【平级调动】员工调动通知书
员工调动通知书（调出部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将你部门员工 ，由你部门调到_ _ __部门 岗位，请于接到通知后 天内，安排该员工 办理完原岗位交接手续。 该员工于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（调入部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将员工 你部门 岗位，并于 年 ，由 部门调到 月 日到你部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（人力资源部存档） 因工作需要，公司决定将员工 ，由 部门调到 部门 岗位，并于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日
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【平级调动】员工内部调动审批表
广州仟康生物科技有限公司 员工内部调动审批表 序号 姓名 性别 原工作情况 原所属部门 调动意向 岗位/职位 现所属部门 调职日期 岗位/职位 调动原因 □工种调整 □升职 □降职 □平级调动 □跨部门岗位轮换 □薪金调整 其他： 调入部门 调入部门直接主管意见： 部门负责人意见： 签字： 签字： 调出部门 调出部门直接主管意见： 部门负责人意见： 签字： 签字： 审批部门 人力资源部意见： 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 总经理意见： 执行董事意见： 备注： 注：1.部门内调动，由主管副总最终签字批准；跨部门调动由总经理最终签字批准；人力资源部负责审核确认全部调动。 2.调入、调出部门为同一主管在调入部门处签字即可。 3.本审批表由调入部门办理。
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【平级调动】工作轮换申请表
工作轮换申请表 审核人： 姓名 当前工作部门 年 性别 月 日 年龄 学历 职位名称 目标部门/岗位 轮换原因 本部门 领导意见 审批人： 年 目标部门 领导意见 日 月 日 月 日 审批人： 年 人力资源 部门意见 月 审批人： 年
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【平级调动】员工岗位调动管理制度
员工岗位调动管理制度 第一章 总则 第一条 目的 为进一步规范公司员工人事调动，完善内部人员配置，给员工营造一个公 平、竞争、共同发展、能上能下的工作氛围，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有正式员工及集团行政部、储运部员工。 第三条 调动类别 公司员工岗位调动分为晋升、降职、调岗、借调和轮岗。 第四条 调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工调动工作 第二章 第五条 调动程序 晋升 1.定义：指公司根据员工绩效考评、工作业绩，考察其能力、知识和品格 ， 当达到晋升标准时，调升其岗位或调升其薪酬级别。 2.晋升的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 95 分以上，可进入晋升程序； （2）年度绩效考评 105 分以上，审议通过后可晋升； （3）个人成绩特别突出，工作能力较强者，可予以晋升； （4）有其它突出贡献，公司高层研究决定给予晋升者； （5）半年之内无被公司行政处罚记录； （6）部门主管级以下人员，在原工作岗位上工作半年时间（含试用期）， 部门主管级或以上，在原岗位上工作时间一年（含试用期）可以申请晋升。 3.晋升程序管理 （1）年度绩效考评之后，由用人部门负责人根据员工绩效考评结果决定 该员工是否可以晋升，并向人力资源部提出员工晋升申请。晋升的人数比例不能 超出部门年度人员编制范围。 （2）人力资源部依据员工晋升原因，并参照公司相关制度对员工晋升的职 位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与晋升员工面谈，确定晋升的职位、薪资，并填写《员工调 动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部将晋升名单进行公告，公告时间为 5 个工作日。 （5）晋升公告发布当天内，人力资源部开具《调动通知》。晋升人员在接到 《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填 报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （6）晋升员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 第六条 降职 1.定义：员工因工作不努力，思想作风差，或因缺乏相关专业知识和技能 不能担任现职工作的，或因不服从工作安排、组织结构精简的调岗者，可予以降 职。 2.降职的具体条件 （1）连续三个季度绩效考评分数在 60-70 分之间，进入降职程序； （2）年度绩效考评在 60-69 分之间，进入降职程序； （3）因不能担任现职工作，经多次培训仍不能胜任本职工作者； （4）多次违反公司相关规定，经公司高层研究决定给予降职者； （5）由于组织结构调整或组织结构精简，从而进行的人员分流调岗。 3.降职程序管理 （1）由用人部门负责人向人力资源部申请员工调职，并出具降职的依据和 相关证明。 （2）人力资源部审核用人部门提供的员工降职的依据和相关证明，确认 符合降职条件后，通知用人部门约见员工谈话，并根据公司规定对员工降职后 的职位、薪资给出建设性意见。 （3）用人部门与降职员工面谈后，确定降职后的职位、薪资，并填写《员 工调动审批表》，由相关部门负责人签名确认后，报总经理审批。 （4）审批后，人力资源部与降职员工进行谈话，就相关事宜给予告知， 并进行工作勉励。 （5）降职员工在收到人力资源部开出的《调动通知》后，在 3－10 天内与 所在部门负责人进行协商工作交接事宜，并填报《工作交接表》，相关部门负责 人签名确认。 （6）降职员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬调整的依据。 （7）如果被降职的员工对降职处理不满，可向人力资源部提出申请，未 经核准前不得离开新职位或消极怠工，否则按旷工处理。 第七条 调岗 1.定义：公司内部出现岗位空缺，或因机构调整和业务需要，可安排员工 调岗。调岗可由公司相关部门提出，也可由员工本人提出。 2.调岗程序管理 （1）公司相关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得调入与调 出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理审批。 （2）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员工调动审批 表》，在取得所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由人力资源部参照员工 聘用审批程序办理。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。调岗员工在接到人力资源部 开具的《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）调岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第八条 借调 1.定义：公司因业务发展需要，可将员工借调到集团内的其他单位或公司 其他部门工作。 2.借调程序管理 （1）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、 调出部门及员工本人协商取得一致。 （2）由提出借调申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。借调员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）借调员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第九条 轮岗 1.定义：为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培 养合格的管理人才，经相关部门负责人申请，在本部门或相关部门同一级别的 岗位上调动。 2.轮岗程序管理 （1）本部门内轮岗，用人部门需与调岗员工协商取得一致，填写《员工调 动表》，按审批流程报公司总经理批准。 （2）跨部门轮岗，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商 取得一致，由提出轮岗申请的部门填写《员工调动审批表》，并按流程报总经理 审批。 （3）审批后，人力资源部发出《调动通知》。轮岗员工在接到人力资源部向 开具《调动通知》后，在 3－10 天内与所在部门负责人进行协商工作交接事宜， 并填报《工作交接表》，相关部门负责人签名确认。 （4）轮岗员工持《调动通知》到新部门报到当日，由新部门负责人签名确 认后交由薪酬关系主管作为薪酬确认的依据。 第三章 附则 第十条 第十一条 第十二条 第十三条 本制度由人力资源部负责制定并负责修订。 本制度最终解释权归人力资源部所有。 本制度施行后，凡有类似规章制度自行终止。 本制度自颁布之日起施行。
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【平级调动】人事调动表
人事调动表 员工姓名 部门： 原 职位： 任 工作内容： 工资级别： 调任 部门： 职位： 工作内容： 工资级别： 调动生效日期： 年 月 日 调 动 原 因 交接手续 原 部 门 工 作 移 交 内 容 1、 2、 3、 4、 5、 文件移交 物品实物移交 待办事项移交 人员移交 妥善安排接管人员 新部 门工 作接 收内 容 1、 2、 3、 4、 5、 文件移交 物品实物移交 待办事项移交 人员移交 妥善安排接管人员 部门确认 签字 部门确认 总裁签名（或盖章） 人事部 门 员工签名（或盖章） 备注： 签字
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【平级调动】员工岗位调动管理办法
内部调动管理办法 第一条 目的 为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，创造积 极向上的工作氛围，特制定本制度。 第二条 适用范围 本制度适用于公司所有在职员工。 第三条 调动类别 员工在聘用期内，公司可对员工的岗位做出下列变动： 1、调岗：公司因机构调整或业务需要，或为提升员工的工作能 力，可安排员工调岗。 2、借调：公司因业务需要，可将员工借调到公司内的基层单位 或其他部门。 3、降职：个别员工因不适应当前职位，可安排员工到公司其他 岗位工作。 第四条 调动原则 公司本着合理配置人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员 工调动工作。 第五条 调动程序 1、调岗 （1）当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部 提升或平级调岗，公司有关部门及员工本人均可提出调岗。 （2）公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，取得 调入与调出部门负责人的同意后，填写《员工调动审批表》按人员聘 用权限报总经理批准。 （3）员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，填写《员 工调动审批表》，并报所在部门负责人及调入部门负责人同意后，由 人力资源部参照员工聘用审批程序办理。 （4）人力资源部向员工和相关部门发出《内部调整通知单》。 2、借调 （1）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部 与有关部门协商而确定。 （2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同 用人部门、调出部门及员工本人协商取得一致。 （3）由被调动的人员填写《员工调动审批表》，经相关部门确认 无误后，报公司总经理批准。 （4）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 3、降职 （1）有下列情形之一者，予以降职或降薪： 1.由于组织结构调整而精简人员； 2.依公司制度受到处罚予以降职或降薪； 3.不能胜任本职工作，经岗位轮换后仍不胜任者或其它相关部门 没有空缺职位时予以降职； （2）由人力资源部填写《员工调动审批表》，经相关部门确认无 误后，报公司总经理批准。 （3）人力资源部向调动人员发出《内部调整通知单》。 第六条 移交 员工在接到《内部调整通知单》后，应于 1 日内与调出单位/部门 办妥工作移交手续，并至调入单位/部门报到。如因特殊原因在规定 时间内无法办妥移交手续时，可酌情延安移交期限，最长以 3 日为 限。 第七条 离任审计 管理人员调离原管理岗位时，依据公司财务相关制度进行离任 审计。 附件：1、《员工调动审批表》 2、《内部调整通知单》 附件 1 员工调动审批表 年 姓 名 性 别 年 最高学历 专 业 拟调日期 调动形式 □调岗 □借调 月 龄 □降职 原单位/部门 原岗位职务 拟调往单位/部门 拟调岗位职务 调动原因 新岗位试用期 年 月 日起至 年 月 日止（共 个月） 新岗位职责 工资是否调整 调出 部门 意见 调入 部门 意见 人力 资源部 意见 □是 （按 职务 级别发放） □否 （盖章） （盖章） （盖章） 日 总 经 理 附件 2 内部调整通知单 姓 名 性 别 年 龄 工作调整到岗日期 很高兴地通知您，根据您的申请，我们对您的工作作出了相应调整，调整后的安排如 下： 部 门 变动前 变动后 职 位 变动前 级 别 变动后 变动前 变动后 请您在接到通知后尽快办理相关交接手续并于规定时间到新的岗位就职。 希望您在新的工作岗位上取得更好的成绩。 人力资源部 日 期： 内部调整通知单 姓 名 性 别 年 龄 工作调整到岗日期 很高兴地通知您，根据您的申请，我们对您的工作作出了相应调整，调整后的安排如 下： 部 门 变动前 变动后 职 位 变动前 变动后 级 别 变动前 变动后 请您在接到通知后尽快办理相关交接手续并于规定时间到新的岗位就职。 希望您在新的工作岗位上取得更好的成绩。 人力资源部 日 期：
