人才画像
岗位需求人员人才画像 部门负责人： 人才画像-表层部分 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗位名称 所属部门 主要岗位职责 人才画像-特质部分 人才使用周 期 能力 品质或者个性 背景 学历 工作经验 知识 （年龄、性别、籍贯 （学历、专业、学校要求 （相关工作年限、管理岗位年限 （需要掌握的岗位相关的理 技能（行业软件使用、客户拜 （表达能力、抗压能力、管理能 （互联网文化、充满激情、 短期、中期 访、客户维护、专业技能） 力、情绪管理能力、潜力、自我 积极主动、思维跳脱、踏实 、长期 ） ） ） 论知识） 驱动能力） 稳重、活泼开朗） 负责人： 填写日期： 能区分 禁用 必备能力 可培养能力 禁止录用的情形（外形 有缺陷、已婚未育、近 期工作空档期长） 备注
1 页
458 浏览
HR如何绘制人才画像PPT
如何绘制 宣讲人：某某某 时间： 20XX.XX TALENT PORTRAIT 人才画像 人才画像是什么 ? 02 如何构建人才画像 03 人才画像的应用 TALENT PORTRAIT 目录 01 第一部分 人才画像是什么 ? performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像是什么 ? 人才画像是对能 职业发展通道门槛 产生高绩效的员 值显性的知识、技 工的精准描述， 能、经验 （看得见 包括冰上上的显 的硬功夫）流程清 性特征和冰上下 晰、分工明确・ 成 的隐性特征。 熟度比较高的组织 人才画像是什么 ? 针对一系列岗位摩列，尤 其适合人员规模比较大 专业技术要求高的岗位效能提升优秀值隐性的素 质、特质（较难看清的软实力）适用范围广针对 一类人群 针对一系列岗位摩列 人才画像是什么 ? 年资、年龄、绩效、处罚记录 • 铁律要求：年资、年龄、绩效、处罚记录、亲属冋避•专业资质： 专业认证、资格证书等•关键经验：总部匸作经验、大中小型机构 副手经验、大中小型机 把手经验等•核尤 ' 能力：基砒胜任素质 （学习轴悟、创新突破……） : 岗位胜任素质《商业敏锐风险应对 • 发展潜力：未来发展的空间（快速学习、多锥思考 . 人际敏感 • 发展意愿：发展、调动的意愿 人才画像是什么 ? n 可从财务、客户、内部运营、队伍建设四个维 度来评估不同 组织的成熟度情况。同时，针对不 同的组织特点•优先选择 在性格特质•领导风格• 经验、核心能力方面更符合组织要 求的干部 - T L rtf 场規模增长率 高 利綢增於率高 — 性格特质：进収性挑度苏分 — 悴格特《 fi ：抻制性结度 而分 第二部分 如何构建人才画像 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 如何构建人才画像 我国物业管理行业环境优渥，预计到 2020 年规模将达 243 亿平米 , 具备龙头企业壮大基础，行业头部企业 迎来绝佳发展机会。一家大型的物业公司，提出规模扩张、盈利提升两大战略核心。在 城市深耕，扩大线 上线下规模的同时，开源节流，在基础服务和多种经专营上深挖，寻找新的增长点 客户满意度维持最高水平。为保证战略的顺利落实， 选拔培养一大批优， 总经理要求你（人才发展经理），为这个岗位构建一 个高绩效项目经 如何构建人才画像 分析岗位 关铤指标进行分析 . 选取最能够区分的 指标来衡量是否优秀可选取岗位的矣链 指标 :1 、量化指标：质量、数量、成 本、完成率等 2 、非量化指标，领导评 价、满意度、 360 度评价、能力评价 等 如何构建人才画像 方法 员工 , 与度 管理者参与度 需要时间 成本 可量化的数 据 访谈 高 高 高 中 中 测评调研 高 低 低 中 高 档案分析 低 低 中 中 直接观察 中 低 A 高 中 调查问卷 高 高 中 中 高 低 如何构建人才画像 高的实证效度 有效分析结果客观，易 于内部推广•町持 续优化和验证 效果明确该岗位对应的关铤 绩效指标 . 筛选出至少绩优 15 人和绩差 15 人，进行人才测评，分析数据结果测 评主要内容・大五人格 - 驱动力•能力倾向 如何构建人才画像 Talent5 大五职业性格测评琳是在最权威的性格理论大五人格模型的基础上，经过中国企业大规模数据测 试开发 而成的•大五职业性格测评通过评估与工作相关的关键性格特质，了解个体的行为 - 思考和情绪感 知的风格 有效预测个体的能力表现 建度 子堆度 进取性 抱啊 . 对抗性 . 独立性 外向件 活力 . 乐群性 . 社交性 条理性 . 责任蛾 . 精确性 宜人性 利他、冋理心 . 信任 情绪性 焦慮 . 忧慮 . 敏感 如何构建人才画像 iDriver 职业驱动力测评 " 基于麦克利兰成就动机理论，结合企业多年研究和实践而 开发，从 14 项 驱动因素探讨哪些方面对个体具有强激励作用。 会 性机性 极就长样 积成成多 向户 导客 力争对业 权竞面商 如何构建人才画像 依据数据分析提炼的能力特点、 性格特质、驱动力特点 数据分析提爆 能力特点 性格特质 驱动力特点 如何构建人才画像 • 准备海报：每个组准备 - 张海报来表现所选卡片 的特性，可 以用文字或图形，但不能直接出现 卡片中的关键词。 • 小组展示：每个小组展示海报，其他小组猜岀 该小组的所选 的卡片。 第三部分 人才画像的应用 performance in workplace execution comes from careful execution workplace execution comes from performance 人才画像的应用 人才管理活动 场 岗位基本条 件 关键历练 能力要求 性惜 驱动力 典型应用工具 选 门槛 重点观察 视具体岗位 或 层级 重点观察 重点观察 面试官指南 育 \ 重点观察 重点观察 参考 参考 学习地图 管用 \ 重点观察 参考 重点观察 重点观察 绩效辅导 景 人才画像的应用 关键历線 组织与人才发展总监候选 行为面试 83 日 面试记录 人： 管理任务 有成功主 S 并落实人才发 请分享一个您成功主动 展工作 / 项目的经穀 . 包 并落 实人才发展项日的 括但不限 Jb 干部管理体 经历 . 系搭建 . 人才盘点及 測评、 晋升管理体系搭建与完善 、 继任者计划、辕导力模型 开发 项 11 • •• 管理团臥 有成功培养过至少 1 名岗 请分享一个您成功培养 下届 的经历。 位継承人 的经验。 ••• 行为血试评价 □ 没有 JRM 口有展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持站果达成 口有展现 . 基本充分 . 判断可以 支持部 分站果达成 口権现充分 . 且支持最住结果达 成 □ "3 □ 仔展现 . 但不充分 . 不好判断 是否支 持纳果达成 □ 仔展现 . 基本充分 . 判防可以 支持部 分纳果达成 口展现充分 . 旦支持最终结果达 成 _ 人才画像的应用 ・高进取：学员有较强自我成就意识，渴望承 担挑战性任务，在 培养中可以通过委派矣键 任务，给予高要求以调动参与积极性。 . 低社交性，髙焦虑：学员在公开场合进行交 流会有所不适应，培 训上可关注一对一或小 群体交流 . 创造安全环境让学员释放自我 ・高活力、低尽责：学员注意力容易被其他事 情分散，学习投入 度保障比较难，需要创新 培训形式，采用新颖方式，并尽屋使学 习任 务转化在巧顼了完成。 . 条理少鶉、社交性得分偏低，培养 中 人际影响及感染策略等方 如何绘制 演 示 完 毕 感 谢 观 看 TALENT PORTRAIT 人才画像
21 页
805 浏览
人才画像图
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 人才画像是对能产生高绩效的员工的精准 描述 1.基本情况画像 2.性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4.关键技能（高绩效需具备的重要知识和 技能） 5.驱动力（激励因素） 6.禁止录用的情形 二、人才画像的应用有哪些？ 三、哪些岗位适合做人才画像？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题 1.人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2.人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3.人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4.人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、人才画像模型 构成 标准条件 考察渠道 备注 （一）年龄：22-35岁为最佳 （二）性别：性别不限 （三）籍贯：上海 （四）学历及院校：本科及以上， （五）职业资格证书： （六）个人形象： （七）住址： 显性因素 岗位基本情况 （八）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （九）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 （十）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： 1.曾在**行业有过实习或工作经历 2.对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 3.跟政府行业打过交道，知道“基本套路” 4.曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （十一）其他： 1.长期的住址距离公司适中，对公司周边较为熟悉 2.对公司及团队的了解度、认可度较高 3.与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 1.简历 2.面试材料 3.自我介绍 4.