市场部考核表-泰山特曲酒业KPI体系
2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 （促销奖盒等） 帐物相 符 出发统计表完备率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 行为指标 新目标市场开发策划 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 目标值 挑战值 目标值 挑战值 对业务员出发情况统计及时准确 衡量标准 行为指标 序号 职 （当期发放数＋库存数）/ 入库数量 1 2 1 市场部 KPI指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、新目标市场信息调研充分，制定的策略适 当有效，资源投入设计具有可操作性，实际 运作取得良好的效果；4、新目标市场信息调 研比较充分，制定的策略比较适当有效，资 源投入设计具有一定的可操作性，实际运作 取得一定的效果；3、对新目标市场信息有调 研，制定的策略比较有效，资源投入规划比 较合理，实际运行效果有一定效果；2、对新 目标市场信息调研不充分，制定的策略比较 有效，但实际操作具有一定难度；1、对新目 标市场信息调研不够充分，市场开发策略不 强。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 市场推广员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 顾客信息回应率 来信来访处理率 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 行为指标 市场调研报告有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 目标值 挑战值 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 序号 职 信息回应记录查 及时处理的来信来访数/来信来访总数 1 2 1 市场部 KPI指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 5、及时组织市场调研，了解到详尽的市场信 息，为公司制定有效的市场推广计划提供有 力支持；4、及时组织市场调研，了解到较详 细的市场信息，为公司制定有效的市场推广 策略提供一定支持；3、组织市场调研，了解 到一定的市场信息，能为公司拟定市场方案 提供一定支持；2、组织市场调研，但不够及 时，不能为公司市场推广提供有力一定支持 ；1、基本没有组织过市场调研。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 市场调查员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 2016年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 2 顾客信息回应率 来信来访处理率 3 文稿处理及时 改进KPI指标 序号 门： 衡量标准 目标值 信息回应记录查 及时处理的来信来访数/来信来访总数 （∑在规定要求的时间内 完成起草的文件数 量）/（∑需要起草的文件数量） 部门规定 100% 衡量标准 目标值 1 2 行为指标 市场调研报告有效性 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 衡量标准 职 位 挑战值 100% 行为指标 序号 1 市场部 KPI指标 权重 挑战值 达成情况自评 被考评者评价 5、及时组织市场调研，了解到详尽的市场信 息，为公司制定有效的市场推广计划提供有 力支持；4、及时组织市场调研，了解到较详 细的市场信息，为公司制定有效的市场推广 策略提供一定支持；3、组织市场调研，了解 到一定的市场信息，能为公司拟定市场方案 提供一定支持；2、组织市场调研，但不够及 时，不能为公司市场推广提供有力一定支持 ；1、基本没有组织过市场调研。 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 文员 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格 2004年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 常规KPI指标 序号 1 窜货处罚额 2 车辆行驶的安全率 3 百公里费用 序号 改进KPI指标 门： 衡量标准 其它日常工作完成情况 自我总结： 能力 改进 信息反馈: 位 目标值 挑战值 衡量标准 目标值 挑战值 行为指标 行为指标 职 处罚额 （∑一定时期内车辆安全行驶的次数）/（∑ 车辆行驶的总次数） 百公里油耗加上过桥费 1 2 序号 市场部 KPI指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 考评者评 月度考核表 稽查兼司机 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 权重 达成情况自评 被考评 得分 者评价 达成情况评价 考评者评 得分 价 达成情况自评 被考评者评价 得分 评语: 期望: 考评期 达成情况评价 考评者评价 得分 考评者评语及下期工作期望 考评者签名: A：优秀 B：良 被考评者签名: 好 C、合格 D：需要改进 E、不合格
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啤酒花股份有限公司绩效改善与发展
绩效改善/发展概要计划 新疆啤酒花股份有限公司 绩效改善/发展概要计划 第一部分 概要 依据新疆啤酒花公司与北京斯坦博管理公司相关项目的要求，特别提拟本计划 本计划主笔：高伟 参与研讨顾问：彭剑锋、李文贵、魏志勇、陈楷文、戴宏伟、马正阳等 数据/信息来源：访谈、啤酒花公司相关管理文档等 一、本计划提出的目的/目标 1、 为啤酒花公司全面、有效进行组织变革提供思考立基 2、 为啤酒花公司有效系统提升绩效提供思考渠道 3、 为啤酒花公司进一步强化管理提供问题解决的手段 4、 为啤酒花公司有效实施绩效管理提供技术支持 二、本计划的构成内容 （一） 概要回顾与环境分析 （二） 问题的提出与思考 （三） 绩效改善/发展的思考 1、 绩效改善/发展的条件与理念 2、 绩效改善/发展的核心工作（企业发展应遵循的原则-顾客/速度/产品/服 务） 3、 战略的重点把握（掌控两端，发展中间） 4、 关于人力资源队伍的建设（核心能力确定、队伍优化、研发等核心人员发 展建议） 5、 组织发展思路（组织分解与职能落实） 6、 管理的机制与重点（计划与预算、成本、效率） 7、 人员激励机制的建立与思考（报酬与任用） 三、绩效管理方案 1、 绩效管理制度 2、 绩效管理手册模版 3、 关键职位的绩效考核指标概要 4、 绩效管理指南 1） 绩效管理的原则 2） 绩效管理的理念 3） 绩效管理的程序/流程与诠释/要求 4） 有效的绩效管理需注意的实践问题 1 绩效改善/发展概要计划 第二部分 概要回顾与环境/问题分析 （一） 基本工作 依据啤酒花公司与北京斯坦博管理顾问公司的协调与协商，2000 年 9 月 6 日北京斯 坦博管理顾问公司派高伟、马正阳前往新疆啤酒花公司进行绩效管理项目的的正式 启动，自 7 日-13 日主要进行如下四方面的工作： 1） 研讨与访谈：期间共访谈 20 余人，包括总裁 1 人、副总裁级 3 人， 其他单位/部门主管级人员 19 人 2） 实地考察：先后考察了石河子神内公司和呼图壁神内公司 3） 员工满意调查：向公司全体成员发放了“员工满意度调查”问 卷，回收 300 余份问卷 4） 意见回馈与沟通：就访谈的初步结果与公司总裁与绩效咨询 协调组主要成员进行初步的交流与沟通 （二） 公司发展里程碑 啤酒花公司的产品：啤酒花、大麦芽等啤酒原料；胡萝卜汁等果蔬饮品 啤酒花公司的理念：通过发展特有技术和研发能力，不断发展和提供满足人们健康 需要的纯天然、绿色产品。在满足我们利益相关者需求的前提 下，实现公司的追求和价值 啤酒花公司的目标：通过战略伙伴的建立与发展，资源的充分整合与分享，最大化 发展我们的目标市场，成为中国最大的啤酒原料的供应商和果 蔬饮品市场领先者 1） 1990 年初，建立公司并同时上市 主要经营啤酒花原料 2） 1998 年，收购神内胡萝卜汁公司 发展胡萝卜浓缩汁产品 3） 1999 年，完成股权调整和高层管理者的重组 确立胡萝卜汁作为公司新的发展行业和核心业务之一 4） 2000 年，明确公司的发展战略思想和着手组织重整工作 原则：发挥新疆自然资源和酒花公司既有的优势 进一步巩固并发展既有的酒花市场和客户关系 充分利用现有的网络和客户关系，拓展大麦芽产品的市场 有效发展国内外啤酒花、大麦芽产品的相关渠道（供应与销售），实现技术、 产品、市场的系统整合，拓展国内、国外两个市场，形成国内最大的啤酒原 料供应商和国外相关产品的国内销售代理商 以胡萝卜汁为基础，发展果蔬汁行业，形成公司新的支柱产业 巩固原有的网络与关系基础上，通过强强联合迅速发展全国啤酒花与胡萝卜 汁市场，形成市场领先地位；为适应新的发展和战略要求，进行组织重整， 将公司营销和管理重心移至北京 2 绩效改善/发展概要计划 （三） 酒花公司 SWOT 分析 1、 我们的优势 1） 产权结构清晰，股东/股权持有者非国有，董事会与经营层关系较顺 2） 作为上市公司品牌/知名度与信任度，筹资、融资条件与渠道 3） 具有利用自然资源的机会和地域条件 4） 经营酒花产品的历史较长，有相当的市场/关系基础 5） 胡萝卜汁产品的特点与已先行一步的切入，并已创造一定的发展条件 6） 生产设备的先进性 7） 公司发展战略思想的清晰化与明确性 8） 公司高层管理者对管理变革的意识/认识与权威性 2、 我们的劣势 1） 缺乏创新、挑战、竞争意识、市场敏感性与运作的应对理念、经验与能力 2） 缺乏战略支持的人力资源队伍与人力资源发展建设的规划/手段/有效的行动 3） 缺乏组织职能的明确定位与管理体系、规程、程序/流程并内部管理机制，总体 效能不高 4） 缺乏明晰的战略定位和组织远景的共识 5） 缺乏核心竞争优势，培育与发展核心竞争能力的力度不够，研发力量薄弱 3、 我们的机会 1） 我们业务的市场潜在需求巨大（啤酒、果蔬饮品） 2） 国家开发大西北的政策与时机 3） 地方政府的强力支持与扶持 4） 自然资源的可利用性和掌控能力以及人们生活追求 5） 产品开发、生产等技术成熟 6） 现有产品的既有客户网络和市场基础 4、 我们的威胁 1） 加入 WTO 后国外强力竞争对手（本业国外对手、啤酒厂商、果蔬饮品厂商） 进入 2） 产品的技术含量不高，研发手段弱 3） 相关行业市场准入条件低，国内新的竞争对手不断的加入 4） 战略定位不明并战略发展有效应对机制与规划/行动力量 5） 既有的竞争对手的品牌/市场基础/分销系统等相对的牢固与市场运作的能力 6） 人力资源与发展的不能匹配，人员士气不高 7） 既有优势和竞争力的薄弱 8） 市场网络建立与发展速度、质量能否确保我们目标与客户的要求 9） 客户对我们产品的接受周期与接受度 3 绩效改善/发展概要计划 （四） 公司面临的主要问题 1、 企业外部环境问题 1）竞争的压力，将面临国内国外双重挑战 相关产品（猕猴桃汁、苹果汁等）的市场进入与瓜分 由于我们产品的科技含量不高，市场准入条件低，新的竞争对手加入的可 能性大，一旦有实力的对手（他们具有市场经验和能力，具有现实而坚实 的营销渠道与网络等），将会极大冲击我们的发展空间 2）渠道与关系压力，将对现实发展目标达成与未来局势把握的挑战 我们发展的营销渠道能否达到我们期望的效果 是否能够掌控我们的渠道足够对我们的忠诚度 不断发展的新渠道（新的折扣店，直销网络等），对我们既有渠道的冲击 ， 我们充分利用可能性（把握力） 3）顾客压力，将来源于对众多产品的选择和忠诚度培育 市场可供选择的产品众多，影响顾客对我们产品的选择 顾客越来越挑剔，会持续多久对我们产品的忠诚度 4）技术发展压力的思考 6） 技术的高速发展， 层出不穷出现新的更优替代产品，这些产品对我们的产 品冲击会多大，我们届时的应对力量是否足够强？ 解决途径：抢占先机、加大市场投入力度，培育市场地位与竞争优势 2、 自身的竞争优势与竞争力问题 首先，缘于我们没有进行充分的战略研究（调查、信息获取、分析与加工管理）， 从而不能确定、规划、发展竞争优势即我们能够提供比竞争对手更有独特价值的 产品/服务；不能获得/有效培育我们竞争能力即我们能获取和独享为客户提供独 特价值产品/服务的能力。缺乏创造合理的结构、机制予以保障目标的手段。 竞争力体现在产品的特有价值、产品的价格、获取持续发展的技术能力、及时/准 确满足市场、客户现实/变化的需要能力、品牌的美誉度以及公司在业内的影响力 等方面。从这一角度和标准来判断，我们现有的优势与竞争力（资源、产品、研 发与技术、生产设备等）还不足以达到独有的地位和市场高度水平 ---解决的途径：研发投入、品牌营造与管理、资源管理 3、 组织与管理问题与分析 1）基本的现象 工作找不到感觉，不知道从何着手，做到什么程度 角色认知差，工作推委，该落实的职责没有落实 工作中相互配合差，既缺乏匹配的挈机，也缺乏主动沟通与配合意识 内部矛盾冲突明显，争权现象时有表现 工作惰性强，主动性、积极性弱 管理流程复杂，反应速度慢，缺乏效率 内部氛围既浮又沉，浮—人心浮动，沉—士气消沉 内部的人际关系（裙带关系、老/中/新群体关系）冲突 4 绩效改善/发展概要计划 2）深层问题 组织战略定位（产业远景的认识和自身的定位、竞争所需要的资源和竞争 力）与目标发展缺乏清晰度与宣贯共识度，使成员缺乏方向感和相应的动 力。不能共识的结果只能是成员认为对其重视不够，工作消沉或认为与己 无关，等待观望等 管理重心过高，缺乏适当的管理体系、程序、规则和有效机制。责权分配不 均衡，管理效率不高，难以整合和提升资源 组织流程松散 ，业务部门之间联系松散，缺乏信息共享机制，无法为企业 创造附加价值 组织结构不清，职能定位不明，责权利不明或不够平衡 ，职能定位准确性 （产品研发、质量管理）和效率；使成员工作无法及时到位。 缺乏必要的计划性或计划的跟踪与督导，达不到工作的预期目的与效果 缺乏应有的绩效管理与考核手段 ，上下沟通不畅，偏离管理不力或完成结 果无人过问，如此工作只能凭个人的责任感了。 缺乏必要的奖惩机制 ，干好干坏一样，正气树不起来，邪气无法驱除，势 必影响士气 内部的沟通渠道缺乏，管理者的沟通意识弱 ，没有沟通就不会有共识，就 不会有统一的行动。（见《满意度调查表》）（缺乏相互间的信任） 3）人力资源问题 主要三方面的问题 整体人力资源的素质需要提高—整体人力资源水准不能够支持战略的发展， 人才的成长落后于企业的发展（专业知识技能）。 内部人力资源整合不力—内部的凝聚力不够，现有的效能还没有充分予以 重视与合理的发挥 员工观念与意识落后 4）解决的途径 从基础做起 工作沟通意识的确立—通过制度 战略的共识与全员推进—通过培训与沟通 组织机构与业务流程重整—通过改制 组织内部的资源合理配置—重新配置与优化 建立规范化的程序/规则/体系和必要的管理机制与工作文化 重点见本计划相关内容 5 绩效改善/发展概要计划 第三部分、绩效改善/发展概要思考 一、绩效改善/发展的条件与理念 绩效改善/发展的根本条件在于公司高层管理者决心和意志力 1、 迅速缩小与沿海发达地区观念差距；确保公司高级管理层对未来发展的 理解、共识和准确的工作价值表现。 2、 领导班子对绩效改善/发展的承诺。这种承诺表现于关注资源利用于业绩 改善/发展的机会上，而不是花在没有多大潜力的业务上；表现在以恰当的 心态/心意对待工作，并以工作的目标价值正确对待员工行为与表现；表现 在全力在组织中灌输、确立、共识雄心勃勃的目标；表现在有决心清除绩效 改善/发展的障碍。 3、 在公司上下树立绩效为中心的决心，不断改变那些影响人员工作和服务 动力的做法和政策，坚持不懈对工作程序、任务目标、管理机制及组织机构 进行深入变革。同时愿意承担追求业绩持续增长所冒的风险（新项目启动、 研发投入、市场推广、人力资源发展等）。只有如此才会有良好的结果。 二、绩效改善/发展的核心工作 1、 首先需要花大力量研究发展公司的系统经营战略，包括产业远景的深入 认识和分析，公司的明确定位，资源和竞争力的有效发展和规划，战略的目 标和实施程序与步骤规划等。 2、 发展/培育我们的核心竞争优势与能力 1）现代企业的竞争核心体现于四个要素：产品/服务的价值、产品/服务的质 量、客户发展与管理、市场反应速度。重点工作如下： 加强渠道发展与管理，拓展市场空间，提高市场反应速度，培育品牌 2） 力度，强化自身的竞争优势 拓展营销渠道，确保渠道的覆盖面与运作的有效性，以“双赢”为原 则，发展与渠道的紧密关系，保证渠道的忠诚度 不断通过产品与组合、细分市场等发展既有的市场与新市场 降低管理重心，理顺管理关系、提高市场快速反应 营造或提高产品品牌可行手段： 挖掘产品/服务的特性/特点，不断强化客户的信息充分性 导入 ISO9000，强化公司管理与产品质量追求 为产品建立系统的框架描述，包括产品议项书（品牌管理、运用原则、核 心价值等）、最低的标签说明（品牌的保护）、品牌定位、宣传策略和 包装设计手册，必要时，进行品牌的无形价值评估，这将为下一步公 司品牌输出和扩张发展奠定基础 给原料赋予某些独特内涵，如“酒花一号”、“神内一号”（—培育的 特性描述），形成特有的概念 3）加强对市场和竞争态势的研究力度，赢得竞争机会 识别竞争对手 关键竞争对手：顾客会将之产品在特色、价格、利益与我们相比较的 竞争者。汇源、华邦等，他们在市场中与我们直面 竞争，抢夺市场份额。我们必须研究他们。 6 绩效改善/发展概要计划 主要竞争者：在产品的某些方面与我们相竞争的竞争者。他们当中 任何人都会试图跟踪我们并企图超越我们。 间接竞争者：他们的产品只有偶尔才能替代我们的产品。他们有一 定的潜力，一不小心会出其不意拿出有竞争力的产品。 全力研究市场与竞争对手 了解竞争对手的状态，确定他们的能力：管理/组织/客户基础/研究 与发展/营运状况/营销效率/分销渠道/财务状况等 预测竞争者的行动：任务/预见说明书/市场行动与企图，包括：市场 份额目的；收入目标；利润目标；技术里程碑；客户服务目的；分 销目的等 调整策略，快速行动，赢得竞争 选择我们的策略：成本管理，别具一格；专业化管理，独具特色等 快速行动，占领先机（广告、渠道等） 3、 充分确保三个层面的有效衔接与发展，保持公司的可持续发展态势 1）加速利润的获取--保证我们现有业务的最大化发展，即必须将酒花业务 稳定化：稳定客户和渠道关系，稳定合理的增长，最大利润的获取 2）加速市场投入与培育力度--确保第二层面业务快速发展，即大麦芽和胡 萝卜汁产品，加大投入力度：网络的拓展；渠道的建立；市场的培育； 品牌的确立；人力资源等资源配置等。 3）加速研发进程--保证第三层面项目的培育与选择：原料产品的品种发展、 技术/价值发展；销售产品的序列化、层次化、增值化；新的产业组合甚至 新的行业切入等 三、关于战略的重点把握与工作 总体原则：掌控两端，发展中间即掌控资源与客户，发展管理、产品、营销网络 1、 原材料资源是啤酒花公司树立品牌的重要要素，包括我们现有的概念， 如：“雪水灌溉”“特有 5 寸小人参”“独特的种植地理位置”等，这将是 我们赢得竞争的特有优势，所以，我们必须牢固把握这一资源 1）建立自己的原料生产基地 2）通过技术的输出（品种/管理等）掌控原料供应者 3）通过长期合同（稳定 60-70%，余留 30-40%双方的自主调节）稳定与原 料供应者的关系 其中，进行技术的投入将是最理想的选择：相对投入不大，关系建立在双赢 的原则基础（对生产者可赢得好的产品/品种，有利润与发展的空间），也 有利于我们品种的质量并最终赢得市场。 2、 坚持一定额度的新产品/新项目的研究与发展费用投入，发展建立与相关 研究机构长期伙伴关系。即发展与石河子大学或国内外相关科研机构的合作， 充分利用外脑。意义在于：保持公司的技术创新优势；确保产品的更新与发 展；对确立公司品牌的强力支持；这种合作也是投入最少化的途径；同时对 适时引进人才发挥渠道作用。要么自己建立科研基地，要么与科研机构合作， 这正是成功企业的共同运作的经验。 7 绩效改善/发展概要计划 3、 降低管理重心，理顺管理程序，建立有效的管理与激励机制，提高管理 效率确保内部顾客的满意（见（六）） 4、 巩固发展营销网络，掌控终端客户 目标市场的管理与发展，客户的有效发展与管理是我们公司培育核心竞争力 的关键要素。这种发展与管理可以通过 4 个模式进行： 1） 通过新的广告和促销、强化产品的质量/信任度、价格调整等手段促进市 场份额和现有客户的销售量/额增加； 2） 通过广告/促销、重新配置产品和服务、战略伙伴/联盟机构等手段发展新 的客户群体 3） 通过开辟新的销售渠道（新的经销商、直销、电子渠道等）、重新组合产 品/服务的交付系统等为客户提供更满意的产品/服务，扩大销售量 4） 通过品牌输出/新的市场区域发展/市场薄弱地区的进入，将我们的产品 扩大到新的地域 为此，我们需要重点发展的工作： 1）建立、建设我们能打硬仗的营销队伍，包括根据公司整体发展的战略与经营计划 进行数量的发展与质量的提升，确保我们对目标市场足够的辐射度、渗透力 和对经销商与客户管理力度 2）转变销售人员的角色，变“销售代表”为“客户顾问”，指导我们的经销商工作 ， 协助经销商拓展市场，增强经销商的获利能力并把握市场的供求状态 3）梳理分销渠道，重点发展/培育核心经销商（控制 80%销售渠道的 20%经销商）。 通过签定长期合作协议，锁定销售渠道，以阻止竞争对手的入侵。 4）降低营销重心，重点地区进行深度营销管理，直控终端，确保对市场足够的信息 获取能力和掌控能力，防止市场价格混乱和经销商串货 5）不断拓展新的销售渠道，发展成熟的连锁店，甚至发展直销渠道（可考虑与牛奶 配送公司合作等），不断辐射社区商业服务网点，保证我们既定的销售区域 的充分覆盖面 6）强化销售渠道管理，保证产品的流速与流量，防止缺货或货物积压 四、关于人力资源队伍的建设 正如前述的问题提出，人力资源整体素质是酒花公司现实发展的制肘因素主要 的问题：整体素质不能适应酒花的战略发展与现实业务拓展的要求 —意识、技 能、心态；适用人才数量严重缺乏—管理人才；研究发展人才；营销人才；自 我发展动力不足—发展的愿望；角色履行的愿望；担负更大责任的愿望。 1、 首要需要引进/发展/定位几位能更好适应现实要求的高级管理人才，建 议： 1） 人力资源总监—整合公司人力资源，发展与完善人力资 2） 源管理体系，理顺组织管理体系，发展营造企业文化， 配置与发展人力资源队伍 财务总监—理顺公司财务管理体系，有效进行资金的运作， 3） 增进资金使用效能 营销总监—发展营销战略与策略，构造营销体系，建立营销 4） 队伍，增强营销管理有效性 行政总监—谋划公司的行政管理体系，提高内部管理效率和 资源的合理利用水平，管理公司的无形资产 8 绩效改善/发展概要计划 引进人才的目的： 1）现实工作的需要 2）带动培养人才/队伍的需要 3）击活内部干劲的需要 2、 下一步可考虑引进几位大区营销经理，实现人才的本地化。重点： 1）华北（北京）区营销经理 2）华东（上海）区营销经理 主要考量： 1）该地区影响大，竞争激烈 2）人才集中，人员素质要求高 3、 可考虑引进/配置一名培训经理或发展与相关培训机构伙伴关 系—负责人力资源发展与培训工作，重点营销人员的培训，经 销商的培训等 主要考量：为配合公司人才增长快速的要求、市场网络快速发展的需要与营造 公司形象、支持协助经销商发展业务的需要。 4、 系统规划全员培训计划，有目的对现有员工特别是中高层人员进行全方 位的培训和经销商的培训 内容：知识性的、技能性的，特别是理念与职业化的内容选择 方式：脱产培训和定期轮训 而经销商的培训将着眼于企业文化的输出，营销理念的输出和实践技能的培 训等 五、关于组织管理与发展工作 1、 通过授权、分解/创建小团体（分成单独的经营公司/业务单位）、组织扁 平化等举措提高工作战略责任和市场反映速度，即根据公司战略将分为如下 战略经营单位： 1）农业发展公司： 主要的战略职能：发展与经营啤酒花与胡萝卜等原材料基地或原料生产协 作伙伴。通过技术的引进与发展，提高相关农产品的 技术含量和价值，密切关系；确保酒花公司相关资源 的竞争力和成本的优势 主要战略立基点：原料产品的质量，产品品质的价值，生产、管理成本， 自然灾害损失预防、供应价格，计划供应目标达成， 品种更新换代周期等 2）原料加工公司： 绿金酒花制品公司、乌市神内生物制品公司 主要战略职能：相关产品的半成品加工与储运 主要战略立基点：原料损耗，生产加工、管理成本，储运渠道选择与成本 ， 安全生产、半成品供应准确与及时等 3）瓶装厂 新疆神内生物制品公司、中食燕郊神内神内制品公司等 主要战略职能：进行产品的生产与包装，成品的储存与配送 主要战略立基点：产品质量、成本与损耗、出货期、安全生产、储运渠道选 择有效性与费用控制等 9 绩效改善/发展概要计划 4）销售公司： 神内生物制品销售总公司、成都神内制品销售分公司、深圳深宝神内生物 制品公司、进出口公司、地边贸公司等 主要战略职能：相关领域/地域的市场的调研与营销战略的规划和网络的 发展、销售渠道的发展与管理、客户信息管理等 主要战略立基点：市场份额与质量、渠道发展与管理有效性、销售目标达 成率，成本与费用控制，回款率等 5）总公司（本部） 主要战略职能：战略与计划发展、资源的发展、支持与合理配置、财务控 制、组织的凝合与协调 主要战略立基点：战略的清晰明确性，计划与预算的可行性，资源配置 的合理性，战略支持有效性，管理制度的建设，服务 的效率与内部客户的满意率 采购 财务 基地建设与经营 人事 生产/制造 法律 销售 客户 6）新产品研发与研制中心（赋予或合作-石河子神内公司） 主要战略职能：果蔬饮品类新产品研发和生产技术保障与规程设计 2、 理顺职能管理，明确、平衡相关的责、权、利，确保职能的完整性和有效 落实。主要需要完成的工作： 1） 设计职能描述手册—主要履行职能，期望表现职能 2） 设计分权手册—决策/审定，参与/审核，提议/操作 3） 需要强化企业管理、市场研究/发展与新项目研究的功能，即公司可以考 虑设立或相关单位重整为“管理发展部”，其重要的职能为：公司特权资本 的发展与管理；市场调查与研究；经营发展计划提拟与执行督导；新项目/ 产品的选择与发展；企业文化的营造；组织管理体系系统设计、整合与推进 六、管理的机制与重点 1、 强化计划管理的机制 1） 各部门/单位必须将主要工作予以计划 2） 所有各单位的计划应以市场计划为牵引并服务于市场计划 3） 计划确认的过程即是共识的过程，也是协调的依据和资源配置的依 据 4） 5） 所有的计划应落实归口管理部门，并适时予以监督与偏离管理 作为管理者应适时对被管理者进行计划执行的督导，并就偏离予以 及时的把握、指导与支持 计划完成的状态是绩效管理/评估的客观依据 6） 10 绩效改善/发展概要计划 2、 进行成本/费用/损耗控制 1） 鼓励员工创新降低成本 2） 成本目标应以最终市场目标为牵引 3、 明确管理责任，简化管理流程，提高管理效率 1） 清晰落实关键管理职责 2） 管理重心尽可能下移，贴近关键责任人 3） 简化管理流程和程序 4） 引进信息管理系统将是管理效率提高的手段 4、 我们需要建立的管理信条（工作文化） 1） 坚守“事人对位”管理理念—谁的工作谁负 责，上级扮演计划决策者/资源支持者/执行协 助者/偏离监督指导者/结果评估者的角色 2） 遵守“一对一”管理原则—无越级管理 3） 实行“计划”管理准则—职责、计划、授权 4） 营造“无借口”管理机制—结果驱动 5） 实现“承诺”管理文化—信息/指令/协助需求等在 需求时间内没有答复/行动，将视同认同/协助无效 5、 例行沟通管道建议 1） 建立“经营计划/协调与预算工作”例会制度 主题：计划与预算审定和偏离修正。审定的标杆以竞争对手指标/市场期望目 标（价格/销售目标/期望利润等）为牵引，反推直至原料采购价格 周期：年底为审定；月末或季末督导/修正 2） 建立“管理者与直接被管理者周会晤”制度 主题：周计划的共识/指导与需求支持 周计划执行状况与偏离处理 时间：周一或周五 3） 建立“管理与协调周例会”制度 对象：关键职能领导，特别涉及主管 主题：需求/问题及支援 时间：周一或周五 七、人员激励机制的建立与思考 重要的理念与工作： 1、 不断改进工作环境和员工发展环境 2、 进行工作分析，确定公司的人力资源核心能力需求，依据工作分析的结 果进行必要的工作组合和工作的再设计，优化人力资源队伍 3、 可以以工会或人力资源部或办公室牵头成立“员工俱乐部”定期举办一 些活动，借此沟通管理者与员工的情感、培育内部轻松氛围、增强员工的凝 聚力。费用的来源员工自助部分，公司资助部分 4、 加大对有突出贡献员工奖励力度，拉大差距 5、 对公司的骨干、有突出贡献的员工实行奖章级别制并配以股权 6、 采用内部下岗机制—一次考核不合格或末尾 5%部分警告；连续两次考 核不合格和第二次末尾 5%或周期内超过 50%限改予以黄牌警告；再之红牌 11 绩效改善/发展概要计划 罚下 7、 报酬方案提示 1）报酬的设计应兼顾经济的与非经济的要素 2）薪资水平定位应以市场水平为立基兼顾公司的支付能力与对员工的态度 3）薪资设计应注意内（岗位评估）、外（薪酬调查）部的公平 4）依据公司的战略与核心竞争力培育要求，应予以适当的倾斜 5）建议： a、采用技能与绩效复合薪点工资制度 b、以技能（技能、职位等）为确定总的薪点等级基础 c、分类分级确定绩效薪点比例，如一般人员与绩效挂钩比例为 30%，中层 d、管理者为 40%，高层管理者为 50% e、支付办法采取前一年薪点系数为当年支付参数，年底二次核算 例： 人事助理：200（薪点，下同）其中绩效比例 30% 人事经理：500 其中绩效比例 40% 人事副总：800 其中绩效比例 50% 薪点结构：人事助理=基本薪点 140（200*70%）+绩效薪点 60 （200*30%） 人事经理=基本薪点 300+绩效薪点 200 人事副总=基本薪点 400+绩效薪点 400 薪点系数：去年为 2.2（公司总薪点数 100 万，工资总额 220） 支 付：人事助理工资=（140+绩效实际薪点数 X）*2.2 二次核算：年底毛利润 1000 万，按计划 40%作为报酬发放预算，即 400 万 那么本年度实际薪点系数=400/100=4 人事助理年底补发工资=∑年发薪点总数*（4-22） f、主要意义：有效将员工的工资与个人技能、表现、组织绩效统一起来 g、为降低工资支付冒出，可以对薪点系数以其他处理办法 h、对于有突出贡献者，公司可予以适时的特别奖励，如管理效益奖、生 产状元奖、销售标兵奖、效益提成奖、合理化建议奖等 12
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泰山生力源绩效管理操作手册