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【平级调动】公司内部及外部招聘流程
公司内部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司内部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 公司员工 人力资源总监 员工原就任 部门 公司 外部招聘 程序 用工申请 流程 决定 外聘 判 断 与员工沟通， 必要时请人 力资源部协 调 决定内 聘 对内发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 关 键 人 员 不 能 调 离 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 人员筛选 判 定 通知职员， 并办理调动 手续 相关说明 编制人员 审核人员 批准人员 非 关 键 人 员 编制日期 审核日期 批准日期 ·公司外部招聘流程 流程 名称 行为实施 环节 公司外部招聘 流程 编 码 执行核心部门 用人部门 人力资源部 受控状态 人力资源部 控制部门 应聘人员 人力资源总监 分管总监 人力资源总监 公司内部招聘程 序 用工申请 流程 决定 内聘 判 断 决定外 聘 对外发布招聘 启事 管理 行为 报名，填写应 聘登记表 用人部门面试，人 力资源部提供相关 支持 面试 否 人员筛选 审 核 是 通知报到 入职流程 相关说明 报到 编制人员 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期
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内部竞聘实施方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘实施方案 内部竞聘 xx 职位的实施方案 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己 的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 开、结果公平就成为内部竞聘最大的关注点。本周就为同学们带来一套内部竞聘考核工作方案。 一、内部竞聘目的 为了给广大员工一个晋升的平台，从而让有潜质的员工更好的施展才能，做到“人尽其才，才尽其用”并 对其他员工起到激励向上的作用。挖掘公司内部潜力，把用人真正引入竞争机制，使员工有机会选择更适合发 挥自己才能的职位，达到优化人员配置的目的。 二、竞聘原则 秉持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则 三、竞聘岗位 1. 竞聘部门：生产部 xx 职位 2. 岗位人数：2 人 3. 竞聘岗位的工作职责和岗位要求:（根据设置的岗位具体加以阐述） 四、竞聘组织机构 1. 成立竞聘评审组负责对参加竞聘人员任职能力的推荐和综合评审. 竞聘评审委员 为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。 2. 评审组由公司领导、生产部和行政部共同组成竞聘评审小组。具体评审委员如下： 1 3. 行政部负责承办竞聘小组的业务工作，如：会议的组织，竞聘材料的准备、收集、整理保存等。 五、竞聘资格 1. 基本条件：为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力，具备拟任职位必须具备的专 业和技术要求。 2. 硬性条件：具备竞聘岗位的岗位要求和工作经历 3. 通过筛选及考核，以下人员达到此次竞聘职位的资格，具体如下：附上具体人员名单 六、竞聘流程 (一)竞聘前期准备 1．由行政部公布部 门竞聘 xx 职位的方案 2．获得竞聘资格人员认真填写《竞聘申请表》（附件一），部门主要负责人签署意见后统一在 xx 时间之 前交由行政部进行统计，作为考评的一份资料。 3．竞聘人员需要准备一份 15 分钟的演讲稿，主要内容包括：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、竞聘 此岗位你做过那些努力、应聘上岗后的工作思路、工作目标等 （二）竞聘面试 1．竞聘面试 时间 xx， 地点 xx 2．面试考核环节： 自我介绍 竞聘者以抽签的方式确定面试的先后顺序，首先是进行一个 1 分钟的精简的自我介绍.评审组通过对竞聘者 的第一印象来考察竞聘者的仪容仪表、礼节礼貌。 竞聘者演讲 由竞聘者现场演讲准备好的一个 15 分钟演讲稿。通过演讲考察竞聘者的思维能力、表达能力、 语言组织能 力和管理理念。 专业技能考评 由生产部评审组委员提出一些竞聘岗位职责对口的相关专业问题，并给予一些专业意见。目的是考察竞聘 者的专业技能掌握情况。 竞聘答辩 评审组委员可以针对竞聘者对岗位的认知程度或者遇到某些突发事情的处理提出问题。竞聘者即 兴回答考 官提出的问题，考察竞聘者的逻辑思维能力和应变能力，以及该竞聘者处理事情的态度。 （三）面试打分 竞聘评审组依据《竞聘申请表》材料、竞聘演讲情况、专业技能考评、竞聘答辩等综合考 核，根据《竞聘 2 测试评估表》（附件二）予以打分 七、确定聘任人选 1． 评审结束过后，由行政部统计竞聘者的得分情况，向评审组进行通报，并拟定聘任人员名单给于总经 理审批签字，公布竞聘结果通知。 2． 名单最终确认后，由行政部行文发布任命通知及期限。 行政部 xx 年 xx 月 xx 日 3 附： 竞聘上岗申请表 姓 名 政治面貌 毕业时间 职称及任职时间 现工作部门及岗位 申请竞聘岗位 学 性别 毕业院校 职务 出生日期 学历 级别 技术等级、工种及任职时间 第一志愿 部门 历 民 族 学位 任职时间 岗位 毕（结）业学校、专业 毕业年月 学科学位 学习简历 起止年月 任职部门、职务 行政级别 任职简历 近三年主要 业绩： 受过何种奖 励： 受过何种处 分： 申 请 理 由 申请人签名： 年 月 日 单位 人事 制度 改革 领导 小组 意见 经审查：该同志符合 位的上岗条件，同意参加 岗位的竞聘。 岗 单位负责人： 单位盖章 年 月 日 4
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内部竞聘制度
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘制 度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名 称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自 动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理 工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字 数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计 表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合 绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成 绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩 的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要 分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准 后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自 行解除，但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员 就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要 求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动 弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公 室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人 员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请 表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及 总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办 公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
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【内部竞聘】职员调动晋升申报表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 职员调动、晋升申报表 填表日期： 姓 名 性 别 年 龄 学 历 专 业 到岗日期 申报类别 岗位调动 晋升工资 年 月 日 职务晋升 部门 部门 原 职务 调 职务 岗 职位 岗 职位 工资级别 工资级别 调动 晋升 原因 备 注 晋升调动生效日期 原 任 部门主管 人力资源部主管 现 任 部门经理 人力资源部主管 注：本表一式三份，一份交现任部门主管，一份交财务部，一份由人力资源部存档。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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企业内部竞聘全套考核流程及工作方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘考核工作方案 目 录 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 二、内部竞聘原则 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 六、内部竞聘员工资格审查 七、笔试 八、面试 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤 十一、最终确定人选的工作安排步骤 十二、内部竞聘考核资料的处理 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工 作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确 填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务 部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处 理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和 进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通 能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工 作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学 习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发 适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料 中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反 馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
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公司内部竞聘和外部招聘管理办法
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 公司内部竞聘和外部招聘管理办法 一、内部竞聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 内部竞聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为了规范本公司内部竞聘流程，健全公司人才选用机制，保证公司各部门、各岗位能够及时招聘到所 需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公司管理岗位有空缺时，优先采取内部竞聘方式进行选拔，内部无适当人选或特殊人才招聘时， 方可考虑外部招聘。 2．除特殊情况外，内部人员选拔一律采取竞聘方式。 第 3 条 范围 本制度适用于公司内部员工的竞聘管理。 第 4 条 组织管理 1．人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源招聘工作。 2．部门经理以下职位人员的竞聘工作由人力资源部组织实施。部门经理及以上职位人员招聘则由总经 理直接领导，人力资源部承办。 第 2 章 内部竞聘实施办法 第 5 条 竞聘委员会 1．竞聘委员会由人力资源部推荐，总经理核定，委员会成员至少 5 人。 2．为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3．竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 6 条 竞聘时间 1．年度竞聘于每年年末进行，具体时间另行通知。 2．部门人员增编、缺编时，竞聘时间视具体需要而定。 第 7 条 竞聘流程 1．人力资源部根据招聘岗位的职务说明书拟定内部招聘公告，经领导核准后公开向集团内部发布。 2．公司内部所有员工（晋升或竞聘录取不满一年的员工除外）在征得直接领导同意后，均有资格向 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源部报名申请。 3．人力资源部首先对报名人员进行初步资格审查并剔除不合格人员。 4．竞聘委员会通过笔试、面试、业务技能测试等多种方式对竞聘人员进行综合考核，拟定录取人员名 单，交总经理审批。 5．