工具之招聘技术工具包表格修改版.doc
招聘技术工具包 表 01 表 02 表 03 表 04 表 05 表 06 表 07 表 08 表 09 表 10 表 11 表 12 表 13 表 14 表 15 表 16 表 17 表 18 录 招聘前的准备工作检查清单………………………………………… 1 应聘申请双面评估表格 ………………………………………… 2 销售岗位应聘者简历评估表……………………………………… 5 现场招聘及电话应答标准话术…………………………………… 6 接听应聘者电话应答标准话术…………………………………… 10 候选人电话录音评分表…………………………………………… 9 招聘面试问话题库（26 问）…………………………………… 10 心理测试前的引导话术………………………………………………10 测评 A 卷 EQ 测试……………………………………………………13 测评 B 卷 MBTI 测试…………………………………………………20 测评 C 卷 DDI31 测试……………………………………………… 29 测评 D 卷 箱式结构图…………………………………………… 31 销售职位应聘者面试问答评判要点……………………………… 32 管理岗位应聘者面试回答评判要点……………………………… 33 应聘者第一感觉评分表…………………………………………… 34 招聘说明会现场演讲稿样本………………………………………… 37 16 种行为风格测试的运用说明……………………………………… 35 34 个主题优势的描述以及对应的管理方法……………………… 75 表 01 您是否为面试做好充分的准备？ 为了更好地挑选应聘者，事先明确应聘者的一些消息，做好面试的准备并在面试中提出 正确的问题是很重要的。 需要检查的工作事项 是 1．您是否已经明确了招聘职位的具体性格和能力要求？ 2．您是否知道用什么方法让应聘者处于放松自然状态？ 3．您是否熟悉在面试中要了解的言行举止的类别并且可以有评分依据？ 4．您是否已经知道自己要为团队寻找那一类型的人？ 5．您是否已经以书面形式准备好了面试要问的问题并且准备好了评分的表格? 6．您是否已经与其他参加面试的同事商量好了，由谁来提出哪些问题？ 7．您是否为面试的开始准备好了灵活的问题？ 8．你能够保证你的面试成员的仪表整洁并且可以热情待人吗？ 9．您是否已经收集到足够的候选人简历，并且可以保障在销售和管理等重要 的岗位有 12 个以上的人选中来筛选最佳候选人？ 10．您和您的谈话的对象是否清楚，你们在寻找共同有益的合作点 并且做应聘者的顾问？ 11．你是否有招聘使用的心理测试问卷，这些问卷在公司内部已经使用过并且 你已经找到优秀者的规律了吗？ 12．您是否准备在面试结束组织一个会议，以便于共同学习面试技巧？ 13．您是否提前详细观察和分析过你公司在该岗位的优秀人员有什么样的外在 特征和内在的性格特征？ 14．您是否在每次面试结束后都以书面形式记录您的结论，以便更好地对应聘 者加以比较？ 请在您回答“否”的问题上多停留几分钟，思考一下您和您的员工能具体改进些什么。 表 02 应聘申请表 姓 名 性 别 婚姻 状况 应聘职位： 配偶住址 否 籍 贯 身 份 证 号 年 龄 E-Mail 户 籍 地 址 邮 编 现 住 址 电 话 最 高 学 历 职 称 毕 业 院 校 受 教 育 及 培 训 情 况 所学专业 参加 工作 时间 毕业 时间 学 校 名 称 专 业 起止时间 单 位 名 称 职 位 工作时间 取得文凭／资格证书 收 入 证明人 电 话 工 作 经 历 家 庭 主 要 成 员 姓 名 年 龄 最低工资要求 与本人关系 职 业 电 话 期望薪酬待遇 本表正反两面，请继续填写背面内容 我对 详 细 地 址 销售 工作 的认 识和 感受 同事/ 同学 们认 为我 最擅 长的 同事/ 同学 们认 为我 不足 之处 我未 来五 年的 职业 发展 规划 我应 聘本 岗位 所拥 有的 基本 能力 表 03 销售岗位应聘者简历评估表 评估要素 性别 年龄 学历 专业 经验 籍贯 相貌 婚姻 笔迹 期望值 表 04 2 4 6 8 10 现场招聘及电话应答标准话术 序号 应聘者常问的问题 标准应答用语 1． 你们是什么样性质的 企业？公司规模多 大？ 我们是一家成立于 90 年代的股份制责任公司，主要从事优质农膜产品的生产 及销售工作。公司目前有员工一千余人，年销售额过 2 亿。 即将投资 5000 万建立第二条国内领先的农膜生产线。 2． 单位在什么地方？ 我们营销部位于南宁市人民路 288 号贸易大厦 12 层 3． 你们的产品是什么样 的？ 我们的产品分两大类：一类是针对国内化工企业生产的关键化工原料；一类是 针对农村市场的新型农膜。 4． 是在本地还是外地工 作？ 我们的营销人员主要工作时间以负责外地的客户发展为主，产品销售区域涉及 全国各大省区，目前主要市场针对江苏，安徽，江西，河南，四川，东三省等 地区，未来的主要发展市场将覆盖全国大省。 营销人员在外工作时间约占总工作时间的三分之二。 5． 公司对员工有无培 训？ 我们公司对营业人员有专项培训制度，对新晋员工有业务基础培训及市场实习 考察，对成长型员工有业绩提升等专项培训。 6． 我以前没做过这种销 售，是否适合？ 我们公司并不强调行业工作经验，我们更看重的是您的学习能力和吃苦精神。 我们可以通过专业测试了解您的性格是否与我们的行业的特质相吻合。 7． 你们这里有没有基本 工资？ 有的，试用期为 600 元，其后将视您的绩效表现提取销售提成。（批发的提成 点为 1.5，零售产品为 2.5） 8． 平均一个月大概能拿 多少奖金？ 这视销售人员的业绩表现而异，我们很多优秀的销售员每月纯收入过万元，平 均水平在 4 千元左右。 9． 你们的招聘条件有哪 些？ 这是一份吃苦的工作，首先要求有务实的精神去面对我们的客户。 对从事工厂化工原料的销售人员，要求有相似的工作阅历和背景； 对从事农村经销商渠道销售的人员，要求有对农村市场的适应能力，和对化肥 经销商的拓展和管控能力。 10． 日常生活如何保证？ （如食宿、补贴等） 营销人员在差旅期间，每日差旅包干费用为 80 元（凭票报销）； 11． 你们产品在市场上好 卖吗？ 目前我们的原料产品在国内属于领先地位，但销售流程长，有一定技术性。农 膜产品是保险公司担保产品，有极高的质量保证和市场声誉。 12． 如果我加入公司需要 办理哪些手续和证 明？ 1．填写应聘表格 2．通过面谈和测试 3．参加培训及市场考察 4．正式入职后办理担保手续 13． 你们的销售工作具体 都做些什么？ 我们的销售岗位分为两类：一类是农膜产品销售，针对的客户群是县级经销 商；另一类是原料产品销售，针对的客户群是化工企业。 14． 有无实习期，多久？ 公司对新晋人员有为期三个月的实习考察期（如问及实习期待遇则为 800 元， 销售人员食宿自理。 提成不变） 15． 你觉得我这样的适合 做销售吗？ 我们认为有信心能吃苦的人，在我们这里必定有充足的发挥施展空间。关键看 您是否真心的热爱这份工作。 16． 加入公司后我的工作 性质是什么？ 两个岗位的工作性质不一样： 针对销售的主要工作是客户信息搜集、登门拜访、建立信任、产品解说及交易促 成。公司有专业的技术支持系统； 针对农村经销商的销售，主要工作是对区域市场的了解、对经销商的实力及信 誉的考察、分销网络的健全及维护、帐款回收及市场开发与维护。 17． 签劳动合同吗？有保 险吗？ 对考察合格的人员我们将为其办理正规劳动合同及保险手续。 18． 什么时候才能上岗？ 经过我们前期的面谈、测试、培训及市场考察后，正式上岗时间为 07 年元月 15 日。 20． 去哪儿应聘？ 您可以于 12 月 15、16、17 日前往南宁市人才市场参加我们的集体应聘；也可以 直接前往（人民路 288 号）贸易大厦 12 层公司营销部领取应聘表格。 21． 要不要保证金？ 我们不会收取您任何保证金，但在正式入职时需提供担保手续。（无报名费） 22． 我可以提前转正吗？ 公司对于实习期间业绩突出者可以提前转正。 专业系列问题 1. 你们公司有哪些促销手段？ 公司针对不同区域的销量及潜力，统一策划及发布广告（销售员可依据 区域的特殊情况，上报促销计划，公司审查后执行）； 2. 你们公司承诺的政策能兑现 吗？ 我们是一家有五十多年历史的企业，公司生存发展之道就是诚信二字， 这点是我们的根本保障。同时对于销售员的任何欺诈行为，公司都将追究 其法律责任。 3. 如果我市场做的好，公司会不 会换我的区域？ 为了培养复合型销售人才和中层干部，进行适当的区域调整是公司的策 略之一，前提是和销售员充分沟通并达成一致，并保障其利益最大化。 4. 出差是否需要自垫资金？ 公司在担保手续齐备的情况下，视出差时间和区域，适当的预支差旅费。 5. 我长期在外工作有无通讯补 贴？ 这份补贴将体现在您的销售提成当中。 6. 我们在外的销售员需要多久回 公司一次？ 销售员每月需回公司进行一次工作汇报及业绩评估。 7. 产品能否铺底销售？ 我们对已有老客户视情况可以进行适当的铺底； 对新开发客户秉持现款现货的原则。 8. 能否兼职销售？ 公司员工一律不许兼职销售，一经查处，立即开除。 对外公司员工有经销本公司产品的概不欢迎。 9. 如果客户打款后公司不能及时 供货，奖金提成如何计算？ 若客户打款后，因公司方原因造成不能发货的，业务员仍按标准发放奖 金。 10. 产品质量如何保障？ 11. 我的具体业绩指标怎么制定？ 若地方质量监管部门检测发现质量问题，责任由公司承担。 12. 我可以自行选择区域吗？ 不与公司已有区域发生冲突，并由公司认证其个人能力与区域市场相匹 配后，方可分配销售人员到所选区域。 13. 公司奖励政策的兑现周期为多 久？ 我们依据回款情况，每季度结算奖金。 1． 依据区域市场大小；依据新老客户；依据个人能力。 表 05 接听应聘者电话的问话标准 1. 2. 3. 4. 5. 可以请您简短地作一个自我介绍吗？ 请问您最后一份工作是在哪里？ 请问您是因为什么原因离开原单位的呢？ 您觉得您有什么样的能力来胜任这个职位？ 请问您是通过什么渠道了解到我们的招聘信息的呢？ 表 06 表号：人招字 表名：电话录音评分表 号 来电者姓名： 评分者： 序 测 号 评 内 容 测评分数 很差 1 分 1. 自 然 舒 差2分 一般 3 分 较好 4 分 很好 5 分 服 2. 礼 貌 性 3. 清 晰 性 4. 影 响 力 5. 可 信 度 总 分 表 07 招聘面试常用问句 26 问 序 号 问题 解析要点 1 请告诉我你最大的优点是什么。 你未来对我们公司销售业绩最大 的贡献是什么？ 应聘者会用许多的形容词天花乱坠的陈述一 番，而其中找不出任何的事实依据；其次， 应聘者所描述的优点可能对你的单位的需求 不符合，因而可能会变成一个负面的因素。 2 你最喜爱的工作是什么？你的老 板起了什么作用，使你的工作如 此的与众不同？ 听到这一问题后，应聘者常常会全身心地彻 底松弛，温馨的微笑也会显现。然而，当他们 大谈自已对过去工作的某一个具体方面的热 爱时，他们的回答事实上会使自己被淘汰出 局，因为他们所提供的不是他们过去的工 作，而且和现在工作没有关系。 3 5 年以后你会在哪里？ 一个现实的回答通常会表明，应聘者的长期 目标只有在三四年以后才有可能达到。让未来 的新职员作出要在这几年里为公司效力的承 诺，便于你作 长期的精心策划，并能将以 “缺乏足够的晋升机会”为由而出现的过早 的工作变动的可能性降低到最小程度。 4 你现在的上司认为你对他们最具 价值的是什么？ 对应聘者所作的最后的业绩评估中，可以为 上司解决实际的问题，将老板从费时的工作 中解脱出来，或者将原先的业绩有了很大的 突破，或者开发出了重点的客户资源，是这 些应聘者的最值得称赞的地方。 5 你需要什么样的组织安排、指导 和反馈才能出色地完成工作？ 80%的应聘者会回答说，他们需要反馈与 独立兼而有之。毕竟，没有人真的希望老板在 某个项目的每一步、每一方面都监督过问。关 键看他是开拓型还是维护型。 6 你通常对工作的哪些方面最缺乏 耐心？ 应聘者对考验其耐心的情况会避而不谈，因 为讲真话实在没什么好处。他们在任何时候都 有应该耐心对待老板、客户和下属。许多应聘 者只说他们对自己的表现缺乏耐心，从而就 避免了指责其他任何人。我们要听出他在工作 的那些方面没有耐心或者兴趣。 7 就业绩竞争力而言，你在其他业 务员当中名列第几？ 那些由于名列前茅而享有卓著声誉的人很愿 意将他们的成就与你分享。推销就是竞争，而 那些表现出色的人则从自己的排名中获得乐 趣。在这种情况下，面试的绝大部分时间会用 于讨论这些人是如何创下出色业绩的，又是 如何保持并且准备怎样更上一层楼的。 8 你面临的最常见的两大反推销情 况是什么？你会如何应付？ 无论你推销的是什么，这些为了阻拦人们继 续往下说而设置的障碍通常会将销售人员击 退。所以，你首先要观察的一件事是，应聘者 是如何自信地对付这些反推销的。毕竟，说服 工作在与新客户建立长期关系的过程中是非 常重要的。 9 所有的销售人员都有需要在高额 的产品数量与质量之间保持平 衡。你的推销风格受哪一种推销 哲学的影响较多？ 大多数销售人员会告诉你，他们基本上都能 在数量与质量之间达到平衡。然而，事实证明 他们的话与真实情况有点出入，大多数人都 会更倾向于一个方面。要看他擅长于广开客户 还是守住重点客户。 10 请告诉我你上一次没有达到销售 指标的情况。在去年一年里，这 种情况发生了多少次？你采取了 什么行动才回到正轨上来？ 请谈谈你的推销质量比率：你在 达成一笔交易之前通常要与多少 预期客户见面？ 如果你是个推销员，那么达不到销售指标是 没什么害羞的。每个销售人员都碰到过这种 事、如果应聘者在一年内有四五个月没有完成 指标，那么你就应该注意了。 12 在你们办公室，各人之间的销售 量差距有多大？ 发现各个销售人员之间平均销售量的巨大差 异，可能会引出一个被称为“添乱型销售人 员”症状的严重问题。也可以看出他原来企业 的个人销售的影响度。 13 请告诉我你是如何理解你应聘的 这一工作的？ 一个消息灵通的应聘者应该能很快地讲清楚 下列情况：这个职位的头衔；直接和间接的 11 目的在于衡量应聘者是否了解自己的质量比 率以及为了达到每月的销售指标他需要进行 的活动次数。运用这个问题的最切实可行的方 法是让应聘者对他为了将产品销售出去而必 须进行的活动进行“倒叙” 上级关系；下级关系；这个职位的主要职 责；为什么这个职位目前空缺；它在最初的 90 天或 1 年里面临的主要挑战。他应该是一个 信息敏感，判断清晰的人。 14 你现在的工作条件必须有什么变 动才能使你继续在那里工作？ 在公司工作的自愿变动工作的人当中，大约 有 70%的人不是由于技术方面的问题，而是因为 人际冲突。而在雇员留任或离职的原因中，工 资因素仅被列在第四位。他的条件你现在的企 业可以满足吗？ 15 你为什么觉得自己能够在这个职 位上取得成就？ 这是一个相当宽泛的问题，它给求职者提供 了一个机会，可以让求职者表明自己的热情 和挑战欲。对这个问题的回答将判断求职者是 否对这个职位有足够的动力和自信心。 16 你曾经参加过哪些竞争活动？这 些活动值得吗？ 通过调查应聘者经历过的实际竞争场景，可 以反映他对竞争环境的适应程度，也可以反 映他的自信心。当现在的职位竞争成为关键因 素时，正是讨论小组活动或企业业务的一个 绝好机会。 17 你怎样影响其他人接受你的看 法？ 应聘者的回答将告诉面试人，首先，他对影 响别人有什么看法。其次，他在销售过程中影 响别人的能力究竟有多大。 18 在做口头表达方面你有哪些经 验？你怎样评价自己的口头表达 能力？ 你怎样比较自己的口头技能和写 作技能？ 这个问题旨在测评应聘人员的公共演讲能 力， 同时也可以了解他对演讲能力的自我评价。 20 你对你的好友他们怎样评价？ 通过这个问题可以了解求职者的个性。这个总 是看起来与求职者的潜能无关，但它反映了 一种趋势，那就是企业倾向于雇用有高尚道 德标准和高超技能的人。 21 在什么情况下你的工作最为成 功？ 这个问题考查的是应聘者在什么条件下工作 最有成效，你的回答将反映出应聘者青睐的 工作方式，反映出那些影响应聘者成功的因 素， 同时也可能反映出他 的某些缺陷。 22 你在找工作时最看重的是什么？ 为什么？ 通过提出这个开放式问题，面试人可以了解 应聘者的关注重点，通过这个关注点又可以 反映出他的理性思考能力。一定要表明自己对 未来工作的看法，说明哪些方面能给自己带 来最大程度的满足，这是回答这个问题的关 键，但是回答这个问题的方法也同样重要。企 业能够满足他的条件吗？ 19 这是一个暗藏杀机的问题。无论什么时候，只 要被问及对两种事情做比较的问题，应聘者 就一定会小心。这样的问题是想让应聘者说出 自己相对的弱点。 23 如果你在销售一种产品，遇上一 位客户一直抱怨你的售后服务很 糟糕，这时你会怎么办？ 从这个问题的回答可以看出求职者会如何应 对一些难缠的客户。面试人期待求职者不要显 得那么容易屈服，考察他在公司原则和化解 抱怨方面的平衡艺术。 24 什么样的情形会让你感到沮丧？ 这个问题是用来发现应聘者的致命弱点的。 它会告诉面试人，什么样的紧张和压力可以 让他失去希望、动力或行动能力。 25 如果客户不相信你说的话, 你会怎么办？ 你对你周围的朋友和同事是 如何看待的? 你在过去的工作中什么样的时刻 让你感到兴奋和舒服？为什么? 优秀的销售应聘者对客户的信任度问题是十 分的认真和敏感的,对此问题会回答很直截了 当.他们认为客户不相信的事情很少发生。他 们对周围朋友的评价也是宽容和客观的. 26 表 8 应聘者对如果对此问题表现出很兴奋或者很 直接的反应,则表明他在此方面的喜欢和投入 程度。 销售岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对销售工作有明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否切题并且逻辑性强？ 4. 对这份工作岗位了解程度和准备度有多少？ 5. 在此人的话语是否积极诚恳，不使用负面语言？ 6. 此人在应答过程中有无明显的肢体语言表达？ 7. 此人在应答过程中是有影响说服他人的表现？ 8. 对此份工作是否有明确的动机和渴求？ 9 此人在言谈举止方面的可靠性如何？ 10 此人的自我激励能力表现如何？ 总 计 5 4 3 2 1 小计 表9 销售管理岗位应聘面试问答评判要点 姓名： 序号 应聘岗位： 应聘者回答的测评点 1. 在谈话过程中是否对管理工作有无明显的兴奋点？ 2. 在过去工作中有无分析和解决销售问题的能力？ 3. 交流过程中的回答是否有条理逻辑性强？ 4. 在此人的话语是否稳重理性，并且能够担当责任？ 5. 此人在业绩导向方面表现如何？ 6. 此人在团队领导力方面表现如何？ 7. 此人在协调和影响力方面表现如何？ 8． 此人是否具备战略思考能力？ 9． 是否有帮助企业获取利润的驱动力？ 10． 此人是否具备带领员工变革的能力？ 11． 是否具备帮助组织中成员长期发展技能的能力？ 12． 此人表现出了能够影响客户的能力吗？ 13． 此人的市场知识及业务经验表现如何？ 总 表 10 计 候选人第一感觉评估表 5 4 3 2 1 小计 序号 感觉内容 1. 此人看上去是否感觉稳重踏实？ 2. 此人气质神态是否与公司该岗位优秀员工相近？ 3. 此人交谈过程中眼神是否很专注？ 4. 此人是否表现出热情和礼貌的动作？ 5. 此人交谈中的坐姿是否积极前倾？ 6. 此人的语气十分中肯有力？ 评 分 5 4 3 2 1 总 计 姓名： 应聘岗位： 招聘考官： 小计
17 页
405 浏览
招聘入职离职管理制度
招聘、入职和离职的管理制度 员工招聘管理制度 一、总则 人员招聘和录用是公司为了自身发展及时获取各类人才的重要途径和手段。招聘 录用要补充有较高素质和能给公司带来价值的新员工。 二、招聘需求 因员工变动，突发的人员需求；或因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技 能人员；因公司发展壮大，而需扩大现有的人员规模及编制的。 三、招聘政策 （一）招聘工作原则 公开平等竞争，考用一致的原则，面试考核合格者方予试用，试用合格者才能 聘用。 （二）人员招聘规范化 人员招聘要经过招聘程序进行，对于聘用人员要签订劳动合同，与现有员工在 薪酬、绩效考核、培训等方面同等对待。 （三）招聘方式 人员招聘有内部招聘与外部招聘两种。 内部招聘：内部优先征聘，使员工获得与个人职业发展一致的工作岗位。 外部招聘：可通过广告、网站公布、中介推荐和同业推荐等形式从外部招聘。 四、招聘程序 （一）招聘需求 人事部根据公司业务发展需求，以及内外部人员供给情况制定公司人力资源规 划和费用计划，报总经理审批。 （二）招聘流程 1. 人事部根据用人部门需求，该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划 等填写《岗位说明书》，制定招聘计划。 2. 通过各种途径进行人员招聘，主要利用人才中介机构刊登发布招聘信息。 3. 进行招聘及甄选工作 a) 采取一定形式收集应聘人资料。 b) 对人员资料进行挑选 4. 挑选合格者由人事助理通知应聘人员来公司面试并打印简历，由应聘人员 填写《面试评审表》的基本信息后，由相关部门负责人对其进行第一次面试 并填写《面试评审表》，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变 能力、综合能力以及专业知识后，在意见栏填写面试意见。 5. 合格后由总经理进行二次面试，并在《面试评审表》填写综合意见。 6. 人事部经理根据面试人员的整体情况核定薪酬待遇，并安排面试合格人员 签署录取书（OFFER LETTER）或包含薪酬岗位描述的聘书。 7. 人事部电话通知合格人员入职，并同时建立员工档案，档案内包括员工简 历、面试评核表、录用通知单，试用期学习计划，以及相关个人证件资料等。 8. 人事助理为新员工办理入职手续，填写《员工入职登记表》，收取（1）身份 证，留存复印件（2）毕业证书 、学位证书 （3）离职证明，登记《员工报 到手续表》后存档，并发放办公用品和柜子钥匙等。 9. 人事部协调员工所在部门指派导师，制定对试用期学习及培训计划，并安 排入职培训。试用期学习计划报人事部存档； 10. 《员工档案》里装入对于应聘者综合条件尚可，但暂无合适岗位的人员；通 知入职但没有报到的人员；可直接输入人才库，待有需要的岗位，及时提 供人才。 招聘流程图 根据《岗位说明书》拟定招聘计划 招聘渠道 网上招聘 委托猎头公 司招聘 刊登媒体 招聘广告 收集整理应聘人员资料 第一次面试 第二次面试 签署 offer letter 并通知 并 通知入职 办理入职手续并建立档案 进行培训，安排导师、制定学习计划 新员工进入岗位 （三）试用 试用的目的在于补救甄选中的偏差。 条件不合 格不予录 用； 综合条件尚 可，暂无合 适岗位；通 知入职但没 有报到，可 输入人才库 为待需岗位 提供人选 1. 试用员工需参加入职培训，有公司指派导师并安排试用期学习计划。 2. 用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗引导，管理其行为，承担其行 为责任。 3. 公司新进员工试用期为三个月。特殊人才经总经理批准后可免于或缩短试用 期。 4. 试用期满后，其直接主管导师应严格对照《岗位说明书》和《试用期学习计 划》上详细列出考核意见，并明确以下事项后报人事部审核： 胜任现职，同意转正。 不能胜任，予以辞退。 无法判断，希望延长试用期（最多延长三个月，应详述原因）。 5. 试用期间，新员工若有严重违规行为或能力明显不足的，试用部门应在《试 用期学习计划评审表》上陈述事实与理由报人事部审核后予以辞退。 6. 试用期满，员工要进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》。 （四）最终聘用 1. 新进人员试用期满并进行转正答辩并提交《转正述职答辩书》后，确认其胜 任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不 能胜任或有其违规行为，则予以辞退。 2. 人事部代表公司与其签订劳动合同和《保密协议》。从正式聘用之日起，享受 公司同类人员待遇。 员工离职管理规定 一、总则 为保证公司各项工作的顺利开展，维护正常的人才流动秩序，特制定本规定。 员工离职的情况，分一下几类： 员工个人原因主动提出离职； 合同到期不再续用的离职； 由于员工过失被公司辞退的离职 二、离职程序 （一）员工离职须提前向其部门经理或者主管领导提出书面离职申请，试用期 员工需提前 7 日，正式员工需提前 30 日，书面离职申请留存人事部备案。 （二）部门经理或者应与离职员工积极沟通，对绩效良好的员工努力挽留，探 讨改善其工作环境、条件和待遇的可能性。 （三）离职员工需填写离职审批表，报有关部门和主管领导签字。 （四）员工离职申请获准后即可办理离职手续。公司应安排其他人员接替离职 人员的工作。 （五）在所有的离职手续办妥后，人事部通知财务部及相关人员办理停缴社会 保险和减员。 （六）根据离职人员的请求，公司可出具离职人员在公司的工作履历和绩效证 明。 三、离职谈话 （一）员工离职时，该部门经理或者主管领导应与离职人员进行谈话；如有必 要，可请其他人员协助。谈话内容包括： 审查文件、资料的所有权； 审查其了解公司秘密的程度； 审查其工作进度； 阐明公司和员工的权利及义务。 回答离职人员提出的问题； 征求离职人员对公司的评价及建议。 填写《离职面谈记录》对离职谈话进行记录，经部门经理或者主管领导和离 职人员共同签字后，公司及离职人员各留存一份。 四、离职手续 （一）离职人员应移交的工作及物品包括： 公司的文件资料、电脑磁片； 公司的办公用品； 收回离职人员的门禁卡、工作证、钥匙、名片等； 审查离职人员的福利状况； 公司的工作证、名片、钥匙； 公司分配使用的车辆、宿舍钥匙； 其它属于公司的财物。 （二）清算财务部门的领借款手续。 （三）转调人事关系、档案、保险关系等。 （四）如离职人员不能亲自办理离职手续时，应将有关物品寄回公司，或请人 代办。 五、工资福利结算 （一）办理完所有离职手续以协定截止的考勤日为正式离职日期。 （二）离职人员结算款项： 1. 结算工资； 2. 应付未付的奖金； 3. 公司拖欠离职人员的其他款项。 须扣除以下项目： 1. 离职人员拖欠未付的公司借款、罚金； 2. 离职人员还未与公司办理交接手续的赔偿金、抵押金； 3. 公司为离职人员缴纳的培训费按规定应由离职人员承担的部分。 如应扣除费用大于支付给离职人员的费用，则应在收回全部费用后才予办 理离职手续。 本规定由人事部负责修改和解释，报总经理批准后施行。
6 页
313 浏览
【手册】大型集团最新招聘手册
管理手册 招 聘 管 理 手 册 第一版：200 年 7 月 1 日 ※编制单位：人力资源部 ※生效时间：200 年 7 月 1 日 ※机密等级：秘密 目 录 第一章 总则……………………………………………………… 3 第二章 招聘指南………………………………………………… 4 第三章 招聘人员行为规范……………………………………… 7 第四章 招聘的准备工作………………………………………… 9 第五章 面试的准备工作………………………………………… 12 第六章 面试过程的把握………………………………………… 14 第七章 面试的方法……………………………………………… 18 第八章 面试评估的误区………………………………………… 24 附件 面试问题库……………………………………………… 26 第一章 总则 第一条 目的 为规范招聘行为，有计划、有目的地引进优秀人才，满足公司发展的需 要，并有效地控制人员招聘行为、程序，特制定本手册。 第二条 招聘原则 1、 以“公开、平等、竞争、择优”为招聘工作的总指导原则。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给予 选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考虑面 向社会公开招聘。 第三条 招聘回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履申明手续，需 在员工资料表上签字确认。否则，一经查实，对举荐人和被举荐人给予 处分直至辞退处理。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高的部 门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、配偶 等）时，需经总经理批准，特殊情况需签批至董事长。 第二章 招聘指南 第一条 招聘流程 工作流程 权责单位 人员增补申请 用人部门 退 单 审核 否 退 单 内容及使用表单 《人员增补申请单》 《岗位说明书》 作业时限 根据需要 工作流程 权责单位 人力资源部 内容及使用表单 《人员增补申请单》 审核是否超出编制； 作业时限 接单后一日内 审核增补的合理性 相关领导（依核 决权限） 人力资源部 人力资源部 《人员增补申请单》 招聘方案、招聘渠道的 确认 招聘网站、电子邮箱内 投递的简历，现场招聘 接单后两日内 接单后两日内 视情况而定 会收集的简历 工作流程 告知时间、地点和所需 材料 根据招聘方案要求 及时通知 人力资源部 《应征人员资料表》 《初试必答题》 通知后两天内 权责单位 人力资源部 笔试及测评 退 出 复试 人力资源部 否 退 出 内容及使用表单 笔试试卷及专业测评试 卷 作业时限 初试后三日内 工作流程 权责单位 内容及使用表单 用人部门 相关领导（依核 决权限） 作业时限 《面试评分表》 初试后三日内 《面试评分表》 复试后两日内 《拟录用人员调查表》 人力资源部 经理及以上岗位做调查 领导核准当日 人力资源部 通知报到日期及所需材 料（体检证明） 人力资源部 办理入职手续；提供办 行政部门 用人单位 公用品、工作位、相关 资料及工作指导人 总经理/分管副总 《应征资料表》核准栏 确认 入职两日内 人力资源部 《员工服务档案登记 卡》 报到三日内 根据需要 报到当日 大型招聘活动在所招聘员工入职后七日内提交招聘分析报告 第二条 职责权限 ID 内容 职级/其他 审批权限 经理 副总 总经理 董事长 备注 副总级（含）以上 报 定 报 审 定 报 审 定 报 定 经理级或部门第一责 1 员工增补 任人 其他管理人员 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 副总级（含）以上 经理级或部门第一责 任人 其他管理人员 3 新员工录 用 报 报 审 定 审 定 人力资源部会 报 签确定 员工直系亲属 除按正常流程 外，需经总经 理批准 介绍人为经理级以上 经总经理同 意，方可进入 正常招聘程序 员工 4 新进实习 鉴定 经理级或部门第一责 报 任人 其他管理人员 报 定 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 第三章 第一条 董事会核准 定 基层员工（含矿工、操 作工、保安、保洁等） 董事会核准 需要提前熟知的信息 人力资源部会 报 招聘人员行为规范 签确定 如何介绍公司概况 如何描绘公司发展前景 如何描绘空缺职位、主要职责、任职资格要求、薪资福利 须 提 前 熟 知 的 信 息 如何描绘工作环境 给应聘者描绘职业生涯发展机会 招聘流程及面试者注意事项 面谈、面试技能技巧 第二条 保持微笑、乐观的仪态 微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友 善、愉悦心情的表情，也是人 与人之间最好的一种沟通方式。 脸上多一点微笑的人，必能体现出他的热情、修养和能力，从而得到人 们的信任和尊重。 这要求我们在招聘时应该时刻保持良好的仪态，不仅是自我尊重和尊 重他人的表现，也能反映出整个公司员工的工作态度和精神风貌。 保持乐观向上的态度，可以使应聘者的心情轻松、愉快，同时也可使自 己充满信心。 第三条 基本礼仪 1、站姿：正确的站姿是抬头、目视前方、挺胸直腰、肩平、双臂自然下垂、收 腹、双腿并拢直立、脚尖分成 V 字型、身体重心放到两脚中间；也可两脚 分开、比肩略宽、双手交叉、放在体前或体后； 2、坐姿： 男士：入座时要轻、至少要坐满椅子的三分之二、后背轻靠椅背、双膝自 然并拢，身体可稍向前倾、表示尊重和谦虚。 女士：入座时应用手背扶裙、坐下后将裙角收拢、两腿并拢，双脚同时 向左或向右放、两手叠放在腿上。如长时间端坐可将两腿交叉重叠、但要 注意上面的腿向回收，脚尖向下。 3、握手：握手的力度不宜过猛或毫无力度，握手时间一般在 2-3 秒，要注 视对方并面带微笑。与多名应聘者握手时，要注意不能交叉握手，不能 在握手时与其他人说话。 第四条 总体要求 将每一次招聘当作第一次招聘那样重视，也将每一次招聘当作最后一 次招聘那样珍惜。