资料分类
考证与进阶课程 2023
企业服务

工伤保优选

企业培训

学习中心
按相关排序
按相关性 按阅读量 按最新
全部格式
全部格式 DOC XLS PPT PDF RAR ZIP
全部页数
全部页数 1-5页 6-10页 11-20页 21页及以上
某公司招聘管理制度（内含18个附件）

某公司招聘管理制度（内含18个附件）

公司招聘管理制度 第一章 总则.........................................................1 第一条 适用范围.....................................................1 第二条 制定目的.....................................................1 第三条 招聘原则.....................................................1 第二章 招聘职责.....................................................1 第四条 人力资源部职责...............................................1 第五条 用人部门职责.................................................1 第三章 招聘流程管理.................................................2 第六条 确定招聘需求.................................................2 第七条 确定招聘形式.................................................2 第八条 选择招聘渠道.................................................2 第九条 确定候选人.................................................... 第十条  甄选........................................................2 第十一条 初试.......................................................3 第十二条 复试.......................................................3 第十三条 录用.......................................................3 第十四条 聘用.......................................................4 第四章 附则.........................................................4         附件目录 附件一《人力资源需求申请表（增员）》 附件二《人力资源需求申请表（补员）》 附件三《人力资源需求申请更改单》 附件四《Error: Reference source not found》 附件五《Error: Reference source not found》 附件六《招聘计划》 附件七《Error: Reference source not found》 附件八《 招聘反馈表》 附件九《Error: Reference source not found》 附件十《Error: Reference source not found》 附件十一《Error: Reference source not found》 附件十二《录用通知书》 附件十三《Error: Reference source not found》 附件十四《Error: Reference source not found》 附件十五《Error: Reference source not found》 附件十六《Error: Reference source not found》 附件十七《应聘申请表》 附件十八《面试评价量表》 公司招聘管理制度   第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于公司所有职位的招聘管理。 第二条 制定目的 为满足公司持续、快速发展的需要，规范员工招聘流程，健全人才选用机制，特制定 本制度。 第三条 招聘原则 公司招聘坚持公开招聘、先内后外、平等竞争、人岗匹配的原则。   第二章 招聘职责 第四条 人力资源部职责 1. 制订公司中长期人力资源规划； 2. 制定、完善公司招聘管理制度，规范招聘流程。 3. 核定公司年度人力需求，确定人员编制，制定年度招聘计划； 4. 分析公司人员职位职责及任职资格，制订并完善职位说明书； 5. 决定获取候选人的形式和渠道； 6. 设计人员选拔测评方法，并指导用人部门使用这些方法； 7. 主持实施人员选拔测评，并为用人部门提供录用建议； 8. 定期进行市场薪酬水平调研，核定招聘职位薪酬待遇标准； 9. 提供各类招聘数据统计及分析。 第五条 用人部门职责 1. 编制部门年度人力需求计划，提出正式人力需求申请； 2. 协助人力资源部做好对职位职责和任职资格的调查分析； 3. 参与候选人专业技术水平测评。 第三章 招聘流程管理 第六条 确定招聘需求 1.各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划，拟定年度人力资源需 求计划，于每年年底报人力资源部。 2. 人力资源部根据公司年度发展计划、编制情况及人力资源需求计划，制定年度招聘计划 1 及费用预算，报公司总裁审批。 3.各部门提前一个月申报人力需求,填写《人力资源需求申请表（增员）》或《人力资源需 求申请表（补员）》。 3.1《人力资源需求申请表（增员）》适用范围: ① 增设职位；②原职位增加员工数量；③储备人才 3.2《人力资源需求申请表（补员）》适用范围：员工离职补充、调动补充。 4.招聘需求审批权限表 需求职位性质 提出 增 员 部门负责人 补 员 直接主管 审核 批准 人力资源部总监 总经办 部门负责人 总经办 5. 提出《人力资源需求申请表（增员）》的招聘职位，人力资源部进行工作分析和招聘难 度分析。 6．人力资源部根据人力需求，制定招聘计划和具体行动计划。 第七条 确定招聘形式 人力资源部根据公司现有人力资源状况，确定内部招聘或外部招聘，合理、有效地配 置人力资源。 第八条 选择招聘渠道 人力资源部根据职位和等级的不同选择有效的招聘渠道组合，主要渠道有以下几种： 员工推荐、媒体招聘、现场招聘、校园招聘、猎头公司和公司人才库。 第九条 确定候选人 人力资源部在收到应聘资料后，对应聘者进行初步筛选后发出《面试通知》（见附件）， 确认初试人选和时间后，通知用人部门作好面试准备。 第十条  甄选 1. 人力资源部负责建立涵盖测评方式、测评指标、测评内容及测评小组的人才测评体系，并 负责在实际工作中不断加以丰富和完善； 2. 测评小组由招聘负责人、用人部门负责人组成，对于重要管理人员和技术人员的招聘， 可邀请外部专家和公司高层领导参加，一般由三至五人组成，负责对候选人的测评。 3. 人力资源部和用人部门应根据拟招聘职位的任职资格要求进行测评。 4. 甄选包括初试和复试。 第十一条 初试 1．初试程序：确定初试内容（面试或笔试）→确定初试时间→通知候选人→进行初试→评 定初试结果。 2．初试内容 2 2.1 笔试： 候选人参加由人力资源部拟订试题的素质测试，主要考核对方逻辑推理能力、思维能力、 空间想象能力、观察力等。 2.2 面试： 主要了解对方求职动机、职业道德、家庭背景、学历背景、工作经历等基本信息。 3.通过初试，招聘专员审查候选人是否具备该职位必备的素质条件及与企业文化的相融度， 并在《面试评价表》（参见附页）中填写人力资源部初试意见。 第十二条 复试 通过初试的候选人必须参加由用人部门主持的复试，复试形式主要有面试、笔试。通过 复试，测评人主要考核其专业知识、专业能力、必备技能等，以审查是否能够胜任职位要求 并在《面试评价表》中填写用人部门意见。 录用 招聘人员层级 复试人员 审核 批准 副总级 总经办 总裁 公司经理级 人力资源部总监、中心总经理 总经办 主管级 各事业部经理、招聘专员 人力资源部 员工 直接主管、招聘专员 各事业部经理 人力资源部 第十三条 录用 1. 甄选结束后，测评小组成员就甄选情况进行综合讨论及评定，确定候选人最终排名 ,提出 初步录用意见。 2. 对拟录用人员作背景调查。 3. 应聘人员的《录用决定》按权限由领导签署后，人力资源部负责通知员工报到。 4. 对于有意向录用的人选，由人力资源部以邮件或电话的形式发出《员工录用通知》（参见 附页），并参加指定医院、指定项目的入职体检。 5. 人力资源部确定意向录用人员报到时间后，填制《拟录用员工信息汇总表》，通知相关部 门做好新员工入职前准备工作。 第十四条 聘用 经批准录用人员须按公司规定的时间统一到人力资源部报到，办理入职手续。 1. 报到需提供材料： 3 身份证原件及复印件一份； 学历证原件及复印件一份； 资格等级证书原件及复印件一份； 一寸免冠近照两张； 体检报告单； 与原单位离职证明或解除劳动合同证明 应聘人员必须保证向公司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。 2. 人力资源部引导新进人员根据《新员工入职手续清单》（参见附页）办理入职。 第四章 附则 第十五条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总裁审核批准后执行； 第十六条 本制度由人力资源部负责解释。 第十七条 本制度自批准之日起实施。 4 附件一   申 请 职 位 申 请 理 由 人力资源需求申请表（增员） 编号： 职位名称   需求人数   申请日期   所属部门   现有人数   期望到职日期   联系电话   工作地点   可相互转换的职位   A．增设职位： B．原职位增加人力： C．储备人力： 工作内容及职责：   职位 信息     任   职   性别   年龄   专业   户籍   1.经验： A.中专学历（ ）年工作经验； B.大专学历（ ）年工作经验； C.本科学历（ ）年工作经验； D．行业背景 2.培训经历： 要   求   3 专业知识及技能：   4.性格特征：   部门负责人：     签字：   年 月 人力资源部总监：   总经办：   签字： 签字：   日 年 月 日 年 月 日 1.请提供部门组织结构图、人员分工； 2.本表由总经办签字生效。 实际录用和到位情况（由招聘专员填写）   备 注 签名： 年 月 日   附件二 申   请 人力资源需求申请表（补员） 编号： 职位名称   需求人数   申请日期   所属部门   现有人数   期望到职日期   联系电话   工作地点     职   可相互转换的   职位 位 申 请 理 由   A．原职位离职： B．原职位调动： C．其他：   申 请   人 意   见     签字： 年 部门负责人：   人力资源部总监：     签字： 签字： 年 月 日 年 备 1.适用于员工异动补充； 注 2.如申请职位的职位描述、任职资格及薪酬等项目有调整，请在申请意见中注明。 月 月 日 日 实际录用和到位情况（由招聘专员填写）   签字：   年 月 日 附件三   人力资源需求申请更改单   编号： 职位名称   所属部门   直接负责人   联系电话   申 请 职 位 更 改   原因 更改   项目 部门负责人： 人力资源部总监：         签字： 签字： 年 月 日 备 1. 1.   补员更改由需求部门主管签署意见生效； 注 2. 2.   增员更改由总经办签署意见生效。   总经办     签字： 年 月 日 年 月 日 附件四 部门年度人力需求计划表 填制日期： 职位名称 现有人数   本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数                                                                                                                                                                                                               部门负责人 中心总经理 人力资源部总监       签字： 签字： 签字： 年 月 日 备注 年 月 日 年     月 日 附件五 职位名称 年度人力需求计划报批表 现有人数 日期：   本年度缺 编人数 本年度计划 减员人数 下年度储备 人数 下年度拟招聘人数                                                                                                                                                                                                                                                                                                               计 时间 工作内容                         划 安 排     项目 金额         用     预             合计   费 算       人力资源部意见   领导签字： 日期：     总经办审批意见   领导签字： 备注     日期： 附件六 招聘计划 制表日期： 招聘目标 职位名称 数量 任职资格                                                       信息发布渠道和时间   招聘小组成员 组 长   职责   组 员   职责   选拔方案及时间安排 招聘职位 步 骤 负责人 截止时间                                         费用预算 项 目 金                         额（元） 招聘工作时间表 时 制定人 间 工作内容                                   人力资源部总监 签 字   总经办意见             领导签字： 7 日期： 附件七 电话沟通记录表 1. 了解最近两家公司的名称、规模、所在职 位组织架构及人员分工         2.对照职位说明书，了解其以往日常工作内 容及职责                 3.求职动机，对决策的了解程度 4.离职原因及可开始工作时间 5.离职前薪资及收入期望 6.目前所在地及个人生活状态 7.解答应聘者的问题 8.可面试时间 9.辞谢或再约面试时间                                     附件八 招聘反馈表 日期： 需求职位   需求提出时间   要求到岗时间   招聘渠道   现场招聘会 共参加（ ）场招聘会，分别为： 招聘费用   收到简历   有效简历   初试人数   推荐人数   招聘难点                     建 议                     年 月 日 附件九   面试通知书 先生/女士：   公司很高兴地通知您，于 我代表 月 1．《面试通知书》 2．身份证原件及复印件一份 3．学历证原件及复印件一份； 4．资格等级证书原件及复印件一份； 5．一寸免冠近照两张； 相关事宜：   公司地址： 公司电话； 乘车路线： 若有任何疑问，请随时向人力资源部提出。       日 时携带以下资料到总公司参加面试： 附件十 录用决定   应聘人姓名       机构名称   部门       拟聘级别   拟聘职位       面试人   薪资\福利情况（人资 填）                           入司日期     综合评估 （面试负责人填写）       人力资源部总监意见           中心总经理意见             总经办意见           签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 签字： 日期： 附件十一 背景调查电话交流记录表 [应聘者姓名]已向我公司提交求职申请书，我代表集团人力资源部想向您了解 以下情况： 请问贵公司的规模/网站：     [应聘者]在贵公司任职期间的职位：     [应聘者]工作职责的简单描述         [应聘者]的最终薪金水平： [金额]元/月 [金额]元/年 [应聘者]的品行？ [应聘者]的工作表现是否令人满意？ [应聘者]与同事、上司的关系？                     离职原因： 非常感谢您与我交流。您是否还有其他情况 要补充吗？   　       记录人： 记录日期： 附件十四     招聘流程图一： 制定下年度公司人员需求计划 用人部门填写《人力需求申请 表》   按权限批准招聘 人力资源部与用人部门进行工 作分析及招聘难度分析   内部招聘： 在公司内部发布招聘信息，人 员调动、调整 外部招聘： 1. 1.        选择有效的招聘渠道 2. 2.        收集简历，人力资源部 对简历进行初步筛选 与用人部门确定候选人及面试时间 人力资源部安排初试，填写面试评估表     未 通 过 者 ， 进 入 人 才 库 ， 以 备 查 询 通过者由用人部门进行复试，填写面试 评估表 测评小组确定初步录用意见 背景调查 按录用权限签署《录用决定》后，人力资源部 发出录用通知，确定报到时间 参加指定医院的体检 填制《拟录用员工信息汇总表》，通知相关部 门做好新员工入职前准备工作 按《新员工入职手续清单》办理入职手续 体 检 不合 格的 不 予 聘用 附件十五 公司招聘流程图二   用人部门 直接主管 职   位   空   缺                   事业部经理   《部门年度人力需求表》          《人力资源需求 审核   申请表（增员）》   审核 《人力资源需求   申请表(补员) 》               复试 复试       审核 人力资源部         中心总经理 人力资源部总监 《年度人力需求计划报批 表》 审核     审核                           复   试                 批准 批准 内 招聘专员         根据职位说明书、组织结构   图、人员编制等作工作分析   及招聘难度分析         确定招聘形式，选择招聘渠道 外 招 招   收集、筛选简历，确 定候选人，安排初试               审核（副总级由总裁批 准） 不合格 批准     不合格               不合格 未 通 过 者 进 入 人 才 库 ， 以 备 查询   附件十六                       （一） （ 一 ）     新 员工入职前 1.签署《录用决定》 2.发《录用通知书》 3.体检 4.确认报到时间并通知相 关部 门安 排新 员工 入职 准备 报到流程图： （二）入职手续 1.《劳动合同书》 2.按照《新员工入职手续清 单》办理入职手续   （三）部门办理部分 1.指定座位及申请计算机、 办公电话 2.部门负责人带领参观部门 3.介绍部门人员 4.介绍工作内容及职责 （四）入职培训 1.公司介绍 2.各项制度 3.业务基础知识 4.企业发展历程 5.企业文化与理念 附件十七 集团入职审批表 job register form 应聘职位(Job Desired): 姓名 Name 学历 Edu cation 身高 Height 身份证号码 ID card number 通讯地址 Contact address 家庭地址 Home Address   性别 Gender   毕业院校 School   健康状况 Health 人       专业 Major     职称 家庭电话   Telephone 现从事的专业/工作 程度如何 有无证书 Certificate     技能等级 Level       工作单位、担任职务 Job Cate           起止时间 When   Employment status   Position     证明人 Refere                 Resume   家庭 成员 情况 Family status     姓名 Name 联系电话 Telephone     历        简   照片 photo 邮编 Zip cod       手机 MP 政治面貌 Politics 婚姻状况 Marital Status 电子邮件 E-mail     掌握何种外语 Language 个               现工作单位 Present company 技能与特长 Other skill 个人兴趣 Interest/hobby 出生年月 Birthdate         关系 relation 工作单位、担任职务 Job Cate                         欲离开原单位的主要原因 The reason of leaving   接受过何种培训 Training   曾经/现在工资情况 Current Annual Salary   元/年 Annual salary 收入期望 Salary desired 晋升期望（职位、时间） Promotion desired(which position,when) 培训期望（内容、日期、时间） Training desired(what ,when) 用人部门意见（签字） The opinion of boss employment department 人力资源部意见(签字) The opinion of HR perform 公司领导意见（签字） The opinion of boss     联系电话 Telephone 可开始的工作日期 When can start working               执行情况: status   自 年 初定工资 月 日开始试用 个月, 自愿保证：本人保证表内所填写内容真实，如有虚假，愿受解职处分。 Guarantee: I assure that all things are true, if there is any false I will accept punish   申请人签名 Signature：    17 日期 Date： 附件十八 集团面试评价量表 评价人姓名： 应聘人姓名: 职务： 性别: 应聘职位： 年龄: 面试时间： 编号: 原单位： 评价等级 评价 方向   个人 基本 素质 评价 评价要素 相关 的工 作经 验及 专业 知识 录用 适合 性评 价 1 （差） 2 （较 差） 3 （一 般） 4 （较 好） 5 （好） 1、仪容 2、语言表达能力 3、亲和力和感染力 4、诚实度                                         5、时间观念与纪律观念 6、人格成熟程度（情绪稳定性、心理健康 等） 7、思维逻辑性，条理性 8、应变能力 9、判断分析能力 10、自我认识能力 11、工作经验 12、掌握的专业知识 13、学习能力 14、工作创造能力 15、所具备的专业知识、工作技能与招 聘职位要求的吻合性 16、个人工作观念 17、对企业的忠诚度 18、个性特征与企业文化的相融性 19、稳定性、发展潜力 20、职位胜任能力                                                                                                                                                                 人才优势评估          人才劣势评估   评价结果 建议录用         安排再次面试 储备   不予录用  

25 页 428 浏览
立即下载
HR招聘面试流程与技巧（含STAR原则）

HR招聘面试流程与技巧（含STAR原则）

HR 招聘面试流程与技巧 （含 STAR 原则） 目录 第一章 面试程序............................................................................................................................2 第二章 面试技巧............................................................................................................................5 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核................................................................................12 第四章 各主要岗位人员业务能力考核.....................................................................................18 第一章 面试程序 面试程序包括面试前、面试中、面试后三大阶段。 1、 面试前 1.1 面试前即策划面试，为面试的准备阶段。策划面试的工作有：  准备好应聘人及公司的有关资料；  充分了解你在这次面试过程中的职责；  充分了解需聘岗位的用人标准；  充分了解有哪些问题与应聘人的素质和能力相关。 1.2 面试前应检查下列工作是否安排妥当：  在正式面试应聘者之前，你需要考虑整个过程的各方面以及怎样为各个阶段 做好准备。  收集并审阅应聘人的简历、申请、任何其他能使你了解应聘人过去的工作表 现和经验的材料；  复阅并确保自己清楚有关需聘岗位的用人标准；  估计面试过程中了解每一项素质和技能需要的时间；  就招聘人员及应聘人员作出时间安排，（人力资源部与各部门干部配合）， 落实面试小组成员；  为应聘人提供面试休息地点；  安排机动时间，以防面试时间比预定时间要长。 例如：可以让应聘人阅览 公司文摘等；  确定可能影响到应聘人的动机合适度的外部因素（例如：家住得很远等等）；  指定专人（或部门）负责应聘人来公司的接待工作；  保证负责应聘人接待的工作人员都明白自己的职责；并能使应聘人感到舒适 、 提高公司形象；  确保能清楚了解应聘人基本素质和专业技能的步骤；  保证应聘人提前收到动身前来应聘的通知（例如：坐车路线、住宿、推荐的 餐馆等等）。人力资源部将负责这项工作。  准备好让应聘人了解所聘岗位的具体情况和公司的有关部门情况（包括企业 文化、工作环境等） 2、 面试中 面试中为整个面谈过程，分五个部分层层导入，即预备阶段、引入阶段、正题阶段 、 变换阶段、结束阶段。 但面试的过程灵活掌握，提问的方式和顺序也可根据应聘人的实际情况而变化。 2.1 预备阶段（开场白）  主动向应聘人打招呼，告知你的姓名和职位；  解释面试的目的；  解释面试的步骤；  申明你会做笔记，设法让应聘人不因你会做笔记而紧张。 2.2 引入阶段 了解应聘人的基本情况，最好不要问一些你已经从简历中得到的问题。为了 考察应聘人的基本情况，你可以参考下面的问题。  你在学校的时候参加哪些课外活动和社会活动？  你是怎样进入_____________公司工作的？  你的职责是什么？工作期间有变化吗？  你曾经喜欢这个职位的哪些方面？最不喜欢的又是哪些方面？ 2.3 正题阶段 了解应聘人的素质和能力。在了解应聘人的基本情况后，自然地将话题转换 到应聘人详细的素质和能力方面。可这样转换：  谢谢你简单地介绍了你的基本情况。现在，我想再问你一些问题，了解你过 去的某些经历。 2.4 变换阶段 在已经了解应聘人的素质和能力后，接下来是简单介绍公司和需聘岗位的情 况。 下面的资料可以提供给应聘人： 《公司简介》…… 可介绍公司如下方面给应聘人才：  公司的用人政策  公司的企业文化  主要产品及销售额  工厂及办公室的位置  主要的业绩  市场占有率 需聘岗位方面可介绍给应聘人：  该工作的职责  出差的次数  超时工作和周末工作的问题  工作评估  培训和发展的机会 2.5 结束阶段 在了解应聘人的素质和能力后，可以结束面试。 可以参考通过下面的方式来结束面试：  问应聘人是否还有问题  解释说明面试完后的下一个步骤 3、 面试后 面试后即为面试评估，面试资格人根据面试情况对应聘人的素质和能力作出判断， 写出评估意见。评估过程中应坚持以下几条原则。  重要性原则——面试者在面试过程中会得到重要性各不相同的事例，应该选择重 要的事例作为评估的对象。 例如：应聘人可能会提供一个很好的实例来解释说明他/她在分析思维方面 的能力。但是，这个范例是能基于一种并不重要的情景之中的。如果应聘人给出 另一个例子，在一个关键时刻的——分析思维能力非常糟糕的话，你对这个应聘 人的评分就应该以第二个更重要的实例为基础。  新近性原则——用最近的行为最能说明将来的行为。 例如：一个应聘人给出几个十年前的消极行为实例，然而又为说明同样的能 力提供了若干最新的积极的行为实例，那么，你应该在评分时更偏向于最新的实 例。即你的评分应该更多地以最新的实例为基础。  相关性原则——与应聘岗位相关的实例更加能说明将来的工作能力。 例如，如果一个应聘推销职位的人详细描述了在一次社会活动中的杰出创造 性，但又提供了他以前的销售工作中创造性很差的例子。这时面试者就要多考虑 以前那个与销售有关的例子。因为应聘者在销售工作中的行为表现与现在他应聘 的职位关系更密切。  一致性原则——应聘人所给出的实例是否前后一致能说明实例的真实性。 第二章 面试技巧 面试技巧是指面试过程中解决某些主要问题和重要问题与难点问题的方法。它是面 试经验的累积。 主要包括： 1、 1、 问的技巧 2、 看的技巧 3、 听的技巧 4、 控制面试时间的技巧 5、 控制面试的局面的技巧 6、 做笔记的技巧 7、 判断应聘人给出事例的真假的技巧 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 问的技巧 1.1 提问的类型 提问的方 式 封闭式 适合范围 备注 需要对方很快作出回答的情况  通过应聘人回答的答案为“是” 或“不是”来引导应聘人回答接 下来的开放性的问题 需要对方给出大量的事例，从  要注意应聘人实际做过什么工作 而考核应聘人的素质水平  事例是否前后一致 开放式  应聘人回答问题的快慢 假设式 了解应聘人的反应和应变能力  回答问题的准确性 适用压力面试，也可考察应聘 人的注意力、瞬间记忆力、情  应聘人回答问题的快慢 绪稳定性、分析思维、演绎思  回答问题的准确性 连串式 维 1.2 问的原则  自然、亲近、渐进、聊天式进入  通俗、简明、有力  选择适当的提问方式  问题安排要先易后难循序渐进  善于恰到好处地转换、收缩、结束与扩展  必要时可以声东击西  积极亲近调和气氛  标准式与非标准式相结合、结构式与非结构式相结合  问准问实 2、 看的技巧 面试过程中观察应聘人的行为与反应是很重要的。面试者通过应聘人给出的实例、 结合应聘人的身体语言来进行评估。 2.1 “看”的原则  目的性原则—— 面试者事先明确面试的目的、面试的问题以及观察的和评价 的标准。关键点在于面试人的观察应该围绕面试的目的进行。  客观性原则—— 面试者不要带任何主观意志，一切都应实事求是，从应聘人 的实际的行为表现出发。关键点在于面试人应该选择带有显性的外部特征为观 察的基础，不要去想象和猜测应聘人的行为。  全面性原则—— 面试应多方面去观察把握应聘人的素质和能力，从整个行为 反应中去系统地、完整地去评价。关键点在于面试者一定要系统、全面地去观 察，不要受某一方面素质和能力的影响。  典型性原则—— 面试者应抓住应聘人的从本质上反映素质和能力的行为表现 作为观察的重点。关键点在于面试者明确用人标准。 3、 3.1 听的技巧 要善于发挥目光接触、点头的作用 关键点：  不要俯视、斜视、直视着听应聘人回答问题，这样一来将使应聘人感到 不平等，紧张，产生一种压力感 。  目光大体在应聘人的嘴、头顶、脸颊两侧范围内活动，让对方感到你很 认真友好。 听的过程中适当伴以适当的点头，因为点头是一种双方沟通的信号。在面 试人紧张的时候，点头能表明你在认真地聆听对方说话，并且能鼓励对方继续 说下去。 3.2 把握与调节的情绪 在倾听应聘人说话的过程中，面试者应该善于把握与调节面试的气氛，尤 其是应聘人的情绪。 关键点：  适当时候可以重复一下应聘人的说话，表示你在认真听  做面试记录 3.3 4、 从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别应聘人的内在素质水平 控制面试时间的技巧 4.1 面试者在面试前估计考核应聘人的每项素质和能力需多长时间 4.2 确定面试时间表 开场白 2 分钟 素质和能力考察 （提问计划好的问题，考察素质和能力 15 分钟 的问题） 了解应聘人的动机 3 分钟 5、 关于公司及职位介绍 3 分钟 结束语 2 分钟 控制面试局面的技巧 针对应聘人的类型运用相应的技巧。 5.1 沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨）  点头、微笑，创造一种亲近，轻松的气氛，鼓励对方继续讲述自己的经历。  言谈中对应聘人的某项工作表示诚恳的祝贺。例如： “李先生，你能将工作做得这么细致，我想你在这方面是能胜任工作的，你 可以给我在提供另一个相关的事例吗？”  对应聘人过去的不利的事例表示理解。例如： “我也有过类似的处境，我的上司不知道我怎样的努力的工作，并且事情是 多么的乱，我明白你的感觉。” 5.2 滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量的事例试图取悦面试者）  有礼貌地打断应聘人，强调答案的简洁。例如： “很好，李先生，这恰好是我所需要了解的情况，很清楚。下面我们将讨论 另一个问题，由于时间关系，你只要告诉我事情是在怎样的情况下采取怎样 的方法来处理，并取得了哪些成绩就可以了。下面我们讨论……”  有礼貌地打断应聘人，转变话题。例如： “请原谅打断一下，你刚才提到了****的开发工作，我需要具体地了解这项 工作，请简要地描述你开发最成功的一次经历。” 5.3 言不达意型（表现为回答问题切不中要害）  礼貌地打断应聘人，并暗示应聘人你需要了解真正的问题是什么。例如： “因此，你负责给顾客发货，我想稍后我会同你讨论这个问题，但是现在， 我想讨论的是……”  澄清误解的问题和应聘人的回答。例如： “陈先生，可能刚才我的意思表达的不太清楚，其实我想重点了解一下… …” 5.4 罗嗦型（表现在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四）  礼貌地打断应聘人，暗示分步骤来回答问题。例如： “陈先生，所有这些重要的问题，我们都可以讨论，我想你如果按事情发生 的原因、处理过程、处理结果三步骤来讲可能会既清楚又节约时间，以便我 能了解你更多的情况。” 当然，面试是一项复杂的工作，需要我们在工作中不断总结经验。除了上面几种情 况外，运用沉默也是一种技巧。保持沉默可以从应聘人那里引导出更多的信息，保持沉 默意味着你需要聆听更多的信息，最富有价值的答案往往来自于面试者保持一段沉默之 后。 6、 作笔记的技巧 笔记主要记录面试过程中能反应应聘人的关键的素质和能力的事例，防止忘记那些 表达应聘人关键素质和能力的事例。  面试笔记表  样表： 面试笔记表 请复印这份表格供面试中使用，在提供空格中，注明你应聘人的详细工作 能力，在提供的方框内写下为了解基本素质和专业技能而准备好的问题，你可 以自己拟定问题，或者参考附录自己设计一套问题。 素质：协助精神 了解素质的问题 1、 请告诉我你曾经帮助过你的同事的一件事。 S/T：行政助理很忙，需要将文件发给顾客，时间不够。 A：帮助复印，装信封。 R：顾客及时收到文件。 2、 S/T： A： R： 3、 S/T： A： R：  笔记应该简要。 见样表。  做笔记的最佳时间  应聘人讲话暂停时；  在从一个问题过渡到另一个问题时。 7、 判断事例真假的技巧  运用 STAR 原则： STAR 原则，包括三要素：为什么做？怎样做？完成的结果？ 译注：STAR 是英文四个单词的第一个字母的组合。S 是 SITUATION 意思是情景； T 是 TASK 意思是任务；A 是 ACTION 意思是行为；R 是 RESULT 意思是结果。五个单 词连在一起的意思是：应聘人在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。  前后一致原则 关键点：应聘人给出的例子是否前后一致 应聘人给出的“偶然事例”  压力原则： 关键点：告诉应聘人将会去核实他/她的情况，但公司会注意保密性。 8、 判断应聘人动机合适度的技巧 动机是指应聘人来公司工作的意愿。 动机合适度定义为在工作活动和职责范围，公司的运作方式和价值观与给应聘人动 机相协调一致的程度。 动机合适度的三个因素是：  工作职责与个人愿望相吻合 公司 工作  公司的运作方式和价值观与个人愿望的吻合  工作场所的位置与个人愿望相吻合 位置 8.1 开列洗衣单式的方法 集中注意力并收集应聘者与工作相关的爱好与厌恶方面的资料。 步骤为：  选择与工作相关的，很有意义的爱好，下一步是从这个清单中选出那 些最能提示应聘者的工作动机的项目来。例如： 应聘者表达他们感到满意的工作时，会说：  “我真正喜欢的是……”  “就是工作的这个部分，我真是难得舍弃……”  问为什么 问为什么可以防止面试者和应聘人将自己的观点强加于对方。 例如： 面试者：“你为什么喜欢从事研究工作？” 应聘人：“我喜欢面临难题的那种挑战。”或“与其他的研究人员共 同分析研究出来的观点，我很满足。”  获取关于表现的事例 确认一个应聘人真正的动机的最好方法就是要取得那些详细说明了令 人满意的经历的实例 STAR。例如： “请给我讲你过去最满意的一次经历。”  选择出另一个与工作相关的爱好，并且重复步骤 3 和步骤 4。  获取应聘人厌恶的清单，并且重复上述的全部过程。应聘人表达缺乏 工作的满足感时，这样表达：  “我猜想那是我的工作中我唯一喜欢的部分。”  “那就是我所害怕的事情” 面试应聘者关于其厌恶的事物，将可能谈到敏感的话题，因此，要非常注意 对方的自尊心。例如： “每个人都会碰到一些讨厌的事情，如果你不介意的话，能告诉我一件这样 的事情吗？” 8.2 直接探测的方法 直接的试探对于针对具体工作的特征找出合适人选是非常有效的。例如： “你曾经做过需要注重细节的工作吗？你感觉怎样？” “你能告诉我原来的公司的运作方式和价值观哪些方面是你喜欢的，哪些是 你不喜欢的。” “你以前住的地方是公司宿舍还是自己租的？上班地点离住的地方远吗？你 感觉如何？” 9、 面试应该注意的问题  面试者不要迟到  面试者对面试做好充分的准备工作，不要当着应聘人到处找东西  面试地点应该选择安静的场所，不要受电话等通信工具干扰  避免提引导性的问题，例如：“你平时很注意与同事的沟通吗？”  不要事先描述需聘岗位的具体工作  不要以貌取人  不要猜测应聘人的素质和能力  不要过早下结论  不要将自己的想法强加于应聘人  不要就应聘人做得不好的地方大谈自己的意见  控制好面试时间  不要和应聘人就某一观点进行争论  做一个好的聆听者  委婉地告诉应聘者面试不通过  维护应聘者的自尊心 第三章 各主要岗位人员的综合素质考核 1. 公司各岗位人员素质分类 岗位族 人力资源管理 财务管理 素 质  较好的成就导向和领导能力、有一定的心 理承受能力； 管 生产管理  思维敏捷、思路清晰； 理 管理工程  组织协调能力强、较好的合作性和沟通能 类 行政管理 力；  语言、文字表达能力强； 基层管理 软硬件开发 软硬件测试 技  有创新意识和钻研精神；较强的分析判断 能力；  思维清晰、严谨、较强的动手能力和学习 术 类  富有责任心和敬业精神、自信心强。 能力； 技术工程  较好的合作性和沟通能力；  有成功导向；  富有责任心和精神。 市 场 类 市场销售 市场推广  思维清晰、敏捷；语言、文字表达能力 强；  仪表端正、性格开朗、善于收集信息和建 立关系；  较好的合作性和沟通能力；  有很强的心理承受能力；  富有责任心和敬业精神、自信心较强  工作认真仔细、吃苦耐劳； 生产作业类  工作稳定性好、服从性好；  有责任心和敬业精神。 生  思维清晰； 产  工作认真仔细、较好的分析判断能力、动 类 生产技术类 手能力强；  富有责任心和敬业精神；  较好的服务精神；  较好的合作性和沟通能力。 物  思维清晰； 料  工作认真、踏实； 采 物料采购类  诚实正直、公私分明、品德好； 购  高度的责任心和敬业精神； 类  较好的合作性和沟通能力。 财 会计类  工作认真、踏实； 务 出纳类  一定的组织、协调能力； 类  富有责任心和敬业精神；  较好的合作性和沟通能力；  语言表达能力好。 行  思维清晰、条理性好； 政  工作认真仔细； 类  组织、协调性好；  人际理解能力强； 文秘类  主动服务精神；  较好的合作性和沟通能力；  富有责任心和敬业精神；  有心理承受能力。  思维清晰、条理性好；  工作认真、仔细；  善于收集信息、资料；  保密意识强； 文档类  组织和协调性好；  主动服务精神；  较好的合作性和沟通能力；  富有责任心和敬业精神。 外事类  思维清晰、敏捷；  语言、文字表达能力强；  较好的沟通能力和人际理解能力；  一定的组织和协调能力；  善于收集信息；  富有责任心和敬业精神。  诚实正直，性格随和； 司机类  主动服务意识；  思维敏捷、反应快；  形象气质好。 膳食类  吃苦耐劳，工作认真、踏实； 环卫类  诚实正直、服从性好； 房管类  主动服务意识； 动力类  富有责任心和敬业精神。 后 勤 类 2. 与各素质相关的问题 为了比较清楚地了解应聘人的素质和能力，面试者一般针对应聘人的教育情况、爱 好、工作经历、社会活动来提问。下面的问题可以考察到应聘人的素质情况。（注意： 考核应聘人素质的同时，也会反应出他/她的能力） 2.1 求职动机： 参考问题： 1、 请说说你现在的工作情况，包括待遇、工作性质、工作满意度。 2、 你对我公司了解吗？为何希望来我公司工作？ 3、 是什么原因促使你有离开原单位的想法呢？ 4、 你在工作中追求什么？个人有什么打算？ 5、 你想怎样实现你的理想和抱负？ 6、 作为一名优秀的员工，你希望得到一份怎样的工作？ 7、 有些工作会给你机会使你富有创造性，使你能想出办法完成任务，你有 过这样的情况吗？ 判断方法：  通过应聘人对过去和现在对工作的态度，更换工作的原因，及对未来 的追求与抱负，判断其真正的求职动机，并判断本公司所提供的职位 和工作条件能否满足其工作要求和期望。 2.2 谈吐，语言、文字表达能力： 参考问题： 1、 请你简单介绍你自己的经历好吗？ 2、 请你介绍你大学期间的学习情况好吗？ 3、 你经常处理一些文学方面的工作吗？ 4、 你的上司经常让你写文件吗？如有，都写过哪些方面的文件？ 5、 你工作之余经常写日记吗？ 6、 你经常写工作总结吗？请谈谈你写工作总结的心得。 7、 你认为你对本公司会有什么贡献呢？并用具体的事例来说明你的想 法是对的。 8、 与别人交谈时，表达出你主要的观点是很重要的。请介绍一次这样 的情景。 判断方法：  通过观察应聘人的体格外貌、穿着举止、礼节风度、精神状态、语言 表达能力。  通过应聘人叙述某件事来判断其是否能顺畅地将自己的思想、观点用 语言表达出来。对于其文字表达能力则通过询问应聘人的文字工作情 况或出某一文字题来现场考核其文字表达能力。 2.3 思维严谨、思路清晰 参考问题： 1、 请简单介绍你的主要工作内容好吗？ 2、 你的工作难点在哪？ 3、 你是通过什么途径或方式来处理这些难点的？ 4、 请简单介绍你的科研情况？ 5、 你在科研中遇到过什么困难？是用什么方法解决的。 6、 你认为成功和失败有什么区别？ 7、 你认为离和合，关和开有什么区别？ 8、 你原来的上司有什么长处和不足？你喜欢什么样的上司？ 9、 你是否制订过一系列计划来完成自己的某个目标？什么目标？怎样 行动？ 10、 安排时间时，你怎样决定事情的主次？请给我举个例子说明一下。 判断方法：  通过应聘人叙述自己的某项工作或回答面试人的提问，判断其考虑问 题是否能抓住事情的本质。  分析其做事的思路是否有条理，全面。 2.4 反应应变能力：指头脑机敏程度，对突发事件的应急处理能力。 参考问题： 1、 通过初步了解，你似乎不太适合我公司的工作？ 2、 你在工作中或生活中碰到过突发事件吗？请举一个例子来说明你当 时是怎样处理的，事后觉得方法是否正确？ 3、 你预先安排的工作出现意外事件时，谈谈你是怎样处理的。 4、 在工作中，你的方案或设计思路你认为很正确、可行，而其他同事 认为不可行，不愿意同你合作，你会通过什么方法或方式说服他们？ 判断方法：  通过面试人的提问，看其能否迅速、准确理解，并能做出相应的回答。  通过设计一些小案例要求其分析回答，根据其是否回答问题的迅速性 及准确度来判断。 2.5 组织、协调能力： 参考问题： 1、 在学校担任过学生干部吗？组织过哪些活动？ 2、 请你具体描述一下怎样组织一次活动的。 3、 你在主管某项工作时，遇到过什么困难，你是怎样处理和应付的？ 4、 你在单位经常组织活动吗？ 组织活动中，你的职责是什么？ 5、 说一下你所组织的活动中，最成功的一次，并谈一下你的组织过程 如何？ 6、 在你主管的部门中，你是如何给每个人分派工作的？又怎样协调他 们之间的关系? 7、 在组织活动之前，你怎样做计划？请举一个实例来说明。 判断方法：  通过应聘人在组织的活动，或工作中的表现来判断其组织、协调能力。 2.6 自信心： 参考问题： 1、 你凭什么认为自己适合这项工作？ 2、 你对所聘岗位有多大把握？ 3、 你觉得你的什么特点最能打动我？ 4、 你觉得你能做好某某职位的工作吗？讲讲具体的理由。 5、 目前我公司此职位只招聘一位，而应聘的人较多，条件都不错，你 觉得你能应聘成功吗？为什么？ 判断方法：  设置一些问题让应聘者回答，通过应聘人说话的语气和所表现出精神 状态来判断其自信程度。 2.7 责任心和敬业精神 参考问题： 1、 你目前所在单位管理制度严吗？在工作中看到别人违反制度和规定 的时候，你怎么办？ 2、 若工作中出现一些细小问题，这些问题并不影响到你的业绩，你怎 样对待？ 3、 假如我公司录用你，你将如何处理与原单位的关系？ 4、 除本工作外，你还在其它单位兼职吗？你是怎样分配你的时间的？ 5、 你在工作中需要经常加班吗？加班有没有津贴？ 6、 你与同事合作一个项目时，其他人工作不努力，工作进度慢，你是 怎样处理这种现象的？ 7、 大学毕业分配的单位工作不如意，你怎样来处理这种情况？ 8、 你有妙股票吗？你通过什么方式来炒股票？ 9、 你是否偶尔会犯同样的错误？你怎样处理这种情况。 10、你主动参加公司组织的培训以提高自己的技能吗？如有，都参加过 哪些培训？ 11、 你经常和同事交流工作经验吗？说说你的体会和收获。 12、 作为一名主管，你是否尽心尽力培养下属、指导下属工作？ 13、 举例说明你怎样指导下属的工作。 判断方法：  根据应聘人的工作态度是否以公司的利益为重来判断其是否有责任心 和敬业精神。 2.8 沟通能力、合作意识： 参考问题： 1、 请说一下你喜欢与什么样人合作？ 2、 你与同事在工作中经常发生矛盾吗？你怎样处理？ 3、 谈谈你帮助同事/同学的一个事例。 4、 你是否同一个毫无作为的人工作过，你怎样处理你和他之间的工作 问题？ 5、 你在工作中经常由于工作而与同事发生争论吗？你会怎样处理呢？ 6、 同事/同学聚会时，你一般做哪些事情？ 7、 作为新同事/同学，你怎样使自己与小组的关系融洽？ 8、 周围的同事/同学喜欢你吗？你是怎样知道的？ 判断方法：  通过应聘人在集体活动或工作中是否能主动与人合作来判断其沟通能 力和团队意识。 2.9 心理承受能力： 参考问题： 1、 如果领导和同事批评你时，你会如何处理呢？ 2、 你曾经有受到不公平待遇吗？你怎样处理这件事的？ 3、 作为新员工，你在工作中有没有受到一些人为的阻力，碰到过哪些 方面的问题，你怎样处理的？ 4、 你怎样处理来自于公司内部的投诉？ 5、 作为技术人员，有时会遭到用户的投诉，你领导就此批评过你，请 举实例说明你怎样处理这类事件？ 6、 你认为你工作很突出，而你的领导却不认可，你会怎样处理呢？ 判断方法：  通过应聘人的回答及观察应聘人讲述时情绪是否稳定来进行判断。 2.10 分析能力 参考问题： 1、 你怎样解决工作中的难题？谈谈你最难处理的一个问题的经过。 2、 你参考过哪些资料来解决问题？谈一次具体的事例。 3、 具体介绍一次你采取什么方法来分析问题，分析的结果如何？ 4、 请描述一下你处理得最成功的一个技术问题的经过。 5、 碰到新的问题，你怎样处理？请举一个实例。 判断方法：  通过应聘人举出事例的难易程度、分析问题的方式是否准确来判断。 2.11 创新意识 参考问题： 1、 工作中你是否主动提出一些合理化建议或创新方法来推进工作？举 例说明。 2、 描述你在你的职责范围内有没有反复出现的问题，你是怎样处理的？ 3、 你有没有过机会采取新办法解决一个问题？结果呢？你是怎样想到 这个主意的？ 4、 有没有过这样的情况，你用原来的工作办法处理新的工作时达不到 预期结果。你怎么办？ 5、 你在你的职位上有没有做过与前任人员不同的事情？请举例告诉我 一件这样的事。 6、 你有没有给你的老师/同学提出过合理化建议？如果有的话，提了哪 些建议？哪些被采纳？ 判断方法：  根据应聘人的回答及所提出的建议是否重要和可行来判断。 第四章 各主要岗位人员业务能力考核 1、 各岗位人员业务能力分类 参照《公司主要职位用人标准》 2、 与各岗位人员业务能力相关的问题 考核应聘人的业务能力和知识水平主要通过其在学校的学习经历和毕业后的工作经 历和社会经历来判断。 参考问题： 知识水平方面： 1、 你在大学对哪些课程最感兴趣？哪些课程学得最好？ 2、 你在学校的学习成绩怎么样？能反映你的实际能力吗？为什么? 3、 在学习期间，参加哪些课题？担任哪些工作？有什么体会？ 4、 学习期间得过哪些奖励？你觉得这些奖励对你有什么作用？如没有 得过奖励的话，对你有什么影响？ 5、 在校期间，你受过哪些方面的培训？对你有何帮助？ 判断方法：  面试资格人可提问一些专业的基础知识的问题考察应聘人，根据其回答的 准确度来判断。 业务能力方面： 1、 请谈谈你在原单位所从事的工作内容？ 2、 你在工作中哪些能力得到了发挥？哪些能力得不到发挥？ 3、 你在工作中碰到过棘手的问题没有？你是怎样处理的？ 4、 你怎样使得你的新的设计思路和方案得到同事的认可并最终得以实行？ 5、 在工作中，当你的工作方法与其他人不一样时，你如何处理？ 6、 请具体描述一下你最成功的一次工作经历。 7、 请谈谈你工作的主要成就。 8、 请你谈谈工作中你最满意的事情，最不满意的事情。 9、 你有没有因各种困难而被迫放弃的事情？如有，能告诉我是什么原因吗？ 判断方法：  面试人根据应聘人的应聘岗位要求，针对业务能力和理论基础知识提出具 体的问题，并要求应聘人给出实际的例子来说明。通过应聘人的回答来判 断其是否能达到应聘岗位所要求的业务知识和能力。  可设计一些应聘人所不熟悉的业务知识或能力让应聘人来分析和判断，判 断其分析判断能力。注意这并不是要考倒应聘人，而是为了了解应聘人的 业务素质。在面试过程中，我们更应强调素质，其次才是经验。