（泰山生力源人力资源部） 第一部分 第一章 第二章 第三章 第二部分 第一章 第二章 第三部分 第一章 绩效管理综述.......................................................3 绩效管理基本概念...................................................3 绩效管理过程.......................................................4 关键绩效指标体系...................................................7 泰山生力源绩效管理体系简介........................................9 绩效管理目的......................................................9 绩效管理体系内容..................................................10 泰山生力源绩效管理操作指南........................................16 绩效计划..........................................................16 1 第二章 绩效辅导..........................................................20 第三章 绩效考核..........................................................25 第四章 绩效反馈与结果应用................................................33 第一部分 绩效管理综述 企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业创造价值，必须建立健全其人力资源管理 机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制是指人力资源 管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包括四大机制：牵引机制、激励机 制、约束机制和竞争淘汰机制。 绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的 运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，可以明确企业、部门、员工的目标， 实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通 过绩效管理，可以明确企业的激励、约束和淘汰机制与条件。 第一章 绩效管理基本概念 1.1 绩效与绩效管理 绩效（Performance）也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生 的成效和成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果和效率。 企业绩效包括组织绩效和个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程和效 果；个人绩效是指员工的工作成果以及达到成果的过程。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以 及增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效 管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。 2 绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理 不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四 个阶段相互协调，共同形成绩效管理的 PDCA 循环。 1.2 绩效考核与绩效管理 绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，而不是对 未来绩效的考核。 绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩 效结果的过程，并以绩效改进和未来绩效的提高为目标。 具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别如下表所示： 绩效管理与传统意义上的绩效考核的主要区别 绩效考核 绩效管理 判断式 计划式 秋后算帐 问题解决 成或败 双赢 结果 结果与过程 人力资源程序 管理程序 关注过去绩效 关注未来绩效 第二章 绩效管理过程 要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味 着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰 是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的 制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺 通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评 价、达成共赢。 各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是 一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效 管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所 谓原则即是不变的东西，即是无论在何种情况下，无论在何种状态下都要严格遵循的东西 在绩效管理中，有三条原则： 1、 公正、公平、公开。 2、 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。 3、 沟通、沟通、再沟通。 为了达成这三个原则，可以把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核 和绩效反馈与结果应用。 绩效计划 1.制定工作计划 2.个人能力发展计划 绩效反馈 7. 薪酬激励 8. 学习与发展 绩效辅导 绩效评估（考核） 3.计划跟进与调整 4.过程辅导与激励 3 5.绩效评定 6.绩效结果反馈 2.1 绩效计划 实践证明，"目标+沟通"的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才 清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致的 在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标以及绩效目标的考核方法与标准。 1． 制定绩效目标计划及衡量标准 绩效目标分为两种 （1） 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2） 行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要 达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2． 对目标计划的讨论 在确定 SMART 目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐 明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理 者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基 础。 确立绩效目标其实只有一句话：直接管理者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝 哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果 (产出)，也关注流程(过程)，不仅关注收益增长，也关注潜力增长。 4 3． 确定目标计划的结果 通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立 有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 2.2 绩效辅导 在确定了阶段性的 SMART 目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作 重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种： （1） 会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2） 非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工 的成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供 支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目 标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。 对于员工的参与，要求员工能够： （1） 描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2） 对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1） 随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2） 不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3） 明确并加强对实现目标的期望值； （4） 激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关 注） （5） 使员工直接参并从员工处获得反馈； （6） 针对结果目标和行为目标。 2.3 绩效考核 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的 工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定， 不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展趋势。 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在 沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价， 包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、 确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1） 量度：量度原则与方法 （2） 评价：评价的标准和评价资料的来源 （3） 反馈：反馈的形式和方法 （4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。 一般评价的标准是选择主要的绩效指标 KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过 程中的结果目标和行为目标。 5 2.4 绩效反馈与结果应用 绩效考核的结果应用主要包括五个方面： （1） 用于报酬的分配和调整 （2） 用于职位的变动 （3） 促进公司和部门的人力资源开发 （4） 用于员工个人职业生涯发展 （5） 用于员工选拔和培训效果评估 第三章 关键绩效指标体系 3.1 关键绩效指标体系的概念 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过 层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标。 关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的 关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大 驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当 程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 KPI 指标体系分为定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服 务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等。 一般我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称为行为指标： 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理 要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和 活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能 管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进 KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准 组成，是为改进 KPI 指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进 KPI 指标相关的行为 模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评 行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 3.2 关键绩效指标的特点 KPI 是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力 或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成 部分。关键绩效指标具备如下几项特点： （一） 来自于对公司战略目标的分解 作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的 战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的 职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果 KPI 与公司战略目标脱 离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 6 KPI 来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI 是对公司战略目标的进一 步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内 容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指 标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要 求的具体体现。 最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧 重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。 （二） 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和 影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接 可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售 部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规 模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容， 更适于作为关键绩效指标。 （三） KPI 是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但 KPI 只 对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 （四） KPI 是组织上下认同的 KPI 不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上 级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是 组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。 KPI 所具备的特点，决定了 KPI 在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的 分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， KPI 为上下级对职 位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三 KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映， KPI 帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算 和回顾 KPI 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在 的问题，采取行动予以改进。 具体来看 KPI 有助于： （1） 根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2） 监测与业绩目标有关的运作过程 （3） 及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4） KPI 输出是绩效评价的基础和依据。 当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI 体系后，可以： （1） 把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； （2） 对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI 输出进行评价和控制，可引导正确的 目标发展； （3） 集中测量公司所需要的行为； （4） 定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。 第二部分 泰山生力源绩效管理体系简介 7 泰山生力源的绩效管理体系是以战略为导向，以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系； 绩效管理是企业管理活动中的重要一环，绩效管理的有效实施，能把企业的目标与员工的 价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，在全公司内建立有效的以业绩 为驱动的管理体系。 第一章 绩效管理目的 1.1 绩效管理体系目的 建立基于战略的泰山生力源绩效管理体系，其目的主要有以下四点： 传递压力、聚焦公司目标。 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层 层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担 起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人 事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划提供参照，同时强化 各级管理者指导、教育、约束与激励下属的责任，不断提升员工价值。 因此，泰山生力源的绩效管理体系必然同公司的计划预算体系紧密结合。企业经营计 划是绩效管理体系中各项指标设立的基础，而绩效考核的结果又为企业的经营计划制定提 供数据支持。 同时，建立绩效管理体系的另一个目的是促使企业各级管理者真正承担起管理者的管 理职能，促使企业各级管理者管理水平的提高。 1.2 直线经理的人力资源管理角色责任 企业的绩效管理体系，贯穿整个企业的各种管理活动，通过绩效管理责任的落实，可 以使企业的各层管理者真正承担起管理责任，在沟通、决策、领导和人力资源各方面完成自 身职责要求。 具体来说，生力源的各层管理者在绩效管理过程的计划、辅导、考核、反馈各阶段，需 要完成以下职责： （1）绩效计划阶段的角色职责： 在绩效计划阶段，管理者所做工作有两项：一是通过与上级管理者的有效沟通，确立 本级组织的组织绩效目标；二是通过对本级组织目标的分解以及与员工个人的沟通，确定 部属的个人绩效目标。 可以说，管理者既是组织绩效目标的承担者（责任人），又是组织内个人绩效指标的 制定者。 （2）绩效辅导阶段的角色职责： 8 在绩效辅导阶段，各级管理者应当有效协调组织内的各种资源，有效监督检查计划的 执行情况，从而保证计划的完成。各级管理者应当给予组织内员工以有效的指导，指出其 工作中存在的问题，对员工的工作进行有效的辅导。 同时，各级管理者应当就绩效实施中存在的问题和各项数据进行记录，即对绩效进行 相应的监控，为绩效考核阶段提供数据支持。 （3）绩效考核阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者根据本级组织的绩效完成情况，进行经营检讨，找出组织工作 存在的问题，并提出相应的改进策略。 管理者还应根据绩效监控数据，对员工进行绩效考核，并就考核结果与员工进行沟通 ， 指出员工工作中存在的问题，帮助员工找出下一步工作改进的目标和方法等。 （4）绩效反馈阶段的角色职责： 在本阶段，各级管理者应根据员工的考核结果，向人力资源部门提出对员工的各种奖 惩措施，并就员工的薪酬、职位提升、培训等提出个人的意见。 1.3 考核部门的角色责任 生力源的考核责任部门为企业管理部（组织考核）和人力资源部（员工考核），主要 对各部门基于当期经营目标的指标提取进行确认，并负责绩效考核结果汇集整理，并对考 核档案进行保存。 第二章 绩效管理体系内容 泰山生力源的绩效管理体系包括《KPI 指标库》、 《绩效考核表》、 《绩效管理制度》三部分 组成。通过以上三个部分，将计划目标体系贯穿其中，使绩效管理的 PDCA 循环能够有效实 施。 2.1 绩效指标库 KPI 指标库是企业和各部门 KPI 指标的汇总，其中就各项 KPI 指标的名称、指标类别、 指标定义、指标的计算方法、指标的承担部门以及指标的监督部门等进行了说明。 KPI 指标库内的 KPI 指标来源于以下几个方面： 企业级 KPI 指标：企业级指标主要来源于企业的战略目标、经营计划以及企业的业务范 围等。 部门级 KPI 指标：部门级 KPI 指标来源于两个方面，一是公司级 KPI 指标的分解，即 公司级 KPI 指标通过有效分解，落实到本部门的 KPI 指标，二是根据部门职责提取的指标。 员工级 KPI 指标：员工级 KPI 指标来源于两个方面，一是部门级 KPI 指标的分解，二 是基于员工工作职责提取的指标。 KPI 指标库不是一成不变的，泰山生力源将根据企业的经营状况、业务范围变化、组织 机构调整等因素，对 KPI 指标库进行不断修订。 具体详见《公司绩效指标库》《部门绩效考核表》《员工绩效考核表》。 2.2 绩效考核表 绩效考核表分为部门考核表和员工考核表。 部门考核表针对部门级考核，对山东泰山生力源的部门级考核内容进行界定，具体如 下表所示。 9 2016 年泰山生力源公司部门月度考核表 10 单 位 泰山生力源 部门 部门负责人 考评期 KPI 指标 序 号 常规 KPI 指标类别 本月达成情况 数据来 源 衡量标准 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完 成比率 序 号 改进 KPI 指标类别 本月达成情况 数据来 源 指标说明 本月目标值 权重 实际完成 值 实际完 成比率 管理要项 序 号 管理要项 工作内容与衡量方法 考评得分 分管领 导意见 权重 合计 KPI 完成情况： 分 管理改进：分 加减分项：分 等级 总经 理： 部门经理: A：优秀;B：良好;C：合 格;D：需要改进 其中：常规 KPI 为部门每月日常考核都要考核的 KPI 指标（关键绩效指标）。改进 KPI 为根据部门工作弱项而增加的关键绩效指标，主要为改进绩效而专门设置。管理要项是指 部门工作中极其重要的，但又不能通过 KPI 指标来考核的工作内容。 员工考核表对员工考核的内容进行了界定。包括常规 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指 标。其中行为指标用来衡量员工的工作行为，是 KPI 指标的有效补充。 2016 年泰山生力源公司员工月度考核表 姓名 部 门： 职 位 考评期 KPI 指标 常规 KPI 指标 衡量标准 序号 目标 值 达成情况自评 挑战值 权重 被考评者 评价 得分 达成情况评价 考评者 评价 得分 11 序号 改进 KPI 指标 1 2 衡量标准 目标 值 达成情况自评 挑战值 权重 被考评者 评价 得分 达成情况评价 考评者 评价 得分 行为指标 序号 行为指标 衡量标准 权重 达成情况自评 被考评者评价 其它日常工作完 成情况 能力 改进 得分 考评者评价 得分 自我总结： 信息反馈: 达成情况评价 考评者评语及下期工作期望 评语: 期望: 考评 得分 考评 等级 A：优秀 B：良好 C：合格 D：需要 改进 E：不合格 考评者签名: 被考评者签名: 3.3 绩效管理制度 《泰山生力源绩效管理制度》是泰山生力源绩效管理体系的核心内容。在绩效制度中， 对绩效管理的相关内容做了规定，具体详见绩效管理制度文本。 第四章 绩效管理体系建立与调整 4.1 绩效管理体系建立 泰山生力源的绩效管理体系是建立在战略规划基础之上的，由生力源绩效管理委员会 负责指导运行。 生力源绩效管理委员会是在董事会领导下，负责公司绩效管理的非常设最高管理机构， 由董事长、总经理、各分管副总经理、人力资源部经理和企业管理部经理组成，负责制定和 审议公司绩效管理体系的建设、实施与调整，由人力资源部和企业管理部具体落实，并负 责推动生力源绩效管理日常运行。 为保证整个绩效管理体系能与企业的战略经营相匹配，当公司战略目标、主要业务流 程、岗位职责等更改时，必须及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的 有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的 经营战略联系起来。 一般是依据企业经营战略，以 3－4 年为一个周期，12 月 1 日后第一个工作日讨论是否 需要调整。绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管 理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公 司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整 个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。 12 附：绩效管理体系流程 以下是对生力源绩效管理体系建立、调整以及运行的流程示意图： 附：流程说明： 流程步骤 工作内容的简要描述 1. 重要输入 重要输出 相关表单 总经理授权企业管理部进行战略规 划。 13 2. 企业管理部根据公司战略目标、主要公 司 战 略 目 流程、岗位职责等调整及绩效指标计标、主要流程、 绩效考核体 算分析结果对现有绩效考核体系作分岗位职责、关 系现状分析 析，人力资源部据此制定人力资源分键绩效考核分 体战略规划。 析报告 3 由绩效管理委员会根据公司战略规划 决定建立绩效考核体系，并讨论确定 是否要对绩效管理体系进行调整。 4. 由人力资源部会同企业管理部根据绩 效管理体系具体拟定绩效管理实施办 法，绩效管理委员会讨论通过。 绩效管理实 施办法 可参照《泰 山生力源绩 效管理操作 指南》 5. 讨论通过的绩效管理实施办法由总经 理签字颁布下发。 6. 绩效管理委员会根据绩效管理实施办 法明确各相关部门责任体系，并组织 绩效考核体系的设计。 7. 对部门关键 企业管理部根据绩效管理体系提出当上一年度绩效绩效指标及 期组织关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 8 对员工关键 人力资源部根据绩效管理体系提出当上一年度绩效绩效指标及 期人员关键绩效指标。 考核结果 权重的（修 改）意见 9 各考核部门根据公司经营目标提出部 门关键绩效指标与员工关键绩效指标 建议。 10. 由企业管理部组织汇集整理公司部门 的绩效考核指标，并与考核部门沟通 签订《目标责任书》 11. 由人力资源部组织汇集整理员工的绩 效考核指标，并通过与部门经理沟通 确认。 12. 各考核部门根据绩效管理体系具体施 行。 １ 3. 企业管理部作为组织考核部门具体负 责并执行部门绩效考核。 《部门月度 考核表》 １ 4. 人力资源部作为员工考核部门具体负 责并执行员工绩效考核。 《员工月度 考核表》 15. 绩效管理委员会根据组织与员工绩效 考核实施情况提供指导。 《目标责任 书》 14 第三部分 泰山生力源绩效管理操作指南 绩效管理是一个复杂的操作过程，只有规范的操作过程，才能完整的完成绩效管理体 系的相关功能。 如前所述，绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与结果应用四 个环节。 第一章 绩效计划 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关 键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和 员工的个人利益整合在一起。 进行绩效计划的过程是各级管理者和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计 划及绩效考核表格的过程，因此，本部分结合绩效计划及绩效考核表格阐述绩效计划的概 念，方法及流程。 1.1 绩效计划的含义 绩效计划是被评估者和评估者双方对组织和员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和绩效考核表，它是双方在明晰责、 权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层 分解到各级部门，最终落实到个人。对于各部门而言，这个步骤即为经营业绩计划过程， 而对于员工而言，则为绩效计划过程。 