内部竞聘评分表
内部竞聘评分表 姓名 目前岗位 评分项目 经验 竞聘岗位 评分标准 多年本岗位工作经历，熟悉行业及公司 业务特点，精通竞聘岗位业务范围，既 往工作业绩显著超过预期计划/岗位要 求，或有多个成功项目/案例 有一定时间本岗位/与本岗位相关工作经 历，既往业绩基本能达到预期计划/岗位要 求 权重 无本岗位工作经历或经历较短，对行业 /产品认知较浅 ，无既往业绩说明 15 15—13 12—9 态度积极、认可公司文化，有强烈上岗 意愿，演讲结构合理、重点突出，富有 特点，整体效果好 5 态度积极、认可公司文化，愿意接受挑 战，演讲结构合理、重点明确，整体效果 较好 4 能力要求 全面具备岗位任职要求的各方面能力， 所有能力特征表现突出 10—8 基本具备岗位任职要求的各方面能力，大 部分能力特征表现突出 7—5 基本具备岗位任职要求的各方面能力， 个别能力特征表现突出 4—0 10 岗位认知 对竞聘岗位所在部门及岗位本身工作职 责、任职资格认知准确 10—8 对竞聘岗位所在部门及岗位本身工作职 责、任职资格认知基本准确 7—5 对竞聘岗位所在部门及岗位本身工作职 责、任职资格认知较模糊 4—0 10 工作规划 与思路 工作规划很好的涉及到竞聘岗位的职责 范围内，全面且重点突出，有明确的业 绩承诺，对工作规划的每个环节拟定了 具体的可操作性策略，阐述准确，对可 预见性问题进行论证，并提出具体解决 方案 50—40 工作规划较好的涉及到竞聘岗位的职责范 围内，比较全面，对工作规划的主要环节 拟定了实施策略，阐述明确，重点突出 工作规划基本涉及到竞聘岗位的职责范 围内，对工作规划的主要环节拟定了实 施策略，表述清晰 39—30 29—15 能认知到自身优劣势，并与岗位要求进行 结合说明 有对自身优劣势的说明，但未能关联到 竞聘岗位要求 态度表现 自我认知 能正确、深刻的判断、分析自身优劣 势，与岗位要求进行结合，提出改善性 方案 8—0 态度端正、演讲整体效果较好 5 3 50 10 实际得分 10—8 总分 7—5 4—0 评审人签名
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内部竞聘管理大全（制度+表格）
内部竞聘管理大全 内部竞聘管理制度 制度名称 内部竞聘管理制度 受控状态 编 号 第 1 章 总则 第 1 条 目的 为建立公开、公平的竞聘运作机制，更好的优化企业人力资源配置，特制定 本制度。 第 2 条 原则 公司管理层出现职位空缺时，优先采取内部竞聘原则，内部无适当人才或 需特殊人才时再考虑外部招聘。 第 3 条 适用范围 本制度适用于公司管理职位的竞聘工作。 第 4 条 组织管理 人力资源部作为内部竞聘的主办单位，全面负责公司内部人力资源的招聘 工作。 第 2 章 内部竞聘的程序 第 5 条 竞聘岗位确定 人力资源部依据公司发展战略和生产经营目标，统计人力资源需求状况， 并在考虑员工发展的基础上，提出竞聘岗位和方案，报总裁审批后组织实施。 第 6 条 竞聘时间确定 1.部门人员的竞聘时间视具体情况而定。 2.年度竞聘最好于每年年末举行，具体时间视公司具体情况而定。 第 7 条 成立竞聘委员会 1.公司成立竞聘委员会，委员会成员由人力资源部推荐、总裁进行核定，成员 数量不少于 5 人。 2.为避免事前沟通，竞聘委员会名单在竞聘之前不予公布。 3.竞聘委员会评审决议应以书面形式呈报总经理审批。 第 3 章 内部竞聘工作流程 第 8 条 职位发布 人力资源部根据招聘岗位职务说明书，拟订内部招聘公告，经领导核准后 公开向公司内部发布。发布方式主要为公司网站通知、职位公告栏公示和内部招 聘文件传达等。同时竞聘工作必须保证在公平、公正、公开的原则下进行，不得 弄虚作假，严禁违反竞聘工作规定的行为，一经发现将严格按照企业规定给予 处分。 第 9 条 人员选拔 1.人力资源部面向公司全体员工收集应聘资料，并根据岗位分类进行汇总。 2.人力资源部根据岗位说明书及其他相关要求对应聘人员的资料进行初步筛 选，并向初步筛选合格者发布面试通知。 3.竞聘委员会通过面试对竞聘人员进行综合评审，并填写《内部竞聘评分 表》。同时符合竞聘条件的员工，也可以自己填写《内部竞聘申请表》，经部门负 责人签字后，在规定时间内交到人力资源部，由人力资源部进行审核。 第 10 条 人员录用 1.人力资源部针对不同的岗位设置不同的问题，有针对性地考查竞聘者不 同方面的能力。 2.面试完毕后，竞聘委员会根据综合评审结果，拟定录用人员名单，呈报 总经理审批。 3.录取人员名单经总经理审批后，人力资源部在公司内张榜公示名单。 4.公示期间若无异议，由人力资源部向录用者发放录用通知。 第 11 条 人员报到 竞聘录用人员在收到录用通知______日内做好工作交接，到人力资源部办 理相关手续，并按时到调入部门报到。 第 12 条 试用考察 所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗期考察，试岗期为 1 —3 个月不等。试岗期满后，用人部门或上级领导应详细列出考核意见，并报人 力资源部审核，由人力资源部办理相关转正手续。 第 4 章 附则 第 13 条 本制度自发布之日起开始执行。 第 14 条 本制度的编写、修改及解释权归人力资源部所有。 执行部门 监督部门 编修部门 编制日期 审核日期 批准日期 内部竞聘评分表 姓 名 目前岗位 竞聘岗位 评分项目 评分标准 权 重 工作经验 工作经验丰富，精通岗位相关知识和技能 15% 工作业绩 以往工作业绩完全达到岗位职责要求 20% 综合素质 态度积极、自信心强、有团队合作精神等 10% 新岗位认知 对竞聘岗位任职要求、工作职责有准确认识 15% 自我认知 明确自身竞聘优势与劣势，有相应改进计 15% 实际得分 划 新工作思路 对新工作有良好的承诺和清晰的工作思路 25% 竞聘管理小 签 字： 组评审意见 _______年______月______日 总经理意见 签 字： _______年______月______日 内部竞聘申请表 姓 名 性 别 出生年月 备 注 现所在部门 在职时间 申请部门 现任职位 目前薪金 _______年_______月_______日至_______年_______月_______日 申请职位 期望薪金 工作情况简介 拟申请岗位规划 声明：上述职位由本人自愿申请，若未竞聘成功，本人愿继续从事原岗位工作或服从公司安排。 签 字： ________年______月______日
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HRBP竞聘报告
HRBP 竞 聘 报 告 各位领导、各位专家： 大家好。首先作一个自我介绍，我是王全，我竞聘的岗位 HRBP(营销)。 HRBP 是连接业务部门和人力资源的纽带，是业务部门的战略合作伙伴，传承公 司战略与核心价值观，推进人力资源战略在业务部门的落地，深入挖掘业务部门 发在人力资源管理问题，并沟通协调相关的专家进行解决；制定专业化面试方案； 制定对业务人员的培养；做好员工沟通及时解决员工问题，是一个综合与全面的 岗位。 本人在应聘这个岗位的一些优势： 一、有人力资源全面管理的经验。 本人从 2008 年 3 月起一直从事人力资源工作，已经有 8 年多的时间，其中 2008 年 3 月在一家大型集团性公司从事人力资源管理工作，从基层单模块招聘 入手，到人力资源全模块管理。负责集团人力资源制度起草及日常监督执行；负 责集团薪酬体系制定，并通过协调财务完成员工薪酬合理性避税；负责集团及地 产公司员工保险申报，社保年检、社保核稽等工作；负责集团及地产公司员工绩 效考核指标审核制定；负责集团员工福利制定及发放；负责集团及地产公司员工 培训管理工作；负责集团招聘工作；在职期间组建房地产项目团队（从 10 多人 到 100 多人，保障房地产项目顺利开展）；组建金融分公司；组织校园招聘，搭 建典当营销团队；负责员工日常沟通，及时解决员工工作中的问题等。在工作中 一直工作积极主动，在职期间多次获得优秀员工，同时注重人力资源专业能力提 升，通过自学、参加各种培训课程不断提升个人人力资源各方面技能，其中包括： 人力资源证书考取，招聘、培训技巧培训等。 二、担任过公司招聘经理，有一定的招聘能力。 2014 年 10 月加入公司，做招聘经理 1 年，做猎头顾问 1 年，做招聘经理主 要负责公司校招、社招员工的配置完成；员工沟通：转正、离职；草拟业务人员 专业化面试方案。在担任招聘经理职位 2015 年底考核时，经过本人及阿米巴共同 努力，全年编内外部引进人员 81 人（其中实习、见习生 16 人，共留用 47 人，其 中销售 20 人，服务 14 人，职能及专业技术人才 13 人），内部调岗 7 人，年度 招聘配置完成率 96 %,其中关键人才 26 人, 完成率 93% ；2015 本年度应转正员工 共计 38 人，按期转正 32 人，转正率为 84%。2015 年中期优秀员工，2015 年底个 人年终考核优秀。 2016 在猎头部主要在地产组，负责地产高端职位的猎取。同时承接公司校 招中除面试中的其他环节，通过努力校招共计通知学生 147 人，其中初试学生共 计 105 人，其中硕士：12 人，本科 89 人，大专 3 人；硕士占 10%，本科 86%， 大专 3%。985、211 院校留学生共计 3 人，本科一批 20 人，本科二批 70 人，其他 12 人；985、211 留学 3%，本科一批 19%，本科二批 67%，其他 11%；基本完成 校招方案。 三、一年的猎头顾问经历，对公司业务有更深入了解。 经历了一年在业务部门的锻炼，在考虑人力资源的问题时，能够同时从业务 人员的角度出发，同时经历了一年的业务锻炼，对公司的业务产品有了更深入的 了解，对与做好 HRBP 工作更有信心。 如果我能过竞聘成功 HRBP（营销）这个岗位，将会从以下几个方面开展工 作： 一、制定营销人员招聘配置计划、组织实施，制定营销人员专业化面试方案。 目前对于营销人员的招聘录用，招聘部门及用人部门凭借个人经验，缺少科 学的测评及面试方案，通过公司近 2 年的招聘工作，在保证销售人员的及时补充 的同时，对公司营销人员胜任力做深入研究结合北森测评结果，制定营销人员专 业化面试方案。 二、对营销人员现状进行调研，制定人员培训方案。 对营销人员现状进行调研，根据调研结果，进行分析，确定培训方向，从而 制定人员的培训方案，按计划执行培训方案，重点是对培训后的结果应用进行跟 踪与评估，使培训真正落到实施，对营销人员有所帮助。 三、对营销所有人员开展深入沟通，实现战略合作伙伴关系。 对新入职员工、老员工、管理层等进行深入沟通，传承公司公司战略及核心 价值观，推进人才战略、文化和政策的落地；不断挖掘人力资源管理问题，反馈 到 COE,并协助一起制定解决方案；定期与员工进行沟通，及时获取员工需求， 进行最大化满足，提升员工满意度，减少人员流失。 最后，我相信，凭着我的爱岗敬业、脚踏实地的精神，我对工作的热情， 累积的人力资源经验及业务经验，我一定能把 HRBP 的工作做好，希望上级能够 给予我支持和帮助。 王全 二〇一六年十二月三十日
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企业内部竞聘申请表
企业内部竞聘申请表 基本信息： 姓名 部门 现岗位 到公司时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 工作经历（含来到公司前后，注明时间、部门、岗位及职务 ） 参加培训情况：（含来到公司前后，培训课程名称、培训期限） 在公司期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的工作设想（请附另页）：
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内部竞聘申请表-模板
员工内部竞聘申请简表 申请人姓名 所学专业 现任岗位 出生年月 竞聘岗位 起止时间 公司名称 职位 工作内容 工作简历 内容包括个人在公司的成长经历、竞聘目的、对竞聘岗位的认识、个人条件在竞 聘岗位的优劣分析等内容。（不少于 200 字） 竞聘报告 （说明：自荐员工此处暂不用填写） 部门评价 签字： 日期： 备注：1、每位竞聘者最多只可报名竞聘二个岗位；2、部门评价可以从竞聘者日常工作业绩、工作 能力、敬业程度等方面给出客观、公正的评价。
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竞聘上岗制度
竞聘上岗制度 为了进一步拓宽选人用人的渠道，深化本公司内部人事制度改 革，导入现代人力资源管理理念，建立平等竞争、择优录用、合理流 动的用人机制和岗位管理机制，充分调动公司员工的积极性，根据 公司现状，部分岗位可进行公开竞聘。竞聘实施方案如下： 一、竞聘原则 公平竞争原则：自愿参加，自主报名，公平竞争，择优录用； 客观公正原则：依据事实，客观评价，公正处理，标准明确； 民主公开原则：过程公开，结果透明，外部介入，员工监督。 二、竞聘方式 1、员工申请和领导推荐相结合； 2、竞聘人采用综合考评、竞聘演讲的方式； 3、肯定历史绩效及能力，对竞聘人历史业绩及能力在综合评价 中适当参考。 备注：竞聘实施前，应先由部门负责人或人力资源部制定综合 评价表。 三、竞聘领导小组（管理委员会） 由公司总经理及相关部门负责人共同组成。竞聘领导小组（管理 委员会）负责对竞聘工作进行全程指导、监督和考评，最终确定竞聘 结果。 四、可实施竞聘制度职务 业务类：实习顾问—课程老师—团队经理—区域经理—城市经 理—部门总监； 技术类：见习教练—C 级教练—B 级教练—A 级教练—总教练— 明星教练； 办公室：试用专员—正式专员—部门主管—部门经理—部门总 监； 五、竞聘基本条件 1、热爱本职工作，有较强的组织纪律观及事业心、责任感。认可 公司价值观，甘于奉献，勤于工作，有较显著的工作业绩。 2、具有一定的领导、组织、沟通、协调能力和实际工作经验，计 划性强,能带动整个团队的发展，能结合实际创造性地开展工作，熟 悉办公自动化。 3、具有竞聘岗位所需的专业知识和专业业务能力，具备一定的 文字和口头表达能力。 六、竞聘程序 1、公布岗位，宣传动员 在聘用范围内公布竞聘岗位、岗位职责和应聘条件。并组织全员 学习有关文件，动员具备条件的员工踊跃参加竞聘。 2、公开报名 采取自荐与推荐相结合的办法，鼓励符合条件的人员参与竞争。 3、综合评价与述职答辩 竞聘领导小组与竞聘部门员工，对竞聘人员工作能力进行综合 考评后，针对所竞聘职务的工作规划，思路建议进行竞聘演讲。 4、筛选确定 竞聘领导小组根据考核结果，在 3 个工作日之内，确定人选，并 经行公示。 5、其他 对于积极参与改革，主动申报职位竞聘，经过考核程序表现优 秀，但因职位需求人数原因未被聘任者，根据工作需要，由公司安 排适当工作岗位。 七、试岗与转正 试岗的目的在于补救竞聘工作中对竞聘人评判可能存在的偏差。 所有通过竞聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试岗考察，试岗期 一般为两个月，期间工资待遇保持不变，试用期满经考核合格后转 正。不合格的将继续返回原岗位或视其工作实际能力另行安排。 八、有关要求 1、要提高认识，积极参与。 2、严禁借公开竞聘工作之机搞小圈子或进行拉票，对违反组织 纪律、搞不正之风的，要严厉查处。情节严重的，可宣布竞争上岗结 果无效，并追究有关人员的责任。 3、竞聘小组成员坚持公开、公平、公正原则，公道正派，不得营 私舞弊，不得向外扩散、泄露未决事项。 4、正确对待竞争，团队第一，竞争第二。 5、竞聘小组可由公司管理委员会成员来担任。
