员工通用素质辞典完整版
通用素质辞典 目 录 1.01 商业意识..................................................................................................................................0 1.02 结果导向..................................................................................................................................1 1.03 成本意识..................................................................................................................................2 1.04 成就导向..................................................................................................................................3 1.05 风险控制..................................................................................................................................5 2.01 客户导向..................................................................................................................................6 2.02 战略规划..................................................................................................................................7 2.03 前瞻思维..................................................................................................................................9 2.04 全局观念................................................................................................................................10 3.01 质量导向.................................................................................................................................11 3.02 技术应用................................................................................................................................12 3.03 关注细节................................................................................................................................13 3.04 计划执行................................................................................................................................14 3.05 组织协调................................................................................................................................15 3.06 决策能力................................................................................................................................16 3.07 指挥控制................................................................................................................................18 3.08 培养指导................................................................................................................................19 3.09 团队激励................................................................................................................................21 3.10 团队合作................................................................................................................................22 3.11 承受压力.................................................................................................................................23 3.12 问题解决................................................................................................................................24 3.13 创新能力................................................................................................................................25 4.01 口头表达................................................................................................................................26 4.02 书面表达................................................................................................................................27 4.03 人际理解................................................................................................................................28 4.04 影响能力................................................................................................................................29 4.05 人际交往................................................................................................................................30 4.06 信息收集................................................................................................................................31 4.07 分析判断................................................................................................................................32 4.08 敬业负责................................................................................................................................33 4.09 坚持不懈................................................................................................................................34 4.10 自控能力................................................................................................................................35 4.11 积极主动.................................................................................................................................36 4.12 学习能力................................................................................................................................37 4.13 诚信正直................................................................................................................................38 1.01 商业意识 密切关注市场、客户和竞争对手的状况，能够积极和有效地创造和维持商业价值，谋 求企业长期利益最大化。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析。 随时关注市场环境和客户需求的变化。 能够将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上。 为了获取商业利益，必要时能够做出一些强硬的决策。 能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。 行为分级： 零级： - 不能充分客户需求，按照自己的想法提供产品或服务。 - 经常做出被后来事实证明商业价值很低的决策。 - 有时为了短期利益，牺牲公司的长期利益。 一级： - 能够收集一些明显的、易于获得的有关市场、客户和竞争对手的状况的信息。 - 能够模仿或借鉴他人的成功做法，寻找商业机会或谋求企业利益最大化。 - 很少关注他人或下属的工作是否为公司真正创造价值。 二级： - 密切关注市场环境、客户需求的变化以及产品技术的发展趋势，有意识地收集和分析 市场信息。 - 一般能够对市场趋势做出正确的判断，顺应发展潮流，及时推出新产品或新服务，并 积极防御可能可出现的危机，取得令人满意市场成绩。 - 能够根据市场竞争的需要或客户的要求，对内部流程和管理进行一些局部的改进或完 善。 三级： - 建立收集市场信息的机制或稳定的多种信息渠道，定期对市场信息进行分析和判断， 对市场需求的变化高度敏感。 - 善于捕捉或挖掘市场潜在的机会，总是能够不断提供满足客户需求或引导客户需求的 产品和服务，抢占市场先机。 - 致力于追求企业长期价值的提升，平衡公司的长期利益和短期利益之间的关系。 - 能够对产生商业价值的驱动因素进行精确分析，对内部流程和管理进行系统改造和提 升，将资源集中在真正创造商业价值的行动上。 - 为了获取商业利益，能够排除各种干扰，必要时能够做出一些强硬的决策。 1.02 结果导向 对工作成果或工作业绩保持强烈的关注，并将资源投入到真正带来价值增值的行动中 去。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 在实现工作目标的过程中一直表现出高昂的热情，或能够调动他人完成目标的积极性。 能够在高度混乱和模糊的环境中积极有效地工作。 迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 亲自或鼓励他人寻找和改进工作流程中不能带来价值增值的环节。 能够识别出那些取得了好的工作成果而不是单纯投入了大量时间的人。 能够公开赞扬在取得好的工作结果过程中表现出来的创新和坚持不懈的精神。 行为分级： 零级： - 常机械地、被动地按照上级安排的程序进行工作，很少考虑工作的最终目的和意义。 - 虽然很忙碌，但消耗了不少时间却没有达到预期的目标。 - 只要下属一直在工作就行了，而不去关心下属工作质量如何或需要什么帮助。 一级： - 能够按时保质地完成上级为自己制定的工作目标。 - 对绩效导向的文化表示赞同和接受。 - 能够对本岗位工作中，一些徒劳的或效率低的工作进行反思和改进。 二级： - 能够为自己或下属设置明确合理的工作目标，并经常检查目标的完成情况，确保目标 能够实现。 - 工作中一般能根据工作任务的重要性，合理分配工作时间和精力，克服不利环境和排 除各种障碍，保证最有价值的目标实现。 - 工作中能够迅速确定并停止徒劳的或不能产生价值增值的努力。 - 积极实践绩效导向的文化，将工作完成情况作为奖惩的最重要的依据。 三级： - 能在高度混乱和模糊的环境中有效开展工作，保证工作目标的实现。 - 能够对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，寻找并改进不能带来价值增值的 环节。 - 倡导绩效导向的组织文化，强化员工绩效导向的意识，鼓励创新和坚持不懈的精神。 - 积极推行和应用绩效管理，为实现公司的战略目标，注意监控下属绩效实施的过程， 并积极帮助员工改进和提升绩效。 1.03 成本意识 指的是在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流 程等手段，使产出大于投入。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 有意识地控制工作过程中不必要的开支。 把预算当成一个有效的工具。 积极的寻求节省成本的机会。 将投入与产出比作为衡量工作成效的一个标准。 把时间和精力集中放在能为客户增加价值的工作上。 行为分级： 零级： - 成本控制意识不足，支出超出预算。 - 不会使用预算管理等工具来进行成本控制。 - 很少寻找超支原因或增加收入的途径，更倾向于向上级申请更多的资源。 一级： - 贯彻公司有关节约成本规章制度，在保证工作质量的前提下，达到削减成本的目标或 将支出控制在预算内。 - 能够简单运用预算控制下属支出。 - 对涉及本职工作的公司运营方面的问题表示关注，并向有关部门或上级提出优化流程、 降低成本的改进建议。 二级： - 倡导或赞同公司推行削减成本的工作，并积极在本职工作中落实。 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 能够较好的使用预算管理工具，能够做出比较精确的预算。 - 工作中总是能够想方设法，在保证工作质量的前提下，以最少的资源投入完成工作。 - 能够运用自己的知识和经验，在流程的某个环节上创新，或吸收和借鉴本行业的优秀 经验，从而提升公司的运营能力，降低运营成本。 三级： - 组织进行或亲自研究降低成本的新方法和新措施。 - 倡导鼓励节约的组织文化，鼓励员工提出削减成本的建议。 - 工作中能够把主要精力放在能够为公司创造更大价值的活动上。 - 能够进行投入和产出分析，不单纯只是控制成本，该投入的资源一定要投入，追求公 司利益最大化。 - 创造性地提出并推进对公司具有长远性和战略性的流程改进方案，优化或重建跨部门 流程，以提高运营效率和降低运营成本。 1.04 成就导向 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职 业生涯的发展，追求事业的成功和卓越。 行为特征： 1. 努力工作以符合工作要求。 2. 3. 4. 5. 6. 7. 不满足已取得的成绩，为自己设定具有挑战性的目标，不断超越自我。 为实现目标，不畏困难和险阻，不怕承担更多的工作。 持续不断地改进工作，精益求精。 无论何时何地都能够向平庸提出挑战。 工作的驱动力主要来源于自身价值的实现。 具有清晰的职业生涯规划，并设立阶段性目标使自己不断进步。 行为分级： 零级： - 安于现状，不热心于追求个人技术和专业修养方面的进步。 - 工作不够用心，过多关注工作以外的事情。 - 有时会对他人要求自己不断改进工作的行为感到厌烦。 - 只专注于任务，虽然努力工作，但是对工作产质量关注不够。 - 干一天算一天，对自己未来的职业发展没有清晰概念。 一级： - 有愿望要把工作做得更好，以达到组织制定的标准。 - 不甘于现状，主动在知识技能方面查缺补漏，以改善自己的工作。 - 工作的驱动力主要来源于个人利益的实现而非自我的更高发展。 - 在没有要求的情况下，能够自觉将工作做好。 - 曾经对自己的职业发展有过多种设想，但想法容易动摇，或没有付诸明显行动。 二级： - 不满足于组织制定的工作标准，对自己的工作有更高的要求。 - 把自己的工作与前任工作进行比较，超越的欲望很强并采取了具体行动。 - 有克服困难和面对挑战性工作的决心和意志。 - 不满工作现状，不断给自己设定挑战性的目标，并有一定的衡量标准帮助自己达成目 标。 - 在工作中采取一些新的方法和程序以便成功的完成任务，提高工作效率。 - 能够对自己的职业生涯作出规划，并付诸实践。 三级： - 认为努力工作更多是为了组织的发展和自我价值的实现。 - 为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 - 做事力求完美，努力使那些“不可能”的事情成为可能，在实现组织目标过程中做出 了突出贡献。 - 尝试能够有效影响整个组织的全新理念和操作方式，采取充分的行动面对困难，坚持 创新努力到底。 - 对自己的职业生涯发展有成熟的规划，并坚定方向逐步朝着一个个目标前进。 1.05 风险控制 能意识到公司在战略、财务、投资、营销等方面存在的风险，以及在生产、技术、消 防、仓管方面工作中存在的安全隐患，并尽可能将它们的影响降至最小。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 将风险评估作为决策必不可少的一部分。 能够意识到工作中存在的安全隐患。 在完成工作或任务时，提前制定风险防范措施。 对于具有一定风险水平的任务，主动思考是否有实现目标但风险较低的途径。 能够定期与他人就风险控制问题展开讨论。 能够经常检查风险防范措施的执行情况。 行为分级： 零级： - 缺乏风险意识，只要不发生风险，即使有人提醒，也提前进行防范。 - 不愿意承担风险防范的责任。 - 经常无意中进行违规操作。 - 风险发生后没能吸取教训，导致同样的问题再次发生。 一级： - 已经树立起一定的安全生产意识或风险防范意识，认识到风险防范是自己日常职责。 - 能够遵守有关安全管理或风险管理的规章制度，开展日常工作。 - 能够识别明显风险信号，及时按照规范或指引进行处理。 - 能够从事故或失败中总结教训，防止同样事情再次发生。 二级： - 自身具备很强的安全意识或风险防范意识，同时鼓励他人的安全行为。 能够敏感地发现工作中存在的安全隐患或公司运作中存在的风险隐患。 能够进行风险评估，估计其可能后果和影响，并采取有力的措施进行防范。 三级： - 一贯重视安全工作和风险防范工作，不允许任何违反安全管理和风险管理的规章制度 的行为。 - 能够建立安全管理体系或风险管理体系，将安全管理或风险管理纳入规范化、系统化 管理的轨道。 - 经常组织检查和教育工作，帮助树立员工的安全意识或风险防范意识。 2.01 客户导向 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，并以此来指导其日常工作，竭尽全力 为客户提供服务和创造价值。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 随时关注和了解市场、竞争对手和行业发展趋势等方面的信息。 愿意并能够识别外部客户和内部客户不断变化的需求。 建立起畅通的倾听内外部客户意见的渠道。 不断满足和超越客户的期望。 能够从客户角度出发对工作流程进行改善。 行为分级： 零级： - 很少关注和了解市场和客户的变化，愿意按照自己想法或喜好，提供产品或服务。 - 没有建立有效倾听客户反馈的渠道。 - 按部就班的按照公司内部的流程工作，不愿意为客户的需要和感受做出改变。 - 对待客户投诉和抱怨，态度不佳或推诿责任。 一级： - 关注来自客户的反馈，以了解客户的需求。 - 基本能够努力做好本职工作，为客户提供满意的产品或服务。 - 基本能够及时满足直接面对的客户提出的简单要求，或解决客户面临的简单问题。 - 能比较妥当地处理一般客户的抱怨。 二级： - 能够有意识地通过多种途径了解客户的需求，并能预测到客户需求的趋势。 - 能够快速准确地解决客户的问题，多次得到客户满意的评价。 - 能够从客户角度对内部的管理和流程上存在的问题提出建议。 - 即使不是直接面对客户的岗位，在工作中也会考虑或关注到最终客户的需要或感受。 三级： - 建立其对客户需求进行分析的系统方法或机制，能够把握客户需求变化趋势和规律， 进而引导客户需求的方向，不断创造新的商业机会。 - 从客户角度考虑问题，致力于开发符合客户需求的产品和服务。 - 和客户交往总是表现的耐心、真诚和专业。 - 与各种客户都能融洽地交往，善于处理棘手的客户问题。 - 同大多数客户建立了良好的私人关系，建立起长期和稳定的信任关系。 - 能从客户角度出发，推动或实施管理和内部流程的改进，提高组织整体对客户的反应 速度。 2.02 战略规划 能够通过分析本行业或本专业的发展趋势和公司内部的资源状况，制定出公司的未来 发展目标，制定出具体的实施计划，并组织实施。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够清晰地描述出团队的未来远景。 具备优秀的预见能力，能够预测出事物的发展趋势。 能够为团队设置明确的、有挑战性并且能够实现的目标。 在实现长期目标的过程中，能够为团队设置一系列明确的短期目标。 能够通过组织有效的讨论会或辩论会来使团队成员接受团队的目标。 行为分级： 零级： - 陷于具体的日常事务，看不清前进的方向，人云亦云。 - 工作中只考虑眼前的问题，很少着眼于未来的发展。 - 提出的战略目标常不切合实际或缺乏可操作性。 - 战略实施中，遇到困难就改变原先设定的目标。 一级： - 能对本行业或本领域发展趋势和公司的内部情况进行一般性的分析和估计。 - 通常需要借助外力，才能比较深入地判断本行业或本领域发展趋势和评估企业内部状 况。 - 能够制定短期内的战略目标，并形成可行的战略方案。 - 能够认真执行或组织实施战略目标，一般能够完成任务。 二级： - 能把握本行业或本领域的发展趋势和评估公司内部的资源和能力，能够预见到公司未 来 3－5 年的发展方向。 - 制定中期的战略目标并形成相应的战略计划，指出实现战略目标应投入的资源和实施 步骤框架。 - 能够不断总结战略实施过程中成功与失败的原因，提出建设性的解决方案或建议。 - 一般能够通过对战略目标的宣传和灌输，使得组织成员清晰地了解的战略目标。 - 战略实施中即使面临困难，也能继续坚持设定目标，克服障碍，最终实现目标。 三级： - 具有广阔的视野、敏锐的洞察力和卓越的预见能力，能够洞悉本行业或本领域的发展 趋势，对公司的资源和能力也了如指掌，总能为公司的未来发展指明正确的方向。 - 能够制定长期的战略规划，并将长期目标和短期目标相结合，形成的具体的战略方案， 对可能发生的风险提前制定应对方案。 - 建立系统的信息收集系统和决策体系，来确保战略制定的准确性。 - 能够通过组织有效的讨论会或辩论会，来使组织成员从内心接受战略目标，并转化成 个人努力的方向。 2.03 前瞻思维 保持对事物发展和周围环境的敏感，能预见可能出现的变化以及带来的影响，并提前 做好应变准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 建立各种有用的信息渠道来了解周围发生的事情。 能够保持广泛的阅读和倾听的兴趣。 能够有意识地花时间对未来进行预测。 在决策时或行动前，能够全面考虑决策或行动可能的结果和影响。 能够针对事物和环境可能的变化做好应变准备。 行为分级： 零级： - 很少关注周围的变化，总是被动地接受。 - 很少花时间预测未来或做准备。 - 行动前对行动后果和影响欠考虑。 - 做事情总是依赖过去的经验做出判断。 一级： - 能根据目前情况同过去情况的对比，看出事物的发展趋势。 - 通常能根据事物的发展趋势，预测出对本职工作的影响。 - 对未来的变化有心理上的准备。 二级： - 根据有意识地收集信息，对变化保持较高的敏感性，。 - 在决策时或行动前，能够花时间考虑决策或行动可能的结果和影响。 - 能够针对未来的变化，提前做出一些应变准备。 三级： - 保持广泛的阅读或倾听习惯，建立自己的信息渠道，对变化保持高度的敏感性，并能 够从一些细节预测到未来的发展趋势。 - 能系统分析和准确判断变化可能带来的各种影响和结果，从而把握先机。 - 能针对未来变化，积极制定具体可行的应对方案，做好充分的准备。 2.04 全局观念 开展工作或进行决策时，能够从组织整体或长远利益出发，考虑他人、其他部门或公 司整体的情况，顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。 行为特征： 1. 理解组织中整体战略目标和个人目标、整体利益和局部利益之间的关系。 2. 3. 4. 5. 考虑问题能够从组织整体和长远利益出发。 必要时能够牺牲个人利益或局部利益。 能够不为局部利益打破组织整体的规则和秩序。 倡导团队合作，能够团结或配合他人共同实现组织整体目标。 行为分级： 零级： - 干自己的工作，不关心组织整体发展。 - 有时为了局部利益，不惜打破规则或已经建立的平衡关系。 - 工作中，总从自己的情况出发，不善于考虑他人或其他部门的实际情况。 一级： - 考虑问题能够超越本岗位所限，多方面考虑其他岗位的情况。 - 能够和其他岗位的人员进行合作。 - 为实现整体目标，能够进行自我调整，以服从大局。 二级： - 考虑问题能够超越自己所在部门所限，多方面考虑其他部门情况。 - 能够和其他部门配合开展工作。 - 必要时能够为了部门或公司整体利益，而牺牲个人利益或局部利益。 - 不会为局部的小利而轻易打破组织的规则或已经建立的平衡关系。 三级： - 考虑问题总是能够从公司整体或长远利益出发。 - 能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个公司的决策。 - 倡导团队合作，身体力行地团结或配合他人共同实现目标。 - 能够从公司的整体或长远利益出发，推进对公司内部规则或已有平衡关系进行合理的 调整。 3.01 质量导向 能够有效地监督和跟踪产品生产过程中的质量状况，解决或预防质量问题的发生，确 保产品质量符合要求。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 关注由于低质量引发的成本。 努力推进实现更高的质量标准。 工作中能够严格遵守有关质量标准和规范。 工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做法。 能够系统地对工作流程中影响产品质量的环节进行改善。 行为分级： 零级： - 违反有关质量管理的制度和操作指南，出现质量问题。 - 对出现的质量问题，不吸取教训，重复犯错。 - 孤立思考出现的质量问题，不能深入发现出现质量问题的系统性原因。 一级： - 已经树立起一定的质量意识。 - 能按照有关工作规范进行工作，工作质量一般不出问题。 - 能够分析产生质量问题的原因，并对质量体系的改善提出建议。 二级： - 把质量视为工作的重点，工作中能够抵制为了省事或少花时间，而降低质量要求的做 法。 - 严格按照有关规范和要求进行工作，在工作质量方面总是能够达标。 - 对经常发生的质量问题进行分析和研究，并针对问题制定预防措施或对质量体系进行 局部改善。 三级： - 工作中一贯不出质量问题，并且由于工作质量受到上级的表扬或客户的赞扬，成为公 司的榜样。 - 工作中不断总结经验和教训，分析产生质量问题的系统性原因。 - 组织建立或推进质量控制系统的建立，对有关质量的制度、规范、工作流程等不断进 行改善，促进质量管理工作系统化和规范化，保证质量的稳定性。 3.02 技术应用 将新技术运用到自己工作中，或开发自动化程序，以提高工作效率和工作质量。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 不断跟踪科学技术发展趋势。 积极关注技术的发展应用在工作中的可能性。 敢于尝试新的技术，并能有效控制可能的风险。 努力使用电脑和相关软件去执行工作任务。 通过应用某种自动化程序来减少工作中无效和重复性工作。 行为分级： 零级： - 对于未能熟练掌握的岗位工作所需技术，缺乏改善动机。 - 对技术发展不够关心，对学习和掌握新技术不感兴趣。 - 没有意识到能够应用自动化的手段来提高工作效率。 一级： - 能够掌握岗位的需要的技术。 - 能够按照要求，学习并掌握新技术或自动化手段。 - 能够通过一些渠道了解技术的前沿发展状况。 二级： - 积极关注科学技术的发展趋势，积极思考引进技术的可能性。 - 能将新技术引入到实际工作中，并不断进行经验总结。 - 在工作中，能够积极使用电脑或某些自动化手段。 三级： - 密切跟踪新技术的发展趋势，积极倡导在实际工作中应用新技术，以提高工作效率和 效果。 - 熟悉职责范围内所有的工作程序和方法，精通各项技术，能够结合自己知识和经验， 将新技术到自己的工作。同时事先有效防范可能的风险。 - 通过设计并应用某种自动化手段，来减少工作中低效和重复性工作，提高工作效率。 3.03 关注细节 为了保证在实现工作目标的过程中不出现任何细小的错误或失误，而对自己和他人的 工作进行监督和检查。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 为确保准确性而对工作进行双重检查。 在提供资料或信息前，先对它们进行核实。 能够自己或请他人仔细对书面工作进行检查，保证不出现任何错误。 对行动结果的细节进行详细考虑。 能够发现自己或他人工作中的误差、差错和疏忽等。 行为分级： 零级： - 粗心大意，对自己要求不够严格，工作中经常出现错误。 - 很少主动对自己的工作进行再次检查。 - 违反操作规程或有关规范，导致出现错误。 一级： - 能够按照工作规范要求或上级的要求，对自己工作进行检查。 - 通常会对提供资料和信息的真实性进行核实。 - 在行动前，对行动过程中的细节问题有所考虑，但偶有疏忽。 二级： - 主动对自己的工作进行检查以保证质量。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的细节问题认真考虑。 - 对提供资料和信息的真实性能够进行核实。 三级： - 总是对自己的工作反复进行细致的检查，确保不出问题。 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 - 采取行动或实施方案前，对行动过程中的每一个细节都考虑得非常清楚。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，能够发现或纠正其工作中的误差、差错和 疏忽等。 - 能够设计或使用程序化检查错误的手段。 3.04 计划执行 根据自己的工作目标，通过对时间、人力、资金、物资、等资源的优化配置，和对任 务优先顺序的安排，制定出具体可操作的行动方案的能力。 行为特征： 1．在完成任务前，能够抽出专门的时间进行计划和思考。 2．能够将目标分解为若干的关键步骤，并根据优先次序设立时限，形成时间进度表。 3．能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 4．预计实施中的风险，预留出弹性时间以应对意外事件。 5．很少抱怨自己承担了太多工作，总是能够完成交办的工作。 6．计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工作。 行为分级： 零级： - 不能根据上级要求或岗位职责，自主制订具体工作目标。 - 完成工作时只关注结果，很少抽出时间和精力进行必要的计划工作。 - 对时间和资源分配缺乏预见性，常出现未预计到的“突发事件”而影响工作完成。 - 总是抱怨自己承担了过多工作，常不能很好的完成上级交办的任务。 - 只能对个人工作进行计划，不善于制订需他人配合的工作计划。 一级： - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期具体目标。 - 能根据工作的具体目标，将工作分解为若干的关键步骤，形成时间进度表。 - 能够提前对完成目标所需资源进行分析，并有所准备。 - 基本能够完成上级交办的任务或工作职责，偶尔出现质量问题或延期现象。 - 能够完成需本专业或职能的小型团队配合完成的专项工作计划。 二级： - 能从公司战略、工作规划以及上级给出的概括性任务目标中，提炼出指导性要求，制 定短期或中长期目标。 - 在工作计划中预先考虑弹性或额外工作时间，并对紧缺资源进行提前考虑和配置。 - 制定计划切实可行，一般能够按计划顺利完成工作目标，很少出现工作质量或延期问 题。 - 能够承担本专业或职能范围内的综合性计划制订工作。 三级： - 主动根据公司发展和行业环境变化，制定本岗位长期目标，并细化为中期、短期目标。 - 计划预测准确，并对可能存在的风险提前制定应变方案，即使出现突发情况，也总能 顺利按时完成。 - 计划执行过程中进行阶段性分析和总结，及时进行相应的调整，以按时保质地完成工 作。 - 能够承担跨多个专业或职能范围的综合性计划制订工作。 3.05 组织协调 根据工作目标需要，配置和调动资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时解决和处理目标实现过程中各种问题的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 了解和掌握组织现有的人、财、物等资源现状，及时进行资源合理调配。 了解不同人的需求和能力特点，在人员配置上做到优势互补。 平衡工作中涉及到的各方利益关系，保持同各方面的良好沟通，以获得相关部门或人 员的配合和支持。 成功解决工作过程中出现的棘手冲突或矛盾，或克服由于他人原因引起的延误。 能够调动或借用其他力量，解决超出自己控制范围的问题。 能够有效调动他人完成任务的积极性。 行为分级： 零级： - 常出现工作过程中各方面资源不到位或他人配合程度不足而影响工作进程的情况。 - 有时工作过程中对他人或有关单位、部门利益关系考虑不周全，而导致矛盾冲突或不 满。 - 组织活动或工作过程中常出现考虑不周或安排欠妥，影响效果，甚至出现混乱的情况。 一级： - 能够基本保证完成任务所需的资源能够按时到位。 - 通常能与同各方面保持良好关系，出现冲突时具有基本的调解技巧，必要时借助上级 或其他力量以保证工作继续开展。 - 能能够良好处理公司内部跨部门间的协调工作。 二级： - 能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动资源，并根据任务进展状况及时进行调 整。 - 能够平衡各方利益关系，及时解决一般性的冲突和矛盾，以得到有关部门及人员配合， 保证任务顺利开展。 - 组织各项工作或活动考虑周到，井井有条。 - 善于与公司外的多个外单位进行的协调工作。 三级： - 完成任务过程中，资源的分配和调动能够做到及时、合理和高效。 - 保持同各方面融洽关系，能成功解决工作中的棘手的冲突或矛盾，克服由于他人原因 引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问题。 - 建立过程监控和反馈机制，保证工作有节奏地开展。 3.06 决策能力 对可以实现目标的多个可行方案进行分析和判断，挑选最适当方案并选择恰当的实施 时机，把精力放在更重要的目标上，并勇于承担风险，做出有利于推进工作积极前进的明 晰决定的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 能够根据重要性，确定自己处理问题的先后顺序。 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 勇于承担决策的风险。 保持独立思考，不轻易附和他人意见。 决策时能够全面考虑和细致分析影响决策的因素，认真对比各个备选方案，以找到最 好的解决办法。 能够快速处理琐碎的事务，而集中精力做重要的事情。 在复杂或混乱的情况下，也能做出正确的决定。 行为分级： 零级： - 遇到本是自己职责范围内的问题也难以做出及时决策，总是请示上级。 - 决策时不能以事实为依据，考虑不周全。 - 决策时容易受他人意见左右，或不能充分听取他人意见，具有独断性倾向。 - 不能清晰辨别哪些是关键任务，缺乏目标和方向性，不能集中精力在富有成效的任务 或产出上。 一级： - 能够对例行或日常的工作做出正确的决策，而对一些例外事项或突发事件进行做决策 时往往需要借助他人力量。 - 决策时能够以事实为依据，收集多方信息，考虑多种可能性，但有时不够果断。 - 偶尔受他人意见影响或没有充分听取他人意见，而影响决策效果。 - 能够找出日常工作重点，但有时受琐碎事务影响工作效率。 二级： - 对一些例外事项和突发事件也能独立判断，做出决策。 - 决策时能够根据掌握的信息，全面考虑和细致分析影响决策的因素，对比各个备选方 案，做出准确果断的决策。 - 能够事先预计决策可能带来的负面影响，并采取措施减少或避免其发生。 - 能够客观的听取他人意见，或关键时刻坚定信念不轻易被他人左右，做出正确决策。 - 能够快速处理琐碎日常事务，集中精力做重要的事情。 三级： - 能够在复杂的情况下，对具有全局性或战略意义的事项做出决策。 - 即使在信息不全面或面对两难境地时，也总是能够做出正确决策。 - 具有一定的冒险精神，能够承担决策的风险。 - 决策时广泛听取他人意见，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点做出正确决策。 - 非常明确哪些工作对于实现个人或组织目标具有最关键的作用，并给予高度优先处理。 3.07 指挥控制 在完成任务过程中，安排合理，指挥得当，及时发现并处理各种问题，保证分配的任 务顺利完成。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能根据不同人的特点，将合适的任务分配给合适的人。 分配任务时，给出明确的目标并进行指导。 随时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 必要时采取果断措施，要求按照自己的期望行事。 在出现问题或紧急情况时，能够果断安排，带领他人迅速扭转局面。 行为分级： 零级： - 分配任务时只给出目标而不能提出具体的指导。 - 分配任务时对个人特点不了解，有时勉为其难。 - 只在应该完成任务时进行询问，不进行过程控制。 - 难以拒绝他人提出的不适当要求，有时工作失控。 一级： - 能根据不同的个人特点，将例行任务进行分配。 分配任务时候能够进行一般性指导或设立明确目标。 能拒绝他人不合理的要求，或对日常行为设定限制。 能够设置基本的操作规程或办事程序及相应的管理措施，保证工作开展。 二级： - 在出现问题或紧急情况时，能够妥善安排他人进行工作。 - 设定详细的工作标准，要求按照高绩效、高品质或资源节约的方式工作。 - 及时监控任务完成情况，必要时给予指导或进行纠偏。 - 能够根据实际工作情况进行正确的奖励或惩罚。 - 能够进行工作流程及规章制度改进。 三级： - 可能会控制局势以限制他人的选择，或促使他人提供想要的资源。 - 坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题，并提出正面的改进建议，灵活利用惩罚或奖 励管制行为或间接影响达到目标。 - 一丝不苟的坚持立场，使他人遵守自己的命令或要求。 - 在下属通过努力后仍不能改进工作质量情况下，能够做出果断决策进行处分。 - 坚持一贯的规范化导向，不断改进工作流程优化或完善规章制度以提高工作质量。 3.08 培养指导 帮助他人面对工作或生活中遇到的问题和困难,并通过提供支持协助、分享经验、评价 反馈等方法提高其工作绩效的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 鼓励下属员工建立绩效改进的目标，并尽最大可能提供必要的协助。 根据下属的不同特点，灵活采用不同的方式对他们进行指导。 帮助他人找出改进绩效的方法。 创造良好的组织氛围，使得下属乐于向自己寻求指导和帮助。 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 能够帮助他人确定成功或失败的根本原因。 