XX建筑工程公司中层干部竞聘自荐表
XX市建筑工程公司 中层干部竞聘自荐表 姓 名 性别 出生年月 政治面貌 现所在单位及职务 拟竞聘部 门及室别 拟竞聘岗位 职称 其他等级证书 竞聘理由 年 文化程度 参加工 作时间 月 日
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竞聘演讲要求
竞聘演讲要求 一、时间：为 5-8 分钟把控。 二、内容： 1、基本情况：姓名，部门，现岗位，何时晋升为见习领班。 2、述职答辩的岗位：我述职的岗位是××××。 3、见习期的工作回顾：在××岗位工作期间，例举部分事例和工作成效。 三、述职范畴： 结合自身岗位实际，对个人在见习期间的工作进行总结，着重围绕见习期 内业务技能、工作业绩、沟通协调、团队管理、员工培训、员工关怀、存在问题和不 足、工作改进措施、对部门/班组工作建议意见等各方面进行演讲，实际例案为主 演讲文稿应注重真实性和实际性。 四、今后打算如何开展岗位上的工作，如此次我能见习转正成功，我将从以下几 个方面努力开展工作： 1、如何解决所岗位工作中存在的问题：××××××。 2、如何开展创新性的工作。××××××。 五、答辩环节 1、演讲完成后，由评委和员工提出问题，应该有问必答，并不要跑题和答 非所问。 2、回答问题注意把握时间，不可长篇大论，如果时间长主持人会做提示。 3、回答完问题后，请按礼节性退场。 六、会场安排 1、演讲当天请提前 20 分钟到场，在计分席领取顺序牌； 2、请依次按照顺序号就做在评委席后排； 3、注意入场和退场的地点和礼节。
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红透天内部岗位竞聘方案
红透天内部岗位竞聘方案 红透天各店面： 为了优化人岗配置，力争让最合适的人做最合适的工作，从而提高工作效率并为员工 提供施展才能的机会。进一步深化竞争机制，增强员工的竞争意识和危机意识，逐步形成 “岗位靠竞争，收入靠贡献”的观念。为公司和员工双方提供一次双向选择的机会。根据 公司发展需求每季度或半年召开竞聘大会一次。根据 2014 年西安红透天餐饮管理有限公 司岗位构架情况，现需健全各岗位，公司推行内部培养、内部任用的原则，现将部分岗位 在各店进行公开竞聘，有关事项通知如下： 一、竞聘原则： 坚持“公开竞聘、平等竞争、择优录取、严格考核”的原则，扩大选人视野，引入竞 争机制，鼓励员工毛遂自荐、积极报名，不断拓宽公司员工的晋升渠道。 二、竞聘范围： 各店面所有工作满 3 个月以上的员工。 三、竞聘岗位： 店面见习经理：1 名 前厅组长：1 名 副厨师长：3 名 凉菜主管：1 名、 凉菜中工：1 名 小吃主管：1 名 、 小吃中工：1 名 注;以上岗位为公司所有门店竞聘岗位，竞聘合格员工将调离原店面，任职新店竞聘岗位， 具体任职情况由人事部任命。 四、评审小组： 初审成员：员工所在门店主管(厨师长)、店经理 终审成员：运营副总、人事部、总经理 五、竞聘要求： 1.原岗位未出现重大失误，未受公司重大处分。 2.公关协调能力突出，品行端正，有强烈的责任心和事业心。 3.具有较强的组织、监督、检查、协调能力。 4.具有较强的综合分析，发现和解决问题的能力。 5.熟悉所竞聘岗位的工作职责和工作流程。 六、竞聘流程： 1.由员工自荐或负责人推荐，以各门店为单位填写好《竞聘申请表》，请于 2014 年 9 月 15 日之前统一交至公司人事部。 2.评审小组将于 2014 年 9 月 20 日--9 月 25 日至员工所在门店对员工进行书面考核 和面试。 3.竞聘结束后，评审小组汇总竞聘者的考核成绩，最终评选录用人员。 4.人事部将于 2014 年 9 月 30 日公布竞聘者成绩及被录用人员名单。 七、考核标准： 1.竞聘考核分为三部分（总分 100 分）：员工所在门店（部门）推荐分 20 分、书面 成绩 60 分、面试成绩 20 分。 2.竞聘成绩达到 80 分以上者进入最终评审，由评审小组确定人员名单。 3.竞聘通过后，上岗试用期 1-3 个月，根据员工手册及岗位职责开展工作，上岗试用 期满，由评审小组给予意见，不合格者返回原岗位或调整岗位。 八、以上公布细则，如有疑问请咨询公司人事部，电话：029-88893488 附件一：《竞聘申请表》 人事部 2014 年 9 月 10 日 附件一：《竞聘申请表》 竞聘申请表 竞聘岗位： 姓 名： 现任岗位： 填表日期： 出生年月： 学 历： 工 店 面： 号： 照片 身份证号码： 联系电话： 员工个人总结 签字： 日期： 签字： 日期： 营运门店或负 责人意见 以下由评审小组填写 推荐人意见（20 分） 评审小组意见 实操考核/书面成绩（60 分） 员工日常行为表现，突出业绩、有 无投诉 打分处： 打分处： 总分 人事部意见 总经理 面试成绩（20 分） 打分处：
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内部竞聘操作实务
内部竞聘操作实务 （任伟） 集团人力资源部 内部竞聘操作事务 期望达到的目的 依据课件的内容，可直接组织内部竞聘活动 掌握基于业绩和潜力的人力资源盘点工具 能够对组织是否具备内部竞聘条件进行分析评估 内部竞聘操作事务 目录 1 内部竞聘的概念及实施原因 2 内部竞聘的前期准备 3 内部竞聘的实施过程及结果反馈 4 内部竞聘需注意的问题 内部竞聘的概念及实施原因 问题 1 什么是内部竞聘？ 为组织选拔人才的一种方式 针对于组织内部员工 内部竞聘的概念及实施原因 问题 2 为什么要组织内部竞聘？ 为组织选拔合适的人员至合适的 岗位 为组织内员工成长及职业发展提 供机会 内部竞聘的概念及实施原因 问题 3 内部竞聘要遵循哪些原则？ 公开、公正、公平 竞争、择优、量才 内部竞聘的概念及实施原因 问题 4 内部竞聘与外部招聘各有哪些优 缺点？ 内部竞聘 优点 外部招聘 缺点 优点 公开、公正、公平 缺点 效率高 资源有限 资源丰富 效率低 企业文化认同度高 新思维、新理念较有限 新思维、新理念较丰富 企业文化认同度低 竞争、择优、量才 给予员工成长及职业发 易打击未竞聘成功人员的 避免未竞聘成功人员的不 产生组织成员尤其是较 展的机会 积极性 满 优秀人员的不满 成本低（显性） 技能培养成本较高 风险低 ( 稳定性、组织 决策难度及压力较大 负面影响） 技能培养成本较低 成本高（显性） 决策难度及压力较小 风险高 ( 稳定性、组织 负面影响） 内部竞聘的前期准备 计划组织内部竞聘前需考虑的问题 拟竞聘岗位的要求是什么样子的（显性、隐性）？ 组织中是否有这样的人才，有多少？ 分析 提纲 组织中现有合适人员是否有竞聘的意愿？ 内部竞聘需要什么人参加，采取什么样的形式？ 内部竞聘安排在什么时间、什么地点较为合适？ 内部竞聘的前期准备 计划组织内部竞聘前需考虑的问题 拟竞聘岗位详细的素质要求 竞聘过程中需使用的表格 工 具 准 备 竞聘者提交的资料 笔试试卷 面试试题 竞聘的场地及使用的文具 内部竞聘的前期准备 内部竞聘方案提纲 1 、竞聘的目的 2 、竞聘的原则 3 、竞聘岗位 4 、开展的方式 5 、参加竞聘人员的资格要求 6 、竞聘考核小组人员构成 7 、内部竞聘的组织流程 8 、责任分工 9 、报名的时间及方式 10 、相关资料 内部竞聘的前期准备 人力资源部相关人员 业务单位负责人 分管高管 考核小组人员构 成 内部竞聘的前期准备 层级匹配原则 岗位对应原则 人员人数固定及合理原则 考核小组建立的 原则 内部竞聘的前期准备 内部竞聘的组织流程 竞聘通知 报名 资格评审 360 度考评 笔试 竞聘演讲及 面试 确定竞聘结 果并公示 监督反馈 竞聘反馈 内部竞聘的前期准备 责任分工 业务单位主导 人力资源部主导 人力资源部协助 业务单位协助 内部竞聘的前期准备 一、竞聘登记表 相关资料 Ô±¹¤ÄÚ²¿¾ºÆ¸µÇ¼Ç ±í 二、竞聘报告 ¾ºÆ¸±¨¸æÖ¸Òý 三、 360 度考评及面试考核表 »ù²ã¹ÜÀíÄÜÁ¦ÆÀ¹À ±í 四、竞聘结果反馈表 ¾ºÆ¸½á¹û·´À¡±í Öвã¹ÜÀíÄÜÁ¦ÆÀ¹À ±í 内部竞聘的实施过程及结果反馈 内部竞聘的组织流程 竞聘通知 报名 资格评审 通过邮件、公示、部门例会等方式确保合适 人员得到通知，同时业务单位需做好动员 1 、竞聘者详细填写应聘登记表及撰写竞聘报告， 并通过邮件或纸质的方式提交业务单位接口人或人 力资源部接口人 2 、业务单位负责人可推荐竞聘者，但需填写内部 推荐表单，请高管审批，被推荐人也需填写应聘登 记表及撰写竞聘报告报集团人力资源部总监及高管 审核备案 业务单位接口人或人力资源部接口人需按照 报名要求，严格审查竞聘者资格，如有特例， 需呈报相关高管审批 内部竞聘的实施过程及结果反馈 内部竞聘的组织流程 360 度考 评 笔试 竞聘演讲及 面试 在笔试之前，随机抽取竞聘人员上级、平级、 下级各若干进行评价，如考评结果过差可直 接取消竞聘资格 笔试题由用人部门及业务单位共同制作，内 容含业务知识、综合素质等 竞聘者个人阐述竞聘报告，面试官进行面试 考核 内部竞聘的实施过程及结果反馈 内部竞聘的组织流程 确定竞聘结 果并公示 公布竞聘人员的成绩，并接受监督 监督反馈 如无异议，公示有效 如有异议，则予以处理反馈，并确 定最终结果，再次公示 竞聘反馈 对于所有竞聘者，都需由合适的人 员进行沟通反馈 内部竞聘的实施过程及结果反馈 基于业绩和潜力人力盘点的定义 对人力资源状况进行全面、系统地摸底调查，通过绩效管 理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、核心能力与专业 能力状况 , 形成九宫格排序结果。 对其中优秀、具有发展潜力的员工，记录并跟踪他们的个人 职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果进行有针对性的培 养，动态地对员工进行管理。 内部竞聘的实施过程及结果反馈 九宫格 能 力 A / AB 潜 力 AA BA B C C B A AA 、 AB 或 BA 应该进入继任计划和轮岗和针对性培养计划，该部分 群体员工中可以提名为晋升对象的储备人才。 内部竞聘的实施过程及结果反馈 九宫格（用于公示） 笔 试 A / AB 面 试 B C AA 、 AB 或 BA 竞聘成功。 AA BA 内部竞聘需注意的问题 详尽分析内外部环境是否有必要做内部竞聘 宁缺毋滥原则 全面周到，顾及到参与内部竞聘的所有人的感受 规则明确，权责清晰 细致谨慎，尽量面面俱到
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培训经理竞聘报告
