工资薪酬管理系统（新个税、社保)
工资薪酬 管理系统 Pa y r o l l m a n a g e m e nt sy ste m 工 资 表 基础信息 工资明细查询 职员工资条 社保公积金明细 1月 2月 3月 4月 7月 8月 9月 10 月 管理系统 m e nt sy ste m 部门分月汇总 使用说明 4月 5月 6月 10 月 11 月 12 月 使用说明 返回首 1、在基础信息表中填写员工信息，C列~G列为必填项，后续表格会引用此信息 2、社保公积金明细表，输入工号及所属月份，其余数据自动计算，可依据实际缴纳情况修改缴纳比例及尾差 3、每月工资表（注意不要改变其工作表名称），输入工号，填写F~H、J~K、P列信息，其余数据自动计算 4、工资明细查询表，输入工号、下拉选择月份即可自动查询对应工资明细 5、部门分月汇总表，部门类别须与基础信息表保持一致，该表格数据自动计算，无需填写，注意表头月份内容不要修 6、职员工资条，下拉选择对应月份，输入工号即可更新 基础信息 序号 工号 姓名 部门 基础工资 缴费基数 1 1001 员工一 市场部 9000 9000 2 1002 员工二 人事部 11000 11000 3 1003 员工三 财务部 12000 12000 4 1004 员工四 管理部 15000 15000 5 1005 员工五 市场部 16000 16000 6 1006 员工六 人事部 8500 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8500 8 9 10 11 岗位 基础信息 入职时间 返回首页 身份证 家庭住址 备注 工号 1005 月份 姓名 员工五 部门 市场部 基本工资 16,000.00 绩效工资 1,500.00 缺勤扣款 业务扣款 专项附加扣除 3,000.00 累计应交所得 税额 7,700.00 累计应交个税 231.00 已缴个税 0.00 实发工资 15,469.00 1月份 返回首页 加班工资 700.00 全勤奖 300.00 社保（个人） 1,680.00 公积金（个人） 1,120.00 本月代缴个税 231.00 各部门工资数据分月 类别 应付职 工薪酬 社保 个人 公积金 个人 个税 实付 工资 部门 1月 2月 3月 4月 5月 市场部 28,700.00 28,700.00 28,700.00 28,700.00 28,700.00 人事部 20,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 财务部 22,600.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 管理部 15,900.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 合计 87,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 市场部 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 人事部 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,047.50 财务部 2,152.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 管理部 1,575.00 1,575.00 1,575.00 1,575.00 1,575.00 合计 8,400.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 市场部 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 人事部 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 财务部 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 管理部 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 合计 5,600.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 市场部 309.75 309.75 309.75 309.75 484.75 人事部 128.63 128.62 128.63 128.62 128.63 财务部 210.38 210.37 210.38 210.37 210.38 管理部 218.25 218.25 218.25 218.25 244.50 合计 867.01 866.99 867.01 866.99 1,068.26 市场部 24,015.25 24,015.25 24,015.25 24,015.25 23,840.25 人事部 17,158.87 17,158.88 17,158.87 17,158.88 17,158.87 财务部 18,802.12 18,802.13 18,802.12 18,802.13 18,802.12 管理部 13,056.75 13,056.75 13,056.75 13,056.75 13,030.50 实付 工资 合计 73,032.99 73,033.01 73,032.99 73,033.01 72,831.74 各部门工资数据分月汇总 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 28,700.00 28,700.00 28,700.00 28,700.00 28,700.00 28,700.00 28,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 20,700.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 22,600.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 15,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 87,900.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,625.00 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,047.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 2,152.50 1,575.00 1,575.00 1,575.00 1,575.00 1,575.00 1,575.00 1,575.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 8,400.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,750.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,365.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,435.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 1,050.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 5,600.00 848.75 848.75 848.75 848.75 848.75 848.75 848.75 128.62 128.63 128.62 128.63 128.62 128.63 275.62 210.37 210.38 434.37 553.38 553.37 553.38 553.37 727.50 727.50 727.50 727.50 727.50 727.50 727.50 1,915.24 1,915.26 2,139.24 2,258.26 2,258.24 2,258.26 2,405.24 23,476.25 23,476.25 23,476.25 23,476.25 23,476.25 23,476.25 23,476.25 17,158.88 17,158.87 17,158.88 17,158.87 17,158.88 17,158.87 17,011.88 18,802.13 18,802.12 18,578.13 18,459.12 18,459.13 18,459.12 18,459.13 12,547.50 12,547.50 12,547.50 12,547.50 12,547.50 12,547.50 12,547.50 71,984.76 71,984.74 71,760.76 71,641.74 71,641.76 71,641.74 71,494.76 返回首页 合计 344,400.00 248,400.00 271,200.00 190,800.00 1,054,800.00 31,500.00 24,570.00 25,830.00 18,900.00 100,800.00 21,000.00 16,380.00 17,220.00 12,600.00 67,200.00 7,665.00 1,690.50 4,120.50 6,210.00 19,686.00 284,235.00 205,759.50 224,029.50 153,090.00 867,114.00 请选择月份： 5月份 返回首页 基本 工资 9000 绩效 工资 800 加班 工资 300 基本 工资 11000 绩效 工资 500 加班 工资 300 基本 工资 12000 绩效 工资 600 加班 工资 500 基本 工资 15000 绩效 工资 1000 加班 工资 基本 工资 16000 绩效 工资 1500 加班 工资 700 基本 工资 8500 绩效 工资 加班 工资 绩效 工资 1007 员工七 财务部 基本 工资 8500 工号 基本 工资 绩效 工资 月份 工号 姓名 5月份 1001 员工一 市场部 月份 工号 5月份 1002 员工二 人事部 月份 工号 5月份 1003 员工三 财务部 月份 工号 5月份 1004 员工四 管理部 月份 工号 5月份 1005 员工五 市场部 月份 工号 5月份 1006 员工六 人事部 月份 工号 5月份 月份 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 姓名 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 部门 应发 工资 10400 缺勤 扣款 应发 工资 12100 缺勤 扣款 应发 工资 13100 缺勤 扣款 100 业务 扣款 应发 工资 16000 缺勤 扣款 业务 扣款 100 1575 应发 工资 18500 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 应发 工资 8800 缺勤 扣款 缺勤 扣款 300 应发 工资 9600 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 全勤奖 300 全勤奖 300 全勤奖 全勤奖 全勤奖 300 全勤奖 300 加班 工资 800 加班 工资 全勤奖 业务 扣款 200 业务 扣款 公积 金 630 应扣 合计 1775 本月代 缴个税 78.75 公积 金 770 应扣 合计 1925 本月代 缴个税 95.25 公积 金 840 应扣 合计 2200 本月代 缴个税 147 公积 金 1050 应扣 合计 2725 本月代 缴个税 244.5 公积 金 1120 应扣 合计 2800 本月代 缴个税 406 公积 金 595 应扣 合计 1687.5 本月代 缴个税 33.38 892.5 公积 金 595 应扣 合计 1487.5 本月代 缴个税 63.38 社保 公积 金 应扣 合计 本月代 缴个税 社保 945 社保 1155 社保 1260 社保 1680 业务 扣款 200 业务 扣款 业务 扣款 社保 892.5 社保 实发工资 8546.25 实发工资 10079.75 实发工资 10753 实发工资 13030.5 实发工资 15294 实发工资 7079.12 实发工资 8049.12 实发工资 5月份 1008 月份 工号 5月份 1009 月份 工号 5月份 1010 月份 工号 5月份 1011 姓名 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 本月代 缴个税 实发工资 姓名 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 本月代 缴个税 实发工资 姓名 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 本月代 缴个税 实发工资 社保 个人部分 序 号 工号 姓名 部门 月份 缴费基数 养老保险 8.0% 医疗保险 工伤保险 生育保险 2.0% 0.0% 0.0% 1 1001 员工一 市场部 1月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 1月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 1月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 1月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 1月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 1月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 1月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 1月 1 1001 员工一 市场部 2月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 2月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 2月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 2月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 2月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 2月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 2月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 2月 1 1001 员工一 市场部 3月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 3月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 3月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 3月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 3月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 3月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 3月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 3月 1 1001 员工一 市场部 4月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 4月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 4月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 4月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 4月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 4月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 4月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 4月 1 1001 员工一 市场部 5月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 5月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 5月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 5月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 5月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 5月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 5月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 5月 1 1001 员工一 市场部 6月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 6月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 6月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 6月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 6月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 6月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 6月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 6月 1 1001 员工一 市场部 7月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 7月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 7月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 7月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 7月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 7月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 7月 合计 8,500 7月 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 1 1001 员工一 市场部 8月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 8月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 8月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 8月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 8月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 8月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 8月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 8月 1 1001 员工一 市场部 9月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 9月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 9月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 9月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 9月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 9月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 9月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 9月 1 1001 员工一 市场部 10月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 10月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 10月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 10月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 10月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 10月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 10月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 10月 1 1001 员工一 市场部 11月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 11月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 11月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 11月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 11月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 11月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 11月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 11月 1 1001 员工一 市场部 12月 9,000 720.0 180.0 - - 2 1002 员工二 人事部 12月 11,000 880.0 220.0 - - 3 1003 员工三 财务部 12月 12,000 960.0 240.0 - - 4 1004 员工四 管理部 12月 15,000 1,200.0 300.0 - - 5 1005 员工五 市场部 12月 16,000 1,280.0 320.0 - - 6 1006 员工六 人事部 12月 8,500 680.0 170.0 - - 7 1007 员工七 财务部 12月 8,500 680.0 170.0 - - 6,400.0 1,600.0 - - 合计 12月 社保&公积金缴纳明细 个人部分 单位部分 失业保险 社保合计 住房公积金 0.5% 10.5% 7.0% 养老保险 医疗保险 20.0% 10.0% 工伤保险 生育保险 失业保险 1.9% 1.0% 1.0% 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 8,000.0 1,520.0 800.0 800.0 45.0 945.0 630.0 1,800.0 900.0 171.0 90.0 90.0 55.0 1,155.0 770.0 2,200.0 1,100.0 209.0 110.0 110.0 60.0 1,260.0 840.0 2,400.0 1,200.0 228.0 120.0 120.0 75.0 1,575.0 1,050.0 3,000.0 1,500.0 285.0 150.0 150.0 80.0 1,680.0 1,120.0 3,200.0 1,600.0 304.0 160.0 160.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 42.5 892.5 595.0 1,700.0 850.0 161.5 85.0 85.0 400.0 8,400.0 5,600.0 16,000.0 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3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 3,051.0 630.0 3,996.0 1,260.0 3,729.0 770.0 4,884.0 1,540.0 4,068.0 840.0 5,328.0 1,680.0 5,085.0 1,050.0 6,660.0 2,100.0 5,424.0 1,120.0 7,104.0 2,240.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 2,881.5 595.0 3,774.0 1,190.0 27,120.0 5,600.0 35,520.0 11,200.0 XXXXX有限公司1月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 1000 2625 78.75 - 78.75 8,546.25 10175 2000 3175 95.25 - 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 4900 147 - 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 7275 218.25 - 218.25 13,056.75 1680 1120 2800 15700 3000 7700 231 - 231 15,469.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 1112.5 33.38 - 33.38 7,079.12 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 2112.5 63.38 - 63.38 8,049.12 员工签字 备注 XXXXX有限公司1月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司1月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 28900 867.01 - 867.01 73,032.99 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司2月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 5250 157.5 78.75 78.75 8,546.25 10175 2000 6350 190.5 95.25 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 9800 294 147 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 14550 436.5 218.25 218.25 13,056.75 1680 1120 2800 15700 3000 15400 462 231 231 15,469.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 2225 66.75 33.38 33.37 7,079.13 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 4225 126.75 63.38 63.37 8,049.13 员工签字 备注 XXXXX有限公司2月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司2月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 57800 1734 867.01 866.99 73,033.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司3月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 7875 236.25 157.5 78.75 8,546.25 10175 2000 9525 285.75 190.5 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 14700 441 294 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 21825 654.75 436.5 218.25 13,056.75 1680 1120 2800 15700 3000 23100 693 462 231 15,469.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 3337.5 100.13 66.75 33.38 7,079.12 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 6337.5 190.13 126.75 63.38 8,049.12 员工签字 备注 XXXXX有限公司3月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司3月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 86700 2601.01 1734 867.01 73,032.99 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司4月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 10500 315 236.25 78.75 8,546.25 10175 2000 12700 381 285.75 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 19600 588 441 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 29100 873 654.75 218.25 13,056.75 1680 1120 2800 15700 3000 30800 924 693 231 15,469.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 4450 133.5 100.13 33.37 7,079.13 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 8450 253.5 190.13 63.37 8,049.13 员工签字 备注 XXXXX有限公司4月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司4月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 115600 3468 2601.01 866.99 73,033.01 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司5月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 13125 393.75 315 78.75 8,546.25 10175 2000 15875 476.25 381 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 24500 735 588 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 36375 1117.5 873 244.5 13,030.50 1680 1120 2800 15700 3000 38500 1330 924 406 15,294.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 5562.5 166.88 133.5 33.38 7,079.12 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 10562.5 316.88 253.5 63.38 8,049.12 员工签字 备注 XXXXX有限公司5月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司5月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 144500 4536.26 3468 1068.26 72,831.74 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司6月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 15750 472.5 393.75 78.75 8,546.25 10175 2000 19050 571.5 476.25 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 29400 882 735 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 43650 1845 1117.5 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 46200 2100 1330 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 6675 200.25 166.88 33.37 7,079.13 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 12675 380.25 316.88 63.37 8,049.13 员工签字 备注 XXXXX有限公司6月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司6月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 173400 6451.5 本月代 缴个税 实发工资 4536.26 1915.24 71,984.76 已缴 个税 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司7月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 18375 551.25 472.5 78.75 8,546.25 10175 2000 22225 666.75 571.5 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 34300 1029 882 147 10,753.00 1050 2725 13275 1000 50925 2572.5 1845 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 53900 2870 2100 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 7787.5 233.63 200.25 33.38 7,079.12 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 14787.5 443.63 380.25 63.38 8,049.12 员工签字 备注 XXXXX有限公司7月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司7月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 202300 8366.76 6451.5 1915.26 71,984.74 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司8月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 21000 630 551.25 78.75 8,546.25 10175 2000 25400 762 666.75 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 39200 1400 1029 371 10,529.00 1050 2725 13275 1000 58200 3300 2572.5 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 61600 3640 2870 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 8900 267 233.63 33.37 7,079.13 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 16900 507 443.63 63.37 8,049.13 员工签字 备注 XXXXX有限公司8月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司8月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 231200 10506 本月代 缴个税 实发工资 8366.76 2139.24 71,760.76 已缴 个税 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司9月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 23625 708.75 630 78.75 8,546.25 10175 2000 28575 857.25 762 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 44100 1890 1400 490 10,410.00 1050 2725 13275 1000 65475 4027.5 3300 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 69300 4410 3640 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 10012.5 300.38 267 33.38 7,079.12 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 19012.5 570.38 507 63.38 8,049.12 员工签字 备注 XXXXX有限公司9月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司9月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 返回首页 应扣工资 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 12764.26 10506 2258.26 71,641.74 累计应 交个税 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 260100 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司10月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 26250 787.5 708.75 78.75 8,546.25 10175 2000 31750 952.5 857.25 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 49000 2380 1890 490 10,410.00 1050 2725 13275 1000 72750 4755 4027.5 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 77000 5180 4410 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 11125 333.75 300.38 33.37 7,079.13 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 21125 633.75 570.38 63.37 8,049.13 员工签字 备注 XXXXX有限公司10月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司10月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 应扣工资 返回首页 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 289000 15022.5 12764 2258.24 71,641.76 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司11月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 28875 866.25 787.5 78.75 8,546.25 10175 2000 34925 1047.75 952.5 95.25 10,079.75 2200 10900 1000 53900 2870 2380 490 10,410.00 1050 2725 13275 1000 80025 5482.5 4755 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 84700 5950 5180 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 12237.5 367.13 333.75 33.38 7,079.12 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 23237.5 697.13 633.75 63.38 8,049.12 员工签字 备注 XXXXX有限公司11月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司11月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 应扣工资 返回首页 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 本月代 缴个税 实发工资 17280.76 15022.5 2258.26 71,641.74 累计应 交个税 已缴 个税 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 317900 总经理： 员工签字 备注 XXXXX有限公司12月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 应扣工资 部门 基本 工资 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 1 1001 员工一 市场部 9000 800 300 300 10400 2 1002 员工二 人事部 11000 500 300 300 12100 3 1003 员工三 财务部 12000 600 500 4 1004 员工四 管理部 15000 1000 5 1005 员工五 市场部 16000 1500 6 1006 员工六 人事部 8500 7 1007 员工七 财务部 8500 8 0 9 0 10 0 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 13100 16000 700 800 返回首页 300 18500 300 8800 300 9600 缺勤 扣款 个税代缴 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 200 945 630 1775 8625 1155 770 1925 1260 840 1575 100 100 200 专项附 税前工资 加扣除 实发工资 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 1000 31500 945 866.25 78.75 8,546.25 10175 2000 38100 1290 1047.75 242.25 9,932.75 2200 10900 1000 58800 3360 2870 490 10,410.00 1050 2725 13275 1000 87300 6210 5482.5 727.5 12,547.50 1680 1120 2800 15700 3000 92400 6720 5950 770 14,930.00 892.5 595 1687.5 7112.5 1000 13350 400.5 367.13 33.37 7,079.13 892.5 595 1487.5 8112.5 1000 25350 760.5 697.13 63.37 8,049.13 员工签字 备注 XXXXX有限公司12月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 绩效 工资 加班 工资 应扣工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 返回首页 个税代缴 公积 金 应扣 合计 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 员工签字 备注 XXXXX有限公司12月份工资表 应发工资 序号 工号 姓名 部门 基本 工资 应扣工资 返回首页 个税代缴 绩效 工资 加班 工资 全勤奖 应发 工资 缺勤 扣款 业务 扣款 社保 公积 金 应扣 合计 4400 2600 1500 88500 100 500 8400 5600 14600 专项附 税前工资 加扣除 累计应交 所得税额 累计应 交个税 已缴 个税 本月代 缴个税 实发工资 346800 19686 17281 2405.24 71,494.76 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合计 制表人： 80000 审核人： 财务主管： 73900 10000 总经理： 员工签字 备注
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员工工资查询系统
企业工资管理系统 工资条 基本信息 基本信息 基本信息 提成计算 提成计算 提成计算 工资查询 员工福利 员工福利 员工工资 考勤表 使用说明 工资条 工资查询 勤表 员工基本信息 员工编号 姓名 所属部门 联系方式 户籍地 入职时间 001 赵三 技术部 136****5679 南京 9/19/2017 002 李四 财务部 136****5680 杭州 6/20/2017 003 王文英 财务部 136****7881 北京 8/21/2017 004 路斯 工程部 136****5689 安徽 12/22/2016 005 杨涛 技术部 136****2383 上海 11/12/2015 006 张帅 财务部 136****5612 安徽 12/24/2014 007 刘明 财务部 136****1248 天津 9/25/2016 息 基本工资 居住地 3,000.00 浙江杭州 3,000.00 浙江杭州 3,500.00 浙江杭州 4,500.00 浙江杭州 5,500.00 浙江杭州 6,500.00 浙江杭州 4,500.00 浙江杭州 备注 提成计算表 员工编号 姓名 所属部门 001 赵三 技术部 3,400.00 12% 408.00 002 李四 财务部 1,200.00 8% 96.00 003 王文英 财务部 600.00 5% 30.00 004 路斯 工程部 1,200.00 8% 96.00 005 杨涛 技术部 5,000.00 15% 750.00 006 张帅 财务部 1,200.00 8% 96.00 007 刘明 财务部 4,500.00 15% 675.00 008 009 010 011 012 销售额 提成率 提成额 销售金额区间 提成率 500.00 1,000.00 5.00% 1,001.00 2,000.00 8.00% 2,001.00 3,000.00 10.00% 3,001.00 4,000.00 12.00% 4,001.00 5,000.00 15.00% 5,001.00 6,000.00 20.00% 6,000.00 25.00% 员工福利费 员工编号 姓名 所属部门 001 赵三 技术部 002 李四 003 住房补贴 车费补贴 200.00 300.00 300.00 财务部 200.00 300.00 300.00 王文英 财务部 200.00 300.00 300.00 004 路斯 工程部 200.00 300.00 300.00 005 杨涛 技术部 200.00 300.00 300.00 006 张帅 财务部 200.00 300.00 300.00 007 刘明 财务部 200.00 300.00 300.00 008 009 010 011 012 餐补 合计 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 - 备注 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 员工考勤表 员工编号 姓名 所属部门 日工资 出勤天数 旷工 001 赵三 技术部 130.43 23 2 002 李四 财务部 142.86 21 3 003 王文英 财务部 152.17 23 2 004 路斯 工程部 204.55 22 3 005 杨涛 技术部 250 22 3 006 张帅 财务部 295.45 22 3 007 刘明 财务部 204.55 22 3 008 009 010 011 012 考勤表 迟到早退 病事假 合计扣款 2 4 640.86 4 1 698.58 3 1 524.34 7 1 1,033.65 9 1 1,270.00 1 1 1,006.35 0 1 683.65 备注 旷工：扣除一天日工 资 迟到早退：50元一次 病事假：70元一天 员工工资表 应发工资 员工编号 员工姓名 五 基本工资 提成 福利费 合计 考勤扣款 001 赵三 ### 408.00 800.00 ### 640.86 002 李四 ### 96.00 800.00 ### 698.58 003 王文英 ### 30.00 800.00 ### 524.34 004 路斯 ### 96.00 800.00 ### 1,033.65 005 杨涛 ### 750.00 800.00 ### 1,270.00 006 张帅 ### 96.00 800.00 ### 1,006.35 007 刘明 ### 675.00 800.00 ### 683.65 养老保险 （8%） 资表 五险一金及个税 医疗保险 失业保险 公积金（ 个人所得税 （2%） （1%） 7%） 实发工资 3,567.14 3,197.42 3,805.66 4,362.35 5,780.00 6,389.65 5,291.35 - 员工工资条 应发工资 员工编号 员工姓名 001 赵三 员工编号 员工姓名 002 李四 员工编号 员工姓名 003 王文英 员工编号 员工姓名 004 路斯 员工编号 员工姓名 005 杨涛 员工编号 员工姓名 基本工资 提成 奖金 福利费 3,000.00 408.00 800.00 4,208.00 应发工资 基本工资 提成 奖金 福利费 3,000.00 96.00 800.00 3,896.00 应发工资 基本工资 提成 奖金 福利费 3,500.00 30.00 800.00 4,330.00 应发工资 基本工资 提成 奖金 福利费 4,500.00 96.00 800.00 5,396.00 应发工资 基本工资 提成 奖金 福利费 5,500.00 750.00 800.00 7,050.00 应发工资 基本工资 提成 奖金 福利费 合计 640.86 合计 698.58 合计 524.34 合计 1,033.65 合计 1,270.00 合计 考勤 - 考勤 - 考勤 - 考勤 - 考勤 - 考勤 006 张帅 员工编号 员工姓名 007 刘明 6,500.00 96.00 800.00 7,396.00 应发工资 基本工资 提成 奖金 福利费 4,500.00 675.00 800.00 5,975.00 1,006.35 合计 683.65 - 考勤 - 工资条 五险一金及个税 养老保险 （8%） - 医疗保险 （2%） - 失业保险 （1%） - 公积金 （7%） - 个人所得税 3,567.14 五险一金及个税 养老保险 （9%） - 养老保险 （10%） - 医疗保险 （3%） - 失业保险 （2%） - 公积金 （8%） - 五险一金及个税 医疗保险 失业保险 公积金 （4%） （3%） （9%） - - - 个人所得税 3,197.42 个人所得税 3,805.66 五险一金及个税 养老保险 （11%） - 医疗保险 （5%） - 失业保险 （4%） - 公积金 （10%） - 个人所得税 4,362.35 五险一金及个税 养老保险 （12%） - 医疗保险 （6%） - 失业保险 （5%） - 公积金 （11%） - 个人所得税 5,780.00 五险一金及个税 养老保险 （13%） 医疗保险 （7%） 失业保险 （6%） 公积金 （12%） 个人所得税 实发工资 - 实发工资 - 实发工资 - 实发工资 - 实发工资 - 实发工资 - - - - 6,389.65 五险一金及个税 养老保险 （14%） - 医疗保险 （8%） - 失业保险 （7%） - 公积金 （13%） - 个人所得税 5,291.35 - 实发工资 - 员工工资查询 员工编号 001 员工姓名 赵三 所属部门 技术部 基本工资 3,000.00 福利费 800.00 考勤扣除 640.86 医疗保险 - 养老保险 - 失业保险 0 查询 实发工资 提成 3567.14 408.00 个人所得税 0 公积金 0 使用说明 1.在员工基本信息表中输入员工的基本信息。 2.员工提成表中，设置一个销售提成区间，然后提成表中阴影部分可 自动生成。 3.员工福利表阴影部分自动生成。 4.员工考勤表按照实际情况考勤，考勤天数自动统计。本模板中事假 扣70元，迟到早退扣50元,旷工扣除一天日工资，如需修改，请在考 勤表合计公式中修改。 5.员工工资表中阴影部分自动生成，五险一金及个税可按照企业规定 改变公式。 6.员工工资查询表，输入员工编号，其他可自动生成。 中阴影部分可 本模板中事假 修改，请在考 按照企业规定
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建材贸易公司绩效考核
建材贸易公司绩效考核 【行业属性】 建材贸易 【企业背景】 某建材贸易公司曾在2000年排名中国建材行业前50强，销售额近4 亿。然而，从2002年年初开 始，该公司的经营陷入了困境。原因在于该公司的盲目扩张导致企业管理的各个环节跟不上，管理 人才严重缺乏，管理水平急剧下滑。 为此，该公司开始下力气制定合理的人才政策，营造良好的人才成长环境，以吸引、选拔和培 养优秀人才，提升公司的整体管理水平，改变人才严重匮乏的现状。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1 ．该公司的绩效指标体系过于简单，过于重视对短期业绩的考察，而对关乎公司长远发展的工作 关注得不够，表现之一就是片面追求发展速度，忽视对人才的培养。 2 ．绩效考核成绩对薪酬的影响过大，使得员工没有安全稳定感，同时还使员工形成了一种畸形心 态，公司上下处在一种过分追求短期利益的氛围中。 3 ．公司的数据系统相对完善，许多反映公司经营管理状况的量化绩效数据都能较为容易地获得， 但是由于管理层没有认识到这些数据的意义，未能使之与绩效考核有机地联系起来。 【解决策略】 针对该公司的现状，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立更加全面的绩效考核指标体系，将公司的短期利益与长远利益统一起来，引入更多流程、 成长和客户方面的指标。 2 ．调整绩效工资随绩效考核等级浮动的比例，避免由于绩效浮动带来过大的薪酬变动，适当增加 员工的安全感，同时使绩效考核能够具有很好的引导作用。 3 ．充分利用公司现有的信息资源，建立完善的绩效考核数据搜集和分析系统，有效降低考核成本， 提高管理效率。 【实施效果】 通过建立、运行新的数据管理系统，该公司营造了良好的人才成长环境．为人才的全面发展提 供了很好的氛围。之后，在柏明顿顾问团队和该公司各级管理人员的一起努力下，该公司逐渐摆脱 困境，实现了人、财、物的协调发展。 【组织结构】 总经理室 总经理 人力资源部长 人力资源中心 培训部长 财务中心 财务总监 市场总监 市场中心 市场部长 商务中心 商务总监 总经理绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 P 1 销售目 标达成 率 实际销售额÷计划销 ≥90％ 售额×100 ％ 55 2 企业利 润达成 率 实际利润总额÷计划 ≥90％ 利润总额×100 ％ 25 3 销售费 用率 实际销售费用÷实际 ≤9 ％ 销售额x100％ 13 4 货款回 收率 实际回收货款÷( 发 货金额+ 应收账款期 ≥90％ 末余额)×100％ 5 5 呆账发 生率 呆账金额÷发货金额 ≤0 ．4 ×100 ％ ％ 2 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目 标( 即理想 目标) A - 最高分 m - 目标 ( 本表制定 的目标) p - 基准配 分 ( 本表的配 分) b - 最低目 标 x - 实绩 目标越大越 好时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越 好时： 当实绩x≤m 时 实得分=(m实际得分≤120 考核部门／ 数据来源 财务部 总经理绩效目标与实际达成统计表 项目 2004年 2005年 2006年 2007年 2008定 合计 4 ．5 亿 6 亿 8 亿 11亿 15亿 44．5 亿 目标 4.5 亿 ×6 ％ 6 亿 ×7 ％ 8 亿×9 ％ 11亿×lO ％ 15亿×lO ％ 8.813 ％ 实际 2700万 4200万 7200万 11000 万 15000 万 4 ．01亿 目标 销售额 实际 企业利 润 超额利润 0 ～409 万 500 ～999 万 1000～1999万 2000～2999 万 3000万以上 奖金比例 20％ 15％ 10％ 5 ％ 2 ％ 计划 超额利润 实际 奖金比例 说明： 总经理绩效考核评分表 考评项目 1 月 目标 1 销售目 标达成 率 95％ 实绩 2 3 月 月 95 95％ ％ 4 5 月 月 95 95％ ％ 6 月 95 ％ 7 8 月 月 95 95％ ％ 9 10月 月 95 95％ ％ 11 月 95 12 月 95 ％ ％ 实际达成率 得分 目标 2 企业利 润达成 率 实绩 实际达成率 得分 目标 3 销售费 用率 实绩 实际达成率 得分 目标 4 产品制 造过程 合格率 实绩 实际达成率 得分 目标 5 呆账 发生率 实绩 实际达成率 得分 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 总经理绩效考核汇总表 项目 1 月 2 3 月 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 12月 月 实际回款额 l 计划回款额 销售目标达成率 实际销售费用 2 实际发货金额 销售费用率 实际回收货款 3 发货金额 应收账款期初余 额 货款回收率 商业退货额 4 实际发货金额 商业退货率 呆账金额 5 发货金额 呆账率 合计 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 人力资源中心－人力资源部部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 招聘合 当期转正人数÷当期 ≥90％ 格率 应转正人数×100 ％ 配 分P 15 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 100 ％ =18 分 ≤75 ％=0 分 2 按期 录用 人数 ÷( 当 期计划招聘人数 + 上 招聘及 期应招而未招满的人 ≥80％ 时率 数 )×100 ％ ( 以 人 力 资源部签收日为准) 100 ％ =6分 ≤60 ％=0 分 3 人事费用率：当期实 人事费 际发生人事费用 ÷当 ≤3 ．6 3 ％=5 45 用率 期销售额( 以货款回 ％ 4 分 收为标准)×100％ 14 ．5 ％=0 分 4 人员流 失率 当期离职人数÷平均 ≤20％ ( 季度 在职人数×100 ％ 考核) 8 ≤15％ =10 分 ≥25 ％=0 分 5 按照《满意度调查 员工满 表》统计出的分数计 ≥60分 意度 算( 半年一次) I80分 12 =14 分 ≤45 分=0 分 6 行政办 当期实际发生费用 ÷ 公费用 上 年 度 平 均 费 用 ≤90％ 控制率 ×100 ％ 100 ≤85％ 15 ％＝0 =18 分 分 合计 5 100 ≤120 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实得分=(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实得分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实得分=(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 考核部 考核 门／数 部门 据来源 用人部 门人力 资源中 心 财务部 总裁 办 用人部 门人力 资源中 心 各部门 财务部 人力资源中心一培训部部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配 分P 1 货款实际回笼 货款回笼 额 ÷ 货 款 计 划 额达成率 回 笼 额 ×100 ％ 30 2 已完成培训课 培训课时 时 数 ÷ 计 划 培 I95％ 完成率 训 课 时 数 ×100 ％ 25 3 已完成培训课 培训课程 程数÷计划培 完成率培 i95％ 训 课 程 数 训 ×100 ％ 25 4 已参加培训人 人员参加 数 ÷ 计 划 培 训 ≥90％ 率 人数×100 ％ 20 合计 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 考核部门／ 数据来源 财务部 学员培训统 计表( 学员 签名后生效) 或考试试卷 表 财务中心一财务总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 3 计算方式 目标 m 指各类财务报表的 财务报 数据准确无误，每 表数据 发生一次错误扣2 准确性 分 4 5 流动资 流动资金平均余额 金周转 ÷ 销 售 收 入 ×365 天数 天 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 25 准确：提供给各部 绩效考 门的绩效考核统计 核数据 数据准确无误，每 准确率 发生一次错误扣2 分 及时：各类报表在 报表编 公司《报表管理制 制及时 度》规定的时间内 率 按时完成，每延迟 一个工作日扣1 分 费用包括：制造费 用、管理费用、销 费用降 售费用财务费用。 低率 费用降低率=1一实 际发生费用÷计划 费用×100 ％ 配 分P 25 20 5 60天 90天 6 当期呆账发生数额 呆账发 ≤0 ． ÷当期销售收入 生率 4 ％ ×100 ％ 5 ≤0 ． 2 ％ ≤O ．6 ％ 7 指在规定的时间内 费用、 报销8 及时完成各部门的 报销审 小时， 报销、费用审核工 核及时 审核16 作，被投诉一次扣2 性 小时 分 报销4 小时， 20 审核8 小时 合计 72天 报销 16小 时， 审核 32小 时 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目 标) A - 最高分 m - 目标( 本 表制定的目 标) p - 基准配分 ( 本表的配 分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(Ap)÷(a-m)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(Ap)÷(m-a)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 数据 来源 财务 部 财务 部 财务 部 考核 部门 总裁 办报 表使 用部 门 总裁 办数 据使 用部 门 总裁 办报 表使 用部 门 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 财务 部 总裁 办 相关 部门 相关 部门 市场中心一市场总监绩效考核计划表 考评项目 1 2 计算方式 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 目标 m 配 分P 60 40 100 最高 目标 a ／A 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实际得分≤120 备注 数据来 源/ 考 核部门 包括下属各 部门的费用 + 传播促销 财务部 费用+ 服务 费用+ 培训 费用 市场中心一市场部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 最高 配分P 目标 a ／A 1 货款实际回笼 货款回笼 额÷货款计划 达成率 回 笼 额 ×100 ％ 2 ( 原有宣传物 品品种一现有 宣传物品 宣传物品品 品种减少 种)÷ 原有物 率 品 品 种 ×100 ％ 降低 20％ 20 3 传播促销费用 传播促销 ÷实际销售额 费用率 ×：100 ％ 10％ 10 4 实际费用÷费 部门费用 用 预 算 率 ×100 ％ 合计 50 20 100 最低 目标 b 计分方法 a - 最高目标 ( 即理想目标) A - 最高分 m - 目标( 本表 制定的目标) p - 基准配分 ( 本表的配分) b - 最低目标 x - 实绩 目标越大越好 时： 当实绩xm 时 实 得 分 =(xm)×(A-p)÷(am)+p 当实绩xm 时 实 得 分 =p×(xb)÷(m-b) 目标越小越好 时： 当实绩x≤m时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩x≥m时 实 得 分 =p×(bx)÷(b-m) 实际得分≤120 备注 数据 来源/ 考核 财务 部 部门费用包 括工资、奖 金、补助、 办公费用、 差旅费、电 话费、手机 话费、IP 卡、低值易 耗品、分摊 费用、折旧 费 商务中心一商务总监绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 货款回 货款实际回笼额÷计划 1 笼达成 货款回笼额×100％ 率 最高 最低 配分 目标 目标 P a／A b 40 2 呆账回 已收回的呆账额÷果账 ≥35％ 收率 总额 15 3 部门费 部 门 费 用 ÷ 发 货 金 额 用率 ×100％ 20 呆 账 金 额 ÷ 发 货 金 额 ≤0．4 4 呆账率 ×100％ ％ 合同处 5 理及时 性 100％ 合计 计分方法 备注 数据来源 /考核部 门 a - 最高目标(即 理想目标) A - 最高分 m - 目标(本表制 定的目标) p - 基准配分 部门费用包 (本表的配分) 括工资、奖 b - 最低目标 金、补助、办 x - 实绩 目 标 越 大 越 好 公费用、诉 讼费、调查 时： 费、执行费、 当实绩 xm 时 实 得 分 =(x- 保全费、公 m)×(A-p)÷(a- 关费、招待 财务部 费、差旅费、 m)+p 电话费、手 当实绩 xm 时 实 得 分 =p×(x- 机话费、IP 卡、低值易 b)÷(m-b) 目 标 越 小 越 好 耗品、分摊 费用、折旧 时： 费 当实绩 x≤m 时 实 得 分 =(mx)×(A-p)÷(ma)+p 当实绩 x≥m 时 10 15 投诉一次扣 5 分 100 实际得分≤120 及时性指两 直接服务 个工作日内 的内外部 回复 客户 说明： 拟订 审核 批准 共页第页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部