充分尊重应聘者，用职业去敬业。 第四章 招聘的准备工作 第一条 招聘渠道的选择 1、招聘渠道分类 1.1、外部招聘 外部招聘渠道有互联网、人才市场、人才交流会、院校、社会职介机构、广 告媒体等。 对于通过常规渠道难以招聘到的高级管理人才及专业技术人才， 由人力资源部提议，经总经理/董事长批准，通过猎头公司进行 招聘。 1.2、内部招聘 所需人员能够通过公司内部招聘获得时，可采用内部竞聘、调岗 等形式进行配置。 2、招聘渠道选择原则 2.1、综合考虑渠道的有效性和经济性，即以较小的招聘成本，取得较 好的招聘效果。 2.2、招聘信息中有关所需职位的描述，须与职位说明书相一致，并在 发布信息的同时积极为公司做宣传。 第二条 拟定招聘日程 根据招聘渠道和招聘人员种类，提前拟定单次招聘的日程安排，其中 包括并不仅限于： 1、时间； 2、地点； 3、我方招聘工作人员安排及培训（培训内容见第三条）； 4、对方联系人和联系方式； 5、交通工具； 6、招聘资料（介绍信、营业执照副本复印件、纸、表单、笔、胶带、易拉宝、宣 传资料等）； 7、费用等。 第三条 招聘前期准备 1、培训参与招聘人员 通过培训，使对外的口径保持一致，内容如下： 1.1、描述公司的发展历史 历史变迁、现有业务及未来发展，使用统一的年份。 1.2、公司的主营业务 描述公司的主营业务。 1.3、提供有关事实及数据 关于数据，须清楚什么可以对外提供，什么不可对外提供，如销售数 据。 1.4、描述职位空缺 属于哪个部门，向谁汇报，下属几人，主要工作职责、工作内容。 1.5、描述工作环境 实事求是，描述可比实际环境差，不可比实际好。 1.6、描述职业发展机会 慎重描述，有清晰确切的发展机会再描述，如无法确定，则不描述。 1.7、各岗位待遇情况 各岗位的薪资水平及所享受的福利待遇。 2、统一宣传材料 2.1、宣传海报； 2.2、易拉宝； 2.3、宣传册； 2.4、宣讲 PPT 资料； 2.5、名片等。 第四条 筛选简历 1、简历分拣 收到简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专 业知识，进行简历初选。 初选内容如下： 性别、年龄、学历、婚姻状况等 工作年限、工作经历及主要业绩 初 步 审 核 专业、职称等级、所在地域 是否频繁跳槽 薪资要求与公司待遇的匹配性 2、初选说明 简历中有以下问题的原则上不通知面试： 2.1、被公司辞退（或劝退）及其他非正常原因离职者。 2.2、正常离职员工离职半年内不得复职。 2.3、与任职资格要求相差较大的员工（包括所在地域）。 2.4、工作变动过于频繁的员工。 2.5、不合格面试者重复投递。 第五章 面试的准备工作 第一条 面试场所、物品的准备 / 场 所 备物 品 准 场地 会客室、专用会议室、舒适的桌椅 面试物品 应征资料表、备用纸、笔、宣传册、水、水杯 面试者资料 应聘者简历、初试必答题/ 面试评分表 桌椅的摆放： ES 用一样高度的椅子 Y O N 第二条 阅读简历，发现其中存在的问题，以在面试过程中进行了解。 简历中可能的疑点如下： 1、频繁变换工作的原因。 2、离职的意愿是什么，对比公司目前的情况，看能不能得到满足。 3、最近有没有学习新的技能/在原服务单位的职位升迁情况。 4、工作经历与我公司岗位要求的匹配性。 第三条 面试前的准备 1、 从简历中发现的问题是什么，需要核实的情况有哪些。 2、 这个岗位最重要的素质特征（一般在 5 个以内）是什么，分别可以 问哪些问题，参照附件《广贤工贸面试问题库》。 3、 在办公桌面上摆放对方的简历，且只摆放对方一个人的，以免给对 方造成压力。 4、 在办公桌上摆放一本公司的宣传册，如果对方提问相关问题，可以 打开宣传册介绍，如果对方为意向人选，可赠送让其回家翻阅。 5、 确保面试场所的安静，减少干扰。不在办公室面试，在会客室或会 议室，手机调成静音、振动或关机，面试者和应聘者尽量都背光而坐。 第四条 面试的几点注意问题 1、 简历并不能代表本人。 2、 让应聘者更多的了解公司，也是宣传公司的一个机会。 3、 给应聘者更多的表现机会，以便于更深入的了解对方。 4、 工作经历比学历重要。 5、 不要忽略求职者的个性特征。 6、 面试安排要周到、细致，应聘者即是自己服务的客户。 7、 注意自己面试时的形象，此时代表的是公司形象。 8、确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记。 第六章 面试过程的把握 第一条 面试进程的安排示例 ID 事项 时间 1 握手，欢迎，自我介绍，融洽气氛，谈一些简单的问题 约 5 分钟 2 介绍公司的概况及本职位的情况 约 5 分钟 3 探询简历上的疑点 约 10 分钟 4 通过问询工作中的实例，收集实际行为表现 约 20 分钟 5 请面试者提问想要了解的问题，在职责权限内予以解答 约 5 分钟 6 说明下一步的程序和时间，真诚的感谢应聘者 约 1 分钟 7 在见下一个应聘者之前，把面试记录做完整 约 5 分钟 注：应聘者与职位的经历和技能要求差异较大时，可简化面试进程。 第二条 问话的技巧 问 话 的 技 巧 修改 “ 对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，换一 种方式表述就是……” 重述 “ 我刚才可能没说清楚，再说一遍我的问题，希望你讲 一下处理违规操作，具体做了些什么事情。” 跳过 “ 放松点没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管 它。那你对那件事情怎么看呢？” 如果是重要问题，岔 开话题后还需回到这个问题上来 发展 “ 过去在公司里跟你的团队沟通得怎么样？”，“沟通 的很好”，“能不能举个例子说明一下？” 第三条 面试倾听的陷阱 倾听是进行有效面试的基础，面试者用 20%的时间提问题，应聘者用 80%的时间来回答，从倾听中得到的信息比通过提问所得到的更多。 常见的倾听陷阱如下： 1、打断谈话 “你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？” 粗暴地打断对方的谈话， 不听全部的过程。 2、显得太忙 间断性的看表，通过窗户看办公室外的景象，或者接电话，或者有事情 需要办理，中断面试过程，这些情况力求避免。 3、只听想听的 这是一个比较常见的倾听陷阱。例如，当应聘者谈到团队、谈到沟通，面 试者就非常感兴趣，却不去探寻背后相应的背景和真相。实际情况可能 是，应聘者除了这两点，其它的都证明其不适合这个岗位。 4、忽略非语言信息 忽略非语言信息是另一个倾听陷阱，肢体语言有时更能准确地表达应聘 者的意思。 非语言信息对照表 ID 非语言信息 典型含义 1 目光接触 友好、真诚、自信、果断 2 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 3 摇头 不赞同、不相信、震惊 4 打哈欠 厌倦 5 搔头 迷惑不解、不相信 6 微笑 满意、理解、鼓励 7 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 8 踮脚 紧张、不耐烦、自负 9 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 10 身体前倾 感兴趣、注意 11 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 12 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 13 驼背坐着 缺乏安全感、消极 14 坐的笔直 自信、果断 5、处理信息不当 不要当场说对方合适或不合适，或是否录用，面试过程中应着重于倾听 和记录。 第四条 掌握面试的速度 通常每个人的时间都很有限，面试者和应聘者还有其他事情需要处理， 所以，应努力把时间控制在计划的时间里。在控制面试速度方面，主动权要 掌握在面试者手里。 谈得太快，该怎么掌握；太多，该怎么掌握；太少，又该怎么掌握。常 用的控制面试速度的技巧如下： 1、总结性问话 当应聘者说的太多时，可以自然地插话说：“你刚才说的实际上是在×× 方面你过去做的一些事情，对吗？”对方一般会说：“是的。”这时转换 话题：“那么你对这方面的问题怎么看，有什么见解呢？”，用总结性 的问话把话题转移到想要的话题上。 2、运用肢体语言 可以用一句话开始“您刚才的问题说得非常好”，辅以不同的肢体语言。 肢 体 语 言 的 含 义 手心向下 这是说话太多的暗示，就讲到这吧 手心向上 继续讲话的暗示，还接着说吧 短暂的停顿 想继续倾听，还得补充一些关于这方面的事情 不做的动作 摇头、皱眉、看表、左顾右盼、翘着二郎腿 第五条 维护应聘者的自尊 如果在面试过程中维护应聘者的自尊，会给对方留下公司专业、规范的 印象，即使当时就觉得完全没有机会，也会对公司存有好感，形成口碑宣 传，在面试中兼顾了雇主形象建设。 常用的维护应聘者自尊的技巧如下： 1、面试前就建立良好关系 包括见面微笑、点头、握手、相互了解情况，营造一种轻松的气氛。 2、面试过程中不断称赞 比如可以点头且微笑着鼓励应聘者，或者说：“你今天穿得很精神”、 “你这个领带很特别”等。 3、巧妙地帮助应聘者重新回到主题 如果应聘者跑题了，可以这样说：“我刚才可能没说清楚，其实我问的 问题是……”，把责任归到己方。 4、心领神会 把自己放在应聘者的处境来理解他的心情，比如可以说：“你不用紧张， 如果把我换到你这个位置我也是这样。” 5、面试后建立良好关系 即使当时就觉得对方不合适，也要把他送到门口，跟他握手说再见，并 真心感谢他花时间到这儿来参加面试。 第七章 面试的方法 第一条 行为描述面试（STAR） 1、行为描述面试（STAR）基本知识 原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测 将来的工作绩效。 STAR 是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表： S ituation 情景 “遇到的情景或当时的背景” T ask 任务 “在上述情景下需要完成的任务” A ction 行动 “怎么说的？”，“怎么做的？” R esult 结果 “上述行为带来的结果” 1.1、Situation or Task（情景/任务） S ituation T ask A ction R esults 应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行 为。 常涉及到如下情形： 1.1.1、工作职责发生变动 1.1.2、被客户、直线经理、同事要求做某事 1.1.3、挑战完成任务的最后期限。例如： “我们需要在比以 往少 1/3 的时间内完成新产品的上市”。 1.2、Actions（行动） 在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是 STAR 的关 键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能 包括： 1.2.1、 完成一项工作任务的步骤 1.2.2、 对特定项目是如何做计划的 1.2.3、 如何说服客户购买产品的 1.2.4、 如何指导属下 ★ 应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应 该做的”、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用 注 意！ 探索性的问题跟进。 ★ 面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、 “什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时， 它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案 中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。 1.3、Results（结果） 指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。 2、行为描述面试（STAR）的技巧 2.1、在面试中，一定要： 2.1.1、在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得 到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么 那样做，和那样做的结果是什么。 2.1.2、不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用 STAR 方法判断他/她的行为是否是一个具有完整的 STAR 的行为 或是一个没有具有 STAR 的行为。 2.2、发现完整的 STAR 的行为 2.2.1、以情景（S）或任务（T）为基础的提问： （1）请描述当时的情景…。 （2）为什么你当时要…？ （3）当时的环境是什么样的…？ （4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？ 2.2.2、以行动（A）为基础的提问： （1）请详细的说明下你当时做了什么？ （2）请解释你当时是怎样做的？ （3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？ （4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？ （5）请把当时你怎样做的一步一步地说明下。 2.2.3、以结果（R）为基础的提问： （1）结果是什么？ （2）哪件事情是怎样结束的？ （3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什 么样的成功与我们分享？ （4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？ 2.2.4、如何将一个完整的没有具有 STAR 的行为变为有 STAR 行为 的提问方法 （1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？ （2）请把当时发生时，最有代表性的时间段讲给我听？ （3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当 时起到什么样的角色？ （4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？ 2.2.5、如何进行继续提问并获得更多的 STAR （1）能否再给我另外一个事例…。 （2）象这样的事件，你是否还经历过…。 （3）你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？ 2.3、行为描述面试（STAR）的问话技巧 2.3.1、引导 “请你描述一个跟客户打交道的例子，好吗？” 2.3.2、探询 探询就是继续追问。“结果怎么样呢？后来发生了什么事情 呢？” 2.3.3、总结 “其实你刚才说的是这方面的问题，对吗？”，如果对方 讲的事情特别长，想把他打断时，也可以用总结的问话方 式。 2.3.4、直截了当 “请描述一个你过去做销售时最难处理的例子，当时你是 怎么处理的？” 2.3.5、开放问题 这种问题是重点。能让应聘者畅所欲言，不是一两句话就回 答了，需要总结、引申、举例，可以从中获得很多需要的信 息。同时，不问或少问封闭型问题。 第二条 电话访谈 1、 适用条件 核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间。 2、电话访谈的程序 2.1、用其私人电话与应聘者联系，如果确定对方还在职或无法确定对 方是否在职（例如搜索到的简历），可在非工作时间与对方联系。 2.2、介绍自己并解释打电话的意图与所需时间。 2.3、询问应聘者是否方便 接受此次电话面试。 2.4、电话面试时间一般为 10 分钟左右。 2.5、感谢应聘者接受此次电话面试，并说明结果。 3、电话访谈的内容 3.1、核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息： 3.1.1、学历，院校。 3.1.2、身高、婚姻状况、所在地域。 3.1.3、任何时间上的空白与重叠。 3.1.4、工作内容的相关性。 3.1.5、期望的薪酬是否与该职位相符。 3.1.5、是否仍然服务于现任公司。 3.1.6、最近一份工作的离职原因。 3.1.7、工作动机是否与招聘职位匹配。 3.2、在询问时，应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方。 3.3、处理不同的结果 3.3.1、确认合格的应聘者，安排面试时间。 3.3.2、如不能确定是否安排该应聘者面试，应感谢应聘者接受电 话面试， 并说明下一步骤与大约的通知时间。 3.3.3、如确定该应聘者不符合应聘职位，可参考以下两种方式： ★ 说明公司将综合考虑应聘者的条件，并于××日前通知 合格的应聘者面试。 ★ 诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好，但背景与该应 聘职位不太相符，公司将保留其简历并欢迎应聘者继 续关注公司的招聘信息，申请其他职位。 4、电话访谈举例： A——申请人 B——面试者 B：您好，我是××，是××公司招聘负责人。我们收到了您的 简历，应聘我们的××职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时 间大约 10 分钟， 不知您现在是否方便？ A：…… B：您在简历中的最后一个职位是在××公司担任××职位，现 在的工作有变化吗？ A：…… B：您能大概讲讲主要工作内容吗？ A：…… B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？ 为什么考虑换工作？ A：…… B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？ A：…… B：您对应聘职位的期望薪水是多少? A：…… B：关于应聘职位，您有什么问题吗? A：…… B：我们希望在××(时间)约您来我们公司面试，可以吗？ A：…… B：面试地点在××。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话 号码是××。非常感谢您的时间，我们面试时再详谈，再见。 第三条 背景调查 1、 适用条件 在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过 15 分钟。 2、 调查者 调查者为招聘负责人，且调查者必须对应聘者进行过面试。 3、 调查方式 以电话调查为宜。 4、调查前须做的工作 4.1、在面试时向应聘者说明，通过面试后将会进行背景调查。 4.2、如果询问应聘者的现任主管/领导，必须征得应聘者的同意。 5、调查资讯来源 5.1、应聘者提供的证明人/推荐人。 5.2、通过其它渠道（例如网络、熟人）了解到的相关人员，如原单位 的人力资源部人员、原上级主管或同事等。 5.3、尽量避免询问应聘者目前工作的单位。 6、调查的内容 详见《广贤工贸拟录用人员调查表》，除调查表上所列项目外，同时询 问有无长期缺勤或病假（身体健康状况）。 7、背景调查的程序 7.1、自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的。 7.2、告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便。 7.3、调查《广贤工贸拟录用人员调查表》所列内容及有无长期缺勤或病 假。 7.4、询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好表现，并请对方 举行为事例。 7.5、如果可能，请对方介绍另一些咨询人（例如更高一级的领导）。 7.6、感谢对方支持，并说明如对方有同样需求，公司将尽力配合。 7.7、再次致谢，再见。 8、背景调查注意事项 8.1、询问与工作有关的问题。 8.2、注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题。 8.3、询问具体事例。 8.4、确保咨询所得资料保密。 8.5、在面试后，咨询应及早进行。 第八章 面试评估的误区 第一条 像我 示例：通过和一位应聘者面谈，面试者发现他不仅和自己是一个学校 毕业，而且还是同一个系的。和另外一个应聘者面谈，发现对方父母和自己 父母是一个单位的。 如果发现这么多共同点，就需要警惕，只要应聘者和面试者有一点相 关，即使都爱吃辣的，都偏好一个品牌的产品，这都属于“像我”。如果发 现你和应聘者有这种关联就要警惕，因为会给他的评估分数高一些。 第二条 晕轮效应 示例：面试一个销售人员，各方面条件都不错，但是有一个小缺点， 有一颗牙是灰的，面试者特别介意这个缺点，结果就未录用。 这个缺点太明显，慢慢形成一个光晕，把背后其它的一些事实都掩盖 住了，其它方面，如销售技能、计算机、怎么对待客户，都会被这个牙齿掩 盖住而被忽略，这就叫晕轮效应。 第三条 相比错误 示例：今天来了 5 位应聘者，其中有一个“雷锋”或者“焦裕禄”型 的人来面试，这是一个标杆型的人物，光彩照人，那么和这个人一起面试 的其余 4 个人都要倒霉。因为这 4 个人都没有那么光彩，这叫相比错误。 遇上这样的情况，需要冷静地记着一句话：最好的不一定就是最适合 的。同时，注意以职位来对照人，以素质要求来对照人，而不是与标杆相比 第四条 首因和近因效应 示例：如果今天来面试的人特别多，一天的日程安排的很紧张，面试 者通常能记住的是第一个来的和最后一个走的，而中间的那些应聘者或因 面试者当时特别疲劳了，或因刚接受完领导批评又去面试，这些应聘者就 有可能被扼杀掉。 因为会淡化，记不住他们，只记住第一个，叫做首因；记住最近的， 叫做近因。这两个效应会把中间的应聘者扼杀掉。 为了避免这个误区，要给每个应聘者做专业的面试计划，记专业的面 试笔记，见《广贤工贸应征人员初试必答记录单》和《广贤工贸面试评分 表》。 第五条 盲点 示例：如果面试者本人在工作中稍微有些粗心，于是在面试总经理秘 书时，发现在 5 个应聘者中有一位特别合适，什么技能都很好，就是稍微 有点粗心，此时面试者会想：没什么了不起的，我也粗心，工作不照样做 的很好吗？ 自己的缺点到了对方身上就刻意淡化，这就是盲点，。 粗心这个缺点对于销售经理来说不是致命的，它不属于该职位要求的 素质特征，销售经理可能需要自我激励、影响力、说服力、与人沟通的能力 等等，这些是重要的，但如果换作总经理秘书，第一重要的素质特征就是 细心。
23 页
339 浏览
招聘策略及招聘方案的设计
人力资源招聘策略的确定 第三章 人力资源招聘策略的确定 • 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 第二节 人力资源招聘计划的制订 第一节 影响人力资源招聘策略的因素 • 一、求职者方面的因素：个人需求、兴趣、职业价值观、 性格、能力等 • 二、竞争对手的因素：招聘策略、条件、薪酬水平、政策 • 三、本企业的吸引力：访谈或调查本企业员工，你为什么 愿意来我公司？ 影响求职者工作决策的因素 方面 具体因素 1. 招聘活动 （ 1 ）宣传推广（ 2 ）招聘者行为 2. 公司吸引力 （ 1 ）薪金（ 2 ）福利（ 3 ）提升 （ 4 ）文化与人员（ 5 ）公司名气 （ 6 ）地理位置 3. 工作吸引力 （ 1 ）工作内容（ 2 ）工作环境（ 3 ） 职位 4. 替代性工作机会 （ 1 ）机会数量（ 2 ）机会吸引力 第二节 人力资源招聘计划的制订 • 招聘目的 • 招聘对象 • 招聘的渠道 • 招聘的程序 • 选拔的程序 • 成本预算 招聘目的 • 填补职位空缺，满足企业业务的需要 • 市场营销，企业自我宣传 成本预算（如销售代表，月薪 3000 元） 项目 金额 招聘广告费 7800 面试成本 2000 工资和福利费用 8000 培训费 6000 行政办公费 5500 损失的机会 10000 总计 39300 招聘岗位 • 招聘的岗位名称 • 招聘人员的数量 • 招聘人员需要具备什么能力素质 招聘计划的制订： • 1. 招聘人数：包括岗位 • 2. 录用标准：明确，全面 • 3. 招聘对象的来源与渠道：校园或社会招聘；内 部或外部招聘 • 4. 招聘时间：开始时间，持续时间的长短 • 5. 招聘地点（或范围）：与职位高低有关 • 6. 实施招聘的部门与人员的确定 • 7. 招聘的收益与成本比例 • 8. 求职申请表的设计：举例 P85 招聘计划举例 第四章 人力资源招聘实施方案的设计 招聘渠道： • 内部招聘：吸引现在正在企业任职的员工填补 企业空缺职位的过程。 • 外部招聘：企业从外部寻找、吸引求职者，填 补空缺职位的过程。 招聘渠道的评价标准 • 目的性：是否能够招到合适的人员； • 经济性：花费成本最低； • 可行性：可操作性强。 内外招聘渠道的比较 项目 内部招聘 外部招聘 优点 1. 了解全面、准确性高 1. 来源广，便于找到一流人才 2. 鼓舞士气、激励员工 2. 带来新思想、新方法 3. 更快适应工作 3. 可平息或缓和内部竞争者之间 4. 组织培训投资得到回报 的矛盾 5. 选择费用低 4. 人才现成，节省培训费 5. 公平性更强 缺点 1. 来源局限、水平有限 1. 进入角色慢，适应期长 2. 近亲繁殖 2. 了解少 3. 可能造成内部矛盾 3. 可能影响内部员工的积极性 4. 易出现思维定势，缺乏创新 4. 有不为工作群体接受的危险 第二节 人力资源的内部招聘渠道及方法 • 内部招聘是指在企业内部获得企业所需要人才的 招聘和选拔过程，它是企业充分利用和开发现有 人力资源的一种模式。 公开透明原则 制度化原则 公平，效率 内部招聘的方法 • 内部公开招聘 • 内部晋升、岗位轮换：案例： P90 宝洁的内部晋升 • 返聘或重新聘用 • 临时员工转正 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 前提： （ 1 ）员工具备发展潜力； （ 2 ）员工认同公司的价值观； （ 3 ）公司的职业设计相当明确且有层次； （ 4 ）公司有完善的培训体系，以提升雇员潜力； （ 5 ）提升制度透明化。 职业设计是对一个人未来在职业岗位上工作和发展的整 体策划。包括职业目标、职业发展道路、将要进行的准 备工作等；涉及自我认识、知识、能力和技术的发展性 培训、行为活动与态度、价值观等几方面的调整和准备。 案例分析：宝洁公司的内部晋升机制 一个人力资源经理的成长之路： HR 部经理 分公司 HR 部经理 全面负责子公司的 HR 系统的整体工作 领域经理 负责公司 HR 政策制度的实施、招聘等。 助理经理 专职管理 培训生 负责培训、招聘或工资福利制度。 第三节 人力资源的外部招聘渠道及方法 • 真实工作预览（ Realistic Job Preview ） – 企业在招聘过程中通过为求职申请者提供真实、准确 、完整的有关企业与职位的积极和消极信息，从而使 申请者在一定程度上先进行自我筛选的招聘模式。 20 世纪 80 年代出现，一种招聘的整体哲学与方法， 产生好的员工与企业及岗位的匹配，降低员工流失 率。 真实工作预览的优点 • 申请者自我筛选功能 • 申请者调整自我预期 • 申请者提前准备 • 申请者感受到组织的真诚和信赖 真实工作预览的实施步骤： 1. 招聘实施前 选取代表性样本。要与招聘职位的工作内容和要求类似或相同。要对 工作样本的工作环境、职责、性质、任务、内容及本工作样本的人员资格 条件等进行调查，得出书面记录；另外也可调查本工作样本晋升的职位路 线。 制作宣传资料。宣传资料的形式多种多样，一般可以分为书面材料、 音像和让应聘者实际参观本企业。 2. 招聘实施中 在宣传阶段分为两个内容一是发布招聘广告，二是给应聘者提供书面 和音像材料。在面试过程中，招聘人员应该坦诚相见，同时让一个与新员 工职位有关的中层人员（部门主管或经理）参加面试，有利于恰当的形成 心理契约。 真实工作预览的实施步骤： 3. 招聘结束后 企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业 在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，通 过对企业的现场参观后，可以进一步使应聘者的期望与实际 工作相符，从而更有利于员工形成恰当的心理契约，降低员 工流失率。 二、外部招聘的方法 1. 招聘广告 – 有效的招聘广告，是指企业能够把招聘信息以经济上 最合理、时间上最快速的方式传递给企业所需要的人 力资源，并吸引他们采取最强烈的求职行动的广告。 – 媒体选择 – 书写原则： AIDA (Attention, Interest, Desire, Action) – 内容 招聘广告的内容 细节 必要性 工作地点 69% 任职资格 65% 工资 57% 职务 57% 责任 47% 公司 40% 相关经历 40% 个人素质 32% 工作前景 8% 公司班车 8% 员工福利 6% 案例讨论 软件设计工程师的就业机会 两个职位，对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工 程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 • 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到： 100085 北京中关村 6 号北京理欣软件公司 人力资源部 王志刚（收） 你认为以上招聘广告如何？为什么？ 发布日期： 2014-08-06 工作年限： 5-7 年 薪水范围： 面议 工作地点： 长沙 语言要求： 英语 熟练 招聘人数： 若干 学 历： 本科 职位标签 : 软件设计工程师 职位职能 : 其他 职位描述 : 岗位职责： 1 、负责面向运营商的 BSS/OSS 类业务的架构设计； 2 、结合当前产品，对产品进行规划设计，输出设计需求并推动产品实现落地。 岗位要求： 1 、本科及以上学历， 5 年以上 BSS 领域经验，有 2 年以上成功 BSS 行业版本设 计经验； 2 、具有 BSS 系统的设计、调优、及实施经验； 3 、优秀的人际沟通、团队协作和项目运作能力，能承受压力，具备以客户为中 心，追求卓越的精神； 4 、良好的英语听说读写能力； 备注工作地：深圳 / 南京 / 长沙 / 接受全球各地工作派遣。 2. 职业介绍机构 • 适用情况： – 过去企业难以吸引足够数量的申请者 – 企业在目标劳动力市场上缺乏招聘经验 – 企业需要的员工数量少 – 企业急于填充岗位空缺 – 企业试图从其他单位挖掘人才 知识链接：职业介绍机构的行政许可： 《中华人民共和国就业促进法》第四十条 设立职业中介机 构，应当依法办理行政许可。 《就业服务与就业管理规定》 : • 第 47 条 职业中介实行行政许可制度。设立职业中介机构 或其他机构开展职业中介活动，须经劳动保障行政部门批 准，并获得职业中介许可证。 • 第 49 条 设立职业中介机构，应当向当地县级以上劳动保 障行政部门提出申请。 1 、有明确的业务范围、机构章程 和管理制度； 2 、有开展业务必备的固定场所、办公调入 和一定数量的开办资金； 3 、有一定数量相应职业资格证 的专职工作人员； 4 、法律、法规规定的其他条件。 3. 猎头公司 • 搜寻中高级的管理或技术人才（ Head Hunting; Executive Search 高级行政人员招聘） • 持续跟踪人才 • 企业是客户，人才是财富 • 猎头顾问的智慧、沟通技巧、社会资源、人脉关系 猎头服务委托书案例 P100 4. 校园招聘 • 准备：公司宣传册，选择学校，招聘小组 • 发布信息、宣讲：微策略公司（商务智能软件）视频 • 简历收集与筛选 • 测试：笔试（专业知识，心理测试）、面试 • 学生背景调查 • 初步筛选 • 初步决策 注意事项 • 企业加强与高校的联系 • 定期开展校园活动，宣传企业形象 • 为学生提供实习实践机会 • 设立奖学金或助学金：瑞典斯凯孚集团是全球最大的轴承企 业， 2008 年全资收购美国 PEER 轴承公司，并以 PEER 品牌在中国独立 运营。 2008 年， PEER 集团就在河科大设立了 PEER 奖学金和特困生助 学金。河南科技大学是国内唯一设立轴承本科专业的高等院校。。 • 多种形式树立良好企业形象：如社会责任 案例：宝洁公司的校园招聘 1 ）第一关是填一份 12 页的标准表，考核的是领导之类的能力。 2 ）第二关是解难能力测试，是很容易的算术图表和阅读题。题目很简 单，不过速度是关键。 3 ）第三关是英文能力测试，听力和阅读两部分。也是比较简单的。不过， P&G 不同部门的英文要求也不尽相同。据说， marketing 的英文分数线就比 CBD （客户生意发展部 ）要高些。 4 ）第四关非常具有杀伤力。淘汰率是大于 1/2 ，接近 2/3 。面试有两位 Brand Manager ，问题基本上围绕 P&G 的那几个经典问题，答题思路基本上 就是过往的事例。但是注意，一定要诚实，他们很容易问一些很细节的东西。 最好都是自己亲身经历的。 面试的成功与否决定因素：①本身的素质能力 ②自信 ③思维 组织、反应速度 ④运气。 5 ）最后的第五关是市场总监 , 咨询经理一起面试 , 宝洁公 司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加最后一 轮的面试，为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除承担往返 机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进 行。 这一轮面试大约需要 60 分钟，面试官至少是 3 人，为 确保招聘到的人才真正是用人单位 ( 部门 ) 所需要和经过 亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如 果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 Tips: 必须注意的是宝洁特别注重的团队精神和领导，回答 问题时要紧紧围绕这两个企业看重的核心素质。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 宝洁面试的八大核心问题 • 1. 请你举 1 个具体的例子，说明你是如何设定 1 个目标然后达到它。 • 2. 请举例说明你在 1 项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的 作用，最终获得你所希望的结果。 • 3. 请你描述 1 种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关 键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 • 4. 请你举 1 个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 • 5. 请你举 1 个例子，说明在完成 1 项重要任务时，你是怎样和他人进行 有效合作的。 • 6. 请你举 1 个例子，说明你的 1 个有创意的建议曾经对 1 项计划的成功 起到了重要的作用。 • 7. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估， 并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 • 8. 请你举 1 个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用 于实际工作中。 河南科技大学 管理学院 工商管理系 * 校园招聘的评价 • 优点： • 缺点： • 可获得足够数量的高 • 缺乏工作经验，需要 素质人才 • 薪酬较低 培训 • 工作更替频率较高 • 培训成本较高 5. 内部员工推荐 注意： • 素质评价：一视同仁 • 表现跟踪： • 绩效考核：根据被推荐人的良好表现，对推荐人进行奖励 • 制度化：一定的流程和制度 内部员工推荐的评价 • 优点： • 缺点： • 节省费用 • 容易掺杂人情关系 • 诚实可靠 • 时效性差 • 辞退时比较困难 案例：微软——聪明人推荐聪明人 鼓励内部员工举荐“电脑奇才”、“电脑怪才”，优 厚的奖金； 制度：员工信誉为担保；严格面试以及进入之后的绩 效考核。 鼓励举荐，但没有人敢随意举荐。 6. 网络招聘 • 选择范围大 • 方便快捷 • 成本低 • 不受时间和地点限制 • 信息存储和检索容易 网络招聘的局限性 • 网络招聘的规范化和制度化 • 信息的真实性难以保证 • 实际应用范围有限 • 网络招聘的技术和服务体系不完善 前程无忧： www.51job.com; 中华英才网： www.chinahr.com 智联招聘： www.zhaopin.com.cn 案例：宝洁公司的网络招聘 校园宣讲 7. 人才招聘会 • 选好时间和地点 • 事前做好充分准备 • 良好的精神风貌 • 迅速反馈 8. 申请人自荐 • 节省费用、简单 • 时效性差 • 有时难以找到合适的人才 方法 招聘广告 优势 面广、宣传作用 职业介绍机构 成本低、及时、申请者多 不足 成本高、针对性低 人员素质低 猎头公司 高级管理人才和专业技术人才 费用高 校园招聘 后备人才储备和专业人才招聘 经验少、离职率高、培训多 内部员工招聘 成本低、忠诚可靠 人情关系、不易辞退、拉帮结派 网络招聘 范围广、速度快 信息不可靠、规范性低 人才招聘会 效率高、直接 成本高、质量难以保证 申请人自荐 成本低 不确定性高、非正式
44 页
414 浏览
招聘计划制定五项注意
招聘计划制定五项注意 又到了年底，HR 们，2016 的招聘计划你们是否已经完成？2017 年又有着怎样 的 招聘计划和成本预算呢？招聘计划于企业，到底用处有几多？ 招聘计划思维导图： 1、制定计划的意义 人员招聘录用计划是组织人力资源规划的重要组成部分，其主要功能是通过定期或 不定期地招聘录用组织所需要的优秀的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量， 实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源 上的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。更重要的是，人员招聘录用计划作为组织人 力资源规划的重要组成部分，为组织人力资源管理提供了一个基本的框架，为人员招聘 录用工作提供了客观的依据、科学的规范和实用的方法，能够避免人员招聘录用过程中 的盲目性和随意性。 2、计划的主要内容 招聘计划一般包括以下内容 ： 1)、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容 ； 2)、招聘信息发布的时间和渠道 ； 3)、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责 ； 4)、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等； 5)、招聘的截止日期； 6)、新员工的上岗时间； 7)、费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等； 8)、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合； 9)、招聘广告样稿。 其中，要注意以下几个方面的特殊内容制定： ●录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 确定出计划录用的员工总数。为确保企业人力资源构成的合理性，各年度的录用人 数应大体保持均衡。录用人数的确定，还要兼顾到录用后员工的配臵、晋升等问题。此 外，还要根据以往的招聘经验，确定为了达到规定录用率至少应吸引多少人员前来应聘。 ●从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 有效的招聘计划还应该注意另外一种信息 即精确地估计从候选人应聘到雇佣之 间的时间间隔。随着劳动力市场条件的变化这些数据也要相应地发生变化。 ●录用基准 即确定录用人才的标准。除个人基本情况外(年龄、性别等)，录用人才的标准可以 归结为以下五个方面：与工作相关的知识背景(knowledge qualifications )、工作技 能(specific skills)、工作经验(relevant experience)、个性品质(personal attributes)、 身体素质(physical attributes) 。 这里要明确一点， 哪些素质是职位 要求所必需 essential 的哪些是希望(desirable)应聘者具有的。 ●录用来源 确定从哪里录用人才。确定录用来源有助于企业有效地把时间花费在某一劳动力市 场上。费用最高的来源通常是猎头公司，其代理费大约为个人年薪的 1/3 企业招聘高 级管理人才时比较适用，而一般人员的招聘可到职业介绍所，费用较低。组织应根据成 本及时间间隔数据定期收集、评价招聘来源信息，对各种信息来源进行分类，选择那些 最快、最廉价地提供适当人选的信息来源。 ●招聘录用成本计算 一般来讲，雇用一个人所需要的费用可以用招聘总费用除以雇用人数得出 每雇用 一人所需费用，招聘总费用/雇用人数。除此之外，下列的成本计算也是必不可少的 ◆人事费用。工资、福利及加班费。 ◆业务费用。电报、电话费、专业费及服务费、信息服务费、广告费、物资及邮资 费用等。 ◆企业一般管理费。租用临时设备、办公用具设备等的费用。 3、制定计划过程中应注意的问题 在制定和实施人员招聘录用计划时，必须注意以下问题： ●不同的企业，处于不同发展阶段的同一企业，在编制人员招聘录用计划时，应区 别对待，突出重点。 ●人员招聘录用计划不仅要规划未来，还应反映目前现有员工的情况，如员工的调 入、调出、升迁等。 ●从录用方式看，包括定期录用、临时录用、个别录用等。对录用计划来讲，应明 确区分，分类规划安排。 ●企业处于多变的经济环境中，人员招聘录用计划应不断地根据实际情况的变化， 绝不能一劳永逸。 ●编制和实施人员招聘录用计划时，还必须注意到社会成员价值观念的取向、政府 的就业政策和有关劳动法规。如在录用员工时，尽量不出现性别歧视。
4 页
396 浏览
九阳实业公司招聘管理办法
密级： 分发号： 北京九阳实业公司 文 件 JY-GL-B-07 签发人： 招聘管理办法 第一章 总则 第一条 为规范北京九阳实业公司（以下简称公司）对招聘工作的管理，树立良 好企业形象，吸引更多德才兼备的人才加盟公司，制定本办法。 第二章 招聘原则 第二条 战略导向原则：招聘工作应符合公司的企业发展战略，并服务于公司人 力资源规划。 第三条 公开透明原则：招聘过程和结果都应该公开、透明，避免暗箱操作。 第四条 任人唯贤、德才兼备原则：从个人品格、素质、经验、潜能和学历等方 面进行全方位的综合性考察，按照先德后才、德才兼备的标准选拔人才。 第五条 平等竞争、择优录取原则：招聘方式应遵循平等竞争的原则，根据既定 的用人标准择优录取。 第三章 人员需求 第六条 在经营年度结束前，人力资源部将下年度的《人员需求计划表》发放给 各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后在 12 月 10 日前提交人力资源部。 第七条 总经理依据部门上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司 下一年度的人员的规模和部门设置。 第八条 经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部会同用人部门办理招聘 事宜。 第四章 招聘方式 第九条 公司的人员招聘方式分内部招聘与外部招聘两种。 第十条 内部招聘可解决人员富余问题，也促进内部人才流动与优化配置，使每 一位员工获得与其个人职业生涯规划相一致的工作岗位。出现职位空缺时，一般 应优先考虑在内部征聘，内部没有合适人选，再进行外部招聘。 第十一条 外部招聘的目的是，引进竞争机制，吸纳优秀人才，提升公司人力资 源质量。外部招聘录用的人员必须认同企业发展理念及企业文化，有良好的职业 道德、专业素养、业务知识和技能。 第五章 招聘程序 第十二条 招聘程序一般应包括： 部门招聘需求产生 试） 发布招聘信息 用人部门主管（复试） 人力资源部初选 人力资源部初试（面 录取六个阶段 第十三条 从新招聘信息发布到人员到岗试用的每批次招聘时间周期为一个月。 第十四条 对于特殊人才，经总经理批准后可简化流程或直接聘用。 第十五条 招聘过程应公开、公正。应聘者弄虚作假的，立即予以清退；招聘工 作人员徇私的，追究当事人责任。对招聘工作有异议的，可向公司人力资源部或 其他监督部门提出投诉。 第六章 校园招聘 第十六条 校园招聘是公司为储备和培养关键岗位的后备力量，使企业人力资源 结构具有梯队性，面向各类院校应届毕业生进行的有针对性的专项招聘。 第十七条 校园招聘纳入年度招聘计划，可根据公司自身的战略安排和各院校的 实际情况进行部署。 第十八条 校园招聘计划内容包括： 1、公司人力资源储备的现状与需求； 2、拟招聘的应届毕业生人数、专业、培养方向与部门； 3、配合校园招聘而进行的企业形象宣传策划案； 4、费用预算。 第七章 补充招聘 第十九条 补充招聘是指未纳入年度招聘计划又急需补充人员而进行的招聘。比 如新上马项目、新设立机构，以及因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现 岗位空缺等。 第二十条 补充招聘由用人部门填写《员工增补申请表》并报总经理批准。公司 人力资源部收到批准的《员工增补申请表》后，制定该次招聘计划或方案，报总 经理批准实施。 第二十一条 补充招聘计划或方案至少应于实施前 20 个工作日提出，内容包括： 1、用人部门提交的《员工增补申请表》 2、岗位说明书； 3、员工的待遇； 第二十二条 因员工辞职、辞退、调动、转岗、晋升而出现岗位空缺等情况补充 招聘的员工试用期工资由人力资源部承担，按照人力资源部每年批准的年度试用 期工资标准发放。 第二十三条 通过内部招聘程序录用的员工，一般不需试用。若确属必须，也可 根据实际情况合理安排，且应签订新的《劳动合同书》。 第二十四条 如用人部门同一批次招聘期间的试用员工通过培训后的经考核评分 ， 按期转正率不足 50%，需要再次补充招聘的，补充招聘费用 1000 元由该用人部 门承担。 第二十五条 如用人部门内的在职员工，在两个月内离职率超过本部门人员基数 的 50%，需要补充招聘，补充招聘费用 1000 元由该部门承担。 第八章 员工报到 第二十六条 所有招聘录用的新员工正式上班当日先在前台报到，并以前台登记 报到的日期作为起薪日。 第二十七条 报到当天所有新员工须携带三张一寸免冠照片，身份证、户口簿的 原件和复印件，学历证明的原件和复印件，职称证明原件和复印件。 第二十八条 新员工办理完报到手续后，由用人部门主管接受，并安排工作。 第九章 员工试用 第二十九条 新员工的试用期为一到三个月。 新员工试用期间按公司的员工考勤、休假、请假管理制度，可以请事假和病假， 但试用期按请假天数顺延。 新员工在试用期间旷工一次或迟到早退累计三次（含三次）以上，即随时解聘。 第三十条 试用期培训和考核 1、新员工在试用期内须按照公司培训管理办法规定进行培训和考核。 2、人力资源部在试用期满前一周对拟转正员工进行转正考核，并将《试用期小 结》发给试用的新员工，新员工根据自身情况，实事求是填写表中内容。 3、部门主管根据新员工在试用期的表现及考核，公正地评分并写出初核评语。 4、新员工须在试用期满时向人力资源部提交一份 2000 字左右的试用期总结。 5、人力资源部根据新员工在试用期的表现及考核，公正地写出初核评语和考勤 情况。 第三十一条 考核结果的评定 考核分数最后为两项加权平均分： (新员工直接上级评分ⅹ 20%)+(试用期满前考试评分ⅹ 80%)=新员工考核最终得 分 考核结果的评定 考核结果 90 分以上为优秀，按期转正。 考核结果 70∽89 分为良好，按期转正。 考核结果 60∽69 分为一般，延长试用期。 考核结果低于 60 分为差，试用不合格，不予聘用。 第三十二条 转正 1、人力资源部会同用人部门根据考核结果，在新员工试用期满前作出同意转正 、 延长试用、不予聘用的决定。 2、新员工转正材料在人力资源部存档备案。 第十章 考核办法 第一条 人员需求 1、 各部门未在 12 月 10 日前将《人员需求计划表》提交人力资源部的，每推迟 一天扣各部门经理 1 分。 第二条 人员招聘 1、 人力资源部未按照计划招聘足够人数参加模压训练，按照日清考核标准进行 处罚。 2、 人力资源部在招聘周期内为各部门转入的到岗人数未完成计划，按照日清考 核标准进行处罚。 第二十九条 本办法由公司人力资源部制定并监督实施，其解释和修订权亦在公 司人力资源部。 第三十条 本办法自下发之日起实施。 批准人（部门经理）： 日期： 年 月 相关文件体系负责人： 日 主题词：招聘管理办法 抄报：杨德山 抄发：销售公司、工程部、服务中心、技术部、机电研究所、产品研发部、制造 公司、财务部、宣传部、人力资源部 打印：辛颖 校对：黄云艳 印发：10 份 存档：1 份 备案确认表 文件编号 相关部门 文件中涉及的工作内容 经理签字 招聘管理★ √JY-GL-B-07 人力资源部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 销售公司 人员需求计划★ JY-GL-B-07 制造公司 人员需求计划★ JY-GL-B-07 工程部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 技术部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 产品研发部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 机电部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 服务中心 人员需求计划★ JY-GL-B-07 宣传部 人员需求计划★ JY-GL-B-07 财务部 人员需求计划★ 此备案通知中共涉及工作 11 项，其中 11 项列入相关岗位日清中， 0 项不需列入日 清。 文件签发人：
9 页
393 浏览
恒联造纸集团招聘用人指导手册
恒联集团 用人手册 理实战略与运营管理咨询有限公司 1 1 前言 企业的竞争力最终体现在三个方面：一是产品和服务，谁提供了高价值的产品和服务，谁就能赢得市 场和客户；二是制度，只有好的制度，才能将企业所拥有的资源和能力发挥出来；三是企业的人才，人才是企 业唯一真正的能动性的资源。 在过去的岁月中，我们之所以能够迅速成长创造骄人业绩，是因为企业有一大批忠诚敬业的员工默默奉献 勇于拼搏；在未来的征程中我们要永续经营做大做强，更要依靠一大批具有职业精神的优秀人才与之同心同德 荣辱与共。我们的理想足够豪迈，我们的志向足够远大，可是没有了人才，我们将一无所有。人才是我们恒联 最可宝贵的财富。 为了实现“永续经营，打造世界级造纸企业集团”的宏大使命，我们必须不断培养一流人才，使得恒联生 命不老、事业常青。为此，我们提炼人才理念，深化对人才的认识，明确用人原则和用人标准，我们要打造一 支优秀的员工队伍，我们确信我们的目标一定能够实现。 恒联是恒联人的恒联：这里有家庭的温馨，这里有助于个人的成长，这里也是我们大家的事业平台。我们 在这里生活成长，我们的梦想在这里腾飞，我们的理想在这里实现。 祝福恒联，更祝福那些把青春和汗水献给恒联的人！ 2 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 3 用人手册的价值 用人手册主要应用于： 1 、人力资源部 人力资源部据此制定相应的人力资源管理制度，做好选人、用人、育人和留人工作 2 、集团子公司 子公司以该手册为基础，在集团人力资源部指导下做好人才培养使用相关工作 3 、高层领导 便于高层制定集团和子公司的人才战略发展规划，选拔培养关键岗位人才，做好接班人培养工作 4 、中层管理者 指导中层在日常工作中考察推荐人才，做好人才储备和人才能力提升工作 5 、基层员工 明确公司人才要求，通过该手册不断自我检讨审视并自我提高 4 人才理念、用人机制是沟通核心理念和员工行为的桥梁 核心理念 理 念 整 合 人才理念、原则 机 制 创 新 战略落地 管理理念、原则 用人机制 管理模式 企业员工日常行为表现 5 模 式 优 化 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 6 人才理念 人才理念定义 人才理念是企业对什么是人才的认识和理解以及如何使用人才的哲学思考。 恒联人才理念 重德尚才，量才而用 我们关注于培养人才，给人才以发挥其能力的舞台，有多大能力，就有多大的舞台。 我们认为，品德是第一位的，我们崇尚诚信、忠诚、正直、言行一致。 每个人都有所长，我们希望每个人在恒联都能够发挥其长处，为企业做出贡献，实现 核心释义 自我 价值。我们也努力为有才能的人创造良好的环境，使其才能得到发挥。 我们能够容纳他人，体谅他人。我们善待人才，积极帮助他人提高和进步，他人的成 功也 是我们的成功，我们共享成功和进步。 量才而用是恒联用人的标准和原则。员工应当积极展示其才能，将才能用于服务客户、 自 主创新、创造价值之上。我们努力将不同的人才放在适当的岗位。既不大材小用，更不使用无 能之辈。 企业的发展需要人才的同步发展，不积极学习、进步，就有可能跟不上企业的发展， 只有 不断学习、持续进步，才能够为企业不断增添价值，才是我们最为渴求的人才。 我们评价人才的标准是有良好的品德，还要能够为企业创造价值，尤其是卓越的价值。 创造价值是人才的重要标准。 7 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 8 用人原则 用人原则突出回答“用人的指导思想是什么？”，是选拔、使用、培养、考评员工 等方面工作所必须遵循的依据。 职能 原则 职能关键内涵 选人 价值认同 团队匹配 内部优先 我们认为人才和公司同心同德才能保证执行力和战斗力，员工必须高度认同公 司的核心理念。在这个基础上，我们欢迎优秀人才加盟 , 尤其注重从内部提拔优秀 员工，我们注重人才和团队共同进步成长，实现个人和团队的共生共赢。 用人 业绩导向 服务导向 尊重宽容 我们主张在“公正、公平、公开”的原则基础上，秉承业绩和服务导向，创造 条件使得优秀人才能够脱颖而出。我们反对一团和气伤害组织发展，我们强调团 队成员之间的尊重和宽容，强调组织和谐和团队精神。 育人 目标导向 因材施教 职业规划 我们始终注重培养和储备人才，培育人才围绕企业战略发展目标展开。在对不 同层次不同岗位的人分别进行有针对性培训的同时，我们还通过“传帮带”等方 式全方位培养员工，并做好员工职业生涯规划。 事业留人 待遇留人 文化留人 我们通过提供事业平台留住优秀人才，确保我们接班人队伍不断壮大；我们通 过富有竞争力的薪酬来吸引并留住人才；我们更愿意建立和谐有效的文化，让我 们员工在这里得到温馨获得成长，让我们员工在这里实现人生的价值。 留人 9 选人 职能 原则 原则关键内涵 价值认同 能够和公司同心同德是恒联选人的前提 价值认同主要是指对企业核心理念的认同 价值认同不只是思想上的认同，更重要的是体现在实际行动中 价值认同的关键行为表现是能够为公司创造卓越价值 团队匹配 每一位员工要具有团队意识，团队利益高于个人利益 团队根据自身发展需要配备相应的人才 团队尽量确保每一个人在岗位上实现自身最大价值 个人存在是为了增强组织战斗力，做到个人和团队共赢 内部优先 为了事业需要，我们要聘用外部人才，不过我们更注重内部人才的培养和提拔 那些忠诚企业，和团队一起成长起来的人才是企业的财富 企业通过内部竞聘等方式提拔选用人才 具有潜质的人才，企业作为重点对象予以培养 选人 10 用人 职能 原则 原则关键内涵 业绩导向 业绩导向是我们用人的首要原则，我们主张 “公正、公平、公开” 业绩不只是短期业绩，我们还综合考虑较长一段时间内业绩整体情况 我们重视业绩，也分析业绩背后的成功和失利因素，以系统思考不断改进 在业绩导向原则下，我们不拘一格使用人才 服务导向 我们要在企业内部树立良好的服务意识 各个职能部室之间、生产中上下道工序之间应该有良好的服务意识 领导为员工提供服务，领导的成功来自员工的成就 在团队中培养互相帮扶共同成长的观念 尊重宽容 尊重宽容是一个人的优秀品德，也是企业提倡的重要品质 企业尊重每一个员工，不管能力大小，企业一视同仁 企业内部反对官僚化作风，员工彼此尊重 鼓励员工创新，宽容他们的失败，对他们给予帮助，但是不允许犯同样错误 用人 11 育人 职能 原则 原则关键内涵 目标导向 培育人才是为了企业发展需要，只有人才成长企业才能不断进步 企业重视员工的不断进步，为人才成长创造条件 员工自己要有意识提升自己管理能力、技术水平并开阔自己视野 在目标导向下，企业要未雨绸缪提前做好人才的知识和技能储备工作 因材施教 企业重视对员工的培训辅导，企业致力于建立自己的培训机构和体系 人力资源部及各个子公司要根据不同的人不同的岗位提供差异化的教育培训 员工应该积极主动参加到企业培训辅导中去，并结合自身兴趣主动学习 建设学习型团队需要员工和企业一起努力 职业规划 职业规划为企业战略目标实现服务 职业规划结合团队建设，做到有的放矢统筹兼顾 企业提供平台，员工在实践中得到锻炼和提升 公司有条件的为部分员工提供职业规划并进一步在更大范围展开 育人 12 留人 职能 原则 原则关键内涵 事业留人 企业致力于不断为员工提供更大发展空间和更多发展平台 保证员工晋升通道的畅通，帮助员工不断实现成长和提升 有突出贡献或杰出能力的人，企业予以格外重用 企业求贤若渴，始终为内外部杰出人才提供富有挑战性的事业舞台 待遇留人 企业发展的最终目的之一是成就员工，企业致力于创建良好的激励机制 良好待遇是员工获得体面生活的前提，我们致力于为员工提供有竞争力的薪酬 员工之间的薪酬福利合理拉开档次，鼓励多劳多得 大河有水小河满，企业做大做强才能为员工待遇提高奠定基础 文化留人 恒联是恒联人的恒联，恒联致力于建立自己独有的人本企业文化 企业致力于为员工提供温馨氛围、学习机会和事业舞台 建立留人文化不是目的，要让员工感到温暖和引以为荣 文化留人最终目的是有效凝聚人才，共同把事业做大做强 留人 13 目录 用人手册的价值 人才理念、 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 14 用人标准说明 公司在决定一个人能否被录用、提升时主要从两个方面考虑——“德”和 “才”。 其中“德”，即品质更为重要，一个高度认同公司核心理念并能够为公司创造 价值的人才能称其为公司的人才。基于此，我们针对公司全体员工，根据核心价值 观和人才理念提出用人标准，以指导企业的选人、用人、育人和留人。 在才的方面，员工必须具备岗位要求的知识、能力和技能，能够有效达成 岗位工作目标。由于不同岗位对员工的要求不同，在此，不进行统一规定，各岗位 人员要求参见公司的相关文件。 以企业人才理念为基础，我们将恒联用人的核心标准定位为：诚信、团队、敬 业、学习、执行、规范、创新、沟通、健康。这是我们判断人才的依据，而这个标 准下的员工日常关键行为表现将极大有助于我们甄别人才。 15 用人标准 用人标准 信 诚 关键行为表现 恪守职业道德，做到言行一致 工作追求实效，说实话，办实事，具有良好自律意识 不弄虚作假，不欺上瞒下 团队 集体利益高于个人利益，始终对企业保持忠诚 团队内部才智相互补充，个人要和团队其他人员密切协作 善于处理协调人际关系，确保团队合作 敬业 无论在什么岗位上都要精益求精追求卓越 对企业负责，超越客户需求，持续赢得客户认可 具有良好心态，享受工作，享受压力 学习 积极学习不断进取，个人要随着组织发展不断学习 不断总结实践经验，从日常工作中学习 勤于沟通乐于分享，实现和团队一起成长 执行 积极主动地承担工作任务，做好计划确保高效完成任务 按时、按质、按量地完成本职工作，职责范围内的工作出现问题时勇于承担 有大局观，关键时刻能够舍弃部门或者个人利益实现企业整体利益最大化 16 用人标准（续） 用人标准 规范 创新 关键行为表现 遵守相应规则和制度，确保行为规范作风严谨 具有强烈的责任心，主动承担责任，高效务实 具有职业意识，打造职业化团队 主动学习工作所需的知识、技能，不断改进工作方式方法，提升工作品质 不满足于现状，不断为自身设定更高的目标，不断超越自我，追求卓越 积极响应公司的改革创新，并在工作中予以落实 沟通 乐于沟通善于分享，在团队中学习成长 企业创造和谐工作氛围，管理者要主动采取有效方式和员工进行沟通 员工之间在日常工作中团结协作，员工之间在生活中友爱互助 健康 身心健康，乐观向上，勇于接受新事物 享受压力快乐工作 工作面前找方法，荣誉面前找差距，做到能上能下 17 目 录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 18 内部招聘流程 时间 职能部门 / 各子公 司 根据实际需求随 时进行 开始 人力资源部 1 否 2 提出招聘申请及岗 位说明书 审核招聘申请及岗 位说明书 6 8 应聘资格审查 10 14 调动工作通知单 17 上岗 19 否 是 审批 15 工作交接 小于等于 1 人不通过 12 审批 工作变动交接单 是 否 是 16 审批 大于 1 人通 过 组织竞聘或 直接考察 否 4 报名结果核准 9 11 是 根据审批权限 进行审批 发布招聘公告 招聘管理规定 内聘评估表 考察意见 否 是 7 结束 3 5 提报应聘申请单、 应聘人原绩效材料 回原岗位 决策层 是 公示招聘结果 13 审批 是 社会招聘流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 开始 每年 11 月底 决策层 年度人力资源需求 计划流程 1 推荐储备人才 发布招聘信息 猎头公司信息 2 3 接受自荐材料 5 4 筛选简历并 发出面试通知 4 派员参加招聘会 组织实施面试 6 录用决策表 审核 年度人力资源 需求信息 7 8 组织体检 9 提出录用建议 10 录用通知书 就业协议书 否 审批 是 办理录用签约手续 11 发出报到通知 20 结束 新员工入职培训流程 人力资源部 时间 每年 6 月中旬— 7 月末 集团简介 / 组织架构设置 / 员工手册 / 企业制度 / 安全知识 开始 1 按实际需求编制 入职培训计划 否 总裁 部门总监 2 部门经理对计划 进行审核 否 否 3 是 是 4 审核 5 审批 是 实施培训 6 考核评估 评估报告 试用期管理规定流程 结束 21 内部培训流程 职能部门 时间 根据需要 各公司人力资源部 总经理 / 分管总 监 人力资源部 年度培训计划 开始 1 填报申请表 制定实施计划 否 2 部门经理审核 否 否 3 是 是 审核 4 审批 是 5 协调培训资源 6 实施培训过程控制 8 7 评估上报材料 确认 汇总整理材料 公司业绩考核管理 流程 10 部门业绩考核管理 流程 9 培训考核反馈单 改进提高 结束 22 培训考核反馈 员工 晋级晋职流程 时间 职能部门 / 各子公司 人力资源部 1 根据实际需 要随时进行 岗位需求 开始 否 2 3 人力资源部根据 权限进行审批 招聘申请 6 4 是 审批 是 组织实施 7 推荐侯选人 是 否 8 审批 是 否 9 人力资源部根据 权限进行审批 是 干部储备名单 侯选人能力评估等材料 否 5 内部竞聘流程 侯选人学历、职称、 简历等材料 决策层 11 下发文件 13 12 工作变动交接 侯选人业绩评价材料 下调令 14 安排上岗 工作变动交接单 结束 23 是 是 10 否 审批 是 员工辞 职、辞退流程 职能部门 / 子公司 时间 人力资源部 决策层 1 随时 辞职申请或 限期上班通知 开始 3 2 离职分析报告 离职谈话 4 根据权限审批 5 办理离职交割 7 6 起草红头文件 审查离职人员相关材料 否 否 11 8 办理相关手续 部门总监根据 权限进行审批 12 10 转出人事关系 是 下发文件 13 结束 24 是 9 审批 是 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 25 企业天条 企业天条定义 所谓“天条”，就是对企业生存与发展影响特别大、危害特别大的行为或者现象，天条是教育 和警示干部与员工什么样的态度和行为是企业根本不能容忍的，是企业不可容忍的底线。一旦 触犯，立即辞退。 以权谋私 弄虚作假 窃取 / 泄漏公司机密 恒联天条 拉帮结派 盗窃公司财物 26 目录 用人手册的价值 人才理念 用人原则 用人标准 用人流程 企业天条 各人力资源管理主体相应责任 27 人力资源部的责任 为高层提供有价值的决策信息 为子公司提供人力资源管理方面的指导、服务和监督 为中层提供有效的业务管理和员工管理支持 为基层提供良好的员工成长空间和职业环境 28 领导的责任 描绘企业愿景，致力于企业的不断成长 优先考虑企业人才梯队建设和人才发展战略 在责权利对称的基础上，考察、举荐和培养人才 管理者自身的成功首先是下属的成功，身体力行，切实做好传帮带工作 企业接班人尤其是重点人才培养要作为一把手工程和系统工程来抓 29 直接上级的责任 发现人才，举荐人才是管理者的首要职责 公司逐步建立见习制度，为人才培养奠定基础 注重和上下级的沟通，做好任务下达和建议、意见反馈工作 在任务分解到下一级组织或者个人时给予指导帮助，增强团队凝聚力 营造良好组织工作氛围 30 员工的责任 把本职工作做到最好 不断学习成长，在组织中勇于承担更大责任 公司鼓励德才兼备的人才自我举荐 在团结基础上做好批评和自我批评 31