培训经理竞聘报告 Anna 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）个人情况 本科 师范 1986 河北 Anna 从业务线到培训 经理 晋升最快的经理 说做过的，做说过的。 （二）主要工作经历 本人于 2009 年 9 月参加工作。目前主要的工作经历可以分为以下四 个阶段： XX 集团 项目类工作 2014/ 12 ～ 至今 培训经理级 XX 集团 2012/ 6 ～ 2014/ 11 培训经理 人寿 2008/09 ～ 2012/05 培训经理 1 、公司各层级培训，项目推进 2 、团队组建、销售支持 1 、省公司培训 2 、销售支持 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对公司文化的认识 公司从上到下，对公司使命的认同，统一的做人做事的 基本态度。 （二）个人价值观——职业化 坚韧 阳光 学习 尽责 团结 诚信 坦诚信任，建立事业基础 实事求是，不弄虚作假。 沟通及时，开诚布公！同时注意方式方法。 友爱忠诚，追求团队目标 放弃自我意识，专注目标实现。 以公司目标实现作为判断是非的标准。 积极主动帮助同事，分享经验，共同进步。 不搞办公室政治，不拉帮结派。 放弃自我意识 专注目标实现 采用“最好的方法”而不是“我的方法”。 专注 “如何实现我们的目标”而不是“谁 正确”。 责 尽 持续 执行 做好每一个细节 螺丝钉的故事 学习 学习 改变 争取赢的结果 学习的心态 温故而知新 学以致用 光 阳积极 感恩，主动迎接挑战 积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮， 初一十五不一样。 感谢发生在我们身上的一切。 超越昨天，挑战的斗志不熄。 坚定 专注，直到梦想实现 有 n 次的困难与挫折就有 n+1 次的努力与坚持。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对职位的角色认知和理解 企业面临重组和全 业务运营的转型关 键期 1 、培训经理的角色要 求 下属：经营者的替身 承 上 战略支持 平级：互为内部客户 启 下 领域专家 下级：管理者、绩效伙伴、教练、领导者、变革 影响者 系统思维能力 资源整合能力 体系建设及维护能力 努 力 提 升 企 业 持 续 市 场 竞 争 力 讲授能力 培训技术能力 Page 16 2 、培训的意义 （ 1 ）培训是为了胜任 （ 2 ）制造产品先制造人 （ 3 ）不教而战谓之杀 （ 4 ）没有经过系统培训的员工没有生产力 （ 5 ）没有经过训练的员工是企业最大的成本 （ 6 ）你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领 3 、岗位职责 1 ） 负责建立公司的培训体系，制定、修改培训制度并监 督执行。 2 ） 负责制定各级培训计划及培训预算。 3 ） 负责内部讲师队伍的培养和建立。 4 ） 负责公司内部培训课程的开发和讲授。 5 ） 各项培训工作的实施和培训评估，撰写培训报告。 6 ） 负责公司干部培养体系的建设。 4 、在岗位中所应为公司创造的价值 激 励 奖 惩 人力资源体系 职位 设计 业绩 考核 人力资 源规划 人员配备 培 训 发 展 培训体系在中心平台中的作用 公 • 通过培训加强内部沟通，增加信息 透明度，降低管理成本 司 角 • 提高员工能力素质，改善绩效，从 度 而提高公司核心竞争力 个 人 角 度 • 加速员工个人对企业业务、管理方 式以及文化等方面的了解，使员工 可以尽快融入职位角色 • 在明确职业发展方向的基础上提升 个人能力素质差距 根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改 善公司的业绩，从而推动战略目标的实现 （二）个人所具备的素质 1 、本人具有较强的学习能力和团队培养指导能力 • 注重自身素质提高，在干中学、学中干。 善于吸纳各方 意见 • 抓住点滴时间，汲取企业管理、经济发展、行业动态、国 际经营案例等各类知识，提升个人综合素质，为更好地开展工 学习能力 作做好积累。 • 结合团队成员各自特点发挥所长，进行工作方法和思想有 效引导 • 注重在团队中强化协作意识，能与团队成员之间高效配合 团队培养 指导能力 ，对于协助相关部门的工作总能在规定时限内或提前完成 遇到困难能与同事共同探讨，互相勉励，努力营造 一个宽松、开拓、奉献的工作氛围。 • 作为培训经理，每年为新员工和初级、中层管理授课 2 、分析能力、沟通能力、执行能力及抗压能力强 2012 、 2013 年度优秀培训部 2012 、 2013 年度突出贡献个人 3 、具有较强的组织、计划、控制、协调能力以及人际 交往能力 每周 1 次的职能培训、每月 2 次的月度总结会、每月 2-5 次会销、每季度 1 次的高峰会、每年度 1 次的年会 。 从各个岗位轮岗到担任总督导工作，每一次会议及活 动的组织都需要提前做好会议流程和方案，沟通协调各 部门配合，做好现场控制。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）表达能力： 1 、业务出身，锻炼了严谨的逻辑思维和言简意赅的表达 方式 ; 2 、师范类汉语言文学科班出身，员工及管理层课程讲 授； 3 、日常工作表现 ， 48 家分公司培训例会、集团年会， 月度总结会、过半会、周会及每日晨会讲稿编写和主持， 每周通讯撰稿。 （二）目标管理能力： 分公司 实际业绩 完成率 在职商 务人数 在职商 务人数 在职商 务人数 （ 5 月 30 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） 65 64 64 出单率 (6 月 30 日 ) 出单率 (7 月 31 日 ) 人均业绩 （ 7 月 31 日） 件均业绩 （ 6 月 30 日） 件均业绩 （ 7 月 31 日） 人均件数 （ 7 月 31 日） 1 、每日、周、月度、年度计划的制定、沟通、组织 天津 哈尔滨 1000566 90.96% 64.1% 67.19% 15634 5653 7941 121.29% 44 43 49 74.4% 55.10% 12377 6343 8789 412420 68.74% 41 39 31 48.7% 80.65% 13304 6928 6652 254230 50.85% 19 15 26 40.0% 73.08% 9778 5525 5778 郑州 240480 63.28% 30 28 21 39.3% 76.19% 11451 5342 5726 南京 161680 42.55% 23 15 11 73.3% 72.73% 14698 3570 7030 石家庄 重庆 量化细化。 2 、数据思维、结果导向。 3 、向过程要结果。 分公司 实际业绩 完成率 在职商 务人数 在职商 务人数 在职商 务人数 (6 月 30 日 ) (7 月 31 日 ) （ 7 月 31 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） （ 5 月 30 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） 出单率 出单率 人均业绩 件均业绩 件均业绩 无锡 460540 65.79% 46 40 44 72.5% 77.27% 10467 6409 5981 唐山 451720 112.93% 21 23 26 95.7% 100.00% 17374 5834 6274 青岛 331480 55.25% 36 17 20 100.0% 80.00% 16574 7920 7534 大连 281190 62.49% 39 35 40 88.6% 47.50% 7030 7934 9696 南通 251000 66.05% 22 22 18 63.6% 77.78% 13944 11455 11952 保定 200660 52.81% 29 24 27 66.7% 51.85% 7432 6129 5733 （ 7 月 31 日） 1.97 62 1.41 48 2.00 44 1.69 19 2.00 27 2.09 8 、协调、控制、追踪、反馈，并通过数据、表格进行 606450 新客户 开发数 人均件数 （ 7 月 31 日） 新客户 开发数 （ 7 月 31 日） 1.75 48 2.77 61 2.20 20 0.73 24 1.17 19 1.30 23 （三）企业文化建设能力： 1 、周年、十周年活动策划； 2 、每月文化主题活动、沙龙； 3 、每周通讯，案例故事； 4 、政委体系。 （四）团队建设能力： 1 、培训部、武汉公司、济南公司的重组； 2 、团队目标及员工个人发展方向的梳理，新人每周一次，老 员工每月两次 ; 3 、培训部绩效改革 ; 4 、培养人的能力 ; 5 、梯队建设。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对公司发展战略的认识 利润——市场化 转型： （二）培训的现状 ——从零到一的过程 四无 无系统：谁、如何来培训 讲师体系、课程体系小作坊 无规划：各自为战 、培训成本 人资与培训 、业务与培训 无制度：培训组织 有培无训、无收益保障 无意识：培训助理的角色 工资成本的浪费 （三）总体工作思路 培训课程的体系建立 培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。 亮剑之旅 拓展训练课程 融入之行 精英之路 新人入职课程 业务进阶课程 核心价值观课程 明日之翼 跨越之阶 职业化课程 管理进阶课程 制胜之道 领导力课程 战略管理层（总经理 / 副总 / 总助 / 总监） 管理技能 高级管理层（部门经理、副经理、分公司 / 大区经理） 初级管理层（部门主管、副主管、团队组长） 岗位技能 基本技能 技 术 研 发 采 购 管 理 综 合 管 理 质 量 管 理 仓 库 管 理 物 流 管 理 销 售 管 理 市 场 营销 客 户 服 务 财 务 管 理 员工自我管理技能（时间管理、压力管理等） 新员工入职培训（职前教育） 人 事 行 政 管理技能和基本技能： 战略管 理层 课 程 内 容 参 考 高级管 理层 初级管 理层 员工自 我管理 新员工 入职训 ￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》 ￭ 《企业文化建设》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《人才选用育留》 ￭ 《团队建设》 ￭ 《企业知识管理》 ￭ 《沟通技能》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《非 HR 的 HR 管理》 ￭ 《选择与决策》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《情绪管理技能》 ￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》 ￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》 ￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》 ￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》 ￭ 《人事管理规章》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《信息安全与保密制度》 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）培训部组织架构 1 、目前培训按照三条主线 公司培训模块组成 新人训 基础的职 前教育 系统的职 前教育 各部门岗前业务培 训 在职训 高层管理 主管级在 职训 新任主管 （角色转 换） 普通员工公 共课在职训 老主管培训 （管理技 能） 各部门 技能在 职训 2 、将来建成培训中心 （二）如何搭建 1 、培训管理系统 2 、培训制度与流程 •提出企业未来的愿景与方向 •提出经营目标，策略，组织要求 •提出对人才之期待与要求 •给与行动支持 •给与预算支持 •确立培训工作整体战略及目标 •加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 •制定培训的制度与流程 •整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 •经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给 与建言 •在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 •推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 •主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用 的机会 •经常实施 OJT 在岗训练 •根据员工培训和发展需要，开发、实施和更 新各类管理培训课程及技术培训课程 •根据培训部的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助培训部完善内部培训体系建设。 培训的资源层面 确立培训小组的权责 确立内部讲师选拔和激励制度 确立员工课程体系建设的方法 明确员工培训档案的管理 相应的培训考核 \ 激励和奖惩制度 考虑培训的风险 培训的运作层面 谢！ 谢
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竞聘管理方案
