【人才画像】应用案例：销售、后勤岗位人才画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 纹绣岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 库房后勤岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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人才画像雷达图
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新
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一线岗位人才画像
岗位 岗位基础特性 白/夜班 上班时段 上班时长(H) 上班环境 岗位收入/天小时工资/元 性别 煮肉岗位 白班 4：0015：00 10 高湿、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 205 20.5 男 炒胚岗位 白班 6：0016：30 9 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 23.2 男 白班 7：0019：00 11 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 190 17.3 女 炒香酥 白夜班 7：0019：00 10 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上、 走动频繁） 221 22.1 男女 炒肉松 白班 7：0018：00 9.5 高温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 209 22.0 男女 白夜班 7：3019：30 10 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 221 22.1 女 挑肉松岗 位 白班 7：3021：00 12 常温、2级劳 动强度（体力 劳动5H以上） 小于25KG 201 16.8 女 低温肉绞 肉机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 200 19.0 男女 低温肉打 浆机手 白班 6：0019：00 10.5 低温、4级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 190 18.1 男 低温肉滚 揉机手 白班 6：0019：00 10.5 超低温、4级 劳动强度（体 力劳动6H以上 ） 222 21.1 男女 低温肉灌 肠机手 白班 7：3020：00 11 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 227 20.6 男女 低温肉烟 熏机手 白班 8：0021：00 11.5 低温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 240 20.9 男 挑胚岗位 挑香酥岗 位 低温肉包 装机手 白班 8：3020：30 10.5 常温、2级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉液 氮机手 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉速 冻机手 白班 12：000：30 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 低温肉摸 骨 白班 6：0019：00 12.5 低温肉挂 肠 白班 7：3020：00 低温肉包 装 白班 汉堡肉接 肉 车间辅助 工 227 21.6 男女 0.0 男 208 17.3 男 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 223 17.8 女 11 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 18.9 女 8：3020：30 10.5 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 219 20.9 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 197 16.4 女 白班 7：3021：00 12 低温、3级劳 动强度（体力 劳动6H以上） 208 17.3 男 年龄下限 最佳年龄年龄上限 民族 基本信息 文化 视力 色盲、色弱 听力 身高 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 160以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 女163以 正常 上、男 167以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 30-45 48 汉 初中 1 无 正常 165以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 男167以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 30-45 48 汉 高中 0.8 无 正常 男170以 上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 女165以 正常 上、男 170以上 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 正常 18 25-38 40 汉 高中 0.8 无 男170以 正常 上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 30-40 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女160以上 18 28-42 45 汉 初中 0.8 无 正常 女163以上 18 30-45 48 汉 初中 0.8 无 男170以 上 正常 男167以上 着装 言 行为表现 身体 智力 行 座 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 腰突疾病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、无腰突疾病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 通正常、不啰 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病 正常 正常、 表达正常，沟 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、无 风湿病、无肩周炎 正常 表达正常，沟 正常、 通正常、不啰 步伐稳健、步 不靠椅、 得体 速适中偏上， 不翘腿 嗦、不计较 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 四肢全，无传染病、无 高血压、无慢性病、不 惧热、不惧冷，适应负 重50KG。 正常 正常、 表达正常，沟 步伐稳健、步 不靠椅、 通正常、不啰 得体 嗦、不计较 速适中偏上， 不翘腿 离职率等 离职原因 级 影响原因 低 物料异常、设 备异常 低 物料异常 中 时间长 产品质量异常 中 热、白夜 炒制技术、返 班 工、物料异常 低 炒制技术、物 料异常 低 产品质量异常 高 返工、产品质 量异常、人员 技能、出工不 出力 时间长 低 设备异常 低 设备异常 对策建议 设备维修和保养 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 1、人员现场管理能 力、淘汰不合格人 员 2、提升人员技能、 劳效 3、推动个人计件 低 低 设备异常 低 设备异常 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 低 设备异常、工 段衔接 低 设备异常、工 段衔接 低 中 异味 低 设备异常、人 员技能 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接 中 人员技能、管 理分配、工段 衔接 高 人员技能、管 时间长、 理分配、工段 工资低 衔接、出工不 出力 1、人员管理精细化 、现场工作制度监 督，淘汰出工不出 力人员提升人均劳 效、2、梳理流水线 布局合理性， 3、推动计件模式 常见问题及回复 1、招聘什么岗位？ 按岗位实际回复 2、长白班吗？ 部分长白班、也有两班倒的，两班倒岗位工资比长白班工资高1000元左右/月 3、工资多少？ 长白班上半年工资5500元左右，两班倒6500左右，7月以后工资会上幅800-1000元 4、上班时间多长？ 加上吃饭时间12小时，一天三餐吃饭时间2小时左右，实际上班时间10-10.5小时 5、包吃住吗？ 吃住在公司内部、一天三餐自己承担7元，工资内扣、一大荤、一小荤、一素菜、一汤， 每周有两次加餐，住宿水电费自理，物业费承担1 元/天， 6、有五险一金吗？ 有的、五险入职就缴，一金目前政策是满3年再缴，我们正在确认券商，确认好后明年就 应该可以提前缴了 7、一月休息几天？ 月休4天左右，如果订单实在忙不过来可以满足月休2 天。 8、好不好请假？ 不是经常请假，偶尔因为有急事是可以请的，但不建议经常请假，这样会影响生产， 9、可以先进车间看一下吗？ 进车间看一下是不可以的，因为我们是食品行业，得先有健康证，接受过专业培训后才能 进车间。 10、压多少天工资？ 我们每月18日发工资，不存在压工资的，我们是计件的算这么多人的工资是需要时间，各 领导审批也需要时间，所以在18日发工资。 直接淘汰项 1、四大少数民族（壮族、回族、满族、维吾尔族） 2、面试穿拖鞋、吊儿郎当、穿背心、穿短裤、 3、身体不健全、有色盲、色弱、高度近视 4、进入过公司黑名单的（没有辞职不来的，不服从管理的、 走时有和公司产生冲突的） 5、公司岗位问一遍还挑三挑四的 6、进来就是老板座像的 7、犹豫不绝、思前想后的 8、沟通不清、交流不畅的 9、行为动作反常的 10、没有身份证的 11、报名时不服从安排的 12、问题很多，计较很多（工资没有以后高、吃饭还扣钱等） 13、
