聘的现状 目录 一、网络招聘的现状与发展趋势 2 二、网络招聘的现状与发展趋势 2 （一）完善技术和服务体系 3 （三）创新服务形态及商业模式 4 （四）加强和高校就业网的联系与合作，构建整体的网络招聘平台，增强 网络招聘的针对性和实效性 4 随着个人电脑使用者的增多和互联网技术的普及与发展， 企业进行招聘的方 式也发生了很大的改变。从早期主要是内部推荐、张贴海报，到较早期发展为 在报纸、杂志、电视或广播电台上发布招聘广告，再到到外地举办大型招聘会 等方式，直至现如今网络招聘的兴起，可以看出，企业愈来愈主动拓展眼界， 积极向外寻找适合的人才。与此相协调的是，而今求职者在寻找合适职位时， 不仅仅局限于所在地区的企业，对于网络招聘的依赖程度日益增高。网络有效 地拉近了全国范围内企业与求职者的距离。招聘的网络化已成为一种普遍的招 聘模式。 一、网络招聘的现状与发展趋势 所谓招聘，就是根据企业、机构、组织的运营框架，岗位设置需要，对外招 收合适岗位需求的岗位人才。网络招聘，也称为电子招聘，主要是指企业依托 于第三方载体（网络）接收求职者建立以及通过电话面试的方式对求职者进行 初步筛选的一种招聘形式。对于熟悉电脑使用的这部分群体而言，便捷的网络 招聘成为其首选的求职渠道。另一方面，网络招聘具有灵活、便捷、高效的特 点，降低了企业的招聘成本，提升了人力资源部门的工作效率，越来越多的企 业认识到网络招聘服务的价值，将网络招聘作为其人才招聘的最主要来源。 从 2002 年开始中国网络招聘就进入快速成长期，网站数量不断增长，企业 规模迅速扩大。易观国际预计，2011 年中国网络招聘市场规模将达到 20.3 亿 元，从 2003 年到 2011 年网络招聘市场规模的年均复合增长率达到 34.97％。 然而，令人惊讶的并不仅仅只有上述数字。艾瑞咨询集团在其发布的报告中预 测到 2010 年该市场就可能突破 26 亿元。从该市场的发展特点来看，三大招聘 网站依然占据一定的优势，但是行业和地方网站呈现出跳跃式发展的态势。各 年招聘市场的规模及预测如上图所示。 二、网络招聘亟待模式创新 整个网聘行业现在尚处于粗放型营销阶段，赢利模式较为单一（即对投递 简 历的个人用户免费，而向发布招聘信息的企业收费），长期以来网站仅起到中 介的作用。企业进行网络招聘主要有两种方式：一是注册成为人才网站的会员， 在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；二是直接在企 业自己的网站上发布招聘信息，吸引人才。显然，企业减员计划或招聘方式的 改变将直接影响网站收益，如何在急剧上升的使用率中寻求赢利最大化，挖掘 并创新赢利模式成为招聘网站必须考虑的问题。 （一）完善技术和服务体系 网络招聘并不是简单地把招聘信息搬上网。除了具备必要的技术实力以外， 招聘网站还必须对人力资源有深刻的理解，需要有较强的市场策划与推广能力， 以吸引更多的应聘者与企业。然而目前大多数招聘网站在深层次的服务上还很 薄弱，对人才市场的分析、市场供求倾向、薪资水平、相关人事制度变化等方 面的咨询服务也十分有限。网络招聘的服务体系还处于初步发展阶段，需要进 一步发展改进。 同时，网络求职涉及隐私权问题，个人或企业在网络上输入的信息有可能被 他人窃取利用，从而造成名誉和经济上的损失。虽然我们有一些网络管理机构， 但是并没有对网络招聘负责的部门，也缺少规范网络招聘的政策法规。因此， 网络招聘市场秩序比较混乱，恶意行为时有发生。受害者在网上无处投诉，极 大影响其对于招聘网站的再次使用。二)提高信息可信度，提升老客户的续签率 信息的极大丰富也就意味着信息的极大泛滥，从而导致 网络招聘的成功率较 低。高效信息传递的速度，意味着对于一个职位会同时产生许多的求职者。在 招聘组织收到极为丰富的简历的同时，也会出现简历数量过于庞大，人力资源 部门不得不花费大量的时间进行筛选，信息处理的难度大。此外，大量无效的 信息还会增加真正合格的候选人漏选的可能性。有统计表明，一些进行网上招 聘的规模较大的企业每周要接收 500~1000 份新简历。面对如此多的简历，人 力资源管理者通常是匆匆浏览一遍后就将其中的 80％删除了，一般浏览每份简 历的时间不超过半分钟。要让公司在半分钟内通过一封 E-mail 对应聘者产生兴 趣，其难度可想而知。在网上有过求职经历的人中，75％都经历过失败。 对于老客户，此处不仅是指企业客户，同时包含高级求职人才用户。应加强 其增值优惠服务，继续提高对客户尤其是老客户的服务水准、质量，提高其使 用效果，避免因同行营销推广及价格战导致老客户大范围流失。 （三）创新服务形态及商业模式 从 1997 年国内首家招聘网站上线至今，招聘网站数量已经达到了 1600 多家。 这些网站采用的大都是网络招聘鼻祖“Monster”的模式，十一年来基本模式 没有发生过什么变化。“Monster”的模式就是把招聘网站变成一个中介平台， 先获取大量的注册用户和简历，使得招聘企业愿意为此付费来发布招聘信息。 但是这种模式由于技术门槛相对较低，同质化严重，所以非常容易被复制。中 国招聘网站的竞争最后就成了资金的较量。 “不为招人，只为企业做宣传；真正招人，企业却很难招到合适的人”。这 句话形象地勾画了中国招聘网站的现状。可以探索有效联结企业与高等教育培 养机构的模式。以符合企业要求的“下单”模式，选择符合培养条件的学校或 培训机构，招收有从业想法的人员加以专业培训，然后定点输送到企业的相关 岗位工作。简单的说，就是将企业培训和人事外包的业务拿来做。改变单纯的 信息提供与交换的中介性质，根据供需协调论，按照企业的要求为其培养求职 者成为企业真正需要的员工，极大提高人才合理利用的可能性。 （四）加强和高校就业网的联系与合作，构建整体的网络招聘平台，增强网 络招聘的针对性和实效性 高校就业网是目前高校毕业生就业求职的主渠道和主阵地，也是高校毕业生 最为信赖、使用频率最高、拥有信息最为丰富的人才招聘网站，近几年来，各 高校都十分重视学校就业网的建设和整合，但是受硬件条件、人员水平以及经 费等诸多方面的限制和制约，高校就业网更多地只能提供发布毕业生求职信息， 各类用人单位招聘信息，开展毕业生信息查询和用人单位需求职位信息检索等 服务，功能比较单一，即使已经开展了网络招聘的高校就业网，一般都是与专 业的网络招聘网站链接，高校就业网与网络招聘网站在供、求信息等方面依然 是脱节的，对于高校就业主管部门来说，获取用人单位需求信息的工作量较大， 花费的时间、精力较多；对于网络招聘网站来说，获取毕业生的求职信息难度 较大。而且，各高校就业网之间各自为战，信息独享，用人单位发布一次需求 信息需要与很多高校就业主管部门沟通和联系，用人单位招聘工作量加大，成 本也随之加大；很多高校毕业生因为学校就业网上没有发布相关的招聘信息， 毕业生获取用人单位招聘信息的时效性受到影响，也让部分毕业生错失了与用 人单位交流的机会。 转贴于 随着我国高等教育事业的迅速发展以及信息化的发展，高校毕业生规模不断 扩大，网络招聘将是大势所趋。如果各高校就业网之间资源不能共享，而且专 业网络招聘网站不能和高校就业网站整合融为一体，那么网络招聘的效果和效 率将会大打折扣。网络招聘网站和高校就业网之间应该是一种共存共荣、相互 渗透的关系，网络招聘网站可以利用现有资源和条件，构建一个各大高校资源 共享的国家级、省级或地域级、行业级网络招聘平台，平台内的资源共享，实 现毕业生与用人单位在网上的无缝对接，发挥网络招聘应有的效果和作用。 从技术上、服务方式上不断创新服务形态，以赢得 企业雇主及用户的长期忠 诚度。走精品化发展战略。未来网络招聘将渐趋精品化的发展态势，势必要求 网络招聘厂商从产品、服务各个方面进行精品化的完善。如完善页面凌乱的 banner 展示形式、层级化，整合服务平台等，真正解决用户端的需求，提升用 户的使用体验，进而保持较高的用户忠诚度及使用度。
8 页
486 浏览
【招聘】招聘广告中工作描述撰写指南
招聘广告中工作描述撰写指南 目录 一、不要低估了工作描述的影响力.......................................................................2 二、如何评估你工作描述的优劣...........................................................................3 1、匿名对比测试.....................................................................................................3 2、环形测试..............................................................................................................3 3、一分钟测试..........................................................................................................3 4、搜索关键词测试.................................................................................................3 5、销售有效性评估.................................................................................................3 三、在撰写工作描述时，这些错误千万别再犯..................................................4 1、你确定了你的搜索关键词，但是在工作描述里却找不到...........................4 2、好不容易兴奋了，却加入了解 High 的元素.................................................4 3、那么多竞争对手，你是最弱的那一个............................................................4 4、一开始看起来就让人兴奋不起来....................................................................4 5、内容的销售导向性不强.....................................................................................4 6、达不到候选人的工作接受标准.........................................................................5 很多招聘官并不太在意工作描述的撰写，认为它没有什么大不了的。在他 们的固有认知里，大部分求职者都不会仔细浏览工作描述——求职者看到你要 招这个岗位，然后就投了。 几年前这种盲投的情况确实很普遍，但是现在求职者的就业观已经发生了 很大的变化。越是高阶的求职者，对待所要申请的工作就越认真，因为大家的 时间都很宝贵——与其浪费时间在一个与预期相差很远的工作机会上，还不如 去看一场电影。 候选人通常会细致了解空缺岗位的工作内容以及岗位要求，然后评估是否 匹配自己的技能及职业发展。对于他们无法理解的或是没有兴趣的工作机会， 他们不会投出他们的简历。还有的求职者甚至在申请工作的时候，连雇主的情 况也一并研究了。这个公司所从事的事业是否有前景？是否具备良好的雇主品 牌形象？等等，都是他们是否做出申请行为的参考依据之一。 所以，撰写工作描述是招聘官非常重要的一项基本功。能不能钓到“大 鱼”，就全看你能抛出什么样的“鱼饵”了。 一、不要低估了工作描述的影响力 从另外一个角度来看，“招人难”是当下招聘官们普遍的感受。但是为什 么招人难呢？原因是多方面的。比方说雇主品牌不强势啦，招聘渠道不给力啦， 薪酬福利吸引力不够啦……总之，都是理由。 招聘和销售有时候很像，销售上有“销售漏斗”之说，招聘也有“招聘漏 斗”。想要招到合适的候选人，招聘官能接收到的合格简历数量的多寡，有着 决定性的作用。要实现这一点，除了要选择合适的招聘渠道来发布招聘信息外， 工作描述对目标候选人的吸引力也同样重要。 如果你的工作描述能够将你空缺岗位及公司的优势凸显出来，有别于其他 竞争对手，你可能吸引到那些以前不了解你们公司或对你们公司不感兴趣的候 选人，反之，它也有可能会吓跑之前对你们公司还略感兴趣的候选人。 前面我们谈到当前的候选人在申请工作时越来越审慎，但他们浏览工作描 述的时间也是相当有限的——大部分人也就花一分钟时间，甚至更短。所以如 何在候选人快速浏览的一分钟内，让他们发现关键性的决策点很重要——这绝 对是一门学问。 二、如何评估你工作描述的优劣 可能有人觉得，天底下的工作描述不都大同小异吗？怎么证明你说的这种 工作描述好呢？其实办法很多，现在我就来列举几种： 1、匿名对比测试 把你撰写的工作描述和竞争对手的工作描述摆在一起，隐去公司的信息， 让一些从事该职业的专业人士或潜在求职者来选，看看他们对那份工作描述更 感兴趣。 2、环形测试 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人给你工作描述中的每一项评分， 询问哪些打动他们，而哪些又无感，找出原因，并不断优化提升。 3、一分钟测试 让一些从事该职业的专业人士或潜在候选人快速浏览你的工作描述，然后 让他们回顾一下描述，看看他们记住了哪些信息，这样也可以评估哪些内容他 们感兴趣。 4、搜索关键词测试 每个岗位都有大家习惯使用的搜索关键词。可以利用百度指数或询问一下 新员工，了解这些关键词的情况，然后利用 Word 的“查找”功能，查看你工 作描述中的关键词布局。 5、销售有效性评估 工作描述本质也是一种销售行为，让一些从事该职业的专业人士或潜在候 选人快速浏览你的工作描述，然后了解一下你所想要表达的卖点是否有准确地 被他们接收到。 …… 三、在撰写工作描述时，这些错误千万别再犯 就像撰写文案一下，有人喜欢小清新的，有人喜欢诙谐幽默的，有人喜欢 平实诚恳的，这并不代表哪一种就一定是最好的。撰写工作描述也同样如此。 并不是说我们采用传统套路撰写的工作描述就一定不好，那要看我们具体面向 什么样的对象，他们有怎样的阅读习惯和喜好。 不论你采用什么样的风格来撰写你的工作描述，以下一些错误一定要避免， 否则你很难吸引和激励候选人申请你的工作。 1、你确定了你的搜索关键词，但是在工作描述里却找不到 适当了解一些 SEO 的常识，进行合理的关键词布局很重要。否则，候选人 可能会找不到你提供的工作机会。 2、好不容易兴奋了，却加入了解 High 的元素 对于主动求职者来说，你所提供的内容必须是令人信服的。如果他们对你 的公司已经有了一个印象，不要在工作描述中试图扭转这种印象，这会适得其 反。 3、那么多竞争对手，你是最弱的那一个 大家都在招 Java 工程师，好家伙，你的描述看起来最没有吸引力，结果会 好吗？就算你公司的实力不济，也要展现它的差异性，强化它的吸引力。 4、一开始看起来就让人兴奋不起来 有调查显示，求职者只会花 50-76 秒浏览一个职位，所以一开始你就必须 给他带来一个强有力的印象。如果刚开始看起来就不够吸引力，多数人不会耐 心看完。 5、内容的销售导向性不强 工作描述一定要具备一行的销售导向性，你要推销、影响或者说服候选人， 这是一个他们不容错过的工作机会。在工作描述中，至少有一个元素会让他们 感觉，选择这份工作，未来会更出彩。 6、达不到候选人的工作接受标准 潜在候选人为什么会接受这样一份工作机会？事先你需要做充分的研究和 了解，找出那些共同的吸引元素，然后在工作描述上加以体现。
9 页
407 浏览
【招聘】HR，你要像猎头一样做招聘
HR，你要像猎头一样做招聘！ 目录 一、以需求为导向....................................................................................................2 二、以能力胜任素质为导向...................................................................................3 三、以人才为导向....................................................................................................5 四、勤奋，HR 与猎头都需要.................................................................................5 我从人力资源管理转型做了一段时间的猎头业务后，结识了不少新入行的 HR 朋友。其中有两个 HR 朋友圈的网友都提出同一个问题： 如何在招聘中经济、快速地锁定目标人才？ 能提出这样的问题，可以说算是具有业务伙伴意识的 HR 了。至少他们已经 意识到当下的招聘工作不能像过去那样，在人才市场、网络渠道上发布招聘广 告就能找到合适的人才了，而现在的招聘，应该主动出击、主动寻访、主动吸 引、主动收集人才工作经历信息、主动评估人才与岗位的匹配度了。 其实，要解决这个问题并不难，不妨让我们像猎头一样去做招聘。 一、以需求为导向 以企业的职位用人需求作为开展工作的核心基调。这里需要 HR 掌握的一个 要点，就是如何快速把握企业各部门的用人需求。有的 HR 认为要靠工作分析， 但是工作分析只是停留在岗位层面的用人需求分析。 事实上，企业用人需求分析就像培训需求分析一样，都有三个层面：行业 、 公司、岗位。 行业层面的分析，就是要分析企业所属行业的上下游产业链、行业竞争对 手及优劣势、行业的主要目标客户及需求、主要的产品及服务、主要的经营渠 道等等。有的人会提出疑问，这么专业的东西从哪里获取？很简单，找到这个 行业的一家上市公司的招股说明书，就可以把这些问题了解得八九不离十了。 当然，还要看看自己公司在本行业价值链中的位置、行业排名及竞争优势等。 公司层面的分析，就是要了解公司的产品类别、销售规模、产品毛利率及 利润率、客户类别及需求、渠道、客户订单获取等价值链运作流程（业务流 程）、公司的组织架构、发展历程、业务规划（或称经营战略）等。要想用事 业留人这招来吸引优秀人才加盟，HR 就必须了解公司的后续业务规划，乃至 对应业务的经营战略及策略，否则就无法向目标候选人介绍企业，或者呈现企 业吸引人才的优势，否则很难吸引应聘者的关注。 岗位层面分析，首先从部门开始，岗位所属部门的关键职责、部门内部的 组织架构、岗位层面的职位说明书、招聘的原因、面试的流程、岗位上级主管 的工作经历与管理风格。 由此可见，以需求为导向，不仅仅是简单地根据工作分析得出的职位说明 书来招人，其背后是对行业格局、公司业务以及岗位分析的深刻理解，然后才 能全面、快速、有效地建立岗位用人的胜任标准。 猎头公司在进行企业用人需求分析时，都会建立一套企业客户资料收集分 析表，建立这张表就是为了了解企业客户的行业、业务、组织、流程、战略以 及岗位等具体信息，离开这些需求信息的支持，猎头的人才寻访也会变得低效、 没方向、没有质量。 二、以能力胜任素质为导向 胜任是衡量与匹配的过程。要衡量，得先有个岗位胜任的标准。岗位胜任 的标准指标（这里非指胜任力模型），结合现在国内企业的用人习惯，可以从 以下几个维度去概括： ●行业背景与工作经历。要了解企业对岗位的用人需求，比如需要多少年的 行业经验、需要哪些工作经历等。 ●专业能力与管理能力。专业能力就表现在专业知识、专业技能方面的要求； 管理能力，基层管理者要掌握工作计划管理、预算管理、人员激励、公文与会 议管理等，高管还要具备战略管理、组织管理、流程管理、文化管理等能力。 ●动机、个性、价值观。这些都是冰山模型中水面以下的潜质，也是最需要 去考量的部分。动机，可以根据麦克利兰的三种动机理论作判断；个性，做了 这么多年的 HR，笔者比较倾向于用 16PF 的性格特征来判断；价值观，反映的 是候选人的人生观、世界观、价值取向。 ●过往业绩。这个是迎合企业招聘外部优秀人才的一些心理需求。特别是在 行业不景气之时，企业引进外部人才出现了两种“极端”需求：一个是喜欢 “高大上”背景，如果不能如愿则退而求其次，就变成另一项——筛选过去业 绩表现优异的候选人。所以，要了解企业某个职位用人需求时，就必须收集企 业对候选人在岗位的过往业绩表现。 ●对候选人求职动机的包容度。有的企业不愿意聘用那些单纯为了高薪就跳 槽的人；有的企业选择高管时也不愿意选用那些企业业务萎缩，甚至面临破产 或者倒闭而出走的人；有的企业一定要找事业心强的人……这些都是企业用人 的潜在需求。 以上五个指标基本上概括了企业用人需求的主要标准。当然，很多 HR 会认 为这个标准未必科学，按这个标准不一定能选出适合企业招聘岗位的、未来业 绩表现优秀的人才。 其实，大部分企业对于中高级人才招聘都是抱有“拿来主义”的心态，这 也决定了企业在用人方面，会格外注重人才的行业背景、岗位经历、业务能力、 业绩表现、求职动机等信息。 话说回来，HR 在确定了这些标准之后，剩下的事情就是要和候选人进行充 分的沟通，收集候选人与胜任指标标准相应的各方面信息，并且要形成书面的 简历及评价报告，如果合适，就让候选人进入下一个面试环节。 这里面重点提示一下书面简历的重要性。很多候选人的简历没有载明过去 公司的产品、客户、销售规模的简介，也没有过往岗位工作经历的重要业绩总 结，更没有提供过去的离职原因、薪酬结构等方面的信息，这会给面试沟通带 来了较大的不便，因为经常 HR 已经问了一下过往公司的情况，后面的用人部 门主管还会问一遍。 要解决这个问题，可以参考猎头公司给候选人提供的简历编制模板与编写 指南——猎头公司要求候选人提供的简历都必须是结构化的，把过去工作经历 的详细信息完整地呈现出来。这样通过一份完整的简历就能详细地呈现出候选 人过去工作经历的关键信息，节约大量沟通时间、提高了面试效率。 反观现在一些企业的招聘，很少要求候选人填写格式化的简历，职位申请 表更像是走过场，这样很难充分挖掘候选人的行业背景、岗位经历、业务能力、 业绩表现、求职动机等方面的信息。 三、以人才为导向 真正的优质人才，决不会缺少工作机会。企业要吸引这些人才，就必须学 会收集人才职业发展需求，并设置一定的吸引与保留人才的激励措施。 在这一点上，很多企业缺乏服务意识，特别是名气越大的企业越容易“店 大欺客”。企业规模大了，高管的心态也慢慢变了，再没有了二次创业的激情， 更别提三顾茅庐引进人才的姿态了。通常对于猎头公司来说，最常做的事情就 是把大企业的人才、标杆企业的人才往同行的低位置的企业扒，这也算是迎合 了市场规律吧。 以人才为导向，就是要抓住特定年龄、不同职业的人的个人职业需求，比 如一个四十多岁的候选人，他如果选择职业时，一定会要求稳定发展；一个三 十多岁的候选人，却可以用高风险高回报来激励他；而一个做销售代表的人， 一定渴望能够有机会做到销售主管。 同时，还要善于抓住一些求职者们共有的职业需求：比如良好的培训机会、 公司知名度以及带来良好的职业背景、高速增长的业绩趋势和组织裂变的发展 空间，这些需求在“寒冬”中会显得格外重要。 四、勤奋，HR 与猎头都需要 猎头和 HR 的区别不在于各自的专业程度，而是在于猎头必须完成一个又一 个职位的招聘才有收入。相比之下，企业 HR 的压力相对较小，甚至在完不成 招聘任务时还推卸责任，指责用人部门主管用人需求“过于完美”。 其实，做猎头更多的是做销售，要站在客户角度来思考问题，要不断地去 与合适的候选人沟通，直到帮助企业找到合适的人选为止。如果他的动作慢一 点，企业就会自己找到合适的人选，又或者别的猎头公司已经捷足先登。所以， 成功的猎头顾问，都是勤奋的，是一个不辞劳苦的奋斗者。HR 有什么理由不 能向猎头那样去招聘呢？ 如果 HR 能在招聘实践中，做到以上三个导向再加上勤奋的劲头，想不成功 恐怕都很难。
