背景调查综合回馈表-猎头专业版
背景调查表 背调人信息 背调人姓名： 拟入职岗位： 证明人信息 公司名称： 姓名： 部门： 职务： 电话： 联系地址： 工作信息: 1. 请确认雇佣期间： 职位： 2. 主要工作职责： 3. 最后的薪资： 4. 离职原因： 5. 他／她有任何影响工作／公司的个人问题 吗？ 6. 他／她是否与贵公司签有竞业禁止/限制 协议? 有效期（起止日期）： 7. 他／她是否与贵公司签有保密协议? 有效期（起止日期）： 8. 他／她是否与贵公司签有约定服务期? 服务期（起止日期）： 请选择适用的选项，并提供相应的意见 1. 1 他／她与人相处的情形如何？ 极好的 好的 一般 2. 他／她的学习能力如何？ 强 不强 其他 3. 您认为他／她是一个积极进取的人，并且可以在 没有监管的情况下独立工作吗？ 是 不是 其他 4. 您如何评价他／她的出勤状况 极好的 好 一般 较差 较差 1 5. 如果有机会的话，您会考虑给他／她升职吗？ 会 不会 会 不会 理由（详实） 6. 他/她离职后，如果与机会您会考虑重新雇佣他 ／她吗？ 理由（详实） 7. 您认为他／她的长处和短处是什么？ 长处： 短处： 8. 您会如何综合评价他／她？ 极好的 9. 您对他／她的个人生活有过接触吗？ 好 有 没有 一般 平均水平以下 不清楚 接触过的请给与一定的参考信息（生活作风、社交对象、网络新鲜事务接触情况、家庭生活、家庭背景等 方面） 10. 他／她有犯罪记录或不合法行为或违纪行为吗？ 有 没有 不清楚 11. 您有其他补充吗？ 12. 本人次调研汇总 信息核实员：_ 日期: __ __ _ 2
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面试人员应聘登记表
个人简历表 一、基本信息栏 姓 名 性 别 学 历 专 业 毕业院校 毕业时间 技术职称 年龄 相片 联系电话 籍 贯 身份证号 详细通讯地址： 二、求职意向 应聘职位： 工作时间 职 称 求职类型 可到职日期 薪资要求 希望工作地区 二、工作经历 起止时间 单位名称 三、个人评价 担任职务 四、详细从业经历 单位名称 1 起止时间 主要工作业绩: 单位名称 2 起止时间 主要工作业绩： 单位名称 3 起止时间 主要工作业绩: 本人承诺上述（应聘者）所填内容全部属实，如有隐瞒、虚假，本人将承担由此引发的一切 法律后果。 填表人： ___________________ 填表日期：___________________
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招聘-拟录用员工工作背景调查表模版
拟录用员工工作背景调查表 调查日期： 年 月 日 调查人： 被调查人员姓名 曾任职单位名称 曾任职单位联系电话 提供以下信息的人员为 □人力资源部 □被调查人员的任职部门 任职岗位 任职起止日期 自 年 月 日 至 年月 日 □主动离职 原因 离职原因 □被动离职 原因 与上司、同事关系 □很差 □一般 □良好 □非常好 遵守规章制度情况 □很差 □一般 □良好 □非常好 是否已经解除劳动关系 □否 □是 是否曾签署保密协议 □否 □是，保密期限为 是否曾签署竞业协议 □否 □是 竞业期自 年 年 月 日 至 年 月 工作职责的简单描述 其他补充说明 与该人员提供结果 不一致项目 □一致 □不一致 □入/离职位时间 □任职岗位 □其他，请详细说明 □签署协议情况 □工作职责 □离职原因 日
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背景调查电话交流记录表模版
背景调查电话交流记录表 您好！鉴于[应聘者] 已向我公司提交求职申请书，我代表人力资源部想向您了解以下情况： 1、请问贵公司名称 2、请问您的职务、固定电话 3 、请您确认 [ 应聘者 ] 在贵公司的工作时 从[ ]至[ ] 间： 4、请问贵公司的规模/网站： 5、[应聘者]在贵公司任职期间的职位： 6、[应聘者]工作职责的简单描述 7、[应聘者]的最终薪金水平： [ ] 元/月 [ ] 元/年 8、[应聘者]工作表现哪些您最欣赏，哪些 最需要改善？ 9、请您用三个关键词描述下[应聘者]？ 10、[应聘者]与同事、上司的关系？ 11、[应聘者]的离职原因？ 12、如果满分是 100 分，您能给[应聘者]打 多少分，已得分数原因？缺少分数部分需要 改善提高地方有哪些？ 13、非常感谢您与我交流。您是否还有其他 情况要补充吗？ 记录人： 记录日期：
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招工录用登记表模版
招工录用登记表 姓 名 性别 民族 出生年月 籍贯 文化 程度 有何职业 技能（证） 健康 状况 婚否 (照片) 户口所在地 身 份 证 号 （办事处、乡 镇） 住 联系 电话 址 个 人 ︵ 简 要 ︶ 简 历 用人单位招用意见 劳动部门意见 录用意见： （盖章） （盖章） 年 月 日 1、 此表一式一份：由单位存入本人档案。 2、 需持:《失业（保险手册）证》、或务工《就业证》。方可办理录用登记手续。 备注 3、 “户口所在地”一栏：本市城镇户口持《失业（保险手册）证》的人员填写街道办 事处或乡镇名称； 本省、市、地州务工人员填至原籍地州、县；其他省份来昆明务 工的人员填至原籍省、市。 4、“住址”栏：填写户籍所在地详细住址。
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候选人背景调查-综合专业版
员工背景调查表 应聘部门： 基 本 信 息 应聘岗位： 姓名 应聘部门 应聘岗位 从业年限 任职单位数 调查方式 ¢电话 □上门 工作简历 单位名称 所属行业 单位地址 单位性质 公司网站 单位规模 受调查人 职务 调查项目及内容 工 作 单 位 1 调查时间： 联系方式 评价 1、所填工作时间是否与实际相符？ □是 □否 2、所填任职职务是否与实际相符？ □是 □否 3、离职时各项工作是否交接完善？ □是 □否 4、劳动关系是否已解除？ □是 □否 5、是否存在经济纠纷或违规违纪行为？ □是 □否 6、人际关系及领导关系是否和睦？ □是 □否 7、有无培训协议或竞业禁止？ □是 □否 说明 8、原单位工作表现及业务能力 9、在职期间薪酬水平 9、该员工离职原因 10、其他情况 无 单位名称 所属行业 单位地址 单位性质 公司网站 单位规模 受调查人 职务 调查项目及内容 工 作 单 位 2 联系方式 评价 1、所填工作时间是否与实际相符？ □是 □否 2、所填任职职务是否与实际相符？ □是 □否 3、离职时各项工作是否交接完善？ □是 □否 4、劳动关系是否已解除？ □是 □否 5、人际关系及领导关系是否和睦？ □是 □否 6、是否存在经济纠纷或违规违纪行为？ □是 □否 7、有无培训协议或竞业禁止？ □是 □否 说明 8、原单位工作表现及业务能力 9、在职期间薪酬水平 9、该员工离职原因 10、其他情况 调 查 人 审 核 人 无 本人对以上所记录的调查信息的真实性、有效性负责！ 调查人（签字）： 调查日期： □函调
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录用通知书邮件模版
录用通知书 尊敬的 XX 女士： 我们非常高兴地邀请你加入 XX 公司，成为继续开创我们激动人 心的事业的一员，我们相信 XX 公司能够给你提供一个长期发展和 成长的机会。 我们邀请你担任的初始职位为 内刊主编 ，你在公司的进一步发 展将取决于公司的发展、你的个人绩效、能力及意愿。 公司将与你签订 2 年的劳动合同，试用期 2 个月，试用期工资 XXX 元，转正后工资由基本工资+岗位工资+级别工资+月绩效奖+ 季度奖金，其中每月固定 XX 元，月绩效考核 XX 元。季度奖金 XX 元（需考核），每 3 个月发放一次。转正后享受每月 xx%的通讯报 销补贴。 公司实行严格的薪酬保密制，请你对上述数据信息进行严格保 密，违者将解除劳动关系。 我们期望你在 20**年* 月 ** 日 上午**：**到公司报道，在入 职时提供身份证、学历证书和其他资格证书的复印件和原单位离职 证明. XXXXXX 有限公司 人力资源部 20**年*月**日
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公司新员工入职申请表
姓 名 性别 年龄 血 型 籍 贯 民族 职称 文化程度 健康情况 身高 体重 婚姻情况 身份证号码 联系电话 户籍所在地 特长技能 现居住地址 期望薪资 紧急联系人及电话 照片 邮政编码 起止年月 工作单位 职 位 起止年月 教育培训机构 专 业 离职原因 工作经验 外语程度 证 书 教育培训经历 家 称谓 姓 名 工作单位 职务 电 话 族 成 员 受过何种奖励或专业训练 能否出差 能否加班 是否曾在我公司应聘 填表人申明 能否接受工作调动 是□ 是否有亲属或朋友在我司 否□ 工作 是□ 否□ 姓名＿＿＿＿ 1. 本人保证所填写资料属实 2. 保证遵守公司各项规章制度 3. 若有不实之处，本人愿意无条件接受公司处罚甚至辞退，并不要求任何 补助。 申明人： 本人已接受公司岗前及员工规章制度的培训。 入职培训 员工签字： 年 月 日 以下为公司填写 入职时间 所属部门 试用时间 试用期工资 行政部经理意见： 部门经理意见： 职 务 转正后工资 总经理意见： 入职申请表 入职部门： 岗位： 填表日期： 年 月 日
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社招、校招最全招聘渠道对比分析及应用
最全招聘渠道对比分析 详尽分析、对比各个招聘渠道优势、劣势、发展趋势、服 务费等信息， 让你的招聘预算花得更有价值，坐收简历！ 主流招聘网站分析比较 渠道名称 优 势 劣 势 行业覆盖面广，简历量巨大。 2. 符合绝大多数行业中基层岗位需 求。 3. 搜索引擎较好，简历匹配度和质 量较高。 4. 每天可免费刷新职位一次。 5. “无忧精英”板块针对高层和精英 的招聘需求（ 企业和猎头）。 费用 1. 前程无忧 （5 1jo b） 58 同城赶 集网 中国人才热 线 企业资质审查不严谨，有鱼龙混 杂的现象。 2. 价格偏高。 3. 同一账号不能多人同时登录。 1. 行业覆盖面广，整体简历量大。 2. 中基层招聘效果比较好。 3. 价格优势越来越弱。 4. “智联卓聘”面向求职者、猎 头、企业的高层和精英招聘需 求。 5. 审核企业资质严谨。 1. 1. 拥有大量基层人才，对招聘效果 有一定的保障。 2. 初期使用免费。 3. 广告投放多，知名度较高。 1. 简历数量和质量还可以。 2. 适合中基层招聘。 3. 每天都有一次免费刷新职位的机 会。 1. 1. 智联招聘 5.8K-13.8 K 1. 1 专业性、针对性较弱，搜索结 果匹配度不高。 2. 简历库没有前程无忧大。 3. 收费越来越贵。 4. 企业方刷新简历要扣点数，没 有免费刷新量。 对企业资质审核不严谨，有鱼 龙混杂的现象。 2. 简历质量不高，筛选简历比较 耗时间。 无批量导出简历的功能。 2. 企业需要实名认证才能使用。 0.5K-60K 5.8K-10.8 K 2K-10K 网站流量处于行平均水平之上， 相较其他普通网站有优势。 2. 可免费发布 10 个职位，企业注册 便可使用。 3. 可通过 APP 免费与求职者沟通。 2.4K-19.8 K 1. 中华英才 网 1. 无过滤简历功能，筛选简历比 较麻烦。 2. 近几年影响力大不如前，优质 人才不多。 不提供职位置顶服务，无免费 与求职者沟通的服务。 2. 为企业提供子账号，但单个账 号不能同时登陆。 3. 无套餐出售，可根据企业需求 提供相对优 惠的报价。 1. 简历数量和质量处于行业平均水 平。 2. 职位推送方式多，既可以通过站 内，还能通过邮件。 3. 付费后发布职位数量不受限制。 1. 卓博人才 网 2 视企业需求 而定 1. 一览英 才网 Boss 直 聘 为企业提供一定的免费额度，如 1. 网站流量处于行业平均水平， 职位模板、邮件接收简历、简历 活跃用户较少。 推荐、保面试等服务。 2. 2. 职位推广包含在套餐里，不单独 计费。 3. 服务比较全面。 1. 用户量大，简历多。 2. 免费沟通，次数不限。 3. 用工方和求职者直接聊天沟通， 没有第三方介入。 4. 每天可以免费发布 10 个职位信 息，普通简历免费。 企业需要通过认证并签订纸质合 同，购买 3.2K-48K 相应的服务之后才能享受其招聘 服务。 1. 需双方确认意向，花费时间较 长。 2. 观望态度用户多，需多轮次沟 通。 3. 精准搜索需要付费。 4. 没有设置简历分类和人才信息审 查。 6.8K-16.8 K 人才币这种新型模式目前被大多数网站用来弥补套餐内容 太过固定的劣势，让用户根据具体需求决定使用方式。 不同网站适用地区有区别。前程无忧南方更普遍，智联招 聘则相反，因此有南无忧北智联的说法；中国人才热线集 中在华南地区，尤其深圳及周边；卓博人才网在深莞惠影 响力比较大；一览英才网则不明显。 一览英才网最大的特点是根据行业细分，有很多行业招聘 网站，如电力英才网、LED 英才网，招聘对口的技术人才 3 和销售精英效果较好。 中华英才网和赶集网已被 58 同城收购。58 投入的广告非 常多，城市居民人尽皆知。适合招聘各种基础人员，但也 因此导致候选人质量难以保证。 BOSS 直聘是招聘新宠，用工方和求职者直接聊天，精准 度更高，但也有沟通不连续的问题，所以初步沟通意向后 可以直接过渡到电话聊天或者面谈，加快招聘进程。 垂直招聘渠道分析比较 渠 道 优势 名称 势 职位投放有针对性，简历数 量和质量比较高。 2. 只针对北京、上海、杭州、广 州、深圳、成都等热门城市。 3. 提供普通招聘（对小型企业 基本够用） 和线上猎头（服务 佣金比较低）两种服务方式， 但付费服务只有一个套餐（年 均2 万左右）。 针对行业及招 聘对象 费用 1. 拉勾 网 4 1. 必须要注册才能进入网 站。 2. 被动发布需求，等待网 站推广和求职者投递。 3. 线上猎头没有提供候选 人入职后的保证期，所以 企业要承担入职者短期内 离职的风险。 互联网行业 初、中、高 级岗位相关 人才 0.98-2. 98K 只支持国内一线城市。 2. 影响范围不大，简历 库相对有限。 游戏和 IT 行业 人才各等 级人才 网站流量低，影响度有 限,入职成功率偏低。 2. 不能和候选人免费沟 通。 知名互联网公 司直接内部推 荐的职位，技 术岗位占比很 大，其他岗位 少。 1. 聘宝 有点人工智能猎头形式招聘， 比较专业。 2. 人才质量较高，面试约谈成功 率不错。 1. 有简历分级和人才审查程序， 比较严谨。 2. 高级简历收费低于业内，并 且有多样化的套餐可供选择。 3. 认证后每天可免费发 6 个职 位。 1. 内推 网 企业形象展示平台。有对在 册企业的点评、工资、面试感 受的评价。 2. 人才质量不高，面谈成功率 低。 1. 看准 网 1. 对评价内容没有严谨 的审核机制，企业名誉 受侵害常有发生。 2. 网站流量较低。 1. 简历质量极高，每份简历都 经过平台专业的人工审核。 2. 适合对求职者质量要求较高的 企业招聘 不提供普通招聘服务 1. 100 off 影射行业较 广，无针对行 业，适合初、 中级招 聘需求。 针对互联网垂 直领域的线上 猎头服务，适 合中高端人才 招聘需求。 6k-12k 5.8K-1 5.8K 不明 不明 需求。 er 1. 付费服务，对企业没有免费额 度可试用。 些职位招聘并未授权给猎 2. 简历质量比较高。 头，导致信息不对称。 3. 面试快根据职位年薪确定扣 1. 猎聘 网 猎头资格鱼龙混杂，有 求职者。适合 先做意向沟通，避免浪 企业中高端职 费金币。 位招聘需求的 3. 5 广，直接垂直 LIST 刷新不及时，可 2. 费额度，既可自己选择意向猎 头，也可在中途更换猎头。 行业覆盖较 面试快不以最终录取扣 费，双方约见即扣费。 补充方式之 9.8K-3 0K 一。 6 拉 勾 网 和 猎 聘 网 是 知 名 度 最 高 的 ， 拉勾网只在国内一 线城市和热门城市使用， 猎聘网辐射范围广，各大城市 都有。聘宝和 100 offer 更 是 只局 限于 一 线 城市 ， 内 推网和看准网受众较广， 在很多大小城市都有。 应届生/实习生招聘渠道分析比较 渠道名 称 应届生 求职 网 实习僧 优 势 1. 知名度高，流量大。 2. 辐射区域广，各大城市都有招聘职位。 3. 有各大公司校园宣讲会和网申信息，方便 在线查阅和网上申请职位。 劣 势 1. 费用 网页字体小分类多，重点 不突出， 设计不太美观。 2. 信息集中在各省市主要城 市，小城 4. 全职、兼职工作都有，满足不同需求的求职 市几乎没有。 者。 1. 针对找实习工作的学生。 2. 知名度较高，岗位信息多。 3. 有校园招聘和宣讲会板块，可在线查看和申 请职位。 0-19. 8K 主要为一二线城市的职位信 息，其他城市的很 少。 6k-12 k 应届生求职网和实习僧都是针对大学生求职群里的网站， 用户群体都比较可观。而且两个网站都有校园招聘和宣 讲会的模块，企业可以提前发布招聘需求，吸 引求职者 7 眼光， 为宣讲会和招聘会奠定基础。 除了这两大专业招聘网站，前程无忧、智联招聘、boss 直 聘等主流网站都有众多的应届毕业生求职者，二者可以互 为补充，以达到更理想的效果。 8 社交招聘渠道分析比较 渠道名称 优势 集职场社交、职场招聘为一体的 职场社交平台。 2. 功能强大。 劣势 针对行业及 招聘对象 价格 1. 脉脉 领英 3. 用户存量大。 1.linkedln 旗下知识分享平 台。2.实名制职场社交 AP P。 3．全球范围内中高层人群相对活 跃，适合此 需要添加好友验证， 周期长。 2. 活跃用户量少。 1. 1. 功能相对少。 2. 活跃用户量少。 类招聘。 1. 行业分布 广，适合中 高层人才招 聘。 未知 各行业中高 端人才和海 外人才招 聘。 未知 高端岗位招 聘效果 非常 好。 未知 既可以搜索简历，也可发布职位。 HR 和求职者对平 2. 收到简历数少，质量较高。 台使用率低。 3. 以职场社交招聘为主的网站，高端 2. 需要 HR 和求职者互 人才比较多，是猎头和 HR 的活动聚 相关 居地，招聘高端职位效果好。 注才能获得联系方式。 1. 若邻 网 1. 招聘应届生效果较好，资源丰富。 招聘成熟工作者效果 不理想。 2. 简历反馈率很低。 2. 中小规模招聘无需付费。 3. 1. 大街 网 9 推送的简历匹配度 低。 应届生招聘 效果好 3K-20K 社交招聘渠道还是比较小众的。因为各大招聘网站都陆续 开发了 APP 功能，挤占了移动端市场。 为什么移动端这么受欢迎？ 第一，使用方便，很多门户网站和 APP 都支持邮箱、微信、 QQ、手机号码等注册登录， 且遗忘密码或账号后，支持 邮箱或者手机号码找回； 第二，随时随地查看，利用碎片化时间。 10 脉脉、若邻网、大街网除了移动端，还有网页版。脉脉用 户存量较大，APP 功能比网页更俱全。领英号称全球范围 内有 5 亿会员，其中中国有 3200 万，人才也比较高端， 更适合需要招聘中高端人才及海外人才。 大街网一直被用户吐槽信息骚扰，推送的职位匹配度不高，反馈 率低。 传统招聘渠道分析比较 渠道名称 优 势 1. 企业和求职者可当面沟通了 解。 现场招聘 11 劣 势 1. 复试爽约率高。 2. 去招聘市场时间成本高。 费用 几百到几千 会 2. 企业形象展示平台。 不等 3. 3. 职业介绍 中心 一场招聘会招聘效果难预测。 适合基层岗位招聘。 1. 根据需求推荐，效率相对 高。 2. 费用低廉。 3. 适合低端岗位招聘。 易吸引素质较高的人才，适 合高层人才和稀缺专业技术 人才招聘。 2. 有一定的广告价值，对企业 形象展示 不稳定，离职率高。 2. 人才来路五花八门，需严格 筛选，避免用工风险。 1. 有些免费， 有些收费几 百到几千不 等 1. 报纸/专业杂志 /电视广告 等媒介 版面或时长有限，有些内容无 法展示。 2. 看报纸的人越来越少，传媒 渠道越来越丰富，选择难度 大，制作成本高。 1. 费用较高 有帮助。 1. 质量有保证。 2. 成本低。 内部推荐 3. 上手快。 推荐人选资源有限。 2. 存在关系户，给日后管理带 来某些麻烦。 1. 视具体制度 而定 这 里 提 到 的现 场 招 聘 会 不 包 含 校 园 招 聘 ， 是 指 社 会 性 的 招聘会。 受互联网招聘 日益兴盛的影响，对大城市的 企业来 讲，更多的 是到 一 些公 益 性的招聘会 碰碰 运气； 在小城市， 现场招聘会还是占有比较重要的地位。 职介中心更偏向于服务业和制造业的基层岗位需求。而基 层岗位招聘方式，还有内部公告/竞聘、劳务 公司派遣、广 发传单、公司附近摆招聘摊位、园区布告栏发广告、内部 员工介绍、政府公益性宣传等。 12 报纸等媒介因其更新周期不一，且费用偏高，只适用于高 端人才或者稀缺的专业人才招聘。 内部推荐是优势明显，劣势也突出，更多的是看企业是否对这方 面的管理制度比较完善。 外部推荐除了熟识的同行推荐、与公司中高层交好的外部人 员推荐外，还有猎头推荐等， 与前面提到的某些渠道重复， 所以不再赘述。 13 补充说明 一、招聘最重要的是对岗位职责、任职资格的掌握，还要 清楚公司的薪酬水平处于行业的什么位置， 把握最为关 键的招聘难点。 二、当下还有众多的自媒体渠道，也是招聘的有效方式之 一。表达方式更加多样化， 同时又能达到宣传企业形象 和文化的效果。 三、目标受众本身除了是招聘目标， 也可以吸引更多潜在求职 者。 四、兼职招聘网站有兼职猫、兼职吧等，用户量都比较大， 有很多大学生求职， 既可招兼职， 也可招实习生。 14
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招聘技巧培训-招聘程序及全流程管理
RECRUITING AND SELECTING 招聘的程序 人力资源计 划 职务说明书 评 程序 技能 效率 价 招聘计划 时间 岗位 人数 任职资格 录 招 了解市场 发布信息 接受申请 用 作出决策 发出通知 募 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 招聘途径 内部招聘 外 部 招 聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 人才现成，节省培训投资 招聘途径 内部招聘 来源 内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员 方法 张贴海报 人才储备 招聘途径 外部招聘 来源 推荐 未经预约而来的人 就业机构 行业协会和联合会 学校 其他公司 方法 广告（媒体选择与设计） AIDA ：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动 借助中介机构 上门招聘 技巧 如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作 雇员 把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者 扩大组织内的职业机会 公司能提供可供选择的工作安排 提供就业安全感 有效的同化 10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice" Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches 录用——甄选 依据：求职者信息 知识、技能和能力 人格、兴趣和偏好 五种主要的品格类型 外向 稳重 随和 真诚 对经历的坦率 录用——甄选 收集求职者信息的技术 申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查 信息收集技术 申请表 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、 培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情 况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题 申请表 申请表和个人简历的优缺点 申 请 表 个人简历 直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到 封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵 允许申请人略去某些东西 可以添油加醋 难以评估 申请表 实 例 你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？ 请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（ 1 代表最喜欢的 途径）：市场和销售 / 配送和供给 / 信息处理和计算机 / 财务会 计 / 人力资源…… 你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。 如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？ 申请表 审查申请表的指导性问题 他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？ 信息收集技术 书面考试 认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 — 语文测验 常识、理解、推理、记忆跨度、字意 — 操作测验 完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替 特殊能力测验 — 区别性测验 语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度 — 明尼苏达空间关系测验 书面考试——一般能力测验 下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。 