公司内部员工竞聘通知书模板
******有限公司 公司内部员工竞聘通知书 公司各部门： 为适应公司经营发展需求，科学、高效、合理的配置人力资源，同时给本 公司优秀员工搭建施展才华的平台和创造平等竞争的机会，现拟在公司范围内 开展内部竞聘，具体通知如下： 一、竞聘范围：公司内部所有职员 二、竞聘原则：坚持公开、公平、公正和择优任用 三、本次竞聘职位及人数：招聘专员一名 任职资格：1、大专及以上学历；2、1 年以上公司工作经验，有招聘经验 者优先考虑。 岗位职责：1．负责招聘广告的撰写，发布职位需求信息，做好公司形象宣 传；2．搜集简历，对简历进行分类、筛选，和目标对象进行电话沟通，通知 应聘者前来面试，对应聘者进行初步面试考核，出具综合评价意见；3．组织 相关部门人员协助完成复试工作，确保面试工作的及时开展及考核结果符合岗 位要求。 四、竞聘程序 1、报名形式：员工根据自己的实际情况（或经历）到人力资源部邓冬平处 报名，截止时间 3 月 6 号。2、竞聘考核：1.人力资源部按照竞聘岗位的要求， 对报名参加竞聘的人员进行考核；3.考核内容：理论考评、技能实操、情景模 拟考评、日常评估；4、考核时间：202X 年 3 月 7 日 14：00--17：30 五、竞聘结果：竞聘结果在 202X 年 3 月 8 日公布，并正式上岗（考察期一 个月）。
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42竞聘演讲稿范本
机关干部竞聘演讲稿范本 尊敬的各位领导、各位评委： 大家好！ 今天，很荣幸站在这里参加 XXX 干部竞职演讲。我演讲的题目是：勇于竞 争展自我，创新工作谱华章。 面对各位领导、各位评委，我首先要衷心感谢 XXXX，为我们这些对工作充 满激情、对未来充满梦想的基层干部，提供这样一个展示自我的大好平台、挑战 自我的难得机遇。同时，也特别感谢各级领导、各位同志多年来对我的关心培养 和支持帮助。对我来说，今天不仅仅是参与一次竞争，更是一次学习和交流、检 验和锻炼。希望大家能够一如既往地信任我、支持我！ 这里先做个自我介绍。我叫 XX，现年 XX 岁，XXXX，本科学历。XXXX 年 毕业至今一直在 XX 工作，其间历任 XX、XX、XX、XX、XX。由于工作突出、领导 信任，年度考核中连续多年被评为优秀等级，多次被评为 X、X 和 X 先进工作者 还曾当选全市 XX 代表、XX 和 XX、XX，是组织上培养多年的后备干部。XX 年的 1 风风雨雨，让我与这里结下了不解之缘。在这 XX 年中，组织上为我提供了一个 前所未有的学习实践和锻炼提高的机会，让我逐步学会坚强，学会了不断地自 我总结，学会了尊重领导、团结同志，培养了良好的职业道德和较强的工作能力 XX 年中，虽然在 X 里只有 X 年的工龄，但是曾经在基层长达 X 年的工作经历 使我具备了一些必要的工作方法和技巧，统筹规划和综合协调能力有所提高， 分析问题和思考问题的角度更加灵活。也正是这段经历，让我逐步熟悉了一些基 层必要的工作方法与技巧，学会了统筹规划和综合协调，时时处处站在全局的 高度，用综合的眼光来分析和思考问题。XX 年的学习、工作锻炼，让我今天敢 于站在这里，与年轻人一起接受组织上的考察和评判。 今天，我竞聘 XX，之所以竞聘这个职位，我认为自己有五个方面的优势： 一是具有满腔的工作热情。农村这片土地生养了我，培育了我，我热爱她， 并决心把自己的毕生精力奉献给她，用满腔热情去建设她。同时，XX 是 XX 的 载体和基础，是体现城市 XX、经济、文化的形象窗口。尤其是 XX 管理下的 XX，工作更具有挑战性。我愿意在 XX 的岗位上，进一步磨砺工作意志和韧劲， 2 提高综合素质和组织协调能力，为 XX 的蓬勃发展、XX 的美好未来贡献自己微 薄的力量。 二是具有坚定的工作信心。与新岗位的要求相比，我的工作能力、领导技巧 有待于进一步提高。但“世上无难事，只怕有心人”。自信是干好工作的第一步 我的自信来自于工作实践，我的自信告诉我，在各位领导的关心支持下，在各 位同仁的帮助协力下，以只争朝夕的气概，多学、常思、勤干，我完全有信心扮 演好 XX 这个“配角”，在 XX 建设现代化、国际化、XX 型 XX 的伟大历程中施 展才智、发挥作用。 三是具有丰富的基层经验。参加工作以来，我一直在 XX 工作，对农村基层 情况非常熟悉，在参与 XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX 等项工作中，积累了丰富 的工作经验。平时除做好本职工作外，还经常深入 XX，与基层干部群众打成一 片，尤其是与 XX、XX 等两委成员关系融洽，群众基础牢固，便于开展基层工 作。 四是具有较强的工作能力。XX 年来，先是多年的群团工作，培养了我的群 众工作能力和组织调控能力；随后的 XX 工作经历，使我锻炼了领导协调能力， 3 提高了分析问题、解决问题的能力；XX 年借调到 XX 办公室，从事 XX 工作， 又学到了许多处事思维方法和领导决策技巧；目前从事的 XX 和 XX 工作，两年 来干得有声有色、成效明显，其中 XX 工作连续两年获得 XX 称号。 五是具有良好的品德修养。多年来，我注重个人修养，规范个人言行，做到 尊重领导、团结同志，办事公道、不重名利，做事干练、为人实在，雷厉风行、注 重实效，深得领导好评，堪为群众表率。同时，重视理论学习，加强 XX 锻炼， 坚持用先进理论武装自己的头脑，做到 XX 敏锐性强，XX 素养过硬。回顾自己 的成长历程，我要再次感谢组织对我的培养教育，感谢各位领导为我打下的良 好基础，感谢各位同事对我工作的支持帮助。你们的拳拳真情让我终生受益、相 伴永远。回顾过去，是为了更好地开辟未来；参与竞争，也是为了更好地创造未 来。XX，不只是一个职位、一个职级，更是一份沉甸甸的责任。 尊敬的各位领导、各位评委，如果这次竞聘成功，我将从以下几方面着手工 作： 一是加强学习，提高素质。一方面，要加强 XX 理论知识的学习，不断提高 自己的 XX 理论修养和明辨大是大非的能力；另一方面，要加强业务知识和高 4 科技知识的学习，不断充实完善，使自己更加胜任本职工作。同时，坚持理论与 实践相结合，搞好调查研究，熟悉分管工作；认真钻研业务，尽快进入角色。 二是摆正位置，当好参谋。工作中要摆正位置踩好点，做到主动不越位、服 从不偏位、服务不欠位。充分发挥主观能动性，把工作职能和具体任务紧密结合 起来，做到信息围绕决策转、协调围绕领导转、服务围绕企业群众转，以心齐、 气顺、劲足为宗旨，与同志们携手共创一个团结、和谐的工作环境。 三是搞好团结，和睦相处。注重搞好和上级领导之间的关系，多请示、勤汇 报，当好参谋助手，争取工作的主动权；加强与班子成员之间的沟通，做到相 互理解、相互信任；加强与同事之间的联系，做到相互支持、相互帮助。工作中 做到搭台不拆台，不讲不利团结的话，不做不利团结的事。 四是真抓实干，创新工作。在充分调查研究的前提下，尽快熟悉和适应新岗 位，对分管工作制定切实可行的计划，明确工作目标，探索新思路新措施新机 制，在此基础上充分调动工作人员的积极性和创造性，以良好的精神状态和工 作作风，认真抓好各项工作的落实，优质、高效完成各项工作任务，为 XX 经济 和社会各项事业的科学发展奉献自己的力量。 5 五是廉洁自律，务实为民。始终牢记自己手中的权力是人民赋予的、是组织 授予的，把一切工作的出发点落脚在为 XX 群众服务上，多从维护群众利益的 角度考虑问题、推进工作。要经常深入基层，倾听群众呼声，关心群众疾苦；常 思为民之策，善施富民之举，多做利民之事。同时，严格要求自己，自觉加强 XX 修养，时刻做到自重、自警、自省、自励。 各位领导、各位评委，竞争有输有赢、有上有下。如果这次竞争失败，说明 我在某些方面还存在差距。我会端正心态、泰然处之，在以后的工作中更加严格 要求自己，一如既往地做好本职工作，争取更大的进步，回报各位领导和同志 们的厚爱和期待。 我的演讲就到这里，希望能赢得领导和评委们对我的信任和支持。 谢谢大家！ 6
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【内部竞聘】企业内部竞聘全套考核流程及工作方案
内部竞聘考核工作方案 目 录 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 二、内部竞聘原则 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 六、内部竞聘员工资格审查 七、笔试 八、面试 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤 十一、最终确定人选的工作安排步骤 十二、内部竞聘考核资料的处理 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位 由岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞 聘工作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正 确填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店 务部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文 字处理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》 和进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和 沟通能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想 工作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努 力学习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘 活动，公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配 和开发适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核 资料中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信 息反馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
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【内部竞聘】内部竞聘制度