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某研究所（科研机构）绩效考核
研究所( 科研机构) 绩效考核 【行业属性】 科研机构 【企业背景】 某研究所是某集团下属的一级单位，创建于1993年。该所在创立初期就从国外引进 一流的 专家，自成立以来连续8 年赢利，但在2001年却陷入了严重亏损状态。 经柏明顿顾问公司诊断发现，该研究所的职工多属老员工，职工对研究所感情深厚；但是， 另一方面，职工心态趋于保守，思想僵化，安于现状，对研究所的认同感, 以及忠诚度，随着外界 诱惑的增加而日渐降低。尽管业务订单不断，但由于工作效率过低、成本过高，研究所还是不能摆 脱亏损局面。 【现状分析】 通过调查，我们发现： 1.该所基本上没有绩效考核体系，职工的绩效和奖金基本上都是凭高层领导的个人意愿来确定，奖 金发放对象和发放数量都没有客观依据。 2.职工普遍抱怨环境不公平，人浮于事现象严重。 3.人员晋升主要采用国有企业传统的“民主评议”形式，以无记名投票方式进行，人际关系在其中 起了关键作用，没能建立起以业绩为导向的企业文化。 【解决策略】 针对该所的状况，我们提出了以下改善策略： 1 ．建立各部门、各岗位客观量化的绩效考核指标体系。 2 ．建立绩效考核结果与奖金发放的直接联系制度，同时将全年的绩效考核成绩与晋升和解聘联系 起来，通过集体意志排除一些人际关系的影响。 3 ．改变高层人员的传统观念，引导企业构建以业绩为导向的企业文化。 【实施效果】 通过建立新的绩效管理体系以及引入柏明顿其他管理模块，该所获得了“重生”。职工普遍感 到处在一个公平竞争的环境中，实现了全所利益和个人利益的较好统一。研究所的研发水平、生产 效率和服务质量都稳步提升。 【组织结构】 主任 认证工程师 认证联络员 产品安全部 安规科长 安规资料员 实验科长 主任 研发工程中心 研发科长 测试科长 产品安全部- 主任绩效考核计划表 配 考 最低 分 核 指标 指 数据来 源 考 核 周 期 1 及时：与销售部、研发部 安规申请认 第一次扣10分，第二 协调的《认证申请单》规 证不及时次 次扣完本项配分 定一致，并在认证报价确 数 认后一周内完成 0 次 25 直接上 级 月 2 一次性：非重复送检( 不 安规认证一次成功率 发生费用除外) 安规认证 安规认证一 = 安规认证一次成功 100 成功：以认证机构书面通 次成功率 型号数÷安规认证申 ％ 知产品可以加挂申请的认 请总型号数×100 ％ 证标志为准 98 95％ 35 ％ 直接上 级 月 3 每投诉1 次扣5 分， 安规咨询：报价、技术咨 安规咨询及 扣完本项配分为止。 询及时准确：以相关部门 0 次 时准确性 没有投诉得12分 不投诉为准 1 次 10 直接上 级 月 4 专案计划完 发现一次不及时，扣 及时：在已批准的计划时 成及时性 完本项配分 间内完成为准 0 次 10 直接上 级 月 5 第一次投诉扣5 分， 技术资料：认证检测报告 技术资料及 出现第二次投诉扣15 电脑建档及时：拿到证书 时、准确性 分，第三次扣完本项 后一周内建档准确 配分 O 次 20 直接上 级 月 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 产品安全部- 认证工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 考核 指标 指标 l 安规认证 安规认证计划完成率 安规认证：在计划时间内 100 计划完成 = 实际认证款数÷计 完成相应的款数 ％ 率 划认证款数×100 ％ 考 配 核 最 数据来源 分 周 低 期 指 99％ 98 20 直接上级 月 ％ 2 第 一 次 不 及 时 扣 15 及时：与销售部、研发部 安规申请 分，第二次不及时扣 协调的《认证申请单》规 认证不及 30分，第三次不及时 定相一致，并在认证报价 时次数 本项为0 分 确认后一周内完成 0 次 销售部研 30 发工程中 月 心 3 一次性：非重复送检( 不 安规认证一次成功率 安规认证 发生费用除外) 安规认证 = 安规认证一次成功 100 一次成功 成功：以认证机构书面通 型号数÷安规认证申 ％ 率 知产品可以加挂申请的认 请总型号数x100％ 证标志为准 98％ 95 20 直接上级 月 ％ 4 5 6 偶尔 经 非常 安规认证 不合 常 抽5 名相关人员评分 认 证 费 用 应 该 是 货 比 三 合理9 成本合理 理5 不 10 相关人员 月 后取平均分 家，以最低价位签订合约 —10 性 ～8 合 分 分 理0 经 偶尔 非常 常 相关部门提出要求后10分 不及 安规指导 一抽5 位相关人员评 及时9 不 钟内到场，以不影响其他 时5 10 相关人员 月 的及时性 分后取平均分 ～10 及 部门的工作进度为准 —8 分 时O 分 ～4 安规标准 有一款没有制定标准 根据国家和行业标准而定 的制定 扣10分 全部 制定 10 相关人员 月 产品安全部- 认证联络员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标最高考核最低 项目界定 指标 指标 指标 考 配 核 数据来源 分 周 期 在直接上级和客户要 认证联络 每发现一次不及时扣 求 的 时 间 内 完 成 ， 以 及申请的 5 分，最多扣20分 不影响最终认证时间 及时性 为准 及时 2 非常合 认证费用 抽5 名相关人员评分 认 证 费 用 应 该 是 货 比 理35～ 合理性 后取平均分 三家 40分 偶尔 不合 经常不 4 理13 合理O 相关人员 月 0 ～34 ～12分 分 3 认证费用 每发现一处错误扣2 统计的准 分，最多扣10分 确性 4 查厂异常 非常及 抽5 名相关人员评分 以 不 影 响 最 终 认 证 时 联络及时 时9 ～ 后取平均分 间为准 性 10分 1 以财务部和直接上级 发现为准 4 直接上级 月 0 1 财务部直 月 0 接上级 偶尔 经常不 不及 1 及时0 相关人员 月 时4— 0 ～3 分 8 分 产品安全部- 规科长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考 配 核 考 数据来源 最低 分 周 核 指标 期 指 考核指标 项目界定 最高 指标 1 第一次不及 时扣15 安规申请 分，第二次不及 时 认证不及 扣30分，第三次不 时次数 及时，本项得分为O 及时：与销售部、研发部 协调的《认证申请单》规 定相一致，并在认证报价 确认后一周内完成 0 次 2 安规认证一次成功 安规认证 率：安 规认证一次 一次成功 成功型号数 ÷安规 率 认证 申请总 型号数 ×100 ％ 一次性：非重复送检( 不 发生费用除外) 安规认证 100 成功：以认证机构书面通 ％ 知产品可以加挂申请的认 证标志为准 98 2 95％ 直接上级 月 ％ 5 3 每投诉1 次扣5 安规咨询 安规咨询：报价、技术咨 分，扣完本 项配分 及时准确 询及时准确：以相关部门 0 次 为止，没有投 诉得 性 不投诉为准 12分 1 次 1 直接上级 月 0 4 专案计划 每发现 一次不及 时 及时：在已批准的计划时 完成及时 扣5 分，扣完本 项 间内完成为准 性 配分为止 0 次 1 直接上级 月 5 5 技术资料：认证检测报告 技术资料 第 一 次 投 诉 扣 5 及时：拿到证书后一周内 及时、准 分，第二次投 诉本 电脑建档准确：以研发 确性 项得分为0 部、销售部不投诉为准 0 次 1 直接上级 月 0 4 直接上级 月 0 产品安全部- 安规资料员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核指标 高 指 配 最 分 低 指 考 数据来 核 源 周 期 1 安规认证 每 发 现 一 次 不 及 时 及时：在认证工程师要 资料提供 扣 5 分 ， 最 多 扣 40 求的时间内提供，以不 及时性 分 影响安规认证为准 及时 40 认证工 月 程师 2 安规认证 准确：安规资料提交给 每发现一次不准确 100 资料提供 认证所得到认可，并通 扣5 分 ％ 准确性 过 99％ 98 30 ％ 直接上 月 级 3 安规改善 每 发 现 一 次 不 及 时 在认证所要求的时间内 报告制作 扣 5 分 ， 最 多 扣 lO 提交 及时性 分 及时 10 直接上 月 级 4 安规资料 每 发 现 丢 失 或 损 坏 保存完整 一 份 扣 5 分 ， 最 多 以安规资料目录为准 性 扣20分 完整 20 直接上 月 级 产品安全部- 实验科长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 考 数据来 核 源 周 期 最 考核 高 指标 指 标 最 配 低 分 指 标 1 每发现一次不及 试验完成 及时：在相关部门确认的 时扣10分，扣完 及时性 时间内完成 本项配分为止 O 次 30 直接上 月 级 2 发现一次不准确 试验准确 扣10分，扣完本 准确：符合试验的相关规 性 项配分为止，没 定和其他部门的要求 有发生得36分 1 0 次， 次 、 30 直接上 月 级 3 试验异常 及时：一旦发生试验异 发现一次不及时 反馈及时 常，在两个小时内向直接 扣完本项配分 性 上级报告 O 次 10 直接上 月 级 4 专案计划 每发现一次不及 及时：在已批准的计划时 完成及时 时扣5 分，扣完 间内完成为准 性 本项配分为止 0 次 10 直接上 月 级 5 每发现一次不准 准确：试验报告与试验结 试验报告 确扣10分，扣完 果相符合，以其他部门和 准确性 本项配分为止， 直接上级认定为准 没有发生得24分 0 1 次 次 20 直接上 月 级 项目名称 计算方式 项目界定 研发工程中心- 主任绩效考核计划表 考核 周期 考评项目 新产品 研发计 1 划完成 率 产品改 2 良计划 完成率 时 间 进 度 技 术 指 标 时 间 进 度 技 术 指 标 技术竞争优 3 势 4 技术支持及 时性 项目界定 计算方式 配 实际数 达成率 分 据 月 按计划完成的，不 加分也不扣分。每 时间进度：按《项 提前一天加0 ．5 目书》中描述的 阶 提前3 分 ， 最 多 加 10 分 。 20 段性成果是否按期 天 因本人的责任，每 取得为准 延迟一天扣1 分， 最多扣20分 焦 实际成功技术指标 按是否达到《 项目 项目数÷计划开发 书》中所规定的技 10 技术指标项目总数 术指标为准 ×100 ％ 月 按计划完成的不加 分也不扣分。每提 时间进度：按《项 前 一 天 加 2 分 ， 最 按期完 目书》要求，以客 多 可 加 10 分 。 因 本 25 100 ％ 成 户接受为准 人的责任，每延迟 一天扣1 分，最多 扣25分 年 实际成功技术指标 按是否达到《 项目 项目数÷计划开发 书》所规定的技术 25 技术指标项目总数 指标为准 ×100 ％ 月 在客户接受的基 础 上，改良的 项目优 于竞争对手以市场 部和客户 确认为准 月 21 工程中 ．5 心 工程中 心 工程中 25 心国内 市场部 海外市 场部 时间进度：每成功 完成一个项目，时 间上比竞争对手 快，加5 分 0 技术领先：每成功 完蝌项目加5 分 0 每发生一次投诉， 只统计质量部、国 扣 10 分 由 于 不 及 时 内市场部、海外市 20 被再次投诉，此项 场部的投诉 分数为0 本期考核满分：65分 66．5 分 本 数据来 期 源 得 本期实际得分： 折算得分：102 ．3 分 级：B 级 工程中 心、国 内市场 部、海 外市 场部 工程中 心、国 自市场 20 部、海 外市场 部 本期绩效等 研发工程中心- 研发科长绩效考核计划表 考核 周期 考评项目 l 2 3 4 新产 品研 发计 划完 成率 产品 改良 计划 完成 率 时 间 进 度 技 术 指 标 时 间 进 度 技 术 指 标 技术竞争 优势 技术支持 及时性 项目界定 月 时间进度：按《项 目书》中描述的阶 段性成果是否按期 取得为准 矩 按《项目书》中所 规定的技术指标是 否达到为准 月 时间进度：按《项 目书》要求，以客 户接受为准 往 按是否达到《 项目 书》所规定的技术 指标为准 月 月 本期考核满分：65分 计算方式 按计划完成的，不 加分也不扣分。每 提前一天加O ．5 分，最多加10 分。 因本人的责任，每 延迟一天扣1 分， 最多扣20分 实际成功技术指标 项目数÷计划开发 技术指标项目总数 ×100 ％ 按计划完成的不加 分也不扣分。每提 前一天加2 分，最 多可加10 分。因本 人的责任，每延迟 一天扣1 分，最多 扣25分 实际成功技术指标 项目数÷计划开发 技术指标项目总数 ×100 ％ 配 分 20 实际 达成率 数据 提前3 天 21 工程中心 ．5 10 工程中心 25 工程中 心、国内 25 市场部、 海外市 按期 100 ％ 完成 25 时间进度：每成功 在客户接受的基础 完成一个项目，时 上，改良的项目优 间 上 比 竞 争 对 手 于竞争对手以市场 快，加5 分 部和客户确认为准 技术领先：每成功 完成一个项目加5 分 每发生一次投诉， 只计算质量部、国 扣10 分由于不及 时 内市场部、海外市 20 被再次投诉，此项 场部的投诉 分数为0 本期实际得分：66．5 分 本 数据来源 期 得 折算得分：102 ．3 分 场部 工程中 心、国内 市场部、 海外市 场部 工程中 心、国内 20 市场部、 海外市场 部 本期绩效等级：B 级 研发工程中心- 测试科长绩效考核计划表 考评项目 1 测试及时性 考核 周期 项目界定 计算方式 月 根据提出部门的 要求安排测试， 被投诉一次扣5 以不产生投诉为 分 准 配 分 实际数据 达成率 40 2 测试正确率 月 由于工作责任心 正确次数÷总测 或疏忽而造成的 30 试次数×100 ％ 错误 3 测试记录完 整性 月 每次测试后数据 记录不完整，每 30 必须整理归档 次扣5 分 月 对测试方法、设 备、改良产品管 理手段等提出合 每次奖5 分 理化建议而被采 用的 4 合理化建议 本期考核满分：100 分 本期实际得分：100 分 分 71／71 本期 得分 数据来 源 100 ％ 40 工程中 心 100 ％ 30 工程中 心 100 ％ 30 工程中 心 工程中 心 折算得分：100 本期绩效等级：B 级
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涂料化工公司绩效考核
涂料化工公司绩效考核 【行业属性】 涂料化工 【企业背景】 某公司是一家资金、技术实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制 造、实验和检测设备，员工总数近千人，其中，国外化工专家顾问及其他本科以上学历的人才占 40％。该公司一贯重视市场营销网络建设，在全国建立了一级和二级形象店、加盟店1 万多个，零 售网点覆盖全国。 随着该公司业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面实施了一系列改革举措，但在 实际操作中却总是达不到预期的效果。 【现状分析】 该公司曾经委托我们做过“8 因素量化绩效考核’’的培训，并按照我们传授的模式建立了自己的 绩效考核指标体系，但是由于体系建立者专业素养有所欠缺。在指标设置上还存在很多不合理现象， 主要表现在： 1 ．该公司生产和技术方面的绩效考核指标体系最为薄弱，而且指标的选取没有考虑公司的战略需 求。 2.各指标计算方式中涉及的一些术语界定不够清晰，导致计算时出现争议。 3.考核指标的目标值设计很不合理，有些极易达到，有些却无法达到。 【解决策略】 通过分析，我们对该公司绩效指标体系提出了如下改革策略： 1.从公司的战略需求入手，对绩效考核指标体系进行规划，使绩效考核与公司的战略紧密联系起来。 2.组织相关人员进行充分讨论，对各个指标计算方式中的一些术语进行更加明确的界定，避免出现 歧义。 3.通过对该公司各指标的历史数据的分析，结合公司的战略发展需求以及公司的现状，对各考核指 标的目标值进行合理的设置。 【实施效果】 通过对该公司绩效考核指标体系的优化，使员工普遍感受到个人努力同公司未来发展的关系，同时 杜绝了相互扯皮的现象。该集团的发展变得更具有前瞻性和策略性，目前所生产的产品无论在技术 方面还是在质量方面都已具备一流水准，已成为国内环保涂料行业的先行者。 【组织结构】 技术部长 供应部 技术部项目工程师 生产部长 树脂部长 制造副总 生产部 家具漆部长 胶粘剂部长 供应部 供应部部长 制造副总绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 制造费当期发生的制造费用(元)÷≤83 元 30 用率 当期总产量(吨) ／吨 2 原 材 料 投原材料投人产出损耗率=(1人 产 出 损A÷B)×100 ％A ＝当 月实 际 耗 率 产 品产出产品数量(单位：吨)B= 制 当月领用原材料+上月半成 品库存+上月原材料库存-当 月半成品库存-当月原材料 库存(单位：吨) 10 3 造 过 程 合检验合格批次÷生产总批次≥99％ 10 格率 x100％ 4 新 产 品 研时间进度指标：实际用工作≤100％ 发 计 划 完日÷计划工作日×100％ 5 成率 技术指标：实际达成指标项≥85％ 5 目数÷应达成指标项目数 ×100％ 5 产 品 质 量当期不合格产品批次÷当期≤2％ 不 合 格 率生产总批次×100％ (配方原 因 )( 物 料)成 5 6 本 降 低 目达 成 率 = 实 际 m÷ 目 标≥95％ 15 标达成率 m×100％m=总物料总价÷内 部不变价总产值 7 质 量 事 故质量事故：投错料造成五次 发生次数 以上返工或报废；树脂、固 化剂非原料和配方原因的混 浊、固化等，每发生一次， 扣 10 分 8 产 品 质 量指同一型号的产品在三个不 投诉率 同地区或三个不同批次出现 同样的质量投诉，每发生一 次扣 10 分 合 计 数据来 考核 源 部门 a - 最 高 目财务部 标 (即理想目 标) A－最高 分 M － 目 标仓 储 部 (本 表制定的生产部 目标) P－基 准配分 (本表 中配分) B－ 最低目标 X－ 实绩 目标越 大越 好时： 生产部 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x 技术部 m)×(Ap)÷(a-m) +D质管部 当实绩 xm 时 实 得 分 =p× (x-b)÷(m ～ b1 目 标 越 小 越 好时： 当 实 绩 x≤m质 管 部 时 实得分=(m生产部 -x)×(Ap)÷(m-a) 当 妻 绩 x≥m 时 实 得 分 =p× 财务部 (b-x)÷(b m1 10 生产部 质管部 10 商务部 100 ≤120 3 计分方法 制造部一制造副总绩效考核评分表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 制造副总绩效考核评分汇总表 考评项目 目 标 实 绩 达成率 得 分 目 标 原材料投入 实 绩 产出损耗率 达成率 得 分 目 标 新产品研发 实 绩 3 计划完成率 达成率 得 目 4 分 标 产品制造过 实 绩 程合格率 达成率 得 目 5 分 标 产品质量不 实 绩 合格率 达成率 得 分 目 标 （物料）成 实 绩 6 本降低目标 达成率 达成率 得 分 目 7 8 标 质量事故发 实 绩 生次数 达成率 得 分 目 标 产品质量投 实 绩 诉率 达成率 得 合 生效日期 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 制造费用率 2 版本编号 分 计 4 技术部一技术部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 数据来 考核 源 部门 时间进度指标：实际工 ≤80％= ≥120％ 新产品研 作 日 ÷ 计 划 工 作 日 ≤100％ 20 最高 24 技术部 =O 分 发计划完 ×100％ 分 1 成率(按 项目考 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 20 最高 24 0 分 a— 最 高 目 标 技术部 项目数×100％ 分 (即理想目标)A ≤80％= 时间进度：实际工作日 ≥120％—最高分 m—目 ≤100％ 10 最高 12 技术部 产品改良 ÷计划工作日×100％ =O 分 标(本表制定的 分 目 标 )p— 基 准 计划完成 2 配分(本表的配 率(按项 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 分 )b— 最 低 目 目考核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 10 最高 12 0分 技术部 标 x—实绩目标 项目数×100％ 分 越大越好时： 小试合格 小试检验合格批次÷小 ≥80％=≤30％=当实绩 xm 时实 质管部 3 ≥50％ 3 率 试检验总批次×100％ 4分 0 分 得 分 =(x - 技术部 制造 m)×(A 副总 中试合格 中试检验合格批次÷中 I90％ ≤50％=p)÷(a - m)+p 技术部 技术 4 ≥80％ 7 率 试检验总批次×100％ ，=8 分 O 分 当实绩 xm 时实 生产部 总监 得 分 ： p×(x 产品质量 b)÷(m - b) 目 当期不合格产品批次÷ 不合格率 ≤1％=3t4％=0标 越 小 越 好 质管部 5 当 期 生 产 总 批 次 ≤2％ 30 (配方原 6分 分 时 ： 当 实 绩 生产部 ×100％ 因) x≤m 时实得分= (m - x)×(A (原配方或原工艺成本p)÷(m - a)+p 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 当 实 绩 x≥m 时 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 实 得 分 =p×(b 艺改进成 ×100％，每降低 3％， - x)÷(b – 财务部 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 m) 后检验) 指同一型号的产品在三 个不同地区或三个不同 产品质量 7 批次出现同样的质量投 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣5分 合 应用服 务部销 售部 100 ≤120 分 计 5 技术部一项目工程师绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 考 数据来 核 源 部 门 时间进度指标：实际工≤100％ 20 新产品研 作日÷计划工作日 发计划完 ×100％ 成率(按 技术指标：实际达成指≥85％ 20 项目考 标项目数÷应达成指标 核) 项目数×100％ 最 高 24最 低 0a— 最 高 目 标技术部 分 分 (即理想目标)A —最高分 m—目 1 最 高 24最 低 0标(本表制定的质 管 部 目 标 )p— 基 准技术部 分 分 配分(本表的配 ≤100％ 10 最 高 最 低分 )b— 最 低 目技术部 时间进度：实际工作日 标 x—实绩目标 12 分 0 分 产品改良 ÷计划工作日×100％ 越大越好时： 计划完成 2 当实绩 xm 时实 率(按项 技术指标：实际达成指≥85％ 10 最 高 12最 低 0 质管部 得 分 =(x 目考核) 标项目数÷应达成指标 分 分 技术部 m)×(A 项目数×100％ p)÷(a - m)+p ≥50％ 3 最 高 4最 低 0 质管部 当实绩 xm 时实 小试合格 小试检验合格批次÷小 分 分 技术部 3 得 分 ： p×(x 率 试检验总批次×100％ b)÷(m - b) 目 ≥80％ 7 最 高 8最 低 0标 越 小 越 好质 管 部 中试合格 中试检验合格批次÷中 分 分 4 时 ： 当 实 绩技 术 部 率 试检验总批次×100％ x≤m 时实得分=生产部 ≤2％ 30 最 高 最 低(m - x)×(A -质 管 部 产品质量 当期不合格产品批次÷ 36 分 O 分 p)÷(m - a)+p生产部 不合格率 5 当 期 生 产 总 批 次 当 实 绩 x≥m 时 (配方原 ×100％ 实 得 分 =p×(b 因) - x)÷(b – (原配方或原工艺成本财务部 m) 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 艺改进成 ×100％，每降低 3％， 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 后检验) 指同一型号的产品在三 应用服 个不同地区或三个不同 务部销 产品质量 7 批次出现同样的质量投 售部 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣 10 分 ≤120 合 计 100 分 6 制 造 副 总 技 术 总 监 生产部－生产部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m 数据来 考核 源 部门 订单完成 ≥98 ． 5 6 100 ％90％ 当月准时完成的订单数 及时率 ％ =7 分 量÷当月收到的订单总 数×100％ 产 装修漆 ≤1％ 口 品 乳胶漆 ≤0 ． 5 质 ％ 量 ≤1％ 一 家具漆 产品质量一次不良率： 次 指由于制造过程中的因 不 地板漆 素导致的一次检验不合≤0 ． 5 2 良 1 格率当期一次检验不合％ 率 树脂 格产品数量÷当期产品 ≤2％ 总数量×100％ 3 计分方法 固化剂 ≤l％ 万能胶 ≤0 ． 5 ％ l 2 2 2 4 3 制造费 ≤150 元 20 用率 制造费用：依照费用明／吨 细表制造费用率：当期 发生制造费用(元)÷当 期总产量(吨) 4 ≤16％ 3 期末各类产成品库存之 成品厍存 和(吨)÷当月出货产品 率 总量(吨)×100％ 7 a— 最 高 目 标生产部 (即理想目标)A —最高分 m—目 标(本表制定的 目 标 )p— 基 准 0％ ≥2配分(本表的配 =2 分 ％ 分 )b— 最 低 目 O％ ≥1标 x—实绩目标 越大越好时： =3 分 ％ 当 实 绩 xm 时 O％ ≥2 实 得 分 =(x =3 分 ％ m)×(A 0 ％ ≥2％ p)÷(a - m)+p 质管部 =2 当 实 绩 xm 时 生产部 实得分：p×(x 0％ ≥4 - b)÷(m - b) =5 分 ％ 目标越小越好 O ％ ≥2时 ： 当 实 绩 =4 分 ％ x≤m 时实得分= 制造 0 ％ =2 ≥1％ (m - x)×(A 副总 p)÷(m - a)+p 分 当 实 绩 x≥m 时 130 元 ≥÷ 财务部 实 得 分 =p×(b ＝24 分 170 元 - x)÷(b – ／吨 m) 13 ％ =≥20％ 4分 财务部 成品仓 (续) 考评项目 计算方式 装修漆 原 乳胶漆 原材料投入产出损耗率 材 =(1-A÷B)×1 00 ％ ； 料 A=当月实际产出产品数 投 家具漆 量(单位：吨)；B：当 入 5 月领用原材料+上月半 产 地板漆 成品库存+上月原材料 出 库存- 当月半成品库存 损 树脂 - 当月原材料库存(单 耗 位：吨) 率 固化剂 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m ≤O．6 ％ 11 O％=1 ≥1％ 2分 ≤O．3 ％ 15 O％=7 ≥0．5 分 ％ ≤O．6 ％ 8 计分方法 O％=10 ≥1％ a— 最 高 目 标 分 (即理想目标)A ≤O．5 O％=3 2 ≥1％ —最高分 m—目 ％ 分 标(本表制定的 O％=24 ≤5％ 10 ≥6％ 目 标 )p— 基 准 分 配分(本表的配 ≤O．5 O％=6 5 ≥1％ 分 )b— 最 低 目 ％ 分 标 x—实绩目标 ≤O．1 O％=3 ≥0．2 越 大 越 好 时 ： 万能胶 2 ％ 分 ％ 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x m)×(A p)÷(a - m)+p 期末各类半成品库存之 当 实 绩 xm 时 半成品库 14％=4 ≥1 6 和(吨)÷当月出货产品 ≤1 6％ 3 实得分：p×(x 存率 分 8％ 总量(吨)×100％ - b)÷(m - b) 目标越小越好 时 ： 当 实 绩 x≤m 时实得分= (m - x)×(A p)÷(m - a)+p 当 实 绩 x≥m 时 质量事故：投错料造成 实 得 分 =p×(b 五次以上返工或报废； - x)÷(b – 树脂或固化剂非原料和 质量事故 m) 7 配方原因的浑浊或固化 发生次数 等 ， 每 发 生 一 次 扣 10 分，直扣至最后得分为 O 8 数据 考核 来源 部门 原料 仓半 成品 仓生 产部 制造 副总 半成 财务 品仓 部 成品 仓 质管 部技 术部 生产 部 合 计 100 9 ≤120 分 生产部一树脂部部长绩效考核计划表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 版本编号 树脂部部长绩效考核表 生效日期 岗位名称 树脂部部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 高于计划的 2 (当期销售费用÷当期 约率 30％ 发货金额) 15 实际回收货款÷(发货 低于计划的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 30％ 额)×100％ 10 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于计划的 货金额×100％ 30％ 10 指非质量 问题退货 15 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于计划的 5 呆账发生率 发货金额×100％ 30％ 合 计 考核部 门／数 据来源 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 10 生产部一家具漆部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 家具漆部长绩效考核表 岗位名称 家具漆部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 生效日期 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 超出计划的 2 (当期销售费用÷当期 15 约率 30％ 发货金额) 实际回收货款÷(发货 低于目标的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 10 30％ 额)×100％ 财务部 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于目标的 10 货金额×100％ 30％ 指非质量 问题退货 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于目标的 5 呆账发生率 15 发货金额×100％ 30％ 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 合 计 100 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 11 生产部一胶粘剂部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 胶粘剂部长绩效考核表 岗位名称 胶粘剂部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 l 计算方式 生效日期 目标 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 ≥95％· 成率 款额×100％ 起 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 70 目标销售费用率 销售费用节 2 (当期销售费用÷当期 约率 发货金额) 20 实际回收货款÷(发货 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 额)×100％ 5 4 商业退货率 商业退货额÷实际发 货金额×100％ 2 指非质量 问题退货 5 呆账发生率 呆账金额÷考核期内 发货金额×100％ 3 呆账的判 断标准另 列 合 计 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 12 供应部一供应部部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 生效日期 文件名称 供应部部长绩效考核表 岗位名称 供应部部长 责任者 所属部门 供应部 考评期限 考评项目 计算方式 目标 当月合格采购批次 ÷ 原料包装物采 1 当 月 采 购 总 批 次 ≥95％ 购合格率 ×100％ 配分 最高目标 最低目标 起 计分 考核部 备注 方法 门 100％=12 90％＝O 10 分 分 质管 部供 应部 100％=7 93％＝O 分 分 质管 部原 料仓 2 100％=3 93％＝0 分 分 质管 部生 产部 供应 制造副 部 总 4 100％=5 93％＝0 分 分 生产 部 ≥98．5 ％ 3 100％=5 93％＝0 分 分 原料 仓 实际开发数量÷计划 供应商开发计 3 开 发 数 量 ×100 ％ ( 按 ≥90％ 划完成率 年度考核) 5 100％=6 80％＝0 分 分 供应 部 装修漆家 具漆 12 100％=14 分 乳胶漆 15 原材料 ≥99％ 到货及时率：当月及 到 时到货的批次÷当月 货 采 购 总 批 次 ×100 ％ 生产物料 ≥97％ 及 (根据供应部《各类物 2 时 料采购所需时间一览 及 表》上规定的采购时 时 间，从采购部签收日 包装物 率 起 到 货 物 验 收 人 库 止 98．5％ 计) 广告品 成 本 降 低 4 目 标 达 成 盛 降 低 率 =( 原 M - 现 地板漆 M)÷原 MM ：总物料总 价 ÷ 内 部 不 变 价 总 产 ≥95％ 树脂 值达成率=实际降低率 ÷目标降低率×100％ 固化剂 6 3 15 100％=17 分 100％=5 90％最低 分 O分 100％=17 分 100％=17 分 100％=12 10 分 15 万能胶 合 计 100 13 ≤120 财务 制造副 部 总 14
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某服饰公司绩效考核-服装、服饰类
服饰公司绩效考核 【行业属性】 服装制造 【企业背景】 2000年某服饰有限公司在某市经济开发区成立，专业从事设计、生产、销售职业女装。在不到 三年的时间里，公司凭借对流行时尚的敏锐把握和对女装市场的独到见解，使该品牌女装以个性化 的定位、独特的风格迅速占领市场。2003年初，该公司邀请柏明顿公司为其人力资源管理改革出谋 划策。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．该公司的绩效考核体系分为公司、部门和员工个人三级量化指标体系，但经常会出现这种情况： 下一级的绩效考核成绩都很高，而上一级的绩效考核成绩却较低。原因在于该公司没有对三级指标 体系进行合理的规划：一方面，在设置下一级的绩效考核指标时，忽略了上一级的指标需求；另一 方面，下一级指标往往是根据该级的职能职责设置的，而事实上很多指标之间存在负相关，即某些 指标的实际值过高会妨碍另一些指标目标值的达成，在这种情况下指标值并不是越高越好。 2 ．绩效指标设置过多，导致绩效考核的工作量过大，而效果却较差。 3 ．该公司连总经理、副总经理都要进行月度绩效考核，并且绩效考核的成绩会影响他们的月收入， 导致他们过分关注短期业绩。 【解决策略】 1 ．自上而下进行绩效考核指标的设置。在设置下一级考核指标时，只选取那些对上一级指标能够 产生正面影响的绩效考核指标。 2 ．根据公司实际和未来发展的需要合理设置各指标的目标值，而不是一味盲目追求完美。指标体 系的构建从以职能为中心转向以公司战略为中心。 3 ．将公司高管层的考核周期延长，由月度转向季度或年度考核，以避免导致过多的短期行为。对 公司的长远发展不利。 【实施效果】 通过自上而下地设置绩效考核指标，减少了绩效考核指标的数量，有效降低了绩效考核的成本；与 此同时，员工的努力方向同公司的战略方向保持一致，形成“聚焦”作用；公司高管层的考核周期 延长，使之与年薪制结合起来，有效抑制了高管层的短期行为。使其更加关注公司的长远发展。 【组织结构】 销售部长 片区经理 销售部 协管员 文员 主管 仓储组 仓管员 扫描员 组长 加盟组 拓展专员 总监 总监助理 综合办公室 客服管理员 培训师 接待员 总监 市场部 图纸设计师 策划员 销售部一销售部长绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额÷计划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 [(期初店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人数) 总人数：与公司签订 ÷2]×100 ％劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 最低 指标 配 数据 分 来源 周 期 100 ％ 80％ 全 8 财务部 年 0 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 扣 1 加盟：以加盟金到账 新增加盟 分，扣满本项配分为 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 店数量 止 完成首配为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动 提出的撤店 不正常停业，发生一 加盟店停 个数：以客服组下达 个扣5 分，扣完本项 业个数 撤店函为准( 因达不 配分为止 到公司标准被勒令撤 店的除外) 营销 5 中心办 月 公室 5 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 营销 2 中心办 季 公室 销售部一片区经理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额+fl-划销 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 售额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 当期流失店员人数÷ “移动精英” [(期初店员总人数+ 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 2 ％ 期 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 考核 指标 配 最低 分 指标 100 ％ 全 财务部 年 80％ 80 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 营销 中心办 月 公室 2 营销 中心办 季 公室 停业：由加盟商主动 提出的撤店 加盟店停 不正常停业，发生一 个 数 ： 以 客 服 组 下 达 ，3 业个数 个，扣5 分 撤店函为准( 因达不 到公司标准被勒令撤 店的除外) 4 ∑加盟商满意度指数 加盟商平 满意度：以满意度书 ÷被调查加盟商个数 均满意度 面调查结果为准 ×100 ％ 5 A ：按照计划进度完 成工作且工作非常到 位，大大超出预定目 标 销 售 部 长 的 评 级 评 B ：按照计划进度完 分 ： A ： 9 ～ 10 分 成 工 作 且 工 作 到 位 ， B ：6—8分C ：3 ～5 达到预定目标 C ：按照计划进度完 分D ：O ～2 分 成工作，但是工作不 到位，未达到预定目 标 D ：没有按照计划进 度完成工作且工作不 工作完 成情况 lO 7 0 8 数据 来源 销售 部长 周 期 月 销售部一片区经理绩效考核评分表 考评项目 及子项目 1 子 项 年度 1 月 2 3 月 月 4 月 5 6 月 月 7 8 月 月 9 月 10 11月 月 12 月 平 均 目标 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实绩 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 达成率 ＼ ＼ ＼ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实际加盟金 额 实际首配额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 实际后补额 财务部 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标加盟金 额 目标首配额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标后补额 总经办 ＼ ＼ ＼ 元 元 元 元 元 元 元 元 元 元 目标 ＼ ＼ ＼ 实绩 ＼ ＼ ＼ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 5 ％ ％ ％ ％ 5 ％ ％ 5 ％ ％ 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 直营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 联营店店员 人力资源部 流失人数 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 销售额目 标达成率 店员流失率 2 统计类别 及子项目 数据来源 2 3 4 5 考评项目 及子项目 统计类别 及子项目 数据来源 托管店店员流 失人数 年度 1 2 月 月 3 月 4 5 月 月 6 月 7 8 月 月 9 月 1O 11月 月 12 月 平 均 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 “移动精英” 流失人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期初店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 期末店员 总人数 人力资源 部 ＼ ＼ ＼ 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 实绩 ＼ ＼ ＼ 个 个 个 个 个 个 个 个 个 个 ——得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 目标 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 实绩 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 得分 ＼ ＼ ＼ 分 分 分 分 分 分 分 分 分 分 新加盟店数量 加盟店停业个 数 加盟商平均满 意度 销售部一协管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 销售额：直营联营店销售 额以店铺实际销售货款到 实际销售额÷ 销售额目 账额为准；加盟商的销售 计 划 销 售 额 110 ％ 标达成率 额以财务部收款额为准 ×100 ％， ( 含加盟金、首次配货和 后续补货额) 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 100 ％ 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 5 ％ 6 ％ 8 人力资 月 源部 3 比 计 划 少 一 家 加盟：以加盟金到账为准 新增加盟 扣 1 分 ， 扣 完 ( 免加盟费的以完成首配 店数量 本项配分为止 为准) 5 财务部 月 4 停业：由加盟商主动提出 不正常停业， 的撤店 加盟店停 发 生 一 个 扣 5 个数：以客服组下达撤店 业个数 分 ， 扣 完 本 项 函为准( 因达不到公司标 配分为止 准被勒令撤店的除外) 5 营销中心 月 办公室 2 营销中心 季 办公室 1 2 5 店员流 失率 店员：包括直营、联营、 当期流失店员 托管店店员以及“移动精 人 数 ÷[( 期 初 英”流失：员工主动辞职 店员总人数+ 或自动离职 2 ％ 期末店员总人 总人数：与公司签订劳动 数 )÷2]×100 合同并在人事部备案的店 ％ 员数目 ∑加盟商满意 加盟商平 度 ÷ 被 调 查 加 满意度：以满意度书面调 均满意度 盟 商 个 数 查结果为准 ×100 ％ 销售部一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 配 分 数据来 周 源 期 全 财务部 年 总经办 累 积 1 销售额：直营联营店销 售额以店铺实际销售货 销售额目 实际 销售 额 ÷计划 款到账额为准；加盟商 标达成率 销售额×100 ％ 的销售额以财务部收款 额为准( 含加盟金、首 次配货和后续补货额) 1 ： 10％ 100 ％ 80％ 15 2 A ：具有亲和力，完成 工作非常及时且符合要 求，工作非常积极主 动，出现问题反馈非常 及时B ：具有亲和力， 销售 部长 的评 级评 完成工作比较及时且符 分： A ： 9 ～ 10 分 合要求，工作比较积极 B ： 5—8 分 C ： 0 主动，出现问题反馈比 ～4 分 较及时C ：态度比较生 硬，完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主 动，出现问题反馈不及 时 10分 8 分 O 分 40 销售 部长 月 20 销售 部长 月 3 工作配 合度 报表：包括片区经理的 《每周工作计划》与 《上周工作总结》、店 铺工资资料、业绩报 表、片区经理月总结表 及时：片区经理的《每 相关报表 出现 一次 不及 时。 周工作计划》与《上周 及时性 扣4 分 工作总结》在每周五 11：00前汇总上交给销 售部长，店铺工资资料 每月4 日之前提交，业 绩报表每天10：00前完 成，片区经理月总结表 每月2 日前完成 及时 完成 考 项目名称 4 5 评 计算方式 项 目 项目界定 信息上 传下达 及时性 信息：包括业绩报表、销 售数据、各片区的申请报 告及签呈、公司的相关制 度 及时：日业绩报表第二天 出现一次不及 早 上 十 点 钟 前 提 交 给 上 时，扣4 分 级，各片区的业绩数据每 周传给片区经理两次( 星 期三和星期六) ，各片区 的申请报告及签呈三日内 回复，公司的相关制度宣 传当日内完成 纪律性 A ：严格遵守工作纪律， 无纪律不良记录和受过口 头批评 B ：能做到自我约束，无 纪律问题的书面记录或口 销 售 部 长 的 评 头批评 级评分：A ：5 C ：遵守纪律，无此类的 分 B ： 4 分 书面记录，但可能会有口 C ：3 分D ：2 头批评 分E ：1 分 D ：有时不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 一至三次 E ：经常不服从指挥或违 反工作纪律，有书面记录 三次以上 考核指标 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 20 销售 部长 月 5 销售 部长 月 仓储组一主管绩效考核计划表 考 项目名称 1 直营、联 营店产品 周转率 2 直营、联 营店产品 呆滞率 3 4 5 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 产品周转率= 产品 产品销售额：产品销售 销售额÷店铺平均 量×吊牌价 库 存 金 额 店铺库存金额：∑( 店 ×100~h ， 平 均 库 铺库存品数量×吊牌 存 金 额 =( 期 初 库 存 价) 金额+ 期末库存金 产品呆滞率= 呆滞 产品呆滞：每一色款当 产品金额÷店铺平 月没有进出( 没有销售 均 库 存 金 额 与进货) 的记录店铺库 ×100 ％ 平 均 库 存 存金额：∑( 店铺库存 金 额 =( 期 初 库 存 金 品数量×吊牌价) 额+ 期末库存金额) 最高 指标 25％ 45％ 考核 指标 22％ 55％ 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 20％ 20 店铺进 销存报 月 表 60％ 35 店铺进 销存报 月 表 发货及 时性 及时的标准：当天收到 延 误 一 次 扣 3 分 ， 的货物当天必须发出 扣完本项配分为止 延误：延时发出，并被 投诉或被主任发现 无延误 10 仓储组 月 主任 发货准 确性 错误：含少、漏、错， 出 现 一 次 错 误 扣 2 以确认的有效投诉为准 分 有效投诉：以公司承担 损失的投诉为准 O 次 10 综合办 月 公室 盘盈 亏率 盘盈亏率= 盈亏额 ÷ 账 面 总 金 额 账：仓库的台账，台账 ×t00 ％ 盈 亏 额 =l 的形成以进、销原始凭 账 面 总 金 额 一 实 际 证为依据 O.1 ％ O.20k) ).25 15 ％ 财务 月 总金额I 6 运输单 据保管 完整性 丢失：以需要查阅原始 出 现 一 次 丢 失 或 损 凭据，但30分钟无法提 坏 扣 1 分 ， 扣 完 本 供为准 项配分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢失 无损坏 5 仓储组 月 主任 7 满意度：以营销中心设 外部服务 各 次 调 查 的 平 均 得 计 并 组 织 的 调 查 结 果 满意度 分 ( 得分) 为准，至少每 周1 次 80 60 30 5 营销 中心 月 仓储组一仓管员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 评分：由配货中心主任 组织相关人员进行5S评 比的得分，至少每周一 次 100 85 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 20 主任 月 5s管理 效果 各次评分的平均分 2 配货及 时性 及时的标准：接到配货 通知后，10个工作小时 不及时一次扣5 内配好货物 分，扣完本项配分 不及时：未达到及时的 为止 标准，并被店铺人员或 加盟商投诉的 及时 5 主任 月 3 j_ 配货准 确性 出 现 一 次 错 误 扣 2 错误：含少、漏、错， 分 ， 两 次 错 误 扣 5 以主任所获知并确认的 分 为准 O 次 5 客服 月 发货及 时性 及时：收到发货单后当 延 误 一 次 扣 2 分 ， 天内发货( 同一包装箱 扣完本项配分为止 有多张单时，以最后的 单据为准) 无延误 10 主任 月 单证一 致性 单证一致性：草单( 含 出现一次不一致扣1 自／化品单) 、检验 分，扣完本项配分 证、进仓单( 补货单) 为止 上的名称、编码一致 一致 20 主任 月 6 盘盈 亏率 账：仓库的台账，台账 盘盈亏率= 盈亏额 的形成以进、销原始凭 ÷ 账 面 总 金 额 证为依据 ×100 ％ 盈 亏 额 =l 盘点：以仓库提交到主 账面总金额- 实际 任那里的第一次盘点结 总金额l 果为准 0.2 ％ 0.25 30 ％ 主任 月 7 服务满 意度 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 分 ， 扣 完 本 项 配 分 主任记录的属于仓库组 为止 责任造成的投诉 无投诉 10 主任 月 1 4 5 0.1 ％ 60 仓储组一扫描员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 l 错误：含少、漏、错， 出现一次错误扣5 扫描准 以确认的有效投诉为准 分，扣完本项配分为 确性 有效投诉：以公司承担 止 损失的投诉为准 2 盘盈亏率= 盈亏额÷ 账：仓库的台账，台账 账面总金额×100 ％ 的形成以进、销原始凭 盈亏额=l账面总金额 证为依据 一实际总金额l 盘盈 亏率 最高 指标 考核 指标 最低 指标 O 次 O.1 ％ O.2 ％ 配 分 数据 来源 周 期 30 主任 月 D.25％ 15 财务部 月 3 出现错误或被投诉一 单据：入库单、出库单 单据的 次扣2 分，扣完本项 错误：指店铺人员投诉 准确性 配分为止 或主任发现的错误 无错 误无 投诉 20 主任 月 4 丢失：以需要查阅原始 出现一次丢失或损坏 凭据，但30分钟无法提 单据保管 扣5 分，扣完本项配 供为准 完整性 分为止 损坏：纸面破烂至影响 内容的阅读 无丢 失无 损坏 10 主任 月 5 报表：成品仓的日、 周、月报表，进销存报 报表准 错误一处扣2 分，扣 表 确性 完本项配分为止 错误：以审核者发现的 数据错误为准 无错 误 20 主任 月 6 出 现 一 次 投 诉 扣 1 投诉：总经办与仓储组 服务满 分，扣完本项配分为 主任记录的属于仓储组 意度 止 责任造成的投诉 5 主任 月 80分 60分 30分 加盟组一组长绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加盟：以加盟金到账为 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 准( 免加盟费的以完成 达成率 ×100 ％ 首配为准) 最 高 考核 指标 最低 指标 150 ％ 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期未首配一个扣2 超期：签约后两个月未 店签约未 分，扣完本项配分为 首配，经营销中心总监 完成首配 止 以上同意延期的除外 个数 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动提 六个月内新加盟店停 出的撤店 六个月内 业个数÷六个月内新 停业个数：客服组下达 新加盟店 加 盟 店 总 个 数 撤店函为准( 因达不到 停业率 ×。100 ％ 公司标准被勒令撤店的 除外) 8 营销中 月 心总监 4 每被投诉一次，扣2 加盟组被 投诉：以被总经办记录 分，扣完本项配分为 投诉次数 并确认有效的投诉 止 5 总经办 月 加盟组一拓展专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标最高 项目界定 最高 指标 1 新加盟 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量达 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 120 ％ 成率 量×100 ％ 完成首配为准) 考核 指标 最低 指标 100 ％ 70％ 配 分 数据 来源 周 期 85 财务部 月 2 新加盟 超期：签约后两个月 超期未首配一个扣2 店签约未 未首配，经营销中心 分，扣完本项配分 完成首配 总监以上同意延期的 为止 个数 除外 2 综合办 月 公室 3 停业：由加盟商主动 六个月内新加盟店 提出的撤店 六个月内 停业个数÷六个月 停 业 个 数 ： 客 服 组 下 新加盟店 内新加盟店总个数 达 撤 店 函 为 准 ( 因 达 停业率 ×100 ％ 不到公司标准被勒令 撤店的除外) 4 综合办 月 公室 120 ％ 5 财务部 月 总经办 4 总经办 月 4 单店拓 展费用 达成率 实际单店拓展费用 ÷计划单店拓展费 用 ×100 ％ 单 店 拓 拓展费用：差旅费 展费用= 拓展总费 用÷新拓展店个数 5 被投诉 次数 每被投诉一次，扣2 投 诉 ： 以 被 总 经 办 记 分。扣完本项配分 录 并 确 认 有 效 的 投 诉 为止 为准 80％ 100 ％ 无投 诉 综合办公室一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目 实际销售额 ÷计划 100~A 加 盟 商 的 销 售 额 以 财 110 ％ 标达成率 销售额×100 ％ ， 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 80％ 80 全 财务部 年 总经办 累 积 新加盟 店数量 达成率 实际新加盟店数量 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 ÷计划新加盟店数 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150VA7 100 ％ 量×100 ％， 完成首配为准) 90％ 15 全 财务部 年 总经办 累 积 店员流 失率 店员：包括直营、联 营、托管店店员 当期流失店员人数 流 失 ： 员 工 主 动 辞 职 ÷[( 月初 店员 总人 ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 数+ 月末店员总人 或自动离职 数)÷2]×100％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ 5 人力资 月 源部 5 ％ 综合办公室一总监助理绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 考核指 标 标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 财务部 总经办 全 年 累 积 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 售货款到账额为准； 销售额目实际销售额÷计划销 1 。10 100 ％ 加盟商的销售额以财 标达成率售额×100 ％ ％ r 务部收款额为准 ( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) 2 新加盟 实际新加盟店数量÷ 加 盟 ： 以 加 盟 金 到 账 店数量 计 划 新 加 盟 店 数 量 为 准 ( 免 加 盟 费 的 以 150 ％ 100 ％ 达成率 ×100 ％ 完成首配为准) 90％ 15 财务部 总经办 全 年 累 积 3 店员：包括直营、联 营、托管店店员以及 “移动精英” 当期流失店员人数÷ 流失：员工主动辞职 店员流 [(月讥店员总人数+ ( 不包括加盟开店者) 2 ％ 失率 月 末 店 员 总 人 数 ) 或自动离职 ÷2]×100 ％ 总人数：与公司签订 劳动合同并在人事部 备案的店员数目 6 ％ lO 人力资 源部 月 4 费用控 实际费用÷预算费用 制率 ×100 ％ 财务部 月 人力资 源部 月 5 培训 效果 每次培训得分：根据 ∑每次培训得分 ÷∑ 每 次 受 训 学 员 填 写 的 95分 培训次数 《信息反馈表》得出 的分数平均值而定 5 ％ 80％ 50 5 90分 80分 20 综合办公室一客服管理员绩效考核计划表 考 项目名称 l 电话拜 访率 评 项 计算方式 实际拜访次数 ÷汁 划 拜 访 次 数 ×100 ％ 2 投诉处理 每出现一次投诉处 及时性 理不及时，扣5 分 3 新开业跟 开业延迟一天，扣5 进及时性 分 4 信息 传达 客服管理员评级评 分：A ：9 一lO分 B ：6—8分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 5 服务态 度被投 诉次数 目 考核指标 项目界定 最高 指标 计划 拜访 次数 ：客 服 部拟 订并 经上 级审 批 的拜访计划次数 实际拜访次数：以 《电 话拜 访单 》记 录 ( 未达 到拜 访记 录标 准的除外) 为准 及时 ：一 般投 诉发 生 后三 个工 作日 内处 理 完毕 ，重 大投 诉五 个 工作 日内 处理 完毕 。 