32 页 466 浏览
立即下载
奥康集团招聘管理办法及具体实施操作工具（超全）

奥康集团招聘管理办法及具体实施操作工具（超全）

奥康集团有限公司招聘管理办法 目 录 第一章 总 则.............................................................................................2 第二章 招聘组织管理..................................................................................3 第三章 招聘计划........................................................................................5 第四章 人员招募........................................................................................6 第五章 人员选拔........................................................................................8 第六章 人员录用......................................................................................10 第七章 人才特区......................................................................................11 第八章 招聘工作评估...............................................................................12 第九章 附 则..........................................................................................14 附件一 招聘流程.........................................................................................15 附件二 临时招聘申请表...............................................................................16 附件三 竞聘管理办法..................................................................................17 附件四 内部招聘公告..................................................................................19 附件五 应聘申请书......................................................................................21 附件六 应聘人员测评表...............................................................................22 总 则 第一条 目的 随着市场环境快速变换，为满足公司持续快速发展对各类人才的需要，进 一步规范员工招聘管理流程，健全人才选用机制，特制定本办法。 第二条 公司人员招聘源于以下六种情况下的人员需求： 1. 缺员的补充； 2. 突发的人员需求； 3. 为确保公司发展和规模扩大所需的人才储备； 4. 公司管理阶层需要扩充时； 5. 公司组织变革所带来的对新型人才需要； 6. 为了使公司的组织更具灵活性和竞争力，而必须从外部导入高层次管理人 才和设计开发、策划和营销等方面专家的需求 第三条 原则 坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则。 第四条 归口管理 招聘工作由公司人力资源部归口管理。 第五条 适用范围 本办法适用于公司各部门人员的招聘管理，但不适用于外聘的董事及专家。 第一章 招聘组织管理 第六条 招聘工作中用人部门和人力资源部的 职责分工：用人部门各自拟订 本部门年度的人员需求计划，人力资源部审核统计汇总后根据人员需求和人员 供给状况拟定公司的招聘计划、发布招聘信息，并协助用人部门进行甄选录用， 最后对招聘工作进行评估，用以改善招聘工作方式，提高招聘工作效率和效果。 第七条 人力资源部负责各部门除总裁外所有人员、子公司负责人及财务人 员的招聘组织。子公司其余人员的招聘参照本办法自主实施。营销分公司临时 人员和生产管理部的生产工人招聘依照本办法由营销分公司和生产管理部自主 实施。 第八条 公司人力资源部在招聘前分别负责组织有关专家和用人部门根据岗 位职责和岗位要求进行测评内容的设计。 第九条 子公司副总、部门经理招聘录用，应报公司人力资源部备案，公司 人力资源部若发现聘任不当的行为，经公司总裁同意，可建议改正。 第十条 公司各部门一般人员（含技术开发部设计室主任以下人员和营销总 公司总部一般管理人员、生产管理部一般管理人员）由人力资源部组织。人力 资源部负责初试，用人部门经理负责复试，初试和复试均合格者，报主管副总 审批。 第十一条 生产管理部生产工人的招聘由生产管理部综合管理科组织，人事管 理员负责初试，综合科经理负责面试，技术工人应组织相关的技术专家进行技 术等级测试，并报生产管理部经理审批。 第十二条 公司各部门副经理、科室经理的招聘由人力资源部负责组织。人力 资源部负责初选，部门经理负责初试，主管副总负责复试，初试和复试均合格 者，报总裁审批。 第十三条 公司部门经理（含品牌总监）的招聘由人力资源部组织。人力资源 部负责初选，主管副总（营销总公司总经理）初试，总裁负责复试，初试和复 试均合格者，总裁办公会审批。 第十四条 控股子公司负责人由总裁负责面试，总裁办公会审批。 第十五条 公司副总、财务负责人的录用由人力资源部协助进行资格审查和背 景调查，总裁负责初试，人力资源委员会负责复试，董事会审批。 第十六条 营销分公司经理的招聘由公司人力资源部初选，营销总公司总经理 负责初试，总裁负责复试，总裁办公会审批。 第十七条 营销总公司分公司品牌经理的招聘由人力资源部负责初选，分公司 经理负责初试，品牌总监负责复试，营销总公司总经理审批。 第十八条 营销总公司的部门经理招聘由人力资源部初选，营销总公司总经理 负责初试，总裁负责复试，报总裁办公会审批。 第十九条 子分公司财务负责人的招聘由公司人力资源部初选，计划财务部经 理负责初试，主管财务副总复试，报总裁审批。 第二十条 对公司科室经理、子公司经理以上管理人员进行招聘测试时，有关 负责人应组建初试、复试测评小组。 （一）测评小组的组建原则：知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、 年龄互补。 （二）测评小组的培训：所有测评小组成员在测评开始前应参加人力资源 部组织的测评培训，培训内容为测评内容、测评方式、测评过程及其控制、测 评结果的处理等。 第二十一条 招聘工作流程分为如下几个环节：提出人力资源需求、拟定招 聘计划、人员招募、人员甄选录用、招聘工作评估，具体如附件一所示。 第二章 招聘计划 第二十二条 （一） 人力资源需求预测 各部门负责人对本部门人力资源需求预测与审核：公司各部门每年 根据公司发展战略和年度经营目标编制年度计划时，应同时制订本部门年度人 员需求预测，内容包括实现本部门年度目标所需人员总数与结构、现有人员总 数与结构、流出人数与方式（辞职、退休、辞退、轮岗等）、流入人数、时间 与方式（内招、外招）及其原因分析等；人力资源部负责对各部门的管理人员 需求预测进行审核。 （二） 公司年度需求预测：人力资源部综合考虑公司发展、组织机构调整、 员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，对各部门人力资源需 求预测进行综合平衡，制订公司年度人力资源需求预测。 （三） 临时人力资源需求：各部门对于未列入年度预测的人员需求，由部 门负责人填写《临时招聘申请表》（详见附件二），说明未列入年度预测的原 因，经主管人力资源副总审核，报总裁审批，人力资源部门组织实施。 第二十三条 招聘计划 （一）人力资源部门负责根据需求和供给预测制订年度招聘计划和具体行 动计划，招聘计划应包括招聘岗位、人数及资格要求（年龄、性别、学历、工 作经验、工作能力、个性品质等）；招聘渠道和方式；招聘测试内容和实施部 门；招聘结束时间和新员工到位时间；以及招聘预算，包括：招聘广告费、交 通费、场地费、住宿费、招待费、出差津贴及其他费用等。 （二）公司招聘计划由总裁办公会审批。 第二十四条 生产管理部由综合管理科负责组织各分厂厂长进行年度生产工 人的需求预测和拟订招聘计划，生产管理部经理进行审核，报主管生产副总审 批，并报公司人力资源部备案。 第三章 人员招募 第二十五条 招募的来源与方法： （一）为提高员工对公司的忠诚度和满意度，公司采取内部招募优先的政 策。 （二）在尊重用人部门、应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行 内部招募，为供求双方提供双向选择的机会。 1. 内部招募的主要方法有推荐法（经本部门负责人推荐）、公告法（使全 体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。 2. 公司各部门科室经理以上人员可试行竞聘方式。经各用人单位申请，主 管人力资源副总审核，报总裁审批。《竞聘管理办法》详见附件三。 （三）公司将在内部招募不能满足职位要求时进行外部招募， 1. 外部招募渠道主要有以下几种形式： （1） 员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞 争、择优录用的原则按程序考核录用。 （2） 媒体招募：通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息。 （3） 招聘会招募：通过参加各地人才招聘会招募。 （4） 校园招募：每年春季公司将招聘信息及时发往有关学校毕业分配办 公室，并有选择地参加专业对口的院校人才交流会。 （5） 委托猎头公司招募：公司部门经理（含品牌总监）以上管理人员、 子公司负责人和营销总公司部门负责人及分公司经理可委托猎头公司招募。 第二十六条 招募信息的发 布： 招募信息发布时间、方式、渠道与范围根据岗位要求确定。 （一）招聘广告 1. 招聘广告的设计原则：广告要吸引潜在应聘者的注意，培养潜在应聘者 对职位的兴趣，使潜在应聘者对空缺职位产生欲望，并马上采取行动，招聘广 告应与公司整体形象一致。 2. 招聘广告的责任人：招聘广告由公司人力资源部提出要求，由公司负责 形象宣传部门（总裁办）负责制作。 3. 招聘广告的形式：根据需要采取内部招聘公告（详见附件四）、招聘现 场海报、公司形象宣传资料、媒体广告等一种形式或多种组合。 （二）信息发布范围：由招募对象的范围决定。 （三）信息发布时间：在条件允许的情况下，招聘信息尽早发布。 （四）招募对象的层次性：招募对象是处在社会的某个层次上的，要根据 招聘岗位的要求与特点，向特定的人员发布招聘信息。 第二十七条 应聘者提出申请： （一）应聘者向人力资源部提出应聘申请可以采用三种方式：一是通过信 函提出申请；二是直接填写应聘申请表（详见附件五）；三是通过电子邮件提 出申请。 （二）应聘者需向人力资源部门提供以下个人资料： 1. 应聘申请表（函），且注明应聘职位； 2. 个人简历，注明联系方式、学历、工作经验、技能、成果、个人兴趣爱 好、品格等信息； 3. 各种学历、技能、成果（包括奖励）证明（复印件）； 4. 身份证（复印件）。 第四章 人员选拔 第二十八条 资料审查 公司人力资源部和生产管理部综合管理科根据招聘岗位的要求，对收集到 的应聘者个人资料进行审查，审查内容包括：年龄、学历、工作经历、专业技 能、语言等，将不符合要求的资料剔出，其中适合其他岗位的资料推荐给相关 岗位的部门，对符合要求的资料送交用人部门进行审核，审核认可的由人力资 源部门负责通知初试。 第二十九条 初试 初试负责人/测评小组根据事先设计的内容对应聘者进行测试，根据测试对 象的不同可采取笔试或面试或组合方式，并作好初试记录，初试负责人综合小 组意见，在《应聘人员初试测评表》（参见附件六）意见栏中填写评语和意见。 初试合格者，给予“同意复试”意见，进入复试；初试不合格者，给予“不予 考虑”意见，应聘者被淘汰。 第三十条 复试 复试负责人/测评小组根据事先设计的测评内容对应聘者进行复试，复试一 般采用面试方式，并作好复试记录。复试负责人综合小组意见在《应聘人员复 试测评表》意见栏填写评语及意见。复试意见分为“同意聘用”、“不同意聘 用”、“建议考虑其他岗位”三种。 第三十一条 审批 有关责任人（总裁办公会、人力资源委员会、董事会）综合考虑各方面因 素，进行审批。同意聘用的由人力资源部门负责通知；不同意的淘汰；建议考 虑其他岗位者，由人力资源部门与推荐岗位所在部门协调，另外安排测试。 第三十二条 体检 同意聘用的外部应聘者应在审批后到公司指定的医院参加指定项目的体检， 体检合格方可上岗；体检不合格，取消录用资格。 第三十三条 报到 同意聘用的应聘者应在规定时间内来公司报到，特殊原因需延迟的须向公 司提前申请批准。如在通知规定时间内不能报到又未申请延期者，人力资源部 或生产管理部综合管理科可取消其录用资格。 对于内部招聘的员工，批准录用后应在一周内做好工作移交，并到人力资 源部门办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。内部应聘员工可不参与 体检流程。 第五章 人员录用 第三十四条 录用 应聘人员报到后，签订试用合同，成为公司试用员工。员工必须保证向公 司提供的资料真实无误，若发现虚报或伪造，公司有权将其辞退。 第三十五条 试用 员工上岗都应经过试用期，试用期为 3 个月，试用期内享受试用期待遇。 用人部门和人力资源部（生产管理部综合管理科）应对试用期内的员工进行考 核鉴定。试用期内表现优异，可申请提前转正，但试用期最短不得少于一个月。 试用期满未达到合格标准，公司人力资源部（生产管理部综合管理科）与用人 部门根据实际情况决定延期转正或辞退，延期时间最长不超过两个月。 第三十六条 转正 试用期满合格，填写转正申请，办理转正手续，签订正式劳动合同。同时 用人部门和人力资源部门应完成以下工作： （一）为转正员工定岗定级，提供相应待遇； （二）制定员工进一步发展计划； （三）为员工提供必要的帮助和咨询。 第六章 人才特区 第三十七条 适用范围 具有突出专长的设计人员、高级策划人员、营销专家和其他专业人员。 第三十八条 适用条件 招聘的设计开发人员、策划人员、营销专家和其他专业人员，应在该领域 已取得了令人瞩目的成绩，预期可为公司带来显著的效益。 第三十九条 招聘渠道 委托中介机构（如猎头公司）、从竞争对手处挖掘、国内研究机构和院校 或直接赴国外招聘或其他渠道。 第四十条 测评 由公司总裁、至少两名相关领域的专家、公司其他相关的高层管理人员组 成的专家组，负责测评进入特区的高级人才，测试内容、测试方式由专家组根 据相关岗位职责和要求决定。 第四十一条 聘用合同 为降低高薪聘用特区人才的风险，公司制订薪酬与业绩挂钩的聘用合同。 第四十二条 试用 通过人才特区招进的高级优秀人才可不经过试用而直接聘任到岗。 第七章 第四十三条 招聘工作评估 每次招聘活动结束后，人力资源部（生产管理部综合管理科） 都应对招聘结果进行认真分析，以总结经验，并寻找改进措施。对招聘结果从 以下几个方面进行评估： （一）成本效益评估：对招聘成本、成本效用等进行评价，如下所示： 1. 单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比，其中直接成本包括： 招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招募费用、选拔费用、工作安置费用等。 该指标反映了人力资源获取的成本。 2. 总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效 果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。 （二）录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面 进行 1. 录用比=录用人数/应聘人数*100%，该指标越小，说明录用者素质可能 越高。 2. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%，该指标反映了在数量上完 成任务情况。 3. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%，该指标反映招聘信息的发布效 果。 （三）录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜 力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。 （四）招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人单位期 望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人单位需求的能力。 第四十四条 人力资源部定期跟踪录用人员的流动情况和工作绩效，对招聘 方法进行评估，从而不断改进和完善。对招聘方法从两方面评估： （一）可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通 过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高， 说明该方法稳定性和一致性越高。 （二）有效性评估：通过比较被录用 后的绩效考核分数与录用前的选拔得 分，如果两者相关性越大，说明所选的测试方法、选拔方法越有效。 第八章 附 则 第四十五条 本办法的拟定和修改由公司人力资源部负责，主管人力资源工 作的副总审核，报公司总裁办公会审批执行。 第四十六条 各控股子公司可参照本方案制定具体实施办法。 第四十七条 本办法由公司人力资源部负责解释。 第四十八条 本办法自公布之日起实施。 附件一 招聘流程 人力净需求 招聘计划 计划审批 工作分析 发布招聘信息 初选、 发面试通知 安排 招聘评估 应聘者申请 复试 初试 试用 资料核实、 体 检 正式录用 附件二 临时招聘申请表 申 申请部门 ： 申请时间： 经办人： 负责人签字： 请 部 门 岗位： 年 龄： 其它任职资格： 申请 内容 人数： 性 别： 学 职级： 历： 申请 理由 人 力 主管副总经理 资 审批： 源 部 意 见 总裁审批： 附件三 竞聘管理办法 一、 目的 为充分挖掘奥康集团内部人才，使招聘工作更能切合公司岗位的需求，特 制定本办法。 二、 原则 坚持贯彻公平、公正、公开与平等、竞争、择优相结合，员工参与和工作 需要相结合的原则。 三、 适用范围和对象 1. 公司科室经理以上人员。 2. 凡符合条件的公司所有正式员工均可参加。 3. 竞聘者可以竞聘任何符合条件的职位。 四、 组织管理 人力资源部负责竞聘组织工作。 五、 竞聘条件与资格 1. 基本条件 认同公司企业文化、战略方针和各项经营政策，在奥康集团工作期间奉公 守法，遵守奥康的规章制度，有强烈的事业心和责任感；公道正派，清正廉洁； 有较强的组织领导能力；具备拟任职位必须具备的业务知识；一般应具有本公 司二年以上连续工作经历；身体健康。 2. 具体条件 竞聘职位的学历与职称要求、专业要求、年龄范围针对具体岗位在公告中 明确规定 六、 竞聘评审委员会 由人力资源部和有关管理人员组成 七、 竞聘程序与步骤 1. 发布竞聘公告 人力资源部须就竞聘职位按其职务说明书撰写竞聘公告，公告中须界定竞 聘人基本条件、具体条件和其他竞聘相关事项，以公告的形式发布于公司公告 栏或公司局域网，确保符合条件的员工均能获悉信息。 2. 个人申请 申请人本着自愿的原则到人力资源部领取《竞聘职位报名表》，在规定时 间内填写并上交公司人力资源部。 人力资源部予以汇总，将不具备竞聘资格者剔除，并将报名表返还本人， 说明返还原因，个人对此有权向主管副总或总裁申诉。 3. 申请人资格审查 人力资源部负责对各职位竞聘人员的竞聘资格进行最终审定，确定竞聘人 员并将其报名表送交评审委员会。 4. 业务理论及能力测试 评审委员会对竞聘人进行相应岗位的专业能力和管理能力进行测试，测试 形式可为笔试、面试或二者结合。 5. 竞聘演讲、答辩 竞聘者根据人力资源部安排在公开的环境下进行演讲和答辩，任何员工均 可列席，评审委员会负责提问并根据演讲和答辩的情况进行评定。列席员工均 可现场提出个人意见和问题供委员会参考。 6. 组织考察 人力资源部对竞聘者的实际表现予以考察、核实，广泛征求其周围群众意 见，并将考察结果反馈评审委员会。 7. 人员聘用 评审委员会结合业务理论及能力测试、竞聘演讲答辩和考察的结果和相应 权重（三者权重由人力资源部根据岗位要求确定）对每个竞聘者进行评分，最 终确定聘任人员。 8. 就任及储备 人力资源部将评审委员会评定的聘任结果公示，一周内如无重大意见反馈 则上岗就职，试用期三个月。 对于竞聘过程中表现优异但因名额限制未能被聘任者，作为重要人才储备。 八、本管理办法由公司人力资源部提出修改、负责解释。 附件四 内部招聘公告 内部招聘公告 编号：_______ 公告日期：___________ 结束日期：___________ 在________部门中有一全日制职位 __________，职系为__________。此职位 对/不对外部候选人开放。 薪金支付水平： 最低： 最高: 职责： （参见所附职务说明书。） 所要求的技术或能力： （候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑） 在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括： 1． 了解自己所从事的工作及其与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配 合的； 2． 有能力完整、准确地完成任务； 3． 能够通过创新来改善产品、服务的质量或提高管理水平、营销水平； 4． 能够跟得上专业技术进步的步伐； 5． 能进行有效的沟通，同他人合作共事； 6． 有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 可优先考虑的技术和能力： （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 申请程序如下： 1． 到人力资源部领取内部工作申请表和履历表； 2． _____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履 历表一同交至人力资源部； 3． 对于所有的申请人，人力资源部和该空缺职位的部门负责人将根据 上述资格要求进行初步筛选； 4． 测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试； 5． 内部招聘结果将在______年___月___日前公布。 公司人力资源部 附件五 应聘申请书 应聘单位: ______年 月 日 姓 名 性别 出生年月 照 身 籍贯/户口 政治面貌 高 片 职 称 婚 电话： 否 E—MAIL： 联系方法 联系地址： 掌握何种外 证书或成 掌握程度 语 应聘部门 对公司待遇 等要求 绩 应聘职位 1.月最低薪金 2.其它： 元。 。 起止日期 毕业院校及专业、学历 起止日期 单位及职位职称 个人 学习 简历 个人 工作 简历 爱好 及 特长 备 注 说明：应聘人员应携带学历证书、各种获奖证书及其他有效证件复印件；此 表可附个人简历。 附件六 应聘人员测评表 姓名 性别 学历 年龄 应聘职位 专业 户口所在地 □ 衣冠讲究 仪 表 □ 大方得体 □ 整洁一般 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 □佳 精神面貌与健康状 语 言 □ 尚可 □ 一般 况 □ 含糊不清 □差 直观印象 能 力 语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合分析能力 专业知识技能 工作经验 其 它 求职动机 工作态度 薪酬要求 测评意见： 初试测评 □ 同意复试 评语 初试测评负责人： □ 不予考虑 测评意见： □ 同意复试 复试测评评语 复试测评负责人： □ 不予考虑 □ 建议考虑 岗位

24 页 453 浏览
立即下载
武汉某公司员工招聘管理办法

武汉某公司员工招聘管理办法

武汉某***有限公司 员工招聘管理办法 武汉市 XXX 企业管理咨询有限公司 目 录 第一章 总则.................................................................................................................1 第二章 招聘组织.........................................................................................................1 第三章 招聘形式.........................................................................................................2 第四章 招聘工作评估.................................................................................................6 第五章 附 则................................................................................................................6 附件 1 人员内部招聘流程.........................................................................................7 附件 2 初、中级人员外部招聘流程.........................................................................8 附件 3 内部招聘公告..................................................................................................9 附件 4 招聘申请表...................................................................................................10 附件 5 应聘人员初试测评表...................................................................................11 第一章 总则 第一条 适用范围 本管理办法适用于武汉某***有限公司（以下简称公司）的人员招聘管理。 第二条 目的 为满足公司持续、快速发展的需要，特制定本管理办法来规范人员招聘流程和健 全人才选用机制。 第三条 原则 公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使用工用人机 制更趋科学、合理。 第二章 招聘组织 第四条 招聘组织管理 一般人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参 与招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由总经理直接领导（特殊情 况可授权他人负责），人力资源部负责协助。 第五条 招聘属非常规性的重要人事工作，招聘工作经费预算实行单独列帐管理。 第六条 招聘流程 招聘流程分为如下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、发布招聘公告、人 员筛选录用、招聘工作评估。 第七条 人力资源需求计划 每年初人力资源部根据公司的整体计划编制年度人力资源需求计划，报总经理办 公会审批。 （一） 制定人力资源需求计划的基本依据：未来组织结构的预测、人员供求关 系、现有人员的调配培训等。 （二） 人员需求预测要综合考虑公司战略、可能获得的财务资源、竞争对手的人 才政策、管理变革可能导致的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的 变动。 （三） 人员供给预测要综合考虑内部人才和外部人才供给情况。人力资源部建立 内部人才库，信息包括每位员工的绩效记录及评价、职业兴趣、教育背景、工作经 验、培训课程、外语水平、具备的技能和证书等。进行内部人才供给预测时要调用内 部人才库，判断内部人员是否与所需工作相匹配。在内部供给无法满足需求的情况下 进行外部供给预测，外部供给预测要根据总体经济状况、全国和地方劳动力市场状 况、电气行业劳动力市场状况和拟招聘职位的市场状况进行判断。 （四） 人力资源部在人力资源需求与供给预测的基础上，制定出年度的人力资源 需求计划。 第八条 各部门对于因人员调动或其它原因造成人员短缺的临时需求，在确认内部 调配难以满足情况下，可以由部门经理/主管填写《招聘申请表》，报主管领导、总经 理批准后，由人力资源部组织制定补充需求计划和外部招聘计划。 第九条 拟定招聘计划 招聘计划应包括招聘人数、招聘标准（年龄、性别、学历、工作经验、工作能 力、个性品质等）、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。 第十条 根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公 告发布、人员筛选录用工作流程。 第三章 招聘形式 第十一条 招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据 人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。 一、内部招聘 第十二条 鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘 可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内 部招聘。 第十三条 招聘形式 在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方 提供双向选择的机会。 第十四条 招聘流程 （一） 内部招聘公告 人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制岗位说明书，并拟定内部 招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部招聘公 告要尽可能传达到每一个正式员工。 （二） 内部报名 所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。 （三） 筛选 人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据岗位说明书进行 初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评 审结果经总经理或总经理办公会批准后生效。 （四） 录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在 规定的时间内到新部门报到。 二、外部招聘 第十五条 在内部招聘难以满足公司人才需求时，可以考虑外部招聘。 第十六条 招聘组织形式 外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、 相关部门参加。 第十七条 外部招聘渠道 外部招聘要根据岗位和级别的不同采取有效的招聘渠道组合。外部招聘人员来源 可来自内部职工引荐人员、职业介绍所和人才交流机构人员以及各类院校的毕业生。 具体招聘渠道如下： （一） 校园招聘 每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分配办公室。对专业对口的院校有选 择地参加学校人才交流会，发布招聘信息并进行招聘活动。 （二） 媒体招聘 通过相关网站、大众媒体、专业刊物广告发布招聘信息，查阅网上应聘人员情 况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。人力资源部必须保持与至少 6 家招聘 媒体/网络的经常联系，并积极维护其合作关系，了解对方的招聘政策。 （三） 内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则 按程序考核录用。 （四） 招聘会招聘 通过参加各地人才招聘会招聘。对于公司组织的大型招聘，人力资源部必须派人 参加在组织大型招聘期间重要的人才招聘会。参加人才招聘会的主要目的在于宣传公 司的招聘政策，同时招聘合适的人选。 （五） 委托中介/猎头公司招聘 对公司关键的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介和猎头公司进行招聘。 人力资源部必须保持与至少 3 家人才中介结构/猎头公司的经常联系，并积极维护其合 作关系，了解对方的人才信息动态。 第十八条 招聘流程 （一） 初步筛选（履历分析） 报名截止后，根据招聘岗位的要求，由人力资源部会同各部门进行初选。审查求 职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。 （二） 初试 人力资源部向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历、证书、 身份证等相关证件的原件。初试由人力资源部人员（主试人）和用人部门共同组成。 人力资源部对应聘人员的智力、品德和综合素质进行初试和评价，用人单位从工作经 验与能力对应聘人员进行初试和评价。 主试人组织具体的初试工作，作好初试记录工作，并在《应聘人员初试测评表》 意见栏中填写初步面试意见。初试结果分为三种：拟予聘任、不予考虑、拟予复试。 人力资源部将“拟予聘任”的人员报总经理办公会讨论决定是否聘任，“拟予复试” 的人员由人力资源部组织复试。 （三） 复试 1. 复试由复试小组进行。复试小组一般由以下三方面人员组成：一、用人部门代 表；二、人力资源部部门经理/主管；三、资深专业人士。一般岗位的招聘可无资深专 业人士，专业技术人才和管理人才的招聘必须有资深专业人士参加。高级专业技术人 才和管理人才由总经理负责面试，人力资源部负责协调。 2. 复试的实施。复试过程中，复试小组成员填写复试记录表，表明对应聘者的评 语及结论。复试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在复 试结果推荐书上，送达用人部门主管及人力资源部备案，作为下一步行动的依据。当 小组成员未能达成一致结论时，提交总经理办公会进行讨论决定。 3. 复审。通过复试的应聘人员由分管部门的主管领导进行审核，并签署意见。所 有拟录用的人员应经总经理最后签字批准。 4. 录用。人力资源部根据应聘人员体检结果，对体检合格者办理录用手续。对社 会应聘人员发试用通知书，并到相应劳动部门办理劳动手续；对被录用的应届毕业生 向其所在高校发接受函，签定就业协议书。同时，人力资源部将面试结果通知落选的 应聘者。 5. 报到。被录用员工必须在规定时间内向公司报到。如在发出录用通知 15 天内 不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊情况经批准后可延期报到。 应聘人员到公司报到后，需向人力资源部提供个人学历复印件备案，并填写《员 工登记表》，同时签定试用劳动合同，试用期为 3-6 个月。若员工所在部门经理（主 任、主管）认为有必要时，也可报请公司批准，将试用期酌情缩短。员工必须保证向 公司提供的资料真实无误，若一经发现虚报或伪造，公司有权立即将其辞退。 6. 试用。试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人可以随时提出 辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞 退。 7. 转正。试用期满后的员工，经考核合格，人力资源部应在试用期满一星期前向 使用部门书面征询意见。试用部门不管是否同意继续使用，均须于收到人力资源部通 知 24 小时内出具书面意见。人力资源部在收到使用部门的书面答复 24 小时内，书面 通知试用员工。经所在部门考核合格者，可转正定级。由部门填写《试用员工转正定 级审批表》，由本人填写试用期间工作小结，由用人部门和人力资源部填写考核意 见，经总经理批准后，公司和员工签订正式劳动合同，试用人员转为正式员工。 （四） 招聘方法的补充说明 1. 在初试和复试的面试中，人力资源部可以和用人部门进行协商考虑是否采用自 由面试、结构化面试、半结构化面试、基于 BEI（行为事件访谈法）的 STAR（情景－ 任务－行为－结果）面试法和无领导小组讨论招聘等形式。如决定采用以上面试方 法，人力资源部必须制定详细的方案，并对面试人员进行培训。 2. 重要岗位的复试可以考虑采取笔试和心理测试等形式。笔试试卷和心理测试问 卷（也可以直接购买或者通过其他途径获取通用的心理测试问卷）由人力资源部和用 人部门共同设计，共同负责对试卷和问卷进行更新，同时人力资源部必须建立招聘试 卷和问卷库，对试卷和问卷进行维护和管理。采取笔试或者心理测试的招聘程序位： 初试——笔试（心理测试）——复试 或者： 笔试（心理测试）——初试——复试 第十九条 高级人才招聘 为了满足公司对特殊人才的需求，公司建立人才特区，对高级人才采取特殊的招 聘形式和管理方式。 （一） 高级人才招聘渠道 高级人才招聘主要以特殊的外部招聘渠道。如人才中介、国外信息搜集渠道、国 内研究机构和院校挖掘、同行业竞争对手处挖掘等渠道。 （二） 高级人才面试形式 高级人才可以不经过人力资源部的初试和面试小组的复试，由人力资源部部门经 理/主管、总经理及资深专业人士直接进行面试，人力资源部在高级人才招聘流程中起 到搜集及传递高级人才相关信息和初步筛选的作用。 （三） 高级人才薪酬政策 对于高级人才，在招聘时可以采取谈判工资、并制订灵活的优秀人才雇佣合同。 第四章 招聘工作评估 第二十条 人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从 职位空缺是否得到满足、雇用率是否符合招聘计划的设计来检查；从求职人员数量和 实际雇用人数的比例、接受雇用的求职人的转换率等来分别衡量招聘质量。 第二十一条 招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工 作的意见、测量新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评估招 聘活动，作为招聘工作进一步改进的依据。 第五章 附 则 第二十二条 本管理办法由人力资源部负责解释。 第二十三条 本管理办法的拟定或者修改由人力资源部负责，报总经理批准后执 行。 第二十四条 本管理办法自颁布之日起实施。 附件 1 人员内部招聘流程 发布内部招聘信息 应聘者报名提交材料 人力资源部初步筛选 否 合格吗？ 是 面试甄选小组面试 必要测试 按岗位要求评估 否 合格吗？ 是 用人部门主管/主管领导/总经理办公会审批 否 同意吗？ 是 公布人事调动名单 办理调动手续 不进行 人事调 动 附件 2 初、中级人员外部招聘流程 发布招聘信息 附件 3 内部招聘公告 应聘材料登记 人力资源部进行初步筛选/背景调查 内部招聘公告 勉强合格者 公告日期： 在 编号： 合格者 结束日期： 部门中有一全日制职位 初试 职级为 部候选人开放。 拟予聘任 拟予复试 不合格者 可申请。此职位对/不对外 不予考虑 薪金支付水平： 主管领导 复试小组复试 /总经理办公会审批 最高: 最低： 必要笔试、心理测试 审批 职责： （参见所附职务说明书。） 勉强合格者 所要求的技术或能力： 合格者 不合格者 主管领导/总经理办公会审批 审批 （候选人必须具备此职位所要求的所有技术和能力，否则不予考虑） 合格者 决定录用 不合格者 1． 在现在/过去的工作岗位上表现出良好的工作业绩，其中包括： 否 是否接受录用 ——有能力完整、准确的完成任务； 是 ——能够及时的完成工作并能坚持到底； 体检是否通过 ——有同他人合作共事的良好能力； 否 是 办理入公司手续，确定试用期目标 ——能进行有效的沟通； ——有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)； 试用期考察、考核 ——掌握解决问题的方法； 进入人才储备库 ——有积极的工作态度。 办理转正手续 不录用 2． 可优先考虑的技术和能力： （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 员工申请程序如下： 1．确保在 时间前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同 交至人力资源部 。 2．对于所有的申请人人力资源部和该空缺职位的上级将根据上述的资格要求进 行初步筛选。 3．面试小组将对初选合格的申请人进行面试及必要的测试。 4．内部招聘结果将在 时间前公布。 附件 4 招聘申请表 申请部 门 申 申请部门 ： 申请时间： 经办人： 部门经理/主管签字： 岗位： 年龄： 人数： 性别： 其它任职资格： 请 内 容 ： 职级： 学历： 申请 理由 人力资 源部意 见 主管副总经理审批： 总经理审批： 附件 5 应聘人员初试测评表 姓名 学历 性别 年龄 应聘岗位 专业 户口所在地 形 象 □ 衣冠讲究 仪 表 语 言 直观印象 能 力 语言表达能力 沟通能力 应变能力 综合能力 专业知识技能 □ 整洁一般 □ 大方得体 态 度 □ 傲慢 □ 随便懒散 □ 拘谨 □ 表达清晰 □佳 □ 尚可 精神面貌与健康状 □ 一般 □ 含糊不清 况 □差 工作经验 其它 求职动机 工作态度 薪酬要求 综合评价 主试人意见： 面试人： 面试评语 □ 拟予聘任 □ 拟予复试 □ 不予考虑

17 页 441 浏览
立即下载
案例说明管理者如何识人用人/乔致庸如何用潘为严

案例说明管理者如何识人用人/乔致庸如何用潘为严

管理者如何识人用人 一、乔致庸如何用潘为严 1、请潘为严 为了挖潘为严这个人才，乔致庸用抢钱的方 法跟 潘为严见了第一次面，当得知是乔致庸时，潘为严也 非常高兴，因为其久闻乔致庸的大名并得知其汇通天 下的远大抱负，这就是潘为严梦寐以求的合作伙伴。 点击图片 Page  2 2、厚待潘为严 乔东家这么给我潘为严面子，我潘为严就是再愚钝， 也不会不明白乔东家的意思。我今生有这一遭，也就不 枉活了。 人才是老板的顾客，正如要满足消费者的要求，想 消费者之所想，解决消费者的难题才能获得利润一样。 老板最需要做的工作就是人的工作，只有吸引了人才， 满足了人才的需要才能留住人才。 点击图片 Page  3 3、放权给潘为严 从今天开始，大德通茶票庄全权交给你，不管是十 年，二十年，还是一辈子。我等你，我会一直等你，等 你到有一天来跟我说，你帮我，也帮全天下实现了汇通 天下。 乔致庸的放权，给了潘为严极大的信心和干劲。 点击图片 Page  4 二、李鸿章整顿军务 1、李鸿章整顿军务1 你担当不起，没有人更能担当得起。不错，你有 很多不足，可是你敦厚，就这一条能抵它千条万条。 点击图片 Page  5 2、李鸿章整顿军务2 赏罚分明既是治军治国之道，更是企业的管理之 道。奖赏可以鼓舞斗志，惩罚可以规范他们的行为。 作为管理者，必须做到赏罚分明，公而无私。只有坚 持原则才能以理服人，以情动人。 点击图片 Page  6 3、李鸿章整顿军务3 一个当权者有了权力，第一要紧的是什么？ 不是 运用权力，也不是滥用权力，而是要遏制自己的权力 欲。 点击图片 Page  7 三、对待员工-忠诚源于平等 潜意识就要认识到，他和你是平等的，有同样的人格。 首先要尊重他们，对他们来说老板尊重自己，业余时间把你当 朋友，自然你也会真诚，我们的气氛就很好。 善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的 是了解和信任员工。帮助他们发展自我，给每一位员工提供平 等竞争的机会。真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互 信任、相互忠诚的合作伙伴关系。 人心所向，发展何忧？ 点击图片 Page  8 四、曹操光脚见许攸 你乃汉相，许攸乃布衣，为何如此谦恭？ 你我只论朋友，岂敢以名爵相伦？ 点击图片 Page  9 五、如何对待明星员工 对待一些恃才傲物的明星员工，诸葛亮的这个办法 可谓是一个借鉴。让他们干一件他自认为自己能干而实 际完不成的任务，从今后，他彻底会服从你的指挥！ Page  10 六、用人的弊端-爱屋及乌 跑都跑的那么好看！ 一个下属你喜欢，但不能什么都好， 错的地方该批评还是要要批评，爱屋及乌， 放任发展，结局就是宠坏他！ Page  11 七、越吹嘘越说明虚弱 一百个人说赚了，那是哄自己，真正赚了的不说赚 了，赔了的才说赚了。为啥呢？说赚了，那是哄自己， 撑着呢。 越是伟大的人物越不会吹嘘，因为他们的成就已经 获得社会大众的认可，不必以自我吹嘘的方式显示自己 反之，那些喜欢吹嘘的人，就是因为底气不足，不外是 夸示自己的存在，希望大众能够承认，可结果却起反作 用。 点击图片 Page  12 八、如何管理功劳高的人 对于功劳高的员工管理，首先管理者不要试图掠夺下属的 功劳，则必然会引起下属极度的反感和不满，很容易使下属成 为问题员工。其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞。这样员 工认为自己得到了上级的认可，因此会非常尊敬上级，虽然“功 高”，但却不会“盖主” 功劳要肯定，但是作为上级的权威，一定要树立，自己首先 不能软！ 点击图片 Page  13 九、对下属要有全面的分析 每位员工的具体情况不一样，所以就需要花心 思对下属进行全面的分析。通过为每个人量身定做 职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥；通 过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。 用激励性的制度，把他们放在一个适当的位置， 给他们创新发展的平台。 点击图片 Page  14 十、不因人性而苛责下属 当袁绍强盛之时，我尚且不能自保，何况他人？ 己所不欲，勿施于人！ 点击图片 Page  15 感谢您的关注

16 页 438 浏览
立即下载
恒联造纸集团招聘用人指导手册

恒联造纸集团招聘用人指导手册

恒联集团 用人手册 理实战略与运营管理咨询有限公司 1 1 前言 企业的竞争力最终体现在三个方面：一是产品和服务，谁提供了高价值的产品和服务，谁就能赢得市 场和客户；二是制度，只有好的制度，才能将企业所拥有的资源和能力发挥出来；三是企业的人才，人才是企 业唯一真正的能动性的资源。 在过去的岁月中，我们之所以能够迅速成长创造骄人业绩，是因为企业有一大批忠诚敬业的员工默默奉献 勇于拼搏；在未来的征程中我们要永续经营做大做强，更要依靠一大批具有职业精神的优秀人才与之同心同德 荣辱与共。我们的理想足够豪迈，我们的志向足够远大，可是没有了人才，我们将一无所有。人才是我们恒联 最可宝贵的财富。 为了实现“永续经营，打造世界级造纸企业集团”的宏大使命，我们必须不断培养一流人才，使得恒联生 命不老、事业常青。为此，我们提炼人才理念，深化对人才的认识，明确用人原则和用人标准，我们要打造一 支优秀的员工队伍，我们确信我们的目标一定能够实现。 恒联是恒联人的恒联：这里有家庭的温馨，这里有助于个人的成长，这里也是我们大家的事业平台。我们 在这里生活成长，我们的梦想在这里腾飞，我们的理想在这里实现。 祝福恒联，更祝福那些把青春和汗水献给恒联的人！ 2 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 3 用人手册的价值 用人手册主要应用于： 1 、人力资源部 人力资源部据此制定相应的人力资源管理制度，做好选人、用人、育人和留人工作 2 、集团子公司 子公司以该手册为基础，在集团人力资源部指导下做好人才培养使用相关工作 3 、高层领导 便于高层制定集团和子公司的人才战略发展规划，选拔培养关键岗位人才，做好接班人培养工作 4 、中层管理者 指导中层在日常工作中考察推荐人才，做好人才储备和人才能力提升工作 5 、基层员工 明确公司人才要求，通过该手册不断自我检讨审视并自我提高 4 人才理念、用人机制是沟通核心理念和员工行为的桥梁 核心理念 理 念 整 合 人才理念、原则 机 制 创 新 战略落地 管理理念、原则 用人机制 管理模式 企业员工日常行为表现 5 模 式 优 化 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 6 人才理念 人才理念定义 人才理念是企业对什么是人才的认识和理解以及如何使用人才的哲学思考。 恒联人才理念 重德尚才，量才而用 我们关注于培养人才，给人才以发挥其能力的舞台，有多大能力，就有多大的舞台。 我们认为，品德是第一位的，我们崇尚诚信、忠诚、正直、言行一致。 每个人都有所长，我们希望每个人在恒联都能够发挥其长处，为企业做出贡献，实现 核心释义 自我 价值。我们也努力为有才能的人创造良好的环境，使其才能得到发挥。 我们能够容纳他人，体谅他人。我们善待人才，积极帮助他人提高和进步，他人的成 功也 是我们的成功，我们共享成功和进步。 量才而用是恒联用人的标准和原则。员工应当积极展示其才能，将才能用于服务客户、 自 主创新、创造价值之上。我们努力将不同的人才放在适当的岗位。既不大材小用，更不使用无 能之辈。 企业的发展需要人才的同步发展，不积极学习、进步，就有可能跟不上企业的发展， 只有 不断学习、持续进步，才能够为企业不断增添价值，才是我们最为渴求的人才。 我们评价人才的标准是有良好的品德，还要能够为企业创造价值，尤其是卓越的价值。 创造价值是人才的重要标准。 7 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 8 用人原则 用人原则突出回答“用人的指导思想是什么？”，是选拔、使用、培养、考评员工 等方面工作所必须遵循的依据。 职能 原则 职能关键内涵 选人 价值认同 团队匹配 内部优先 我们认为人才和公司同心同德才能保证执行力和战斗力，员工必须高度认同公 司的核心理念。在这个基础上，我们欢迎优秀人才加盟 , 尤其注重从内部提拔优秀 员工，我们注重人才和团队共同进步成长，实现个人和团队的共生共赢。 用人 业绩导向 服务导向 尊重宽容 我们主张在“公正、公平、公开”的原则基础上，秉承业绩和服务导向，创造 条件使得优秀人才能够脱颖而出。我们反对一团和气伤害组织发展，我们强调团 队成员之间的尊重和宽容，强调组织和谐和团队精神。 育人 目标导向 因材施教 职业规划 我们始终注重培养和储备人才，培育人才围绕企业战略发展目标展开。在对不 同层次不同岗位的人分别进行有针对性培训的同时，我们还通过“传帮带”等方 式全方位培养员工，并做好员工职业生涯规划。 事业留人 待遇留人 文化留人 我们通过提供事业平台留住优秀人才，确保我们接班人队伍不断壮大；我们通 过富有竞争力的薪酬来吸引并留住人才；我们更愿意建立和谐有效的文化，让我 们员工在这里得到温馨获得成长，让我们员工在这里实现人生的价值。 留人 9 选人 职能 原则 原则关键内涵 价值认同 能够和公司同心同德是恒联选人的前提 价值认同主要是指对企业核心理念的认同 价值认同不只是思想上的认同，更重要的是体现在实际行动中 价值认同的关键行为表现是能够为公司创造卓越价值 团队匹配 每一位员工要具有团队意识，团队利益高于个人利益 团队根据自身发展需要配备相应的人才 团队尽量确保每一个人在岗位上实现自身最大价值 个人存在是为了增强组织战斗力，做到个人和团队共赢 内部优先 为了事业需要，我们要聘用外部人才，不过我们更注重内部人才的培养和提拔 那些忠诚企业，和团队一起成长起来的人才是企业的财富 企业通过内部竞聘等方式提拔选用人才 具有潜质的人才，企业作为重点对象予以培养 选人 10 用人 职能 原则 原则关键内涵 业绩导向 业绩导向是我们用人的首要原则，我们主张 “公正、公平、公开” 业绩不只是短期业绩，我们还综合考虑较长一段时间内业绩整体情况 我们重视业绩，也分析业绩背后的成功和失利因素，以系统思考不断改进 在业绩导向原则下，我们不拘一格使用人才 服务导向 我们要在企业内部树立良好的服务意识 各个职能部室之间、生产中上下道工序之间应该有良好的服务意识 领导为员工提供服务，领导的成功来自员工的成就 在团队中培养互相帮扶共同成长的观念 尊重宽容 尊重宽容是一个人的优秀品德，也是企业提倡的重要品质 企业尊重每一个员工，不管能力大小，企业一视同仁 企业内部反对官僚化作风，员工彼此尊重 鼓励员工创新，宽容他们的失败，对他们给予帮助，但是不允许犯同样错误 用人 11 育人 职能 原则 原则关键内涵 目标导向 培育人才是为了企业发展需要，只有人才成长企业才能不断进步 企业重视员工的不断进步，为人才成长创造条件 员工自己要有意识提升自己管理能力、技术水平并开阔自己视野 在目标导向下，企业要未雨绸缪提前做好人才的知识和技能储备工作 因材施教 企业重视对员工的培训辅导，企业致力于建立自己的培训机构和体系 人力资源部及各个子公司要根据不同的人不同的岗位提供差异化的教育培训 员工应该积极主动参加到企业培训辅导中去，并结合自身兴趣主动学习 建设学习型团队需要员工和企业一起努力 职业规划 职业规划为企业战略目标实现服务 职业规划结合团队建设，做到有的放矢统筹兼顾 企业提供平台，员工在实践中得到锻炼和提升 公司有条件的为部分员工提供职业规划并进一步在更大范围展开 育人 12 留人 职能 原则 原则关键内涵 事业留人 企业致力于不断为员工提供更大发展空间和更多发展平台 保证员工晋升通道的畅通，帮助员工不断实现成长和提升 有突出贡献或杰出能力的人，企业予以格外重用 企业求贤若渴，始终为内外部杰出人才提供富有挑战性的事业舞台 待遇留人 企业发展的最终目的之一是成就员工，企业致力于创建良好的激励机制 良好待遇是员工获得体面生活的前提，我们致力于为员工提供有竞争力的薪酬 员工之间的薪酬福利合理拉开档次，鼓励多劳多得 大河有水小河满，企业做大做强才能为员工待遇提高奠定基础 文化留人 恒联是恒联人的恒联，恒联致力于建立自己独有的人本企业文化 企业致力于为员工提供温馨氛围、学习机会和事业舞台 建立留人文化不是目的，要让员工感到温暖和引以为荣 文化留人最终目的是有效凝聚人才，共同把事业做大做强 留人 13 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 14 用人标准说明 公司在决定一个人能否被录用、提升时主要从两个方面考虑——“德”和 “才”。 其中“德”，即品质更为重要，一个高度认同公司核心理念并能够为公司创造 价值的人才能称其为公司的人才。基于此，我们针对公司全体员工，根据核心价值 观和人才理念提出用人标准，以指导企业的选人、用人、育人和留人。 在才的方面，员工必须具备岗位要求的知识、能力和技能，能够有效达成 岗位工作目标。由于不同岗位对员工的要求不同，在此，不进行统一规定，各岗位 人员要求参见公司的相关文件。 以企业人才理念为基础，我们将恒联用人的核心标准定位为：诚信、团队、敬 业、学习、执行、规范、创新、沟通、健康。这是我们判断人才的依据，而这个标 准下的员工日常关键行为表现将极大有助于我们甄别人才。 15 用人标准 用人标准 信 诚 关键行为表现 恪守职业道德，做到言行一致 工作追求实效，说实话，办实事，具有良好自律意识 不弄虚作假，不欺上瞒下 团队 集体利益高于个人利益，始终对企业保持忠诚 团队内部才智相互补充，个人要和团队其他人员密切协作 善于处理协调人际关系，确保团队合作 敬业 无论在什么岗位上都要精益求精追求卓越 对企业负责，超越客户需求，持续赢得客户认可 具有良好心态，享受工作，享受压力 学习 积极学习不断进取，个人要随着组织发展不断学习 不断总结实践经验，从日常工作中学习 勤于沟通乐于分享，实现和团队一起成长 执行 积极主动地承担工作任务，做好计划确保高效完成任务 按时、按质、按量地完成本职工作，职责范围内的工作出现问题时勇于承担 有大局观，关键时刻能够舍弃部门或者个人利益实现企业整体利益最大化 16 用人标准（续） 用人标准 规范 创新 关键行为表现 遵守相应规则和制度，确保行为规范作风严谨 具有强烈的责任心，主动承担责任，高效务实 具有职业意识，打造职业化团队 主动学习工作所需的知识、技能，不断改进工作方式方法，提升工作品质 不满足于现状，不断为自身设定更高的目标，不断超越自我，追求卓越 积极响应公司的改革创新，并在工作中予以落实 沟通 乐于沟通善于分享，在团队中学习成长 企业创造和谐工作氛围，管理者要主动采取有效方式和员工进行沟通 员工之间在日常工作中团结协作，员工之间在生活中友爱互助 健康 身心健康，乐观向上，勇于接受新事物 享受压力快乐工作 工作面前找方法，荣誉面前找差距，做到能上能下 17 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 18 内部招聘流程 时间 职能部门 / 各子公 司 根据实际需求随 时进行 开始 人力资源部 1 否 2 提出招聘申请及岗 位说明书 审核招聘申请及岗 位说明书 6 8 应聘资格审查 10 14 调动工作通知单 17 上岗 19 否 是 审批 15 工作交接 小于等于 1 人不通过 12 审批 工作变动交接单 是 否 是 16 审批 大于 1 人通 过 组织竞聘或 直接考察 否 4 报名结果核准 9 11 是 根据审批权限 进行审批 发布招聘公告 招聘管理规定 内聘评估表 考察意见 否 是 7 结束 3 5 提报应聘申请单、 应聘人原绩效材料 回原岗位 决策层 是 公示招聘结果 13 审批 是 社会招聘流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 开始 每年 11 月底 决策层 年度人力资源需求 计划流程 1 推荐储备人才 发布招聘信息 猎头公司信息 2 3 接受自荐材料 5 4 筛选简历并 发出面试通知 4 派员参加招聘会 组织实施面试 6 录用决策表 审核 年度人力资源 需求信息 7 8 组织体检 9 提出录用建议 10 录用通知书 就业协议书 否 审批 是 办理录用签约手续 11 发出报到通知 20 结束 新员工入职培训流程 人力资源部 时间 每年 6 月中旬— 7 月末 集团简介 / 组织架构设置 / 员工手册 / 企业制度 / 安全知识 开始 1 按实际需求编制 入职培训计划 否 总裁 部门总监 2 部门经理对计划 进行审核 否 否 3 是 是 4 审核 5 审批 是 实施培训 6 考核评估 评估报告 试用期管理规定流程 结束 21 内部培训流程 职能部门 时间 根据需要 各公司人力资源部 总经理 / 分管总 监 人力资源部 年度培训计划 开始 1 填报申请表 制定实施计划 否 2 部门经理审核 否 否 3 是 是 审核 4 审批 是 5 协调培训资源 6 实施培训过程控制 8 7 评估上报材料 确认 汇总整理材料 公司业绩考核管理 流程 10 部门业绩考核管理 流程 9 培训考核反馈单 改进提高 结束 22 培训考核反馈 员工 晋级晋职流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 1 根据实际需 要随时进行 岗位需求 开始 否 2 3 人力资源部根据 权限进行审批 招聘申请 6 4 是 审批 是 组织实施 7 推荐侯选人 是 否 8 审批 是 否 9 人力资源部根据 权限进行审批 是 干部储备名单 侯选人能力评估等材料 否 5 内部竞聘流程 侯选人学历、职称、 简历等材料 决策层 11 下发文件 13 12 工作变动交接 侯选人业绩评价材料 下调令 14 安排上岗 工作变动交接单 结束 23 是 是 10 否 审批 是 员工辞 职、辞退流程 职能部门 / 子公司 时间 人力资源部 决策层 1 随时 辞职申请或 限期上班通知 开始 3 2 离职分析报告 离职谈话 4 根据权限审批 5 办理离职交割 7 6 起草红头文件 审查离职人员相关材料 否 否 11 8 办理相关手续 部门总监根据 权限进行审批 12 10 转出人事关系 是 下发文件 13 结束 24 是 9 审批 是 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 25 企业天条 企业天条定义 所谓“天条”，就是对企业生存与发展影响特别大、危害特别大的行为或者现象，天条是教育 和警示干部与员工什么样的态度和行为是企业根本不能容忍的，是企业不可容忍的底线。一旦 触犯，立即辞退。 以权谋私 弄虚作假 窃取 / 泄漏公司机密 恒联天条 拉帮结派 盗窃公司财物 26 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 27 人力资源部的责任 为高层提供有价值的决策信息 为子公司提供人力资源管理方面的指导、服务和监督 为中层提供有效的业务管理和员工管理支持 为基层提供良好的员工成长空间和职业环境 28 领导的责任  描绘企业愿景，致力于企业的不断成长  优先考虑企业人才梯队建设和人才发展战略  在责权利对称的基础上，考察、举荐和培养人才  管理者自身的成功首先是下属的成功，身体力行，切实做好传帮带工作  企业接班人尤其是重点人才培养要作为一把手工程和系统工程来抓 29 直接上级的责任  发现人才，举荐人才是管理者的首要职责  公司逐步建立见习制度，为人才培养奠定基础  注重和上下级的沟通，做好任务下达和建议、意见反馈工作  在任务分解到下一级组织或者个人时给予指导帮助，增强团队凝聚力  营造良好组织工作氛围 30 员工的责任  把本职工作做到最好  不断学习成长，在组织中勇于承担更大责任  公司鼓励德才兼备的人才自我举荐  在团结基础上做好批评和自我批评 31