基本问答 此部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 性格倾向 价值观 （一）态度特征：正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱集体、热爱工作、热爱生活 （二）意志特征：有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚韧不拔、有毅力、自制力强、自 驱力强 （三）情绪特征：情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 （四）理智特征：独立思考、应变能力强、严谨 （一）人与团队匹配：行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 （二）人与公司价值观匹配：正直、开放、创新、卓越 应届生： （一）发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） （二）租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济 支出） （三）自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） （四）归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） （五）宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) （六）认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 底层因素 1.观察说话语气、穿着打扮、行为 举止、微表情 2.注意回答问题的态度、模糊性、 可信度 3.过往经历描述、情景模拟问题 4.背景调查 5.心理测试 驱动力 往届生： （一）通勤时间与工作地点： （二）成长空间与个人职业发展规划： （三）薪资福利： （四）家庭经济压力： （五）社会地位与管理权力： （六）团队氛围融入的难易程度： （七）团队组织及制度健全度： 1.满意度调查 2.非正式沟通 3.多看多听 4.在面试沟通中识别； 5.对在职员工进行满意度调查、员 工面谈、工作观察中识别。 团队可根据不同驱动 因素作相应引导和激 励措施 综合素质 关键技能/经验 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明 规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信心，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完 ，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同 点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导 和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 （一）项目实施岗位： 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 文档编写能力 掌握与客户打交道的技巧能力 对数据敏感 （二）技术开发岗位： 掌握JAVA语言、数据库； 了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； 熟悉Linux Shell常用命令的使用 熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： 招投标经验、 影响及技术文档编写、 产品及方案演示 客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1.笔试 2.理论性面试 3.情景模拟、关键行为面试法（可 该部分须各小组负责 人配合填写完成 参考STAR模型） 4.实操
2 页
448 浏览
【人才画像】模板：人才画像04
三级“人才画像”模板 看：直接用视觉可以快速观察的项目 第一级 1、外形：男，年龄35-40岁，身高175CM左右，体重70-75KG，脸 型正，浓眉大眼，身材中等或微胖，短发，着装干练，喜欢正装 或偏正的休闲装；佩戴手表，用比较新的手机型号；面带微笑， 自信且大方。 2、身份：已婚，有小孩，具备同岗位3年以上工作经验，且具备 设备行业工作经验 3、资质：本科及以上学历，经过一定的营销管理学习，过往有突 破性的业绩 观：观察，需要较短时间观察的项目 1、喜好：喜欢交友，有一定的运动爱好，喜欢旅游，非常关注行 业内的产品、市场等信息 第二级 2、表达方式：用较为直接的表达方式，更加擅长口头表达，声音 洪亮有力；肢体语言直接、快速、有力道；反应快捷、迅速，目 的性强；面对问题，可以冷静从容交流。 3、沟通交流方式：喜欢直接跟人交流沟通，面对面的沟通；如果 需要用手机沟通，也更多的选择语音、视频等可以快速沟通的方 式；待人热情、有幽默感，可以感知交流对象的思想活动；喜欢 在一些较为开放、开阔的环境沟通，如果线上，在社群、社区较 为活跃；可以同时处理几个不同的事情 察：洞察，对人才的内心需求进行洞察分析 第三级 1、正激励因子：喜欢挑战性的、金钱物质性的目标；对名声、认 可等有需求；追求完美的任务完成；对福利、安全等因素非常看 重。 2、负激励因子：怕被控制、干涉，无法完成自己的任务；怕被冷 落、不信任，会大大降低工作积极性和激情；担心不正确的批评 ，会让其减缓进度，甚至停滞。
1 页
582 浏览
【人才画像】模板：人才画像03
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档＜2 优先判断和执行力 中档≥2分 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 1 3 企图心 6 灵活包容 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 （DMS对应总监、经理、主管） 三年内KPI分数 关键事件评价 （直接上级） L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S
2 页
515 浏览
快消品业务员人才画像模板
业务员人才画像（快消品行业） 画像构成 人才标准条件 1、年龄：25-40岁为最佳，能力优可放宽到45岁 2、工作经历：工作经历在1-3年内为最佳 3、学历及专业：高中/技校及以上学历 4、跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基础信息 5、行业及工作经历（至少满足2项）： （1）曾在零售、快消品行业有过实习或工作经历 （2）对零售行业销售类有一定了解和认知，至少感兴趣 （3）跟企业采购、管理部门打过交道，知道“基本套路” （4）曾在中小型企业工作,待过初创型团队 6、其他： （1）长期的住址距离公司适中，对？区域及公司周边较为熟悉 （2）对公司及团队的了解度、认可度较高 二、知识技能 三、性格倾向 1、掌握与客户打交道的技巧能力（客户沟通、新客户开发、新、老客户关系维护）； 2、市场信息收集、同行业竞争对手分析； 3、有C1驾照，驾车熟练； 1、三观正直 2、积极阳光，乐观 3、擅长人际交往 4、服务意识 四、能力素质 1、基本素养：诚实、勤奋、吃苦耐压、不损人利己，拥有基本的社会道德、职业操守； 2、责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我； 3、执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度； 4、敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户 五、价值观 价值观：与公司及团队的文化适配度较高，或者认同公司文化（使命：？；愿景：？；价值 观：？） 行业） 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 备注 此部分条件不匹配即可淘汰 情景模拟、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 1、观察说话语气、穿着打扮、 行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊 性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问 题 4、DISC性格测试 此部分条件不匹配即可淘汰 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、群体面试 岗位需要具备的能力素质 基本问答 此项尤为重要，条件不匹配即可 淘汰
1 页
514 浏览
传统外贸销售人员人才画像
