2011年内部竞聘方案
2011 年内部竞聘实施方案 为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部人才的选 拔与培养，给更多的员工提供施展才华的舞台 一、竞聘原则及竞聘目的 本次竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其才 的目的。 一、待竞聘岗位 序号 所属中心 待竞聘岗位 人数 竞聘条件 1名 ① 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ② 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ③ 专业能力较强，遇到问题能及时 解决。 1名 ① 熟悉行政办公工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 做事细致周到，对领导交办的工 作能及时准确的完成。 1名 ① 熟悉国家财政法律法规、熟悉财 务工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 塔吊项目部经理 1名 ① 熟悉本部门工作流程 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 数字建筑行业部经理 1名 人力资源部经理 1 行政 管理中心 行政部经理 财务部经理 2 营销 中心 ① 熟悉本部门工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 数字矿山销售部经理 市场销管部经理 3 研发 生产中心 软件研发部经理 培训学校校长 4 1名 ① 熟悉本部门工作流程，有销售工 作经验，有一定的销售渠道。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 1名 ① 有敏锐的市场洞察力，熟悉市场 开发、市场推广、客户管理等工作流 程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 1名 ① 有较强的专业技术能力，能保质 保量的完成公司安排的软件研发项 目，并对技术资料进行妥善保管。 ② 能做好团队建设工作，积极推进 本部门的各项工作，增进团队向心 力，为公司开发人才、留住人才贡 献自己一份力量。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 1名 ① 熟悉培训学校工作流程，有较强 的专业知识及沟通能力。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 1名 ① 有较强的专业技术能力，专业知 识全面，对公司产品有较全面的了 解，遇到技术问题能及时、准确处 理。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 技术 服务中心 技术服务部经理 三、竞聘范围 本次竞聘工作面向公司全体员工，凡符合竞聘条件者均可参加 岗位竞聘。 四、竞聘评委小组、工作人员构成及权力 1、竞聘评委小组成员：董事长陶总、总经理崔总、常务副总宋总、 营销副总彭总、运营副总胡总 竞聘评委小组权力：委会具有最终决议权 2、工作人员：人力资源部成员 人力资源部权力：对最终决议结果竞聘者如存在异议，人力资 源部享有解释权。竞聘者可在竞聘大会结束后与人力资源部沟通、协 调. 五、竞聘工作流程 （一）内部竞聘岗位申报及《述职报告》申报 凡符合竞聘条件者，均可填写《竞聘申请表》进行岗位竞聘申报 工作，每名竞聘员工可以多岗位竞聘，但最多不能超过两个职位。 1、申报时间：自 2011 年 2 月 24 日至 2011 年 2 月 28 日。 2、申报方式：竞聘人员可将填写好的《竞聘申请表》、《述职报 告》、本人一寸照片（电子版）、身份证复印件、学历证明等发送至人 力资源部邮箱 goyohr@163.com。 3、各部门竞聘人员所提交的《述职报告》应格式统一，内容详实， 具体要求如下： （1）《述职报告》标题统一，标题为《共友科技+部门+职务+姓 名的述职报告》，例《共友科技人力资源部经理 xxx 的述职报告》。 （2）竞聘者述职报告应抓住本部门工作重点，突出阐述任职期 间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环节，总结前一阶段 工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努力方向。 具体内容可从以下几个方面阐述： ① 目标承诺描述：2010 年工作完成情况、量化指标； ② 主要业绩行为分析：2010 年工作成果、成功事例分析； ③ 主要问题分析：失败事例分析、工作中的改进点； ④ 业务环境分析：竞争对手分析、市场状况、市场指标分析； ⑤2011 年业务目标：根据公司整体要求结合本部门实际情况及 国内市场大环境，制定 2011 年业务目标； ⑥2011 年本部门工作重点、策略和措施：对本部门工作指标进 行任务分解，制定出阶段性任务指标，制定相应措施以及人员定编 政策、人员激励政策等，加强部门团队建设。 ⑦ 工作中存在的风险、困难，要求得到的支持与帮助。 3、人力资源部整理、统计相关资料，做好会前布置工作。 （二）内部竞聘实施工作 1、会议时间、地点，人力资源部另行通知。 2、参会人员：公司领导及评委、工作人员、参加竞聘人员 3、会议流程 （1）工作人员及竞聘人员提前 10 分钟到场，竞聘人员签到 （2）公司领导及评委准时到场，主持人宣布竞聘工作开始 （3）竟岗人员按顺序依次上台演讲述职 （4）评委根据竞聘人员表现在《竞聘考核表》上打分 议 状 （5）工作人员收集考核表，进行统计，呈交评委和公司领导审 （6）公司领导对竞聘人员表现进行审议、确认 （7）会后两天内公布评分及任命结果 （8）公司领导颁发任命书并与相关部门经理签订 2011 年委任 （三）内部竞聘后续工作 1、人力资源部将竞聘结果汇总，张榜公布。 2、人力资源部对本次任命过程进行总结，形成书面记录，存档 备案。 另：《竞聘方案》获取方式 1、到人力资源部拷取方案。 2、采取 qq 群下载的方式拷取方案。 3、将个人电子邮箱告知人力资源部，人力资源部负责将方案发 送至邮箱。 人力资源部 二〇一一年二月二十三日 竞聘申请表 姓名 性别 出生日期 学历 学位 进入公司时间 毕业时间 专业 政治面貌 及学校 现所在部门 专业技术职称 现职务 工作特长 拟竞聘岗位 竞聘理由 主要学习工 作经历 自我评价 申请人签字 日期: 年 月 日 竞聘资格审查意见 （主管副总填写） 日期: 年 竞聘考核表 月 日 姓名 竞聘职位 评分项目 评分标准（请打√） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 语言表达能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 领悟反应能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 优秀 4（ ） 优良 3（ ） 较好 2（ ） 一般 1（ ） 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 服务意识 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 平时工作表现 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 仪容仪表礼貌礼仪 专业知识掌握情况 工作经验 进取心及工作态度 沟通协调能力 和亲和力 总得分 评委会意见 分 聘用 不予聘用
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竞聘申请书-
竞聘申请书 一、个人情况 姓名： xxx 部门：行政部 目前岗位：高级行政文员 入职时间：2021.3.3 二、竞聘岗位认知 行政部作为一个承上启下的部门，一直秉持着联系左右、协调各方的中心枢纽作用，为领导和员工 创造一个良好的工作环境，发文公告，印鉴管理，资质办理，信息管理、资产管理，采购领用，办公设 备用品管理工作，加强与其他部门的协调与沟通，实现行政部基础管理工作的规范化。 作为一个自有物业的公司，行政部大力保障员工的后勤服务，保障办公场地的维修、养护和管理， 电子设备设施的运行、维修、管理，管理好对办公场地的环境卫生、员工的食堂、费用的把控、宿舍调 配等维护工作 三、个人竞聘优势 在创新与工作作风上有所突破。在工作思路、工作方法等方面不断改进和创新，工作认真负责，积 极热情，及时高效的完成领导下达的任务，我觉得自己是一个内心强大的人，把困难当成沉淀，厚积薄 发，对工作，我可以放手去做，我的家庭给予我全力的保障，在工作上给予我充分的支持，让我没有后 顾之忧。 四、目标规划 怀着“勤于学习、善于创造、乐于奉献”的思想，本着“维护企业利益、维护企业声誉、维护企业形 象”的原则，积极主动地开展工作， 完善制度建设，落实制度执行 协助领导做好行政管理。认真做好公司各项会议的组织、准备和记录工作。 狠抓员工礼仪行为规范、办公环境办公秩序的监察工作。 加强对公司专业业务学习 五、竞聘宣言 跳出舒适圈，才能遇见更好的自己 申请人：xxx 2022 年 5 月 20 日
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员工岗位竞聘演讲PPT
ME 框架完整的岗位竞聘报告 汇报人： xxx 汇报时间： XX 年 XX 月 个人简介 岗位认知 目录 胜任能力 工作规划 第一部分 | 个人简介 • 基本信息 • 个人履历 • 荣誉奖项 • 语言能力 基本信息 | Information 姓名： xxx 性别：女 年龄： 25 岁 民族：汉族 体重： 55kg 身高： 168cm 籍贯：上海 学历：硕士 婚姻状况：未婚 政治面貌：党员 联系方式： xxxxxx 电子邮箱： xxxxx@163.co 现在住址：上海浦东新区 专业 年轻 有梦想 行动 力强 个人履历 | Resume 2005 2009 2003 2017 2007 2003-2005 北京大学 工商管理专业， 学士学位 2012-2017 2005-2007 芝加哥大学 工商管理 MBA 2007-2008 XX 市 XX 公司 中层管理 2009-2011 XX 市 XX 公司 出任 COO XX 市 XX 公司 执行总裁 荣誉奖项 | Honor Award 一等奖学金 杰出新人 销售总冠军 年度风云人物 成绩优异，获得国家 全年销售业绩第一， 带领的区域销售团队 升任公司副总裁，被 一等奖学金。 获得公司最杰出新人 夺得年度销售总冠军 评为公司年度风云人 称号。 。 物。 语言能力 | Language 英语 新 TOFEL 考试 120 分 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 汉语 普通话水平测试 1 级甲等 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 粤语 能够满足正常交流 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 第二部分 | 岗位认知 • 知识技能 • • 岗位职责 解决问题能力 知识技能 | Knowledge 人力资源管理意识 06 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 持之以恒的毅力 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 01 05 良好的人文素质修养 良好的心态 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 02 04 03 全面的知识结构 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 专业的知识技能 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 解决问题能力 | Solve The Problem 01 02 ? 发现问题 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 分析问题 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 解决问题 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 总结思考 03 04 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 岗位职责 | Responsibilities 观测执行公司 的企业文化 向心力 岗位名称：销售经理 所在部门：销售部 直接上级：销售总监 直接下级：销售、后勤 全面负责日常 管理工作 决策力 协调力 管理销售市场 统筹力 本职 : 经总公司授权，全面负贵 子公司的管理工作，保证子公司 经营目标的实现 执行公司的各 项制度和流程 执行力 领导力 团队建设与人 才培养 第三部分 | 胜任能力 • 领导力 • 专业技能 • 创新力 • 协调技能 • 团队合作 • 执行力 核心竞争力 | Core Competence 01 02 领导力 03 力 协调能 05 作 团队协 核心 竞争力 专业 技 能 04 创新 能 力 06 执行 力 领导力 | Leadership 学习力 领导力 教导力 组织力 领导技能主要包括以下内容： 从经验中学习，沟通，倾听，果 断，提供建设性反馈。