行为分级： 零级： - 布置任务时只描述目标结果，很少给出具体的指导意见，或由于缺乏良性氛围，下属 或他人通常需要侧面打听或猜测其具体想法而不是直接询问。 - 怀疑下属或他人的工作技能和能力，对工作细节进行干预而不是协助。 - 通常只在最后期限检查工作结果，而很少进行过程辅导或事后反馈时只简单奖励或批 评，不给出具体的改进建议。 一级： - 能对下属或他人的工作情况进行反馈，并在下属或他人碰到困难时，帮助其解决。 - 通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式。 - 能够进行授权，让员工独立完成工作内容以提高工作能力。 - 布置一些困难任务的时候给出具体的指导性意见，以协助下属或他人顺利完成任务。 二级： - 在下属或他人遇到困难时，能及时根据其个人特点采取易于接受的方式进行工作指导， 并提供必要的后台支持。 - 针对下属的实际情况，设计工作改进和培训计划，并准备相应的材料和资源。 - 根据部属的能力，在控制风险的前提下充分授与权力和责任，让他们按照自己的方法 达成任务，而不是感到自己的地位受到了威胁。 奖励或提拔特别有能力的下属。 授权后，容忍下属在无关紧要的条件背景下犯错，给予从错误中学习的机会。 三级： - 提前预见到下属可能会遇到的困难，尽最大可能提供帮助。 - 例常任务提供宽泛的工作指导，让下属决定他们自己的工作方法，只在例外情况下直 接进行干预。 - 不断创新指导方法，鼓励他人承担有挑战性的任务，以建立其信心提高工作技巧。 - 毫不隐瞒地与他人分享自己的经验。 - 推行“门户开放”政策，创造良好的组织氛围，积极为下属或他人提供任何需要的训 练和指导，使得下属或他人乐于向自己寻求指导和帮助。 3.09 团队激励 指将通过适当的授权、激发引导和维持下属潜能和工作热情，提升管理效能，以保证 实现组织预定目标的能力。 行为特征： 1. 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 2. 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 3. 给人们足够的空间去扩展他们的选择和学习不同的技能 4. 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 5. 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 行为分级： 零级： - 通常只运用组织中既定的奖励政策进行激励。 - 依靠制度和命令来提供保证领导力，而不是花时间建立一对一的密切关系。 - 有个人主义倾向，对下属的需求不能给予足够关系。 一级： - 不把自己的观点强加给下属，而是进行适当的引导或指导。 在下属犯小错误的时候不是批评或惩罚，而是提供建设性意见。 能够与下属建立良好的个人关系，从而能够更好的对其进行控制影响。 二级： - 能够考虑到下属或他人的成就动机，给予能力突出者以更广泛的授权。 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 三级： - 帮助和鼓励他人去承担有挑战性的任务和目标。 - 善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 成为团队的精神领袖，灵犀相通，从做事方式上深入影响下属，创造坦率和温暖的组 织环境。 鼓励团队成员之间互相帮助，使团队成员间建立良好的合作氛围。 3.10 团队合作 作为团队或集体的一份子，开诚布公，尊重他人，互相鼓励，为了团队共同的目标与 大家共同努力，通力合作，利用不同的技能和经验完成工作任务的能力。 行为特征： 1． 注意发现与其它团队共同合作的工作机会。 2． 愿意和他人分享有用的信息和资源。 3． 在做出决定和计划时，能够积极征求和倾听其他人的经验、观点和意见。 4． 避免当众批评他人或表示出对他人的轻视。 5． 善于发现团队中每个人的优点和长处，能够互相取长补短，相互配合开展工作。 6． 在工作中公开赞赏他人的能力和贡献，表现出对他人的尊重和信任。 行为分级： 零级： - 在团队中不愿与他人合作，有时制造内部矛盾。 - 对于团队其他成员提出的合作请求不能积极回应，或间接回避。 - 在工作中独立作业，很少他人交换信息。 - 保持中立和被动态度，不积极参加合作。 一级： - 愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。 - 能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。 - 用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重。 二级： - 尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。 - 在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。 - 对其他团队成员的能力和贡献给予公开赞赏和鼓励。 - 在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。 三级： - 不会隐藏和回避团队中的冲突，并积极寻求有利的冲突解决方案。 - 无论个人的喜好如何，均能采取行动来促进团队内良好的工作关系。 - 积极主动地培养其他成员的合作精神，努力营造团队中饱满的士气和健康的合作氛围。 3.11 承受压力 在压力存在或危机出现的情况下，能够保持冷静和精力集中，制订应对方案，顺利完 成工作的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 出现混乱情况的时候，能冷静地重新制定计划，确保重要目标的达成。 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 在同一时间内，能轻松地同时处理多项任务。 面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 行为分级： 零级： - 面临高强度的压力而变得更加焦躁不安和紊乱动摇 - 压力下未经考虑就匆忙改变行动方向、降低任务质量，甚至出现逃避责任的现象 - 有时会给其他人造成不必要的压力。 一级： - 对工作中的压力和可能出现的危机有一定的心理准备，或预先留出弹性工作时间或资 源应对突发压力 - 能够承受一定范围内的工作压力，但在同一时间内一般只能完成单项任务。 - 压力或危险出现的时候，不会匆忙应对，仍能够进行客观分析。 二级： - 在出现压力或危机、混乱的情况下，能够保持头脑冷静，采取有效的应对措施，克服 困难，从而按时保质地完成工作。 - 能承受超负荷的工作压力，在同一时间内能同时处理多项工作。 - 并运用创造性的办法进行自我调节或是找出多余时间，从而保障个人或思考时间。 三级： - 在超负荷的工作压力下，仍能保证高质量地完成大量工作。 - 在面临突出其来的危机或压力的时候，能够成功带领他人走出困境。 - 把压力看作日常生活工作中不可或缺的组成部分。 - 能够帮助他人缓解工作压力。 3.12 问题解决 找到灵活有效的方法分析各种问题、矛盾和冲突，然后探索潜在的途径，提出解决措 施的能力。 行为特征： 1． 处理问题前，首先是搞清楚面临问题的实际情形。 2． 通过分析掌握的事实和相关信息，迅速、准确地判断问题的关键症结。 3． 能针对不同问题，灵活选择和熟练地使用解决问题的方法和工具。 4． 解决问题时敢于向权威或以往的经验提出质疑。 5． 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 6． 和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 行为分级： 零级： - 局限于依靠规章制度或惯例，程序性的解决问题，而较少关注具体情况。 - 很少提出有创造性的问题解决或问题分析工具、技术和方法。 - 遇到非常规问题的解决总是需要借助他人的力量或寻求上级指导。 一级： - 能够解决工作中出现的常规问题，但非常规问题的解决往往需要借助他人的力量。 - 处理问题前，首先是搞清楚问题的实际情形，提出针对性解决办法。 - 采取行动前，能够花时间思考和预计不同方案可能的结果。 - 根据已往经验或常规做法，熟练地使用多种解决问题的方法和工具。 二级： - 能够解决工作中比较复杂的问题，具有一般性突发事件的处理能力。 - 能通过对掌握基本事实和相关信息的分析，准确判断问题的关键症结，并采取相应的 解决办法。 - 能够针对不同的情况，采用灵活有效的方式解决问题。 - 能够和他人就所需解决的问题展开讨论，或进行试验等验证自己的想法。 三级： - 能够迅速解决工作中棘手的问题；或是建立应付紧急情况或突发事件的机制，一旦情 况发生，能够迅速反应，促使事态向良性方向发展。 - 总是能够挖掘到问题产生的根本原因，并采取相应的措施以防止同样的问题再次发生。 - 或者能够预见到可能出现问题，并提前采取相应的预防措施。 - 不拘泥于常规思维，有良好的领悟能力，以创造性的方式解决问题。 3.13 创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，提出具有社会价值和经济价值 的新理论、新方法、新观点和新措施，以及创出新产品或产生新成果的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 做决策时，能够认真对待反对意见。 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 行为分级： 零级： - 通常按工作指南或规程工作，很少提出改进建议。 - 迷信权威，即使出现不适用的情况，也很少提出质疑。 - 难以接受反面意见，从而不能突破自身的限制做出改变。 - 总是对他人的观点进行修改或发挥，很少有自己的想法。 一级： - 在工作范围内，根据指示，更新管理或操作工具、技巧和方法。 - 利用公司内部资源，创造新的技巧和方法。 - 当面对新挑战时，善于利用以往经验进行推断。 - 能在现有的制度和规定下，灵活地解决问题。 二级： - 利用公司内部外部资源，主动创造新的工作技巧和方法。 - 敢于向惯例或权威发出质疑，提出创造性解决问题的方法。 - 能够发现表面不相关的事物之间的潜在联系，从而形成新的思路。 提出的新想法或新的做法能够获得好的实施效果。 能够接纳他人反对意见，改变自己的思想和行为。 第三 - 敢于为制定新政策、采取新措施或尝试新方法承担风险。 拥有市场上的新发明，或能够建立获得社会认可的理论体系。 积极营造鼓励创新的氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞赏。 认为创新是个人和组织前进的动力，并不断运用创新作为手段获得竞争优势。 4.01 口头表达 针对一定的受众对象，通过逻辑性的组织语言和肢体动作辅助等方式，流畅地表达自 己的意见、看法或见解的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 口头表达清晰，具有逻辑性，易于被人理解和接受。 能够通过口头形式全面、准确地传递自己的看法、想法和意见。 可以根据不同的沟通对象和环境场合，随机应变地采取不同的口头表达方式和策略。 能够使用手势等肢体动作加强口头语言表达的效果。 行为分级： 零级： - 口头表达的逻辑性不强，给听众带来理解困难。 - 言语不清，有时表达断断续续，传递信息的速度较慢。 一级： - 口头表达具有一定的逻辑性，使对方能够理解所要传递的信息。 - 语言较为流畅，基本能够完整、清晰地表达自己的观点、想法和意见。 - 使用的词句有时略显晦涩，表达方式较为单一和程式化。 二级： - 口头表达的逻辑性强，条理清晰，易于对方理解和接受。 - 能够通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点， 具有较强的说服力和影响力。 - 在表达时有意识的使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 - 能够根据不同的沟通对象和环境场合，采取不同的口头表达方式和策略。 三级： - 口头表达逻辑严密，言简意赅，切中要害。 - 表达方式形式多样，不落俗套，具有独特的个人魅力。 - 肢体语言应用自然，恰到好处，使表达具有很强的冲击和感染力。 - 针对不同场合和沟通对象都能自如的表达，注重和听众的互动，能够灵活调整自己的 表达方式和策略。 4.02 书面表达 根据工作要求，以书面的形式准确、清晰、简洁地传递与情境相符的信息，以满足读 者需求的能力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 书面表达传递的信息全面、清晰和准确。 书面表达无语法、拼写、修辞或标点符号的错误，用词准确，前后风格一致。 书面表达中提供的数据真实可靠、易于理解，不会迷惑或误导读者。 书面表达的层次清晰、结构完整、逻辑性强。 书面表达中能够总结出清晰明确的核心观点，便于读者阅读。 根据不同读者对象和不同的工作要求，灵活采用不同的书面表达方式。 行为分级： 零级： - 在书面表达中较少考虑读者对象的特点，在不恰当的时候使用过多专业词汇，或使用 不恰当的文字，使读者感到迷惑。 - 文档结构框架不完整，表达的观点逻辑不强，文字显得罗嗦，重点不明确。 - 前后文字表达写作风格不统一。 一级： - 书面表达的逻辑较为清晰，文字通顺，基本能够清晰全面的传递信息。 - 文档具有一定的结构框架，重点较为突出，详略得当。 - 通常使用固定写作风格和方式，很少针对读者和情境进行变化。 - 不善于对所述信息进行归纳总结，使读者不能迅速抓住核心要点。 二级： - 书面表达具有较强的逻辑性，核心观点清晰明确。 - 文档的结构完整，文字通顺流畅，无语法和拼写错误，恰当使用修辞方法。 - 倾向于使用较少的文字，采用清晰中肯的表达风格，而不拘泥于复杂而难以理解的。 - 根据不同读者对象和不同的工作要求，采用不同的书面表达方式。 三级： - 书面表达的文档结构具有高度的逻辑性，条理清晰，对问题的分析透彻，论证充分。 - 文字功底深，言简意赅，通俗易懂，具有很强的说服力和感染力。 - 表达形式多样，在风格上既追求信息的丰富性也追求效果的趣味性。 - 对不同对象和情境所要求的书面表达方式有系统和深入的认识，并能自如地运用。 4.03 人际理解 能通过聆听、观察及创造积极的引导交流的气氛等方法，对他人观点、需求、感情及 行为进行理解的能力。 行为特征： 1. 2. 在别人说话时不中途打断。 营造引起对方倾诉的氛围或进行有技巧的追问，以更好地理解他人。 3. 4. 5. 能够敏感地感知他人的感受。 能够把握他人语言或行动背后的观点、需求或感情。 换位思考，设身处地地体会他人的想法和行为。 行为分级： 零级： - 对他人的想法不太关心，他们很难觉察到他人的需求。 - 一般不会被他人当成倾诉对象，很少就敏感问题和关注点与之进行交流。 - 有时不注意与人保持适当距离而引起他人不安。 一级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出大致判断。 - 能关注对方通过诉说或明显的行为表现出来的观点和感受等。 - 通常能与人保持良好的关系，他人遇到问题时能够将其作为倾诉对象。 - 能够预知他人的“交流禁区”，自觉保持适当的距离，使人与之交往时感觉舒适自然。 二级： - 能通过和对方的谈话，以及观察其行为，对其做出正确判断。 - 能敏感地把握他人语言或行动背后的观点、需求及感情，理解其真正意图或潜在的想 法。 - 站在对方的角度上，体会其想法和做法，从而获得他人认同。 - 创造良好的人际氛围，使他人愿意接近，并就敏感问题进行讨论。 三级： - 在面临困难时，运用适当的追问或引导技巧，或细致的观察了解他人的行为，以得到 足够信息进行准确判断。 - 能敏锐地发现对方言谈举止的细节中隐藏的信息，或发现真正的问题所在。 - 能够理解形成其态度、行为模式和处事方式的深层次复杂的原因。 - 能够诚恳的尝试理解他人的问题,很好的与他人迅速建立相互信任的关系。 4.04 影响能力 运用文献资料、具体范例、数据事实等工具，或通过个人魅力来劝诱、说服、影响或 感动他人，以赢得他人的支持，使其接受自己的观点或使其产生预想的行为。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 能够运用事实、数据、资料或示范等多种方式，去说服他人。 预先考虑或谋划说服影响他人的方式和方法。 根据对方的兴趣点和关注点，灵活选择说服或影响的方式。 借助第三方，或与他人结成联盟，对被说服对象施加影响。 通过自己的威信来影响他人。 行为分级： 零级： - 单纯陈述意图但未不会运用特定的行动，例如资料数据或事例进行说服。 - 有个人主义倾向，过于关心个人地位，无视对于集体的伤害达到目的。 - 遇到困难时很少调动他人协助，或很少向上级寻求支援。 一级： - 能够运用事实、数据、举例、示范等直接方式，去说服影响他人。 能利用具体事例、辅助演示材料等进行说服。 有时借助上级力量进行说服。 二级： - 能够抓住对方的关注点，能选择适当说服影响的方式，时机把握恰当。 - 用行动为他人树立榜样，不单靠命令进行说服。 - 预先考虑到不同对象可能的反映，并做出准备或预备方案。 - 利用人际关系网络，进行间接影响。 三级： - 能够灵活运用多种工具和技巧，根据情况设计复杂的影响策略。 - 为了达到目标，建立合作联盟或运用政治手段进行影响。 - 善于换位思考，能够敏锐地预见到他人的需要，发现对方的关注点，过程中根据对方 的反应和特点，进行灵活调整。 - 身先士卒，以身作则，来获得他人的信任与支持，在下属和同事间树立起威信，从而 影响他人的思想和行为。 4.05 人际交往 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐的关系或联系网络的能 力。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 对他人的性格、情绪、需要和关键利益点等有敏锐的直觉和认知。 能够很容易地同陌生人建立起融洽的关系。 有意识地建立、维护和发展自己的人际关系网络。 能够针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 行为分级： 零级： - 不太愿意参加社交活动，较为封闭，更愿意与数据或机械打交道。 - 与陌生人交往时存在一定障碍。 - 经常无意中误解他人观点，或需要进行重复或强调后才能准确把握重点。 一级： - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系。 - 维持正式的工作关系，进行工作相关的接触，能够与陌生人进行工作交往。 - 能够基本把握他人的性格特点和利益要求，做出正确的反映。 - 面对难以交往的人员时有时难以应对。 二级： - 积极创造与他人接触的机会，或利用非正式接触建立融洽关系。 - 针对不同情境和不同的交往对象，灵活使用多种人际交往技巧和沟通方式。 - 经常在工作之外的集会或活动上，继续与同事或客户或其他相关人员建立友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围。 三级： - 能够和他人建立起长期稳定的信任关系。 不仅仅基于目前的工作目标进行交往，而是为未来进行铺垫，建立广泛的人际网络。 必要的时候能够与各种社会背景的人群建立良好关系。 在遇见难以打交道的人时，敏锐把握他人的特点和关键利益需求，建立独特的交往方 式。 4.06 信息收集 围绕工作的需要，在问题面前能不局限于眼前现有的资料，而主动花费力气通过各种 渠道收集各类直接或间接相关的有效信息，为解决问题做好充分准备。 行为特征： 1. 2. 3. 4. 5. 直接到现场获取真实的一手信息。 通过网络、报刊、书籍、会议、人家交往等尽可能多的途径获取信息。 能够对收集到信息进行分析，不断挖掘事实真相。 能够发现信息之间潜在的联系，能揭示出其潜在的含义和潜在的相关性。 有意识地做好信息的分类、整理和保存工作。 行为分级： 零级： - 只利用已经给的资料，没有去收集其他有关的额外信息。 - 不了解信息收集的常规途径，面对困难任务常常手足无措。 - 在信息收集过程中遇到困难时缺乏坚持精神，容易放弃。 一级： - 在面临困难任务时，想到要尽可能的收集多方面的信息来帮助问题的解决。 - 通过直接询问一些相关人员，咨询信息可能的有效来源，并花时间汇集资料。 - 直接去与工作相关的现场进行观察，收集与工作目标直接相关的表面信息。 - 倾向于使用简单和常规的收集方式来获取信息，途径相对单一。 二级： - 不满足于表面信息的获得，还能通过深入询问挖掘问题的核心和真相。 - 通过接触其他尽可能多的渠道或对象获得更加全面和准确的信息，包括与工作目标间 接相关和潜在相关的信息。 - 在获取信息的同时，形成对信息进行分类、整理和保存的良好工作习惯。 三级： - 有能力发动其他人帮助自己通过非正式的途径收集信息。 - 建立与本职工作相关的信息收集系统，通过系统的正式研究渠道（如报纸、杂志等） 来获取信息。 - 长期不间断地使用自己的一套系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和 信息收集途径。 - 对收集到的信息进行系统化的分类、整理和保存等方面的管理。 4.07 分析判断 以一种合乎逻辑的、系统的方式对收集到的信息进行真伪鉴别、归类及研究等，对现 象产生的原因或可能发生的结果做出判断，确定最关键的需要被处理的问题和要素，从而 把握事物本质的能力。 行为特征： 1． 能对收集到的信息进行真伪鉴别、分类以及分析信息之间的潜在联系。 2． 善于抓住问题的关键，把握事物的本质。 3． 根据事先制定的衡量标准来选择决策方案。 4． 能够反思最终结论和之前的分析讨论过程是否具有逻辑一致性。 5． 在做出决策前，能够反思决策的假设前提或情境是否成立。 6． 建立起个人分析判断问题的框架或方法。 7． 分析过程中能够迅速淘汰无效信息。 8． 能够不受外界因素的影响，独立进行理智的思考。 行为分级： 零级： - 能完成他人已经安排好的工作，或应付不需进行更多深入思考来解决的问题。 - 不能准确考虑事物发生的真实原因，多进行现状描述。 - 经常被无效信息或虚假信息迷惑，不能快速找出问题重点。 一级： - 能对眼前收集到的信息进行简单的分类或分解。 - 可以看到事物间简单的因果关系和前后联系。 - 能够通过分辨问题现状与过去形势间的相同点和不同点，看到事物的发展趋势。 - 通常涉及问题的范围局限于有关小型单位的问题。 二级： - 可以发现同一问题的不同方面或不同事物之间的复杂而多重的关系。 - 能够透过问题的表面，深入问题的本质，总结出规律，辨别真伪。 - 运用自己掌握的知识和经验，将多种信息数据综合在一起进行透彻的分析。 - 会对多种被选方案的优劣进行合理的判断和选择，拟定可能的解决方案。 三级： - 灵活地应用多种技巧（如演绎、推断、类比等）分析复杂的涉
32 页
455 浏览
销售主管胜任能力素质要素分级定义及模型
销售主管胜任素质要素分级定义 测评 胜任 得分 权重 内容 素质 身体 素质 65 测评标志 素质简明定义 健康、有耐力 手臂肌肉运动灵活， 健康状况 手眼配合灵巧 手臂肌肉运动的灵活性 专业知识水平 个人 内在 能力 知识 技能 95 1、专业知识--与食品行业相关的知 识、技术；国家对食品安全的相关 规定 2、管理知识--时间管理与经 管理知识水平 销商的拜访管理 3、基本技能--熟 练使用相关办公软件 4、在与班组 基本技能水平 长类似的岗位上工作一年以上，有 带组经验 班组工作经验 能力 倾向 90 人格 80 智力水平、一般能力倾向 智力水平 一般能力倾向 1、身先士卒、率先行动的意识和能 积极主动性 力 2职业兴趣与适应性、职业价值 取向 3、诚信正直，在金钱、物质 职业适应程度 及与他人交往上诚实 诚信正直程度 信息 沟通 85 能力 个人 人际 影响 80 沟通 力 能力 人际 关系 70 能力 1、不能正确理解上级的意思并传达给下属，不能准 确及时地汇报工作 1、能够理解并把握上级意图 2、能 准确地以口头形式向下属布置工作 2、基本能够理解上级的意思基本能够做到准确传达 和汇报 向上级及时清楚地回报工作 3、能够正确理解上级的意思能够准确向下属布置工 作，能向上级准确及时地汇报工作 1、在某些事项上不能获得领导支持，下属不听从指 挥 获得上级支持的能力，获得下属、 2、基本能够获得上级支持 同事尊重 同事尊重的能力，使下属听从指挥 的能力 测评标度 差 一般 好 差 中 强 差 一般 比较 好 很好 差 一般 较好 很好 不熟练 一般 较熟练 熟练 缺乏 一般 比 较丰富 丰富 低、 中、 高 弱 中 强 怠工 较主动 积极主动 不适应 适应 不诚实 诚实 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、凡事均能能获得上级支持、下属和同事尊重 能使 下属听从指挥 8-10分 1、与同事维持正式的工作关系，偶尔在工作中开始 非正式的关系 1-4分 对下属的亲和力、与同级相处的技 2、在工作之外的俱乐部、餐厅等地与同事、下属、 巧、与上级的沟通能力 上级进行接触，与其进行相互的家庭拜访 5-7分 3、与同事、下属、上级变成亲密的私人朋友，并能 对人际资源进行归类管理、开发运作 8-10分 1、不能预测销售任务并事先做好安排计划 2、基本能够预测销售任务及进度并据此编排作业计 划 3、能对销售形势准确进行预测，有效编排作业计划 ，合理安排作业时间、作业进度 1-4分 计划 60 能力 1、预测，对销售任务的预测能力， 对销售形势的分析能力 2、目标管 理，有效设置团队目标，编制团队 销售计划的能力 3、确定优先次序 分配时间，安排工作进度 组织 协调 70 能力 1、协调组织团队的各种资源 2、根 度 据团队目标及时调整工作方向确保 资源的重点分配 3、与其他团队的 2、组织协调能力一般，能基本维持团队的工作进度 协调合作能力 组织 管理 事务 能力 执行 90 能力 1、能正确地对所属团队下达指标和 任务 2、对下属工作的检查、监督 2、执行能力一般 、辅导能力 3、调整、激励下属意 3、根据工作计划，监督、激励团队的工作进度，注 愿和士气的能力 突发 事件 管理 80 能力 1、遇到突发事件没有主见 完全依赖上级 面对突发事件，能从大局出发，避 2、遇到突发事件第一时间向上级汇报，能做些维持 重就轻，从容不迫地选择最佳解决 维护工作 方案 3、遇到突发事件在第一时间向上级汇报的同时，根 据当时情况，从大局出发已有所行动愿意承担责任 指导 下属 75 的能 力 1、对企业文化理解和传播 2、榜样的力 量 3、对产品价值的深刻理解 4、与客 户有效沟通的示范作用 5、有初步的培 训能力 1、组织协调能力差，不能按要求协调团队的工作进 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 3、能合理分配资源，准时完成工作进度 8-10分 1、执行能力差 1-4分 重行动力并能坚持不懈 对下属工作无指导 在下属犯错误的时候才给予指导 能有预见性地进行培训和指导 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分 1-4分 5-7分 8-10分
2 页
461 浏览
集团总部中层管理岗素质辞典及胜任力模型（集团中层）
集团总部中层管理者 素质辞典 集团总部中层管理者素质模型 集团总部中层管理者包括集团部门经理、副经理和经理助理。 集团总部中层管理者的素质模型框架： 集 团 总 部 中 层 素 质 模 型 领导能力：团队领导 管理能力：影响能力、计划执行、组织协调 思维能力：归纳思维 个人特质：成就动机 态度品质：诚信正直、责任心 集团公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 第 1 页 素质名称 归纳思维 诚信正直 责任心 影响能力 团队领导 成就动机 计划执行 组织协调 胜任等级 4 3 3 3 3 3 3 3 目 录 4.03 归纳思维..................................................................................................................................1 6.01 诚信正直..................................................................................................................................1 6.05 责任心......................................................................................................................................2 2.04 影响能力..................................................................................................................................3 1.01 团队领导..................................................................................................................................4 5.01 成就动机..................................................................................................................................5 2.01 计划执行..................................................................................................................................5 2.05 组织协调..................................................................................................................................6 第 2 页 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 关键点： 对信息进行分类、总结提炼和形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用一定的经验法则和普通常识确定工作问题的关键所在。 能够看出当所面临的工作情况与过去经历的共同之处并应用以前的经验解决现有问题。 二级：模式识别 - 能够识别出问题现状和过去某种情况之间的相似之处，从而找到问题的突破点。 三级：整体方法 - 利用一定的理论知识以及在处理其它问题时取得的经验，对现有的工作问题进行整体 分析和判断，认识到问题的本质。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将来自多方的观点、问题和收集到的数据进行总结，提炼出核 心观点和规律，抓住工作的重点。 五级：独具慧眼 - 在处理问题中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面，深入问题的本质，从而更 加明确工作方向。 - 能突破传统思维的束缚，用自己创造的概念指导问题的解决，找到对企业有价值的全 新工作理念。 第 3 页 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 第 4 页 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 采取一定的方法说服他人接受自己的观点。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 第 5 页 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 1.01 团队领导 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领 团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 - 主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权 限范围，明确要完成的目标。 - 以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要 的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 - 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资 源。 - 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队 利益的重视。 三级：做好表率 - 通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使 第 6 页 命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 - 在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 - 针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 善于描绘团队激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 采用各种方式提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理 的调整等，以改进团队的工作效率，加强团队凝聚力。 五级：创造氛围 - 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 从做事方式上深入影响下属，利用人格魅力或突出的工作能力在团队中树立威信，成 为团队的精神领袖。 5.01 成就动机 定义： 指个人有强烈的追求工作成功的愿望，不断设定挑战性的目标挑战自我，关注自身职业生 涯的发展，追求事业的成功和卓越。 关键点： 有事业心，设定高标准的自我挑战目标，与他人竞争，追求工作精益求精。 行为分级： 一级：表达意愿 - 表现出把工作做好的愿望，对浪费和低效率感到不满和沮丧（例如，抱怨浪费时间、 资源等）。 二级：符合标准 - 自己的工作表现符合公司对中层管理者的要求和管理标准。 三级：自定标准 - 为自己制定衡量进步的具体工作标准。（譬如自己要把部门工作做到什么程度或者像 某个榜样那样）。 四级：改善绩效 - 根据所制定的进步标准，对现有部门的管理工作进行改进，以提高工作绩效。 五级：挑战目标 第 7 页 - 在没有任何压力的情况下，为自己制定具有挑战性的目标并采取具体行动去实现目标 （“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为 80％左右的目标）。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 8 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 具备良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的 资源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 第 9 页
10 页
458 浏览
中层管理岗素质辞典及胜任力模型（项目公司中层）
项目公司中层管理者 素质辞典 项目公司中层管理者素质模型 项目公司中层管理者包括项目公司部门经理、副经理和经理助理。 项目公司中层管理者的素质模型框架： 项 目 公 司 中 层 素 质 模 型 管理能力：计划执行、组织协调、培养指导、影响能力 个人特质：人际交往 态度品质：责任心、诚信正直 项目公司中层管理者素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★ 第 1 页 素质名称 计划执行 组织协调 培养指导 人际交往 影响能力 责任心 诚信正直 等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 2.01 计划执行..................................................................................................................................1 2.05 组织协调..................................................................................................................................1 2.03 培养指导..................................................................................................................................2 5.07 人际交往..................................................................................................................................3 2.04 影响能力..................................................................................................................................4 6.05 责任心......................................................................................................................................5 6.01 诚信正直..................................................................................................................................5 第 2 页 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司高层领导的明确要求，结合本部门的职责定位，确定部门工作的短期目 标。 二级：目标分解 - 根据部门具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任 务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 执行具体的工作计划，并建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时保质地完成。 第 3 页 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 有一定的组织能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对团队成员缺乏吸 引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织部门工作时有一定的方法和技巧调动团队成员的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又利于实现组织目标的活动。 - 善于同各部门各方面人员保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、 共同合作，保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为自己的工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于其他部门或人员引起的延误，圆满解决超 出自己控制范围的问题。 2.03 培养指导 定义： 有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要 第 4 页 的支持，通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。 关键点： 指导和培养他人的意识和效果。 行为分级： 一级：正面评价 - 相信下属有主动性，并且有能力学会或改进工作，对下属取得的正面成绩或进步行为 表示公开赞扬。 - 对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来 前途有肯定的预测和评价。 二级：传授方法 - 进行详细的指示或是给予示范，告诉下属如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有 用的建议。 - 通常能够针对下属的不同特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。 三级：分享经验 - 在做指示或示范时，愿意与下属分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理， 帮助下属理解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断下属是否 理解，以协助其顺利完成任务。 - 为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源 条件支持等）。 四级：提供反馈 - 对下属的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改 进的地方或取得进步的方面。 - 在下属遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现 表达出正面期待或给予个别化的改进建议； 五级：锻炼成长 - 发现下属需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会， 并设计工作改进和培训计划，以促进其学习和成长。 - 鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方 式完成工作。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 第 5 页 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 能够接受他人邀请参加社交活动，从而建立工作关系，但不扩大邀请或是刻意建立工 作关系。 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 - 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 - 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：维护关系 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 - 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来工作作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，在重要工作问题方 面能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 2.04 影响能力 定义： 运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使 其接受自己的观点或使其产生预想行为的能力。 关键点： 为影响他人所采取行动的复杂性。 行为分级： 一级：直接说服 - 采用单一、直接的方法或论据对客户、上下级等人进行说服（如摆事实讲道理），试 第 6 页 图使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。 二级：简单多元法 - 采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没 有表现出有意识地针对对方的特点设计影响方式。 三级：对症下药 - 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）， 把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。 - 预先考虑到对方的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能的 反馈。 四级：巧借力法 - 寻找支持自己观点并能对目标对象真正产生影响的人物，使用连环套的方式对其施加 影响，如：借助上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。 五级：利益联盟 - 能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易 的方式获得他们的支持。与此同时，再辅之以一些对机制、制度或措施的调整而引导 这个团体按照自己的想法行动，如：有目的地调整奖惩机制以使成员朝着自己希望的 方向努力等。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 本部门的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对本部门的工作进展情况及时进行核查，对发现的 问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理部门内部工作和职责以外的任务时，能主动采取应对措施， 保证不因为职责以外的任务而影响本部门工作的完成情况。 第 7 页 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本部门工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防 措施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作并承担责任。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，公正 廉洁。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 第 8 页 第 9 页