以《 投诉 处理 单》 记 录为准 新开 业跟 进： 包括 首 配( 一个星期前提 醒 ) 、培 训报 名、 开 业带 动时 间确 认 ( 一 个星 期前 ) 、装 修进 度跟 进及 时： 以不 影 响开业时间为准 次数 ：以 投诉 次数 为 A ：非 常及 时， 非常 到位 B ：比 较及 时， 比较 到位 C ：不 太及 时， 不太 到位 D ：不 及时，传达存在错误 投诉 ：以 被客 服管 理 每出现一次因服务 员确 认有 效的 投诉 为 态度被投诉，扣5 准 分 次数 ：以 客服 管理 员 备案的次数为准 10 考核 指标 最低 指标 100 ％ 90％ 配 分 数据 来源 周 期 2 营销中心 月 0 总监助理 及时 处理 2 300 投诉 月 0 中心 及时 开业 4 0 8 无投 诉 O 加盟组 月 l 营销中心 月 O 总监助理 l 营销中心 月 O 总监助理 综合办公室一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 1 及时：在培训计划 出现一次不及时，扣2 培训完成 ( 营销公司副总签字 分，两次不及时，扣5 及时性 同意为准 ) 规定的时 分 间内完成培训 2 评分：根据学员填写 培训现 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 场效果 人数 出的平均分数而定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时 完成 配 分 数据 来源 周 期 1 总监助理 0 月 90 80 3 总监助理 0 月 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 格率 考试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在 70 分以上 90％ 80％ 2 总监助理 0 月 4 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 培训效果∑店长评分÷受训人 一份) 得出的平均分 95分 一线反馈数 数。每次调查 30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 90分 80分 4 0 月 95 销售部 综合办公室一接待员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据来源 周 期 1 规范：根据《接待专员 接待工作 出现一次不规范 . 工作流程细则》的规定 规范性 扣5 分 判定 20 客服管 理员 月 2 图纸下单 每延迟一天，扣 5 及时：接单当日内下单 及时性 分 20 客服管 理员 月 及时性 出现一次不及时， 及时：在加盟商开业前 扣5 分 2 天完成 20 客服管 理员 月 准确性 出现一次不准确， 准确：与加盟商传单的 扣5 分 规格、尺寸、材质一致 10 客服管 理员 月 项目名称 3 喷 画 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 最低 指标 4 店铺照 片回收 及时性 出现一次不及时， 及时：开业1 个月之内 扣1 分 收到照片 10 加盟组 月 5 培训报 名汇总 及时性 出现一次不及时， 及时：培训前1 天交到 扣5 分 培训部 10 综合办 公室 月 6 服务态 度被投 诉次数 投诉：以被客服管理员 每出现一次因服务 确认有效的投诉为准 态度被投诉，扣 5 次数：以客服管理员备 分 案的次数为准 10 客服管 理员 月 市场部一总监绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 配 考 项目界定 最高指 考核 最低指 分 数据来源 核 标 指标 标 周 期 销售 额： 直营 联营 店 销售 额以 店铺 实际 销 达成率= 实际销售 售货 款到 账额 为准 ； 销售额目 额 ÷ 计 划 销 售 额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 标达成率 ×100 ％ 务部 收款 额为 准 ( 含 加盟 金、 首次 配货 和 后续补货额) 达成率= 实际促销 销售 额： 直营 联营 店 额÷计划促销额 销售 额以 店铺 实际 销 ×：100 ％实际促 售货 款到 账额 为准 ； 促销目标 销额= 实际销售额 加盟 商的 销售 额以 财 120 ％ 达成率 一原销售额目标计 务部 收款 额为 准 ( 含 划促销额= 新销售 加盟 金、 首次 配货 和 额目标一原销售额 后续补货额) 目标 推广活 动效果 推广 活动 ：包 括展 示 现场 、广 告传 播、 加 ∑每次活动效果得 盟商会议 95分 分÷活动次数 效果 得分 ：根 据推 广 活动 现场 问卷 调查 结 果得出的平均分数 设计 制作 任务 ：包 括 图纸 ( 效果 图、 装修 图 ) 设计 和宣 传材 料 设计制作 制作 任务 及时 ：在 与 每出现一次不及 任务完成 任务 下达 者协 商确 定 时，扣2 分 及时性 的任 务开 始日 期后 3 个工作日内完成完 成： 以被 任务 下达 者 认可为准 100 ％ 80％ 2 财务部 5 月 100 ％ 80％ 1 财务部 0 月 80分 60分 2 0 月 及时 完成 营销 总监 1 客服部 0 月 （续） 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 5 市场报告( 包括市场 信息、市场分析和策 略应对) ：产品、品 牌 (CI 、 vI) 、 传 媒 调查、图纸设计效果 市场报 每 出 现 一 次 不 及 调查、竞争对手、顾 告提交及 客、区域市场、促销 时，扣3 分 时性 调查等，以《工作计 划表》规定提交的报 告项目为准 及时：在《工作计划 表》要求的提交时间 前提交 6 A ：目标非常明确。 计划非常系统，策略 有很强的创新性，非 常具有可行性 B ：目标比较明确， 计划比较系统，策略 比较具有创新性，比 较具有可行性 C ：目标不太明确， 计划不太系统，策略 的创新性一般，可行 性一般 D ：目标不明确，计 划不系统，策略没有 创新，不具有可行性 市场策 略质量 ( 总经理评分 + 常 务副总评分 + 营销 副总评分+ 南方营 销总监评分 + 北方 营销总监评分) ÷5A ： 9 ～ 10 分 B ：6—8 分C ：3 ～5 分D ：0 ～2 分 最高 指标 10 考核 指标 8 配 最低 分 指标 O 数据 来源 周 期 1 营销总 5 监经理 月 2 评价委 0 员会 月 市场部一图纸设计师绩效考核计划表 考 项目名称 评 计算方式 项 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据来 周 源 期 及时 完成 40 市场 部长 月 1 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 图) 设计和宣传材料 设计制作 制作任务及时：在与 每出现一次不及 任务完成 任务下达者协商确定 时，扣5 分 及时性 的任务开始日期后三 个工作日内 完成完成：以任务下 达者认可为准 2 设计制作任务：包括 图纸( 效果图、装修 市场部长的评级评 图 ) 设 计 和 宣 传 材 料 设计制 分 ： A ： 9—10 分 制 作 任 务 A ： 设 计 非 作任务完 B ：5 ～8 分C ：0 常合理、非常准确 成质量 —4 分 B ：设计合理、准确 C ：设计不够合理、 不够准确 10 8 0 50 市场 部长 月 3 A ：工作非常积极主 市场部长的评级评 动，非常认真 分：A ：9 ～10分 B ：工作积极主动， B ：5 ～8 分C ：0 认真。C ：工作不够 ～4 分 积极主动，不够认真 10 8 O 10 市场 部长 月 工作 态度 市场部一策划员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 配 分 数据 来源 周 期 30 市场 部长 月 20 市场 部长 月 策划方案 每 出 现 一 次 进 度 延延迟：落后于策划方案 3 的执行进 迟，扣 4 分 规定的工作进度 度控制 20 市场 部长 月 策划方 每 出 现 一 次 执 行 错错误：与策划方案规定 4 案的执行 误，扣 8 分 出现比较大的差别 准确性 30 市场 部长 月 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 考核 指标 策划任务：包括促销活 动、推广活动 策划任 每出现一次不及时，及时：在工作计划规定 1 务完成及 扣3分 的完成时间之前完成策 时性 划任务并被市场总监认 可 及时 完成 策划任务：包括促销活 动、推广活动 A：目标非常明确，计 划非常系统，策略具有 很强的创新性，非常具 有可行性 市场部长的评级打分 B：目标比较明确，计 A：9～10 分 策划方案 划比较系统，策略比较 2 B：7～8 分 lO 分 的质量 具有创新性，比较具有 C：4～6 分 可行性 D：O～3 分 C：目标不太明确，计 划不太系统，策略创新 性一般，可行性一般 D：目标不明确，计划 不系统，策略没有创 新，不具有可行性 8分 最低 指标 0分
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北京李宁体育用品有限公司 KPI 指标体系 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 目 录 李宁公司 KPI 指标体系说明..............................................................................................................................................................1 总监岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................3 行政总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................3 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................8 生产总监 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................................9 财务总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................12 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................15 营销总监 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................16 事业部经理岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................20 高尔夫事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................20 器材事业部 KPI 组成表..............................................................................................................................................................................................21 青少年事业部经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................22 信息发展部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................23 信息发展部经理 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................23 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................27 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表..........................................................................................................................................................31 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................35 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表......................................................................................................................................................38 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表.........................................................................................................................................................................41 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表.................................................................................................................................................45 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表.................................................................................................................................................................48 信息发展部 MIS 组零售系统设计与开发 KPI 组成表.............................................................................................................................................51 信息发展部零售 MIS 组系统管理 KPI 组成表.........................................................................................................................................................57 信息发展部订单管理组组长 KPI 组成表..................................................................................................................................................................58 信息发展部订单管理员 KPI 组成表..........................................................................................................................................................................61 人力资源部岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................64 人力资源/行政部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................64 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................69 人力资源/行政行政主管 KPI 组成表........................................................................................................................................................................70 人力资源/行政部法务行政（1）KPI 组成表...........................................................................................................................................................73 人力资源/行政部法务行政（2）KPI 组成表...........................................................................................................................................................75 人力资源/行政部薪酬福利专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................77 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 人力资源/行政部行政文秘 KPI 组成表....................................................................................................................................................................79 人力资源/行政部人力资源专员（1）KPI 组成表...................................................................................................................................................80 人力资源/行政部人力资源专员（2）KPI 组成表...................................................................................................................................................83 人力资源/行政部培训专员 KPI 组成表....................................................................................................................................................................85 人力资源/行政部司机班班长 KPI 组成表................................................................................................................................................................89 人力资源/行政部司机 KPI 组成表............................................................................................................................................................................90 人力资源/行政部专职秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................91 人力资源/行政部前台秘书 KPI 组成表....................................................................................................................................................................92 财务部岗位 KPI 组成表....................................................................................................................................................................93 财务经理 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................................93 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................95 财务部财务分析师 KPI 组成表..................................................................................................................................................................................96 财务部成本会计 KPI 组成表......................................................................................................................................................................................99 财务部成本会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................100 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................103 财务部核算组组长 KPI 组成表................................................................................................................................................................................104 财务部销售、应收款会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................107 财务部存货会计（狐步）KPI 组成表.....................................................................................................................................................................110 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务部存货会计（健服、北体推广类产品品）KPI 组成表.................................................................................................................................113 财务部信用控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................115 财务部资金管理组长 KPI 组成表............................................................................................................................................................................117 财务部现金出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................120 财务部银行出纳 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................123 财务部管理会计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................124 财务部成本中心会计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................127 财务部内控与财务分析 KPI 组成表........................................................................................................................................................................129 国际市场部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................131 国际市场部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................131 国际市场部出口流程控制 KPI 组成表....................................................................................................................................................................132 国际市场部生产组织管理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................134 国际市场部市场拓展 KPI 组成表............................................................................................................................................................................136 营销系统岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................137 市场部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................137 销售部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................139 销售部营运助理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................143 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 销售大区督导 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................144 销售代表 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................146 销售部市场拓展督导 KPI 组成表............................................................................................................................................................................148 销售部市场拓展专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................150 销售部客户管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................152 销售部档案管理专员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................154 开发中心岗位 KPI 组成表..............................................................................................................................................................156 开发中心经理 KPI 组成表........................................................................................................................................................................................156 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）...............................................................................................................................................158 开发中心 MDKPI 组成表 （鞋、服装分别考核）...............................................................................................................................................159 开发中心设计师 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................161 开发中心服装/鞋业 技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................162 开发中心服装工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................164 开发中心鞋业工艺员 KPI 组成表............................................................................................................................................................................165 开发中心服装/鞋业版师 KPI 组成表......................................................................................................................................................................166 开发中心鞋业模具师 KPI 组成表............................................................................................................................................................................167 开发中心服务主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................168 采购部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................169 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 采购部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................169 采购部计划统计 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................171 采购部材料跟单 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................173 服装生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................175 服装生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................175 服装生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................178 服装生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................179 服装生产部工艺管理员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................180 鞋业生产部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................182 鞋业生产部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................182 鞋业生产部生产跟单员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................185 鞋业生产部计划统计 KPI 组成表............................................................................................................................................................................186 鞋业技术部岗位 KPI 组成表..........................................................................................................................................................188 鞋业技术部经理 KPI 组成表....................................................................................................................................................................................188 鞋业技术部技术主管 KPI 组成表............................................................................................................................................................................190 鞋业技术部成本核算员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................191 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 鞋业技术部产品技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................193 鞋业技术部模具技术员 KPI 组成表........................................................................................................................................................................196 鞋业技术部内勤岗位 KPI 组成表............................................................................................................................................................................198 质检部岗位 KPI 组成表..................................................................................................................................................................201 质检部经理 KPI 组成表............................................................................................................................................................................................201 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................205 质检主管 KPI 组成表................................................................................................................................................................................................206 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................210 质检部外观检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................211 质检部物性检验员 KPI 组成表................................................................................................................................................................................214 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 李宁公司 KPI 指标体系说明 每个岗位的 KPI 指标由 KPI 组成表、KPI 说明表（对某些 KPI 专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部 分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定俗成的解释，略去 KPI 说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一栏给予简短的说 明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识。 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工 作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。 KPI 权重通常在 每年初确定 KPI 内容时确定。 计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出记算方法，软指标在后面的 第1页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人 注释。 部分 KPI 说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现 KPI 指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字 样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 第2页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 总监岗位 KPI 组成表 行政总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 人力资源战略 半年 规划报告 100 分 见附表 1 35% 见表一 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略发展需要制定人力资源 告 战略 管理制度结构 半年 设计报告 100 分 见附表 2 25% 见表二 本 岗 位 提 交 报 根据公司战略及文化需要制定行政管 告 理制度 培训工作报告 半年 100 分 见附表 3 25% 见表三 本岗位提交报 本年度重点提高培训工作的效果 告 质检工作报告 半年 100 分 见附表 4 15% 见表四 本岗位提交报 确保质检工作高质量完成 告 第3页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司人力资源战略规划报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的公司人力资源战略规划报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段人力资源工作实施内容 20% 本阶段人力资源工作实施效果分析 25% 下阶级人力资源工作重点 25% 提高人力资源工作效果建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：公司人力资源战略规划报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 员工流动率分析 本阶段工作回顾 本阶段人力资源调整方案的策划与实施 情况 各部门职能变动分析 下阶级人力资源工作展望与计划 根据公司战战略制定人力资源规划 第4页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：管理制度结构设计报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的管理制度结构设计报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 管理制度是否能体现公司文化 20% 各项管理制度制定与完善情况 40% 管理制度是否具有有序性 30% 总计 100% 得分 加权得分 附表 2：管理制度结构设计报告（行政总监填写） 报告项目 内容 本阶段管理制度执行情况 目前管理制度存在问题分析 本阶段管理制度修订情况 如何提高管理制度执行效果的建 议 下阶段管理制度结构改进工作计 划 第5页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 第6页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：培训工作报告评分（总经理填写） 请针对行政总监提交的培训工作报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 培训工作是否与公司战略相符 25% 得分 加权得分 培训内容是否与本年培训主题相 20% 同 培训预算使用情况分析 15% 员工对培训工作满意度调查 30% 总计 100% 附表 3：培训工作报告（行政总监填写） 报告项目 内容 对人力资源部培训方向的把握 本阶段培训工作内容 本阶段组织各项培训目的分析 培训制度与文化结合情况分析 培训费用的使用情况分析 第7页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表四：质检工作报告评分表（总经理填写） 请针对行政总监提交的质检工作报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交及时性 10% 本阶段质检工作完成情况 40% 本阶段质检工作存在问题 30% 提高质检工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 附表 4：质检工作报告格式（行政总监填写） 报告项目 内容 质检标准制定 质检标准修改修改原因 平衡产品品质与市场承受能力关系 质检标准发展方向分析 突发事件处理 第8页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 第9页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 生产战略 规 划 及 实 半年 施报告 流程协调 半年 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 用于总 结半 年工作 35% 并作出计划 见软指标评分表 本 岗 位 提 确保公司生产有序地进行，完成公司整 交报告 体战略目标在生产领域分解的任务 100 分 阶段性指标，指的 是通过努 力使生产 30% 流程更畅通的作用 见软指标评分表 本 岗 位 提 促进生产流程改进，提高生产系统管理 交报告 水平 95% 交货期 按时完成计 20% 划的比率 90 90%=A95% 70 85%=A90% 0 漏验率 季度 考核目的 100 分 100 A=95% 生产进度 计 划 完 成 季度 率 信息来源 SL（质检 漏验率 是在 线质量 15% 部标准） 考核的重要指标， 100 0 A85% A=SL ASL SAP 《 采 购发票查 询 报 表 》 ； 严格控制生产交货期，维护品牌声誉 《成品采 购收货报 表》 质检部月 报表；生 严格控制产品质量，维护品牌声誉 产总监记 录 备注：计算方式中 A 表示实际发生数，SL 表示质检部标准。 第 10 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 生产总监软指标评分表 表一：生产战略规划及实施报告评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 报告内容的完整性 25% 报告质量 65% 总计 100% 得分 加权得分 第 11 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：流程协调评分表（总经理填写） 请针对该报告综合以下三方面评分： 软指标评分项目 权重 技术部与生产部的衔接 20% 生产部与工厂的衔接 20% 生产部与开发中心的衔接 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 12 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 第 13 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监 KPI 组成表 KPI 考核周期 公司整体财务 计划及执行报 告 年度 成本状况分析 报告 滚动现金流量 计划表 融资计划完成 报告 半年 季度 年度 考核标准 100 分 100 分 KPI 说明 权重 包括公司三年财务计划 及年度财务计划。每季 35% 度对应财务执行报告。 指的是公司全面的成本 控制流程状况，包含开 30% 发中心、技术部、生产 部几个节点。 计算方式 信息来源 考核目的 软指标评分表 财务总监 年度财务计划 季度财务报告 软指标评分表 财务总监 理顺成本控制流程，更有 成本状况分析 效地降低成本。 报告 100 分 这里指三个月期的滚动 20% 现金流量预测计划。 软指标评分表 100 分 该报告需涵盖融资计划 的完成情况，费用率情 15% 况及紧急情况处理。 软指标评分表 保证公司健康运营，财务 状况良好。 财务总监 滚 动 现 金 流 量 随时监控公司的现金流。 计划表 财务总监 确保公司融资计划的顺利 融资计划完成 完成。 报告 第 14 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 财务总监软指标评分表 表一：公司整体财务计划及执行报告评分表（季度报告由总经理填写，年度由董事会填写） 请针对财务总监编制的公司整体财务计划及执行报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 20% 报告内容的完整性 30% 报告质量 50% 总计 100% 表二：成本状况分析报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监提交的现状分析评分表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 得分 加权得分 得分 加权得分 10% 报告内容的完整性：是否包括节 30% 点控制，现有流程协调，流程改 进建议三个部分 分析报告的质量 60% 总计 100% 第 15 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：滚动现金流量计划表评分表（总经理填写） 请针对财务总监的滚动现金流量计划表综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 计划上交的及时性 20% 现金流量预测的准确性 40% 计划的指导性 40% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表四：融资计划实施报告评分表（总经理填写） 请针对财务总监的融资计划实施报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 融资报告内容的全面性（包含融 30% 资计划实际完成情况、费用率及 紧急情况处理） 实际融资计划实施的质量 60% 总计 100% 第 16 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 第 17 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 第 18 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监 KPI 组成表 KPI 公司中长期 品 牌 及 市 场、销售战 略报告 系统营运分 析报告 营销经营计 划综合完成 情况 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 营销总监提交的品 确保公司市场营销的持续和良 牌及市场、销售战 好发展，保持和提升品牌价值 略报告 半年 100 分 软指标评分表 40% 软指标评分表 半年 100 分 软指标评分表 35% 软指标评分表 营销总监提交的系 确保整个营销系统高效率的良 统营运分析报告 性运转 W=50%X+50%Y X，Y 得分见附表 财务部、信息发展 确保经营指标完成 部提供数据 季度 100 分 参 考 销售 回款 完成 率 指 标和 新品 经销 25% 率 指 标， 评分 标准 见附表 备注：W 为经营计划综合完成得分，X 为销售回款完成情况得分，Y 为新品经销率项目得分。 第 19 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 营销总监软指标评分表 表一：公司中长期品牌及市场、销售战略报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监上报的公司品牌及市场、销售战略报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 报 告 上 交 的 及 时 性 （ 1 月 20 日 、 7 月 20 日） 15% 报告内容的完整性 35% 报告质量 50% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统运营分析报告评分表（总经理填写） 请针对营销总监提交的系统营运分析评分表综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 报告上交的及时性 10% 整体状况回顾方面的质量 20% 第 20 页 KPI 指标体系 系统运营效果评价方面的质量 35% 对系统结构改进建议方面的质量 35% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 表三：销售回款完成率的评分标准 销售回款完成率 A=实际销售回款/计划销售回款*100% 销售回款完成率 A 得 分X 110%=A 160 分 105%=A110% 130 分 100%=A105% 110 分 95%=A100% 100 分 90%=A95% 90 分 85%=A90% 80 分 第 21 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 A85% 0分 表四：新产品经销率的评分标准 新产品经销率 B=综合销售量/综合生产量*100% 新产品经销率 B 得 分Y 90%=B 160 分 87%=B90% 130 分 84%=B87% 110 分 82%=B84% 100 分 80%=B82% 90 分 78%=B80% 80 分 B78% 0分 第 22 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 第 23 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 事业部经理岗位 KPI 组成表 高尔夫事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 发出且开票 25% 的货物金额 （A/B）*100 经营利润额 年度（按 季 度 分 解 B 万元 考核） 财务术语 100+（A-B）*20% 年度 B个 在合乎标准 的球场会所 25% 成立的卖点 数 100+（A-B）*10 高尔夫事 扩大公司的高端产品的市场影响 业部记录 计划数 B 按公司标准 中规定的产 品 分 类 方 式 25% 划分的产品 类型 100-|A-B|/B*100 高尔夫事 完善事业部产品结构 业部记录 开店数目 产品类别 半年 25% 财务部 损益表 财务部 损益表 完成公司销售指标 确定事业部的盈利水平 第 24 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 表示公司计划数。 第 25 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 器材事业部 KPI 组成表 KPI 销售收入 考核周期 考核标准 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） KPI 说明 发出且开票 40% 的货物金额 B ( 百 分 财务术语 数) 经营利润率 半年 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 25% 计算方式 100+20* B）/C 信息来源 （ 100+（A-B）*20 100+（A-B）*50 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 100+（A-B）*50 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 8% 考核目的 A- SAP 《 损 实现公司销售目标 益表》 15% 应收帐款期末 半年 余额 半年 权重 100+（A-B）*500 SAP 《 损 保证投资收益 益表》 SAP 《 损 益 表 》 控制库存结构，有效利用资金，避免存货 《 分 析 报 风险 表》 SAP《现金 流量表》 避免坏账风险，提高资金使用率 《资产负 债表》 SAP《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 26 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 青少年事业部经理 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 销售收入 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 50% 100+20* B）/C （ A- SAP 《 损 实现公司销售目标 益表》 经营利润额 年度（可 按 季 度 分 B 万元 解考核） 财务术语 15% 100+20* B）/C （ A- SAP 《 损 保证投资收益 益表》 库存周转速度 年度（可 按 季 度 分 B 次/年 解考核） 财务术语 年度指标选 用 应 收 账 款 12% 周转率 应收帐款期末 季度 余额 B 万元 毛利率 B （ 百 分 财务术语 数） 季度 15% 8% 100+（A-B）*50 SAP 《 损 益 表 》 控制库存结构，有效利用资金，避免存 《 分 析 报 货风险 表》 100+（A-B）*50 SAP 《 资 产 负 债 避免坏账风险，提高资金使用率 表》 100+（A-B）*500 SAP 《损益 保证公司投资收益 表》 备注：计算方式中 A 表示实际完成数，B 为公司计划数，C 表示年度计划中所列的增减阶数。 