***集团岗位公开竞聘管理方案 1 组织与职责 1.1 成立公司竞聘评审组，负责对参加竞聘人员任职能力推荐和综 合评审。 1.2 成立公司竞聘办公室。主要职责为： 1.2.1 负责竞聘制度的制定、并根据公司的发展予以修订； 1.2.2 负责竞聘职位的确认和职位任职资格、岗位职责的发布； 1.2.3 竞聘方案的拟定、竞聘工作的组织、流程的管理等。 2 竞聘岗位 3 竞聘工作流程 竞聘上岗分为六个阶段进行，即：成立各岗位竞聘评审组和竞 聘工作办公室、发布竞聘通知、竞聘报名、资格审查、竞聘会、投 票选择等阶段。 3.1 竞聘评审组和竞聘办公室的组成按如下规定执行: 3.1.1 公司成立岗位公开竞聘工作领导小组及竞聘工作办公室，领 导和组织实施竞聘工作 3.1.2 竞聘办公室设主任 1 名，工作人员若干名。主任由执行总裁 担任，工作人员由人力资源部员工担任。 3.2 发布竞聘通知 3.3 竞聘报名 报名人员需填写《竞聘上岗人员报名表》（附件一）后，在截止 时间之前提交竞聘办公室，并可以通过邮件的形式将电子版报名表 提交到指定邮箱。 3.4 资格审查 3.5 竞聘会 3.5.1 竞聘会由竞聘办公室主任主持。 3.5.2 竞聘办公室在竞聘会前为评审组准备书面和电子版候选人员 情况介绍。内容包括候选人的学历学位、来公司前的工作履历、在 公司的工作期限及工作经历等。 3.5.3 评审组人员需要在竞聘会前 30 分钟到场，熟悉人员情况并准 备答辩提问。 3.6 投票选择 3.6.1 投票规则 （1）全部演讲答辩后，评审组人员对候选人进行投票。评审组成 员每人一票。投票可为赞成或弃权票（不投票），均为匿名 方 式。 （2）主持人组织工作人员进行唱票、监票和计票工作，并统计投 票结果，并当场公布统计结果。评审组组长根据统计结果， 宣 布聘竞是否成功及竞聘成功人员名单。 3.6.2 投票结果 （1）超过三分之二得票数的竞聘者，可当场宣布竞聘成功； （2）均不超过三分之二票数时，取演讲答辩得票数高的前两名候 选人进行第二轮投票，票数超过半数时即为当选候选人。 （3）票数均不超过半数时，则重新选择外部渠道招聘。 （4）对于竞聘成功的中层及以上人员，由公司总部人力资源部发 布任命决定。 4 竞聘资料 竞聘者资料和竞聘相关资料由竞聘办公室整理汇总并保存。 5 附则 本制度的最终解释权为人力资源部。 6、附件 附件 1：竞聘上岗报名表 附件 2：竞聘岗位描述及任职要求
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中层竞聘上岗工作方案4
长春维鸿东光电子器材有限公司 中层干部竞聘上岗工作方案 为深化企业内部人事制度改革，加强干部队伍建设， 体现“能者上、平者让、庸者下”的干部任用原则，结合公 司实际，经公司研究，决定对 2015 年中层干部的聘用实行 竞聘上岗，现制定如下竞聘上岗实施方案： 一、指导思想： 为优化中层干部队伍，提高企业管理水平和办事效率， 在人事管理中引入竞争机制，重组调整机构，科学设置岗 位，坚持德才兼备，注重实绩和公开、公平、竞争、择优的原 则，打破人员原有身份和职务界限，公开竞争聘任，使人 员能进能出，职务能上能下，给优秀人才提供脱颖而出的 机会和发挥才能的舞台，促进企业干部队伍素质的整体提 高。 二、竞聘范围： 1 竞聘岗位：公司机构设置为产品销售管理部、产品质量 管理部、技术管理研发部（含认证管理中心）、生产运行配 套部、内控审计部、财务部、综合行政部（含人力资源、企管 和办公室职能）和党群工作部（含工会和食堂管理）；生 产运行配套部下辖铝电解车间、有机车间和钽线车间。（见 附件 1《组织机构图》） 上述部室和车间中层岗位全部实行竞聘。见附件 2《中 层干部竞聘岗位一览表》。 三、组织与领导： 公司成立竞聘工作领导小组： 组长：李杰 副组长：吕林兴、张大义、白青文、杨志刚 组员：智春媛、齐德辉、姚光宇、成瑛、杜冬梅、胡晶、郝 静 领导小组下设工作办公室：人力资源管理处 2 四、竞聘基本条件 1、在本公司工作三年以上、具有大专及以上学历的 50 周岁以下在岗在编人员（在中层干部岗位工作十年以上者 可适当放宽）。 2、具有较高的政治素质，遵守国家法律法规和企业规 章制度，具有履行职责所需的政策理论水平，有强烈的事 业心和高度的责任感，开拓创新、勇挑重担、廉洁奉公、作风 正派、办事公正、团结同志。 3、具有相应的业务水平，有比较丰富的实践经验和较 强的组织管理能力。有一定的工作实绩，为员工所公认。竞 聘专业技术岗位的，应当具备相应的专业技术职务任职资 格和业务水平、工作能力。 4、对应聘岗位的职责、工作标准及业务知识熟悉，具有 相应的组织领导、协调和执行能力。 5、竞聘岗位具体要求、标准详见附件 3《竞聘条件和岗 3 位职务说明书》。 五、基本原则 1、坚持公开、平等、竞争、择优的原则。 2、坚持党管干部、民主集中制的原则。 3、坚持人尽其才、用人所长、适人适岗的原则。 4、坚持德才兼备、以人为本原则。 六、竞聘程序： （一）制定方案（4 月 3 日——4 月 8 日） 由竞聘工作办公室制定竞聘实施方案，并向全体员工 公布岗位竞聘方案。 （二）中层干部竞聘 1.个人申报：时间为 4 月 8 日—4 月 10 日。报名参加 竞聘中层岗位的人员须是符合竞聘基本条件的公司现任中 层干部或相当于公司中层级别的人员。竞聘人员可根据本人 工作特长和专业能力，实事求是地申报竞聘职位，原任中 层正职干部可以继续竞聘现在的职位，也可以竞聘其他的 4 职位。参与竞聘人员必须填写（附件 4）《中层干部竞聘申 请表》，写明自己竞聘职位。《中层干部竞聘申请表》须在 4 月 13 日前以电子文本或书面形式交于竞聘工作办公室，逾 期不再受理； 2.资格审查：竞聘工作办公室按竞聘条件对报名人员进 行资格审查，确定参加竞聘人选，并通知竞聘人员参加考 评； 3、会场竞聘：召开公司中层干部竞聘大会，通过初审 的报名人员进行竞聘演讲、答辩，公司 39 名职工代表进行 现场测评打分（详见附件 5《中层干部竞聘评分表》）；竞 聘演讲答辩按照岗位逐一进行，每名竞聘者演讲、答辩时间 控制在十分钟内。 4.民主测评。由职工代表根据竞聘演讲和其一贯表现， 按照政治思想素质、工作态度和责任感、任职条件和仪表举 止、领导能力、工作任务和效率、专业知识水平、分析决策开 5 拓创新和成本意识等七个评价要素，填写评价分数。 根据职工代表的测评结果，核算竞聘人员加权（职工 代表 40%，公司领导 60%）最终得分即为综合考评成绩。 5、根据竞聘综合考评成绩，由竞聘办公室审定，本次 中层干部的竞聘， 80 分以上的方有资格聘任为中干正职， 80 分——60 分的方可聘任为副职。若有竞聘职位而无人报 名或竞聘者的综合成绩低于 60 分的，则该职位不再另行竞 聘，直接由公司聘任或指派临时负责人（待遇中干副职）； 竞聘同一职位人数比较多的岗位，以竞聘综合成绩从 高分到低分录用。如部门设置 2 名中干，考评成绩均高于或 低于 80 分，以高分者主持工作。 7.任职审批：宣布竞聘结果，并经公司领导班子审议， 由公司直接聘任；试用期为半年，经公司考核合格后转正 否则予以解聘。每年公司组织对中层干部进行任职评定，考 评称职的再行续聘。 6 8、完成工作交接，正式上岗，与公司签订责任书，对 本部门一年内的工作完成质量承担责任，作为个人晋升和 薪酬的考核依据。 9、聘任待遇：中干正职采用效益工资的 2 倍，中干副 职采用效益工资的 1.8 倍。 产品销售部人员销售额在 500 万以上——1000 万之 间的享受中干副职待遇，1000 万以上的享受中干正职待遇 （保险和采暖费执行标准）。 技术岗位中干按照技术类职称副主任工程师、主任工程 师和副总工程师晋升，享受相应待遇。 七、工作要求 1、全体干部职工要树立全局观念。竞聘工作办公室要做 好本次竞争上岗的宣传动员工作，符合条件的干部员工要 积极报名参与，并以高度的事业心和责任感接受组织挑选。 2、严格纪律，加强监督。要进一步加强政治、组织、人事 7 纪律，增强党性观念和组织观念，决不允许搞小动作进行 不正当竞争，一经发现即严肃处理。 3、统筹兼顾，认真做好当前各项工作。为确保不耽误当 前工作，又保证竞争上岗工作的顺利进行，各部室和车间 要统筹安排好工作，尤其是参加竞岗人员不得因竞岗而影 响正常工作。 本方案解释权在竞聘工作办公室。 二 O 一五年四月三日 8
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内部竞聘方案(新)
公司内部竞聘方案 一、 目的 为增强员工的岗位积极性，激励员工的工作热情，提升员工的工作效能，公司特设 定内部竞聘方案，为员工搭建一个向上晋升的通道，可以充分发挥自我的平台，以促进 员工职业生涯的发展。 二、 适用范围 ****集团全体员工 三、 竞聘岗位 部门 四、 职位名称 人数 任职资格 内部竞聘原则 1. 坚持德才兼备、任人唯贤的原则； 2. 坚持员工的公认、注重实绩的原则； 3. 坚持“公开、公平、公正、择优”的原则。 五、 竞聘领导小组 组长：*** 成员：** 六、 *** *** 竞聘条件 1. 公司内员工； 2. 身体健康，精力充沛；严以律己，清正廉洁； 3. 有胜任与竞聘岗位相适应的组织协调能力，业务知识； 4. 在员工中具有较高的威信，具有管理、沟通、充分发挥员工工作积极性的能力；保 质保量的完成工作任务，能妥善的协调与相关部门的工作关系，工作具有开拓创新的能 力，对工作中出现的新问题具有较好的决策能力和突发事件的处理能力； 5. 具有优秀的道德品行，办事公道，团结员工，具有较强的事业心和责任感，执行 能力强，忠于职守，敬业爱岗。 七、 竞聘流程 1. 发布竞聘公告（ 月 日） 2. 报名（ 月 日— 日） 符合条件的应聘者，根据公布的工作岗位，结合自身的特点，到 人力行政部报名， 填写《职位申请表》、 3. 初步资格审查（ 月 日前） 竞聘领导小组负责对竞聘人员的基本条件进行资格审查，合格者予以公示。审查合格 者需准备竞聘演讲 ppt 一份交人力行政部。PPT 演讲包含内容： 1） 自我介绍：包括自身职称、学历、工作经历；对自身能力的认识、对自身优缺 点的评价；对竞聘岗位的工作激情和动力等。 2） 如果竞聘成功，任职后对该职位有什么工作设想，如何开展工作等。 4. 竞聘面试（ 月 日） 1）竞聘演讲：人力行政部组织，竞聘者在竞聘会议上做限时 10-20 分钟的岗位竞聘 演讲； 2）面试：竞聘领导小组成员随机提问，着重考察竞聘人员对岗位的认识、工作设想、 工作目标以及逻辑思维能力等。（附件《竞聘人员评分标准》。 3）竞聘小组及参评成员对于竞聘人员的各项能力与日常表现进行综合评价，并对竞 聘人员现场的表现做以指导。 八、 综合考核( 月 日) 综合竞聘领导小组成员评分，成绩最高者聘用。其中竞聘领导小组组长评分占权重 30%，小组成员评分的平均分占权重 20%，直属部门负责人评分 30%，部门成员评分 20%。 九、 公示（ 月 日） 1. 经总经理批准后公布聘任结果，公示三天无异议者，按有关程序办理调岗手续。 2. 竞聘成功被确定为任职的员工需经过一个月的见习期，见习期满由直接上级评定 见习结果，符合岗位能力方可正式任职，薪资调整。若在见习期间，发现员工不能胜任， 则根据公司规定将员工退出到原来的工作岗位。 3. 未竞聘成功的员工公司将保留其竞聘的成绩，作为公司再竞聘时的备选资料或其 它岗位的优先选择人选。 