因此，绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标 的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保生力源总体 战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该 注意以下原则： 1． 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以 价值创造为核心的企业文化。 2． 系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密 相连，配套使用。 3． 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了 保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确 定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。 4． 突出重点原则。部门、员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点 选择那些与公司价值关联度较大、与部门职责、职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标， 而不是整个工作过程的具体化。 通常，公司绩效指标一般包括常规 KPI 指标 3－7 个，改进 KPI 指标不超过 5 个，管理 要项不超过 5 个。部门绩效指标一般包括常规 KPI 指标 6－10 个，改进 KPI 不超过 3 个，管 理要项不超过 7 个。员工绩效计划的关键指标最多不能超过 6 个，员工绩效指标中改进 KPI 一般不超过 3 个，行为指标一般不超过 6 个。否则就会分散公司、部门和员工的注意力，影 15 响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。 5． 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责 和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩 效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标 过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定 过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍， 使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。 6． 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管 理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序 来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。 7． 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效 突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、 鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。 8． 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和 沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定， 应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。 9． 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合 理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的 合理衡量。 10． 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要 设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完 全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不 同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。 1.2 绩效计划阶段常用工具 绩效计划阶段主要的任务是确定各项考核指标。而确定各项考核指标的主要工具包括 鱼骨图和平衡记分卡等。 “鱼骨”图解法为日本东京大学的尹什卡瓦（Ishikawa）教授首创（玛伽洛， 1991）。其目的是用来寻找所有可能导致某一问题的原因。这种结构化的技巧颇似鱼架的形 状。故而得其名“鱼骨图解法”。通过鱼骨图，可以将企业的各项目标分解为各部门的考核 指标。其主要步骤包括： 1． 确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2． 确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略 手段； 3． 确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4． 关键绩效指标的分解与落实 例如，销售公司的目标是完成公司既定的销售计划任务，因此必须做好以下几个工 作，如销售网络、渠道建设以及品牌形象等，而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应 围绕着“市场份额”展开。因此，销售部门考核周期的关键绩效指标为客户满意度、销售额、 销售费用、应收帐款回收率。 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与 David P. Norton 提出的，根据 Gartner Group 的调查资料显示，到目前为止，在《财富》 杂志公布的世界前 1000 位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出 16 综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被 我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相 互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具， 同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控 制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础 上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将考核指标分为财务指标、过程管理指标、客户指标和员工学习成长指标等。 见下图： 1.3 公司及部门绩效计划制定 公司及部门制定绩效计划的过程即生力源经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部 门之间就关键绩效指标，权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。可以通过经营计划会 的形式确定目标，一般经营计划会和经营检讨会是一致的，即经营检讨会既要对上期的绩 效成绩进行评议，又要对下期工作目标计划进行确认。 （一）绩效计划的要素 公司（部门）绩效计划及绩效考核表的要素主要包括以下几方面： 1． 绩效计划及评估内容：公司（部门）绩效计划及评估内容包括各类 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。 2．权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公 司整体绩效的影响程度。 3．目标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情 况与指标所得绩效分值的对应关系。 4．绩效评估周期：公司绩效计划的评估周期为一年一次，部门绩效计划的评估周期为 （月度＋年度）考核。 （二） 部门计划的步骤 17 1．根据泰山生力源绩效管理委员会下达的绩效管理系统实施文件及泰山生力源发展战 略和年度经营计划，确定山东泰山生力源的年度绩效计划。包括对公司完成经营计划影响 最大的 KPI 指标、改进 KPI 指标和管理要项。明确各考核项目的目标值、挑战值、衡量标准和 权重。 2．生力源高层根据公司当期经营计划，结合各自分管部门对公司经营计划进行分工， 并确定当期分管工作目标与计划，与分管部门经理进行沟通确认。高层的绩效指标来源于 公司级指标和分管部门业绩加权之和，其中董事长指标为公司级指标，总经理的公司级指 标和分管部门指标权重分布为 70：30，其他分管副总公司级指标和分管部门的指标权重分 布为 40：60。 3．各部门根据经营计划会上公司经营目标分解，确定当期工作计划和工作目标，确保 将公司的经营目标具体落实，保证公司当期经营目标的顺利完成。公司各级管理者在确定 了当期工作目标后，根据计划制定原则，从指标库提取相应的指标，选取的绩效指标要具 有对公司效益和部门工作重点影响大、相对可控或可测量、有较大的改进潜力或者公司迫切 需要改进等特点，并将绩效指标提交企业管理部沟通确认并与分管领导达成一致后，签订 当期目标责任书。 4．通常各项考核指标权重分配的原则是：综合考虑指标的重要性、影响力、可测性等 因素，常规 KPI 指标权重大于改进 KPI 指标和管理要项；与企业最终经营成果关系越密切， 权重越大；反映公司经营总体部署的指标权重较高；被考评者可控性强的指标权重较高； 综合性强的指标权重较高；一般每项指标权重不少于 5％，不高于 30％。 5．通常情况下，应当根据绩效考核的结果，找出工作的不足，对改进 KPI 进行适时调 节。一般来说，公司级绩效计划半年调整一次，部门级绩效计划每季度都应当进行调整， 由绩效管理委员会讨论确定。 （三） 生力源计划制定形式：经营计划会 生力源公司绩效管理开始于经营计划会，绩效管理主要体现在对当期工作的管理，对 工作目标和工作计划的管理，根据公司经营指标规划当期工作，并需要采取哪些行动来支 持这些目标实现。在实践中，经营计划会和经营检讨会可以合并召开，即经营检讨会既对 上个考核周期工作进行总结，同时也对下个考核周期的工作计划进行规划、分解。具体可参 见第二章经营检讨会部分。 1.5 员工绩效计划制定 员工绩效计划过程即评估者和被评估者（各级员工和直接上级）之间进行充分沟通， 明确绩效考核的各项指标（包括 KPI 指标、改进 KPI 指标和行为指标）以及各项指标的权重。 参照过去的绩效表现及公司当年业务目标设定各项指标的目标值和挑战值，并以此作为决 定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展 计划，以保证员工绩效目标的实现。 一般情况下，公司高层和部门经理的绩效计划即所管辖部门的绩效计划。普通员工的 绩效计划确定的主要流程如下： 1．明确员工职位的职责 确定职位职责的方法是通过工作分析的方法，对职位的各项关键工作内容和工作成果 进行界定，编写职位的职位说明书。此项工作由各部门管理者与人力资源部门共同完成。清 晰的职位职责是确定员工绩效计划的基础。 2．确定各项绩效指标、指标值和权重 通过对部门绩效计划的分解，保证部门绩效计划能够落实到部门员工的身上；通过对 18 职位职责的分析，提取职位的其他考核指标和衡量方法与标准。 员工考核指标权重的分配原则与组织考核指标的分配原则大致相同，此外还要注意绩 效指标必须对员工具有激励作用，指标分解后部门员工必须具有能力控制，即与部门工作 职责密切相关，不超过人员能力范围，指标必须具有较强的可测性，以便于数据收集和计 算。 3．指标检验 作为绩效计划设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了 统一的标准。从横向上，检查相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重 的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查 各上级的考核指标（组织考核指标）是否在下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否 保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。 4．制定能力发展计划 在制定了员工的绩效计划之后，管理者和员工应该就员工绩效计划、如何达到绩效目 标进行讨论，确定绩效计划的内容，并确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现 的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 5．绩效计划的修正 在每个考核周期完成后，管理者和员工应就绩效考核的结果，对改进 KPI 指标进行相 应修正。 第二章 绩效辅导 绩效辅导是绩效管理中极其重要但也往往是最容易被忽视的环节。绩效辅导包括日常 工作中的绩效辅导以及绩效考核周期完成后的绩效辅导。 2.1 工作中的辅导 绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现 绩效目标。 作为管理者，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须 是经常性的而非一定要等到有什么问题发生的时候才开始进行指导。通过经常不断的指导 能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决 的时间。同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，绩效 目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 （一）常用的辅导类型 通常指导可以分为三类： 1． 具体指示：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具 体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。 2． 方向引导：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的 员工给予适当的点播及大方向指引。 3． 鼓励：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更 好的效果。 生力源作为一家生产型企业，在生产部门以具体指示方式为主，在职能部门以鼓励为 主，对部门经理等初、中级管理者以方向引导方式为主。 （二）选择适当的指导契机 19 一般有如下四种情形发生时，您可用到日常指导的技巧 1． 当员工希望您对某种情状发表意见时。例如，在绩效管理回顾阶段或员工过来向您请 教问题时，以及向您征询对某个新想法的看法时，如：改进生产工艺和降低成本的新点子。 2． 当员工希望您解决某个问题时，尤其是出现在您的属下工作领域中的问题。 3． 当您发现一个需要采取改进措施的机会时，例如，当您注意到有某项工作可以作得更 好、更快时，您也可以指导他人采取措施，改进作法，适应企业、部门及流程的变化。 4． 当您手下的员工通过培训掌握了新的技能，而您希望鼓励他们运用于实际工作中时。 （三）辅导方式 绩效辅导的方式主要以沟通为主，一般可以选择以下几种方式： 1.每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气； 2.定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 3.收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 4.督促每位员工定期进行简短的书面工作报告； 5.非正式的沟通； 6.当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通 。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励， 以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正 和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问 的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此采用什么样的沟通方式需要针对不同的对象和不同的情况具体选择。 （四）辅导的内容 绩效辅导过程中，管理者需要做好以下这些工作： 1.了解员工的工作进展情况； 2.了解员工所遇到的障碍； 3.帮助员工清除工作的障碍； 4.提供员工所需要的培训； 5.提供必要的领导支持和智力帮助； 6.将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属 员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键绩 效指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上，这样就使你的时间能有效地应用在员工 能取得绩效的关键方面，最大限度地提高下属员工的绩效。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致 部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。例如：只顾自己的目标而影响他人 或某些行为加剧了部门与部门之间的冲突等。您在工作中如果注意对下属人员工作方法的 指导就会避免类似的问题发生。另外，您如果对做事的方式加以指导，员工今后会自己独 立地运用这种方式去服务于其他场景或解决其他的问题。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。大量研究证明、询问信息， 想法，建议等，比仅仅告诉他人怎么做要有效得多。当您用“问”的方式时，下属需自己 去思考解决问题的方法。如果您不重视或认真倾听下属的想法或感觉，下属人员会对你告 诉他应做什么或应改什么持有反感。所以在指导中多用“问”的方式对下属日后真正在行 动上落实改进的方案较为有效。当然，你在某些场合还是要用“告诉”的方式。当您要提供 一些下属人员所缺乏的资讯。由于您的工作资历与所积累的经验，你会有一些下属员工所 20 不具备的想法和讯息，你可能要告诉他们以便让他们在具备这些讯息的基础上用自己的思 考来处理这些讯息以推导解决问题的方法。 （五）辅导步骤 1．强调辅导的目的和重要性 用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。描述一下将要讨 论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。 2．询问具体情况 利用此机会更多地收集到真实的情况。您收集的情况越具体真实，您的指导也就越有 效。您可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。最后总结一 下您的理解以确认已对所有事实有清楚了解。 3．商议期望达成的结果 在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。可能是下属员工需有更多的投 入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的绩效指标或工作 目标紧密相关。双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。因为如果双方 对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。最终完成 目标的是下属人员本人。 4．讨论可采用的解决问题的方法 在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。这是指 导的最终关键，你可以通过询问： - 那你将采用什么方法来处理……? - 如果……你将怎么办？ - 如果……你将怎么说？ 当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人 员本人提出的方案，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了 将要采取的方法及步骤。 5．设定下次讨论时间 在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方 面的改进情况。 2.2 绩效考核周期完成后的辅导 绩效考核周期完成后的辅导也即绩效面谈。在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅 导的基础上，在一个考核周期终了，分管领导与部门经理，部门经理与下属应进行面对面 的沟通，对被考核者的绩效作出评价。每个绩效考核周期完成后，各级管理者都应当就本 周期内下属的绩效情况进行沟通辅导。本阶段的辅导注重于结果的沟通以及就结果得出的 相关原因，寻找解决问题的方案，这种沟通应该是一对一的正式沟通，并做好沟通记录。 绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要 借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实 现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析： 1、 知识。是否因为员工相关知识的不足影响到绩效的产出？是哪些知识上的不 足？如何弥补？ 2、 技能。是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？ 3、 态度。是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度 问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？ 21 4、 外部障碍。是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？我们能改善吗？怎 样改善？ 在绩效面谈前，管理者应该做好以下几点准备： 1. 收集考核相关资料，包括工作记录，工作台帐，绩效考核表； 2. 明确需要通过面谈达到的目标； 3. 决定面谈的适宜时间、地点、资料等。 管理者的绩效面谈主要讨论确认三个问题： 1. 对上个考核周期的考核结果进行确认； 2. 以下属自评和管理者考评的差距作为基础进行沟通，达成一致，如果不能达 成一致，应将双方的意见记录下来，告诉下属申诉的权利和方式； 3. 管理者对下属下阶段工作的期望与要求，以及下属对完成工作所需要的支持， 并对工作目标达成一致。 在面谈中，要注意避免； 1. 肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 2. 单向沟通多，下属正式表达意见机会少，管理者不对下属感受负责。 3. 沟通时说服下属接受考核多，真正解决问题少。 4. 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，管理者应当注意控制面谈的议题 和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。 一般规模小、人数不多的部门建议由部门经理与员工亲自进行面谈，人数比较多的部 门可以由部门副经理或者直接负责主管、班长代为执行，但最后结果需要部门经理确认， 员工对面谈不一致的，应先通过部门经理进行申述沟通。 绩效面谈内容具体可以参照《员工绩效面谈记录表》。绩效面谈应与绩效反馈阶段一起 进行。 2.3 组织的绩效沟通与辅导 对于组织的绩效沟通与辅导，采用的主要形式为经营检讨会的方式。即在月初的经营 检讨会上，就部门上个考核周期工作完成情况进行汇报发言，汇报内容应针对目标责任书 中内容。 通过经营检讨会，各级管理者共同对组织前期工作进行沟通，寻找存在的问题，并提 出相应的解决方案。 在经营检讨会中，亦应当就解决方案提出相应的考核指标，列入组织的下一阶段考核 中。 2.4 经营检讨会 经营检讨会开始前，由企业管理部汇集各部门绩效考核结果，并提交绩效管理委员会 委员。生力源经营检讨会每月 28 号准时召开，如遇节假日则顺延。具体内容和操作办法见 下： 生力源经营检讨会执行办法 一．宗 旨： ⑴ 经由经营检讨的过程以提升人员管理能力与水平。 ⑵以数字化的指标，确定需追踪辅导的部门，并作为部门的工作目标。 二．会议时间：每月 日 三．会议主持：总经理 22 四．参加人员：⑴分管领导和各部门经理。 ⑵公司指定参加的部门经理以下管理干部。 五．会议程序：⑴ 上次会议交办事项追踪报告 ⑵ 上月经营成果报告 ⑶ 部门经理报告 上月工作目标结果报告 本月工作目标报告 (4) (5) 各部门目标研讨与定案 本月策略目标指示 六．报告形式： （1）上月交办事项追踪报告。 报告人：办公室主任。 资料来源：上月会议交办及承办部门结果提供。 报告要点：交办事项的执行成果及未完成原因和 对策。 （2）上月经营成果报告 报告人：财务经理 资料来源：企业合并损益表。 报告要点：a-预算执行差异分析。 b-主要成本差异分析。 c-主要差异部门资料报告。 （3）关键部门工作报告 报告人：部门经理。 报告要点：目标管理执行状况报告。 （4）上月组织考核结果通报 报告人：企管部经理。 报告要点：上月各部门组织绩效完成情况 （5）本月策略目标指示 报 告 人：董事长/总经理。 资料来源：办公室。 报告要点：董事长/总经理对本月目标策略的构想，以及各 部门承担的主要工作。 第三章 绩效考核 绩效考核的目的是对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评价以探寻如何 改进和提高今后的绩效。 绩效考核的关键步骤包括以下几点： 3.1 绩效数据的收集 1．数据收集的程序 23 企业管理部负责组织绩效考核数据的收集，人力资源部负责员工绩效考核结果的收集 工作。 被考核部门应于每个月末完成数据上报，每个月将组织绩效计划完成情况数据报有关 业务管理部门审核，然后报企业管理部。 2．数据收集的角色分配 企业管理部负责数据收集并汇总；职能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认 ， 保证数据的真实可靠。 - 财务类和市场类关键绩效指标数据，一般由公司职能部门和业务部门负责提供。 - 内部营运类和学习发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供，或采取问卷、测评等方 法获取。对于那些需要采取问卷、测评等方法才能获取的指标，如客户服务满意度、职工队 伍稳定等采集难度比较大、成本比较高，可视其重要性或工作需要适当减少采集的频率。 3．其他指标完成效果收集方式 其他部门考核指标的数据主要根据分管领导意见得出。具体见绩效考核表内相关内容。 员工绩效考核数据的确认包括员工自评和部门经理的考评两个部分组成，以部门经理 的考评意见为主，两者的差异作为绩效面谈的依据。 4．数据收集过程中应注意的问题 为保证数据采集结果的真实性和可靠性，对上报的考核指标数据，必须经过严格审查 、 审计，也可采取个别谈话、征求客户意见、审查工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部 门意见等方式，对所采集的数据进行核查，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时 采取措施予以更正。需要平衡调整的，按程序报批。对出现的虚报浮夸、弄虚作假等问题要 及时进行调查核实，凡情况属实的，要采取果断措施，及时予以纠正处理。 3.2 组织的绩效考核 公司高层的绩效考核实行月度考评和年度述职结合，月度考评由公司绩效考核管理委 员会负责，报董事会审核，年度述职由董事会负责。根据公司指标完成情况与分管部门绩 效表现核算最终绩效成绩。 组织考评采用月度考评和年度述职相结合的方式。月度考评由公司企业管理部组织， 报总经理审核。年度述职由绩效管理委员会负责。 3.2.1 月度考核表评分 组织考评以目标责任书和绩效考核表为准。当期绩效考核包括上期经营目标完成情况 （月度考核表）和管理改进（工作总结）两项内容，经分管领导审核评分后，每月 25 号以 前以书面形式提交企管部。由企管部核实确认考核数据准确性，调整加减分项，汇总月度 考核表成绩与部门分管领导确认。经确认无误后，连同工作总结整理提交绩效管理委员会 成员。 3.2.2 绩效管理委员会评议 部门的工作总结由绩效管理委员会集体评议，根据部门目标达成情况和述职情况对被 考核部门做出评价打分，采用百分制计分。 评分依据：部门工作总结评价要素包括当期工作计划完成情况、制度执行、业绩改进、 员工培养、存在问题等。 3.2.3 绩效考核成绩计算 分管领导月度考核占 60％，绩效管理委员会集体评议共占 40％，由企管部将结果计算 汇总，确定部门考核等级。 绩效考核委员会集体评议结果作为部门当期考评得分，并按照考评得分确定组织考评 等级。 24 等 级 分数区间 A B C D 95 分以上 80—94 60—79 60 分以下 所有考核指标的设定必须在绩效管理委员会统一领导下进行，接受委员会的指导和审 查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。 考核指标的制定过程同样是一个资源配置的过程，不存在没有配套资源的考核指标。 在部门业绩指标中，KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部 门主管）正式沟通后确定。 部门业绩指标中的重要职责指标（部门KPI指标）由下至上报送，各部门提供3个以上 的职责目标，通过上下协商，原则上确定3个以下的职责作为业绩类考核指标。绩效管理委 员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。（上级有必要对下级解释权重分配的原则） 签订业绩目标责任书，一式四份，上、下级和企业管理部各一份，绩效管理委员会授 权人力资源管理部门保留一份。 由部门经理根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工，经过上 下级（部门经理和员工）的沟通最后确定考核指标。经理对各项业绩指标分配权重。 3.3 员工考评 泰山生力源员工考评采用二级考评。经营管理类员工按组织考评周期进行考评。普通员 工实行月度考评，员工直接主管为其考评责任人，直接主管的上级主管为最终审定人。 3.3.1 员工月度考评 员工考评以绩效考核表为准，具体数据以日常工作中直接主管积累的数据和以上数据 收集的结果为依据。行为指标以直接主管的意见为依据。 员工考评得分为绩效考核表中各项考评得分的加权之和。组织内员工按照得分进行排 列，并与组织考评相挂钩，按照下表强制比例进行分配确定考评等级。 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A % 40% 40% 20% -- B % 30% 40% 30% % C % 20% 40% 40% % D % 10% 40% 50% % 员工年度考评根据季度考评得分进行排列，根据组织年度考评结果按上表强制比例分 配，（有小数点的四舍五入）确定考评等级。如果部门经理给员工评为 A 级或者 E 级，必须 通过典型事例进行解释说明。 3.3.2 特殊情况 考虑到目前生力源个别部门人数比较少，不适于按比例分布，因此对于部门员工少于 4 人（含 4 人）的，按照下表分配 员工考评结果 部门考评结果 A B C D E A 1～2 0～2 0～1 -- B 0～2 1～2 0～1 -25 C D -- 0～1 1～2 0～2 0～1 0～2 1～2 -- 党团、工会和编辑可按照一个团队主体考核，具体考核办法参照上表。 生产部门（包装和粮酒车间）由于人数众多，工作具有类似性，因此根据目前车间生 产方式，建议采取班组考核方式。 3.3.3 年度考核成绩汇总 员工年度考核成绩为月度考评等级汇总，转化成分数之和作为员工年度总成绩，作为 员工年底职位晋升、晋级的参考依据。 员工考评结果 核算比例 A B C D E 分值 5 4 3 2 1 3.4 述职报告 管理者绩效考核分为中期述职与年度述职报告。根据《泰山生力源绩效管理制度》，采 取年度述职方式。 每考核年度期末由公司董事会和总经理组织召开公司管理者述职报告会，参加人员包 括绩效管理委员会成员、各部门经理和公司指定管理人员。 被考核者应在述职会前完成《中高层管理者述职报告》，会议组织者应将述职表和被考 核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一
