玩转人才地图
玩转人才地图！ Pre Manager Presented to me Pre Director Shared with me Liked by me Trending around me Viewed by me Works with Open 2010 年，当 Google 退出中国的消息曝光后，百度、搜狐、腾讯等公司将不少眼馋许久的、 正处于惶恐不安中的谷歌工程师定向挖走，意图重新布局谷歌退出可能留出的市场空间。 坊间一直流传着这样一句话：“最高的招聘境界”就是最牛的 HR 掌握着 一幅“人才地图” 地图上描绘着满足自己企业需要人才所在的位置，简单来讲， HR 知道他想要的人现在都在哪家企业从事什么工作。 + 对每一位人才也会有相应的评估，例如工作经验、 成就、储备方向、与战略符合程度等。 人才地图的 5W1H What Why Who When How What- 什么是人才地图？ 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 常见绘制者：组织与人才发展部 本文中所提及的人才地图主要指外部人才地图。 Why—— 为什么需要人才地图？ 洞悉业务布局 Why—— 为什么需要人才地图？ 快速人才定位 Why—— 为什么需要人才地图？ 提升招聘效率 Why—— 为什么需要人才地图？ 优化职位需求 Why—— 为什么需要人才地图？ 促进招聘决策 Who- 谁来做人才地图？ 前提条件：招聘紧急，有足够的经费 完成人员：专业的猎头公司 前提条件：招聘成为常态，经费不足 完成人员：招聘管理部 Who- 对谁做人才地图？ 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 How- 怎么做人才地图？ & 怎么用人才地图？ 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 Step 1 ：锁定目标公司 如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 Step 2 ：确定人才画像 人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位 原型。 Step 2 ：确定人才画像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 薪酬待 遇 目标公司 Step 2 ：确定人才画像 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的 职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 Step 3 ：多个渠道搜索 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 企业人才库 相关人员推荐 Step 3 ：多个渠道搜索 渠道使用技巧 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在各个招聘网站搜集相关候选人 简历 结果：人才寻访从困难到容易。 根据相关性、重要性等对渠道进行 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企业最 新动向 结果：人才寻访从低效到高效。 Step 4 ：整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 信息拼图的基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 职位人选供给 Mapping 正向 MAPPING 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 职位需求优化 Mapping 反向 MAPPING 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 人才推荐 Mapping 反向 MAPPING 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模板 对象 全局 MAPPING 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的 人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四年内 全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 Step5: 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析确定离职原因 公司问题 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 议和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 主观因素 客观因素 个人问题 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 打消候选人的顾虑 2 1 公司 / 项目是否靠谱 —— 重宣传 3 4 5 1 3 2 是否能适应新公司 —— 让候选人想清楚 4 5 1 2 3 企业运营是否稳定 —— 帮分析 4 5 1 2 3 4 是否会丧失原有职场标签 光环 —— 强调工作给的锻炼机会 以及大公司和新兴公司双流 动 5 1 2 3 4 5 收入情况疑问 —— 近期和长期平衡 谢 谢
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成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
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（范例）战略地图平衡记分卡
战略地图关键绩效指标 编 号： CR-SM-NF-0A001 注意：本表格根据各部门实际业务所推导的“战 略主题”和关键驱动因素实际数量，请自行增加 行数。（本提示在打印时请手动删除） 版本号： version：1.00 战略地图层级： 序号 维度 战略地图责任主体： 战略主题 关键驱动因素 1 收集勾画愿景和战略信息 关键成功因素 勾画愿景和战略 关键风险因素 2 战略实施方案 关键成功因素 战略实施 财务 维度 关键风险因素 指标责任主体 战略投资计划科 关键绩效指标 计算公式 战略实施 关键风险因素 财务 维度 3 相关方信息 关键成功因素 相关方关系管理 关键风险因素 4 收集项目投资信息 关键成功因素 项目投资 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 客户 维度 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 内部 运营 维度 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 学习 与成 长维 度 关键成功因素 关键风险因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 过程文件/表单： （用书名号填写文件全称，数量不限） 《外部环境评估报告》、《市场需求报告》、《内部分析报告》、《企业愿景分析报告》、《企业业务战略报告》、投 会议通知》 《股东大会决议》、股东大会记录、《董事会决议》、董事会记录、《监事会决议》、监事会记录、《项 失清单》 注：1.“战略地图层级”填写此战略地图所覆盖的组织职能业务区域，一般根据组织架构的基本框架，至上而下分为公司级（厂级），部门（车间）级，科室（班组 殊情况下，比如单一岗位所负责的业务非常庞杂，且该岗位扮演众多跨部门业务流程的关键角色，担负多项绩效指标，那么该岗位可以采用子层级战略地图的方式进 2.“战略地图责任主体”填写此承担项财务维度的业务绩效主题的实体组织单元名称，包括职能部门或科室，SBU,各个车间或班组。财务维度的战略主题和因此 键绩效指标及针对战略性描述所衍生或推导的具有财会意义的量化指标。注意，此项指标并非仅仅所指会计业务的指标范畴，而是直接、或者比较直接反应该业务主 3.“战略主题”填写实体组织单元从各个维度出发的战略性要求。形式主要是以动宾结构或、定状结构的长短语或者祈使短句结构为主。比如“通过高附加值产 一步细分为两块组成部分。 4．