31 页
377 浏览
HR必备招聘实用手册（超全，含胜任特征、能力题库）
招聘实用手册 目录 一、胜任特征的描述：...................................................................................................3 技能：.....................................................................................................3 能力.........................................................................................................3 知识.........................................................................................................4 特质.........................................................................................................4 动机.........................................................................................................8 社会角色..................................................................................................9 自我形象：..............................................................................................9 二、招聘开始...................................................................................................................9 1、明确需求：........................................................................................9 2、简历筛选技巧...................................................................................11 3、纸笔测验..........................................................................................11 4、结构化面试......................................................................................11 三、题库：.....................................................................................................................12 知识技能类（专业类）...........................................................................12 能力类：...............................................................................................12 语言表达力.......................................................................................................12 反应力...............................................................................................................12 应变能力...........................................................................................................12 综合分析力.......................................................................................................13 应变能力...........................................................................................................13 2 40 规划力...............................................................................................................13 沟通能力...........................................................................................................13 时间管理能力..................................................................................................14 领导能力...........................................................................................................14 学习能力...........................................................................................................14 说服能力...........................................................................................................15 倾听能力...........................................................................................................15 想象力...............................................................................................................15 逻辑思维...........................................................................................................15 理解力...............................................................................................................15 推理能力...........................................................................................................15 计划性...............................................................................................................15 解决问题能力..................................................................................................16 组织协调能力..................................................................................................16 特质类...................................................................................................16 情绪稳定性.......................................................................................................16 人际交往倾向和人际关系..............................................................................16 兴趣和爱好.......................................................................................................16 价值取向...........................................................................................................16 敬业精神...........................................................................................................17 责任心...............................................................................................................17 职业道德...........................................................................................................17 3 40 抗挫折性...........................................................................................................17 合作精神...........................................................................................................18 服务意愿...........................................................................................................18 竞争意识...........................................................................................................18 发展潜力...........................................................................................................18 工作动机和期望..............................................................................................18 事业心进取心和自信心..................................................................................18 自知力自控力..................................................................................................19 人际关系与适应性..........................................................................................19 动机......................................................................................................19 成就动机...........................................................................................................19 自我形象...............................................................................................19 社会角色...............................................................................................19 四、高效的面试技巧....................................................................................................19 一、胜任特征的描述： 胜任素质模型：指能将某一工作中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜 在的深层次特征。和工作分析、职位评价共同支撑起公司的人力资源管理工作。 其主要包括以下几个方面： 技能： 由于练习而近乎自动化了的动作方式。可分为： 动作技能：主要是肌肉运动，它表现在外部行动和对事物的直接行动中。例如 4 40 操作机器（打字）、写字、弹琴、打球等技能都属于这一类。 心智技能：主要是认识活动，包括感知、记忆、想象和思维，而以思维为它的 主要成分。例如解题、心算、阅读、作文等的技能都属于这一类。掌握正确的 思维方法是心智技能的主要特点。 能力 顺利完成某种活动且直接影响活动效率的心理特征。能力分为 一般能力：不同种类活动中表现出来的共同能力。是人们有效的掌握知识和完 成活动必不可少的心理条件。 特殊能力：从事某种专业领域活动所必需的专门能力或几种专门能力的结合体。 这是胜任素质模型中比较重要的一部分。 能力类别 具体描述 对事物的分析综合、抽象概括的能力，不论在解决一般问题还是实施创造性活动 一 般 思维力 都占很大比重 记忆力 存储过去信息的速度、准确性。 观察力： 对事物全面、细致的分析能力，主要指知觉能力。 想象力： 再想象和创造想象，根据已有知识构想新事物的能力。 能 力 分析能力 收集相关的信息、分析不同信息之间的关系、做出因果关系的推断并找出对实际 问题的有效解决方案的能力。 应用创新 建立信任力 对改进工作绩效提出新的理念、方法和流程的能力。 坚持取得别人的信任和尊重、培育对他人的信任和尊重所遵循的原则的能力 5 40 洞察力 变革管理力 客户导向 能通过事物的表面看到事物的本质，对所在行业的发展有深刻的认识。 在一个变化的环境中始终维持工作有效性的能力。 不论是对内部客户还是外部客户，具有帮助和服务他人并尽可能满足他人需求的 意愿。 影响力 劝说或影响他人去接受一个观点、采纳一个具体的安排、采取一个行动的能力。 说服力 通过适宜的需求分析、教导和支持来说服他人接受自己的观点 判断能力 团队领导力 做决策或采取行动时能显示出理智、客观、无偏爱的能力 采取行动来激励所有的团队成员实现个人、团队及组织业务目标的能力。 言语表达力 应变能力 组织协调能力 对意外事件能迅速的做出反应，寻求合适的方法，使问题得以妥善解决的能力 根据工作任务，对人、财、物等资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动 过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。 管理能力 计划能力 逻辑思维能力 对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力 通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及 变化规律的能力 决策力 对重要问题进行及时有效的分析，做出科学决断的能力 6 40 环境适应力 知识 人类社会历史经验的总结和科学概括，是通过学习获得的结果。它的范围包括 很广泛，基本每种职业类型都包含 5－9 的知识类型。 特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；具体内容如下： 性格 人格 气质 特质 职业价值观 职业适应性 职业兴趣 职业需求 个性特征：就是指个体对自己、对他人和对事物的态度。现在在世界上比较有 影响的主要有两种理论： 一种是塔佩斯的大五人格素质模型 包括开放性：具有想像、审美、情感丰富、求异、创造、智能等特质 责任心：显示了胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特 7 40 质 外倾性：表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特质 宜人性：具有信任、直率、利他、依从、谦虚、移情等特质 神经质或情绪稳定性：具有焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等 特质。 另外一种是卡特尔的 16 性向量表 类型 表述 高分特征 平均分特征 低分特征 对他人的关注程度高于 表示热情对 平均水平,并且很容易与 对他人的关注与感兴趣的 乐群性 待 他 人 的 水 平. 对工作任务、客观事物或 活动所倾注的关注水平要 他人交往,对他人热情接 程度处于平均水平上。 高于对他人的关心程度. 待。 有很高的自发表达水 在决策之前会进行非常仔 刺 激 寻 求 与 平 ， 思 维 活 动 非 常 迅 表达的自然流露程度和多 细的思考，这种深入思考 敏 锐 性： 表 达 的 自 发 速，但同时也表明，在 数 人 一 样 ， 在 进 行 决 策 的能力表明比大多数人更 性。 对日常生活 稳定性 要 求 应 付 水 平的知觉。 言行之前并不总是深思 时，会进行认真思考。 全面地思考，达到更深刻 熟虑。 的理解。 感到能够控制生活的现 觉得自己受到生活变化的 实需要，并且能够比大 觉得和大多数人一样能平 影响很大，难以像大多数 多数人更沉着、冷静地 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 应付这些要求。 活要求。 影响性 力 图 影 响 他 喜欢去影响他人。 觉得和大多数人一样能平 觉得自己受到生活变化的 8 40 影响很大，难以像大多数 人的倾向性 静应付生活中的变化。 人一样沉着地应付这些生 水平。 活要求。 寻求娱乐的 是一个认真的人，喜欢全 通常较为活泼和任性， 倾向和表达 活泼性 的自发性水 能量水平、言行的自发性 面地思考问题。认为别人 具有高于平均水平的自 处于平均水平。 会将其看成是一个严肃对 发性。 平。 待生活的人。 崇尚并遵从 倾向于接受外来强制性标 行 为 的 社 会 崇尚社会强制性标准和 准和规则，但并不僵硬地 不喜欢遵从严格的规则和 规范性 化 标 准 和 外 规 则 ， 并 愿 意 遵 从 它 去遵从它们。有时更倾向 外在强制性指导，较之多 在 强 制 性 规 们。 于灵活地运用规则，而不 数人更少地遵从书本原则 则。 是逐字逐句地去遵从。 在社会情境中比大多数 在社会情境 交际性 中 感 觉 轻 松 的程度 在社会情境中，尤其是在 人都表现自如，较之其 像大多数人一样，在社会 周围的人都不熟悉的情况 他人更少感觉到来自他 情境中感到较为轻松。 下，会感到有些害羞和不 人的威胁。 舒服。 情 感 个 体 的 主 观 对事物的判断较容易受 在需要判断和决策时，倾 在进行判断和决策时，倾 性： 情 感 影 响 对 自己的情感和价值观影 向于注意事实以及他们的 向 于 注 重 逻 辑 性 和 客 观 事 物 判 断 的 响。对某个决策的判断 实用意义，同时也意识到 性。 程度。 更多地基于它看起来是 有关问题的情绪性后果和 否正确，而不是对它进 价值。实际上，判断事实 9 40 行冷静的逻辑分析。因 此，在对事物进行评价 倾向于在主观与客观之间 时 ， 更 关 注 自 己 的 品 取平衡。 位、价值观和感觉。 有一种字人倾向，认为 倾向于认为他人是值得信 喜欢探究他 他人的言行背后隐藏着 任的和真诚的。可能会对 通常乐于信任他人所做的 人表面言行 怀疑性 某种动机，而不是将他 值 得 缓 役 的 目 的 较 为 警 是真诚的，并对他人给予 举止之后的 人的言行按其表面意义 觉，但当完全了解他人之 无怀疑的信任。 动机倾向。 理解。 后，会乐于接受他们。 个体在关注 外在环境因 勤于思考，并不拘泥事 在关注某一件事时，即关 是一个现实主义和脚踏实 素与关注内 想 象 性： 在思维过程 两者之间寻 求平衡的水 情本身的细节，而倾向 注事件的事实和细节，又 地的人，更倾向于直接去 于思索有限事实之外的 会 从 更 广 阔 的 思 路 去 考 做某件事情，而不是花时 东西。 虑。 间去论证其可行性。 平。 将个人信息 不愿轻易透露个人信 隐秘性 私 人 化 的 倾 息。似乎是一位爱保守 向。 的个人秘密的人。 喜欢待人公开、直率。较 对多数人都较为公开地展 之大多数人来说，更乐于 示自我。 解释有关自己的各种信 息。 自虑性 自 我 批 判 的 觉 得 自 己 有 很 大 的 困 对自己的长处或缺陷似乎 和大多数人相比，很少自 10 40 惑，或者觉得自己比别 人或得更艰难。自我批 有较现实的认识，能为自 程度。 判意识较强，对现实中 己的失误承担责任，能够 我怀疑。 的失误倾向于承担太多 从这些失误中吸取教训。 的个人责任。 强调按既定方法行事的重 对 新 观 念 与 对新观念与经验有强烈 对新观念与经验的开放程 要性。和大多数相比，很 变革性 经 验 的 开 放 的兴趣，似乎对变革有 度和绝大多数人一样。 性。 融合于周围 独立性 群体几及参 很高的开放性。 法与观念。 倾向于独立解决问题和 力求在融合于群体及独立 做 出 自 己 的 选 择 和 决 于群体在这两个极端中寻 与集体活动 的倾向性。 少倾向于冒险尝试新的做 希望成为组织中的一员， 并热爱组织活动。 定。 找平衡。 认为以清晰 的 个 人 标 准 通过对事情的事先计划 及 良 好 的 组 和准备来对事情进行控 自律性 织 性 对 行 为 制。有十分清晰的个人 进 行 规 划 的 标准，并认为以此来规 不象大多数人一样去对事 对事情进行事先计划和组 织的倾向同于多数人。 重 要 性 程 划自己的行为很重要。 情进行控制和进行事先的 计划和组织。更乐于任由 事情变化，并可以容忍某 种程度上的无组织性。 度。 紧张性 在 和 他 人 的 和绝大多数相比，体验 通常所体验到的躯体紧张 和大多数人相比，躯体紧 11 40 交往中的不 稳定性、不 耐 心 以 及 由 到高度的紧张，经常感 水平和大多数人差不多。 此 所 表 现 的 受到不满和厌恶。 张水平较低，很少感到对 别人不耐烦和不满。 躯体紧张水 平。 气质类型包括： 气 质 特 征 多血质 胆汁质 黏液质 抑郁型 (活泼型) (不可抑制型) (安静型) (弱型) 工作 神 经 过 程 感 受 性 低 而 耐 受 性 感受性低而耐受性 感受性低而耐受性高； 特点 高； 感受性高而耐受性低； 高； 不随意的反应性强， 不随意的反应性强； 反 应 的 随 意 性 占 优 不随意反应性低； 不随意反应性低； 势； 情绪兴奋性倾向明 具有可塑性和外倾性； 外倾性明显； 情绪兴奋性高； 情绪兴奋性高，抑制 反 应 速 度 慢 而 不 灵 情绪兴奋性高； 显，外部表现少； 能力差； 活； 12 40 严重内倾； 外部表现明显，反应速 反应速度快，但不灵 具 有 明 显 的 稳 定 反应速度慢，刻板，不 度快而灵活。 活。 性，可塑性小。 活泼好动，不甘寂寞， 直 率 热 情 ， 精 力 旺 灵活。 安静稳重，沉默寡 言 ， 善 于 克 制 自 好静，体验方式少，但 善于交际，思维敏捷， 盛，易冲动，脾气急 己 ， 善 于 忍 耐 ， 不 体验深刻、持久；情绪 心 理 易于接受新事物，但印 躁，思维敏捷，但准 活 动 象不深； 尚 空 谈 ， 情 绪 不 易 不易外露； 确性差； 外露； 特点 注意力稳定不易转 感情易产生也易变化并 情感明显外露，但持 外露，但体验不深刻。 移，外部动作少而 续时间不长。 动作迟缓，但准确性 高。 慢。 雕刻工作者，书法家， 外交工作，管理工作， 出 色 的 导 演 ， 推 销 外科医生，法官， 编 辑 ， 机 要 秘 书 ， 统 驾驶员，纺织工人，服 适合 务人员，医生，律师， 工作 运动员，冒险家，新闻 记者，演员，检票员， 军人，公安干警等。 员，节目主持人，演 管 理 人 员 ， 出 纳 计 、 排 版 、 打 字 、 校 讲 者 ， 外 事 接 待 人 员 ， 会 计 ， 播 音 对、登录员，检查员， 员 ， 演 员 ， 监 督 员 员 ， 话 务 员 ， 调 解 化验员，刺绣工作者， 等。 员等。 保管员，服务设计人员 等。 职业适应性主要包括：职业价值观： 类型 表述 Ⅰ 独立经 也称非工资生活者型。这种类型的人不受别人指使，凭自己的能力拥有自己的小“城 13 40 营型 堡”，不愿受人干涉，想充分施展本领。 也称经理型。这种类型的人确信世界上的所有幸福都可以用金钱买到；他们断然认为人 Ⅱ 经济型 与人之间的关系是金钱关系，连父母与子女的爱也带有金钱的烙印。 也称独断专行型。这种类型的人想当上组织的一把手，飞扬跋扈，无视他人的想法，为 Ⅲ 支配型 所欲为，且视此为无比快乐。 这种类型的人受尊敬欲望很强，追求虚荣、优越感也很强。他很渴望能有社会地位和名 Ⅳ 自尊型 誉，希望常常受到众人尊敬，欲望得不到满足时，由于过于强烈的自我意识。有时反而 很自卑。 这种类型的人对诸如平常的幸福、一般的惯例等毫不关心，一心一意想发挥个性，追求 Ⅴ 自我实 现型 真理。不考虑收入、地位及他人对自己的看法，尽力挖掘自己的潜力，施展自己的本 领，并视此为有意义的生活。 这种类型的人富于同情心，他们把他人的痛苦视为自己的痛苦，不愿干表面上哗众取宠 Ⅵ 志愿型 的事，把默默地帮助不幸的人视作无比快乐。 Ⅶ 家庭中 这种类型的人过着十分平凡但又安定的生活，珍重同家人的团聚。为人踏实，生活态度 心型 保守，不敢冒险。 Ⅷ 才能型 这种类型的人单纯，爱戴高帽子，把深受周围人的欢迎视为乐趣，以不凡的谈吐、新颖 的服装博得众人好感，以滑稽的表情使周围气氛活跃。 Ⅸ 自由型 这种类型的人一开始做事无目的和计划，但能适时地使自己的行动适应于当时的气氛， 常被周围人认为无责任感，但他能承担有限的责任，不麻烦他人，无拘无束，生活随便 职业需求：生理需求、安全需求、归属和爱的需求、自尊的需求、自我实现的 需求。 14 40 知识阶层 自我 实现 尊重 社会 青年人 贫困者 自我实现 自我 实现 尊重 社会 尊重 安全 社会 生理 安全 自我实现 尊重 社会 生理 安全 生理 安全 生理 需要层次示意图 不同的人各层次需要的强度不同 职业兴趣： 类型 共同特点 适合职业 共同特征：喜欢与人交往、不断结交 喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交 社 会 型 ： （S） 新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关 新的朋友，从事提供信息、启迪、帮助、培 心 社 会 问 题 、 渴 望 发 挥 自 己 的 社 会 作 训、开发或治疗等事务，并具备相应能力. 用。寻求广泛的人际关系，比较看重社 如: 教育工作者（教师、教育行政人员）， 会义务和社会道德。 社会工作者（咨询人员、公关人员、）。 15 40 追求权力、权威和物质财富，具有领导 喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领 才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心/抱 导才能，以实现机构、政治／社会及经济目 企 业 型 ： 负 。 为 人 务 实 ， 习 惯 以 利 益 得 失 ， 权 标的工作，并具备相应的能力。 （Ｅ） 利、地位、金钱等来衡量做事的价值， 如：项目经理、销售人员，营销管理人员、 做事有较强的目的性。 政府官员、企业领导、法官、律师 共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢 喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条 按计划办事，细心、有条理，习惯接受 理，具有记录、归档、据特定要求或程序组 他人的指挥和领导，自己不谋求领导职 织数据和文字信息的职业，并具备相应能 常 规 型 ： 务。喜欢关注实际和细节情况，通常较 力。 （Ｃ） 为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒 如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行 险和竞争，富有自我牺牲精神。 政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、 投资分析员 喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的 工作。要求具备机械方面才能、体力、或从 共同特点：愿意使用工具从事操作性工 实 际 （Ｒ） 型 作，动手能力强，做事手脚灵活，动作 协调。偏好于具体任务，不善言辞，做 事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通 常喜欢独立做事。 事与物件、机器、工具、运动器材、植物、 动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。 如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影 师、制图员、机械装配工），技能性职业 （木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般 劳动） 调 研 型 ： 共同特点：思想家而非实干家,抽象思维 16 喜欢智力的、抽象的、分析的、独立的定向 40 能力强，求知欲强，肯动脑，善思考， 任务，要求具备智力或分析才能，并将其用 不愿动手。