对有效的 领导力 压力管理的指导；构建技术方面 的任职能力，与上级构建良好的 关系；与同事构建良好的关系， 感召力 决策力 设置目标，惩罚，召开会议。而 发挥领导力的最有效途径，就是 领导者以身作则。“身教”往往 执行力 比“言传”更为有效。领导者要 坚持以身作则。 专业技能 | Professional Skills 技能进修 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 01 04 消化技能 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 总结经验 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 结合实践 02 03 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 创新力 | Innovation Skills 点击输入标题 04 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 03 点击输入标题 02 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 01 领导者在种种领导活动中，善于摘捉新事物的萌芽，提出新的设想，新的方案， 创造性地进行工作的能力。创造是领导者活动的根本属性，一个称职的领导者， 应当是创造新世界的设想者和组织者。勇于开拓创断是现代领导者的基本特征。 协调技能 | Coordination Skills 作为领导者 , 必须协调好上下级之间的关系，包括上下级机关，领导与群众之间的关系。同时同级之间的关系，包括平 行的部门、单位、职权之间的关系也同样重要。只有把组织内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好的 内部和外部的关系环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。 协调 政策措施 协调 奋斗目标 协调 职权关系 协调 工作计划 协调 思想认识 团队合作 | Teamwork 做事主动 表达与沟通 保持宽容与合作 敬业的品质 全局观念 建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说， 不仅要有个人能力，更要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。 执行力 | Executive Force 战略执行力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施。 制度执行力 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性。 应急执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行。 第四部分 | 划 • 目标规划 目标规 • 总结 目标规划 | Programming 初步完成目标 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 思考调整 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 中段完成目标 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 最终目标 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 总结 、协 责，善于沟通 负 真 认 作 工 计部，对待 本人供职于设 上进、有 泼开朗、乐观 活 ; 神 精 队 织能力与团 提高自 调有较强的组 学习，能不断 于 勤 、 强 心 教并行；上进 精力， 爱心并善于施 我将以充沛的 ， 中 作 工 的 来 合素质。在未 作能力， 身的能力与综 提高自己的工 地 定 稳 ， 作 神来努力工 刻苦钻研的精 展…… 与公司同步发 谢 谢 观 Tel ： xxxxxxx Email ： xxxxxx 看
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对人力资源岗位看法（竞聘稿）
尊敬的各位领导、各位同仁： 大家好！本人叫××，今年××岁，……。首先感谢公司在人事制度改革方 面为我们创造了公平竞争上岗的环境，使我有机会参加这次竞聘。我竞聘的岗位 是公司人力资源部副主任。 首先，谈谈我的工作简历： 我 ××年 ××月毕业于××××， （……工作经历）。 下面谈谈我对人力资源部工作的认识及今后工作的思路。 在现代企业文化建设中，“以人为本”已成为现代企业管理中的中心思想。 “以人为本”就是要尊重人、理解人、关心人，要发挥全体员工的聪明才智，要 激发全体员工为企业的生存和发展做出自己的最大贡献。为此，人力资源部就是 公司文化建设的策划和组织实施的主要部门。我认为，人力资源部的工作极具有 挑战性，人力资源部的工作人员应该是热情，和善和公正无私的，我就有这方 面的禀赋。因为我为人正直、办事公道、讲原则，待人热情随和，工作认真负责 敬业奉献。同时有二十多年的工作经历，有将近十年的职教工作经验，比较善于 做人的思想工作，有一定综合协调能力。如果我能竞聘成功，我将以部门副职的 职责组织开展公司人力资源部的工作。 一、首先要加强学习党与国家有关的政策、法规、学习时事、政治理论，解放 思想、实事求是，紧跟时代步伐，与时俱进，不断提高自身素质及业务水平。 二、作为部门的副职，首先应配合好一把手的工作，摆正自己的位置，团结 本部门员工并充分调动大家的积极性，围绕本部门的年度工作目标任务来实施， 完成好领导交办的各项工作任务。 三、积极做好区公司员工的社会福利养老保险，医疗保险及有关商业保险工作， 解决全体员工的后顾之忧。做好公司中层领导的竞聘、考核管理工作；做好对借 聘用人员，临时工的管理工作。争取年内逐步完善各种管理规章制度，严格按制 度办事，用制度管理人；并加强与各部门的联系，做好协调工作。 四、加强县公司领导班子管理水平，提高非专业领导干部的综合素质。做好 所属公司领导班子，业务骨干的培训工作，年内举办三期培训班。一期培训对象 是所属公司一把手，主要是提高对现代企业领导的科学管理，领导艺术，掌握 股份制公司有关知识的培训班；二期是针对非专业领导而办的培训班，主要是 帮助他们掌握了解相关的专业理论知识；三期是计算机应用操作培训班。此外， 要做好职教工作，提高全体员工整体素质。 五、按有关规定，继续做好对所属公司党政领导班子的考核工作。在考核工 作中，做到实事求是，客观公正，全面准确，选拔出有能力，有管理水平，有 真才实干，廉政敬业，德才兼备的优秀人才调整到领导岗位。为组建区、县联合 的股份制企业配合好领导班子作准备。同时要加强与县委、县政府有关部门的协 调工作，理顺与有关部门的关系，减轻所属公司领导班子的负担，为他们排忧 解难。 各位领导、同志们，上述几点是我对公司人力资源部工作的思考，目前公司 的工作百事待举。但我认为人力资源部的工作应是根，尤应急做、先做、做好， 才能为公司的领导分忧，才能为公司的发展奠定坚实的基础。只要我能聘上，我 会为此卖力。但假如我竞聘不上，也请领导和同志们放心，我会一如既往地干好 本职工作，为公司的发展添砖加瓦，积极工作。 谢谢
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【案例】酒店干部竞聘上岗方案
【案例】酒店干部竞聘上岗方案 引言： 酒店如何实现公平公正的干部竞聘上岗？这是目前大多数公司所面临的问 题。某酒店在面临办公室副主任、采购部副经理和交通部副经理的职位空缺时， 华恒智信以第三方专业顾问身份为该酒店帮助其完成一次公开透明的干部竞聘 上岗，以科学的方式为岗位选拔出最佳的人才。项目开展过程中，酒店为实现 公平公正的干部竞聘上岗，华恒智信利用量化分析人岗匹配度的方法，用数据 帮助企业选拔出真正的优秀人才，为酒店所设计的干部竞聘上岗流程包括： （1）公布公开竞聘的岗位以及岗位的要求（2）面试，笔试环节（3）干部竞 聘上岗的人才测评阶段（4）干部竞聘上岗结果公布。客户方领导反映，在面对 该酒店在干部竞聘上岗方面的问题时，华恒智信给出了有效合理的专业指导， 帮助酒店可以在岗位上选拔到最为合适的人选，以达到人岗匹配的效果。 【客户行业】：酒店行业 【咨询服务类型】：量化分析人岗匹配度 【客户背景及现状分析】 某酒店是一家专门接待高级贵宾的星级酒店，高质量的细致服务是其赢得宾 客光顾的重要砝码。企业在经历了前期的组织结构调整和优化后，原有的办公 室、采购部、交通部被统一划为行政人事部，形成了行政人事经理领导下的办 公室副主任、采购部副经理和交通部副经理新的领导班子。 新的领导班子负责人的人选已经确定，但是办公室副主任、采购部副经理和 交通部副经理的岗位仍然空缺，企业希望通过一次岗位竞聘的方式达到公平竞 争、甄选优秀人才和以考代训的目的。因此，期望通过华恒智信第三方的身份 为其完成一次公开、透明的竞聘流程，并以科学的、公正的方式为岗位选拔出 最佳人选得出结论和提出建议。 【华恒智信竞聘方案设计】 华恒智信认为，企业通过竞聘的方式从内部人员中选拔人才，其实是期望 全体员工不论职务高低、贡献大小都站在同一个起跑线上，接受公司的选拔和 任用。华恒智信为该酒店设计的竞聘和量化人岗匹配的方案，出发点和意义在 于： 1、为职位升降提供帮助 在人力资源个体的职位升降上，单凭业绩水平决定是不科学的，必须同时 参照素质水平、能力水平、人才与组织之间的匹配度。华恒智信认为，人岗匹 配应该从三个维度考核员工是否符合晋升条件，虽然人力资源个体的业绩水平 与素质水平、能力水平以及组织匹配度之间存在着相关关系，但也有相关度不 高、甚至背离的现象。因此，在个体的职位升降上，必须综合考虑素质水平、 能力水平和个体与组织及上下级之间的匹配度。 案例中的酒店通过内部竞聘的方式选拔中层管理干部，在量化考核每一位 竞聘者的素质、能力和组织的匹配度后得到所有竞聘者的人岗匹配度结果，该 酒店可以依据量化的人岗匹配度结果决定现有人员的职位晋升。 2、为岗位竞争提供参照 当企业内部形成一种公平的岗位竞争环境时，人力资源的使用效率会大为 提高。为做到岗位竞争的公平、公正，一是要对各岗位的任职资格进行严格、 科学的设定；二是要对各竞聘者的素质、能力及与组织之间的匹配度进行客观 的测算和评价。 3、为员工制定职业发展规划提供参考 竞聘的过程本身就要体现竞争的公平性和公正性，目的是给予企业每个成 员一次选择和规划自己职业生涯的机会，员工可以根据自身特点与岗位的要求， 提出自己的选择期望和要求。人力资源测评可以帮助企业员工正确地认识自己。 人岗匹配度测评技术，可以使员工更好地了解自己，找准职业方向，制定合理 的职业生涯规划。 此外，竞聘同样可以有效地促进员工学习、理解应聘部门的工作职责、岗 位要求以及相关的管理制度和流程。对于企业新进的员工、实习生，也可以通 过竞聘的机会，展现自己不为企业所知的才华，增进与其他成员和领导的相互 沟通和了解。 因此，我们设计了如下的竞聘流程： 华恒智信与企业共同组成了临时的竞聘工作小组和竞聘评审小组。竞聘工 作小组由行政人事部负责人和华恒 智信竞聘专家团队成员共同组成，主要的职能是：（1）初步审查竞聘人的竞聘 参赛资格；（2）评价统计竞聘参与者的任职资格；（3）组织竞聘笔试、面试 (4)统计竞聘人成绩；（5）对每位竞聘候选人进行岗位匹配度分析。竞聘评审 小组则由公司总经理及部分高层领导、华恒智信高级咨询师及员工职业生涯规 划权威人士组成，其主要职能是：（1）决定每个岗位的岗位要求；（2）对竞 聘上岗过程中竞聘人的表现进行评价；(3)监察竞聘上岗运作全过程。 【华恒智信解决方案】 通过竞聘的笔试、面试过程，接着对每位竞聘候选人成绩和基本条件的分析 、 统计，并根据不同岗位的基本要求，结合每一位竞聘者的表现和成绩，我们进 行了人岗匹配度分析，最终得出了每位竞聘者与所竞聘岗位的匹配度结果和排 名。 华恒智信认为，竞聘岗位最佳人选的甄选过程并不是简单的成绩排名，也不 是测评小组主观的臆断过程，而是要采用一种科学而有说服力的方式，对每一 位候选人进行岗位匹配度分析和职业生涯规划的过程。因此，我们采用了科学 的层次分析法和人岗匹配度模糊综合分析法相结合的手段，对竞聘候选人进行 基本的人岗匹配度分析与排名。 下面我们以办公室副主任候选人的岗位匹配度分析为例，对量化人岗匹配 的数据处理过程进行简单介绍： 以下则是以办公室副主任其中一位竞聘者为例，进行人岗匹配度数据处理 和分析的详细过程： I.人岗匹配测算指标体系 首先构建人才与岗位匹配度测算指标体系 II.确定因素评定等级及标度分值 根据实际情况确定各因素分为六个等级，H={优秀、良好、中、可、差、 无}；对应的分值为{1、0.8、0.6、0.4、0.2、0}。 III．确定办公室副主任任职条件的因素等级以及匹配度矩阵表 IV．利用层次分析法确定指标体系权系数 构造判断矩阵、层次单排序及其一致性检验。