10 页
461 浏览
市场推广岗素质辞典及胜任力模型（市场推广类）
市场推广类人员 素质辞典 市场推广类人员素质模型 市场推广类人员的素质模型如下： 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ ★★ 市 场 推 广 类 素 质 模 型 素质名称 胜任等级 信息收集 4 归纳思维 3 创新能力 3 沟通能力 3 积极主动 3 人际交往 3 思维能力：归纳思维、创新能力、信息收集 个人特质：人际交往、沟通能力、积极主动 第 1 页 目 录 4.04 信息收集..................................................................................................................................3 4.03 归纳思维..................................................................................................................................3 4.01 创新能力..................................................................................................................................4 5.02 沟通能力..................................................................................................................................5 5.04 积极主动..................................................................................................................................6 5.07 人际交往..................................................................................................................................7 第 2 页 第 3 页 4.04 信息收集 定义： 根据工作的需要，不局限于眼前现有的资料，主动花费力气通过各种方法收集各类相关信 息的能力。 关键点： 在例行职责范围以外，主动广泛获取有用信息及发掘潜在市场机会的意识和能力。 行为分级： 一级：打听消息 - 直接询问可能知情的人员，获得现成的信息来源，并花时间汇总资料。 面临困难任务时，想到要尽可能收集多方面的信息来解决问题。 二级：实地调查 - 亲自到现场去考察与市场、推广有关的情况，并询问相关人员，尽力收集可能有用 的信息。 三级：挖掘真相 - 接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或 潜在相关的信息。 - 不满足于表面信息的获得，能深入挖掘问题的核心和真相。 四级：系统研究 - 建立相关的信息收集系统，通过系统的常规渠道（如报纸、杂志等）来获取信息。 对收集到的信息进行系统分类、整理和保存等方面的管理。 五级：情报系统 - 形成定期搜集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息搜集系统。 长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信 息收集途径。 4.03 归纳思维 定义： 由部分结合形成整体来认识事物的能力，在面对复杂的问题或现象时，能够发现和掌握关 键问题所在，或者是能够创造性的分析问题。 第 4 页 关键点： 对信息进行分类、总结提炼并形成概念的能力。 一级：照搬套用 - 能够运用浅显的规律（经验法则）和普通常识确定工作问题所在。 当所面临的情况与以前经历过的情况相同时，能够识别出共同之处并应用以前的经 验进行处理。 二级：模式识别 - 推广工作中当面对不完全相同的现象和问题时，可以认识到不同情况（如所面临的 工作要求与以前经历过的工作方案）之间的相似之处。 三级：整体方法 - 利用学习到的理论知识，以及在处理其它问题时取得的经验，对现有信息和资料进 行整体分析和处理，找到推广策划的活动思路。 四级：化繁为简 - 面对复杂的情况时，能将获得的各种观点、疑问和搜索到的数据进行归纳，提炼出 一些有意义的核心观点或推广方案。 五级：独具慧眼 - 在推广工作中，能够用自己创造的概念或理论来进行现状描述和方案策划。 在推广策划工作中能够发现别人没有发现的关键点，透过表面深入情况的本质，总 结出规律。 4.01 创新能力 定义： 关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、 产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。 关键点： 提出实用的新思路并运用到市场推广工作中，感于尝试、创造新概念，挑战原有的假设或 做法。 行为分级： 一级：经验推断 - 当面对新任务时，通常利用以往经验，或者参照市场推广的通常做法进行。 第 5 页 二级：创新思考 - 主动关注身边发生的新案例和新现象，与公司现有的市场推广工作，甚至是整个企 业的现有状况进行比较，发现其中的差异所在。 - 思考新案例或新现象对自己的本职工作可能产生的影响。 三级：挑战现状 - 不断对现有工作提出新的想法，挑战既定的项目思路或工作方法。 对本职工作的改善有自己的见解，不断引入其他领域的观念和方法来指导工作。 四级：推陈出新 - 尝试新的项目管理方法或改变的工作流程，而且通过自己的判断进行合理、灵活地 使用，降低创新过程中的风险。 - 改进现有的宣传推广方案，找到更好、更有效的工作方式或策划创意。 五级：发明创造 - 运用或改造新的概念，创造出全新的工作方法或方案。 拥有市场上公认、好评的创新或发明，或能够建立获得社会认可的理论体系，可以 指导并提高工作绩效。 - 敢于为制定新制度、采取新措施或尝试新方案承担风险。 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 第 6 页 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在最短的时间内（如１－２天内）就认识到眼前的市场机会或工作中存在的问题， 并立即采取行动，以纠正错误或把握机会。 二级：当机立断 - 在面对重大问题，甚至是危机事件时，能够迅速果断地采取行动，开始着手处理问 题。 三级：短期计划 - 能够提前一定时间（如：一到三个月）采取非常规且额外的行动来创造机会或降低 问题发生的可能性（如自己私下思考关于新楼盘的新宣传方案，收集、分析国内外 经典策划案例的亮点等）。 四级：中期筹划 - 预测在未来半年左右的时间里，其他人并未意识到的市场机会或问题，并提前采取 行动以避免可能出现的危机。 第 7 页 五级：长远规划 - 能够预期到未来的一到两年内，或更多年以后可能发生的情况。 提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所 意识到，而事实证明这种预测和提前采取的活动是有价值的。 5.07 人际交往 定义： 与可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、和谐关系的能力。 关键点： 与工作相关目标人物建立关系的意识和亲密程度。 行为分级： 一级：保持工作关系 - 与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，但不扩大接触或是刻意建立工 作关系。 二级：非正式接触 - 能敏感地把握他人的性格特点和利益需求，为今后的交往奠定基础。 偶尔在工作中开始以非正式的方式与别人交流。 三级：主动联络 - 积极创造与他人接触的机会，主动联络对方，利用非正式接触建立融洽关系。 在交往场合，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛。 四级：积极维护 - 经常在工作外的集会、活动上，继续与同事或客户及其他相关人员保持友善关系。 利用他人间接的关系，扩大人际网络范围，为未来作铺垫。 五级：深厚情谊 - 与他人建立长期稳定的亲密私人友谊，相互之间可以坦率地交流，谈论敏感问题和 私事。对方在对与自己有重要关系的问题上，能够主动地通风报信。 - 利用私人友谊扩展业务网络。 第 8 页
9 页
466 浏览
设计岗素质辞典及胜任力模型（设计类）
设计类人员 素质辞典 二零一六年十一月 设计类人员素质模型 设计类人员的素质模型如下： 权重 专业素质：成本意识、客户导向、专业性 素质名称 ★★★★★ 成本意识 设 ★★★★★ 沟通能力 计 ★★★★ 分析式思维 类 ★★★ 个人特质：沟通能力、积极主动 人 积极主动 员 ★★★ 客户导向 素 ★★ 专业性 质 模 思维能力：分析式思维 型 1 胜任等级 3 3 4 3 3 3 目 录 3.01 成本意识...........................................................................................................................3 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 4.02 分析式思维.......................................................................................................................4 5.04 积极主动...........................................................................................................................5 3.02 客户导向...........................................................................................................................6 3.03 专业性...............................................................................................................................6 2 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本和优化流程等手段，使利润最大 化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 在做设计时，能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 能够从专业的角度进行监督，对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 不仅仅满足于把成本控制在预算内，而是总是能够想方设法，积极地以灵活、创新的 方式（如在满足质量要求的情况下，使用其它品牌质优价廉材料等）改善工作，从而 节省成本。 五级：成本效益分析 - 能够从更高的层面，进行成本和效益分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的 设计理念和方法，增加有效投入，以实现公司利益的最大化。 3 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，能够以开放的心态耐心倾听、准备理解对方的意思，并清晰表达自 己的意见，进行恰当反馈，与他人进行有效信息传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 4.02 分析式思维 定义： 通过把整体分解为部分来认识事物的能力，即对问题进行逐步推进式的、前因后果的逻辑 分析的能力。 关键点： 4 将整体分解为部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。 一级：分解问题 - 将问题分解为各项独立的互不联系的任务或活动，并罗列出来。 二级：简单因果 - 将问题分解为简单关联的若干部分，认识到简单直接的因果关系（单因单果），进行 黑白分明的选择（支持或反对，接受或拒绝等）。 三级：多因多果 - 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果， 多因一果的简单因果链），如当某处设计方案变更时，能够判断出它可能带来的其他 变更和影响。 四级：全面判断 - 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链。例如， 能全面分析公司的具体情况，对于国外设计师的方案敢于提出大胆的质疑，并找出更 切合实际的解决方案。 - 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同设计方案的价值。 五级：未雨绸缪 - 预测各种设计方案可能的障碍，并事先设想接下来解决问题的步骤。 能事先想出几个解决问题的设计方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同 方案进行判断和选择。 5.04 积极主动 定义： 在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于 发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并有计划地采取行动避免问题的发生 提高工作绩效的能力。 关键点： 及时处理正在面临的问题，为迎接将来可能出现的机会或问题提前采取行动。 行为分级： 一级：应声而动 - 在一两天的时间范围内，认识到设计方案中可能存在的问题并立即采取行动，主动沟 通纠正当前的问题。 5 二级：当机立断 - 在面对设计难题时，其他人还在观望时，能够迅速果断的采取行动去解决问题。 三级：短期计划 - 通过提前一个月在没有任何提醒的情况下，采取额外的行动来降低设计问题发生的可 能性（如进行有针对性的沟通等）。 四级：中期计划 - 预测三个月范围内其他人并未意识到的设计工作中可能存在的问题，并采取相应的准 备行动。 五级：长期计划 - 提前半年以上采取行动避免设计工作中可能存在的问题。这些问题通常不被其他人所 意识到。 3.02 客户导向 定义： 能够关注外部客户和内部客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价 值。 关键点： 关注客户需求，尽力解决客户问题，全心全意为客户服务。 行为分级： 一级：及时回应 - 及时回应客户反馈的对产品设计方面的任何疑问。 二级：保持沟通 - 注重与潜在客户保持沟通，关注客户的需求和对产品设计的满意度。 三级：因地制宜 - 产品设计时能够考虑到客户所在地的地理情况和客户喜好，或据此进行设计方案调整， 使设计能适合客户的实际情况和满足个性化需求。 四级：潜在需求 - 关注和了解客户的潜在需求，致力于设计和开发出符合客户潜在需求的产品。 五级：战略伙伴 - 为客户寻找长期利益，能够从设计方案角度出发为客户提供增值服务，并借此成功取 6 信于客户。 3.03 专业性 定义： 由内在的专业导向或者价值导向引起的一系列行为。在内心中将自己看成是设计方面的专 家形象，主动提供专业级的技术支持和指导。 关键点： 知识的深度、广度以及影响范围 一级：回答问题 - 当被问及时像专家一样回答问题，会告诉别人关于某个设计专业问题他的理解。 二级：额外帮助 - 除了回答问题外，会给予额外的专业知识，更多的帮助，或帮助影响一个客户。尽力 花时间帮助其他人解决设计专业问题。 三级：技术顾问 - 像一位技术顾问一样，主动提供个人的专业知识，寻找机会帮助同事解决设计难题或 提升设计水平。 四级：内部传播 - 作为设计师向他人介绍新的设计理念和专业技术，想要新的技术在公司范围内得到认 可。 五级：外部传播 - 想办法向外部传播设计方面的专业知识：在专业性杂志上发表文章，公开演讲，使新 的设计理念、知识和技术广为人知。 7
8 页
485 浏览
财务岗素质辞典及胜任力模型（财务类）
财务类人员 素质辞典 财务类人员素质模型 财务类人员的素质模型如下： 个人特质：沟通能力、关注细节、自控能力 财 务 类 人 员 素 质 模 型 态度品质：诚信正直、敬业精神、责任心 权重 素质名称 胜任等级 ★★★★★ 关注细节 4 ★★★★★ 诚信正直 4 ★★★★ 自控能力 3 ★★★★ 敬业精神 3 ★★★★ 责任心 3 ★★★ 沟通能力 3 1 目 录 5.03 关注细节...........................................................................................................................2 6.01 诚信正直...........................................................................................................................3 5.08 自控能力...........................................................................................................................4 6.02 敬业精神...........................................................................................................................5 6.05 责任心...............................................................................................................................5 5.02 沟通能力...........................................................................................................................6 2 5.03 关注细节 定义： 为了保证在工作中不出现错误或失误，而对自己和他人的工作进行反复地监督和检查的能 力。 关键点： 对工作进行反复检查的意识和途径。 行为分级： 一级：行事规范 - 对自己的工作要求严格，都会按照既定的操作规范或上级指示进行，较少出现错误。 二级：主动检查 - 注重对自己的工作进行检查，以核实提供的资料和信息的真实性。 三级：多方验证 - 在提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，对其真实性进行交叉验证。 四级：监控他人 - 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考 虑，确保工作准确无误。 - 能够对他人的工作的细节进行要求或检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等。 五级：运用系统 - 学习并督促自己及他人掌握各种可以提升和改进工作细节的方法，能够设计或使用程 序化检查错误的手段。 3 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 5.08 自控能力 定义： 在长期重复性的繁琐工作和压力环境下，能够保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续 4 完成工作任务的能力。 关键点： 耐心，冷静，能忍受重复性工作。 行为分级： 一级：拒绝诱惑 - 有能力抵制可能的诱惑，不会采取不恰当和冲动的行为。 二级：抑制情绪 - 在感觉到强烈的烦躁情绪（例如：极其厌烦或高度压力）时，能抑制其表现出来。 三级：耐心应对 - 当感觉到强烈的烦躁情绪时（如极其厌烦或高度压力）时，不仅能抑制其表现出来， 而且能继续平静地推进工作。 - 能够长时间的抵抗压力，忍受长期的重复性繁琐工作。 四级：建设性调节 - 感觉到强烈的烦躁感情和工作压力，抑制住它们并以建设性的方法回应不良情绪，采 用措施进行自我调节，保证对工作的耐心。 五级：安抚他人 - 在群体人员都受到强烈冲击时，不仅能够控制自己的情绪，也能鼓励别人也冷静下来， 保持耐心和良好心态。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 5 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 6 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 7
8 页
520 浏览
Mckinsey-人才测评业务方法论
人才测评业务方法论介绍 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评业务存在的理由 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，也许 就不是一分为二，而是一分为三了。 —— 柳传志 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。 但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般 说来，平均成功率不大于 0.333 ：在多数情况下，三分之一的决策 是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。 ——Peter Drucker 人事决策的难度来自于多方面 人本身的复杂性 人才测评业务存在的理由 “ 知人知面不知 心”——缺乏必 要信息 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 决策者和拥有信息 或拥有时间分析信 息的人之间的分离 人才测评业务存在的理由 通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清 能力 人本身的复杂性 澄清 过 滤 风格 动力 人的心理特征结构 推动力 7 创造客户价值 判断力 6 学习创新 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 2 内驱力 1 12 9 促成结果 9 CMCC Leadership 3 2 进取心 1 责任感 6 10 10 引导激励 11 工作对人的要求 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 人才测评业务存在的理由 通过多种评价技术了解人 “ 知人知面不 知心”—— 缺 知心”——缺 乏必要信息 1. 心理测验 2. 面谈 3. 情境模拟技术 4. 360 度评估 5. 履历调查 了解 人才测评业务存在的理由 通过项目运作中沟通过程的设计向客户传递信息 确定目标职位 决策者和拥有信息或 获取候选人 技术方案设计／确认 初步筛选 实施方案设计／确认 测验 / 测评 测评实施 发展 / 提拔建议 测评分析报告 跟踪 / 反馈 拥有时间分析信息的 岗位需求分析／确认 人之间的分离 沟通 通过明确职位要求对价值取舍形成共识，人才测评业务存在的理由 通过委员会评估屏蔽决策者个人因素 推动力 7 创造客户价值 判断力 5 5 理性决策 4 把握大局 3 协作性 7 8 系统组织 8 4 内驱力 1 12 价值 取舍 1010 引导激励 3 2 9 促成结果 9 CMCC Leadership 2 进取心 1 责任感 6 11 决策者之间难以达成一致 缺乏明确的价值取舍 决策者个人因素 屏 蔽 个 人 因 素 6 学习创新 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 工作对人的要求 培训 委员会评估 360 度评估 人才测评业务存在的理由 测评业务分类 人事决策咨询 招聘甄选 内部竞聘选拔 员工发展 构建评估系统 从现有测验、工具出发 提供信息和建议，帮助客户决策 项目周期短 按照人数和测验项目数收费，单 个项目金额小 从岗位工作特质出发 通过建立系统帮助客户决策 项目周期长 按照工作时间收费，单个项目金 额较大 现有项目及项目线索 •中国移动系统 •老客户（结合 测评系统升级） •新客户（主要 来自网站） •中国移动集团 •北京移动 •新疆移动 •广东移动 •摩托罗拉 •天津家世界 •神州数码 •亚信科技 初级 线索 目标对象 有效 线索 营造关系网络 会议 / 讲座 网站 发表文章 / 书 • • • • 决策者 有需求 / 问题 我们可以解决 有预算 •中国移动集团 项目 建议 过滤线索 创发线索 • • • • 籍 •北京移动 •摩托罗拉 •神州数码 •亚信科技 项目合同 发展机会 • • • • 深入理解需求 展示能力 战胜拒绝 提交建议书 谈判合同 • • • • 化解担忧 艰苦谈判 战胜拒绝 赢得合同 •新疆移动 •广东移动 ￥￥ ￥合同￥ ￥￥ 进入项目执行 项目线索说明 客户项目 广东移动中层管理人员测评（ 20 万） 新疆移动 360 度评估（ 1.5 万） BD 活动 中国移动集团建立评价中心（ 40 万） 摩托罗拉招聘测评系统（ 15 万） 北京移动胜任力模型研究（ 30 万） 神州数码测评系统转让（ 8 万） 亚信科技测评系统转让（ 8 万） 内部工作内容 测评工具软件研发 培训或接受培训 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 人才测评的基本假设 1. 个体差异 2. 行为有因——行为一致性 3. 人心可知 4. 完整的人 人才测评的基本假设与评价技术 测评结果分析的方法论 人才测评的基本假设与评价技术 从组织的角度分析、把握信息的价值 三 级 分 结合岗位胜任力要求 析 体 系 结合企业环境特性 整合评估结果 个体特性分析 人—职适合度分析 人—组织适合度分析 人才测评常用方法 1. 个人历史资料 (Biodata) 2. 面谈 (Interview) 3. 认知能力测验 (Cognitive Capability Test) 4. 人格测验 (Personality Test) 5. 工作样本测验和情境模拟练习 (Work Sample / Situational Exercise) 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 合适 不合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 合适 不合适 不录用 录用 人才测评的基本假设与评价技术 人才测评的核心价值在于预测的有效性 预测好 正确接受 错误接受 实际不好 正确拒绝 预测不好 错误拒绝 实际好 人才测评的基本假设与评价技术 两种基本的测评思路 1. 行为有因——探求行为的原因 心理测验 心理特征 A 管理行为 A 心理特征 B 管理行为 B 心理特征 C 管理行为 C 心理特征 D 管理行为 D 情境模拟技术 ... ... ... ... 2. 行为一致性——观察行为 评价中心 评价中心的常用方法 人才测评的基本假设与评价技术 心理测验 评价中心 面谈 情境模拟 人才测评的基本假设与评价技术 评价中心技术是迄今为止最有效的评价方法 各种方法的预测效度比较（工作绩效） 评估方法 R 评价中心 .65 行为面谈 .48-.61 工作样本测验 .54 能力测验 现代人格测验 .53 .39 个人履历 非行为性面谈 .38 .05-.19 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 背景信息 一个典型的人事决策咨询项目 1. 行业背景——发展迅速、双寡头垄断 2. 公司背景——省级上市公司、市场占有率达到 90 ％ 3. 招聘职位——市场经营部总经理、计费中心总经理和副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 测评程序 确定目标职位 岗位需求分析 获取候选人 技术方案设计 初步筛选 实施方案设计 测验 / 测评 测评实施 发展 / 提拔建议 跟踪 / 反馈 测评分析报告 对职位要求的理解 一个典型的人事决策咨询项目 1. 系统构划 考虑问题的系统化、结构化和层次感，灵活性和前瞻性 2. 商业意识 商业视野、经验；对部门工作在商业系统中的价值的理 解； 3. 团队领导力 在团队中的影响力和控制力、激励与发展团队的能力； 对职位要求的理解（续） 一个典型的人事决策咨询项目 1. 环境适应性 与公司企业文化的融合程度；成就动机和责任意识 ；工作风格与环境的配合程度； 2. 沟通与协作 按工作要求与不同对象进行针对性的和有效的沟通 ；与不同部门协同工作的意识和主动性； 3. 运作执行 对部门工作的计划、组织、推行、监控的能力。 对职位的期望 一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 3 2 1 0 市场总 计费总 计费副 对评估方法的要求 1. 筛选面较大 2. 评估成本适度 3. 多方面的观察、较深入的分析 一个典型的人事决策咨询项目 一个典型的人事决策咨询项目 方法：评估框架 心理测验 情境测验 评 价 面谈 中 心 一个典型的人事决策咨询项目 评估程序 候 纸笔测验 I ： 基本能力 初次筛选 候 纸笔测验 II ： 性格及管理风格 选： 34 人 选： 18 人 最终筛选 任用分析： 10 人 情境测试 I ： 无领导小组讨论 情境测试 II ： 文件筐作业 半结构化面谈 评价结果－市场经营部 一个典型的人事决策咨询项目 6 5 4 侯先生 沈先生 骆先生 3 刘先生 2 周先生 1 0 评价要点－周 一个典型的人事决策咨询项目 商业感觉良好 沟通适应面广 处事讲求策略 稳定性？ 团队凝聚力？ 文化融合度 ? 评价结果－计费中心总经理 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目 陈先生1 陈先生2 周先生 李先生1 李先生2 评价结果－计费中心副总经理 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 一个典型的人事决策咨询项目 周女士 章女士 谢女士 蒋女士 乔女士 结果 1. 市场经营部总经理空缺 2. 聘用陈先生 1 为计费中心总经理 3. 聘用周女士为计费中心副总经理 一个典型的人事决策咨询项目 主要内容 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 构建人员评估系统意义深远，尤其针对中 高层管理人员而言 构建评估系统项目 战略目标 出 提 业务、组 织特性 竞争环境 支 撑 人才机制 人才的评估与发展 要求实现 对领导者的要求 建立领导素质模型及评价中心 构建评估系统项目 项目研究方法 1. 一般个人访谈——可以直接了解对胜任特质的意见，主要针对 高层领导进行； 2. 行为事件访谈（ BEI ） ——对职位相关者进行个别访谈，着 重了解在职位上的实际的成功和不成功的行为事件； 3. 问卷调查——适用于规模较大的调研和定量的分析； 4. 专家讨论——由胜任力研究专家提供意见，可以吸取来自不同 企业的经验。 构建评估系统项目 胜任特质含义界定 1. 胜任特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。 2. 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态 度、个性等等多方面，而胜任特质强调的是它们在工作中的具 体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。 3. 如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的基本特征，对一个 人的未来绩效与发展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对 他所需要发展的方面也可以有比较清楚的指引。 构建评估系统项目 跨国公司对胜任特质模型的研究 1. 管理者胜任力研究始于 20 世纪 70 年代，目前已成为人力资源 管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者 和领导者的胜任特质模型。 2. 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型 所涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关 联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争 形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 策略性 & 方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大 的战略性目标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工 作重心。 2. 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的 成功表现出强烈的责任心。 3. 成熟度——现实的评价自己的优点和缺点；能够给别人机会和荣誉；为自己 的错误承担责任。 4. 企业行为——理解关键性的经济或其他商业指标的涵义与意义；呈现行业、 市场、客户以及竞争环境详尽的信息；支持变化；鼓励革新与冒险。 5. 客户导向——工作重心、人力、物力、资源都围绕着寻找创造性的解决方案 去满足顾客的需求；预期客户的需求以及能知道如何去增加由此带来的商业 价值；寻求客户的反馈 6. 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商 业机会；在困难面前坚忍不拔。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 1. 远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光 ；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 2. 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了解如 何在多元文化的组织环境中完成任务。 3. 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和迅速 的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性和灵活性 。 4. 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作结果 不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 5. 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团队带 头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而不是本部 门利益的最大化。 6. 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念和思 想的公开表达；积极倾听并给予反馈。 构建评估系统项目 A 公司（通信业著名跨国公司）胜任特质模型 远景思考 促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的眼光；能预见可能会有 的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 • 产生突破性观念为组织的发展或商业机会增加巨大价值。 • 能就组织的远景目标与他人进行清晰的交流，并能将其与组织的成功和组织目 标联系起来。 • 能克服障碍来有效了解他人对组织远景目标的理解。 • 能够意识到指向成功的战略性机会，并能采取行动。 • 能将团队的力量集中在高回报的战略性目标上。 • 能够利用与组织长期远景目标相一致，并具有战略性意义的机遇。 