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内部竞聘流程设计
关于内部竞聘管理和技术职位的实施方案 一、内部竞聘目的 为挖掘集团公司内部潜力，把用人真正引入竞争机制，使员工 有机会选择更适合发挥自己才能的职位，达到优化人员配置的目的。 二、竞聘原则 坚持公平、公正、公开和平等、竞争、择优的原则。 三、适用范围和对象 1.集团公司所有符合条件的员工均可参加。 2.竞聘者可以竞聘任一符合条件的职位。 四、竞聘组织机构 1.由集团领导、用人单位和人力资源部共同组成竞聘评审小组。 2.人力资源部负责承办竞聘小组的业务工作，如：会议的组织， 竞聘材料的准备、收集、整理保存等。 五、竞聘条件与资格 1.基本条件 为人正派，有强烈的事业心和责任感，较强的组织领导能力， 具备拟任职位必须具备的专业和技术要求。 2.具体条件（以公告为准） （1）竞聘年龄：根据具体岗位确定。 （2）具备应聘岗位所要求的基层工作经历。 （3）其他任职资格，如学历、持证、职称要求、专业技术条件等 均以公告中公布的职位要求和条件为准。 六、内部招聘流程 1、流程示意图 确定竞聘岗位 各竞聘岗位的条件和标准 制定并公布竞聘方案 建立竞聘组织 面试 考核（演讲） 公布考核竞聘测试结果 竞聘评审委员即为竞聘的考官，主要承担在竞聘面试中提问、 打 分的工作。根据公司情况，成员由 3-5 人组成，建议评审会由集团领 导、用人单位领导和技术人员以及人力资源部组成。 竞聘工作组主要职能：协助设计竞聘方案；发布竞聘通知；初 审竞聘人员的参与资格；统计竞聘分数排序；公布竞聘结果等。 2、评审办法 在评审办法的选择上，针对竞聘岗位和要求，作以下安排： 测试：针对竞聘人对岗位的认知程度，结合自身特点，阐述对 竞聘岗位的工作思路。 面试内容参考：可对应聘人员的仪表风度、专业知识、工作实践 经验、口头表达能力、综合分析能力、反应能力与应变能力、人际交往 能力、工作态度、上进心和进取心、求职动机和业余兴趣与爱好等方 面进行适度测试。 流程如下： 其中演讲稿包括以下内容：个人基本情况、应聘此岗位优势所在、 应聘上岗后的工作思路、工作目标等。 然后由竞聘小组成员根据《竞聘测试评估表》予以打分。 3、公布竞聘结果 竞聘测试完成后，由竞聘工作组公布竞聘测试结果。 人力资源部：职教干事 2011 年 3 月 15 日 附录：《竞聘申请表》 《竞聘测试评估表》 竞聘申请表 姓名 性别 出生年月 学历 学位 进入公司时间 毕业院校 专业 政治面貌 专业技术职称 竞聘理由 现所在单位 或部门 现职务 有何专长 （指工作方面） 拟竞聘岗位 主要学习 和工作经历 自我评价 申请人联系电话 申请人签名 竞聘资格审查意 见 （非本人填写） 审查人签名： 竞聘测试评估表 姓名 竞聘职位 评分项目 评分标准（请打√） 仪容仪表 礼节礼貌 优秀 优良 较好 一般 较差 5 4 3 2 1 语言表达 能力 流利且生动 流利 一般 较差 10 8 7 3 领悟反应 能力 特强 优秀 平平 稍慢 极慢 10 8 7 5 2 专业知识 掌握情况 丰富 较好 一般 较差 极差 20 16 10 7 5 非常丰富 丰富 一般 不足 15 12 10 5 工作经验 进取心和 工作态度 服务意识 计算机水平 沟通协调能 力和亲和力 进取心强烈 进取心一般 态度非常好 态度平平 10 5 2 极度坚定 坚定 普通 较差 10 8 7 2 非常优秀 优秀 一般 较差 10 8 7 2 非常好 较好 平平 较差 10 8 7 2 总得分： 评委小组 讨论结果 较差 拟予试用□ 注：满分为 100 分，请根据竞聘者表现打分。 待考虑□ 不考虑□
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内部竞聘实施办法1
公司内部竞聘实施办法（试行） 第一条 内部竞聘的目的 （一）发现有潜力的员工，定向培养，建立公司人才梯队； （二）给有积极向上意愿的员工提供发展的机会； （三）激励员工通过不断学习，提高自身修养、提升工作能力； （四）丰富企业晋升渠道，提高员工竞争意识。 第二条 内部竞聘的原则 (一) 公平、公开、公正； (二) 双向选择、德才兼备、任人唯贤、择优聘用； (三) 能上能下、能进能出。 第三条 内部竞聘信息的发布 （一）针对用人部门提交的招聘需求及公司管理要求，办公室在落实《岗位 说明书》后，不定期通过 OA、公示栏发布《内部竞聘公告》。公告内容包括：竞聘 岗位、岗位数量、职位名称、职责说明、任职要求、报名时间、报名方式、资料准备、 考察方式及时间等。 （二）报名本着自愿原则，凡符合竞聘岗位任职资格的均可报名参加竞聘。 （三）报名采取个人自荐的形式进行。有内部竞聘意愿的员工可通过 OA 如 实填写《员工内部竞聘申请表》，并在公告规定的报名时间内将填好的申请表通 过 OA 发至办公室。 （四）办公室在对报名竞聘员工所提交的《员工内部竞聘申请表》进行审核 后，确定候选人名单，并通过 OA 公示。同时通过 OA 对已填写《员工内部竞聘申 请表》但不符合条件的员工予以回复。 （五）每位竞聘者最多只可报名竞聘一个岗位。 （六）报名截止后，已报竞聘岗位不得再行更改。 第四条 内部竞聘员工资格审核 （一） 员工填写的《员工内部竞聘申请表》内容是否真实。 （二） 基本条件是否符合《岗位说明书》中任职资格的要求。 （三） 有无严重的违纪记录，如有则根据最近半年内的工作表现并征求其 主管领导意见后确定是否符合要求。 （四） 以上各条如有任意一条不符合，将不具备竞聘资格。 第五条 内部竞聘的考察 办公室根据候选人人数情况，做出各竞聘笔试与面试的时间安排，并提前 3 天将安排情况通知到每位候选人。 考察分为笔试与面试两部分，根据竞聘岗位的特征，安排笔试、面试的内容 与顺序。 （一）笔试 1、由用人部门汇同办公室根据竞聘岗位的业务要求、专业情况、管理要求及 技能、逻辑思维、整体规划、文字处理等要求设计笔试试卷。 2、笔试满分为 100 分。 （二）面试 由用人部门汇同办公室设计面试试题，面试内容涉及竞聘人员的形象气质、 仪容仪表、语言表达能力、管理思路及方法的表达和沟通能力、计划能力和应变 能力等。 1、面试的形式和时间： （1）工作思路讲解 10 分钟，包括自我介绍； （2）接受面试小组提问 25 分钟； 2、面试评分： （1）满分 10 分； （2）面试小组由副经理级以上人员、领班级以上人员、一般员工组成；人 数分别为相等的奇数。 （3）各级面试小组的权重： 副经理级以上人员：50% 领班级以上人员：30% 一般员工：20% （4）面试得分的计算： 最后得分=副经理级以上人员打分的平均值*50%+领班级以上人员打分的平 均值*30%+一般员工组成分打分的平均值*20% 第六条 竞聘岗位人选的最终确定 （一）笔试得分加上面试得分为候选人的综合得分，如出现最高分为 2 人 以上的情况时，则由副经理级以上人员组成的面试小组根据员工的日常综合表 现情况，选择最适合竞聘岗位的员工为初定人选。 （二）办公室根据初步确定人选的情况，将《员工内部竞聘申请表》中“竞 聘结果”一栏填写完整后，呈报总经理审批。 （三）根据审批结果，发布关于内部竞聘结果的公告。 第七条 内部竞聘反馈面谈 内部竞聘活动结束，对于未竞聘成功的员工，由办公室安排进行内部竞聘 反馈面谈，作好员工的思想工作。 第八条 最终确定人选的工作安排步骤 （一）办公室与最终确定人选的所属部门负责人进行沟通，协商该部门出 现岗位空缺时解决方案。 （二）最终确定人选办理调动审批手续。 （三）安排到岗见习，见习考察期原则为两个月。 第九条 内部竞聘资料的处理 所有在内部竞聘考核活动中产生的员工考评资料由办公室统一存入员工的 人事档案。 第十条 其它 员工通过内部竞聘上岗后，若在日常工作中出现严重违纪违规行为或不能 胜任该岗位工作的情形时，公司可对其进行降级处理。 附件：《员工内部竞聘申请表》 员工内部竞聘申请表 第一部分 申请人填写 申请人姓名 性别 出生年月 最高学历 毕业院校 所学专业 专业职称 健康状况 联系电话 现工作部门 现任职务 竞聘部门 竞聘岗位 个人特长 所获 公司表彰 （简要对自己现在所从事的工作及在将选择的工作岗位上能否胜任进行评价） 岗位工作自我 评价 申请人声明： 我自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实、完整性负责，并同意公司对上述内容进行调查， 如上述内容与实际情况不符，本人愿承担一切后果。若公司接受本人申请，我将做到： 1、遵守岗位竞聘规则； 2、若因客观情况发生变化或公司发展需要以及出现本人不能胜任工作的情况时，本人愿接受公司对 工作内容及工作岗位的调整和安排。 申请人签字： 日期： 年 月 日 第二部分 办公室填写 笔试得分 面试得分 考察总体评价 竞聘结果 总经理签字： 说明：1、每位竞聘者最多只可报名竞聘一个岗位； 2、本申请表第一部分由申请人如实填写后通过 OA 提交至办公室，第二部分中须申 请人本 人签字的，经审核符合竞聘资格后，由员工本人至办公室填写； 3、报名截止后，已报竞聘岗位不得再行更改。
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内部竞聘公告
内部竞聘公告 编号 公告日期 结束日期 薪金支付水平： 最低： 最高: 一、职责 （参见所附职务说明书） 二、应具备的能力或技术 （应聘者必须具备此职位所要求的技术和能力，否则不予考虑） 1.在现在/过去的工作岗位上具有良好的工作业绩。 2.有能力及时、准确地完成任务。 3.能够通过创新来改善产品和服务的质量。 4.能够跟得上专业技术进步的步伐。 5.能进行有效的沟通，同他人合作共事。 6.有较强的组织能力和领导能力(如果该职位是管理岗位)。 三、应聘者如具备以下能力和技术，将可优先考虑 （这些技术和能力将使候选人更具有竞争力） 四、应聘程序如下 1.所有符合招聘条件者都可在人力资源部领取内部工作申请表和履历表。 2._____年___月___日前将填好的内部工作申请表连同截止到目前的履历表一同交至人力资源部。 3.人力资源部和该空缺职位的部门负责人根据上述资格要求对申请人进行初步筛选。 4.测试小组将对初选合格的申请人进行必要的测试。 5.内部竞聘结果将在______年___月___日前公布。 人力资源部
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竞聘书业务经理
竞聘书 尊敬的各位领导/各位同仁： 大家好！首先感谢公司领导提供了这样一个展示自我、认识自我的平台，很 开心和大家一起相互学习，相互交流。 今天我竞聘的岗位是业务经理。之所以要竞聘这个岗位，是因为我明白物竞 天择，适者生存，且逆水行舟，不进则退的道理。怀孕生子已让我失去了一年多 宝贵的时间，我希望向大家展示我产后更加积极进取的一面，居安思危，绝不 安于现状。 做一个业务员我先推销自己。我是 80 后，中共党员，做事先做人，勤奋是 业务之树的根，诚实是那树上枝叶。只有根深叶茂才能结出丰硕之果。本人具有 正直的人品，良好的修养，吃苦耐劳，朴实，工作不拖拉，扎实肯干、有着一股 子韧劲，并将年轻人特有的朝气化作投入工作的激情， 我来公司已经是第八个年头。我没有什么非凡的阅历与令人炫目的资本，做 过会员商店的客户顾问，做过 XX 公司的行政助理。2005 年来 XX 公司，从业务员 做起，很多人觉得业务员不适合女孩子，印象中的业务员应该是长着厚脸皮、铁 嘴巴和铁脚板。而我有强烈的实现自我价值的欲望，百折不挠的拼搏精神，我们 的工作就是从成千中万吨矿石中淘取闪闪发光的黄金；就是从成千上万名客户 筛选真正的买家；就是在强手如林的同行竞争中击败对手，获得客户的宠幸。我 认为一名合格的业务经理，不仅要有实干精神，还要善于谋略，不仅要熟悉本 单位的业务，还要有广博的知识，良好的人际沟通能力， 我热爱我的岗位，不要说女孩子不适合做业务。记住一句话：这个世界上没有绝 对公平的事情，存在就是合理的。做业务后，让我不你面对任何的艰难与困惑， 都会觉得很轻松，让自己持续保持快乐积极的做人态度。 我热爱我的工作，愿当开荒牛，有了目标离成功就近了一大步。对客户，对 业务都很熟悉，我坚信在我的努力下，一定能协调好各业务关系。把公司业务向 纵深方向发展。 我热爱我的工作，它让我有兔子一样勤快的腿： 每一天都要用双脚 来丈量自己的工作成效，在实际工作中发现问题解决问题，坚信实践是检验真 理的唯一标准。 3、我爱我的工作，它让我有青蛙的肚皮： 任何时候 都要沉得住气，小不忍则乱大谋。业务员作为公司与客户的桥梁，一头是客户的 满意，一头是公司的效益。客户的抱怨漫骂领导的指责批评是业务员的家常便饭 一定要学会逆来顺受。其实对与错只不过是立场不一样罢了，好多领导天天批评 你，但是最后提升的也是你；好多客户今天臭骂了你，明天对你笑逐言开，格 外热情。所谓忍一时风平浪静，忍耐将有助于你走向成功。 我爱我的工作， 它需要有像八哥一样的嘴： 要有很强的沟通能力，能够通过语言引导说服 你的客户或者是上级。