9 页
413 浏览
【招聘】什么情况可外部招聘
何时选用外部招聘？ 目录 一、外部选拔的目的 1 二、外部选拔的主要途径 1 1、大中专院校及职业技工学校 2、人才市场 1 3、职业介绍所 1 4、报纸广告 1 5、网上招聘 2 6、猎头招聘 2 7、员工介绍 2 三、外部选拔的评价 2 1、外部选拔的优点 2 2、外部选拔的缺点 2 四、公司外部招聘流程 3 1 企业人员的招聘主要有两种形式：内部选拔和外部招聘。这里我们重点分析 外部招聘。 一、外部选拔的目的 1、补充初级岗位； 2、获取现有员工不具备的技术； 3、获得能够提供新思想并具有不同背景的员工； 4、解决组织现有人力资源的不足； 5、为组织发展储备人才； 二、外部选拔的主要途径 1、大中专院校及职业技工学校 这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才 ， 职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，到有 关学校召开招聘洽谈会。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本 企业来工作，同时应当向学生详细介绍企业情况及工作性质与要求，最好印发 公司简介小册子，或制成录像带、印刷介绍图片。 2、人才市场 用人单位可花一定的费用在人才市场摆摊设点，吸引应征者前来咨询应聘。 这种途径的特点是时间短、效率高。缺点是，很难招聘到高级人才和专门人才。 3、职业介绍所 普通工人、低级管理人员可利用职业介绍所来获得。 4、报纸广告 各种人才都可以通过在当地发行量大的报纸上刊登招聘广告来获取。报纸广 告招聘的优点是适应面广，见效快，当招聘岗位较多时也很经济。报纸广告招 聘周末版效果最好。 5、网上招聘 网上招聘是选拔中高级人才和储备人才的一种好的途径。它以其招聘范围广 ， 信息量大，可挑选余地大，应聘人员素质高，招聘效果好，费用低获得了越来 越多的公司的认可。深圳华为等大型中国企业纷纷将网络招聘作为主要渠道。 6、猎头招聘 高级人才和特殊人才最好通过好的猎头公司猎取。不过费用较高，通常要付 该职位年薪的百分之二十到三十。 7、员工介绍 优点是经介绍的人员较可靠。缺点是容易形成复杂的人际关系。 三、外部选拔的评价 1、外部选拔的优点 （1）外部交流。外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业同时可 借机树立良好的外部形象。新员工能够带给企业不同的经验、理念、方法以及 新的资源，使得企业在管理和技术方面都能够得到完善和改进，避免了近亲繁 殖带来的弊端； （2）鲶鱼效应。外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危 机意识，激发斗志和潜能。压力带来的动力可以使员工通过标杆学习而共同取 得提高； （3）选择范围。外部人才挑选的余地要比企业内部大得多，能招聘到更多优 秀人才，包括特殊领域的专才和稀缺的复合型人才，可以为企业节省大量内部 培养和培训的费用。 2、外部选拔的缺点 （1）对应聘者的测评有一定风险，应聘者实际水平和能力很难准确判别，因 此不称职者会占有一定或相当比例； （2）应聘者有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中； （3）应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速 进入角色开展工作； （4）外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬 激励体系； （5）如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员 工的积极性，或者引发内外部人才之间的冲突；如果形成外聘制度，则更需慎 重决定，因为其影响面可能更大。 四、公司外部招聘流程
4 页
445 浏览
【招聘】HR招聘工作五大实战技巧（招聘宝典之标准化面试体系的建立）
招聘宝典之标准化面试体系的建立 （ 1 ）高学历、高经验： 事业型、投资型、自视高 特点：找工作目的：期望跟老板成为合作者、参与经营决策。 高层岗位比较多。企业发展原景及发展平台 老板或总经理亲自面试 , 以诚待人 （ 2 ）高学历、低经验： 学习型、 学习型、找资历 特点：自视高 （ 3 ）低学历、 高经验： 赚钱型、 投机型、找机 会 特点：学历并不等于能力 （ 4 ）低学历、低经验： 工作型、温饱型、找安定 特点：基层，技术含量不高的工作 （ 1 ）应聘者是否认同公司价值观 误区；先就业后择业 （ 2 ）是否有团队意识 忠诚永远是企业用的的第一标准 用人的理念： 八分人才， 九分使用， 十分待遇！ ( １ ) 习惯性思维：对某些岗位的固有印象（人事助理，秘书， 客服人员） (2) 太相信推荐人（深圳第一技校推荐学员的案例） (3) 非结构性的面谈（招聘时刚好碰到熟人） (4) 只看学历名校，忽视 EQ (5) 太相信第一印象 (6) 从应聘者身上寻找自己的影子 (7) 面试跑题，把面试变成了培训课 (8) 重复提问—初试与复试的衔接过程中 (9) 坏事传千里”效应 (10) 不喜欢沉默寡言的老板 ----- 不擅长与内向的人合作 (11) 和我一样的缺点 (12) 只看纪录，不看应聘者 (13) 侵犯个人隐私 (14) 情绪失控 (1) 面试场所 (2) 应聘者的岗位 (3) 工作是否按排好 (4) 面试时尽量不要带手机 (5) 进度控制 (6) 时间 (7) 仪容仪表 (1) 夫妻双双来求职 (2) 一开口就讲方言 (3) 一来就紧贴考官 (4) 在考官吃饭的时候递简历 (5) 由家长陪同 (6) 不注重仪容仪表 (7) 开口就问多少钱一个月 (8) 自以为是 (9) 纠缠不休或坐下来什么也不说 (10) 开口就问“招满没有” (11) 说话带口头禅 (12) 中午休息时间打电话来咨询 (13) 找不到路的 (14) 觉得什么岗位都适合的 招聘宝典之各类招聘模式的运用技巧 （ 1 ）、人才市场招聘的技巧 （ 2 ）海报招聘 海报设计 ( 公司简介，办公厂景图片） 招聘启事的措辞 展位布置 联系方式与地址 人员着装 法规是否允许 宣传资料 公司形象是否影响等 标准化用语 内部统一答案等 （ 3 ）报纸招聘 ( ４ ) 猎头招聘 版面 猎头公司的选择 广告词等 岗位匹配度等 （ 5 ）校园招聘 学校的选择， 校园宣传， 公司网站， 面试官的言谈举止， 住宿酒店的选择， 和老师的沟通等 (6) 内部介绍 内部关系档案的建立 注意：招聘应该是内部外部相结合！ 校园宣传工作 校园招聘的定位 校园招聘的时机 公司网站的配合设计 学生常关心的几个问题 如何提高就业协议的签定率 学生报到的接待工作 重要岗位，主动上门拜访． 公司参观，主考官亲自送面试考下楼． 热情 / 服务周到 . 招聘宝典之人才测评的运用与注意事项 1 、对待测评的正确态度 2 、测评工具的选择 3 、哪些岗位需要测评？ 一、居视其所亲 二、富视其所与 三、达视其所举 四、窘其所不为 五、贫视其所不取 霍兰德职业兴趣测试 九型人格 职业兴趣测试 职业能力测试 (1) 爱好读书： 爱情小说 --- 相信直觉，乐观，抗压强 自传 --- 好奇心强，谨慎，野心大 报纸新闻类杂志 --- 意志坚定，善于接受新事物 漫画 --- 喜欢玩乐，无拘无束，对生活看的不是太认真 时装杂志 --- 有自己的思想，讲究品位，注重在别人心中的形象 历史书籍—有创造力，不喜欢闲谈，不太爱社交 哲学 --- 善思考，自信心强，但不太喜欢交际 诗歌 --- 感情细腻，观察力强，多愁善感，对人热情，但有时有点孤 傲 (2) 爱好旅游： 喜欢欣赏风景 --- 精力充沛，富于幻想，讨厌一成不变的工作 喜欢参加旅行团 --- 做事有条理，理智，个性豪爽 喜欢出国旅游 --- 追求潮流，抗压强，喜欢刺激变化 喜欢露营 --- 个性独立，有冒险精神，富于创造性 (3) 爱看电视 综合娱乐节目 --- 乐观开朗，看事一般只看光明面，能体谅别人 家庭伦理—爱幻想、是非分明，极富正义感，为人处事有分寸 有奖或猜谜 --- 一般较聪明，推理能力强，遇事能冷静分析 神秘恐怖节目 --- 好奇心重，竞争心强，追求刺激不甘于平凡 谈话类节目 --- 思维严密，爱好争论，有主见，不鲁莽 体育类 --- 愿接受挑战，竞争心强，抗压能力强，计划性强 边看电视边做其他事 --- 适应能力强，愿意尝试新事物 戏曲类 --- 自信心强，有冒险精神，个人英雄主义较浓，喜欢领导别人 眼睛盯牢电视直到节目结束 ---- 想象力丰富，较能同情别人 笔迹分析人的性格 新兴的方法 , 起源于西方 (1) 、书面整洁情况 书面整洁干净 --- 举止高雅，穿着讲究，性喜干净整齐，注重仪表， 有较强的自尊心和荣誉感 书面涂抹 ---- 穿着随便，不拘小节，不修边幅等性格 (2) 字体大小 字体大，不受格线的限制—性格趋向于外向，待人热情，兴趣广泛， 思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够 精益求精等不足 字体小 --- 性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心谨慎， 看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事容易钻牛角尖 字体大小不一 ---- 随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力 (3) 字体结构 结构严谨 --- 逻辑思维能力较强，性格笃实，考虑问题全面，办事 认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩 结构松散 ---- 发散思维能力较强，思维有广度，为人热情大方，心 直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，能容忍他人过失，但往往不拘小节 (4) 笔压轻重 笔压重 ---- 精力充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅 力，有开拓能力，但主观性强，固执 笔压轻 --- 缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩 笔压轻重不一 ---- 想象思维能力强，但情绪不稳定，做事犹豫不 决 (5) 字行平直情况 字行平直—做事有主见，认定的事不为他人所动摇 字行上倾 --- 积极，有进取精神，常有远大抱负，并能以较大的热情 实现之，过分上倾，还非常固执 字行下倾 --- 看问题很实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面，消极 面太多，容易悲观失望 字行或高或低 --- 情绪不稳定，常随事情或高兴或悲伤，心理调控能 力弱 星座 面相学 (1) 很多测评软件是从西方国家引进 , 东西 方文化的差异 (2) 测评者有意识隐瞒真实情况 (3) 成本高 HR 主管 ( 软性条件 ) 业务主管 ( 专业知识 ) 员工代表 HR 拥有否决权 帮助用人部门进行人力整合 比用人部门更清楚他部门人员的现状及需求情况 熟悉业务 . 招聘宝典之人力资源各大模块在招聘中的运用 错误 : 招聘工作什么时候结束 我把人招到以后，劳动合同一签，入职手续全给你办 好以后，送到这个用人部门去了，我的工作就结束 • 正确 ; (1) 在新人入职公司以后，在他整个试用期过程当中，都应该是招聘负责 招聘的 HR 应该关注的一个特点 (2) 怎么样让新员工在一个陌生的环境当中，能够尽快的融入我们的公司， (3) 怎么样让这个新员工能够在公司感受到关怀与温暖， 新人入职指导 定期回访 了解新员工的情绪 生活情况 职业生涯规划 新人培训 专项培训 储备干部培训 储备经理培训 高层培训 招聘的十个人当中： 四个人只能做员工 三个人将来做中层管理者 三个人将来做高层管理者 每个岗位的考核 KPI 就是我们绩效考核他的 KPI 的考核项目， 受训课程是否达标 招聘的及时率 招聘的成功率 员工的流失率 选拔机制是否有问题 . 选主管是否出现了问题 监督机制是否存在问题 企业风气是否存在问题 企业所有的问题都是人的问题 , 所有 人的问题都是人力资源部的问题 外训 推荐 发现潜力股 招 聘 绩 效 考 核 项 目 任职资格参考 新人训 建立培训档案 推荐 专项训 了解知识结构 受训课时达标？ 培训表现反馈， 检讨招聘问题 内部选拔机制 晋升通路建设 储备经理训 储干训 人才梯队建设 授课课时达标？ 接班人计划 培养了接班人？ 培训表现反馈， 检讨选拔机制， 企业风气了解， 经营风险评估。 高层训 让新员工很清楚的知道我能够做到什么样的位置 每一个台阶的要求 目标清晰 晋升通道 一、招聘工作的认识误区 二、现代企业招聘体系的发展趋势 三、各类招聘模式的运用技巧 四、人才测评的运用与注意事项 五、标准化面试体系的建立 六、各岗位考核 KPI 的设计要点 七、人力资源各大模块在招聘中的运用 招聘宝典之招聘工作的认识误区 误区一：招聘最简单，谁都可以做！ 原因： 60% 以上的 HR 工作者是从招聘开始进入人力资源领域 的! HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com/ 事实是：珠三角 60% 的企业招聘人员没有经过专业系统的招 聘技能培训 ! 我一生看人 , 准确率只有 70% 66% 38% 一 般 招 聘 人 才 测 评 专 业 测 试 小 组 面 试 其 他 调 查 等 误区二：面试很简单，就是聊天； 事实是：面试是一项系统科学流程 二三十分钟判断一个人几十年养成的性格，你认为是很容易的 事情？ “ 莫非法 则” HR 招聘的三个阶段 : 无处不是山，无处不是水 专家 见山还是山 , 见水还是水 第三阶段 见山不是山 , 见水不是水 第二阶段 见山是山 , 见水是水 第一阶段 招聘的十个人当中： 四个人只能做员工 三个人将来做中层管理者 三个人将来做高层管理者 HR 必须是一个杂学家！ 心理学 总结能力 误区三：招聘出了偏差，可以通过培训来弥补 事实是：培训很重要，但招聘更重要 培训很难改变一个人的秉性 案例 : 米开朗基罗选择石头的故事。 误区四：招错了，炒掉就行了，没什麽大不了。 事实是：招聘错误带来的损失是巨大的 1 、招聘成本的增加 2 、工作进度的影响 3 、员工士气的影响 4 、承担巨大的风险 案例：进入的是公司，离开的是上司 一、“ 2” 是两周。为什么人家到你公司两周就辞职不干了？百分之百 的原因是你在招聘时骗了他。你许诺他的那些东西两周过去了，都 没有实现，他就不会再等，两周他就走了； 二、“ 3” 是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职了？你肯 定是在职位上骗他了，你许诺他带多少人，参加多少培训，有什么 福利，有什么机会等等， 3 个月都没有发生，你给他太夸大了，没 发生他就不会在试用期过了以后还再等。 232 前面两个原因都跟招 聘有关系； 三、最后一个“ 2” 是两年。员工做了两年，我们称为老员工。他希望 要升职了，要工作轮换了，或者要升官了，这时你不能给他提供这 个机会，你不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就 留不住了。 (1) 传统招聘份额越来越小 传统方法：报纸、现场、海报、熟人推荐等等 (2) 网络招聘份额越来越大 (3) 从被动招聘走向主动招聘 (4) HR 部门主动分析人员需求 (5) 建立人才储备库 (6) 高端人才的猎头工作由外部转向内部 (7) 科学的人才测评方法 ( 准确率７ 0%-80%) (8) 校企合作 在招聘人员时，一定要能够很清楚找到这个岗位的人才来源是 哪里。 案例：招聘软件工程师 (1) 来源在哪里（大学计算机专业 , 培训学校） (2) 国内有哪些大学软件开发专业排名在前十位 (3) 这些专业的学生流向哪里 传统理论 : 一、成本领先：换句话说就是，东 西卖得便宜。 二、产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特 色。 凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。 人力资源理论： 给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。 案例：刘邦和项羽 任何企业之间的竞争 归根到底都是人才的竞争 ! 人事部门称呼的变化： 综合管理部（办公室） ------- 行政人事部 ------- 人事部 -----人 力资源部 ------ 人力资本部 ------- 人力资本开发部 人力资源经理人的鼻祖—— DaveulRich 说过：成功的商家将是那些 善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公 司全球的业务
58 页
571 浏览
【招聘】关于招聘的困惑及内外招聘