传统外贸销售人员人才画像（草案） 一、基本情况： 年龄：23-35 岁 性别：男女不限（女性偏多） 学历：本科 专业：国际经济与贸易，外语类（英语、俄语、西班牙语）、市场营销类 学校：郑州大学、河南财经政法大学、河南理工大学、河南工业大学、河南大学 华北水利水电大学、黄河科技学院、河南农业大学等 二、性格画像 性格：外向、健谈、SJ 型 面相：亲和力，真诚，阳光 日常沟通特征：与人交谈时眼睛敢于直视对方、跟人说话愿意点头微笑、性格活 泼、对人友善，大方得体，愿意跟人沟通，人看上去很阳光、喜欢笑，有礼貌。 三、驱动力画像： 职业动机：财富、荣誉、工作型 思维方式：正面思考 四、能力画像： 1、 工作经验： A.初级人员：有外贸行业销售经验。 B.高绩效人员：有外贸机械销售经验 2 年以上 2、专业技能： 1 （1）产品知识 A.新入职人员：通过学习 2 周内可了解基本的生产工艺知识、型号和产品参数。 B.高绩效人员：掌握全面的产品较竞品的竞争优势方面的知识，在与客户交谈中 可专业的解决客户对产品知识中的疑问和问题。 （2）外贸知识： A.新入职人员：熟悉外贸知识、报价流程、海关清关。 B.高绩效人员：熟练进行相应操作，快速报价处理询盘促成订单，能预估订单风 险点并作出解决方案。 3、工作能力：外语沟通表达能力、市场开拓和维护能力、商务谈判能力 （1）外语沟通表达能力 A.新入职人员：能做正常的询盘邮件回复、电话沟通，口语交流，理解客户沟通 事宜并正常传达合理的反馈。 B.高绩效人员：和客户有效沟通，能把握与客户谈判的进度，多维度交流。 （2）市场开拓和维护能力 A.新入职人员：能从询盘数据上对市场和客户做一定的分析和归纳，但市场实际 经验欠缺。 B.高绩效人员：能深入市场当地耕耘市场，快速推进市场需求的不足，能良好的 维护客情关系。 （3）商务谈判能力 A.新入职人员：了解客户需求和竞争对手，在谈判中作为资料搜集者和信息提供 者，根据上级主管要求做好充分准备。 B.高绩效人员：在谈判前明确谈判的目标和客户参与对象，协同团队人员谈判前 对产品方案、谈判话术、人员分工、可能遇到问题进行梳理做好充足准备，在谈 判过程中处于主动地位，谈判结果总能令人满意。 2 4、素质：人际理解、客户服务导向、成就动机、诚信、团队合作、学习能力 （1）人际理解： A.新入职人员：愿意理解别人，和他人能正常交流，能准确理解他人的感受和想 法。 B.高绩效人员：具备同理心，当与他人沟通或遇到问题时，能站在他人的角度思 考和理解他人的思想和行为以及背后的原因，调整沟通方法和思路。 （2）客户服务导向： A.新入职人员：通过日常交流平台与客户保持正常交流，追踪了解客户的问题并 能够及时向上级反馈寻求解决方法。 B.高绩效人员：了解客户的潜在需求以顾问式的服务为客户的利益发展提供建议 和合理的方法，在不违背公司利益的前提下将客户利润和服务保障做到最大化。 （3）成就动机： A.新入职人员：努力学习，通过培训和自学学习产品知识和外贸知识以及销售流 程相关知识，不断提升自我专业度，为自己设定阶段性目标，并为达到目标不断 付出努力。 B.高绩效人员：为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸更多的 行动和努力。 （4）诚信： A.新入职人员：向公司提供真实的自我信息和从业经历。 B.高绩效人员：当效益与诚信原则产生冲突，或者外部压力能力下仍能坚持诚信 原则。 （5）团队合作 A.新入职人员：在工作期间遇到的问题和新知识能够通过与他人合作快速解决， 并将问题在部门/业务组内进行分享和交流。 3 B.高绩效人员：保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意 见。 （6）学习能力 A.新入职人员：在工作中，遇到问题主动通过不同的途径学习，能积极寻求问题 解决办法和方法。 B.高绩效人员：根据不同的阶段，不断巩固、完善和提升自我知识，并将学习的 知识应用到工作中，且能够转化成果提高工作效率。 4 常用面试问题整理： 常用面试问题 1.请先介绍下自己。 基本情况 2.业余爱好是什么？ 3.离开原来的公司原因是什么 1.上一份的工作内容是什么成交过多少新客户业绩如何？ 工作经验 2.在上一份工作中成交的最大的客户经历中，遇到的最棘手或最大的问 题是什么？ 3.在外贸销售岗位上你认为你胜任该岗位的优势有哪些劣势有哪些 1.你觉得你个性上的最大优点是什么最大的缺点是什么？ 性格 2.当你压力比较大时，会通过哪些方法放松自己/释放自己？ 3.你最欣赏哪种性格的人 1.未来 3-5 年的人生规划是怎么考虑的？ 2.对薪资要求是怎么考虑的？ 驱动力 3.你对加班是怎么看/对加班的看法？ 4.如果用 3 个词评价自己的话，你会如何评价自己简单说下理由？ 5.除了本公司外，还应聘了哪些公司？ 6.如果你被录用，你将如何开展自己的工作 专业技能 对外贸行业了解吗你认为作为一个优秀的外贸销售员你具备优势和劣势 有哪些请简述说明 1.外贸客户开发的渠道和工具有哪些？ 2.请简述说明整个销售的流程？ 能力 3.是否有组织客户接待工作请谈谈客户接待的具体流程，其中关键点是 什么 4.有没有独立负责过商务谈判项目为了这次项目做出了哪些行动和准备 结果如何请简述说明 1.当别人在工作中批评你时，你会如何对待？ 2.你希望与什么样的上级共事？ 素质 3.当你的意见或想法与上级不一致时，你将怎么办？ 4. 你在上一份工作经历中，最大的收获是什么？ 5.当你在客户沟通或工作中出现问题时，你会怎么处理工作中是否会经 常协助或与他人共同配合完成工作？ 6.工作中难以和同事、上司相处，你该怎么办？ 5 7.对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 8.谈谈如何适应新的办公室环境？ 9.你对公司有哪些了解 起草：人资中心 2019 年 11 月 25 日 6
6 页
526 浏览
岗位人员人才画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 纹绣老师岗位人物画像 电脑使用能力 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 库房后勤人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
3 页
466 浏览
人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供 给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成 果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问， 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的 “人员画像的分析”、到 “找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训课程以及 末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销售总监总监薪资水 平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客户资源， 有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/副总从业经 验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标公司电商内 容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈判、签约，实 现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型客户案例、达成 年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、运营等支持团队 优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人员进行日常产品 方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度，做好客户回款 工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（ 3-6 位行业总监 +10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总监的人才画像、 对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
3 页
548 浏览
如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
2 页
502 浏览
如何绘制人才画像？
如何绘制人才画像？ 作为人力资源从业者，从事过招聘工作的人，都曾经或者正在经历一种痛苦，就是我们精 挑细选给业务部门找的候选人总被业务 leader 拒绝，成功率低。我们的理解总是与业务部 门不一致，业务部门的需要就像女人的心一样深不可测，关键还不一次性说完说全，还要 靠猜！很头疼啊。 古人说头疼不是病，疼起来要人命，总得想办法治吧。超哥说过：招聘如做媒，面试如相 亲。门当户对郎才女貌登对很重要，眼神意会也很重要，家底相当也很重要。找不到符合 要求的人，主要有两个最大的问题：一是要找什么样的人标准不清楚。有的时候连业务部 门都没搞清楚自己要什么样的人。只说某某岗位很着急，你们赶紧招，简单敷衍 HR 就开 始招聘了。二是沟通理解上的偏差，业务部门说的是骡子，HR 理解的是马，双方对岗位职 责和要求理解不统一，HR 对业务不熟悉，听不懂业务部门 的语言，包括深层次的暗语和黑话，一个在天上，一个在水里，这里就不说在地上了，差 异很大啊。我的娘亲呀，泪奔。 该怎么办呢？既然是帮业务部门找对象，那就把业务部门找来，你家啥家底亮一亮，有啥 标准聊一聊我们帮你把把脉，要黑的白的胖的瘦的高的矮的，是要上厅堂还是要下厨房， 要帮你出活的还是听话的，得把他们的需要说明白，咱一起讨论探讨，说不明白举个例子 也行，找个身边的样本也行，慢慢的把我们要找的人勾勒出来。这个沟通动作很关键，就 像开车一样，宁停三分不抢一秒，磨刀不误砍柴工。作为 HR，我们与业务部门的思维差异 在哪里呢？关键在于思考问题的方向性，业务部门永远是向外思考，HR 部门永远是向内思 考。举个例子，招聘工作，业务部门都是内部无法找到合适的人来干这个事情的时候，才 会提出需求，从外面找人干这个活，HR 部门都是接单后负责内部寻找，在外部寻找，就会 有差异。好像违背了招聘原则，这里更多是思维，与招聘渠道内外的优先顺序并不矛盾。 这里沟通的结论和输出结果，尤其是高绩效人才身上具备的特点，这些人背后的信息所构 成的内容，就是人才画像，也就是定义和描述关键人才。 WHO？ 哪些岗位适合做人才画像呢？ 一、同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 二、关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 leader、事业部负责人等； 三、特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 HOW？WHAT? 