构建评估系统项目 S 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 情景敏感性 自信心 学习能力 分析能力 创造性 激励 团队技能 关系技能 决策能力 组织与质 量导向 结果导向 客户导向 变革导向 主动性 指导与监控 战略导向 沟通技能 构建评估系统项目 M 公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质 精力： • 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖的合作 • 发展出色的员工 执行力： • 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革 远景： • 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部 伦理： • 符合商业道德 • 尊重他人 紧迫感： • 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标准 构建评估系统项目 H 公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质 愿景与 策略 问题解 决 管理复 杂性 赢得他 人 建立关 系 领导他 人 关心他 人 追求卓 越 国际商 业 全球性 视野 顾客中 心 概念思 考 直率谈 话 用目标 领导 自信和 勇气 本地化 利润导 向 目标导 向&系 统探索 影响和 建立广 泛联系 发展员 工 伦理和 正直 诚信 直觉 & 创造力 跨文化 能力 领导合 资单位 压力承 受 风险决 策 影响 自我改 进 领导 态度 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 所包含的共同要素 远景方向——对商业系统的认识、指向未来、客户导向、战略导 向、关注外部…… 思维——基于概念的思考、理性判断、管理复杂性、推动变革、 创新、学习能力…… 领导＆关系＆团队——建立和协调关系、愿景沟通、指导监控、 激励、资源调配、团队建设…… 执行——结果导向、快速反应、追求投资回报最大化、设立标准 、变革组织程序和框架、持续改善…… 个人心理特质与态度——自信心、追求卓越、信任、尊重他人、 伦理和正直、压力承受、自我认知…… 国际化、全球化、跨文化能力 构建评估系统项目 著名跨国公司的胜任特质模型评述 1. 共同特征 以典型行为体现特质； 来自于对行为的总结，而不是预先的理论架构； 基于企业战略和核心价值理念，在特质层面不区分管理层次 ，具有统一适用性； 不同管理层次的差别主要表现在典型行为层面。 构建评估系统项目 领导素质模型的四部分 判断力——指向方向 性与思维方面的特质 推动力——指向执行、 促成结果方面的特质 CMCC 领导素质模型 内驱力——指向个人 特质、态度和观念（涵盖 了品德、个人修养和政治 可靠等内容） 凝聚力——指向建立 关系、凝聚团队与下属方 面的特质 构建评估系统项目 领导素质模型的 12 个特质 7推动力 创造客户价 值 6 学习创 判断力 新 5 理性决 策 协作 4 3把握大 局 性 4 2 内驱力 7 8 CMCC Leadership 3 2 进取 心 1 责任 感 5 6 1 12 11 8 系统组织 9 9 促成结果 10 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 凝聚力 构建评估系统项目 特质含义 判断力 领导者思考判断把握工作方向的能力 推动力 领导者整合资源促成目标的能力 4 把握大局 有全局性、长远的战略眼光，准确把握关键 性的重点问题；根据集团的整体战略，结合 本地区 / 部门情况，制定有与环境相适应、 并具有前瞻性的服务与业务发展策略。 7 创造服务 价值 以服务对象（包括内、外部客户）的需求 为中心组织工作；理解并把握服务对象的 需求及其变化，采取有针对性的经营管理 措施。 5 理性决策 关注企业的核心竞争力，综合考虑组织的短 期和长期的收益；基于事实和数据作出决策 ，评估风险，抓紧时机作出合理的决策。 8 系统组织 针对工作目标，合理地分解任务、调配资 源；分析问题，总结经验，持续改进流程 、组织、和管理机制。 6 学习创新 主动适应和引导变革；在工作中积极吸收新 的观念、方法和知识；倡导和鼓励下属提出 新的思路、改进工作效能并积极推进管理创 新和业务创新。 9 促成结果 追求资源投入的实际效益；促成对企业利 益有明确作用的行为；推动下属工作，克 服阻力和障碍，达成结果。 内驱力 领导者追求组织成功的内在动力 凝聚力 领导者凝聚团队发展他人的能力 1 责任感 深刻领会并实践“三个代表”；对组织的长 远发展负责任；使组织和个人行为符合党和 国家的政策法规及商业道德的要求；为人正 直，处事公正，信守承诺。 10 引导激 励 用组织的发展远景激励员工；鼓励下属将自 身发展与企业发展紧密结合；倡导追求高绩 效的企业文化。 11 建设团 队 以大局为重，善于发现并使用他人所长；在 团队中以坦诚、直接、深入的沟通寻求共识 ；促成团队成员的相互理解和支持。 12 指导培 养 给下属的工作结果以清晰的反馈，提出改进 建议；帮助下属制定和实现发展计划；在工 作中有计划有步骤地发现、培养后备干部队 伍。 2 进取心 在工作中追求卓越；面临棘手问题敢于决策 ；压力下不退缩；不断提升自身的能力。 3 协作性 把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之 上；以主动的、建设性的态度追求更高的合 作效益。 构建评估系统项目 典型行为示例 协作性——把全局利益放在地区 / 部门 / 个人的利益之上；以主动的、建设性 的态度追求更高的合作效益。 典型行为： 根据更高一级的组织目标考虑自己负责的工作，在任务和资源的分配上从企 业的全局利益出发与合作对象达成共识，不搞本位主义； (F) 深入理解和发现合作对象的需求，对合作对象的要求作出及时的反应； 合作中遇到冲突时，冷静反省自身工作中可改进的方面，并采取相应措施。 在合作中，理解自己的工作要求对他人产生的压力，并提供有建设性的帮助 ； 及时表达对他人工作的价值的认可； 乐于协助他人更好地完成工作，经常和他人分享信息、经验及工作资源； 乐于从不同的人身上学习他们的长处。 构建评估系统项目 在关键事件基础上归纳典型行为 窗口服务，我们抓得很紧，去年全国检查 XX 省第一名。我们首 先解决 1860 混岗，这是最难解决、矛盾最多，其他都好办，都是机制 问题，把自己的职工全请出来，然后解决观念的平等。去年我出一招 ，让临时工做全国劳模，现在窗口都是招聘的，窗口的作了、 1860 都 作了。现在做机关的，驾驶员工资 2000 多，招聘的 800 多，干部都不 开公车，把 60 多辆车划到生产一线，买车费用 600 万一半划给职工， 私车公用，优先停车，要采取措施支持私车公用，降低企业成本，老 总和中层干部都买车，多少年都没解决好的用车问题解决掉了。今年 年底改生产单位，明年改市地州，改革想好后一步步走。 构建评估系统项目 在关键事件基础上归纳典型行为 我们首先解决 1860 混岗，这 准确把握影响决策的关键 是最难解决、矛盾最多 因素，阐明问题的实质 今年年底改生产单位，明 年改市地州，改革想好后 一步步走 在作出高风险的重大决策 理性决策 之前，通过试点摸索经验 理解和关注下属的处境和需要， 采取有针对性的激励措施 让临时工做全国劳模 引导激励 倡导对结果负责、追求高绩 效的文化氛围 构建评估系统项目 领导素质模型的应用 发展性评估 领导素质 模型 选拔性评估 领导力提升 发 展 计 划 升任领导岗位 构建评估系统项目 发展性评估 1. 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进 行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标 。 2. 发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进 行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在 一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中 表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与 被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估 （ 360 管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素 质模型是一致的。 构建评估系统项目 发展性评估的过程设计 360 管理反馈 领导素质 模型 委员会评估 自我回顾 综 合 评 估 反馈与讨论 发 展 计 划 构建评估系统项目 发展性评价结果示例 内驱力 1 2 3 判断力 4 5 推动力 6 7 8 凝聚力 9 10 11 12 ---------------------------------------------------------------- 发展建议 构建评估系统项目 选拔性评估 1. 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗 位建立接班人队伍已经成为企业发展的 HR 战略之一。企业为 建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不 仅仅是在岗位有空缺的情况下。 2. 后备人才选拔的基础，是上级领导和 HR 部门对被评价者的当 前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由 专门的评价中心（ AC ）对候选人的领导潜能进行评估（潜能 评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距 离的，潜能评估是预测性的。 3. 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主 要方法。 构建评估系统项目 选拔性评估的过程设计 领导素质 绩效评估 模型 潜能评估 反馈与讨论 发 展 计 划 构建评估系统项目 工作评估与潜能评估的结合 高 业 绩 表 现 潜力有限 ( 可用之才 ) 适合提升 ( 明日之星 ) 职位不适 ( 强弩之末 ) 发挥困难 ( 可造之才 ) 低 低 发展潜力 高 构建评估系统项目 各种评价方法侧重考察的胜任特质 维 度 内 驱 力 判 断 力 推 动 力 凝 聚 力 特质 1 责任感 2 进取心 3 协作性 4 把握大局 5 理性决策 6 学习创新 7 创造服务价值 8 系统组织 9 促成结果 10 引导激励 11 建设团队 12 指导培养 个性测 文件筐 角色扮演 小组活 结构化面 验 测验 活动 动 谈 注：的数量表示该种评价方法适用于评价该特质的程度，最多 3 颗。 构建评估系统项目 潜能评价结果示例 判断力 推动力 内驱力 凝聚力 构建评估系统项目 潜能评价结果示例 内驱力 判断力 推动力 凝聚力 ----------------------- ----------------------- --------------------- ----------------------- 发展建议 主要内容回顾 1. 人才测评业务存在的理由 2. 人才测评的基本假设与评价技术 3. 一个典型的人事决策咨询项目 4. 构建评估系统项目 智慧互升 缔造非凡 谢谢大家
66 页
496 浏览
【技巧】人才梯队建设重要纲领关键模型及实施
人才梯队建设重要纲领 一、构建人才梯队资源库 为解决人才缺口问题，应进行人才梯队建设，对管理岗位制定继任者计划 ， 相关岗位制定储备人才计划，建立企业的人才梯队资源库；设计测评方法和工 具，挑选有潜力的员工进行测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为对进 入人才梯队资源库的人才进行系统、针对性地培养打好基础。 （一）制订人才继任计划 人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业发现、挑选 并培养本岗位继任候选人的行为；继任人选来自于两个方面： 企业内部选拔和外部招聘，继任候选人是作为本岗位的储备干部，并非取 而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划， 给予继任候选人更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使继任候选人得 到更大的提升，从而具备担任更高职位的资质和能力。人才继任计划实施的直 接结果是形成企业人才梯队，即企业不同层级的重要岗位都有继任候选人名单， 保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。 企业的人才梯队体系一般可以分为三种： 1.关键岗位人才梯队 指为关键岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。关键岗位是指对企业生存发展起重要作用、与企业战略目标的实现密切 相关、承担重要工作责任、掌握关键技能、稀缺人才担任的岗位；哪些是关键 岗位，需要通过评估后确定，关键岗位继任计划包括相关管理岗位，如：总裁、 副总裁、总监、企业相关的部门总经理/副总经理、各下属公司总经理/副总经 理等、下属企业核心技术骨干等等。 2.管理岗位人才梯队 旨为管理岗位甄选继任候选人，并对候选人进行培养、选拔、任用等系列 工作。管理岗位继任计划包括：企业相关部门负责人、下属公司相关部门负责 人等。 3.关键人才后备梯队 符合企业人才标准，发展潜力大的，还没有进入继任计划的人才，而制定的 储备计划。包括管理岗位的人才及专业性强或技术性复杂的非管理职岗位人才， 如：市场营销人才、专业技术人才、质量管理人才等，有针对性地进行培养， 通过考评合格者予以正式任用。 （二）人才梯队资源库建设 1.人才梯队资源库分类 人才梯队资源库分为：关键岗位人才梯队资源库、管理岗位人才梯队资源 库和储备人才梯队资源库。 2.人才梯队资源库“容量”的确定 （1）关键岗位、管理岗位的人才梯队资源库“容量”为 1:3，即一个岗位 的继任候选人有三个候选人。 （2）储备人才梯队资源库“容量” 储备人才梯队资源库“容量”首先应该考虑该岗位对人员需求的总量，以 1:3 为参考，制定总需求与人才梯队的比率。 特别说明：进入人才梯队资源库的人才不能成功当选为继任人时，经考评符合 规定要求的，可以给予岗级的晋升，给予人才发展机会，同时避免“人盯人” 的现象。 二、候选人甄选 候选人甄选分为关键岗位继任候选人、管理岗位继任候选人甄选和储备人 才候选人甄选，甄选优秀人才进入人才梯队资源库，并接受针对性的系统培养。 （一）管理岗位继任候选人甄选 1.提炼管理岗位的成功关键特质 高绩效者是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导 致了他们的工作绩效不同于一般的员工。管理岗位的成功关键特质一般是指管 理岗位任职者应具备的职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，其中以 核心能力为重点。管理岗位能力衡量标准如采用胜任力模型，而应该是以促使 管理岗位任职人能够成功的关键特质为衡量标准。 2.设计继任岗位评估模型 完成成功关键特质提炼后，需要对每个继任岗位开发一套评估模型。根据 管理岗位的定义和内涵，被继任管理岗位一般由成功关键特质、任职资格要求、 以往工作绩效、综合素质要求等要素组成： （1）成功关键特质 成功关键特质包括职业素养、核心能力、心理素质、知识素质等，又以核 心能力为重点。 （2）任职资格要求 任职资格要求参照岗位说明书和任职资格体系中的规定。 （3）以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 2 年的工作业绩。 （4）综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 （二）储备人才候选人甄选 储备人才候选人甄选，关键是需要对每个目标岗位开发一套评估模型。评 估模型一般由胜任力、任职资格要求、以往工作绩效、综合素质要求等要素组 成。 1.胜任力模型构建 胜任力是目标岗位所需要的关键特质，所以在评估之前必须对每个目标岗 位构建一套胜任力模型。如企业已经建立了岗位胜任力模型，则可以借鉴使用。 2.任职资格要求 按任职资格要求在岗位说明书和任职资格体系中规定，一般由专业知识、 基本技能、工作经验组成。 3.以往工作绩效 设定最低要求的工作业绩标准，评估继任候选人在最近 1-2 年的工作业绩。 4.综合素质 综合素质包括职业能力类型、职业个性（气质、性格）、职业倾向（动机、 兴趣、价值观）等组成，评估候选人的能力类型与岗位匹配度、性格与岗位的 匹配度、气质类型与岗位的匹配度、职业动机与岗位匹配性、职业兴趣与岗位 匹配度、职业价值观与岗位匹配度等。 三、继任者选拔 建立人才梯队资源库后，人才继任计划的“入库”、培养和筛选淘汰是一 个长期的、例行化的工作。当目标岗位有人才需求时，可以从人才梯队资源库 里选拔继任者，选拔成功的人才将成为继任者。 从人才梯队资源库中选拔继任者也是企业内部招聘的一种方式，选拔的方 法和程序可以参考公司的内部招聘管理规定。 四、完善人才培养体系 根据继任计划/人才储备计划，结合个人的职业生涯发展目标，对人才梯队 资源库的人才规划培训课程体系，设计培养方法，制定培养管理制度，对他们 进行针对性地培养，以达到人才梯队建设的目的。 进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培养后，公司根据目标岗位/通道 层级对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出 库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，企业根据储备人才的 需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为企业培养合格的继任人 才。 人才梯队资源库候选人的培训需求与一般人员的培训需求差别很大，人才培养 体系的完善重点在于培训需求分析和培养方法设计： （一）资源库继任候选人培训需求分析 1.培训需求的特点 继任候选人的培训需求特点主要指分为二个阶段： 一是继任候选人培训：指进入人才梯队资源库后，参加目标岗位继任者甄 选前的培训，根据目标岗位的要求，规划该岗位所有候选人参加统一的培训课 程； 二是岗前培训：指成为目标岗位继任者后，等待就任目标岗位前的培训， 根据新目标岗位的要求、个人的不足之处、组织需求等，规划继任者个性化的 培训课程。 2.培训需求分析的特点 人才梯队培训需求分析分为三个部分： 继任岗位分析：根据组织战略、组织管理和该岗位的工作特点，分析继任 该岗位的继任者需要培训哪些课程。 继任候选人分析：对继任候选人的能力、素质、态度等进行分析，找出候 选人的共同点；根据继任岗位的培训需求，增加或减去继任候选人的共同点， 按岗位规划候选人培训课程体系，每个岗位的继任候选人是统一的培训课程体 系。 继任者分析：通过甄选，确定继任者后，根据参与候选人测评的结果、继 任候选人培训结果、新岗位上任前的需求，规划继任者个人的培训课程体系。 3.培训需求分析的注意事项 在对人才梯队进行培训需求分析时，有两点很重要： 一是在对人才梯队进行培训需求分析时，是以人才梯队的目标岗位的要求 为标准而进行分析的，同时也对组织需求和个人需求、及其它需求进行分析。 二是进入人才梯队资源库的人才在进入之前进过了各种测评，这些测评结 果是培训需求分析的重要信息之一，分析这些信息有助于规划人才的个性化培 训计划和培训课程。 （二）培养方法设计 仅靠几种简单的培训方法不能满足人才培养的要求，人才梯队资源库人才 的培养方法应该多元化，特别提倡导师指导法和读书会等培训方法，不但可以 提高培训效果，充分利用培训场地，灵活的培训/培养时间，同时也节省大量的 培养经费。 五、建立人才梯队建设管理机制 人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人 才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、 晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理 制度，设立专门的管理机构，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人 才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，保证人才梯队建设工作高效、 顺利进行。增强企业各部门、各下属公司的人才培养意识，促使各单位明确人 才培养的重要性和紧迫感，对各单位的人才培养工作进行考核，考核结果作为 整体绩效考核成绩的一部分，并且作为单位负责人晋升、奖励、处罚的依据之 一。
7 页
525 浏览
软件开发人员业务模型（含测试）
软件开发人员任职模型 ( 总库 ) 2,3 级 1级 2级 1级 1级 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 基本素质 3级 4级 成就导向 系统思维 信息收集能力 3级 信息分析能力 4级 决策建议能力 3,4 级 产品分析 4,5 级 概要设计 2-4 级 详细设计 1-4 级 编码及单元测试 产品规划 4,5 级 5级 1-3 级 集成测试 平台规划 5级 1-3 级 系统测试 行业背景及发展趋势 3-5 级 1-3 级 性能测试 3,4 级 产品生命周期维护 缺陷分析 2-4 级 2,3 级 文档能力 技术支持 4级 变更管理 1-3 级 技术培训 1-4 级 配置库 4,5 级 评审管理 3-5 级 3-5 级 软件 开发 软件 测试 规划 软件开发 业务支持 质量 保障 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2-4 知识库建设能力 2-4 团队建设能力 2-4 软件开发人员任职模型（一级） 5分 主动性 合作精神 5分 5分 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 30 分 编码及单元测试 10 分 10 分 10 分 集成测试 系统测试 信息分析能力 30 分 决策建议能力 规划 产品规划 30 分 软件 测试 平台规划 软件开发 行业背景及发展趋势 性能测试 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 15 分 15 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 变更管理 质量 保障 配置库 15 分 评审管理 10 分 业务支持 技术支持 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 知识库建设能力 团队建设能力 10 分 软件开发人员任职模型（二级） 10 分 主动性 10 分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 10 分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 8分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 6分 系统测试 6分 性能测试 缺陷分析 5分 10 分 文档能力 软件 测试 软件开发 变更管理 配置库 15 分 行业背景及发展趋势 20 分 20 分 质量 保障 评审管理 规划 5分 业务支持 产品生命周期维护 10 分 技术支持 10 分 技术培训 体系建设 客户交流 流程制度及活动 熟悉程度 2分 知识库建设能力 团队建设能力 2分 1分 软件开发人员任职模型（三级） 5分 主动性 5分 5分 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 概要设计 详细设计 5分 软件 开发 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 30 分 决策建议能力 10 分 10 分 3分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 3分 系统测试 3分 性能测试 6分 缺陷分析 5分 文档能力 5分 软件 测试 变更管理 配置库 10 分 评审管理 15 分 流程制度及活动 熟悉程度 3分 规划 软件开发 15 分 15 分 质量 保障 5分 10 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 4分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 6分 技术支持 3分 技术培训 3分 客户交流 3分 软件开发人员任职模型（四级） 5分 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 成就导向 系统思维 信息收集能力 基本素质 5分 产品分析 5分 概要设计 5分 详细设计 5分 编码及单元测试 产品规划 集成测试 平台规划 系统测试 性能测试 5分 5分 软件 开发 20 分 软件 测试 25 分 5分 决策建议能力 10 分 规划 软件开发 5分 信息分析能力 15 分 行业背景及发展趋势 10 分 产品生命周期维护 4分 缺陷分析 文档能力 5分 变更管理 质量 保障 5分 配置库 15 分 5分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 6分 15 分 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 3分 6分 技术支持 技术培训 5分 客户交流 6分 软件开发人员任职模型（五级） 主动性 合作精神 责任意识 敬业精神 需求分析 20 分 概要设计 系统思维 信息收集能力 基本素质 产品分析 成就导向 信息分析能力 软件 开发 20 分 决策建议能力 10 分 编码及单元测试 产品规划 10 分 集成测试 平台规划 10 分 行业背景及发展趋势 10 分 详细设计 系统测试 软件 测试 40 分 规划 软件开发 性能测试 20 分 产品生命周期维护 缺陷分析 文档能力 20 分 变更管理 质量 保障 配置库 20 分 评审管理 流程制度及活动 熟悉程度 业务支持 体系建设 知识库建设能力 团队建设能力 技术支持 技术培训 10 分 客户交流 10 分
6 页
394 浏览
【流程】人才梯队建设培养方案流程图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要， 选拔和培养一批中国本土化的 副总人才； ● 通过选拔高级人才来激励 公司各级管理人员，凝聚公司 士气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
2 页
649 浏览
东南亚国家联盟保护区工作能力
4 工作能力 以下表格包含东南亚国家联盟保护区工作能力详细内容，共分 17 类。 通用个人与工作技能（General Personal and Work Skills） 这些技能针对所有工作人员，不管哪一层次，都是通常工作必备，这些技能常常被称为“软性”技能。 这些技能可分成以下四个主要类型：工作态度与表现，基本交流，行为与品行准则，个人福利。基础的急救 技能也包括在此，因为这对所有保护区员工也很重要。 GEN: 通用个人与工作技能 通用技能 知识 对工作表现出积极自信的态度 任务，时间管理与守时 GEN6 单位政策、程序及工作方法 协作，团队工作，支持协助同事, 对同 与他人保持良好关系，并能与 事、同工、社区、义工及顾问尊敬有 单位的结构与员工 团组合作 礼 规范的急救知识 CPR 技巧 书写活动汇报，能使用简易表格 能简单有效地与同事交流 能读会算 口头汇报 按 指 示 、 指 南 、 规 章 及 程 序 进 遵守财务、行政及汇报等程序 文化种族及性别意识 行工作 遵守法规、单位规章、操作规程，具 造成工作环境紧张与压力的 工作上安全保险且顾及环境 良好环境与社会意识 原因 记录与档案，不讨论敏感信息 对敏感信息保持机密 GEN7 识别并举报不轨做法 单位内外 GEN8 注意文化、种族及性别差异 同事、合作者及利益相关方 GEN9 个人外表得体 穿着得体干净 GEN10 控制并减低个人压力 避免因私事影响工作，反之亦然 GEN11 使用 公认技巧提供 CPR 与急救 红十字会、红新月会或相应的急救基 本技能训练 服务 GEN1 GEN2 GEN3 GEN4 GEN5 备 注 24 范围与背景 12 财务与物质资源管理（Financial and Physical Resources Management） 这类能力涉及到保护区的财务、基础设施及各种设备。第 2 级能力包括掌管资金或设备的员工的基本档 案记录能力。第 3 级通用技能涉及到主管资金的人员的基本财务计划与管理，而专用技能则更适合那些专任 财务行政责任的员工，涉及到工资发放、帐目记录、设备采购的过程与程序。第 4 级能力是有关监督与分析 财务信息、财务与资源计划与合同问题，高级管理人员可能需要这些技能。 财务与物质资源管理 第 2 级能力 通用技能 FIN2.1 FIN2.2 FIN2.3 备 注 范围与背景 清帐、认领、支付要求、收据 按程序存档及记帐 财产编目与库存控制 整理与出示支出票据 帐目记录得准确清楚 管理储备的设备及物资 知识 基本财务记录 记帐与备案体制 库存与财产编目体制 财务与物质资源管理 第 3 级能力 FIN3.1 通用技能 做预算、计划并监测资源使用 FIN3.2 资源使用达到高环境标准 专用技能 FIN3.3 管理设备，物资及财产 FIN3.4 FIN3.5 监督采办、采购与支付 记帐 FIN3.6 负责支付事项 FIN3.7 FIN3.8 备 注 发放与监督合同、协议 经管官方文件与报告 范围与背景 知识 物资，服务，劳力 会计、预算、采购、供应、 降低消耗，重复使用或回收利用， 设备、审计等方面的政策与 减少废物，节约能源。 范围与背景 程序 资产、设备、办公室、工作室、 财会电算化系统 野外站所、车辆 合同程序 财产编目，存货控制，维修，保险 编目与运作体系 遵循单位/捐赠者要求的程序 文本及/或电脑文件 工资、福利、日津贴、奖金 发票、认领物、收入、收据 根据程序与法规 所要求的财务与活动常规报告 财务与物质资源管理 第 4 级能力 通用技能 FIN4.1 FIN4.2 FIN4.3 备 注 24 13 范围与背景 知识 预算计划，商务计划预测，现金流 拟订与监测财务计划 通 有关合同、标书和协议的法 物资与服务的供应及/或授权与让步 律法规 洽谈正式合同 等的合同、标书和协议 财务管理与会计 分析 管理 帐目 ，预 算计 划 及 资源 财务分析，并使用一系列手段监督 洽谈技巧 控制开支与收入 管理 人力资源管理（Human Resources Management） 这类能力是关于人员的监督与管理。第 2 级能力是所有小组领导应具备的基本监督技能。第 3 级能力是 更具体的人事管理，特别针对低层管理人员或部门经理。第 4 级能力是高级管理人员所需技能，这包括政策 与程序制定、人员结构、招聘、发展及福利。 HRM: 人力资源管理 第 2 级能力 通用技能 HRM2.1 范围与背景 知识 组队、监督、在职指导与建议、提 组队技能 供反馈 任务所需专业知识 领导与激励工作团队 备 注 HRM: 人力资源管理 第 3 级能力 通用技能 HRM3.1 HRM3.2 HRM3.3 HRM3.4 HRM3.5 备 注 范围与背景 知识 可能需要在无直接指导情况下工作 单位的远景、使命、任务、 指导、监督与激励个人与团队 的员工团队、合同工及义务工 目标，长远规划与短期项目 非正式监测与正式评估，识别晋升 单位结构与员工调配 监督与评估员工表现，提供反馈 贤才，以及培训与发展需要 单位的人力资源发展，人事 政策与程序 与个人/工作组交谈并进行评估 鉴别工作业绩差的原因，并就与业 与个人交谈，就工作、业绩等提出 了解相关的培训及员工发展 绩相关事项找员工谈话 机遇 建议和指导 交流技巧 根据单位政策 建立正式纪律与处罚程序 人事面谈技巧 解决冲突/其他调解争端的技 洽谈、调解及裁决 解决工作中的冲突 巧 HRM: 人力资源管理 第 4 级能力 HRM4.1 HRM4.2 HRM4.3 HRM4.4 通用技能 范围与背景 知识 组织结构，功能性职权与个人职责 确认 人员 编制 需要 、员 工结 构、 分 描述 单位的远景、使命、任务、 派工作与责任 人员 招聘 与晋 升 、 程序 、 过 程应 公 确定职权，做广告，面试与招聘 目标，长远规划与短期项目 平而且透明 健康、福利与保险，特别关注野外 单位组织结构及员工安排 安排并保障员工的福利 作业人员及巡护人员 单位人力资源发展，人事政 工作提升、奖金、奖励、额外加薪 设计与实施激励与奖赏员工的计划 策与程序 HRM4.5 拟订员工业绩标准 使用职业标准 HRM4.6 实施正式的纪律与处罚程序 根据已定程序 备 注 24 14 面谈技巧（招聘、评估、解 聘、批评、处罚） 员工发展与培训（Staff Development and Training） 部分保护区设有专门培训部，但所有的保护区工作都包括正式与非正式的员工发展。第 2 级能力是关于 对雇员的基本指导，与多数员工相关。第 3 级能力包括教员或培训经理的特别技能，可用于内部或对外的培 训。第 4 级能力涉及员工发展技能，针对所有的高层管理人员。 TRA: 员工发展与培训 第 2 级能力 TRA2.1 备 注 技能 指导和评估工作技能 范围与背景 指导并监督工友学习 知识 基本教学技巧 TRA: 员工发展与培训 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 TRA3.1 备课、授课与评估职业培训 TRA3.2 备课及正式授课 TRA3.3 提倡并促使工作上的学习 TRA3.4 计划与促成培训活动 知识 授课、演示、练习、实践活动、评 估；编写手册、工作册及教学辅助 成人教育与学习的理论与实 材料 践 大学生，研究生水平而且根据专业 特长；编写手册、工作册以及教学 培训设计与授课技巧 辅助材料 写作与启发技能 自学、技能分享、远程教学等 交流技能与演示技巧 课程与学习班；使用多种技巧促使 促使活动成功的技巧 培训活动顺利完成 备 注 TRA: 员工发展与培训 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 功能分析、技能分析、需求分析、 培训需求评估与分析的原理 培训与发展政策与规划 与实践 熟悉培训设计与细节 确定目标、结果和日程；确定学 了解多方地方学术与职业培 规划、设计、监督和评估员工在职 员、教员、供应者、资讯人； TRA4.2 训，以及教育部门 培训项目 评估培训的结果与影响 能力发展的原理与实践 备 注 TRA4.1 指导培训与发展需要的分析 24 15 交 流（Communication） 这类能力涉及到工作上正式与非正式信息交流技能。通用与基本交流技能包括在通用个人与工作技能内 。 第 2 级能力包括更多的语言技能及正式交流技能。国际语言越来越重要，尤其是有些工作涉及到使用出版物 、 国际网络，且与国际访问者一起工作。在这样的地方，至少部分员工应能用地方语交流。招聘讲地方话的员 工就是最佳途径。第 3 级能力包括更规范的正式交流技能以及分析技能。第 4 级能力集中在增进制定策略及 解决冲突的手段的基本交流。第 5 级能力涉及国际协商所需的正式交流类型。 COM: 交流 第 2 级能力 通用技能 范围与背景 基本指导性或解说性演示 活动报告及所需正式报告 COM2.1 做有效的口头演示 COM2.2 书写工作活动报告 专用技能 范围与背景 按需要： 地方语言及方言 国际使用的语言（如：英语） COM2.3 用其他语言及/或方言交流 知识 简易演示技巧 教学技巧 报告的书写形式 洽谈技巧 英语 地方语 备 注 COM: 交流 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 知识 准备日程安排，主持会议，协商行 动计划，通过前次会议记录 会议程序 学习班、讨论会、会议等等 演示技巧（公开讲话并使用 基于工作活动 基于科研、经验及文献对问题做临 演示辅助器具） 界分析， 精通保护区及其管理的各基 报告与展示中包括分析、结论及合 本方面 理建议 会议、讨论会；会谈、活动、媒介 技术报告框架 访谈等等 COM3.1 组织安排并主持正式会议 COM3.2 做技术性展示 COM3.3 书写技术报告/文章 COM3.4 分析及交流复杂事宜 COM3.5 在公众事务中代表保护区 备 注 COM: 交流 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 解决冲突的方法：商谈、调解、仲 解决冲突的技巧 COM4.1 洽谈协议，解决争端与冲突 裁及判决 洽谈程序与技巧 高层专业知识 促使员工对活动、 决策及 计划 的 正式与非正式磋商程序 COM4.2 合同形式 反馈与参与 涉及到的立法及事宜 建立 与公 众对决策、政策与 计划 与利益相关方及合作方 COM4.3 知道国际会议程序 磋商与交流的机制 备 注 COM: 交流 第 5 级能力 通用技能 COM5.1 代表国家参与正式洽谈与会务 24 16 范围与背景 知识 CBD, WCPA, CITES 等在权力范围内 相关的专业知识 所有重要事项的国家立场 备 注 技术与信息（Technology and Information） 这部分工作能力主要包括信息技术、电气与电子设备的使用，重点放在电脑使用上。第 3 级能力专有一 部分涉及图书管理。 TEC: 技术与信息 第 1 级能力 TEC1.1 备 注 通用技能 操作基本办公设备 范围与背景 电话、传真、复印 知识 设备的基本功用 TEC: 技术与信息 第 2 级能力 通用技能 TEC2.1 电脑的基本操作与维护 TEC2.2 运用视听设备 范围与背景 知识 微软办公软件、英特网与电子邮件 硬件与软件的基本维护 基本电脑功能，常用软件 相机、录音机、摄影设备、投影 设备使用手册 机、视听辅助设备 备 注 TEC: 技术与信息 第 3 级能力 通用技能 TEC3.1 创建并管理网页与网址 TEC3.2 维护电脑 TEC3.3 使用并维持电脑的高级功能 TEC3.4 操作地理信息系统 专用技能 TEC3.5 管理图书档案及其他信息资源 范围与背景 知识 使用相关的网页设计，维护语言与 运用；结构化查询语言程序设计， 电脑硬件与软件、操作与维 使用在线数据库 修理、替换部件；解决软件与硬件 护 问题；备份与杀毒程序。 当地局域网操作与维护 当地局域网，使用专用软件（如： 开发并维持在线数据库与信 图象设计、台顶印刷、数据库） 息系统 电子绘图并使用相关地理信息系统 使用地理信息系统 程序 范围与背景 设计知识 书本、文件；地图与图象；保护区 图书与档案编目与管理技巧 活动记录 备 注 项目开发与管理（Project Development and Management） 这类能力包括对大小项目和工作计划（包括外资资助部分）的规划、管理与监督。它能用于特定的任务， 例如场地管理规划，也能用于计划框架内的其它任何活动。第 3 级能力涉及现行项目的基本运行计划与管理。 第 4 级能力涉及基于国际捐赠者标准，开发、规划和管理更大更复杂的项目。第 5 级能力针对策略与政策规 划。 24 17 PRO: 项目开发与管理 第 3 级能力 通用技能 PRO3.1 PRO3.2 PRO3.3 PRO3.4 备 注 范围与背景 知识 活动、工作计划、时间表、后勤服 捐赠者对建议书的要求与形 拟订操作计划 务 式 管理 实施工作 计划 的员工、合同 合乎工作安排，管理后勤，提供技 相关的专业知识 派遣任务，决策及其他管理 术性指导，监测进展情况 工及合作者 技巧 投入、产出、影响 记录并监测项目成果 监测技巧 非复杂项目，具可测性目标 规划技术项目 PRO: 项目开发与管理 第 4 级能力 通用技能 PRO4.1 PRO4.2 PRO4.3 PRO4.4 PRO4.5 PRO4.6 范围与背景 知识 使 用 问 题 分 析 、 选 择 性 分 准备并协 商获取资源与支持的 建 投标竞争部门或政府资源 析、 ZOPP（或类似的）方 捐赠者项目建议书 议书 使用“逻辑框架”方法及所要求的 法，拟定逻辑框架 拟订正规的项目计划与建议书 其他相关机构/组织的立场与 其他形式 创 收 、 费 用 体 系 、 物 品 与 服 务 收 政策 拟订商务计划，集资与创收计划 费、 让利等 多方捐赠者，他们的重点与 要求 与其他机构一 起建立协作伙伴关 国内、国际机构以及非政府组织 设计使用灵活管理技巧 系，制定计划与规划 多种多样的保护区筹资方案 在项目实 施中，指 导管理人员及 总体监督项目活动 广泛的管理技巧 领队 业绩表现，效应、投入与产出，与 领导正式的项目检查与评审 项目计划的一致性 备 注 PRO: 项目开发与管理 第 5 级能力 通用技能 知识 领导拟订策略与政策计划与评审 PRO5.2 领导开发 与实施国家级与国 际级 为区域性或全球性保护区、濒危动植物 了解相关国家与国际的 国际贸易公约等项目与规划做贡献 的项目与计划 始发项目 备 注 24 范围与背景 与保护及保护区管理相关的政策与策略 PRO5.1 18 策略规划 野外作业（Field Craft） 野外作业包含在缺乏正常生活所需的边远或富挑战性的地区，安全有效地工作所需的实用技能。野外作 业技能对在这种情况下的工作人员，不管是巡护员或是科研人员都至关重要。第 1 级能力涉及到基本的安全 与良好的实践。第 2 级能力涉及在野外航行、穿行及扎营技巧，在有些保护区，这可能涉及到使用特别设备 与技巧，这些就包含在‘专用技能’里。另有一部分包含在水上的作业。第 3 级能力包含野外探险考察的组 织与后勤，野外交流及应急措施，找寻与抢救技巧。 FLD: 野外作业 第 1 级能力 通用技能 FLD1.1 FLD1.2 FLD1.3 备 注 范围与背景 知识 不 抽 烟 ， 避 免 酗 酒 ， 安 全 管 理 篝 有害环境的做法可能产生的 火，行为安静，避免损坏环境，不 长期影响及效果 在野外遵循有益环境的做法 打猎，妥善处理废物与垃圾 地方特有的险情、病症与疾 如：恶心、痢疾、疲劳、暴热、暴 病 确认、避免及/或在野外就病症， 晒、严重疾病的早期症状（如：疟 基本急救常识 疾 、 登 革 热 ） ， 蛇 及 其 他 动 物 咬 保持个人健康与卫生 疾病与咬伤提供基础治疗 伤，潜水中的低压效应 了解与野外作业相关的危害 紧急情况下的措施及取得联 体力与耐力，会游泳（相关处） 系的细节 安全有效地进行野外工作 野外工作时关心自己及他人的安全 潜水所需安全措施（针对海 与舒适 洋保护区） FLD: 野外作业第 2 级能力 通用技能 FLD2.1 FLD2.2 FLD2.3 FLD2.4 FLD2.5 FLD2.6 FLD2.7 范围与背景 知识 帐篷、宿营地、厨房烹饪设备、灯 照管、 检查 及维持基本 野外工作 具 、 睡 袋 、 地 席 与 吊 床 、 扎 营 器 与扎营设备 具。 