31 页 417 浏览
立即下载
人员甄选技术与录用程序

人员甄选技术与录用程序

人员的甄选与录用 中国人民大学劳动人事学院 付亚和  一流的老板雇佣一流的人才，二 流的老板雇佣三流的人才。  —— 列奥 . 罗斯顿  雇佣你能发现的最优秀人才。因 为当你配备了富有敬业精神且训练有素的 员工时，成功就变得那么容易。   如果你自私一点，你所选择的 应当是这样的人： 1 、他们应该能够以自己的业绩反衬出你 是一个优秀的管理者； 2 、他们应该是能力出众的人，以至于会 使你感到紧张。  俄罗斯娃娃现象。 人员甄选与录用程序 1 、人员甄选与录用 的基本程序 人员甄选与录用程序 º Ë ¶ Ô È Ë Ô ±Ô ö ² ¹¼ Æ » ® 确认任职资格 È ·¶ ¨¿ ¼ ² ìÄ Ú È Ý º ͱ ê× ¼ È ·¶ ¨È Ë Ô ±Ñ ¡Æ ¸Ç þ µ À Ñ ¡Ô ñ È Ë Ô ±Õ ç± ð ¼¼ Ê õ Ð Ä À í² âÑ éº Íà æ Ê Ô Â¼ Óà ¾ö ² ß 人员甄选与录用程序  2 、人员甄选与录用的基本控制点 （ 1 ）用人的基本政策：  A 、以“人”为中心还是以“工  作”为中心  B 、“工作经验”优先还是“整体  素质”优先  C 、忠于“企业”优先还是忠于  “ 职业”优先 人员甄选与录用程序 （ 2 ）用人的基本政策  D 、填补“职位”空缺还是考虑企  业“未来发展”  E 、内部“晋升”优先还是外部  “ 吸引”优先  F 、“本地化”优先还是“多元  化”优先  G 、用最“好”的人还是用最“合  适”的人 人员甄选与录用程序 （ 3 ）确认任职资格 * 根据工作说明书（弥补职位空缺） * 根据组织未来发展的需求 * 根据组织人才结构调整 人员甄选与录用程序 （ 4 ）确定考察的内容和标准 * 职业知识 * 经验和资历 * 管理技能 * 操作技能 * 基本素质 * 发展潜力 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘渠道 * 内部招聘还是外部招聘 * 本地招聘还是全国招聘 * 应届毕业生还是有职业经历的人 * 推荐 * 报纸广告 * 网络招聘 人员甄选与录用程序 （ 5 ）选择招聘的渠道 * 猎头公司 * 职业介绍所 * 人才交流大会 * 挖别人的墙角 * 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 申请技术 * 笔试技术 * 心理测验技术 * 现场操作 * 无领导小组讨论 * 面试技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）选择甄别技术 * 角色扮演技术 * 公文处理技术 * 评价中心技术 人员甄选与录用程序 （ 6 ）不同技术的信度 方法 智力测验 预测效度 0．53 方法 面试 预测效度 0．14 工作试用 0．44 学术成果 0．11 个人简历 0．37 教育程度 0．10 背景调查 0．26 兴趣 0．10 人员甄选与录用程序 （ 7 ）录用决策 * 重在工作能力 * 优先工作动机 * 不要用超过职务要求过高的人 * 当对候选人缺乏信心时不要将就 * 限制参加决策的人数 * 谁用人谁决策 人员增补申请计划  如何制作人员增补计划 1 、说明事实 2 、事实和问题以为着什么 3 、对解决办法的建议 1 、在过去 6 个月中，运输量增加了（） %； 2 、根据预测，这种增加不是暂时现象， 在未来 6 个月中，预计还会增加（） % ； 3 、因为处理的货物太多，每天有（） % 的货物当天不能发出； 4 、我们对客户才 24 小时承诺正在受到 威胁； 5 、如果我们增加一个有经验的人，会在 12 个月以内满足我们的需要。 招募优秀人才的思考 1 、寻找优秀人才的第一场所是组织内部。 但是，应该注意的是：  轻易不要从其他部门招募人才， 除非你提供的职位能使他们升迁，否则， 你在挖别人的墙角。 2 、在外部参加各种活动的时候，注意留 心具有专业资格的人，并把他们纳入你的 “预期”档案。 3 、业绩和行为都值得信赖的员工，可能 会推荐可靠的人。 4 、以前曾经为组织工作过的人，是可以 考虑的，因为他们离开组织的原因可能 与绩效无关。 5 、如果工作新手也能胜任，那么可以采 用成本低廉的方法招聘。 招聘广告的效果 1 、广告的版面越大，应聘者越多。 2 、分类广告的效果高于普通广告。 3 、星期天的广告会有更多的阅读者。 4 、如果广告能够配合招聘大会，效果会 更理想。 5 、招聘普通职位，不值得花费太多的钱 登广告。 如何制作广告 1 、简明、中肯、真实，是首要原则。不能 为了吸引更多人就歪曲事实。 2 、一定要指明招聘职位的名称。 3 、列出要求具备的资格条件。 4 、如果你不希望被不断的电话打扰正常工 作，就说明投递简历的要求。 5 、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛 选工作。 6 、关于报酬的暗示。最好给一个范围或 行业水平位置。 7 、不要包括将来可能有争议的内容，如 升迁，除非这种机会确实存在。 8 、福利和额外福利。如法定福利和 401k 福利计划。 9 、让你信任的人读一遍，以确认是否足 够清楚。 牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。 如何阅读简历 1 、寻找附有求职信的简历。他们可能很在 意你所提供的职位。 2 、警惕冗长的简历，因为多余的解释可能 表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经 验的不足。 3 、仔细寻找与成就有关的内容。 4 、制作草率的简历的人，不会把事情作好， 如有错别字说明不愿意花时间校对。 5 、剔除那些浮夸、不准确的内容。 6 、忽略个人对自己的主观感受。 7 、估计所提供信息的可靠性程度。 8 、注意以下内容： A 、明显不符合招聘要求； B 、没有提供广告中所要求的完整信息； C 、有很长一段没有工作的时间； D 、以往报酬的水平超过组织的标准； E 、表现出对其他工作更感兴趣。 F 、资格过高，可能有特殊问题才屈就。 背景调查  1 、他是什么时候在你公司工作的？  2 、他的绩效令人满意吗？  3 、他在公司从事什么工作？  4 、他有什么不良的工作习惯？  5 、他的优缺点是什么，擅长什么，哪些地方 需要改善 ？  6 、他为什么离开公司？  7 、他的继任业绩水平是提高了还是下降了？  8 、如果你现在有一个适合的位置，你还会雇 佣他吗？

25 页 614 浏览
立即下载
HR面试问话术教你快速识人

HR面试问话术教你快速识人

HR面试问话术教你快速识人 对于企业来说，面试不是“选秀”，而是需要面试官通过向应聘者问话来快速 识别人才。那么，在面试中“问对问题”就成为“面试问话术”中最为关键的 奇招。一般来说，面试官该提问应聘者哪些问题，应从下面三个方面考虑： 1.全面性——全面考察求职者的能力素质 　　 面试官在面试时提问的目的就是要考察求职者的能力和素质。无论问题是什么 ，提问的方式如何，最终面试官希望了解的就是求职者是否具备岗位需要的教 育背景、专业技能、工作经验及职业素养。 一般来说，选择人才的标准需要参照以下几个方面： (1)教育背景。教育背景反映一个人通过学习所知道的信息，如专业知识、技术 知识或商业知识等。文凭、学历或培训经历在很大程度上反映一个人的知识积 累程度和智力水平。 (2)专业技能。指为了顺利完成自己的工作所需要掌握的能力，如销售管理 中的市场反应能力、渠道管理能力;财务工作中的报表分析能力、成本管理能力; 公关工作中的口语表达能力、观察能力;网络管理中的网络架构、系统维护能力 等。这是胜任工作的专业技能。 (3)工作经验。工作经验反映应聘者以往的经历和反复训练所掌握的信息和 必要的能力。工作经验往往决定绩效，招聘此类人员可减少培训成本。 (4)职业素养。职业素养则指组织对员工个人素质方面的要求，如能够与同 事和谐相处、工作热情、敬业、诚实、正直等。职业素养也影响着绩效，很大 程度上决定人的态度和表现。 　　 教育背景、学历证书、工作经验、专业技能……这些信息通常都会在简历中有 体现，但是管理者不能忽略的是，个人简历无论设计多么完美，也不可能反映 应聘者的全部面貌。而且有些内容是不能在书面文字的简历中体现出来的，比 如职业素养方面的表达能力、工作态度、毅力等。 我们无法通过简历来了解的内容，就需要通过面试中的提问和回答来解决 。面试问题应问出应聘者个人简历资料中无法、不能或没有表达的信息，这是 对简历的补充和完善。 2.真实性——排除求职者的“恶性动机” 　　应聘者所呈上来的简历信息是百分之百真实的吗?当然不! 　　 一些应聘者为了得到工作而“伪造简历”、“包装简历”，导致简历中的内容 不一定全部真实可靠。调查发现，30%的应聘者的个人简历中都存在着虚假信 息或夸大的成分，目的就是在激烈的人才市场竞争中，提高自己被录用的几率 。 　　 这也就是为什么企业在招聘流程中要有面试与测试，甚至是背景调查等环节。 目的就是对应聘者所提交资料的真实性进行核实，排除求职者的“恶性动机” ，以便企业在用人方面做出正确的判断。 　　 北京的一家汽车销售公司，一名员工卷走了公司的120万元巨款。事情发生之 后，这家公司马上报了案。侥幸的是，这名员工很快就被公安机关抓获了，为 公司挽回了巨大的损失。 　　 公安机关调查发现，这名员工只有初中学历，而且在一家服装贸易公司上班期 间，曾因盗窃公司财产而被开除。 　　 这家汽车销售公司的人力资源经理听到该消息后非常震惊。原来，在三个月前 的一次招聘中，这名员工是作为国内名牌大学毕业的博士生，且具有丰富的工 作经验而被录用的。 因此，为防止类似于以上案例中的事情发生，在面试之前，企业为应聘者 设计出一些真假核实性的问题是非常有必要的。 (1)核查个人信息的真实性。可以这样问： “你能作一下自我介绍吗?” 这个问题虽然简单，但面试官却可以对照简历发现一些蛛丝蚂迹。毕竟， 记忆最深的就是自己的真实情况。如果是包装过的简历，即使应聘者将简历完 全背下来，也会有一些破绽在话语间表露出来，比如语气、个别方向性问题的 出入，或者语言表达与简历文字过于一致、字与句分毫不差，等等，这些都是 需要认真分析的。另外，应聘者的自我介绍是否全面、准确，表达是否流畅等 也是影响判断结果的重要参考信息。 (2)核查教育背景的真实性。在应聘者作完自我介绍之后，你可以问： “请你对大学所学的课程作一下介绍?” 如果应聘者接受的教育经历是虚假的，那么，面对这个问题他很难有逻辑 地、清楚地表达大学中所学的内容。 (3)核查工作经验的真实性。 　　 对于求职者的工作经验，这是最常见也是最容易作假的一项内容。案例中，招 聘人员就是对应聘者的工作经验没有认真核实，所以才导致了有损公司利益的 事情发生。我们可以提出这样的问题，对求职者进行工作经验方面的考察： “请说一下你以前职位的工作职责?” 　　 面对这一问题，如果应聘者真有丰富的工作经验，他会详细地说出任职岗位的 职责。当然，对于一些有经验的“面霸”来说，他们即使没有类似的工作经验 ，也会说得非常全面。这时，招聘人员应该对岗位职责进行更深一层次的询问 ，如工作中的细节等，这样就很容易分辨出应聘者工作经验信息的真伪。 在面试过程中，如果我们能及时发现虚假信息，这些“假人才”就很难蒙 混过关。如果我们没有重视对应聘者的背景进行信息调查，企业因招聘失败而 导致的成本就会剧增。 3.补充性——了解其他能被企业利用的内容 　　 如果应聘者的简历上有一些附加描写，面试官不妨重视起来，并对其进行观察 。应聘者在突出自己的优势的同时，会不经意地表露出专业以外的知识，这些 知识有些是能够为企业所用的，比如应聘者的业余爱好、个人特长、行业资讯 、竞争对手信息等。如果我们了解应聘者的这些信息并能够为企业所用，就能 有效提高人才的利用率。 　　 另外，在面试时间允许的情况下，面试官可以尽可能多地问一些题外话，比如 “你为什么辞职?”“为什么离开原来公司?”“你怎么看待我们这个行业(公司 )?”等，通过分析应聘者的回答，总会有意想不到的收获。 　　 以上三个方面，是我们所有面试提问的出发点，也是在面试提问每一位应聘者 时应遵循的基本原则。 因此，作为将招纳合适人才为重要任务的管理者来说，你在修炼“面试问 话术”时，必须首先树立这样的意识： 　　招聘绝不是发发招聘广告、看看应聘简历那样简单。 　　招聘不是简单的“看简历+见面会(相面会)”。 　　面试不仅要笔试，更要直接与应聘者面对面交谈。 　　小问题可以反映大问题。 　　面试不是随便问几个问题。问什么、怎么问，是一门学问。 　　 对应聘者的回答怎么分析?如何“听话听音”，了解应聘者全面真实的情况，这 才是最重要的。 提前准备面试问题更成功 　　 在企业培训中，我们发现较为常见的现象就是，负责面试的管理者对面试的问 题并不预先准备，而是选择临时发挥。有些人力资源部经理甚至已经工作多年 ，都没有养成准备面试问题的习惯，更谈不上积累一套适用的“面试问题集” 了。 D公司招聘市场推广员，信息发出两天，就收到50多名应聘者投来的简历。人 力资源部对简历进行筛选后，最终通知了3个人前来面试。 　　 市场部王经理作为面试官，负责对应聘人员进行面试。匆匆赶来的王经理一坐 下，就开始了面试提问。面试了两名应聘者之后，王经理才想起刚刚只顾着问 应聘者的工作经历、推广思路等，却忘了问他们的薪酬期望这一重要问题。接 着面试应聘者赵小姐，这一次，王经理将薪酬期望补充到提问的问题中。面试 提问结束，王经理对最后一场面试感觉十分满意。按照惯例，他要求赵小姐回 去等待通知。 　　 然而，当赵小姐走出门的一刹那，王经理又想起来刚刚的面试过程中居然忘记 了提问她能否经常出差?何时能到岗?……他想追出去再询问，却又自觉不太合适 ，尴尬地只能望着赵小姐的背影渐渐远去。 　　 这种靠临场发挥，“东一榔头，西一棒槌”，想到什么就问什么的面谈问话方 式，必然容易导致主次混乱，顾此失彼，更谈不上什么面试的目标与重点了。 管理者们是不是该做一些改变了?如果还坚持看到应聘者之后，才在脑海里搜寻 可问的问题，那么即使百密也总有一疏。 既然面试是提问的正式实施阶段，那么这些面试问题就应该在面试之前产 生，如此才能“有备而来”。对每一应聘者进行有效的提问，我们给管理者三 个建议： 1.在招聘前，就预先准备好面试问题 　　 招聘的问题要事先准备。也就是说，部门需要补充人员，制订员工需求计划时 ，管理者就要针对你所想要的人员特性与技能去设计面试问题了。换句话说， 在“自己到底需要什么样的人”这个层面上，你应针对岗位职责对招聘需求进 行分析，并进一步做好面试问题的准备。 　　 假如你的招聘条件是：大专以上学历，3年以上工作经验，具备较好的计算机及 英语口语能力以及沟通协调能力，能确保货物质量与价格等。在发出招聘广告 的同时，就可以进一步认真准备面试问题了。比如： 　　如何了解他的确是“大专以上学历”? 　　怎样知道他是否“有3年以上相关工作经验”? 　　如何知道他是否“具备较好的计算机能力及英语口语能力”? 　　如何了解他是否“有较强的沟通协调能力”? …… 围绕“招聘需求分析”这一圆点，你发出的招聘广告就有了依据，进行简 历筛选也就有了明确的标准，更可以在面试前就“有备无患”。 2.不同岗位，准备不同的问题 　　 在准备面试问题时，是“全体统一”，还是“因岗而异”?大部分管理者都知道 答案——因岗而异。 　　 但由于事务繁忙、经验不足等原因，我们许多管理者在面试前虽然会准备几个 不同的问题，但这些问题大都千篇一律，几乎适用于所有应聘者。我有过这样 的经历，在一次公司招聘会上，营销部总监拿着写了十几个问题的纸条，去对 付现场所有的应聘面试人员，最后连旁边的助理听得都打起了瞌睡。 　　 企业进行招聘，大都针对具体的部门和岗位，不同的部门、不同的岗位，工作 内容与职责不同，对应聘者的要求也不尽相同，面试问题当然应根据其所将要 涉及的工作性质，去有针对性地设计和准备。 　　 比如针对“电话销售员”这一职位，管理者就需要准备沟通能力、客户关系维 护能力方面的问题，而对于“柜台销售员”这一职位，则需要准备亲和力、人 际交往能力等方面的问题了。同样都是销售部门，同样也都是销售人员，但一 个是“电话销售”，一个是“柜台销售”，就需要准备不同的问题，这就是“ 因岗而异”对我们管理者的具体要求。 这些“因岗而异”的面试问题，也应在完成岗位需求分析与招聘计划时开 始准备，并在发出的招聘广告中就有所体现。 3.具体准备及提问哪些问题，视应聘者资料而定 　　同一部门、同一岗位、同一工作性质，是否就问同样的面试问题? 　　 当然不是。要因人而异!因为应聘者所提交的个人简历、资料等文字信息以及面 试时的仪容仪表等信息反馈给面试官是不同的，这就需要面试官高效地捕捉信 息，并且及时对应聘者提出补充问题。 　　 遵循“因岗而异”、“因人而异”的原则，面试官在面试正式开始之前就应针 对每一位应聘者制定不同的问题。这些问题，既可以单独写在面试记录本上， 也可以记在每一份应聘者的个人简历上。总之，带着应聘者的个人简历，带着 一份精心设计、因人而异的面试问题卷，是面试官走进面试场时的必备材料。 　　 成功的管理者，总会带着“问题”去识别和选拔人才。这种审视人才的方式， 是长期工作经历与管理经验的沉淀，更是现代人才竞争时代的必然要求。 　　清楚知道了该问什么，你才真正走上了“面试问话术”的修炼之路。

9 页 450 浏览
立即下载
XX公司校园招聘手册-招聘流程、环节、操作实施步骤

XX公司校园招聘手册-招聘流程、环节、操作实施步骤

天音通信大学生校园招聘执行手册 招聘调配部 目 录 一、2022 届大学生校园招聘目标与规划................................................................3 1、目的.........................................................................................................................3 2、招聘规划.................................................................................................................3 3、宣讲城市与院校.....................................................................................................5 4、招聘日程安排.........................................................................................................6 5、招聘团队成员.........................................................................................................6 6、招聘流程.................................................................................................................6 7、各阶段入围人数比例.............................................................................................7 二、2022 届大学生校园招聘执行工作....................................................................7 1、前期准备.................................................................................................................7 2、宣传阶段.................................................................................................................8 3、宣讲会环节.............................................................................................................9 4、一分钟面试操作细节..........................................................................................10 5、素质测评阶段.......................................................................................................11 6、无领导小组讨论阶段..........................................................................................12 7、结构化面试操作细则..........................................................................................13 8、文化及薪酬宣导环节..........................................................................................13 9、校招团队沟通总结..............................................................................................14 一、2022 届大学生校园招聘目标与规划 1、目的 根据公司战略人才培养的需求，为业务体系干部队伍提供后备人才来源， 为公司输入新鲜血液。 2、招聘规划 （1）招聘总人数： 255 名 （2）招聘岗位： 分公司一线客户代表（209 名），运营商专员（40 名），总部人力资源部、 财务管理部、信息管理部（6 名）具体如下： 岗位 招聘人数 专业要求 招聘城市 不限专业，市场营销、经 客户代表 209 不限城市 济管理，通信类优先 运营商专员 系统管理/应用管 理 40 不限专业，通信工程类优 北京、南京、重庆、西 先 安 计算机类 北京 2 人力资源专员 2 财务会计 2 人力资源、工商管理、 心 理学 财务管理类 北京 四川、杭州 温馨提示：除客户代表不限城市外，其他岗位只在限定城市招聘 （3）招聘指标安排与分配指标安排  招聘指标 客户代表：每个大区原则上自行完成本大区分配指标 运营商专员：限定在邮电类高校招聘，本次招聘院校为北邮、南邮、重邮、 西邮，东区、北区完成各自区域的分配指标，西区完成本区 域和南区的分配指标 IT 类，人力类，财务类：在限定城市进行招聘，由分配地大区自行完成招 聘指标 为保证招聘指标的完成，各宣讲城市按 1：1.3 的比例进行招聘， 如：东区招聘分配指标 64 人，东区场签约人数必须达成 83 人  分配指标（暂定） 区域 分公司 客户代表 运营商专 人力 财务 员 东区 小计 用管理 山东 10 　 　 　 　 　 杭州 11 4 　 1 　 　 上海 10 4 　 　 　 　 南京 10 4 　 　 　 　 安徽 10 　 　 　 　 　 　 1 　 东区 51 12 64 湖南 8 　 　 　 　 　 江西 8 　 　 　 　 　 厦门 8 　 　 　 　 　 广州 20 4 　 　 　 　 深圳 8 4 　 　 　 　 广西 10 　 　 　 　 　 62 8 　 　 　 南区 南区 系统/应 70 西区 云南 10 　 　 　 　 　 重庆 2 　 　 　 　 　 四川 5 4 　 1 　 　 陕西 12 4 　 　 　 　 新疆 3 　 　 　 　 　 32 8 　 1 　 西区 41 　 黑龙江 10 　 　 　 　 　 　 沈阳 8 　 　 　 　 　 北区 吉林 4 　 　 　 　 　 　 天津 4 　 　 　 　 　 　 北京 8 4 2 　 2 　 　 河北 6 　 　 　 　 　 　 郑州 10 4 　 　 　 　 　 山西 6 　 　 　 　 　 　 武汉 8 4 　 　 　 　 64 12 2 　 2 北区 （4）校园招聘形式： 专业网站前期进行线上、线下的宣传，人力系统牵头成立校园招聘工作组， 从 10 月 26 日起在国内 12 个省会城市、直辖市 25 所高校展开校园招聘工作。 3、宣讲城市与院校 80 区 城市 宣讲学校 覆盖院校 域 南京邮电大学 南京 工大学、东南大学、河海大学、中国矿业大学、南 南京财经大学 东 区 南京邮电大学、南京财经大学、南京大学、南京理 合肥工业大学 合肥 安徽大学 京农业大学、南京林业大学、南京工业大学 安徽大学、合肥工业大学、中国科学技术大学、安 徽农业大学、安徽建筑工业学院 浙江工商大学 浙江大学、杭州电子科技大学、浙江工商大学、浙 浙江工业大学 江理工大学 杭州 西南财经大学 四川大学、西南交通大学、西南财经大学、电子科 成都 四川大学 技大学、西南民族大学、西华大学、成都理工大学 成都理工大学 西安电子科技大 西 区 学 西安 西安工业大学 西北大学、西安交通大学、西安理工大学、西安科 技大学、西安邮电学院、西安电子科技大学、西安 工业大学、西北政法大学 西安邮电学院 重庆邮电大学 重庆大学、西南大学、西南政法大学、重庆工商大 重庆大学 学、重庆师范大学、重庆交通大学、重庆邮电大学 广东商学院 中山大学、华南师范大学、广东外语外贸大学、广 重庆 南 区 广州 广东工业大学 长沙 中南大学 东工业大学、广东商学院暨南大学 中南大学、湖南大学、长沙理工大学、湖南商学院 湖南大学 中南林业科技大学 南昌大学 江西财经大学、南昌大学、东华理工学院、华东交 南昌 通大学 华东交通大学 黑龙江大学 哈尔滨工程大学、哈尔滨工业大学、哈尔滨理工大 哈尔 学、黑龙江大学、东北林业大学、哈尔滨商业大 滨 哈尔滨工业大学 北京邮电大学 北 学、东北农业大学 北京大学、中国人民大学、清华大学、北京交通大 北京 学、北京科技大学、北京邮电大学、中国农业大 中国农业大学 区 学、中央财经大学 中南财经政法大 学 武汉 武汉理工大学 中国地质大学、中南财经政法大学、华中师范大 学、武汉科技大学、武汉大学、中南民族大学、武 汉理工大学、湖北大学 4、招聘日程安排 时间 东区 南区 西区 北区 10.26-10.31 南京 南昌 成都 哈尔滨 11.2-11.7 合肥 长沙 重庆 北京 11.8-11.14 杭州 广州 西安 武汉 5、招聘团队成员 （1）工作小组成员  总体规划、重要决策： 项目组长： 陈怡 副组长：刘中捷、王膨 项目策划、流程管理、工具开发：苏雅、魏星 组织协调、推动执行：杨战、黄丹、张军、施瑞鹏 确定招聘人数、薪酬福利方案：刘词、李海明  确定大学生培训、培养计划：王丽影  现场执行支持：陈春平、何聂、谷影辉、张俊、叶培蕾、孙扬峰、罗星 、 马嘉骏、秦征、李贞、马涛、郑欢  其他现场支持人员： 毛志华、瞿少燕、陈磊、吴鸿进  项目秘书：刘稳儒 （2）各城市人员组成 区域 城市 项目组长 项目组成员 魏星、瞿少燕、陈春平、谷影辉、何 东区组 南京、合肥、杭州 杨战 聂 苏雅、毛志华、刘稳儒、马嘉骏、罗 西区组 成都、西安、重庆 张军 南区组 广州、长沙、南昌 黄丹 王膨、陈磊、孙杨峰、叶培蕾、张俊 施瑞鹏 吴鸿进、王丽影、金鹰、秦征、郑欢 北区组  哈尔滨、北京、武 汉 星、杨勇 各城市校招团队架构 总部招聘部 1 人+总部其他支持人员 1 人+大区 HR 经理+分公司 HR 团队+邀请 分公司业务高管（分总或营销副总参加宣讲会）  总部人员各城市安排（具体安排将根据当时工作情况做适当调整） 备注：大区 HR 经理为各城市校园招聘现场小组组长，负责校园招聘组织协调 资源，校园宣讲会宣讲工作，总部招聘调配部负责各大区招聘组织，协调保障。 6、招聘流程 每个城市招聘时间为 7 天（具体时间安排将根据当时工作情况做适当调整）： 第 1 天：检查宣传工作； 第 2 天：组织进行校园宣讲会、一分钟面试； 第 3 天：组织进行素质测评和结果统计，通知后续阶段面试人员； 第 4 天：组织进行无领导小组讨论、确定后续面试名单并完成面试通知； 第 5 天：组织进行结构化面试并确定录用人员名单； 第 6 天：针对有意向的符合公司要求的毕业生进行文化和薪酬宣导； 第 7 天：学生体检，提交材料并签约（考虑到学生体检时间，可在 3 天内完成 签约）。 7、各阶段入围人数比例 参加 1 分钟面试 人数 参加测试人 数 500 人 参加无领导小组讨论 参 加 结 构 化 面 人数 300 人 试人数 200 人 60 人 录 用 人 数 20-30 人 备注：以上人数为宣讲城市两所高校共入围的概算数，分公司根据具体情况可适当上 浮，但不能低于该人数。 分公司务必及时、真实记录好通过每轮参加与通过面试的人数，以便总部招聘部 汇总统计分析。 二、2022 届大学生校园招聘执行工作 1、前期准备 流程 内容 完成时间 负责人 材料/物料 供应商评审 确定供应商 供应商服务协议签 9 月 10 日 总部招聘部 评审资料、服务协议 订 确定主题策划创意 总部招聘 网页设计 策划与设计 9 月 20 日 海报、专刊设计 部、其他工 主题口号，网页、海 报、专刊、展架的内容 作小组成员 展架设计 常模的建立 客户代表测评常模 建立 预定宣讲会场地 9 月 17 日 总部招聘调 配部 　常模建立项目方案 9 月 18 日 场地调研与 （大间套小间） 预定 预定测评机房 9 月 30 日 预定无领导小组面 9 月 30 日 分公司 HR 团 队 《宣讲会场地预定表》 试场地、结构化面 试场地、宣导签约 场地 选拔校园大使（4 组建校园大 使团队 人） 校园大使培训及分 9 月 28 日 分公司 HR 团 《校园大使招聘培训方 队 案》 工 总部招聘部 海报和专刊印刷， 10 月 12 展架的制作 日 及分公司 HR 团队 物料制作与 运输 总部招聘 物流运输至 17 个 海报、专刊、展架 部、前程无 分公司（包括试点 9 月 30 日 分公司） 忧、分公司 HR 团队 2、宣传阶段 流程 内容 完成时间 线上宣传 招聘网站广告及网页 10 月 3 日 总部招聘 《公司招聘信息发布模 上线 至校园招 部、前程无 板》 25 所高校就业 聘结束 忧 网、BBS 发布招聘信 负责人 材料/物料 息 宣讲会前 1 星期按 7- 宣讲会前 分公司 HR 团 5-3-2-1 五轮贴海报 1周 队 校招专刊派发两轮， 在宣讲会 地点：市场营销与经 济管理院系教师办公 前两星期 校园大使 《校园大使管理方 分两轮进 线下宣传 室、目标院系学生宿 案》、 《监控跟进 行 舍 表》 宣讲会前 3 天悬挂条 幅，悬挂地点：宿舍 宣讲会前 楼，教学楼，操场， 3天 校园大使 学校主干道 10 月中旬公司广告上 网络宣传 总部招聘部 线、校园就业网及 监控与营 BBS 信息发布后，让 销 校园大使进行监控， 宣讲会前 1 个星期 校方关系 维护 邀请其参加宣讲会 与市场营销与经济管 理院系老师沟通，邀 队 《监控跟进表》 校园大使 并进行 BBS 营销炒作 与就业办老师沟通， 分公司 HR 团 　 10 月 16 分公司 HR 团 日前完成 队 请其参加宣讲会，并 推荐优秀学生参加宣 讲会 提前安排车辆资源 准备小礼品（参加 1 分钟面试学生人手 1 分公司资 10 月 16 分公司 HR 团 份，以 500 份为标 源安排 车辆、小礼品 日前完成 队 络投递简历 每场宣讲 总部招聘 以邮件与短信方式通 会前 1 个 部、招聘网 知学生参加宣讲会 星期完成 站 准） 预约确认分公司总经 理/营销副总的时间 按照公司标准筛选网 简历筛选 《网络简历筛选标准》 （300 人/城市） 宣讲会 完成宣讲会中所用 10 月 15 PPT PPT 的制作 日前完成 总部招聘部 宣讲 PPT 3、宣讲会环节 流程 内容 线下宣传 最后一轮海报和校园专刊的 材料/物料 1、海报 时间 负责人 宣讲会开 分公司 HR 始前 3 小 校园覆盖 2、校园专刊 团队 时 会场外布 宣讲会开 在宣讲学校内张贴宣讲会地 路引 置 分公司 HR 始前 2 小 址指引 团队 时 1、横幅、易拉 宝/X 展架、校招专 刊； 1、悬挂横幅，摆放易拉宝/X 2、 麦克风 2 个、投影 展架及校招专刊； 2、确认麦克风、投影机的正 会场内布 常使用； 机一部； 3、饮用水、宣讲 用小礼品、白板 置 笔、白板擦、多对 宣讲会开 始前 2 小 时 团队 多面试小礼品 3、其他准备 分公司 HR 4、公司宣传片、 宣讲 PPT 5、照相机 场面预热 主持 热场、与已到应聘者沟通了 解相关情况 热场 宣讲会开 音乐 始前 40 分 音乐、PPT 5 分钟 主持人 大区 HR 经 宣导 宣导 PPT、小礼品 40 分钟 理 “激情与梦想”分享 分享 《天音毕业生分享 分享人为分公司优秀大学生 15 分钟 分享人 15 分钟 校招团队 2 分钟 主持人 PPT》 代表天音招聘大学生 1、安排专人传递话筒； 《大学生常见问题 互动答疑 2、安排专人发放礼品； 主持人宣 主持人介绍面试流程及一分 布结束 钟面试指引安排 答疑手册》 4、一分钟面试操作细节 流程 内容 材料物料 执行人 1-10 序号卡、面试 校园大使及 记录表、笔、饮用 分公司 HR 水 人员 负责人 请等待面试的同学排队，10 面试准 人/组； 备 指引每组人员进入面试间，按 序号排列 一分钟 面试官说明面试规则（1 分钟 当地城 市校招 团队 《一分钟面试操作 1、面试 自我介绍，包括自己的学校、 专业、自身的优劣势、为何应 官； 聘相关职位）； 面试 要点》 2、面试现 10 个学生分别自我介绍 场协助人员 一名； 介绍完毕后请学生向后转学生 背转之后由现场协助人员送小 送礼 礼品给参加者 面试官、校 物、面 试官沟 通 在送小礼品同时，面试官进行 笔、面试小礼品 园大使或分 公司 HR 快速的沟通决策，确定进入下 一轮面试人选（每组选出 6 人 左右） 公布并 发下轮 面试通 知单 面试官宣布通过人员序号并请 1、《一分钟面试通 1、面试 未通过的人选离场 过人员登记表》 官； 通过的人选进行姓名登记； 2、《测评通知单》 发测试通知单（不少于 150 2、现场协 助人员 　 　 人） 统计入 统计参加一分钟面试人员数量 《各阶段面试通过 分公司 HR 围下轮 及进入测试人员数量 记录表》 团队 比例 5、素质测评阶段 流程 内容 材料 时间 负责人 在测评室周围张贴路引， 路引指示、区域 路引指示 并张贴测评室和等候区标 标志 30 分钟 分公司 HR 30 分钟 分公司 HR 10 分钟 分公司 HR 志 提前检查测评电脑状况， 素质测评室 布置 测评工具使用指 并将测评者测评工具指引 引（测评者版） 放到可测试的电脑前 1、《测试入围 学生通过表》； 根据面试测试通知单核对 核对测试人 入围学生身分 2、测试通知单 3、学生身份证 明 1、测试序列 1、如何进行测评；2、测 宣布规则 号； 评中遇到问题的咨询解决 方式； 3、下轮入围名单 查看方式 2、《测评工具 2 分钟 分公司 HR 经理 使用指引（测试 者版》 登陆参加测 学生参加测试 《测评工具使用 40 分钟 分公司 HR 指引（测试者 试 版）》 按照天音关键指标进行筛 后台操作 《测评工具使用 指引（管理者 2 小时 总部招聘部 　 校招团队 2 小时 校招团队 选（筛选 90 人以上） 版）》 以 9 人/组、45 分钟/组进 《无领导小组讨 分组 行分组（10 组左右） 论分组表》 面试小组共同电话通知， 《无领导小组讨 告知需带附照片的简历 论分组表》 通知入围人 员参加无领 导小组面试 分公司 HR 《各阶段面试通 统计 统计通过人员比例 5 分钟 经理 过记录表》 6、无领导小组讨论阶段 流程 路引指示 内容 在面试会议室周围张贴路 引，并设置等候区 布置面试会 按照会议室布置图进行布 议室 置 材料 路引指示、区域标志 1、会议室布置图； 2、1-9 号序列标志 卡 时间 30 分钟 负责人 分公司 HR 开场前 20 分公司 分钟 HR 经理 《无领导小组讨论试 题》、《无领导小组 准备无领导小组面试中所 准备材料 讨论考察要点》、 开场前 15 分公司 《无领导小组讨论说 需资料 分钟 HR 团队 明和发言模版》、 《无领导小组讨论评 估表》、笔、饮用水 将简历按小组整理； 接收并整理 简历 《无领导小组讨论分 按分组情况将简历进行编 　 组表》 校园大 使 号 由校园大使按实到人员将 分好组的简历，《无领导 传递简历， 安排进场 小组讨论分组表》整理好 交给各组面试官，并点名 简历《无领导小组讨 　 论分组表》 校园大 使 后按顺序进场 由各组面试官司根据简历 上的序号点名，安排人员 点名 按序号入座 《无领导小组讨论分 开场前 5 面试组 组表》 分钟 成员 　 　 如遇某组人数过少时进行 灵活调整 发放测试试 由面试官发放面试试题 《无领导小组面试讨 题 论题》 宣读面试规 《无领导小组讨论说 按照规则模板进行发言 则 面试组 3 分钟 明和发言模版》 成员 《无领导小组讨论考 学生讨论、 面试官按评分点进行观察 察要点》、《无领导 观察与记录 记录 面试组 　 成员 小组讨论评估表》 说明与感谢，无需对过程 《无领导小组讨论说 结束 面试组 5 分钟 进行评价 评议 明和发言模版》 成员 《无领导小组讨论评 面试组 集体评议 5 分钟 估表》 通知入围人 现场宣布结果，通知下轮 员参加结构 化面试 面试组 《录用人员名单表》 2 分钟 面试时间地点 统计入围比 成员 《各阶段面试通过记 统计通过人员比例 例 成员 分公司 1 分钟 录表》 HR 经理 7、结构化面试操作细则 流程 内容 材料 时间 在面试会议室周围 路引指示 张贴路引，并设置 等候区 路引指示、区域标志 　 负责人 分公司 HR 团队 对等待面试的人员 面试等待安排 　 进行温暖的问候 提升雇 分公司 主品牌 HR 经理 《结构化面试安排要 　 接待安排面试 分公司 点》、《结构化面试登 面试前 HR 团队 记表》 候选人简历、《结构化 面试组成 候选人参加面试 面试（30 分钟） 面试评估表》、《结构 30 分钟 员 化面试试题》 送面试人离开 相送并表示感谢 面试官进行沟通， 确定录用人员 　 面试后 《结构化面试评估表》 60 分钟 确定录用人员　 统计通过人员比例 统计入围比例 并保留数据基础 　 面试组成 员 《各阶段面试通过记录 分公司 1 分钟 表》 HR 团队 初步确定学生分配 通知参加签约宣 方向 导 面试组成员电话通 通过人员名单、《校招 分配指引》 15 分钟 校招团队 知 8、文化及薪酬宣导环节 流程 路引指示 内容 在宣导会场周围张贴路引 路引 材料 时间 　 负责人 分公司 HR 1、悬挂横幅　 宣导会场布 2、播放音乐（如有条 置 横幅、音乐 会议开始 分公司 HR 前 件） 宣导 1、企业文化与员工培训 《文化及薪酬 发展机制； 宣导要点》、 2、薪酬政策； 《资料清单模 3、分配方式； 板》 总部招聘部或 15 分钟　 大区 HR 经理 4、后续签约安排（3 天 内体检、提交材料并签 约） 互动交流 互动答疑 入围人员相 分公司可采取游戏的方 互认识 式，自行安排 合影留念 　 　 30 分钟 校招团队 15 分钟 校招团队 　 　 　 　 　 　 《校招分配指 签约 　 引》 《分配 进度表》 9、校招团队沟通总结 每个城市的校招团队所有成员在校招环节结束后进行沟通总结得失经验 ， 在每个城市完成招聘环节后的第二天向总部招聘调配部刘稳儒发送《各阶段面 试通过记录表》及总结报告 PPT。 注意事项：执行手册中相关表格工具参见“2022 年校园招聘表格工具箱”。 在校招全程各分公司需派专人负责拍照、汇总各阶段面试数据、做校招总 结报告。