怎么画？画什么？ 一、聚焦岗位候选人背后的关键信息，可以职位说明中提出，也可以从现有高绩效员工身 上提炼。对工作内容及岗位需求的分析，对岗位、部门和组织结构的分析，对工作主体员 工的分析，总结相关部门关键人物的需求和偏好，提取关键要素。例如：我们要给我们现 有省区销售 leader 做人才画像，从各产业条线 50 多个省区主管中，选出前 20%表现最优异 的员工，包括近 2-3 年的历史数据，从数据中提炼出关键信息，总结他们显性的共同规律 ， 就可以作为我们人才画像的内容使用。如大专学历，北方人，男性，来自山区贫困家庭，5 年以上工作经验等。 二、关键能力画像，通过高绩效员工的能力模型、人才测评结果来进行画像，并且最好结 合 2-3 年的数据结果，进行高绩效员工的能力项目或能力排序。如果暂时没有能力模型怎 么办？可以采用头脑风暴或团队共创，提炼出岗位大家都认同的高绩效能力项目，选出前 5 位的项目就可以用了，根据岗位的需要也可以迭代就可以了，不一定一蹴而就。比如我 们的商务代表就需要具备高效沟通、积极主动、引导销售机会、建立信任、谈判能力等。 三、关键行为事件画像。知识和技能是投入，行为是转化中介，才能产生高绩效结果。根 据高绩效员工的过往行为数据或行为信息，来进行人才画像。可以通过访谈、调研、事件 复盘等方法提取典型行为，通过归纳总结，来定义这些关键人才的长相。 四、员工访谈。找谁访谈呢？找用人部门、岗位的高绩效员工、外部目标候选人。七分聊 天三分画，要想找到合适的候选人，一定要舍得花时间去做访谈，HR 不怎么了解业务的， 通过聊，你会发现你对这个岗位的理解更加深层次了，在后续的沟通中语言就在一个语境 中了。访谈的时候也不是盲目的，用结构化的访谈提纲，通过问题抓取到有效数据，用数 据说话。 五、关键内容：教育经历、工作经验、专业技能、行为习惯、思维方式、三观、情商、人 格特质等内容。 六、人物模板：所有要素提炼出来后，整体轮廓大概是有了，开始寻找一个这个人的模板 是有谁。这时候你可以考虑一下这些人在哪里，目前是什么状态。要是你画的都是孙悟空 现实情景都是猴，你该怎么办？就像我们部门一个小妮子说的，业务部门总是对候选人抱 有不切实际的幻想。总要找到一两个活生生的例子出来吧。下来就需要思考他们散落在那 个地方，知名企业、行业峰会，领英、知乎、论坛等，为啥我不说是在那个人才网站？大 家可以思考一下原因。这里就跟招聘衔接起来了。 YES or NO？ 你的画像对不对？ 1.测评工具 没有预算的情况下可以搜索各大知名 HR 工具网站下载后运用，有预算可以购买各咨询公 司的定制测评版本。例如北森的产品，北森要付广告费哦。 2.招聘过程 设计情境模拟角色题、突发事件解决方案题，验证我们的画像。 3.招聘结果 按照已有的人才画像实施，在面试过一定数量的候选人时及时调整和纠正画像中的确定的 基本要素是否符合实际。 注意事项：1、要选高绩效员工，至于为什么？大家思考一下； 2、一般是自己的员工， 也可以选择外部标杆企业的样本； 3、分类分层来总结，不能仅仅只有一两个样本就下结论，也不能用不同类型岗位综合后的 结果。 4、人才画像背后思维是分析过去和当下目前高绩效员工，结果仅供参考，不代表未来只要 符合人才画像的人就一定是高绩效的，所以人才画像一定要迭代。 总之，人才画像做得好，招聘速度快不少，升职加薪要来到。不忘初心，坚持做，总有收 获，念念不忘，必有回响。
2 页
507 浏览
公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术开 发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成，模型 不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的能力 素质，需要针对性的区别 团队成员通用素质：1-7 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责人配合 3、情景模拟、关键行为面试 填写完成 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素作 2、非正式沟通 相应引导和激励措施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 1、满意度调查 团队可根据不同驱动因素作 2、非正式沟通 相应引导和激励措施 3、多看多听
2 页
521 浏览
某公司企业战略地图
企业战略地图 财务 构面 F1：股东满意的投资回报 F2：提高净利润 客户 构面 内部 运营 构面 学习 与规 范构 面 F3：加快资产周转速度 F2.2：降低、控制成本 F2.1：增加销售收入 C1：提升公司在社会公众中的形象 F4：优化资产结构 C2：实现与战略合作伙伴的共同发展 C3：关注其它利益相关者的价值主张 C1.1 产品质量安全保障 C1.2 提升品牌和巴氏鲜奶的价值感 C2.1 加强奶源供应商的战略 C2.2 提升经销商经营水平， 合作伙伴关系 实现转型 C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安 全事故 C1.3 良好的用户体验 C1.4 提升服务质量，消费者满意程 度 C2.3 物资供应商的协同 C3.2 良好的政府及媒 C3.3 良好的银行合作 体关系 关系 I1：牧场模块 I3：销售与市场模块 I2：生产运营模块 I1.1 增加奶源供给 I2.1 产品标准与工艺标准 的完善,工艺标准化 I2.2 完善质量检测规划，提 高原辅材料检验和验证能力 I2.3 批次产品检验报告及 时电子化程度 I3.1 新产品开发与现有产品 改进 I3.2 加强品牌创意传播与新 产品创意推广 I1.2 奶源平衡与协调 I2.4 提高原辅材料及包材 采购的计划性和协调性 I2.5 完善采购制度，提高招 投标和网购比例 I2.6 提高库存管理水平， 加快库存周转 I3.3 经销商内部管理系统的 完善 I3.4 提升区域市场网格规划 的科学性 I1.3 提升牧场信息化管理水平 和建立质量管理体系 I2.7 严格执行工艺标准 I2.8 提高设备管理水平，提 高设备运行效率 I2.9 提高产品出成比例， 降低吨成本 I3.5 业务团队能力提升 I3.6 减少价格调整带来的冲 击 I1.4 原料奶质量安全 I2.10 发挥生产计划的指导 性和提高物控水平 I3.7 实施体验营销 I3.8 打造全程冷链保障体系 I2.11 降低因破漏包、黑点、 喷码问题引起的客户投诉 L1：人力资源管理 L2：财务管理 L3：体系管理 L4：信息化管理 L1.1 战略人力资源管理项目落地运行 L2.1 打造全面预算管理体系 L3.1 质量体系的全产业链覆盖 L4.1 信息化需求转化进度及 建设质量 L1.2 打造人才培养机制 L2.2 分段成本数据确认与考核 L3.2 内部管理体系的执行有 效性 L4.2 已有模块的持续完善 持续生存和盈利 平衡记分卡 目标值 维度 战略主题 F1:股东满意的投资回报 F2:提高净利润 财务构面 F2.1:增加销售收入 F2.2:降低、控制成本 F3:加快资产周转速度 F4:优化资产结构 C1:提升公司在社会公众中的形象 C1.1:产品质量安全保障 C1.2:提升品牌和巴氏鲜奶的价值感 C1.3:良好的用户体验 C1.4:提升服务质量，消费者满意程度 核心衡量指标 2014 2015 年 年 支持计划 分管高管 责任部门
2 页
373 浏览
人力资源资源学习地图
人力资源学习地图 目 第一章 第二章 1. 2. 第三章 1. 2. 3. 第四章 第五章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 录 学习地图概述..................................................................................................................2 XX 控股人力资源序列细分简介......................................................................................3 子序列划分说明..............................................................................................................3 子序列主要职责及适用范围..........................................................................................3 XX 控股人力资源职位职涯发展通道..............................................................................5 子序列内发展..................................................................................................................5 不同子序列间轮岗与发展..............................................................................................5 其他序列发展..................................................................................................................6 培训方式..........................................................................................................................7 XX 控股人力资源学习地图.............................................................................................9 