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双灯绩效制度
绩效管理制度 江苏双灯纸业有限公司 绩效考核制度 第一章 总则 第一条 目的 江苏双灯绩效考核制度是对员工的工作绩效进行客观评价的准则，其主要目的是： 1、 规范公司的管理水准，培养职业化的经营管理人员与操作执行队伍，使员工共 同参与日常管理。 2、 提升公司效益，有效引导实现公司的经营目标，尽可能少浪费管理资源。 3、 有效激励员工，传递支撑公司发展的关键因素，分解代表团队（个人）在组织 中价值的关键指标，收集、分析团队（个人）贡献及责任的有效信息。 4、 达成公司发展目标，提高公司的核心竞争力。 第二条 原则 1、 江苏双灯的绩效考核，追求公正与公平原则，使绩效考核成为受员工珍视的 “绩效管理渠道”；公司反对将绩效考核方法沦为单纯的“监管”手段。 2、 绩效考核的整个过程，公司遵循只有可记录的事实与可比较的状态是唯一的评 价依据，关键业绩指标是主要的评价指标。 3、 寓培训于沟通，培育公司与全体员工的共同愿景，明确责任与目标，以公司与 员工的共同发展（双赢）为动力机制。 4、 绩效考核是全体管理者的共同责任，强调事前的、计划式的目标承诺与事后的结 果确认与偏离管理/指导相结合。 第三条 组织体制 江苏双灯绩效考核的组织体制是： 1、 基本方针由公司高层领导决策。 2、 总经理为最高领导者。 3、 公司所有经营管理者均纳入为考核的责任人。 4、 企管部负责日常的组织协调与技术咨询工作。 5、 整个考核过程发生争议时，员工有权向人力资源部申诉，并可逐级申诉至总经 1 绩效管理制度 理。 第四条 组织关系 绩效考核的考核者是各级管理人员，被考核者是下属员工。具体运作的组织关系是： 1、 绩效考核的行政关系与组织管理的行政关系相一致。 2、 所有经营管理者均有责任考核其直接下属，所有下属员工均有义务接受考核。 3、 先由企管部组织有关人员，依据团队的关键业绩指标评价一个团队，再由团队 负责人依据个人业绩与关键品性考核到组织中的个人。 4、采集相应数据的部门，要有效提供考核数据。 第五条 考核者 1、 在行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者。 2、 考核者既是被考核者的教练员又是裁判员。 3、 考核者要组织制定关键业绩的目标，沟通行动计划与策略，给下属人员（即被 考核者）分配工作，教育训练他们执行计划。组织下属人员检查绩效结果，并分析 存在优势与劣势的原因。 第六条 被考核者 1、 在行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者。 2、被考核者必须与考核者的奋斗目标保持一致。与直接上级一起制定行动计划，接受上 级辅导，并不遗余力地执行绩效计划，及时反馈有关效果。 第七条 简略划分 江苏双灯考核者、被考核者简略划分如下： 被考核者 考核者 主要客户 操作层人员 （团队）主管人员 检验员 （团队）主管人员 部门经理（公司副总、 直属下级、服务提供部 总监） 门负责人 总经理 直接下级主管，服务提 部门经理（公司副总、总监） 供部门负责人 总经理 董事会 直接下级 2 绩效管理制度 第八条 技术基础 1、 关键业绩指标（KPI）分解，按照鱼骨图原理逐级分解。 2、 关键事件收集，建立《绩效管理手册》，随时记载员工的绩效优势与弱势。 3、行为锚定评分，设计绩效标准与评价标准、体系，形成目标导向。 第九条 关键业绩指标的特点 1、 KPI 必须支持公司的战略目标，以责任成果为导向，提升公司的核心竞争力，传 递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。 2、KPI 必须强调团队合作，代表公司的予警系统，激励约束员工的行为。 第十条 关键业绩指标的形成 1、 公司高层讨论，对公司的共同愿景达成共识。 2、 甄别支持公司成功的关键因素，并调研、分析、分解，形成 KPI。 3、 将 KPI 与部门（职位）功能、职责匹配，制定相适应的价值评价与分配体系。 4、有效运行 KPI，推动公司与员工的共同发展。 第二章 考 核 第一条 考核内容 江苏双灯采用关键业绩指标（KPI）为公司绩效考核内容的核心，KPI 务必反映公司的 核心竞争力与发展策略，保障公司的可持续发展。主要构成包括：关键业绩指标、职能 履行结果指标，例常性工作。详见绩效管理手册。 第二条 考核方式与程序 考核方式主要是问题分析，过程管理，结果导向。 绩效考核的主要程序是： 1、 确定关键业绩指标：首先确立公司级的关键业绩指标，公司骨干员工要参与沟 通、制定公司的关键业绩指标；根据部门的功能与在组织中的责任，逐步分解部门 级的关键业绩指标。关键业绩指标以一个“团队”为责任点。团队主管人员要根据 公司级的关键业绩指标和部门级的关键业绩指标，与下属人员沟通本团队承担的责 任与关键绩效（目标）。 2、 团队发展规划：团队主管人员与下属员工一同工作，拟订本团队的绩效改进计 划与未来预期，主管人员要辅导下属人员取得良好的业绩成果，支持公司的核心竞 3 绩效管理制度 争力。 3、 实施评估：在评估数据的采集上，遵循多渠道、多方位的原则。评估方式包括自 我评估、团队主管人（上级）评估、内外部关键客户评估等。 4、 绩效报酬分配：根据评估结果，由考核者提议并人力资源部组织分配绩效报酬。 绩效报酬可以是荣誉、薪水、职位、休假、培训以及其它形式。 5、 归档管理：绩效评估的资料，由人力资源部归档管理，记录员工职业发展之中。 6、 考核时，必须考核者、被考核者必须进行考核面谈。 4 绩效管理制度 公司发展战略 关键绩效指标 公司经营计划 职能履行结果 组织与职能 例行工作表现 研讨与共识 各考核 要素目 标与计 划 管理者与 被管理者 绩效手册与落实 跟踪与督导 管理者与被管 理者；主要客 户 考核与管理 考核结果管理 下一考核目标 与行动计划 企管部；人力 资源部；管理 者与被管理者 管理者与 被管理者 5 绩效管理制度 第三条 考核周期 江苏双灯考核周期指两次绩效考核中间的日期，划分如下： 1、 营销人员考核周期为一个月。 2、 操作工人考核周期不定。 3、 其他人员考核周期原则上为三个月。 第四条 考核实施期 江苏双灯考核实施期要求如下： 1、 考核实施期次考核期的前五个工作日为考核的实施期； 2、 实施考核的主要工具是《江苏双灯公司绩效管理手册》；各级考核者必须认真 负责地填写《手册》；人力资源部管理并妥善保存《手册》。 3、在实施期，考核者（上级）要根据当期目标的实现情况，调整布置下期目标。 第五条 考核结果应用 考核结果应用概括为： 1、 决定奖惩 2、 决定调薪 3、 决定培训 4、 决定其它机会 1、 考核申诉 当员工认为考核结果不公正或不公平时，可以根据下列程序申诉： 2、 申诉程序： 向间接主管提交申诉报告，如不能得到满意答复，可向考核主管部门提交申诉报告； 如再不能得到满意答复，可直接向总经理申诉。 3、 申诉原则： 提交申诉报告，包括陈述不公平、不公正的理由，并具明关键事实。 考核主管部门会同相关人员复核相应考核结果，并组织当事人签署符合意见，将复 核 结果通知申诉者本人。 如果直线经理的评估意见与员工个人的评价差异比较大，应主动与当事员工沟通，并 分析偏差根源，达成一致意见。 4、 答复周期：有关责任人务必在接到申诉报告之日起，三个工作日之内做出明确 答复。 6 绩效管理制度 第三章 相关说明 第一条 考核培训 1、 为保证公司绩效考核制度的有效实施，考核责任人与责任部门，必须接受公司 的培训。企管部组织培训，并组织员工学习公司的相关制度、文件。 2、 培训重在培育共同愿景。 第二条 绩效管理的持续性 1、 绩效管理是一个持续沟通、共识和偏离管理的过程 2、 绩效指标与目标随公司战略/计划的调整而调整 第三条 KPI 即使工具，更是一种思想 1、 作为工具将列为考核的范畴 2、 作为思想就是指导我们寻求驱动战略目标实现的关键因素 7
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双灯绩效指标方案
双灯公司绩效指标方案 双灯纸业公司绩效指标草案 一、战略要点 1、 战略立基：低成本规模化扩张 2、 诉求：草浆特定区域市场领导地位 3、 阶段目标：2001 年实现产销 4 万吨；5 年内实现产销 10 万吨 二、公司相关概要分析 1、 战略发展的不确定性： 1） 竞争对手信息缺乏，使我们的定位/目标缺乏应有的支持，影响策略实践的针对性 2） 技术创新能力与设备效能不足以及与之相关联资金、人力的限制将会瓶颈战略的 实施 3） 环保的要求以及与之改善的投入，将成为公司很大压力 4） 不断涌入的势力竞争对手与知识技术发展的高速化，将会消耗我们既有的优势 2、 自身不足： 1） 人员素质、挑战/发展意识与管理激励机制 2） 信息获取能力与信息交流速度/质量/增值能力 3） 产品质量/研发/系列化发展 4） 营销拓展/深度发展/有效管理 5） 成本与成本管理 3、“员工满意度调查”主要反映问题—具体数据见附件 1） 新产品与服务开发不足 2） 内部沟通与交流--渠道方式不被认同 3） 工作目标明确化/自我控制以及相关信息获得不充分 4） 收入/报偿与付出不符 三、解决关注点 1、 强化财务成本管理，确保投入产出的最大化 2、 强化市场把握、发展与管理，确保市场覆盖与市场质量 3、 强化内部管理效率，提高管理效能 4、 培育自身能力—技术与人力，提高公司生存与发展力 四、关键绩效要素与关键绩效指标 见“附件一” 双灯公司绩效指标方案 附件一、关键绩效领域与关键绩效指标 序 号 关键领域 1 人力资源与 关键绩效指标 关键要素 人力资源质量 滞后指标 1、 单位工资获利率 2、 骨干到位率 组织效能 3、 骨干流失率 超前指标 1、 培训质量（计划可 行性/计划完成率/培 训效果） 2、 人力资源素质发展 组织效能 1、 信 息 传 递 有 效 性 （完整性/准确性/时 效性） 1、 业务流程改善质量 2、 绩效管理（执行力 度/实施效果与改善） 2、 协调支持满意度 组织成果 1、员工满意度 1、 组织运作有效性 2、 组织凝聚力 3、 团队意识 4、 组织形象 2 财务资源效 财务结果 能 1、 销售/利润目标实现 1、现金流速 率 2、 销售/利润增长率 财务支持 1、 融资对战略的支持 1、 债务结构合理性 率 2、 资金满足率 资金效能 1、资金收益率 1、 市场投资收益 2、 项目投资收益 成本/损耗控制 1、 业务成本/损耗 1、成本/损耗水平竞争力 2、 管理成本/损耗 3、 人工成本/损耗 4、 资金成本/损耗 财务管理 1、 应收帐款控制 2、 呆坏帐控制 3、 法律纠纷与损失控 制 3 营销效能 分销渠道发展与管理 1、 渠道覆盖率（与规 划/目标比较） 2、 渠道的流量 3、 渠道流量增幅 1、 新渠道发展 2、 渠道质量（地区市 场份额） 3、 渠道忠诚度（稳定/ 一体/信息反馈） 4、 渠道可控度 大客户发展与管理 销售管理 1、 大客户销售比例 1、 大客户发展 2、 大客户满意度 2、 大客户忠诚度 1、 人均创收率 1、 对客户支持力 2、 优势（市场份额第 一位）地区比例 双灯公司绩效指标方案 市场推广 1、 市场调研对战略的 1、品牌美誉度 支持（可行性/及时性 /成果性） 4 技术创新 新产品研发 1、 新产品时效性（开 1、 新产品质量（市场 发周期、计划履行、上 反映、特性领导性） 市时间） 2、新产品销售比例 设备效能 1、设备效能的改善 1、技术/专利领先性 技术能力表现 5 物流管理 库存管理 1、 库存周转率 2、 库存结构合理性 配送管理 1、 配送速度 2、 配送准确性 3、 配送安全度
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双灯绩效管理手册（模板）
编号： 江苏双灯纸业股份有限公司 绩效管理手册 姓名： 部门： 工号： 企 管 部 制 内 部 资 料 注 意 保 存 1 使 用 说 明 请使用：这是一本管理手册。 1． 功能：为每位考核者提供一个实用的管理工具，成为连接组织目标与个 人目标的纽带，成为考核者与被考核者双方沟通交流的桥梁。形象而言，它 是考核者从事考核和管理的工作备忘录、记事本和沟通卡。 2． 用法：请阅读“关于考核”、“关于考核者”、“关于被考核者”， “关于操作规则”。 请阅读： 关于考核 1． 考核是什么？考核是量化员工工作结果的手段。 2． 双灯公司实行“直线考核”制的考核体系：考核者对被考核者实施考核， 考核管理委员会分析、管理考核结果，并有效接受、处理被考核者的申诉； 3． 绩效考核的内容分为关键的业绩指标（KPI）、关键的品性指标两个方面； 4． 相应的行为基准、阶段目标、关键事例是对员工进行评价的客观基础； 5． 公司认为：采取考评分离的考核策略，有利于工作聚焦与员工培养。 “考”的内容遵从绩效管理手册的相应规定，“评”的内容主要有能力与任 职资格评价，由相应的组织来确定。 专家强调： 1． 各级管理人员都要坚决推行绩效考核制度，它是双灯公司文化的载体。 2． 在考核的过程中，要充分发挥考核的“引导作用”，通过价值牵引，促 进下属员工按质按量地完成任务。并通过沟通面谈，逐渐引导下属员工，使 其发展规划与公司的战略规划相一致，而且，还必须对他们的表现，给予即 时强化。 关于考核者 2 在双灯行政关系中，相对处于较高行政层级的一方为考核者，在绩效考核 中，考核者即是教练员又是裁判员。 关于被考核者 在双灯行政关系中，相对处于较低行政层级的一方为被考核者；被考核者 必须与考核者的奋斗目标保持一致。 关于操作规则 1. 公司高层每年都要制定战略规划，企管部组织各部门分解、编制部门年度 战略规划；各部门经理组织本部门员工，根据公司与部门规划，结合岗位 的性质，编制个人年度发展规划。个人发展规划主要是指支持部门战略的 “大事”与关键的本质工作，以及本年度个人职业发展规划；例常性的事 务一般不必记入。 2. 个人务必主动将个人年度发展规划，细分为每个月度、季度的小目标，并 征得直接经理的签字认可。这是每月或每季考核的基础。 3. 对部门经理级以上人员的 KPI，由企管部组织相关经理规划；其他员工的 KPI 由本部门经理组织设计。所有双方必须通过谈判，拟定 KPI 的评价标准。 并在整个操作过程中，不得有任何一方违反游戏规则。 4. 组织任何一次考核，既是权利也是责任；每一次都要深刻探讨影响实现当 期目标的关键原因，并记入本手册。 5. 根据公司的考核制度，每一次的考核都要和个人收入挂钩。但是，考核的 主题永远是：“激励员工按质按量地完成任务”。 连续的考核管理记录将使您的管理工作， 尤其是对人的管理工作更为得心应手。 公司年度发展规划纲要 K 衡量基准 PI 人力资 源与组 织效能 3 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 部门年度发展规划纲要 4 K 部门 KPI 明细 衡量部门 KPI 的基准 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 个人年度发展规划 5 K 个人明细指标 衡量个人 KPI 的基准 时间表 PI 人力资 源与组 织效能 财务 资源 效能 营销 效能 创新 效能 生产与 物流 管理 效能 关键的岗位职责与主要工作： （附：个人绩效考核表） 6
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公司财务部主任员工绩效考核表
员工绩效考核表（公司财务部主任） 类别 KPI 序列 财务资源效能 KPI （成本控制） 权重： 本月规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 60% 财务资源效能 （损耗控制） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务资源效能 （资金周转 率） 权重： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 效性） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 权重： 评分： 财务资源效能 （资金分配实 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 被考核者自我评价：（评价方面：督导下属人员执行工作，审核下属人员工作的效果，预警的及时性等） 性工 考核者评价：（100 分制） 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 本期关注的职能履行效果： 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 财务计划、预算、决算、结算等提拟的及时 强（90-100 分） 性与准确性 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 效果 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 的考 核 一般 （60－80 分） 财务报表的准确程度与时效性 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 财务与税收政策合理把握效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 业务报告及时准确程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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公司总经理员工绩效考核表
员工绩效考核表（总经理） 类别 KPI 序列 组织管理效能 KPI 60% （战略规划可 行性与现实 结果） 组织管理效能 （基本业务流 程的梳理 效果） 财务效能 （营业收入） 本年规划与时间表 编号： 预期效果 考核评价与评分（100 分制） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 财务效能 （纯利指标） 达成很好（90－100 分） 达成（70－90 分） 一般（60－70 分） 较差（60-0 分） 评分： 人力资源效能 （关键人员与 关键岗位到位 率） 执行 本规划确认 评述整个执行过程的效率： 双方沟通评价本规划的整体执行效果： 考核 例常 考核者评价：（100 分制） 被考核者自我评价： 性工 强（90 分以上） 作的 较强（80－90 分） 一般 （60－80 分） 较差（60 分以下） 评价 15% 评分： 根据岗位性质、目前的工作时间与重点、特质工作确定考核内容，如计划情况、损耗控制、意外伤害、核心业务要做的事情、内外客户的满意情况、工作的效益问题等。 职能 履行 效果 的考 本期关注的职能履行效果： 战略规划的明确下达与执行力 考核者评价：（数据与典型案例描述） 评价 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 部门之间的协调效果 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 评分（100 分制） 核 会议的效率与效果是否达到预期目的 强（90-100 分） 25% 一般 （60－80 分） 意外事件处理的及时性与有效性 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 各职能部门的报告及时批复的程度 强（90-100 分） 一般 （60－80 分） 考核 （主要针对工作成果的综合表现，包括工作质量、工作效率、对组织发展的综合贡献等方面） 者综 合评 价与 管理 建议 被考 核者 发展 建议 日期： 年 月 日 双方签字： 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分） 较强（80－90 分） 较差（60-0 分）
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工艺品公司绩效考核
工艺品公司绩效考核 【行业属性】 工艺品 【企业背景】 1998年5 月，某工艺品连锁机构创造的全新体验式营销模式在中国落地，企业凭此模式迅速发 展壮大。历经六年的风雨，凭借卓越的创新能力，该工艺品连锁机构已经形成了集研发设计、制造 与销售为一体的规模化连锁产业，在中国大陆地区已拥有900 多家连锁专卖店，并将店铺开到了美 国纽约、加拿大温哥华等世界许多地区。 【现状分析】 柏明顿顾问团队通过调查发现： 1 ．各岗位已经建立起若干绩效考核指标，但是由于某些项目在考核之前没有严格的界定，导致在 操作过程中出现争议，而上级主管往往抱着“息事宁人”的态度，让考核结果更有利于被考核者。 2 ．一些绩效考评项目虽然是客观量化的项目，但是由于绩效数据收集系统不够完善，而复查又较 为困难，所以出现了上级随意给分的现象。 3 ．一些带有主观评价性质的项目，上级主管往往做出有利于下属的评价，导致绩效考核流于形式。 4 ．由于存在下级的平均成绩不能高于上级的错误认识，所以，层级越多的单位，其基层员工获得 优异成绩的可能性越低，员工产生不公平感。 【解决策略】 1 ．对考评项目进行严格的界定，避免出现歧义。 2 ．转变考核者的思想观念，使其将绩效考核看成是绩效管理的一个环节，而不仅仅是决定被考核 者短期经济利益的“大棒”，应该让他们认识到绩效管理是上下级之间沟通的桥梁，其目的是为了 更好地提高团队和个人的业绩。 3 ．加强行政稽核，增强考核者的责任感。 4 ．采用强迫分配的办法，强制要求考核者把其下属在主观评价项目上的得分( 或等级) 按照规定 的比例( 如正态分布原则) 进行分配。 5 ．尽量避免数据来源于本部门。 【实施效果】 柏明顿顾问公司通过两个多月的调研分析以及与该公司内部人员的充分沟通，为该公司建立起 以柏明顿“8 因素量化考核技术”为基础的新的绩效管理体系。通过连续三个多月的试行和顾问师 的培训辅导，新的绩效管理方法取得了较好的效果，该公司各级人员对新的绩效体系有了很高的认 同感。在新的绩效管理体系引导下，该公司业绩不断得以提升。 【组织结构】 营销副总 项目主管 营销副总办公室 系统维护员 网络维护员 文员 总监 首席设计师 自制品设计师 自制品设计助理 开发中心 制版师 产品推广员 开发员 文员 院长 培训师 主编 培训学院 编委 宣传文员 教务专员 培训专员 营销副总办公室一营销副总绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 销售额：直营联营店 销售额以店铺实际销 销售额目标达成率= 实 售货款到账额为准； 销售额目 际销售总额÷计划销售 加盟商的销售额以财 110 ％ 100 ％ 标达成率 额×100 ％ 务部收款额为准( 含 加盟金、首次配货和 后续补货额) {80 ％ 2 新加盟店新加盟店数达成率= 实 加盟：以加盟金到账 数量达成际新加盟店数量÷计划 为准( 免加盟费的以 150 ％ 1000h) 率 新加盟店数量×100 ％ 完成首配为准) 全 财务部 年 90％ 10 总经办 累 积 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 产品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期总销售额 三 个 10 物控部 月 滚 动 4 5 店铺：包括直营店和 加盟店订货总数：以 出货满足率= 出货总数 传 真 的 补 货 单 数 量 出货满足 ÷ 店 铺 订 货 总 数 ( 以“个”为单位) 95％ 率 为准( 仅计算基本款) ×100 ％ 出货总数：以系统当 天的补货部分出货记 录为准 每次培训得分：根据 ∑每次培切【得分÷培 每次受训学员填写的 培训效果 95 训次数 《信息反馈表》计算 求出平均分值 88％ 90 100 ％ 全 财务部 年 60 总经办 累 积 配货 中心 DRP(分 80％ 10 月 销网络 管理) 系统 80 lO 人力资 月 源部 营销副总办公室一项目主管绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 1 A ：信息项目能非常有效 地运用并且改善管理质量 的效果非常明显B ：信息 直接上级的评价： 信息系统 项目能比较有效地运用并 A ：9 ～10分B ：5 规划质量 且改善管理质量的效果比 ～8 分C ：O ～4 分 较明显C ：信息项目不能 有效地运用，改善管理质 量的效果不明显 2 信息系统建设与维护任 务：包括DRP 、MRP 、e信息系统 HR 、 POS 、 网 站 、 条 形 建设与维未及时完成任务计划 码、财务软件等系统的建 护任务进中的一项，扣5 分 设与维护及时：在由直接 度控制 上级审批的信息系统建设 与维护工作计划规定的任 务完成时间前完成任务 及时完 成 3 维修及 出现一次不及时扣2 时性 分 维修：包括电脑及外设的 硬件维修、系统软件维 修、网络故障排除等及 时：出现问题后1 个小时 内响应，非厂家维修者1 个工作日内完成维修工 作，以厂家的维修时间为 准 及时完 成 4 严重安全事故：电脑关键 部分( 服务器) 和系统瘫 痪、公司电脑大面积 严重安全事故：扣5 网络安 (50 ％以上) 感染病毒、 分一般安全事故：扣 全性 公司机密资料泄漏，重要 1 分 资料丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感染病 毒，一般资料丢失 无安全 事故 10 7 配 最低 分 指标 O 数据 周 来源 期 30 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 10 营销 公司 月 副总 30 营销 公司 月 副总 营销副总办公室一系统维护员绩效考核计划表嘉 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 1 系统建立与维护任务：包 括DRP 、e-HR、一卡通系 信息系统 统、POS 系统、加盟商外 建立与维未及时完成任务一 点仓系统的建立与维护计 护任务进项，扣5 分 划进度：在经直接上级审 度控制 批的信息系统维护工作计 划规定的任务完成时间前 完成 及时 完成 40 项目 月 主管 2 系统培训任务：包括 DRP’ 、MRP 、e －HR、 一卡通系统、POS 系统、 系统培训 未及时完成任务计 加盟商外点仓系统的建立 任务完威 划一项，扣5 分 与维护及时：在经上级审 及时性 批的系统培训计划规定的 任务完成时间前完成培训 任务 及时 完成 30 项目 月_ 主管 3 外点仓数 数据：分公司店铺、仓库 出现一次不及时， 据传递的 进销存数据及时：无信息 扣2 分 及时性 滞后现象发生 及时 完成 20 项目 月 主管 4 服务态度 无投诉 10 投诉 月 中心 项目名称 计算方式 项目界定 因服务态度被投诉 投诉：被投诉中心确认的 一次，扣2 分 有效投诉 最高 指标 营销副总办公室一网络维护员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 3 4 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 网络建设 与维护任出现一次不及时，扣5 务完成及分 时性 网络：包括电脑网络 和电话网络及时：在 经上级审定的计划任 务确定完成的时间前 完成任务 及时 完成 30 项目 月 主管 设备维修出现一次不及时，扣5 及时性 分 维修：包括电脑及外 设的硬件维修、系统 软件维修、网络故障 排除等及时：出现问 题后1 个小时内响 应，非厂家维修者1 个工作日内完成维 修，以厂家的维修时 间确定 及时 完成 40 项目 月 主管 严重安全事故：电脑 关键部分( 服务器) 和系统瘫痪、公司电 脑大面积(50 ％以上) 网络安 严重安全事故：扣5 分 感染病毒、公司机密 全性 一般安全事故：扣1 分 资料泄漏，重要资料 丢失一般安全事故： 非重要电脑小面积感 染病毒，一般资料丢 失 及时 完成 20 项目 月 主管 无投诉 10 投诉 月 中心 因 服 务 态 度 被 投 诉 一 投诉：被投诉中心确 次，扣2 分 认的有效投诉 服务态度 营销副总办公室一文员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 最高 指标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 A ：具有亲和力，完成工作 非常及时且符合要求，上作 非常积极主动，出现问题非 常及时地进行反馈B ：具有 直 接 上 级 的 评 级 亲和力，完成工作比较及时 工作配 评 分 ： A ： 9 ～ 且符合要求，工作比较积极 10分 合度 10 分 B ： 5 ～ 8 主动，出现问题能比较及时 分C ：O ～4 分 地进行反馈C ：态度比较生 硬，完成工作不太及时，不 太符合要求，T 作不太积 极，不够主动，出现问题不 能及时进行反馈 8 分 O 分 30 营销公 月 司副总 2 相关报表：营销战报、考勤 