竞聘成功的员工应在一周之内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定时间内到新 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 的部门报到。 录 第 3 章 附则 第 8 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，报总经理审批通过后执行。 第 9 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。 二、外部招聘管理制度 ××公司 版本 20××年××月 外部招聘管理制度 颁布部门： 执行部门： 执行日期： 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为规范本公司外部招聘流程，更准确地引进符合公司发展需要的人才，特制定本制度。 第 2 条 原则 1．公开招聘 2．全面考核 3．择优录用 第 3 条 范围 本制度适用于公司外部员工的招聘管理。 第 2 章 外部招聘实施办法 第 4 条 招聘渠道 外部招聘要根据职位级别和岗位要求的不同采取相应的招聘渠道。主要招聘渠道有：校园招聘、媒体 广告招聘、人才招聘会、猎头公司、网络招聘、委托中介机构招聘等多种方式。 第 5 条 招聘流程 1．选定招聘渠道，采用相应的招聘方式对外发布招聘信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2．由人力资源部接收应聘材料，并根据招聘部门对招聘人员素质和技能的要求进行初步筛选。 3．对于初选合格人员，人力资源部向其发送面试通知。 4．初试由人力资源部人员和用人部门共同完成，主要是对应聘人员的智力、品德、经验、能力等进行 综合考察和评价，确定合格人员进入复试。 5．复试由用人部门分管领导、人力资源部相关人员、资深专业人士组成的复试小组进行，复试将采取 面试、笔试、心理测试等多种方式，并最终确定录用人选。 6．被录用人员按照公司规定时间、携带规定材料到人力资源部门报到，如在录用通知规定期限不能报 到者，取消录用资格；特殊情况除外。 7．外部招聘员工在经正式聘用之前，首先要经过岗前培训和试用上岗，试用期满经有关部门审核之 修 修订标记 修订处数 修订日期 审批签字 订 记 后正式办理聘用手续。 录 第 3 章 附则 第 6 条 本制度的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理批准后执行。 第 7 条 本制度的最终解释权归公司人力资源部。
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企业内部竞聘流程设计
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业内部竞聘流程设计 XX 有限公司内部竞聘流程设计 摘要：人才招聘及选拔是人力资源管理的核心内容之一，它不是简单的通过各种招聘渠道从公司外部获得 可用人员，它更需要从公司内部获得优秀的人力资源，使公司现有员工在本职工作的基础上不断进步，从员工 走向管理的阶段。为不断发展的公司选择更多有潜力，有忠诚度的员工是内部招聘的目标。通过内部招聘，可 以加深公司员工的工作参与性，提升主人翁意识；在招聘过程中，员工能够展现本身的能力，从而可以了解个 人状况中的优势和不足，进而改进和提高，使得公司的生产力和价值也随之提高；公司也可以通过这种方式， 满足公司的发展需要，确保公司战略的执行和经营目标的实现。 【关键词】：内部招聘 程序 竞聘方案 竞聘考评 一、公司背景介绍 二、现 状分析及存在的问题 1、公司业务急速发展，中高管人员为公司成立初期的人员，大多是技术出身，总体比较善于专研、有上 进心、与人为善，但战略思维和计划组织能力较弱，习惯于单向沟通，缺乏人际交往的勇气，还没有根本的从 技术人员转变为合格的乃至优秀的管理人员。出现的这些问题，主要有以下三点原因： 首先，他们习惯以提供领先的技术为目标，认为只有在专业领域中保持自己的权威，才能确立自己在公司 的地位； 其次，他们的工作习惯更倾向于亲力亲为，希望看到具体数据、产品等实实在在的产出； 第三，他们习惯 于专注专业领域内的新动向以及专业技术的发展，对管理技能和工具相对忽视。 2、近几年来公司发展速 度较快，主要精力投放在市场和技术上，多以经验管理，规章制度处于完善中， 1 人力资源规划不完善，公司应对业务急速发展，未能及时在人员培养、储备、晋升发展上形成一套完善的机 制， 中高层管理人才匮乏。 3、很多工作几年的员工，不满足于单纯将工作作为一种生存手段，希望能够更多涉及管理及专业一体的 工作，在公司有所提升，满足自身对于职业发展的需求。 在每年的员工满意度调查表中职业发展、薪资、培训高居关注榜首。 4、每年从社会上招聘员工，由于业 务的特点，人员难招，招到后入职几个月，未通过适应期的员工开始 流失，最后所剩无几，招聘代价却很高昂。 三、应对策略 鉴于以上的问题，管理层主要采用了几种方式来 进行补充人员： 1）内部推荐：效果不理想，几乎没人进行推荐。 2）猎头：与几家猎头公司合作过，但是由于公司规模并不是很大，猎头推荐的薪资通常要求较高，公司 目前满足不了；或者薪资能达到，但是公司对候选人不满意。 3）社会招聘：陆续有人面试，也有具备丰富管理经验人选，但管理层希望是有相关行业经验的，所以一 直犹豫不决，最后不了了之。 最后公司决定采用内部招聘满足业务、管理者以及普通员工的三重需要。 四、内部招聘流程设计 内部竞聘，重点在“竞”字上，参与竞聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己 的综合素质；组织者在所有参与竞聘者中发现适合公司的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 2 开、结果公平是内部竞聘最根本的关注点及原则。 1、流程示意图 2、内部竞聘流程说明 1、确定竞聘岗位 必须根据公司的发展目标，结合公司未来的组织结构和公司文化氛围，选择合适的时机， 合适的岗位进行 内部竞聘。在选择内部竞聘的岗位时，可从三个方面来考虑： 首先，竞聘岗位是否符合公司发展、 未来的组织结构变化及人力资源发展规划的要求； 其次，空缺或需调整岗位是否适合做公开竞 聘，就公司情况来说，选择中高层岗位做公开竞聘； 最后，内部竞聘的岗位包括发展前景、竞 争力，是否能够吸引到员工。 2、竞聘岗位的准备 在确定了竞聘岗位后，开始对岗位进行分析，明确各岗 位职能及任职条件。 3 可以通过 工作日志分析、 问卷调研、 关键人员访谈等方法进行岗位分析。同时，为进一步明确竞聘时 应考察候选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的 能力素质模型。 目的如下： 1）避免了员工在看到竞聘公告后，由于不了解工作具体信息，凭经验和职位名称就形成了对 工作的认 识，这种认识往往带有片面性，会影响员工对岗位的判断，错误报名的情况。 2）通过人力资源的专业方式对 竞聘岗位进行分析—以 岗位说明书的形式向员工公开这些岗位信息，使报 名者在报名前就充分了解竞聘岗位的综合情况，并针对具体的岗位任职要求，选报与自己的素质能力、兴趣特 长相吻合的职位，降低了被筛选出局的可能性。 3）通过详尽的岗位说明书和能力素质模型，一方面不合适人员不再会盲目报名，可以降低竞聘的成本， 提高竞聘效率；另一方面，也体现了竞聘的公开化、透明化、客观性，并为竞聘的考评提供了依据和指标。 3、制定并公布竞聘方案 公司需要根据实际情况制定竞聘方案，将竞聘的相关情况公布在方案里，主要需 要包括：公司内部竞聘制 度、竞聘岗位、岗位要求、竞聘原则、竞聘委员会组成、竞聘程序与实施时间、考评方案、竞聘结果公布等方 面，确保准确、具体、公开，为下一步的竞聘建立良好的开端。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、下发通知等等。在选择方法之前先对各种公 布办法优缺点进行了解，并参考以下原则选用最适合我们公司的方法，： 1）在公司性质上，XX 为高科技软件研发公司，内部员工素质较高，电脑、网络使用普及，日常工作也多 采用无纸化联系； 2）XX 除南京公司外，在外地有 2 家子公司、一家分公司，人员较为分散，现场动员及说明难度较大； 3）竞聘是面向整个公司，除了希望在内部能选择到真正的人才外，也希望借此打造一个“识才、选才、 用才、惜才”的良好氛围，为今后公司的发展打下基础。因此最大限度的扩大宣传是选择方法最根本的要求。 综上所述，选择电子邮件、网上公布（包括公司网站公布）的方法。 4、建立 竞聘组织 竞聘的组织机构是内部竞聘重要环节，包括竞聘的评审委员和竞聘 工作小组。 竞聘评审委员即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、打分的工作。根据公司情况，成员由 3-5 人 组成，建议评审会由公司高层、竞聘岗位相关领导、专业技术专家构成，这样可确保面试中对于竞聘人员的考 核客观、全面。 竞聘工作组的职能包括：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案 和其他疑问；协调公司各个部门，保障公开竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；组织竞聘考核；统 计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。 对于竞聘工作组成员有以下几点要求： 首先对公司各方面比较了解，便于在符合公司的情况下设计竞聘方 案，并能向各位员工解释方案及其他问 4 题； 其次熟悉员工情况，能够保证初步审核参与资格时不错漏。 最后具有良好的沟通、协调能力。 5、考评参与竞聘人员 考评参与竞聘人员的过程分为接受参与竞聘人员报名及资格审查、考评三个步骤。 公司需要将参聘资格审 核、评审办法和竞聘结果公开发布，接受员工的监督。是否能够得到员工的信任是竞聘整个过程中特别需要注 意的，对于竞聘成功的人员日后开展工作也会产生不利的影响。因此需要过程公平公开，结果公正。 在评审办法的选择上，针对公司竞聘岗位和要求，作出以下安排： 笔试：针对于公司和岗位的认知，结合 自身的特点，对竞聘岗位的工作思路的阐述。其目的在于考察人员 的基本管理素质和对即将面临的工作的思路，一来使考核更全面，二来检验竞聘人员的基本素质。 心理测评： 在竞聘中选用测评可以就竞聘者本身人格素质做一个综合考量，作为参考。 可选择测评：PDP 性格测试、 九型人格、MBTI 测评等。 竞聘面试：这是内部竞聘中使用最多、最合适的考核方式，可以充分体现竞聘者 的沟通、表达、对职位认 识等方面综合情况。 流程如下： 其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、应聘上此岗位后的工作思路、工作目标 等。 在打分环节由竞聘评估小组人员根据《竞聘面试评估表》予以评估。 6、公布竞聘结果 竞聘成功后，除了由竞聘工作组公布结果，发布任命通知，还需要进行两项工作：入选人员的指导、观 察；落选人员的安抚、安置。这两项工作是整个竞聘工作的收尾工作，也是重要的环节，处理得当既是体现本 次竞聘的圆满成功，也是为以后的竞聘工作做好打下基础。 入选人员的指导、观察：竞聘上岗后的 “试用期”。 1）岗前指导：工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应 5 期”，，如果忽视岗前指导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，甚至可能 出现我们常说的 “彼得原理”，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了公司采用内 部竞聘，获得更多人才，完成公司目标的初衷。 2）加强绩效管理：给“新”人制定明确的岗位绩效目标，包括工作目标和行为目标，建立根据绩效表现 能上能下的观念和制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标，竞聘成功的人员就会被重新评估，如确认无法 胜任，将被替换。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最 大水平。 落选人员的安置：落选者的安置需要与其原部门共同完成。一般落选员工都会回到原部门继续工作，在此 之前，我们会与部门主管充分沟通，帮助他们充分理解公司的聘任制度，避免对竞聘人员的误解，能够继续带 领部门和谐共进；另一方面，竞聘者也完全可以与自己的领导做一次交流，消除误会。 五、 内部招聘优势及注意事项 内部招聘是一种比较行之有效的招聘管理人员的方法，既能拓宽管理人才的选拔任用渠道、体现选拔工作 的公正性与科学性、有利于选准具备良好岗位胜任力的优秀人才，并能有效平衡或化解各种人际矛盾。 1）克服社会招聘人员的不确定性，如对人员背景、专业技能、品质的不了解，参加内部招聘人员都为公 司员工，能够比较快速的选择出适合人员，再进行比较，节省了时间和成本； 2）克服招聘人员的不稳定性，参加内部招聘的人员对于公司非常了解，也已经度过了浮动的新人期，同 时不再需要很长的适应环境的时间，上岗之后相对于空降兵会更快进入状况，也比较容易获得已经熟识的同事 的支持和认可； 3）通过内部招聘，给与了普通员工一次提升和发挥的机会。 内部招聘注意事项： 1）客观公正为前提，尽可能减少主观 判断的偏见； 2）程序公开，取得员工的认可，才能真正获得员工的支持与参与； 3）充分与候选人沟通，通过交流与测评选准真正适合候选人的位置，最大限度发挥其长处。 六、结语 当然，内部招聘的方式、方法及流程也不是一成不变的，而应该根据公司战略的调整而不断调整。在这个 过程中，明确的透明度、员工的充分参与，都是必不可少的。 以上即为本人设计的 XX 公司内部招聘的整个流程，由于知识和经验所限，存在一些不足和疏漏，敬请各 位 老师指正！ 6 附录： 竞聘申请表 面试考核表 竞聘申请表 姓名 学历 毕业时间及学校 现所在单位或部门 现职务 有何专长（指工作方面） 拟竞聘岗位 主要的学习和工作经历 自我评价 申请人联系电话 竞聘资格审查意见 （非本人填写） 性别 学位 专业 出生年月 进入公司时间 政治面貌 专业技术职称 竞聘理由 申请人签名 负责人签名 面试考核表 姓名 评分项目 评分标准（请打√） 优秀 优良 仪容仪表礼节礼貌 5 4 流利且生动 流利 语言表达能力 5 4 特强 优秀 领悟反应能力 5 4 丰富 较好 专业知识掌握情况 5 4 非常丰富 丰富 工作经验 5 4 进取心强烈 进取心和工作态度 态度非常好 5 3 极度坚定 坚定 服务意识 5 4 非常优秀 优秀 平时工作表现 5 4 非常好 较好 沟通协调能力和亲和力 5 4 总得分： 评委小组讨论结果 拟予试用□ 竞聘职位 较好 3 一般 3 平平 3 一般 3 一般 3 进取心一般 态度平平 1 普通 3 一般 3 平平 3 待考虑□ 一般 2 较差 1 稍慢 2 较差 2 不足 1 较差 1 极慢 1 极差 1 较差 较差 1 较差 1 较差 1 不考虑□ 7 注释： 工作日志法，是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归 纳、分 析，达到工作分析的目的的一种工作分析方法。 