内部竞聘制度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名 称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自 动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理 工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字 数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计 表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合 绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成 绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩 的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要 分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准 后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自 行解除，但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员 就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要 求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动 弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公 室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人 员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请 表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及 总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办 公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
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【内部竞聘】认知：内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经 理会给出肯定的回答。 内部竞聘都做得很 成功吗？ 同样地，没有几个人力资源经理 会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的 内部竞聘通告，回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声 不响收场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到 了合适的人才，最后也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也 受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服 口服，回到原岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一 切都好象没有发生过似的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞 聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在 于，国内企业迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与 公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选 人才，终极目的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争 机制的一种有效的人力资源配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配 置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至 流于形式，产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010 年 7 月，深圳某生物医药 公司公开竞聘市场总监，3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月， 就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲热讽而提出辞职。“这 2 人都是公司的核心员工，他 们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学 的职位分析和岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘 的人员不一定胜任岗位工作，或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞 聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的 水平，才能最好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演 讲、答辩这一模式，这显然不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明 度是所有竞聘工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位 的竞聘体系有多成熟，在每一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑， 最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位 的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大的心理压力，引导不 好就会导致 消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充 分展现自己的综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。 因此，程序公正、过程公开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、 考评参聘人员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极 性充分调动起来。 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视， 在管理岗位应用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定 进行内部竞聘的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组 织结构和企业文化氛围，对内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行 内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企 业的战略发展、企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内 部竞聘，一般说来，中高层岗位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习 惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是 员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选 员工另眼相看的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞 聘，即使你失败了，部门内的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认 为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成 功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工原部门提供支持？如果出 现新的岗 位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的， 是制定内部竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质 以及它的优缺点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规 模、企业内部特别是普通员工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、 参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在 竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要达到的最重要的目标是什 么，如仅仅 是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键 的是应该通过公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信 息：企业强调的是能力至上，鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式 必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流， 鼓励员工积极参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘 评审者作为竞聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可 以全部由企业内部人员组成，最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核 顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不 要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企 业各个部门，保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作 的组织、整体进度的安排及跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面 试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤， 即接受参聘人员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督 是否能够得到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞 聘的关键中的关键点。