案例：某公司-丽箭人力资源盘点报告
丽箭公司 人力资源盘点报告 前言： 人力资源盘点报告分为八个部分，第一部分是对人力资源基本状况分析， 第二部分是人力资源管理制度盘点，第三部分是人员流动方面盘点，第四部分 是用工状况盘点，第五部分是对培训状况盘点，第六部分是能力盘点，第七部 分是对考核和薪酬状况分析，第八部分是人力资源管理建议。 盘点提要： 人力资源基本状况分析 人力资源管理制度盘点 人员流动方面盘点 用工状况盘点 培训状况盘点 能力盘点 考核和薪酬状况分析 人力资源管理建议 一、人力资源基本状况分析 一．思路 综述中首先分析公司的员工，从年龄、学历，岗位结构比例等方面分析人 员结构特点，然后，具体分析 PM、PG 情况。归纳总结目前人员的基础情况。 二．主要内容 在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 三．公司人员盘点 1．全体人员结构图 全体人员结构图 部长, 3人, 3% PM, 4人， 4% 部长 员工, 95人,93% 部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 2．全体人员岗位分类图 PM 员工 岗位分类图 管理部, 5人,5% 管理部 开发部 开发部, 97人， 95% 管理部人员比例不大。 3．全体人员年龄结构图 年龄结构图 平均年龄26.3岁 50 25岁以下, 47人 45 40 35 30 25 年龄结构 20 26-30岁, 15人 15 10 31-35岁, 7人 5 36岁以上, 0人 0 25岁以下 26-30岁 年轻的团队，年龄结构合理。 4．全体人员学历结构图 31-35岁 36岁以上 学历结构图 硕士, 3人, 3% 其他, 1人, 1% 本科肄业, 1人,1% 专科, 11人, 11% 本科 专科 本科肄业 硕士 其他 本科, 86人,84% 学历结构以本科学历为主体。 5．关联公司人员结构图 关联公司人员用工情况 停薪留职, 3人, 3% YIKE, 1人, 1% E-LINK, 16人, 16% ATWELL E-LINK YIKE 停薪留职 ATWELL, 8 人,80% E-LINK 工作的员工占 16%比例。 6．公司人员性别比例图 性别比例图 女员工, 23人, 23% 女员工 男员工 男员工, 79人, 77% 女员工占 23%比例。 二、PM 情况分析 1．PM 年龄结构图 PM平均年龄25.93岁 33 32 32 31 30 29 28 28 PM 28 27 27 26 25 24 1 比较年轻的 PM 管理团队。 2．PM 工作年限图 2 3 4 PM平均在本企业工作年限3.5年 4.5 4 4 4 3.5 3 3 3 2.5 PM 2 1.5 1 0.5 0 1 2 3 PM 工作年限较短。 3．PM 专业结构图 计算机应用 机械设计 机械自动化 电子信息 1 名为计算机专业，都无管理类专业背景。 4 三、PG 情况分析 1．PG 学历结构图 学历结构图 专科, 10人, 11% 本科肄业, 1人,1% 硕士, 3人, 3% 硕士 本科 专科 本科肄业 本科, 75人,85% PG 学历结构以本科为主体，人员教育素质教好。 2．PG 专业结构图 专业结构图 其他, 6人, 7% 电子信息类, 6人, 7% 日语类, 9人, 10% 计算机类 日语类 电子信息类 其他 计算机类, 6人，76% PG 以计算机类专业为主。 3．PG 年龄结构图 PG年龄结构图 36岁以上, 0人, 0% 31-35岁, 3人,3% 26-30岁, 36人,42% 25岁以下, 47人, 55% 25岁以下 26-30岁 31-35岁 36岁以上 较为年轻的 PG 团队。 4．PG 目前本企业工作年限 目前本企业工作年限 五年, 2人, 2% 四年, 4人, 4% 三年, 8人, 9% 0年, 27人, 31% 二年, 21人, 24% 一年, 27人,30% 0年 一年 二年 三年 四年 五年 工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所 占比例非常小。 二、管理制度盘点 一．总体状况 公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约定 俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。一旦发生争议， 无书面记录的依据。 二．目前具体执行规定盘点 1．薪酬福利制度 无明确的薪酬制度，工资标准的制定没有依据 现有福利情况：加班打车报销、生日礼品、节假日福利礼品，但只限于端 午、中秋。 没有午餐、交通等各类补贴，也没有大连市规定的职工可以享受的采暖补 贴。无其他节庆费。 对于所有福利公司都没有相关制度说明其发放原则及标准等。 2．招聘及录用、离职管理制度 招聘流程、录用制度不健全，无基本的岗位说明以及录用条件说明。对于 员工的离职管理，公司无明确的流程和制度。而员工的入职和离职的过程是企 业用工风险存在最多的地方。 3．劳动合同管理制度 公司无健全的劳动合同管理制度，对劳动合同的订立、试用期转正、劳动 合同的变更、续签、解除、终止无具体流程及表单。 如，无试用期转正相关书面审核手续。 劳动合同签署后下发无员工签收程序 劳动合同的内容：劳动合同中的工资并非工资总额 违约金具体执行标准不明确。（新法中规定不允许设置违约金项目） 合同中的附件条款以及补充协议叙述不明确 划死劳动合同中的备选条款或注明“无” 4．工时、考勤以及休假 工时：实行每周五天，每天 8 小时的标准工时制。 公司为员工报销平日加班打车费，相当于承认员工加班，应支付加班费或 予以补休。 考勤：上下班实行打卡制度。但考勤审核不严格，根据各部门报上来的请 假单等为依据容易有舞弊现象。 休假：公司对国家规定各类假期的具体执行不清或不规范，如婚假、陪护 假等 5．劳动安全和纪律 员工日常管理制度不健全，作为劳动合同的附件，员工的日常管理显得尤 为重要，对违纪等级的界定不仅仅涉及的是员工的奖惩及日常管理问题，更是 关系到劳动合同具体执行的问题。 《劳动合同法》首次把劳动安全列为了劳动合同的必备条款中，因此公司 应建立健全相应的劳动安全制度。 6．人事关系方面 由于个人原因无法按时转移，影响公司交费的，公司虽予以补缴，但是由 个人承担滞纳金。用口头约定的方式有来约定存在一定的风险。 7．实习协议： 与学生本人签订两方协议，不符合实习生使用的规定。对于突发事故，如 交通事故等没有防范措施。 三、亟需建立健全的规章制度 1．招聘录用管理制度：规范招聘录用的各个环节，尽量减少用工风险，员工的 录用环节是最重要的环节，直接影响到接下来的育、留、离等模块。 2． 培训管理制度：建立健全培训管理制度，最大限度的提升员工的技术及管 理 能力。 3． 薪酬管理制度：完善、透明的薪酬管理制度能更有效的提高员工的积极性。 4． 福利制度：完善、明确的福利制度对员工很大程度上是一种激励，也能最 大 限度吸引人才保留人才。 5． 绩效考核制度：提高员工绩效，激励员工。更有效的促进企业战略的实现。 6． 工时管理制度： 7． 假期管理制度： 规范用工时间，实现更有效的公司管理，避免用工风险 8． 考勤管理制度： 9． 人事调动制度：作为劳动合同的附件，科学合理的调动制度可以规避劳动 争 议和用工风险。 10． 劳动合同管理制度：作为和劳动合同关系最密切的制度，其流程和表单的 设计直接影响到企业的用工规范化合法化。 11． 劳动安全与工伤管理条例：劳动安全首次被列入劳动合同必备条款，可见 其中要之处，企业亟需建立健全相关规定。 12． 日常准则及处罚条例：与员工日常管理最为密切的制度，劳动合同相关条 款的执行直接依附于对劳动纪律的界定。 13． 劳动争议处理办法：在企业遇到劳动争议问题时，为员工和企业都提供最 快速最有效的解决途径和方法。 14． 员工离职管理制度：员工离职的环节也是最重要的一个环节，涉及到的法 律条款最多的一个环节，也是劳动争议最易发生的一个环节。健全员工的离职 管理制度，能有效地避免用工风险。 三、人员流动方面盘点 一． 人员流动概述 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络 招聘的形式。 当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职 离职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。 属于企业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多， 应引起重视。 二． 2007 年人员入职情况 2007 年新入职员工共 27 人，都为正式员工。主要是采取大连在线网络招聘 的形式。2007 年上半年新入职人员情况如下： 2007 年新入职员工情况统计表 序号 部门 1 开发部 2 3 4 开发部 开发部 开发部 正式/兼职/ 停薪留职 正式 正式 正式 正式 姓名 性别 职务 年龄 入社时间 学历 人事关系 赵炜 M PG 27 2007-5-8 本科 关系未转入 杨帆 F PG 26 2007-5-22 本科 97550 王永孝 M PG 25 2007-5-22 本科 关系未转入 董传生 M PG 26 2007-6-2 专科 关系未转入 PG 25 2007-6-15 专科 关系未转入 5 开发部 正式 韩林 M 6 开发部 正式 宋成震 M PG 32 2007-6-25 本科 101348 7 开发部 正式 王茗 M PG 27 2007-7-2 本科 关系未转入 8 开发部 正式 杨健 M PG 23 2007-7-2 本科 102083 9 开发部 正式 高占刚 M PG 24 2007-7-2 本科 102080 10 开发部 正式 刘文军 M PG 23 2007-7-3 本科 102085 11 开发部 正式 张继业 M PG 25 2007-7-4 本科 102078 12 开发部 正式 赵圣刚 M PG 27 2007-7-6 本科 101346 13 开发部 正式 郑丹丹 F PG 22 2007-7-9 本科 102081 14 开发部 正式 史建勋 M PG 23 2007-7-11 本科 102090 15 开发部 正式 薛清彪 M PG 23 2007-7-11 本科 102091 16 开发部 正式 张学正 M PG 23 2007-7-11 本科 102088 17 开发部 正式 曹健 M PG 30 2007-7-16 本科 101347 18 开发部 正式 石赞 M PG 31 2007-7-23 专科 102092 19 开发部 正式 蔺阳 F PG 24 2007-8-1 本科 办理中 20 开发部 正式 M 部长 2007-9-1 本科 无档案关系 21 开发部 正式 温庆革 M PG 30 2007-9-25 本科 关系未转入 22 开发部 正式 李维 M PG 24 2007-10-1 本科 办理中 23 开发部 正式 孙鹏 M PG 24 2007-10-30 本科 办理中 24 开发部 正式 谢彦博 M PG 25 2007-11-1 本科 办理中 25 开发部 正式 王忠杰 M PG 26 2007-11-1 本科 26 开发部 正式 苏琦 F PG 25 2007-11-6 本科 关系未转入 27 开发部 正式 孙百全 M PG 24 2007-11-9 本科 办理中 今康雅 史 新入职未办 理 新入职员的人事关系未转入，不符合人事管理相关规定。建议调查关系未 转入原因，并明确告知员工具体转入期限，若确实无法转入，最好不予录用。 三．招聘渠道分析 长期使用大连在线和校园招聘，招聘渠道比较简单，随着公司业务发展状 况，建议加强人员招聘的计划性，预见性。适当尝试和拓宽招聘形式。重点是 做好招聘需求分析。 四．离职情况 2007 年上半年共离职 21 人，正式员工 7 人，非正式员工 2 人，实习员工 18 人 。当年入职当年离职人员为 4 人，06 年入职离职人员为 5 人，05 年入职离 职人员为 4 人，04 年入职离职人员为 6 年，03 年入职离职人员为 1 人。属于企 业发展过程中正常的人员流动，但工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。 离职人员情况如下表： 2007 年离职人员情况统计表 序 号 部门 姓名 性别 职位 入职时间 学历 员工 类别 离职日期 1 开发部 刘振涛 M PG 2004-2-1 本科 正式 2007-1-16 2 开发部 吕作奎 M PG 2005-2-1 本科 正式 2007-1-18 3 开发部 张超 M PG 2005-3-28 本科 正式 2007-2-5 4 开发部 何湘鹏 M PG 2004-3-8 本科双学位 正式 2007-2-28 5 开发部 杨晖 M PG 2006-11-20 本科 非正式 2007-3-16 6 开发部 付长勇 M PG 2004-9-6 本科肄业 正式 2007-3-28 7 开发部 项巍 M PG 2003-7-1 本科 正式 2007-3-31 8 开发部 王龙 M PG 2004-12-27 自考本科 正式 2007-4-30 9 开发部 宋慎良 M PG 2006-11-22 本科 实习 2007-4-16 10 开发部 范永庆 M PG 2004-7-1 本科双学位 正式 2007-5-31 11 开发部 何睦 F PG 2005-3-7 本科 正式 2007-6-11 12 开发部 山绍儒 M PG 2004-6-7 本科 正式 2007-6-30 13 开发部 王健 M PG 2005-3-15 本科 正式 2007-6-30 14 开发部 金德鑫 M PG 2006-7-3 本科 正式 2007-7-24 15 营业部 三浦强 M 副总 经理 2001-12-2 本科 正式 2007-7-31 16 开发部 谷川将 M PM 2006-10-16 本科 正式 2007-7-31 2007-5-22 本科 正式 2007-8-20 17 开发部 李美 F 软件 工程 师 18 开发部 雷鸣 M PG 2007-7-9 本科 正式 2007-8-22 19 开发部 李刚 M PG 2006-5-18 本科 正式 2007-9-30 20 开发部 郝明海 M PG 2007-9-27 本科 正式 2007-11-2 21 开发部 黄雨涵 F PG 2007-11-2 本科 非正式 2007-11-15 四、用工状况盘点 一．用工状况概述 都为正式员工，都已经交纳保险和签订劳动合同。 用工形式比较简单。但要在入职时把人事档案等相关手续办理好，规 范用工管理。 二．劳动用工情况 由于公司存在着先上岗后办理入职手续的不正常现象，管理部门相关人员 需要为员工梳理劳动关系。这部分人员情况如下表： 理顺劳动关系人员情况统计表 序号 用工 保险 合同 情况 情况 2007-8-1 已缴 已签 软件工程师 2007-10-1 已缴 已签 谢彦博 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 开发部 孙鹏 软件工程师 2007-10-30 已缴 已签 开发部 孙百全 软件工程师 2007-11-9 已缴 已签 部门 姓名 职位 入职日期 开发部 蔺阳 软件工程师 开发部 李维 开发部 4 5 1 形式 类别 正式 2 3 办理中 6 人事关 开发部 张庆军 部长 2001-11-27 已缴 已签 7 系未转 开发部 李显余 主任 2005-1-2 已缴 已签 8 入 开发部 董传陆 PM 2004-8-16 已缴 已签 9 开发部 赵鲲鹏 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 10 开发部 毛晓明 软件工程师 2004-11-22 已缴 已签 11 开发部 董久柱 软件工程师 2006-5-1 已缴 已签 12 开发部 马雪松 软件工程师 2006-11-21 已缴 已签 13 开发部 赵炜 软件工程师 2007-5-8 已缴 已签 14 开发部 韩林 软件工程师 2007-6-15 已缴 已签 15 开发部 王茗 软件工程师 2007-7-2 已缴 已签 16 开发部 董传生 软件工程师 2007-6-2 已缴 已签 17 开发部 王永孝 软件工程师 2007-5-22 已缴 已签 18 开发部 温庆革 软件工程师 2007-9-25 已缴 已签 19 开发部 苏琦 软件工程师 2007-11-6 已缴 已签 20 开发部 罗海燕 软件工程师 2006-7-3 已缴 已签 21 开发部 吴作涛 软件工程师 2002-10-8 已缴 已签 22 开发部 赵永波 软件工程师 2005-1-25 已缴 已签 23 新入职 24 未办理 开发部 周文彬 软件工程师 2005-3-14 已缴 已签 开发部 王忠杰 软件工程师 2007-11-1 已缴 已签 五、培训工作盘点 一．培训发展 自 2007 年 2 月至 2007 年 11 月公司内训及外训情况如下： 培训情况表 培训形式 内训 时间 课程 受训人员 地点 2007.2 财务知识讲座 10 会议室 2007.4-2007.7 新版标准日语 15 研修室 2007.1-2007.10 高级日语 8 会议室 2007.11.12-11.14 CMMI 认证知识培训 20 会议室 外训 二. 培训情况分析 1．公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。 仅有的培训主要针对新员工培训，和日语方面的培训。可界定公司提供的专业 技能培训，对于日语培训，建议签订培训协议。 2．培训的种类比较单一，针对管理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面的培训。 3．公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目 标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。 4．人员流失隐患大。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展 的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标 协调一致。 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业 竞争力及内聚力的作用 5．培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不 能够满足现代的要求 6．晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到激励作用，对公司和个人发 展也不利，缺乏晋升通道。 六、能力盘点 一． 总体情况 公司需要从三个方面全面提升能力， 技术能力、管理能力、市场能力。 二． 主要结论 1． 技术能力：目前研发人员主要从事应用层面的编码，总体研发能力较弱， 2． 如果公司需要自主开发产品，则可以通过外部招聘迅速提升研发能力。 3． 管理能力：缺乏管理技巧、方法和管理艺术，缺乏系统管理手段和方法。 尤其在项目管理能力、领导力开发方面可以针对管理层加强培训。 4．市场能力：需要在市场开发能力、市场维护能力、营销能力等方面全面提 升市场能力。缺乏市场开拓的目标不明确；缺乏市场开拓的勇气；技巧，缺乏 营销手段、策略；对竞争对手缺乏深入细致的了解。 七、考核和薪酬状况盘点与分析 一．考核状况 1． 公司目前实施项目经费奖金发放办法，该办法的计算办法，存在 PM 和 PG 之间的工资差距很大的问题，而且存在往往日本客户很满意，但根据奖金计 算方法，BUG 率很高，所以按照该计算方法，奖金不多，这样就需要部门人为 的根据大家的付出调整项目奖金，而且客户的满意度不仅仅受到程序编写品质、 交货期、开发流程、新人教育的影响，还受到对式样书的理解程度的影响。现 在项目奖金仅仅作为安慰，没有实现激励感，是对不能实行加班费的安慰。 2． 项目经费奖金发放办法，仅对于项目的考核，缺乏科学的考评指标，无 法正确进行引导人员向公司所需要的方向发展。需要更为全面科学的评价标准 使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感。 二．薪酬状况 1． 福利体系构成为基本工资、绩效工资，没有体现出采暖、车补等方面的 福利补助。可把薪酬福利体系构成为基本工资、绩效工资和福利补贴三个部分。 规范薪酬管理。 2．PM 和 PG 之间的薪酬差距较大，缺乏内部公平行，可以通过职级的重新 设计，增加职级，增强职位晋升梯度。可以在薪资方案，薪资调整时间，职位 晋升梯度上进行重新设计，以提高薪酬吸引力和激励效果。 八、人力资源管理建议 一．思路： 人力资源中存在的问题总结，针对性地给出具体改进办法。 二．人力资源状况总结 1．在对人员现状分析汇总如下： 全体人员情况为： 年龄结构：一支年轻的团队，年龄结构合理。 岗位结构：部长，PM，员工的比例中，员工所占的比例偏大。 学历结构：学历结构以本科学历为主体。整体素质比较高 用工形式：用工形式比较简单。 PM 员工情况为： 年龄结构：比较年轻的管理团队。 学历结构：本科学历 专业结构：1 名为计算机专业，都无管理类专业背景 工作年限：PM 工作年限较短，平均为 3.5 年 PG 团队情况为： 年龄结构：主要是轻壮年，较为年轻的业务团队。 学历结构：以本科为主体，人员教育素质教好。 工作年限：工作 1 年的占 30%，工作 4 年和 5 年的共占 6%比例，工作 4 年或 5 年的 PG 所占比例非常小。 2．公司的各项管理制度、流程等都无明确的书面文件，基本状态是按照约 定俗成的“规矩”来进行，没有明确的流程以及设计合理的表单。亟需建立健 全各项规章制度； 3．工作 2 到 3 年离职人员较多，应引起重视。人员流失隐患大。员工普 遍希望在公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发 展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致； 4．培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企 业竞争力及内聚力的作用，公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员 工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。针对管 理人员，没有管理技能培训，建议对于 PM，增加关于项目管理、领导力方面 的培训。 5．公司亟需从三个方面全面提升能力，技术能力、管理能力、市场能力。 三．主要结论 初步提出如下人力资源管理的建议： 1． 规范人力资源管理制度，流程，表单 2． 规范部门职责，岗位职责，岗位权限和资源 3． 设计岗位梯度。职业生涯发展的双通道，技术类职位梯度，管理类职位 梯度 4． 提炼企业文化，指导员工思想和行为 5． 健全激励机制 6． 设计绩效管理制度和与之相匹配的薪酬方案 7． 健全培训制度，加强对 PM 的项目管理、领导力的提升
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人才盘点具备特质及实施步骤
二十一世纪，人才最重要。越来越多的企业已经意识到了，于是开始进行人才梯队建设。 人才梯队建设，首要任务就是搭好架子——梳理各部门的核心岗位，定义这些岗位所需 人员的胜任力，储备、培养后备人才。 其次，根据能力需求，对比分析后备人才的能力短板，设计提升方案，给予锻炼机会， 让人才迅速成长起来。 一、核心人才定义 对于企业来说，具备专业特长的、或比较稀缺的、或能力多面的，都可以定义为核心人 才。可以因某一项能力或多项能力而定，不能呆板片面。 1.具备专业特长 我曾看到过一个案例，某厂进口机器坏了，请了外国工程师来修。工程师检修后，画了 一道线，让把该处的线圈去掉一些。果真修好了，工程师收取了一万美元。有人质疑，划 一道线，这个价太贵。工程师回答说，划一道线，只要一美元，但知道在哪画，要九千九 百九十九美元。 这样的员工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。 2.创造更高价值 有些员工，能够为企业创造的价值，或许是其所得的几倍，甚至是几十倍。这类比大多 数员工创造更高价值的员工，也是核心人才。 他们除了创造直接利益，还能起到积极的带头作用，形成标杆，在企业内部营造出你追 我赶的良性竞争氛围。 3.稀缺、难以替代 以我们公司为例的话，在有连锁门店的企业中，销售岗位的员工一定是最多的，流动性 大，可替代性强，那就不能定义为核心人才。 但在大部分门店中，设有手机美容师一职，该岗位员工少，如果人员异动，很难在短期 内找到替代，这就是核心人才。 当然，不能寒了销售岗位员工的心，因此要通过某种方式，定义其中的一部分为核心人 才。 4.培养周期长 某些岗位的员工离职，即时能够及时找到替代、接班人，但还需要较长时间的培养才能 胜任工作。 举个简单的例子，售后接待员，看起来是很简单的工作，只要会说礼貌用语，把需要维 修的产品接下、能填写工单，就可以了。而优秀的售后接待员，要微笑有耐心、能够调节 顾客情绪、懂得很多专业知识便于沟通。。。。。。 这就需要时间进行培养了，这样岗位的员工，可以定义为核心人才。 5.可塑造性强 有些员工被定义为核心人才，也许只是一段时期内的。 企业更看重可持续性发展，也许员工当下能力不强，但学习意愿强、积极主动、对新知 识接受消化快，也可以定位核心人才。 6.忠诚度高 随意的去圈定核心人才，倾注大量的人力物力财力去培养，当培养出来后，却辞职了， 那是非常的得不偿失的。 因此，对企业忠诚的员工，更适合被定义为核心人才。 二、标准 在前面已经提到过一些标准了，这里补充一点，即核心人才所占比例。 设置比例是为了更好的突出核心，如果不设置比例，那么技术岗位的员工是否都可以定 义为核心人才呢？ 显然不能，如果一个岗位的员工都是核心人才，那管理容易乱套、培养资源不能集中， 最后大家都归于普通。 以前的签到中，有很多同仁都分享到“二八原则”——在任何一组东西中，最重要的只 占其中一小部分，约 20%，其余 80%的尽管是多数，却是次要的。 在企业中的话，大概 20%的员工，集中了企业 80%-90%的技术资源与管理权力，为企 业创造了超过 80%的财富和利润。 因此，根据岗位职责的不同，定义各岗位核心人才的比例，建议在 15%-25%左右，可 根据实际情况进行调整。 三、人才盘点步骤 人才盘点针对企业所有员工，包括管理层，通过测试评估等，筛选出核心人才与可培养 员工，区分出普通员工与待改善员工，根据企业战略规划，分别制定成长方案。 1.测试阶段 设计通用的测试问卷，结合有针对性的问题，分别对员工进行测试，分析员工的忠诚度、 能力匹配度、开放性、亲和力、责任感等。 2.考核阶段 采用定量与定性考核，安排与被测试员工有直接工作联系的上级、同级、下级各三至五 人左右，就员工表现打分。 3.沟通阶段 人员表现了解了，需要深入沟通，组织人才盘点沟通小组，更为直观的认识员工的综合 素质与培养潜力等，便于制定合适的培养计划。 4.使用建议 发现了人才的特点，就要利用起来，向所属部门提出有建设性的意见，帮助发挥员工的 能力。 画了个图，大家看看就知道哪些事核心人才了。
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招聘技巧方法工具汇集
招聘方法工具汇集 招聘流程： 职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）——招幕；了解市场；发布信息； 接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知） ——评价；程序；技能；效率 招聘前要知道的几件事： What-------------------------------工作职责 Who-------------------------------任职资格 For whom------------------------上下级 Where-----------------------------工作场所 When------------------------------工作时间 Why-------------------------------理由 How-------------------------------工作方式 招聘面试的方法： 1．Star 面试法（行为描述面试法） 2． BEI 面试法（行为事件面试法） 3．非结构化面试 4．结构化面试 5．压力面试 6．情景面试 7．角色扮演 8．即席演讲与问答 9．无领导小组面试 10．公文筐测验 11．管理游戏 人才测评工具： 1、MBTI 性格类型测试MBTI 迈尔斯/布里格斯类型指标 用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和 潜力，属于类型学测验。 2、霍兰德职业性向测试 用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向。该测试对于考察参测人员 是否符合用人单位职位需求具有参考价值。 3、菲尔人格倾向测试 4、LIFO 人生取向和职业价值观测试 5、普林顿个人创造力测试 6、卡特尔十六种价格因素测验16PF 7、爱德华氏个人偏好量表 8、48 类人基本性格分析 9、笔迹分析 10、血型分析 11、DISC 〈人才性格测评工具〉 12、FIT IN〈人才性格测试〉 招聘要知道的几个公式： 1．总成本效用=录用人数/招聘总成本 2．招募成本效用=应聘人数/招募期间费用 3．选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用 4．人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 5．录用比=录用人数/应聘人数×100% 6．招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100% 7．应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% 用人单位招聘标准的发展过程： 1、 从单一标准向复合标准 2、 从岗位基本需求向岗位胜任力需求 3、 从直觉标准向科学标准 胜任能力包括： 1、 认知能力——即一个人分析和思考问题的能力 2、 工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的 3、 人际交往能力——即与人打交道的种种技能 拟定有效的面试问题 与工作经历有关的问题： 1．请简单介绍一下你的工作经历。 2．你认为自己具备什么样的技能和能力能够把这项工作做好？举例说明。 3．在你目前的工作中．你与顾客之间是什么类型的联系？联系很多吗？ 4．你喜欢目前的工作吗？为什么想换工作？你应聘这一职位的原因是什么？ 与教育程度及所受培训有关的问题： 1．谈一谈你所接受的正规教育以及你所接受的任何与从事该工作有关的培训。 2．你最喜欢的学习方式是怎样的？ 3．能否描述一下你曾经教别人做某事的经历，你是怎么教的？ 与工作有关的个人品质、态度、价值观方面问题： 1.描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢独立一个人工 作还是在团队中工作？你喜欢在一段时间内只完成一件事，还是同时做几件事？ 2.你认为你现在的企业经营者会如何评价你的工作及工作态度？ 3.为什么你认为你喜欢并能胜任这一工作？ 4.描述一下你在工作中曾遇到的一个困难，你是如何克服它的？ 其他问题： 1.对于该工作的职责和绩效期望，你有什么问题吗？ 2.我能否同你以前的企业主取得联系？你能否给我提供 3 位职业证明人？ 3.如果你被录用，什么时候可以开始上班？ 客户服务意识的问题： 1．在你这个职位上，你的服务对象是什么职位？ 2．在与客户交往时，你一般注重哪些地方？ 3．当客户对你抱怨时，你是怎么处理的？ 4．你与客户的交流中，有没有发掘出客户的其他需求？ 5．你作为一名销售人员，你是如何鉴别和挖掘客户需求的？ 6．当前台将某个外部客户电话转给你，客户问你某个问题，而这个问题当时解答不了， 你会如何处理？ 7．你是否将（内外部）客户的满意程度列入自己/部门的考核标准中去的？具体考核指标 是怎么分解、计算该指标的？ 团队合作意识的问题： 1．请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事情。 2．你和同事怎样合作？ 3．你觉得一个高效运作的小组应当是怎样的结构？你愿意在其中担当什么角色？ 4．你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的？ 5．请描述你所认识得最易相处的人（最难相处的人） 6．在新加入 xx 公司时，对你来说是一个新的工作环境，你做了哪些以打开局面？ 主动性方面的问题： 1．如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？ 2．你在以往的工作中，有没有遇到过部门工作出现疏漏的情况？你是怎样处理 的？ 3．就你看，你目前工作部门中最主要的问题（缺陷）在哪里？从你自身角度，有 没有考虑过改进它，你是怎么做的？ 4．你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？ 承受压力能力的问题： 1．从你的介绍中看，你过去的工作内容相对比较单纯，但是我们需要能够承担更多责任 的人。 2．当上司对你工作表露出不满时，你怎么应对？ 3．假如你刚到一个工作单位，要学习的东西会很多，但领导不会因为你是一个新手，就 对你降低要求，这时你会怎么做？ 4．你过去平均每天加班大约多长时间？这种加班有没有对你的生活带来影响，你是如何 看待的？ 5．什么样的情形会让你感到沮丧？ 6．从你的简历中，似乎你在每一个公司待的时间都不长，如果我们聘用你，你会待多久？ 从你自身来看，你认为你存在的问题主要有哪些？ 7．我们对你的书面材料比较满意，所以才请你来面试，但是说实话，你在面试中的表现 却令我们很失望你能解释一下原因吗？ STAR 面试法 SITUATION---------------------背景 / 情景 TASK/TARGET-----------------任务 / 目标 ACTION-------------------------行动 / 行动 RESULT--------------------------结果 / 结果 在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度 及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用 STAR 技巧则可以对应聘者做出全面而客观 的评价。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的 背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是 与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的 具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工 作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何 完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可 以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是 不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 这样，通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应 聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合 适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢 的局面。 校园招聘 8 个核心问题： 第一，请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获 得你所希望的结果。 第三，请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且 自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功起到了重要的 作用。 第七，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行 1 个评估，并且能将注 意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习 1 门技术并且怎样将它用于实际工作中。 面试题库 影响他人的能力 如果你是某事的负责人的话，你很容易让他人听你的；但是，当你不是负责人时，让 别人听自己的话是非常难的事。想要培养自己影响他人的能力的话，得通过与他人的共同 的理想和目标来建立个人关系。那些拥有影响力并能感召他人的应聘者通常能够使同事和 客户支持自己的观点和目标。下面的一些问题能够考核出应聘者在这方面的能力。 请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。 请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。 假设你发现你的一位工友做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工 友改正他的不道德行为？ 假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法 来说服管理层不要这样做？ 请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你 采取什么办法来改变老板的这种工作方法？ 我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作 的？ 我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什 么措施来改变这种情况的？ 请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意？你是怎样把你的想法推 销给你的老板的？ 讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法 来减少员工对这一想法的反感？ 描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高 他的工作效率？ 客户服务类工作： 服务提供者需要有特别的态度和心理素质，这种特殊的心态体现在：不要把所有事情 的是非都联系在一起。喜欢给内外客户都提供超级服务的应聘者肯定能够知道并理解他人 的需求。他们努力提供超过客户需求的服务。他们能够认识到：没有客户，就没有生意；没 有良好的服务，就没有回头客。他们知道如何处理好提供超级客户服务和保证公司兴旺发 达的关系。下面一些问题能够问出应聘者对服务他人的理解以及他们的服务能力。 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改变了看法。是什么问题？你是怎 样使客户回心转意的？ 讲一次你曾经为了取得与工作有关的目标而做出个人牺牲的经历。 你认为质量和客户服务的关系是什么？ 很多人都把客户服务的重点放到处理客户投诉上，你认为这种策略的问题是什么？ 给我讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道的一位客户要求解决问题 的方法和公司利益发生冲突。你是怎样解决这个矛盾的？ 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作用？ 请列举好的客户代表应该具备的四种基本素质。你为什么认为这四种基本素质很重 要？ 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话，你该如何解决这个问题？ 统计数字表明，19 个客户中，只有 1 个客户会投诉，而其他 18 人尽管不满意也不 会说什么，但再也不会购买你的产品了。客户服务代表怎样鼓励沉默的客户发表自己的 看法？ 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多大？ 团队意识 团队工作需要很强的人际交往能力和交际常识。很多在团队工作的人这两种素质哪一 种都不具备。因而，他们惹了很多麻烦，并影响了团队的生产力。有团队工作经验并不一定 表明他就一定是个很好的团队者。你希望找到这样一个人：既能带动他人完成共同的工作 目标，又能团结合作并对公司有着很高的热情。下面这些问题可以帮助你考核应聘者的这 些素质。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？为什么？ 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法 来鼓励他人和你自己来完成这件事的？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？为什么？ 请说出你作为团队者所遇到的最困难的事情。是怎样解决这个困难的？你在解决这 个困难中起了什么作用？ 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 你认为怎样才算一个好的团队者？ 你认为做一个好的员工和当一位好的团队者有什么区别？ 根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个 团队带来什么样的问题？这些问题该怎样解决？作为团队的一员，你是怎样改善这种 情况的？ 有效的沟通技能 不论什么工作，沟通都是很重要的一部分。其实，工作责任越大，对这个职位上员工 的沟通能力的要求就越高。面试是考核人的沟通能力的很好的办法。面试中，你有机会了解 应聘者表达的思想是否具有说服力，概念描述得是否清楚，思路是否有条理，用词是否准 确，是否能吸引听者的注意力，以及应聘者是否能保持与对方的视线，等等。你需要一位 清楚准确并能和公司各个层次的人沟通的人。下面一些问题主要用来测试应聘者的沟通技 能。 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的 问题才好？ 一个好的沟通者应该具备哪些条件？ 请说一下别人是怎样看你的？ 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。你是怎样使对方改变他 的不良行为的？ 若让你在公司董事会上发言，你该怎样准备发言稿？ 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为什么认为那次经历对你 最富有挑战性，你是怎样应对的？ 你认为最困难的沟通的问题是什么？为什么？ 你认为良好沟通的关键是什么？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节冲突，并使冲突双方 能够自己解决问题，你会怎样做？ 培养人的能力 若一个公司想要生存和发展，处在领导岗位上的管理人员必须愿意并能够把普通员工 培养到领导岗位上。这就意味着，得给每位员工以最大的发展空间。这需要激励每位员工奋 发向上，并发挥出各自最大的潜能。这还包括鼓励员工有敢于冒险的精神，善于承担责任 的精神。下面一些问题能问出应聘者在培养人方面的能力。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。你是怎样鼓励员工的，有时怎样 奖励他们的？ 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的信息是什么？ 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提供了什么样的帮助？ 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评估的客观公正？ 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究竟是怎样做的？ 管理者多长时间、在什么情况下该让员工参加培训？ 如果你的某位职员对所有的发展努力都不感兴趣，你该采取什么措施或办法来改 变他的态度？ 销售能力 在公司所有工作中，销售人员的工作可谓最复杂。这也许是因为，客户在购买公司的 产品前，首先购买的是销售人员的服务。还可能是因为销售方法过去 10 年里从广告到咨询 服务都发生了巨大变化。也可能是因为好的销售人员需要掌握很多相反甚至自相矛盾的技 能：（１）听说能力；（２）产品知识和人的品味；（３）销售策略和市场渗入策略； （４）具有说服力，但又不使用花招的沟通能力；（５）既有取得较好个人业绩的欲望， 又有服务客户的强烈意识；（６）富于弹性，又讲原则；（７）做事积极主动，又善于和 他人合作。下面一些问题可以评估应聘者在这方面的能力。 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说客户购买你的产品的？ 人们购买产品的三个主要原因是什么？ 关于我们的产品生产线和我们的客户群体，你了解多少？ 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什么？ 若受到奖励，你有什么感想？ 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪四方面的素质？你为什么认为这些素 质是十分重要的？ 电话推销和面对面的推销有什么区别？为使电话推销成功，需要什么样的特殊技 能和技巧？ 在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持业已存在的客户的？ 若你给新员工上一堂销售课程，你在课堂上要讲些什么？为什么？ 请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成任务的时间又很短，你用什么 办法以确保达到销售任务目标的？ 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得这样的业绩的？ 一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才 能缩短？ 你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？ 当你接管了一个新的行销区或一新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定 客户？ 在打推销电话时，提前要做哪些准备？ 你怎样处理与销售活动无关的书面工作？ 请向我推销一下这支铅笔。 你认为推销电话最重要的特点是什么？为什么？ 和业已存在的老客户打交道，以及和新客户打交道，你更喜欢那种？为什么？ 如果某位客户一直在购买和你的产品相似，但价格却很低于你的产品，你该怎样 说服这个客户购买你的产品？ 具备什么样的素质和技能才能使你从众多的销售人员中脱颖而出？ 假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司 内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你 该怎样说？ 工作主动性 工作是否有主动性是要从应聘者那里了解的非常重要的事项之一。工作积极主动的人 往往具有不断探索新办法来解决问题的企业家精神。在追求不断进步的过程中，他们会尽 心尽力地追求富有创新性、想像性的新项目。这类人才会对企业的长远发展做出贡献。这类 员工还会给企业和员工带来崭新的思维和方法，以解决企业存在的难题。下面的问题主要 是考核应聘者这方面的素质的。 说一个你曾经干了些份外工作的经历。你为什么要承担那么多的份外工作？ 请讲这样一个经历：你获得了很难得到的一些资源，这些资源对你完成工作目标 特别重要。 你前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 在你前任工作中，你曾经试图解决了哪些与你工作责任无关的公司问题？ 讲讲这样的一次经历：在解决某一难题时，你独辟蹊径。 工作中使你最满意的地方是什么？ 在你前任工作中，因为你的努力而使公司或部门发生了什么样的变化？ 你认为工作中什么被视为是危险的情况？ 你最后一次违反规定是什么时候？ 若你干这个工作的话，你怎样决定是否需要一些改变？ 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？ 为了做好你工作份外之事，你该怎样获得他人的支持和帮助？ 适应能力 每个公司都在不断变化发展的过程中；你当然希望你的员工也是这样。你希望得到那 些希望并欢迎变化的人，因为这些人明白，为了公司的发展，变化是公司日常生活中重要 组成部分。这样的员工往往很容易适应公司的变化，并会对变化做出积极的响应。此外，他 们遇到矛盾和问题时，也能泰然处之。下面的问题能够考核应聘者这方面的能力。 据说有人能从容避免正面冲突。请讲一下你在这方面的经验和技巧。 有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲 突而取得预期工作效果的经历。 请讲一下你曾经表现出的灵活性的经历。 当某件事老是没有结果是，你该怎样做？ 讲一个这样的经历：你的老板给你分配了一件与你工作毫不相干的任务，这样， 你的本职工作就无法完成了，你是怎样做的？ 假如让你干一项工作，这个工作估计一周就能够完成。干了几天后，你发现，即使 干上三周也没法完成这个任务。你该怎样处理这种情形？为什么？ 讲一个这样的经历：本来是你自己的工作，但别人却给你提供了很多帮助。 你觉得你对公司的其他部门的人还有什么责任吗？若有，该怎样履行这些责任？ 请讲述一个你本来不喜欢，但公司却强加给你的一些改变。 请讲述这样一个经历：为了完成某项工作，你有很多需要学的东西，但是时间又 特别紧。你用什么方法来学会这些东西并按时完成了这项工作？ 正直 正直不是人能够教会的。它是人生下来就具有的人格方面的一个重要组成部分。对成年 人来说，这种品格体现在日常决定和行为中。当工作涉及到管理他人的钱财时，公司在用 这样的人员时会特别小心谨慎，而一般都要求这样的人员在人品上都要正直、诚实。因此， 在物色应聘者时，要找那些忠于客户、同事和公司利益的人。下面一些问题能够了解应聘者 在这方面的情况。 请讲一个你曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，你是怎样对待他的？ 请讲一下这样一个经历：尽管其他人反对，但是你还是坚持自己的观点，并把事 情继续做下去。 在日常生活和工作中，什么行为才能表现出一个人的正直来？ 若平时你发现你办公室的人或你的下属偷窃了少量的办公用品，你会制止他们吗？ 如果会的话，你该怎样做？ 讲一个你的正直受到挑战的经历。 假设公司规定不许在办公楼里赌博，如果你是新来的部门负责人，你发现该部门 的老员工总是在办公楼运动室里赌博，他们这种活动已经进行了好几年了，你会怎么 办？ 讲讲这样一个经历：别人让你给客户撒个谎（比如，说某批货已经发了，其实订 单还在办公桌上呢），你会怎么办？ 假如你的一位工友给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的老板也应该 知道这件事，你该怎么办？ 请你讲一个这样的经历：你的请假要求本来很合理（如去看医生），但是你的老 板却拒绝了。你是怎样办的？ 请你举一个你的同事很不道德的一件事，你为什么认为那种行为不道德？ 信心 信心是应聘者在面试者面前是否具有吸引力的一个非常重要的因素。有信心的人往往 在办事、说话和判断中，以及在对自己的能力方面表现出强烈的信心。有信心的人善于对他 们自己的决定和行为的后果承担责任。此外，他们往往把冲突视为是发展的机会。下面的问 题可以看出应聘者在这方面的情况。 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具有挑战 性？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方面，你有什么经验？ 若你和你的老板在某件事上有很大的冲突，你该如何弥补你们之间的分歧？请举 实例说明。 请说出你和你的老板在工作重点上发生冲突的一次经历，你是怎样解决你们之间 的冲突的？ 讲这样一个故事：你做出了一个决定，但事情的发展事与愿违。你怎样弥补这种局 面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最大？ 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 你是怎样获得新观点和新主张的？ 未来十年里，这个行业面临的最主要的问题是什么？你自己准备如何应对未来的 变化？ 过去六个月中，你有多少次是跨越了自己专业、权力和责任来做你的份外工作的？ 为什么？你是怎样完成这些工作的？ 灵活多变性 灵活多变的应聘者有高超的交际沟通能力，他们在维持个人和公司利益的同时，知道 如何随时调整他们的办事方式和方法。这样的应聘者知道，人和人之间是有很大区别的， 为了把工作做好，管理者得使用不同的办法来使得下属们相互配合协作。善于变通的人也 很会管理时间，并能够平衡不同的工作重点。下面一些问题能够看出应聘者在这方面的能 力。 讲讲你曾经改变工作方法来应付复杂工作情况的经历。 讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的 话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的？ 你认为什么样的人最难在工作中一起共事？在这种情况下，你用什么方法和这样 的人成功共事？ 讲讲你曾经遇到的同时接受很多工作任务的经历。你是怎样设法完成这些工作的？ 请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的？ 你是怎样计划每天（每周）的活动的？ 若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时 间内来完成这些工作？ 你怎样判断哪些工作是重点，而哪些不是重点？ 讲一个这样的经历：在短期危机和长远任务相矛盾的情况下，你是怎样决定哪些 是工作重点，而哪些是次重点的？ 干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的？ 在你前任工作中，哪些本来不属于你的正常工作，而你却承担了？我想知道你为 什么要干那些非本职工作呢？ 继续学习 当今是知识和日新月异的时代，一个人已经掌握的技能可能很快就过时了。任何工作 优秀的应聘者都是那些不断更新自己知识和技能的人。自我发展是每个人自己的事，而不 是老板要求去做的事。那些主动自我学习的人，是那些想不断提高自己的人。面试中，也该 听听，应聘者在工作中出现了业务或判断方面的失误时，是否会从经验和教训中学到什么。 那些出错后一味责怪公司和他人的人不会从经验和教训中学到什么。下面一些问题是用来 考察应聘者是否具备这方面素质的。 请讲讲你从某个项目或任务中学到了什么？ 为了提升你的工作效率，近来你都做了些什么？ 讲一个这样的经历：发生一件对你来说很糟糕的事情，但后来证明，你从这个糟 糕的事件中学到了很多。 过去 12 个月里，你投稿多少钱和时间用于自我发展的，你为什么要这样做？ 告诉我，你是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？你用什么办法来 达到这一目的？ 我想知道，是什么时候或环境导致你决定学习一些全新的东西？ 你用什么方法告诉你（目前的）老板你想接受更多的发展（或挑战）的机会的？ 你认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？你准备怎样应对未来的变 化？ 过去三年里，你为自我发展订立了什么样的目标？为什么要订立那样的目标？ 你近来接受的哪些教育经历有助于你干好这个工作？ 为了干这个工作，你都做了哪些准备？ 假如你的老板就你的工作和技能做出一些评价，但这些评价与实际不符，你该怎 样办？ 决策和分析问题的能力 简言之，做决定就是从某一问题众多的答案中选择一个。决定能力是衡量应聘者综合 能力的非常重要的指标之一。当今，你如果不知道某位应聘者是否具有材料收集、数据分析 和系统推理能力的话，你是不能聘用这个人的。有经验的应聘者知道，决定是不能在真空 中做出，必须考虑到某个决定对公司其他方面的影响。下面的问题可以帮你考察应聘者在 这方面的能力。 你觉得你在解决问题时凭逻辑推理还是仅凭感觉？请根据你以前的工作经历来谈 谈你的体会。 举一个过去的例子说明，在做出决定时，必须进行认真分析、周密考虑。请说说你 做决定的过程。 如果我们让你干这个职位的话，你怎样决定是否接受这个工作呢？ 你为什么干这一行，而不干其他行当呢？ 你一生中做出的最有意义的决定是什么？那个决定为什么有意义？那个决定是怎 样做出来的？ 当你要决定是否试做全新的事情时，你对成功的把握性有多大？ 在你的前任工作中，你根据什么标准决定是否做些不属于你工作任务的任务项目？ 你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 假设你想要给自己找一位助手，有两位候选人，你怎样决定聘用哪一个呢？ 假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以解决 这个问题？你会选择哪个办法？为什么？ 战略家素质(统揽全局的能力) 没有统揽全局能力的应聘者是看不见工作中长远的、更大的目标的。而统揽全局的应聘 者能够看出复杂的问题，并能找出解决问题的长远办法。这样的应聘者总是围绕着公司整 体目标的实现，而不是个人目标的实现来展开工作的。如果让这样的应聘者加盟公司，他 们会把精力放在提高公司的服务、促进公司的发展和提高公司的利润上。下面的一些问题能 够看出应聘者是否具备这样的才华。 讲讲这样一个经历：你发现公司的政策和业务有重大问题或错误，你向公司推荐 了什么样的解决问题的办法？ 请讲讲公司的哪些目标曾经交由你们部门来实现，你和你的员工怎样认识到那些 目标的重要性的？ 你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中？ 请说说这样一个经历：有一个很大的难题困扰着公司的发展，你参与了这个难题 的解决，并做出了某些贡献。 当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响？ 假如管理层要求你裁员 20%，你根据什么来决定窨裁掉哪些人员，留住哪些人员？ 讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机， 你该怎样决定先做什么，后做什么？ 你认为这个行业未来十年所面临的最大的问题是什么？你打算怎样应对这些问题？ 在你的前任工作中，你根据什么标准来决定是否做些没有或不希望让你做的任务、 项目以及责任等？ 假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略 了什么？ 自我评估式问题 这类问题主要是为了让应聘者根据自己的判断对自己的行为、经历和技能进行分析。这 类问题使面试者有机会看出应聘者究竟怎样看待自己。此外，这些问题也能深入了解应聘 者的自我形象，以及自尊、自醒、自我认识的能力。 在前任工作中，你的哪些素质使你成为公司很有价值的员工？ 请你自己描述一下自己。 到目前为止，你认为你哪方面的技能或个人素质是你成功的主要原因？ 当别人讲你的时候，他们首先会提及你哪方面的素质？ 你认为你的工作效率怎么样？ 什么东西促使你努力工作？ 你认为你对工作的最重要的贡献是什么？ 如果你被聘用的话，你会带来什么其他人不能带来的优点和长处？ 什么特别的素质使你和他人有所区别？ 你为什么认为你很胜任这个工作？ 面试新毕业学生所要使用的问题 当面试刚刚走出校门的毕业生时（就是那些几乎没有工作经验的应聘者），你希望录 用那些要么学习很快，要么有领导（管理）潜力的毕业生。你希望对方有决定能力、毅力 （时间加努力等于成功），或是能够看清人的能力。下面的问题就是为上述目的服务的。 你为什么想读大学？ 你为什么选择。。。大学（学院）读书？ 大学时，你为什么选择。。。专业？ 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职工作对你最有意思？ 为什么？ 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什么？ 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它能体现出什么来？ 你哪门课学得最好？为什么？ 哪些课程学得没有你想像的那样好，为什么？你怎样来加强那几门课程的学习的？ 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为什么你认为那件事对 你最具有挑战性？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？通过那些课外活动，你 都学了些什么？ 考核应聘者目标的问题 很多应聘者把他们的能力、价值观和技术等说得绘声绘色。你可能禁不住会想：“如果 他们这样优秀的话，为什么老板却看不见呢？”应聘者还向你保证，不是因为工作表现差 或公司经营困难老板强迫他们离职的，而是应聘者本人决定离开公司的。隐含的意思是， 他们目前的工作已经无法满足他们的个人需求和职业目标了。为了评估该应聘者对你公司 工作的适任情况，你必须搞明白应聘者的目标究竟是什么，然后再看看公司的职位是否能 满足他的目标的实现。下面的问题就是评估应聘者这方面的情况的。 你为什么对我们的工作职位感兴趣？ 哪些原因导致你考虑离开你目前的公司？ 你想在我们公司找到哪些在你原来公司找不到的东西？ 请说说，对你来说，什么样的工作氛围才是非常适宜的？ 请你说说，你为什么认为经常跳槽正代表着你的工作能力？ 在什么情况下你才不会离开你现在的工作岗位？ 未来工作中，你想避免些什么？为什么？ 讲述一些对你的发展贡献最大的事件或事情。请说说你从那些些事件或事故中学到 了什么，并且是怎样把所学的知识应用到后来的实际工作中的？ 从你的前任工作中，你所学到的最有意义的两到三件事是什么？ 对你的前任工作来说，你最喜欢和最不喜欢的地方是什么？ 喜欢升职还是喜欢原地踏步 其实，几乎没有面试者喜欢那些不求上进的人。但也不得不承认，你也的确需要那些 安于现状、不求上进的人。这些人年复一年地干着相同的工作，从求想过提升或承担更多的 工作责任。下面一些问题可以使你区分开哪些人追求上进，哪些人安于现状。 如果你有很多钱可以使用，你也想让自己仍然很忙的话，你会利用时间做什么？ 你在学校时想做些什么？ 若你自己来写你的职位描述的话，你会写些什么？ 若让你自己满意的话，工作中应该包括些什么？ 在这个公司，你个人希望取得什么样的成绩？ 过去 12 个月里，你都给自己定了哪些个人目标？你为什么要定这样的目标？ 你是怎样获得你现在老板对你工作目标的支持的？ 请告诉我，你曾经从事的最好的工作是什么？你为什么认为那是最好的工作？你 开始是怎样获得那份工作的？ 讲讲你主动承担份外工作的经历，你为什么要主动承担那些份外工作？对那些份 外工作你做得怎么样？ 请讲一个你十分喜欢的工作。 推销职位 坐在你面前的理想的应聘者具备合适的背景、教育、培训和态度等方面的条件。你该怎 样鼓动这样的应聘者加入到你的公司呢？很多面试者直抒胸臆，大讲公司有多么多么伟大， 但却没用心去发现应聘者究竟认为什么对其更有吸引力。下面的问题将问出什么对应聘者 更加具有吸引力。 你想在我们公司找到在其他公司找不到的哪些东西？ 这个条件在工作中为什么显得重要？ 你怎么知道公司能够为你提供这些机会？ 若公司给你提供你所希望的那些挑战（自由、责任等）的话，你该怎么干？ 为了确保这个职位能够给你提供这些条件，你该知道些什么？ 若公司给你提供这些条件，你该怎样为公司服务？ 为了在工作中获得那些机会和挑战，你都做了些什么样的努力？ 哪些原因阻碍了其他公司给你提供这些机会？ 如果这个工作完全按你的想法去做的话，该是什么样？ 