选择合适的场所，组织安全妥善用 火用水，妥善处理废物，妥善安排 安排扎营地 厕所设施；确保场所在离开时清洁 导航与定位原则，制图与读 安全。 图原则（比例尺、方向、定位 使用及理解地形图，使用地图参照,点） 使用指南针、 图表或地 图进行 导 确认并找出指南针所示位置；使用 航和定向 全球定位系统如何运行，全 地图特征点及三角定位 望远镜、测量仪器、指南针、高度 球定位系统的准确性与缺陷 使用与照管野外工作设备 计 相关设备的说明、使用、缺 全球定位系统的照管与维护；装备 陷以及危险 使用全球定位系统；确定地点的地 使 用 全 球 定 位 系 统 建 立 地 理 坐 理坐标并确定其在地图上的相应位 了解地方地形地势的特性及 标、导航和定向 置；使用当地的适当坐标系统；输 风险 入基本的航向点 保护区无线电系统功能及协 绘制简易地图，用以交流有关特征 以野外数据资料绘制草图 议 及方位等信息 熟悉攀爬、登山及入洞等技 安全穿行 专用技能 24 19 跨 越 困 难 或 有 危 险 的 地 形 ， 这 包巧 括： 开辟通行小径, 上下陡坡，过 了解与水下作业有关的证件 河，穿越难以跨越的地层（如： 雪、冰、湿地、碎石），使用绳 索、安全带及其他手段 范围与背景 知识 FLD2.8 照管设备，维持电池，使用无线电 使用并 维护野外交流用的 无线电 基本交流协议，与营地以及对讲机 对讲机 间的交流 FLD2.9 使用山地和洞穴所需专用设备 FLD2.10 水中作业技能 攀爬与登山的特别技巧：使用绳 索、吊带、手握系绳，使用尖铁钉 与碎冰斧及其他设备 水中安全及导航 游泳、潜游、潜水 使用合乎国际公认标准的配套的水 下呼吸器潜水设备 船只的操作使用 备 注 FLD: 野外作业第 3 级能力 通用技能 FLD3.1 FLD3.2 FLD3.3 备 注 24 20 范围与背景 知识 保证交通、食物、扎营、野外设备 计划野外旅行，考察及巡逻，并 及安全措施，与参加人数、逗留时 可使用的设备及其操作 对该地区的直接知识，保护 安排后勤 间及野外旅行的目的相符合 区的地形解剖图，熟悉现有地 协调紧急服务，组织搜寻团队，安 排搜 寻方 案， 安 排 交流 ， 整 理报图 组织并领导野外搜寻与营救 告，组织安排伤残人员撤离；水下 被地方接受的无线电交流协 搜寻与营救可能需特别技巧 议 利用多种方法保全对搜寻与 专用技能 范围与背景 照管并运用设备，使用当地无线电 营救工作的援助，包括与紧急 运行和使用基 台无线电和通讯设 协议，记录性呼叫（logging calls） 服务的联系 备 和通讯，回应求救（SOS）呼叫 急救的标准程序 自然资源评估（Natural Resources Assessment） 这类能力涉及的技能是有关调查、评价、评估及监测保护区自然资源（生物的与物理的）。所设计的标 准确认熟悉地方知识的半熟练工（第级 1）在调查中能发挥的重要作用。第 2 级技能集中在有指导地使用既 成方法，在实地收集数据资料。因为进行调查有多种潜在的要求与技巧，第 3 级技能包括非常广泛的范围与 背景，以及多种专用技能。这些多种多样的技能一个人不可能全部拥有，但保护区生物学家或野外科技人员 至少应具备这些专门技能的某些方面。第 4 级技能涉及考察的科学设计、监测方案、以及保护生态学与估价 的深层工作。 NAT: 自然资源评估 第 1 级能力 通用技能 NAT1.1 NAT1.2 NAT1.3 NAT1.4 范围与背景 知识 认 识 普 通 与 典 型 的 植 被 栖 息 地 类 根据地方实情：包括常见、重要、 调查的目的和目标 有用的以及入侵物种 地方语言与文化 型、动植物种类 当地地形 准确记录及报告所观察到的野生动 口头报告，使用基本报表 当地动植物，包括关键物种 植物 与受保护物种 按考察领队的指示 协助普查、监督及其他调查工作 野外作业技能（参见 FLD 下 专用技能 范围与背景 的技能） 常见、重要、有用的以及入侵物种 使用基本设备 识别关键动物的痕迹与迹象 备 注 NAT: 自然资源评估 第 2 级能力 通用技能 NAT2.1 NAT2.2 NAT2.3 NAT2.4 NAT2.5 使用及照管科学仪器 备 注 24 21 范围与背景 知识 运 用 培 训 时 所 学 作 业 方 法 和 技 巧 地方动植物与自然历史 如：踩样条、数窝巢、测量脚印； 当地地形地势 就野生动植物、栖息地、自然资源 普通栖息地及其特征（如：水道、 及物理景观特性有指导地进行调查 洞穴、低山）的定位、识别、地图 当地语言与文化 绘制及测量 野外工作技能（见 FLD） 使用地方知识与技能进行调查 制作野外标本 采集、准备以及照管野外动植物标 设陷捕捉、采集并在野外保全与储 存植物及找到的动物标本与残余物 调查与监测的目的和目标 本 使用标准形式及报告系统记录调查 熟悉野外工作设备 记录与汇报调查和监测的数据资料 信息 基 本 调 查 、 普 查 及 编 目 方 野外指南、简易线索或标本 借助有关手段鉴定植物与动物 法，科学方法的基本原理。 相 机 、 数 据 阅 读 器 、 高 度 计 、 陷 使用人道手段捕捉动物的技 阱、捕捉设备等 巧。 NAT: 自然资源评估 第 3 级能力 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 知识 确定目标，详细说明并运用方法； 监督调查： 实地生物调查，物理与景观调查， 组织并领导生物地理调查及监测活 自然资源使用调查 NAT3.1 统计分析与数据展示 动 从图书馆、机构办公室、数据库、 技术设备的使用说明 英特网上收集二手数据 访谈社区居民、猎人及其他人 遥感及解读 摄相捕捉、无线电追踪/遥感设备定 调查设计与抽样方法的原理 NAT3.2 操作专用考察设备 点图象，测量仪器等 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 分 析 、 理 解 及 展 示 考 察 与 监 测 数 统计分析，解释及展示。 NAT3.3 据。 （如： 参与性绘图、参与性 三维建模） 保护区有关的栖息地 相关的调查技巧 领导专门的分类学，栖息地及生态 根据需要进行动物分组 NAT3.4 系统考察（根据个人专长与经验） 高等/低等植物，菌类植被/植物群落 相关的专业知识 水文、土壤、地质及其他物理特性 相关物种的标本采集，标本整理组 植物与动物 NAT3.5 织 图片与普通卫片格式 NAT3.6 解读卫片及遥感信息 备 注 NAT: 自然资源评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 基于保护区管理重点 鉴定特定需要及达到特定目标的方 科研方法与技巧 设计生物地理研究、调查、研究与 法 NAT4.1 确定指示物，检测方法与检测时间 高级保护生态学 监测的方法与计划 设计个体生态学研究、行为研究、 评价技巧 数据分析技巧 种群与群落研究 使用不同形式的评价如：总的经济 专家专业知识 价值，基于市场价的经济评价，偏 NAT4.2 确定生态/环境价值 好显示法，利益转移法 备 注 24 22 生态系统、栖息地与物种的保护管理 （Conservation Management of Ecosystems, Habitats and Species） 这类能力涉及动植物、生态系统、栖息地及景观地保护管理的实践与技术层面。一个地区的物种与栖息 地的范围与背景非常广阔，所需知识也非常广泛。每个等级还包括动物物种（野生生物管理）管理的专用技 能，这对部分保护区至关重要。 第 1 级能力包含基本实用技能，及照管所捕动物的基本专门技能与知识。第 2 级能力包含栖息地管理与 苗圃工作的实地监督，包括特种动物的捕捉、控制及管理等技能，这层技能可能并非所有保护区都需要。第 3 级能力包括计划与领导特定的管理活动，包括更多的高级野生动植物管理技能。第 4 级能力涉及保护管理 的计划、运行与评估的科学基础。 CON: 保护管理 第 1 级能力 通用技能 CON1.1 CON1.2 CON1.3 CON1.4 范围与背景 知识 剪枝、拔除、清除及植物材料（包 控制/清除植被 括入侵植物）的合理处置 整地、基本繁殖、种植、保护、浇 确认用于种植的物种，了解 繁殖、种植、照管树木与灌木 水 植树的裨益 确认应清除的物种 专用技能 范围与背景 检 查 并 在 野 生 动 物 喂食场所添加 喂食场所、饮水处、舔盐池 相关物种的照管及进食需求 食物 相关物种常见疾病与问题 在指导下喂食，了解健康与舒适问 动物尸体处置技巧 题，保持干净及卫生等等 照管被捕/被关禁的动物 动物尸体的安全处置 备 注 CON: 保护管理 第 2 级能力 通用技能 CON2.1 CON2.2 CON2.3 CON2.4 CON2.5 备 注 24 23 范围与背景 知识 监督 栖息 地的 创建 、恢 复、 管理 按计划与指南进行繁殖、种植、剪 基础物种及系统生态学 枝、清理、有控制的焚烧 植物的繁殖及苗圃技巧 或控制工作 野外识别与了解相关物种的 专用技能 范围与背景 控制 入侵 动物 （不 包括 使用 射击 安全有监督地使用陷阱、诱饵、毒 需求与行为 安全使用、操作、贮存诱饵 药 手段） 潜步跟随及安全靠近动物；安全并 与毒药，处理事故的措施 人道地设立、使用陷阱，安全并人 动物的捕捉、运输、安置与 协助捕捉/固定、处理和运输动物 道地抑制动物，有指导地投镖及使 照管程序/规章 识别疾病与症状，动物舒适 用镇静药枪支、吹管及杠棒。 笼子与围栏（永久性与可移动）， 问题 维护 并使 用 装 控动 物的 设备 与 场 拉网，设门系统，永久性与暂时性 安全使用、储存、操作并施 所 用镇静剂，处理事故的措施 电网 安全使用与照管武器 根据既定的限额和具体说明射击动 物；这与控制外来入侵物种与动物 使用武器捕杀动物 种群数量有关 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 CON: 保护管理 第 3 级能力 通用技能 CON3.1 CON3.2 CON3.3 CON3.4 CON3.5 CON3.6 备 注 范围与背景 知识 所需的森林、山地、草地、旱地、 熟悉相关的生态环境 相关的栖息地管理的目的、 详细 说明 栖息 地及 生态 系 统 管理 淡水、洞穴、珊瑚、红树林等 的要求并指导其管理 栖息地管理、运作、创建、恢复与 影响以及利用，恢复与复原 复原 技巧 关键物种的生态学、食物与 可持续地狩猎、采集、收获相关物 详细 说明 并评 价可 持 续 的自 然资 栖息地要求 种；调整及监测的方法 源利用限额 详细 说明 特 别 措施 以协 助关 键物 如：舔盐池、泥坑、水供应、窝巢 入侵物种的影响及其控制方 法 种的保护、生存或恢复。 动物保养与养殖，包括基本 专用技能 范围与背景 减轻下列影响的措施：糟践农作物 的兽医措施 捕捉相关物种的技巧，包括 计划 ，评 估 及 监督 对入 侵动 物与 的 动 物 、 动 物 灾 害 、 大 量 人 工 种 计算镇静药物的剂量 问题 动物 、人 与 野 生 动 物间 冲突 群、危险动物、外来入侵动物。 按需对相关灾害物/入侵物种射击、 有关捕捉、运送、饲养、出 的管理。 口的法律规章及公约 设陷捕捉、下毒饵。 地方自然资源采集方法与用 投镖、设陷阱、供应足够的笼子与 围 栏 ， 有 关 物 种 在 运 输 其 间 的 舒 途（生物及非生物资源） 自 然 资 源 评 估 与 监 测 技 巧 计划 与监 督 动 物 捕 捉， 运输 ，照 适； 看与管理 有关物种的喂食、安置及舒适，疾 （见 RES 能力） 病与失调的初级诊疗；与兽医及专 最优化可持续产量并使用配 额及其他捕捉限量 家一道工作 人类与野生动物间冲突的原 计划、详细说明并评价游猎/游钓 物种调查，检查狩猎/钓鱼报告，基 因、影响及潜在解决办法 有关受捕受猎和受保护的物 于科学原理确定限额 的可持续限额 种的法律规章 CON: 保护管理 第 4 级能力 通用技能 CON4.1 CON4.2 CON4.3 CON4.4 CON4.5 CON4.6 备 注 24 24 范围与背景 知识 可行性评估；相关物种（包括入侵 计划 、管 理及 评价 物种 与 栖 息地 物种）及栖息地的恢复计划与管理 相关物种、生态系统及栖息 保护及恢复项目 地的生态学与保护生态学 计划 重引入物种的生态学，其引 根据 生 物 物理 监测 计划 ，设 计指 确定指示物，监测方法与日程 标 入方法及指南 重新引入的提议与计划应遵循世界 有关捕捉、运输、饲养、出 计划 、管 理及 评价 物种 的重 建或 自 然 保 护 联 盟 （ IUCN ） 的 指 导 原 重新引入 口等的法律、规章及公约 则，释放前后监测 须控制/捕杀/清除的物种的生 计划 、管 理及 评价 动物 的 转 移 、 灭杀大量种群；入侵或灾害物种的 态学；清除/控制的技巧；及 控制 清除及控制项目 指南 专用技能 范围与背景 计划 、管 理及 评价 动物 迁地 保护 被关禁动物的舒适与照管，谱系记 被关禁动物种群的照管、维 录，计划的繁殖项目 与繁殖项目 持及遗传管理 计划 、管 理及 评价 植 物 迁地 保护 植物繁殖，所收集物种的养护，专 所收集植物的维护与遗传管 业园艺技巧 项目 理，及种子/种质资源储存 社会经济与文化评估（Socio Economic and Cultural Assessment） 本类技能有关收集与保护区相互影响的社区的社会、文化、生计和经济信息。第 2 级能力包含基础的非 正式与正式信息的收集。第 3 级能力涉及较复杂的参与性调查与评估方法与技巧。第 4 级能力涉及研究、考 察、监测方法和评估技巧的具体化与设计。 SOC: 社会经济与文化评估 第 2 级能力 通用技能 SOC2.1 备 注 范围与背景 知识 问卷，农户调查, 观察调查，快速农 有指 导地在实地进行社区社会经 村评估 基本访谈，数据的收集与记 济文化及资源利用 调查、使用基 特定区域的实地评估，社区从地方 录 本技巧 获得的自然资源，其利用方法、方 文化与性别意识 式及数量。 SOC: 社会经济与文化评估 第 3 级能力 SOC3.1 SOC3.2 SOC3.3 SOC3.4 通用技能 进行利益相关方分析 范围与背景 知识 使用利益相关方分析框架 地方社区、领导、风俗及传 信息：人口，生计及收入，教育， 统知识 地方社区生计 福利 野生生物记录，狩猎及收集量，民 利益相关方分析技巧 科研技巧与方法。 计划 、监督及促使社会 经济及生 族植物学数据 技巧：收集二手资料，问卷，农户 公众参与技巧（参与式农村 计信息的收集活动 评估法，快速农村评估） 调查，观察调查，快速农村评估 公众参与技巧如：参与式农村评估 从 社 区 收 集 信 息 的 技 巧 （如： 参与性绘图，建立三 法(PRA)，绘社区图及建立模型 维模型） 统计分析，解释与展示 分析并展示调查数据 交流与公众关系技巧 专用技能 范围与背景 相关的技术性知识 对民族、文化及性别差异的 领导 民族及文化遗产评估与监测 人类文化学，考古学，建筑学，传 意识并保持敏感 统 实践 项目 统计分析与展示技巧 备 注 SOC: 社会经济与文化评估 第 4 级能力 通用技能 范围与背景 知识 SOC4.1 开发 社会 经济与文化研究及监测 根据保护区管理及社区重点事项 项目 科研方法与技巧 SOC4.2 拟订 社会 经济生计 及文化调查方 确定实现特定目标所需的方法 法 经济学 SOC4.3 进行经济分析 备 注 24 25 计算收入、支出、成本及价值 社会与乡村发展高深知识 数据分析技巧 专业技术知识 可持续发展与社区（Sustainable Development and Communities） 这类能力包含与当地社区共同工作技能，并扶持地方社区，这些社区民众的生活及生计与保护区相互影 响。这类能力不包括普通的乡村发展技能，但集中在保护区管理计划及保护目标范围内通常发生的一些活动， 这些活动常常发生在缓冲区或可持续发展区。第 2 级能力包括实践性的以及基层的社区工作，适用于所有与 社区工作的员工。第 3 级能力包括提高社区智能与参与，以及社区工作的组织安排。专用技能包括广泛的技 术咨询技能。一个人不可能拥有所有这些技能，但作为一名保护区的社区官员，他/她至少应具备其中部分技 术性能力。第 4 级能力涉及到社区项目全面管理，以及为其获取资源，解决冲突、争端及土地权问题 DEV: 可持续发展与社区 第 2 级能力 通用技能 DEV2.1 DEV2.2 DEV2.3 DEV2.4 备 注 范围与背景 知识 经常与社区领导面晤，常规性走访 地方社区、领导人、习俗、及传 联络社区团体 所有社区 统知识 为保护区/社区会议与活动提供后勤 影响社区的问题与事项 组织地方会议、活动及展示工作 交流技巧 服务，发出邀请 培训与推广技能 实践性项目如：种树，建苗圃，标 为社区保护与可持续利用提供信 保护区规划目的与功能 界，修理社区基础设施 息、指南及协助 实践性现场管理 相关的社区-保护区协议 管理协议、社区保护合同等 监督实地工作与协议的一致性 保护区保护与执行条规 DEV: 可持续发展与社区 第 3 级能力 通用技能 DEV3.1 DEV3.2 DEV3.3 DEV3.4 DEV3.5 DEV3.6 DEV3.7 DEV3.8 备 注 范围与背景 知识 在工作组与委员会设立社区代表； 促使社区参与规划、决策与管理 使用公众参与技巧以保障有效贡献 地方社区、生计、领导人、习 给社区提供反馈与信息 管理与资源利用权利；界限与使用 俗、信仰及传统知识 区域；限度及配额；筹资及利益分 影响社区的问题与事项 商议社区保护与管理协议 享以及其他方法 保护区、社区政策与规划细节 计 划 、 协 调 及 促 进 社 区 能 力 建 设 培训活动，考察团，交流等等 外来财源与资讯 活动 成立地方非政府组织，民间组织， 培训与推广 促进地方网络与组织的发展 合作社及其他团体 交流技巧 为 社 区 自 然 资 源 可 持 续 利 用 与 管 采集、收获、狩猎 公众参与性技巧 理提供咨询 小额赠款，贷款，收入共享，资金 地方自然资源采集方法与用途 就社区集资提供咨询/指导 运转，争取外部款项与支持 自然资源评估与监测技巧 与宗教/ 文化 领导 人合作， 倡导 保 领导人、宗教机构及学校；提供信 从社区收集信息的技巧（如：参 息，参加活动，引发讨论与参与。 护与可持续利用 与性绘图，参与性三维建模） 专用技能 范围与背景 文化与遗传管理及保护，实业开 文化与遗传保护：保持传统，保护 发所需的专业技术知识，如：创 重要的物品、构造、场所及地点 经济 发展 ： 实业 开发 ，可 持 续 农 收活动；健康与福利问题 （根据个人专长与经验） 业，园艺及林业，旅游业，手工艺 财务管理与预算 为社区提供专业咨询/指导 品，野生物经营，加工 保护与执行保护区规章 社区福利：健康，卫生，安全，保 障，享受福利 DEV: 可持续发展与社区 第 4 级能力 通用技能 24 26 范围与背景 知识 DEV4.1 DEV4.2 DEV4.3 DEV4.4 DEV4.5 备 注 24 27 设 计 并 协 商 综 合 性 保 护 与 开 发 项 综合保护和发展项目（ICDP）方法 有关土地权属、惯例的立法。 目中的社区部分 长期规划与项目计划 正式与非正式协议，许可及办证方 解决、调解及协商冲突的技巧 拟订协议争取与利用资源 影响地方社区的政策与法规 法 解 决 土 地 争 端 ， 土 地 分 配 正 式 检查土地权属记录与争端，磋商并 地方领导、习俗及传统知识 通过法律解决争端。 综合保护与发展项目方法与技巧 化。 保护区-社区间冲突；社区–社区间 保护区的保护重点、项目与活动 解决保护区，社区及其他利益相 冲突；其他冲突，使用协商、调解 地方生计与土地使用要求 关方间的冲突 及解决技巧 支持与财务来源 确 定 与 动 员 外 部 力 量 ， 支 持 与 资 政府，非政府及捐赠者资讯，技术 交流技巧 支援，推广及经费 助地方社区 保护区的政策、规划与管理（Protected Areas Policy and Planning） 这类能力包含现代保护区管理所必备的更高层的专用技能。第 3 级能力主要涉及管理规划的实施。第 4 级能力包含的技能涉及管理规划；相关的法律与行政知识；以及计划、管理与监督。第 5 级能力涉及政策问 题，以及与管理保护区网络相关的技能与知识。 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 3 级能力 通用技能 PAM3.1 PAM3.2 备 注 范围与背景 PAM: 保护区的政策、规划与管理 通用技能 PAM4.1 PAM4.2 PAM4.3 PAM4.4 PAM4.5 PAM4.6 备 注 知识 法律、法规、条例、法令、规章等 适应性的管理方法 了解并理解相关的立法 相关的立法与法律程序 实施、监督、修改及更新保护区 基于现有的管理方案 保护区详情及其管理方案 管理规划目标与行动 第 4 级能力 范围与背景 知识 分区：完全保护区，特别利用区， 对保护区的详细了解，其价 协同设计保护区区 划系统以实现 无 干 扰 区 ， 可 持 续 利 用 区 ， 娱 乐 值、目的、文化、目前与将来 保护及其它目标 区，可持续开发区及其他区域 的威胁、问题与机遇 权利机关、机构及其他相关 确定价值、威胁与重点 组织的角色与责任 确定目标并审议可用办法 领导拟订保护区保护管理计划 相关的国家法律 确定目标并计划行动 环境管理系统（EMS） 确定资源要求 评估管理效应的方法 地 方 土 地 拥 有 者 ， 使 用 者 ， 占 用 根据最佳做法案例及出版物 与地方协 商，获取 地方同意支持 者，经营者，地方社区，地方权利 所总结出的保护区管理办法 保护区管理 机关 管理计划过程与形式 自然灾害（火灾、水灾、地震）与 人为灾害，如：武装冲突、人为灾 指导拟订潜在灾害的应对计划 难 环境影响评估；区域性土地使用计 为计划、政策与评估提供信息与 划、开发计划等 建议 建议开展的发展活动对保护区可能 造成的影响、建议的缓解措施 使用 IUCN/WWF 管理效应评估方案 监测保护区管理的效应 PAM: 保护区的政策、规划与管理 第 5 级能力 通用技能 PAM5.1 PAM5.2 PAM5.3 PAM5.4 PAM5.5 PAM5.6 24 28 范围与背景 知识 领导 制定国家的、国际的生物多 国家法律与政策，相关的公约如： 有关生物多样性保护及保护 CBD, CITES, RAMSAR 区管理的国家与国际政策、公 样性保护及保护区管理政策 约与法律 领导 保护区、 网络 、系 统及策略 国家及区域性系统规划 保护区系统与网络规划 的设计 有关界线划定与调整的国家 与邻国相应的权利机关，保护区管 计划 并协 商跨国保护区及保护事 法律与程序 理机构 宜 拟订 并实施选择性保护区管理体 社区管理，非政府组织与商务伙伴 参与性定界程序 等 系 管理保护区边界的正式 化，合理 边界、区域、界线调整及扩展 化与公开化程序 帮助建立 与更新有关保护区的法 保护区，野生动植物及土地使用法 律 备 注 场地管理（Site Management） 场地管理包括保护区的基础设施与景观设计的实际管理。第 1 级能力包括日常的场地维护，2 级能力主 要涉及建设、修理及维持工作技能。机动车辆与机动船只的驾驶技能属于第 2 级专用技能。第 3 级能力集中 于设计与监督实际管理项目，而第 4 级能力包含更大、更广、更复杂项目的设计与管理。 SIT: 场地管理 第 1 级能力 通用技能 SIT1.1 救火 SIT1.2 安全使用、看管工具与设备 SIT1.3 保持场地整洁 范围与背景 知识 建筑内及在野外 操作灭火设备 健康与安全相关条规及预防 手工用具 机动工具（电动与油动）割草机、 措施 设备操作程序（参考使用说 灌木修剪器和钻孔机 清洁，扫除，割草，设备储存，垃 明） 圾收集/处理 备 注 SIT: 场地管理 第 2 级能力 通用技能 SIT2.1 SIT2.2 SIT2.3 SIT2.4 SIT2.5 SIT2.6 SIT2.7 备 注 范围与背景 知识 小道，走廊，桥梁，标记，电气、 检查并报告场地基础设施状况 管道与废水系统 建筑结构：基本木工与石工，用于 立篱笆、障碍、步行桥、标牌及简 解释规划与细节 易结构 建筑材料的特点 设立与修理架构，道路 道路：密封/开封的表面，台阶，气/ 基础设施及公用设施应达到 水阀门，下水道 的标准（为接受检查之用） 基本修理及维持厕所、下水道、废 维持与运行废物处理系统 设备的操作程序（参考使用 水系统、废物池 更换保险丝、插头、插座等；检查 说明） 电池 维持与修理公用设施（电与水） 基本修理/保持水龙头、水管、蓄水 相关行政程序 安全措施/条规 池、水井、抽水系统、过滤器等 基本运行（油、燃料、过滤器、车 使用修理说明，零件编目 维持 机动车辆与发动机 胎等）小型维修 零件术语与特性 专用技能 驾驶机动车辆 安全运行与维护小型船只 范围与背景 车辆，拖拉机，摩托车 舷内与舷外发动机 SIT: 场地管理 第 3 级能力 SIT3.1 24 29 通用技能 范围与背景 知识 为员工和合同工制 定有关小工程 道路、休息场所、野餐场所、垃圾 基本比例绘图 与基本场地基础设施的 计划 与相 处理及相关的结构 关细节 绘图、材料、估算数量、估算所需 材料的多种利用 不同情形下多种设计与多种 劳力与时间 SIT3.2 SIT3.3 SIT3.4 SIT3.5 SIT3.6 根据说明与合同检查质量与标准； 监督合同工与外来维修工的工作 向管理层及合同方汇报 检查与详细说明维修要求与日程 安装物与基础设施 使用指南针及/或 GPS 根据地图确定 在实地找出、标记并检查边界线 边界；使用合适可行的边界标志程 结构 序 技术性绘图与地图绘制 确定 与评估火险与 危害 ，并做防 野外与室内火灾 火控火计划 估计并计算数量及价格 下水道管理，水道、小道、斜坡上 土 壤 流 失 控 制 ； 工 程 解 决 （ 设 障 相关的建筑规章 计划、监督及评估物理地形管理 碍、围墙、建下水道、修平台）及 环境与景观影响 “自然”方法（建立植被、改变土 地使用技术） 专用技能 SIT3.7 备 注 技术性绘图与地图绘制 范围与背景 设计、绘制架构图与地图 SIT: 场地管理 第 4 级能力 通用技能 SIT4.1 SIT4.2 SIT4.3 备 注 24 30 范围与背景 知识 公 用 设 施 、 园 林 、 建 筑 物 和 安 置 基础设施的多种设计方案 参与重大基础设施 项目 的详细计 物 ， 例 如 ： 道 路 、 桥 梁 、 飞 机 跑 基础设施使用的预期等级与 道、码头及相关设施、废物处理系 类型 划与设计 统 游客膳宿的规章与要求 宿营地与山林小屋 知道游客膳宿及其他有关游 计划并制定就地膳宿细则 客设施的政策 地方道路，临时停车点，停车场 了解游客期望（如：娱乐机 计划并制定停车和交通设施细则 所，自行车道 会） 执 法（Enforcement） 这类技能通常与巡护员相关。第 1 级包括涉及所有野外员工识别非法活动的通用技能，因职员中有些人 可能会被传到法庭作证，这方面技能也包含在此，另外也可用于个人安全。第 1 级能力专用技能是针对普通 巡护人员的。第 2 级能力涉及更积极的执法活动，直至逮捕与扣留嫌疑犯，以及收集证据。第 2 级能力把使 用武器作为一种专长，这应根据国家级及各保护区的武器使用政策。第 3 级技能集中在领导能力，以及对违 法者进行起诉，有关与警察、司法机构及社区的关系，这是有效执法的基础。第 4 级能力涉及执法的法规制 度，以及国内外野生动植物犯罪环境。 ENF: 执法 第 1 级能力 技能 ENF1.1 ENF1.2 ENF1.3 ENF1.4 ENF1.5 ENF1.6 范围与背景 知识 陷阱、圈套、动植物残余物、偷猎 与偷伐迹象、路途、营地；污染或 受保护及被偷劫的目标物种 在野外认出并识别非法及受限活动 危险材料；非法占地与清除土地 (认识、鉴别迹象与残余物) 的迹象及证据 识别受保护物种及被偷捕偷猎的主 基本了解法律、规章及法庭 要目标物种 对轻微违法者发出非正式警告并引 对有轻微违法犯法的员工、游客、 程序 地方社区居民提出警告 基本了解地方社区，他们的 导其将来行为 被问时提供清楚真实的回答 出庭作证 需求与问题 在巡逻及执法活动时对公众表示尊 社区居民与访客 丰富的野外知识与技能（见 重与理解 FLD） 专用技能 范围与背景 守纪律，按指示办事，遵循良好野 熟知地方地形、地理、地方 外工作作风 动植物 受威胁、辱骂及恐吓时保持冷静； 充分理解处理对抗及违法活 有效处理敌对情形，遭人身攻击时 基本自卫技巧，使攻击者无能抵抗 进行自卫 动的制度性程序与条规 及/或缴械 安全有效守纪地参与巡逻活动 备 注 ENF: 执法 第 2 级能力 ENF2.1 ENF2.2 ENF2.3 ENF2.4 ENF2.5 ENF2.6 ENF2.7 备 注 24 31 通用技能 正确合法地逮捕与扣押嫌疑犯 范围与背景 知识 按既定的地方法律程序 充分了解地方社区，熟悉其 沿标志、小道等。 中关键人物 秘密监视、跟踪罪犯，搜寻、定点 定点观察和流动监视； 保护区员工逮捕及/或扣留嫌 检察与侦察。 检查车辆、住所、包裹；道路上设 疑犯的法律与权利 点检查 地方执法机关内的联络 正确保护、管理与调查犯罪现场 就地保存物证，做记录并采集证据 通常使用的及可能使用的多 使用标准形式与程序 种隐蔽处 汇报巡逻活动及观察到的现象 按既定程序检查、维持、安全操作 武器功能 武器使用的常用安全实践与 并安全储存武器 正确安全地照管并使用武器 规程。武器使用的基准和基 受攻击时使用武器自卫 清楚了解主管部门发布的武器使用 本原则可参考 1990 年 8 月 7 日在古巴首都哈瓦那召开的 管理规定 使用多种巡逻方式，参与袭击，埋 有关预防犯罪和对待罪犯的 参与战术执法行动 第八届联合国大会上通过的 伏俘虏罪犯，避开含敌意的罪犯 “执法人员使用武器的基本 识别威胁，保全犯罪现场、巡逻 原则”。 点、中心营地及其他地点；为证人 提供执法安全 及嫌疑犯提供安全 ENF: 执法 第 3 级能力 通用技能 ENF3.1 为执法行动做战术和行动计划 ENF3.2 领导实地巡护与执法活动 范围与背景 知识 识别偷猎者、肇事者及所用伎俩， 偷入与逃离路线 识别对环境、职员和公众的潜在危 险制定与执行巡逻计划以应对威胁 计划并向下属发布命令执行野外行 动 领导、组织、纪律、团队合作、业 相关的法律与程序 绩 适用的“证据规定”（合乎 、普通巡逻与特别行动（如：袭击 法律程序的证据类型与格 与抓捕） ENF3.5 联络地方社区以抵抗并阻止非法活 社区居民及外部机构 式） 动 法律与法庭程序 证据：按正确程序记录、标签、储 面谈技巧 存、调用及处置 按正确程序处理违法事件及缴获的 证人：正确有效地向嫌疑人和证人 地方社区的情形与生计，以 获取证词 物证 及他们受到的威胁 汇报：准备正式的违法犯罪报告并 社区关键领导人及成员 向法院提出诉讼 警察、军方、司法、濒危动植物国 与执法机构进行协调 际贸易公约（CITES）机构 ENF3.7 专用技能 领导调查活动 ENF3.8 建立并管理情报人网络 ENF3.3 ENF3.4 备 注 范围与背景 按正确程序对违法行为进行调查 确定情报人，访谈并收集信息，保 密，必要时提供回报与奖励 ENF: 执法 第 4 级能力 ENF4.1 ENF4.2 ENF4.3 ENF4.4 备 注 24 32 通用技能 计划巡护与执法活动及规划 范围与背景 根据既定程序 知识 详细了解相关公约、政令、 法令、法律与规章 国家法律和相关的国际公约 确定法律要求与手段以改善或扩大 基于国家法律框架的正式保护区规 了解法律过程与程序 保护，并帮助制定保护区规章 与社区、公安及司法部门保 章 持密切联络 联络其他机构，调查野生动植物贸 CITES、警察、国际非政府组织及野 熟悉并掌握野生动植物贸易 易链及其他影响保护区的非法活动 生动植物贸易调查与监测项目 链和市场 与市场 与国内与国际执法与调查机 安排赦免及收缴非法设备与材料 上交、收集、记录及处置安排 构保持良好联系 娱乐与旅游（Recreation and Tourism） 娱乐与旅游包含提供娱乐机遇和经营保护区基础设施。除包括向游客提供基本的向导和服务外，告知和 教育游客的专门技巧与技能，还纳入了宣传、信息解说能力类（AEI）。第 2 级能力涉及与游客相关的基本 工作（如：见面、迎候、引导和信息收集等）。第 3 级能力涉及具体娱乐活动的规划与管理，并考虑活动的 影响。第 4 级能力主要是对娱乐与旅游业进行商业规划和调控。 REC: 娱乐与旅游 第 2 级能力 通用技能 REC2.1 REC2.2 REC2.3 REC2.4 REC2.5 备 注 范围与背景 知识 提供指南；就安全、允许及禁止的 了解保护区的布局与设施 活动提供基本建议；回应投诉与问 实地指点，协助并管理游客 交流技巧 题 保护区可提供的物资与服务 对游客的紧急 情况 与事 故做出回 急救与紧急情况措施 专业的向导技巧 应 收取现金，开票据与收据，保存记 保护区所提供的娱乐活动 经营卖票点及销售点 录与编目 紧急与事故程序 记录游客量、车辆数及参与活动的 现金掌管 收集有关游客及活动的信息 人数；使用问卷 急救 专用技能 范围与背景 观看野生动植物，爬山、入洞、钓 安全指导游客进行专门的/有危险 鱼、狩猎、潜水 的活动 REC: 娱乐与旅游 第 3 级能力 REC3.1 REC3.2 REC3.3 REC3.4 REC3.5 REC3.6 REC3.7 通用技能 范围与背景 专用技能 范围与背景 检查许可证、配额、包裹、捕获 物、一致性 知识 小道、受指导的活动、野生动植物 保护区多种典型的娱乐活动 识别娱乐机遇及合适的娱乐活动 观赏、冒险活动、室外活动。 及其要求 识别 游客的信息需求，设计娱乐 定量和定性数据，计算、观察和访 游客调查方法与技巧 谈， 问卷调查 调查 猎杀与干扰野生动植物，栖息地破 游客安全政策程序 确定 潜在的娱乐影响，并设 计影 坏，水土流失，垃圾与废物，蓄意 交流技巧 响监测体系 破坏，有害物种 受 限 与 受 禁 活 动 ， 更 新 设 施 ， 宣 了解宣传教育技能 传，使用限度，区划等。 公众关系 对游客带来的影响的避免、减少 使用承载力：物理的、生态的、社 立法与执法 与缓和措施进行具体化 会的、感知的承载力；许可的变化 游客可能造成的多种影响 幅度 检测基础设施、设备，监督向导与 承载力的使用及其限度 监督游客和其他用户的安全 员工安全作业 检测与监督特许经销商、商贩 和 茶点、食物、住宿、纪念品 商业活动 监测与监督游猎/游钓活动 备 注 REC: 娱乐与旅游 第 4 级能力 REC4.1 24 33 通用技能 范围与背景 领导 制定娱乐 与旅游业策略与计 包括保护区管理方案的娱乐成分 划 知识 策略与运行计划 REC4.2 REC4.3 REC4.4 REC4.5 REC4.6 REC4.7 REC4.8 备 注 分析旅游 信息与趋势，鉴定 娱乐 市场、动向、需求与供应 业对保护区的影响 旅游业运作 识 别 保护区旅 游 业 潜 能 及 娱 乐 产 确定景点及其布局 密切联系旅游部门（个体与 品 根据 活动的恰当性与相容性 确定 包括强度使用区，商业区，特别活 政府） 动区，限制区 娱乐区及其位置 设计娱乐 服务与活动的 票据 、许 门票系统，使用费，减免费，发放 在保护区开展商业活动的多 票据与许可证，销售点 可证及费用体系 种办法与模式 为保护区使用者建立安全及行为标 保护区条规，特殊活动条规 健康与安全职责，政策与程 准 拟定 旅游 业与娱乐 授权 、让利、 团体、个人及社区团组 序 合伙的合同条款 旅游业经营者/公司/社区团组 与伙伴开发旅游业 宣传、教育与公众关系 本部分讲述如何把有关保护区的信息传播给大众，包括游客、社区以及媒体。第 1 级能力要求所有员工 能讲解保护区的基本作用与目的。第 2 级能力是关于面对面讲解与宣传的技能。讲解、宣传、教育的规划与 设计形成第 3 级能力的核心，这包括媒体与公共关系工作专门技能。第 4 级能力涉及宣传和公众交流项目的 策略规划与评估。 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 1 级能力 通用技能 AEP1.1 备 注 范围与背景 知识 为利益相关方及游客提供基本信 口头解说保护区的功能，当前有关 保护区范围、保护目的及其 的保护法规及执行情况 价值的基本实情 息 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 2 级能力 通用知识 范围与背景 AEP2.1 通知游客、社区居民及公众 AEP2.2 做正式与非正式的 解说/宣传/教育性的演讲 AEP2.3 AEP2.4 备 注 提交正式的成人/社区宣传计划 引导、指导宣传说明活动 知识 保护 区的 功 能 与 目 的， 保护 区 数相 关 保 护 区 的 宣 传 说 明 计 据， 野生动植物，文化，特点及旅 划，规划和材料 游点等综合信息，娱乐机遇 演讲、交流及导游技巧和路 对参观团组、学校与社区谈话，介 线，道路与山林小道 绍性指导，非正式性授课；参与性 保护区综合信息，事实与数 活动 据、动植物、景点 健康及安全程序 社区与现场 人行道和小路 AEP: 宣传、教育及公众关系 第 3 级能力 通用技能 AEP3.1 AEP3.2 AEP3.3 AEP3.4 24 34 范围与背景 知识 确定目标与目的，要旨与主题确定 图象设计与印刷原则 计划宣传教育活动 目标群体，确定适当的媒介。 保护区旅游业与娱乐业数 据资料，策略与计划 科研，规划撰写及设计宣传/教育 传单、标语、指南、简报、网页 主题解释/理解原则 出版刊物 使用和运用多种解释/理解 自助游，借助传单或墙报，导游 科研、规划及设计，宣传说明 媒介/材料/技巧 为公众组织特别活动 公开日，野外宿营及相关活动 AEP3.5 AEP3.6 科研、规 划及设计， 宣传说明 或 墙报，教育性与互动性展览 信息展示/标志 科研，根据学 校教学计划，规划 教学计划，教案，教学材料 与设计教学大纲 专用技能 AEP3.7 AEP3.8 备 注 范围与背景 整理、核对、发布新闻信息 为媒介提供信息 剪报收藏，收集有关保护区的事件 创造性与文字说明写作 科研、信息收集与宣传调 报道，新闻发布 查技巧 新闻，广播与电视访谈，新闻发布 全国性教学大纲 与新闻发布会 文化、性别、种族关系 AEP: 宣传、教育与公众关系 第 4 级能力 AEP4.1 AEP4.2 AEP4.3 AEP4.4 备 注 24 35 通用技能 范围与背景 知识 领导 制定有关 介绍说明 、宣传或 关键目标群体，目标，主题，要旨 大众传播技能 以及方法 教育策略与行动计划 公众意识调查技能 研究并计划一个宣传项目/游客中 功能，设计，布局 娱乐与旅游计划及保护区策 心 基础平均收入指数（AEI）调查，使 略 宣传教育计划与项目的影响评估 用指示物评估影响与效用 公共关系管理 宣传性及/或以事件为基础；记者发 计划与管理媒体/公共关系/营销 布会，新闻发布，访谈，广告与宣 当前保护区管理计划详情 活动 传
24 页
416 浏览
任职资格素质能力标准库