员工内部竞聘申请表 填写日期： 竞聘岗位 姓 名 现任职务 所属部门 性 别 入职时间 所学专业 所在部门 当前职称 文化程度 个人 出生日期 岗位工龄 起止时间 所读院校 何种专业 获得学位或资格 起止时间 所在单位 所任职务 获得成绩或奖励 学习 培训 经历 个人 工作 经历 自我评价 综合叙述 职业规划 签名： 本部门 负责人 意见 签名： 竞聘人员评分表 评分 项目 工 作 能 或相关管理工作经验， 相关管理工作经验，全面 全面精通竞聘岗位相关 熟悉竞聘岗位相关工作 工作者； 者； （15-20 分） （10-14 分） （6-10 分） 全面具有岗位任职所要 全面具有岗位任职所要求 基本具有岗位任职所要求 能 求的各方面能力，各项 的各方面能力，部分能力 的各方面能力，部分能力 力 能力特征表现突出； 特征表现突出； 特征表现突出； （15-20 分） （12-14 分） （8-11 分） 式，全身心投入竞聘， 认同竞聘的上岗方式，对 基本认同竞聘，态度端 经 验 得分 具有一定行业专业技术或 具有多年行业专业技术或 与 验 总分 具有多年行业专业技术 力 经 评分标准 相关管理工作经验，基本 能独自承担竞聘岗位工 / 作，基本掌握岗位相关工 20 20 10 5 作者； 基本具有岗位任职要求的各方 面能力； （6-7 分） 深刻认同竞聘的上岗方 综 能正确看待竞聘，有上岗的强 合 态 快乐竞争，表现出对团 团队忠诚，热爱所竞聘岗 正，对团队和岗位工作忠 素 度 队极大的忠诚和对工作 位工作，有全局意识； 诚，有全局意识； （8-10 分） （5-7 分） （3-4 分） （1-2 分） 心 心理自信、积极和阳 心理比较自信，表现比较 心理有一定的自信，举止 基本不紧张，能基本表达，有 理 光，目光坚定，声音洪 积极和阳光，举止自若， 基本不紧张，言辞达意， 基本能对待压力的心理和控制 亮，举止自若，谈吐自 谈吐自如，有良好的对待 有一定的对待压力的心理 力； 如，有很强的对待压力 压力的心理和控制力； 和控制力； 质 烈愿望，有一定的全局意识； 的热爱，有全局意识； 的心理和控制力； （5 分） （4 分） 评分 项目 协 作 意 （3 分） （1-2 分） 评分标准 积极主动的联系、协助 对其它部门的活动能积极 各部门开展各项工作； 响应和配合 （3-6 分） 综 识 （7-10 分） 合 团 团队意识强烈；注重内 素 队 部管理、注重员工的思 团队意识强烈；注重内部 质 管 想引导及工作技能的提 管理、注重团队合作带 理 升、注重团队合作带 动； 能 动； 力 （7-10 分） 总分 响应速度慢，配合不积极 （1-2 分） 有团队意识，注重团队合 作，但不注重内部管理。 （3-6 分） （1-2 分） 位情形，分析判断能很 能较好的正确分析自身和 能基本正确分析、判断自 好的与岗位工作情形相 岗位情况； 身和岗位情况； （3-4 分） （1-2 分） 得分 10 10 5 10 能正确、深刻的分析、判 断自身优劣势，熟悉岗 竞 分 聘 析 演 结合，工作思路与实际 情况良好的结合； 讲 （5 分） 评 价 完 整 性 工作思路很好的涉及竞 聘岗位工作各个部分和 层面，全面，且重点突 出； 工作思路较好的涉及竞聘 岗位工作各个部分和层 面，比较全面； 工作思路基本涉及竞聘岗 位工作各个部分和层面； （7-10 分） （3-6 分） （1-2 分） 评分 项目 评分标准 总分 得分 对工作思路每个环节拟 竞 聘 演 订了详实、具体的可操 对工作思路主要环节拟订 对工作思路每个环节拟订 可 作性步骤和确保实施的 了详实、具体的可操作性 了详实、具体的可操作性 行 各项措施，对可预见的 步骤和确保实施的各项措 步骤和确保实施的各项措 性 问题找到根本原因并提 施； 施； （3-4 分） （1-2 分） 价 5 出了具体解决方案； 讲 评 （5 分） 演 讲 水 平 总分： 1、语言表达清楚准确，流畅自然。2、结构把握重点突出，层次清楚。3、演讲符合实际，有个人创意，表达富有特 色，综合效果好。 5 （0-5 分） 评审人签字： 综合评语：（关于日常表现、岗位能力、综合素质与竞聘演讲报告等方面） 被评人：
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岗位竞聘管理制度2015
岗位竞聘管理制度 1. 总 则 1.1 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的 岗位竞聘机制。本着“量才适用，拒绝平庸”的用人理念。结合公司实际，特制定本管理制 度。 2 组织岗位竞聘的范围 2.1 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： 2.1.1 业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； 2.1.2 制造直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； 2.1.3 现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； 2.1.4 因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； 2.1.5 因公司管理工作需要需选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的。 3.岗位竞聘的原则 3.1 岗位竞聘应遵循以下原则： 3.1.1 坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘， 不允许人为设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。涉及特 殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 3.1.2 坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从 其技术、知识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 4 岗位竞聘工作的组织实施 4.1 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，人力资源部按照竞聘岗位的不同设定相应的考核 规则及内容，实施岗位竞聘； 4.2 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经人力资源管理部门确 认之后方可实施； 4.3 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司人力资源管理部门提出岗位竞聘申请，经 批准后需提交以下内容： 4.3.1 竞聘的岗位名称和岗位职责； 4.3.2 竞聘人的报名资格或条件； 4.3.3 岗位竞聘实施的时间要求； 4.3.4 岗位竞聘的实施办法或要求。 4.4 人力资源部和用人部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： 4.4.1 公布竞聘的岗位、职责和报名条件； 4.4.2 组织报名，对竞聘人进行考核； 4.4.3 确定竞聘上岗人员； 4.4.4 上报人力资源部审批并公布竞聘结果。 5 岗位竞聘的流程 5.1 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位 的员工进行选拔聘用。 5.2 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的专 业、技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 5.3 公司管理人员的竞聘由公司人力资源管理部门直接向人资薪酬委员会提出竞聘意见， 经批准后组织实施。 5.4 公司人力资源部与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗 人员。具体流程如下： 5.4.1 由用人部门提出岗位竞聘申请，并经人力资源管理部门审核通过； 5.4.2 组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； 5.4.3 实施理论、实际考核； 5.4.4 与用人部门共同组织面试； 5.4.5 确定上岗人员； 5.4.6 上报人力资源管理部门审核备案； 5.4.7 通告竞聘结果。 6 岗位的聘任和解聘 6.1 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： 6.1.1 管理人员由公司上级直线经理或主做出聘任或解聘建议，报人资薪酬委员会批准， 并由人力资源部通知； 6.1.2 非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报人力资源部审核备案。 6.2 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察 期满合格者，经人力资源管理部门确认后定岗；否则，不予定岗。 6.3 解聘按以下程序执行： 6.3.1 管理人员符合解聘条件的，由公司人力资源部办理解聘。 6.3.2 非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报人力资源管理部门。 6.4 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： 6.4.1 根据工作需要拟调整工作岗位的； 6.4.2 不能履行本岗位工作职责的； 6.4.3 定期考核或年度考核不合格的； 6.4.4 因患病长期不能坚持正常工作的； 6.4.5 其它原因需要解除原聘岗位的。 6.5 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： 6.5.1 受到刑事处罚或劳动教养的； 6.5.2 自动辞职的； 6.5.3 被公司辞退的； 6.5.4 严重违纪受到开除处分或除名处理的； 6.5.5 经公司批准，办理提前离岗的； 6.5.6 退休或者办理病退手续的； 6.5.7 死亡的. 7 附则 7.1 本实施办法从 年 月 日起执行。 7.2 本实施办法的解释权属于公司人力资源部。 二Ｏ一五年八月二十五日 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入职时间 所学专业 毕业学校 现在岗位 竞聘岗位 有何专长 起止时间 主要 工作 经历 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
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竞聘管理办法7
XXX 木业有限公司 持有部门： 持有人： 受控状态： 发放号： 文件所属部门： 人力资源部 文件 编号 文件 名称 版本 /版次 岗位竞聘管理制度 总页数 制 订 审 核 批 准 年/月/日 年/月/日 年/月/日 修 订 状 态 修订 日期 修订 日期 修订 日期 修订 日期 修订 日期 修订 日期 生效 日期 生效 日期 生效 日期 生效 日期 生效 日期 生效 日期 [键入文字] 目 录 1.目的……..........................................................................................................2 2.范围……..........................................................................................................2 3.职责……..........................................................................................................2 4.程序……..........................................................................................................3 4.1 竞聘的分层管理……....................................................................................3 4.2 竞聘评定组成员............................................................................................3 4.3 竞聘周期/时间.............................................................................................3 4.4 竞聘展开…...................................................................................................3 4.5 竞聘会议程序..............................