“关键驱动因素”填写由“战略主题”所引申的关于战略输出结果的正、负两个业务条件，且这种业务条件类似于流程目标，能够推导出关键绩效指标KPI。 ，即导致上一层级战略主题不能取得预期结果的潜在隐患和关键条件。如上述战略主题——“通过高附加值产品增加客户收益”，关键成功因素为“达成高于行业水 5.“关键绩效指标”填写由于关键驱动因素所推导的可以用于衡量业务流程的过程性测量指标和业务贡献的结果性测量指标，包括比率、绝对数值、相对数值等 键绩效指标。 6.“计算公式”填写关键绩效指标的数据结果计算和统计的标准化方法，一般用简单的四则运算方程表示，所不同的是，公式中不出现阿拉伯字母，而是以中文 7.“量化目标值”填写该“关键绩效指标”预期所要达到的数量水平值。包括绝对数、相对数、百分比率。 8.“计量频次”填写该“关键绩效指标”的数值内容统计的时间周期，如“每周两次，周一、周五分别一次”，“每月一次”，“每季度2次，季度首月第一周， 9.“阈值区间”填写该“关键绩效指标”的数值内容反应的业务绩效效果和效能在“优良”、“普通”、“警惕（不足）”三个等级的数量区间。如：“某生产 10.“指标评审主体（指标汇报对象）”填写负责考察、考评指标责任主体的部门和相关领导。如“厂部财务总监”。 11.“具体阶段行动计划”填写实现和完成此项关键绩效指标所需要进行业务部署具体行动安排，包括资源调度安排。 12.“过程文件”主要完成本战略地图的各项关键绩效指标，以及完成指标所采取的具体阶段行动计划所包括的过程文件和表单。 绩效指标要素表 填报时间： 2/19/2011 填报人： 量化目标值 计量频次 阈值区间 红灯 （警戒） 黄灯 （普通） 绿灯 （优良） 指标评审人 汇报对象 具体阶段性行动计划 企业业务战略报告》、投资者来访记录、投资者管理档案、《三会决议》 定期报告、临时公告、公共关系工作计划、政府部门数据库、战略合作关系、《 》、监事会记录、《项目投资计划》、《年度经营计划》、《年度经营分析报告》、《战略调整报告》、《投保财产清单》、《投保保险单》、《事故损 失清单》、《保险理赔款》 车间）级，科室（班组）级。涉及到组织架构的基层岗位级别一般通过平衡计分卡，将其所承担的业绩指标按照四个维度进行结构化梳理。仅在特 层级战略地图的方式进行战略主题和关键驱动因素的梳理。 维度的战略主题和因此所分解的关键驱动因素（包括关键成功因素或关键风险因素）都是对该组织单元的业绩贡献的战略性描述，由此所分解的关 比较直接反应该业务主体对组织战略的业务贡献或职能贡献的一种量化表述，且这种量化表述直接或间接地体现出财会统计意义。 比如“通过高附加值产品增加客户收益”。每个财务维度可以具备若干个战略主题，当财务主题数量众多时，如达到四个以上，可以将财会维度进 导出关键绩效指标KPI。正面条件指关键成功因素，即促成上一层及项战略主题能取得所期望之结果的指向性描述或要求。负面条件指关键风险因素 素为“达成高于行业水平8%的销量”和“高附加值产品占总销售产品的比率不小于50%”。 绝对数值、相对数值等数量化要求。每一项“关键绩效指标”均由上一层级关键驱动因素推导而来，每一条关键驱动因素可以对应一条或者若干关 拉伯字母，而是以中文指标名词作为运算元素。如“营业收入-营业费用=净营业收入”。 2次，季度首月第一周，季度末周第一天分别一次”等。 量区间。如：“某生产线不良品率”，“优良”等级是0.20%-0.01%，“普通”等级是0.70%-0.20%，“警惕（不足）”等级是1%-0.70%。 关键绩效指标KPI填写说明 范例： KPI 关键流程 质量 成本 时间 风险 结果 无法低成本获得！ 新产品设计 采购管理 新业务开发平均成本 采购质量问题发生次 数 市场营销 新业务开发按时完成率 采购成本预算达成率 营销费用预算达成率 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 最优采购性价比 市场营销报告的质量 不可衡量！ 预算管理 预算编制按时完成率 未按照预算流程进行 公司整体预算达成率 控制的次数 如何填好指标字典——KPI的准确定位 项目 KPI的名称 （指标名称） 定 义 意 KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的 概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达 让人明白KPI大概的范围与性质 标率，质量等 义 KPI的定义 （描述） KPI的 目的 KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规 它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等 定，让人理解KPI的内容。 。 描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次 数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务 人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需 为什么要该指标？不要该指标可以吗？ 求。 KPI的 计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售 额/（年初总资产+年末总资产）/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算 方法，避免产生歧异。 KPI的 指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的， 确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是 初步说明指标刻度的指向性。 保持在一个范围内最好。 KPI的 计算公式 通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者 的分数。 KPI的 数据来源 KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面 如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数 的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的 据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。 ，需要专门的信息提供者。 KPI的 责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时， 明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成 一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人 做贡献。 ，可能是几个人或者相关的部门共同承担。 将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达 到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样 的分数。 KPI的 报告频率 KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管 理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不 同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司 指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进 ，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期 行考核与检查非常重要 也是不同的。 KPI的 计量单位 计量单位是指KPI是用什么样的单位来计算分 数的。如%，率，次数等。 明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成 做贡献。
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战略地图与平衡计分卡
战略地图与平衡计分卡----案例分享 指教！ 照片名称：11 照片名称：10 照片名称：01 照片名称：02 照片名称：03 照片名称：04 照片名称：08 照片名称：07 照片名称：20 照片名称：06 照片名称：05 照片名称：21 照片名称：09A 照片名称：09B