你怎么才能相信我们这儿有适合你的工作呢？ 时间观念 时间是否能够有效利用是区分普通和优秀员工或经理的十分重要的条件之一。 请举例说明你通常是怎样计划自己的一天（或一周）的。 在你认为，就时间管理而言，一个人最应该知道的东西是什么？ 若让你完成大量的工作，而完成期限又十分有限，为了完成任务，你使用的最基 本的方法是什么？ 效率高的人（经理、管理者）是怎样确定自己的工作重点的？ 讲一个这样的经历：你正在处理一件非常重要的事情，这时你还得面对一个很大 的危机。你该怎样分配时间？ 打扰是工作中司空见惯的事。过去你用什么办法来对付工作中的打扰？ 你遇到的最难的时间管理方面的问题是什么？你为什么认为那个问题很难？你是 怎样努力解决那个难题的？ 讲一个这样的经历：你的老板总是在最后一刻才给你分配工作任务，你是怎样克 服由此带来的巨大麻烦的？ 说说这样一个经历：你的老板让你做些与你工作没有什么联系的工作，这会使你 不能按时完成你的本职工作。你是怎样解决这个问题的？ 假设你接了一个活计，本来计划这个活计在一周内可以完成，但是，干到中途时， 你发现这个活三个星期也干不完。应对这样的局面，你有几种选择？你将做出哪种选择？ 主动性和独立思考能力 假设你的老板不在，你不得不做出超过你权限的决定，你该怎么做？ 假设给你分配一个项目，这个项目除了完成期限外，既没有历史，也没有操作说 明，你该怎么开始这个项目？ 你想承担多更大的责任吗？为什么？ 讲一个你突然接到某个预想不到的任务的经历。 在你以前的工作中，你曾经解决过多少本来不属于你职权范围内的一些公司的问 题？ 工作给你带来的最大的满足是什么？ 在你的上一个工作中，你发现了哪些以前了的问题？ 讲讲上一个工作中，因为你而发生的一些变化。 工作中，你认为哪些情形是比较危险的？为什么？ 请讲述这样一个情况：为了完成某项工作，有必要超出自己的权限，做一些本职 工作以外的工作。 交际能力 应聘者的交际能力对其工作的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，员工被解雇的 最主要的原因是和同事处不好关系。若让应聘者回答他们能否和同事处好关系的话，他们 绝大多数都会说，他们具有很好的人际交往能力。但是，还是有必要看看应聘者这两方面 的情况：（１）他们对他人的基本观点和看法；（２）容忍他人的一些行为以及建立并维 持富有成效的工作关系的能力。下面的问题就是测试这方面的。 在和一个令你讨厌的人一起工作时，你是怎样处理和他在工作中的冲突的？ 说一个这样的经历：你不得不改变一个公司中比你职位高的人，公司人都知道， 这个人思维和工作都很死板。 你喜欢和什么样的人一起工作？为什么？ 在你以前的工作中，你发现和什么样的人最难处？为了和这种人共事，并使工作 效率提高，你是怎样做的？ 你以前的经理做的哪些事情最令你讨厌了？ 想想你共事过的老板，他们工作中各自的缺点是什么？ 你认为这些年来同事对你怎么样？ 讲一些你和你的老板有分歧的事例，你是怎样处理这些分歧的？ 和团队中他人紧密合作有时特别难。作为团队一员，请你说说你遇到的最具有挑战 性的事情是什么？ 若你的经理让你告诉你的某位同事“表现不好就走人”，你该怎样处理这件事？ 管理能力 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？ 你认为在什么情况下，管理人员不用任何解释就可让雇员去做某事？为什么？ 你认为什么情况下违反有关命令是很必要的，且不会受到惩罚？ 你衡量一名合格经理有没有量化的标准？ 讲一下你曾经提出并实施的一个不受欢迎的变化的经历，你采取什么措施来降低 这种变化对员工的影响的？ 那些后来不归你管理的人干得怎么样？ 讲讲你在什么环境下管理得最好？ 你认为你的管理方法的特点是什么？ 过去，你是怎样肯定员工的贡献的？ 什么事最影响员工的工作热情？ 讲一个你管理一位表现较差的员工的经历，你是用什么办法来激励那位员工提高 工作效率的？ 过去，你是怎样保证员工尊敬并信任你的？ 把目标作为管理方法之一 有很强管理能力的应聘者知道，订立目标是很重要的领导方法。订阅目标可使员工在 能力上更上一层楼。目标也是指引人事业发展的重要因素。工作取得什么样的结果越清楚， 成功的机会越大。但是，心里光有某种事情的结果还是不够的，还必须制定取得这种结果 应该采取的措施。这些都牵涉到应聘者的目标制订能力。经理人必须把制订的目标付诸实施。 下面的问题有助于了解应聘者这方面的情况。 目标和目标订立在你的管理方法中起到一定的作用吗？为什么？请举例说明。 有效目标包括哪些因素？ 经理是不是应该让他的下属订立工作目标？为什么？在订立目标方面，经理应该 怎样做？ 请说说你订立目标的程序。 请说说你在员工制订目标和实现目标时起的作用。 你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有 挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）？ 你是怎样鼓励你的员工取得那些工作目标的？ 你怎样确保目标的现实性和可行性呢？ 请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查 一次员工的工作进步程度，以及你所用的检查方法是否灵验。 若你的某位员工给自己定的目标非常容易取得，你该怎样要他们订立更加富有挑 战性的目标？ 你怎样确保公司的目标、任务和目的能反映到部门以及个人订立的目标中去？ 鼓励创新和革新的能力 我想知道你是怎样奖励那些成果不怎么样的冒险者的，又是怎么奖励那些很成功 的冒险者的。 你怎样来决定某人是否具有创造性呢？ 你怎样鼓励你的员工更加具有创造性呢？ 什么事会抹杀一个人的创造性和积极性？ 描述一下这样一种情形：你的一位员工精疲力竭了。问题出在哪里？佻是怎样推行 重大变革的？我想听你举些具体例子加以说明。 请你说说鼓励员工创造性的最有用的方法和技巧。 讲讲过去三个月里，你们部门发生的一些变化。我想听听你是怎样让部门和员工们 适应那些变化的。 如果你干这个工作，你该怎样判断这个工作是否需要一些变革呢？ 请说说你和你手下人推行的创造性管理方法的例子。你为什么要使用这些方法？ 独立工作的能力 说说这样一个经历：你想出了一个方法，这个方法能够解决部门和公司的一些很 严重的问题。但是你知道，你的老板在想在工作中采用这种方法。你是怎样处理这个问 题的？ 你怎么知道你什么时候做得不错而什么时候做得不好？ 你在和他人打交道时，遇到的最有挑战性的事情是什么？当你发现这些挑战阻碍 了你的工作时，你用什么办法来解决这个问题？ 描述一下你参加的一个团队项目的经历。我想知道，你在这个项目中遇到什么问题， 是怎样解决的。 当你正干着一项工作时，领导又让你干另一项工作，因为只有你具有相关的专业 知识。在这种情况下，你是怎样处理第一个项目的？ 讲一个这样的经历：在完成分配给你的某项任务前，你得学很多知识，而完成这 个项目的期限又特别短。在规定的期限内，你用什么方法来学习并按时完成任务的？ 假如干某一项工作，你有很好的专业知识和技能，但是还是遇到一些问题。你该怎 样决定是否需要他人的帮助？ 如果遇到你自己做不了的事，你该怎么办？ 请说说在干体力活时，什么环境下劳动生产率最高？为什么？ 你认为什么样的管理和监督方法对你的激励作用大？为什么？ 办事员（及秘书）的工作技能 有能力的办事员是公司的重要财富之一，他们对提高公司管理效率起着关键作用。通 过承担大量的日常管理琐事和一些公文事务，办事员使老板们能把更多的精力集中到一些 更加重要的事务上。工作安排是否成功的关键是看办事员（助手）和他们为之服务的管理 人员是否有很好的性格搭配。如有很好的性格搭配，办事员和他们的老板们就能形成很好 的伙伴关系。下面的问题能够看出办事人员的工作效果。 你想和你的老板建立什么样的关系？ 讲一下你曾经同时为多个老板服务的经历，这些老板都认为他们自己的工作重要， 应该先为他们做事，你是怎样安排这些工作的？ 请说说你是如何安排一天的工作的。你用了哪些方法和技巧？ 用什么具体的方法来确定你的工作重点？为什么？ 请讲一个你必须为一位高层主管完成一项重要任务的经历。有时，为了做好这个工 作，你需要老板的参与，但是老板不在，你该怎么办？ 就你的耐心而言，你认为什么样的人最讨厌？ 请讲述一下你遇到的最好地老板。哪些方面使他成为你心目中最好的老板？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。为什么是最糟糕的？在这样的老板手下干活，你会 采取什么样的方法来提高工作效率？ 你以前的工作中，都干过哪些不属于你本职工作的活？我想知道你为什么会干那 些活？ 讲这样一个经历：老板让你加班，而你本人的计划安排要求你必须正点下班。你是 怎样在不牺牲自己的计划的前提下满足老板的要求的？ 处理矛盾和冲突的能力 很少有人独立工作，因此，人际关系的好坏是评价某应聘者是否胜任的重要条件之一。 在工作压力下，人际关系通常会变得紧张，并且很难使好的关系能顺利保持下去。面试中 你应该弄清，应聘者是否能和他人友好相处。下面的问题是考察应聘者这方面能力的。 请讲一个你和其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历。问题是怎样解决的？ 你在解决这个问题中起了什么作用？ 假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危 及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢？为什么？ 你在解决矛盾方面的哪些经验？这些经验和技巧对你管理水平的提高有什么作用？ 请讲一个这样的经历：你和你的老板在解决某问题上有不同的看法。你是怎样弥补 你们之间的分歧的？ 当你的工作重点和老板的工作重点发生冲突时，你是怎样解决的？ 请讲一个这样的经历：为了完成某项工作，你需要另一个部门提供十分重要的信 息；但另一个部门认为，为你的部门收集信息不是他们的工作重点。你该怎样解决这个 问题？ 什么情况或背景下会使你的工作变得很难？请举例说明，当遇到这样的问题时， 你是怎样解决的？ 请说说你前任工作中遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和 冲突？ 你目前的工作中遇到的最大的问题是什么？你打算怎样解决这个问题？ 人们用什么方法来处理冲突和矛盾？ 服从意识 某位应聘者被雇佣后，就成为你的一个员工。这个员工应该就工作中的一些事情向你 汇报并对你负责。应聘者在未来的工作职位中能干得得心应手，并能和同事处好关系是十 分重要的。但是，应聘者和你（经理）的关系能否处好也十分关键。有此应聘者有和领导发 生冲突的历史，他们不愿意别人对他指手画脚，发号施令。员工说他们能够独立工作并有 很强的上进心，但他们的老板们却喜欢听话的人。下面一些问题问题能够看出应聘者对上 司的态度。 你喜欢被人管着吗？ 讲一次你和你的老板就某问题发生意见分歧的经历。你是怎样说服你的老板的？ 请说说你遇到的最糟糕的老板。我想听听老板为什么这么差劲，你又是怎样处理这 个问题的？ 为了把你想要做的事情做完，你是怎样获得他人的帮助的？ 说说你遇到的最好的老板。我想知道他哪方面的素质或技能使他工作效果特别好。 假如老板对你的工作进行了调整，但是在调整之前，老板并没有向你通气，假如 调整后的工作很难做，你该怎么办？ 我想知道你和你的前任老板一般都是怎样沟通信息的。 被管理的滋味中，哪些最令人讨厌？ 你认为和你未来的老板建立和保持良好关系的最主要的因素是什么？ 如果你发现你的老板要犯一个很大的判断性的错误时，你该怎么办？ 据说，管别人是一种技术，而当下属是一种艺术。你认为作为下属，最有挑战性的 事情是什么？ 建立合作关系的能力 若你想找一位在公司中做领导职位的人，你就要看应聘者是否具有和他人建立并保持 合作关系的能力。在建立个人关系方面，信任是一个必不可少的条件之一。新雇来的管理人 员一定要对自己的领导能力有信心，并给每位员工发出稳定和行为一致的信息。同时，这 个新人还必须熟悉部门每位员工的工作分工和各自的职责。下面一些问题涉及到这方面内 容的考察。 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？ 当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你的？ 讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推出， 并且推出的时间马上就到了。你用什么方法通知员工？提前多长时间通知？为什么？ 你采取什么方法来鼓励员工实现信息资源共享？ 你用什么办法来营造并维持部门内互信的氛围? 管理者应该多长时间，在什么情况下邀请员工参与到决策和解决问题上来？ 你在调节员工间矛盾上起到了什么作用？请举例说明，在解决矛盾方面，你什么 时候参与有必要，什么时候参与没有必要？ 在什么情况下，你曾经接受过员工对纯属于你个人事务的帮助？ 以前工作中，刚来到一个新单位时，你是怎样在老员工中树立领导地位的？ 了解应聘者的信仰、价值观念和世界观 人们对事情的看法和某些决定最终是要建立在他们的信仰、价值观念、世界观上的。因 此，招聘时，要特别考虑到把应聘者和公司的信仰、价值观念、世界观紧密联系在一起，并 要看两者之间是否能包容。面对公司裁员，那些认为人员和工作是可以互相替代的经理， 和那些认为每个人都有其独到之处，而这些独到之处正是公司长远成功的关键的经理，会 采取截然不同的做法。同样，那些相信根据客户的需求给客户提供优质服务的销售人员和 那些只顾“销售额不断上升”的销售人员在日常工作中做法也完全不同。下面的问题就是 了解应聘者的信仰、价值观和世界观的。 你认为你最基本的商业理念是什么？ 请你说说你在管理人时所使用的最基本的哲学思想是什么。我想知道你的这些理念 如何引导你以前的工作的？ 哪些工作经验对你个人信仰、价值观念和个人哲学的形成起的作用最大？ 举例
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能力素质模型咨询工具手册-超全
《能力素质模型咨询工具》 领导职位 胜任力数据库 表 6-1 远见卓识的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 A （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 B N/AC （1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 C （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 D N/A （1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 E （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 表 6-2 系统思考的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 A （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 B N/A （1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 C （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 D N/A （1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 E （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 表 6-3 制订决策的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）能作出涉及较高风险的重大决策 A （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 B N/A C （1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 D N/A （1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 E （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 表 6-4 建设团队的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 A （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 B N/A （1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 C （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 D N/A （1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 E （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 表 6-5 尊重和培养人才的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 A （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 B N/A （1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 C （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 D N/A （1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 E （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 表 6-6 授权和指导下属的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 A （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 B N/A （1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 C （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 D N/A （1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 E （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对 团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 表 6-7 激励实现的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 A （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 B N/A （1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 C （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 D N/A （1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 E （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 表 6-8 管理变革的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 A （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 B N/A （1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 C （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 D E N/A （1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 表 6-9 沟通和影响力的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放自由、相互信任的沟通环境 A （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 B N/A （1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 C （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 D N/A （1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 E （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 表 6-10 计划和控制的行为表现 级 别 行 为 表 现 （1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 A （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 B N/A （1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 C （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 D N/A （1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 E （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 表 6-11 绩效导向的行为表现 级 别 A 行 为 表 现 （1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 B N/A （1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 C （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 D N/A （1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 E （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 表 6-12 任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 第一级 要给予充分的指导，提出 的需求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目 标和具体的参数 能检查员工是否知道组织 对他们的期望 第二级 第三级 可以将个人从常规事务中 解脱出来，进行更有价值的 制定可测量的员工绩效的 优良标准 或长远工作的考虑；系统明 确地分配常规工作细节 接受工作时要坚定、自信 告诫失败的后果或定期预 测的好处，采取措施提高绩 根据被大家接受的标准和 目标，进行检查并反馈进度 在分配工作和从别人那里 第四级 进行一致性的交流以提供 高质量的产品和服务 （如：对于不合理的要求要 效问题 采取明确的行动或坚定的 立场解决绩效问题，保证制 订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪 律/惩处制度 勇于说“不”） 表 6-13 影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 第一级 清晰地解释相关事实；呈 现合理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关 于实质特征的数据、意见一 致的范围与利益等）进行说 服 第二级 第三级 通过指出他们的顾虑以及 强调共同利益说服他人 预期别人怎样反应，并采 取相应的措施 运用新的宣传方式吸引听 众 和语言应对 通过第三方或专家施加影 响。结成联盟，建立相互支 开发有选择性的信息发送 媒体，每种媒体适应不同听 根据需要采取不同的风格 第四级 众的兴趣 持的关系，构成影响别人行 为的有利形势 精心策划事件来间接影响 使用的宣传方式适于整合 他人（如计划时间的安排， 提出有说服力的论据支持 用案例或论据寻求一个 关键听众的“兴奋点”，并 策划关键事件，预测有关关 个人观点，要求对方作出承 “双赢”的解决方案实现双 结合其他关键事件和策略提 键联盟的提议等） 诺或保证 方的目标 高影响力 表 6-14 积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在阻力面前要坚持住。当 不需要催促，意识到并能 在他人没有意识到机遇或 通过预测组织内外部客户 事情进展不顺利时千万不要 根据当前的机遇行事，迅速 问题所在时，鼓励他们采取 和关键性市场的发展趋势， 放弃。要确保任务按照被认 坚定地解决目前的问题 行动 采取措施制定未来 2~5 年的 可的标准完成 表现出高度的毅力以确保 按要求实现目标 在被问及或接到指示之前 积极寻求解决办法 提醒别人意识到问题所在 督促别人不坐等指示，积 在事情变得被动前行动 极开始行动 战略定位 鼓励和奖励为取得长远利 益作出贡献 实施那些可以为长期战略 打下坚实基础的行为 表 6-15 判断能力 判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑到必要的事实、信 认真判断形势，从正反两 考虑多种不同的被选方 客观判断对组织有长期影 息、公司的政策和纲领，进 方面客观衡量每一个备选方 案，避免个人偏见，认真评 响的因素。考虑到所有的信 行理性的直接判断，并客观 案中的风险水平 估风险 息，估价风险和未来的所有 估计形势 决定具体的行动前系统比 从不同渠道搜集相关信息 以得出合理的结论 较多种信息资源，决策时考 虑到方方面面 考虑不同的意见、选择， 不带偏见 选择最优的长期方案时应 在多方利益发生冲突时， 作选择时考虑正反两个方 相关事宜 仍能保持客观 面、风险以及影响等因素 参考大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖 尽可能多的视角 表 6-16 项目管理能力 项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 计划与安排个人日常工 管理短期目标，为自己及 制订与执行计划，逐月预 作，算准时间、高效利用资 别人预测制订并执行未来短 测未来的中期目标，确保每 他部门的行动计划 源和精力 期的、逐周的计划 组计划得以完成 为可能影响组织战略的突发 确保计划有清晰的目标 将商业战略转化为可操作的 事件准备对策 利用程序和系统有效地管 理项目 开发执行包括影响组织其 目标 在计划阶段需考虑到任务间 的相互依赖 确保每个组织成员实现目 标计划和完成工作 表 6-17 个人驱动能力 个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 第一级 弄清客户、经理、同事期 望的标准 定期检查个人进度，作出 必要改变以确保达到期望的 标准 在期限之内实现期望的目 标 第二级 第三级 第四级 设立优秀绩效的标准，努 为自己或别人设定和界定 面对不确定性，设法控制 力实现那些意义重大又绝非 出清晰、长期的成功的目标 风险的同时，利用重要的组 不可能实现的目标 和推动业务发展的目标 织与个人资源实现非常困难 获得优于已定期望的结 识别部门或组织未来的机 果，承担比以前更复杂、更 遇，将其转化为新的目标并 困难的任务 付诸行动 识别高利润产品/方案/服 务，使其与新的或现有客户 的目标 利用组织的资源实现困难 的目标，获得处理重要的新 业务的主动权 承担并管理对业务有积极 的需要结合起来，将可能性 或消极影响的风险 最大化 调整个人与部门的目标以 适应其他组织，实现一个更 为强大、更广泛的战略目标 表 6-18 关系网建立 关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 第一级 第二级 建立直接联系之外的正式/ 积极参与同事间非正式交 谈，与同事建立非正式的相 第三级 非正式关系 互往来 促进本团体之外的正式的 建立、改善与团队内其他 或非正式的接触和联系 人的关系 建立并维持有用的联系资 与他人维持良好的关系 料库 （例如：对他人的工作表示 出兴趣） 第四级 与其他职能范围内的重要 与别的组织内有影响力的 人物建立有效联系，促进功 个人建立有效联系，全面地 能交叉工作的开展 开发组织的内外联系网络 利用关系网络将自己的工 与外部同事共同推动能促 作与公司内其他部门正在进 进双方业务发展的信息与程 行的工作进行整合 序的互动 与团队的外部人员保持联 与外部有经验和有专业技 系 术的人建立联系 与其他组织共享经验与专 业技术 表 6-19 专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 第一级 第二级 展示基本的专业知识，使 这些知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步 第三级 与他人分享经验，并在公 司的众多建议中，使自己的 提议脱颖而出，能够被执行 发展 了解专业领域的最新发展 运用专业知识与经验解决 情况并思考怎样运用 用技术/专业经验证实项目 问题，帮助他人 是否可行 利用本专业范围外的知识 来提升业务水平 利用本专业内能促进其他 领域的工作或项目的专业知 识提高其他部门的效率 寻找能利用专业知识促进 他人项目发展的机会 第四级 在公司工作范围外寻找机 会提高自己的知识水平，并 通过在专业杂志上发表自己 的文章来展现能力 充当起最新技术的倡导者 与传教士的角色 抓住机会了解其他公司的 技术/进展 运用技术与专业能力促进 项目与局面的拓宽 表 6-20 团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 第一级 第二级 第三级 信息共享：使员工及时了 评价他人意见和经验的价 公开表扬对工作有贡献和 解公司的成绩，分享所有相 值，征求他们的意见、创意 有出色业绩的员工，鼓励并 关信息 和经验，通过这些来作出决 授权给他们，促进大家拥有 定/制订计划。要求公司的员 良好的品行和合作关系。把 工都参与到这一工作中来 团队的冲突公开化 积极地提供别人需要的信 息，让同事跟上自己的行动 速度 书面文件要准确，易于别 人阅读与理解 第四级 对于团队的冲突和问题， 能采取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和 职责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突 确保每一个员工的参与经 了解激励不同员工的方 时，搜集所有相关信息，采 过深思，如果拒绝需说明理 式，有针对性地选择最有效 取适当的培训，或惩罚以解 由 的赞誉方式 决问题 只要发现有冲突，就亲自 过问帮助解决问题，并弄清 问题的实质 表 6-21 分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 发现根本联系：迅速意识 发现多元联系：透过问题 多维度分析问题：分析产 分析不明确的问题：分析 到现状与过去形势间的相似 的表面现象，发现问题的根 生问题的多方面原因。必要 复杂的涉及多方面关系的问 之处。找出直接的因果关 源和发展趋势 时搜集一定时期的信息，综 题。必要时采取特殊途径搜 合分析 集必要信息息，采取适当的 系，得出可能的解决方案 能作出简单的分析判断 分析问题各部分间的联 系，拟定可能的解决方案 培训，或惩罚以解决问题 对于由多个因素决定的问 将多样的信息数据综合在 题能提出正确的解决方案 一起以便有一个解决问题的 框架 表 6-22 创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其他领域的方法：创 打破腐朽：提出建设性的 培养创新性：承认并鼓励 创造利于培养创新的环 立或引进新的观念或程序， 观点促进不断进步，而不受 他人的创新；允许他人实 境：承认并奖励那些有创造 参照系统以外的观点与方式 当前的问题的影响 验，尝试新事物；帮助引进 性的人；与他人开诚布公地 新的观念、方式与程序 讨论问题 在工作中能偶尔有所创新 能清楚地认识到企业中影 响效率的环节，并能将它改 善 能激励他人，引导他人创 新 创造学习型组织的企业文 化，塑造新型的团队管理理 念 表 6-23 建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 实现承诺：追随公司的标 表里如一：少说多做；行 准、政策以及与自己工作相 为与信仰保持一致。对别人 关的目标。只有能够实现时 尊重、公平、守信用 才作出承诺 处事客观，没有以公报私 在多元的环境中展示品德 修养：报忧也报喜 危急时刻保持远见，反对 走捷径行为 培养别人正确的道德行 为：为他人充当起道德行为 的楷模 将员工的福利和组织的成 现象，能正确对待他人对自 功放在个人利益之上。找寻 己的批评 解决问题的方案，而不是指 有亲和力 责他人 表 6-24 以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 第一级 第二级 第三级 承担个人责任：满足客户 解决潜在需求：了解客户 增加附加值：作出坚实的 的需要解决客户咨询的问 业务。了解客户现实的与潜 努力为客户提供附加价值， 题，有责任矫正客户服务存 在的需要，提供相应的产品 改善客户服务 在的问题。迅速解决问题。 与服务 要表现得有责任感 以长远的眼光解决客户问 题 第四级 做客户的同伴：主动参与 客户的决策过程 为了实现客户的最佳利 益，调整组织行为。为客户 提供专业的建议 对于客户需求要有预见 性，能提前预知客户满意度 和需求的变化 表 6-25 培训与发展他人的能力 培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 第一级 第二级 提供直接指导：给予具体 的指导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他 人的发展 第三级 第四级 提供随时的辅导：识别组 创造发展机会：安排并开 维护和组织学习：识别根 员的强项与发展需要，提供 发恰当的任务、正规的培 本性的培训和发展需要。为 及时的反馈与强化。挫折之 训，促进个人的学习与发展 组织成员、同事与客户创造 后，重新确认并鼓励他人 提供其他与培训相关的信 在工作中有意识地帮助他 一个不断学习的环境 人，为他人制造学习机会， 息，帮助他人发展 并随时对他人进行鼓励，激 励其保持良好的学习愿望 表 6-26 决策能力 决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 作出常规决定：利用较为 充足的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹 意性 第四级 面对有竞争性的方案作出 作出有冒险性的决定：当 作出有长期影响的决策： 抉择：及时不拖延地作出决 决策会带来一定的风险时， 在复杂、状态模糊、风险很 定 及时作出选择。能衡量潜在 高的形势下，毫不犹豫地作 的收益与风险 出决策 豫，或忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随 第三级 在本工作领域内，能客观 地分析形势，并作出初步判 断 能够根据相关程序在上级 能分析较为广泛领域内的 需要对多种领域内的各种 复杂情况并对决策可能产生 信息进行深度分析，在缺乏 的影响有清晰的认识 指导原则和经验的基础上， 指导及相关资源的支持下， 能依据已有数据、知识和 对日常的、一般性的问题作 经验，作出对公司有一定影 出决定，并采取行动 响力的决策，并付诸实施 及时进行判断，并在重大领 域内作出战略性决策 在必要时，作出不被轻易 理解的艰难决策，并付诸实 施 承担预计到的风险和一切 后果责任 表 6-27 组织内活动能力 组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 第一级 第二级 了解人员的角色/职责，推 动和完成任务 有效利用关键的制度、政 策和程序，运作事情 第四级 利用自己组织内有影响力 计划行动方案和制订计划 策划行动方案与战略时， 的人（对决策者有重大影响 时，体现对不同文化（如种 具体体现对长期决策有重大 的人物）实现目标，完成任 族、民族和地域等）的认识 影响的潜在的文化和政治压 务 体现对各职能部门（如工 通过对正式组织结构的认 识运作事情 第三级 利用其他组织内有影响力 的人（对决策者有重大影响 的人物）实现目标，完成任 务 程部、财务部等）文化的认 识 计划行动方案和计划时， 体现对不同潜在文化（如种 具体体现对一线业务的文 化认识 利用客户组织内有影响力 力的认识 族、民族和地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/ 事件有识别，以免遭遇困惑 的人（对决策者有重大影响 的人物）实现目标，完成任 务 表 6-28 自信 自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 第一级 第二级 自信地展示自我 证明对自己独特能力充满 第三级 没有明确的指示也能独立 工作 信心 承担有挑战、有风险的工 建设性地制定决策、战略 作，因为有挑战而兴奋，不 突破明确指挥的传统和标 坚定而有建设性地提出观 第四级 断寻找和追求新的任务 提出独立的观点，对别人 认为重要的问题提出异议 `接受困难的工作，事情出 准 点和想法 必要时，即使别人反对， 也能独立行动并对后果承担 现问题时仍保持积极的心态 受到批评或被激怒时，保 持包容和良好的态度 积极对待困难任务/形势 责任 表 6-29 展望力 展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 第一级 第二级 第三级 理解并遵守公司实行的法 依据公司远景和价值观来 规、价值观和他人对于未来 协调团队，以达到团队的目 的展望。相应地规范自身行 标 为 第四级 创新：依据公司远景和价 值观改变现有行为 实现远景：参与公司的运 作和明确未来的展望目标以 创建一个令人瞩目的未来 开展能强化公司核心价值 调整个人行为与公司核心 价值观保持一致 遵守公司法规 确保个人工作行为与公司 远景保持一致 依据公司远景制定出部门 观的活动 的远景以激励大家 在组织的核心价值的范围 让组员参与制订自身远景 内发展团队目标 与行动计划 设立团队与个人目标时， 在实现组织文化、价值观 确保它们与公司的远景目标 方面起主导的影响作用 和使命一致 表 6-30 激励和关心下属 激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 第一级 与下属沟通不足，对下属 的指导、建议较少 对下属的需求了解不够， 很少为下属的发展提供指导 第二级 第三级 能与下属就其工作表现进 行沟通，并给予反馈和适当 地指导 当下属遇到问题时，能提 供帮助，解决难题 了解下属的发展需求，并 为其选择合适的培训课程 第四级 对下属的工作及时地提供 正确的反馈与指导 为下属创造合适的发展空 间 对下属的能力与技能水平 充当下属的职业生涯发展 有准确的判断，根据下属的 的导师，真正以发展下属为 不同特点，制订相应的发展 己任 计划 为下属提供为了自我学习 而需要的机会、工具、辅导 以及各种资源 表 6-31 督导能力 督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 作出指导：要给予充分的 有效分配任务：为了将个 建立明确的绩效标准：依 采取有效措施，解决绩效 指导。提出的需求和要求明 人从常规事物中解脱出来， 靠清楚的标准监督绩效。制 问题：直接、坦率地面对他 确、具体 以便进行更有价值的或长远 定普通标准并根据这些标准 人的绩效问题。及时提出问 工作的考虑，系统明确地分 进行一致性比较 题 配常规工作。在分配工作和 从别人那里接受工作时要坚 定而自信（如：对于不合理 的要求要勇于说“不”） 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 给出非常具体的指导方向 为使个体可以从事其他工 制定可测量的员工绩效的 留住对质量负责的员工 清楚地解释支持目标的原 作，进行任务或责任分配 理/理论 给别人完成常规任务的自 提出要求时提供清晰的目 由，不乱加干涉 标和参数 他们的期望 告诫失败的后果或定期预 根据被接受的标准和目 标，检查并反馈进度 为避免个人或工作小组的 检查员工是否知道组织对 优良标准 超负荷劳动，可以拒绝额外 进行一致性的交流以提供 高质量的绩效、产品和服务 的任务分配 测的好处，采取措施提高绩 效问题 采取明确的行动或坚定的 立场，解决绩效问题，保证 制订出可行性计划 分配工作时，给予充分的 在适当时候，有效运用纪 律/惩处制度 自主性 表 6-32 预期应对能力 预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 表现出坚持性：在阻力面 积极面对当前机遇与挑 激发别人去行动：在他人 推动长期行为：预见到一 前要坚持住。当事情进展不 战：不需要催促，意识到并 没有意识到机遇或问题所在 年或更长时间后的情况，采 顺利时千万不要放弃。要确 能根据当前的机遇行事，迅 时，鼓励他们采取行动 取行动创造机会。建立明确 保任务按照被认可的标准完 速坚定地解决目前的问题 的长期目标、发动他人实干 成 行为表现 行为表现 行为表现 行为表现 采取重复的行动以实现目 在事情变得被动前行动 通过运用鼓励、支持等有 通过预测组织内外客户和 标；当事情进展困难时千万 不要轻易放弃 在被问及或收到指示之前 积极寻求解决办法 表现出高度的毅力，确保 按要求实现目标 受阻时要克服阻碍 迅速采取行动解决当前问 题 效形式建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 促使别人不坐等指示，积 极开始行动 关键市场的趋势，采取措施 制定未来 2~5 年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作 出贡献者 实施那些可以为长期战略 打下坚实基础的事情和行为 名 称 定 义 设 计 来 设计的方法和过程 源 在公司里工作的所有人 核心能力 必须具备的价值观和工作 企业价值观 信念 通用知识能力 领导能力 从事各项工作都需要的 基本素质 管理团队所需要的能力 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的 成功经验 最佳实践 最佳实践 项目组选取相关的参考材料并进行客户化设计 项目组与公司高级管理层探讨，并且借鉴其他公司的优 秀经验 业务能力 专业能力 提供产品和服务时所需 的知识和技巧 工作标准 部门职责 在项目组协助下，由各部门根据业务流程和部门职责 中的关键工作，结合现有的工作标准设计 业务流程 图 6-1 能力素质库 表 6-33 核心能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行 为 表 现 （1）热爱本职工作，对工作充满信心 （2）在没有明确的规定或领导指示的情况下，能够积极主动地承担职责范围内的各项工 工作态度 通用 作，并能够积极地配合其他同事/部门工作 （3）工作态度认真负责，一丝不苟 （4）在特殊情况下，能够承受艰苦的工作条件，为工作牺牲一定的个人利益 （5）能够乐观地面对各种工作挑战，并勇于承担责任开拓创新通用 （1）乐于接受有一定难度的任务，对有挑战性的工作感到兴奋 （2）主动要求新的任务和工作，为自己设定具有挑战性的目标，并采取具体行动实现目标 （3）为了提高工作成效，在不十分确定成功的可能性的情况下，经过周密考虑，敢于采取 开拓创新 通用 有一定风险的行动，并投入相当数量的人力、物力和财力 （4）对改善工作流程、工作方法或规章制度提出建议或采取行动以提高工作效率，能主动 地对公司的产品或服务提出改进方案 （5）积极学习和运用新技术、新知识，提高工作效率 （6）支持他人的创新行为，积极参与营造组织内开拓创新的良好氛围 诚实自律 通用 （1）提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实；不编造、散布未经正式渠道证实 的信息 （2）以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息；除了宣传会 带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响 （3）主动认识到并提出自己在工作中的消极思想或所犯的错误，即使在特殊环境或没有被 要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法 （4）具备正确的道德观念和处事原则 （5）严格自觉地遵守公司的规章制度和国家的法律法规，即使在要付出一定代价或面临相 当大风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事 （6）敢于和违法乱纪的人或事作斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易、停止 服务、辞去工作 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如查阅报刊资料、使 用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的信息来源中直接、有效地收集信息 （2）可以清楚地注明所收集信息的来源，并保证信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每 一类信息的主要内容二级 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道收集需要的信息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性评估信息是否可靠 和有用，保证自己和下属收集信息的质量 二级 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出 的部分，从而发掘出导致情况或问题出现的根本原因 逻辑分析 （6）熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题 根源的信息或是能支持决策的依据 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培养成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 （3）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等。为工作 三级 中遇到的问题提供可行的解决方案 （4）掌握数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析 模型和框架 （5）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和 可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 （1）建立起能够长期运作的信息收集系统，并监督其运行 四级 （2）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的 预测，从而制定整个组织的各项战略决策 （3）持续地对以往制定的决策进行评估，以确认它们执行的效果和对整个公司的影响 工作实施 一级 （1）计划并管理自己的日常工作，能对其按重要性和时间进行排序，保证工作效率 （2）按照要求在既定时间内完成工作，并对工作的质量、成本和带来的风险负责 （3）了解工作所需的资源情况，及其对成本的影响 （4）能将工作中遇到的问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单、直接的因果关系， 并对问题进行归档，及时向上级汇报 （1）根据上级的要求制订具体工作计划，在计划中贯彻对工作质量、成本、时间及风险控 制的要求 （2）按照工作计划给予下属明确的指示，清楚地提出在质量、时间和成本方面的要求 （3）定期检查下属的工作情况，确保工作目标的达成 （4）合理运用分配的资源。在必要时，采取适当的行动获取所需资源以确保工作的顺利进 二级 行 （5）确认工作中的风险，采取必要的行动将其控制在既定范围内 （6）采用适当有效的方法解决工作中发生的问题，及时将重要的问题汇报给有关领导和部 门，并寻求解决方案 （1）根据公司战略目标，在对行动或决策的后果作成本-效益分析的基础上制订可执行的工 作计划，明确工作的质量、成本、时间及风险控制目标，并下达到下级部门和职工手中 （2）监控各个工作项目的实施，并在必要时给予支持 三级 （3）合理调配资源，平衡不同项目需求的重要性及紧急性，力求使整个组织产出最大化 （4）为下属工作中遇到的重要复杂的问题提出解决方案，并协助提供有关资源以支持问题 的顺利解决 （5）预见工作中可能存在的风险，提出有效的防范风险的措施 （1）洞察能够对组织产生影响的政治形势变化或发展机会（例如，市场发展趋势、人口变 化趋势、影响市场机会的全国性或历史性的问题等），认识到复杂的因果关系，从而制订公 司长期发展战略和行动计划 四级 （2）确保公司各部门的工作符合公司的整体战略方向 （3）能够对重大问题进行判断和决策 （4）认识到不同资源的需求情况，在战略层面上合理调配资源 （5）能预见公司发展中可能存在的风险，提出有效的控制风险的措施 （1）能够就常见问题，运用简单的步骤、论据和形式进行一对一的沟通 沟通 （2）认识到合适的肢体语言在沟通中的作用，并能在沟通中有意识地运用 （3）能选择适当的渠道或工具，包括非正式渠道，进行有效沟通 一级 （4）在交流过程中能够简明扼要地向对方传递信息，并能通过自己的话重新表述对方的观 点并及时获得确认，保证对方已经准确地了解了所传递的内容 （5）在完全了解别人的观点之前，能让其不受干扰地表达意见；理解别人当时明显表达出 来的意思，并能够将别人表达出来的零散的意思归纳总结 （1）通过两个或两个以上的步骤、论据和形式进行一对一或一对多的沟通，并在必要时调 整它们的形式及内容，使之适合被沟通对象整体的水平和兴趣 （2）能够在沟通中有效地运用手势、眼神等肢体语言来辅助自己更好地表达 二级 （3）经常利用非正式渠道，如举行聚会等与他人进行交流或改善与别人的关系 （4）在表达自己的意见时，随时估计某个具体的行动和细节对自己及自己的意见在别人心 目中的影响，期待并准备应对别人可能会产生的反应 （5）能够通过对方的情绪、语调、面部表情等领会别人没有直接表达出来的意思 （6）倾听别人陈述的意见，根据具体情况在必要时提出问题以获得更加深入的信息 三级 （1）能够就复杂和敏感的问题，通过至少两个以上的步骤、论据和形式与各个层次的对象 进行沟通，而且每种形式、所需步骤和论据都调整到适合被沟通对象的具体情况 （2）使别人能够理解并赞同自己含蓄表达或间接表达的信息 （3）能够把握别人没有公开表达出来或表达的含混不清的意思，充分领会对方所希望表达 的信息 （4）设计并建立多种有效的沟通渠道，包括上行或下行，并确保其运行通畅 （1）根据沟通对象的不同，对需要沟通的信息进行筛选，通过有选择性地透露或保密特定 的消息来产生期望的影响 四级 （2）熟练运用各种适当的论据，采取必要的步骤和形式，就各种复杂敏感的问题与各个层 次的对象进行沟通 （3）巧妙地借助第三方或专家来表达自己的意思 （4）在公司中建立正式的双向沟通系统，并监督其运行效果 （1）意识到客观环境的变化，对于这些变化有所准备。面对变化较为冷静，没有表现出明 显的不适应 （2）针对环境的变化对自己的工作程序或方法进行必要的调整，保证按既定的标准完成分 一级 派的工作 （3）认识到在调整过程中出现的障碍，并能通过向上级或有关方面求助来克服这些障碍 （1）能与各种各样的人打交道，并能与其进行正常的合作 （2）对客观环境的变化有充分的了解，并能确认该变化对个人或团队造成的正面或负面影 响 （3）为了完成分派的任务或达到既定的目标，根据客观环境的变化，及时对自己以及整个 二级 团队的工作流程、方法和资源分配作出有效调整 （4）确认在调整过程中出现的问题，并能协同下属或有关人员采取有效行动解决这些问 题，或降低危害、缩短影响时间适应力 （1）对因为环境变化而在员工、流程和技术等方面造成的影响有全面的了解 适应力 （2）能够认识到客观环境变化为团队或公司带来的市场机会，并对如何利用该机会提出自 己的建议 （3）指导下属制订有效的调整计划，并能采取必要的行动，合理调配资源来支持调整计划 三级 的实施 （4）对变化发生背后的根本原因有充分的认识，能提前采取行动降低不利变化出现的可能 性，或将其负面影响降低到最低的程度 （1）能深刻认识到造成变化的根源，并以其为指导，领导下属及时对公司的战略规划、资 源分配、行动方案等进行必要的修正，确保整个公司的正常运营和健康发展 （2）能够预见中短期可能发生的情况，在制定公司的整体战略规划时，能通过采取有效的 四级 方法，避免可能发生的问题或将其负面影响降低到最低的程度 （3）准确把握变化的客观环境为公司带来的市场机会，有目的、有计划的采取行动，将劣 势转为优势 （4）能够对不确定性进行分析、判断，并采取相应的行动 （1）具有明确的个人阶段性发展目标，并能采取必要的行动来达成这个目标 人员发展 （2）按时、积极地参加公司提供的培训 一级 （3）能在日常工作中不断提高自己的业务水平，或掌握新的技能，实现边干边学 （4）欢迎其他同事就自己的工作表现提出反馈意见，并采取相应的改进措施 （1）以公司业务需求为背景，为个人职业发展设定明确目标，并追求该目标的实现 二级 （2）寻求并利用在专业知识和个人完善方面持续的学习机会 （3）主动向上级寻求对自己工作表现的反馈意见，并采取相应的改进行动 （4）进行详细和耐心的指导或示范，使别人掌握完成某项任务的具体方法、步骤及背后原 因 （5）对别人的工作表现给予及时的反馈意见和改进建议，为下属的工作提供具体的支持和 帮助 （6）从促进学习和成长的角度出发，为别人安排有针对性的工作任务、培训项目或其他实 践机会人员发展 （1）设计个人职业生涯的发展规划，并和公司业务需求取得平衡 （2）寻求并充分利用继续学习的机会，尽量及时把学到的知识、技能应用到现实的工作生 活中 （3）主动不断地通过正式或非正式的渠道收集他人对自己工作或其他方面的反馈意见，及 三级 时采取改进行动 （4）提供机会让他人主动发现答案或解决问题的方法，而不是简单地告诉其答案 （5）对他人的工作表现给予客观公正的评价，从而帮助他人认识到需继续保持以及改进的 方面 （6）全面地认识下属的特点，能针对具体情况设计有效的培训课程来提高员工的能力和素 质 （1）在个人职业生涯发展规划方面成为他人的楷模 （2）在公司中营造鼓励员工充分发挥潜能的工作环境 （3）根据公司的战略需求，确定对员工的能力素质要求，指导设计培训计划，并监督培训 四级 计划的实施 （4）在组建团队或分配工作时考虑员工的职业发展需求，实现“人尽其能”，指导团队成 员或相关同事的个人职业发展目标的实现 （5）指导公司对员工职业 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 生涯计划的设计及推行工作 （1）显示出对其他团队成员的尊重，能合群，努力使自己融入团队之中 团队合作 （2）在做好自己分内事情的同时，通过实际行动支持团队的决定，做一个好的团队成员 （3）为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队决策时提出自己的建议及理由，尊 一级 重并认同上级认为重要的事情和作出的决策 （4）作为一个团队的成员，随时告知其他成员有关团队活动、个人行动的信息和重要的事 件，共享有关的信息 （5）认识到团队成员的不同特点，并且把它作为可以接触各种知识和信息的机会 （1）根据工作需要组建小型团队，并在团队中营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集 体向心力 （2）为团队成员示范所期望的行为，并采用各种方式来提高团队的士气和提高团队的工作 效率，确保团队的任务得到完成团队合作二级（ 3）明确有碍于达成团队目标的因素，并试图 二级 排除这些障碍。指导其他成员的工作，对其他团队成员的能力和贡献抱着积极的态度，用积 极的口吻评价团队成员 （4）鼓励团队成员参加讨论和参与团队的决定，促进团队内部的合作 （5）能够利用正式或非正式的沟通渠道及现有的信息系统，在团队内部进行知识和信息的 交流与共享 三级 （1）根据公司的战略目标来确定团队建设的目标、规模及责任 （2）确保团队成员之间能力和知识的互补，既能照顾到员工个人的发展，又能实现团队的 目标 （3）确保团队的需要得到满足，为团队争取需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关 信息等 （4）使团队成员接受自己为团队设定的使命和目标、作出的安排和决定，并采取实际行动 （5）化解团队中的冲突，维护和加强团队的名誉 （6）通过团队内适当的竞争提高团队的整体绩效 （1）具有真正的个人魅力和领导气质，能够指出令公司或团队振奋的发展方向和目标，从 而使大家充满热情和希望，愿意为团队的目标而奋斗 （2）有效地应用对群体成员和群体运作机制的具体认识来引导一个群体按照自己的想法行 动 （3）有目的地创建相互依赖的团队来实现公司整体的业务目标，在团队间合理有效地调配 四级 资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合 （4）采取行动在组织中营造公平竞争及精诚合作的氛围 （5）通过各种手段，如设计团队标志等，塑造健康优秀的团队形象，使其能被外界或有关 组织认同或欣赏 （1）明确自己工作中面对的客户（包括内部客户和外部客户），在必要时直接向客户提出 问题以了解客户的需求或问题 （2）认识到向客户传递正确消息的重要性，对于客户的询问、要求和抱怨，在上级的指导 下向客户提供准确和完整的答复，使客户了解项目进展情况或得到问题的解决方案 （3）能够在客户的众多要求中按照重要程度逐一解决；当自己不能立即对客户的询问和要 一级 求做出答复时，能将其传递给最适合解决问题的人，或是尽快寻求解决方法，事后再回复客 户 （4）保持友好热情的服务态度，注意观察客户对服务是否满意，寻求提高客户满意度的方 法 （5）了解重要的外部客户所在行业的基本知识 （6）尊重并保守客户的秘密 级（1）能够独立并清楚地了解客户提出的要求，并主动为客户提供服务内容，及其他有用 的资料和信息 （2）迅速及时地解决问题，不推卸责任、不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能 客户导向 （包括外 二级 立即采取行动为客户解决问题，而不是先追究责任 （3）掌握客户服务的理论，能就如何提高客户满意度提出可行性建议 部 （4）掌握外部客户所在行业的基本知识，并以此为基础为客户设计有针对性的服务内容 与内部 （5）对下属的客户服务工作进行监督 客户） （1）在对客户业务透彻了解的基础上，帮助客户发现潜在的问题，确认其真正需要 （2）能够结合客户的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助客户设计出符合其特点的服 三级 务方案 （3）了解客户服务的发展趋势，对市场上客户服务的工具和系统及其作用有一定的认识 （4）对部门的客户服务工作进行指导和监督 （1）主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要、面临的问题、潜在的机会和可 能采取的行动的见解和观点 （2）根据自己的观点，结合客户的实际需求，和客户一起进行研究，制定解决问题的完整 四级 方案 （3）对客户服务的发展趋势有自己独到的见解，充分理解各种客户服务工具或系统的作 用，能选择适当的工具或系统来提高公司的客户满意度 （4）在公司内部倡导以提高内、外部客户满意度为核心的工作氛围 （5）设定整个组织的客户服务目标，并将该目标贯彻于公司其他相关的战略规划中 表 6-34 专业能力素质模型数据库 能力素质 指标 行为指标 层级 行 为 表 现 （1）掌握信息收集的简单步骤，可以通过各种简单的信息收集方法，如：企业制度规定的 各种资料收集方法、查阅报刊资料、使用计算机检索系统和进行简单的访谈等，从已确认的 信息来源中直接、有效地收集信息 （2）能确保收集的信息的准确性和时效性 一级 （3）在收集信息时严格地遵守相关规定或协议，如保密协议等 （4）能够认识到在收集和评估信息时可能遇到的问题，并尝试解决出现的问题 （5）知道并能够运用归纳推理和演绎推理等方法，简单地对信息进行汇总、分类，归纳每 一类信息的主要内容 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信 息 二级 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可 靠和有用，保证收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题 信息收集 （5）根据研究目标进行数据分析，通过分析能够发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出 及分析 的部分，从而找出问题的根本原因 能力 （1）根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求 （2）建立或培育成熟的信息收集渠道，对于难以获得的信息提供有效的数据来源 三级 （3）熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法，将复 杂零散的数据汇总归纳成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据 （4）对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析，在权衡轻重、利弊和 可能性的基础上，对不同的行动和方法进行判断选择 （1）精通数据分析模型和框架的使用方法，并能根据业务需要推广和使用有效的数据分析 模型和框架 （2）建立有效的信息收集系统，并监督其运行 （3）基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的 四级 预测，从而制定整个组织的各种战略决策 （4）指导下属开展大型复杂的信息收集工作，如大型的市场调查、竞争者调查等，并能够 为工作中遇到的问题提供可行的解决方案 （1）了解相关的企业管理理论以及有关公司运作的政策法规 企业规 （2）知晓公司内部的经营情况/外部的市场环境，了解与本职工作相关的公司的基本运作流 划与 分析 一级 程 （3）能通过对信息的分类、筛选和整理，形成条理清晰的汇总报告，反映与本职工作相关 的公司经营现状，并能指出问题的解决方向 （4）能初步提出内外部环境变化可能对企业未来发展带来的主要影响和启示 二级 （1）熟悉了解行业现状、发展趋势、相关的企业管理理论与有关公司运作的政策法规，具 有一定的分析能力和较强的语言表达能力 （2）全面了解并分析与本职工作相关的公司经营状况、外部的市场环境，基于合理的假设 和确凿的数据，及时发现存在的问题，准确抓住关键因素及导致问题的主要原因 （3）能将公司经营状况的分析结果总结成分析报告，并提供有价值的建议，以促成基于事 实的决策 （4）能协助实施公司管理和经营的改进建议与举措并提供必要的战略信息和支持 （1）掌握相关的企业管理理论，并具有一定实践经验 （2）具有突出的资料分析和组织能力、良好的语言表达能力，能依据可靠、完整的数据资 料完成具有说服力的公司内部管理报告 三级 （3）全面掌握与本职工作相关的公司经营状况，对行业现状及发展趋势具有独到的见解， 并能有效地就行业环境的发展及变化对公司相关领域未来运营的影响进行有效分析，并运用 到对公司中、长期发展规划的研究工作中 （4）准确把握公司主营业务、公司内部管理等问题的发展趋势，适时提出具有前瞻性和建 设性的建议方案，提出合理的部门/公司经营管理目标，为公司领导提供翔实的决策依据 （1）精通国家相关法律法规与国内外公司管理制度的理论和实践发展趋势 （2）以对行业的权威分析为基础，能根据公司的经营状况及外部市场环境的变化及时调 整、完善公司的经营战略，并能对公司内部经营活动提供战略性指导以及对一些在公司战略 四级 的实施过程中可能会出现的严重困难或阻力提供解决方案 （3）对工作中出现的变化具有高度的敏感性，捕捉创新机会，对旧的工作方法、公认的理 念进行重新审视，寻求思维上的突破 （4）为提升集团公司整体战略规划体系的有效运作，提供完善的战略规划决策依据，确保 集团的持续发展 （1）了解产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行简单的介绍 （2）了解市场拓展包括的基本工作内容和工具，理解公司的市场营销政策 一级 （3）了解获取信息的各种方法和渠道，并能在他人的指导下，有效收集并整理房地产 /路桥 /建筑市场的市场、客户及竞争对手的信息 （4）具有与人沟通的基本技巧，能够胜任多形式的一线市场调研及推广工作 （1）熟悉产品或服务的结构、特点和用途，能向他人进行全面的产品或服务的介绍 （2）熟悉市场拓展包括的工作内容和工具，并能根据既定的市场拓展政策开展产品宣传、 公关工作 二级 （3）能与客户、行业协会及中间商建立良好的关系，保持密切的沟通，并具有一定的洞察 力，能及时发现、获得有效信息 （4）掌握用于收集信息的各种方法和渠道，能适时选择适当的方法 （5）能熟练运用市场调查及推广的方法，解决工作过程中出现的实际问题，有效达到目标 （1）掌握产品或服务的结构、特点和用途，能就他人的相关问题作出针对性的回答 市场开 （2）掌握市场拓展包括的工作内容和工具，能够制订年度品牌和产品的宣传、渠道管理、 拓能力 销售支持、信息调研、公关等具体工作计划 三级 （3）能够确定各类市场信息的用途及使用者，及时将整理的有关信息提供给相关部门 （4）能够协调公司与客户、行业协会及中间商的关系，获得第一手的资料或信息，确保能 获得或保持商业机会 （5）对产品、客户和市场有较深入的理解，能独立设计大型市场调查及推广方案，并在部 分大型或复杂的活动中担当主要的角色 （1）能够根据市场需求变化和发展趋势，制定市场营销的中长期计划框架 （2）能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市 场拓展工作 四级 （3）能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改 进建议 （4）能为规模大、层次高、具有一定影响力的市场调查及推广活动的举办提供足够的资源 支持，并能及时解决此过程中的各种突发情况 （1）明确为完成分派的工作而需掌握的数据，并以此制订有针对性的信息收集计划 （2）熟练运用各类信息收集的方法和渠道，并能选择最合适的方法或渠道来收集需要的信 息 （3）确认信息的可能来源，通过综合考虑信息的来源、相关性和时效性来评估信息是否可 一级 靠和有用，保证自己和下属收集信息的质量 （4）能解决在收集和评估信息时遇到的问题；根据研究目标进行数据分析，通过分析能够 发现并补充整体数据中缺失或尚未显现出的部分，从而找出问题的根本原因 （1）熟悉市场营销学的理论知识，对国内市场有较深入的理解 （2）能根据收集的市场调研信息对现有及潜在的业务渠道、目标市场以及市场竞争者等情 况进行全面的分析，提出有价值的分析结论 （3）能编制市场分析报告，指引项目/业务的开发及发展的方向，使公司的产品服务 /及其 二级 构成更符合客户和市场的需求 （4）研究并协助公司新产品及服务定价策略的制定及入市工作，研究新项目 /业务发展方向 市场分 并能够撰写相应报告 析能力 （1）全面掌握市场营销学的理论知识及多种市场分析工具，对国内市场有深刻的理解 （2）能依据市场分析的初步结果，合理地运用市场细分等分析方法，确定目标市场及目标 三级 客户 （3）能提出有效的市场业务策略，并制订翔实的策略实施计划，指导策略的顺利实施 （4）能综合产品成本、市场信息及公司产品定位制定价格政策和价格体系以及市场营销策 略 （1）精通市场营销学的理论知识及各类市场分析工具，对国内市场有独到的见解 （2）对国内市场有相当丰富的业务经验与合作关系，对市场的变化具有敏锐的洞察力 四级 （3）能够设计并指导他人运用新的市场分析工具提高公司的市场分析能力 （4）能对市场调查与分析工作予以充分的策略性指导，确保市场分析工作成果的质量，使 调查分析形成的市场业务策略更具针对性和实效性 （5）准确把握市场发展趋势及公司潜在市场发展定位，适时提出有前瞻性和建设性的建议 业务关 （1）了解公司业务和产品/服务的特点及优势，或熟悉公司的原材料/服务需求 系建立 （2）对建立和维护客户关系的意义和基本方法能有较全面的知识基础，并具备初步的业务 与维护 开发或业务维护经验 一级 （3）对建立市场业务关系的价值有一定的认识和敏感性，能够独立进行具体业务关系维护 的事务处理，如产品宣传会的安排等 （4）能够以业务关系为单位进行数据统计工作，建立业务合作伙伴档案 （5）能建立并维持与政府、银行、质检机构等单位的正常业务关系 二级 （1）深入了解公司业务和产品的特点及优势，或公司的原材料/服务需求 （2）全面掌握有关建立和维护客户关系的意义和基本方法 （3）与合同执行完毕的业务合作伙伴或产品已出售的客户保持良好的售后关系，并在可能 的情况下为他们解决一些公司或个人力所能及的事务 （4）能与已有的业务合作伙伴保持经常性的信息沟通，能有意识地积累相关信息（如供应 商资料、客户资信状况等），进行专案管理 （5）通过与客户或供应商等业务对象的交往，能主动查找和积累目