报表、办公用品申请表及 相关报表出 现 一 次 不 及 时：营销战报每周三9 ：30 及时性 时，扣5 分 前审批完毕，考勤报表和办 公用品申请表每月2 日10： oo之前上交 及时 完成 20 营销公 月 司副总 3 信息：包括销售报表、营销 公司各部门的申请、报告及 签呈、公司的相关制度及 信息上 出 现 一 次 不 及 时：销售报表每天11：00前 传下达 时，扣4 分 上交，营销公司各部门的申 及时性 请、报告及签呈三日内回 复，公司的相关制度当日内 宣传到位 及时 完成 40 营销公 月 司副总 4 费用：营销公司各部门报销 费用审核出 现 一 次 不 及 费用及时：1 个工作日内完 及时性 时，扣2 分 成 及时 完成 lO 营销公 月 司副总 项目名称 l 计算方式 项目界定 开发中心一总监绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 配 最低 分 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 2 ODMf()EM 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 新产品设 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 计成功款 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 数达成率 的产品数目 100 ％ 70％ 20 物控部 月 3 销售占比÷库存占比 ×100 ％ 销售占比= 新产品销 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 ×100 ％库存占比： 绩贡献率 新产品库存金额÷总 库存金额×100 ％ 库存金额=∑ 日库存 ÷天数 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高指 标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售 额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 50 数据 周 来源 期 生产 月 中心 开发中心一首席设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 最高指 标 自制新产 成功 ：以 评审 委员 会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审 通过 为准 款数 ： 计划设计成功款数 120 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 ODM ，OE 成功 ：以 评审 委员 会 M 新产品 实际设计成功款数÷ 评审 通过 为准 款数 ： 2 设计成功 计 划 设 计 成 功 款 数 110 ％ 新编码( 不含颜色码) 款数达成 x100％ 的产品数目 率 销售占比÷库存占比 销售 额： 以直 营联 营 ×100 ％ 店的 实际 销售 货款 到 销售占比= 新产品销 账额 为准 新产 品销 售 售 额 ÷ 总 销 售 额 新产品业 额： 上市 半月 后的 新 3J ×100 ％库存占比= 180 ％ 绩贡献率 产品 销售 额， 以五 家 新产品库存金额÷总 抽样 店新 品销 售额 为 库存金额×100 ％ 准总 销售 额： 五家 抽 库存金额=∑ 日库存 样店的本期销售总额 ÷天数 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 周 期 100 ％ 80％ 3 物控部 月 0 100 ％ 70％ 2 物控部 月 0 130 ％ 100 ％ 5 生产中 月 0 心 开发中心一自制品设计师绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 成功：以评审委员会 评审通过为准款数： 120 ％ 100 ％ 新编码( 不含颜色码) 的产品数目 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 80％ 50 物控部 月 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金 额 ×100 ％ 库 存 金 额：∑日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准新产品销售 额：上市半月后的新 180 ％ 130 ％ 产品销售额，以五家 抽样店新品销售额为 准总销售额：五家抽 样店的本期销售总额 100 ％ 50 生产 月 中心 开发中心一自制品设计助理绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 自制新产 实际设计成功款数÷计 品设计成 划 设 计 成 功 款 数 功款数达 ×100 ％ 成率 成功：以评审委员会 评审通过为准 120 ％ 款数：新编码 ( 不含 颜色码) 的产品数目 100 ％ 80％ 30 物控部 月 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比= 新 新自制品产品销售额÷总销售额 业绩贡献×100 ％库存占比= 新 率 产品库存金额÷总库存 金额×：100 ％库存金 额=∑ 日库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 3 新自制品 出现一次不及时，扣5 档案建立 分 及时性 4 被投诉次出现一次被投诉，扣5 数 分 新品档案：包括产品 工艺表( 制作流程、 原材料及辅料表 ) 、 新品定价表、产品样 板 及时：新品评审通过 后5 个工作日内建成 完整的产品档案 投诉：涉及产品工艺 表准确性、新品定价 及时性的，以总监确 认为准 30 生产 中心 月 及时 完成 20 月 无投 诉 20 月 开发中心一制版师绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 目 计算方式 考核指标 项目界定 制版及 出现一次不及时，扣5 时性 分 最高 指标 及时：根据新品设计 的实际进度与计划进 度对比判定 通过：经过评审委员 样板评审通过样板款数÷参评样 会评审确认可以投产 50％ 通过率 板款数×100 ％r 款数：不含色款 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 来源 周 期 及时 40 首席设 月 计师 30％ 20％ 60 首席设 月 计师 配 最低 分 指标 数据 周 来源 期 开发中心一产品推广员绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 销售占比÷库存占比 x100％销售占比= 新产 品销售额÷总销售额 新产品业 ×100 ％库存占比= 新 绩贡献率 产品库存金额÷总库存 金额×100 ％库存金额 =∑ 日库存÷天数 2 物料制作出现一次不及时。扣5 及时性 分 3 市场信息 出现一次不及时，扣5 搜集的及 分 时性 目 考核指标 项目界定 最高 指标 考核 指标 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 130 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 物料：包括新品宣传 物料、产品手册、包 装等及时：在新品上 市方案中规定的物料 制作完成日期之前完 成 市场信息：新品试销 及上市资料搜集、产 品销售数据分析 及时：在调查计划规 定的完成日期之前完 成 100 ％ 50 生产中 月 心 及时完 成 30 开发总 月 监 及时完 成 20 开发总 月 监 开发中心一开发员绩效考核计划表 考 评 项 目 考核指标 考核 指标 最低 指标 1 自制新产 成功：以评审委员会 实际设计成功款数÷ 品设计成 评审通过为准款数： 计划设计成功款数 110 ％ 功款数达 新编码( 不含颜色码) ×100 ％ 成率 的产品数目 100 ％ 70％ 2 销售占比÷库存占比 ×100 ％销售占比： 新产品销售额÷总销 新产品业 售额×100 ％库存^ 绩贡献率 比= 新产品库存金额 ÷ 总 库 存 金 额 ×100 ％库存金额： ∑口库存÷天数 销售额：以直营联营 店的实际销售货款到 账额为准 新产品销售额：上市 半月后的新产品销售 180 ％ 额，以五家抽样店新 品销售额为准 总销售额：五家抽样 店的本期销售总额 130 ％ 100 ％ 项目名称 计算方式 项目界定 最高 指标 配 数据 分 来源 周 期 4 物控部 月 0 6 生产 0 中心 月 开发中心一文员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 A ：完成上作非常及 时且符合要求，工作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 开发总监评级评分： 时且符合要求，工作 工作配合度 A ：9 ～10分B ：5 ～ 比较积极主动 8 分C ：0 ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 最高 指标 考核 指标 最低 指标 10 8 0 配 数据 分 来源 周 期 5 开发 0 总监 月 相关报表及时出现一次不及时，扣5 性 分 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 前提交周工作报表给 开发总监，每月1 日 提交开发中心考勤记 录给人力资源中心 及时 完成 2 开发 0 总监 月 信息上传下达出现一次不及时，扣5 及时性 分 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与开 发中心相关的制度 及时：当日内传达 及时 完成 3 开发 0 总监 月 培训学院一院长绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出平均分数 最低 指标 95 配 数据 周 分 来源 期 营销公 5 司副总 月 经理 及时 完成 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 3 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ ，^ 率 试总人数×100 ％ 技能测试 合格：平均成绩在70 分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查30人次 以上，不足时调查全 部受训人员 考核 指标 90 80 2 培训 月 5 学院 90％ 80％ 1 培训 月 0 学院 90 80 4 分公司 月 0 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 5 延迟一个工作日扣2 内刊出版分，延迟两个T 作日扣 及时：28日前印刷完 及时性 5 分，延迟三个工作日 毕 扣10分 及时 完成 营销公 l 司副总 月 O 经理 6 宣传工作：含广播、 文体活动、舞会、投 影、宣传栏等，以 《工作计划表》规定 的项目为准完成：以 被上级认可为准 及时 完成 营销公 1 司副总 月 0 经理 宣传工作 出现一次不及时．扣2 完成及时 分 性 95 培训学院一培训师绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高指 标 及时：在培训计划 ( 营销公司副总签字 同意的为准) 规定的 时间内完成培训 1 出现一次不及时，扣2 培训完成 分，两次不及时，扣5 及时性 分 2 评分：根据学员填写 培训现场∑学员评分÷参评总人 的《信息反馈表》得 效果 数 出的平均分数 3 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格考试合格人数÷参加考 业培训要求的笔试和 95％ 率 试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 4 培训效果 ∑店长评分÷受训人员 一线反馈 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一份) 得出的平均分 数。每次调查 30人次 以上，人数不足时调 查全部受训人员 配 数据 考核 最低指 分 来源 指标 标 及时 完成 95 95 周 期 1 培训学 月 0 院院长 90 80 3 培训 0 学院 月 90％ 80％ 2 培训 0 学院 月 90 80 4 分公司 月 0 培训学院一主编绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 A ：行文流畅，表达 准确，富有变化，非 常符合公司的宣传需 培训学院院长的评级评 内刊文字 求； 分：A ：9—10 分B ： 内容 B ：行文一般，表达 5—8分C ：O 一4 分 基本准确，切合公司 宣传需求； C ：不符合公司宣传 3 内刊文 错别字数÷文字总数 字校对 ×100 ％ 出错率 配 数据 周 最高指 考核指 最低指 分 来源 期 标 标 标 及时：28日前印刷完 毕 营销公 3 司副总 月 0 经理 及时 完成 10 8 0 5 培训学 月 0 院院长 万分 之一 万分 之二 万分 之五 2 培训学 月 0 院院长 培训学院一编委绩效考核计划表 考 项目名称 1 评 项 计算方式 内刊出版每延迟一个工作日扣5 及时性 分 2 培训学院院长的评级评 版面美观分：A ：9 ～lO分B ： 5 ～8 分C ：0 ～4 分 3 培训学院院长的评级评 版面创新分：A ：9 一lO分B ： 5 ～8 分C ：O 一4 分 4 图文一致 5 宣传栏更 少更换一次，扣3 分 换及时 目 考核指标 项目界定 最高 指标 及时：28日前印刷完 毕 A ：封面设计赏心悦 目，彩页富有艺术美 感，图案清晰 B ：封面色彩丰富， 彩页没计合理，图案 清晰 C ：封面设计基本符 合要求 A ：排版变化丰富， 图案生动有趣 B ：排版变化一般， 图案切合文章内容 C ：排版没有创新， 图案不切合文章内容 出现一次图文不一致情 况，扣5 分 及时：每周至少更换 两次 考核 指标 配 最低 分 指标 数据 周期 来源 营销公 20 司副总 月 经理 及时完 成 10 8 O 30 培训学 月 院院长 10 8 O 25 培训学 月 院院长 无不一 致 10 及时更 换 15 主编 月 培训学 月 院院长 培训学院一宣传文员绩效考核计划表 考 项目名称 1 2 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 A ：完成工作非常及 时且符合要求，T 作 非常积极主动 B ：完成工作比较及 培训学院院长的评级评 工作配 时且符合要求，工作 分：A ：9—10 分B ： 10分 合度 比较积极主动 5 ～8 分C ：O ～4 分 C ：完成工作不太及 时，不太符合要求， 工作不太积极，不够 主动 相关报表：周工作报 表、考勤记录及时： 每周星期五15：00之 相关报表出现一次不及时，扣5 前提交周工作报表给 及时性 分 上级。每月1 日提交 考勤记录给人力资源 中心 考核 指标 配 最低 分 指标 8 分 0 分 20 培训学 月 院院长 及时 完成 20 培训学 月 院院长 培训学 月 院院长 3 信息上 出现一次不及时，扣5 传下达 分 及时性 信息：包括公司的各 种报告及签呈、与培 训学院相关的制度及 时：当日内传达 及时 完成 10 4 内刊稿件比规定的少一篇，扣3 到位数量分 数量：每月至少40篇 40篇 20 5 内刊稿件 出现一篇拖延，扣2 分 到位时间 及 时 ： 按 照 《 ×× ×》出刊流程要求 及时 完成 20 广播及 出现一次不及时．扣5 时性 分 及时：每周五播出两 次 ， 中 午 12 ： 00 一 12：30，下午5 ：30 —6 ：00。因客观原 因导致延后播出除外 及时 完成 lO 6 数据 来源 周 期 培训学院一教务专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 1 培训规划 制订的及 延迟一天，扣5 分 时性 2 及时：在培训计划 出现一次不及时。扣 培训完成 ( 营销公司副总签字 2 分，两次不及时， 及时性 同意为准) 规定的时 扣5 分 间内完成培训 3j 4 5 最高 指标 考核 指标 最低 指标 及时：每月23 日前制 订出下一月的 培训计 划 评分：根据学员填写 ∑学员评分÷参评总 的《信息反馈表》得 人数 出平均分数 考试合 格率 考试：一线人员岗前 培训、晋升培训等专 考试合格人数÷参加 业培训要求的笔试和 95％ 考试总人数×100 ％ 技能测试合格：平均 成绩在70分以上 反馈：由店长填写的 评估表( 一人次填写 一线反馈=∑ 店长评 一份) 得出的平均分 培训效果 分÷受训人数 数。每次调查30 人次 以上，人数不 足时调 查全部受训人次 95 95 周 期 2 0 月 营销公 1 司副总 月 0 经理 及时 完成 培训现 场效果 配 数据 分 来源 90 80 3 0 培训 学院 月 90％ 80％ 1 0 培训 学院 月 90 80 3 分公司 月 0 培训学院一培训专员绩效考核计划表 考 项目名称 评 项 计算方式 目 考核指标 项目界定 最高 指标 跟进：本月跟进上月的 培训效果及时：每月 30 日前完成上一月的培训 效果评估报告 考核 指标 1 培训后 跟进的 延迟一天，扣 10 分 及时性 2 A：符合一线销售要 求，切合实际 培训学院院长的评级评 培训教 B：基本符合一线销售 分：A：9～10 分 B：5 10 分 案质量 要求，基本切合实际 ～8 分 C：0—4 分 C：不符合一线销售要 求，不切合实际 8分 A：完成工作非常及时 且符合要求，工作非常 积极主动 培训学院院长的评级评 B：完成工作比较及时 与相关部 3 分：A：9～10 分 B：5且符合要求，T 作比较 10 分 门配合度 —8 分 C：O～4 分 积极主动 C：完成工作不太及 时，不太符合要求，工 作不太积极，不够主动 8分 最低 指标 及时 跟进 配 分 数据 来源 周 期 40 培训学 月 院院长 O分 40 培训学 月 院院长 0分 20 培训学 月 院院长
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涂料化工公司绩效考核
涂料化工公司绩效考核 【行业属性】 涂料化工 【企业背景】 某公司是一家资金、技术实力雄厚的现代化大型化工涂料企业，拥有世界一流的自动化生产线及制 造、实验和检测设备，员工总数近千人，其中，国外化工专家顾问及其他本科以上学历的人才占 40％。该公司一贯重视市场营销网络建设，在全国建立了一级和二级形象店、加盟店1 万多个，零 售网点覆盖全国。 随着该公司业务的不断发展，高层管理人员在公司人力资源管理方面实施了一系列改革举措，但在 实际操作中却总是达不到预期的效果。 【现状分析】 该公司曾经委托我们做过“8 因素量化绩效考核’’的培训，并按照我们传授的模式建立了自己的 绩效考核指标体系，但是由于体系建立者专业素养有所欠缺。在指标设置上还存在很多不合理现象， 主要表现在： 1 ．该公司生产和技术方面的绩效考核指标体系最为薄弱，而且指标的选取没有考虑公司的战略需 求。 2.各指标计算方式中涉及的一些术语界定不够清晰，导致计算时出现争议。 3.考核指标的目标值设计很不合理，有些极易达到，有些却无法达到。 【解决策略】 通过分析，我们对该公司绩效指标体系提出了如下改革策略： 1.从公司的战略需求入手，对绩效考核指标体系进行规划，使绩效考核与公司的战略紧密联系起来。 2.组织相关人员进行充分讨论，对各个指标计算方式中的一些术语进行更加明确的界定，避免出现 歧义。 3.通过对该公司各指标的历史数据的分析，结合公司的战略发展需求以及公司的现状，对各考核指 标的目标值进行合理的设置。 【实施效果】 通过对该公司绩效考核指标体系的优化，使员工普遍感受到个人努力同公司未来发展的关系，同时 杜绝了相互扯皮的现象。该集团的发展变得更具有前瞻性和策略性，目前所生产的产品无论在技术 方面还是在质量方面都已具备一流水准，已成为国内环保涂料行业的先行者。 【组织结构】 技术部长 供应部 技术部项目工程师 生产部长 树脂部长 制造副总 生产部 家具漆部长 胶粘剂部长 供应部 供应部部长 制造副总绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 制造费当期发生的制造费用(元)÷≤83 元 30 用率 当期总产量(吨) ／吨 2 原 材 料 投原材料投人产出损耗率=(1人 产 出 损A÷B)×100 ％A ＝当 月实 际 耗 率 产 品产出产品数量(单位：吨)B= 制 当月领用原材料+上月半成 品库存+上月原材料库存-当 月半成品库存-当月原材料 库存(单位：吨) 10 3 造 过 程 合检验合格批次÷生产总批次≥99％ 10 格率 x100％ 4 新 产 品 研时间进度指标：实际用工作≤100％ 发 计 划 完日÷计划工作日×100％ 5 成率 技术指标：实际达成指标项≥85％ 5 目数÷应达成指标项目数 ×100％ 5 产 品 质 量当期不合格产品批次÷当期≤2％ 不 合 格 率生产总批次×100％ (配方原 因 )( 物 料)成 5 6 本 降 低 目达 成 率 = 实 际 m÷ 目 标≥95％ 15 标达成率 m×100％m=总物料总价÷内 部不变价总产值 7 质 量 事 故质量事故：投错料造成五次 发生次数 以上返工或报废；树脂、固 化剂非原料和配方原因的混 浊、固化等，每发生一次， 扣 10 分 8 产 品 质 量指同一型号的产品在三个不 投诉率 同地区或三个不同批次出现 同样的质量投诉，每发生一 次扣 10 分 合 计 数据来 考核 源 部门 a - 最 高 目财务部 标 (即理想目 标) A－最高 分 M － 目 标仓 储 部 (本 表制定的生产部 目标) P－基 准配分 (本表 中配分) B－ 最低目标 X－ 实绩 目标越 大越 好时： 生产部 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x 技术部 m)×(Ap)÷(a-m) +D质管部 当实绩 xm 时 实 得 分 =p× (x-b)÷(m ～ b1 目 标 越 小 越 好时： 当 实 绩 x≤m质 管 部 时 实得分=(m生产部 -x)×(Ap)÷(m-a) 当 妻 绩 x≥m 时 实 得 分 =p× 财务部 (b-x)÷(b m1 10 生产部 质管部 10 商务部 100 ≤120 3 计分方法 制造部一制造副总绩效考核评分表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 制造副总绩效考核评分汇总表 考评项目 目 标 实 绩 达成率 得 分 目 标 原材料投入 实 绩 产出损耗率 达成率 得 分 目 标 新产品研发 实 绩 3 计划完成率 达成率 得 目 4 分 标 产品制造过 实 绩 程合格率 达成率 得 目 5 分 标 产品质量不 实 绩 合格率 达成率 得 分 目 标 （物料）成 实 绩 6 本降低目标 达成率 达成率 得 分 目 7 8 标 质量事故发 实 绩 生次数 达成率 得 分 目 标 产品质量投 实 绩 诉率 达成率 得 合 生效日期 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 1 制造费用率 2 版本编号 分 计 4 技术部一技术部长绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 数据来 考核 源 部门 时间进度指标：实际工 ≤80％= ≥120％ 新产品研 作 日 ÷ 计 划 工 作 日 ≤100％ 20 最高 24 技术部 =O 分 发计划完 ×100％ 分 1 成率(按 项目考 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 20 最高 24 0 分 a— 最 高 目 标 技术部 项目数×100％ 分 (即理想目标)A ≤80％= 时间进度：实际工作日 ≥120％—最高分 m—目 ≤100％ 10 最高 12 技术部 产品改良 ÷计划工作日×100％ =O 分 标(本表制定的 分 目 标 )p— 基 准 计划完成 2 配分(本表的配 率(按项 技术指标：实际达成指 100％= ≤60％= 质管部 分 )b— 最 低 目 目考核) 标项目数÷应达成指标 ≥85％ 10 最高 12 0分 技术部 标 x—实绩目标 项目数×100％ 分 越大越好时： 小试合格 小试检验合格批次÷小 ≥80％=≤30％=当实绩 xm 时实 质管部 3 ≥50％ 3 率 试检验总批次×100％ 4分 0 分 得 分 =(x - 技术部 制造 m)×(A 副总 中试合格 中试检验合格批次÷中 I90％ ≤50％=p)÷(a - m)+p 技术部 技术 4 ≥80％ 7 率 试检验总批次×100％ ，=8 分 O 分 当实绩 xm 时实 生产部 总监 得 分 ： p×(x 产品质量 b)÷(m - b) 目 当期不合格产品批次÷ 不合格率 ≤1％=3t4％=0标 越 小 越 好 质管部 5 当 期 生 产 总 批 次 ≤2％ 30 (配方原 6分 分 时 ： 当 实 绩 生产部 ×100％ 因) x≤m 时实得分= (m - x)×(A (原配方或原工艺成本p)÷(m - a)+p 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 当 实 绩 x≥m 时 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 实 得 分 =p×(b 艺改进成 ×100％，每降低 3％， - x)÷(b – 财务部 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 m) 后检验) 指同一型号的产品在三 个不同地区或三个不同 产品质量 7 批次出现同样的质量投 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣5分 合 应用服 务部销 售部 100 ≤120 分 计 5 技术部一项目工程师绩效考核计划表 考评项目 计算方式 目标 m 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 计分方法 考 数据来 核 源 部 门 时间进度指标：实际工≤100％ 20 新产品研 作日÷计划工作日 发计划完 ×100％ 成率(按 技术指标：实际达成指≥85％ 20 项目考 标项目数÷应达成指标 核) 项目数×100％ 最 高 24最 低 0a— 最 高 目 标技术部 分 分 (即理想目标)A —最高分 m—目 1 最 高 24最 低 0标(本表制定的质 管 部 目 标 )p— 基 准技术部 分 分 配分(本表的配 ≤100％ 10 最 高 最 低分 )b— 最 低 目技术部 时间进度：实际工作日 标 x—实绩目标 12 分 0 分 产品改良 ÷计划工作日×100％ 越大越好时： 计划完成 2 当实绩 xm 时实 率(按项 技术指标：实际达成指≥85％ 10 最 高 12最 低 0 质管部 得 分 =(x 目考核) 标项目数÷应达成指标 分 分 技术部 m)×(A 项目数×100％ p)÷(a - m)+p ≥50％ 3 最 高 4最 低 0 质管部 当实绩 xm 时实 小试合格 小试检验合格批次÷小 分 分 技术部 3 得 分 ： p×(x 率 试检验总批次×100％ b)÷(m - b) 目 ≥80％ 7 最 高 8最 低 0标 越 小 越 好质 管 部 中试合格 中试检验合格批次÷中 分 分 4 时 ： 当 实 绩技 术 部 率 试检验总批次×100％ x≤m 时实得分=生产部 ≤2％ 30 最 高 最 低(m - x)×(A -质 管 部 产品质量 当期不合格产品批次÷ 36 分 O 分 p)÷(m - a)+p生产部 不合格率 5 当 期 生 产 总 批 次 当 实 绩 x≥m 时 (配方原 ×100％ 实 得 分 =p×(b 因) - x)÷(b – (原配方或原工艺成本财务部 m) 合格产品 现配方或现工艺成本 ) 配方或工 ÷原配方或原工艺成本 6 艺改进成 ×100％，每降低 3％， 本降低率 奖励 10 分(销售 3 个月 后检验) 指同一型号的产品在三 应用服 个不同地区或三个不同 务部销 产品质量 7 批次出现同样的质量投 售部 投诉率 诉为一例，每发生一例 扣 10 分 ≤120 合 计 100 分 6 制 造 副 总 技 术 总 监 生产部－生产部长绩效考核计划表 考评项目 1 计算方式 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m 数据来 考核 源 部门 订单完成 ≥98 ． 5 6 100 ％90％ 当月准时完成的订单数 及时率 ％ =7 分 量÷当月收到的订单总 数×100％ 产 装修漆 ≤1％ 口 品 乳胶漆 ≤0 ． 5 质 ％ 量 ≤1％ 一 家具漆 产品质量一次不良率： 次 指由于制造过程中的因 不 地板漆 素导致的一次检验不合≤0 ． 5 2 良 1 格率当期一次检验不合％ 率 树脂 格产品数量÷当期产品 ≤2％ 总数量×100％ 3 计分方法 固化剂 ≤l％ 万能胶 ≤0 ． 5 ％ l 2 2 2 4 3 制造费 ≤150 元 20 用率 制造费用：依照费用明／吨 细表制造费用率：当期 发生制造费用(元)÷当 期总产量(吨) 4 ≤16％ 3 期末各类产成品库存之 成品厍存 和(吨)÷当月出货产品 率 总量(吨)×100％ 7 a— 最 高 目 标生产部 (即理想目标)A —最高分 m—目 标(本表制定的 目 标 )p— 基 准 0％ ≥2配分(本表的配 =2 分 ％ 分 )b— 最 低 目 O％ ≥1标 x—实绩目标 越大越好时： =3 分 ％ 当 实 绩 xm 时 O％ ≥2 实 得 分 =(x =3 分 ％ m)×(A 0 ％ ≥2％ p)÷(a - m)+p 质管部 =2 当 实 绩 xm 时 生产部 实得分：p×(x 0％ ≥4 - b)÷(m - b) =5 分 ％ 目标越小越好 O ％ ≥2时 ： 当 实 绩 =4 分 ％ x≤m 时实得分= 制造 0 ％ =2 ≥1％ (m - x)×(A 副总 p)÷(m - a)+p 分 当 实 绩 x≥m 时 130 元 ≥÷ 财务部 实 得 分 =p×(b ＝24 分 170 元 - x)÷(b – ／吨 m) 13 ％ =≥20％ 4分 财务部 成品仓 (续) 考评项目 计算方式 装修漆 原 乳胶漆 原材料投入产出损耗率 材 =(1-A÷B)×1 00 ％ ； 料 A=当月实际产出产品数 投 家具漆 量(单位：吨)；B：当 入 5 月领用原材料+上月半 产 地板漆 成品库存+上月原材料 出 库存- 当月半成品库存 损 树脂 - 当月原材料库存(单 耗 位：吨) 率 固化剂 配分 最高目 最低目 p 标 a／A 标 b 目标 m ≤O．6 ％ 11 O％=1 ≥1％ 2分 ≤O．3 ％ 15 O％=7 ≥0．