喜欢独立的和富有创造性的 于观察、估测、衡量、形成理论、最终解决 工作。知识渊博，有学识才能，不善于 问题的工作，并具备相应的能力。 （Ｉ） 领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精 如：科学研究人员、教师、工程师、电脑编 确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未 程人员、医生、系统分析员 知的领域。 喜欢的工作要求具备艺术修养、创造力、表 达能力和直觉，并将其用于语言、行为、声 有创造力，乐于创造新颖、与众不同的 音、颜色和形式的审美、思索和感受，具备 成果，渴望表现自己的个性，实现自身 艺 术 型 ： （A） 的价值。做事理想化，追求完美，不重 实际。具有一定的艺术才能和个性。善 相应的能力。不善于事务性工作。 如：艺术方面（演员、导演、艺术设计师、 雕刻家、建筑师、摄影家、广告制作人） 于表达、怀旧、心态较为复杂。 音乐方面（歌唱家、作曲家、乐队指挥）文 学方面（小说家、诗人、剧作家） 动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）跟工 作有关的主要有以下四种： 17 40 动机类型 权利动机 表述 高动机水平表现 指人们力图获得、巩固和运用 高权力动机的人往往有许多积极有利的特征，例 权力的一种内在需要，是一种 如：善于左右形势大局，果断自信、试图说服人； 试图控制、指挥、利用他人行 一定的权力动机是企业管理者实现统御力的行为根 为，想成为组织的领导的动机 源。 副作用：可能只顾及个人权力，在极端情况下会不 择手段、不顾组织利益，甚至损坏组织。 成就动机 指人们发挥能力获得成功的内 在智力水平和其他条件相当的情况下，高成就动机 在需要，是一种克服障碍，完 的人获得的成功更大、绩效更突出。 成艰巨任务，达到较高目标的 副作用：人们对目标的设置降低难度，倾向于回避 需要。是对成功的渴望，意味 失败。而且，害怕失败就害怕尝试多种可能性，无 着 人 们 希 望 从 事 有 意 义 的 活 形中放弃、丧失很多机会。 动，并在活动中获得完满的结 果。 亲和动机 指人对于建立、维护、发展或 亲和动机强的人很容易的与他人沟通、交流，并且 恢复与他人或群体的积极情感 促进团队中积极的社会交往。他们富有同情心，容 关系的愿望。结果是引导人们 易接纳别人、减少冲突，避免竞争，有利于合作气 相互和睦、关心，形成良好氛 氛。 围。 副作用：回避矛盾、害怕被拒绝，过于求同、忽视 个性、甚至息事宁人，放弃原则。 风险动机 指决策时敢于冒险，敢于使用 高风险动机的人可能过于莽撞，对可能的危险和损 18 40 新思路、新方法，不惧怕失败 害估计不足，缺乏足够的大局意识和责任感，缺乏 的动机。 对失败的应变策略； 低风险动机的人则过于保守、审慎、优柔寡断、谨 小慎微，缺乏决断。 社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）包含他对所从 事的职业的理解和展示。 自我形象： 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）。 根据胜任素质模型，制定出胜任岗位所需的条件综合，并且制定出相应的测试 方法： 测试方法 测试项目 纸笔测 考试 验 无领导小 面试 情景模 投射测 组讨论 拟 专业知识 知 识 相关知识 一般知识 技 动作技能 能 心智技能 特 个性特征 质 气质类型 19 40 验 职业价值观 职业需要 职业兴趣 成就动机 动 风险动机 机 权力动机 亲和动机 社会角色 自我认知 二、招聘开始 1、明确需求： ①明确公司价值取向、行业特征、企业性质、工作氛围，并列出相应的行为特 征；明确所需聘用人员的职业价值观和职业需要类型。 公司目标： 为中国最优秀的电子文化产品及电子服务的提供商。 成为年轻人向往成加入的企业。 公司理念： 寻找、创造客户需求是我们生存的基础；迅速行动满足客户需求是我们发展的 保障 尊重个人首创精神、企业家精神；给员工制度框架下的自由和责任。 20 40 用激情创造最优秀的电子文化产品与最优秀的电子服务。 创造利润，回报股东。 承当社会责任 移动通讯增值行业和互联网原创文化行业特征： 公司工作氛围： 所对应的行为和个性特征： 成就特征: 成就定向、主动性、关注质量秩序 助人特征: 人际理解、客户-服务定向 影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 ②部门和人力资源部共同明确该职位在公司整体工作流程中的位置和价值。 ③部门和人力资源部共同明确该职位的工作职责和工作规范。 ④通过明确需招人职位的工作职责、工作规范（个人在工作中被期望做成什么 样）和工作关系确定该岗位的胜任素质模型。 具体包括： 知识： 技能： 能力： 个性特征： 1、内-外倾向：指自身在人际交往中的人格特色, 主要因素包括:内倾性-外倾性 21 40 2、个性成熟度：指个人有助于职业成功的稳定的、习惯化的态度和行为方式。 主要因素包括：进取心、责任感、自信心、自律性 3、社交性：指是否喜欢与人交往，社会性活动和是否善于协调人际关系。主要 因素包括： 乐群性、宽容性、社交性 4、开放性：主要测查对新生事物敏感，喜欢尝试，喜欢独特和创新，富有想象 力。主要因素包括：灵活性、创新性、适应性 5、情绪自控：指个体的情绪的稳定性水平。主要因素包括： 稳定—不稳定。 气质类型： 职业兴趣： 动机： 社会角色： 自我形象（认知）：包括仪容仪表 ⑤根据每个岗位的胜任特征确认招聘行动计划和测评要素 2、人才来源：社会招聘 人才搜索渠道：招聘会、竞争对手处搜寻、网站招聘； 3、角色和责任的确认： 人力资源部负责能力：个性特征、气质类型、职业兴趣、动机、社会角色自我 形象（认知）的考察； 业务部门负责考查候选人的业务知识和技能。 直线经理和 HR 共同协作，招聘到合适岗位需求的人员。 22 40 2、简历筛选技巧 注重候选人的专业技能（与职位和公司的要求是否相符）、逻辑表述能力、新 技能的掌握情况（考察候选人的思维更新能力及学习主动性）； 职业生涯发展过程：职业发展是否连续、是否频繁更换工作及每次职务、工作 变动的时间及原因、工作经验与空缺职位的相关性； 注重寻找是否描述了一个具体的工作实例，包括当时的任务、情境、行动、结 果来考查候选人的解决问题能力； 通过联系方式判断候选人的自由程度。 3、纸笔测验 通过笔纸笔测验来完成职业价值观、职业兴趣、气质类型、个性特征的部门测 验。 4、结构化面试 1、以关键绩效因素为导向：面试考官一定要熟知空缺职位的胜任特征及公司的 企业文化（公司仍然处于创业阶段，很需要拚劲足、有热情、不十分计较个人 得失、能踏踏实实做事的人） 2、为保证对应聘人员的专业资历和能力、个人性格和工作风格、职业发展历程 和职业发展兴趣的考察的公证性，对同一岗位上的候选人进行考察最好用结构 化面试（即根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、 评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式, 评价应 考者的胜任素质的人才测评过程和方法。）。 结构化面试题库的题型类型及考察重点： 一、个人信息：姓名、性别、年龄主要家庭关系、主要工作情况等，可以从简 23 40 历上看出。 二、仪表风度：着重观察候选人是否精力充沛、身体健康－为了承受大工作量、 高强度的工作压力；衣着得体、举止大方的人一般具有良好的修养，比较注重 自我约束、做事认真、责任心较强。 三、知识和技能： 1、 通过业务知识笔试和过去所完成的工作任务来考评。 2、 从专业的角度了解候选人掌握专业知识的深度和广度、技能的高低与专业 的特长，作为对专业知识笔试的补充。面试对专业知识和技能的考察更具有 灵活性和深度，所提问题也要更接近岗位或工作对专业能力的要求。除正面 考察外，还可以从候选人接受的专业知识和训练的努力程度、成绩水平等侧 面考察 四、工作能力的考察： 1、 根据具体能力所设计的面试或笔试题。 2、 通过其工作经历来考察包括曾经担任的职务（包括职务变迁）、工作职责 的重要性、取得的成绩、工作的收获、工作的变换及原因等；是通过了解被 试人的工作背景和工作经历来查询其过去的有关情况，以考察其所具有的工 作经历和实践经验是否适合工作的需要。通过考察工作经验，还可以考察出 被试人的责任感、社会阅历、为人处事的经验及遇事的理智状况。 3、 在此需要强调的是学习能力和人际交往能力和解决问题能力。 4、 四、与工作岗位相匹配的个性特征、气质类型、职业兴趣的考察： 1、 通过心理测评考察被试的以上特征。 24 40 2、 通过候选人对过去工作、学习的态度－考察他的兴奋点是什么，做事情的 态度如何；其对应聘职位的态度和愿望－考察其工作价值观：是追求事业发 展还是高工资和舒适的工作环境。 3、 在此需要强调的是主要是工作的责任心、合作精神、成就欲、情绪稳定性、 抗挫折能力、自我管理力、创新力等。 三、题库： 知识技能类（专业类） 您认为此工作岗位应当具备哪些素质？ （测试应聘者认为的岗位素质与招聘需要的岗位素质的吻合程度。） 请谈谈你对您所从事专业的理解，在专业方面有哪些重要的成果？ （考察应聘者的专业功底） 您认为自己应聘的职位在公司里所应当承担的主要职责是什么？ 您个人有哪些方面的优势能够胜任这一职位？ 还存在哪些缺陷和不足，准备如何来弥补？ （考察应聘者个人对工作的理解以及是如何考虑个人与工作之间的匹配性的） 您认为自己在这个岗位上的竞争优势是什么？ （通过回答找到此应聘者与其他应聘人员的优势差异） 能力类： 25 40 语言表达力 语言表达力的考察是通过对语言的逻辑性、感染力、影响力、清晰度、准确性、 音调、音量、节奏等具体内容的考察来评价候选人是否能够将自己的思想、观 点、意见或看法顺畅、准确、有逻辑的表达出来。 反应力 考察，主要是看候选人对主试人所提问的问题能否迅速、准确的理解并尽快做 出贴切简繁适当的相应回答， 应变能力 对突发问题的反应是否沉着、回答恰当，以反应其思维敏捷性和机智程度。主 试人可以借此来判断候选人在工作中是否能迅速准确的理解上级指令和意图， 以及准确应付面临的问题，恰当的处理意外事件的能力水平 在一次重要会议上，领导作报告时将一个数字念错了，如不纠正会影响到公司 的声誉，遇到这种情况你应怎么办？。 综合分析力 对主试人提出的问题能否通过分析、判断，抓住事情的本质说理透彻，分 析全面，条理清晰，逻辑性强，是否能将自己的思想观点、意见语言通顺、畅 达、清楚、透彻明白的表达出来。 26 40 你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？ 你认为该如何解决我国的下岗待业问题？治安问题？ 分析案例：吸烟有害健康，但烟草业对国家税收有很大的贡献，对政府采取措 施禁烟，各方有不同的看法，你对此如何看待？ 分析案例：有句名言：失去监督的权力。必然产生腐败。对这句话你怎样理解？ 分析案例：请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么？ 如何看待一个人以往的工作经验与他今后的工作绩效之间的关系？ 你是否有过这种经历：你对某一事物的观点与周围大多数人都不一样，并且事 后证明你的判断是正确的？请举例并详细说明。 中国有句俗话叫：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。西方国家也有一种类似的说 法为：“两人的智慧胜一人”。这一观点体现在做决策时就表现为开“群体会 议”进行决策。然而，“群体会议”一向被认为是效率低下的。例如，著名经 济学家约翰·葛尔布瑞斯说过：“如果你什么事都不想做，那么会议就是不可缺 少的”。请你分析一下群体会议的“利”和“弊”。 应变能力 （对突发事件或意外事件的应急处理能力理解问题是否准确迅速，并尽快做出 合理准确的回答） 我们认为你的条件与其他人相比并没有多大的优势，你怎么能证明你能做好这 件工作？ 你有个朋友生病，你带着礼物去看她，正好碰上你的领导，他认为你是来看他 27 40 的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的， 而又不伤领导的面子？ 规划力 你是如何规划你的近五年的生活的？ 沟通能力 你是一位服装推销员，你已经花了半个小时拿了好几套衣服给一位顾客看然后 他突然说“我想看看别的商店再作决定”。在这种情况下，你会 1. 问他现在是否想买，假如真的想买，再多拿两套给他看 2. 告诉他你非常高兴他多看几家，详细考虑后再来购买 3. 视情况而定 你的工作需要别的同事的帮助，这时你会跟你的同事说： A、希望他能帮你一个忙，你将牢记他对你的帮助 B、 希望他能帮你一个忙，而且告诉他这个忙将让他有所收获。 C、视情况而定 请举例说明当你和你的同事在工作中产生观点分歧时对方的观点是什么，以及 对方的论据何在。 说服别人的技巧有哪些？请举例说明。 请告诉我你曾经劝服他人做某事的一次经历。当时情况是怎样的？你是如何劝 服此人的？ 28 40 在过去的几年当中，关于推销，你学到了什么？请描述你又是如何运用这些经 验的。 请比较你成功了的一个推销经历和一个失败了的推销经历，你在这两次活动中 的不同表现如何？ 你是否有意识地根据小组成员的不同性格采用不同的沟通方式？请举例说明。 有些人会将对外界的反应和深层次情感隐藏起来。对此，你是如何发现最有效 的沟通方式？请给出一个实例。 偶尔，我们会遇到一些人浪费我们的时间。请描述你曾遇到过的这种情况。你 是怎么做的？ 当你的工作需要其他部门协助时，你是如何取得其他部门的配合的？请举例说 明。 你是否曾经不得不劝说你的学生或同事付出额外努力以完成某项任务？如有， 你是如何劝说的？ 时间管理能力 你是否制定工作计划表？你的工作计划表中都包括什么内容？ 当众多的事情摆在你面前时，你如何决定先做什么后做什么？ 当因为外界原因使得原工作计划没有完成时，你通常如何处理？ 在你的工作中你否改变过安排工作优先次序的方法？请给出一个实例。 请描述你上周所做的各项工作以及每一项工作占用的时间 29 40 领导能力 7、你同一群俱乐部里刚结识的朋友一起出去游玩，刚要出发时不巧组织者由于 急事不能带领大家出发，这时你会 A、只能自己出去玩了 B、 组织大家出发，一同游玩 C、视情况而定 学习能力 你认为自己掌握一种新技能大概需要多长时间？ 在什么情况下你接受得快些？什么情况接受慢些？ 在过去的六个月中你学会了什么新技能？ 我们都有过这样的经历，对于有些我们了解甚少或无经验的工作，我们会向其 它人寻求解决办法。当这种情况发生时，你是怎么做的？ 说服能力 说一个你生活或工作中成功说服大家接受你的方案和建议的例子(要追问) 项目开发过程中突然出现了一个技术难题：你和项目组的其他成员对于这个问 题各有不同的解决方案，而且大家都认为自己的方案是最好的，你如何让大家 在最短的时间里接受你的解决方案？ 30 40 倾听能力 和别人在一起聊天的时候，你是说得多，还是听得多？ 听别人说话，你是不是总喜欢打断他，给他一些提示？ 想象力 请说一说蚊子和老虎的共同之处，越多越好。 逻辑思维 小张和小王是大学同学，成绩也差不多，毕业时两人同时进了同一家软件公司 做软件开发，两人工作都很努力；两年后小张升为部门经理，小王依然是编程 员，小王总认为是小张运气好，自己运气差；你是如何看待两人今日差别的？ 理解力 根据他对题目的理解程度考察，不单独出题 推理能力 计划性 你对自己“毕业找工作”有没有一个整体的规划和安排？能不能谈一谈你的安 排？ 31 40 你对 30 岁之前的工作和生活有怎样的打算？ 为了适应一个完全陌生的岗位和环境，你会采取哪些措施？寻求哪些帮助？ 您在工作中通常怎样分配时间？ 解决问题能力 工作中遇到什么样的困难？你是如何处理和应付困难的？ 组织协调能力 你们部门的副经理某周安排你撰写一项季度工作计划，当你完成后，送交副处 长审阅时，他很不满意，但你的计划中许多想法征得处长的赞同，遇到这种情 况你该怎么办？ 如果你父亲过 80 寿诞，由你负责筹备和主持生日宴会，你会怎么做？ 当你被安排做一件事情，一把手和主管你的副手对这件事情的意见不统一时， 你该怎么办 特质类 情绪稳定性 自我控制能力通过突然的压力问题（指责、不公正待遇、无端责难、工作上的 困难与压力、个人利益受损时）的提出，观察候选人能否可知、宽容、忍让、 理智的对待，不因情绪的剧烈波动导致激烈反应，影响工作；另一方面做工作 是否有足够的耐心和韧性。 32 40 人际交往倾向和人际关系 通过询问候选人经常参加的社团活动、在各种社交活动中扮演的角色，喜欢和 什么类型的人打交道，是喜欢集体活动还是单独活动，为人处事方式等情况， 可了解候选人的人际交往倾向和能力。 兴趣和爱好 通过了解候选人的业余时间安排、经常从事的活动、业余爱好、娱乐活动、生 活方式、嗜好等来从侧面分析一个人的情趣。 价值取向 对你的职业选择有影响的因素有哪些？ 敬业精神 早晨要上班的时候，你的爱人说自己感觉很难受，好像是病了，希望你能留在 家里陪她，而公司还有一个会议需要你来主持，这时你会选择 A、 留在家里陪她 B、 安慰她几句，给她准备好药，然后到公司上班 C、 看情况而定 今天的工作你已经全部完成，但离下班还有一段时间，这时你会 A、浏览一下公司内部的书刊杂志 33 40 B、 通过电话跟朋友交流交流感情 C、看情况而定 责任心 在工作中遇到问题和麻烦，我 A．作为领导者，应该承担全面责任； B． 认为职位和责任是对应的，哪个部门出的问题，就应该由哪个部门负责； C．不该承担责任，具体责任应该有下属承担； D.没有责任，这纯属意外。 你经常对工作做些改进或向领导提建议吗？ 职业道德 你无意发现你的同事由于大意，其给客户的价值百万的方案中有重大的缺陷， 虽然现在没什么，可是会导致客户在十年以后承受巨大的损失，这时重做方案 已经不可能，你的同事在知道危害后仍然准备就这样将方案交给客户，这时你 会 B、 告诉上司，说明方案有缺陷 C、通过委婉的途径告诉客户方案有缺陷 D、 看情况而定 你费尽心血、精心制作的方案被老板彻底否决，但公司的一家竞争对手听说你 做的方案后却愿意出高价将你的方案买下来，即使没有方案也愿意接纳你为公 34 40 司的员工，这时你会 A、投奔竞争对手，并将方案作为见面礼 B、 投奔，到新公司后另作更好的方案 C、视情况而定 抗挫折性 在实际工作中，你的主张观点同事们非常赞同，而你的上司却很不满意，这时 你会怎么办？ 合作精神 你们的部门经理给你们几名新来的员工布置了一个任务后及完成的期限后没有 任何其他说明就离开了，大家都是新人，彼此都不太熟悉，对公司也不太熟悉， 这时你作为他们其中的一员你会怎么做？ 服务意愿 你在做项目的时候，你让客户出需求的时候客户说不出什么来，但是在具体开 发的时候客户却断断续续不断的提出需求来，你作为项目负责人，在这种情况 下你会怎么做？ 35 40 竞争意识 现在有一家中等规模的公司的项目招标，现在加上你共有三家公司对这个项目 感兴趣，另两个公司规模、实力都比你的公司强；对这个项目也是志在必得。 你在这时作为项目负责人你会怎么办？ 请介绍您原来单位的几个主要竞争对手的情况。 发展潜力 （过去的行为和业绩是将来的绩效表现的最好预示） 谈一件你认为对你影响很大或是印象深刻的事情：从当时的情景，你的任务， 你采取的行动及最后的结果这几个方面谈。 工作动机和期望 （过去和现在对工作的态度，对所从事工作的评价、离职原因、求职目的、对 所求工作的期望，对个人发展的打算，对个人收入的要求等考察提供的岗位是 否满足要求和期望） 你在选择工作时都考虑那些因素？如何看待物质待遇和工作条件（环境和同 事）？ 36 40 事业心进取心和自信心 奋斗目标、理想抱负、及为之努力的程度，对现状的满意程度，工作的积极性 主动性、创造性，对工作是否严格要求等。通过这些方面了解被试人的事业心 和进取心，对自信心地判断主要靠身体语言而并非回答的内容，主要依据： 1、目光：被试人目光是否敢于正视主试人，目光是否平视，坦然 2、 姿势是否有小动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯拘谨。 3、 语言表达是否声音低、弱、颤抖，语调平淡情绪化，表达不流利。 你认为现在的工作有什么需要改进的地方？ 你怎样看待你的部门中应付工作、混日子的现象？ 你的职业发展计划是怎样的？你打算怎样去实现这个计划？ 自知力自控力 （是否善于发现自己的优缺点；在遭遇批评、受到委屈、遭遇挫折、打击及有 工作压力时，是否能够克制、宽容、忍让、理智的对待） 你认为在你选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质 是必须的？ 在部门会议上，你的领导当众错误的批评了你，你会怎么办？ 假如这次公司没有录取你，你今后会做那些努力？ 37 40 人际关系与适应性 你对未来的上司有什么期望？ 你喜欢和什么样的人交朋友？你如何尽快的适应一个陌生的环境？ 动机 成就动机 您对我们公司以及您所应聘的岗位有什么了解？ 对您来说，最理想的生活状态是什么 自我形象 健康保养方面做何种努力呢 社会角色 你认为在你工作的这个领域获得成功需要哪些条件？（个人和公司两方面） 四、高效的面试技巧 面试的过程的控制： 初始阶段：消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。在初始阶段主试人应该以 一般性的社交话题进入交谈，比如讨论天气情况、来途情况，聊聊家常等，以 建立和谐宽松的面试氛围。 引入阶段：逐步引入面试正题，主要是围绕面试人的基本情况进行提问， 正题阶段：主要考察面试人的基本素质、专业知识、求职动机和工作态度方面 进行测评。 38 40 变换阶段：补充了解阶段，一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面 试。 面试提问技巧： 自然、亲切、渐进、聊天式的导入 通俗简明有节奏感（一个问题的描述的时间最好在 45 秒钟以下，半分钟为宜不 要超过 1 分钟，话题数量要适中，切忌东拉西扯。 问题安排要先易后难循序渐进 善于恰到好处的转换收缩、结束与扩展。成功转换的关键是要能够敏感的觉察 出被试人的回答中所反映出的具有深层挖掘价值的线索，从常规回答中发现非 常信息，从而跳出常规问题进行追踪性发问。注意关联性提问，多问“为什 么”“究竟怎么样”，但切忌在枝节问题上纠缠不休。 当面试人滔滔不休且离题很远时，可以采用“先假装掉一枚硬币（钥匙、笔记 本、钢笔、等）利用声音打断被试人的话头及思考，然后抓住机会说：“说的 不错，让我们谈下一个问题。”或“刚才说到哪里了，我特别想听听你对…问 题的看法”，或“我特别想知道你对….问题是怎么看的？” 评分要点： 面试过程中各考官应将精力集中在观察被试人的表现上，不在面试表上打分， 但可以在典型问题上做标记，等被试人离开，各考官衡量考生的综合表现，全 面考虑，再对员工打分。 每位评委的评分标准要前后宽严一致。 面试考官十忌 首见效应：忌根据第一眼印象就对被试人做出评价。 39 40 晕轮效应：忌因被试人表现出来的某一突出的特点而忽视了被试人的其他特点。 投射效应：忌面试人将自己的个性特点投射于测评活动之中。 归因效应：忌将被试人的表现单纯的归结为个人品质或外在环境的影响，而要将 内外因结合起来分析。 类比效应：忌将面试人与自己接触过的人进行类比。 反差效应：忌将顺序相邻的被试人进行比较，而要全面的衡量所有的被试人。 定势效应：忌将被试人的情况与考官自己的经历或性格进行类比。 关系效应：忌将被试人与自己相处的融洽度作为评判标准。 诱导效应：忌受主考官认知态度的影响，左右对被试人的评价。 中央趋势效应：忌对所有被试人都采取不偏不倚的中庸态度。 40 40
40 页
380 浏览
HR面试问话术教你快速识人
HR面试问话术教你快速识人 对于企业来说，面试不是“选秀”，而是需要面试官通过向应聘者问话来快速 识别人才。那么，在面试中“问对问题”就成为“面试问话术”中最为关键的 奇招。一般来说，面试官该提问应聘者哪些问题，应从下面三个方面考虑： 1.全面性——全面考察求职者的能力素质 面试官在面试时提问的目的就是要考察求职者的能力和素质。无论问题是什么 ，提问的方式如何，最终面试官希望了解的就是求职者是否具备岗位需要的教 育背景、专业技能、工作经验及职业素养。 一般来说，选择人才的标准需要参照以下几个方面： (1)教育背景。教育背景反映一个人通过学习所知道的信息，如专业知识、技术 知识或商业知识等。文凭、学历或培训经历在很大程度上反映一个人的知识积 累程度和智力水平。 (2)专业技能。指为了顺利完成自己的工作所需要掌握的能力，如销售管理 中的市场反应能力、渠道管理能力;财务工作中的报表分析能力、成本管理能力; 公关工作中的口语表达能力、观察能力;网络管理中的网络架构、系统维护能力 等。这是胜任工作的专业技能。 (3)工作经验。工作经验反映应聘者以往的经历和反复训练所掌握的信息和 必要的能力。工作经验往往决定绩效，招聘此类人员可减少培训成本。 (4)职业素养。职业素养则指组织对员工个人素质方面的要求，如能够与同 事和谐相处、工作热情、敬业、诚实、正直等。职业素养也影响着绩效，很大 程度上决定人的态度和表现。 教育背景、学历证书、工作经验、专业技能……这些信息通常都会在简历中有 体现，但是管理者不能忽略的是，个人简历无论设计多么完美，也不可能反映 应聘者的全部面貌。而且有些内容是不能在书面文字的简历中体现出来的，比 如职业素养方面的表达能力、工作态度、毅力等。 我们无法通过简历来了解的内容，就需要通过面试中的提问和回答来解决 。面试问题应问出应聘者个人简历资料中无法、不能或没有表达的信息，这是 对简历的补充和完善。 2.真实性——排除求职者的“恶性动机” 应聘者所呈上来的简历信息是百分之百真实的吗?当然不! 一些应聘者为了得到工作而“伪造简历”、“包装简历”，导致简历中的内容 不一定全部真实可靠。调查发现，30%的应聘者的个人简历中都存在着虚假信 息或夸大的成分，目的就是在激烈的人才市场竞争中，提高自己被录用的几率 。 这也就是为什么企业在招聘流程中要有面试与测试，甚至是背景调查等环节。 目的就是对应聘者所提交资料的真实性进行核实，排除求职者的“恶性动机” ，以便企业在用人方面做出正确的判断。 北京的一家汽车销售公司，一名员工卷走了公司的120万元巨款。事情发生之 后，这家公司马上报了案。侥幸的是，这名员工很快就被公安机关抓获了，为 公司挽回了巨大的损失。 公安机关调查发现，这名员工只有初中学历，而且在一家服装贸易公司上班期 间，曾因盗窃公司财产而被开除。 这家汽车销售公司的人力资源经理听到该消息后非常震惊。原来，在三个月前 的一次招聘中，这名员工是作为国内名牌大学毕业的博士生，且具有丰富的工 作经验而被录用的。 因此，为防止类似于以上案例中的事情发生，在面试之前，企业为应聘者 设计出一些真假核实性的问题是非常有必要的。 (1)核查个人信息的真实性。可以这样问： “你能作一下自我介绍吗?” 这个问题虽然简单，但面试官却可以对照简历发现一些蛛丝蚂迹。毕竟， 记忆最深的就是自己的真实情况。如果是包装过的简历，即使应聘者将简历完 全背下来，也会有一些破绽在话语间表露出来，比如语气、个别方向性问题的 出入，或者语言表达与简历文字过于一致、字与句分毫不差，等等，这些都是 需要认真分析的。另外，应聘者的自我介绍是否全面、准确，表达是否流畅等 也是影响判断结果的重要参考信息。 (2)核查教育背景的真实性。在应聘者作完自我介绍之后，你可以问： “请你对大学所学的课程作一下介绍?” 如果应聘者接受的教育经历是虚假的，那么，面对这个问题他很难有逻辑 地、清楚地表达大学中所学的内容。 (3)核查工作经验的真实性。 对于求职者的工作经验，这是最常见也是最容易作假的一项内容。案例中，招 聘人员就是对应聘者的工作经验没有认真核实，所以才导致了有损公司利益的 事情发生。我们可以提出这样的问题，对求职者进行工作经验方面的考察： “请说一下你以前职位的工作职责?” 面对这一问题，如果应聘者真有丰富的工作经验，他会详细地说出任职岗位的 职责。当然，对于一些有经验的“面霸”来说，他们即使没有类似的工作经验 ，也会说得非常全面。这时，招聘人员应该对岗位职责进行更深一层次的询问 ，如工作中的细节等，这样就很容易分辨出应聘者工作经验信息的真伪。 在面试过程中，如果我们能及时发现虚假信息，这些“假人才”就很难蒙 混过关。如果我们没有重视对应聘者的背景进行信息调查，企业因招聘失败而 导致的成本就会剧增。 3.补充性——了解其他能被企业利用的内容 如果应聘者的简历上有一些附加描写，面试官不妨重视起来，并对其进行观察 。应聘者在突出自己的优势的同时，会不经意地表露出专业以外的知识，这些 知识有些是能够为企业所用的，比如应聘者的业余爱好、个人特长、行业资讯 、竞争对手信息等。如果我们了解应聘者的这些信息并能够为企业所用，就能 有效提高人才的利用率。 另外，在面试时间允许的情况下，面试官可以尽可能多地问一些题外话，比如 “你为什么辞职?”“为什么离开原来公司?”“你怎么看待我们这个行业(公司 )?”等，通过分析应聘者的回答，总会有意想不到的收获。 以上三个方面，是我们所有面试提问的出发点，也是在面试提问每一位应聘者 时应遵循的基本原则。 因此，作为将招纳合适人才为重要任务的管理者来说，你在修炼“面试问 话术”时，必须首先树立这样的意识： 招聘绝不是发发招聘广告、看看应聘简历那样简单。 招聘不是简单的“看简历+见面会(相面会)”。 面试不仅要笔试，更要直接与应聘者面对面交谈。 小问题可以反映大问题。 面试不是随便问几个问题。问什么、怎么问，是一门学问。 对应聘者的回答怎么分析?如何“听话听音”，了解应聘者全面真实的情况，这 才是最重要的。 提前准备面试问题更成功 在企业培训中，我们发现较为常见的现象就是，负责面试的管理者对面试的问 题并不预先准备，而是选择临时发挥。有些人力资源部经理甚至已经工作多年 ，都没有养成准备面试问题的习惯，更谈不上积累一套适用的“面试问题集” 了。 D公司招聘市场推广员，信息发出两天，就收到50多名应聘者投来的简历。人 力资源部对简历进行筛选后，最终通知了3个人前来面试。 市场部王经理作为面试官，负责对应聘人员进行面试。匆匆赶来的王经理一坐 下，就开始了面试提问。面试了两名应聘者之后，王经理才想起刚刚只顾着问 应聘者的工作经历、推广思路等，却忘了问他们的薪酬期望这一重要问题。接 着面试应聘者赵小姐，这一次，王经理将薪酬期望补充到提问的问题中。面试 提问结束，王经理对最后一场面试感觉十分满意。按照惯例，他要求赵小姐回 去等待通知。 然而，当赵小姐走出门的一刹那，王经理又想起来刚刚的面试过程中居然忘记 了提问她能否经常出差?何时能到岗?……他想追出去再询问，却又自觉不太合适 ，尴尬地只能望着赵小姐的背影渐渐远去。 这种靠临场发挥，“东一榔头，西一棒槌”，想到什么就问什么的面谈问话方 式，必然容易导致主次混乱，顾此失彼，更谈不上什么面试的目标与重点了。 管理者们是不是该做一些改变了?如果还坚持看到应聘者之后，才在脑海里搜寻 可问的问题，那么即使百密也总有一疏。 既然面试是提问的正式实施阶段，那么这些面试问题就应该在面试之前产 生，如此才能“有备而来”。对每一应聘者进行有效的提问，我们给管理者三 个建议： 1.在招聘前，就预先准备好面试问题 招聘的问题要事先准备。也就是说，部门需要补充人员，制订员工需求计划时 ，管理者就要针对你所想要的人员特性与技能去设计面试问题了。换句话说， 在“自己到底需要什么样的人”这个层面上，你应针对岗位职责对招聘需求进 行分析，并进一步做好面试问题的准备。 假如你的招聘条件是：大专以上学历，3年以上工作经验，具备较好的计算机及 英语口语能力以及沟通协调能力，能确保货物质量与价格等。在发出招聘广告 的同时，就可以进一步认真准备面试问题了。比如： 如何了解他的确是“大专以上学历”? 怎样知道他是否“有3年以上相关工作经验”? 如何知道他是否“具备较好的计算机能力及英语口语能力”? 如何了解他是否“有较强的沟通协调能力”? …… 围绕“招聘需求分析”这一圆点，你发出的招聘广告就有了依据，进行简 历筛选也就有了明确的标准，更可以在面试前就“有备无患”。 2.不同岗位，准备不同的问题 在准备面试问题时，是“全体统一”，还是“因岗而异”?大部分管理者都知道 答案——因岗而异。 但由于事务繁忙、经验不足等原因，我们许多管理者在面试前虽然会准备几个 不同的问题，但这些问题大都千篇一律，几乎适用于所有应聘者。我有过这样 的经历，在一次公司招聘会上，营销部总监拿着写了十几个问题的纸条，去对 付现场所有的应聘面试人员，最后连旁边的助理听得都打起了瞌睡。 企业进行招聘，大都针对具体的部门和岗位，不同的部门、不同的岗位，工作 内容与职责不同，对应聘者的要求也不尽相同，面试问题当然应根据其所将要 涉及的工作性质，去有针对性地设计和准备。 比如针对“电话销售员”这一职位，管理者就需要准备沟通能力、客户关系维 护能力方面的问题，而对于“柜台销售员”这一职位，则需要准备亲和力、人 际交往能力等方面的问题了。同样都是销售部门，同样也都是销售人员，但一 个是“电话销售”，一个是“柜台销售”，就需要准备不同的问题，这就是“ 因岗而异”对我们管理者的具体要求。 这些“因岗而异”的面试问题，也应在完成岗位需求分析与招聘计划时开 始准备，并在发出的招聘广告中就有所体现。 3.具体准备及提问哪些问题，视应聘者资料而定 同一部门、同一岗位、同一工作性质，是否就问同样的面试问题? 当然不是。要因人而异!因为应聘者所提交的个人简历、资料等文字信息以及面 试时的仪容仪表等信息反馈给面试官是不同的，这就需要面试官高效地捕捉信 息，并且及时对应聘者提出补充问题。 遵循“因岗而异”、“因人而异”的原则，面试官在面试正式开始之前就应针 对每一位应聘者制定不同的问题。这些问题，既可以单独写在面试记录本上， 也可以记在每一份应聘者的个人简历上。总之，带着应聘者的个人简历，带着 一份精心设计、因人而异的面试问题卷，是面试官走进面试场时的必备材料。 成功的管理者，总会带着“问题”去识别和选拔人才。这种审视人才的方式， 是长期工作经历与管理经验的沉淀，更是现代人才竞争时代的必然要求。 清楚知道了该问什么，你才真正走上了“面试问话术”的修炼之路。