1 3 2 9 3 2 3 15 2 3 2 ? “ 勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “ 双鸟在林不如一鸟在手”； B “ 带马到河边容易，逼马饮水难”； C “ 唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “ 不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “ 老家伙比小家伙怕死”。 依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？ 下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？ 书面考试——例题 语文推理 _____ 之于黑暗，好象白昼之于 _____ A. 黄昏 - 黎明 B. 夜晚 - 日光 C. 夜晚 - 光明 D. 黄昏 - 月亮 E. 黄 昏 - 太阳 ____ 之于实际，好象抽象之于 _____ A. 实际 - 空间 B. 理论 - 具体 C. 原则 - 模糊 D. 理论 - 概念 E. 基 本 - 象征 ____ 之于李唐，好象李闯之于 _____ A. 黄巢 - 朱明 B. 黄巢 - 元代 C. 战争 - 朱明 D. 战乱 - 朱明 E. 陈 机械推理 胜 - 元代 如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做： 用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来 信息收集技术 工作模拟 文件篓测试法 无首领小组讨论法 商业游戏 角色扮演 信息收集技术 评价中心 戏 经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法 信息收集技术 面 试 面试的真正目的 评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析 面 试 分 类 面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（ Job-related interview ） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试） / 多对一面试（集体面试） 连续性面试 / 一次性面试 计算机面试 / 人工面试 面 试 情景面谈 一个员工连续三天迟到，你怎么办？ 当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上 他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？ 你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这 时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他 是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的 建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算 怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾， 你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？ 面 试 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结 论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 面 试 面试结束后，自问： 我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在 何种程度上影响了我对侯选人的看法？ 面试中有多少时间是我在说话？ 问题协调得怎么样？ 如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？ 面 试 如何使面试有效 仅限于与工作有关的内容 面试者经过训练，能够客观地评价行为 按一套具体规则进行 使面试规范化 如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为 有关的问题 如何使面试有效 面试的规范化 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 （ Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs ）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词； 反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制 KSAOs 的表格，根据 KSAOs 来评价申请者 如何使面试有效 与过去行为有关的问题 假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答 与行为有关的问法 举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一下 这样的经历。 与行为无关的问法 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ …… 。如果是你，你也许会怎 样做？” 避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果 如何使面试有效 理论性问题、引导型问题和行为性问题 才能 理论性问题 引导性问题 协作 能力 你将如何对付难缠的雇员 销售 能力 我们的销售目标很 你认为你能卖出商品的原 谈谈过去一年中你成交的最大一次 高，你能应付这种挑 因是什么 销售。你是如何做成的 战吗 解决 问题 能力 请你说说你最近遇到的一个（有关 你将如何处理生产中出现 你能排除机器设备的 仪器的，加工的或质量的）问题。 的问题 故障吗 你是如何解决的 安全 意识 请你谈谈所发现的你认为是不安全 你感到工作中的安全问题 听起来你是个小心谨 的情况。具体情景是什么样的？你 有多重要 慎的员工，是吗 做了些什么 应变 能力 如果你不得不改变自己的 一个月内你先后干四 工作安排以适应变化中的 种不同的工作，你不 请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？ 要求，你将有何感想 会烦吧 你善于化解矛盾吗 行为性问题 告诉我，作为监管人员，你曾如何 对付难缠的雇员 信息收集技术 方法使用 多级障碍式 补偿式 结合式 信息收集技术 测试的可靠性和有效性 可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性 – 内部评分人可靠性 有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。 – 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。 程序设计 人员招聘的一般程序 招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次……） 其他测试 录用决策 通知录取者和落选者 程序设计 面试 / 笔试前的行政安排 致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内 容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下 来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。 程序设计 如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表 给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及 面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间 招聘管理 人员招聘的管理工作 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等） 招聘管理 人员招聘的后续工作 新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？ 由谁接待和照顾新雇员？ 由谁负责把他 / 她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ 有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何 参与修改？责任明确吗？ 如何制定工作目标？什么时候由谁制定？ 由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什 么人？
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招聘专员上岗培训技巧-面试过程中的常用技巧
招聘专员上岗培训教材 思维创新训练 培训主要内容 : 招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立 思维创新训练 这次来想学什么？ 公司制度 招聘制度 招聘员工必须年满 16 周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满 6 个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇 或歧视。 招聘通告中不可出现有关歧视情形 思维创新训练 公司制度 薪酬福利及合同制度（可在面试时，向应聘者介绍） 白牌员工入职基本工资不低于深圳最低工资标准，加班按国家规定；同时享有年资津贴、岗位 津贴、部门津贴等津贴；公司提供住宿，住宿费 40 元 / 月 / 人 , 伙食自理 ( 五、六厂有员工饭 堂） 黄牌员工公司承担食宿，外吃补助 200 元 / 月 / 人，外住无补贴。黄牌月薪员工，月薪工资中包 含 36 小时加班 / 月 所有职员工正常工作日为 5 天， 8 小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法 定假日 员工入职合同一般为 1 年，试用期 2 个月，试用期后视情况给予调薪（ 20% 以内）或不调薪 招聘流程 部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员 审批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。 所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源 部审核。 以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准 思维创新训练 PART1 ：简历筛选 筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 筛选简历的好处 1. 挑选合适的候选人 2. 通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不 合格人选，而合格者被拒之门外。 一个粗选与精选的例子 结论： 思维创新训练 粗选 VS 精选 几分钟 VS 几小时 PART 1: 简历筛选 筛选前准备 手头应有一份该空缺岗位的工作说明书 1. 工作职责 2. 任职资格 如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟 通 培训其它需要担任简历筛选职责的人员 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 1 ） 1. 经常转换职业，但事业无进展 2. 候选人中断职业 公司裁员（与工作表现有无关系？） 生小孩 健康问题 进修 事业转换 找不到工作 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 2 ） 3. 年资 原职位（公司规模、汇报上级、下属） 事业进展情况 4. 学位、文凭、其它资格证明 5. 成就与奖项——候选人的主动性、工作态度 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 3 ） 6. 工作能力 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？ 7. 薪酬 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 4 ） 8. 其它 价值观是否与公司一致 性格与岗位的匹配度 其它任职资格中要求的能力 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 打电话核实（如需要） 有以下情况应致电候选人核实： 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 必须明确的地方，但简历中未涉及到 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 可以即时淘汰的简历 1. 短期内频繁更替工作，事业无进展 2. 没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位） 3. 简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏 PART 1: 简历筛选 简历筛选结果处理 1. 将履历表分成三组—— 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者 2. 将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库 3. 面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 1 ） 运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、 能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多 种因素进行测评和评价的方式。 人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实 验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共 同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知 能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试 题主要分为能力测试、 IQ 测试、性格测试、 EQ 测试 等。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 2 ） 狭义的测评 能力测验 个性测验 广义的测评 狭义的测评 + 面试 + 管理评价中心等等 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的作用 使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引 起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织 的稳定性。 为面试后决策提供重要参考 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的历史 中国 —— 科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905 年比奈 - 西蒙量表、一战、二战、公务 考绩制度、 1960s 管理评价中心在企业开始应 用、近几十年专业测评服务公司兴起。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评体系的建立 1. 建立测评体系的思路 2. 测评指标体系的建立 3. 测评方法的选择与开发 4. 岗位与测评方法的对应 5 、测评评估 思维创新训练 PART 2: 人员测评 建立测评体系的思路 1 、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分 成两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职 族划分层级。 2 、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员 建立不同的测评指标体系。 —— 如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。 3 、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择 相应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评 方法的优化组合。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题， 也就是测评指标的选择与组合的问题。 对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系 e.g. 储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上 / 下管理风格 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 1 ） 测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问 题，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用 于人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门 的有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选 择与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 2 ） 怎么选择与开发？ —— 成熟的人事测评工具应基于以下五个基本条件，这也是选择与 开发测评方法的原则： 1 、较高的效度 效度指一项测评方法对所要测量的素质特征的有效程度。一般 采用统计的方法，通过测试分数与未来的绩效分数的相关性来检 测该测试办法的效度。效度越高，则越能代表该测试方法的测试 结果能检测到所要测的人员素质的真正特征。 2 、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式的测试 对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致性，即是该测试 方法的信度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 3 、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取足以 代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均分即为常模。 常模是评价测评原始分数的主要依据。因此，应用测试前，必须 先确定常模。 4 、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以标准 化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。 5 、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不同的 应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检测具有可行性。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 岗位与测评方法的对应 岗位 测评指标 卖场储备干部 一般职业能力、基本 素质、职业性向、适 应管理风格 测评方法 储备干部综合素质测试、结 构化面试、向上管理能力测 评 职能部室中高 管理风格、胜任特征、 管理风格测评、结构化面试、 层管理人员 高级管理能力 管理评价中心 …… 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 测评评估采用内容效度、同时效度、效标效度三种形式。 1 、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真 实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。 2 、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法， 当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量要 足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的样 本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由其 相关性得出该测试方法的效度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 3 、效标效度是指通过测试分数与未来工作时的绩效分数 的相关性来检测该测试办法的效度。鉴于前两种方式均 有一定的条件限制，效标效度是最主要的效度评估方式。 使用效标效度评估要求建立测试数据库，将各类测试 评估都进行数据库处理。有了这些数据，就可以在这批 人员入职后的一段时间里，对其进行跟踪考察，收集其 在工作期间的绩效数据或将公司定期进行的考核数据并 存入数据库，对比这批人员入职前后的数据，可以用数 学模型检测出各类测试方式的效度高低。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 关于测评的几点建议 1. 建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 —— 一定要进行效度评估 2 、结果要慎用，一般用于决策参考 3 、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用， 不要仅凭测评结果决策。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 如何进行结构化面试——提纲 1 、定义——为什么要使用结构化面试 2 、面试前准备 3 、面试中 预备阶段 --- 引入阶段 --- 正题阶段（结构化面试技 巧） --- 结束阶段（答疑、送别） 4 、面试后 录用决策 / 辞谢 5 、应注意问题 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 1 ） 定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。 特点： 1. 面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先 拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必 须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 2 ） 2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、 内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 3. 效度高 传统面谈： 0.14 自我介绍： 0.15 推介信： 0.23 结构化面试 ： 0.40 管理评价中心： 0.43 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 3 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 1 、面试命题卡： e.g. 原始编号： 5 题型：情景型 参考时间： 3 分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很 吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （ 5 分） 中等：…… . （ 3 分） 最差：…… . （ 1 分） 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 4 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 2 、表格式面试提纲： 考察点 问题 评价标准 学习创 新能力 能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ （ P&G) A: B: C: 承压力 我发现你的 ** 能力不行？ A: B: C: A: B: C: … … 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 1 ） 一、熟悉岗位职责及任职资格； 二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍； 三、熟悉应聘者的资料——最好找一些共同话题用 于开场白； 四、准备笔、纸张、名片； PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 2 ） 五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——预备阶段 1 、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2 、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开 场白、社交话题、共同语言等）； 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——引入阶段 1 、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况； 2 、介绍面试的大致程序 3 、逐步引出面试正题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 1. 根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的 2. 如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效： 行为描述式面谈 + STAR 面试法 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理 者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者， 将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作 的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行 为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查 他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工 作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 Past Behavior is the safest predictor of future behavior PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈的原理 1. 询问行为相关问题，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观 2. 符合行为一致性原则（心理学原理） 1 ）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2 ）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的 行为，有更大的参考价值。 3 ）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 1 、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的 行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描 述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 2 、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、“什么”； 而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去 解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、 感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 3 、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、 “最近”、“最差劲”等等。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 以下举一些行为描述式问题的例子 1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些 什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 3. 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该 项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？ 注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的含义： Situation/Task ：情形 / 任务 Action ：行动 Result ：结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的一个示例： E.g. 考察点： leadship 一项 提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了 预定的任务 情形 / 任 务 行动 结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 常见的“假” STAR—— 判断候选人“露馅” 模糊 STARs （ e.g. I used to… In General... ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实 际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view… I have to say... ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 , 他可能没 有做过这些。 理论 STARs （ e.g. I would… I plan to… I will... ） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但 是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（ Follow-up ） Actual example from past experience PART 3: 结构化面试 面试中——结束阶段 1 、给候选人一些时间提问 2 、答疑 3 、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4 、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用 决策人才能承诺以上内容。 5 、送别——同时告诉他下次通知的时间 PART 3: 结构化面试 面试后 1 、在面试 5 分钟内作出面试评价 2 、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感 谢之情。 PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 1 ） 1. 最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者 2. 要做书面记录。 3. 让对方发言（ 60/40 原则） 4. 保持目光接触。 5. 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事 。“妄自揣测，误已误人” PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 2 ） 6. 不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。 7. 面试后静心全面评估所有求职者。 8. 每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则，难免出 错。 9. 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职 者知道，并讲明推迟的原因。 10. 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置 11. 一定要给求职者回复。 PART 3: 结构化面试 面试常见错误 一、轻易下结论 二、强调负面信息 三、不熟悉工作 四、雇佣压力 五、求职者顺序错误 六、易受非语言行为的影响 七、强调与工作无关的身体因素 八、“大型交响曲”效应 ---- 先入为主、近因效应 九、光环效应”（ Halo Effect ） 十、脱线风筝现象 十一、同声同气易商量 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 含义：由多个评价人员、针对特定的目标与标准， 使用多种评价技术如情景模拟、角色扮演等主客观 人事评价方法，对被测者的各项能力进行评价，为 组织选拔，提升、鉴别、发展、培训提供服务。 管理评价中心是在工作情景模拟的基础上发展起 来的，是目前认为效度最高的选拔方式，当然，它 的成本也最高，一般用于高级经理选拔。 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 管理评价中心的一篮子评价方法： 1. 结构化面谈、纸笔测试、心理测验 2. 情景模拟 3. 公文筐测验 4. 小组讨论 5. 管理游戏 6. 角色扮演 7. 演讲 8. 其它 PART 3: 结构化面试 常见面试问题交流 1. 面试后多个候选人符合同一岗位要求，如何甄别、只决 定一人？ 2. 优秀人才在哪里都有市场。怎样说服优秀的应聘者接受 我司录用？ 3. 如何克服审批周期过长，决策权限制约问题，快速、优 质地完成人员甄选？ 4. 在面试中如何妥善运用心理知识与技能？
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2022大学生就业力调研报告-19页
【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 大学生就业力调研报告 2022 年，我国高校毕业生首次突破 1000 万大关，刷新历史纪录，毕业生就业情况广 受社会关注。智联招聘发布《2022 大学生就业力调研报告》，调研时间为 3 月中旬至 4 月 中旬，围绕就业去向、就业期待、求职心态与行为、求职进展等维度，反映出不同学历、专 业、毕业院校学子的就业现状，为毕业生寻找理想工作、企业寻求合适人才提供参考。 【核心发现】 就业去向 仅一半毕业生选择单位就业，自由职业、慢就业比例进一步提升 就业压力是选择毕业去向的首因 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 超 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 8 成毕业生签约工作与专业对口 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 （一） 就业去向 仅一半毕业生选择找工作，自由职业、慢就业比例进一步提升 智联招聘调研显示，2022 届高校毕业生中，50.4%选择单位就业，比去年下降 6 个百 分点。而自由职业（18.6%） 、慢就业（15.9%）的比例均较去年提高 3 个百分点。这是继 去年之后，连续第二年呈现单位就业比例下降，自由职业、慢就业比例上升的特征。 此外，考研热趋势下，选择在国内继续学习的比例占近一成，出国继续学习的比例为 1.3%，比去年略低。 2022届高校毕业生去向 单位就业 50.4% 56.9% 15.8% 18.6% 自由职业 12.8% 15.9% 慢就业（暂无具体打算） 9.5% 9.3% 国内继续学习 创业 1.4% 1.9% 出国继续学习 1.9% 1.3% 2021届 2022届 就业压力是选择毕业去向的首因 应届生选择去向时考虑的因素中，就业压力占比最高，为 47.6%，其次为所学专业 （36.1%）和经济形势（35.6%） ，院校背景、长辈意见、理想爱好等因素影响程度较低。可 见，与个人因素相比，环境因素对毕业生的去向产生了更为重要的影响。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 当前国内疫情反复，经济发展和就业市场承压，感受到今年求职竞争非常激烈的应届生 比例为 61%，比去年高 6 个百分点。因此更多人选择继续深造、自由职业、慢就业等方式 缓解自身就业压力。 影响2022届应届生毕业去向的因素 就业压力 47.6% 所学专业 36.1% 经济形势 35.6% 院校背景 11.7% 长辈意见 11.1% 家庭经济状况 10.1% 政策引导 10.0% 理想爱好 同学、朋友的选择 8.8% 5.6% 选择读博的硕士生增多，“考博热”可能正在兴起 具体看不同学历的毕业生去向，2022 年，硕士研究生选择“国内继续学习”的占比 11%， 显著高于 2021 年的 4.3%。一方面，国内博士人才仍较稀缺，薪资水平相对其他学历有明 显优势，吸引更多硕士生考博；另一方面，可能也是硕士生暂缓就业的一个选择， “考研热” 是否会逐渐渗透到“考博热” ，值得关注。 选择国内继续深造的硕士比例 2021届 2022届 4.3% 11.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 双一流院校学生比普本、专科生更爱深造 毕业院校等级方面，普通本科院校毕业生在单位就业、自由职业、慢就业上的意愿均要 高于双一流院校。而在双一流院校毕业生中，17.6%决心在国内继续学习，还有 4%选择出 国深造，分别高出普通本科院校毕业生 10.9 个百分点、3.1 个百分点。可见，双一流院校毕 业生愿意在本就占据优势的院校和成绩方面继续加成，用时间成本换取更大的就业竞争力。 不同院校应届生毕业去向 49.1% 单位就业 39.2% 国内继续学习 6.7% 9.7% 17.6% 14.3% 15.4% 自由职业 9.5% 慢就业（暂无具体打算） 出国继续学习 4.0% 0.9% 0.5% 创业 4.0% 1.3% 1.6% 双一流院校 57.4% 26.8% 15.9% 18.9% 普通本科院校 专科院校 中高收入家庭毕业生倾向深造，中低收入倾向自由职业、慢就业 除教育背景外，家庭收入对应届毕业生的职业规划也有影响。32%的家庭收入“中上” 应届毕业生选择“国内继续学习” ，占比明显高于其他收入水平家庭学子。而家庭收入“高” 的应届毕业生选择“出国继续学习”的占比 17.1%，明显高于其他收入水平家庭学子。中低 收入家庭毕业生更倾向于自由职业和慢就业，其中，分别有 21.5%、19.5%的低收入、中下 收入家庭毕业生选择自由职业，占比高于其他收入水平家庭学子。分别有 18%、17.6%的 低收入、中下收入家庭毕业生选择慢就业，占比高于其他收入水平家庭学子。 无论是在国内继续深造，还是出国留学，都需要经济支撑，家庭条件较好的毕业生在提 升学历方面更有保障。而家庭条件较差的毕业生选择打零工或观望就业行情，能够补贴家用 并随时抓住合适的就业机会。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同家庭收入学生毕业去向选择 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 低 中下 中等 中上 高 （二） 就业期待 这届毕业生很务实，已主动降低就业期待 55%的毕业生因经济环境等外部因素影响降低期望，仅有 27.2%的毕业生期望升高。 65%毕业生就业期望的调整受“求职竞争情况”影响，而分别有 57.1%、49.4%的毕业生受 “国内经济形势” 、 “产业发展情况”影响。可见，对经济和就业市场面临的压力，大部分毕 业生都有理性预期。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 经济环境等外部因素对2022届毕业生就业期望影响 17.8% 55.0% 27.2% 期望降低 期望升高 没受影响 2022 届求职毕业生期望月薪 6295 元，比去年下降约 6% 2022 届毕业生的平均期望月薪 6295 元，比去年的 6711 元下降约 6%。其中，4000 元以下期望月薪的占比 12.8%， 高于 2021 年的 8.9%； 6000 元以上期望月薪的占比 44.6%， 低于 2021 年的 50.8%。无论从平均值，还是分段薪酬来看，本届毕业生降低月薪期望值都 具有普遍性，这也表明毕业生愿意降低薪资要求以适应就业市场。 求职毕业生的平均期望月薪（元） 2021届 2022届 6711 6295 求稳心态有增无减，毕业生对国企热衷度继续上升 对于偏好的就业企业类型， 国企仍是毕业生首选， 占比 44.4%，高于 2021 年的 42.5%。 选择民营企业的占比 17.4%，比 2021 年的 19%继续下降。国企热、考公潮升温，民企热 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 度降低，共同折射出本届毕业生在选择工作上的求稳心态加剧。此外，可能也与疫情后国企 面向大学生的扩招有关。 应届生期望就业的单位性质 42.5% 44.4% 国有企业 19.0% 17.4% 民营企业 事业单位 三资企业 国家机关 13.2% 14.7% 11.2% 11.9% 11.4% 9.4% 2021届 2022届 今年更多毕业生愿意去小微企业就业 本届毕业生中，有 45.1%青睐规模在 500-9999 人的中型企业，占比最高，并高于 2021 年的 44%。同时，毕业生对小微企业的选择增多，2022 年选择微型企业、小型企业的毕业 生占比 3.6%、34.4%，高于 2021 年的 1.8%、28.7%。这正是就业压力加大下的务实选择， 与期望月薪下降表现一致。这对小微企业来说，也是储备新生力量的好时机。随着政府持续 纾困小微企业，度过疫情冲击后的小微企业也将收获更多年轻人才。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的企业规模 25.5% 大型企业（10000人以上） 16.9% 44.0% 中型企业（500-9999人） 45.1% 28.7% 小型企业（20-500人） 微型企业（20人以内） 34.4% 1.8% 3.6% 2021届 2022届 毕业生对 IT 互联网、房地产行业的热度微降 2022 届毕业生期望去 IT/通信/电子/互联网、房地产/建筑业行业就业的比例分别为 24.1%、8.8%，比去年降低 1.3 个、2.1 个百分点。随着去年以来互联网、房地产行业发展 放缓，招聘规模增速放缓或有所收缩，毕业生也应势调整就业期望，降低了对这两个行业的 选择。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生期望就业的行业 25.4% 24.1% IT/通信/电子/互联网 8.7% 10.0% 文化/传媒/娱乐/体育 房地产/建筑业 8.8% 6.4% 7.9% 文体教育/工艺美术 商业服务 6.9% 7.0% 金融业 7.2% 6.8% 4.3% 6.3% 生活服务 7.0% 6.1% 汽车/生产/加工/制造 6.4% 5.6% 政府/非盈利机构 4.5% 5.1% 贸易/批发/零售/快消 4.4% 4.1% 能源/矿产/环保 交通/运输/物流/仓储 农林牧渔 10.9% 2.3% 2.8% 1.7% 1.4% 2021届 2022届 理工科毕业生首选技术岗，文科生仍然偏好职能岗 毕业生的期待岗位与所学专业高度关联，25.8%的理学毕业生、27.7%的医学毕业生、 42.6%的工学毕业生倾向技术岗。与 2021 年情况类似，行政/后勤/文秘为文科生的重点选 择，32%的语言类专业毕业生、29.6%的人文学科毕业生，期望从事行政/后勤/文秘工作。 而经管类人才则首选财务/审计/税务，占比 35.3%。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同专业毕业生期待从事技术岗比例 工学 42.6% 医学 27.7% 理学 经管类 25.8% 3.5% 语言类 2.2% 人文学科 1.8% 不同专业毕业生期待从事行政相关工作比例 语言类 31.9% 人文学科 29.6% 经管类 15.9% 理学 11.5% 医学 工学 10.6% 5.6% （三） 求职心态与行为 考研热使得毕业生求职时间延后，约 26%毕业生今年 3 月后才开始求职 根据教育部公布数据，2022 年全国研究生招生考试有 457 万人报名，比去年增加了 80 万，比 5 年前增加了 256 万。考研热使得毕业生求职时间延后，推迟找工作的进程，部分 毕业生等考研成绩公布后才进入求职市场。调研显示，就业去向为单位就业的毕业生中 22% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 在今年 3 月才开始找工作，这一比例较去年高出 6.6 个百分点，就业去向为单位就业的毕业 生中 4%截至 4 月中旬仍未着手求职。 求职毕业生开始找工作的时间分布 21.9% 15.3% 13.6% 11.5% 9.1% 7.5% 8.3% 5.9% 9.9% 11.4% 6.5% 7.8% 7.9% 8.3% 8.1% 8.8% 10.2% 7.4% 5.6% 6.0% 5.0% 3.9% 2021届 2022届 找工作最关注薪资待遇，对生活平衡、稳定性的偏好明显提升 对本届毕业生来说，薪酬福利仍是求职时首要关注点，占比 65%，但低于 2021 年的 68.5%。看重“工作和生活平衡”的占比 38.5%，排名第二，高于 2021 年的 34%。表示 “大环境不好，稳定最重要”的占比 36.2%，排名第三，高于 2021 年的 29.8%。这表明， 毕业生开始更多地关注事业与生活的协调，并更看重工作的稳定性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届生求职看重的因素 68.5% 65.0% 薪酬福利 34.0% 38.5% 工作和生活平衡 29.8% 36.2% 大环境不好，稳定最重要 31.8% 35.4% 能够学习新东西 19.4% 22.8% 专业对口，岗位匹配度高 23.9% 21.1% 有清晰的职业发展路径 20.9% 19.2% 落户、补贴等人才政策 平等和尊重 14.1% 14.1% 兴趣至上 14.0% 12.7% 行业/公司前景 企业文化与价值观一致 10.8% 22.4% 7.7% 5.6% 2021届 2022届 74%找工作人群有实习经历，认为实习对求职有帮助 2022 年，共有 74%的毕业生有在校实习经历，高于 2021 年的 57.9%。实习的学生 中，77.3%认为实习经历非常重要，对找工作有帮助。 招聘网站为主流求职渠道，视频面试渗透率达 64% 在求职过程中，招聘网站是应届毕业生最主要的渠道，86.8%的受访者都使用了在线招 聘的方式。其次是企业官网（43.7%）、招聘会（39.7%）、宣讲会（23.9%） 。 依托于招聘网站平台，在线求职不断向高效、便捷的方式迭代，而视频与通信技术的成 熟更是让视频面试等可视化手段成为日常。本次调研中，87%的受访者都表示使用过可视化 求职新形式，其中 63.7%采用过视频面试，还有各 3 成查看过企业和职位的视频介绍。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生投递简历的主要渠道 86.5% 86.8% 招聘网站 44.1% 43.7% 企业官网 42.7% 39.7% 招聘会 30.1% 23.9% 宣讲会 22.6% 20.6% HR邮箱 内部推荐 10.8% 10.5% 2021届 2022届 7 成毕业生认为可视化求职效率更高 本届毕业生是伴随着互联网成长起来的一代，对于可视化应用具有丰富体验。70.2%的 毕业生认为可视化求职“效率更高，面试进展更快” ，也有 67.3%和 56.8%的毕业生表示， 可视化求职“省去跑腿精力，求职体验提升”、“地域限制减少，可选择机会增多”。 应届毕业生采取的可视化求职方式 视频面试 63.7% 查看企业视频介绍 28.5% 查看职位视频介绍 26.4% 空中宣讲会 23.8% 空中双选会 22.1% 直播面试 21.4% 其他可视化求职方式 13.3% 未采用可视化求职方式 13.0% 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 应届毕业生对于可视化求职的体验 效率更高，面试进展更快 70.2% 省去跑腿精力，求职体验提升 67.3% 地域限制减少，可选择机会增多 56.8% 与招聘方沟通更顺畅 28.0% 难以亲身了解企业文化 20.2% 隔屏交流，无法充分展现自己 14.2% 镜头前更紧张影响发挥 12.9% 对网络等技术条件要求更高 8.1% （四） 求职进展 截至 4 月中旬，46.7%求职毕业生获得 Offer，15.4%已签约 经历了春招季，迈向 6 月毕业季，一些毕业生已经拿到 Offer 并完成签约。据智联招聘 数据显示，截至 4 月中旬，在有求职计划的应届毕业生中，46.7%已收获 Offer，低于 2021 年的 62.8%。其中，获得 1-3 个 Offer 的占比 38.1%，低于 2021 年的 48.9%。15.4%有 求职计划的毕业生已签约，低于 2021 年的 18.3%。与签约率相比，求职录取率的降幅更显 著，从侧面反映出招聘岗位减少，毕业生对工作的选择余地缩小。 求职毕业生获得offer和签约比例 62.8% 获得offer 签约 46.7% 18.3% 15.4% 2021届 2022届 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 国家机关、事业单位对大学生就业吸纳作用提升 从毕业生签约的单位性质看，签约民企、国企的毕业生分别占 31%、30.9%，共吸纳 6 成以上毕业生就业，是促进就业的双主力。