第 27 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部岗位 KPI 组成表 信息发展部经理 KPI 组成表 KPI 新开店铺安装 MIS/POS 数量 SAP 系 统 宕 机 时间 NOTES 系 统 宕 考核周期 半年 考核标准 2001 年 底 前 安 装 MIS/POS 店 铺大于 250 家 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 每月小于 2 小 半年 时且宕机次数 小于 4 次 提交安全季度 报告 半年 100 分 提交系统资源 使用季度报告 半年 100 分 机时间 KPI 说明 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 权重 计算方式 信息来源 考核目的 25% 新装 MIS/POS 系统店铺数每 少开 3 家店扣 10 分 销售部拓展 组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在各 7% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 8% 每月0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 10% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 SAP 系 统 记 录 SAP 系 统 记 录 专卖店推广 保证 SAP 系统正常运转 保证 NOTES 系统正常运转 分析 NOTES 系统，使公司了解安 全运行状况 分析公司软硬件资源使用情况 第 28 页 KPI 指标体系 提交流程合理 性季度报告 半年 100 分 提交季度行业 体系建设报告 半年 100 分 见 KPI 说 明 表 见 KPI 说 明 表 北京李宁体育用品有限公司 25% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 改进并提高流程运转，以适应公 司长期发展的需要 15% 见软指标评分表 本岗位提交 报告 建立与完善行业信息体系，为公 司经营决策服务 信息发展部经理 KPI 说明表 考核指标 具体内容 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 SAP 系统宕机时间 NOTES 系统宕机时间 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取 得培训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器 崩溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩 溃，导致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 季度提交安全报告 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 季度提交系统资源使用报告 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 第 29 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 季度提交流程合理性报告 技术开发：市场调研、设计开发、样品制造、量产准备 材料采购：采购策略、采购质量控制 生产管理：对内物流、生产经营、对外物流、市场销售 季度提交行业体系建立报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 软指标评分表 表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的安全分析报告从以下三方面评分 考评项目 权重 系统安全维护制度改进 40% 对安全维护制度提出建设性建议 35% 报告内容清晰完整 25% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的系统资源使用报告从以下三方面评分 考评项目 电脑软硬件资产投入状况分析 权重 40% 第 30 页 KPI 指标体系 下一步工作计划制订 35% 提出建设性议 25% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分 考评项目 权重 对现有流程合理性评价 60% 对改变现有流程提出观点 40% 总计 100% 得分 加权得分 表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部经理提交的行业分析体系建立报告评分表从以下二方面评分 考评项目 分析报告按时上报 权重 得分 加权得分 30% 第 31 页 KPI 指标体系 分析报告的有效利用性 70% 总计 100% 北京李宁体育用品有限公司 第 32 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部流程组组长 KPI 组成表 KPI 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 提交季度流 程 合 理 性 报 季度 告 100 分 见附表 1 65% 见软指标评分表 本 岗 位 提 不断改进并提高流程运转效率，以 交报告 适应公司长期发展的需要 公司经营情 季度 况报告 100 分 见附表 2 35% 见软指标评分表 本 岗 位 提 全面分析公司各部门经营状况，为 交报告 提高各部门经营水平提出见解 考核周期 考核目的 第 33 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：流程合理性报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的流程合理性报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 公司现有流程分析 30% 本季度流程改变情况分析 30% 下季度流程需改变流程分析 30% 流程中突发事件处理 10% 总计 100% 得分 加权得分 附表 1：流程合理性报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 市场调研 技术开发 设计开发 样品制造 量产准备 材料采购 采购策略 采购质量控制 对内物流 生产管理 生产经营 对外物流 第 34 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表二：公司经营情况分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对流程组组长提交的公司经营情况分析报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 对各部门经营状况分析 权重 得分 加权得分 30% 提出现阶段各部门经营可能出现 40% 问题的解决方案 制定公司长期经营计划 30% 总计 100% 第 35 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 附表 2：公司经营情况分析报告（流程组组长填写） 项目 细则 内容 概述 公司一季度的销售状况 公司应收状况的概要 销售市场状况的分析 销售产品的结构 期初应收帐款 期末应收帐款 库存结构分析 公司库存结构及分析 库龄分析 库存市值 生产部分 入仓情况 资金支付情况 第 36 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 行业信息体系 季度 建设报告 100 分 见 KPI 说 明 50% 表 见 软 指 标 评 分 本 岗 位 提 建立与完善行业信息体系，为公司经营决策 表 交报告 服务 保密制度建设 季度 与实施报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 制定与推广公司保密制度 表 交报告 季度行业信息 季度 分析报告 100 分 见 KPI 说 明 30% 表 见软指标评分 本 岗 位 提 不断提出各类分析报告以支持公司经营决策 表 交报告 第 37 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部行业信息分析组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 行业信息体系建设报告 培训和讲座介绍 信息渠道建立分析 专用软件使用分析 有关制度和流程分析 保密制度建设与实施报告 培训和讲座报告 保密制度内容和运作流程 保密监督工作开展情况分析 季度行业信息分析报告 信息收集 信息加工和发布 建议和策划 行业信息分析报告包括（定期和不定期）： 周期性报告 检测报告 突发事件报告 专题报告 建议性报告 第 38 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：行业信息体系建设报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的行业信息体系建设报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 培训人数与效果 30% 己开发信息收集渠道 30% 情报收集制度内容与可操作性 40% 总计 100% 得分 加权得分 表二：保密制度建设与实施报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的保密制度建设与实施报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 保密制度执行效果 40% 保密制度建设的有效性 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 39 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：季度行业信息分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对行业信息分析组组长提交的季度行业信息分析报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 季度报告按时上报 40% 报告的有效利用性 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 40 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 组成表 KPI 周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 60% 机次数小 表 于4次 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 SAP 系 统 记 保证 NOTES 系统正常运转 录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 公司软硬件资 季度 源使用情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 全面分析公司软硬件资源使用情 报告 况 公司信息系统 季度 安全情况 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 第 41 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 公司信息系统安全情况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 NOTES 系统宕机时间 第 42 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：公司软硬件资源使用报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司软硬件资源使用报告综合以下五方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 20% 新增设备提高工作效率分析 20% 下季度预算安排与报废建议 10% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：公司信息安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 OA 系统组组长提交的公司信息安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 第 43 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 组成表 KPI 周期 NOTES 系 统 宕 季度 机时间 考核标准 KPI 说明 权重 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 30% 机次数小 表 于4次 计算方式 信息来源 考核目的 每月小于 0.5 时内得 100 分 每月 0.5-1 小时得 80 分 每月 1-1.5 小时得 60 分 NOTES 系统 保证 NOTES 系统正常运转 记录 每月 1.5-2 小时得 30 分 每月 2 小时以上得零分 独立性达到 90%以上 100 分 公司软硬件日 常 维 护 的 独 立 季度 性 日 常 维 护 对于公司内 工 作 独 立 部软硬件的 40% 性 达 到 维护事物处 90% 理的独立性 独立性达到 80%以上 80 部 门 内 及 各 分 部 门 意 见 反 保证公司办公系统的正常运行 独立性达到 60%以上 60 馈 分 独立性达不到 60% 0 分 网络建设及实 季度 施状况报告 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 运用各种安全技术确保公司信息 报告 系统安全 硬件资源报告 100 分 见 KPI 说 明 10% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 使领导及时了解公司硬件资产状 报告 况 季度 第 44 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 OA 系统组系统管理员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 NOTES 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库； R/S 系统）造成服务器崩溃，导 致 NOTES 系统不能正常使用，称为 NOTES 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 NOTES 系统宕机为考核指标。 网络建设及实施状况 分析如何使公司 NOTES 系统安全运行 分析如何提高公司珍贵文件存储的安全性 分析如何防止电脑病毒损害公司办公系统 公司软硬件资源使用情况 公司电脑设备拥有数量，根据人力资源部招聘新员工定新增电脑数确 公司各类办公软件使用情况，对提高办公软件使用效率提出建议 制定年度办公设备购买预算 NOTES 系统宕机时间 第 45 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：硬件资源使用报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的硬件资源使用报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 各种设备资源使用现状描述 30% 本季度新增设备使用情况 30% 新增设备提高工作效率分析 20% 提高预算使用效率建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 表二：网络建设及实施状况报告评分表（信息发展部 OA 组系统管理员填写） 请针对 OA 系统组系统管理员提交的网络建设及实施状况报告报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 公司信息安全整体分析 40% 提高信息安全建议与计划安排 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 46 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 计算方式 信息来源 每月0.5 时内不扣分 每月 0.5-1 小时扣 20 分 每月 1-1.5 小时扣 40 分 SAP 系统记录 每月 1.5-2 小时扣 70 分 每 月 2 小 时 以 上 扣 100 分 考核目的 SAP 系 统 宕 机 季度 时间 每月小于 2 小 时 且 宕 见 KPI 说 明 50% 机次数小 表 于4次 SAP 流 程 改 进 季度 报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 保证 SAP 系统不断改进以适应 告 公司发展 培训工作完成 季度 情况 100 分 见 KPI 说 明 20% 表 见软指标评分表 本岗位提交报 保证各部门了解并熟练使用 SAP 系统 告 季 度 提 交 SAP 季度 系统安全报告 100 分 见 KPI 说 明 15% 表 见软指标评分表 本 岗 位 提 交 报 全面分析 SAP 系统，使公司了 告 解安全运行状况 保证 SAP 系统正常运转 第 47 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 SAP 系统宕机时间 SAP 流程改进报告 培训工作完成情况 季度提交 SAP 系统安全报告 SAP 系统宕机：由于硬件故障和软件故障（操作系统；数据库；R/S 系统）造成生产系统服务器崩 溃，导致 SAP 生产系统不能正常使用，称为 SAP 系统宕机。 时间：公司正常工作时间（9：00-12：00；13：00-17：30）。 在工作时间造成的 SAP 系统宕机为考核指标。 原有流程的描述和流程变动情况描述； 流程变动原因分析； 改进后流程执行的效果； 流程改进计划和建议。 依据 SAP 项目计划安排的培训计划和内容； 接受培训人满意度； 培训后考试结果。 系统运行维护记录；系统配置更改记录；更改请求记录；权限配置记录；宕机记录；系统备份记 录；其它维护记录。 提高 SAP 系统运行稳定性、安全性的建议。 第 48 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：SAP 流程改进报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 流程改进报告综合以下四方面评分 软指标评分项目 权重 流程变动情况分析 30% 发生变动原因分析 30% 执行效果 20% 下阶段工作建议 20% 总计 100% 得分 加权得分 得分 加权得分 表二：SAP 培训工作报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 培训工作报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 整体培训内容 50% 接受培训人满意度 30% 培训后小测验结果 20% 总计 100% 第 49 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 表三：SAP 安全报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对 SAP 组组长提交的 SAP 系统安全报告综合以下二方面评分 软指标评分项目 权重 系统维护记录 40% 提高 SAP 安全性建议 60% 总计 100% 得分 加权得分 第 50 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 组成表 KPI 考核周期 考核标准 KPI 说明 权重 物料主数据创 季度 建的准确率 每月错误 见 KPI 说 明 36% 次数小于 3 表 次 物料主数据创 季度 建的及时性 100 分 物料主数据维 护 工 作 的 及 时 季度 完成 在 求 完 物 护 规范主数据维 季度 护流程 100 分 生 日 成 料 产 期 相 的 见 KPI 说 明 24% 表 需 前 见 KPI 说 明 20% 关 表 维 见 KPI 说 明 20% 表 计算方式 1、错误 0 次得 120 分 2、错误 1 次得 100 分 3、错误 2 次得 80 分 4、错误 3 次得 60 分 5、错误 4 次得 0 分 信息来源 考核目的 组长接到的来 自 财 务 部 的 投 保证系统下一环节的正常进行 诉 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 为保障系统内后续生产环节的 录打分 作表格记录 正常进行 组长根据该岗位工作记 本 岗 位 提 交 工 保证新数据的及时使用系统内 录打分 作表格记录 后续生产环节的正常进行 见软指标评分表 本岗位提交报 完善主数据维护流程 告 第 51 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部 SAP 组物料主数据维护员 KPI 说明表 考核指标 具体内容 物料主数据创建的准确率 主数据创建的准确率取决于一些关键性字段的正确性。错误是指由于该岗位员工个人原因造成的 这些关键字段出错，主要包括：物料号、物料类型、物料组、产品组、尺码网格类型、科目设置 组、估价类、工厂、销售组织、分销渠道、采购组。 物料主数据创建的及时性 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据创建时间 的先后。 物料主数据维护工作的及时完成 数据维护：数据的扩充、修改。 及时性：在不影响生产顺利进行的前提下，根据数据要求的缓急，统筹、合理安排数据维护时间 的先后。 规范主数据维护流程 现有流程状况； 执行情况及出现的问题； 改进流程的建议。 第 52 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：主数据维护流程报告评分表（SAP 组组长填写） 请针对主数据维护员提交的主数据流程报告综合以下三方面评分 软指标评分项目 权重 现有流程状况 20% 流程执行情况及出现的问题 50% 流程改进建议 30% 总计 100% 得分 加权得分 第 53 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 组成表 KPI 考核周期 安 装 MIS/POS 系 统 新 开 店 铺 季度 数量 考核标准 大于 250 家 KPI 说明 权重 见 KPI 说 明 50% 表 计算方式 信息来源 考核目的 销售部拓 展组提供 促进 MIS 组尽快将 MIS 系统在 各专卖店推广 0.5%≤投诉率≥2%得 100 信 息 发 展 分 部经理提 2%≤投诉率≥3%得 60 分 供 促进 MIS 组提高安装系统的质 量与服务水平 每少 1%扣 10 分 投诉率≤0.5%此项得 120 分 Ｄ MIS 系 统 投 季度 诉率 小于 2% 见 KPI 说 明 15% 表 3%≤投诉率≥4%得 30 分 投诉率≥4%得 0 分 季度网站建设 季度 报告 100% 见 KPI 说 明 20% 表 见表一 本岗位提 交报告 不断提高网站浏览速度与内容 质量 信息分析体系 季度 建设报告 100% 见 KPI 说 明 15% 表 见表二 本岗位提 交报告 建立对 MIS、SAP 数据的分析 系统 第 54 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 信息发展部零售 MIS 组组长 KPI 说明表 考核指标 具体内容 按信息发展部的要求参加了系统的培训，参加培训的人员符合信息发展部的要求，并且顺利取得培 训的合格证； 参加培训后经销商及时组织系统的实施，获得了使用注册码，并和李宁公司签定了使用合同； 经销商的系统开始正常运转，实施系统的门店数据可以汇总到经销商的总部。 投诉范围包括： 注册码没有即使发放； 日常使用问题的维护出现问题； 一般操作上问题在 1—2 天内解决，未解决的可以投诉； 属于系统本身功能上缺陷未与解决的投诉不算在此范围内； 季度网站建设报告 网站浏览速度情况 网站新增加内容 网站是否宕机，宕机处理措施，减少网站宕机发生的改进意见 信息分析体系建设报告 略 安装 MIS/POS 系统新开店铺数量 MIS 系统投诉率 第 55 页 KPI 指标体系 北京李宁体育用品有限公司 软指标评分表 表一：季度网站分析报告评分表（信息发展部经理填写） 请针对零售 MIS 组组长提交的季度网站分析报告从以下四方面评分 考评项目 权重 网站浏览速度 30% 网站宕机情况 20% 网站美观实用 30% 网站内容 20%
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五金公司绩效考核
五金公司绩效考核 【行业属性】 五金 【企业背景】 某五金公司是一家港资企业，专营园艺工具，是亚洲最大的园艺工具制造商，产品 远销欧美多个国家。该公司既有自己的品牌，又兼做OEM 。其生产管理系统较为完善， 产品口碑很好。公司总裁雄心勃勃，期望在未来10年内能够成为国际同行业中的翘楚， 使公司的产品标准成为行业标准。然而他意识到，人力资源管理是企业发展的瓶颈，因 此，在实施更大的发展计划之前，他引入了柏明顿顾问公司的人力资源管理咨询团队， 以期建立一个全面、系统、完善的人力资源管理平台。 【现状分析】 我公司顾问团队通过调查发现： 1.该公司绩效管理缺乏绩效计划和绩效反馈总结，仅仅是一个孤立的绩效考核方案因此 员工普遍认为绩效考核是上级控制下属的手段，绩效管理不能起到改善绩效的目的。 2.公司的绩效考核指标体系缺乏量化，主要用主观评分法来进行考核，且操作过程不够 规范，考核者给被考核者的打分普遍偏高，考核成绩之间拉不开差距，导致不能准确地 反映员工的真实绩效状况。 3.考核周期过长，一年只考核两次，导致考核者往往只依据考核前近一两个月的被考核 人的表现作出评价。 【解决策略】 为此，我公司顾问团队为其制定了以下解决策略： 1.建立完整的绩效管理链，使其步入真正的绩效管理轨道，不是为考核而考核，而是要 注重对绩效改善的辅导。 2.在“8 因素量化绩效考核技术”基础上，建立各岗位完善的量化绩效考核指标体系， 并配以规范严格的操作规程，使考核不至于走偏。 3.建立月度、季度、年度三级绩效考核周期，把注重短期业绩和长期业绩结合起来。 【实施效果】 经过顾问团队的努力以及企业内各级人员的配合，新的绩效考核体系在引入之初就 受到了员工的普遍欢迎，改变了过去绩效考核没有目的的状况，为该公司未来的发展奠 定了坚实的人力资源管理基础。 【组织结构】 经理 工程师 研发助理 技术部 工艺员 样板组长 制版员 技术员 主管 设备管理员 夹具制作员 设备部 线切割工艺员 机修工 电工 制造部 制造总监 经理 品质工程师 IQC （进料质量检验）组长 品质部 IPQC （制程质量检验）组长 OQC （出货质量检验）组长 统计员 技术部- 经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 计划新产品需按客户要 求开发的产品而定，在 此基础上，经设计被客 户认可的数称为实际开 95％ 发数。中途因客户变更 产品要求，属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品开发达成率= 新产品开发 实际开发品种数÷ 达成率 计划开发品种数 ×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 标准工时降低率 标准工时以车间的生产 标准工时降 =(1-∑ 改 进 后 标 准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 2 2 ％ 财务部 月 ％ 0 4 材料消耗降低率 =(1-∑ 改 进 后 工 序 材料消耗降 改进前的工序材料消耗 材料消耗量÷∑改 10％ 低率 量以财务核定为准； 进前工序材料消耗 量)×100％ 5 3 2 ％ 财务部 月 ％ 0 95 1 90％ 销售部 月 ％ 0 无延期 五金部 组装部 5 月 户外部 木制品 6 延误：接收问题信息后 技术问题处 延误一次扣2 分， 20 分 钟 内 赶 到 现 场 处 理及时性 最多扣10分 理，不能及时处理而被 投诉为延误 无延误 五金部 1 组装部 月 0 户外部 木制品 7 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第1 次 量 件 下订单的数量 奖励项目 8 部门费用控制率= 部门费用控 实际费用÷预算费 按财务部的统一标准 制率 用×100 ％ 5 故障设备维 延误一次扣2 分 修及时性 延误：设备出现故障10 分钟内赶到现场处理， 不能及时处理而被投诉 视为延误 80 1 60％ 销售部 月 ％ 5 80％ 100 120 ％ ％ 销售部 月 1 财务部 月 0 技术部- 经理绩效考核评分表 项目名称 l 2 3 4 5 新产品开发 达成率 新产品样板 交期达成率 标准工时 降低率 材料消耗 降低率 故障设备维修及 时性 子项目 数据来源 当期数 据 实际开发品种数 销售部 个 计划开发品种数 销售部 个 按计划时间完成批次 销售部 批 样板制作总批次 销售部 批 ∑改进后标准工时 财务部 工时 ∑改进前标准工时 财务部 工时 ∑改进后工序材料消耗量 财务部 公斤 ∑改进前工序材料消耗量 财务部 公斤 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 次 次 6 技术问题处理及 时性 延误次数 五金部、组 装部户外 部、木制品 部 7 新品种销售量 新品种销售量 销售部 件 实际费用 财务部 元 8 部门费用 控制率 预算费用 财务部 元 本期考核满分： 本期实际得分： 折算得分： 计算结 当期得分 果 本期绩效等级： 技术部- 工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 数据来源 考 最低 分 期 核 指标 指 l 计划新产品：按客户要 求开发的产品，在此基 新产品开发达成率= 础上，经设计被客户认 新产品开发 实际开发品种数÷ 可 的 数 称 为 实 际 开 发 95％ 达成率 计划新产品开发品 数。中途因客户变更产 种数×100 ％ 品要求属客户原因造成 原开发产品终止的数量 扣除 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 4 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 5 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料的试 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 制产品总数÷试制 ％ 则视为不及时 产品数×100 ％ 6 新品种销售 奖励：15分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 计划完成时间依据供应 商交期、加工时间、装 100 配时间三个时间段之和 ％ 确定，由部门经理确定 90％ 80 4 60％ 销售部 ％ 0 月 1 财务部 0 月 95 2 90％ 销售部 ％ 0 月 80 2 60％ 销售部 ％ 0 月 90 1 70％ 部门经理 月 ％ 0 奖励项目 销售部 月 技术部- 研发助理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 最 考核 最低 数据来源 分 期 高 指标 指标 指 l BOM 制作达成率= 计划数：部门经理下达 BOM 制作达 110 100 实际完成数÷计划 的当期计划完成的品种 成率 ％ ％ 数×100 ％ 数 2 准确性：在执行编号规 产品编号准 错误或疏漏，每张 定和避免重复或遗漏的 确性 扣5 分 情况下对产品及零部件 进行编号 3 估算材料用量：根据客 材料成本估算准确 户来样或产品图纸计算 材料成本估 率= 实际用量( 公 用料实际用料：净重加 ±1 ±5 算准确率 斤)÷ 估算材料用 上工艺消耗量。在5 ％ ％ ％ 量( 公斤)×100％ 内属于正常，超过10％ 视为不准 ±10 1 ％ 0 财务部 月 4 工时成本估算准确 定额工时：工艺文件上 工时成本估 ±1 ±5 率= 定额工时÷估 的工时或参照同类型产 算准确率 ％ ％ 算工时×100 ％ 品的工时定额 ±10 1 ％ 0 财务部 月 5 旧产品图纸绘制达 计划数：部门经理下达 旧产品图纸 110 100 成率= 实际完成数 的当期计划完成的品种 绘制达成率 ％ ％ ÷计划数×100 ％ 数 80％ 6 采纳的建议使材料成本 建议被采纳奖励： 代用料建议 降低同时保证原有产品 15分／品种 性能 80％ 3 部门经理 月 5 3 部门经理 月 5 无差错 奖励项目 1 部门经理 月 0 部门经理 月 技术部- 工艺员绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最高 指标 考 核 配 最 分 低 数据来 周 源 期 1 工艺文件准确率= 工艺文件准 准确品种数÷实际 准确数指车间现场无投 95％ 确率 编 制 品 种 数 诉 ×100 ％ 90 ％ 80 30 ％ 部门经 月 理 2 工艺卡制作 延误一次扣2 分， 延误：制作工序文件不 及时性 最多扣25分 及时被车间投诉 25 部门经 月 理 3 标准工时降低率： 标准工时以车间的生产 标准工时降 (1一∑改进后标准 报表和财务的现场核定 10％ 低率 工时÷∑改进前标 为准 准工时)×100％ 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 4 材料消耗降低率 =(1 一∑改进后工 材料消耗降 序材料消耗量÷∑ 低率 改进前工序材料消 耗量)×100％ 改进前工序材料消耗量 参考原工艺文件，改进 lO％ 后的工序材料消耗量以 财务核定为准 5 ％ 2 10 ％ 财务部 月 5 技术问题处 延误一次，扣5 分 理及时性 接到问题后20分钟内赶 到现场处理，不能及时 处理而被投诉视为延误 无延误 25 部门经 月 理 产品质量提高、生产效 率提升 奖励项目 项目名称 6 工艺改良 计算方式 每次奖励10分 项目界定 无延误 生产部 月 技术部- 样板组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 30 ％ 80 100 ％ ％ 120 20 ％ 财务部 月 90 40 ％ 销售部 月 10 部门经 月 理 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 本率= 实际成本÷ 制作成本率 费用 理论成本×100 ％ 3 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 4 陈列室样板 发生投诉一次扣2 摆放效果 分 摆放效果参照《样板室 管理规定》，摆放不好 被投诉，则视为效果差 无投诉 5 产品改进意 每个品种奖励10分 见 改进：降低成本、改善 结构 奖励项目 数据来 周 源 期 销售部 月 部门经 月 理 技术部- 制板员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 最 考核 高 指标 指 95 90％ ％ 配 最 分 低 指 80 65 ％ 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 95％ 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 90 35 ％ 项目界定 1 样板合格率= 合格 合格数：依据设计和订 样板合格率 数 量 ÷ 样 板 总 数 单要求经检验合格后的 ×100 ％ 数量 2 样板交期达成率= 样板交期达 按计划时问完成批 成率 次÷样板制作总批 次x100％ 数据来 周 源 期 销售部 月 销售部 月 技术部- 技术员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 1 新产品样板制作成 新产品样板 实际成本指实际发生的 100 120 本率= 实际成本÷ 80％ 制作成本率 费用 ％ ％ 理论成本×100 ％ 2 新产品样板交期达 新产品样板 成率= 按计划时间 交期达成率 完成批次÷样板制 作总批次×100 ％ 3 样板一次通过率=∑ 样板一次通 客 户 接 收 数 ÷∑ 实 依据计划 过率 际交货数×100 ％ 4 试制资料及时完成 因资料不齐而被相关部 试制资料及 率= 备齐资料试制 100 门投诉为准，发生投诉 时完成率 产品数÷试制产品 ％ 则视为不及时 数×100 ％ 90 。70 2 部门经 月 ％ ％ 0 理 5 计划开发新产品：指按 客户要求开发的产品， 新产品开发达成率= 在此基础上，经设计被 新产品开发 实际开发品种数÷ 客户认可的数称为实际 95％ 达成率 计 划 开 发 品 种 数 开发数，中途因客户变 ×100 ％ 更产品要求属客户原因 造成原开发产品终止的 数量扣除 80 1 60％ 销售部 月 ％ 0 6 延误：接到问题后20分 技术问题处 延误一次扣2 分， 钟内赶到现场处理。不 理及时性 最多扣10分 能及时处理而被投诉为 延误 无延误 7 新品种销售 奖励：15 分／5 万 新品种销售量：第一次 量 件 下订单的数量 奖励项目 计划时间依据供应商交 期、加工时间、装配时 100 间三个时间段之和确 ％ 定，由部门经理确定 l 财务部 月 O 95 3 90％ 销售部 月 ％ 0 90％ 80 2 60％ 销售部 月 ％ 0 1 部门经 月 0 理 销售部 月 设备部- 主管绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 1 维修计划完成率= 维修计划完 实 际 修 理 数 ÷ 计 按年初的设备修理计划 100 成率 划 修 理 数 而定 ％ x100％， 100 90％ 1 制造总监 月 ％ 5 2 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 常使用坏机工时：在生 设备完好率= 坏 产计划安排时间内设备 100 设备完好率 机 工 时 ÷ 应 完 成 故障工时应完成工时： ％ 工时×100 ％ 同一台设备在正常生产 时工人应完成的标准工 时 99 2 98％ 生产部门 月 ％ 5 发生事故扣15分 因设备原因造成操作工 人意外伤害，以车间上 报为准 无事故 1 生产部门 月 5 4 故障设备维 延误一次扣5 分 修及时性 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好，不及时被投诉 为延误，以制造总监的 记录为准 无延误 2 制造总监 月 5 5 设备维修费用控 费用：消耗维修配件费 设备维修费 制 率 = 实 际 费 用 100 110 和 人 工 修 理 费 计 划 费 90％ 用控制率 ÷ 计 划 费 用 ％ ％ 用：年初计划费用 ×100 ％ 1 财务部 0 6 对设备进行技术改造 无 改 造 扣 10 分 ； 后，表现在产品质量有 设备改造成 改 造 1 台 得 10 提升、生产效率有提高 功率 分；每增加l 台 两个方面。要 求每1 个 奖5 分 月有1 台 1 部门经理 月 0 3 设备安全 每月1 台 月 设备部- 设备管理员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 考 最低 分 核 指标 指 95 90％ 40 ％ 数据来 周 源 期 1 台账 完整 率= 台账 设备台账完 实际数：现有的设备、 100 数 ÷ 实 际 数 整率 工模夹具、工具 ％ ×100 ％ 2 故障后工装：重新装上 库存模夹具 每出现故障一次扣5 设备或使用时工装应为 完好性 分，最多扣30分 完好，但不包括使用中 的损坏 无故障 30 生产部 月 门 3 错误：以试用或检查部 设备状态标 每出现一次错误扣2 门发现并向设备主管投 示准确性 分，最多扣10分 诉为准 无错误 10 设备主 月 管 4 丢失：以需要查阅资 出现 一次 丢失或 损 设备资料保 料，但30 分钟不能提供 坏扣 5 分， 最多 扣 无丢失或损坏 管完整性 为准损坏：纸面破烂至 20分 影响内容可读性 20 设备主 月 管 生产部 月 门 设备部- 夹具制作员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 数据来 周 最 考核 最低 分 源 期 高 指标 指标 指 1 计划数：需要制作数 模夹具完成率= 实 模夹具完成 实际完成数：在规定 100 5 生产部 际完成数÷计划数 95％ 90％ 月 率 时间内、在质量保证 ％ 0 门 ×100 ％ 的前提下交付使用数 2 模夹具改良率= 改 模夹具改良 产量：每小时的合格 120 110 良后产量÷改良前 率 产品数 ％ ％ 产量×100 ％ 3 服务态度 发生一次投诉扣5 分，最多扣20分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 105 ％ 3 生产部 月 0 门 2 设备主 月 0 管 设备部- 线切割工艺员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 线 切 割 合 格 率 = 合经 过 切 割 的 产 品 ( 模 具 线切割合 100 格 数 ÷ 切 割 总 数和 样 板 ) 经 检 验 员 检 验 格率 ％ ×100 ％ 后合格即为合格数 要求熟练操作线切割 钼 丝 节 约 率 = 实 际机 ， 平 衡 转 数 、 进 给 量 钼丝节约 100 消 耗 ÷ 定 额 标 准速 度 。 定 额 标 准 为 工 艺 率 ％ ×100 ％ 文件规定标准。实际消 耗指领料单数量 设备完好：车间内的设 备在生产计划安排内正 设 备 完 好 率 = 坏 机常 使 用 。 坏 机 工 时 ： 在 设备完好 时 数 ÷ 应 完 成 工 时生 产 计 划 安 排 时 间 内 设 3 ％ 率 ×100 ％ 备故障工时。应完成工 时：正常生产时工人应 完成的标准工时 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 98 95％ 80 设备主管 月 ％ 95 90％ 10 PMC 部 ％ 月 10 20％ 10 设备主管 月 ％ 设备部- 修工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 及时：故障设备在规定 时间( 见维修标准) 内 修理好 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 2 按设备保养规定需要保 保养覆盖率= 实际 养的数量为应保养数 保养覆盖率 保养量÷应保养量 量，实际保养量为实际 ×100 ％ 发生数 最 考核 高 指标 指 无延误 95 85％ ％ 3 设备改良 改良一台加10分 改良后使得质量提高或 生产效率提升 奖励分 4 服务态度 发生一次投诉扣2 分，最多扣10分 因服务态度不好被投诉 无投诉 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 50 设备主 月 管 70 20 ％ 设备主 月 管 设备主 月 管 30 设备主 月 管 设备部- 工绩效考核计划表 考评项目 项目名称 考核指标 计算方式 1 故障设备维 延误一次扣10分 修及时性 项目界定 及时：故障设备在规 定时间( 见维修标准) 内修理好 最高 指标 考 核 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 无延误 50 设备主 月 管 2 漏电伤人计0 分， 用电安全性 漏电未伤人1 次扣 保证生产区用电安全 5 分，最多扣20分 无漏电 20 设备主 月 管 3 设备电器改 改良一台加10分 良 改良后使得质量提高 或生产效率提升 奖励分 因服务态度不好被投 诉 无投诉 4 服务态度 发生1 次投诉扣2 分，最多扣10分 计分方法 设备主 月 管 30 设备主 月 管 扣分后得分：分折算得分= 扣分后得分×120÷100 设备部- 工绩效考核评分表 项目名称 1 2 故障设备维修及 时性 当期数 计算结果 当期得分 据 子项目 数据来源 延误次数 设备主管 次 漏电伤人次数 设备主管 次 漏电未伤人次数 设备主管 次 用电安全性 3 设备电器改良 改良电器台数 设备主管 台 4 服务态度 被投诉次数 设备主管 次 本期实际得分： 折算得分： 本期考核满分： 本期绩效等级： 制造部- 造总监绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 定额成本控制率= 实 成本包括：材料成本、 定额成本 际 成 本 ÷ 定 额 成 本 直接工人工资、制造费 控制率 ×100 ％ 用 2 最 考核 高 指标 指 标 80 100 ％ ％ 周 最 配 数据来源 期 低 分 指 标 120 15 ％ 财务部 月 准时：不含船期安排不 出货准时率= 准时出 出货准时 及 时 而 导 致 出 货 不 准 100 货批次÷出货总批次 98％ 率 时，不含直接采购产品 ％ ×100 ％ 销售的订单 95 60 ％ 销售部 月 成品 成品批量合格率= 合 成品合格：经检验合格 格批数÷检验总批数 入库的产品 ×100 ％ 99 95％ ％ 90 10 ％ 品质部 月 合格率 数量合格率= 合格成 产品总批数：送检的产 品数÷检验总数 品总批数 ×100 ％ 95 90％ ％ 85 5 ％ 品质部 月 4 单位时间人均收入= 单位时间 当期计件员工总工资 员工总工时数按照考勤 人均收入 ÷当期计件员工总工 记录核算 时数 5 元 3 影 ／ 小时 小 时 2 形 10 小 时 财务部 月 5 安全生产 人力部 月 3 7-9 级工伤每次扣2 分 具体工伤界定以国家规 定为准 无事故 品质部一经理绩效考核计划表 考评项目 项目名称 1 2 3 4 5 计算方式 考核指标 项目界定 木制品检验不准确率= 不 合 格 批 次 ： 不 合 木制品检验 不合格批次÷使用总批 格 数 ≥ 领 用 批 量 总 不准确率 数 × 接 收 数 ÷AQL 次×100 ％ 抽样数 按照年度供应商辅 供应商辅导 辅导及时率= 及时次数 导 计 划 时 间 、 供 应 及时率 ÷计划次数×100 ％ 商严重品质问题两 天内到厂辅导 报废品的人工成本控制 率= 实际报废品人工成 制 报废品 本率÷计划报废品人工 程 的人工 以生产现场的《报 成 本 率 ×100 ％ 报 废 品 损 成本控 废单》为准 人工成本率=∑( 制品完 失 制率 成工序的单价×报废品 数 量 )÷ 总 产 值 返工的人工成本控制率= 返工的 实际返工人工成本率 ÷ 控 以生产现场的《品 人工成 计 划 返 工 人 工 成 本 率 制 质异常处置单》的 本控制 ×100 ％ 返 工 人 工 成 本 率 率=∑( 返工工序的单价 记录为准 率 ×返工数量)÷ 总产值 ×：100 ％ 成 批量合 批量合格率= 合格批数 成品合格：经检验 品 格率 ÷检验总批数×100 ％ 合 格 入 库 的 产 品 成 合 品总批数：送检的 格 数量合 数量合格率= 合格数÷ 产品总批数 率 格率 检验总数×100 ％ 成 品 检 验 准 确 性 退货：因品质事故 导致客户退货，不 退货次 每 发 生 一 次 退 货 扣 10 包括设计原因导致 数 分，扣分不封顶 的客户退货以及商 业性退货 投诉次 客户投诉品质问题每 次 以 销 售 部 的 书 面 投 数 扣5 分，最多扣30分 诉记录为准，不包 括设计原因导致的 客户投诉以及商业 性投诉 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 l ％ 3 1 5 ％ 生产部 ％ 0 月 100 ％ 95 1 90％ PMC 部 ％ 0 月 100 llO 90％ ％ ％ 生产部品 2 质部财务 月 0 部 100 110 90％ ％ ％ 生产部品 1 质部财务 月 5 部 100 ％ 98 1 95％ 检验报告 月 ％ 5 98％ 95 1 90％ ％ 0 无退货 销售部 月 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格 否定次 否定一次扣3 分，两次 被 否 定 ， 仅 指 判 定 数 扣6 分，三次扣完10分 不 合 格 后 又 被 上 级 改判合格出货 6 无否定 部门费用控 部门费用控制率= 实际 按 财 务 部 的 统 一 标 100 120 80％ 制率 费 用 ÷ 预 算 费 用准 ％ ％ 1 制造总监 月 0 总裁 1 财务部 0 月 品质部- 质工程师绩效考核计划表 考评项目 项目名称 l 2 3 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 周 考 最低 数据来源 分 期 核 指标 指 检验标准：所有材料 和成品的标准，标准 的完善应根据技术和 检验标准 发现一次无检验标准 客户要求不断修正和 100 ％有检验标 2 品质经理 月 完整性 扣5 分，最多扣30分 补充无检验标准：尚 准 0 未建立检验标准或检 验标准已失效( 非最 新有效版本) 来料检验不准确率= 不合格批：不合格数 来料检验 生产投诉不合格批次 3 ≥领用批量总数×接 1 ％ 5 ％ 5 生产部 月 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ％ 收数÷AQL 抽样数 ×100 ％ 退货：因品质事故导 退货次 每发生1 次退货扣5 致客户退货不包括设 无退货 销售部 月 数 分，扣分不封顶 计原因导致的客户退 成 货以及商业性退货 品 以销售部的书面投诉 检 投诉次 客 户 投 诉 每 次 扣 2 记录为准，不包括设 验 无投诉 销售部 月 数 分，最多扣10分 计原因导致的客户投 准 诉以及商业性投诉 确 否定：判定不合格被 性 否定次 否定1 次扣1 分，最 否定，仅指判定不合 制造总监 无否定 5 月 数 多扣5 分 总裁 格后又被上级改判合 格出货 4 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进 不及时每次扣2 分， 质问题( 质量事故) 跟进及时 最多扣10分 的改进不及时：未对 性 出现的质量问题进行 跟踪改进 5 新产品样品：研发部 新产品样 鉴定及时率= 及时鉴 开发出的首次试制的 100 品鉴定及 定批数÷送检总批数 首批产品；样品鉴定 ％ 时率 ×100 ％ 必须在规定的两小时 内完成 及时跟进 1 品质经理 月 0 98 95％ 5 ％ 技术部 月 （续） 考评项目 项目名称 6 计算方式 考核指标 项目界定 最高 指标 配 数据来 周 考 最低 分 源 期 核 指标 指 报废品的人工成本控制率= 制 实际报废品人工成本率÷计 报废品 程 划 报 废 品 人 工 成 本 率 以生产现场的 的人工 100 110 损 ×100 ％报废品的人工成本 《 报 废 单 》 为 90％ 成本控 ％ ％ 失 率=∑(制品完成工序的单价x 准 制率 控 报 废 品 数 量 )÷ 总 产 值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 5 财务部 返工的人工成本控制率= 实 返工的 际返工人工成本率÷计划返 制 人工成 工人工成本率×100 ％返工 率 本控制 人工成本率=∑(返工工序的 率 单价×返工数量)÷ 总产值 ×100 ％ 生产部 1 品质部 月 0 财务部 以生产现场的 《品质异常处 100 110 90％ 置单》的记录 ％ ％ 为准 成 批量合格率提高率= 本期平 批量合 成品合格：经 品 均批量合格率一上期平均批 格率提 检验合格入库 2 ％ 合 量合格率批量合格率= 合格 高率 的产品 格 批数÷检验总批数×100 ％ 1 0.5 ％ ％ 1 OQC 成 月 5 品 率 数量合格率提高率= 本期平 数量合 成品总批数： 提 均数量合格率一上期平均数 格率提 送检的产品总 2 ％ 高 量合格率数量合格率= 合格 高率 批数 率 数÷检验总数×100 ％ l 0.5 ％ ％ 1 检验报 0 告 7 8 客诉处理 处理不及时一次扣5 分 及时性 及时：在客户 要求时间内给 予答复，如客 户没有明确要 求答复时间则 需在一个工作 日内给予答复 及时处理 5 销售部 月 品质部-IQC组长绩效考核计划表 考评项目 考核指标 最 考核 高 指标 指 配 最 分 低 指 数据来 周 源 期 1 来料合格率= 合格批 来料合格 来料：直接用于生产 100 次÷来 料总 批次 98％ 率 的原材料和半成品 ％ ×100 ％ 95 30 ％ 品质经 月 理 2 来料检验不准确率= 来料检验 生产投诉不合格批次 不准确率 ÷ 使 用 总 批 次 ×100 ％ 1 3 ％ ％ 5 30 ％ 生产部 月 3 原材料必须当天检验 检验及时率= 及时次 检验及时 完，急用材料的检验 100 数 ÷ 检 验 次 数 99％ 率 以车间要求的时间为 ％ ×100 ％ 准 95 20 ％ PMC 部 月 项目名称 4 5 计算方式 项目界定 不合格批次：不合格 数≥领用批量总数× 接收数÷AQI_。抽样 数 材料异常 处理不及时每次扣2 处理及时 分，最多扣10分 性 及时：车间反馈材料 不良影响到生产线运 转，接到通知后必须 在30分钟内到现场处 理，不能及时处理以 车间投诉或部门经理 发现的为准 及时处理 lO 生产部 品质经 月 理 质量信息 反馈不及时一次扣2 反馈及时 分，最多扣10分 性 反馈不及时：发现每 批不合格，又无原因 分析及不合格处置 单。每批特采、让 步、接收，无上级领 导签名。材料不合格 原因分析需交上级判 定 及时 10 品质经 月 理 品质部-IPQC 组长绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 1 及时：首件产品检验 首检及时率= 及时次 必须在30分钟内检验 100 首检及时率 数 ÷ 检 验 次 数 98％ 完，以车间投诉或部 ％ ×100 ％ 门经理发现的为准 2 产品合格率 3 产品合格率= 合格数 合格：以入库前质量 ÷生产总数x100％ 抽检合格的为准 配 最 分 低 指 最 考核 高 指标 指 95 20 ％ 99 97％ ％ 95 40 ％ 数据来 周 源 期 生产部 品质经 月 理 OQC 月 检 退货：因品质事故导 退货次 每发生一次退货扣10 致客户退货不含设计 数 分，扣分不封顶 原因导致的客户退货 以及商业性退货 无退货 销售部 月 验 准 确 性 以销售部的书面投诉 客户投诉品质问题每 投诉次 记录为准，不含设计 次扣5 分，最多扣30 数 原因导致的客户投诉 分 以及商业性投诉 无投诉 销售部 月 否定：判定不合格被 否定一次扣3 分，两 否定次 否定，仅指判定不合 次扣6 分，三次扣完 数 格后又被上级改判合 10分 格出货 无否定 10 品质经 月 理 110 20 ％ 生产部 月 4 制成品返工控制率= 实际制成品返工率÷ 制成品，返 计 划 制 成 品 返 工 率 工控制率 ×100 ％制成品返工 率= 返工数量÷加工 总数量×100 ％ 5 质量改进：生产制造 过程中出现的产品品 质量改进跟 不及时每次扣2 分， 质问题的改进不及 进及时性 最多扣10分 时：未对出现的质量 问题进行跟踪改进 及时跟进 6 每发生一次重大质量 重大质量事故：批量 重大质量事 事故扣10分，扣分不 不良率t50％并且不 故 封顶 良数1500 件 无重大质量事 故 制成品：不能直接入 库或用于销售的在制 品返工：仅指因品质 不良造成的返工 90 100 ％ ％ 10 品质经 月 理 车间主 月 任 品质部-OQC组长绩效考核计划表 考评项目 最 考核 高 指标 指 最 配 低 分 指 数据来 周 源 期 不包括设计原因导致的 客户退货一次扣10 客户退货以及商业性退 分，扣至0 分为止 货 无退 货 20 销售部 月 以销售部的书面投诉记 成品检验合 客 户 投 诉 品 质 问 录为准，不包括设计原 格率 题，每次扣5 分 因导致的客户投诉以及 商业性投诉 无投 诉 30 销售部 月 判定不合格被否定 次 数 ， 一 次 扣 5 判定不合格后又被上级 分，直到扣完本项 改判合格出货 配分为止 无否 定 20 直接上 月 司 检验及时率= 及时 成品必须当天检验完， 100 检验及时率 次 数 ÷ 检 验 次 数 急用品的检验以不延误 ％ 99％ ×100 ％ 交货时间为准 ， 20 直接上 月 司 项目名称 1 2 考核指标 计算方式 项目界定 由于质量原因造成客户 向所有供应商通报、或 要求暂停供货、或终止 合作、或导致损失( 罚 款、返回运输费用、材 料损失等合计)20 万以 上的称为重大责任事故 无重 大事 故 3 重大责任事 发生一次，扣35分 故 4 统计报表必须真实、完 上交及时率= 及时 统计报表上 整，数据准确，日报表 100 份数÷报表总份数 99％ 交及时率 的上报不超过次日上午 ％ ×100 ％ 9 点钟 直接上 月 司 10 直接上 月 司 品质部-统计员绩效考核计划表 考评项目 项目名称 计算方式 考核指标 项目界定 配 周 数据来源 最高 考核 最低 分 期 指标 指标 指标 数据包括：来料质量统 数据统计及时率= 数据统计及时 计、供应商质量统计、制 1 及时份数÷数据 100％ 95％ 90％ 30 品质经理 月 率 程质量统计、成品质量统 总份数×100％ 计、客户投诉统计 数据包括：来料质量统 数据统计准确 数据错误一次扣 2计、供应商质量统计、制 2 性 分，最多扣 30 分 程质量统计、成品质量统 计、客户投诉统计 无错误 30 品质经理 月 未按要求分类归 档 ， 每 次 扣 10 文件资料完整 3 分 ， 未 能 有 效 地文件资料完整、没有遗漏 性 保管，则此项配 分全扣 完整 20 品质经理 月 100％及时 10 品质经理 月 无投诉 10 品质经理 月 4 5 文件传递及时 不 及 时 一 次 扣 1有关数据需要及时上报或 性 分，最多扣 10 分 传递给相关部门 服务态度 发生 1 次投诉扣 2 因服务态度不好被投诉 分，最多扣 10 分
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注塑加工公司绩效考核