关于招聘的困惑 CEO 意识到了企业 人力资源的匮乏，于 是在企业管理层会议 上下达命令：请人力 资源部门制定一套完 整的体系，进行招聘 工作，以补充企业的 人才资源，且督促执 行。 人力资源部门开始紧张忙 碌的制定企业的招聘计划， 并且及时的呈报给 CEO 进 行审定。 在 CEO 签字审核后，人 力资源部门开始进行为 期一周的招聘工作，并 且在招聘结束后，对新 聘任的 20 名员工开始 培训…… 可是！ 当人力资源部门向各部门的经理 分配员工时，却遭到了毫无激情 回应，谁都没兴趣，甚至遭到其 他岗位员工的不满…… 于是…… CEO 认为体系是错的。 他说：你们人力资源部 是怎么搞的！ 中层管理者：人力资源 部到底怎么搞的？ 人力资源部门： 是啊，我到底怎么搞 的？！！！ 对于人力资源 的招聘，究竟 该如何进行？ 第四章 12/12/22 内部招聘和外部招 聘 引 言 通用电气公司数十年来一直从内部选拔 CEO ， 日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升， 而 IBM 、 HP 等公司的 CEO 则更多的是 外部 “ 空降 ” 。 12/12/22 内部还是外部招募？ 内部招募与外部招募结合会 产生最佳效果 内部招募与外部招募的优缺 点比较 内部招募与外部招募比较 内部招聘 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 需要有效的培训和评估系统 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 增加搜寻成本 增加招聘难度 人才现成，节省培训投资 一、内部招聘 （一）定义 内部招聘是指当企业出现 了空缺职位的时候，优先 考虑企业内部员工并调整 到该岗位的方法。 一、内部招聘 （二）内部招聘的优点 1. 可信性高：双方知根知底 2. 忠诚度高：价值观相同 3. 适应能力强：熟悉环境、运作模式等 4. 组织效率高：易于指挥、摩擦较小 5. 激励性强：给员工晋升、成长的愿景 6. 费用率低：（ 1 ）节约招聘费用 （ 2 ）节约培训费用 （ 3 ）节约工资待遇费用 12/12/22 12/12/22 一、内部招聘 （三）内部招聘的缺点 1. 可能造成内部矛盾。 2. 容易造成近亲繁殖。 3. 内部选拔的不公正性容易造成人才流失和埋没。 4. 容易形成小帮派。 5. 失去了选取外部优秀人才的机会。 6. 内部晋升者能力可能不足。 12/12/22 案例：内部招聘存在的问题 小赵和小张同在 W 公司的销售部门工作。小赵比小张先来 公司工作三年。当小张刚开始进入 W 公司工作时，小赵给 予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到， 客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客 户并告诉其一些实战方面的技巧。对此，小张对小赵感激不 尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好 的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销 售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵 的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之 心。 12/12/22 案例：内部招聘存在的问题 然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突 然高薪被人“挖”走了。公司高层震惊不已，要求尽快在队伍中采取内 部招聘的方式招募一名销售主管。于是，招聘主管马上发布了此消息。 小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的 热门人选。通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为 小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后， 小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵 就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。 小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管 理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 1. 提拔晋升：即选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。 优点： （ 1 ）激励员工 （ 2 ）能尽快适应工作 缺点： （ 1 ）内部提拔的不一定是最优秀的 （ 2 ）内部的对比心理 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 2. 工作调换：也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的 一种基本方法。 好处：可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与 本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有 利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能 力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 3. 工作轮换。与工作调动相似。 工作轮换则通常是短期的，有时间界限的 工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是 两个以上的、有计划进行的 12/12/22 一、内部招聘 （四）主要方式 4. 人员重聘 主要针对某些原单位的下岗人员、长期休假人员、已 在其他地方工作但关系仍在本单位人员 12/12/22 一、内部招聘 （五）内部招聘应注意 1. 减少主观影响 2. 不要求全责备 3. 不要将人才固定化 4. 全方位的发现人才 5. 要使工作合理化 6. 注重人员录用各环节 12/12/22 二、外部招聘 （一）定义 外部招聘是根据一定标准和程序、从企业外部的众多 候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员。 是平衡企业人力资源短缺的最常用方法 宜在内部招聘后进行 12/12/22 二、外部招聘 （二）外部招聘的优点 1. 外部优势。较少主观偏见，容易开展工作 2. 有利于企业创新。带来新的思路、方法、价值观 3. 有利于树立形象。最佳雇主 4. 鲶鱼效应。“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼” 5. 有利于招到优秀人才。来源广泛，选择余地大 6. 有利于平息内部竞争者的紧张关系。 7. 有利于全社会人力资源的合理流动。 12/12/22 最佳雇主 所谓“最佳雇主”，实际上就是“最佳雇主品牌”的简称，雇主 品牌（ Employer Brand ）这一概念产生于 20 世纪 90 年代初， 企业在人力资源市场的品牌定位和企业形象，主要含义在于： 其一，“最佳雇主”是企业在职业发展、工作环境、薪酬福利等 方面对潜在员工做出的一种价值承诺。 其二，“雇主品牌”是一种与产品与服务品牌、企业形象品牌同 等重要的企业品牌，它是企业文化的一种表现，与员工所预期的 企业文化密切相关并支持企业文化。 其三，这种光环效应一旦形成就能形成一定的品牌效应，这种效 应在人力资源市场上是宝贵的无形资产。 12/12/22 12/12/22 鲶鱼效应 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼 高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可 是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但 却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘 密。直到船长去世，谜底才揭开。 原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为 鲶鱼 主要食物 的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了 鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的 问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼 欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 12/12/22 二、外部招聘 （二）外部招聘的缺点 1. 筛选时间长，难度大。 2. 进入角色状态慢。 3. 引进成本高。 4. 决策风险大。 5. 影响内部员工积极性。 6. “ 中转站”风险。同步问题 7. 人才之间的矛盾。外部人才之间，外部人才和内部 人才之间的矛盾；盲目排外。 12/12/22 研究表明： 内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。 具体结合力度取决于组织战略、职位类别以及 组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 三、企业在选择招聘方式时应注意的原则 1. 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2. 外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人 才选拔方式 3. 快速成长期的企业，应广开外部渠道 4. 企业文化类型的变化决定了选拔方式 12/12/22 四、外部招聘途径的选择 1. 广告 2. 就业服务机构 3. 猎头公司 4. 校园招聘 5. 人才交流市 / 招聘洽谈会 6. 网络招聘 7. 海外招聘 8. 其他：下岗再就业、残疾人 12/12/22 外部招募渠道示例 渠道 特点 报刊广告 覆盖面和影响力大，时效性强，可以宣 传公司 招聘网站 人才储备丰富，无地域限制，查询筛选 功能强，可重复使用 人才市场 直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强， 但受地域限制 员工推荐 可靠性好，针对性强，候选人对公司有 一定了解，对工作期望 较实际 猎头 招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较 高 外部招募渠道示例 渠道 对象 报刊广告 普通及中级人才尤以生产、市场类人员 为多 招聘网站 各类人才均较多，相对其他渠道而言， 技术类普通及中级人才较多 人才市场 适用于普通人才、少数中级人才或急需 用工的招聘 员工推荐 适合于专业或行业对口人才的招聘 猎头 适合于高级人才招聘，尤以市场和管理 类人才为多 外部招募渠道示例 渠道 成本（元 / 人） 报刊广告 1000-1500 招聘网站 500-600 人才市场 300-600 员工推荐 250-300 猎头 年薪的 30% 1. 广告 通过广告招聘人才，传播范围广，速度快，层次丰富 主要考虑两个问题： （ 1 ）选择何种媒体 （ 2 ）如何构思广告 （ 1 ）选择何种媒体 第一，广告的分类方法是多种多样的 第二，广告的覆盖范围大小是不同的 第三，考虑媒体的定位 第四，考虑媒体的相关集中度 12/12/22 各类广告媒体比较 媒体种类 优点 缺点 电视、广播 1.“ 强入式”信息传播 2. 发掘“跳槽”欲望 3. 兼做企业广告 1. 昂贵 2. 短暂 3. 传播的盲目性 报纸 1. 广告大小有选择余地 2. 可限定招募区域 1. 容易被人忽略 2. 没有特定的读者群 杂志 1. 保存期长，可不断重读 2. 广告大小弹性可变 3. 专业性杂志，可将信息 传递到特定的职业区域 1. 难以在短时间里达到招 募效果 2. 地域界限小 3. 传播周期长 网络 1. 图文效果优越 2. 传递速度快 3. 可统计浏览人数 1. 信息过多容易被忽略 2. 需上网条件 （ 2 ）如何构思广告 广告形式与内容的设计原则 AIDA * 吸引注意 (Attention) * 激发兴趣 (Interest) * 创造愿望 (Desire) * 促使行动 (Action) 招聘广告的内容 广告题目 公司简介 审批机关 招聘岗位 人事政策 联系方式 其他注意事项 12/12/22 上海英才管理咨询公司招聘广告 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业 务，发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开 招聘： 市场调研部经理 1 名，男， 40 岁以下，本科学历以 上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练 财务咨询部经理 1 名，男 / 女， 45 岁以下，本科学 历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或 CPA 优先 办公室主任 1 名，男 / 女， 40 岁以下，大专学历以 上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先 凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合 上述条件者均可应聘，请于三天内将本人履历、通 讯地址、学历证书复印件及有关证明，一寸近照 2 张，函寄本公司人力资源管理部收。一经录用，实 行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录 用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电 来访 基本招聘信息 职位描述： 客户服务工程师 工作性质： 全职 工作职位： 客户服务部门经理 工作地点： ×× 市 招聘人数： 20 工资待遇： 面议 发布时间： 2003 年 7 月 10 日 有效期为： 2003 年 7 月 20 日 ×× 公司简介 职位要求 欢迎有志之士加入我们，共同为 公司的明天努力！ 学历要求： 专科以上 年龄要求： 27~35 性别要求： 不限 工作经验： 2 年以上 电话联系： 88888888 语言要求： 英语熟练 发送邮件： xiaowang@hotmail.com 其他职位要 求 熟悉软、硬件；能随时 出差。最好是当地人 邮寄简历： ×× 市 ×× 路 ×× 信箱 ×× 其他待遇： 面谈 邮政编码： 100000 求职者联系方式 内容细则 必要性（ % ） 工作地点 任职资格 工资 69 65 57 职务 责任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件 57 47 40 40 32 8 6 8 九州通集团有限公司招聘广告 截止日期 :2006-05-31 招聘职位 : 执业药师 招聘人数 :[12] 人 工作地点 : 不限 岗位描述 : 负责药品质量控制与管理工作； 认真贯彻执行药品法及 GSP 等相关的法律法规； 协助开展公司全员药品质量管理的教育和培训。 相关要求 : 医学、药学业中专及以上学历，男女不限， 25-40 岁 ，有执业药师资格； 有 1 年以上零售连锁药店质量管理工作经验； 熟悉 GSP 认证各项流程，能长期驻外； 工作地点：上海、温州、济南、广州、福州、北京。 主题广告词的创意 直入主题型 诚聘销售人员 强调企业型 请您加入 ** 行列 强调商品型 与您共创超群的 ** 劳动条件强调型 月薪 *** 元 强调个性型 理由强调型 ** 企业为您搭起成功的舞台 本企业最关注的是人才投资 2. 就业服务机构 包括人才服务中心、人才交流中心、职业介绍中介、人 才市场等 优势：资料丰富、针对性强、公正公开、节约时间 劣势：增加招聘费用、选拔标准不够 12/12/22 12/12/22 12/12/22 借助就业服务机构完成招聘的情况 1. 企业内部无人力资源管理部门 2. 企业由于各种原因无法开展招聘工作 3. 企业没有成功的招聘经验 4. 亟需填补职位空缺 12/12/22 3. 猎头公司 猎头公司是专门为企业招聘高级人才或特殊人才的 专业公司。 此外，有的猎头还有可能是自由职业者。 猎取目标： 金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩比较 突出的高级管理人才，亦即“高学历、高职位、 高价位”三位一体的人。 一般认为，最好的人才已经处于就业状 态，猎头专门为顾主“搜捕”和推荐高 级主管人员和高级技术人员。 他们设法诱使这些人才离开正在服务的 企业。 猎头的来源 猎头的英文是 headhunting ，来源于拉丁文，原来是指 美洲食人部落，作战的时候把对方的头颅砍下来，作为炫 耀挂在腰间的行为。 二战以后，欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里 面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派 专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个词后来被借用成 为猎寻人才，到国内把原来的含义拿过来叫做猎头。 12/12/22 猎头公司的工作流程 准备阶段 第一步 接触 首先，猎头公司专业的猎头顾问与客户进行初步的沟通，了解客户的初步的招聘需求情况。 第二步 相互交流 猎头顾问会和客户进行接触和充分的沟通，深入了解客户公司的详细情况，并一道和企业制订企 业委托猎聘详细说明。 第三步 职位评估分析 在与客户进行充分的沟通以后；双方都有非常深厚的了解，猎头还会就客户要求寻访的职位进行 前期人才模型建立、人才资源调查、职位难易度评估等以便确定寻访的难度和时间，以及整个猎 头项目的可行性。 第四步 签约 在以上的工作完成后，猎头与客户猎头项目相关的收费等具体问题和条件进行协商，达成一致意 见后，双方签署合约。 寻访阶段 第一步 选定寻访范围 首先，根据客户要求的职位确定寻访范围。一般会通过两个渠道，一个是猎头本身 的高级人才库，另外通过猎头公司广泛的兼职猎头队伍和合作伙伴，从相关行业中 进行寻访。 名单一般会在 40-80 个目标之间。 第二步 初步筛选 在确定搜寻的目标以后，猎头便会通过各种办法，对目标人选进行初步的背景调查 ，以确定其资历的大致可靠性，一般留下 5-10 人左右的人选进行下一步的会谈。 第三步 面谈和测试 第四步 初步背景调查 经过与候选人的反复接触，确定可能向客户推荐的人选（ 3 ～ 5 人）。猎头会对初 步符合条件的候选人进行初步的背景调查，了解该候选人情况的大致真实性，向客 户推荐那些通过初步背景调查的候选人。 推荐阶段 第一步 初步面试：当猎头确认一些适合的候选人以后，就会将候选人的资料以及评价报 告提供给客户，安排候选人与客户的会面。 第二步 深入背景调查 ：背景调查报告会客观公正、如实地向客户反映候选人的职业历 史细节，并作为客户下一步面试和考察候选人的参考依据。 第三步 深入面谈 ：对于高层的职位，客户、候选人和猎头三方都会极为慎重。客户和 候选人至少要进行两次以上，甚至十几次的面谈和测验；候选人也会对客户公司的状况 进行更为深入的了解，比如去客户公司参观，和不同人会面等等； 第四步 入职协商 ：主要是确认双方基本的权利和义务，如候选人的薪酬待遇，这里面 包括基本薪金、奖金、补贴、假期、保险、住房、交通以及股票、期权等， 以及企业要 求候选人需要达成的目标和其他要求等。猎头的顾问会在中间进行双方协调。 若候选人 与客户达成共识，双方签约，猎头的寻猎工作即告完成。当然，猎头还会对客户提供三 到六个月的人才保证期； 第六步 跟踪服务： 猎头会在候选人上岗以后的一段时间内对候选人进行跟踪，了解候 选人在新岗位的工作情况，以便随时掌握候选人的情况，及时消除双方误解，并对自己 本身的工作进行评价。 猎头公司的主要形式 雇员制 和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种 模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。 合伙人制 即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合 伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老 板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在 国外运用的很多，很多世界前 10 强的猎头都是此制度。 soho 制 是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议 室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低 薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人 的小猎头公司均是此类型。 猎头公司关注的人才 一、优秀的企业背景 二、较高的任职职位 三、优秀的工作业绩 四、良好的学习教育 六、良好的职业操守 七、较高的职业 八、良好的激情沟通 九、积极的职业 十、合适的薪资 此外，猎头公司一般还要充分关 注其性格特征、职业倾向、专业 能力、管理能力、家庭背景、发 展需求、职业规划、离职原因等 ，还要根据客户的个性要求或候 选人的特殊情况，进行深入沟通 和了解，以期推荐给客户时，是 一个经过了严格筛选和有良好匹 配度的候选人。 12/12/22 4. 校园招聘 企业校园招募的主要原因： 大学毕业生具有文化易塑性 目前看来，大学毕业生是最具有发展潜质的人群 校园招聘的优劣 优势： （ 1 ）合格申请者数量多 （ 2 ）招录手续简便 （ 3 ）求职者充满活力、热情、敬业心强 劣势 （ 1 ）申请者选择多 （ 2 ）容易产生不切实际的愿望 （ 3 ）缺乏经验、不了解企业文化 （ 4 ）成本高、准备周期长 12/12/22 学校的选择 本单位人员的需求状况（员工类型） 学校及专业的口碑 以前是否招聘过，效果如何 财务约束 最著名的学校并不总是最理想的招聘来源， 百事可乐公司很注意从二类学校挖掘人才。 选择学校的主要标准 在本公司关键技术领域的学术水平 符号本公司技术要求专业的毕业生数 在本公司关键领域的师资水平 该校学生的业绩 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量 的比率 学生的质量 地理位置 12/12/22 校园招募宣传的内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 、公司的基本情况 、员工的培训 、报酬与分配体系 、专业职称的评定 、各类保险 、劳动合同 、有关费用 、职工福利 、休假制度 5. 人才交流市场 / 招聘洽谈会 优势： 申请人所需的资源都可由主办单位提供保 证，不需要耗费更多的精力 主题明确，有利于寻求合适的人员 供需双方可以直接面对面，便于相互了解 沟通 人才交流会比较规范，信誉较好 12/12/22 人潮人海中…… 会聘招 “ 让我进去吧！里面有我的未来” 6. 网络招聘 《财富》全球 500 强中使用网上招募的已占 88% 我国知名招聘网站： 智联招聘 前程无忧 中华英才网 应届生求职网 五八同城、赶集网等 中国人才热线（华南地区）、首都人才网（北京） 网络招聘的优势和劣势 优势 劣势 A. 速度快、效率高 A. 层次的局限 B. 成本低、费用省 B. 信息处理复杂 C. 覆盖面广、互动性高 C. 虚假信息 D. 招募对象规模更大 E. 公平公正 12/12/22 其他方式 推荐：由组织内、外部人员推荐求职者的招募方式 海外招聘： 下岗人员 退休人员 残疾人 中国的企业 推荐 /“ 走后门”？
