万科地产-人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策 略！ 人才地图绘制流程指引 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发， 完公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。人才需求 分析后，形《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部 门 岗位 空 缺 在 职 建筑设计 （负责 XX 项目） 空 缺 / / / 招聘 建筑设计 （总设计师） 计 划 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计 划新 增此岗位，需要提前储备 张 三 不胜任岗 位 稳定性一 般 计划人员优化，需提前启动招聘 设 计 产品研究 新 / 部 室内设计 （负责 XX 项目） / 李 四 景观设计 （负责 XX 项目） / 王 五 XX 部 万科地产 能力评估 工作表 现 优 秀 工作表 现满 足 岗位要 求 稳定性 稳定性 强 稳定性 差 后续步骤 人员未来可能提升，需提前储 备后 备人才 考虑到员工离职风险，需提前储 备 1 人才地图绘制流程指引 二、 调研——针对重点岗位完才市场调研 完才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完本地的人才市场调研。 人才市场调研 的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公 司员工稳定性较差，人 才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 明确调研 合理采用 及时汇总 方向 内容 调研方式 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道 等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠 情况说明 道 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了 大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司 也产生 了较大影响。需要重点调研。 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了 设计院 解。 近几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相 对而言地 产公司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。 保持关注。 施工单位 代理公司 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经 理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。 保持关注。 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业 能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟 通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 万科地产 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指引 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任 职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的 从调查对象的总体中选取一个或几个 调查来大致地掌握竞争对手的 基本情况的调查方 具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设 计部、营销部和工程部等重点部门进行 调研，通过重点部门，全面判断竞争对 手的人才状 典型 调查 重 调 抽样 调查 个 调 主要是专项调查，主要目的 从调查对象的总体中抽取个人或单 位作样本，通过对样本的调查研究来推 论总体状况。调研刚进入本地的地产公 司时，由于收集信息不多。可以抽取来 我司面试的人员，推断对方 是认识所选调查对象的现状和 历史。比 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 学历 年龄 配比 专业 技能 工作 经验 过往 绩效 较好 与我 与我 与我 较好 司 同 较好 司 同 较好 与我 司同 XX 公司 司 同 年轻 XX 公司 较好 较好 较好 XX 公司 低于 我司 低于 低于 我 司 我 司 ....... 万科地产 人 较多 与我 司 同 年轻 人 较多 挖 其他要素 建 筑 设 计 岗 XX 公司 与我 司同 良莠 不齐 低于 我司 薪 酬 工 基 作 强 低 本 持 基 于 我 低 本 持 高 于 我 高 于 我 低 于 我 低 于 我 于 我 稳定 性 团 角 难 队 协 一 般 较 难 很高 很 好 很 难 很低 较 差 一 般 一般 一 般 一 般 一般 备 注 离 职 率 离 职 率 3 人才地图绘制流程指引 2．本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同 事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 招聘面试 实操经验 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少 等。 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 公司同事 部， 了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和 各部门同 事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情 行业交流 况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争 对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 行业 QQ 群 万科地产 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、 施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信 息。 