因此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞 聘的组织者、评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这 种方式，一次笔试章或演讲答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人 一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形 式，最大范围地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时 这些打分有一定的分数权重，增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不 仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、 无领导小组讨论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对 落选者回到原岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可 替代性，主管不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于 主管的建议，选择了竞聘第二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施， 但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健 康的竞争精神，既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯 放人，只有一条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会 把报名者是否培养过接班人作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要 法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不 能有任何歧视性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各 个部门主管的沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的 利益和个人得失。参聘人员则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需 要在操作中不断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。
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关键岗位竞聘面试答辩评分表
关键岗位竞聘面试答辩评分表 评价标准栏 评价项目 分值 评分参考标准 演讲内容是否与竞聘岗位紧密关联,是否能对 对竞聘岗位的 理解与分析 15分 竞聘岗位的工作做出深入理解和准确分析 评价等级 较差：0-4分 合格 ：5-8分 较好： 9-12分 优秀： 较差：0-2分 13-15分合格 ：3-5分 较好： 6-8分 较差：0-2分 优秀： 9-10分 合格 ：3-5分 较好： 6-8分 优秀： 较差：0-2分 9-10分 合格 1、仪容仪表及精神状态 ：3-5分 陈述表现及效 10分 2、口头表达是否清晰、准确 较好： 果 3、演讲的说服力、感染力和影响力 6-8分 4、PPT制作水平及效果 优秀： 较差：0-2分 9-10分 合格 ：3-5分 是否思路清晰，逻辑清楚，条理性强，协调性 逻辑思维能力 10分 好 较好： 6-8分 较差：0-2分 优秀： 9-10分 合格 ：3-5分 1、对提问是否能判断准确、分析深入 分析判断能力 10分 较好： 2、回答提问是否准确明了、切中要害 6-8分 较差：0-2分 优秀： 合格 9-10分 ：3-5分 1、言简意赅、清晰准确 语言表达能力 10分 较好： 2、口齿清楚、流利 6-8分 较差：0-2分 优秀： 9-10分 合格 1、反应迅速 ：3-5分 应变能力 10分 2、沉稳镇定、不怯场 较好： 6-8分 3、对提问应对自如 优秀： 较差：0-4分 9-10分 合格 ：5-8分 是否能充分利用专业知识结合实际经验对问题 专业知识体现 15分 较好： 进行阐述 9-12分 优秀： 13-15分 评委： 总得分 专业知识与经 10分 演讲内容是否能将专业知识及岗位工作经验与 验 竞聘岗位的实际工作相结合 陈 述 部 分 陈述内容对竞 演讲内容是否对竞聘岗位提出有参考价值、有 聘岗位的价值 10分 建设性的意见 答 辩 部 分 员工姓名 说明：1、答辩顺序按抽签先后排序； 2、“评价得分”栏，依据评价档次填写具体分数； 3、评委提1-2个问题。 员工姓名
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XX市建筑公司中层竞聘和科员双向选择程序的通知
ＸＸ市建筑工程公司关于 中层竞聘和一般科员双向选择程序的通知 各部门、各科室： 经公司党政工会议研究决定，自 2014 年 4 月 9 日上 午开始对竞聘公司中层管理人员进行报名。现就竞聘及双向 选择程序通知如下： 一、中层竞聘 1、到公司劳资人事科领取《ＸＸ市建筑工程公司中层干 部竞聘自荐表》； 2、于 4 月 10 日上午 11 点前上交《ＸＸ市建筑工程公 司中层干部竞聘自荐表》，并准备本人拟竞聘部门、室别及 岗位的演讲材料； 3、上交《ＸＸ市建筑工程公司中层干部竞聘自荐表》时， 应同时将毕业证及所获得的其他证书原件交劳资人事科； 4、4 月 10 日下午 5 点，公布竞聘资格合格人员名单； 5、4 月 11 日上午 8 点 30 分，开始进行竞聘资格合格 人员演讲答辩； 6、由评议打分人员对竞聘人员进行演讲打分； 7、公布聘任中层人员名单。 二、一般科员 1、公司中层聘任完成后，即进行一般科员双向选择， 具体时间另行通知； 2、由一般科员到公司劳资人事科领取《ＸＸ市建筑工程 公司一般科员双向选择自荐表》，应同时将毕业证及所获得 的其他证书原件交劳资人事科； 3、由中层部(室)负责人对所报本部（室）人员进行双 向选择； 4、报公司领导批准后，公布录用人员名单。 三、落聘人员按《ＸＸ市建筑工程公司关于中层竞聘和 一般职工双向选择实施方案》对待。 特此通知 2014 年 4 月 9 日
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岗位竞聘管理制度2015
岗位竞聘管理制度 1. 总 则 1.1 为推进公司岗位竞聘的规范化、制度化管理，建立起管理者能上能下、员工能进能出的 岗位竞聘机制。本着“量才适用，拒绝平庸”的用人理念。结合公司实际，特制定本管理制 度。 2 组织岗位竞聘的范围 2.1 在以下情形出现时，均可组织岗位竞聘： 2.1.1 业务职能部门岗位出现空缺，需要补充人员时； 2.1.2 制造直接部门技术含量较高的岗位空缺或人员调整，需要补充人员时； 2.1.3 现有部门岗位暂无合适人选可以胜任的情况下，需在公司范围内选拔人才的； 2.1.4 因公司经营拓展或新增部门需增设相应岗位的； 2.1.5 因公司管理工作需要需选拔相应管理人员，公司提出需进行岗位竞聘的。 3.岗位竞聘的原则 3.1 岗位竞聘应遵循以下原则： 3.1.1 坚持和体现公平、公正、公开的原则，符合竞聘条件的人员均有资格报名参加竞聘， 不允许人为设置不平等的限制和障碍，为竞聘人创造一个公平竞争的环境和机会。涉及特 殊岗位、特殊工种的岗位竞聘，采用组织推荐和个人自荐相结合的方式进行。 3.1.2 坚持公开竞聘、双向选择、全面考核、择优录用的原则，对竞聘人的选拔和评价，应从 其技术、知识、能力、经验和工作业绩等全面地进行考核和考察，依据考核结果择优录用。 4 岗位竞聘工作的组织实施 4.1 公司对岗位竞聘工作实行统一管理，人力资源部按照竞聘岗位的不同设定相应的考核 规则及内容，实施岗位竞聘； 4.2 对于用人部门有人员变动或调整，但没有提出岗位竞聘的，需经人力资源管理部门确 认之后方可实施； 4.3 用人需求部门在确认相应岗位后，需向公司人力资源管理部门提出岗位竞聘申请，经 批准后需提交以下内容： 4.3.1 竞聘的岗位名称和岗位职责； 4.3.2 竞聘人的报名资格或条件； 4.3.3 岗位竞聘实施的时间要求； 4.3.4 岗位竞聘的实施办法或要求。 4.4 人力资源部和用人部门作为竞聘工作的考评人，需履行以下工作职责： 4.4.1 公布竞聘的岗位、职责和报名条件； 4.4.2 组织报名，对竞聘人进行考核； 4.4.3 确定竞聘上岗人员； 4.4.4 上报人力资源部审批并公布竞聘结果。 5 岗位竞聘的流程 5.1 公司的岗位竞聘原则上立足于公司的内部人力资源，通过公开竞聘的方式对相关岗位 的员工进行选拔聘用。 5.2 在公司内部人力资源不能满足竞聘岗位素质要求或数量要求，或需引进公司急需的专 业、技术人才时，采取对外公开招聘的办法。 5.3 公司管理人员的竞聘由公司人力资源管理部门直接向人资薪酬委员会提出竞聘意见， 经批准后组织实施。 5.4 公司人力资源部与用人部门共同组织面试，对竞聘人进行考察、考评，确定竞聘上岗 人员。具体流程如下： 5.4.1 由用人部门提出岗位竞聘申请，并经人力资源管理部门审核通过； 5.4.2 组织报名，竞聘人填写“岗位竞聘申请表” （附表 1）； 5.4.3 实施理论、实际考核； 5.4.4 与用人部门共同组织面试； 5.4.5 确定上岗人员； 5.4.6 上报人力资源管理部门审核备案； 5.4.7 通告竞聘结果。 6 岗位的聘任和解聘 6.1 竞聘上岗员工按下列权限进行聘任或者解聘： 6.1.1 管理人员由公司上级直线经理或主做出聘任或解聘建议，报人资薪酬委员会批准， 并由人力资源部通知； 6.1.2 非管理人员由所在管理部门提出聘任或者解聘意见，报人力资源部审核备案。 6.2 竞聘上岗的员工考察期为 1～3 个月，由用人部门对其进行培训（实习）、考察。考察 期满合格者，经人力资源管理部门确认后定岗；否则，不予定岗。 6.3 解聘按以下程序执行： 6.3.1 管理人员符合解聘条件的，由公司人力资源部办理解聘。 6.3.2 非管理人员由其部门负责人进行解聘，并将解聘情况上报人力资源管理部门。 6.4 有下列情形之一的，应解除其原聘岗位： 6.4.1 根据工作需要拟调整工作岗位的； 6.4.2 不能履行本岗位工作职责的； 6.4.3 定期考核或年度考核不合格的； 6.4.4 因患病长期不能坚持正常工作的； 6.4.5 其它原因需要解除原聘岗位的。 6.5 有下列情形之一的，不履行解聘手续，原所聘岗位自动解除： 6.5.1 受到刑事处罚或劳动教养的； 6.5.2 自动辞职的； 6.5.3 被公司辞退的； 6.5.4 严重违纪受到开除处分或除名处理的； 6.5.5 经公司批准，办理提前离岗的； 6.5.6 退休或者办理病退手续的； 6.5.7 死亡的. 7 附则 7.1 本实施办法从 年 月 日起执行。 7.2 本实施办法的解释权属于公司人力资源部。 二Ｏ一五年八月二十五日 岗位竞聘申请表 姓 名 性别 出生年月 学 历 学位 入职时间 所学专业 毕业学校 现在岗位 竞聘岗位 有何专长 起止时间 主要 工作 经历 主要职责及工作心得 获得荣誉及奖励 申请人联系电话： 填表日期： 年 月 日