9 页
404 浏览
XX公司校园招聘手册-招聘流程、环节、操作实施步骤
天音通信大学生校园招聘执行手册 招聘调配部 目 录 一、2022 届大学生校园招聘目标与规划................................................................3 1、目的.........................................................................................................................3 2、招聘规划.................................................................................................................3 3、宣讲城市与院校.....................................................................................................5 4、招聘日程安排.........................................................................................................6 5、招聘团队成员.........................................................................................................6 6、招聘流程.................................................................................................................6 7、各阶段入围人数比例.............................................................................................7 二、2022 届大学生校园招聘执行工作....................................................................7 1、前期准备.................................................................................................................7 2、宣传阶段.................................................................................................................8 3、宣讲会环节.............................................................................................................9 4、一分钟面试操作细节..........................................................................................10 5、素质测评阶段.......................................................................................................11 6、无领导小组讨论阶段..........................................................................................12 7、结构化面试操作细则..........................................................................................13 8、文化及薪酬宣导环节..........................................................................................13 9、校招团队沟通总结..............................................................................................14 一、2022 届大学生校园招聘目标与规划 1、目的 根据公司战略人才培养的需求，为业务体系干部队伍提供后备人才来源， 为公司输入新鲜血液。 2、招聘规划 （1）招聘总人数： 255 名 （2）招聘岗位： 分公司一线客户代表（209 名），运营商专员（40 名），总部人力资源部、 财务管理部、信息管理部（6 名）具体如下： 岗位 招聘人数 专业要求 招聘城市 不限专业，市场营销、经 客户代表 209 不限城市 济管理，通信类优先 运营商专员 系统管理/应用管 理 40 不限专业，通信工程类优 北京、南京、重庆、西 先 安 计算机类 北京 2 人力资源专员 2 财务会计 2 人力资源、工商管理、 心 理学 财务管理类 北京 四川、杭州 温馨提示：除客户代表不限城市外，其他岗位只在限定城市招聘 （3）招聘指标安排与分配指标安排 招聘指标 客户代表：每个大区原则上自行完成本大区分配指标 运营商专员：限定在邮电类高校招聘，本次招聘院校为北邮、南邮、重邮、 西邮，东区、北区完成各自区域的分配指标，西区完成本区 域和南区的分配指标 IT 类，人力类，财务类：在限定城市进行招聘，由分配地大区自行完成招 聘指标 为保证招聘指标的完成，各宣讲城市按 1：1.3 的比例进行招聘， 如：东区招聘分配指标 64 人，东区场签约人数必须达成 83 人 分配指标（暂定） 区域 分公司 客户代表 运营商专 人力 财务 员 东区 小计 用管理 山东 10 杭州 11 4 1 上海 10 4 南京 10 4 安徽 10 1 东区 51 12 64 湖南 8 江西 8 厦门 8 广州 20 4 深圳 8 4 广西 10 62 8 南区 南区 系统/应 70 西区 云南 10 重庆 2 四川 5 4 1 陕西 12 4 新疆 3 32 8 1 西区 41 黑龙江 10 沈阳 8 北区 吉林 4 天津 4 北京 8 4 2 2 河北 6 郑州 10 4 山西 6 武汉 8 4 64 12 2 2 北区 （4）校园招聘形式： 专业网站前期进行线上、线下的宣传，人力系统牵头成立校园招聘工作组， 从 10 月 26 日起在国内 12 个省会城市、直辖市 25 所高校展开校园招聘工作。 3、宣讲城市与院校 80 区 城市 宣讲学校 覆盖院校 域 南京邮电大学 南京 工大学、东南大学、河海大学、中国矿业大学、南 南京财经大学 东 区 南京邮电大学、南京财经大学、南京大学、南京理 合肥工业大学 合肥 安徽大学 京农业大学、南京林业大学、南京工业大学 安徽大学、合肥工业大学、中国科学技术大学、安 徽农业大学、安徽建筑工业学院 浙江工商大学 浙江大学、杭州电子科技大学、浙江工商大学、浙 浙江工业大学 江理工大学 杭州 西南财经大学 四川大学、西南交通大学、西南财经大学、电子科 成都 四川大学 技大学、西南民族大学、西华大学、成都理工大学 成都理工大学 西安电子科技大 西 区 学 西安 西安工业大学 西北大学、西安交通大学、西安理工大学、西安科 技大学、西安邮电学院、西安电子科技大学、西安 工业大学、西北政法大学 西安邮电学院 重庆邮电大学 重庆大学、西南大学、西南政法大学、重庆工商大 重庆大学 学、重庆师范大学、重庆交通大学、重庆邮电大学 广东商学院 中山大学、华南师范大学、广东外语外贸大学、广 重庆 南 区 广州 广东工业大学 长沙 中南大学 东工业大学、广东商学院暨南大学 中南大学、湖南大学、长沙理工大学、湖南商学院 湖南大学 中南林业科技大学 南昌大学 江西财经大学、南昌大学、东华理工学院、华东交 南昌 通大学 华东交通大学 黑龙江大学 哈尔滨工程大学、哈尔滨工业大学、哈尔滨理工大 哈尔 学、黑龙江大学、东北林业大学、哈尔滨商业大 滨 哈尔滨工业大学 北京邮电大学 北 学、东北农业大学 北京大学、中国人民大学、清华大学、北京交通大 北京 学、北京科技大学、北京邮电大学、中国农业大 中国农业大学 区 学、中央财经大学 中南财经政法大 学 武汉 武汉理工大学 中国地质大学、中南财经政法大学、华中师范大 学、武汉科技大学、武汉大学、中南民族大学、武 汉理工大学、湖北大学 4、招聘日程安排 时间 东区 南区 西区 北区 10.26-10.31 南京 南昌 成都 哈尔滨 11.2-11.7 合肥 长沙 重庆 北京 11.8-11.14 杭州 广州 西安 武汉 5、招聘团队成员 （1）工作小组成员 总体规划、重要决策： 项目组长： 陈怡 副组长：刘中捷、王膨 项目策划、流程管理、工具开发：苏雅、魏星 组织协调、推动执行：杨战、黄丹、张军、施瑞鹏 确定招聘人数、薪酬福利方案：刘词、李海明 确定大学生培训、培养计划：王丽影 现场执行支持：陈春平、何聂、谷影辉、张俊、叶培蕾、孙扬峰、罗星 、 马嘉骏、秦征、李贞、马涛、郑欢 其他现场支持人员： 毛志华、瞿少燕、陈磊、吴鸿进 项目秘书：刘稳儒 （2）各城市人员组成 区域 城市 项目组长 项目组成员 魏星、瞿少燕、陈春平、谷影辉、何 东区组 南京、合肥、杭州 杨战 聂 苏雅、毛志华、刘稳儒、马嘉骏、罗 西区组 成都、西安、重庆 张军 南区组 广州、长沙、南昌 黄丹 王膨、陈磊、孙杨峰、叶培蕾、张俊 施瑞鹏 吴鸿进、王丽影、金鹰、秦征、郑欢 北区组 哈尔滨、北京、武 汉 星、杨勇 各城市校招团队架构 总部招聘部 1 人+总部其他支持人员 1 人+大区 HR 经理+分公司 HR 团队+邀请 分公司业务高管（分总或营销副总参加宣讲会） 总部人员各城市安排（具体安排将根据当时工作情况做适当调整） 备注：大区 HR 经理为各城市校园招聘现场小组组长，负责校园招聘组织协调 资源，校园宣讲会宣讲工作，总部招聘调配部负责各大区招聘组织，协调保障。 6、招聘流程 每个城市招聘时间为 7 天（具体时间安排将根据当时工作情况做适当调整）： 第 1 天：检查宣传工作； 第 2 天：组织进行校园宣讲会、一分钟面试； 第 3 天：组织进行素质测评和结果统计，通知后续阶段面试人员； 第 4 天：组织进行无领导小组讨论、确定后续面试名单并完成面试通知； 第 5 天：组织进行结构化面试并确定录用人员名单； 第 6 天：针对有意向的符合公司要求的毕业生进行文化和薪酬宣导； 第 7 天：学生体检，提交材料并签约（考虑到学生体检时间，可在 3 天内完成 签约）。 7、各阶段入围人数比例 参加 1 分钟面试 人数 参加测试人 数 500 人 参加无领导小组讨论 参 加 结 构 化 面 人数 300 人 试人数 200 人 60 人 录 用 人 数 20-30 人 备注：以上人数为宣讲城市两所高校共入围的概算数，分公司根据具体情况可适当上 浮，但不能低于该人数。 分公司务必及时、真实记录好通过每轮参加与通过面试的人数，以便总部招聘部 汇总统计分析。 二、2022 届大学生校园招聘执行工作 1、前期准备 流程 内容 完成时间 负责人 材料/物料 供应商评审 确定供应商 供应商服务协议签 9 月 10 日 总部招聘部 评审资料、服务协议 订 确定主题策划创意 总部招聘 网页设计 策划与设计 9 月 20 日 海报、专刊设计 部、其他工 主题口号，网页、海 报、专刊、展架的内容 作小组成员 展架设计 常模的建立 客户代表测评常模 建立 预定宣讲会场地 9 月 17 日 总部招聘调 配部 常模建立项目方案 9 月 18 日 场地调研与 （大间套小间） 预定 预定测评机房 9 月 30 日 预定无领导小组面 9 月 30 日 分公司 HR 团 队 《宣讲会场地预定表》 试场地、结构化面 试场地、宣导签约 场地 选拔校园大使（4 组建校园大 使团队 人） 校园大使培训及分 9 月 28 日 分公司 HR 团 《校园大使招聘培训方 队 案》 工 总部招聘部 海报和专刊印刷， 10 月 12 展架的制作 日 及分公司 HR 团队 物料制作与 运输 总部招聘 物流运输至 17 个 海报、专刊、展架 部、前程无 分公司（包括试点 9 月 30 日 分公司） 忧、分公司 HR 团队 2、宣传阶段 流程 内容 完成时间 线上宣传 招聘网站广告及网页 10 月 3 日 总部招聘 《公司招聘信息发布模 上线 至校园招 部、前程无 板》 25 所高校就业 聘结束 忧 网、BBS 发布招聘信 负责人 材料/物料 息 宣讲会前 1 星期按 7- 宣讲会前 分公司 HR 团 5-3-2-1 五轮贴海报 1周 队 校招专刊派发两轮， 在宣讲会 地点：市场营销与经 济管理院系教师办公 前两星期 校园大使 《校园大使管理方 分两轮进 线下宣传 室、目标院系学生宿 案》、 《监控跟进 行 舍 表》 宣讲会前 3 天悬挂条 幅，悬挂地点：宿舍 宣讲会前 楼，教学楼，操场， 3天 校园大使 学校主干道 10 月中旬公司广告上 网络宣传 总部招聘部 线、校园就业网及 监控与营 BBS 信息发布后，让 销 校园大使进行监控， 宣讲会前 1 个星期 校方关系 维护 邀请其参加宣讲会 与市场营销与经济管 理院系老师沟通，邀 队 《监控跟进表》 校园大使 并进行 BBS 营销炒作 与就业办老师沟通， 分公司 HR 团 10 月 16 分公司 HR 团 日前完成 队 请其参加宣讲会，并 推荐优秀学生参加宣 讲会 提前安排车辆资源 准备小礼品（参加 1 分钟面试学生人手 1 分公司资 10 月 16 分公司 HR 团 份，以 500 份为标 源安排 车辆、小礼品 日前完成 队 络投递简历 每场宣讲 总部招聘 以邮件与短信方式通 会前 1 个 部、招聘网 知学生参加宣讲会 星期完成 站 准） 预约确认分公司总经 理/营销副总的时间 按照公司标准筛选网 简历筛选 《网络简历筛选标准》 （300 人/城市） 宣讲会 完成宣讲会中所用 10 月 15 PPT PPT 的制作 日前完成 总部招聘部 宣讲 PPT 3、宣讲会环节 流程 内容 线下宣传 最后一轮海报和校园专刊的 材料/物料 1、海报 时间 负责人 宣讲会开 分公司 HR 始前 3 小 校园覆盖 2、校园专刊 团队 时 会场外布 宣讲会开 在宣讲学校内张贴宣讲会地 路引 置 分公司 HR 始前 2 小 址指引 团队 时 1、横幅、易拉 宝/X 展架、校招专 刊； 1、悬挂横幅，摆放易拉宝/X 2、 麦克风 2 个、投影 展架及校招专刊； 2、确认麦克风、投影机的正 会场内布 常使用； 机一部； 3、饮用水、宣讲 用小礼品、白板 置 笔、白板擦、多对 宣讲会开 始前 2 小 时 团队 多面试小礼品 3、其他准备 分公司 HR 4、公司宣传片、 宣讲 PPT 5、照相机 场面预热 主持 热场、与已到应聘者沟通了 解相关情况 热场 宣讲会开 音乐 始前 40 分 音乐、PPT 5 分钟 主持人 大区 HR 经 宣导 宣导 PPT、小礼品 40 分钟 理 “激情与梦想”分享 分享 《天音毕业生分享 分享人为分公司优秀大学生 15 分钟 分享人 15 分钟 校招团队 2 分钟 主持人 PPT》 代表天音招聘大学生 1、安排专人传递话筒； 《大学生常见问题 互动答疑 2、安排专人发放礼品； 主持人宣 主持人介绍面试流程及一分 布结束 钟面试指引安排 答疑手册》 4、一分钟面试操作细节 流程 内容 材料物料 执行人 1-10 序号卡、面试 校园大使及 记录表、笔、饮用 分公司 HR 水 人员 负责人 请等待面试的同学排队，10 面试准 人/组； 备 指引每组人员进入面试间，按 序号排列 一分钟 面试官说明面试规则（1 分钟 当地城 市校招 团队 《一分钟面试操作 1、面试 自我介绍，包括自己的学校、 专业、自身的优劣势、为何应 官； 聘相关职位）； 面试 要点》 2、面试现 10 个学生分别自我介绍 场协助人员 一名； 介绍完毕后请学生向后转学生 背转之后由现场协助人员送小 送礼 礼品给参加者 面试官、校 物、面 试官沟 通 在送小礼品同时，面试官进行 笔、面试小礼品 园大使或分 公司 HR 快速的沟通决策，确定进入下 一轮面试人选（每组选出 6 人 左右） 公布并 发下轮 面试通 知单 面试官宣布通过人员序号并请 1、《一分钟面试通 1、面试 未通过的人选离场 过人员登记表》 官； 通过的人选进行姓名登记； 2、《测评通知单》 发测试通知单（不少于 150 2、现场协 助人员 人） 统计入 统计参加一分钟面试人员数量 《各阶段面试通过 分公司 HR 围下轮 及进入测试人员数量 记录表》 团队 比例 5、素质测评阶段 流程 内容 材料 时间 负责人 在测评室周围张贴路引， 路引指示、区域 路引指示 并张贴测评室和等候区标 标志 30 分钟 分公司 HR 30 分钟 分公司 HR 10 分钟 分公司 HR 志 提前检查测评电脑状况， 素质测评室 布置 测评工具使用指 并将测评者测评工具指引 引（测评者版） 放到可测试的电脑前 1、《测试入围 学生通过表》； 根据面试测试通知单核对 核对测试人 入围学生身分 2、测试通知单 3、学生身份证 明 1、测试序列 1、如何进行测评；2、测 宣布规则 号； 评中遇到问题的咨询解决 方式； 3、下轮入围名单 查看方式 2、《测评工具 2 分钟 分公司 HR 经理 使用指引（测试 者版》 登陆参加测 学生参加测试 《测评工具使用 40 分钟 分公司 HR 指引（测试者 试 版）》 按照天音关键指标进行筛 后台操作 《测评工具使用 指引（管理者 2 小时 总部招聘部 校招团队 2 小时 校招团队 选（筛选 90 人以上） 版）》 以 9 人/组、45 分钟/组进 《无领导小组讨 分组 行分组（10 组左右） 论分组表》 面试小组共同电话通知， 《无领导小组讨 告知需带附照片的简历 论分组表》 通知入围人 员参加无领 导小组面试 分公司 HR 《各阶段面试通 统计 统计通过人员比例 5 分钟 经理 过记录表》 6、无领导小组讨论阶段 流程 路引指示 内容 在面试会议室周围张贴路 引，并设置等候区 布置面试会 按照会议室布置图进行布 议室 置 材料 路引指示、区域标志 1、会议室布置图； 2、1-9 号序列标志 卡 时间 30 分钟 负责人 分公司 HR 开场前 20 分公司 分钟 HR 经理 《无领导小组讨论试 题》、《无领导小组 准备无领导小组面试中所 准备材料 讨论考察要点》、 开场前 15 分公司 《无领导小组讨论说 需资料 分钟 HR 团队 明和发言模版》、 《无领导小组讨论评 估表》、笔、饮用水 将简历按小组整理； 接收并整理 简历 《无领导小组讨论分 按分组情况将简历进行编 组表》 校园大 使 号 由校园大使按实到人员将 分好组的简历，《无领导 传递简历， 安排进场 小组讨论分组表》整理好 交给各组面试官，并点名 简历《无领导小组讨 论分组表》 校园大 使 后按顺序进场 由各组面试官司根据简历 上的序号点名，安排人员 点名 按序号入座 《无领导小组讨论分 开场前 5 面试组 组表》 分钟 成员 如遇某组人数过少时进行 灵活调整 发放测试试 由面试官发放面试试题 《无领导小组面试讨 题 论题》 宣读面试规 《无领导小组讨论说 按照规则模板进行发言 则 面试组 3 分钟 明和发言模版》 成员 《无领导小组讨论考 学生讨论、 面试官按评分点进行观察 察要点》、《无领导 观察与记录 记录 面试组 成员 小组讨论评估表》 说明与感谢，无需对过程 《无领导小组讨论说 结束 面试组 5 分钟 进行评价 评议 明和发言模版》 成员 《无领导小组讨论评 面试组 集体评议 5 分钟 估表》 通知入围人 现场宣布结果，通知下轮 员参加结构 化面试 面试组 《录用人员名单表》 2 分钟 面试时间地点 统计入围比 成员 《各阶段面试通过记 统计通过人员比例 例 成员 分公司 1 分钟 录表》 HR 经理 7、结构化面试操作细则 流程 内容 材料 时间 在面试会议室周围 路引指示 张贴路引，并设置 等候区 路引指示、区域标志 负责人 分公司 HR 团队 对等待面试的人员 面试等待安排 进行温暖的问候 提升雇 分公司 主品牌 HR 经理 《结构化面试安排要 接待安排面试 分公司 点》、《结构化面试登 面试前 HR 团队 记表》 候选人简历、《结构化 面试组成 候选人参加面试 面试（30 分钟） 面试评估表》、《结构 30 分钟 员 化面试试题》 送面试人离开 相送并表示感谢 面试官进行沟通， 确定录用人员 面试后 《结构化面试评估表》 60 分钟 确定录用人员 统计通过人员比例 统计入围比例 并保留数据基础 面试组成 员 《各阶段面试通过记录 分公司 1 分钟 表》 HR 团队 初步确定学生分配 通知参加签约宣 方向 导 面试组成员电话通 通过人员名单、《校招 分配指引》 15 分钟 校招团队 知 8、文化及薪酬宣导环节 流程 路引指示 内容 在宣导会场周围张贴路引 路引 材料 时间 负责人 分公司 HR 1、悬挂横幅 宣导会场布 2、播放音乐（如有条 置 横幅、音乐 会议开始 分公司 HR 前 件） 宣导 1、企业文化与员工培训 《文化及薪酬 发展机制； 宣导要点》、 2、薪酬政策； 《资料清单模 3、分配方式； 板》 总部招聘部或 15 分钟 大区 HR 经理 4、后续签约安排（3 天 内体检、提交材料并签 约） 互动交流 互动答疑 入围人员相 分公司可采取游戏的方 互认识 式，自行安排 合影留念 30 分钟 校招团队 15 分钟 校招团队 《校招分配指 签约 引》 《分配 进度表》 9、校招团队沟通总结 每个城市的校招团队所有成员在校招环节结束后进行沟通总结得失经验 ， 在每个城市完成招聘环节后的第二天向总部招聘调配部刘稳儒发送《各阶段面 试通过记录表》及总结报告 PPT。 注意事项：执行手册中相关表格工具参见“2022 年校园招聘表格工具箱”。 在校招全程各分公司需派专人负责拍照、汇总各阶段面试数据、做校招总 结报告。
23 页
419 浏览
HR 读简历你最看重哪些内容？
HR 读简历你最看重哪些内容？ 主题描述 1、阅读一份简历花费几分钟 2、作为 HR 你懂得如何写好一份简历吗？（懂/不懂） 3、与 HR 分享下读简历你最看重哪些内容？ 1、要看层次了，对于那些基础性的职位，膘哥的扫描速度是很快的，三十秒就 决定一份简历的生死了，不然整个部门一个季度两百人的招聘量是怎么来的。 别人都以为做 HR 爽得很，每天喝咖啡看报纸骂骂人就行了，哪里知道 HR 的 苦哟，筛简历都要筛得爆血管，偏偏这些基层员工的简历又做得这么难看…… 当然，对于一些中高层次的岗位，看得就要细一些了，幸好他们的简历一般也 要做得精致一些。2、膘哥肯定很懂了，这还用问？ 3、说到一份简历里最重要 的内容，膘哥觉得应该是附件里的个人作品，不过一般来讲， HR 也很难精通 业务部门的工作内容，所以对于我们来说，主要看的还是工作经历，应届生就 看社会实践情况和社团工作经历，有合适的就推荐给业务部门审核。曾经部门 里有同事为了省事，老喜欢只转简历正文给业务部门，把附件给省掉了，问他 为什么这么做，他的回答非常贴心，说是为了节省带宽和公司的邮件服务器空 间，膘哥震惊之余，痛斥一顿，才让他不那么铁公鸡了。 再延伸一下，做了多 年 HR 了，膘哥有一个感悟，HR 是招聘的执行者，做了招聘过程中绝大部分的 工作，但是招聘的主角其实是业务部门和求职者，HR 的工作应该是没有偏差 的在两者中间搭起桥梁，所以关于审简历这个事情，HR 尤其需要尊重用人部 门的意见，最好不要有所偏私，只推荐自己喜好的过去，看不顺眼的就给截下 来，这样是不可以的。
2 页
362 浏览
内部竞聘,如何识人、选人？
内部竞聘,如何识人、选人？ 遇事潇洒一点，看世糊涂一点。相亲是经销，恋爱叫直销，抛绣球招亲则为围标。 没有准备请不要开始，没有能力请不要承诺。爱情这东西，没得到可能是缺憾， 不表白就会有遗憾，可是如果自不量力，就只能抱憾了。内部竞聘，如何识人、 选人？——A 公司总经理助理内部竞聘案例 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式 也渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企 业能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文 目前，越来越多的公司开始注重从内部挖掘人才，内部竞聘这一人才选拔方式也 渐渐为人们所熟知。在内部竞聘当中，面试环节作为重中之重，不仅关系到企业 能否选到优秀的人才，同时对企业内部公平、公正、公开的竞聘文化的形成也有 着非常大的影响。在这种背景之下，越来越多的公司开始在内部竞聘当中引入外 部专家，借助专业的力量来保证内部竞聘效果的实现。 作为中国最大的人才管理与测评解决方案提供商——北森人才管理咨询服务部 ， 曾多次参与各类企业的内部竞聘活动，其中，为 A 公司度身定做的总经理助理 竞聘面试方案尤为典型。 A 公司是全国知名的保险公司，伴随着公司五年战略规划的全新亮相，未来公司 的发展愿景也浮出水面。在此背景之下，此次总经理助理竞聘被赋予了极高的期 望和极大的重视，不仅涉及集团多个核心部门的多个岗位，而且公司多位总裁级、 经理级高管更是全程参与竞聘面试环节。因此，如何在保证组织高效流畅、过程 公平公正、技术简单易懂的基础上，为企业科学、有效地选拔到合适的总经理助 理人选，成为此次竞聘的核心要求。 竞聘面试面临的挑战 关于总经理助理岗位，A 公司已经具有较为详细的评价标准，因此，此次竞聘面 试面临的挑战主要体现在环节设计、技术工具选择、问题设计等几个方面，经北 森咨询服务部深入分析，主要存在以下四个挑战。 首先，面试时间短。一般而言，要想通过面试对一名候选人进行全面、深入、准 确的考察，需要 1 小时左右的时间。但是，受实际条件的约束，此次竞聘留给顾 问的提问时间只有短短的 10 分钟。如何在如此之短的时间之内，完成过去 1 个 小时才能完成的任务，对于顾问提问方式的有效性和灵活性都提出了很大的考验。 其次，涉及岗位多。A 公司此次共拿出了 13 个岗位进行内部竞聘，横跨综合管 理类、党务纪检类、业务运营类等 9 个部门。如何准确把握跨度如此之大的各个 岗位的考查重点，为顾问提出了很大挑战。 再次，岗位专业性强。此次竞聘的岗位包含精算、法人业务、新渠道业务、保费、 财富管理以及战略规划等专业性较强的岗位，在不熟悉这些岗位具体工作内容的 前提下，考察难度非常大。 最后，集团高管全程参与。在这种情况下，一方面，作为面试环节的主持人和主 问人，顾问要保证公司高管在为期两天的面试过程中持续保持较高的注意力。另 一方面，顾问在提问时，要能帮助高管也能快速、直观地看出候选人之间的能力 和风格差异，这对顾问的专业水平和现场掌控技巧都提出了很高的要求。 北森的解决方案 针对以上四个挑战，北森咨询团队通过与客户的深入沟通和反复讨论，巧妙提出 了“两个搭配”的解决方案。 在面试结构的设计方面，采取顾问主问搭配高管补充的方式。顾问主问聚焦能力 素质项目，通过情景反应测验和行为面试两种测评工具灵活考察候选人的各项素 质，保证面试的效率和面试过程的相对统一。高管补充主要针对目标岗位的工作 内容，尤其是工作中的重点难点，考察候选人的专业知识储备和对目标岗位的思 考、认识，增强竞聘面试的全面性与针对性，同时也有效弥补顾问在各岗位专业 知识考察方面的相对欠缺。此外，北森咨询顾问还为企业高管量身订做了竞聘指 导手册，不仅帮助他们更好地理解总经理助理的评价标准，同时针对每项素质都 辅以相应的面试问题，便于企业高管在对候选人的某项素质存在疑问的情况下， 进行针对性的补充提问。 在技术工具的选择上面，结合此次内部竞聘面试的特点和客户的要求，采取行为 面试搭配情景反应测验的方式。其中，前者以过去预测未来，后者以想法预测做 法；前者方便纵向深挖，后者易于横向比较。 在行为面试环节，由于时间特别短，顾问只能选择 1-2 个事件进行深挖，事件 的选取成为行为面试有效与否的关键。针对这一问题，北森咨询团队设置了事件 选取的几个原则：首先，紧密围绕竞聘岗位的工作内容；其次，结合候选人在竞 聘演讲中提到的典型事件；最后，针对候选人可能存在的问题和演讲中未展现出 来的素质。例如，针对在演讲中感染力有余而实际内容相对不足的候选人，重点 询问其执行层面的行为问题；针对内敛、谨慎、情绪稳定性较好的候选人，则考 察其在压力管理方面的素质能力。 在情景反应测验问题设计上，紧密围绕竞聘岗位的工作职责，针对在实际工作中 可能出现的工作情景。如董事会办公室总助的核心职责中有一项为“组织完成股 东大会、董事会、监事会、各专业委员会的会议计划、议案准备，保证会议顺利 进行”，针对这一职责，北森咨询团队选取了“大型论坛筹备工作中突发状况处 理”的情景反应测验题目，重点考察候选人的计划组织、沟通协调和应变能力。 同时，对于候选人不同的回答，顾问会灵活地进行追问，从而达到有效考察各候 选人之间能力素质差异的目的。 通过量身打造的面试方案设计，北森咨询帮助 A 公司选到了合适的总经理助理 人选，同时，也挖掘出了很多分公司培养出来的优秀人才，对于公司内部公平、 公正、公开的竞聘文化的形成起到了非常好的示范作用。对于北森咨询团队在此 次内部竞聘过程中所发挥的作用，A 公司高管非常认可，对于北森咨询的专业性 给予了高度的评价。
4 页
391 浏览
HR如何提升识人能力，识人技巧