76 页
471 浏览
【背景调查】背景调查流程和表格
背景调查流程和表格 目录 员工背景调查流程...............................................................................................2 一、目的...............................................................................................................2 二、适用范围.......................................................................................................2 三、调查方式.......................................................................................................2 四、调查流程.......................................................................................................2 五、背景调查原则...............................................................................................3 六、调查途径.......................................................................................................3 调 查 函................................................................................................................ 4 背景调查表...........................................................................................................5 员工背景调查流程 一、目的 为加强对公司人员招聘背景的充分了解，确保所有招聘人员资料的真实性 与可靠性；避免出现虚假、伪造的个人资料及信息等现象。特制定本流程 二、适用范围 适用于本公司所有的被招聘人员的背景调查活动。 三、调查方式 通过对其以往的单位及当地政府机构等进行电话咨询或走访调查了解。 四、调查流程 管理部 确定被调查的对象 根据该员工提 调查工作的准备 供的个人信息资料 管理部 进行汇总 1、 该真实的姓名、年龄、 被调查的内容 真实性 家庭住址； 2、 该学历、毕业院校、 毕业时间及专业； 整理被调查的资料 3、 实际参加工作的时间； 4、 在以往企业中工作表 现及工作业绩； 提出是否录用的建议 管理部 有真实性 不符合 通知录用 五、背景调查原则 1、被调查人授权，背景调查要让被调查人知情。 2、不涉及被调人尚未离职的公司 3、不涉及被调人个人隐私 4、第三方仅记录客观情况，不评价被调人是否胜任 5、给予认为有问题的被调查人申辩权利 6、被调查人信息保密 六、调查途径 为明确员工背景调查的途径与步骤，并结合中国大陆及地方的实际情况； 并列出以下供可调查的途径 1、登陆 www.mps.gov.cn 中华人民共和国公安部网。查看是否有重大犯罪记 录。 2、登陆“ http://ipseeker.cn/id_card.php” 身份证号码查询网，查看是否与 申报的身份证相符。 3、到当地户集地的“街道办”、“派出所”或“村委会”出工具相应的证 明。 4、个人声明。 调查函 公司： 您好！ 因公司发展需要，我公司在社会进行了广泛公开的人才招聘。现有 先生/女士向我公司提交了求职申请书，并在该申请书中提及曾就职贵单位。为 合法及妥善建立劳动关系，我公司请求您协助确认其在贵公司工作的以下项目 情况： 1、工作起止日期： 2、职位： 3、离职前薪金： 元/月 4、是否与贵单位妥善解除或终止了劳动关系： 5、离职原因： 6、对其工作的评价： 谢谢您的支持，请签章确认 ！ XXXX 有限公司 年 月 日 背景调查表 被调查人 应聘职位 调查时间 联系人 联系方式 学信网 学历验证 调查公司 1、确认被调查人在调查公司的工作时间及岗位： 2、被调查人工作期间的表现： 3、被调查人离职的原因： 4、其它问题： 调查人员：
7 页
536 浏览
【背景调查】背景调查操作流程和内容话术
背景调查操作流程和内容话术 目录 背景调查流程 2 一、调查前应做的工作 2 二、调查咨询来源 2 三、调查咨询内容 2 四、程序 3 五、特别注意事项 3 背景调查问题话术（一） 4 背景调查问题话术（二） 6 背景调查电话话术示例（一） 一、电话接通的自我介绍 7 7 二、背景调查内容如下 8 背景调查电话话术示例（二） 9 背景调查流程 目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确 度 执行者：人力资源部招聘负责人或部门经理，且执行者必须已对候选人进 行过面试 时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 25 分钟。 形式：电话调查 一、调查前应做的工作 1、准备结构化电话背景调查问题 2、选择咨询对象和询问重点。 3、如果询问候选人的现任经理,必须征得候选人的同意。 4、在面试时向候选人说明，背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定。 二、调查咨询来源 1、应聘者在《应聘登记表》中填写的证明人/推荐人。 2、通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级 主管或同事等。 3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 三、调查咨询内容 1、在各任职机构的服务时间、职位。 2、实际工作内容和责任、业绩评估情况。 3、现任职位的薪酬福利状况。 4、工作能力、态度和性格特征等。 5、他的优缺点是什么,擅长什么,哪些地方需要改善 6、他为什么离开公司？ 7、（增加其他内容） 四、程序 1、自我介绍,说明意图,强调电话内容是保密的。 2、告诉对方你可能问到的问题,问对方这时候谈话是否方便。 3、调查咨询内容。 4、请对方介绍另一些咨询人。 5、感谢对方支持,并说明如对方有同样需求,我公司将尽力配合,再见。 五、特别注意事项 1、询问与工作有关的问题。 2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 3、尽量询问具体事例。 4、确保咨询所得资料保密。 5、在面试后，背景调查应及早进行。 背景调查问题话术（一） 背景调查只是为录用人选作为参考的一部分，以下是一些背景调查时参考 的发问问题。 他/她正在申请到我公司工作，我想证实一下，他（她）在你公司工作的日 期从 年 月到 年 月。 他（她）的工作岗位名称是什么？____________________ 他（她）的出勤记录怎样? __________________ 他（她）离职的原因是什么? 他（她）说离开公司时年(月)薪________,这是否真实?是_____否_________（大 多公司不会透露他们的薪酬水平）。 您知道他（她）的上司如何评价他吗? 您清楚他（她）的工作绩效如何吗? 据您所观察到的，他（她）与单位的同事、上司相处得怎样? 直接主管： 他/她正在申请到我公司工作，我想和您确认一下，他（她）在你公司工作 的日期是从什么时候到什么时候？ 您知道他（她）离职的原因是什么吗? 您对他（她）的工作绩效有何评价呢？ 您认为他是一个什么样性格的人？ 他（她）的优点是什么? 他的缺点是什么? 与原单位同事、上司的关系是否融洽？ 如果能让您再选择一次，你（她）会重新雇用他(她)吗?(若不)为什么? 背景调查问题话术（二） 候选人以往的经历(包括工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪资 水平)、他人的评价等。 通用的规律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉，多问事例 少问评价，做判断时以封闭式提问去求证。记录要引用证明人原话而非自己的 总结。 1、你愿意再次启用这个求职者吗？ 2、求职者为什么离开贵公司？ 3、求职者在贵公司工作了多长时间？ 4、求职者的缺勤记录如何？ 5、求职者是否能与同事合作？ 6、求职者在贵公司的职责是否重要？ 7、求职者在工作活动中有哪些主要长处、突出业绩和重大失误？ 8、与其他承担类似责任的人相比，你如何评价这个求职者？ 9、你如何评价求职者在培训、开发和激励下属方面取得的成绩？ 10、在职业成长和开发方面，你认为求职者需要做什么？ 11、要求职者受雇期间，是否出现交通事故或工作事故？ 12、你是否知道一些信息，能够证明求职者不适合 XX 职位或对该职业构 成危险？ 背景调查电话话术示例（一） 一、电话接通的自我介绍 前台： 您好！是某某公司吗？我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有 共通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过 的某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您 的支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。非常感谢您的支持！此时可以 通过前台了解一些候选的过往工作信息，具体沟通内容见背景调查记录表。 人力资源部： 某某经理（前台一般会告诉您将把电话转给人力资源部那位？），您好！ 我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共通性）的人力资源部招聘 经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的某某先生。因为这个职位 对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的支持，了解一起他在贵公 司过往工作的经历。非常感谢您的支持！接下来就开始了，沟通的具体问题见 背景调查记录表。 业务部门： 某某负责人，您好！我是某某公司（产品不相关联公司，但是职位具有共 通性）的人力资源部招聘经理某某先生。我们计划录取曾经在贵公司服务过的 某某先生。因为这个职位对我们而言是一个关键且重要的岗位，希望得到您的 支持，了解一起他在贵公司过往工作的经历。非常感谢您的支持！接下来就开 始了，沟通的具体问题见背景调查记录表。 以上几个方面的背景调查工作做完后，将背景调查结果做一个综合评估， 决定是否有必要进行后续的推荐。 二、背景调查内容如下 公司名称？工作起止时间，担任职位？调查电话，接受调查人姓名，职位？ 离职原因？基于什么离职，离职后续工作做得怎么样？ 2、在任职期间是否有晋升经历，直接汇报对象是谁？直接下属有几人？间 接下属有几人？ 3、任职期间工作业绩？管理能力和管理效度怎么样？执行力度情况怎么样？ 4、职业操守？个人品质状况？（是否有以权谋私，违规违纪行为） 5、人际关系情况怎么样？ 6、个人喜好？ 背景调查电话话术示例（二） 开场： 1. 自我介绍，说明意图，确认对方身份 2. 说明电话是保密的；问对方这时候谈话是否方便 （例：您好，我是腾讯大申网的 HR ***，我们已经将汤斐纳入候选人的行 列，现在想就汤斐的工作经历及表现进行简单了解。我们将对电话内容进行保 密，不知您现在谈话是否方便？ 首先确认一下您的身份，请问您的名字是？您与汤斐的过去的工作关系 是？） 问题： 1）关于候选人的职位；入离职时间；薪酬 例：请问您与汤斐共事多久？ 汤斐离职时的职位是？ T 汤斐的入职时间是？离职时间？ 汤斐离职时您是否还是他的上级？ 汤斐在离职前在贵公司的薪资是多少？ 2）关于候选人的主要职责；工作表现；同事关系； 例：请问汤斐在职期间的主要工作内容包括哪些? A、您认为汤斐的工作能力怎么样？（和汤斐平级的您的下属共有几位；汤 斐在平级中的业绩排名如何；您给汤斐涨过工资吗？除了工龄工资和全员普调 之外；） B、您认为汤斐的强项是什么? C、您认为汤斐在哪些地方最能帮助上司？ D、您是否能谈一谈汤斐是否有生活作风及习惯影响工作业绩的行为呢？ 汤斐需要改进和加强提高的地方是哪些？ 请问汤斐跟同事相处的如何？ 汤斐和 您意见不一致时他会如何表达？ E、汤斐管理团队时，您是否收到过其他人直接向您投诉？ 3）关于候选人的离职原因 例：汤斐离职的主要原因是？ 当初他离职的时候您挽留过他吗？ 4）其他情况： 例：就您了解，汤斐有无重大疾病;在公司期间有没有不良记录或纠纷？ 汤斐跟贵公司的劳务合同关系有没有完全解除? 汤斐在跟贵公司签订的劳动关系合同中有没有涉及竞业限制，保密等内容？ 汤斐跟贵公司有没有欠款？ 结束： 我们需要向您了解的信息大概就是这些，非常感谢您的配合。再见
12 页
567 浏览
【背景调查】背景调查工具表单
背景调查工具表单 目录 背景调查调查问卷 2 背景调查授权书 4 个人声明书 5 背景调查报告参考模板 6 背景调查调查问卷 （适用管理者） 说明：或以推荐信的方式变相做背景调查，更容易让人接受。 致推荐人 兹有被推荐人 ,应聘我公司 营销管理 岗位工作。为了便于我们更好的了解应聘 者，做出对双方都更有利的选择，我们希望您能如实推荐。 同时，衷心感谢您在百忙之中拨冗填写本推荐信。请您完整填写下列内容，如果您有其它补 充，请附在表后。推荐信请直接发 e-mail 到，open@XXX.com。 谢谢！ 1、您和被推荐人认识已有多长时间？您和他（她）是什么关系？ 2、请您评价被推荐人的领导风格及优缺点（三项主要优点和三项不足）。 3、在您看来，被推荐人的人际交往与团队工作能力方面有哪些需要进一步提高？包括他 （她）与上级、同级、下级关系 4、请就以下各项对被推荐人进行评估： 能力与特质 优秀 良好 平均 低于平均 无法判断 沟通能力 分析能力 创新能力 适应性 团队合作 职业修养 领导能力 进取精神 成熟度 5、其他您认为有助于我们对被推荐人进行正确评价的说明 推荐人签名： 您的职务： 日期： 您的办公电话或手机： 您的 e-mail： 背景调查授权书 本 人 _________ 已 许 可 并 授 权 _____________________ 公 司 及 其 代 理 机 构 ，对本人在《求职登记表》及个人简历中所提供的信息的真实性进行核实，并在认为必要时 向相关部门和单位进行问询。 同时，我授权持有或了解相关情况的人士向 有限公司或其代理机构 如实披露有关情况。本人将不追究其因此而可能产生的责任。 此授权书电子版与原件同样有效。 特此证明! 望予以配合为谢！ 授权人签字： 日 期： 个人声明书 我保证在 公司《个人信息调查表》及提交的相关资料中的所有陈述均为完整和准 确的事实。我清楚地知道，如有任何遗漏或不确实信息，按照贵公司的招聘录用规定，可能 导致包括拒绝聘用或解除劳动关系等处理。我认同并自愿接受上述可能的处理决定。 我确认我可能需要接受贵公司或其指定的代理机构的背景调查，我在此给予调查授权。 本人签字： 日 期： 背景调查报告参考模板 基本信息： 候 选 人： 当前职位： 应聘职位： 报告提交人： 提交日期： 调查对象及调查方法： 调查对象： 调查对象来源： 调查方法： 原始调查资料 证明人（一）： 姓名： 职位： 电话： 与候选人关系： 1、XXX 进入贵公司大概多长时间，具体的入离职时间？ 答： 2、您和她共事多长时间呢？ 答： 3、她在这边做什么职位呢？具体负责的工作内容主要是哪些？团队规模怎么样？ 答： 4、您感觉她综合素质怎么样？（个人性格，以及工作能力） 答： 5、如果 10 分满分，您会给她打几分呢？ 答： 6、您觉得她在哪些方面还有待提高呢？（缺点） 答： 7、她是什么时候离开公司的？您觉得她离职原因是什么呢？ 答： 8、有无违纪，如有请说明: 答： 证明人（二）： 省略，同上 调查综合评价：
9 页
496 浏览
【背景调查】员工背景调查报告
员工背景调查报告 被核查人： 工作经历、工资、能力、业绩和违纪违规核实报告 单位： 被核查人提供信息 核实结果 职位 就职时间 最后薪资 离职原因 工作职责与表现 核查 人1 职位： 联系人： 于自刚的工作职位是什么？你能帮我描述一下他的工作职责吗？ 工作 表现 于自刚的工作汇报对象是谁？你如何评价他的工作表现？ 于自刚与领导、同事的相处如何？与相关部门的协调配合如何？ 电话： 于自刚管理多少人的团队？这个团队主要负责什么？工作效率如何？有无重大失误等？ 于自刚具备处理突发事件的能力吗？他的抗压能力如何？能列举一个例子吗？ 于自刚在工作中获得过什么荣誉或者有什么违纪行为？ 你觉得于自刚的性格怎么样？他的最大的优点和缺点是什么？你觉得在他以后的职业生涯里有什 么地方是可以改进的？ 核查人 2 职位： 联系人： 电话： 于自刚的工作职位是什么？你能帮我描述一下他的工作职责吗？ 于自刚的工作汇报对象是谁？你如何评价他的工作表现？ 于自刚与领导、同事的相处如何？与相关部门的协调配合如何？ 于自刚管理多少人的团队？这个团队主要负责什么？工作效率如何？有无重大失误等？ 工作表现 于自刚具备处理突发事件的能力吗？他的抗压能力如何？能列举一个例子吗？ 于自刚在工作中获得过什么荣誉或者有什么违纪行为？ 你觉得于自刚的性格怎么样？他的最大的优点和缺点是什么？你觉得在他以后的职业生涯里 有什么地方是可以改进的？ 核查人 3 职位： 联系人： 电话： 于自刚的工作职位是什么？你能帮我描述一下他的工作职责吗？ 于自刚的工作汇报对象是谁？你如何评价他的工作表现？ 于自刚与领导、同事的相处如何？与相关部门的协调配合如何？ 工作表现 于自刚管理多少人的团队？这个团队主要负责什么？工作效率如何？有无重大失误等？ 于自刚具备处理突发事件的能力吗？他的抗压能力如何？能列举一个例子吗？ 于自刚在工作中获得过什么荣誉或者有什么违纪行为？ 你觉得于自刚的性格怎么样？他的最大的优点和缺点是什么？你觉得在他以后的职业生涯 里有什么地方是可以改进的？