调查问卷法是人力资源管理调研最常用的方法之一，即通过设 计问卷来了解公司员工的意愿。依据不同的 人力资源管理调研目的，可以设计出调查对象不同、结构不同调查内容不同的问卷。通过调研小组对调查结果 进行加工、分析、核对后所做的分析并提出的相应的改善方案和措施。 面谈是人力资源管理调研的一种有效方法。一名优秀的调研人员只需与少数人进行面谈，便可以对公司人 力资源管理仍至整个公司状况有较准确的概念，并对组织运转有较准确的认识。 能力素质模型方法（Competency Model）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为 目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。能力素质模型是对员工核心素质能力进行 不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。 岗位说明书，是表明公司期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职 责的总汇。 心理测评是对贯穿于人的全部行为活动中的个人心理特质作出推论和数量化分析的一种科学手段。 管理学 家劳伦斯•丁•彼得（Laurence．J．Peter），1917 年牛于加拿大的范库弗，1957 年获美国华盛顿州 立大学学士学位，6 年后又获得该校教育哲学博士学位。 彼得原理（The Peter PrinciPle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出 来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一 个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进 一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任 其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都 将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一。是上 面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是 被普遍采用的。 8
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内部竞聘申请表
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com XXXX有限公司 内部竞聘申请表 姓名 学历/ 学位 政治面貌 参加 工作时间 性别 用工制度 所学专业 职称 出生日期 健康状况 外语能力 员工编号 现所在单位 现岗位 /部门 或工种 现岗位级别 联系电话 EMAIL 配偶所在单位/部门 照片 竞聘意愿 部门/单位 主选岗位 是否服从 部门/单位 次选岗位 岗位调整 教育及主要培训经历 起止时间 培训机构 培训内容 培训成果 (包括所获各种证书) HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主要工作经历 起止时间 工作单位 岗位或职务 证明人 工作业绩 时间 内容 成果 认证单位 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 自我评价 www.hrtop.com HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 需特殊说明的事项: 申请人声明 本人自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实性负责，如上述内容与实 际情况不符，本人承担一切后果。 若接受本人申请，我将做到： 1.拥护和服从公司对用工和薪酬制度的进一步深化改革； 2.遵守竞聘工作纪律； 3.由于客观情况发生变化，或因公司发展需要，或本人不能满足工作需要， 我将接受符合总公司或公司相关制度规定的安排。 申请人签名: 原单位意见 年 月 日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 负责人签名: 年 月 日 资格审查意见 负责人签名: 年 月 日
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内部竞聘的问题与对策
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。 一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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外部招聘策划方案
公司外部招聘策划方案 年级 ： 姓名： 学号： 日期： 外部招聘策划方案 一、 公司简介 【概况】xx 集团于 1984 年在中国北京成立，是一家全球领先的 PC 企业 由原 xx 集团和原 IBM 个人电脑事业部组合而成。xx2009/10 财年营业额达 166 亿美元，该财年全球 PC 市场份额 8.8%。xx 从 1997 年以来蝉联中国国内 市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源： IDC）。xx 集团于 1994 年在香港上市（股份编号 992）。 【战略】在全球范围内，xx 进一步巩固中国业务和全球企业客户业务， 同时努力拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场。借助有效的业务 模式、简单高效的成本结构、领先的创新能力等优势，xx 全球业务不断取得 进展。 【企业文化】在 xx 的发展中，形成了深厚的 xx 根文化，它的核心是企 业利益第一、求实进取和以人为本。以 xx 根文化为基础，结合 xx 集团的特点 和国际化环境的需求，xx 进一步发展出了被称为“4P”的价值观，它的口号 是“xx 之道——说到做到，尽心尽力”。xx 文化扎根在 xx 员工心中，支持 xx 全球战略的实施，并为 xx 的持续发展提供动力。 【招聘理念】选人观：卓越能力必然创造不俗业绩。不惟学历重能力，不 惟资历重业绩 xx 好员工的共同特质： 敬业精神和上进心；有韧性，知难而进，不达 目标不罢休的决心；有责任感；学习精神；创新精神； 团队精神；善于沟 通；既会工作，又会生活。 二、招聘目的 招聘目的：为了满足公司人员编织,提高工作效率,满足公司扩张的需求， 顺利完成年目标,拟定本招聘方案。 三、招聘职位需求详细信息 号 序 门 需求部 需求职位 地点 工作 人员 需求 时间 需求 人力资源主管 天津 1人 2011 年 4 月、 销售部 销售主管 天津 1人 2011 年4月 3 市场部 市场部经理 天津 1人 2011 年4月 4 物流部 物流专员 30 人 2011 年4 月 5 市场部 市场项目人员 20 人 2011 年4月 1 人力资源部 2 天津 天津 计 合 53 人 四、招聘小组的成立、分工及培训 招聘小组成员名单 组长：王某（人力资源部经理）对招聘活动全面负责 成员：赵某（人力资源部薪酬专员） 具体负责应聘人员接待、应聘资料整理 刘某（人力资源部招聘专员） 具体负责招聘信息发布，面试、笔试安排 注：对参加面试的各部门经理进行培训 五、招聘渠道 1、网上招聘:智联招聘，中华英才网，各地方网站，专业网站。 2、员工推荐：鼓励公司内部员工推荐合适职位候选人是非常重要和有效 的一种方法。省钱，速度快。 3、大型招聘会招聘:参加天津国展中心人才招聘会.带着公司宣传资料和 招聘人员登记表到现场招聘。 4、报纸广告：在人才有关报纸投放广告。 5、猎头：与公司建立联系的猎头取得联系，寻找高级职位的人才。 六、招聘时间安排及费用预算 1 月 1 日：起草招聘广告 1 月 2 日到 10 日：公司内部公布招聘信息，员工内部推荐 1 月 12 日～1 月 13 日：进行招聘广告版面设计 1 月 14 日：网站，报纸进行联系 1 月 18 日：网站，报纸刊登广告 2 月 19 日～2 月 25 日：整理应聘资料，对简历进行筛选；并准备相关面 试要用的相关表格及资料，如应聘人员登记表，面试评价表，申请表，劳动 合同，笔试面试题目等。 2 月 26 日：通知所有应聘者笔试 2 月 28 日：进行笔试 2 月 29 日：通知通过笔试的人面试 2 月 30 日：所有人进行面试 3 月 1 日：通知进入复试的人进入复试 3 月 2 日：进行初级职位复试，市场专员，物流专员由直线经理进行复 试 3 月 3 日：人力资源主管，市场经理，销售主管由公司高管进行终极面 试，如有必要，对通过复试的市场专员，物流专员进行终极面试 3 月 5 日：体检 3 月 10 日到 3 月底：对经过终级面试的人进行培训。 4 月份:上岗进入试用阶段 注：市场部经理如没有合适的人才，马上与猎头公司取得联系。 费用招聘预算 1、报纸，网站信息刊登费 800 元 2、招聘会展台费 500 元 3、食宿、交通、打印等费用 600 合 计：1900 元 七、招聘流程 1、简历筛选 根据岗位要求，筛选出明显不合格的简历。比如布局不合理，信息不完 整，明显不符合要求的。 2、笔试 对所有职位进行基本能力测试。如逻辑能力，推理能力等。并对英语能力 进行测试。 3、初试 根据公司战略，企业文化和招聘理念，对通过笔试的人进行筛选。按 1：3 的比例选出既符合公司战略发展，企业文化，基本素质又很优秀的人。 （如学习能力，创新能力等）；可以通过心里测评，无领导小组讨论，墨迹 测验，情景模拟等方法。根据测评，判断人岗是否匹配。判断应聘者的求职动 机。 注：面试前要求应聘者填写应聘者登记表，注明如有虚假自愿离职。 4、复试 对应聘物流专员、市场专员的应聘者由直线经理进行再一次面试，进行 专业素质的考察。 5、终极面试 进入复试的人员和应聘人力资源主管、市场经理、销售经理的应聘者由企 业老总参与面试进行最终决定。 6、对高级职位进行背景调查。 7、与员工签订劳动合同，进行员工导向培训。 八、新员工培训内容 1、企业文化。包括企业概况、组织机构、企业的产品或经营范围、企业发 展前景、企业精神与领导作风、经营目标与价值规念、企业行为准则与道德规 范等。 2、企业管理制度。内容是人事制度；包括作息时间、休假、请假制度、晋 升制度、培训制度；企业财物管理制度等其他管理制度。 3、薪资。包括工资结构，发薪日、加班工资、支薪方式、社会保险的代扣、 个人调节税的代扣等。 4、公司福利。包括养老保险金、医疗保险金、失业保险金、交通费补贴、工 作午餐，以及企业为员工提供的其他福利。 5、安全教育。包括安全制度和程序，消防设施的正确使用，等等。 6、守密制度。内容包括守密制度及平时必须注意的事项，以及员工保守 公司秘密的义务。 7、部门设置。主要包括企业各部门的所在位置、主要职责，员工进出公 司的通道、自行车停放点，等等。 8、工会。包括名称，职能、机构设置、加入程序等等。 九、招聘工作的总结与评估。 人力资源部内部进行讨论，讨论内容：这次招聘的不足，困难以及效果 等 附表 1：招聘职位及岗位要求 附表 1：招聘职位及岗位要求 1、 人力资源主管 工作职责： ①全面统筹、规划公司人力资源发展战略；具备员工招募测评体系设计、 绩效考核制度设计及人力资源发展战略奖励制度设计能力； ②建立并完善公司人力资源管理体系，研究、设计符合公司运作的人力 资源管理模式； ③组织制定公司机构设置、人员编制计划，职责系统搭建、组织运转流程 优化，从而提升企业组织运行效能，并监督实施； ④组织编制员工招聘、聘任、调动、考核、晋升、培训、奖惩等管理制度， 并监督实施； 参与公司战略规划及重大问题的决策，就有关人力战略和组织建设等问 题为决策者提供参谋意见 ⑤负责本部门的内部管理工作，对下属人员的工作目标、工作计划、工作 结果等进行检查、评判与考核，不断提高下属人员的工作能力； ⑥协调、指导各部门在人力资源管理方面等工作的开展，确保公司人力 资源的合理使用； ⑦统筹管理行政后勤相关事务协调。 任职要求： ①33 岁以上，人力资源等专业本科以上学历。 ②从事人力资源管理工作 5 年以上，具备先进的人力资源管理理念，精 通人力资源各模块操作，对组织架构设计、人力资源战略规划、人才的发现与 引进、薪酬福利设计、绩效激励考核、员工培训、职业生涯设计等方面具有丰 富的实践经验； ③精通相关人事法律、法规、政策，具备极强的人力资源实务操作能力， 有相关招聘渠道资源和政府关系资源者优先； ④具备极强的组织协调、沟通、观察分析、判断等能力，富有亲和力，处 理问题果断； ⑤工作认真负责并具有较强的执行力，承受较高工作压力的能力。 2、 销售主管 岗位职责： ① 维持对区域内的销售、促销和生动化需求现状的认识； ② 有效地执行所有特定和指定的销售、促销、生动化及广告计划； ③确保定期拜访所有主要客户； ④确保高效率进行路线分销； 任职资格： ①男女不限，大专以上学历； ②3 年以上奢侈品、医疗保健营养品、高端化妆品、健身器材、医疗器械销 售经验，有人脉渠道优先考虑； ③较强的沟通表达能力、演讲能力、谈判能力和市场拓展能力； ④较强的市场意识； ⑤具备良好的职业道德和职业操守； 3、 市场经理 岗位职责： ①负责产品市场需求和竞争趋势分析，以及对新产品开发及产品改进提 出方案。 ②根据市场调研结果，制定及实施新产品市场开发策略，以及负责产品 市场定位和价格管理。 ③协助计划、组织、实施、监控与评估产品推广策略和行动计划。 ④ 产品分销案制定及执行，销售数据的汇总与分析. 统一促销策略的 制定、活动的实施及评估总结/制定广告方案。 任职要求： ①全日制本科及以上学历、市场营销相关专业； ②5 年以上同行业同岗位工作经验； ③优秀的沟通能力及团队协作能力； ④擅长于分析、策划及方案制定实施； 4、 市场、项目人员 职责描述： ①负责全国大型销售、团购活动； ②负责拜访客户，与之建立有效的工作联系，及时了解客户需求； ③负责整合资源开拓指定专项市场； ④负责建立与外部合作机构良好关系； 任职条件： ①本科及以上学历，男士优先； ②5 年以上销售经验，3 年以上销售项目管理组织策划经验； ③熟练使用 OFFICE 办公软件； ④追求实效的工作态度，乐于接受挑战，有优秀的公关能力 ⑤良好的工作责任心和团队合作精神，能承担较大的工作压力（适应出 差）； ⑥形象具有较强的职业感，熟悉职场的礼仪。 5、 物流专员岗位职责和任职要求： 外协管理员岗位职责：负责外协物流、外协加工监控和管理工作； 发运员岗位职责：针对内部需求和外部经销商订货的发运操作工作； 物流台账员岗位职责：记录每笔出、入业务、三级账记录、各库盘点核对， 与财务核对； 任职要求： ①物流相关专业，全日制本科学历； ② 认真、细致，可承担工作压力； ③与应聘岗位对应的工作经验一年以上；