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中国地图与世界地图_ppt_每个省份可单独改色
哈尔滨 长春 乌鲁木齐 沈阳 呼和浩特 北京 天津 银川 石家庄 太原 济南 西宁 兰州 西安 郑州 南京 拉萨 成都 重庆 上海 合肥 武汉 杭州 南昌 长沙 100,000 以下 100,000-400,000 400,000-800,000 800,000-2,000,000 福州 贵阳 昆明 广州 南宁 澳门 2,000,000 以上 海口 香港 台北 哈萨克斯坦 蒙古 美国 中国 阿联酋 越南 多哥 刚果（布） 卢旺达 赤道几内亚 坦桑尼亚 马来西亚 毛里求斯 新加坡 菲律宾 USA 1,New Hampshier 新罕布什尔州 2, Vermont 佛蒙特州 3,Massachusetts 马萨驻塞州 4,Rhode Island 罗得岛州 5Connecticut 康涅狄格州 6,New Je rsey 新泽西州 7,Delawaer 德拉华州 8,Ma ryland 马里兰州 9, W est Viginia r 西弗吉尼亚州 W ashing t on 华盛顿州 O r egon 俄勒冈州 Montana 蒙他拿州 Idaho 爱达荷州 Utah 犹他州 South Da k ota 南达科他州 Kansas 堪萨斯州 Oklahoma 俄克拉荷马州 Missouri 密苏里州 伊 利 诺 斯 州 纽约 New Y ork v ania ( 6 ) P ennsyi 宾夕法尼亚州 Ohio (7) 俄亥俄州 ( ) 8 (9) K entucky 肯塔基州 T ennessee 田纳西州 Arkansas 阿肯色州 T exas 德克萨斯州 印 第 安 纳 州 Alabama 阿拉巴马州 New Mexico 新墨西哥州 Iowa 爱荷华州 Mississippi 密西西比州 Arizona 亚利桑那州 Colorado 科罗拉多州 ( 2) ( 1) Michigan Wisconsia 密歇根州 威斯康星州 Indiana 内华达州 Minnesota 明尼苏达州 Nebraska 内布拉斯加州 Ne v ada Maine 缅因州 Illinois California 加利福尼亚州 W y oming 怀俄明州 No r th Da k ota 北达科他州 Vi r ginia 弗吉尼亚州 No r th Ca r olina 北卡罗来纳州 South Ca r olina 南卡罗来纳州 Geo r gia 佐治亚州 Florida 佛罗里 达州 路易斯安那州 Louisiana Alaska 阿拉斯加州 Hawaii 夏威夷州 ( 3) ( 5)(4 ) USA Africa Australia North America
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04-人才盘点结果呈现之二-----人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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培训学习地图
作为企业，需要不断地规范企业、提升企业，当然这都需要通过培训来加以完善、考试 和落实。为了更好地做好此项工作，确定规范、合理的学习（培训）地图非常重要；同 时需要有具体的实操步骤以达到真正的实效。具体的思路是： 一、联系实际是首要任务 1、应该从企业行业出发，一旦脱离此就失去了存在和使用的意义，更不利于企业的发 展和进步。 2、培训的规范性、连续性和提升性非常必要，千万不能当培训作为应付的行为，更应该 作为提升企业能力、整合综合实力的标志。 3、如果不顺应企业的发展，即使再好的学习地图有什么用？同样没有具体的实操步骤 那能很好地实施呢。 二、建立学习地图是基础 学习地图是一项基础性的工作，是做好事员工培训的线路图，必须做好。它主要包括： 1、制订培训计划（主要是提出相关的培训申请、开发的目的和可行性分析）； 2、分析（主要是形成培训的开发任务、开发课题、培训对象和时间等）； 3、培训需求调研（主要是采用访谈式、问卷式和观察式等）； 4、培训课程内容设计（主要是学员手册、授课 PPT、案例集、讲授手册等）： 5、课程试讲（主要是进行示范性教学等）； 6、培训课程优化（主要是根据以上内容进行必要的优化）； 7、修订并最终确定方案（主要是根据企业的培训情况和发展方向一般每年修订一次方 案等）。 三、做好具体实操的步骤 1、军训若干时间，主要内容是：（1）增强学员的国防意识；(2)提高学员的集体主义 精神；3、培养学员吃苦耐劳的品德和踏实的工作态度。 2、企业概况，主要内容是：（1）企业的经营理念和发展状况；（2）企业组织结构、 管理体系及各部门的主要职能；（3）企业的经营业务和相关操作规程；（4）企业在 同行业中的竞争情况等。 3、企业管理制度和文化，主要包括：与工作有关的企业管理制度、企业的价值观、企业 发展战略、企业的道德规范、相互间的交流和互动等。 4、人际沟通技巧，主要包括：企业沟通的意义、障碍、技巧和原则等。 5、安全知识，主要包括：操作安全、消防安全、设备安全和紧急事件的处理等。
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1战略地图基本知识ppt
战略地图基本知识 目 录 23/3/13 一 战略地图编制流程 二 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 三 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 四 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 五 时间及进度要求 2 平衡计分卡和战略地图的要义 “If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “ 如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者 23/3/13 3 平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 平衡计分卡 1992 年 1996 年 2001 年 2004 年 2006 年 1990 年研究计划 – 未来组织绩效衡 量方法 ,12 家企业共 同参与 由哈佛教授 历程 Robert Kaplan 与 Nolan Norton Institute 执行 长 David Norton 所 共同研究发展 年 : 发表 年 : 发表 BSC 的实践 1992 BSC 1993 23/3/13 发表 了 BSC 在策 略管理体系的应用 关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系 通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作 重点 － 强调衡量 开始链接战略 强调战略描述与实施 强调战略管控与组织 协同 书目 － 《平衡计分卡—化战 略为行动》 《战略中心型组织》 《战略地图—化无形 资产为有形成果》 《组织协同》 4 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在 积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 23/3/13 考量 5 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 后向指标 财务面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 结 果 导 向 ( + ) 客户面 •客户满意度 •品牌市场价值 ( + ) 先行指标 23/3/13 过 程 导 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + )正面影响 ( + ) 学习与成长面 •员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立 6 战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略 组织发展战略 财务面 ? ? 