任职资格素质能力标准库 素质指标 定义 级别标准 1级 2级 3级 4级 管理能力 曾任某一部门的责任人，根据公司 曾承担部门某一专业领域的 的宏观决策制订部门重大决策；精 曾对公司某一个或几个重要领域的 曾对公司当前及长远发展负全部责任； 管理能力就是通过一系列方式和 部分责任，参与部门重大决 负完全责任，参与公司级的重大决 思考、决策公司长期战略和近期规划； 方法使别人和自己一道完成工作 策，带领专业人员开展工作 通该领域的行业政策或惯例，推动 本业务领域工作的开展，管理和培 策；发展和使用有效的战略和人际 建设领导团队和高级管理队伍；规划、 任务的能力。 ，是公司较具体业务领域的 养本业务领域的员工完成工作任务 关系技巧去影响、激励和指导他人 建设企业文化；规划企业管理体系；代 责任人。 完成特定的工作目标。 表公司对外活动。 。 沟通能力 是将信息从发送者有效传递到接 能清楚准确的表达出个人的 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境 能通过多种表达发式和对沟通环境的布 置，与别人在愉快的氛围中达成共识， 受者，并使其理解、接受。即： 思想，能完整理解别人的言 的布置，与别人在愉快的氛围中达 的布置，与别人在愉快的氛围中达 成共识，并且能积极引导别人的思 并且能积极引导别人的思路，消除别人 是信息的传递与理解。 语。 成基本的共识。 路。 潜在的顾虑。 团队协作 能够迅速地发现共同点，为大家的 为保证团队目标的高效实现，提 只注重做好本职工作，只有 利益解决问题，能够在表达自己观 曾在自己负责的业务范围内，建立相互 高团队的运作效率，团队成员间 直接上司安排后才协助别人 在完成自己本职的时候比较乐于协 助他人，但需要他人提出请求。 点的同时公平地对待别人，同其他 协作的工作氛围，并积极主动了解同事 在作业活动中的互相作用。 。 人一起解决问题，获取同事地信任 的需要，并组织给与配合。 和支持，鼓励合作。 责任心 个人对自己、他人、集体、国家 所负责任的认识、情感和信念， 工作的完成情况以上班时间 对待工作认真负责，尽量在规定时 合理安排并规划自己的工作，对于 合理安排并规划自己的工作，对于计划 以及与之相应的遵守规范、承担 为界，对未完成的工作拖拉 未完成的任务勇于承担责任，并主 间内保质保量的完成。 或要求内的工作想尽一切办法完成。 责任和履行义务的自觉态度而产 ，找借口。 动解决，落实。 生的情绪体验。 执行力 计划能力 解决问题 能力 组织协调 能力 监督能力 对上级的指导、要求、所布置的 所在职位的工作主要是通过 工作主要是通过带领团队，进行各 工作主要是通过带领团队，进行各 在公司既定方针下在自己的工作范围内 执行、实施各种作业活动， 种作业活动，能自愿执行上级的决 种作业活动，能自愿积极执行上级 做出决策，并督导、组织实施，积极说 任务遵照完成。 对上级的决策基本执行。 策。 的决策，并做好说服工作。 服，并与公司决策的精神完全一致。 设定目标，将工作分解成不 同地流程步骤，制定工作计 分析任务，确定目标和实施方案 划和安排工作，根据工作出 的能力。 现的问题进行调整，但计划 与实际出入较大。 观察任务或项目的深度和难度，设 定目标，将工作分解成不同地流程 步骤，制定工作计划和安排工作， 根据工作出现的问题进行调整。 准确地观察任务或项目地深度和难 度，设定目标，将工作分解成不同 地流程步骤，制定工作计划和安排 工作，根据工作出现的问题进行调 整，将结果和目标进行对比分析。 准确地观察、度量任务或项目地深度和 难度，设定合理的目标，将工作科学的 分解成不同地流程步骤，制定工作计划 和大致的异常处理措施和安排工作，根 据工作出现的问题进行调整，结果和目 标基本吻合。 运用有效的方案去解决困难 的问题，为解决问题探询有 价值的资源， 看到隐藏的 处理工作中出现问题的能力。 问题，超越明显的答案- 不 停留在问题的第一个答案上 。 使用严格的逻辑和方法，运用有效 的方案去解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法 ，运用有 效的方案解决困难的问题，为解决 问题探询有价值的资源， 看到隐 藏的问题，超越明显的答案- 不停 留在问题的第一个答案上。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方 案去解决困难的问题，为解决问题探询 有价值的资源， 看到隐藏的问题，超 越明显的答案- 不停留在问题的第一个 答案上。 明确的计划和任务说明书指 能够组织资源（人员、资金、材料 能够组织资源（人员、资金、材料和支 组织资源,协调人员去完成工作的 导下能够组织资源（人员、 能够在指导和提示下组织资源（人 和支持）去完成工作，能够同时组 持）去完成工作，能够同时组织不同业 资金、材料和支持）去完成 员、资金、材料和支持）去完成工 织实施不同的行为去完成目标，对 务单元的人员实施不同的行为去完成目 能力。 作。 工作。 资源的使用有效且有效率。 标，且行动迅速高效。 发现问题的意识较强，能够胜任其监督 指依据既定的行为规范实施监察 对于公司既定的制度、规定 时常提醒个人及他人遵守公司相关 能够正常履行监督职能，对于出现 职能，观察力较强，能够及时指出问题 个人努力遵守，但对他人的 规定，对于出现的情况能够事后指 的违规行为严格按照要求秉公处理 督促的能力。 ，并贯彻执行相应的法规，倾向于警戒 违规行为漠视，任其发展。 出，不做严格处理。 。 强化作用。 影响力 用一种为别人所乐于接受的方式 按个人意图行事，对他人不 通过交流与沟通，最终促使他人按 通过交流与沟通，能够有技巧的说 在一定范围内成为大家学习的榜样，其 ,改变他人的思想和行动的能力 服他人按照自己选择的更好的方法 观念与建议受到严肃重视，在无形中使 构成任何影响。 照自己的方法或程序处理问题。 。 或程序处理问题。 他人乐于接受其思想。 亲和力 寡言少语，不善言谈，行为 态度和蔼，表情平和，使他人易于 与人交往轻松自在，对人对事富于情感 指人与人相处时所表现的亲近行 拘谨，习惯于与人保持距离 与他人保持正常的交际，不亲近也 亲近，并能够激发他人倾诉的欲望 ，善于化干戈为玉帛，并能赢得多数人 为的动力水平和能力。 不疏远，立于人际是非之外。 。 ，与之保持密切的友好关系。 信任与好感。 决策力 具有战略眼光和客观思维能力， 能识别机会，评估困难程度，利用 具有一定的观察和判断能力，能够 在决策前尽量从组织内外获取相关信息 不能在既定的要求下做出决 掌握各种方法及时做出决定，并 一定的方法在一定的时限内做出决 识别机会，在较短时间内借助各方 ，并清楚地了解决策程序，能评估各类 策。 解决方案对组织的风险和收益并确定备 勇于承担责任。 策。 资源做出决策。 选方案。 时间管理 指个人在一定时间内，以正确处 时间观念较强，能够合理的分配时间， 事观念，以正确处世方法，善于 做事随性，不注重时间管理 具有时间管理意识，时常安排个人 时常关注个人的时间分配，不断学 习时间管理方法，培养个人良好的 并根据事件的重要程度、紧迫性安排进 利用和开发自己时间资源，全力 。 的时间，并遵照执行。 时间管理技术，并指导实践，严格 程，能够有效的控制时间、精力的浪费 于自己的目标奋斗，使自己的成 遵照执行。 现象。 就达到最大。 能够在工作环境中约束自己的言 对于制定的计划，通常因为 在工作场合中，能够遵守公司的规 具有情绪控制意识，并努力达到公 对自己要求较高，在职场中时刻注意个 自我控制力 行，无需他人监督也能高标准， 章秩序，但偶尔会出现情绪化表现 司及个人设定的标准，尽力避免将 人的言行举止，追求超越公司及个人设 主观原因不能完成。 严格完成工作。 。 情绪带入工作中。 定的标准。 演讲能力 面对团队，能够运用适当的口头 性格内向、腼腆，在众人面 当众发言较紧张，语速不同于日常 面对团队表情镇定，语速正常，能 不紧张，能营造出轻松、自在的演讲氛 语言、身体姿态及辅助视听器材 前讲话紧张，不能清楚地说 ，但仍能保持思路的清晰，并将预 够克服自己的紧张情绪，努力营造 围，并能运用部份演讲技巧，提高演讲 ，有效的传达信息。 明观点。 备的信息有效的传达出去。 出轻松、自在的演讲氛围。 效果。 倾听能力 指听者理解言者口语表达的信息 在与他人沟通时经常不能集 在与他人沟通时经常不能集中精力 个人言语较少，习惯于接受他人传 亲和力较强，他人愿意与之沟通，通常 和能在头脑中将语言转换成意义 中精力，经常打断他人，无 ，不能按照言者的思路考虑问题。 达的信息，并能够正确的理解。 能够换位思考，设身处地的为他人着想 的一种能力。 意听取别人的意见。 。 创新能力 采用原来没有的方式方法解决问 提出新的观点和独特的想法，在相 题，或创造新的机会和方法，提 只是加深本职工作的深度， 对本职工作的纵深开发和横向联系 关性不强的概念之间发现其中的关 敏锐洞察商机，发掘利用资源，提供公 高工作效率和产品、服务的性能 只对本职工作有影响。 的优化。 联，在头脑风暴中让人看到原创的 司业务的增长的新选择。 。 和增值的观点和想法。 项目管理 能力 建立基本的行动方法确保项目的实 建立一套系统的行动方法确保项目 建立一套系统的行动方法确保项目的实 根据具体项目采取项目过程的控 管理粗放，基本依据经验进 施，决定项目实施步骤的有限顺序 的实施，决定项目实施步骤的有限 施，决定项目实施步骤的有限顺序，决 制手段和方法以确保预期效果的 行项目的控制，项目实行的 定资源有效的分布，项目成果超过预期 ，决定资源的分布确，完善空间还 顺序，决定资源的分布确保资源有 技能。 实际情况与预期差距较大。 ，并有关键的项目文档便于继承和追溯 很大。 效的分布。 。 有效授权 合理的将工作分配给下属，并进 凡事亲历亲为，或对分配的 将工作按照各岗位职能与职责分配 倾向于将繁杂的工作分配给下属完 有计划的将工作分配给相关人员，并给 与适当的指示，在工作进展过程中定期 行适当的指导和跟进工作。 事宜甚少过问。 给下属，注重工作执行结果。 成，对于执行中出现的问题协助解 决并给与指导。 询问，督察。 结果导向 以结果导向为主，在一般性大原则 主要关注工作结果，有很强烈的结果倾 以工作结果为工作的主要目标和 习惯在详细的规范下开展工 作，主要精力在工作过程控 关注工作结果和过程并重，既要结 下开展工作 ，对自己和别人都以 向，对自己和别人都以结果作为唯一衡 工作的主要衡量手段。 果也要过程。 制上，结果导向不足。 结果作为主要衡量依据。 量依据。 过程导向 擅长于发现工作必须的流程，了解 工作中严格的结果导向，一 如何组织人员和行为，理解如何分 以工作过程的规范性为工作的主 切从目的出发，一切围绕目 关注工作结果和过程并重，既要结 解任务和组合工作确保有效的工作 主要关注工作过程，有很强烈的过程倾 向，对自己和别人都以过程作为唯一衡 要目标和工作的主要衡量手段。 的进行，对工作过程的关注 果也要过程。 流程，了解如何衡量流程，能够看 量依据。 不足。 到流程整合的机会，能够简化复杂 的流程。 谈判技巧 说服别人接受自己观点，寻找达 不能确定自己的谈判位置， 基本能够确认自己的谈判位置，并 确认自己的谈判位置，寻找利用相 迅速确定自己在谈判中的位置，通过变 缺少寻找利用相关资源以达 能寻找到一些利用相关资源以达到 通的方式寻找利用相关资源以达到双赢 成一致共识的技能。 关资源以达到双赢的效果。 到双赢的效果的技能。 双赢的效果的方式，有时助效。 的效果。 关注细节 在处理问题时,对细小环节的关注 在日常的工作中对细节的关 在日常的工作中对细节的关注、耐 在日常的工作中表现出对细节的关 在日常的工作中表现出对细节的足够关 注、耐心和细致都不够，在 心和细致基本符合要求，在处理细 注、耐心和细致，在处理细微的工作环 情况,以及所表现出来的耐心和细 处理细微的工作总有一些小 微的工作环节和步骤时，偶尔有一 注、耐心和细致，在处理细微的工 节和步骤时，按照严格的操作规程，一 作环节和步骤时，尽量准确合理。 致程度。 的失误。 些小的失误。 丝不苟，准确合理。 质量意识 在工作中很重视维持现有的质量状 对质量关注的程度和对此的态度 在工作中对质量的关注不够 况，很少主动使用资源和方法寻求 在工作中表现出对质量的关注，不 工作中很关注质量，不断有效地使用资 ，对质量的重视程度没有达 改善产品和服务质量的方法和途径 断有效地使用资源和方法改善产品 源和方法改善产品和服务质量，质量状 。 到要求。 和服务质量。 况持续改进。 。 学习能力 对学习有一定的热情，愿意自我学 表现出对学习的热情，愿意自我学 学习的热情很高，愿意自我学习和提高 /心 学习和接受新事物和新观念的能 对学习的热情不够，缺少自 习和提高，但缺少持之以恒的精神 习和提高，针对不同工作环境和任 ，适时了解新知识，及时提高自己，工 力和态度。 我学习和提高的意识。 态 。 务采用不同的工作方法。 作方法相比以前高效。 灵活性 成本意识 在坚持基本原则下变换工作方式 基于不同工作环境和目标而 基于不同的工作环境和目标而力求 表现出基于不同的工作环境和目标 基于不同的工作环境和目标而调整自己 、风格、观点、要求等以求别人 调整自己工作方法和风格不 调整自己工作方法和风格，但方式 而调整自己工作方法和风格，表现 工作方法和风格，积极寻求、尝试解决 够，表现出比较固执和呆板 和技巧不够，效果还不理想。 出对灵活的支持和关注，别人比较 问题的新思路和新方法，别人很容易接 认同的能力。 。 容易接受其观点和方式。 受。 对成本关注的程度。 在日常工作中，对成本的不 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，表现出对成本的关 在日常工作中，对成本非常关注，定期 够关注，对成本缺少控制， 注，但缺少有效的方法进行成本的 注，使用合理的方法分析成本的构 使用合理的方法分析成本的构成，采取 成，在不牺牲效率的前提下对不合 有效措施预防额外成本的增加，通过改 开支缺少节制。 分析和控制。 理的成本进行有效的控制。 进工作方式减少成本开支。 服务意识 对内外部客户提供服务的意识和 表现出在指示下或要求下利 表现出利用现有资源在一定的时间 表现出有效利用各种资源在一定的 表现出有效利用各种资源并在工作范围 用自己掌握的资源满足公司 范围内满足公司内外部客户需求的 时间范围内满足公司内外部客户需 内满足公司内外部客户需求的关注，比 态度。 内外部客户需求的关注。 关注。 求的关注。 较关注客户的满意度状况。 变革心态 很少思考变革,比较安于常 有改变工作现状想法,并有改善现状 用开放积极的态度面对变革，愿意 用开放积极的态度面对变革，愿意接受 积极改变现状,适应环境变化的意 规和习惯,对变革有一定的 的具体打算,对变革没有抵触,但很 接受新的和好的完成工作计划的态 新的和好的完成工作计划,能够提出变 识和态度。 度和意识。 革的具体建议并努力行动去尝试。 抵触。 少有变革的激情。 开放心态 对倾听他人的意见和看法缺 大部分时间愿意倾听他人的意见和 愿意倾听他人的意见和看法，了解 乐意倾听他人的意見和看法,主动了解 少兴趣，除工作需要外很少 对任何事情具有成见的程度。 向他人开放自己的内心世界 看法，很少怀疑他人的动机和意图 别人背后的逻辑，试图与别人共同 他人的意见和看法，积极完善自己，对 。 合作。 他人的意见积极寻找合理的一面。 。 观察能力 通过观察、感觉和知觉,使自己 对事物、问题发现力不足， 同外部世界联系起来而认识客观 需要他人提示才能认知。 世界的能力。 判断能力 根据有限的信息，做出合理的推 分辨能力不强，不能依据情 在信息充足的情况下能够得出常规 判断的准确与合理完全依赖于信息 在信息有限的情况下，能够依据自身的 断的能力。 况做出合理的推断。 性的推断。 的掌握情况。 知识与经验，做出合理的推断。 分析能力 在信息不完全以及不确定的情况 不能准确地考虑事物发生的 将复杂的问题分解为不同的部分， 发现事件的多种可能的原因和行为 面对复杂的问题，依据周密的逻辑推理 下发现问题、分析问题和解决问 原因，或不能依据经验做出 使之容易把握，根据经验与常识发 的不同的后果，或找出复杂事物间 ，将不相关因素剥离，发现其本质及相 题的能力。 正确的判断。 现问题的本质。 的联系。 关联系。 应变能力 能够在有限时间内，做出适当而合 根据不同情况作非原则性变动的 在突发事件面前束手无策。 在突发事件面前应变处理问题稍显 迟钝，倘若时间紧急，经常做出不 理的决定，阻止问题的扩大化发展 在突发情况下，能够在适当的时间内采 能力。 取有效措施 ，将问题化解。 适当的决定。 。 对于明显的问题较易感知。 观察入微，对问题认识的较全面。 目光敏锐，对于细小问题也能引起注意 。 培养人才 行业知识 给与下属较多的工作机会，但分配 经常为下属提供有建设性的反馈 对于下属的工作不做建设性 能够结合员工未来发展意向，有针 意见，激励其改进工作方法以使 的指示，不提供让其成长的 的任务更多的是事务性的处理，没 对性的进行工作分配，并执行过程 注重下属的能力提升，并给与其施展、 有结合其未来发展方向进行有效的 改善的机会，及时给与意见与建议。 其迅速实现职业发展。 工作机会。 中给与及时的指导。 引导。 对公司从事行业的了解程度。 完全不了解本行业。 对本行业有一些了解，但不深入。 对本行业有一定了解，熟悉竞争对 对本行业有基本了解，熟悉竞争对手一 手大致状况。 些基本状况。 5级 曾在上市公司从事全面的管理工作，曾制定公 司长期战略和近期规划，建设领导团队和高级 管理队伍，规划、建设企业文化，规划企业管 理体系等，使企业拥有良好的市场声誉。 与利益完全不一致者沟通，能有效的求同存异 ，确定共识，消除分歧，使沟通对象自愿符合 自己的观点。 积极推动在全公司范围的协作观念，并建立一 系列的规程予以保证。 以公司为家，事业心较重，对于自己、部门的 工作，甚至公司未来的发展方向等问题主动思 考，并以此为己任，感到自己身负责任重大。 执行公司的决策有大家一致认为实际的困难， 但创造性的执行决策，并与公司决策的精神完 全一致。 全面、准确地观察任务或项目地深度和难度， 设定目标，将工作分解成不同地流程步骤，合 理的配置资源，制定工作计划以及有效的异常 处理措施、安排工作，根据工作出现的问题进 行少量的调整，将最终结果和计划一致。 使用严格的逻辑和方法，运用有效的方案去解 决困难的问题，为解决问题探询有价值的资源 ， 看到隐藏的问题，超越明显的答案- 不停留 在问题的第一个答案上。 能够组织本公司外资源（人员、资金、材料和 支持）去完成工作，能够同时组织不同机构实 施不同的行为去完成目标，使公司在一致行动 中获益。 随时寻找可能出现的问题，并及时反馈，通过 客观合理的分析协助解决问题，并经常向其他 员工宣传、提倡发现问题、解决问题的意识。 在任何环境中，其言行举止对他人具有强烈的 影响，并成为拥护、追随的对象，能够轻易的 改变他人的思想和行动。 与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得 用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人 信任与好感。 在复杂的环境中，在对机会和潜在风险做出战 略评估的基础上做出决策，能回顾过去的经验 并衡量各种备选方案的正负影响，明确组织发 展方向，做出对组织利益最大风险最低的决策 ，始终将决策与组织的长远发展结合起来。 对于需处理的问题进行合理分析，将不重要的 工作安排给合适的人员完成，使自己多从事能 发挥最大效益的事情。 控制自己情绪的能力较强，在职场中通常能够 冷静、理性的处理问题，无需他人监督也能高 质量完成工作。 语言具有号召力，鼓动性，能够自如的运用演 讲技巧调动听众的情绪，演讲效果非常好。 掌握一定的倾听技巧，对于言者的倾诉能够做 出合理的反应，并给出合理的意见与建议 使用全新的方法整合市场资源，创造出全新的 市场机会，引导市场的发展。 建立一套系统的行动方法确保项目的实施，合 理的项目规划和实施方案，资源分配高效、合 理，项目效果优异，项目文档完整。 对于下属的工作能力非常了解，并以此为依据 合理的分配工作，并定期检查、督促，给与有 效指示。 工作中严格的结果导向，一切从目的出发，一 切围绕目的进行。 工作中严格的过程导向，一切从规范性出发， 一切工作围绕规范性进行。 总能确定自己的谈判中有利位置，创造性的利 用相关资源以达到双赢的效果。 在日常的工作中表现出对细节的非常关注、耐 心和细致，在处理细微的工作环节和步骤时， 按照严格的操作规程，一丝不苟，准确合理， 没有任何差错。 确立质量第一的工作原则，努力营造关注质量 的氛围，人人都关注质量，质量状况连续保持 优异状态。 学习的热情高涨，愿意自我学习和提高，适时 了解新知识，并根据自己实际情况制定详细的 学习计划并持续执行，能力提升很快。 基于不同的工作环境和目标而调整自己工作方 法和风格，经常根据具体情况变换思路和方法 ，总能根据情况寻找到合适的解决方式。 在日常工作中，对成本极为关注，使用合理的 方法分析成本的构成，建立严格的规章制度， 对所有的费用支出进行全面的审核、分析，在 不牺牲效率的前提下寻找新方法节约开支 。 表现出创造性利用各种资源全天候满足公司内 外部客户需求的需求，尽可能的提高内外部客 户的满意度。 用开放积极的态度面对变革，愿意接受新的和 好的完成工作计划,或提出具体的变革建议,自身 经常采取行动尝试,并积极营造氛围,宣传变革思 想。 经常主动的倾听他人的意见和看法，并努力营 造氛围去获取和分享别人的见解，不带任何成 见的与别人合作。 能发现别人从未注意过的问题。 具有判断事物的思维框架，即使信息有限，仍 能做出合理而精准的推论。 掌握并能恰当的运用自己的概念、方法、技术 等多种手段找出最根本的原因。 在任何情况下均能从实际出发迅速的做出适当 的决定，有效合理的解决、处理问题。 将培养下属作为自己的一项重要任务，经常与 下属当面探讨其发展方向，以及目标达成的手 段。 对本行业非常了解，熟悉各竞争对手的基本状 况，市场分布，产品服务特征等。
5 页
425 浏览
【案例】某公司接班人计划管理手册
接班人计划纲要 前言 人才需求预测 对 2 年内人才需求的精确预测（管理公司） 对第 3 年人才需求的初步预测（管理公司） 内部人才评估与推荐 员工的评估内容与程序 内部推荐程序 大学生定向培养计划 招募程序及要求 培训计划 人才发展支持系统 管理开发课程（四级课程） 岗位见习计划 其他培训和指导机会 接班人计划执行的评估标准 评估系统执行及跟进 附录：表单 附录 1：人才需求预测表 附录 2：绩效评估表 附录 3-4：领导力评估表 附录 5：个人发展蓝图评估表 附录 6：员工评估档案表 前言：“接班人”的基本概念 什么是接班人 接班人，就是酒店指定的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。 对接班人有什么要求？ 一位员工人必须符合以下五项标准，才能被指定为接班人： 1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上； 2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上； 3、经个人发展目标评估，具有在 1-2 年内晋升的愿望和潜力； 4、符合集团规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经 历； 5、参加管理公司规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。 如果一个接班人严重违反集团或酒店的制度，或工作表现持续下降，经酒 店总经理同意，可以随时解除该员工的接班人资格，并报管理公司人力资源部 ， 将该员工名单从集团接班人人才库中删除。 接班人具有哪些优势？ 接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训 机会。 接班人晋升的范围，不仅限于本酒店内部，也可以考虑集团酒店产业内的 相应职务。 当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑； 如果酒店内部没有指定的接班人，应在产业公司范围内考虑接班人。然后，才 考虑其他员工，最后，才是外部招募。尤其是部门经理级以上的管理人员在选 拔时应严格遵守这一程序。 为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，管理公司建立接班 人 计划人才库，对所有接班人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人 才的完整信息，协调其在集团内的调动。不过，所有员工在产业公司内的调动， 都应经过酒店人力资源部协调和实现。 如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以使接班人担任助理职务，以提 供更多参与管理实践的机会。 除了管理公司的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的培训机会 和管理实践机会。 接班人什么时候可以晋升？ 接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。 接班人的晋升，并没有一个明确的期限。但等到空缺职务出现时，接班人 比其他员工具有优先权。这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐 述。 我们需要确定多少接班人？ 由管理公司根据人才需求预测来确定接班人的数量和结构。 我们将按照实际需要的 1.2-1.3 比例来培养接班人。如果酒店产业 04 年-06 年需要 6 位人力资源部经理，我们会培养 7 位接班人。我们要确保接班人的素 质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。 从集团发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致； 从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持； 从酒店管理来看：建立 为什么要实施接班人计划？ 人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协 调，从集团范围内得到人才支持。 关于接班人计划的 4 个主要流程 接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生 定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一 个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。 人才需求预测系统 意义 这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。它主要是为了： 1、使集团的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才 过剩。 2、使员工能够了解集团发展和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个 人发展与集团发展更好的结合。 预测依据 1、集团连锁酒店发展。 2、集团酒店管理人员的缺编情况。 3、集团酒店预计人才流失率。 4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。 具体行动 管理公司每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来 2 年人 员需求，制订并提供给所有饭店人力资源部一份集团人才需求计划。（《04-06 年****酒店管理公司人才需求预测》见附录表 1。） 酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时管理公司会在集 团内部网站公布计划。目的是使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并 为此努力。员工也可以向酒店管理公司人力资源部咨询或向所在酒店人力资源 部咨询。 同时管理公司人力资源部必须对第 3 年人才需求的初步预测，并采取一些 必要的行动。 人才评估与推荐系统 评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一 步培训和发展的机会。 评估系统主要包括 3 个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。 绩效评估（第一部分，见附录表 2） （1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核 由管理公司各职能部门总监负责制订标准和执行。参见《 **酒店总经理绩 效考核方案》。 考核结果管理公司人力资源部统一协调和存档。 （2）对部门经理（总监）的绩效考核 基础标准由管理公司相应各职能部门总监负责制订标准并执行，管理公司 人力资源部统一协调和建档。参见《**酒店部门总监/经理绩效考核方案》。 酒店可以根据酒店实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考 核标准和执行，系统评价周期要求每年不少于 2 次。考核在第二年的 1 月份完 成。 （3）部门经理以下管理人员的考核 由酒店自行参照部门经理的考核标准，自行制订和执行标准，评估周期每 年不少于 2 次，关键业绩指标不少于 4 项。 领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表 3-4） 评估标准： **酒店领导力评估表（附录表 3-4） 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店 领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理 的评估由管理公司相应职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司 总经理对酒店总经理的评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后。 个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表 5） 评估标准： 个人发展目标（1 年，2 年，3 年以上） 个人长处 个人发展所需 评估程序： 被评议者先自我打分，交上级。其中领班、主管级管理人员完成自我评估 表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒 店总经理。 被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。部门总监对 领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，管理公司总经 理对酒店总经理进行打分。 上级的领导进行最终审议和确认。部门经理对酒店领班、主管的评估必须 由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由管理公司相应 职能部门总监审议后报管理公司总经理确认，管理公司总经理对酒店总经理的 评估由集团总裁确认。 评估时间： 每年的 1 月，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。 内部推荐程序 推荐人数和依据 酒店根据管理公司核定的推荐人数进行推荐。依据以下评估状况来综合决 定： 1、员工的绩效评估 2、能力评估 3、个人发展目标评估 4、集团规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称) 推荐程序和权限 1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同 意，管理公司人力资源部组织审核； 2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并 经酒店总经理同意。 推荐时间 酒店根据管理公司确定的时间推荐。按附录表 6 填写推荐。 一般为每年的 2 月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。 大学生定向培养计划 定向培养的概念 从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后 2- 3 年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过 2 年左右的系统培训，使他 们成为部门经理级管理人员。 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。定向培养的 人员正式被聘任成为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。 定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的 锻炼的机会。 定向培养招募的实施 定向培养的大学生由管理公司人力资源部统一组织招募。 招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。 招募人数由管理公司人力资源部根据人才需求预测确定。并考虑定向培养 过程中的人员流失因素和淘汰因素。 人员招募工作完成后，由管理公司统一安排这些人员到酒店的为期 2 年左 右的培训计划。 2 年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能 力和培训成绩延长或提早结束。 管理公司对定向培养的人员在培养的 2-3 年内薪酬待遇上予以领班级（本 科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。 定向培养的大学生管理公司将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产 生的一切费用，包括工资、培训费等。 对定向培养人员在酒店的表现评估有管理公司和酒店共同执行。评估的形 式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。 定向培养的 7 个阶段 1、招募优秀的大学生，通过面试； 2、接受大学生毕业前实习（一般要求 1 个月以上），通过评估； 3、正式录用，接受入店培训； 4、进行半年-1 年的酒店轮岗实习（每个部门，每个岗位），通过评估； 5、进行 1 年左右的部门轮岗实习（每个岗位），通过评估； 6、担任助理（3 个月以上），作为总监、经理接班人； 7、担任总监、经理。 人才发展支持系统 意义 根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培 训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质， 达成个人职业发展的目标。 培训开发课程 目的 我们希望使培训工作更富有成效。并通过接班人培训计划实现以下目标： 1、使培训更有针对性； 2、使培训成为一种激励； 3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力； 4、使培训更具有前瞻性。 一级管理开发课程：员工-领班 学员推荐：部门总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：管理公司人力资源部 培训实施：酒店人力资源部 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 二级管理开发课程：领班-主管（助理） 学员推荐：部门经理/总监 学员批准：酒店总经理 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训实施：酒店 培训时间：半年/届 集中授课：2 次/届 三级管理开发课程：主管-经理（总监） 学员推荐：酒店总经理 学员审核：管理公司各职能部门总监 培训实施：酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部 培训时间：1 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 四级管理开发课程：经理-总经理 学员推荐：酒店总经理 学员批准：管理公司总经理 培训实施：集团/酒店管理公司 课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部 培训时间：2 年/届 集中授课：4 天 2 次/届 岗位见习计划 意义 为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力 ， 帮助他们成长： 即将晋升的优秀的员工； 在某些职务领域需要改进的员工； 帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改 善现岗位的管理； 希望调换工作岗位的员工； 作为培养管理通才的有效方式。 实施 根据评估系统的个人状况，按照部门经理（总监）、总经理、管理公司人 力资源总监或管理公司总经理的批示，分别由酒店人力资源部、管理公司人力 资源部与拟见习人员所在的部门或酒店沟通后作出相应的安排。 酒店内的见习由酒店人力资源部安排并跟踪记录，酒店之间见习由管理公 司人力资源部安排并跟踪记录。 见习员工必须指定辅导师进行辅导，并由辅导师和酒店或管理公司人力资 源部一起对其见习成绩进行见习鉴定，并向见习人、见习人所在的酒店或部门 提供明确的反馈。 其他培训和指导机会 接班人可以在得到相关人员批准的情况下，参加管理公司层面或酒店层面 的： 各种相关的培训； 相关的管理会议； 协助新酒店开业； 支持集团或酒店的新的管理项目； 相关的组织，如餐饮研究会/金钥匙俱乐部/质量管理委员会，等。 同时管理公司主要管理人员到酒店时应尽可能安排与接班人见面，提供指 导和了解其状况。 接班人计划执行的衡量标准 为了确保酒店的中高级管理人员都能把人才的培养和开发作为最重要的职责 之一，管理公司将接班人计划的执行作为对酒店每一位中高级管理人员年度绩效 的重要指标之一。 我们将通过以下标准来衡量接班人计划的执行状况： 项目 绩效评估执行 标准 对每一位管理人员进行绩效评估； 奖/扣分标准 2 分/人 运用平衡记分卡原则建立考核指标体系 对每一位（类）管理人员进行考核的关键绩效指标不少于 4项 运用 SMART 原则建立绩效指标的衡量标准 建立定期对被考核者的绩效信息的收集、分析和反馈机制 对每一位管理者的绩效评价周期每年不少于 2 次 并有绩效反馈意见和对不理想业绩指标的改进措施 能力评估执行 对每一位管理人员进行能力评估 2 分/人 对欠缺能力有改进的措施 个人发展评估 对每一位管理人员进行评估 执行 各项内容填写齐全 2 分/人 对需要改进之处有改进的措施 管理人员缺编 率 按照集团 2003 年 38 号文件颁布的组织结构图规定，管理 总监 4 分/人 公司人力资源部年底对各酒店所有主管级以上管理人员缺编 经理 3 分/人 情况进行统计。 主管 2 分/人 人员是否在职，以聘任文件为准。 开业未满 2 年的酒店可以不设置总监。 管理人员学历 管理公司人力资源部年底按集团任职标准规定进行统计。 总监 2 分/人 达标率 总监/经理聘任未满 2 年，可以视为达标；集团规定可以放 经理 1.5 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 宽要求的，视为达标。 管理人员流失 由管理公司人力资源部年底统计； 总监 3 分/人 率 流失率包括员工主动离职和被动离职； 经理 2 分/人 主管 1 分/人 领班 0.5 分/人 总经理 15 分/人 合同期满离职的管理人员，不包括在流失率统计范围内。 附加奖励项 酒店为集团培养、输送一位管理人员，管理公司将对酒店 目： 进行奖励。奖励的标准为在酒店总经理年度绩效考核总得分 副总经理 10 分/人 人才输送 的基准之上，再按不同级别增加点数。 总监 7 分/人 部门经理 5 分/人 主管 3 分/人 领班 2 分/人 附录（表 1）：04-06 年酒店产业人才需求预测表 人员 杭州开元名都 上海开元名都 宁波开元名都 委托管理 委托管理 预计 流 （15 年 1 （15 年 10 月） （16 年 7 月） （15 年） （16 年） 失 15 年 1 月 15 年 10 月 合计 月） 14 年 3 月 总经理 6 驻店经理 6 副总 14 年 4 月 15 年 2 月 15 年 11 月 人力资源总监 财务总监 6 6 市场总监 6 房务总监 6 餐饮总监 6 6 工程部经理 康乐部经理 6 安全部经理 6 14 年 6 月 15 年 3 月 15 年 12 月 公关部经理 6 销售部经理 6 前厅部经理 6 管家部经理 6 餐厅经理 6 行政总厨 6 14 年 10 月 15 年 7 月 16 年 4 月 总经理秘书 2 7 人力资源经理 2 7 培训经理 2 7 质检经理 2 7 行政经理 2 7 大堂经理 2 7 会计主管 2 7 收银主管 2 7 2 7 2 7 采购主管 电脑主管 厨房主管 2 7 餐厅主管 2 7 康体经理 2 7 娱乐经理 2 7 商场经理 2 7 其他部门主管 2 7 14 年 10 月 基层管理者 15 年 7 月 16 年 5 月 ]附录（表 2）：绩效评估标准（2004 年度） KPI 二级 KPI 客户 顾客满意 度调查 考核方式说明 评分标准 管理公司 10 月-12 月开展问卷调查，每 年 1 次，每家酒店为期一周，调查 100 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 位以上顾客。问卷分前厅、管家、餐 饮、康乐、综合等几个部分。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 以下 1 点 神秘客户 暗访 管理公司邀请专业人士进行暗访，一般 为 1 年 1-2 次。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 客户管理 管理公司市场总监、房务总监按客户管 理基本标准检查。04 年客户管理标准将 在 03 年的基础上完善后制订，新标准 4 月 1 日前颁布。 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 点 1 员工 员工满意 度 管理公司 10 月开展问卷调查。问卷将 在 2003 年基础上有较大调整，并会分 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 部门统计。 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1 点 接班人计 划与绩效 考核 员工 品牌 员工素质 VI 按以下指标进行打分： 员工学历达标率； 员工英语达标率； 技术比武成绩； 杰出服务员工评选成绩。 记分标准 4 月 1 日前下发。 1、按管理公司新制订的 VI 用品检查标 准执行（40 分），新标准在 03 年基础上 加以完善，4 月 1 日前颁布。 2、 VI 平面设计评选（60 分）成绩，评 选标准 4 月 1 日前颁布。 新闻宣传 最 准 房 饮 全 等 准 按管理公司人力资源部制订的《接班人 计划手册》与执行标准评分，具体标准 2 月份下发。 低 。包 务、 、 、卫 最低 标 括 餐 安 生 标 对外新闻报道的奖励标准在 03 年基础上 略有修改，荣誉/电视宣传/非新闻或特写 题材不列入本考核范围。具体标准 4 月 1 日下发。B 型饭店和美食城不作要求。 按管理公司制订的最低标准进行检查。 由管理公司职能部门总监进行检查。具 体标准 4 月 1 日前下发。 80.1 分以上 5点 75.1——80 分 4点 70.1——75 分 3点 65.1——70 分 2点 60.1——65 分 1点 85.1 分以上 5点 80.1——85 分 4点 75.1——80 分 3点 70.1——75 分 2点 70 分以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 20.1 分以上 5点 15.1——20 点 4点 10.1——15 点 3点 5.1 ——10 点 2点 5 点以下 1点 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 70.1——75 分 1点 民意 测评 对人力资源总监（经理）的民意测评由管理公司人力 资源部组织；对酒店其他部门总监/经理的民意测评由 90.1 分以上 5点 85.1——90 分 4点 酒店人力资源部组织。民意测评表由管理公司统一作 出规定，4 月 1 日前下发。 80.1——85 分 3点 75.1——80 分 2点 75 分以下 1点 （表 3）：领导能力和职务能力评估 ——总经理、驻店经理、总监、经理的评估表 战略分析与计划能力 战略环境分析（SWOT）的能力 指明并使下属对企业的远景目标达成一致 制订计划来达到战略目标并组织实施 有效执行 指明工作重心，善于处理关键任务 对计划的执行进行有效的管理，有效完成预期目标 对制度的执行进行有效的管理 创建团队文化 推动团队建设，建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 鼓励团队学习和创新 对业务的精益求精 财务领悟力，执行有效的预测/预算，了解财务/经济/业务问题 洞察市场，了解与分析竞争对手，市场数据，顾客与市场潮流 拥有正确的人力资源管理观念，并有效地进行管理 对相关部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 关注总收入/成本 积极领导销售努力，拓展市场，创造增加营收机会 管理劳动生产率，有效控制成本 坚持以人为本 积极培养人才，指导与执行下属的工作业绩评估、能力评估、个人发展蓝图 评估，协助员工实现个人的职业发展目标 努力维持和提升较高水准的员工满意和忠诚 关注服务与顾客忠诚 积极地、不妥协地争取提高服务质量与顾客忠诚 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 发展工作关系 发展与社区、政府、业主、同行和合作伙伴的良好关系 维护和提升品牌 坚决贯彻集团 CI 手册、最低标准 确保对外传递一致的、明确的酒店的形象 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 附录（表 4）：领导能力和职务能力评估表 ——主管/领班的能力评估表 分析与计划能力 能够理解和领悟酒店的定位与战略计划 拥有对工作环境、任务进行分析的能力 根据酒店的整体目标和计划，制订班组的工作目标和计划 有效执行 能够较好把握部门/班组的工作重心 及时、有效完成上级的任务和计划的目标 确保班组的制度/标准/流程的得到有效的贯彻 创建团队文化 建立同事之间、不同部门之间的良好的协作关系 争取下属的服从和支持 有效组织班组的培训和学习 对业务的精益求精 职务技术方面的佼佼者 对部门的经营管理观念/制度/流程/标准有良好的把握 对财务/市场/人力资源管理的持续学习和领悟能力 关注总收入/成本 积极开展销售工作，创造增加营收机会 有效控制成本，节能降耗 坚持以人为本 积极培养人才，指导下属提高工作业绩与职务能力 关心/帮助员工，与员工保持经常的/双向的/积极的沟通 关注服务与顾客忠诚 以顾客满意为导向来开展工作 积极执行、完善有关服务质量管理的制度、标准和程序 总体评价： 该员工今年的工作表现： 该员工的潜力： 5 = 很好，优秀，杰出 4 = 好的，在中等之上 3 = 一般，可接受的，中等 2 = 低于平均水平，不够好，不满意 1 = 不可接受的，不适当的 （表 5）：个人发展蓝图评估 员工姓名/现任职务 面谈日期 个人发展目标 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人意见 长处 个人发展所需 是否愿意到其他城市/省份就职 其他发展考虑的因素 签名： 上级意见 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 其他意见 签名： 上级的领导意见 需要培训 需要培训 签名： 总意见（管理公司人力资源总监） 签名： 附录（表 6）：****员工年度评估汇总表 年 月 照片 基本 信息 姓名： 现任职务： 性别： 出生日期： 学校： 专业/学历： 学历： 英语： 曾获得荣誉： 工作经历： 培训经历： 绩效目 标完成 年度绩效目标 1 年度绩效目标 2 年度绩效目标 3 年度绩效目标 4 年度绩效目标 5 年度绩效目标 6 年度绩效目标 7 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 5 2 2 2 2 2 2 2 4 1 1 1 1 1 1 1 3 2 1 领导能力 评估（民 意测评） 个人发展 意愿 （上级与 员工沟通 后填写） 领导力要素 分析和计划能力 执行能力 创建团队文化 业务的精益求精 关注成本 坚持以人为本 以服务为导向 注重市场营销 发展工作关系 建立品牌 总体评价 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 得分 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 4 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 年目标 2 年目标 3 年以上目标 个人长处 个人发展所需 其他发展考虑因素 1 年内可以考虑职务 2 年内可以考虑职务 需要提高 需要提高 其他意见 签名 总经理意 见 说明及支持性事例 签名 管理公司 总意见 签名