4 人才地图绘制流程指引 三、地图绘制——整合完才地图 1.完《重点岗位人才地图》 完才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形《重点岗位 人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重 点跟 进 生育后联系 ...... XX 工作多年，施工管理方 面经 验丰富 加大沟通力度，促进 对方 跳槽 ...... XX 资深级本管理，能力比 较 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 XX 资深级营销管理，能 力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 土建 余学 本管理 钟建 刚 营销管理 刘旭 芬 电气工程 XX 公司 建筑设计 ...... ...... 式 ...... 在 XX 工作多年，设计经 验丰 富 XX 公司 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经 验，丰 富的强电施工经验， 待遇要求 XX 杨欢 欢 资深设计师，专业能力 强，但 稳定性较高，离职 意愿不强 ...... ...... 目前较稳定，跟进， 在我 司出现高端岗位 时联系 联系方 谢凡 建筑设计 XX 公司 挖角策略 待遇要求较高，目前 尚无 法满足，持续跟 进 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... 2.完《人才地图总图》，方便后续管理。 在完《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，形《人才地图总图》， 方便后续管理。 万科地产 5 人才地图绘制流程指引 人才地图总图 竞争 对手 目标 岗位 XX 公 司 所有 岗位 所 有 XX 公 司 人 员 素 好 好 通讯 录 XX 公 司 工 程 、 本 XX 公 司 ...... 工作 强度 稳定 性 已 有 基本持平 一般 一般 已 有 基本持平 一般 很好 很差 岗 工 程 、 营 销 薪酬 情况 挖角 记录 已挖 3 人 资深技术人员较难挖 角 已挖 0 人， 寻 求突破 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很 强， 挖角难度非常 大 已挖 5 人 工作强度大，企业 文化 差，员工流失 率很高， 但我司待 遇缺乏吸引力 远 高 于 我 较 好 良 莠 已 有 司， 但 年 终 奖需 要 压 40% 比我司略 极高 已 有 高， 月固定薪 酬 很高， 年终奖 很 较高 不 齐 备注 军事化管理，对员工 差 已挖 8 人 较 苛刻，员工流动率较 高， 但员工素质良莠 不齐， 需要仔细挑选 3.通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速的 办法。以 下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 从我司新入职员工处要到他以前公司的 通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给员工留下负面 印象。 内部挖潜 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有 涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通 讯录，尤其是与我司合作过、关系较好 的猎头。 外部挖潜 - 猎 头 外部挖潜 - 业 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通讯录；对于人力资源岗位， 可以找对方要他已有的其他公司的 内朋友 通讯录获取 万科地产 6
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【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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公司业务地图-行政部
业务名称 一级业务 (业务模块） 二级业务 （业务类别） 三级业务 （业务事项） 参加公司的各项会议及培训 会议 公司人力行政部小会 文化的建立 文化 文化宣导与执行 团建 中高管年终旅游 全体员工春游 福利 员工体检 节日福利 员工生日 考勤系统 物流系统 系统 信息化 OA系统 线上打车平台系统 制定制度 制度 制度 制度执行 完成各类资金表格 费用的监控及审核 费用管理 费用分析，反馈 费用的分析 费用控制 费用报销 固定资产盘点 资产管理 固定资产 资产管理 固定资产 公司各部门负责人签字确认 固定资产更新及使用制度 公司考勤报表审核 考勤管理 分析月度考勤数据 就餐管理 1.员工就餐 2.客户就餐 公司的自有司机费用 车辆管理 公司月度打车费用结算及分析 员工着装检查 形象 工牌检查 环境管理 员工行为规范 员工行为规范 卫生大检查 办公环境5S管理 发布文件实行奖惩制度 场馆消防通道的梳理及安全隐患检查 安全消防 组织消防安全讲座 检查消防设备 运营 运营活动 传统节日 公司文化活动 公司周年庆 营销推广活动 中高层会议 会务活动管理 公司会议 全员周例会 会务活动管理 年初全员目标启动会 公司会议 年终全员总结会及年会 年中中高层战略会议 年终中高层战略会议 公共关系管理 对外管理 日常公共关系的维护 选择商家 供应商管理 商家对比 供应商确认 合同、证照等存档管 理 合同、证照等存档管理 资质、证照办理 资质、证照办理 资质、证照续期管理 资质、证照续期管理 定期检查盘点管理 定期检查盘点管理 文档管理 业务价值 便于快速掌握业务知识 业务频率 周 便于了解到部门各岗位目前的工作处理情况，哪些需要疏通的帮忙 按需 部门宣导及收集点子 按需 员工关怀 按需 年 年 年 年 月 促使系统的使用更符合公司运营，使考勤管理更便捷有效。 按需 赠品的合理出库入库操作 按需 报销、合同等流程 按需 为员工提供正确的使用线上合作打车平台业务理念，合理规范化 按需 1、员工职业形象管理 2、员工接待管理 3、公司环境卫生管理 4、公司灯光、空调、电梯管理 5、公司绿化植物管理 按需 按需 1.财务类 2.行政类 月 分析异常数据，反馈给人力行政部经理 月 分析费用结算与预算 月 清理当月费用，以便及时报销 月 1.每月盘点表 2.季度盘点表 3.半年度盘点表 4.