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【技巧培训】成功选才面试法-面试方法技巧培训(精品课件PPT)
成功选才面试法-面试方法技巧培训 2022年12月25日 1 课程目标 掌握工作分析的技能，能 根据具体职位来确定任职 资格和能力素质要求。 学会获取各种会帮助选出 最合适的人员的信息。 掌握阅读简历、设计面试 题目以及进行面试问话的 技巧，从而在短时间内有 效地掌握候选人过去的业 绩情况和工作能力素质水 平。 能有效评估面试候选人的 工作能力素质，并预测其 未来的工作业绩。 结构化面试 2022年12月25日 2 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 3 用人标准的确立－工作分析 面试原则＃ 1 如果你不知道自己要寻找什么，那你就不可能找到你的目 标。 2022年12月25日 4 工作分析 回顾工作描述，了 解成功要素 采用工作分析问卷， 设计面试大纲 Knowledge Skills Abilities 工作分析提问 这个职位的工作职责要求是什 么？ 任此职者有什么必要的要求？ 任此职者最好有哪些要求？哪 些可以在工作中得到发展？ 任此职者表现一般的员工具有 哪些特点？ 任此职者表现出色员工需要哪 些特需要求？ Other 2022年12月25日 5 招聘系统六步法 工作分析 ① 面试准备 ② 2022年12月25日 6 面试准备 个人准备 浏览简历和申请书 浏览或设计面试问题，对每个成功要素 / 技能至少选一 个问题来问。 环境准备 避免可能的打扰 安排好房间，对求职者不造成威胁 不要让求职者等待 使面试的场地尽可能舒适、安静 2022年12月25日 7 面试准备－浏览简历和申请书 日期：日期是否陈旧，有无中断，中断的理由？ 职业目标或职位以及有兴趣的时间：与招聘职位一致吗？ 工作经历： a. 最后一次工作的受聘时间和每次工作平均受聘时间。 b. 头衔与工作职责相符吗？ c. 工作的报酬合理吗？ d. 离职原因（离开其他工作的理由相似吗？） e. 过去的工作经验与招聘职位相关吗？ f. 工作经历反映了合理的职业生涯发展吗？ g. 工作经历中有没有缺口。 2022年12月25日 8 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 ② 2022年12月25日 9 开场白及介绍面试程序 开场白－－让求职者感到轻松自在 与求职者问好 微笑 表现友好和欢迎 用眼神交流 语调诚恳，表现有兴趣的肢体语言 做 2 ～ 3 分钟简短交流 一般性话题：交通、天气、或简历上有趣的事 2022年12月25日 10 开场白及介绍面试程序 介绍面试结构 / 过程 1 、面试官职位 / 背景 3 、你要记笔记 2 、你想了解求职者 4 、你要向求职者介绍应聘职位 5 、面试时间长短 面试程序介绍示例 “ 那我们现在开始了。你知道，你是在应聘 XX 职位。 我想在接下来的 XX 分钟里尽可能多的了解你所掌握的技能。 面试结束前，我会向你介绍这份工作，你也可以提出你的问 题。我会在面试过程中作些记录，这样可以帮助我回忆你的 具体情况。好吗？我们就先从－－－开始。” 2022年12月25日 11 招聘系统六步法 工作分析 开场白介绍 ③ ① 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ④ 12 信息收集 “ 在超过三分之一的案例中，应聘者选择何家公司，其 中招募者是主要的原因。” 令人反感的 面试官表现 在面试前没有准 备好 没有阅读简历 没有自我介绍面 试官在企业里的 头衔 2022年12月25日 过于结构化或非 结构化的面试 进行一些不相关 的或有压力性的 提问。 不能对应聘职务 作明确的叙述。 在交谈中滔滔不 绝 语言不够流利 没有及时地跟上 谈话的内容。 13 信息收集 提示 有效的语言技巧 提问综合性 / 开放性问题，并保持 80/20 的交谈比例。 面试过程中以应聘者姓名来称呼对方。 跟随面试导向，但也要注意灵活性，防止机械化面试。 使用“概括性探测、概括性推进”帮助较健谈的应征者聚 焦到中心问题…… 有效的非语言技巧 时常微笑，即使没有任何有趣的事发生。 注意脸部的生动性，保持视线接触，眼眉是关键部位。 使用不同的身体姿态来显示你的兴趣和热情…… 2022年12月25日 14 常用的面试问题 社会招聘 请详细描述一下你在原公司组织架构中的位置。 请描述一下常规情况下你每天、每周、每月关注的 工作重点。 请补充 校园招聘 请详细介绍一下你的毕业设计课题完成情况 在学校有无参加社团活动，有无担任干部？ 有无长时间坚持的锻炼方式？ 请补充 2022年12月25日 15 信息收集 冰山原则 经验履历（ 30 ％） 自我评价 / 自我观点（ 10 ％） 深入探问 / 行为性陈述 2022年12月25日 16 练习 分类练习 序 号 经 自我 验 评估 1 √ 行为 描述 我在学校上过工商管理的课程 我在大学里最喜欢的课程是心理 学 有时候，当我们缺少帮助时，我 就用电话工作来接送订单。 我在前一份工作中，监管夜班 √ 2 3 √ 4 √ 5 6 2022年12月25日 √ 我必须处理一些十分荒谬的要求 √ 那个客户要求退款，而那件红衬 衫已经被洗的发白，看上去褪色了。 17 信息收集 面试原则＃ 2 最能预测未来工作行为的是具有如下特点的过去行为： • 在相同的环境中行为 • 新近的行为 • 长期而稳定的行为 2022年12月25日 18 信息收集 对于一个行为描述问题的完整回答包括以下三大部分： 2022年12月25日 S 情景（ Situation ） B 行为（ Behavior ） O 结果（ Outcome ） （应聘者面临的情景是什么？） （应聘者个别化的所做所为） （应聘者行为的结果是什么？） 19 信息收集 S B O 2022年12月25日 当时的环境如何？ 你是如何发现这一问题的？ 是什么使这一问题引起了你的兴趣？ 告诉我你实际做了哪些事？ 为说明问题你做了哪些最有效的事？ 你遇到了哪些障碍？ 接下来发生了什么？ 结果怎样？ 你的上司对此有何看法？ 20 练习 接着，你该问什么？ 我自愿陪同负责那个企划的小组成员去客户那里做最 后的演讲，因为那个企划经理家里有急事发生。我们一同 前往，最终使客户满意，对他们的政策问题做了答复，也 没有耽搁发货日期。 深入探问： 你当时如何知道特殊情况发生的？ 在准备讲演、演讲过程中你承担的角色？ 你是怎么答复客户的？是什么令客户感到满意？ 2022年12月25日 21 练习 接着，你该问什么？ 我的小组遇到一个十分庞大的生产计划，时间又非常 紧，需要每个人的努力才能成功。我在生产会议的时候肯 定了他们的成绩，然后在星期五下午定了一顿午餐作为犒 劳。 深入探问： 你在会议上具体对团队讲了什么来肯定他们？ 他们对午餐会的反映如何？ 生产计划完成情况如何？ 2022年12月25日 22 信息收集 面试技巧 沉默 适当地暂停 “ 没关系”的 陈述 重申问题 难举出特殊例子 婉转坚持 重申问题 适当地暂停 泛泛而谈 承担责任 重申问题 适当地暂停 面试中要避免的错误 避免有倾向性、引导性的提问 避免闭合式的提问 避免提出胁迫性的问题 避免提出连续的或有多项选择的问题 2022年12月25日 23 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ 24 介绍、宣传和结束面试 介绍：描述工作 / 介绍公司、部门 宣传：对公司进行真实的描述 告知最终录用的步骤和日程安排 告知报酬、发展机会和公司相关福利等 结束面试： 保持和睦 表示你对候选人提供的信息很感兴趣 对候选人愿意花时间来面试表示感谢 提供候选人时间做决定 重承诺，及时跟进 2022年12月25日 25 招聘系统六步法 工作分析 宣传、介绍 开场白介绍 结束 面试准备 评估 信息收集 ② 2022年12月25日 ⑤ ③ ① ④ ⑥ 26 评估 做记录的窍门 / 记录行 为 只记录工作所需的相关具体行为 只记录应征者所说的内容，而非你认为他们说的内容， 要保持记录的客观性。 记录应是系统化且详细的，不要只记录你认为重要的内 容。 把记录放在应聘者视线之外。 观察技巧 × 观察过于泛化，没有落实 到具体行为上 给候选人贴标签 评价而非描述行为 2022年12月25日 √ 行为－描述情景中具体事 情及在面试中所作所为。 问自己，是否他人会确信 你的观察。 27 评估 填写评估表的方法 尽可能及时地记录应聘者的反应。 将应聘者的反应与工作所需行为联系起来。 重点关注在每个情景下应聘者确切的行为。 考虑行为发生的时间性和频率性：越靠近当前的行为， 越能够准确预测将来的工作表现。 在评价候选人时应果断而有立场。 确信任何评论都是基于观察而客观得到的，不能凭主观 印象或其他偏见来歧视某些特定的候选人。不要给候选人贴 标签或随意下评论。 三次原则 2022年12月25日 28 评估 信息整合 选择 一位代 表记录 小组对 应聘者 的整体 意见 每个面 试官报告 对事先安 排的维度 的评价， 其他面试 官可以记 录 所有面 试官报告 完毕，面 试官开始 讨论分歧 之处。 应聘者具体表现和 / 或如此评价的理由。 达 成 一 致 意 见 小组讨论有关分歧 小组在每个维度上 获得一致意见。 如果不能达成一致， 记录并继续进行。 2022年12月25日 29 面试的种类和指导 单独面试 筛选面试：缩小范围 / 错误淘汰 一对一面试：效率高 / 单一角度不足以评估 多重面试 陪审团型面试：多角度评估 / 胁迫性、提问时间少。 另一形式陪审团型面试：同上 / 信息损失大 系列式面试：信息量丰富 / 需要协调时间、讨论难 度大。 2022年12月25日 30 走出“以己观人”的误区 清节之人难识权变之美 法制之人难识情理之美 标崇正直、高尚，对机谋 多变、缺少桓操的诡谲之人敬 而远之，不能充分、全面地接 受他们的优点。 赏识执法刚正、不畏权势、 敢于维护法制尊严的人，不喜 欢不守不讲制度和原则的人。 缺乏柔情，主张以法律约束人。 术家之人难识耿直之美 器能之才不识制度之美 能成策略之奇，不识遵法 之良。喜欢机智聪明、深谋远 虑、能出奇策的人，不喜欢照 章办事、循规蹈矩、不大善变 的人。 能识方略之规，而不知制度 之原。看重有思想、办事能力 强的人，但对喜欢从理论高度 来研究、干预政事的人不感兴 趣。 2022年12月25日 31 走出“以己观人”的误区 （续） 智意难识骨气之美 伎俩不识隐忍之美 能识别权术之变，但立场 不坚定，随风倒，明哲保身， 权智有余，公正不足。认为坚 持骨气在许多情况不值得。 以邀功为度，而不通道德之 化。追求短期功利，好大喜功。 不欣赏道德高尚、克己奉公勤 政的人。 臧否难识同己之美 口辨难识含蓄之美 能识河砭之明，不畅同体 之异。善于考察人物，却不善 于识别与自己同类型的人。不 喜欢潇洒风流的人才。 能识迅捷之惠，而不知含蓄 之美。能识别才思敏捷、锋芒 外显的雄豪俊杰，难以发现深 沉含蓄的美妙。 2022年12月25日 32 直线经理的招聘技巧 2022年12月25日 33 第一部分 招聘为企业带来竞争优势 2022年12月25日 34 本部分的三个主要内容 招聘如何为企业带来竞争优势 招聘的流程及误区 内部招聘与外部招聘 2022年12月25日 35 自检 您如何认识招聘工作在企业发展中的作用？ 一般人认为，人力资源部的工作中，招聘最容易：不外乎筛 选简历、面试、通知来上班。而一位做了 10 年人力资源工作的专家认 为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场 不正规的招聘，例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度 非常低，只有 38 ％；再加上心理测评、取证，完成整个流程，这样的 成功率也只有 66 ％。也就是说，工作做足了才刚刚及格。 所以，整个招聘与选才的过程就像打仗一样，要多学一点技 能，把这场战斗做得更专业一些，才能招到更合适的人选。 2022年12月25日 36 一、招聘如何为企业带来竞争优势 人力资源管理的鼻祖 Dave Urich 曾经写过一本书，叫《人力 资源冠军》，在这本书里 Dave Urich 提出 HR 这么一个词，就是 Human Resource 的简称，即人力资源。在此之前，人力资源部门叫人事部 （ Human Management ）。 Dave Ulrich 说，什么样的公司能赢？不是靠产品特色，也不是靠成本领 先，在这个不断变化着的高科技驱使下的商业环境中，发现和留住人才 将成为竞争的重点。 正如体育团体积极网罗最佳人才而展开激烈的竞争，成功的商 家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。 2022年12月25日 37 1 、人们为什么找工作 “ 钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想 的，但很少有人能这么幸运。 那么，人们换工作图的是什么？ 有人说，为了一个更好的发展机会； 有人说，在自己能力实现的同时，获得自身价值的体现； 也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展…… 根据马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高 依次为：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即 自我实现的需要。 也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安 全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我实现的需要。如此一步 一步地向更高一级阶段迈进。 2022年12月25日 38 2 、招聘时要注意哪些问题 面试中一定要问的问题就是：你为什么选择 我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看到你的公 司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的 公司所在的行业好，有就业安全感。还有就是高工资， 然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内 部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。 另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试 的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公司。 2022年12月25日 39 案 例 某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一 个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来 参加面试，我一共问你 10 个问题，请您如实回答。” 10 个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问 一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考 官就对他说：“好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出 去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出 了大门就想：你休想再让我进这个公司。 2022年12月25日 40 为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业， 或者说面试的时候伤了候选人的心，导致人他不愿意来你的公司。更 有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。 再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型， 就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。因此， 提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公 司添彩。部门经理、直线经理（ line manager ），背负着挑选候选 人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面的 学习。 自检 素。 2022年12月25日 根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因 41 3 、有效的招聘如何给公司带来竞争优势 → 降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来 以后不用对他再进行培训。 → 能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自 然会吸引合格的人选。 → 降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预 览来降低流失率。 虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司 创建一支文化更加多样的伍这一点勿被忽略。 2022年12月25日 42 案 例 英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人， 他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五 个人又考上了同一个大学的 MBA ，然后一起担任这家公 司的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个小镇上， 他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做 礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构 筑着生活的理想。 不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也 因此丢了饭碗。 2022年12月25日 43 二、招聘的流程及误区 步骤 名称 内容 步骤 1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做 步骤 2 确定如何弥补空 缺 招人 内部招聘 外部招聘 不招人，内部解 决 加班 工作重新设计 防止跳槽 步骤 3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方 步骤 4 通知目标群体 利用打广告、推荐、找猎头公司等 方式告知 步骤 5 会见候选人 收到简历后，对候选人进行约见 2022年12月25日 44 步骤 1 ：识别工作空缺 工作职位是否空缺由部门经理确定。 步骤 2 ：确定如何弥补空缺 ■ 招人是最简单方式，但成本高。 因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。 如果一个新员工的工资是 5000 元，假设这是一家独资企业，那么他的 人力成本至少是 5000╳ （ 1+34 ％） =6700 元，这 34 ％是他的福利、 保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量 不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。 ■ 应急职位、核心职位的招聘方法不同。 应急职位就是这个职位是临时应急的，一般 3 个月、 6 个月或更 长一些，但一段时间后这个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、 租用某公司的人或者将工作外包出去，这是很省钱的办法。 2022年12月25日 45 核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两 种办法。 这里，企业经常存在着两种误区： ① 财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌 握内容比较多，因此不要当成应急的职位。 ② 核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工 提前三天到一周的时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合 适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人，会让员误解为上级 不重视他，造成员工流失率上升。 步骤 3: 辨认目标群体 比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。 什么样的群体藏在什么地方，应该心里有数。 步骤 4 ：通知目标群体 用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。 步骤 5 ：会见候选人 收到简历以后，对候选人进行约见。 2022年12月25日 46 三、内部招聘和外部招聘 内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较： 渠 道 优 点 缺 点 内部招聘 自荐推荐等 体现以人为本 的原则，激励 员工的进取心 外部招聘 招聘会 报纸广告 肉上招聘 内部员工推 荐等 人员品种多样， 难以保证员工 给公司带来新 进入公司后能 血液 适应公司文化 2022年12月25日 容易形成公司 内部思维形成 单一定式 47 本部分总结 招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为 人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确地选拔人才 可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的 流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学 习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外 部招聘的优劣势有一定的了解。 2022年12月25日 48 第二部分 为经理建立必备的招聘技能 2022年12月25日 49 本部分的四个主要内容 经理怎样控制招聘成本 人力资源经理和其他经理的职责 为经理建立必备的招聘技能 招聘中常见的误区 2022年12月25日 50 自 检 部门经理是公司生产经营的骨干， 人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对 部门经理进行培训，你认为这项工作是否必要？ 为什么？ 2022年12月25日 51 一、经理怎样控制招聘成本 通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人 招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算 在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。 如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离 职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个 新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都 需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。 2022年12月25日 52 建 议 使用内部员工推荐的办法，可以很大程 度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招 聘方法。 花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是 这个职位年薪的 1/3. 但一些关键的职位，比如副总裁、 高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可 以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽 然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。 2022年12月25日 53 二、人力资源经理和其他经理的职责 通常，销售，市场部的经理最容易跟支持部门 发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部 也是这样，今天要考核，明天要培训，后天要参与面试。 其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不了的矛 盾。 针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是 事先就把责任划分清楚，这样就可以减少矛盾。一份清 晰的经理指南是最有效的办法，在想不清楚自己职责的 时候，翻开一看，可以起到有效的提醒作用。以下是一 份招聘问题上的经理指南： 2022年12月25日 54 表 2-1 经理指南 序号 （1 ） 一线经理 列出特定岗位的职责要求，以便协助 进行工作分析 人力资源经理 在一线经理提供资料的基 础上编写工作描述与工作 说明书 （2 ） 向人力资源部提供对未来雇员的要求 以及所要雇用的人员类型 制订出雇员晋升的人事计 划 （3 ） 描述出职位的围度，与人力资源部一 起设计出适当的招聘及测试方案 开展招聘活动 （4 ） 同候选人面谈，做出人员选择 2022年12月25日 对候选人进行面试、筛选， 将可用者推荐给一线经理 55 三、为经理建立必备的招聘技能 在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集 在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是 需要达成统一口径的内容： （ 1 ）如何描述公司的主营业务 公司业务中哪些是可以公开的，哪些是需要保密的，需要公开的 业务也要有重点地选择，并且对外口径一致。 （ 2 ）可提供事实及数据的范围 就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有一些人是来探听情报的，有 猎头公司、竞争对手，还有你的客户。所以要求负责招聘的人绝不能把一些 重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。 2022年12月25日 56 （ 3 ）如何描述公司的历史 一定要实话实说，而且使用统一的年数。比如公司有 180 年的历史， 原来做什么，后来转向什么，用这种很专业的语言告诉别人，而不用我们成 立几十年了， 100 多年了，或者几年了等等模糊的数字。 （ 4 ）如何描述空缺职业 描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁汇报，管几 个人，这是比较专业的说法。 （ 5 ）如何描述工作环境 描述工作环境要实话实说，甚至可以说得比实际环境稍微差一点， 这是一个窍门。 （ 6 ）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说 通常，一些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个 职位 3 个月之内会有海外培训，有很好的福利。结果等人进来，过了 3 个月 什么都没兑现，人员就这样流失掉了。因此，给候选人描述职业生涯发展机 会的时候，千万不要乱说。 2022年12月25日 57 建 议 有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是 最容易“出活”的。因为他都能接爱你说的这么差的环 境，好一点的环境当然更没问题。比如说：“你们有班 车吗？”你就告诉他：“我们现在没有，我们考虑在半 年以后开，但是目前我不能给你确切的答复。”问： “你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间 吗？”对这种问题实话实说，如实地告诉对方。 2022年12月25日 58 自 检 请参照以上要点，写出你公司做招聘准 备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。 （ 1 ）我们公司的主营业务是： __________________ （ 2 ）公司今年的整体经营状况是： _____________ 公司今后五年的业务发展方向是： ______________ （ 3 ）公司的历史是： _________________________ （ 4 ）公司目前的办公环境是： _________________ （ 5 ）我们所需要的职务包括： __________________ 以上职务的主要职责是 _________________________ （ 6 ）我们所招聘职位的职业发展前景是： ________ 2022年12月25日 59 小知识 员工离职的 232 原则 “2” 是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。 百分之百的原因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容， 两周过去了也没兑现，他当然就走了。 “3” 是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定 是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什 么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。 这两个原因都是跟招聘有关。 最后一个“ 2” 是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。 员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把 他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。 2022年12月25日 60 四、招聘中常见的误区 还没开始面试的时候，你脑中已经有很多的误区，阻碍着你做 出面试谁、不面试谁的正确决定。 （ 1 ）刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工 作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女 生有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这 种意识要刻意地纠正。 （ 2 ）相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信 来了解这个人的工作历史和在公司的职位。 2022年12月25日 61 （ 3 ）非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当 成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时 间。 （ 4 ）忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的 考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软件的东西。 （ 5 ）问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？ 如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” 2022年12月25日 62 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再 分析长短、利弊，再制定政策……”很完美地回答你的问题。但是这些是 不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地 追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当 时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。 （ 6 ）寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个 职位是 120 ％的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天 起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。 （ 7 ）反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不 多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错 了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位去找人， 而不用人去比人。 2022年12月25日 63 自 检 对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区， 并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表 误 区 是否存在 产生原因 控制方案 刻板印象 相信介绍 非结构性面谈 寻找“超人” 忽视情绪智能 问真空里的问题 反映性方法 2022年12月25日 64 本讲总结 本讲着重介绍了招聘中常见的错误，并提供了经理人在 招聘中应该掌握的技能。所有的目的就是要把住招聘这一重要关 卡，控制人力成本，招到合适的人选。 心得体会 _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________ 2022年12月25日 65 第三部分 选才的作用及选才的方式 2022年12月25日 66 本部分的三个主要内容 选才如何为企业带来竞争优势 人力资源部与其他部门的职责 选才的方式 2022年12月25日 67 自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 68 一、选才如何为企业带来竞争优势 选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面 试、心理测评、取证…这一连串的活动构成了选才的过程。那么， 选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1 、提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2 、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训 成本。 2022年12月25日 69 案 例 美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界 创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中 小姐、空中少爷以及地勤人员。西南航空是一个非常有名的公司，因此 世界各地地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。那么，西南航空是怎么 处理这些应聘信呢？ 公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位 有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每 20 人分为一组， 让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分种，主 要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三 分钟，时间一到就换人。这样， 20 个人的面试，一个小时就结束了。 2022年12月25日 70 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、 逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察 出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也 就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航空公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候， 其他应聘者正在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所 以那些来回遛达、接电话、看报纸、写自己的东西、跟别人交头接耳、 轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重 倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。 2022年12月25日 71 自 检 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上， 30 岁以下， 擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发 现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队 合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但 由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请 你分析一下，造成这种情况的原因是什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 72 建 议 招聘时，应该优先录用交往模式健康 的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智 商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。 2022年12月25日 73 二、选才过程中部门的职责 人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执 行和支持部门。其他部门也担负着选才的任务。 1 、人力资源部的职责 主要包括： → 设计申请表格 → 组织面试 → 实施心理测验 → 取证，这只是某些关键职位的需要 → 参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定 → 为经理提供适当的培训和咨询 2022年12月25日 74 2 、其他部门的职责 → 首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需 的能力是什么。因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最 终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。 → 评估候选人。面试以后，对本部门职位的候选人做出评 估。 → 直接做出录用决定。如果部门经理不能做录用决定，就 由再上面的经理来做。人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。 2022年12月25日 75 三、面试选才的方式 1 、顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然 后面试。 合格的面试者推荐给上一级，最后由老板柏板。这样从低 到高的面试就是顺序性的面试。 · 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 · 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 · 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。 2022年12月25日 76 2 、系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看 了以后，最后商议做出是否录用的决定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供 的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去 面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道，如市场、售前 技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面 试一下。 · 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 · 缺点：容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 2022年12月25日 77 3 、小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用 他。 · 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 · 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位 建 议 小组面试不宜用于面试应届大学生和研发人员。 2022年12月25日 78 表 7-1 类型 顺 序 性 面 试 系 列 化 面 试 小 组 面 试 面试选才方式比较 挑选方式 由部门里职 位比较低的 人做第一级 筛选，按照 职位顺序层 层面试 许多部门一 块儿做决定， 一个系列一 个系列地往 下推进 优点 能早点去除不 合格的人选， 节省老板的时 间 一组经理同 时面试一个 人，然后小 组决定录不 录用他 节省时间，不 候选人压力太大，适于招聘管理、 容易错过一些 过于紧张，不利 销售、市场等人 关键性的考察 于充分表现出自 员，因为他以后 己的优点 工作会遇到这种 场景 2022年12月25日 缺点 适用 职位比较低的人 有很多候选人来 对这个职位本身 应聘，不愁找不 理解会有误差， 到合适的人才时 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 容易覆盖不同 花费时间比较多，要求团队沟通特 的层面，不易 同时可能影响各 别好的职位适用 有偏见 部门的正常工作 79 自检 公司准备招聘一名销售总监，请你来决定使用 哪种招聘的方式，你将如何选择？ __________________________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 80 本部分总结 选才能够最大程度地为公司减少人力成本，增加公 司的竞争力，是一举多得的办法。本讲再一次强调了招聘过 程中人力资源部和其他部门的作用，告诉我们人力资源部在 招聘过程中只起到辅助的作用。本讲还介绍了选才的方式。 以后再遇上招聘的工作，就可以依照具体需要选择选才方式， 当然工作效率就更高了。 心得体会 _____________________________________________________ _______________________________ __________________________________________ 2022年12月25日 81 第四部分 面试的流程及注意事项 2022年12月25日 82 本部分的三个主要内容 求职申请表的重要性 行为表现与面试相结合 如何识别虚假信息 2022年12月25日 83 自 检 第一次就选对人有什么好处呢？ _________________________________________________________ ________________________________________ _________________________________________________ _______ __________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 84 一、求职申请表的重要性 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表 里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。 最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉 及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日 后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写： “我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接 受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然 后底下有亲笔签字、确认日期。 2022年12月25日 85 建 议 填写证明人的姓名和对信息真实性进行确认的内容，一 方面是为了今后工作的方便，另一方面是为了吓吓胆小的人，避 免作假。 有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进 行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。所以不管表格 排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东 西。可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。 2022年12月25日 86 表 8-1 简历与申请表的比较 申请表 优 缺 2022年12月25日 点 点 直截了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定与分发费用昂贵 简 历 开放式，有助创新 可以强调个人的内容 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 允许申请人略去一些内容 可以添油加醋 难以评估 87 二、行为表现和面试相结合 自 检 请阅读以下两句语： 第一句话：“这个人糟透了，一贯迟到，一贯不守时，这 个人简直是太不负责任了。” 第二句话：“这个人在过去两个月的 时间里，连续迟到了 5 次，旷工 1 次，他这个人是一个不太守时、不 负责任的人。” 以上两句话，哪句更能表现这个人过去的行为表现呢？ ____________________________________________________ ________ ____________________________________________________________ __________________________________ 2022年12月25日 88 建 议 面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句 没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的 人聊起来没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我 问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开 始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他 工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。 面试问题的选择有以下几个要求： 2022年12月25日 89 1 、只选和工作有关的信息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2 、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”， 这样更易确定谁最适合干这个工作。 3 、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4 、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。 2022年12月25日 90 建 议 为了避免问“真空”里的问题，最好使用 STAR 方法。 STAR 方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR 是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单 词，这四词组成了四个角，用图示表示就是： S ：情景 T ：目标 R ：结果 A ：行动 2022年12月25日 图 8-1 STAR 方法 91 其中： S 是 Situation ，情景。 T 是 Target, 目标。 A 是 Action, 行动，你采取了哪些行动。 R 是 Result ，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来， 你的问题就是一个好问题。 所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。 看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？”“你能承受 压力吗？”“你团队协用能力如何”这些问题能引出这四个角吗？不 能。这种问题我们把它叫 Close Question ，就是关门的问题。如果人 们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。 2022年12月25日 92 可以这么问：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的 例子，好吗？”候选人收到这个问题，他肯定会说：“让我想想，在 我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢了这笔大 单子。”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是 他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。 其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问 题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面， 这就是 STAR 的作。对方如果能回答出 STAR ，就是一个好问题。 2022年12月25日 93 表 8-2 面试问题的纠正 错误的问法 （ 1 ）你是怎样分派任务的？是分派给已 经表现出有能力完成任务的人呢，还是分 派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机 分配？ 正确的问法 （ 1 ）请描述一下你是怎样分派任务的， 并举例子说明。 （ 2 ）你觉得人生中最大的激励是从金钱 还是从工作中获得？ （ 2 ）你认为什么是生活中最大的激励？ 为什么这样说？ （ 3 ）你的前任主管是一个严厉的人还是 一个随和的人？ （ 3 ）你如何评价你的前一任主管？请你 举一些具体的实例来说明。 （ 4 ）你的团队沟通能力好不好？ （ 4 ）你以前是怎样和你的团队进行沟通 的？请举例说明。 （ 5 ）在你今后的职业生涯中，你会继续 在这个领域工作还是会做一些别的事情？ （ 5 ）你的中长期职业发展计划是怎样的？ 2022年12月25日 94 自 检 请你再根据工作需要写出一些符合 STAR 方法要 求的问题。 _________________________________________________ ________________________________________________ _ ________________________________________________ _ 2022年12月25日 95 三、如何识别虚假信息 只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场 就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 表 8-3 真话假话的表现列表 如果应聘者说的是真话，他将 如果应聘者说的是谎言，他将 （ 1 ）用第一人称 （ 2 ）说话很有信心 （ 3 ）明显的和其他已知的事实一 致 （ 1 ）很难一针见血 （ 2 ）倾向于夸大自我 （ 3 ）举止或言语明显迟疑 （ 4 ）语言流畅，但像背书 2022年12月25日 96 如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说： “当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多 的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后 我们终于赢得了这个客户。” 你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。而这里 极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。 其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在 “我”身上。 如果遇到上述情况，你可以马上停下：“很抱歉，你说的是 你还是你们？”或者就说：“我非常欣赏为我们能做了这样好的事，你 能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？在这个小 组你管多少人？你向谁汇报？你在这个案例中具体跟客户做了哪些事 情？”这样一逼他，他就得说全 STAR 之类的信息。 2022年12月25日 97 如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像 背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下 来了。关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些 准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不 会发抖。所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。但是如果你发现， 这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。 遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地 说：“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复 一遍吗？”你就会发现，前头那段他就接不上了。或者先让他背一段，等 面试快结果时，再问他类似的问题：“我想再听听你对这个问题的看法， 你能再说一遍吗？”如果他说得跟前一字不差，那就不是真的，是事先编 好的，如果他很自然，就有可能是真的。 2022年12月25日 98 另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说 谎。一般人们看到的信息大概占 55 ％，而听到的信息大概占 45 ％， 所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致， 就可以判断他是在撒谎。 千万不能还没见着人，仅凭电话面试就做出录用和不录 用的决定，这种情况经常发生在在各地都有分公司，而总部只有一 个人 负责的招聘。为了节省费用，可以先期进行电话面试做初次 的筛选，但是到第二轮、第三轮或者做决定的时候，一定要见到面 试者本人的面，才能保证你的决定稍微准确一些。因为电话里声音 是能装假的，而姿势、天性的表达这些东西很难装假。 2022年12月25日 99 表 8-4 非语言信息的含义 非语言信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感 打哈欠 厌倦 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉胸前 生气、防卫、不同意 身体前倾 注意、感兴趣 坐在椅子边缘上 焦虑紧、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是 2022年12月25日 100 自 检 有的人在电话里交谈时给人非常好的印象，但一见面，对 他的印象就会大打折扣。你知道这是为什么吗？