22 页
432 浏览
【流程】人才梯队建设及员工职业规划表
后备人才选拔评估审核表 姓名 部门 岗位 出生日期 入职日期 职等 学历 专业 毕业院校 继任岗位 计划培养模式 职务变动历 史 其他公司任职明 细 培训记录 其他公司培训记 录 直接主管评价（从个性特质、 专业技能、工作绩效、通用管 理能力--如：领导力、沟通力 、执行力、创新力） 部门经理审核意见 中心/事业部分管领导审核意见 人力资源中心审核意见 分管副总裁/集团总裁审核意见 员工职业生涯规划表 姓名 部门 职务 1. 了解 自己 - 兴趣、爱好与特 长 - 优缺点 - 性格与价值观 - 情商 - 学历与能力 - 工作经验 - 所选的目标与需 求 2.SMART原 S:specific具体的、明确的 则说明 限的 1.职业生 涯规划步 骤 填表指导 2. 了解 环境 出生年月 4. 落实 目标所采取 的措施 3. 确 定目标和线 路 5. 评估 与修正 - 环境条件的特点 - 长期目标（≥ 5 - 分析达成目标所要 - 及时对职业生涯规 - 环境的发展变化情 年） 求的条件 划进行评估与修订 况 - 中期目标（ 3-5 - 对照自己找出差距 - 确保规划更加符合 - 自己与环境的关系 年） - 找到弥补差距的具 自身情况和社会需求 - 自己在环境中的地 - 短期目标（ 1-3 体办法 - 使之更加行之有效 位 年） - 环境对自己提的要 - 目标遵循 SMART 原 求 则 - 环境对自己有利与 不M:measurable可测量、可衡量的 利的影响 A:attainable可实现的、可达到的 R:relevant相关联的 T:time-based有时 S-strength自身优势 自我SWOT分析 职等 1. 2. 3. W-weakness自身劣势 1. 2. 3. O-opportunity外部机会 1. 2. 3. T-threat外部威胁 1. 2. 3. 生涯总目 标-愿景 目标内容 （可从：事业目标、财富目标、知识能力目标 、人际关系目标等方面规划） 职业生涯 规划 短期目标 中期目标 长期目标 计划完成时间 达成目标所需要的条件 如何分步骤实施计划、创造条件，达成目标 后备人才发展计划表 姓名 后备人才 类型 岗位 1.后备人才计划培养模式可以是多种类型的组合 填表说明 2.采用多种培养模式时，请于下表详细填写培养规划 序号 岗位轮换 高层管理储备 专业技术型储备 计划培养 模式 中层管理储备 岗位轮换 项目管理 工作丰富化 晋级培训 授权代理 3.填写GS指标时，请遵循SMART原则(S-specific具体的、明确的 M-measurable可测量的、可衡 量的 A-attainable可实现的、可达到的 R-relevant相关联的 T-time based有时限的) 开始时间 结束时间 轮换岗位 所属中心 所属部门 所处部门 责任主管 轮岗目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 参与业务的岗位 所属中心 所处部门 所属部门 责任主管 兼职目的 考核指标-KPI （指标--目标值） 考核指标-GS （可附表体现） 开始时间 结束时间 代理岗位 1 2 3 序号 工作丰富 化 1 2 3 序号 授权代理 授权内容 1 2 3 序号 项目管理 开始时间 结束时间 担任角色 项目概述 预期成效 1 2 3 序号 晋级培训 1 2 3 培训时间 培训内容 培训形式（请打钩或备注说明） 主管传帮带 外训 内训 视频自修 其他 考核方式（请打钩或备注说明） 书面考试 课程转授 项目改善 心得报告 其他 后备人才动态 基本信息 序号 1 姓名 部门 岗位 职等 出生日期 入职日期 学历 专业 毕业院校 职务变动历史 其他公司任职明细 关键培训记录 开始时间 结束时间 部门 职务 开始时间 结束时间 公司 职务 时间 培训项目 后备人才动态管理表 后备人才培养动态信息 其他公司关键培 岗位轮换记录 内部兼职记录 授权代理记录 晋级培训记录 奖惩情况 训记录 直接主管评价 继任岗位 纳入后备人才时间 时间 培训项目 起止时间 部门 职务 起止时间 部门 职务 起止时间 代理职务 时间 培训项目 时间 奖惩情况 奖惩类型 事由 关键事件记录
3 页
494 浏览
人力资源管理能力的测评
人力资源管理能力的测评 1.你受人欢迎吗？ 指导语：请你如实回答下列每一题，A=一直是的：B=经常是的：C=有时是 的；D=很少是的；E=从来不是的。请圈出相应的字母来表示你的回答。 (1) 你是否觉得有许多同事都给你留下美好的印象，从而使你喜欢他 (她)们？ ABCDE (2) 你的同事是否容易受人的感染，接受你提出的意见和建议？ AB CDE (3) 当你生病休息在家时没有同事来看你使你感到孤独吗？ ABC (4) 当你离开原单位(或原小组)时，同事们感到依依不舍吗？ ABC DE DE (5) 同事们感到有趣的事，你也感有趣吗？ ABCDE (6) 你经常为一点小事与同事们争吵吗？ ABCDE (7) 你愿意做一些同事们喜欢做的事吗？ ABCDE (8) 你遇到新来的同事，是否很容易接近他们？ (9) 你与异性同事是否很难接近？ ABCDE ABCDE (10) 当你出差时遇见一位陌生人，你会很容易接近他并使他喜欢你吗？ ABCDE (11) 同事们是否经常邀请你参加私人的聚会，并请你主持一些活动？ A BCDE (12) 是不是很少有人欣赏、夸奖你的仪表、才能和品质？ ABC DE (13) 接触过的同事，你能立即叫出他(或她)的姓名吗？ ABCD E (14) 你能与各种性格的人打交道吗？ (15) 很少有同事来找你聊天吗？ ABCDE ABCDE (16) 同事们背后是否很少指责你，并能很快地原谅、理解你的过失和错误？ ABCDE (17) 你能否在短期内与同事们一起参加集体活动？ ABCD E (18) 你是否不愿意与同事们一起参加集体活动？ (19) 你是否觉得与陌生人认识很容易？ (20) 你是否觉得应该主动关心同事？ ABCDE ABCDE ABCDE 2.你具备管理潜能吗？ 指导语：请你如实地回答下列 60 道题，假设题目中的内容是一般情况下，或 是大多数情况下发生的，请只用“是”或“否”来回答。 (1) 买东西喜欢讨价还价吗？ (2) 曾在某些集会中担任过主持人吗？ (3) 在就餐或买东西时，是否曾指责过服务员服务不佳？ (4) 曾经率先发动组织集会或团体活动吗？ (5) 曾使兴趣索然的场合变得生气勃勃吗？ (6) 在大众面前讲话感到困难吗？ (7) 与陌生人说话感到困难吗？ (8) 第一次做某件事时会觉得很紧张吗？ (9) 常常因犹豫不决而坐失良机吗？ (10) 参加集会时常常告诫自己不要出头露面吗？ (11) 热衷于有创造性工作时，即使没有朋友支持，也能独立进行吗？ (12) 让你在跳舞和演戏中选择，你是喜欢选择跳舞吗？ (13) 与其共同负责，还不如个人负责更好吗？ (14) 受到打击时，宁愿自己个人承受吗？ (15) 做事时更喜欢一个人去完成吗？ (16) 写信时需要再重新誊写过吗？ (17) 和多数人相处比一个人独处更愉快吗？ (18) 虽是正当的事但遭到嘲笑会觉没趣吗？ (19) 遇到令人烦恼的事希望有他人在你身旁吗？ (20) 更喜欢运动而不太喜欢看书吗？ (21) 很少注意他人的脸色吗？ (22) 你已买下的东西，过后常会去退换吗？ (23) 是否很少担心将来的事？ (24) 你充满自信吗？ (25) 做没有兴趣的工作时，不需要别人鼓动吗？ (26) 事事都有决断力吗？ (27) 被人嘲笑时，自己也笑得出来吗？ (28) 虽然受他人反对，还会坚持己见吗？ (29) 发生了意外事件时，你会立即行动出力协助吗？ (30) 你非常喜欢与众人交往吗？ (31) 有过羞愧到无地自容的经历吗？ (32) 是否经常在积蓄财产？ (33) 经常反思自己的过错吗？ (34) 因为迷惑常常变更正在进行的事情吗？ (35) 与上司相处会觉得拘束吗？ (36) 事情受到挫折，会很快泄气吗？ (37) 你是一个十分敏感的人吗？ (38) 工作时有旁观者会觉得不安吗？ (39) 在开会时常会言不达意、言不由衷或有言不发吗？ (40) 会因为小事受挫而意志消沉吗？ (41) 大家聚集一堂，你会感到快乐吗？ (42) 你讲话时，别人会用心听吗？ (43) 你愿意承认自己的错误吗？ (44) 朋友们会来征求你的意见吗？ (45) 是否常常不原谅他人的过错？ (46) 常常设法提起他人感兴趣的话题吗？ (47) 对大部分事情，可以按自己的想法表达出来吗？ (48) 大家讨论问题时，是否站在团体的立场上听取各人的意见？ (49) 在决策家庭事务或工作问题之前是否先设法了解大家的意见？ (50) 你认为，所谓意见主要是由经验造成的吗？ (51) 假若你改变了观点，旁人会认为你是弱者吗？ (52) 受到别人批评时会感到不自在吗？ (53) 与他人交谈时，你会不注意对方说话吗？ (54) 他人不同意你的意见你会不高兴吗？ (55) 你是否限制交朋友的圈子？ (56) 寄出信后常会后悔吗？ (57) 常常说一些不便让本人知道的话吗？ (58) 对一些需要对质的问题不希望当面回答，怕别人指责你的错误吗？ (59) 在商量时常常与人争论，或发出命令式口气吗？ (60) 你能承认你的辩论对手也有道理吗？ 参考答案 1.你受人欢迎吗？ 3 的倍数题计分方法如下：A=1 分；B=2 分；C=3 分；D=4 分；E=5 分。 其余各题计分方法如下：A=5 分；B=4 分；C=3 分；D=2 分；E=1 分。 满分 100 分；最低分 20 分。 70 分以上──是一个很受人欢迎的人，具备从事人力资源管理工作的基本要 求； 60-69 分──是一个较受人欢迎的人，需要进一步提高自己； 50-59 分──在同事的眼中印象还可以； 40-49 分──勉强受人欢迎，不适合从事人力资源管理工作； 39 分以下──是一个不受人欢迎的人，要注意改变自己的行为与态度。 2.你具备管理潜能吗？ 第 1-5，11-15，21-30，41-50 题各题答“是”者得 2 分，答“否”者得 0 分。 第 6-10，16-20，31-40，51-60 题，各题答“否”者得 2 分，答“是”者得 0 分。 各题未答者均得 1 分。 满分 120 分，最低分 0 分。管理潜能： 100 分以上：较优；90-99 分：良好；80-89 分：一般；70-79 分：较差； 69 分以下：缺乏。 第 1-10 题中：满分 20 分。反映指挥他人能力： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 11-20 题中：满分 20 分。反映独立性： 15 分以上：较强；11-14 分：一般；10 分以下：较差。 第 21-40 题中：满分 40 分。 30 分以上：外向；21-29 分：中性倾向；20 分以下；内向。 第 41-60 题中：满分 40 分。反映社会性反应： 34 分以上：极强；30-33 分：较强；26-29 分：一般；22-25 分：较弱；21 分以下：极弱。
6 页
466 浏览
基于胜任力的人才选拔与评价技术
基于胜任力的人才选拔与评价技术 他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工 作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着 应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种 困惑也表现的更加明显。如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升人才选拔 水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。在《基于胜任力的人才选拔 与评价技术》这门课程中，资深人力资源专家魏钧先生着眼于胜任力，讲授现代企业 的人才选拔与评价技术，帮助企业全面提升识人用人的能力。 一、胜任力定义： 胜任力就是能力结构。人的行为动机是可以变的，很复杂但是不可预测的。我们研究 胜任力是为了预测，所以我们所有的研究都是基于行为的。 胜任力(competency)是 70 年代初由著名的组织行为研究者 David McClelland 针对 组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级 分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能 取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。所谓胜任力是指在特定工 作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。 这些个人特质包括如下几个方面: ① 知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。 ② 技能，是指将事情做好的能力。 ③ 社会角色，是指一个人在他人面前想表现出的形象。 ④ 自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。 ⑤ 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。 ⑥ 动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。 上述胜任特征中，知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水上，很易发现;社会角色、 自我概念、人格特质和动机/需要，属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往水下 ， 越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。 二、胜任力标准： 1．成就取向（成就动机、有工作热情） 其外显行为表现为：一、讲胆量（敢于面对挑战性的目标），它跟冒险不同，一个是 理性的，一个是感性的，（弘扬狼性：有责任感、团队精神、明智性），冒险是企业 家（还有预测和攻关能力）的胜任特征，不是管理者的胜任特征。二、差异化的行为： 他的做法总有别于人，不管在什么岗位、从事什么工作都想干出点事来。 2．自信心 其行为标准：自信和自负的区别，参照系不一样，跟自己比的人自信，自己最难超越； 自负的人喜欢和别人比，自信的人下任务的时候比平常大，而且敢于分享。 3．积极心态 行为标准： 当出现消极信息的时候，你认为消极但我认为不消极，对客观事物有非客 观的理解，但不是盲目乐观。其标志行为有： 积极的行为是针对消极的，接受消极现实，但寻找针对性的解决方法，它的方法超乎 想象，它把问题变成了机会。 乐观对于解决问题于是无补，只是对消极现状的不同看法 4．影响力 其行为表现在：具备专业性、预测和判断能力比较强。 在中国还有：有私交比如协助和帮助别人解决过困难，有恩于人等。 5．团队精神 行为标准：有赞美别人习惯的人，放弃自己很多东西；最高境界就是快乐着别人的快 乐、痛苦着别人的痛苦。 6．人际敏感度 其行为表现：发现对方的态度、知道别人的兴趣、知道别人的感受 7．资讯把握 其行为表现：获取信息敏感度和能力 8．概念分析和思考 其行为表现：解决问题能力、推断评估能力和决策能力强。 三、性格分析 人格特质：（心理学称人格特质，俗称性格）能力是可以学习而得来，而性格是不好 改变的，但它可以预测。比如以下的分类可供参考： 诗人型：艺术的原创者但往往是经历过生活痛苦的人 演员型：擅长交流和表演，一个人如果手段让你感觉足够多的话，没有一个很好价值 观的话，风险也最大。 战士型：敢说敢做。 配合型 ：能进能退，喜欢兜圈子。 人的性格都是双重的，从另一个角度看。 A 型倾向的人特点：大家的时间感比较强，喜欢看表，而且身上不止有一支表；做事 计划性强，经常给自己排日程，什么时间办成什么事；有时间紧迫感，给人感觉很忙 碌；有时敏感；目的性强，多重目的；由于目的性强，经常喜欢用经验处理事情；衡 量自我价值；竞争心态；他的快乐来源于取胜， B 型倾向的人特点：真正能处于放松状态的；享受过程；宽容（但不一定是包容）， 不愿意跟别人产生明刀明枪的竞争 四、面试技术 用过去的行为来预测未来的行为；人往往在相似的情景下往往重复已经形成的行为。 一般采用 BEI 访谈技术。 面试步骤： 1．开放式的行为回顾 2．最字句提问：请给我讲述一下你最---的一件事（正面的和负面的）好处在于：能 得到间接看出价值观，例：你认为你职业生涯当中处理人际冲突最成功的案例？ 3．真假话识别： 4．观察对方说话不反常（语气、语速、表情、眼神）、说话内容有细节（特殊的名 词和数词）、有感受（说话时带有某种情绪） 5．有常理推出的行为，最好出现特殊行为 BEI 构建胜任力模型 1、原则 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则。1）能否显著地区分工作业绩，是判断 一项胜任素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必 须在所确认的胜任素质上有明显的，可以客观衡量的差别。 2）判断一项胜任素质能 否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 2、工具 行为事件访谈法”（Bevaivoral Event Interview， 简称 BEI），是一种开放式的行 为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合 Flanagan 关键事例 法 （ Critical Incident Technique ， 简 称 CIT ） 与 主 题 统 觉 测 验 （ Thematic Apperception Test，简称 TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年 （或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括： （1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有 何感觉，以及（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。 在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面 结果和负面结果各 3 项。访谈约需 3 个小时，需收集 3 至 6 个行为事件的完整、详细 的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训 ，一般不少于 10 个工作日。 行为事件面试技巧 行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面： 从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详 细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就 提出问题请其提供详细的资料。 让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员 讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。 例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进 行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。 尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现 在的看法或行为。 如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解 应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您 是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止。这样 的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一 个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪 就流出来，并对面试工作产生影响。 如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完 整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为 一种引导性的问题。 不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人 员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应 聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做 的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的 总结。 行为事件面试方法实例剖析：以下是行为事件面试方法的一个具体案例 面试素质：团队合作 面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其 合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你 们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？ 应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软 件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个 意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就 因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵 了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈， 再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要 的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好 象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。” 案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求 并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的 基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致 时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高 群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。 以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面 试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。 五、胜任力与绩效管理 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，关注短期绩效外，还要考察岗位要求 的能力素质，关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发 挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。 制定战 略 规划 制定年度经营方 针目标 制定年度经营计 划 经营管 理目标与 计划 落实经营计划目 标于部门 确定工作改进年 重点，制定行动 计划 实施绩 效 监控 建 立 各 级 KPI 体 系 监控经营计划执 行 绩效 考核 运用结 果 实施绩效考核评 将绩效与薪酬调 估 配挂钩 绩效反馈与辅导 开展骨干员工工 作计划 基于胜任力特征模型的绩效管理实施示意图 胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过 科学论证并且系统化的考核体系，体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工 作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。对于工 作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他 方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级 KPI 指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质 等。因此，基于战略目标分解的 KPI 指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标 准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任； 而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能”等信息。同时，企业也从核心能力角 度不断考量员工。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对各级管理者的管理能力提出了新 的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注 下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面， 通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源 与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 六、胜任力模型与薪酬设计 建立基于胜任力的薪酬管理体系要通过薪酬与职业晋升等多种激励手段相结合，引导 员工选择适合的职业途径，通过素质的提升实现职业发展。推而广之，基于胜任力的 薪酬管理系统，实际上是在薪酬和职业发展等方面，对员工的个性以及创造力给予了 相挡的尊重，扩大企业对“人才”的内涵界定，从而激励员工不断实现自我，提升自 身价值。因此，薪酬管理系统与员工胜任力模型的有效衔接，是基于胜任力的人力资 源管理系统发挥效用的重要方面。 七、胜任力与员工培训 确认素质 差距 分析差距， 制定执行 确认优先顺 培训计划 序 分 析 企 业 战 略 外分 析 素 质 差 距 对根据核心能力差距 部 环 境 ， 确 认 企绩效的影响 确定培训计划，设 业 核 心 竞 争 力 差根 据 工 作 要 求 确定培训项目 距 定 素 质 弥 补 的 优执行并评价项目与 依 据 指 着 发 展 计先顺序 课程的效果 划及评定结果确 培训的反馈与指导 定素质差距 基于胜任力分析设计的培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，培 训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强员工取得 高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。 对于表层的基准性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中的水上冰山部分 (知识、技 能)，相对易于改进和发展，培训是最经济有效的方式。但基准性胜任力特征只是对 胜任者基础素质的要求，它不能把表现优异者与表现平平者区别开来；对于深层的鉴 别性胜任力特征，即胜任特征结构冰山图中水下冰山部分(社会角色、自我概念、人 格特质和动机/需要)，则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训需要的 时间和花费的成本越大。但鉴别性胜任力特征又是区别表现优异者与表现平平者的关 键因素。这时就要进行权衡分析，当需要的胜任力培训的项目所花费的成本超过选拔 招聘的成本时，则干脆进行招聘。这就是俗语说的:"你可以教会一只火鸡爬树，但更 简单的是找来一只松鼠"。 国外已有的应用研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模 型是不同的。这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，必须从上往下进行分解， 即由"企业使命"确定"企业核心战略能力”;由"企业核心战略能力"确定"企业业务发展 需要的能力”；由"企业业务发展需要的能力"确定"职位需要的胜任力"，将胜任力概 念置于"人-职-组织"匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较 共同的胜任特征，然后进行归类，据之确定培训内容和培训方法，开发培训课程。 八、建立胜任力模型的几点忠告： 在企业中建立胜任力模型，可以识别适合企业发展战略的人员，衡量相应层级或职位 上的人员能力是否达到企业的关键岗位要求，能否为实现企业的战略目标和可持续发 展起到强大的支撑和促进作用。此外，通过建立胜任力模型，可以将人力资源管理系 统中包括人员的招聘与选拔、薪酬管理、绩效考核、培训、人员晋升与发展等在内的 各项工作有机地结合起来，最终形成一个对企业发展极具战略意义的强大的人力资源 系统。但建立企业胜任力模型应注意以下几点： 1．从企业的发展目标出发建立结果导向型胜任力模型 研究结果证明，胜任力模型必须以企业的预期目标为导向，二者联系越紧密，关系越 明确，胜任力模型对企业的效用越大。如何建立一个结果导向型的胜任力模型，应从 如下方面入手：首先，在描述胜任力特征时尽量使用结果导向的语言，以“培养人 才”这个胜任力特征为例，在定义这个胜任力时，应描述为“经常为下属提供有建设 性的反馈意见，激励其改进工作方法以使其迅速实现职业发展”而不仅仅是“经常为 下属提供有建设性的反馈意见，激励其改进工作方法” 。前一种描述明确了该项行为 的结果，企业在使用胜任力模型时能使员工清楚地了解满足该项胜任力期望的结果而 不仅仅是行为本身。 其次，要平衡胜任力特征对企业各方的影响，既要满足企业所有者的利润目标，又要 满足员工的生存及发展目标，还要满足外部客户及其他各方的利益要求。这就对胜任 力特征的选取及定义提出了非常高的要求，一个通行的做法是建立胜任力矩阵，对于 每一个胜任力特征，分“企业管理能力”、“员工发展”、“客户发展”及“投资者 结果”等几个方面进行定义。将各方面的要求综合起来就构成一个完整的胜任力模型。 2．结合企业当前的战略、能力及价值观构建反映企业特色的胜任力模型 一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必 须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力 模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员 工的具体行为的胜任力特征。这样做的另一个好处是帮助企业建立与其他企业相区别 的管理风格和理念，避免管理雷同现象。此外，要在胜任力模型中反映企业的价值观， 一方面能使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，另一方 面能使胜任力模型与众不同，具有独特性。 需要注意的是，要真正做到将胜任力模型与企业的战略目标、核心能力及价值观相结 合，还必须根据企业的发展和变化不断对胜任力模型进行调整，这是一项不能间断更 不能忽视的工作。有的企业建立胜任力模型后就将其作为检验员工的唯一不变的标准， 直接导致的胜任力模型使用效果的降低。 3．胜任力模型必须覆盖企业从高到低各层级员工 构建一个成功的胜任力模型，必须关注两方面的问题：首先，一个企业的胜任力模型 对所有的员工而言应该是具有可比性的，一个员工可以通过胜任力模型评估自己与优 秀者之间的差距，有针对性地进行提高并实现个人职业发展，当其晋升到一个更高层 次的岗位后，仍应使用与其前一层级岗位使用的胜任力特征具有可比性的胜任力，有 的胜任力模型割裂了不同层级岗位胜任力的可比性和连续性，导致员工在其职业发展 道路上感受不到进步，影响了胜任力的效果。其次，胜任力模型中每一个胜任力都应 该根据员工的不同职责需求设定不同级别，这样员工能清楚地了解自己在每一个胜任 力上发展的方向和最终目标。
12 页
404 浏览
工程岗素质辞典及胜任力模型（工程类）
工程类人员 素质辞典 工程类人员素质模型 工程类人员的素质模型如下： 管理能力：组织协调、计划执行 工 程 类 人 员 素 质 模 型 专业素质：成本意识 个人特质：沟通能力 态度品质：敬业精神、责任心、诚信正直 权重 ★★★★★ ★★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★★ ★★★ ★★★ 素质名称 沟通能力 组织协调 敬业精神 责任心 计划执行 诚信正直 成本意识 1 胜任等级 4 4 3 3 3 3 3 目 录 5.02 沟通能力...........................................................................................................................3 2.05 组织协调...........................................................................................................................3 6.02 敬业精神...........................................................................................................................4 6.05 责任心...............................................................................................................................5 2.01 计划执行...........................................................................................................................6 6.01 诚信正直...........................................................................................................................6 3.01 成本意识...........................................................................................................................7 2 5.02 沟通能力 定义： 针对一定的受众对象，通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息 传递的能力。 关键点： 有与他人沟通的愿望，善于倾听，理解他人的观点，并能向他人清楚表达自己的观点。 行为分级： 一级：愿意沟通 - 有沟通的愿望，能够回应他人发出的沟通信号。 二级：准确表达 - 能够耐心倾听他人的观点，基本把握他人谈话的主旨。 - 能比较完整地表达自己的意见和想法，使对方能够理解。 三级：高效沟通 - 在与他人交流时能够准确理解他人的观点，积极地给予反馈。 - 表达言简意赅，具有较强的逻辑性，观点清晰明确。 四级：注重技巧 - 通过一些语言技巧（如使用比喻、排比等）清晰地表达较为深奥而复杂的观点。 - 在表达时有意识地使用一些肢体语言作为辅助，增加语言表达的感染力。 五级：设计策略 - 预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略。 - 对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如地运用和进行灵 活调整。 3 2.05 组织协调 定义： 根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及 时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。 关键点： 对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。 行为分级： 一级：思路明确，资源到位 - 了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。 二级：组织和调动资源 - 组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。 - 有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏 吸引力和控制力。 三级：调解冲突 - 组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续 开展。 四级：获取支持 - 工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性， 善于根据工作需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。 - 善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作， 保证工作顺利开展。 五级：对外协调 - 有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资 源为工作服务。 - 通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己 控制范围的问题。 6.02 敬业精神 定义： 具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采 4 取行动去完成工作任务。 关键点： 甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：遵章守纪 - 遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。 - 保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。 二级：认真做事 - 认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。 三级：吃苦耐劳 - 工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。 四级：全力投入 - 对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。 - 在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。 五级：甘于奉献 - 在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。 6.05 责任心 定义： 认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。 关键点： 能够高质量的完成本职范围内的工作任务。 行为分级： 一级：明确职责 - 明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。 二级：主动落实 - 以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发 现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。 5 三级：尽职尽责 - 当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不 因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。 四级：光明磊落 - 主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措 施，防止类似的问题再次发生。 五级：克己奉公 - 支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣 完成工作。 2.01 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织 各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标 的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时 间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 6 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方 案，以确保工作任务总是按时、保质地完成。 6.01 诚信正直 定义： 能依据事物原本的情况处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确 对待自己的错误。 关键点： 遵纪守法：遵守社会公德和法律规范，遵守公司各项规章制度。 信守承诺：承诺过的事情一定要办到。 实事求是：诚实，不说假话，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人，对人对事公平公正。 正直廉洁：遇到利益诱惑时能坚持原则，不凭借职位之便谋取个人私利。 行为分级： 一级：遵守制度 - 遵纪守法，遵守社会公德。 - 遵守公司的政策原则和规章制度，不超越制度规定权限。 二级：信守承诺 - 不轻易承诺，但对承诺过的事情会想办法实现。 三级：实事求是 - 不说假话，真实反映客观情况，不为个人利益隐瞒事实或欺骗他人。 - 对事情进行公平公正的评价和处理，不受个人利益影响。 四级：正直廉洁 - 遇到利益诱惑时能够顶住压力，坚持原则。 - 正直廉洁，不凭借权力谋取个人私利。 五级：道德楷模 - 从自我做起，自觉维护企业在市场中树立的诚信形象，为他人充当起道德行为的楷模。 - 对于他人违法经营、损害企业诚信形象的行为能够勇敢说服和劝导，做到自我监督和 与他人的相互监督。 7 3.01 成本意识 定义： 在保证正常工作状态和产品质量的前提下，通过控制成本、增加产出、优化流程等手段， 使利润最大化。 关键点： 控制不必要的开支，积极寻求节约成本的机会，追求利润最大化。 行为分级： 一级：成本估算 - 能够运用预算工具对工作中可能的成本进行合理估算。 二级：费用控制 - 贯彻公司的财务制度，在保证工作质量的前提下，定期监督工作支出状况，将费用控 制在预算内。 三级：避免浪费 - 对他人的浪费行为，能够进行提醒或劝阻。 - 敢于挑战并尽量避免可能会使成本增加的一些官僚做法。 四级：主动节约 - 能够想方设法，积极地以灵活、创新的方式（如优化流程等）改善工作，从而节省成 本。 五级：成本效益分析 - 能够进行投入和产出分析，在控制成本的基础上，通过尝试识别新的高产出机会，增 加有效投入，以实现公司利益的最大化。 8