23 页 468 浏览
立即下载
招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧

招聘全套手册-岗位评估面试问题及技巧

第 1 章 准备面试 2.1 1.1 明确目标 3 3 2.2 1.2 确定岗位要求 6 2.3 1.3 决定招聘方式 7 2.4 1.4 建立应聘信息处理系统 10 2.5 1.5 评估简历 12 2.6 1.6 评估应聘者 13 2.7 1.7 确定面试人选 2.8 1.8 安排面试 15 16 2.9 1.9 落实面试地点 17 2.10 1.10 确定面试策略 19 2.11 1.11 准备面试问题 20 2.12 1.12 训练聆听技巧 22 2.13 1.13 面试者的准备工作 23 3 第 2 章 进行面试 3.1 2.1 开始面试 24 24 3.2 2.2 综合评价应聘者 25 3.3 2.3 控制面试 28 3.4 2.4 解读应聘者的形体语言 30 3.5 2.5 进行测试 33 3.6 2.6 结束面试 36 4 第 3 章 分析面试结果 37 4.1 3.1 记录面试印象 37 4.2 3.2 缩减最后面试人选 38 4.3 3.3 安排后续面试 39 4.4 3.4 检测应聘者对工作的适应能力 4.5 3.5 确定最后人选 42 4.6 3.6 正确对待未录用的应聘者 43 41 录 5 自我能力测试 45 引 言 无论面试是你工作的重要组成部分，还是偶一为之的职责，你都会意识到它需要周 密的考虑和计划，复杂而又耗时。招聘技巧将帮助你避免招聘过程中许多不必要的 问题，并提供切实可行的建议，让你充满自信，成功掌握准备面试、面试，以及分 析面试结果的技巧。另外本书还穿插有 101 则提示，最后有一套自我评估测试题， 让你在每次面试之后，分析自己是否有所进步。对这些内容进行反复实践，相信你 的面试技巧定会逐步得到提高。 第 1 章 准备面试 面试一般不超过一小时，但其影响可能会延续数年。要想找到最合适人选，就需事 先进行充分准备。 1.1 明确目标 面试是人们交流信息的正式渠道。面试者必须清楚这种交流的目的，以确保时间用 在介绍或获得相关信息上。 小提示 1：面试之前了解所有空缺岗位的要求。 小提示 2：宁愿寻找新人，而不从现有人员中选择。 小提示 3：想象一下空缺岗位的理想人选。 1.1.1 界定目的 作为管理者，一个最重要的工作职责就是招聘新雇员。与候选人面对面的交流是检 验他们的能力经历，为单位和空缺岗位物色合适人选的最佳时机。 做面试准备时，切记面试不仅是考核被面试者，而且要把工作岗位描述清楚，这样 被面试者就会知道这份工作是否适合他们。因为你代表公司形象，能不能吸引优秀 的人选入围，你起着很关键的作用，所以需要做好各方面的准备。 小提示 4：空缺岗位出现时，与你的团队一起审查所有的工作岗位描述。 1.1.2 评估空缺岗位 要招聘到合适的人选，必须了解空缺岗位要求的个人能力和经历。 首先参考现有工作岗位描述，譬如，看工作是否因新技术的引进而有所变动，如工 作已有变动，是否有不同要求？询问曾经在这一岗位上做过的员工，看该工作是否 有新要求。以前的要求与目前工作是否相称？如果是，新雇员是否需要具备类似的 综合能力。 1.1.3 空缺岗位与现有岗位的关系 面试者需要了解空缺岗位与现有岗位之间的关联，它在整个单位结构中的位置，在 现有团队工部门中的作用，新来的人将向谁汇报工作，谁又向他汇报工作等。 千万不要忘记单位的组织结构总是有回旋余地的。比如，新技术的应用会使资历较 浅的雇员也能主动负起某方面的责任，而不用再去指定他做什么。 1.1.4 搜集信息 与同一岗位现有雇员和同一团队或部门的员工讨论空缺工作岗位的要求。这不仅可 以重新审视所有工作岗位职责，而且对新的工作岗位要求可以有一崭新认识。 面试者：面试者可以从该岗位现有雇员及其团队那里获得重要信息，一般说来面试 者应与以下人员接触：现有雇员、下属、同事、上级 小提示 5：每当一个空缺岗位出现时，都要重视审视它是否有存在的必要。 小提示 6：核实岗位要求是否已发生变化。 1.1.5 定位 每当一个新的空缺出现，都要分析它在整个单位的作用。花些时间看看是不是需要 做一些调整，使该岗位更能发挥效用。 首先应明确单位的目标是否有过变化？为了适应这种变化该工作是否作过调整？询 问其他部门对该工作的期望，这些期望是否都得到了满足。 设想一下该工作需要的知识水平和技能，看是否可能通过本次招聘为单位注入新知 识、新技能？还要考虑该工作是否需要较强的沟通技巧，比如是否需要与客户或其 他部门密切联系？ 1.1.6 要点 并非所有空缺岗位都需要填补。 在千变万化的商业环境中对某一岗位的需要量求可能只是暂时的。 前雇员是能够提供岗位要求的最佳信息源。 空缺的出现为重新界定工作职责提供了机会。 现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去。 可以让现有雇员分担空缺岗位职责。 有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。 1.1.7 重新界定工作职责 一个图书管理员的工作受到了信息技术的冲击，该雇员过去工作一直表现很好，但 一个新的人选应用其最新的技能可以扩大工作范围，使整个单位从中受益。 案例：三十年来，大世界科技公司的图书馆一直由塞尔马管理。然而近年图书管理 工作的变化使她闷闷不乐。尽管她是个娴熟的打字员，但她适应不了电脑和日益加 速的现代生活节奏。她感到自己该退休了。与塞尔马不同，电脑维修部门的凯文是 个踌躇满志的年轻人，他对该工作岗位提出了申请。他认为公司需要的是一个精通 电脑的“知识型管理员”而非普通的图书管理员。在这一岗位工作的人不仅应为公 司员工查找图书资料和从因特网上获得信息提供方便，而且还要将公司各部门信息 汇总，使公司所有雇员都可以看到。凯文的想法打动了公司总经理，他得到了这份 工作。 小提示 7：在适当的时候提供灵活的工作时间。 1.1.8 考虑岗位现状 当一个岗位出现空缺，是否需要招人填补值得慎重考虑。如果这一岗位的部分职责， 由于结构上的调整而变得多余时，可以考虑聘用临时工。倘若该工作需要不同技能， 可以让几个人分担，或者保留一个愿意做临时工的雇员。如果这一工作只在特定时 期需要，可以使用自由职业者或短期合同工。出于财务方面的考虑，你可以尝试用 两个初级雇员替代一个工资高的雇员，或者用一个工资高的雇员替代两个初级雇员。 1.1.9 创造分担工作的环境 一周中不同时间让不同的人做同一工作就是分担工作的一种方式，不过这种情况下 雇员之间需要定期交接工作。将一定的客户群分摊给两个雇员是另一种分担工作的 方式。 1.1.10 为岗位重新定位 新工种 修正以往工种的原因 提高或降低工作级别 预算紧张迫使重新评估工资费用，使一些高级 高级雇员虽然工资高，但 或初级职业多余。 工作更有成效。资历较浅 工作重心的转移要求不同水准的员工。 的雇员可以处理一些日常 事务。 临时工 辞职的雇员反映工作枯燥，不需要一个专职雇 雇员可以与管理者约定在 员。 一 段 时 间 里 一 周 工 作 几 有些工作职责变得多余或已被其他员工分担。 天。 分担工作 对公司重要的雇员不能全职工作，但希望继续 两个雇员齐心协力共同完 为公司兼职工作。 成主管指定的任务。 公司内部找不到一个具有所有该岗位所需技能 的员工。 自由职业者 将要发生的结构重组意味着某些工作可能要调 自由职业者或短期合同工 整或变得可有可无。 皆无固定工作，雇佣他们 工作只在一定时期需要，无需全职雇员。 的费用最低。 1.2 确定岗位要求 一旦清楚岗位要求，就应在工作岗位描述中将其职责和任务具体化。该工作需要的 技能、经历和对个人的具体要求都应罗列其中。 小提示 8：编写岗位描述时，切勿淡化工作中的困难。 小提示 9：查看其他公司类似工作岗位的工资水平。 1.2.1 界定职责 工作岗位描述要准确，这样登广告时才能将正确的信息传达给应聘者，以便找到满 意的人选，避免误会的发生。 岗位描述应将工作头衔和上下级关系包括在内。描述主要职责时，将期望新雇员取 得的成绩具体化。描述日常工作时，尽量使用诸如“联络”或“发展”之类的动词， 这样新雇员就会清楚自己需要做什么。 1.2.2 确保工作岗位描述准确 让这一岗位的现有雇员对工作进行重新界定，尽量鼓励他们讲工作中的不利因素。 将岗位描述修改后再与这些雇员一同讨论，征求他们的意见。 1.2.3 检查岗位描述 工作岗位描述须包括以下内容： 工作头衔； 上下级关系； 总体上的工作职责，譬如“用迷人的橱窗设计维护商店的声誉”； 主要工作职责的列举，如“工作日上午九点至下午五点为顾客服务”之类； 包括工资和工作条件的具体条款。 1.2.4 确定对人员的要求 一旦清楚理想人选所具备的条件，就可以将工作的要求具体化。把工作分成不同的 几块，逐一考虑。（教育和证书，经历、培训和技术能力，主要性格特点、特殊能 力如驾驶，智力和情感因素） 1.2.5 自我提问 工作头衔是否正确？ 工作重心最近是否有所变动？ 该岗位是否需要专门技艺？ 该岗位的薪水价位？ 医疗保险、养老金等社会福利如何？ 带薪假几天？是否有无薪假？ 工作最大的难点何在？ 工作是否需要大量加班？ 工作是否需要大量出差？ 小提示 10：让工作头衔具有鼓动性，这样可吸引人们前来应聘。 1.2.6 确定工作需要的技能 将工作岗位描述修改完毕后，就应着手对新雇员需具备的技能、教育程度、经历和 性格进行分析。这就是工作岗位的要求。这部分宜尽量准确，说明优先考虑的因素 的同时，也要将最低的要求写清楚，这样可以帮助你遴选应聘者。对应聘者的要求 须切合实际，像“懂统计学者优先”的字样大可不必出现。因为你最终会发现所有 应聘者都欠缺此方面的技能，不管你录用哪一位都需要进行专门培训。 1.3 决定招聘方式 小提示 11：只面试真正合适的候选人，以避免浪费时间。 拟定好岗位说明之后，选择招聘方法就需提上议事日程了。招聘方法多种多样，可 以在全国性报刊上刊登广告，也可以借助专业的猎头公司。不论你采用哪种方法， 最少都需要一次面试。 1.3.1 内部招聘 招聘的方法之一就是从单位内部调其他部门的人来填补新的空缺。许多公司都鼓励 这种做法，有些公司还在外部刊登广告之前坚持先在内部公布空缺岗位。 面试内部应聘者要容易得多，因为他们已经熟悉公司情况及其工作氛围。但不要忘 记他们最初被招进来是做不同工作的，他们适合现在的工作吗？另外内部招聘并不 能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。 1.3.2 要点 招聘广告一旦出现在全国发行的报刊上，应聘信会纷至沓来。 猎头公司从招聘到雇员的工资员按百分比抽取一部分作为他们的酬金，雇员工资越 高，他们索取的费用也越高。 回复应聘者是个极耗时的过程，所以不要仅因为哪位应聘者的简历写得好就轻易给 他面试机会。 小提示 12：如果你在别的地方有理想人选，鼓励他们申请。 1.3.3 刊登广告 广告的载体和内容决定了申请者的类型、数量以及能否招到合适的人选。对于要求 特殊技能的招聘广告应登在行业出版物上，一般的可以登在全国发行的报刊上；许 多报纸在不同时间专门登出不同职业类型的广告。广告费用通常都很昂贵，但吸引 的应聘者较多。如果资金短缺，又没有充裕的时间去应付上百份简历的话，可以考 虑将广告登在小范围发生的报纸上。必须确定广告出现的次数。 1.3.4 设计广告 广告的设计和措辞影响应聘者的数量和质量。广告既要醒目又要行文清晰流畅，版 面大小视费用和内容而定。对岗位要求的技能和经历尽量描述得具体，以杜绝不合 适的应聘者。标明申请终止日期。 小提示 13：要确保广告内容被校对过。 1.3.5 吸引最优秀的人才 突出工作的诱人之处，因为能否吸引住最优秀的人选只是一霎那间的事。例如招聘 市场部经理的广告： 招聘市场部经理 詹姆斯迈尔科姆联合公司是机算器市场上的一支劲旅，现欲招聘一市场部经理，他 将领导一个三人小组，直接向总经理汇报。 市场经理将负责成功地组织策划针对项目的促销，严格依照预算许可运作，制定全 方位的市场战略计划。应聘者须具备本科学历，至少五年的相关工作经验，富有团 队精神，能够承受工作压力，精力充沛。 我们奉行“机会面前人人平等”的原则。请将简历和应聘信寄：安的兰爱 298 好战 姆斯迈尔科姆联合公司人事经理，安娜.塞穆普森收。 该广告标题醒目，职位相关信息清楚，明确提出相关要求，强调公司平等雇佣政策。 1.3.6 刊登广告需要注意的法律问题 各国对招聘广告的限制不尽相同。不过大多数国家都禁止在广告上出现诽谤性文字 和有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。在广告行文中避免使用诸如“他”之 类的性别歧视语言。这方面的措辞须谨慎才好，否则可能会将不同性别、种族和特 定年龄段的潜在应聘者拒之门外。如有疑问，可请教律师。全国广告标准部门是管 理广告、接受投诉的权威机构，该部门也能够就哪些内容可以在广告上出现提供咨 询。大部分限制广告内容的现有法律条文只应用于报纸、杂志和电视广告，但因特 网上的广告也开始受到审查，所以在网上做广告时最好遵守同样的法律条文。 小提示 14：让应聘者寄应聘信时随附他们的照片，这样你可以将人和名字一同记住。 1.3.7 借助推荐渠道 借助熟人帮你填补空缺总是有利有弊。有利的一面是应聘者是你信任的推荐的，这 表明他们确实具备了一些相关技能和经验，同时可能已通过中间人了解了你单位的 情况。不利的一面是应聘者为熟人推荐，即使不合适也难以拒绝。倘若一位同事对 某应聘者的技能和能力进行了客观的评估之后再做推荐，如你认为不合适，须要想 好如何去拒绝他。 小提示 15：如遇同事推荐的亲戚参加应聘，应客观对待。 1.3.8 充分利用当地资源 核实一下你所在的地方是否有政府支持的以组织培训、降低失业率为目的的项目。 这些项目通常在当地举办，来关注失业人员和雇主的具体需求。当地大学也聘请专 家处理毕业生需求信息。当对经历要求不高的空缺岗位出现时，可与上述两种单位 联系。 1.3.9 建立招聘联络网 将招聘过程中联系过的个人、招聘代理机构、广告商整理成系统的信息保留下来， 以便日后招聘之用。建立起一个人才信息库以备未来之需，不断将信息库更新。 小提示 16：将每一招聘步骤的进展情况记录下来供日后参考。 1.3.10 利用招聘代理机构 通过代理机构招聘，可以省却大量的诸如筛选简历、回复应聘者之类的耗费时间的 书面工作，尤其是在应聘者众多的情况下。代理费用依据招聘职位的高低上下浮动， 代理机构会提供几个优秀人选供你做最后定夺。打算借助代理机构时，一定要确保 它能够满足你的特定要求。比较高级的空缺岗位可以通过专业猎头公司来寻找合适 人选。 1.3.11 选择招聘办法 方法 需要考虑的因素 内部招聘 已经了解公司当前的状况和工作方式。 首先雇主会考虑内部是否有 可以征求主管对他们的看法。 合适人选。 刊登广告 需要建立起处理应聘信的系统。 在相关媒体上登出的广告能 广告费可能会非常昂贵。 够吸引合适的应聘者。 借助推荐渠道 同事和熟人可能有很好的信息源。 朋友和同事均可推荐合适人 难以拒绝不合适的人选。 选应聘。 利用当地资源 初级工作不要求经历，大学应届毕业生即 当地政府部门和大学是两个 可胜任。 可以利用的人才库。 与政府 机构打 交道可能要 做大量 书面工 作。 利用代理机构 代理机构有大量人选，可以将不合适的筛 代理机构可以精简出大量优 除。 秀人选。 利用代理机构需支付费用。 1.4 建立应聘信息处理系统 决定招聘方法之后，就需要建立起一个有效的反馈系统，以便及时有效地处理应聘 信息，避免不必要的耽搁。 小提示 17：筛选简历时设定最低要求。 小提示 18：设专人解答通过电话应聘的人。 1.4.1 选择处理方法 选择处理应聘信的方法时，需要考虑诸多因素。譬如，是否要处理大量的申请表？ 是否需要应聘者提供工作实例，以评价他们的能力？信息核实工作在面试前还是面 试后进行？除简历之外，如需应聘者提供求职信，应在广告中写明。一个有效的处 理系统一开始就可以将应聘者分为“面试”，“尚可面试”，“拒绝”三类。 小提示 19：为加快处理过程，可能使用统一格式的信件回复所有应聘者。 1.4.2 执行处理 将应聘者分成三类后，处理应聘信息系统应包括以下步骤： 为被拒绝的应聘者准备回信，尽快寄出； 对优秀的人选进行评估； 拟定最后面试名单； 制定面试时间表，打电话或写信与应聘者预约具体日期和时间，如要参加考试应向 应聘者提前说明。 1.4.3 授权他人处理应聘信息 授权他人处理应聘信息是可行的，但你应向他全面简述该过程的具体要求，他必须： 熟悉工作岗位描述及工作最低要求； 组织能力强，能够从容应对大量的应聘信息； 有充裕的时间完成任务； 有较强的电话沟通技巧； 能够向应聘者提供公司背景信息。 1.4.4 如何处理大量的应聘信息 如在招聘广告刊登之后收天大量的应聘信，首先应筛选出最不合适的应聘者，然后 再从余下的应聘者中选出最后面试人选。设定最低要求，半不合适的应聘者排除。 这些要求一般包括教育背景、专业资格、相关工作经历的最低年限等。 1.4.5 面试前处理应聘信息过程简图 决定处理电话应聘和书面应 聘人选 确保电话接线员和信 件收发员得到通知 记下受到应聘新的日期 如雨对应聘者表示感 谢，可拟定一封标准 的恢复信 将应聘者分为“拒绝”， “尚可面试”和“面试”三 类 安排面试时间，每个面试至 少要一个小时 1.5 评估简历 将标准的回复信发出 与准备一同面试的同事 核实，看他们能否参加 将面试日期和时间通知应聘 大部分人在写作简历时是诚实的，但有些人总禁不住要隐瞒不好的方面，夸大自己 如必要，可约定另外 者 的成绩。仔细研读每份简历，选出面试对象，为每位面试者准备一些问题。 的时间 小提示 20：标出简历中感兴趣的地方，面试时询问应聘者。 最后定下面试日期、时间和 小提示 21：假定简历中有些信息是不可信的。 人选 1.5.1 分析简历结构 通知参加面试的同事 简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简 练，一般不超过两页。通常应聘煮 了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经 历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。相关经历常被突出表述。其实，书写 简历并没有一定规格，只要通顺易懂即可。 小提示 22：注意简历中前后矛盾之处。 小提示 23：问问自己：通过阅读简历你是否对该应聘者留下好的印象。 1.5.2 阅读信息 对简历的结构分析完毕之后，下一步就要看应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗 位相关并符合要求。应聘者是否掌握其他相关技能？简历中是否有关于应聘者性格 的信息？你能大体了解应聘者职业发展的速度和方向吗？ 1.5.3 留心简历中的空白时间和前后矛盾之处 简历中出现空白时间和经历之间的前后矛盾可能是应聘者的笔误，但也可能是应聘 者企图掩盖某些事实的故意之举。所以，必须仔细查看应聘者接受教育和工作的时 间，注意其中的排列次序。是否有空白时间段？例如，一个工作结束到另一个工作 开始中间是否有时间间隔？对这段时间间隔是否有其他解释？工作时间与受教时间 是否有重叠之处？但不要对应聘者妄下结论，可以准备一些问题面试时问应聘者。 1.5.4 分析应聘者经历 决定是否面试一位应聘者之前，首先要看其工作经历是否符合要求。 1.5.5 核对表 留心简历中的空白时间段。 必要时与学校联系核实某些应聘者的学历。 每项工作平均所用时间是多少。 应聘者工作变动是否合情合理。 应聘者简历结构是否合理。 1.6 评估应聘者 对应聘者进行评估，应将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。还要考 虑工作是否要求应聘者具备某种性格和某些体能。 小提示 24：申请表为每个应聘者提供了同等的竞赛场地。 小提示 25：对两可之间的应聘者可征求同事意见 1.6.1 设定标准 在决定面试哪些应聘者之前，将工作要求标准分为“基本类”和“优先考虑类”。 例如应聘者能够讲一种或多种外语的重要性如何？工作是否要求应聘者具备电脑操 作能力？你是否愿意为其他方面皆优秀的应聘者提供电脑培训机会？能够满足所有 标准的理想人选会非常之少，所以在选择面试人选时应留有回旋余地。 面试者：在考虑是否要面试某些应聘者之前，你应该设定好工作要求的“基本类” 和“优先考虑类”标准。 标准举例 教育：你对应聘者所受教育水平的要求多高？肄业者是否可以考虑？是否需要研究 生学历？ 工作经历：是否需要特定工作技能？是否要求应聘者带来大量有价值的新关系？ 电脑应力能力：是否必须具备基本电脑操作技能，是否要求所有应聘者熟悉你公司 所用的软件？如不熟悉，公司能否提供培训？ 沟通谈判技巧：是否要求应聘者具备较强的沟通能力丰富的谈判经验？ 出差：是否要求定期长时间出差。 1.6.2 征求同事意见 对是否给予应聘者面试机会犹豫不决时，不要轻易拒绝，可以征求你同事的意见， 他们可以是你信任的人，也可以是将要同该新雇员一同工作的人。别人的看法比较 客观，可能会帮助你面试一个看似不合适而实际上适合空缺岗位的人。另外你的同 事可以为这种应聘者提供其他工作机会。 1.6.3 与同事谈论应聘者 对是否面试某些应聘者犹豫不决时，可听取同事的意见，他们可能会指出你忽视的 应聘者具备的一些优势。 小提示 26：给被拒绝的应聘者寄信时，态度要谦恭有礼。 1.6.4 拒绝应聘者 拒绝应聘者时，宜使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精 力。尽快给被拒绝的应聘者回信，感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有 成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。 1.6.5 分析申请表 申请表有助于对应聘者的评估，因为它将所有的人都放在同一起跑线上。每个应聘 者都要回答同样的问题。将应聘者提供的信息与你设定的标准进行比较，即可找出 面试人选。把申请表上的信息建成信息库，并将应聘者申请的工作和掌握的技七分 门别类储存，以备将来之需。这样为某些空缺岗位寻找具备某些特定技能的人选就 容易多了。 1.7 确定面试人选 对应聘者进行评估之后，面试人选便可以确定。合适的人选通常为数不多，选择起 来比较容易。但如果合适人选较多，最后面试人选的名单就难以确定。 小提示 27：在正式面试之前与应聘者做非正式接触，以甄别他们是否合适。 小提示 28：考虑一下是否需要笔试，以淘汰不合适的应聘者。 1.7.1 借助对比表 确定面试人选的方法之一就是为每个应聘者做一个对比表。在一张白张中间划两道 线，将白纸一分为三。将工作的要求列在一边后，为每一应聘者复印一份，把应聘 者的技能和经历写在白纸的另一边。然后在应聘者的条件与要求一致的地方打勾， 打勾多的应聘者即可列入面试名单。 1.7.2 核实细节 打电话给应聘者核实细节时，首先问他们讲话是否方便。 核实应聘者简历中的细节可以通过几种方式来做。可以与他们的母校联系核实他们 所受教育情况，此事一定要让应聘者知道。另外你可以打应聘者的办公室电话，要 确保他们讲话方便，没有老板或同事能够听到谈话内容。 1.7.3 要点 有些应聘者在申请表上夸大自己的工资额度。 与应聘者面谈时，即使是通过电话交谈，他们撒谎的难度比书面申请大。 如果合适的话，问应聘者是否愿意到别处工作。 如果不能马上联系应聘者的证明人，暂且相信他们。 幽默固然有用，但应聘者在面试时应保持严肃。 记录下与应聘者通过电话交谈时的直觉反应。 1.7.4 确定面试名单 最后定下的面试名单不可太长，否则面试时你对各人的印象会张冠李戴。这其中当 然要包括你最看好的人选，他们在技能和经验方面是最适合工作要求的。 面试名单中还应包括一两个虽然在不少方面有欠缺，但在某些方面有突出能力的候 选人。另外，对于某些空缺岗位，你也可以考虑面试一些敢于创新的应聘者。如果 工作要求将发生根本变化，那么最合适的人就不可能是最熟悉这份工作的人，因为 工作的方方面面都需要改革。 1.8 安排面试 短时间内面试所有列入候选人名单的应聘者可能会比较困难。因为许多应聘者都需 要请假或专程出差参加面试，所以安排面试时间应尽量灵活。 小提示 29：有时需要在业余时间进行面试。 小提示 30：为了让应聘者放松，面试时准备些饮料。 1.8.1 规划面试 安排面试之前需要明确整个面试所需时间。空缺岗位的高低决定了所需面试的次数： 比较低的职位，一次面试可能就足以做出决定，而高级的职位可能需要两次面试。 如需考虑，一定要作好安排，并留有充裕的时间。将面试的具体要求以及到达面试 地点的交通线路以书面形式通知应聘者。 1.8.2 选择面试者 有些情况下，最好能请相关部门的同事一起参加面试。有些公司所有面试都需要有 人事部的人参加。如果空缺岗位比较高或面试者经验不足，这就更有必要。倘若某 个职位要向多人负责，要保证这些人都参加对这一职位新雇员的面试。如果你的上 级愿意，请他一同参加，尤其是空缺岗位在你所在部门中有举足轻重的作用时。如 这一职位雇员在工作上需与另一部门密切协作，请该部门派出一名代表参加面试。 1.8.3 要点 有同事一起参加面试，你可以多一份对应聘者的宝贵意见。 感觉敏锐的前台接待员可以就应聘者的态度发表有价值的意见。 留出时间让应聘者问问题，如可能，带他们到办公室转一转。 候选人名单上的越少，填补空缺岗位花的时间越短。 不要让被面试者久等，也不要把面试时间拖得太长，因为他们是请假来参加面试的， 时间太长，可能不太方便。 1.8.4 确定面试者 面试者 需要考虑的因素 经理 新雇员的所有上级都应参与面试，以免将来有的上级 新雇员的另一个上 对新招雇员不满意。 级。 通常经理的面试经验丰富，他会建议使用一些有效的 面试技巧，同时也会提供有价值的参考意见。 同事 工作中与其他部门协作的部分所需要素应该由该部门 与新雇员工作密切 的代表来评估。 相关的部门选派的 该同事无权做最终决定，也无权与应聘者谈论工作待 代表。 遇。 上级 如你面试经验不足，你的上级就希望也参与面试。 你的上级，招聘决 应聘者是否适合某一小组或部门，你的上级最有发言 策人。 权。 一雇员被正式录用之前需要你的上级面试。 小提示 31：避免面试被人打断。 小提示 32：养足精神，面试时你才可以保持机警的头脑。 1.8.5 安排面试时间 安排好备用面试日期和时间，以防应聘者不能按照你指定的时间参加面试。安排充 裕的面试间隔时间，因为让应聘者相遇是很尴尬的事情。这会使他们紧张，不能正 常发挥。如面试间隔时间安排得充裕，与一些应聘者谈得时间长一点也没关系，倘 若应聘者迟到你也可以将原来的面试时间稍稍后延。面试间隔时间如充裕，你还可 以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，应聘者多的情况下，如没有详细记 录，面试一结束，你对这一批应聘者的印象就可能会模糊一团，分辨不清。在面试 前要做一短暂的休息，养足精神。 1.9 落实面试地点 面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试是要选择 最佳人选，但如果应聘者对面试地点感觉不舒服，就不能很好发挥，面试最后的结 果也就不会尽如人意。 小提示 33：在面试房间的门上贴出“请勿打扰”字样。 1.9.1 选择面试地点 首先确定面试在哪里进行，在你工作的地方还是别的地方。如果在你工作的地方， 是在办公室还是会议室？如果想要清静或保密，可以租用宾馆或其他公司的办公室。 面试房间的气氛要让人感到放松，座位要舒适，光线不可太刺眼。 1.9.2 注意面试地点的氛围 面试时，尽量避免分散注意力，努力让被面试者感到放松。这种面试氛围可以帮助 被面试者充分地发挥自己的水平。 被面试者坐在较矮的椅子上会感到受到威胁 旁边的电脑屏幕会分散被面试者的注意力 中间打进来的电话会使面试中断 小提示 34：向应聘者说明你希望他坐在哪里。 小提示 35：为面试地点提供明确的指示牌。 1.9.3 安排座位 面试的座位安排有几种不同的方式。面对面的坐比较正式，而肩并肩坐会创造一种 更随意、更合作的气氛。如果面试是面对面的，中间最好放一张桌子，因为应聘者 的膝部暴露在你的视线之内会使他们感到尴尬和脆弱。除非你故意安排，否则不要 让应聘者坐在比你的椅子矮的椅子上，这样会让他们感觉自惭形秽而且不自在。 正式面试：大方桌或长桌比小圆桌更正式。 非正式面试：围着一张大圆桌面试创造一种随和的氛围。 在办公室面试：在工作地点面试也属于非正式面试，对内部应聘者一般采取这种方 式。 小组面试：让应聘者隔着长方形桌子与面试小组相对比较严肃，这种面试安排比较 正式。 1.9.4“要”与“不要” 要将窗帘拉上，避免强光。 不要让应聘者看到你的面试记录或文档 内容。 面试过程中要将电话线断开。 不要在墙上悬挂分散注意力的东西。 要确保面试房间通风良好，室温 不要提供点心，因为那样你和应聘者既 适宜。 吃不好，也谈不好。 1.10 确定面试策略 面试之前必须将面试风格确定下来。你是想通过面试获得需要信息，还是想给应聘 者一些压力。这在很大程度上取决于你招聘岗位的种类。 小提示 36：在面试之前，面试小组每个成员都要对面试目标认同。 小提示 37：将被面试者的详细信息提供给所有面试者。 1.10.1 明确面试目标 牢记工作要求，明确面试目标，然后选择相应策略。如果应聘者在专业技能方面已 满足要求，注意考察他们的交际能力。当然你也可以显得很咄咄逼人，这样可考验 应聘者在重压环境下的反应。 1.10.2 准备面试策略 面试风格 如何准备 获得信息式面试 准备一些一般和有针对性的问题让应聘 主要目的在于获得相关信息， 者回答。 应聘者的性格如何并不重要。 情境面试 准备一些诸如“如果……你将怎么办？” 主要目的在于考查应聘者处理 的开放型问题，让应聘者详细描述如何 应对的方法。 主要工作职责的能力。 咄咄逼人式面试 可以对应聘者简历中的经历和职业发展 借助此种面试方式可以看出应 中的疑点进行质问或旁敲侧击。 聘者在工作压力下的反应。 检验技能式面试 可以对应聘者进行现场测试，譬如让应 此类面试主要是核实应聘者具 聘者将某东西卖给你的同事，就可以看 备的技能是否与他们在简历中 出他的销售技巧如何，又或者让应聘者 实际操作你电脑上的软件。 写的一致。 小提示 38：如团队协作在工作中占重要地位，可以为应聘者设计一些小组练习。 小提示 39：根据你的面试策略选择面试内容。 1.10.3 面试框架 你采用的面试策略决定了面试所覆盖的内容。一般说来面试不外乎以下内容： 介绍部分，包括面试者对公司背景的介绍、自我介绍、应聘者自我介绍等； 针对应聘者简历中脱节之处的问与答； 了解应聘者的性格和做事方式； 应聘者询问工作具体情况、待遇等。 你尺可以根据你的策略对以上内容做不同程度的取舍，譬如，你可以增加一个技能 测试。如果你想采用咄咄逼人式面试，可以将介绍部分省略。 1.10.4 小组面试 小组面试的好处就是几个面试者可以同时评估一个应聘者。交叉性提问可以从应聘 者那里获得更多信息。小组面试的另一好处就是可以减轻面试者的压力。面试最后 结果由所有面试者讨论后决定。尽量不要让哪一个面试者主导面试。选择小组面试 成员时，宜选工作种类与应聘者申请的工作种类相同的雇员，因为这些雇员将与录 用的新雇员一同工作。小组面试中，各面试者分别扮演不同的角色是很常见的做法。 确定小组面试成员扮演的角色：小组面试成员可以问不同的问题，两个面试者也可 以一个比较友好，一个咄咄逼人。（一面试者问咄咄逼人的问题；另一面试者比较 友好。） 1.11 准备面试问题 相了解关于应聘者的信息，就要以适当的方式问应聘者适当的问题。为获得详细信 息，需要仔细设计问题。用应聘者对你上一个问题的答案引出下一个问题。 小提示 40：为了让应聘者放松，面试开始阶段宜问简单的问题。 小提示 41：对不同的应聘者应问不同的问题。 1.11.1 如何发问 对问题的措辞不同，应聘者的答案也就各异。开放型问题在面试中最能帮助面试者 获得相关信息。因为开放型问题鼓励应聘者自由自在地交谈与思考，并详尽地谈论 他的想法，在应聘者谈话的过程中，你可以观察他们的沟通技巧，获得详细信息。 开放型问题一般以“什么”，“何时”，“为什么”，和“如何”之类的疑问词开 头。如“你一开始是如何对热带阔叶树感兴趣的？”就是一个开放型问题。开放型 问题也可以一开始讲你自己的情况，然后问应聘者一个问题。如“我曾去过悉尼植 物园，你去过哪一个？” 封闭型问题的答案是对问题简单的肯定或否定，无需应聘者进行深入的回答。使用 封闭型问题可以核实一些不清楚的地方如“11 月 14 号你可来工作吗？”封闭型问 题用来核实应聘者简历中的一些细节。 小提示 42：问开放型问题，即能够使应聘者不仅是回答“是”与“不是”的问题。 1.11.2 以下是面试中经常问应聘者的问题 你为什么此时要换工作？ 你认为你的优势是什么？ 你与以前上级的关系如何？ 迄今为止你职业发展中有何闪光点？ 职业发展中的不足之处？ 在解决问题方面有何经验？ 你长期的发展目标是什么？你为什么认为在我们公司能实现这些目标？ 1.11.3 试探性发问 试探性问题常被用来检测应聘者对假设情况的反应。譬如，要想知道应聘者在多大 程度上已接受了该工作，可以问“你何时能到我们慕尼黑的办公室上班？”，如果 他或她回答，“现在谈这个问题是不是太早了？”这表明应聘者还在犹豫不决。相 反，如果他或她的回答是肯定的，这次招聘差不多可以划句号了。问应聘者此类问 题时，要尽量用友好的口吻。 1.11.4 问题的措辞 面试过程中，不要问应聘者拒绝回答或采取防御姿态的问题。留心他们采取防御姿 态的形体语言。（侧面而视表示不信任，将十指交叉紧握放在交叉的双腿上是防御 的姿态） 小提示 43：只有想从应聘者那里得到具体的回答时，才使用封闭型问题。 1.11.5 使用问题清单 事先准备好一份问题清单有助于面试的进行。但不一定拘泥于问题的次序，也不一 定将每一个问题都问到，因为面试毕竟是一个双向的沟通。问题清单的好处在于它 给你安全感，有它在身边，你会感觉到你已考虑周全，必要时可以参考。 小提示 44：应聘者简历和对比表有助于面试问题的准备。 1.11.6 发问宜环环相扣 面试者应根据应聘者对上一个问题的回答再进行发问。每一个问题都建立在上一个 问题之上，这样可以引导应聘者提供你所需要的信息。例如，“所以你就决定休六 个月的假？”……“你很快就去旅游了吗？”……“为什么要等这么久？”……“旅游 归来之后，你花了多长时间找到了另一份工作？”……“你在亚洲度过了两个星期， 然后五个月都在找工作，对吗？” 1.12 训练聆听技巧 全神贯注地倾听是面试者应具备的最起码的素质。如果应聘者看到你在认真听他们 讲话，他们将把这看作是对他们的鼓励，就会继续说下去。培养你集中注意力的能 力，改进你的形体语言。 小提示 45：你有两只耳朵，一张嘴巴，所以你听别人讲话的时间应是你讲话时间的 两倍。 小提示 46：对应聘者的谈话内容进行总结，表明你在聆听。 1.12.1 审视自身 大部分人喜欢自己的声音，并且认为他们善于倾听别人的谈话。用下面的测试方法 检验一下你是否是个好听众。将与一个同事的谈话录下来，然后对录音进行客观的 分析。谁讲得多？谁讲得快？你及时解答同事的疑问，还是继续自己前面的话题？ 通过对录音带的分析，你会发现自己的优势和需要改进的地方。 1.12.2 练习使用形体语言 学会使用正确的形体语言是面试准备的一部分。面试者正集中精力聆听应聘者的所 讲。 面试者的表情应坦诚、专注；身子前倾表示对应聘者的讲话感兴趣。 1.12.3 避免不良习惯 即使善于聆听的人也会有不良习惯。对不感兴趣的信息漠不关心和打断别人的讲话， 是两种最常见的不良习惯。如果你有这两种不良习惯，宜尽量克服。欲获得好的聆 听技巧，首先需要你意识到自己的不足之处，然后努力在实践中克服。 小提示 47：与应聘者核实，确保对听到的所有信息都已理解。 1.12.4 注意事项 多一点好奇心，这可以帮助你更好地聆听别人的讲话。 在回答问题之前，一定要确保你已真正理解这个问题。 将聆听过程中的问题记下，不要分散思想。 注意捕捉话语背后的情感因素。 改正不良的聆听习惯。 1.12.5 审视自己的不良形体语言 听与听到有天壤之别。注意观察自己不注意听别人讲话时所表现出的不良形体语言。 只有注意到自己有什么不良形体语言，你才能有意识地在面试过程中去尽量避免。 防御坐姿：这位面试者采取的是防御坐姿。如果面试者如此面对应聘者——双臂交 叉胸前、身子后倾——应聘者会觉得面试者对他们所讲的不予接受。面试者保守的 形体语言表明他的思想也是保守的。 漫不经心：这位面试者在面试过程中，注意力分散，若有所思。被面试者会认为面 试者对他们缺乏热情。面试者手抚下巴，一副若有所思的神情。 1.13 面试者的准备工作 面试开始之前，要确保你已拥有所需信息，一切皆已就绪，设备（例如，录音机） 工作正常，你本人也已进入角色。 小提示 48：回答问题时也要提出问题。 小提示 49：做一张面试事项明细表，随身携带。 小提示 50：欲录下面试内容，须征得应聘者的同意。 1.13.1 准备记录工具 根据需要，可以采取不同的记录面试的方法。常见的是做笔记。做笔记比较容易为 应聘者接受，但往往占用面试者许多时间，使面试者不能将精力集中在面试上，如 果面试过程中要做笔记，准备一个笔记本，而不要在应聘者简历的空白处信手涂鸦， 因为面试结束后你可能还要将应聘者的简历拿给别人看。对面试做记录的另一方法 就是将面试内容用录音机录下来。这一方法固然可以让你专注于面试，但可能会使 应聘者感到紧张。如使用录音机，要准备好足够的电池和磁带。 小提示 51：面试开始之前，衣服需穿周正，头发要整齐。 1.13.2 注意自己的形象 作为单位代表，应聘者向你介绍他们自己时，你要向应聘者介绍单位具体情况。要 注意穿着整洁、得体。如果你所在单位雇员穿着比较随便，你可以通过你的穿着表 现出来。如果说你单位雇员穿着比较讲究，你参加面试时的穿着也应体现出这一点。 对单位情况应非常了解。为了更好地回答应聘者的问题，需要搜罗所有相关信息。 如可能，为应聘者准备一些书面材料或公司年度报告。 1.13.3 准备材料 面试时，你手头需要有以下材料： 工作大致范围，具体职责。 新雇员将向谁汇报工作？ 你能提供的工资，何时会有加薪机会？ 该工作是否需要加班？ 晋升机会如何？ 工作福利如养老金、医疗保险、休假等怎样？ 检查所备信息是否齐全：面试即将开始之前，快速阅读应聘者简历，确保所备问题 能够让你获得所需信息。面试者回顾应聘者简历中的要点；简历和申请信详细记录 了应聘者的经历。 1.13.4 5 分钟充电 在应聘者到来之前的 5 至 10 分钟（假定应聘者准时到达而不早到），再次浏览他 们的简历。回顾一下将要问应聘得的问题和它们的次序，将主要精力放在符合工作 要求的应聘者身上，至于其他应聘者都可以抛置脑后。然后放松一两面分钟，头靠 在椅背上，臂放在两侧，做深呼吸，吸气要慢而均匀，反复做几次，你会感觉到很 精神，可以准备下一个面试了。 准备：面试相当耗费精力。在面试的间隔，缓慢地做些深呼吸会令你精神倍增。 （胸部浅呼吸；膈部深呼吸。） 第 2 章 进行面试 面试无论对面试者还是应聘者都是很劳神的一件事。如面试能够在一种轻松的氛围 里进行，双方都可以最大限度地获得所需信息。 2.1 开始面试 面试开始的几分钟很关键，因为这是建立第一印象的阶段。不论你职位高低，都要 礼貌的问候应聘者，你可以用假定你是应聘者时希望得到的礼遇来对待你面前的应 聘者。 小提示 52：如果应聘者早到，告诉他们面试开始的时间。 2.1.1 文化差异 问候应聘者时，应注意文化上的差异：在有些地方，男人们用拥抱和亲吻脸颊来表 示问候；还有的地方，男女见面一概相互鞠躬。握手的方式在每个文化中都不尽相 同，但作为见面问候的一种方式已被人们普遍接受，所以与应聘者握手是最稳妥的 问候方式。 2.1.2 问候应聘者 问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身， 直视对方，面带微笑，与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛。 表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话 要清晰，面试过程中，要重新提起其他面试者的名字，以免应聘者已经忘记。请应 聘者坐下，提供一杯饮料，如果应聘者是远道而来参加面试，这就更为必要。切住： 不论你如何紧张，应聘者总会比你还要紧张。 2.1.3 让应聘者放松 每个人都有紧张失态、不知所措的时候。应聘者走进房间里参加面试即是这样一个 时刻。面试时，面试者应主动帮助应聘者放松，示意他们的座位所在，请他们坐下。 尽理量不要让他们感到难堪，譬如，应聘者穿着不太正式或将咖啡溅到桌上时，要 尽量淡化这些事情。 2.1.4 与应聘者迅速建立起友好关系 应聘者到来时，站起身表示问候会帮助你迅速与他们建立起友好关系。身体前倾， 直视应聘者，鼓励他们放松。 应聘者直视面试者表明自信、坦诚 双方握手建立起友谊 面试者直视应聘者 身体前倾表示渴望见到对方 面试者站起来表示对应聘者的礼貌 小提示 53：微笑，但不要做得过头，否则你会给人紧张的感觉。 2.2 综合评价应聘者 面试的主要目的就是能够对应聘者的性格和各方面能力有一个综合的评价。要做到 这一点，你不但要利用应聘者简历中的信息，在面试过程中发掘应聘者的潜力，而 且还需记录下面试过程中对应聘者的印象。 小提示 54：优秀人选在面试中的表现可能只是一般。 小提示 55：穿着要以不分散应聘者的注意力为准。 小提示 56：面试时，尽可能自然一些。 2.2.1 第一印象 面试正式开始之前，你已经对应聘者有了一个印象。要警惕任何偏见都可能会左右 你对他们的印象。如，你对应聘者的长发、特殊口音和穿着的反感。与此同时，应 聘者也会在面试正式开始之前对你代表的公司有一个印象。不好的印象一旦形成， 就很难改变，所以你应该尽可能让应聘者对你和你的公司留下一个好印象。 如可能，面试在友好的谈话中开始，这样面试者和应聘者都会感到轻松。话题可以 是天气、你办公室的地理位置、最近的新闻事件，或任何你和应聘者有共同语言的 话题。 小提示 57：应聘者是否有能力并且愿意做这份工作。 2.2.2 问题要面面俱到 除了对应聘者形成一个总体印象之外，还需要核实他们简历中的内容。可以就他们 的教育背景、工作经历和与工作相关的技能提详细的问题。这种提问往往会带给你 有价值的发现，如应聘者的父母有在国外出生的，因此他或她会讲另一门语言。应 聘者所掌握的技能在他们本人看来并没什么重要，但你可能认为很有用。 2.2.3 要点 目不斜视的人被认为是值得信赖的。 你的办公桌一方面可以表明你的身份，另一方面也是你和应聘者之间的一个障碍。 应聘者简历中对职业发展应该有清晰的表述。 面试中问的问题应与应聘者的简历相关。 简历中不清楚之处，可在面试时请应聘者解释。 2.2.4 留意应聘者的职业发展历程 面试过程中为了估计应聘者申请该工作是为了职业发展还是别的什么原因，应询问 他们对自己职业生涯的看法。如果你所在单位是个大公司，不少有抱负的年轻人常 把这种公司当作有利的跳板，面试时需要确保他们的个人目标与公司的目标相关。 即使是有的雇员只工作了很短时间就离开了公司，但他的非凡才智已使公司受益， 这样的话，雇佣他们也是值得的。 小提示 58：避免问与工作无关的个人问题。 2.2.5 留心工作经历中的空白 如应聘者经历中出现空白时间，需要了解背后的原因。并非所有的空白时间都意味 着应聘者找不到工作，可能是因为应聘者长期生病，也可能是因为请产假，还有的 是旅游或照顾生病的父母。即使应聘者曾经失业，也不一定说明他不是好雇员。针 对这种空白时间应问应聘者开放型问题，请他们解释其中的原因。你会发现有的是 因为在原单位的工作变得多余而离开，有的是由于其他的正当原因离开。请应聘者 解释他们是如何利用这段空白时间的。 2.2.6 注意细节 留心应聘者的职业发展历程或在某一行业连续工作的时间长度；应聘者的兴趣是否 与空缺岗位的要求相符？ 小提示 59：将应聘者具备的与工作相关的能力记录下来。 2.2.7 评价应聘者的能力 有些工作只要应聘者具备相关的教育背景或接受过相关的培训就可胜胜地。但对大 部分工作来说，相关的工作经历更重要，因为工作经历表明应聘者已掌握相关技巧 和能力。面试者的职责就是利用所有信息对应聘者的专业技能和实际运用能力做出 全面的评价。 2.2.8 评价应聘者的技能 技能 评价技能的方法 组织能力 询问应聘者是否喜欢整洁，搞清楚他们如 应聘者是否表现出安排有序、有条不 何使用文档管理系统，如何可开始组织项 目。 紊的办事能力？ 分析能力 请应聘者举例说明自己解决问题的能力。 应聘者对商业形势的分析如何？是否 为他们描述一个棘手的形势，请他们指出 能马上找出最好的对策？ 其中的关键环节并提出解决方案。 决策能力 询问应聘者以前的工作经历，他们在困难 应聘者在棘手事件面前表现出的决策 的情况下曾做过怎样的决策？决策是如何 执行的？如何处理该决策所引起的反响？ 能力如何？执行决策的速度多快？ 交际能力 询问应聘者的团队工作经历。应聘者喜欢 应聘者与上级、同事和下属的关系怎 独立作业还是团队作业？请他们描述如何 与同事一起处理一个问题。 样？ 沟通能力 通过面试可以看出应聘者的口头表达能 应 聘 者 表 达 是 否 清 楚 ？ 是 否 充 满 自 力，然后询问他们的写作能力如何。是否 写过长篇幅的报告？能让你看一看吗？ 信？ 小提示 60：留心应聘者保时表现得比较兴奋，这样你会洞悉他们兴奋的原因。 2.2.9 评价应聘者的性格 应聘者的性格决定了他们对同事和工作环境的态度，也影响到他们与同事的关系和 公司的工作氛围。 判断应聘者能否适应你公司的氛围，查看他们以前工作过的公司的工作氛围。曾在 内部竞争激烈的公司工作过的应聘者，是不适合到鼓励团队协作精神的公司工作的。 如应聘者一直在小公司里做，公司的一切大家都了如指掌，而你们公司规模很大， 他们不再了解公司业务和决策的具体内容，那么他们如何面对这种新情况？另外， 对现有雇员进行分的，如内向的占多数，可以考虑招聘一些外向的新雇员，如外向 的居多，可以招聘些内向的雇员，这样可以达到一种性格构成的平衡。 2.2.10 面试中问应聘者的问题 你能为这份工作带来什么？ 迄今为止，你的主要成就是什么？ 你对一份工作最看重的是什么？ 从现在开始，你五年内的职业发展目标是什么？ 你如何对待工作中由期限临近所带来的压力？ 你喜欢团队工作还是独立工作？ 你最好的朋友对你的看法如何？ 小提示 61：对应聘者的谈话做比较肯定的反馈，这样可以鼓励他们讲得更深入。 2.2.11 代表公司形象 你在评价应聘者的同时，应聘者也在评价你和你代表的公司。许多工作岗位都缺少 优秀人选的申请，在这种情况下，你需要想方设法吸引素质较好的应聘者。因为你 代表着公司的形象，与应聘者首次接触时，可以告诉他们为了找到合适的人选，你 将不惜一切麻烦和费用。让应聘者感受到你的诚意，使他们意识到如果他们加入你 们公司，将被视为公司的重要人才。 2.3 控制面试 小提示 62：面试正式开始前，与应聘者进行几分钟随意的谈话。 仔细掌握面试的进度，只有这样，你才能够在限定的时间内将所有的方面都涉及到。 如需要可以把应聘者从一个话题引向另一个话题，如应聘者从一个话题谈论太久， 可以礼貌地催促他们。 2.3.2 要点 面试开始时，应聘者谈话很多可能是紧张的表现。 讲话结巴或模糊不清也是紧张的征兆。 应聘者回答问题直截了当，表明他们对你的问题能够认真聆听。 应聘者在面试中流露情感没有什么不好。 2.3.3 控制面试中信息的流动 要尽量控制面试中信息的流动。为了鼓励应聘者谈论敏感的话题，需要对他们的讲 话做出积极的反馈。如应聘者正在谈论减员的事情，你可以说“要使那些人的位子 变得多余想必很难吧”，这样应聘者会谈到当时的情势下他们应对的具体措施。尽 管你需要将大部分清单上的问题问到，但要保持灵活，譬如，如果应聘者在某方面 讲出一些意料之外的话，而他所讲的话会影响到他的求职，你就无须恪守问题清单， 要视情况而定。 2.3.4 巧妙地利用沉默 要学会在面试中巧妙地利用沉默。不过，沉默时间太久会让应聘者感觉不舒服，一 般说来在应聘者寻找合适的词的问题时，你应保持沉默。注意观察应聘者对你沉默 的反应，他们是急于用不着边际的话来打破沉默，还是自信沉着地思考如何回答你 的问题？ 2.3.5 学会聆听 20%的时间你讲话，其他 80%的面试时间你应该听应聘者讲话。 小提示 63：尊重那些勇于承认自己不知道答案的应聘者。 小提示 64：被面试者紧张时，你自己需要保持镇静。 2.3.6 妥善对待应聘者 教育背景和受训资格相同的应聘者所表现出的性格也会迥然不同，有的会从容不迫， 有的却非常紧张。看他们如何应付某种情况，以此来比较他们的优劣。对所有的应 聘者应该问大致相同的问题，譬如，可以比较他们处理同一危机的不同方法。如应 聘者回答问题时，过于紧张，应设法让他们镇静下来，比如可以问他们另一个问题， 将他们的注意力从让他们感觉不舒服的问题上引开。 2.3.7 帮助紧张的应聘者镇静下来 如某应聘者对一问题的解释有困难，可以引入一个新的话题，之后再回到原来的问 题上，如此可以使他的紧张状态得到缓解。 面试者：身体前倾表明面试者专注于应聘者的讲话 面试者直视应聘者是对他们的鼓励 开放的手势可以帮助应聘者镇静 应聘者：两手举到脸部，自我保护的神态 面部表情紧张 2.4 解读应聘者的形体语言 形体语言传达着与话语同样多的信息，能够解读应聘者的形体语言对面试者来说大 有用途，应聘者可以说谎，但却很难通过形体语言欺骗你，因为形体语言是一种不 自觉的本能表现。 小提示 65：利用形体语言与应聘者建立起融洽的关系。 小提示 66：训练自己不自觉观察他人形体语言的能力。 2.4.1 察颜观色 注意观察应聘者讲话时的形体语言，他们所讲的与表现出的形体语言是否一致？譬 如当他们声称善于与人交际时，是否躬着背，摆出一副防御的姿势？对应聘者的眼 神尤其要留心观察，当你期望他们直视你的时候，他们是否不自觉地躲闪？ 2.4.2 控制自己的形体语言 注意自己的形体语言，不足之处尽量避免。面试者一些不当的坐姿和手势可能会妨 碍应聘者继续提供更多的信息。 感觉枯燥 面试者在面试过程中打哈欠给人的感觉是他对应聘者的讲话感到枯燥。但也有可能 是紧张所致。用一只手捂住打哈欠的嘴 注意力不集中 面试过程中，不要摆弄手指或流露出若有所思的神情，因为这样在应聘者看来你并 不关心他们的讲话，而是专注于其他的事情。摆弄手指；面部表情呆板，带一丝让 人反感的讥笑。 不耐烦的表现 你若不断看表，应聘者会觉得你想去别的地方，尽管事实并非如此。看表 2.4.3 关系融洽 这里的面试者和应陋者配合得恰到好处，他们的形体语言表明他们坦诚、放松、专 注。 面试者的眼神表示她对应聘者的讲话感兴趣 开放的姿势表明面试者注意力集中 放松的坐姿创造出放松的气氛 应聘者的眼神传达着自信 自信的姿势表明应聘者胸有成竹 解释性的手势表明思想放松 腿部放松表明应聘者不受拘束 2.4.4 留心应聘者所表现出来的积极的形体语言 露齿而笑是一种积极的形体语言，盯住地板看是一种负面信号。不过积极的形体语 言并非总是显而易见，需要你留心观察。自信的人喜欢正襟危坐，身体稍稍前倾， 即使被未来的老板面试也是如此。自信的应聘者不讲话时，手脚纹丝不动，不断与 面试者交换，而且目光坚定。 与应聘者握手可以感受他们的心态。如果应聘者轻松自在，他们的手暖而干；紧张 的应聘者手凉而有汗。 2.4.5 注意文化上的差异 不同文化有不同的形体语言规范和自身安全距离。在有些文化中，人们很开放、随 便，即使对陌生人也如此。在另外一些文化中，如果你靠得太近，会使人感觉到不 舒服。如这方面如有疑问，可以请教资深的同事。 2.4.6 解读微妙信号 有许多微妙的信号可以折射人的思想状态。注意观察应聘者双臂和腿的置放姿势和 他们的眼神。 另外，也要注意应聘者讲话的语气、音调，这会影响别人对他们的看法。有时应聘 者讲话的声音对他们的面试成功与否有很大影响。如果你招聘的岗位是经理职位， 或需要与新闻媒体沟通，一定要记住声音尖的人讲话不容易引人注意，也很难赢得 别人好感。不过有的应聘者声音尖是由紧张引起的，应区别对待。 2.4.7 要点 紧张，打哈欠等不良习惯具有感染性，所以有时通过观察应聘者的形体语言就可以 知道你自己的形体语言如何。 应聘者的形体语言可能与他们的讲话内容出现抵触。 说话速度慢是自如的表现，语速快则说明应聘者紧张或富有激情。 小提示 67： 注意应聘者双手的动作，它们可以传达许多有用的信息。 2.4.8 注意应聘者的紧张表现 平时有意识地培养洞察他人紧张表现的能力。通常紧张表现有：用脚敲地板、摸鼻 子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等。如应聘者有以上任一表现， 都有可能是由于过度紧张所致。有的应聘者笑得太多，可能是渴望面试者喜欢自己。 如果应聘者不敢下视你，表现他或她可能不自在。以上所列应聘者的紧张表现仅供 你参考，明显的紧张行为可能还有其他的解释。 紧张的应聘者：这位应聘者的双脚姿势表明他不自在。这种不自在从他双手的姿势 也可以看出：一只手放在唇边，另一只放在胸前。 （触摸嘴唇是下意识的动作，表 明他想舒服些；手放胸前是防御的姿态；两腿僵硬。） 小提示 68：注意应聘者的声音：声音尖表明紧张。 2.4.9 注意应聘者的回避表现 应聘者对某问题回避时，可能是因为不知道答案，也可能是因为他或她想隐瞒某些 信息。应聘者有所隐瞒时，一般有以下表现： 眼光躲闪； 回答问题时顾左右而言他，包括使用许多专业术语来迷惑面试者； 烦躁，抓头发或摆弄钢笔。 回避问题的应聘者：这位应聘者的神色表明他很不自在。他的身体和双腿姿势僵硬。 他摆弄着手指，眼光游移不定，避免与面试者目光相遇。 （摆弄手指；两腿姿势僵 硬。） 2.4.10 留心应聘者的傲慢表现 大部分应聘者在面试过程中表现紧张，需要面试者帮助，但也有少数应聘者在面试 中表现得过分自信甚至是傲慢。与听相比，他们更喜欢讲，知无不言，好像觉得自 己的声音非常动听。这可能是由于他们感到自己的条件超过了工作所要求的，或者 借助这种行为弥补自信的不足。不管属于哪一种情况，都要用面试的严肃气氛来对 他们加以约束，问的问题要环环相扣，而且要有难度。这时有的应聘者会主动接受 挑战，有的就会被动防御。 傲慢的应聘者：这位应聘者的形体语言使他的傲慢表露无遗。他过分自信地靠在椅 背上，翘着二郎腿。两臂舒展。（手势舒展；左臂随意地放在椅靠手上；两腿交 叉。） 2.5 进行测试 可以借助多种测试来评估应聘者的综合能力，无论是他们的智力还是技能。另外， 小组面试和情境测试也常被用来测定应聘者的综合能力。 小提示 69：使用的测试要有权威性。 2.5.1 要点 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者是 否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培训。 2.5.2 测试前的准备 如要求应聘者参加测试，无论是书面测试还是情境反应测试，都需要事先以书面形 式通知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用何种测试，要尽量选用与空缺岗 位密切相关的内容。测试一定要严格按照规定条款进行，在有些国家，由于测试进 行不当竟引起了法律纠纷。如要对新招聘的雇员定期进行测试，面试时需解释清楚， 另外，也要在工作岗位描述中有所体现。 小提示 70：对定期使用的测试要不断更新。 小提示 71：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一点。 2.5.3 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅读、写作、语言逻辑和计算能力。 这种测试比较可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历，有大量合适的应聘 者，可以请他们参加这种系列测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这种测 试需要合适的环境，因为它需要在面试者严格控制的条件下进行。 小提示 72：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 2.5.4 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、