注塑加工公司绩效考核 【行业属性】 注塑加工 【企业背景】 某注塑加工公司是集产品的研究、开发、生产、销售、服务为一体的综合性企业，下有六个分 公司，研发和生产都具有一定实力，在国内注塑加工业具有一定知名度。但由于该公司是从小作坊 起家，属于家族企业性质，公司高层领导均未受过系统的管理学教育，在管理方面一直凭感觉做事， 因此公司的管理水平较低，没有完整的管理体系，包括没有完整的人力资源管理体系。该公司曾经 聘请多家在国内各个领域具有一定实力的咨询公司对其在企业战略管理、营销管理、生产管理等方 面进行了较为系统的研究和策划，之后却发现所有管理平台、管理手段都受“人，，的因素的影响 而效果不佳，为此该公司在2003年同柏明顿顾问公司签订了人力资源管理咨询协议，由我们为其提 供长达一年的人力资源管理咨询服务。 【现状分析】 通过收集该公司的有关资料和访谈，我们发现： 1.该公司基本上没有绩效考核体系，员工的奖金和晋升基本上都是凭高层领导的个人意愿确定的， 奖金发放对象和发放数量都没有客观依据，员工晋升主要依赖于上级的个人感觉。 2.员工普遍抱怨一些人不做事但是由于与某高层人物有特殊的亲属关系，照样能够获得高薪。 3.公司花大力气从外部聘请高级人才，但是他们往往呆不到半年就会离职，主要原因是他们认为公 司没有提供让其发展的环境。 【解决策略】 我们通过分析找到了问题的症结，并在公司大股东的大力支持下，提出了以下改革策略： 1.建立各部门、各岗位客观量化的绩效考核指标体系。 2.建立绩效考核结果与奖金发放直接联系制度，同时将全年的绩效考核成绩与晋升和解聘联系起来， 通过集体意志排除一些负面的个人关系影响。 3.对公司的治理结构和组织架构从根本上进行调整，实行职业经理人制度，改变绩效管理体系实施 的外部环境，使绩效管理体系能够良性地运转起来。 【实施效果】 经过一系列的变革措施，公司的面貌出现了很大的变化，目前该公司已成为国内多家知名空调 制造商指定的空调风扇供应商。 【组织结构】 生产部部长 生管科长 采购科长 供应部 储运科长 仓库科长 注塑车间副主任 注塑车间常务副主任 工艺技术部长 工艺技术部 工艺科长 设备科长 厂长 技术副厂长 模具分厂 生产科科长 品管副科长 部长 国内市场部 塑料销售科科长 业务员 海外市场部 部长 生产部 － 生产部长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 生产部长 考评项目 物料成本降 1 低率 考核 周期 所属部门 生产部 责任者 项目界定 年 塑料的成本降低率 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 数据 达成率 分 数据 得分 来源 [∑采购数量×采 购单价+采购费 30 用 ]÷ 总 产 值 ×100％ 财务 部生 管科 采购资金付 款天数 年 ∑(采购金额×合 付款天数以合同规定 同付款天数)÷∑ 5 的应付天数为准 采购金额 采购 科 生产效率提 高率 总工时：注塑车间工(当期总工时÷当 人 实 际 工 作 时 间 之期 总 产 值 )÷( 上 年 10 和，另见《产品生产期 总 工 时 ÷ 上 期 工时一览表》 总产值)×100％ 塑料 制品 车间 生管 科 订单完成及 4 时率 及时：指是否由于车 发生投诉扣掉全 月 间原因影响生管科的 5 部分数 供货计划 5 制造费用率 指风扇叶制造费用： 制 造 费 用 ( 元 )÷ 包括工资、水费、电 年 注 塑 车 间 领 用 材 30 费、机物料消耗、维修 料吨数 费、焊头摊销以及其 塑料 ∑(本月入仓产品 个数×标准重量) 5 ÷本月实际使用 塑料重量 2 3 6 物料利 钢轴 用率 步司 铝芯 7 安全事故 月 0 96.07％ 月 96.84％ 3 仓库 94.89％ 带铝芯产品入仓 5 数÷使用铝芯数 发生事故能被界 定为伤残级别 的，每发生一次 扣5分 生管 科 综管 部材 料： 仓库 贯流入仓数÷使 月 试模、做样品、试材料 5 用钢轴数 的除外 贯流入仓数÷使 月 5 用步司数 月 5 98.43％ 0 5 0 综管 部 本期考核满分：25 分 本期实际得分：10 分 4 折算得分：40 分 本期考核等级：E 级 生产部一生管科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 生管科长 考评项目 1 生产订单完 成率 所属部门 考核 周期 生产部 责任者 项目界定 呆滞发 生率 生效日期 起 配 实际数据 分 计算方式 当月实际完成数量 ÷当月计划生产数 20 量×100％ 月 三套以上模具外发 时不得出现停机现 指注塑机处于非维护象 24 小 时 · 台 ／ 时间、非停工待料的月，若停机发生 24 月 20 停机时数(只指轴流小时·台／月，扣 离心) 配分 50％；若停机 发生 8 小时·台／ 月，扣配分 20％； 若 停 机 发 生 40 小 时·台／月，扣掉 全部配分 达成率 数据来源 94．7％ 生管科 O 塑料制品 车间 0 呆滞材料金额÷ 原 材 料 总 金 额 25 ×100％ 材料 3 A 考评期限 三套及以下模具同 时外发，允许 24 小 时·台／24 小时 2 设备利用率 版本编号 仓库确定 数量，财 务确定金 额 年 以空调销售年为单位成品金额÷销售额 ( 每 年 的 8 月 31×100％ 成品 35 日)；销售额=正常销材料金额÷原材料 售价×数量 总金额×100％ 本期考核满分：40 分 本期实际得分：43．8 分 确认 审核 折算得分：109．5 分 本期考核等级：B 级 批准 签名／日期 第l页 共1页 保管：综管部 5 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 采购科长 所属部门 考核 周期 项目界定 考评项目 到 货 不 1 及 时 次 数 塑料风扇 叶原材料 配件金属 风扇叶原 材料配件 包装物 生产部 责任者 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际数 据 32 3 次／4 天 5 0 4 0 到货不及时：由于采 购科下订单或制订采允许月累计发生 4 购计划不及时或不准次。月累计 5 天， 月 确导致停工待料情况超过 4 次每次扣 2 分，超过 5 天每天 出现 扣2分 达成率 模具分厂 塑料制品 车间 塑料分厂 金属制品 车间 低值易耗 以投诉核实为准 塑料分厂 原材料配件(塑料、 辅料) 7 53/54 98．2％ 模具分厂 原材料配件(模架、 钢材、模具配件) 7 52/56 92．86％ 采 购 2 合 金属风扇 格 率 来料检验合格批次 原材料配件 ÷送货 总批 次 月 ×100 ％ 每 发 生 一 原材料配件(零部件) 次扣 2 分 7 7 塑料风扇 包装物(纸箱) 7 低值易耗 以使用单位向综管部 质量投诉为准 4 ∑(采购金额×合 采购资金付款 付款天数以合同规定 3 年 同 付 款 天 数 )÷∑ 20 天数 的应付天数为准 采购金额 本期考核满分：80 分 本期实际得分：73 分 质量部模 0 100％ 具分厂塑 料分厂金 属制品车 327/343 95．3％ 间 1009/10 99．4％ 15 0 采购科提 供给财务 审核 折算得分：91．25 分 本期考核等级：C 级 生产部一采购科长绩效考核计划表 6 数据来源 生产部一储运科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 储运科长 考评项目 生产部 项目界定 责任者 计算方式 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际数 本期 数据 达成率 据 得分 来源 运输费用：把产品送到 客户方的费用，不含各 分厂、部门及上海、天津 费 用 率 年 费用，另见《费用明细 40 =A÷B×100％ 表》A=预算费用÷预算数 量 B=实际费用÷实际数 量 财务 部 发货不及时 发货不及时：以客户书每超过一次，扣 5 月 15 次数 面投诉到市场部为准 分 国内 市场 15 部海 外市 场部 1 运输费用率 2 考核 周期 所属部门 版本编号 国内 市场 部海 外市 场部 发货不准确：未依 发货不准确 每发生一次扣 3 3 月 照客户订单要求准确无 次数 分 误发货 由 于 破 损 4 原因引起的 月 退货 当期退货产品个 数÷当期该产品 5 的 销 售 总 量 ×100％ 7 5 仓库 (续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 储运科长 考评项目 5 包装物回收 所属部门 考核 周期 生产部 责任者 项目界定 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 包 装 物 回 收 ： 以 驻每 发 生 一 次 应 回 月 点 业 务 员 在 送 货 单收 而 未 回 收 的 ， 5 上签字为准 扣2分 5 国内市场 都海外市 场部 只考核公司商务用 (实际发生费用÷ 车及货车，非职业 车辆维护保 总 里 程 数 )÷( 预 6 年 司机驾驶造成的机 20 养费用 算费用÷预算里 件维修费按 1／3 计 程数)×100％ 算 财务部 无交通违章记录及 交通事故，发生交 通 事 故 时 ， 不 负 责每 发 生 一 起 安 全 任 ( 由 交 警 裁 定 ) 的事 故 ， 此 项 分 数 月 10 不 扣 分 ， 非 职 业 司为 0，每发生一次 机 驾 驶 时 发 生 行 车违章扣 1 分 事故，按 1／3 责任 扣分 10 储运科 用车部门对驾驶员 用车部门投 每发生一次，扣 2 8 月 服务态度和质量的 5 诉 分 投诉 5 各部门 7 安全行车 本期考核满分：40 分 本期实际得分：40 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：100 分 批准 本期考核等级：B 级 第 页 共 保管：综管部 8 页 生产部－仓库科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑胶公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 仓库科长 考评项目 1 2 3 4 考 核 所属部 生产部 责任者 门 项目界定 计算方式 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 实际 达成率 数据 本 数据来源 期 5S及物料摆 放有效性 每发现一次不合 每 月 检 查 一 格，提出整改， 次，由生产工 再 次 检 查 发 现 没 月 10 艺部生管科进 整 改 的 ， 扣 2 行评检 分，第三次检查 仍不整改的，此 10 准确性 发现一页内有错 误 ， 扣 2 分 ， 如 25 无错误，加2 分 27 月 报 表 及时性 月 准确性 月 台 及时性 账 服务态度 月 指交到财务的 报表 指日常的收、 发、存台账 各部门、车问 月 向综管部投诉 为准 在每月规定的报 表编制截止日后4 天内交到财务， 延 迟 扣 3 分 ／ 25 份·日，每提前 一天加1 分，最 高上限加5 分 错误超出允许的8 处后，每发现一 处 错 误 ， 扣 2 10 分，无错误，加3 分 原材料仓实物发 生变动，4 小时 之内入账，产成 品 24 小 时 内 入 账 20 ( 包括手工账和 台账) ，每发现 遗漏一处，扣1 每次扣5 分 本期考核满分：100 分本期实际得分：104 分 确认 审核 10 折算得分：104 分 批准 签名／日期 生管科 24 财务部 13 国内市场 部 海外市场 部 20 生管科采 购科 10 各部门 本期考核等级：B 级 第1 页共1 页 保管：综管部 9 生产部一注塑车间副主任绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 文件编号 版本编号 生效日期 绩效考核表 岗位名称 注塑车间副主任 所属部门 考评项目 考核周期 生产部 责任者 项目界定 计算方式 考评期限 配 实际数 本 期 达成率 数据来源 分 据 得分 订 单 完 成 1 月 及时率 及时：是否由于车 发生一次投诉扣 间原因影响生管科 30 10 分 的供货计划 物 料钢轴 2 利 用 率 步司 贯流入仓数量÷ 试模、做样品、试材 使 用 钢 轴 数 10 料的除外 ×100％ 贯流入仓数量÷ 10 使用步司数 月 月 车 间 责 任 3 返工损失费 用控制率 4 制造费用率 5 安全事故 A 起 30 生管科 96.84％ 94.89％ 仓库 0 返工：按入仓后贯 流两个月、轴流、离 心一个月内出现质 当期实际损失费 量问题(动平衡、跳 用÷当期预算费 动)而需要返工的产 7 用×100 ％当期预 品费用：人工(修理 算费用=1 万元/月 工时、打碎工时)、报 废产品金额=销售价 ×80％×报废个数 33 ． 76 质 量 部 8.4 ％ 生产部 年 制 造 费 用 ( 元 )÷ 制造费用按规定执 注 塑 车 间 领 用 材 35 行 料吨数 工 资 ： 综管部 材 料 ： 仓库 财务部 月 发生事故能被界 按照工伤事故评定 定为 伤残 级别 标准本项不配分， 的，每发生一次 在当月总分中扣除 扣 10 分 月 0 车间评审 小组 每发现一处不合 格，提出整改， 每 月 2 次 全 车 间 检再 次 检 查 仍 未 整 5S 及 现 场 管 车间评审 6 月 查 ， 由 评 审 小 组 进改的，扣 4 分，第 8 0 8 理 小组 行评检 三次检查仍不整 改的，此项分数 为0 本期考核满分：65 分 I 本期实际得分：46．4 分 折算得分：71．4 分 本期考核等级：E 级 确认 审核 批准 第 页 共 页 10 签名／日期 保管：综管部 11 生产部一注塑车间常务副主任绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 注塑车间常务副主任 考评项目 考核 周期 所属部门 生产部 责任者 项目界定 计算方式 A 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 及时：是否由于车 订 单 完 成 发生投诉扣全部分 1 月 间原因影响生管科 30 及时率 数 的供货计划 30 物料 月 本月入仓产品个数 ×标准重量÷本月7 实际使用塑料重量 96．07 ％ 0 物料利钢轴 2 用率 步司 月 试模、做样品、试材贯流人仓数÷使用 7 料的除外 钢轴数 96．84 ％ 0 月 贯流人仓数÷ 7 使用步司数 94．89 ％ O 铝芯 月 带铝芯产品人仓数 7 ÷使用铝芯数 98．43 ％ 7 返工：按入仓后贯 流两个月、轴流、离 心一个月内出现质 量问题(动平衡、跳当期实际损失费用 车间责任返 动 ) 而 需 要 返 工 的÷ 当 期 预 算 费 用 3 工损失费用 月 7 产 品 费 用 ： 人 工×100％，当期预算 控制率 (修理工时、打碎工费用=l 万形月 时)、报废产品金额 = 销 售 价 ×80 ％ × 报废个数 4 制造费用率 制造费用(元)÷注 制造费用按规定执 往 塑 领 用 材 料 吨 数35 行 ×100％ 5 安全事故 按照工伤事故评定 发生事故被界定为 标准 月 伤残级别的，每发 本项不配分，在当 生一次扣 10 分 月总分中扣除 本期考核满分：65 分 本期实际得分：45．4 分 确认 审核 签名／日期 33．8％ 8．4 生管科 仓库 质量部 生 产部 工资：综管 材料：仓库 总数：财务 0 综管部 折 算 得 分 ： 71 ． 4本期考核等级：E 级 分 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 12 工艺技术部一工艺技术部长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 工艺技术部长 考评项目 考核 周期 新模具、 新 1 产品 开发 月 成 功率 所属部门 工艺技术部 项目界定 责任 A 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 计算方式 新产品开发成功： 当期新产品成功 新产品符合要求合 数÷当期新产品 40 格率(贯流 94％，轴 数×100％ 流、离心 95％) 40 塑料制 品车间 正 (当期总工时÷当 总工时：注塑车间 期总产值)÷(上 工人实际工作时间 45 期总工时÷上期 之和 总产值)×100％ 新产品工装、 夹具、产品包 3 装物设计 月 制造完成 的及时性 指在试模前车间要 以不影响试模日 求的时间内完成有 期为准，每影响 10 关设计和制造 一天，扣 2 分 10 生管科 解决生产过 程中出现 4 问题的 时 效性 以塑料制品车间向 每投诉一次，此 综管部投诉为准 项分数为 0 5 综管部 O 质量部 2 5 生产效率 提高率 技术文件 出错损失 月 5 单次 5000 元以下 由于技术部门提供 的，每发生一 的各类文件错误造 次，扣 5 分 月 成损失(包括模具、 成品、外协外购、退 单次 5000 元以 上，每发生一 货、罚款等) 次，扣 10 分 本期考核满分：55 分 本期实际得分：55 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：100 分 批准 塑料制 品车间 财务部 0 本期考核等级：B 级 第 1 页共 1 页 保管：综管部 13 工艺技术部一工艺科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 工艺科长 考评项目 1 考核 周期 新模具、新产品 月 开发成功率 所属部门 工艺技术部 项目界定 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际 本期 达成率 数据来源 分 数据 得分 计算方式 新产品开发成功： 当期检验合格数 新产品符合要求的 量÷当期生产总 40 合格率(贯流 9％， 数×100％ 轴流、离心 95％) 40 焦 (当期总工时÷当 总工时：注塑车间 期总产值)÷(上 工人实际工作时间 50 期总工时÷上期 之和 总产值)×100％ 新产品工装、夹 具、产品包装物 3 月 设计制造完成 的及时性 指在试模前车间要 以不影响试模日 求的时间内完成有 期为准，每影响 1 10 关设计和制造 天，扣 2 分 100％ 10 解决生产过程 4 中出现问题的 时效性 以塑料制品车间向 每投诉一次，此 综管部投诉为准 项分数为 0 100％ 5 生产效率提高 2 率 月 本期考核满分：55 分 本期实际得分：55 分 确认 审核 签名／日期 5 塑料制 品车间 塑料制 品车间 财务部 生管科 折算得分：100 分 本期考核等级：B 级 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 14 工艺技术部－设备科长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 设备科长 考评项目 设备改造 项目计划 1 的及时完 成 所属部门 考核 周期 工艺技术部 项目界定 责任者 计算方式 月 及时：在收到有关部门报由 于 反 应 不 及 修申请的 2 小时内，对报时 ， 遭 到 投 诉 20 修项目做出反应 的，每次扣 1 分 月 允许返修两次， 指设备经维修人员认定合 超 过 两 次 ， 每 返 20 格后出现的返修情况 修一次扣 1 分 设备台账 4 的完整和 数据准确 月 台账的完整：要求做到所 随机抽查：一台 有设备都有台账，有关数 设备台账不完 据必须齐备数据的准确： 整 ， 扣 1 分 一 个 20 设备台账数据能够及时更 数据不准确，扣 1 新，并保证数据准确无 分 误，做到账实相符 部门费用 率 年 部 门 费 用 ( 元 )÷ 按《部门费用明细表》的规 总 产 值 ( 元 ) 20 定 ×100％ 年 利用公司技术力量加上制按 降 低 总 额 计 造部分生产设备，大大低算， 每降低 5000 于实际整机采购成本 元奖励 2 分 3 5 设备维修 完好率 设备改造 6 成本降低 本期考核满分：60 分 确认 本期实际得分：60 分 审核 签名／日期 生效日期 起 配 实际 达成率 分 数据 年 设备维修 反应及时 A 考评期限 设备改造：在技术、生产每 发 生 一 次 不 能 工艺方面有关负责人的协按 计 划 书 所 规 定 20 助和配合下，对现有牛产的时间完成，扣 1 设备的技术改造 分 2 版本编号 0 本 期 数据来源 得 分 模具分厂 塑料分厂 塑制车间 金属风扇 100％ 模具分厂 塑料分厂 20 塑制车间 金属风扇 100％ 模具分厂 塑料分厂 20 塑制车问 金属风扇 20 工艺技术 部 财务部 工艺技术 部 折算得分：100 分 本期考核等级：B 级 批准 第 1 页共 1 页 保管：综管部 15 模具分厂－厂长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 考评项目 1 2 3 4 5 交货及时率 三次试模合格 率 绩效考核表 厂长 所属部门 工艺技术部 责任者 考核 周期 项目界定 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 实际数 达成率 分 据 计算方式 以套为单位 交货期：以模具完 当期实际交货套 成向生管科提交 月 数 ÷ 计 划 交 货 套 25 30／30 《模具注塑试验检 数×100％ 测报告单》的日期 为准 本期 数据来源 得分 100％ 三次试模合格：成 品通过验收前的送 当期三次试模合 样次数最多不超过 月 格 批 次 ÷ 当 期 生 35 29／30 96．7％ 三次 (不包 括轴 心 产总批次×100％ 及客户要求，改动 不计) 30 生管科 42 工艺 技术部 制造成本率 实际发生的制造 制造成本：工资、 成本÷∑(单套标 焦 水电费、机物料消 35 准价×当期制造 耗、维修费、其他 套数)×100％ 财务部 模具设计人员 离职率 当期设计人员离 此处离职主要指主职 人 数 ÷ 期 初 部 季 5 动离职 门设计人员总人 数×100％ 综管部 安全事故 按照工伤事故评定发 生 事 故 被 界 定 标准 为伤残级别的， 月 本项不配分，在当 每发生一次扣 lO 月总分中扣除 分 本期考核满分：60 分 本期实际得分：72 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：120 分 批准 O 综管部 本期考核等级：A 级 第1页 共l页 保管：综管部 16 模具分厂－技术副厂长绩效考核计划表 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 技术副厂长 所属部门 考评项目 l 2 工作计 划完成及时 性 图纸数据 错误影响 工期 考核 周期 工艺技术 部 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 实际 数据 月 按 计 划 要 求 当月累计延误天数3 天 完 成 模 具 设 不扣分，超过3 天，超 计 上 级 根 据 1 天扣3 分，超2 天扣 其 月 度 工 作 10分，超3 天扣完本项 30 计 划 检 查 工 配分每发生1 项工作不 作 进 度 及 质 能按时保质保量完成， 量 扣5 分 延误4 天 月 造成材料及加工成本直 接及间接损失累计超过 300 元以上部分，按下 列 办 法 扣 罚 ： 301 500 元，扣1 分50l 由于设计数 1000元，扣3 分：1001 据错误导致 ～ 1500 元 ， 扣 4 5 分 返工或报废 30 1501～2000元，扣6 分 所发生的费 2001 - 3000 元 ， 扣 用 7 ．5 分3000元以上， 扣10分300 元以下按次 数累计，6 次以下不 扣，超过6 次，每次扣 2 分 项目界定 计算方式 17 达成 本期 数据来源 率 得分 22 模具分厂 30 模具分厂 ( 续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 技术副厂长 考 核 周 所属部门 模具分厂 责任者 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 本期 得分 数据来源 三次试模合 格率 三次试模合 格：指成品通 过验收前的试 模次数最多不 当期三次试模合格套 96．7 月 超过三次，按 数÷当期生产模具总 15 29/30 ％ 技术部图纸为 套数×100 ％ 验收标准( 不 包括轴心) ， 客户改动不计 18 工艺 技术部 4 模具通配性 投诉一次扣5 分，第 客户、生产现 月 二次扣10分，第三次 25 场投诉 扣15分，第四次扣完 25 模具分厂 5 设计人员离 职率 当期部门离职人数÷ 指设计人员主 季 当期部门设计人员总 5 动离职 人数×100 ％ 6 设备或工艺 改进成本降 低 通过设备或工 艺改进，降低 年 成本或提高劳 动生产率 考评项目 3 项目界定 本期考核满分：95分 实际 达成率 数据 1 次 综管部 按降低成本或提高劳 动生产率总额计算， 每降低或提高生产率 1000元奖励2 分 本期实际得分：95分 确认 配 分 计算方式 折算得分：100 分 审核 批准 签名／日期 本期考核等级：B 级 第l 页共1 页 保管：综管部 18 模具分厂－生产科科长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 生产科科长 所属部门 考核 周期 项目界定 考评项目 1 2 3 4 5 6 交货及时率 三次试模合 格率 制造成本率 设备完好率 安全事故 现场监控 月 月 正 月 月 月 模具分 交货期：以模具完 成向生管科提交 《模具注塑试验检 测报告单》日期为 准 三次试模合格：成 品通过验收前的送 样次数最多不超过 三次( 不包括轴 心) ，客户要求改 动不计 制造成本：工资、 水电费、机物料消 耗、维修费、其他 影响设备完好的关 键设备( 慢走丝、 线切割机、加工中 心电火花) 的单台 设备停机待修次数 ( 停电、原件老化 及易损件更换除 外) 按照工伤事故评定 标准 本项不扣分，在当 月总分中扣除 5S小组整改通知 本期考核满分：80分 责任者 计算方式 考评期限 配 实际数 分 据 达成 本期 率 得分 数据来 源 以套为单位当期 实际交货套数÷ 30 当期计划交货套 数×100 ％ 30／30 100 ％ 36 生管科 当期三次试模合 格套数÷当期生 30 产模具总套数 ×100 ％ 29／30 96．7 ％ 36 工艺技 术部 实际发生制造成 本 ÷∑( 单 套 标 20 准价×当期制造 套数)×100％ 每发生一次，扣1 10 分 财务部 2# 慢 走 丝 停 三 次 9 模具分 厂 发生事故被界定 为伤残级别的， 每发生一次扣10 分第一次检查不 合格不扣分，提 0 综管部 出整改后第二次 检查仍不合格扣5 分，第三次检查 10 不合格扣完本项 配分 10 模具分 厂 本期实际得分：91分 确认 A 起 审核 19 折算得分：113 ．8 分 批准 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 签名／日期 保管：综管部 20 模具分厂－品管副科长绩效考核计划表 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 品管科副科 考评项目 1 2 3 4 5 6 培训、宣传 三次试模合格 率 上报资料及时 性 现场监控 质量体系运 行、维护 所属部门 考核 周期 模具分厂 项目界定 责任者 计算方式 考评期限 配 实际数 分 据 月 按年度培训大纲培 未按计划完成： 训：每月出宣传板 一次不扣分，两 10 报一期并在26日之 次扣完本项配分 前完成 月 成品通过验收前的 送样次数最多不能 超过三次( 不包括 轴芯) ，客户要求 改动不计 月 绩效考核数据每月 当月迟报1 天不 5 日前，经营性资 扣分，迟报2 天 10 料每月7 日前提供 扣完本项配分 给模具厂 月 5S小组整改通知 月 根据运行中出现的 问题，不断修改相 应文件，保证体系 持续有效，现场记 录清晰，便于追溯 第一次检查不合 格不扣分，提出 整改意见后第二 次检查不合格扣 25 5 分，第三次检 查不合格扣完本 项配分 会议决议的跟 进、落实 本期考核满分：100 分 出现不合格项目 两项不扣分，三 25 项扣10分，四项 扣完本项配分 当月未完成，一 模具分厂经营会、 次不扣分，两次 协调会决议的落实 20 扣5 分，三次扣 情况 完本项配分 确认 达成 本期 率 得分 10 当期三次试模合 格数÷当期模具 96．7 10 29／30 生 产 总 套 数 ％ ×100 ％ 本期实际得分：102 分 审核 折算得分：102 分 批准 签名／日期 A 起 12 工 艺 技 术 部 10 模 具 分 厂 25 模 具 分 厂 25 质 量 部 20 综 管 部 本期考核等级：B 级 第1 页共1 页 保管：综管部 21 数 据 来 模 具 分 厂 国内市场部－部长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 国内市场部 所属部门 国内市场部 责任者 考 考评项目 项目界定 计算方式 核 周 销售目标：8000万元 ( 以公司分段金额为 销 塑料风 准) ，塑料风扇叶(1 售 扇 ～ 7 月 每 月 800 万 计 月 元 ， 8 ～ 12 月 每 月 当期实际完成销 l 划 售额÷当期计划 480 万元) 完 销售额×100 ％ 金属风 金 属 风 扇 叶 销 售 额 成 扇 300 万元 率 工程塑 年 塑料：600 彤年 料 占有率= 本公司 销售额：以经过公司 销售数量÷客户 认定的产品销售额为 采 购 数 量 市场占有 准 ×100 ％ 2 季 率、达成率 采购数量：指客户采 达成率=∑(实际 购与本公司采购同种 占有率÷计划占 产品的数量总和 有率)÷ 客户数 量×100 ％ 3 货款回收率 到期：销售月结10天 内向财务部提供开票 月 依据 发票开出20天后开始 按客户结算方式计算 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配 分 35 实际 本期 数据 达成率 数据 得分 来源 195 ％ 42 5 国内 市场 部提 供给 财务 审核 5 13 国内 15． 131 ％ 市场 6 部 当期实际回收额 ÷( 本期到期应 10 收额+ 上期期末 余额)×100％ 国内 市场 部提 供给 财务 审核 22 12 ( 续) 文件编号 版本编号 生效日期 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 国内市场部 考 考评项目 核 周 4 5 6 7 销售呆账发 生率 周转箱回收 率 呆滞成品发 生率 销售费用率 所属部门 国内市场部 项目界定 责任者 A 起 考评期限 配 分 计算方式 实际 达成率 数据 当季风扇叶呆账发 风扇叶销售呆账： 生额÷当季风扇销 超过合同规定应收 3 售额×100 ％当季 期90天 塑料呆账 季 本 期 数据来源 得 国内市场 部提供给 财务审核 塑料销售呆账：超 发生额÷当季塑料 过合同规定的应收 2 销售额×100 ％ 期90天 当期实际回收个数 范围：A 客户、B ÷当期销售产品所 年 客户、C 客户、D 5 用的包装物总数 客户、E 客户 ×100 ％ 仓库 呆滞成品：从下单 日 期 到 8 月 31 日 呆 滞 成 品 金 额 止，库存超过一年 正 ( 元)÷ 总销售额 5 的产品，以空调销 ×100 ％ 售年为单位( 每年9 月1 日至第二年8 月31日) 销售费用：业务 费、差旅费、特殊 费 、 邮 寄 费 、 五 金销售费用( 元)÷ 年 类 低 值 易 耗 品 摊总销售额( 元) 仓库提供 数量、财 务确定金 额 国内市场 部提供给 财务审核 10 销、其他费用( 只 计算风扇叶) 8 9 月度 轴流 计划 离心 准确 贯流 率 客户投诉处 理及时性 当月实际销售数量 ÷当月计划销售数 7 量× 100 ％ 月 月 本期考核满分：65分 由于处理不及时被 每发生一次扣10分 客户再次投诉 本期实际得分：78分 确认 折算得分：120 分 审核 批准 签名／日期 8 ．4 生管科 制造副总 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 23 国内市场部－塑料销售科科长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 塑料销售科科长 考评项目 1 年 2 重点客户开 发计划完成 率 季 3 货款回收率 4 销售呆账发 生率 A 生效日期 起 考评期限 考核 周期 销售计划完 成率 文件编号 版本编号 项目界定 计算方式 配 分 实际 数据 本 期 得 达成率 当期实际 销 售额 ：以 对方收 完 成 销 售 到 货物的 金 额为 准 额 ÷ 当 期 30 目标：600 吨／年 计 划 销 售 额 每 季两 个( 每份 订 ×100 ％ 单 的 销 售 量 在 100 公斤以上) 30 月 当期实际 到期 ： 销售月 结 10 回 收 额 ÷ 天内 向 财务 部提 供 ( 本 期 到 开 票依 据； 发票 开 期应收额+ 20 出 20 天后 开 始按 客 上 期 期 末 户结算方式计算 余 额 ) ×100 ％ 季 呆 账：超 过 合同 规 期 末 呆 账 定 的 应 收 期 90 天 额 ÷ 当 期 10 ( 根据 不同 客户 确 销 售 额 定) ×100 ％ 数据来源 国内市场 部提供给 财务审核 5 126 ．2 ％ 36 国内市场 部 24 国内市场 部提供给 财务审核 12 国内市场 部提供给 财务审核 5 销售费用率 年 销售费用：业务销售费用 费 、差 旅费 、特 殊 ( 元 )÷ 费 、邮 寄费 、五 金 总 销 售 额 5 类 低 值 易 耗 品 摊 ( 元 )×10 销、其他费用 0 ％ 6 客户投诉处 理及时性 月 由于 处 理不 及时 被 每 发 生 一 客户再次投诉 次扣10分 0 制造副总 7 上级交办的 任务及时完 成 月 指上 级 安排 的各 种 发 生 一 次 工作 任 务( 包括 临 不 及 时 ， 5 时任务) 扣2 分 5 国内 市场部 本期考核满分：60分 本期实际得分：72分 确认 财务部 折算得分：118 ．5 分 审核 批准 签名／日期 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 24 国内市场部－业务员绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 考评项目 l 销售计 划完成 率 绩效考核表 市场占 有率、 达成率 3 货款回 收率 到期：销售月结10天内向 财务部提供开票依据发票 月 开出20天后开始按客户结 算方式计算 4 销售呆 账发生 率 风扇叶销售呆账：超过合 季 同规定的应收期90天 5 周转箱 回收率 6 呆滞成 品发生 率 A 生效日期 起 业务员 所属部门 国内市场部 责任 考评期限 考 配 实际 项目界定 计算方式 达成率 核 分 数据 周 销售额( 以公司分段金额 当 期 实 际 完 为准) ，塑料风扇叶(1～ 成 销 售 额 ÷ 月 7 月每月350 万元，8 ～ 当 期 计 划 销 45 206 ％ 12月每月210 万元) ，金 售 额 属风扇叶：200 万元／年 ×100 ％ 主要针对经过公司认定对 提高占有率有重要影响的 客户销售额：以经过公司 季 认定的产品销售额为准； 采购数量：指客户采购与 本公司采购同种产品的数 量总和 2 文件编号 版本编号 占有率= 本 公司销售数 量÷客户采 购 数 量 ×100 ％ 达 13 成 率 =∑( 实 际占有率÷ 计划占有率) ÷客户数量 当期实际回 收 额 ÷( 本 期 到 期 期 末 10 余 额 ) ×100 ％ 当季风扇叶 呆账发生额 5 ÷当季风扇 销 售 额 当期实际回 收个数÷当 范围指：A 客户、B 客 期销售产品 年 5 户、D 客户 所用的包装 物 总 数 ×100 ％ 呆滞成品指：从下单日期 呆滞成品金 到8 月31日止，库存超过 额 ( 元 )÷ 拄 一年的产品，以A 产品销 5 销 售 总 额 售年为单位( 每年9 月1 ×100 ％ 日至第二年8 月31日) 25 130 ％ 本 期 数据来源 得 国内市场 48 部提供财 务审核 15 国内市场 ．6 部 国内市场 12 部提供给 财务审核 6 国内市场 部提供给 财务审核 仓库 仓库提供 数量、财 务确定金 额 ( 续) 文件编号 ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 业务员 考评项目 7 销售费用率 8 月度 计划 准确 率 轴流 离心 所属部门 考核 周期 年 项目界定 上级交办的 10 任务及时完 成 月 本期考核满分：75分 生效日期 起 考评期限 配 分 实际数据 达成 本期 率 得分 由于处理不及 每发生一次扣 时被客户再次 10分 投诉 指上级安排的 各种工作任务 每发生一次不 ( 包括临时任 及时，扣2 分 务) 本期实际得分：90分 折算得分：120 分 确认 审核 批准 签名／日期 数据来 源 国内市 场部提 供给财 务审核 当月实际销售 数量÷当月计 7 划销售数量 ×100 ％ 贯流 月 计算方式 A 销售费用指： 业务费、差旅 销售费用 费、特殊费、 邮寄费、五金 ( 元)÷ 总销 10 类低值易耗品 售额( 元) 摊销、其他费 用( 只计算风 月 客户投诉处 理及时性 9 国内市场 责任者 部 版本编号 8 ． 4 生管科 0 制造副 总 0 本期考核等级：A 级 第1 页共1 页 保管：综管部 26 海外市场部－部长绩效考核计划表 ×××五金塑料公司 文件名称 绩效考核表 岗位名称 海外市场部部长 所属部门 海外市场 考评项目 考核 周期 项目界定 责任者 计算方式 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 销 年销售目标：1．5 亿元， 塑料风 售 其中塑料风扇叶 1．3 亿 扇 计 元，金属风扇叶 2000 万元当期实际完成销 1 划 月 ( 以 本 公 司 到 货 金 额 为售额÷当期计划 35 完 准)，1 月至 7 月每月 1500销售额×100％ 金属风 成 万 元 ， 8 月 至 12 月 每 月 率 扇 900 万元 实际 本期 达成率 数据来源 数据 得分 海外市场 147.9％ 42 部提供给财 务审核 市场占有 率 市场占有率目标：A 客 户 ： 100 ％ 、 B 客 户 ： 占有率=本公司 40％、C 客户：60％、D 客 销售额÷客户采 户：30％、E 客户：45％、F 购额达成率=(∑ 季 客 户 ： 100 ％ 销 售 额 ： 以 13 实际占有率÷计 经过公司认定的产品销售 划 占 有 率 )÷ 客 额为准采购金额：指客户 户数量×100％ 采购与公司采购同种产品 的总金额 3 货款回收 率 到期：销售月结 10 天内向 财务部提供开票依据发票当期实际回收额 开出 20 天后开始按客户结÷( 本 期 到 期 应 月 10 算方式计算实际回收款：收 额 + 上 期 期 末 以与客户签订合同时约定余额)×100％ 的支付方式为准 海外市场部 95．6％ 10 提供给财务 审核 4 销售呆账 发生率 当季呆账发生额 呆账：超过合同规定的应 季 ÷当季销售额 5 收期 90 天 ×100％ 海外市场部 6 提供给财务 审核 2 27 100％ 13 海外市场部 (续) ×××五金塑料公司 文件名称 岗位名称 绩效考核表 海外市场部部长 考评项目 考核 周期 所属部门 海外市场 项目界定 责任者 计算方式 文件编号 版本编号 A 生效日期 起 考评期限 配分 实际 本期 达成率 数据来源 数据 得分 当期实际回收个 可回收纸箱的客户范围： 数÷当期销售产 5 周转箱回收率 年 G 客户、H 客户、T 客户、W 5 品所用的包装物 客户 总数×100％ 仓库 呆滞成品指：从下单日期 到 8 月 31 日止 ，超 过 一呆滞成品金额÷ 呆滞成品发生 6 年 年的产品，以空调销售年总 销 售 额 5 率 为单位(每年 9 月 1 日至×100％ 第二年 8 月 31 日) 仓库提供数 量，财务确 定金额 销售费用率 销售费用：业务费、差旅当 期 销 售 费 用 费、特殊费、五金类低值易(元)÷当期总销 年 10 耗品摊销、其他费用(不计售 额 ( 元 ) 送样费) ×100％ 海外市场奇 提供给财务 审核 送样费用 当期发生费用 指空运费用、邮寄费(样(元)÷当期出口 月 10 品、文件) 销售总额(元) ×100％ 7 8 月度计 轴流 9 划准确 离心 室 贯流 10 当月实际销售的 产品数量÷当月 4 计划销售数量 ×100％ 3 月 客户投诉处理 由于处理质量或交货期等每 发 生 一 次 扣 月 及时性 问题不及时而被客户投诉 10 分 本期考核满分：80 分 本期实际得分：91．4 分 确认 审核 签名／日期 折算得分：114．3 分 批准 12 储运科提供 给财务审核 8．4 O 副总经理 本期考核等级：A 级 第 1 页共 1 页 保管：综管部 28
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【表格】仓储部绩效考核指标
仓储部绩效考核指标 受评人: 管理人: 考核期: 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成仓储管理的 各项规章制度的制订 与修订，完成率100% 2 制度执行：对仓储管 理规章制度的执行进 行监督、检查和指导 达到95%以上 3 各项工作计划完成率 ：年度考核期内，部 门工作计划完成率达 到100% 4 物资入库差错率：年 度考核期内，物资入 库差错率控制在2%以 下 5 出货差错率：年度考 核期内，物质供应差 错率控制在2%以下 6 库存货损率：年度考 核期内，库存货损率 控制在2%以下 计分标准 适用者 得分(1) 得分(2) 得分(3) 总分 说明 ×% 按计划完成规章 制度的制订与修 订工作，得满分 ；每有一项计划 未完成，扣5分 在年度绩效考核前，管理人收 录制度归档信息，或查证制度 归档资料等考核信息。 ×% 高层主管审查达 到 95% 以 上 ， 得 满分；满意率每 降 1% ， 扣 2 分 ； 满意率每增1%， 加1分 年度绩效考核前，管理人收集 高层主管审查总结等考核信息 。 ×% 部门工作计划完 成率达到100%， 得满分；完成率 每降1%，扣2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人总结工作计划完成情 况等考核信息 ×% 物资入库差错率 在2%以下，得满 分；差错率每降 1% ， 加 1 分 ； 差 错率每增1%，扣 2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。物资入库差错率＝入库出错 次数/入库总次数×100% ×% 出货差错率在2% 以下，得满分； 差错率每降1%， 加1分；差错率每 增1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。出货差错率＝出货差错次 数/出货总次数×100% ×% 库存货损率控制 在2%以下，得满 分；库存货损率 每 降 1% ， 加 1 分 ；库存货损率每 增1%，扣2分 库存货损率＝当月库存货损金 额/当月库存金额× 100% 评语 7 费用管理：年度考核 期内，各种经费支出 控制在预算之内，超 支金额为0 8 仓库盘点：年度考核 期内，仓库盘点账物 不符的件数在2%以下 9 完成领导交办的临时 工作任务，主管领导 的 满意 率 达 到 90% 以 上 部门经理签字： ×% 经费支出控制在 预算之内，得满 分；未经有关高 层主管批准，经 费每超支1%，扣 3分 在年度绩效考核前，管理人收 录经费支出数据，或查证经费 支出账目等考核信息 ×% 仓库盘点账物不 符的件数在 2%以 下，得满分；每 增加1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人到财务部、仓储部查 证账物相符情况等考核信息 ×% 主管领导的满意 率 达 到 90% 以 上 ，得满分；满意 率 每 降 1% ， 扣 2 分；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前管理人询问 相关有关恊办工作完成的满意 率等考核信息 受评人簽名: 上级主管领导签字：
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【表格】公司经营责任指标分解
2018年集团下达的公司年度目标责任分解 指标 指标 类型 项数 指标名称 目标额 约束 指标 -10% 归口部门 11.50% 10 财务部 财务部 2 利润总额（万元） 53000 30 所有部门 财务部 3 经济增加值（万元） 60000 10 财务部 财务部 4 财务绩效评价 按年度对标分析 折算 10 财务部 财务部 5 资产负债率 75% 5 财务部 财务部 7 研发投入 8 管理 指标 10% 责任部门 1 归母公司净资产收益率 完成销售值20亿 6 省级以上新产品销售收入 元 基本 指标 60% 考核 分解考核 权重 说明 完成研发投入3亿 元 全员劳动生产率 21万元/人 工资总额（万元） 26031 5 运营管理部 运营管理部 5 科学技术研 科学技术研 究院 究院 5 人力资源部 人力资源部 经营现金流净流量（万元 9 ） 90000 5 10 应收账款余额（万元） 30000 5 运营管理部 运营管理部 11 存货余额（万元） 100000 5 运营管理部 运营管理部 12 营业收入（万元） 566900 5 财务部 收到集团 同类考核 扣分，扣 集团九大业务条线日常工作任务考核（以各 1 部门书面通报批评、提示函等为依据，每次 10 对应部门 工作履责 扣0.1—1分，扣完为止） 考核0.1~5 分，扣完 为止 财务部 所有部门 运营管理部 所有部门 运营管理部 1 完成土地的出让并按协议收回出让金 -2 资产管理部 资产管理部 2 年内按协议收回政府搬迁补偿款 -2 资产管理部 资产管理部 3户企业股权转让，1 3 完成9户僵尸企业处置， 户企业提升层级 -2 计入部门 年度重点 资产管理部 资产管理部 工作考核 4 归还集团借款本金9亿元和结清历史欠息 -2 5 有效股权进行处置 -2 财务部 备注 财务部 资产管理部 资产管理部 指标完成情况日常跟踪要求： 各归口部门按月跟踪监控各项指标的完成情况，并于次月6日前将跟踪监控的进度完成结果和情况说明交运营 管理部汇总。
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【表格】公司级质量目标分解KPI-绩效指标
xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 序号 过程名称 部门 指标名称 计算方法 目标值 完善技术文件,确保 统计生产活动中发现技术文件错漏的 技术部 技术文件的有效运行 项次数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 1 文件控制 确保工厂工艺文件与 统计生产活动中发现未按照最新标准 技术部 产品标准的一致性 和顾客要求制定的工艺文件的项次数 0次 技术部 工艺文件执行率 4 5 管理评审 人力资源管理 统计频次 半年 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的 ≥95% 项次数/检查总项次数 按计划配合公司管理 综合管 评审，确保质量管理 统计管理评审的次数 理部 体系的适宜性，充分 性和有效性 ≥1次 原 有/内 部补 充 ● ● ● 每年 ● IRIS 要求 责任人 计划与措施 部门负责人 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持"三按",建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 综合管 理部 培训计划完成率 实际完成培训项数/计划培训的项数 ≥95% 每月 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 综合管 理部 培训考核合格率 培训考核的合格人数/参加培训的人数 ≥96% 每月 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 主责 配合 综合管 各类人员能力考核的合格数/参加考核 人员能力考评合格率 ≥96% 理部 的各类人员 6 内部审核 完善质量管理体系确 质量管 保有效运行，配合总 按时完成的数量/总数量*100% 理部 公司通过复评或监督 评审 营销部 质量问题顾客投诉 7 9 不合格品控制 数据分析控制 11 顾客满意度管理 12 13 100% 相关人员评审签字确认是何种原因， 同一用户、同类问 题投诉不超过2项 统计建帐 （内部和外部投诉） 次 每年 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 ● 每次内审 ● 每月 ☀ 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年进 行一次评审与改进。 ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 不超过2次(过时产 品例外) 每月 ☀ ★ 质量管 不合格品评审及时性 统计不合格品评审情况 理部 不超过一个工作周 每月 ☀ ☆ 综合管 各类报表上报时限 理部 同一部门延期次数 不超过2天 每月 ☀ ☆ 营销部 质量原因退货次数 统计顾客退货次数 统计报表延期上报的天数 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 营销部 顾客满意度 （份数*得分）/（份数*100）*100% ≥80% 每年 ● ☆ 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 相关人员及时对合同进行评审 不超过两个工作周 每年 ☀ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求(包括 产品质量和交货期)。 投标管理过程 营销部 投标成功率 实际投标成功数/投标总数*100% ≥60% 每年 ☀ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 未按计划完成的项次 统计项目执行中未按时完成导致项目 技术部 数 按计划完成 周期延迟的次数 14 设计开发 /项目管理过程 技术部 新产品设计/开发计 划每年完成 16 项目管理-成本管理 财务部 18 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 20 项目成本偏差 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 CV=EV-AC=预算成本值 - 实际成本值 ±5% 一次通过项目数/期间鉴定的总项目数 ≥80% *100% 按具体项目 每年 按具体项目 每半年 ☀ ★ ● ★ ☀ ★ ☀ ☆ 综合管 进货送检合格率 理部 进货送检的合格项数/进货送检的总项 ≥95% 数 每月 ● ★ 综合管 进货及时率 理部 及时进货的次数/计划进货的次数 每月 ● ★ 采购过程 生产部 产品工序合格率 工艺文件操作要求/违反操作要求 ≥95% ≥94% 每月 ● 21 生产部 产品一次交检合格率 生产过程 仓库 帐卡物相符率 合格产品量/交检数 ≥93% 每月 ● 料架上物资的数量与料架上标识的数 ≥95% 量 每月 ● 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计/开发计划如期完成。 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修 复及时修复 1. 每人每月最少抽查10种物资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖1次。 仓库 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 1. 每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查10件。 2. 每月对库存物资、产品的标 识、储存期、包装状态等进行一 次抽查。 ● 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤/轻 伤）次数 22 23 24 设备和工装管理 监视和测量设备管理 过程与产品的监视和 测量 生产部 设备完好率 统计发生重伤/轻伤事故的次数 完好设备台数/设备总台数 质量管 测量和监控装置的检 实际送检次数/理论送检次数*100% 理部 定计划完成率 质量管 理部 重伤：不允许； 轻伤： ≥90% 100% 每年 每年 每年 ☀ ● ♥ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ♥ 1. 建立与健全各种规章制度和 设备的操作、使用和维护三大规 程,主要生产设备实行定人和凭 证操作。 2. 建立交接班制度，开展日常 维护保养和检查考核。 3. 每年按照设备完好标准进行 检查，对不符合要求的设备立即 采取措施。 1. 提前二周通知测量和监控装 置使用人作好准备。 2. 提前一周收齐送检定单位。 ● 统计因错检、漏检导致产品批量质量 不得超过2起 事故或导致不合格产品被放行的次数 每月 ● ♥ 1. 定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2. 认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3. 认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4. 认真做好检验记录及其汇总 工作，为质量分析收集有关数据 。 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年 ☀ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ★ 1. 通过与顾客的沟通，明确对 产品的要求(明示的，隐含的， 法律法规和企业确定的附加要求 )。 2. 通过对产品要求的评审，确 保企业有能力满足规定的要求 (包括产品质量和交货期)。 3. 顾客提供的实物样品，经测 绘后需经顾客确认。 4. 合同如有修改应及时通知有 关部门和人员。 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 25 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 每年小于10次 交付过程 26 营销部 合同执行率 准时交付的数量/计划交付的数量 *100% ≥97% 每月 ● 一、指标分解说明：a办公室及职能部门分解到每个员工/岗位 ； 车间分解到班组或岗位 ； IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组/个人. 说明 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI：☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ♥：在IRIS外审检查表拿2 分项，也需要考虑建立指标； 注2：●：公司原有部门指标；☀：内部补充的指标； 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 考核办法 检查人 每季度初检查相关记录表。 1.没检查当月扣除绩效 考核工作质量分5分。 2.没及时检查扣除当月 考核中的工作质量分1分 每月检查培训实施情况。 低于95%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于85%不得分 每月检查培训考核合格率。 低于96%扣除工作完成情况1 分低于90%扣除工作完成情况 2分低于86%不得分 每年年初检查培训考核合格 率 低于96%扣除人员能力 要求工作任务分1分；未做扣 除10分 附录2 需要用程序/过程/KPI/记录管理的活 条款 4.1 4.2.3 4.2.3 4.2.4 4.3 5.3 5.3.1 5.4.1 5.5.3 5.6.1 5.6.2 6.1 6.2.1 6.2.2 6.2.2.3 6.3 6.4 7.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 7.4.1 7.4.3 7.5.1 7.5.1.3 7.5.1.4 7.5.2 7.5.3 7.5.4 活动 合同活动的转包 文件控制 顾客文件的控制 记录控制 知识管理 质量方针 经营计划 质量目标 内部沟通 管理评审 评审的输入 资源的提供 人力资源 能力、培训和意识 培训 基础设施 工作环境 产品实现过程的策划 产品相关要求的评审 顾客沟通 投标管理 设计和开发 设计和开发的策划 设计和开发的输入 设计和开发的输出 设计和开发的评审 设计和开发的验证 设计和开发的确认（试验程序） 设计和开发更改的控制 设计批准 采购过程 采购产品的验证 生产和服务提供的控制 生产过程更改的控制 设备和工装的控制 生产和服务提供过程的确认 标识和可追溯性 顾客财产 强制 KO问题 程序 × × × 过程 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × 7.6 7.7 7.7.3 7.7.4 7.7.5 7.7.8 7.8 7.9 7.1 7.11 7.12 7.13 8.1 8.2.1 8.2.2 8.2.4 8.3 8.3.1 监视和测量设备的控制 项目管理或新产品开发 项目管理－时间管理 项目管理－成本管理 项目管理－质量管理 项目管理－风险和机会管理 配置管理 首件鉴定（FAI） 调试/顾客服务 RAMS / LCC 老化管理 更改控制 监视、测量、分析和改进 顾客满意度 内部审核 产品的监视测量 不合格产品的控制 不合格过程的控制 8.3.2 8.4 8.5.1 8.5.2 8.5.3 顾客让步 数据分析 持续改进 纠正措施 预防措施 × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × PI/记录管理的活动 强制 建议 KPI 记录 程序 过程 KPI × × ×3) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×4) × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × × ×
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【表格】关键绩效考核指标
2019 年度 行政部 关键绩效考核指 考核项目 项目名称 计算方式 招聘到岗时间迟一天扣0.5分；每 1、岗位招聘及时性与人事档案建立的完 月档案抽查不完整或不真实每人次 整性 扣0.5分（因档案给公司造成影响 或损失的此项计0分） 招聘面试员工录用率=本岗位入职 人数/本岗位总面试人数；每个提 2、员工面试通过率和离职率的控制程度 出离职员工未做离职谈话挽留的扣 0.5分 3、培训计划达成率 计划未实施此项计0.5分 人事主管 4、薪酬计算、保险缴纳的准确率和及时 当月完成的工资表及缴纳社会保险 数额出现错误，超过3次（含）的 率 ，每次扣0.5分 经查证评分不准确或数据来源不属 5、绩效考核数据收集完整、评分真实准 实人数/员工总人数*100%，准确率 在90%以下的，每降低1%扣0.5分； 确 不属实人数超过总人数20%以上此 项计0分 业务主管 量 化 指 标 公务司机 90% 6、员工满意度与合理化建议收集 员工满意度=不满意部门数量/部门 总数量*100%•每有一条员工合理化 建议未按时上报总经理扣0.5分 1、公共设备的维护和安全 公司公共设备和设施维修完成率≥ 90%为满分，每降低5%扣2分。每增 加3%奖2分 2、员工餐厅费用控制达标率 严格执行公司2011年费用预算，费 用控制率≤100%的为满分，每增加 5%扣2分，每降低5%奖2分；每月员 工满意度低于80%此项计0分 3、办公费用控制达标率 办公费用控制达标率=当月实际发 生费用/当月计划预算费用*100% 1、车辆使用记录完整率 根据用车申请单合理安排行车路线 ，认真填写车辆使用记录表，每漏 填一次扣0.5分； 2、车辆维护和清洁及时率 车辆维护和清洁及时率≥95%为满 分，每降低5%扣2分。每增加3%奖2 分 3、油耗控制率 油耗控制在8.5升/100㏎为满分， 每降低0.5升奖2分，每增加0.5升 扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低5% 扣2分 2、保安人员到岗情况和符合合同要求情 完成率≥100%的为满分，每降低 况完成率 10%扣2分 完成率≥100%的为满分，每降低 3、厂区安全事故发生控制率 10%扣2分 1、人员、物品出入厂门登记完整率 保安部长 1、绿地维护率及成活率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 2、树木成活率及维护率 完成率≥95%为满分，每降低5%扣2 分。每增加3%奖2分 1、会议前准备工作的完善性 每次会议准备有缺失项目，每项扣 1分 绿化主管 综合秘书 2、会议记录、各类上、下行文以及其他 文件书写有出错项，每处扣1分 公文书写出错率 3、企业档案归整合格率 每月档案抽查结果有不完整项的， 每出现一项扣1分 4、会议决议事项督办及回复的及时性、 督办单迟交一天扣1分，有漏登的 每项扣1分，跟进结果不明确每项 明确性 扣0.5分 公司日常正常运作维护与临时机动性事 务妥善办理的及时性 办公环境不达标、制度执行不到位 每次扣2分；采购、机动事务办理 不及时每次扣2分 定 性 各岗位员工 总经理下达的各项工作执行程度的完整 指 统一考核项 性、及时性 标 10% 总经理每次下达各事项以及临时性 事务办理的不完整、不及时，每次 各扣2分 行政部长 考核说明：以每月综合得分达到界定分值作为当月全额绩效工资发放标准。高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放； 低于70分的，当月工资按照绩效工资的90%发放 直属上级签名 其 他 事 1.每月2号前行政部负责收集各部门数据（员工的证明数据由部门经理统一上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核 项 2.计算考核分数后须经员工本人签字，如有异议由人事部门在1天内限期解决； 3.行政部门于12号下班前将根据考核资料计算完毕的工资单交财务部，财务部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 4.各环节如有延误,按1分/天的标准在相关责任人的当月绩效总分中扣减； 5.定性指标考核权重占各岗位考核的10%（考核总分=各岗位量化指标+定性指标）。 2019 年度 行政部 关键绩效考核指标 考核项目 权重 考核指标满分 每月10号提交符合各岗位标准的人才储备名单列表，建立数据库并更新；按招聘 申请表的限定时间内招聘到岗；人事档案完整，确保背景调查与存 档资料的真实性。 （按每月总经理签字确认的“人才储备、档案抽查表”和用人部门签字确认的“ 应聘登记表”计算考核得分） 20% 20分 每月30号向行政部长提交本月面试通过人员名单及离职员工面谈记录 {按每月行政部长签字确认的“人才录用汇总表”及“离职员工面谈记录”计算 考核得分} 10% 10分 新入职与在职员工常规培训（含工厂）：正式上岗前5天内熟知各类制度规范及 其他培训：每月月例会会时提交当月的培训计划及方案；月底28号前提交“被培 训员工培训效果评估调查表” {按每月行政部长签字确认的“培训效果评估调查表单“计算考核得分} 15% 15分 每月10号前向财务部门提交上月工资表单的确定版；每月25号左右行政部长、财 务部长签字后的保险缴纳单据 {按财务部审核后的数据为准，汇总错误率并计算考核得分} 20% 20分 考核数据来源保证完整收集且核查弄虚作假现象；评分真实准确无误 {按每月各部门负责人签字确认的“考核结果确认单”计算考核得分} 15% 15分 评价标准 协调协助各部门工作、促进各项工作高效顺畅，促进提高全员互助友爱氛围；每 周收集全员合理化建议，拟定问题解决方案。 {按每月28日前各部门经理签字认可的“工作协调满意度认可单”和每周周会当 时提交并经总经理签字的“员工合理化建议改善解决提案认定单”计算考核得分 } 10% 10分 一般性维修（不需要更换配件和请专业维修人员的）应在24小时内完成，中性维 修（需要更换配件但不需要请专业人员的）应在36小时内完成，大型维修（需要 更换配件和请专业人员的）应在72小时内完成。 {按每月行政部长签字确认的“公共设备维护记录表”计算考核得分} 30% 30分 确保员工正常就餐，保证员工就餐满意度在80%以上方可依照计算方式进行计算 （按每月公司签字认可的“餐厅费用明细表”计算考核得分） 30% 30分 每月28号向财务部提交经总经理签审的下月“月办公费用计划预算”{按每月财 务部签字的“办公费用预、决算对比表”计算考核得分} 30% 30分 确保公务车正常使用 {按每月最后一天行政部长签字确认的“车辆使用记录行驶公里数记录表”计算 考核得分}； 30% 30分 确保行车安全；正常天气下每10天清洗车辆一次，雨雪天气下每5天清洗车辆一 次； {按每月月底行政部长签字确认的“车辆清洗记录”及车辆安全行驶率考核得分} 30% 30分 控制车辆油耗 {按每月月底财务出具的公务车加油费明细表计算考核得分} 30% 30分 考核人员、物品出入厂区均需登记，记录表完整率：未登记情况/当月登记情况 {按每月月底行政部长签字确认的“厂区出入登记表”计算考核得分} 考核保安到岗合格率：保安人员到岗人数/合同人数 {按每月行政部长签字确认的“保安到岗情况登记表”计算考核得分} 30% 30分 30% 30分 每月月底以发生事件/当月天数为准 30% 30分 草坪高度为15CM以下为正常，超过15CM以上为修剪期，草坪成活率要达到95%以 上为合格。每月不定期检查，检查不合格 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 树木成活率当年种植的要达到95%为合格，两年以上种植的树木成活率要达到 100%为合格。 {按每月行政部长签字确认的“绿地（树木）维护情况记录表”计算考核得分} 45% 每次会议前准备会议所需设备及会议室布置，包含投影仪、白板、会议签到表、 以及主持人所提临时需求。 {按每次会议后主持人签字确认的“会议准备完善度调查表”为准计算考核得分} 20% 30% 企业档案包括工程合同、设备合同等各类公司级合同，公司各种证件类资料以及 其他保密性资料 {按每月月底行政部长抽查结果计算考核得分} 30% 周例会（月例会）前向总经理提交上周工作督办结果。 {按每周总经理签字的“督办单”计算考核得分} 40% 保证办公环境整理整洁和各项规章制度执行到位（含车间内部制度执行情况）• 办公电话及网络费、车辆、节日福利、员工活动经费、及时合理办 公物品购买及维护，妥善办理临时机动性事务 {按每月总经理签字认可的“办公环境维护、制度执行力度、机动事务办理确认 单”计算考核得分} 90% 总经理每次例会下发的工作任务以及临时性事物的完成 {按每月下发的会议纪要、督办单、通报计算考核得分} 10% 45分 45分 20分 30分 30分 40分 90分 10分 高于90分（含）的，当月工资按照绩效工资的105%发放；80-90分的（含80），当月工资不变；70-80分的。当月工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日 上交），准确计算并填制考核分数（数据证明材料附在考核表后面）； 决； 部根据公司确定的绩效考核标准数据审核当月工资； 指标）。 各项得分 工资按照绩效工资的95%发放； 年 月 日
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【表格】考核指标大全