年度盘点表 月 确定该区域负责人，落实事物在人头上 月 月 为薪资发放提供有效依据 月 为公司高管了解员工动向提供依据，并给出有效建议 月 天 分析车辆使用情况 月 核算用车费用成本 月 规范着装 月 提升品牌形象 周 规范自己、约束他人 月 维护办公环境 周 奖罚分明，提高员工积极度 月 确保消防通道干净整洁，消防通道门的畅通，使得顺利通过消防验收，取得消防 验收合格证。 按需 提升全员消防意识 按需 确保消防设备的可用性 月 1.采购当期活动装扮物料，嘉宾及员工礼品 2.装扮场馆，衔接活动商家 3.现场活动支持 月 年 在集团文化的正确倡导的前提下，对于公司及各公司周年庆典、节日及品牌推广 活动的各项企业文化活动的有序开展 年 月 周 按照每周会议宣导每周活动策划及目标确认，每年年初开启全年的目标启动，年 末年会进行一年的结束及表彰 周 按照每周会议宣导每周活动策划及目标确认，每年年初开启全年的目标启动，年 末年会进行一年的结束及表彰 年 年 年 年 在公司日常业务开展的同时，对公司内部及外部企业形象的宣传维护，对相关扶 持及直管部门和政府公共关系的维护 年 月 根据活动需要，对接相应材料商，洽谈价格 月 月 科学及时的保证公司证照的即时性、准确性，确保在工商资质合规合法，保障公 司的正常运转 为公司业务拓展壮大，向相关部门申请注册相关资质证照 天 按需 保障公司及公司各项资质证照的有效性，在有效期内关注续存问题 年 公司资质证照进行月度盘点，及时发现存在的遗失，失效，变更等问题，同期进 行整改并保证正常开展 季 公 业务绩效 业务岗位 业务人员 业务指标 行政经理及行政专员 完成率 行政经理 完成率 行政经理及行政专员 完成率 人力行政部全员 完成率 行政专员 完成率 行政专员 完成率 行政专员 完成率 人事专员 完成率 人事专员 完成率 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政经理及行政专员 合规性 行政管理 合规性 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政专员 行政专员 合规率 行政管理 完成率及合规性 行政专员 完成率及合规性 绩效指标 标准值 行政专员 合规性 行政专员 完成率 行政专员 完成率 行政专员 完成率 及时性 行政专员 合规性 行政专员 合规性 行政专员 及时性 行政专员 及时性 行政专员 及时性 行政专员 及时性 行政专员 及时性及准确性 行政专员 及时性及合规率 行政专员 及时性 行政专员 合理性 行政专员 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 随机性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政专员 周期性 行政经理 行政专员 行政专员 达成率 行政专员 行政专员 达成率 行政专员 达成率 行政专员 及时率 行政专员 及时率 公司行政业务图 业务绩效 月度计划值 月度完成值 业务达成结果描述 绩效评价 指标权重 权重得分 得分 —— —— 业务制度 业务流程 出台相关制度及要求 出勤管理制度 物流系统管理制度 公司车辆管理制度 1.每月15号提交人力行政部资金计划 2.每月25号提交人力行政部申报表 3.每月30号提交财务申报表 4.每月20号提交四大重点管理表 优化使用细则，管理使用权限 月度资金申报表审批流程 月度资金计划审批流程 借支流程及费借支流程 固定资产管理制度 企业微信发给公司行政部及公司财务 固定资产采购流程 公司出勤管理制度 企业微信收集各公司考勤报表，比对系统 数据进行审核 公司出勤管理制度 办公环境管理制度 公司车辆管理制度 公司车辆管理制度 员工着装管理 每月在扣款中体现 员工着装管理 每月在扣款中体现 员工行为规范细则 公司环境卫生管理标准 公司办公环境管理制度 行政专员检查并拍照做文档发布 公司消防安全管理标准 公司应急消防讲座安排 提前报批-审核通过-活动开展-活动记录活动后提报总结存档 场馆消防设备配置 初步掌握各公司消防设备使用情况 文化活动执行案 会议审核及费用审批 会议审核及费用审批 公共关系管理制度 费用审批流程 供应商管理制度 行政采购流程 资质证照存档申请流程 资质证照办理申请流程 资质证照管理制度 资质证照续期申请流程 资质证照盘点流程 业务标准 业务工具 业务动作 方案细节台账 项目申请 提报方案预算 梳理活动行程 供应商筛选 比价 活动执行 考勤系统及报表填制操作指南 改进、测试、完善 平台打车后台系统 改进、测试、完善 熟悉，掌握及传达 活动费用管理标准 公司车辆管理制度 月度资金计划表 月度资金申报表 各公司自制汇总表 完成率 及时性 数据收集、汇总传给对应人员 数据收集、分析 与财务沟通 固定资产盘点表 数据收集、审核 及时性 统计、审核、监督 签字表收集、审核 公司考勤系统、企业温馨 数据收集 数据审核 数据汇总 对考勤报表进行分析，指出关 键问题 随机检查及沟通 司机出勤油费台账 数据收集 数据分析 线上打车平台、的士台账 数据汇总 每周末不定时随机抽查公司员 工个人形象 每周末不定时随机抽查公司员 工工牌情况 员工行为规范细则 沟通，公布 场馆消防设备配置台账 按照模板填写传公司 督促、执行 检查及更换 采购及场馆布置 传统节日配合品牌部做活动，周年庆线上 配合品牌部做活动，线下员工内部活动策 划及执行，营销推广活动线下配合品牌部 做活动 文化活动管理月度台帐 文化活动管理半年度、年度汇总台 帐 活动发起及申请 方案、费用审核 活动开展 会议管理标准 行政费用预算管理标准 会议预算申请表 会议管理台帐 会议申请 提报方案预算 梳理会议流程 会议管理标准 行政费用预算管理标准 会议预算申请表 会议管理台帐 公关项目需求申请 方案及费用审核 批准后执行落地 公共关系管理标准 行政费用管理标准 资产配置管理标准 会议申请 提报方案预算 梳理会议流程 会议召开 供应商管理台账 项目确认、供应商选择、 方案、价格比较 采购、施行 收集 分类 记录 存档 资质证照管理标准 申请 办理 申请 办理 续期 盘点 信息录入 汇总 业务数据 业务属性 数据名称 线下业务 线下业务 线上/下业务 非财务数据 线上/下业务 财务数据 线上/下业务 线上/下业务 非财务数据 线下业务 四大重点管理表及财 务申报表为财务数据 非财务数据 财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 公司财务数据 线下业务 公司人力行政部数据 线下业务 财务数据及人力行政 部数据 线下业务 非财务数据 线下业务 线下业务 线下业务 财务数据 线下业务 财务数据 线上/下业务 非财务数据 线上/下业务 非财务数据 线下业务 线下业务 非财务数据 线上/下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 线上业务 线下业务 线上业务 线下业务 活动方案预算、活动 开展 线上业务 线下业务 线下业务 非财务数据 线上业务 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据 线下业务 非财务数据