顾客面 内部流程 学习及成长面 23/3/13 ? ? ? ? ? ? 7 ? ? 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 组织发展战略 战略定位与发展路径 财务 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 内部运营 战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 学习及成长 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。 . 23/3/13 8 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的 客户 利润增长点 关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争 内部运营 者相比较之排名、单位成本 ( 与竞争者比较 ) 、 销售量成长 ( 与竞争者比较 ) 、单位客户利润率 学习及成长 23/3/13 9 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑 客户 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间 的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被 管理和证实 内部运营 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标 学习及成长 和内驱指标） 23/3/13 10 战略地图——财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 财务增长 增长战略：关注长期财务获利能力 收入增长 开创新的营收来源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 23/3/13 效率增长 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 11 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率 战略地图——客户战略构面 通用模式 ＝ 客户价值主张 产品 / 服务特性 功能 质量 价格 + + 关系 形象 时间 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 关键绩效指标 23/3/13 无差错 关系 服务完美 便利 反应迅速 服务质量管理 服务产品改进 客户保持率 形象 个人顾问 服务时间管理 服务效率提升 服务品质控制 客户满意度 市场份额 12 服务模式改进 客户获取率 知识丰富 战略地图——内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个 企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 生产产品 和服务 提供产品 和服务 客户管理流程 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选 择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的 流程，则属于企业个性化的东西。 23/3/13 13 战略地图——学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 《战略地图》 战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者 说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 组织成员专 业能力 组织服务模 式 23/3/13 知识共享 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递 信息资本：科技 基础架构 组织资本：激励、授权和协作 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 14 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 对组织战略 理解的一致 性 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业 组织高效管 控体系 组织高效协 作体系 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之 间和跨构面指标间的战略逻辑关系 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 23/3/13 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 15 1 2 3 4 5 战略中的核心组织能力 战略明晰 战略分析 外部环境分析 内部资源与能力分析 组织使命、愿景、价值观 透明公开的管理创新模式 成本精细控制 客户优质服务 战略合作与联盟 品牌管理的有效性 组织战略定位与战略发展路径 战略选择 组织战略关键成功要素 战略所需具备核心组织能力 组织战略目标体系 23/3/13 16 专业的快速学习和培养的能力 规范管理与标准化能力 成本精细化管理能力 服务策划、创新能力 资源整合能力
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5战略地图培训
目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、 客户管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或 者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 目录 一、什么是战略地图 二、战略地图的意义 三、战略地图开发 四、战略地图设计要考虑的问题 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业差不多 75% 以上的资产都是无形资产，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的无形资产必须与 企业战略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产 上的投资将会造成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是 要找到将无形资产转化为有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体 现顾客价值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一 些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。
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9战略地图分析
ECH战略地图分析思路 Strategic Map 使命 价值观 愿景 财 务 Financial F1: 股东满意的 投资回报 F2: 获取更多 利 润 内 部 运 营 学 习 发 展 Learning Internal Processes 客 户 Customer F3: 实现销售收 入增长 C1: 我们客户 （销售）是谁 ? 市场增长点在哪 里? C3: 客户价值主张 是什么 ? 我们差异 化体现在哪里？ I1: 如何满足销 售客户的价值 主张 ? L1: 人力资源如 何支持核心流程 高效 ? F4: 降低控制总成 本费用 C2: 我们还有哪些内、 外部利益相关者？他们 的价值主张是什么？我 们应当满足他们哪些主 张？ I2: 如何满足其它 内、外部利益相 关者价值主张 ? I3: 如何控制、 降低公司的总 成本费用 ? L2: 信息化建设如 何协同流程运作 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ? 路 如何控制、 公司的总 本费用 ? F5: 加速流动 资金周转 I4: 如何管理存 货与应收帐款 ? L3: 如何开展企业 文化建设 ?