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集团公司竞聘上岗案例分析
第1页 集团公司竞聘上岗案例分析 如何使该公司实现公平公正竞聘上岗？首先要明确该公司中所存在的问题，华恒智信 将这一系列问题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专 业性不足，对哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。集团公司在竞聘 上岗方面方法单一，没有科学的竞聘上岗方式，而且集团公司在竞聘上岗的过程中并不能 对员工有一个很好的评选标准。为此，华恒智信为该公司在竞聘上岗设计上提供了以下的 方案：1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作 分析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于 高层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果 等多个维度明确了岗位要求。2、引入人才测评工具，科学评价人才。集团公司通过竞聘上 岗选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位 核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点 和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式。经过对该集团公司在竞聘上岗方法的 修改，目前公司管理层能够通过测评对自己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策 奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动 力”。 某大型钢铁集团有限责任公司位于四川省某市，是一家以钢铁为主，多元发展的大型 集团公司，现有职工近 8000 人，总资产约 127.8 亿元，全资及控股的分子公司 23 家，其 中有 2 家子公司为上市公司。经过多年的历史发展和国家政策的支持，目前该公司已形成 以钢铁为主，房地产、贸易流通、酒店餐饮、环境保护等产业并举的发展格局。 随着集团公司的迅速发展，对优秀人才的需求也日益迫切，为了进一步挖掘优秀人才， 提升管理团队质量，同时，在国家政策的号召下，集团管理者决定对分子公司的高层管理 者实施竞聘上岗，以选拔真正优秀的人才，进一步优化企业的人力资源配置，有效支撑企 业的进一步发展，但是在设计竞聘上岗方案的过程中，该集团公司遇到了很多问题和阻碍 基于此，在前期合作任职资格体系搭建项目的基础上，集团公司管理者再次邀请华恒智信 进驻企业，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业设计一套完整的竞聘上岗方案，帮助 企业选拔真正优秀的人才。 竞聘上岗的实施能够拓宽用人视野，选拔合适的人到合适的岗位上工作，起到优化人 力资源配置的目的，同时也能为有能力的人才提供发展机会，有助于在增强员工的危机意 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第2页 识和竞争意识，充分调动员工的工作积极性。人岗匹配这个原则说起来很简单，也就是将 合适的人才放到合适的岗位上，但是在很多企业实施起来却很难。华恒智信将这一系列问 题归纳为两点：一，没有真正落实公开公平公正的竞聘原则的问题；二，专业性不足，对 哪些人可以上岗缺乏准确的专业意见，评估缺乏理性依据。 基于第一期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工 的多次深入访谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解， 指出该集团公司在竞聘上岗过程中主要存在以下几个方面的问题： 1、评选标准不清晰。不同岗位对候选人的能力素质有不同的要求，建立科学、明确、 可衡量的基于岗位胜任力的评选标准是实现科学、准确评价的前提。但是，在大多实施竞 聘上岗的企业中，其评选标准并不明确，往往过于关注专业知识、经验资历和过往的业绩 但是，对管理干部，特别是企业高层管理干部来说，专业知识和技能并不是最重要的，其 核心能力素质及管理意识则是影响其是否能够胜任岗位、影响其管理绩效高低的重要因素 此外，由于评选标准的不明确，也就加剧了评委主观因素对评选结果的影响，每个人的评 选标准不统一，有的领导看重经验资历，可能推选经验丰富的老员工，而有的领导看重专 业知识，可能会推选经验较少的高学历人才，甚至导致最终的竞聘上岗演变成评委之间的 “博弈”。 2、方法单一，欠缺科学性。目前，大多企业仍采用笔试、演讲、民主投票等传统的竞 聘方法，我们不能完全否定这些方法的作用，但是每一种测评方法都有其优势和局限性， 比如，笔试可以考察员工的业务知识和理论水平，但对于评价管理人员的战略思考能力、 组织协调能力、沟通能力、决策能力却显得力不从心，演讲对于有能力、但不善言辞的候 选者来说，的确有不公平的嫌疑，而民主投票环节中，往往由于信息不对称，员工对候选 者的背景及个人情况仅限于宣传资料的简单介绍，甚至完全不知情，投票环节往往成了拉 选票、走后门的过场，竞聘也只能看上去很民主。不同的能力素质需要有不同的方法和工 具来测评，因此，必须根据所要测评的能力素质来选择合适的测评方法和工具。 在深入调研和分析该集团公司的管理现状和问题的基础上，基于华恒智信帮助该企业 搭建的任职资格体系的基础上，华恒智信顾问专家提出“建立基于任职资格体系的竞聘管 理方案”的解决思路。 1、基于不同岗位的核心工作职责，建立明确、可衡量的评选标准。前期在大量工作分 析的基础上，明确了各个岗位所需的各项能力素质要求及其评价标准和评价方法，对于高 层管理者，从能力素质、通用要求（学历、专业、工作年限等）、知识技能、经验成果等 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第3页 多个维度明确了岗位要求，除此之外，华恒智信顾问专家创新性的提出“不胜任项”的维 度，对中高层管理者明确了不胜任项的否决性指标，以进一步保证所选拔出的人才能够胜 任本岗位工作。同时，华恒智信顾问团队明确了各个岗位的角色责任，并通过设计科学合 理的管理工具和表格，帮助该企业明确了各个层次的管理者需要承担的具体事项和频次要 求，以进一步促使干部履职。 2、引入人才测评工具，科学评价人才。为选拔优秀人才提供科学保障，华恒智信顾问 专家团队帮助该企业搭建了基于各核心岗位核心技能要求的分层分类的人才测评系统，即 针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评 方式，建立了相应的题库（包括试卷、测评量表等测评用的材料，以及若干独立的试题组 成），以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才，形成一支优秀的人才队伍，促进企业 的进一步发展。同时，华恒智信顾问专家团队指出在竞聘上岗的实施过程中需着重注意以 下两点：（1）测评与面试结合。在对人员的考察评估中，测评结果只是决策信息的一部分， 需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。测评对面试中如何深入 了解候选者提供了有价值的线索。很多情况下，并没有完美匹配的应聘者，或者几位较优 秀的人选难分伯仲，那么对于他们测评中表现较弱的素质，就可以在面试中做进一步的考 察。（2）人才测评效果的跟踪检验。做出了人才选用的决策以后，人才测评的应用不能就 此结束，需要对人才测评效果进行跟踪和检验，不断修正测评应用中的偏差和不完善之处。 竞聘上岗是企业干部选拔的方式之一，充分体现了“能者上、庸者下”的用人原则， 在激活企业人力资源、优化人力资源配置方面有着独特的优势。很多企业都看到了竞聘上 岗的“潜力”，也大力推行竞聘上岗。但是，实施过程中，如何确定评选标准，如何选拔 最佳人选成为众多管理者的难题。这也导致很多不合理的现象：候选人各自有着各自的优 势，但是由于缺乏科学评价标准，最终“选谁”成了评选委员之间的“博弈”；一些具有 良好的外在形象、善于展示自己、却并不具备实干精神和管理才能的人往往在竞聘中胜出， 而一些不善表达的实干家却连连败北；评选标准不明，员工抱怨竞聘不公平等。缺乏科学 的评选标准甚至会导致竞聘失效，最终表现为外来“器官”受到内部员工“排斥”、优秀 人才到岗之后却表现平平等现象，严重影响了企业的进一步发展。 此次咨询项目是基于第一期任职资格体系构建项目的基础上，华恒智信与该钢铁集团 公司的再一次合作，针对人员评选标准不明确、缺乏科学评选方法的问题，华恒智信顾问 团队提出“建立基于任职资格的竞聘上岗管理方案”的解决思路，并创新性的提出了“不 北京华恒智信人力资源顾问有限公司 第4页 胜任项”的概念，所设计的竞聘上岗方案得到了客户方领导的高度认可。在后续实施过程 中，该集团公司管理者力邀华恒智信高级咨询师担任此次竞聘上岗的评委，对该集团核心 分子公司的“一把手”实施了竞聘上岗。客户方的人力资源部总经理反映，“此次竞聘取 得了非常好的成功，该上的上了，该下的下了，上的人觉得自己凭的是能力，理直气壮， 下的人觉得自己的确技不如人，无话可说。更有价值的是，公司管理层能够通过测评对自 己的员工有了更全面的了解，为后续的人事决策奠定了坚实的基础，而员工也从中感受到 了凭能力吃饭的重要性，进一步增强了工作动力”。 该集团公司在竞聘上岗这一问题上，华恒智信提出了专业且务实的方案，并基于第一 期任职资格体系搭建项目的合作，结合本期项目对不同层次的管理者及员工的多次深入访 谈，华恒智信顾问专家对该集团公司的管理现状及问题有了更深入的了解，指出该集团公 司在完善竞聘上岗过程中的关键问题，并通过建立基于任职资格体系的竞聘管理方案的解 决思路，成功的化解了该集团公司在竞聘上岗方面的困难，很好的完成了任务，并且使该 公司对华恒智信的专业性有了更多的认可。 北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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【平级调动】岗位调动表