HR 如何提升“识人”能力 一项网上调查显示：94%的 hr 承认，在做面试决定时会受到偏见的影响；6% 的认为不受影响。 作为一个 hr 对于新员工的面试仅仅需要 10-20 分钟；对于企业内后备干部的了 解和考察，往往需要 1-2 年的时间，而咨询顾问却在短时间内对一个人做客 观、准确的评定，并能预测出被测评者的未来业绩，他们是怎么做到的呢？hr 如何提升识人能力呢？作为北森资深项目经理（北森，中国最大的人才管理与 测评解决方案提供商），笔者通过对 hr 和咨询顾问进行比较，希望给 hr 带来 一些启发。 表象的 vs 潜在的 hr 面试一个人时更主要的是关注这个人的过往经历、经验、知识、技能等冰山 模型上层的表象素质，例如熟练的电脑操作、熟悉产品知识等；咨询顾问更多 的关注自我概念、特质、动机等冰山下层的潜在素质，例如影响能力、逻辑思 维能力等潜在素质。 一个人的表象素质是比较容易评估、改变的，可以通过教育、培养，学习积累 得来。潜在素质是在长期的过程中逐渐形成的，不容易被评估，也不会在较短 时间内发生大的变化。随着高等教育的逐步普及，人们在学历知识等方面的差 异越来越小，但人和人之间在深层次的潜在素质上还是有很大的差异性的，正 是这些具有个体差异的潜在素质决定了一个人是否能够成功。 传统面试 vs 行为面试 ： hr 更多的是采用传统的面试方法，过于看重学历、知识、技能、经验等因素， 面试方法没有系统性设计，特别是用人部门也参与面试时，提问随意性很大， 每个人的关注方向难以一致，每个面试者的标准不同，评分不好统一。例如 hr 经常会问：“你在 xx 公司做什么？你对薪水有何要求？你怎么知道我们公司 的？如果你来我们公司你会怎么开展工作？你的优缺点是什么？”问题可能会 问的很多，每个问题都是在浮面上，没有深入追问，浅尝辄止。 咨询顾问更多的是采用了行为面试法，通过深入了解应聘者过去的典型行为事 例来有效地预测其将来的行为表现。这是因为一个人的行为模式是相对稳定 的，不会在较短时间内发生大的变化，特别是遇到相类似的情景时，人的行为 反应倾向于重复过去的方式。在面试中，咨询顾问会基于面试者通过以往经历 的描述，运用 star 面试法（即背景、行为目标、行为措施和结果）进行细节性 的深入了解，经常会问：“你在去年一年中遇到最大的挑战或困难是什 么？”，“印象最深或最有成就感的事是什么？”。然后以这个问题为藤， “顺藤摸瓜”，按照事件的背景、所面临的任务、采取什么样的行动、事情的 结果怎样、以及被访者对这件事的反思——这样的结构化模式来进行提问，带 着被访者一起来做回顾，回到当时的情景，像演电影一样把故事讲出来，并通 过一些细节性的问题，使得这个故事讲的更完整，更有画面感。 主观 vs 客观 hr 面试时习惯于依靠自己的直觉来进行判断，往往认为面试 5 分钟就能够对候 选人做出准确的评价，没有经过专业的训练和采用更为科学的手段，对人的评 价带有很强的主观性；咨询顾问更关注被面试者过去实际发生过的行为，面试 需要至少 40 分钟。 每一个咨询顾问心里都有一个共同标准——胜任力辞典，辞典中描述了常见的 胜任力的定义和每个胜任力的行为指标，这些指标已在咨询顾问脑海中根深蒂 固。每次面试前，还会根据岗位不同，制定出相对应的胜任力素质以及行为维 度的评分表，帮助咨询顾问统一标准。在面试中，基于面试者通过以往经历的 描述，从而引发出与一个或者多个行为维度相关联的信息，在行为锚定的评分 表上对面试者进行加总整合，客观得出评定。 好的咨询顾问要具备两方面的经验：1、人力资源管理咨询项目经验，2、行业 项目经验。关于项目经验和行业经验的要求，有时候并不能同时满足，而 hr 自 身的人力资源管理工作经历和个人其它的工作经历正好能对此进行一个重要的 补充。因此 hr 想提高自己的“识人”能力，还需要一个过程。首先，多学习， 从熟悉素质辞典开始（比较有名的是 haygroup 公司建立的“基本胜任力辞 典”），了解和理解 18 项基本素质描述，相关的行为指标和维度；第二，跟咨 询顾问合作项目，观察顾问工作流程和方法，从项目中积累经验，提取关键 点，不断地反思与总结。第三，学习顾问运用 bei 的方法，亲自参与高管和绩 优人员的访谈，不断将理论付诸于实践，当访谈积累到一定数量后，“识人” 能力会有从量的积累到质的飞跃。
3 页
375 浏览
高效筛选简历的重点方法和技巧
简历筛选第一步：你会分析简历吗？ 招聘工作的高效是许多招聘人员的追求。 在拿到一份简历后，你不想浪费时间，马上直接打电话给求职者预约面试。不 料一系列面试工作过后，你并没有招聘到公司合适的人才。 问题究竟出在哪里？ 你不断学习、四处请教，最后发现，原来你不想浪费时间成了您浪费时间的根 源：你忽略了“分析简历”，这件你原本认为是浪费时间、无谓的琐事。 这些经验告诉你，简历分析很必要。 通过简历分析，你对求职者的经历会有一个大致的了解，从而判断其是否有进 一步沟通的价值，并且能确认面试时您需要重点关注和讨论的问题范围。这样， 您就可以真正做到避免将时间浪费在不适合的求职者身上以及漫无目的的电话 测评中。 既然简历分析不会浪费时间，那么，我们该怎么分析简历呢？ 二、我会分析简历 1、浏览简历，建立您的第一印象 心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的。阅读每封简历的时间 相当有限，资深的 HR 只花 15 秒进行简历的粗略浏览，而阅读感兴趣的简历不 超过 120 秒。由此可见，当你浏览一份简历时，简历的整体内容是否简洁易懂， 应该是您凭借第一印象判断该简历是去是留的标准之一。 从大量的简历中筛选企业所需人才是招聘人员的必备技能之一，虽然您与求职 者未曾谋面，但在简历中也是能够“识人”的，特别是在简历的表观信息里， 您可以“窥一斑而见全豹”。浏览查看一份简历，您不单单是看简历上面的文 字，也不单单是看那里面的一些数据，您需要的是在这些字里行间解读您想要 的信息，从而相应地建立起您对求职者的第一印象。 简历信息清晰、有条理，语句简练明了，内容一目了然，多是一个人基本素质 的正面反映；简历信息结构排版混乱，内容表达含糊不清，则需要在后续的电 话预约测评中重点关注其条理性和工作态度。 2、寻找遗漏，后续沟通补齐 “查漏补缺”，顾名思义，即查找漏洞填补空缺。对于浏览查看简历来说，这 是一项不可或缺的工作。 完整的简历信息主要会包括求职者个人基本信息、工作意向、教育背景及培训 经历、工作经历、自我评价等。在您浏览查看这些简历信息内容时，您还需要 确认简历信息的填写是否完整，对于遗漏、缺失又必须了解的信息，您可先记 录下来，并在后续的沟通中作详细深入了解。举一个例子，年龄和婚姻状况可 能会影响到求职者对工作地域的选择、工作的稳定度和工作的投入程度，如果 其简历中没有填写相关内容，了解相关情况是首要的，同时也要进一步关注该 求职者对工作地域的选择以及其对工作的投入程度。 3、分析简历，提取简历判断基本数据 虽说分析简历并不是一件很难的事，但也不要小看这项工序，它直接影响着招 聘的成效。对此，我们必须考量，在简历筛选环节我们要在简历中看什么、分 析什么？以下几个细节可予以重点关注： ① 基本信息的准确：姓名、性别、年龄、学历、籍贯、求职职位、薪酬要求、 有无工作经验。这些信息是简历中的重要组成部分，要特别关注，主要是看求 职者填写以上信息是否符合公司的基本要求，是否有前后自相矛盾或有明显的 错误。 ② 关注与职位相关信息，特别是工作经验和同等职位经验。工作经历（或应届 毕业生的社会实践）是评价求职者基本能力的出发点，也是整份简历需要重点 关注的内容。可根据求职者的工作内容做出分析。 ③ 关注以往工作中的工作年限和职位情况，可根据求职者的工作时间和工作内 容做出分析。 ④ 自我评价包括技能专长、优势等内容。由于自我评价这个项目属于主观描述 ， 求职者在写这一块内容时容易流露出部分潜意识，因此可以部分“投射”出求 职者的能力、个性特征等。 小结：分析简历最主要的原则就是对各项内容进行交叉综合分析，这样才能获 得应聘者更完整和全面的信息，发现其中的亮点和疑点。但是，我们不能期待 单纯通过简历分析就能完全判断简历信息的真伪，必须通过直接的沟通来对求 职者做深入一步的了解。 三、简历基本信息分析参考 1、求职者个人基本信息 主要包括：求职者姓名、个人照片、性别、年龄、身高、婚姻状况、现所在地 点等。 (1)求职者姓名 求职者的姓名通常是以真实姓名或姓氏显示。如果有以网络名或特殊符号显示， 则需要对其心智成熟度或找工作的态度持保留态度。一般来说，此项内容作简 单了解，不建议直接淘汰求职者。 (2)求职者个人照片 并不是所有求职者都会把个人照片呈现在简历中。有真实照片显示，代表其愿 意把真实的一面呈现给用人单位；简历中没有照片，可能是暂时无法提供照片 或者是希望保留一定隐私。对于公关、礼仪等方面对形象有要求的职位，简历 上的照片可供 HR 作简单参考。 一般来说，不同的照片也可以从一定程度反映求职者找工作的心理、性格： 以证件照显示：是最常见的简历中的照片，多数性格会显中规中矩，思想较为 正统； 以生活照显示：此类求职者多数性格较为活跃； 以艺术写真照显示：表示求职者对于自身外在形象比较自信，同时也比较在乎 他人如何看自己的外在形象。 (3)性别、年龄、身高及婚姻状况 ①“性别和身高”可作简单了解，不作重点考察项目。但如果所招聘职位有比 较严格的要求，也可作为筛选简历的标准。 例如：前台文员一般要求女性，对外形、身高也有一定要求，对于身高不满足 要求的女性便可不作考虑。 ②“年龄”在很大程度上体现了求职者的思想成熟度、阅历以及精力，同时也 可作为辨别其学历、工作经验的一个重要的参考项目。 很多时候，我们可以把求职者的年龄与其学历、工作经验进行比较，再根据常 理判断。 例如：正常情况，本科毕业应在 22~24 岁之间，如果求职者年纪只有 18 岁就 已经本科毕业并且工作一年，我们有必要怀疑其学历或工作经验的真实性；相 反，如果求职者已经 28 岁还没有大专毕业，则需要关注其学历是全日制大学毕 业还是成人教育学历。如果求职者年龄较大，经验比较丰富，就需要在更换工 作的原因上进行分析，重点关注其工作稳定性。 ③“婚姻状况”可作为判断求职者工作稳定性和投入度的参考因素。 例如：已婚人士在工作地点上可能会有要求，如果所招聘职位的工作地点与现 所在地点距离比较远，则要重点关注其工作稳定性；另外，对于招聘一些要求 工作时间投入很高的职位，已婚人士是否会因为需要照顾家庭而影响其对工作 的投入度？这也是值得后续沟通深入了解的问题。 （4）现所在地点 现所在地可能会关系到求职者期望选择的工作地区。我们需要确认求职者现所 在地点与所招聘职位的工作地区是否相同。 例如：求职者现在 A 市，而所招聘职位工作地点在 B 市，求职者是否愿意跨城 市应聘？其中的动机又是什么？特别是针对一些年龄较大的求职者，因为随着 跨城市生活成本的增加及生活环境的变化等，都将影响其进入企业后的工作状 态。因此在后续的电话沟通中，招聘人员就要特别关注地点问题。 2、教育背景及培训经历 “教育背景”即学历情况，“真的假文凭”和“假的真文凭”是学历上的大问 题，我们可根据常理进行分析： （1）毕业时间 对于毕业时间的分析，一方面需要结合与年龄、初始工作时间的对比是否符合 常理，判断该求职者是否正常毕业，是属于全日制大学毕业、脱产学习、在职 自考还是其他情况。 另一方面，我们还可根据毕业时间确认求职者是否已经毕业，能否提供毕业证 或者学生证明、就业推荐表。 （2）学制时间 简历中教育经历的学制情况也可作为判断学历情况的依据。 例如：正常情况下，硕士是三年制，本科是四年制，大专是三年制，本硕连读 是七年制，专升本是五年制。如有发现异常的情况，如两三年的本科学历，一 年的大专学历，专升本只用了四年等，都需要记录下来后续着重了解清楚。另 外，简历上的学习时间和工作时间是否有重叠？重叠的部分表明求职者有可能 在这段一段时间内边工作边学习，具体情况是怎样的？ （3）所学专业 所学专业可能会关系到求职者选择工作的趋向，可结合求职者希望职位、工作 经历中所担任的职位进行对比，看其是否有较大的转折和出入，从而判断其与 所招聘职位的匹配度。 如果有修双学位，哪个是主要的专业？为什么会选择再修一个专业？也可在一 定程度上反映其学习能力及职业发展趋向。另外，如果您招聘的职位要求专业 性较强，对于专业距离较大的简历可选择剔除。 “培训经历”包括在校培训及工作培训，求职者呈现的目的是为了增加应聘的 筹码。专业培训是求职者认证学习结果及更新补充知识的重要途径，我们需要 关注的是求职者的专业（工作专业）与培训的内容是否对口。如果专业不对口， 是不是代表求职者曾经有往这方面发展的想法？这些培训经历并不能替代工作 经验，它们的培训效果也较为有限，因为没有工作或者专业作基础，仅仅若干 课时的培训是很难与实际工作经验相比较的。另外，如果求职者培训内容罗列 较杂，也表明了其对于自身的职业规划不是很明确。 3、工作意向 （1）期望工作地区 需要结合求职者年龄、婚姻状态及现所在地点等因素来评估期望工作地区是否 合理，与所招聘职位的工作地区是否差别很大。 例如：假设您招聘的职位工作地点在东莞，求职者之前一直在内地工作，现在 选择到东莞求职，是什么原因？是因为觉得内地发展慢，沿海城市经济更有发 展前景？还是因为这个城市有朋友有亲戚，所以也希望在这边落脚？如果求职 者期望去深圳发展，是否也愿意考虑来东莞呢？可能性有多大？这些因素都会 影响到求职者的从业意向，必须在后续的沟通中得到进一步的确认。 （2）期望职位（应聘职位） 期望职位是求职者工作意向的最直接反映。这里我们需要关注求职者选择的职 位数量及职位之间的关联性。 例如：只选择一个职位或者是同一个类别的相关职位，表明求职者的职业意向 比较明确，如果恰好是您所招聘的职位或相似职位，则意向匹配应该比较高， 后续工作可作进一步确认；如果同时选择三个或四个以上完全不同类别的职位， 则表示该求职者的职业方向不是很明确，即使有选择与您招聘职位相关的方向， 也需要重点关注其工作稳定性及从业意向坚定性等问题。另外，如果主动投递 的简历将应聘职位写错，或者将发到其它公司的信也一同发出，则很有可能属 于“病急乱投医”，对职业规划甚少，其求职意向存在较大疑问，如简历中所 体现能力也与所招聘职位相去甚远，可不予以考虑。 （3）到岗时间 我们可以通过求职者的到岗时间来估测求职者最快参加工作的时间，进而确定 其是否可以尽早参加面试或到岗，能否满足企业对职位需求的最迟时间。到岗 时间需要结合工作状态才能得到更准确的评估。如图一所示，求职者简历上表 示能够“随时到岗”，但最近的工作经历显示还在职的状态，则需要在后续再 确认清楚其到岗时间，保障录用人员的到岗时间。 （4）期望薪资待遇 薪资待遇反映了求职者找工作的物质需求。正常情况下，每个人都想通过工作 来赚取更多的物质回报，这也是很多求职者不断跳槽的常见理由。但是，我们 也会遇到一些求职者很乐意接受一份薪水低于他目前薪资水平的工作，理由可 能是：希望从一个专业领域转移到另一个专业领域；希望加入一家知名企业从 低做起；甚至因为长期失业急于找到一份工作而降低薪资要求等。所以，对于 求职者的薪资要求我们需要结合其学历、年龄、工作经历等情况客观评价是否 合理。同时，我们还需要初步确认其岗薪匹配度。 例如：求职者的期望薪资与所招聘职位的薪资范围是否存在较大差距？如果差 距不是很大，是否可以通过其他福利满足？如果差距很大，是否需要考虑其职 位接受度？ 4、工作经历 工作经历（或应届毕业生的社会实践）是我们评价求职者基本能力的出发点， 也是整份简历需要重点关注的内容。可从以下几部分内容做出分析： （1）工作时间 工作时间包括总工作时间的长短、每项工作的具体时间长短及工作频次、两份 工作间隔时间等。 总工作时间长短反映求职者工作经验的丰富程度，也是很多企业对求职者任职 资格的基本要求，但还需结合其具体工作内容、时间频次来做出判断，通常只 作为求职者工作经验的参考。 每项工作的具体时间长短及换工作频次（跳槽频率）很大程度上反映了求职者 的工作稳定性。如果同等时间内换工作频次太多，即跳槽频繁，则反映其工作 稳定性不是很高，同时每项工作的具体时间也不会太长。因为通常的工作从进 入接手到完全熟悉并取得一定工作成效，时间至少要在 6~12 个月，如果工作 时间短于 6 个月，则这份工作经历及经验也不应作为工作经验的主要考虑要素。 同时，频繁跳槽的离职原因也需要重点了解。 例如：求职者离开一个工作单位有很多原因，包括录用时对职位的描述不够准 确，薪水的增加幅度不够大，晋升成长机会有限，没有履行诺言等。有一些是 自己表现不好，被淘汰；也有一些是被迫离职，比如说公司经济不好，倒闭了， 或者大规模裁员，或者组织变革取消了某些职位；应急任务/某个项目完成了， 没有工作可以做等。相反的，如果求职者在一家公司呆的时间过长，而且还一 直做同一个职位，也需要了解原因，为什么可以做那么长时间？期间自己获得 的成长有多少？ 另外，我们还需确认前后两份工作间是否有较长的时间空白或者时间重叠。如 果有时间空白，并且时间间隔超过 2 个月（如下图所示），则需要确定求职者 在这段空白时间主要在做什么样的事情，为什么那么长时间都没有找到工作？ 是自己能力问题，还是有什么特别原因？相反，如果自工作以来，所供职的单 位之间完全没有时间间隔，则有必要怀疑其工作经历的真实性，为什么每次都 能马上找到工作？是骑驴找马，甚至根本是虚了工作时间或经验？ 如果两份工作时间有时间重叠，表明可能有一份工作是兼职的工作，需要了解 其兼职的目的。是原来的工作时间太多空闲，还是出于经济收入的补贴？是否 会影响正常工作状态呢？与离职原因有关吗？ 值得提醒您的是，很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性，有些求职者 可能有一段时间没有工作，但在简历中会把时间归到某段工作中，这些可以利 用背景调查进行辨别。 （2）工作内容 工作内容是求职者展示其过往工作能力及经验的重要部分，在很大程度上能够 反映求职者找工作的态度、工作能力及经验等。这个方面可从以下几方面考虑： 首先，我们需要关注其工作描述是简略还是详实。如果工作内容写得很简略， 或者含糊不清（如下图所示），则有必要从沟通中了继续解清楚其原因及具体 担任的工作内容。这个也从侧面反映其态度不是很积极认真。相反，如果所有 工作经历都写得很详实的，那就需要通过沟通进一步确认其简历中描述的内容 是否真实，还是仿照其他人的工作描述写出来的。 在考察其内容真实性的同时，可关注求职者不同工作经历之间的相关性。如果 过往工作中工种差异较大而且没有深入系统地从事过某一项工作，则有必要怀 疑其职业规划的方向，重点了解清楚其原因后可作为判断其工作稳定性的依据。 其次，职位名称也可以在一定程度上反映工作内容，但如果职位名称所指的功 能不清楚，描述不准确，不能显示真正的职责范围，则还需要结合工作内容及 该职位在工作中所发挥的作用对应起来考核。此外，如果工作经验中不写职位， 只写部门，则该求职者有可能对所担任职位不自信；若果职位名称不具体，如： 只写出“管理”、“文职”或列出虚职 ，则也需要详细了解清楚。 例如：“行政助理”、“副总裁”有时这些名称所指很广泛，但深究下去，就 会发现这些职位的职责有限。或应聘者原来担任的只是一个大公司的普通人事 主管，那么，公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性工作，是不可 能由他独立来完成的。所以，如果对方在这一点上夸大业绩，就会露出破绽。 然后我们再看求职者第一份工作与其所学专业是否相关，如果不相关，为什么？ 工作的时间有多长？当时是怎么考虑的？是因为就业困难所以被迫选择，还是 自己的兴趣导向？可通过后续测评其从业态度是否积极。同时，结合上述的工 作时间原则，看其工作在专业上的深度和广度。如果短期内工作内容涉及较深， 则要考虑水分的存在，在沟通时作为重点来询问，特别是细节的了解。 最后，结合求职者整个工作经历判断其经验与所招聘职位要求是否匹配。如果 已经达到一个相对较高的职位要求，却主动来应聘一个较低的职位，就需要引 起我们的注意了：这份简历中的工作经历是否真实？如可判定求职者简历属于 伪造，则可直接剔除；如果是真实的，求职者的动机是什么？ 5、自我评价（包括技能专长、优势等内容） 由于自我评价这个项目属于主观描述，求职者在写这一块内容时容易流露出部 分潜意识，因此可以部分“投射”出求职者的能力、个性特征等。 例如：技术性职位的候选人在自我评价中没有强调自己在某方面的精湛技术， 则可能对自己的技术水平不是很自信。如果发现求职者自我评价属于网络摘抄 或抄袭，则表示其对自我认知不足，或可能对自己不自信，找工作的态度不够 积极等。 这里我们主要查看求职者的自我评价是否适度，是否属实，能不能举一些实例 证明这些评价是真实的？朋友也会有这样的评价吗？是否比较特殊，与别的求 职者不一样？为什么会有这样的评价？可在后续沟通中了解清楚。 6、其他 简历上任何意义不清楚或让您不舒服的信息，或者是不一致的信息，都需要后 续了解清楚。 例如：求职者在简历上注明“每月按时发薪”，是否表示以前遇到过没有按时 发薪的情况？如果求职者每次换工作都没有注明离职原因，是否表示有特别的 隐情不愿意公开？如果求职者通篇简历都在谈不希望加班，是否代表其不能吃 苦，工作投入度不高等等。只要您有任何疑问都可以成为后续沟通需要了解的 问题。
13 页
353 浏览
结构化面试技巧，背景调查的应用
如何看人不走眼—结构化面试技巧 我们将涉及 --- 做正确的事 / 正确地做事 警惕面试误区 确定胜任某岗位的预期 2 业绩 准备与工作岗位相关的 3 面试问题与回答 1 招 聘 体 述系 简 略 概 4 5 6 有招 效聘 性与 介评面 行为面试法预测应聘者 估试 达到预期业绩的能力 简的 测评为选材把关（简介） 准确地评估候选人 战略招聘选材体系包括如下内容： 1. 2. 3. 4. 5. 制定招聘战略 确定招聘预算 确定招聘流程 全方位培训面试官 招聘体系还包括 – 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等） 人力资源与业务部门 职责分清达到共赢 - 样本参考 HR 职责 –规划招聘过程 –实施招聘过程 –评价招聘过程 接完 –设计申请表格 美 –参与面试 –选择并实施心理测验 对 –背景调查 –参与聘用决定 –给业务部门经理以适 当培训及咨询 业务部门经理职责 –辨认招聘需要 –向 HR 传达招聘需 要 –招聘会上参与向候 选人传达信息 –确定所需的能力 –评估候选人 –做聘用决定 目标选材六步曲 第一步 警惕面试误区 1. 慎选面试种类 2. 避免误区 3. 面试步骤，准备最重 面试种类 面试种类 长处 短处 1, sequential interview 顺序性面试 职位低的人先浏览得出候选人名单早点去除不合格候选人也许会失去 一 高一级的人再面试以确定“通过”或“回绝” 省时间 些好的候选人 高级经理面试确定通过或回绝 2, serialized interview 系列化面试 HR根据特定的规定筛选 容易覆盖不同的方面 贵且花费时间 由部门经理或HR再面试 不易有偏见 容易拖延 每个面试者填写书面报告 达成共识把候选人推荐给最后的 做决定者 3, panel interview小组面试 一组经理同时面试 节省时间 候选人有压力 小组讨论共同做决定 不容易错过话题 避免误区 -• 不实话实说 • 信息不一致 • 不注意保密 • 面试之前和之中的 若干误区 • 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情商和逆商 • 寻找“超人” • “ 俄罗斯套娃”现象 面试步骤，准备最重 面试准备 开始面试 结构化面试 结束面试 面试准备 • 至少 15 分钟的准备时间（准备什么？） • 浏览候选人的简历（找出什么？） • 熟悉面试维度（考评什么？） • 熟悉要问的问题（问什么？） • 熟悉评估的尺度（怎么评？） • 确保私密性，减少干扰（怎么做？） 开始面试 • 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 • 我要做： – 握手，寒暄 – 介绍自己 – 解释面试时间长度及程序 – 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适 且对方看不到你的笔记 结构化面试时间分配： 20/80 • 准备性面试 – 只集中问和工作最有 关的教育和经验 – “ 指导”候选人阐 述和工作最相关的教 育情况 – 谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非 只问技能 • 行为表现面试 – 问“引导性”问题 – 适当“探寻” – 总是“跟踪” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 • 允许候选人有足够的 时间问问题 • 提供给候选人关于职 业的基本描述 • 说明下一步的程序和 大概时间 • 感谢候选人 • 完成笔记 不要轻易许诺 你不确认的事！ 目标选材六步曲 第二步 确定胜任某工作岗位 所需的预期业绩 一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： • 预期业绩的三个 组成成分： 对其工作 目标的分析 要完成目标 遇到的 最大障碍 克服最大障 碍需要的能 力素质 他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ - 胜任素质 Competency • 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应 用 , 对外交官人选进行有效的识别和挑选， 因为传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩 • 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇文 章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” 标志着胜任素质运动 的开端 胜任素质—考考您 从上到下按顺序排列的 为什么这样排列？ 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 行 为 当人自身的素质和其工作 / 职位的要求产生 很大重叠时，人们就容易成功。 工作 / 职位 的要求 态度 性格 知识 目标选材六步曲 第三步 准备与工作岗位相关的 面试问题与回答 • 如何设定面试维度（ scale ） • 导致无效面试提问的错误假设 • 无效面试提问避免方法 您在面试中怎样支配时间的？ 我们要做的事 面试的开始部分 - 寒暄等 面试的开始部分 - 收尾及告别 给应聘者提供的问问题机会 对应聘者作“公关”宣传公司 以上时间的总和 多少分钟？ 接着算！！！ 你用多长时间考核应聘者的能力？ 在一次典型的面试中你想考核 多少种因素？ 在一次 40 分钟的面试里你还 剩下多长时间评估这些因素？ 你能用于考核每一项因素的平 均时间是多少？ 如何设定每个职位的面试维度（ scal e） 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样标准 错误假设？ 这些问题有效吗？ • 1 “ 您有什么缺点？” • 2 “ 您的榜样是谁？” • 3 “ 您是否有管理工人的经验？ 有几年？” • 4 “ 你理想的工作是什么？” • 5 “ 为什么我们要聘用你？” 无效面试提问的避免方法 目标选材六步曲 第四步 行为面试法预测 应聘者达到预期业绩的能力 过去的行为 是未来行为的 最好预言 —Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生） 这样的问话有效吗？ 理论性的问题 引导性的问题 管理员 你将如何对付您部 您平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？ 销售 能力 适应 能力 您认为您能卖出去 产品的主要原因是 什么？ 如果你不得不改变 自己的工作安排， 以适应公司变革的 要求，你有何感想 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 1 个月内让你先 后干 4 种不同的 工作，你不会烦 吧？ 行为表 现问题 STAR 行为表现面试方法 : 多问过去，少问将来 情 景 Situati on 目标 / 任务 Target/ Task 结 果 Result 行 动 Action 问行为表现问题的种类 • • • • • 引导 探寻 总结 直截了当 理论性的 适应能力 • 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 – 在信息不确定或快速变化时进行管理 – 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 – 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是 否能够抛弃以前的工作方式 – 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对 突发事件和未预期的事件做出反应 – 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它 适应能力 1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件， 你是如何应对的？ 2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自 己工作的情况 3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的 问题？ 5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少 时间去适应它？为什么？ 7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 8. 你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？ 商业道德 / 诚信 • 在整个供应链中有能力并愿意以诚实的、 道德的方式利用商业机遇和进行商业运作 – 给可实现的承诺，诚实地解释问题及以规范、 合理的方式完成他 / 她的承诺。 – 重视所有参与他 / 她工作的人员的需要。 – 在整个供应链中对所有参与人员使用相同的道 德规范及标准。 – 是否被认为是诚实、可靠的商业伙伴或同事。 商业道德 / 诚信 1. 每一个人有时候会不得不屈从或打破规则。你是否可以举例 你曾经遇到的这种情况。 2. 有时为了保证我们的诺言，人们不得不做出一些妥协。你不 得不对你的标准做出以保证成功的最大妥协是什么？为什么？ 3. 你是否遇到过这种情况，交付链中的某些人因糟糕的质量指 责你的组织，或其他人因为是他们出的问题？你是如何做的？ 4. 你是否遇到过，在供货链中客户或最终用户被第三方所欺骗， 但客户却想你的组织提出要求？你是如何处理的？ 5. 是否遇到过这种情况，你的一个同事向你传达单位里某人的 流言蜚语？你的反应是什么？ 你的身体会说话 • 说谎所引起的生理参量异常变化主要有： – 呼吸速率和容量异常，出现呼吸抑制和屏息； – 脉搏加快，血压升高，输出量增加及成分变化，导致面部、颈部皮肤 明显苍白或发红； – 皮下汗腺分泌增加，导致皮肤出汗，双眼之间或上嘴唇首先出汗，手 指和手掌出汗尤其明显； – 眼睛瞳孔放大； – 胃收缩，消化液分泌异常，导致嘴、舌、唇干燥； – 肌肉紧张、颤抖，导致说话结巴，并出现一系列不自然的人体动作。 • 这些生理参量受植物神经系统支配。植物神经系统的指挥中枢在下丘脑 而不在大脑皮层，一般不受人的意识控制，而是自主的条件反射运动。 如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例 --语言（即内容） 7% 可视性的 , 外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 艾伯特 . 梅拉比安 • 说出的话（内容） 7% ---STAR 行为面试 声音 • • • 视觉 • • • • • 眼神 身体语言 手势 面部表情 38% 键看 人 语速、顿挫 不 声音的吸引 走 眼 声音的可信 的 55% 关 调 / 音量 / 音质 力 度 音频 / 音 倾听时全神贯注 倾听是进行有效面试的根基！ 听听看：是行为证据（ BEHAVIORAL EVIDENCE ）吗？ • “每当我有困难结束一个销售时，我总是花几 秒钟考虑一下目前的形势，看看我是否应该改变策略。 我发现我的客户在不同时间地表现很不同。诀窍是我 可以从现场的讨论中脱身来看看客户是怎样的背景。 这样一来，我就可以以客户的情绪改变我的态度。用 这个技巧总能帮助我战胜销售中的困难。” • “ 我一直都知道作为一个好的销售人员应该很有条理 性。例如，当你有很多事情需要同时做时，你确实需 要逼迫自己有条理性。你不得不花时间准备“要做的 事”核对单，承认自己有一些不重要的事不能做。对 我来说，一个好的有组织的系统是防止事情关键。” • “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我 10 分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。” 倾听陷井 ” 信 息 不 当 • • • • • • “ 处 理 忽只 略看 整细 个节 全、 景事 实 ， 忽 略 非 语 言 性 信 号 只 挑 想 听 的 听 显 得 太 忙 打 断 谈 话 做完整的关于行为表现的记录 • • • • • • • 在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论 建议的面试记录 • 行为表现面试 80% 时间就胜任素质进行面试 • 面试维度一 候选人的回答 • 准备性面试 20% 时间就简历内容面试 1 ，职业职位连续性 2 ，有无长期的工作空挡 3 ，离职原因 4 ，到你公司求职原因 5 ，最近的“充电”情况 6 ，相关学业技术等等 • 其他有用信息 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度二 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度三 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度四 – 问题 1 – 问题 2 • 面试维度五 – 问题 1 – 问题 2 掌握面试速度 • 当候选人： – 谈得太多？ – 过于犹豫不决？ 您的高见？ 维护候选人的自尊 重新导入正轨 称赞 维护 自尊 事先建立的 良好关系 同理心 事后建立的 良好关系 意识到你的非语言的暗示 目标选材六步曲 第五步 运用测评中心提升选拔成功率 • 考察过去业绩 – 筛选简历 – 阅读推荐信 – 面试 – 技能测验 – 背景调查 基 于 过 去 • 考察未来潜力 – 心理测验 – 测评中心 (Assessment Center) 指 向 面试和测评的联系 未 来 测评中心 (AC) 使用的工具 • • • • • • • 简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验） 心理测试 – 性向测试 – 人格问卷 – 动机工具） • 工作模拟（公文筐练习） • 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论） 目标选材六步曲 第六步 准确地评估 •背景调查 •评估候选人 背景调查核对单 • • • • • 证明人： ----------------------公司： -------------- 职位： -------------------地址： -----------------------------------------在公司的年限： ----------- 电话： ----------------和候选人的关系 – 您认识候选人有多少年？ – 您作为他的同事 / 上级有多长时间？ – 您观察他的工作的频率 – （每周 / 每天您接触他的频率（每周） – 您是否正式地评估他的表现？ • 被调查人工作历史 – 候选人开始工作的日期 – 起始职位 – 曾任的其它职位 问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训 自我导向性和自我激励 问题： 与人交往 问题： 评估中的十大误区 • 像我 • 从众心理 • 晕轮效应 • 使用不相关的信息 • 忽视相关信息 • 首因效应 • 近因效应 • 盲点 • 相比错误 • 忽视动机匹配度 评估时的重要考虑因素 动机匹配度 • 他要的是什么？我能 给吗？如：挑战性的 工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作环 境 • 我要的是什么？他能 给吗？如：客户导向， 忠诚度，长期派外 团队成员间的匹配度 • 天下没有完美的个人， 但可以有完美的团队 “可以量化的才是可以管理的” —彼得德鲁克 • 招聘体系的有效性是怎样被考核的？ 招聘质量；招聘数量；招聘成本；合格率…… 用平衡计分卡管理及考核招聘体系 Robert Kaplan David P. Norton 平衡计分卡（ BSC ） 财务面 目标 考量 “我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 考量 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 可以用来考核我们的招聘工作吗？ 在招聘和选材方面 HR 怎样被考核？ 财务方面 客户方面 平衡计分卡 （ BSC ） 内部流程方面 学习与成长方面 招聘选材 ---HR 与业务部门的完美对接
