人才招聘甄选工具大全素质能力测试-心理承受能力测评
心理承受能力测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、你的童年是在父母的溺爱下度过的。 /是 /否 /不全是 2、你步入社会后路途坎坷，屡遭人白眼。 /是 /否 /不全是 3、你在初恋时被恋人甩掉后，几乎失去了生活的勇气。 /是 /否 /不全是 4、你的收入不高，但手头总感到宽裕。 /是 /否 /不全是 5、让你和性情不同的人一起工作，简直是活受罪。 /是 /否 /不全是 6、你从来没有服用过安眠药物。 /是 /否 /不全是 7、你的朋友冒然带一个讨厌的人来访，使你感到震惊。 /是 /否 /不确定 8、原定长工资有你，可公布名单时不知为什么又换了另一个人。即便如此，你也心情坦然，并向他祝贺。 /是 /否 /不确定 9、你看到那些奇装异服，听到那些乱糟糟的音乐，就感到恶心。 /是 /否 /不确定 10、你认为一些新规定、新制度的颁布和实施，都是顺理成章、势在必行的。 /是 /否 /不确定 11、你接连遇到几件不愉快的事，一次比一次感到苦恼。 /是 /否 /不确定 12、即使同"情敌"交谈，也能心平气和。 是 否 不确定 13、建立新的人际关系相当容易。 是 否 不确定 14、别人擅自动用你的物品，你会生气很长时间。 是 否 不确定 15、即便多次失败，你也不放弃再尝试的机会。 是 否 不确定 16、对没有完成的重要事情，你会吃不下饭、睡不好觉。 是 否 不确定 17、有 5O％的成功把握你才会去干有些风险的事。 是 否 不确定 18、只要流行感冒，你就会被感染上。 是 否 不确定 19、别人若对你不公正，你会找机会进行报复。 是 否 不确定 20、一有空闲时间，你就想看小说和报纸。 是 否 不确定
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-问题处理能力测评
问题处理能力测评 窗体顶部 一些日常生活中的琐事，看起来无关重要，而万一处理不当，往往会化给你带来许多麻 烦。请做下列试题，测评一下你处理问题的能力如何。 1、 生日、结婚、纪念日等，这些看来你不可避免地要花钱时： A. 只送礼物给那些被你认为是重要的人。 B. 事先说你有事不能参加, 事实上你并没有什么事情,只是为了不送红包。 C. 经常收集一些小的或比较奇特的礼物来应付这些情况。 2、 你和别人发生矛盾或纠纷，不得不去法庭诉讼时： A. 因为去法庭的焦虑和不安而失眠。 B. 这是人生中难免要发生的事件之一，并不怎么重要。 C. 暂时把它忘却，到出庭时再设法去应付。 3、 你房间里的家具被水管漏水给损坏时： A. 你非常不快，口口声声地抱怨着。 B. 你想借此不交房租，并写了批评信。 C. 你自己擦洗、修理、使家具复原。 4、你和邻居发生了争执，久无结果时： A. 出外散步或消遣，来平息你的愤怒。 B. 请来律师，讨论怎样诉讼。 C. 靠喝酒来解闷和把它忘了。 4、 生活中的各种压力使你和爱人变得易怒时： A. 你想尽量不钻牛角尖，设法避免引起争吵。 B. 设法向朋友倾诉。 C. 坚持和爱人一起讨论，研究解脱的办法。 5、 一位好友将要结婚，而你认为他们的结合将会是痛苦的： A. 设法使自己认为时间还允许朋友改变计划。 B. 不必着急，因为你相信一切都会好起来的。 C. 认真地给那位朋友进行解释，耐心地阐述你的观点。 7、你的能力得到承认，并得到了一个重要工作时： A. 放弃这个机会，因为这项工作的要求太高。 B. 怀疑自己能否承担起这项工作。 C. 仔细分析这项工作的要求，做好准备设法把它干好。 8、你的亲友在事故中受了重伤，当你得知这个消息时： A. 服镇静药来度过以后的几小时。 B. 抑制住自己的感情，因为你还要告诉其他亲友。 C. 听到消息便失声痛哭。 9、每逢节假日，你和爱人总要为去看望谁的父母而发生争执： A. 你认为最好的办法是：谁的父母都不去看望，以减少麻烦。 B. 订个计划，这次看望爱人父母，下次看望你的父母，轮流看望。 C. 决定在重要的节假日里，和你的家人团聚，而在其它节假日里则与爱人的家人共度。 10、当你感觉身体不舒服时： A. 拖延着不去就诊，认为慢慢会好的。 B. 自己诊断一下，去药房买药。 C. 及时告诉家人，然后去医院检查。 鉴定： 以上各题得分如下，将各题得分累加 1、A.2 2、A.1 3、A.1 4、A.3 5、A.2 6、A.2 7、A.1 8、A.2 9、A.1 10.A.1 1、B.1 2、B.3 3、B.2 4、B.2 5、B.1 6、B.3 7、B.2 8、B.3 9、B.2 10.B.2 1、C.3 2、C.2 3、C.3 4、C.1 5、C.3 6、C.1 7、C.3 8、C.1 9、C.3 10.C.3 如果 10 个题目总得分在 15 分以下，则说明你解决问题的能力较差； 如果 10 个题目总得分在 15 分~25 分之间，则说明你解决问题能力一般，有时稍有迟疑； 如果 10 个题目总得分在 25 分以上，则说明你处理问题的能力很强。
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人才招聘甄选工具大全之-个性特质测评
个性特质测量表 请回答下列 210 个问题，以“是”或“否”来回答。选择答案为“是”时，在题后画 “√”，选择答案为“否”时，在后面画“X”。如果你觉得很难在“是”或“否”中选择， 那么就以“？”做标记(尽量少选)。答题时最好快一点，不要在每个问题的确切字意上思 考过多。有些问题看上去是重复的，但这是刻意安排的。这些具有细微差别的题目，反映 的是同一个个性特点。 1. 当你参与某些需要行动迅速的活动时，你会感到愉快吗？是 2. 你是否喜欢经常外出？否 3. 你是否喜欢富于变化的有机会出差旅游的工作，甚至带有危险性或不安全性的工作？ 否 4. 你是否喜欢一开头就把事情计划好？否 5. 看体育比赛时，你安静地坐着吗？是 6. 你是否喜欢独自冥想？是 7. 你是否觉得自己责任心过强？否 8. 在缺乏活动性的工作中，你是否会变得不耐烦？否 9. 你是否时常需要知心朋友使你振奋起来？是 10. 你很乐意冒险吗？否 11. 通常你能很快拿定主意吗？否 12. 当看喜剧电影或滑稽剧时，你比别人笑得声音更大吗？是 13. 你是否经常停下手中正在做的事情对它进行全面地考虑？否 14. 你是否经常准时赴约？否 15. 上楼时你是否总是一步迈两个台阶？否 16. 一般来说，你是否宁愿独自看书，也不愿意到别人那儿待一待？是 17. 晚上，你是否仔细地锁好门？是 18. 你的兴趣经常变化吗？是 19. 你是否容易生气，也容易消气？是 20. 你是否经常思考人生存在的意义和价值？是 21. 你是否信守这样的格言：值得做的事情就值得做好？否 22. 当你坐车时，由于交通拥挤车开的很慢，你是否觉得很难受？是 23. 当你和一群人在一起时，你是否很健谈？否 24. 你是否认为小孩子一定要学会自己过马路？否 25. 在做出决定之前，你是否仔细权衡利弊？否 26. 在看感情片时，你容易掉泪吗？是 27. 你是否常常试图寻找别人行为的潜在动机？否 28. 你是否总能受到别人的信赖？否 29. 你的动作是否缓慢。审慎？是 30. 你经常去参加舞会，并能尽情享受吗？否 31. 尽管不走运，你是否认为碰一下运气是值得的？是 32. 你是否常常凭一时冲动买东西？是 33. 面对紧急情况时，你是否能保持平静的外表？否 34. 你是否更愿意看报纸上的体育专栏而不喜欢看社论？否 35. 你是否喜欢顺其自然地生活？是 36. 你是否通常比别人吃饭快，即使没有必要着急？是 37. 你是否非常讨厌在一群人中开某人的玩笑？是 38. 当你乘火车时，你是否常常卡着钟点去？是 39. 你是否知道下一个假期你将干什么？否 40. 当你从文章中看到国家落后的生活状况时，你是否觉得不舒服？是 41. 你是否很难静得下来分析一下自己的思想和感情？是 42. 你是否经常把事情留到非做不可的时候才做？是 43. 别人把你看作是一个充满生气的人吗？否 44. 你是否非常喜欢与人们交谈，以至于从不放过与陌生人交谈的机会？否 45. 没有冒险的生活，对你来说是否太乏味了？是 46. 你能很快地做出决定吗？否 47. 你能很好地控制自己的脾气吗？否 48. 你是否渴望学习一些东西，即使它们与你的日常生活无关？是 49. 你是否偶尔有“凡事顺其自然”的倾向？是 50. 你是否常常忙个不停？否 51. 如果你要办一件事，你是否宁愿写信也不打电话？是 52. 你定期储蓄吗？否 53. 你是否由于事前想得太少而把事情弄得一团糟？是 54. 音乐是否使你陶醉？以至于当你听到音乐时就不得不手舞足蹈？否 否 55. 你喜欢解智力难题吗？否 56. 你是否很难做出那种需要持续集中注意力的工作？是 57. 你是否喜欢发起和组织业余活动？否 58. 你是否喜欢自己一个人呆着？是 59. 你喜欢骑快车吗？否 60. 说话或做实事，你是否从不在中间停下来去思考？否 61. 你是否更喜欢听早期古典音乐，而不愿听摇滚爵士乐？是 62. 你是否常沉溺于思考某一问题，非找到答案不可？否 63. 你是否觉得万事开头难？是 64. 一般来讲，你是否在一项新计划或工作开始时热情十足？是 65. 在与人交往中，你是否非常轻松自如而又自信？否 66. 你是否在很有把握地获得一项新工作时才放弃旧工作？否 67. 在做任何事情之前，你是否常常对事情仔细地考虑一番？否 68. 你喜欢开别人的玩笑吗？否 69. 看了一场电影或一场戏之后，你是否喜欢在脑子里把它们过一遍？否 70. 你是否常常丢三拉四？是 71. 当你和别人一起走路时，他们是否感到很难跟上你的步伐？否 72. 你是否比多数人更为冷淡和沉默寡言？否 73. 那些开车谨慎小心的司机，是否会让你感到不耐烦？否 74. 你是否常订计划而很少实行？是 75. “对酒当歌，人生几何”，你赞同这种说法吗？是 76. 你是否常常沉湎于遐想之中，以至于不知道周围发生的事情？是 77. 一般来说，你是否是个无忧无虑的人？是 78. 无论工作还是娱乐，别人是否觉得跟不上你的步调?否 79. 你喜欢和很多人交往吗？否 80. 在新的环境中，你是否更为谨慎？是 81. 你是一个爱冲动的人吗？是 82. 你是否经常指出朋友的缺点和毛病？否 83. 你闯过红灯吗？否 84. 你喜欢写评论文章吗？否 85. 你是否喜欢从一项活动很快地转入另一项活动，而中间几乎没有停歇？否 86. 你是否很容易结识同性朋友?否 87. 是否几乎任何事你都敢试一试？否 88. 你更喜欢即兴的活动，而不喜欢事前安排好的活动吗？否 89. 如果你到罗马去观光，正值狂欢节，你是否宁愿在旁边观看，而不愿加入狂欢行列？ 是 90. 遇到新观点时，你是否总是先分析它们和自己的观点有什么区别吗？否 91. 一般来讲，你是否以一种严肃、负责的态度去对待人生？否 92. 你是否发现自己急于赶到所要去的地方，尽管时间很充裕？否 93. 你喜欢给一伙朋友讲笑话或故事吗？否 94. 买东西时，你是否总是检查一下产品说明书或保修单？否 95. 当你和陌生人接触时，你能很快地判断你是否喜欢他们吗？否 96. 当音乐会或节目结束时，你是否总是最后一个停止鼓掌？是 97. 你曾尝试写诗吗？是 98. 你被认为是一个容易相处的人吗？是 99. 你是否常常疲惫而无心做事？是 100. 你喜欢和小孩子们谈天、做游戏吗？否 101. 你是否觉得人们为将来打算所花的时间太多了？否 102. 你是否常凭一时冲动做事？是 103. 你能很容易地和家人讨论你的私事吗？否 104. 你是否喜欢做那种需要查阅大量文献的课题？是 105. 如果做某事，你是否从不食言，尽管此事可能很困难？否 106. 周末你喜欢睡懒觉吗？是 107. 当要进入一个陌生人的屋子时，你是否感到很紧张？是 108. 你定期去做身体检查吗？否 109. 如果可能的话，你喜欢过一种每天都平淡的生活吗？是 110. 你是否参加过某一业余剧组或音乐小组？否 111. 你是否天天读报？否 112. 在工作中，你是否有时粗心大意？是 113. 节假日里，你是否喜欢安闲自在地休息一下，而不愿安排许多事情忙忙碌碌？是 114. 你是否强烈地感觉到，如果你生活在一个孤岛上，也许会更快乐些？是 115. 你出去旅行时非常注意安全吗？否 116. 你喜欢做节奏快的工作吗？否 117. 如果你觉得你的态度和意见会伤害他人的话，你是否就不说出来？是 118. 你是否乐于猜谜解题，尽管它毫无意义？否 119. 你接到信件后就立刻给人回信吗？否 120. 你走路时是否总是步态悠闲？是 121. 当别人的身体和你挨得太近时，你是否感到不舒服？否 122. 你是否有时候喜欢和别人打赌？否 123. 你是否喜欢参与某事，然后又希望从中摆脱出来？是 124. 讨论时，你是否很留心遣词造句？否 125. 你是否非常沉溺于思考，以至于你的朋友称你为梦想家？否 126. 一般来讲，你对未来不太关心吗？否 127. 早上起来时，你是否很迅速地穿好衣服？是 128. 让各种人都喜欢你，对你来说很重要吗？是 129. 你是否认为冒险时生活的调味剂？是 130. 你是一个对人对事不很苛求的人吗？是 131. 某人惹火了你，你是否要等找到冷静下来再去找那人解决问题？否 132. 参观历史古迹时，你是否为之惊叹和激动？否 133. 你能问心无愧地说你比大多数人都守信用吗？否 134. 你是否常常精力充沛？是 135. 在社交集会中，你是否喜欢主动把自己介绍给陌生人？否 136. 你是否同意这种说法：无债一身轻？是 137. 旅行时，你是否喜欢把路线、时间计划好？否 138. 你能长时间地保守一个令人激动的秘密吗？否 139. 你是否经常和朋友们讨论社会、政治问题以及解决办法？否 140. 当早上需要在某个时间早起时你定闹钟吗？是 141. 你是否经常感到疲惫和无精打采？是 142. 你是否乐于花一整个晚上和一个与你兴趣相投的朋友聊天，也不去和一大堆人跳 舞？是 143. 你为债款而担忧不安吗？否 144. 你说话时不太思考吗？是 145. 当你说话说得兴奋时，是否会手舞足蹈？是 146. 你是否整晚上看书？是 147. 你是否重视奉行这样的准则：“劳于先而享乐后”？否 148. 你是否喜欢把时间安排得满满的？否 149. 对社会问题，你是否持中庸态度？是 150. 和朋友过马路时，你是否发现你总是很快就过去了，而你的朋友还在马路那边？ 否 151. 你是否觉得临时决定晚上出门更来劲？否 152. 如果不同意某人的观点，你是否立即表示异议？否 153. 在看电视时，你是否宁愿看喜剧片，而不愿意看新闻报道？是 154. 在选举中，你是否觉得选谁都无所谓？是 155. 别人每天做的事情似乎都比你多吗？是 156. 你是否喜欢一个人玩的游戏，如猜谜、单人纸牌？否 157. 你是否认为人们夸大了吸烟导致癌症的可能性？是 158. 你是否为新奇、令人激动的想法所吸引，以至于不思考可能会出现的困难？是 159. 你是否觉得让你做即兴演讲简直不可能？是 160. 你是否认为分析自己的道德价值体系毫无意义？是 161. 上学时，你是否偶尔逃过学？是 162. 许多时候，你只愿意坐着，而什么也不想干吗？是 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197. 198. 199. 200. 201. 202. 203. 204. 205. 206. 只要可能，你就愿意避开人们吗？是 在签一份合同之前，你是否总是小心地阅读其中的说明？是 你喜欢把事情推倒不得不做的时候再去做吗？是 你是否总是做出一些令人吃惊的事，尽管你不是有意这样做的？否 你是否喜欢读严肃的富有哲理的小品文？是 你是否有时候喝得醉醺醺的？是 你是否更喜欢体育运动，而不喜欢自己亲身参加？否 如果你受到限制不能进行广泛的社会接触，你是否感到很难受？否 当你坐飞机、火车或汽车旅行时，你是否选择一个你认为安全的座位？是 你是否更喜欢注意力高度集中的工作？是 你是否希望能无拘无束，日子过得快活些？是 你是否认为规划理想社会与“乌托邦”完全是浪费时间？否 你是否宁愿寻找果皮箱，也不把废物随手扔在马路上？否 你常常睡午睡吗？是 你是否更喜欢同伙伴一起娱乐，而不愿单独一个人消遣？否 在海滨，你是否很小心地在安全区内游泳？否 为防止麻烦，你是否需要做极大的自我控制？是 向一个陌生人问路时，你是否很犹豫？是 对于未来的生活会是什么样子这类讨论，你是否感到很烦？是 你定期做牙科检查吗？否 等人的时候，你心情是否很烦躁？是 你喜欢有很多活动吗？是 在游乐场，你是否避免坐刺激性很强的空中转车？否 当你要买一件很贵的东西时，你是否很耐心地存了一个时期的钱？否 如果你绊了一跤，或者被锤子砸了手指，你是否要大声地诅咒？否 你是否喜欢动手的工作，而不喜欢抽象思维的工作？是 你是否有时装病，以逃避不愉快的责任？是 如果你必须等几分钟才能坐上电梯，你是否干脆自己爬楼梯？是 你是否乐于使别人开心？否 外出旅行时，你是否仔细检查你的行装？是 你是否认为做事情先做好计划就失去了生活趣味？否 当你谈及你的朋友的事情时，你是否有夸大其词、添枝加叶的倾向？是 你是否喜欢考古学或者古代史之类的博物馆？否 你是否觉得为自己晚年做精打细算毫无意义？否 通常你做事的效率高吗？否 选举时，你是否只限于你认识的几个人？是 赴约会时，你是否留有充裕的时间？否 你是否非常讨厌排长队是？是 你是否喜欢色彩艳丽的现代画，而不喜欢精雕细琢的古典画？否 你是否认为人类探索外层空间存在什么是徒劳无益的？否 如果在街上见到一件值钱的东西，你是否把它交给警察？否 你是否感到精力过剩？否 你与别人在一起，是否经常感到不自在？是 你是否认为社会保险是个很好的构想？是 207. 208. 209. 210. 你是否比多数人更容易厌倦做同一事情？是 你是否爱买一些小礼物送人，尽管没有什么明显的理由？否 你是否花很多时间思考你走过的道路以及目前的选择？否 你是个随遇而安的人吗？是
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人才招聘甄选工具大全之-九型人格测试
测试前的说明 强调说明： 测评结果没有是非对错好坏之分，每种风格都有自己独有的特点。了解自己的九型人 格主型号可以让我们更清醒地认知并发展自己：扬长避短以及取长补短，也可以让我们清 楚与不同风格的人沟通中如何把握分寸，达到理想的效果。 注意事项： 1、对照每一道题思考，这是否是我思想意识中所想、日常行为中所体现出来的。如果 与自己非常吻合，则选中。而对于模棱两可或出现频率低的描述不要选！ 2、选择的题目一定是自己真实的意识或行为表现，而不是自己喜欢的、欣赏的。 3、分析每一道题不要前思后想，第一感觉往往更准确，整体测试时间以 20－30 分钟 为宜。 4、请将答案写在答题纸上，请不要在试题做标记，谢谢！ 请圈出你认为对的句子 1. 当我有困难时，我会试着不让人知道。 2. 我不想成为一个喜欢批评的人，但很难做到。 3. 我喜欢当主角，希望得到大家的注意。 4. 被人误解对我而言是一件十分痛苦的事。 5. 我喜欢研究宇宙的道理、哲理。 6. 我常常设想最糟的结果而使自己陷入苦恼中。 7. 我喜欢让事情呈现得轻松、幽默。 8. 我是个易于满足的人，极少感到忧虑，几乎常是心平气和的。 9. 我很善于挺身而出，为自己的需要争持到底。 10. 我常为事情未能按意想中的方向发展而烦躁不乐。 11. 我需要在别人生活上占重要席位，我喜欢别人需要我。 12. 我是一个天生的推销员，说服别人对我来说是一件轻易的事。 13. 我不善于小组讨论或作简短谈话，我需要很多私人时间和空间。 14. 我对过去的事有着一份近乎执着的怀恋。 15. 我常常试探或考验朋友、伴侣的忠诚。 16. 我善于计划却不善于施行。 17. 我喜欢独立自主，一切都靠自己。 18. 身体上的舒适对我非常重要。 19. 我对现存的总觉不满。 20. 我做事有效率，也会找捷径，模仿力特强。 21. 许多人感到很愿意和我接近。 22. 我常被有象征性的事物吸引。 23. 当我感到窘促或被人询问实时感受时，我脑里常是一片空白。 24. 我很难违抗有权者的意见。 25. 我对于别人和他们做事的动机从不抱很大的怀疑态度。 26. 我知错能改，但由于执著好强，周围的人还是感觉到压力。 27. 我喜欢享有完全不用工作的时间。 28. 别人不能完成他的分内事，会令我失望和愤怒。 29. 帮助不到别人会让我觉得痛苦。 30. 我似具有策划，组织工作的本能而且能使工作顺利完成。 31. 别人常欠缺那份深度去了解我的感受。 32. 我讨厌自己貌似愚笨也憎恶被人视为愚笨。 33. 我似乎比大多数人更懂得享受生命。 34. 我在作任何抉择前必先搜集多方面资料，确保准确充足。 35. 当沉浸在工作或我擅长的领域时，别人会觉得我冷酷无情。 36. 我是很容易说话的人，凡事都有商量余地。 37. 我的面部表情严肃而生硬。 38. 我喜欢把别人从困难或尴尬的境况下解救出来。 39. 我习惯推销自己，对自己的能力十分有信心。 40. 我认为自己非常的不完善。 41.我喜欢从旁观看别人怎样做而自己却不参与。 42. 我需要较长时间才能做出决定，一般来说，我喜欢行事谨慎。 43. 生命中没有很多事物是我不能欣赏的。 44. 我向往掌权的职位，喜欢行使权力。 45. 即使存在着个别差异，但我仍觉得大多数人是善良的、美好的。 46. 我常对自己挑剔，期望不断改善自己的缺点，以成为一个完美的人。 47. 我知道如何让别人喜欢我。 48. 我外向、精力充沛，喜欢不断追求成就，这使我的自我感觉十分良好。 49. 我有时很欣赏自己充满权威，有时却又优柔寡断，依赖别人。 50. 我喜欢把事情安排得井井有条和具有高贵品味，亦很重视仪态。 51. 我常怀疑自己有否足够的勇气去完成那应做的事。 52. 我生命中经验过的痛苦和不愉快的事很少。 53. 我野心勃勃，喜欢挑战和登上高峰的经验。 54. 一般来说，我不会过分投入任何一件事。 55. 我经常因少许细节而破坏了整件事。 56. 我感到助人是应份的，不论我是否喜欢，我也会迫使自己这样做。 57. 我做事喜欢事先知道自己在进展途上所在的位置。 58. 我不喜欢想象自己仅只是个平凡人，在很多方面我都是与众不同。 59. 我较其它人沉默，别人往往要问我在想什么。 60. 我认为没有严格的规律很难指示人该作什么。 61. 我很注意自己是否年轻，因为那是快乐的本钱。 62. 如果周遭的人行为太过分时，我准会让他难堪。 63. 别人批评我，我也不会回应和辩解，因为我不想发生任何争执与冲突。 64. 我很容易知道别人的功劳和好处。 65. 