岗位调动表 姓名 性别 身份证 号 调动 前岗 位 调动前 部门 调动方 □ 式 主动申 □ 请 年龄 民族 出生日 期 学历 入职日 期 调岗日 期 原岗位不 □ 能胜任 公司岗位 调整 □其他 ‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗‗ 调动原 因 调入部 门 调入后 岗位 调出部 门意见 调入部 门意见 签字： 日期 ： 车间主 任、厂 长审批 意见 签字： 日期： 签字： 日期： 人事部 审批意 见 签字： 日期 ： 总经理 审批意 见 签字： 日期：
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【平级调动】工作轮换申请表空白模版
工作轮换申请表 审核人： 姓名 当前工作部门 年 性别 月 日 年龄 学历 职位名称 目标部门/岗位 轮换原因 本部门 领导意见 审批人： 年 目标部门 领导意见 日 月 日 月 日 审批人： 年 人力资源 部门意见 月 审批人： 年
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员工岗位竞聘演讲PPT
ME 框架完整的岗位竞聘报告 汇报人： xxx 汇报时间： XX 年 XX 月 个人简介 岗位认知 目录 胜任能力 工作规划 第一部分 | 个人简介 • 基本信息 • 个人履历 • 荣誉奖项 • 语言能力 基本信息 | Information 姓名： xxx 性别：女 年龄： 25 岁 民族：汉族 体重： 55kg 身高： 168cm 籍贯：上海 学历：硕士 婚姻状况：未婚 政治面貌：党员 联系方式： xxxxxx 电子邮箱： xxxxx@163.co 现在住址：上海浦东新区 专业 年轻 有梦想 行动 力强 个人履历 | Resume 2005 2009 2003 2017 2007 2003-2005 北京大学 工商管理专业， 学士学位 2012-2017 2005-2007 芝加哥大学 工商管理 MBA 2007-2008 XX 市 XX 公司 中层管理 2009-2011 XX 市 XX 公司 出任 COO XX 市 XX 公司 执行总裁 荣誉奖项 | Honor Award 一等奖学金 杰出新人 销售总冠军 年度风云人物 成绩优异，获得国家 全年销售业绩第一， 带领的区域销售团队 升任公司副总裁，被 一等奖学金。 获得公司最杰出新人 夺得年度销售总冠军 评为公司年度风云人 称号。 。 物。 语言能力 | Language 英语 新 TOFEL 考试 120 分 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 汉语 普通话水平测试 1 级甲等 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 粤语 能够满足正常交流 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后， 在此框中选择粘贴，并选择只保留文字。 第二部分 | 岗位认知 • 知识技能 • • 岗位职责 解决问题能力 知识技能 | Knowledge 人力资源管理意识 06 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 持之以恒的毅力 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 01 05 良好的人文素质修养 良好的心态 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 02 04 03 全面的知识结构 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 专业的知识技能 您的内容打在这里，或 者通过复制您的文本后， 解决问题能力 | Solve The Problem 01 02 ? 发现问题 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 分析问题 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 解决问题 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 总结思考 03 04 您的内容打在这里，或者通过复 制您的文本后，在此框中选择粘 贴，并选择只保留文字。 岗位职责 | Responsibilities 观测执行公司 的企业文化 向心力 岗位名称：销售经理 所在部门：销售部 直接上级：销售总监 直接下级：销售、后勤 全面负责日常 管理工作 决策力 协调力 管理销售市场 统筹力 本职 : 经总公司授权，全面负贵 子公司的管理工作，保证子公司 经营目标的实现 执行公司的各 项制度和流程 执行力 领导力 团队建设与人 才培养 第三部分 | 胜任能力 • 领导力 • 专业技能 • 创新力 • 协调技能 • 团队合作 • 执行力 核心竞争力 | Core Competence 01 02 领导力 03 力 协调能 05 作 团队协 核心 竞争力 专业 技 能 04 创新 能 力 06 执行 力 领导力 | Leadership 学习力 领导力 教导力 组织力 领导技能主要包括以下内容： 从经验中学习，沟通，倾听，果 断，提供建设性反馈。对有效的 领导力 压力管理的指导；构建技术方面 的任职能力，与上级构建良好的 关系；与同事构建良好的关系， 感召力 决策力 设置目标，惩罚，召开会议。而 发挥领导力的最有效途径，就是 领导者以身作则。“身教”往往 执行力 比“言传”更为有效。领导者要 坚持以身作则。 专业技能 | Professional Skills 技能进修 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 01 04 消化技能 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 总结经验 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 结合实践 02 03 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 创新力 | Innovation Skills 点击输入标题 04 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 03 点击输入标题 02 点击输入标题 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 01 领导者在种种领导活动中，善于摘捉新事物的萌芽，提出新的设想，新的方案， 创造性地进行工作的能力。创造是领导者活动的根本属性，一个称职的领导者， 应当是创造新世界的设想者和组织者。勇于开拓创断是现代领导者的基本特征。 协调技能 | Coordination Skills 作为领导者 , 必须协调好上下级之间的关系，包括上下级机关，领导与群众之间的关系。同时同级之间的关系，包括平 行的部门、单位、职权之间的关系也同样重要。只有把组织内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好的 内部和外部的关系环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。 协调 政策措施 协调 奋斗目标 协调 职权关系 协调 工作计划 协调 思想认识 团队合作 | Teamwork 做事主动 表达与沟通 保持宽容与合作 敬业的品质 全局观念 建立在团队的基础之上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说， 不仅要有个人能力，更要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调合作的能力。 执行力 | Executive Force 战略执行力 有效的可行性战略需要系统 缜密的执行力管理推动，使 战略落实到具体的行动布局 上实施。 制度执行力 有了战略的大方向指导，便 需要严格规范的制度严密推 行，从而调动成员的积极性 和主观能动性。 应急执行力 具体到项目的实际推行过程 中，或多或少会遇到问题或 随机性危机，除了防范于未 然外，临场应变能力同样有 效的把握大局稳定进行。 第四部分 | 划 • 目标规划 目标规 • 总结 目标规划 | Programming 初步完成目标 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 思考调整 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 中段完成目标 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 最终目标 您的内容打在这里，或者通过 复制您的文本后，在此框中选 择粘贴，并选择只保留文字。 总结 、协 责，善于沟通 负 真 认 作 工 计部，对待 本人供职于设 上进、有 泼开朗、乐观 活 ; 神 精 队 织能力与团 提高自 调有较强的组 学习，能不断 于 勤 、 强 心 教并行；上进 精力， 爱心并善于施 我将以充沛的 ， 中 作 工 的 来 合素质。在未 作能力， 身的能力与综 提高自己的工 地 定 稳 ， 作 神来努力工 刻苦钻研的精 展…… 与公司同步发 谢 谢 观 Tel ： xxxxxxx Email ： xxxxxx 看
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竞聘管理办法