4 页
534 浏览
【背景调查】如何做背景调查
如何做背景调查 目录 一、我们进行背景调查的岗位主要有这样几个方面...........................................................................3 二、确定了需要进行背景调查之后，我们究竟要调查哪些内容呢？..............................................3 三、根据经验总结，背景调查的过程中，一般会有以下的一些问题..............................................7 1、工作时间不准确.................................................................................................................................. 7 2、工作职务乱升级.................................................................................................................................. 7 3、工作业绩多浮夸.................................................................................................................................. 8 4、职业操守有问题.................................................................................................................................. 8 四、常用背景调查的主要方式................................................................................................................8 1、电话寻访.............................................................................................................................................. 8 2、问卷调查.............................................................................................................................................. 8 3、熟人了解.............................................................................................................................................. 8 4、网络调查.............................................................................................................................................. 9 五、在做背景调查时，还要注意以下的一些事项...............................................................................9 1、征得求职者的同意..............................................................................................................................9 2、减少主观因素的影响..........................................................................................................................9 3、避免调查走形式................................................................................................................................10 1 4、背景调查内容应简明、实用...........................................................................................................10 六、在做背景调查的过程中一般会有以下的阻力............................................................................10 1、用人部门不理解................................................................................................................................10 2、人力资源部门不作为.......................................................................................................................11 3、证明人不配合.................................................................................................................................... 11 背景调查很多人认为很神秘，其实关于背景调查也并没有什么神秘可言，背景调查就是根据委 托职位的胜任力素质模型开展的一系列科学严密的调查和分析。 背景调查，英文翻译为 Background Investigation 或者 reference checking，是指通过从 外部求职者提供的证明人或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行为，是 一种能直接证明求职者情况的有效方法。背景考察既可在候选人面试之前也可在其后进行。这将 花费一定的时间和财力，但一般仍值得去做。 一、我们进行背景调查的岗位主要有这样几个方面 1、关键性岗位，比如一些技术骨干，销售人员，财务人员要了解他们的底细，万一出现技术 泄露，或者拉走客户之类的事情就不妥了。 2、公司中高层管理者。职务越高，其承担的责任则越大。一旦选任不准，公司将出现重大的 损失。 3、在面试的过程中觉得有疑问的岗位，比如工作时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行调 2 查。 二、确定了需要进行背景调查之后，我们究竟要调查哪些内容呢？ 调查对方的**，毕业证，学位证等，这些可以通过网上的专业网站进行验证。对工作岗位， 工作时间，工作业绩，薪资待遇等，有那些优缺点，还有此人的职业道德，有无与公司发生劳动 纠纷，与公司上下级关系如何？等等这些都需要到对方原工作单位了解情况。 在做背景调查的过程中有一点比较重要的是要讲究调查的技巧。有些招聘人员做背景调查就 是为了完成任务，简单的问一下就交差了，殊不知这背景调查也隐藏着很大的学问。 首先，在背景调查时间的选择方面，有的人选择一大早就打电话过去进行背景调查，却忽视 了一般早上都会比较忙，你打电话过去，对方即使给你回复也只是简单的应付一下形式，不会很 认真的回答你的问题。背景调查一般选择在下午快下班的 1 小时左右比较合适，这个时候，工作 忙的差不多了。人的心情会稍微放松一些，回答起问题来也就会更配合一些。 其次，在背景调查的问题选择方面，有的招聘人员不会背景调查，打电话过去就直白地问对 方，一上来就问他在你们公司做什么岗位，工资待遇如何，他为什么离职啊？这样象跟审犯人似 的，谁乐意回答你啊。我们要先想明白的一个问题是我们打电话请求别人配合调查，别人有权利 接受你的调查，也有权利不接受你的调查，所以我们说话一定要客气，让别人感觉到你的诚意， 调查问题的时候也不要问的那么死板，要灵活的设计问题，由浅入深，掌握调查对象的全部情况。 3 最后，在背景调查的对方原公司的人员选择方面，一般我们都比较喜欢找对方公司的人力资 源部人员进行调查了解情况，但有个情况是，人力资源部门的人员有可能对这个员工的了解只是 局部的了解呢？所以我们不仅要选择人力资源部的人员了解情况，还要找被调查员工的直接上司 了解情况，只有员工的直接上司才是对员工的情况最有发言权的人，平时工作业绩怎么样，有那 些缺点啊，都可以通过直接上司了解到这些情况。综合了人力资源部与其直接上司的调查才会更 加的全面。 背景调查并不是万能的，更不是权威标准，作为招聘的一项辅助工具，必须要结合面试和测 评的结果具体考量。但一方面，背景调查去伪存真，可以帮助企业规避很多后期风险，作为招聘 流程最后的防火墙，将此前所有工作的价值最大化；另一方面，考察候选人能力、适应性等“软 性因素”，全面了解候选人，以便在下家企业发挥更大作用。 背景调查，说起来容易做起来难！理论可以一套一套口水老长，但实际操作起来的问题和困 难更多，尤其在中国的社会文化背景和职场环境下。最简单的，从什么渠道找到受访者？怎样说 服受访者接受调查？如果他含糊其词应付了事怎么办？最可怕的，如果他和被调查者串通共谋捏 造事实，又怎么办？ “还好”、“不错”、这些回答有价值吗？对多一事不如少一事的中国人，要问题细化，刨 根问底。如果你问一个中国人，对某人的工作态度、敬业程度的评价如何，他可能只是含糊其词 4 地告诉你，还行、呃、不错，挺好。这是典型的“中庸”的中国人的说话方式———不愿惹事， 多一事不如少一事，不愿评价他人。但是，这种评价对于想要了解一个人过往工作历史和工作质 量的背景调查者而言，有什么意义呢？那么，对于中国人，应该怎样做背景调查呢？ 想要调查一个人的工作表现？好吧，那就打电话给他的上级、同级或者下级吧？“喂，你好 ， 某某某在你公司工作期间表现好不好？”或者“某某某工作积极性怎么样？”对于这样笼统的没 有任何方向的问题，即便是愿意积极配合的受访者也只能说“还好、还不错”。如果再让人家评 价一下被调查者，那恐怕也只能是挑愿意说的说。这样的背景调查，有什么价值呢？ 所以，对调查问题的设计是非常重要的！一定要把问题拆分，尽量细化，刨根问底，让对方 “言之有物”。同时，尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题。譬如说，想调查工作 积极性，千万不能就简单问“某某工作积极性如何”，不妨这样拆成几个问题逐个发问——— “工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由工作量导致的还是工作能力和工作效率导致的 ？ 还是他寻求个人发展导致的？”也就是尽量把主观信息客观化。 再比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直接问他的业绩好不好，而是要问，“跟他 的前任相比在哪些方面有了突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项目当中究竟负责哪 个部分，他带的团队究竟有多少人。” 这样，一方面能够尽量避免证明人含糊其词，另一方面，如果证明人想要帮候选人造假，但 5 对于如此细化的问题，总归不可能几个证明人的说法都是一模一样的吧！多比较几个答案是否一 致就能够判断了！ 如果证明人与被调查的候选人串通、合谋造假，怎么办？在中国，还没有法律规定约束调查 证词的真实性。 事实上，背景调查的前提就是需要被调查的候选人本人提供基本信息和线索以及证明人。如 果在搜集候选人信息不完全的情况下去做背景调查，那就和侦探没什么区别了。那么如何跳出候 选人可能设下的圈套呢？ 这种情况在调查在职人员的时候格外突出。譬如，A 企业想要挖一个还在 B 企业上班的候选 人 W，总归不能大张旗鼓地在 B 企业做 W 的背景调查吧？那不是把 W 的离职消息传得沸沸扬扬？ 但也千万不能因为 W 尚未离职就免于调查，很多企业正是因此吃了不少亏——很多无良候选人 正是为了不让企业查他前期的工作履历，总是强调其在职的身份不方便接受调查。 那就在保护候选人信息的情况下进行背景调查吧！不过问题又来了，为了一定程度上不让消 息走漏，通常这种情况下只调查候选人本人提供的可信任证明人，但如何保证调查信息的真实性 呢？有可能在第一次拨通电话时就走进了候选人设下的圈套。 “我们遇到过这种很离谱的情况，一个候选人提供了一个座机号码，说是其直接上级、公司 副总的办公电话，而事实上这个电话就是候选人本人的家庭电话，接电话的‘副总’就是候选人 6 的男朋友！自然，这位‘副总’给出了不少溢美之词。当我们再让该‘副总’提供其它证明人的 时候，他说‘再过五分钟再打过来，我让我们公司另外一个副总来配合你’。五分钟之后我们打 过去，发现声音有点像！还是前一个人。” 所以，对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到对方公司前台，再转到人力资源部 核实候选人的身份，在这个基础上才有价值进行下一步的工作。“最起码的，如果候选人根本都 不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再 通过 H R 核实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。 如果有多个证明人，那一定要同时询问！这一点有点类似侦探学里隔离审查盘问嫌疑人，目 的是为了多名证明人不会在调查间隔互通信息“对答案”捏造事实。 寻找证明人和调查应该是一个循环的过程，每个证明人都是一个新的线索，要从每个证明人 那里争取得到新的证明人，这样，一步一步，互相佐证，从各个方面、360°地勾画出被调查者。 这个叫 360 度的专业背景调查。为什么叫 360 度。指的就是一个全方位、立体化的背景调查。 我们不能光靠被调查人提供的那几个证明人来证明。这些人的可信程度只有 10%。比如一个销售 总监，我们调查的时候，调查的范围会涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力 资源部”几个跟销售总监接触比较多的部门。这样，就保证了这个销售总监调查的纬度。如果大 家对他们的评价都比较一致，那问题也就基本说明白了。另外，有的朋友可能会问，有一些被调 7 查人的公司已经倒闭或者是兼并了。怎么调查，那就要看这段工作经历的重要性了。如果是 10 多年以前的，个人认为价值并不是特别大。也没有必要去翻那些老黄历。如果是最近的这段工作 经历，那就可以让这个人尽可能的多提供一些证明人，顺腾摸瓜。把这些离开公司的证明人都找 出来。这个可能就是要多费一些时间和精力了。也可以在一些大的人才网站去搜索一下，这家公 司原来的这些员工，比如人力资源部、销售的同事。看能不能找到她们去了解！最后，如果都找 不到，又比较重要的话，可以委托专业人员。 有时可以指望竞争对手告诉你某人的能力。要选对的人了解对的信息 离职同事是最优选择 “本人性格开朗，为人和善”、“喜欢摄影和郊游”、“善于团队建设”，这些简历的格式 化语言，对 H R 了解候选人有多大作用呢？如果把冰山模型套在背景调查之上，那么简历上的有 限信息只是冰面，很少人会在简历里描述，我在上一家企业占到的权重，我为企业带来的利润究 竟有多少，我对团队的领导能力，我的团队对我的认可程度等等信息。 那么，应该从什么渠道获得这些信息？和其前任雇主的 H R 吗？的确，他们对于公司内部人 员的信息是最为掌握的，但他们保密的警惕性也是最高的。通常只会提供在职时间和职位，但离 职原因和薪酬就不会告诉你。或者，你本来就不应该指望跟竞争对手来探讨某人的能力和水平！ 要找对的人了解对的信息！那么哪些是对的人？虽然说竞争对手亦敌亦友，或许比较能理解 双方的人员流动，能够提供一些客观信息，但对于候选人的能力、离职原因等信息就存在立场问 8 题了！ “如果你问的是工作能力方面的，就要找一些与候选人曾经共事的证明人去问。这些人往往 跟候选人有较多的工作接触，虽然说在工作期间发生过好的或不好的东西，但过去的事情都过去 了，起码大部分信息他还是乐意配合你的，如果具备一定的调查技巧，是可以得到很有价值的收 获的。” 而共事过的同事当中，那些已经离职的是最好的选择！一方面他们跟候选人本人曾经有过密 切接触，另一方面，他们又已经离开了原来的企业，可以不露声色、很有隐蔽性地进行调查。 “实际上，在很多行业中都很容易找到这样的人。比如传媒行业，新浪和搜狐，这两家企业人员 经常相互流动。如果说新浪想从搜狐挖来一个人，而且这个人还在职，那肯定不能打电话给搜狐 的 H R 了解情况。那就不妨找一个曾经在搜狐工作过的人帮忙打听一下。这样操作起来就有很大 空间了！” 三、根据经验总结，背景调查的过程中，一般会有以下的一些问题 1、工作时间不准确 求职者往往会把在一个公司的工作经历只有两个月说成两年、一年多说成几年，还会把长时 间失业延续到其之前的工作时间中，更有甚者会把从来没有的工作经历编造为自己的职业经历。 2、工作职务乱升级 9 求职者可能会在简历中提高自己在原单位的工作职务，或者把不是自己负责的工作也说成是 自己负责的工作。比如把区域主管的职位描述成区域经理，把专员、主管的岗位写成部门经理等。 3、工作业绩多浮夸 求职者往往夸大自己取得的成绩和业绩排名，或者把同事和团队取得的成绩揽到自己身上。 比如本来只是一个项目中的小角色，说成自己是项目负责人带领团队完成任务。 4、职业操守有问题 比如故意隐瞒在原单位的违纪违法、损公肥私行为；还在职的说成已经离职，已经离职的说 成还在职；离职时不进行正常工作交接等。 以上这些情况在背景调查时都比较容易获得真实信 息，求职者原单位一般不会隐瞒，会直接或含蓄地告诉实情。很多 HR 同行把不做背景调查的原 因归结于原单位不配合或者对求职者的评价不准确，不可否认这种现象的确存在。但是如果我们 把遇到的困难和获得的信息相比，笔者认为在背景调查上投入的精力和成本还是非常值得的。 四、常用背景调查的主要方式 1、电话寻访 招聘单位通过对求职者原工作单位的相关人员进行电话寻访，了解其在原单位的工作时间、 工作岗位、工作表现和离职原因等。电话寻访的重点是要找对人，问对话，在极其有限的时间内 了解求职者一些重要信息，从而为录用与否提供参考。电话寻访的优点是快捷、便利，可以在很 10 短的时间内掌握求职者的基本情况；缺点是受时间限制，获得的信息量较小。 2、问卷调查 把设计好的背景调查问卷通过邮箱或传真发送给求职者原工作单位的相关人员，请其在一定 时间内给予回复。问卷调查发出后要及时进行电话跟踪，确认问卷是否收到，并确认问卷的反馈 时间。问卷调查的优点是信息全面，准确度高；缺点是耗费的时间较长。有的证明人担心引起不 必要的纠纷，不愿意以书面形式对求职者进行评价，导致问卷得不到回复。还有的证明人是只对 调查表中的部分信息给予反馈。 3、熟人了解 通过和求职者有关联的人（同事、朋友、同学、客户等）来了解求职者的相关情况。这种方 式的优点是可靠性高，缺点是信息不全面，主观成分偏多。但可作为前两种方式的补充，一般不 作为背景调查的正式方式。 4、网络调查 现在越来越多的招聘官会通过博客、微博、QQ 空间及人人网等社交网站来了解求职者的相 关信息，为录用决定做参考。这些信息或者是在媒体上公开发表的和求职者相关的采访、谈话、 文章等内容；或者是求职者本人的网络空间，不存在窥探个人隐私问题。但是适用人群比较受限 ， 因为不是每个人都会有网络记录，另外真实性也有待评估。 