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凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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招聘管理人才地图TalentMapping_EdI
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
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04 全球地图素材V2
地圖 這些地圖可以隨意更改顏色，也可以轉動。 在拉大縮小的時候，按著 Shift 鍵以防變形。 世界地圖 日本 韩国 泰国 印度 越南 捷克 美国 荷兰 马来西亚 波兰 巴西 墨西哥 大中華地圖 安徽 福建 广西 贵州 河南 黑龙江 甘肃 海南 湖北 广东 河北 湖南 吉林 江苏 内蒙 宁夏 山西 陕西 江西 青海 四川 辽宁 山东 浙江 云南 上海 新疆 北京 西藏 天津 台湾 重庆 廣東 韶關市 梅州市 清遠市 肇慶市 河源市 廣州市 佛山市 雲浮市 茂名市 湛江市 陽江市 珠海市 揭陽市 汕頭市 惠州市 東莞市 深圳市 江門市 中山市 潮州市 汕尾市 湖北 十堰市 隨州市 襄樊市 神農架林區 荊門市 孝感市 宜昌市 武漢市 黃岡市 天門市 恩施土家族苗族自治州 荊州市 潛江市 仙桃市 鄂州市 黃石市 咸寧市 甘肅 嘉峪關市 酒泉市 張掖市 金昌市 武威市 白銀市 慶陽市 蘭州市 臨夏回族自治州 平涼市 定西地區 天水市 甘南藏族族自治州 隴南地區 寧夏 石嘴山市 銀川市 吳忠市 固原市 黑龍江 大 興 安 嶺 地 區 黑河市 伊春市 齊齊哈爾市 綏化市 鶴崗市 佳木斯市 雙鴨山市 七台河市 大慶市 哈爾濱市 雞西市 牡丹江市 內蒙古 呼倫貝爾市 興安盟 錫 林 郭 勒 盟 巴彥淖爾盟 阿拉善盟 烏海市 烏 蘭 包頭市 察 布 盟 呼和浩特市 鄂爾多斯市 赤峰市 通遼市 雲南 迪慶藏族自治州 怒 江 傈 僳 族 自 治 州 昭通市 麗江市 大理白族自治州 楚雄彝族自治州 德 宏 傣 族 景 頗 族 自 治 州 昆明市 曲靖市 保山市 玉溪市 臨 滄 地 區 思 茅 地 區 西雙版納傣族自治州 文山壯族苗族自治州 紅河哈尼族彝族自治州 廣西 桂林市 河池市 柳州市 賀州市 百色市 梧州市 來賓市 貴港市 南寧市 崇左市 玉林市 欽州市 防城港市 北海市 吉林 白城市 松原市 長春市 四平市 吉林市 遼源市 白山市 通化市 延 邊 朝 鮮 族 自 治 州 浙江 湖州市 嘉興市 杭州市 舟山市 紹興市 寧波市 金華市 衢州市 台州市 麗水市 溫州市 遼寧 鐵嶺市 阜新市 瀋陽市 撫順市 朝陽市 錦州市 遼陽市 盤錦市 營 口 市 葫蘆島市 市 連 大 本溪市 鞍 山 市 丹東市 天津 薊縣 寶坻區 武清區 寧河縣 北辰區 西青區 漢沽區 天津市 東麗區 津南區 靜海縣 大港區 塘沽區 香港 北 元 朗 屯 門 區 大 區 荃 灣 區 葵青區 島 埔 區 沙田區 深水步區 香港 離 區 黃大仙區 西 九 觀 油 龍 塘 尖 塘 區 旺 區 區 灣仔區 東區 區 南 區 貢 區 湖南 湘 西 土 家 族 苗 族 自 治 州 張家界市 常德市 岳陽市 益陽市 長沙市 懷化市 婁底市 湘潭市 株州市 邵陽市 衡陽市 永州市 郴州市 河北 承德市 秦皇島市 唐山市 張家口市 廊 坊 市 保定市 滄州市 衡水市 石家莊市 邢臺市 邯鄲市 貴州 遵義市 銅仁地區 畢節地區 六盤水市 貴陽市 安順市 黔東南苗族侗族自治州 黔南布依族苗族自治州 黔西南布依族苗族自治州 台灣 基隆市 臺北市 新竹市 台中市 花蓮縣 台南市 台東縣 高雄市 屏東市 山東 東營市 濱州市 德州市 煙臺市 濟南市 聊城市 淄博市 濰坊市 萊蕪市 青島市 泰安市 菏澤市 日照市 濟寧市 臨沂市 棗莊市 威海市 西藏 那 昌都地區 曲 阿 裡 拉薩市 山南地區 日喀則 林芝地區 江蘇 徐州市 連雲港市 宿遷市 淮安市 鹽城市 揚州市 泰州市 南京市 鎮江市 南通市 常州市 無錫市 蘇州市 澳門 澳 門 半 澳 島 門 乙 仔 路 島 環 島 新疆 阿勒泰地區 塔 城 地 區 克拉瑪依市 博爾塔拉蒙古自治州 伊 犁 昌吉回族自治州 哈 薩 克 烏魯木齊市 自 治 哈 密 地 區 州 吐 魯 番 地 區 阿 克 蘇 地 區 克孜勒蘇柯爾克孜自治州 巴 音 郭 楞 蒙 古 自 治 州 喀 什 地 區 和 田 地 區 海南 海口市 三亞市 四川 甘 廣元市 阿 壩 藏 族 羌 族 自 治 州 巴中市 孜 藏 德陽市 族 南充市 成都市 遂寧市 自 治 眉山市 州 雅安市 資陽市 內江市 樂山市 自貢市 宜賓市 涼 山 彝 族 自 治 州 攀枝花市 達州市 綿陽市 瀘州市 廣安市 北京 延慶縣 懷柔區 密雲縣 昌平區 平谷區 順義區 門頭溝區 北京市 通州區 房山區 大興區 江西 景德鎮市 九江市 南昌市 鷹潭市 撫州市 宜春市 新餘市 萍鄉市 吉安市 贛州市 上饒市 青海 海北藏族自治州 西寧市海東地圖 海西蒙古族藏族自治州 海南藏族自治州 黃南藏族自治州 果洛藏族自治州 玉樹藏族自治州 福建 寧德市 南平市 三明市 福州市 莆田市 泉州市 龍岩市 廈門市 漳州市 上海 崇明縣 寶山區 嘉定區 上海市 浦東新區 青浦區 閔行區 南匯區 松江區 奉賢區 金山區 河南 安陽市 鶴壁市 濮陽市 新鄉市 焦作市 三門峽市 鄭州市 開封市 洛陽市 商丘市 許昌市 平頂山市 南陽市 周口市 漯河市 駐馬店市 信陽市 重慶 重慶市 山西 大同市 塑州市 忻州市 陽泉市 太原市 呂梁地區 晉中市 長治市 臨汾市 晉城市 運城市 安徽 淮北市 亳州市 宿州市 蚌埠市 阜陽市 淮南市 滁州市 合肥市 六安市 巢湖市 馬鞍山市 蕪湖市 銅陵市 宣城市 安慶市 池州市 黃山市 陝西 榆林市 延安市 同川市 寶雞市 咸陽市 渭南市 西安市 商洛市 漢中市 安康市
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以 及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线 中有哪些能够帮助他们实现这一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
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人才画像模型-1