竞聘管理办法 一 目的 为适应公司发展需要，为员工提供内部晋升和综合技能锻炼机会，从内部挖潜与培养人力 资源，特制定本办法。 二 适用范围 本制度适用于在公司工作满一年的职工。 三 竞聘人员条件 3.1 在公司服务年限已满一年，遇科研技术岗位时需满 2 年，对在公司服务期间做出突出 贡献的人员须经总经理批准； 3.2 在现岗位上工作积极，表现优良，年度考评成绩为中等及以上； 3.3 无任何违规违纪行为； 四 竞聘流程 4.1 根据公司发展，当产生竞聘岗位需求时，由总经办人资源在公司 OA 平台或宣传栏发布 内部竞聘信息，包括竞聘通知、竞聘岗位信息和具体竞聘程序； 4.2 对竞聘人员的考评应至少包括：笔试、面试评估。部分岗位视实际需要增加如实际操作 考核环节，笔试题库由竞聘岗位所在部门和其主管部门提供给总经办人力资源，试卷由人 力资源编制。 4.3 组成公司竞聘面试小组，并根据竞聘岗位需要吸收各相关部门负责人参加。 组长：XXX 副组长：XXX、XXX、XXX 组员：XXX、XXX 4.4 总经办人力资源对报名人员的资格条件进行初审，并通知符合条件的人员做好竞聘准 备； 4.5 竞聘结束后，总经办人力资源汇总竞聘综合结果后报竞聘面试小组确认； 4.6 总经办人力资源将竞聘结果通过公司 OA 或宣传栏公示，并将竞聘成绩反馈给参加竞聘 的人员，以鼓励其继续努力，等待下一次竞聘机会。 4.7 竞聘录用人员的任用 4.7.1 自竞聘成功次月起，薪资标准按所在岗位的薪资最低级调整，若原薪资高于竞聘岗位 薪资，原则上应就高不就低； 4.7.2 新岗位聘用考核期为 3-12 个月，考核期期满之月起，由总经办组织相关部门对其进行 聘用考核，具体标准如下： 岗位名称 聘用考核期 12 个月 管理岗 工艺员 12 个月 统计员 6 个月 安全员 1 个月 研发专员 12 个月 班长 12 个月 4.7.3 聘用考核结果分为不合格、合格、良好和优秀四个等级，不合格时回原岗位，其他根据 考核等级进行薪资待遇调整； 五 解释及生效 5.1 本办法由总经办人力资源编制，总经理批准后实施； 5.2 竞聘流程图 确认竞聘岗位需求 发布竞聘信息 资格条件审核 竞聘实施 竞聘结果确认 竞聘结果公示
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酒店竞聘考核主持词
酒店竞聘管理人员演讲答辩会主持词 尊敬的各位领导，亲爱的同事们，大家下午好： 感谢大家参加本次的竞聘演讲答辩会。 本次竞聘本着优化竞争机制，挖掘人力资源，精选优秀人才， 为全面检验见习期管理人员工作业绩和管理能力营建良好的用人机 制的用人原则举行，为我们的选手展现自己风采提供了机会和舞台。 下面介绍今天担任本次竞聘会的嘉宾评委分别为：人事行政部 经理，餐饮部经理，市场销售部总监，前厅部经理，前厅部副经理 ， 餐饮部副经理，以及在座的大众评委。 参加本次竞聘的分别是： 陈**竞聘人事行政部事务主管，为见习转正 谢**竞聘市场销售部见习销售经理，为晋升 刘**竞聘前厅部见习前台接待主管，为晋升 李**竞聘前厅部成队长，为见习转正 董**竞聘餐饮部西餐主管，为见习转正 施**竞聘餐饮部中餐领班，为见习转正 伍**竞聘餐饮部中餐领班，为见习转正 下面由我介绍本次竞聘的流程及评分规则： 本次竞聘为个人演讲答辩形式，每个人 5 分钟演讲，演讲完毕 后是评委提问答辩时间，每位选手演讲完毕后，由评委和大众提问。 回答完毕后回到选手区。 本次竞聘采取评分形式，每位评委一张评分票。所有选手演讲及 答问完毕后，各位评委在统一选票上填写给以选手的分数，最后由 计分员统一收取核算。演讲答辩占比 40%，其中笔试和民主测评均 占 30%。 看着各位选手信心满满，跃跃欲试。我们把讲台和掌声送给咱们 的七位选手，有请我们的第一位选手 陈**，她竞聘的岗位是人事行政事务主管 请下一个做好准备 下面是评委提问时间 有请我们的第二位选手 刘**，她竞聘的岗位是前厅部见习前台接待主管 请下一个做好准备 下面是评委提问时间 有请我们的第三位选手 李**，他竞聘的岗位是车队长 请下一个做好准备 七位选手的竞聘演讲及答辩全部完毕，请各位评委为各位选手 评分，最后请计分员统计后，将成绩汇总后报领导审查。 我们的竞聘演讲答辩会到此结束，谢谢大家的参与，相信每个 有理想的人，都有机会为自己的人生规划一个挑战的平台，希望下 期竞聘有你参与。最后请大家按次序退场。
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教练员竞聘能力考评表
教练队长竞聘能力考评表 竞聘人： 序号： 序 评价 号 项目 评价内容 评分人： 满分 优秀 良好 一般 差 10分 9-10分 7-8分 5-6分 5分以下 1 竞聘稿 竞聘报告结构严谨,文字流畅、简练、生动，具有说服力 10分 2 语言 表达 举止得体、表述清晰、思路敏捷、回答问题简明扼要 10分 对竞聘职位的工作职责和权限有较深入的了解和认识 10分 针对竞聘问题能站在公司的立场，运用相关专业知识和经验有条不紊地作出 回答 10分 是否以教练队长的眼光注意到教练队伍的整体发展 10分 能换位思考问题，善于疏导，说服能力强，有良好的沟通技巧 10分 是否明确工作方向、工作步骤、工作要求，对各项专业技能熟练掌 握和了解，在执行中避免政策变形 10分 3 4 5 6 岗位 认识 专业 知识 领导组 织能力 7 8 教练员 管理能 是否重视服务质量，有切实可行的管理办法,并具有工作灵活性 力 9 是否能充分调动起员工的积极性、主动性、创造性 10 市场运 是否对市场变化有较强的敏锐力、观察力及分析能力 作能力 合 10分 10分 10分 计 教练队长竞聘能力考评表 竞聘人： 序号： 序 评价 号 项目 评价内容 评分人： 满分 优秀 良好 一般 差 10分 9-10分 7-8分 5-6分 5分以下 1 竞聘稿 竞聘报告结构严谨,文字流畅、简练、生动，具有说服力 10分 2 语言 表达 举止得体、表述清晰、思路敏捷、回答问题简明扼要 10分 对竞聘职位的工作职责和权限有较深入的了解和认识 10分 针对竞聘问题能站在公司的立场，运用相关专业知识和经验有条不紊地作出 回答 10分 是否以教练队长的眼光注意到教练队伍的整体发展 10分 能换位思考问题，善于疏导，说服能力强，有良好的沟通技巧 10分 是否明确工作方向、工作步骤、工作要求，对各项专业技能熟练掌 握和了解，在执行中避免政策变形 10分 3 4 5 6 7 8 9 岗位 认识 专业 知识 领导组 织能力 教练员 管理能 是否重视服务质量，有切实可行的管理办法,并具有工作灵活性 力 是否能充分调动起员工的积极性、主动性、创造性 10 市场运 是否对市场变化有较强的敏锐力、观察力及分析能力 作能力 合 计 10分 10分 10分 竞聘得分表 序 号 竞聘者 评委 1 评委评分 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合 计: 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合 计: 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合 计: 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 3 5 最终 平均分 笔试 得分 总分 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 6 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 3 4 5 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7 8 9 10 0 0 0 0 合 计: 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 18 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 17 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 16 0 0 0 0 0 19 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 合 计: 0 0
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培训经理竞聘报告
培训经理竞聘报告 Anna 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）个人情况 本科 师范 1986 河北 Anna 从业务线到培训 经理 晋升最快的经理 说做过的，做说过的。 （二）主要工作经历 本人于 2009 年 9 月参加工作。目前主要的工作经历可以分为以下四 个阶段： XX 集团 项目类工作 2014/ 12 ～ 至今 培训经理级 XX 集团 2012/ 6 ～ 2014/ 11 培训经理 人寿 2008/09 ～ 2012/05 培训经理 1 、公司各层级培训，项目推进 2 、团队组建、销售支持 1 、省公司培训 2 、销售支持 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对公司文化的认识 公司从上到下，对公司使命的认同，统一的做人做事的 基本态度。 （二）个人价值观——职业化 坚韧 阳光 学习 尽责 团结 诚信 坦诚信任，建立事业基础 实事求是，不弄虚作假。 沟通及时，开诚布公！同时注意方式方法。 友爱忠诚，追求团队目标 放弃自我意识，专注目标实现。 以公司目标实现作为判断是非的标准。 积极主动帮助同事，分享经验，共同进步。 不搞办公室政治，不拉帮结派。 放弃自我意识 专注目标实现 采用“最好的方法”而不是“我的方法”。 专注 “如何实现我们的目标”而不是“谁 正确”。 责 尽 持续 执行 做好每一个细节 螺丝钉的故事 学习 学习 改变 争取赢的结果 学习的心态 温故而知新 学以致用 光 阳积极 感恩，主动迎接挑战 积极的人像太阳，照到哪里哪里亮；消极的人像月亮， 初一十五不一样。 感谢发生在我们身上的一切。 超越昨天，挑战的斗志不熄。 坚定 专注，直到梦想实现 有 n 次的困难与挫折就有 n+1 次的努力与坚持。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对职位的角色认知和理解 企业面临重组和全 业务运营的转型关 键期 1 、培训经理的角色要 求 下属：经营者的替身 承 上 战略支持 平级：互为内部客户 启 下 领域专家 下级：管理者、绩效伙伴、教练、领导者、变革 影响者 系统思维能力 资源整合能力 体系建设及维护能力 努 力 提 升 企 业 持 续 市 场 竞 争 力 讲授能力 培训技术能力 Page 16 2 、培训的意义 （ 1 ）培训是为了胜任 （ 2 ）制造产品先制造人 （ 3 ）不教而战谓之杀 （ 4 ）没有经过系统培训的员工没有生产力 （ 5 ）没有经过训练的员工是企业最大的成本 （ 6 ）你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领 3 、岗位职责 1 ） 负责建立公司的培训体系，制定、修改培训制度并监 督执行。 2 ） 负责制定各级培训计划及培训预算。 3 ） 负责内部讲师队伍的培养和建立。 4 ） 负责公司内部培训课程的开发和讲授。 5 ） 各项培训工作的实施和培训评估，撰写培训报告。 6 ） 负责公司干部培养体系的建设。 