但与去年相比，民企、国企比例分别下降 12 个、 5 个百分点。而国家机关（10.6%） 、事业单位（7.6%）的比例分别上升 6 个、4 个百分点。 疫情下，国家机关、事业单位释放更多就业岗位，对大学生就业起到更好吸纳作用。 毕业生签约的企业类型分布 民营企业 国有企业 30.9% 12.8% 三资企业 国家机关 事业单位 43.5% 31.0% 4.8% 3.2% 35.5% 19.3% 10.6% 7.6% 2021届 2022届 硕士生签约率下降，专科生签约率逆势上升 分学历看，硕士、本科、大专的毕业生签约率分别为 20.6%、15.3%、14.7%，依然是 学历越高，签约进展越好。但与去年相比，硕士生签约比例大幅下降 13 个百分点，大专生 则逆势升高 5 个百分点。 研究生扩招使得求职市场里的硕士生供给增多，而以往吸纳硕士生较多的教培等行业 当前招聘收缩，加之硕士生对就业的期望仍相对较高（在 2022 届毕业生期望薪资下降的情 况下，硕士生期望薪资仍比去年升高），多重因素使得今年硕士生签约率下降。 与此同时，以往吸纳大专生较多的商业服务等行业近两年招工规模上涨，加上大专生更 加务实的择业观，去往民企、小微企业就业的比例都高于本科生和硕士生。因此大专学生的 就业表现出更大的弹性。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同学历求职毕业生的签约率 33.9% 9.8% 14.7% 18.6% 大专 20.6% 15.3% 本科 2021届 硕士 2022届 双一流院校就业优势明显，普本毕业生陷就业困境 分院校类型看，双一流、普通本科、专科院校的签约率分别为 33%、12.5%、13.3%， 双一流院校优势明显，而专科院校签约率高于普本，普通本科毕业生的就业困境不容忽视。 从专业设置看，普通本科院校的经管类专业比例较高。调研样本中，普本院校的经管类 毕业生占 24%，高于双一流院校的 13%和专科院校的 17%。而 2022 年经管类专业签约率 仅 10.5%，在所有专业中排名靠后，这也是造成普本毕业生整体签约率较低的原因。相对来 说，双一流院校的理工科学生比例更高（56.5%） ，高于普本的 45%和专科院校的 31%。理 学（29.5%）和工学（17.3%）均是签约率领先的专业。 不同院校求职毕业生获得Offer与签约比例 61.8% 48.0% 42.8% 32.9% 12.5% 双一流院校 普通本科院校 获得offer比例 签约比例 13.3% 专科院校 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 理工科学生签约率领先，经管类签约进展慢 从专业来看，理学、工学、医学等专业型学科就业情况较好，其中 29.5%的理学求职毕 业生已签约，可见理工类学科岗位需求旺盛。近年来国家大力发展智能制造、大数据、生物 医药、新能源等行业，这些产业正是吸纳理工类人才的沃土，带动相关专业就业。而经管类、 人文学科等专业签约情况排名靠后，89.5%的经管类求职毕业生目前仍未签约。 部分专业毕业生签约比例 理学 29.5% 工学 17.3% 医学 15.4% 语言类 13.0% 人文学科 12.4% 经管类 10.5% 男生求职积极性更高，签约率是女生二倍有余 从求职结果来看，男性应届毕业生收获 Offer 与签约占比分别较女性高出 13.4、11.8 个百分点，签约率为女生的两倍有余。结合求职行动，男生参加直播面试的比例为 27.8%， 比女生高 11.2 个百分点， 男生参加视频面试的占比整体也多于女生，也因而收获更多机会。 同时，女生因未来面临的生育负担等问题遭遇的性别歧视也一直难以消除。 不同性别应届毕业生获得Offer与签约情况 54.4% 男 女 22.2% 41.0% 10.4% 获得offer比例 签约比例 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 2022 届毕业生平均签约月薪 6507 元 在签约的应届毕业生中，平均签约月薪为 6507 元，比 2021 年的 7395 元低 12%。其 中，签约月薪达到 10000 元以上的占比 10.7%，比去年低 8.5 个百分点；3000 元以下月 薪的毕业生占比 6%，比去年高 1.5 个百分点。平均签约薪酬下降，与毕业生对薪酬的心理 预期相一致。 8 成毕业生签约工作与专业对口 当已经签约的应届毕业生被问及工作与专业是否对口时，80%给予了肯定答复，比去年 小幅提高 1 个百分点。 2021年应届毕业生签约 2022年应届毕业生签约 工作对口情况 工作对口情况 否, 否, 21.1% 19.9% 是, 是, 78.9% 80.1% 名校光环照耀“双一流”求职路，普本、专科生受益于实习经历 双一流院校毕业生主要将获得 Offer 归因于名校光环，占比 49.5%，高于普通本科院 校和专科院校毕业生。此外，选择“专业就业前景好” 、 “学习成绩好”、 “学生干部经历”的 双一流院校毕业生占比也要高于其它类院校毕业生。与之相比，36.9%的普通本科院校毕业 生、47.8%的专科院校毕业生将成功获得 Offer 归因于相关实习经历。 “社会实践经验丰富” 、 “求职目标明确”也是普本、专科生的优势。 【智联招聘】2022 大学生就业力调研报告 不同院校求职毕业生认为获得Offer的原因 名校毕业 专业就业前景好 48.5% 31.4% 26.7% 学习成绩好 15.9% 30.7% 23.3% 24.9% 有相关的实习经历 23.9% 社会实践经验丰富 36.9% 47.8% 29.1% 33.5% 22.2% 19.1% 14.5% 学生干部经历 15.7% 17.7% 14.8% 面试技巧高 14.0% 求职目标明确 有熟人推荐 49.5% 20.1% 17.6% 29.4% 33.3% 6.5% 8.2% 6.4% 双一流院校 普通本科院校 专科院校 通过调研可以发现，2022 年就业形势比以往更为严峻，应届毕业生在心理上调低求职 预期，在求职行为上更加保守，或通过进入自由职业、慢就业、学习深造来对冲近在眼前的 就业，或通过求职国企、微型企业以求稳定、保就业。产业的周期波动对不同专业毕业生就 业带来影响，学历溢价降低，名校优势依旧。 随着毕业季的临近，广大应届毕业生应在理性求职规划的指引下，通过可视化求职等方 式，获得更多就业机会。而在校大学生也应积极寻求实习岗位，提前做好求职准备，在实际 工作中提升价值、发掘机遇。
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招聘技巧培训-招聘计划、流程及面试类型
招聘与配置 1 、招聘概论 1.1 招聘的定义 1.1 招聘的定义 •定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和 工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有 兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以 录用的过程。 •核心：通过选拔实现“人—事”匹配 •目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿 望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。 •意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 1.2 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目标是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 规范招聘行为 ( 保证招聘流程、时间、公司形象等）， 确保人员质量等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； # 1.3 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人 选的过程。 双向选择原则；优秀企业和优秀人才都有优先选择权 公平公正原则；标准不一，就业歧视。 确保质量的原则； # 招聘与配置 2 、招聘基础工作 2.1 工作分析的概念 2.2 工作分析的目的 2.3 工作分析的流程 2.4 工作分析的结果 人力资源经理面临的困惑 • 相关岗位的职责交叉怎么办？ • 新员工对工作目标与内容迷茫怎么办？ • 无法确定人才的素质条件怎么办？ • 选拔人才的过程中缺乏标准怎么办？ • 培养人才缺乏目标怎么办？ • 考核人才缺乏指标怎么办？ # 2.1 工作分析的概念 通过系统收集岗位相关信息、确定岗位的工作目标、 工作内容与任职资格等内容的过程。工作分析的结 果是职位说明书。 # 2.2 工作分析目的 工作分析是人力资源管理系统的基石。工作分析过程收集 的信息对人力资源管理的其他工作的起到关键性的作用。 提供调整与 晋升依据 调整与晋升 人员招聘与配置 确定招聘标 准和配置依 据 工作分析 培训与开发 工作描述 任职资格 产生培训需 求和目标 绩效管理体系 提供工作牵 引和考核要 素 薪酬管理 提供岗位价 值排序标准 # 2.3 工作分析的流程 1 、准备阶段 （ 1 ）、成立工作分析小组 （ 2 ）、对小组成员进行培训 （ 3 ）、确定需要收集资料的内容 （ 4 ）、分工 2 、实施 （ 1 ）、按分工进行资料收集 （ 2 ）、信息的分析 3 、汇总 将各部分结果汇总到职位说明书上 # 2.4 工作分析的结果 -- 职位说明书 1 、职务基本信息 2 、工作目标 3 、工作职责（不超过 10 条） 4 、任职资格 5 、培训要求 6 、绩效考核标准 7 、任职人申明 # • 关键胜任能力分析 必 要 任 职 资 格 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 •必要的任职资格 -- 任职资格的 最 低要求。 •理想的任职资格 -- 与工作类型 的 特殊需要有关，常见的理想的工 作能力有认知力， 工作风格，人际交往能力等， # 招聘与配置 3 、招聘准备工作 3.1 招聘需求分析 3.2 招聘计划的拟订 为什么企业招人如此困难 • 招聘条件不明确 ——缺乏必要的工作分析 • 招聘渠道问题 ——选择了错误的渠道 • 招聘信息不完整 —— 表述过于简单 • 招聘需求错位 —— 人才高消费 • 外部环境因素影响 —— 市场没有合适的人 • 选拔标准不统一 —— 选择尺度不同 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织环境需求分析 经济条件 外部环境 劳动力市场 内部环境 组织 生命 周期 战略规划 法律法规 财务预算 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 组织文化 管理风格 # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 一、组织人员需求的变化的产生因素： 员工的自然流失带来的人员需求； 内部员工的数量和质量不能满足工作岗位的需求； 现有人力资源配置不合理 # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 二、人力资源配置状况分析原则 要素有用原理； 能位对应原理； 互补增值原理； 动态适应原理； 弹性冗余原理； # 3.1 分析 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 三、人员配置分析的内容 1 、人与事总量配置分析 2 、人与事结构配置分析； 3 、质量配置分析； 4 、工作负荷合理状况分析； # 3.1 招聘需求分析 --- 组织人力资源配置状况 分析 三、人员配置分析的内容 人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好 坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 好 能力低 绩效好 工 作 绩 效 能力低 绩效差 能力高 绩效好 能力高 绩效差 高 低 工作能力 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 一、招聘的需求的来源 组织人力资源自然减员； 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； 现有人力资源配置不合理； # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 二、招聘需求信息的收集与发布 招聘需求信息的收集 来源：过去在职人员，他的上级，与之相关的同事。 招聘信息的内容：空缺职位，工作描述，任职资格。 招聘需求信息的发布 发布范围—由招募对象的范围决定。 发布时间—尽早，或在人才供应高峰期。 招聘对象的层次—根据岗位要求，向特定层次的人 发布特定的信息。 # 3.1 招聘需求分析 --- 招聘需求确定 三、招聘需求分析阶段特别注意 1 、人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分 析的基础上； 2 、组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的 影响； # 3.2 招聘计划制定 一、招聘计划 （ 1 ）人员需求清单 （ 2 ）招聘信息发布时间，渠道 （ 3 ）招聘团人选 （ 4 ）招聘者选择方案 （ 5 ）招聘截止日期 （ 6 ）新员工上岗时间 （ 7 ）招聘费用预算 （ 8 ）招聘工作时间 （ 9 ）招聘广告 # 3.2 招聘计划制定 二、招聘策略 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 • 定。 略 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 人员策 略 地点策 招聘策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具 备专业知识，有良好的职业道 德。 时间策略 遵循劳动力市场上的 人才规律。 制定招聘时间计划。 # 3.2 招聘计划制定 三、招聘方式及渠道的选择 1 、流程 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘及外部招聘 内部招聘 （ 1 ）定义：通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从 企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 的活动。 （ 2 ）特点（优点）： 准确性高、适应较快、激励性强、费用较低 （ 3 ）缺点 来源少、激化团队矛盾、近亲繁殖、操作不公 （ 4 ）主要方法 布告法、档案法、推荐法 # 3.2 招聘计划制定 2 、招聘方式的选择 ---- 内部招聘和外部招聘 外部招聘 （ 1 ）特点（优点）： 来源广、新鲜血液输入、招聘质量 （ 2 ）缺点 筛选难、时间长、融入团队难、成本高、风险大、影响内部 员工积极性 （ 3 ）主要方法 广告、中介、校园招聘、推荐 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 步骤 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道的选择 --- 媒体 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 信息传播范围广、速度 快、应聘人员数量大、 层次丰富、选择余地大 阅读对较杂，应聘 者非所选；预约期 长，分散 某特定地区招聘某 专业领域、较基层 的人员 专业杂志 针对性强，容易招到想 要的人才 不适合基层员工招 聘 专业技术人员 广播电视 冲击力强，留下深刻印 象，对企业有宣传作用 时间短，不便保留， 招聘大量人员 费用昂贵 网络招聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地点限制 无法招聘到不上网 的人员 专业技术人员 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 中介 类型 优点 缺点 适用范围 人才交流 中心及招 聘会 区域性强、针对性强、应 高层应聘人员较少、 应界毕业生招聘。 聘人员数量大、层次丰富、 工作强度大，洽谈 初、中人才急需 选择余地大、费用低，当 环境差 工 面可以确定意向 猎头公司 针对性强，人才素质高， 风险相对低。速度快，隐 秘性高 费用昂贵（ 25-35% 高管，技术高端 年薪） 人才 代理招聘 速度快，解决短时用工需 求 劳动纠纷 技术工人 # 3.2 招聘计划制定 3 、招聘渠道选择 --- 校园招聘 做好公司介绍的 PPT 和讲解预备工作 要注意了解大学生在就业方面的政策和规定 明确双方的权责任 做好应界毕业生心理辅导 对学生感兴趣的问题，做好回答的准备 # 3.2 招聘计划制定 招聘计划拟订时需要注意的问题 计划编制有针对性，重点突出 计划要注意现实人力流动情况，有预见性 计划的调整 注意法律、法规 考虑外在的就业环境与价值观念 计划的灵活性 # 招聘与配置 4 、招聘实施工作 4.1 员工素质测评 4.2 人员筛选 4.3 笔试 4.4 面试 4.5 背景调查 4.6 录用 4.1 员工素质测评 一、员工素质测评的基本原理 个体差异原理 工作差异原理 人员匹配原理 # 4.1 员工素质测评 二、员工素质测评类型 类型 目的 特点 结果 1 、强调测评的区分功能，把不同素质，不同水平的人区别开 选拔性 以选拔优秀员工 为目的 2 、测评标准刚性，精确 3 、测评过程强调客观性，测评方法需要量化和规范化 结果体现为分数 和等级 4 、测评指标灵活 开发性 以开发员工素质为 目的 诊断性 以了解现状或查找 根源为目的。如需 求层次调查 考核性 鉴定性测评。以鉴定或 检验某种素质是否具备 及具备的程度为目的的 测评。唱穿插在选拔性 测评中 1 、可为 HR 开发提供依据。 2 、可了解测评对象的优劣势，为其指出努力方向，为组织提 供开发依据。 测评结束后，应 针对测评结果提 出开发建议 1 、测评内容或精细或广泛 2 、结果不公开 结果不公开 3 、有较强的系统性 1 、概括性：测评范围广 2 、结果要求有较高的信度与效度 结果有较高的信 度与效度 # 4.1 员工素质测评 三、员工素质测评的主要原则 客观测评与主观测评相结合 定性测评与定量测评相结合 静态测评与动态测评相结合 素质测评与绩效测评相结合 分项测评与综合测评相结合 # 4.1 员工素质测评 四、员工素质测评量化的主要形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 # 类型 解释 举例 特点 一次量化 对素质测评的对象进行直接的定量 刻画 迟到次数，产品产出数量 对象具有明显的数量关系， 量化后的数据具有实质意义 二次量化 对素质测评的对象进行间接的定量 刻画 成本控制意识强烈、淡漠 对象无明显数量关系，但具 有质量或程度差异的素质特 征 类别量化 等同于二次量化。把素质测评对象 划分到事先确定的几个类别中，再 给每个类别赋予不同数字 职员分为管理、技术、职 能 每个测评对象仅属于一个类 别 模糊量化 要求把素质测评对象同时划分到事 先确定的每个类别中，根据该对象 的隶属程度赋值 管理风格民主型，专制型 每个测评对象是那些分类界 限无法明确，测评者认识模 糊和无法把握的素质特征。 顺序量化 先依据某一素质特征或标准，将所 有素质测评对象两两比较排序，再 给每个测评对象赋予顺序数值 按生产优质品数量，把生 产效果顺序赋予第一名， 第二名 等距量化 对顺序量化的加强，不仅要有顺序 ，还要有差距值 第 1 名赋予 1 ，差 1 个难 度的赋予 2 ，差 2 个难度 赋予 3 可使素质测评对象进行差距 大小比较 当量量化 先选择某一中介变量，把各种不同 类别或不同质的素质测评对象进行 统一性的转化，对他们进行近似同 类同质的量化 P79 # 4.1 员工素质测评 五、素质测评标准体系 素质测评标准体系的要素 ① 标准 ② 标度 ③ 标记 测评标准体系的构成 ① 横向：结构性要素、行为环境要素和工作绩效要素 ② 纵向：测评内容、测评目标、测评指标 测评标准体系的类型 ① 效标参照性标准体系 ② 常模参照性指标体系 # 4.1 员工素质测评 六、品德测评法 I. FRC 品德测评法 II. 问卷法 III. 投射技术 七、知识测评 I. 知识 II. 理解 III. 应用 IV. 分析 V. 综合 VI. 评价 # 4.1 员工素质测评 八、能力测评 I. 一般能力测评 II. 特殊能力测评 III. 创造力测评 IV. 学习能力测评 九、实施测评 I. 准备阶段：资料、组织、方案、方法 II. 实施：动员、时间、环境、操作 III. 测评结果调整：误差分析、处理方法 IV. 综合分析测评结果：结果描述、员工分类、分析方法 # 4.2 人员筛选 • 简历好还是申请表好 # 4.2 人员筛选 一、如何减少自己筛选简历的工作量 二、如何根据简历找出问题 简历样本 # 4.3 笔试 笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。 # 4.4 面试 面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。 面试问题的设计 要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽可能地充分表现 自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释 面谈环境的设计 面试环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存 在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。 面试方案的设计 根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题 考虑结构化程度 面试的步骤与方法 面试过程 面试准备阶段 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试目的 应聘者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平 . 2 、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3 、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4 、充分了解自己所关心的问题 5 、决定是否愿意来该单位工作等 面试者 1 、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2 、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3 、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4 、决定应聘者是否通过本次面试等。 # 一、面试的基本程序 1 、准备阶段 （１）、制定面试指南 （２）、准备面试问题 （３）、评估方式确定 （４）、培训面试考官 # # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 （１）、关系建立阶段：消除应聘者紧张情绪 （２）、导入阶段：开放性问题 （３）、核心阶段 （４）、确认阶段 （５）、结束阶段 # 一、面试的基本程序 2 、实施阶段 --- 面试的实施技巧 （ 1 ）、面试者应从应聘者可以预料到的问题开始发问（工作经 历、文化程度等），尽量消除应聘者紧张的情绪。 （ 2 ）、面试的提问应灵活多样化 （ 3 ）、面试结束后给应聘者一个机会，问他是否有补充的，是 否有需要询问的，以体现公司 HR 的专业。 # 一、面试的基本程序 ３、总结阶段 （ 1 ）、综合面试结果 综合评价 面试结论 （ 2 ）、面试结果反馈 了解双方要求 劳动合同签订 对未录用者的反馈 （ 3 ）、面试结果存档 （ 4 ）、面试评价 # 一、面试的基本程序 3 、面试应该注意的问题 -- 面试目的不明确、不熟悉工作要求、面试缺少整体结构 -- 面试标准不具体、缺乏系统性，问题设计不合理、多项选择问 题 -- 主持人仪表态度 -- 面试技术和面试进程的控制 -- 避免诱导性提问 -- 保护个人隐私 -- 问题简洁，明确不含糊 -- 术语要适合应聘对象 -- 不要暴露支持人的观点、倾向 -- 第一印象，对比效应，晕轮效应，录用压力 -- 注意非语言因素 # 一、面试的基本程序 3 、面试实施技巧 -- 充分准备 -- 灵活提问 -- 多听少说 -- 善于提取要点 -- 进行阶段性总结 -- 排除各种干扰 -- 不要带有个人偏见 -- 倾听时注意思考 -- 注意肢体语言沟通 # 4 、提问时应注意的问题 （ 1 ）、尽量避免提出引导性的问题，不要问带有提问者本人倾 向的问题。如“你一定，你没有” （ 2 ）、有意提一些相互矛盾的问题 （ 3 ）、必须了解求职者的求职动机。对高职低求，高薪低求， 离职原因不清楚或频繁离职的应聘者务必注意。 （ 4 ）、提问直截了当，语言简练。不轻易打断应聘者讲话。 （ 5 ）、观察应聘者非语言行为。表情，眼神，姿态，动作，举 止。 # 二、面试方法 根据面试的标准化程度 --- 结构化面试、非结构化面试 根据面试实施的方式 --- 单独面试、小组面试 根据面试进程 --- 一次性面试、分阶段面试 根据面试题目内容 --- 情景性面试、经验性面试 # 二、面试方法 1 、结构化行为面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应 聘者都问同样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的 问题和有关细节逐一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较， 提高面试效率。 