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 101 本讲总结 为保证招聘工作的顺利进行，制订招聘工作的流程是非 常必要的，特别是面试的环节是万万不可少的。在面试时，除了要 通过询问反映行为表现的问题以获取有利的信息外，还需对候选人 的身体语言进行关注，这方面可以真实反映他的内心活动，以便判 断他所提供信息的真伪。 心得体会 ________________________________________________ _________ _______________________________________ ________________________________________________ 2022年12月25日 102 第五部分 面试的目标和面试的围度 2022年12月25日 103 本部分的三个主要内容 设计面试的围度 根据围度制订面试计划 面试前的准备工作 2022年12月25日 104 自 检 你认为在面试的时候考察候选人什么样的技能更重要， 是硬性的还是软性的？为什么？ _________________________________________________ ________ _________________________________________ 2022年12月25日 105 一、设计面试的围度 一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。 也就是说，这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要 干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能， 把它组成五个围度。在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项 设计好的问题，让候选人答出那个 STAR 来，就能看出有用的信息。 2022年12月25日 106 案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？ 2022年12月25日 107 自 检 如果招一个大部门的部门秘书，刚才提到的这五个围度哪 条应该去掉，应该作哪些调整？ _________________________________________________ 2022年12月25日 108 自 检 如果把部门秘书换成了人力资源经理，这个围度应该怎么设计？ __________________________________________________ 2022年12月25日 109 表 9-2 面试责权划分表 职 第一次面试 第二次面试 普通职员 人事部 + 用人主管 第二次面试 初级主管 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 副总经理 中层经理以上 人事经理 + 用人主管 人事经理 + 总经理 2022年12月25日 位 110 二、根据围度制订面试计划 举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。 第一个问题可以问：“你最近跟客户有没有不愉快的纠 纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？” 第二个问题：“人无完人，只要有人的地方就有矛盾， 你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特 别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？” 第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作 经验，就可以问：“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务， 你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？有没有遇到什么明显的 问题，当时你是怎么处理的？” 2022年12月25日 111 一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他 们的具体情况现场应变。随便问三道题，得出来的都是关于他能不 能与别人和谐相处这一问题的答案。在面试之前要把围度写在面试 计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很 主动。问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主 动权掌握在自己手里。 确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的问答都记 录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是 最适合这个职位的人。这就是一个完整的结构化的面试。 2022年12月25日 112 表 9-3 面试围度测试记录表 面试日期：年 月 日 候选人排序 姓名 应聘职位 面试主持人 从简历中发现的尚需进一步核实的问题： ① ② ③ ④ 需考察的围度 有针对性问题 应聘者的回答记录 A、 ① B、 C、 2022年12月25日 113 A、 ② B、 C、 A、 ③ B、 C、 ④ A、 B、 C、 A、 ⑤ B、 C、 第一次面试综合评价 2022年12月25日 114 三、面试前的准备工作 有一个必做的流程叫面试准备。制定好围度、设计好问 题以后，就可以进行面试了。但在面试前，必须给自己做准备的时 间。 一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分： 1 、在办公桌上摆上这个人的简历 而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大 堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了， 这个候选人就没有被公平地对待。 2 、记住名字和简历中的问题 希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计 划表里头。 2022年12月25日 115 3 、在桌上摆一个介绍公司的小册子 因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候， 可以打开小册子跟他说话。如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子 带回去细看。 4 、要注意名片的摆放位置 在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能 拿到的名片。 5 、熟悉围度，熟悉要问的问题 最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。 6 、确保面试的私密性，减少干扰 如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候 选人的心理压力会很大。因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试 者一个人。面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。手机、呼机最好关掉， 还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。 2022年12月25日 116 自 检 通常看到这样的情况，面试经理匆忙地从一个客户会议 上出来，或者刚刚出差回来，刚刚结束跟员工的谈话，就急急忙 忙地说：“哟，候选人都来了，快把这个人的简历给我，叫什么， 来应聘什么的？”刚看一眼简历，人已经进来了，面试就这样开 始了。你认为这种面试有什么问题？ 2022年12月25日 117 本部分总结 面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得 到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了 围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了 这些，下一次面试你再不会手足无措了。 2022年12月25日 118 第六部分 结构化面试的步骤及技巧 2022年12月25日 119 本部分的四个主要内容 面试准备的技巧 面试开始的技巧 面试进行的技巧 面试结束的技巧 2022年12月25日 120 自 检 经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？ _________________________________________________ 2022年12月25日 121 一、面试准备的技巧 在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下 来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些 疑点开始： → 工作空档 → 为什么频繁变换工作 → 最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或 硕士博士。 → 追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法， 来判断公司能不能满足他。 这就是面试前的准备工作。 2022年12月25日 122 二、面试开始的技巧 开始面试的时候，告诉大家一招： 作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自 己上前台去接他。 为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒 谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会 发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能 有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司 的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那 你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱 跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。 2022年12月25日 123 → 你出去把他领进来之后，应该做的是 介绍自己，跟他握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 解释面试时间长度、程序及要谈的问题 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的 信息，还有简历上那些疑点。到第二轮、第三轮面试，时间就应该长 一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 → 一个小时的面试时间可以这样划分 15 分钟双方闲聊 +15 分钟问简历上的疑点 +30 分钟收集行为表现的例 子 2022年12月25日 124 更专业的做法：我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？ 针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？ 疑点通常是 4 到 6 个左右，估计 15 分钟就问了。不要让候选人掌握主 动权。剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些 什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地 问他的过去，大概要花半小时的时间。 另外是 15 分钟的闲聊。 这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可放在后头。 整个面试刚好一个小时。因为问题都是事先设计好的，这样就可以避 免闲聊天。 2022年12月25日 125 三、面试进行的技巧 1 、结构化面试的内容 结构化面试的内容包括： → 遵循定好的面试计划 → 系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、 重述、跳过、发展等问话技巧 → 直接在面试计划上记笔记 → 以自然的口吻问问题 → 收集准确的行为表现的例子 2022年12月25日 126 2 、问话技巧 （ 1 ）修改 面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修 改。比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我 没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止， 这叫修改。 （ 2 ）重述 如果他没有听明白，还可以重述：“我刚才可能没说清楚， 我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了 些什么事情。 ”这叫重述。 2022年12月25日 127 （ 3 ）跳过 然后还可以把问题跳过去。有的候选人面试的经验少， 他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不 出话来，这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱 们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢？”就跳过去了， 但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到 这个问题上来，不能放弃。 （ 4 ）发展 还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样 问：“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？”他肯定只 能说“好，我和他们沟通很好”。你可以借机把这个问题发展一下： “能不能给我举个实际的例子说明一下？”这样问出他那个 STAR 。 2022年12月25日 128 自 检 假设你在面试销售人员的时候要求他讲一讲过去的销售情 况。如果他说：“当时我实际上是我们那个区最好的销售人员之一， 我卖出去的产品多于别人好几倍，而且我特别擅长处理困难问题， 事实证明我是当时那个区里头最好的销售人员。”你认为从这个人 的答案里听没听出来关于他过去的行为？ ___________________________________________________________ _______________________________________ _________________________________________________ 2022年12月25日 129 自 检 这时候该怎么问呢？怎么引导、探寻、跟踪，一直到获得行为 表现的信息呢？ 2022年12月25日 130 四、面试结束的技巧 → 允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 → 说明下一步的程序和大概时间 → 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感 谢他花时间来参加面试。 → 在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全， 并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价 完整 → 不要轻易许诺不能确认的事情 部门经理面试的时候要注意： 就是在结整束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他， 或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的 事情千万不能说，以免给候选人造成打击。 2022年12月25日 131 本部分总结 面试有没有技巧？同样的工作不同的人做起来 有不同的效果，这一讲就是专门介绍面试过程的技巧问 题。掌握了这些理论，并把它用在实践中，你会发现， 工作的效率大大增加了。 2022年12月25日 132 第七部分 专业的结构化面试技巧 2022年12月25日 133 本部分的六个主要内容 问行为表现的问题 做完整的行为表现记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 非语言性的暗示 2022年12月25日 134 自 检 在面试问题的设计上，你有没有比较好的办法来获得有 用的信息？ _________________________________________________ _______ __________________________________________ 2022年12月25日 135 一、问行为表现的问题 所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去 做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的 信念。那么应该怎样问？ 1 、引导 引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的 例子好吗？”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。 2 、探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，如果你觉得 不够完全、不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生什么事 情？” 2022年12月25日 136 3 、总结 当候选人说了一段话以后，要给他做总结。如：“你刚才说 的是这方面的问题，对吗？”如果候选人说的故事特别长，
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【案例】环洲钢业子公司人才培养与人才梯队建设管理办法
母子公司管控体系制度汇编之 浙江环洲钢业股份有限公司 下属子公司 人才培养与人才梯队建设管理办法 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目 录 第一章 总则...................................................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选...............................................................2 第三章 岗位轮换...........................................................................................................3 第四章 内部兼职...........................................................................................................4 第五章 人才调配...........................................................................................................5 第六章 考核与评价.......................................................................................................6 第七章 淘汰与晋升.......................................................................................................7 第八章 附则...................................................................................................................7 1 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善公司总部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司总 部的人才梯队，为公司总部的可持续发展提供智力资本支持。本制度中的公司 总部是指环洲钢业股份公司，子公司是指环洲钢业下属的控（参）股公司。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出” 的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 公司总部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才 培养政策，即公司总部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在 本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 公司总部建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和子公司作为人才 培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资 源部门作为公司总部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 1 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 公司总部各职能中心及所有下属子公司。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立公司总部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综 合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好 的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取 不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是 这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司总部十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计 划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能 2 力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能 力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司总部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高 级岗位，公司总部关键岗位的数量可按公司总部当前中高级岗位总数的 20— 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3 名候选人， 如果公司总部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指公司总部为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司总 部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据公司总部制定 的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部门牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交关键岗位及继任者名单； 2、 人力资源部门组织对候选人进行综合素质测评； 3、 人力资源部门和各单位人事部门针对候选人制订相应的人才培养与 开发计划； 3 4、 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 1、 各单位向人力资源部门提交后备人才候选人名单； 2、 人力资源部门组织对提交的名单进行综合评定； 3、 人力资源部门策划后备人才的整体培训方案； 4、 培训方案的实施； 5、 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于 为公司总部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单 位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 3、后备人才 80%以上。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人 员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、 公司总部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部门 4 备案； 2、 跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部门审批； 3、 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务中心审核——人 力资源部门审批； 4、 中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资 源部门审核——报公司总部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考 核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、 工资级别调整挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险由派出单位支付。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司 总部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程， 提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的 有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能 5 低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并 纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工 作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单 位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部门审批。（中高层管理人员和专 业技术人员需公司总部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部门正式通知接收单位，并以文件 的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并 且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除公司总部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化 配置公司总部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、符合公司总部人力资源整体发展战略； 2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求； 3、符合员工个人能力和潜力的发挥； 6 4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些 特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向公司总部人力资源部门提出申请，并附职位说明书及需求原 因，人力资源部门根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直 接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时 ， 公司总部人力资源部门有最终裁决权。 第六章 考核与评价 第三十二条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。 第三十三条 考核对象 以职能中心和子公司为考核单位。 第三十四条 考核周期 考核周期为一年。 第三十五条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落 实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。 第三十六条 人才培养责任人 7 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养 对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级 职位。 第七章 淘汰与晋升 第三十七条 目的 通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成 管理人员能上能下的用人机制，优化公司总部管理人员队伍素质。 第三十八条 淘汰和晋升比例 中高层管理人员每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20% 左右。 第八章 附则 第三十九条 本办法经公司总部总经理批准后发布执行，公司总部人力资源 部门负责制订、修改并解释。此前有关公司总部对控（参）股公司管理的规定， 凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。 第四十条 本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和公司总部的有关规定。 第四十一条 本办法从下发之日起执行。 8
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北汽营销人员胜任能力模型
北汽营销人员胜任能力模型 营销体系职位胜任能力模型 I、 判断力 A、 分析/预见能力 A1： 熟悉并能准确预见行业、客户市场、竞争对手及产品技术的发展动态，能有效识别战略 联盟机会； A2： 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题及造成的影响； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； A3： 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他们的目标及面临的挑战； 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、 把握客户需求/机会能力 B1： 能制定、实施为客户所接受，并能给北汽带来最大利益的合作方案； 能创建并培养和客户长期合作的伙伴关系； B2： 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业务关系； B3： 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； 能清楚地定义产品、服务所能达到地质量； 能利用客户的反馈，提高流程和服务； II、 推动力 C、 领导能力 C1： 有能力唤起、激励员工的工作热情和目标承诺，带动成员完成组织目标； 能有力地推动组织管理体系的改善，提高组织效率； C2 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 能有效地带领团队成员完成业务目标； D、 协调沟通能力 D1： 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共识； D2： 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式阐述产品、技术信息； E、 计划预算控制能力 E1： 能有效地制定营销规划及年度营销目标； 能有效地组织、指导下属部门制定业务目标和计划； 能分清工作的主次和重点，有效控制营销目标实施的过程； E2： 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 能有效地组织业务计划的实施； E3： 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过有效的方式反馈给相关人 员以保证计划的顺利实施； E4： 严格、有效地执行业务计划； 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议并及时反馈给相关人员； F、 产品技术能力 F1： 精通本公司产品、技术知识； 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； F2： 熟悉北汽产品及技术知识； 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 能有效解答客户一般性技术问题； III、 凝聚力 G、 建立信任能力 G1： 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 对目标对象的行为、决策具有影响力； G2 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关系； 真诚地关心客户（他人）的成功； H、 团队协作能力 H1： 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成共识； 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； H2： 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态度追求更高的合作效益； 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信 息； IV、 内驱力 I、 结果导向 I1： 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. J、 自我管理 J1： 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦然面对所遇到的挫折和失 败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意见进行不断的改进； 销售经理职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 13% 务关系； 客观公正地管理团队成员，体现每个团队成员的价值； C、领导能力 C2 能得到团队成员的普遍认同,对团队成员具有影响力； 10% 能有效地带领团队成员完成业务目标； 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 12% 识； E、计划预算控制 能力 能根据公司目标有效制定所辖部门业务目标和工作计划； E2 能根据组织成员的业务能力有效安排、分配工作； 12% 能有效地组织业务计划的实施； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 能有效地通过正式或非正式的网络，广泛地与业务对象或潜在 G、建立信任能力 G1 凝聚力 的业务对象建立信任； 能有效驾驭广泛的业务关系，与不同利益主体建立信任； 13% 对目标对象的行为、决策具有影响力； 在任务和资源的分配上从企业的全局利益出发与合作对象达成 H、团队协作能力 H1 共识； 10% 善于发现并使用他人所长，促成团队成员的相互理解和支持； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售代表职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 积极有效地收集客户、竞争对手情报，能即时、准确地了解他 们的目标及面临的挑战； A、分析/预见能力 A3 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 10% 决策人； 判断力 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； B、把握客户需求/ 机会能力 能对客户的询问和质疑做出快速、适当的反应和回答； B3 能清楚地定义产品、服务所能达到的质量； 15% 能利用客户的反馈，提高流程和服务； C、领导能力 不适用 积极地聆听，能清楚有效的传达信息； D、协调沟通能力 D2 能及时与他人交换有价值的信息，坦诚地与人沟通； 能进行职业化的，有影响力的表述和演示，用易于理解的方式 15% 阐述产品、技术信息； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 15% 并及时反馈给相关人员； 熟悉北汽产品及技术知识； F、产品技术能力 F2 能结合客户技术需求，有效展示北汽产品、技术优势； 10% 能有效解答客户一般性技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5% 销售工程师职位胜任能力标准 类别 能力标准 代码 行为特征 权重 熟悉客户、竞争对手情况，能准确分析并预见其发展动态，预 判可能出现的业务机会； 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 A、分析/预见能力 A2 及造成的影响； 10% 能有效地分析、了解客户的决策过程、影响决策的因素及关键 判断力 决策人； 能准确地判断客户及客户相关决策人的关键需求； 能引导客户理解、接受北汽的相关标准，使客户知晓预期的收 B、把握客户需求/ 机会能力 B2 益； 能快速、有效地组织、调动公司资源，满足客户需求，建立业 15% 务关系； C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 15% 识； 推动力 E、计划预算控制 能力 严格、有效地执行业务计划； E4 能及时预判计划实施过程中可能出现的新情况，提出合理建议 10% 并及时反馈给相关人员； 精通本公司产品、技术知识； F、产品技术能力 F1 能充分把握客户的技术需求，创造性地制定技术解决方案； 15% 能及时、有效地解决配套服务过程中出现的各类技术问题； 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 10% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 内驱力 I、结果导向 I1 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 5% 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 5% 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 综合管理职位胜任能力标准 类别 能力标准 A、分析/预见能力 判断力 代码 A2 B、把握客户需求/ 行为特征 能准确分析并预见业务计划实施过中的难点和可能出现的问题 及造成的影响； 权重 20% 不适用 机会能力 C、领导能力 不适用 能根据不同对象，灵活运用适当的方式，清晰、简洁地阐述并 D、协调沟通能力 D1 推动力 使对方接受自己的观点； 能有效地处理组织内、外部利益分岐者的关系，并与之达成共 20% 识； E、计划预算控制 能力 F、产品技术能力 E3 F1 能有效地收集信息，及时发现计划实施中发生的偏差，并通过 有效的方式反馈给相关人员以保证计划的顺利实施； 20% 不适用 以易于接受的方式，主动与客户（他人）建立良好的关系； G、建立信任能力 G2 能有效识别组织中的关键人物，并和他们保持良好的合作关 系； 15% 真诚地关心客户（他人）的成功； 在团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识，以建设性的态 凝聚力 度追求更高的合作效益； H、团队协作能力 H2 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时 的反应； 15% 及时表达对他人工作的价值的认可，乐于协助他人更好地完成 工作，经常和他人分享信息； 追求挑战，乐意克服困难，对自己的绩效设立高标准； I、结果导向 I1 根据事务的优先度，及时、有序的处理问题； 5% 按照要求努力工作并及时出色的完成任务. 有规范的职业道德，一贯保持诚实的原则； 内驱力 充满信心的应对各种挑战，善于根据发展的需要自我调整，坦 J、自我管理 J1 然面对所遇到的挫折和失败； 积极的提高工作技能，寻求并且欢迎诚恳的反馈意见，根据意 见进行不断的改进； 5%
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【方案】人才梯队建设实施方案
人才梯队建设实施方案（讨论稿） 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 理想的人才梯队体系特征 1 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 3 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 4 5 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 公司需求的人才不断层 某集团建设人才梯队的目的 对于公司 对于个人 • 源源不断地产生公司需要的人才 • 明确个人职业发展与规划 • 增强人才培养的针对性和效率 • 增加提升个人能力的机会 • 激励人才、减少人才流失 • 减少价值不大的轮岗 • 减少外部引进人才的磨合 • 提升个人关键能力 • 确保公司的永续发展 人才梯队建设的基本指导思想 长 期 发 展 统 一 规 划 分级培养 动态管理 职责共担 某人才梯队建设的原则 1 突出重点岗位：对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、持续改进、客户导向等关键能力 2 3 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 4 5 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 相关术语定义 1 2 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 3 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年 内发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人 才统称后备人才。 4 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 重点工作事项及节点计划 五． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 一梯队和 A 库人才核心素质 另一种思路是目 前在诚信、专注、 创新、协作、高 效基础上根据层 级不同进行诠释； 明年或之后逐步 建立素质模型 标 准 名 单 计 划 影响力 含工作动机、品德、 态度、价值观 资源整合 事业心 系统思考 决断力 实 施 评 估 回 顾 标 准 二梯队及 B 库的核心素质 持续改进 敬业及责任心 专业及学习能力 二梯队核心素质 目标导向 团队管理能力 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 三梯队及 C 库的核心素质 专业能力 敬业及责任心 解决问题能力 三梯队核心素质 环境适应力 学习及发展 团队协作 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 标 准 确定后备库人才名单 提名 初审 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 确定 • 集团人力资源中心初审 A 库人才 • 由各中心总监或子公司总 经理提名 • 集团人才发展委员会按照 程序评审 B 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 各中心总监或子公司总经 理初审 • 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 C 库人才 • 由各中心中层或子公司部 门经理提名 • 由各中心总监或子公司副 总经理初审 • 人力资源中心组织评审 07 年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对上年度后备人才库的评估综合确定。 标 准 制订后备人才库工作发展计划（一） 名 单 目的 设计特征 计 划 实 施 • 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案，为长期人员决策提供依据 • 三级参与，个人、上级和再上级；并达成一致意见。 • 直接上级和后备人才至少每三个月一次一对一沟通。 • 再上级至少每年度与个人进行正式的沟通。 • 客观记录，保留记录进入员工档案。对员工的个人素质评估结果 （各项评估的能力年初与年末一致）、工作表现情况、职业兴趣 方向等进行准确、客观的记录。 • 及时更新，原则上每年做一次全面评估。但当工作岗位发生重大 变化后，要立刻变更工作与发展计划。 • 为了错开年末工作高峰，考虑每年 11 月 30 日作为该年度计划的 截止日期。 评 估 回 顾 标 准 制订后备人才库工作发展计划（二） 目标 节点计划 名 单 计 划 实 施 评 估 • 一二梯队和 A 、 B 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成； 三梯队和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 •2 月内确定工作发展计划书实施细则及模版。 •3 月上旬向相关人员宣传本计划。 •3 月中旬前确定 A 、 B 库人员名单； 3 月下旬前由一二梯队及 A 、 B 库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各 项能力评价）， 4 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书 的确认， 4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通，并将各方签 字的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •4 月中旬前确定 C 库人员名单； 4 月下旬前由三梯队及 C 库后 备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书（含对个人各项能力评 价）， ， 5 月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认， 5 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通， 6 月上旬将各方签字 的工作发展计划书返回人力资源中心备案。 •6 月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结。 回 顾 某员工的工作及发展计划的主要内容 一、个人基本信息：员工姓名 _____ 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 岗位 _______________ 直接上级 ______________ 二、个人主要优点及不足（针对所在层级的能力要求自己先总结，再由上级评估） 三、下年度 / 阶段重点工作计划（由个人草拟与上级协商，经再上级审核） 四、职业发展兴趣（由个人提出，着重于职业兴趣而不是要达到什么级别，上级可以建议， 不视为承诺，再上级要知道并在适当的时候给予指导建议） 五、个人能力发展计划（由个人及上级协商解决，根据年度岗位工作要求、素质能力评估 / 反馈制定） 六、半年和年末回顾并签署意见 七、三方签名（个人、直接上级、再上级） 回 顾 实施人才培养计划 目标 培养形式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团 队激励能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能力 提升超过 8% 。 • 列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实施率超 过 80% 。 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。 •参加相关培训。 •安排内外部教练沟通辅导。 •工作职责调整。 •工作岗位调整。 •指定阅读相关书籍并书面提交心得或小组分享。 •外派参观考察。 •外派参加各种交流。 •。。。 回 顾 集团人才发展委员会负责子公司之间中高层调配以及未来总 经理的培养；子公司人才发展委员会负责子公司内部人员调 配 集团人才发展委员会 子公司人才发展委员会 成员： 成员： 集团总裁、管理副总裁、人力资源 子公司总经理、子公司副总、人力 总监、各中心总监、子公司总经理、 资源负责人、关键部门经理 关键副总等 职能： •中高层管理人员在集团内的配置 •总经理培养对象跨子公司的轮岗 •AB 库干部的发展计划及其实施， 特别是培养未来的项目总经理 •一二三梯队的内部提升（实行一段 时间后变为到经理级） 职能： •主管级以下人员在子公司内的调配 •C 库人才的发展计划及其实施 •二三梯队的晋升建议 标 准 名 单 计 划 在培训发展方面，组织中的每个人的职责 导师：提供职 业发展方面的 指导，主要是 从阅历和智慧 方面 同级：在工作中坦 诚、开放地沟通， 及时提供有建设性 反馈意见。在他人 困难时提供安慰理 解。 实 施 评 估 总经理：推动创造公司内部培训发展的氛围， 成为培训发展的“总教练”。明确标准；确保 高潜力人员得到正确对待。 再上级：解决直接上级不能够解决的职 业发展中的困惑，能力提升中的难题； 确保标准、要求与公司的一致性。 直接上级：及时给予下属工作中的指导和 帮助；将工作与发展有机地结合；对下属 员工绩效做出评估并与上级达成一致；了 解员工的思想动态。 员工本人：对个人的能力与发展承担责任， 包括：正确自我认知、管理自我期望；明确 各人发展方向；为自己建立反馈渠道和机制； 借助、利用内外部资源，创造学习机会；寻 求帮助。 回 顾 定期评估后备库人才能力变化 目的 设计要点 标 准 名 单 计 划 实 施 • 动态掌握后备人才能力变化。 • 评估培养工作的效果。 • 找出新的能力短板，持续改进。 • 促进各方面重视人才培养工作。 • 每年 11 － 12 月对后备人才进行能力盘点。 • 各类人才评估的重点和方式有所不同，具体见下页。 • 后备库人才身份与一二三梯队有重叠的按后备库标准评估。 • 评估后由其直接上级将个人的优点、不足向本人沟通反馈、并共 同制订下年度工作发展计划。 • 人力资源中心汇总后备库人才能力变化情况、进行统计和分析。 评 估 回 顾 评估的方式 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 一梯队和 A 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、集团人力资源中心组织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 6-8 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 二梯队和 B 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行 360 度书面问卷调查（ 4-6 人参 与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 • 考虑外部顾问参与评估 三梯队和 C 库人才 • 每年述能报告：每年个人总结能力提升、职能中心或子公司织述能评估 • 年度 360 度评估：每年对关键能力进行书面问卷调查（ 2-4 人参与） • 年末绩效评估：直接上级及相关人员评估其业绩指标完成情况 回 顾 回顾整个流程并改进 目的 回顾要点 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 • 通过统计相关指标，了解专项工作开展的成果。 • 通过回顾找到不足，持续改进。 • 发现成绩突出的单位和个人，树立先进。 • 每年 12 月前形成书面回顾小结，并报人才发展委员会。 • 回顾中需要收集相关人员意见和建议。 • 书面报告中包含：专项工作开展情况；相关目标、指标完成情况； 梯队人员任用及调整建议；通报成绩突出单位、个人以及不足的 单位；工作改进意见。 • 此项内容可以作为人力资源季度专题例会的话题之一进行沟通通 报，并听取各方进一步意见和建议。 • 就人才评估标准和评估方法应该在人才发展委员会层面进行沟通、 之后在人力资源专项会讨论、修缮。 回 顾 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 相关工作目标和关键指标 结果性指标 后备库人才 数量 能力提升 指标 2007 年： A 库人才 10 人、 B 库 20 人、 C 库人才 40 人； 2008 年： A 库人才 15 人、 B 库 30 人、 C 库人才 60 人； 2009 年： A 库人才 20 人、 B 库 40 人、 C 库人才 80 人；（对整个 集团而言） • 个人评估能力得分整体同比增长 5% ；另外 AB 库人才教练或团队激励 能力持续改进能力得分整体提升超过 8% ； C 库人才学习能力综合能 力提升超过 8% 。 HR 资源库 https://shop100977998.taobao.com 相关人员 满意度 • 培养对象对培养发展工作的满意度调查超过 7 分（满分 10 分）。梯 队人才流失率低于 8% 。 计划覆盖率 • 一二梯队和 AB 库人员个人工作发展计划在 4 月前全部完成；三梯队 和 C 库人员个人工作发展计划在 6 月前完成 90% 。 计划实施率 • 后备人才中列入个人工作发展计划的项目（培训、教练、轮岗等）实 施率超过 80% 过程性指标 在一年内将有以下可见的变化 1 集团及各子公司人才发展委员会建立并开始运作 2 后备人才有一份工作发展计划 3 奖项评选等机制促进各级干部关注能力发展 4 开展校园招聘并录用 10 名左右有韧劲、有潜力的学生 5 明确后备干部能力标准及评估方法 人才梯队建设策略（ 2 － 3 年） 1 提高中高层管理人员对于人才梯队建设的认知 2 探索、明确培养项目总经理的有效途径 3 大力提高入职培训及早期发展的有效性 4 快速提升中高层管理者的人员发展能力 5 逐步理清某人才标准和评估方法 内容 一． 人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二． 人才梯队建设工作流程 三． 工作目标和评价指标 四． 相关重点配套性工作及计划 人才梯队建设其它重点相关工作 辅助的重点工作 相关机制 实施相关奖励机制 雇主品牌形象宣传，吸引外部人才 教练及导师制 季度人力资源专题讨论会 内部选拔和晋升机制 入职培训及评估管理 轮岗机制 人才梯队 培训课程体系设计 进修计划 协调梯队干部与后备人才之间关系 职业通道及路径设计 不同阶段对关键能力的界定 学生招聘及发展计划 相关奖励机制 目的 设计特征 •形成正激励机制和通道 •树立专项的典型、表彰先进 •关注重点行为和能力 •形成差异化的奖励 •增加团队奖励 •由下至上；公开、公平、公正 •宁缺毋滥 •重在精神和形式、轻物质奖励 •总结先进事迹和案例加强宣传 •每半年评估表彰一次 教练及导师制 目的 设计特征 •加大关键岗位和潜力员工与公司和岗位的匹配度 •补充垂直管理关系在人员发展方面的不足 •重点辅导对象是一二梯队和 AB 库人员 •导师要具有丰富的阅历，能在专业方面或职业发展提供意见 建议 •导师不一定是内部人员 •导师与被辅导者之间不存在直接或的上下级关系 •内部导师辅导形式：一对一、小型专题讲座或交流等 •双方有责任对谈话涉及的内容保密 •在高度信任的基础上，双方进行非正式的开放沟通 •对内部导师考虑给予一定的激励？？ •内部导师用于非本部门人员的辅导时间投入有一定限制 内部选拔和晋升管理 目的 设计特征 • 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进 其能力的提升和应用 • 认可员工的贡献及潜力 • 保留优秀员工 • 提升主要指职业等级的提升，而不是岗位名称的变化 • 提升要基于明确的业务需要，只有在更高职位上有空缺时，才 会有晋升的机会，提升必须伴有明确的职责提高 • 职责提高先于提升决定（超前的时间类似于试用期或见习期） • 提升一般要伴随有及时的薪酬增加 • 提升决定由人才发展委员会做出，并明确公布 • 避免论资排辈 • 潜力重于当前绩效（但在一定时间内，高一级别的薪酬不一定 比低一级别的员工高） • 逐级晋升－不能够跨级晋升，只能够向相邻的级别晋升 • 适速提升—每个级别要有一段稳定的贡献期 轮岗管理制度 目的 设计特征 • 通过轮岗，培养具有竞争力的人才 • 有利于培养通才总经理 • 培养员工多技能，提升组织灵活性，并减少部门隔阂 • 减少因职业倦怠而产生的损失 • 轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的 • 公开、透明的职业等级和路径 • 主动轮岗的前提是明确的个人职业发展方向以及明确的主辅修 专业 • 尊重个人职业发展兴趣，鼓励员工提出自己的轮岗建议 • 岗位工作时间要考虑“学习、贡献、创新”这个自然的过程， 一般岗位要在 1.5 年以上（级别越高时间越长） • 被动轮岗：要为有潜力的人员腾出位置 • 不同地域同一岗位的轮换也属于轮岗，与不同管理风格的上级 合作也是轮岗，参与不同形态产品的相关工作也属于轮岗 降职降级管理 目的 设计特征 • 通过减少员工的职责、权限等，帮助员工摆脱不能够 胜任目前岗位的压力 • 创造能上能下的组织氛围 • 降职不一定降薪级 • 降职降级要伴随着职责、权限的减少或改变 • 降级对员工不应是个惊诧：降职之前应与员工进行过多次的 绩效反馈 • 降级先于辞退 • 逐级降职降级：不能够一棍子打到底 • 降职、降级决定由人才发展委员会做出，并明确公布 进修计划 目的 设计特征 •培养有竞争力的高层领导者 •减少因不想“从一而终”而造成的人才流失 •开阔员工工作思路及增加资源 •适用于副总以上潜力的人员 •避免低质量的学历教育 •进修完毕得到高学历，不是晋级的充分条件 •基于业务需要：员工进修的方向应该与其近期或远期的发展 目标一致，如 MBA 教育的受益者应该是现在或将来的核心 领导，如经理级别以上 •个人与公司共同承担费用（如公司承担 80-90 ％的学费） •员工必须获得相关的毕业证书 •参加进修计划后要求服务一定年限 职业通道及关键岗位的路径设计 目的 设计要点 •对个人给出双向发展机会，减少人才流失 •明确关键岗位的发展路径，提高培养效率 •逐步形成自动自发提升个人能力 •对基层岗位考虑管理和专业双向发展的职业通道 •在三梯队及 C 库人才不必固定其向管理或专业方向 •明确不同等级的任职标准及评估方法 •针对子公司及项目总经理、工程项目经理和营销经理等关键 岗位设计其发展路径、任职的基本年限 校园招聘后备人才 目的 工作要点 • 补充 C 库后备人才 • 逐步完善内部造血机制 •逐步从对口的高校选择适合某的人才 •与对口高校建立紧密关系 •前 07 － 08 年对招聘学生的定位在 2 年左右能进入 C 库 • 前 09-10 年对招聘学生的定位在 3 年左右能进入三梯队 • 针对上述定位确定相应的招聘标准、对应的薪资、培训 发展策略 • 目标： 07 年招聘 8-10 名学生入司； 08 年招聘 15-20 名 学生入司； 09 年招聘 20-30 名学生入司； • 考虑大学生和研究生的实习计划 早期发展 / 入职培训 / 岗前培训（ 1 年 /3 个 月 /1 个月） 目的 设计特征 • 使新人在新岗位上迅速发挥出作用 • 减少因非能力原因而造成的人员流失及绩效损失 •重视新人入职的第一天、转正时等关键节点的设计和安排 •对新毕业学生主要目的迅速实现从校园学生到公司职业人角色 的转变，在一年结束后员工应初步明确职业发展方向，并建立 新员工对公司（领导、策略、同事、文化）的信任和信心 •对有经验员工，在 3 个月内要适应公司文化，并对公司业务流 程及各部门职能基本正确认识 •入职和转正时要严格把关 •入职一月内重点评价适应力、协作能力、敬业精神；试用期间 关键评价其专业能力、学习能力、韧劲 •转正前进行转正答辩 •入职 1 年内进行较为全面的评估确定其是否有发展潜力 从员工的角度，培训发展始于加入公司的第一天入职培训， 贯穿在整个职业发展周期 人才吸 引 人才发展任用保留 早期发展 招聘 人员甄选 投递简历 最佳雇 主形象 宣传 进一步吸引 决定录用 面试、测 试、筛选 入职 研讨会、 短期实习 职业探索 入职培训 1年 转正 入职培训 ( 公司、 部门 ) 工作计划、 课堂培训、 短期轮岗等 长期职业发展 5年 工作及发展计划、 课堂培训、部门 内轮岗、职位升 降、进修等 工作及发展计 划、课堂培训 区域调动、跨 部门轮岗、特 殊任命等 对培训发展体系的认识有三个层次，某集团培训发展体系 的目标是三年内做好第一阶段 培训发展体系 第一阶段 • 优秀的课堂培训 课程体系； • 完善的课堂培训 管理流程； • 优秀的内部讲师 培训发展体系 第二阶段 • 源源不断的造就出优 秀的中高层领导者 • 建立自动化的内部造 血机制、转化机制 • 业务经理都是优秀的 教练 培训发展体系 第三阶段 • 不断沉淀积累公司的智力资 本（十万个怎样做事情）， • 建立知识分享的硬件平台与 学习型的企业文化：倡导不 断学习，鼓励创新与尝试 • 所有员工都是不同层次的知 识分享师 • 知识管理 顾问对下一步行动的建议 一．讨论修缮本方案（ 2 月份之内） 二．明确相关人员职责及时间计划（ 2 月份之内） 三．确定后备人才标准及评估方法（ 3 月上旬） 四．确定集团第一批后备库名单（ 3 月份之内） 五．推行教练及导师制（ 3 月份之内） 六．细化人才梯队建设目标及评估方法（ 3 月份之内） 七．实施校园招聘，选用 8-10 名有韧劲和潜力的相关专业学生（ 4 月内）