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【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人才地图的绘制与应用 目 录 01/ 战略与组织能力地图 02/ 定义和识别关键岗位 03/ 实施人才盘点 04/ 绘制人才地图 05/ 人才地图应用 06/ 项目评估与优化 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义和识别 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 关键业务环 节主导者 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 D o 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Chec k Pla n Actio n 感谢观看
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HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
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【实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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【PPT制作小图标】可拆分的世界地图和中国地图
可拆分的中国地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分 可拆分的世界地图 【选中地图】 - 【右键】 - 【组合】 - 【取消组合】 可对地图进行任意的拆分
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企业人才地图的绘制与应用PPT
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分 配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 能力地图 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 分析实现目标所需要的关键 组织能力 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目主要负责人 关键业务环节主导者 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施人才盘 点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施人才盘 点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 3 实施人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的 构建需 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施人才盘 点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施人才盘点 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 已符合岗位 要求 需培 养 1-2 年 并 促进 组 织拥 有 足够 数 量和高质量人才的 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 人才数量盘点 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有合 格继任者 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地图应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用，需要 在过程中不断校准、优化， Do 如评估手段或评价中心，人 才盘点文化、后续人才管理 体系的搭建等，需要以系统 Check Plan 的视角不断完善。 Action
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BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 服务 伙伴关系 品牌 关系 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12 % •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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学习地图解决的问题
一、帮助企业构建学习型组织的管理工具 时代光华 ELN 是一个企业培训管理系统,是企业培训的有效管理和学习方式,学员通过各自的 用户名、 密码登陆互联网即可进行学习,打破了传统培训的"三规"模式 (规定的时间、规定的地点、 学习规定的课程), 可以随时随地的学习个性化的课程,在企业内部逐步形成浓厚的学习氛围,促进员工共同进步， 形成良好的 工作习惯，推进企业迅速、方便地建立学习型组织。 二、帮助企业建立自己的网络大学 时代光华提供完善的 ELN 培训管理系统和课程体系,拥有近 400 门管理课程,涵盖企业战略、 个人发展、 市场营销、财务管理、人力资源、心理疏导、生产制造等十三个大类。十一月已新增几千 门初、高中、大 学四、六级以及商务英语课程.同时可以上传企业的内部课程,为企业迅速建立起没有围墙的 网络大学。时 代光华并为企业特制一块网络大学铜牌，如:『хх 集团公司网络大学』 ELN 网络大学的建 立一定会得到 员工的喜爱、领导的肯定、客户的赞赏. 三、人力资源(培训)管理的有效手段综合管理使用 ERP 软件；财务管理使用金蝶软件；办 公自动化 使用 OA 系统；企业培训自然应运而生了 ELN 管理系统。ELN 提升了企业培训工作的信息化 水平,改变了传 统培训的学员组织难、选择课程难、效果评估难、知识管理难、费用控制难以及个性化学 习难。它实现了 “名师课程面对面,培训管理背靠背”的现代培训的新理念、新方法。 四、解决了培训过程中的“学员管理”问题 传统的培训方式,培训主管自始至终需要做大量的学员管理和服务工作 ,而应用 ELN 后,对学 员的管理 就变得非常筒单和方便了,只要通过系统的主管帐号就可以一目了然的观察到所有学员的课 程选择、学习进 度、考试等情况；还可以根据学员的职务、岗位、工作标准等条件，通过系统的‘选课向 导’自动推荐学 员应学课程；按学员、部门、公司自动生成培训报告,可直接将员工的学习成长进行量化统 计,便于企业与 绩效挂钩考核；改变了主管以往培训实施中一系列事务性的繁琐工作。 五、解决了企业运营中的“工学矛盾”问题 企业的生产发展任务很重,但不组织培训又不能很好的适应市场竞争和企业管理水平的提高。 传统的培 训方式需要学员集中学习,确实会影响工作,存在工学矛盾。引入 ELN 以后,员工可以利用在 公司、在家或出 差的任何空余时间进行学习,学完课程在线进行考试,系统自动记录学员学习情况。从而,既 保证了培训效果, 又解决了工学矛盾。 六、解决了企业培训难以考核的问题 每门课程都配备相应的题库,计算机随机生成不同的试卷,在线答题,自动阅卷。培训主管可 随时调出学 员每门课程的考试成绩及学分情况。系统还配有 3600 改进,打破应试教肓的传统培训考核 方式,真正检测出 是否把培训知识转化为工作技能。 七、解决了企业培训中课程来源问题 ELN 包括十三个大类 369 课程,每年至少新增 100 门。已新增英语课程,逐步还会增加计算 机、健康咨询、 心理咨询、法律法规、行业类以及生产类通用课程。经过三年时间的不断增加更新课程 ,实 现网络课程超市 的目标，满足不同企业不同员工个性化的学习需求。 八、提高了企业内部课程利用率 企业经过多年的发展,一般都积累了一些行业知识、管理经验、质量手册、员工手册、规章 制度、企业 文化等课程,通常使用效率较低或仅被部分员工所掌握,很难普及学习。