11 五、在做背景调查时，还要注意以下的一些事项 1、征得求职者的同意 无论采取何种调查方式，事先都要征得求职者的同意，并做好背景调查结果的保密工作。招 聘单位可以在《应聘人员登记表》中加上此项，或者在面试时询问求职者是否允许做背景调查， 最好是获得书面同意。不同意做背景调查者，一般建议淘汰为好。对于仍然在职的求职者的背景 调查可以采取特殊的处理方式，向目前工作单位的前一家单位调查。目前工作单位的情况可以在 聘用后的试用期内补做，一旦发现问题，用人单位可以在试用期内停止解聘，最大程度减少将有 可能造成的损失。或者向这个单位已经离职的员工了解。背景调查内容难免会涉及到求职者的个 人隐私，出于对求职者的尊重和招聘人员职业道德的要求，无论调查结果如何，招聘方都要对调 查结果严格保密，并把调查信息控制在尽可能小的范围之内。 2、减少主观因素的影响 由于背景调查获得的信息来源不同，信息内容就会有所差异，既有客观情况，也会有证明人 的主观因素，所以要对调查获得的信息加以识别。有的证明人为防止手下的业务骨干被挖走，会 故意低调评价被调查人的能力，以打消竞争对手的挖人意图；也有的证明人可能与被调查人关系 比较好，而夸大其能力或隐瞒一些重要的真实情况。比如笔者在一次省级经理的招聘中，因候选 人与原单位直属上级彼此心照不宣，在做背景调查时，其直属上级反映的情况避重就轻，而这些 12 在当时并不知晓，所以背景调查过了关，但为以后的工作带来较大的被动。所以，为了避免主观 因素的影响，背景调查可以从多维度进行，比如向其原工作单位人力资源部门、求职者上级主管 、 同事和客户等进行调查。如果有负面反馈，要了解那些问题与现在招聘职位的关联度，也可以征 求对方证明人的意见，然后调查该求职者所有的工作经历，再酌情与求职者核实。另外在招聘过 程中，我们也发现求职者在填《应聘人员登记表》中背景调查证明人这项时，明明要求提供原单 位人力资源负责人和上级主管，但往往会避实就虚地填上与其关系较好者，有的甚至填上自己的 亲属或朋友。因此在做背景调查时，如果发现求职者未按指定对象填写证明人，可能已经存在问 题。从大量的实际案例来看，向求职者提供的证明人做调查时，基本发现不了可能存在的问题， 稍不留神还会陷入求职者早已设计好的陷阱中去。说到陷阱，丰富背景调查的源头，多途径、多 人次进行调查，最后进行信息归纳汇总，可以有效避免背景调查陷阱和失真情况发生。正所谓工 夫不负有心人，真的假不了，假的也真不了，你有变身术，我有火眼金睛。 3、避免调查走形式 一些单位认识到了背景调查的重要性，在招聘新员工时实行“凡进必调”，并以制度或程序 规定下来。但是在具体操作时，由于受个人认识、专业水平等因素影响，难免会出现不认真、走 形式的情况，使背景调查的结果大打折扣，从而也失去背景调查的真正意义。对此，招聘单位应 13 该设计出内容、结构比较完善的《背景调查表》，防止操作人员偷工减料。并且严格检查背景调 查的结果，不断规范与完善相关流程，避免因“思想不重视、执行不到位”让企业浪费不必要的 精力与成本。 4、背景调查内容应简明、实用 在设计调查问卷时，所列问题要简明扼要、抓住重点，不必面面俱到。如果想进一步细化， 也可以根据招聘职位和求职者的不同，设计出更有针对性的问题，从而获取在面试中无法验证的 一些信息。同时要从方便证明人填写的角度去设计问题和表格，对于一些不填也可，填了更好的 “锦上添花”类问题，也可以通过设计必填项和选填项的方式来处理，这样既可保证关键信息的 获得，节省证明人的时间，也可能会得到意外的收获。 六、在做背景调查的过程中一般会有以下的阻力 1、用人部门不理解 因为人手紧缺，用人部门发现一个能力和岗位比较匹配的人选时，往往会重能力轻品质，重 感觉轻实际。当背景调查发现求职者有问题时，会给人力资源部门施加一定的压力，找各种理由 要求聘用。对此人力资源部门要顶住压力，将背景调查不合格的求职者拒之门外。从概率上来说 ， 通过各项招聘程序的合格求职者聘用后会有一小部分不称职；在招聘环节中发现不合格的求职者 聘用后大部分不称职。这也非常符合常用的面试技术理论：从求职者过往的行为中可以发现一定 14 的行为规律，这种规律在其未来的行为方式中仍然起决定作用，通过行为规律分析可以看出其个 人品德、性格和职业习惯。 同时，对用人部门看好，背景调查时发现问题而不予以聘用者，要向 用人部门做好解释工作，注意沟通方式和方法，并且尽可能的让调查内容充分些，用事实说话。 如果让用人部门觉得是人力资源部门故意控制编制，或者人力资源部门选人有问题，人为地引发 了部门间的矛盾，那就有点得不偿失了。 2、人力资源部门不作为 一些招聘经验比较丰富的面试官，往往过分迷恋自己的直觉，认为个别比较喜欢的求职者不 会有什么问题，从而放弃了应有的背景调查，造成人员聘用失误。因此，在任何情况下，都将背 景调查作为必备的招聘程序显得非常重要。另外，在对求职者做完背景调查后，即使在背景调查 中发现问题，面对用人部门对招聘人员时间上的要求和压力，也可能有意降低用人标准，将其录 用。对此可以将新员工录用成功率或试用期通过率作为 HR 的绩效考核指标之一，并且不断提升 人力资源部门人员职业素养才是根本。 3、证明人不配合 背景调查离不开求职者原工作单位相关人员的配合，但是由于证明人嫌麻烦、不想得罪求职 者，甚至怕承担被指控风险等原因，有的证明人不愿意接受招聘单位的背景调查，致使此项工作 无法进行下去。面对这种情况，需要招聘单位背景调查人员把握沟通艺术，了解证明人顾虑的原 15 因并给予真诚的解释，打消其顾虑并获得配合。如果碰到坚决不配合的，只能改变调查对象，丰 富调查渠道了。当然，作为配合背景调查证明人应该想到自己也是招聘单位，同样需要其他单位 在此方面的配合，帮助他人其实也是在帮助自己。换个角度看，因为有了背景调查，无论是在职 员工还是离职员工都会珍惜自己的职业声誉，规范自己的职业行为，间接上也有利于单位的员工 管理工作。 在当前人才市场不够规范，员工职业化有待提高的情况下，背景调查作为招聘工作的一个重 要环节，无论怎么重视都不为过。就像社会有法律、道德规范一样，当所有用人单位都对求职者 做背景调查时，如同在全社会织就了一张严密的职业道德过滤网，无形之中会对个别无视职业道 德的职场人士起到巨大的震慑效果，从而对规范职场环境，提高职业道德水准，以及提升个人诚 信将达到一定的促进作用。 16
16 页
452 浏览
【背景调查】员工背景调查方法和注意事项
员工背景调查方法和注意事项 一、目的 背景调查，英文翻译为 Background Investigation 或者 reference checking ，是指通过从外部求职者提供的证明人 或以前工作的单位那里搜集资料，来核实求职者的个人资料的行 为，是一种能直接证明求职者情况的有效方法。 一般告知候选人已经开始着手对其进行背景调查，那么通常 这个候选人已经被认可了，获得这个职位的可能性已经是 80% 以上 了。背景调查的主要目的就是进行验证。对录用人员，特别是关键岗 位、重要人员的背景调查不但是必要的，而且是必须的。 一、目的 公司要求：行政人力部 / 城市公司办公室负责在发放录用通知前根据需 要对拟录用人员进行背景调查。 ——BYZY-OP-RL02-A 员工招聘管理流程（集团）、 BYZY-OPRL02-B 员工招聘管理流程（城市公司） 建议：在总裁或城市公司总经理正式签录用审批表前，完成候选人背景 调查，作为最终录用决策的重要参考依据。 二、背景调查的分类 1 、对于基层员工的背景调查。只需要做相对有参考性的信 息核实就可以了，目的在于去伪存真、简单了解，避免由于虚假 信息给企业带来在招聘时的潜在用人风险。 2 、对于重要岗位以及中高层管理者的背景调查。要根据公 司要求和不同岗位的特点，纂写有针对性的调查报告，通过全面 、深入的问题设计，帮助录用决策人了解所关注的问题和信息。 目的在于全方位了解候选人在以往工作能力（管理方法、管理模 式）、工作表现、诚信度、敬业度及职业操守等方面的信息，从 而判定候选人工作履历信息与企业招聘岗位需求及团队要求的匹 配度，从而降低招聘风险，提高招聘成功率。 3 、在面试的过程中觉得有疑问岗位的背景调查。比如工作 时间出现断层，学习经历觉得不妥等进行核实调查。 三、背景调查的内容 • 候选人的职位、工作期间、担任的职务、工作内容和业绩表现 • 简历真伪、学历 / 证书真假、离职原因、薪资待遇、家庭情况 • 候选人有哪些优缺点、职业道德情况，有无与公司发生劳动纠纷 、与公司上下级关系、个性、管理风格 • ------ 三、背景调查的内容 1 、候选人学历、证书的调查 对于学历的调查，比较容易判断出来，现在很多的 学历证书、英文证书网上都可以查出来。一般采取“证书编号 网上查询”或“直接找其毕业学校请求配合调查”的方法，除 非是一些年代比较久远的学校或者是已经不存在的学校，一般 的学校的档案馆都会存放学生的学历证明，一般都会很快调查 出结果。但如果是无关紧要的证书，不用做细致调查。 高等教育学历查询网站： http://www.chsi.com.cn/ 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.1 任职时间 有不少的经理人，喜欢在任职时间上做假。一般表现 形式是加长任期时间。很多经理人也知道，频繁的跳槽对于应 征新的岗位是个很大的障碍，因为频繁的跳槽给人的感觉是能 力不够，心浮气躁，或是忠诚度很差等。为此，为了带给未来 业主好的印象，部分经理人对其任职时间进行了肆意的修改。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.2 任职职位 职位不实这个现象是最普遍的，第一种表现是给自己 “升官”。比如任职是经理，说成是总监；任职总监的，说成 是副总或总经理；任职副总的，说成的总经理或 CEO 。第二种 表现是捏造任职经历。不曾在某公司任职过，但对该公司比较 了解，就谎称在该公司任职。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.3 具体工作内容 候选人担任此职务应该负责的工作有哪些。一定要弄 清这些问题以避免混水摸鱼的现象发生，有的候选人可能也就 在前一个公司刚刚提拔为经理，大部分时间是主管，却在简历 上写担任经理职位两年的时间；不分管销售的副总，说成了分 管销售。因此背景调查能够挖掘出一些不真实的信息。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.4 候选人的工作表现 候选人的业绩如何，与其他同事比较起来表现如何 。看看了解到的情况是不是和简历中描写的一样。其上司和下 属对候选人的评价如何，因为他们基本上最了解候选人的工作 表现。有些候选人喜好吹嘘，说业绩翻了两番等等，这种情况 就特别需要调查。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.5 人际关系能力 与其他同事相处的如何，是喜欢单打独斗，还是团队 精神很好 ? 人际关系紧张，还是特别受欢迎？特别是对于从事 管理类工作的候选人来说良好的交际能力和人际关系能力是不 可或缺的。 三、背景调查的内容 2 、工作经历的核查 •2.6 离职原因分析 真实的离职原因是什么，若有机会他的上级或公司是 否还愿雇佣他，或者还希望与他作同事。看看于候选人自己说 的是否一致，也许能发现候选人可能在某些方面有掩饰。 三、背景调查的内容 3 、辅助资料调查 •3.1 个人魅力如何？ 做事风格如何，工作积极性和热情如何，下属对其服 从性和佩服度如何，独立开展工作的能力如何，是否以身作则 等，可以通过证明人对候选人的评价中反映出来，再结合面试 的情况共同进行评价。 三、背景调查的内容 3 、辅助资料调查 •3.2 在个性和诚信上的表现 如内向还是外向，热情还是冷淡，是否待人真诚，诚 信方面有无问题，是否有发生过经济问题。诚信作为一种社会 美德，是人人都应具备的东西。同时，诚信也是所有企业的经 营发展之本，所以一个不讲诚信的人无论在什么样的企业里都 是不受欢迎的。对个人诚信品格的调查非常重要，对不讲诚信 的人，无论能力再强，企业也是不会聘用的。 三、背景调查的内容 3 、辅助资料调查 •3.3 证明人与候选人之间的关系 与候选人认识多久，关系如何，证明人担任什么职务 。这样才能检验该证明人提供的信息是否有参考意义以及参考 的程度如何。请证明人评价一下候选人的优点和不足之处（或 者是需要提高的方面）。 四、背景调查的方式和方法 1 、电话 一般会要求候选人提供 2-3 名的证明人，明确证 明人的姓名、联系方式、职位等信息。一般的，会通过电话 的方式与证明人取得联系，在确认身份的情况下，按部就班 的咨询相关问题。由于候选人一般会和证明人事先说明，所 以通过电话的方式，也能够取得证明人的信任。 2 、书面 人力资源部作为官方的调查渠道，在做调查时， 肯定是要和候选人原服务单位的人力资源部打交道。有个可 喜的现象，越来越多的人力资源部对于背景调查都愿意给予 配合，但人力资源部的要求一般是要书面的正式函件。而通 过这样调查过来的效果往往比较好。 四、背景调查的方式和方法 3 、上门拜访（项目实地考察） 针对有些候选人，特别是非常重要的岗位，有必要采 用上门拜访的方式，对原先候选人所经历的公司情况进行调查 ，并多方面的对候选人的情况进行访问，这种方式往往能获得 大量的一手信息。特别是项目高管候选人，建议到项目实地进 行考察。 4 、其他方式 利用人际关系网络，从比较熟悉、了解候选人并且能 保守秘密的朋友做调查；从候选人的亲朋好友中做调查；从候 选人的同学、老师中做调查；还有，针对有些知名度的候选人 ，从网络平台上调查，从合作客户中调查等。 五、背景调查的基本流程 • • • • • • • • • 一、调查前应做的工作 1 、准备结构化电话背景调查问题。 2 、选择咨询对象和询问重点。 3 、如果询问候选人的现任经理 , 必须征得候选人的同意 。 4 、在面试时向候选人说明 , 背景调查的满意度会直接影 响公司的录用决定。 二、调查咨询来源 1 、应聘者在《应聘登记表》中填写的证明人 / 推荐人。 2 、通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资 源部人员、原上级主管或同事等。 3 、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 五、背景调查的基本流程 • • • • • • • • • • • • • 三、调查咨询内容 1 、在各任职机构的服务时间、职位。 2 、实际工作内容和责任、业绩评估情况。 3 、现任职位的薪酬福利状况（可 选）。 4 、工作能力、态度和性格特征等。 5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方需要改善？ 6 、他为什么离开公司？ 四、程序 1 、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 2 、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 3 、调查咨询内容。 4 、请对方介绍另一些咨询人。 5 、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求 , 我公司将尽力配合 , 再见。 五、背景调查的基本流程 • 特别注意事项 • 1 、询问与工作有关的问题。 • 2 、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不 答的问题。 • 3 、尽量询问具体事例。 • 4 、确保咨询所得资料保密。 • 5 、在面试后，背景调查应及早进行。 六、如何让背景调查的结果更有效 综合了人力资源部与其直接 上司的调查才会更加的全面。 1 、兼听则明，偏信则暗， 360 度调查 除了听证明人的评价，也要多方调查才好。人力资 源部作为官方渠道，肯定要联系一下，如果有办法获得业主的 评价将是更好的，另外也找到曾经是候选人的同事来问问，相 信如果 10 个人里面有 7 个人以上说好，那可以基本下结论，这 个候选人是值得推荐的。 对于接受调查的证明人的划定范围，一般涉及候选人 的“上级、下级、平级、原单位其他相关部门以及候选人以往 的部分客户等”，这样全方位的 360 度调查，更有利于得到准 确的信息，从而对候选人得出公正的评价。 比如一个销售总监，我们调查的时候，调查的范围会 涉及：“上司、下属、平级同事、客户、公司老总、人力资源 部”几个跟销售总监接触比较多的部门。 六、如何让背景调查的结果更有效 2 、设计“结构化”调查问题提纲 根据素质模型设计“结构化”问题，尽量做到问 题的具体化和可量化。 •如果满分是 100 分话，这项工作您给他评分多少？如果您给 他打 80 分的话，您认为他还有 20 分是那方面做得不好？ •在这项工作中，有没有什么具体得事例您觉得有代表性得可 以给我们描述一下。 七、应该特别注意的几个问题 1 、一般情况是在面试合格后进行。在做背景调查之前，应 征得被调查人的同意。有必要的话可先和被调查者事先签订 一份“背景调查授权书”，这个证明文件是非常重要的。第 一点，它做倒了对被调查的人的尊重。第二点，在进行背景 调查的时候，也可以作为说服被咨询对象接受询问的有力的 授权证明，尤其是在一些港资和外资公司的时候，如果没有 被调查人的背景调查授权书。对方公司根本就不会搭理你的 。提供完授权书以后，就要求被调查人提供一些可以作为他 证明人的联系方式了。 七、应该特别注意的几个问题 2 、限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关 的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题， 要坚决避免。 3 、应该优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这 些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、 工作态度有更深刻的了解。 4 、对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大，因为如 果你去进行背景调查的话会对人才造成严重的影响。个人认 为，可以通过这个公司已经离职出去的员工来了解。 七、应该特别注意的几个问题 5 、与接受调查的人沟通交流时，必须清楚的表明身份及来 意 , 明确的告知对方目的所在 . 让对方确知你们之间的对话 内容是绝对保密的，告知对方候选人目前所应聘的是那一项 职务 , 好让对方可以就事论事的评论，当对方在叙述时 , 绝 对不要中途插话 , 因为一旦被打断后 , 有可能对方也不愿再 继续原来的话题了。 6 、如果觉得对方似乎有意回避某些问题时 , 你仍然应该契 而不舍的追究 , 并诚恳的告知对方 ; 你之所以如此执着 , 无 非是希望确定这个录用的决定对于公司及求职者双方都是最 合适的选择。 七、应该特别注意的几个问题 7 、选择合理的联系时间。在工作时间内，对方一般都很忙 ，但是通常情况下，下午四点钟左右的时候会稍微好一点。 在这个时间打过去，得到配合的概率会大一些。否则，如果 在其他时间打，没人会搭理你。 8 、调查的内容要循序渐进、由浅入深。千万不要开门见山 地问一些对方不便透露的问题，如应聘人员原来的工资待遇 等等。这样的话，不但得不到这个问题的答案，而且会把对 方惹烦，其他的问题也不会配合回答了。要灵活掌握问问题 的顺序，一般是把最简单、无关痛痒的问题放在最前面问， 再一点一点地深入，一旦发现对方态度不好，马上停止调查 ，感谢对方的配合，迅速结束通话。 八、一些技巧 1 、尽量不要用开放性的问题，而是采用封闭式的问题 譬如说，想调查工作积极性，千万不能就简单 问“某某工作积极性如何”，不妨这样拆成几个问题逐个发 问———“工作繁忙时，候选人会不会选择加班？加班是由 工作量导致的还是工作能力和工作效率导致的？还是他寻求 个人发展导致的？”也就是尽量把主观信息客观化。 比如想了解候选人的业绩好坏，那就千万不要直 接问他的业绩好不好，而是要问，“跟他的前任相比在哪些 方面有了突破，从数字上体现出来怎样的飞跃，他在一个项 目当中究竟负责哪个部分，他带的团队究竟有多少人。” 八、一些技巧 2 、预防证明人与被调查的候选人串通、合谋造假 对于候选人给到的证明人，第一步都要将电话打到 对方公司前台，再转到人力资源部核实候选人的身份，在这 个基础上才有价值进行下一步的工作。“最起码的，如果候 选人根本都不是这家企业的，那我再怎么问他的工作能力表 现和性格都已经没什么意义了。”在此之后，再通过 H R 核 实候选人给到的证明人的信息，以免候选人玩心眼儿。 如果有多个证明人，最好同时询问。 八、一些技巧 3 、不要指望竞争对手告诉你某人的能力 要选对的人了解对的信息，离职同事是最优选择。 还有一个技巧，如果想知道候选人的前任下属对他 的评价，那么可以先不直接打电话给这个下属，而是先打给 候选人的前任上级沟通。 九、为难的背景调查结果 失误：完全相信调查报告提供的调查信息并依据调查收集的 信息做出判断，而没有进行分析与追查。 对策：出现黑白泾渭分明的信息结果时，追查调查结果是否 准确，及其使用的调查方法与技巧是否适当。 失误：仅凭调查的信息结果作出雇用决定。 对策：在当事人否定调查结果时，保留一定的时间做二次调 查，以最后确定真实的调查结果。 点评：不能仅仅依赖于背景调查做出雇佣决定。 “ 当背景调查出现完全相反的结果时， HR 如何进行分析与权衡，无疑非常重要。” 九、为难的背景调查结果 作为 HR 工作者，要对调查结果做出合理分析，不 是调查任意一点不符，就全盘封杀。要判断合理性因素，比 如时间短了几个月，但工作表现不错，仍可视为合格。毕竟 好人才太难找了。 谢 谢！