指标体系大全 序号 岗位 1 决策层 2 3 4 5 决策层 决策层 决策层 决策层 考核项目 董事会工作报告通过率 对外协调及时性 人才流失率 人才培养量 核心员工保有率 6 决策层 人力资源规划建设 的完成度 7 决策层 8 决策层 9 决策层 例会执行度 各部门工作安排合理性 对内协调及时性 10 决策层 内部管理信息系统 建设完成率 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 管理制度汇编计划完成率 制度、文化执行统一性 企业战略目标达成率 新产品、新项目销售收入 新产品、新项目推出数量 利润总额增加率 利润总额 利润率 市场占有率 市场拓展达成率 企业资质增长率 品牌市场价值增长率 资金周转率 24 决策层 资金沉淀率 25 决策层 26 决策层 资产负债率 主营业务收入 27 决策层 主要收入增长率 28 29 30 31 32 33 34 35 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 决策层 投资收益率 净资产回报率 集团利润贡献率 工程进度安排合理性 施工质量达标率 分公司人才梯队建设率 分公司正常运转率 对分公司事务协调及时性 36 决策层 分公司制度、流程完善率 37 决策层 38 决策层 39 决策层 费用预算达成率 闲散资金运用收益率 融资计划完成率 40 决策层 公司整体财务计划及 执行报告完成率 41 决策层 财务系统完善率 42 决策层 43 决策层 44 决策层 计划完成率 突发事件处理有效率 运营安全事故率 45 决策层 公司制度、运营流程的 建立及实施 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 人资类 员工晋升调配满意度 员工存活率 人才引进完成率 招聘目标达成率 招聘及时率 人员应聘率 关键人才保有率 员工流失率 员工结构比例 人才储备数量 单位招聘成本 信息综合管理准确度 人员数据库建设完整率 人员数据库建设及时性 人事统计报表提交准确率 人事统计报表提交及时性 员工福利发放差错率 薪酬总量控制的有效率 薪酬统计及时率 薪酬计算准确率 薪酬调整建议及时性 薪酬调查数据有效率 68 人资类 定薪定级公正合规性 69 人资类 70 人资类 71 人资类 新员工培训时间 新员工培训考核通过率 员工培训时间 72 人资类 73 人资类 74 人资类 员工培训满意度 员工培训达标率 培训新课题研发量 75 人资类 培训技能提升率 76 人资类 77 人资类 培训会务组织满意率 培训费用达标率 78 人资类 培训计划达成率 79 人资类 80 人资类 对分/子公司劳动纪律监控性 员工流转手续办理完整率 81 人资类 员工流转手续办理的及时性 82 人资类 档案管理达标率 83 人资类 员工档案完整性 84 人资类 社会保险、公积金办理的 及时性 85 86 人资类 87 人资类 88 人资类 社保、公积金办理出错率 劳动证照年审及时率 劳动争议解决率 劳动争议处理及时率 89 人资类 劳动合同签订及时率 90 人资类 91 人资类 92 人资类 93 人资类 94 人资类 95 人资类 96 人资类 97 人资类 98 人资类 99 人资类 100 人资类 101 人资类 绩效考核申诉发生率 绩效考核申诉处理有效率 绩效分析报告采信度 绩效考核数据差错率 绩效考核按时完成率 绩效培训实施时间数 绩效考核推行率 绩效指标辞典更新的及时性 文件传递到位率 文件行文规范度 人工成本率 人力资源费用控制率 102 人资类 员工职业生涯规划完成率 103 人资类 104 人资类 105 人资类 薪酬体系的建立 培训体系的建立 绩效考核体系的建立 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 106 人资类 员工职位说明书编制完成率 107 人资类 108 人资类 109 储运类 110 储运类 111 储运类 112 储运类 113 储运类 114 储运类 115 储运类 116 储运类 117 储运类 118 储运类 119 储运类 120 储运类 121 储运类 122 储运类 123 储运类 124 储运类 125 储运类 126 储运类 127 储运类 128 储运类 129 储运类 管理制度汇编计划完成率 人力资源规划提交及时性 运输手续完整率 索取资料的完整性 运输手续办理准确率 运输线路优化性 运输任务完成率 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 130 储运类 车辆维修费用增长率 131 储运类 车辆年审及时率 132 储运类 车辆油耗节约率 133 储运类 运输线路优化性 134 储运类 运输任务完成率 135 储运类 136 储运类 137 储运类 138 储运类 139 储运类 140 储运类 141 储运类 142 储运类 143 储运类 144 储运类 货物运输及时率 货物运输安全性 运输费用达成率 运费协商的合理度 装卸货及时率 装卸货差错率 客户满意度 装卸标准合格率 退换货记录完整性 货物损失率 145 储运类 146 储运类 147 储运类 148 储运类 149 储运类 150 储运类 打包准确性 打包及时性 搬运准确性 搬运及时性 车辆行驶安全里程 维修的响应时间 151 储运类 车辆维修费用增长率 152 储运类 车辆年审及时率 153 储运类 车辆油耗节约率 154 储运类 155 储运类 156 储运类 157 储运类 158 储运类 159 储运类 160 储运类 161 储运类 162 储运类 163 储运类 164 储运类 165 储运类 166 储运类 167 储运类 168 储运类 169 储运类 170 储运类 171 储运类 172 储运类 173 储运类 174 储运类 175 储运类 176 储运类 177 储运类 178 储运类 179 储运类 180 储运类 车辆费用控制率 车辆保养满意度 车辆保养及时性 单据录入准确率 单据录入及时性 借用手续完善性 单据传递出错率 单据传递及时率 各类数据提供的准确率 各类数据提供的及时率 电话,传真,邮件处理及时性 信息更新准确性 信息更新及时率 付货及时率 物品领用差错率 物品出库差错率 点库准确率 点库及时率 仓库数据查询提供准确率 入库差错率 入库及时率 商品验收差错率 库存货损率 货物编码差错率 货物编码及时率 货位清理及时率 仓库物品存放合理性 181 储运类 仓库物品安全率 182 储运类 183 储运类 仓库盘点准确率 仓库环境良好率 184 储运类 总库存数量 185 储运类 总库存金额 186 储运类 标准库存比率 187 储运类 仓库货物的周转率 188 IT类 部门费用达成率 189 IT类 采购费用控制率 190 IT类 员工技术培训考核达标率 191 IT类 员工培训完成率 192 IT类 员工流失率 193 IT类 BUG处理及时性 194 IT类 BUG处理完成率 195 IT类 补丁脚本编辑采纳率 196 IT类 补丁脚本编辑完成率 197 IT类 测试完成率 198 IT类 测试问题分析报告提交完成率 199 IT类 产品规划设计方案提交及时性 200 IT类 产品开发完成率 201 IT类 产品模块一次通过率 202 IT类 程序编写合格采纳率 203 IT类 程序开发及时性 204 IT类 程序开发完成率 205 IT类 程序提交及时性 206 IT类 程序新功能开发及时率 207 IT类 功能模块出错率 208 IT类 功能模块设计任务完成率 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 221 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 222 IT类 技术分享培训及时性 技术分享培训完成率 技术考核合格率 技术需求调查报告提交及时性 架构搭建及时性 架构模块兼容控制率 客户软件使用问题解决及时性 客户问题解决率 漏洞漏查率 软件测试及时性 软件市场占有率 软件开发完成率 软件开发费用控制率 软件开发市场调研分析报告 提交及时性 223 IT类 224 IT类 软件漏洞补丁提交及时性 软件升级完成率 225 IT类 软件市场占有增加率 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 IT类 软件系统更新升级及时性 软件系统正常运行率 软件销售增加率 售前服务支持及时性 售前服务支持满意度 售前支持目标完成率 系统安全事故次数 研发流程采纳率 员工技术提升率 软、硬件维护及时率 网络订单处理率 网络系统故障率 238 IT类 网络信息管理制度采纳率 239 IT类 网站差错率 240 IT类 网站故障处理及时性 241 IT类 网站信息处理及时性 242 IT类 部门工作计划完成率 243 IT类 数据录入准确率 244 IT类 网络维护完成率 245 IT类 网站开发建设完成率 246 IT类 维修及时性 247 IT类 系统故障率 248 IT类 数据安全性 249 IT类 数据库资源建设目标达成率 250 IT类 数据完整性 251 IT类 网络安全性 252 IT类 维护完成率 253 IT类 信息档案完整率 254 IT类 信息系统规划方案提交完成率 255 IT类 信息系统开发项目阶段任务完成率 256 IT类 信息系统维护及时性 257 IT类 POS机运转稳定性 258 质管类 报告上交及时性 259 质管类 部门管理费用控制度 260 质管类 产品抽检合格率 261 质管类 产品检测的规范性 262 质管类 产品检测的及时性 263 质管类 产品检验流程的完整性 264 质管类 产品留样及时性 265 质管类 产品留样完整性 266 质管类 产品品质合格率 267 质管类 单证申领及时性 268 质管类对各类不合格产品处理的及时性 269 质管类 供方原料检验合格率 270 质管类 供方质量检验资料的保管情况 271 质管类 技改项目的完成率 272 质管类 品管成本比重达标率 273 质管类 品质检测误判率 274 质管类 品质异常解决率 275 质管类 品质异常解决效率 276 质管类 实验室事故发生次数 277 质管类 试验及时率 278 质管类 试验准确率 279 质管类 首次检验成功率 280 质管类 数据记录及时性 281 质管类 数据记录准确率 282 质管类 检测数据准确率 283 质管类 台帐的准确性 284 质管类 未及时检验被投诉次数 285 质管类 仪器操作的规范性 286 质管类 仪器清洁摆放合格率 287 质管类 仪器设备故障率 288 质管类 仪器设备完好率 289 质管类 员工培训时间 290 质管类 召开例会的及时性 291 质管类 质检报告提交准确率 292 质管类 质检工作及时完成率 293 质管类 质检工作效率提高率 294 质管类 295 质管类 296 质管类 297 质管类 298 质管类 299 质管类 300 质管类 301 质管类 302 质管类 303 质管类 质检事故及时处理率 质检证照办理及时性 质量改进的成效 质量管理培训时间 质量检验的差错率 质量检验规程执行率 质量检验计划完成率 质量检验准确率 质量检验资料的完整性 质量检验资料的准确性 304 质管类 质量控制报表的差错率 305 质管类 质量培训通过率 306 质管类 质量认证一次性通过率 307 质管类 质量事故处理的有效率 308 质管类 质量事故发生次数 309 质管类 质量事故响应时间 310 质管类 质量体系评审不符合项数 311 质管类质量体系推行工作按计划完成率 312 质管类 质量体系完善率 313 质管类 314 质管类 315 质管类 316 策划类 317 策划类 318 策划类 319 策划类 质量信息收集完整率 质量巡检及时性 质量巡检准确率 外部信息收集的及时率 调研计划完成率 调研报告的认可数量 市场调查及时性 320 策划类 市场宣传活动计划提交及时率 321 策划类 市场宣传方案提交数 322 策划类 市场拓展费用达成率 323 策划类 市场拓展达成率 324 策划类 市场调研报告通过率 325 策划类 市场调研计划完成率 326 策划类 市场调研报告完成率 327 策划类 市场调研报告通过率 328 策划类 市场调研报告提交及时性 329 策划类 市场费用控制 330 策划类 市场方案采信率 331 策划类 市场策划目标实现率 332 策划类 市场策划方案及时提交率 333 策划类 渠道开发计划实现率 334 策划类 渠道策略通过率 335 策划类 企业形象推进计划执行率 336 策划类 品牌知名度提升率 337 策划类 内部信息整理及时性 338 策划类 内部管理信息系统建设完成率 339 策划类 媒体正面曝光次数 340 策划类 媒体购买预算达成率 341 策划类 媒体代理计划完成率 342 策划类 媒介发展计划完成率 343 策划类 客户信息整理及时性 344 策划类 345 策划类 346 策划类 347 策划类 348 策划类 客户信息完整性 客户、市场信息收集 活动组织满意度 海报宣传资料制作及时性 海报宣传资料制作合格率 349 策划部 规范化管理推进计划达成率 350 策划类 广告信息内容出错率 351 策划类 广告投放有效率 352 策划类 公司资质申请成功率 353 策划类 策划方案及时提交率 354 策划类 创意计划完成及时性 355 策划类 促销费用率 356 策划类 产品资料完整性 357 策划类 产品资料更新及时率 358 策划类 策划资料完好率 359 策划类 策划方案一次性通过率 360 策划类 策划方案通过率 361 策划类 策划方案成功率 362研发类 组织内部系统运行故障率 363研发类 策划方案通过率 364研发类 策划方案成功率 365研发类 组织内部系统运行故障率 366研发类 质量体系评审不符合项数 367研发类 质量事故处理及时性 368研发类 质量检验的差错率 369研发类 制度规范完善率 370研发类 一次检验成功率 371研发类 样板纸采购/收集/管理完整率 372研发类 样板合格率 373研发类 研发项目阶段成果达成率 374研发类 巡检达标率 375研发类 行业领先技术信息搜集量完成率 376研发类 新原料方案设计完成率 377研发类 新产品立项完成率 378研发类 新产品开发计划达成率 379研发类 新产品技术稳定性 380研发类 新产品方案市场推广成功率 381研发类 新产品、新项目销售收入 382研发类 新产品、新项目推出数量 383研发类 效果输出准确及时率 384研发类 项目申请成功率 385研发类 项目开发完成及时率 386研发类 项目进度周期执行率 387研发类 项目进度延迟天数 388研发类 项目成本预算达成率 389研发类 现场管理达标率 390研发类 外部学术交流次数 391研发类 外部信息收集的及时率 392研发类 图纸样板组织审批工作完成率 393研发类 图纸发放及样本确认准确率 394研发类 图纸发放及样本确认及时率 395研发类 替代材料（配方）储备 396研发类 提供样板、样品及时性 397研发类 试验成功率 398研发类 市场调研计划完成率 399研发类 施工费用率 400研发类 生产协调满意度 401研发类 生产协调及时率 402研发类 生产问题处理及时性 403研发类 生产计划完成率 404研发类 生产标准准确性 405研发类 生产安全事故发生数 406研发类 设计任务完成及时率 407研发类 设备正常运转率 408研发类 设备维修及时率 409研发类 设备维护成本率 410研发类 人才培养量 411研发类 品管成本费用率 412研发类 配方调整合理度 413研发类 年度企业战略目标完成率 414研发类 内部技术培训完成率 415研发类 内部管理信息系统建设完成率 416研发类 模具样品验收按计划及时完成性 417研发类 模具样品的合格率 418研发类 客户档案完整率 419研发类 考核工作完成的及时性 420研发类 开发计划完成准时率 421研发类 开发产品验收合格率 422研发类 检修的及时率 423研发类 技术资料发布准确性 424研发类 技术资料发布及时性 425研发类 技术质量事故率 426研发类 技术问题解决率 427研发类 428研发类 429研发类 430研发类 431研发类 432研发类 433研发类 434研发类 435研发类 436研发类 437研发类 438研发类 439研发类 440研发类 441研发类 442研发类 443研发类 444研发类 445研发类 446研发类 447研发类 448研发类 449 采购类 450 采购类 451 采购类 452 采购类 453 采购类 454 采购类 455 采购类 456 采购类 457 采购类 458 采购类 459 采购类 460 采购类 461 采购类 462 采购类 463 采购类 464 采购类 465 采购类 466 采购类 467 采购类 468 采购类 技术问题处理及时性 技术施工达标率 技术开发目标达成率 技术改进率 技术服务满意度 技术服务按计划完成 技术方案准确性 技术成果转化成功率 工程造价预价准确率 工程造价预价及时性 工程业务开展的完成率 工程项目技术资料完好率 工程投资利润率 废品率 放线准确率 返工率 成品出、入库差错率 成功立项申请立项金额 成本降低率 产品制作的及时性 产品利润贡献率 按时交货率 部门员工培训达标率 部门员工流失率 部门管理费用控制 部门培训小时数 采购计划误差率 运输费用达成率 采购运输成本控制率 优质供应商开发率 信息录入准确率 信息录入及时率 物资供应及时率 市场信息有效率 市场信息提供及时率 市场信息判断准确率 市场信息反馈量 人才培养量 流程执行度 零星采购及时性 客户投诉解决率 交验批次合格率 469 采购类 470 采购类 471 采购类 472 采购类 473 采购类 474 采购类 475 采购类 476 采购类 477 采购类 478 采购类 479 采购类 480 采购类 481 采购类 482 采购类 483 采购类 484 采购类 485 采购类 486 采购类 487 采购类 488 采购类 489 采购类 490 采购类 491 采购类 492 采购类 493 行政类 494 行政类 495 行政类 496 行政类 497 行政类 498 行政类 499 行政类 500 行政类 501 行政类 502 行政类 503 行政类 504 行政类 505 行政类 506 行政类 507 行政类 508 行政类 509 行政类 510 行政类 供应商一次交检合格率 供应商信息完整率 供应商履约率 供应商开发数 供应商开发计划完成率 供应商合格率 订货差错率 采购付款滞后期 采购信息收集量 采购物资积压率 采购退货率 采购计划完成率 采购及时率 采购积压物资处理有效率 采购积压物资处理及时率 采购合格率 采购方案通过率 采购订单及时完成率 采购单据完整率 采购费用控制 采购成本率 采购成本降低率 报表、台帐出错率 A类原材料供应商储备 总经理催办查办事件执行率 资料归档准确率 资料归档及时率 资料管理完整率 准时出车率 住宿安排及时率 治安消防巡查记录完整率 治安工作计划执行率 证照年审及时率 招待费用控制率 员工入职手续办理及时性 员工离职手续办理完整率 员工考勤制度执行率 员工纪律行为达标率 员工福利品采购完成率 员工档案和文件的归档率 员工档案更新及时率 511 行政类 512 行政类 513 行政类 514 行政类 515 行政类 516 行政类 517 行政类 518 行政类 78 指标体系大全 计算公式 （股东大会审议通过的董事会报告数量/ 董事会提交/股东大会审议的报告数量）×100% 来源 董事会 （已处理的对外协调事件/总对外协调事件）×100% 一定周期内流失的员工人数/年度平均员工人数 （培养晋升人数/总员工人数）×100% （所流失的核心人员/总核心人员数）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 规划建设的完成度 董事会 （会议组织次数/要求组织次数）×100% 一定周期内各部门工作变更的频率 （已处理的对内协调事件/总队内协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 （实际完成量/计划完成量）×100% 董事会 （实际会变的管理制度/总共需会变的管理制度数×100% 不符合公司文化的行为、现象次数及影响 （以完成的战略目标要求部分/计划完成的部分）×100% 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 一定周期 内推出的新产品、新项目数量 {（本期利润总额-上期利润总额）/上期利润总额}×100% 一定周期内完成的利润总额×100% （产品利润/产品销售收入）×100% （产品销售收入/产品市场总份额）×100% （一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 本年度企业具备资质级别与上年度企业具备资质级别比较 （本年度品牌市场价值/上年度品牌市场价值）×100% 一定周期内流动资金的周转率 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 一定周期内流动资金用于固定投资和弥补亏损的资金 占用额占全部流动资金总和的比例 董事会 (负债总额/资产总额)×100% 经核定后的企业合并报表中的主要营业务收入额 董事会 董事会 （考核期末当年主营业务收入/考核期前一年主营业务 收入）×100% 董事会 (税后利润/实收资本)×100% 净利润/资产总额）×100% （某分（子）公司利润总额/集团公司利润总额)×100% 一定周期内工程进度变更的频率 （一定周期内达标的施工件数/总施工件数）×100% 规定周期内分公司人才梯队的建设完成情况 一定周期分公司正常运转率 （已处理的分公司事务协调事件/总协调事件）×100% 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 董事会 （已建立、运行的制度流程/应建立、运行的制度流 程数）×100% 董事会 (实际费用/计划费用)×100% （闲散资金投资收益率/闲散资金总额）×100% （实际完成融资计划/应完成融资计划）×100% 董事会 董事会 董事会 （已完成合格计划及报告数量/应完成的计划 及报告数量）×100% 董事会 （已完成的财务制度、规章、规程/应完成的财务制 度、规章、规程）×100% 董事会 （实际完成率/计划目标）×100% （有效处理突发事件数/总突发事件数）×100% 运营事故发生的次数 董事会 董事会 董事会 制度、流程建立是否完善 董事会 对员工对于晋升调配工作的满意度调查平均分 试用合格人数/总招聘人数）×100% （一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数）×100% （实招岗位人数/计划预招岗位人数）×100% （在规定时间内完成的招聘岗位数/实际需招聘岗位数）×100% （应聘人数/计划招聘人数）×100% （—定周期内保有的关键人才数/公司关键人才总数）×100% （一定周期内流失的员工数/该周期内平均的员工人数）×100% 各层次员工的比例分配状况 一定周期内储备的各类人员数量 （招聘直接成本/录用人数）×100% 上传下达的信息有误次数 一定周期内数据库建设的完整数/要求建设的数量）×100% 一定周期内及时建设人员数据库的次数 （一定周期内准确提交的人事统计报表数/总报表数）×100% 一定周期内未及时提交人事统计报表的次数 （员工福利发放错误次数/总次数）×100% （一定周期内实际发放的薪酬总额/预算总额）×100% （及时完成薪酬统计的次数/总统计次数）×100% 一定周期内薪酬计算准确次数/薪酬计算总次数）×100% 一定周期内未能及时提出调整动议的次数 （已采用的薪酬调查数据/总调查数据）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内因定薪定级不公平、不符合规定导致的员工 有效投诉次数 人资部 一定周期内对新员工举办培训的时间 （考核通过的新员工/总培训新员工数）×100% 员工年度累计培训时间 人资部 人资部 人资部 一定周期内举办的培训员工满意比率 （达标人数/总培训人数）×100% 一定时期培训新课题的研发 {（培训后员工技能得分-培训前员工技能得分）/培 训前员工技能得分）}×100% （满意的会务组织/总会务次数）×100% （实际培训费用/预算培训费用）×100% （一定周期内完成的培训计划数/总共应完成的培训计划 数）×100% 对分/子公司劳动纪律监控的次数 （办理完整的流转手续次数/总办理次数）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 人资部 人资部 人资部 是否在规定时间内办理完毕员工入职、离职、内部流转等相关手续 人资部 （已达标档案类别/全部档案类别）×100% 人资部 公司员工档案的收集及保存 人资部 员工社保、公积金办理时间是否符合规定 人资部 一定周期内办理社保、公积金出错的次数 （及时办理年审的证照数量/总证照数量）×100% （已解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% （第一时间内解决的劳动争议件数/总发生件数）×100% 在法律规定时间内签订劳动合同的人次/应签订人次） ×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 一定周期内发生的绩效考核申诉件数 （有效处理的考核申诉件数/总申诉件数）×100% 所提交的绩效分析报告采纳程度 (实查有误数据/考核数据总数) ×100% (按时完成的绩效考核数/绩效考核总数) ×100% 对各部门人员开展绩效培训的总共时间数 （已推行的绩效次数/应推行次数）×100% 将新生成的绩效指标第一时间放入绩效指标辞典并进行培训 （文件传递到位次数/总文件传递次数）×100% (公文出现准确次数/总发出公文数）×100% （一定周期内实际支出的人工成本/销售收入）×100% （一定周期内人力资源实际发生费用/预算费用）×100% 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 人资部 财务部 人资部 （一定周期内对员工职业生涯的完成数量/员工 总数比例）×100% 人资部 薪酬体系的完善程度 培训体系的完善程度 培训体系的完善程度 人资部 人资部 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （一定周期内对员工职位说明书编制完成数量/员工 比例）×100% 人资部 （实际汇编的管理制度/总共需汇编的管理制度数）×100% 分析公司战略规划，有效编制公司人力资源规划 （手续完整次数/运输总次数）×100% 向送达客户索取相关资料的完整性 （货物运输手续办理准确数/手续办理总数）×100% 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数）×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 损失物品件数/总运输件数）×100% 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 维修响应时间/总维修次数）×100% 人资部 人资部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修 次数（费用）}/上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求 的每百公司耗油数）×100% 财务部 结合客户需求及道路交通现状，不断测算、调整最佳运输线路 （一定周期内完成的运输任务数/计划完成的运输任务数） ×100% （及时送达货物次数/运输总次数）×100% 货物运输事故次数在总运输次数中的比例 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 衡量运费是否低于或等于市场价 （装卸货及时次数/装卸货总次数）×100% (出错次数/装卸货总数）×100% 客户投诉次数 （抽样调查合格车次数/抽样调查总车数）×100% 退换货按流程申报的材料完整程度 （损失物品件数/总运输件数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 财务部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 因打包错误造成的延误或损失 规定时间内完成 因货物搬运错误造成的延误或损失 搬运不超过规定时间 车辆无事故、无故障行驶里程数 （维修响应时间/总维修次数）×100% 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 运输部 {本年度车辆维修次数（费用）—上年度车辆维修次数（费用）} /上年度车辆维修次数、费用）×100% 运输部 （及时办理年辆年审的次数/总需办理年审的次数）×100% 运输部 （要求的每百公里耗油数-车辆每百公里耗油数/要求的 每百公司耗油数）×100% 运输部 （实际发生费用/预算费用）×100% 对车辆保养的单次成效 日常保养车辆的次数、频率 （1-单据录入出错次数/总录入单据次数）×100% 录入延迟时间 一定周期内借用产品手续不完善导致产品流失的次数 （单据出错传递次数/总传递单据次数）×100% （及时传递的单据次数/总传递单据次数）×100% （准确提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% （及时提供数据的次数/需要提供的数据总数）×100% 资料在规定时间内接收、处理 更新的信息数量的有效 （及时更新的货物信息数/总信息数）×100% （及时付货次数/总付货次数）×100% （一定周期内领用出错次数/领用总数）×100% （一定周期内出库出错次数/出库总次数）×100% （1-点库差错次数/点库总次数）×100% （点库及时次数/点库总次数）×100% （准确回复仓库数据的查询次数/总查询次数）×100% (入库差错次数/入库总数) ×100% （入库及时次数/入库总次数）×100% （验收出错商品/总商品）×100% （一定周期内当月库存货损金额/当月平均库存金额）×100% （货物编码差错次数/货物总编码数）×100% （及时编码次数/编码总数）×100% （货位清理及时次数/货位清理总次数）×100% 货物摆放整齐、合理，利于物流进出 财务部 运输部 运输部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 仓储部 （仓库货物的防潮、防火、防盗安全措施实施数/要求实施数） ×100% 仓储部 （仓库盘点数/账目记录数）×100% 仓储部 （仓库环境抽查达到良好及以上水平的次数/总抽查次数）×100% 仓储部 月底全部库存产品数量、规格 仓储部 月底全部库存产品按入库成本价格计算的总金额 财务部 （标准库存量/实际库存量）×100% 仓储部 （一定时期内企业销货成本/存货平均资金占用额）×100% 仓储部 （实际费用/计划费用）×100% 财务部 （实际采购费用/预算费用）×100% 财务部 （达标人数/参加考核总人数）×100% 培训部 （实际完成的培训次数/计划完成培训次数）×100% 培训部 （流失的员工人数/年度平均员工总人数）×100% 人资部 一定周期内未及时处理BUG的次数 软件部 （实际处理的BUG数/应处理BUG总数）×100% 软件部 （实际应用的补丁脚本数量/提交补丁脚本的总数量）×100% 软件部 （实际完成的补丁脚本数量/应完成的补丁脚本数量）×100% 软件部 （实际测试数量/应测试数量）×100% 软件部 （实际提交测试问题分析报告/应完成数量）×100% 软件部 一定周期内未及时提交产品规划设计方案的次数 软件部 （一定周期内实际完成的产品开发数/应完成的产品开发总数）×100%软件部 （一定周期内一次通过的产品模块数/总完成的产品模块数）×100% 软件部 （实际应用的程序数量/提交程序的总数量）×100% 软件部 一定周期内未及时完成程序开发的次数 软件部 （一定周期内已完成的程序开发数/总共应完成的程序开发数）×100%软件部 一定周期内未按时完成程序编写并提交的次数 软件部 （实际时完成的程序新功能开发数量/应完成的程序新 功能开发总数）×100% 软件部 （设计出错的功能模块数/功能模块总数）×100% 软件部 （一定周期内已完成的功能模块开发完成量/应完成的功能模块 开发完成量）×100% 软件部 一定周期内未及时做技术分享培训会议的次数 软件部 （实际完成技术分享培训次数/计划完成次数）×100% 软件部 （技术考核合格人数/全部考核人数）×100% 软件部 一定周期内未按时完成技术人员对新技术需求的调查报告的次数 软件部 一定周期内完成软件架构搭建造成拖延的天数 软件部 （模块不兼容数量/模块数量）×100% 软件部 一定周期内未及时处理解决客户对软件使用问题的次数 软件部 （1—周期内未解决客户问题的次数/总客户问题次数）×100% 软件部 （发现漏洞数量/漏洞全部数量）×100% 软件部 一定周期内未及时对软件进行测试的次数 软件部 （软件年市场销售数量/同类软件的市场销售总量）×100% 软件部 （实际完成的软件开发工作数量/计划完成的软件开发工作量）×100%软件部 （实际产生费用/计划费用）×100% 软件部 一定周期内未按时完成软件市场调研分析报告的次数 软件部 一定周期内发现软件漏洞未及时提交补丁的次数 （实际完成软件升级的数量/应完成升级的软件数量）×100% 软件部 软件部 {（本期市场占有数量 - 上期市场占有数量）/上期市场占有数量} 软件部 ×100% 软件部 一定周期内未及时更新升级软件系统的次数 软件部 （一定周期内系统正常运行的时间/总运行时间）×100% 软件部 {（本期销售数量—上期销售数量)/上期销售数量}×100% 软件部 一定周期内未及时执行售前服务支持的次数 软件部 一定周期内售前服务支持不到位导致投诉的次数 软件部 （实际完成的售前支持工作/应完成的售前支持工作）×100% 软件部 一定周期内发生的软件系统安全事故次数 软件部 （实际采纳实施的研发流程数量/提交总数量）×100% 软件部 （员工本年度的技术测评得分/上年度测评得分）×100% 软件部 （及时维修软、硬件的次数/维修总次数）×100% 网管部 （实际处理的网络订单数/客户提交的订单总数）×100% 网管部 （网络系统发生故障时间/总运行时间）×100% 网管部 （实际采纳的网络信息管理制度数量/提交的信息管理制度总数） ×100% 网管部 （出错页面数量/页面总数）×100% 网管部 一定周期内未及时处理公司网站故障的次数 网管部 一定周期内未及时处理网站信息的次数 网管部 （实际完成的工作量/计划完成的工作量）×100% 网管部 （1-出错次数/录入总次数）×100% 网管部 （实际完成的网络维护次数/应完成的总次数）×100% 网管部 （实际完成的网站开发建设数量/应完成的总数量）×100% 网管部 一定周期内未及时维修的次数 网管部 （系统出现故障时间/系统总运作时间）×100% 网管部 一定周期内发生数据泄露的次数 网管部 （实际完成的数据库资源建设数量/计划数据库资源建设数量）×100%信息部 一定周期内发生数据丢失的次数 信息部 一定周期内发生网络系统受到安全威胁，并对企业造成一定影响的次数信息部 （实际维护次数/要求维护次数）×100% 信息部 （完整的信息档案数/信息档案总数）×100% 信息部 （实际提交的方案数量/应提交的方案数量）×100% 信息部 （实际完成的任务数量/应完成的任务数量）×100% 信息部 一定周期内未及时进行信息系统维护的次数 信息部 一定周期内POS机出错的次数 上级 （及时上交报告次数/应上报总次数）×100% 质检部 管理部门费用控制在预算范围之内 质检部 (抽检合格产品总数/抽检产品总数）×100% 质检部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 品质部 在规定的时间内完成检测并提交检测报告 质检部 按流程的程序做检验工作 一定周期内产品留样未及时次数 产品留样完整，无缺失 （品质合格的产品数/总生产的产品数）×100% 按照公司规定办理单证申领及时性 次品率的处理未及时次数 （合格数量/供方原料总数）×100% 供方质量检验资料是否完整、准确 （技改项目完成数/技改项目计划数）×100% (品管成本/产品销售收入）×100% （误判次数/总产品数）×100% （已解决品质异常问题/总品质异常问题）×100% 平均解决品质异常问题的时间 出现的损害员工人身安全和设备安全的事故次数 （及时试验次数/试验总次数）×100% （质检准确数/质检总次数）×100% （首次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 数据记录不及时的次数 (数据记录准确次数/记录总次数）×100% （检测数据准确次数/检测总次数）×100% 台帐记录是否准确 未及时检验被投诉次数 （规范次数/总检验数）×100% （仪器清洗摆放合格次数/清洗摆放总次数）×100% 一定周期内仪器设备故障次数在规定范围内 （完好的检验仪器设备数/检验仪器设备总数）×100% 员工累计培训时间 （规定时间内招开的次数/总次数）×100% （及时完成的质检次数/应完成的质检次数）×100% （一定周期内及时完成的质检次数/应完成的检验总次数）×100% 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 质检部 （同类质检工作上期耗时量—同类质检工作当时耗时量）/同 类质检工作上期耗时量）×100% 质检部 （及时处理质检事故次数/质检事故总次数）×100% 质检部 （及时办理的质检证照数/总共应办理质检证照数）×100% 质检部 提出质量改进的次数 质检部 一定周期内对员工进行质量管理培训的时间 质检部 （检验差错数/检验总数）×100% 质检部 （质量检验规程得到有效执行的条款数/质量规程发布的总数）×100%质检部 （已完成的质量检验量/质量检验计划工作量）×100% 质检部 （质检准确数/质检总次数）×100% 质检部 不完整或有缺失的质量检验资料数 质检部 出错的质量检验资料数量 质检部 （出错项目次数/质检总次数）×100% 质检部 （通过培训后考核的员工人数/参加培训的员工人数）×100% 质检部 （一次性通过认证次数/提交审核的总次数）×100% 质检部 （处理的质量事故件数/总质量事故件数）×100% 质检部 一定周期内发生的质量事故次数 质检部 质量事故的平均响应时间 质检部 年度质量体系评审发生的不符合项数 质检部 （质量体系推行已完成的工作量/质量体系推行工作计划工作量）×100% 质检部 （一定周期内已完成的质量体系制度文件/应完成的质量体系 制度文件）×100% （收集完整的质量信息/总质量信息）×100% 一定周期内质量巡检未及时次数 （质量巡检准确次数/质量巡检总次数）×100% （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% (实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 调研报告被领导认可的实际数 规定时间内完成市场调研 质检部 质检部 质检部 质检部 市场部 市场部 市场部 市场部 市场部 在规定时间内提交广告、公关活动计划的数目与提交广告、 公关活动计划总数的比 市场部 一定周期内提交的市场宣传方案数量 市场部 (实际拓展费用/计划拓展费用）×100% 财务部 (一定时期市场拓展数量/计划拓展数量）×100% 市场部 一定周期内组织市场推广活动的次数 市场部 (实际完成市场调研数量/计划完成的市场调研数量）×100% 市场部 （已完成合格报告数量/应完成的报告数量）×100% 市场部 （通过的调研报告数/上报的调研报告数）×100% 市场部 （实际提交的报告数/要求提交的报告数）×100% 市场部 （实际费用/预算费用）×100% 财务部 （已通过并实施的市场宣传方案/总提交的市场宣传方案数）×100% 市场部 （已实现市场策划目标项目数/市场策划目标计划实现数）×100% 市场部 (规定时间内提交策划方案/规定时间内应提交策划方案总数）×100% 市场部 （实际达成渠道开发目标数量/渠道开发计划目标）×100% 市场部 渠道策略对区域合作伙伴的支持度 市场部 （实际完成推进计划/计划完成）×100% 市场部 外部市场对品牌的知名度认知提升 市场部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 市场部 实际完成量/计划完成量）×100% 市场部 一定周期内有关品牌的文章在公众媒体上发布的数量 市场部 （实际媒体购买费用/预算费用）×100% 市场部 （实际完成的媒体代理项目数量/计划媒体代理项目总数）×100% 市场部 （媒介发展计划实际完成任务量/媒介发展计划任务量）×100% 市场部 在规定时间内完成客户信息的整理、准确无误 市场部 客户信息的完整，及相关人员是否及时更新 市场部 相关市场信息收集、传递的真实、有效与及时性 企划部 （满意人数/总体人数）×100% 市场部 （1-不及时交货海报宣传资料数/总海报宣传资料数）×100% 市场部 （合格的海报宣传资料/总提交的海报宣传资料）×100% 市场部 （规定时间已完成的规范化管理工作量/规定时间计划完成的工作量 ） 市场部 ×100% （已发布的新闻/广告信息出错次数/总发布新闻广告信息数）×100% 市场部 （广告费用增长率/销售收入增长率）×100% 财务部 （一定周期内申请成功的公司资质数/总申请数）×100% 市场部 （策划方案按时提交的次数/策划方案提交的总次数）×100% 市场部 创意在规定的时间内完成 企划部 （促销费用/实际销售额）×100% 财务部 （完整的产品信息数/产品总数）×100% 市场部 未及时更新的产品资料信息数 市场部 策划资料完好率 企划部 （一次性通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 企划部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 市场部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 （通过的策划方案数/上报的策划方案数）×100% 市场部 (成功方案数/提交方案数）×100% 技术部 （一定周期内系统故障时间/总系统运行时间 ）×100% 技术部 年度质量体系评审发生的不符合项数 技术部 对于客户质量问题的投诉不及时处理的次数 技术部 （产品检验差错数/检验产品总数）×100% 技术部 （已制定实施的制度规范数/应制定实施的制度规范数）×100% 技术部 (一次检验成功的产品数/检验的产品总数）×100% 技术部 （采购、收集、管理样板纸齐全次数/总次数）×100% 技术部 （合格的样板数量/总样板数量）×100% 技术部 (各项目实施阶段成果达成数/计划达成数)×100% 研发部 （实际巡检次数/规定巡检次数）×100% 技术部 （实际搜集数量/计划搜集数量）×100% 技术部 （实际提交的新原料方案数/应提交的新原料方案数）×100% 技术部 （完成立项数量/计划立项数量）×100% 技术部 （一定周期内已完成新产品开发数/应完成的新产品开发数）×100% 技术部 一定周期内新产品出现不稳定频率 技术部 （推广成功的新产品方案数/提交的新产品方案数）×100% 技术部 一定周期内推出的新产品、新项目销售收入 财务部 一定周期内推出的新产品、新项目数量 技术部 （准确及时次数/输出总次数）×100% 技术部 （项目申请成功数/项目申请总数）×100% 技术部 (实际开发周期/计划开发周期）×100% 研发部 （实际完成周期/计划完成周期）×100% 研发部 一定周期内项目进度延迟天数 研发部 （实际研发及技术改造等费用/成本预算）×100% 技术部 （一定周期内检测达标的现场管理数/总共应完成的现场管理数）×100% 技术部 一定周期内参加外部学术交流的次数 技术部 （及时反馈的信息数/总反馈信息数）×100% 技术部 （实际组织的审批次数/按规定应完成的组织审批数）×100% 技术部 （发放、确认样本准确次数/总次数）×100% 技术部 （及时发放、确认次数/总次数）×100% 技术部 成熟产品的材料或替代配方储备的种类或数量 技术部 样板、样品提供支持不及时的次数 技术部 （试验成功次数/试验总次数）×100% 技术部 （实际完成调研数/计划完成调研数）×100% 技术部 （实际施工费用/预算费用）×100% 财务部 （协调满意次数/协调总次数）×100% 技术部 （及时协调次数/应协调次数）×100% 技术部 未在规定时间内完成问题处理的次数 技术部 （实际生产完成量/计划完成量）×100% 技术部 生产标准不准确的次数 技术部 一定周期内发生的安全生产事故数 技术部 （按时完成的设计任务/应完成的设计任务）×100% 研发部 （设备正常运转时间/总工作时间）×100% 技术部 （及时维修的次数/应维修的次数）×100% 技术部 （设备维修成本总额/销售收入总额）×100% 财务部 （培养晋升人数/总员工人数）×100% 研发部 （品管成本/产品销售收入）×100% 技术部 配方调整合理度达到公司规定范围 技术部 （整体部门实现目标/部门计划实现目标）×100% 研发部 （实际培训次数/计划培训次数）×100% 技术部 （实际完成量/计划完成量）×100% 技术部 一定周期内模具样品验收未按计划完成次数 技术部 （合格产品/总产品量）×100% 技术部 （完整客户档案数/客户总数）×100% 技术部 公司绩效考核完成不及时的次数 研发部 （实际开发周期/计划开发周期）×100% 技术部 （成果验收合格数/总验收数）×100% 上级 （检修及时次数/总检修次数）×100% 技术部 技术资料存在错误的份数 技术部 反馈未及时提供技术资料次数 技术部 （事故批数/总生产批数）×100% 技术部 （得到圆满解决的技术问题数/相关部门提出的技术问题总数）×100%技术部 一定周期内未及时处理的技术问题次数 技术部 （一定周期内检测达标的技术施工数/总技术施工数）×100% 技术部 （实际技术开发数量/计划卡发数量）×100% 技术部 （实际改进数/计划改进数）×100% 技术部 （技术服务满意次数/技术服务次数）×100% 技术部 不及时完成技术服务支持工作的次数 技术部 考核期内技术方案出现严重错误的次数 技术部 （成功转化的成果项数/现有的技术成果项数）×100% 技术部 （实际造价/预价）×100% 财务部 未在规定时间内完成工程造价预价的次数 上级 （工程开展完成数/应完成总数）×100% 技术部 （资料完好率/资料总数）×100% 技术部 （工程利润额/工程研发投资总额）×100% 财务部 (废品总数/全部数量）×100% 技术部 （一定周期内放线的正确次数/总放线次数）×100% 技术部 (返工数量/全品数量）×100% 技术部 (一定周期内出、入库差错次数/出、入库总数) ×100% 技术部 一定周期内成功立项申请立项金额 财务部 （原成本-实际成本）/实际成本）×100% 财务部 产品制作不及时的次数 研发部 （某产品利润总额/同期全部利润总额）×100% 财务部 （按时交货额/计划交货额）×100% 技术部 （培训达标人数/总培训人数）×100% 人资部 （一定周期内部门人员流失数/部门总人数）×100% 人资部 ｛（实际费用-预算费用）/预算费用｝×100% 财务部 一定周期内部门人员培训的小时数 人资部 （遗漏采购产品数量/应采购总数量）×100% 采购部 （一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用）×100% 采购部 （实际开发优质供应商数量/供应商总数量）×100% 采购部 （1-信息录入出错数量/录入总数量）×100% 采购部 （1-信息录入未及时数量/应录入总数量）×100% 采购部 （1- 一定周期内物资供应未及时次数/应供应总次数）×100% 采购部 一定时期内未及时退、换、补货的次数 采购部 （有效的市场信息数/总提交市场信息数）×100% 上级 （1- 一定周期内未及时提供市场动态、信息的次数/应提供次数）×100%上级 （一定周期内可采信的市场信息数/总提供的市场信息数）×100% 上级 一定周期内反馈的市场信息总数量 上级 一定周期内人才培养的数量 人资部 一定周期内未按流程操作的次数 采购部 一定周期内未按时采购零星物资的次数 采购部 （一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数）×100% 采购部 （来料交验合格批次数/交验批次总数）×100% 采购部 （供应商一次交货合格数量/一次采购总数量）×100% 采购部 （信息完整、准确的供应商数量/总供应商数量）×100% 采购部 （一定周期内履约的合同数/订立的合同总数）×100% 采购部 一定周期内供应商开发的数量 采购部 （一定周期内实际开发的供应商数量/计划开发数量）×100% 采购部 （资料齐全稽核合格的供应商数/总供应商数）×100% 采购部 （数量或质量有问题的物资数量/采购总数量）×100% 采购部 一定周期内采购资金支付滞后天数 财务部 一定周期内各供应商报价、询价完整信息量 采购部 （采购物资积压数/采购物资总数）×100% 采购部 （一定周期内采购退货次数/采购总次数）×100% 采购部 （当期采购实际完成数/当期物料需求计划）×100% 采购部 （1-未及时采购次数/应采购总次数）×100% 采购部 （在规定时间内处理的积压物资价值/总积压物资价值）×100% 采购部 （在规定时间内处理积压物资次数/应处理总次数）×100% 采购部 （一定周期内采购合格品数量/采购品总数量）×100% 采购部 （通过的采购分配方案/提交的采购分配方案）×100% 采购部 （实际按时完成订单数/采购订单总数）×100% 采购部 （完整采购单据数量/总采购单据数量）×100% 采购部 （实际采购费用/预算采购费用）×100% 财务部 （采购成本/总成本）×100% 财务部 {（上期采购成本—本期采购成本）/上期采购成本}×100% 财务部 （一定周期内记录出错的报表、台帐数量/总数量）×100% 采购部 一定周期内A类原材料供应商完整信息储备数量 采购部 （已反馈事件数/总下达事件数）×100% 总经办 （准确归档资料数/总资料数）×100% 总经办 （及时归档的资料数/总资料数）×100% 行政部 （完整的档案资料数/总档案资料数）×100% 行政部 （准确出车次数/总要求出车数）×100% 行政部 （及时的次数/总次数）×100% 投诉记录 （有完整巡查记录的天数/有考核总天数）×100% 后勤部 （已执行治安工作计划数/治安工作计划总数×100% 后勤部 （及时办理年审的证照数量/需办理年审的证照数量）×100% 行政部 （实际执行费用/预算执行费用）×100% 财务部 一定周期内不及时办理员工入职手续的次数 行政部 （周期内完整办理次数/总离职手续办理数）×100% 行政部 （执行考勤制度次数/总考核次数）×100% 行政部 （达标纪律行为数/总抽检次数）×100% 行政部 （及时采购员工福利品次数/采购总数）×100% 行政部 （及时归档的文件数/待归档的文件数）×100% 行政部
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【表格】人力资源部关键绩效指标
行政人事中心人力资源部绩效考核指标 类型 项目 考核指标 指标定义 计算公式或标准 数据来源 财务 费用和成本 控制 培训费用预算达成率 当年实际培训费用与预算的比例 90%-110% 财务部 薪酬预算达成率 当年人工成本发生金额占年度人工成本预算的 比例 90%-110% 财务部 客户 满意度 人力资源管理员工满意度 员工对人力资源管理的满意度 85%以上 测评数据 关键岗位招聘计划完成率 按时完成关键岗位招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 普通员工招聘计划完成率 按时完成普通员工招聘计划 得分=到岗人数/计划招聘人数*100%*权重 人力资源部 新员工入职手续办理的及时性 及时完成新员工入职手续办理 入职2天内办理完合同签订等手续（不含社保 办理、档案转移） 人力资源部 员工离职面谈率 对离职员工进行离职面谈 及时进行离职员工面谈，付离职面谈记录 人力资源部 员工培训计划完成率 按照培训计划组织实施员工培训 90%以上 人力资源部 培训结果满意度 员工对培训结果满意度评估的分数 85%以上 测评数据 所辖人员岗位说明书完成率 按照进度完成岗位说明书编制计划 得分=实际完成项/计划完成项*100%*权重 人力资源部 所辖主管以上人员关键考核指标完成率 按时完成所辖主管以上人员月度考核评价 得分=实际完成/计划完成*100%*权重 人力资源部 月度绩效考核评估结果的及时完成率 按时完成月度绩效考核评估结果 每月25日前完成，每延误一天扣1分 人力资源部 薪资计算发放的及时性 按时完成薪酬指标、签字 每月8日前完成，晚一天扣0.5分 财务部 薪资计算的准确性 确保薪酬计算准确无误 每出现一次错误扣0.5分 财务部 人事报表提交的及时性 按时提交人事报表 每晚一天扣0.5分 人力资源部 人事报表的准确率 确保人事报表数据准确性 每出现一次错误扣0.5分 人力资源部 体系建设 所辖板块流程制度完善计划达成率 按照进度完成制度、流程改善计划 每延误一项改善项目扣1分 行政人事总监 队伍建设 员工流失率 当年公司流失的主管级以上人员占月初主管级 以上人员的比例 5%以下 人力资源部 内部管理 人力资源管理制度流程遵守情况 遵守人力资源管理制度流程 100% 行政人事总监 创新管理 对公司管理体系的有效创新建议 针对公司管理体系的有效创新改进建议 招聘管理 员工关系 员工培训 内部 运营 绩效管理 薪资管理 人力资源行 政工作 学习发 展 行政部
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【表格】运维服务绩效考核指标
运维服务绩效考核指标（v 指标分类 指标名称 标准要求 1.1.1 人员储备计划和机制 1.1 人员管理 1.1.2 人员绩效考核体系或机制 1.1.3 培训计划和培训实施记录 1.2.1 主要岗位的人员数量 1.2 岗位结构 1.2.2 岗位职责说明书 1.2.3 岗位备份制度文档 1.3 知识 1.人员 1.4 技能 1.3.1 掌握相关知识的证明文件 1.3.2 符合要求的人员数量及比例 1.4.1 运行维护服务人员技能考核制度 1.4.2 具备相关行业、专业资格人员的数量 1.5.1 从事运行维护服务的时间 1.5 经验 1.6 服务时间 1.7 服务态度 1.8 用户投诉 2.1 运维工具 1.5.2 主持或参与运行维护服务项目的项目 数量 、项目金额、项目规模以及在项目中的角色作用等 1.6.1 工作年限 1.6.2 考勤管理 1.7.1 沟通表达清晰明确，举止端正，态度亲切得 体，不允许赌气、或发生口角 1.8.1 因问题解决不到位，服务态度恶劣，与用户 发生口角，响应时间过慢等原因被用户投诉的情况 。 2.1.1 与工具功能匹配的使用手册 2.1.2 工具使用日志记录等 2.1.3 工具的使用效果自评估报告 2.2.1 服务台管理制度 2.资源 2.2 服务台 2.2.2 日常工作记录的完整性 2.2.3 用户评价记录 2.3.1 知识库的覆盖范围 2.3 知识库 2.3.2 知识库的可用性和有效性 2.3.3 入库管理和审批记录 3.1 技术开发 3.1.1 开发投入经费 3.1.2 开发成果数量 3.2.1 信息采集手段的有效性 3.2 发现问题 3.技术 3.2.2 核心技术的掌握程度 3.2.3 诊断方案或手册的可用性 3.技术 3.3.1 解决问题的技术指标或标准的有效性 3.3 解决问题 3.3.2 解决问题方案或手册的可用性 3.3.3 测试环境与需方运行维护环境的匹配度 3.3.4 测试标准和方法的有效性 4.1.1 服务目录定义的完整性 4.1 服务级别管理 4.1.2 签订SLA文件的规范性 4.1.3 SLA考核评估机制的有效性和完整性 4.2 服务报告 4.3 事件管理 4.4 事故管理 4.过程 4.4 问题管理 4.2.1 服务报告过程的完整性 4.2.2 服务报告的及时性、准确性 4.3.1 事件管理过程的完整性、有效性 4.3.2 事件解决评估机制的有效性 4.4.1 由于不可控因素出现的事故，及时有效处理 4.4.2 由于工作操作失误造成的事故，及时汇报处理 4.4.1 问题管理过程的完整性 4.4.2 问题解决评估机制的有效性 4.5.1 配置管理过程的完整性 4.5 配置管理 4.5.2 配置数据的准确、完整、有效、可用、 可追溯 4.5.3 配置项审核机制的有效性 4.6 变更管理 4.7 发布管理 4.6.1 变更管理过程的完整性 4.6.2 变更记录的完整性 4.7.1 发布管理过程的完整性 4.7.2 发布过程记录的完整性、准确性 4.8.1 运行维护服务过程中信息安全管理的 针对性 4.8 信息安全管理 4.8.2 运行维护服务过程中信息安全管理的 完备性 4.8.3 运行维护服务过程中信息安全管理的 有效性 说明：待完善 1、考核内容按不同职位不同项目，分为五个等级：好、较好、一般、较差、差，总分100分。 2、每名运维人员总分不得低于70分，否则按不合格计。 3、考核指标排在最末的和不达标的，需要以书面形式写出原因及改进方案，并绩效奖金扣？%。 4、当月考核指标达到90分以上，绩效奖金给予奖励？ 5、连续6个月考核指标达到90分以上，月薪资提升？% 运维服务绩效考核指标（v1.1） 关键指标 指标定义 分值 人员储备计划完成率 储备人数/计划储备人数 5 人员绩效考核合格率 合格人数/考核总人数 10 培训计划完成率 培训次数/计划培训次数 5 招聘计划完成率 实际招聘人数/计划招聘人数 5 岗位人员配置率 已配置人员岗位数/岗位总数 5 岗位备份率 备份岗位数/岗位总数 5 人员知识考核合格率 考核合格人数/考核总人数 10 人员技能考核合格率 考核合格人数/考核总人数 5 专业资格人员覆盖率 专业资格人数/技术岗总数 5 有经验运维人员比率 有经验运维人员/运维人员总数 10 工龄时长 自入职工作工作时长/按月计算 5 迟到、早退、请假、加班 当月考勤总时长/按小时计算 5 解决问题好评 解决问题员工好评/按起 10 解决问题不到位 员工对解决问题不满意/按起 -10 运维工具配置率 已配置工具数/应配置工具数 5 运维工具应用率 已应用工具数/配置工具总数 5 满意度比率 满意度数/调查总数 10 知识库覆盖率 已有知识点服务目录数/服务目录总数 知识库月访问次数 每月浏览调用知识库知识点次数 开发投入销售收入比 开发投入额/运维销售额 开发项目完成率 开发项目完成数/开发项目计划数 运用技术问题发现率 发现问题次数/运用技术总数 15 10 10 运用技术问题解决率 解决问题次数/运用技术总数 15 SLA达到率 SLA达到项数/SLA总项数 20 服务报告及时率 服务报告及时次数/服务报告总数 10 服务闭合率 解决事件数/事件总数 20 故障解决率 解决故障数/故障总数 10 故障影响率 造成重大事故影响 -10 问题解决率 解决问题数/问题总数 20 配置管理正确率 正确配置项数/配置项总数 10 变更成功率 成功变更次数/变更总次数 10 发布及时率 及时发布次数/发布总次数 10 信息安全风险控制率 已控制的安全风险项数/安全风险总项数 10 、较差、差，总分100分。 进方案，并绩效奖金扣？%。 扣分标准 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 普通-4、一般-6、较差-8、很差-10 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好5 、较好4、一般3、较差2、差1 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好15 、较好12、一般9、较差6、差3 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 高-10 、较高-8、一般-6、普通-4、低-2 好20 、较好16、一般12、较差8、差4 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2 好10 、较好8、一般6、较差4、差2
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【表格】IRIS体系绩效指标分解表
序号 1 2 3 过程名称 文件控制 管理评审 人力资源管理 部门 指标名称 技术部 完善技术文件 ,确保 技术文件的有效运行 技术部 确保工厂工艺文件与 产品标准的一致性 技术部 工艺文件执行率 综合管理部 按计划配合公司管理 评审，确保质量管理 体系的适宜性，充分 性和有效性 综合管理部 培训计划完成率 综合管理部 培训考核合格率 综合管理部 人员能力考评合格率 4 内部审核 5 不合格品控制 6 质量管理部 营销部 完善质量管理体系确 保有效运行，配合总 公司通过复评或监督 评审 质量问题顾客投诉 营销部 质量管理部 质量原因退货次数 不合格品评审及时性 数据分析控制 综合管理部 各类报表上报时限 7 顾客满意度管理 营销部 顾客满意度 8 顾客要求评审 营销部 合同评审时限 9 投标管理过程 营销部 投标成功率 技术部 未按计划完成的项次 数 技术部 新产品设计 /开发计 划每年完成 项目管理 -成本管理 财务部 项目成本偏差 产品首件鉴定过程 技术部 首件鉴定一次通过率 10 设计开发/项目管理过 程 综合管理部 进货送检合格率 综合管理部 进货及时率 采购过程 生产过程 生产部 产品工序合格率 生产部 产品一次交检合格率 仓库 帐卡物相符率 仓库 物资、产品防护有效 率 生产部 安全事故（重伤 /轻 伤）次数 设备和工装管理 生产部 设备完好率 监视和测量设备管理 质量管理部 测量和监控装置的检 定计划完成率 过程与产品的监视和 测量 质量管理部 严格按标准要求进行 把关,每人每月的错 、漏检次数 服务管理过程 营销部 顾客投诉次数 交付过程 营销部 合同执行率 一、指标分解说明： 办公室及职能部门分解到每个员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部 二、注1：★：IRIS标准必须（强制）设定过程的KPI； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； ？： 注2：●：公司原有部门指标； ？ ：内部补充的指标； 说明 三、注解： IRIS标准必须（强制）设定过程的 KPI： （对顾客的准时交付绩效，及在整个产品生命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采 IRIS标准建议（推荐）设定过程的 KPI： （产品相关要求的评审、首件鉴定（ FAI）、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和 xxx有限公司 IRIS体系绩效指标分解表 计算方法 目标值 统计频次 统计生产活动中发现技术文件错漏的项次 数及文件版本未及时更新的次数 ＜3次 半年 统计生产活动中发现未按照最新标准和顾 客要求制定的工艺文件的项次数 0次 每月 统计生产活动中按照工艺文件执行的项次 数/检查总项次数 ≥95% 统计管理评审的次数 ≥1次 每年 实际完成培训项数 /计划培训的项数 ≥95% 每月 培训考核的合格人数 /参加培训的人数 ≥96% 每月 各类人员能力考核的合格数 /参加考核的 各类人员 ≥96% 每年 按时完成的数量 /总数量*100% 100% 每次内审 同一用户、同类问题投诉不超过2项次 每月 不超过2次(过时产品例外) 不超过一个工作周 每月 每月 同一部门延期次数不超过2天 每月 ≥80% 每年 不超过两个工作周 每年 ≥60% 每年 按计划完成 按具体项目 统计每年完成的新产品、设计数量 1-2项 每年 CV=EV-AC= 预算成本值 - 实际成本值 一次通过项目数 /期间鉴定的总项目数 *100% ±5% 按具体项目 ≥80% 每半年 进货送检的合格项数 /进货送检的总项数 ≥95% 每月 及时进货的次数 /计划进货的次数 ≥95% 每月 相关人员评审签字确认是何种原因， 统计建帐 （内部和外部投诉） 统计顾客退货次数 统计不合格品评审情况 统计报表延期上报的天数 （份数*得分）/（份数*100）*100% 相关人员及时对合同进行评审 实际投标成功数 /投标总数 *100% 统计项目执行中未按时完成导致项目 周期延迟的次数 工艺文件操作要求 /违反操作要求 ≥94% 每月 合格产品量 /交检数 ≥93% 每月 料架上物资的数量与料架上标识的数 量 ≥95% 每月 进仓库的物料不落地，全部上料架 ≥90% 重伤：不允许； 轻伤： 每年 完好设备台数 /设备总台数 ≥90% 每年 实际送检次数 /理论送检次数 *100% 100% 每年 统计因错检、漏检导致产品批量质量 事故或导致不合格产品被放行的次数 不得超过 2起 每月 顾客对售后服务工作质量的投诉 每年小于 10次 每年 统计发生重伤 /轻伤事故的次数 准时交付的数量 /计划交付的数量*100% ≥97% 每月 员工/岗位；车间分解到班组或岗位；IRIS覆盖到的其他部门分解到岗位/班组。 I； ☆：IRIS标准建议（推荐）设定过程的KPI； 的指标； ？：在IRIS外审检查表拿2分项，也需要考虑建立指标； 命周期中顾客提出的不合格项、投标管理、设计和开发、采购过程、项目管理或新产品开发、项目管理－成本管理）； 、顾客满意度、数据分析）在整个产品生命周期中内部的和供方的不合格项） 体系绩效指标分解表 原有/内部补充 IRIS要求 责任人 计划与措施 部门负责人 ● 1. 每月对工艺文件的执行情况 进行一次检查与分析。 2. 每年对技术文件进行评审与 改进,不断完善技术文件。 ● 1. 每年对采用的国家、行业标 准进行一次识别与确认，确保企 业使用的标准为有效版本。 2. 严格按标准要求和顾客要求 制定技术工艺文件，确保技术文 件的适宜性和有效性。 ● 1. 有计划地对新老职工进行纪 律教育。 2. 生产过程中，坚持 "三按", 建 立必要合理的质量控制点。 3.对工艺文件的执行情况每月进 行抽查。 ● 1. 每季度对公司各部门的质量 目标措施进行检查、考核。 2. 按计划及时收集评审资料， 为 管理评审作好准备。 ● 1. 根据培训需要，认真制定各 类人员的培训计划，经批准后执 行。 2. 认真组织每一项培训计划资 源(教师、教材、教室、培训人 员)的落实。 ● 1. 加强对教师与教学大纲的管 理。 2. 加强对课堂纪律与出勤率的 管理。 ● 1. 按各类人员能力需求进行培 训。 2. 各类人员均应参与相关知识 与技能的学习。 主责 配合 1. 按计划进行过程的监视和测 量； 2. 按计划进行内审； 3. 及时组织责任部门制订纠正 措施并进行验证； 4. 对质量管理体系文件每年 进 行一次评审与改进。 ● ？ ★ ？ ？ ★ ☆ ？ ☆ 1.每月统计报表上交的时限 2.各部门应及时上交各类报表 ● ☆ 1. 对顾客反馈的质量问题，及 时传递到公司领导及相关部门采 取纠正措施。 2. 建立用户档案，定期进行走 访，主动征求和了解用户意见， 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ？ ☆ 通过对产品要求的评审，确保企 业有能力满足规定的要求 (包括 产品质量和交货期 )。 ？ ★ 关注招标信息，制作标书进行投 标。 ？ ★ ● ★ ？ ★ ？ ☆ ● ● 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 1. 明确新品开发质量要求，按 需要编制产品开发质量计划，明 确开发每一过程的活动内容及其 责任人和相应的完成日期。 2. 每月进行检查与协调，确保 产品设计 /开发计划如期完成。 ★ 1. 严格控制在合格供方范围内 采购，新增合格供方按规定进行 评定。 2. 每批进货必须附有合格证或 质保书。 3. 随时与质管部进行沟通，掌 握每月进货质量情况，以便采取 措施。 ★ 1. 及时与生产部沟通，协调进 货信息与需求。 2. 及时与供方沟通，明确交货 期，确保物资如期入厂。 1. 教育职工严格按工艺文件进 行操作。 2. 加强工装管理，保持工装良 好状态。实行首件送检，避免出 现大批量的不合格品。 4. 根据不同产品的合格率指标 考核到班组或个人。 ● 1.每月加工完的产品及时送检 2.操作工做到自检互检 3.发现不符合要求的产品能修复 及时修复 1. 每人每月最少抽查 10种物 资 或产品，Ⅰ、Ⅱ类主要物资和主 要产品全年必须覆盖 1次。 1.每人每月1次最少抽查10种物 资、产品的贮存质量，数量在 100件以内抽查 5件；100-500件 抽查8件；500件以外抽查 10件 。 2.每月对库存物资、产品的标识 、储存期、包装状态等进行一次 抽查。 ● ● ● ？ ● ？ 1.加强对职工安全意识的教育 2.对操作工做好商家岗前培训 3.对操作设备和使用模具进行定 期的检查和维修 ？ 1.建立与健全各种规章制度和设 备的操作、使用和维护三大规程 ,主要生产设备实行定人和凭证 操作。 2.建立交接班制度，开展日常维 护保养和检查考核。 3.每年按照设备完好标准进行检 查，对不符合要求的设备立即采 取措施。 ● 1.提前二周通知测量和监控装置 使用人作好准备。 2.提前一周收齐送检定单位。 ● ？ 1.定期组织检验人员学习、提 高检验人员的责任心； 2.认真学习检验有关规程、规 定，提高检验人员的业务能力； 3.认真做好不合格品的评审与 处置工作； 4.认真做好检验记录及其汇总工 作，为质量分析收集有关数据。 ？ ★ 向公司有关部门反馈信息及时进 行改进。 ● 虑建立指标； 目管理－成本管理）； ★ 1.通过与顾客的沟通，明确对产 品的要求 (明示的，隐含的，法 律法规和企业确定的附加要 求)。 2.通过对产品要求的评审，确保 企业有能力满足规定的要求(包 括产品质量和交货期 )。 3.顾客提供的实物样品，经测绘 后需经顾客确认。 4.合同如有修改应及时通知有关 部门和人员。 任人 考核办法 检查人 每季度初检查相关 记录表。 1.没检查当月扣除 绩效考核工作质量 分5分。 2.没及时检查扣除 当月考核中的工作 质量分 2分 每月检查培训实施 情况。低于95% 扣 除工作完成情况1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于86% 不得分 每月检查培训考核 合格率。低于96% 扣除工作完成情况 1 分低于90% 扣除工 作完成情况2分低 于87% 不得分 每年年初检查培训 考核合格率低于 96% 扣除人员能力 要求工作任务分1 分；未做扣除11分
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【表格】人力资源部各岗位绩效考核指标库(超详细!)