我对别人做的事总是不放心，批评一番后，自己会动手再做。 66. 我喜欢用进度表、等级表或其它指针显示自己工作进展状况。 67. 我常常表现得十分忧郁的样子，充满痛苦而且内向。 68. 当别人请教我一些问题，我会巨细无遗地分析得很清楚。 69. 我很重视别人对我所持的原则的观点，不论他们是赞成或反对。 70. 在我生命里不论任何事物都是以最佳状态出现的。 71. 我是一个很主动甚或具攻击性和自我肯定的人。 72. 我需要有外来的动力，或刺激我继续工作、行动。 73. 我脑子里常自我批评，也批评别人。 74. 我多次感到别人对我的倚赖成了我无法负荷的重担。 75. 我常因所完成的工作较多而招人妒忌。 76. 我的忧苦和重压，别人常觉察不到。 77. 我不喜欢人家问我广泛、笼统的问题。 78. 我觉得任何事情在采取行动前应先取得有职权人士的批准才好。 79. 我是个近乎反常的乐观主义者，“理想”对于我来说重于一切。 80. 我爱依惯例行事，不大喜欢改变。 81. 我十分抗拒别人干预我的行径，或强把他们的行径加诸我。 82. 我似乎不太懂得幽默，没有弹性。 83. 我不觉得自己有许多需要，总是最后才想到自己。 84. 我重视在人眼前展示一个成功的形象。 85. 初见陌生人时，我会表现得很冷漠、高傲。。 86. 我通常是等别人来接近我，而不是我去接近他们。 87. 我常受怀疑所困扰，对存在着的矛盾别具警觉，也很敏感。 88. 我希望别人对事情看得轻松点。 89. 我觉得很难把自己品性上较温柔的一面呈露出來，例如温柔、接纳关怀等。 90. 我可被尊为最公正的仲裁者，因为我认为诉讼双方都是同样好的。 91. 我重视做事准确无误。 92. 我有时会觉得别人不欣赏我为他们所做的一切。 93. 要成功有时要对自己的原则或标准适度协调。 94. 我很飘忽，常常不知自己下一刻想要什么。 95. 我很有包容力，彬彬有礼，但跟人的感情互动不深。 96. 我工作纯为了责任和职务。 97. 我经常想事情光明的一面而不看生命中黑暗的另一面。 98. 我处事通常选择没有太多阻力的途径。 99. 我会极力保护我所爱的人。 100. 我常感到要和时间竞赛，许多应做的事情仍待完成。 101. 有时候，我觉得自己是个受害者，别人都尽在利用我。 102. 我喜欢展露出一个年轻活泼的形像。 103. 我似乎较其它人更深刻地感受人际关系终断时的那份困扰。 104. 如果不能完美地表态，我宁愿不说。 105. 我对一切不清楚的事，一定要问个明白，含糊不清是我最接受不了的。 106. 我想自己是个怀有赤子童心的人，能与人同乐。 107. 我要求光明正大，为此不惜与人发生冲突。 108. 我被动而优柔寡断。 109. 我待人热情而有耐性。 110. 我觉得必须对自己每时每刻负责。 111. 每遇到新事物的出现，我通常会走在活动的最前端。 112. 我感受特别深刻，并怀疑那些总是很快乐的人。 113. 我对时间、金钱和所拥有的一切都很吝啬。 114. 面对威胁时，我一是变得焦虑，一是对抗迎面而来的危险。 115. 我喜欢把事情“描绘”出來，看看我曾到过那些地方也计划往哪儿去。 116. 我很有正义感，有时会支持不利的一方。 117. 我为自己性情稳定而自豪。 118. 每天晚上，我定要细心反省当日所做的，看是否每件工作都做得妥当。 119. 帮助别人达到快乐和成功是我重要的成就。 120. 我是活跃的竞争份子，亦很渴望别人的赞赏。 121. 我常因感到被遗弃，孤独而饱受煎熬。 122. 我比任何人更关心自己，更重视如何保护自己和自己的地位。 123. 我对别人侵犯性的行为很敏感，我不喜欢别人勉强我作任何事。 124. 我喜欢戏剧性、多彩多姿的生活。 125. 我想我是个不受限制、不易妥协的人。 126. 我喜欢以低调处理事情，让别人也因而安稳下来。 127. 我不但不会说甜言蜜语，而且别人会觉得我唠叨不停。 128. 付出时，别人若不欣然接纳，我便会挫折感。 129. 我争强好胜，喜欢跟别人比较。 130. 我理解小丑笑脸背后隐藏着忧伤，也对这事实很共鸣。 131. 我声线柔弱，人们常要我说话大声点，而这却使我动怒。 132. 当我和有权势的人接近时，我一方面感到安全，但另一方面却惧怕他们。 133. 我对感官的需求特别强烈，喜欢美食、服装、身体的触觉刺激，并纵情享乐。 134. 我能够坚持己见，甚至在处于下风的时候。 135. 我总没法记得前次我睡不安宁是多久以前的事。 136. 我是循规蹈矩的人，秩序对我十分有意义。 137. 我觉得许多人依赖我的帮忙和慷慨。 138. 我常常刻意保持兴奋的情绪。 139. 我有很强的创造天分和想象力，喜欢将事情重新整合。 140. 我倾向于独自判断并自己解决问题。 141. 我有时期待别人的指导，有时却忽略别人的忠告径直去做我想做的事。 142. 我常觉得很多事情都很好玩，很有趣，人生真是快乐。 143. 我觉得大多数事件都是无关重要的，那又如何需如此紧张让它们牵着走呢？ 144. 我若按自己安排的计划去工作，定然较按别人为我编排的工作会有更佳成绩。 145. “感情”对我来说很重要。 146. 我极其投入自己的工作，认同工作上的角色，有时甚而忘记“我”是谁。 147. 我注重小节而效率不高。 148. 我非常情绪化，一天的喜怒哀乐多变。 149. 我保留我所拥有的，也收集一些日后可能适用的物资。 150. 我常常保持警觉。 151. 我不喜欢要对人尽义务的感觉。 152. 我很重视现在，我常感到一份催迫，现在应是要行动的一刻。 153. 我不要求得到很多的注意力。 154. 我认为要别人爱我，和认同我，我必先样样做到最好。 155. 我若有一天假期，我常不知道可以为自己做些什么。 156. 有时我会讲求效率而牺牲完美和原则。 157. 艺术及艺术性的表达方式对我很重要，他们可以帮助我疏导情绪。 158. 我常幻想自己是某方面的英雄人物或属于某重要阶层。 159. 我常静悄悄地进出，不为同室中人觉察。 160. 我大部分时间都避免卷入严肃的问题。 161. 在危机发生时，我会挺身而出，控制大局。 162. 我很容易认同别人所做的事和所知的一切。 163. 我习惯将自己对外界的不满压抑在心中而非释放出来。 164. 我觉得因我所作的一切，我堪当在人们心中占重要席位。 165. 我认为大多数人都不懂得欣赏生命的内在美。 166. 我认为必须多方面有成就别人才会注意我。 167. 当我觉我自己处于无大作为的景况时，我会一事不理。 168. 我衡量他人时，常以他们会否对我构成威胁为据点。 169. 我的计划目标通常高于我的实际完成。 170. 我容易感到沮丧和麻木更多于愤怒。 171. 我很容易觉察到欺骗和羞辱，我当我意识到受骗时，我会极度愤怒。 172. 我对事物的观点似乎紧于事情的“对与错”或“好与坏”。 173. 我认为自己能滋养别人比任何工作更令我自豪。 174. 我喜欢告诉别人我所做的事和所知的一切。 175. 我对大部分的社交集会不太有兴趣，除非那是我熟识的和喜爱的人。 176. 我感到有些时候自己像是一个被流放的贵族。 177. 我常担心自由被剥夺，因此不爱作承诺。 178. 我是一位忠实的朋友和伙伴。 179. 我感到有必要向别人表示我的不满。 180. 我温和平静，不自夸，不爱与人竞争。 辨别问卷答案 ――将有圈的句子的数目加起来 型号 #1 #2 #3 #4 #5 #6 #7 #8 #9 问卷 2 1 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 14 13 15 16 17 18 19 21 20 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 34 33 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 50 51 49 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 65 64 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 81 80 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 99 98 100 101 102 103 104 105 106 107 108 110 109 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 123 122 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 144 143 147 145 146 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 159 158 160 161 162 163 164 166 165 167 168 169 171 170 172 173 174 176 175 178 177 179 180 题目 总分
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人才招聘甄选工具大全之-性格倾向指数测评
性格倾向指数测评 请根据自己的第一印象回答，不要过多考虑。 1、与观点不同的人也能友好往来。 /是 /否 /不全是 2、你读书较慢，力求完全看懂。 /是 /否 /不全是 3、你经常分析自己、研究自己。 /是 /否 /不全是 4、在人多的场合你总是力求不引人注意。 /是 /否 /不全是 5、你是个不拘小节的人。 /是 /否 /不全是 6、你能够做好领导团体的工作。 /是 /否 /不全是 7、受到表扬后你会工作得更努力。 /是 /否 /不确定 8、你希望过平静、轻松的生活。 /是 /否 /不确定 9、你常会一个人想入非非。 /是 /否 /不确定 10、你很喜欢参加集体娱乐活动。 /是 /否 /不确定 11、你总是三思而后行。 /是 /否 /不确定 12、你始终以乐观的态度对待人生。 是 否 不确定 13、你总是独立思考回答问题。 是 否 不确定 14、你不怕应付麻烦的事情。 是 否 不确定 15、你几乎从不主动制订学习或工作计划。 是 否 不确定 16、你很关心别人会对你有什么看法。 是 否 不确定 17、和别人在一起时，你的话总比别人多。 是 否 不确定 18、你喜欢独自一个人在房内休息。 是 否 不确定 19、你的情绪很容易波动。 是 否 不确定 20、看到房间里杂乱无章，你就静不下心来。 是 否 不确定 21、遇到不懂的问题你就去问别人。 是 否 不确定 22、在一个新的环境里你很快就能熟悉了。 是 否 不确定 23、常会过高地估计自己的能力。 是 否 不确定 24、你感到脚踏实地地干比探索理论原理更重要。 是 否 不确定 25、你很注意同事的工作业绩。 是 否 不确定
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人才招聘甄选工具之行为面试-中外知名企业的招聘典型试题精选
著名企业招聘典型试题精选 IBM 代表性考题 1.Describe your greatest achievement in the past 4-5 years? 2. What are your short & long term career objectives? What do you think is the most ideal job for you? 3. Why do you want to join IBM? What do you think you can contribute to IBM? Hongkong Bank 代表性考题 1. Please state why you chose to follow these activities and how they have contributed to your personal development. You may wish to give details of your role whether anyone else was involved and any difficulties you encountered. 2. Please state how you have benefited from your work experience. 3. How much is your present monthly salary including allowances. 4. Do you need to compensate your present employer if you resign? If so, please give details. 5. Other than academic success, what has been your greatest achievement to date? What do you see as your personal strength, why? 6.Please state why the position you have applied for is appropriate for you; Why you have selected HongKong Bank and what your career objectives are. P&G 代表性考题 1.Describe an instance where you set your sights on a high demanding goal and saw it through completion? 2.Summerize a situation where you took the initiative to get others going on an important task or issue, and played a leading role to achieve the results you wanted. 3. Describe a situation where you had to seek out a relevant information, define key issues, and decide on which steps to take to get the desired results. 4. Describe an instance where you made effective use of facts to secure the agreement of others. 5. Give an example of how you worked effectively with people to accomplish an important result. 6.Desribe a creative/innovative idea that you produced which led to a significant contribution to the success of an activity or project. 7.Provide an example of how you assessed a situation and achieved good results by focusing on the most important priorities. 8.Provide an example of how you acquired technical skills and converted them to practical application. A.T. keaney 代表性考题 1.Describe your greatest achievement in the past 4-5 years? 2.What are your short-term and long-term career objectives? What do you think is the most ideal job for you? 3.Why do you want to join A.T kearney? What do you think you can contribute to A.T kearney? 4.Why are you applying for a position at Arthur Anderson? 5. What are your expectations of our firm. 6. Describe your hobbies and interests. Shell company 代表性考题 1.How wold your colleagues /classmates describe you in five words? On what evidence would they base this assessment. 2.If you are asked to recruit the best graduates for shell, what would you do to attract them? What would you do to select them? 3.Please describe a new activity that you have initiated and implemented. Please highlight your role out. 4. Please describe your outstanding non-academic achievements. 5.Please describe any other significant activities you have been involved in including organizing people. 6. Imagine that Shell has found oil in an inland province of China, near a large river. You are responsible for planning how to transport the oil to the coast thousands of miles away. What are the main issue you would consider, and what would you do? CICC 代表性考题 1.Please tell us about an achievement that you are especially proud of because it was difficult or demanding. a) What the objective was? b) Why it is important to you? c) How you achieved it and the obstacles that you had to overcome in order to do so? 2. What is your career plan? Three years after graduation, and five years after graduation? 3. Why are you interested in investment bank? What other industries do you also have interests? 4. Why do you think you can be a qualified investment banker? How can you contribute in this industry? 微软的考题 数学篇 题目如下，希望大家解个答案出来 1、1000!有几位数，为什么 2、F(n)=1 n8 n12 F(n)=2 n2 F(n)=3 n=6 F(n)=4 n=other 使用+ - * /和 sign(n)函数组合出 F(n)函数 sign(n)=0 n=0 sign(n)=-1 n0 sign(n)=1 n0 3、编一个程序求质数的和例如 F(7)=1+3+5+7+11+13+17=58 辑考题 此题源于 1981 年柏林的德国逻辑思考学院，98%的测验者无法解题。 前提： 有五间房屋排成一列;所有房屋的外表颜色都不一样;所有的屋主来自不同的国家;所有的屋 主都养不同的宠物;喝不同的饮料；抽不同的香烟. 提示： 英国人住在红色房屋里;瑞典人养了一只狗;丹麦人喝茶;绿色的房子在白色的房子的左边;绿 色房屋的屋主喝咖啡;抽 Pall Mall 香烟的屋主养鸟;黄色屋主抽 Dunhill;位于最中间的屋主 喝牛奶;挪威人住在第一间房屋里 ;抽 Blend 的人住在养猫人家的隔壁 ;养马的屋主在抽 Dunhill 的人家的隔壁。抽 Blue Master 的屋主喝啤酒;德国人抽 Prince;挪威人住在蓝色房 子隔壁;只喝开水的人家住在抽 Blend 的隔壁 问：谁养鱼？ 五个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜欢 不同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人？ 1，红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻） 2，黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。 3，爱吃比萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。 4，来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。 5，吸希尔顿香烟的人住在养马的人?右边隔壁。 6，爱喝啤酒的人也爱吃鸡。 7，绿房子的人养狗。 8，爱吃面条的人住在养蛇的人的隔壁。 9，来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都 智力题 只有 5 分钟,超过 5 分钟就放弃,因为你绝对不会被微软招聘. 这是微软招聘时的智力测试!!!!超过 5 分钟,淘汰!!!! test 1 烧一根不均匀的绳需用一个小时，如何用它来判断半个小时？ test 2 。。。 。。。 