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘及行为面试法
校园招聘行为面试法 内容 • • • • • • 素质的定义 校园面试的目标 结构化面试 校园候选人的关键素质 行为面试法 形成的问题 素质的定义 在工作中，可以通过人的知识，技能，行为模式及思维模式来区分 优秀员工和普通员工。素质是通过具体的可观察到的行为来说明和 定义的。而在这些行为中，在多数情况下优秀员工会比普通员工的 工作更有效率，且表现的更为出色。 校园面试的目标 校园面试的现实目标 • 淘汰不合格的候选人 • 确定参加复试的候选人 • 宣传招聘单位品牌 不切实际的目标 • 确定是否录用候选人 • 把候选人随意安排到任意岗位 • 全面调查候选人的任职资格 结构化面试 自我介绍，破冰（ 2 分 钟） 0 介绍面试流程（ 2 分 钟） 5 1 0 3 0 2 5 1 5 2 0 收集候选人信息（ 16 分钟） 回答候选人问题（ 3 分 钟） 结束面试（ 2 分 钟） 记录面试结果 / 面谈准备（ 5 分 结构化面试 制定基本规则 介绍面试流程 — 面试官先发问，应聘者在结束时可提出自己关心的问题 — 避免透露招聘单位内部信息 对所问的问题要求有明确的回答 — 给予时间思考具体的实例 — 可以根据回答再次提问 应聘者在作答时，面试官要在纸上作笔记 （贴示：候选人在回答问题时要不间断地做笔记，以记录候选人的相关 信息） 结构化面试 收集候选人信息 以开放式的提问开始 首先探讨候选人的优点 最后提出专业性的问题 提问要简洁 — 一次提一个问题 — 要求举简单地例子 — 避免提供多个选择 — 不要总结应聘者的回答 面试官要以客观的心态综合评估候选人 校园候选人的关键素质 充满自信 主动性 分析能力 应变能力 人际交往能力 行为面试法 高度自信 具备以下能力： 表现“能做”的积极态度 果断地做出决定，并能付诸实际行动 在与人沟通中表现出权威与自信 获得信誉和认可 为错误承担责任 行为面试法 主动性 具备以下能力： 把握机会，勇于承担责任 积极进取，敢于实践 工作有计划性 自我激励 行为面试法 分析能力 具备以下能力： 策划和解决问题的能力 沟通能力强，思维敏捷 综合考虑问题时，能有效地将直觉和各种信息相结合 行为面试法 应变能力 具备以下能力： 发现问题的原因并提出改进意见 勇于改变现状 表现出对追求卓越的强烈热情并不断寻找更好的工作方法 视改变为一种积极的挑战来应对 行为面试法 人际交往能力 具备以下能力： 团队合作精神 通过诚实和责任感来与团队成员建立起信任 共享信息 诚恳，坦率地与人交流 使用有效地语言沟通、书面表达和行为来传递信息，启发和 影响别人 形成的问题 导入式问题 告诉我关于… 一个时刻 请描述一个情景… .. 举个例子… .. 探究 怎样 为什么 思考在一个特定的时间发生的… .. 你的具体岗位是…… 形成的问题 高度自信 请描述你在在工作中或在学习中某些超出你预期的事件 - 在这种情况下，你是怎样做的？ 请描述你最自豪的成就 - 你是怎么做到这点的？ 我们都有对自己的表现不满意的时候，请简单描述 - 你当时是怎样处理的？ 形成的问题 有主动性 在你的教育或职业生涯中，请描述你所做的最重要的决定是什么？ - 你为什么做了这样的决定？ 为了达成一个目标，我们经常会遇到各种困难，请问在你努力去 实现一个重要目标的过程中，遇到过哪些困难。 - 你是怎样克服困难的？ 当你在做一项决定时，手中没有足够依据和资料，这样一个情景 - 你是怎么考虑的？ 形成的问题 分析能力 请举例说明在你曾担任重要角色的具有挑战性的项目 - 介绍这个项目的工作步骤？ 请描述一下你计划和组织的一个项目或活动的经历 - 请描述你使用的方法？ - 和你的同事使用的方法有怎样的不同？ 形成的问题 应变能力 请描述你引入到你团队中的一项有创新的工作 - 你是如何实施的？ 当你的项目做到一半时，一件意想不到的事情发生了 - 你是如何做的？ 请描述在工作中需要体现你灵活处理问题的经历 - 你是如何应对的？ 形成的问题 人际交往能力 描述一下当你不得不和难相处的人一起工作时的情境 - 你是如何应对的？ 举例说明你是如何让别人接受一个强硬的观点的 - 你是如何做的？ 描述一下当你被要求去做一件对你不合适的事情时的情境 - 你是如何做的？
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人才招聘甄选工具之行为面试-校园招聘面试题题库
校园招聘通用面试题 1 一、基本情况测试题 1、请您自我介绍一下？ 考察点：考察其是否与简历所列举的内容一致，语言简练、条理清晰、层次要分明。 2、谈谈您的家庭情况？ 考察点：考察其家庭情况，可以对了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 3、请您简明地评价一下自己，你预备用哪些词形容？ 考察点：考察应聘者的性格及爱好等，也能从侧面了解其文字方面的功底如何。 4、您认为自己最大的弱点是什么？ 考察点：考察应聘者是否诚实，也能从侧面有助于了解应聘者的性格特点。 5、哪位人物对你影响最大？ 考察点：考察其职业生涯路径有可能朝哪个方向发展，对其影响大的人物的职业发展路径，通常 都成为应聘者追求的目标。 6、说说你迄今为止最感失败的经验及对你的影响。 考察点：考察应聘者是否对于这个问题是能如实的回答，能有效反映一个人生命历程的深度和广 度。 二、个人能力测试题： 7、您认为您适合干什么？ 考察点：一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的，这两点都得到满 足才是最佳选择，考察了解应聘者对未来规划以及性格特点。 8、最基础的工作您也会愿意干么？ 考察点：考察应聘者明显不心甘情愿地贡献，只是在应付差事，还是意识到基本功不够扎实，只 有通过单调、枯燥的工作得到磨炼才能在将来有毅力去征服困难。 9、您能为我们公司带来什么呢？ 考察点：考察应聘者是否经受过一些专业培训或者别的兴趣、受好等。 10、您和其他求职者有什么不同？ 考察点：考察应聘者是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差，或者通过这个问题能 了解其它学员的情况，发现这批学员中谁是最优秀的人才，谁不适合被录取。 11、您的目标及和对前途的打算是什么？ 考察点：考察应聘者对自己是否有明确的人生目标及努力上进的精神。 12、你为什么还没找到合适的职位呢？ 考察点：考察学员是否是第一次面试，是否还有其它的工作经验及实习经历。 13、有想过创业吗？ 考察点：考察面试者是否对自己职业生涯有没有较为长远和清楚的规划。 16、你认为自己过去学习或工作中最值得骄傲的一件事是什么？ 考察点：考察面试者的思维模式和心理特征，是否自己积极主动、好胜进取。 17、你如何评价你过去所在的单位？（如有实习） 考察点：考查面试者的人格是否健全，是否总是爱在背后说三道四，飞短流长，议论人非。另一 方面考察其是否对待工作有独到的见解和思维。 18、你计划在公司工作多久？ 考察点：考察应聘者对企业的愿景是什么?是否有长期发展的愿望而不是口不对心的满口允诺。 三、智能型测试题 考察点：这类问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑思维能力等。 通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐述自己的看法和观点。这 一类问题没有明确的正确答案，因此考察的重点不是应试者的答案是否正确，而是在于应试者的逻辑 思维、推理、分析、表达能力和知识面，在于考生能否抓住看似复杂问题的实质和症结所在，有逻辑、 有层次、有针对性地展开论述，也在于应聘者的思维是否活跃且具有创造性。 19、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象，你会怎么做？ 20、现在办事，请客送礼之风盛行，如果你办事，首先想到的是送礼好，还是用权利好？ 21、我们单位需要有两种办事人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会也较少；另 一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种工作？ 四、行为性测试题 考察点：这是提高结构化面试预测有效性的核心技术。通过让考生确认在过去某种情景、任务 或背景中他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素相关的信息。目的是通 过关注考生过去的行为，而预测考生将来的表现。 试题 1：主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时你的老师或上级主管与你在某个活动 或工作的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？ 候选人：............ 主考官：你当时是怎么想的？ 候选人：............ 主考官：后来你是怎样说服上级部门的主管？ 候选人：............ 主考官：最后达成了什么样的共识？ 试题 2、请详细说说在以往的工作中，由你组织的比较成功和不太成功的活动各一次，并说说体 会。 试题 3、请用 3 分钟左右的时间谈你过去的一些学习和生活的经历以及你为什么报考这个专业？ 出题思路：背景性问题。导入正题，初步了解考生的基本情况，以便为以后的提问收集资料。 考官可根据考生回答的具体情况进行追问，同时要尽可能地让考生多表现自己，考察其求职动机与拟 任职位的匹配性。 试题 4、假设你是某高校一名教师，近期将从韩国来 30 名学生参加一个汉语学习短期班，为期 三周。学校决定让你来安排此次培训班，你打算如何做？ 考察点：情境性题日。考察计划、组织、协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考生是否具备 上述能力。本题结合考生年轻、希望全力负责或承担某项工作的心态，为他提供了一次机会。可从他 在短期班到来之前所做的准备与规划中，考察出他计划的预见性、组织的缜密性和协调的艺术性等各 方面的水平。 试题 5、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无法赢得领导信 任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此你有何想法？ 考察点：情境性问题。考察考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者， 左右逢源，言 克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人之间达到默契沟通的一 个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。 校园招聘通用面试题 2 1、 我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与自信。给一 个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份工作"。根据 自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。 2、 你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答会显得自己 比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂上死气沉沉， 老师和学生都只不过想熬完这个学期"。 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让学生把知识 和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过 Microsoft Access 和 Word 的培训，立刻就可以上岗工作"。（Access 培训要花$540，Word 要花$445，可为公司省下 $1000 的培训费用。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向主考官解释， 使他们觉得你具有发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） "我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比得上，而且 我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因及工作意愿，回答时答 案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为将来有发展性、因为安定等答案， 要表现出有充分研究过企业的样子。 9、你对加班有什么看法？ 这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自己责任范围内， 不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却不想，那么你会被人一直盯 住。 10、你对我公司有什么认识？因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说 出在其他公司所没有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查， 那么你可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内部关系不代 表它不存在。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们提供的相配。 如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加过什么业余活动？ 既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领导才能的活 动。 14 、你参加过义务活动吗？现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的， 还要是你的雇主会在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。 15、你心目中的英雄是谁？ 最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。你必须回答"当然"。你要通过你的发问，了解更多关于这家公司、这次面试、 这份工作的信息。假如你笑笑说"没有"（心里想着终于结束了，长长吐了口气）那才是犯了一个大错 误。这往往被理解为你对该公司、对这份工作没有太深厚的兴趣；其次，从最实际的考虑出发，你难 道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几成希望？ 17、你过去的上级是个什么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。指出这是 你第一次面试。 19、你最近看过的电影，或者小说是什么？ 找一些老少咸宜，真情感人的电影。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的。 21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢？ "我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝对没有问题。 22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？ "事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没有比"当然， 我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。 24、有过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲。但如果你的回答是"有"的话，千万小心，下一个问题可能就 是"那么为什么你不这样做呢？" 25、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。 26、作为被面试者给我打一下分？ 试着列出四个优点和一个非常非常小的缺点。 27、告诉我三件关于本公司的事情。 这是公司想测试应征者对公司的兴趣及进公司的意愿有多少的问题，如果回答"完全不了解"， 那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及征聘人事的广告内容，最好的回答就是"因 为对该公司的××点相当有兴趣所以再来应征"。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答五件。 28、为何想辞去先前的工作？ 这是公司为了确认应征者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理由，就算答 案是"工作无聊"、"人际关系不好"等原因，也要准备"会尽量改变并克服自己缺点"的答案作为缓冲。此 时如果一味批评以前的工作，便很难被录用。而应说是为了"实现自我"之类的话语。此外，无工作经 验者则可对应征公司的性质表现出兴趣作答。不论你欲应聘什么样的职位，都要事先准备好对此问题 的回答。在面试中回答次题时，应从面试考官的角度出发，比如说"我离开原单位是为了寻找更好的机 会"听起来还是以自我为中心，而"我正在寻找一个更能让我充分发挥技术和经验的空间"则要好得多。 要力求使答案简单精炼，如面试官还有什么疑问，将发挥自身的知识与技能作为回答的基础。 29、在以前的公司都从事什么样的工作？ 回答得要领有三点：担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知道面试者是 否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应征者的发展性。请具体说明对工作的 理解程度及熟悉度。 30、请告知工作上成功与失败的地方？ 成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带来的乐趣； 至于失败经验与其说"没有"，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失败中所得到的教训。 31、选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 这是一个表现你对这个公司、这份工作看法的机会。回答应使考官确认你具备他要求的素质。 同时招聘者可知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应征的人，如果是无经 验者，可以强调"就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验"。求职者可从对工作的研究与个人兴 趣的角度，加以发挥。 32、你认为这份工作最重要的是什么？ 叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有经验的人，最好说明自己的心态。 33、你认为这个业界的现状怎样？ 主要是了解求职者对产业现状的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与关心程度， 没必要陈述独创的见解，只需表达正确的意见。如果是同业的转职者，不但须掌握业界的方向，尚需 加入个人见解。如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要加上自己的见解才好。 34、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 这是招募很多职种的公司最可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回答"可以"的话， 反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个问题时，是为了确认应征者 有无犹豫，应征者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了，如"现在想在某某工作方面冲刺，将来则希 望能在某某方面努力"等，朝自己想要的目标陈述即可。 35、为何转换职业的次数这么多？ 面试者会问此一问题，大都是因为担心你"进入公司没有多久又会辞职"，所以每次转换工作时， 最好先准备充足的理由。 36、从 A 公司到 B 公司中间的待职时间，都作了些什么？ 说"去学校上学"、"为了取得资格而努力"，类似这种正面意义的活动为佳，如果没任何活动， 也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能够感受得到。 37、有取得什么资格吗？ 虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地或能否在新 事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应征者对何事感到兴趣。 38、将来想从事何种职务？ 这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题，想试探是 否具有经营志向还是职业意图。 39、请告知你的工作观？ 常被问到"你的什么观是什么？"时，可别把他想的太复杂，可回答"为何而工作"、"从工作方 面得到了什么""多少年后想变成怎样"等的话。 40、你的优点是什么？ 这是为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力而提问的。"你对自己最满 意的地方是哪里？"与"请做一段自我介绍"意义是相同的，不光是说话内容，连礼貌也都会列入评分项 目内，最好加入"朋友曾这样说"等周围的人对自己的看法。因为除个人说法外，加上亲友的观点不但 可增加说服力，而且可避免抽象的陈述，且具体的体验及自我反省为主，可使内容更具吸引力。 41、现在最热衷的是什么？ 可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的反面效果。 42、放假的时候，做什么消遣？ 对工作之外，拥有其他兴趣的应征者较受欢迎，这是表现工作之外的如运动及兴趣的最佳时刻。 43、健康保养方面做何种努力呢？ 这是为了了解自我管理能力，与其回答"什么都没做"，倒不如说在日常生活方面是在注意保 养，应该会有饮食、运动、睡眠压力消解法及生活步调等话题出现。 44、之前的薪水有多少？ 之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所言不实，就 可能会丧失工作机会。 45、希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 这是必不可少的问题，因为你和你的考官出于不同的考虑都十分关心它。 最好能诚实回答。对某些企业而言，这也是评论应征者的能力及经验的参考要件。 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，"依公司规定"可能被误认为缺乏自信而非谦虚。客观归 纳个人年龄、经验、能力、再依产业类别、公司规模等客观资料，提出合理的数字，而附带说明提高 待遇的理由是必要的。一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合理范围。你聪明的做法是：不作正 面回答。强调你最感兴趣的是这个机遇和挑战并存的工作，避免讨论经济上的报酬，直到你被雇用为 止。 46、希望工作地点在哪里？ 这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他的企业，如 果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作，但也可有"将来还是希 望能到总公司服务"之类的要求。 47、对自己工作的评价如何？ 48、何时可以到职？ 大多数企业会关心就职时间，最好是回答"如果被录用的话，到职日可按公司规定上班"，但 如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至少要一个月的时间，应 进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话，一录取即可上班是最理想的回答， 但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕 的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到，可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个 月之内应不为过。 49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 50、为什么选择来公司应征？ 这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、福利等条 件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。 51、除了本公司外，还应征了那些公司？ 很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向，所以这并非 绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答"销售同种产品的公司"，如果应征 的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。 52、担任过什么领导职务？怎样管理下级？怎样与同事协作？影响你工作的主要因素是什么？ 53、过去的工作经历如何？ 可尽量说出所有打工或兼职的经验，甚至曾义务帮助过学校、其它团体或亲朋好友的工作经 验皆可补充，最好能具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明在此职位上所扮演的角 色，若有实际的成果可一起说明。 54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子？或者：告诉我，你事业的目标？ （对工作的期望与目标是什么？） 回答一定要得体，根据你的能力和经历。对工作拥有具体期望与目标的人，通常成长较快。 应征者针对这类问题可以回答："我的目标是……，为了达到这个目标，必须努力充实自己……，而我拥 有这样的自信。"或"这是我从小到大的理想……"。 55、喜欢这份工作的哪一点？ 无工作经验的人可以针对自己被这份工作吸引，以及关心的地方回答，如："交通方便"或"工 作性质适合自己"之类。有工作经验者倘若能提出这份工作与众不同之处，主管多会极感兴趣的。 56、家庭中的情况如何？有没有相关的转业背景？在你过去的经历中得过何种奖励？取得过那 些成果和荣誉？我的父母都是知识分子，他们从小就教导我学习要努力、做事要勤奋、待人要诚恳。 我爱我的父母，也很感谢他们给予我的栽培。 57、你工作中曾受到那些挫折？谈谈在工作上接受挫败的经验。 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验的一项，这时 回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等；那么就会得到较好的分 数。 58、你参加过高校哪些实践活动？你的自学能力怎样？哪位老师对你影响最大？你喜欢读哪 一类课外读物？为什么？ 59、谈谈人际关系生活经验？ 面谈者能从你的形象和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通常问题不外 乎："遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？"、"与主管意见相左的时候，而你认为你才是对的，你会 用什么方式让主管接受？"。每一个公司需要的不是力争到底的坚持，而是需要更进一步的搜集资料， 透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 60、工作上受过哪些专业培训？效果如何？你与哪种类型的上司、同事、下级合得来？你是 怎样与你的上司一起工作的？ 61、你现在的上司或同事会怎样评论你？ 当人们以第三者的姿态谈论自己是，他们不仅会更多地显露自己的缺点，也会更多地表现出 自己的长处。而且，这个问题在衡量应聘经理的人士时非常实用。如果他们对于上司如何评论你没有 一个好的预期，这可不是个好兆头。 62、描述一下你的学习态度？你的学术、成就？ 这类提问主要针对专业兴趣和专业能力、学习的基本素质，学习内容的结构特点等，是招聘 单位判断你专业基础和发展潜力以及与岗位的要求相适应程度的重要依据。 63、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何？在工作中你也许处理过一系列事情，哪几件事你 处理的令人满意？你是如何处理的？我们每个人都犯错误，你能否说明学到了哪些教训？对你以后的 工作有何帮助？ 64、你最喜欢的事物或菜肴是什么？ 据发现喜欢吃辛辣食物和敢作敢当地创造之间有某种相关性，他们对拌着肉汁的土豆泥不满 足。而喜欢清淡食物的人比较胜任稳定的、重复性工作。 65、怎样处理工作与生活的关系？怎样处理在工作中遇到的困难？请举例说明。对原单位的 哪些方面你最不满意？在原单位你承担的工作重要性如何？我对原单位最不满意的地方是认为他们的 管理不够完善，有点松懈。 66、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么？ 这时希望人们认真地对待工作。如果应聘者回忆一段工作上的经历，招聘者会知道他对工作 的态度。而如果应聘者回忆第一个孩子的出生或是获得博士学位，招聘者会感到他的真诚和坦率。曾 有一个被极力推荐的应聘者自豪地回忆当他被以前的老板开除时，打破了老板的鼻子。不用说，面试 结束后他还得继续找工作。 67、你对接受新的知识有何认识？你是否有信心做好今后的工作，为什么？ 68、什么是最大的失礼或失言？ 是你的所作所为显示了不尊敬，轻视，对别人缺乏考虑和尊重，职业礼节不是一味地墨守成 规，而是充分尊重别人的意见。 69、你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说，今后你要避免什 么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目标是什么？ 70、你是否喜欢你老板的职位？ 回答当然是"YES"，如果你不满意，可补充："当我有这个评测能力时"，或"有这样一个空缺 时吧"。 71、你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 如果你回答"NO"，你可能会因此而失掉这份工作，记住：你被雇用后你可以和公司就这个 问题再进行谈判。 72、你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？你认为你最擅长什么？你认 为自己处理人际关系的能力如何？ 73 谁曾经给你最大的影响？ 选一个名字即可，最好是你过去的老师等，再简短准备几句说明为什么？ 74、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解，你希望怎样使 我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？ 75、你将在这家公司待多久？ 回答这样的问题，你该持有一种明确地态度，即：能待多久待多久，尽可能长，"我在这里 继续学习和完善自己"。 76、什么是你最大的成就（成功）？你最大的遗憾是什么？ 一是我的婚姻，如果人生能重来一回，我还将作这样的选择；二是我的工作，无论在哪儿干， 我都是最出色的。（准备一两个成功的小故事。所有的例子都很独特，容易给人留下深刻的印象，从 而让你与众不同。要记住，必须是你做得很成功又感到自豪的事例。）过去的遗憾已经化为我人生当 中的经验了，正是它们促使我走向了成熟。 77、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项？你喜欢你的那种特性？你认 为什么是好的？你的弱点是什么？哪些你是可以改正的？ 78、你有和这份工作相关的训练或品质吗？ 说明要短，举两三个最重要的品质，要有事实依据。 79 导致你成功的因素是什么？ 回答要短，让考官自己去探究，比如只一句话："我喜欢挑战性工作"。 80、如果工作中出现风险你怎么办？你对应聘的职业有什么看法？你还希望在应聘单位得到 什么培训？遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计划，争取 把风险降到最低，让成功率更大。 81、你如何听取和处理各种不同意见？ 82、在什么样的条件下你工作最有效？ 此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方式、影响工 作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。错误回答："只要明白要我做什么，只要用心， 我干什么事情都会不错的。"这个回答的错误在于，应聘者自己假设该公司需要服从命令的人。事实正 相反，大多数公司在短短的面试时间里，发现有创造力的人才。如果把自己表现的像个惟命是从的人， 你的面试结果只能以失败告终。制胜回答："我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、 仔细分析问题、确定解决方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方 案入手，这时不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事 情。"这种回答表明了应聘者曾成功地解决过难题，有思路，已经培养出一套解决问题的方法。它还表 明了应聘者有信心在以后继续使用他的成功经验。 83、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别？非常了解你的朋友是怎样描述你 的？你的知识能力和应变能力如何？你的归纳总结能力如何？ 84、你如何看待我公司界定成功的尺度？ 这个问题时用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大，或者企图瞒 天过海的人。有的人这样回答："贵公司成绩喜人，想必你们面临的竞争也很激烈。我敢打赌，贵公司 的最基本业绩就是你们界定成功的尺度。" 此回答可能句句属实，但却太笼统，反映不出应聘者对公司的了解程度。主考官会认为应聘 者对公司的情况和目标一无所知。巧妙回答："我注意到过去两年来，贵公司推出了一系列新产品，采 取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应该是新产品是否能居同类产品榜 首。"这个回答显示了应聘者对公司有一定的了解，说明了应聘者高度关注该公司及公司对成功的定义。
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【HR必读】晋升HRM的30+27项能力及能力素质模型
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 晋升 HRM 不可缺的 30+27 项能力及能力素质模型 0 / 45 第一部分： 30 个能力素质词典 领导 能力 管理能力 思维能力 个人特质 个人特质 领导能力 思维能力 1.01 团队领导 4.01 创新能力 1.02 战略规划 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟 专业素质 态度和品质 5.01 成就动机 6.01 诚信正直 态度和品质 5.02 沟通能力 6.02 敬业精神 5.03 关注细节 6.03 全局观念 5.04 积极主动 6.04 团队合作 5.05 坚持不懈 6.05 责任心 专业素质 管理能力 5.06 灵活性 6.06 3.01 组织承诺 成本意识 2.01 计划执行 5.07 人际交往 3.02 客户导向 2.02 决策能力 5.08 自控能力 3.03 专业性 2.03 培养指导 -15.09 自信心 2.04 影响能力 2.05 组织协调 目 录 1.01 团队领导...........................................................................................................................4 1.02 战略规划...........................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................5 2.02 决策能力...........................................................................................................................6 2.03 培养指导...........................................................................................................................7 2.04 影响能力...........................................................................................................................8 2.05 组织协调...........................................................................................................................9 3.01 成本意识...........................................................................................................................9 3.02 客户导向.........................................................................................................................10 3.03 专业性.............................................................................................................................11 4.01 创新能力.........................................................................................................................12 4.02 分析式思维.....................................................................................................................12 4.03 归纳思维.........................................................................................................................13 4.04 信息收集.........................................................................................................................14 4.05 学习领悟.........................................................................................................................15 5.01 成就动机.........................................................................................................................15 5.02 沟通能力.........................................................................................................................16 5.03 关注细节.........................................................................................................................17 5.04 积极主动.........................................................................................................................17 5.05 坚持不懈.........................................................................................................................18 5.06 灵活性.............................................................................................................................19 5.07 人际交往.........................................................................................................................19 5.08 自控能力.........................................................................................................................20 5.09 自信心.............................................................................................................................21 6.01 诚信正直.........................................................................................................................22 6.02 敬业精神.........................................................................................................................23 6.03 全局观念.........................................................................................................................23 6.04 团队合作.........................................................................................................................24 6.05 责任心.............................................................................................................................25 6.06 组织承诺.........................................................................................................................25 能力模型........................................................................................................................................27 1、任务分配能力..................................................................................................................27 2、影响力..............................................................................................................................27 3、积极性..............................................................................................................................28 4、判断能力..........................................................................................................................28 5、项目管理能力..................................................................................................................29 -2- 6、个人驱动能力..................................................................................................................29 7、关系网建立......................................................................................................................30 8、专业学习能力..................................................................................................................31 9、团队精神..........................................................................................................................31 10、分析能力........................................................................................................................32 11、创新能力.........................................................................................................................32 12、建立信任的能力............................................................................................................33 13、以客户为本....................................................................................................................33 14、培训发展他人的能力.....................................................................................................34 15、沟通能力........................................................................................................................34 16、决策力和水准................................................................................................................35 17、组织内活动能力............................................................................................................35 18、自信................................................................................................................................36 19、展望力............................................................................................................................36 20、激励和关心下属............................................................................................................37 21、督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）.........................................37 22、预期应对能力（INITIATIVE）....................................................................................38 23、判断能力（JUDGMENT）...........................................................................................39 24、倾听与反应（LISTENING AND RESPONDING）....................................................40 25、组织内活动能力（ORGANIZATIONAL AWARENESS）.........................................40 26、主动性（PERSONAL DRIVE）...................................................................................41 27、关系网建立（RELATIONSHIP BUILDING）.............................................................41 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 -3- 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 - 采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合 理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 - 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作 能力在下属和同事间树立威信。 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02 战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整 体发展目标有效结合起来的能力。 -4- 关键点： 理解组织战略并在日常工作中考虑到对组织长远目标的影响。 行为分级： 一级：战略理解 - 认识到自己的日常工作与组织战略（由他人制定）的联系，了解短期利益与长远目标 间的关系，清楚自己管辖范围内的工作在组织整体发展中的位置和作用。 二级：战略行动 - 按照外部或组织战略的要求安排工作的轻重缓急和优先次序，在资源分配方面，向战 略发展的重点方向倾斜，不因为短期业绩压力，忽略长期发展战略的要求。 三级：战略设计 - 在组织整体战略的大范围内，根据局部区域的特点和条件，设计落实管辖范围内的工 作战略。 四级：战略执行 - 设定自己管辖范围内工作的具体目标并推动相应的落实措施。 - 能够有效抵制与组织战略方向不统一的工作行为。 五级：战略思维 - 了解分析社会市场大环境条件的变化和长远发展目标的要求对日常工作可能产生的影 响，检讨当前的战略和工作部署。 - 在当前具体工作安排时要分析短期目标是否有助于实现长期规划，从宏观和整体进行 考虑，做出有利于组织长远发展的工作决策。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： -5- 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 2.02 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担 风险，做出有利于推进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、 例行的指示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：立场坚定 - 能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突 发事件也能独立判断，做出决策。 三级：全面考虑 - 面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个 -6- 备选方案，及时不拖延的做出决定。 四级：风险决策 - 能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风 险。 五级：长远规划 - 在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫 不犹豫地做出对组织有长远影响的有利决策。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养下属及他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助他人理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理 解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 -7- 进的地方或取得进步的方面。 - 在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议。 五级：锻炼成长 - 发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其 接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打 等），试图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对被影响对象设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握 恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可 能会产生的反应。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影 响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 -8- 的方式获得他们的支持。 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 -9- 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段，使 利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节 省成本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： - 10 - 一级：及时回应 - 耐心倾听客户的咨询、要求和抱怨，及时回应客户的要求，解决常规性的客户问题。 二级：保持沟通 - 与客户保持沟通，当客户需要帮助的时候可以随时取得联系，关注客户的满意度，提 供对客户有帮助的信息。 三级：个性化服务 - 把客户的明确需求看成是自己的工作任务，为此投入时间和精力去做工作。 - 当常规产品和服务不能满足客户需要时，为客户提供个性化的产品和服务，尽可能快 速准确的解决客户问题。 四级：挖掘潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 五级：重视长远利益 - 担任客户的顾问角色，针对客户的需求、问题提出自己独立的观点，并采取行动解决 问题，积极参与帮助客户进行决策。 - 为客户寻找长期利益，能够采取具体的措施为客户提供增值服务，并借此成功取信于 客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是某个领域的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围。 行为分级： 一级：回答问题 - 当被问及时作为专家一样回答问题，会告诉别人他对一些技术问题的理解。 二级：额外帮助 - 尽力回答更深入的问题，并花时间告诉他人额外的知识，帮助他们解决技术问题，或 帮助其影响客户。 三级：技术顾问 - 11 - - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助人们解决技术难题或 提升技术水平。 四级：内部传播 - 作为技术工作人员向他人介绍新的技术，想要新的技术在公司范围内得到认可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新的知识，技 术广为人知。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产 品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新挑战时，通常利用以往经验，或者参照系统内部的观点进行推断。 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新技术和新方法，与现有事物进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新技术或新问题对自己工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有事物提出问题，挑战传统的工作方法和思维方式。 - 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的事物，而且通过自己的判断进行合理使用，降低风险。 - 改进现有的方案，找到更好更有效的工作方式或产品。 五级：发明创造 - 形成和运用新的概念，创造出全新的工作方法或产品。 - 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以指导并提高绩效。 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 - 12 - 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的分析，进行前因后 果的线性分析的能力。 关键点： 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链）。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 - 能事先想出几个解决问题的方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案 进行判断和选择。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 13 - - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定问题所在。 - 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经验。 二级：模式识别 - 面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同事物（如所面临的情况与以前经历 过的情况）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有问题进行整体分 析和处理。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将各种观点、问题和搜索到的数据归纳提炼出核心的观点或简 洁的结论。 五级：独具慧眼 - 在处理问题时，能够用自己创造的概念来反映各个事物间的内在联系并指导问题的解 决。 