有理有据，让听者认同你。说话就是为了办事，良好的沟 通能力会让你省时省力。提高业务员素质 建立评估标准、规范业务行为 对于企业来说，业务部门是在企业中授权最多的部门。业务员对外代表着企业 的形象，并掌管企业最重要的资产——客户。 我将建立 1.年度业务计划表 2.月业务计划表 3.业务员每日目标稽核表 4.业务工作时报表 5.月收款业绩表 6.成交客户资料管制卡 7.客户追踪报告表 我认为一名合格的业务经理，不仅要有实干精神，还要善于谋略，不仅要熟悉 本单位的业务，还要有广博的知识，良好的人际沟通能力，我 我爱我的工作，它让我更有自信。信心是灯，毅力是发电机。如果业务员没有 强劲不息的毅力这个动力源，就不会让信心之灯永远明亮，从而也就不可能发 掘出丰富的成果。客户的刁难，我们公司的优势也许逐步在市场消失殆尽，但我 们不能抱怨，审时度势，更要看到优点才能占领市场，否则只会自己推向低层 次的位置，进而被同行业的强手淘汰出局。 我爱我的工作，我的工作的乐趣就在于其工作中有丰富多彩的内容、斗志斗勇 的风险、起伏跌宕的情节以及最后的来之不易的成果。 业务员就是商战中的特种兵——集大智大勇、将帅风度、谋士气质、斗士勇 气于一身的特种人才！ 。 此次竞聘若未能竞上，更让我认清自己的位置和不足，如警钟长鸣于耳际，鞭 策我加压进步。 如果能得到领导和大家信赖，在这次竞聘中能有幸当选，我将从以下几方 面着手工作： 1，积极拓展市场，寻找新业务，新业务运作初期必须到现场管理直到走入 正轨。负责新客户合同的洽谈与起草。 都说发展才是硬道理。我们从发展入手，扩宽业务渠道。除了固定业务，多 发展临散业务，以度过公司的淡季 2、提升服务、树立以客户为中心，全心全意为客户服务的理念。改变服务观 念，提升公司形象。不推诿，不躲避，力争让每个客户都满意。负责做好老客户 的维护工作，加强与客户单位的沟通，及时了解情况，发现问题，解决问题。 3，做好外部营销的同时更要做好内部营销。加强管理，内部沟通。 1.坚持 贯彻公司的各项指示精神，接受公司的领导和管理，在分管总经理领导下开展 工作。负责协助财务部门与客户之间进行对帐、结账。根据客户的要求，及时与 总调度员联系，提出调度建议。 空谈误事，实干兴邦。我虽然没有什么豪言壮语，也没有什么精深的施政纲 领，但我深知事业如山，同时我也清楚自己有不适应这个职位的一面。但我相信 有了领导和各位同事的支持，帮助，我有信心有能力出色的做好这项工作。 此番竞聘希望在竞争的过程中，实现我的人生价值，检验我的工作是否能 得到各位领导，各位同事的认可，再创 30 岁女人的辉煌。我又饱满的工作热情， 我将用百分百的工作热情投入到工作当中去，让公司的业务更上一层楼。 三、 业务员要注重自己的行为态度 最后祝愿我们的公司明天会更好。 谢谢大家！ XX 2012 年 3 月 1 日
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2011年内部竞聘方案
2011 年内部竞聘实施方案 为了在公司内部建立高效的竞争机制，做好公司内部人才的选 拔与培养，给更多的员工提供施展才华的舞台 一、竞聘原则及竞聘目的 本次竞聘本着“公开、公平、公正”的原则，最终达到人尽其才 的目的。 一、待竞聘岗位 序号 所属中心 待竞聘岗位 人数 竞聘条件 1名 ① 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ② 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ③ 专业能力较强，遇到问题能及时 解决。 1名 ① 熟悉行政办公工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 做事细致周到，对领导交办的工 作能及时准确的完成。 1名 ① 熟悉国家财政法律法规、熟悉财 务工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 塔吊项目部经理 1名 ① 熟悉本部门工作流程 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 数字建筑行业部经理 1名 人力资源部经理 1 行政 管理中心 行政部经理 财务部经理 2 营销 中心 ① 熟悉本部门工作流程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 数字矿山销售部经理 市场销管部经理 3 研发 生产中心 软件研发部经理 培训学校校长 4 1名 ① 熟悉本部门工作流程，有销售工 作经验，有一定的销售渠道。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 ④ 工作态度严谨，责任心强。 1名 ① 有敏锐的市场洞察力，熟悉市场 开发、市场推广、客户管理等工作流 程。 ② 较强的团队协作意识，组织能力 强，有一定的管理工作经验。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 1名 ① 有较强的专业技术能力，能保质 保量的完成公司安排的软件研发项 目，并对技术资料进行妥善保管。 ② 能做好团队建设工作，积极推进 本部门的各项工作，增进团队向心 力，为公司开发人才、留住人才贡 献自己一份力量。 ③ 工作认真负责，在工作中能做到 身先士卒、率先垂范。 1名 ① 熟悉培训学校工作流程，有较强 的专业知识及沟通能力。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 1名 ① 有较强的专业技术能力，专业知 识全面，对公司产品有较全面的了 解，遇到技术问题能及时、准确处 理。 ② 有相关管理工作经验，组织协调 能力较强。 ③ 责任心强，对待工作认真负责， 一丝不苟。 技术 服务中心 技术服务部经理 三、竞聘范围 本次竞聘工作面向公司全体员工，凡符合竞聘条件者均可参加 岗位竞聘。 四、竞聘评委小组、工作人员构成及权力 1、竞聘评委小组成员：董事长陶总、总经理崔总、常务副总宋总、 营销副总彭总、运营副总胡总 竞聘评委小组权力：委会具有最终决议权 2、工作人员：人力资源部成员 人力资源部权力：对最终决议结果竞聘者如存在异议，人力资 源部享有解释权。竞聘者可在竞聘大会结束后与人力资源部沟通、协 调. 五、竞聘工作流程 （一）内部竞聘岗位申报及《述职报告》申报 凡符合竞聘条件者，均可填写《竞聘申请表》进行岗位竞聘申报 工作，每名竞聘员工可以多岗位竞聘，但最多不能超过两个职位。 1、申报时间：自 2011 年 2 月 24 日至 2011 年 2 月 28 日。 2、申报方式：竞聘人员可将填写好的《竞聘申请表》、《述职报 告》、本人一寸照片（电子版）、身份证复印件、学历证明等发送至人 力资源部邮箱 goyohr@163.com。 3、各部门竞聘人员所提交的《述职报告》应格式统一，内容详实， 具体要求如下： （1）《述职报告》标题统一，标题为《共友科技+部门+职务+姓 名的述职报告》，例《共友科技人力资源部经理 xxx 的述职报告》。 （2）竞聘者述职报告应抓住本部门工作重点，突出阐述任职期 间的工作业绩，挖掘工作中存在的问题与薄弱环节，总结前一阶段 工作中的经验与教训，展望今后的工作前景与努力方向。 具体内容可从以下几个方面阐述： ① 目标承诺描述：2010 年工作完成情况、量化指标； ② 主要业绩行为分析：2010 年工作成果、成功事例分析； ③ 主要问题分析：失败事例分析、工作中的改进点； ④ 业务环境分析：竞争对手分析、市场状况、市场指标分析； ⑤2011 年业务目标：根据公司整体要求结合本部门实际情况及 国内市场大环境，制定 2011 年业务目标； ⑥2011 年本部门工作重点、策略和措施：对本部门工作指标进 行任务分解，制定出阶段性任务指标，制定相应措施以及人员定编 政策、人员激励政策等，加强部门团队建设。 ⑦ 工作中存在的风险、困难，要求得到的支持与帮助。 3、人力资源部整理、统计相关资料，做好会前布置工作。 （二）内部竞聘实施工作 1、会议时间、地点，人力资源部另行通知。 2、参会人员：公司领导及评委、工作人员、参加竞聘人员 3、会议流程 （1）工作人员及竞聘人员提前 10 分钟到场，竞聘人员签到 （2）公司领导及评委准时到场，主持人宣布竞聘工作开始 （3）竟岗人员按顺序依次上台演讲述职 （4）评委根据竞聘人员表现在《竞聘考核表》上打分 议 状 （5）工作人员收集考核表，进行统计，呈交评委和公司领导审 （6）公司领导对竞聘人员表现进行审议、确认 （7）会后两天内公布评分及任命结果 （8）公司领导颁发任命书并与相关部门经理签订 2011 年委任 （三）内部竞聘后续工作 1、人力资源部将竞聘结果汇总，张榜公布。 2、人力资源部对本次任命过程进行总结，形成书面记录，存档 备案。 另：《竞聘方案》获取方式 1、到人力资源部拷取方案。 2、采取 qq 群下载的方式拷取方案。 3、将个人电子邮箱告知人力资源部，人力资源部负责将方案发 送至邮箱。 人力资源部 二〇一一年二月二十三日 竞聘申请表 姓名 性别 出生日期 学历 学位 进入公司时间 毕业时间 专业 政治面貌 及学校 现所在部门 专业技术职称 现职务 工作特长 拟竞聘岗位 竞聘理由 主要学习工 作经历 自我评价 申请人签字 日期: 年 月 日 竞聘资格审查意见 （主管副总填写） 日期: 年 竞聘考核表 月 日 姓名 竞聘职位 评分项目 评分标准（请打√） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 语言表达能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 领悟反应能力 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 优秀 4（ ） 优良 3（ ） 较好 2（ ） 一般 1（ ） 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 服务意识 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 平时工作表现 优秀 5（ ） 优良 4（ ） 较好 3（ ） 一般 2（ ） 较差 1（ ） 优秀 优良 较好 一般 较差 5（ ） 4（ ） 3（ ） 2（ ） 1（ ） 仪容仪表礼貌礼仪 专业知识掌握情况 工作经验 进取心及工作态度 沟通协调能力 和亲和力 总得分 评委会意见 分 聘用 不予聘用
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公司岗位竞聘上岗方案
公司岗位竞聘上岗方案 一、 竞聘目的 为推进公司人事制度改革，不断拓宽选人用人渠道，建立以 “全员聘用、分层聘任”为主要内容的干部能进能出的用人机制， 以“公开选拔、竞争上岗”为主要方式的干部能上能下的管理机 制。通过改革，规范用人制度，全面提高公司干部队伍的素质。以 竞争促激励，从而激发干部员工的工作积极性和创造性，促进公 司的全面发展。现结合公司实际，特制定本实施方案。 二、实施原则 1、坚持公开、公平、公正和择优任用的原则。 2、坚持既注重学历，更注重工作经验和工作业绩的原则。 三、组织机构 成立竞聘评审组（以下简称“评审组”），负责对参加竞聘 人员任职能力的推荐和综合评审。评审组由总经理、副总经理、人 力资源部长、市场部长、生产部长、综合管理部长、技术部长、质量 部长、财务部长组成。 四、竞聘岗位 竞聘部门及岗位人数： 1、 2、 竞聘岗位的工作职责和岗位要求见（附件一）。 五、竞聘流程 （一）公布竞聘方案 通过公司内部发文公布拟竞聘岗位、聘任条件、竞聘程序等信息， 鼓励公司内部优秀人才踊跃参加竞聘。 （二）竞聘条件 1、思想政治素质好，有较强的组织观念和大局意识，事业心和 责任心强，工作勤奋积极，实绩比较明显，在群众中有较高的 公认度；有 一 定的组织领导和协调管理能力，具备担任中层 职务所需的相关知识和工作经验；工作作风扎实，公道正派， 廉洁自律，善于团结同志。年度考核合格；身体健康，精力充沛； 严以律己，清正廉洁；具有管好员工、充分发挥员工工作积极性 的能力；保质保量地完成工作任务，能妥善协调与相关部门的 工作关系，工作具有开拓创新能力，对工作中出现的新问题具 有较好的决策能力； 2、参加竞聘者年龄应在 50 周岁以下，具有大专以上文化程度， 身体健康，德才表现和工作实绩突出，群众测评度优良以上的。 竞聘正职职务，应担任过副职 2 年以上，对现任机关中层干部 参加竞聘上岗的，视情况可以适当放宽任职资格条件。 （三）公开报名 1、所有自愿和推荐报名的员工须填写《中航工业贵州航空动力有 限 公司岗位竞聘报名表》（见附件二），并附个人自荐材料，不 少于 2000 字（自荐材料内容：包括个人业务技术、管理知识、能 力自述、对竞聘岗位的认识、工作设想、工作目标等），附学历证 书和专业技术职务资格证书复印件。 《报名表》可向公司人力资源 部索取。 2、《报名表》须于 年 月 日前直接交公司人力资源部。 （四）资格审查 1、公司人力资源部按照竞聘岗位的要求，对报名参加竞聘的人员 进行资格审查，初步确定参加竞聘人选，并公布。 2、资格审查应在 月 日前结束。 （五）竞聘面试： 1、竞聘演讲时间： 年 月 日 2、竞聘演讲内容：个人基本情况、竞争优势，对竞聘岗位认识与工 作思路、具体目标与落实措施等. 3、要求：资格审查合格的应聘人员，在竞聘会议上做限时 15 分钟的 岗位应聘陈述。 然后由竞聘领导小组成员对其进行随机问答；着重 考察申报人对岗位的认识、工作设想、工作目标以及逻辑思维能力等。 4、综合考核：竞聘评审组依据竞聘者报名材料、竞聘演讲情况、年度 考核结果、综合考虑的基础确定聘任者，具体考核办法： ①. 员工综合素质考核占 40% ②. 员工业绩考核成绩占 40% ③. 竞聘面试成绩占 20% （六）确定聘任人选 1、评审结束过后，人力资源部向评审组通报评审情况，并提出拟聘 任人选名单人在全公司范围内进行公示，其他员工可于公布之日起 2 日内提出异议； 2、异议期届满，人力资源部将拟聘任名单报送董事长兼总经理最终 审核确定。 3、名单最终确定后，由人力资源部行文发布正式任命书及期限