。。。 请仅用一笔画四根直线，将上图 9 各点全部连接。 test 3 对一批编号为 1~100 全部开关朝上（开）的灯进行以下操作： 凡是 1 的倍数反方向拨一次开关；2 的倍数反方向又拨一次开关；3 的倍数反方向又 拨一次开关。。。。。。 问：最后为关熄状态的灯的编号。 广州日报招聘考试题 填空部分是一些时世题，如：我国有多少网民，三个代表、北京申奥什么的。 还有 是记者的一些常识性的问题：如我国第一个以写新闻通讯出名的记者是谁？蔡元培曾经夸 奖过的记者是谁？ 选择题范围与填空基本一样，包括时政和新闻知识：如深度采访的实质，记者的职业 道德等。 简答题就比较专业了。一道是你参加一条高速公路的开通典礼，如何在记者会上发的 新闻通稿之外写出会上没说的内容。一道是你去一个单位采访，但没有任何该单位的证件 邀请函之类东西，你如何骗过门卫混进去。第三道是有几家香水公司都想让你说好话，就 是做软新闻了，你该如何处理。第四道是 A 明星与 B 明星不和，你如何报道 A 骂 B 的话而 又不能让 B 告你诽谤。 写作题是以“今年冬天不太冷”为题任意想象，加叙加议。 还有五道智力测验：如何喝道啤酒杯底部的啤酒、汽车过隧道但高 2 厘米该怎么办、 你吃苹果时吃到几条虫最恶心之类，10 只点燃的蜡烛，让风吹灭了 2 只，后来在关窗户前 又吹灭 1 只。问最后还有几支。 接下来还有一些心理测验，就无所谓对错了。 KPMG 样题 "The big economic difference between nuclear and fossil-fuelled power stations is that nuclear reactors are more expensive to build and decommission, but cheaper to sun. So disputes over the relative efficiency of the two systems revolve not just around prices of coal and uranium today and tomorrow, but also around the way in which future income should be compared with current income." 1. The main difference between nuclear and fossil-fuelled power stations is an economic one. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 2. The price of coal is not relevant to discussions about the relative efficiency of nuclear reactors. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 3. If nuclear reactors were cheaper to build and decommission than fossil-fuelled power stations, they would definitely have the economic advantage. TRUE UNTRUE CANNOT SAY "At any given moment we are being bombarded by physical and psychological stimuli competing for our attention. Although our eyes are capable of handling more than 5 million bits of data per second, our brain are capable of interpreting only about 500 bits per second. With similar disparities between each of the other senses and the brain, it is easy to see that we must select the visual, auditory, or tactile stimuli that we wish to compute at any specific time." 4.Physical stimuli usually win in the competition for our attention. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 5. The capacity of the human brain is sufficient to interpret nearly all the stimuli the senses can register under optimum conditions. TRUE UNTRUE CANNOT SAY 6. Eyes are able to cope with a greater input of information than ears. TRUE UNTRUE CANNOT SAY VERBAL ANSWER： 1. C CANNOT SAY 2. B UNTRUE 3. A TRUE 4. C CANNOT SAY 5. B UNTRUE 6. C CANNOT SAY PartII NUMERCAL TEST 1. Which country had the highest number of people aged 60 or over at the start of 1985? A. UK B. France C. Italy D. W.Germany E. Spain 2. What percentage of the total 15mm button production was classed as substandard in September? AA 10.5% BB 13% CC 15% DD 17.5% EE 20% AB 23.5% AC 25% AD 27.5% AE 28% BC 30.5% 3. How many live births occurred in 1985 in Spain and Italy together (to the nearest 1000)? A. 104,000 B. 840,000 C. 1,044,000 D. 8,400,000 E. 10,440,000 4. What was the net effect on the UK population of the live birth and death rates in 1985? A.Decrease of 66,700 B.Increase of 752,780 C.Increase of 84,900 D.Cannot Say E.Increase of 85,270 5. By how much did the total sales value of November‘s button production vary from October‘s? A.8.50(Decrease) B.42.50(Decrease) C.85.00(Increase) D.27.50(Decrease) E.No change 6. What was the loss in potential sales revenue attributable to the production of sub-standard (as opposed to standard) buttons over the 6 month period? A.13.75 B.27.50 C.137.50 D.280.00 E.275.00 1：Population Structure 1985 country population at start of years(millions) live bitrhs per 1000 population( jan-dec) deaths per 1000 population( jan-dec) %of population at start of year aged:under15 %of population at start of year aged:60 or over UK 56.6 13.3 11.8 19 21 France 55.2 13.9 10.0 21 19 Italy 57.1 1.1 9.5 19 19 W.Germany 61.0 9.6 11.5 15 20 Spain 38.6 12.1 7.7 23 17 2:production of 15mm buttons,july-dec total(standard and sub-standard) production(in thousands) standard production(in thousands) july 70 60 aug 60 55 sept 85 65 oct 100 80 nov 95 85 dec 100 90 sale price: standard: $5.7 per 100 sub-stand:$2.85 per 100 答案是： 1. D W. Germany 2. AB 23.5% 3. C 1,044,000 4. B Increase of 84,900 5. E No change 6. C 137.50 声明：图 2 原是一张图表，为了刊登，特将它变为了直观的数字 Intel 的笔试题 1. 三个 float:a,b,c 问值 (a+b)+c==(b+a)+c (a+b)+c==(a+c)+b 2. 把一个链表反向填空 3. 设计一个重采样系统，说明如何 anti-alias 4. y1(n)=x(2n), y2(n)=x(n/2),问： 如果 y1 为周期函数，那么 x 是否为周期函数 如果 x 为周期函数，那么 y1 是否为周期函数 如果 y2 为周期函数，那么 x 是否为周期函数 如果 x 为周期函数，那么 y2 是否为周期函数 5. 如果模拟信号的带宽为 5KHZ，要用 8K 的采样率，怎么办。 4. 某个程序在一个嵌入式系统(200M 的 CPU,50M 的 SDRAM)中已经最化了，换到另一个 系统(300M 的 CPU,50M 的 SDRAM)中运行，还需要优化吗？ 5. x^4+a*x^3+x^2+c*x+d 最少需要作几次乘法 6. 什么情况下，sin(x+y)+y ~ .... 7. 下面哪种排序法对 12354 最快 a quick sort b.buble sort c.merge sort 8. 哪种结构，平均来讲，获取一个值最快 a. binary tree b. hash table c. stack 香港电信笔试题 1.Based on your understanding of the following java related technologies: servlets,JavaServerPage,JavaBeans,Enterprise JavaBeans, how do you think these technologies are work together or are applied in the development of an internet- based application(25marks) 2.In your opinion ,what do you think are the advantages or benefitsof using an object-oriented approach to software development? how do you think those benefits can be achieved or realized?(15marks) 3.In designing your classes, given the choice between inheritance and aggregation which do you choose(15marks) 4.How would you work around the lack of multiple inheritance feature in Java(15marks) 5.What would you consider to be the hardest part of OO analysis and design and why(10marks) 6.How do you keep yourself up to date with the latest in software techonogy, especially in the field of software development(10marks) 7.What si your career aspiration? Why do you think this E-Commerce Development Center can help you in achieving your career goals(10marks) (1hr, answer in English) 国泰君安--一道试题 一列火车上三个工人，史密斯——琼斯——罗伯特，三人工作为消防员，司闸员，机械师， 有三个乘客与三人名字相同。 1。罗伯特住在底特律 2。司闸员住在芝加哥和底特律中间的地方 3。琼斯一年赚 2 万美金 4。有一个乘客和司闸员住在一个地方，每年的薪水是司闸员的 3 倍整。 5。史密斯台球打得比消防员好。 6。和司闸员同名的乘客住在芝加哥。 请问谁是机械师？ 华为面试题 Q1：请你分别划划 OSI 的七层网络结构图，和 TCP/IP 的五层结构图？ Q2：请你详细的解释一下 IP 协议的定义，在哪个层上面，主要有什么作用？ TCP 与 UDP 呢？ Q3：请问交换机和路由器分别的实现原理是什么？分别在哪个层次上面实现的？ Q4:请问 C++的类和 C 里面的 struct 有什么区别？ Q5:请讲一讲析构函数和虚函数的用法和作用？ Q6:全局变量和局部变量有什么区别？实怎么实现的？操作系统和编译器是怎么知道的？ Q7:一些寄存器的题目，主要是寻址和内存管理等一些知识。 Q8:8086 是多少位的系统？在数据总线上是怎么实现的？ 德勤--推理题 五个人来自不同地方，住不同房子，养不同动物，吸不同牌子香烟，喝不同饮料，喜欢不 同食物。根据以下线索确定谁是养猫的人。 1，红房子在蓝房子的右边，白房子的左边（不一定紧邻） 2，黄房子的主人来自香港，而且他的房子不在最左边。 3，爱吃比萨饼的人住在爱喝矿泉水的人的隔壁。 4，来自北京的人爱喝茅台，住在来自上海的人的隔壁。 5，吸希尔顿香烟的人住在养马的人?右边隔壁。 6，爱喝啤酒的人也爱吃鸡。 7，绿房子的人养狗。 8，爱吃面条的人住在养蛇的人的隔壁。 9，来自天津的人的邻居（紧邻）一个爱吃牛肉，另一个来自成都。 10，养鱼的人住在最右边的房子里。 11，吸万宝路香烟的人住在吸希尔顿香烟的人和吸“555”香烟的人的中间（紧邻） 12，红房子的人爱喝茶。 13，爱喝葡萄酒的人住在爱吃豆腐的人的右边隔壁。 14，吸红塔山香烟的人既不住在吸健牌香烟的人的隔壁，也不与来自上海的人相邻。 15，来自上海的人住在左数第二间房子里。 16，爱喝矿泉水的人住在最中间的房子里。 17，爱吃面条的人也爱喝葡萄酒。 18，吸“555”香烟的人比吸希尔顿香烟的人住的靠右。
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人才招聘甄选工具大全素质能力测试-HR经理面试问题样例大全
HR 经理面试问题样例大全 （30 余种常见能力考查） 目录 影响他人的能力................................................................................................................................................................2 客户服务类工作................................................................................................................................................................2 团队意识............................................................................................................................................................................3 有效的沟通技能................................................................................................................................................................3 培养人的能力....................................................................................................................................................................3 销售能力............................................................................................................................................................................4 工作主动性........................................................................................................................................................................5 适应能力............................................................................................................................................................................5 正直.....................................................................................................................................................................................6 信心.....................................................................................................................................................................................6 灵活多变性........................................................................................................................................................................6 继续学习............................................................................................................................................................................7 决策和分析问题的能力....................................................................................................................................................7 战略家素质(统揽全局的能力).........................................................................................................................................8 自我评估式问题................................................................................................................................................................8 面试新毕业学生所要使用的问题...................................................................................................................................9 