32 页
490 浏览
【背景调查】背景调查这么干才够专业
背景调查这么干才够专业 背景调查如何开展 背景调查的经典4问-4W 调查谁： WHO 涉密（技术、客户、商业）、涉钱、 涉高（高管）是重点 向谁调查： WHEN to WHO 上级、下级、同事、间接领导、HR、 客户、供应商（合作方）等 调查什么： 做过什么、做的怎样、操守如何、其 他疑点等 WHAT 何时调查： 转正前的任何时间，最好是入职前 背景调查前要干的3+1件事 取得 书面 授权 • 授权公司及第三方机构调查 • 授权知情人提供并免责 获取 调查 信息 拿到 个人 声明 • 提供被调查对象的姓 名、职务及联系方式 • 与被调查对象的关系 • 保证提供信息的真实性 • 接受企业的相关处理 制作 问题 清单 • 标准话术 • 结构化问题 主流背景调查方法及选择 网络 熟人 关系 电话 第 三 方 如何找到第三方调查机构 1.熟人咨询 2.网络搜索 3.展会调研 与第三方调查机构合作注意事项 • 事前知会候选人 • 限制调查范围，和工作直接相关，不要擅自调查比如私生活、 婚外恋等个人隐私 • 请第三方一定要签订协议，确保第三方是用合法手段，保密。 • 第三方仅记录客观情况，不评价被调人是否胜任 • 提供原始记录或录音 • 调查对象至少3种类型，每种2-3人为宜 典型背景调查场景实操演练 身份证件真伪识别 学历/职业资格证书真伪识别 职业经历怎么核实 简历对照 求助同行 社交圈子 离职证明 工作业绩如何调查 • 聚焦2-3个最有价值的项目进行求证（STAR） • 善于引导 • 对于绩效 -总体上讲，他的绩效在同事中能排多少位？优秀、中等、一般？ -你了解他的家庭情况吗？还记得他的生日和入职日期吗？ -他有抱怨过薪酬或没被晋升吗？ • 对于团队管理 -他负责这个团队多少时间了，他给团队带来的最大变化是什么？ -你认为目前这个团队还存在哪些问题？ -他和下属有过不愉快或冲突吗？ 职业操守如何背调 • 在公司期间有没有不良记录？ • 他离职后，你听说过他议论公司或同事吗？都说了什么？ • 有没有过劳资或财务纠纷？ • 在跟贵公司签订的劳动关系合同中有没有涉及竞业限制，保密 等 内容？ • 跟贵公司有没有其他应办但没有办理的事情？ 常见的“坎”如何过 以在职为由试图规避调查 • 可以调查已经离职的有交集的员工 • 发有条件的offer，然后在候选人离职后，入职前 进行调查 以忙或不方便为由不配合调查 1.约定下次的时间 2.换方便的方式 3.让提供其他合适的人选 打哈哈的职场老油条怎么破 • 不要给发飙的机会 • 用行为式问题，star 的逻辑问 • 给他填空题或选择题 • 听话外音 S/T：情形或任务=为什么做？ A：行动=做了什么？如何做 R：结果=行动的效果如何？ 调查对象不靠谱/串供怎么办 • 要求前台总机、工作邮箱 • 让候选人推荐的人再推荐1-2人。 • 指定候选人 • 送小礼物 • 兼听则明，偏听则暗
18 页
573 浏览
【录用】录用通知汇总表
录用通知汇总表 目录 聘任书（一） 2 聘任书（二） 3 中途录用调查表 4 录用员工报到通知书 6 任职同意书 7 聘用资料记录表 8 聘用资料记录表(续表) 9 聘任书（一） 企业名称_______________________ 联系人______________ _________年___月__ _日 报到时间_________年___月___日 上 下午______时______分 报到地_____________________________________________ 应聘保证书 企业名称______________ 负责人_______________ 贵公司于_________年___月___日所发录用通知已经收到。本人肯定按贵公 司所要求时间报以，保证如约到贵公司就职，上述保证由本人亲属提供担保。 姓名______________ （签字或印鉴）现住址____________________________ 亲属担保人 ______________（签字或印鉴）现住址____________________________ _________年___月___日 聘任书（二） 聘字第______号 兹聘请_________先生（小姐）为本公司________________部 职称________________ 在聘期间 自_________年___月___日起 至_________年___月___日止 此聘 总经理 _________年___月___日发 中途录用调查表 报告者 年 月 日 录用单位 预定录用日期 姓名 性别 年 年龄 月 日 岁 籍贯 地址 自宅（贷款）租屋（ ） 家庭成员 扶养亲属 有无 家庭成员工作单位： 毕业学校 技能 资格 兴趣 现在年收入·工资 希望年收入·工资 经历 实绩 公司的评语 顾客的评语 健康状况 面试评价 健康检查表 面试目 1.性格倾向（本人分析） 2.指导能力 3.协调性 4.亲和能力 所需时间 （面试观察） 面方式者 5.企划能力 6.说服能力 7.交涉能力 8.交际能力 9．语言能力 10．包容能力 承办意见 综合评价 附件资料 录用员工报到通知书 ×××先生（小姐）： 您应聘本公司 职，经复审，决定录用，请于 年 月 日（星期 ）上午 时，携 带下列物品文件及详填函附之表格，向本公司人事部报到。 居民身份证； 个人资料卡； 体检表； 保证书； 二寸半身照片 张 注意事项： 按本公司之规定新进员工必须先行试用 个月，试用期间暂支月薪 ； 报到后，本公司将在很愉快的气氛中，为您做职前介绍，包括让您知道本公司 人事制度、福利、服务守则及其他注意事项，使您在本公司工作期间，满足、 愉快，如果您有疑虑或困难，请与本部联系。 此致 人力资源部 启 任职同意书 立同意书人 今同意在本公司担任 一职，决遵循公司规章办事，如 任职期间违反公司规定及有关规章规则，原受公司合理处分，若因侵占公司财 物、货款或疏忽使公司蒙受财务或信誉损失，愿受法律适当处分。 此 致 股份有限公司 同意人 年 月 日 聘用资料记录表 Employment data form 聘用资料记录表 EMPLOYMENT DATA FORM 月 月 月 工作 Month Month Month Job 预计情 预 计 情 预 计 情 实际情 预计情 实 际 情 况 Est. 总 况 Est. 况 况 况 况 Est. Act. Est. Act. 计 Total 聘用资料记录表(续表) 填表人 Completed by: 签名 Signature: 部门 Department: 编号 Number: 科室 Section: 日期 Date: 月 月 月 月 Month Month Month Month 预计情 实际情 预计情 实际情 预计情 实际情 预计情 实际情 况 况 况 况 况 况 况 况 Est. Act. Est. Act. Est. Act. Est. Act. 审核人 Agreed by: 签名 Signature:
9 页
478 浏览
【录用】发offer的至关重要的小细节
发 offer 的至关重要的小细节 目录 一、Offer 与劳动合同.................................................................................................1 二、Offer 内容的必备项.............................................................................................2 三、Offer 发放前的调查.............................................................................................3 四、Offer 发放后能否撤回.........................................................................................4 一、Offer 与劳动合同 首先，我们来看看 offer 与劳动合同的关系。 1、Offer 与劳动合同的法律性质一样吗？ 准确来说，offer 只是用人单位向求职者发出的要约，它并不是劳动合同，但 是公司单方对求职者发出的聘用意向，属于一种意思表示。 但这并不代表 offer 对用人单位没有法律效力。 根据《合同法》规定，“要约”是希望和他人订立合同的意思表示。一旦作 出承诺，就要受到约束，违背要约通常会面临经济赔偿。 而要约到达受要约人（即劳动者）时即生效，要约人（即用人单位）受到要 约约束。 2、只要求职者同意并且符合 offer 入职需要的规定条件，用人单位就应该以 offer 承诺的内容如期与求职者订立劳动合同，否则用人单位需要承担相关的法 律责任。 另外，求职者收到 offer，可以向公司做出是否同意所载条件以及是否愿意到 用人单位工作（如果能有书面的同意及同意的录音等都将形成一个稳定的合 同）。 如果接受要约，就对双方形成义务。 二、Offer 内容的必备项 那一个 offer 的必备项目应该具备哪些内容？作为具有要约作用的 offer，其 要约的事项也应该与将要签订的劳动合同的主要项目相匹配。 根据《合同法》的规定，要约必须要具备： （1）要约是由特定人作出的意思表示。 （2）要约必须具有订立合同的意图。 （3）要约必须向要约人希望与之订立合同的受要约人发出。 （4）要约的内容必须具体、确定。 具体到 offer 中，其内容就必须包括： （一）关键的录用条件、薪酬待遇等条款要清楚无歧义；不允许出现模棱两 可的情况，否则就是存在失责行为。 （二）录用通知书应有期限限制。超过某个时间就表示对方放弃接受。 （三）要求报到时提供的材料清单要清晰与岗位职能相关。可包括体检合格 的证明（为避免纠纷，最好要求先体检，无问题再发出录用通知书，以避免违 反“就业歧视”的法律规定）； （四）工资报酬等可表述为按现行薪酬制度大致什么范围，含有什么项目。 （五）劳动合同期限要有说明。 三、Offer 发放前的调查 准备好 offer 之后，在正式发放之前，还需要做最后的准备和检查。 1、对于重要岗位，HR 在发出 offer 前，需要对候选人进行背景调查，这样 可以帮助企业省掉很多未注意到的问题和麻烦； 2、有文字明确要求候选人在指定时间内书面回复是否接受，并规定，如未在 制定期限内书面回复，offer 失效； 3、是否明确列出企业不予录用的情况，如简历有虚假成分、未按约定日期报 到或员工体检不合格等等情况； 4、如果企业对体格要求较高，应当注明只有在企业书面确认体检合格后，入 职邀请函才生效； 5、在 offer 中，增加一些企业文化宣传，提升雇主品牌形象； 6、可以把入职手续等各事项以正式邮件形式表述清楚，方便入职者参照执行。 四、Offer 发放后能否撤回 在现实的工作中，可能还会存在其他意外的情况，比如公司职位的调整、领 导的意见变更，或者出现更合适的候选人，被录用者体检不合格，被录用者的 学历造假......让 offer 发放有变。 所以，offer 发出去之后，能否撤回？ 答案是：在合法的条件下是可以撤回的。 具体如下： 第十七条 要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或 者与要约同时到达受要约人。 第十八条 要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之 前到达受要约人。 第十九条 有下列情形之一的，要约不得撤销： （一）要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销； （二）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备 工作。 那用人单位单方面毁约，会有哪些法律风险呢？ 如果候选人已接受 offer 并且认同其条款，则 offer 具有法律效力。 这种情况下，用人单位如果毁约，既违背诚信，也违反法律规定。 此种情况下，对于企业因毁 offer 给候选人带来的财产损失，企业应对损失进 行相应的赔偿。 当然，如果候选人拒绝了用人单位，则 offer 就不具有约束力。 总而言之，别把 Offer 仅仅当成一张纸，它也是单位向求职者发出的建立劳 动关系的一种邀约。 作为 HR，需要在整个过程中，用好 offer，招揽人才，同时注意防范风险， 维护企业的利益，尽量不要出现 offer 发了又撤的情况。
7 页
491 浏览
16个工具教你科学的慧眼识人-招聘技巧-职场技能
16 个 工 具 教你科学的慧眼识人 测评的流程详解 前言 孙子云：兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 故经之以五事，校之以计，而索其情： 一曰道，二曰天，三曰地，四曰将， 五曰法。 将者，智、信、仁、勇、严也。 从古到今 这都不是一件容易的事情 “ 千里马常有 而伯乐不常有” 科学的慧眼识人 科学的慧眼识人 笔试 潜质 专业技术能力测试 智商测试 测评潜质的关键因素： 学习敏锐度、好奇心、眼光、投 入、决心 应用九宫格分析鉴别高潜质人才 素质 以素质为基础的 360° 测评 以素质为基础的面谈 以素质为基础的测评中心 测评工具 Decision Dynamics 决策风格 Hogan OPQ MBTI CPI DISC 16PF 笔试 搞清楚下面几点即可 1 2 3 定义专业序列技术能 力要求 根据要求设计相应笔 试考卷 实施笔试 如：财务投资、资金管理、 由该专业的专家或者熟悉 该部门工作的人员设计测 试考题 机房空调维护流程 ...... 素质 – 行为 – 绩效 根据素质设计相应的行为调查问卷 主观性不可避免，因此适用于发展 可做参考，但不可作为绝对的依据使用 360 度 调研 企业要求 战略 文化 岗位要求 素 质 行为素 质面谈 测评 中心 关注个人的行为，而非事件本身 关注过去的事实，而非对未来的假定 根据素质模拟工作环境，以观察相应的行为 高管及外招人才，比较难以实施 360 度调研：以素质为基础的测评方法（广泛运用） 设计所需要测评的素质 根据素质设计相应的调研问卷 网上 360 度调研（匿名） • 通过多个测评人的不同角度，客观，全面地对素质能力进行的测评 • 能有效地反映“我在重要的素质能力上表现如何？” • 能通过测评数据和信息制定个人发展计划 • 起到揭示，验证，提醒，或者促进改变的作用 • 通过一个时间点的测评揭示素质能力的全面情况 • 也可能是改善现状的一个有力的机会 360 度调研评价 90% 的 Fortune 100 企业运用 360 度反馈或 类似的多测评者测评工具 (London, Smither) 对自我的思考反省能增 加对自我的认识 (Church, Tornow, Atwater) 自我测评比平级通同事 和上司的测评宽容，下 属的测评更为宽容 基于素质能力的 360 度反 馈对员工发展比对绩效考 核，招聘更有效 (Toegel and Conger) 把 360 度反馈用于绩效考核 会降低数据准确度，从而阻 碍员工个人的发展和改变 (Longbecker and Ludwig) 另一个有趣的发现是绩效 高的员工在自评中比绩效 不理想的员工更为苛刻 (Lombardo, Eichinger) 360 度 调研 测评目标 配置性测评 选拔性测评 考核性测评 发展性测评 诊断性测评 会设立一个明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内 部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的 “潜力”，而不是现阶段的工作能力。 考察某项素质是否具备或者具备程度大小位目的的测评，年终考评、任期 内测评属于此类。 为后续的培训与发展工作提供指引。人才盘点、培训需求诊断、职业发展 测评等都属于此类。 此类测评的目的是查找问题的原因所在，由此提出改进的解决方案。一般 测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。 测评对象 类别 管理 岗位层级 岗位范围 工作特点 测评重点 金字塔尖——高 层管理人员 经营意识、战略思 经营决策层，公司 关注全局性、长远 维、决策能力、领 经营班子 性的问题 导风格等 中坚力量——中 层管理人员 承上启下，上传下 部门总监、经理、 达，既关注全局性 主任等 的问题，又关注细 节性的问题。 贡献者 & 管理者 ——基层管理人 员 沟通协调、执行推 科长、主管、班组 关注细节性、短期 进、辅导下属、学 长 性的问题。 习能力、专业能力。 识人用人、团队激 励、人际关系建立、 组织协调、系统思 维、个性特征等。 测评内容 素养 知识 技能 如个人特质，天分、才智、 通过学习和经验累积的事 包括管理能力和专业技能， 理念等，可以采取面试进 实、信息和对事物的看法， 例如团队合作、数据分析 行测评； 包括通用知识和专业知识， 等，可以采取评价中心进 可以采取笔试进行测评； 行测评。 测评内容 方法 效度 公平度 可用度 成本 智力测验 中 中 高 低 性向和能力测验 中 高 中 低 个性与兴趣测验 中 高 低 中 面谈 低 中 高 中 工作模拟 高 高 低 高 情景练习 中 未知 低 中 个人资料 高 中 高 低 同行评议 高 中 低 低 自我介绍 低 高 中 低 推荐信 低 - 高 低 评价中心技术 高 高 低 高 测评内容 不同的测评指标需要用有针对性的测评工具 来测量，同时在进行工具组合时，应尽可能 针对性与互补 性兼顾 的准确性。过多的测评形式和内容会加重被 测评者的负担，压力过大可能会造成无法准 论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能 力，又可以考察与事相关的能力。 不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有 很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评 涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨 效率性与准确 性并重 确反映被测评者的真实能力。 面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐 主观与客观结 合 等需要评委做出主观评价的，为主观性测评 工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较 少需要评委做出主观评价的，称为客观性测 评工具。一般建议采用主观性与客观性工具 相结合，能够更加全面地进行测量。 16 个最流行的测评工具 HoganLead HoganLead 霍根测评是一套专业的专注于性能相关行为的个性评定工具，由 Robert Hogan 博 士在 20 世纪 70 年代所发表著名的「 Hogan 人格测评」所发展出的，该测评工具 被誉为第一个专门针对商业组织应用的人格测量工具。直至今天仍在为众多企业和 组织提供针对人格的测评服务，尤其是在领导力方面的测评。 HoganLead 是霍根测评系列产品中专注于领导力的一个测评，另外还有 HoganSelect 、 HoganDevelop 等系 列测评。 应用：作为目前市场上主流的领导力测评，霍根领导力通过分析潜力、挑战、价值观等信息，让领 导者清楚地理解他们的工作表现和核心驱动因素，并为他们提供战略层面的自我认识，令良好的领 导变成伟大的领导 OPQ 全称： Occupational Personality Questionnaire ， SHL （现已 被 CEB 收购）的“当家花旦”。 应用：在招聘领域用的非常广的一个职业性格测评，许多企业会把它 作为新员工的测评工具。它以多个理论模型为基础，获得了大部分 500 强企业的青睐。 SHL 作为专业提供测评服务的公司，有近百种的测评工具，它在从招 聘与聘用、员工发展到继任者规划的人才雇用周期中，通过卓越的人 才智能与决策帮助客户提升企业绩效。除了 OPQ ，还有 MQ 、 Verify 、 SJTs 、 DAP 等众多主流测评。 