5 分 ％ ≤O．6 ％ 8 计分方法 O％=10 ≥1％ a— 最 高 目 标 分 (即理想目标)A ≤O．5 O％=3 2 ≥1％ —最高分 m—目 ％ 分 标(本表制定的 O％=24 ≤5％ 10 ≥6％ 目 标 )p— 基 准 分 配分(本表的配 ≤O．5 O％=6 5 ≥1％ 分 )b— 最 低 目 ％ 分 标 x—实绩目标 ≤O．1 O％=3 ≥0．2 越 大 越 好 时 ： 万能胶 2 ％ 分 ％ 当 实 绩 xm 时 实 得 分 =(x m)×(A p)÷(a - m)+p 期末各类半成品库存之 当 实 绩 xm 时 半成品库 14％=4 ≥1 6 和(吨)÷当月出货产品 ≤1 6％ 3 实得分：p×(x 存率 分 8％ 总量(吨)×100％ - b)÷(m - b) 目标越小越好 时 ： 当 实 绩 x≤m 时实得分= (m - x)×(A p)÷(m - a)+p 当 实 绩 x≥m 时 质量事故：投错料造成 实 得 分 =p×(b 五次以上返工或报废； - x)÷(b – 树脂或固化剂非原料和 质量事故 m) 7 配方原因的浑浊或固化 发生次数 等 ， 每 发 生 一 次 扣 10 分，直扣至最后得分为 O 8 数据 考核 来源 部门 原料 仓半 成品 仓生 产部 制造 副总 半成 财务 品仓 部 成品 仓 质管 部技 术部 生产 部 合 计 100 9 ≤120 分 生产部一树脂部部长绩效考核计划表 文件编号 ×××涂料化工公司 文件名称 版本编号 树脂部部长绩效考核表 生效日期 岗位名称 树脂部部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 高于计划的 2 (当期销售费用÷当期 约率 30％ 发货金额) 15 实际回收货款÷(发货 低于计划的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 30％ 额)×100％ 10 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于计划的 货金额×100％ 30％ 10 指非质量 问题退货 15 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于计划的 5 呆账发生率 发货金额×100％ 30％ 合 计 考核部 门／数 据来源 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 10 生产部一家具漆部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 家具漆部长绩效考核表 岗位名称 家具漆部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 1 计算方式 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 成率 款额×100％ 生效日期 目标 ≥95％ 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 50 目标销售费用率 销售费用节 超出计划的 2 (当期销售费用÷当期 15 约率 30％ 发货金额) 实际回收货款÷(发货 低于目标的 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 10 30％ 额)×100％ 财务部 商 业 退 货 额 ÷ 实 际 发 高于目标的 10 货金额×100％ 30％ 指非质量 问题退货 呆 账 金 额 ÷ 考 核 期 内 高于目标的 5 呆账发生率 15 发货金额×100％ 30％ 呆账判定 的标准另 列 4 商业退货率 合 计 100 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 11 生产部一胶粘剂部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 文件名称 胶粘剂部长绩效考核表 岗位名称 胶粘剂部长 责任者 所属部门 生产部 考评期限 考评项目 l 计算方式 生效日期 目标 销售目标达 实 际 回 款 额 ÷ 计 划 回 ≥95％· 成率 款额×100％ 起 最高目 最低目 计分 配分 标 标 方法 考核部 门／数 据来源 备注 70 目标销售费用率 销售费用节 2 (当期销售费用÷当期 约率 发货金额) 20 实际回收货款÷(发货 3 货款回收率 金额+应收账款期初余 额)×100％ 5 4 商业退货率 商业退货额÷实际发 货金额×100％ 2 指非质量 问题退货 5 呆账发生率 呆账金额÷考核期内 发货金额×100％ 3 呆账的判 断标准另 列 合 计 100 财务部 实际得分≤120 说明： 拟订 审核 批准 共 页 第 页 职务与姓名 密级： 签批与日期 保管：人力资源部 12 供应部一供应部部长绩效考核计划表 ×××涂料化工公司 文件编号 版本编号 生效日期 文件名称 供应部部长绩效考核表 岗位名称 供应部部长 责任者 所属部门 供应部 考评期限 考评项目 计算方式 目标 当月合格采购批次 ÷ 原料包装物采 1 当 月 采 购 总 批 次 ≥95％ 购合格率 ×100％ 配分 最高目标 最低目标 起 计分 考核部 备注 方法 门 100％=12 90％＝O 10 分 分 质管 部供 应部 100％=7 93％＝O 分 分 质管 部原 料仓 2 100％=3 93％＝0 分 分 质管 部生 产部 供应 制造副 部 总 4 100％=5 93％＝0 分 分 生产 部 ≥98．5 ％ 3 100％=5 93％＝0 分 分 原料 仓 实际开发数量÷计划 供应商开发计 3 开 发 数 量 ×100 ％ ( 按 ≥90％ 划完成率 年度考核) 5 100％=6 80％＝0 分 分 供应 部 装修漆家 具漆 12 100％=14 分 乳胶漆 15 原材料 ≥99％ 到货及时率：当月及 到 时到货的批次÷当月 货 采 购 总 批 次 ×100 ％ 生产物料 ≥97％ 及 (根据供应部《各类物 2 时 料采购所需时间一览 及 表》上规定的采购时 时 间，从采购部签收日 包装物 率 起 到 货 物 验 收 人 库 止 98．5％ 计) 广告品 成 本 降 低 4 目 标 达 成 盛 降 低 率 =( 原 M - 现 地板漆 M)÷原 MM ：总物料总 价 ÷ 内 部 不 变 价 总 产 ≥95％ 树脂 值达成率=实际降低率 ÷目标降低率×100％ 固化剂 6 3 15 100％=17 分 100％=5 90％最低 分 O分 100％=17 分 100％=17 分 100％=12 10 分 15 万能胶 合 计 100 13 ≤120 财务 制造副 部 总 14
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【表格】各岗位KPI绩效考核指标
东莞市卓越实业有限公司各岗位绩效考核指标 部 门 岗位名称 人力部经理 行政助理 人事助理 人力部 文控文员 前台文员 保安队长 保安员 清洁工 厨师 厨工 绩效考核项目 项目说明 权重 资料来源 1.人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 30 用人部门、总经办 2.培训计划完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 总经办 3.公司制度执行力和监察力度 每出现一次差错扣5分 40 总经办 4.日常事务投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 总经办 1.公司行政制度执行力度 每出现一次差错扣5分 40 部门经理 2.日常行政事务投诉 每出现一次员工投诉扣5分 20 部门经理 3.工作计划完成及时性 未及时完成每项扣4分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.普工类人员招聘完成率 准时入职人数/需招聘人数 40 部门经理、用人部门 2.新员工入职培训完成率 实际培训次数/计划培训次数 20 部门经理 3.考勤报表的准确性 每出现一个员工考勤不准确扣5分 20 部门经理 4.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文控资料发放及时、准确 每出现一次差错扣5分 30 部门经理 2.数据统计及时与准确性 每出现一次不及时或不准确扣5分 50 部门经理 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.顾客满意度 顾客每投诉一次扣5分 40 部门经理、顾客 2.内部满意度 相关部门每投诉一次扣5分 40 部门经理、相关部门 3.工作失误次数 每出现一次差错扣4分 20 相关部门、部门经理 1.文明执勤状况 同顾客或职工打架行为,每次扣5分 10 部门经理、顾客、员工 2.消防、安全工作检查 每出现一次差错扣10分 40 部门经理、总经理 3.行政制度执行力度 每出现一次差错扣4分 20 部门经理 4.行政执行公正性投诉 每出现一次员工投诉扣2分 10 部门经理、员工 5.工作失误次数 每出现一次失误扣4分 20 相关部门、部门经理 1.内部满意度 每出现一次投诉或检查不合格扣10分 80 行政助理、相关部门 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.内部满意度 每出现一次投诉扣10分 80 行政助理、相关部门 厨师 人力部 厨工 司机 采购部经理 采购部 面料采购员 辅料采购员 驻外面料跟单 品控部主管 品控部 辅料检验员 面料检验员 品控部 生产检验QC 2.服从性或检查 不服从临时调动安排或检查不合格每次扣5分 20 行政助理 1.安全驾驶 违规驾驶一次扣10分 65 HR经理、交警部门 2.服从性及责任心 不服从安排及工作不负责任每次扣5分 35 行政助理、相关部门 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸的缸数/头缸总缸数 15 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 40 跟单组、品控部、布仓 3.下栏采购准时性 4.辅料交货准时性 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、品控部、布仓 每次不准时扣2分（超过4天以上扣5分） 10 跟单组、品控部、辅料仓 5.面料齐布、板布严重超期 面料齐布、板布超过5天以上，每张订单扣5分 20 跟单组、品牌部、布仓 1.头缸采购完成率 准时回合格头缸数/头缸总缸数 20 跟单组、品控部、布仓 2.齐布采购完成率 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 跟单组、布仓、品控部 3.下栏采购准时性 每次不准时扣3分（超过4天以上扣5分） 15 跟单组、布仓、品控部 4.面料齐布、板布严重超期 每次超过5天以上，每张订单扣3分 15 跟单组、布仓、品牌部 合格辅料交货准时性 每次不准时扣10分（超过4天以上扣15分） 100 跟单组、仓、品控部 1.已检面料返厂合格率 已检面料返厂合格缸数/已检面料返厂总缸数 50 采购经理/采购员/品控部 2.已跟订单的齐布采购完成率 1.面料检验准确性 准时合格齐布磅数/订布总磅数 50 采购经理/采购员/品控部 面料误检一次扣3分 20 生产部 2.辅料检验准确性 辅料误检一次扣2分 10 生产部 3.生产过程检验准确性 明显的质量问题未及时发现，每次扣5分 30 生产部 4.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 25 跟单组 5.漏检（按规定检验次数） 1.辅料检验及时性 每漏检一次扣5分 未及时检验每次扣3分 15 10 生产部 采购部、辅料仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 部门主管 1.面料检验及时性 未及时检验每次扣3分 10 采购部、布仓 2.质量检验的准确性 误检一次扣10分 70 生产部、部门主管 3.发现质量问题及时如实上报 未及时如实上报每次扣4分 20 1.出现质量问题未能及时发现 每次扣10分 60 部 门 主 管 生产部、部门主管 品控部 生产检验QC 财务部主管 财务部 统计 会计 出纳 生产部经理 生产部 裁床主管 板房主管 车间主管 2.出现质量问题未及时上报或跟踪 3.客户最终验货合格率 每次扣5分 20 生产部、部门主管 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 20 跟单、部门主管 1.对外往来款项结算 每出现一次差错扣10分 50 总经办 2.财务部报表准确性 每出现一次差错扣5分 15 总经办 3.扫菲、核算工资准确性 35 生产部、人力部 1.工资核算准确性 每出现一次差错扣5分 每出现一次差错扣10分 50 车间 2.扫菲准确性 每出现一次差错扣5分 30 车间 3.时工工时核算准确性 每出现一次差错扣4分 20 各部门 1.对外往来账款核算 每出现一次差错扣14分 70 供应商、客户 2.财务报表准确性 每出现一次差错扣10分 30 财务主管 1.对外往来账款收支 每出现一次差错扣10分 50 供应商、客户 2.备用金及工资支付 1.生产计划完成率 每出现一次差错扣10分 50 各部门 准时走货的数量/应走货数量 50 总经办 2.走货时间严重超期 走货时间超过4天以上，每张订单扣5分 20 总经办 3.客户最终验货合格率 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 30 品控部 4.损耗率（按裁片数） 1.生产计划完成率 1%/实际损耗率 准时完成的数量/计划完成的数量 10 30 总经办 生产经理、跟单 2.裁片质量合格率 裁片检验合格数/裁片总数 30 品控部、车间 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 30 品控部、车间 4.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时交板的数量/计划完成的数量 20 生产经理、跟单 2.纸样合格率 纸样合格数量/纸样总数量 40 生产经理 3.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 4.交板质量(批办) 每次不合格扣2分 10 跟单 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 3.损耗率（按裁片数） 1%/实际损耗 10 后整部、生产经理、跟单 后整主管 辅料仓仓管 生产部 布仓仓管 总收发 跟单组长 跟单员 维修组长 维修工 搬运组长 搬运工 洗水员 纸样师傅 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 40 生产经理、跟单 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 30 品控部 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 生产经理 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 生产经理、HR经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣10分 50 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 1.进出数据准确性（一天内） 每次错误扣20分 40 生产经理、跟单 2.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 3.盘点、库存数据准确性 每次错误扣5分 20 财务部、生产经理 4.摆放归位、标识清楚 每次不合格扣2分 10 生产经理 5.对次片/布头/布尾的过磅统计 每款未统计扣5分 10 生产经理 1.进出厂数据结算准确性 每次错误扣10分 60 财务、跟单 2.生产报表准确性 每次错误扣5分 20 生产经理、总经理 3.收发货的及时性 每次不及时扣5分 20 生产经理、跟单 4.工作失误 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣10分 20 相关部门、生产经理 1.跟单工作准确性 因跟单工作失误而出现质量问题每次扣5分 30 生产经理、总经理、董事长 2.客户最终验货合格率 3.进度跟踪力度 客户抽检合格批数/客户总抽检批数 货期延误每批扣6分，超过4天以上扣10分 20 50 品控部 生产经理 1.维修配合力度 每次投诉扣10分 60 各生产部门 2.机器设备定期保养、检修 每次失误扣5分 40 各生产部门、生产经理 搬运配合力度 每次投诉扣10分 100 尾部、总收发、布仓等 1.洗水质量投诉 每次投诉扣10分 60 车间、跟单 2.洗水进度投诉 每次投诉扣5分 40 车间、跟单 1.纸样按时完成率 准时完成数/计划完成数 30 板房主管 2.纸样合格率 纸样合格数/纸样总数 40 板房主管 裁板员 车板员 板房杂工 生产部 后整组长 成品下货员 吹线员 组上记数员 物料收发 装箱员 打枪员 车间主管助理 3.工作失误 一般性工作失误扣5分，严重性失误扣10分 20 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 1.裁板合格率 裁板准确数/裁板总数 60 板房主管 2.裁板的配合力度 每次投诉扣5分 40 板房主管 1.准时交板完成率 准时交板数/计划完成数 40 板房主管 2.车板合格率 车板合格数/车板总数 50 板房主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 板房主管 配合力度 每次投诉扣10分 100 板房主管 1.生产计划完成率 准时完成数量/计划完成数量 40 后整主管 2.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 后整主管 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 后整主管 1.成品下货完成率 实际下货数/计划下货数 40 后整主管 2.数据准确率 每次错误扣10分 50 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣2分 10 后整主管 1.质量合格率 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.数据准确性 每次错误扣10分 70 后整组长 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整组长 1.领发物料数量的准确性 每次错误扣5分 60 后整主管 2.发料的准确性 每次错误扣10分 20 后整主管 3.生产报表的准确性 每次错误扣5分 20 总收发 1.配合力度 每次投诉扣5分 30 后整主管 2.入箱准确性 每次错误扣10分 70 后整主管 1.及时完成 每次投诉扣10分 60 后整主管 2.工作失误 每次错误扣5分 20 后整主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 后整主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 40 品控部 2.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 指导工 生产部 车间文员 查货组长 裁片收发 成品收发 组上收发 电脑唛架 打菲员 生产部 裁片仓扫描员 3.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 4.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 生产经理、车间主管 1.产品质量合格率 合格数量/总生产数量 30 查货组长 2.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 20 车间主管 3.损耗率(按裁片数) 1%/实际损耗 10 车间主管 4.工作失误(车错) 一般性工作失误扣3分，严重性失误扣8分 20 车间主管 5.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 10 车间主管 6.保管辅料准确性 0.1%/实际损耗 10 车间主管 1.车间每日生产数统计的准确性 每次错误扣10分 70 总收发 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.产品质量合格率 成衣抽验批数/抽验总批数 50 品控部 2.制度执行力 一般不执行扣2分,严重扣5分 20 车间主管 3.生产计划完成率 准时完成的数量/计划完成的数量 30 车间主管 1.下裁片数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.成品数量准确性 每次错误扣10分 70 车间主管 2.配合力度 每次投诉扣5分 30 车间主管 1.辅料领发准确性 每次错误扣10分 50 指导工 2.保管辅料准确性 每次少数扣5分 30 指导工 3.配合力度 每次投诉扣5分 20 指导工 1.唛架准确性 排错唛架每次扣10分 50 裁床组长 2.裁片用量计算准确性 用量算错每次扣5分 40 裁床主管 3.配合力度 每次投诉扣5分 10 裁床主管 1.菲仔准确性 打错菲仔每次扣10分 70 裁床组长 2.配合力度 每投诉每次扣5分 30 裁床主管 1.裁片扫描完整 扫描数量与裁数不符每次扣5分 30 裁床主管 2.裁片进出数量准确性 数量错误每次扣5分 40 裁床主管 3.裁片分开准确性 裁片分错款号每次扣5分 20 二车间三车间 4.配合力度 每次投诉扣2分 10 裁床主管 品牌部经理 设计师 品牌部 营销主任 跟板员 1.客户品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 2.自有品牌销量完成率 实际销售额/目标销售额 40 财务部 3.市场推广费用完成率 目标费用/实际推广费用 1.设计目标完成率 每月设计新款量/目标量 20 30 财务部 跟板员 2.设计款式的生产比率 实际生产款数/设计总款数 35 品牌部经理 3.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 20 品牌部经理 4.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理、跟板员 1.销售目标完成率 实际销售额/目标销售额 50 财务部 2.计划工作完成及时性 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 35 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次扣5分 15 品牌部经理 1.准时交板率 准时交板批次/总交板批次 50 设计师 2.计划工作完成率 计划工作3天后每推迟3天扣5分，以此类推 25 品牌部经理 3.工作准确性 每出现一次错误扣5分 25 品牌部经理、设计师 备注：1、定量指标（完成率、合格率）的实际得分=实际完成率（合格率）×权重。 2、定性指标的实际得分=权重－扣分。 3、单项最低得分为零分，最高得分为权重分数。 事长
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【表格】仓储部绩效考核指标
仓储部绩效考核指标 受评人: 管理人: 考核期: 序号 考评项目及考评指标 指标权重 1 制度建设：按照年度 计划完成仓储管理的 各项规章制度的制订 与修订，完成率100% 2 制度执行：对仓储管 理规章制度的执行进 行监督、检查和指导 达到95%以上 3 各项工作计划完成率 ：年度考核期内，部 门工作计划完成率达 到100% 4 物资入库差错率：年 度考核期内，物资入 库差错率控制在2%以 下 5 出货差错率：年度考 核期内，物质供应差 错率控制在2%以下 6 库存货损率：年度考 核期内，库存货损率 控制在2%以下 计分标准 适用者 得分(1) 得分(2) 得分(3) 总分 说明 ×% 按计划完成规章 制度的制订与修 订工作，得满分 ；每有一项计划 未完成，扣5分 在年度绩效考核前，管理人收 录制度归档信息，或查证制度 归档资料等考核信息。 ×% 高层主管审查达 到 95% 以 上 ， 得 满分；满意率每 降 1% ， 扣 2 分 ； 满意率每增1%， 加1分 年度绩效考核前，管理人收集 高层主管审查总结等考核信息 。 ×% 部门工作计划完 成率达到100%， 得满分；完成率 每降1%，扣2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人总结工作计划完成情 况等考核信息 ×% 物资入库差错率 在2%以下，得满 分；差错率每降 1% ， 加 1 分 ； 差 错率每增1%，扣 2分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。物资入库差错率＝入库出错 次数/入库总次数×100% ×% 出货差错率在2% 以下，得满分； 差错率每降1%， 加1分；差错率每 增1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人审查出入库统计报表 。出货差错率＝出货差错次 数/出货总次数×100% ×% 库存货损率控制 在2%以下，得满 分；库存货损率 每 降 1% ， 加 1 分 ；库存货损率每 增1%，扣2分 库存货损率＝当月库存货损金 额/当月库存金额× 100% 评语 7 费用管理：年度考核 期内，各种经费支出 控制在预算之内，超 支金额为0 8 仓库盘点：年度考核 期内，仓库盘点账物 不符的件数在2%以下 9 完成领导交办的临时 工作任务，主管领导 的 满意 率 达 到 90% 以 上 部门经理签字： ×% 经费支出控制在 预算之内，得满 分；未经有关高 层主管批准，经 费每超支1%，扣 3分 在年度绩效考核前，管理人收 录经费支出数据，或查证经费 支出账目等考核信息 ×% 仓库盘点账物不 符的件数在 2%以 下，得满分；每 增加1%，扣5分 在月/季度/年最后一个工作日 ，管理人到财务部、仓储部查 证账物相符情况等考核信息 ×% 主管领导的满意 率 达 到 90% 以 上 ，得满分；满意 率 每 降 1% ， 扣 2 分；满意率每增 1%，加1分 在年度绩效考核前管理人询问 相关有关恊办工作完成的满意 率等考核信息 受评人簽名: 上级主管领导签字：
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【表格】岗位职责及绩效指标确认书模板
岗位职责与绩效指标确认书 表格编号：hr003 姓名 岗位名称 入职日期 所属部门 所属团队 岗位分析日期 汇报对象 管理对象 考核人 岗位职责 协作关系 内部 外部 工作绩效目标 考核指标 承诺 个人行为能力 本人对于所在岗位、岗位职责、考核指标等内容已经充分理解并认同，并自愿 根据公司发展做出必要的岗位职责调整、考核指标调整，本人遵从相关规定。 对于本确认书未尽事宜，本人承诺遵守公司相关制度，包括但不限于项目管理 制度、绩效考核制度等；本人同意岗位工作计划以及任务书作为此确认书的有 效补充，本人均确认。 项目经理审批： 。 日期： 。 备注：1. 本确认书岗位分析日期为2016年7月，根据公司发展和项目需要将适时对本确认书进行修订， 或通过任务书或工作计划等形式予以补充；2.综合部作为绩效考核监督执行部门，员工对于本确认书以 及相关的工作计划或任务书、考核指标及考核过程和结果若有任何疑问，可随时向综合部反映沟通。 员工确认： 。 日期： 。
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公司员工入职、转正、离职管理制度