ELN 配有内部课程上 传功能,从而提 高了内部课程的利用率。 九、解决了企业发展中全员培训问题 企业传统培训一般侧重于高层和中层管理人员,而人数最多的基层员工却很少接受系统培训, 一般采用 是应急培训。而 ELN 就比较容易实现全员培训,对没有电脑的基层员工可以集中起来,通过 ELN 糸统连接投 影仪任意选择针对性的课程组织培训。 十、解决了企业新员工的入职培训问题 随着企业人员的频繁进出,新员工的`入职培训'已经成为企业培训的日常性工作,因此,利用 ELN 对新 入职的一个员工或十几、几十个员工同时分配必修课进行培训(包括 ELN 课程十本企业上传 课程),既可以提 高培训效果,又能提高组织培训的工作效率. 十一、保证了企业培训费用的有效使用 传统的内训、公开课占用了企业有限的培训费用,为数不多的培训就消耗掉了全年大部分经 费,因为是 少部分人员学习,课程又相对单一,所以出现了培训费用高,学习效果差的现象。而真正企业 高层的培训又得 不到充足的经费支撑。ELN 相对来说,课程多、范围广、反复学、易交流、效果好,性价比当 然也就提高了, 节约下来的经费更能保证企业高层的培训需求。 十二、解决了企业分支机构的培训需求 传统培训方式很难对分支机构的人员进行培训 ,集中起来开展培训很不现实。而通过 ELN 管 理系统就能 快速便捷的实施分支机构的培训与管理。 十三、促进了企业外部关系的提升 可以将 ELN 学习帐户分配给企业的客户、供应商、经销商使用 ,让他们及时的了解公司的服 务体制、产 品质量、发展规划、企业文化、新业务、新技术、新产品等信息,有效实现企业与客户、企 业与合作伙伴的 共同成长。 十四、解决了企业知识升值和管理问题 为企业搭建知识记忆平台,迅速整合、分享、传承企业的智力资产。也可有效防止人才流失 造成知识、 经验的同步流失和损失。如企业外培学习材料、管理经验、公司制度、质量手册、公司战 略等都可以制作 成课程上传到 ELN 平台,形成公司的内部课程,从而有针对性的方便员工学习,系统还可以配 置自主考试题 库进行考试，以实现企业的知识升值与管理。 十五、形成了共同的企业文化 企业通过 ELN 系统开展统一课程的培训,比较容易形成企业的共同文化和管理语言,有利于企 业核心竞 争力的培肓与提升。 十六、人性化的服务模式——ASP 租赁模式 ASP 租赁模式，即零投资、低成本、快速实施、便于管理。零投资--学习平台、网络课件、 服务器都 由时代光华提供；低成本--企业仅需支付平台租用年费；快速实施--上网即用，无需调试； 便于管理--无 需配备 IT 人员进行专门维护。 十七、为企业引入了“视频图书馆” 企业在经营发展过程中，肯定会遇到一些“头痛”的问题。有些工作明知存在缺陷及差距 却不知道 如何解决。企业有了 ELN，等于为企业引入了“视频图书馆”，很多问题有了对症解决的 良方。 十八、帮助企业吸引留住学习型和创新型人才。 企业有了 ELN 可以满足员工全面的、个性化的培训需求,提升综合素质和竞争力,科学设计职 业发展规划, 并打造企业学习文化。从而有利于企业招聘(吸引)和留住人才。
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企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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毛利提升战略地图
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战略地图 战略地图 战略地图是平衡计分卡发展而来的 平衡计分卡强调从财务、客户、内部流程、学习与成 长四个层面建立相互关联的衡量指标体系，以帮助企 业达成战略，其本质还是追求财务目标的完成。 财务是股东要求的最终结果，它的实现来自客户产出， 而客户价值乃至股东价值又是通过内部流程来创造， 最终必然就落到学习与成长对流程的支持。 Confidential & Proprietary 2 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率 收入增长可以通过销售全新的产品（增加新的产品线扩大客户群 体）、加深与现有客户的关系，提供额外的产品活动服务（ 4S 卖车之外提供更多的服务来获利）来达成。 生产率改进可以通过降低直接和间接成本来削减成本。 例如：减少计划外的设备停工时间，以生产更多的产品。 Confidential & Proprietary 3 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 客户层面：战略的基础是差异化的价值主张 提供总成本最低的价值主张 • 这类主张应强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择。（戴尔、沃尔玛、麦当 劳、丰田） 强调产品创新和引领 • 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原因付出高价得到的。此外新特征或性能 首先上市也是这些公司追求的另一个目标。（索尼、苹果、奔驰） 强调提供全面客户解决方案 • 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（ IBM 、高盛） 锁定 • 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源 Confidential & Proprietary 4 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 内部流程：价值通过内部业务流程创造 内部流程实现两个关键的企业战略因素：向客户生产和传递价值主张、改善流程并降低成本 运营管理管理流程是 基本的、日常的流程， 制造企业的运营管理流程包括： 从供应商获得原材料 将原材料转变为产成品 想客户分销产成品 管理风险 服务企业的运营流程试生产并交付客户实用的服务。 • 基本的、日常的流程 • 通过这一流程公司生产他们的 现有产品和服务并交付客户 运营管理 流程 客户管理 流程 创新流程 法规与社 会流程 • 开发新产品、方法和服务，能 够使公司开拓新的市场与客户 Confidential & Proprietary • 拓展并加深了与目 标客户的关系 • 有助于企业在生产 和销售所处的地区 和国家持续赢得经 营的权利 5 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 客户管理流程：拓展并加深了与目标客户的关系。 我们能够确定四类客户管理流程： 选择目标客户 确定公司价值主张中最想要的目标人群，包括定义客户的特征。 对消费品公司来说，细分客户可以通过：收入、财富、年龄、家庭规模、生活方式 典型的商业细分客户可以通过：价格敏感性、尽快交付、技术复杂性 获得目标客户 通过选择入门产品、产品定价、销售政策、市场领先性、对潜在客户发展来获得目标客户 保持目标客户 卓越的服务和客户需求响应程度决定客户保持度，及时、专业的服务是维持客户忠诚的关键 增长客户业务 高效的管理客户关系，交叉销售多种产品和服务、成为值得信赖顾问和供应商来获得客户更多的业务 Confidential & Proprietary 6 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 创新流程：开发新产品、方法和服务，能够使公司开拓新的市场与客户 创新管理包括四个流程： 识别新产品和服务的机会 对研究和开发进行管理 设计和开发新产和服务 将新产品和服务推向市场 Confidential & Proprietary 7 战略地图 – 制定四个层面战略时的要点 法规与社会流程：有助于企业在生产和销售所处的地区和国家持续赢得经营的权利 一般公司通过四个维度管理他们的法规和社会表现： 环境 安全和健康 招募实践 社区投资 对环境、健康、安全、招募实践和社区发展进行投入的也许并不会带来实际的经济收益，但在社会上表现出 来的卓越声望能帮助公司吸引和保持高素质员工，其人力资源流程更加富有效果和效率。 减少环保事故并改善员工安全和健康也提高了生产率和降低经营成本。 最后具有杰出声望的公司通常加强他们的客户形象和社会意识投资者印象。 Confidential & Proprietary 8 战略地图 – 战略包括并存且互补的主题 不同的战略选择导致公司强调不同的流程 实行产品领先战略的公司将强调卓越的创新流程； 实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程； 实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程。 但不论是强调那类流程，公司仍必须实行“平衡”战略并投 资改善所有四组流程，四个主题的流程具有不同的时间周期。 