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内部竞聘操作流程及考核大全
内部竞聘操作管理及考核大全 （含全套表格） 第1页 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性 发展，鼓励员工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采 用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工 类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 1. 一、竞聘岗位公告： 2. 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 3. 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位 设置方案，开展集中竞聘； 4. 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中 竞聘； 5. 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 6. 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 7. 二、竞聘岗位要求： 8. 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求 并向员工公示该岗位职责。 9. 三、竞聘范围： 10. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合 条件的职位进行竞聘申请（参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 3 个岗 位。 11. 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 12. 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责 该次内部竞聘的组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担 任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作，具体职责 是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； 第2页 （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10） 负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘 考评小组又分为中层管理人员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普 通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理 被聘任之后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家（或 由部门中层竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负 责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见 后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、 公正、公开的原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题 上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测 评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员 工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的 方式，按下列步骤进行： 第3页 （1） 信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括 部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、 工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须 在规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定 时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为自动 弃权。 （3） 竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内 容为针对所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求 字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字数在 2000 字左右。 （4） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位 将《员工综合绩效考评统计表》（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对 相关资料进行整理。 （5） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中 层管理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一 般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由 竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 （6） 面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分， 根据论文及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参 加面试人员名单及论文、考核得分。 （7） 竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负 责提问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组 监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲 和答辩，竞聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8） 人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报竞聘领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根 据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式 上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负 第4页 全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办 公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 附件四、五、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 二、普通员工竞聘程序 13. 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步 骤进行： （1） 信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主 要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单，相关员工必须在 规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时 间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综合绩效考 评统计表》（见附件三）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后， 由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过 程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有申诉的权利。 （5） 考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及总分。 （6） 人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员， 报主管副总批准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后 正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理 审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 第5页 附件一：竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 第6页 附件二：综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 考评人 年 第7页 月 日 第8页 附 件 三 ： 综合绩效考评统计表（一般管理人 员及普通员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 考评人 年 第9页 月 日 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 第 10 页 日 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 第 11 页 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 岗位名称： 部门： 备注： 第 12 页 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 第 13 页 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 第 14 页 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 第 16 页 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 第 17 页 考核要素 相关/ 相似工作 经验 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 第 18 页 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 9. 您 将 如 何 建 立 部 门 员 工 对 您 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 考核要素 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 的 工 10. 理 时 激 11. 8. 机 您 信 作 您 想 ， 励 您 谈 制 如 任 表 与 的 您 方 认 谈 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 和 现 同 员 会 式 为 您 让 尊 ？ 事 工 怎 来 如 对 两 您 的 部 下 有 杰 出 的 重 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 之 间 相 处 发 生 问 题 ， 您 会 以 什 么 样 的 么 做 ？ 提 升 其 工 作 效 率 ？ 何 建 立 合 理 的 淘 汰 预 算 、 费 用 ， 以 及 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 15. 您 第 19 页 您 对 自 己 如 何 评 价 ？ 您 觉 得 的 同 事 或 部 下 会 如 何 评 价 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 20 页 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 第 21 页 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 第 22 页 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 23 页 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 第 24 页 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 10 识 第 25 页 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 4 的 敬 业 程 度 第 26 页 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 6 6 力 第 27 页 校 核 ： ________________ 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 2.1 资 质 1 4 第 28 页 教 育 水 平 匹 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 10 0 加 权 得 分 第 29 页 第 30 页