经营管理综合子序列......................................................................................................9 人才管理综合子序列员工学习地图.............................................................................11 人事管理综合子序列员工学习地图.............................................................................15 组织发展子序列员工学习地图....................................................................................18 干部管理子序列员工学习地图....................................................................................21 招聘与配置子序列员工学习地图................................................................................24 员工关系子序列员工学习地图....................................................................................27 薪酬福利子序列员工学习地图....................................................................................30 绩效管理子序列员工学习地图....................................................................................33 人才发展子序列员工学习地图....................................................................................36 培训管理子序列员工学习地图....................................................................................39 人力资源信息化管理子序列员工学习地图.................................................................42 1 第一章 学习地图概述 学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学 习活动，是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。通过学习地图，可以找到自己 的职业发展路径与学习培养路径，清晰地看到从一名基层助理发展到主管、从经理发展成 为公司领导层所需要经历和参与的学习内容与发展路径。 XX 控股人力资源学习地图的绘制，首先分析了 XX 控股现有组织职位设置与职位职责， 并建立基于标准职位的人力资源能力素质模型，形成不同层级员工胜任岗位所需的能力素 质要求。在此基础上，有针对性地设计科学、系统的员工能力发展培养方案，形成学习地 图。 学习地图如下图所示，员工在岗或晋升、轮岗到新的职位时，都会提供相应的培训包， 帮助员工更好的成长与发展。 图示说明 中高级 轮岗培 晋 中级专 基层管 晋 入职后的通用能力发展， 成为专业技术员工后的职 晋 轮岗培 Y 型通道——兼顾新员工 中高层 业发展选择，提供专业和 晋 管理两个发展通道 晋升 晋级培训包——职业生涯 纵向跃迁的晋级培训包， 帮助员工更好适应更高层 级的工作 轮岗 轮岗培训包——职业生涯 横向轮岗的晋级培训包， 帮助员工更好适应新岗位 级的工作 初级人员培训包 新员工培训包 学习地图可以帮助员工明晰学习发展路径，帮助管理者明确下属能力培养要求，帮助 培训管理部门系统开展培训工作。学习地图让 XX 控股学习活动更加合理和有效，进一步 促进 XX 控股人力资源员工能力素质的整体提升。 2 第二章 XX 控股人力资源序列细分简介 1. 子序列划分说明 根据 XX 控股人力资源特点，对人力资源序列进一步细分为 12 个子序列，子序列划分 说明如下： 1) 考虑到总部及下属单位存在职能合并的情况，设立综合子序列职位，包含经营管 理综合、人才管理综合、人事管理综合； 2) 经营管理综合主要涵盖人力资源各模块或多个模块的综合性管理类职位； 3) 人才管理综合主要为员工发展、培训、素质模型建设、技术技能评定等的综合性 职位； 4) 人事管理综合主要为组织发展、招聘配置、员工关系、信息系统等综合性职位； 5) 根据行业人力资源序列划分规则，结合 XX 控股实际，设立组织发展、干部管理、 招聘与配置、员工关系、薪酬福利、绩效管理、人才发展、培训管理、人力资源 信息化管理等 9 个子序列。 2. 子序列主要职责及适用范围 1) 经营管理综合子序列：包含人力资源综合性职位，负责人力资源各模块或多个模 块的体系建设及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 2) 人才管理综合子序列：包含培训与发展的综合性职位，主要负责员工发展、培训、 素质模型建设、技术技能评定及相关工作。主要适用于下属单位。 3) 人事管理综合子序列：包含人力资源规划、招聘、配置、员工关系等的综合性职 位，主要负责人力资源组织职位设置、人员招聘、入离职调动事务办理、合同档 案管理及相关工作。主要适用于下属单位。 4) 组织发展子序列：主要负责公司整体的（国内及海外）人力资源规划、组织及职 位的设置、编制管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 5) 招聘与配置子序列：主要负责国内及海外人员招聘、员工入离职、员工调动、人 事资料管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 6) 员工关系子序列：主要负责国内及海外员工状况调查、员工关系维护、劳动纠纷 处理、劳动合同管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 7) 干部管理子序列：主要负责领导班子建设、直管领导人员、后备领导人员等干部 3 的培养发展及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 8) 薪酬福利子序列：主要负责薪酬福利政策设计、工资奖金福利计发、社会统筹与 保险管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 9) 绩效管理子序列：主要负责绩效管理体系设计、绩效评价、绩效结果应用及相关 工作。主要适用于总部及下属单位。 10) 人才发展子序列：主要负责人才发展规划、人员职业发展与评价体系、能力模型 建立与维护、技能鉴定、职称与职业资格评定及相关工作。主要适用于总部及下 属单位。 11) 培训管理子序列：主要负责国内及海外员工培训体系建设、培训课程开发、培训 资源管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 12) 人力资源信息化管理子序列：主要负责人力资源信息系统规划、建设、维护及相 关工作。主要适用于总部及下属单位。 4 第三章 XX 控股人力资源职位职涯发展通道 人力资源员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式。 XX 控股人力资源员工职涯发展通道，主要包含在子序列内部发展、不同子序列间轮岗 与发展、发展到其他序列等方式。 1. 子序列内发展 XX 控股人力资源员工在子序列内主要是从低层级职位向高层级职位进行发展。发展路 径如下图所示： 图示说明（本文中）： 2. 不同子序列间轮岗与发展 XX 控股人力资源员工在子序列间主要是按照以下路径进行轮岗与发展。各标准职位子 序列的学习地图之间转换也遵照同样的思路。 5 3. 其他序列发展 人力资源员工除了可以在人力资源序列内部发展外，还可以发展到公司的其他序列。 6 第四章 培训方式 为建设完善的学习发展体系，为建设学习型组织奠定基础，信息管理部建立了 C-E-O 全程培训模式，即 C（Classroom Training，集中培训），E（E-Learning，在线培训）， O（On-job Training 在岗培训）。 C(集中培训)：主要指在员工职业发展各阶段的初始阶段，由公司组织实施的集中授课， 也是我们传统意义上理解的培训课程。集中学习旨在提高员工的某一能力水平，或快速普 及推广某一理念、技术。 E(在线培训)：主要指由公司提供的在线学习平台，针对不同岗位、不同阶段、不同序 列的员工提供在线电子课程。在职业发展各阶段的集中学习前，员工可采用课前在线自学 方式进行课前个性化储备学习；或在职业发展各阶段在岗实践期间，员工根据工作与自身 需求自主进行不定期在线选修学习。 O(在岗培训)：主要指在员工职业发展各阶段在岗实践期间，用于长期、系统化提升员 工在某专业方面的关键能力，并固化其行为转变的一种与员工工作相结合的学习形式。主 要包括导师制和微学习两种在岗学习项目。 导师制（学徒制）： 导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工 或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。它是一种正式的员工发展手段，它通过设立制 度，明确管理者、技术专家具有担任下属导师的职责和角色，帮助员工在组织内快速成长。 当你初到公司的时候，公司将为你指派一名导师。“导师制”是由导师和员工组成一对一 的互动关系，它创设了一个发挥你和导师的共同智慧的契机和渠道。 