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，总结出 规律。 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 - 直接询问相关知情人员，获得现成的信息来源，并花时间汇集资料。 二级：调查情况 - 亲自去现场对情况进行观察，询问相关人员，收集有用的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜 - 14 - 在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 - 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统。 - 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息 收集途径。 4.05 学习领悟 定义： 通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，并把它应用到日常工作中以提高个人 和组织绩效。 关键点： 能够积极利用多种途径和多种资源为自己创造学习的机会，善于总结经验教训。 一级：学习积累 - 对别人身上的闪光点或者好的做法，即使目前不使用，也记录和积累下来。 - 多向有经验的人学习好的想法和好的做法。 二级：直接运用 - 将别人明确表述的经验和做法，应用到工作中。 三级：举一反三 - 对别人明确表述的经验和做法加以调整修改，运用于解决不同的问题。 四级：融会贯通 - 将各方面知识的精髓融为一体，得到处理不同问题的通则或经验方法，并将之变成为 自己的东西，用它来分析现实中的工作问题，提出有效的解决办法。 五级：提炼升华 - 从经历的偶发体验或事件中，亲自总结出解决问题的方法并加以运用。 - 15 - 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望。对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、资 源等）。 二级：符合标准 - 工作表现符合公司制定的管理标准。 三级：制定标准 - 为自己制定衡量进步的具体的客观标准（譬如自己要把工作成绩做到前十名或者像某 个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有的工作方法和内容进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 - 为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标（“挑战性”是指尽了很大 的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标，如同类人员中的优秀标准）。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： - 16 - 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 17 - 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到眼前的机会并立即采取行动，纠正眼前的问题。 二级：当机立断 - 在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立 新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的某个机会或问题，并采取相应的准备行动。 - 提前三个月采取行动以避免可能出现的危机。 五级：长期计划 - 能够预期到半年，或更多年以后可能发生的情况。 - 提前半年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所意 识到。 - 18 - 5.05 坚持不懈 定义： 指个人坚定不移地沿着既定的目标前进并持续关注目标，即使处于艰苦或不利的情况下， 也能克服外部和自身的困难，坚持实现目标。 关键点： 在遇到困难时不放弃，能尝试多种方法去克服困难。 一级：信念坚定 - 在工作中树立了不松懈的工作信念。 - 在受到挫折和批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动。 二级：行为坚定 - 为了达到目标，能够持续不懈地努力工作，甚至面临繁琐的、枯燥的工作任务时也能 坚持。 三级：克服困难 - 面对挫折时能够主动意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训，坚持从头再来。 - 能够承受较大的工作压力，采取积极行动去克服困难。 四级：自我激励 - 追求目标的过程中不断地激励自己，即使很艰难也照样不停歇。 五级：意志顽强 - 面对突发情况或强烈反对也毫不退缩和动摇，并团结和带领他人为实现目标一起奋斗。 - 越挫越勇，在屡战屡败的情况下不放弃采取新的理念和方法去探索，以完成任务或达 到目标。 5.06 灵活性 定义： 随机应变，在工作及周围的环境发生变化时，能依照情况需求改变自己的工作方法或处事 方式，并在组织或工作要求上有所改变或能容易接受改变。 关键点： 不呆板，随机应变。 一级：接受变化 - 19 - - 能客观地看到情况的变化，面对新的、不同的环境或条件时，表示愿意调整。 二级：愿意改变 - 面对不同的证据和信息，有改变自己看法的意愿，不固执己见。 - 能够分析周围环境的变化情况，判断自己需要怎样调整。 三级：个体变通 - 为了完成任务或达到组织目标，适当地对正常的工作程序或规章制度做临时调整以适 应某种特殊情况。 - 针对情况或他人的反应，改变自己的策略、目标或计划，以适应个人情况和客观环境。 四级：组织调整 - 在自己的组织内部提倡或进行小规模或短期的调整，以应情况所需。 五级：策略调整 - 在自己组织内部对工作计划、行动方案、预期目标等进行较大规模的全面及长期的调整 以适应具体环境的要求。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 - 20 - 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和私 事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 能够利用私人友谊扩展业务网络。 5.08 自控能力 定义： 在面对他人的反对、敌意、挑衅和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为， 继续完成工作任务的能力。 关键点： 没有冲动行为，冷静，能自我缓解压力。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制感情 - 在感觉到强烈的感情（例如：发怒、极其沮丧或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：冷静应对 - 当感觉到强烈情绪时（如发怒、极其沮丧或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地进行谈话或开展工作。 - 能够长时间的抑制感情或抵抗压力，在持续的压力状况下以一贯的正常状态推进工作。 四级：建设性回应 - 感觉到强烈的感情或其他压力，抑制住它们并以建设性的方法回应压力和不良情绪， 冷静分析问题来源，甚至能总结避免今后出现类似情况的预防措施和应对方法。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持良好心态。 - 21 - 5.09 自信心 定义： 相信自己有能力或采用某种有效手段完成某项任务、处理困难情境或解决问题的信念。 关键点： 相信自己的能力和判断，敢于挑战冲突，坚持己见。 行为分级： 一级：显示自信 - 明确表示不需要监督或他人主动的指导和帮助，自觉工作， - 以有信心、强有力的给他人留下深刻印象的方式呈现自己。 二级：自主行动 - 适当的时候，能够突破他人明确要求遵守的传统和标准。 - 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任。 三级：充满自信 - 对自己的能力有信心，在同级别的同事或朋友群中，认为自己是专家，能力比别人强， 是事情成功的关键和重要推动者。 - 证明自己的观点有道理，在冲突中能够清楚表达自己的立场，以行动来证明自己所表 达的自信心。 四级：敢于挑战 - 喜欢具有挑战性的任务，对富有挑战性的工作感到兴奋，积极要求承担新的任务和工 作。 - 当与上级管理人员、客户或其他权势人物产生意见分歧时，能直截了当但彬彬有礼地 表明自己不同的看法。 五级：无所畏惧 - 始终坚持自己的观点和意见，不害怕与上级主管或客户发生冲突。 - 有意识地选择极具挑战性的任务和工作。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 - 22 - 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： - 23 - 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.03 全局观念 定义： 开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长 远利益出发，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 关键点： 无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。 行为分级： 一级：认清局势 - 明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、 个人利益之间的关系。 - 理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。 二级：服从组织 - 关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。 - 在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。 三级：遵从规则 - 遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考 虑本部门的工作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。 - 24 - 四级：甘于奉献 - 积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利 益。 五级：积极维护 - 当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出 有利于整个组织的决策。 - 以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。 6.04 团队合作 定义： 作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共 同的目标与大家通力合作完成任务的能力。 关键点： 愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。 行为分级： 一级：信息共享 - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 二级：征求意见 - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 三级：鼓励合作 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能 力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 四级：创造氛围 - 在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团 队凝聚力。 五级：解决冲突 - 不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲 突解决方案。 - 25 - 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.06 组织承诺 定义： 个体有能力和意愿使自己的行为与组织的需求、目标等保持一致，并在行动上协助达成组 织的目标或符合组织需求。 关键点： 把组织的任务放在个人喜好之上，愿意为组织利益做出牺牲。 行为分级： - 26 - 一级：遵守制度 - 了解并遵守组织的各种规章制度、礼仪规范、企业文化等。 - 关注组织的对外形象和荣誉。 二级：服从安排 - 了解并支持组织的任务和目标。 - 服从上级安排，根据组织的需要调整自己的工作，表现出合作的态度。 三级：宣扬文化 - 认同组织价值观和企业文化，经常在组织内外传播、宣导组织要求的行为规范和价值 导向。 四级：个人牺牲 - 组织利益与个人利益发生冲突时，将组织需求置于个人需求之上，必要的时候牺牲个 人利益以保证组织的利益。 五级：要求他人 - 即使会导致不受他人欢迎，为了组织的利益，也要力排众议。 - 要求他人也作出牺牲以符合组织的需求。 第二部分：最前沿的 27 种 能力模型 能力模型 1、任务分配能力 任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力 - 27 - 第一级 第二级 第三级 第四级 抓住对质量负责 的员工。 告戒失败的后果 或定期预测的好 处，来采取措施 提高绩效问题。 采取明确的行动 或坚定的立场， 纠正绩效问题， 保证制定出可行 性计划。 在适当时候，有 效运用纪律/惩 处程序 要给予充分的指 导，提出的需求 和要求明确、具 体 提出要求时提供 清晰的目标和参 数 能检查员工是否 知道对他们的期 望 可以将个人从常 规事物中解脱出 来，进行更有价 值的或长远工作 的考虑，有系统 明确地分配常规 工作细节 设立可测量的员 工绩效优良标 准。 根据被接受的标 准和目标，检查 并反馈进度。 进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和 服务 在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信（如：对于不 合理的要求要勇 于说“不”） 2、影响力 影响力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 清晰地解释相关 事实；呈现合理 的准备充分的案 例。 运用新的宣传媒 介吸引听众。 运用直接的证明 诸如关于实质特 征的数据、意见 一致范围与利益 等进行说服。 开发有选择性的 信息发送媒介， 每种媒介适应不 同听众的兴趣。 通过第三者或专 家来施加影响。 结成联盟，建立 幕后支持，构成 影响别人行为的 有利形势。 使用的宣传方式 适于整合关键听 众 的 “ 兴 奋 点”，并结合其 它关键事件和策 略以提高你的影 响力。 精心策划事件以 间接影响他人 （如计划时间的 安排，策划关键 事件，预测有关 关键联盟的提 议，影响证言 等）。 提出有说服力的 论据以支持个人 观点，要求对方 做出承诺或保证 通过指出他们的 忧虑以及强调共 同利益来说服他 人。 预期别人怎样反 应，并采取相应 的表现方式。 根据相应的需要 采取实时的风格 和语言应对。 用案例或论据创 造出一个“双 赢”的解决方案 实现双方目标。 - 28 - 3、积极性 积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性 第一级 第二级 第三级 第四级 在他人来没有意 识到机遇或问题 所在时，鼓励他 们采取行动。 提醒别人意识到 问题所在。 通过预测组织内 外客户和关键性 市场的趋势，采 取措施创立未来 2—5 年的战略定 位。 促使别人不坐等 指示，积极开始 行动。 鼓励和奖励为长 远利益作出贡献 者。 实施那些可以为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 在阻力和反对面 前要坚持住。当 事情进展不顺利 时千万不要放 弃。要确保任务 按照被认可的标 准完成。 表现出高度的毅 力以确保按要求 实现目标。 不需要催促，意 识到并能根据当 前的机遇行事， 迅速坚定地解决 目前问题。 在被问及或受到 指示之前积极寻 求解决办法。 在事情变得被动 前行动。 4、判断能力 判断能力：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 考虑多种不同的 被选方案，避免 任何个人偏见， 认真评估风险。 考虑不同的意 见、选择，不带 偏见。 客观判断那些对 组织有长期影响 的因素。考虑到 所有信息，估价 风险和所有未来 的有关事宜。 在多方利益发生 冲突时，仍能保 持客观。 选择最优长期方 案时应参考大量 的数据和选择。 思考战略性的问 那提时包括尽可 能多的视角。 考虑到必要的事 实、信息、决定公 司政策和纲领， 进行理性的直接 判断。客观估计 形势。 从不同渠道搜集 相关信息以得出 合理的结论。 做选择时考虑正 反两个方面、风 险以及影响等因 认真判断形势， 从正反两方面客 观衡量每一个备 选方案。中等风 险水平。 决定具体的行动 前系统比较多种 信息资源，决策 时考虑到方方面 面。 - 29 - 素。 5、项目管理能力 项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 管理短期目标， 为自己及别人开 发并执行预测未 来短期的、逐周 的计划。 开发与执行计 划，逐月预测未 来的中期目标。 确保每组计划得 以完成。 确保计划有清晰 的目标与里程 碑。 将商业战略转化 为可操作的目 标。 利用程序、系统 有效管理项目。 在计划阶段确定 并考虑到彼此任 务间的相互依 赖。 确保每个组织成 员实现目标计划 和完成工作。 计划与控制个人 日常工作，预算 准时间，高效利 用资源和精力。 开发执行包括影 响组织其它部门 的行动计划。为 可能影响组织战 略的突发事件准 备对策。 6、个人驱动能力 个人驱动能力：驱使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级 第二级 弄清客户、经理、 同事期望的标 准。 定期检查个人进 展，做出必要改 设立优秀绩效标 准，努力实现这 些意义重大又决 非不可能实现的 目标。 第三级 第四级 - 30 - 为自己或别人设 定界定出清晰、 长期成功的目标 和推动业务发展 的目标 面对不确定性， 设法控制风险的 同时，利用重要 的组织与个人资 源实现显著困难 变以确保达到期 望标准。 在期限之内实现 公认的目标。 获得优于已定期 望的结果，承担 比以前更复杂更 困难的目标。 识别部门或组织 的未来机遇，将 其转化为新的目 标和行动。 识别高利润产品 /方案/服务，使 其与新的或现有 客户的需要结合 起来，将可能性 最大化。 的目标。 利用组织资源实 现困难的目标， 获得重要的新业 务主动权。 承担并管理对业 务有积极或消极 影响的风险。 调整个人与部门 的目标以适应其 它组织，实现一 个更为强大、更 广泛的战略。 7、关系网建立 关系网建立：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人 的关系网络的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 建立直接联系之 外的正式非正式 关系。 促进本团体之外 的正式的或非正 式的接触联系。 与其他职能范围 内的重要人物建 立有效联系。促 进功能交叉工作 的发展。 与别的组织内有 影响力的个人创 建有效联系。开 发广泛的组织内 外联系网络。 利用其关系网络 将自己的工作与 公司内其它部门 正在进行的工作 进行整合。 与外部同事共同 推动能促进双方 业务发展的信息 与程序互动。 与外部有经验和 专业技术的人建 立联系。 与其它组织共享 经验与专业技 术。 有效参与同事间 非正式交谈，与 同事建立非正式 的相互往来。 建立、改善与团 队内其他人的关 系。 与他人维持积极 有效的关系（例 如：对他人的工 作 表 示 出 兴 趣）。 建立并维持有用 的联系资料库。 与团队的外部人 员维持联系。 - 31 - 8、专业学习能力 专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力与动机。 第一级 第二级 第三级 第四级 利用本专业范围 外知识来提升业 务。 了解专业领域的 最新发展情况并 思考怎样运用； 利用本专业内能 促进其它领域工 作或项目的专业 知识提高其他部 门的效率 在公司工作范围 外寻找机会以提 高自己新知识的 水平，并通过在 专业杂志上出版 自己的文章来展 现自己这方面的 能力。 用技术/专业经 验证实项目是否 可实现； 寻找能利用专业 知识促进别人项 目发展的机会。 充当起最新技术 的倡导者与传教 士的角色； 抓住机会了解外 部公司的技术/ 进展； 在专业方面展示 基本的知识。使 这些知识有效地 用于实践。 与专业知识保持 同步发展。 运用专业知识与 经验解决问题， 帮助他人。 与他人分享经 验，并在公司众 多的建议中，使 自己的提议与众 不同，能够被执 行。 运用技术与专业 能力促进项目与 局面的拓宽。 9、团队精神 团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 信息共享：使员 工及时了解公司 的成绩，分享所 有有关信息。 能对于团队的冲 突和问题，采取 有益的解决方 法。 大方地传播别人 需要的信息，让 同事跟上自己的 行动； 评价他人意见和 经验的价值。征 求他们的意见、 创意和经验，通 过这些来作出决 定/计划。要求公 司的员工都参与 到这一工作中。 必要时，重新分 配工作、职责和 上下级关系； 确保每一个成员 当冲突因工作问 题引起时，搜集 书面文件要准 - 32 - 公开表扬工作有 贡献和有出色业 绩的员工。鼓励 并授权给他们， 促进良好的品行 和合作关系。把 团队的冲突公开 化。 了解激励不同员 确，易于别人阅 读与理解； 的参与经过深 思，如果拒绝， 说明理由； 工的方式，有针 对地选择最有效 的赞誉方式； 只要发现有冲 突，就亲自过问 帮助解决问题， 并弄清问题的实 质。 所有相关信息， 采取适当的培 训，或惩罚。 10、分析能力 分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 发现多元联系： 透过问题的表面 现象，发现问题 的根源。发现问 题的发展趋势。 分析问题各部分 间的联系，拟定 可能的解决方 案。 分析不明确的问 题：分析复杂的 涉及多方面关系 的问题。必要时 采取非正常途径 搜集必要信息。 将多样的信息数 据综合在一起以 便有一个解决问 题的框架。 发现根本联系： 迅速意识到现状 与过去形势间的 相似之处。找出 直接的因果关 系，得出可能的 解决方案。 可以做出简单的 分析判断 分析多维度问 题：分析产生问 题的多方面原 因。必要时搜集 一定时期的信 息，综合分析。 对于有多个因素 决定的问题能给 与正确的答案 11、创新能力 创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 第一级 第二级 第三级 第四级 借用其它领域的 方法：创立或引 进新的观念或程 打破腐朽：建设 性地促进不断进 步，而不受当前 - 33 - 培养创新性：承 认并鼓励别人的 创新性。允许他 创造利于培养创 新的环境：承认 并奖励那些有创 序：参照系统以 外的观点与方 式。 的问题的影响。 在工作中能偶尔 有创新 能清楚地看到企 业中的效率的环 节，并能将它完 善 人实验，尝试新 事物。帮助引进 新的观念、方式 与程序。 造性的人；与他 人开诚布公地讨 论问题。 能激励他人，引 导他人创新 创造学习型组织 的企业文化，塑 造新型的团队管 理理念 12、建立信任的能力 建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力。 第一级 第二级 实现承诺：追随 公司的标准、政 策以及与自己工 作相关的目标。 只有能够实现时 才能做出允诺。 第三级 表里如一：少说 多做；行为与信 仰保持一致。对 别人尊重、公平、 守信用。 处事客观，没有 以公报私现象， 能正确对待他人 对自己的批评 有亲和力 在多元的环境中 展示你的品德修 养：报忧也报 喜。危机时刻保 持远见。反对走 捷径行为。 第四级 培养别人的道德 行为：为他人充 当起道德行为的 楷模； 将员工的福利和 组织的成功放在 个人利益之上。 找寻解决问题的 体制方案，而不 是指责个人。 13、以客户为本 以客户为本：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。 第一级 第二级 第三级 第四级 做客户的同伴： 主动参与客户决 策过程。 为了客户的最佳 利益，调整组织 行为。为客户提 承担个人责任： 追随客户的需要 与咨询，有责任 矫正客户服务的 问题。迅速解决 问题。要表现的 解决潜在需求： 了解客户业务。 了解客户现实的 与潜在的需要， 提供与之相应的 产品与服务。 - 34 - 增加附加值：做 出坚实的努力为 客户提供附加价 值，以某种的方 式改善客户服 务。 有责任感。 以长远的眼光解 决客户问题。 供专业的建议。 对于客户需求有 预见性，能提前 与至客户满意 度、客户需求的 变化。 14、培训发展他人的能力 培训发展他人的能力：提供恰当的需求分析，辅导和其它支持，帮助别人的学习与进步的 能力。 第一级 第二级 第三级 第四级 提供直接指导： 给予具体的指 导、建议以及工 作示范。 提供必要的工具 支持他人的发 展。 创造发展机会： 安排并开发恰当 的任务、正规的 培训，促进个人 的学习与发展。 在工作中有意识 的帮助他人，为 他人制造学习机 会，并随时对他 人进行鼓励，激 励它保持良好的 学习期望 提供随时的辅 导：识别组员的 长项与发展需 要，提供及时的 反馈与强化。挫 折之后，重新确 认并鼓励他人。 提供其他与培训 有关的信息，帮 助他人发展 维护组织学习： 识别根本性的培 训和发展需要。 为组织成员、同 事与客户创造一 个不断学习的环 境。 15、沟通能力 沟通能力：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。 第一级 第二级 第三级 谈话中，不善于 抓住谈话的中心 议题； 能以开放、真诚 的方式接收和传 递信息； 能用清楚的理由 和事实支持自己 的观点； 保持沟通清晰、 简洁、客观，且 切中要害； 表达自己的思 知道交流的重 身体力行，通过 针 对 不 同 听 - 35 - 第四级 想、观点不够简 洁、清晰； 以自我为中心， 谈话中，缺乏对 他人应有的尊 重。 点，并能通过书 面或口头的形式 表达主要观点； 尊重他人，能倾 听别人的意见、 观点。 自己的行为与言 谈的一致来沟通 相关信息； 善于倾听，适当 提问以获得对信 息的准确理解， 并适时地给予反 馈； 众，调整适当 的语言和表达 方式以取得一 致性结论； 能发展并保持 广泛的人际网 络。 16、决策力和水准 决策能力和水准：依据对形势分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 第一级 第二级 第三级 做出常规决定： 利用较为充足的 信息，作出常规 决策 面对有竞争性的 方案做出抉择： 及时不拖延地做 出决定。 较少作出决策， 决策犹豫，或忽 略决策的影响信 息； 在本工作领域 内，能客观分析 形势，并作出初 步判断； 做出有冒险性的 决定：当决策会 带来一定的风险 时，及时做出抉 择。要衡量潜在 的收益。 做出有长期影响 的决策：在复 杂，模糊风险很 高的形势下，毫 不犹豫地做出决 策。 作决策时表现出 很大的随意性。 能分析较广泛领 域内的复杂情 况，对决策可能 产生的影响有清 晰的认识； 能依据已有数 据、知识和经 验，作出对公司 有着一定程度影 响的决策，并付 诸实施。 需要对多种领域 内的各种信息进 行深度分析，在 缺乏指导原则和 经验的基础上， 及时进行判断， 并在重大领域内 进行战略性决 策； 能够根据相关程 序 在上级及相 关资源
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人才招聘甄选工具之压力面试-金九银十招聘季：《500强企业校招经典面试问题汇编》（含答案）
校园招聘系列 校园招聘系列之二 500 强企业校招经典面试问题汇编(含答案) 认识自我类 1、你的缺点是什么？如果我们淘汰你，你认为原因是什么？ （华为公司校招面试题） 2、你最骄傲的经历是什么？描述一个你与人合作共同完成目标的经历。 （宝洁校招面试题） 3、请详细描述一下你理想中的未来工作环境及每日工作内容。举例说明一件在 校期间你认为最有成就感和最失败的事。 （三星集团校招面试题） 4、你能不能喝酒？ （中国银行总行招聘面试题） 5、依靠你的专业素养能给团队带来哪些帮助？用三个词形容你的大学生活。 （中国建设银行苏州分行校招面试题） 6、你的梦想是什么，为此做了哪些努力？ （优衣库校招面试题） 7、你生活中有没有遇到过挫折？是如何面对的？ （腾讯校招面试题） 8、你心目中的另一半是什么样子？ （东莞银行面试题） 9、请用一句话总结自己二十年的人生感悟。 （飞亚达面试题） 10、你遇到的最大挫折和获得的最大成就是什么？ （上海交通大学研究生复试题） 生活化问题 11、您看没看过“非诚勿扰”，喜欢哪个角色？ （中国银行总行招聘面试题） 12、你和四个领导坐车，你怎么安排座位？ （中建五局校招面试题） 13、在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板 链接起来，利用金属棒的尖端当断，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从 而保障建筑物等避免雷击，这被称为“避雷针效应”。请你谈谈“避雷针效 应”的理解和运用。 （联想集团面试题） 14、你认为现在中国的百姓幸福吗？ （四川新筑路桥公司面试题） 即兴演讲类 15、请现场背一首五言或七言的诗，并以全诗开头第一个字展开做一分钟以 内的简单发言。 （徐工集团校招面试题） 16、用一个阿拉伯数字和一个字母形容自己。 （建设银行面试题） 17、请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起 到了重要的作用。如果让你变成一个动物，你希望变成什么？ （中国建筑国际集团面试题） 18、以“人活着就是为了改变世界”为题做一分钟演讲。一农民卖羊肉串资 助上百名失学儿童，你怎么看？ （中国银行面试题） 专业问题类 19、请您谈谈银行利率市场化问题。 （中国银行总行招聘面试题） 20、请从您的专业角度分析温州信贷问题。 （民生银行面试题） 21、谈谈你对互联网的理解。 （腾讯公司面试题） 22、如何使跨国公司实现本土化？ （埃森哲面试题） 23、请谈谈宝洁的多产品战略。 （腾讯面试题） 案例情境类 24、企业中是平时不怎么做事儿，但在关键时刻可以解决问题的员工重要还 是平时很努力工作，但关键问题不能胜任的重要？ （东亚银行校招面试题） 25、我们在市区内和郊区有两家基层营业部，但市区的效益不好、郊区的好， 请问你愿意分到哪里，为什么？ （交通银行广东省分行校招面试题） 26、当清晨第一缕阳光照在草原上的时候，羚羊大喊：“快跑，不然会被狮 子吃掉！”狮子也大喊：“快跑，不然会饿死！”。请由此进行即兴演讲。 （交通银行广东分行面试题） 27、某人花 8 元钱买了一只鸡，9 元钱卖了，10 元钱又买回来了，11 元又 卖了，他最后赚了多少钱？ （箭牌面试题） 28、设计一个电影院的洗手间，并给出分析和理由。 （腾讯公司产品经理岗面试题） 认识单位类 29、请您谈谈您对所要应聘部门的工作认识。 （中国银行总行招聘面试题） 30、一个中型汽车零部件生产商总经理应该具备哪些核心素质？ （中建国际校招面试题） 31、如果公司需要你从最基层的销售手机做起，是否愿意，为什么。 （三星集团校招面试题） 32、你为什么选择深圳建行？ （深圳建行面试题） 33、谈一下你对越级请示或反映问题的看法。 （中国邮政面试题） 34、你怎么看待团队合作？ （五粮液面试题） 时政类 35、如果你是达芬奇沙发的 CEO，如何来处理达芬奇事件。 （华为校招面试题） 36、谈谈你对“3Q”大战的看法。 （招商银行深圳分行校招面试题） 37、你如何看待小悦悦事件？你认为出现这类事件的原因是什么？ （建设银行河南分行面试题） 38、你认为当前的货币政策是否适应实体经济形势？今后的货币政策是否 会转向？ （招商银行深圳分行面试题） 39、你觉得中国面临的最大挑战是什么？ （宝洁面试题） 40、谈谈对政府微博的看法。 （北京市公务员面试） 某企业校园招聘模拟面试题目附答案 1、自我评价一下你自己，最大的优点以及最大的缺点，另外你的人生规 划是什么？ 答：我热爱生活，积极看待人生，对于很多东西都有旺盛的求知欲，愿意从 任何人身上学习我不懂的东西，我也非常喜欢交朋友，乐于在一个团结友好的 大团队之中开展工作。总的来说，热情，好学，以及良好的沟通协调能力是我 的最大优势。当然我也有很多缺点，由于年龄的关系，我看一些问题不够深入， 有时候未免做事情未免急躁，不过我能够虚心听取意见，相信在开展工作之时， 能够发挥我的特长并且出色完成任务。 2、如果本单位无法给你解决户口问题，但是其他条件都能满足你，你是否 还会来本公司工作？ 答：我很喜欢贵单位，对于单位能够在各个方面最大程度的证明我的价值表 示衷心的感谢。户口是我比较关注的问题，如果单位能够尽可能的帮助我解决 这个后顾之忧，那么我就能够保证全心全意的投入到工作之中来，如果单位暂 时有困难，我也表示理解。毕竟事业的发展空间对于我来说才是最重要的。我 会好好权衡。 3、看你的简历中得知你有在大公司作 intern 的经历，为什么你在找正式工 作的时候来我们这样一家小公司？ 答：大公司有大公司的优势，小公司也有小公司的好处。对于一个刚毕业的 学生来说，我需要学习的地方很多，而最最急需掌握的是独立处理问题的能力 和承担一个项目的经验.在大公司中由于人员组织结构的复杂庞大以及井然有序， 每个人各司其职，往往长年累月做的都是重复性的相同工作，难以接触到自己 职责之外的事情，而小公司因为部门少,人事关系相对简单，每个人在挽成自己 的本职工作之外,还有很多机会接触别人做的东西,这样只需要在短时间内就可以 锻炼成为一个"多面手".有了在小公司的工作经验,不需要很长时间,我想我就可以 独立策划一个项目并且出色的完成它.还有一点,大公司创造利润之后?配到每个 员工头上的红利其实并不多;而小公司的利益都会切实的落实到每个职工身上,是 那种所谓你能看得到摸的着的好处,这一点也是相当吸引我的。 4、请问你是否有男友？他/她和你不在一个城市工作，你如何解决这个问题？ 答：是的，我有一个感情很稳定的男友，并且确实我们暂时不在一个地方。 从我个人来讲，我确实很希望能有机会两个人在一个地方，不过我不认为这将 是我事业前途的羁绊。如果我为了这份感情放弃一份我十分满意的工作，那将 会令我和男友之间的?系变得非常沉重。这不是我所希望看到的，也不是我男友 所希望看到的。我们希望能够各自拥有各自事业的发展空间，双方都是独立出 色的个体，这将会使我们更加欣赏对方。 5.你曾经考过 GRE 和 TOEFL，是否意味着你更愿意到国外深造学习？ 答：目前国内的实际情况是，考 T/G 准备出国是时髦，我也确实考虑过有 机会能到国外继续深造学习。不过随着我思想的逐步成熟，我目前已经彻底放 弃了这个想法。由于我一直呆在校园里，我认为我急需培养实际中做事情的能 力，这种能力远比书本上得来的知识更加珍贵。学历和经历比起来，我认为经 历更加重要。另外，虽然我放弃了出国学习，并不意味着我放弃学习的机会， 我会在工作中努力学习一切我不懂的东西，这将令的我在解决实际问题时候事 半功倍。 6、你希望公司里面的人事关系是什么样子？如果实际上不是你所期望的， 你会怎么样？ 答：我希望公司能有一个和谐的人际关系，我相信贵公司也一定是如此，因 为只有大家精诚合作的条件下，才会有如此出色的业务成绩。如果在一些地方 有些小小的不如意，我不会介意，首先我认为完成我的本职工作是最重要的， 在此基础上，我一定会真诚对待每一位同事，相信大家来公司工作都有共同的 奋斗目标，在这个大前提之下，我不认为有什么矛盾是无法调和地。 7、当你的客户很明显在刁难你的时候，你如何应付? 答：首先我要以公司的利益为重，尽可能让客户明白，公司的宗旨是全心全 意的服务于客户。很多时候我相信客户对于我的刁难也是出于对我公司办事能 力的一种考验，我一定会竭尽全力使客户相信公司，相信我。不过，如果客户 提出一些很过分甚至违背人性的要求之之，我不会妥协，我相信公司也一定不 会让它的员工在外受到人格上的侮辱。 8、如果上司交给你一件不属于你份内的工作，你会拒绝 or 接受它？ 答：公司里一切以公司利益为重，只要有利于公司发展的，上司交给的任 务就是我的工作，不存在份内与分外的差别。我相信贵公司也一定会对于我的 努力付出有相应的公平回报。 9、你的简历显示了你参加了丰富多彩的课外活动，那么你如何处理这些活 动与学业 之间的平衡关系？ 答：作为一个学生，我能够接触的社会有限，如果每天只浸泡在课本中，我 可能只是一个高分低能的人物，无法胜任贵公司的职务。我认为我在念书期间 所参与地社会活动对我的身心发展有很大的好处，他们在培养我的责任心以及 与人沟通的能力方面有很大的好处。因此在学业不荒废的情况下，我尽可能多 参加一些社会活动，这种经验积累带来的好处将会在我进入贵公司工作之后得 到充分的体现。 10、如果一个比你学历低的同事和你拿到的起薪是相同的，你如何看待这 件事情？ 答：这对于我完全不是问题。我不在意学历高低造成的待遇不公平，我在 意的是公司是否能够对于工作能力以及工作量大小有一个公平的权衡标准。以 我个人来讲，绝对不会看不起比我学历低的人，只要他有真才实学，我很乐意 向他学习。因此，我相信，公司安排我们的起薪相同，也是因为公司对于我们 的能力有着相同的估量，我会和同事好好合作，为公司的发展中做出贡献。 校园招聘通用面试题 一、基本情况测试题 1、请您自我介绍一下？ 考察点：考察其是否与简历所列举的内容一致，语言简练、条理清晰、层次要分明。 2、谈谈您的家庭情况？ 考察点：考察其家庭情况，可以对了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用。 3、请您简明地评价一下自己，你预备用哪些词形容？ 考察点：考察应聘者的性格及爱好等，也能从侧面了解其文字方面的功底如何。 4、您认为自己最大的弱点是什么？ 考察点：考察应聘者是否诚实，也能从侧面有助于了解应聘者的性格特点。 5、哪位人物对你影响最大？ 考察点：考察其职业生涯路径有可能朝哪个方向发展，对其影响大的人物的职业发展 路径，通常都成为应聘者追求的目标。 6、说说你迄今为止最感失败的经验及对你的影响。 考察点：考察应聘者是否对于这个问题是能如实的回答，能有效反映一个人生命历程 的深度和广度。 二、个人能力测试题： 7、您认为您适合干什么？ 考察点：一个人的职业生涯选择是从想干什么和能干什么这两个方面着手考虑的，这两 点都得到满足才是最佳选择，考察了解应聘者对未来规划以及性格特点。 8、最基础的工作您也会愿意干么？ 考察点：考察应聘者明显不心甘情愿地贡献，只是在应付差事，还是意识到基本功不 够扎实，只有通过单调、枯燥的工作得到磨炼才能在将来有毅力去征服困难。 9、您能为我们公司带来什么呢？ 考察点：考察应聘者是否经受过一些专业培训或者别的兴趣、受好等。 10、您和其他求职者有什么不同？ 考察点：考察应聘者是不是以自我为中心、自以为是或者团队精神较差，或者通过 这个问题能了解其它学员的情况，发现这批学员中谁是最优秀的人才，谁不适合被录取。 11、您的目标及和对前途的打算是什么？ 考察点：考察应聘者对自己是否有明确的人生目标及努力上进的精神。 12、你为什么还没找到合适的职位呢？ 考察点：考察学员是否是第一次面试，是否还有其它的工作经验及实习经历。 13、有想过创业吗？ 考察点：考察面试者是否对自己职业生涯有没有较为长远和清楚的规划。 16、你认为自己过去学习或工作中最值得骄傲的一件事是什么？ 考察点：考察面试者的思维模式和心理特征，是否自己积极主动、好胜进取。 17、你如何评价你过去所在的单位？（如有实习） 考察点：考查面试者的人格是否健全，是否总是爱在背后说三道四，飞短流长，议论 人非。另一方面考察其是否对待工作有独到的见解和思维。 18、你计划在公司工作多久？ 考察点：考察应聘者对企业的愿景是什么?是否有长期发展的愿望而不是口不对心的 满口允诺。 三、智能型测试题 考察点：这类问题和背景性问题不同，主要考察应试者的综合分析、言语表达，逻辑 思维能力等。通过提出一些值得思考而且富有争论性的现实问题和社会问题，让应试者阐 述自己的看法和观点。这一类问题没有明确的正确答案，因此考察的重点不是应试者的答 案是否正确，而是在于应试者的逻辑思维、推理、分析、表达能力和知识面，在于考生能 否抓住看似复杂问题的实质和症结所在，有逻辑、有层次、有针对性地展开论述，也在于 应聘者的思维是否活跃且具有创造性。 19、当你走上了主要领导工作岗位，发现工作压力、强度远远超过了你当初的想象， 你会怎么做？ 20、现在办事，请客送礼之风盛行，如果你办事，首先想到的是送礼好，还是用权利 好？ 21、我们单位需要有两种办事人员。一种只需在本地工作，但薪金较低，发展的机会 也较少；另一种需长期出差，比较辛苦，但薪金较高，发展机会也多。你倾向于选择哪种 工作？ 四、行为性测试题 考察点：这是提高结构化面试预测有效性的核心技术。通过让考生确认在过去某种 情景、任务或背景中他们实际做了什么，从而取得考生过去行为中与一种或数种能力要素 相关的信息。目的是通过关注考生过去的行为，而预测考生将来的表现。 试题 1：主考官：你能不能举出一个你所遇到的实例，当时你的老师或上级主管与你 在某个活动或工作的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？ 候选人：............ 主考官：你当时是怎么想的？ 候选人：............ 主考官：后来你是怎样说服上级部门的主管？ 候选人：............ 主考官：最后达成了什么样的共识？ 试题 2、请详细说说在以往的工作中，由你组织的比较成功和不太成功的活动各一次， 并说说体会。 试题 3、请用 3 分钟左右的时间谈你过去的一些学习和生活的经历以及你为什么报考这个 专业？ 出题思路：背景性问题。导入正题，初步了解考生的基本情况，以便为以后的提问 收集资料。考官可根据考生回答的具体情况进行追问，同时要尽可能地让考生多表现自己 考察其求职动机与拟任职位的匹配性。 试题 4、假设你是某高校一名教师，近期将从韩国来 30 名学生参加一个汉语学习短 期班，为期三周。学校决定让你来安排此次培训班，你打算如何做？ 考察点：情境性题日。考察计划、组织、协调能力。通过考生对此题目的反应来判断考 生是否具备上述能力。本题结合考生年轻、希望全力负责或承担某项工作的心态，为他提 供了一次机会。可从他在短期班到来之前所做的准备与规划中，考察出他计划的预见性、 组织的缜密性和协调的艺术性等各方面的水平。 试题 5、假设有这样一种情况：你的工作能力绰绰有余，工作成绩也很突出，但却无 法赢得领导信任，而某些工作能力不如你的同事却因能说会道，博得了领导的欢心，对此 你有何想法？ 考察点：情境性问题。考察考生人际交往的意识与技巧。一般人都认为，善谈者， 左 右逢源，言克天下；而不善辞令者、处处被动、举步维艰。懂得如何与人交谈，是人与人 之间达到默契沟通的一个重要因素，考生对此的认识对其人际交往能力有重要影响。 【校园招聘试题-通用】 1、 我们为什么要雇请你呢？ 有的面试只有这么一个问题。话虽简单，可是难度颇高。主要是测试你的沉静与 自信。给一个简短、有礼貌的回答："我能做好我要做得事情，我相信自己，我想得到这份 工作"。根据自己的实际情况，好好想想把，看怎么说才具有最高说服力。 2、 你认为自己最大的弱点是什么？ 绝对不要自作聪明的回答"我最大的缺点是过于追求完美"，有的人以为这样回答 会显得自己比较出色，但事实上，他已经岌岌可危了。 3、你最喜欢的大学课程是什么？为什么？ 说和你要应聘的职位相关的课程吧，表现一下自己的热诚没有什么坏处。 4、你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？ 我不得不说是我们大学的主修课程，虽然我知道他们只是例行一下公事，但课堂 上死气沉沉，老师和学生都只不过想熬完这个学期"。 5、你在大学期间最喜欢的老师是谁？ 有人曾答得很好："教我们广告营销的教授，他能使课堂充满生气。通过实例让 学生把知识和现实紧密结合，而不是死读课本，我想我从他身上得到的最多"。 6、你能为我们公司带来什么呢？ 假如你可以的话，试着告诉他们你可以减低他们的费用："我已经接受过 Micros oft Access 和 Word 的培训，立刻就可以上岗工作"。（Access 培训要花$540，Word 要 花$445，可为公司省下$1000 的培训费用。） 7、最能概括你自己的三个词是什么？ 可以根据情况这样说：适应能力强、有责任心、做事有始有终，结合具体例子向 主考官解释，使他们觉得你具有发展潜力。 8、你为什么来应聘这份工作？（或为什么你想到这里来工作？） "我来应聘是因为我相信自己能为公司做出贡献，我在这个领域的经验很少人比 得上，而且我的适应能力使我确信我能把职责带上一个新的台阶"应证者为了表明应征原因 及工作意愿，回答时答案最好是能与应征公司的产品及企业相关的，最好不要回答：因为 将来有发展性、因为安定等答案，要表现出有充分研究过企业的样子。 9、你对加班有什么看法？ 这是针对"工作热忱"而问的，当然无理的加班不一定就是好的，最好回答"在自 己责任范围内，不能算是加班"较有利。总之，尽量诚实回答，如果你说了"是"而实际上却 不想，那么你会被人一直盯住。 10、你对我公司有什么认识？ 因为还没进公司上班，所以主考官也不会太过于刁难，只要说出在其他公司所没 有的感受就可以了，或者说出面试当天的印象也可以。如果你事先做过一些调查，那么你 可以说几件你知道的事，比如说"销售额是多少多少"之类。 11、你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？ 如果你是从公司内部某人处打听来的消息，记得提及他的名字，公司不说偏袒内 部关系不代表它不存在。 12、除了工资，还有什么福利最吸引你？ 尽可能诚实，如果你做足了功课，你就知道他们会提供什么，回答尽可能和他们 提供的相配。如果你觉得自己该得到更多，也可以多要一点。 13、你参加过什么业余活动？ 既然最好是让人觉得你处事不乏手腕，那么最好强调一下那些需要群体合作和领 导才能的活动。 14 、你参加过义务活动吗？ 现在就着手作一些义务活动，不仅仅是那些对社会有贡献的，还要是你的雇主会 在意的，如果他们还没有一个这样的员工，那么你会成为很好的公关资源。 15、你心目中的英雄是谁？ 最好的答案是你的朋友或家人，尽量避免说及名人或明星。 16、你有什么问题吗？ 一定要提问。你必须回答"当然"。你要通过你的发问，了解更多关于这家公司、 这次面试、这份工作的信息。假如你笑笑说"没有"（心里想着终于结束了，长长吐了口 气）那才是犯了一个大错误。这往往被理解为你对该公司、对这份工作没有太深厚的兴趣； 其次，从最实际的考虑出发，你难道不想听话听音敲打一下考官，推断一下自己入围有几 成希望？ 17、你过去的上级是个什么样的人？ 别贬低过去的上司，提一下他的长处和不足。 18、你为什么还没找到合适的职位呢？ 别怕告诉他们你可能会有的聘请，千万不要说"我上一次面试弄得一塌糊涂……"。 指出这是你第一次面试。 19、你最近看过的电影，或者小说是什么？ 找一些老少咸宜，真情感人的电影。 20、你的业余爱好是什么？ 找一些富于团体合作精神的。 21、你怎么看待要向比你年轻的人或女性的汇报呢？ "我从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力到达该职务的，那绝 对没有问题。 22、你现在能把过去做过的工作做得更好吗？ "事后诸葛亮地说……"记得回答前先说这句话。 23、我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？ 随便你怎么回答，但如果可以的话，最好答应。特别是你有前上司的证明信，没 有比"当然，我有他的推荐信，你可以打电话给……"更好的回答了。 24、有过创业吗？ 这个问题可以显示你的冲劲。但如果你的回答是"有"的话，千万小心，下一个问 题可能就是"那么为什么你不这样做呢？" 25、把这张桌子或我手中的钢笔推销给我？ 如果应聘销售或者市场之类的职务会碰到这类问题。 26、作为被面试者给我打一下分？ 试着列出四个优点和一个非常非常小的缺点。 27、告诉我三件关于本公司的事情。 这是公司想测试应征者对公司的兴趣及进公司的意愿有多少的问题，如果回 答"完全不了解"，那就没有必要再说下去了，最好要稍稍记住公司简介内容及征聘人事的 广告内容，最好的回答就是"因为对该公司的××点相当有兴趣所以再来应征"。 你应该知道十件和公司有关的事情，他问你三件你回答四件，他问你四件你回答 五件。 28、为何想辞去先前的工作？ 这是公司为了确认应征者不会再以相同原因辞职，所以最好说出对方能信服的理 由，就算答案是"工作无聊"、"人际关系不好"等原因，也要准备"会尽量改变并克服自己缺 点"的答案作为缓冲。此时如果一味批评以前的工作，便很难被录用。而应说是为了"实现 自我"之类的话语。此外，无工作经验者则可对应征公司的性质表现出兴趣作答。不论你欲 应聘什么样的职位，都要事先准备好对此问题的回答。在面试中回答次题时，应从面试考 官的角度出发，比如说"我离开原单位是为了寻找更好的机会"听起来还是以自我为中心， 而"我正在寻找一个更能让我充分发挥技术和经验的空间"则要好得多。要力求使答案简单 精炼，如面试官还有什么疑问，将发挥自身的知识与技能作为回答的基础。 29、在以前的公司都从事什么样的工作？ 回答得要领有三点：担任的工作内容、职务、成绩三项，这个问题可以让公司知 道面试者是否符合所要招募的职位、以前在公司的职务是否重要，来判断应征者的发展性。 请具体说明对工作的理解程度及熟悉度。 30、请告知工作上成功与失败的地方？ 成功的地方可举出目前为止的实绩，来强调对经历的自信，也可以叙述工作所带 来的乐趣；至于失败经验与其说"没有"，不如将如何克服失败的经验说出来，并说出由失 败中所得到的教训。 31、选择这份工作的动机？或者这个职位最吸引你的是什么？ 这是一个表现你对这个公司、这份工作看法的机会。回答应使考官确认你具备他 要求的素质。同时招聘者可知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而 来应征的人，如果是无经验者，可以强调"就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验"。 求职者可从对工作的研究与个人兴趣的角度，加以发挥。 32、你认为这份工作最重要的是什么？ 叙述工作特性的同时，也要加上自己的看法，如果是有经验的人，最好说明自己 的心态。 33、你认为这个业界的现状怎样？ 主要是了解求职者对产业现状的理解及展望，针对无经验者则试探其投入意愿与 关心程度，没必要陈述独创的见解，只需表达正确的意见。如果是同业的转职者，不但须 掌握业界的方向，尚需加入个人见解。如果是异业转行，就不光只是阐述市场的动向更要 加上自己的见解才好。 34、如果进入公司的话，想做什么样的工作？ 这是招募很多职种的公司最可能问到的问题，面试者如果不论外勤或内勤都回 答"可以"的话，反而会让人怀疑工作态度；如果这家公司只招募一个职种还是被问到这个 问题时，是为了确认应征者有无犹豫，应征者只要清楚的叙述自己想做的事就可以了， 如"现在想在某某工作方面冲刺，将来则希望能在某某方面努力"等，朝自己想要的目标陈 述即可。 35、为何转换职业的次数这么多？ 面试者会问此一问题，大都是因为担心你"进入公司没有多久又会辞职"，所以每次转 换工作时，最好先准备充足的理由。 36、从 A 公司到 B 公司中间的待职时间，都作了些什么？ 说"去学校上学"、"为了取得资格而努力"，类似这种正面意义的活动为佳，如果 没任何活动，也可讲述这段时间对自己而言，具有怎样的意义，只要有向上心，对方也能 够感受得到。 37、有取得什么资格吗？ 虽然没有强调工作需要某种资格，也有可能被问到这样的问题，往后考虑分发地 或能否在新事业发展，这句话都能派上用场，其他或许是想知道应征者对何事感到兴趣。 38、将来想从事何种职务？ 这是针对是否有工作目标及生涯计划，或者在社会上经过一段历练而提出的问题， 想试探是否具有经营志向还是职业意图。 39、请告知你的工作观？ 常被问到"你的什么观是什么？"时，可别把他想的太复杂，可回答"为何而工 作"、"从工作方面得到了什么""多少年后想变成怎样"等的话。 40、你的优点是什么？ 这是为了解求职者如何客观分析自己，并测试其表达与组织能力而提问的。"你 对自己最满意的地方是哪里？"与"请做一段自我介绍"意义是相同的，不光是说话内容，连 礼貌也都会列入评分项目内，最好加入"朋友曾这样说"等周围的人对自己的看法。因为除 个人说法外，加上亲友的观点不但可增加说服力，而且可避免抽象的陈述，且具体的体验 及自我反省为主，可使内容更具吸引力。 41、现在最热衷的是什么？ 可以简述你的兴趣，及这个兴趣带给你个性或能力的反面效果。 42、放假的时候，做什么消遣？ 对工作之外，拥有其他兴趣的应征者较受欢迎，这是表现工作之外的如运动及兴 趣的最佳时刻。 43、健康保养方面做何种努力呢？ 这是为了了解自我管理能力，与其回答"什么都没做"，倒不如说在日常生活方面 是在注意保养，应该会有饮食、运动、睡眠压力消解法及生活步调等话题出现。 44、之前的薪水有多少？ 之前的薪水可据实以报，切勿写不实数据，小心有些公司会去查证，万一得知所 言不实，就可能会丧失工作机会。 45、希望待遇多少？你最低的薪金要求是多少？ 这是必不可少的问题，因为你和你的考官出于不同的考虑都十分关心它。 最好能诚实回答。对某些企业而言，这也是评论应征者的能力及经验的参考要件。 针对待遇问题以清楚明确答复最佳，"依公司规定"可能被误认为缺乏自信而非谦 虚。客观归纳个人年龄、经验、能力、再依产业类别、公司规模等客观资料，提出合理的 数字，而附带说明提高待遇的理由是必要的。一般要求比前一工作薪水高出百分之十是合 理范围。你聪明的做法是：不作正面回答。强调你最感兴趣的是这个机遇和挑战并存的工 作，避免讨论经济上的报酬，直到你被雇用为止。 46、希望工作地点在哪里？ 这是有数个公司及管理场所的企业会问到的问题，有依当事人要求而安排分发他 的企业，如果有希望的工作地点，可据实说出来，如：现在虽然希望在某某营业场所工作， 但也可有"将来还是希望能到总公司服务"之类的要求。 47、对自己工作的评价如何？ 48、何时可以到职？ 大多数企业会关心就职时间，最好是回答"如果被录用的话，到职日可按公司规 定上班"，但如果还未辞去上一个工作、上班时间又太近，似乎有些强人所难，因为交接至 少要一个月的时间，应进一步说明原因，录取公司应该会通融的。若是应届毕业生的话， 一录取即可上班是最理想的回答，但一边工作一边做转业打算的情形相当普遍，衡量说服 上司批准离职、工作交接等问题，做出较充裕的时间为宜。若时间拿捏不准至延后报到， 可能对新公司造成困扰，说明现况，将报到时间订在一个月之内应不为过。 49、如何看待企业的规章制度、劳动纪律？ 50、为什么选择来公司应征？ 这是所有应征者必须遇到的问题，以积极、正面的答案回答，除说明公司的待遇、 福利等条件吸引人之外，可进一步说明此工作可活用自己的专长。 51、除了本公司外，还应征了那些公司？ 很奇怪，这是相当多公司会问的问题，其用意是要概略知道应征者的求职志向， 所以这并非绝对是负面答案，就算不便说出公司名称，也应回答"销售同种产品的公司"， 如果应征的其它公司是不同业界，容易让人产生无法信任的感觉。 52、担任过什么领导职务？怎样管理下级？怎样与同事协作？影响你工作的主 要因素是什么？ 53、过去的工作经历如何？ 可尽量说出所有打工或兼职的经验，甚至曾义务帮助过学校、其它团体或亲朋好 友的工作经验皆可补充，最好能具体说明工作的内容及担任此职位的年资，并进一步说明 在此职位上所扮演的角色，若有实际的成果可一起说明。 54、从现在开始算，未来的五年，你想自己成为什么样子？或者：告诉我，你 事业的目标？（对工作的期望与目标是什么？） 回答一定要得体，根据你的能力和经历。对工作拥有具体期望与目标的人，通常 成长较快。应征者针对这类问题可以回答："我的目标是……，为了达到这个目标，必须努 力充实自己……，而我拥有这样的自信。"或"这是我从小到大的理想……"。 55、喜欢这份工作的哪一点？ 无工作经验的人可以针对自己被这份工作吸引，以及关心的地方回答，如："交 通方便"或"工作性质适合自己"之类。有工作经验者倘若能提出这份工作与众不同之处，主 管多会极感兴趣的。 56、家庭中的情况如何？有没有相关的转业背景？在你过去的经历中得过何种 奖励？取得过那些成果和荣誉？我的父母都是知识分子，他们从小就教导我学习要努力、 做事要勤奋、待人要诚恳。我爱我的父母，也很感谢他们给予我的栽培。 57、你工作中曾受到那些挫折？谈谈在工作上接受挫败的经验。 每一位干练的工作者，都不免要接受挫败的挑战。挫折容忍力是面谈中必须考验 的一项，这时回答可以是积极的，例如从中学到教训，努力找出原因，终于把事情做好等； 那么就会得到较好的分数。 58、你参加过高校哪些实践活动？你的自学能力怎样？哪位老师对你影响最大？ 你喜欢读哪一类课外读物？为什么？ 59、谈谈人际关系生活经验？ 面谈者能从你的形象和兴趣中解析，你的应对能力及对事情决断能力的技巧，通 常问题不外乎："遇到与朋友冲突的时候，你怎么处理？"、"与主管意见相左的时候，而你 认为你才是对的，你会用什么方式让主管接受？"。每一个公司需要的不是力争到底的坚持， 而是需要更进一步的搜集资料，透过人际关系来积聚力量，找寻正确的工作决策和方法。 60、工作上受过哪些专业培训？效果如何？你与哪种类型的上司、同事、下级 合得来？你是怎样与你的上司一起工作的？ 61、你现在的上司或同事会怎样评论你？ 当人们以第三者的姿态谈论自己是，他们不仅会更多地显露自己的缺点，也会更 多地表现出自己的长处。而且，这个问题在衡量应聘经理的人士时非常实用。如果他们对 于上司如何评论你没有一个好的预期，这可不是个好兆头。 62、描述一下你的学习态度？你的学术、成就？ 这类提问主要针对专业兴趣和专业能力、学习的基本素质，学习内容的结构特点 等，是招聘单位判断你专业基础和发展潜力以及与岗位的要求相适应程度的重要依据。 63、对所欲应聘的岗位，你自我感觉如何？在工作中你也许处理过一系列事情， 哪几件事你处理的令人满意？你是如何处理的？我们每个人都犯错误，你能否说明学到了 哪些教训？对你以后的工作有何帮助？ 64、你最喜欢的事物或菜肴是什么？ 据发现喜欢吃辛辣食物和敢作敢当地创造之间有某种相关性，他们对拌着肉汁的 土豆泥不满足。而喜欢清淡食物的人比较胜任稳定的、重复性工作。 65、怎样处理工作与生活的关系？怎样处理在工作中遇到的困难？请举例说明。 对原单位的哪些方面你最不满意？在原单位你承担的工作重要性如何？我对原单位最不满 意的地方是认为他们的管理不够完善，有点松懈。 66、你最愉快的经历和最不愉快的经历是什么？ 这时希望人们认真地对待工作。如果应聘者回忆一段工作上的经历，招聘者会知 道他对工作的态度。而如果应聘者回忆第一个孩子的出生或是获得博士学位，招聘者会感 到他的真诚和坦率。曾有一个被极力推荐的应聘者自豪地回忆当他被以前的老板开除时， 打破了老板的鼻子。不用说，面试结束后他还得继续找工作。 67、你对接受新的知识有何认识？你是否有信心做好今后的工作，为什么？ 68、什么是最大的失礼或失言？ 是你的所作所为显示了不尊敬，轻视，对别人缺乏考虑和尊重，职业礼节不是一 味地墨守成规，而是充分尊重别人的意见。 69、你认为本公司与其它公司有何不同？你对以后的职位有何期望？对你来说， 今后你要避免什么？你要进行何种选择？五年后，你想在何处处于何种地位？你的生活目 标是什么？ 70、你是否喜欢你老板的职位？ 回答当然是"YES"，如果你不满意，可补充："当我有这个评测能力时"，或"有这 样一个空缺时吧"。 71、你是否愿意到公司派你去的那个地方？ 如果你回答"NO"，你可能会因此而失掉这份工作，记住：你被雇用后你可以和 公司就这个问题再进行谈判。 72、你怎样接受上级的指示？你认为自己最适合什么样的工作？你认为你最擅 长什么？你认为自己处理人际关系的能力如何？ 73 谁曾经给你最大的影响？ 选一个名字即可，最好是你过去的老师等，再简短准备几句说明为什么？ 74、对涉及到你的能力、长处、短处等方面，我们可能现在还没有充分了解， 你希望怎样使我们能确切地评价你的发展潜力及最适合做哪项工作？ 75、你将在这家公司待多久？ 回答这样的问题，你该持有一种明确地态度，即：能待多久待多久，尽可能 长，"我在这里继续学习和完善自己"。 76、什么是你最大的成就（成功）？你最大的遗憾是什么？ 一是我的婚姻，如果人生能重来一回，我还将作这样的选择；二是我的工作，无 论在哪儿干，我都是最出色的。（准备一两个成功的小故事。所有的例子都很独特，容易 给人留下深刻的印象，从而让你与众不同。要记住，必须是你做得很成功又感到自豪的事 例。）过去的遗憾已经化为我人生当中的经验了，正是它们促使我走向了成熟。 77、请你对自己作一个坦率的、真实的评价，什么是你的强项？你喜欢你的那 种特性？你认为什么是好的？你的弱点是什么？哪些你是可以改正的？ 78、你有和这份工作相关的训练或品质吗？ 说明要短，举两三个最重要的品质，要有事实依据。 79、导致你成功的因素是什么？ 回答要短，让考官自己去探究，比如只一句话："我喜欢挑战性工作"。 80、如果工作中出现风险你怎么办？你对应聘的职业有什么看法？你还希望在 应聘单位得到什么培训？ 遇到有风险的工作，我会在行事前作充分地准备、调查、研究，并拟定详细的计 划，争取把风险降到最低，让成功率更大。 81、你如何听取和处理各种不同意见？ 82、在什么样的条件下你工作最有效？ 此问题考察的是应聘者对工作条件的要求。主考官可以从中获取应聘者的工作方 式、影响工作效率的因素等信息，还可以知道应聘者的不足在哪里。错误回答："只要明白 要我做什么，只要用心，我干什么事情都会不错的。"这个回答的错误在于，应聘者自己假 设该公司需要服从命令的人。事实正相反，大多数公司在短短的面试时间里，发现有创造 力的人才。如果把自己表现的像个惟命是从的人，你的面试结果只能以失败告终。制胜回 答："我解决问题的方法很系统，包括四个步骤：收集有关信息、仔细分析问题、确定解决 方案、着手解决问题。我发现很多人把前两个步骤忽略掉了，直接从解决方案入手，这时 不妥当的。只要获取了足够的信息，对问题有一个充分的认识，我可以解决任何事情。"这 种回答表明了应聘者曾成功地解决过难题，有思路，已经培养出一套解决问题的方法。它 还表明了应聘者有信心在以后继续使用他的成功经验。 83、你认为你给别人的第一印象与一个真实的你有何差别？非常了解你的朋友 是怎样描述你的？你的知识能力和应变能力如何？你的归纳总结能力如何？ 84、你如何看待我公司界定成功的尺度？ 这个问题时用来考察应聘者对公司的了解程度，以此排除那些对公司兴趣不大， 或者企图瞒天过海的人。有的人这样回答："贵公司成绩喜人，想必你们面临的竞争也很激 烈。我敢打赌，贵公司的最基本业绩就是你们界定成功的尺度。" 此回答可能句句属实，但却太笼统，反映不出应聘者对公司的了解程度。主考官 会认为应聘者对公司的情况和目标一无所知。巧妙回答："我注意到过去两年来，贵公司推 出了一系列新产品，采取策略占领市场，谋求发展。所以我觉得你们界定成功的尺度，应 该是新产品是否能居同类产品榜首。"这个回答显示了应聘者对公司有一定的了解，说明了 应聘者高度关注该公司及公司对成功的定义。
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奥迪：能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案