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外部招聘流程
流程名称：外部招聘流程 流程拥有者：人力资源 ___________________________________________________________________________ _ 申请部门 计划 开始 人力资源部 人员增补审批 应聘人员 制订招聘计划 招聘启示 发布招聘信息 人员增补申请表 准备资料参加招聘 接待应聘人员、收集资料 应聘人员登记表 实施 筛选、确定复试名单 审核应聘资料 是否符合 条件 否 通知结果 同申请部门进行复试 面试登记表 通过复试 否 是 体检表 组织体检 体检是否合格 是 调入 结束 办理试用手续 否 试用期合同 员工详细资料 保证书
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KFC内部招聘技巧培训教材
KFC 内部招聘技 巧培训教材 请问你在招聘方面遇到过 什么问题？ …… 持续性的思考…… 如何快速而有效地完成好每一项招募任务 ? 如何通过合理的面试 / 选拔流程将合格人才成功 引进 ? 面临的制约 企业的人事政策 人力资源规划 既定的行动计划 环境条件 职位要求 招募成本 激励因素 录用流程 现实的挑战 It’s easy to take a lemon off the tree, but it’ll be difficult to dig out a diamond from the ground. ___Romod Batra 目 的 让大家理解招聘的规范化程序 和所需要的基础工作，学习和练 习面试中需要使用的关键技巧 . 内容提要 招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员 招募概述 -- 有效的招聘系统应该 精确 公正 / 公平 双方认同 招募概述 当你把海鱼放进河水里 , 或把河鱼放 进海水里，会发生什么 ? 为什么 ? 招募概述 关键是： Right Position Right People Right Time, and do Right thing 4Rs 招募概述 招募的各种渠道 候选人自荐 / 自投简历 Walk-ins and Write-ins 内部员工推荐 Employee Referrals 报刊杂志广告 Advertising 校园招募 College/Institutions recruiting 人才市场 Job Fairs 网上招募 On the Internet 劳动雇佣机构 Employment Agencies 招募概述 Screening ( HR) Test ( HR ) First interview ( HR ) Managers) Talent Pool discuss Second interview( Line HR & line manager 招募概述 ---- 挑选错误的高昂成本 直接成本 报纸和互联网广告 招聘会或猎头费胜用 筛选简历的时间 测试 面试时间 入职培训 培训 间接成本 损失生产力的成本 解聘员工做出错误决定的成本 职能失去可信度 下属的士气和生产力低落 所解聘的员工可能会引起的诉讼 招募概述 ---- 正确选择的回报 对于企业 对于公司的未来同事 对于所聘用的候选人 对于未得到聘用的候选人 招募概述 什么是面试 我看见你，我就能知道你” — 面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自 非语言的沟通与交流 根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息： ---- 语言 ---- 语气 ---- 表情 招募概述 我知 他知 他不 知 我不知 公开我 背影我 隐私我 阴影我 招募概述 了解面试中的沟通障碍 开放区 盲区 自已知道 别人知道 自已不知道 别人知道 隐藏区 封闭区 自已知道 道 别人不知道 自已不知 别人不知道 应聘者走进你的公司完 全是个陌生人 应聘者和面试官谈话的 目的是不同的 面试的话题只反映应聘 者特征极小部分，人人 都想留给别人好印象 由于人们的沟通中存在 盲区和隐藏区，面试谈 话中发现应聘者的盲区 缩小其隐藏区 内容提要 招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员 面试系统 --- 面试的核心 谈话与交流 目标 活动 提问—分析 信息整合 判断—评价 决策 面试系统 通过工作分析确定职位的 KSAO/ 胜任力模型 设立面试维度 准备专门的面试提纲和记录表 信息全面整合和评价 面试系统—工作分析 工作描述 Job Description 工作规范 Job Specification - 岗位目的 - 岗位职责、权限 - 绩效指标 - 工作关系 - 胜任工作所需要的知识， 技能、能力和其他特质 KSAO 面试系统—确定职位的 KSAO/ 胜任力模型 胜任力研究是近年来管理学领域的热点之一 胜任力是指可以被观察、测量的，与高工作绩 效有明显关联的个人特征 胜任力模型是一个职位族对胜任力的共同要求 KSAO 作为工作分析的结果更多地指向职位要 求；而胜任力特征更多指向企业战略与组织文 化 面试系统—确定面试的维度 1. 自我认知 2. 责任感 3. 成就动机 4. 团队协作 5. 管理风格 6 价值观 1. 职业素养 2. 开放性 3. 沟通能力 4. 自信 5. 常规性和稳定性 6 活力和精力 对于不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的 面试系统—面试提纲及问题的准备 1. 问题清单 教育背景 / 家庭背景 一般工作经验 具体工作情况 --- 行为表现 价值观 / 企业和组织文化 2. 题目与维度的结合 一个题目涉及多个维度 一个维度可能由多个问题探测才能获得足够的信息 创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题 内容提要 招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员 行为面试 --- 面试中的误区 事实化：将提问局限于特定的具体事实信息上 理论化：询问被面试者做事的信念，谈理论 主观化：将被面试者的行为做解释，凭感觉 推销自已：诱导性提问获得认同，将自已的观 点强加于被面试者。 行为面试 --- 行为面试的要点 什么是行为性面试？ 对职位所需要的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在 其过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的 行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。 要点： 使用过去的行为事例预测未来的行为； 识别关键性的工作要求； 探测行为样本 行为面试 --- 获得行为实例 什么是行为实例？ 对某个过去事件的描述，让你可以用来对技能 进行评分（足够的实例，以便证明这个事件的 确发生过） 协助候选人讲述细节 行为面试 应聘者各项能力 应聘者资料的类别 判断力 / 解决困难的 能力 工作或教育履历 / / 技能 专业资格 实际工作经验 兴趣 / 期望 / 爱好等 策划 / 组织能 力 行为事例 B 沟通能力 工作动力 技术专业知识 坚持的韧力 客户服务导向 行为面试 --- 如何主持有效的面试 Behavior Interview Skill 行为面试技巧 “Star” (Situation, Task, Action and Result) approach to help you catch the “specific case + to Situation 情形 probe questions” from candidates to assess their Task 任务 Result 结果 competencies required by YUM. “Star” ( 情形 , 任务 , 行动和结果 ) 方法将帮助你从候选人那里获得“明 Action 行动 确的事例＋进一步提问”，以评估他 们是否具备 YUM 所需要的能力。 行为面试 -- 根据行为选才 你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉 --- 即事情发生 的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。 STAR 从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应 聘者在这方面的才能。 为什么 情况（ SITUATION) T) 任务（ TASK) 怎样应对 行动（ ACTION) 行动成效 结果（ RESUL 行为面试 --STAR 原则 情况 / 任务 ( Situation/ Task )= 为什么会发生？ 这是指应聘者行为的背景 , 以解释他为何有这样的表 现 , 包括 : 1. 应聘者的职务或工作程序的改变 2. 主管或客户对应聘者提出要求 3. 要应付紧急的工作限期 , 又需与另一位同事合作完 成工作 . 行为面试 --STAR 原则 行动 ( Action ) ＝怎样应付：作出了什么实际行动？ 指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的 , 透过 这些行动 , 了解应聘者以往的工作表现 .( 行动亦能显 示应聘者没有做到的事情 . ) 行动包括以下各项 : 1. 2. 3. 4. 完成某项工作的步骤 . 如何筹备进行工作项目 . 应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失 . 本应实行但没有做到的预防措施 . 行为面试 --STAR 原则 结果 ( Results ) ＝行动的成效 否适 指应聘者行动所引致的结果 , 以显示应聘者的行动是 当和有效 . 行为面试 -- 假行为事例 • 模糊 / 不切题 回答提问泛泛而谈，无具体实例 “通常…”、 “ 大部分情况下…” • 主观意见 只谈自己的判断或观点； • 理论 / 不切实际 经常说“我会，我将”，而不是“我当时做了” • “ 我们” 混淆他 / 她个人的行为，把其他参与人的行为 当成是其个人行为 行为面试 用 STAR 面试的原则 用应聘者叙述的过去的行为事例来评判应聘者 未来的行为倾向， 以决定是否录用应聘者 . 行为面试 用 STAR 面试的好处 减少对应聘者工作经验的误解 避免受主观影响你对应聘者的评价 避免应聘者提供含糊空洞的资料 行为面试—小组讨论 为 MT 职位要求的胜任能力设定合适 的问题，以搜集完整有效的 STAR: 行为面试 --- 结构化面试 VS 非结构化面试 非结构化面试 面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈 非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化 面试官依赖直觉或习惯来决定提出什么问题 ---- 问题往往取决于面试官的判断力 ----- 问题并不是以候选人将如何担任这个职位或其能力为基础 ---- 主观性问题是缺乏围绕主观性的结构；并不是以相关的决策因 素为基础 ----- 偏见的；有吸引力的人；令人振奋的人 面试提问一些没有准备的。猜测性的或主观性 面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策 行为面试 --- 结构化面试 VS 非结构化面试 结构化面试 结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问 问题是经过精心设计的 面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进 行提问并判断 结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察 维度对应聘者进行量化的等级评估 结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致， 具有可比性 结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以 为未来的工作信息作为支持 行为面试 --- 结构化面试实施程序 分析技能—了解某个职位所需的特定技能 选择技能的定义—选择一系列相关技能，用来作为准备 问题的基础 准备面试问题—创造结构化的面试，其中包含可以合理 辩论的问题 执行面试—以能够帮助候选人描述与职位相关的过往经 验的方式，进行面试 评估过去的行为—有目的地评估当前和过去的行为，确 定个人技能是否符合职位要求 行为面试 --- 结构化面试实施程序 (1) 关系建立阶段： 打破僵局 建立和谐气氛 从与工作无关的轻松话题开始 行为面试 --- 结构化面试实施程序 (2) 导入阶段： 轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪 介绍所应聘的职位 以大范围的问题开始 准备评价相关的组织能力 / 口头表达能力 行为面试 --- 结构化面试实施程序 (3) 核心阶段： 询问准备好的问题 ( 有关技术能力，知识，过去工作 成绩，个人素质等 ) 询问的问题以考察应聘者能力为主 , 而非经历 积极的聆听技巧，并适时发问 鼓励应聘者多说话 有机会点时及时深入询问 利用沉默时间研究应聘者 行为面试 --- 结构化面试实施程序 (4) 确认阶段： 核实及总结在正题阶段得到的信息 针对资料和面试中的细节再确认 分享公司信息 请应聘者提问题 -- 更深入地了解应聘者 行为面试 --- 结构化面试实施程序 (5) 结束阶段： 确认所有相关问题都已询问 感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣 解釋下一步驟及何時做錄用決定 ---- 时间占整个面试的 5% 内容提要 招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员 面试技巧 建立和谐 建立和谐的问题范例 “Would you like some coffee” ？ “Was it easy to find our office” “How are you find your trip so far?” “Did you notices the picture outside the lobby?” 