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向（核 心性格特质）、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质（ 认知能力+能力倾 向） 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗 位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 1、同一职位有很多任职者的岗位 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工 2、关键岗位，特别是管理岗位 等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等 问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯： 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书： 3、个人形象： 岗位基本 4、住址： 条件 5、跳槽频率： 考察渠道 备注 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历： 7、其他： 底层 因素 1、态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体 、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、 气、微动作、行为举 性格倾向 自制力强、自驱力强 止、穿着打扮；注意 回答问题的态度、模 3、情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 糊性、可信度；分析 其对过往经历描述、 4、理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 情景模拟问题、行为 1、人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 面试问题的回答。 价值观 2、人与公司文化价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成，模型不 匹配即可淘汰 底层 因素 驱动力 1、通勤时间与工作地点： 2、成长空间与个人职业发展规划： 3、薪资福利： 4、家庭经济压力： 5、社会地位与管理权力： 6、团队氛围与上级管理风格： 1、在面试沟通中识别 ； 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度： 1、工作经验： 关键技 2、人脉： 能/经验 3、资源： 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质； 2、分析员工低绩效的 具备的重要知 识和技能 原因。 1、基础素养：基本的社会道德、文明规范职业操守，例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心：对自己、同事、团队组织有高度责任心，拒绝自私自利、行事自我 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性：不生搬硬套、不死板 5、自信心：对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心，恰当地认识到自 我价值 6、规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程的风险把控 7、学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 8、表达沟通能力：能过较好的表达自己（阐述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心 平气和的听完、与沟通对象能有良好的互动和反馈）1 行为 因素 综合素质 9、理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速抓取到问题本质 10、分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事 情的关联性 11、总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物 不同点和相同点进行分类、将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆 、理解 12、情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知 ，较好的引导和分析 13、创新能力：在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 面试 14、专研能力：沉得住气、静得下心，长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别 市场风险 禁用 禁止录用 的情形 有以下情形之一将禁止录用：
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【人才画像】认知：人才画像02
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注 核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人 才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人 才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任 用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训 发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才 流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比 如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人 ； 证券公司的理财顾问，经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公 司的项目经理，楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的 片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都 需要做人才画像。