…….........................................................3 4.6 竞聘结果运用与管理……..…….......................................………………3 5.流程 ............................................................................................……………5 6.记录表单.........................................................................................................6 7.附件..................................................................................................................6 1/12 [键入文字] 1.目的 1.1 为逐步完善公司岗位胜任评价制度，建立能上能下的用人机制，特制定本制度。 1.2 帮助公司各部门的干部从多方面认识自身在管理工作中的特点、优势和不足，从而为下一步 工作改进提供意见和建议。 1.3 为公司针对管理干部的年度培训计划的制定提供参考，公司将针对竞聘中反应出的重要问题 或共性问题针对性的引进课程，以帮助提升管理干部的综合能力。 1.4 为公司管理干部的职务晋升、降级、调动等提供参考依据。尤其对竞聘中反应出的严重的 管理失误或管理能力不足，公司会进行重点考察并做出有效的处理意见。 1.5 管理人员竞聘/述职遵循公开、公平、公正的原则，注重综合素质、职业能力与平时考核业 绩，竞聘结果作为合同续签、是否续聘或薪资调整的主要依据。 2.范围 2.1 本制度适用管理人员包括： 公司范围内专员级（含）以上职务的管理人员。 2.2 本制度适用于管理人员下列情形的竞聘： 任职期满或聘任文件规定的试用期、考察期满，或评价当事人任期内是否胜任以决定是否续聘 时； 高薪聘用人才入司后试用期满或年度考评其是否胜任工作岗位时； 当事人出现与能力、素质不相符的异常情况而急需对其进行综合竞聘时。 2.3 在现任管理岗位上已经熟悉并已深入工作，在下面两种情况下，该管理干部暂不参加竞聘， 可根据工作需要在满足任职时间要求后单独竞聘: 新入职或新晋升（入职或晋升未满 3 个月）的管理干部暂不参加竞聘。 年度内调岗，在新的岗位上任职未满 3 个月的管理干部暂不参加竞聘。 3.职责 3.1 各部门、车间：提供竞聘岗位需求，明确岗位职责及素质要求并配合岗位竞聘工作； 3.2 人力资源部：负责竞聘会议的组织，竞聘数据统计、审核，竞聘结果的公布等事宜； 3.3 总裁办：ISO 小组负责本制度各条款的执行情况及所有的表单进行检查，发现问题及时通知 相关责任部门整改。 2/12 [键入文字] 4.程序 4.1 竞聘的分层管理 公司级领导（包括副总经理、总监、高级工程师、学院领导及老师、经理级、主管级及以上管 理人员、高职等管理人员、高薪聘用人才的述职竞聘由人力资源部组织，竞聘结果及时上报公司总 裁； 4.2 竞聘评定组成员 详见《管理人员竞聘述职计划表》 4.3 竞聘周期/时间 每半年一次，具体时间详见公司具体通知。任期竞聘述职应在被竞聘人任期、职务试用期满前 后一个月内进行；高薪聘用人才，在工作满一年及合同期满前组织进行岗位胜任竞聘； 4.4 竞聘评定组织从三个层面展开 一是竞聘人须对任期内的表现进行总结及自我述职； 二是相关部门人员或下属对其民主评定； 三是竞聘会参与人员对其进行无记名量分评定。 4.5 竞聘会议程序 4.5.1 主持人介绍基本情况； 4.5.2 竞聘人述职报告； 4.5.3 竞聘人所在部门主管对其工作业绩、绩效考核情况进行报告； 4.5.4 人力资源部报告民主竞聘的情况； 4.5.5 竞聘评定组成员提问，竞聘人员答辩（请竞聘评定组成员每人准备 3-5 个问题）； 4.5.6 竞聘评定组成员各自发表对竞聘人的综合评价，并按竞聘表要求进行无记名量分评定（竞 聘人员回避）； 4.5.7 由竞聘评定组宣布竞聘量分结果； 4.5.8 竞聘人表态； 4.5.9 竞聘评定组组长讲话； 4.5.10 人力资源部将竞聘结果及其续聘事宜提交公司讨论、表决。 4.6 竞聘结果运用与管理 4.6.1 根据竞聘结果运用原则 （1）原职务竞聘：评为“优秀”的可延长聘用期或作为晋级依据；评为“胜任”的可继续聘用； 评为“较胜任”的则转为职务代理或聘用考察期、或缩短聘用期。评为“不够胜任”的原则上不再 3/12 [键入文字] 续聘，可进入下一级或其它职务的竞聘，连续进入下二级或其它职务的竞聘仍不能够胜任的，则自 行先择基层岗位进行学习。 （2）非原职务竞聘：职务试用或职务代理及高薪聘用人才，竞聘等级为“优秀或胜任”的，方 可正式聘用。竞聘等级为“较胜任或不够胜任”的，不再参与本职务的竞聘。 4.6.2 副总经理任期原则上为一年，期满后竞聘达到胜任、优秀的，可晋升为总经理，否则该职 务应重新竞聘。 4.6.4 被评为“优秀”或连续二次评为“胜任”及以上等级的，竞聘时优先考虑。竞聘人参加竞 聘后不能续聘的，该职务根据权责规定由人力资源部重新安排竞聘。 4.6.5 经竞聘不再续聘原职务的，且公司暂无空缺的竞聘职务、或本人参加竞聘未成功、或本人 放弃有关竞聘等情况时，所在公司可根据情况调整其工作，如本人不服从安排或重新安排工作后表 现不好的，可再次降级安排或解除合同。 4.6.6 公司人力资源部应按季向公司总裁提交竞聘述职结果及拟开展竞聘述职的计划情况。 4.6.7 竞聘量分结果应由人力资源部逐项统计，会后反馈至竞聘人，作为自我提升的主要依据。 竞聘材料、结果及主要领导提出的工作期望与要求，应整理、记录、存入本人档案，作为下次竞聘 的参考文件。 4.6.8 人力资源管理部门应对所有参与竞聘人员的竞聘意见保密。参与竞聘人员绝不能泄露或议 论竞聘会情况，如造成影响将严肃处理。 4.6.9 竞聘人对竞聘结果如有异议，可以在接到竞聘结果通知之日起十日内向人力资源部申请复 核，人力资源部应在十日内提出复核意见，并以书面形式通知本人。 4.6.10 4/12 [键入文字] 5. 流程 6.记录表单 5/12 [键入文字] 6.1《管理人员述职竞聘计划表》 FM-HR-01-01 6.2《管理人员述职竞聘评分表》 FM-HR-01-02 6.3《管理人员述职竞聘结果汇总表》 FM-HR-01-03 6.4《述职竞聘意见反馈表》 FM-HR-01-04 6.5《民主竞聘报告》 FM-HR-01-05 7. 附件 附件 1：FM-HR-01-01《管理人员述职竞聘计划表》样式 附件 2：FM-HR-01-02《管理人员述职竞聘评分表》样式 附件 3：FM-HR-01-03《管理人员述职竞聘结果汇总表》样式 附件 4：FM-HR-01-04《述职竞聘意见反馈表》样式 附件 5：FM-HR-01-05《民主竞聘报告》样式 附件 1： 竞聘述职计划表 6/12 [键入文字] 竞聘时间: 相关部 相关部 门负责 门负责 人1 人2 竞聘评定组成员 N O 部门 竞聘 竞聘 岗位 人 人力资 人事专 上级领 上级领 下属员 下属员 源经理 员 导1 导2 工代表 1 工代表 2 考评 完成 日期 备 注 注:上级领导、下属员工代表和相关部门负责人各两名。下属员工代表与相关部门负责人由人力资源部确定。 编制: 审核: 批准: 附件 2 XXX 木业有限公司 竞聘评分表 7/12 [键入文字] 竞聘人 岗位： 自 竞聘阶段 年 职务： 月至 年 月 评分（请在下列方框内打钩明确评委类别） NO . 竞聘项目 权重 竞聘标准 上级领 导 下属员 工代表 相关部门 负责人 ① 遵守制度，品行廉洁，尊重同事和他人意 1 职业道德与职 业素养 见；（0~3 分） 10 ② 有较强的工作责任心，以开发的态度对待别 人的新思路；（0~4 分） ③ 具有身先士卒的自我管理能力；（0~3 分） ① 能与上级、同事和下属建立双向沟通； 2 沟通与协调能 力 （0~3 分） 10 ② 良好人际关系，有团队服务协作意识，善于 合作；（0~4 分） ③ 善于建立和谐的工作环境；（0~3 分） ① 具有高度的敏感思维能力和观察分析能力， 3 远景/前瞻/规 划能力 10 能够很好的预见问题；（0~5 分） ② 能结合外部经济环境和内部环境前做出规划 和采取相应措施；（0~5 分） ① 帮助下属设立明确的工作目标，对下属的表 4 激励/授权 10 现及时反馈；（0~5 分） ② 授予和尊重下属自主权，对下属进行合理的 激励与授权；（0~5 分） ① 具有高度的敏感思维能力和观察分析能力， 5 分析与解决问 题能力 善于发现、分析和解决问题，将问题解决在 10 萌芽状态；（0~5 分） ② 能充分调动资源解决出现的问题；（0~5 分） ① 熟悉公司业务流程和产品知识，本岗位专业 技能经验丰富，业务动手能力和实际操作能 力强，完全胜任本岗位工作；（0~4 分） 专业知识与业 6 务能力工作力 10 量与工作效率 ② 熟悉下属的工作和职责，并在下属暂时离岗 时能替代其工作，按时高效完成工作指标， 保持良好工作任结果；（0~3 分） ③ 能迅速处理工作中的失败及临时追加的工作 任务；（0~3 分） ① 每月能制定明确的工作计划，并将计划分解 到下属人员，进行合理的分工，工作计划性 较强；（0~5 分） 7 管理能力 10 ② 工作效率比较高，能帮助下属总结工作经验 和教训，提出针对性的建议，关注下属的职 业兴趣和发展优势，并及时对下属进行现场 辅导和培训；（0~5 分） 8/12 人力资 源部 [键入文字] ① 具有感召力，与团队成员相互信任，公平地 对待每个员工，言行一致；（0~4 分） 领导力/凝聚力 8 10 /影响力 ② 注重事务的结果，勇于承认错误，接受建设 性的意见；（0~3 分） ③ 使整个团队具有较强的归属感和认同感，具 有良好的士气状态；（0~3 分） 转正日起 6 个月内，无不良记录，爱岗敬 业，服从整体安排； 涉及违纪违规的，每项扣 2 分。 ① 有较严重的管理失职、渎职行为； ② 有徇私舞弊、以权谋私、假公济私、损害公 司行为； ③ 参与社会超越娱乐性质（每次赌注万元以 9 20 违纪违规 上）的赌博等不法或不良活动； ④ 拉帮结派、搞利益小团体； ⑤ 群体恶性事件、重大安全事故及产品重大质 量事故； ⑥ 有弄虚作假、阳奉阴违、隐瞒重大过错的行 为； ⑦ 有打击报复、挑拨离间、侮辱人格的情形； ⑧ 有挪用公款、贪污受贿或其它违反财经纪律 的行为 合 计 附件 3 述职竞聘结果汇总表 考评期间: 竞聘评定组成员 NO 部 竞聘 竞聘 门 岗位 人 人力资源 人事专 经理给分 员给分 去掉一个 上级领 上级领 下属员 下属员 导1给 导2给 工代表 工代表 分 分 1 给分 2 给分 9/12 相关部 相关部 门负责 门负责 人1给 人2给 分 分 最高分， 一个最低 分，平均 得分 备 注 [键入文字] 评分方式：去掉一个最高分一个最低分，求平均分 编制: 审核: 批准: 附件 4 竞聘意见反馈表 竞聘人姓名： 竞聘的时间： 被竞聘职务： 自 10/12 年 月 日 至 年 月 日 [键入文字] 述职期内业绩评价： 竞聘评定组提出的工作改善建议： 主管领导提出的工作要求： 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 附件 5 关于***同志任期履职 民主竞聘报告 时间： 地点： 人员： 11/12 [键入文字] 一、主要业绩评价 二、今后需改善的建议 编制/日期： 审核/日期： 批准/日期： 12/12
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集团公司竞聘上岗案例分析