MBTI 全称为： Myers-Briggs Type Indicator ，也是一个性格测 评，由 Briggs 母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定 的， CPP 拥有它的版权。 应用： MBTI 是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成 近 20 种世界主要语言，每年的使用者多达 200 多万，其中不乏世界 500 强之内的大型企业。 MBTI 主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等，从 而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、 职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度，作为研究正 常人群地性格特征，并预测行为，进行职业规划，有其独到之处。 CPI 全称为： California Psychological Inventory ，加利福尼亚心理调查表。 应用： CPI 的应用范围亦十分广泛，在教育心理方面，可用于对学业成就，创造性潜能的预测， 并可为专业选择提供指导；在管理心理方面，可用于对应聘者的管理潜能，工作绩效的预测提供 参考，还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为 是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 CPI 是高氏（ Gough ， 1957 ）所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。 CPI 是 MMPI 的姐妹量表，也可说是“无疾病的 MMPI” 。 补充： MMPI （ MinnesotaMultiphasic Personality Inventory ），明尼苏达多相人 格测验。它是迄今颇富权威的一种纸 - 笔式人格测验，该问卷的制定方法是分别对正常人和 精神病人进行预测，以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式，因此该测验最常用 于鉴别精神疾病。 DISC 4 个字母分别代表 4 个类型： D ： Dominance （支配性） I ： Influence （影响性） S ： Steadiness （稳定性） C ： Compliance （服从性）。 它是一个性格测评，理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”，由 Inscape Publishing 拥有。 应用： DISC ，代表着一种可观察的人类行为与情绪，将会使你对自 己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广 泛运用于组织人才测评，招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需 求，都可基于此开展工作。 16PF 卡特尔 16PF ，由美国伊利诺州立大学人格及能力研究所雷蒙 德 · 卡特尔教授编制。卡氏采用系统观察法、科学实验法以及因 素分析统计法，经过二、三十年的研究确定了十六种人格特质， 并据此编制了测验量表。 卡特尔认为“根源特质”是人类的潜在、稳定的人格特征，是人格测验应把 握的实质。 应用：卡特尔 16PF 测验是评估 16 岁以上个体人格特征最普遍使用的工具， 广泛适用于各类人员，对测评对象的职业、级别、年龄、性别、文化等方面 均无限制。现已应用于人力资源管理、职业规划、教育辅导、心理咨询等领 域。卡特尔 16PF 测验设计科学，可靠性强，不仅可以对个体对个性特征和 能力水平进行客观评估，还能检测出个体的心理健康程度、创造力及适应新 环境的能力。这对于个体调整生活状态，进行职业规划等方面具有重大的指 DPA 全称为： Dynamics Personality Assessment. DPA 研究中心的代表产品 DPA （三维性格动态管理系统），该系统也是基于气质理 论结合荣格的人格分析理论的基础开发的，它将人的性格分为 5 大类别：黑桃的军 事家，红桃的梦想家，梅花的和平家，方块的建筑家，整合的外交家。 应用： DPA 由工作、家庭、个人三个系统组成，多维度的分析能够让人们更好的认识和了解自己， 塑造幸福和谐的家庭关系，可以帮助企业老板和高级管理人员提升性格领导力，知人善任的组合与 激励不同类型和动力的员工，打造优势动力企业团队，有效降低员工流失率，提升员工忠诚度，激 发员工行动力，提升企业绩效。作为运用性格知识优化个人状态，启动人性动力的人才驱动系统， 在选拔、招聘、绩效提升、建设团队等方面都有较多的运用。 Learning Agility 思维敏锐度，它被定义为“从经验当中学习并应用到新的情景的能 力”，是光辉国际（ Korn Ferry ）的一个主打系列产品。 应用： Learning Agility 作为一个有效衡量潜力的工具往往被运用在 人才高潜力发展中。 Learning Agility Architect 就将思维敏锐度分为 5 个维度：人际、 变革、结果、心智和自我意识，通过 3 种测评 viaEDGE 、 Choices 、 Learning from Experience Interview Guide 涵盖了多方面的应用。 HA 全称为： Harrison Assessment ， 哈里森测评。 HA 方法结合了行为理论（ Enjoyment-PerformanceTheory ），矛盾 论（ "psychological opposites" Theories ），它被设计的初衷就是为 了帮助企业对人力资本进行最优化。 应用： HA 衡量 4 个方面的 78 个适合性因素：个性特征、任务喜好、兴 趣和工作环境喜好，现在成为了选择，招聘和发展领导人 / 经理的一个极 好的工具。 PDP 全称为： Professional Dyna-Metric Programs ，一个行为风格测评，起源于 多个经典的诸如“智力理论”“特质理论”等理论和研究。 应用：被一些媒体夸誉为现今全球涵盖范围最广、精确度最高的人力资源诊断系统。它通过 问卷测试的形式把人的性格大致分成了老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型 5 种。 PDP 在企业的很多方面中被应用，而应用相对较广的是在中高层的招聘、团队建设和 激励中。 FIROB FIROB 是基本（ Fundamental ）、人际（ Interpersonal ）、关系 （ Relations ）、定位（ Orientation ）、行为（ Behavior ）首字 母的组合，它“探究你与他人互动的典型方式”。 FIROB 与包含、控制、情感等三个定位相关。每一个定位是人们相对 于他人所采取的行为方式的方面。 应用：这个行为风格测评从分析人际需求出发，有效地帮助提升人在 组织环境内的表现和成长，因此在提升领导力、团队建设、冲突管理、 教练辅导方面有着非常好的效果。 Caliper Profile Caliper 的核心测评系统，理论起源来自于一句话：技能能被教 授，但是态度和动机却不能。 CaliperFirst Step 作为一个销售和服务潜力的测评也有着不错的口碑。 应用：针对企业，涉及招聘甄选、员工发展、团队建设以及组织发展，涵盖 面较广。 Caliper 注重产品的研发，探讨能力、个性对工作绩效的影响，测 评结果会对个人的自然力量，动机，作为特定角色成功需要的潜力进行研究， 它在招聘、人才发展、企业文化方面有着最多的应用。 LEA 全称： Leadership EffectivenessAnalysis. MRG （ ManagementResearch Group ）的领导力测评工具，是 MRG 创始人 Mahoney 博士在结合心理学和观察企业情景中的领导行为中发现的一个效能实现 路径。通过诊断评估可以提供一个清晰的洞察力：指出需要的改变，并且指明改变 的方向。 应用：该测评专门测量在组织关系中个体行为方式的复杂性和丰富性。通过定义领导者角色的 6 项 功能：建立愿景、发展追随力、实施愿景、达成结果、贯彻执行、团队合作，量身定制个人发展计 划，真正发挥领导效能。 MRG 的 SPA （ Sales Performance Assessment ）作为销售评估工 具在不同行业也有广泛的使用，它分析了销售人员的外在因素，建立了一个 6 项驱动 +18 项实践 的模型，同样提供给个体销售和团队销售一个清晰的洞察力。 GMI 全称： Global Mindset Inventory ，全球思维量表。 应用：由 Thunderbird 下的 Najafi Global Mindset Institute 推出， 此测评衡量智力、心理、社交 3 方面的 9 种能力，旨在帮助培养企业 中全球领导者影响个人、团队和组织的能力，摆脱本土化思维，融入 到全球化环境中。 SPM 全称： Raven‘s Standard Progress Matrice ，瑞文标准推 理测验。它属于非文字智力测验，用以测验一个人的观察力 及清晰思维的能力，该测验的理论假设源于斯皮尔曼的能力 二因素理论（ C.Spearman ）。 该理论认为能力主要由一般因素（ G ）和特殊因素（ S ）组成。前者体 现在所有的智力活动中，人人都有，水平各异，决定了人的聪明程度；后 者则对应于各种特定的活动。 应用：该测验具有较高的信度和效度，施测时间短，结果解释直观、简单， 标准测验经常被用于智能诊断和人才的选拔与培养的辅助测评。此外也有 适合低年龄儿童和智力落后者的彩色推理测验（ CPM ）以及适用于高智 力水平者的高级推理测验（ APM ）。 HBDI 全称： Herrmann Brain Dominance Instrument ，全脑优势测评，由美国的 奈德 · 赫曼博士于 1976 年在一系列生理学、医学研究的基础上创立，用于测评人的 大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型（ Whole Brain Thinking ），一个很不错的智力测试。 它在个人成长、了解自我、管理、销售、沟通、研发、辅导、教学、设计、教练等多方面都有广泛的应用。 应用：全脑模型的 4 种方式为逻辑型、组织型、交流型和空想型。人们有差别明显的方法来认知吸收 信息，做出决定和解决问题。一旦一个人了解了他自己的思维风格方式，那么用来提高交流，领导能 力，组织能力，处理问题能力，决策能力和其他个人和人与人之间的发展的方面的大门就敞开了。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
31 页
387 浏览
【模板】年度招聘计划方案
年度招聘计划方案 一、招聘的目的 为满足企业发展对人才的需求，为解决企业规模不断扩大对人才的迫切需 求，与人力资源市场中的优秀人才供给不足的供需矛盾，以 2017 年度企业经 营计划为依据，结合公司的实际情况，为公司提供人力资源的支持，特制定本 年度招聘计划。 二、招聘的原则 公司人才甄选以岗适其人、人适其岗、人岗匹配为宗旨；甄选过程以公平、 公正、公开为原则；甄选内容从品德、知识结构、思维逻辑、专业技能、经验、 综合素能等方面进行全面审核，以确保为公司推荐合适的人才。 三、招聘计划需求 根据公司 2016 年度经营计划为依据，参照公司 2015 年人员编制，由公 司人力资源部对人员需求进行统计、分析及汇总。 招聘需求数据汇总流程图： 需求统计 需求分析 需求审核 需求上报 需求汇总 四、2016 年度招聘需求 根据公司各部门上报数据，编制公司 2016 年招聘计划，详见下表： 类别 部门 岗位 户外照 研发部 结构设计 明事业 部 开发工程师 电子电器开发 项目主管 人数 申请日期 要求到位日期 所属类别 4 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 备注 2 名 OEM 2 名 ODM 光学工程师 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 经理 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 3-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 4-6 月 增补 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 6-7 月 增补 LED 灯具 车间主任 LED 灯具 制造部 车间副主任 太阳能灯具 车间主任 生产计划部 PMC 部 园林事 业部 业部 研发部 园林事 供应商管理 业部 200 持续招聘 扩编 喷涂车间 50 持续招聘 扩编 生管员 1 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 替换 生产计划员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 仓管 1 2016 年 1 月 9 日 201 年 2 月 17 日 扩编 男性 制程检验工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 制程检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 进料检验员 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 测试员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 17 日 扩编 物控员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 文员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 扩编 注塑工 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 20 日 增补 安规工程师 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 主办工程师 2 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 助理工程师 5 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 28 日 增补 采购员 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 2 月 9 日 扩编 有合适人选 车间主任 1 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 增补 有合适人选 品质工程部 塑胶部 园林事 总装车间 部 装配车间 营销事 业部 统计 1 普工 50 业务员 1 跟单员 2 助理工程师 1 市场部 平面设计 行政部 行政 中心 2016 年 1 月 9 日 2016 年 3 月 1 日 扩编 持续招聘 扩编 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 2016 年 1 月 6 日 2016 年 2 月 17 日 增补 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 2016 年 2 月 10 日 2016 年 3 月 10 日 增补 清洁工 2 2016 年 1 月 12 日 2016 年 2 月 17 日 增补 保安组长 2 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 保安员 14 2016 年 1 月 12 日 2016 年 4 月 30 日 扩编 2-4 月需求 安保部 五、招聘策略 拓宽渠道，多方纳才：内部重视员工潜在价值培养与挖掘，实施人才举荐 与竞聘；外部进行同行业或跨行业同职等人才物色。 不拘一格，招纳贤才：重视人才的价值（包括潜在价值）与企业需求的匹 配度与适合度，达到人人皆尽其才。 六、招聘方式 （1）招聘广告及宣传栏：针对普工岗位对外张贴宣传海报。 （2）网络招聘：以余姚人才网、宁波人才网、余姚英才网、数字英才网 为核心，兼顾使用余姚生活网、卓博人才网、智通人才网、论坛等网络渠道引 才。 （3）校园招聘：根据公司长期发展规模，逐步提高应届生引进与培养比 重。 （4）现场招聘：各地方市、区、街道各类别现场招聘会。 （5）补充招聘渠道：猎头、中介、员工推荐等。 七、招聘经费预算 序 渠道 分类明细 收费项目 费用（元） 合计（元） 号 1 2 网络招聘 现场招聘 余姚人才网 无 免费 0 宁波人才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 余姚英才网 网络发布招聘信息 免费 0 数字英才网 网络发布招聘信息 2000 元/年 2000 前程无忧 网络发布招聘信息 1680 元/年 1680 宁波招聘会 450 元/次 9000 258 招聘会 500 元/次 5000 4000 元/次 8000 500 元/次 1000 1500 元/场 3000 1500 元/场 3000 5000 元/年 5000 10000 元/年 10000 10000 元/年 10000 智通招聘会 展位费 三和招聘会 3 校园招聘 4 其他方式 5 其他不可预 期费用 学校 大学 传单 海报 宣讲材料制作，人工 费用 印刷费，人工费用 合 计： 59680 八、招聘组织架构 九、招聘效果分析 （1）招聘数据由公司人力资源部统计，按月度汇总，上报人事经理。通 过当年招聘数据分析制定次年度招聘计划。 （2）招聘数据汇总的内容包括：各渠道符合任职资格简历数、各渠道面 试邀请数、各渠道入职人数等数据。 十、人才库储备 A、人才库的趋势 （1）对于企业发展来讲，百年大计，人才为先。为适应企业健康有序快 速发展的步伐，人才储备必将成为 HR 的首要任务。 （2）一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才 库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。以我公司的组织架构，还需要 专门构建专业技术型人才库和储备人才库。 （3）如果企业希望建立一支合格的人才梯队，在需要人才的时候，永远 有合适的人选，就必须明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会 和企业内部予以引进、培养和储备人才。 B、人才库的建立 （1）最初的企业人才库，只是将较优秀的简历统一保存在一个地方，可 能是电脑上、文件袋里，也可能是 EXCEL 里，但随着技术的发展，首先，公司 需要把人才库建立在一个网络平台上面，也就是企业的人才库管理系统，这是 完善内部人才库的重要途径。 （2）其次，将所有收到及下载的简历统一进行筛选后，将符合企业基本 要求的人才归入企业人才库，到真正要招的时候就可以主动联系他们。 （3）同时，人才库建立之后，要保持与人才库中人才的不断交流，达到 人才资源保鲜的目的。 C、人才库建立实施方法 （1）人才库系统的简历能够成为统一的模板，里面涵盖了人才的基础信 息，包括姓名、性别、年龄、学历、籍贯、意向岗位、岗位工龄、联系方式等 等。 （2）人才库系统具有过滤及筛选功能，例如，已面试人员有一个模块、 未面试人员有一个模块、面试淘汰人员有一个模块、面试储备人员有一个模块 等。 （3）定时录入及更新人才库的基础信息，一般情况下应确保第二天必须 录入前一天的储备人才信息，避免堆积过多的信息，造成信息输入的失误。 （4）这个平台必须能够实现企业与候选人的互动，定期群发邮件或短信， 提醒他们更新简历，节日问候等，让人才库中的候选人能够不断了解公司情况， 从而对公司产生兴趣，一旦公司有职位空缺，HR 便可向人才库中的候选人发 布招聘信息，快速定位候选人。 十一、招聘其他事项 （1）对离职人员做好充分的离职原因调查，多方面了解，以挖掘员工真 实的离职原因。 （2）重视留人工作，安抚员工的工作情绪。 （3）对于优秀人才保持一定的联系，以拓展人脉关系。 （4）保持同行间的交流、学习，以不断提高自身的业务能力。 （5）提高自己的专业素质，多参加相关的专业培训及学习。
6 页
417 浏览
热门推荐
750 阅读
11 页
1880 阅读
8 页
14057 阅读
18 页
915 阅读
16 页
900 阅读
35 页