判断矩阵是依据任职条件的 重要性比较得到的矩阵，据此我们得到办公室副主任一级评价指标（B1 综合素 质 B2 管理能力 B3 职位特征）的判断矩阵。 经过层次分析法，得办公室副主任的特征向量 w=[0.258,0.105,0.637]，最 大特征值 =3.039，随机一致性比率 CR= = =0.0330.10,合理。 则权重向量 a=（a1,a2,a3,）=[0.258,0.105,0.637]。 依次进行 B1、B2、B3 的特征向量分析和检验后，得到层次总排序，二级 指 标 对 总 目 标 权 重 向 量 为 ： E=[b1,b2,b3]a T =[0.129，0.129，0.079，0.026，0.478，0.159],层次总排序检验 CR= =0.0000.10，合理。 V．候选人模糊度综合分析 （1）构建候选人的因素集与评价集之间的模糊关系矩阵 R T 这里我们以办公室副主任岗位某个竞聘候选人为例，首先构建该候选人的 因素集与评价集之间的模糊度关系矩阵。矩阵中的元素 rij 描述因素集 i 项元素 隶属于评价集 j 项元素的程度。这里约定 ，6 为评价集中元素数。 （2）计算办公室副主任候选人对测算指标因素匹配度向量 F 李某某：F=GRT=[0.92,0.6,0.76,0.8,0.56,0.92]; （3）计算办公室副主任所有候选人的综合匹配度 D 李 某 某 ： D=EFT=[0.129,0.129,0.079,0.026,0.478.0.159] [0.92,0.6,0.76,0.8,0.56,0.92] T=0.69088 即办公室副主任候选人李某某对“办公室副主任”岗位的匹配度分别为 0.69088。 VI．竞聘者个人测评结果与职业规划建议 VII.竞聘者上岗后为期 3 各月的适岗情况调查与测评 酒店合理的干部竞聘上岗不仅可以为企业提供最为合适的人才，同时也使 可以为岗位竞争提供参照，为员工制定职业发展规划提供参考。酒店内部人员 进行干部竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工 作，起到优化人力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会， 有助于在增强员工的危机意识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。在该 案例中，华恒智信专家团队通过酒店内部人员的干部竞聘上岗的笔试、面试过 程，并对每位竞聘候选人成绩和基本条件的分析、统计，根据不同岗位的基本 要求，结合每一位竞聘者的表现和成绩，运用层次分析法对人岗匹配度进行分 析，最终得出了每位竞聘者与所竞聘岗位的匹配度结果和排名，同时，提出对 干部竞聘上岗者后为期 3 个月的适岗情况调查与测评，以为酒店在岗位上选出 最为合适的人才。
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竞聘管理办法
竞聘管理办法 一 目的 为适应公司发展需要，为员工提供内部晋升和综合技能锻炼机会，从内部挖潜与培养人力 资源，特制定本办法。 二 适用范围 本制度适用于在公司工作满一年的职工。 三 竞聘人员条件 3.1 在公司服务年限已满一年，遇科研技术岗位时需满 2 年，对在公司服务期间做出突出 贡献的人员须经总经理批准； 3.2 在现岗位上工作积极，表现优良，年度考评成绩为中等及以上； 3.3 无任何违规违纪行为； 四 竞聘流程 4.1 根据公司发展，当产生竞聘岗位需求时，由总经办人资源在公司 OA 平台或宣传栏发布 内部竞聘信息，包括竞聘通知、竞聘岗位信息和具体竞聘程序； 4.2 对竞聘人员的考评应至少包括：笔试、面试评估。部分岗位视实际需要增加如实际操作 考核环节，笔试题库由竞聘岗位所在部门和其主管部门提供给总经办人力资源，试卷由人 力资源编制。 4.3 组成公司竞聘面试小组，并根据竞聘岗位需要吸收各相关部门负责人参加。 组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 组员：XXX、XXX 4.4 总经办人力资源对报名人员的资格条件进行初审，并通知符合条件的人员做好竞聘准 备； 4.5 竞聘结束后，总经办人力资源汇总竞聘综合结果后报竞聘面试小组确认； 4.6 总经办人力资源将竞聘结果通过公司 OA 或宣传栏公示，并将竞聘成绩反馈给参加竞聘 的人员，以鼓励其继续努力，等待下一次竞聘机会。 4.7 竞聘录用人员的任用 4.7.1 自竞聘成功次月起，薪资标准按所在岗位的薪资最低级调整，若原薪资高于竞聘岗位 薪资，原则上应就高不就低； 4.7.2 新岗位聘用考核期为 3-12 个月，考核期期满之月起，由总经办组织相关部门对其进行 聘用考核，具体标准如下： 岗位名称 聘用考核期 12 个月 管理岗 工艺员 12 个月 统计员 6 个月 安全员 1 个月 研发专员 12 个月 班长 12 个月 4.7.3 聘用考核结果分为不合格、合格、良好和优秀四个等级，不合格时回原岗位，其他根据 考核等级进行薪资待遇调整； 五 解释及生效 5.1 本办法由总经办人力资源编制，总经理批准后实施； 5.2 竞聘流程图 确认竞聘岗位需求 发布竞聘信息 资格条件审核 竞聘实施 竞聘结果确认 竞聘结果公示
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竞聘申请表
深圳市深港机动车驾驶培训有限公司 竞 聘 申 请 应聘职位： 表 填表日期： 基 中文姓名 英文姓名 籍 贯 身 高 政治面貌 民 族 本 信 性 CM 息 出生日期 婚姻状况 健康状况 学 专 历 毕业院校 家庭电话 家庭住址 身份证 号码 QQ/MSN 月 日 栏 别 手机号码 年 照 业 片 E-mail 特长爱好 紧 急 联 系 人 关 教 起止年月 学 校 全 称 工 起止年月 工 作 单 育 系 程 学 作 位 度（由高至低填写） 历 经 格 专 审 薪 查 资 意 竞聘领导小组组长签名： 期望薪资水平 业 离职原因 育 类 型 证明人 公司电话 见 日期： 元/月 教 历（由高至低填写） 部门职务 资 联系电话 年 月 日 工作意向地点 本人确认以上所填信息均属实。如有隐瞒或虚报，自愿接受立即解雇的处理。本人授权深圳市XXX服务有限公 司调查上述资料的真实性。 承诺人： 日期： 年 月 日
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内部公开竞聘XX岗位方案
关于公开内部竞聘客服主任的通知 为充分发挥员工的潜能，使员工能学有所用，用其所长，真正 体现公司“选贤用优、择优而用”的用人原则，经研究，决定对客服 主任岗位进行公司内部公开竞聘，现将相关事项通知如下： 一、竞聘原则： （一）坚持公开、公平、公正综合考核原则 （二）坚持与实际工作绩效相结合，择优任用原则 二、竞聘工作小组： 成立竞聘工作领导小组，负责本次竞聘组织、领导工作，成员如 下： 组长：XXX 成员：XXX、XXX、总部行政人事领导 三、竞聘岗位及工作职责： （一）竞聘岗位：客服主任 1 名（业务类编制） （二）工作职责： 1、负责客服专员业务培训考核管理工作 2、负责总台内务管理工作 3、负责客户投诉处理工作 4、负责各职能部门的对接工作 5、负责业务岗、合作伙伴工资（佣金）核对工作 6、负责维护各类业务报表维护及上报工作 7、完成上级领导交办的其他工作 四、竞聘条件与要求： 1、学历、性别、年龄均无限制； 2、作风正派，爱岗敬业，有较强的事业心和责任心，团队管理 能力和沟通协调能力强； 3、公司内在职员工，且任职期无重大违规违纪行为者； 4、具备全局观念，有组织管理和现场管理能力； 5、熟悉公司内业务及操作流程，并能独当一面； 6、持有效驾驶证者优先。 五、竞聘程序： （一）公布竞聘通知 （二）公开接受报名 1、公司内所有符合岗位要求的正式员工均可报名参加； 2、所有报名的员工须按要求填写《竞聘申请表》，表格见附件； 3、《竞聘申请表》须于 2014 年 X 月 XX 日前发送至行政人事处， 电话 33200000。 （三）组织竞聘评审： 1、第一阶段：资格审查。竞聘领导小组成员对报名参加竞聘的 人员进行资格审查，确定参加竞聘人选。 2、第二阶段：面试。本次竞聘以竞聘陈述和现场答辩为主，综 合考平竞聘者管理能力和综合素质，客观准确地为公司选拔人才。 （1）竞聘时间：2014 年 X 月 XX 日上午 9 点 （2）竞聘地点：公司阶梯会议室 （3）竞聘方式：笔试和现场答辩 A、笔试（比重占 20%）：以业务知识为主 B、现场答辩：自我介绍为主题，并于竞聘现场进行竞聘陈述 （5~10 分钟）。评委将针对竞聘者的陈述内容及所竞聘岗位相关内 容进行提问，竞聘者现场作答。竞聘者现场答辩时间控制在 20 分钟 左右。 （四）确定聘任人选 1、竞聘评审结束后，由竞聘领导小组确定最终聘任人选。 2、聘任人选名单在全公司范围内进行公示，为期一周。在公示 期间，对公示的聘任人选有异议的，可能拔打投诉电话或书面形式 进行投诉（投诉电话 33200000，邮箱 XXX）。公示期满后，未收到任 何异议或对投诉经查证不属实的，公司直接下达正式任命。 （五）竞聘任用方式 客服主任试用考核期为三个月，试用期间公司对其进行全面考 核评定，考核通过者方予以转正。 希望有志于加入公司管理队伍的员人踊跃报名参加本次竞聘活 动，争取为公司经营发展贡献一份力量！ 特此通知！ 附件：《竞聘申请表》 深圳市 XXX 服务有限公司 二 0 一四年元月七日
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物业公司2014年内部竞聘方案
某物业公司 2014 年内部竞聘方案 一、内部竞聘目的 1、开拓内部晋升渠道，能者上 庸者下，促进现在岗人员对所在岗位职责 有更清晰的认识，有进一步的规划；对其他人员，可以通过竞聘，让有能力有 意愿的人员有机会走上管理岗位，利于团队梯队的建设，尤其对基层班长等职 位也可以推广。 2、熟悉各个所要应聘的岗位的岗位说明书（全员对受控文件中岗位说明书 重温） 3、对公司整体风气是一次大的整顿，人人有危机意识，建立学习型组织， 强化企业文化。 二、内部竞聘原则 （一）公开原则：有关竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流 程均向全体员工公开。 （二）竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定 、 竞聘 答辩等竞争手段确定岗位人选。 （三）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业 绩、群众评议等进行全面考核。 （四）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。 （五）人岗匹配的原则：个人能力与竞聘岗位相匹配，竞聘人员有胜任力。 三、竞聘范围 1、中专（含高中）以上学历，并在公司转正工作满半年人员。 2、熟悉竞聘岗位工作职责，有胜任力和执行力。 3、有较强的事业心、责任心、爱岗敬业、综合素质高； 4、连续工作期间内，无重大责任安全、重大违纪处理。 四、竞聘岗位 本次竞聘主要为公司层面，涉及岗位多为管理岗，各项目也可通过此次竞 聘，在项目、部门内部开展竞聘活动，选拔优秀班组长等岗位，为公司梯队建 设做好基础。 本次竞聘涉及岗位如下： 竞聘岗位 名额（个） 岗位职责 1、运营管理：对管理处实施全方位管理、服务和 经营，保障部门高效有序运转； 2、经营创收：积极拓展多种服务为主的各种创收 经营活动；拓展市场业务，制定重要合同文案 管理处主任 等； 3、客户拜访：拜访重要客户，整理客户信息，拓 展特约服务； 4、验收接管：负责物业的验收、接管工作； 5、社区活动：组织、参与社区活动的策划，并督 促开展、总结反馈。 1、协助管理处主任对管理处实施全方位管理、服 务和经营，保障部门高效有序运转； 2、协助管理处主任开展多项服务为主的各种创收 经营活动，协助组织开拓市场业务，参与制定重 要合同文案工作； 管理处副主任 3、协助管理处主任定期拜访重要客户，维护客户 关系； 4、负责物业的入伙、验收、接管工作；监督验收 接管的资料记录和对业主资料进行编目存档工 作； 5、协助组织、参与社区活动的策划，督查开展情 况并总结反馈。 1、对责任片区及各岗位人员工作标准及工作结果 进行监督和处置； 客户服务部主管 2、掌握客户变动情况，组织签订合同、续约、解 约工作； 3、做好业主的入住管理、装修及二次装修工作； 4、对重要客户的回访、整理工作，处理好责任片 区的投诉处理工作； 5、督促催费工作，对接遗留、疑难问题客户，妥 善处理遗留问题； 6、责任片区定向客户（商铺、商场）增值服务管 理；拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、 多种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种 经营收入及变动情况； 7、组织开展社区文化活动，负责组织社区信息的 宣传工作。 1、全面负责工程维护部的本部门建设、业务统筹 等工作，坚持“养护重于维修的原则”，定期检 查设备运行情况并记录； 2、负责本项目设备运行、维护、保养、检修等； 3、负责维修部工作人员的安全管理工作及责任区 工程维护主管 的消防安全工作； 4、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况，积极开展创收 工作； 5、发动本部门员工参与社区文化活动，提供基础 设施的搭建支持。 