2 、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职 位的基本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位 的同一位应聘者，不同的考官会提不同的问题。 3 、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题， 询问应聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事 先拟定的评分规则给应聘者打分。 4 、全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews) ：全面结构化综合了前面几种面试技术，询问应聘者面 临工作相关的情景时如何处理（行为描述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模拟技术）。 # 结构化面试知识 优点 标准统一，可以提 供结构与形式相同 的信息，便于分析、 比较，减少主观性， 同时有利于提高面 试的效率，且对考 官的要求较少 结构化面试 是在面试之前，已经 有一个固定的框架或问 题清单，面试考官根据 框架控制整个面试的进 行，按照设计好的问题 和有关细节逐一发问， 严格按照这个框架对每 个应聘者分别作相同的 提问。 缺点 谈话方式过于程 式化，难以随机 应变，所收集的 信息范围受到限 制。 # 关于结构化面试 • • • • • • • • 一、结构化面试问题的类型 1 、背景性问题：应聘者个人、家庭背景、教育经历、工作背景 2 、知识性问题：本职位相关基本知识 3 、思维性问题：考察理解、分析、辨别、综合、评价和推断能 力 4 、经验性问题：应聘者过去做的事情 5 、情景性问题：假如你遇到。。。。你会如何处理 6 、压力性问题：对其情绪稳定性、应变能力的考察 7 、行为性问题：围绕工作相关的关键胜任能力来提问 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • • • • • 2 、设计结构化面试提纲 -- 分解选拔性素质，设定测评指标 -- 请专家针对每个测评指标设计问题 -- 将问卷发给该岗位的员工，进行预先测试，并修正 -- 编写结构化面试大纲 • 3 、制定评分标准及等级评分表 # 关于结构化面试 • 二、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 • 4 、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 • 5 、决策 # 行为描述面试 行为描述面试的实质 --- 用过去的行为预测未来的行为 --- 识别关键性的工作要求 --- 探测行为样本 # 行为描述面试的假设前提 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的 两码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。 # 行为描述面试 行为描述面试的要素 情景 --- 应聘者经历过的特定工作情景或任务 目标 --- 应聘者在这情景当中所要达到的目标 行动 --- 应聘者为达到该目标所采取的行动 结果 --- 该行动的结果，包括积极的和消极的结果， 生产性的和非生产性的结果 # 行为描述面试时注意 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点 。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲 出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。 目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？ ”或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例 ，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 # 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）清单式问题—鼓励应聘者在众多选项中优先选择 例如：你认为产品质量下降的主要原因是什么 4 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 5 ）重复性提问— 例如：你是说，我可以理解为。。。 6 ）确认式体温—鼓励 例如：我明白你的意思 # 无领导小组讨论的组织与实施 一、概念 二、类型 1 、无情景讨论、情景讨论 2 、不定角色讨论、指定角色讨论 三、特点 1 、优点： --- 具有生动的人际互动效应 --- 能在被评价者之间产生互动 --- 讨论过程真实，易于客观评价 --- 被评价者难以掩饰自己的特点 --- 测评效率高 2 、缺点 --- 题目质量影响测评质量 --- 对评价者和测评标准要求高 --- 应聘者表现易受同组其他成员影响 --- 被评价者的行为仍然有伪装的可能 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制讨论题目 --- 对招聘岗位进行工作分析 --- 讨论题目必须有针对性 --- 案例应难度适中、内容合适、典型、现实 --- 保证备选答案的科学性、实用性、可评性和易评性 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 设计评分表 --- 应从岗位分析中提取特定的评价指标 --- 评价指标不能太多、太复杂，控制在 10 个之内 --- 确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所 占分数 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 1 、前期准备 编制计时表 用与控制整个讨论时间及记录各被评价者发言次数和时间，以测评被测评 折在讨论活动中的活跃程度。 对考官培训 应选有经验的评分者或者对无经验者进行培训，理解方法、评分标准，必 要时进行模拟测试 选定场地 安静、宽敞、明亮。缓解压力 确定讨论小组 通常 6-9 人 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 2 、实施阶段 --- 宣读指导语 --- 讨论阶段 评分者的观察要点 --- 发言内容 --- 发言形式和特点 --- 发言的影响 # 无领导小组讨论的组织与实施 四、流程 3 、评价与总结 --- 参与程度 --- 影响力 --- 决策程序 --- 任务完成情况 --- 团队氛围和成员共鸣感 讨论会的作用 --- 交换意见，充分补充遗漏，对应聘者做出更全面的评价 --- 对于产生的分歧进行充分讨论 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 1 、无领导小组讨论的原理 此方法的实质通过被评价者的外在表现来反映其内在素质，故对被 评价者做出客观评价的主要因素 --- 评价者的知识和经验 --- 被评价者暴露的外在行为的范围 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 2 、题目类型 类型 方法 特点 考察目的 开放式 问题 提出简易的问题 答案范围广、无固定答案、答案易于 趋同、不易分别讨论成员的差别、题 目表达简洁、不易引起争辩 思考的全面性 , 针对性及思路 清晰性 两难式 问题 在两种利弊选项中选择 ，并说明理由 易于引起争论、易于被评价者发挥自 己能力、要使选项有对等性 分析问题的能力、语言表达能 力及影响力 排序选择 型问题 一个问题有若干备选答 案，让被评价者对其进 行排序，或从中选择符 合某中条件的选项 易于引起争论、主题内容及备选答案 设定有一定难度 分析问题能力、语言表达能力 资源争夺 型题目 给被评价者一些有限资 源，小组成员分别代表 自己和小组利益，争取 更多分配 能引起被评价者充分辩论，出题难度 大，关键是保证案例间的均衡性。 语言表达能力、分析问题能力 、概括与总结能力、发言的积 极性和灵敏性及组织协调能力 实际操作 型题目 给被评价者资源及解决 问题的建议，由其亲手 完成 他易引起争论，题目的可操作性强， 评价标准难把握，对评价者要求高。 主动性、合作能力 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 3 、设计题目的原则 --- 联系工作内容 --- 难度适中 --- 具有一定的冲突性 # 无领导小组讨论的组织与实施 五、题目设计 4 、题目设计流程 --- 选择题目类型 --- 编写初稿 --- 调查可用性 --- 向专家咨询 --- 试测 --- 反馈、修改、完善 # 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的 刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行 为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委 托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； # 对心理测试的评价 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个 性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 # 情景模拟 • 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的 测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各 种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 运用方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组 建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处 理 # a 4.5 背景调查 • 方式：电话、访谈、推荐信 • • • • • • • • 注意的问题： -- 只调查与工作有关的事情 -- 尽量书面形式记录 -- 重视客观内容的核实 -- 利用原始记录 -- 利用结构化表格 -- 调查应征得应聘人的书面同意 -- 估计调查的可靠程度 # 4.6 录用决策 一、人员选择时应注意的问题 » » » » » » » » » 简历并不能代表本人 工作经历比学历重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者） 慎重做出决定 考官要注重自身的形象 # 招聘过程中应注意的几个问题 • 一、如何减少自己筛选简历的工作量 • 1 、在应聘要求中，如实，全面的写出自己的要求，以减少不合格应聘者的 求职者； • 2 、如通过电子邮件接收简历，要求应聘者在电子邮件的题目中按一定格式 编排，如：姓名，性别，应聘职位，学历； • 3 、如招聘量大，不要留下自己的联系电话，或在招聘广告中明确”谢绝来 访 / 电” • 二、如何回复未能通过面试的应聘人 • XX ：非常感谢您能参加我们公司的面试，您专业的知识和丰富的经验，得到 了我们的认可。但是，由于我们的招聘是本着找到最合适而不是最优秀的人 才的原则，非常抱歉，此次不能与您合作。但是我们将会把您的简历放入我 们的人才库，一旦有更好的机会，我们会优先考虑您。谢谢！ • 三、应聘申请表样本 #
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招聘技巧培训-star原则在招聘过程中的应用
招聘技巧 人力资源部： XXXx 问什么？ 怎么问？ 真实性？ 虚假 真实 很难一针见血 夸大自己 语言组织上很书面、很流畅，像背书 用第一人称 很自信 与简历上所述事实一致 小工具 STAR 原则 What is STAR? •某项应聘者从事 过的事件所处的 背景 •该应聘者在完成 上述工作任务后 得到的结果 •该应聘者为完成 上述事件所承担 的工作任务 Situation Task 情景 任务 Result Action 结果 行动 •该应聘者为完成 上述工作任务所 采取的行动 STAR 运用 通过 STAR 式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘 出应聘者潜在的信息 Situation 情境 Task 任务 • 当时的情境是怎 么样的？ • 你当时的任务是 什么？ • 什么样的因素导 致这样的情境？ • 为了达到什么目 的？ Action 行为 Result 结果 • 你在整个过程中扮演 什么角色？ • 事件的结果是什 么？ • 你对当时的情况有何 反应，心里怎么想的？ • 这一时间引发了 什么问题和后果？ • 你采取了什么行为？ 实际上做了什么或说 了什么？ • 事件对你产生什 么影响？ STAR 运用注意事项 避免使用现在式、未来式、假设性的提问 NO “ 在这样的情况下，您会做什么？” “ 下一次，您将会怎么做？” “ 您通常会如何做？” YES “ 当时情况下您做了什么？” “ 您当时是怎么做的？” 案例分析（一） 人力资源部面试一位销售主管，应聘者的资料上描述： 2017 年至今：负责某区域楼盘销售管理工作，区域年销售额 4 个亿，优 秀的团队管理能力。 案例分析（一） Situation （情景）： 什么样的项目（行业特点、市场需求情况） 项目价格（单价） 销售渠道（案场、分销、电销，项目数量） 该销售额集中在哪个时间段的业绩 案例分析（一） Task （任务）： 当年的业务指标是多少？ 公司对你是怎么考核的，都考核什么内容？ 你从哪些方面入手提升销售业绩？ 案例分析（一） Action （行动）： 你是如何在一年内承接这么多项目的？ 你通过什么方式来提高项目业绩的？ 如何管理销售人员，如何稳定员工？ 对员工做什么培训，培训周期如何？ 案例分析（一） Result （结果）： 项目业绩最后有什么样的提升吗？ 销售的离职率得到多大的改善了？ 业绩各项指标是否都完成了？ 技巧 问题少而精 技巧 关键问题要深挖 技巧 不要对面试者有任何假设 技巧 留出应聘者提问的时间 “ 您还有什么问题要问吗？”。 导 入 阶 段 应 聘 介 分 者 钟绍自 ） 我 （ 1 （了怎做 钟 解么了 ） 专做什 分长的么 2 结 束 阶 段 明 让 确 应 分果面问聘 钟 试 者 ） 结 提 （ 确 认 阶 段 15 发介介推 展 绍销 分 绍 职职公 钟路 线业位司 ） 核 心 阶 段 关 阶系 段确 认 问 造候 分气闲 钟氛聊 ） 营 （ 5 （ 面试过程和时间安排 3 如何识别虚假信息 一次有效的面试 = 充分的准备 + 精心的提问 + 仔细的倾听 + 准确的记录 + 科学的评估 THE NED 谢 谢
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招聘技巧培训-有效招聘及精准面试技巧
有效招聘与精准面试技巧 人对，世界就对了！ 曾经有一个作家在家写稿时，他的四岁儿子吵着要 他陪。作家很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子 说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整，爸爸就陪你 玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸 我拼好了，陪我玩！” 作家很生气：“小孩子要玩是 可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！儿子非常委屈：“可是我真的拼好了 呀！” 作家一看，果然如此：不会吧？家里出现了神 童？他非常好奇地问：“你是怎么做到的？” 儿子 说： 世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只 要这 个人对了，世界也就对了。 【背景】 近年来企业的人员流动居高，主要原因是企业 在招聘甄选和录用员工的无效性。本次课程将主 要针对提高企业在选拔人才的有效性，同时，通 过多个真实经典案例，结合现行有效的法律法规 文件，全面解读现阶段国内人才招聘的热点、难 点、疑点，倾囊相授有效招聘的技巧与应对策略， 让广大学员迅速学以致用，大幅度提升实战技能！ 5 1. 招聘的重点是什么？ 2. 不拘一格选人才 3. 伯乐不常有！ 4. 人才的特质 5. 合作共赢是关键！ 6. 玩物丧志！ 讨论：我们需要什么样的人？ 胜任素质冰山模型 表 面 技能 知识 的 潜 在 的 价值观 自我定位 需求 人格特质 招聘失误的代价 费用项目 占工资的百分比（％） 元 新员工不足而导致的费用（ 12 个月） 46 23000 同事帮助新员工的费用（ 12 个月） 33 16500 因人员离职导致 Th 产力下降的费用（ 1 个半月） 6 3000 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 2 1000 职位空缺或找人临时替补的费用（ 13 周） 50 25000 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 3 1500 10 5000 寻找新的合适员工的费用（ 49 小时） 8 4000 重新安置该员工的费用 0 0 招聘费用（广告费、代理费等）和人力资源部的审查 费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数 79000 1.58 注：上表是根据美国人力资源管理协会的研究成果编制而成的，实际的费用数是以 每位不需调动岗位的人员 5 万美元 / 年的工资水平计算的。 【大纲内容】 一、企业选拔人才的误区 二、招聘渠道的有效选 择 三、精确识人的面试 技巧 12 一、企业选拔人才的误区 案例：“海尔的人才观：相马不如赛马” “ 相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌 握 在别人手里，十分被动，弄不好就会碌碌无为一 生。所以，从这个意义来说，我倒认为相马不如赛 马。赛马与相马虽一字之差，却有本质的不同， 赛 马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自 身价 值的期望不再寄托在是否有伯乐的出现，而 将命运 的缰绳紧紧掌握在自己手里。 ---- 张瑞敏 13 一、企业选拔人才的误区 海尔的用人理念 人人是人才，赛马不相马， 你能够翻多 大跟头，给你搭建多大舞台。 赛马机制的 三条原则： 公平竞争，任人唯贤； 职适其能，人尽其才； 合理流动，动态管理。 14 一、企业选拔人才的误区 兵随将转，无不可用之才。作为一个领导， 你可以不知道下属的短处，却不能不知道下 属的长处。要能容人之短，用其所长。能翻 多大的跟头，就给搭多大的舞台。 －张瑞敏 组织的目的，就是要使平凡的人 做出不平 凡的事。重点必须放在一个人的长处上－放 在他擅长做什么而不是他不能做什么上。 －德鲁克 15 一、企业选拔人才的误区 海尔人力 先造人才，再造名牌； 资源管 理 的创 ◆ 企业的国际化实质是人才的国际化； 新观 念 ◆ 不能提高部下的素质就是你的责任； ◆ 人是开发和使用出来的，而不是管出来的； ◆ 能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源； ◆ 高质量的产品是高素质的人干出来的 。 16 一、企业选拔人才的误区 案例启示：“海尔的人才观：相马不如赛马” 思考下面几个问题： 1. 企业所需要的人才标准是什么。 2. 人才是招来的，还是吸引来的。 3. 人才是为自己用，还是企业用。 4. 是招比自己优秀的，还是不如自己的。 5. 人才的最大价值体现在哪一方面。 17 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区一：忠诚误区 【现象】企业犹如企业家的王国，企业家难免会有君王 情结，非常看重职业经理人的忠诚。纵观历史，所有历 史学家眼中的奸臣，几乎都是皇帝眼中的忠臣。没有 “忠”的地位，也就没有“奸”的机会。 【启示】企业终究不是企业家个人的王国，企业家与经 理人之间的关系是契约关系，忠诚是相互的：企业家对 职业经理人忠诚，职业经理人才会对企业家忠诚。换言 之，终生无条件依附企业的人，是奴才而非人才。 18 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区二：学历误区 【现象】“唯学历论”的两种论调： 一是关于博士的误 解，企业家往往望文生义，认为博 士应该“博”，其实 ，博士的系统教育是往“专”和 “深”发展，而非往“ 博”上。 二是关于 MBA 的误解，认为学了 MBA 就能 管理企业， 殊不知，刚刚毕业两三年的年轻人，为了“ 镀金”而 去读书，他们大多在学习能力上没问题，却在 管理能 力上问题极大。 【启示】企业的 HR 应该具备识人用人的能力。 19 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区三：经历误区 【现象】可惜的是，这个世界愿意为经历付钱，却 不愿 为能力埋单。 【启示】经历相当重要，而且价值不菲。不过，最 应该 跟价值相联系的，应该是能力。 经历其实很容 易包装 。无疑，像刘邦和萧何那样，为没打过仗的 韩信设坛封 将的，在企业家中凤毛麟角。即使企业 家做不到刘邦和 萧何那样知人善任，但是也必须清 楚，经历不等于能力 。 20 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区四：业绩误区 【现象】企业将人才与业绩直接挂钩甚至等同。 【启示】业绩只是统计学概念，是个很难用关键业 绩指标 (KPI) 来衡量的东西。在其他条件相等的情 况 下，优秀的管理人才会产生好的业绩，但这： 业绩 的好坏，因环境不同而不同不能用管理者能 力的高 低来解释的。另外，在一个企业内部，也 很难将不 同管理人才的 KPI 互相比较。 在很多 情况下，地域 市场、产品市场、上级和下属的风 格和能力，对于 职业经理人业绩的影响不亚于甚 至超过分公司总经 理个人管理才干的作用。 21 一、企业选拔人才的误区 企业选拔人才的误区五：孟尝君情结 【现象】现在很多企业家很像古时的孟尝君。孟尝君 爱 才，迷信多样化。 【启示】孟尝君的典故，可以总结出两个结论： 第一， 物以类聚，人以群分。道不同，不相为谋。 第二，人才 不能储备。就算是人才，放在企业存着， 没有用武之地， 人才就会像食品一样腐败变质。 真正的人才，绝对不会甘于寂寞，他们的“保鲜期” 很 短。对企业家来说，不仅要收纳人才，更关键的是 不可 拿人才当摆设，而必须大胆使用人才。 22 二、招聘渠道的有效选择 【引言】 如何来选择一个好的招聘渠道一直是困扰人事经理 的问题。每一种渠道具体操作时的核心技巧是什么？ 只有做到“对症下药”，才能有效提升招聘的效果， 真正解决企业“招人难”的问题； 一个好的招聘渠道应该具备以下特征： 1. 招聘渠道具有目的性。 2. 招聘渠道的经济性。 3. 招聘渠道的可行性。 23 二、招聘渠道的有效选择 【认知 】按照招聘人员来源方式可分为：内部招聘 和 外部招聘。 内部招聘，就是当公司出现空缺的 位置时，主要是通 过提拔内部员工来解决招聘问题； 外部招聘，则主要是吸收外部新鲜血液来解决招聘 问 题。 【说明】一个组织在进行招聘活动的时候，是采取内 部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有招 聘 职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况。 24 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道 之一：校园定向招聘 【优点】校园招聘的计划性、战略性比较强。有利于大中型企 业储备人才。可以选到综合素质高的大学生。可以提高公司在 高校圈的知名度。 【缺点】校园招聘的人才，职业化水平（态度、专业技能、行 为习惯等）不高，流失率较高，需要企业投入较多的精力。 【启示】校园招聘的人才进入企业后，通常要接受比较完整的 培训，再安排到一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一 个过程，那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而 出。 25 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之二：媒体广告招聘 【优点】媒体广告招聘覆盖面比较广，目标受众接受的概率非 常高，可以提升企业在当地的知名度，可以有效宣传公司的业 务。 【缺点】对于应聘的人数和应聘人的资格也很难进行控制。招 聘的失败率较高。 【启示】通过报纸进行招聘比较适用于大众熟知的工作和专业， 对于一些冷门专业，例如航空、水利工程等专业就不适合应用 这种渠道了；对于一些过分热门的专业也不宜采用这种形式， 因为太多的应聘者会增加招聘工作者的工作量；如果公司招聘 的职位非常少，从经济角度来讲采用广告方式也是不合算的。 26 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之三：网络招聘 【优点】网络招聘便于管理，其费用低廉，理论上可以覆盖到 全 球。可以快捷、海量的接受到求职者的信息。