55 页
463 浏览
面试人员应聘登记表
个人简历表 一、基本信息栏 姓 名 性 别 学 历 专 业 毕业院校 毕业时间 技术职称 年龄 相片 联系电话 籍 贯 身份证号 详细通讯地址： 二、求职意向 应聘职位： 工作时间 职 称 求职类型 可到职日期 薪资要求 希望工作地区 二、工作经历 起止时间 单位名称 三、个人评价 担任职务 四、详细从业经历 单位名称 1 起止时间 主要工作业绩: 单位名称 2 起止时间 主要工作业绩： 单位名称 3 起止时间 主要工作业绩: 本人承诺上述（应聘者）所填内容全部属实，如有隐瞒、虚假，本人将承担由此引发的一切 法律后果。 填表人： ___________________ 填表日期：___________________
2 页
413 浏览
招聘技巧培训-招聘渠道选择及分类，人才测评
招聘培训 目 录 一、招聘渠道的选择 二、网络招聘 三、一对一面试技巧 招聘渠道的选择 常见的招聘方式 广告媒体招聘 猎头 校园招聘 现场招聘 内部招聘 网络招聘 网络招聘 网络招聘渠道的分类 收费网络招聘平台 免费网络招聘平台 收费网络招聘平台 全国性的招聘网站：智联招聘、前程无忧、 卓博人才网、中华英才网等 地方性的招聘网站：湖南人才网、芙蓉人 才网等 免费网络招聘平台 QQ 群：适合招聘文职管理人员或同行 甚至中高层管理人员 社交媒体：微博、微信、 QQ 空间和人 人网等社交媒体发布招聘信息 通过公司官网发布招聘信息 网络招聘 网络招聘平台的操作方式 招聘信息的撰写 公司招聘信息的刷新 求职者简历的搜索 网络招聘 电话邀约 自报家门：公司名、公 司部门、自我介绍等 重要信息传递：面 试时间、地点、所 需资料等 了解应聘者需求：在 引导应聘者面试： 搜索的简历中了解应 电话只是初步沟通， 聘者需求，让招聘更 面试才是重头戏 有针对性 细节决定邀约质量：做好每一个通话记 录，电话结束后短信回复重要信息 网络招聘 面试 初试 由人事部进行初试，多听少说，了解应聘者 的基本情况，及沟通能力，初步判断该应聘 者是否与公司文化匹配 复试 由用人部门负责人进行复试，了解应聘者的 关键技能，决定是否录用 一对一面试技巧 面试前准备工作 1 、明确目标 4 、安排面试时间、地 点 2 、评估简 历 5 、准备面试问 题（问话技术） 3 、确定面试策略 面试技巧 进行面试 开始面试 解读应聘者的形体语 言 控制面试 面试结束，鼓励应聘 者提问，感谢应聘者 介绍公司情况， 灌输公司企业文化 及发展规划 综合评价面试者 面试技巧 人才的甄选 安排后续面试 检测应聘者对工作的适应能力 人才测评 人才测试 测试不能替代面试，它是对面试的补充。 要慎重对待性格测试，因为它只能反映 应聘者主要性格特点，并不能说明应聘者 是否可以胜任工作。 应根据单位具体情况设定有针对性的性 格测试。 面试者应接受专门的解读性格测试的培 训。 人才测试 测试前期准备 注：如要求应聘者参加测试，无论是书面测试 还是情境反应测试，都需要事先以书面形式通 知他们，说明测试的评估标准。一旦决定使用 何种测试，要尽量选用与空缺岗位密切相关的 内容。 小提示：看测试结果要从总体上把握，不可只盯住某一 点。 人才测试 能力测试 这种测试通常为简单的书面测试，考核应聘者阅 读、写作、语言逻辑和计算能力。这种测试比较 可靠，能够真实反映应聘者的能力，如单看简历， 有大量合适的应聘者，可以请他们参加这种系列 测试，在短时间内就可决定最后的面试人选。这 种测试需要合适的环境，因为它需要在面试者严 格控制的条件下进行。 小提示：心理测试应作为其他测试的辅助，不应单独对待。 人才测试 性格测试 性格测试的种类很多，包括口头表达、眼力测 试和笔试在内的所有测试。进行性格测试是基 于这样一种观点，性格的许多方面是可以测量 的，应聘者具备某些性格特征与否直接与他或 她是否适合某工作、能否成功相关。为了真正 有效地利用这种测试，需要首先明确工作岗位 的具体要求和适合该岗位的性格特征。 工具：价值需求测评 人才测试 心理测试 作为性格测试的一种，心理测试常被用来 测定基本合格的应聘者的心理状态。面试 者可以通过以下三种方式的任何一种进行 这种测试： 注意观察应聘者某种习惯动作的频率； 应聘者自我观察的能力如何； 应聘者对特定情况的反应如何。 人才测试 技能测试 如需测试应聘者的专业知识，如工程方面， 可以考虑使用小组面试。面试小组成员应 事先商定好各自提问的范围，譬如你可以 围绕应聘者的简历进行提问，你的同事则 提具体的技术问题。这种面试给应聘者很 大的压力，常常可以暴露出他们缺乏经验。 人才测试 情景测试 让应聘者进入一模拟工作环境，以帮助你 评估他的“工作”能力。情境测试往往在 面试的最后阶段进行，这时的面试人选已 为数不多。但需要记住，无论情境测试与 现实多么接近，也无法模仿同一工作岗位 上同事之间的关系。这种关系对个人的发 展至关重要，但决不是短时间内可以建立 起来的。 人才测试 测试总括
20 页
422 浏览
招聘专员上岗培训技巧-面试过程中的常用技巧
招聘专员上岗培训教材 思维创新训练 培训主要内容 : 招聘制度及薪酬福利、劳动合同等制度 招聘流程 职位发布、各网站使用技巧 筛选简历技巧 面试技巧 薪资洽谈技巧 招聘效果评估 招聘成本计算 招聘计划及人员预算 人员储备及人才简历库的建立 思维创新训练 这次来想学什么？ 公司制度 招聘制度 招聘员工必须年满 16 周岁以上 有下列情况之一者，不能聘用： 童工、囚工；强迫劳工或抵债工； 违反国家法律被停职查办期间或通辑在案者； 非法结社，参加帮会者； 患有精神病、传染病、禁忌症或其他重疾者； 公司黑名单人员（被解雇、自动离职、辞职后未满 6 个月、合同期满等） 持虚假证件或证明者 招聘不能因员工的性别、种族、宗教信仰、社会团体、年龄、婚姻状况、住址等有不公平待遇 或歧视。 招聘通告中不可出现有关歧视情形 思维创新训练 公司制度 薪酬福利及合同制度（可在面试时，向应聘者介绍） 白牌员工入职基本工资不低于深圳最低工资标准，加班按国家规定；同时享有年资津贴、岗位 津贴、部门津贴等津贴；公司提供住宿，住宿费 40 元 / 月 / 人 , 伙食自理 ( 五、六厂有员工饭 堂） 黄牌员工公司承担食宿，外吃补助 200 元 / 月 / 人，外住无补贴。黄牌月薪员工，月薪工资中包 含 36 小时加班 / 月 所有职员工正常工作日为 5 天， 8 小时工作制，公司为员工购买社保，同时享有年假及国家法 定假日 员工入职合同一般为 1 年，试用期 2 个月，试用期后视情况给予调薪（ 20% 以内）或不调薪 招聘流程 部门提出招聘申请，经部门主管、厂长或独立部门经理审核，生产总经理或部门最高行政人员 审批，呈交丁生批准，未经丁生批准的任何人员，不可办理入职手续。 所有人员入职必须经招聘组初试，部门复试；面试评核表由部门最高行政人员签批，人力资源 部审核。 以上内容（公司制度和招聘流程）以公司实际发布制度及最新更新制度为准 思维创新训练 PART1 ：简历筛选 筛选的好处 筛选前准备 应考虑因素 筛选结果处理 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 筛选简历的好处 1. 挑选合适的候选人 2. 通过最大限度的缩小候选人范围，最大降低管理成本，避免接见不 合格人选，而合格者被拒之门外。 一个粗选与精选的例子 结论： 思维创新训练 粗选 VS 精选 几分钟 VS 几小时 PART 1: 简历筛选 筛选前准备 手头应有一份该空缺岗位的工作说明书 1. 工作职责 2. 任职资格 如以上有不清晰的地方，应与该岗位的上级主管充分沟 通 培训其它需要担任简历筛选职责的人员 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 1 ） 1. 经常转换职业，但事业无进展 2. 候选人中断职业 公司裁员（与工作表现有无关系？） 生小孩 健康问题 进修 事业转换 找不到工作 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 2 ） 3. 年资 原职位（公司规模、汇报上级、下属） 事业进展情况 4. 学位、文凭、其它资格证明 5. 成就与奖项——候选人的主动性、工作态度 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 3 ） 6. 工作能力 就任职资格中的能力要求，在简历中寻找相关的行为事 例—— 判断一个人的能力与经验的最好办法是看他做过 什么？ 7. 薪酬 对薪酬的定位表明候选人对自我价值的定位，及对自有 能力的自信程度 排除那些薪酬要求与该岗位薪酬水平相差太远的侯选人 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 应考虑因素（ 4 ） 8. 其它 价值观是否与公司一致 性格与岗位的匹配度 其它任职资格中要求的能力 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 打电话核实（如需要） 有以下情况应致电候选人核实： 必须明确的地方，但简历中的描述模菱两可 必须明确的地方，但简历中未涉及到 思维创新训练 PART 1: 简历筛选 可以即时淘汰的简历 1. 短期内频繁更替工作，事业无进展 2. 没有空缺岗位的直接经验（除非招聘类似于初 级办事员的岗位） 3. 简历中跟岗位相关的专有词汇贫乏 PART 1: 简历筛选 简历筛选结果处理 1. 将履历表分成三组—— 资格非常切合的应聘者，应进一步考虑 有潜质的应聘者，如果上列的都不合适，就应考虑这一组 从履历表上看，资格不及上述两组的应聘者 2. 将暂不予考虑但可能符合公司将来需要的简历 放入公司人才库 3. 面谈者应审阅“资格非常切合”的履历，并设 定优先次序，进而电话会谈或面谈 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 1 ） 运用教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算 机技术等多学科的原理和方法，对所需人才的知识水平、 能力结构、道德品格、个性、职业倾向和发展潜力等多 种因素进行测评和评价的方式。 人才测评充分应用了心理学和管理学的原理，在实 验中实施常模分析，即从大量的测试中总结被测者的共 同素质特征，并利用该特征制定测试系统，对一般认知 能力，社会成熟度和行为风格进行测试。人才测评的试 题主要分为能力测试、 IQ 测试、性格测试、 EQ 测试 等。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的含义（ 2 ） 狭义的测评 能力测验 个性测验 广义的测评 狭义的测评 + 面试 + 管理评价中心等等 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的作用 使“合适的人在合适的位置” 使录用的人胜任工作并对工作满意 减少人员初始培训与能力开发的开支，将由于人员问题引 起的损失降到最低 为后备干部建设提供依据，使企业有足够的贮备保障组织 的稳定性。 为面试后决策提供重要参考 虽然你可以教会一只火鸡爬上树，但更简单的是找来 一只松鼠。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评的历史 中国 —— 科举、人事部组织的干部选拔 西方 ——1905 年比奈 - 西蒙量表、一战、二战、公务 考绩制度、 1960s 管理评价中心在企业开始应 用、近几十年专业测评服务公司兴起。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评体系的建立 1. 建立测评体系的思路 2. 测评指标体系的建立 3. 测评方法的选择与开发 4. 岗位与测评方法的对应 5 、测评评估 思维创新训练 PART 2: 人员测评 建立测评体系的思路 1 、针对具有某一相同特征的多个岗位划分职族，，如分 成两大职族，即行政管理类、专业技术类，同时对各职 族划分层级。 2 、在划分职族的基础上，对不同职族、不同层级的人员 建立不同的测评指标体系。 —— 如企业已经建立任职资格体系，则可直接据此建立测 评指标体系。 3 、在确定测评指标体系的基础上，对不同测评指标选择 相应的测评方法，针对每一测评指标体系实现不同测评 方法的优化组合。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 测评指标体系解决的是在人员测评中，要测什么的问题， 也就是测评指标的选择与组合的问题。 对特定职族或特定岗位，根据任职资格，选择一系列相 应的评价点，如专业知识、责任心、事业心、成就感、 决策能力等等测评指标，这些测评指标的组合，就是该 职族或岗位的测评指标体系 e.g. 储干的测评指标：一般行政职业能力、职业性向、向 上 / 下管理风格 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 1 ） 测评方法的选择与开发要回答的是怎么测的问 题，即如何将这些测评指标转化为测评方法，用 于人员测评的实践，使人力资源部门、用人部门 的有关人员易于掌握，这就涉及到测评方法的选 择与开发的问题。 e.g. 测评指标（测什么） 测评方法（怎么测） 一般行政职业能力 一般行政职业能力测试题 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评方法的选择与开发（ 2 ） 怎么选择与开发？ —— 成熟的人事测评工具应基于以下五个基本条件，这也是选择与 开发测评方法的原则： 1 、较高的效度 效度指一项测评方法对所要测量的素质特征的有效程度。一般 采用统计的方法，通过测试分数与未来的绩效分数的相关性来检 测该测试办法的效度。效度越高，则越能代表该测试方法的测试 结果能检测到所要测的人员素质的真正特征。 2 、较高的信度 信度是指测评方法的稳定性。用同样的测试或等值形式的测试 对同一人或同一小组重复施测的到的分数的一致性，即是该测试 方法的信度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评指标体系的建立 3 、确定的常模 常模是指，从将来应用该测评方法的全体对象中，抽取足以 代表全体的样本先行测量，这个标准化样本的平均分即为常模。 常模是评价测评原始分数的主要依据。因此，应用测试前，必须 先确定常模。 4 、标准的实施程序 即用标准的流程（对主测者应做的事和应说的话都予以标准 化）来推动测评的实施，以保证测评的效果。 5 、量化的评价结果 只有测评方法的结果能以量化的形式表现，才可以对不同的 应聘者作出对比和分析评价，也使信度与效度的检测具有可行性。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 岗位与测评方法的对应 岗位 测评指标 卖场储备干部 一般职业能力、基本 素质、职业性向、适 应管理风格 测评方法 储备干部综合素质测试、结 构化面试、向上管理能力测 评 职能部室中高 管理风格、胜任特征、 管理风格测评、结构化面试、 层管理人员 高级管理能力 管理评价中心 …… 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 测评评估采用内容效度、同时效度、效标效度三种形式。 1 、内容效度主要针对工作样本法，指该项测试作为真 实工作内容的样本，所能代表程度的高低。这主要要从 工作样本的取样本身来评定。 2 、同时效度是指针对某职位（或职位群）的测试方法， 当该职位（或职位群）存在现有工作人员（人员数量要 足够多，能提供足够的样本）时，可从中抽取一定的样 本施测，对比测试分数与受测者的现有工作绩效，由其 相关性得出该测试方法的效度。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 测评评估 3 、效标效度是指通过测试分数与未来工作时的绩效分数 的相关性来检测该测试办法的效度。鉴于前两种方式均 有一定的条件限制，效标效度是最主要的效度评估方式。 使用效标效度评估要求建立测试数据库，将各类测试 评估都进行数据库处理。有了这些数据，就可以在这批 人员入职后的一段时间里，对其进行跟踪考察，收集其 在工作期间的绩效数据或将公司定期进行的考核数据并 存入数据库，对比这批人员入职前后的数据，可以用数 学模型检测出各类测试方式的效度高低。 思维创新训练 PART 2: 人员测评 关于测评的几点建议 1. 建立正确的测评指标，选用正确的测评方法 —— 一定要进行效度评估 2 、结果要慎用，一般用于决策参考 3 、测评不能取代面试，要与面试等结果同时使用， 不要仅凭测评结果决策。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 如何进行结构化面试——提纲 1 、定义——为什么要使用结构化面试 2 、面试前准备 3 、面试中 预备阶段 --- 引入阶段 --- 正题阶段（结构化面试技 巧） --- 结束阶段（答疑、送别） 4 、面试后 录用决策 / 辞谢 5 、应注意问题 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 1 ） 定义：就面试所涉及的内容、试题的评分标准、评分 方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的 面试方式。 特点： 1. 面试过程中，主持人不能随意变动，必需根据事先 拟定好的面试提纲逐项对被试者进行测试，被试者也必 须针对问题进行回答，要素评判必须按分值结构合成。 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 2 ） 2. 面试的结构严密，层次性强，评分模式固定，面试的程序、 内容以及评分方式等标准化程度都比较高。 3. 效度高 传统面谈： 0.14 自我介绍： 0.15 推介信： 0.23 结构化面试 ： 0.40 管理评价中心： 0.43 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 3 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 1 、面试命题卡： e.g. 原始编号： 5 题型：情景型 参考时间： 3 分钟 考察要素：应变能力、计划组织协调能力、人际合作协调能力 适用对象：公司中层、基层管理人员 试题正文：某天早上，您的上司给您布置了一项任务，要求在下班前完成，这对您已经很 吃力了。现在上司给您下达一项新的任务，要求您也必须在下班前完成，您将怎么办？ 衡量标准： 最优：能够以适合领导的方式告诉他，自己的困难之处和客观上可能给工作造成的 贻误，并一起协商以获得最佳的工作时间表或能够得到的助手人选。 （ 5 分） 中等：…… . （ 3 分） 最差：…… . （ 1 分） 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 结构化面试的定义（ 4 ） 结构化面试表格一般有两种形式： 2 、表格式面试提纲： 考察点 问题 评价标准 学习创 新能力 能不能举出一个你通过自己的学习、掌握了某 种技能、从而解决了工作中某一问题的事例？ （ P&G) A: B: C: 承压力 我发现你的 ** 能力不行？ A: B: C: A: B: C: … … 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 1 ） 一、熟悉岗位职责及任职资格； 二、据上拟定结构化面试提纲再面试前预览一遍； 三、熟悉应聘者的资料——最好找一些共同话题用 于开场白； 四、准备笔、纸张、名片； PART 3: 结构化面试 面试前准备（ 2 ） 五、安排一个安静、无干扰、明亮的房间； 六、安排好座位——最好对角坐，或中间不设桌子； 七、平静下来； 八、对特殊岗位准备好录音、录象设备 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——预备阶段 1 、给予候选人友好的、礼节的接待（出门迎接、 主动问候，主动握手等）； 2 、妥善解除候选人的紧张心情（轻松的开 场白、社交话题、共同语言等）； 思维创新训练 PART 3: 结构化面试 面试中——引入阶段 1 、面试资格人要向候选人简单介绍公司情况及空 缺职位情况； 2 、介绍面试的大致程序 3 、逐步引出面试正题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 1. 根据设计好的结构化面试表格提问——过程是结 构化的，问题时开放式的 2. 如何最大提高结构化面试的效度——以下面试方 法的组合最有效： 行为描述式面谈 + STAR 面试法 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈，通过候选人的行为事件的描述，为管理 者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者， 将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作 的基本原铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行 为做手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查 他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工 作上的表现，因而大大提高了成功的把握。 Past Behavior is the safest predictor of future behavior PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 行为描述式面谈的原理 1. 询问行为相关问题，可靠性最高 它避免了一些不可控因素：主观评价、外表、价值观 2. 符合行为一致性原则（心理学原理） 1 ）行为密度（次数）越高，预测其将来行为的准确性便越高。 2 ）近日所做的行为，较他很久以前的行为，对预测其将来同样的 行为，有更大的参考价值。 3 ）人的行为不但反映他的态度，而且还会进一步加强他的态度。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 1 、 面试官在面谈过程中，尽量搜集候选人在从前工作上曾作出的 行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。让候选人在回答中描 述过去他的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。 2 、留意用词。可以用的发问语——“怎样”、“如何”、“什么”； 而不是“为什么”：因为当管理者问为什么时，它便引导应征者去 解释，一旦开始了解释，应征者便可在答案中引入他的个人意见、 感觉、判断，甚至猜测，从而导致一些社会称许性的答案。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 如何进行行为描述式面谈 3 、问题中含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、 “最近”、“最差劲”等等。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / 行为描述式面谈 以下举一些行为描述式问题的例子 1. 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论些 什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 2. 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 3. 你在该项目中承担什么角色？你在什么样的环境下完成该项目，该 项目包括哪些任务，采取了哪些措施，取得了什么结果？ 注：同一问题不要太长，一次最好只问一个问题。 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的含义： Situation/Task ：情形 / 任务 Action ：行动 Result ：结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 STAR 面试法的一个示例： E.g. 考察点： leadship 一项 提问：请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了 预定的任务 情形 / 任 务 行动 结果 PART 3: 结构化面试 面试中——正题阶段 / 结构化面试技巧 / STAR 面试法 常见的“假” STAR—— 判断候选人“露馅” 模糊 STARs （ e.g. I used to… In General... ） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实 际上到底做了些什么。 意见 STARs （ e.g. In my view… I have to say... ） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点 , 他可能没 有做过这些。 理论 STARs （ e.g. I would… I plan to… I will... ） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但 是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（ Follow-up ） Actual example from past experience PART 3: 结构化面试 面试中——结束阶段 1 、给候选人一些时间提问 2 、答疑 3 、对认为合适的人选详细介绍空缺岗位情况等。 4 、讨论有关工资、福利和待遇方面的问题 ，但只有录用 决策人才能承诺以上内容。 5 、送别——同时告诉他下次通知的时间 PART 3: 结构化面试 面试后 1 、在面试 5 分钟内作出面试评价 2 、对淘汰者在适当的时间内进行辞谢，记得表示你的感 谢之情。 PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 1 ） 1. 最重要的是以平等的态度对待求职者、尊重求职者 2. 要做书面记录。 3. 让对方发言（ 60/40 原则） 4. 保持目光接触。 5. 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事 。“妄自揣测，误已误人” PART 3: 结构化面试 面试应注意问题（ 2 ） 6. 不要当场告诉对方是否录用（一般而言）。 7. 面试后静心全面评估所有求职者。 8. 每一项面试之间应留有间隙，完成及整理笔记，否则，难免出 错。 9. 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职 者知道，并讲明推迟的原因。 10. 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置 11. 一定要给求职者回复。 PART 3: 结构化面试 面试常见错误 一、轻易下结论 二、强调负面信息 三、不熟悉工作 四、雇佣压力 五、求职者顺序错误 六、易受非语言行为的影响 七、强调与工作无关的身体因素 八、“大型交响曲”效应 ---- 先入为主、近因效应 九、光环效应”（ Halo Effect ） 十、脱线风筝现象 十一、同声同气易商量 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 含义：由多个评价人员、针对特定的目标与标准， 使用多种评价技术如情景模拟、角色扮演等主客观 人事评价方法，对被测者的各项能力进行评价，为 组织选拔，提升、鉴别、发展、培训提供服务。 管理评价中心是在工作情景模拟的基础上发展起 来的，是目前认为效度最高的选拔方式，当然，它 的成本也最高，一般用于高级经理选拔。 PART 3: 结构化面试 管理评价中心简介 管理评价中心的一篮子评价方法： 1. 结构化面谈、纸笔测试、心理测验 2. 情景模拟 3. 公文筐测验 4. 小组讨论 5. 管理游戏 6. 角色扮演 7. 演讲 8. 其它 PART 3: 结构化面试 常见面试问题交流 1. 面试后多个候选人符合同一岗位要求，如何甄别、只决 定一人？ 2. 优秀人才在哪里都有市场。怎样说服优秀的应聘者接受 我司录用？ 3. 如何克服审批周期过长，决策权限制约问题，快速、优 质地完成人员甄选？ 4. 在面试中如何妥善运用心理知识与技能？
56 页
527 浏览
热门推荐
1826 阅读
8 页
1241 阅读
15 页
1343 阅读
10 页
1290 阅读
20 页
1709 阅读
4 页