Confidential & Proprietary 9 战略地图 – 不同类型企业的信息资本投入度 信息资本 典型的价值来源 典型的 预算组合 关注成本降低 关注成本和敏捷性 关注弹性和敏捷性 变革型应用程序 快速上市或优质优价导致员工平均 收入更高 14% 5% 15% 17% 分析型应用程序 为公司管理提供信息，对信息密集 型企业（客户信息、产品质量）特 别重要 16% 13% 20% 14% 交易处理型 应用程序 关注成本降低 12% 40% 15% 11% 58% 42% 50% 58% 信息资本总支出 低于行业平均 10% -20% 信息资本总支出 等于行业平均 信息资本总支出 高于行业平均 10% -25% IT 基础设施 创造业务弹性和整合，培育交销售、 新产品引入 信息资本总支出 支出水平（ IT 支出 / 收入） 所有行业 金融 制造 零售 4.1% 7.0% 1.7% 1.0% Confidential & Proprietary 10 战略地图 – 通用战略 有两个基本的可持久性战略可以明确：低成本或差异化 在此基础之上还可细化为五类 通用战略 低成本 - 运营卓越 公司通过优化运营流程，减少不必要的损耗，在不降 低产品、服务质量的基础上，达到价格最低 差异化 - 客户关系 通过与客户建立合作伙伴关系，从提供产品转为顾问 式的服务，提供最优的解决方案 差异化 - 产品领先 强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的 系统锁定 公司吸引互补者达到公司标准，这些互补者能够弥补 公司的产品和服务，例如微软 价值创新 公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征或服务特性的 突出竞争力，实现卓越的、持久的业绩 客户所看重并原因付出高价得到的 Confidential & Proprietary 11 战略地图 – 总成本最低战略 总成本最低战略追求让客户感受到“总成本最低”的购买体验。他们提供的高竞争性价格与稳定的质量、快 速购买和虽不全面但极好的产品选择相结合。 • 客户成本的另一部分是购买和收到产品和服务所需要的时间。总成本最低公司缩 短客户订购产品和服务时间、收到产品和服务时间，以及缩短订购和收到产品或 客户成本最低 服务的经过时间。 • 提供有限的，能满足大部分目标客户需要的选择来降低成本 产品成本最低 运用成本最低 • 公司需要和卓越的供应商保持长期联系，并且拥有高效的运营流程，这些流程可 以把供应商的输入转换为提供给客户的产品和服务输出。 Confidential & Proprietary 12 战略地图 – 产品领先战略 产品领先公司的价值主张强调纤维客户看中并愿意支付更高价格的特征和功能。 这个价值主张的战略目标包括突出的表现，以及比竞争对手产品优越的速度、精确、尺寸或能耗等特性。 首先发 布 精于创 新 Confidential & Proprietary 灵活运 营 13 战略地图 – 全面客户解决方案 追求这个价值主张的公司强调建立与客户的长期关系，企业的目标是抓住和保留客户，以产生更高的长期利 润，因为较高的获取成本、获取客户的当年，从客户那里获得的利润可能为负。 找到一个为 客户创造价 值的新方法 强调员工具有为目 标客户提供不同产 品与服务的技能和 知识 Confidential & Proprietary 14 战略地图 – 锁定战略 在锁定战略下，公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期可持续性价值。 专有产品和服务 管理 运营 客户获得率、保持率 深化客户关系 财务 层面 公司强调收入增长而不 是生产率 信息 系统 客户 层面 创新 流程 容易使用 加强核心产品 保持传递价值和提高客 户转换成本 Confidential & Proprietary 15 战略地图 – 绘制流程 Confidential & Proprietary 16 战略地图 – 通用模板 Confidential & Proprietary 17 Thanks 北京市海淀区丹棱街 3 号中国电子大厦 B 座 10 层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
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促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
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专业序列学习地图
学习地图绘制总体思路（学习内容）：文化线、专业线、管理线， MAC 学习线贯穿学习地图 管理线 Management • 积极分享 专业线 Ability 专业线重点培养员工专业技术能力、 交付能力的不断提升。 文化线 Culture 文化线重点促进员工主动学习，中 级以上员工进行学习分享，在岗指 导以及课程传授的文化氛围。 • 国航业务 •主动学习 管理线重点培养项目负责人以上员 工项目管理、团队建设等领导力的 不断提升。 文化线 •专业技能 专业线 MAC 学习 线 • 有效辅导 • 个人效能 管理线 • 管理业务 • 管理协作 •管理他人 Document number 2 学习地图绘制总体思路（学习形式）：创建全员学习、全程学习、 团队学习的学习机制，为建设学习型组织奠定基础 全员学习 • 学习地图覆盖 IT 全员 • 分层级重点培养 • 发动高层级员工辅导他人 学习地图绘制 全程学习 • 将集中学习与在线学习、 在岗学习将结合，将学习 贯穿与工作始终 总体思路 团队学习 • 结合微学习方式、主题 研讨、分享会的形式开 展团队学习 Document number 3 学习地图绘制总体思路（学习形式）：采用 CEO 全程学习活动设 计 思路，触发学习意识，固化行为转变 在员工职业发展各阶段的初始阶段，采用由公司组织实施的集中学习 方式，触发员工学习意识。根据学习内容特点，选择使用讲授、演示、 案例分析、情景模拟、角色扮演、体验学习等教学策略。 适用于培训需求量大，快速、大规模提高受训者的某一能力水平，或 快速普及推广某一理念、技术等情况。 lassroom Training 集中学习 在员工职业发展各阶段的集中学习前，采用课前在线自学方式进行课 -Learning 在线学习 前个性化储备学习；或在员工各阶段在岗实践期间，员工自主进行不定 期在线选修学习。 适用于培训差异化大，需求量小，小规模提高受训者对某专业方面的 基础知识、流程性工作规范等掌握水平的情况。 在员工职业发展各阶段的在岗实践期间，采用在岗学习固化行为转变。 n-job Training 在岗学习 在岗学习主要包括导师制辅导、微学习、论坛分享及工具手册等学习方 式。 适用于长期、系统化提升受训者在某专业方面的关键能力，并固化其 行为转变。 Document number 4 学习地图绘制方法与思路：工作 - 能力 - 学 习 1 工作分析 Job Analysis 2 3 教学设计 能力分析 Learning Design Competency Analysis 4 落地实施 A 态度 （素质要求） 教学策略 ( 学习方式、评估方式 ) 课程开发计划 S 岗位及 工作任 务 • 1.1 职业发展通 道 • 1.2 岗位序列划 分 • 1.3 工作任务 技能 学习内容 （标杆研究） 讲师培养计划 K 知识 学习路径 ( 学习提升的前后顺序 ） 学习地图宣贯 5 1.1 职业发展通路 信息技术序列 Y 型职业发展通 道 专业发展线 职级对应表 管理发展线 专家 高级经理 :11A 、 11B 、 10A （副） 高级经理 资深 IT 人员 :10A 资深 IT 人员 高级 IT 人员 经理 经理 :9B 、 8B （副） 5-8 高级 IT 人员 :8A 、 (9B) 中级 IT 人员 （项目负责人 / 客户经 理） 中级 IT 人员 （新晋） 4-5 3-4 1 中级 IT 人员（项目负责人 / 客户经 理） : 7B 、 7A 中级 IT 人员（新晋） :6A 初级 IT 人员 :6B 、 5A 初级 IT 人员 0 新雇 IT 人员 时间（年） 6 Document number 1.1 职业发展通路 信息技术序列职业发展通道 初级岗位 中级岗位 高级岗位 管理岗位 程序员 系统分析员 研 发 运 维 初级程序员 业务分析员 应用开发经理 数据库管理员 助理测试员 测试员 初级页面制作员 页面制作员 应用、运控、系统助理工程师 运控工程师 运控初级维护员 应用工程师 前端、网络、网络安全助理工程师 前端维护工程师 前端初级维护员 网络工程师 理 前端维护主 通讯助理工程师 通讯工程师 管 通讯技术经理 /经理 通讯维护员 业务工程师 业务服务经理 流程、业务助理工程师 流程管理工程师 系统工程师 网络安全工程师 网络高级工程师 运行控制经理 技术支持 ( 副 ) 经 高级经理 / 经理 业务分析员 数据分析程序员 数 据 标 准工程师 数据整合程序员 数据质量工程师 初级 程序 员 数据库管理员 元数据管理工程师 IT 业 务 管 理 系统高级工程师 运控高级工程师 数 据 理 高级经理 / 经理 高级数据库管理员 数据分析经理 系统分析员 数据整合经理 数据管理经理 SITA 转报助理工程师 SITA 转报工程师 SITA 业务管理经理 IT 助理商务管理员 IT 商务管理员 数据校验员 信息计划工程师 商务及资产管理经理 中级转岗 高级经理 / 经理 高级经理 / 经理 项目群管理经理 质量控制工程师 技术评审高级工程师 质量标准工程师 质量标准高级工程师 质量标准经理 技术管理办公室高级经理 科研培训工程师 安全审计工程师 安全策略高级工程师 注：虚线框内岗位为职业发展路径中非必经岗位，且所有高级岗位均具有晋升为资深、专家的职业通路。 