环境维护部主管 1、全面负责环境维护部的责任区域的划分并指导 和管理保洁员实施辖区所有范围保洁的工作； 2、负责垃圾清运的外包工作的实施及过程监督， 资料记录； 3、负责检查清污工作，做好清污记录； 4、全面负责责任区域内的绿化的布置、花木养 护、病虫害防治等工作，并做好巡视记录工作； 5、定期检查消杀药水、工具的使用和消杀实施, 并检查消杀效果； 6、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况；如家政保洁、 开荒清洁、绿植养护等创收。 1、全面负责本部门建设及年度工作；全面负责辖 区日常治安管理工作，对部门薄弱环节进行排 查、防范，并定期组织开展消防延续活动； 2、负责本部门各项设施设备的日常管理工作，负 责日常消防的排查工作，保证安全无事故发生； 3、负责人员及车辆进出登记、盘查、指引，负责 车辆收费工作的按时完成； 4、负责停车场的日常管理及巡视等工作； 5、负责责任片区的巡视排查工作，及时排除安全 秩序维护主管 隐患； 6、负责辖区内突发事件的处理，保障部门高效、 有序运作； 7、拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、多 种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种经 营收入及变动情况； 8、负责保安队伍建设，及时掌握人员思想动态， 加强岗位督查； 9、发动本部门员工参与社区文化活动，打造社区 文化氛围。 1、及时收集国家、当地政府物业行业政策，收集 并研究竞争对手信息，配合完成对既定战略的评 估，并跟踪反馈； 运营专员 2、负责公司品牌形象推广、评估及执行等一系列 工作； 反馈工作，负责员工手册的修订和完善工作； 4、负责配合、指导公司各项目各部门年度目标的 制定、执行、汇总、反馈工作，负责组织周、 月、年计划工作会议； 5、负责公司知识管理体系建设、执行、管理工 作，收集并分享专业知识库和教学案例； 6、负责新项目筹建组组建工作，负责新项目的物 业管理策划，审查新项目的《物业管理方案》。 人事专员 1、负责公司中长期战略规划，建立和完善公司组 织架构设计，编制、修订和完善岗位说明书，负 责公司定岗定编工作及年度人力资源需求预测、 分析，对人员进行职业规划，选拔、储备后备人 才； 2、负责公司招聘渠道的开拓、人才信息库的建 立，负责人员的招聘、录用、转正、晋升及相关 考勤工作、劳动合同及相关档案的完善工作； 3、建立公司培训体系，组织培训需求调查、开发 和完善培训资料库的建立，督促公司三级培训管 理制度的实施及培训效果的反馈； 4、负责建立公司绩效考核体系，组织制定公司绩 效考核方案并实施，督查项目考核的公正、公平 性，制定和执行公司奖惩、晋升制度，并保证实 施。 5、收集并执行国家关于薪酬福利的政策法规，收 集行业薪酬资料，合理制定并建立薪酬福利管理 体系；根据行业及公司情况，进行财务等相关报 表分析；办理社会保险相关事宜； 6、建立、完善员工沟通渠道，了解员工动态，稳 定队伍；调查并分析员工满意度情况，调解和处 理劳资关系，规划员工职业生涯。 1、负责公司文案的起草、审核，收集和汇编公司 重大事件； 2、对公文及相关报刊、票务等的接收、登记、传 递、存档；对相关会议文件、决议等的执行和督 导； 3、协调会议室的使用，组织并安排会务工作； 4、办理公司资质（包含物业管理服务中心）、营 业执照、法人代码证书等的注册、年度审核及变 行政专员 更手续； 5、负责公司管理制度、流程、作业指导书等受控 文件进行归口管理；负责并监督公司及各项目文 书类综合档案的收集、整理、保管等工作； 6、负责公司物资采购管理工作，负责非经营性固 定资产管理工作； 7、负责办公环境的管理，外部关系的维护，对外 形象的宣传等工作； 8、组织并协调公司公共突发事件和危机事件，协 调相关法律事务工作。 1、负责公司质量管理体系的内部评议、审核、培 训、宣传、实施、反馈工作； 2、负责对不同业态、类型、等级的物业管理服务 模式和物业服务标准进行研究，为公司领导提供 物业项目服务模式提供建设性意见；协调指导项 品质专员 目服务标准的强化； 3、组织对各项目的物业服务质量检查和考核，并 对服务质量问题及时跟进处理；对公司各项目各 部门服务质量进行综合归口管理； 4、公司整体物业管理服务标准的建设、实施、监 督和持续改进；包括前期介入质量、客服质量、 秩序质量、环境质量、工程质量； 组织对各物业管理服务中心质量检验和质量 管理人员技能培训和定级等专业考核工作； 五、竞聘方式 1、笔试。参与竞聘人员对所竞聘岗位的岗位职责需进行笔试，成绩在 90 分以上合格。 2、内部竞聘书。参与竞聘人员熟悉所竞聘岗位的岗位职责，并能结合公司 具体情况，提出创造性思路，合理化、可操作性方案。 六、竞聘流程 1、将竞聘方案公布至各项目，收集、汇总参与竞聘人员，各项目将名单于 2013 年 12 月 10 日前上报至企管部； 2、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 16 日下午 3 点参加笔试。 3、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 20 日进行内部竞聘演讲。 4、竞聘结果由竞聘评委小组考核，于 2013 年 12 月 27 日进行公示。 七、竞聘评委小组 由公司总经理、副总经理组成。
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副总经理内部竞聘方案
副 总经理岗位内部竞聘方案 为 进一步增强****酒店管理团队的活力，深入落实“岗位靠 竞争”的用人理念，根据集团三项制度改革的相关要求， 经酒管公司领导班子研究，决定 2013 年 12 月份对****酒 店副总经理在酒管系统内部进行竞争上岗，具体实施方案 如下： 一 、竞聘岗位 ****酒店副总经理。 二 、参加竞岗人员的范围和条件 （ 一）范围：酒管系统内总监级以上人员 （ 二）符合上述范围人员，必须同时具备以下基本条件和专 业条件： 基 本条件： 1 1 ．思想政治素质好，品行端正，诚信廉洁，作风扎实。 2 ．有较强的事业心和责任感，坚持原则，敢于负责，有开 拓创新精神。 3 ．具有较强的领导力、管理能力，出色的沟通协调能力、 执行力和团队建设能力。 4 ．在集团系统内工作期间考核优秀，身体健康。 专 业条件： 1 ．具备酒店管理或旅游管理教育背景。 2 .具备 8 年以上知名品牌酒店工作经历，星级酒店同岗位工 作经验 3 年以上。 3 .对旅游度假型酒店的策划、定位和经营管理有深刻认识和 丰富的实操经验，熟悉酒店运营相关政策法规。 三 、竞岗程序 （ 2 一）报名和资格审查 1．在酒管系统内公布竞岗方案，接受报名。 2．由本人填写《竞争上岗报名表》，提交相关证书原 件及复印件。 3．酒管人事行政部负责对报名人员进行资格初审，酒 管竞岗工作领导小组审定参加竞岗人员名单。 （ 二）面试 成 立竞岗工作领导小组，集团有关领导和酒管领导班子为领 导小组成员，负责竞岗的组织决策工作，酒管人事行政部 负责具体工作的组织实施。面试评委由集团有关领导和酒 管领导班子、人事行政总监组成，人员不少于 7 人。 面 试由酒管组织，集团有关领导参加。面试重点考察应聘者 的专业素质、实际工作经验和能力、综合分析能力、应变 能力等（见面试打分表）。每位面试者面试时间 20 分钟， 个人面试满分为 100 分。 （三）民主测评 邀酒管系统部分经理级以上人员听取竞岗者的面试答辩， 结合对竞岗者的工作了解和面试情况，对每位竞岗者进行 德、能、勤、绩、廉等方面的民主测评（面试评委成员除 3 外），民主测评满分为 100 分。 （四）资历评价 资 历评价要素主要是任职经历、经营业绩、考核成绩、获得 省级以上荣誉称号等（具体量化分值见评分细则），资历 评价满分 10 分。 竞 岗者的总成绩＝面试成绩*60%+民主测评成绩*30%+资 历评价分*10% （ 五）确定考察对象及组织考察 按照竞岗者总 对 于进入考察人选的人员，由人事行政部和法务稽核部组成 考察组，到考察对象工作单位进行组织考察。 根 据组织考察结果，经总经理办公会研究，确定拟聘人员。 对拟聘人员进行任前公示。 四、时间安排： 2013 年 12 月 9—15 日报名； 2013 年 12 月 16 日资格审查； 2013 年 12 月 17 日（周二）面试。 4 五 、报名方式 填 写《副总经理竞岗报名表》，以电子文档形式发送至人事 行政的 oa 邮箱,并携带纸制报名表、学历证、学位证、职称 证及其他有关证件和材料的原件和复印件到公司人事行政 部报名。 联 系人： 电 话： 附：《副总经理竞岗报名表》 人 事行政部 2013 年 12 月 9 日 5 附件 竞岗报名表 个 人 基 本 情 况 始 ） 证 书 情 况 教 育 经 历 （ 自 高 中 开 姓名 性别 民族 出生年月 政治面貌 入党时间 参加工作时间 籍贯 文化程度 专业技术职称 现任岗位 起止时间 脱产/ 在职 就读院校及专业 取 得 资 格 工 作 经 联系电话 证书名称 起止时间 发证日期 学历/ 学位 发证机关 供职部门 职位 6 市级以上奖励获得情况 两年之内是否受过处分 自 我 鉴 定 意 见 审 查 7
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内部竞聘操作实务
内部竞聘操作实务 （任伟） 集团人力资源部 内部竞聘操作事务 期望达到的目的 依据课件的内容，可直接组织内部竞聘活动 掌握基于业绩和潜力的人力资源盘点工具 能够对组织是否具备内部竞聘条件进行分析评估 内部竞聘操作事务 目录 1 内部竞聘的概念及实施原因 2 内部竞聘的前期准备 3 内部竞聘的实施过程及结果反馈 4 内部竞聘需注意的问题 内部竞聘的概念及实施原因 问题 1 什么是内部竞聘？ 为组织选拔人才的一种方式 针对于组织内部员工 内部竞聘的概念及实施原因 问题 2 为什么要组织内部竞聘？ 为组织选拔合适的人员至合适的 岗位 为组织内员工成长及职业发展提 供机会 内部竞聘的概念及实施原因 问题 3 内部竞聘要遵循哪些原则？ 公开、公正、公平 竞争、择优、量才 内部竞聘的概念及实施原因 问题 4 内部竞聘与外部招聘各有哪些优 缺点？ 内部竞聘 优点 外部招聘 缺点 优点 公开、公正、公平 缺点 效率高 资源有限 资源丰富 效率低 企业文化认同度高 新思维、新理念较有限 新思维、新理念较丰富 企业文化认同度低 竞争、择优、量才 给予员工成长及职业发 易打击未竞聘成功人员的 避免未竞聘成功人员的不 产生组织成员尤其是较 展的机会 积极性 满 优秀人员的不满 成本低（显性） 技能培养成本较高 风险低 ( 稳定性、组织 决策难度及压力较大 负面影响） 技能培养成本较低 成本高（显性） 决策难度及压力较小 风险高 ( 稳定性、组织 负面影响） 内部竞聘的前期准备 计划组织内部竞聘前需考虑的问题 拟竞聘岗位的要求是什么样子的（显性、隐性）？ 组织中是否有这样的人才，有多少？ 分析 提纲 组织中现有合适人员是否有竞聘的意愿？ 内部竞聘需要什么人参加，采取什么样的形式？ 内部竞聘安排在什么时间、什么地点较为合适？ 内部竞聘的前期准备 计划组织内部竞聘前需考虑的问题 拟竞聘岗位详细的素质要求 竞聘过程中需使用的表格 工 具 准 备 竞聘者提交的资料 笔试试卷 面试试题 竞聘的场地及使用的文具 内部竞聘的前期准备 内部竞聘方案提纲 1 、竞聘的目的 2 、竞聘的原则 3 、竞聘岗位 4 、开展的方式 5 、参加竞聘人员的资格要求 6 、竞聘考核小组人员构成 7 、内部竞聘的组织流程 8 、责任分工 9 、报名的时间及方式 10 、相关资料 内部竞聘的前期准备 人力资源部相关人员 业务单位负责人 分管高管 考核小组人员构 成 内部竞聘的前期准备 层级匹配原则 岗位对应原则 人员人数固定及合理原则 考核小组建立的 原则 内部竞聘的前期准备 内部竞聘的组织流程 竞聘通知 报名 资格评审 360 度考评 笔试 竞聘演讲及 面试 确定竞聘结 果并公示 监督反馈 竞聘反馈 内部竞聘的前期准备 责任分工 业务单位主导 人力资源部主导 人力资源部协助 业务单位协助 内部竞聘的前期准备 一、竞聘登记表 相关资料 Ô±¹¤ÄÚ²¿¾ºÆ¸µÇ¼Ç ±í 二、竞聘报告 ¾ºÆ¸±¨¸æÖ¸Òý 三、 360 度考评及面试考核表 »ù²ã¹ÜÀíÄÜÁ¦ÆÀ¹À ±í 四、竞聘结果反馈表 ¾ºÆ¸½á¹û·´À¡±í Öвã¹ÜÀíÄÜÁ¦ÆÀ¹À ±í 内部竞聘的实施过程及结果反馈 内部竞聘的组织流程 竞聘通知 报名 资格评审 通过邮件、公示、部门例会等方式确保合适 人员得到通知，同时业务单位需做好动员 1 、竞聘者详细填写应聘登记表及撰写竞聘报告， 并通过邮件或纸质的方式提交业务单位接口人或人 力资源部接口人 2 、业务单位负责人可推荐竞聘者，但需填写内部 推荐表单，请高管审批，被推荐人也需填写应聘登 记表及撰写竞聘报告报集团人力资源部总监及高管 审核备案 业务单位接口人或人力资源部接口人需按照 报名要求，严格审查竞聘者资格，如有特例， 需呈报相关高管审批 内部竞聘的实施过程及结果反馈 内部竞聘的组织流程 360 度考 评 笔试 竞聘演讲及 面试 在笔试之前，随机抽取竞聘人员上级、平级、 下级各若干进行评价，如考评结果过差可直 接取消竞聘资格 笔试题由用人部门及业务单位共同制作，内 容含业务知识、综合素质等 竞聘者个人阐述竞聘报告，面试官进行面试 考核 内部竞聘的实施过程及结果反馈 内部竞聘的组织流程 确定竞聘结 果并公示 公布竞聘人员的成绩，并接受监督 监督反馈 如无异议，公示有效 如有异议，则予以处理反馈，并确 定最终结果，再次公示 竞聘反馈 对于所有竞聘者，都需由合适的人 员进行沟通反馈 内部竞聘的实施过程及结果反馈 基于业绩和潜力人力盘点的定义 对人力资源状况进行全面、系统地摸底调查，通过绩效管 理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、核心能力与专业 能力状况 , 形成九宫格排序结果。 对其中优秀、具有发展潜力的员工，记录并跟踪他们的个人 职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果进行有针对性的培 养，动态地对员工进行管理。 内部竞聘的实施过程及结果反馈 九宫格 能 力 A / AB 潜 力 AA BA B C C B A AA 、 AB 或 BA 应该进入继任计划和轮岗和针对性培养计划，该部分 群体员工中可以提名为晋升对象的储备人才。 内部竞聘的实施过程及结果反馈 九宫格（用于公示） 笔 试 A / AB 面 试 B C AA 、 AB 或 BA 竞聘成功。 AA BA 内部竞聘需注意的问题 详尽分析内外部环境是否有必要做内部竞聘 宁缺毋滥原则 全面周到，顾及到参与内部竞聘的所有人的感受 规则明确，权责清晰 细致谨慎，尽量面面俱到