第1页 集团公司竞聘上岗案例分析 如何使该公司实现公平公正竞聘上岗？首先要明确该公司中所存在的问题，华恒智信 将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专 业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。集团公司在竞聘 上岗方面方法单一，没有科学的竞聘上岗方式，而且集团公司在竞聘上岗的过程中并不能 对员工有一个很好的评选标准。为此，华恒智信为该公司在竞聘上岗设计上提供了以下的 方案：1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作 分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于 高层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果 等多个维度明确了岗位要求。2、引入人才测评工具，科学评价人才。集团公司通过竞聘上 岗选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位 核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点 和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式。经过对该集团公司在竞聘上岗方法的 修改，目前公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策 奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动 力”。 某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型 集团公司，现有职工近 8000 人，总资产约 127.8 亿元，全资及控股的分子公司 23 家，其 中有 2 家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成 以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才， 提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理 者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企 业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍 基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信 进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助 企业选拔真正优秀的人才。 竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人 力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2页 识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将 合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问 题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对 哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。 基于第一期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工 的多次深入访谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解， 指出该集团公司在竞聘上岗过程中主要存在以下几个方面的问题： 1、评选标准不清晰。不同岗位对候选人的能力素质有不同的要求，建立科学、明确、 可衡量的基于岗位胜任力的评选标准是实现科学、准确评价的前提。但是，在大多实施竞 聘上岗的企业中，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩 但是，对管理干部，特别是企业高层管理干部来说，专业知识和技能并不是最重要的，其 核心能力素质及管理意识则是影响其是否能够胜任岗位、影响其管理绩效高低的重要因素 此外，由于评选标准的不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响，每个人的评 选标准不统一，有的领导看重经验资历，可能推选经验丰富的老员工，而有的领导看重专 业知识，可能会推选经验较少的高学历人才，甚至导致最终的竞聘上岗演变成评委之间的 “博弈”。 2、方法单一，欠缺科学性。目前，大多企业仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞 聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性， 比如，笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、 组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心，演讲对于有能力、但不善言辞的候 选者来说，的确有不公平的嫌疑，而民主投票环节中，往往由于信息不对称，员工对候选 者的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉 选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。不同的能力素质需要有不同的方法和工 具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。 在深入调研和分析该集团公司的管理现状和问题的基础上，基于华恒智信帮助该企业 搭建的任职资格体系的基础上，华恒智信顾问专家提出“建立基于任职资格体系的竞聘管 理方案”的解决思路。 1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分 析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于高 层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果等 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3页 多个维度明确了岗位要求，除此之外，华恒智信顾问专家创新性的提出“不胜任项”的维 度，对中高层管理者明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜 任本岗位工作。同时，华恒智信顾问团队明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合 理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要 求，以进一步促使干部履职。 2、引入人才测评工具，科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问 专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即 针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评 方式，建立了相应的题库（包括试卷、测评量表等测评用的材料，以及若干独立的试题组 成），以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业 的进一步发展。同时，华恒智信顾问专家团队指出在竞聘上岗的实施过程中需着重注意以 下两点：（1）测评与面试结合。在对人员的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分， 需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入 了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优 秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考 察。（2）人才测评效果的跟踪检验。做出了人才选用的决策以后，人才测评的应用不能就 此结束，需要对人才测评效果进行跟踪和检验，不断修正测评应用中的偏差和不完善之处。 竞聘上岗是企业干部选拔的方式之一，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则， 在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。很多企业都看到了竞聘上 岗的“潜力”，也大力推行竞聘上岗。但是，实施过程中，如何确定评选标准，如何选拔 最佳人选成为众多管理者的难题。这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优 势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；一些具有 良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和管理才能的人往往在竞聘中胜出， 而一些不善表达的实干家却连连败北；评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。缺乏科学 的评选标准甚至会导致竞聘失效，最终表现为外来“器官”受到内部员工“排斥”、优秀 人才到岗之后却表现平平等现象，严重影响了企业的进一步发展。 此次咨询项目是基于第一期任职资格体系构建项目的基础上，华恒智信与该钢铁集团 公司的再一次合作，针对人员评选标准不明确、缺乏科学评选方法的问题，华恒智信顾问 团队提出“建立基于任职资格的竞聘上岗管理方案”的解决思路，并创新性的提出了“不 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第4页 胜任项”的概念，所设计的竞聘上岗方案得到了客户方领导的高度认可。在后续实施过程 中，该集团公司管理者力邀华恒智信高级咨询师担任此次竞聘上岗的评委，对该集团核心 分子公司的“一把手”实施了竞聘上岗。客户方的人力资源部总经理反映，“此次竞聘取 得了非常好的成功，该上的上了，该下的下了，上的人觉得自己凭的是能力，理直气壮， 下的人觉得自己的确技不如人，无话可说。更有价值的是，公司管理层能够通过测评对自 己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到 了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动力”。 该集团公司在竞聘上岗这一问题上，华恒智信提出了专业且务实的方案，并基于第一 期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工的多次深入访 谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该集团公 司在完善竞聘上岗过程中的关键问题，并通过建立基于任职资格体系的竞聘管理方案的解 决思路，成功的化解了该集团公司在竞聘上岗方面的困难，很好的完成了任务，并且使该 公司对华恒智信的专业性有了更多的认可。 北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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竞聘方案