可以降低简历 筛选 的难度，加快处理简历的速度。 【缺点】不能控制应聘者的质量和数量，海量的信息，包括各 种 垃圾邮件、病毒邮件等会加大招聘工作的压力，在信息化不 充分 的地区效果差。 【启示】这种形式对白领阶层尤其实用，基本上是“找工作， 一 键搞定”。这种形式可以在常年招聘较多的单位采纳。 另外， 随着各大人才网站简历库的丰富完善， HR 们可以利用网站提供 的服务在简历库中搜寻我们要找的人。这种方式有些类似于猎 头。 27 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之四：现场招聘会 【优点】现场招聘方式，费用适中。可以直观展示企业实力 和 风采。这种方式总体上效率比较高，可以快速淘汰不合格 人员， 控制应聘者的数量和质量。 【缺点】现场招聘通常会与媒体广告同步推出，并且有一定 的 时效性。其局限性在于往往受到展会主办方宣传推广力度 的影 响，求职者的数量和质量难以有效保证。 【启示】种方式通常用于招聘一般型人才。大多数公司而言， 招聘会的效力很低。许多有实力的公司举办招聘专场更多是 为 了举办自己的宣传活动以便向潜在的求职者提供有关信息。 28 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之五：猎头公司招聘 【优点】猎头是一种由专业咨询公司利用其储备人才库、关 系网络，在短期内快速、主动、定向寻找企业所需要的人才 的招聘方式。 【缺点】正规的猎头公司收费比较高，通常为被猎成功人员 年薪的 20 ～ 30% 。 【启示】目前，因为猎头主要面向的对象是企业中高层管理 人员和企业需要的特殊人才，其具体操作基本上是由企业高 管直接负责，因此这种方式看起来比较神秘。 29 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之六：企业内部招聘 【优点】这种方式的特点是费用极少，能极大提高员工士 气， 申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能 较快进 入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复 合型人才。 【缺点】其局限性也比较明显，就是人员供给的数量有限， 易近亲繁殖，形成派系，组织决策时缺乏差异化的建议， 不 利于管理创新和变革。 【启示】通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高，重 要 且应熟悉企业情况的岗位。内部招聘也用于内部人才的 晋升、 调动、轮岗。 30 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之七：员工推荐 【优点】员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可 靠性高。方法快捷有效，不用花很长的时间去发现和筛选那些 不知名的求职者。国际、国内得到广泛的应用。这些公司通过 一系列手段来保证他们这种招聘渠道的有效性。被招聘人员也 可以了解公司文化，增加了招聘人员对公司的认同感。 【缺点】员工推荐的缺点是招聘的面窄，往往招不到很优秀的 人才。 【启示】 员工推荐对招聘专业人才比较有效。 基于以上特点， 一些证券公司、高科技企业往往通过推荐的形式进行招聘，很 少见到他们通过报纸、网络进行招聘。 31 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之八：人才网站招聘 【优点】其优点有些类似人才网站招聘，快速简捷，其更胜 一筹的是可以通过网络与对方及时、深入、甚至是视频的互 动沟通。因此，我们很可能在这里挖掘到梦寐以求的“千里 马”。 【缺点】运用不广泛。 【启示】行业、专业网站及论坛、特定人群（ MBA 、专业人 士、校友、网络发烧友）组织 HR 的网站、聊天室（群、组） 等是伴随网络普及、网络市场日益细分而产生的新型、非主 流的招聘渠道。 32 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之九：招聘告示 【优点】通常情况下招聘成本不高，招聘告示张贴于店面门 口、店面周边或者人流量大的场所等。简单易行，满足文化 层次不高、经济条件不好的人员求职。 【缺点】其缺点一是影响公司形象，二是有违“禁止胡乱张 贴广告、告示”之大趋势。 【启示】这是招聘媒体形成以前广泛采用的招聘方式，目前 在中小企业、服务行业、劳动力招聘时采用的还是比较多。 33 二、招聘渠道的有效选择 招聘渠道之十：广播招聘、电视招聘、借 助某项活动推广物色人选等不同方式 【启示】现在通行的十种招聘渠道及其效果分 析，应该说是特色鲜明，各有利弊。企业在做 招聘时，应该结合自己的发展阶段、经济实力、 用人规律等，通过多种渠道搜寻我们梦寐以求 的将帅之才。 34 三、精确识人的面试技巧 我们应该思考的问题： 通过哪些行为特征可以帮助我们更 好地了解应聘者？ 1 、面试官应具有的姿态 2 、面试官对招聘重要性的理解 3 、应聘者的基础心理和行为特征 35 三、精确识人的面试技巧 面试工具的选择和使用 方法 / 工具 效度 评价中心 关键事件访谈（ BEI/STARs ） 工作样本 能力测试 性格 / 人格测试 （简历）背景资料分析 推荐信 非行为化访谈（漫谈） 0.65-0.85 0.48—0.61 0.54 0.53 0.39 0.38 0.23 0.05—0.19 不同面试方法 / 工具的效 度 三、精确识人的面试技巧 面试的目的与内容 专业技术能力 个人素质 面试内容 人际关系能力 求职意向 工作经历 三、精确识人的面试技巧 非结构化面试 特点： • 面试者会提出探索性的无限 制 的 问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述 进 行追踪提问 不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些 面 试者不需要的或不想知道的信 息。 非定向面试 （ Nondirective Intervie w） 在非定向面试中， 你可以问你随机想 起的 问题。面试没有 应遵循 的特别形式， 谈话可以 向各个方向 展开。允许 你根据候 选人的最后陈 述提问， 并走得很远。 这使得 你在一些关键点 上可 以进行追踪提问。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 结构化面试 特点： • 由一系列与工作相关的问题 构 成 • 可靠性和准确性较非结构化 面 试强 •• 不足： 若面试人草率地提出每个问题， 结构化的优势将大大消弱 • 面试气氛过于正式，因而 影响 候选人回答问题的能力 和愿望 定向面试 （ Directive Intervie w） 在定向（结构化）面 试中，你或许使用结构化 面试表。“所有项目可能 并不都适用于每一种情 形。”但有了这张面试表， 所有主试者在面试提问中 便不易遗漏重要的问题。 面试的种类 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 情境面试（ Situational Interview ） 包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案， 主试者对所有被试者询问同样的问题。 系列式面试（ Serialized Or Sequential Interview ） 每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题，并 形成对求职者的独立评价意见。 在系列式面试中，每位 主试依据标准评价表对候选人进行评 定，然后对每位主试 的评定结果进行综合比较分析，最后做 出录用决策。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【小组面试】指由一群（或组）主试者对候 选人进行面试。小组面试允许每位主试者从 不同侧面提出问题，要求求职者回答，与系 列式的一对一的面试相比，小组面试能获得 更深入更有意义的回答。 【提示】这种面试会给被试者额外压力。 三、精确识人的面试技巧 面试的种类 【压力面试】主试者提出一系列直率（通常是不礼 貌）的问题，置被度者于防御境地，使之感到不舒 服。主试者通常寻找被试者在回答问题时的破绽， 希望借此使被试者失去镇定。可以测出被测者在压 力环境下的承受能力。 【提示】优缺点： 一方面，可以界定敏感和温和 反应； 另一方面，确定厚脸皮和应付压力能力的 价值。 【启示】要使用压力面试，你应当能足够熟练地运 用它，并确信压力的确是工作的一个重要特征。 三、精确识人的面试技巧 以能力为基础的关键事件访谈（ STAR s） - 半结构化面试 通过了解应聘者过去的行为表现可以预测 其未来的行为能力。 一个人在工作中的行为表现，是相对最可 靠的预测他将来在工作中表现的依据。 三、精确识人的面试技巧 行 为 经验 知识 行为能力 能 力 的 动机 体现于 真 实完整行为情景 三、精确识人的面试技巧 完整行为情景－ STA Rs STARs 是由下列组成： Situation ： 应聘者所面临的情景 应 Task ： 聘者所承担的任务 应聘 Action ： 者所采取的行动 应聘者 Result: ： 采取行动后的结果 Self-reflection: 应聘者从该事件中学到了什 么 半结构化面试 - 以能力为基础的关键事件访谈 (STAR ） 三、精确识人的面试技巧 STARs 需要跟进问题： 面试者 提出 相关能力 行为的问题 应聘者 提供 面试者 跟 进以获取 不完整 行为情景 完整 行 为情景 假 行为 情景 真实 行 为情景 完整 行 为情景 下一个 行为情景 三、精确识人的面试技巧 无效的行为事例 假行为事例 1 ）含糊的叙述 -- 应聘者侃侃而谈，却没有提供具体做了什么。 2 ）主观意见 -- 应聘者个人的信念，判断或观点 （没有行为）。 3 ）理论性或表示未来的叙述 -- 应聘者打算 / 将会如何做。 47 三、精确识人的面试技巧 有效的补充 / 跟进的问题 行为性的问题 (STARs Questions) 问题要求应聘提供具体的行为事例 1 ）“在什么情况下… ?” 2 ）“那时你做了什么 ..?” 3 ）“具体是怎样做的… ?” 4 ）“结果如何…问题解决了吗 ?” 48 三、精确识人的面试技巧 补充 / 跟进的问题需要…… 询问已经发 Th 的事情 让应聘者 -- 用“我” 而不是“我们” -- 澄清具体角色 （“我负责”） -- 举具体事例 （“请举一个例子……” ) 记住：“你会做什么 ?” vs “ 你做了什么？” 49 三、精确识人的面试技巧 面 试 之 中 应 注 意 的 问 面试目的、时间 态度要友善 欢迎候选人 让对方发言 （ 6/4 原 则） 支付交通费 让对方坐舒适 灵活变通 应注意十三 个细节问 题 不要妄下结论 遵守面试时间 面试间应留间隙 保持目光接触 不要当场决定 讲明工作性质 三、精确识人的面试技巧 区分“事实”？“谎言”？ 事实： • 用第一人称 • 说话很有信 心 • 明显的和其他 一 些已知的事 实一 致 谎言： • 很难一针见血 • 明显在举止 上 或言语上迟 疑 • 倾向于夸大 自 我（我是最 好 的之一） • 语言流畅， 但 象背书 三、精确识人的面试技巧 思考：什么因素影响录用？ • • • • • 职业道德： 59 能力： 23 热情： 12 受教育程度： 4 其他： 2 【启示】：主动、诚实、认真的工作比其他因素重要 三、精确识人的面试技巧 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！！！ 三、精确识人的面试技巧 【提 示】 • 笔记 • • • • • 赞许 不要让候选人看 要放清松 身体稍向前倾 好的眼神接触 适当的微笑 适当的点头表示 • 关键时抬一抬眉 毛 • 允许停顿 • 适当的手势 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（一） 轻易判断 主试者通常在面试开始的几分钟就对候选人做出判断。随 后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。一位研究者 甚至发现，在 85 的案例中，主试者在面试开始前，就已经对 候选人做出了判断，其根据是候选人的申请表和个人仪表。 强调负 面信息 主试者受不利信息的影响要大于受有利信息的影响。主试 者从好的印象转变为坏的印象，要比从坏的印象转变为好的 印象更为可能。事实上，面试本身经常主要是寻求负面信息。 不熟悉 工作 主试者未能准确地了解工作包含什么，以及什么类型的 求职者最适合工作，通常就会形成关于什么是好的求职者的 不正确的框框。没有全面工作信息的主试者还不能很好地鉴 别所有求职者，而趋向于给所有求职者很高的评定。 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（二） 雇用压力 当你处于需要雇用较多求职者的压力下时，你进行的面 试可能很糟糕。那些被告知没达到招聘定额的经理人员对同 样的求职者的评价要比其他经理人员更高。 求职者次序错误指求职者的次序安排会影响你对求职者 的评定。在一项研究中，经理们在首先对几位“不适合” 求职者次 序错误 的 求职者进行评价后，被要求对一位“仅仅是一般”的求 职者 进行评价。这位一般的求职者得到的评价比他实际能 得到的 评价更好，因为与前几位不适合的求职者相比，这 位一般的 求职者显得比他实际上要好。在一些研究中，只 有对小部分 求职者的评定 响下做出的。 的求职者的评定是他的实际潜力做出的。多数 是在前面一位和很好的或很差的求职者的影 三、精确识人的面试技巧 常见的面试错误（三） 作为一位主试者，你可能还会受到求职者的非言 语行为的无意识的影响。几项研究表明，表现出 非言语 行为 更大量眼接触、头移动、微笑，以及其他非言语 行为的求职者得到的评价更高。事实上，这些非 言语行为通常说明了求职者评定的 80 。一位本 来 会被评定为很差的求职者接受培训后，在面 试中 正确地表现，通常会得到比一位能力更强 但缺乏 评价。 恰当的非言语面试技能的求职者更高的 三、精确识人的面试技巧 提示一：倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 三、精确识人的面试技巧 提示二：面试之中—面试观察技巧 有效面试的技巧（ ALL ） A ： Ask L ： Look L ： Liste n 一个信息总效果 100% 询问： 17% 身体语言： 55% 聆听： 28 % 结束语 招聘和面试是人力资源 的重中之重，它一方面 前期工作的准确性， 另 面为今后的人力资源工 作奠定了良好的基础。 工作 检验 一方 60 Thank You ! 61
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招聘技巧培训-招聘面试慧、人、识、术
慧眼识人术—— 招聘面试技巧 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 3. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上 能够产生高绩效？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而 不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 你的观点：………… 没有什么决策比人事决策更难 做出，后果会持续作用这么久。但 是总的说来，经理们所做的提升和 人员调配决策并不理想，一般说来， 平均成功率不大于 0.333 ：在多数 情况下，三分之一的决策是正确的； 三分之一有一定效果；三分之一彻 底失败。 ——Peter Drucker 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 招聘六问 现场 问 提 现场 问 提 要素有用； 能位对应； 原理： 互补增值； 动态适应； 现场 问 提 弹性冗余； 职位分析或职 位描述 招聘流程 确认空缺职位 岗位要求 / 规 范 刊登广告 / 从不同渠道寻找求职者 收集及挑选求职信 面试技巧，环 境、气氛、态 度要求。 现场 问 提 人事部门 / 业务部门选拔 录用准备 / 审批及通知 入职介绍 人员规划或 临时需求 招聘流程中的关键点 1 招聘需求 招聘需求是 整个招聘工 作的起点， 包括人才的 质量、数量 、结构需求 2 招聘计划 招聘计划是 针对整个招 聘工作的组 织、进度、 资源调配等 的统筹规划 3 招聘实施 招聘是通过 各种信息， 把具有应聘 资质的申请 人吸引到组 织空缺岗位 过程。 4 人才选拔 选拔的目的 是从申请人 当中挑选出 符合企业需 要的人才。 是招聘工作 中最关键的 步骤。 5 人才录用 录用是针 对合格人 员签订劳 动合同的 过程 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 6 招聘效果评估 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘成功的关键所在 人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键； 合理的 科学的 灵活的 有效的 人力规划 资格分析 招聘策略 面谈考核 招不招 招多少 招聘什么 样的人 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 内 部 招 聘 优点 缺点 对人员了解全面， 选择准确性高 来源少，难以保证招 聘质量，容易造成近 亲繁殖 了解本组织，适应 更快 鼓舞士气，激励性 强 可能会因操作不公等 造成内部矛盾 费用较低 外 筛选难度大，时间长 部 来源广，有利于招 聘高质量人才 招 有利于组织创新 了解少，决策风险大 现场 聘 问 提 进入角色慢 招聘成本大 影响员工积极性 内部 部招 招聘 聘 还是 外 外部招聘渠道： • • • • • • • 报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐 职业介绍所 其它 招聘职责划分 --- 人力资源部 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具； 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品； 组建招聘工作小组，招聘人员的培训指导以及前期准备事宜； 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）； 准备应聘人员笔试试题和求职申请表，资格检验及素质测评； 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施； 现场 提 问 招聘结果的核准以及招聘经验交流。 招聘职责划分 --- 非人力资源部招聘工作概要 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求； 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动； 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料； 准备应聘人员专业测试笔试试题； 应聘材料筛选，回答应聘者对专业问题的提问； 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 素质的内涵 素质构成要素的特点 素质是什么？ 素质描述示例 素质模型 素质判断的难度及方法 素质模型应用于甄选 现场 论 讨 素质的内涵 素质（ Competency ） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 现出来的知识、技能、个 知识、技能 价值观、态度、社会角色 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 行 为 表 象 的 潜 在 的 性与内驱力等。素质是判 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。 自我形象 例，自信 个性、品质 例，灵活性 内驱力、社会动机 断一个人能否胜任某项工 潜 能 例，客户满意 素质冰山模型 素 员示 学 质 范 例，成就导向 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可 被观察、衡量的特点。 技能指个人结构化地运用知 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。 个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性。 易于培养 与评价 Skills 技能 Self-Image 自我形 象 Social-Role 社会角色 Traits/Motives 个性 / 动机 Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识 识完成某项具体工作的能力。 难以评价与 后天习得 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经验型信息。 素质洋葱模型 素质构成要素的特点 特点一： 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效 果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程 关系密切。人脑的内在结构（所 谓神经联结部分“触突”）在经 历先天塑造与后天培养后，到一 定年龄将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我形象、 价值观等在一定程度上也是持久 不变，且与众不同的。 素质构成要素的特点 特点二： 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部 分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 如果能够凭借潜能来挑选员工，再 施以相应的培养与开发手段，那么对 员工素质的提升才能真正做到有的放 矢，事半功倍。 ? ? ? ? 正如某公司一位人事经理所说： “你也许能够教会一只火鸡去爬树， 但还是找一只松鼠来得容易一点 儿。” 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0 级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望， 自己的标准是“得过且过” 1 级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿 望并付诸行动 2 级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、 克服困难，为目标的完成做出持续的努力 3 级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无 前 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工 作，达成某一绩效目标，所 要求的一系列不同素质要素 （包括级别）的组合，包括 不同的动机表现、个性与品 质要求、自我形象与社会角 色特征以及知识与技能水平。 素质模型可以判断并发现导 致绩效好坏差异的关键驱动 因素，从而成为改进与提高 绩效的基点。 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 研发人员 岗位对员工的要求 需求模型 创新、打破常规、挑战标准 较强的个人成就感 团队与合作 个人亲和需求不能太弱 与上下游，周围沟通，了解他人 个人影响需求不能太强 的工作 帮助别人，传授知识和经验 中试人员 挖掘开发中的错误 较强的成就需求对追根问 思维逻辑性强 刨根问底 题有积极作用 个人影响需求的强度应高 帮助别人分享经验 于个人亲和需求的强度 工作主动性强（没有硬性的找错 指标） 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 专业人员 成 就 导 向 亲 和 力 管理者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 领导者 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 •主动积极 •结果导向 •业务敏感度 •解决问题 •客户至上 •精通专业知识 •发展与指导 •沟通与影响 •合作 •创新，以变化为导向 美国人事决策中心 •思维技能 •行政管理技能 •领导技能 •人际技能 •沟通技能 •管理动机 •自我管理技能 •组织知识 朗讯通信公司 •创造并驱动愿景 •战略性思维 •商业知识 •吸引、发展和保留人才 •解决问题和做决策 •建立和管理关系 •灵活和弹性 •利用他人达成目标 明基（ BenQ ）公司 摩托罗拉公司 •塑造成功团队 •决策能力 •授权 •愿景实现 •绩效发展 •眼力（展望） •魅力 （热情） •魄力 （果断） •能力 （执行） •约束力（道德） 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告，或者将自己 的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 怎样了解素质 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、个人的行动 以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其 在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依 赖他们自己的总结。 