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内部竞聘操作全套表格
竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 年 月 日 综合绩效考评统计表（一般管理人员及普通 员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 考评人 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 年 月 日 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A、 B、 C、 D四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5分 为 单 位 进 行 打 分 。 日 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 部门： 备注： 岗位名称： 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 意见 签字： 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 考核要素 相关/ 相似工作 经验 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 9. 工 的 理 10. 激 时 8. 11. 监 机 您 您 作 信 想 您 励 ， 谈 您 督 制 如 将 表 任 的 与 方 您 谈 认 部 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 如 现 和 员 同 式 会 您 为 门 两 让 何 ？ 尊 工 事 来 怎 对 如 支 您 的 部 下 有 杰 出 的 建 立 部 门 员 工 对 您 对 于 工 作 表 现 不 尽 重 ？ ， 您 会 以 什 么 样 的 之 间 相 处 发 生 问 题 提 升 其 工 作 效 率 ？ 么 做 ？ 预 算 、 费 用 ， 以 及 何 建 立 合 理 的 淘 汰 出 的 流 向 等 方 面 工 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 7. 15. 工 您 理 您 激 16. 您 您 作 的 想 ？ 励 您 如 对 表 同 的 何 让 您 的 部 下 自 己 如 何 评 价 现 ？ 对 于 工 作 事 或 部 下 会 员 工 ， 您 会 以 有 ？ 表 如 什 杰 您 现 何 么 出 觉 不 评 样 的 得 尽 价 的 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 如 何 兼 顾 事 业 与 家 庭 ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 识 10 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 的 敬 业 程 度 4 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 力 6 6 校 核 ： ________________ 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 2.1 资 质 1 4 教 育 水 平 匹 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 加 权 得 分 10 0
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内部竞聘制度
内部竞聘制度 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性发展，鼓励员工自我增值，特 制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采用竞聘提案、能力考察、综合 绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 一、竞聘岗位公告： 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业 新的组织架构、战区划分和岗位设置方案，开展集中竞聘； 1 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中竞聘； 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 二、竞聘岗位要求： 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求，并向员工公示该岗位职责。 三、竞聘范围： 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合条件的职位进行竞聘申请，最多申请 不超过 3 个岗位。 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责该次内部竞聘的组织和领导工 作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其 具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作， 具体职责是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10）负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 2 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘考评小组又分为中层管理人 员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门 经理被聘任之后，可参加一般管 理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专 家（或由部门中层竞聘考评小组成 员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通 员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见后协商决定。 3、竞聘监督工 作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、公正、公开的原则，负责 对竞 聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的方式，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括部门、岗位 类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 3 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单位，相关员工必须在规定时间内领取，如 不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交 竞聘办公室，如不按 时交纳则视为自动弃权。 （3）竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内容为针对 所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求字数在 3000 字左右，竞聘一般管 理人员要求提案字数 在 2000 字左右。 （4）竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各 相关单位将《员工综合绩效考评统计表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （5）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中层管 理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一般管理人员的竞聘资料及综 合绩效考评资料提交至竞聘 考评小组审批。审批后，由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评 得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在 申请表上注明返还原因，个人对此有向竞聘 监督小组申诉的权利。 （6）面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分，根据论文 及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘 监督工作组进行过程监 督。由竞聘办公室公布参加面试人员名单及论文、考核得分。 （7）竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负责提 问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组监督。 如果竞聘者同时申请 两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲和答辩，竞聘委员会依据其 演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8）人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报竞聘 领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无 4 特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除， 但依然对原有职位工作负全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办公家具、 办公资料及办公室必须同时移交。 二、普通员工竞聘程序 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步骤进行： （1）信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、 学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2）个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》下发到相关单，相关员工必须在规定时间内领取，如不 领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞 聘办公室。 （3）竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综 合绩效考评统计表》提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4）申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后，由竞聘 办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程进行监督。 对不具备竞聘资 格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返还原因，个人对此有申诉的 权利。 （5）考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。竞聘办公室公布 考试得分及总分。 （6）人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员，报主管副总批 准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7）就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根据实际情况可推 迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式上岗就职。 5 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 6
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竞聘管理岗位面试问题