一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会 计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时，基本可以用“火眼 金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人 等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到“找人的具体对标公司”、“销售面试过 程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及末尾淘汰机 制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 总监薪资水平：15-20K+提成 销售总监 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母 婴/食品/保健品类品牌客户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优 品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经验；3. 天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5. 对标公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客 户销售目标，开发客户、谈判、签约，实现既定业绩收入；2、开发 行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、 媒介、运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以 及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品方案培训与考核，带 领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回 款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考 核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解 以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、对标公司还有招 聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
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业务员人才画像
人才画像（初稿） 业务员人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：21-24岁为最佳 硕士毕业工作两年可以放宽至27岁 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-2年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，专升本优异者可以， （四）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在各行各业中做过网销、电销、地推等岗位 n对跨境电商有一定的了解至少感兴趣 n对金钱有欲望、想买房或者需要照顾家里的给家里打钱 n曾在一些创业型公司呆过最佳 一、基本情况 （五）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 此两部分为基本构 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能接受适应当前单休、加班等事宜（尤为 成，模型不匹配即 可淘汰 重要） （六）雷区： ▅ 之前公司离职的同学校同专业的不考虑 ▅ 之前一直从事文职类岗位（老师、文员）突然想转销售岗位不考虑 ▅ 之前一直从事技术类岗位（IT、建筑）突然想转销售岗位不考虑 二、性格倾向 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 三、胜任力 四、稳定性 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基 本的社会道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事 自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认 识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风 险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他 人（心平气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照 事物不同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进 行记忆，理解。 n上一份工作至少半年以上 n距离公司不超过40分钟 n选择住宿舍最佳 n对公司的文化及价值观认可，对二面面试官认可 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别， 业务员重点关注： 3-7点 稳定的住所及通勤 成本考量 离公司 较近的员工更稳定 应届生： n发展平台及美誉度、影响力 n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成 为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 可根据不同驱动因 素作相应引导和激 励措施 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、心理测试 1、能力测评 2、压力面试 1、建议搬家 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
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公司人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 优先判断和执行力 中档≥2分 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 优先判断和执行力 中档≥2分 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透明 发展他人与 灵活包容 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 获取更多资料请关注公众号：人资攻略 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