4 、在岗位中所应为公司创造的价值 激 励 奖 惩 人力资源体系 职位 设计 业绩 考核 人力资 源规划 人员配备 培 训 发 展 培训体系在中心平台中的作用 公 • 通过培训加强内部沟通，增加信息 透明度，降低管理成本 司 角 • 提高员工能力素质，改善绩效，从 度 而提高公司核心竞争力 个 人 角 度 • 加速员工个人对企业业务、管理方 式以及文化等方面的了解，使员工 可以尽快融入职位角色 • 在明确职业发展方向的基础上提升 个人能力素质差距 根据培训需求制定符合企业要求的培训计划和实施方案，可以提高员工能力素质，改 善公司的业绩，从而推动战略目标的实现 （二）个人所具备的素质 1 、本人具有较强的学习能力和团队培养指导能力 • 注重自身素质提高，在干中学、学中干。 善于吸纳各方 意见 • 抓住点滴时间，汲取企业管理、经济发展、行业动态、国 际经营案例等各类知识，提升个人综合素质，为更好地开展工 学习能力 作做好积累。 • 结合团队成员各自特点发挥所长，进行工作方法和思想有 效引导 • 注重在团队中强化协作意识，能与团队成员之间高效配合 团队培养 指导能力 ，对于协助相关部门的工作总能在规定时限内或提前完成 遇到困难能与同事共同探讨，互相勉励，努力营造 一个宽松、开拓、奉献的工作氛围。 • 作为培训经理，每年为新员工和初级、中层管理授课 2 、分析能力、沟通能力、执行能力及抗压能力强 2012 、 2013 年度优秀培训部 2012 、 2013 年度突出贡献个人 3 、具有较强的组织、计划、控制、协调能力以及人际 交往能力 每周 1 次的职能培训、每月 2 次的月度总结会、每月 2-5 次会销、每季度 1 次的高峰会、每年度 1 次的年会 。 从各个岗位轮岗到担任总督导工作，每一次会议及活 动的组织都需要提前做好会议流程和方案，沟通协调各 部门配合，做好现场控制。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）表达能力： 1 、业务出身，锻炼了严谨的逻辑思维和言简意赅的表达 方式 ; 2 、师范类汉语言文学科班出身，员工及管理层课程讲 授； 3 、日常工作表现 ， 48 家分公司培训例会、集团年会， 月度总结会、过半会、周会及每日晨会讲稿编写和主持， 每周通讯撰稿。 （二）目标管理能力： 分公司 实际业绩 完成率 在职商 务人数 在职商 务人数 在职商 务人数 （ 5 月 30 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） 65 64 64 出单率 (6 月 30 日 ) 出单率 (7 月 31 日 ) 人均业绩 （ 7 月 31 日） 件均业绩 （ 6 月 30 日） 件均业绩 （ 7 月 31 日） 人均件数 （ 7 月 31 日） 1 、每日、周、月度、年度计划的制定、沟通、组织 天津 哈尔滨 1000566 90.96% 64.1% 67.19% 15634 5653 7941 121.29% 44 43 49 74.4% 55.10% 12377 6343 8789 412420 68.74% 41 39 31 48.7% 80.65% 13304 6928 6652 254230 50.85% 19 15 26 40.0% 73.08% 9778 5525 5778 郑州 240480 63.28% 30 28 21 39.3% 76.19% 11451 5342 5726 南京 161680 42.55% 23 15 11 73.3% 72.73% 14698 3570 7030 石家庄 重庆 量化细化。 2 、数据思维、结果导向。 3 、向过程要结果。 分公司 实际业绩 完成率 在职商 务人数 在职商 务人数 在职商 务人数 (6 月 30 日 ) (7 月 31 日 ) （ 7 月 31 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） （ 5 月 30 日） （ 6 月 30 日） （ 7 月 31 日） 出单率 出单率 人均业绩 件均业绩 件均业绩 无锡 460540 65.79% 46 40 44 72.5% 77.27% 10467 6409 5981 唐山 451720 112.93% 21 23 26 95.7% 100.00% 17374 5834 6274 青岛 331480 55.25% 36 17 20 100.0% 80.00% 16574 7920 7534 大连 281190 62.49% 39 35 40 88.6% 47.50% 7030 7934 9696 南通 251000 66.05% 22 22 18 63.6% 77.78% 13944 11455 11952 保定 200660 52.81% 29 24 27 66.7% 51.85% 7432 6129 5733 （ 7 月 31 日） 1.97 62 1.41 48 2.00 44 1.69 19 2.00 27 2.09 8 、协调、控制、追踪、反馈，并通过数据、表格进行 606450 新客户 开发数 人均件数 （ 7 月 31 日） 新客户 开发数 （ 7 月 31 日） 1.75 48 2.77 61 2.20 20 0.73 24 1.17 19 1.30 23 （三）企业文化建设能力： 1 、周年、十周年活动策划； 2 、每月文化主题活动、沙龙； 3 、每周通讯，案例故事； 4 、政委体系。 （四）团队建设能力： 1 、培训部、武汉公司、济南公司的重组； 2 、团队目标及员工个人发展方向的梳理，新人每周一次，老 员工每月两次 ; 3 、培训部绩效改革 ; 4 、培养人的能力 ; 5 、梯队建设。 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）对公司发展战略的认识 利润——市场化 转型： （二）培训的现状 ——从零到一的过程 四无 无系统：谁、如何来培训 讲师体系、课程体系小作坊 无规划：各自为战 、培训成本 人资与培训 、业务与培训 无制度：培训组织 有培无训、无收益保障 无意识：培训助理的角色 工资成本的浪费 （三）总体工作思路 培训课程的体系建立 培训课程体系是公司战略愿景和能力体系的课程化表现。 亮剑之旅 拓展训练课程 融入之行 精英之路 新人入职课程 业务进阶课程 核心价值观课程 明日之翼 跨越之阶 职业化课程 管理进阶课程 制胜之道 领导力课程 战略管理层（总经理 / 副总 / 总助 / 总监） 管理技能 高级管理层（部门经理、副经理、分公司 / 大区经理） 初级管理层（部门主管、副主管、团队组长） 岗位技能 基本技能 技 术 研 发 采 购 管 理 综 合 管 理 质 量 管 理 仓 库 管 理 物 流 管 理 销 售 管 理 市 场 营销 客 户 服 务 财 务 管 理 员工自我管理技能（时间管理、压力管理等） 新员工入职培训（职前教育） 人 事 行 政 管理技能和基本技能： 战略管 理层 课 程 内 容 参 考 高级管 理层 初级管 理层 员工自 我管理 新员工 入职训 ￭ 《战略管理》 ￭ 《组织设计》 ￭ 《企业文化建设》 ￭ 《品牌管理实务》 ￭ 《领导艺术》 ￭ 《人才选用育留》 ￭ 《团队建设》 ￭ 《企业知识管理》 ￭ 《沟通技能》 ￭ 《员工激励艺术》 ￭ 《非财务的财务管理》 ￭ 《非 HR 的 HR 管理》 ￭ 《选择与决策》 ￭ 《如何解决问题》 ￭ 《目标与计划》 ￭ 《执行力提升训》 ￭ 《高效会议秘诀》 ￭ 《情绪管理技能》 ￭ 《人生规划》 ￭ 《时间管理》 ￭ 《心态塑造》 ￭ 《压力管理》 ￭ 《个人知识管理》 ￭ 《个人品牌管理》 ￭ 《企业概述》 ￭ 《企业文化》 ￭ 《人事管理规章》 ￭ 《实用商务礼仪》 ￭ 《团队精神及忠诚度》 ￭ 《信息安全与保密制度》 目录 一、自我介绍 二、公司文化 & 个人价值观 三、职位理解 & 所具备素质 四、专业能力阐述（ 4 点） 五、公司发展战略 & 如何配合发展 六、如何搭建部门架构 （一）培训部组织架构 1 、目前培训按照三条主线 公司培训模块组成 新人训 基础的职 前教育 系统的职 前教育 各部门岗前业务培 训 在职训 高层管理 主管级在 职训 新任主管 （角色转 换） 普通员工公 共课在职训 老主管培训 （管理技 能） 各部门 技能在 职训 2 、将来建成培训中心 （二）如何搭建 1 、培训管理系统 2 、培训制度与流程 •提出企业未来的愿景与方向 •提出经营目标，策略，组织要求 •提出对人才之期待与要求 •给与行动支持 •给与预算支持 •确立培训工作整体战略及目标 •加强人力资源其他模块与与培训的有效结合 •制定培训的制度与流程 •整合企业培训需求，并保证培训流程的科学运作 •经常保持与其它部门的密切沟通，寻求支持，并给 与建言 •在开发课程，教材和讲师方面专业化管理 •推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效 •主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用 的机会 •经常实施 OJT 在岗训练 •根据员工培训和发展需要，开发、实施和更 新各类管理培训课程及技术培训课程 •根据培训部的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助培训部完善内部培训体系建设。 培训的资源层面 确立培训小组的权责 确立内部讲师选拔和激励制度 确立员工课程体系建设的方法 明确员工培训档案的管理 相应的培训考核 \ 激励和奖惩制度 考虑培训的风险 培训的运作层面 谢！ 谢
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企业内部竞聘全套考核流程及工作方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 内部竞聘考核工作方案 目 录 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 二、内部竞聘原则 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 六、内部竞聘员工资格审查 七、笔试 八、面试 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 十、最终内部竞聘岗位人选的确定步骤 十一、最终确定人选的工作安排步骤 十二、内部竞聘考核资料的处理 一、开展企业内部管理岗位竞聘考核活动的目的 1.企业内部管理岗位竞聘考核活动简称“内部竞聘”。 2.开展此项活动的主要目的： （1）满足部分管理岗位的人力需求； （2）通过内部竞聘活动发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （3）给有积极向上意愿的员工提供锻炼自我的机会； （4）促使员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力。 二、内部竞聘原则 开展内部竞聘活动，应遵循以下原则： 定向原则：同类普通工作岗位应竞聘与之相同或关联程度高的管理岗位。即：防损员 一般只能竞聘防损管理岗位；收银员一般只能竞聘收银管理岗位。 