信息安全经理 Document number 1.2 岗位序列划分 IT 序列划分 图 IT 学习地图业务序列 研发 运维 数据管理 IT 业务管理 程序 运控 程序 安全审计 业务分析 系统 业务分析 质量标准 数据库管理 应用 数据库管理 质量控制 测试 前端 数据校验 科研培训 页面制作 网络 数据质量 SITA 转报 网络安全 数据标准 IT 商务 通讯 元数据 信息计划 流程 业务 8 Document number 2 能力分析 IT 序列素质能力模型分析与培养建 议 IT 序列素质能力模 型 素质能力培养建议 •业务洞察力 •商业价值导 商业价值创造力 向 • 初级定型——“尽职尽责”、“职业化成熟度”、 “ 团队合作”： 在新员工、初级员工阶段，重点培养员工在“尽职尽 责”、“职业化成熟度”、“团队合作”方面的素质 能力，夯实基础素质，打造定型。 • 中级加速——“结果导向”、“问题判断力”： 在中级阶段，根据岗位特点，重点培养员工在“结果 导向”、“问题判断力”方面的素质能力，促进绩效 提升。 信息技术序列 素质模型 职业化成熟度 • 尽职尽责 沟通与谈判技巧 • 结果导向 团队合作 • 问题判断力 • 高级提升——“商业价值导向” 在高级阶段，注重培养员工在“商业价值导向”方面 的素质能力，促进掌握公司战略、业务发展趋势。 • 逐级进阶——“沟通与谈判技巧”、“业务洞察力” 根据员工在职业发展的不同阶段，逐步提升在 “沟通 与谈判技巧”“业务洞察力”方面的素质能力。 9 Document number 2 能力分析 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 精品课程 培养目标 培养对象 《内部客户价值》 理解、认同做好内部客户的服务工作的重要 性，学会如何为同事服务。 新员工 《大雁团队》 认同自己不仅是个独立体，更重要的是团队 的一员，并成为一个高效率的团队成员 新员工 尽职尽职 《积极选择》 认识自我学习的障碍；主动选择学习、分享 和积极的心态 新员工 职业化成熟度 《自我认知与职业生涯规划》 探讨职业生涯的具体规划方法；保持正确的 职业发展观和职业心态；认同对国航忠诚， 对工作投入的职业价值观 新员工 了解做了一个职业人需具备的基本职业道德 与职业操守，并通过大量案例和理念的诠释， 引导学员树立正确的职业理念与心态 新员工 《职业经理人的职业操守》 通过国航企业文化、中国传统文化来看职业 经理人的职业操守，使经理级员工树立正确 的职业理念与心态 经理 国航业务系列课程 从认同国航企业文化，了国航业务全流程， 了解国航各专业板块业务及信息系统支持， 到国航 IT 战略等 新员工、初、 中、高级员工 团队合作 《职业道德与职业操守》 业务洞察力 10 Document number 员工素质能力培养精品课程 素质能力要求 沟通与谈判技巧 问题判断力 结果导向 商业价值导向 精品课程 培养目标 培养对象 《有效沟通》 唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪交 流 ; 帮助受众决定是否支持您的想法的心理 捷径 初、中级员工 《谈判与策略性影响》 识别谈判的基本类型，掌握谈判与策略性影 响的方法与技巧 中、高级员工 《金字塔思维》 了解并掌握如何运用金字塔原理思考、表达， 以及如何运用工具，做出最直接、有力地思 考和表达 初级员工 《系统化思维》 熟练运用系统解决问题的方法快速、准确地 解决问题 高级员工 《高效执行力》 培养一线员工在执行过程中如何识别工作结 果与工作任务，提高结果意识和结果思维 初级员工 《目标管理》 根据工作的优先次序设定有效的目标 , 并应 对 实现目标过程中的各种障碍做好规划。 中级员工 基于 IT 项目管理的沙盘模拟，认同为了实 现 最高的商业价值，项目工作的关键在于 平衡 项目相关者的需要并掌握其方法技巧。 高级员工 《 IT 项目管理沙盘商业模 拟》 11 Document number 3 教学设计 课程体系内容设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识 课程类型 A 态度类 S 技能类 K 知识类 定义 行为的选 择与改变 示例 我热爱站坪 保障工作 建议学习方式 体验学习 角色扮演 案例分析 动作技能 安检设备操 作 工作指导法 智慧技能 灵活面对客 户 现场演示法 （概念形成、 投诉 情景模拟法 规则运用与问 案例分析 题解决） 混合式学习 模拟考核 事实、信 息、数据 国际公约 岗位职责 讲授法 混合式学习 学习目标 最佳实践 转变 选择 三星新员工戏剧表演 日航茶道体验培训 操作 运用 分析 丰田的工作指导 麦当劳的工作指导 陈述 理解 三星产品知识在线培训 3 教学设计 示例：研发子序列学习地图 初级阶段 中级阶段 初级程序员 在线选修包 新员工 集 中学习项目 ( 含测 评） 高级阶段 进入 管理学习路径 程序员 集 中学习项目 初级程序员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 业务分析员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 项目负责人 / 客户经理 集中学习项 目 中级 在岗学习项目 系统分析员 集中学习项目 高级 在岗学习项目 进入 资深学习路径 高级 数据库管理员 集中学习项目 数据库管理员 集中学习项目 业务 A 选修学习包 助理测试员 集中学习项目 初级 在岗学习项目 测试员 集 中学习项目 中级 在岗学习项目 初级 在岗学习项目 页面制作员 集中学习项目 中级 在岗学习项目 业务 B 选修学习包 建议时间 初级 页 面制作员 集中学习 项目 3-4 年 6个 月 在线学习项目 集中学习项目 5-8 年 在岗学习项目 选修学习项目 13 Document number 3 教学设计 示例：研发子序列岗位关键能力分析（部分） 系统分析员 程序员 初级程序员 可行性分析 应用维护 项目规划 概要设计 项目评审 单元测试 架构设计 详细设计 详细设计 系统整合策略的构建 代码编写 代码编写 概要设计 需求分析 需求分析 需求分析 应用维护 单元测试 关键 能力 • 养成良好规范的代码 编写习惯 • 完成单元测试 • 了解国航业务 • 独立完成系统概要设计 • 应用模块化思维与复用 思想 • 熟悉国航专业版块业务 • • • • 素质 要求 • 业务洞察力 • 问题判断力 • 结果导向 • 沟通 • 结果导向 • 辅导员工 • 业务洞察力 • 商业价值导向 • 问题判断力 规划系统架构设计 项目规划与评审 系统整合策略的构建 熟悉国航及 IT 战略 14 Document number 3 教学设计 基于工作任务与能力分析，设计学习项目 以初级程序员为例 工作任务要求 需求分析 能力素质要求 业务洞察力 培养方案 国航业务与信息系统现状 代码编写 良好的代码编程习惯 详细设计 编程设计实务 国航业务与信息系统现状 辅导需求分析技能 编程基础 详细设计项目实践 文档管理规范 单元测试 参与单元测试工作 参与应用维护工作 单元测试与系统维护 应用维护 问题判断力 金字塔思维 结果导向 高效执行力 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 15 初级程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 代码编写 ★ 详细设计 ★ 单元测试 ★ 应用维护 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解航空业务知识、 相关业务领域专业知 识 • 编程基础知识： 了解计算机科学；软 件开发和数据库设计 专业知识；熟悉面向 过程、面向对象等系 统分析和设计理论方 面的专业知识；了解 系统测试专业知识 • 应用维护： 技能 •编程、数据库语言应用： 应 用 JAVA ， oracle 数 据 库 的 sql 程 序，独立完成部分程序 代码编 写 •详细设计： 熟悉基础的设计模式、设计工 具，搭建代码级设计；熟悉数 据结构，独立完成简单数据库 设计。 •单元测试： 应用单元测试方法，完成简单 单元测试操作 素质 • 业务洞察力（ 1 ） • 商业价值导向 （1） • 结果导向（ 1 ） • 问题判断力（ 1 ） • 尽职尽责（ 2 ） • 职业化成熟度 （1） • 沟通与谈判技巧 （1） • 团队合作（ 2 ） 描述应用操作系统、 系统错误排查步骤， 协助完成应用维护工 作 16 Document number 初级程序员学习项目设计 初级程序员集中学习包 上午 下 午 国航业务与信息系统现状 第1 天 第2 天 良好的代码编写习惯 第3 天 编程设计实务 第4 天 单元测试与系统维护 文档管理规范 第5 天 金字塔思维 高效执行力 待定 待定 初级程序员在线学习课程 项目开发工具培训（供应商提供） 国航业务与信息系统现状 编程基础 必 修 初级程序员导师制辅导主题 提供必要的工作信息和资源 需求分析技能（安排观察性工作并指导） 指导并完成详细设计项目（代码级设计） 参与单元测试 参与应用维护工作 选 修 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 17 Document number 程序员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 详细设计 概要设计 ★ 单元测试 ★ 知识 • 国航业务知识： 了解专业业务板块的 流程、业务知识及系 统情况； 技能 • 详细设计： 撰写详细设计说明书；熟练掌 握一种 UML 建模工具； • 概要设计： 运用编程基础知识进行系统概 要设计； • 单元测试： 应用单元测试方法，独立完成 单元测试 • 系统功能开发： 应用维护 掌握关系数据库（ Oracle ） 开 发方法；精通 java 编程语 言， 至少掌握一种主流 J2EE 开发 框架。 