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10职能部门战略地图模板
XX职能部门战略地图（中长期）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》 XX职能部门战略地图（XX财年）（以人力资源部为例） 职能使命 本部门的职能战略使命是什么？（我们因为什么而存在？） 打造高效的人力资源队伍，支持股东价值实现 本职能部门在战略规划期内所要实现的价值与目标（财务维度目标）是什么？ F ：提高劳动生产 率，支持股东价值 实现 财务 F1 ：建立高效的 （人力资源）队 伍 （人力资源）部门内部“战略客户”（如其它部门 / 职 能、子公司及员工等）是谁？如何度量客户成果？他 们的价值主张是什么？ F2 ：合 薪资成 （人力资源）部门外部“战略客户”（如政 谁？如何度量客户成果？他们的价值主张 C2 ：杜绝外部机构通报 C1 ：人力资源满意度 85 分以上，任职资格达标率 90% 以上 客户 C1.1 ：薪 酬 C1.3 ：职 业发展 C1.2 ：工作 氛围 C2.1 ：劳 动法规 C1.4 ：职 业健康 I1 ：（人力资源）管控流程如何满足内外部客户的价值主张要求？如何实现横向战略协同并满足股东 I2 ：（人力资源）管控流程如何满足股东价值实现（财务维度目标）？如何实现纵向战略协同并满足 内部运营 I1 ：开展 精细的人 力资源规 划 I2 ：提高 卓越培训 支持 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 I3 ：实 施战略 人才招 聘 I4 ：推进 能力素质 模型建设 与职业发 展规划 I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 L1 ：职能专业人员如何培养？ L2 ：职能信息化建设如何协同？ L3 ：如何开展职能管理创新？ 学习与成长 L1 ：提升 HR （人力资 源）部门专业人员能力 素质 L2 ：确保 HR （人力资 源）部门信息化协同 L3 ：提高 HR 资源）创新受 量 为例） 方法与模板 《职能部门使命交叉矩阵分析 表模板》、《职能部门战略地 图模板》 ？ F2 ：合理的人均 薪资成本控制 《职能部门财务战略交叉矩阵 分析表模板》、《职能部门战 略地图模板》 外部“战略客户”（如政府劳动监管部门等）是 成果？他们的价值主张是什么？ 构通报 C2.2 ：职业健康 《职能部门利益相关者价值主 张分析模板》、《职能部门战 略地图模板》 横向战略协同并满足股东价值实现？ 实现纵向战略协同并满足股东价值实现？ I5 ：推进 文化传播 规划与实 施 《职能部门内部运营关键战略 举措识别交叉矩阵分析表模板 》、《职能部门战略地图模板 》 L3 ：提高 HR （人力 资源）创新受激励数 量 《学习发展类目标开发模板》 、《职能部门战略地图模板》
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【核心人才&关键岗位人才盘点实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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【PPT制作小图标】可拆分的世界地图和中国地图
可拆分的中国地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分 可拆分的世界地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分
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HRBP如何了解企业战略——“战略地图”工具
HRBP 如何了解企业战略——“战略地图”工具 知识点 1、理解“战略” 2、HR 应从哪些维度识别企业战略 3、识别战略工具—— “战绝地图” 4、TIPS 一、理解“战略” 1、定义“战略” 战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。后来演变成军事术语，指军事将领指挥 军队作战的谋略。现如今战略，是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。 战略不同于战术，战术为实现战略的手段之一，而战略是一种长远的规划，是远大的目 标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。 2、HR 为什么要懂战略 HR 对公司战略和业务的认知与理解程度，将直接影响了 HR 在企业的话语权和影响力。 许多企业人力资源部的价值和角色定位历来让各方感到十分困惑。老板给予高度重视， 但总觉得其表现不尽人意，业务部门抱怨其不懂技术和业务，HR 到底唯有摸清企业的 战略，才能重塑定位，拿到话语权。 二、HR 应从哪些维度识别企业战略 1、剩余价值所在是战略目标的核心 绝大多数企业不属于非盈利组织，企业的存在即是追求利润剩余。价值最大化的利润 即是战略目标的核心，而战略目标是实现利益相关者剩余价值的最大化，并将其在资源 提供者之间进行合适的、可持续的分配。以这一句即可判断企业的核心战略。 2、使命和愿景是发展经营单元战略的关键 理解了企业的战略目标后，在发展经营单元战略之前 HR 们还必须了解公司的使命和 愿景。对于经营单元在公司整体布局中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效 的。 企业战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指 导后者的作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素。 3、行业价值链分析 行业价值链指整个行业从最初原材料投入到把最终产品送到顾客手中所经过的无数的 有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间的联系分 析和下游客户价值链及其与企业价值链之间的联系的分析。 对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析，主要目的在于建立战略伙伴关 系，确定竞争的战略优势地位，寻求成本降低的机会。而对下游客户的分析可以有效地 实施拓展营销渠道、提高市场份额和打造品牌等战略活动。 行业价值链分析对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。 三、识别战略工具—— “战略地图” 1、什么是战略地图 战略地图由罗伯特 ·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产 （学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价 值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 2、如何完成战略地图 第一步 确定股东价值差距（财务层面） 比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东 的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标。 第二步 调整客户价值主张（客户层面） 要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的 客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导 ， 第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定。 第三步 确定价值提升时间表 针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、 第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步 确定战略主题（内部流程层面） 要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管 理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。 第五步 提升战略准备度（学习和成长层面） 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具 备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本。 第六步 形成行动方案 根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行 动方案，配备资源，形成预算。 四、 案例 我们来看下著名的利兹大学战略地图。 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大 学第二名, 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学 校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大 学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战 略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 五、 TIPS 从战略高度考虑人力资源管理，不仅是理论上的认知提升，更要在管理实践中以此为先 决导向。 建议 HR 们，对于战略，先识别，再参与，最后制定。从识别开始，努力迈出争夺话语 权的第一步。