******科技有限公司 员工入、离职管理制度 文件类别： 公司制度 文件编号： 撰写单位： 版 人力资源部 本： A/0 生效日期： 202X 年 11 月 01 日 合计页数： 共 1 19 页 编制部门 人力资源部 审核部门 审核 批准 2 总裁办公室 编号 发送 xxx-xx-xxx-xxxxx-A/0 公司全体员工 员工入、离职管理制度 一、目的 为规范公司员工的入职、转正及离职管理程序，确保公司和员工的正当权益， 特制定本管理制度。 二、适用范围 本制度适用于公司所有员工。 三、入职管理 （一）入职前提 凡通过公司初试、复试和双方确认岗位及职务者，按公司明确规定的时间和方 式准时到达公司者，予以正式办理入职手续。 （二）入职手续办理 1、新员工入职时填写《新员工入职登记表》、《员工社会保险审批表》并向人力资 源部提供以下有关证明文件： （1）身份证原件及复印件 3 份（新版身份证需复印正面及反面）。 （2）学历、学位证书原件及复印件各 1 份。 （3）相关等级证书原件及复印件各 1 份。 （4）纸版 1 寸白底彩色照片 3 张。 （5）兴业银行卡 1 张(需正面复印且手抄签字)。 （5）原单位的离职证明或与原单位解除劳动关系的相关证明原件 1 份。 注：以上原件只用于审核，审核后发还本人。 2、到人力资源部录入考勤指纹、领取企业邮箱及办公用品，特殊岗位员工领取工作 牌、工作制服等。 3、新员工入职一月内公司将与之签署《劳动合同》及《保密协议》，如员工本人 不能提供相关证明或员工本人不进行签订致使劳动合同拖延签订的，产生的一切后 果由本人承担。 4、公司将于每月 15 日统一为新入职员工缴纳社会保险；除国家规定缴纳保险外， 公司会为特殊岗位员工缴纳意外伤害险，因个人未提供材料影响社保缴纳者，公司 不予补缴也不承担相关责任。 （三）新员工入职培训 1、人力资源部负责对新员工进行入职培训，新员工入职必须经过公司制度培训与工 3 作技能培训。 2、用人部门负责对新员工进行到岗引导、岗前培训及岗位分配。 四、转正管理 新员工入职后即开始试用期，考核合格者转为公司正式员工，转正后享受公司 正式员工的薪资及福利待遇。 （一）考核标准 1、责任心：着重考核员工能否主动跟进工作事项及承担额外工作，承担责任与否。 2、纪律性：根据员工考核期内的出勤纪录(包括：迟到、早退、事假及病假标准界 定)。 3、主动性：着重考核员工能否按要求及时创造条件、主动地完成工作。 4、协作性：着重考核员工能否与不同岗位员工合作，共同完成目标。 5、理解力：着重考核员工能否理解上级指示，接受新概念及良好的沟通能力。 6、判断力：着重考核员工对行业及工作的预见性及前瞻性。 7、创新力：着重考核员工自主学习能力及创新意识。 8、工作效率：着重考核员工能否准时及有效完成直接上级所指派工作。 9、工作质量：着重考核员工的能否按照要求、保质保量的完成任务。 10、工作饱和：着重考核员工能否恰如其分地把工作做好。 （二）转正办理流程 员工试用期到期 3 日前,待转正员工到人力资源部领取填写《新员工转正自评 表》、《新员工转正考核表》及《员工转正审批表》，用人部门相关领导根据试用 期员工表现签署意见并评分，待转正员工自领取表格 2 日内需完成填写并交至人力 资源部，完成审批后人力资源部以邮件形式告知转正审核结果；审批后的《新员工 转正自评表》、《新员工转正考核表》及《员工转正审批表》存入员工个人档案。 （三）转正类型 1、如期转正：按入职约定时间转正。 2、提前转正：对于试用期间表现异常突出、经领导推荐、工作能力认定或因突出贡 献而记小功的人员可以提前转正。 3、延期转正：试用期请假或者考核不合格者，需延长试用期,延长期限最长不超过 6 个月。 注：试用期内请假者，需延长同等天数的试用期后方可申请转正。 五、调岗管理 公司员工可根据工作表现和工作能力申请调整其工作岗位和职务，考核合格者 4 批准调动。 （一）调岗类型 1、晋职：在原工作岗位表现异常突出、经领导推荐、工作能力得到认定，可申请晋 职。 2、降职：在岗位上工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳，或缺乏相关专业知识 和技能、因架构调整应予以转任、不服从工作安排、公司机构精简。（降职员工在 原岗位已是最低级别时，做调岗或辞退处理）。 3、平级调动：公司因业务发展或岗位需要，对在岗职工进行调动。 4、请假顶替岗位：因为员工病、事、产等假期，工作需要别人顶替， 可申请调岗。 （二）调岗流程 如各部门内员工准备被调动，该员工直属上级应将调动人员情况与人力资源部 沟通确认后，该员工到人力资源部领取《调岗申请表》；按流程审批，人力资源部 以邮件形式告知审核结果；审批后的《调岗申请表》存入员工个人档案。 （三）调岗方式 1、个人申请：员工根据自身工作需要，且符合调岗标准可主动申请。 2、部门推荐：部门领导根据工作安排及员工表现可推荐。 注：因调岗产生薪资变化的，需同时填写《调薪申请表》。 六、离职管理 （一）离职类型 1、辞职：指员工方由于自身原因等合法因素，向公司提出提前终止劳动合同关系。 2、辞退：因下列原因，由公司提出与员工提前终止劳动合同关系。 （1）员工有下列情形之一的，公司可以即时解除劳动合同，予以辞退（因员工过 失而提前解除劳动合同）： ① 在试用期间被证明不符合录用条件的。 ② 严重违反用人单位的规章制度的。 ③ 严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的。 ④ 劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影 响，或者经用人单位提出，拒不改正的。 ⑤ 以欺诈、胁迫的手段使公司在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的。 5 ⑥ 被依法追究刑事责任的。 ⑦ 员工未申请辞职或辞职申请未经批准或未按公司要求办理离职手续，擅自离开公 司工作岗位。 ⑧ 公司其他制度规定的解除劳动合同条款。 （2）有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知员工本人可以解除劳动 合同，予以辞退（非员工过失而提前解除劳动合同）： ① 劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事 由用人单位另行安排的工作的。 ② 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的。 ③ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用 人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 ④ 因生产经营环境发生重大变化，需裁减人员的。 ⑤ 合同到期不续签，提前三十日通知，审批权限及流程同辞职审批权限相同，批准 后，办理解除劳动合同及相应离职手续。 （二）离职流程办理 1、员工提出辞职： 离职员工应提前 30 天（试用期员工提前 3 天）向所在部门提交辞职申请，部 门经理要在知悉当日通知人力资源部，沟通确认意见后，由离职员工到人力资源部 领取《员工离职审批表》、《员工离职工作交接表》部门负责人签署意见后，提交 至人力资源部审核。 2、公司辞退 辞退员工用人部门应向人力资源部提交书面辞退意见，并对不符合工作要求情 况进行详细说明，审批权限及流程同辞职审批权限相同，批准后，办理解除劳动合 同及相应离职手续。 3、离职员工需持《员工离职工作交接表》、《员工离职审批表》到相关部门办理 离职手续，各相关部门负责人签字确认，完成流程后交回人力资源部。人力资源部 在办理完离职手续后为员工开具《离职证明》，并于 15 个工作日内为其办理完调 转社保等手续。 4、离职员工的直接上级负责监督离职员工工作交接情况。 注：员工离职，部门经理要在知悉当日通知人力资源部，人力资源部在当日根据情 况通知相关部门，冻结该员工信息访问的系统权限等。若因通知不及时，造成的一 切后果由相关部门承担责任。 6 七、附件 以下表格作为附件： xxx-xx-xxx-xxxxx-A/0《新员工入职登记表》 xxx-xx-xxx-011《员工社会保险审批表》 xxx-xx-xxx-012《新员工转正自评表》 xxx-xx-xxx-013《新员工转正考核表》 xxx-xx-xxx-014《员工转正审批表》 xxx-xx-xxx-015《员工调薪审批表》 xxx-xx-xxx-016《员工调岗审批表》 xxx-xx-xxx-017《员工离职审批表》 xxx-xx-xxx-018《员工离职工作交接表》 八、本制度自 202X 年 11 月 01 日起正式执行。 九、本制度由人力资源部负责解释与修正。 ******科技有限公司 202X 年 10 月 23 日 新员工入职登记表 一、个人基本信息： 编号:xxx-xx-xxx-xxxxx 7 姓 名 曾用名 性别 身高（cm） 体重（kg） 年龄 最高学历 专业 职称 手机号码 固定电话 Email 政治面貌 □党员 □团员 □群众 □其他党派 就业类型 健康状况 □良好 身份证 □一般 □较弱 紧急联系地址 □兼职 □全职 □实习生 （与其关系： 紧急联系人 紧急联系电话 现住地址 户籍地址 目前生活状况 婚姻状况 □与家人同住 □与亲友同住 □自己在外住宿 □在外合租 □在校住宿 □其他 □未婚 □已婚 □离异 □丧偶 配偶户籍： □本市 □外埠 子女数 人 联系电话 配偶工作单位 二、工作经历（由近及远）： 起止日期 单位名称 部门/职务 离职原因 三、专业技能: 外语能力 □优秀 □良好 □一般 □精通 □熟练 □了解 计算机水平 获得证书 四、教育背景经历： 起止日期 院校名称 专业 学历 毕（结、肄）业 五、培训经历及持证情况： 起止日期 培训内容、获得资格或通过的专业考试 8 所获证书或资格等级 发证机构 五、家庭成员 姓名 关系 年龄 是否有亲友在本单位工作： 无（ ） 有（ 工作单位 ）姓名： 职位 关系： 联系电话 部门： 六、自我评价 自我评价：（包括性格、兴趣爱好、能力、个人专长等） 七、职业规划 简述本人职业规划及在本公司的职业发展设想： 本人承诺： 1.本人保证上述所填信息真实可靠，所提供的证件真实有效，愿意接受贵公司的背景调查和证件审验，如有虚假信息或 虚假证件即视为欺诈行为，按照贵公司严重违纪处理，公司可随时与本人解除劳动合同，并不需要支付任何经济补偿。 同时，本人承担因资料虚假或隐瞒情况造成的一切后果。 2.本人声明在原单位不负有保密或竞业限制义务，若由此产生法律纠纷，所有责任由本人承担。 3.贵公司发送给本人的相关书面文件均寄往以上本人确认的户口所在地地址，一经发出，即视同文件已送达本人。 确认签字： 日期： 员工社会保险审批表 编号：xxx-xx-xxx-xxxxx-011 姓名 部门 性别 婚姻状况 入职日期 年 月 日 9 职务 手机 转正日期 年 月 日 身份证号码 户口所在地 北京居住证号码 □农业 户口性质 家庭详细 □非农业 地址 邮编 邮编 □是 □否在 北京参加过 □是 缴费截止日期： 年 月 □ 否 社会保险 1.若未参加过医疗保险，本公司为您缴纳医疗保险后 6 个月左右，社保中心为您制作并发放社保 卡。 □是 □否 2.若您以前在北京参加过医疗保险而未领取到社保卡，请按以下流程办理： 已领取《社 A. 联系上家单位人力资源部，社保卡是否发放至原单位，并办理领取手续； 会保障卡》 B.若上家单位确认已将您的卡退回社保中心或不清楚，请您拨打热线 96102 咨询； C.若 96102 确认您的卡未制作，则在卡发放前，您的临时卡可暂时作为就医凭证； D.若您的《社会保障卡》已丢失，请拨打 96102 咨询挂失。 新参统人员 请选四家定 1 2 3 4 点医疗机构 注：北京市专科医院以及 19 家 A 类医院不用选择，可以直接持卡就医，另外选四家定点医疗机 构，其中必须选一家社区医院。 1.在 15 号之前（含）转正的人员，当月开始缴纳社会保险；15 号之后转正的人员从次月开始； 公司办理社 2.在 15 号之前（含）离职的人员，离职当月停止缴纳社会保险， 15 号之后离职的人员从次月停 保规定 止； 3.当月转正上保险的员工请在当月 15 号之前将所需资料交至人力资源部，否则推迟至下月办理。 需提交的资 1.外区转入的，未办理社保卡的员工需提供：一张身份证复印件（正反面）；三张 1 寸白底照片； 料 2.新参统的，需提供份证复印件各一份,一寸白底电子版照片. 本人确认已知晓上述规定及流程，请公司按照以上本人信息办理社会保险缴纳手续，若由于个人保险在原单位 未减员或由于个人资料未按时上交等个人原因造成的社保未及时缴纳，由此产生的损失及费用由本人承担。 签字： 缴费类型 日期： 本市城镇职工 □ 本市农村劳动力 □ 本市农民工 □ 外埠城镇 □ 外埠农村劳动力 □ 外地农民工 □ 缴费基数 经办人 批准 年 月开始缴纳社会保险 人力资源部 新员工转正自评表 一、员工资料 姓 名 直接上级 编号:xxx-xx-xxx-012 部 门 岗 位 入职日期 转正日期 二、试用期总结 10 1、试用期间工作任务的完成情况及取得的成绩： 2、工作态度的自我评价（包括责任心、主观能动性、协作性、出勤率等）： 3、岗位适应度的自我评价（专业知识和技能，各项能力要求的符合情况）： 4、你的工作主要服务部门或者与哪些部门沟通协调较多?还存在哪些问题？ 5、个人工作中存在的不足和改进点： 6、个人职业发展规划或对公司的建议： 申请人 日期 新员工转正考核表 编号：xxx-xx-xxx-013 一、考核项目具体如下（共 10 项，每项最高分 5 分，最低分 0 分）： 1、责任心：着重考核员工能否主动跟进工作事项及承担额外工作，敢于承担责任与否。 2、纪律性：根据员工考核期内的出勤纪录(包括：迟到、早退、事假及病假)标准界定。 3、主动性：着重考核员工能否按要求及时创造条件、不找借口地完成工作。 4、协作性：着重考核员工能否与不同岗位员工合作，共同完成目标。 5、理解力：着重考核员工能否理解上级指示，接受新概念及良好的沟通能力。 11 6、判断力：着重考核员工对行业及工作的预见性及前瞻性。 7、创新力：着重考核员工自主学习能力及创新意识。 8、工作效率：着重考核员工能否准时及有效完成直接上级所指派工作。 9、工作质量：着重考核员工的能否按照要求、保质保量的完成任务。 10、工作饱和：着重考核员工能否恰如其份地把工作做好。 二、请用以下项目评估员工试用期间工作表现，并于右方评分栏内的适当方格打分。 分 指 类 标 结 构 分值 A、工作一丝不苟，勇于承担责任 5 责 B、工作勤奋，责任心强 4 任 C、责任心一般，满足于完成日常的任务 3 心 D、工作较马虎，责任心不强 2 E、工作敷衍，责任心差 1 A、组织纪律性强，模范遵守公司各项规章制度 5 纪 B、组织纪律较强，自觉遵守公司各项制度 4 律 C、有一定组织纪律性，能遵守公司各项规章制度 3 性 D、组织纪律性较差，偶有违纪现象 2 E、组织纪律性差，有违法乱纪行为 1 A、对分内工作都十分积极主动 5 主 B、能积极主动地完成好本职工作 4 动 C、工作较主动，能按时完成本职工作 3 性 D、工作较被动，有时需要外界推动，才能完成本职工作 2 E、工作被动，消极懈怠 1 素 质 考核指标等级 未完，转下页或反面 接上页 协 A、协作性很好，能积极主动与他人合作，且乐于助人 5 作 B、有良好的协作性，愿主动与他人合作 4 性 C、协作性一般，能与他人合作 3 D、协作性较差，不善于与他人合作 2 E、协作性差，不愿与他人合作 1 理 A、能迅速掌握所分配的工作和新知识，且理解深刻 5 解 B、能较快掌握分配的工作和新知识，理解程度较高 4 力 C、一般性的掌握所分配的工作和新知识 3 D、理解力差，在旁人的指点和帮助下才能初步掌握 2 E、对分配的工作和新知识掌握慢，不得要领 1 判 A、判断力强，善于综合分析问题，判断准确率高 5 断 B、判断力较强，对工作中出现的问题能作准确判断 4 力 C、有一定的判断力，一般能抓住工作中的要点 3 D、判断力较差，有时抓不住要点 2 E、判断力差，抓不住工作中的要点和重点 1 A、有魄力，善于开拓创新，提高工作效率 5 12 自评 直接上级 部门负责人 创 B、工作中有一定改进成果 4 新 C、能开动脑筋对工作进行改进，但步子不大 3 能 D、工作较保守，很少有新办法 2 力 E、没有创新精神，工作因循守旧 1 工 A、迅速准确处理工作中出现的问题或完成交办的任务 5 作 B、能及时处理工作中出现的问题或完成上司交办的任务 4 效 C、工作效率一般，能完成任务 3 率 D、办事较拖沓，经常要上级督促，效率不高 2 E、办事拖沓，经常影响工作任务的完成，效率低下 1 工 A、工作从不出错，一丝不苟，精益求精 5 作 B、工作较认真，工作质量高于一般水平 4 质 C、工作中偶有出错，基本完成任务 3 量 D、工作中出错较多，质量不高 2 E、工作中经常出错，质量低下 1 工 工作量饱和难度大 5 作 工作饱和难度较大 4 饱 饱和度和难度都中等 3 和 饱和，但难度小 2 不饱和，难度小 1 绩 效 结 构 合计 备注：评分总分为 50 分，其中：0-35 分为不合格，不予转正；35-45 分良好，可以转正 ；45 分以上为优秀。 13 员工转正审批表 编号:xxx-xx-xxx-014 姓 名 部 岗 位 试 用 期 入职日期 转正日期 □ 全勤 □ 事假 □ 迟到 天 次 □ 病假 □ 早退 门 天 次 □1 月 □2 月 □3 月 □其他 □ 旷工 □ 未打卡 签字： □ 提前转正 转正日期： □ 延长试用期（至 年 年 月 日期： 月 日） 日 □ 如期转正 转正日期： 年 天 次 年 月 月 日 日 □ 建议辞退 部门负责人评议： 签字： 日 日期： 年 月 人力资源部意见 签字： 日期： 年 月 日 年 月 日 总裁办意见 签字： 日期： 14 调 薪 申 请 表 编号：xxx-xx-xxx-015 申请人 申请人部门 申请人职务 入职时间 上次调薪日期 目前薪资 浮动金额 调薪后薪资 调薪执行日 期 调薪类别 □ 加薪 □ 降薪 □ 调岗调薪 □ 其它 申请理由 签名： 日期： 年 月 日 部门负责人 意见 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 人力资源部 意见 总裁办审批 意见 15 调 岗 申 请 表 编号：xxx-xx-xxx-016 申请人 原部门 原职务 现部门 现职务 调岗执行日期 调岗类别 □ 晋升 □ 部门变动 □ 职位调整 □ 其它 调岗原因 签名： 日期： 年 月 日 原部门负责人 意见 签名： 日期： 年 月 日 现部门负责人 意见 签名： 日期： 年 月 日 签名： 日期： 年 月 日 人力资源部 意见 总裁办审批 意见 签名： 日期： 日 员工离职审批表 16 年 月 编号: xxx-xx-xxx-017 姓名 离职属性 性别 □辞职 □辞退 手机 □开除 所属部门 □合同到期 □其它（试用期未通过） 职 位 合同签订日 期 合同到期日期 入职时间 离职时间 离职原因 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 部门经理 意见 财务部 意见 人资部 意见 总裁办 意见 备注： 审批结束后，请将此单连同《员工离职工作交接表》交人力资源部备案，以作工资核算依据。 员工离职工作交接表 编号: xxx-xx-xxx-018 姓 名 员工编号 17 部 门 入职日期 合同终止日期 工作交接日期： 年 月 日 职 最后出勤日期： 位 年 月 日 一、工作交接明细: 名 称 内 容 （可附纸另写） 备注 未完成工作 交接明细 名 称 内 容 类 文件、资 料 交接明细 型 备注 纸质□ 电子□ 纸质□ 电子□ 纸质□ 电子□ 纸质□ 电子□ 年 月 接收人签字： 日 二、固定资产交接: 名 称 电 办公设备 (固定资产) 交接情况 型 号 备注 脑 办公电话 企业邮箱 □已注销 □未注销 接收人签字： □暂停 年 月 日 三、办公用品交接: 办公用品交接 名 称 型 18 号 备注 集美出入证 情况 接收人签字： 年 月 日 四、财务清算: 财务个人往 来账清理 □借款 □应收款 □票据 □货品（货款）交接 □需报销费用 备注 财务核查人签字： 核查日期： 五、解除合同: 社保截止日期： 社保、劳动 合同情况 工资结算 情况 是否开具离职证明： 解除劳动合同日期： □已开具 工资金额: 工资结算形式: □正常薪资日卡转 确认人签字： □未开 工资结算日期: □本月薪资清算 年 月 □暂不发放 日 本人承诺： 1、保守所掌握的公司业务及制度的相关机密，若发生本人责任造成的泄密，本人将承担由此所造成的一切经济及法律 责任。 2、本人同意解除劳动关系，并确定一切结算事项已核对完毕，本人不再要求其他任何补偿、赔偿及其他费用。 本人签字： 年 19 月 日
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预支工资申请书
预支工资申请书 姓名申请人 借 原 款 因 申 金 连保 证 带人 请 额 单 偿 日 还 期 限 元 姓名 申 日 位 自本月份起分 单 位 核 准 职 工 福 利 委 员 会 审 议 年 月 日 月还清 无借支或为 同事担保行为 记录 单 位 姓名 请 期 单 借 位 支 主 记 管 录 意 见
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工资调整表
工资调整表（一） 部门: 年 月 日填 NO. 职务年 资 学历 职 位 姓 名 职 称 性 别 年 龄 学 校、 科系 毕 业 年 度 本年考 绩 前四年考绩 年 月 年 年 年 年 分 数 等 级 核 定 按调整 支 月 薪 调 整 额 调 整 后 月 工 资 职 位 处理 意见 职 位
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标准工资表模板(自带公式)
员工工资表 应发金额 编 号 姓名 部门 基本工资 绩效工资 岗位 全勤 补助 合计 工资 奖 （元） 绩效标准 比例 业务量（ 元） % 应扣金额 加班栏 平时加班 假日加班 合计 工 金额 工时 金额 （元） 时 (h) (元) (h) (元) 应发 合计 合计 (元) (元) 代缴费用 请假栏 迟到栏 天 迟 社保（ 住房公 个税（ 数 扣款 到 扣款 积金（ 元） 元） (天 (元) (次 (元) 元） ) ) 其它 扣款 (元) 应扣 合计 (元) 1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 #VALUE! #VALUE! ### 分栏合计 ### ### ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! ### #VALUE! 本页共计(大写):(壹)萬(壹)仟(壹)佰(壹)拾(壹)元 复核: 出纳: 制表: 工资表 实发 工资 (元) 签字 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 #VALUE! 本页共计(大写):(壹)萬(壹)仟(壹)佰(壹)拾(壹)元(壹)角(壹)分元 制表:
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标准工资表模板
员工工资表 应发金额 编 号 姓名 部门 基本工资 绩效工资 岗位 全勤 补助 合计 工资 奖 （元） 绩效标准 比例 业务量（ 元） % 应扣金额 加班栏 平时加班 假日加班 合计 工 金额 工时 金额 （元） 时 (h) (元) (h) (元) 应发 合计 合计 (元) (元) 代缴费用 请假栏 迟到栏 天 迟 社保（ 住房公 个税（ 数 扣款 到 扣款 积金（ 元） 元） (天 (元) (次 (元) 元） ) ) 其它 扣款 (元) 应扣 合计 (元) 1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 2 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 6 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 7 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 9 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 16 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 17 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 #VALUE! #VALUE! ### 分栏合计 ### ### ### #VALUE! #VALUE! #VALUE! ### #VALUE! 本页共计(大写):(壹)萬(壹)仟(壹)佰(壹)拾(壹)元 复核: 出纳: 制表: 工资表 实发 工资 (元) 签字 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 #VALUE! 本页共计(大写):(壹)萬(壹)仟(壹)佰(壹)拾(壹)元(壹)角(壹)分元 制表:
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税前税后工资VS年终奖计算表(灵活-简单)
税前个税计算模版 序号 员工级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 普通员工 普通员工大专 普通员工大专 普通员工大专 主任级 主任级 主任级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 税前月薪 4000.00 4500.00 5000.00 5500.00 6000.00 6500.00 7000.00 7500.00 8000.00 8500.00 9000.00 9500.00 10000.00 10500.00 11000.00 11500.00 12000.00 12500.00 13000.00 13500.00 14000.00 14500.00 15000.00 15500.00 20000.00 16500.00 17000.00 17500.00 18000.00 18500.00 19000.00 19500.00 20000.00 20500.00 21000.00 21500.00 22000.00 22500.00 23000.00 23500.00 25000.00 30000.00 35000.00 40000.00 45000.00 50000.00 55000.00 60000.00 70000.00 80000.00 税前工资个税 扣除标准 个税 3874.00 3.78 3948.00 16.56 3948.00 31.56 3948.00 50.20 4021.00 92.90 4021.00 142.90 4021.00 192.90 4095.00 235.50 4095.00 285.50 4095.00 335.50 4095.00 426.00 4095.00 526.00 4095.00 626.00 4095.00 726.00 4095.00 826.00 4095.00 926.00 4095.00 1026.00 4095.00 1126.00 4095.00 1226.00 4095.00 1346.25 4095.00 1471.25 4095.00 1596.25 4095.00 1721.25 4095.00 1846.25 4095.00 2971.25 4168.00 2078.00 4168.00 2203.00 4168.00 2328.00 4168.00 2453.00 4168.00 2578.00 4168.00 2703.00 4168.00 2828.00 4168.00 2953.00 4168.00 3078.00 4168.00 3203.00 4168.00 3328.00 4168.00 3453.00 4168.00 3578.00 4168.00 3703.00 4168.00 3828.00 4168.00 4203.00 4168.00 5453.00 4168.00 6703.00 4168.00 7994.60 4168.00 9494.60 4168.00 10994.60 4168.00 12494.60 4168.00 14036.20 4168.00 17536.20 4168.00 21036.20 税后月薪 校对 3996.22 4483.44 4968.44 5449.80 5907.10 6357.10 6807.10 7264.50 7714.50 8164.50 8574.00 8974.00 9374.00 9774.00 10174.00 10574.00 10974.00 11374.00 11774.00 12153.75 12528.75 12903.75 13278.75 13653.75 17028.75 14422.00 14797.00 15172.00 15547.00 15922.00 16297.00 16672.00 17047.00 17422.00 17797.00 18172.00 18547.00 18922.00 19297.00 19672.00 20797.00 24547.00 28297.00 32005.40 35505.40 39005.40 42505.40 45963.80 52463.80 58963.80 - 员工级别 每月个人社保 每月个人公 积金 免税额 扣除合计 普通员工 194.00 180.00 3500.00 3874.00 1794 普通员工大专 232.00 216.00 3500.00 3948.00 2152.8 主任级 269.00 252.00 3500.00 4021.00 2511.6 经理级 307.00 288.00 3500.00 4095.00 2870.4 副总助理级以上 345.00 323.00 3500.00 4168.00 3229.2 社保 公积金 193.37 179.4 231.044 215.28 268.718 251.16 306.392 287.04 344.066 322.92 员工级别 普通员工 普通员工大专 普通员工大专 主任级 主任级 主任级 主任级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 税后月薪 4,000 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500 7,000 7,500 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 11,000 11,500 12,000 12,500 13,000 13,500 14,000 14,500 15,000 15,500 16,000 16,500 17,000 17,500 18,000 18,500 19,000 19,500 20,000 20,500 21,000 21,500 22,000 22,500 23,000 23,500 25,000 30,000 35,000 40,000 46,700 50,000 55,000 60,000 应税所得 126 552 1,052 1,479 1,979 2,479 2,979 3,405 3,905 4,405 4,905 5,405 5,905 6,405 6,905 7,405 7,905 8,405 8,905 9,405 9,905 10,405 10,905 11,332 11,832 12,332 12,832 13,332 13,832 14,332 14,832 15,332 15,832 16,332 16,832 17,332 17,832 18,332 18,832 19,332 20,832 25,832 30,832 35,832 42,532 45,832 50,832 55,832 税率 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 35% 35% 35% 35% 税后收入换算税前收入计算表 费用扣除 税前应税所 速算扣除数 标准 得 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 555 555 555 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 2,755 2,755 5,505 5,505 5,505 5,505 3,874 3,948 3,948 4,021 4,021 4,021 4,021 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 129.90 569.07 1,084.54 1,526.67 2,082.22 2,637.78 3,193.33 3,666.67 4,222.22 4,812.50 5,437.50 6,062.50 6,687.50 7,312.50 7,937.50 8,562.50 9,200.00 9,866.67 10,533.33 11,200.00 11,866.67 12,533.33 13,200.00 13,769.33 14,436.00 15,102.67 15,769.33 16,436.00 17,102.67 17,769.33 18,436.00 19,102.67 19,769.33 20,436.00 21,102.67 21,769.33 22,436.00 23,102.67 23,769.33 24,436.00 26,436.00 33,102.67 40,110.00 47,252.86 56,964.62 62,041.54 69,733.85 77,426.15 副总助理级以上 副总助理级以上 70,000 80,000 65,832 75,832 45% 45% 13,505 