导师制是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技术和经验，帮助下级员工尽快提高 业务技能，适应岗位工作的要求。一方面，你的导师会指导你制定一份个人发展计划 （IDP），共同讨论确定你的职业发展目标，有步骤有计划地通过各种方式继续提升你的专 业能力，如一对一辅导，推荐阅读书籍资料、进行轮岗锻炼等。另一方面，在你上岗工作 期间，你的导师还将继续通过正式与非正式的途径将自己的知识与经验传授给你，并在你 的整个职业生涯中充当良师益友。当你在工作中遇到困难和复杂问题时，你都可以寻求导 师的帮助。 导师辅导计划的关键工作在于持续不断的辅导和沟通。相信在导师的指导和帮助下， 7 你一定能够更好地明晰个人职业发展路径，更快地适应新的工作岗位，不断提高个人工作 效率。 微学习： 微学习是指通过电脑、手机、IPOD 等终端，采用音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习的一种学习方式。一般采用以邮件形式发起学习与分享的活 动。作为一名初、中级人员，你可结合自身工作需求、部门要求及个人兴趣，选取学习主 题。在微学习实施初期，为促动大家形成主动学习、分享的学习习惯，将要求每人定期发 起一定数量的微学习邮件。 8 第五章 XX 控股人力资源学习地图 1. 经营管理综合子序列 1) 经营管理综合子序列员工学习地图 经营管理综合子序列包含副总裁、总经理、经理、高级主管、主管、专员等职位。一 般情况下，需要从专员做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位， 公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶 中级阶 高级阶段 管理阶段 经理 专员 主管 高级 段在线 段在线 在线 主管 专员 集中 学习 项目 专员 在岗 主管 集中 学习 项目 主管 在岗 高级 主管 集中 学习 项目 高级主 管在岗 经理 集中 学习 项目 经理在 岗学习 在线学 习项目 2) 高级管理阶段 总经 理在 总经 理集 中学 习项 目 总经理 副总 在岗学 裁集 中学 习项 目 集中学 习项目 经营管理综合子序列岗位关键能力分析 依据经营管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 9 副总 裁在 副总裁 在岗学 在岗学 习项目 中级 初级 通 用 能 专 力 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 客 计 商 计 商 户 划 业 划 业 服 员 务 和 人才 组 敏 H 锐 和 人才 组 敏 H 锐 • 工 导 关 向 系 团 管 队 • 理 合 “最 作 佳 追 实 求 务 结 ” 果 知 分 识 析 • 组 和 织 解 设 决 计 问 和 题 构 • • 管理 织 战略 能 绩效 力 管理 应 体系 变 设计 能 与优 力 • 化 团 培训 队 制度 领 和政 导 策的 能 制定 力 变 革 • R 性 共 影 享 响 服 力 务 / • • 人 技 员 巧 • 10 管理 织 战略 能 • 薪资 国 力 福利 际 应 规划 化 变 和设 视 能 计 野 力 • R性 共 影 享 战 响 服 略 力 务 业 / 战 务 谈 略 思 判 设计 的 导 与优 制 能 H 和政 企 管 策的 业 理 制定 文 战 领 魅 略 导 力 H 力 R 化 人 管 才 理 战 魅 略 力 • 绩效 HR 团 管理 战 队 体系 略 领 • 化 定 力 • 培训 建 变 制度 立 革 才 野 理 管 变 个 理 革 人 信 辅 息 导 系 和 统 指 规 导 划 经营管理综合子序列学习项目设计 • 人 维 技 员 国 巧 规 际 变 划 化 革 • 人 视 管 管 个 理 人 管 理 战 谈 略 判 规 变 划 革 建 3) 高级管 理级 • R 建 信 立 息 企 系 业 统 文 规 化 划 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训 项目 Office 办公软件 人力资源成为业务伙 人力资源管理制度 伴必修课 专员在岗培训项目 最优化组织效率 了解职业发展期 望 设定个人发展计 划 和谐员工关系构建与 管理 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 人力资源管理制度 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 最优化组织效率 和谐员工关系构建与 管理 提供必要的工作信息 和资源 个人时间管理 虚拟团队管理 卓越的客户服务与沟 通 11 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 基于大数据的劳动 高级主管在岗培训项目 力规划 行业的发展情况分 析 虚拟团队管理 个人时间管理 在岗辅导技巧 人力资源转型特训营 和谐员工关系构建与管 理 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 经理集中培训项目 经理学习项目设计 经理在线培训项目 问题分析与解决 能力 最优化组织效率 经理在岗培训项目 人力资源转型特训营 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 激励技巧 绩效辅导技巧 个人时间管理 管理体系 高效团队建设与管理 12 总经理学习项目设计 总经理在线培项目程 总经理集中培训项目 人力资源尽职调 查 卓越领导者的沟 通与谈判技巧培 总经理在岗培训 训 项目 行业的发展情况分 析 激励技巧 领导力开发 绩效辅导技巧 人力资源转型特训营 业务驱动下的战略性人 力资源管理 培养和提高战略思维能 力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整合 13 副总裁学习项目设计 副总裁在线培训项目 副总裁集中培训项目 如何成为项目 领导能力与领导魅力 管理高手 业务驱动下的战略性 人力资源尽职 调查 副总裁在岗培训项 目 行业的发展情况 分析 商业领导力 在岗辅导技巧 人力资源管理 培养和提高战略思维 能力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整 合 2. 人才管理综合子序列员工学习地图 1) 人才管理综合子序列员工学习地图 人才管理综合子序列包含人才管理总经理、人才管理经理、人才管理高级主管、人才 管理主管、人才管理专员、人才管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 14 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 主 管 集 中 学 习 项 目 主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 人才管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人才管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 15 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 • 培训需求 • 追求结 分析 • 果 培训课程 务导向 能力模型 关系建 设计与优 立 化 关系建 设计 • 团队合 职业生涯 作 • 立 培训资源 设计 管理 • 高级管 理级 计划 务导向 团队合 高级 管理级 • 培训需求 力 • 能力模 客户 型设计 服务 与优化 • 导向 职业生 应变 涯设计 能力 • 继任计 能力模型 分析 设计与优 • 培训课程 分析 划制定 和解 与实施 化 设计 • 决问 培训课 题 程设计 • 培训效 • 培训效果 评估 果评估 变革管 • 人才保 理 留战略 和策略 应变能 力 • 能力模 国际化 型的应 团队领 视野 导能力 用 变革领 • 继任计 导力 划制定 促进决 与实施 策的制 • 培训制 定 度和政 辅导和 策的制 指导 定与优 化 16 影响 巧 • 人员 商业 规划 • 敏锐 人才 性 管理 战略业 变革 战略 务思维 • 管理 人才 国际化 个人 保留 视野 魅力 战略 变革领 和策 导力 略 建立企 • 项目 业文化 和活 动管 理 3) 人才管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的建 公司人才培训与发展政 立与运用 助理在岗培训项目 如何进行培训需求分 培训需求调研方法 析 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员在线培训项目 专员集中培训项目 如何进行培训需求分 能力模型与词典的建 析 立与运用 Office 办公软件 培训课程设计 专员在岗培 训项目 培训班组织要领 卓越的客户服务与沟 通 项目管理技巧 初级课程开发方法 17 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训需求分析 能力模型与词典的建 培训效果评估 立与运用 问题分析与解决能力培 员工职业发展设计 主管在岗培训项目 基于能力发展的继任 培训课程设计方法与要 计划 点 能力模型与词典的建立 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能力培 人力资源成为业务 训 培训资源管理 伙伴必修课 能力模型与词典的 高级主管在岗培训项目 建立与运用 职业发展设计方法 员工职业发展设计 能力模型与词典的建立 与优化方法 18 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 培训 训计划的制定 最优化组织效率 经理在岗培训项目 基于能力发展的继任 计划 行业的发展情况分析 基于能力发展的继 任计划 人力资源成为业务 激励技巧 伙伴必修课 在岗辅导技巧 保留最关键的人才 个人时间管理 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 培训体系建设与培 总经理在岗培训项 目 最优化组织效率 训计划的制定 基于能力发展的继 行业的发展情况分析 任计划 领导力与沟通力 3. 