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从战略地图到学习地图的路径
企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放， 完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。这个根系就是人才，养分就是能力。所以，著名管理 大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合， 也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上 决定了企业与企业之间的强弱。很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的 花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为，整个组 织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是 HR 关注的焦点和重点。 遗憾的是，BSC 的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡， 很多 HR 压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性 HRM 进步 到战略性 HRD 的重要方法。冷落和忽视也许是必然的，因为诸多 HR 仍在忙于绩效考核而不是绩效 管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于 HRM 而不是 HRD。 假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收 获更多的庄稼？显然不会。但是类似的事情在企业中却比比皆是。很多企业仅仅将 BSC 作为一种导 出 KPI 的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。BSC 告诉我们，不要 仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更 要关注那些产生“果”的“因”。BSC 之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、 原因与结果的。 无疑，BSC 方法的新发展，为事务性 HRM 转型到战略性 HRD 指明了清晰的路径，我们把这条路径 称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示： 图表：SCTL 模型 踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性 HRD 的“三度空间”： 高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养 不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。试想把一台保时捷 911 涡轮增压发动机放到一辆 行驶在乡间小路上的农用车上，显然不能发挥作用，因为底盘不支持，系统不配合。因此人才是相 对的，人家公司的人才不等于你公司的人才。个体的专业能力能够和整体的组织能力相匹配的员工 才是企业的人才！ 同时，杨国安教授指出“企业持续成功的方程式”是：成功=战略×组织能力，两者之间是相乘关系， 而不是相加，其中一项不行，企业就无法成功。战略关系的是“想到和想不到”的问题，而组织能 力关系的则是“做到和做不到”以及“做好和做不好”的问题。战略很容易被模仿，但组织能力难 以被模仿，更是真正的竞争优势！ 因此，人才发展规划要把公司的战略翻译成组织的能力，把提升整个组织的系统能力作为人才发展 的新使命。过去 HR 对岗位能力思考得多，对组织能力思考得少；现在，需要 HR 既要管理岗位能力， 更要发展组织能力，为优秀人才的潜能发挥提供匹配的平台。 广度：绘制人才地图，将人力资源体系拓展为人才管理体系 人才争夺战越来越激烈，特别对于快速扩张以及开始国际化进程的中国企业尤为如此，人才储备 “青黄不接”、人才运用“拔苗助长”几乎成为中国企业面临的最严峻困境！ 战略执行需要依赖组织能力，组织能力需要四个核心支柱：员工储备度（有没有人做）、员工价值 观（愿不愿意）、员工能力水平（会不会做）、员工治理方式（容不容许）。总之，战略性岗位上 的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定组织能力的关键要素。 在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基 本保证，也是制胜的关键策略！构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状和分布， 了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过 程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 以“人才地图”为核心的人才管理体系，不同于传统的人力资源管理体系，人才管理阶段要求企业 的 HR 要更懂得战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服务于 企业战略转变成为构建企业战略。 深度：绘制学习地图，让员工学得更好和学得更快 对 BSC 的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面，而是要进一步追本溯源，深入到最根本的 “学习与发展”层面，所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。 这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展，寻求更多的方法和利用更多的精力去构 建员工的学习发展体系，分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。不要将员工的学 习和发展狭义为培训，更不要把培训再狭义为上课，要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念， 开发多样化的学习方式。 在能力模型基础上，要为关键岗位的专业人才绘制“学习地图”，以提升员工学习的效率和效能， 使其以最快的速度提升能力，从而尽快尽早地胜任工作任务，并达到优秀水平和杰出水平。将人才 培养在静态上和岗位能力模型结合在一起，在动态上和职业发展路径联结在一起。针对不同人群的 不同岗位要求、不同发展阶段，制订不同的培养方案，满足员工的培训需求和激发员工学习的内在 动力，在短期内满足人才胜任岗位的要求并提升其工作绩效，在长期上为人才职业发展提供持续保 障。 不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”，要通过“学习地图”的深度应用建立培 训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接，把培训体系升级换代为人才培养体系。
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【人才盘点技巧】人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人才盘点地图-pptx