9 页
495 浏览
【方案】人才梯队建设方案 （完整）
评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 A 版号 页码 1/5 目 的： 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划以及后进人才培养计划，内部兼职 计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司的人 才梯队，为企业可持续发展提供智力及人力资本支持。 范 围： 广东婴姿坊婴童用品实业有限公司内所有管理岗位、关键技术类岗位 职 责： 人力资源负责统筹安排、主导计划制定，追踪计划执行，并反馈执行效果。 各职能部门提出培养需求，并按要求执行辅导计划。 原 则： 基层干部每年淘汰比例为 3%-5%，后备人才每年晋升比例为 5%-8%。通过淘汰不合格的人员，为后备人才提 供发展机会和上升空间，形成关键岗位能上能下的用人机制，优化公司各级管理干部、技术工队伍素质。 人才培养目标： 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合 型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本车间或 本部门、本公司内具备全面知识，有较高管理水平的人才。 甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包 含以下环节： 基本资格条件筛选【人力资源部组织】 职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、“就职演说”【分中层梯队和高层梯队两个群体， 按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈 4） 【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司公告栏公示，且公示时间不应少于一周。 5） 【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 （三）梯队对照表 储备级别 中层后备人才库 高层后备人才库 推选来源 主管、骨干员工 经理/特别助理 名额（上限） 资格条件 考核 编制 12 人（含）以下的部门：1 名 12 人以上的部门： 2 名 大专毕业 本科毕业 8名 公司中层岗位工作 1 年（含）以上 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 2、其他关键岗位考核优异者后补之 2、公司其他中层人员考核优异者后补之 人资中心 审核 批准 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 晋升/晋级 版号 公司中层岗位空缺时优先替补权 A 页码 2/5 公司高层岗位空缺时优先替补权 后备人才梯队建设培养实施： 6.1 后进/后备人才的培养 6.1.1 人才培养组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人 才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标 准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 6.1.2 后进/后备人才的培养 培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。 1)（关键岗位）后备人才：各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，实施师傅带徒弟的形式进行。车间班长、 工程技术人员、设备维护人员选择性每人带一名徒弟。辅导成果作为其年终绩效考核依据之一。 2）后进人员的培养：由人力资源部、中高层领导、及相关部门负责人共同商讨确定人员后。由人力资源部根据 后进人员岗位职责、能力要求拟出后进人员培养改进计划，并确定相关执行者、跟踪监督者、辅导者。辅导 期结束后进行考核，根据不同的考核结果，采取不同的处理方式。如图。 6.1.3 人才培养的考核评价 6.1.3.1 考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。 6.1.3.2 考核对象：以职能部门为考核单位。 6.1.3.3 考核周期：考核周期为一年。 6.1.3.4 考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相 对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。 6.5 人才培养责任人：各部门经理、主任作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导， 没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负 责人的绩效考核结果。 过程管控 1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧； 2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 培养考核 1、考核指标：专业知识（50 分）、工作能力（30 分）、职业素质（20 分）。详见《后备梯队培养实施考核表》； 2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细 分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考 察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》； 3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80 分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯 队培养资格； 编制 人资中心 审核 批准 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 A 版号 3/5 页码 4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期 向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。 后备人才梯队建设激励 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果， 对培养导师实施激励，共分为以下四类： 考核类别 梯队 考核结果为优秀（95 分以上，含）， A类 后期得以晋升 考核结果为合格（80 分以上，含）， B类 后期得以晋升 考核结果为合格（65 分以上，含）， C类 继续给予培养 考核结果为不合格（65 分以下），取 D类 消梯队培养资格 培养导师激励 备注 奖励 3000 元 奖励 2000 元 奖励是在梯队晋升 后，处罚是在考核 无 罚款 1000 元 退出及处罚机制 1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才； 2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100 元罚款/次。 确定后进人员 编制 人资中心 审核 批准 后 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 版号 确定后进人员岗位职责及能力 素质能力差距表 拟定后进人员改进计划 人资中心 页码 后进人员能力素质分析表 对比 编制 A 追踪反馈改善效果 审核 1、 确定改进期限和改进内容， 确定改进方式 2、 辅导责任人及其相关职责 3、 指定改进效果追踪者，并指 出其职责。（改善期内不断 追踪，反馈信息到本人，保 证客观可信，有诚意） 批准 《追踪改善表》 《后进人员改善期考核表》 4/5 评审周期 人才梯队建设方案 24 个月 生效日期 文件编码：DCCHRC-020 追踪 版号 A 5/5 页码 反馈 个人素质原因 辅导者原因 淘汰∕转岗 有改善 无改善∕2 次改善不佳 环境、其他原因 HR 进行调查 考试合格 后进考核结束、存档 注意：追踪反馈一定要及时、客观、准确。辅导计划须有针对性，紧密结合岗位能力要求，对比追踪。 1.选择培养方式（在职辅导、 确定需甄选后备人才的岗位 内部兼职、在职培训）； 2.确定师傅/辅导者； 3.确定对辅导者的考核、 奖励 4.确定培训效果追踪者（人力 资源） 5.后备人员个人职业愿景。 拟定后备人才培养计划 计划执行、追踪、反馈 、追踪 后备人员培训效果考核 尚可 不佳 审 合格 晋升 H R 原 因 调 查 处 理 附则 1、 本规定由公司人资中心制订，解释权归广东婴姿坊婴童用品实业有限公司总经办，人资中心负责和组织实施。 2、 本规定报总经理批准后施行，修改时亦同。 3、 本规定施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规定有抵触的规定以本规定为准。 4、 本规定自颁布之日起施行。 附件： ①：员工培养评价考核表 编制 人资中心 审核 批准
5 页
546 浏览
人才招聘甄选工具之行为面试-行为面试法精讲精练
人力资源管理行为面试法 素质 / 行为面试 • • • • • • 什么是素质？ 素质 / 行为面试的前提假设 行为面试的优势 使用方法：面试官的角色定位 假的行为及其克服方法 练习 素质及其结构 素质维度 知识 / 技能 能力 动机 如何找出某个职位的素质维度？ 工作分析（ Job Analysis ） Objective of the Role Key Tasks & Duties 素质维度 （ Dimensions ） 素质维度：做好一项工作所必须的 – 知识（ Knowledge ） – 技能（ Skill ） – 能力（ Ability ） – 动机（ Motivation ）。 KSAM 动机匹配度 个人与工作、组织价值观的匹配程度。 – 工作适合度（ Job Fit ） – 组织适合度（ Org. Fit ） – 工作场所适合度 Location Fit 。 素质维度的结构 名称 定义 关键行为 相关工作活动 素质 / 行为面试的前提假设 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 了解应聘者过去的工作经历，判断他 选择本单位发展的原因，预测他未来 在本组织中发展采取的行为模式。 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 在表现的看法和观念。 （事实是一回事，关于 事实的观念是另一回 事） 了解他对特定行为所采取的行为模 式，并将其行为模式与空缺岗位所 期望的行为模式进行比较分析。 素质 / 行为面试的优势 • • • • 客观性 针对性 准确性 真实性 客观性 • 基于工作的要求，建立一个客观的标准 • 避免面试官寻找“理想应征者”的可能 • 前提是： – 科学的工作分析 针对性 • 针对岗位特点，要求应征者针对性地说出自己过去的工作 事件中的行为，以及产生行为的动机、个性特征、自我认 知、态度等潜在方面的特征（提供与工作有关的具体事件 全景）。 • 只选和工作有关的信息 – 评估所有与工作有关需具备的技能 – 容易作出雇佣决定 • 候选人之间信息一致，平等 – 同职位的候选人被问相同、类似的问题，以避免“闲聊”，更易 确定谁最适合此工作 准确性 • 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人 员很容易判断应聘人员素质的高低。 • 高信度，高效度 – 信息准确，容易作出有效的雇佣决定 真实性 • 在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以 及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难 杜撰出一件事来。 • 由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题 的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出 容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘 面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面 谈没有区分度。 • 而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应 聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。 素质 / 行为面试的其他优点 • • • • • 容易使用（经过实践） 候选者评价更好 有效减低流失率 有效增加绩效和创造力 可以发展成为企业模拟培训的有效 工具与角色扮演蓝本。 素质 / 行为面试的缺点 • 一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需 要几个小时的分析时间； • 面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下 才能通过面试获得有价值的信息。 • 行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素 质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关 的信息与特征。 • 时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进 行，只能限定职位小范围展开。 素质 / 行为面试法 • 行为面试法 (BEI) – 结构性面试 • 提前准备问题 • 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 • 采用相同的评估标准 • 目标：准确判断其具备的胜任力程度 • 评估基准：该职位的素质要求（素质模型） • 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的 素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 步骤 • 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单 地描述关键事件的概要 • 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来 报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请 其提供详细的资料 • 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上 素质 / 行为面试法关键点 • 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定 的事情或抽象的思想观点 • 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断 其胜任力程度 • 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及 他当时 ( 而非现在 ) 的看法或行为 • 事件必须包括 STAR • • • • Situation 情形 Task 任务 Action 动机 / 思想 / 行为 Result 结果 素质 / 行为面试法技巧 1 • 从好的事件开始询问 • 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 • 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 – 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转 到别的事件上。 – 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其 提供详细的资料。 素质 / 行为面试法技巧 2 • 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观 点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 • 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者 讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行 为。 • 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的 ？”或“您当时是怎么想的？” • 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指 谁。 素质 / 行为面试法技巧 3 • 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止 . • 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述 一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 • 不要过多地重复应聘人员的话 – 得不到新的信息 – 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 • 不要给应聘人员过多地限定报告的范围 • 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问 题返还。 素质 / 行为面试法技巧 4 • 通过关键工作事件了解应聘人员素质： – 事件包括背景、个人的行动以及后果 • （ STAR 原则） – 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿 望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 • （动机、社会角色、人格特质） – 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和 想法，而不要依赖他们自己的总结。 • （自我认知） 提问技巧 • 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 • 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） – 重点 STAR - 情形 / 目标 / 想法 / 感觉 / 行动 / 结果 / 结论 / 教训 – 手段 5W1H • • • • • Why 为什么 – 原因或情形 When & Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务 / 目标 , 采用的行为 , 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 • 负面的例子： 揭示相反实例的问题 (optional) 问题举例 1 • 以团队合作为例，可以问： – 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的 贡献。 – 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请 详细说明你当时如何处理的。 – 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲 突。你当时是如何处理的？ 问题举例 2 • 以客户服务为例，可以问 – 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 – 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详 细说说你当时是怎么做的。 – 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊 喜的事例。 深层探究 （剥洋葱 / 漏斗技巧） • 你当时想达到的目的 • 你做的第一件事是什么？ 为什么？ • 你究竟如何做的？ • 还有谁参与？ • 你的角色 / 作用是什么？ • 你当时怎么想的 （按思 路顺序）？ • 你的感觉是什么？ • 在这期间还有什么重要 的事发生吗？ • 最后结果如何？ • 你是怎么知道这个结果 的？ • 还有什么要补充吗？ 漏斗技巧 告诉我 举出实例 为何 如何 你是否…… 听取行为面试回答之关键 • 关键之一 阐述明确 – 注意非行为特征的描述 • 关键之二 阐述完整 – 注意事件描述完整性 - STAR • 关键之三 证据确凿 – 注意是否得到判断其胜任力程度的足够证据 关键之一 阐述明确 • 注意非行为特征的描述 – 四种典型的假行为事例 四种典型的假行为事例 • 不完整的叙述 • 含糊的叙述 – 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 – 经常、有时、常常等 • 个人主观看法 – 应征者个人的信念、判断或观点 • 理论性或不切实际的叙述 – 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 – 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 关键之二 阐述完整 S Situation T Task A 关键之三 证据确凿 • 注意是否拿到足够证据 以判断其等级 动机匹配度 动机匹配度（ Motivational Fit ） Job Fit ： Satisfy with job activity ？ e.g ：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit ： Satisfy with org. values and method of operation e.g ：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit ： Satisfy with the geographic location of a job e.g ：本地的交通、学校、生活便利程度 “When” 、“ What” 、“ Why” ：问题技巧 行为面试问题之两大忌 • 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长 起来 ？” “ 请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” • 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打 交道时是如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做 的，结果如何？ ” 可以问 • 你当时那样做，是怎 样想的？ • 你当时做了什么？ • 请你谈谈你曾经面试 过的最好的和最差的 人的经过？ • • • • • 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会 怎样做？ 你通常的做法是什么 ？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般 看重什么？ • 问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程 ，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。 • 避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样 ”或“什么”。 • 问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“ 最高”、“最近”、“最差劲”等等。 克服假行为事例练习 可以采用的方法： 最好的是什么？ 最差的是什么？ •沉默 背景…… •少的、简短的鼓励 结果…… •重复提问 •交流式的追问——跟进 对有怀疑的部分可 以采用正弦曲线法 判断真伪：正弦曲线法 • 正弦曲线原则： – 指对事例中与 Action 有关的部分进行提问，提问过程呈现正 弦曲线性状。 • 采用正弦曲线原则的提问方式，面试官可以判 断出应聘者所讲述的行为事例的真伪。 – 因为对于虚假的事例，应聘者很难详尽地说明事例 中的每一个细节，正弦曲线的提问会使该应聘者出 现这样或那样的漏洞。 提问方式 • 起点 1 ，针对行为的情境和任务部分提问。 – 如：“领导为什么要你代表公司与客户进行谈判”、“该谈判 的目标是什么”、“你当时对该谈判有什么准备”等。 • 起点 4 ，针对行为的结果提问。 – 如：“对方答应了你方哪些具体的条件”、“公司对你谈判的 结果的评价怎样”、“你又是如何知道的”等。 • 起点 2 ，针对最成功之处提问。 – 如：“你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里”等。 • 起点 3 ，针对对最失败之处提问。 – 常用的提问包括：“在这次谈判中，你遇到的主要困难是什么 ”，“你又是如何克服的”等。 含糊——跟进 我大部分时间都能够 应付所需处理的工作 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 一般来说我都可以自己应付新 的工作，不须请教别人 这个办法效果很好 你怎样做才可以应付所 有的工作 请举一个例子，说明你要学习的工 作，然后逐步描绘你学习的过程 你可以讲一个例子有关你很忙 但仍帮助同时解决难题吗？ 你怎么知道这办法效果很好， 你有什么事例来证明这点吗？ 主观——跟进 我相信为客户额外尽力是值得的 我肯定我所做的工作比我 的本份多 我认为，我的想法对两个 小组的合作有很大的影响 请举一个例子说明你为客 户额外尽力的经验 请讲述你在哪个项目中 做了什么工作 请告诉我你的想法有什 么具体的影响吗？ 即使有时一些想法有争议性， 请告诉我你提出这种 我认为每个人都有责任建议 建议的例子吗？ 新的方法 不切实际——跟进 那次情况不仅教会我下一次说 什么，也教会我不说什么 可以告诉我你应用这个原则的 情况吗？ 如果我是经理，我会用不同的 方法处理表现欠佳的员工 你曾经处理过表现欠佳的员工 吗？但是怎样做的？ 当我了解到要全体同仁同意是 多么困难后，我知道我需要再 那次会议中采取另一种方法 你在那次会一种采取了什么方 法？ 克服假行为事例练习 • 我时常化时间了解客户的需求，这使他们感到称心如 意 • 我负责将建议书编印妥当，然后发给客户 • 很少机会我不能明白系统的毛病 • 在公司内，我是校对文件最快、最准确的员工之一 • 我相信同事会评价我是一个称职的领导者 • 我想由于我的工作热情，带动了团队积极的工作 克服假行为事例练习 • 我计划在下个季度进修硕士课程 • 如果由我决定，我会在设计方案获得批准后才开 始编程 • 下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何 处理 • 在接到定单时，主管要求我们加班，我没有答应 ，因为我约了朋友打球 • 上次与客户洽谈和约，我是代表之一，双方各不 相让，但最后我们还是争取了大部分要求的条件 克服假行为事例练习 • 在会议上遇到客户提出反对意见时，我会先了解对方 的观点，然后说明产品如何能满足客户的需要，企图 说服对方，这个方法很奏效 • 公司现有的软件在半年内会过时，所以我开始来寻找 合适的软件来代替，我阅读了有关的资料并且进行了 实验 • 我们更改了工作期限，对整个部门有很大的压力，但 我们群策群力，分工合作，终于把工作完成 我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满 意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 上个月，公司财务部有 8 名员工集体写信要求 财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向 这 8 名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合 公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解 决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有 对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么 事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些 合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有 益处。 A B C D E 完整的行为事例 假行为事例 欠缺情况 / 任务 欠缺行为 欠缺结果 每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我 总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得 不错。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工 作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事 学习，学习他们如何把工作做好。 A 完整的行为事例 B 假行为事例 C 欠缺情况 / 任务 D 欠缺行为 E 欠缺结果 如何考察工作动力？ • • • • • • • 工作动力常用的考察要素 收入 个人兴趣 / 特长 公司文化 人文环境 / 办公环境 社会和个人价值观 个人发展——技能提升 / 地位提升 / 名声 面试收集资料的评估 • 辨识完整的 STARs • 将收集到的 STARs 按素质维度归类 • 辨识有效的 STAR 和无效的 STAR • 评估对每个 STAR 的重要程度 • 每个维度对最显著的 STAR 打分 • 交流和定分 交流和定分 公布你的评分 讨论和交换意见、资料 协商定分：不是平均分！ 给出招聘决策 附录 1 ：行为面试法为什么有效 • 面试理论：三个基本假设 – 人的行为是有规律的。 – 这些规律可以从他们过去的行为中总结出来。 – 这些规律在他们未来的工作表现中仍然会发挥作用。 附录 2 ：工作分析 工作分析的目的 工工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程 收集的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的 作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 提供工作牵 引和考核要 素 工作分析的基本方法 观察法 ; 是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察， 把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录 下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分 析成果的方法。可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 面谈法；通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息 资料的方法。通常有三种面谈形式：个别面谈、集体面谈和管理 者面谈。 问卷调查法；是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表， 由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 工作分析的基本方法 工作实践法；指工作分析者通过实际参与所研究的工作，掌握 有关工作要求的第一手资料。 典型事例法；是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行 为进行描述，从中提取需要的信息。 工作日志法；按照时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然 后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 工作分析方法的选择： 根据目标进行选择； 根据岗位特点进行选择； 根据实际条件进行选择； 工作分析的两种基本模式 任务 清单法 方法 分析 功能工作 分析（ FJA ） 以工作 为中心 管理岗位 描述问卷 工作面谈法 指导定向 岗位分析 职位分析 问卷（ PAQ ） 以员工 扩展关键 事件技术 为中心 生理素质 分析 分析 关键事件技术 工作说明书的主要内容 工作说明书一般包括以下内容： 工作标识 工作综述 工作活动与工作程序 工作条件与物理环境 社会环境 工作权限 工作的绩效标准 聘用条件 工作规范 附录 3 ：行为面谈提纲 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很 有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工 作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问 题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 附录 4 ：行为面试法的步骤 • • • • 步骤一：介绍和解释 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 步骤一：介绍和解释 • 介绍和解释： – 与应聘者建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自 己的事情。 • 在这一阶段要做到： – 使应聘者感到轻松；激励应聘者参与；强调面试资料的保密 性；如果录音则需取得应聘者的许可。 步骤二：让应聘者描叙自己过去的工作和职责 • 所问问题包括： – “ 您目前的职务或头衔是什么？” – “ 您向谁汇报工作？”或“你的直接领导是谁？” – “ 谁向您汇报工作？”或“您的直接下属有多少？ ” – “ 在不同时期您的工作主要任务和职责是什么？” 注意：这一部分不要化太多时间，通常 5 分钟左右就可以 了。 步骤三：具体的行为事件访问 • 让应聘者讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： – – – – – 事件发生的情景； 事件中所涉及的人； 应聘者在该情景中的思想、感受和愿望； 应聘者在那个情景中究竟是如何作的； 事件的最终结果是什么 步骤四：结束 • 在面谈即将结束时，要向应聘者致以诚挚的谢意，对 应聘者的配合表示衷心的感谢。 附录 5 ：素质辞典 • 帮助与服务族 – 人际理解力沟通 – 客户服务导向 • 成就与行动族 – – – – 成就导向 重视次序品质与精确 主动性 信息搜集 • 冲击与影响族 – 冲击与影响 – 组织认知 – 关系的建立 • 个人效能族 – – – – 自我控制 自信 弹性 组织承诺 素质辞典 • 管理族 – 培养他人 – 命令果断与职位权力 的运用 – 团队合作 – 团队领导 • 认知族 – 分析式思考（演绎） – 概念式思考（归纳） – 技术 / 职业 / 管理的 专业知识 面试评估范围 人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 参考资料 • 发现工作力——决定面试成败的 22 个实践案例 • 才能评鉴法，史班瑟 著，魏梅金 译，汕头大学出版社 ， 2003 年 8 月第 1 版 – 这本书中包含素质辞典，以及如何使用测验 / 评价手段对素质 进行评量 • 拼图——人与职位完美契合，尼克•博尔特等著，汪洱 译，人民邮电出版社， 2004 年 5 月第 1 版 • 发现工作力，马克• P• 科森提诺 著，黄敏等译，经济 管理出版社， 2004 年 9 月第 1 版 – 这本书是为那些准备加入咨询行业的人写的，但其中关于案例 分析部分，作为招聘人员也是值得研究的 • 基于能力的人力资源管理，保罗•格林 著，欧阳袖 译， 高等教育出版社， 2004 年 10 月第 1 版
72 页
487 浏览
热门推荐
875 阅读
5 页
1876 阅读
8 页
734 阅读
8 页
1003 阅读
27 页
1755 阅读
4 页