42 页 466 浏览
立即下载
世联地产经纪公司人力资源员工招聘手册各岗位全流程

世联地产经纪公司人力资源员工招聘手册各岗位全流程

世联地产经纪事业部招聘手册 目录 一、 招聘安排..................................................................................................................3 1、 招聘计划.................................................................................................................................... 3 2、 招聘渠道.................................................................................................................................... 3 3、 面试流程.................................................................................................................................... 3 销售岗位........................................................................................................................................... 3 职能岗位........................................................................................................................................... 3 二、 世联行面试官守则....................................................................................................4 1、 面试官职责................................................................................................................................4 2、 面试官基本原则........................................................................................................................4 3、 形象规范.................................................................................................................................... 4 4、 面试基本话术............................................................................................................................4 现场招聘会....................................................................................................................................... 4 面试过程中个别提问标准回答......................................................................................................5 对公司的介绍...................................................................................................................................5 三、 面试提问及测试要点................................................................................................6 1、 通用类基本问题........................................................................................................................6 2、 与销售岗位相关的问题及要点...............................................................................................8 3、 面试新毕业学生所要使用的问题........................................................................................11 4、 与职能岗位专业技能相关的问题........................................................................................11 四、 面试工具及要点.....................................................................................................12 1、 ABCD....................................................................................................................................... 12 16 种性格类型特征.......................................................................................................................12 性格类型与职业选择....................................................................................................................13 2、 优势识别..................................................................................................................................14 3、 面试评估表............................................................................................................................. 14 一、 招聘安排 1、 区域/分 招聘计划 新店储备人数 空缺人数 淘汰预警人数 自然流失 招聘合计 行 填写区域 或分行名 称 2、 新店开业前一 个月人员到 位，前二个月 提招聘需求 新 店 进 场 仍 区 域 / 分 行 业 按 10% 流 空气的人数 绩、工作状态 失率进行人 不佳，主动淘 员储备 汰的人数 前几项之总合 为本月招聘人 数，每月 25 日 上报管理部 招聘渠道 渠道 对接 现场招聘会 吴小薇负责组织，每月两次 网络 www.51job.com、世联英才网、www.cjol.om 传真 0755-82080573 邮件 Wur@worldunion.com.cn 内部员工推荐 对接人：吴小薇 各分行门店 各分行经理接受预约和初试 3、 22162323 面试流程 招聘快速通道  推荐分行经理以上级别面试，管理部在收到简历五个工作日内安排面试。  分行经理推荐人员，管理部收到简历后五个工作日内安排面试。 销售岗位 岗位 置业顾问 分行经理/助理经理 区域经理/高级经理 流程 现场招聘会→业务线经理初试筛选→情景模拟复试→性格测 试→主管副总面谈→录用（→跑盘后进行优势测试） 管理部筛选简历/区经推荐→区经面试→性格测试→主管副 总复试→优势测试→总经理面谈→录用 管理部筛选简历/区经推荐→主管副总面试→性格测试和优 势测试→总经理复试→录用 职能岗位 岗位 流程 员工级、项目经理级 管理部初试→专业部门复试→性格测试与优势测试→主管 副总复试→录用 高级项目经理级别以上 管理部初试→专业部门复试→性格测试与优势测试→主管 副总复试→总经理复试→录用 二、 世联行面试官守则 1、 面试官职责 面试官的言谈举止和涵养代表着公司的形象，在一定程度上，应聘者会根据面试官的素 质涵养对公司产生初步的评价。因此，世联行面试官的职责要求如下：  是公司形象的代表  是公司企业文化的传播者  是公司行为的示范者  是公司人才政策的演绎者  是岗位潜力的发掘者  是“千里马”的发现者 2、  面试官基本原则 面试官在面试过程中应注意保密原则，对涉及详细组织架构、经营状况、人员情况、 薪酬体系等详细内容注意保密；  面试官在面试过程中应以亲和式面谈方式为主，在亲和式的基调下，可穿插两、三 个压力型问题以考察应聘者在压力下的反应；  在面试过程中言谈举止大方，面带微笑，交流以平等为原则，对于应聘者的应答不 应有任何过激的反应，不得有歧视或忽视应聘者的表现；  进行一对一面试时，面试官在面试前应先阅读应聘者简历，在面试过程中认真交流； 面试结束后认真填写面试评估表，评语将作为复试/录用的重要参考。 3、 形象规范  业务线面试官须着工装；  职能线面试官，男性须穿着深色职业套装、打领带，女性须穿着深色职业套裙或套 装；  保持仪表整洁、妆容得体、口气清新，面试过程中不得吸烟、避免在面谈过程中接 听电话； 4、 面试基本话术 现场招聘会 面试对象 话术 职能人员/  “欢迎参加世联行的招聘会，请问您应聘什么职位？请您简要介 管理人员 绍自己”  “ 如果 有 复 试 意 向 ， 我们 将 在 一 周 内和 您联 系。 谢谢 您 的 参 与”。 置业顾问  “欢迎参加世联行的招聘会，请您简要介绍自己”；  “请把您的简历交给我们的同事，您将进入复试环节”（进入复 试的人员）；  “ 谢谢 您 的 参与 ，如 有复 试 意 向我 们将 在一 周之 内 电 话通 知 你。”（淘汰的人员）。 面试过程中个别提问标准回答  在进行公司介绍时，避免说“房地产中介机构”，而是 “房地产咨询顾问机构”。  介绍公司基本情况时，从公司成立时间、公司性质及架构、业务范围、现有员工人 数等方面进行简要、清晰的讲述，不需要过于详细。  面试时当应聘者问到岗位薪酬时，面试官不要回复具体数额，告知“如果有录用意 向，公司薪酬组将就此问题和您详细沟通”。 对公司的介绍  世联集团 世联地产顾问（中国）有限公司于一九九二年在香港成立，目前已成长为中国最具 规模的房地产顾问公司之一，被国家建设部评选为国家一级咨询机构及被中国房地产估 价师学会推选为常务理事单位等。世联集团下设九个分公司，遍布上海、北京、香港、 深圳、广州、东莞，服务涉及物业代理、发展顾问、物业估价、经纪事业、金融按揭等 领域。至 2004 年底，已参与国内近 300 个地产项目的发展顾问；策划和销售代理物业 项目达 350 个。  世联行 深圳市世联行房地产经纪有限公司于 2004 年初正式成立，是世联集团成员，定位 豪宅专家，专业经营经纪业务，06 年获“中国房地产诚信企业”推介。目前已在深圳各 区拥有住宅及工商地铺共 35 家，总人数近 600 人。世联行将以满足中国人置业梦想为 使命，成为中国最具竞争力的地产代理！ 住宅业务:  豪宅专家  拥有深圳高档物业全面专业资讯  华侨城地产三级市场唯一联合代理， 盘源充足、信心保障  拥有大量国内外投资客户、跨国公司客户资源 工商业务: 三、  为社会商业规则及商业资源最佳配置提供专业服务  为商业物业供需双方找到最佳平衡点，为客户争取并创造最大的利益  写字楼、商铺（场）、厂房等商业物业二、三级市场的租售  大型项目的市场调查、定位、策划、包装、销售、招商 面试提问及测试要点 1、 类 型 序号 通用类基本问题 问题 测试要点 测试应聘者是否能够用几句话概要地介绍其主 要的工作信息和重点业绩 。在介绍工作 成果 基 本 1、 情 请用最简洁的语言描述您从前 时，注意应聘者能否正确表述其在原单位所发 的工作经历和工作成果。 力、仪表神态、目光注视程度、肢体语言等方 况 面。 & 测试应聘者的求职动机是否合理。重新求职的 求 职 2、 您为什么重新求职？ 动 3、 4、 5、 答可以考察应聘者是否既能客观、委婉地说明 什么样的单位是您求职的第一 测试在应聘者心目中是否对自己和单位的定位 选择？ 些素质？ 请谈谈你对您所从事专业的理 解，在专业方面有哪些成绩？ 您认为自己应聘的职位在公司 业 里所应当承担的主要职责是什 6、 清晰明确，是否盲目应聘。 您认为此工作岗位应当具备哪 测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的 岗位 专 景 原因可能因为应聘者原单位的问题，但通过回 原由。 机 背 挥的作用。通过回答考察应聘者的语言表达能 素质的吻合程度。 考察应聘者的专业功底。 么？您个人有哪些方面的优势 考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑 能够胜任这一职位？还存在哪 个人与工作之间的匹配性的。 些缺陷和不足，准备如何来弥 补？ 7、 工 作 8、 您认为自己在这个岗位上的竞 通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的 优势 争优势是什么？ 差异，在复试时可参考员工优势测试结果。 您平时习惯于单独工作还是团 工作习惯与应聘者应征的工作岗位有关。 通常 队工作？ 需要经常与他人合作或接触的岗位(如秘书、公 模 关等)建议团队工作习惯，而技术、设计类型的 式 岗位则相对独立性较强。 在工作中您喜欢用哪种形式沟 通常面对面直接沟通的方式最为有效，与书面 9、 通？您认为什么是最有效的沟 沟通相 比，面对面 沟通发生 误解的可能性 较 通形式？ 小，除非两人一见面就剑拔弩张。 考察应聘者是否能够从专业成就、人际关系、 10、 在过去的工作中您学习到了什 组织、产品、服务等多个角度来回答问题。当 么？ 谈及其从前的经历时，可测试应聘者是否是个 忠诚的、懂得尊重别人的员工。 11、 12、 13、 14、 您 怎 样 了 解 业 务 上 的 最 新 动 对自己的专业研究得越深入，就越需要获得新 态、信息？ 请介绍您原来单位的几个主要 竞争对手的情况。 您在工作中通常怎样分配时 间？ 您未来三年内的目标是什么？ 如何实现？ 的信息来源。 通过回答测试应聘者的市场竞争意识。 对本单 位津津乐道，但对市场状况及竞争行情不甚了 解的人员不是一名全面的工作人员。 测试应聘者对时间的分配和使用习惯。 考察应聘者是否对自己能够提出明确的目标， 并有切实的行动计划；而不是“继续做好现在 的工作”、“加强学习”等模糊的概念。 一名态度认真的求职者往往会在面试之前通过 多种渠道去了解应聘单位。如果在应聘的开始 15、 您对我们公司以及您所应聘的 岗位有什么了解？ 已经向应聘者进行介绍，可测试应聘者倾听的 关注程度。如果事先没有向应聘者进行有关本 单位的情况介绍，应聘者可以会借此机会提出 了解单位的情况。主试人员在介绍完毕之后， 仍可通过类似问题考察应聘者。 价 值 取 向 16、 您对原来的单位和上司的看法 如何？ 17、 业余时间您通常用来做什么？ 大骂原来单位及同事的应聘者绝非一名有修养 的员工。考察应聘者是否能够客观委婉地表达 其看法，并结合自己放弃原来职位的意图。 考察应聘者是否能够平衡工作与生活之间的关 系。 测试应聘者在既属于个人隐私、又有很强的专 18、 描述您上一次在工作中挨批评 业性的领域里的沟通能力如何，以及应聘者是 的情景。 否经得起批评，并了解他以前的工作环境和沟 通状况。 考察应聘者是否能够把受到赏识与做出有意义 19、 您觉得怎样才算是成功？ 的贡献联系在一起，而且可以正确地平衡事业 与家庭之间的关系。 20、 您认为做人的基本原则是什 么？ 考察应聘者个人的行为准则和道德规范意识。 测试应聘者的个性与公司的文化、行为准则、 岗位特点等之间的匹配程度，可参考心理测评 资 21、 您如何描述自己的个性？ 场等工作岗位更具优势，内向性格在科研、档 质 案等工作岗位更具优势。 特 性 和优势测评结果。例如：外向性格在公关、市 22、 23、 请列举您的三大优点和三大缺 应聘者是否能够坦诚相告自身的特性，并考虑 点。 其特质是否影响到此岗位的工作及团队工作。 您原来的同事通常是如何评价 考察应聘者是否了解自己在他人心中的看法， 您的？ 并正视面临的问题。 是否方便告诉我您目前的待遇 薪 24、 是多少？您所期望的待遇是多 只做了解，供复试定岗、定薪参考。 资 少？ 待 您 要 求 公 司 必 须 的 福 利 有 哪 涉及到人力成本及相关法规的问题，同时通过 遇 25、 些？另外希望公司提供什么样 应聘者谈到原 单 位的 福利时可 以看出 单 位实 的福利？ 背 景 调 查 26、 您是否介意我们通过您原来的 单位进行一些调查？ 力，以及自身的承受能力。 重要的职位必须进行调查。通过应聘者回答问 题时 的态度及 调查 的材料 可 以 测试其诚实程 度。 2、 类型 与销售岗位相关的问题及要点 序 问题 号 27、 请讲讲你遇到的最困难的销售经历，你是怎样劝说 客户购买你的产品的？ 28、 关于我们的客户群体，你了解多少？ 29、 关于销售，你最喜欢和最不喜欢的是什么？为什 么？ 30、 你最典型的一个工作日是怎样安排的？ 销售 能力 31、 32、 为取得成功，一个好的销售人员应该具备哪些素 质？你为什么认为这些素质是十分重要的？ 在你的以前的工作中，你用什么方法来发展并维持 已存在的客户？ 讲一个这样的经历：给你定的销售任务很大，完成 33、 任务的时间又很短，你用什么办法以确保达到销售 任务目标的？ 34、 考察要点 你是否有超额完成销售目标的时候，你是怎样取得 好的销售人员需要掌 握 的 技 能 ： (1) 听 说 能 力； (2) 产品 知识 和人 的 品味 ； (3) 销售 策 略 和 市 场 渗 入 策 略 ； (4) 具有 说 服力，但又不使用花招的 沟 通 能 力 ； (5) 既有 取得 较好个人业绩的欲望，又 有服务客户的强烈意识； (6) 富 于 弹 性 ， 又 讲 原 则 ； (7) 做事 积极 主动 ， 又善于和他人合作。 这样的业绩的？ 35、 在打电话和客户沟通时，提前要做哪些准备？ 客服 意识 请讲一次这样的经历：你使一个非常不满的客户改 好的客户服务人员能 36、 变了看法。是什么情况？你是怎样使客户回心转意 够 知 道 并 理 解 他 人 的 需 的？ 求，努力提供超过客户需 讲一个你曾经遇到的这样的一个问题：和你打交道 求的服务。他们能够认识 37、 的一位客户要求解决问题的方法和公司利益发生冲 到：没有客户，就没有生 突。你是怎样解决这个矛盾的？ 38、 意；没有良好的服务，就 在客户服务中，公司的政策和规定起着什么样的作 没有回头客。他们知道如 用？ 何处理好提供超级客户服 39、 如果客户对所发生的事情的判断是完全错误的话， 务和保证公司兴旺发达的 你该如何解决这个问题？ 40、 41、 42、 43、 若客户不满，他们能接受的最大的不满程度有多 大？ 关系。 你认为一个好的团队管理者的最主要特点是什么？ 为什么？ 请讲一下你对团队工作最喜欢和最不喜欢的地方？ 为什么？ 管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工 作？为什么？ 团队工作需要很强的 人际交往能力和交际常 请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性 识。我们需要团队里有这 团 队 44、 和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自 样一种人：既能带动他人 己来完成这件事的？ 意识 45、 完成共同的工作目标，又 你认为做一个好的员工和当一位好的团队管理者有 能团结合作并对公司有着 什么区别？ 很高的热情。 46、 你认为怎样才算一个好的团队管理者？ 请说出你作为团队管理者所遇到的最困难的事情。 47、 是怎样解决这个困难的？你在解决这个困难中起了 什么作用？ 48、 请告诉我你在什么情况下工作最有效率？ 49、 请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必 须听他的话，你怎样回答他的问题才好？ 假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让 面试中了解应聘者表 50、 你去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题， 达 的 思 想 是 否 具 有 说 服 你会怎样做？ 沟 通 51、 你认为良好沟通的关键是什么？ 能力 52、 你认为难沟通的问题是什么？为什么？ 力，概念描述得是否清 楚，思路是否有条理，用 词是否准确，是否能吸引 我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问 听者的注意力，以及应聘 53、 题。你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你 者是否能保持与对方的视 是怎样应对的？ 54、 请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作 的经历。你是怎样使对方改变他的不良行为的？ 线，等等。 55、 请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。 你为什么认为那件事很具有挑战性？ 56、 你是怎样获得新观点和新资讯的？ 57、 过去三年里，你对自己有了怎样的认识？ 58、 信心 59、 60、 61、 62、 63、 培养 人的 能力 （管 理岗 位可 参 考） 64、 65、 66、 67、 分享这样一个情况：你做出了一个决定，但事情的 发展事与愿违。你怎样弥补这种局面？ 我想知道，工作中什么环境和事情对你的影响最 大？ 请说出你和你的上司在工作重点上发生冲突的一次 经历，你是怎样解决你们之间的冲突的？ 解决冲突的能力会使你在管理中做得更好，在这方 面，你有什么经验？ 　 信心是应聘者在面试 者面前是否具有吸引力的 一个非常重要的因素。有 信心的人往往在办事、说 话和判断中，以及在对自 己的能力方面表现出强烈 的信心。有信心的人善于 对他们自己的决定和行为 的后果承担责任。此外， 他们往往把冲突视为是发 展的机会。 说说你曾经鼓励并奖励员工积极主动的一些做法。 你是怎样鼓励员工的，怎样奖励他们的？ 若一个公司想要生存 如果你的某位职员对所有的发展都不感兴趣，你该 采取什么措施或办法来改变他的态度？ 和发展，处在领导岗位上 管理者在多长时间、什么情况下该让员工参加培 的管理人员必须愿意并能 训？ 够把普通员工培养到领导 请讲一个你不得不鼓励员工做出决定的情形。你究 岗位上。这就意味着，得 竟是怎样做的？ 给每位员工以最大的发展 在评估你的员工的工作表现时，你怎样才能确保评 空间。这需要激励每位员 估的客观公正？ 工奋发向上，并发挥出各 请描述某位员工有工作表现问题的情形。你给他提 自最大的潜能。这还包括 供了什么样的帮助？ 鼓励员工有敢于冒险的精 68、 你是怎样评估你的每位下属的工作发展的需要的？ 神，善于承担责任的精 69、 你用什么方法来监督你负责项目的工作进程的？ 神。下面一些问题能问出 70、 你怎样决定工作中的分工负责情况的？ 应聘者在培养人方面的能 71、 你采取什么办法来鼓励你的下属培养他们的能力？ 力。 72、 就工作表现而言，你不得不向员工反馈的最困难的 信息是什么？ 3、 面试新毕业学生所要使用的问题 序号 问题 考察要点 73、 大学时，你为什么选择。。。专业？ 74、 75、 76、 如果你在大学（学院）做过兼职工作的话，你认为哪种兼职 工作对你最有意思？为什么？ 介绍一下你的课外活动。你为什么愿意从事那些课外活动？ 通过那些课外活动，你都学了些什么？ 我想知道，你在大学时遇到的最有挑战性的事情是什么？为 什么你认为那件事对你最具有挑战性？ 你认为学校的分数重要吗？学校的评分制度有什么意义，它 能体现出什么来？ 79、 你认为你所受的教育对你生活的最大意义是什么？ 80、 你最喜欢的课程是什么？为什么？你最不喜欢的课程是什 么？ 4、 序 号 校门的毕业生时（就 是那些几乎没有工作 经验的应聘者），我 们希望录用那些要么 学习很快，要么有领 导（管理）潜力的毕 77、 你的专业课程中，哪些课程最让你感兴趣了？ 78、 当面试刚刚走出 业生。希望对方有决 定能力、毅力（时间 加努力等于成功）， 或是能够看清人的能 力。 与职能岗位专业技能相关的问题 岗位 要求 1、提供近三个月成交均价，要求整合成市场分析报告； 81、 经营分析师 2、由应聘者提出，如形成完整的市场分析报告尚需哪些方面数据，通 常采用何种方法和渠道收集。 1、由应聘者根据提供的资料整合成市场营销策划方案； 82、 市场营销 2、考察方案的创意性、完整性、统筹思路； 3、考察应聘者过往工作经验及相关资源。 83、 培训 84、 人力资源 1、 整合入职一个月的新员工培训方案； 2、 以新员工培训方案中的一个课题进行试讲。 1、 人力资源管理的系统思路 2、 人力资源任一模块的实际操作方案（招聘、绩效、发展） 85、 秘书 行政助理 86、 财务文员 四、 1、 测试打字速度 45 字/分钟以上 2、 测试 OFFICE 软件操作，WORD、EXCEL、PPT 3、 测试文件撰写、会议记录 1、测试打字速度 45 字/分钟以上 2、测试 OFFICE 软件操作，WORD、EXCEL 制表及公式应用 面谈样本 面试过程应分为两个阶段：前一阶段为信息收集阶段，你从应聘者那里获得信息。在后 一阶段，你要让应聘者了解工作与公司的有关信息。遵循两阶段的规划将节省更多的时间。 如果在面试的第一阶段发现应聘者不适合，就没有必要进行第二阶段。 面试谈话样本 应聘者到来后，态度应友好，有条理地安排面试，使其放松。如果你能够驾轻就熟并自 信可以远离可能导致歧视的私人问题，你可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试。或者只 简单地询问下列问题中的一个： “你是如何了解我公司并对其感兴趣的？” “你如何获知我公司的空缺职位？” 根据对方的答复，你可以正式开始你准备的议程。 “在我们开始之前，请先了解一下今天我们的谈话内容。我想了解你的背景与经验，从 而决定这份工作是否适合你。我很高兴能听你讲述你的工作、教育、兴趣、各种活动，与你 乐意告诉我的任何事情。在我对你的背景有所了解后，我将向你提供我公司与工作的有关信 息，并回答所有你可能提出的问题。” 工作经验 工作经验的讨论将因应聘者的工作时间长短而明显不同。对刚刚作出高中或大学校门的 毕业生提出的问题不可能适用于一个有 15 年经验的专业人员。对于拥有实际经验的应聘者， 最近工作职位的谈论是一个合理的开端。除了了解工作本身，这也有助于了解应聘者更换工 作的原因，每份工作的持续时间，及随着时间的推移对工作要求的不同。下面提供的样本尤 其适用于对刚刚参加工作的应聘者的面试。 “好的工作环境对你今后的工作影响很大。” “请你描述一下你的工作及职能；你喜欢哪些工作，不喜欢哪些；你认为你在工作中有何收 获。” “我们先简要地回顾一下你最初的工作经历，只是一些在校期间或假期的兼职工作。然后， 我们再详细了解一下你近来的工作情况。” “你对最初的工作还有多少印象？” 对每一份工作都提一些详细的问题。整个过程要按照时间的顺序进行，这会使谈话显得很自 然，而且能够进行比较。 应对具体行为提问，以避免得到的回答过于笼统或假想性太强。不要问：你可靠吗？因为你 只会得到一种答案：是。 应聘者常常被问道：你的纪律性强吗？你的纪律性是如何使你受益的？你是如何安排你的工 作的？你是如何处理那些意外情况的？与之相比，“请你讲述一下：稍加努力，你就能准时 到达公司。”这样的提问更贴近实际情况，更有效。 问题要明确，且一次只提一个问题，这样不会对应聘者产生干扰。尽量避免谈话过程中出现 冷场，如果是由应聘者引起的，应稍等片刻。 始终保持中立的态度，不要从语言或行为上暗示应聘者你对他们的回答的看法。 应鼓励应聘者发表自己的观点，并尽量使用他们的字眼，以避免表现出你的想法。如果应聘 者说：“我喜欢独立工作。”你可以会应道：“独立工作吗？”当然，你还可以借机让应聘 者举出相应的事例。 在了解其工作背景之后，可以交流一下教育状况。 教育背景 与工作经历方面的面试相比，关于教育背景的交流则应更贴近应聘者的受教育程度。下 文中的面试谈话主要针对那些从中学毕业不久的年轻人。对于专业性较强的应聘者的面试， 则应更侧重于专业教育。 “我们已经十分了解你的工作经历--现在，让我们看一下你的教育背景。先简单地从中学 开始，然后依次类推，最后谈谈你受过何种培训。你对哪些专业比较感兴趣、成绩如何、课 外活动有哪些，还有其他你认为重要的事情。” “你的中学时代是如何度过的？” 整个过程要按照时间的顺序进行，问题要具体。不要根据回答作出判断，这只是表面现 象；前后对比才能透出本质。在得到回答后，要对其行为表现进行分析，确定哪些是工作需 要的。 活动及兴趣 “现在，我想了解一下你工作之余的兴趣爱好。平时，你会参加哪些活动，团体活动或 者协会交流？” 问题要具体详细。 对应聘者应表示关注及尊重。不应对其言语讽刺或使用不良字眼。 自我评价 “让我们总结一下，你认为自己的优点是什么，品格和业务方面都可以。” 应根据具体需要进行提问，问题要清晰。 “你已经向我们提供了许多个人情况，但每个人都有所不足，你希望今后对哪些方面进 行完善？” 应根据具体需要进行提问，问题要清晰。 介绍公司情况 如果你认为该应聘者十分适合这份工作，就可以向其介绍公司的情况。反之，你对该应 聘者不满意，应尽量避免提及应聘者无法胜任的工作内容。 “你的介绍十分详尽，我非常高兴与你交流。在我对公司情况及工作职责进行介绍以前， 你还有什么补充的吗？” “你还有什么问题吗？” “ 好吧，现在我来介绍一下情况。” 对公司，工作，福利，办公地点等作简单介绍。 应根据面试情况进行相应的介绍。 结尾 “你对公司或工作还有什么要了解的吗？” 自然地结束面试。如果你并不打算录用或进一步了解该应聘者，这时可以告诉其结果。 态度要诚恳，无须特别指出原因。 “今天，很高兴能与你谈话。但是我们认为你与公司要求不符。” 如果你认为应聘者更适合另一职位，且公司会给予考虑，可以将真实想法告诉应聘者。 如果应聘者希望知道未被选中的原因，你可以告诉他/她你没有这种权力。反之，你可 解释为已有更优秀的人选。仅仅告知应聘者“不合格”或“经验不足”，尴尬的状况可 想而知。态度要诚实，不要让人觉得反感。 如果你对某应聘者十分满意，可以继续交谈。 “你对公司有何想法？”-消除应聘者的疑惑。 “我会考虑下一步的工作。”-让应聘者感到会发生什么事情，是否还会进行面试，需要多久才能作出决定。 “非常感谢你能来……” 五、 面试工具及要点 1、 ABCD 16 种性格类型特征 实感型 ISTJ 沉静、认真；贯彻 始终、得人领带而 取得成功。讲求实 际，注重事实。实 事求是和有责任 感。能合情合理地 去决定应做的事 情，而且坚定不移 地把它完成，不会 因外界事物而分散 精神。以做事有次 序、有条理为乐―― ISFJ 沉静、友善。有责 任感和谨慎。能坚 定不移的承担责 任。做事贯彻始 终、不辞劳苦和准 确无误。忠诚，替 人着想。细心：往 往记著他所重视的 人的种种微小事 情，关心别人的感 受。努力创造一个 有秩序、和谐的工 直觉型 INFJ 探索意念、人际关 系和物质拥有欲的 意义和它们之间的 关系。希望了解什 么可以激发人们的 推动力，对别人有 洞察力。尽责、能 够履行他们坚持的 价值观念。有一个 清晰的理念以谋取 大众的最佳利益。 能够有条理地、果 INTJ 有其创意的头脑， 有很大的冲动去实 践他们的理念和达 到目标。能够很快 的掌握事情发展的 规律。从而想出长 远的发展方向。一 旦作出承诺，便会 有条理地开展工 作，直到完成为 止。有怀疑精神， 独立自主，无论为 内 向 型 不论在工作上、家 庭上或生活上。重 作和家居环境。 视传统和忠诚。 ISTP ISFP 容忍，有弹性，是 冷静的观察者。但 当有问题出现，便 迅速行动，找出可 行的解决方法。能 够分析哪些东西可 以使事情进行顺 利，又能够从大量 资料中找出实际问 题的重心。很重视 事件的前因后果， 能够以理性的原则 把事实组织起来， 重视效率。 沉静、友善，敏感 和仁慈，欣赏目前 和他们周遭所发生 的事情。喜欢有自 己的空间，做事又 能把握自己的时 间。忠于自己的价 值观，忠于自己所 重视的人。不喜欢 争论和冲突，不会 强迫别人接受自己 的意见或价值观。 ESTP ESFP 自己或为他人，有 断地去实践他们的 高水准的工作能力 理念。 和表现。 INFP INTP 理想主义者，忠于 自己的价值观及自 己所重视的人。外 在的生活与内在的 价值配合。有好奇 心，很快看到事物 的可能与否。能够 加速对理念的实 践。试图了解别 人，协助别人发展 潜能。适应力强， 有弹性，如果和他 们的价值观没有抵 触，往往能包容他 人。 ENFP 有弹性，容忍；讲 求实际，专注即时 的效益。对理论和 概念上的解释感到 不耐烦，希望以积 极的行动去解决问 题。专注于“此时 此地”，喜欢主动 与别人交往。喜欢 物质享受的生活方 式。能够通过实践 达到最佳的学习效 果。 外向，友善，包 容。热爱生命，热 爱人，爱物质享 受。喜欢与别人共 事。在工作上，能 用常识、注意现实 的情况，使工作富 趣味性。富灵活 性，即兴性，易接 受新朋友和适应新 环境。与别人一起 学习新技能可以达 到最佳的学习效 果。 热情而热心，富于 想象力。认为生活 是充满很多可能 性，能够很快地找 出事件和资料之间 的关连性，而且有 信心地依照他们所 看到的模式去做。 很需要别人的肯 定，又乐于欣赏和 支持别人，即兴而 富于弹性，时常信 赖自己的临场表现 和流畅和语言能 力。 ESTJ 讲求实际，注重现 实，注重事实。果 断，很快作出实际 可行的决定。能够 安排计划和组织人 员完成工作，尽可 ESFJ 有爱心，尽责，合 作。渴望有和谐的 环境，而且有决心 营造这样的环境。 喜欢与别人共事以 能准确地、准时地 ENFJ 温情，有同情心， 反应敏捷和有责任 感。高度关顾别人 的情绪、需要和动 机。能够看到每个 人的潜质，要帮助 对任何感兴趣的事 物，都要探索一个 合理的解释。喜欢 理论和抽象的事 情，喜欢理念思维 多于社交活动。沉 静、满足、有弹 性，适应力强。在 他们感兴趣的范畴 内，有非凡的能力 去专注而深入地解 决问题。有怀疑精 神，有时喜欢批 评，常常善于分 析。 ENTP 思想敏捷，机灵， 能激励他人，警觉 性高，勇于发言。 能随机应变地去应 付新的和富于挑战 的问题。善于引出 在概念上可能发生 的问题，然后很有 策略的加以分析。 善于洞察别人。对 日常例行事务感到 厌倦。甚少以相同 方法处理同一事 情，能够灵活地处 理接二连三的新事 物。 ENTJ 坦率、果断、乐于 作为领导者。很容 易看到不合逻辑和 缺乏效率的程序和 政策，从而开展和 实施一个能够顾及 外 向 型 能以最有效率的方 法达到目的。能够 注意日常例行工作 的细节。有一套清 晰的逻辑标准，会 有系统地跟着去 做，也想别人跟着 去做。会以强硬的 态度去执行计划。 完成工作。忠诚， 即使在细微的事情 上也如此。能够注 意别人在日常生活 中的需要而努力供 应他们。渴望别人 赞赏他们和欣赏他 们所作的贡献。 别人发挥自己的潜 能。能够积极地协 助个人和组别的成 长。忠诚，对美好 和批评都能作出很 快的回应。社交活 跃，在一组人当中 能够惠及别人，有 启发别人的领导才 能。 全面的制度去解决 一些组织上的问 题。喜欢有长远的 计划，喜欢有一套 制定的目标，往往 是博学多闻的，喜 欢追求知识，把知 识传给别人。能够 有力地提出自己的 主张。 性格类型与职业选择 所属倾向 专注于 ST 事实 处理时会运用 客观的分析和经验 会倾向于 讲求实际和注重分 析 有同情心和友善 为他们的兴趣 所找到的活动 空间 有关事物的技术性 的技巧 为别人提供实际 的帮助和服务 了解和鼓励别人 商业 行政 财务与会计 法律执行 应用科学 生产 建筑 客户服务 推销 健康护理 社会服务 教育 监督 宗教服务 援助服务 心理学 人力资源 研究 教育 文学 美术和音乐 宗教服务 健康护理 倾向的职业 2、 SF 事实 个人的热情，对 别人的关心 NF 可能性 对别人潜能的关 注 有见解，充满热 忱 NT 可能性 理论化的概念和 系统 重逻辑和分析 理论化和技术性 的框架 研究 管理 法律 技术性工作 物理科学 信息技术 工程 优势识别 人际关系型 沟通 体谅 和谐 包容 个别 交往 责任 领导型 统率 竞争 伯乐 完美 积极 取悦 行动型 成就 行动 适应 信仰 纪律 专注 排难 自信 追求 思想/策略型 分析 统筹 关联 公平 回顾 审慎 前瞻 理念 搜集 思维 学习 战略 （参考书目：《现在，发现你的优势》） 3、 面试评估表 世联地产（中国）有限公司面试评估表 姓名： 应聘部门/岗位： 应聘来源： 应聘人员测试记录 心理类型： 仪表形象： 沟通能力： 专业背景： 工作经验： 离职原因： 优 势 □好 □ 较好 □得体 □ 较好 □很符合 □符合 □很符合 □符合 □一般 □一般 □一般 □一般 □欠佳 □欠佳 □不对口 □无相关工作经验 询问离职原因 在对应项目上打勾 评价意见： 初 试 综合评价： □ A 优秀 □B 良好 □C 一般 □D 不合格 总结评价意见，勾选综合评价，作为复试依据 特殊说明(建议推荐部门、工作地点要求、特别工资要求、特殊背景以及技能，以后在工作中 需要跟踪 的方面等) 考核人签名 考核人： 年 月 日 业务能力(主要相关业务技能及主要工作成果)： 复 试 评价意见： 总体评价结论： □A 优秀 □ B 良好 □C 一般 □D 不合格 特殊说明( 工作地点要求、特别工资要求、特殊背景以及技能，以后在工作中需要跟踪的方面 等) 录用建议： □录用 □不录用 □推荐其他部门 拟安排的岗位： 拟入职时间： 年 月 日 考核人： 年 月 人力资源部意见（如有必要可第二次复试） 录用意见： □录用 □不录用 部门经理： 特别工资建议： 年 公司意见 ： 公司总经理： 年 月 日 月 日 日

21 页 354 浏览
立即下载
HR 读简历你最看重哪些内容？

HR 读简历你最看重哪些内容？

HR 读简历你最看重哪些内容？ 主题描述 1、阅读一份简历花费几分钟 2、作为 HR 你懂得如何写好一份简历吗？（懂/不懂） 3、与 HR 分享下读简历你最看重哪些内容？ 1、要看层次了，对于那些基础性的职位，膘哥的扫描速度是很快的，三十秒就 决定一份简历的生死了，不然整个部门一个季度两百人的招聘量是怎么来的。 别人都以为做 HR 爽得很，每天喝咖啡看报纸骂骂人就行了，哪里知道 HR 的 苦哟，筛简历都要筛得爆血管，偏偏这些基层员工的简历又做得这么难看…… 当然，对于一些中高层次的岗位，看得就要细一些了，幸好他们的简历一般也 要做得精致一些。2、膘哥肯定很懂了，这还用问？ 3、说到一份简历里最重要 的内容，膘哥觉得应该是附件里的个人作品，不过一般来讲， HR 也很难精通 业务部门的工作内容，所以对于我们来说，主要看的还是工作经历，应届生就 看社会实践情况和社团工作经历，有合适的就推荐给业务部门审核。曾经部门 里有同事为了省事，老喜欢只转简历正文给业务部门，把附件给省掉了，问他 为什么这么做，他的回答非常贴心，说是为了节省带宽和公司的邮件服务器空 间，膘哥震惊之余，痛斥一顿，才让他不那么铁公鸡了。 再延伸一下，做了多 年 HR 了，膘哥有一个感悟，HR 是招聘的执行者，做了招聘过程中绝大部分的 工作，但是招聘的主角其实是业务部门和求职者，HR 的工作应该是没有偏差 的在两者中间搭起桥梁，所以关于审简历这个事情，HR 尤其需要尊重用人部 门的意见，最好不要有所偏私，只推荐自己喜好的过去，看不顺眼的就给截下 来，这样是不可以的。

2 页 412 浏览
立即下载
银行、快消、汽车、能源世界500强名企面试流程（很有参考价值）

银行、快消、汽车、能源世界500强名企面试流程（很有参考价值）

世界 500 强面试要点 银行业 一．招聘毕业生的银行主要有如下五类： 1. 四大商业银行总行（工、农、中、建）； 2. 三大政策性银行（国家进出口银行、国家开发银行、农业发展银行）； 3. 城市分行(如工商银行北京分行等）； 4. 中小银行（光大银行，北京工商银行等） 5．外资银行（汇丰，花旗） 二. 一般说来： 1. 总行比分行要好； 2. 四大行中，待遇从高到低排名是：农、中、建、工； 3. 四大行待遇比政策性银行好； 4. 股性制银行的待遇最好，也最难进入，例如光大银行； 5. 招聘方式一般都是一轮笔试 + 一轮多对一面试。 三．招聘流程： 1.四大商业银行总行（以中国建设银行总行为例）： 1）建设银行对于研究生没有设置笔试，直接到总行进行两轮面试。 2）第一轮是多对一形式，2.5 分钟自我介绍，然后每人问点问题。最后一问是 一个英语问题例如为什么来建行或介绍自己家乡。 3）第二轮是一个人事主管单独见每个人，提一些问题。 4）建总行签约要预交 3 千保证金（报到时退还），签约 5 年，违约金 800*未 完成月数。建行的待遇，科技部门作项目的，总收入可能在 4-6K/M，还常有 各种奖金。宿舍最好，位置就在西单，两室一厅两人住，能住三年（以后得自 己买房），建行住房公积金 1400/M。 2.政策性银行（以国家开发银行为例）： 1）笔试：开行笔试分两部分分开考试,都是中文。第一部分是类似公务员的综 合试卷,有同义、近义、反义以及词语联想等选择，有错误句的判断，有类似 GRE 的那种逻辑题等等。第二部分是心理测试题。例如问你觉得你在你朋友眼 中会是什么样的人等等。 2）一面：作文 + 大组讨论。作文时间是 1 个小时；大组讨论：十二个人一组， 抽号分配座位，围坐半圈，准备五分钟后开始自由发言。开行有六七人在别一 边坐一排，不做任何评论只是不断地记录。 3）二面：多对一面试。 3.外资银行（以汇丰银行为例）： 1）笔试：类似 KPMG 的英文与数学（题相似甚至相同，但是英文的）你要考 虑到大家几乎都做过，所以你的准确率必须很高才可以过关。 2）第二轮简单行为面试。注意他们最强调员工忠诚度，不要随便说你一辈子不 离开汇丰，要用使面试官信服的方式和理由来说话。 3）第三轮是笔试 case,一大堆资料，先看问题，再理清脉络，然后关注重点部 分。最后是一整天的 assessment center,包括小组讨论（需要表现 leadership, 但切记不要 aggressive）+ presentation + final interview 。 能源化工行业 一. 代表性企业： 壳牌，中国石油天然气股份有限公司，SLB（斯仑贝榭），埃克森美孚石油公 司，中国石油化工股份有限公司 二. 招聘流程（以壳牌为例） 1. 通常 Shell 会首先散发一个复杂的表格，除了各种比较详尽的个人信息之外 ， 还要回答五个问题。这五个问题比较广泛，而且回答起来比较麻烦，但是如果 真的对 Shell 有点兴趣的话，这些问题最好认真回答。中英文都写会比较好， 而且也是公司的要求。另外，如果公司内部有朋友或者熟人推荐你，得到第一 次面试的机会很大。 2. 首轮面试分两个部分，分别由两个人与你交谈，每人 30 分钟。通常会问你 个人的最大非学业成就以及聊一些比较广泛的话题，从奥运会，环境保护，交 通问题，到城乡差别，太空旅行…… 3. 第二轮测试，具体内容因人而异，通常包括以下三部分： 1）从几个话题中 自己挑选 1 个，花 30 分钟准备一个 speech，并接受两个 HR 的提问； 2)case interview, 例如分发 30 页左右关于一虚构国家贝壳公司的材料，5 分钟 阐述对其短，长期发展的规划，20 分钟两个 HR 提问，材料发中，英文各一； 3)group discussion, 例如把 3 人分一组，每人的资料不同，描述某地区壳牌的 要新建的沥青厂的选址方案，组员各自准备对发给自己的那个备选厂址的利弊 分析，然后 30 分钟讨论出小组的共同意见，两个 HR 在边上观察。 快速消费品行业 一． 代表性行业： 宝洁，联合利华，欧莱雅，雀巢等 二. 招聘流程（以宝洁为例）： 1）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简单，不过 速度是关键。 3）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过 ， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说，marketing 的英文分数线就比 cbd 要高些。 4）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2，或者接近 2/3。面试有两位 Brand Manager,问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上就 是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。最 好都是自己亲身经历的。面试的成功与否决定因素无非：1. 本身的素质能力 2. 自信 3. 思维组织反应速度 4. 运气。 5）最后的第五关是 MKT Director, Advisory Managers 一起面试, 宝洁公司将 出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一轮的面试，为了表示宝洁 对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁 中国总部进行。第二轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为确保招聘 到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过?自审核的，复试都是由各部门高 层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips:必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答问题时要紧紧围绕这 两个企业看中的核心素质。 传媒行业 一． 代表性企业： 新华社，南方报业，CCTV，奥美广告公司等等 二． 一般招聘流程： 媒体选人有很多办法，比较常见的是先通过曾经的实习经历等各种因素筛简历， 然后组织笔试，一般都是静态写稿，回答一些新闻业和时事上的问题，接着面 试决定实习名额，最后依据实习表现录用。 三． 奥美广告公司的招聘流程（以招聘创意部职员为例） 1．筛选简历。由人事部门负责，选中的参加笔试。 2．笔试。笔试的目的是测 试思维灵活度和广度，以及对广告的感受是否灵敏。例如：A、你如何评价一 个广告的好坏，试举例说明。B、最近看过的好广告有哪些。在三则广告中挑 一个你认为可以做得更好的，并修改好它。 3．第一次面试。由创意总监主持 面试目的是为了解应聘者的工作热情有多大；事业心是否强；对自己的要求是 否高；对广告的感受力如何。 4．第二次面试。由总经理主持。面试目的是为 了解应聘者的为人和对公司的要求（如工资、福利汽车制造行业 一． 代表性企业： 大众，GM， 戴姆勒克莱斯勒公司，广州风神 二．大众 marketing 的面试： 首先你得交代你的背景和申请的职位。面试对英语的要求很高，面试官语速很 快，尤其 marketing 这行，本就要求你的反应一定要迅速，逻辑性要强。提示， 千万要对你说出的细节做好充分的准备，往往你的一句话会让对方刨根问底。 对于 marketing 这类职位，问题是随个人不同而千变万化的，这本也是对这个 职位考察的途径之一，所以你要想到你所准 备的问题可能不会问到。你不熟悉或者是不擅长的千万别侃，如果你想突出自 己的某个方面，一定要熟悉，然后用英文打好腹稿。事先对大众做一个充分的 了解，我想一些问题不管什么职位都会问的，比如你对大众有什么想法，了解 多少，你为什么要申请，你觉得大众为什么要在那么多人里挑选你等等。不要 紧张，要表现自然。 三． 广州风神 1. 面试英文口语：介绍自己，然后问几个问题。 2. 部门的主管来面试问题一、 自我介绍问题二、你对产品开发有没有兴趣？问题三、是否遭受过重大挫折？ 问题四、如果一件事不能按期完成，你会怎么处理？问题五、如果上司说这件 事要么完成，要么滚蛋，你会怎么做，心里怎么想？3. 考计算机、逻辑和英语 能力等），以及应聘者的发展目标。 IT 行业（电子电气，通信设备运营商，计算机） 一． 代表性企业： 朗讯，英特尔公司，IBM，甲骨文公司，GE，西门子, 摩托罗拉, 索尼公司，诺 基亚，浪潮集团，联想集团，清华同方，山东盛大科技股份有限公司，惠普， 华为，浪潮集团，联想集团，清华同方，山东盛大科技股份有限公司，中兴通 讯，中国电信，中国移动，中国网通 二． GE 上海研发中心的招聘流程： 1.简历关（网上投递），上海部门把你的简历转移到美国总部，然后美国总部 email 通知你何时电话面试嵯仍趀 mail 里面询问你的研究背景之类的。 2.电话面试，电话面试的主要内容是研究背景。 3.在研发中心进行的面试：主要是要准备一个有关你参加的科研题目的英语的 PowerPoint，然后用英语讲半个小时。面食的时候有五个 scientist 听，然后 会问你有关的问题，主要是专业方面的问题。讲完之后，还要分别与这五个人 单独用英语交谈，内容很杂，因为每个人关心的都不一样?有些会对你的专业感 兴趣，有些会问你如何与同事相处，如何处理与领导的关系，每个人会和你谈 半个小时。最后是人力资源的经理与你谈半个小时，问的问题都是一些常见的 东西，比如介绍你自己，你有什么长处之类的，是用英语。 投资咨询行业 一． 代表性企业： Bain，科尼，BCG, 麦肯锡，毕博, 新华信，摩根斯坦利 二． BCG 的面试流程： 1. Free talk (考官随意发问) 2. 二面流程大致如此，提前一刻钟到，然后给你一份材料，里面有一些具体的 project 的介绍，有今天要面试你的两个面试官的介绍, case study，例如：一 个美国 No.1 的 supermarket，近年来由于增加了一个 young competitor， 所以市场份额有所下降，请找出原因。 3. 三面很简单，就两个主考官，也没发材料，也没介绍。这一轮 12 人，据说 留 4 个. 仍然是 case study。例如：中国的 railway 利润下降，问有什么办法提 高利润并且算一下北京一天 railway 的客流量。 Tips: 最好要去招聘会，因为 BCG 喜欢问你去他们的招聘会没，他们的招聘会有什么 需要改进的地方。 三． 麦肯锡的招聘流程 1.笔试：麦肯锡没有专门的口语测试，而是介绍 case 怎么做，还专门找了 2 个 人演示了失败和成功的例子，挺搞笑的，介绍之后，是数学测试，非常类似 GRE/GMAT 的数学部分，跟 IBM 一样，考的是速度和准确率。这一部分决定 了第一轮面试选择的 56 个人。在第一轮面试之前有一个笔试，叫 Mckinsey case lets，是 ETS 出品的。里面的 case 很多和几大咨询公司网站上的提供的 case 比较像，只要你能融会贯通，做题不难，但是阅读量挺大。 2. 考完笔试会有一个 pre-interview reception，这个和笔试一样都不影响你是 否进入一面。这个 reception 就是有些麦肯锡的大中小牛们出来和同学们见个 面，介绍介绍麦肯锡的 case interview 是什么样的，还有就是作广告。 3. 面试：麦肯锡的面试一共三轮，每轮两个面试官。每轮都包括 behavior interview 和 case interview。 Tips: 1.要把成绩学好。不光是为了那个 GPA，你在学校里学到的东西，永远是有用 的。 2.参加课外活动，不一定非要是学生会什么的，总之你喜欢的，并且能做出成 绩来，记住成绩很重要，有名，有影响力才行。 3.学好英语，无论是口语还是阅读逻辑。我个人建议，商学院的同学不妨学学 GMAT，这对一个人对英语和英语逻辑的把握还是很有帮助的。而且日后找工 作很多公司的笔试题都和这些差不多，而且现在连公务员考试都是中文 GRE 逻 辑了。（GMAT 逻辑和 GRE 一个思路） 4.简历写的要漂亮，要有亮点，记住简历使用来 screen 不是阅读的，你把简历 交给别人看三秒钟，让人家告诉你他能记住什么。要吹，但不能离谱，你要准 备好说词，因为面试你的人中也许就有此中高手，你一下就会被揭穿。 5.Behavior interview 的准备。无论是麦肯锡那种和 case 结合在一起的，还是 Bain 的 电 话 面 试 ， 都 是 behavior interview 。 建 议 大 家 去 http://www.wetfeet.com/。很好的网站，上面有很多怎么准备很 tough 的问 题。 6.Case interview。建议去几大咨询公司的网站和 wetfeet 去看。其中我觉得 最全面的是 BCG 的 case introduction 有四个，每次看都有新的收获。另外， Bain 的 interactive case preparation 也相当不错，建议有空作一下。 会计师事务所 一． 代表性企业： 四大（普华、安永、德勤、毕马威） 二． 四大简介： 四大都是以审计为主的公司。四大的审计方法，与我们一般人对审计的理解不 太一样，是比较注重从理解客户的业务出发，分析客户的经营风险和内部控制 流程。所以，即使你对翻阅会计凭证、核对数字这种传统意义上的“审计”工 作完全没兴趣，你仍然有可能对四大的审计工作产生兴趣（我们国内自己的审 计也在向这个方向做）。四大也有管理咨询和税务咨询业务。他们的成绩很重 要，有名，有影响力才行。 3.学好英语，无论是口语还是阅读逻辑。我个人建议，商学院的同学不妨学学 GMAT，这对一个人对英语和英语逻辑的把握还是很有帮助的。而且日后找工 作很多公司的笔试题都和这些差不多，而且现在连公务员考试都是中文 GRE 逻 辑了。（GMAT 逻辑和 GRE 一个思路） 4.简历写的要漂亮，要有亮点，记住简历使用来 screen 不是阅读的，你把简历 交给别人看三秒钟，让人家告诉你他能记住什么。要吹，但不能离谱，你要准 备好说词，因为面试你的人中也许就有此中高手，你一下就会被揭穿。 5.Behavior interview 的准备。无论是麦肯锡那种和 case 结合在一起的，还是 Bain 的 电 话 面 试 ， 都 是 behavior interview 。 建 议 大 家 去 http://www.wetfeet.com/。很好的网站，上面有很多怎么准备很 tough 的问 题。 6.Case interview。建议去几大咨询公司的网站和 wetfeet 去看。其中我觉得 最全面的是 BCG 的 case introduction 有四个，每次看都有新的收获。另外， Bain 的 active case preparation 也相当不错，建议有空作一下。 会计师事务所 一． 代表性企业： 四大（普华、安永、德勤、毕马威） 二． 四大简介： 四大都是以审计为主的公司。四大的审计方法，与我们一般人对审计的理解不 太一样，是比较注重从理解客户的业务出发，分析客户的经营风险和内部控制 流程。所以，即使你对翻阅会计凭证、核对数字这种传统意义上的“审计”工 作完全没兴趣，你仍然有可能对四大的审计工作产生兴趣（我们国内自己的审 计也在向这个方向做）。四大也有管理咨询和税务咨询业务。他们的工作思路 与审计在宏观上是一致的。在中国大陆，四大的主要客户是两类，一是外商投 资企业，如摩托罗拉、西门子、微软等；二是海外上市公司，如中石化、中石 油、中国电信、华能国际等。其次，四大在全球和在中国的排名。要说明的是， 由于四大都是国际知名公司，排名前后对你的工作和收入没有任何影响，这里 仅仅作为背景介绍。以收入而言，普华在全球和中国都排名第一，这主要是由 于普华在过去几年中连续两次合并的结果，先是在九五年前后在全球范围内合 并了永道，由原来的“六大”中排名第五和第六的两家成为第一，再是在二零 零二年在大中国地区接收了已出事的安达信，使其在大中国地区的业务大幅提 升。除了普华，其它三家在全球各有千秋，排名也是互有高低。其中，德勤在 美国较强，毕马威在欧洲较强。在中国地区，毕马威是目前唯一能与普华并肩 的公司，因为毕马威在香港是四大中实力最强的，而毕马威又利用这一优势在 中国大陆取得了很多巨无霸级别的客户，如中石化、中国电信、中国移动、中 国人民保险公司（原为安永的客户）等，其数量之多和规模之大，不鋈冒灿篮 偷虑谕灸埃踩闷栈士谒 F 涫灯栈约?也有如中石油、中国联通、中国铁通等中国 客户，但看起来往往比毕马威的客户小一号。不过在争夺中国大陆的中小型客 户上，毕马威就不如普华了，甚至不如接收安达信之前的普华，而安达信又是 原来在这一方面做的最好的。据说毕马威正在检讨这一方面的工作，希望有所 改进。 说到每家公司的人员，这是一个在择业时要考虑的因素。目前普华在中国的人 员是最多的，几乎是其他三家中任一家的两倍。这是普华过去几年合并的结果， 尤其是二零零二年接收安达信的结果。所以现在进普华是要慎重考虑的，因为 它正在整合过程中，内部的员工的工作饱和程度不高。 德勤进入中国市场比较晚，也没拿到太多大的客户，前一段时间甚至在裁人。 毕马威的巨无霸客户需要的人手太多，因此这几年一直尽力稳住现有员工，并 招聘毕业生和其他四大的员工。如果愿意做这些中国国企的审计工作的话，是 个不错的选择。不过说句玩笑话，毕马威有把国企审计工作做成“劳动密集型 产业”的倾向，去那里工作可能较累、出差在外地也较多。安永也在大力开拓 中国市场，但走的是兼并国内所的路子。年初刚兼并了中华所。不知这是否会 对其工作质量造成多大影响。以公司的外籍管理人员（一般主要是香港人）的 比例而言，毕马威是最少的，普华其次。因为这两家在国内业务开展早，规模 大，因此员工本地化程度高。谈到工资和报酬，这是最难讲的话题，一是因为 资料不多，二是因为各家的出差补贴都很高，有每天 120 元的，有每天 180 元 的。而毕业生刚开始工作，往往又出差多，有时一个月出差在外，补贴可达三 五千元，相当于一个月工资。另外，各家在加班费的发放、年假的天数和各项 福利政策上（如住房公积金）的规定也不相同。笼统而言，四大在这一方面的 差距应该不大。 三． 普华的招聘流程: 经过简历的首轮筛选后，直接进入首轮面试。然后合格者进入“评估中心”。 其中有案例分析，辩论，和笔试(大致会要求求职者写一篇英语短文)。通过评 估中心直观的测试方法，来考察申请者是否有足够自信、有无客户的沟通技巧、 领导才能、团队合作精神、对商业世界有无敏感的触觉以及是否是乐于学习， 然后合格者能进入最后一轮合伙人的面试。 Tips: 1.“四大”会在同一时间——12 月中下旬，发放书面录取通知。 2.“四大”对人才要求上非常统一的一点——“兴趣、沟通和团队合作”，这 些都是“四大”所坚持的企业文化和价值观。 3.四大的企业理念也各有侧重：比如 KPMG 强调“以身作则、为人表率、上下 一心、团队精神”，高薪背后希望员工有认真的工作态度、吃苦耐劳的勇气和 团队合作的精神；安永则倡导“以人为本”，尽量为员工营造良好的工作环境 和同事关系，提供成长性的培训计划；德勤在行业中一向展现的是视人为最大 的财富，重视人，关心人的企业文化。 公务员 一．招聘流程： 1. 网上报名提交材料 网址：http://www.mop.gov.cn/（人事部网站） 报考中央、国家机关可快速登录以下网址: 网络报名：www.mop.gov.cn/ksly1.asp 报名资料更改：www.mop.gov.cn/ksly2.asp 2. 查询资格审查结果和报名序号 网址：http://www.mop.gov.cn/（人事部网站） 报考海关系统（不含海关总署机关）的考生，请登录 kaolu.customs.gov.cn 网 址报名和查询。 3. 公务员考试 一般分为初试和复试。初试由国家人事部统一命题，包括行政职业能力测试和 申论（B 类考生不必考申论）。复试则由各用人单位自行组织，一般而言，又 分两个部分，一个部分是专业能力笔试，一个部分则是面试。面试对应聘者的 要求较高，考试一般分两个部分.