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竞聘PPT
竞聘答辩 答辩人： XXX 竞聘岗位： XXX 1 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 个人信息 岗位匹配度 工作规划 姓名 XXX 从业经历 个人优劣势综述 工作业绩 Take it easy ！ You will do it better ！ XXX XXX 3 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 姓名： 从业经历： 1/1/2010-1/1/2011 XXXX 公司 XXX 主要负责 XXX 1/1/2011-1/1/2012 XXXX 公司 XXX 主要负责 XXX 1/1/2012- 至今 XXXX 公司 XXX 主要负责 XXX 4 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 工作业绩综述 5 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 岗位匹配度 Take it easy ！ You will do it better ！ 6 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 个人优劣势综述 7 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 工作规划 Take it easy ！ You will do it better ！ 8 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 模块一： XXX 9 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 模块二： XXX 10 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 模块三： XXX 11 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 模块四： XXX 12 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY 谢谢！ Thank You Very Much ！ 13 © 2001 DAHUA TECHNOLOGY
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集团公司2014年内部竞聘方案
某物业公司 2014 年内部竞聘方案 一、内部竞聘目的 1、开拓内部晋升渠道，能者上 庸者下，促进现在岗人员对所在岗位职责 有更清晰的认识，有进一步的规划；对其他人员，可以通过竞聘，让有能力有 意愿的人员有机会走上管理岗位，利于团队梯队的建设，尤其对基层班长等职 位也可以推广。 2、熟悉各个所要应聘的岗位的岗位说明书（全员对受控文件中岗位说明书 重温） 3、对公司整体风气是一次大的整顿，人人有危机意识，建立学习型组织， 强化企业文化。 二、内部竞聘原则 （一）公开原则：有关竞聘岗位的任职资格，岗位数量及竞聘的内容、流 程均向全体员工公开。 （二）竞争原则：即通过个人自荐与群众推荐、资格评定、综合能力评定 、 竞聘 答辩等竞争手段确定岗位人选。 （三）全面原则：即选聘前对竞聘者的品德、理念、知识、能力、以往业 绩、群众评议等进行全面考核。 （四）择优原则：深入了解、全面考评、认真比较、谨慎筛选、择优录用。 （五）人岗匹配的原则：个人能力与竞聘岗位相匹配，竞聘人员有胜任力。 三、竞聘范围 1、中专（含高中）以上学历，并在公司转正工作满半年人员。 2、熟悉竞聘岗位工作职责，有胜任力和执行力。 3、有较强的事业心、责任心、爱岗敬业、综合素质高； 4、连续工作期间内，无重大责任安全、重大违纪处理。 四、竞聘岗位 本次竞聘主要为公司层面，涉及岗位多为管理岗，各项目也可通过此次竞 聘，在项目、部门内部开展竞聘活动，选拔优秀班组长等岗位，为公司梯队建 设做好基础。 本次竞聘涉及岗位如下： 竞聘岗位 名额（个） 岗位职责 1、运营管理：对管理处实施全方位管理、服务和 经营，保障部门高效有序运转； 2、经营创收：积极拓展多种服务为主的各种创收 经营活动；拓展市场业务，制定重要合同文案 管理处主任 等； 3、客户拜访：拜访重要客户，整理客户信息，拓 展特约服务； 4、验收接管：负责物业的验收、接管工作； 5、社区活动：组织、参与社区活动的策划，并督 促开展、总结反馈。 1、协助管理处主任对管理处实施全方位管理、服 务和经营，保障部门高效有序运转； 2、协助管理处主任开展多项服务为主的各种创收 经营活动，协助组织开拓市场业务，参与制定重 要合同文案工作； 管理处副主任 3、协助管理处主任定期拜访重要客户，维护客户 关系； 4、负责物业的入伙、验收、接管工作；监督验收 接管的资料记录和对业主资料进行编目存档工 作； 5、协助组织、参与社区活动的策划，督查开展情 况并总结反馈。 1、对责任片区及各岗位人员工作标准及工作结果 进行监督和处置； 客户服务部主管 2、掌握客户变动情况，组织签订合同、续约、解 约工作； 3、做好业主的入住管理、装修及二次装修工作； 4、对重要客户的回访、整理工作，处理好责任片 区的投诉处理工作； 5、督促催费工作，对接遗留、疑难问题客户，妥 善处理遗留问题； 6、责任片区定向客户（商铺、商场）增值服务管 理；拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、 多种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种 经营收入及变动情况； 7、组织开展社区文化活动，负责组织社区信息的 宣传工作。 1、全面负责工程维护部的本部门建设、业务统筹 等工作，坚持“养护重于维修的原则”，定期检 查设备运行情况并记录； 2、负责本项目设备运行、维护、保养、检修等； 3、负责维修部工作人员的安全管理工作及责任区 工程维护主管 的消防安全工作； 4、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况，积极开展创收 工作； 5、发动本部门员工参与社区文化活动，提供基础 设施的搭建支持。 环境维护部主管 1、全面负责环境维护部的责任区域的划分并指导 和管理保洁员实施辖区所有范围保洁的工作； 2、负责垃圾清运的外包工作的实施及过程监督， 资料记录； 3、负责检查清污工作，做好清污记录； 4、全面负责责任区域内的绿化的布置、花木养 护、病虫害防治等工作，并做好巡视记录工作； 5、定期检查消杀药水、工具的使用和消杀实施, 并检查消杀效果； 6、拓展特约服务，制定特约服务实施目标，掌握 本部门特约服务收入及变动情况；如家政保洁、 开荒清洁、绿植养护等创收。 1、全面负责本部门建设及年度工作；全面负责辖 区日常治安管理工作，对部门薄弱环节进行排 查、防范，并定期组织开展消防延续活动； 2、负责本部门各项设施设备的日常管理工作，负 责日常消防的排查工作，保证安全无事故发生； 3、负责人员及车辆进出登记、盘查、指引，负责 车辆收费工作的按时完成； 4、负责停车场的日常管理及巡视等工作； 5、负责责任片区的巡视排查工作，及时排除安全 秩序维护主管 隐患； 6、负责辖区内突发事件的处理，保障部门高效、 有序运作； 7、拓展特约服务、多种经营，制定特约服务、多 种经营实施目标，掌握本部门特约服务、多种经 营收入及变动情况； 8、负责保安队伍建设，及时掌握人员思想动态， 加强岗位督查； 9、发动本部门员工参与社区文化活动，打造社区 文化氛围。 1、及时收集国家、当地政府物业行业政策，收集 并研究竞争对手信息，配合完成对既定战略的评 估，并跟踪反馈； 运营专员 2、负责公司品牌形象推广、评估及执行等一系列 工作； 反馈工作，负责员工手册的修订和完善工作； 4、负责配合、指导公司各项目各部门年度目标的 制定、执行、汇总、反馈工作，负责组织周、 月、年计划工作会议； 5、负责公司知识管理体系建设、执行、管理工 作，收集并分享专业知识库和教学案例； 6、负责新项目筹建组组建工作，负责新项目的物 业管理策划，审查新项目的《物业管理方案》。 人事专员 1、负责公司中长期战略规划，建立和完善公司组 织架构设计，编制、修订和完善岗位说明书，负 责公司定岗定编工作及年度人力资源需求预测、 分析，对人员进行职业规划，选拔、储备后备人 才； 2、负责公司招聘渠道的开拓、人才信息库的建 立，负责人员的招聘、录用、转正、晋升及相关 考勤工作、劳动合同及相关档案的完善工作； 3、建立公司培训体系，组织培训需求调查、开发 和完善培训资料库的建立，督促公司三级培训管 理制度的实施及培训效果的反馈； 4、负责建立公司绩效考核体系，组织制定公司绩 效考核方案并实施，督查项目考核的公正、公平 性，制定和执行公司奖惩、晋升制度，并保证实 施。 5、收集并执行国家关于薪酬福利的政策法规，收 集行业薪酬资料，合理制定并建立薪酬福利管理 体系；根据行业及公司情况，进行财务等相关报 表分析；办理社会保险相关事宜； 6、建立、完善员工沟通渠道，了解员工动态，稳 定队伍；调查并分析员工满意度情况，调解和处 理劳资关系，规划员工职业生涯。 1、负责公司文案的起草、审核，收集和汇编公司 重大事件； 2、对公文及相关报刊、票务等的接收、登记、传 递、存档；对相关会议文件、决议等的执行和督 导； 3、协调会议室的使用，组织并安排会务工作； 4、办理公司资质（包含物业管理服务中心）、营 业执照、法人代码证书等的注册、年度审核及变 行政专员 更手续； 5、负责公司管理制度、流程、作业指导书等受控 文件进行归口管理；负责并监督公司及各项目文 书类综合档案的收集、整理、保管等工作； 6、负责公司物资采购管理工作，负责非经营性固 定资产管理工作； 7、负责办公环境的管理，外部关系的维护，对外 形象的宣传等工作； 8、组织并协调公司公共突发事件和危机事件，协 调相关法律事务工作。 1、负责公司质量管理体系的内部评议、审核、培 训、宣传、实施、反馈工作； 2、负责对不同业态、类型、等级的物业管理服务 模式和物业服务标准进行研究，为公司领导提供 物业项目服务模式提供建设性意见；协调指导项 品质专员 目服务标准的强化； 3、组织对各项目的物业服务质量检查和考核，并 对服务质量问题及时跟进处理；对公司各项目各 部门服务质量进行综合归口管理； 4、公司整体物业管理服务标准的建设、实施、监 督和持续改进；包括前期介入质量、客服质量、 秩序质量、环境质量、工程质量； 组织对各物业管理服务中心质量检验和质量 管理人员技能培训和定级等专业考核工作； 五、竞聘方式 1、笔试。参与竞聘人员对所竞聘岗位的岗位职责需进行笔试，成绩在 90 分以上合格。 2、内部竞聘书。参与竞聘人员熟悉所竞聘岗位的岗位职责，并能结合公司 具体情况，提出创造性思路，合理化、可操作性方案。 六、竞聘流程 1、将竞聘方案公布至各项目，收集、汇总参与竞聘人员，各项目将名单于 2013 年 12 月 10 日前上报至企管部； 2、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 16 日下午 3 点参加笔试。 3、参与竞聘人员于 2013 年 12 月 20 日进行内部竞聘演讲。 4、竞聘结果由竞聘评委小组考核，于 2013 年 12 月 27 日进行公示。 七、竞聘评委小组 由公司总经理、副总经理组成。
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竞聘方案