竞聘管理岗位面试问题 一、 职业性向 1、你在领导和被领导中，更喜欢哪一种? 2、你最不喜欢的工作是什么? 3、如果这次竞聘失败，未能如愿，你怎么办?你还对什么工作有兴趣? 4、你为什么觉得自己在这个职位上会有所成就? 二、 职业素养 5、如果你注意到领导派给小 a 和小 b 的工作很多而自己的工作却很少， 你怎么办? 6、作为部门主管与领导研究问题时，你认为自己的意见正确，提出后 却不被采纳，面对这种情况，你如何处理? 7、如果在推进既定目标的工作中遇到了挫折，你将怎么办? 8、你手头上有很多重要工作，领导又交给你一项任务，而你又没有多 余的时间，你如何处理这项任务? 9、假如你已经约好了与朋友的会餐，同时又临时接到上级即刻需要办 理的事情，你怎么办? 10、假如你的工作很出色得到领导的赏识，而发现同事正在远 人力资源管理岗位招聘面试题 1、 谈谈你的最突出优点和缺点，这对现在的工作有什么影响? 2、 你的同事或是好友怎样评价你? 参考答案：通过这个问题可以了解求职者的个性。 不好的回答：我认为他们会说我是一个有趣的人。对我最恰当的评价就 是，我喜欢努力工作和尽情娱乐。 好的回答：朋友对我很重要。在与朋友的交往中，最重要的是，彼此之 间有互相依赖的感觉。我们都很忙，并不能经常会面，但我们都知道，大家 随时可以互相依赖。 3、 你如何看待现在网上热议的“能力重要还是文凭重要”的话题 ?(或 者由唐骏文凭事件来提问) 参考答案：这个问题可以考察对方对社会热点问题的关注度，同时从对 方回答这个问题的角度考察其价值观和思想成熟度。 4、 水资源严重缺乏，很多城市(如北京)严重缺水，你有什么具体的解 决措施? 参考答案：(1)宣传和增强人们的节水意识; (2)在生活用水方面。水利部 门可以调整用水价格政策， 居民用水越多，平均价格会越高。对单位用水， 实行计划定额制度; (3)在农业用水方面。对农业用水进行技术革新，提高农 田灌溉的技术，提高水资源利用率; (4)在工业用水方面。要尽量减少污水的 排放，使用高科技对污水进行净化循环使用; 5、如果下属单位相当一部分职工积极性不高，办事拖拉，工作效率低 ， 上级派你来协助该单位领导来解决问题，你怎样解决这个问题? 参考答案： (1)调查了解情况，找出员工积极性不高的原因，掌握员工 的思想动态，然后对症下药; (2)建立健全制度，严格按制度办事。原有的制 度不够完善的要健全完善。 (3)要找到一种有效的激励手段，如树立典型、 表彰先进等。 (4)解决员工生活中的实际困难，为大家解决后顾之忧 6、如果录用你，你认为你在这份工作上会待多久呢? A.这问题可能要等我工作一段时间后，才能比较具体地回答。 B.一份工作至少要做 3 年、5 年，才能学习到精华的部分。 参考答案： 这个问题上回答的人选择 B 最多，A 次之。B 的回答能充分显示出你的稳定 性，不过，这必须配合你的履历表上，之前的工作是否也有一致性。A 的回 答则是非常实际，有些人事主管因为欣赏应征者的坦诚，能够接受这样的回 答。 7、你为什么觉得自己能够在这个职位上取得成就吗? 参考答案：这个问题可以让应聘者表达自己的热情和挑战欲。对这个问 题的回答可以判断应聘者是否对这个职位有足够的动力和自信心。 不好的回答：我不知道。我擅长做很多事情。如果我能得到并且决定接 受这份工作，我确信自己可以把它做得相当好。 8、出于职业发展的考虑，你打算继续深造吗? 参考答案：这个问题可以考察应聘者的雄心。 不好的回答：我不知道。我已获得了学士学位，我认为自己已经受到了 很好的教育。我觉得实际工作经验比在学校里学到的东西更有价值。 好的回答：如果有合适的机会，我当然会考虑继续深造。但是，我会认 真考虑这件事情，我觉得很多人回学校学习是很盲目的。如果我发现自己所 做的工作确实有价值，而且也需要获得更多的教育才能在这一领域做得出色， 我当然会毫不犹豫地去学习。 9、你怎样比较自己的口头技能和写作技能? 不好的回答：任何表明自己的某一技能比另一技能好的回答; 好的回答：企业越来越重视职员的综合能力，希望他们在口头表达和书 面表达方面都能够做到清晰、明确。我总是利用机会提高自己的口头沟通和 书面表达技能。我认为，这两种技能都是极为重要的，任何想要在事业上取 得成功的人，这两种技能都不可缺少。 10、你在调换工作时最看重的是什么? 参考答案：通过这个问题，面试人可以了解你的关注重点，通过这个关 注点又可以反映出你的理性思考能力。 不好的回答：我希望得到一份确实能展示我的才能并且具有良好前景的 工作。我认为在现在这个岗位上工作可以使自己干的更好。 好的回答：我希望找到的工作能发挥我的长处，比如(说出具体技能)我 认为还有一件事情也很重要，那就是我在企业中的作用要与企业目标联系在 一起。如果工作中偶尔有些挑战，让我超越自己目前的技能水平，那就再好 不过了。
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应聘、竞聘人员岗位胜任力测评表
应聘/竞聘人员岗位胜任力测评表 ▲被测评人/日期： ▲被测评人工作年限: ▲相关岗位经验是否具有：¨有_____年 ¨无 综合得分 (1分)极差 ← 得分 → 极好(5分) 类型 得分 评价因素 项目 评价方式 一级 二级 三级 四级 五级 (1分) (2分) (3分) (4分) (5分) 说明 备注 / / 行业知识 专业知识 基础胜任能力 考试 / 企业文化 公共基础知识 岗位技能（参考：办公技能） 职务胜任能力 独立工作能力（参考：数据分析） 面试 人际工作能力（参考：沟通技巧） 打“1分”或者“5 分”请直接举例说 明 管理能力（参考：决策、计划、领导、变革、结构化等） 领导胜任能力 培养人才能力（参考：指导下属、团队建设） 面试+实 操案例 目标激励能力（参考：目标分解及激励方式） 合 计 总 评 ▲面试记录（包括职业性格、人格品质及综合评价）： 测评人签名： 日期： ______分 □复试 □储备 □淘汰 □推荐其他岗位：
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【内部竞聘】内部竞聘操作流程及考核大全
内部竞聘操作管理及考核大全 （含全套表格） 第1页 第一章 总则 一、目的 为有效实现企业发展战略目标，更好地选拔、任用人才，促进各项业务良性 发展，鼓励员工自我增值，特制定本竞聘管理办法。 二、方式 对于空缺岗位，公司优先考虑内部招募，实行公开竞聘上岗。其中管理类采 用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评、公开演讲与答辩相结合的方式，普通员工 类采用笔试、能力考察和综合绩效考评相结合的方式。 三、原则 （1）公开、公平、公正的原则 （2）竞争与择优相结合 （3）员工申请和岗位需要相结合 （4）人、事、岗相匹配 （5）双向选择原则 第二章 竞聘岗位与范围 1. 一、竞聘岗位公告： 2. 因应企业的不同发展阶段，竞聘岗位公告可以三种形式： 3. 1、当企业处于快速扩张阶段，结合企业新的组织架构、战区划分和岗位 设置方案，开展集中竞聘； 4. 2、当企业设立新分、子公司或项目部时，结合其岗位设置方案开展集中 竞聘； 5. 3、当出现个别岗位空缺时，结合岗位要求开展个别竞聘。 6. 本竞聘方法主要针对第 1、2 种情况。 7. 二、竞聘岗位要求： 8. 竞聘岗位公告应结合其《工作说明书》提出岗位任职条件、技术、能力要求 并向员工公示该岗位职责。 9. 三、竞聘范围： 10. 竞聘以公开方式公告，全体正式员工均有竞聘资格，可选择任一符合 条件的职位进行竞聘申请（参见附件一《竞聘申请表》），最多申请不超过 3 个岗 位。 11. 实习人员、试用期员工暂不参加竞聘。 12. 第三章 竞聘组织与评审 一、集中竞聘： 开展集中竞聘时，应成立专门竞聘领导小组，由公司相关领导组成，负责 该次内部竞聘的组织和领导工作。竞聘领导小组组长由总经理或主管副总经理担 任，下设竞聘办公室、竞聘考评小组和竞聘监督工作组，其具体组成如下： 1、竞聘办公室 竞聘办公室设在人力资源部。竞聘办公室负责组织竞聘日常工作，具体职责 是： （1） 贯彻落实相关文件和政策，拟定竞聘方案，报竞聘领导小组批准； （2） 公布竞聘方案； 第2页 （3） 公布竞聘岗位和任职条件； （4） 准备和下发相关资料和表格； （5） 收集整理业绩考评资料； （6） 受理竞聘报名并整理报名材料； （7） 公布参加竞聘人员名单及绩效考评结果； （8） 公布竞聘演讲得分和综合得分； （9） 公布聘用人选； （10） 负责竞聘资料归档工作。 2、竞聘考评小组 竞聘考评小组负责竞聘工作中对竞聘人员的审查、评定和确定聘任人选。竞聘 考评小组又分为中层管理人员竞聘考评小组、一般管理人员竞聘考评小组和普 通员工人员竞聘考评小组。 （1）中层管理人员（多指部门经理、部长级别人员）竞聘考评小组 组长： 总经理或主管副总经理 成员：公司相关领导和外部专家 部门中层竞聘考评小组负责审查、评定和最终聘任中层管理人选。各部门经理 被聘任之后，可参加一般管理人员竞聘考评小组对一般管理人员的竞聘考评。 （2）一般管理人员竞聘考评小组 一般管理人员竞聘考评小组由主管副总、总监、各部门负责人及外部专家（或 由部门中层竞聘考评小组成员、各部门经理）组成。一般管理人员竞聘考评小组负 责审查、评定和聘任一般管理人员。 （3）普通员工竞聘考评小组 普通员工竞聘考评小组由总监、部长、人力资源部部长及其它相关人员组成， 负责审查、评定和聘任普通员工。 对员工申请多个岗位均竞聘合格者由竞聘领导小组、部门领导征求本人意见 后协商决定。 3、竞聘监督工作组 竞聘监督工作组由竞聘考评小组外的其它中高层管理人员组成，根据公平、 公正、公开的原则，负责对竞聘全过程进行监督，受理员工反映意见，重大问题 上报竞聘领导小组。 二、个别竞聘： 个别竞聘由用人部门与人力资源部组成竞聘小组，进行选拔、测评工作，测 评按该竞聘岗位要求进行。 第四章 工作流程 职位竞聘的顺序是先高层级，后中层级，再低层级；先管理人员，后普通员 工。 一、管理岗位竞聘程序 管理岗位竞聘采用竞聘提案、能力考察、综合绩效考评及演讲和答辩相结合的 方式，按下列步骤进行： 第3页 （1） 信息发布 竞聘办公室采用 OA、内部网及宣传栏等多种方式同时发布内部竞聘信息，包括 部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、 工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单位，相关员工必须 在规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定 时间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室，如不按时交纳则视为自动 弃权。 （3） 竞聘提案 申请人在递交《内部竞聘申请表》的同时，向竞聘办公室提交竞聘提案一份，内 容为针对所竞聘岗位管理工作的规划、设想和展望，竞聘中层管理的人员提案要求 字数在 3000 字左右，竞聘一般管理人员要求提案字数在 2000 字左右。 （4） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 竞聘申请表（附个人资料）由员工本人提交到竞聘办公室，同时各相关单位 将《员工综合绩效考评统计表》（见附件二）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对 相关资料进行整理。 （5） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查，将审查合格的参加竞聘中 层管理人员竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘领导小组审批；将审查合格一 般管理人员的竞聘资料及综合绩效考评资料提交至竞聘考评小组审批。审批后，由 竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过程 进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有向竞聘监督小组申诉的权利。 （6） 面试人员确认 由竞聘考评小组组织对管理人员提案进行评判，并综合绩效考评核对得分， 根据论文及综合绩效考评成绩由高到低确定参加面试人员（参加一般管理人员按 1:4 的比例初选面试人员）。竞聘监督工作组进行过程监督。由竞聘办公室公布参 加面试人员名单及论文、考核得分。 （7） 竞聘演讲和答辩 竞聘者由竞聘考评小组安排在公开的环境下进行演讲和答辩，竞聘考评小组负 责提问，并根据演讲和答辩的情况进行评分，并于当天核算总分。竞聘监督工作组 监督。 如果竞聘者同时申请两个及以上申请职位时，要分别对所申请的职位进行演讲 和答辩，竞聘委员会依据其演讲和答辩情况，对所申请职位分别打分。 （8） 人员聘用 竞聘办公室于竞聘当天公布演讲得分及总分，由竞聘考评小组初步确定聘任人 员，报竞聘领导小组批准后，由竞聘办公室公布聘任人员。 （9） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组，根 据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后正式 上岗就职。 竞聘人员自参加竞聘演讲开始，原有职位自行解除，但依然对原有职位工作负 第4页 全部责任，直至新聘用人员就任。并须认真履行工作交接责任 ，原有办公设备、办 公家具、办公资料及办公室必须同时移交。 附件四、五、六为竞聘评审表，供竞聘考评小组打分使用。 二、普通员工竞聘程序 13. 普通员工的竞聘采用笔试、能力考察与综合绩效考评相结合，按下列步 骤进行： （1） 信息发布 竞聘办公室发布内部竞聘信息，包括部门、岗位类别、岗位名称、人数、岗位主 要职责、学历及专业要求、能力及技能要求、工作年限要求等。 （2） 个人申请 竞聘办公室将《内部竞聘申请表》（见附件一）下发到相关单，相关员工必须在 规定时间内领取，如不领取则视为自动弃权，无权参加此次竞聘。员工须在规定时 间内将填写完毕的《内部竞聘申请表》上交竞聘办公室。 （3） 竞聘申请表及业绩考评资料整理 由员工提交竞聘申请（附个人资料），同时各相关单位将《员工综合绩效考 评统计表》（见附件三）提交至竞聘办公室，由竞聘办公室对相关资料进行整理。 （4） 申请人资格审查 竞聘办公室对各职位竞聘人员的竞聘资格进行审查。选定参加竞聘人员后， 由竞聘办公室公布参加竞聘人员名单及综合绩效考评得分。竞聘监督工作组对该过 程进行监督。 对不具备竞聘资格者进行剔除后，应将申请表返还本人，并在申请表上注明返 还原因，个人对此有申诉的权利。 （5） 考试 由考评小组组织考试、计算考试成绩及总分，竞聘监督工作组进行过程监督。 竞聘办公室公布考试得分及总分。 （6） 人员聘用 在竞聘办公室公布考试得分及总分后，由竞聘考评小组初步确定聘任人员， 报主管副总批准后，由竞聘办公室公布聘任人员名单。 （7） 就任 在竞聘办公室公布聘任结果后，如员工有重大意见反馈上交竞聘考评小组， 根据实际情况可推迟上岗；无特殊情况则被聘任人员与用人单位签订聘任合同后 正式上岗就职。 第五章 附则 一、本办法的拟定和修改由人力资源部负责， 由主管副总经理审核，总经理 审批。 二、本方案制定具体实施办法在人力资源部备案。 三、 本办法由人力资源部负责解释。 四、 本办法自公布之日起实施。 第5页 附件一：竞聘申请表 姓名 部 现岗位 门 到企业时间 学历 毕业院校 专业 联系方式 竞聘岗位 1. 2. 工作经历（含到企业前后经历，请注明时间、部门、岗位及职务 3 参加培训情况：（含到企业前后培训，培训课程名称、培训期限） ） 在企业期间主要工作业绩描述（可另附页）： 对应聘岗位的相关经验和工作设想（请附另页）： 第6页 附件二：综合绩效考评统计表（中层干部） 姓名 任务绩 效 40分 周边绩 效 10分 管理 绩效 10分 工作态 度 10分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计 划完成度、指标完成 度、工作饱满度、符 合标准度等） 25 2 工作业绩增长度（对 企业业绩影响、为企 业创造价值、工作效 果等） 25 1 主动性 2 2 响应时间 2 3 解决问题时间 2 4 信息反馈及时 2 5 服务质量 2 1 沟通效果 2 2 工作分配 2 3 下属发展 3 4 管理力度 3 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 1 人际交往能力及沟通 能力 4 2 影响力及领导能力 4 3 判断和决策能力 4 4 计划和执行能力 4 5 领悟能力 4 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评 分 下级评分 签字： 考评人 年 第7页 月 日 第8页 附 件 三 ： 综合绩效考评统计表（一般管理人 员及普通员工） 姓名 任务绩 效 50分 工作态 度 20分 个人能 力 20分 个人素 质 10分 岗位 序号 指标 权重 1 工作目标达成度（计划 完成度、指标完成度、 工作饱满度、符合标准 度等） 25 2 工作业绩增长度（对企 业业绩影响、为企业创 造价值、工作效果等） 25 1 积极性 5 2 协作性 5 3 责任心 5 4 纪律性 5 1 人际交往能力 2 2 影响力 3 3 领导能力 3 4 沟通能力 3 5 判断和决策能力 3 6 计划和执行能力 3 7 知识能力 3 1 工作事业心 2 2 进取心 2 3 职业道德 2 4 企业文化的认同度 2 5 企业忠诚度 2 上级评分 同级评分 下级评分 签字： 考评人 年 第9页 月 日 附 件 四 ： 竞 聘 提 案 评 分 表 评 分 标 准 提 理 提 （ 提 晰 提 （ 创 （ 计 行 其 案 性 案 10 案 性 案 20 20 划 性 它 结 构 （ 10 的 逻 ％ ） 表 达 （ 10 综 合 ％ ） 新 ％ ） 或 建 （ 20 （ 10 A B C D 100 – 95 90 - 75 75– 55 50 - 0 的 合 ％ ） 辑 性 的 清 ％ ） 水 平 性 议 可 ％ ） ％ ） 合 计 评 分 人 签字： 年 月 注 ： 论 文 评 分 的 各 标 准 按 照 A 、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 进 行 评 分 ， 评 分 时 以 5 分 为 单 位 进 行 打 分 。 第 10 页 日 附 件 五 ： 竞 聘 评 审 表 一 （ 管 理 人 员 ） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 演讲与答辩（中层管理人员为40％、一般管理人员为30％） 加权成绩 第二部分 所提交提案成绩（中层管理人员为30％、一般管理人员为30％） 综合测试 成绩 第三部分 综合绩效考评成绩（中层管理人员30％、一般管理人员为40％） 综合考评 成绩 第四部分 成绩汇总 汇总成绩 第四部分 总体评价 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 第 11 页 见 （职能 签字： 管理人 员 适 用） 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 拟试用 单位与 岗位名称： 部门： 备注： 第 12 页 附件六：聘评审表二（普通员工适用） 姓名: 应聘单位与部门: 填表日期： 第一部分 应聘者笔试成绩（50％） 笔 试 成 绩 第二部分 综合绩效考评（50％） 考 评 成 绩 第三部分 成绩汇总 汇 总 成 绩 外部专 评价： 是否同意试用： 家意见 签字： 相关主 评价： 是否同意试用： 第 13 页 管意见 签字： 部长意 评价： 是否同意试用： 见 签字： 竞聘考 评价： 是否同意试用： 评小组 签字： 意见 第 14 页 附 件 七 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 提 问 参 考 （中层管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分值 4 口头表达 能力 4 逻辑思维 能力 4 创新性 4 考察方式 观察 竞聘者自 述或提问 建议考评委员观察的内容 参考提问 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本 的礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 整 体 时 间 控 制 在 45 分 钟 左 右 1. 您 如 何 理 解 您 应 聘 的 岗 位 的 职 责 和 素 质 要 求 ， 请 说 服 考 评 小 组 人 。 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 考核要素 心理素质/ 反应 能力 分值 4 考察方式 提问 建议考评委员观察的内容 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 同时考察被试者应具备的： 自信心、宽容心、管理技 巧、 情商 参考提问 2. 请 谈 谈 您 对 今 后 工 作 的 设 想 ， 您 认 为 目 前 该 部 门 存 在 哪 些 问 题 和 不 足 ？ 您 的 解 决 思 路 是 什 么 ? 3. 专 业 术 语 解 释 ， 与 被 试 者 简 要 讨 论 公 司 / 集 团 发 生 过 的 管 理 问 题 或 专 业 问 题 案 例 ； 4. 请 说 明 在 您 此 前 的 管 理 工 作 （ 或 其 他 经 历 中 ） 一 件 您 引 以 为 骄 傲 的 ， 能 体 现 您 的 管 理 才 能 的 实 际 案 例 （ 得 意 之 作 ） 5. 第 16 页 您 在 此 前 的 管 理 工 作 中 遇 到 考核要素 分值 考察方式 建议考评委员观察的内容 参考提问 过 什 么 印 象 深 刻 的 困 难 ？ 您 是 如 何 克 服 的 ？ 6. 您 觉 得 您 在 时 间 安 排 运 用 方 面 的 能 力 如 何 ？ 请 举 例 证 明 。 考核要素 知识面 分值 10 专业知识深度 10 管理基本知识 10 组织、协调能力 20 领导素质 15 教育水平匹配度 3 所学专业与竞聘 岗位的匹配度 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 提问或由 原主管领 导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 以事实证 明为主 通过问答判断被试者是否具有管 理的经验、能力或管理潜力 提问或查阅档案；对照任职资格要求 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 理 想 的 员 工 ， 您 会 以 什 么 样 的 激 励 方 式 来 提 升 其 工 作 效 率 ？ 8. 谈 谈 您 对 预 算 、 费 用 ， 以 及 监 督 部 门 支 出 的 流 向 等 方 面 工 作 的 经 验 。 第 17 页 考核要素 相关/ 相似工作 经验 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 通过问答和档案判断 第 18 页 7. 您 如 何 让 您 的 部 下 有 杰 出 的 9. 您 将 如 何 建 立 部 门 员 工 对 您 工 作 表 现 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 考核要素 原部门岗位的敬 业程度 分值 4 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请熟悉被试者的评价考 评委员在面试间隙单独介绍；或考评委员对被 试者的同事/ 下属进行访谈。最后综合打分。 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意 见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 7. 的 工 10. 理 时 激 11. 8. 机 您 信 作 您 想 ， 励 您 谈 制 如 任 表 与 的 您 方 认 谈 ？ 12. 如 果 您 获 聘 ， 您 会 怎 么 做 ？ 13. 如 果 何 和 现 同 员 会 式 为 您 让 尊 ？ 事 工 怎 来 如 对 两 您 的 部 下 有 杰 出 的 重 ？ 对 于 工 作 表 现 不 尽 之 间 相 处 发 生 问 题 ， 您 会 以 什 么 样 的 么 做 ？ 提 升 其 工 作 效 率 ？ 何 建 立 合 理 的 淘 汰 预 算 、 费 用 ， 以 及 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 14. 您 对 待 岗 培 训 怎 么 看 ？ 如 果 您 全 部 竞 聘 岗 位 都 落 选 了 ， 您 有 什 么 打 算 ？ 15. 您 第 19 页 您 对 自 己 如 何 评 价 ？ 您 觉 得 的 同 事 或 部 下 会 如 何 评 价 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 20 页 附 件 八 ： ×× 公 司 竞 聘 与 答 辩 提 问 参 考 （职能管理岗位：总分100 分） 考核要素 形象、 举止 分 值 6 口头表达 能力 6 逻辑思维 能力 6 创新性 心理素质/ 反 应能力 考察方式 观察 竞聘者自述或 提问 6 6 建议考评委员观察的内容 标杆形象：着正装或衣着整洁；男士修面；精神状态好。 标杆举止：进门时敲门/ 出门时掩门；礼貌，适时使用“请/ 谢谢”；行止坐立自然，不做作，符合基本的 礼仪；落落大方，不卑不亢。 简洁明了，用词是否准确，语速 平稳、有节奏，是否慌乱 1. 是否有条理、主次；前后是否连 贯或一致；是否客观、不绝对； 分析是否全面，是否明显有偏颇 2. 切中要害，有独到的见解，体现 了一定的思维深度； 不止看到问题，还提出了有针对 性和可操作性的建议，建议很可 能弥补现在的不足 提问 参考提问 临场是否紧张；紧张是否很快自 我调节、适应面试气氛并进入状 态；对突然袭击的问题，是不知 所措还是镇定地思考和规避/ 回 答 第 21 页 3. 请 和 明 到 您 积 么 您 势 时 谈 素 您 公 获 累 帮 觉 吗 间 谈 质 符 司 得 ？ 助 得 ？ 控 您 要 合 工 了 对 ？ 您 主 制 对 求 岗 作 哪 您 在 竞 的 位 以 些 现 30 聘 理 要 来 方 在 分 岗 解 求 的 面 应 钟 位 ？ 。 实 的 聘 左 右 的 主 要 职 责 并 以 事 实 证 际 工 作 中 ， 知 识 和 经 验 的 岗 位 有 什 竞 聘 该 岗 位 比 别 人 有 优 要 表 现 在 哪 些 方 面 的 优 点 ？ 请 说 服 考 评 小 组 您 是 最 胜 任 这 个 岗 位 的 人 。 4. 在 你 过 去 的 工 作 经 验 中 ， 曾 遇 到 考核要素 知 识 面 专 业 知 分 值 考察方式 建议考评委员观察的内容 20 提问或由原部 门领导介绍 跨专业情况； 是否注重知识积累、主动学习； 是否具备多方面的能力/ 技能 对于竞聘岗位，被试者是否有重 大知识结构缺陷。 20 通过问答，判定其专业深度和专 业水准保持程度。 识 深 度 相关/ 相似工 作经验 8 教育水平匹配 度 6 所学专业与竞 聘岗位的匹配 度 8 通过问答和档案 提问或查阅档 案；对照任职 资格要求 第 22 页 参考提问 什 么 样 的 困 难 ？ 您 如 何 克 服 它 的 ？ 5. 如 果 两 个 以 上 岗 位 都 被 选 中 ， 您 将 如 何 选 择 ？ 为 什 么 ？ 6. 您 选 7. 您 加 8. 请 应 题 9. 您 同 10. 您 对 了 认 强 简 聘 。 怎 事 认 待 ， 为 ？ 要 者 ） 么 或 为 岗 您 自 或 介 探 培 训 怎 么 看 ？ 有 什 么 打 算 ？ 己 还 有 哪 些 方 者 哪 些 方 面 需 绍 您 的 竞 聘 提 讨 报 提 案 中 如 果 您 落 面 要 案 的 可 加 ？ 一 以 强 （ 些 再 ？ 与 问 评 价 您 自 己 ？ 您 认 为 您 的 主 管 会 怎 样 评 价 您 ？ 什 么 是 合 理 的 淘 汰 机 制 ？ 考核要素 原部门岗位的 敬业程度 分 值 8 考察方式 建议考评委员观察的内容 请被试者做自我评价；请原部门负责人或熟悉被试 者的评价考评委员在面试间隙单独介绍。最后综合 打分 注意：考评委员均可进行补充或发表不同意见； 客观、公正； 被试者的诚信度。 参考提问 如 11. 据 相 影 是 12. 您 果 我 关 响 ， 如 您 们 工 您 您 何 被 有 作 在 如 兼 淘 汰 了 ， 您 会 限 的 了 解 ， 您 经 验 ， 您 认 为 位 的 ？ 如 果 何 弥 补 这 一 不 顾 事 业 与 家 庭 怎 么 做 ？ 