人事管理综合子序列员工学习地图 1) 人事管理综合子序列员工学习地图 19 人事管理综合子序列包含人事管理总经理、人事管理经理、人事管理高级主管、人事 管理主管、人事管理专员、人事管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 主 管 集 中 学 习 项 目 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 主 人事管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人事管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 20 初级 通用 能力 专业 能力 客户服 追求结 团队合 • 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 招聘和甄 • 追求结 选 • • • 务导向 工作分析 关系建 和描述 果 劳动关系 • 立 招聘和甄 作 员工关系 分析 管理 系统维护 • • 员工状况 力 招聘计 客户 划制定 • 团队合 选 立 员工状况 • HR 信息 高级 高级管 理级 计划 务导向 关系建 处理 领导 能力 中级 管理级 应变能 • 人员配 导向 甄选 力 置 变革领 团队领 • 招聘计 导力 导能力 划制定 促进决 • 员工关 策的制 系管理 定 • HR 信息 辅导和 系统需 指导 求分析 改进 系处理 • 分析 员工关 和解 系管理 • 理 估 服务 招聘和 • 流程 劳动关 分析 变革管 • 职位评 决问 员工状 题 况分析 影响 巧共 • HR 商业 享服 敏锐 务战 性 略 战略业 • 变革 组织 务思维 管理 设计 国际化 个人 和构 视野 魅力 建 变革领 • 招聘 导力 和甄 HR 战略 选 的制定 • 员工 关系 管理 • HR 信 息系 统规 划 21 3) 人事管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 职位分析与说明书编 公司人才培训与发展政 写培训 企业人力资源员工关 助理在岗培训项目 系管理实务 员工状况调研方法 招聘通知要领 卓越的客户服务与沟 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 职位分析与说明书编写 企业人力资源员工关 培训 系管理实务 Office 办公软件 招聘与面试技巧 专员在岗培训项目 卓越的客户服务与沟 招聘渠道选择方法 通 员工关系事务办理注意 事项 22 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 如何开展员工敬业度调 基于“法理情”的 研 员工关系突发事件 招聘与面试技巧 处理实务 主管在岗培训项目 基于能力的人才选 面试流程设计 拔与招聘 面试技巧 招聘项目的组织 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 员工敬业度调研 企业人力资源员工 UPE 国际通用职位评估 关系管理实务及风 方法 险防范技巧 高级主管在岗培训项目 和谐员工关系构建 笔试试题设计 与管理 基于能力素质的面试技 巧 23 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 人力资源成为业务 培训 伙伴必修课 最优化组织效率 基于能力的人才选 经理在岗培训项目 招聘与面试技巧 拔与招聘 行业的发展情况分析 和谐员工关系构建 员工关系改善方式 与管理 在岗培训技巧 激励技巧 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 和谐员工关系构建 总经理在岗培训项 目 行业的发展情况分析 与管理 业务驱动下的战略 领导力与沟通力 性人力资源管理 激励技巧 4. 组织发展子序列员工学习地图 24 1) 组织发展子序列员工学习地图 组织发展子序列包含组织发展经理、组织发展高级主管、组织发展主管、组织发展专 员、组织发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 组织发展子序列岗位关键能力分析 针对组织发展子序列不同层级岗位的能力分析，对其关键能力进行分析。 25 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 分析 和解 决问 • 题 职位 评估 团队 • 合作 工作 分析 关系 建立 和描 述 • 高级 HR 理 论、 管理级 流程 计划 变革 改进 和组 管理 计划 织 与组 职位评估 织 • 工作分析 分析 和描述 和解 • 人员规划 决问 • 题 团队 • 团队 组织 合作 设计 客户 和构 服务 建 • • 合作 导向 职位 追求 评估 结果 工作 分析 原则 和描 和应 述 用 • HR 共 享服 务交 影响 • • • • 力/谈 HR 共享服 判技 务战略 巧 组织设计 计划 和构建 国际化 和组 供应商开 视野 织能 发和管理 战略业 力 职位评估 务思维 团队 变革领 领导 导力 能力 促进决 策的制 定 付 3) 组织发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 26 助理学习项目设计 助理在线培训 项目 Office 办公软件 助理集中培训项目 职位分析与说明书编 公司组织发展的相关政策 写培训 和制度 卓越的客户服务与沟 助理在岗培训项目 通 了解职业发展期望 工作分析方法 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员在线培训 项目 公司组织发展的相关政 策和制度 Office 办公软件 职位分析与说明书编写 培训 专员在岗培训项 目 了解职业发展期望 设定个人发展计划 岗位优化的方法 编制控制的要领 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 UPE 国际通用职位评估 方法 卓越的客户服务与沟通 27 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 组织发展的相关政 策 主管在岗培训项目 高效流程管理 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 最优化组织效率 会议管理 个人时间管理 组织优化的一般方 法 编制控制的要领 职位分析与说明书编写 培训 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 人力资源成为业务伙伴必 修课 最优化组织效率 行业的发展情况分 析 会议管理 虚拟团队管理 在岗辅导技巧 基于流程的组织优 化方法 高效团队建设与管理 结果管理训练 28 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 目标与计划管理 人力资源转型特训营 培养和提高战略思维能力 高效团队建设与管理 经理在岗培训项目 企业应变与危机管理 激励技巧 绩效辅导的方法 行业的发展情况分 析 领导力与沟通力 5. 干部管理子序列员工学习地图 1) 干部管理子序列员工学习地图 干部管理子序列包含干部管理经理、干部管理高级主管、干部管理主管、干部管理专 员、干部管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 29 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 干部管理子序列岗位关键能力分析 依据干部管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 30 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 管理级 初级 通 用 能 专 力 业 能 领 力 导 能 力 3) 分析 和解 决问 • HR 共 题 享服务 团队 交付 合作 • HR 理 关系 论、原 建立 则和应 客户 用 服务 • 能力模 导向 型的应 用 高级 中级 团队 合作 客户 • 能力模 服务 型的应 导向 用 追求 • 继任计 结果 划制定 计划 与实施 和组 • 人才管 织能 理战略 力 能力 • “最佳实 务”知 识 计划 和组 织能 • 能力 力 模型 分析 的应 和解 用 决问 • 继任 题 计划 团队 制定 合作 与实 关系 施 建立 • 人才 的能 管理 力 战略 变革 管理 影响 • 继任计 力/ 划制定 谈判 与实施 技巧 • 战略 项目和 计划 业务 活动管 和组 思维 理 织能 • 国际 供应商 力 化视 开发和 团队 野 管理 领导 变革 能力 领导 力 促进 决策 的制 定 干部管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 31 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 能力模型与词典的建立 助理在岗培训项目 与运用 了解职业发展期望 电脑基本操作学习 人力资源能力的相 关发展 卓越的客户服务与沟通 结果管理训练 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 Office 办公软件 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 基于能力的人才选拔与 了解职业发展期望 设定个人发展计划 招聘 能力模型与词典的建立 32 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙 伴必修课 基于能力发展的继任 会议管理 个人时间管理 计划 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 最优化组织效率 卓越的客户服务与沟通 高效流程管理 行业的发展情况 分析 会议管理 激励技巧 虚拟团队管理 高效团队建设与管理 目标与计划管理 33 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 经理在岗培训项目 基于能力发展的 继任计划 激励技巧 通过绩效辅导提高组织 价值 培养和提高战略思维能 会议管理 绩效评估 行业的发展情 况分析 力 6. 