2016 年营运经理竞聘方案 一 1. 竞聘岗位 岗位及说明 本次竞聘岗位为：营运部经理 1 人。此岗位为营运 1 部的管理者，汇报对象为项目总经 理，下属员工为营运 1 部营运主管。 2. 岗位职责 1) 业务板块 负责商户管理，关注商户销售、经营、宣传推广等，及时发现和解决商户的问题，协助 商户进行专业化管理，实现营业额增长。 负责制定月度、季度、年度商户管理计划，并安排落实执行计划。 负责维护整个项目的正常经营，及时处理现场的突发情况，保证现场正常经营秩序。 负责按时收取各类别租金。 2) 管理板块 建立营运各岗位制度，落实商品管理、人员管理、售后服务、收银管理等各项运营活动； 制订目标计划、工作进度、业绩考评方案，落实贯彻公司各项管理体系，确保各项任务 的达标； 指导营运人员加强对各店柜人员日常行为规范的管理，定期对所属员工及各店柜人员开 展职业素质与专业技能的培训，并通过客观、公正的考核激发员工工作积极性； 3) 执行板块 及时完成上级交代的各项工作，并即时向上级汇报沟通工作，实现上传下达，确保部门 工作如期推进。 4) 协同板块 督促其他部门在现场的行为规范，并及时反馈和予以纠正； 协助企划完成全年宣传及促销活动推广，维护场内店容店貌，优化商品陈列，配合物业 合理管控设备的使用与维护及整体卖场的安全维护工作； 协调本部门与相关部门（人事、行政、企划、招商、财务及物业等）的沟通协作关系， 以配合公司业务发展需要，并完成各项现场工作计划； 3. 竞聘资格 本次竞聘岗位面向益州国际广场所有员工，试用期和转正员工均可参与。 二 1. 竞聘方式 个人资料 竞聘员工在规定的时间内向人事行政部提交竞聘报名表，由竞聘领导小组筛选竞聘候选 人。详见附件 1。 2. 竞聘演讲 竞聘员工须在规定的时间内提交竞聘演讲材料至人事行政部，竞聘演讲时间为每人 20 分钟，竞聘演讲后直接进入面试考核环节。竞聘演讲材料格式内容不限，但必须包含以下三 项内容。 1） 对营运工作总结/认知 营运部竞聘员工：总结 2016 年的工作情况和存在的不足，以及担任部门长期间的工作 总结。 非营运部竞聘员工：详细描述对营运工作的认识、看法、建议。 2） 益州国际广场营运现状分析 从本职工作上分析，益州项目营运管理工作的现状和建议。 3） 竞聘成就 详细描述竞聘成功后，自己将从哪些方面入手去做好这个岗位。 3. 面试考核 面试考核即竞聘演讲后，竞聘领导小组对竞聘人员的现场面试考核。面试考核完成后， 竞聘小组将根据竞聘演讲情况和面试情况填写《竞聘评分表》，竞聘小组由上级领导、各部 门负责人、员工三部分组成，具体考核分值占比如下： 三 竞聘领导小组 各部门负责人 员工 50% 20% 30% 竞聘考核内容和结果 本次竞聘考核共计 100 分，由“月度绩效”、“竞聘演讲面试考核”两项内容组成，具 体情况如下： 1） 月度绩效 月度绩效占整体考核的 30%，月度绩效考核时间自 2016 年 1 月至 2016 年 9 月。 2） 竞聘演讲面试考核 面试考核占整体考核的 70%。竞聘演讲结果以面试考核结果体现，竞聘小组填写《竞聘 评分表》（详见附件 2），面试考核分数计算时，各小组均计算考核均分。 3） 竞聘结果 竞聘得分 80 分为合格，低于 80 分的则不考虑竞聘上岗。人事行政部汇总合格竞聘者的 最后得分，根据实际得分情况确定上岗人员名单，经公司批准后公布。 4. 任期考核 1） 考核时间 竞聘上岗员工于 2016 年 11 月 1 日正式进入为期 3 个月的考核期，即 2016 年 11 月 1 日 至 2017 年 2 月 1 日。 2） 考核方式 考核期开始时，将签订考核期目标任务书，考核期满后，由竞聘领导小组根据目标任务 书完成情况确认是否通过考核期。 3） 考核期其他说明 考核期享受营运经理的职位权限和考核期职位津贴 500 元。考核期满，若通过考核期的， 职位与薪资同时按营运经理岗位调整；若未通过考核期的，则取消营运经理的职位权限和考 核期职位津贴。 四 时间安排 序号 五 1. 时间 事项 备注 1 14 日-17 日 提交报名表 截止 17 日中午 12:00 2 17 日下午 候选人筛选和公示 3 18 日-21 日 提交竞聘演讲材料 截至 21 日下午 17:00 4 24 日下午 竞聘演讲、面试考核 13:00 开始 5 25 日-26 日 竞演资料展示 6 27 日 竞聘结果公布 竞聘说明 分工说明 1） 人事行政部负责收集竞聘报名表，打印竞聘材料，安排竞聘会议等所有后勤工作，人事 行政部对接邮箱 1233333qq.com。 2） 竞聘小组由董事长助理、项目总经理、各部门负责人、营运部员工组成，竞聘小组须全 员参与竞聘演讲和面试考核，并根据竞聘演讲和面试考核情况进行评分。 3） 竞聘领导小组由董事长助理、项目总经理、人事行政部组成，主要负责面试考核环节。 2. 其他说明 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何部门和个人不得弄虚作假， 严禁有违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予处分。 附件 1：报名表 竞聘报名表 竞聘岗位 报名日期 姓名 部门 年龄 学历 岗位 入职 时间 专业 其他 技能 证书 在岗 时间 原来的工作经历描 述 本公司自我工作评 价 对本次竞聘岗位的 分析 竞聘理由或优势 竞聘小组意见： □合格 □不合格 附件 2：竞聘评分表 竞聘评分表 竞聘人员 评分项目 分值 计划与计划落实 10 岗位认知 10 业务能力 30 管理能力 20 协同能力 15 工作态度 10 执行力 5 其他 5 评分人签字 考核得分
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内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。 一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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集团公司竞聘上岗案例分析
第1页 集团公司竞聘上岗案例分析 如何使该公司实现公平公正竞聘上岗？首先要明确该公司中所存在的问题，华恒智信 将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专 业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。集团公司在竞聘 上岗方面方法单一，没有科学的竞聘上岗方式，而且集团公司在竞聘上岗的过程中并不能 对员工有一个很好的评选标准。为此，华恒智信为该公司在竞聘上岗设计上提供了以下的 方案：1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作 分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于 高层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果 等多个维度明确了岗位要求。2、引入人才测评工具，科学评价人才。集团公司通过竞聘上 岗选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位 核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点 和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式。经过对该集团公司在竞聘上岗方法的 修改，目前公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策 奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动 力”。 某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型 集团公司，现有职工近 8000 人，总资产约 127.8 亿元，全资及控股的分子公司 23 家，其 中有 2 家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成 以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才， 提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理 者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企 业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍 基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信 进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助 企业选拔真正优秀的人才。 竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人 力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2页 识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将 合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问 题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对 哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。 基于第一期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工 的多次深入访谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解， 指出该集团公司在竞聘上岗过程中主要存在以下几个方面的问题： 1、评选标准不清晰。不同岗位对候选人的能力素质有不同的要求，建立科学、明确、 可衡量的基于岗位胜任力的评选标准是实现科学、准确评价的前提。但是，在大多实施竞 聘上岗的企业中，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩 但是，对管理干部，特别是企业高层管理干部来说，专业知识和技能并不是最重要的，其 核心能力素质及管理意识则是影响其是否能够胜任岗位、影响其管理绩效高低的重要因素 此外，由于评选标准的不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响，每个人的评 选标准不统一，有的领导看重经验资历，可能推选经验丰富的老员工，而有的领导看重专 业知识，可能会推选经验较少的高学历人才，甚至导致最终的竞聘上岗演变成评委之间的 “博弈”。 2、方法单一，欠缺科学性。目前，大多企业仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞 聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性， 比如，笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、 组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心，演讲对于有能力、但不善言辞的候 选者来说，的确有不公平的嫌疑，而民主投票环节中，往往由于信息不对称，员工对候选 者的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉 选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。不同的能力素质需要有不同的方法和工 具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。 在深入调研和分析该集团公司的管理现状和问题的基础上，基于华恒智信帮助该企业 搭建的任职资格体系的基础上，华恒智信顾问专家提出“建立基于任职资格体系的竞聘管 理方案”的解决思路。 1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分 析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于高 层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果等 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3页 多个维度明确了岗位要求，除此之外，华恒智信顾问专家创新性的提出“不胜任项”的维 度，对中高层管理者明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜 任本岗位工作。同时，华恒智信顾问团队明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合 理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要 求，以进一步促使干部履职。 