如何寻找素质？ 关键行为事件面试 目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效 目的 相关的素质信息的一种方法。 “ 关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生 关键事件 涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在 冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事 件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 访谈者是如何做的？ 谁参与了这项工作？ 为什么？ 结果怎样？ 素质模型应用于招聘甄选 特 传统的 招聘甄选 点 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候 选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验 与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外， 还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘 基于素质 甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工 的 作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时， 招聘甄选 提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架 为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得 到了重视与强化。 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 其他方法 甄别方法 面试组织 简历筛选 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩 盖基本努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意 花时间校对。 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。 然后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 / 执行 / 管理还 是 参与 / 建议 / 熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 简历筛选 甄别方法 其他方法 面试组织 案例 论 讨 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推荐到 生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷宫，从二楼 跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找的部门。我进来的 时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着等了二十分钟，李经理才 抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电话不时响起：有人告诉李经理某 种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理下午那个会很重要，千万要参加……。 还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车 走过的轰隆隆的声音，旁边针式打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结 束这断断续续的面试。” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作为 面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 一、面试前的准备工作 招聘职位、应聘人员的了解及面试问题的准备 面试环境的要求 面试人的要求及面试礼仪 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度 面试的问题： 小组 论 讨 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 环境的要求： • 房间（比较安静独立） • 室温、光线 • 座位（位置、椅子） • 公司资料、职位描述 • 表格 / 文具的准备 • 时间（通知时间、面试时间等） • 求职者的资料、准备的问题等 面试人的要求 • 仪容仪表 • 举止大方 • 谈吐和蔼 面谈礼仪 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 15--20 分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7.“ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8.“ 我们会在一周内通知你”； 9. 送到电梯口。 面试气氛的要求 • 友善 • 礼貌 不符合条件的应聘人员的态度 • 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺 二、面试流程 对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职 者是否具备这职位的六个核心 才能 提供公司有关资料 / 结束面试 欢 迎 • 友好的微笑，表示热情 • 介绍自已及同事 • 随意交谈令求职者放松 • 简单解释面试程序 • 介绍公司及职位责任 情景 拟 模 了解学历及受雇记录 • 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的 原因。留注所学科目与现在事业的关系。 • 注意求职者受雇不同公司间的空白时间 • 询问其以前 / 现任上司的联系方式 • 澄清所担任的职位－工作性质和职位名称在不同公司有不 同的意思。 • 询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因 核心才能 -“ 素质” 核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便 他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟 通技巧、情绪控制等。 控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权 面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试 情景 拟 模 三、面试方法 1 、结构化面试； 2 、非结构化面试； 3 、行为描述面试； 4 、全面结构化面试。 现场 问 提 结构式 非结构式 •面试者会提出探索性的无限制的问 题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式，谈话 特 点 •由一系列与工作相关的问题构成 •可靠性和准确性较非结构化面试 可向各方向展开 •可以根据求职者的最后陈述进行追 强 •主持人易于控制局面 踪提问 •比结构化面试耗时时间长 •对面试人得技能要求高 •面试通常从相同的问题开始 缺 点 和 局 限 性 •如面试人多易被后来应试者所掌 握 •招聘人较为熟悉工作内容 •面试人以工作小组进行招聘 •灵活性不够 适 用 情 况 •应试人较多且来自不同单位 •校园招聘 面试中的提问种类及技巧 • 热身问题 • 行为性问题 • 理论性问题 • 引导性问题 暖身活动 核心才能问题 所有的问题应该是有效的、开放式的 面试中的提问种类及技巧 • 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。 • 理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专业基础理论的认识以及应聘 者在一般情况下将会采取的行为。 • 引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。 面试中的提问种类及技巧 S Situation T Task A Action R Result 聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、 过程，最后取 得的结果。 不完整的行为事例 欠缺情况 / 任务、欠缺行动、欠缺结果。 假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。 案例分析 分析下列信息属于哪一类的 STAR ？ 1 、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的 产品，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重 要。” 2 、“刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学 习安装文件、向督导请教，在 3 个月的实习期里顺利完成任务。” 3 、“我最大的成就是负责地税信息发布系统的设计和开发。” 4 、“在原单位发展空间小，主要是翻译资料、订货、看货、验货，没 有机会接触技术。” 聆听技巧 - 面试员应 该 留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度 聆听技巧 - 面试员不应该 随意打断求职者话柄 情绪化 当话题沉闷工复杂时，变得不留心 若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 受外在因纱素影响，分散注意力 行为描述面试 行为描述面试（ BD ） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 —— 即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的 行为模式进行比较分析。 行为事件 发生的情景 涉及的人员 本人的角色和活动 本人对所处情景、他人和自身工作的感受和愿望 事件的最终结果 一个行为事件能表现出几个相关的素质 行为描述面试的步骤 步骤一：介绍和解释； 步骤二：让应聘者描叙自己最重要的工作和责任； 步骤三：行为事件访问：讲叙关键事件； 步骤四：结束。 问的技巧 1 ）开放式问题—得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2 ）封闭式问题—回答“是”或“不是” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3 ）假设式问题—假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4 ）肯定澄清—用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5 ）细分证实—从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： " 谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?" " 你如何安排时间上的冲突？ " " 你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ " 行为描述问题举例 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经面试过的最好的 和最差的人的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 选拔人才时，你一般看重什么？ 行为描述面试问题的两大忌： 理论 / 假设问题 “ 你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “ 请举例详细说明你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “ 和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是 如何做的” “ 说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果 如何？ ” 行为事件访问技巧 从好的事件开始。 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上。 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳 跃，就提出问题请其提供详细的资料。 …………………… 行为描述面试中面试者的角色定位 – 不要作情况调查员（ a fact finder ）； – 不要作治疗专家（ a therapist ）； – 不要作理论专家（ a theorist ）； – 不要作算命先生（ a fortune-teller ）； – 不要作推销员（ a salesman ）； 制定行为描述式招聘面谈提纲的原则： 1 、区分素质模型中的素质是属于最佳表现还是常规表现。 2 、确立提问范围并制定追问问题。 3 、将问题归类并按一定顺序排列，便于招聘者在面试时逐步提问。 设计行为面试提纲 回想你自己过去的学习、 工作或生活经历，你认为 你自己最最突出的优点是 什么？请讲一件实际发生 的事情来说明。 总体的自 我评估 4 5.1 、请你告诉我在过去几个月内 你搜集到的对你工作很有用的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你是怎样获得这些资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 该资料对你的工作有什么用处？ 1 近期经验 1 、影响力； 2 、关系建立； 3 、人际理解； 4 、成就导向； 5 、信息搜集； 3.1 、请告诉我一件你在与别人交 往中准确理解别人的事件。 对方是什么人？ 当时你们交往的情景是什么？ 你是根据什么判断对方的？ 有什么证据表明你对对方作出了 准确的判断？ 77 2 经历或习惯 与他人的交往 3 2.1 、你的好朋友多不多？请 你谈谈你与一位好朋友的友谊。 你们交往已经有多少年了？ 你们为什么能够成为好朋友？ 你怎么对待你的这位朋友的？ 你的朋友最欣赏你的是什么？ （营销人员） 关键要素 要素说明 专业技术/知 识与职位要求 匹配度 练习： 我们每个小组能否 设计一个结构化的 行为面试提纲？ 商业机会敏锐 始终对证券市场和资本市场的趋势变化保持高度敏感，洞悉客户需求及 度 其变化，并能够通过数据和翔实的分析判断、把握和实现重要的商业机 会 交际能力 为公司品牌的建立、工作的协调以及业务活动的开展等，积极与他人， 如政府监管部门、客户、潜在客户、市场分析/ 评论人员、媒体等建立良 好的人际关系网络，赢得他们的尊重和信任 印象管理 保持与公司品牌形象以及标杆专业形象相匹配的个人形象，迅速建立并 保持他人对自己的信赖 坚韧与自我激 善于自我调节，保持旺盛斗志，持之以恒地实现目标 励 客户导向意识 所有工作都以直接和间接、内部或外部客户的需求为首要考虑因素，牢固 确立客户价值最大化带来公司和个人价值最大化的基本意识，并且以此为 导向和动力寻求解决方案、改进措施 绩效导向 所有工作都以绩效和业绩成果为指引，注重结果的同时也注重过程的高效 和方式的最优 团队精神 团队合作能带来最理想的效率和效果，并且不会将个人利益于公司团队与 客户利益之上 诚信正直 诚实、守信；正直守法，凡事能够遵循法律、行业和公司的基本准则，并 且能够正确抵制反面现象 追求卓越 不断采用更高的标准，不断学习、自我提升，以实现最高绩效目标 创新性 在工作中得到新的理念和方法并使用之；在工作中，常常有崭新的想法和 做法；在发展某一理念过程中，经常能够提出高水准的想法；或为寻求一 种更好的、更有效的方法，经常挑战常规方法和理念 其他技术/能力 （请注明） 行为描述面试的优点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）行为描述面试观察识别素质的能力及效度优于其他资料收集方法。 2 ）行为描述面试方法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为 的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征。因此采用行为 描述面试方法解释素质与行为的驱动关系是非常有效的。 3 ）行为描述面试方法可以提供与工作有关的具体事件全景，可以发 展成为企业模拟培训的有效工具与角色扮演蓝本。 行为描述面试的缺点主要表现在： 小组 论 讨 1 ）一次有效的行为描述面试需要花费 1.5-2 个小时，另外仍需要 几个小时的分析时间； 2 ）面试人员必须经过相关的专业培训，必要时要在专家指导下才 能通过面试获得有价值的信息。 3 ）行为描述面试通常集中于具有决定意义的关键事件及个人素质 上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特 征。 4 ）时间、成本及必要的专家支持使行为描述面试无法大规模进行， 只能限定职位小范围展开。 让我们试试是否能够对同组学员有个更深入的了解 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 培养人才 诚实正直 监控能力 角色 演 扮 人际理解能力 自信 领导能力 亲和力 四、常见的面试谬误及克服手段 “ 光环 Halo 效应”“触角 Horn 效果” 第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣 诠释证据 - 减低主观的判 断 注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法 直接观察所得（资料 / 证 明） 能够有力和直接地表达出 她的观点 报告一 报告二 一个专横的人 有说服力 诠释证据 - 减低主观的判 断 现场 问 提 注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。 ( 尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持 / 相反的理据 当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自 已的看法 面试评估范围 人力资源部评估范围 外表 业务部门评估范围 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用 面试组织 甄别方法 简历筛选 其他方法 笔试 心理测试（能力、人格、兴趣） 情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、仿真 模拟测试系统） …………………… 招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等 1 “ 慧”——招聘六问 2 “ 人”——素质是什么 3 “ 识”——甄别方法 4 “ 术”——职业生涯管理 员工职业生涯管理 企业留住人才的三大因素 待遇留人（薪酬福利） 事业留人（任职资格管理） 感情留人（企业文化） 如何留住人才 制定具体工作计划和目标 理解工作需求 提供职业开发机会 提供及鼓励培训 奖“罚”分明 建立部门合作及合作伙伴关系 公平有效管理 平衡工作和生活 员工职业生涯发展不同阶段的基本特征与规划要点 职业生涯发展的四个阶段及其主要工作特征 主要工作特征 开始调整工作：职 务轮换、增长才干、 寻找最佳贡献点 锚定工作：谋求创 新，寻求更大发展 眷念工作：总结、 传授经验教训 初次选择工作：学 习、了解、适应 职业生涯发展阶段 职业生涯早期（ 20 － 3 职业生涯中前期（ 30 － 4 职业生涯中后期（ 40 － 5 职业生涯后期（ 55 － 6 0） 5） 0） 5） 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 已经 “社会化” 职业定位基本完 社会归属感 ； 着手或已经组建 成； 工作经验丰富， 增强； 谋求安定， 陌生； 对学校教育感到失望； 家庭； 在组织中担任一 人际网络健全； 可能是企业的核 未能对职业生涯做出明晰 定职务； 对未来职业生涯 心或骨干人才； 职业发展可能面 开始计划晚年 生活； 经验非常丰 主要 刚刚步入社会； 特征 大多单身，白手起家； 对工作既充满希望又感到 的规划。 以及自身的能力与 临“玻璃屋顶”； 素质认识比较客观、 职业技能与专业 明确。 知识面临淘汰与过 时的危险。 职业生涯后期 富；乐于分享 经验与教训； 健康问题突 出。 规 划 要 点 职业生涯 职业生涯 职业生涯 早期 中前期 中后期 职业生涯发展座谈与辅 妥善处理家庭与 提供更为广阔的 安排各种文 导； “ 社会化”培训，思维 工作之间的关系； 尝试职务调换； 体活动； 适合担任参 方式与行为习性转化； 周全考虑并妥善安排基 提供切合个体需 发展舞台，委以更 加重大的责任； 注重知识更新与 本生活； 企业基本情况与上岗技 能培训； 师徒制； 岗位轮换； 外部考察学习； 适当授权。 要的培训开发活动 与机会； 辅导确定最佳职 业选择。 技能提升。 职业生涯后期 谋或顾问； 组织各种形 式的交流活动， 分享经验与知 识。 引导 问 式提 “ 慧” “ 人” “ 识” “ 术”
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人力资源培训之HR面试官技能培训