14 页 518 浏览
立即下载
快速筛选简历的八大妙招

快速筛选简历的八大妙招

快速筛选简历的八大妙招 社会求职者简历应从以下方面进行筛选： 一、分析简历结构。 可以采取从现在到过去的时间排列方式。简历结构反映了应聘者组织和沟通能力。好的简历简 练，结构清晰，通俗易懂。对于简历结构混乱，层次部分者可给与剔除。 二、首先查看客观内容（结合招聘职位要求）    分析是否顾客有虚假信息。客观内容主要包括个人信息、受教育程度、工作经历和个人成绩四 方面。（个人信息包括姓名、性别、年龄、学历等；受教育程度包括上学经历和培训经历；工作 经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校和工作单位各类 奖励等。）     1、个人信息的筛选     A、在筛选对硬性指标（性别、年龄、工作经验、学历）要求较严格的职位时，如其中一项不 符合职位要求则快速筛选掉；     B、在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年 龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选：     25 岁以前，寻求一份好工作；26－30 岁，个人定位与发展；31－35 岁，高收入工作（工资、 福利、隐性收入）；36－40 岁，寻求独立发展的机会、创业；41 岁以上，一份稳定的工作。 2、受教育程度的筛选 在查看求职者上学经历中，要特别注意求职者是否用了一些含糊的字眼，比如有无注明大学教育 的起止时间和类别等；在查看求职者培训经历时要重点关注专业培训、各种考证培训情况，主要 查看专业（工作专业）与培训的内容是否对口。（作为参考，不做简历筛选的主要标准） 3、工作经历的筛选 求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点，应从以下内容做出分析与筛选：     1）工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长 短、工作时间衔接等。     A、如在总的工作时间内求职者跳槽或转岗频繁，则其每项工作的具体时间就不太会长，这时 应根据职位要求分析其任职的稳定性。如可判定不适合职位要求的，直接筛选掉。     B、查看求职者工作时间的衔接性（作为筛选参考）。如求职者在工作时间衔接上有较长空当 时，应做好记录，并在安排面试时提醒面试考官多关注求职者空当时间的情况。     2）工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。     3）工作内容     A、主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；     B、结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。如求职者短期内工作内 容涉及较深，则要考虑简历虚假成分的存在。在安排面试时应提醒面试考官作为重点来考察，特 别是细节方面的了解。     C、查看求职者曾经工作的公司的大致背景（特别是对中高层管理和特殊岗位，作为参考）。     4）结合以上内容，分析求职者所述工作经历是否属实、有无虚假信息（作为参考），分析求 职者年龄与工作经历的比例，如一个 30 来岁的求职者，曾做过律师、医生，现在是营销师，现 来应聘销售代表卖建材，可能吗？遇到这种情况要特别注意，如可断定不符合实际情况的，直接 筛选掉。 4、个人成绩的筛选 个人成绩：主要查看求职者所述个人成绩是否适度，是否与职位要求相符（作为参考，不作为简 历筛选的主要标准）。 三、查看主观内容（包括求职者对自己的评价性与描述性内容，如自我评价、个人描述等）     主要查看求职者自我评价或描述是否适度，是否属实，并找出这些描述与工作经历描述中相 矛盾或不符、不相称的地方。如可判定求职者所述主观内容不属实、且有较多不符之处，这时可 直接筛选掉。 四、初步判断简历是否符合职位要求     1、判断求职者的专业资格和工作经历是否符合职位要求。如不符要求，直接筛选掉。     2、分析求职者应聘职位与发展方向是否明确和一致性。（作为参考）     3、初步判定求职者与应聘职位的适合度。如可判定求职者与应聘职位不合适时，将此简历直 接筛选掉。 五、全面审查简历中的逻辑性     主要是审查求职者工作经历和个人成绩方面，要特别注意描述是否条理、是否符合逻辑性、 工作时间的连贯性、是否反应一个人的水平、是否有矛盾的地方，并找出相关问题。     A、例如一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级职位而他所应 聘的却是一个普通职位，这就需引起注意，如能断定简历中的虚假成份可以直接筛选掉。     B、如可判定求职者简历完全不符合逻辑性的，直接筛选掉。 六、简历的整体印象     主要查看求职者简历书写格式是否规范、整洁、美观，有无错别字，通过阅读简历，给自己 留下的印象？（作为参考） 七、查看求职者薪资期望值（如有注明，需查看与招聘职位薪资大体匹配度，作为参考）。 八、结合以上内容最终判定简历是否符合职位要求？如根据以上不能判定是否符合职位要求时， 可选用电话进行筛选；如可判定简历合格的可直接向用人部门推荐。

3 页 560 浏览
立即下载
简历筛选第一步：你会分析简历吗？（16P）

简历筛选第一步：你会分析简历吗？（16P）

简历筛选第一步：你会分析简历吗？ 招聘工作的高效是许多招聘人员的追求。 在拿到一份简历后，你不想浪费时间，马上直接打电话给求职者预约面试。不 料一系列面试工作过后，你并没有招聘到公司合适的人才。 问题究竟出在哪里？ 你不断学习、四处请教，最后发现，原来你不想浪费时间成了您浪费时间的根 源：你忽略了“分析简历”，这件你原本认为是浪费时间、无谓的琐事。 这些经验告诉你，简历分析很必要。 通过简历分析，你对求职者的经历会有一个大致的了解，从而判断其是否有进 一步沟通的价值，并且能确认面试时您需要重点关注和讨论的问题范围。这样， 您就可以真正做到避免将时间浪费在不适合的求职者身上以及漫无目的的电话 测评中。 既然简历分析不会浪费时间，那么，我们该怎么分析简历呢？ 二、我会分析简历 1、浏览简历，建立您的第一印象 心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的。阅读每封简历的时间 相当有限，资深的 HR 只花 15 秒进行简历的粗略浏览，而阅读感兴趣的简历不 超过 120 秒。由此可见，当你浏览一份简历时，简历的整体内容是否简洁易懂， 应该是您凭借第一印象判断该简历是去是留的标准之一。 从大量的简历中筛选企业所需人才是招聘人员的必备技能之一，虽然您与求职 者未曾谋面，但在简历中也是能够“识人”的，特别是在简历的表观信息里， 您可以“窥一斑而见全豹”。浏览查看一份简历，您不单单是看简历上面的文 字，也不单单是看那里面的一些数据，您需要的是在这些字里行间解读您想要 的信息，从而相应地建立起您对求职者的第一印象。 简历信息清晰、有条理，语句简练明了，内容一目了然，多是一个人基本素质 的正面反映；简历信息结构排版混乱，内容表达含糊不清，则需要在后续的电 话预约测评中重点关注其条理性和工作态度。 2、寻找遗漏，后续沟通补齐 “查漏补缺”，顾名思义，即查找漏洞填补空缺。对于浏览查看简历来说，这 是一项不可或缺的工作。 完整的简历信息主要会包括求职者个人基本信息、工作意向、教育背景及培训 经历、工作经历、自我评价等。在您浏览查看这些简历信息内容时，您还需要 确认简历信息的填写是否完整，对于遗漏、缺失又必须了解的信息，您可先记 录下来，并在后续的沟通中作详细深入了解。举一个例子，年龄和婚姻状况可 能会影响到求职者对工作地域的选择、工作的稳定度和工作的投入程度，如果 其简历中没有填写相关内容，了解相关情况是首要的，同时也要进一步关注该 求职者对工作地域的选择以及其对工作的投入程度。 3、分析简历，提取简历判断基本数据 虽说分析简历并不是一件很难的事，但也不要小看这项工序，它直接影响着招 聘的成效。对此，我们必须考量，在简历筛选环节我们要在简历中看什么、分 析什么？以下几个细节可予以重点关注： ① 基本信息的准确：姓名、性别、年龄、学历、籍贯、求职职位、薪酬要求、 有无工作经验。这些信息是简历中的重要组成部分，要特别关注，主要是看求 职者填写以上信息是否符合公司的基本要求，是否有前后自相矛盾或有明显的 错误。 ② 关注与职位相关信息，特别是工作经验和同等职位经验。工作经历（或应届 毕业生的社会实践）是评价求职者基本能力的出发点，也是整份简历需要重点 关注的内容。可根据求职者的工作内容做出分析。 ③ 关注以往工作中的工作年限和职位情况，可根据求职者的工作时间和工作内 容做出分析。 ④ 自我评价包括技能专长、优势等内容。由于自我评价这个项目属于主观描述 ， 求职者在写这一块内容时容易流露出部分潜意识，因此可以部分“投射”出求 职者的能力、个性特征等。 小结：分析简历最主要的原则就是对各项内容进行交叉综合分析，这样才能获 得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。但是，我们不能期待 单纯通过简历分析就能完全判断简历信息的真伪，必须通过直接的沟通来对求 职者做深入一步的了解。 三、简历基本信息分析参考 1、求职者个人基本信息 主要包括：求职者姓名、个人照片、性别、年龄、身高、婚姻状况、现所在地 点等。 (1)求职者姓名 求职者的姓名通常是以真实姓名或姓氏显示。如果有以网络名或特殊符号显示， 则需要对其心智成熟度或找工作的态度持保留态度。一般来说，此项内容作简 单了解，不建议直接淘汰求职者。 (2)求职者个人照片 并不是所有求职者都会把个人照片呈现在简历中。有真实照片显示，代表其愿 意把真实的一面呈现给用人单位；简历中没有照片，可能是暂时无法提供照片 或者是希望保留一定隐私。对于公关、礼仪等方面对形象有要求的职位，简历 上的照片可供 HR 作简单参考。 一般来说，不同的照片也可以从一定程度反映求职者找工作的心理、性格： 以证件照显示：是最常见的简历中的照片，多数性格会显中规中矩，思想较为 正统； 以生活照显示：此类求职者多数性格较为活跃； 以艺术写真照显示：表示求职者对于自身外在形象比较自信，同时也比较在乎 他人如何看自己的外在形象。 (3)性别、年龄、身高及婚姻状况 ①“性别和身高”可作简单了解，不作重点考察项目。但如果所招聘职位有比 较严格的要求，也可作为筛选简历的标准。 例如：前台文员一般要求女性，对外形、身高也有一定要求，对于身高不满足 要求的女性便可不作考虑。 ②“年龄”在很大程度上体现了求职者的思想成熟度、阅历以及精力，同时也 可作为辨别其学历、工作经验的一个重要的参考项目。 很多时候，我们可以把求职者的年龄与其学历、工作经验进行比较，再根据常 理判断。 例如：正常情况，本科毕业应在 22~24 岁之间，如果求职者年纪只有 18 岁就 已经本科毕业并且工作一年，我们有必要怀疑其学历或工作经验的真实性；相 反，如果求职者已经 28 岁还没有大专毕业，则需要关注其学历是全日制大学毕 业还是成人教育学历。如果求职者年龄较大，经验比较丰富，就需要在更换工 作的原因上进行分析，重点关注其工作稳定性。 ③“婚姻状况”可作为判断求职者工作稳定性和投入度的参考因素。 例如：已婚人士在工作地点上可能会有要求，如果所招聘职位的工作地点与现 所在地点距离比较远，则要重点关注其工作稳定性；另外，对于招聘一些要求 工作时间投入很高的职位，已婚人士是否会因为需要照顾家庭而影响其对工作 的投入度？这也是值得后续沟通深入了解的问题。 （4）现所在地点 现所在地可能会关系到求职者期望选择的工作地区。我们需要确认求职者现所 在地点与所招聘职位的工作地区是否相同。 例如：求职者现在 A 市，而所招聘职位工作地点在 B 市，求职者是否愿意跨城 市应聘？其中的动机又是什么？特别是针对一些年龄较大的求职者，因为随着 跨城市生活成本的增加及生活环境的变化等，都将影响其进入企业后的工作状 态。因此在后续的电话沟通中，招聘人员就要特别关注地点问题。 2、教育背景及培训经历 “教育背景”即学历情况，“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问 题，我们可根据常理进行分析： （1）毕业时间 对于毕业时间的分析，一方面需要结合与年龄、初始工作时间的对比是否符合 常理，判断该求职者是否正常毕业，是属于全日制大学毕业、脱产学习、在职 自考还是其他情况。 另一方面，我们还可根据毕业时间确认求职者是否已经毕业，能否提供毕业证 或者学生证明、就业推荐表。 （2）学制时间 简历中教育经历的学制情况也可作为判断学历情况的依据。 例如：正常情况下，硕士是三年制，本科是四年制，大专是三年制，本硕连读 是七年制，专升本是五年制。如有发现异常的情况，如两三年的本科学历，一 年的大专学历，专升本只用了四年等，都需要记录下来后续着重了解清楚。另 外，简历上的学习时间和工作时间是否有重叠？重叠的部分表明求职者有可能 在这段一段时间内边工作边学习，具体情况是怎样的？ （3）所学专业 所学专业可能会关系到求职者选择工作的趋向，可结合求职者希望职位、工作 经历中所担任的职位进行对比，看其是否有较大的转折和出入，从而判断其与 所招聘职位的匹配度。 如果有修双学位，哪个是主要的专业？为什么会选择再修一个专业？也可在一 定程度上反映其学习能力及职业发展趋向。另外，如果您招聘的职位要求专业 性较强，对于专业距离较大的简历可选择剔除。 “培训经历”包括在校培训及工作培训，求职者呈现的目的是为了增加应聘的 筹码。专业培训是求职者认证学习结果及更新补充知识的重要途径，我们需要 关注的是求职者的专业（工作专业）与培训的内容是否对口。如果专业不对口， 是不是代表求职者曾经有往这方面发展的想法？这些培训经历并不能替代工作 经验，它们的培训效果也较为有限，因为没有工作或者专业作基础，仅仅若干 课时的培训是很难与实际工作经验相比较的。另外，如果求职者培训内容罗列 较杂，也表明了其对于自身的职业规划不是很明确。 3、工作意向 （1）期望工作地区 需要结合求职者年龄、婚姻状态及现所在地点等因素来评估期望工作地区是否 合理，与所招聘职位的工作地区是否差别很大。 例如：假设您招聘的职位工作地点在东莞，求职者之前一直在内地工作，现在 选择到东莞求职，是什么原因？是因为觉得内地发展慢，沿海城市经济更有发 展前景？还是因为这个城市有朋友有亲戚，所以也希望在这边落脚？如果求职 者期望去深圳发展，是否也愿意考虑来东莞呢？可能性有多大？这些因素都会 影响到求职者的从业意向，必须在后续的沟通中得到进一步的确认。 （2）期望职位（应聘职位） 期望职位是求职者工作意向的最直接反映。这里我们需要关注求职者选择的职 位数量及职位之间的关联性。 例如：只选择一个职位或者是同一个类别的相关职位，表明求职者的职业意向 比较明确，如果恰好是您所招聘的职位或相似职位，则意向匹配应该比较高， 后续工作可作进一步确认；如果同时选择三个或四个以上完全不同类别的职位， 则表示该求职者的职业方向不是很明确，即使有选择与您招聘职位相关的方向， 也需要重点关注其工作稳定性及从业意向坚定性等问题。另外，如果主动投递 的简历将应聘职位写错，或者将发到其它公司的信也一同发出，则很有可能属 于“病急乱投医”，对职业规划甚少，其求职意向存在较大疑问，如简历中所 体现能力也与所招聘职位相去甚远，可不予以考虑。 （3）到岗时间 我们可以通过求职者的到岗时间来估测求职者最快参加工作的时间，进而确定 其是否可以尽早参加面试或到岗，能否满足企业对职位需求的最迟时间。到岗 时间需要结合工作状态才能得到更准确的评估。如图一所示，求职者简历上表 示能够“随时到岗”，但最近的工作经历显示还在职的状态，则需要在后续再 确认清楚其到岗时间，保障录用人员的到岗时间。 （4）期望薪资待遇 薪资待遇反映了求职者找工作的物质需求。正常情况下，每个人都想通过工作 来赚取更多的物质回报，这也是很多求职者不断跳槽的常见理由。但是，我们 也会遇到一些求职者很乐意接受一份薪水低于他目前薪资水平的工作，理由可 能是：希望从一个专业领域转移到另一个专业领域；希望加入一家知名企业从 低做起；甚至因为长期失业急于找到一份工作而降低薪资要求等。所以，对于 求职者的薪资要求我们需要结合其学历、年龄、工作经历等情况客观评价是否 合理。同时，我们还需要初步确认其岗薪匹配度。 例如：求职者的期望薪资与所招聘职位的薪资范围是否存在较大差距？如果差 距不是很大，是否可以通过其他福利满足？如果差距很大，是否需要考虑其职 位接受度？ 4、工作经历 工作经历（或应届毕业生的社会实践）是我们评价求职者基本能力的出发点， 也是整份简历需要重点关注的内容。可从以下几部分内容做出分析： （1）工作时间 工作时间包括总工作时间的长短、每项工作的具体时间长短及工作频次、两份 工作间隔时间等。 总工作时间长短反映求职者工作经验的丰富程度，也是很多企业对求职者任职 资格的基本要求，但还需结合其具体工作内容、时间频次来做出判断，通常只 作为求职者工作经验的参考。 每项工作的具体时间长短及换工作频次（跳槽频率）很大程度上反映了求职者 的工作稳定性。如果同等时间内换工作频次太多，即跳槽频繁，则反映其工作 稳定性不是很高，同时每项工作的具体时间也不会太长。因为通常的工作从进 入接手到完全熟悉并取得一定工作成效，时间至少要在 6~12 个月，如果工作 时间短于 6 个月，则这份工作经历及经验也不应作为工作经验的主要考虑要素。 同时，频繁跳槽的离职原因也需要重点了解。 例如：求职者离开一个工作单位有很多原因，包括录用时对职位的描述不够准 确，薪水的增加幅度不够大，晋升成长机会有限，没有履行诺言等。有一些是 自己表现不好，被淘汰；也有一些是被迫离职，比如说公司经济不好，倒闭了， 或者大规模裁员，或者组织变革取消了某些职位；应急任务/某个项目完成了， 没有工作可以做等。相反的，如果求职者在一家公司呆的时间过长，而且还一 直做同一个职位，也需要了解原因，为什么可以做那么长时间？期间自己获得 的成长有多少？ 另外，我们还需确认前后两份工作间是否有较长的时间空白或者时间重叠。如 果有时间空白，并且时间间隔超过 2 个月（如下图所示），则需要确定求职者 在这段空白时间主要在做什么样的事情，为什么那么长时间都没有找到工作？ 是自己能力问题，还是有什么特别原因？相反，如果自工作以来，所供职的单 位之间完全没有时间间隔，则有必要怀疑其工作经历的真实性，为什么每次都 能马上找到工作？是骑驴找马，甚至根本是虚了工作时间或经验？ 如果两份工作时间有时间重叠，表明可能有一份工作是兼职的工作，需要了解 其兼职的目的。是原来的工作时间太多空闲，还是出于经济收入的补贴？是否 会影响正常工作状态呢？与离职原因有关吗？ 值得提醒您的是，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些求职者 可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些可以利 用背景调查进行辨别。 （2）工作内容 工作内容是求职者展示其过往工作能力及经验的重要部分，在很大程度上能够 反映求职者找工作的态度、工作能力及经验等。这个方面可从以下几方面考虑： 首先，我们需要关注其工作描述是简略还是详实。如果工作内容写得很简略， 或者含糊不清（如下图所示），则有必要从沟通中了继续解清楚其原因及具体 担任的工作内容。这个也从侧面反映其态度不是很积极认真。相反，如果所有 工作经历都写得很详实的，那就需要通过沟通进一步确认其简历中描述的内容 是否真实，还是仿照其他人的工作描述写出来的。 在考察其内容真实性的同时，可关注求职者不同工作经历之间的相关性。如果 过往工作中工种差异较大而且没有深入系统地从事过某一项工作，则有必要怀 疑其职业规划的方向，重点了解清楚其原因后可作为判断其工作稳定性的依据。 其次，职位名称也可以在一定程度上反映工作内容，但如果职位名称所指的功 能不清楚，描述不准确，不能显示真正的职责范围，则还需要结合工作内容及 该职位在工作中所发挥的作用对应起来考核。此外，如果工作经验中不写职位， 只写部门，则该求职者有可能对所担任职位不自信；若果职位名称不具体，如： 只写出“管理”、“文职”或列出虚职 ，则也需要详细了解清楚。 例如：“行政助理”、“副总裁”有时这些名称所指很广泛，但深究下去，就 会发现这些职位的职责有限。或应聘者原来担任的只是一个大公司的普通人事 主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可 能由他独立来完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。 然后我们再看求职者第一份工作与其所学专业是否相关，如果不相关，为什么？ 工作的时间有多长？当时是怎么考虑的？是因为就业困难所以被迫选择，还是 自己的兴趣导向？可通过后续测评其从业态度是否积极。同时，结合上述的工 作时间原则，看其工作在专业上的深度和广度。如果短期内工作内容涉及较深， 则要考虑水分的存在，在沟通时作为重点来询问，特别是细节的了解。 最后，结合求职者整个工作经历判断其经验与所招聘职位要求是否匹配。如果 已经达到一个相对较高的职位要求，却主动来应聘一个较低的职位，就需要引 起我们的注意了：这份简历中的工作经历是否真实？如可判定求职者简历属于 伪造，则可直接剔除；如果是真实的，求职者的动机是什么？ 5、自我评价（包括技能专长、优势等内容） 由于自我评价这个项目属于主观描述，求职者在写这一块内容时容易流露出部 分潜意识，因此可以部分“投射”出求职者的能力、个性特征等。 例如：技术性职位的候选人在自我评价中没有强调自己在某方面的精湛技术， 则可能对自己的技术水平不是很自信。如果发现求职者自我评价属于网络摘抄 或抄袭，则表示其对自我认知不足，或可能对自己不自信，找工作的态度不够 积极等。 这里我们主要查看求职者的自我评价是否适度，是否属实，能不能举一些实例 证明这些评价是真实的？朋友也会有这样的评价吗？是否比较特殊，与别的求 职者不一样？为什么会有这样的评价？可在后续沟通中了解清楚。 6、其他 简历上任何意义不清楚或让您不舒服的信息，或者是不一致的信息，都需要后 续了解清楚。 例如：求职者在简历上注明“每月按时发薪”，是否表示以前遇到过没有按时 发薪的情况？如果求职者每次换工作都没有注明离职原因，是否表示有特别的 隐情不愿意公开？如果求职者通篇简历都在谈不希望加班，是否代表其不能吃 苦，工作投入度不高等等。只要您有任何疑问都可以成为后续沟通需要了解的 问题。

13 页 394 浏览
立即下载
招聘经理简历分析与筛选思路全解密

招聘经理简历分析与筛选思路全解密

招聘经理简历分析与筛选思路全解密 一、简历项目分析 （一）基本信息 1、自荐信 （1）自荐信首先代表了一种态度，由于自荐信是一个可有可无的部分，如果做 的好的话可能为简历增色，如果不好则让人感觉累赘，因此要分析应聘者对其 利用的程度，无疑的一点是，做自荐信的人首先在态度上要显得重视认真一些。 （2）自荐信可以看出一个人做事的目标性。自荐信主要是为了表达简历模板上 没有的东西，或者特别需要向用人单位说明的东西，要有特色，一个没有呈现 自身优势与特点，不能让用人单位更加了解自己，引起对方注意的自荐信意义 不大。 （3）自荐信可以看出一个人的生活理念与个性特征。自荐信可以表达自我认识、 自我评价、自我规划，通常可以把一些内在的个性化的东西抒发出来，比较容 易看出一个人的生活态度与理念。比如，一份言辞恳切、行文激昂、总结对工 作和生活感受的自荐信，候选人可能对人坦诚，热爱生活，善于思考。 自荐信特别可以看出一个人是否细致，比如从应聘岗位上，有的应聘者对不同 的公司与职位都发布同样的自荐信，甚至连原来应聘的岗位都没有更改，但是 有些应聘者却能够把握这些细节；另外，从自荐信的格式排版、错别字的多少 等方面也可看出应聘者是否细心。 （4）自荐信可以看出一个人的文字功底。 从文字表达可以看出一个人的文字驾驽能力，比如是否语言流畅、、用词准确、 表达得当、简明扼要、逻辑清晰。对有些需要文字功底与文采的岗位就显得较 为重要，比如行政管理类岗位，如果文字凌乱、逻辑不清、干干巴巴的自荐信 就没有必要在考虑了。 2、姓名 （1）看姓名的含义。姓名对一个人个性特点的影响是长远的，按照概率一个人 或多或少的会在性格方面向其姓名靠拢。因此，拆解一下其姓名中的文字含义， 并与应聘者真实情况进行对照，有时可以看出一些特征线索。 （2）姓名往往可以成为沟通的开始，便于迅速与应聘者拉近距离。 （3）男性取女性化的名字、女性取男性化的名字。往往会在性格方面有往异性 方面有些转化。 （4）用“姓氏+先生/小姐”，表明应聘者有一定的保密意识，或者还在职， 还有可能简历里存在某些虚假部分，这些方面都需要加以留意。还有少数应聘 者，把原姓名做了更改，用另外一个中文名，这种方式一方方面体现其有保密 意识，另一方面存在一些诚信不佳的迹象，因为把父母取的姓名轻易作更改， 说明其责任与原则性有所不足。 （5）如果应聘者用全名，说明不太顾虑原公司知悉其有离职意向，另外对简历 真实性等内容有一定的信心。还有部分应聘者会有故意让原公司知悉其求职迹 象，便于提升其在公司内的重视程度，争取更多的资源与说话权。这些都是需 要在面试过程中有所留意的。 3、性别 （1）性别在岗位特性、公司及部门人原结构方面起着一定的影响作用，对招聘 的决策有一定的影响。因此，在前期要先了解公司领导及部门负责人对该岗位 的性别倾向是很重要的，否则很可能造成事倍功半的后果。 （2）性别需要和年龄结合在一起看，因为不同年龄段不同性别的角色、心态、 需求等因素都是不一样的。要考虑这些方面与公司文化、发展阶段及岗位状况 是否吻合。 比如，一个年龄在 35 岁的人还在做培训经理，显然其不太适合 A 公司培训经 理岗位，因为年纪与现有人员差距较大，心态上必然存在冲突，同时也可分析 其发展潜力有所不足。 4、出生日期 出生日期要特别注意，因为这涉及到年龄、星座等，可以在一定程度上反应其 个性。 （1）看到出生日期，有马上反映出其实际年龄。再算一下其教育背景、工作年 限，看是否存在冲突的地方。比如一般本科毕业的正常年龄是 22-23 岁，专科 毕业是 20 岁左右，如果有出入要分析其真实情况，常见的如是否全日制读书、 工作是否实习或兼职方式、是否存在留学或复读情况，这些经历都是对当事人 性格、价值观有些影响的。 结合目前公司员工平均年龄及现岗位人员平均年龄，评估改年龄段是否一致， 如果差别较大（超过 3 岁）就要格外留意，因为这会存在沟通上的冲突与心态 上的失衡。超过三岁就要考虑是否可胜任上一职别的岗位。 （2）出生日期与星座 从出生日期推算应聘者的星座，然后看该星座处于性格图中的位置，初步预测 其个性。但这个要跟应聘者进行确认，因为部分人的出生日期写的是阴历，需 要转化为阳历才能归类到星座中。面试时还可以让应聘者自己陈述星座与自身 个性的关系，以便验证。 星座与出生日期 星座 日期（公历） 星座 日期（公历） 魔羯座 (12/22 - 1/19) 巨蟹座 (6/22 - 7/22) 水瓶座 (1/20 - 2/18) 狮子座 (7/23 - 8/22) 双鱼座 (2/19 - 3/20) 处女座 (8/23 - 9/22) 白羊座 (3/21 - 4/20) 天秤座 (9/23 - 10/22) 金牛座 (4/21 - 5/20) 天蝎座 (10/23 - 11/21) 双子座 (5/21 - 6/21) 射手座 (11/22 - 12/21) 星座与个性特征 强势 弱势 内向 外向 摩羯、金牛、天蝎 狮子、射手、水平 （水象星座） （火象星座） 处女、巨蟹、双鱼 双子、天秤、白羊 （土象星座） （风象星座） 5、居住地 （1）一般优先选择居住在本城市的应聘者，其对城市状况、工作生活方式、思 想观念、行为习惯等都较为熟悉，减少适应的时间与成本； （2）对居住在本省但其他城市的应聘者，可以作为第二考虑对象，但要看他是 否有在本城市工作过的经历，如果有证明其有可能倾向于在深圳发展；如果没 有就要考虑其想来深圳的原因，这在电话沟通中要注意了解； （3）对居住在外省的应聘者，除非原行业、工作经历与职位要求非常吻合，否 则一般不考虑。如果外省当地有分公司，条件合适可以推荐给分公司。 （4）特别注意的是，简历里居住地写“广东省”的，需要留意看简历是哪个城 市，如果是经济较为发达的大城市，人才的观念与行为习惯较为开放，接触面 较多，如果是中小城市，因为经历与见识较为局限，筛选时需要特别注意。 一线城市是指 1992 年允许合资试点的五个特区、六大城市：北京、上海、天 津、广州、大连、青岛六个城市和深圳、珠海、汕头、厦门、海南五个经济特 区；二线城市是指 1999 年扩大合资试点的省会、直辖市和计划单列市；三线 城市是指有战略意义的大中城市（来源：中国社会科学院财政与贸易经济研究 所） 6、工作年限 （1）工作年限对招聘的职位参考性很大，比如培训经理岗位工作 4-6 年为最佳 时间，而培训专员岗位工作 1-3 年为宜； （2）有的网站，如前程无忧，工作年限一般按“一年以上、三年以上、五年以 上、八年以上、十年以上”，是一个约数而非准确值，因此需要结合其毕业时 间计算其实际工作年限； （3）注意有些应届毕业生或在读的学生会把实习经历时间当作工作时间，这点 在筛选简历时注意区分； （4）通过出生日期、工作年限、毕业年限可以进一步计算应聘者毕业时的年龄， 从毕业年龄可以分析以下因素：是否晚毕业或早毕业（可以作为面试一个细节 切入点）、是否全日制毕业或在职就读毕业。具体计算方式为： “现在年份（2008 年）—出生年份（如 1980 年）—工作年限（如 4 年）=毕 业年龄（24 岁）“，毕业有点偏晚了。 7、户口与籍贯 一般情况下，户口对招聘的影响不大，但需要注意以下因素： （1）户口与籍贯的区别，有些人籍贯在某地，但是因为读书或工作的关系，户 口已经转到别的城市；可以适当注意一下其转换的原因； （2）有的人会倾向于回户口所在地工作，公司在招聘时要问一下其是否有这方 面的想法；有的人有想法把户口从外地转到深圳，如果公司有调户口的福利与 政策，可以作为一种吸引优秀人才的策略； （3）广东籍贯的人可能在普通话方面不太标准，如果对普通话要求比较高的岗 位，比如前台、电话销售员，需要特别留意一下，除非条件很优秀否则可以不 约来面试； （4）在招聘的时候，有时需要考虑到公司或部门的人才结构问题，一个省份的 比例最好不要过高（比如 10 个人的部门某个省份超过 50%），这样在重大公 司或部门决策时可能会产生不良的影响。这是集群效应无法避免的。 8、薪酬 薪酬是判断一个人是否符合公司与岗位要求的重要因素，主要考虑以下两个方 面： （1）该候选人目前薪酬与社会平均薪酬的对比。主要衡量该薪酬是否处于市场 正常薪酬水平，如果一个人处在某个年龄、某个职位，但其薪酬与该年龄、该 职位应该达到的薪酬相差较远，说明其能力与潜力不够，因为其薪酬主要体现 了其社会价值；比如：工作 5 年、本科学历的人、担任某个模块 HR 经理，薪 酬处于 8-12 万之间，如果现在薪酬还是 5-7 万，明显与市场有差距。 （2）该候选人薪酬与公司目前相应岗位薪酬的对比。首先从候选人条件看其适 合公司哪一类岗位什么级别，再看该级别的薪酬幅度与候选人目前薪酬是否具 有重合性，如果相差较远一般可考虑性不大。 9、电子邮件 一般情况下，电子邮件影响不大，主要是看其有没有体现了一些特殊意义。 （1）电子邮件有没有什么特殊的含义，比如体现了候选人的理念、价值观，例 如：tiger 老虎可能体现了候选人的强势，sunny（阳光）可能体现了候选人的 开朗个性；另外，有些人把生日作为邮箱地址，也可体现出其较为开发的心态。 邮箱还可以体现了一个人的创新意识。 （2）如有用 VIP 邮件说明候选人比较重视自己的品牌，相对有一定的前瞻性眼 光。 10、联系方式 （1）如果留有多个联系方式，说明候选人想得较为周到，有一定的危机意识； （2）如果把家庭电话或公司电话写上去，说明候选人心态较为开放。 （二）自我评价 自我评价是看简历的重要部分，主要可以看出以下内容： 1、条理性 表述思路是否清晰，是否具有逻辑性；是否用序号来表达； 2、最看重的经历 候选人会对自己的工作经历做一个概括总结，可以看出候选人自己认为最出色、 最突出的经历在哪里，从而延伸出他的优势领域； 3、最突出的能力 候选人会对自己的能力作出呈现，一般他呈现出来的就是其突出的能力，还要 从各能力排序情况看其轻重；另外，要突出能力的反面来看其弱项的能力，如 果候选人明显省略了的方面，一般恰恰是其薄弱的地方。比如候选人描述的语 言是“踏踏实实做人，认认真真做事”，说明了其性格较为沉稳，但是人际交 往能力、灵活处理问题能力可能会有所欠缺。 关注与公司发展需求相匹配的能力，比如与 A 公司文化较为匹配的能力：分析 能力、沟通能力、组织策划能力、人际交往能力、创新能力、执行能力、激励 他人能力等。 4、性格特征 与突出的能力分析思路类似，候选人重点说明的个性方面的语词是其突出的性 格特征，反观就可看出其个性的弱点。另外，要特别注意突出的性格特征与企 业文化特征、招聘岗位是否匹配。比如：与 A 公司文化较为匹配的个性特征： 个性外向、有激情、有活力、善于学习。 5、自我定位 候选人如何对“自我形象”进行定义，包括目前的角色定位与期望的角色定位， 再评估与招聘岗位的角色是否匹配。比如有的候选人表明自己是希望成为一个 专业的培训讲师，如果考虑销售或客户类的岗位无疑是有矛盾的。 （三）求职意向 1、工作性质 全职或兼职。如果招聘的是全职的岗位，就不要考虑兼职的人员，因为有这种 需求的人可能在工作稳定性、责任心方面都有所欠缺。相反，如果招聘的是阶 段性的职位，可以考虑兼职岗位。公司还可以针对短期的用人高峰用“兼职” 做为搜索条件。 2、目标地点与目前所在地（以招聘地点为深圳为例） （1）目标地点和目前所在地都在“深圳”：这部分群体是重点考虑的； （2）目标地点在“深圳”，目前所在地在“广东省其他城市”：这是次要考虑 的，如果意向地产在大城市，比如广州、珠海、东莞、惠州等，因为在这些地 域的人观念与工作习惯与深圳较为接近，如果在较为偏远的城市，则尽量少考 虑，比如顺德、佛山等；另外，要看一下其有没有在深圳工作的经历，如果有 则优先考虑； （3）目标地点多个，其中包括“深圳”，目前所在地“其他省份”：这是最后 考虑的，因为外地来的人需要学习与习惯很多东西，这是很大的时间成本；另 外也给招聘面试制造了不少困难。 对于第（2）与（3）方面，要着重分析其想从外地过来深圳发展的原因，一般 来说，除非是职位非常匹配，外地的人选尽量少考虑。但在当地有分公司或者 分部的则可以考虑在当地工作，推荐给当地。 3、期望工资 （1）以“面议”字样的一般是自我定位不是很高，只希望争取机会面谈； （2）期望薪酬比目前薪酬低，体现不是很自信，也是希望争取面试机会； （3）期望薪酬比目前薪酬略高，比如月薪 1-3K 以内（年薪 3.5 万以内）的涨 幅，是比较合理的要求，一定程度上体现了候选人的恰当的自信与务实稳健。 （4）期望薪酬比目前薪酬高很多，比如 3K 以上（年薪近 3.5 万以上）的涨幅， 需要考虑背后的原因：可能是候选人有些自大的倾向；另外看出其比价注重薪 酬方面；还有就是某些特殊原因很需要薪酬的提升，比如成家、买房等等。 一般重点考虑第（3）种情况的候选人。 4、目标职能 目标职能是简历中的重要参考因素，要注意以下几个方面： （1）目标职能与应聘岗位的对应性。如果其应聘的岗位是一个类别，而目标职 能没有相关类别，就要特别注意其是否真的有意向做这项工作。 （2）目标职能是多个的。如果是同类的多个目标职能，说明应聘者还是愿意往 广度上发展，但是大方向上不变，比如原来做招聘的人愿意做绩效、薪酬、培 训、劳动关系等；如果目标职能是不同类的多个目标职能，说明应聘者的职业 发展不明确，还处于职业的摸索期或急于找工作。这样的候选人尽量不要考虑， 除非条件与岗位要求很吻合。 （3）注意目标职能的排序。排序代表了候选人的职业取向，如果应聘岗位所在 的类别处于排在前面的，则求职意向较为吻合，反之则不太吻合。 （4）目标职能与原工作职能层次上的差别性。有的人只考虑在原工作职能以上 的岗位，比如招聘主管只考虑招聘主管、招聘经理、人力资源经理等岗位，这 些属于正常的职业发展方向，也体现了应聘者的较好的进取心；如果跨度太大， 则体现了不务实，有些自恃过高，比如从招聘主管应聘人力资源总监；还有的 是往下走，比如从招聘主管愿意做招聘专员，往往是不自信，能力不强，急于 找工作类型的，但也有例外情况，就是从中小企业出来到大企业愿意从较低岗 位做起。总的来说，我们优先考虑那些有进取心，职业发展往上走的候选人。 （四）工作经验 工作经验是人的第二学历，是影响招聘工作的最重要的部分，它决定了候选人 工作知识、技能与经验能否胜任岗位。 工作经验一定要关注所有工作经历的衔接与延续性，体现了一个人的职业发展 曲线。它的每一次调整都是属于职业锚的调整，背后代表了其思想心理与工作、 生活状态的变化。 1、工作时间 （1）工作时间的衔接性 A、工作时间与教育时间是否重合。这方面主要是看看候选人的毕业时间、全 职工作还是兼职工作、全日制教育还是在职进修等。特别注意两者重合、矛盾、 空档之处。 B、是否各项工作之间有断档。特别留意各项工作的衔接性，有的中间会缺了 某段工作经历，是故意省略还是有别的原因，或者发生了什么事情导致中断， 而这些都体现了应聘者的价值观、求职意向以及对候选人工作造成影响的因素。 而这些都是可以作为面试过程中考察候选人诚信与其他素质的切入点。 （2）工作时间的长短 工作时间长短主要考察其稳定性，1 年内转换工作是偏短的（有些不太正常）， 1-2 年是比较正常的，3-5 年是最佳的时间。 如果候选人在 1 年内转换工作，要分析该工作所在的行业、企业、职位、工作 职责是否特殊，造成该员工离职。因为迅速离职是因为不匹配的原因造成的， 如果本公司也存在同样的因素就要特别注意。 在离现在较远的工作中稳定，而在最近几份工作转换频繁，说明之前工作和其 较匹配，但最近正处于职业探索期。这时候很可能是在不断试错的过程，这一 类简历需要特别注意。相反，如果以前工作转换频繁，最几年工作较为稳定， 就说明近期的工作较为匹配。 2、工作单位 正规的公司名称是这样的:地市名+企业+行业类别+企业性质。 （1）工作单位的地域 一般公司名称的前头会有地域名，比如“深圳市”、“上海”等，一般是指其 注册所在地，或总部所在地。在其他地方也会成立分公司，比如“上海……公 司深圳分公司”或者其他公司名。在看到外地单位名称，要注意其是在总公司 还是在城市分公司，比如“北京^有限公司深圳分公司”。 （2）宗旨、理念与战略 公司创始人在公司取名时一定是经过了深思熟虑的，里面的含义很值得琢磨。 公司名称体现了其创始人的文化与理念，比如“……集团”就体现了追求卓越、 不断超越的精神；“……”企业管理顾问公司就体现了其做行业标杆的追求； “……”体现了汇集大家力量与智慧共同发展的理念。还有，“……”体现了公 司要成为中国企业发展的动力的宗旨。 还有些名称体现了公司的发展战略，比如“……”地产公司体现了该地产公司从 沿海城市开始发展，一直做环保建筑的战略。 （3）工作单位的业务领域 比如“深圳……房地产评估公司”就是做地产评估业务的，“……通信发展有限 公司”就是做通信行业的。业务方面可以结合行业一起来看，主要是看其产品 业务与我们公司的产品、业务、运作模式、相关岗位的工作环境与方法是否有 共通之处，如果相差很大就慎重考虑。 （4）工作单位的规模 规模主要是从是否“集团”公司、“分公司”等看出来，一般有这些字样的公 司规模会较大。如“中国……保险（集团）股份有限公司”、“中国……通信集 团公司广东省分公司”。 （5）工作单位的性质 如有“（深圳）”字样的是外企，比如……科技（深圳）有限公司，就属于外 企； 如有“股份有限公司”字样的一般是规模较大的上市公司，一般情况下，“有 限公司”即“有限责任公司”是规模比前者略小一些的非上市公司。 3、所属行业 （1）看候选人曾在的行业与本企业所在行业的相关性。如果是同行业与相关行 业，可以优先考虑，因为对相关知识与流程都较为了解；如果是不相关行业， 分析该行业对人才的影响性，因为不同行业的人才层次与特征都是不一样的， 侧重考虑主流性行业（比如金融、通信、地产、IT、制造、物流、零售等）， 因为这些行业竞争激烈、较为规范，人才在较好的平台上锻炼，形成相对较好 的职业意识与专业能力； （2）看曾在各行业的相关性。如果候选人在同一行业或者相关行业转换，说明 其职业规划意识较强，有计划性，可以侧重关注；如果一直在不相关行业转换， 证明其自我发展意识不强，因为没有形成很好的积累，频繁转换从零开始。 4、职位 （1）看原职位所在职类与招聘岗位的相关性。比如招聘人力资源岗位，候选人 是否从事过人力资源管理，如果只做过行政管理就不太合适；比如招聘销售类 岗位，就需要以前从事过销售、市场、客户类工作； （2）职位层级的对应性。比如招聘部门经理职位，就需要有做过中层管理岗位 经理；招聘主管岗位就需要做过主管，或者在专员岗位上从事过一定年限，有 较为丰富的经验； （3）曾经历单位中各职位的提升性。即曾担任职位是否曲线上升，即目前职位 比上一个单位的职位有一定的提升，这样的人是比较有潜力。如果在好几个单 位都是同样职位，表明候选人在往上发展方面存在一定的瓶颈，而且这个瓶颈 是较难突破的。 5、工作职责 一般工作职责包括以下内容： （1）负责工作的范围：看与招聘职位工作范围的重合性与相关性；重合相关性 越高，从经验程度来看越匹配。 （2）工作的具体内容：看做的工作体现了候选人何种能力，与招聘职位所需能 力的匹配性；这是需要细细体味具体工作行为背后可以锻炼或发挥的能力情况。 （3）工作的绩效：看其通过行动、能力发挥所取得的效果，可以分析其主观能 动性与成就动机。比如有的人提出很多方案，但都没提到付诸实施与取得成效， 说明其思考力强，但推动能力存在不足。 在看以上各项内容的时候，从表述的情况可以分析出以下几个方面素质： （1）从表述条理性：逻辑思维能力、分析能力 （2）从表述全面性：系统思考能力、责任心 （3）从表述深入性：务实作风、执行能力 6、汇报对象 从汇报对象可以看出候选人所在的层级、职位权限。特别注意以下情况： （1）2 个以上汇报对象，如人力资源总监、总经理，在面试时需了解背后原因， 是多头管理（是否造成离职原因），还是个人向上管理意识与能力强； （2）跨级汇报情况：比如一个法务人员就要向总经理汇报，是否说明了公司管 理的不规范，或者公司规模很小。 总的来说，要留意候选人汇报对象是否属于正常的管理层级，如果非正常，一 定有背后的特殊原因，从中也可体现出公司的管理情况与其个人的沟通能力、 处理事情的能力，这是需要在面试过程中加以留意与问及的。 7、下属人数 从下属人数可以看出应聘者担任何种管理角色与职能，从而分析其管理能力。 特别注意以下情况： （1）管理人数特别多：比如写下属 20 人以上，甚至 100 多人，这里存在两种 情况，一是把所管理的一个或几个部门所有的人数都写上去了，属于有点可以 炫耀的性质；另一方面属于管理知识不够的情况，即不清楚直接下属与间接下 属。正常的情况是把直接下属的人数写上去。 （2）把非下属写成下属：有的人会把与自己平级的同事也写上去，或者只是同 等几个职位的一个协调者也当作管理者角色，还有的是把下属公司的相关职能 人员也写上去，其实没有沟通管理与被管理关系。因此，这些都是需要在面试 中加以注意的，也可看出应聘者的务实程度。 8、证明人 （1）没有写证明人：如果是已经离职的单位也没有写，一是说明其心态开放性 不够，或者是保密意识强；另一方面可能也存在某些不太适合做调查的因素， 比如工作时间的真实性、业绩可能欠佳。 （2）写了证明人，但是以“*先生/小姐”的形式，说明只是应付性的做此工作， 但其真实性有待考察。这样的人心理属于半开放的矛盾状态，带着一定的侥幸 心理。 （3）证明人用真实姓名：这类人一般较为坦诚，提供材料真实，愿意接受背景 调查，与原单位关系也较好。属于优先考虑的群体对象。 9、离职原因 一般的人都会写“个人发展”，可参考性不大，需要在面试中进一步深入询问。 但简历上如果有其他的表述原因，需要重点去分析。一般分为以下几类： 公司搬迁、倒闭或组织调整原因：可能真实，也可能不真实，这方面可以通过 背景调查来解决；另外组织调整也有可能是个人业绩不佳被辞退。 公司管理原因（比如管理混乱、人制现象严重等）：要分析是群体性因素，比 如大家都会这样，还是其个人适应能力、承受压力能力与影响能力不强。如果 是前者，这也是公司人才招聘的重点关注对象，比如集中某阶段招聘或寻访该 公司的人才。 自己创业：这种情况较为特殊，体现了候选人有自我发展意识与较强的成就动 机，但也需要注意这类人的自我期望较高，稳定性会有所不足。 跟领导离开：有些人会在简历里面说明是因为领导离开而自己受影响离职，证 明候选人比较意气用事，相对来说较为主观、情绪不稳定。 （五）教育经历 1、时间 （1）关注几个教育经历之间的时间衔接是否正常，是否有错位情况； （2）关注时间长短是否吻合实际，比如国内大专是三年、本科四年、研究生两 年（以前是三年），另外国外的研究生是 1-2 年。 2、学校 （1）成人高校的学习方式： 函授：有计划、有组织、有指导的自学为主，并组织系统的集中面授。一般办 学单位均按课时要求，每学年安排 3 次左右为期 10 天或半个月的集中面授； 夜大学：夜大学一般在院校驻地招收学生，安排夜晚或双休日上课； 视听学习：以视听为主要授课方式，教学点直接渗透到县，办学形式有脱产和 业余两种方式； 　 业余学习：业余学习的办学范围一般局限在学校所在地区域，少数经批准的学 校可在校外设教学点授课； 脱产学习就是在校内进行全日制学习的方式，其管理方式与普通高校一样，对 学生有正常的、相对固定的授课教室和管理要求，有稳定的寒暑假期安排。 （2）尽量考虑全日制本科，另外要关注下学校的特色与优势，比如是综合性院 校还是理工类、文史类高校，该学校的优势专业是什么； （3）结合教育时间（与工作时间的关系）、学校（类别、地点等）可以判别候 选人是否脱产教育还是在职教育。 3、专业 （1）主要考虑专业与应聘岗位的匹配性，最好是对应或相关专业，因此一般在 学校打下相对扎实的专业基础。 （2）如果是非相关专业，要考虑其第一份工作是否与该专业相关，如果不相关， 则需要在面试时询问其为什么放弃本专业的发展；另外，可以分析在学习该专 业过程中应聘者获得何种锻炼，比如学数学的逻辑思维较强，学经济类专业有 一定的宏观思维。 4、学历 （1）不同岗位学历要求不太一样，比如在 A 公司职能管理类岗位最好是本科 学历，而销售类岗位大专以上学历即可； （2）除非是特别优秀的应聘者，否则不要轻易放松学历的要求，因为学历相对 应的教育背景对后续候选人在工作上的发展是比较重要的，主要是其在学校中 的观念形成、思维习惯、知识底蕴和视野等差异较大。 5、内容描述 （1）从内容描述可以看出应聘者在学校中的表现，从而分析其能力与优势情况， 比如在学业方面取得较多成绩的可能学习领悟能力较强，同时比较有毅力；如 果在学生活动方面参与工作较多，可能在组织能力与人际交往能力方面较强。 （2）从简历突出表现的内容分析其薄弱之处，往往简历上没有体现的方面就是 其能力的弱项，或者其回避去接触或参与的，通常会与其兴趣、个性有关，这 在面试时候需要询问。 （3）对于那些简历内容空白，没有任何表现的慎重考虑，因为这类群体通常不 太珍惜机会，工作与生活态度不够端正认真，学习能力也较弱。 （六）培训经历 1、关注是否参加过本岗位相关的培训，这体现了两个方面：一是其学习意识与 上进心；而是是否具有岗位必备的专业技能；三是所在公司的管理机制与资源 支持，这会影响候选人的管理理念与心态； 2、关注非相关的培训，这可能体现了其个人兴趣，有时是其对本专业满意度或 者胜任度不高，在培养其他方面的专长。这样的情况要特别慎重，因为如果一 个人不喜欢又没有充分去发展核心专长，是很难做好工作的。 3、可以在面试过程中询问应聘者对哪个培训印象最深，从而考核其学习能力与 用心程度，是否从培训中学习到实在的知识技能。 （七）证书 对证书的分析与培训经历的分析思路一样，分为三个方面：岗位相关证书、不 相关证书、掌握程度。 （八）附加信息 1、兴趣爱好：兴趣爱好体现了应聘者的个性特征、生活状态、朋友群体，有时 候对工作是有所影响的，如果应聘者与公司或部门主流运动一致，有利于尽快 达到文化上的认同，融入新环境，对工作稳定性有一定的影响。 2、特长：特长代表了应聘者的优势领域，是否具有一项以上专长可以体现其毅 力、聪明程度。 3、职业目标：可以分析公司目前提供的职位是否符合其职业倾向，特别注意是 否有矛盾之处，需在面试过程中深入沟通。 二、简历筛选标准 1、最佳的简历是行业、职位与工作经验所招聘岗位一致。特别仔细研读工作职 责与工作业绩部分。 2、简历关注因素主要有学历、专业、职业发展经历的匹配性、工作年限等。其 次关注的信息为自我评价、性别、年龄、身高、形象等，是否与公司及岗位要 求相匹配。 （1）对于学历，留意其是否全日制修读，优先考虑全日制。对于函授、夜大等 方式修读的，注意考察其工作经验与能力。 （2）专业相关性。比如人力资源管理职位，以经济管理、心理学类专业为佳， 比如人力资源管理、心理学、工商管理、行政管理、企业管理、市场营销、经 济学等；对于销售类岗位，专业要求不明显，如果是市场营销、管理学、经济 学则优先考虑。 （3）职业发展经历，最近 1-2 份工作与应聘岗位接近为佳，如招聘销售员岗位， 最好近期的工作以销售类为主；应聘培训管理岗位，要有企业培训经验或培训 咨询业经验。 最优质的简历是之前在同类的行业与职位，在职业发展路径上呈现曲线上升的 趋势，在一个企业做 3-5 年最佳（黄金分割点）。但在一个企业做了 5 年以上， 要考虑其原因，是稳定性好，还是自身能力不够、社会竞争能力弱。 警惕跳动频繁的应聘者，特别是在不同行业、专业工作的转换的，要分析其职 业倾向与定位。对于应聘公司多个岗位的应聘者，也要分析其真实职业定位。 （4）工作年限方面，专员级别要求 1 年以上同类工作经验，经理级别要求 3 年 以上经验，部门经理要求 6 年以上工作经验。 （5）注意自我评价或自荐信中描述的个人优势与个性特征，是否与所需岗位相 吻合。一般销售类岗位最好有“激情、开拓性、热情、外向、活跃、开朗”等 词语。对于人力资源类岗位，最好有“沟通能力强、有推动能力、善于思考总 结”等词语。通过自荐信，也可分析应聘者心态与个性。 （6）性别方面主要考虑部门的男女比例配置。 （7）年龄方面，以某企业为例，专员为 20-25 岁为佳，经理级别 25-30 岁为 佳，部门经理为 30-35 岁为佳。 （8）其他附加信息：看简历中与岗位相关的附加信息，比如应聘培训岗位应该 参加过较多外部培训项目。 三、搜索简历技巧 1、搜索简历方面，主要有两种思路： （1）按照“地域+行业+职能（职位）”的思路搜索，这种思路适合于非主流 行业，行业内企业规模偏小、较少品牌企业、专业分工不多、异地分支机构少 的情况，比如咨询培训业、家具生产业、灯饰设计业等。 （2）按照“地域+行业+企业名称”来搜索，适合于相对成熟的主流行业，行 业内各企业规模较大、较多品牌企业，专业分工细化、跨区域发展的企业，比 如地产业、通讯业等，这也是建立行业人才库，持续化招聘的方法。 2、批量搜索与关键字搜索：……招聘网站优点是可以进行批量的职位类别搜索 ， 适合与以行业与职位（批量）匹配的搜索方式；……招聘网站优点是在关键字 搜索方面，特别是以公司名称、职责内容等方面的关键字。 3、按公司名搜索时，可根据目前在各招聘网站招聘量较大的公司，因为这类公 司业务发展较快，员工工作压力大，另外大量人才的引进必然对内部在职人才 造成一定的冲击，内部稳定性也会受影响。