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核心岗位人才画像--主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3）负 责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年检等 工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处理对 外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资料、税务资 料、统计资料的装订、整理、和归档；(8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本分析报表，加强 成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及文 字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任感 强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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核心岗位人才画像--主管会计
核心岗位人才画像 填表日期: 岗位名称 年 月 日 储备需求： 实际需求+：主管会计 期望需求： 背景介绍 职位说明 集团配置： 项目公司配置： 公司优势 1、公司文化基因： 2、健康的资本积累： 3、不可替代的社会资源： 人才白描 1、核心价值贡献：（1）负责公司日常的账务处理工作，按月编制公司各类会计报表，提供财务 信息；（2）负责财务部原始凭证的审核、记账、结账，确保会计核算的真实性与准确性；（3）负 责财务部对外各种报表的填报与上报工作；（4）负责公司每月的纳税申报、统计月报、工商年检等 工作；（5）负责公司财务流程的改进，并根据需要提供相关资料；（6）协助财务部经理处理对 外的各项事宜，如银行、审计、税务、工商等与财务相关事宜；（7）负责公司各类会计资料、税务资 料、统计资料的装订、整理、和归档；(8)进行成本核算、管理、分析，定期编制成本分析报表，加强 成本控制、细化成本管理；(9)负责成本的汇总、决算工作、做好成本核算、控制、管理。 2、基础信息：本科以上学历。 3、工作经验：5 年以上财务工作经验 4、专业要求：财务、会计相关专业 5、能力要求：（1）持有会计证，有中级会计师职称优先；；（2）具备全面的财务专业知识、账 务处理及财务管理能力；精通国家财税法律规范；具有良好的学习能力、财务分析能力和口头及文 字表达能力。；（3）良好的学习能力、独立工作能力和财务分析能力；（4）工作细致，责任感 强，良好的沟通能力、团队精神。 6、特质：（1）根据公司安排，服从公司调配；（2）具备一定的商务应酬能力。 对标企业 岗位薪酬 招聘渠道 面试安排 核准信息：
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【表格工具模板】人才画像雷达图（自动生成）
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 企图心 1 3 灵活包容 6 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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公司人才画像
公司人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要知 识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模 型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、职 业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟通 对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行分 类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能 力素质，需要针对性的区 别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 团队成员通用素质：1-7 2、能力测验 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配 3、情景模拟、关键行为面试 合填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素 2、非正式沟通 作相应引导和激励措施 3、多看多听
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HR如何绘制人才画像PPT
如何绘制 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX TALENT PORTRAIT 人才画像 人才画像是什么 ? 02 如何构建人才画像 03 人才画像的应用 TALENT PORTRAIT 目录 01 第一部分 人才画像是什么 ? performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像是什么 ? 人才画像是对能 职业发展通道门槛 产生高绩效的员 值显性的知识、技 工的精准描述， 能、经验 （看得见 包括冰上上的显 的硬功夫）流程清 性特征和冰上下 晰、分工明确・ 成 的隐性特征。 熟度比较高的组织 人才画像是什么 ? 针对一系列岗位摩列，尤 其适合人员规模比较大 专业技术要求高的岗位效能提升优秀值隐性的素 质、特质（较难看清的软实力）适用范围广针对 一类人群 针对一系列岗位摩列 人才画像是什么 ? 年资、年龄、绩效、处罚记录 • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属冋避•专业资质： 专业认证、资格证书等•关键经验：总部匸作经验、大中小型机构 副手经验、大中小型机 把手经验等•核尤 ' 能力：基砒胜任素质 （学习轴悟、创新突破……） : 岗位胜任素质《商业敏锐风险应对 • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多锥思考 . 