2016 年营运经理竞聘方案 一 1. 竞聘岗位 岗位及说明 本次竞聘岗位为：营运部经理 1 人。此岗位为营运 1 部的管理者，汇报对象为项目总经 理，下属员工为营运 1 部营运主管。 2. 岗位职责 1) 业务板块 负责商户管理，关注商户销售、经营、宣传推广等，及时发现和解决商户的问题，协助 商户进行专业化管理，实现营业额增长。 负责制定月度、季度、年度商户管理计划，并安排落实执行计划。 负责维护整个项目的正常经营，及时处理现场的突发情况，保证现场正常经营秩序。 负责按时收取各类别租金。 2) 管理板块 建立营运各岗位制度，落实商品管理、人员管理、售后服务、收银管理等各项运营活动； 制订目标计划、工作进度、业绩考评方案，落实贯彻公司各项管理体系，确保各项任务 的达标； 指导营运人员加强对各店柜人员日常行为规范的管理，定期对所属员工及各店柜人员开 展职业素质与专业技能的培训，并通过客观、公正的考核激发员工工作积极性； 3) 执行板块 及时完成上级交代的各项工作，并即时向上级汇报沟通工作，实现上传下达，确保部门 工作如期推进。 4) 协同板块 督促其他部门在现场的行为规范，并及时反馈和予以纠正； 协助企划完成全年宣传及促销活动推广，维护场内店容店貌，优化商品陈列，配合物业 合理管控设备的使用与维护及整体卖场的安全维护工作； 协调本部门与相关部门（人事、行政、企划、招商、财务及物业等）的沟通协作关系， 以配合公司业务发展需要，并完成各项现场工作计划； 3. 竞聘资格 本次竞聘岗位面向益州国际广场所有员工，试用期和转正员工均可参与。 二 1. 竞聘方式 个人资料 竞聘员工在规定的时间内向人事行政部提交竞聘报名表，由竞聘领导小组筛选竞聘候选 人。详见附件 1。 2. 竞聘演讲 竞聘员工须在规定的时间内提交竞聘演讲材料至人事行政部，竞聘演讲时间为每人 20 分钟，竞聘演讲后直接进入面试考核环节。竞聘演讲材料格式内容不限，但必须包含以下三 项内容。 1） 对营运工作总结/认知 营运部竞聘员工：总结 2016 年的工作情况和存在的不足，以及担任部门长期间的工作 总结。 非营运部竞聘员工：详细描述对营运工作的认识、看法、建议。 2） 益州国际广场营运现状分析 从本职工作上分析，益州项目营运管理工作的现状和建议。 3） 竞聘成就 详细描述竞聘成功后，自己将从哪些方面入手去做好这个岗位。 3. 面试考核 面试考核即竞聘演讲后，竞聘领导小组对竞聘人员的现场面试考核。面试考核完成后， 竞聘小组将根据竞聘演讲情况和面试情况填写《竞聘评分表》，竞聘小组由上级领导、各部 门负责人、员工三部分组成，具体考核分值占比如下： 三 竞聘领导小组 各部门负责人 员工 50% 20% 30% 竞聘考核内容和结果 本次竞聘考核共计 100 分，由“月度绩效”、“竞聘演讲面试考核”两项内容组成，具 体情况如下： 1） 月度绩效 月度绩效占整体考核的 30%，月度绩效考核时间自 2016 年 1 月至 2016 年 9 月。 2） 竞聘演讲面试考核 面试考核占整体考核的 70%。竞聘演讲结果以面试考核结果体现，竞聘小组填写《竞聘 评分表》（详见附件 2），面试考核分数计算时，各小组均计算考核均分。 3） 竞聘结果 竞聘得分 80 分为合格，低于 80 分的则不考虑竞聘上岗。人事行政部汇总合格竞聘者的 最后得分，根据实际得分情况确定上岗人员名单，经公司批准后公布。 4. 任期考核 1） 考核时间 竞聘上岗员工于 2016 年 11 月 1 日正式进入为期 3 个月的考核期，即 2016 年 11 月 1 日 至 2017 年 2 月 1 日。 2） 考核方式 考核期开始时，将签订考核期目标任务书，考核期满后，由竞聘领导小组根据目标任务 书完成情况确认是否通过考核期。 3） 考核期其他说明 考核期享受营运经理的职位权限和考核期职位津贴 500 元。考核期满，若通过考核期的， 职位与薪资同时按营运经理岗位调整；若未通过考核期的，则取消营运经理的职位权限和考 核期职位津贴。 四 时间安排 序号 五 1. 时间 事项 备注 1 14 日-17 日 提交报名表 截止 17 日中午 12:00 2 17 日下午 候选人筛选和公示 3 18 日-21 日 提交竞聘演讲材料 截至 21 日下午 17:00 4 24 日下午 竞聘演讲、面试考核 13:00 开始 5 25 日-26 日 竞演资料展示 6 27 日 竞聘结果公布 竞聘说明 分工说明 1） 人事行政部负责收集竞聘报名表，打印竞聘材料，安排竞聘会议等所有后勤工作，人事 行政部对接邮箱 1233333qq.com。 2） 竞聘小组由董事长助理、项目总经理、各部门负责人、营运部员工组成，竞聘小组须全 员参与竞聘演讲和面试考核，并根据竞聘演讲和面试考核情况进行评分。 3） 竞聘领导小组由董事长助理、项目总经理、人事行政部组成，主要负责面试考核环节。 2. 其他说明 竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，任何部门和个人不得弄虚作假， 严禁有违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予处分。 附件 1：报名表 竞聘报名表 竞聘岗位 报名日期 姓名 部门 年龄 学历 岗位 入职 时间 专业 其他 技能 证书 在岗 时间 原来的工作经历描 述 本公司自我工作评 价 对本次竞聘岗位的 分析 竞聘理由或优势 竞聘小组意见： □合格 □不合格 附件 2：竞聘评分表 竞聘评分表 竞聘人员 评分项目 分值 计划与计划落实 10 岗位认知 10 业务能力 30 管理能力 20 协同能力 15 工作态度 10 执行力 5 其他 5 评分人签字 考核得分
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竞聘工作方案
XXXX 中心第二批管理岗位 公开竞聘工作方案 根据 XXXX 局战略发展部制定的《关于成立 XXXX 中心 的通知》要求，为保证 XXXX 中心稳定、有效运转，拟对 XXXX 中心第二批管理岗位在全局范围内进行公开竞聘，由 局岗位竞聘工作领导小组制定《XXXX 中心第二批管理岗位 公开竞聘工作方案》。相关内容和要求如下： 一、竞聘原则 1、坚持公平、公正、公开的原则。 2、坚持人岗相匹配的原则。 3、坚持综合考量、择优选聘、有利于 XXXX 中心整体 功能最优发挥的原则。 二、竞聘岗位、竞聘人员范围及报名条件 1、竞聘岗位 XXXX 中心管理岗位详见附件 1：《XXXX 第二批管理 岗位类型及任职资格要求》。 2、参加岗位竞聘的人员必须同时满足以下要求： ① 局总部及局属各单位（总部、项目）财务管理岗位相 关工作人员； ② 仅限局合同制员工； ③ 目前在职在岗； ④ 符合岗位竞聘报名条件； ⑤ 近五年内未因违规、违纪等原因受过处分。 3、岗位竞聘报名条件 岗位竞聘报名条件详见附件 2：《岗位竞聘报名条件》。 三、岗位竞聘组织机构 为保障竞聘工作的顺利实施，局成立岗位竞聘工作领导 小组、岗位竞聘工作小组、岗位竞聘评委小组，各小组组成 及职责如下： 1、岗位竞聘工作领导小组负责岗位竞聘方案的审定， 负责对岗位竞聘工作进行领导和指导。岗位竞聘工作领导小 组人员组成如下： 组 长：XXX 副组长：XXX 组 员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、 XXX、XXX、XXX 2、岗位竞聘工作小组在岗位竞聘工作领导小组的指导 下开展工作。负责岗位竞聘方案的拟定，负责竞聘者报名资 格的审查，负责竞聘候选人的确定，负责笔试试卷的阅卷、 评分，负责岗位竞聘工作的具体组织和实施。岗位竞聘工作 小组组成如下： 组 长：XXX 副组长：XXX XXX XXX 组 员：XXX XXX XXX XXX 3、为保证评分工作的公平性、公正性，成立若干个岗 位竞聘评委小组，在竞聘演讲、答辩过程中对竞聘者的岗位 业务技能进行评分。岗位竞聘评委小组成员由局业务主管部 门、竞聘工作小组成员、局属单位对应的部分业务主管领导 组成。每个评委小组评委不少于 7 人。 评委分组及评委成员名单于演讲、答辩当天在现场公布。 四、岗位竞聘实施程序及要求 1、在全局范围内公布《XXXX 中心第二批管理岗位公 开竞聘工作方案》； 2、岗位竞聘报名： 符合各项报名条件的局属各单位员工个人通过局属各单 位人力资源部门报名，不得直接向局报名；局总部员工报名 的，由局总部部门审核汇总后报局人力资源部。每人限报一 个岗位。员工个人将报名资料提交至局属各单位人力资源部 门，提交后应进行确认，以免漏报。报名截止时间：2016 年 12 月 7 日 9：00。 局属各单位应对报名人员基本信息、报名条件符合情况、 提交各类证明材料的真实性、一贯工作表现等进行初审，不 符合报名条件的人员一律不得上报。报名资料于 2016 年 12 月 8 日 9：00 前由本单位人力资源部门汇总（填写报名信息 汇总表）并经本单位党政主要负责人审核后报至局岗位竞聘 工作小组。 未在报名截止时间前提交资料的员工视为不参加竞聘。 报名资料一旦提交不得更改、补报。 参加岗位竞聘人员须递交竞聘资料，资料包括：①报名 表（详见附件 3：《岗位竞聘报名表》）；②职称证、毕业 证书及获奖证书复印件；③担任项目领导班子成员和局属各 单位部门负责人副职及以上人员须提供任命文件复印件；④ 竞聘演讲材料（材料模板详见附件 4：《岗位竞聘演讲材料 模板》）。 局属各单位不得人为阻碍符合条件的员工参与报名。局 属各单位和项目应协调安排好工作，保证竞聘候选人按时参 加局组织的竞聘笔试和演讲、答辩。 3、岗位竞聘工作小组对照报名条件，对竞聘报名人员 竞聘资格进行审查。通过资格审查后，由局岗位竞聘工作小 组会同财务资金部、XXXX 中心，根据报名人员的基本条件、 工作经验、工作业绩、任职情况等进行无记名投票表决，按 票数从高至低确定竞聘候选人。每个岗位竞聘候选人原则上 不超过 2 人（某岗位如有多个编制的，按编制数量 1:2 的比 例确定候选人）。高于 2／3 票数否决的人员不能入选竞聘 候选人。确定后的竞聘候选人名单须在全局范围内进行公示。 4、组织竞聘候选人参加笔试（笔试时间另行通知）。 5、组织竞聘候选人参加演讲、答辩，现场公布岗位竞 聘演讲、答辩分组情况、答辩顺序及评分细则，评委现场评 分（演讲、答辩时间另行通知）。 6、组织阅卷并统计竞聘演讲、答辩得分。 7、计算岗位竞聘总分：岗位竞聘总分＝竞聘演讲、答 辩得分×60%＋笔试得分×40%。 8、将岗位竞聘总分情况提交局总经理办公会，研究后 确定录用人员名单。 9、公布录用人员名单，局办理录用相关手续。 五、笔试的组织、实施 1、笔试主要是测试应聘者专业理论素养、基本能力与 竞聘岗位适应程度。 2、笔试命题过程保密进行，考试采用闭卷方式。笔试 考试时间为 120 分钟，总分为 100 分。 笔试试卷包括基础题和专业题。基础题占 30%，专业题 占 70%。基础题主要考查内容包括：企业基本情况、重要管 理制度、企业文化等方面的基本知识和基本素质能力测试。 专业题主要考查的内容包括：财务管理相关的岗位知识和专 业技能。 3、笔试当天，竞聘候选人持本人身份证在指定的时间 内到达指定地点集合，参加笔试，因本人原因未能参加笔试 者视为自动放弃参加竞聘。 4、笔试结束后，由岗位竞聘工作小组进行阅卷、评分。 六、竞聘演讲、答辩的组织、实施 1、竞聘演讲、答辩当天，评委小组各评委按通知时间 到达指定地点，由工作人员引导至评分现场；竞聘候选人在 指定的时间内到达指定地点集合，按规定顺序（报名同一部 门岗位的人员面试顺序先按照竞聘岗位层级由高到低，再按 姓名姓氏拼音的首字母升序排序）参加竞聘，因本人原因未 能参加竞聘者视为自动放弃参加竞聘。 2、竞聘演讲及答辩现场参与人员：评委小组成员、竞 聘候选人、工作人员。 3、竞聘演讲 竞聘演讲时间控制在 8 分钟以内，超时将予以扣分。 竞聘演讲内容至少应包括附件 5：《岗位竞聘演讲材料 模板》中的内容。 4、答辩要求 答辩时间控制在 7 分钟以内。答辩按照“评委成员提问， 竞聘人员回答”的方式进行。评委成员可按事先拟定的命题 提问或自由提问。原则上一般管理岗位的提问不超过 2 个问 题。 竞聘者对评委提出的问题必须当场作答，且在回答时， 要言简意赅，观点明确。 5、评委小组组长作为主持人负责整个演讲和答辩过程 的时间控制。 6、每位竞聘者演讲和答辩结束后，评委成员应及时根 据竞聘者演讲和答辩情况，按照《岗位竞聘评分细则》要求， 对照《岗位竞聘评分标准》在《岗位竞聘评分表》上独立打 分。 7、全部竞聘者演讲与答辩结束后，各评委成员在本人 所填写的《岗位竞聘评分表》上签字交评分小组组长，并由 评分小组组长将《岗位竞聘评分表》密封后，交至岗位竞聘 工作小组。 8、岗位竞聘工作小组统计、汇总得分情况。 