考核应聘者目标的问题....................................................................................................................................................9 喜欢升职还是喜欢原地踏步.........................................................................................................................................10 推销职位..........................................................................................................................................................................10 时间观念..........................................................................................................................................................................10 主动性和独立思考能力.................................................................................................................................................11 交际能力..........................................................................................................................................................................11 管理能力..........................................................................................................................................................................12 把目标作为管理方法之一.............................................................................................................................................12 鼓励创新和革新的能力.................................................................................................................................................12 独立工作的能力..............................................................................................................................................................13 办事员（及秘书）的工作技能.....................................................................................................................................13 处理矛盾和冲突的能力.................................................................................................................................................14 服从意识..........................................................................................................................................................................14 建立合作关系的能力.....................................................................................................................................................14 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观....................................................................................................................15 第 1 页 共 15 页 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让别人听自己的话是非 常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同的理想和目标来建立个人关系。那些拥有 影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘 者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行 为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不这 样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改 变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变该情 况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？ 讲讲这样的经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对该想法的反 感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率？ 客户服务类工作： 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情的是非都联系在一起 。 喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人的需求。他们努力提供超过客户需求的服务 。 他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客 户服务和保证公司兴旺发达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎样使客户回心转意 的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发 生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不会说什么，但再也 不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 第 2 页 共 15 页 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一种都不具备。因而， 他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定表明他就一定是个很好的团队者。你希 望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问 题可以帮助你考核应聘者的这些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自 己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了什么 作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的 问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工的沟通能力的要求就 越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解应聘者表达的思想是否具有说服力，概 念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对 方的视线，等等。你需要一位清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者 的沟通技能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你 是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题， 你会怎样做？ 培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通员工培养到领导岗位上。 这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励每位员工奋发向上，并发挥出各自最大的潜能。这 还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 第 3 页 共 15 页 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改变他的态度？ 销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的产品前，首先购买的 是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到咨询服务都发生了巨大变化。也可能是因为好 的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销 售策略和市场渗入策略；（４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲 望，又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和他人合作。下面 一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素质是十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售 任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样说服这个客户购买你 的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 第 4 页 共 15 页 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要 求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人往往具有不断探索新 办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽心尽力地追求富有创新性、想像性的新项 目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业 存在的难题。下面的问题主要是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那些希望并欢迎变化的 人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要组成部分。这样的员工往往很容易适应公 司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核 应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作 效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样，你的本职工作就无法 完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使干上三周也没法完 成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又特别紧。你用什么方 法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 第 5 页 共 15 页 正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年人来说，这种品格 体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时，公司在用这样的人员时会特别小心谨慎，而一般 都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此，在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的 人。下面一些问题能够了解应聘者在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？如果会的话，你该 怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门的老员工总是在办公 楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订单还在办公桌上呢） ， 你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该知道这件事，你该怎 么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老板却拒绝了。你是怎 样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人往往在办事、说话和判断 中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的人善于对他们自己的决定和行为的后果承担责任。 此外，他们往往把冲突视为是发展的机会。下面的问题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？为什么？你是怎样 完成这些工作的？ 灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道如何随时调整他们的 办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大区别的，为了把工作做好，管理者得使用不同的办 法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能 第 6 页 共 15 页 够看出应聘者在这方面的能力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完 成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些是工作重点，而哪些 是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为什么要干那些非本职 工作呢？ 继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作优秀的应聘者都是那 些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不是老板要求去做的事。那些主动自我学习 的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是 否会从经验和教训中学到什么。那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些 问题是用来考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟糕的事件中学到了很 多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎样办？ 决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合能力的非常重要的指 标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析和系统推理能力的话，你是不能聘用这 个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面 的问题可以帮你考察应聘者在这方面的能力。 第 7 页 共 15 页 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决这个问题？你会选择 哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘者能够看出复杂的 问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整体目标的实现，而不是个人目标的实现 来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公 司的利润上。下面的一些问题能够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐了什么样的解决问题 的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些目标的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题的解决，并做出了某 些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什 么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、项目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么？ 自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这类问题使面试者有 机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘者的自我形象，以及自尊、自醒、自我 认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 第 8 页 共 15 页 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录用那些要么学习很快 ， 要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力（时间加努力等于成功），或是能够看清人 的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？为什么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对你最具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你都学了些什么？ 考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想：“如果他们这样优秀的话 ， 为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为工作表现差或公司经营困难老板强迫他们离职的，而 是应聘者本人决定离开公司的。隐含的意思是，他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。 为了评估该应聘者对你公司工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后再看看公司的职位 是否能满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到了什么，并且是怎 样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 第 9 页 共 15 页 喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要那些安于现状、不求上进 的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或承担更多的工作责任。下面一些问题可以使你区分 开哪些人追求上进，哪些人安于现状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你开始是怎样获得那份 工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份外工作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。