暂 时 没 有 这 是 否 会 足 ？ ？ 答辩结束语：谢谢您回答了竞聘考评小组的提问。我们的提问只是针对考核要素设定的，所提的问题本身没有任何代表意义。考评结果将在竞聘考评小 组打分、统计和讨论确认后予以公布。祝您成功！您的面试到此结束。 第 23 页 附 件 九 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 中 层 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 统 计 ： _______________ 1.1 综 合 能 2 0 力 形 象 、 举 止 口 头 表 达 能 4 4 力 逻 辑 思 维 能 4 力 创 新 性 4 第 24 页 校 核 ： ________________ 心 理 素 质 / 4 反 应 能 力 1.2 专 业 技 2 0 术 能 力 10 知 识 面 专 业 知 识 深 10 度 1.3 管 理 能 4 5 力 管 理 基 本 知 10 识 第 25 页 组 织 、 协 调 20 能 力 15 领 导 素 质 1.4 资 质 和 1 5 经 验 教 育 水 平 匹 3 配 度 专 业 匹 配 度 相 关 / 相 似 4 4 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 4 的 敬 业 程 度 第 26 页 1 0 0 合 计 加 权 得 分 附 件 十 ： ×× 公 司 竞 聘 演 讲 与 答 辩 统 分 表 （ 一 般 管 理 岗 位 ） 部门: 竞聘岗位: 1.1 综 统 计 ： _______________ 合 能 3 0 力 形 象 、 举 止 6 第 27 页 校 核 ： ________________ 口 头 表 达 能 6 力 逻 辑 思 维 能 6 力 6 创 新 性 心 理 素 质 / 6 反 应 能 力 1.2 专 业 技 4 0 术 能 力 知 识 面 专 业 知 识 深 20 20 度 第 28 页 2.1 资 质 教 育 水 平 匹 1 4 6 配 度 专 业 匹 配 度 2.2 工 作 经 8 1 6 验 和 业 绩 相 关 / 相 似 8 工 作 经 验 原 部 门 岗 位 8 的 敬 业 程 度 合 计 10 0 加 权 得 分 第 29 页 第 30 页
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【内部竞聘】内部竞聘的问题与对策
内部竞聘存在的问题与对策分析 内部竞聘很复杂吗？ 没有几个人力资源经理会给 出肯定的回答。 内部竞聘都做得很成功吗？ 同 样地，没有几个人力资源经理会给出肯定的回答。 为什么一个并不复杂的管理方法，在实际运用中却会以失败而收场？ “我们公司发出的内部竞聘通告， 回应者很少，即使最后内部竞聘组织起来了，但留给员工的印象是缺乏 公正性，选拔部门的主管也认为没有选到需要的人才。内部竞聘往往是轰轰烈烈开始，一声不响收 场。”深圳 某民营企业的人力资源经理提到内部竞聘就非常沮丧，“就算是选聘到了合适的人才，最后 也往往会因部门主 管因各种理由不愿放人、被迫留下来的员工发展也受阻……” 但在跨国企业，内部竞聘却实施得非常成功。“即使没有竞聘成功的员工，也输得心服口服，回到原 岗位 工作，他的上司及其原来的上司，对他的态度也不会有丝毫的改变。一切都好象没有发生过似 的。”深圳某欧 洲企业的人力资源总监如此评价所在企业的内部竞聘。 表面上看来，二者的出发点与过程其实并没有太大差别，但结果却完全不同。原因就在于，国内企业 迷失 在内部竞聘的程序与方法上，使内部竞聘缺乏不可或缺的公正、公平与公开，最终惨淡收场。 内部竞聘的成功，与其科学的程序与方法是密不可分的。 目前企业内部竞聘存在的问题 竞聘上岗的直接目的是希望以公平、公正、公开、竞争、择优的人才选拔机制，去筛选人才，终极目 的是 提高组织的效率。本质上说，这是调动员工工作积极性和营造内部竞争机制的一种有效的人力资源 配置方式。 组织通过这种方式，能够较为有效地达到激励和配置的目的。 然而，在实际操作过程中，多数组织由于种种原因，内部竞聘总是不能达到预期目的，甚至流于形式， 产 生相反的结果——竞聘中落选员工以离职收场。2010 年 7 月，深圳某生物医药公司公开竞聘市场总监， 3 个员 工报名竞聘，失败的 2 名员工回到原部门后，不到 1 个月，就有 2 名员工声称不堪忍受上司的冷嘲 热讽而提出辞 1 职。“这 2 人都是公司的核心员工，他们的离开对公司是一个很大的损失。”提及此事，该公司人力资源 经理 至今仍然耿耿于怀。 就目前来看，企业在内部竞聘中普通存在几个问题： 1、缺乏科学的职位分析和岗位说明书 职位分析是实施内部竞聘的前提条件，而职位分析的最终体现是岗位说明书。缺乏科学的职位分析和 岗位 说明书和结果是，拟定的岗位任职要求不符合真正的岗位需求，所竞聘的人员不一定胜任岗位工作 ， 或是使一 些合适的人才丧失竞争机会。这一问题将使参与竞聘落选、没能参与竞聘的员工，都会从主观 上对内部竞聘产 生抱怨，引发不满。 2、缺乏科学的竞聘测评方法 不同的岗位对任职者有不同的素质要求，只有任职者具备该岗位素质要求并达到规定的水平，才能最 好地 胜任工作，获得最大绩效。然而，目前多数企业仍然使用传统的述职演讲、答辩这一模式，这显然 不能系统、 客观地测评出竞聘者的实际胜任力素质。 3、竞聘上岗细节管理不到位 这主要表现在两个方面，一是缺乏公开透明的阳光机制，最大限度地提高竞聘工作透明度是所有竞聘 工作 必须坚持的基本原则。竞聘工作是牵涉员工利益的大事，无论一个单位的竞聘体系有多成熟，在每 一次竞聘 前，员工多少还是会有一些疑虑，要打消这种疑虑，最有效的方法就是确保竞聘全过程的公开。 二是未重视落 聘员工的安置，即便是普通岗位的竞聘，落选的人员就算回到原来的岗位，都会面临较大 的心理压力，引导不 好就会导致消沉继而影响其自信心和个人职业发展的情况，对身边的员工也会带来 负面情绪和影响。 内部竞聘成功五步骤 内部竞聘，重点在“竞”字，参聘者在相同的竞争规则面前，在相对较短的时间内，充分展现自己的 综合 素质；组织者在所有参聘者中发现适合企业的人才，选取其中的佼佼者。因此，程序公正、过程公 开、结果公 平就成为内部竞聘最大的关注点。 一般来说，内部竞聘的步骤分为五个，即确定竞聘岗位、制定竞聘方案、公布竞聘方案、考评参聘人 员、 公布竞聘结果及后续工作等。 1、确定竞聘岗位 企业最大的成本是拥有一批没有充分发挥能力的员工，企业最大的潜力是把员工的积极性充分调动起 来。 2 作为激发人才沉淀层、促进优秀人才脱颖而出的方式，内部竞聘一直受到企业的高度重视，在管理岗位应 用较 多。 然而，是否采用内部竞聘？应该将哪些岗位进行内部竞聘？这些都是人力资源部在决定进行内部竞聘 的时 候必须考虑的问题。企业必须根据企业的战略目标，结合企业未来的组织结构和企业文化氛围，对 内部竞聘进 行系统思考，在合适的时机，选择合适的岗位进行内部竞聘。 在选择内部竞聘岗位时，应该考虑三个重要因素。一，是否符合企业需要，是否符合企业的战略发展、 企 业未来的组织结构变化及人力资源发展规划；二，该岗位是否适合做内部竞聘，一般说来，中高层岗 位才适合 采用内部竞聘的方式；三，是否符合企业文化的习惯和要求，必须考虑到，采用内部竞聘方式 进行的岗位，以 及相应的人力资源配套政策是员工可以接受的。 换言之，适合搞内部竞聘的企业，应该已经形成了能上能下、不会为竞聘失败而对落选员工另眼相看 的文 化。外资企业的内部竞聘比较成功，就在于其企业文化鼓励员工参与竞聘，即使你失败了，部门内 的员工仍然 持欢迎、包容的态度。而不会像一些民营企业，认为你参与其他部门的竞聘，是对部门主管 个人的不尊重与离 弃。还有一种情况是，竞聘成功后，人力资源部是否有相应的政策鼓励成功竞聘员工 原部门提供支持？如果出 现新的岗位空缺，原主管不放人等，都会为竞聘带来不利影响。 2、制定和公布竞聘方案 企业可以采用的内部竞聘的办法有很多，但如何在众多的办法中选择其中最适合自己的，是制定内部 竞聘 方案的首要一步。 首先必须对每种竞聘办法有一个比较细致的了解，了解它能够检验出参聘者的哪些素质以及它的优缺 点等 各方面操作特点。同时必须对企业自身的情况进行分析，包括企业的规模、企业内部特别是普通员 工对竞聘的 认识和期待程度、竞聘岗位的层次及所需文化水平、参聘人员范围、评审者对参聘人员的熟 悉程度、可以用于 内部竞聘的时间和精力、打算在竞聘工作中投入的财力、企业希望通过内部竞聘所要 达到的最重要的目标是什 么，如仅仅是为了找到最合适的人才还是为了营造企业人才竞争的气氛？还是 两者都有？等等。 公布竞聘方案的办法很多：张贴布告、电子邮件、网上公布、主管通知等等。但最关键的是应该通过 公布 竞聘方案的形式，向所有可能参聘的人员及所有员工传递一个这样的信息：企业强调的是能力至上， 鼓励员工 实现自身价值，为企业创造价值。公布方案的方式必须是最大限度地扩大受众，语气最好极具 煽动性和鼓舞 性。 随后，企业有必要召开竞聘动员会，由评审者、组织者与广大员工面对面地正式交流，鼓励员工积极 参 与，并回答员工的一些疑虑，这可有效推动竞聘的开展。 3、建立竞聘组织机构 竞聘的组织机构是内部竞聘取得成功的重要一环。这包括竞聘的评审者和竞聘工作组。竞聘评审者作 为竞 3 聘者的考官是竞聘中的关键人员。成员一般有 5-9 人（人数通常为单数），可以全部由企业内部人员组成， 最 好聘请一位企业外部资深人力资源专家担任主考官或考核顾问。对一些专业性极强的岗位，还可请该 部门资深 技术专家参与评审，评审成员最好不要全部由高管人员组成。 竞聘工作组的职能包括向员工或其他关心竞聘的人员解释竞聘方案和其他疑问；协调企业各个部门， 保障 内部竞聘顺利进行；初步审核参聘人员的参与资格；负责整个竞聘工作的组织、整体进度的安排及 跟进；竞聘 过程中突发事件的处理、组织竞聘演讲答辩会或面试评审等。 4、考评参聘人员 这是实施内部竞聘过程中最重要的一个环节，考评参聘人员的过程一般分为三个步骤，即接受参聘人 员报 名及资格审查、初试/论文评审、演讲与答辩。 这里最重要的是参聘资格、评审办法和竞聘结果要全部公开，接受广大员工的充分监督。是否能够得 到员 工的信任是竞聘整个过程中特别需要注意的环节，是能否成功开展内部竞聘的关键中的关键点。因 此，评审 者、组织者的权威性、专业性非常重要。 竞聘的公平、公正，说到底就是让员工感觉到过程公平公开，结果公正。员工除了对竞聘的组织者、 评审 者具体操作会有疑问外，对竞聘办法是否科学也往往必有疑虑：通过这种方式，一次笔试章或演讲 答辩，真的 就能够公平、公正对待所有参聘者吗？有才能的人一定能够在竞聘中取得高分？最后是不是 还是通过高层调整 来决定？ 对此，企业不妨采取扩大普通员工参与的方式，竞聘的时候采用笔试、演讲、答辩的形式，最大范围 地让 员工旁听。在竞聘的演讲答辩过程中，现场让员工提问、打分，评审时这些打分有一定的分数权重 ， 增加员工 的参与度。考评过程尽可能公开，让员工参与，不仅可以实现公开公平，还可逐步构建企业的 竞聘文化。 当然，也可突破演讲、答辩等传统方式，适当引入结构化面试、角色扮演、案例分析、无领导小组讨 论等 方法，再让员工参与进行评审，不失为一个有效的手段。 5、公布竞聘结果并聘用 这里涉及二个工作内容，一是对竞聘成功离开原岗位后所遗留的工作空缺安排，二是对落选者回到原 岗位 后的心态调整。 相信不少企业都碰到过类似的一种尴尬：竞聘成功后，由于该员工在其岗位工作的不可替代性，主管 不愿 放他离开。由于考虑到企业全局的工作不能受影响，最后不得不屈从于主管的建议，选择了竞聘第 二名的员 工，尽管对成功入选的员工则采取了其他安抚性措施，但他心里一直对这次竞聘颇有微辞。 无条件服从成功竞聘者的意愿，是内部竞成功与否的标志！因为，内部竞聘体现的是健康的竞争精神， 既 然员工选择了机会，就应该让他有平等的权利。 外资企业的经验是，以明确的制度规定，原所属部门主管必须在规定期限内放人。如果不肯放人，只 有一 4 条理由：部门主管没有注意培养接班人。此外，外企在竞聘初选时，往往都会把报名者是否培养过接班人 作为 一个条件。这是衡量其是否具有良好的管理技能的一条重要法则。 对于失败者的工作安排，一般是返回原岗位工作。外企的经验是无条件接收的，而且不能有任何歧视 性行 为。但部门主管的心态、身边同事的心态则要借助于企业文化的引导了。 因此，人力资源部必须要对所有落选者及其主管做一个坦诚的沟通，组织者应该做好各个部门主管的 沟 通，让他们认识到竞聘与企业人才任用机制的关系，不能只照顾小集体的利益和个人得失。参聘人员 则应和主 管有一个充分沟通，坦白自己参与竞聘的目的与思路。 内部竞聘是企业适应内外部环境不断变化需求而进行的一项长期而艰巨的工作，企业需要在操作中不 断完 善和改进，才能促进企业在员工配置和激励方面的人力资源管理工作。 5
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【内部竞聘】内部竞聘申请表
XXXX有限公司 内部竞聘申请表 姓名 学历/ 学位 政治面貌 参加 工作时间 性别 用工制度 所学专业 职称 出生日期 健康状况 外语能力 员工编号 现所在单位 现岗位 /部门 或工种 现岗位级别 联系电话 EMAIL 配偶所在单位/部门 照片 竞聘意愿 部门/单位 主选岗位 是否服从 部门/单位 次选岗位 岗位调整 教育及主要培训经历 起止时间 培训机构 培训内容 培训成果 (包括所获各种证书) 主要工作经历 起止时间 工作单位 岗位或职务 证明人 工作业绩 时间 内容 成果 认证单位 自我评价 需特殊说明的事项: 申请人声明 本人自愿提出竞聘申请，并对上述填写内容的真实性负责，如上述内容与实 际情况不符，本人承担一切后果。 若接受本人申请，我将做到： 1.拥护和服从公司对用工和薪酬制度的进一步深化改革； 2.遵守竞聘工作纪律； 3.由于客观情况发生变化，或因公司发展需要，或本人不能满足工作需要， 我将接受符合总公司或公司相关制度规定的安排。 申请人签名: 原单位意见 年 月 日 负责人签名: 年 月 日 资格审查意见 负责人签名: 年 月 日
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