人力资源部各岗位考核指标库 序 号 岗位 名称 考核项目 指标名称 指标类别 指标定义 要点说明 考核 周期 数据责任 计算公式/主要内容 目标值 信息统计人 数据提供人 提供时间 归集部 门/岗位 备注 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR部 长 培训 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 3 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 财务部成本 会计 财务部成本 会计 每月5日前 人力资源部 4 5 HR副 部长 培训 转正前离职人员不 在此统计范围内 6 成本控制 人力成本管控率 定量 HR部人工工资总额与销售额之 间的比率 按财务部实际核准的工资总 额为准 月度 HR部人工工资总额/销售额*100% ≤0.23% 7 改善提案 改善提案被公司采纳的次 数 定量 改善提案被公司采纳的次数 由人力资源部制定改善提 案管理办法,界定改善提案 的范围、流程等 年度 统计提案被公司采纳的次数 ≥4次 内审组长 内审组长 12月30日前 人力资源部 8 人才培养 每年培养出来的人才 定量 每年培养出来的人才 由人力资源部制定人才管 理办法,界定人才的标准、 数量、评估等 年度 统计每年培养出来的人才数量 ≥3个 企业文化课 长 企业文化课 长 12月30日前 人力资源部 1 绩效管理 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 2 人员招聘 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 关键性职位指5职级以上人 员 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 3 HR部 助理 4 培训计划按期完成率 培训 培训 5 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 1 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 考核结果准确的数量/考核结 月度 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 提交的绩效数据/应提交的绩 月度 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 数据收集 绩效数据提交的及时性 定量 各部门提交的绩效数据与应提 交的绩效数据的比值 指各部门应提交HR的绩效数 据 月度 提交的绩效数据/应提交的绩 效数据*100% ≥100% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 绩效考核 绩效考核结果的准确率 定量 考核结果准确的数量与考核结 果总数量的比值 考核结果以参与考核的人数 计算 月度 考核结果准确的数量/考核结 果总数量*100% ≥98% 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算差错性 定量 工资核算差错次数 每出现一个人的工资核算不 准确则为一次差错 月度 统计每月工资核算出现差错的 人次 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 工资核算延迟性 定量 工资核算延迟天数 90%以上的人员工资在规定 时间内发放到银行卡即为准 时 月度 统计在规定时间后延迟发放工 资的天数 人力资源部 人力资源部 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 关键岗位按期到岗人数/关键 月度 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 品检人员、仓管等 算一线员工 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 关键岗位离职人数/关键岗位 月度 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 验厂资料的完整性 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 不合格项改善及时完成率 定量 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 统计人事档案出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 关键性职位的面试人数 定量 统计关键性职位的面试人数 关键性职位指5职级以上人 员 月度 统计关键性职位的面试人数 / 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 关键岗位人员到岗及时率 定量 关键岗位按期到岗人数与关键 岗位需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 月度 关键岗位按期到岗人数/关键 岗位需求总人数*100% ≥70% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 人员招聘 一线员工到岗及时率 定量 一线员工按期到岗人数与一线 员工需求总人数之间的比率 以办理入职手续日期为到岗 日期 一线员工按期到岗人数/一线 月度 员工需求总人数*100% ≥80% 人力资源部 招聘专员 每月5日前 人力资源部 留人计划 关键岗位人员的流失率 定量 关键岗位离职人数与关键岗位 总人数之间的比率 关键性职位指5职级以上人 员 月度 关键岗位离职人数/关键岗位 总人数*100% ≤15% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 转正前离职人员不 在此统计范围内 人事档案 定量 人事档案出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 绩效管理 2 3 人力 规划 课长 工资核算 4 1 绩 效 专 员 2 1 2 薪 酬 专 员 工资核算 1 关键职位 2 3 4 5 人事 管理 课长 验厂管理 6 7 人事档案 人事档案的完整性 1 ≥98% 关键职位 2 3 招 聘 专 员 4 1 人事 专员 人事档案的完整性 月度 统计人事档案出现的资料丢失 、错误、缺陷等次数 品检人员、仓管等 算一线员工 1 2 验厂 专员 培训计划按期完成率 定量 客户验厂出现的资料丢失、错 误、缺陷等次数 及时完成改善的不合格项与客 户验厂发现的总不合格项总数 之间的比率 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 企业文化宣传栏更新次数 定量 按计划更新文化宣传栏的次数 月度 企业文化活动计划完成率 定量 规定时间内实际完成企业文化活动 的次数与计划完成企业文化活动之 间的比率 年度 完成企业文化活动之间的比率 ≥100% 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 培训计划按期完成率 定量 按期完成的培训次数与计划培 训总次数的比率 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 月度 按期完成的培训次数/计划培 训总次数*100% ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 人均培训课时 定量 年度培训总课时与公司年底的 总人数之间的比率 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 年度 年度培训总课时/公司年底的 总人数*100% ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 验厂资料的完整性 定量 不合格项改善及时完成率 定量 验厂管理 1 培训 2 3 企业 文化 课长 4 企业文化 宣传 1 2 1 2 宣传 员 培 训 专 员 企业文化 宣传 培训 说明: 1、部门经理考核指标数量为5-7个,各岗位人员指标数量为3-5个 2、考核指标由直属上级与下属沟通确定 以每月1号前确定的培训计 划为准，月中不允许调整， 计划外培训不计算内 按每堂课的实际听课人数计 算总课时 统计客户验厂出现的资料丢失 月度 、错误、缺陷次数 及时完成改善的不合格项/客 月度 户验厂发现的总不合格项总数 *100% 按期完成的培训次数/计划培 月度 训总次数*100% 年度培训总课时/公司年底的 年度 总人数*100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 实际完成企业文化活动的次数/计划 ×100% 人力资源部 人事专员 每月5日前 人力资源部 ≥98% 人力资源部 验厂专员 每月5日前 人力资源部 ≥90% 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 ≥3 培训专员 培训专员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 元月5日前 人力资源部 宣传员 宣传员 每月5日前 人力资源部 ≥100%
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【表格】华润燃气指标字典
指标字典 所属职能 主要工作标准 主要工作标准说明 主要工作标准评分规则 1、安全生产目标责任书成绩=（ 安全专项审核分数－安全生产控 制目标扣分±其他方面得分）*责 任书签订率。 安全生产目标责 2、责任书签订率=已签订安全生 产责任书人数/应签订安全生产责 任书成绩 任书人数*100%。 3、责任书签订率总部将在安全审 核过程中进行抽查，抽查比例为A 类公司40份，B类公司30份，C1类 公司20份，C2类公司10份。 主要工 作标准 适用细则 单位 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、百公里燃气管道第三方破坏指 数指单位长度的燃气管道（百公 百公里燃气管道 里）发生第三方破坏的衡量指标 。 第三方破坏指数 2、百公里燃气管道第三方破坏指 数=第三方破坏总起数×100km/管 网总长度。 百公里第三方破坏指数Pp：Pp=0得分100分；0＜ Pp≤0.1得分95；0.1＜Pp≤0.3得分90；0.3＜ Pp≤0.5得分85；0.5＜Pp≤0.8得分80；0.8＜ Pp≤1.2得分75；1.2＜Pp≤1.5得分70；1.5＜ Pp≤2得分65；2＜Pp≤3得分60；3＜Pp≤5得分 50；Pp＞5得分0。 1、指标分解细项选择不适用情况： 起/百 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 公里 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 依据《华润燃气控股有限公司班 班组安全建设成 组安全建设指引（2014版）》及 绩 华润燃气控股2014年度安全生产 优秀班组评选方案进行考评。 成员企业每季度考评，班组安全建设得分为当季 成绩。大区半年考评，班组安全建设得分为当期 成绩。总部每年考评，班组安全建设得分为当年 成绩。 1、指标分解细项选择不适用情况： 未投运或投运半年以下成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 安全输配 场站管理 1、场站合规性指燃气场站按照国 家、行业规定的生产、消防等证 件和场站运行的特种设备按照规 定进行体检的综合指数。 2、场站合规性成绩=场站证照完 备率分值×50%＋特种设备周检率 场站合规性得分 分值×50%。 3、场站证照完整率=场站已取得 证照数量/场站应取得证照数量。 4、特种设备周检率=特种设备已 定期检验数量/特种设备应定期检 验数量。 1、场站证照完备率z：z=100%得100分；90%≤z＜ 100%得分95；85%≤z＜90%得分90；75%≤z＜80% 得分80；65%≤z＜75%得分70；z＜65%得分60；无 证得分0。 2、特种设备周检率y：y=100%得100分；99%≤y＜ 100%得分95；98%≤y＜99%得分90；96%≤y＜98% 得分80；93%≤y＜96%得分70；y＜93%得分60。 供销差率 1、工商业销气量比重＜70%时，供销差率c,c≤1% 得100分；1%＜c≤2%得分95；2%＜c≤2.5%得分 90；2.5%＜c≤3%得分80分；3%＜c≤3.5%得分70 分；3.5%＜c≤4%得分60分；4%＜c≤6%得分50分 ；6%＜c≤8%得分40分；c8%得分0。 2.工商业销气量比重≥70%时，供销差率 c,c≤0.5%得分100；0.5%＜c≤0.8%得分95；0.8% ＜c≤1%得分90；1%＜c≤1.5%得分85；1.5%＜ c≤2%得分80；2%＜c≤2.5%得分70；2.5%＜c≤3% 得分60；3%＜c≤4%得分50；4%＜c≤5%得分40； c5%得分0。 与业绩合同供销差口径一致。 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 1、调压设施定期维护：指依据《华润燃气控股有 限公司调压设施管理指引》（2014版）中第29条 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 无购销气的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 安全输配 场站管理 1、管网调压设备是保持燃气管网 稳定的重要输配工艺设备，是衡 量成员企业输配管理成绩的重要 指标。 2、管网调压设施维保率成绩=调 压设施维护率分值×50%＋调压设 施附属安全放散阀检定率分值 ×20% ＋ 重点调压设施压力表检 定率分值×20% ＋一般调压设施 压力表比对率分值×10% 。 管网调压设施维 3、调压设施维护率=调压设施已 护率得分 定期维护数/调压设施应定期维护 数。 4、调压设施附属安全放散阀检定 率=安全放散阀已定期检定数/安 全放散阀应定期检定数。 5、重点调压设施压力表检定率= 压力表已定期检定数/压力表应定 期检定数。 6、一般调压设施压力表比对率= 压力表已定期比对数/压力表应定 期比对数。 1、管网泄漏指数指单位（百公里 ）燃气管道泄漏次数和该公司自 己发现泄漏数的综合指数。 2、管网泄漏指数得分=百公里泄 管网泄漏指数得 漏起数分值×60%＋泄漏自查率分 分 值×40%。 3、百公里泄漏起数=管网泄漏起 数×100Km/管网总长度。 4、泄漏自查率=管网泄漏自查起 数/管网泄漏起数×100%。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 款规定的周期进行维护，维护率ty,ty=100%得分 100；95%＜ty100%得分95；90%＜ty≤95%得分 90；85%＜ty≤90%得分80；80%＜ty≤85%得分 70；75%＜ty≤80%得分60；70%＜ty≤75%得分 50；ty≤70%得分0。 2、安全放散阀检定率得分标准：检定率 aq，aq=100%得分100；98%＜yl＜100%得分95； 95%＜aq≤98%得分90；90%＜aq≤95%得分80；85% ＜aq≤90%得分70；80%＜aq≤85%得分60； aq≤80%得分0。注：安全放散阀检定周期为1 次/年。 3、重点调压设施：指公司管网运行的重要压力、 流量或重要用户、区域监控点的调压设施，应由 成员企业运行、安全、技术等部门研讨确定。压 力表检定率yl,yl=100%得分100；98%＜yl＜100% 得分95；95%＜yl≤98%得分90；90%＜yl≤95%得 分80；85%＜yl≤90%得分70；80%＜yl≤85%得分 60；yl≤80%得分0。注：压力表检定周期为2 次/年。 4、压力表比对率得分标准：ylb=100%得分100； 100%＜ylb≤95%得分90；90%＜ylb≤95%得分85； 85%＜ylb≤90%得分80；80%＜ylb≤85%得分70； 70%＜ylb≤80%得分60；60%＜ylb≤70%得分50； ylb≤60%得分0。注：压力表比对周期为2次/年。 建议与调压设施巡查一同实施。 1、百公里泄漏起数x：x≤1得分100分；1＜x≤3 得分90；3＜x≤5得分80；5＜x≤10得分70；x＞ 10得分60分。 2、管网泄漏自查率z：z=100%得分100； 99%＜ z100%得分95；98%＜z≤99%得分90；96%＜ z≤98%得分85；93%＜z≤96%得分80；90%＜ z≤93%得分75；80%＜z≤90%得分70；z＜80%得分 60。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无管网或管网未投运的成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、技能岗位取证达标率成绩=注 册安全工程师比率得分*30%+安全 生产专业岗位取证率得分×70%。 2、注册安全工程师比率=注册安 全工程师人数/成员企业人员总数 。 技能岗位取证达 3、安全生产专业岗位取证率=成 标率成绩 员公司安全生产序列已获取证岗 位数/成员公司安全生产序列总岗 位数×100%。 4、总经理、分管（安全、生产） 副总经理、（安全、生产）部门 负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、安全生产专业岗位取证率g：g=100%得分100； 95%＜g≤100%得分 90；90%＜g≤95%得分 80； 85%＜g≤90%得分 70；80%＜g≤85%得分 60； g≤80%得分0。 2、注册安全工程师比率a：a≥3% 得分100； 2.5%≤a＜3%得分 90；2%≤a＜2.5% 得分80； 1.5%≤a＜2%得分 70；1%≤a＜1.5% 得分60；0＜ a＜1%得分50；a=0得分0。 3、总经理、分管（安全、生产）副总经理、（安 全、生产）部门负责人等未取得安全资格证书的 ，每人扣10分。 1、钢制管道阴极保护管理水平是 衡量成员企业管网管理的重要指 标之一。 2、阴极保护综合指数成绩=阴极 保护覆盖率分值×70%＋阴极保护 阴极保护综合指 合格率分值×30%。 数得分 3、阴极保护覆盖率=已加装阴极 保护埋地钢管长度/应加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 4、阴极保护合格率=阴极保护电 位合格的钢管长度/已加装阴极保 护埋地钢管长度×100%。 1、阴极保护覆盖率f：f=100%得分100；95%＜ f100%得分95；90%＜f≤95%得分90；80%＜ f≤90%得分80；70%＜f≤80%得分70；60%＜ f≤70%得分60；50%＜f≤60%得分50；f≤50%得分 0。 2、阴极保护合格率h：h=100%得分100； 95%＜ h100%得分95；90%＜h≤95%得分90；80%＜ h≤90%得分80；70%＜h≤80%得分70；h≤70%得分 0。 持证上岗率 1、指定参与百尊售后维修的人员 中，A/B/C1/C2级公司须分别对应 具有5/4/2/1名初级服务工程师， 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 未通气成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 无钢制管道或钢制管道未投运的成 员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 持证上岗率 零售占比 百尊管理 同时这些人中，必须100%持有政 府部门认可的燃气具安装维修资 质。 2、持证上岗率=对应A/B/C1/C2级 公司，维修上岗人员中持有双证 1、持证上岗率≥100%为达标，得满分100分。 人数分别除以5/4/2/1。备注：国 家要求凡从事燃气具安装维修企 2、持证上岗率＜100%为不达标，得0分。 业必须拥有4名具政府认可资质人 员，因此C1/C2公司需要制定完成 计划时间表，结合《百尊服务工 程师认证培训体系中的升级计划 》,C1公司2年内完成，C2公司3年 内完成双证人数达到4名以上目标 。 1、零售渠道销售量占总销售量的 比例，显示百尊零售渠道建设情 况。 零售占达到或超过40%得100分，未达到的，按照 2、零售占比=零售销售台数/实际 比例得分。 销售台数×100%。 3、不包含预售数量。 实际采购占比 实际采购占比=实际采购台数/实 实际采购占比≥90%得100分，未达到的，按照比 际销售台数×100%。 例得分。 销售毛利率 1、销售毛利率水平，显示百尊的 盈利能力。 集团要求达到27%，达到或超过27%得100分，未达 2、销售毛利率=销售毛利额（扣 到的，按照比例得分。 税后） /实际销售金额×100%。 销售完成率 销售完成率=（实际销售台数/目 标销售台数）×50%+（实际销售 金额/目标销售金额）×50%。 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 分。 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 3、销售完成率＜50%得0分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。2、如 有指标分解细项不适用，则视为评 价指标不适用，该评价指标权重分 摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、本指标的总分数=维度一得分+维度二得分。 2、维度一得分：（1）对比准确率100%，得满分 50分；（2）对比准确率＜100%，按准确率比例得 分；（3）没有按时提交，得0分。 3、维度二得分：（1）在按时提交各信息数据（ 包括其它售后需求指标数据+百尊平台质量信息） 基础上，且百尊平台质量信息填报规范准确率 100%，得满分50分；（2）准确率＜100%，按准确 率比例得分；（3）在百尊平台质量信息填报规范 准确率0～100%情况下，但其它售后需求指标数据 没有按时提交的，得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 百尊燃气具未上线成员企业。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 财务负责人每月单独直线向总部 财务独立工作报 财务部及集团总部管理层上报财 要求每月1次，1年共12次得100分，每缺少一次扣 告上报频次 务工作报告，及时反映公司问题 8分。 及提出需要的支持。 次 统一适用 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 分 统一适用 销售完成率 1、销售完成率≥100%，得100分，＞70%按比例计 销售完成率=（实际销售台数/目 分。 标销售台数）×50%+（实际销售 2、50%≤销售完成率≤70%得40分值。 金额/目标销售金额）×50%。 3、销售完成率＜50%得0分。 1、本指标具有两个考核维度。 2、维度一：零部件收发规范。要 求每月领出新件与收回旧件匹配 。其中领出的新件品种数量以原 始有效维修的维修单为准，与百 尊平台填报的有效维修所对应型 号更换下来的旧件品种数量对比 。集团定期在平台上对填写准确 率进行评分。该维度准确率=准确 信息准确率得分 项数量/填报项数量×100%。 3、维度二：信息填报规范。各司 按已颁布的填报规范要求及时填 报每月的百尊质量月报和其它售 后需求指标数据，集团定期在平 台上对填写规范进行评分，对是 否及时提交集团其它售后需求指 标数据进行监督评分。本维度考 核权重50%。该维度准确率=准确 项数量/填报项数量×100%。 付款合规得分 付款合规得分 1、根据《授权制度》符合标准付款得100分。 需根据经董事会通过的《授权制 2、每出现一例缺少任意一个审批人的付款不得分 度》要求经所有审核、审批人签 。 字后才可进行付款。 3、因特殊情况付款通过邮件等方式审批，但事后 未及时补签的每出现一次扣25分。 工程建设参与度评价分为四个部 分，立项、招投标、合同会签、 支出后评价。具体为： 1、每笔工程立项审批表需经财务 负责人签字。 2、确定的招投标方案的签署必须 工程建设参与得 1、四个环节全面参与得100分。 由财务负责人审批签字。 分 2、每缺少一个环节的参与扣25分。 3、确定的合同的签署必须由财务 负责人审批签字。 4、投资后评价需检讨项目决算较 预算的偏差率、项目的实际效益 较预期的经济利润的差异及原因 。 每户可控费用 分 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 元/户 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 统一适用 1、可控费用采取每户可控费用与 每方气可控费用两种计算方式。 2、接驳收入占比≥50% ，采取每 户可控费用计算。 3、若接驳收入占比50%，采取每 方气可控费用计算。 4、每户可控费用=(销售费用+管 理费用-折旧摊销)/新增民用户数 ×10000。 5、每方气可控费用=(销售费用 +管理费用-折旧摊销)/销气量。 6、接驳收入占比=接驳收入/营业 额×100%。 财务管理 1、每户可控费用或每方气可控费用在同类型企业 中平均值得60分，最低值得100分，其余按区间比 例计分。 2、本项中“同类型企业”：接驳收入占比≥50% 为第一类，采取每户可控费用计算得分。 3、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比≥50%为第二类，采取每方 气可控费用计算得分。 4、本项中“同类型企业”：接驳收入占比＜ 50%，工商业销气占比＜50%为第三类，采取每方 气可控费用计算得分。 每方气可控费用 派息率（扣分项 派息率=本年实际派息数/上年末 累计可供分配利润（优化资本结 100%派息率为0分。每减少10%扣1分。 ） 构）×100%。 统一适用 元/方 % 1、如成员企业可供分配利润为负值 ，可选择指标分解细项不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标不 扣分。 3、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 1、商业计划检讨按月开展，符合标准得100分。 商业计划检讨频 商业计划检讨开展频次为1年12次 缺少一次扣8分。 次 。 2、检讨质量存在问题的，按没做商业计划检讨处 理。 税收优惠落实得 落实七项税收优惠。 分 每落实一项得10分，合计为70分。其他新的优惠 政策的发掘和落实每项得10分。总分不超过100分 。 税务稽查罚款（ 面对税务稽查的罚款金额。 扣分项） 1、无税务稽查罚款得0分。 2、税务实际处罚金额（主要包含罚款，不包括补 税金额）10万元以下扣除20分，10--20万元扣40 分，每增加10万多扣20分，上不封顶。 次 统一适用 分 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如部分指标分解细项不适用，其 权重分摊给其它指标分解细项。 3、如全部指标分解细项均不适用， 则视为评价指标不适用，评价指标 权重分摊至职能内其它评价指标。 4、指标分解细项选择“否”，应说 明理由或上传证明。 万元 统一适用 1、资金集中度=资金集中度月平 1、资金集中度为80%得基本值40分，每减少10%扣 均。 2、月资金集中度= 月资金中心存 10分，每增加1%加3分。 2、没上线的得-20分。 款之和/月公司总存款之。 % 1、如成员企业未上线，“月资金中 心存款之和”选择不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标得 分为-20分。 1、拥有法学本科及以上专业背景员工的，每人次 加1分。 2、拥有企业法律顾问资格员工并从事法律岗的， 法律人才储备率 企业法律人员专业背景及相关法 每人次加2分。 得分（加分项） 律资格。 3、拥有通过国家司法考试取得法律职业资格员工 并从事法律岗的，每人次加3分。 4、最高加分不超过10分。 分 统一适用 过失赔付减少率 因自身过失引发纠纷、索赔时， 根据对原告索赔（损失）金额的合理评估，实际 得分（加分项） 应当穷尽一切合法手段，将可能 赔付率每降低10%，加2分。最高加分不超过5分。 产生的损失降至最低。 分 统一适用 企业要严格执行签署的各项经济 过失引发纠纷率 合同、价格政策、并按照行业规 范、集团标准开展各项经营活动 得分 ，避免自身过错与失误引发纠纷 。 分 统一适用 资金集中度 1、凡因由企业未遵循产品与服务标准、价格政策 、违反操作规程与法律法规引发法律纠纷的，每 次扣20分。 2、因上述原因引发重大法律纠纷的，每次扣100 分，并依法追究相关责任人法律责任。 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 1、本项满分100分，发生下列2-7项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、合同范本未经法律助理审核就执行的，每份合 同扣30分；以合同范本签订合同未经法律专员审 核的，每笔扣5分。 3、非范本合同未经法律助理审核的，每笔扣30分 。 4、未经审批程序随意放弃合同权益或无故违反合 同义务的，每发生一起扣10分。 5、违规订立、执行合同致使企业重大损失的，扣 100分，并依法追究相关责任人法律责任。 6、未签署合同先开展业务，每笔扣10分。 7、未制定合同审核相关制度、未设立法务专员审 核范本合同、未执行合同签订审批流程的，每发 生一项扣10分。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未开展普法教育的，扣100分。 普法教育覆盖率 要求各级员工必须参加组织的普 3、普法教育未覆盖高层管理人 得分 法教育，并通过相关考核。 员的，扣70分。 4、普法教育未覆盖中层管理人员的，扣50分。 法务管理 5、普法教育未覆盖普通员工的，扣30分。 分 统一适用 1、签署合同，有合同范本的，应 按合同范本签署与执行；无合同 范本的，应由大区法律助理审核 ；企业应严格履行合同约定，未 经既定程序审批，不能随意更改 合同法律审核率 。 得分 2、应制定合同审核相关 制度，设立法务专员审核以合同 范本签订的范本合同、法律助理 审核非范本合同，建立合同签订 审批流程。 法务管理 1、与企业经营相关的资产、业务 1、企业自身合法权利遭受侵害，未能有效消除并 、收益、许可在受到不法侵害时 得以持续维系的，每次扣50分。 ，能及时消除并挽回损失。 2、企业因经营收益被侵占未能追回的，按未能追 权益维护成功率 2、发生诉讼、 回金额与应当追回金额的比重考核，每5%扣10分 。 得分 仲裁、行政处罚等纠纷时及时按 《华润燃气法律事务管理办法》 3、发生诉讼、仲裁、行政处罚等纠纷时未及时按 《华润燃气法律事务管理办法》及其他相关规定 及其他相关规定及时上报法律助 及时上报法律助理和总部法律部，每宗扣50分， 理和总部法律部，由法律专业人 造成重大损失的，追究责任人。 员进行跟踪和处理。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、未及时申办领取企业各项经营行政许可，或未 按规定期限办理行政许可的年检、展期的，每项 扣40分。 3、未办领企业重要资产权属证明，或未按期年检 、展期的，相关资产价值总额每逾总资产1%的， 扣10分。 4、所签安检单、抄表单、支付凭证等具备法律效 力文件每丢失1件。 5、未按照大区及总部要求，按时提交合同、诉讼 等各类报表和统计数据的，每发生一次扣20分。 分 统一适用 1、与企业经营相关的各项许可、 证照、批文齐备、有效。 权证、合同档案 2、企业名下资产（含无形资产） 的产权证明齐备、有效。 管理完整率得分 3、所签订合同、协议、安检单、 抄表单等具备法律效力文件原件 保管齐全。 各级经理人、员工应严格遵循法 职务违法发生率 律法规开展职务活动、做到诚信 每发生一起职务违法行为，无论金额大小，均扣 得分 合规，不得实施对外职务侵权及 50分。 利用职务之便牟利。 分 统一适用 企业制订与发布规章制度，应通 制度法律审核率 过法律助理审核，并出具法律意 发布、修订企业管理制度缺乏法律审核意见的， 得分 每次扣50分。 见。 分 统一适用 1、本项满分100分，发生下列2-5项情况分别扣分 ，扣完为止。 2、重大经营决策未经出具法律意见的，每次扣25 分。 企业制订重大项目投资、经济担 3、执行经营决策未落实法律意见的，每次扣25分 重大决策法律审 保、资金融通等重大经营决策， 。 核率得分 应由法律助理出具法律意见书。 4、因上述原因引发企业重大法律纠纷的，每次扣 50分。 5、因决策不当致使企业产生重大损失或严重影响 华润声誉的，扣100分，并依法相关责任人追究法 律责任。 分 统一适用 常规工程立项申 年度常规工程立项应于3月31日前 1、全部按要求及时报审备案得100分。 报备案及时性得 完成OA报审。 2、未申报、或未及时申报的得0分。 分 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 对超出合同约定付款日期三个月 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付采购账 以上的应付账款进行统计，并根 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 据应付账款金额进行考评。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、该项满分为100分。 2、超出合同期3-6个月的每2万元扣1分。 超期应付工程账 应按照合同约定及时支付施工单 3、超出合同期7-12个月的每1万元扣1分。 款得分 位工程款。 4、超过合同期12个月以上的，每1万元扣2分。 5、直至扣完。 分 统一适用 1、指标分解细项选择不适用情况： 单位PE管长电熔 单位PE管长电熔管件消耗量 =出 该项满分为100分，每超出集团平均值1个扣1分， 个/公 没有该项业务发生。 管件消耗量 库电熔管件个数/PE管材公里数。 直至扣完。 里 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 抽取四类工程（镀锌管室内挂表 民用户室内工程、铝塑管理室外 单位工程造价成 挂表民用户室内工程、市政中低 本得分 压De160PE管、市政中低压 De110PE管）进行单位造价分析。 1、本项满分值为100分。 2、各类工程造价分别与集团平均值比较，全部低 于或等于集团平均值得满分。 3、发现一项高于集团平均值，每1%扣1分，直至 扣完。 分 1、总部根据能否抽取指标分解细项 选择指标分解细项是否适用。 2、能抽取2项及以上指标分解细项 数据的视为该评价指标适用，否则 该评价指标不适用。 3、总权重按照抽取的指标分解细项 数量均摊。 单位在建工程施 单位在建工程施工单位材料领用 1、评分细则：该项满分为100分，以集团平均值 为基准，每高1%扣2分。 工单位材料领用 量=累计未结算工程领料总金 额/（上一年+本年工程投资总金 2、统计范围：物资管理系统上线后所有在建工程 量比 额/2）×100%。 数据。 工程采购 管理 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 非常规工程立项 年度非常规工程立项应按照立项 1、全部按要求及时报审备案得100分。 申报备案合规性 管理办法及时完成立项审批备案 2、发现1项应申报未申报、或未及时申报的得0分 得分 。 。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 由合作供应商对成员公司进行评 合作供应商满意 价，根据各供应商评价结果计算 根据合作供应打分平均分情况评分。 度评价 平均得分。 分 统一适用 将超出集团平均价格20%的物资采 该项满分为100分，抽取10类15个型号采购较多物 极端采购价格得 购价格定义为极端价格，并根据 资，超出集团平均价20%的定义为极端价格，每出 分 极端价格个数进行考评。 现一个极端价格扣30分。 分 统一适用 库存周转期 领退料比 1、该项满分为100分。 库存周转期=年周期平均库存金额 2、以集团平均值为基准，低于集团平均值1.2倍 /年周期月平均采购金额。 的，得满分。 3、高出集团平均值1.2倍的，每1%扣0.5分。 领退料比=退库总金额/领料总金 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，每高 额×100%。 1%扣1分。 常规工程从物资系统建立工程编 1、该项满分为100分。 平均常规工程建 码开始，到完成竣工用料核对、 2、≤集团平均值得满分。 设周期 项目关闭的平均周期。 3、每高于集团平均值1天扣1分。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 1、指标分解细项选择不适用情况： 未上线物资管理系统或上线半年以 比值 内的成员企业不适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 天 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 1、人均常规工程现场管理量（现 场管理员、监理单位监理工程师 ）=月均在建常规工程折算户 数/月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数。 2、在建常规工程为已开工但尚未 完工工程数量。 1、指标分解细项选择不适用情况： 人均常规工程现 3、月均在建常规工程折算户数= 没有该项业务发生。 场管理量（现场 月均在建常规工程的居民用户数 该项满分为100分，以集团平均值作为基准，正负 户/人 2、如有指标分解细项不适用，则视 管理员、监理单 +月均在建常规工程的工商业用户 偏差50%以上的部分，每1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 位工程师） ×150+月均在建市政中低压工程 重分摊给职能内其它指标。 米数/3。 4、月均常规工程现场管理员与监 理工程师合计人数=（∑（ 月末 常规工程现场管理员与监理工程 师合计人数+ 月初常规工程现场 管理员与监理工程师合计人 数）/2）/月数。 1、月均造价员人数要求：A类公 人均常规工程造 司不少于4人；B类公司不少于2人 ；C类公司不少于1人。 该项满分为100分，成员企业月均造价员人数满足 价管理量（造价 2、月均造价员人数=（∑（ 月末 要求得满分，不满足不得分。 员） 造价员人数+ 月初造价员人 数）/2）/月数。 人 统一适用。 1、人均物资采购管理量=工程物 1、指标分解细项选择不适用情况： 资采购金额/月均物资管理人数。 该项满分为100分，以集团上一年考评前20名的公 人均物资采购管 2、月均物资管理人数=（∑（ 月 司平均值作为基准，正负偏差50%以上的部分，每 万 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 理量 元/人 末物资管理人数+ 月初物资管理 1%扣1分。 为评价指标不适用，该评价指标权 人数）/2）/月数 重分摊给职能内其它指标。 招标项目申报备 年度招标项目应按照招投标管理 1、全部按要求及时报审备案得100分。 案合规性得分 办法及时完成审批备案。 2、发现1项应申报未申报或未及时申报的得0分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 没有该项业务发生。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 严格按照集团标准配置公务用车 未按集团要求，擅自购买车辆超标的得0分；未建 车辆管理规范得 ；按照《车辆管理制度》要求， 立车辆管理台账，每少1种台账扣3分；以抽样检 分 建立车辆调度、油耗、维修台账 查的方式，随机选取车辆管理台账，出现1次记录 ，实施流程合规。 不符合规范扣5分。 分 统一适用 会后，在规定时间内完成董事会 按照《董事会管理指引》要求，会后材料上报及 董事会文件上报 会议决议的签署，向总部和大区 时、规范、完整得100分；上报不及时，每延迟1 的及时性和规范 上报相关材料，确保材料完整、 个工作日扣5分；每少一种材料扣10分；未归档扣 性得分 规范，及时归档。 15分。 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 分 统一适用 行政管理 签署《华润燃气 组织成员企业管理团队成员签署 管理团队成员全员签署《诚信合规责任书》得100 经理人诚信合规 《华润燃气经理人诚信合规责任 分，以抽样检查的方式查看公司《诚信合规责任 责任书》得分 书》，签署率100%。 书》签署情况，发现一例未签署的情况扣20分。 分 统一适用 对新成立的公司，结合总部制度 要求制定行政管理制度，包括《 公文管理制度》、《督办工作管 新公司成立一年内仍未建立各项制度的，缺1项制 新公司行政管理 理制度》、《业务接待管理制度 度扣10分；制度完整但不符合公司实际情况的， 制度建设扣分 》、《印章管理制度》、《会议 发现一项扣3分。 管理制度》、《档案管理制度》 、《车辆管理制度》、《办公用 品及办公设备管理制度》。 分 统一适用 新员工企业文化 组织新员工进行企业文化培训， 培训覆盖率扣分 培训课时应达1.5学时，培训覆盖 查看公司培训记录等，出现一例未培训、培训课 时未达1.5学时的情况扣20分。 （扣分项） 率100%。 分 统一适用 以抽样检查的方式，随机选取10份加盖公章的资 料，查询审批流程及登记是否符合规范。用章流 严格执行《印章管理制度》审批 程符合规范且审批单保存完整得100分；未执行用 印章使用规范得 、登记用印，并将《印章审批单 章审批、登记制度得0分；发现一次未登记扣5分 分 》与《用章登记簿》留存备查。 ，发现一次未审批扣10分，审批不完整扣5分，最 多扣100分；由于用章不规范给公司造成损失，出 现一次得0分。 分 统一适用 按照公文管理制度要求，对总部来文及时办理。 公文办理及时率 对总部下发的公文及时流转、办 以抽样检查的方式随机选取10份公文，按要求及 得分 理，确保信息畅通。 时办理得100分；出现1次未及时办理扣10分。 将各类文件分类编号，及时归档 按照公文管理制度，公文及时登记、归档。以抽 公文建档规范得 备查，建立及《发文登记簿》、 样检查的方式随机选取10份公文，登记规范，保 分 《收文登记簿》，确保资料保存 存完整得100分；出现1次未登记、未存档、或文 完整。 件遗失的情况扣10分。 按照《华润燃气公文管理制度》 以抽样检查的方式（原则上抽取发文数量的5%， 公文拟制规范得 的要求，文种使用准确，字体、 分 行距、附件等格式规范，语句通 最低不得少于10份）；发现一处公文拟制错误， 如文种滥用、格式不符、语法错误等扣5分。 顺、无语法错误。 安检成功率=成功入户安检民用户 客户安检成功率 户数（计划内）/计划年度安检民 安检成功率=65%，得80分；每增加5%，加5分。安 检成功率＜65%，每减少1%，扣5分。 用户户数×100％。 客户服务标准达标得分=受评估人 客户服务标准达 员服务提供评价得分之和/受评估 客户服务标准达标得分=80分，得80分；每增加1 标得分 人员服务提供评价满分之和 分，加1分。每减少1分，扣5分。 ×100。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 每万名客户投诉数=全年有效客户 每万名客户投诉 每万名客户投诉数=10件，得80分；每降低2.5件 投诉总数/(累计民用户数量/ 数 得分增加5分。每上升1件得分减少5分。 10000)。 客户服务 管理 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 件/万 。 户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 客户服务 管理 1、平均每户停气时间=全年所有 停气户数时间乘积之和/累计用户 平均每户停气时 数（已通气）。 平均每户停气时间=0.88小时，得90分；每减少 间 2、累计用户数（已通气）=累计 0.88小时，加10分。每增加1小时减10分。 民用户数（已通气）+累计工商业 用户数（已通气）。 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 小 。 时/户 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 外部服务评价 外部服务评价=公用事业（供电、 供水、供气、供热、有线电视） 排名得分+政府服务奖项的获奖得 分。 1、公用事业中排名第一，得80分，排名最后得0 分，其余名次按差值法计分。 2、国家级服务奖项加20分，省级加15分，地级市 级加10分，县级及县级以下加5分。 分 1、指标分解细项选择不适用情况： 累计民用户数（已通气）＜1000户 。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 1、媒体负面报道次数：是一项维 护品牌美誉度的结果指标，反映 成员企业与各类的媒体的关系好 媒体负面报道次 坏程度、媒体负面维护的能力强 数得分 弱，也反映成员公司对品牌形象 维护的重视程度。 2、终极目标：全媒体“0负面报 道”。 燃气品牌 管理 1、总分为100分。 2、每发生一起全国性媒体负面报道，扣50分。 3、每发生一起省级或同等影响力媒体负面报道， 扣30分。 4、每发生一起地方性媒体负面报道，扣20分。 5、发生不同等级的媒体同时报道，可累计扣分， 直至扣完为止。 1、品牌VI形象合格率：是一项评 估成员公司对《华润燃气视觉识 别系统》VI手册执行效果的结果 品牌VI形象合格 指标，反映成员企业在VI项目的 设计环节、审核环节、实施环节 得分=整体合格率×100分。 率 的综合水平。 2、整体合格率=（符合2011版VI 的大类数量/总的大类数 量）×100% 。 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 分 统一适用 % 统一适用 分 统一适用 1、对于人才输出，每输出任成员企业高管或总部 1人得10分，每输出任中层6分，每输出任其他关 键岗位人员1人得3分；最高不超过50分。 2、对于人才接收，每引进任本公司高管1人得10 分，每引进任中层8分，每引进任其他关键岗位人 员1人得4分；最高不超过50分。 分 统一适用 1、在集团内同类型企业中排名前40%（含）得100 分。 1、人工成本利润率是人工成本与 2、在集团内同类型企业中排名前80%-40%（含） 经济效益结合的相对指标。 人工成本利润率 2、人工成本利润率=（经营利润 得60分。 总额/人工成本总额）×100%。 3、在集团内同类型企业中排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 % 统一适用 促进人才流动，打造无边界组织 。 人才输出输入得 1、积极输出人才至其他成员企业 分 。 2、积极从其他成员企业引进人才 1、人均服务民用户数=已通气折 合民用户数/月均人员总数（管道 燃气从业）。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 2、已通气折合民用户数=已通气 的累计民用户数+已通气的累计工 商业用户，其中1户工商业用户折 人均服务民用户 合25户民用户。 数 3、月均人员总数（管道燃气从业 ）=（∑（ 月末管道燃气从业人 数+月初管道燃气人数）/2）/月 数。 4、月均人员总数（管道燃气从业 ）不包含车用气专职管理、职能 人员、加气站员工。 人均销气量 人力资源 管理 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 60分。 户/人 非城市管道燃气企业不适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 4、本项“同类型企业”：A、B类企业为一类，C1 类企业为一类，C2类企业为一类。 1、在集团内同类型企业排名前40%（含）得100分 。 1、人均销气量=销气量/人员总数 2、在集团内同类型企业排名前80%-40%（含）得 。 万 2、月均人员总数=（∑（ 月末人 60分。 方/人 统一适用 3、在集团内同类型企业排名后20%得20分。 数+月初人数）/2）/月数。 4、本项“同类型企业”具体为：A、B类企业为一 类，C1类企业为一类，C2类企业为一类。 1、一线员工岗位技能达标率 （R）=（一线员工岗位技能抽查 考核合格人数/技能模块覆盖范围 内一线岗位人员被抽查人 数）×100%。 2、2015 年技能模块达标认证覆盖的“一 一线员工岗位技 线员工”主要指企业场站、管网 、客服一线人员。 得分为达标率R×100。 能达标率 3、由燃气学院联合职能部室形成 题库，通过在线学习平台，实施 考试检验学员"应知"知识；并由 燃气学院联合职能部室、区域培 训中心通过线下走动式考评方式 检验学员应会实操技能。两项考 核均按照成员企业规模、一线岗 位人员数量按相应比。 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 % 统一适用 分 统一适用 1、按程序选拔人才：按照预算和 人员招聘审批流程招录人员，A、 B、C1类企业预算报大区助理审批 ，每季度上报进人情况，C2类企 业招聘人员需要由大区助理审核 招聘人才与企业 。 发展匹配得分 2、保证人员质量：适当引进应届 毕业生，A类211高校不少于6人， B类211高校不少3人，C1类一本院 校全日制本科不少于1人。 3、确保2014年-2015年招聘的应 届生不流失。 1、人员招聘流程规范执行得50分，违规招聘得0 分。 2、按标准引进211高校本科及以上学历应届生得 50分，少一人按比例扣分，2014年1月-2015年12 月招聘的应届生在2015年度流失1人扣10分，C2类 企业此项直接得50分。 分 统一适用 1、中层管理人员通过竞聘或民主 中层人员选拔程 议评方式产生并任命。 序规范得分 2、基层岗位员工通过双向选择完 成人岗匹配。 1、通过标准程序选拔中层得50分，违规提拔1名 中层扣5分。 2、2012-2015年组织开展员工人岗匹配工作得50 分，否则得20分。 分 统一适用 1、高管和部门人员全部签订年度 业绩合同，针对绩效指标收集完 中高层绩效管理 整的数据，公平公正开展绩效考 核。 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 3、考核结果充分应用到奖金分配 、排名最后降职或者奖金体现。 1、高管和部门2015年度业绩合同全覆盖得40分， 缺少一个高管或部门合同扣10分，扣完40分为止 。 2、高管和各部门针对2015年度业绩完成情况开展 述职，得30分，没有开展得0分。 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 分 统一适用 完整度得分 2、高管和各部门开展年度述职。 述职，得30分，没有开展得0分。 3、考核结果充分应用到奖金分配 3、结合绩效考核结果，对中层人员进行调整得30 、排名最后降职或者奖金体现。 分；应用到奖金分配得15分，没有应用得10分。 1、年度内所有大型工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数60个工作日得基准分80分。 2、计算年度内所有大型工商业客 开发时间（大型 户的平均开发时间，而非单个最 2、每延迟1天扣1分。 工商业） 3、每提前2天得1分。 佳时间。 3、大型工商客户指：设计流量 100m3/小时以上（含100m3）。 天 1、年度内所有一般工商客户的平 均开发时间与集团标准天数进行 工商业客户平均 比对。 1、达标准天数45个工作日得基准分80分。 开发时间（一般 2、计算年度所有一般工商业客户 2、每延迟1天扣1分。 的平均开发时间，而非单个最佳 工商业） 3、每提前1天得1分。 时间。 3、一般工商客户指：设计流量 100m3/小时以下。 天 1、加气站建设占比=公司站点/经 营范围内所有站点。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 加气站建设占比 参股）。合建站以双气源输出的 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 对“工商业客户的平均开发时间（ 大型工商业）”与“工商业客户的 平均开发时间（一般工商业）”两 项指标分解细项选择“是”、“否 ”适用。 2、如前述两项指标分解细项中一项 不适用，其权重分摊至另一项。 3、如前述两项指标分解细项均不适 用，则视为评价指标不适用，评价 指标权重分摊至职能内其它评价指 标。 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 2、包含各公司特许协议经营范围 内（含分子公司）的已经投运及 工程在建的所有华润燃气的加气 加液站点（无论独资、控股还是 参股）。合建站以双气源输出的 加气站建设占比 统计当年占比，得分=占比×100分。 分别计。转供气的不能计入。 3、如另有加气站经营特许范围文 件的按文件计。 4、公司特许经营范围外建站的， 纳入分子。 5、本指标参照当年加气站建设考 核细则执行。 市场开发 管理 老用户开发率 1、老用户开发率=老用户报装户 数/老用户总量×100%。 2、老用户定义：特许经营权范围 内、非房地产项目合同内的客户 （乡/村的暂不计入）。 3、老用户总数：起算时间为2013 年12月固定数据（2014年调研报 告）。 统计当年占比，得分=占比×100分。 4、老用户报装户数：随当年开发 量变动，为历年老用户报装累计 数，计算累计开发率。 5、如有新拓展的特许经营范围外 区域，已有管道气供应的，以获 得区域的时间起算分子分母。空 白供应区域的，不适用。 1、市场调研及时准确，调研数据 与业绩合同完成数据基本吻合。 2、调研数据主要以2014年调研报 告为准。 3、市场调研准确率由新增民用户 市场调研准确率 调研准确率和销气量调研准确率 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 1、市场调研准确率得分=新增民用户调研准确率 得分×50%+销气量调研准确率得分×50%。 2、新增民用户调研准确率得分：90%≤新增民用 户调研准确率≤110%，得满分；新增民用户调研 准确率＜90%，每相差1%扣1分；新增民用户调研 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 % 1、指标分解细项选择不适用情况： 经营区域内没有加气站，且确实没 有车用市场的，由大区市场助理根 据市场调研报告及实际情况评定。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 % 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 分 1、成员企业根据实际业务选择指标 分解细项“是”、“否”适用。 2、无2014年调研报告的企业选择“ 新增民用户调研数据”、“销气量 调研数据”不适用。 3、新增民用户数调研数据为0，则 该指标分解细项选择为不适用。 4、销气量调研数据为0，则该指标 分解细项选择为不适用。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 得分 构成。 4、新增民用户调研准确率=新增 民用户数/新增民用户调研数据 ×100% 5、销气量调研准确率=销气量/销 气量调研数据×100%。 准确率＞110%，每相差1%扣1分。 3、销气量调研准确率得分：90%≤销气量调研准 确率≤110%，得满分；销气量调研准确率＜90%， 每相差1%扣1分；销气量调研准确率＞110%，每相 差1%扣1分。 1、站均销气量指数=单站销气量 指数之和/站点数量。 60分为盈亏平衡量，得分按照销气量指数×60分 站均销气量指数 2、单站销气量指数=单站销气 量/单站销气量盈亏平衡量。 ，最高不超过100分。 3、此项指标纳入对标范围：公司 所有投运1年以上的站点。 5、如“新增民用户数调研数据”不 适用，“销气量调研数据”适用， 则市场调研准确率=销气量调研准确 率。 6、上述第4点情况外，出现其它指 标分解细项不适用的，则评价指标 视为不适用，权重分摊至职能内其 它评价指标。 1、成员企业根据实际业务开展情况 选择指标分解细项“是”、“否” 指数 适用。 2、如有指标分解细项不适用，则视 为评价指标不适用，该评价指标权 重分摊给职能内其它指标。 信息化立项报批：是否按照《华 润燃气成员企业信息化项目立项 有信息化需求但未按立项审批管理办法报送的：1 审批管理办法》对信息化项目立 次未报扣40分，累积计算，最多扣100分，没有信 项需报送大区信息助理及总部信 息化项目需求的不扣分。 息部审批。 分 统一适用 换岗交接工作延续性：是否按燃 人员换岗交接得 气信息化系统操作管理要求，做 分 好换岗人员交接培训工作，保障 业务正常开展。 换岗未做好交接工作的次数： 1、由大区专员抽查成员企业换岗未做好充分交接 而影响业务开展，并报总部信息部核实后进行扣 分。 2、未充分交接每次扣40分，最多扣100分。 分 统一适用 网络建设：是否按燃气网络规划 网络建设与运行 要求，完成成员企业到总部的专 得分 线（MPLS 或 IPSec）和企业内网 改造，保障业务正常运行。 1、专线建设：未按要求完成成员企业到总部的专 线（MPLS 或 IPSec）建设的扣40分。 2、企业内网改造：未按要求完成成员企业机房到 营业厅、场站、加气站、仓库等办公场所的内部 网络建设，影响业务正常运行的，扣60分。 分 统一适用 立项报批得分 对核算、预算、人力、物资、工 程、造价、客服、OA共8个系统评 价其数据录入及时性与真实性： 1、核算：每月2日17：30前关账 。 2、预算：每月15日前提交财务附 注，每月25日前提交财务快报。 3、人力：每月15日前完成算薪。 4、物资：每月底关账。 信息管理 系统使用情况得 5、OA：做好上线各项准备工作， 确保系统顺利上线；使用过程中 分 ，流程单个节点5日内需处理完成 。 6、工程：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线；及时录入 项目立项、进度、质量、签证等 数据。 7、造价：及时录入预算、结算数 据。 8、客服：做好上线各项准备工作 ，确保系统顺利上线。 1、核算、预算、人力、物资、OA、客服由总部项 目组提供报表数据；工程、造价由总部提供报表 数据，大区信息助理及信息专员负责核实。 2、由大区助理负责组织成员企业数据录入的及时 性与真实性的检查工作，大区专员填报，并报总 部审核后进行扣分。 3、单个系统数据未及时录入，一次扣4.5分；录 入不真实或不走系统线下操作，一次扣15分；未 上线公司不扣分。 4、所有系统最多扣100分。 分 统一适用 1、信息化专业人员配置，根据人数及专职情况打 分： A类企业：未配置专职专业人员得0分，每配 1人得10分；最多得50分； B类企业：未配置专职 专业人员得0分，每配1人得20分，最多得50分； C1类：未配置专职专业人员得0分，每配1人得 50，仅配兼职得25分，最多得50分； C2类：未配 置信息人员得0分，配兼职或专职得50分，最多得 50分。 2、成员企业信息化工作落实与反馈及时性：延 迟反馈1次扣20分，累积计算，最多扣50分。 分 统一适用 正版化与信息安全：是否按燃气 1、总部已完成正版化采购的软件，不允许成员企 正版化与信息安 信息化要求，安装采购正版化软 业自行采购，每发生1次扣50分，最多扣100分。 全得分 2、企业敏感信息泄密，每发生1次扣50分，最多 件，防止信息泄密。 扣100分。 分 统一适用 信息化专业人员配备及工作反馈 及时性： 1、是否按照人力资源管理模型， 信息化组织能力 要求成员企业按照岗位设置要求 得分 ，配置信息化专业人员。 2、是否按总部及大区助理要求落 实并反馈工作。 指标分解细项 分解 细项 分解指标定义说明 单位 数据来源 系统取数逻辑说明 填报周 期 安全生产专项审核分 数 安全专项审核分数为各成员公司年度安 分 全专项审核分数，由总部组织考评并由 总部统一组织复核后确认。 手工填报（总 部） 年度 安全生产控制目标扣 分 安全生产控制目标扣分包括事故指标、 分 第三方破坏、管网泄漏自查率等指标。 手工填报（总 部） 年度 其他方面得分 其他方面得分：加分项包括安全生产方 面获奖情况、提供安全推广经验等，扣 分 分项包括报表报送不及时、违章处罚等 。 手工填报（总 部） 年度 已签订安全生产责任 书人数 公司年度按照管理层级逐级已签订安全 人 生产