你该怎样鼓动这样的应聘 者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多么多么伟大，但却没用心去发现应聘者究竟认为什 么对其更有吸引力。下面的问题将问出什么对应聘者更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基本的方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大的危机。你该怎样分 配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 第 10 页 共 15 页 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是怎样努力解决那个难 题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克服由此带来的巨大麻 烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你不能按时完成你的本 职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时，你发现这个活三个 星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说明，你该怎么开始这 个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职工作以外的工作。 交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的最主要的原因是和同 事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的话，他们绝大多数都会说，他们具有很好的人际交 往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他 人的一些行为以及建立并维持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道，这个人思维和工作都 很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作效率提高，你是怎样 做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战性的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 第 11 页 共 15 页 管理能力 响的？ 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低这种变化对员工的影 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高工作效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在能力上更上一层楼。 目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚，成功的机会越大。但是，心里光有某种 事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经 理人必须把制订的目标付诸实施。下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该怎样做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实 现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进 步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑战性的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行重大变革的？我想 听你举些具体例子加以说明。 第 12 页 共 15 页 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很严重的问题。但是你 知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问题的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍了你的工作时，你用 什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题，是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业知识。在这种情况下 ， 你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这个项目的期限又特别 短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎样决定是否需要他 人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通过承担大量的日常管 理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些更加重要的事务上。工作安排是否成功的 关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和 他们的老板们就能形成很好的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要，应该先为他们做事 ， 你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工作，你需要老板的 参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会采取什么样的方法 来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是怎样在不牺牲自己 的计划的前提下满足老板的要求的？ 第 13 页 共 15 页 处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。在工作压力下，人 际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中你应该弄清，应聘者是否能和他人友好 相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？你在解决这个问题 中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率 ， 你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补你们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信息；但另一个部门认 为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个问题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时，你是怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你汇报并对你负责。应 聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十分重要的。但是，应聘者和你（经理）的 关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。 员工说他们能够独立工作并有很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题能够看出应聘者 对上司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这个问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如调整后的工作很难做 ， 你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的事情是什么？ 建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持合作关系的能力。在 建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人员一定要对自己的领导能力有信心，并 给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。 第 14 页 共 15 页 下面一些问题涉及到这方面内容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出，并且推出的时间马上 就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么时候参与有必要，什 么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因此，招聘时，要特 别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并要看两者之间是否能包容。面对公司 裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理，和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是 公司长远成功的关键的经理，会采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的 销售人员和那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是了解应聘 者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理念如何引导你以前的 工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大。 第 15 页 共 15 页
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人才招聘甄选工具—职业兴趣测试-测试正确认识自己
正确认识自己 要知道自己想做什么，就要先了解自己 正如我们先前所说的，对工作满意的秘诀就在于做你想做的工作。少数幸运者在很年轻的 时候就发现了这个秘诀，但大多数人却陷入了一场心理上的摔跤比赛，在一整套精心设计 的规划中，唯一忽视的一点就是——本人的性格类型！我们认为用手的习惯可以很好的说 明找到理想工作的重要性。使用你惯用的那只手时，你会感到舒适和自信；若被强迫使用 另一手，这当然可以拓展你的能力——但却绝不会像先前那样灵活自如，收到的效果当然 也就不那么令人满意了。 你自然而然注意的消息，你做决定的方式，以及你是喜欢做那些结构严谨的工作呢，还是 喜欢更自由一些的呢。这些偏好能够反映出人类的一些基本心理过程，而这些心理过程又 是因人而异的。若不考虑这些因素却又想找到最好的工作就如同不带航海图而象在茫茫大 海中寻找一座小岛。幸运的话，你可能会找到——但你也可能永远找不到！ 大多数人都是在还没有完全准备好的时候作出自己重要的职业选择的。这些我们在早期所 做的决定给我们的感情加上了一条锁链，而这链条会影响我们的一生。 解决办法是什么呢？就是在作出影响深远的职业决策之前最大限度地了解，认识自己。庆 幸的事，“发现自我”不需要金钱，也不需要长时间的试验。我们每个人都具备不同的性 格，就像是一幅心中的蓝图，与我们同在。我们一出生就具备了一种性格类型，它陪我们 成长，当我们将长眠于地下时（期望是果实累累的人生终点），这个类型仍不会变。 现在你也许会问：“等一下，我可能有时是一个样，但某些时候会变成截然不同的一个人 。客观的环境和条件不会影响我的性格类型吗？”答案是：不，不会的。人不会每走过一 扇新门就改变自己的基本性格。 今天，我们对人类行为的了解已经上升到一个非常高的阶段，我们现在可以准确地鉴定出 16 种不同的性格类型。类型不能决定一个人的指挥或者预测他的成功，类型也不能指出它 将把你调节的多好。但是，它可以帮助我们发现什么因素最能激励我们，最能使我们兴奋 ，而且反过来他会使我们渴望在我们所选择的工作中去寻找这些因素。 怎样确定你的性格类型 第一步，在每一种维度的讨论后你将看到一个连续统（或者叫作尺度）。请在最能体现你 的偏好的那段文字标注为红色记号。 下面认真地分析一下你自己吧 外向型的人 内向型的人 与他人在一起时感到振奋 独自一人时感到振奋 希望成为注意的焦点 避免成为注意的焦点 先行动，再思考 先思考，再行动 喜欢边想边说出声 在脑中思考 易于被了解，愿与人共享个人信息 注重隐私，至于少数人共享跟人信息 说的比听的多 听的比说的多 热情的交流 不把热情表现出来 反应迅速，喜欢快节奏 思考之后在反映，喜欢慢节奏 较之精深更喜欢广博 较之广博更喜欢精深 （E）外向 ———————————————————— 内向（I） 感觉型的人 直觉型的人 相信确定而有形的事物 相信灵感和推理 喜欢具有实际意思的新主意 喜欢新主意和新概念只出于自己 崇尚现实主义与常识 崇尚想象力和新事物 喜欢运用和琢磨已有的技能 喜欢学习新技能，但掌握后又厌倦 留心特殊的和具体的，喜欢给出细节 留心普遍和有象征的，使用隐喻 循序渐进的给出信息 跳跃式的以一种绕圈的方式给信息 着眼于现在 着眼于将来 （S）感觉———————————————————————————— 直觉 （N） 思维型的人 情感型的人 后退一步，客观的分析问题 向前看，关心行动给他人带来的影响 崇尚逻辑，公正和公平，有统一的标准 注重感情与和睦，看到规则的例外性 自然地发现缺点，有吹毛求疵的倾向 自然地想让别人快乐，易于理解别人 可能被视为无情，麻木，漠不关心 可能被视为过于感情化，无逻辑，（脆弱 认为诚实比机敏更重要 认为诚实与机敏同样重要 认为只有合乎逻辑的感情才是正确的 认为所有感情都是正确的，不管意义 受获得成就欲望的驱使 受驱使与被人理解的驱使 （T）思维————————————————————————————情感（F） 判断型的人 知觉型的人 做完决定后感到快乐 因保留选择的余地而快乐 具有工作原则，先工作后玩 具有玩的原则，先玩再工作 确定目标并按时完成任务 当有新的情况时便改变目标 想知道自己的处境 喜欢适应新环境 着重结果 着重过程 通过完成任务获得满足 通过着手新事物而获得满足 把时间看成有限的资源 把时间看成无限的资源 （J）判断————————————————————————————知觉（P） 请在下面的横线上写出代表字母：ISFP _____ ______ ______ ______ E 或 I S 或 N T 或 F J 或 P
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人才招聘甄选工具之压力面试-压力测评
压 力 测 评 你是否是一个坚强的、能够抵受外来压力的人？ 请你根据自己的实际情况回答. 1．你是否比以前更容易发怒？ /是 /否 2．你睡眠是否有麻烦？ /是 /否 3．你是否周期性做恶梦？ /是 /否 4．你是否经常地摇动双脚？ /是 /否 5．你是否对一切都比以前兴趣少了？ /是 /否 6．你是否经常把自己和别人比较，以区别自己条件的好坏呢？ /是 /否 7．在你成长期间，你的父母是否经常争吵？ /是 /否 8．当你周围的事一塌糊涂时，通常是否因为你的错误所引起？ /是 /否 9．你是否觉得自己的工作压力太大？ /是 /否 10．你是否觉得自己比别人懒惰？ /是 /否 11．你是否觉得自己怕羞、内向？ /是 /否 12．你是否觉得自己不善理财？ /是 /否 13．你是否经常妒忌他人？ /是 /否 14．你的手掌是否经常多汗、冰冷？ /是 /否 15．你是否认不清自己的职业的意义、作用？ 是 否 16．你的父母在你成长期间，是否经常有重病？ 是 否 17．你是否认识与自己同年的朋友欠健康？ 是 否 18．你是否经常有胃病？ 是 否 19．你是否经常在一段时间内觉得决定一些事情有困难？ 是 否 20．你是否喜欢你的上司、同事、同学或合伙人？ 是 否 21．你是否经常觉得疲倦？ 是 否 22．你的口腔及喉咙是否经常感到干涸？ 是 否 23．你是否经常吃得过饱？ 是 否 24．你的肩膀、颈和背的肌肉是否经常酸痛？ 是 否 25．你考试时，是否不停地敲点手指头或玩手中的笔？ 是 否
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人才招聘甄选工具之行为面试-基于胜任力的行为面试法
基于胜任力的 行为面试法 * RIGHT PEOPLE FOR RIGHT J OB * 问什么 为什么 胜任力 能预测优秀 业绩/ 区分绩优者 怎么问 基于胜任力模型 的 行为面试法 * 缘起 总有一些人比其他人表现更 每个岗位 5% 10% 上 优异 杰出McBer (USA) 30 多年的研究证实 Hay 优秀业绩者拥有不同的深层次特质与行为 特征 预测 性 胜任力能显著区分工作业绩 胜任力模型 * 胜任力定义 (David McClella nd) 胜任力 (Competency) 是在特定企业的环 境 中 在具体的工作岗位上 做出优秀业绩 (Superior Performance) 需要的行为特征 (Behavior) * 高 观 察 与 培 训 的 容 低 易 程 Spencer & Spencer, 1993 度 个体胜任力 – 冰山模 型 技能 知 识 社会角色 自我认 知 人格 特质 Can-d o Will-do 动机 6 ˜ 知识——某一职业领域需要的信息 ˜ 技能——掌握和运用专门技术的能力 ˜ 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解 ˜ 自我认知——对自己身份的知觉和评价 ˜ 人格特质——某人所具有的特征或其典型的行为 方式 ˜ 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头 * 能预测成功的二十项胜任特征 by McClelland ˜ 成就特征 : 成就定向 主动性 ˜ 助人特征 : 人际理解 序 ˜ 影响特征 : 影响 组织意识 ˜ 管理特征 : 指挥 关注质量和秩 客户和服务定向 建立关系 小组合作 培养他人 小组领导 信息寻求 ˜ 认知特征 : 技术专长 分析思维 概念思 维 ˜ 个人特征 : 自信 自控 灵活性 组织承诺 * 胜任力模型之建立 职 位 1. 区分样本 : 杰出绩效者与 一般绩效者 2. 分析 : 通过行为事件访谈 、专家小组讨论、问卷调查等 A (top) B (top) C D E F 获取、分析 数据及数 据 编码 （胜任 力 字典） 胜任力模型 3. 建立胜任力模型 : 胜任力 定义与行为描述 / 等级 Can-do Will-do * 团队合作 : 被动配合→主动合作→鼓 励团队成员→激励、培养团队整体协 作与承诺 发展他人 : 与他人分享经验→支持 ( 他 人 ) 个人化发展→授权他人进行自我 发 展→创造一个持续学习的环境 Examples 1 结果导向 : 管理自我表现→寻求改善 机构的表现→建立管理工作、衡量成 功的方法→设立并成为衡量成功的标 准 * 职位 A 的胜任力模型 胜任力 团队合作 定义 (Sample) 行为描述、等级 在团队框架下有效工作并完成 1. 被动配合 任务的意愿及能力。与他人合 2. 主动合作 作以达成共同目标。 3. 鼓励团队成员 4. 激励、培养团队整体协作与承诺 客户服务 / 客 户 导 向 试图满足、满足客户期望的程 1. 在客户问题出现后做出反应 度。关心工作质量以得到客户 2. 主动寻求理解客户问题并满足客户需要 满意，包括有效、恰当回应客 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户 户要求。 期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。 * 基于胜任力 的 行为面 试法 * 行为面试法 前提与实证 前提 – 对于未来业绩最精确的预测是过 去类 似情形下的业绩表现 (proved by Org-Behav Psych)– 经实践 行为特征面试法预测未 ioral实证 来业绩的准确度为 55%, 而传统面试方法的 证实 准 确度仅为 14% (proved by market) 只有行为才能产 Th 结 果 !! 