面试技巧 开放式问题 是为了鼓励候选人进行详细的回答，而不是简单的回答 4w1h --tell me about a time when--- 请告诉我你曾经 --Give me an example of ----- 请向我举例说明 封闭式问题—可能可以用来获得有关资格的信息。是 / 否 面试技巧 跟进提问 当面谈者 提问： 应聘者回应： 不完整的行为事例 假行为事例 行为事例 主考官应： 跟进，以取得完 整行为事例 跟进，以取得完 整行为事例 跟进，以取得完 整行为事例 面试技巧 倾听 / 忍耐沉默 对于成功的面试来说。倾听至为重要；积极的程 序会运用： Ears—words said,way they are said,tone Eyes—eye contact, observe body language Body—physically show you are attentive 面试技巧 记笔记 让应聘者知道你需要记笔记 只记下重要的或适当的资料 记录面谈中观察到的行为 小心敏感或负面的资料做笔记 写下主要词句 面试技巧 不同类型的被面试者 过分羞怯或紧张的被面试者 过分健谈的被面试者 生气或失望的被面试者 支配性过强的被面试者 情绪化或非常敏感的被面试者 面试技巧 寻找相反信息 在形成第一印象时，寻找更多信息， 用来确认你的探究相反信息的例子 1a 你最大的优点是什么 1b 你最大的缺点是什么 面试技巧 用来确认你的探究相反信息的例子 2a 请举例告诉我你曾经做过的事，要突出你最强的技能 3a 请描述你曾经对棘手的客户发火、影响了服务水平的例子 3b 请描述你曾经对棘手客户提供高质量服务水平的例子 4a 请告诉我你曾经在表现上让自已失望的例子 4b 请告诉我你曾经通过超越期望的努力、实现目标的例子 面试技巧 控制面试—何时应该交谈、停止或转换话题。运用 80/20 法则 探究信息 1 获得细节 2 阐明理解 3 以技能定义为目标 4 以想法为重点 5 促进回答 面试技巧 1 获得细节 - 确定回答来源于真实事件 Who was involved? 有哪些人参与？ When did this happen? 什么时候发生的？ How many were there? 有多少。。？ What time was it? 那是什么时候？ Where were you? 那时你在哪里？ 面试技巧 2 阐明理解 - 发现对方的角色与贡献 结果是什么？ 是否能够描述你的角色？ 你对这种情况作出怎样的反应？ 是否可以解释一下，为什么你要采取这些步骤？ 面试技巧 3 以技能定义为目标 在倾听候选人的话时，迅速游览技能定义 在定义措辞以外提出新的问题 4 以想法为重点 倾听候选人的回答 总结候选人的意思，探究下去 面试技巧 5 促进回答 那种情况对你有什么影响 最后发生了什么 这和我关于。。的问题有什么关系 能够总结一下 你实际做了些什么 面试技巧 反映或复述内容—重申对方所说的要点 反映感觉—阐明语言中蕴含的感觉 总结—显示理解，帮助对方整理思路，划分主题 面试技巧 ---- 避免使用的问题 封闭性问题 “你是否 ?” 引导性问题 “我希望你喜欢…” 多重选择问题 “你是因为工资问题，还是因为感到厌倦 了？” 双重问题 “你认为产生问题的原因是什么？ 你考虑了什么样的解决方法？” 假定问题 “你会怎样应付难缠的顾客？” 面试技巧 -- 面试中常犯的错误 轻率下结论？ 强调负面信息，过度关注求职者某一方面的缺点， 以偏概全？ 用人部门需求紧迫，导致急于雇佣 过分注重应聘者的外表、长相、性别、仪表 招聘单位面试准备不足 面试技巧 -- 面试中常犯的错误 对候选人作出草率判断 自已成为主谈人 倾听和观察能力较差 对某些能力的偏见 根据直觉做出决定 依赖记忆，而不是笔记 面试技巧—小组讨论 用开放式、跟进式提问的方法来讨论下面的案例： Interviewer: Interviewee: Interviewer: 作？” Interviewee: 对他的职位进行提问 目前是一名客户服务专员 “ 请描述一下正常情况下，你每天都做哪些工 “ 我每天的工作就是同各种各样不同的客户找交道， 他们在电话中问各种问题，因此 我们的工作就是 接听客户服务热线电话，研究客 户提出的问题， 处理他们的投诉。” 面试技巧—小组讨论 能否讲讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客户，他们当 时遇到的问题是什么？你是怎样应对的？ 你们公司处理投诉程序是怎样的？你在其中充当什么样的角色？ 你能介绍下下这条客户服务热线是怎么回事吗？ 你都在这条热线上做哪些工作？ 当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的问题，你将 怎么办呢？ 你有没有遇到过特别难处理的案例，介绍一下当时的情况，并 将一下你是怎样处理的？ 你是否遇到过客户对你的 回答不满意的情况？请举一个例子， 讲一下具体的情况。 面试技巧—小组讨论 你是否遇到过非常愤怒的客户？当时的情况是怎样的？是怎么 处理的？ 有没有客户反复打来电话。抱怨他所提到的问题始终没有被解 决？你是怎样应付的？ 你是否遇到有客户直接想找你们的领导？你是怎样处理的？ 你大约每周花多少时间在研究客户提出的问题上？ 请你介绍一下你们研究客户问题的过程，在这个过程中，你会 调用哪此资源？ 每天你是怎样准备来接受不同客户提出的投诉和抱怨的？ 内容提要 招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习管理人员 评估技巧 -- 如何将合格人才成功引进 YUM 的人才标准 : Yum Dynasty Model How We Lead Competencies Required Customer Maniac Know & Drive Business Build and Align Team 评估技巧 -- 如何将合格人才成功引进 People can be divided three groups: Those who make things happen Those who watch things happen Those who wonder things happen We need those who can share our Company’s Vision, and make them happen 评估技巧—确立工作要求 技术 / 专业知识 工作动力 领导能力 / 影响力 评估技巧—确立工作能力 为了达到期望的结果，能力必须是： 与企业策略紧密相关 现实（非美好的愿望） 未来导向 有选择性（非随意列出的） 评估技巧—什么是能力 评估技巧—确立工作能力 能力的分类 以性质分 行为性 --- 与企业的价值观和文化相关（个人的品质） 如：客户导向、力求结果等 技术性—与企业的运作规则和程序相关（知识和技术） 如：分销系统、财务管理等 以范围分 通用—所有员工都适用，反映企业的文化和价值观 转换 --- 由于工作级别的不同，对同一能力的表现要求因此不 同 唯一 --- 针对某一特定工作的特定的工作能力要求 评估技巧—工作动力的配合 工作动力的配合，可从三个方面来考核 工作—指的是工作的性质及职责本身能否给予员工成就感 企业 --- 指企业的从价值观、文化和运作模式，是否能提 供 适 当的工作和环境，使员工愿意在此工 作，并感 到满足。 环境 --- 指办公环境及位置是否与员工需要一致。 评估技巧—工作动力的配合 工作特色 出现差异 喜好之处 厌恶之处 互相配合 互相配合 出现差异 并非工作特色 评估技巧—订立各项能力的方法 名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别学识， 工作能力或行为 定义：对名称的解释，应清楚明确 行为指标 : 行为指标把能力的定义具体化，它详列怎样的 行为能达到能力的要求，并且进一 步描述可以 达到这个标准的工作表现。 评估技巧—我们的核心能力 YUM 群策群力八大原则 为客疯狂 相互信任 认同鼓励 辅导支持 有责任心 追求卓越 正面积极 力争而合 评估技巧—能力的定义及行为指标 例 : 为客疯狂（ Customer Mania) ( 核心能力之一） 我们不仅需要倾听与回应顾客的心声，更执著于多 付出一些以令人满意。（能力的定义） 用心了解顾客的需要，并热衷于满足这些需要 以积极的态度承诺 100% 实施 CHAMPS 用可靠的、有力的及节约成本的服务和各种工具 支持我们的餐厅团队 急顾客所急，快速回应顾客的需要 以主人的态度行事 ( 行为指标） 评估技巧—小组讨论 为以下职位确定胜任能力的名称，定义及行为指标： 评估技巧—面试评估系统 5— 极好，可接受（远超出职位要求） 4--- 很好，可以接受（超出职位要求） 3--- 可以接受（符合职位要求） 2--- 不可以接受（未达到职位要求） 1--- 极不可以接受（远没有达到要求） 备注： N— 没有机会观察或无法评分 W--- 没有足够资料 5H--- 评分太高 内容提要 招募概述 面试系统 行为面试 面试技巧 评估技巧 如何招募合格的见习助理 如何招募到合格的餐厅见习助理 MT 的职位要求 MT 的招募与其他职位有何不同 面试流程 面试评估 餐厅见习助理的职位说明 21--28 岁以上（明确条件） 大专以上学历（明确条件） 对服务行业充满热情 , 吃苦耐劳（模糊条件） 能适应倒班的工作方式和快捷的工作节奏（模糊条件） 有良好的沟通能力和容易接近的亲和力（模糊条件） 招募主任的职位说明 大专以上学历（明确条件） 二年以上外企人力资源招募工作经验（明确条件） 熟悉国家和当地的劳动用工的法律法规（明确条件） 熟练使用办公软件（较为明确的条件） 良好的沟通协调能力（模糊条件） 能适应较大的工作方式压力（模糊条件） MT 招募的特殊性 候选人群的不同 注重的是人选的相关潜质，而不是人选已具备的经验 年轻的候选人群所提供的可判断的事实依据较少 面试的挑战在于 没有足够现成的相关经验提供给面试者做判断 年轻候选者择业观念、思维方式变化很快，增加判断难度 餐厅见习助理内部招募流程 原则 : 为了保证符合条件的服务组员工能得到更好的发 展 , 服务组员工可以经 RGM 推荐进入见助招募程序 条件 : 大专及以上学历的服务组员工、在餐厅有持续稳 定的工作表现。 程序 :RGM 推荐或员工自行申请 --AM 、人事部初试（与外 招的同时面试 )--DM 复试（不需要进行 OJE ） 方法 : 推荐时附员工个人资料、填写《内部招募推荐表》 餐厅见习助理招募流程 餐厅见习助理招募 流程 餐厅见习助理招募流程 目的 减少个人的偏好对招募结果的影响，以录用真正合适的人 存在的挑战 如果每一轮面试者的评估标准不统一，将大大降低招募的成功率 影响 不能满足营运对人员的需求 增加招募的成本 需要考查维度 需考虑的重要因素 顾客服务导向 团结合作 沟通能力 追求卓越 组织能力 还需考虑的因素 外表、亲和力 职业规划 体质 面试评估标准 Clip “X” to review our interview checklist 双击“ X” 回顾我们的面试评估表 招募见习助理 面试评估表 招募校园 MT 的 面试评估表（ HR) 招募见习助理的 面试评估表说明 招募校园 MT 的 面试评估表（ AM) 招募校园 MT 的 面试评估表（ DM) OJE 评估表 招募校园 MT 的 评估项目
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内部招聘与外部招聘的对比和选择
内部招聘与外部招聘的对 比和选择 引言：关于招聘的困惑 CEO 意识到了企业人力 资源的匮乏，于是在企 业管理层会议上下达命 令：请人力资源部门制 定一套完整的体系，进 行招聘工作，以补充企 业的人才资源，且督促 执行。 人力资源部门开始紧张忙 碌的制定企业的招聘计划 ，并且及时的呈报给 CEO 进行审定。 在 CEO 签字审核后，人 力资源部门开始进行为 期一周的招聘工作，并 且在招聘结束后，对新 聘任的 20 名员工开始 培训…… 可是！ 当人力资源部门向各部门的经理 分配员工时，却遭到了毫无激情 回应，谁都没兴趣，甚至遭到其 他岗位员工的不满…… 于是…… CEO 认为体系是错的 。 他说：你们人力资源部 是怎么搞的！ 中层管理者：人力资源 部到底怎么搞的？ 人力资源部门： 是啊，我到底怎么搞的 ？！！！ 对于人力资源 的招聘，究竟 该如何进行？ 内部招聘和外部招聘 23/3/7 引 言 通用电气公司数十年来一直从内部选拔 CEO ， 日本许多企业的管理特殊之处就是内部晋升， 而 IBM 、 HP 等公司的 CEO 则更多的是 外部 “ 空降 ” 。 内部还是外部招募？ 内部招募与外部招募结合会 产生最佳效果 内部招募与外部招募的优缺 点比较 内部招募与外部招募比较 内部招聘 外部招聘 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资 来源局限、水平有限 “ 近亲繁殖” 可能造成内部矛盾 需要有效的培训和评估系统 进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性 增加搜寻成本 增加招聘难度 一、内部招聘 （一）定义 内部招聘是指当企业出现 了空缺职位的时候，优先 考虑企业内部员工并调整 到该岗位的方法。 一、内部招聘 （二）内部招聘的优点 1. 可信性高：双方知根知底 2. 忠诚度高：价值观相同 3. 适应能力强：熟悉环境、运作模式等 4. 组织效率高：易于指挥、摩擦较小 5. 激励性强：给员工晋升、成长的愿景 6. 费用率低：（ 1 ）节约招聘费用 （ 2 ）节约培训费用 （ 3 ）节约工资待遇费用 一、内部招聘 （三）内部招聘的缺点 1. 可能造成内部矛盾。 2. 容易造成近亲繁殖。 3. 内部选拔的不公正性容易造成人才流失和埋没。 4. 容易形成小帮派。 5. 失去了选取外部优秀人才的机会。 6. 内部晋升者能力可能不足。 案例：内部招聘存在的问题 小赵和小张同在 W 公司的销售部门工作。小赵比小张先来 公司工作三年。当小张刚开始进入 W 公司工作时，小赵给 予了小张无微不至的关怀和帮助。尤其事当小张初来乍到， 客户资源很少，销售业绩欠佳时，小赵主动帮助小张介绍客 户并告诉其一些实战方面的技巧。对此，小张对小赵感激不 尽，经常请小赵吃饭。一来二去，两个人就成为了非常要好 的朋友。随着小张的不断努力和小赵的帮助，很快二人的销 售业绩基本旗鼓相当，而且小张的业绩发展趋势有超过小赵 的迹象，但由于两人关系密切，对此小张并无防范和嫉妒之 心。 案例：内部招聘存在的问题 然而，一件意想不到的事情打破了这个美妙的局面。公司的销售主管突 然高薪被人“挖”走了。公司高层震惊不已，要求尽快在队伍中采取内 部招聘的方式招募一名销售主管。于是，招聘主管马上发布了此消息。 小张和小赵由于近些年来出色的业绩，通过层层选拔成为了此次招聘的 热门人选。