2、引入人才测评工具，科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问 专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即 针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评 方式，建立了相应的题库（包括试卷、测评量表等测评用的材料，以及若干独立的试题组 成），以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业 的进一步发展。同时，华恒智信顾问专家团队指出在竞聘上岗的实施过程中需着重注意以 下两点：（1）测评与面试结合。在对人员的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分， 需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入 了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优 秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考 察。（2）人才测评效果的跟踪检验。做出了人才选用的决策以后，人才测评的应用不能就 此结束，需要对人才测评效果进行跟踪和检验，不断修正测评应用中的偏差和不完善之处。 竞聘上岗是企业干部选拔的方式之一，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则， 在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。很多企业都看到了竞聘上 岗的“潜力”，也大力推行竞聘上岗。但是，实施过程中，如何确定评选标准，如何选拔 最佳人选成为众多管理者的难题。这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优 势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；一些具有 良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和管理才能的人往往在竞聘中胜出， 而一些不善表达的实干家却连连败北；评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。缺乏科学 的评选标准甚至会导致竞聘失效，最终表现为外来“器官”受到内部员工“排斥”、优秀 人才到岗之后却表现平平等现象，严重影响了企业的进一步发展。 此次咨询项目是基于第一期任职资格体系构建项目的基础上，华恒智信与该钢铁集团 公司的再一次合作，针对人员评选标准不明确、缺乏科学评选方法的问题，华恒智信顾问 团队提出“建立基于任职资格的竞聘上岗管理方案”的解决思路，并创新性的提出了“不 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第4页 胜任项”的概念，所设计的竞聘上岗方案得到了客户方领导的高度认可。在后续实施过程 中，该集团公司管理者力邀华恒智信高级咨询师担任此次竞聘上岗的评委，对该集团核心 分子公司的“一把手”实施了竞聘上岗。客户方的人力资源部总经理反映，“此次竞聘取 得了非常好的成功，该上的上了，该下的下了，上的人觉得自己凭的是能力，理直气壮， 下的人觉得自己的确技不如人，无话可说。更有价值的是，公司管理层能够通过测评对自 己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到 了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动力”。 该集团公司在竞聘上岗这一问题上，华恒智信提出了专业且务实的方案，并基于第一 期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工的多次深入访 谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该集团公 司在完善竞聘上岗过程中的关键问题，并通过建立基于任职资格体系的竞聘管理方案的解 决思路，成功的化解了该集团公司在竞聘上岗方面的困难，很好的完成了任务，并且使该 公司对华恒智信的专业性有了更多的认可。 北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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【平级调动】员工岗位调动管理办法
内部调动管理办法 第一条 目的 为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积 极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 第三条 调动类别 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动： 1、调岗：公司因机构调整或业务需要，或为提升员工的工作能 力，可安排员工调岗。 2、借调：公司因业务需要，可将员工借调到公司内的基层单位 或其他部门。 3、降职：个别员工因不适应当前职位，可安排员工到公司其他 岗位工作。 第四条 调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员 工调动工作。 第五条 调动程序 1、调岗 （1）当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部 提升或平级调岗，公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 （2）公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得 调入与调出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》按人员聘 用权限报总经理批准。 （3）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员 工调动审批表》，并报所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由 人力资源部参照员工聘用审批程序办理。 （4）人力资源部向员工和相关部门发出《内部调整通知单》。 2、借调 （1）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部 与有关部门协商而确定。 （2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同 用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。 （3）由被调动的人员填写《员工调动审批表》，经相关部门确认 无误后，报公司总经理批准。 （4）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 3、降职 （1）有下列情形之一者，予以降职或降薪： 1.由于组织结构调整而精简人员； 2.依公司制度受到处罚予以降职或降薪； 3.不能胜任本职工作，经岗位轮换后仍不胜任者或其它相关部门 没有空缺职位时予以降职； （2）由人力资源部填写《员工调动审批表》，经相关部门确认无 误后，报公司总经理批准。 （3）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 第六条 移交 员工在接到《内部调整通知单》后，应于 1 日内与调出单位/部门 办妥工作移交手续，并至调入单位/部门报到。如因特殊原因在规定 时间内无法办妥移交手续时，可酌情延安移交期限，最长以 3 日为 限。 第七条 离任审计 管理人员调离原管理岗位时，依据公司财务相关制度进行离任 审计。 附件：1、《员工调动审批表》 2、《内部调整通知单》 附件 1 员工调动审批表 年 姓 名 性 别 年 最高学历 专 业 拟调日期 调动形式 □调岗 □借调 月 龄 □降职 原单位/部门 原岗位职务 拟调往单位/部门 拟调岗位职务 调动原因 新岗位试用期 年 月 日起至 年 月 日止（共 个月） 新岗位职责 工资是否调整 调出 部门 意见 调入 部门 意见 人力 资源部 意见 □是 （按 职务 级别发放） □否 （盖章） （盖章） （盖章） 日 总 经 理 附件 2 内部调整通知单 姓 名 性 别 年 龄 工作调整到岗日期 很高兴地通知您，根据您的申请，我们对您的工作作出了相应调整，调整后的安排如 下： 部 门 变动前 变动后 职 位 变动前 级 别 变动后 变动前 变动后 请您在接到通知后尽快办理相关交接手续并于规定时间到新的岗位就职。 希望您在新的工作岗位上取得更好的成绩。 人力资源部 日 期： 内部调整通知单 姓 名 性 别 年 龄 工作调整到岗日期 很高兴地通知您，根据您的申请，我们对您的工作作出了相应调整，调整后的安排如 下： 部 门 变动前 变动后 职 位 变动前 变动后 级 别 变动前 变动后 请您在接到通知后尽快办理相关交接手续并于规定时间到新的岗位就职。 希望您在新的工作岗位上取得更好的成绩。 人力资源部 日 期：
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【平级调动】公司内部及外部招聘流程
公司内部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司内部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 公司员工 人力资源总监 员工原就任 部门 公司 外部招聘 程序 用工申请 流程 决定 外聘 判 断 与员工沟通， 必要时请人 力资源部协 调 决定内 聘 对内发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 关 键 人 员 不 能 调 离 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 人员筛选 判 定 通知职员， 并办理调动 手续 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 非 关 键 人 员 编制日期 审核日期 批准日期 ·公司外部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司外部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 应聘人员 人力资源总监 分管总监 人力资源总监 公司内部招聘程 序 用工申请 流程 决定 内聘 判 断 决定外 聘 对外发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 否 人员筛选 审 核 是 通知报到 入职流程 相关说明 报到 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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内部竞聘操作流程及考核大全