13 Hunter & Hunter, Wright 什么是行为面试法 œ 行为面试法 (BEI): 结构性面试 提前准备问题 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的 评估标准 目标 准确判断其具备的胜任力程度 评估基准 该职位的胜任力模型 方式 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的胜 任 力有直接 必然联系的具体事件 业绩与行为 * 步骤 开始询问 行为面试法步 骤 针对有关胜任力 让应聘人员先简 单地描述关键事件的概要 顺序性 引导应聘人员按事件发 Th 的 时间顺序 来报告 一旦发现其叙述中有跳 跃 就提出问 题请其提供详细的资料 完整 在应聘人员详细讲完一个工作事件之 性前 不要让其转到别的事件上 * 关键点 行为面试法关 键 让应聘人员讲述过去实际发 Th 的事件 而非假定的事 情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜 任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当 时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 事件必须包括 STAR Situation Task Action 情形 Result 结果 为 任务 动机 / 行 * 行为面试提问技巧 切入 : 提问与某一项胜任力相关联的具体真实行 为 深层探究 重点 结果 / 剥洋葱 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / / 教训 Why 为什么 结论 – 原因或情 形Where 何时 何地 手段When 5W1H & Who 谁 – 你的角色和其他涉及人 What 员 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , How 结果 如何 – 感觉 想法 动机 负面的例子 : 揭示相反实例的问题 (optio nal) * 深层探究 ( 剥洋葱 ) 你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？为什么 你究竟如何做的 还有谁参与 你的角色 / 作用 你当时怎么想的 ( 按思路顺 你的感觉是什么 序 ) 在这期间还有什么重要的事发 Th 吗 最后结果如何 你是怎么知道这个结果的 还有什么要补充吗 18 职位 A 的胜任力模型 (Sample) 胜任力 团队合作 定义 在团队 框架下 行为描述、等级 1. 被动配合 行为面试问题 Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做 有 效 工作 并完 2. 主动合作 出过的最有成效的贡献。 成任务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员 Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发 Th 激 及能力。与他人 合 作 以达 成 共 同目标。 4. 激励、培养团队整体协作 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理 与承诺 的。 Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发 Th 过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？ 客户服务 / 试图满足、满足 客户导向 客户 期望 的 程 度。关心工作质 量 以得到 客户 1. 在客户问题出现后做出 反应 2. 主动寻求理解客户问题 并满足客户需要 Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户 服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 满 意 ，包括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 效、恰当回应客 服务并带给他们惊喜的事例。 户要求。 价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互 惠牺牲短期利益。 19 听取行为面试回答之关 键 阐述明确 关键之 一 注意非行为特征的描 述 阐述完整 关键之 二 注意事件描述完整性 - STA R 证据确凿 关键之 三 注意是否得到判断其胜任力程度的 足 够证据 * 关键之一 阐述明确 注意非行为特征的描述 : 主观的 / 理论的 – 应该 , 我能 , 我想 , 也许 , 可能 含糊的 – 经常 , 有时 , 通常 我们 , 每个 道理的 – 为了…… , 我会…… 人, * 案例分析 ‰“ 我认为作为一个领 关键是关心下属” 导 首先我会做市场 … 然后我会发布广告 ‰查 “…要开发一个新的市 调 … ” 场… ‰“ 我的部门超额完成了销售任 务” ‰“ 我想有更大的职业发展” * 关键之二 阐述完整 注意事件描述完整性 : ˜Situation – 情 环境 局面 ˜Task ˜Action ˜Result 形 目标 – 任 务 – 动机 思想 – 结果 成就 目的 行动 证明 * 案例分析 – 性“ 上次与客户签约 ‰ STAR 完整 我是谈判代表之一 双方都不愿意让步 时 刚开始气氛很 紧张 但最后我们还是成功地谈了下来对方答 应了我们的大部分条件 ” * 关键之三 证据确凿 以判断其等级 注意是否拿到足够证 据 行为描述、等级 如 胜任力 团队合作 1. 被动配合 2. 主动合作 3. 鼓励团队成员 4. 激励、培养团队整体协作与承诺 客户服务 / 客 1. 2. 户导向 在客户问题出现后做出反应 主动寻求理解客户问题并满足客户需要 3. 超越客户问题添加服务价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互惠牺牲短期利益。 * 案例分析 – 行为追踪 ‰“ 我时常花时间了解客户需 求 很满意” 而且客户也 * 行为面试问题之两大忌 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导 快地成长起来 ” “ 请举例详细说 明 的 ” 应该如何帮助下属尽 你如何帮助下属尽快进步 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识 你在和 客户打交道时是如何做的” “ 说说你的经 你遇到的一个最难打交道的 历客户 你是怎么做的 结果如何 ” * 评估标准 针对胜任力模型 设立你想要采用 适合该职位的尺度标 准 例如 “完全具备” , “ 可接受” , 与“不 具备 ” 并且每项尺度标准都要明确其对应等级 人力资源部 业务 确保所有面试 人门 准 部 都理解并有效使用这些评估标 * 职位 A 的胜任力模型 (Sample) 胜任力 团队合作 定义 在 团队 框架下 行为描述、等级 1. 被动配合 行为面试问题 Q: 请你详细说说你作为团队成员对该团队做 有 效 工作 并完 2. 主动合作 出过的最有成效的贡献。 成 任务 的 意 愿 3. 鼓励团队成员 Q: 你的团队中有没有出现过团队成员发 Th 激 及能力。与他人 烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理 合 作 以达 成 共 同目标。 客户服务 / 试图满足、满足 客户导向 客户 期望 的 程 度。关心工作质 量 以 得到 客户 4. 激励、培养团队整体协作 与承诺 完全具备 1. 在客户问题出现后做出 反应 2. 主动寻求理解客户问题 并满足客户需要 的。 Q: 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门 发 Th 过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？ Q: 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的 客户投诉 Q: 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户 服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 满 意 ，包括 有 3. 超越客户问题添加服务 Q: 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的 效、恰当回应客 服务并带给他们惊喜的事例。 户要求。 价值并超出客户期望 4. 为客户与组织的长期互 惠牺牲短期利益。 29 Bibliography Testing for Competence Rather Than for Intelligence David McClelland (1973) Competence at work Lyle M. Spencer, Jr. (1983) Competency Modeling by Beckman- No vak * Thank You! *
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【性格测试】九型人格测试题(自动计算版)
填写说明：此份测评问卷主要用于帮助你有效地掌握你个人的行为习惯，它包含了144道2选1的题目。 在此测试中所回答的答案没有正确与错误之分，它仅是反映你自己的个性和你的世界观。 此份问卷将有助于你更好地了解自身的优势和弱点，并知道在何种情形下你的行动更为有效。同时，你还可以通过此问卷知道他人是如何看 待他们自己的，以及相互之间又是如何相处影响的。 为了使这份问卷对你有真实的帮助，请如实回答每道题，并在45分钟内做完。 评估方法说明： 每一道题都包含了2种状况可供选择，请仔细阅读，并依据你平时的一些行为习惯选择其中一种状况，在标“[]”的单元格里写数字1。 在答题时，可能会遇到2种状况都不适用于你，或2种状况都适用于你，无论哪种情况，请选择其中你最倾向的答案。（即使两种状况你都不 同意）。如果漏选或多选，将影响你的的测试结果！ A B C 1 我浪漫并富于幻想 D E F I [ ] 2 我倾向于接受冲突 [ ] [ ] 3 我一般是老练的、有魅力的以及有上进心的 [ ] 我一般是直率的、刻板的以及空想的 [ ] 4 我倾向于集中注意力于某一事物 [ ] 我倾向于自然的东西，喜欢开玩笑 [ ] 5 我待人友好，愿意结交新朋友 [ ] 我喜欢独处、不太愿意与人交往 [ ] 6 我很难放松和停止思考潜在的问题 潜在的问题不会影响我的工作 H [ ] 我很实际并实事求是 我倾向于避免冲突 G [ ] [ ] 7 我是“聪明”的生存者 [ ] 我是“高尚”的理想主义者 [ ] 8 我需要给别人爱 [ ] 我愿意与别人保持一定的距离 [ ] 9 当别人给我一项新任务时，我通常会问自己它对我是否有用 [ ] 当别人给我一项新任务时，我通常会问自己它是否有趣 [ ] 10 我倾向于关注自己 我倾向于关注他人 [ ] [ ] 11 别人依赖我的见识与知识 [ ] 别人依赖我的力量与决策 12 我给人的印象是十分不自信的 [ ] [ ] 我给人的印象是十分自信的 [ ] 13 我更加注重关系 我更加注重目的 [ ] [ ] 14 我不能大胆地说出自己想说的话 [ ] 我能大胆地说出别人想说但不敢说的话 [ ] 15 不考虑其他选择而做某一确定的事对我来说是很困难的 [ ] 放松、更具灵活性对我来说是很困难的 [ ] 16 我一般犹豫与拖延 [ ] 我一般大胆与果断 17 我不愿意别人给我带来麻烦 [ ] [ ] 我希望别人依赖我，让我帮忙解决麻烦 [ ] 18 通常我会为了完成工作将感情置之不顾 [ ] 在做事之前我需要克制自己的感情 [ ] 19 我一般是讲求方法并且很谨慎的 [ ] 我一般是敢于冒险的 [ ] 20 我倾向于帮助和给予，喜欢与他人在一起 [ ] 我倾向于严肃和缄默，喜欢讨论问题 [ ] 21 我常常感到自己需要成为顶梁柱 [ ] 我常常感到自己需要做得十全十美 [ ] 22 我喜欢问难题和保持独立性 我喜欢保持心理的稳定与平静 23 我太顽固并持有怀疑的态度 我太软心肠并多愁善感 24 我常常担心自己不能得到较好的东西 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 我常常担心如果自己放松警惕，别人就会欺骗我 [ ] 25 我习惯性表现得很冷淡而使别人生气 [ ] 我习惯性指使别人做事而使他们生气 26 如果有太多的刺激和鼓舞，我会感到忧虑 [ ] [ ] 如果没有太多的刺激和鼓舞，我会感到忧虑 [ ] 27 我要依靠朋友，同时他们也可以依靠我 [ ] 我不依靠别人并独立行事 [ ] 28 我一般独立与专心 [ ] 我一般情绪化并热衷于自己的想法 [ ] 29 我喜欢向别人提出挑战，使他们振奋起来 [ ] 我喜欢安慰他人，使他们冷静下来 [ ] 30 我总的来说是个开朗并喜欢交际的人 [ ] 我总的来说是个认真并很能自律的人 31 我希望能迎合别人---当与别人距离很远，我就感到不舒服 [ ] [ ] 我希望与众不同---当不能看到别人与自己的区别，我就感到不舒服 [ ] 32 对我来说，追求个人的兴趣比追求舒适与安全更重要 对我来说，追求舒适与安全比追求个人的兴趣更重要 33 当与他人有冲突时，我倾向于退缩 当与他人有冲突时，我很少会改变自己的态度 [ ] [ ] [ ] [ ] 34 我很容易屈服并受他人摆布 [ ] 我对他人不但不做出让步，而且还对他们下达命令 [ ] 35 我很赏识自己高昂的精神状态与深沉 [ ] 我很赏识自己对他人深层的关心与热情 [ ] 36 我很想给别人留下好的印象 [ ] 我并不在乎要给别人留下好的印象 [ ] 37 我依赖自己的毅力与常有的感觉 [ ] 我依赖自己的想象与瞬间的灵感 38 总的来说，我是很随和和很可爱的 [ ] [ ] 总的来说，我是精力旺盛和过分自信的 [ ] 39 我努力工作以得到别人的接受与喜欢 [ ] 能否得到别人的接受与喜欢对我来说并不重要 [ ] 40 当给人给我压力时我更容易退缩 [ ] 当别人给我压力时我会变得更加自信 [ ] 41 人们对我感兴趣是因为我很开朗、有吸引力、有趣 [ ] 人们对我感兴趣是因为我很安静、不同寻常、深沉 [ ] 42 职责与责任对我来说很重要 协调与认可对我来说很重要 [ ] [ ] 43 我制定出重要的计划并做出承诺，以此来激励人们 我指出不按照我的建议去做所产生的后果，以此来要求人们顺从 44 我很少表露情绪 [ ] [ ] [ ] 我经常表露情绪 [ ] 45 我不擅长处理琐碎的事 [ ] 我擅长处理琐碎的事 [ ] 46 我常常强调自己与绝大多数人的不同之处，尤其是家境的不同之处 [ ] 我常常强调自己与绝大多数人的共同之处，尤其是家境的相同之处 [ ] 47 当场面变得热闹起来时，我一般站在一旁 [ ] 当场面变得热闹起来时，我一般加入其中 [ ] 48 即使朋友不对，我也会支持他们 [ ] 我不会为了友情而在正确的事情上妥协 [ ] 49 我是善意的支持者 [ ] 我是积极的老手 [ ] 50 当遇到困难时我倾向于夸大自己的问题 [ ] 当遇到困难时我倾向于转移注意力 [ ] 51 我一般对情况持相信的态度 [ ] 我一般对情况持怀疑的态度 [ ] 52 我的悲观和抱怨会给别人带来麻烦 [ ] 我老板式的、控制的方式会给别人带来麻烦 [ ] 53 我一般按感觉办事，并听之任之 我一般不按感觉办事，以免产生更多的问题 [ ] [ ] 54 我成为注意的焦点时会很自然 [ ] 我成为注意的焦点时会很不习惯 [ ] 55 我做事情很谨慎，努力为意料之外的事情做准备 [ ] 我做事情凭一时冲动，在问题出现时才临时做准备 [ ] 56 当别人不是很欣赏我为他们所做的事情时我会很生气 [ ] 当别人不听我说话时我会很生气 [ ] 57 独立、自立更生对我很重要 [ ] 价值被认可、得到别人的称赞对我很重要 [ ] 58 当与朋友争论时，我一般强烈地坚持自己的观点 当与朋友争论时，我一般顺其自然以免伤了和气 [ ] [ ] 59 我常常占有所爱的人，不能放任他们 [ ] 我常常考察所爱的人，想确定他们是否爱我 [ ] 60 组织资源并促使某些事情的发生是我的优势之一 [ ] 提出新观点并振奋人心是我的优势之一 [ ] 61 我不能依赖自己，要在别人的驱策下才会做事 [ ] 我不能自律，过于情绪化 [ ] 62 我试图使生活快节奏、紧张以及充满兴奋 我试图使生活有规律、稳定以及宁静 63 尽管我已取得成功，但我仍怀疑自己的能力 尽管我受到挫折，但我仍相信自己的能力 64 我一般对自己的情感会仔细研究 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 我一般对自己的情感并不加注意 [ ] 65 我对许多人加以注意并培养他们 [ ] 我对许多人加以指导并鼓励他们 [ ] 66 我对自己要求有点严格 [ ] 我对自己要求比较宽容 [ ] 67 我独断、追求卓越 我谦虚，喜欢按自己的节奏做事 [ ] [ ] 68 我为自己的清晰性与目标性感到自豪 [ ] 我为自己的可靠与诚实感到自豪 [ ] 69 我花大量的时间反省---理解自己的感受对我来说是很重要的 [ ] 我花大量的时间反省---做完事情对我来说是很重要的 70 我认为自己是一个灿烂和随和的人 [ ] [ ] 我认为自己是一个严肃和有品位的人 [ ] 71 我头脑灵活，精力充沛 [ ] 我有一颗炽热的心，具有奉献精神 [ ] 72 我所做的事情要有极大的可能性得到奖励与赏识 [ ] 如果所做的事是我所感兴趣的，我愿意放弃别人对我的奖励与赏识 [ ] 73 我认为履行社会义务并不重要 我常常认真履行社会义务 [ ] [ ] 74 在绝大多数情况下我愿意做领导 在绝大数情况下我愿意让其他人做领导 [ ] [ ] 75 几年来，我的价值观与生活方式变化了好几次 [ ] 几年来，我的价值观与生活方式基本没有变化 [ ] 76 我一般缺乏自律能力 [ ] 我与别人的联系一般很少 [ ] 77 我拒绝给别人爱，希望别人进入我的世界 [ ] 我需要给别人爱，希望自己进入别人的世界 [ ] 78 我一般会做最坏的打算 我一般会做最好的打算 [ ] [ ] 79 人们相信我是因为我很自信，并尽全力做得最好 [ ] 人们相信我是因为我很公正，并能正确地做事 [ ] 80 我常常忙于自己的事情而忽略了与他人交往 [ ] 我常常忙于与他人交往而忽略了自己的事情 [ ] 81 当第一次遇到某人时，我一般会镇定自若并沉默寡言 [ ] 当第一次遇到某人时，我一般会与他闲聊并使他觉得有趣 [ ] 82 总而言之，我是很悲观的 总而言之，我是很乐观的 [ ] [ ] 83 我更喜欢呆在自己的小世界里 [ ] 我更喜欢让全世界的人知道我的存在 84 我常常被紧张、不安全以及怀疑困扰 [ ] [ ] 我常常被生气、完美主义以及不耐烦困扰 [ ] 85 我意识到自己太有人情味，待人太亲密 [ ] 我意识到自己太酷，过于冷漠 [ ] 86 我失败是因为我不能抓住机会 [ ] 我失败是因为追求太多的可能性 [ ] 87 我要过很长的时间才会采取行动 [ ] 我会立即采取行动 [ ] 88 我一般很难做出决定 [ ] 我一般很容易做出决定 [ ] 89 我容易给人留下态度强硬的印象 我并不过多地坚持自己的意见 [ ] [ ] 90 我情绪稳定 [ ] 我情绪多变 91 当不知道要干什么事情时，我常常会向别人寻找建议 [ ] [ ] 当不知道要干什么事情时，我会尝试不同的事情以确定哪一种最适合自己去做 [ ] 92 我担心别人搞活动时会忘记我 [ ] 我担心参加别人活动会影响我做自己的事情 [ ] 93 当我生气时，我一般会责备别人 当我生气时，我一般会变得很冷淡 [ ] [ ] 94 我很难入睡 我很容易入睡 [ ] [ ] 95 我常常努力思考如何与别人建立更亲密的关系 [ ] 我常常努力思考别人想从我这儿得到什么 [ ] 96 我一般是慎重、有话直说以及深思熟虑的人 [ ] 我一般是易兴奋、善于快速回避问题以及机智的人 [ ] 97 当看到别人犯错误时，我一般不会指出来 [ ] 当看到别人犯错误时，我一般会帮助他们认识到自己所犯的错误 [ ] 98 在生活中的绝大多数时间里，我是情感激烈的人，我会产生许多易变的情感 在生活中的绝大多数时间里，我是情感稳定的人，我会“心如止水” [ ] [ ] 99 当我不喜欢某些人时，我会掩藏自己的情感且努力保持热情 [ ] 当我不喜欢某些人时，我会以这种或那种方式让他们知道我的情感 [ ] 100 我与别人交往有困难是因为我很敏感以及总是从自己的角度去考虑问题 [ ] 我与别人交往有困难是因为我不太在乎社会习俗 [ ] 101 我的方法是直接帮助别人 [ ] 我的方法是告别人如何自助 [ ] 102 总的来说，我喜欢“释放”并突破所受的限制 [ ] 总的来说，我不喜欢过多失去自我控制 [ ] 103 我过度关注要比别人做得了 我过度关注把别人的事做好 104 我喜欢玄想，总是充满想象与好奇 [ ] [ ] [ ] 我很实际，只是试图保持事情的发展状况 [ ] 105 我的主要优势之一就是能够控制场面 [ ] 我的主要优势之一就是能够讲述内心的感受 [ ] 106 我努力争取把事情做好，却不管这样别人开心不开心 我不喜欢有压力的感觉，所以也不喜欢压制别人 [ ] [ ] 107 我常常因自己在别人的生活中起着重要的作用而感到骄傲 [ ] 我常常因自己对新的东西很感兴趣并乐于接受而感到骄傲 [ ] 108 我认为自己给别人留下的印象是好样的，甚至是令人钦佩的 [ ] 我认为自己给别人留下的印象是与众不同的，甚至是很古怪的 [ ] 109 我一般去做自己必须做的事 [ ] 我一般去做自己想做的事 [ ] 110 我很喜欢高压力或困境 我不喜欢高压力和困境 111 我为自己的灵活能力而感到骄傲---我知道情况是变化的 我为自己的立场而到骄傲---我有坚定的信念 [ ] [ ] [ ] [ ] 112 我的风格倾向于节约和朴实 [ ] 我的风格倾向于过度地做某些事情 [ ] 113 因为我有强烈的愿望去帮助别人，所以我的健康与幸福受到伤害 因为我只关注自己的需要，所以我的人际关系受到损害 [ ] [ ] 114 总的来说，我太坦诚、太天真 [ ] 总的来说，我过于谨慎、过于戒备 [ ] 115 有时我因过于好斗而令人厌恶 [ ] 有时我因太紧张而令人厌恶 [ ] 116 关注他人的需要以及为他人服务对我来说是很重要的 [ ] 寻找并等待做好事的其他方法对我来说是很重要的 [ ] 117 我全身心投入并持之以恒地追求自己的目标 [ ] 我喜欢探索各种各种行动的途径，想看看最终的结果如何 [ ] 118 我经常会激起强烈和紧张的情绪 我经常很总冷静和安逸 [ ] [ ] 119 我不太注重实际的结果，而是注重自己的兴趣 [ ] 我很实际，总是希望自己的工作有具体的结果 120 我有强烈的归属需求 [ ] [ ] 我有强烈的平衡需求 [ ] 121 过去我可能过于要求朋友间的亲密 [ ] 过去我可能过于要求朋友间的疏远 [ ] 122 我喜欢回忆过去的事情 [ ] 我喜欢预期未来所要做的事情 [ ] 123 我倾向于将人看做是很麻烦和苛刻的 [ ] 我倾向于将人看做是很莽撞和有需求的 124 总的来说，我不太自信 [ ] [ ] 总的来说，我只相信自己 125 我可能太被动，从不积极参与 [ ] [ ] 我可能控制过多 [ ] 126 我经常因为怀疑自己而停下来 [ ] 我很少会怀疑自己 [ ] 127 如果让我在熟悉的东西与新的东西之间做选择，我会选新东西 [ ] 我一般会选自己所喜欢的东西，对自己不喜欢的东西会感到失望 [ ] 128 我给别人大量的身体接触来让他们相信我对他们的爱 [ ] 我认为真正的爱是不需要用身体的接触来表达的 [ ] 129 当我责备别人时，我是很严厉和直截了当的 [ ] 当我责备别人时，我是旁敲侧击的 [ ] 130 我对别人认为很困扰甚至很很可怕的学科却很感兴趣 我不喜欢去研究令人困扰或可怕的学科 [ ] [ ] 131 我因妨碍或干扰他人而受到指责 我因逃避或沉默寡言而受到指责 [ ] [ ] 132 我担心没有办法履行自己的职责 [ ] 我担心自己缺乏自律而不能履行职责 [ ] 133 总的来说，我是一个凭直觉办事且极度个人主义的人 总的来说，我是一个很有组织能力且负责任的人 [ ] [ ] 134 难以克服惰性是我的主要问题之一 [ ] 不能缓慢下来是我的主要问题之一 [ ] 135 当我觉得不安全时会变得傲慢，对此表示轻视 [ ] 当我觉得不安全时会变得好争论，自卫性强 [ ] 136 我思想开明，乐意尝试新的方法 [ ] 我会表白真情，乐意与别人共享我的情感 [ ] 137 在别人面前我会表现得比实际的我更为强硬 [ ] 在别人面前我会表现得比实际的我更为在意 [ ] 138 我一般是按良心与理性去做事情 [ ] 我一般是按感觉与冲动去做事情 [ ] 139 严峻的逆境使我变得坚强 严峻的逆境使我变得气馁与听天由命 [ ] [ ] 140 我确信有某种“安全网”可以依靠 [ ] 我常常选择居于边缘而无所依靠 [ ] 141 我要为了别人而表现很坚强，所以没有时间顾及自己的感受 [ ] 我不能应对自己的感受，所以不能为别人而表现得很坚强 142 我常常觉得奇怪，对于生活中美好的事情为什么人们只看到它消极的一面 我常常觉得奇怪，为什么人们在生活中遇到很糟糕的事情还这么开心 143 我努力使自己不被看做是自私的人 [ ] [ ] [ ] [ ] 我努力使自己不被看做是令人讨厌的人 144 我担心被别人的需要与要求压垮时会避免产生亲密的关系 [ ] [ ] 我担心会辜负人们对我的期望时会避免产生亲密的关系 [ ] 个性号码统计表 栏目 A B C D E F G H I 总数 个性号码 9号 6号 3号 1号 4号 2号 8号 5号 7号 计分方法：将每栏数字相加，并将总数填入上面这个表格中。如A栏中你得数5，就将“5”填到A下面的方框中；B栏中你得数7，就 将“7”填到B下面的方框中，以此类推。在答题过程中，如果你没有漏选和多选，则上表中从A到I下面方框中的数字相加应等于144.如果不 是，请检查是否正确填写。 注意：分数只是告诉我们，我们现在的生命状态如何。最高的分数并不一定等于我们的性格号码，性格号码取决于我们内心的动机，取决于 我们的基本欲望和基本恐惧。