通过对两人的档案和近三年的销售业绩进行全面衡量，认为 小张的发展潜力更大，决定录用小张为销售主管。在得知这一消息后， 小张显得非常高兴，而小赵却感到很沮丧。在接下来的一个月里，小赵 就一直在这种沮丧与压抑中度过，最后决定离开公司，寻求新的发展。 小张同样也过得并不快活，由于其并具备管理能力，资历又浅，很难管 理好整支销售队伍，每天只能身心疲惫地工作着。 一、内部招聘 （四）主要方式 1. 提拔晋升：即选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。 优点： （ 1 ）激励员工 （ 2 ）能尽快适应工作 缺点： （ 1 ）内部提拔的不一定是最优秀的 （ 2 ）内部的对比心理 一、内部招聘 （四）主要方式 2. 工作调换：也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的 一种基本方法。 好处：可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与 本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有 利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能 力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。 一、内部招聘 （四）主要方式 3. 工作轮换。与工作调动相似。 工作轮换则通常是短期的，有时间界限的 工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是 两个以上的、有计划进行的 一、内部招聘 （四）主要方式 4. 人员重聘 主要针对某些原单位的下岗人员、长期休假人员、已 在其他地方工作但关系仍在本单位人员 一、内部招聘 （五）内部招聘应注意 1. 减少主观影响 2. 不要求全责备 3. 不要将人才固定化 4. 全方位的发现人才 5. 要使工作合理化 6. 注重人员录用各环节 二、外部招聘 （一）定义 外部招聘是根据一定标准和程序、从企业外部的众多 候选人中选拔符合空缺职位工作要求的人员。 是平衡企业人力资源短缺的最常用方法 宜在内部招聘后进行 二、外部招聘 （二）外部招聘的优点 1. 外部优势。较少主观偏见，容易开展工作 2. 有利于企业创新。带来新的思路、方法、价值观 3. 有利于树立形象。最佳雇主 4. 鲶鱼效应。“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼” 5. 有利于招到优秀人才。来源广泛，选择余地大 6. 有利于平息内部竞争者的紧张关系。 7. 有利于全社会人力资源的合理流动。 最佳雇主 所谓“最佳雇主”，实际上就是“最佳雇主品牌”的简称，雇主 品牌（ Employer Brand ）这一概念产生于 20 世纪 90 年代初， 企业在人力资源市场的品牌定位和企业形象，主要含义在于： 其一，“最佳雇主”是企业在职业发展、工作环境、薪酬福利等 方面对潜在员工做出的一种价值承诺。 其二，“雇主品牌”是一种与产品与服务品牌、企业形象品牌同 等重要的企业品牌，它是企业文化的一种表现，与员工所预期的 企业文化密切相关并支持企业文化。 其三，这种光环效应一旦形成就能形成一定的品牌效应，这种效 应在人力资源市场上是宝贵的无形资产。 鲶鱼效应 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼 高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可 是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但 却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘 密。直到船长去世，谜底才揭开。 原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为 鲶鱼 主要食物 的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了 鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的 问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼 欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 二、外部招聘 （二）外部招聘的缺点 1. 筛选时间长，难度大。 2. 进入角色状态慢。 3. 引进成本高。 4. 决策风险大。 5. 影响内部员工积极性。 6. “ 中转站”风险。同步问题 7. 人才之间的矛盾。外部人才之间，外部人才和内部 人才之间的矛盾；盲目排外。 研究表明： 内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。 具体结合力度取决于组织战略、职位类别以及 组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 三、企业在选择招聘方式时应注意的原则 1. 高级管理人才选拔应遵循内部优先原则 2. 外部环境剧烈变化时，应采取内外结合的人 才选拔方式 3. 快速成长期的企业，应广开外部渠道 4. 企业文化类型的变化决定了选拔方式 四、外部招聘途径的选择 1. 广告 2. 就业服务机构 3. 猎头公司 4. 校园招聘 5. 人才交流市 / 招聘洽谈会 6. 网络招聘 7. 海外招聘 8. 其他：下岗再就业、残疾人 外部招募渠道示例 渠道 特点 报刊广告 覆盖面和影响力大，时效性强，可以宣 传公司 招聘网站 人才储备丰富，无地域限制，查询筛选 功能强，可重复使用 人才市场 直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强， 但受地域限制 员工推荐 可靠性好，针对性强，候选人对公司有 一定了解，对工作期望 较实际 猎头 招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较 高 外部招募渠道示例 渠道 对象 报刊广告 普通及中级人才尤以生产、市场类人员 为多 招聘网站 各类人才均较多，相对其他渠道而言， 技术类普通及中级人才较多 人才市场 适用于普通人才、少数中级人才或急需 用工的招聘 员工推荐 适合于专业或行业对口人才的招聘 猎头 适合于高级人才招聘，尤以市场和管理 类人才为多 外部招募渠道示例 渠道 成本（元 / 人） 报刊广告 1000-1500 招聘网站 500-600 人才市场 300-600 员工推荐 250-300 猎头 年薪的 30% 1. 广告 通过广告招聘人才，传播范围广，速度快，层次丰富 主要考虑两个问题： （ 1 ）选择何种媒体 （ 2 ）如何构思广告 （ 1 ）选择何种媒体 第一，广告的分类方法是多种多样的 第二，广告的覆盖范围大小是不同的 第三，考虑媒体的定位 第四，考虑媒体的相关集中度 各类广告媒体比较 媒体种类 优点 缺点 电视、广播 1.“ 强入式”信息传播 2. 发掘“跳槽”欲望 3. 兼做企业广告 1. 昂贵 2. 短暂 3. 传播的盲目性 报纸 1. 广告大小有选择余地 2. 可限定招募区域 1. 容易被人忽略 2. 没有特定的读者群 杂志 1. 保存期长，可不断重读 2. 广告大小弹性可变 3. 专业性杂志，可将信息 传递到特定的职业区域 1. 难以在短时间里达到招 募效果 2. 地域界限小 3. 传播周期长 网络 1. 图文效果优越 2. 传递速度快 3. 可统计浏览人数 1. 信息过多容易被忽略 2. 需上网条件 （ 2 ）如何构思广告 广告形式与内容的设计原则 AIDA * 吸引注意 (Attention) * 激发兴趣 (Interest) * 创造愿望 (Desire) * 促使行动 (Action) 招聘广告的内容 广告题目 公司简介 审批机关 招聘岗位 人事政策 联系方式 其他注意事项 上海英才管理咨询公司招聘广告 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业 务，发展需要，经上海市人事局同意，向社会公开 招聘： 市场调研部经理 1 名，男， 40 岁以下，本科学历以 上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练 财务咨询部经理 1 名，男 / 女， 45 岁以下，本科学 历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或 CPA 优先 办公室主任 1 名，男 / 女， 40 岁以下，大专学历以 上，英语熟练，具有两年以上行政工作经验者优先 凡具有本市常住户口的在职职工和待业人员、符合 上述条件者均可应聘，请于三天内将本人履历、通 讯地址、学历证书复印件及有关证明，一寸近照 2 张，函寄本公司人力资源管理部收。一经录用，实 行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录 用，资料恕不退还。测试时间另行通知，谢绝来电 来访 基本招聘信息 职位描述： 客户服务工程师 工作性质： 全职 工作职位： 客户服务部门经理 工作地点： ×× 市 招聘人数： 20 工资待遇： 面议 发布时间： 2016 年 7 月 10 日 有效期为： 2016 年 7 月 20 日 ×× 公司简介 职位要求 欢迎有志之士加入我们，共同为 公司的明天努力！ 学历要求： 专科以上 年龄要求： 27~35 性别要求： 不限 工作经验： 2 年以上 电话联系： 88888888 语言要求： 英语熟练 发送邮件： xiaowang@hotmail.com 其他职位要 求 熟悉软、硬件；能随时 出差。最好是当地人 邮寄简历： ×× 市 ×× 路 ×× 信箱 ×× 其他待遇： 面谈 邮政编码： 100000 求职者联系方式 内容细则 必要性（ % ） 工作地点 任职资格 工资 69 65 57 职务 责任 组织特征 相关经历 个人素质 工作前景 员工福利 工作条件 57 47 40 40 32 8 6 8 九州通集团有限公司招聘广告 截止日期 :2016-05-31 招聘职位 : 执业药师 招聘人数 :[12] 人 工作地点 : 不限 岗位描述 : 负责药品质量控制与管理工作； 认真贯彻执行药品法及 GSP 等相关的法律法规； 协助开展公司全员药品质量管理的教育和培训。 相关要求 : 医学、药学业中专及以上学历，男女不限， 25-40 岁 ，有执业药师资格； 有 1 年以上零售连锁药店质量管理工作经验； 熟悉 GSP 认证各项流程，能长期驻外； 工作地点：上海、温州、济南、广州、福州、北京。 主题广告词的创意 直入主题型 诚聘销售人员 强调企业型 请您加入 ** 行列 强调商品型 与您共创超群的 ** 劳动条件强调型 月薪 *** 元 强调个性型 ** 企业为您搭起成功的舞台 理由强调型 本企业最关注的是人才投资 2. 就业服务机构 包括人才服务中心、人才交流中心、职业介绍中介、人 才市场等 优势：资料丰富、针对性强、公正公开、节约时间 劣势：增加招聘费用、选拔标准不够 23/3/7 借助就业服务机构完成招聘的情况 1. 企业内部无人力资源管理部门 2. 企业由于各种原因无法开展招聘工作 3. 企业没有成功的招聘经验 4. 亟需填补职位空缺 3. 猎头公司 猎头公司是专门为企业招聘高级人才或特殊人才的 专业公司。 此外，有的猎头还有可能是自由职业者。 猎取目标： 金融、贸易、管理、技术、营销等方面业绩比较 突出的高级管理人才，亦即“高学历、高职位、 高价位”三位一体的人。 一般认为，最好的人才已经处于就业状 态，猎头专门为顾主“搜捕”和推荐高 级主管人员和高级技术人员。 他们设法诱使这些人才离开正在服务的 企业。 猎头的来源 猎头的英文是 headhunting ，来源于拉丁文，原来是指 美洲食人部落，作战的时候把对方的头颅砍下来，作为炫 耀挂在腰间的行为。 二战以后，欧美一些国家战胜之后，从德国等很多国家里 面寻找自己需要的科学家，他们像丛林狩猎一样，到处派 专业公司帮他们物色比较优秀的人，这个词后来被借用成 为猎寻人才，到国内把原来的含义拿过来叫做猎头。 猎头公司的工作流程 准备阶段 第一步 接触 首先，猎头公司专业的猎头顾问与客户进行初步的沟通，了解客户的初步的招聘需求情况。 第二步 相互交流 猎头顾问会和客户进行接触和充分的沟通，深入了解客户公司的详细情况，并一道和企业制订企 业委托猎聘详细说明。 第三步 职位评估分析 在与客户进行充分的沟通以后；双方都有非常深厚的了解，猎头还会就客户要求寻访的职位进行 前期人才模型建立、人才资源调查、职位难易度评估等以便确定寻访的难度和时间，以及整个猎 头项目的可行性。 第四步 签约 在以上的工作完成后，猎头与客户猎头项目相关的收费等具体问题和条件进行协商，达成一致意 见后，双方签署合约。 寻访阶段 第一步 选定寻访范围 首先，根据客户要求的职位确定寻访范围。一般会通过两个渠道，一个是猎头本身 的高级人才库，另外通过猎头公司广泛的兼职猎头队伍和合作伙伴，从相关行业中 进行寻访。 名单一般会在 40-80 个目标之间。 第二步 初步筛选 在确定搜寻的目标以后，猎头便会通过各种办法，对目标人选进行初步的背景调查 ，以确定其资历的大致可靠性，一般留下 5-10 人左右的人选进行下一步的会谈。 第三步 面谈和测试 第四步 初步背景调查 经过与候选人的反复接触，确定可能向客户推荐的人选（ 3 ～ 5 人）。猎头会对初 步符合条件的候选人进行初步的背景调查，了解该候选人情况的大致真实性，向客 户推荐那些通过初步背景调查的候选人。 推荐阶段 第一步 初步面试：当猎头确认一些适合的候选人以后，就会将候选人的资料以及评价报 告提供给客户，安排候选人与客户的会面。 第二步 深入背景调查 ：背景调查报告会客观公正、如实地向客户反映候选人的职业历 史细节，并作为客户下一步面试和考察候选人的参考依据。 第三步 深入面谈 ：对于高层的职位，客户、候选人和猎头三方都会极为慎重。客户和 候选人至少要进行两次以上，甚至十几次的面谈和测验；候选人也会对客户公司的状况 进行更为深入的了解，比如去客户公司参观，和不同人会面等等； 第四步 入职协商 ：主要是确认双方基本的权利和义务，如候选人的薪酬待遇，这里面 包括基本薪金、奖金、补贴、假期、保险、住房、交通以及股票、期权等， 以及企业要 求候选人需要达成的目标和其他要求等。猎头的顾问会在中间进行双方协调。 若候选人 与客户达成共识，双方签约，猎头的寻猎工作即告完成。当然，猎头还会对客户提供三 到六个月的人才保证期； 第六步 跟踪服务： 猎头会在候选人上岗以后的一段时间内对候选人进行跟踪，了解候 选人在新岗位的工作情况，以便随时掌握候选人的情况，及时消除双方误解，并对自己 本身的工作进行评价。 