一汽－大众奥迪经销商 能力模型、人岗匹配和职业生涯 设计方案 Mercer 1 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 2 美世的 3P 管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 , 是本项目的基 础方法论 个体层次的管理 通过职位描述与职位评估进行职 责管理，进而将人力资源管理与 组织结合起来 组织层次的管理 组织分析 职责分配 战略层次的管理 职位澄清 企业目标分析 目标分配 目标设定 组织调整 组织结构 通过目标设定与绩效评估进行目 标管理，进而将人力资源管理与 运作结合起来 通过薪酬进行酬劳管理，进而将 人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进 而将人力资源管理与人结合起来 Mercer 职位评估 企业目标调整 结果分配 绩效评估 付薪能力分析 总体薪酬结构 薪酬 未来组织分析 能力建模与评估 人才发展 3 建立与经营目标和战略相统一的能力体系 经营结果 / 目 标 企业关键能力 人才战略： 吸引 / 激励 / 留 用 人员要求 人员 评估 Mercer 能力体系的发展 4 胜任能力模型与人力资源管理体系 • 组织分析 接班人计划 接班人计划 • 领导胜任能力模 型 领导能力培养 领导能力培养 人力资源计划 人力资源计划 • 职位的胜任能力要求 • 行为评估面试 招聘 招聘 领导胜任力 模型 绩效管理 绩效管理 专业序列胜任力模型 培训 培训 • 以胜任能力为基 础的培训发展 • 胜任能力与绩效 目标结合 全员核心胜任力模型 职业发展 职业发展 薪资 薪资 • 以胜任能力为基础的工 资提升 • 以胜任能力为基础的职业发展阶段 Mercer 15 美世方法论－美世关于能力模型的观点 可观察的行为 Observable Behavior 知识 Knowledge 技能 Skills 能力 Competencies 态度和动机 Attitude/ Motivation 倾向 / 天赋 Aptitude Mercer 16 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 人岗匹配方案 职业生涯方案 Mercer 17 能力模型的构建 美世项目小组在 2004 年 7 月 -8 月，对随机选取的 25 家奥迪经销商进行了销售人员能力调查，旨在了解区 分高绩效销售人员和低绩效销售人员的能力特征，并对奥迪建议的销售人员能力要求的重要性和自我评价 水平进行调查。调查结果对形成奥迪经销商销售人员能力模型提供依据。 美世项目小组在 2005 年 10 月 -11 月，对全国奥迪经销商和一汽大众管理人员进行了服务人员能力调查， 旨在了解服务人员包括服务顾问、维修工等的关键能力要求，了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员 的能力特征以及差异。调查结果为形成奥迪经销商服务人员能力模型提供依据 2007 年 4 月－ 12 月，奥迪与美世合作的关键岗位人员评价与发展项目，为经销商总经理和销售、服务、 市场、财务几个关键岗位建立了能力模型，作为这些岗位人员发展的目标要求。对于这些岗位的能力考评 由奥迪厂方统一进行，因此这里只提供这些岗位需要具备的能力要项，不呈现人岗匹配要求 2008 年 5 月，美世项目小组对随机选取 10 家奥迪经销商进行了走访，对其他岗位人员能力要求进行调查， 对原有能力模型方案进行补充，形成了完整的针对经销商所有职能和岗位的能力模型方案。 Mercer 18 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 19 美世关于职业生涯方案设计的构想：在销售人员中建立平行的专业序列和 管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 销售总监 首席顾问 销售经理、大客户经理 销售类岗位 销售支持类岗位 资深顾问 大客户销售顾问 顾问 销售顾问 销售支持岗 （含销售计划、库 管员等） 助理 销售实习生 Mercer 前台人员 20 美世关于服务人员职业生涯方案设计的构想：在服务人员中建立平 行的专业序列和管理序列两条职业路径体系 专业序列 管理序列 服务总监 首席服务顾问 首席技师 服务经理、技术经理、备件经理 服务顾问类岗位 资深服务顾问 主任技师 服务顾问 高级技师 服务顾问 助理服务顾问 技师 维修类岗位 维修班组长、 维修工 服务支持类岗位 备件订货计划员、 仓库管理员、精品 备件 / 附件服务员 、质量检察员、工 具资料管理员 助理技师 徒工 * Mercer * 徒工不进入专业序列。通常徒工在工作至少 6 个月后，可以转为助理技师 21 何为专业序列 专业序列是指在管理序列之外，根据员工个人的能力和技能水平的高低 而建立的职业等级体系 每个员工在组织中以承担某一岗位的身份出现，同时每个员工还将有一 个专业序列等级以体现其专业能力水平 专业序列 Mercer 管理序列 对象 基于个人 基于岗位 等级划分依 据 根据能力和技能水平的高低，划分 专业序列等级 根据职责的不同，划分岗位的等级 设立目的 为了更快的提升能力水平，实现职 业发展 为了更好的职责分工和组织效率的 提升 22 为何需要专业序列 设立专业序列能够为企业带来以下好处： –丰富员工的职业通道 通过建立职业生涯发展的双通道（管理序列和专业序列），能够让员工有 更多的上升空间 员工除了可成为经理和总监，还可以成为受人尊敬的销售专家 / 服务、维 修专家 –通过专业序列将员工完成工作所需要的能力和技能体系化，能够完成 知识的积累和传递 个人能力和技能得到迅速提高的途径和依据 –保留优秀人才 Mercer 23 销售人员的管理序列和专业序列方案 美世建议将销售部人员明确建立销售人员 （一线人员）和支持人员（二线人员）两条线 在市场上，通常根据销售人员对业务的 不同支持程度，将直接从事销售活动的 员工称为销售人员，将间接从事经营活 动、提供职能支持的人员称为支持人员 这两类人员由于其对业务不同的贡献程 度，不同的能力要求和技能特点，通常 将其明确的区分开来，对其采用不同的 管理方法和激励方式 销 售 人 员 支 持 人 员 销售总监 ..... 销售经理 销售计划员 大客户销售 库管员 销售顾问 前台 美世建议在奥迪经销商经销商中也应明 确区分这两部分人员，对其职责和激励 方式进行定义 Mercer 25 美世建议在销售人员中设立四级的专业序列 根据销售人员的销售能力和技能水平，建议 在奥迪经销商的销售人员中建立一个四级的 专业序列，分别为： 专业序列 –首席顾问 –资深顾问 首席顾问 –顾问 –助理 除了前台、实习生和试用期员工，所有其他 销售部的岗位，均可以参加专业序列的评定 由于在经销商内部销售支持类人员数量相当 少，很难建立单独适合于销售支持类人员的 专业序列。因而美世建议此类人员可直接参 加销售序列的评级，并享受相应等级的待遇 资深顾问 顾问 助理 每个员工专业序列等级的获得，均需要经过 评定获得 Mercer 26 销售专业序列等级的主要特征 专业序列等级 销售人员主要特征 销售支持人员主要特征 • 公司内部在销售方面公认的专家，可以被认为是 代表行业标准的水平 4 首席顾问 • 在个人能力、销售技能、产品知识等各方面，均 具有广泛而深入的知识 • 不适用 • 能够全面的针对所有销售人员的能力和技能方面 提供指导 • 需具备 6-7 年以上的汽车销售经验 • 在销售的一个或几个领域的资深专家 3 资深顾问 • 能够向普通销售人员提供多方面的指导 • 需具备 3 － 4 年以上的汽车销售经验（参照 值） • 掌握销售的基本技能和能力水平 2 1 Mercer 顾问 助理 • 能够独立开展销售工作 • 对销售支持各方面工作知识有着广泛而深入的 了解 • 能够向其他的销售支持人员提供全面的指导 • 需具备 3-4 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售支持各方面工作知识有广泛的了解 • 能够独立开展销售支持工作 • 需要具备 1 年以上的汽车销售经验（参照值） • 需要具备 1 年以上的销售支持工作经验（参照 值） • 对销售所需的工作知识有初步的了解 • 对销售支持工作所需的知识有初步的了解 • 缺乏汽车销售经验 • 缺乏工作经验 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 27 服务人员的管理序列和专业序列方案 美世建议为服务顾问设立四级的专业序列 根据服务人员的服务能力和技能水平， 建议在奥迪经销商的服务人员中建立 一个四级的专业序列，分别为： –首席服务顾问 –资深服务顾问 –服务顾问 –助理服务顾问 每个员工专业序列等级的获得，均需 专业序列 首席服务顾问 资深服务顾问 要经过评定获得 服务顾问 助理服务顾问 Mercer 29 服务顾问专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 公司内部在服务方面公认的专家，可以被认为是代表整个经销商网络的高标准 水平 4 首席服务顾问 • 在服务营销、客户沟通和客户关系管理、维修技能、产品知识等各方面，均具 有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有服务顾问的能力和技能方面提供指导 • 能够全面协调服务部及公司资源解决重大服务维修问题 • 能够开发和指引本经销商在服务领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车服务经验（参照值） • 在服务的一个或几个领域的资深专家 3 资深服务顾问 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车服务经验（参照值） • 掌握服务的基本技能和能力水平 2 服务顾问 • 能够独立进行接车的全面诊断，并能够解决一般的汽车维修问题 • 具备基本的管理技能，并能够独立领导维修小组开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车服务经验（参照值） • 对服务所需的工作知识有初步的了解 1 助理服务顾问 • 具备至少 1 年以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决初 步的汽车维修问题 • 需要在顾问或资深顾问的指导下开展工作 Mercer 30 美世建议为维修技师设立五级的专业序列 根据维修人员的能力和技能水平，建 议在奥迪经销商的服务人员中建立一 个五级的专业序列，分别为： –首席维修技师 –主任维修技师 –高级维修技师 –技师 –助理技师 –（徒工不进入专业序列的评定） 每个员工专业序列等级的获得，均需 要经过评定获得 专业序列 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 Mercer 31 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 0 服务人员主要特征 徒工 • 缺乏汽车维修经验，处于汽车维修的入门学习阶段 （不进入专业序列） • 至少需要 6 个月以上的徒工经验，才可以进入助理技师的专业等级评定 • 对汽车维修所需的工作知识有初步的了解 1 助理技师 • 具备至少 6 个月以上的汽车维修经验，能够进行接车的初步诊断，并能够解决 初步的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 掌握基本的汽车维修技能及相关知识 2 技师 • 能够独立处理解决一些普通的汽车维修问题 • 需要在主任技师或高级技师的指导下开展工作 • 需要具备 1 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 32 维修技师专业序列等级的主要特征 专业序列等级 服务人员主要特征 • 能够独立解决较为复杂的汽车维修问题 3 高级维修技师 • 具备基本的管理技能，能够领导一个维修小组并协调好工作 • 需要具备 2 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面的资深专家 • 在多个不同的能力、技能和知识领域具有深入的知识 4 主任维修技师 • 能够向普通服务人员提供多方面的指导 • 能够带领本小组解决本领域复杂而困难的问题，并能够协调其他小组的资源 • 需具备 3 － 5 年以上的汽车维修经验（参照值） • 作为公司内部在汽车维修方面最高水平的专家，可以被认为是代表整个经销商 网络的高标准水平 5 首席维修技师 • 在汽车维修、问题诊断、产品知识、汽车理论、汽车英语、专业工具及电脑操 作等方面，均具有广泛而深入的知识 • 能够全面的针对所有维修技师的能力和技能方面提供指导 • 能够领导解决重大疑难的维修问题 • 能够开发和指引本经销商在维修领域的技术发展方向 • 需具备 6-7 年以上的汽车维修经验（参照值） Mercer 33 销售部和服务部其他人员进入专业序列的解决办法 销售总监和服务总监无须参加专业序列的评价 销售经理可以参加销售顾问序列的专业等级评定 服务经理可以参加服务顾问序列的专业等级评定 技术经理可以参加维修技师序列的专业等级评定 备件、附件、精品等销售人员，建议参加销售序列的专业等级评定 其他人员（如索赔员、工具资料管理员等），可以自行选择参加任一专业序列 的评定，也可以不参加 Mercer 34 其他部门人员的职业生涯方案解决办法 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评价方法和流程同销售人员和服务人员的方法和流程 对于这部分人员的职业生涯发展可以考虑采用相近岗位的岗位轮换或是晋升 –如出纳岗人岗匹配率超过 110 ％的，可以用会计岗位要求对其进行匹配，看 其匹配度，作为晋升或岗位轮换的参考。 Mercer 35 主要内容 方案开发的方法及过程介绍 能力模型的构建 职业生涯方案 人岗匹配方案 Mercer 36 对销售人员 / 服务人员的专业序列等级评定将通过人岗匹配的工作进行， 其他部门人员的轮换和晋升也通过人岗匹配的工作进行 • 人岗匹配是指从能力和知识技能水平方面，将员工个人与专业序列等级对员工 的要求进行比较的过程 • 人岗匹配的比率通常可以被看作是员工个人对该等级的胜任程度。如果某员工 的人岗匹配率是 100% ，则可以被认为是正好完全符合该等级的要求 • 美世建议在对员工进行人岗匹配时，从三个方面进行考核： – 价值观：指对于担任该岗位而言，必须具备的核心价值观 – 行为能力：指为了更有效的自己所在岗位的工作和任务而应具备的行为能 力 – 知识技能：指为了更有效的完成所担任岗位工作而应具备的各种知识和技 能 Mercer 37 人岗匹配工作的操作规则 (1/2) 适用范围 销售人员： –适用于经销商所有销售人员 –销售支持人员和前台可以参加专业序列等级的评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 服务人员： –适用于经销商所有服务人员 –服务支持人员可以根据自身能力特长和发展愿望，自行决定参加服务顾问序列或维修工人序列的专业序列等级评估， 也可按照自身岗位要求进行评估 –备件精品销售人员建议参加销售专业序列等级评估，也可按照自身岗位要求进行评估 –除员工初次认定等级（内部员工第一次参加评估、或员工加入公司时的评估）外，员工需要在一个等级工作满一年以 上，方能参加下一等级的评估 其他部门人员 –其他部门人员不采用专业序列方案，直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 –在一个岗位上工作一年以上，且人岗匹配率高于 110 ％的人员可以根据自身能力特长和发展愿望，实行岗位轮换， 参加轮换目标岗位的岗位评估。 评估时间 –每年可举行“一大”、“一小”两次评估 “ 一大”：每年进行一次固定时间的集中评估 “ 一小”：年中可根据实际需要，针对个别人进行一次临时评估 –各经销商可以根据自己的时间要求，安排两次评估的具体时间 Mercer 38 人岗匹配工作的操作规则 (2/2) 评估人员组成 –各经销商内部应组建专业序列评估小组委员会 –评估小组委员会的成员应包括： 总经理、总经理助理和各部门负责人及人力资源负责人评估结果确认和结 果应用 原则上评估委员会由总经理和各部门负责人组成，但销售部和售后部人员 的评估允许销售经理和服务经理参与并发表意见 –员工经过认定的专业序列等级在经销商内部有效 –与薪酬的关联：具体的关联关系将在薪酬报告中体现 –专业序列的建立，尤其是能力与知识技能的评定，能够为员工的职业发展提 供很好的发展方向指导。但需要经销商提供足够的资源支持，例如培训资源 Mercer 39 年度人岗匹配工作的操作流程 第一步 计划 第二步 组建评估委员会 第三步 准备 Mercer 人力资源部做好年度专业序列评估计划 总经理审核计划并批准 组建专业序列评估委员会（每年定期组建和审定委员会名 单） 人力资源部制定或修订完善评估章程，并培训评估委员会 各部门负责人向人力资源部提交年度能力评估候选人名单， 并提交候选人材料。候选人材料主要包括： – 候选人年度工作主要成果 – 候选人个人述职（资深及以上级别的评估需要） 人力资源部初审候选人名单和候选材料 总经理确认候选名单 评估委员会范围内传阅候选人材料 40 年度人岗匹配工作的操作流程 第四步 评估 第五步 初审 第六步 复审 第七步 结果应用 Mercer 人力资源部组织年度评估会议 评估委员会成员参加会议 人力资源部收集和汇总评估结果 人力资源部对初评结果提出初步意见 评估委员会复核人力资源部整理的评估结果和评估意见 总经理最终确认评估结果并通知人力资源部 人力资源部根据评估结果，进行相关人事调整，包括： – 薪酬方案的调整 – 职称变化 – 其他 被评估人员上级完成评估表的“能力发展建议”部分 人力资源部向一汽大众报送人员评估结果 一汽大众根据评估结果，建立人员职业等级数据库 41 年中人岗匹配工作的操作流程 年中的人岗匹配工作与年度评估比较，流程基本一致，但只包含年度评估流程 的第三到第七步 在公司暂无评估候选人时，可不进行评估 Mercer 42 销售顾问的人岗匹配方案 美世建议的销售人员核心价值观考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应 具备的能力条目的调查结果，美世建议以下五项是销售人员核心价值观 的考核项目： –忠诚 –主动性 –创业心 / 事业心 –坚持性 –创造性 以上五项核心价值观的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 44 美世建议的销售人员行为能力考核项目 基于 STCL 项目第二模块“员工选聘”模块中对奥迪经销商销售人员应具备的 能力条目的调查结果，美世建议以下九项是助理和顾问行为能力的考核项目： - 沟通能力 - 关系建立能力 - 分析能力 - 学习能力 - 灵活性 - 目标导向 - 冲突解决 - 演示能力 - 团队合作能力 对于资深顾问和首席顾问，其行为能力要求与其他销售人员有所差异。美世建 议增加了两条领导力方面的能力项目，分别为“团队领导能力”和“发展他 人”，并替换掉普通销售人员九项能力要求中的两条“目标导向”和“团队合 作能力” 以上行为能力的具体定义，参见模块二的能力定义部分 Mercer 45 美世建议的销售人员知识技能考核项目 基于美世对奥迪经销商的访谈和调研的结果，美世建议对不同等级的销售人员 考核不同的知识技能项目 对于首席销售顾问和资深销售顾问，建议考核以下三项： –销售技巧 –竞争对手产品知识 –汽车知识（汽车原理、车辆维修与保养等） 建议对顾问和助理，建议考核以下三项： –销售技巧 –奥迪历史、品牌与产品知识 –工作标准与流程知识（奥迪标准销售流程、保险与车贷流程等） 对于知识技能考核项目，各经销商可以根据自身企业的实际情况进行调整 Mercer 46 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (1/2) 能力级别 1 2 3 Mercer 代表阶段 等级水平描述 学习阶段 • 入门初始者 • 对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解 • 需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能 应用阶段 • 一定的能力水平 • 基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去 • 能够独立工作，并解决简单或明确的问题 扩展阶段 • • • • • 较高的能力水平 能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作 能够解决困难的问题 能够相当独立的开展工作 可以向他人传授一些知识和提供技能指导 47 美世将能力和知识技能水平定义为五个等级 (2/2) 能力级别 4 5 Mercer 代表阶段 等级水平描述 指导阶段 • • • • • 很高的能力水平 能够指导他人在能力方面的发展 对知识技能有非常完整的了解与掌握 能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题 向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训 领导创新 • • • • • 极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。 在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用 能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题 能够代表公司和外部专家进行交流 通常是此领域公认的专家和资源 48 美世建议的对首席顾问的能力要求 首席顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 2 1 3 2 3 4 4 4 4 4 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 4 4 岗位总分 个人评价 8 4 12 8 12 0 0 0 0 0 5 10 12 8 4 4 12 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 15 8 4 0 0 0 145 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 49 美世建议的对资深顾问的能力要求 资深顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 1 3 2 3 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导 9 发展他人 2 3 2 1 1 3 1 2 3 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 3 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位得分 个人评价 4 4 4 4 8 4 12 8 9 0 0 0 0 0 4 8 9 6 3 4 9 3 6 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 4 岗位总分 12 8 3 121 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 50 美世建议的对顾问的能力要求 顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 3 2 2 1 3 1 1 2 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 3 6 9 6 9 3 0 0 0 0 0 3 9 6 4 6 3 9 2 2 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 9 6 2 岗位总分 97 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 51 美世建议的对助理的能力要求 助理人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 5 忠诚 主动性 创业心/事业心 坚持性 创造性 能力的任职要求 重要性 2 3 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 关系建立 3 分析能力 4 持续学习 5 灵活性 6 结果导向 7 冲突解决 8 演示能力 9 团队合作 3 2 2 3 1 2 1 1 3 知识技能 1 销售技巧 2 品牌与产品知识 3 工作标准与流程知识 3 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 6 9 6 9 2 0 0 0 0 0 6 2 4 6 2 4 1 1 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 1 1 1 岗位总分 73 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 52 人岗匹配的示例——某资深销售顾问的人岗匹配比率 为 95.8% ，匹配结果为能够胜任 示例 考核项目 企业核心价值观 1 忠诚 2 主动性 3 创业心 / 事业心 4 坚持性 5 创造性 行为能力 1 沟通能力 2 关系建立能力 3 分析能力 4 学习能力 5 灵活性 6 冲突解决 7 演示能力 8 团队领导能力 9 发展他人 知识技能 1 销售技巧 2 竞争对手产品知识 3 汽车知识 Mercer 重要性 低 中 2 1 2 2 1 1 1 1 2 高 2 3 X 3 X 3 O 3 O OX OX X OX O O O 3 2 评价等级 1 2 3 3 X X X 4 O OX O OX X 5 O X X O 分数 职位 8 4 12 8 9 人 6 4 9 8 12 8 9 6 3 4 9 3 6 9 10 12 6 3 3 9 2 4 6 OX 12 X O 8 O X 3 “O” 代表对岗位的要求；“ X” 代表对人的评价 总分 121 人岗匹配比率 95.8% 12 6 4 116 53 人岗匹配评估分数的运用 使用美世建议的人岗匹配工具表格，各专业序列等级对销售人员的要求 分数如下： 各专业序列等级 首席顾问 资深顾问 顾问 助理 要求的分数 145 121 97 73 与下一级的分差 24 24 24 － 美世建议销售人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方可认为可胜任相 各专业序列等级 要求的分数 合格分数的下限 对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 首席顾问 145 131 资深顾问 顾问 助理 Mercer 121 97 73 109 87 66 54 服务顾问和维修技师的人岗匹配方案 美世建议的对首席服务顾问的能力要求 首席服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 12 4 10 8 5 8 12 4 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 15 12 6 6 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 183 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 56 美世建议的对高级服务顾问的能力要求 高级服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 培养下属 3 2 3 1 2 2 1 2 3 1 3 4 4 12 8 9 4 8 6 4 6 9 3 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 1 1 3 3 2 2 4 3 12 12 4 6 0 0 0 0 0 0 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 3 岗位总分 151 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 57 美世建议的对服务顾问的能力要求 服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 2 2 3 1 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 3 3 9 6 6 6 9 4 3 9 6 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 9 6 6 9 2 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 岗位总分 123 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 58 美世建议的对助理服务顾问的能力要求 助理服务顾问人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 人际沟通 2 团队合作 3 服务销售 4 严谨细致 5 客户导向 6 故障诊断 7 观察力 8 组织协调 9 冲突应变 10 持续学习 11 质检能力 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识、奥迪产品与备件知识 3 维修工艺流程 4 业务知识（ELSA/R3/备件价格/工时费） 5 电脑操作及汽车英语 6 专用工具的使用 3 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 3 3 9 6 6 4 6 4 2 6 4 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 9 4 6 6 2 2 0 0 0 0 0 0 3 3 3 岗位总分 101 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 59 美世建议的对首席维修技师的能力要求 首席维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 3 2 2 3 1 1 岗位得分 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 个人评价 5 5 15 10 8 4 0 0 0 0 5 15 8 5 4 15 8 4 8 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 15 10 10 15 4 4 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 5 5 5 184 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 60 美世建议的对主任维修技师的能力要求 主任维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 岗位得分 个人评价 个人得分 3 2 2 1 4 4 4 4 12 8 8 4 0 0 0 0 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 1 1 3 2 1 2 3 4 4 4 12 8 4 3 12 6 3 8 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 8 4 8 12 12 6 4 0 0 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 岗位总分 151 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 0 0% 61 美世建议的对高级维修技师的能力要求 高级维修技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 3 2 2 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 人际沟通 8 组织协调 9 培养下属 3 2 2 1 3 2 1 2 3 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 2 1 2 3 3 2 1 3 3 2 2 岗位得分 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 岗位总分 个人评价 12 8 6 3 0 0 0 0 9 6 6 3 9 6 3 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 3 6 9 9 4 3 0 0 125 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 62 美世建议的对技师的能力要求 技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 行为能力 1 故障诊断 2 团队合作 3 严谨细致 4 持续学习 5 质检能力 6 时间管理 7 客户导向 8 人际沟通 9 组织协调 1 3 2 3 1 2 2 3 1 知识技能 1 奥迪服务标准与流程知识 2 汽车理论知识 3 奥迪产品与备件知识 4 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 5 机电检修或钣喷技能 6 汽车英语 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 岗位得分 个人评价 3 3 3 3 6 6 9 3 0 0 0 0 3 3 6 6 6 2 4 4 6 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9 2 6 6 9 1 4 0 0 3 3 3 3 3 2 岗位总分 100 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 63 美世建议的对助理技师的能力要求 助理技师人岗匹配评估表 能力要项 价值观 1 2 3 4 责任感 诚信 忠诚 主动性 能力的任职要求 重要性 2 2 3 1 2 行为能力 故障诊断 1 团队合作 2 严谨细致 3 持续学习 4 质检能力 5 时间管理 6 客户导向 7 人际沟通 8 组织协调 9 1 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2 知识技能 奥迪服务标准与流程知识 1 2 汽车理论知识 奥迪产品与备件知识 3 业务知识（ELSA等系统的掌握与使用） 4 机电检修或钣喷技能 5 汽车英语 6 7 专用工具的使用 3 1 2 2 3 1 2 2 1 1 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 岗位总分 岗位得分 个人评价 4 6 9 2 0 0 0 0 2 6 4 6 2 2 4 6 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 2 4 4 6 1 4 0 0 81 0 0 0 0 个人总分 人岗匹配率 Mercer 个人得分 0 0% 64 人岗匹配评估分数的运用——服务顾问和维修技师 美世建议服务顾问和维修技师类人员的人岗匹配比率在 90 ％以上的，方认为可 胜任相对应的专业序列等级。各等级对应的合格分数的下限分数如下 Mercer 各专业序列等级 首席服务顾问 资深服务顾问 服务顾问 助理服务顾问 要求的分数 183 151 123 101 合格分数的下限 165 136 111 91 各专业序列等级 首席维修技师 主任维修技师 高级维修技师 技师 助理技师 要求的分数 184 151 123 100 81 合格分数的下限 167 136 111 90 73 65 其他部门的人岗匹配方案 其他部门的人岗匹配方案 其他部门人员不采用专业序列方案 直接采用针对每个岗位的人岗匹配方案 评估时间和操作流程同销售人员和服务人员 在一个岗位上工作满 1 年，人岗匹配率高于 110 ％，可根据员工自身能力特点 和其发展意愿进行岗位的调整。 具体的人岗匹配方案请参见《人岗匹配使用手册》 Mercer 67 附件：关键岗位人员能力模型 销售总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 关系建立 同他人建立积极的个人关系或工作关系，促进企业经营活动开展。 创新 人际沟通 Mercer 不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励创新精神。 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 69 销售总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 结果导向 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 70 服务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 自我管理 责任感 诚信正直，以身作则，在压力下保持情绪稳定和工作高效。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解公司战略，并重视向团队成员的宣导，利用制定合理有效的长短期计划，将公司战略目标有效分解与 落实。 商业敏感 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 持续学习 重视学习与自我完善，利用多种渠道获取新知识和新技能，并灵活应用到工作中，不断提升工作绩效。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 技术权威 擅长应用专业技术知识、技能与经验促进公司业务目标实现，并在组织需要时提供有力的专业支持。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 71 服务总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 流程监控 进行流程和标准建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而促进工作绩效的达成。 财务管理 重视成本控制，在决策时重点考虑投入产出比，通过一系列切实可行的管理方法与手段，促进公司财务状况良好 与财务目标达成。 清晰理解经营目标的含义，将其有效转换成可实现的部门目标，并保证团队和组织目标达成。 结果导向 问题解决 发现问题和掌握关键点，在全面收集信息、识别潜在风险的基础上，提出创造性的解决方案，并付诸实施、有效 解决问题。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 发展他人 帮助员工认识自己的发展需要和机会，指导他们拟定计划、获取所需资源、并由此实现发展目标。 知识技能 管理知识 具备符合自身工作所需的企业管理、财务、客户服务，以及相关法律、法规和政策等相关知识。 行业 / 产品知识 具备符合自身工作要求的行业和产品知识。 Mercer 72 市场总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 创业心 / 事业心 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 积极主动 责任感 愿意承担更多责任、挑战更高目标，在自身主动积极开展工作的同时，善于调动他人的工作热情。 时刻以奥迪和公司利益为第一出发点，在积极主动促进工作目标达成的同时，始终保持严谨细致、精益求精的 工作态度。 行为能力 战略执行 深刻理解厂家和公司的各项决策，制定并推行合理有效的长短期计划，将厂家与公司的要求和任务有效分解、 落实。 组织协调 协调公司内外利益相关者关系，合理进行资源整合和分配，并把不同部门或人员组织起来共同完成工作目标。 商业敏感 关系建立 敏锐理解和把握市场变化趋势与各种潜在机会，擅长通过具体行动将市场机会转变为能够为企业带来盈利的结 果。 同他人建立积极良好的个人关系或工作关系，促进企业各项活动开展。 客户导向 关注客户感受和需求，提升客户服务水平，致力于满足客户期望。 计划策划 具有前瞻性思维，善于利用系统思考和缜密思维，合理规划和制定营销计划，确保工作目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 73 市场总监的能力模型（ 2-2 ） 行为能力 应变能力 对待变化和冲突态度积极，面对工作中的突发事件或危机事件，能够快速反应、有效应对。 团队管理 利用多种管理方法，有效促进团队成员工作积极性提高、个人能力提升和团队整体目标实现。 创新 乐于创新，善于学习与借鉴，主动探索新的工作模式和方法，有效策划和推行新的品牌推广和营销方案。 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 74 财务总监的能力模型（ 1-2 ） 价值观 对待工作有强烈的内部驱动力，以未来导向看待工作本身和自身发展；基于成本－收益关系采取行动，运用所 有的可能性以实现最大的成功以及建立未来导向的稳固的客户关系。 创业心 / 事业 心 忠诚 认同奥迪及公司的目标，个人目标与奥迪及公司目标保持一致；诚实可靠，主动承担行为的责任。 职业操守 忠诚于品牌和企业，遵守财务人员职业道德，公平做事、正直对人。 责任感 以品牌和公司的利益为根本出发点，坚持原则、敬业工作，勇于承担责任与压力，保持财务管理人员的严谨性 与专业性。 行为能力 政策把握 准确并及时地掌握国家、厂方、上级管理部门的政策和要求，并善加运用，为本公司财务工作的整体规划和管 理提供保证。 流程监控 进行流程和制度建设，并对流程执行情况进行监督控制，从而规避企业运营风险、促进工作绩效的达成 资金运作 合理规划企业资金需求，积极筹措并有效使用资金。 分析判断 及时把握公司财务数据，通过专业系统的分析，做出准确的预测与判断。 关系建立 建立和运用有效的人际关系网络，促进内外部合作以及财务管理工作开展。 团队建设 优化团队结构，建立人才梯队，营造团队和谐氛围，以确保组织目标达成。 人际沟通 通过多种沟通渠道和方式，清晰、准确地聆听、解释和传达信息，并根据需要选择适当的沟通方式，以便更为 有效地达成共识、协调关系、促进配合。 Mercer 75 财务总监的能力模型（ 2-2 ） 知识技能 专业知识 Mercer 具备符合自身工作要求的专业、品牌和产品知识。 76 谢谢！ Mercer 77
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【案例】德邦-接班人计划实施流程与标准
接班人计划实施流程与标准 定位及相关 定位 人才储备模式 导师辅导模式 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 定位及使命 导师的使命 定位 1 、利用每月学习主题， 接班人计划是公司中高层管 “授之以渔”，提高 接 理人才储备加速器，将公司 最优秀、最具发展潜力的人 才定为接班人进行培养，提 接班人计划 班人的综合素质； 2 、指导接班人提高管 高选拔任命的准确度。接班 理水平； 人计划是一个培养体系，培 3 、帮助接班人在培养 养接班人分析问题的思路、 看问题的角度和处理事情的 方法，而不是接导师的班！ 期内晋升为区域经理或总 监。 人才储备模式——稳固 区域接班人名额固定， 晋升或淘汰则重新选 拔补缺。 人才储备模式——循环 详细说明 接班人培养 每个主题的培养时间为一个月； 接班人计划将不再划分届数，一 个培养周期结束后自动进入下一周 期； 接班人在培训完六个主题后未晋 升则自动退出，选拔新的接班人补 缺； 接班人晋升后选拔新的接班人， 同时加入当月培养主题，培养直至 六个主题全部结束或者晋升。 接班人最多参加一个周期六个主题培养，未获晋升则自然退出！ 接班人中途加入则从当月培训主题开始，顺延六个周期自然退出！ 导师辅导模式 运营导师 运 营 接 班 人 运 营 接 班 人 经营导师 经 营 接 班 人 经 营 接 班 人 择优交叉培养 职能导师 运 营 接 班 人 职 能 接 班 人 经 营 接 班 人 定位及相关 培养实施流程与标准 培养目的 培养简介 培养参考细则 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 针对性培养—五项关键素质 关键素质要求 六个培养主题 6521 培养体系简介 6 个月主题式培养： 导师的主要工作内容 KPI 控制与提升 领导风格学习与应用 区域人才培养 发现区域存在问题 制定区域发展规划 5 项关键素质提升： 执行力 领导力 计划能力 沟通协调能力 洞察力 6521 培养体系简介（续） 两次集中培训、每月两天见习： 每次培训时间为期两天 第一天课程培训 第二天阶段成果汇报 接班人每月必须跟随导师脱岗见习两天 读一本书： 用 6 个月的时间读完一本素质提升类书籍 将每月所学尝试应用至实际工作中 总结并制定《行为改善计划》 注：行为改善计划即为总结如何将书中所学联系实际应用 主题培养细则 【说明】： 主题培养细则是人事部针对每个月主题设计的某 些具体执行项，导师和接班人可以此作为参考， 我们鼓励导师根据自己丰富的实战经验及针对接 班人的个性特征，围绕当月主题具体制定个性化 的培养方案。 主题培养细则 • 导师主要工作内容 导师指导接班人审批日常工作流 导师带领接班人下部门考察 导师带领接班人参加各类型会议 导师指派接班人分析解决一个区域性工作任务 导师指导接班人制定部门工作计划 导师指导接班人如何跟踪部门、区域的长期重点工作 主题培养细则 • KPI 控制与提升 导师指导接班人收集、分析、审核各项关键数据指标 接班人参加差错、投诉控制分析会并作会议纪要 接班人参加区域货量分析、预测指导会并作会议纪要 接班人参加突破部门收入座谈会并作会议纪要 导师带领接班人下部门考察，现场指导 KPI 控制方法与要点 主题培养细则 • 领导风格学习与应用 导师引导接班人学习六种领导风格特性 导师指导六种领导风格的实际应用，分享成功经验 引导接班人分析区域各区域经理的不同领导风格并讨论分享 接班人汇报自己领导风格，并总结优劣势，向导师汇报提升方向 接班人尝试不同领导风格并灵活应用 主题培养细则 • 区域人才培养 导师讲解优秀人才的关键素质，并以实例分析 探讨优秀人才的需求，学习如何留住优秀人才 导师指导如何帮助优秀人才进行提升，接班人总结 接班人汇报区域优秀人才，点评优劣势，导师指导 接班人为区域优秀人才制定培养计划并向导师汇报 主题培养细则 • 发现区域存在问题 导师讲解区域常见问题及解决方案 带领接班人下部门寻找问题，总结并分析 针对问题接班人制作并提交改善方案，导师点评 导师指导区域常见问题的防范措施，如何将问题降到最低 指派接班人协助区域经理发现并解决区域存在问题 主题培养细则 • 制定区域发展规划 导师带领接班人了解并讲解区域发展现状 分享其他区域成功的区域规划案例，学习并探讨 接班人尝试制作本区域发展规划，提交草案 接班人草案提交，导师指导并修改 接班人将区域发展方案提交给事业部总裁，请总裁评价指导 见习流程（参考） 用时：一天 用时：至少一天 注：导师必须全程参与见习第一阶段，第二阶段的指派任务可根据实际情况 安排接班人自主见习或导师亲自指导。 推荐书籍 • 参考书目： – 《周一清晨的领导课》 – 《问题背后的问题》 – 《你在为谁工作》 – 《高效能人士的七个好习惯》 – 《影响力》 – 《有效沟通——管理者的沟通艺术》 – 《团队管理》 – 《六顶思考帽》 – 《系统思考》。 培训日程（预计） 接班人培训计划—— 6521 体系 月份 时段 11 月 2月 3月 4月 读 一 本 书 5日 时段 时段 3日 4日 时段 1日 时段 5日 时段 2日 3日 主题：导师的主要工作 内容 主题：发现区域中 存在问题 阶段汇报（阶段汇报） 12 月 1月 3日 主题： KPI 控制与提升 阶段汇报（电话会议） 主题：领导风格学习与应用 《接班人手 阶段汇 册》 3 课时 报（现 《领导力》 4 场） 课时 上午 下午 主题：区域人才培养 阶段汇报（阶段汇报） 上午 下午 6521 培训计划 六个主题培养 五项关键素 两次集 质 中培训 读一本书 阶段汇报（电话会 议） 主题：制定区域发展规划 《有效沟 通》 3 课时 阶段汇 《区域人才甄 报（现 选与培养》 4 场） 课时 设计理念：每月设计一个培训主题，接班人见习和培训都围绕主题展开，并在 下月初的汇报会中汇报学习成果，理论联系实际，阶段性助力接班人成长。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 接班人计划每月必做 两天脱岗见习 参加导师重要会议 各选拔组抽查 《行为改善计划》 《阶段成果汇报》 《导师评分表》 导师统一提交 至各选拔组 （每月 30 日 前） 导师考核机制 考核对象：接班人计划导师（经营、运营） 考核周期： 6 个月 定义： 一、在考核周期内，完成以下四个条件并且所带接班人得到晋升，晋升为高级经理级别的 奖励基础分 5 分，晋升为总监级别的奖励基础分 10 分。 1 、带领接班人见习两天（必须是亲自指导） 2 、指导接班人准备阶段汇报 PPT ，汇报前需听接班人试讲 3 、每月审批接班人行为改善计划，并将改善计划及审批意见提交给当地人事总监 4 、每月对照接班人评分标准对接班人进行客观评分，并及时将评分结果及细则提 交给当地人事总监 注：以上 4 项需每月 30 前全部完成，且由导师在 30 日前统一提交所有资料，方可享受 接班人晋升奖励，有一项未完成，即使晋升也无此奖励，职业规划部制定相应的检查标准， 每月进行检查，以职业规划部提供数据为准。 二、在考核周期内，每月强制淘汰的接班人的导师，在考核周期结束的当季度绩效得分负 激励 3 分。 µ¼Ê¦Ö´Ðмì²é±í 考核周期结束后，职业规划部提供名单给绩效管理部。 接班人成果考核 阶段成果汇报（ PPT ）要 求 A. B. C. D. 题目自拟； 汇报时长 5-6 分钟，突出重点及思路； PPT 的制作和汇报必须提前向导师请教 PPT 最后一页为导师评语及签名 1. 选择自己部门或导师指定区域的 KPI 的某一点或 多点展开汇报； 2. PPT 整体思路要本着“提出问题、分析问题、解 决问题”原则，条理性要强； 3. 做 PPT 要总结导师的指导或者自己学习的收获、 感悟； 4. 将学习收获联系实际工作，切忌空喊口号； 5. 创新，如果汇报内容能有很好的创新思路、突破性 的改善理念，能给 PPT 带来更多的加分。 定位及相关 培养实施流程与标准 培养成果考核 淘汰及选拔流程与标准 操作流程 名单公布 • 候选人经过审核通过后方可确定为接 班人，由各选拔组通知并下发学习资料 •每月 5 日前各选拔组需提交区域最新接 班人名单至接班人管理组，统一公布当月 最新名单 候选人推荐 •新接班人名额空缺出现（以原接班人任命发文日 期为准），两日内向接班人管理组推荐候选人 •要求： 1 、每个名额推荐 3 名候选人 2 、推荐候选人时需提交其个人简历 选拔要求 • 区域接班人、导师出现异动，发文之日起 每周统计一次任命统计，对于各区域导师和接班人 异动及淘 两日内作出调整方案并提交至接班人管理组， 的平调、晋升、降职做相应的调整，并于本周内推 汰监控 方案通过后通知相关人员进行调整 荐新的接班人候选人至接班人管理组，候选人通过 • 异动调整参考“淘汰机制” 后选拔组即可通知相关人员并下发学习资料。 选拔流程及标准 • 领导推荐； • 人事部发现； • 自荐； 1. 入职满一年； 2. 近 6 个月考核无 2 个 C 必须有一 个A ； 3. 有驾驶证优先； 4. …… •业绩考察按标准得分 ≥ 80 分； •综合素质排名，根据 名次依次推荐； •全部通过才视为通过。 •公司中高层选拔和培养的平台 选拔流程及标准 通过三种途径确定候选人 领导推荐 •部门氛围好， 士气高； •工作成绩突出。 人事部发 现 •360 度调查评 价好； •工作有亮点； •思维敏捷，创 新强。 确定候选人 自荐 •工作成绩好； •在某方面有 突破。 选拔流程及标准 选拔流程及标准 经营业绩排名 ¾ÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 1 、按标准得分≥ 80 分。 2 、近半年每月收入环比 增长率大于 0 （满足其中一个条件即 可） 运营业绩排名 职能排名 ÔËÓªÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ Ö°ÄÜÒµ¼¨¿¼²ì±ê×¼ 要求： 按标准得分≥ 80 分。 要求： 按标准得分≥ 80 分。 选拔流程及标准 人事部逐一与候选人进行面谈，并对潜 力进行排名，原则上根据排名依次推荐。 选拔流程及标准 区域经理（高级经理） 大区总经理（总监） 事业部总裁 副总裁 职业规划部 备注： 1 、选拔委员会全员通过，则视为通过； 2 、只要有一票否决，则不能通过。 选拔流程及标准 淘汰机制——自然退出 第一条：接班人在培训周期内得到晋升或离职。 第二条：接班人阶段考评排名最后一名。 第三条：接班人参加完一个完整培养周期未获晋升。 第四条：接班人异动，因公司调动则由职业规划部重新指定导师培养，本 人申请异动则自动退出接班人计划。 第五条：接班人面谈打分表低于 80 分者，取消接班人资格。 第六条：受到公司警告及以上处分者（以品管处理为准），取消接班人资 格。 补充说明：导师异动，则由继任者对接班人进行指导。 淘汰机制——强制淘汰 第一条：接班人无故不出席导师安排的见习或人力资源部举行的各项 接班人活动与培训，取消接班人资格。 第二条：接班人汇报资料（汇报 PPT 、面谈打分表、行为改善计 划）未准时提交或提交不合格次数超过 2 次者，取消接班人资格。 第三条：接班人在培训期间被免职或降职。 第四条：反馈信息弄虚作假者，取消接班人资格，按人品出问题处理。 注：接班人被强制淘汰，一年内不得晋升，导师季度考核负激励 3 分。 附（仅供参考） 照片 职 业 规 划 部 选 拔 中 心 各 人 员 11 月 工 作 计 划 表 部门 ：职业规划部选拔中心 目标 ：打造德邦物流精准人才选拔平台 项目 目标 安排汇报 接 班 人 计 划 实 施 实施项 安排本事业部接班人 集中汇报（每月第一 周） 姓名：秦伟 一 二 三 四 五 六 日 一 二 1 2 3 4 5 6 7 8 9 三 10 四 11 时间： 2010-12 五 12 六 13 日 14 一 15 二 16 三 17 四 18 五 19 六 20 日 21 一 22 二 23 三 24 四 25 五 26 六 27 日 28 一 29 二 30 → 公布汇报排名及评分 排名公布、 明细；向接班人管理 资料提交 组提交区域接班人所 有学习资料 → 每周至少利用一天时 间下部门或者电话沟 见习监督 通方式监督接班人脱 岗见习等学习情况 → → → → 1 、行为改善计划 资料收集 2 、导师面谈打分表 3 、汇报 PPT → → → 汇报准备 1 、确定次月汇报时间 2 、预约评委 每天与一名导师、两 引导培养 名接班人电话沟通， 引导学习方向 → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → → 感谢您的关注
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人才地图的5W1H与人才画像
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称 名称 技术序列 管理序列 管理职级名 称 首席科学 家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究 员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 社交招聘 领英 脉脉 微博 朋友圈 知乎 行业公众号 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 企业运营是否 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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西门子核心能力字典