21 页 448 浏览
立即下载
高效筛选简历的重点方法和技巧

高效筛选简历的重点方法和技巧

简历筛选第一步：你会分析简历吗？ 招聘工作的高效是许多招聘人员的追求。 在拿到一份简历后，你不想浪费时间，马上直接打电话给求职者预约面试。不 料一系列面试工作过后，你并没有招聘到公司合适的人才。 问题究竟出在哪里？ 你不断学习、四处请教，最后发现，原来你不想浪费时间成了您浪费时间的根 源：你忽略了“分析简历”，这件你原本认为是浪费时间、无谓的琐事。 这些经验告诉你，简历分析很必要。 通过简历分析，你对求职者的经历会有一个大致的了解，从而判断其是否有进 一步沟通的价值，并且能确认面试时您需要重点关注和讨论的问题范围。这样， 您就可以真正做到避免将时间浪费在不适合的求职者身上以及漫无目的的电话 测评中。 既然简历分析不会浪费时间，那么，我们该怎么分析简历呢？ 二、我会分析简历 1、浏览简历，建立您的第一印象 心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的。阅读每封简历的时间 相当有限，资深的 HR 只花 15 秒进行简历的粗略浏览，而阅读感兴趣的简历不 超过 120 秒。由此可见，当你浏览一份简历时，简历的整体内容是否简洁易懂， 应该是您凭借第一印象判断该简历是去是留的标准之一。 从大量的简历中筛选企业所需人才是招聘人员的必备技能之一，虽然您与求职 者未曾谋面，但在简历中也是能够“识人”的，特别是在简历的表观信息里， 您可以“窥一斑而见全豹”。浏览查看一份简历，您不单单是看简历上面的文 字，也不单单是看那里面的一些数据，您需要的是在这些字里行间解读您想要 的信息，从而相应地建立起您对求职者的第一印象。 简历信息清晰、有条理，语句简练明了，内容一目了然，多是一个人基本素质 的正面反映；简历信息结构排版混乱，内容表达含糊不清，则需要在后续的电 话预约测评中重点关注其条理性和工作态度。 2、寻找遗漏，后续沟通补齐 “查漏补缺”，顾名思义，即查找漏洞填补空缺。对于浏览查看简历来说，这 是一项不可或缺的工作。 完整的简历信息主要会包括求职者个人基本信息、工作意向、教育背景及培训 经历、工作经历、自我评价等。在您浏览查看这些简历信息内容时，您还需要 确认简历信息的填写是否完整，对于遗漏、缺失又必须了解的信息，您可先记 录下来，并在后续的沟通中作详细深入了解。举一个例子，年龄和婚姻状况可 能会影响到求职者对工作地域的选择、工作的稳定度和工作的投入程度，如果 其简历中没有填写相关内容，了解相关情况是首要的，同时也要进一步关注该 求职者对工作地域的选择以及其对工作的投入程度。 3、分析简历，提取简历判断基本数据 虽说分析简历并不是一件很难的事，但也不要小看这项工序，它直接影响着招 聘的成效。对此，我们必须考量，在简历筛选环节我们要在简历中看什么、分 析什么？以下几个细节可予以重点关注： ① 基本信息的准确：姓名、性别、年龄、学历、籍贯、求职职位、薪酬要求、 有无工作经验。这些信息是简历中的重要组成部分，要特别关注，主要是看求 职者填写以上信息是否符合公司的基本要求，是否有前后自相矛盾或有明显的 错误。 ② 关注与职位相关信息，特别是工作经验和同等职位经验。工作经历（或应届 毕业生的社会实践）是评价求职者基本能力的出发点，也是整份简历需要重点 关注的内容。可根据求职者的工作内容做出分析。 ③ 关注以往工作中的工作年限和职位情况，可根据求职者的工作时间和工作内 容做出分析。 ④ 自我评价包括技能专长、优势等内容。由于自我评价这个项目属于主观描述 ， 求职者在写这一块内容时容易流露出部分潜意识，因此可以部分“投射”出求 职者的能力、个性特征等。 小结：分析简历最主要的原则就是对各项内容进行交叉综合分析，这样才能获 得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。但是，我们不能期待 单纯通过简历分析就能完全判断简历信息的真伪，必须通过直接的沟通来对求 职者做深入一步的了解。 三、简历基本信息分析参考 1、求职者个人基本信息 主要包括：求职者姓名、个人照片、性别、年龄、身高、婚姻状况、现所在地 点等。 (1)求职者姓名 求职者的姓名通常是以真实姓名或姓氏显示。如果有以网络名或特殊符号显示， 则需要对其心智成熟度或找工作的态度持保留态度。一般来说，此项内容作简 单了解，不建议直接淘汰求职者。 (2)求职者个人照片 并不是所有求职者都会把个人照片呈现在简历中。有真实照片显示，代表其愿 意把真实的一面呈现给用人单位；简历中没有照片，可能是暂时无法提供照片 或者是希望保留一定隐私。对于公关、礼仪等方面对形象有要求的职位，简历 上的照片可供 HR 作简单参考。 一般来说，不同的照片也可以从一定程度反映求职者找工作的心理、性格： 以证件照显示：是最常见的简历中的照片，多数性格会显中规中矩，思想较为 正统； 以生活照显示：此类求职者多数性格较为活跃； 以艺术写真照显示：表示求职者对于自身外在形象比较自信，同时也比较在乎 他人如何看自己的外在形象。 (3)性别、年龄、身高及婚姻状况 ①“性别和身高”可作简单了解，不作重点考察项目。但如果所招聘职位有比 较严格的要求，也可作为筛选简历的标准。 例如：前台文员一般要求女性，对外形、身高也有一定要求，对于身高不满足 要求的女性便可不作考虑。 ②“年龄”在很大程度上体现了求职者的思想成熟度、阅历以及精力，同时也 可作为辨别其学历、工作经验的一个重要的参考项目。 很多时候，我们可以把求职者的年龄与其学历、工作经验进行比较，再根据常 理判断。 例如：正常情况，本科毕业应在 22~24 岁之间，如果求职者年纪只有 18 岁就 已经本科毕业并且工作一年，我们有必要怀疑其学历或工作经验的真实性；相 反，如果求职者已经 28 岁还没有大专毕业，则需要关注其学历是全日制大学毕 业还是成人教育学历。如果求职者年龄较大，经验比较丰富，就需要在更换工 作的原因上进行分析，重点关注其工作稳定性。 ③“婚姻状况”可作为判断求职者工作稳定性和投入度的参考因素。 例如：已婚人士在工作地点上可能会有要求，如果所招聘职位的工作地点与现 所在地点距离比较远，则要重点关注其工作稳定性；另外，对于招聘一些要求 工作时间投入很高的职位，已婚人士是否会因为需要照顾家庭而影响其对工作 的投入度？这也是值得后续沟通深入了解的问题。 （4）现所在地点 现所在地可能会关系到求职者期望选择的工作地区。我们需要确认求职者现所 在地点与所招聘职位的工作地区是否相同。 例如：求职者现在 A 市，而所招聘职位工作地点在 B 市，求职者是否愿意跨城 市应聘？其中的动机又是什么？特别是针对一些年龄较大的求职者，因为随着 跨城市生活成本的增加及生活环境的变化等，都将影响其进入企业后的工作状 态。因此在后续的电话沟通中，招聘人员就要特别关注地点问题。 2、教育背景及培训经历 “教育背景”即学历情况，“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问 题，我们可根据常理进行分析： （1）毕业时间 对于毕业时间的分析，一方面需要结合与年龄、初始工作时间的对比是否符合 常理，判断该求职者是否正常毕业，是属于全日制大学毕业、脱产学习、在职 自考还是其他情况。 另一方面，我们还可根据毕业时间确认求职者是否已经毕业，能否提供毕业证 或者学生证明、就业推荐表。 （2）学制时间 简历中教育经历的学制情况也可作为判断学历情况的依据。 例如：正常情况下，硕士是三年制，本科是四年制，大专是三年制，本硕连读 是七年制，专升本是五年制。如有发现异常的情况，如两三年的本科学历，一 年的大专学历，专升本只用了四年等，都需要记录下来后续着重了解清楚。另 外，简历上的学习时间和工作时间是否有重叠？重叠的部分表明求职者有可能 在这段一段时间内边工作边学习，具体情况是怎样的？ （3）所学专业 所学专业可能会关系到求职者选择工作的趋向，可结合求职者希望职位、工作 经历中所担任的职位进行对比，看其是否有较大的转折和出入，从而判断其与 所招聘职位的匹配度。 如果有修双学位，哪个是主要的专业？为什么会选择再修一个专业？也可在一 定程度上反映其学习能力及职业发展趋向。另外，如果您招聘的职位要求专业 性较强，对于专业距离较大的简历可选择剔除。 “培训经历”包括在校培训及工作培训，求职者呈现的目的是为了增加应聘的 筹码。专业培训是求职者认证学习结果及更新补充知识的重要途径，我们需要 关注的是求职者的专业（工作专业）与培训的内容是否对口。如果专业不对口， 是不是代表求职者曾经有往这方面发展的想法？这些培训经历并不能替代工作 经验，它们的培训效果也较为有限，因为没有工作或者专业作基础，仅仅若干 课时的培训是很难与实际工作经验相比较的。另外，如果求职者培训内容罗列 较杂，也表明了其对于自身的职业规划不是很明确。 3、工作意向 （1）期望工作地区 需要结合求职者年龄、婚姻状态及现所在地点等因素来评估期望工作地区是否 合理，与所招聘职位的工作地区是否差别很大。 例如：假设您招聘的职位工作地点在东莞，求职者之前一直在内地工作，现在 选择到东莞求职，是什么原因？是因为觉得内地发展慢，沿海城市经济更有发 展前景？还是因为这个城市有朋友有亲戚，所以也希望在这边落脚？如果求职 者期望去深圳发展，是否也愿意考虑来东莞呢？可能性有多大？这些因素都会 影响到求职者的从业意向，必须在后续的沟通中得到进一步的确认。 （2）期望职位（应聘职位） 期望职位是求职者工作意向的最直接反映。这里我们需要关注求职者选择的职 位数量及职位之间的关联性。 例如：只选择一个职位或者是同一个类别的相关职位，表明求职者的职业意向 比较明确，如果恰好是您所招聘的职位或相似职位，则意向匹配应该比较高， 后续工作可作进一步确认；如果同时选择三个或四个以上完全不同类别的职位， 则表示该求职者的职业方向不是很明确，即使有选择与您招聘职位相关的方向， 也需要重点关注其工作稳定性及从业意向坚定性等问题。另外，如果主动投递 的简历将应聘职位写错，或者将发到其它公司的信也一同发出，则很有可能属 于“病急乱投医”，对职业规划甚少，其求职意向存在较大疑问，如简历中所 体现能力也与所招聘职位相去甚远，可不予以考虑。 （3）到岗时间 我们可以通过求职者的到岗时间来估测求职者最快参加工作的时间，进而确定 其是否可以尽早参加面试或到岗，能否满足企业对职位需求的最迟时间。到岗 时间需要结合工作状态才能得到更准确的评估。如图一所示，求职者简历上表 示能够“随时到岗”，但最近的工作经历显示还在职的状态，则需要在后续再 确认清楚其到岗时间，保障录用人员的到岗时间。 （4）期望薪资待遇 薪资待遇反映了求职者找工作的物质需求。正常情况下，每个人都想通过工作 来赚取更多的物质回报，这也是很多求职者不断跳槽的常见理由。但是，我们 也会遇到一些求职者很乐意接受一份薪水低于他目前薪资水平的工作，理由可 能是：希望从一个专业领域转移到另一个专业领域；希望加入一家知名企业从 低做起；甚至因为长期失业急于找到一份工作而降低薪资要求等。所以，对于 求职者的薪资要求我们需要结合其学历、年龄、工作经历等情况客观评价是否 合理。同时，我们还需要初步确认其岗薪匹配度。 例如：求职者的期望薪资与所招聘职位的薪资范围是否存在较大差距？如果差 距不是很大，是否可以通过其他福利满足？如果差距很大，是否需要考虑其职 位接受度？ 4、工作经历 工作经历（或应届毕业生的社会实践）是我们评价求职者基本能力的出发点， 也是整份简历需要重点关注的内容。可从以下几部分内容做出分析： （1）工作时间 工作时间包括总工作时间的长短、每项工作的具体时间长短及工作频次、两份 工作间隔时间等。 总工作时间长短反映求职者工作经验的丰富程度，也是很多企业对求职者任职 资格的基本要求，但还需结合其具体工作内容、时间频次来做出判断，通常只 作为求职者工作经验的参考。 每项工作的具体时间长短及换工作频次（跳槽频率）很大程度上反映了求职者 的工作稳定性。如果同等时间内换工作频次太多，即跳槽频繁，则反映其工作 稳定性不是很高，同时每项工作的具体时间也不会太长。因为通常的工作从进 入接手到完全熟悉并取得一定工作成效，时间至少要在 6~12 个月，如果工作 时间短于 6 个月，则这份工作经历及经验也不应作为工作经验的主要考虑要素。 同时，频繁跳槽的离职原因也需要重点了解。 例如：求职者离开一个工作单位有很多原因，包括录用时对职位的描述不够准 确，薪水的增加幅度不够大，晋升成长机会有限，没有履行诺言等。有一些是 自己表现不好，被淘汰；也有一些是被迫离职，比如说公司经济不好，倒闭了， 或者大规模裁员，或者组织变革取消了某些职位；应急任务/某个项目完成了， 没有工作可以做等。相反的，如果求职者在一家公司呆的时间过长，而且还一 直做同一个职位，也需要了解原因，为什么可以做那么长时间？期间自己获得 的成长有多少？ 另外，我们还需确认前后两份工作间是否有较长的时间空白或者时间重叠。如 果有时间空白，并且时间间隔超过 2 个月（如下图所示），则需要确定求职者 在这段空白时间主要在做什么样的事情，为什么那么长时间都没有找到工作？ 是自己能力问题，还是有什么特别原因？相反，如果自工作以来，所供职的单 位之间完全没有时间间隔，则有必要怀疑其工作经历的真实性，为什么每次都 能马上找到工作？是骑驴找马，甚至根本是虚了工作时间或经验？ 如果两份工作时间有时间重叠，表明可能有一份工作是兼职的工作，需要了解 其兼职的目的。是原来的工作时间太多空闲，还是出于经济收入的补贴？是否 会影响正常工作状态呢？与离职原因有关吗？ 值得提醒您的是，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些求职者 可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些可以利 用背景调查进行辨别。 （2）工作内容 工作内容是求职者展示其过往工作能力及经验的重要部分，在很大程度上能够 反映求职者找工作的态度、工作能力及经验等。这个方面可从以下几方面考虑： 首先，我们需要关注其工作描述是简略还是详实。如果工作内容写得很简略， 或者含糊不清（如下图所示），则有必要从沟通中了继续解清楚其原因及具体 担任的工作内容。这个也从侧面反映其态度不是很积极认真。相反，如果所有 工作经历都写得很详实的，那就需要通过沟通进一步确认其简历中描述的内容 是否真实，还是仿照其他人的工作描述写出来的。 在考察其内容真实性的同时，可关注求职者不同工作经历之间的相关性。如果 过往工作中工种差异较大而且没有深入系统地从事过某一项工作，则有必要怀 疑其职业规划的方向，重点了解清楚其原因后可作为判断其工作稳定性的依据。 其次，职位名称也可以在一定程度上反映工作内容，但如果职位名称所指的功 能不清楚，描述不准确，不能显示真正的职责范围，则还需要结合工作内容及 该职位在工作中所发挥的作用对应起来考核。此外，如果工作经验中不写职位， 只写部门，则该求职者有可能对所担任职位不自信；若果职位名称不具体，如： 只写出“管理”、“文职”或列出虚职 ，则也需要详细了解清楚。 例如：“行政助理”、“副总裁”有时这些名称所指很广泛，但深究下去，就 会发现这些职位的职责有限。或应聘者原来担任的只是一个大公司的普通人事 主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可 能由他独立来完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。 然后我们再看求职者第一份工作与其所学专业是否相关，如果不相关，为什么？ 工作的时间有多长？当时是怎么考虑的？是因为就业困难所以被迫选择，还是 自己的兴趣导向？可通过后续测评其从业态度是否积极。同时，结合上述的工 作时间原则，看其工作在专业上的深度和广度。如果短期内工作内容涉及较深， 则要考虑水分的存在，在沟通时作为重点来询问，特别是细节的了解。 最后，结合求职者整个工作经历判断其经验与所招聘职位要求是否匹配。如果 已经达到一个相对较高的职位要求，却主动来应聘一个较低的职位，就需要引 起我们的注意了：这份简历中的工作经历是否真实？如可判定求职者简历属于 伪造，则可直接剔除；如果是真实的，求职者的动机是什么？ 5、自我评价（包括技能专长、优势等内容） 由于自我评价这个项目属于主观描述，求职者在写这一块内容时容易流露出部 分潜意识，因此可以部分“投射”出求职者的能力、个性特征等。 例如：技术性职位的候选人在自我评价中没有强调自己在某方面的精湛技术， 则可能对自己的技术水平不是很自信。如果发现求职者自我评价属于网络摘抄 或抄袭，则表示其对自我认知不足，或可能对自己不自信，找工作的态度不够 积极等。 这里我们主要查看求职者的自我评价是否适度，是否属实，能不能举一些实例 证明这些评价是真实的？朋友也会有这样的评价吗？是否比较特殊，与别的求 职者不一样？为什么会有这样的评价？可在后续沟通中了解清楚。 6、其他 简历上任何意义不清楚或让您不舒服的信息，或者是不一致的信息，都需要后 续了解清楚。 例如：求职者在简历上注明“每月按时发薪”，是否表示以前遇到过没有按时 发薪的情况？如果求职者每次换工作都没有注明离职原因，是否表示有特别的 隐情不愿意公开？如果求职者通篇简历都在谈不希望加班，是否代表其不能吃 苦，工作投入度不高等等。只要您有任何疑问都可以成为后续沟通需要了解的 问题。

13 页 410 浏览
立即下载
某地产行业人才网站简历搜索技巧

某地产行业人才网站简历搜索技巧

网络搜索候选人简历技巧 主题：地产组人才网站简历搜索技巧 参与：地产组全体成员 会议记录： 搜索技巧总结（厦门人才网、猎聘网、智联招聘） 搜索条件设定：根据企业对岗位人选的硬性要求设定基本搜索条件，例如工作 经验、性别、年龄、外语水平、学历、岗位经验、专业要求、关键字等。 猎聘网搜索简历查看小技巧：搜索出简历后可以根据需求在右上角选择“查看 方式： 列表、展开”。 搜索结果后阅读选中简历时设定“ctrl+f”设定关键字查找内容。 关键字设定： 根据岗位职责来设定关键字，如：岗位职责涉及到的“图纸会审、招投标品牌 推荐、规划项目管理、建筑规划设计”等可设为关键字； 上下游对接行业关系设定关键字，如：岗位职责涉及到对接的“设计院、项目 对接的公司、规划局”等； 根据企业要求的人选目标企业背景设定关建字，如：企业要求有履历背景的 “万科、龙湖、万达”等； 根据硬性条件学历设定关键字，如：企业要求学历背景“厦门大学、财经学院、 福州大学、清华、北大”等； 根据岗位级别设定关键字，如：营销经理、项目经理、财务总监等； 根据专业职称设定关键字，如：会计师、建筑师等 根据户籍地点设定关键字，如：岗位工作地点偏僻、筛选简历遇到瓶颈时可以 设定户籍地点为关键字； 根据职位名称设定关键字，如：采购总经理、采购部总经理、 根据职位负责的业务关系、项目体量、业态设定关键字，如：材料采购、招标、 建筑设计、水暖造价、商业综合体等。