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘操作管理及考核大全 （含全套表格） 第1页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第一章 www.hrtop.com 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性 发展，鼓励员工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采 用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工 类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 1. 一、竞聘岗位公告： 2. 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 3. 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位 设置方案，开展集中竞聘； 4. 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中 竞聘； 5. 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 6. 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 7. 二、竞聘岗位要求： 8. 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求 并向员工公示该岗位职责。 9. 三、竞聘范围： 10. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合 条件的职位进行竞聘申请（参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 3 个岗 位。 11. 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 12. 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责 该次内部竞聘的组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担 任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作，具体职责 是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； 第2页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10） 负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘 考评小组又分为中层管理人员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普 通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理 被聘任之后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家（或 由部门中层竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负 责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见 后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、 公正、公开的原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题 上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测 评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员 工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的 方式，按下列步骤进行： 第3页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （1） 信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括 部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、 工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须 在规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定 时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为自动 弃权。 （3） 竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内 容为针对所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求 字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字数在 2000 字左右。 （4） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位 将《员工综合绩效考评统计表》（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对 相关资料进行整理。 （5） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中 层管理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一 般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由 竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 （6） 面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分， 根据论文及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参 加面试人员名单及论文、考核得分。 （7） 竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负 责提问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组 监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲 和答辩，竞聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8） 人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报竞聘领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根 据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式 上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负 第4页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办 公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 附件四、五、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 二、普通员工竞聘程序 13. 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步 骤进行： （1） 信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主 要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单，相关员工必须在 规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时 间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综合绩效考 评统计表》（见附件三）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后， 由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过 程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有申诉的权利。 （5） 考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及总分。 （6） 人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员， 报主管副总批准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后 正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理 审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 第5页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 一 ： 竞 聘 申 请 表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 第6页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 二 ： 综 合 绩 效 考 评 统 计 表 （ 中 层 干 部 ） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 考评人 年 第7页 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 三 ： 综 合 绩 效 考 评 统 计 表 （ 一 般 管 理 人 员 及 普 通 员 工 ） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 考评人 年 第8页 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 第9页 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 第 10 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 汇总成绩 第四部分 总体评价 评价： 是否同意试用： 外部专 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 （职能 管理人 员 签字： 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 岗位名称： 部门： 备注： 第 11 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 第 12 页 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附 件 六 ： 聘 评 审 表 二 （ 普 通 员 工 适 用 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外 部 评价： 是否同意试用： 专 家 意见 相 关 签字： 评价： 是否同意试用： 第 13 页 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主 管 意见 部 长 签字： 评价： 是否同意试用： 意见 签字： 竞 聘 评价： 是否同意试用： 考 评 小 组 签字： 意见 第 14 页 第 15 页
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【方案】竞聘方案
内部竞聘考核工作方案 目 录 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 二、内部竞聘原则 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 六、内部竞聘员工资格审查 七、笔试 八、面试 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤 十一、最终确定人选的工作安排步骤 十二、内部竞聘考核资料的处理 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工 作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确 填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务 部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处 理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和 进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通 能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工 作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学 习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发 适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料 中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反 馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
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