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【案例】人才盘点地图——配图九宫格
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 个层级 位上发展 高潜力 提升一 在原岗 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S，M Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 规划 & 政策类岗 位 职位层级 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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【技巧】年终人才盘点的常见四大误区
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项 很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门的关 系。 如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。 误区一：目的未定，方案先行 人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。 一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同： 误区二：平均用力，劳民伤财 很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数 据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点： 重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少， 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围： 误区三：关注个体，忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！ 高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因： 其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。 其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没 有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。 因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬 业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提 升的策略，从而留住优秀人才。 如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。 误区四：重视数据，忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关 于销售经理的详细数据： 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性， 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图： 从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。
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人才盘点——某金融行业人才盘点工具流程及应用
人才盘点 ——企业人才整合 工具 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么时 候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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360度人才盘点内部宣讲-流程及体系
360 度人才盘点内部宣讲 目 录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 企业中的人才价值 人才价值体现 能力 评估方法： 行为评估法 等 业绩 评估方法： KPI ，平衡计 分卡， QQTC 等 人才测评原理 绩效评估 可见的行为表现 工作成效 业绩结果 行为表现 技能 360 度 行为评估 岗位适配度 心理测评 心理潜质 知识 潜力评估 影响行为和绩效 的深层次原因 个性 动机 价值观 360 度人才测评原理 样题： 你认为“张三”在日常工作中总是能耐心听完同 事发表的意见，而不贸然打断吗？ 非常同意 非常不同意 5分 同意 1分 一般 4分 不同意 3分 2分 行业中哪些企业在使用 360 度人才测评 ？ 7 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 作用 1 ：人才盘点 人才管理九宫格 能 转变 调岗 技能培训 360 度访谈 B 级人员 轮岗 调薪 管理和技能培训 B+ 级人员 重点关注，尽快安排 有很高被挖走的几率 A 级人员 成长 调岗 技能培训 360 度访谈 B- 级人员 轮岗 调薪 管理和技能培训 B 级人员 晋升 调薪 管理培训 B+ 级人员 调岗 技能培训 辞退 C 级人员 调薪 管理和技能培训 B- 级人员 调薪 管理培训 B 级人员 完全达标者 优秀者 力 熟练 有限贡献者 绩 效 作用 2 ：促成长 多人评估，全面客观找差距 个人报告，保护隐私 作用 3 ：宣传企业文化 对城市负责 对社会负责 对历史负责 凡事有章可循 凡事有据可查 凡事有人负责 凡事有人监督 做诚信 之人， 造经典 之城 测评题库 作用 4 ：聆听员工的声音 网络填写，方便，快捷 背靠背评价。被评估人不知道具体哪条意见 是谁填写的，消除顾虑，保护隐私 开放式问题，可以直接给公司或领导提意见 目录 什么是 360 度人才盘点 为什么要做 360 度人才盘点 项目安排 项目安排 3 月底，测评系 统上线，并开始 系统使用培训。 张贴内部宣传海 报 3 月初，咨询公 司进场开始高管 和员工访谈 4 月中，全员网 上测评结束，数 据整理 项目结束 3 月中，依据访 谈反馈、国华文 化、行业对标行 为编制测评题库 4 月初，全员网 上测评 4 月底，项目汇 报，出具团队和 全员个人报告， 并培训如何解读 个人报告 THANKS! 谢谢欣赏
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公司人才盘点及评价说明体系
公司人才盘点及评价说明 —— 人才培养项目组 公司各序列人才培养图谱 称职 （A 级） 有潜 力（ B 级） 待开 发（ C 级） 人才储备 管理能力 专业能力 技术能力 拓 展 培 训 精 英 分 享 接 班 人 计 划 管理类 专业类 梯 式 能力提升 职业素养培训 任职资格培训 内 部 职 称 评 定 式阶 循 环 培 能力开发 技术类 养 模 2 目录 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 3 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 4 人才盘点及评价体系 职称级别 最高学历 奖惩记录 考核记录 工作经历 沟通表达 团队合作 学习创新 组织协调 部门负责人评 部门负责 人加分 英文水平 工种 5 人才盘点及评价记录表 维珍妮国际（集团）有限公司 人才评价记录表 部门： XXXXX 部 员工基本信息 编 号 工号 姓名 入职日期 职位 标准评分项目及得分 职称 职务 学 级别 历 人力资源部 评分 职 称 级 别 最 高 学 历 奖 惩 记 录 绩 效 部 评 分 考 核 记 录 通用能力及得 分 英语水平 部 部 门 门 部门负责人评 负 总 评 价 责 分 分 人 0 1 2 3级 加 级 级 级 工 沟 团 学 组 分 作 通 队 习 织 经 表 合 创 协 历 达 作 新 调 工种 （只需填写工 种代码） 技 术 序 列 专 业 序 列 管 备注 理 序 列 1 123张三 2002- 跟办经 经理 本 工程师 25 20 25 15 5-25 理 级 科 2 124李四 2006- 高级跟 初级工 主管 本 20 20 23 15 7-1 办师 程师 级 科 3 125王五 2006- 初级跟 助理工 科文 本 15 20 19 10 7-1 办师 程师 级 科 4 126赵六 2007高级技 组长 本 跟办员 10 10 18 5 7-16 术员 级 科 6 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 7 标准评分项 - 人力资源部评分说明 • 职称评分 职称级别 高级师 师级 初师级 助师级 高员级 员级 分值 30 25 20 15 10 5 最高学历 博士 硕士 本科 专科 中专 / 高中 初中 分值 30 25 20 15 10 5 • 最高学历 • 奖惩记录 奖惩 / 次 分值 近一年奖 IE 提案人 解聘警告 励 +5 +2 -5 记大过 记过 书面警 告 / 其他 -4 -3 -2 近一年奖励是指：最近一年内公司优秀员工、政府奖励、客户嘉奖 8 标准评分项 - 绩效部评分说明 • 绩效考核记录（最近 1 年内（ 201305-201404 ）） 绩效等级 / 月 A级 B级 C级 C 级以下 分值（分） 3 2 1 0 举例： A 同事在 201305-201404 年中，共得 3 个 A,7 个 B ， 2 个 C ， 则 A 同事考核得分为： 3*3+7*2+2*1=25 分。 备注： 2013 年以后入职暂不参评，但若有特别推荐的亦可增 添。 9 标准评分项 - 部门评分说明 • 工作经历（本领域工作经验） 工作经历 20 年以 上 分值 30 15-20 年 10-15 年 25 20 5-10 年 3-5 年 3 年以下 15 10 5 备注： 1. 本领域相关工作经验是指：从事当前岗位工作经验年限； 2. 工作经历不局限于维珍妮的工作经历。 如： A 同事现从事跟办工作， 2008.3-2010.3 期间在甲公司从事跟办工作， 2010.4-2012.4 期间在维珍妮从事行政工作， 2012.5-2014.5 期间在维珍妮从事跟办工作。 其本领域工作经验为 4 年。 2010.4-2012.4 期间工作经验不属于本领 域工作经验。 10 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分说明 4 总分计算方法 5 11 公司人才盘点及评价参考标准 人才评价记录表 编号 标准评分项目及得分 人力资源部评分 职称 职务级别 学历 通用能力及得分 绩效部 部门 评分 评分 部门负责人评价 备注 职称 最高 奖惩 考核 工作 沟通 团队 学习 组织 评分 级别 学历 记录 记录 经历 表达 合作 创新 协调 范围 1 高级工程师 高级经理级 本科 30 20 - 24 20 8-10 2 工程师 经理级 本科 25 20 - 24 15 7-9 3 初级工程师 主管级 本科 20 20 - 24 15 6-8 4 助理工程师 科文级 本科 15 20 - 24 10 5-7 5 高级技术员 组长级 大专 10 15 - 24 5 4-6 6 职员级 大专 5 15 - 24 5 4-6 技术员 12 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 13 其他项 - 部门负责人评分填写说明 • 部门负责人加分 部门负责人可根据评价结果，对个别有能力但由于客观原因导致分数 相对较低的同事，给予 1-5 分加分，加分人数比例最多为参评人数的 10% 。 • 英语水平 英文水平分为四个等级，部门负责人据实际表现在相应等级下面打“√ 0 级 ：完全没有英文基础； 1 级：掌握 26 个英文字母，掌握基本的阅读能力； 2 级：具备阅读、写作能力，但口语能力较弱； 3 级：听说读写能力较为全面，能自如与外籍客户沟通交流。 14 其他项 - 部门负责人评分填写说明 技术序列（编号： 10011200 ） 编码 工种名称 1001车缝技术 1002包边技术 1003意大利定型 1004数控裁床技术 1005激光技术 1101无缝设备维修技术 … … 公司工种汇总表 专业序列（编号： 20012200 ） 编码 工种名称 2001人力资源管理 2002行政管理 2003财务管理 2004出货船务管理 2005关务管理 2006信息管理 … … 管理序列（编号： 30013200 ） 编码 工种名称 3001生产管理 3002IE 管理 3003工艺管理 3004物料规格管理 3005衣车维修管理 3006无缝技术管理 … … • 工种填写说明 1. 因每个部门可能涉及多个工种，因此，部门负责人需根据每个岗位的性质确定工种 类型。 2. 若某同事掌握两种及以上工种类型的，也可填写两种以上工种代码。 例：无缝设备维修技术部门负责人既懂得维修技术，工种编码应为 1101 ，同时又负 责部门管理实务，工种编码应为 3006 ，因此无缝设备维修技术部门负责人工种应 归类为 1101 和 3006 。 15 人才盘点及评价体系 1 标准评分项说明 2 通用能力评分说明 3 其他项评分填写说明 4 总分计算方法 5 16 总分计算方法 • 评分原则： 标准项目占 50% 、绩效考核占 20% 、通用能力占 30% • 评分公式 分值 = （（职称级别 + 最高学历 + 考核记录 + 工作经 历） *1.1+ 奖惩记录 + （通用能力得分 *1.5 ）） /2 17 人才盘点及评价工作日程表 工作项目 / 时间 7月3日 7 月 4 日 -7 月9日 7 月 10-7- 7 月 17 日 -7 月 16 日 19 日 人才盘点及评价说明会 各部填写反馈评价结果 人才培养项目组评审评价结果 完成并确定评价结果 18 19
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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关键岗位人才盘点工具-九宫格解读
人才盘点九宫格 使用说明：例如该员工属于 “有一定能力，但业绩不能达标的员工。 能力还未转化 为绩效展现，或许目前岗位安排影响了能力发挥，或工作方法需要提升，严格的绩效管理 是关键；帮助提升业绩，仍不达标可以调整岗位”情形。在该员工盘点表中“评估情 况”一栏只需填写对应代码“8”即可。 （1）员工盘点九宫格 7 高 业绩合格潜能较好的员工， 是企业的中坚力量，重点在 于帮助他们提升绩效，可设 定更高的工作目标，进行业 绩辅导。 重点培养，加强培养和业绩 提升 有一定能力，但业绩不能 达标的员工。 能力还未转 化为绩效展现，或许目前 岗位安排影响了能力发 挥，或工作方法需要提 升，严格的绩效管理是关 键； 帮助提升业绩，仍不达标 可以调整岗位 是大部分员工所在位置，业 绩与潜能均合格的员工，也 属于企业坚实的基层力量， 这类员工提升工作绩效是关 键。 继续使用，在业绩和能力上 均可继续提升 业绩与潜能均偏低的员 工，属于不合格员工 考虑淘汰或解除劳动关系 业绩基本合格但潜能偏低的 员工，要给这类人员业绩压 力，给予培训机会，促进业 绩达标。业绩无法持续提升 或有更合适人选时，可考虑 调整岗位或淘汰 可以加强管理和培训，帮助 提升业绩； 8 能 力 中 4 业绩偏低但潜能较好的员 工，业绩不佳的原因要深 度分析，可能员工新调岗 位或是新进入公司， 需要 在工作方式方法上给予辅 导， 或目前职位安排影响 了能力发挥， 需给予更多 展现的机会，给予 一段时 期的观察其业绩的变化。 使用建议：可重点培养， 帮助提升业绩 9 低 5 6 低 中 业绩 1 1 业绩与潜能双优的明星员工， 有能力承担更高层级的任务， 需要重点关注。这类人员可以 重点培养、优先考虑晋升发 展，并注重能力转型 优先晋升 2 业绩优秀、能力合格的员工， 这部分人员是企业的骨干，安 排合适的导师、一些有延展性 的工作帮助他们提升潜能；这 类人员可以尝试承担更高级任 务、注重能力提升后，优先考 虑晋升发展。 提升业绩，可给予晋升机会 3 业绩优秀但潜能偏低的员工， 多为有经验的员工，让他们继 续发挥贡献，认同他们的贡 献，通过培训提升能力水平； 让其在现有角色充分发挥价 值。希望通过能力提升后有新 的职业机会。 加强能力转型、适应公司和岗 位新要求 高 附件 2：分子公司关键岗位人才盘点表 序 号 盘点岗 位 所属部 门 现任人员评估 姓名 能力绩 效评估 可接替人员 1 是否 稳定 姓名 可接替人员 2 能力绩 效评估 是否 稳定 姓名 能力绩 效评估 是否 稳定 内部无接替人员的解决方 案 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2
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【案例】关于营销系统管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研的通知
关于开展 2020 年营销系统第一期管理干部人才盘点 与管理能力培训需求调研项目的通知 一、背景： 根据公司人才聚焦战略，每半年开展一次干部人才盘点与培训需求调研，近期将逐步实施各系统 2020 年半年度 管理干部人才盘点与管理能力培训需求调研工作。 二、目的： 1、有效评估与挖掘人才：全面、客观地评价营销管理干部，挖掘营销优秀人才与高潜质人才； 2、管理能力培训需求调研：根据评估结果，制定营销干部管理能力培训规划，有针对性地进行能力塑造与培养， 促进营销干部管理能力提升与职业发展； 三、对象：营销系统经理级及以上人员 四、实施内容与方法： 1、人才结构分析：人力资源中心根据《在职人员花名册》对营销系统人员从数量、结构、质量等多维度进行分析， 并形成《人力总体结构分析报告》； 2、业绩评估：汇总分析 2020 年 1-5 月绩效考核结果，出具《业绩评估分析报告》； 3、能力与潜力评估： 1）能力主要针对通用管理能力与专业技能方面评估；潜力评估包括学习导向、发展意愿； 2）人力资源中心根据纵向工作管理确认评估人（上级、同级、下级），并发出 《通用管理能力评估表（ 7+1 模 型）》（需一对一对接跟踪）；（详见附件） 3）各评估人按要求填写《通用管理能力评估表（7+1 模型）》，基于被评估人与自身关联工作职能，进行客观公 正地评价，明确阐述被评估人的核心优势、劣势（各项原则上不超过三项）； 4、形成评估报告：汇总整合以上多维度的评价结果，形成《营销系统人才地图》、《个人能力评估报告》、《干 部通用管理能力培训需求》等综合性评价报告，纳入干部管理档案，为后期人才培养、人才职业发展、人员合理任 用提供依据。 五、实施计划 事 项 具体负责人 时间截点 产出结果 人才结构分析 ***** 2020.6.23-6.28 《人才结构分析报告》 业绩评估 ***** 2020.6.23-6.28 《个人业绩评估分析报告》 能力与潜力评估 ***** 2020.6.26-6.28 《通用管理能力评估表 （7+1 模型）》 《营销系统人才地图》 形成评估报告 人力资源中心 2020.6.29-7.6 《个人能力评估报告》 《干部通用管理能力培训需求》 六、其他 营销系统优秀主管级提报：经大区优选评估后（按照大区所辖主管级岗位 10%比例）可作为后期重点关注、培养 经理级储备人才进行提报，详见《主管级优秀人才提报表》 特此通知