素质 • 业务洞察力 (3) • 商业价值导向 (2) • 结果导向 (2) • 问题判断力 (3) • 尽职尽责 (3) • 职业化成熟度 (2) • 沟通与谈判技巧 (3) • 团队合作能力 (3) • 应用维护： 熟悉本业务板块的应用系统维 护方法 18 Document number 程序员学习项目设计 程序员集中学习课程 上午 第1 天 第2 天 第 3-4 天 第5 天 待定 下午 国航专业版块业务与 IT 支持 国航专业版块业务与 IT 支持 概要设计 具 UML 建模工 系统功能开发实务（模块化与复用思维） 有效沟通 第 6-7 天 待定 程序员在线学习课程 程序员导师制辅导主题 必 修 目标管理 提供必要的工作信息和资源 指导并完成实际工作项目中详细设计 （ UML 建模工具应用）工作 指导并完成实际工作项目中概要设计工作 指导并完成单元测试 指导并独立完成某一系统功能开发工作 在岗辅导技巧 Ⅰ 项目开发工具培训（供应商提供） 选 修 《 THINKING In C++ 》 《 THINKING In Java 》 国航业务培训（业务部门提供） 注：分为营销 / 运行 / 服务 / 管理支持四个板块 知识类 动作技能类 程序员补充阅读材料 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 智慧技能类 素质类 19 Document number 系统分析员能力分析 工作要素 需求分析 ★ 概要设计 架构设计 ★ 项目规划 ★ 系统整合策略构建 项目评审 知识 • 国航业务知识： 全面了解国航各版块 业务知识；分析国航 战略发展与规划；解 读 IT 战略规划 • 项目规划： 熟悉项目评审相关流 程；掌握专业评审知 识； 技能 • 项目规划： 制定项目中长期规划 • 需求分析： 审核《需求规格说明书》 • 架构设计： 掌握系统体系架构分析及设计方 法； • 系统整合策略构建： 制定和调整业务领域内的信息系 统建设策略和项目建设计划，参 与制定系统整合方案和路线图 素质 • 业务洞察力 (4) • 商业价值导向 (4) • 结果导向 (3) • 问题判断力 (4) • 尽职尽责 (4) • 职业化成熟度 (4) • 沟通与谈判技巧 (4) • 团队合作能力 (4) • 可行性分析： 针对项目不同技术方案进行可行 性分析 可行性分析 20 Document number 系统分析员学习项目设计 系统分析员凤之 E 论坛分享主 题 系统分析员集中学习课程 上午 IT 战略发展 IT 行业趋势分析 下午 第1 天 国航与 IT 战略发展 第2 天 IT 架构设计 第3 天 IT 项目管理沙盘商业模拟 第4 天 系统化思维 IT 新技术 系统分析员补充阅读材料 《设计模式》 注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。 知识类 动作技能类 智慧技能类 素质类 21 Document number 目录 I. 信息管理部培训现状及改进建议 II. IT 序列学习地图设计 III. IT 序列学习地图能力分析与学习项目设计示 例 IV. IT 序列学习地图落地建议 22 未来建议分三步走逐步推进学习地图的落地、应用和完善 第三阶段 第一阶段 第二阶段 沟通 宣贯 课程 构建 导师 / 讲 师 认证 完善 体系 向总部、分公司宣贯和沟通学 习地图设计的原理和使用方法 《国航信息管理部员工发展手 册》宣贯与使用 整理现有课程资料，完善和修 采购开发通用素质类课程及关键 依据学习地图规划，全面引入课程 订课程大纲 岗位专业技术课程 建立课程开发与采购团队，制 LMS 系统建设，电子课件制作， 遴选供应商，形成战略伙伴关系， 定课程开发与采购计划 补充完善课程体系 在线课程开发并上线 建立在岗学习项目小组，组织 全面开展在岗学习项目 完善修订课程 在岗导师制辅导试点工程 开展在岗辅导培训项目，提升 一线导师专业水平 选拨优秀的中、高级 IT 人员及 管 理者，开展内部导师、讲师 对于部分专业化的课程，引入 认证 外部专家 依据需求，定期实施导师选拔、培 养、认证项目 制定《国航信息管理部在岗学 完善修订课程体系与在岗学习体系 习体系建设与管理办法》 完善信息管理部学习发展相关制 完善内部导师、讲师管理体系 制定《国航信息管理部课程体 度与办法 （选拔聘用 / 授权认证 / 能力提 系建设与管理办法》 升） 2015.6 2015.12 2015.6 2016.12 23 23 学习项目落地建议：集中课程触发学习意识，以外部采购为主；在 岗学习固化行为转变，以导师制为主 集中类学习项目落地方式 在岗类学习项目落地方式 现有培训资源 自主开发 外派学习 外部采购 微学习 凤之 E 论 坛 导师制 外部采购：素质能力提升类课程 14 门。专业提升类课程 60 门， 其中可通过供应商获取 16 门课程，外部购买 44 门。 导师制：岗位关键技能提升依导师制在岗 学习形式。 国航培训资源：国航培训部两年内可提供 15 门素质类课程； 且 对于国航业务类课程依托国航其他部门培训资源，。 微学习、论坛分享： IT 新技术、行业发展 趋 势、学习专题、学习心得等学习内容， 采 用微学习、论坛分享的学习形式。 自主开发：与国航业务紧密相关的专业技能类提升课程，采用 自主开发的形式。 外派学习：针对认证类，受众人数较少的专业培训，采用外派 学习的形式。 24 Document number 外部采购课程导入方法及流程 讲师培训、认证 • 选拔内部讲师 • 对讲师进行培训 • 对讲师进行认证 购买、引入 课程内化 •从全球专业培训机 • 翻译课程 构、标杆企业等来 源挑选课程 • 购买、引入课程 评价反 馈 • 使用国航语言 • 增加国航案例 • 制作国航视频、口 袋书等 开发 e-Learning 课 程 • 将适宜在线学习的 内 容 开 发 成 e- 试 点 课程升 级 Learning 课程 25 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 1/2 ） 导师主要职责 基本含义 导师是在组织中为他人的职业发展提供指导、 建议、鼓励或支持的专业人员或管理者。导师制是 一种正式的员工发展手段，它通过设立制度，明确 管理者具有担任下属新员工导师的职责和角色，帮 助员工在组织内快速成长。 基本流程 导师辅导是一个不断往复的过程，每一个循环 由三个阶段组成：制定计划、跟踪辅导、评估应 用。 建立辅导关系 评估应用 制定计划 跟踪辅导 辅导职责： 帮助员工提高国航通用素质和岗位 核心能力。 帮助员工完成胜任岗位要求的必备 知识的快速有效积累。 帮助员工提升工作技能。 职业生涯、思想等多方面的辅导和 指引。 管理职责： 制订新员工辅导计划及工作安排。 及时掌握新员工工作及学习情况。 对新员工的工作质量、工作进度、 工作业绩负责。 对新员工综合素质是否适合岗位要 求的评估负责。 对新员工的相关审批责任负责。 26 Document number 在岗学习落地实施建议——岗位导师制 （ 2/2 ） 主要辅导活动 辅导形式及频率 正式辅导 • 在公司层面和单位层面的辅导， 至少各有一次正式辅导； • 在岗位层面的正式辅导，至少不 低于四次； • 每次辅导以面谈为主要形式，时 间不低于 1 小时。 非正式辅导 • 此类辅导不拘泥于形式和时间长 度，导师根据工作的需要进行即 时的辅导和反馈，不作频率上的 要求。 • 介绍认识新同事，建立人际网络； 单位层面 • 安排观察性质的工作； • 熟悉工作环境 •了解职业发展期望； •设定个人发展计划（ IDP ）； 序列层面 •辅导掌握最基本的岗位技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； • 提供必要的工作信息和资源； • 熟悉工作的标准和要求； •持续的跟进辅导； •辅导掌握岗位所需高级技能（参考各岗位导 师制辅导主题）； 岗位层面 • 对职业生涯困惑等问题的深入面谈； • 以身作则体现国航价值观； • 提供发展机会，明确个人长期发展计划； • 工作评估与反馈 评估 • 在第一年辅导期结束时，导师要 对其学生的表现给予完整的评价， 填写《导师评价表》 , 提交信息人 力资源部门。 注：导师制是初级、中级在岗学习包的主要学习活动。其中初级导师辅导活动覆盖公司、 单位及岗位三个层面，而中级导师辅导活动侧重单位及岗位层面的辅导活动。 27 Document number 在岗学习落地实施建议——微学 习 微学习理念 微学习示例 通过电脑、手机、 IPOD 等终端，采用 音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习。 微学习实施方式 呈现形式： E-mail 分享者：初、中级 IT 人员 学习主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。 实施频率：为在微学习实施初期，培养 员工主动学习、分享的学习习惯，要求 每人每月发起一封微学习邮件。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 28 Document number 在岗学习落地实施建议——凤之 E 论 坛 凤之 E 论坛学习理 念 通过凤之 E 论坛的形式，针对某一主题，为员工提 供 一个研讨、分享的平台，宜采用行动学习、团队 学 习、合作学习等学习形式。 凤之 E 论坛采取集中论坛与在线论坛相结合的形式， 在论坛实施之前可通过在线论坛进行前期研讨，预 热 论坛，并在论坛实施后，采用在线论坛进行后续 研 讨，以便形成反馈，开展行动。 反馈行动 确定论坛分享者 在线论 坛后续 研讨 实施形式：集中论坛与在线论坛相结 合。 