七、岗位竞聘工作时间安排（时间可根据工作需要适时 调整） 11 月 30 日 公布《关于开展 xxxx 中心第二批管理岗 位公开竞聘工作的通知》； 11 月 30 日-12 月 8 日 岗位竞聘报名（报名截止时间： 2016 年 12 月 7 日 9：00，局属各单位上报竞聘资料截止时 间：2016 年 12 月 8 日 9：00）； 12 月 9 日 公布各岗位竞聘候选人并公示 12 月 15 日 竞聘者参加笔试（时间可根据工作需要适 时调整，另行通知） 12 月 16 日 竞聘者参加竞聘演讲、答辩（时间可根据 工作需要适时调整，另行通知） 八、组织纪律 1、竞聘工作人员纪律要求 ① 认真细致地做好各项基础准备工作、资料收集工作及 各环节的组织工作； ② 不准泄漏竞聘工作方面的任何机密； ③ 妥善保管有关资料，不得随便传阅或者复印，竞聘工 作结束时应及时交岗位竞聘工作小组归档； ④ 不得在竞聘工作中隐瞒或歪曲事实真相，不得为竞聘 人员提供有可能影响竞聘公正性的任何信息，有亲属参与竞 聘的，应主动说明情况并申请回避。 2、竞聘人员纪律要求 竞聘期间现岗位工作人员必须全面履行岗位职责，以健 康稳定的心态参加竞聘。对在公开竞聘过程中弄虚作假，或 者违反有关纪律的应聘人员取消竞聘资格，情节严重的要给 予相应的纪律处分。 九、其他事项及要求 1、在岗位竞聘报名公示期间收到相关反映的，由岗位 竞聘工作小组负责进行核实。 2、若部分竞聘岗位无人报名，岗位可暂时空缺或由局 研究录用业务相近竞聘岗位中得分较高、表现优异的人员。 3、当某岗位只有一个人报名时，得分较高、表现优异 者建议录用；若竞聘者得分较低，不建议录用或安排试用期 经考核合格后再录用。 4、对竞聘得分特别优秀的员工，根据实际工作需要， 经局协调，也可优先安排到局属单位总部、局属项目公司、 局重点项目工作。 5、未能竞聘上岗的员工，在原工作单位继续工作。 附件 1：xxxx 第二批管理岗位类型及任职资格要求 附件 2：岗位竞聘报名条件 附件 3：岗位竞聘报名表 附件 4：岗位竞聘演讲材料模板 附件 1： XXXX 中心第二批管理岗位类型及任职资格要求 部门 岗位类型 人 数 任职资格要求 熟练掌握各项业务的会计核算流程。 具备基本的公文撰写能力、报告分析能力及宣讲 能力。 总账报表档案部 总账报表会计 29 能够熟练操作财务信息系统。 财务会计相关专业本科及以上学历，5 年以上 （含 5 年）财务工作经验，3 年以上（含 3 年） 项目财务工作经验。 持有会计从业资格证书。 会计相关专业大专及以上学历。 持有会计从业资格证书。 成本物资核算部 成本会计、物 资会计 6 有较强的学习能力和抗压力。 具备一定的服务素养。 能够熟练操作财务信息系统。 具有团队协作能力，能够接受重复性的工作。 会计相关专业大专及以上学历。 持有会计从业资格证书。 费用资产核算部 费用会计、资 产会计 4 有较强的学习能力和抗压力。 具备一定的服务素养。 能够熟练操作财务信息系统。 具有团队协作能力，能够接受重复性的工作。 资金结算部 资金审核员、 20 会计相关专业大专及以上学历。 熟悉银行结算业务及现金有价证券管理的法规要 求。 能够熟练操作财务信息系统。 出纳 持有会计从业资格证书。 熟练使用办公软件，能够进行简单的数据统计分 析。 具备一定的沟通协作能力。 熟悉浪潮系统管理操作。 了解共享中心业务流程。 系统管理员 （系统管理） 1 掌握浪潮资金系统管理及相关业务。 持有会计从业资格证。 具备较强的责任心、良好的沟通能力，服务意 识。 熟悉计算机日常应用操作。 运营管理部 系统管理员 （数据安全管 理） 熟悉数据库管理及系统运维管理。 1 了解共享中心业务流程。 具备较强的责任心、良好的沟通能力，服务意 识。 财经类相关专业本科及以上学历，5 年以上（含 5 年）财务工作经验，2 年以上（含 2 年）劳资从 业经历。 绩效培训组、 服务管理组业 务主办 1 熟练使用办公软件，能够进行相关数据统计分 析。 具备基本的公文撰写能力、报告分析能力。 了解共享中心业务流程。 具备较强的责任心、良好的沟通能力，服务意 识。 人数合计 62 注：报名竞聘岗位名称必须与以上岗位名称一致，每人限报一个岗位。 附件 2： 岗位竞聘报名条件 一、岗位竞聘基本条件 竞聘一般管理岗位应同时具备以下基本条件 专科及以上学历（附件 1 任职资格要求中有更高学历标 准要求的，按高标准执行）；助理级及以上职称；从事财务 管理工作 2 年以上；有一年及以上基层项目工作经历；年龄 男性不超过 45 岁，女性不超过 40 岁；身体健康。 二、岗位其他任职条件及要求 岗位其他任职条件及要求见《XXXX 第二批管理岗位类 型及任职资格要求》(XXXX 中心提供)。 报名参加竞聘人员报名须同时满足报名人员范围、基本 条件和所竞聘岗位特定的任职条件及要求。 附件 3： 岗位竞聘报名表 现单位、部门及岗位： 公司 竞聘部门及岗位： 、 姓名 性别 出生年月 近期正面 政治面貌 民族 籍贯 何时工作 进入本单 位时间 联系方式 第一学历 毕业院校 所学专业 最高学历 毕业院校 所学专业 免冠一寸 照片 职称、获得时间及审批机关 有何执（职）业资格证书 近五年主要学习或培训经历（起止时间、培训内容） 时间地点 培训内容 近五年主要工作经历、主要业绩（创新性的工作成果、专利等） 起始时间 截止时间 工作单位 工作岗位 主要业绩 近五年 来晋升 、奖 惩 情况（ 何 年 何 月 因 何 原因获得 何种 奖励或惩处） 以上材料若有不真实之处，一切后果由本人承担。 本人 承诺 本人签字： 年 月 日 岗位竞聘工作小组审查意见： 签章： 年 月 日 附件 4： 岗位竞聘演讲材料模板 一、个人基本情况及工作经历； 二、竞聘什么岗位，竞聘该岗位你有哪些优势； 三、工作思路及设想。 （签名）： 年 月 日 （2000 字以内，字体：标题小二宋体，正文三号仿宋）
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内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给出 肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同样地， 没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告，回 应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。 一切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。 2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出 辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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【平级调动】工作轮换申请表空白模版
工作轮换申请表 审核人： 姓名 当前工作部门 年 性别 月 日 年龄 学历 职位名称 目标部门/岗位 轮换原因 本部门 领导意见 审批人： 年 目标部门 领导意见 日 月 日 月 日 审批人： 年 人力资源 部门意见 月 审批人： 年
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【平级调动】岗位调动通知
岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 一 联 薪资调整 生效日期 调出部门 签 字 调入部门 签 字 人 资 部 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 二 联 薪资调整 生效日期 调出部门 签 字 调入部门 签 字 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 调 出 部 门 . 岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 三 联 薪资调整 生效日期 调出部门 签 字 调入部门 签 字 财 务 部 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 . 岗位调动通知 调动人： 日期： 调动前部门 年 月 日 调动前岗位 调动原因 调动后部门 调动后岗位 第 四 联 薪资调整 生效日期 6/1/2011 调出部门 签 字 调入部门 签 字 资源部 签 字 调动人确认并签字： 备 注 本单一式四联，经本人及各部门确认后签字。 一联由资源部存根保留；二联抄送调出部门；三联抄送财务部门；四联抄送调入部门。 调 入 部 门
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【平级调动】岗位调动表
岗位调动表 姓名 性别 身份证 号 调动 前岗 位 调动前 部门 调动方 □ 式 主动申 □ 请 年龄 民族 出生日 期 学历 入职日 期 调岗日 期 原岗位不 □ 能胜任 公司岗位 调整 □其他 ‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗ 调动原 因 调入部 门 调入后 岗位 调出部 门意见 调入部 门意见 签字： 日期 ： 车间主 任、厂 长审批 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人事部 审批意 见 签字： 日期 ： 总经理 审批意 见 签字： 日期：
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【平级调动】岗位调动通知书
岗位调动通知书 同志 您好！公司通过对你的长期观察和对你近几个月业绩 的分析，并考虑到公司的生产需要和你的工作能力，经与职工代表 讨论，公司认为你比较适合在 岗位工作，现本公司将你由 岗位调至 岗位，请你在收到本通知之日起一月内办完原单位 或部门移交手续，前往新职单位或部门报到。 有限公司 办公室主任（签名）： 日期： 年 月 日 岗位调动公告 全体员工： 您们好！ 同志已于 年 月 日由 岗位调至 岗位。 特此公告！ 有限公司 日期： 年 月 日
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【平级调动】员工调动通知书
员工调动通知书（调出部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将你部门员工 ，由你部门调到_ _ __部门 岗位，请于接到通知后 天内，安排该员工 办理完原岗位交接手续。 该员工于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（调入部门） 部门负责人： 因工作需要，公司决定将员工 你部门 岗位，并于 年 ，由 部门调到 月 日到你部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日 ----------------------------------------------------------- 员工调动通知书（人力资源部存档） 因工作需要，公司决定将员工 ，由 部门调到 部门 岗位，并于 年 月 日到新部门报到。 人力资源部签发人： 年 月 日
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【平级调动】员工内部调动审批表
广州仟康生物科技有限公司 员工内部调动审批表 序号 姓名 性别 原工作情况 原所属部门 调动意向 岗位/职位 现所属部门 调职日期 岗位/职位 调动原因 □工种调整 □升职 □降职 □平级调动 □跨部门岗位轮换 □薪金调整 其他： 调入部门 调入部门直接主管意见： 部门负责人意见： 签字： 签字： 调出部门 调出部门直接主管意见： 部门负责人意见： 签字： 签字： 审批部门 人力资源部意见： 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 签字： 日期： 年 月 日 总经理意见： 执行董事意见： 备注： 注：1.部门内调动，由主管副总最终签字批准；跨部门调动由总经理最终签字批准；人力资源部负责审核确认全部调动。 2.调入、调出部门为同一主管在调入部门处签字即可。 3.本审批表由调入部门办理。
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