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【技巧】人才盘点最常见的9大问题
人才盘点最常见的 9 大问题 在过去的十年里，许多行业都进入了快速变革时期，现在的经济与社会环 境较之 10-15 年前早已发生了根本性的变化。快速发展的行业以数倍规模在扩 张，而传统行业不断面临着来自新兴技术的挑战。此时，人力规划则越来越受 到业务部门的重视，“人才盘点”也就逐渐受到更多企业的关注。 公司现处于一个扩张较快的阶段，适合用哪种人才盘点方法？在具体的盘 点过程中，应该注意哪些细节？我们之前没有开展过人才盘点，虽然有建立后 备人才库，但这种人才库对支持企业发展没有起到太多作用，更多像是一种形 式，这个有没有有效的方法进行解决？ 张佳昱：如果我们以前没有开展过人才盘点，也没有后备人才库，那么现 在我们正在扩张的非常快，可能各个层级都非常需要人才。那我就需要定义在 未来多长的时间周期内需要一些达到什么样标准的人。这些人来源无外乎是外 部招聘和内部发展、内部培养。哪些人哪些岗位可能要求的非常紧迫或者在市 面上有相似的岗位可以提供充分的候选人给我做外部招聘。哪些岗位可能是我 们企业比较独特的，比如一些企业里面的核心管理层。或者是说有一些特别重 要的业务模块或者业务单元是有自己行业特色的，可能是我更多的需要靠自己 去培养，把这个定位好了之后我们就清楚了盘点的目标，就可以去选择相应的 方法。 同样的我们在建立后备人才库时，可能也要去想我的企业，比如说我现在 招一百个潜才进入你的人才库，那我指望他们在未来多长时间是一年还是三年？ 还是半年发挥什么样的作用，走到哪个岗位上去。把这个起点和终点想好可能 我们才知道人才库的过程当中怎么去发展，才知道该用什么样的方式去盘点。 像我以前做过一个项目，他希望说我半年后就找一些能够出去做分公司总经理 的人来作为一个人才池加速发展！那他就会去选择各方面成熟度相对高一些的 准备度好一点的人。有一些企业说我就是现在想挑五年后或十年后能够走到公 司高管岗位的人。这种时候我们就会更多的去关注潜质的评估。所以，我想总 结一下，就是在人才盘点上其实并没有一定之规。 但是大家需要去考虑你现在的企业战略，现在发展的阶段，对人才的要求 和你未来要用的这个人对他的要求和未来你要在多长时间内用他们。你把这些 事情考虑好了可能才能够回答自己，回答老板说我公司为什么要现在做一次人 才盘点的项目，我做完了盘点项目之后我能够得到什么。 结合每个企业，如何更加有效地说服老板做盘点？ 张佳昱：我觉得这一类的问题可能也跟我们刚才讲的这个有关，所以一并拿出 来讨论一下。我们先想一想公司老板他关注的事情是什么？无非就是业务增长， 股票有没有增值等。这个时候我们去考虑老板关注的点的时候，我们再回过头 来想我们为什么要做人才盘点。我们要去看哪些人能给老板挣更多的钱，我们 要去看哪些人的人均效能会有问题，正在拖低公司的人均效能。所以当我们跟 战略去关联的时候，我会想到现在公司在做战略转型，我需要新型的人才。而 公司既有的人是不行的，我要调整人员结构，这种话题比起你说我要做一个非 常专业的人才盘点，对于老板来说可能会更感兴趣。 老板们呢，就至少我哈！我觉得接触过的特别多的老板，他们对于公司的 经营管理的东西有着非常深刻的洞察，但是他们的思维习惯是去阅读财务报表， 从数据当中提炼一些东西，所以有时我们想做的人才盘点也是希望帮助老板提 供一个可以把人才量化的方式，比如老板你老觉得公司里面没有人。那我们是 不是可以看一看到底有没有？或者老板你老说公司的人能力不行，那他们到底 差在哪里我们可不可以盘点一下？就像盘点我们的库存一样，盘点我们的资产， 让我们把核心人才也视为一种资源来进行盘点。 另外还有一个可能我比较建议大家顺势而为。在业务上也是老板现在关注 的并不是我们所谓的人才盘点的事情，但是他可能关注的是核心人才流失的问 题。或者他关心的是我怎么去招一两个特别牛的业务带头人的问题。这个时候 我们应去推很多项目上困难的，所以也可以看一看从战略的角度从老板的关注 点，哪些事情可以和我们现在正在做的人才盘点，人才识别的工作关联起来， 然后借力去推动它。当然还要帮助老板能够认识到这里面的价值。也有一些比 较“狡猾”的 HR 同行可能是说我可以请老板出来上个课，跟很多同行去交流 一下，通过这样来争取他们。我说话不信但是其他的专家说话就信呀！来赢得 他们对我们的支持。 盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？ 张佳昱：这也是很多同事在问的跟校准会有关的问题，一般来说如果我们发现 对人才的评价结果和老板的想象不一样，我会说这太棒了！因为这个能特别好 的体现我们的价值，但是有些时候大家也会比较焦虑的是老板会觉得我们看人 不准怎么办？我们可以把这个事情立体起来看。 老板看人关注的是什么？这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可 能会涉及到他的经验，工作岗位的绩效和日常在工作当中一些所谓的工作态度。 比如说这个人每天都加班，应该工作很努力，结果你测出来发现他努力程度不 够我就不相信，有很多时候是这样的状况。所以一般我们在盘点之前会需要先 澄清一个人才的标准，就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人， 他需要什么样的一些潜质？你认为怎么样是达到你要求的，先把标准统一。 然后第二步可能我们就需要在拿到盘点结果之后和老板坐下来探讨，说老 板你看看我们认为这个人在简历上，在行为上分别是什么样的状况，你觉得呢。 然后老板就会说觉得不准，那好我们所有人停下来拿出行为探讨。 我们现在在尝试开校准会，但是效果并不是很好。人员支持不够，讨论不 聚焦，各自的角色都不太明确等。对于请第三方在校准会中做专业顾问，能主 要解决什么问题？是否一定需要聘请第三方？对于校准会的召开，第三方能提 供怎样的服务？ 张佳昱：在一个人才校准会上非常有趣的就是当老板、HR、候选人他的上级甚 至是他的隔级上级都出现在一起的时候，大家谈的事情就会有特别大的差别。 校准会特别有魅力，是特别能体现 HR 专业性的地方就在于我们对这个人 深入行为的探讨。比如说老板说我觉得这个人绩效很好啊！然后我们就以协调 能力为例，说他协调的结果都很好啊！然后隔级上极可能会跳出来说我觉得不 好，因为每次他都跟我的手下打架或者他跟我们这些跨部门协作的时候就是一 副很强势盛气凌人的样子。然后老板可能想说还真的是这样的吗，我平常关注 的可能没有关注到这一点。在这样的讨论之后最重要的倒不是说给这个人贴个 标签说他是怎样，而是这样的行为或者这样的状况我们能不能来应用他做更高 职位的工作或者说这样的一个状态我们是不是该给他组织一些培训等等，我们 后续的很多人才的策略，就会在这个场合定下来。 所以这里可以再稍微多说一点的是在开校准会的时候效果不太好，大家也 不太支持讨论不够聚焦，各自的角色都不明确，那怎么来解决？我觉得这个事 情有两个入手的点。首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会， 要来听一下每个人的意见，而且不要一上来就武断的拒绝所有人的讲话，并且 很快就给这个人定性，那这会就很难继续进行了。第二，作为 HR 事先要做好 充分的准备。我关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、 配合部门人的意见我要充分的收集，把所有的资料都准备好了来参加会议。 我以前曾经参与过一个企业的盘点会，非常有趣想分享一下，当时这家公 司的 CEO 很重视人才。就说我们盘点一下你们的人，然后 HR 请业务部门的直 接上级和他的斜线上级，就是支持性部门的上级也来参加。然后老板就坐在那 儿，接着这个直接上级就开始汇报这个人是什么样的状况能力、潜力未来的发 展方向优劣势等。然后 CEO 就转头问那个斜线上级说你对这个人的判断是什么？ 那个斜线说这个人我不太了解，我工作当中很少直接配合，大家可以猜一下当 时发生了什么。 这个 CEO 直接当场拍桌子翻脸，说你对这个人了解不够你来上会干嘛？浪 费我们所有人的时间。然后大家就吓坏了，说从来没见过老板发这么大的脾气。 老板说，你们来参加这个会就应该事先都已经知道名单了，都知道要盘点的是 谁？你应该去了解这个人，这是你们识别人发展人的能力，你作为一个管理者 要具备这样的能力。那你自己不知道你没跟他直接配合过，你的下属总配合过 吧？不然人力资源部为什么把你们请来，那你就应该去问下属，他们在配合的 时候出现过一些什么样的事情。如果你下次来上会还不能带来这个人工作当中 的表现，你就不要再来了。 所以说实话，这个也是我参加过的盘点会当中 CEO 或者高管的态度比较激 烈的一次，但是大多数的时候，老板发了这样一次脾气再下一次所有的讨论非 常聚焦。而且这里面其实对大家作为主持人的考验蛮大的，就是我怎么能够牵 引这个话题？当大家开始很散，泛泛地说这个人态度不错，挺有潜力的时候， 怎么能够把很多能力聚焦起来？来回归到这能力，回归到这个行为上来探讨。 比如你说他潜力不错，你指的潜力是哪些方面。你说他的潜力是指他学习能力 强，你有什么样的事例来支持这个结论。否则的话就变成大家坐在一起讲四字 成语，这个人追求卓越、敏锐学习，这个就没有意义。 所以我们也可以说一说在盘点会当中，你不管来自第三方还是来自企业内 部，作为一个专家或者说主持人引导员或者说作为一个顾问应该扮演的角色有 什么？第一：你要能够组织好大家把这个讨论进行下去，这个就涉及到你对话 题的一些整理，当大家跑题的时候拉回来。更重要的是我们要聚焦到对这个人 行为和素质的探讨上面。第二：当大家的意见有冲突时要引导着所有的人去充 分地表达他们的意见，不要回避冲突让大家把想法都说出来。最终我们在现场 得到一个结论说，那他在，比如说学习能力上面到底满足还是不满足我们的要 求。 有些时候我们作为测评的提供方，也会协助 HR 在现场做一些测评结果的 解读。比如说当很多人在讨论争执不下的时候，说那我们可以在测评报告当中 也发现了一些很有趣的现象。我们可以来探讨测评报告上面看到他是一个什么 样的人，然后很快就有人附和说对对我就觉得他是这样的，这个时候会打破僵 局，大家可以有更新鲜的观点来看。但是最重要的是在盘点会上所有人的意见 其实是相对平等的。大家都有说话的资格，而且这也是大家的义务，就是在盘 点会上充分地表达自己的观点。最终老板或者说直接上级，他会形成一个完整 的对这个人的判断。也可能会存疑说真的是这样吗，你们讲的这些我不太相信 啊！那好，我们也可以留一些作业回去之后再去做调研后面再来做汇报！ 在一个盘点会上面最有挑战性的角色就是主持人。所以有很多时候客户邀 请我们去做顾问。在开始的几场盘点会上帮助大家去做主持。然后等到 HR 观 摩了一段时间掌握了一些技术之后他也可以自己练习一下。然后组织一些小型 的或者说层级不那么高的盘点会，慢慢地磨练自己的技术。所以，首先要学好 充分的理论，做一个小的广告北森有继任发展的认证培训课，上面会教给大家 很多开盘点会校准会的技术。第二个是要有充分的练习，不停的去跟业务部门 的管理者在真实的盘点会场景中碰撞，然后慢慢的就有经验从而可以更好地应 对这样的场景。 我们公司有很多是亲戚关系或者朋友，这个时候该如何开展人才盘点？ 张佳昱：首先先问自己两个问题，如果是裙带关系，我们对他们的工作业绩产 出是否有要求？或者说当发现他们不合适的时候，我们会有相应的改变动作吗？ 这与盘点的目标是有关的，比如在一些裙带关系比较严重的企业里面，他 会把人才盘点用于做人员安置。在有些核心岗位上面对人是有明确的要求而且 还蛮高，那就会去盘点业绩潜力。如果业绩潜力也不太好，处在人才九宫格的 最差格子里。鉴于是亲戚或者朋友，可能不会开除，那可以转岗到其他的一些 也许更适合的岗位上。如果组织能够支持这样的调整，而人才盘点就是有意义 的，如果做完所有的盘点，结果依旧没有改变，人也不可能变，那人才盘点就 是没有意义的。 在这么多年我们的职业生涯当中，我个人遇到过一次。他不是说裙带关系， 他是一个老的国企，对方很清楚自己不能开掉任何人。但是特别想做一次人才 盘点。对方想知道所有的人里面哪些人还比较有活力，哪些人未来可以给安排 一些更有挑战性的工作往更高的岗位上面走，哪些人可能就是安于现状。所以 我们当时就问如果盘点结果出来之后你会怎么用，他说我不会公布，也不会怎 么用，但是我和我的老板心里就会清楚内部所有的人才的分布状况是什么。最 后他只是为了形成一个人才账本才做这样的事。那我想也可以想一想你是不是 这样的需求？或者你有没有别的想法？ 公司刚开始做绩效，老板意识到很多岗位被裙带关系占据，我反而觉得人 才盘点此时可能并不是最需要的，也许最需要的是要先澄清这些岗位上的人才 标准是什么。先不说这些人能力好不好，而是说到底需要什么样的人来做这个 工作，他的能力、潜力、价值观和个性等等，建议先锁定核心岗位，先做核心 岗位的，在此基础上澄清可以做、适合做、愿意做三个方面我们对人的要求， 最后再去盘点现有岗位的人和人才标准的距离。 如何应用盘点之后的结果？ 张佳昱：首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况，公司内部有多少高 潜，你们所说的经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在我的 组织当中是哪些人，我想作个定位，这是一种很常见的需求。 第二，是内部有几百个管理者，我非常想知道他们当中谁发展的会比较好， 谁发展的可能没有太好。或者换一个词叫做谁的领导力比较好谁的领导力不够， 我想立体的画一个他们的地图，这也是一种状况。还有应用于激励保留，比如 潜力高迹象好的人予以更多奖励，不太好的人可能会给其上一些培训。 另外，还会有的用处就是岗位安置。候选人不适合现在的岗位且处在绩效 也差潜力也差的格子里。那完全可以考虑一下公司内部有没有其他的岗位？是 不是能够比较适合他的发挥？可以将其安置过去。也有一些企业会在培训发展 之前做一次人才盘点，这个也是我们从今年年底开始看到比较大的一次就是大 家会去看整个培训。以前就是上现在热门的课，后面发现应该根据大家的能力 去上不同的课。有一些人送出国深造，有一些人请国际国内的讲师来讲课，有 些人可能去安排一些历练，所以后面会配合着培训发展的相应的计划。 我简单的先总结一下人才盘点结果应用。像培训发展、激励保留、潜才识 别、岗位安置等等都是可以的，对大家来说的挑战就是可能要把顺序反过来想。 不要想人才盘点可以用来干什么，而是想现在面临的业务问题是什么？这个业 务问题是不是可以通过人才盘点帮到自己。而不同的业务问题下人才盘点的重 心也有差别，那盘点注重在哪个环节上，我对结果应该重点输出什么东西，这 样的话也是一个更顺一点的项目操作方法。 北森有一门课程叫做能力建构师的认证培训，专门是跟大家分享如何去识 别岗位上面人才的要求，会分享我们的建模技术和我们的词典，感兴趣的可以 去了解一下。 现在市场变化太快了，对人的要求也快速变化。每次盘点，都觉得之前已有的 标准很多都有变化，这个怎么破？ 张佳昱：人才变化太快了！每次盘点都发现标准变了这件事情对于非常多的企 业来说是一个特别共性的话题，可能很多人都会有特别大的共鸣。之前我正好 也跟一家企业在讨论他们的问题，他说人才盘点每次盘出来，老板都会说我觉 得那点不合适，那他就会很抓狂，他说你之前说的时候你不提这条标准，而这 个怎么办呢？ 这个其实也蛮简单的。第一我们标准是不是可以轻量级？经常来做修订。 第二我们的盘点一定是个动态的。在早年间我们也帮大家做素质模型的时候， 需要半年或者一年的时间。但是在现在互联网经济的浪潮冲击之下，有一些企 业组织架构半年就调了。所以我们希望大家把标准做的轻量级，不要纠结这个 标准是否准确是否完美。而是说这一次盘点我们最关注的问题是什么，就是我 们公司的战略，我们企业对人的要求聚焦在哪里？我可以盘点人二十项三十项 指标，但是也许一次盘点当中我最关注的是五项，我们先把这个核心锁定出来。 第二个就是标准。我们也可以在内部做些充分的讨论，然后不要像一个素质模 型一样花很长时间做的很复杂，可以借助一些现有的模式。这里，我们欢迎大 家来上北森能力建构师的课，我们会分享轻量级的标准如何建立，如何修订。 第二个方面，盘点一定是动态的，以前有企业说盘点一定要特别精确。我 就很奇怪，我说你看盘点你每年都会做，所以你今年有一些人有点纠结说他到 底是潜力很高还是一般，如果很难拿捏的时候，可以在大家讨论充分后达成一 个共识。因为明年还会做盘点，我们不会把一个盘点结果用十年对吗？所以现 在的这个盘点是不是足够精准，我觉得那个精确性的要求并不是那么高，但是 时效性的要求可能会更高一些。 这个也对大家会有一个要求就是一定要非常快，非常敏捷的去推动你的项 目。遇到过有的企业年初四月份的时候说我们来做一次人才大盘点吧！确实他 很快五月份就形成一个标准，然后就开始漫长的评估过程，漫长的盘点会过程， 中间还有半年度会，还有校园招聘，然后到十一月份的时候说来我们开盘点会 吧！老板说唉那个人走了那个人也走了。 所以我们给大家的建议是，你不要让整个周期拖过半年。你说我四月份启 动这个事，我做出来的标准马上就开始盘，之后马上开盘点会，因为现在人的 变化也很快包括他能力的提升，岗位的变动，四月份盘点的时候还在销售部， 十一月份的时候就去了研发部这不是没有可能的事。所以，当你越快把周期压 缩得越短的时候，评估结果与校准会得到的结果就越接近，这个人真实的状态 或者你能够得到的参考价值就会更高。 所以帮大家总结一下，第一：你的标准是否是轻便的，小步快跑的配合着 公司的战略变化，是不是与盘点评估的内容关联的非常密切，是不是有业务部 门很多意见的参与。第二：我们的盘点周期，盘点动态的结果不纠结于每次的 结果要绝对精准，但是每次结果都能反映这个候选人在当前的一个周期下全方 位的状态。 我们是集团公司 ，三级权限管理，我现在想要事业部层面也开始盘点，未来可 能涉及到分子公司的 HR 都开展盘点，我就想问事业部、分子公司需要盘点到 什么程度，具体要求他们的产出结果涉及到哪些？我最初的想法是通过他们的 盘点让他们的人力规划更清晰。 张佳昱：这个问题略有一点复杂，我们可以根据业务需求和团队成熟度来设计 盘点精细化的程度，还是要回归到业务层面来看。 首先，这个事情不是 HR 想做而是对于业务部门是非常有意义的，先要搞 清楚他们关注的是人员保留还是发展的问题，还是他想知道哪些人可以晋升到 更高的岗位，我们可以先问他们想要的结果产出是什么，所以这个问题的根源 是需要一个结构化的方式去跟业务部门的同事去沟通。 通常我们对一个人才盘点的结果产出有几个期待。第一，可以形成一个包 含能力的未来组织机构图。可以把能力和人员的年龄结构放进去，你会发现有 一些部门的人虽然能力还不错但是岁数比较大了可能未来会面临退休的问题。 或者有些岗位上面虽然人很满，但是他们的能力都不达标，不得不培训他们。 还有一些岗位是新筹建的还没有满编那需要尽快去招聘，那这样你可以通过一 个盘点会得到一个包含能力的人才组织机构图。 第二，特别常见的产出就是人才地图或者叫九宫格。我把人的能力潜力绩 效放到九宫格当中去盘点哪些人能力潜力比较好，哪些两方面都比较差，然后 来指导后续的人才发展工作或者说人员调整的动作。 所以我更愿意把人才盘点定位成可以让我们对于我们的人才账更清晰，但 是人力规划是不是能够通过一个盘点来清晰起来这个不一定。我觉得还是反过 来的逻辑比较好，我们的业务挑战是什么，我们战略转型的压力是什么，未来 的战略走向在哪里？我们需要的人是什么样的，我们的人才策略是什么样的？ 然后再去开启盘点而不是反过来通过人才盘点去让策略清晰。 盘点只能让我们在某一个策略方向上要做的具体动作够清晰，或者说对于 我们这些人他们该分类做什么不一样的事情更清晰。再有这个问题可能也需要 你对自己的人力资源团队做一些能力提升，因为下属分支机构较多，权限也可 能相对的独立性比较大一些，所以，你很难自己把所有的盘点完成。你需要让 各个分支机构的 HR 能够有专业性，自己统筹设计组织这个工作。我觉得需要 先给这些 HR 们做一些培训，让他们理解盘点的逻辑方法，经常用的工具等， 能够初步的开始这件事。第二个是在内部设立一两个试点，先搞一些大的标杆 性项目，这样也让大家能更清晰这样的事情该如何来运作。 提到入池和出池，入池容易，但出池，我一直困扰，何时出池？出池的标准是 什么？他出池后我们如何继续关注？ 张佳昱：其实你想一想人才池建设是为了什么？要么是为了特定岗位储备人才， 要么是提升一下领导力等，一定是在你这个人才池建设之初就有了关于人才池 成功的一个目标。所以回到我们一开始探讨你的人才盘点计划，你的人才池计 划，最终极的目标是什么？在你设定那个目标时就会设定他的成功标准，所以 出池就是来判断这个人是不是达到我们当时的标准。 在具体操作的时候有几种，一种是：有一些企业非常急迫的需要人，就像 我前面举例有一个企业说我要半年的时间培养一批店长出来，我没有更多的时 间，所以他就相当于半年是一个人才池的计划。到半年的时间，所有人强制出 池，要么就淘汰，就是反正都要离开这个池子，要么晋升，或者打回到原岗位 去。还有一种是：他其实并没有特别明确的时间。有些公司说我们公司挺安逸 的我也不知道什么时候有岗位开放出来，所以我就希望说一直在这个里面培养 着他，等我有岗位需要时，我就从这群人里面捞看谁比较好，没捞出去的我就 再放到这个池子里面培养，这些都是我们现实存在的做法。 所以回归到我们今天一直在谈的一个问题，我不建议大家盲目的去做人才 盘点。或者说，为了人才盘点而盘点。更多的时候你要去考虑战略，考虑你的 人才用的目标，然后你所有的动作都是为了聚焦在这个目标上面来的。其他更 多的我觉得，因为今天的问题其实有些挺细的，有一些也是大的原则上面的。
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