人际敏感 • 发展意愿：发展、调动的意愿 人才画像是什么 ? n 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维 度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不 同的组织特点•优先选择 在性格特质•领导风格• 经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部 - T L rtf 场規模增长率 高 利綢增於率高 — 性格特质：进収性挑度苏分 — 悴格特《 fi ：抻制性结度 而分 第二部分 如何构建人才画像 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 如何构建人才画像 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平米 , 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业 迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线 上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经专营上深挖，寻找新的增长点 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实， 选拔培养一大批优， 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一 个高绩效项目经 如何构建人才画像 分析岗位 关铤指标进行分析 . 选取最能够区分的 指标来衡量是否优秀可选取岗位的矣链 指标 :1 、量化指标：质量、数量、成 本、完成率等 2 、非量化指标，领导评 价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 如何构建人才画像 方法 员工 , 与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 中 中 直接观察 中 低 A 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 低 如何构建人才画像 高的实证效度 有效分析结果客观，易 于内部推广•町持 续优化和验证 效果明确该岗位对应的关铤 绩效指标 . 筛选出至少绩优 15 人和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果测 评主要内容・大五人格 - 驱动力•能力倾向 如何构建人才画像 Talent5 大五职业性格测评琳是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测 试开发 而成的•大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为 - 思考和情绪感 知的风格 有效预测个体的能力表现 建度 子堆度 进取性 抱啊 . 对抗性 . 独立性 外向件 活力 . 乐群性 . 社交性 条理性 . 责任蛾 . 精确性 宜人性 利他、冋理心 . 信任 情绪性 焦慮 . 忧慮 . 敏感 如何构建人才画像 iDriver 职业驱动力测评 " 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而 开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 会 性机性 极就长样 积成成多 向户 导客 力争对业 权竞面商 如何构建人才画像 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 数据分析提爆 能力特点 性格特质 驱动力特点 如何构建人才画像 • 准备海报：每个组准备 - 张海报来表现所选卡片 的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现 卡片中的关键词。 • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜岀 该小组的所选 的卡片。 第三部分 人才画像的应用 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像的应用 人才管理活动 场 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性惜 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或 层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 景 人才画像的应用 关键历線 组织与人才发展总监候选 行为面试 83 日 面试记录 人： 管理任务 有成功主 S 并落实人才发 请分享一个您成功主动 展工作 / 项目的经穀 . 包 并落 实人才发展项日的 括但不限 Jb 干部管理体 经历 . 系搭建 . 人才盘点及 測评、 晋升管理体系搭建与完善 、 继任者计划、辕导力模型 开发 项 11 • •• 管理团臥 有成功培养过至少 1 名岗 请分享一个您成功培养 下届 的经历。 位継承人 的经验。 ••• 行为血试评价 □ 没有 JRM 口有展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持站果达成 口有展现 . 基本充分 . 判断可以 支持部 分站果达成 口権现充分 . 且支持最住结果达 成 □ "3 □ 仔展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持纳果达成 □ 仔展现 . 基本充分 . 判防可以 支持部 分纳果达成 口展现充分 . 旦支持最终结果达 成 _ 人才画像的应用 ・高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在 培养中可以通过委派矣键 任务，给予高要求以调动参与积极性。 . 低社交性，髙焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培 训上可关注一对一或小 群体交流 . 创造安全环境让学员释放自我 ・高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入 度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽屋使学 习任 务转化在巧顼了完成。 . 条理少鶉、社交性得分偏低，培养 中 人际影响及感染策略等方 如何绘制 演 示 完 毕 感 谢 观 看 TALENT PORTRAIT 人才画像
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