逐级原则：员工参加内部竞聘，只能逐级报名，如：防损员只能报名参加防损组长的 内部竞聘活动；防损组长报名参加防损主任的内部竞聘活动。 适合原则：通过内部竞聘产生的合适人选应满足岗位要求。 三、内部竞聘管理小组的组成和任务 1.内部竞聘管理小组的组成： （1）组长：人力资源开发中心经理（1 人） （2）执行副组长：竞聘岗位所属部门负责人、人力资源开发中心考核专员（2 人） （3）小组成员：与内部竞聘岗位相关的部门负责人（2 至 3 人）、人力资源开发中心 招聘专员（1 人） （4）特约评价人员：主管人力资源的公司领导、主管公司领导和部门领导（2 至 3 人） 2.内部竞聘管理小组的责任： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 每次内部竞聘工作公告发布视为一个内部竞聘活动项目，内部竞聘管理小组负责整个 内部竞聘活动项目的策划、资源落实、组织实施、信息统计汇总和报告事项。 内部竞聘管理小组应： （1）确保整个内部竞聘活动按流程要求有计划的、高效地和有秩序地展开； （2）确保整个内部竞聘活动具有较高的测试信度； （3）确保整个内部竞聘活动可能产生的负面影响降至最低。 3.内部竞聘管理小组各成员的责任： （1）组长的责任——签署工作公告和内部竞聘报告、主持有关内部竞聘的工作会议、 落实内部竞聘活动所需的资源； 执行副组长的责任——落实内部竞聘活动中的各项具体工作，包括：资格审查、组织 笔试、汇总笔试成绩、通知和组织面试、统计内部竞聘结果和编制内部竞聘结果报告等。 小组成员的责任——收集和提供笔试和面试问卷的有关资料；参与笔试的阅卷工作和 面试评价工作。 特约评价人员的责任——评审笔试和面试问卷；参与面试评价活动；提出对内部竞聘 活动结果的意见和建议。 四、岗位说明书的资料收集、编制和作用 1.资料收集：在内部竞聘工作公告发布前，人力资源开发中心应先落实内部竞聘岗位 的《岗位说明书》，已设置的管理岗位，参照其原有《岗位说明书》；新设置的管理岗位，由 岗位需求部门编制《岗位说明书》，人力资源开发中心审核定稿。 2.《岗位说明书》主要用于： ——资格审查时的对照验证 ——指导员工参加适合自己发展的岗位内部竞聘活动 ——编制笔试和面试问卷的参照基础 五、关于内部竞聘的工作公告的发布 1.不是所有的岗位空缺都通过内部竞聘来满足，人力资源开发中心会对需求岗位进行 内部竞聘可行性分析，获得肯定结果后，才会实施内部竞聘。 2.须进行内部竞聘时，人力资源开发中心会在落实《岗位说明书》后，发布《内部竞聘工 作公告》，同时成立内部竞聘管理小组。 3.符合条件且有内部竞聘意愿的员工在工作公告上要求的报名时间内，自备个人近照 一张，学历和资历证明，到各分店店务部门签字报名并索取《员工内部竞聘申请表》，正确 填写。 4.《员工内部竞聘申请表》填写完毕，交部门领导处审查，部门领导审查完毕，转店务 部进行资格审查。 六、内部竞聘员工资格审查 员工所在部门主要审查： 1.该员工在部门内的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 2.是否同意该员工参加本次内部竞聘活动，并承担可能由于内部竞聘成功而产生的岗 位空缺和补充新人形成的工作风险。 属于分店竞聘岗位的，分店店务部门还要审查： （属于本部竞聘岗位的，下列审查项目由人力资源开发中心执行） 1.员工提供资料和资历证明是否真实（查验员工提供的学历和资历证明）； 2.根据有关资料显示，该员工的长期工作表现是否具备参加内部竞聘的条件； 3.审查其基本条件是否符合《岗位说明书》要求。 七、笔试 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1.笔试占竞聘考核成分比重的 50% 2.进行笔试的目的： 考察内部竞聘人员的专业知识、管理思路和技能、逻辑思维能力、整体规划能力、文字处 理能力等 3.笔试问卷的资料收集和形成过程： （1）内部竞聘管理小组成员收集资料，执行副组长统一汇总、增删，形成笔试问卷 （含标准答案）初稿，报公司领导评审，最终确定问卷内容。 （2）笔试问卷是保密资料，在进行笔试前由执行副组长保管。 4.笔试题型： 选择和判断题 50%、简述题（含案例分析）25%、论述题 25% 5.笔试时间：1 小时左右（视实际情况而定） 6.测试内容大体分布： 基本知识和专业技能 50%、案例分析 25%、有关工作思路的阐述和分析 25% 7.笔试流程简述： ——按资格审查后的报名名单通知内部竞聘员工在指定时间参加笔试 ——笔试开始前，签到、组织人员讲解考试注意事项 ——笔试开始 ——笔试结束，收取试卷，密封 ——阅卷 ——统计得分，复核无误，填报《考核成绩统计表》 ——内部竞聘管理小组确定进入面试人选，同时向未进入面试人选发《考核信息反馈表》和 进行考核面谈 八、面试 1.面试占竞聘考核成分比重的 50% 2.只有经过笔试后选定的内部竞聘人员才能参加面试 3.进行面试的目的： 考察内部竞聘人员的形象气质、仪容仪表、语言表达能力、管理思路、方法的表达和沟通 能力、计划能力和应变能力等。 3.面试问卷的资料收集和形成过程与笔试问卷的资料收集和形成过程相同。 4.面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 15 分钟 （2）接受面试小组提问 15 分钟 5.面试流程简述： ——通知参加面试人员撰写“工作思路讲解大纲” ——通知参加面试人员在指定时间参加面试 ——面试开始前，签到、抽签、组织人员讲解面试注意事项 ——面试开始，依抽签次序进行 ——自我介绍 2 分钟 ——“工作思路讲解”13 分钟 ——接受提问 15 分钟，完毕 ——面试小组讨论 3 分钟，评分，填写《内部竞聘面试评价表》 ——所有面试完毕，面试小组交回《内部竞聘面试评价表》 ——统计得分、汇总和排名，填报《考核成绩统计表》 6.怎么写“工作思路讲解大纲” HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大纲的内容包括： ——工作目标设定（三个月内实现） ——工作方法和所须资源 ——工作思路，即：如何开展工作 ——怎样检验实现目标的程度 ——应用何种创新思路、创新方法等。 面试时，员工可持大纲进行讲解，面试结束，大纲交内部竞聘管理小组，作为考核资 料。 九、内部竞聘考核信息反馈面谈 一次内部竞聘活动结束，最终人选只有一到两名，大多数员工只是参与者，必须进行 内部竞聘考核信息反馈面谈和向内部竞聘员工回复《考核信息反馈表》，作好员工的思想工 作，让他们明白参与内部竞聘活动是个自我锻炼的过程，只有总结经验、认真工作、努力学 习、不断提高自身素质，才有可能在下次内部竞聘活动中胜出；同时，通过内部竞聘活动 公司进一步掌握了员工的特长和不足，为今后的人才梯队建设、进行合理工作调配和开发 适合的培训项目都起到了极大的帮助作用。 内部竞聘考核信息反馈面谈可由内部竞聘考核管理小组成员执行，面谈时，应同时向 员工发放《考核信息反馈表》，《考核信息反馈表》同时留存一份附在员工内部竞聘考核资料 中存档。 十、竞聘岗位人选的最终确定步骤 1.内部竞聘管理小组根据笔试和面试排名统计出综合排名，举行工作会议，初步确定 人选，编制《内部竞聘考核报告》连同员工内部竞聘考核资料一起报批； 2.根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的《工作公告》进行公示，接受员工评价 3.公示完毕，确定最终人选。 十一、最终确定人选的工作安排步骤 1.最终确定人选所属部门提交离岗补充人员需求申请，由人力资源部门招聘补充； 2.最终确定人选办理调动审批手续和调动手续； 3.安排到岗见习 十二、内部竞聘考核资料的处理 1.内部竞聘考核资料包括： 员工内部竞聘申请表、笔试答卷、工作思路讲解大纲、内部竞聘面试评价表、考核信息反 馈表和考核成绩统计表 2.所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考核资料由人力资源开发中心统一存档，分 类保管。
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外部招聘流程
流程名称：外部招聘流程 流程拥有者：人力资源 ___________________________________________________________________________ _ 申请部门 计划 开始 人力资源部 人员增补审批 应聘人员 制订招聘计划 招聘启示 发布招聘信息 人员增补申请表 准备资料参加招聘 接待应聘人员、收集资料 应聘人员登记表 实施 筛选、确定复试名单 审核应聘资料 是否符合 条件 否 通知结果 同申请部门进行复试 面试登记表 通过复试 否 是 体检表 组织体检 体检是否合格 是 调入 结束 办理试用手续 否 试用期合同 员工详细资料 保证书
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公司内部员工竞聘公告
一个核心岗位 多重关键能力 塑造人才！培养人才！千里马？伯乐？ ---你，敢来挑战么？ 内部竞聘公告 岗位说明 竞聘岗位 人事行政部培训经理 说明 隶属人事行政部，培训负责人角色； 对业务技能纯熟度和管理的双重能力要求； 熟练使用多媒体教学设备，熟练制作 PPT 课件； 岗位工作内容： 1、制订本部门工作目标、工作计划并组织实施； 2、负责员工的培训管理工作，组织编制培训方案并实施； 3、绩效考核结果的汇总考评工作，员工劳动关系的管理； 4、全力配合人事行政总监日常工作； 5、完成上级领导要求的临时任务。 竞聘条件 1、有相关岗位工作经验； 2、熟悉行业基本流程及相关的法律法规； 3、良好的沟通能力；协调能力；管理能力；人际关系处理能力； 4、认同公司的企业文化，有强烈企业归属感。 岗位说明 竞聘岗位 说明 对业务技能纯熟度和管理的双重能力要求； 熟练运用 office 软件包，操作办公室自动化设备； 熟悉办公室人事行政管理岗位工作流程，具备较强的文字 表述能力。 岗位工作内容： 行政人事秘书 隶属人事行政部， 行政人 事助理角色； 4、负责各类办公物品的购买及分发领用进行管理； 5、负责公司固定资产的维护、领用、登记管理； 6、负责公司有关文件、通知等的起草、拟定、下发及传阅 工作； 7、负责公司档案管理工作； 8、负责考勤管理、员工社保的办理，并协助招聘等人事工 作； 9、完成对上级领导交办的临时性工作。 1、隶属人事行政部； 2、负责公司各类会议的记 录工作； 3、负责公司办公环境的卫 生管理； 竞聘条件 1、有相关岗位工作经验； 2、熟悉行业基本流程及相关的法律法规； 3、良好的沟通能力；协调能力；管理能力；人际关系处理能力； 4、认同公司的企业文化，有强烈企业归属感。 竞聘考核（详见考核方案） 1、 业务基础能力评估； 2、 单独面试； 3、 管理述职。 应聘方式 请于 202X 年 9 月 10 日 17:00 前将以下报名表发送至 姓名 竞聘宣言 自荐理由 入职时间 原职务
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