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【表格】最全地产公司绩效指标库及分解指标(地产)
战略主题转化（目标分解）表 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 加快房产销 售，加速资 金回笼（08 年营业目标 30亿，利润 2.5亿） 三年内 财 做到全 务 国前十 名 部门价值点 一级因素/一级 KPI 销售额 销售回款 区域拓展 市场份额 资产增长 推进上市工 作，确保上 市成功（资 产高效率运 作） 资产回报 部门价值点 二级因素/二级KPI 分户验收一次性合格率 稳定的高质量 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次数 品牌价值提 升 客户忠诚度 用途或说明 计算公式或定义 营销费用、管理费用控制 衡量两项费用的计划控 各部门实际营销管理费用总 额/计划营销管理费用总额 率 制情况 ×100% 质量通病防治 优越的社区氛 围 集团高层和职能部门 房产销售收入（销售额） 衡量公司营业水平及计 年度实际签约销售额/年计划 达成率 划完成 资金回笼及资金链衔接 销售额×100% 年度实际回笼资金/年计划回 销售回款率 笼资金×100% 能力 衡量销售阶段的盈利水 (考核时点的动态销售收入考核时点的动态成本）/考核 销售利润率(集团口径) 平 适当的资源储备能力和 时点的动态销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年 土地储备目标达成率 度计划土地储备量×100% 发展潜力 相对的市场份额衡量指 本年度区域商品房销售面 积/本年度区域市场总销售量 区域市场占有率 标 销售面积(万平方米)完成 绝对的市场份额衡量指 年度实际的销售面积/年度计 ×100% 划的销售面积×100%（计算 率 标 衡量单个项目的投资回 单项目净利润/单项目平均净 增长率） 单项目净收益率 资产×100% 报 年度实际完成净利润/年计划 净利润增长率 衡量公司的成长性 净利润×100% 衡量公司的整体盈利水 财务口径计算的当期净利润 净利润 平 衡量公司的投入产出水 当期税后净利润/当期占用集 投资回报率 团资源 平 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 产品价值提 升，实现品 质突破 加强品 牌的影 响力和 客 知名度 功能符合和满 户 （适度 足市场（客户 低调与 ）需求 品牌宣 传相结 合） 责任部门 工程质量监督检查情况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次数 产品与客户需求的匹配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美誉度 /知名度） 保持资金链顺畅 监控施工过程中的质量 标准实施 减少和杜绝常规质量问 题 衡量项目整体质量状况 在工程质量方面的客户 反馈 品牌形象维护 衡量监控者的职责履行 情况 综合质量控制情况衡量 衡量维修质量及难度 市场把握能力及产品前 瞻性 衡量产品设计精度和能 力 景观、设计资源利用能 力 与市场适应的产品创新 产品研发能力 设计方面的客户反馈 衡量产品设计与客户需 求的差异 衡量客户对产品设计的 满意程度 衡量客户服务水平 衡量客户服务水平 衡量外部客户的满意情 况 衡量公司内各部门协作 满意情况 衡量产品的信誉 衡量品牌的美誉度和知 名度 年度实际融资资金/年度计划 按工程施工标准检查或验收 融资资金×100% 的符合项/总检查或验收项 ×100% 质量通病防治手册编写，年 度质量通病治实际理情况与 计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表 验收的一次性合格数量/总验 工程质量投诉次数，或工程 收数量×100% 质量投诉次数占总投诉次数 的比例 年度内群诉、网站媒体曝光 的总次数 集团：检查次数和严格程度 ；城市公司：质量检查次数 和严格程度在城市公司中排 年度/平均毛坯/平均精装修 名 (条/户) 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的 修改次数或最终销售结果分 准确数量/所有数量×100%； 析) 面积准确数量/所有数量 整合该资源符合设计要求情 ×100% 况 集团认可的产品设计创新的 个数和程度 本年度产品研发实际目标/产 品研发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次 数 产品设计与客户需求的差异 （问卷调查） 客户对产品设计的满意程度 （问卷调查） 社区环境评价表 社区氛围评价表 客户对公司各专业整体服务 过程的满意程度(客户满意度 公司各部门间的满意度(部门 调查) 协作问卷调查) 客户推荐购买数/总购买数 ×100% 第三方专业调查 总裁 总裁 助理 （投 资） ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 人力 助理 助理 技术 服务 办公 （客/ 资源 (法务 运营 发展 计划 财务 管理 管理 企划 管理 室 资源 部 部 部 部 部 部 部 办） 总监 ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 知名度 客 （适度 户 低调与 品牌宣 传相结 合） 关键驱动因素 维 战略主 年度策略 度 题 主题 部门价值点 一级因素/一级 KPI 责任部门 部门价值点 二级因素/二级KPI 业主入会率 会员活动计划完成率 强化客户服 客户服务质量 务 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率 项目开发关键 关键节点计划完成率 节点 设计差错造成的成本增加 材料设备招标采购比例 目标成本变动率 建安成本控制 施工现场签证数量 项目主体实施工程量清单 招标率 采购成本目标达成率 标准化和创 工程与设计规范符合度 新并重，使 设计差错的变更数量 内 健康、 用先进手段 部 稳健、 ，推动管理 公司基础管理体系建立与 流 快速发 进步，重狠 维护 程 展 抓制度执行 标准化建设 IT规划与实施满意度 ，杜绝违规 现象 公共关系维护 危机事件处理能力 公司级会议决议关闭率 工程报批报建及时性 项目设计进度计划完成率 项目周期控制 项目工程进度计划完成率 材料采购及时率 战略规划与战略目标制定 清晰授权体系 部门职能与岗位职责维护 授权体系建立与维护 组织培育 企业文化灌输 企业文化活动完成率 各专业案例库建立 知识积累 标杆学习与考察计划完成 率 激励机制建立 激励机制建立与完善情况 学 习 人才猎取和成 岗位空缺填补周期 成 长 长 内部员工晋升比例达成率 人才要引得 培训课程开发状况 进留得住（ 培训师队伍建设 选、育、用 培训体系建设 、留） 培训资源库建立状况 培训计划达成率 员工综合满意度 人力资本 人力投入产出比 关键人员价值流失率 集团高层和职能部门 用途或说明 计算公式或定义 客户会的参与程度和代 表性 客户服务思想的宣导推 广 客服基础建设工作 衡量客户服务质量 衡量执行力和关键节点 把控能力 体现设计价值和设计能 力 材料设备采购的规范和 控制 衡量预算和成本控制水 平 现场管理之成本控制水 平 建安成本控制能力 市场行情把控及采购过 程监控 衡量工程施工能力 衡量设计精度和设计能 力 公司各项基础建设和维 护情况 信息化建设与公司发展 匹配 营造良好的经营环境 应急机制建立与运行 经营决议执行力 项目周期控制能力 执行力和设计节点把控 能力 工程节点把控能力 衡量采购能力 战略牵引，目标导向 基础维护 责权对等，程序（流程 ）清晰 企业文化推广 知识积累 知识积累 让使命和愿景转换为行 动 加入客户会的业主数/总业主 数×100% 实际完成的会员计划活动 数/计划数×100% 建立客户服务体系并维护完 善之 实际处理有效投诉数量/有效 （1-实际完成节点延迟的工 投诉数量×100% 期/应完成节点的工 设计差错造成的成本增加/项 期）×100% 目实际产生成本 材料设备招标金额/总采购金 额×100% 项目结算成本/目标成本 ×100% 年度内现场签证发生成本/结 算成本×100% 主体工程量清单招标金额/主 体目标成本×100% 材料设备采购（或工程采购 ）实际成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程 度（比例法） 月累计实际设计变更量/目标 工程标准制定/成本信息库建 值（条/每10万平方米） 立/标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录/服 IT规划与公司发展适应状况 务标准建立/商业运营模式研 ，员工对IT项目实施运用满 究等 意度及硬件配置、软件维护 与政府机关、公共机构等的 的满意度 关系维护 危机事件的处理预案及实际 处理状况评估 年度内未按时完成公司决议 的条数/总决议条数×100% 工程报批报建按计划时间完 成情况 项目设计按计划进度完成情 况 项目工程施工按计划进度完 （1-不及时采购的材料次 成情况 数/材料采购的材料总次数） 协助战略制定部门制定公司 ×100% 战略规划、战略目标和年度 制定、更新部门职能，岗位 经营计划 说明书维护更新 根据实际变动，及时更新和 发布授权手册 实际的企业文化活动/计划的 每季度各部门必须提交1个完 企业文化活动×100% 整的专业案例并经公司评审 年度实际完成计划数/年度标 合格 高管激励、绩效管理体系推 杆企业学习计划总数×100% 动和维护、绩效考核结果运 用、绩效考核指标库的更新 普通岗位1个月，经理助理以 等 上岗位及项目发展、报批报 建、电气工程师岗位2个月， 项目总经理等特殊需猎头人 以职业发展序列的晋升为依 才3个月 据：晋升人员/人员总数 ×100% 根据企业实际开发培训课程 并制定年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培 训师队伍，确保企业实际需 讲 求师库、课程库、外部培训 资源库等 达成的培训计划/计划的培训 计划×100% 员工对于公司各层面的满意 度(满意度调查) 年度人力成本/年度销售额 ×100% 流失关键岗位工资/公司整体 关键岗位工资 衡量招聘能力（选） 衡量员工内部成长性（ 用） 企业技能培育及思维拓 展（育） 培训资源建设能力 培训资源获取能力 培训计划的执行力和适 合度 员工满意是客户满意的 前提 员工价值最大化（用） 衡量留才情况（留） 总裁 助理 总裁 （投 资） ▲ ▲ ▲ ▲ 财务 总监 （总 会计 师） 总裁 助理 （工/ 经） ▲ ▲ 总裁 助理 （销 企） ▲ 总裁 人力 总裁 资本 投资 资金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 技术 服务 办公 人力 资源 运营 发展 计划 财务 管理 企划 （客/ (法务 管理 管理 室 资源 总监 部 部 部 部 部 部 部 办） ) 部 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 专业 城市 法律 公司 公司 监审 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 房产板块2008年度KPI库 维度 财务 编号 关键考核指标 集团公司 城市公司 考核目标基本 考核目标 值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售额）达成 集团公司 率 城市公司 年度实际签约销售额/年计划销售额×100% F-2 销售回款率 集团公司 城市公司 年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100% F-3 销售利润率(集团口径) 集团公司 城市公司 (考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本 ）/考核时点的动态销售收入×100% F-4 土地储备目标达成率 集团公司 城市公司 本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量 ×100% F-5 区域市场占有率 集团公司 城市公司 本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总 销售量×100% F-6 销售面积(万平方米)完成率 集团公司 城市公司 年度实际的销售面积/年度计划的销售面积 ×100%（计算增长率） F-7 单项目净收益率 集团公司 城市公司 单项目净利润/单项目平均净资产×100% F-8 净利润增长率 集团公司 城市公司 年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1 F-9 净利润 集团公司 城市公司 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 集团公司 城市公司 当期税后净利润/当期占用集团资源 F-11 营销费用、管理费用控制率 集团公司 城市公司 各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费 用总额×100% F-12 融资计划的达成情况 集团公司 城市公司 年度实际融资资金/年度计划融资资金×100% C-1 工程施工质量符合率 集团公司 城市公司 按工程施工标准检查或验收的符合项/总检查或 验收项×100% C-2 质量通病防治 集团公司 城市公司 C-3 分户验收一次性合格率 集团公司 城市公司 C-4 工程质量投诉率 集团公司 城市公司 工程质量投诉次数，或工程质量投诉次数占总投 诉次数的比例 C-5 媒体负面曝光/群诉次数 集团公司 城市公司 0 年度内群诉、网站媒体曝光的总次数 C-6 工程质量监督检查情况 集团公司 城市公司 集团：检查次数和严格程度；城市公司：质量检 查次数和严格程度在城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛坯/精装 集团公司 修） 城市公司 1.1/1.5 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户) 质量通病防治手册编写，年度质量通病治实际理 情况与计划治理情况的比例 按住宅工程质量分户验收表验收的一次性合格数 量/总验收数量×100% 客户 C-8 二次返修率 集团公司 城市公司 ≤1% C-9 产品策划准确性 集团公司 定性 C-10 一户一图的准确数量 集团公司 城市公司 100% C-11 园林景观资源整合能力 集团公司 整合该资源符合设计要求情况 C-12 产品设计的创新性 集团公司 集团认可的产品设计创新的个数和程度 C-13 产品研发计划达成率 集团公司 本年度产品研发实际目标/产品研发计划目标 C-14 产品设计顾客投诉次数 集团公司 针对产品设计的顾客投诉次数 C-15 产品与客户需求的匹配度 集团公司 产品设计与客户需求的差异（问卷调查） C-16 产品设计客户满意度 集团公司 客户对产品设计的满意程度（问卷调查） C-17 环境营造评价得分 集团公司 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 集团公司 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 集团公司 城市公司 80% 客户对公司各专业整体服务过程的满意程度(客 户满意度调查) C-20 内部客户协作满意度 集团公司 城市公司 85% 公司各部门间的满意度(部门协作问卷调查) C-21 客户推荐购买率 集团公司 C-22 品牌当地影响力（美誉度/知 集团公司 名度） C-23 业主入会率 集团公司 二次返修数/总维修数×100% 产品定位策划的偏差(过程的修改次数或最终销 售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积准确数量/所有 数量×100% 客户推荐购买数/总购买数×100% 城市公司 第三方专业调查 加入客户会的业主数/总业主数×100% C-24 会员活动计划完成率 集团公司 实际完成的会员计划活动数/计划数×100% C-25 客户服务体系建设与维护 集团公司 城市公司 建立客户服务体系并维护完善之 C-26 有效投诉关闭率 集团公司 城市公司 95% 实际处理有效投诉数量/有效投诉数量×100% P-1 关键节点计划完成率 集团公司 城市公司 95% （1-实际完成节点延迟的工期/应完成节点的工 期）×100% P-2 设计差错造成的成本增加 集团公司 城市公司 每项目≤300 万 设计差错造成的成本增加/项目实际产生成本 P-3 材料设备招标采购比例 集团公司 P-4 目标成本变动率 集团公司 城市公司 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 集团公司 城市公司 ≤0.5% 年度内现场签证发生成本/结算成本×100% P-6 项目主体实施工程量清单招标 集团公司 率 城市公司 70% 主体工程量清单招标金额/主体目标成本×100% 材料设备招标金额/总采购金额×100% P-7 采购成本目标达成率 集团公司 P-8 工程与设计规范符合度 集团公司 P-9 设计差错的变更数量 城市公司 材料设备采购（或工程采购）实际成本/目标成 本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比例法） 15条 内部流 程 P-10 公司基础管理体系建立与维护 集团公司 城市公司 定性 工程标准制定/成本信息库建立/标准合同建 立/材料信息库建立/合格供应商名录/服务标准 建立/商业运营模式研究等 IT规划与公司发展适应状况，员工对IT项目实施 运用满意度及硬件配置、软件维护的满意度 集团公司 P-12 公共关系维护 集团公司 城市公司 与政府机关、公共机构等的关系维护 P-13 危机事件处理能力 集团公司 城市公司 危机事件的处理预案及实际处理状况评估 P-14 公司级会议决议关闭率 集团公司 城市公司 100% 年度内未按时完成公司决议的条数/总决议条数 ×100% 城市公司 工程报批报建按计划时间完成情况 P-16 项目设计进度计划完成率 定性 月累计实际设计变更量/目标值（条/每10万平方 米） P-11 IT规划与实施满意度 P-15 工程报批报建及时性 集团公司 P-17 项目工程进度计划完成率 学习成 长 ±2% 项目设计按计划进度完成情况 城市公司 项目工程施工按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料采购的材料总 次数）×100% P-18 材料采购及时率 集团公司 L-1 战略规划与战略目标制定 集团公司 城市公司 85% 协助战略制定部门制定公司战略规划、战略目标 和年度经营计划 L-2 部门职能与岗位职责维护 集团公司 城市公司 制定、更新部门职能，岗位说明书维护更新 L-3 授权体系建立与维护 集团公司 L-4 企业文化活动完成率 集团公司 城市公司 100% 实际的企业文化活动/计划的企业文化活动 ×100% L-5 各专业案例库建立 集团公司 城市公司 每季度≥1 每季度各部门必须提交1个完整的专业案例并经 公司评审合格 L-6 标杆学习与考察计划完成率 集团公司 L-7 激励机制建立与完善情况 集团公司 根据实际变动，及时更新和发布授权手册 年度实际完成计划数/年度标杆企业学习计划总 数×100% 城市公司 100% 高管激励、绩效管理体系推动和维护、绩效考核 结果运用、绩效考核指标库的更新等 学习成 L-8 长 L-9 岗位空缺填补周期 集团公司 内部员工晋升比例达成率 集团公司 城市公司 1个月/2个 月/3个月 普通岗位1个月，经理助理以上岗位及项目发展 、报批报建、电气工程师岗位2个月，项目总经 理等特殊需猎头人才3个月 16% 以职业发展序列的晋升为依据：晋升人员/人员 总数×100% L-10 培训课程开发状况 集团公司 教育学院 根据企业实际开发培训课程并制定年度课程大纲 L-11 培训师队伍建设 集团公司 教育学院 建立和维护内部、外部的培训师队伍，确保企业 实际需求 L-12 培训资源库建立状况 集团公司 教育学院 讲师库、课程库、外部培训资源库等 L-13 培训计划达成率 集团公司 城市公司 95% 达成的培训计划/计划的培训计划×100% L-14 员工综合满意度 集团公司 城市公司 85% 员工对于公司各层面的满意度(满意度调查) L-15 人力投入产出比 集团公司 城市公司 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 集团公司 城市公司 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键岗位工资 产板块2008年度KPI库 权重 集团总部2008年度KPI分解 维度 财务 客户 编号 关键考核指标 考核目标 考核目标 基本值 挑战值 指标计算公式 F-1 房产销售收入（销售 额） 年度实际签约销售额/年计划销售 额×100% 年度实际回笼资金/年计划回笼资 金×100% (考核时点的动态销售收入-考核时 点的动态成本）/考核时点的动态 销售收入×100% 本年度的实际土地储备量/年度计 划土地储备量×100% 本年度区域商品房销售面积/本年 度区域市场总销售量×100% F-2 销售回款率 F-3 销售利润率(集团口 径) F-4 土地储备目标达成率 F-5 区域市场占有率 F-6 销售面积(万平方米) F-7 单项目净收益率 F-8 净利润增长率 F-9 净利润 财务口径计算的当期净利润 F-10 投资回报率 F-11 营销费用、管理费用 控制率 F-12 融资计划的达成情况 C-1 工程施工质量符合率 当期税后净利润/当期占用集团资 源 各部门实际营销管理费用总额/计 划营销管理费用总额×100% 年度实际融资资金/年度计划融资 资金×100% 按工程施工标准检查或验收的符合 项/总检查或验收项×100% C-2 质量通病防治 质量通病防治手册编写，年度质量 通病治实际理情况与计划治理情况 的比例 C-3 分户验收一次性合格 率 按住宅工程质量分户验收表验收的 一次性合格数量/总验收数量 ×100% C-4 工程质量投诉率 C-5 媒体负面曝光/群诉 0 次数 C-6 工程质量监督检查情 况 集团：检查次数和严格程度；城市 公司：质量检查次数和严格程度在 城市公司中排名 C-7 产品综合缺陷率（毛 1.1/1.5 坯/精装修） 年度/平均毛坯/平均精装修(条/户 ) C-8 二次返修率 ≤1% 二次返修数/总维修总数×100% C-9 产品策划准确性 定性 C-10 一户一图的准确数量 100% 年度实际的销售面积/年度计划的 销售面积×100%（计算增长率） 单项目净利润/单项目平均净资产 ×100% 年度实际完成净利润/年计划净利 润×100% 工程质量投诉次数，或工程质量投 诉次数占总投诉次数的比例 年度内群诉、网站媒体曝光的总次 数 产品定位策划的偏差(过程的修改 次数或最终销售结果分析) 准确数量/所有数量×100%；面积 准确数量/所有数量×100% 客户 C-11 园林景观资源整合能 力 C-12 产品设计的创新性 C-13 产品研发计划达成率 C-14 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 C-15 整合该资源符合设计要求情况 集团认可的产品设计创新的个数和 程度 本年度产品研发实际目标/产品研 发计划目标 针对产品设计的顾客投诉次数 产品设计与客户需求的差异（问卷 调查） 客户对产品设计的满意程度（问卷 调查） C-16 产品设计客户满意度 C-17 环境营造评价得分 社区环境评价表 C-18 社区氛围评价得分 社区氛围评价表 C-19 外部客户满意度 C-20 内部客户协作满意度 85% C-21 客户推荐购买率 客户推荐购买数/总购买数×100% C-22 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 第三方专业调查 C-23 业主入会率 C-24 会员活动计划完成率 C-25 客户服务体系建设与 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 95% P-2 P-3 设计差错造成的成本 每项目 增加 ≤300万 材料设备招标采购比 例 实际处理有效投诉数量/有效投诉 数量×100% （1-实际完成节点延迟的工期/应 完成节点的工期）×100%；或：实 际完成节点延迟的重点工作数/应 完成节点的重点工作总数×100% 设计差错造成的成本增加/项目实 际产生成本 材料设备招标金额/总采购金额 ×100% P-4 目标成本变动率 项目结算成本/目标成本×100% P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 内部流 程 P-8 P-10 P-11 80% 客户对公司各专业整体服务过程的 满意程度(客户满意度调查) 公司各部门间的满意度(部门协作 问卷调查) 加入客户会的业主数/总业主数 ×100% 实际完成的会员计划活动数/计划 数×100% 建立客户服务体系并维护完善之 95% 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 度 公司基础管理体系建 定性 立与维护 IT规划与实施满意度 定性 年度内现场签证发生成本/结算成 本×100% 主体工程量清单招标金额/主体目 标成本×100% 材料设备采购（或工程采购）实际 成本/目标成本×100% 工程施工符合设计规范的程度（比 例法） 工程标准制定/成本信息库建立/标 准合同建立/材料信息库建立/合格 供应商名录/服务标准建立/商业运 IT规划与公司发展适应状况，员工 营模式研究等 对IT项目实施运用满意度及硬件配 置、软件维护的满意度 程 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 P-16 P-18 L-1 L-2 材料采购及时率 战略规划与战略目标 85% 制定 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 100% L-5 各专业案例库建立 L-6 L-7 学习成 长 公司级会议决议关闭 100% 率 项目设计进度计划完 成率 每季度≥1 标杆学习与考察计划 完成率 激励机制建立与完善 100% 情况 1～3个月 与政府机关、公共机构等的关系维 护 危机事件的处理预案及实际处理状 况评估 年度内未按时完成公司决议的条数 /总决议条数×100% 项目设计按计划进度完成情况 （1-不及时采购的材料次数/材料 采购的材料总次数）×100% 协助战略制定部门制定公司战略规 划、战略目标和年度经营计划 制定、更新部门职能，岗位说明书 维护更新 根据实际变动，及时更新和发布授 权手册 实际的企业文化活动/计划的企业 文化活动×100% 每季度各部门必须提交1个完整的 专业案例并经公司评审合格 年度实际完成计划数/年度标杆企 业学习计划总数×100% 高管激励、绩效管理体系推动和维 护、绩效考核结果运用、绩效考核 普通岗位1个月，经理助理以上岗 指标库的更新等 位及项目发展、报批报建、电气工 程师岗位2个月，项目总经理等特 殊需猎头人才3个月 以职业发展序列的晋升为依据：晋 升人员/人员总数×100% 根据企业实际开发培训课程并制定 年度课程大纲 建立和维护内部、外部的培训师队 伍，确保企业实际需求 讲师库、课程库、外部培训资源库 等 达成的培训计划/计划的培训计划 ×100% 员工对于公司各层面的满意度(满 意度调查) L-8 岗位空缺填补周期 L-9 内部员工晋升比例达 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 95% L-14 员工综合满意度 85% L-15 人力投入产出比 年度人力成本/年度销售额×100% L-16 关键人员价值流失率 6% 流失关键岗位工资/公司整体关键 岗位工资 解 权重 数据收集 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团投资发展部 集团销售企划部 集团销售企划部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团计划财务部 集团资金计划部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 城市公司工程管理部 城市公司工程管理部 集团销售企划部 集团工程技术管理部 集团销售企划部 专业公司 专业公司 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 第三方调查 集团人力资源部 集团销售企划部 第三方调查 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团客户服务管理部 集团工程技术管理部 或办公室 集团经营管理部 专业公司 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团工程技术管理部 集团经营管理部 集团工程技术管理部 集团办公室或人力资 源部 集团办公室 集团办公室 集团法律监审部 集团办公室 专业公司 专业公司 集团投资发展部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团办公室 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 教育学院 教育学院 教育学院 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团人力资源部 集团总部2008年度KPI分解矩阵 维度 编号 F-1 F-2 F-3 F-4 F-5 财务 F-6 F-7 F-8 F-9 F-10 F-11 F-12 C-1 C-2 C-3 C-4 C-5 C-6 C-7 C-8 C-9 C-10 C-11 C-12 客户 C-13 C-14 C-15 C-16 C-17 C-18 C-19 C-20 C-21 C-22 C-23 关键考核指标 房产销售收入（销售 额） 销售回款率 销售利润率(集团口径 ) 土地储备目标达成率 区域市场占有率 销售面积(万平方米) 单项目净收益率 净利润增长率 净利润 投资回报率 营销费用、管理费用 控制率 融资计划的达成情况 工程施工质量符合率 质量通病防治 分户验收一次性合格 率 工程质量投诉率 媒体负面曝光/群诉次 数 工程质量监督检查情 况 产品综合缺陷率（毛 坯/精装修） 二次返修率 产品策划准确性 一户一图的准确数量 园林景观资源整合能 力 产品设计的创新性 产品研发计划达成率 产品设计顾客投诉次 数 产品与客户需求的匹 配度 产品设计客户满意度 环境营造评价得分 社区氛围评价得分 外部客户满意度 内部客户协作满意度 客户推荐购买率 品牌当地影响力（美 誉度/知名度） 业主入会率 总裁 总裁 助理 （投 资） 财务 资 总监 总裁 总裁 总裁 人力 总裁 资本 投资 金 计划 经营 工程 销售 客户 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 总监 部 部 划 部 部 部 经） 企） 办） ) 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 维度 编号 内部 流程 学习 成长 关键考核指标 C-24 会员活动计划完成率 客户服务体系建设与 C-25 维护 C-26 有效投诉关闭率 P-1 关键节点计划完成率 P-2 设计差错造成的成本 增加 材料设备招标采购比 P-3 例 P-4 目标成本变动率 P-5 施工现场签证数量 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 P-7 采购成本目标达成率 工程与设计规范符合 P-8 度 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 P-11 IT规划与实施满意度 P-12 公共关系维护 P-13 危机事件处理能力 P-14 公司级会议决议关闭 率 项目设计进度计划完 P-16 成率 P-18 材料采购及时率 L-1 战略规划与战略目标 制定 L-2 部门职能与岗位职责 维护 L-3 授权体系建立与维护 L-4 企业文化活动完成率 L-5 各专业案例库建立 L-6 标杆学习与考察计划 完成率 L-7 激励机制建立与完善 情况 L-8 岗位空缺填补周期 内部员工晋升比例达 L-9 成率 L-10 培训课程开发状况 L-11 培训师队伍建设 L-12 培训资源库建立状况 L-13 培训计划达成率 L-14 员工综合满意度 L-15 人力投入产出比 L-16 关键人员价值流失率 备注：蓝色部分作为基准指标， 用于计算年度奖金基准 总裁 ▲ 总裁 助理 （投 资） ▲ 财务 总裁 总裁 总裁 资 总裁 工程 客户 总监 人力 资本 投资 金 计划 经营 销售 助理 助理 助理 助理 技术 服务 （总 资源 运营 发展 计 财务 管理 企划 （工/ （销 （客/ (法务 管理 管理 会计 经） 企） 办） 总监 ) 部 部 划 部 部 部 部 部 师） 部 ▲ ▲ ▲ 人力 法 办 资源 律 公 部（ 监 室 含培 审 训） 部 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 集团总裁年度考核指标 维度 编号 关键考核指标 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 权重 按本公司 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年 加5%加5%，每低于基本目标 年度计划 计划销售额×100% 10%扣10%，上限120% 20% 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度 加1%加5%，每低于基本目标 实际签约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 15% 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 15% 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体 加5%加5%，每低于基本目标 服务过程的满意程度(客 2%扣5%，上限120% 户满意度调查) 10% 项目经营计划关键节 点完成率 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% P-10 公司基础管理体系建 立与维护 定性 标准合同建立/材料信息 库建立/合格供应商名录 /商业运营模式研究等 10% 按外部调查结果或问卷 调查结果数据 10% F-1 销售收入 财务 F-2 销售回款 F-9 净利润 客户 C-19 外部客户满意度 P-1 待定 内部 流程 学习 成长 L-14 员工综合满意度 85% 按计划完成得满分，未完成 一项扣10%，质量不佳一项 扣10% 完成基本目标得90%，每增 加1%加10%，每低于基本目 标1%扣10%，上限满分 100% 董事长签名： 自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 核指标 数据收集 完成情况 自评 自评分 董事长评 董事长评 语 分 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团计划 财务部 集团客户 服务部组 织调查 集团工程 技术管理 部或办公 室 集团办公 室或人力 资源部 人力资源 部或外部 公司 自评总分 最终总分 求完成； 发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 集团总部2008年度总裁助理(投资)考核表 维度 编号 F-4 财务 F-9 关键考核指标 土地储备目标达成率 净利润 F-10 投资回报率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（年度工 作任务书中的重点工作完成率 ） P-14 公司级会议决议关闭率 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 完成基本目标得80%，每增 本年度的实际土地储备 加5%加5%，每低于基本目标 增量/年度计划土地增量 10%扣10%，上限满分 ×100% 30% 集团投资 发展部 完成基本目标得80%，每增 年度实际完成净利润/年 2.5亿元 加5%加5%，每低于基本目标 计划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 10% 集团计划 财务部 15% 完成基本目标得80%，每增 加1%加5%，每低于基本目标 当期税后净利润/当期占 用集团资源 1%扣5%，上限120% 15% 集团计划 财务部 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重 加1%加10%，每低于基本目 点工作数/应完成节点的 标1%扣10%，上限满分 重点工作总数×100% 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 100% 年度内未按时完成公司 按计划完成得满分，未完成 决议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 25% 集团办公 室 80% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度财务总监（总会计师）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80分，每增 2.5亿元 加5%加5分，每低于基本目 年度实际完成净利润/年 计划净利润×100% 标10%扣10分，上限12分 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 90% 完成基本目标得80分，每增 各部门实际管理费用总额 加2%加5分，每低于基本目 /计划管理费用总额 标2%扣5分，上限满分 ×100% 20% 集团计划财 务部 F-12 融资计划的达成情况 90% 完成基本目标得80分，每增 年度实际融资资金/年度 加2%加5分，每低于基本目 计划融资资金×100% 标2%扣5分，上限满分 35% 分管领导 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点 加1%加10%，每低于基本目 工作数/应完成节点的重 标1%扣10%，上限满分 点工作总数×100% 25% 集团工程技 术管理部或 办公室 学习 P-10 公司基础管理体系建 成长 立与维护 定性 按计划完成得满分，未完成 标准合同建立/材料信息 一项扣10%，质量不佳一项 库建立/合格供应商名 录/商业运营模式研究等 扣10% 10% 集团办公室 或人力资源 部 财务 内部 P-1 流程 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（工程技术管理部/经营管理部）考核表 维度 编号 财务 F-9 关键考核指标 净利润 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加5%加 2.5亿 5%，每低于基本目标10%扣10%， 年度实际完成净利润/年计划净利润 元 ×100% 上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划 财务部 C-4 工程质量投诉率 10% 除网络外向政府相关职能部门投诉 完成基本目标得80%，每增加1%扣 并确认为工程质量问题引起的项目 10%，每低于1%加5%，上限120% 占总项目的比例 15% 集团客户 服务管理 部 新增 重大安全事故发生次 数 ≤0 未发生得满分，发生一起扣50%。 重大安全事故定义根据公司和地方 同时无轻微事故加10～20% 政府文件；年度不超过1次； 10% 集团办公 室 P-1 关键节点计划完成率 完成基本目标得90%，每增加1%加 （1-实际完成节点延迟的工期/应完 95% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成节点的工期）×100；工程技术部 上限满分 取各房产公司的平均数 20% 集团工程 技术管理 部或办公 室 P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 完成基本目标得90%，每增加0.5% 开发成本（实际值/动态预估 扣10%，每低于基本目标0.5%加 值）/目标成本×100% 10%，上限满分 20% 集团经营 管理部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1%加 主体工程量清单招标金额/主体目标 90% 10%，每低于基本目标1%扣10%， 成本×100% 上限满分 15% 集团工程 技术管理 部 10% 集团办公 室 客户 内部 流程 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 按计划完成得满分，未完成一项 扣10%，上限满分 年度内未按时完成公司决议的条 数/总决议条数×100% 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度总裁助理（销售企划部）考核表 维度 编号 F-1 财务 F-2 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 权重 数据收集 完成基本目标得100%，每增 年度实际签约销售额/年计划销 房产销售收入（销 30亿元 加5%加5%，每低于基本目标 售额）达成率 售额×100% 10%扣10%，上限120% 35% 集团计划财 务部 完成基本目标得100%，每增 年度实际回笼资金/年度实际签 待定 加1%加5%，每低于基本目标 约销售额×100% 1%扣5%，上限120% 25% 集团计划财 务部 销售回款率 考核标准 指标计算公式 F-11 营销费用、管理费 用控制率 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际营销管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划营销管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 15% 集团计划财 务部 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工作 加1%加10%，每低于基本目 数/应完成节点的重点工作总数 标1%扣10%，上限满分 ×100% 15% 集团工程技 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 P-1 P-14 公司级会议决议关 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 直接上 完成情况 自评分 直接上级评语 级评分 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度总裁助理（客户服务管理/办公室）考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目 标基本 值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增 2.5亿 加5%加5%，每低于基本目标 年度实际完成净利润/年计 元 划净利润×100% 10%扣10%，上限120% 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80%，每增 各部门实际管理费用总 加2%加5%，每低于基本目标 额/计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财 务部 C-26 有效投诉关闭率 85% 完成基本目标得90%，每增 实际处理有效投诉数量/有 加1%加5%，每低于基本目标 效投诉数量×100% 1%扣5%，上限满分 20% 集团客户服 务管理部 C-19 外部客户满意度 75% 完成基本目标得80%，每增 客户对公司各专业整体服 加5%加5%，每低于基本目标 务过程的满意程度(客户满 2%扣5%，上限120% 意度调查) 集团客户服 30% 务部组织调 查 内部 P-14 公司级会议决议关闭率（含 流程 董事长总裁书面批示事项） 年度内未按时完成公司决 100% 按计划完成得满分，未完成 议的条数/总决议条数 ×100% 一项扣10%，上限满分 30% 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评分 直接上级评语 10% 集团计划财 务部 F-11 管理费用控制率 客户 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 集团总部2008年度人力资源总监考核表 维度 编号 F-9 关键考核指标 净利润 财务 考核目标 基本值 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 年度实际完成净利润/年计 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 划净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 完成情况（自填） 集团计划 实际完成2.1亿，完成84% 财务部 自评分 8 F-11 管理费用控制率（包 含人力成本） 90% 完成基本目标得80%，每减少 各部门实际管理费用总 2%加5%，每高于基本目标2%扣 额/计划管理费用总额 5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划 年度管理费用计划1200万元 财务部 ，实际1250万元，超4.2% 9 客户 C-20 内部客户协作满意度 85% 完成基本目标得80%，每增加 公司各部门间的满意度(部 5%加5%，每低于基本目标10% 门协作问卷调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 取样四个部门，平均满意度 资源部 为79.2% 9 P-1 关键岗位招聘计划完 成率 90% 完成基本目标得80%，每增加 实际完成到岗人数/计划招 2%加10%，每低于基本目标2% 聘的总人数×100% 扣10%，上限满分 年度关键岗位计划招聘15人 集团人力 ，实际到岗13人，到岗率 25% 资源部 86.7%；其中实际到岗人员 及时率为80% 22 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决 议的条数/总决议条数 按计划完成得满分，未完成一 ×100% 项扣10%，上限满分 20% 集团办公 年度决议共计75项，其中三 项（1、2、3、）未按时完 室 成，一项未完成 16 85% 完成基本目标得80%，每增加 员工对于公司各层面的满 5%加5%，每低于基本目标10% 意度(满意度调查) 扣10%，上限满分 10% 集团人力 综合满意度调查问卷统计数 资源部 据为73.8% 10 6% 完成基本目标得90%，每增加 流失关键岗位工资/公司整 0.5%扣10%，每低于0.5%加 体关键岗位工资 10%，上限满分 年度关键岗位人员128人， 年度工资总额（不含年终奖 15% 集团人力 资源部 ）2500万元，流失人员15人 ，岗位工资180万元，价值 流失率为7.2% 12 内部 流程 L-14 员工综合满意度 学习 成长 关键人员（集团总部 L-16 人员、下属单位中层 以上人员）价值流失 率 直接上级签名： 被考核人自评签名： 直接上级签名： 被考核人自评签名： 100% 自评总分 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 86 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上级评语 直接上 级评分 本年度宏观调控 致公司总目标未 达成 8 招聘力度加大致 费用增加，不扣 分 10 满意度需改善， 具体措施下月上 报，扣2分 8 及时率还须加强 ，进一步拓展招 聘渠道，可增加 招聘人员 21 执行力的加强， 人力资源需先行 ，，再扣1分 15 总体满意度未达 标，扣1分 9 总体把控较好， 有些关键岗位人 员流失因其它原 因，总共扣1分 14 最终总分 85 总部2008年度总裁助理（法律监审部）考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-9 净利润 客户 新增 合同审核及法务配合 满意度 考核目 标基本 值 指标计算公式 完成基本目标得80%，每增加 2.5亿元 5%加5%，每低于基本目标10% 年度实际完成净利润/年计划 净利润×100% 扣10%，上限120% 权重 数据收集 10% 集团计划财 务部 90% 完成基本目标得80%，每增加 5%加5%，每低于基本目标10% 问卷调查 扣10%，上限满分 10% 人力资源部 新增 审计工作完成情况 100% 按年度计划节点完成审计工作 按计划完成得满分，未完成一 报告 项扣10%，上限满分 20% 集团办公室 新增 案件管理 定性 不善或不力酌情扣5～10%；因 法律案件从立案跟踪到结案的 疏忽给公司造成损失的扣10～ 全程管理 80% 10% 集团法律监 审部 新增 重大事件24小时报告 95% 完成基本目标得90%，每增加 参考《三盛宏业重大事件报告 1%加10%，每低于基本目标1% 制度》 扣10%，上限满分 10% 集团办公室 P-14 公司级会议决议关闭 率 100% 年度内未按时完成公司决议的 条数/总决议条数×100% 25% 集团办公室 新增 法律知识培训 100% 按年度培训计划要求进行，并 满足培训课时和培训质量 5% 集团教育学 院 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审合 ≥1 立不得分 格 10% 集团办公室 内部 流程 学习 成长 考核标准 L-5 各专业案例库建立 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 按计划完成得满分，未完成一 项扣10%，上限满分 100% 直接上级签名： 完成情况 自评分 直接上级评语 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 2008年度投资发展部考核表 维度 编号 F-4 关键考核指标 土地储备目标达成 率 财务 F-10 投资回报率 F-11 管理费用控制率 P-1 内部 流程 关键节点计划完成 率（年度工作任务 书中的重点工作完 成率） 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 各专业案例库建立 数据收集 完成情况 自评分 直接上级评语 完成基本目标得80%，每增加 本年度的实际土地储备增 集团投资发展 80% 5%加5%，每低于基本目标10% 20% 量/年度计划土地增量×100% 部 扣10%，上限满分 完成基本目标得80%，每增加 15% 1%加5%，每低于基本目标1% 当期税后净利润/当期占用集 10% 集团计划财务 团资源 部 扣5%，上限120% 完成基本目标得80%，每增加 各部门实际营销管理费用总 90% 2%加5%，每低于基本目标2% 额/计划营销管理费用总额 扣5%，上限满分 ×100% 10% 集团计划财务 部 完成基本目标得90%，每增加 实际完成节点延迟的重点工 集团工程技术 95% 1%加10%，每低于基本目标1% 作数/应完成节点的重点工作 25% 管理部或办公 扣10%，上限满分 总数×100% 室 公司级会议决议关 年度内未按时完成公司决议 P-14 闭率 100% 按计划完成得满分，未完成 的条数/总决议条数×100% 一项扣10%，上限满分 学习 成长 L-5 权重 25% 集团办公室 每季度 按时按目标建立得满分，未 每季度各部门必须提交1个完 整的专业案例并经公司评审 10% ≥1 建立不得分 合格 集团办公室 100% 直接上级签名： 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度资金计划部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-12 融资计划的达成情况 P-1 内部 流程 关键节点计划完成率（ 年度工作任务书中的重 点工作完成率） 考核目 标基本 值 权重 数据收集 90% 完成基本目标得80分，每增 加2%加5分，每低于基本目 年度实际融资资金/年度计划 45% 融资资金×100% 标2%扣5分，上限120% 分管领导 95% 完成基本目标得90%，每增 实际完成节点延迟的重点工 加1%加10%，每低于基本目 作数/应完成节点的重点工作 45% 标1%扣10%，上限满分 总数×100% 分管领导 公司基础管理体系建立 P-10 与维护 定性 考核标准 指标计算公式 按计划完成得满分，未完成 包括但不限于融资标准合同 一项扣10%，质量不佳一项 建立等 扣10% 直接上 自评分 直接上级评语 级评分 集团办公室 10% 或人力资源 部 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 集团总部2008年度计划财务部考核表 维度 编号 关键考核指标 财务 F-11 管理费用控制率 内部 流程 学习 成长 考核目 标基本 值 90% P-10 公司基础管理体系建立与 维护 定性 P-14 公司级会议决议关闭率 100% L-2 定性 部门职能与岗位职责维护 L-13 培训计划达成率 95% 考核标准 指标计算公式 完成基本目标得80%，每减 各部门实际管理费用总额 少2%加5%，每高于基本目标 /计划管理费用总额 2%扣5%，上限满分 ×100% 按计划完成得满分，未完成 成本信息库建立/标准成 一项扣10%，质量不佳一项 本建立/财务制度建立 扣10% 按计划完成得满分，未完成 年度内未按时完成公司决 一项扣10%，质量不佳一项 议的条数/总决议条数 ×100% 扣10% 按时维护更新得满分，出现 制定、更新部门职能，岗 失误或不及时扣1分/次 位说明书维护更新 完成基本目标得90%，完成 100%得满分，每低于基本目 达成的培训计划/计划的 培训计划×100% 标5%扣10% 权重 数据收集 25% 集团计划财 务部 自评分 直接上级评语 集团办公室 25% 或人力资源 部 30% 集团办公室 10% 集团人力资 源部 10% 教育学院 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 最终总分 直接上 级评分 总部2008年度经营管理部考核表 维度 编号 内部 流程 关键考核指标 目标基 本值 考核标准 指标计算公式 权重 数据收集 P-1 关键节点计划完成率 （年度工作任务书中 的重点工作完成率） 完成基本目标得90%，每增加1% 实际完成节点延迟的重点工 95% 加10%，每低于基本目标1%扣 作数/应完成节点的重点工作 10%，上限满分 总数×100% P-4 开发成本变动率（不 含利息） 3% 开发成本（实际值/动态预估 值）/目标成本×100%-1 30% 集团计划财 务部 P-6 项目主体实施工程量 清单招标率 完成基本目标得90%，每增加1% 主体工程量清单招标金额/主 90% 加10%，每低于基本目标1%扣 体目标成本×100% 10%，上限满分 15% 集团计划财 务部 P-10 公司基础管理体系建 立与维护 成本信息库建立/标准合同建 90% 按计划完成得满分，未完成一 立/材料信息库建立/标准招 项扣10% 标文件 15% 集团办公室 完成基本目标得90%，每增加 0.5%扣10%，每低于基本目标 0.5%加10%，上限满分 P-14 公司级会议决议关闭 100% 按计划完成得满分，未完成一 年度内未按时完成公司决议 率 项扣10% 的条数/总决议条数×100% 学习 每季度 按时按目标建立得满分，未建 每季度各部门必须提交1个完 L-5 各专业案例库建立 整的专业案例并经公司评审 成长 ≥1 立不得分 合格 自评分 直接上级评语 集团工程技 20% 术管理部或 办公室 10% 集团办公室 10% 集团办公室 100% 直接上级签名： 完成情况 自评总分 最终总分 被考核人自评签名： 备注：1.公司级会议决议关闭率：指在公司级会议上形成的关于本部门的会议决议事项必须按决议要求完成； 2.本表的“关键考核指标”为年度考核指标分解的部门关键指标，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 3.本表的“考核目标基本值”为参考值，需根据企业年度工作目标制定，当外部环境或公司经营形式发生变化时需进行调整，调整流程见考核方案的流程七； 4.自评的填写时间为当年12月31日前。 直接上 级评分 集团总部2008年度工程技术管理部考核表 维度 编号 关键考核指标 目标基 本值 新增 重大安全事故发生次数 ≤0 考核标准 未发生得满分，发生一起扣 50%。同时无轻微事故加10～ 20% 指标计算公式 权重 数据收集 完成情况 自评分 年度未发生重大安全事故； 重大安全事故定义根据公司和地 方政府文件；年度不超过1次； 15% 集团办公 但四月份摔伤2人（轻微， 休息一周），九月份砸伤1 室 12 人（住院2月痊愈）。 工程质量投诉率 10% 完成基本目标得80%，每增加1% 除网络外向政府相关职能部门投 扣10%，每低于1%加5%，上限 诉并确认为工程质量问题引起的 120% 项目占总项目的比例 20% 集团客户 服务管理 佛山项目发生工程质量事故 投诉1起，占年度总项目10% 部 16
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