根据两个维度（每个维度三个层级），把人才区分为九大类，既九格图 绩效 能力 I— 需提升 S— 符合要求 0— 杰出 高：优 秀 6 个月内新提拔人员 进一步提升绩 效 现在需要提拔 的高潜力人才 中：符 合 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩 效和能力 发展其更高级 的技能 低：待 提高 降职或辞退 纠正其行为表 现 经验丰富的 “专家” 绩效等级 定义 O= 杰出 业绩表现持续超过绩效目标 S= 符合要求 业绩表现持续达到绩效目标 I= 需提升 业绩表现没有达到绩效目标或绩效期望，需要提升业绩表现 基于组织结构的扩展型人才地图 领导者 张三，高级 总监 VH ， O 李四，助理 总裁 O ， H 姓名，层级 绩效，能力 潜力评价 高潜力 提升一个层级 在原岗位上发 展 需调整 姓名，层级 绩效，能力 John ，高 级总监 S ， M 姓名，层级 绩效，能力 Maria ，高 级总监， IL 姓名，层级 绩效，能力 姓名，层级 绩效，能力 绩效评价 能力评价 O ：优秀的业绩，总是超出期望 S ：符合要求的业绩，持续达到业绩要求 I ：没有能够达到期望，需要进一步提升 VH— 卓越 H— 优秀 M— 合格 L— 需要提升 / 调整岗位 N— 新员工（到岗不足 3 个月） 整合型人才地图 职位层级 规划 & 政策类岗 位 战 略 制 定 战 略 执 行 企业领导 协调 & 商务类岗位 业务运营类岗位 CFO 战略制定 集团总法务顾问 集团总审计师 市场 SVP 供应链管理 SVP 运营 COO 战略整合 人力资源总监 市场总监 区域采购总监 区域销售总经理 战略执行 财务高级经理 项目高级经理 品牌推广高级经理 销售高级经理 生产厂长 策略执行 IT 经理 市场经理 销售经理 高潜力 可提拔 在原岗 位发展 问题员工 调整的方向
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人力资源战略规划——人力资源管理的“地图”
人力资源战略规划——人力资源管理的“地图” 关键词：人力资源战略规划、人力资源管理战略、人力资源管理机制、人力资源战略实施、战略性人力资源规划、 人力资源+战略目标、企业人力资源规划、集团公司+人力资源战略规划、集团公司+人力资源管理战略 描述： 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题。本案例中客户公司的人力 资源战略规划中存在的问题是人力资源管理体系工作正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶 段。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合该能源环境公司自身关于人力资源战略规 划设想及实际状况，创建和完善其人力资源政策和管理体系，分搭建人力资源整体架构、系统规划、完善升级三 个步骤，实施人力资源战略规划改善方案。 人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系 列计划，也反映了一系列行动。本案例中客户公司所面临的人力资源战略规划问题是如何使人力资源管理工作由 人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡。华恒智信在围绕该公司所属集团整体发展战略目标的前提下，结合 该能源环境公司实际状况，通过人力资源战略规划目标确定，人力资源管理机制建立，人力资源管理体系构建 三个步骤，逐步创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展 阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人 力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 【客户行业】能源环境公司 【问题类型】人力资源战略规划的制定 【客户背景及现状分析】 刘经理几天前才调到北京某能源环境公司的人力资源部当副经理， 就接受了一项紧迫的任务，要求他在 14 天内提交一份本公司 5 年的人力资源战略规划。虽然老李从事人力资源 工作已经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经过几天的一番整理和苦思，他最后决定求助 于我们，帮助他来编制这个规划。 通过与刘经理的沟通，以及对公司人力资源状况的调研，我们了解到公司的基本情况如下： 首先是本公司人力资源现状。该公司目前拥有一批具有较高水平的研发人员近 100 人，其中高级职称的技术 人员占 19%，中级职称的技术人员约占 24%。该能源环境公司高层管理人员 20 人，平均年龄 34 岁，本科以上学 历占 88.8%；技术人员 150 人（其中研发人员 120 人），中高级职称占 45%。其次，该能源环境公司是隶属于某 集团公司的下属企业，近年该集团公司“人才国际化”和“国际化人才”有较大进展，一批曾在国际著名大企 业高级管理层任职和从事研发工作的人才开始加入。 我们经过对该公司以上人力资源现状的调研和分析后，认为该公司所属集团公司的人力资源管理工作从整 体上看正处于由人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡的阶段： 1、该集团人力资源规划体系已初步形成，建立了能够及时、准确、系统反映该公司人力资源整体状况的统 计分析体系，以统计分析为基础的战略性人力资源规划已开始启动。 2、该集团统分结合的人力资源招聘体系初步形成，搭建了基于校园、猎头、网络等多渠道的招聘平台，建立 了支持、指导各企业自主招聘的制度和机制。 3、该集团人力资源的基础和激励制度已初步形成规范，职位评价、绩效考核、淘汰与晋升、培训等制度已基 本形成，指导性的薪酬管理制度已经出台，"内具公平性、外具竞争性"的薪酬体系正在形成。 4、该集团人力资源培训和开发体系已初步建立，职业化水准已达到一定水平。 【华恒智信设计战略规划】 战略目标的确定 为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发展战略目标，并结合该能源环境公司 实际状况创建和完善其人力资源政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及 实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源 管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 在以上“目标牵引”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。使得个人目标与企 业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才自我发展与提高；用“约束机制”规范人才的职业行为。并通过 一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完 善，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。 人力资源管理机制的建立 实施人力资源战略的关键在于建立涵盖人力资源各要素有效的管理和协调机制，具体包括： 人力资源管理要素 构建人力资源管理机制 构建机制的战略目标 1. 人力资源甄选机制 重实绩的人才甄选—— 创造良好的竞争机制、 形成双向选择模式； 2. 人力资源竞争机制 适量淘汰的人力资源竞争机制— 通过竞争压力和目标责任压力， —动态人事管理体系、实施严格、 激励员工积极面对挑战并完成既 科学的考评制度； 定目标责任； 3．人力资源协作机制 利益共同体的协作机制——企业 与员工共享愿景、共同参与、共同 发展、共同分享； 避免人才流失，凝聚团队， 激励员工用知识创造财富； "工作-学习"的创新机制—— 避免把"错事做得很正确"， 建立学习型管理团队组织 培养创新型人才 5. 人力资源环境影响机制 员工责任环境影响机制—— 造就全员责任环境机制 负责人的员工是企业长远发展的 保障 6. 人力资源约束机制 规范制度的约束机制——完善制 度规范和伦理道德规范 企业的成功， 得益于严格的管理制度； 7. 人力资源薪酬分配机制 以绩效为依据的薪酬分配机制— —“绩效考核”为依据的薪酬分 配机制 充分调动员工积极性， 充分开发员工潜力； 8. 人力资源社会保障机制 社会化完善的保障机制—— 法律保护、 社会保障体系保证、 企业福利制度。 保证人的基本权利、利益等不受 侵害； 保证人的基本生活； 激烈和增强企业凝聚力。 4. 