分享者：中、高级 IT 人员； IT 管理者； 外聘专家等。 凤之 E 论坛基本流 程 选取论坛主题 凤之 E 论坛实施方 式 在线论 坛前期 研讨 凤之 E 论坛实 施 分享主题：各部门结合工作需求及员工 意愿，自主选择学习主题，并根据实际 情况变换学习主题。例如： IT 新技术； IT 战略发展等。 实施频率：在凤之 E 论坛实施初期， 为 培养员工、各部门主动参与学习、 分享 的学习习惯，要求各部门每月在 部门内 组织一次凤之 E 论坛活动，每 半年由信 管部人力资源部或由业务部 门组织一次 信管部范围内的凤之 E 论 坛活动。 管理机制：人力资源部统一管理监控。 29 Document number IT 专业认证及培训 1/2 ） 初级 IT（ 人员 中级 IT 人 思科 Oracle HP Unix 员 CCNA ： CCNP ： OCA ： OCP ： Cisco Certified Network Associate OCM ： database 等） database 等） HP-UX CSA ： HP-UX CSE ITIL Foundation ： ITIL Practitioner ： Foundation Certificate in IT Service Management database 等） Practitioner’s Certificate in IT Service Management ITIL Manager ： Manager’s Certificate in IT Service Management PMP ： Project Management Professional LPIC-1 ： LPIC-2 ： LCA ： LCE ： RHCT ： Red Hat Certified Technician MCTS ： RHCE ： Red Hat Certified Engineer MCITP ： Linux Profession Institute Certified-Level 1 Sair Linux & GNU Certified Administrator 微软 Cisco Certified Internetwork Expert HP-UNIX Certified System Engineer PMI Linux CCIE ： Oracle Certified Associate （含 java,Solaris, Oracle Certified Professional （含 java,Solaris, Oracle Certified Master （含 java,Solaris, HP-UNIX Certified Systems Administrator ITIL Cisco Certified Network Professional 高级以上及管理 IT 人 员 Microsoft Certified Technology Specialist Linux Profession Institute Certified-Level 2 Sair Linux & GNU Certified Engineer Microsoft Certified IT Professional LPIC-3 ： Linux Profession Institute Certified-Level 3 MLCE ： Master Sair Linux & GNU Certified Engineer RHCA ： Red Hat Certified Architect (RHCA) MCA ： Microsoft Certified Architect MCPD ： Microsoft Certified Professional Developer MCSD ： Microsoft Certified Solution Developer 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 Document number 30 IT 专业认证及培训 （ 2/2 ） 初级 IT 人员 中级 IT 人 员 全国 计算机技术与 软件专业技术 资格考试 软件设计师（原高级程序员） 多媒体应用设计师 程序员（原初级程序员、程序员） 嵌入式系统设计师 计算机辅助设计师 多媒体应用制作技术人员 电子商务设计师 电子商务技术员 信息系统监理师 数据库系统工程师 信息系统管理工程师 软件评测师 AIX SA ： AIX SP ： Certified Solutions-MQSeries Certified Solutions Expert-MQSeries Websphere Studio Websphere Application Server SUN J2EE 认证 （第一阶 段） SUN J2EE 认证 （第二阶段） IBM AIX System Administrator IBM SUN IBM AIX Support Professional 高级以上及管理 IT 人 员 系统分析师（原系统分析员） 系统架构师 AIX ASA ： IBM AIX Advanced System Administrator SUN J2EE 认证 （第三阶 Enterprise Architect for Java 2 Platform 段） Programmer for Java 2 Platform Macromedia 网页设计认 Macromedia 网页设计认 证 证 （ 1 门考试） （ 3 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 1 门考试） Adobe 认证平面设计师（ 4 门考 Adobe 试） Adobe 认证网页设计师（ 1 门考试） Adobe 认证网页设计师（ 4 门考 注：员工需根据工作与个人需求自主参与相关认证培训与考试，亦有机会由公司择机外派员工参与相关认证培训。 试） Macromedia Document number 31 IT 英语培训以鼓励自学，考核验收为主， 辅以英语学习活动及 EPTIP 认证 1 鼓励自学，分级测评 3 IT 英语培训以鼓励自学，通过考核、测评进 行 检验与评价的方式为主。建议通过英语测 评 对员工英语水平分级，并分级培养。 2 EPTIP 认证 每年鼓励员工参加全国 IT 职业英语水平考试 (EPTIP) 。建议人力资源对于通过英语认证 考 试的员工辅以激励政策。 建议开设分级 IT 英语培训课程，包含商务英 语、 IT 专业英语、应用训练等，借鉴知名 IT 企 业的英语应 用惯例，侧重英语沟通和技术写作的 实用英语技 能。 4 IT 在岗学习项 建议开设英语日、英语角等在岗学习、训练活动， 目 为员工提供应用、训练的环境。择机提供国际外 访、交流活动。 IT 英语一级 集中学习项目 英语测评 IT 英语二级 集中学习项目 IT 英语三级 集中学习项目 IT 英语集中学习项目 EPTIP 一级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 二级认 证 IT 英语 在岗学习项目 EPTIP 三级认 证 Document number 32
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【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用02
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action
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【人才盘点-表格】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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招聘管理人才地图TalentMapping_EdI
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
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1战略地图基本知识ppt