人力资源培训 之 ---- 演讲人 /XXXx Contents 目录框架 01 什么是面试 02 面试前、中、后 03 面试中应避免的误区 04 怎样成为一名合格的面试官 HR 面试官培训 01 什么是面试 什么是面试 什么是面试 是一种面试官与应聘者之间相互交 流信息的有目的的会谈。它使招聘 方和应聘者都能得到充分的信息， 以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的 过程。 HR 面试官培训 02 面试前、中、后 面试前、中、后 面试前 两要两不要 要：平等待人，言谈举止大方自信，富 有亲和力 要：着装正式、整齐，拥有高涨的工作 激情和感召力 请不要：在面试过程中接听电话。若一 定要接听也要到会议室外接听 请不要：简单的用手一指“在那里” , 而 要亲自将应聘者带进会议室 面试前、中、后 面试前 简历审查 姓名 ( 全名、姓氏 + 先生 / 小姐 ) 教育经历（连续性、适配性） 工作的连续性、成长性（工作时间长短、逆 向发展、公司背景） 工作经验的匹配度（工作经验与目标岗位的 匹配度） 性别、年龄、婚姻状况（适配性） 原工作地、现居住地、意向工作地（稳定 性） 期望薪酬要求（面谈、较低、较高、过高） 联系方式（开放、谨慎、粗心） 面试前、中、后 面试前 编制面试提纲 Situation/Task = Why 的情形 / 任务 应聘者面临 Action = What done and how done 者采取的行动 Result = Effect of Actions 动所带来的结果 应聘 应聘者的行 假设： 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解 应聘者的素质或专业技能 面试前、中、后 面试中 气氛营造： •和谐 欲安人者先自安 深呼吸，暂时忘掉手头的工作 熟悉应聘者简历 自我鼓励：“我已经准备好了” •让应聘者放松的小技巧 寒暄破冰 礼貌的微笑、肯定的点头 全程的迎来送往 面试前、中、后 面试中 STAR 面试技巧：完整事例 您认为工作方面最成功的是哪一件事 情？ 当时的情况是怎么样的？ ---S 您面临了什么样的任务？ ---T 您是如何做的？ ---A 最终的结果如何？ ---R 追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到 具体细节。 面试前、中、后 提问技巧：开放式为主，多种方式共用 提问方式 定 义 举 例 应用要点 开放式 无固定答案，迫使应聘者 非回答不可 1 、你对 XX 的看法是什么？ 2 、然后呢？ 最常用、最有效的提问方式 3 、你曾经遇到最有挑战 的情况是什么？ 封闭式 有十分具体的答案，一般 只需回答“是”或者 “否” A ：你一直在从事 xx 软件开发的工作？ B ：是 此方式简介明快，未鼓励候选 人开口说话，应少用为妙 选择式 问题要求应聘者两者选其 一 你跳槽，是因为薪资问题还是工作本身 问题？ 此方式鼓励候选人开口说话， 应少用为妙 同时连续提出好几个问题 你以前的职位都做些什么？你个人有什 么特长？你觉得自己的优势？劣势？ 应聘者可能会遗忘答案。但岗 位对及时记忆有一定要求的可 采用 多项式 面试前、中、后 面试中 •有一家民营企业要招聘一位销售总监，老板问了三个问题： ① 我们公司的这个职位需要带领几十人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？ ② 你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得 你的团队精神好不好？ ③ 我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？ •这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下 答案： ① 我管理人非常好。 ② 我团队精神非常好。 ③ 我非常喜欢出差。 但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这 样的问话方式，就是暗示候人必须说是。 面试前、中、后 面试中 自检 •你认为这三个问题老板应该怎么问，才能 获得他所需要的信息？ ① 你之前带领的团队人员结构是怎么样 的，你一般都如何跟他们交流沟通？ ② 你认为销售总监最重要的一项素质是什 么？你如何看待他的重要性呢？ 有什么案 例可以分享吗？ ③ 你之前的公司加班多吗？你如何看待工 作中的正常加班？你如何处理家庭与工作之 间的关系？ 面试前、中、后 面试中 漏斗提问法 - 打破沙锅问到底 开放式提问 打 破 沙 锅 问 到 底 选择式提问 封闭式提问 完整事例 下一个事例 不完整事例 进一步完整事例 假行为事例 进一步取得正确事例 面试前、中、后 面试中 •不完整行为事例：指缺少 STAR 中任一部分 的行为事例 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那 次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最 后我们还是取得了大部份要求的条件。 •假行为事例：含糊的叙述、主观意见、理论 性或不切实际的叙述 我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到 满意。 我认为我的工作热情能影响下属。 下次我面对同类事件时会知道如何处理 一般来说，我跟上司关系良好。 我计划在下半年进修硕士课程 面试前、中、后 面试中 •例一：我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解 员工需要，并尽量关心他们。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 •例二：上次那名员工向劳动管理所提出仲裁，要求公司 支付违约金，形势对公司很不利。但最终我们还是没有支 付给他违约金。 A 、完整的行为事例 B 、假行为事例 C 、不完整的行为事例，需补充以下资料： 1 ）情况、任务； 2 ）行动； 3 ）结果 面试前、中、后 面试中 倾听的五个层次 听而不闻 ---- 生理的听 假装听 ---- 被动听 有选择的听 专注的听 设身处地地听 面试前、中、后 面试中 倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的根基，倾听时应全神贯 注 倾听的 20/80 法则 :20- 提问 ,80- 应聘者说 多听少说 , 诱发应聘者多说，以多获得更多信 息 倾听陷阱 : 打断谈话 ( 不礼貌 ) 显得太忙 ( 看表、接电话、签字审批 ) 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实， 忽略整个全景 忽略非语言性信号 处理信息不当 : 只听、记录 , 不要当场下结论 面试前、中、后 面试中 学会倾听 •正常的 描述发生过的事情用“我”，而不是“我 们”或者没有主语 讲话很有信心，能够连贯一致地描述事件过程 讲述的内容明显与其它一些已知事实一致 •可疑的 讲述的内容罗嗦、重复，很难一针见血； 举止或语言明显迟疑 倾向于夸大自我 语言非常流畅，但听起来像背书 面试前、中、后 面试中 掌控面试的节奏 •总结性的问话 当候选人说得太长的时候，你非常自然地插进说：“哦， 你刚才说的是你在团队工作这方面做过的一些事情，对 吗？”对方肯定会说：“对，对，对。”你可以马上话锋一 转：“那么你对那个方面的问题怎么看，有什么见解？”用总 结性的问话把他的谈话带过去。 •运用肢体语言 同样一句话：“您刚才的问题说得非常好。”在说这句话 的时候辅以不同的肢体语言： → 变换姿势 正常人收到这样的信息会想：“我就讲到这儿吧，虽然他 认为我说得非常好。”这是谈得太多的暗示。 → 短暂的停顿 对方收到的信息是：“主考官还没听够，他不说话，我还 得再说一段。” 面试前、中、后 面试后 •能否告知贵公司的主营业务 --------- 统一口径 •能否告知公司的 XX 数据 •能否描述下空缺职位 •能否告知工作环境 •能否告知岗位的发展机会 ---------- 有所保留 ---------- 专业口吻 ---------- 且勿夸大 ---------- 且勿许诺 面试前、中、后 面试后 目的：及时记录关键点，避免 或减少面试误区。 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表现、面试 维度和维度生出来的问题。只记录：关键词、案例、故事 记录的注意事项： 在面试测评表上直接做记录，或在简历处做标记 让应聘者知道你在做记录但看不到在写什么 不要犹豫不定和左涂右改，会给应聘者压力 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较 面试前、中、后 面试后 原则：只选最合适、有发展 潜力的人 不要在面试提问阶段做面试评价 不要在面试评价阶段做录用决策 评分时应参考面试记录 极力避免主观因素的影响，要从记录中找证 据支持自己的判断。若没有支持证据 , 则应 得低分或提醒后续面试官进行澄清 面试评价与录用决策 HR 面试官培训 03 面试中应避免 的误区 面试避免的误区 首因或近因效应 光环效应 脱线风筝 你不得不防的误区 面试官说话过多 只听不看 用最优秀的人，而不是 最合适的人 HR 面试官培训 04 怎样成为一名合 格的面试官 成为合格的面试官 熟悉公司发展、企业文化、规章制度 熟悉岗位需求和岗位工作 熟悉公司招聘面试流程 能熟练运用至少一种专业面试技巧 具备招聘岗位所需的专业技术能力 成为合格的面试官 06 良好的个人形象 07 良好的表达能力与分析判断力 08 客观公正，一视同仁 成为合格的面试官 问题交流 人力资源培训之 HR 面试官技能培训 ppt 谢谢您的观看！ 演讲人 /XXXx
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2022年 校招大数据报告
2022校招大数据报告 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。 核心发现 KEY FINDINGS 就 业 环 境 市 场 洞 察 • • • • 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代来临 人才抢夺两极分化：“塔尖”人才受追捧，“塔基”人才处境尴尬 后疫情时代就业选择压缩，就业压力空前增大 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 • • • • 价值理性与工具理性碰撞，Z世代的职场选择更是一种生活方式的选择 综合素质高，职业偏好清晰 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 创新爱玩，越是独特稀缺越具价值 • • • • 传统强势品牌红利逐渐消退，互联网、地产、教培遇冷 新兴产业势如破竹，新能源、汽车制造、工业自动化、生物工程需求走高 美食、游戏、萌宠、二次元等领域新业态不断涌现 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业成发展新动力 求 职 心 态 后疫情时代，就业形势严峻复杂 校招市场就业环境 疫情常态化管控将持续更长时间 今年春季疫情散点式爆发，企业进校受阻，春招形势陡然紧张；本次疫情已经 迅速蔓延，涉及全国28个省市自治区，全国约75%的高校已经停止线下宣讲活 动；各省公务员考试时间也纷纷推迟笔面试时间，就业不确定性进一步增加。 国内产业格局重整 国家宏观政策调控：互联网反垄断加码，大厂裁员；“双减”政策落地，教育培训行业 规范化发展；金融业监管力度加强，风险管控进一步提高要求；房地产行业“三条红 线”要求出台，政策推动传统的校招热门行业进行底层逻辑重塑；另一方面先进制造 业、新能源、现代信息技术、生物技术，人工智能等新兴产业加速发展，人才需求不 断增加，据测算大数据产业未来需要近2000万人，而毕业生供给远远不够。 新型线上招聘方式成为主流 《2022年政府工作报告》指出“要加强就业创业指导、政策支持和不断线服务。” 《教育部关于做好2022届全国普通高校毕业生就业创业工作的通知》强调“大力推进 校园网络招聘市场建设。积极开展网络招聘服务，鼓励用人单位通过线上宣讲、远 程面试、网上签约开展校园招聘，促进线上线下招聘相结合，提高招聘成功率。” 适龄劳动力减少，劳动力稀缺时代悄然来临 劳动年龄人口比重下降，老龄化进一步加深 出生人口下滑，全球生育率持续走低 2011-2020年， 中国劳动年龄人口减少了2710万人， 平均每年约减少270万人 2016年后中国出生人口逐渐下降，2021年较2016峰值时期减少了724万； 2021年中国结婚登记数较2013年峰值数据减少583万对； 预测未来中、日、韩、意等23个国家和地区的人口数量将减少一半。 2000-2021年中国出生人口与结婚登记数量 中国人口年龄结构分布 出生人口（万） 结婚登记（万对） 6.79% 1062 1,347 24.1% 18.7% 2020年 2019年 2018年 2017年 2016年 2015年 2014年 2013年 2012年 2011年 2010年 2009年 2008年 2007年 2006年 2005年 2004年 2003年 2002年 60岁及以上 2001年 15-59岁 764 2000年 18.0% 19.3% 0-14岁 2020年 2010年 2021年 63.4% 56.6% 1786 数据来源：预测数据来自国际顶尖医学期刊《柳叶刀》，智联招聘、网络资料整理 人才抢夺两极分化 塔尖人才受追捧，塔基人才处境尴尬 高校持续扩招 企业对人才的学历要求持续提升 2010-2022年不同学历毕业生人数（万） 博士 硕士 本科 专科 总体 1076 企业对于不同学历人才的需求 学历层次 职位占比 同比增幅 岗位薪酬 薪资涨幅 研究生 14.0% 97.3% 14541元 19.3% 本科生 68.0% 37.1% 9819元 16.0% 专科生 18.0% 14.2% 7503元 12.1% 614 420.5 376.7 316.4 259.1 66.2 33.5 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 年 2012 2011 2010 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 年 数据来源：教育部统计数据，智联招聘 后疫情时代，就业选择压缩，就业压力空前增大 学历内卷，催生“史上最难”考研、考公之路 2022年研究生报考457万，增加80万，录取人数110.7万,不增反降； 备考本科毕业生中“二战”比例达84%，比去年增加2%； 国考有212.3万人报考，同比增长35%； 计划招录2.6万人，通过资格审核的139万人，平均竞争比37:1。 百万海归回国“分一杯羹”，就业竞争激烈 2016-2021年留学生回国人数（万） 学成回国留学人数 同比增速 选择压缩，卷不起的同学被迫成为“备胎” 疫情给即将毕业的你造成了哪些困扰？ 63.2% 大厂缩招小厂倒闭，学历卷不起只能当备胎 59.7% 有的人活着，其实已经疯了 54.3% 封校无实习，求职少筹码 49.0% 曾梦想仗剑走天涯，因疫情取消原计划 毕业照怕是只能靠万能PS了 学成回国留学人数 同比增速 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年e 43.3 48.1 51.9 58.0 77.7 104.9 5.7% 11.2% 8.0% 11.7% 33.9% 35.0% 23.1% 数据来源：智联招聘、教育部统计数据、麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 求职周期重塑：春招“转正”，节后求职需求翻倍增长 职位发布量： 简历投递量： 38.0% 96.9% 春招求职人数增速是秋招的三倍 今年1-3月 进入求职市场的人数增速（33.9%）是去年7-12 月（9.8%）的3.5倍。 2021-2022届毕业生简历投递量 2021届 2022届 求职周期延长，时间秩序重构 “考研热”持续 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 升温，逐渐打破秋招求职的传统印象，2021年 秋招高峰一直延续到11月，春招作为“补录”的后 补作用正逐渐显现，3月简历量大幅增长。 2022届不同学历毕业生简历投递量 专科 本科 研究生 研究生集中秋招发力，本科生冲刺春招“攻 坚战” 研究生求职高峰期集中在10月份，本科生 集中冲刺春招，本科生简历投递环比增幅达 101.3%。 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 数据来源：智联招聘 积极求生、自信无畏、独特猎奇 00后求职画像 价值理性与工具理性的碰撞：Z世代很苦恼。。。 Z世代面临的职场困扰 灵魂拷问，00后为什么打工？ 53.7% 感受不到工作的价值和意义，感觉自己是“工具人” 42.7% 工作强度太大，工作量与收入不成正比 34.7% 对工作内容不感兴趣，缺乏工作动力 33.6% 难以在工作中实现个人目标、理想 22.6% 不认同/不适应公司先行的管理方式、规章制度 人际关系复杂，同事相处不够融洽 19.8% 企业内部培训力度不够，能力难以提升 18.9% 与同事沟通、协作有困难，工作难以推进 自身能力难以胜任岗位要求 工作游刃有余，无困扰 15.0% 14.4% 9.6% 个人价值与 自我价值实现 81.7% 因为穷 26.3% 为社会主义事业贡献自己的力量 13.4% 赚钱养idol 12.8% 出任CEO，迎娶白富美，走上人生巅峰 7.1% 纯粹为了体验生活 据智联最佳雇主系列调研，95/00后的职场新人 最大的困扰，都关乎“人生价值和意义”——职场 选择对于他们，是选择一种生活方式。 数据来源：智联招聘 焦虑横行，但积极求生 丧、佛、宅的背后，焦虑成为Z世代的常态 年龄焦虑…… 健康焦虑…… 工作稳定性焦虑…… 个人成长焦虑…… 00后到底在焦虑什么？ 摆烂or内卷，this is a question 还有十几年就要面临35岁危机了 我不焦虑，我“蕉黄” 还没拿到百万年薪，大厂就裁员了 守不住的发际线，不敢上的体重秤 61.4% 34.7% 30.8% 29.6% 26.1% 但同时，他们又是相信光的一代人 #筑牢防疫战线，“00后”来了！ #冬奥会，“00后”运动员摘金夺银 #EDG夺冠背后-“00后”的玩法正在颠覆世界 #00后职场人热衷上网课 2021年，B站“求职”相关关键词搜索量同比增长74% 70.34% 嘴上说躺平 其实很努力 11.30% 不想躺平 但要“打嘴仗” 14.76% 不想躺平 就是追个流行词 数据来源：中国青年报、智联招聘 综合素质高，职业偏好清晰 整体素质能力显著提升 近七成毕业生有清晰的职业倾向 成长在互联网环境下的“Z世代”，成长过程中更多接受着 精英化、民主化、国际化的教育理念，综合素质要高于 过往群体。 研究型、艺术型职业倾向居多。“艺术家”类型的性格特征 表现出00后在职场中更加渴望通过工作展现自己的个性， 喜欢探索、创新，实现自身的价值。 历年校招毕业生通用能力素质水平 6.7 职业倾向类型分布 31% 研究型 30% 艺术型 5.9 5.8 5.8 5.7 2018年 2019年 2020年 9% 常规型 企业型 2017年 18% 实际型 2021年 社会型 7% 5% 数据来源：智联招聘 自信是最大的基调，向往高层次高质量就业 【文化自信】Z世代对国潮文化的关注度更高 不同代际群体对国潮文化关注程度 96% Z世代 85% Y世代 81% X世代 【职业自信】高质量、高薪酬岗位对Z世代的吸引力快速提升 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 职位名称 简历同比增幅 岗位月薪 仿真应用工程师 225.0% 15971元 架构师 95.3% 21209元 语音/视频/图形开发 179.9% 18898元 算法工程师 45.6% 19542元 高级硬件工程师 99.1% 20419元 图像识别 35.5% 17217元 数据来源：新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》，智联招聘 后疫情时代，“无接触式”求职成新风尚 超过八成大学生表示会通过看直播找工作 不会, 17.5% 大学生在直播间更关注经验分享、工作时长 师兄师姐告诉我“内幕真相” 72.7% 下班是否可以拎包就走 72.4% 工作内容与“富土康”流水线有什么区 别 会, 82.5% 50.6% 是不是有“必须参与”的团建 39.3% 多久可以做到年薪百万 39.0% 就想听听公司历史和品牌文化 35.8% 数据来源：闲鱼，网络资料整理 暗流涌动，新经济势力强势崛起 2022市场洞察 传统强势品牌红利逐渐消退 “大厂”or “工厂”，数量or质量，退场or转型 不同行业职位量及同比增幅 职位占比 115.9% 33.7% -1.3% 同比增幅 较高，对应届生吸引力较高。行业内从业者流动性增大， 期望从事制造业的比例较疫情前增长2%。 118.5% 68.4% 45.2% 20.4% 互联网围城：行业增速放缓，但就业机会较多、薪资 48.0% 52.8% 地产存量时代：房地产市场从增量时代步入存量时代， -4.4% -41.1% 供求已基本平衡，转型时期人才结构调整，需求微缩。 教培“退场” ：“双减”落地，教培机构接连退场，人才 需求大幅收缩。龙头企业逐渐转型素质教育与职业教育 新赛道。 制造业、货运物流市场活力增强：政策红利与市场 新经济趋势双重推动，制造业与交通运输/仓储/物流人 才需求增幅超过100%。 数据来源：智联招聘 新兴产业势如破竹，加速形成集聚态势 简历同比增幅 职位同比增幅 465.0% 498.9% 新零售 423.8% 450.9% 新能源 316.7% 231.1% 汽车制造 262.8% 生物工程 251.7% 通信/网络设备 249.1% 工业自动化 233.7% 249.3% 335.5% 125.0% 338.3% 新媒体 168.9% 人工智能 105.4% 邮政/快递 39.7% 云计算/大数据 37.4% 医药制造 28.4% 电子商务 制造业高端化、绿色化、智能化发展，推动 新能源、汽车制造、工业自动化、人工智能 等领域人才需求走高。 361.9% 网络/信息安全 109.8% 新业态快速发展，在线经济带动新零售、快 递、电子商务等行业就业热度快速升温。 95.0% 204.3% 后疫情时代，大健康产业链加速延伸，促进 生物工程、医药制造行业吸引力上升。 283.4% 195.9% 89.2% 数据来源：智联招聘 美食、游戏、萌宠、二次元……Z世代的人生“不设限” 电竞、IP经济、夜间经济、二次元经济、美食经济、宠物经济等新消费形式不断加快发展， 成为让Z世代为之疯狂的新赛道。 相关职业简历投递同比增幅 209.8% 游戏测试 游戏设计开发 游戏策划 96.9% 71.2% 游戏原画师 、 插画师 20.0% 88.9% 食品/饮料研发 307.6% 美术设计师 56.4% 食品/饮料检验 203.2% 动画设计 30.9% 动物营养/饲料研发 宠物医生 兽医 畜牧师 423.8% 134.6% 154.5% 481.6% 数据来源：智联招聘 创新生态逐渐形成，“专精特新”企业释放新动力 智联平台数据显示，“专精特新”企业求职竞争环境相对缓和。 着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭 建等方面给予大力支持。推进质量强国建设，推动产业 向中高端迈进。 ——2022年《政府工作报告》 不同类型企业求职竞争指数 160 国家着力打造“专精特新”企业，为稳经济赋能 149.5 140 120 100 80 60 40 63.4 41.1 20 0 专精特新 万人以上国企 全国均值 推动形成一百万家创新型中小企业、十万家“专精特新” 中小企业、一万家专精特新“小巨人”企业。“十四五”期 间，中央财政还将通过中小企业发展专项资金累计安排 100亿元(人民币)以上奖补资金，重点支持国家级专精特 新“小巨人”企业发展。 ——2021.12《“十四五”促进中小企业发展规划》 数据来源：智联招聘 中型企业以薪酬为突破口，提升春招竞争力 不同规模企业岗位薪酬及涨幅 岗位薪酬（元/月） 薪资涨幅 中型企业对高学历人才需求增速较快 11363.4 9663.5 10183.9 37.0% 500-999人规模企业对研究生学历人才需求同比增 长71.80%，仅次于1000-9999人规模企业。 9867.5 7776.6 中型企业对高学历人才的需求快速增长， 但招聘难度依然较大。当前，中型企业以 薪酬为突破口，着力提升春招竞争力。 10000人以上 1000-9999人 500-999人 100-499人 99人以下 数据来源：智联招聘 区域间人才争夺日趋激烈，“新经济”强化城市竞争力 大体量一线城市人才吸引力稳健增长， 北京人才挤出效应相对明显。 近10年净流入 地区 人口增长率 黑龙江 -17.0% 吉林 -12.5% 辽宁 -2.3% 东三省 长三角和川渝地区是年轻一代追逐的乐土， 杭州、武汉、西安、成都等“新经济领域”发达城市， 依托新技术、以新产品、新业态、新商业模式强化城市竞争力， 吸引人才落地扎根。 地区 京津冀 北京 天津 近10年净流入 人口增长率 8.1% 5.5% 地区 川渝 华中 长三角 简历投递同比增幅 城市 互联网 新媒体 新能源 汽车制造 杭州 152.4% 507.1% 26.5% 152.4% 成都 58.9% 439.5% 60.3% 384.9% 武汉 60.8% 602.6% 81.2% 316.4% 西安 144.8% 457.1% 39.7% 352.0% 地区 四川 重庆 湖北 陕西 近10年净流入 人口增长率 1.0% 7.7% -3.5% 2.1% 2022届毕业生 简历同比增幅 128.3% 123.0% 87.1% 98.9% 2022届毕业生 简历同比增幅 39.0% 62.9% 近10年净流入 人口增长率 5.5% 13.9% 5.5% 2022届毕业生 简历同比增幅 78.7% 115.9% 112.3% 广东 福建 近10年净流入 人口增长率 14.1% 5.8% 2022届毕业生 简历同比增幅 79.8% 102.4% 海南 8.4% 61.8% 地区 华南 上海 浙江 江苏 2022届毕业生 简历同比增幅 22.0% 78.5% 80.5% 数据来源：智联招聘 机遇与挑战并存 就业工作如何破局出圈？ 树立正确的价值观，唤醒行动“内驱力” 挖掘求职动力 加强实习实践 前置生涯教育：大一阶段开展 丰富活动形式：生涯工作坊、生涯教练… 加强自我认知：职业能力倾向测试、职业 价值观测试… 重视实践教学的效果，关注学生获得感 重视校企合作，提供更多实习机会 加强与学长学姐的职场经验交流… SUCCESS 培养前瞻意识 打破“惯性认知” 关注国家政策导向带来的长远影响 尽早确立具体职业目标 先就业再择业 鼓励学生打破“舒适圈” 在实践中逐渐完善职业规划 不要盲目跟风… 数据来源：智联招聘 技能为先，完善职业发展教育体系 开设更多紧缺的、符合市场需求的专业 参考依据：政府分级分类编制发布产业结构动态调整 报告、行业人才就业状况和需求预测报告… 延伸职教办学空间，拓展校企合作形式内容 实习实训基地、产业学院、企业学院、订单式人才培养 强化“双师”队伍，创新教学模式 教师定期到企业实践的规定，支持企业技术骨干到学校从教； 支持学生积极参加社会实践、创新创业、竞赛活动… 数据来源：智联招聘 线上有道，扩展精细化就业服务 教育部鼓励开展网络招聘，各地政府线上宣讲，企业纷纷在线直播引才 秋招期间，智联为1000家企业提供线上直播专场1500+场，参与人数超过110W 春招疫情突发，超过600家企业已经在线开设直播间，释放大量就业机会 疫情无情，线上有道： 直播推介人岗匹配度更高！ 数 据 说 明 n 统计时间：2021.07.01-2022.03.31。 n 数据来源：智联招聘大数据平台 教育部统计数据 国际医学期刊《柳叶刀》 麦可思《2021年大学生就业蓝皮书》 中国青年报 新浪《走进自信的Z世代，2021新青年洞察报告》 网络资料整理 版 权 声 明 n 以上所有内容，凡涉及智联数据、原创性文案策划及设计等内容， 均为乙方文化产品的有偿输 出，版权均属智联招聘所有；任何企业、机构或个人未经乙方（智联招聘）协议授权不得发布、 使用、借鉴或以其他方式进行宣传及活动。 n 发布或引用本报告中的智联数据、原创策划及设计内容，线下采纳本方案中的活动创意，请按 规定向乙方支付相关费用。 n 发表或引用方案中版权所有之内容须注明“转自（或引自）智联招聘”字样，并标明乙方官网地址 www.zhaopin.com n 对不遵守本声明或其他恶意使用本方案内容者，乙方将保留追究其法律责任的权利。 免责申明： 行业报告资源群 1. 本附加与原报告无关; 2. 本资料来源互联网公开数据； 3. 本资料在“行业报告资源群”和“知识星球 行业与管理资源”均免费获取； 4. 本资料仅限社群内部学习，如需它用请联系 版权方 1. 进群即领福利《报告与资源合编》，内有近百行业、上万份行 研、管理及其他学习资源免费下载； 2. 每日分享学习最新6+份精选行研资料； 3. 群友交流，群主免费提供相关领域行研资料。 微信扫码 长期有效 知识星球 行业与管理资源 是投资、产业研究、运营管理、价值传播等 专业知识库，已成为产业生态圈、企业经营者及数据研究者的智慧工 合作与沟通， 请联系客服 具。 知识星球 行业与管理资源每月更新5000+份行业研究报告、商业计划、 市场研究、企业运营及咨询管理方案等，涵盖科技、金融、教育、互联 网、房地产、生物制药、医疗健康等； 微信扫码 行研无忧 客服微信 客服微信 微信扫码加入后无限制搜索下载。
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