猎头公司的主要形式 雇员制 和普通公司一样，在某写字楼，招募一群精力充沛的猎手，四处出击，寻找猎物，此种 模式，比较平稳，稳扎稳打，不会有什么突然的爆炸性的增长。 合伙人制 即是每个加入的员工，都在符合一定条件后，成为公司的合伙人，初级合伙人到中级合 伙人，再到高级、顶级合伙人，这些级别所对应的权限是一样的，每个人都视自己为老 板，所不同的就是每年的利润分配不一样，越高等级的合伙人，所得越多。此种模式在 国外运用的很多，很多世界前 10 强的猎头都是此制度。 soho 制 是最近最新的一种模式，此种模式特点是：员工可以在家办公，公司设有写字间、会议 室，有需要即到公司办公。员工自由度很高，主要以提成制来约束员工，没有社保、低 薪高提成、管理轻松、不怕金融危机，随时扩大，随时缩小，自成一派。大部分两三人 的小猎头公司均是此类型。 猎头公司关注的人才 一、优秀的企业背景 二、较高的任职职位 三、优秀的工作业绩 四、良好的学习教育 六、良好的职业操守 七、较高的职业 八、良好的激情沟通 九、积极的职业 十、合适的薪资 此外，猎头公司一般还要充分关 注其性格特征、职业倾向、专业 能力、管理能力、家庭背景、发 展需求、职业规划、离职原因等 ，还要根据客户的个性要求或候 选人的特殊情况，进行深入沟通 和了解，以期推荐给客户时，是 一个经过了严格筛选和有良好匹 配度的候选人。 23/3/7 4. 校园招聘 企业校园招募的主要原因： 大学毕业生具有文化易塑性 目前看来，大学毕业生是最具有发展潜质的人群 校园招聘的优劣 优势： （ 1 ）合格申请者数量多 （ 2 ）招录手续简便 （ 3 ）求职者充满活力、热情、敬业心强 劣势 （ 1 ）申请者选择多 （ 2 ）容易产生不切实际的愿望 （ 3 ）缺乏经验、不了解企业文化 （ 4 ）成本高、准备周期长 学校的选择 本单位人员的需求状况（员工类型） 学校及专业的口碑 以前是否招聘过，效果如何 财务约束 最著名的学校并不总是最理想的招聘来源 ，百事可乐公司很注意从二类学校挖掘人 才。 选择学校的主要标准 在本公司关键技术领域的学术水平 符号本公司技术要求专业的毕业生数 在本公司关键领域的师资水平 该校学生的业绩 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量 的比率 学生的质量 地理位置 校园招募宣传的内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 、公司的基本情况 、员工的培训 、报酬与分配体系 、专业职称的评定 、各类保险 、劳动合同 、有关费用 、职工福利 、休假制度 5. 人才交流市场 / 招聘洽谈会 优势： 申请人所需的资源都可由主办单位提供 保证，不需要耗费更多的精力 主题明确，有利于寻求合适的人员 供需双方可以直接面对面，便于相互了 解沟通 人才交流会比较规范，信誉较好 6. 网络招聘 《财富》全球 500 强中使用网上招募的已占 88% 我国知名招聘网站： 智联招聘 前程无忧 中华英才网 应届生求职网 五八同城、赶集网等 中国人才热线（华南地区）、首都人才网（北京） 网络招聘的优势和劣势 优势 劣势 A. 速度快、效率高 A. 层次的局限 B. 成本低、费用省 B. 信息处理复杂 C. 覆盖面广、互动性高 C. 虚假信息 D. 招募对象规模更大 E. 公平公正 其他方式 推荐：由组织内、外部人员推荐求职者的招募方式 海外招聘： 下岗人员 退休人员 残疾人 中国的企业 推荐 —— “走后门”？ Thank You
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【平级调动】公司内部人事调动管理办法
集团内部人事调动管理办法 为进一步规范集团内部人事调动工作，保证集团内部各部门、子公司的员工 调动工作能够有序、及时的完成，适应集团各部门、子公司的发展需要，特制定 本规定。 一、 调动类别 1. 调动：指因工作需要，集团公司职能部门与子公司，或子公司与子公司 之间的跨公司（独立法人公司）人员调动，调动人的工资、档案、社保、 公积金等转入新公司，劳动合同重新签订。 2. 借调：由于某项工作需要，从其他部门或子公司临时借入的人员，在完 成某项工作或借调期满时需返回原公司。被借调人的工资、社保公积金 和劳动合同关系情况，有下面两种： 1) 调动人的劳动合同关系仍在原单位，工资、社保公积金也由原单位 负责，福利待遇按调入方的规定执行； 2) 调动人的劳动合同关系在仍在原单位，社保公积金由原单位负责， 工资由调入方负责，福利待遇按调入方的规定执行。 附表： 情况一 情况二 调出方负责 劳动合同 工资 社保 公积金 √ √ √ √ 调入方负责 调出方负责 调入方负责 福利待遇 √ √ √ √ √ √ 3. 任命：公司下发的任命文件或公司会议中形成的调动员工的会议决议。 二、 员工调动工作原则 1. 因工作需要，集团所属各部门、公司可申请在集团内部调配人员。非工 作需要或无特殊原因的人员调动一律不予办理。 2. 人员调动审批手续必需报集团人力行政部审核批准后，再由各公司人事 部门办理。 3. 人员调入单位在已核定的编制范围内，只有在岗位空缺时才可按规定办 理员工调动审批手续；需增加编制或未核定人员编制的，必需先申报人 员编制，经集团公司人力行政部审核批准后，所需人员方可办理调动审 批手续。 4. 调动人员审批手续办理完毕，按规定办理完调离原工作岗位手续后，方 可到调入方公司报到，否则不得离开原部门和工作岗位。 5. 未经集团公司人力行政部发函明确调动的，或调动双方自行私下调动的， 一律视为无效调动，公司将根据公司制度给予相关责任人处分。 三、调动程序 属跨公司间、集团职能部门间调动的，调入、调出方分别签署意见后，由集 团公司人力行政部负责审核报批；各公司内部调动的，由本公司人事部门负责 办理。 调动管理流程图： 集团公司 人力行政部 调入方 调出方 调动人 时间 限定 调动 / 借调 需求申请 是 是否同意 2天 否 是否同意调 动 否 结束 结束 是 3天 发员工调动 通知函 5天 办理调出手 续 5天 办理调入手 续 新部门报到 详细步骤： 1. 调入单位人事部门负责填写《员工调动审批表》（附表 1）及其他相关材 料，经本公司第一负责人审核签字同意后，送调出单位人事部门； 2. 调出单位人事部门收到《员工调动审批表》后 2 天内报本单位第一负责人 签字同意后，上报集团公司人力行政部审核报批； 3. 集团人力行政部收到《员工调动审批表》后 3 天内审核并报相关领导批准， 同意后发《调动通知函》（附表 2）通知调出、调入单位人事部门办理调 动手续。 4. 由调出单位 5 天内按《调动手续办理表（1）、（2）》（附表 3、4）上的 内容，办理员工调出的相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、 结清借款、应扣款、报账单据等），并将调动人员行政、工资、社会保险关 系，以及个人档案和劳动合同等，转调入单位人事部门。 5. 调入单位 5 天内按《调动手续办理表（2）》（附表 4）上的内容及时办 理接收手续。 6. 原则上，人员的调动手续在 15 天内完成。 7. 调动人按《员工调动审批表》要求的时间到新部门报到。 8. 资料表格存档： 1) 《员工调动审批表》集团人力行政部存档。 2) 《调动通知函》调入、调出方人事部门存档。 3) 《调动手续办理表（1）》调出方人事部门存档。 4) 《调动手续办理表（2）》调入、出方人事部门存档。 四、借调程序 借调管理流程图： 集团公司 调入方 人力行政部 调出方 调动人 时间 限定 调动 / 借调 需求申请 是 是否同意 2天 否 是否同意调 动 否 结束 结束 是 3天 发调动通知 函 签订借调协 议 3天 签订借调协 议 详细步骤： 1. 1-3 步骤与调动程序相同。 2. 调出、调入单位收到《调动通知函》后，就员工的借调期限、员工工资、社 保、公积金等费用及其他约定签订《借调协议》（附表 5）。 3. 原则上，借调人的工资及社保费用由借调单位负责。 4. 借调人的日常行政管理由接收单位负责，包括借调人的绩效考核、劳动 纪律、考勤管理等。 5. 原则上，人员的借调手续在 7 天内完成。 6. 调动人按《员工调动审批表》要求的时间到新部门报到。 7. 资料表格存档： 1) 《员工调动审批表》集团人力行政部存档。 2) 《调动通知函》调入、调出方人事部门存档。 3) 《借调协议》调入、调出方人事部门存档。 五、任命程序 任命管理流程图： 集团公司 人力行政部 调入方 调出方 调动人 时间 限定 任命文件 / 会议决议 2天 发员工调动 通知函 5天 办理调出手 续 5天 办理调入手 续 新部门报到 详细步骤： 1. 任命文件或会议决议发文 2 天内，人力行政部发出《调动通知函》（附表 2）通知调出、调入单位人事部门办理调动手续。 2. 由调出单位 5 天内按《调动手续办理表（1）、（2）》（附表 3、4）上的 内容，办理员工调出的相关手续（工作交接、资料清单、办公用品归还、 结清借款、应扣款、报账单据等），并将调动人员行政、工资、社会保险关 系，以及个人档案和劳动合同等，转调入单位人事部门。 3. 调入单位 5 天内按《调动手续办理表（2）》（附表 4）上的内容及时办 理接收手续。 4. 原则上，人员的调动手续在 12 天内完成。 5. 调动人按任命文件或会议决议要求的时间到新部门报到。 6. 资料表格存档： 1) 《调动通知函》调入、调出方人事部门存档。 2) 《调动手续办理表（1）》调出方人事部门存档。 3) 《调动手续办理表（2）》调入、出方人事部门存档。 六、注意事项 1. 填写《员工调动审批表》时要调动理由要详实，单位审核意见和领导签 字必需齐备。不符合要求的人员调动申报材料，集团公司人力资源部不 予受理。 2. 各部门要按时办理已批准调动人员的调动手续，保证随转各项关系到位， 档案、合同等资料齐全，并做好资料存档工作。 附表 1： 编号： 员工调动审批表 申请公司/部门 申报日期 调动员工姓名 所属公司/部 门 □ 调动（期望到岗日期： 年 月 日） 调动类别 □ 借调（借调期限：从 原工作岗位 年 月 日起至 年 月 新工作岗位 调动原因： 调入部门 领导意见 签字： 调出部门 领导意见 签字： 集团行政 人力部意见 签字： 分管领导意见 签字： 附表 2： 编号： 调动通知函 日止） （调出方） 、 关于 （调入方） ： 同志的《员工调动审批表》已审批完毕。 经集团公司领导研究决定，同意 ，并于 年 月 日（前）到 同志从 报到，担任 调动（借调）至 岗位工作。 接到本函后，双方人事部门请严格按照《集团公司内部员工调动管理办法》办 理。 特此通知 集团公司人力行政部 年 月 日 附表 3： 调动手续办理表（1） 姓 名 所属部门 序号 应办理事项 1 原经办工作交接清楚，资料物品等移交完毕〔由部门 领导指定移交物品〕： （1） 办理时间 经办部门 原工作 单位 经办人签字 备注 （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 2 归还所借档案资料 行政部 3 归还所领应收回的办公室用品、各类工具、仪器和设 备 行政部 4 结清借款、应扣款、报账单据等相关财务事宜。 财务部 5 交回工作牌及考勤卡 人事部 备注： 1、借调人员不需按此表办理移交手续。 2、此表供调出方人事部门使用。 附表 4： 调动手续办理表（2） 姓名 现工作部门 . 现岗位 . 身份证 号码 新工作单位 . 新岗位 . 员工资料 1 员工档案 □员工资料表 □资格证书复印件 □身份证复印件 □体检表 □学历复印件 □其他 共 份，共 页 2 社会保险 个人社保编号 减少月份 3 公积金 4 劳动合同 个人帐号 减少月份 签订期限 从 年 申报工资标准 （元） 所属社保局 申报工资标准 （元） 月 日起至 签订公司 5 年 月 日止，共 其他事项 公司（调出方）： 公司（调入方）： 经办人签字： 经办人签 字： 日期： 日期： 备注： 1、借调人员不需按此表办理移交手续。 2、本表一式两份，调动双方各执一份。 附表 5： 借 调 协 议（1） 甲方：（借用方） 乙方：（借出方） 甲方因工作需要，须借用乙方的员工_________。两方就此借调事项达成如下协议： 一、甲方借用丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月____日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： 年 （一）借用期间甲方可根据需要安排该员工的工作岗位和任务。 （二）借用期间乙方仍承担该员工的工资、各项社会保险费用和公积金。 （三）该员工的福利待遇按甲方的相关规定执行 （四）借用期间甲方可要求该员工遵守各项规章制度，服从甲方的管理和教育。可根 据工作需求及该员工的表现，决定将该员工退回乙方，但应提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： （一）借用期间乙方应负责对该员工进行管理、教育和违纪处理，并为该员工缴纳各 项社会保险费用等。 （二）乙方可根据工作需要，决定将该员工撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、本协议期满即行终止，期满前 15 日内甲、乙任何一方无提出终止要求，本协议自 行延长一个周期。 五、本协议一式两份，双方各执一份。 甲方（签字或盖章） 乙方（签字或盖章） 日期： 日期： 借 调 协 议（2） 甲方：（借用方） 乙方：（借出方） 甲方因工作需要，须借用乙方的员工_________。两方就此借调事项达成如下协议： 一、甲方借用丙方的期限为自_____年_____月____日起至____年_____月____日止，共 个月。 二、甲方的权利和义务： （一）借用期间甲方可根据需要安排该员工的工作岗位和任务，并按月向该员工支付 工资_______元，每月_____日为发薪日。该员工甲方为个人所得税代扣代缴人。 （二）借用期间乙方仍承担该员工的各项社会保险费用和公积金。但由甲方代扣社会 保险费用和公积金中由员工个人缴纳的部分： 社会保险费 元/月；公积金 元/月。 （三）该员工的福利待遇按甲方的相关规定执行 （四）借用期间甲方可要求该员工遵守各项规章制度，服从甲方的管理和教育。可根 据工作需求及该员工的表现，决定将该员工退回乙方，但应提前 15 日通知乙方。 三、乙方的权利和义务： （一）借用期间乙方应负责对该员工进行管理、教育和违纪处理，并为该员工缴纳各 项社会保险费用等。 （二）乙方可根据工作需要，决定将该员工撤回，但应提前 15 日通知甲方。 四、本协议期满即行终止，期满前 15 日内甲、乙任何一方无提出终止要求，本协议自 行延长一个周期。 五、本协议一式两份，双方各执一份。 甲方（签字或盖章） 乙方（签字或盖章） 日期： 日期：
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