战略地图基本知识 目 录 23/3/13 一 战略地图编制流程 二 如何构建组织的战略地图和绩效指标体系 三 分公司战略地图及平衡记分卡讲解 四 管理处战略地图及平衡计分卡模板讲解 五 时间及进度要求 2 平衡计分卡和战略地图的要义 “If you can’t describe it, you can’t measure it. If you can’t measure it, you can’t manage it.” “ 如果你不能描述，那么你就不能衡量。 如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert Kaplan －“平衡计分卡”作者 23/3/13 3 平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级 平衡计分卡 1992 年 1996 年 2001 年 2004 年 2006 年 1990 年研究计划 – 未来组织绩效衡 量方法 ,12 家企业共 同参与 由哈佛教授 历程 Robert Kaplan 与 Nolan Norton Institute 执行 长 David Norton 所 共同研究发展 年 : 发表 年 : 发表 BSC 的实践 1992 BSC 1993 23/3/13 发表 了 BSC 在策 略管理体系的应用 关于战略的远景以 及战略的描述，提出 了战略地图的概念， 但只作为一个步骤提 出，并没有给予完整 的阐述 平衡计分卡开始链 接组织战略，标志 着平衡计分卡理论 的建立 进一步理论和实践 的升级，战略描述 得到很好的解决， 最终形成了一个完 整的战略描述和执 行的可视化战略管 理体系 通过战略执行开始 深入渗透组织管控 领域 确立集团“企业价 值定位”，加强各 业务单元和专业模 块的协作 重点 － 强调衡量 开始链接战略 强调战略描述与实施 强调战略管控与组织 协同 书目 － 《平衡计分卡—化战 略为行动》 《战略中心型组织》 《战略地图—化无形 资产为有形成果》 《组织协同》 4 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 . 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 . 诺顿在 积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 财务面 目标 考量 “ 我们在股东 眼里的表现？” 学习与成长面 客户面 目标 考量 “ 我们在客户 眼里的表现？” 使命和策略 目标 “ 我们能保持 创新，变化和 不断提高？” 内部运营面 目标 考量 “ 什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？” 23/3/13 考量 5 平衡计分卡四个构面及其内在因果关系 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运 面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 后向指标 财务面 •净资产回报率 •销售净利率 •总资产周转率 结 果 导 向 ( + ) 客户面 •客户满意度 •品牌市场价值 ( + ) 先行指标 23/3/13 过 程 导 向 ( + ) ( + ) 内部营运面 • 供应商管理改善 • 生产流程改善 ( + ) ( + )正面影响 ( + ) 学习与成长面 •员工生产力 •员工满意度 •信息系统建立 6 战略地图模版——如何用战略地图描述组织发展战略 组织发展战略 财务面 ? ? 顾客面 内部流程 学习及成长面 23/3/13 ? ? ? ? ? ? 7 ? ? 首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系 组织发展战略 战略定位与发展路径 财务 阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、 哪里提升效率、回应什么样的客户 客户 价值主张）的问题，为组织拟定了 发展的“靶心”。 内部运营 战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争（如何构建 专业运作体系、如何整合专业服务 学习及成长 资源、如何持续发展、如何形成不 可复制的核心竞争能力）的问题， 为组织拟定了发展的“方向”。 . 23/3/13 8 其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略一级主题：增长战略、效率战略 战略二级主题：增长收入、增长利润 战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的 客户 利润增长点 关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争 内部运营 者相比较之排名、单位成本 ( 与竞争者比较 ) 、 销售量成长 ( 与竞争者比较 ) 、单位客户利润率 学习及成长 23/3/13 9 最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系 组织发展战略 财务 战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的 战略逻辑 客户 管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间 的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被 管理和证实 内部运营 平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内 在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标 之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标 学习及成长 和内驱指标） 23/3/13 10 战略地图——财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报。 早期的杜邦模型也是从终极财务目标——权益净利率开始分解。 因此，财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企 业应选择一个最主要的目标作为其长期成功 的象征，一般可选择的指标为： 财务战略构面 投资回报率（ ROI ）、资本运用回报率 （ ROCE ） 财务增长 增长战略：关注长期财务获利能力 收入增长 开创新的营收来源 拓展新项目 提升客户价值 提高现有客 户的获利率 项目续签 23/3/13 效率增长 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 改善成本结构 提高资产利用率 降低能耗成本 提高收缴率 提高人均效能 利用现金进行 非主业投资 11 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率 战略地图——客户战略构面 通用模式 ＝ 客户价值主张 产品 / 服务特性 功能 质量 价格 + + 关系 形象 时间 举例：某零售银行的客户价值主张 产品 / 服务特性 种类繁多 战略主题 战略举措 关键绩效指标 23/3/13 无差错 关系 服务完美 便利 反应迅速 服务质量管理 服务产品改进 客户保持率 形象 个人顾问 服务时间管理 服务效率提升 服务品质控制 客户满意度 市场份额 12 服务模式改进 客户获取率 知识丰富 战略地图——内部运营战略构面 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发 展企业的核心竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，是每个 企业最具个性的战略构面。 通用模式 创新管理流程 确定客户需求 确认 市场 开发战略 和服务 运营管理流程 生产产品 和服务 提供产品 和服务 客户管理流程 服务 客户 满足客户需求 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内 能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选 择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的 流程，则属于企业个性化的东西。 23/3/13 13 战略地图——学习与成长战略构面 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 《战略地图》 战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者 说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。 一支训练有素、士气高昂的职业团队 人力资本：能力 专业能力 组织成员专 业能力 组织服务模 式 23/3/13 知识共享 优质专业资 源在整个组 织的快速传 递 信息资本：科技 基础架构 组织资本：激励、授权和协作 应用系统 内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率 14 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 对组织战略 理解的一致 性 组织成员主 动性、付出 意愿和敬业 组织高效管 控体系 组织高效协 作体系 在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略 逻辑关系，并梳理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之 间和跨构面指标间的战略逻辑关系 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系 23/3/13 明确各构面各指标之间的战略逻辑关系 15 1 2 3 4 5 战略中的核心组织能力 战略明晰 战略分析 外部环境分析 内部资源与能力分析 组织使命、愿景、价值观 透明公开的管理创新模式 成本精细控制 客户优质服务 战略合作与联盟 品牌管理的有效性 组织战略定位与战略发展路径 战略选择 组织战略关键成功要素 战略所需具备核心组织能力 组织战略目标体系 23/3/13 16 专业的快速学习和培养的能力 规范管理与标准化能力 成本精细化管理能力 服务策划、创新能力 资源整合能力
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