2 页 448 浏览
立即下载
平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）

平安上海分公司(产险)招聘手册及考核制度（试行）

平安上海分公司（产险）招聘手册 机 密 上海产险招聘手册 中国平安保险股份有限公司 上海分公司（产险）人力资源改革小组 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 1 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 员 招 聘 组 织 与 岗 位 设 计 人 员 配 置 人 员 发 展 绩 效 评 估 与 报 酬 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 2 平安上海分公司（产险）招聘手册 要 提 高 整 体 员 工 素 质 ， 必 须 重 视 新 人 素 质 ， 所 以 招 聘 必 须 加 强 针 对 性 及 计 划 性 。 主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 — 招 改 革 目 标 •清晰招聘计划 •规范操作流程 •促进部门协作 •确保人才质量 聘 现 在 状 况 1. 招聘计划性不强 •招聘计划统筹性不强，无 统一规划 •招聘计划未考虑中长期用 人需要 •缺少供求及渠道分析 2. 招聘过程不够规范 •招聘过程中有关部门之间 责任不清 •面试的方法和技巧不够， 无法有系统地发掘所需人才 的材料，没有产生足够的作 用 •招聘渠道比较单一 3. 招聘后续工作不得力 •没有同化新人措施，自生 自灭 •试用期考核流于形式 •缺少对招聘过程中的检讨 和反馈 重 新 设 计 特 点 •建立较完善的招聘体系 •由人事部统筹招聘，用人部门按 需求作招聘计划，用预定表格， 确保必须资料的沟通 •由人事部统筹招聘，有系统地分 配招聘工作，务求缩短过程并使 其顺畅 •加强面试过程，以真正有系统地 发掘所需材料 •加强试用期待遇，以吸引更多优 秀人才 •加强对试用期的考核和辅导，设 立“同化计划”，确保人员质量 及令新人更快接受平安 •进行招聘年度检讨及成本预算及 分析，为决策提供依据 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 3 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性 ， 要 有 用 人 部 门 充 分 合 作 ， 并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核 招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则 招 聘 领 导 选 择 渠 道 需 求 计 划 整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划 ， 并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主 管 参 与 及 领 导 招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道 ， 所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率 初 选 面 试 设 计 报 酬 同 化 新 人 招 聘 初 面 试 时 应 报 酬 设 计 招 聘 流 程 选 应 基 对 应 试 者 应 具 弹 性 ， 包 括 同 化 于 明 确 、全 面 评 估 ，以 吸 引 最 新 人 及 试 具 体 的 选 择 有 长好 人 才 用 期 考 能 力 要 远 发 展 潜 核, 求 增强员工对平 力 者 。 同 安文化的认同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 4 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司上海分公司招聘管理办法 （试 行） 第一章 总 则 第一条 为规范上海分公司的招聘工作，特制定本办法。 第二条 本办法适用于上海分公司及各支公司，四级机构参照执行。 第二章 招聘原则 第三条 计划原则：以掌握公司发展规划为前提，根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘 计划，包括以定编计划确定招聘计划数，以岗位聘任标准定招聘人员类型、条件； 第四条 有效渠道及分析原则：即对所需人才可能适用的招聘方法进行分析，以取得有效的招聘成 果； 第五条 责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人事部门与用人部门根据各自优势在审核的内 容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实； 第六条 鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工推荐人才，并设“伯乐奖”对有突出贡献者 给予相应表彰奖励。 第七条 推销原则：在面谈过程中积极宣传公司，一为应聘者义无反顾选择公司：二为宣传效应 第八条 时间程序原则：招聘报批程序尽量全面快捷，设计程序时间； 第九条 同化原则：对新进员工进行同化教育，使其尽快进入工作角色； 第十条 考核原则：试用期过程中严格考核，保证入司员工的最终素质 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 5 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招聘组织及分工 第十一条 招聘活动由组织人事部组织进行。 第十二条 各具体用人部门在人事部的组织和协调下直接参与招聘工作。 第十三条 人事部与用人部门具体分工如下： 1 、人事部门 （ 1 ）招聘策略策划； （ 2 ）招聘计划的审核、具体实施与监控； （ 3 ）招聘审核中对应聘人综合素质的基本要求（公司统一政策，如亲属回避等）的审定及具体评定； （ 4 ）招聘审批过程； （ 5 ）组织年度检讨。 2 、用人部门 （ 1 ）本部门招聘计划的拟定与协助实施； （ 2 ）招聘过程中对招聘人专业素质要求的核定及具体评定； （ 3 ）同化新员工。 第十四条 对一些重要职位的招聘和特殊的招聘过程，可由人事部牵头组成临时招聘小组或临时招聘 委员会来完成。 第四章 招聘计划 第十五条 制定招聘计划必须遵守以下原则： 1. 遵循定编原则：是对招聘计划的量的要求。以公司年度内人员发展规划为前提，结合目前在岗 数并预测年度内可能出现的内部人员调剂及人员流失，从而规划年度内招聘的规模数； 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 6 平安上海分公司（产险）招聘手册 2. 个岗需要原则：是对招聘计划的质的要求。通过《岗位说明书》明确完成工作计划目标 , 我们需要 引进人的素质要求 ，即目前岗位空缺度以及聘任标准，以使我们在日常的招聘工作中有的 放矢，并为招聘渠道的选择提供前提； 3. 时间划分原则：是对招聘计划的时限要求。将年度计划按季划分，使工作有序进行。并且由此控 制以老带新的合适比例，利于协调工作、同化新人； 4. 统一协调原则：人事部对用人部门的招聘计划进行统筹审核、协调，以保证公司人员发展总体上 平衡。 第十六条 招聘费用计划由人事部负责制订，并由人事部报有关领导审批后确定。 第十七条 招聘计划为年度计划，其基本依据为组织人事部下发的“年度人员编制计划”。招聘计划 年中应进行检讨和修订。 第十八条 整个招聘活动由人事部严格按计划组织实施。对于超出计划之外的招聘要求，应首先由用 人部门提出申请，交由总公司组织人事部进行严格审查，并报总经理室分管领导批准后方 可执行。 第五章 招聘渠道及分析 第十九条 招聘渠道和费用由组织人事部统一策划和安排。 第二十条 各用人部门可根据本专业具体情况，就本系列的招聘渠道在制订年度招聘计划时向组织 人事中提出相应建议。 第二十一条 组织人事部牵头，每半年配合招聘计划的检讨对招聘渠道和费用进行分析和总结，并确 定今后的招聘渠道和费用支出。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 7 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十三条 组织人事部统一组织和实施一切对外招聘活动。 第二十四条 对于所有由内部员工进行举荐的招聘过程均应按《内部举荐制度》进行管理 , 并由人事部参 照该制度严格执行 . 第六章 招聘基本条件 第二十五条 应聘员工的基本条件 1 、正式员工 身 （ 1 ）相貌端正，身体健康（无明显残疾、缺陷及严重疾病），原则规定男士身高 1 。 70 米以上；女士 高 1 。 60 米以上。 （ 2 ）政治历史清白，无任何不良记录，须由两名有正当职业、户口在当地的人士提供书面担保； 年 （ 3 ）年龄 35 岁以下，本科，原则上应具备大专以上学历。对于从事金融保险业务所需岗位技术工作 5 以上，且常住户口在当地的，可以适当放宽学历条件；高级管理人才、规划决策人才或技术人可 适当放宽年龄。但超过 40 岁以上者必须经总公司组织人事部考核，报总公司总经理室审批同意 2 、事务员 （ 1 ）政治历史清白，高中以上学历，品貌端正，热情大方，年龄在 25 岁以下（个别技术性工作，年龄 可适当放宽） （ 2 ）事务员尽可能在当地招聘。 第二十六条：符合“一保、二历、三试、一检“的要求，即担保，学历和资历，面试、笔试及试用体检要 求。 第二十七条 坚持亲属回避制度。招聘工作必须严格坚持亲属回避制度。凡在平安系统内工作的员工的 直系亲属、姻亲以及在法律上存在抚养及被抚养关系者，不得调入平安工作。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 8 第七章 资格审核 平安上海分公司（产险）招聘手册 第二十八条 对应聘者由人事部和具体用人部门共同进行严格的资格审核 ; 第二十九条 资格审查的程序、方法和内容 : 1 。基本程序和方法 : 个人资料审查、面试、笔试、体检，具体如下： （ 1 ）个人资料审查包括：个人基本情况、个人资历、身份证、毕业证、学位证、各种资格证书、四寸 全身彩照、一寸标准照各一张； （ 2 ）笔试包括：专业知识、综合知识及能力、文字能力、其它特殊要求的知识； （ 3 ）面试包括：综合形象、表达能力、举止行为以及专业要求的其它方面。 2 、附加方法：一级档案的审查、外调、各种测试。 对正常招聘过程均应按以上第 1 点规定的基本程序和方法进行，不得缺漏；对一些重要或特殊的招 聘可根据情况加入附加方法。 第三十条 资格审查中人事部及用人部门应进行清晰的责任划分。 第三十一条 进行资格审查时应严格执行公司的亲属回避制度及担保制度。 第八章 报批及录用 第三十二条 招聘资格审核通过后，应报上级领导（部门）批准。 第三十三条 报批由人事部负责统一组织进行。 第三十四条 报批应严格遵守报批程序，不得越级报批。 第三十五条 人事部应制订明确的报批程序及时间期限，以保证报批效率。 第三十六条 人事部统一对录用人员进行通知并办理相关手续，用人部门不得自行通知录用；未经人事部通 知一律作为无效处理。 第三十七条 录用通知应包含：试用时间、试用岗位、员工入司须知。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 9 平安上海分公司（产险）招聘手册 第九章 试用期考核 第三十八条 对录用人员必须首先经过三个月试用期试用，经考核合格后方可录用为正式员工。 第三十九条 试用期间待遇见有关工资的规定和制度。 第四十条 试用期间由用人部门指定指导人根据人事部门提供的“同化新员工大纲”对新员工进行同化 工作，人事部门负责督促此项工作的落实。 第四十一条 试用期间由用人部门对新员工每月进行严格的试用期考核 第四十二条 试用期结束后，由用人部门填写试用员工考核报告并提供转正意见，交由人事部门进行报批。 第四十三条 对试用期考核不合格者，用人部门应及时向人事部门提出，以便及时处理。 第四十四条 对表现确实优秀并有突出业绩的人员，可由所在部门提出提前转正，并交由人事部门报批。 第四十五条 对一些由于特殊原因需免于试用的，应由用人部门首先提出申请，提请人事部门报批。 第十章 年度检讨 第四十六条 对于招聘策略、方向及过程，每年应进行年度检讨，以提高招聘的效率和达到良好的效果。 第四十七条 年度检讨通过年度招聘检讨会的形式进行。 第四十八条 年度检讨会分两步进行； 1 、由各人事部门与相关用人部门分别召开本系列招聘检讨会议； 2 、各人事部门共同召开“系统年度招聘检讨会议”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 10 平安上海分公司（产险）招聘手册 第十一章 附 则 第四十九条 本规定由省公司组织人事部负责监督执行，并进行相应检查。对违反本规定者，由 组织人事部对直接责任部门（人）处以考核扣分、通报批评等相应处罚。 第五十条 本规定的解释和修改权归分公司组织人事部。 第五十一条 本规定具体执行程序请参照《中国平安保险股份有限公司上海分公司招聘手册》。 第五十二条 本规定自下发之日起执行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 11 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 体 系 招 聘 计 划 的 设 计 招 聘 流 程 的 设 计 招 聘 工 作 的 评 估 与 改 进 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 12 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 一 章 招 聘 计 划 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 13 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘计划的设计 招 聘 计 划 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 招 聘 计 划 制 作 流 程 调 整 计 划 人事部分析人 员供求矛盾 •用人部门需求 •公司业务、人员 发展规划 •上年度招聘计划 执行情况 分公司编制 招聘计划 •人事部在供求 分 析的基础上 初步编制招聘计 划 上报总公司人 调整或确定招 总经理审批 事和产险人力 聘计划 资源部审批 •根据批复明确 调整内容或确 定方案 制定年度招聘 政策 人事部、企化部 根据总公司批示 和分公司情况制 定年度招聘政策 总经理审批 •分公司总 经 理作最后批 示 •可能的流失 可能的内部调整 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 14 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 用 类 干 部 的 招 聘 计 划 要 与 普 通 工 分 开 ， 因 为 在 招 聘 标 准、内 容、 作 等 方 面 有 所 不 同 。 B 类 干 部 与 普 通 员 工 招 聘 计 划 的 区 别 普 通 员 工 B 类 干 部 内 容 •总 经 理 室 根 据 机 构 业 务 发 展 长 、 短 期 需 要 制 定 长 短 期 B 作 用 类 干 部 需 求 ， 由 人 事 部 据 此 作 出 招 聘 计 划 •储 备 关 键 的 领 导 力 量 •对 新 业 务 机 构 所 需 干 部 • 提 前 招 聘 、 培 养 计 划 准 备 •各 三 、 四 级 分 支 机 构 与 根 需 招 公 •衡 •对 算 •对 提 •对 构 部 ， •各 门 公 据 要 聘 司 量 人 司 机 ， 计 业 构 从 划 全 公 司 招 聘 需 求 力 资 源 成 本 作 预 难 前 分 和 相 以 级 做 招 招 公 公 似 减 分 计 聘 聘 司 司 人 少 支 划 务 、 下 并 的 、 各 业 才 开 机 管 业 至 汇 专 培 级 务 统 支 构 理 务 上 总 业 养 分 管 一 本 发 制 至 部 展 定 分 人 才 支 机 理 本 招 聘 人 事 部 •总 经 理 室 筹 划 •分 公 司 人 事 部 协 办 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 15 B 类 干 部 的 需 求 计 划 ， 应 详 细 到 岗 位 的 水 平 。 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 第 三 梯 队 计 划 ★ ☆ △ 已达到要求 待提高 需培养 分 公 司 总 经 理 ★ ☆ △ •候 补 人 员 A •候 补 人 员 B •候 补 人 员 C 三 级 分 支 机 构 总 经 理 ★ •候 补 人 员 A ☆ •候 补 人 员 B △ •候 补 人 员 C 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 M •候 补 人 员 N •候 补 人 员 O ★ ★ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 P •候 补 人 员 Q •候 补 人 员 R 新 三 级 机 构 总 经 理 (一 年 ) ☆ •候 补 人 员 B •候 补 人 员 H △ △ •候 补 人 员 I ★ ☆ △ 三 级 机 构 副 总 •候 补 人 员 S ☆ △ •候 补 人 员 T 三 级 机 构 •候 补 人 员 •候 补 人 员 •候 补 人 员 新 业 务 项 目 经 理 (二 年 ) •候 补 人 员 C △ △ •候 补 人 员 K 副 总 V ★ W △ X △ 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 16 平安上海分公司（产险）招聘手册 人 事 部 在 编 制 、 招 聘 渠 道 与 经 费 等 方 面 制 定 招 聘 政 策 制 定 年 度 招 聘 政 策 大 纲 政 策 项 目 人 员 编 制 政 策 内 容 •编 制 应 与 公 司 业 务 状 况 以 及 未 来 发 展 计 划 配 合 •部 门 之 间 的 编 制 依 其 职 能 与 业 务 而 定 ， 招 聘 政 策 招 聘 渠 道 实 行 定 岗 招 聘 原 则 •严 格 控 制 好 内 外 勤 人 员 比 例 •各 部 门 内 的 干 部 与 普 通 员 工 比 率 要 合 理 •根 据 前 几 年 的 招 聘 渠 道 评 估， 选 择 重 点 人 事 经 费 渠 道 •决 定 有 效 渠 道 的 使 用 优 先 次 序 •实 行 人 均 费 用 原 则 ， 依 职 能 与 业 务 明 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 定 2 - 17 平安上海分公司（产险）招聘手册 根 据 业 务 需 求 与 机 构 发 展 可 系 统 性 地 预 测 招 聘 需 求 。 招 聘 预 测 举例说明 我 到 员 的 季 们 是 否 能 保 证 招 27 位 素 质 高 的 工 ？ 我 们 在 明 年 四 个 季 度 中 每 个 度 应 招 多 少 人 ？ 部 门 需 要 部 门 现 有 可 能 内 部 可 能 流 失 外 部 招 聘 人 数 人 数 招 聘 人 数 人 数 ( 人 数 12/31/98 12/31/97 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 18 平安上海分公司（产险）招聘手册 B 类 干 部 流 动 相 对 较 少，可 作 年 度 计 划 。 B 类 干 部 招 聘 计 划 表 职 务 ： 级 别 ： 需 求 日 期 ： XX-YY 分 公 司 职务 1998 需 要 时 间 1999 2000 分 公 司/ 三 四 级 机 构 ： 招 聘 条 件 ： 1. 工 作 经 历 / 经 验 / 学 历 / 专 业 2. 能 力 3. 其 它 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 19 为 保 证 招 聘 工 作 的 计 划 性，用 人 部 门 需 在 年 初 填 写 本 表 平安上海分公司（产险）招聘手册 普 通 员 工 招 聘 计 划 表 部门/机构 制表人 需求人数 部门负责人 岗 位 人 数 条 件 （经验、学历、专业、年龄、性别） 拟招聘时间 人事部意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 20 平安上海分公司（产险）招聘手册 上 海 分 公 司 招 聘 计 划 统 计 表 年初总公司下达的编制数: 同计划相比应增减： 年初保费计划： 人 人 万元 部门/ 现有 申报 定编 机构 人数 人数 人数 现有人数： 日期 人均保费： 万元 审定增 人数 招聘时间、岗位、人数 一季度 二季度 三季度 四季度 总经理意见 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 21 平安上海分公司（产险）招聘手册 各 用 人 部 门 根 据 工 作 和 业 务 发 展 的 情 况 需 增 补 人 员 时 ， 应 向 人 事 部 门 递 交 申 请 表 人 员 增 补 程 序 公 司 人 力 资 源 规 划 用 人 部 门产 生 增 补需 要 提 交 增 补申 人 事 部 门 审 核 请 总经理 室审批 同 意 不同意 进 入 招 聘 程 序 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 22 平安上海分公司（产险）招聘手册 若 要 招 聘 的 新 人 符 合 要 求 ， 用 人 部 门 需 填 写 《 人 员 增 补 申 请 表 》 ， 说 明 要 求 条 件 人 员 增 补 申 请 表 申请单位（部门） 岗位 增补时间 申请理由 现有岗位人数 专业 件招 工作饱和度 学历 很饱和 较饱和 外貌要求 基本饱和 不饱和 工作经历要求： 聘 者 条 专业知识及能力： 性格要求 部门经理意见： 人事部门意见： 其他要求 总经理意见： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 23 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、招聘渠道的选择 平 安 应 尽 量 利 用 多 元 化 的 渠 道 去 发 现 应 聘 者 ， 招 聘 渠 道 如 同 活 的 网 络 ， 必 须 定 期 维 护 。 招 聘 渠 道 B 类 干 部 区 域 性 人 才 交 流 会 内 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 普 通 员 工 •定 期 参 加 区 域 性 人 才 交 流 会 ， 建 立 平 安 品 牌 及 接 触 人 才 •建 立 中 高 级 干 部 推 荐 和 人 才 电 脑 数 据 库 系 统 广 告 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 象 且 针 对 性 很 强 的 广 告 猎 头 公 司 •与 几 家 知 名 度 高， 信 誉 好 的 猎 头 公 司 建 立 长 期 关 系 定 向 大 学 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 员 工 推 荐 ， 人 才 数 据 库 广 告 •与 杰 出 的 ， 针 对 性 强 的 大 学 建 立 长 期 合 作 关 系 •按 时 参 加 大 型 人 才 交 流 会 并 将 信 息 输 入 人 才 电 脑 数 据 库 •与 大 城 市 人 才 市 场 建 立 合 作 关 系 •建 公 构 电 立 司 资 脑 普 与 源 数 通 三 共 据 员 工 ， 分 、 四 级 机 享 的 人 才 库 •刊 登 统 一 、 有 企 业 形 像 ， 针 对 性 很 强 的 广 告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 24 平安上海分公司（产险）招聘手册 广告招聘纲要 广告招聘是招聘的一种重要方式，是行之有效的招聘渠道之一。 为了加强广告招聘效 果，提高公司整体招聘形象，特制定广告招聘统一办法。 一、系统内广告招聘由人事部门具体以经办，各业务部门协办； 二、广告招聘应列入年初工作计划，全省平安须统一广告招聘活动，各地机构人事部门应加 强这方面的沟通协调； 三、系统内广告采取统一格式，包括公司标识、称谓、版面大小要求等。要求统一称谓“中 国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）分公司”，版面要求最小 10CM X12CM ； 四、广告内容包括：公司简介、岗位介绍、应聘者基本条件要求、应聘者提供的资料要求、 应聘方法、截止日期； 五、全省系统内广告由省公司人事部统一进行“招聘文案”即“广告词”，“文案”分“标准文案” 及“简洁文案”，“简洁文案”可为各机构直接采用，“标准文案”为广告词标准内容，各机 构可以摘用、提炼。组织人事部每年对“文案”修改一次。 六、各机构刊登招聘广告，需报公司人事部审批、备案。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 25 招聘文案——广告招聘统一格式 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司 XX （ X 险）公司诚聘 公司简介（统一） 岗位介绍 应聘者条件要求 应聘者材料要求 应聘者价值定位 应聘方法 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 26 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险股份有限公司招聘文案（标准文案） 中国平安保险股份有限公司是我国第一家股份制保险公司，是全国三大保险公司之一。它以保险为主， 融证券、信托、投资为一体。成立十年来，它以深圳为基地，已在国内外设立了 600 多个分支机构。由于全 国推行与国际惯例接轨的现代管理模式，其业务发展速度迅猛，至 1997 年底保险业务收入已达 176 亿元人 民币，总资产达 200 多亿人民币，平安保险的股东极具实力，如中国工商银行、美国高盛实业、摩根 · 斯坦 利财团及日本第一生命的大力支持，接受著名的安达信会计师事务所的全面会计监督和审计，并聘请为世界 500 强企业提供过服务的美国麦肯锡管理咨询公司为其进行全面咨询服务，公司发展前景极为广阔。为此， 一向以人力资源为公司第一宝贵财富的平安保险诚邀您加盟公司，我们将为您提供以下职位空缺： AAA 对应聘者的要求 BBB 对应聘者的要求 CCC 对应聘者的要求 在公司规模急剧扩充的前提下，平安保险将为您提供极大的个人发展空间，并执行“竞争、激励、淘 汰”三大机制以确保竞争的公平合理，真正实现“能者上、庸者下”，平安提倡以中国优秀传统文化为基础 的企业文化，会让您在平安大家庭的文化氛围中感受到极强的内部亲和力；平安强调实现对员工的“终身规 划”，承诺对员工的责任是“生涯规划、安家乐业”，公司随时举办大规模的教育培训活动，为您自身的全 面发展提供更多的机会，并提供以保险金为形式的养老保障计划，真正解决您的后顾之忧。“加盟平安，终 身平安”是我们努力方向，如果您选择平安保险，就请您把握良机，将您对职位的要求、对其它方面的要求 及您个人求职资料寄到下面地址： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 27 平安上海分公司（产险）招聘手册 内部举荐制度 一、总则 为增强平安员工参与公司管理的意识，保证内荐人才的整体素质，以适应和推动公司业务 高速、稳步地发展，特制定本制度。 二、举荐原则及要求 1 、所有公司内部员工举荐人员，均纳入本制度管理； 2 、公司按统一标准（招聘政策和招聘计划）考虑被举荐人，不再另行制定标准 3 、举荐者应按内部举荐要求进行人员推荐，否则人事部不予考虑； 三、举荐流程 1 、人事部公布年度招聘计划和岗位招聘标准； 2 、举荐人向人事部推荐，填写推荐表，投入“荐才箱”； 3 、人事部进行初审，合格者入人才库； 4 、人事部选择优秀者推荐给用人部门； 5 、用人部门同意后，其他则按正常招聘程序进行。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 28 平安上海分公司（产险）招聘手册 四、奖项的设立 为奖励举荐优秀人才之功臣，特设立伯乐奖。 1 、满足以下条件可参选伯乐奖： （ 1 ）年推荐人数（通过人事部初选）超过 2 人； （ 2 ）至少一人被录用，且符合下列条件之一： a 。直接录用为 B 类干部并经挂职试用合格 b 。普通员工入司一年内破格晋升到业务主任一级以上 c 。连续两个季度考核成绩在本部门前两名 d 。一年内获得平安产险明星前三名 2 、伯乐奖 一等奖 1名 二等奖 2名 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 29 平安上海分公司（产险）招聘手册 公 司 应 强 化 推 荐 制 ， 设 立 人 才 数 据 库 与 伯 乐 奖 。 分 公 司 内 部 员 工 推 荐 流 程 统 计 推 荐 数 据 将 部 门 及 个 人 推 荐 情 况 作 统 计 并 定 期 公 布 结 果 分 部 长 聘 公 公 、 目 司 人 事 布 公 司 短 期 招 标 分 公 司 建 立 公 司 应 建 立 中 高 级 及 普 资 源 共 享 电 通 员 工 人 才 脑 系 统 库 各 部 门 推 荐 人 才 聘 用 分 公 司 人 事 部 年 度 检 讨 •根 据 聘 用 以 •将 全 系 统 长 短 期 招 聘 目 标 通 知 给 有 关 部 门 及 员 工 •公 司 员 工 招 聘 目 标 推 荐 。对 高 级 干 部 应 是 一 项 要 职 责 按 作 中 这 重 •将 被 推 荐 人 •各 部 均 可 用 及 推 荐 统 计 的 主 要 信 息 电 脑 检 索 人 数 据 评 选 一 输 入 电 脑 系 才 库 年 一 度 的 个 统 。 分 公 司 人 事 部 保 留 所 有 简 历 人 及 部 门 伯 乐 奖 •整 理 人 才 数 据 库 ， 删 除 过 时 记 录 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 30 平安上海分公司（产险）招聘手册 内 部 员 工 推 荐 表 推 荐 人 拟 推 荐 部 门 姓 名 推 部 门 时 间： 年 月 日 职 位 / 岗 位 性 别 年 龄 户 口 联 系 地 址 及 电 话 被 推 荐 人 情 况 学 历 工 作 经 历 / 经 验 / 专 业 表 现 简 介 / 特 长 ： 人 经 审 核 ： 事 部 面 谈 意 入 人 才 库 见 备 注 推 荐 给 部 门 / 机 构 无 需 作 进 一 步 考 虑 谢 谢 您 的 合 作 。 您 的 名 字 及 部 门 己 被 输 入 电 脑 统 计 并 会 参 加 一 年 一 度 的 伯 乐 奖 评 选 部 门 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 31 平安上海分公司（产险）招聘手册 设 立 人 才 库 后 ， 不 同 的 三 四 级 分 支 机 构 也 可 分 享 资 源 。 共 享 计 算 机 招 聘 人 才 库 资 源 工 经 经 学 专 作 历 验 历 业 分 公 司 人 事 部 外 滩 支 公 司 市 北 支 公 司 虹 桥 支 公 司 … … 浦 东 支 公 司 宝 山 支 公 司 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 32 平安上海分公司（产险）招聘手册 招 聘 渠 道 成 效 评 估 招 聘 公 司 渠 道 类 别 / 部 门 定 向 大 学 ( 普 通 员 工 ) * 招 聘 季 度 区 域 性 人 才 交 流 会 人 才 市 场 填 报 人 员 工 推 荐 人 才 数 据 库 广 告 简历收到数量 合格面试人数 下 聘 人 数 受 聘 人 数 流 存 率 人 均 费 用 *此 表 应 依 各 部 门 资 料 做 一 统 计 ， 然 后 送 三 四 级 机 构 人 事 部 汇 整 * 缺 额 = ( 计 划 招 聘 人 数 — 实 际 受 聘 人 数 ) = * 留存率 = 受聘人数 / 简历收到 数量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 33 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、 招聘成本的分析 招聘成本指招聘活动中付出的行为费用，包括广告费、差旅费、会议费、活动费。 招聘成本在每年招聘计划确定后有个基本的预测。成本预算方法： 1 、通过渠道分析方法： （ 1 ）渠道分析：上年度什么类型的人通过什么渠道招到的，这种渠道的费用情 况； （ 2 ）本年度计划中这种渠道的费用标准需通过什么渠道招聘；比例如何？ （ 3 ）进行推算。 2 、综合推算方法： （ 1 ）上年度应聘人员人均招聘费用； （ 2 ）推算本年度同类职级空缺人员招聘费用。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 34 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘渠道费用推算表 招聘渠道 合 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 拟聘人数 计划招聘成本 计 注：“招聘成本” = 拟聘人数” ד 人均成本” 综 合 推 算 表 上年度 总成本 招聘人数 本年度 人均成本 招聘人数 计划招聘成本 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 35 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘成本的监控 招聘成本与招聘计划一齐于每年年初提交财务部门。由财务部门列入费用预算并跟踪监控， 于年中进行一次成本费用进度反馈。并由人事部对反馈情况进行检讨。 招聘成本反馈表 部门 成本计划 项目 年度招聘成本 实际使用 建议： 经理签字： 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 36 平安上海分公司（产险）招聘手册 第 二 章 招 聘 流 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 37 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、招聘流程的设计 招 聘 主 要 改 进 的 地 方 是 如 何 更 有 效 吸 引 所 需 人 才， 并 在 面 试 时 有 效 挑 选. 招 聘 计 划 主 要 功 能 发 现 并 吸 引 应 聘 者 收集求职 者资料、 初审 •用 人 部 门 •按 拟 定 详 细 求 招 聘 条 件 供 需 •人 事 部 协 •人 作 用 人 部 学 门 从 多 元 称 化 的 招 聘 情 渠 道 中 发 龄 现 应 聘 者 及 •人 事 部 门 况 统 筹 要 职 应 的 事 历 、 况 、 其 作 求 者 聘 材 部 、 家 、 户 他 审 请 提 所 料 对 职 庭 年 口 情 核 面 试 及 其 考 核 •人 织 系 性 面 事 并 统 很 试 部 参 针 强 过 •用 主 参 及 核 对 聘 人 管 加 专 工 人 作 部 直 面 业 作 员 决 审批、 报批 组 •用 加 门 对 事 的 总 程 室 •必 门 上 接 公 试 织 考 部 ， 人 招 关 定 门 四 负 人 部 ， 人 部 ， 经 理 审 批 要 时 报 总 司 组 人 事 或 市 行，如 键 部 及 三 级 构 责 反馈与 录用 •根 据 审 批 结 果 分 别 向 用 人 部 门、落 选 和 录 用 的 应 聘 者 反 馈 信 息 •安 排 录 用 者 体 检 同化新人、 试用期考核 招聘评估 与检讨 •用 门 同 员 划 试 考 •对 招 作 要 估 人 拟 化 工 并 用 核 年 聘 做 的 部 定 新 计 作 期 度 工 必 评 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 38 图招 聘 流 程 平安上海分公司（产险）招聘手册 招聘计划及广告、前期准备 应聘者前来应聘 从人才库中重新开始挑选过程 输 入 初步筛选 勉强合格者 合格者 不合格者 人事部面试 用人部门面试 必要测试 不 予 公 录 按岗位要求进行评估 司 人 才 储 用 勉强合格者 合格者 不合格者 备 报总经理室审批 库 合格者 不合格者 否 是否接受录用 决定录用 是 办理入司手续、确定试用期目标 同化新员工 试用期考察、考核 不合格 未录用 合格 办理转正手续 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 39 平安上海分公司（产险）招聘手册 求 职 者 / 员 工 基 本 资 料 表格登记时间： 求 职 者 /员 工 姓 名 年 月 日 登录人： 简 历 收 到 日 期 部 门 /岗 位 1. 向 平 安 求 职 渠 道 : 内 部 推 荐 2. 已 呈 送 材 料 个 人 简 历 自 投 简 历 广 告 校 园 招 标 其 他 学 历 证 件 复 印 本 身 份 证 复 印 本 职 业 证 复 印 本 其 他 : 3. 求 职 者 与 平 安 之 间 的 连 系 记 录 日 期 主 动 连 系 人 连 系 方 式 主 要 目 的 结 果 下 一 步 骤 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 40 平安上海分公司（产险）招聘手册 简 历 初 审 表 应 聘 者 姓 名 性 别 年 龄 户 口 收 到 简 历 日 期 拟 应 聘 部 门/ 岗 位 简 历 审 核 : 基 本 资 格 ( 学 历 / 专 业/ 工 作 经 历 / 经 验 / 长 ) 外 语 水 平 / 特 人 事 部 综 合 审 核 : 远 远 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 超 过 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 达 到 目 标 , 送 用 人 部 门 审 核 低 於 　 审 核 人 签 : 审 核 日 期 : 目 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 41 平安上海分公司（产险）招聘手册 二、面试考核及审批 面试程序说明 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的新人，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一为用人部门，一为人事部门。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的业务素质、工作能力进行考核；人事部门面试，侧重于 对应聘者的综合素质，存在发展潜力进行鉴定。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序： 1 、人事部门审核求职材料； 2 、设计面试提纲； 3 、进入面试阶段： A 。 人事部初步面试，筛选出通过初选者。 B 。 人事部将通过初选者的材料及初步面试意见叫用人部门进一步审核。 C 。 人事部与用人部门同时进行面试。 4 、用人部门与人事部门汇总意见。意见不统一，经协调仍达致的，可针对矛盾问题 再一次进行联合面试； 5 、报批。（应聘管理岗位的人员最终还须由分管总经理面试通过。） 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 42 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 核 流 程 了解和熟悉应 聘者基本材料 •简历的初审表 •求职者基本资 料登记表 •参照岗位责任 书 设计面试提 纲 •参照面试问 话提纲 •求职者基本 资料登记表 人事部对综 通知面试 合素质进行 评定 •求职者基 本资料登 记表 用人部门对专人事部及专 业素质进行评业部门组织 定 专业考核 •应聘者面试汇总报告 •应聘者专业 考核报告 •求职者基本 资料登记表 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 报 批 •汇总相 关资料报 批 2 - 43 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 前 需 要 进 行 多 项 面 试 前 的 准 备 工 作 面 试 前 的 准 备 明 确 招 聘 条 件 确 定 面 试 考 官 •面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 准 备 面 试 评 价 表 面 试 问 话 提 纲 •面 试 评 价 表 •通 用 问 话 提 纲 •面 试 的 基 本 准 则 •专 业 问 话 •面 试 的 主 要 技 巧 •提 纲 进 入 正 式 面 试 阶 段 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 44 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 考 官 的 选 择 是 面 试 成 败 的 关 键，面 试 者 的 工 作 能 力、 个 性 特征 及 各 方 面 的 素 质 将 直 接 影 响 面 试 的 质 量 面 试 考 官 应 具 备 的 基 本 素 质 ●良 好 的 个 人 品 质 和 修 养 ● 熟 练 运 用 各 种 面 试 技 巧 ●具 备 相 关 的 专 业 知 识 ● 能 有 效 的 面 对 各 类 应 试 者， ●一 定 的 社 会 工 作 经 验 控 制 面 试 的 进 程 ●良 好 的 自 我 认 识 能 力 ●能 公 正 客 观 的 评 价 应 试 者 ●善 于 把 握 人 际 关 系 ●了 解 公 司 状 况 及 职 位 要 求 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 45 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 人 必 须 掌 握 基 本 的 面 试 技 巧 面 试 的 基 本 准 则 和 技 巧 五 个 基 本 准 则 十六个主要面试技巧 •此 人 能 否 胜 任 •阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •此 人 是 否 会 接 受 该 工 作 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判 •此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合 作 •此 人 是 否 值 得 信 任 •用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特 殊 的 考 量 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 46 平安上海分公司（产险）招聘手册 每 次 面 试 时 应 有 特 定 目 标 ， 尽 量 加 强 双 方 的 了 解 。 面 试 过 程 销 售 ， 介 绍 平 安 , 审 核 材 料 人 事 部 我 平 他 融 是 安 保 企 否 或 险 业 要 来 去 其 ， 金 ？ 应 聘 者 •明 确 责 任 制 度 了 解 专 业 知 识 工 作 经 历， 了 解 个 人 短 、 长 期 目 标 这 人 展 好 个 在 ， 的 部 专 是 条 门 业 否 件 对 我 个 上 的 发 能 提 供 ？ 业 务 经 理 •了 解 专 业 知 识 •业 务 主 管 参 加 并 作 主 要 决 定 了 性 体 沟 解 格 精 通 个 、 神 能 人 团 及 力 室 同 事 •全 面 了 解 我 是 否 会 与 这 些 同 事 愉 快 相 处 ？ 其 他 考 核 有 关 部 门 •系 统 性 的 面 试 过 程 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 47 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 阶 段 大 纲 1 、面试前准备阶段 •安排面试教室 •安排面试人员 2-3 人，其中 1 人为主面试人； •面试人员之间需提前结束一场面试的信号 （如被面试人在面试过程中不符合要求） •面试人员对公司和需人部门情况有大概了解，以应付被面试人员的询问。 •设计面试问题及面试时间计划 2 、面试开场阶段 •请被面试人坐好； •面试人传阅被面试人的简历及有关证书（ 5-10 分钟）； * 注意：被面试人是否符合应聘岗位和公司对人员的要求； 如：年龄 高级人才〈 45 岁，一般管理人员 35 岁； 身高 男 1 。 70 米，女 1 。 60 米；如差距较大 , 则进入面试结束阶段 2 从外貌上观察被面试人员是否有生理缺陷，以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷 , 则进入面试结束阶段 2 * 期间面试人员可进行一些小对话，以调节气氛。 如： 你花多长时间来这面试？你几时到乘什么交通工具？这地方是否容易找？等等 3 、面试阶段 •主面试人讲： “让我们开始面试，先向你介绍我们是中国平安保险股份有限公司，欢迎你来应聘岗位，先给你 分钟作自我介绍”。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 48 平安上海分公司（产险）招聘手册 * 注意：被面试人口齿清楚否？表达如何？自信心如何？ •几个面试人轮流提问。分几方面，每方面问 4-5 个问题； (1) 、教育背景和工作经历方面： （ 2 ）、换工作或应聘动机方面： （ 3 ）、薪水方面： （ 4 ）、个人问题方面。 如哪方面有不明确之处可多问几个问题。 如过程有明显不符合要求 , 则进入面试结束阶段 2 4 、面试结束阶段 1 • 你对我公司或其他方面有何问题？ 如面试人有意向，可多让其了解一些，否则尽量少讲。 •感谢你来应聘，如有意我们将尽快通知你。 面试结束阶段 2 •问一些普通问题作为过渡； •由主面试讲：“对你到平安来面试我们表示感谢！您的材料我们将存入公司人才库，如有机会再通知您。 5 、评议阶段 •面试人商量面试结果； •分类存档，有意向带回复审，无意向材料留存。 6 、下一个面试 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 49 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲 面 试 项 目 评 价 要 点 仪 表 与 仪 态 体格外貌，穿着举止，礼节礼貌， 精神状态 工 作 动 机 过去和现在对工作的态度，更换 工作与求职的原因，对我司的了 解程度，本公司所提供的岗位或 工作条件能否满足其工作要求和 期望 与 愿 望 工 作 经 验 从事应聘岗位的工作经验丰 富程度，从其所述工作经历 中判断其工作责任心、创新 意识、适应平安所聘岗位的 能力 提 问 要 点 ▲请谈谈你现在的工作情况，包括待遇、工作 满意程度 ▲ 你对平安有什么了解，为何想来本公司工 作 ▲ 你在工作中追求什么，有何打算 ▲ 你想如何实现你的理想和抱负 ▲你学校毕业后的第一个职业是什么 ▲ 你在那家单位里担任过什么职务 ▲ 你在那家单位里做出了哪些你认为是值得 骄傲的成就 ▲ （如果曾担任过负责人）你在主管工作中， 遇到过什么困难，你是如何处理和应付的 ▲ 你认为以往的经验对你现在所应聘的岗位 有何关系 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 50 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 面 试 项 目 评 价 要 点 提 问 要 点 保 险 经 营 意 识 判断应聘者是否具有保险概 念、效益观念、竞争意识 ▲通过一些简单的保险事例来判断其是否有这 方面的观念和意识 知 识 水 平 、专 业 特 长 应聘者是否具有应聘岗位所 需的专业知识和专业技能 ▲你学的是什么专业或接受过何种正规的专业培 训 ▲ 你在学校里对哪些课程最感兴趣，为什么？ ▲ 询问专业术语和有关专业领域的问题 精 力 、 活 力 、兴 趣 爱 好 反 应 力 与 应 变 力 应聘者是否精力充沛、充满 活力，其兴趣与爱好是否符 合应聘岗位的要求 ▲你喜欢什么运动，为什么喜欢这项运动 头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否迅速、准确 地理解，并尽快做出相应的 回答 ▲询问一些小案例或提出某些问题要求其回答 ▲ 你如何使用休闲时间 ▲ 你的兴趣和爱好对所聘的岗位有何帮助 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 51 平安上海分公司（产险）招聘手册 面 试 问 话 提 纲（续） 提 问 要 点 面 试 项 目 评 价 要 点 思 维 力 、 分 析 力 、 语 言 表 达 能 力 对所提问题是否能通过分析判 断，抓住事物本质，并且说明 透彻分析全面，条理清晰，是 否能顺畅地将自己的思想、观 点、意见用语言表达出来 ▲你认为成功和失败有何区别 工作态度如何，谈吐是否实 在、诚实，是否热爱工作、 积极向上 ▲你目前所在单位管理是否严格，在工作中看到 同事违反制度和规定，你如何处理 工 作 态 度 、诚实 性 、 纪 律 性 ▲ 你认为买保险和投资有什么区别 ▲ 如果让你筹备一个部门，你将如何入手 ▲ 提一些小案例，要求其分析判断 ▲ 你经常提合理化建议吗，有何建议被采纳过 ▲ 除本职工作外，你还在其他单位兼职吗 自 知 力、自 控 力 应聘者是否能自我检查，善 于发现自己的优缺点，同时 在遇到批评、挫折以及工作 有压力时，能够克制、容忍、 理智地对待 ▲ 你在领导与被领导之间喜欢哪种关系 ▲你觉得你个性上最大的优点是什么 ▲ 领导和同事批评你时，以及考核不合格时， 你如何对待 ▲ 你准备如何改正你的缺点 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 52 平安上海分公司（产险）招聘手册 在一个好的面试过程中 ... 运用你的判断及收集到的事实 为依据来评估应聘者，决定是 否聘用他 问直接的问题并 探测事实 发展事实 评估 鼓舞应聘者 利用你的问题让应聘者 感受到你的个性，你对他 的尊重，以及你对这份工 作的热诚 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 53 平安上海分公司（产险）招聘手册 中国平安保险公司应聘者面试报告 应聘者姓名： 应聘岗位： 评价要素 100 95 90 85 81 应聘岗位基 本要求 工作经验 创新意识 专业知识及 技能 性格、仪表 仪态 语言表达能 力、思维分 析能力 求职意向度 工作态度、 诚实性 材料审核 □ □ □ □ 很符合 □ 评 价 80 75 70 65 61 □ □ □ □ 较符合 等 级 60 55 50 45 41 □ □ □ □ □ 一般 40 35 30 25 21 □ □ □ □ □ 不符合 □ □ □ □ □ □ 经验相当丰富，有 很强的创新意识 □ □ □ □ □ 有一定的工作经 验和创新意识 □ □ □ □ □ 工作 经验一般，创 新意识较弱 □ □ □ □ □ 工 作 经验 欠 缺 ， 基 本 无创新意识 □ □ □ □ □ 专业知识丰富，专 业技能强 □ □ □ □ □ 有一定的专业知 识和专业技能 □ □ □ □ □ 专业 知识和技能均 一般 □ □ □ □ □ 专 业 知识 和 技 能 均 较 差 □ □ □ □ □ 性格突出，善与人 相处，仪表仪态大 方得体 □ □ □ □ □ 个性较强，能与 多数人相处，仪 表仪态较好 □ □ □ □ □ 性格 尚可，不善与 人交 往，仪表仪态 一般 □ □ □ □ □ 性 格 较孤 僻 ， 难 与 人 相处，仪表仪态较差 □ □ □ □ □ 语言表达能力强， 思维敏捷，分析判 断能力强 □ □ □ □ □ 有一定的语言表 达能力和思维分 析能力 □ □ □ □ □ 语 言 表 达 能 力 一 般，思维不够敏捷 □ □ □ □ □ 语 言 表达 能 力 较 差 ， 反应较迟钝 □ □ □ □ □ 求职意向十分强烈 □ □ □ □ □ 工作态度很好，谈 吐相当实在、诚实 □ □ □ □ □ 求职意向尚可 □ □ □ □ □ 工作态度较好， 谈吐较实在 □ □ □ □ □ 求职意向一般 □ □ □ □ □ 工作 态度一般，谈 吐有时不够坦诚 □ □ □ □ □ 求职意向不明显 □ □ □ □ □ 谈吐缺乏坦诚 □ □ □ □ □ 各种原始材料齐全 无任何疑问 □ □ □ □ □ 原始材料不够齐 全 □ □ □ □ □ 原始 材料不全，需 补全 □ □ □ □ □ 材 料 不全 ， 且 有 虚 假 证明 □，否 □ □，否 □ □，否 □ ▲应聘者在未来一、二年内是否有升级的可能？是 问题 ▲用人部门是否喜欢与其一起工作？是 ▲应聘者是否会适应平安文化？是 总体评价 是否与应聘条件相符？ □ 介绍给其它部门 突出 □ □ □ □ 入人才库 □ □ 差， □ 建议录用 无须作进一步考虑 面试人签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 54 平安上海分公司（产险）招聘手册 特殊岗位或专业技术岗位经面试通过后，须进行专业考核，一般包括笔试及技能测试。 专 业 考 核 流 程 专业部门、人事 部门建立试题库 •根据岗位要求 人事部 组织笔试 专业部门进 行技能测试 综合评估 •专业考核报告 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 55 平安上海分公司（产险）招聘手册 应聘者专业考核报告 应聘姓名： 应聘岗位： 笔试时间： 专业： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 外语语种： 成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 电脑知识成绩： 评估： 优秀 较好 合格 不合格 考核人： 技能测试时间： 测试项目 1、 测试结果： 考核人： 测试项目 2、 测试结果： 考核人： 用人部门意见： 用人部门主管签字： 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 56 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 重 要 的 岗 位 ， 应 由 衡 量 小 组 开 会 对 招 聘 作 决 定 。 衡 量 应 聘 者 小 组 会 议 •人 事 部 与 用 人 部 门 在 面 试 及 考 核 应 聘 者 后 应 尽 快 进 行 讨 论 ，全面衡量 意 见 •根 据 讨 论 结 果 ， 作 出 决 定 •当 有 多 个 应 聘 者 时 ， 小 组 应 对 他 们 作 比 较 ， 选 出 最 佳 候 选 者 •工 •经 •学 •专 •能 •长 •目 作 经 历 验 历 业 力 短 标 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 57 平安上海分公司（产险）招聘手册 年招聘员工报批时间控制表 编 号 姓 名 性 别 推荐人 推荐 面试 笔试 体检 / 部门 日期 日期 日期 日期 安排日期 报 批 组织人事部 报 批 分管领导 报 总经理 批 报 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 备注 2 - 58 平安上海分公司（产险）招聘手册 三、反馈及录用 人事部应将面试考核的审批结果及时通知用人部门，并向应聘者作 必要的反馈 面 试 考 核 的 审 批 结 果 通 知 用 人 通 知 被 书 面 辞 谢 未 部 门 录 用 者 录 用 者 结 果 存 档 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 59 平安上海分公司（产险）招聘手册 平 安 感 谢 您 先生 / 女士： 对 于 您 应 聘 本 公 司 一 事 , 我 们 不 胜 感 谢 ， 您 的 学 识 、经 历 、 修 养 等 均 给 我 们 留 下 了 良 好 的 印 象 ； 惜 名 额 有 限 ，本 次 未 能 录 用 ， 但 我 们 已 将 您 的 资 料 录 入 人 才 库 ， 期 待 有 机 会 再 行 共 参 平 安 大 业 。 最 后 为 您 应 聘 本 公 司 的 热 诚 ， 再 次 致 谢 。 此 致 中 国 平 安 保 险 股 份 有 限 公 司 上 海 分 公 司 人 事 部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 60 平安上海分公司（产险）招聘手册 录 用 通 知 书 （先生 / 小姐）： 经人事部审核，您已被我公司录用。请您于 试用期限为 年 月 日到我公司人事部报到。 个月。 请仔细阅读后附的“员工入司须知”及“担保书”，报到时须同时携带已填写完毕的担保 书（具体要求见担保书）。 中国平安保险股分有限公司 上海分公司人事部 年 月 日 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 61 平安上海分公司（产险）招聘手册 员 工 入 司 须 知 1 、作息时间： 每周五天工作日，每天早上 8 ： 30 晨会 12 ： 00-1 ： 00 午休 17 ： 00 下班 严格按照公司有关考勤制度执行（迟到、旷工、病事假、各类休假均有明确规定） 2 、公司纪律要求： 工作时间不许在办公室聊天、看报、吃东西，喝水到茶水间。 不许在职场内大声喧哗，跑动，不许在办公室接待来访者。 公司工资实行保密制度，不准员工互相打听 以“公司训导、服务宗旨”为行为准则，严格要求自己： 公 思想作风，光明磊落；组织纪律，令行禁止； 司 工作态度，严谨求实；业务技术，精益求精； 训 同事进取，友爱尊重；清正廉洁，维护公益； 导 团结进取，艰苦创业；平安精神，发扬光大； 服 务 宗 旨 信誉第一， 效率第一； 客户至上， 服务至上。 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 62 平安上海分公司（产险）招聘手册 对 超 预 算 的 招 聘 ， 必 须 由 用 人 部 门 向 主 管 经 理 和 人 事 部 解 释 与 申报 ， 人 事 部 审 核 后 方 能 提 交 总 经 理 班 子 审 批 。对 于 内 勤 人 员 ， 特 别 是 一 般 内 勤 人 员 的 招 聘 应 严 格 控 制 和 审 查 。 分 公 司 普 通 员 工 录 用 流 程 预 算 范 围 之 内 用人部门经 理考察和审批 人事部审核 总 经 理 建 议 最 低 工 资 级 别 预 算 范 围 之 外 领 导 班 子 审 批 用 人 部 门 作 详 细 解 释 •机 构 人 事 部部 门 • 用 人 部 门 根 据 应 聘 者 的 根 据 应聘 者 的 能 能 力 ， 市 场 力， 市 场 供 应 情 供 应 情 况 以 况 以 及 工 作 要 及 工 作 要 求 求 决 定 试 用 期 决 定 试 用 期 后 的 最 低 工 资 后 的 最 低 工 和级 别 资 和 级 别 下 聘 书 分 管 领 导 与 人 事 部 审 核 •分 管 领 导 和 人 事 部 根 据 实 际 情 况 、 部 门 业 务 发 要 求 作 审 批 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 63 平安上海分公司（产险）招聘手册 第三章 招 聘 后 续 工 作 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。 2 - 64 平安上海分公司（产险）招聘手册 一、新员工试用考核及同化 入司手续流程 人事部 发录用 通知 新员工 报到  附员工入司须知  新员工备好担 及空白担保书 保材料到人事部 领取试用通知单 签订试 用劳动 合同 到用人 部门报 到 明确试用 期工作目 标和考核 内容 进入试 用期考 察  凭试用通知 单报到  带回同化新 员工事项表交 用人部门负责 人 此 报 告 仅 供 公 司 内 部 使 用 。 未 经 中 国 平 安 保 险 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引

77 页 459 浏览
立即下载
人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标

人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标

人员选聘技术与实践-人员选聘的基本指标 生产总监的资格要求  教育水平 GED ： 6 职业培训（ SVP ）： 8  体力（ PA ）： S56 兴趣： 265  性格： 459711  能力倾向  G V N S P Q K F M E C  1 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 人员选聘的基本指标 G ：智力 能力 N ：数学计算能力 P ：形体感 力 K ：动作协调 M ：手工灵巧性 C ：颜色辨别能力 V ：语言表达 S ：空间能力 Q ：文书事务能 F ：手指灵活性 E ：眼、手、足配合 人员选聘的基本指标  1 、普通教育水平（ GED ）：分 6 个等级  2 、具体职业培训（ SVP ）：分 9 个等级  3 、体力（ PA ）：分 8 种类型  4 、工作职能与数据、人和物的关系（ DPT ）：  说明工作的复杂程度 5 、能力倾向： 11 项职业能力因素 6 、兴趣：适应工作的职业兴趣 7 、性格因素：与职业对应的性格 普通教育程度 （ GED ） GED 水平 6级 5级 4级 3级 2级 1级 需要培养年限 17 年以上 13~16 年 11~12 年 9~10 年 6~8 年 不足 6 年 普通教育程度 （ GED ） 教育水平  6级 推理能力 1 、会应用逻辑的或科学的思考于广泛的  理论和实际问题； 2 、会运用非文字的符号（公式、方程式、  图象等）于最困难的场合； 3 、会处理各式各样抽象的变量，理解最  深奥的概念。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 6级 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会应用许多理论的数学概念； 3 、会创造性地运用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 6级  语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰写文 章、编审文章； 2 、会起草契约与合同； 3 、会见有关人员并判断他们的资格； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术方面的资料、数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级  推理水平 1 、会应用逻辑或科学的思考于问题的界定、 数据的收集、事实的确定，并从中做出有效 的结论； 2 、会解释以数学形式或图解形式出现的各 种技术性指标； 3 、会处理几种抽象和具体的变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 5级 数学能力 1 、会应用高等数学和统计技术； 2 、会运用多种理论的数学概念； 3 、能够创造性地应用数学方法解决问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平  5级 语文能力 1 、会为报纸、杂志、技术或科学刊物撰  写文章、编写文章； 2 、会起草契约或合同； 3 、会见有关人员并对其资格做出判断； 4 、能够向有关人员提供咨询意见； 5 、能够评价工程或技术资料和数据。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 4级 1 、会应用合理体系（薄记、内燃机、人 力资源管理等）的原理解决实际问题； 2 、会在有限标准化条件下处理具体变量； 3 、会解释书面和口头的指示； 4 、会解释图表和进度表。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平  数学能力 4级 会在标准的实际应用中，进行常规 的数学运算，如代数、算术、几何等。 教育水平 普通教育程度 （ GED ）  4级 语文能力 1 、会进行会议记录； 2 、会安排负责人会晤； 3 、会处理个人信件和历行公文； 4 、能够与上司和有关人员座谈； 5 、会通报有关情况； 6 、能够解释技术手册、图纸、规格和性能等。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 3级 1 、凭常识理解并执行书面、口头或图形 式的指示； 2 、会处理标准状况下涉及的几个变量的 问题。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 3级 会计算分数、小数、百分比等算术运算 普通教育程度 （ GED ） 教育水平  语文能力 3级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 推理能力 1 、凭借常识理解具体但不复杂的口头指 示； 2 、会处理标准状况下涉及的少量变量。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 2级 数学能力 会进行整数加、减、乘、除。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平  语文能力 2级 1 、会把表格、收据、资料进行归档； 2 、会抄录档案资料、填写表格； 3 、会运用电脑、打字； 4 、会收集限定的信息； 5 、会进行一般性访谈和常规性介绍。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 推理能力 1级 1 、凭借常识理解、执行只有一两步的指 示； 2 、会处理在标准化作业中偶尔有（或没 有）变量的情况。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 数学能力 1级 1 、会完成简单的加法、减法； 2 、会读取和抄录数字； 3 、会计数。 普通教育程度 （ GED ） 教育水平 语文能力 1级 1 、根据口头指示或演示，学会岗位职责； 2 、会书写识别性资料，如姓名、住址、 重量或型号； 3 、会以口头或书面方式申请工作所需的 物料等。  职业能力培训 （ SVP ） 职业培训分类与折算  1 、大学的学位教育：每 2 年折算 1 年的职业培训；  2 、研究生教育：每 1 年折算 1 年的职业培训；  3 、职业学校：按实际授课或操作时间折半；  4 、学徒：以学徒方式进行的培训；  5 、企业培训：旨在培养员工胜任某项工作；  6 、在职培训：在有资格的人员指导下，旨在担任某项具 体工作；  7 、取得其他工作经验：培训多面手或胜任较高级的工作。 职业能力培训 （ SVP ） 水平  1  2  3  4  5  具体职业培训程度的估算 时间 短期示范即可 30 天以内，超出示范的任何形式 30 天以上至 3 个月 3 个月以上至 6 个月 6 个月以上至 1 年 职业能力培训 （ SVP ） 水平  6  7  8  9 具体职业培训程度的估计 时间 1 年以上至 2 年 2 年以上至 4 年 4 年以上至 10 年 10 年以上 体力（ PA ）  1 、繁重程度：  S ：坐着工作；重量不超过 5 公斤  L ：轻型工作：重量不超过 10 公斤；或长时间站立、 行走；或坐着，但是要用手臂、脚推拉或控制  M 、中等工作：重量不超过 25 公斤，经常负荷 10 公 斤  H 、繁重工作：重量不超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤  VH 、极重工作：重量超过 50 公斤，经常负荷 25 公斤 体力（ PA ） 2 、攀登与平衡 3 、弯腰、跪立、下蹲或爬行 4 、伸张手臂、用手和指操作、和 / 或用  触觉感知 5 、讲话：用语言表达和交流思想 6 、倾听：用耳感知、分辨声音的性质，  接受语言信息 体力（ PA ） 7 、视力：感知物体的形状、大小、距离、颜 色或其他特征；包括： A 、远距离视力敏感度（ 6 米） B 、近距离视力敏感度（ 50 厘米） C 、三维深度感 D 、眼睛调节适应机能 E 、颜色辨别力 F 、视野范围 体力（ PA ） 8 、控制：用肢体对设备进行控制 A 、用手和手臂控制 B 、用脚和 / 或腿进展控制 C 、眼、手、脚配合能力 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ） 职能的复杂性程度 0、 数据 人 物 综 合 1、协 调 2、分 析 3、汇 编 4、计 算 5、抄 录 6、比 较 7、 …… 8、无关紧要 0、咨 询 1、交 涉 2、教 学 3、指 导 4、娱 乐 5、说 服 6、讲话-发讯号 7、服 务 8、无 关 紧 要 0、测 试 1、 精密加工 2、操作-控制 3、驾驶-操作 4、运用-操作 5、照 料 6、进料-出料 7、 用手操作 8、 无关紧要 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——数据  数据 通过观察、调研、解释、具体想象 和心理创造，对数据、人、物获得的资 讯、知识和感念： * 书写时以数字、词语、符号形式出现； * 其他数据为思想、概念和、口头表达。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 0 —— 综合：把对数据的分析进行综合，以发 现事实和 / 或建立知识、概念或解释。 1 —— 协调：以对数据的分析为基础，来确定 操作或行动的时间、地点、顺序，执行决定和 / 或报告发生的事件。 2 —— 分析：对数据进行检查和评价，并参照 评价结果提出替代行动建议。 3 —— 汇编：积累记录下来的资讯进行信息分 类。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）—— 数据 4 —— 计算：进行算术运算并据此报告。 5 —— 抄录：转抄、登录或公布数据。 6 —— 比较：对比标准解释易于观察到 的数据、人和物的功能、结构或组成上 的特征。 7 —— 没有使用。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 人，也包括个别动物 0 —— 咨询：与个人交往，根据其品格、 个性、人格给他们忠告、咨询和指导，以 使他们可依照法律、规律、原理等解决问 题。 1 —— 交涉：与他人交流思想、资讯和意 见，以使制定方针政策、工作计划和 / 或 共同决定、结论或解决办法。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 2 —— 教学：通过说明、示范和有指导的 实习给别人以知识或技能；依据科学、技 术提出建议。 3 —— 指导：对一组工作人员确定或解释 工作步骤，给他们安排具体工作任务，使 他们维持协调的工作关系并提高工作效率。 4 —— 娱乐：使他人娱乐 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——人 5 —— 说服：影响他人采用某种产品、服 务或接受某种观点。 6 —— 讲话：与人讲话或发出讯号，以传 达或交流资讯，包括给助手安排工作或发 出指示，不包括日常交谈。 7 —— 服务：照顾人或动物，以满足他们 的需求，包括明确或含蓄的愿望。 8 —— 没有明显的关系。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物 0 —— 调试：调整、改变或恢复功能，以 适应工作的要求。 1 —— 精密加工：利用精密的设备、工具 并附以慎重的判断，使加工对象符合工作 的要求。 2 —— 操作 - 控制：通过调整相应参数完 成作业，其调整比照料设备更频繁。 3 —— 驾驶 - 操作：适用机动车辆驾驶员。 工作职能与数据、人和物的关系 （ DPT ）——物  4 —— 运用 - 操作：利用工具通过手 - 眼配合、手和 指的灵活性和一定的判断力，完成工作任务。主要是 手工作业。  5 —— 照料：对设备的运行进行观察、调整，其调整 不需要多少判断。  6 —— 进料 - 出料：向机器设备送入和移出物料，而 设备运转时无须照料。  7 —— 手工操作：借用人的手、其他器官或简单工具 从事工作，如搬运、清理。  8 —— 没有明显关系。 兴趣因素（参考） 1 、处理事和物 2 、与人们进行业务接触 3 、例行的、具体的和有组织的工作 4 、为谋求人们的预期福利而进行的社会 工作或社会交往性活动。 5 、谋求享有威望和受人器重的工作 兴趣因素（参考） 6 、与人交往并交流思想 7 、科学和技术性的工作 8 、抽象和创造性发工作或经验 9 、从事与机器、工艺和技术有关的非社 交性工作 10 、由具体成果中得到满足的工作 性格因素（参考） 1 、职责多种多样，往往变化频繁 2 、按照规定程序进行重复性或短周期性  的工作 3 、只按具体指示进行工作，在研究解决  问题时很少采取独立的判断和行动 4 、指导、控制和规划自己或别人的整个  活动 5 、在职责范围内与人打交道，而不仅限  于发出和接受指示 性格因素（参考） 6 、从事独立性的工作 7 、对人们似的思想和事物方面的意见、 态度或判断施加影响 8 、在面临意外、风险或危机情况下，仍 能胜任工作 9 、根据感觉和判断的标准，对信息进行 归纳、判断和决策 性格因素（参考） 10 、根据可测量或可验证的标准，对信 息进行归纳、判断和决策 X —— 根据个人观点对感情、思想和事 实做出解释 Y —— 准确地达到规定的限度、公差和 标准 能力倾向（参考） 1 、最高的 10% 2 、较高的 1/3 ，但不包括最高的 10% 3 、中间的 1/3 4 、较低的 1/3 ，不包括最低的 10% 5 、最低的 10% * 百分比表示在从业人口中所达到的相应 水平人口比例 常见职业选聘标准参考  职业适应范围：建筑、财政、生产、销售、服务、 运输与通讯总经理  GED ： 6  兴趣： 265 G 1 V 2 N 2 SVP ： 8 性格： 45971  能力倾向 S P Q K F 4 4 3 4 4 PA ： S56 M E 4 5 C 5 常见职业选聘标准参考 （解释） 教育水平： 17 年以上；职业培训： 4-10 年 体力需求：坐着工作、讲话、倾听 兴趣：与人进行业务接触、与人交往并  交流思想、谋求威望和受人器重 性格：指导、控制、规划活动；在职责  范围内与人交往；根据感觉进行  判断决策；影响他人的思想、态  度和判断；职责多种多样 常见职业选聘标准参考 （解释）   能力倾向： 智力：最高的 10% ； 语言表达：较高的 1/3 ；  数学：较高的 1/3 ； 空间感：较低的 1/3 ；  形体感：较低的 1/3 ； 文书能力：中间的 1/3 ；  动作协调：较低的 1/3 ； 手指灵巧：较低的 1/3 ；  手工灵巧：较低的 1/3 ；  眼、手足配合：最低的 10% ；  颜色辨别力：最低的 10% 。 常见职业选聘标准参考  适用职业范围：建筑服务、工程、数据处理和 系统分析、人力资源管理、行政经理；营业部 主任、公共关系主任、建筑主管、协会理事长。  GED ： 5 ； SVP8 ； PA ： S567 ；  兴趣： 265 ；性格： 457901  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考  适用职业范围：审记员、银行经理、信托公司 经理、信贷经理、教育部门主管、博物馆长等  GED ： 5 ； SVP ： 9 ； PA ： S567 ：  兴趣： 265 ；性格： 47901  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考  适用职业范围：会计、税务等  GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567  兴趣： 71 ；性格： 0Y9457  能力倾向  G V N S P Q K F M E C  2 2 1 4 3 2 4 3 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：化学、电气、机械、船舶、 农业工程师 GED ： 6 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 78 ；性格： 0Y495  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 1 1 1 1 2 4 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：生产、建造、安装、使用、维 修工程师 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： L4567 兴趣： 79 ；性格： Y045  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 1 1 1 3 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：计算机程序员、系统分 析员等 GED ： 5 ； SVP ： 8 ； PA ： S567 兴趣： 798 ；性格： 9014 能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 2 3 3 4 4 4 5 5 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：秘书 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： S4546 兴趣： 26 ；性格： 59Y1  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 3 2 3 3 3 5 5 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：一般办公室事务员 GED ： 4 ； SVP ： 4 ； PA ： S-L4567 兴趣： 31 ；性格： 20Y  能力倾向 G V N S P Q K 3 4 3 4 4 3 3 F M 4 4 E C 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：商品推销员 GED ： 4 ； SVP ： 6 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 3 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：售货员 GED ： 4 ； SVP ： 5 ； PA ： L456 兴趣： 26 ；性格： 7590  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 3 3 4 3 4 4 3 4 3 5 4 常见职业选聘标准参考 适用职业范围：销售管理 GED ： 3~5 ； SVP ： 5~7 ； PA ： S-L56 ； 兴趣： 25 ；性格： 45  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 4 3 4 4 4 5 4 常见职业选聘标准参考 职业适用范围：采购员 GED ： 5 ； SVP ： 7 ； PA ： L456 兴趣： 251 ；性格： 5790  能力倾向 G V N S P Q K F M E C 2 2 2 4 3 3 4 4 4 4 4

60 页 505 浏览
立即下载
热门推荐
2023年度人力资源部年中工作总结回顾
10166 阅读 24 页
内部竞聘方案(新)
905 阅读 8 页
旭辉集团人才发展(TD管理体系)/人才发展体系/覆盖人才选育用留，值得借鉴
947 阅读 35 页
【绩效考核】分析报告：绩效考核分析报告
1414 阅读 10 页
【绩效篇】绩效管理与薪酬激励全程实务操作
1201 阅读 85 页
中级经济师（人力）无忧取证