人力资源创新机制 有利于人才的脱颖而出和人才的 优化 配置 ，以 建立 企业 结构 合 理、素质优良的人才群体； 人力资源管理的体系的构建 一、人力资源管理战略的内容 1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源 部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所 属公司提供方向性技术指导。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司 设计的人力资源管理方案。 2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快 速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本 企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实 施富有针对性的能力开发和职业管理。 5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划 并实施，为企业发展提供可持续发展的人才保证。 6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的 4W（为 什么、作什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评 各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。 7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据清华同方实际，让技术、 智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同 发展、成长。 8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平。人力资源管理是所有部门 和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、 变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 人力资源战略的实施步骤。 二、人力资源战略实施步骤 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：XXXX 年---XXXX 年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战略政策及目标构建人力资源管理体系框架，建立综合统筹、分级 管理的人力资源管理模式；建立健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度及用人机 制落实现有各项制度，成型一个落实一个；引进合适、有效的现代管理工具及方法，主要包括职位评价工具、人 力资源信息管理系统有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训。 第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平（中期计划： XXXX 年---XXXX 年）。 推进、落实人才资源管理体系中的各分体系建设，确保整个清华同方的人力资源政策、管理水平的一致性；切实 推进各项管理制度的落实、修订及完善将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有 效性；对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最 大效用。 第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用（长期计划：XXXX 年--XXXX 年）。对各模块 进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段，达到国际先进水平；对各项制度加 以修订和升级，形成一套具有国际竞争力和该公司特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；通过管理 方法的运用及管理手段的提高，将人力资源管理人员从日常繁琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、 前瞻性工作的展开提供保障。 战略规划这个词源于希腊的军事用语，该词被引用到企业管理的各个领域，并且受到了国内外众多企业家和学 者的关注。人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含 了一系列计划，也反映了一系列行动。 当企业进入一个比较稳定发展的阶段，战略是在过往的管理中不断演 化形成的。该能源环境公司的人力资源管理战略也是在不断的探索和变革中，慢慢显现的。 华恒智信认为，为公司制定战略规划，不是简单的分析和综合就可以得出结论。 人力资源战略规划不仅包括企业管理者通过缜密分析后形成的有意构想的战略规划，还有公司在竞争激烈 的商业环境中，自然形成的战略理念。因此，华恒智信认为，在为公司制定人力资源规划战略时，首先要分析公 司一定期限内的稳定环境，预测公司的未来发展前途，为公司制定出有意的战略构想；同时要把握公司所处行 业的特点和商业竞争态势，为企业制定出应对剧烈变动时的战略构想。
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如何绘制企业战略地图精讲
战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 9. 增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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毛利提升战略地图
财务类指标 保养 营业额提升 机修 钣喷 毛利率提升 降低成本 高毛利项目 维修经营战 略地图 建立健全的客户档案 客户关系管 理 建立客户服务 KPI 指标与考核制度 建立客户服务指标分析标准 对游离客户实施招徕活动 建立车友会，消费积分制 开展养护学堂，引导客户车辆保养习惯 分析客户需求，建立标准的服务流程 维修作业 人力资源配套管理 技师维修技能提升 培训 SA 接待效率的提升 SA 销售技能的提升 加强服务经理的管理能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 加强车间主管调度。派工统筹能力 业务量大的店喷漆业务实施流水线作业方式 市场营销管理 客单价 保养套餐 推广售后养护用品 营业时间延长 制定机油升级方案 进厂台次 客单价 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 加强预检 维修套餐 提高车间诊断能力 进厂台次 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 钣喷事故车套餐 客单价 车友会制度 加强 BP 工时费折扣管理 高龄车入场率提高 小钣喷业务提升 定期周边区域巡回活动 保险承保与送修比例控制 保险公司送修量 进厂台次 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 厂商满意度管理 续保量提升 保养车辆占比提升 提高零部件周转率 增值项目导入 油漆辅料管理 户车辆保养习惯 的服务流程 维修作业，接待… 工统筹能力 定期保养提醒 深度养护 有偿洗车 制定合理的人力配置标 准 建立培训系统、确保人 员专业性 建立积极的售后绩效考核激 励制度 确保每个人明白自己的工作目标 和职责 建立核心员工的 KPI 考核 建立授权体制，对员工成长进行 职场规划 建立客户档案管理，发现客户需求，创造客户进店机会 主动进行客户招徕活动，提高入库量 自主或配合厂商，定期开展集客活动 工统筹能力 实施流水线作业方式 建立营销活动企划开展标准流程 定期进行快流件促销活动 推广“蓝色扳手”汽车服务品牌 建立垄断性维修项目 如：使用专用仪器 同城价格联 盟 区域内建立改善活动小组 定期保养提醒 营业时间延长 车友会制度 客户用车习惯培养 定期周边区域巡回活动 保修期到期提醒 游离、流失客户跟踪 车友会制度 高龄车入场率提高 定期周边区域巡回活动 保险公司送修量 钣喷作业效率提升 定建立事故车外拓体制 续保量提升
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