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输 业等。 专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识 等。 产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如 S2588、BS－22 等。 电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 语言知识 对加强各种商务交流的外语的掌握。 一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持 的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管 理等。 “经验”的内涵 各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。 项目经验 项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程 而特地组建的临时工作团队。 项目管理经验 项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。 销售经验 销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。它包括市场、广告、客户调研、客 户服务及业务寻访等各方面的经验。 管理经验 管理经验是通过承担管理职责而获得的。它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如 何影响或实施管理决策的经验。 领导经验 领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。 跨文化工作经验 跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不 同的文化环境下生活和工作而获得的。 “能力”的内涵 各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。 一般工作品质 1）分析及决策能力 定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由 众多行为过程选择中自行决断； 行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述； 收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）； 不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底； 分辨是否每个问题都有深入分析的必要； 分辨并决定问题的轻重先后； 在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法； 估算各种选择的优势与劣势； 作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）； 若已经具备有效资料，不用再等待其余信息； 重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。 2）计划组织能力 定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟 定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。 行为范例 ：计算成本和利润（短期、中期及长期）； 考察技术可行性、时间充足度和背景条件； 将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）； 注意目前和将来的任何需要； 使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）； 明确职责以保证目标被充分理解； 制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行； 更新进度表（考虑到变化因素）； 具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。 3）工作演示能力 定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互 关联，同时考虑到听众的知识水平。 行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）； 让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解； 考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）； 集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）； 遵循著名的施教法则； 将理论要素与实际可行的例子相结合； 将相关联的技术资源进行可视性说明； 适当运用精心设计的幻灯片； 不要超过预订时间限制。 4）书面表达 定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。 行为举例：书面表达清楚流畅； 避免繁复的句式，运用简单明白的语法； 文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长； 名称、术语的运用前后一致； 突出重点； 文章结构通顺流畅； 文笔生动有趣。 个人工作品质 1）处理压力能力 定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会 压力。 行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案； 不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论； 能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）； 日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象； 能同时处理多项任务； 能迅速承担额外的繁琐工作； 加急赶任务时，仍能洞察细节。 2）细致能力 定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。 行为范例：关注工作中的重要细节； 对自己的工作质量负责； 完工前能仔细检查； 对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考； 严格遵守安全规章； 能优质、及时地完成受派的任务； 记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙； 记录会议或谈判的结果； 文档整理有条理。 3）创造力 定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化 找到相应的解决方案。 行为范例：想象力丰富； 能从事有创造性的工作（设计、发明等）； 能提出有创意的意见； 能提出观察问题的新视角； 不受常规惯例的束缚； 善于处理突发情况； 能提出实用的新思路、新方案。 4）工作主动性 定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任 务。 行为范例：工作自觉，无需上级催促； 多数情况下独立工作，无依赖性； 通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验； 追踪工作中的新技术发展情况，学以致用； 能贡献自己的建设性意见； 面临问题反应敏捷； 有白手起家的准备； 能利用空隙开展工作。 5）成就欲 定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业 生涯发展。 行为范例：能视困难、问题或变化为挑战； 有成功的自信； 基于自身实力和努力来追求成功； 在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进； 不推卸责任； 在切合实际的基础上，目标设定适度超越； 主动出击，不等待指示； 不满足于平均业绩，追求卓越。 沟通与合作能力 1）个人形象 定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信 的印象。 行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰； 稳重从容； 语言表述清晰而有条理； 谈吐轻松、流利、清晰； 善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）； 保持自然的目光接触； 行为举止彬彬有礼，有分寸感； 善于避免挑衅、过度反应及敌意行为； 2）维护己见和辩论能力 定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步 和坚持己见之间的分寸。 行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向； 只开展有序的讨论； 能够说服他人； 能够接受合理的建议； 能够坚定不移地维护自己正确的观点； 善于理解他人的建议与意见； 坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案； 能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷； 能够处理一对多的辩驳。 3）冲突管理能力 定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人 员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。 行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任； 在平等的前提下开展辩论，避免强制说服； 避免诡辩，不以权压人； 允许必要的冲突； 善于倾听，适度退让，积极寻求共同点； 能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡； 强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展； 避免随声附合； 寻求“全赢”方案。 4）团队工作能力 定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。 行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径； 为团队目标而工作； 积极提出自己的建议； 善于接受他人的观点； 与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误； 在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等； 善于倾听，不知即问； 善于与团队中的不和谐分子相处； 倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度； 对团队氛围产生积极影响。 5）客户导向意识 定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。他们能够迅速将与客户的对话 导入正题，并善用客户的语言说话。对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。 行为范例：考虑到客户对问题的认识程度； 明确客户的特定情况及其特殊需要； 能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至 能与客户聊天； 对客户的突发性疑虑和期望有所反应； 对客户的改进建议能言出必行，及时反馈； 安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞； 能让客户知道合作的进展情况； 对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流； 能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性； 与客户共同寻求继续合作的战略规划。 领导技能 1）共通能力 定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情 的反应。同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。 行为范例：能注意到下属的顾虑和问题； 能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图； 能为别人设身处地地思考问题； 能根据他人的经历迅速地体会他人的处境； 不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解； 对下属的处境表示理解，并作出反应； 能协调下属间不同的观点； 能意识到自己在下属心目中的形象。 2）员工激励技能 定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和 目标协调起来。 行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义； 能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？ 帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许； 为雇员指明能一展所长的途径； 能向雇员提出建设性意见； 公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容； 鼓励雇员承担压力； 全身心地支持雇员的工作； 雇员超负荷工作时能施以援手； 对特定的任务能设立激励机制。 3）指派技能 定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。 行为范例：避免所有的事物都亲历亲为； 向下属阐述任务能清晰、详尽； 当受派人遇到困难时能及时相助； 职责能与相应的任务同时移交； 遵循专人专事原则。 4）监控技能 定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力， 争取最佳业绩。 行为范例：能控制部门内信息流向； 能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划； 能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足； 能作质量监控； 了解雇员工作进程，进行常规核查； 能及时发现问题，及时纠正； 适时控制，不影响雇员承担职责； 能明确雇员能力的不足； 能根据各人情况差异，组建高效团队。 5）教练技能 定义：具有该技能的经理人能发现改进工作方法的途径，并有效地传授给下属，以促进其技能发 展甚至个人职业发展。 行为范例：能与雇员进行常规探讨，发现问题； 能有意识地关注下属，善于倾听、询问、观察、评判和反馈； 能发掘雇员对个人目标的想法； 能客观、公正地评估雇员绩效，提出建设性意见； 给雇员获取新知识，挑战新事物的机会； 帮助雇员客观地评估其工作业绩； 善于解决问题； 能在人事部的协助下，为雇员安排特定的培训措施； 能考虑雇员的职业发展问题； 丰富雇员的工作内涵，促进其技能发展。 企业家技能 1）企业家思维 定义：具有企业家思维的雇员能将自己的工作直接指向企业的成功和持续发展。 行为范例：能设定战略，争取成功； 能在公众场合展现公司良好形象； 能考虑到社会及政治因素； 能积极致力于开拓新市场； 能根据市场情况指定企业目标； 能拓展客户及产品范围； 能致力于提高企业竞争力； 熟知销售及市场情况； 能作出有利的思考； 具有“赢家风范”。 2）全局意识 定义：具有全局意识的雇员能在作出部门决策时，考虑到公司各部门的利益和目标，以全局的眼 光看待问题。 行为范例：以全局观看待公司； 能致力于促进公司部门间信息、技术等的交流； 知道公司各部门的关联性及其它部门的职能； 能协调自己与相关部门的工作； 能与其它部门求同存异，开展积极的合作； 能找出部门外的问题所在； 能迅速答复其它部门的询问； 能协助其它部门同事的工作。 3）未来意识 定义：具有未来意识的雇员能预先查知将来的业务流程、工作领域和可能出现的问题，并采取相 应的行动。 行为范例：能预期发展趋势； 能设计革新战略和远景； 能导入可信、可行的共同远景； 注重革新； 能未雨绸缪； 能作出短期、中期和长期预测； 具有远见卓识。 4）企业归属程度 定义：企业归属程度高的雇员能与企业的基本价值观、道德观和组织原则协调融洽。 行为范例：遵循公司的原则和标准； 实事求是，忠于职守； 不在危难之时弃他人而不顾； 财务问题谨慎从事； 不轻易承诺，言出必行； 一切以公司的利益为重； 避免对公司的抱怨和指责； 严守公司机密。
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【案例】美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法
美的集团人才培养与人才梯队建设管理办法 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章 总则 第一条 目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继 任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职 辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发 展提供智力资本支持。 第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条 人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的 管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水 平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面 知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能 部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对 象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养 规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定 和培养计划的统筹安排。 第五条 主要内容 1、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、 岗位轮换； 3、 内部兼职； 4、 人才调配； 5、 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、 人才培养的考核评价； 7、 晋升与淘汰。 第六条 适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后 备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出 色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人 好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的； 高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了 一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高 绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、 创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力； 11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品 质类 2、参考 12 项资质定出 2—3 项共性指标，再根据分类选出 2 —3 项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部 12 项资质定义及行为评价标准》 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用 人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、 性格特征 2、 职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条 甄选工具 1、 基本条件通过个人材料进行分析。 2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测 评软件进行测评。 第十条 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要 中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗 位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任 者要选定 1—3 名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以 外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选 后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可 替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单 位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头 组建的评审小组进行最终评定。 第十二条 关键岗位继任者甄选程序 各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源 部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部 针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗 位继任者候选人开发计划。 第十三条 后备人才甄选程序 各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部 组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整 体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 第十四条 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目 的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。 第十五条 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮 岗时间由各单位根据实际情况确定。 第十六条 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%； 4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可 另行考虑）。 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过 2 个以上岗位才能晋升为中层干部 （特聘人员除外）。 第十八条 轮岗审批 1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源 部备案； 2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审 核——人力资源部审批。 4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源 部审核——报事业部总经理审批。 第十九条 轮岗人员管理 1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由 新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依 据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗 双方单位。 3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或 《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/ 12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升 降、工资级别调整、效益分红挂钩。 4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。 5、派出人员补贴：1000 元/月/人，生活住宿物品一次性补贴 500 元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为 准） 6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己 承担，并从补贴中扣除。 注：其中第 5、6 条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。 第四章 内部兼职 第二十条 兼职目的 增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能 力，为事业部培养和储备人才。 第二十一条 适用对象 中高层干部、专业技术干部和管理骨干。 第二十二条 兼职人员的定位 兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务 的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼 职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职 业务上接受兼职部门领导的管理。 第二十三条 兼职周期 兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工 作时间不能低于 1 天。 第二十四条 兼职形式和职务 内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理 职位或副职为主。 第二十五条 工作开展方式 1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人 商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。 同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半 天回原单位工作的方式。 第二十六条 人员管理 1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。 2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和 专业技术干部需事业部总经理审批） 3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知 函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职 责、权限和工作关系。 4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和 条件，并且有责任安排兼职人员的工作。 第五章 人才调配 第二十七条 调配目的 消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流 动，优化配置事业部内部人力资源。 第二十八条 调配原则 1、 符合事业部人力资源整体发展战略； 2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需 求； 3、 符合员工个人能力和潜力的发挥； 4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。 第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径 获取的一些特殊岗位或急需人才。 第三十条 调配申请 由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及 需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发 出招聘启事或直接从相关部门进行调配。 第三十一条 调配权 在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得 不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。 第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设 第三十二条 在职辅导 各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅 导本部门中层干部外，还须辅导其他部门 1—2 名中层干部或管理骨 干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 —2 名管理骨干。 第三十三条 在职培训 详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接 收 10 天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发 的《员工培训证书》统计数据为准）。 第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。 第七章 考核与评价 第三十四条 目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性 和紧迫感。 第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。 第三十六条 考核周期 考核周期为一年。 第三十七条 考核内容 考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。 具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。 第三十八条 人才培养责任人 各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单 位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不 能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门 经理的绩效考核结果。 第八章 淘汰与晋升 第三十九条 目的 通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。 第四十条 淘汰和晋升比例 中高层干部每年淘汰比例为 5—10%，后备人才每年晋升比例为 20%左右。 第四十一条 晋升条件 参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。 第九章 附则 第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。 第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。
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海尔员工能力素质模型
海尔员工能力素质模型 素质的提出 ——为什么要关注素质 ? 企业是选对人重要还是培养人重要 ? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？ 1 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者 / 员工和普通的领导者 / 员工 的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 这些特征和行为： ★ 易于观察并可衡量 ★可发展 Skill 技能 容易发现 容易发展 Knowledge 知识 我遵守标准 Persistent Personal Achievement I Am Smart Social Role 社会角色 自我形象 - Image Self 坚持不懈 Trait 特质 个人成就 动机 Motive 高绩效员工 是高绩效的必要 条件，但不足够 提供建议并执行 Healer 能力 不容易发现 不容易发展 执行上层决定 Expert Competency 普通绩效员工 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素 我高标准严要求 I Help People Help Themselves 理解他人 Accurate Empathy 带动他人共同进步 Resourceful Power 对长远的发展具 有更重要的意义 素质冰山模型 2 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 素质洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 难以评价与 后天习得 Traits/Motives 个性 / 动机 易于培养 与评价 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 3 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 自我认知 / 社会角色 洋葱模型解析 客户导向 知识 / 技能 商业导向 促进团队 建立关系 Skills 技能 结果导向 社团导向 企业家定位 影响 Self-Image 自我认知 个性 / 动机 分析型思 考 概念型思 战略领导 网络 Traits/Motives 个性 / 动机 成果驱动 交流 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 Attitude 态度 Value 价值观 知识 Knowledge 知识 考 主动行为 弹性 4 | 01/07/23 判断力 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型 领导力模型 专业能力模型 （正在设计中） 核心能力素质模型 5 | 01/07/23 • 适用于公司的所有领导 / 核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量 • 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力 / 知识 / 技能要求 • 与族群、序列、岗位相联系 • 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反 映 © Copyright Haier Corporation 2008 海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型 海尔领导力模型 6 | 01/07/23 海尔员工核心能力素质模型 © Copyright Haier Corporation 2008 领导力模型：一个核心、二个纬度 海尔领导力模型 合格的海尔领导者的标准 一个 核心 二个 纬度 对海尔美誉全球的追求 战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远 7 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力 海尔员工核心能力素质模型 8 | 01/07/23 合格的海尔人的标准 一个 目标 为客户不断优化和创新 三项 素质 热忱敬业、主动负责、诚实可信 六项 能力 追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善 © Copyright Haier Corporation 2008 能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值 对于企业 : • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据 对于业务部门 : • 有助于强化人才队伍并最大限 度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才 能力 模型 对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础 对于 HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了 基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水 平 ( 使用学历、资历和经验以外的维度 ) 9 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 如何利用全脑模型 : 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度 A D 完全对应 B A A D B C 员工的图形 C D 部分对应 B A C D 部分对应 B A C D 完全不对应 B 10 | 01/07/23 C © Copyright Haier Corporation 2008 几种错配的情况 人事错配的招聘经理 A D B C 招聘经理平均图形 A D B 11 | 01/07/23 C 人事错配的培训经理 A D B C 培训经理平均图形 A D B C © Copyright Haier Corporation 2008 我在海尔的未来是什么 谁来指引我？ 向左转？ 向右转？ 发展路线 A ？ 发展路线 B ？ 发展路线 C ？ 海尔未来精英 入口 海尔新员工 12 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位体系的基本原则 13 | 01/07/23 事业 为基 岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。 能力 为尺 能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。 目标 为要 岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。 © Copyright Haier Corporation 2008 岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台 人力资源规划 招 聘 管 理 培 训 管 理 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 职 业 生 涯 规 划 岗位管理 14 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 职业生涯发展举例——“通过在销售第一线的努力工作，现在是时 候从事更具专业性的市场分析工作了！” 销售 --Sales 市场 --Marketing 营销管理 岗位层级 市场研究 营销管理专 家分析师 营销管理资 资深市场分析师 深分析师 营销管理高级 营销管理 高级市场分析师 经理 分析师 10 9 8 7 营销管理分析师 6 营销管理助理 营销管理 主管 市场分析师 市场分析员 市场分析高 级经理 产品销售 关系销售 产品销售总监 关系销售总监 产品销售高级经理 关系销售高级经理 市场分析 经理 产品销售经理 关系销售经理 市场分析 主管 产品销售主管 关系销售主管 产品销售助理 5 4 3 2 1 15 | 01/07/23 图例： 专业通道 管理通道 © Copyright Haier Corporation 2008 能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程 能力素质 与业务绩 效相结合 的体系 与绩效激 励挂钩 上下级共 同设定目 标 日常工作 指导与监 督 全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 半年评估 部分，亦是个持续的管理过程 年终评估 日常工作 指导与监 督 考评目标 调整 网上沟通与评估 网下指导与监督 16 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理的目的 为组织在薪酬管理、岗位晋升、 员工保留、员工培养等多项管 理决策中提供必要信息。 发展目的 管理目的 通过绩效管理，提高员工的能 力素质，提高员工工作业绩， 真正实现人力资本的增值。 发展目的 战略目的 17 | 01/07/23 将员工工作活动与组织目标联系起来。将 海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层 分解，落实到个人。 © Copyright Haier Corporation 2008 素质模型驱动绩效达成 素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合 素质模型的形式简单易懂，通常由 4-6 项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。 个性、品质 个性、品质 a2 b2 动 机 动 机 b1 a1 自我形象 A B a3 b3 a4 b4 知识、技能 知识、技能 素质模型 A/B 18 | 01/07/23 导致不同的 工作绩效 A/B © Copyright Haier Corporation 2008 海尔集团绩效管理特点 以个人事业承诺（ PBC ）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点： 战略导向 持续改进 海尔集团绩效 管理特点 全员参与 19 | 01/07/23 均衡发展 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 1— 绩效评价内容 个人事业承诺（ Personal Business Commitment, 简称 PBC ）：每个海尔员工都通过 PBC 的形式 做出个人对海尔集团的业绩承诺。 业务目标 (Business Goal) 员工管理目标 (People Management Goal) 个人发展目标 （ Individual Development Goal) 20 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 2 －绩效评价指标 1 、定量指标 将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润 等 当实际绩效值与 当实际绩效值与 业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时 C=B-A D=C÷A D=(C÷A)×( － 1) E=1+D A ：绩效目标值 成率 B ：实际绩效值 2 、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等 21 | 01/07/23 C: 绩效差异值 对应得分 D: 差异相对值 E: 目标达 描述 110 工作绩效远远超越绩效期望。 100 工作绩效明显超出绩效期望。 90 工作绩效基本达到绩效期望。 70 工作绩效与绩效期望有一些差距。 50 工作绩效与绩效期望有明显差距。 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 3 －绩效评价周期 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 定期 辅导 季度 / 年 度考核 季度 考核 季度考核 / 年中回顾 季度 考核 定期的辅导沟通：要求对 所有下属进行辅导；对新员工、 PBC 结果为 C 与 D 级的员工、业绩下滑员工每月 至少进行 1 次辅导面谈 季度绩效考核：评估当季业务目标完成情况 年度绩效考核：评估本年度业务目标、（员工管理目标）、个人发展目标完成情况 22 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 绩效管理要素 4 －绩效评价结果 绩效 等级 定义 描述 结果 确认 PBC ＝ A PBC ＝ B + PBC ＝ B PBC ＝ C PBC ＝ D 23 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬实施基本原则 以目标定薪 1 ）以行业母本规模和薪酬水平为标杆 2 ）以岗位图谱匹配进入宽带，以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪 以效果挣薪 根据 PBC 的实际效果与薪酬挂钩兑现 以竞争力调薪 1 ）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2 ）以承诺目标的竞争力水平对标调薪 24 | 01/07/23 © Copyright Haier Corporation 2008 薪酬管理年度节奏 四季度 特殊贡献 三季度 二季度 一季度 年终奖励 超标奖励 25 | 01/07/23 激励 长期激励 薪酬标准 审视和调整 © Copyright Haier Corporation 2008
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【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）
人才梯队建设与人才培养 交流主题 第一部分 人才梯队建设理念 第二部分 人才梯队建设路径 第三部分 梯队人才培养内容与方法 2 交流主题 第一部分 摘 要 人才梯队建设理念 人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成 3 人才梯队建设总览 人才理念 基于公司文化与 人力资源发展战 略…… 关键技术 任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理 梯队建设 人才规划 / 盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展 4 企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求 企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管 理哲学、行为规范和价值体系的总和。 表 象 表达的价值 基本 信念 行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略 \ 目标 \ 机制 \ 制度 \ 哲学（表述性解释） 视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式） 5 企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念 外部关注 10. 组织学习 11. 顾客至上 适应性 12. 创造变革 10 1 9 2 8 11 使命感 7. 愿景 8. 目标 9. 战略方向与意图 3 4 7 12 信仰与 假设 灵活性 稳定性 6 1 5 2 1. 授权员工 参与性 / 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展 5 3 4 一致性 / 连续性 4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合 内部关注 http://ttthome.blog.sohu.com 6 胜任能力分类—能力选项分类 成就导向 / 重视次序品质 精确 / 主动性 / 信息收集 …… 成就与行动族 人际理解沟通 行为描述 A.1~5 …… B.1~5 …… 影响力 / 组织认知 关系建立 客户服务导向 帮助与服务族 管理族 认知族 分析式思考 团队合作 / 团队领导 概念式思考 / 专业知 识 …… 冲击和影响族 培养他人 / 权力运用 …… 级别 胜任特征辞典结构 …… 个人效能族 自我控制 / 自信 / 弹性 组织承诺 / 个人特质 …… 7 交流主题 第二部分 摘 要 人才梯队建设路径 梯队建设与梯队人才管理 人员盘点—— XXX 公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段 8 梯队建设与梯队人才管理（示例） 人才盘点 : • 业绩、能力素质评估 每个考核期结束 后的 3 个月内 晋升与发展： 人才盘点 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员 根 据 人 才 盘 点 人才选拔： 根据人才盘点结果和任 职资格评估结果，选拔优 秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 晋升与发展 人才选拔 根据岗位匹配状况及 员工前期任职经历和工作 业绩，提报合适的晋升人 员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员 沟通与反馈 培养发展 全年持续 参与人： 直属领导 人力资源部人员 培训 项目参轮岗 职责扩 与 在职指 大 自我学 导 习 沟通反馈制： • 业绩回顾 • 任职能力评价 • 培养使用方向 • 培养与培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标 参与人： • 直属领导 • 员工 9 现有人员盘点 人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值 、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析 10 人员盘点可参照信息点 部门 姓名 现岗位 级别 / 职级 岗位经验 教育背景 培训状况 性格特点 擅长领域 工作需改进 的方面 综合能力 评价 前期业 绩评价 个人发展 预期 公司发 展规划 年度 培训建议 职业发展规划 为该岗位培养 后备人员 其他 11 现有人员盘点——离职的情况分析（示例） 不满足现有薪金水平或福利 13.90% 6.70% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不满意公司现行政策或措施 不认同企业文化 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 12 现有人员盘点——人员梯队结构分析（示例） 直接员工 职员 系列1 系列2 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 XX 分公司高层管理者 12 人，中层管理者 34 人，基层管理者 29 人，职员和员工 674 人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合 理，基层管理人员数量严重不足。 13 人员盘点——当前人才状况分析（示例） 高层管理岗位：后备人员稀缺、选拔面窄 中层管理人员： 经验、综合素质和管理能力不平衡；后备人才缺乏； 培养下属和团队能力不强；部门合作意识薄弱。 基层主管人员： 数量偏少、结构不合理、缺少筛选余地； 素质偏低、缺少提升潜力和空间 。 基层员工： 企业认同度较高，稳定性较好； 人员素质较低，难以选拔后备人才。 14 梯队人才的选拔—入选条件（示例） 必备条件 入职满 1 年以上的正式员工，不满 1 年的员工可列入重点关注人员。 任职资格考核通过； 年度业绩考核优秀；直接主管推荐； 优先进入条件 获得内部或外部客户的良好评价，善于解决问题； 乐于承担本岗位职责外的部分工作，并能认真达成良好工作效果； 任职资格考核没有通过； 不得进入情况 上期考核结果较差； 考核期内因自身失误受到公司处罚； 凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入” 15 梯队人才的选拔—人才选拔流程 梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义 人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等 16 梯队人才培养路径（示例） 17 梯队人才领导力发展的六个阶段 首席执行官 管理全集团 集团高管 管理业务群组 事业部总经理 第 6 阶段 第 5 阶段 管理事业部 第 4 阶段 事业部副总经理 管理职能部门 第 3 阶段 部门总监 管理经理人员 第 2 阶段 一线经理 管理他人 第 1 阶段 个人贡献者 管理自我 18 小企业梯队人才领导力发展的四个阶段 首席执行官 第 4 阶段 管理部门 第 3 阶段 管理他人 第 2 阶段 管理自我 第 1 阶段 第 1 阶段 19 个人贡献者和一线经理的区别（工作技能） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作技能： 领导技能： 技术或业务能力 制定计划 团队协作能力 —— 项目计划、预算计划和人员计划 为了个人利益或个人成果建立人际关系 工作设计——工作项、分工、基本流程等 合理运用公司的工具、流程和规则 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系 20 个人贡献者和一线经理的区别（时间管理） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 时间管理： 时间管理： 遵守考勤时间——按时上下班 年度计划——时间安排、项目进度 按时完成任务——通常是短期时间安排 与下属沟通的专门时间 为部门和团队设计时间方面的优先次序 与其他部门、客户和供应商的沟通时间 21 个人贡献者和一线经理的区别（工作理念） 个人贡献者 管理自我 一线经理 管理他人 工作理念： 工作理念： 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 关注高质量的技术或专业化工作 关注下属员工的成功和部门的成功 遵循公司的价值观 注重管理性工作和修养 像真正的管理者学习并像他们一样工作 正直诚实 22 部门总监的主要职责与能力表现 主要职责 能力表现 整合工作 工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 分配资源 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 培养管理者 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系，使 其运作畅顺 人际理解和有效沟通 23 从部门总监到事业部总经理 领导力体现 核心要求 从项目运作导向转向战略运作导向 成为成熟的管理者：战略思维，全局观念 制定职能活动与目标联系的战略 统筹整体业务部门的战略规划 确保业务领先于竞争对手 重视和学习本专业以外的工作，学会评价其价值 推动业务获得持续发展的竞争优势 兼顾多个部门的需求和利益 促进开发创新产品或开拓渠道 与其他部门或业务系统主管并肩作战 24 总监以上人员管理不成熟的表现 无法从项目运作导向转变到战略导向 不善于创建连接公司整体战略的团队 对其他部门不重视或不感兴趣，在预算薪酬等领域偏爱自己熟悉的部门 没有承担领导职责，更愿意扮演事必躬亲的管理者或执行者 把下属仅作为专业工作人员，而不是竞争优势的来源 不能授权，愿意掌控较多具体的事情；或者授权过多，缺乏有效监控 除了与信任的下属沟通，不愿意与其他部门沟通 倾听和表达沟通能力差 25 梯队人才领导力模型开发探讨 团队领导者 战略领导者 运营领导者 价值领导者 引领成长 卓有成效 创造价值 确定方向 知人善任 发展他人 激励人心 …… 任职要求 目标管理 体系建设 绩效改善 …… 任职要求 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求 战略思维 授权 创新 …… 任职要求 26 人才梯队建设模型（示例） 评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 人才 成长 第一梯队 管理干部 技术类、营销类、制造类、 职能类第二梯队人才库 技术类、营销类、制造类、 职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 轮岗 交流 知识 管理 体系 培训 体系 27 交流主题 第三部分 摘 要 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 28 XXX 公司需要什么核心能力？ 公司目标 与 战 略 愿不愿意？ 业务战略 员工思维 组织 能力 员工能力 任职资格、能力模型 人才能力厘定 / 审核盘点 未来 3 年人才需求数量 会不会？ 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留 才、外借 员工治理 允不允许？ 29 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 • 关注品质 • 承诺与学习 • 全面品质管理 发展阶段 • • • • 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 30 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户 质量至上 愿景 诚信 责任心 / 投 入 沟通 影响 团队建设 与授权 共同 承担 主动 速度 知识技能 智慧 全球化思维 31 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 清晰的战略思考 市场和 外部导向 专业能力 想象力 和勇气 吸引网罗人才 32 培养企业管理者通常的途径 外部商学院 / 培训机构 —— 外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 —— 内部课程、知识管理 招聘管理培训生 —— 严格选拔新人 + 长期培训 + 实习 + 导师 + 评估 接班人计划 —— 多位后备新人选拔 + 培养 + 实习 + 评估 管理者的成长需要多种方法的结合 33 管理者培训需求展望 趋势 1 ： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统 筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势 2 ： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中 层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果 1 ：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果 2 ：商业教育和管理教育需求普及化 —— 查尔思 · 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 34 梯队建设与人才职业发展路径（示例） 36 XXX 公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 37 梯队人才培养模型（示例） 面向未来的人才队伍 考核 / 选拔 年综合考评制 • 业绩评估 • 素质评价 后备人才库 • 人才标准 • 人才盘点 • • • • • • 梯队人才培养 干部任免 沟通 / 反馈制度 干部提名 业绩评估 任职资格 / 胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 360 度考评、评价 任免审批 任免、 推荐 任职资格体系 / 梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 企业文化 38 本项目人才梯队建设工作后期安排 39 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 -- 人才盘点与选拔 -- 培训与培养 -- 跟进与评估 针对中端岗位 -- 蓄水池员工的选育用留 40 针对高端岗位梯队人才的操作流程 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 营造关注和培养人才的氛围 全 程 管 理 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 41 人才盘点的工具—综合素质评价表 全程管理 初步形 成评价 指标 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 引入胜任力模型 的概念，提炼不 同岗位的胜任能 力，形成综合素 质评价表初稿。 评价指 标提炼 的科学 化 经过调研和访谈对 初稿中的胜任能力 范围进行修订，形 成修订稿。 经过上级领导筛选 及试测后确定，形 成定稿。 评价 过程×ÛºÏËØÖÊÆÀ¼Û± 的标 准化 形成标准化的评价 量表及操作手册， 用于指导不同级别 的 HR 及管理者进 行标准的评价过程 操作，保证结果的 真实有效。 42 人才盘点与选拔的标准 每年进行一次“素质评价”和“业绩考评”为依据的人员盘 点，选拔出“德才兼备德为先”的骨干人员，从中选拔有发展潜 全程管理 效果评估 跟踪培养 力的人员纳入后备人才梯队。 人员盘点 • 风格 • 待改进方面 • 个人发展意愿 人才盘点 评价角度： • 价值观 • 才干 • 优势方面 人才选拔 综合素质评价 • 潜力层级 • 内外部可替代性 • 需辅助培训及培养方 式 知识 经验 能力 业绩考评 评估角度 战略规划 业绩指标 专项工作 日常工作 计划执行 43 人才选拔的工具—国美九格图 全程管理 效果评估 工作业 绩 Cb 可用 12% 达到预期 b 低于预期 c Cc 不用 5% •9 差C Aa 重用 5% •1 Bb 可用 12% •4 •8 人才盘点 Ba 可重用 15% •3 •6 跟踪培养 人才选拔 Ca 可用 12% 超越目标 a Ab 可重用 15% •2 Bc 可用 12% •7 Ac 可用 12% •5 中B 综合素质 好A 44 人才选拔的工具—评价中心 评价中心 全程管理 以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素 质为核心的标准化、程序化的评价活动。 效果评估 跟踪培养 人才选拔 由人资中心开发 评价工具： 无领导小组讨论 案例分析等 邀请公司总裁及 副总裁担任评价 中心主考官 进行培训 候选梯队人员进 入评价流程 评价中心实施 人才盘点 确定最终梯队人员名单 45 梯队人才的跟踪培养 全程管理 确为 定梯 辅队 导人 员员 1 按照不同的梯队人员分类由不同级别的 人资部门指定责任人担任梯队人员的辅 导员。保证每名梯队人员都有固定的辅 导员与之对应。 效果评估 人才选拔 2 建 立 培 养 档 案 跟踪培养 人才盘点 进 行 个 性 测 评 3 通过评估确定梯队名单后，由总部 人资中心统一组织进行个性测评，将测 评结果反馈给培养对象，帮助其更好的 认识自己。同时，将测评结果存入培养 档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 46 策依据。 梯队人才的跟踪培养 确为 定梯 导队 师人 员 4 全程管理 效果评估 5 接 受 ，各 行种 动形 学式 习的 法培 等训 跟踪培养 人才选拔 EDP 人才盘点 内 培部 兼 养职 形 式、 轮 的岗 实 施等 多 种 6 本着隔级关注的原则，确 定梯队人员的隔级上级作为其导 师。 由培养对象的辅导员根据其 所在部门的情况协调安排。需遵 循以下原则： 必须保证培养人员具备了拟轮 岗位的任职资格和能力，能够胜 任。 轮岗后的两个月内，辅导员需 对培养人员在新岗位的胜任情况 加以关注。 47 梯队人才的跟踪培养 辅导员工作职责 作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从 HR 的角 度给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要 工作任务包括： 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 综合测评和个性测评的结果反馈 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟 踪和监督 每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对象总结季 度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反 馈 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调安 排培养人员的轮岗和兼职 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案 人才盘点 48 梯队人才的跟踪培养 导师的职责 全程管理 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作 包括： 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进 行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行 反馈 49 梯队人才的跟踪培养 以一年为一个培养周期，从第 1 个月到第 12 个月的培养安排如下： 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 辅导员 （由 HR 人员担任） 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由 HR 人员担任） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 建立培养档案 进行个性测评 12 培养效果 评估 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新 / 轮岗或兼职的协调安排 50 梯队人才的培养效果评估 全程管理 时间节点 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养 对象进行盘点和综合评估 效果评估 跟踪培养 责任部门 人才选拔 人才盘点 评估方式 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形 式为辅进行综合评估 51 梯队人才的培养效果评估 通过评估将所有培养对象分为以下几类 全程管理 效果评估 跟踪培养 人才选拔 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 人才盘点 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封 存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入 下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 52 蓄水池人才培养工程的整体思路 选 精益培养 树立典范与榜样 精准定位 找到最合适的人 育 留 严格考核 好钢用在刀刃上 用 分步培训 加速成长 53 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 2 良好的沟通能力及团队协作精神 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 3 4 较强的进取心及成就动机 5 肯吃苦、不计较个人得失 6 德 才 兼 备 以 德 为 先 热爱零售行业 54 育—分步培养 加速成长 培养方式 心智训练 “ 小步快跑” 多种激励 调整心态 全程跟踪 规范培训 因材施教 超才使用 树立榜样 “ 拔苗助 长” 以老带新 言传身教 55 育—分步培养 加速成长 培养机制 “ 导师制”辅导机制 B A 职涯规划机制 “ 蓄水池” 培养 学习分享机制 D C 定期考核机制 56 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业发展潜力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 57 用—严格考核，好钢用在刀刃上 正式定岗 (2 年预期 ) 职业发展路径 管理通道 旗舰店长 / 职能经理 店长 / 职能副经理 考核 考核 定向轮岗 考核 入 职 副店长 / 职能主管 / 工程师等 总部经理 / 分部总监 / 资深工程师等 / 高级工程师等 / 中级工程师等 ≤ 3 个岗位 专业通道 适岗≤ 3 个岗位 门店副主任 职能干事 主任助理 时 间 3 个月 实习 3 个月 6 个月 满1年 ( 含实 习) 12 个月 满2年 ( 含实 习) 1-2 年 1年 满 3-4 年，进 入领带计划 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 满4或5 年 晋升经 58 留—精益培养，树立典范与榜样 领带计划 1 对象：入职达到 3 年的优秀蓄水池员工 2 特点：公司高管“一带一”，为领带对象“开小 灶” 3 作用：以高管言传身教，帮助蓄水池员工实现职业成长 59 留—精益培养，树立典范与榜样 绿色成长通道 1 对象：完成领带计划，符合晋升条件的蓄水池员工 2 特点：固定岗位资源配置比率 20% ，满足蓄水池员工职 务晋升需求 3 作用：树立榜样，促进蓄水池工程的良性发展 60 61
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