13,505 4,168 4,168 95,140.00 113,321.82 年度一次性税 年度一次性 收入 年度区间 5000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 550000 600000 650000 700000 750000 800000 850000 900000 950000 1000000 1050000 417 833 917 1000 1083 1167 1250 1333 1417 1500 1583 1667 2083 2500 2917 3333 3750 4167 5000 5833 6667 7500 8333 12500 16667 20833 25000 29167 33333 37500 41667 45833 50000 54167 58333 62500 66667 70833 75000 79167 83333 87500 应税所得 税率 416.67 833.33 916.67 1000.00 1083.33 1166.67 1250.00 1333.33 1416.67 1500.00 1583.33 1666.67 2083.33 2500.00 2916.67 3333.33 3750.00 4166.67 5000.00 5833.33 6666.67 7500.00 8333.33 12500.00 16666.67 20833.33 25000.00 29166.67 33333.33 37500.00 41666.67 45833.33 50000.00 54166.67 58333.33 62500.00 66666.67 70833.33 75000.00 79166.67 83333.33 87500.00 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 35% 35% 35% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 速算扣除数费用扣除标准 105 105 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 2,755 2,755 2,755 5,505 5,505 5,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 1100000 员工级别 普通员工 普通员工大专 主任级 经理级 副总助理级以上 91667 91666.67 45% 每月个人社保每月个人公积金免税额 扣除合计 194 180 3500 3874 232 216 3500 3948 269 252 3500 4021 307 288 3500 4095 345 323 3500 4168 13,505 收入换算税前收入计算表 税率 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 35% 35% 35% 35% 速算扣除 数 0 0 0 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 555 555 555 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 2755 2755 5505 5505 5505 5505 个税 税后收入 3.90 17.07 32.54 47.67 103.22 158.78 214.33 261.67 317.22 407.50 532.50 657.50 782.50 907.50 1,032.50 1,157.50 1,295.00 1,461.67 1,628.33 1,795.00 1,961.67 2,128.33 2,295.00 2,437.33 2,604.00 2,770.67 2,937.33 3,104.00 3,270.67 3,437.33 3,604.00 3,770.67 3,937.33 4,104.00 4,270.67 4,437.33 4,604.00 4,770.67 4,937.33 5,104.00 5,604.00 7,270.67 9,278.00 11,420.86 14,432.62 16,209.54 18,901.85 21,594.15 4,000.00 4,500.00 5,000.00 5,500.00 6,000.00 6,500.00 7,000.00 7,500.00 8,000.00 8,500.00 9,000.00 9,500.00 10,000.00 10,500.00 11,000.00 11,500.00 12,000.00 12,500.00 13,000.00 13,500.00 14,000.00 14,500.00 15,000.00 15,500.00 16,000.00 16,500.00 17,000.00 17,500.00 18,000.00 18,500.00 19,000.00 19,500.00 20,000.00 20,500.00 21,000.00 21,500.00 22,000.00 22,500.00 23,000.00 23,500.00 25,000.00 30,000.00 35,000.00 40,000.00 46,700.00 50,000.00 55,000.00 60,000.00 税前收入 4,003.90 4,517.07 5,032.54 5,547.67 6,103.22 6,658.78 7,214.33 7,761.67 8,317.22 8,907.50 9,532.50 10,157.50 10,782.50 11,407.50 12,032.50 12,657.50 13,295.00 13,961.67 14,628.33 15,295.00 15,961.67 16,628.33 17,295.00 17,937.33 18,604.00 19,270.67 19,937.33 20,604.00 21,270.67 21,937.33 22,604.00 23,270.67 23,937.33 24,604.00 25,270.67 25,937.33 26,604.00 27,270.67 27,937.33 28,604.00 30,604.00 37,270.67 44,278.00 51,420.86 61,132.62 66,209.54 73,901.85 81,594.15 校对 - 校对二 - 45% 45% 13,505.00 13,505.00 29,308.00 37,489.82 70,000.00 80,000.00 99,308.00 117,489.82 - - 个税 税后收入 校对 154.64 309.28 340.21 371.13 402.06 432.99 463.92 494.85 525.77 1883.33 1994.44 2105.56 2661.11 3216.67 3772.22 4327.78 4883.33 11806.25 14306.25 16806.25 19306.25 28660.00 31993.33 48660.00 65326.67 81993.33 98660.00 146064.29 167492.86 188921.43 260761.54 287684.62 314607.69 507263.64 548172.73 589081.82 629990.91 670900.00 711809.09 752718.18 793627.27 834536.36 5000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 550000 600000 650000 700000 750000 800000 850000 900000 950000 1000000 1050000 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 年度一次性税后收入换算表 税前年度收入 税前区间 5155 10309 11340 12371 13402 14433 15464 16495 17526 19883 20994 22106 27661 33217 38772 44328 49883 61806 74306 86806 99306 118660 131993 198660 265327 331993 398660 496064 567493 638921 760762 837685 914608 1157264 1248173 1339082 1429991 1520900 1611809 1702718 1793627 1884536 430 859 945 1031 1117 1203 1289 1375 1460 1657 1750 1842 2305 2768 3231 3694 4157 5151 6192 7234 8276 9888 10999 16555 22111 27666 33222 41339 47291 53243 63397 69807 76217 96439 104014 111590 119166 126742 134317 141893 149469 157045 税率 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 35% 35% 35% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105 105 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 1005 1005 1005 1005 1005 1005 2755 2755 2755 5505 5505 5505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 1975445 164620 45% 13505 875445.45 1100000 0.00 校对二 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 税率表 级数 含税级距 不含税级距 税率(%) 1 不超过1500元的 不超过1455元的 2 超过1500元至4,500元的部分 超过1455元至4,155元的 10 部分 105 3 超过4,500元至9,000元的部分 超过4,155元至7,755元的 20 部分 555 4 超过9,000元至35,000元的部分 超过7,755元至27,255元 25 的部分 超过27,255元至41,255元 超过35,000元至55,000元的部分 的部分 30 超过55,000元至80,000元的部分 超过41,255元至57505元 35 的部分 超过80,000元的部分 超过57,505的部分 45 5 6 7 3 速算扣除数 0 1005 2755 5505 13505 年终奖金计算公式 年度奖金的个人所得税适用的税率：年终奖金总额/12后再对应适用税率 年终奖应纳税额=年终奖金总额×年终奖适用税率－速算扣除数 年度一次性收 入（税收） 年度区间 应税所得 税率 速算扣除数 17400 17500 49900 93100 327500 496000 691000 1450 1458 4158 7758 27292 41333 57583 1450.00 1458.33 4158.33 7758.33 27291.67 41333.33 57583.33 3% 10% 20% 25% 30% 35% 45% 105 555 1,005 2,755 5,505 13,505 说明： 因为存在7级累进税率，所以各档税率之间存在一个临界点，临界点前后金额的微小变化会影响到税金的 所以建议尽可能的按适用低税率的收入发放年终奖，差额部分另外通过其他办法补足。 本表是按年度一次性税后收入为依据计算个税，其对应的税前收入请见税前年度收入一栏 此外因为每个人的当月工资不同，所以未考虑当月工资低于3500元的情况，在实务中需要考虑该因素 说明 1、本表含税级距指 以每月收入额减除费 用三千五百元后的余 额或者减除附加减除 费用后的余额。 2、含税级距适用于 由纳税人负担税款的 工资、薪金所得；不 含税级距适用于由他 人(单位)代付税款的 工资、薪金所得。 费用扣除标准 税前年度收入 税前区间 17938 19328 61681 122793 463921 754608 1231809 1495 1611 5140 10233 38660 62884 102651 变化会影响到税金的相当幅度的增加，请大家务必关注 中需要考虑该因素 税率 3% 10% 20% 25% 30% 35% 45% 个税 税后收入 538.14 1827.78 11781.25 29693.33 136421.43 258607.69 540809.09 17400 17500 49900 93100 327500 496000 691000 速算扣除数 0 105 555 1005 2755 5505 13505 校对 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 校对二 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 年终一次性收入计算表 姓名 年度一次性收 年度区间 应税所得 税率 速算扣除数 税前年度收入 税前区间 税率 个税 入（税收） 速算扣除数 20% 555 49860 4155 4155.00 105 55283 4607 10501.67 10% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0.00 0 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 税后收入 校对 44782 0 0 0 0 0 0 -5078.33 0.00 0.00 0.00 税后收入 校对 50000 0 0 0 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 校对二 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 优化后 姓名 年度一次性收 年度区间 应税所得 税率 速算扣除数 税前年度收入 税前区间 税率 个税 入（税收） 速算扣除数 20% 555 50000 4167 4166.67 555 61806 5151 11806.25 20% 0% 0 0.00 0 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0% 0 0 0.00 0 0 0.00 0% 0.00 0.00 校对二 其他支付 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 (140) 0 0 0 0 员工级别 普通员工 普通员工大专 普通员工大专 普通员工大专 主任级 主任级 主任级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 经理级 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 副总助理级以上 税后月薪 3,996 4,483 4,968 5,450 5,907 6,357 6,807 7,265 7,715 8,165 8,574 8,974 9,374 9,774 10,174 10,574 10,974 11,374 11,774 12,154 12,529 12,904 13,279 13,654 17,029 14,422 14,797 15,172 15,547 15,922 16,297 16,672 17,047 17,422 17,797 18,172 18,547 18,922 19,297 19,672 20,797 24,547 28,297 32,005 35,505 39,005 42,505 45,964 应税所得 122 535 1,020 1,502 1,886 2,336 2,786 3,170 3,620 4,070 4,479 4,879 5,279 5,679 6,079 6,479 6,879 7,279 7,679 8,059 8,434 8,809 9,184 9,559 12,934 10,254 10,629 11,004 11,379 11,754 12,129 12,504 12,879 13,254 13,629 14,004 14,379 14,754 15,129 15,504 16,629 20,379 24,129 27,837 31,337 34,837 38,337 41,796 税率 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 30% 35% 税后收入换算税前收入计算 费用扣除 税前应税所 速算扣除数 标准 得 105 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 555 555 555 555 555 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 2,755 2,755 2,755 2,755 5,505 3,874 3,948 3,948 3,948 4,021 4,021 4,021 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,095 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 4,168 126.00 552.00 1,052.00 1,552.00 1,979.00 2,479.00 2,979.00 3,405.00 3,905.00 4,405.00 4,905.00 5,405.00 5,905.00 6,405.00 6,905.00 7,405.00 7,905.00 8,405.00 8,905.00 9,405.00 9,905.00 10,405.00 10,905.00 11,405.00 15,905.00 12,332.00 12,832.00 13,332.00 13,832.00 14,332.00 14,832.00 15,332.00 15,832.00 16,332.00 16,832.00 17,332.00 17,832.00 18,332.00 18,832.00 19,332.00 20,832.00 25,832.00 30,832.00 35,832.00 40,832.00 45,832.00 50,832.00 55,832.00 副总助理级以上 副总助理级以上 52,464 58,964 48,296 54,796 35% 35% 5,505 5,505 4,168 4,168 65,832.00 75,832.00 年度一次性 年度一次行 收入 年度区间 应税所得 税率 5000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 550000 600000 650000 700000 750000 800000 850000 900000 950000 1000000 1050000 417 833 917 1000 1083 1167 1250 1333 1417 1500 1583 1667 2083 2500 2917 3333 3750 4167 5000 5833 6667 7500 8333 12500 16667 20833 25000 29167 33333 37500 41667 45833 50000 54167 58333 62500 66667 70833 75000 79167 83333 87500 416.67 833.33 916.67 1000.00 1083.33 1166.67 1250.00 1333.33 1416.67 1500.00 1583.33 1666.67 2083.33 2500.00 2916.67 3333.33 3750.00 4166.67 5000.00 5833.33 6666.67 7500.00 8333.33 12500.00 16666.67 20833.33 25000.00 29166.67 33333.33 37500.00 41666.67 45833.33 50000.00 54166.67 58333.33 62500.00 66666.67 70833.33 75000.00 79166.67 83333.33 87500.00 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 35% 35% 35% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 速算扣除数费用扣除标准 105 105 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 1,005 2,755 2,755 2,755 5,505 5,505 5,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 13,505 1100000 员工级别 普通员工 普通员工大专 主任级 经理级 副总助理级以上 91667 91666.67 45% 每月个人社保每月个人公积金 免税额 扣除合计 194 180 3500 3874 232 216 3500 3948 269 252 3500 4021 307 288 3500 4095 345 323 3500 4168 13,505 后收入换算税前收入计算表 速算扣除 税率 数 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 30% 35% 0 0 0 105 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 555 555 555 555 555 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 1005 2755 2755 2755 2755 5505 个税 税后收入 3.78 16.56 31.56 50.20 92.90 142.90 192.90 235.50 285.50 335.50 426.00 526.00 626.00 726.00 826.00 926.00 1,026.00 1,126.00 1,226.00 1,346.25 1,471.25 1,596.25 1,721.25 1,846.25 2,971.25 2,078.00 2,203.00 2,328.00 2,453.00 2,578.00 2,703.00 2,828.00 2,953.00 3,078.00 3,203.00 3,328.00 3,453.00 3,578.00 3,703.00 3,828.00 4,203.00 5,453.00 6,703.00 7,994.60 9,494.60 10,994.60 12,494.60 14,036.20 3,996.22 4,483.44 4,968.44 5,449.80 5,907.10 6,357.10 6,807.10 7,264.50 7,714.50 8,164.50 8,574.00 8,974.00 9,374.00 9,774.00 10,174.00 10,574.00 10,974.00 11,374.00 11,774.00 12,153.75 12,528.75 12,903.75 13,278.75 13,653.75 17,028.75 14,422.00 14,797.00 15,172.00 15,547.00 15,922.00 16,297.00 16,672.00 17,047.00 17,422.00 17,797.00 18,172.00 18,547.00 18,922.00 19,297.00 19,672.00 20,797.00 24,547.00 28,297.00 32,005.40 35,505.40 39,005.40 42,505.40 45,963.80 税前收入 4,000.00 4,500.00 5,000.00 5,500.00 6,000.00 6,500.00 7,000.00 7,500.00 8,000.00 8,500.00 9,000.00 9,500.00 10,000.00 10,500.00 11,000.00 11,500.00 12,000.00 12,500.00 13,000.00 13,500.00 14,000.00 14,500.00 15,000.00 15,500.00 20,000.00 16,500.00 17,000.00 17,500.00 18,000.00 18,500.00 19,000.00 19,500.00 20,000.00 20,500.00 21,000.00 21,500.00 22,000.00 22,500.00 23,000.00 23,500.00 25,000.00 30,000.00 35,000.00 40,000.00 45,000.00 50,000.00 55,000.00 60,000.00 校对 - 校对二 - 35% 35% 5505 5505 17,536.20 21,036.20 52,463.80 58,963.80 70,000.00 80,000.00 - - 年度一次性税后收入换算表 税前年度收入 税前区间 5155 10309 11340 12371 13402 14433 15464 16495 17526 19883 20994 22106 27661 33217 38772 44328 49883 61806 74306 86806 99306 118660 131993 198660 265327 331993 398660 496064 567493 638921 760762 837685 914608 1157264 1248173 1339082 1429991 1520900 1611809 1702718 1793627 1884536 430 859 945 1031 1117 1203 1289 1375 1460 1657 1750 1842 2305 2768 3231 3694 4157 5151 6192 7234 8276 9888 10999 16555 22111 27666 33222 41339 47291 53243 63397 69807 76217 96439 104014 111590 119166 126742 134317 141893 149469 157045 税率 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 20% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 30% 30% 30% 35% 35% 35% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 45% 速算扣除数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 105 105 105 105 105 105 105 105 555 555 555 555 1005 1005 1005 1005 1005 1005 2755 2755 2755 5505 5505 5505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 13505 个税 税后收入 校对 154.64 309.28 340.21 371.13 402.06 432.99 463.92 494.85 525.77 1883.33 1994.44 2105.56 2661.11 3216.67 3772.22 4327.78 4883.33 11806.25 14306.25 16806.25 19306.25 28660.00 31993.33 48660.00 65326.67 81993.33 98660.00 146064.29 167492.86 188921.43 260761.54 287684.62 314607.69 507263.64 548172.73 589081.82 629990.91 670900.00 711809.09 752718.18 793627.27 834536.36 5000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 150000 200000 250000 300000 350000 400000 450000 500000 550000 600000 650000 700000 750000 800000 850000 900000 950000 1000000 1050000 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1975445 164620 45% 13505 875445.45 1100000 0.00 - - 校对二 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
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年终奖发放月批量个税计算表
年终奖发放员工编号 姓名 税前月工资 月个人社保 月个人公积金 001 代用名1 8000 1000 1000 002 代用名2 9000 1000 1000 003 代用名3 10000 1000 1000 004 代用名4 11000 1000 1000 005 代用名5 12000 1000 1000 006 代用名6 13000 1000 1000 007 代用名7 14000 1000 1000 008 代用名8 15000 1000 1000 009 010 011 012 013 014 015 016 017 018 年终奖发放月批量个税计算表 其他抵扣项 月计税工资 月工资扣税 月工资实发 年终奖 金额 0 6000 30 5970 25000 0 7000 60 6940 30000 0 8000 90 7910 35000 0 9000 190 8810 40000 0 10000 290 9710 45000 0 11000 390 10610 50000 0 12000 490 11510 55000 0 13000 590 12410 60000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 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