招聘与配置子序列员工学习地图 1) 招聘与配置子序列员工学习地图 招聘与配置子序列包含招聘与配置经理、招聘与配置高级主管、招聘与配置主管、招 聘与配置专员、招聘与配置助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个 新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段 的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 34 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 招聘与配置子序列岗位关键能力分析 依据招聘与配置子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 35 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 求 • • • 结 人员配 果 置 客 招聘和 户 甄选 服 面试技 务 巧 导 向 团 队 合 作 关 系 建 立 3) 管理级 高级 团 计 变 队 划 革 合 人员配 作 置 计 • 招聘计 划 • • • 划制定 和 招聘和 组 甄选 织 HR 能共 享服务 力 交付 分 析 • • 和 人员 组 • 管 人员配置 理 配置 织 招聘 能 • 招聘计划制 影 定 响 和甄 合 选 作 技 则和应用 国际 巧 化视 计划 力 制定 团 • 招聘 队 • HR 客共 享服 户 • HR 共享服务 力/ 战略 交付 谈 业务 • HR 理论、原 判 思维 计 野 划 变革 解 务交 服 付 务 决 导 问 向 题 关 关 系 系 建 队 建 立 领 立 的 导 能 能 力 力 和 和 领导 组 力 织 促进 能 决策 力 的制 团 定 招聘与配置子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 36 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 基于能力的人才选拔与 助理在岗培训项目 招聘 了解职业发展期望 简历的搜索技巧 招聘与面试技巧 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 基于能力的人才选拔与 招聘 招聘与面试技巧 设定个人发展计 划 初级人员面试技 巧 背景调查的方法/ 核实人员信息 人力资源成为业务伙伴 必修课 37 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 基于能力的人才选拔 与招聘 招聘与面试技巧 会议管理 中级人员面试技巧 面试题目的开发 人力资源成为业务伙 伴必修课 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟 通 38 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高级主管在岗培训项目 高效流程管理 基于能力的人才选拔与 招聘 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬面谈技巧 情景模拟/公文 筐的设计与应 用技巧 招聘与面试技巧 人力资源成为业务伙伴 必修课 如何成为项目管理高手 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟通 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题解决与制定决 策 经理在岗培训项目 如何成为项目管理高手 人力资源尽职调查 激励技巧 绩效评估 行业的发展情况 分析 在岗辅导技巧 领导力与沟通力 企业应变与危机管理 构建并发展高效的领导 39 7. 员工关系子序列员工学习地图 1) 员工关系子序列员工学习地图 员工关系子序列包含员工关系经理、员工关系高级主管、员工关系主管、员工关系专 员、员工关系助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 员工关系子序列岗位关键能力分析 依据员工关系子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 40 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 追求 客户 应变 变革 结果 服务 能力 管理 流程 • 改进 劳动 关系 分析 应变 处理 能力 员工 和解 改进 客户 • 服务 劳动关系 导向 处理 团队 • 员工关系 合作 管理 关系 • 员工状况 建立 分析 导向 • 劳动关 应变 系处理 能力 • 员工关 团队 系管理 合作 • 员工状 关系 况分析 建立 • 纪律和 • 状况 决问 分析 题的 • 投诉处 纪律 能力 和投 理 诉处 理 • 项目 和活 动管 理 能力 流程 团队 战略 领导 业务 能力 思维 国际 化视 野 变革 领导 力 促进 决策 的制 定 3) 员工关系子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目 41 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 和谐员工关系构建与 助理在岗培训项目 管理 了解职业发展期望 入离职的办理手续 员工敬业度调研 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 企业人力资源员工 关系管理实务及风 险防范技巧 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 员工敬业度调研 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 设定个人发展计划 劳动关系的办理 卓越的客户服务与沟通 42 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 主管集中培训项目 员工敬业度调研 力培训 高效流程管理 人力资源成为业务伙 主管在岗培训项目 伴必修课 会议管理 劳动争议处理技巧 个人时间管理 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 卓越的客户服务与沟 通 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 高级主管在岗培训项目 问题分析与解决 能力培训 行业的发展情况 分析 激励技巧 劳动争议处理技 巧 虚拟团队管理 和谐员工关系构建与管理 基于“法理情”的员工关 系突发事件处理实务 卓越的客户服务与沟通 如何成为项目管理高手 43 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 经理在岗培训项目 问题解决与制定 激励技巧 决策 绩效评估 在岗培训技巧 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 如何成为项目管理高手 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 8. 薪酬福利子序列员工学习地图 1) 薪酬福利子序列员工学习地图 薪酬福利子序列包含薪酬福利经理、薪酬福利高级主管、薪酬福利主管、薪酬福利专 员、薪酬福利助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 44 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 习 在线 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 薪酬福利子序列岗位关键能力分析 依据薪酬福利子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 45 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 客 中级 • 利规划 导 和设计 向 • 薪资福 分 利政策 析 的实施 能 和管理 力 和 解 决 问 题 的 能 力 团 队 合 计 变 划 划 革 和 薪资 组 管 薪资福利政 理 • • 和 薪资福 组 利规划 织 和设计 能 薪资福 力 利政策 追 的实施 求 • 和管理 结 浮动奖 果 金设计 客 户 服 • 福利 织 规划 能 和设 力 计 流 • 薪资 程 福利 改 政策 进 的实 分 施和 析 • 务 导 向 • 流 程 管理 能 浮动 力 奖金 和 设计 解 项目 决 和活 问 动管 题 理 的 改 进 • 策的实施和 应 管理 变 • 浮动奖金设 战略 能 计 业务 力 • 流 HR 活动评估 思维 • 供应商开发 国际 程 和管理 化视 改 野 进 变革 团 领导 队 力 领 促进 导 决策 能 的制 力 定 能 作 3) 管理级 计 户 服 薪资福 务 高级 力 薪酬福利子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 46 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 绩效付薪 目标与计划管理 助理在岗培训项目 基于岗位、绩效、能力 了解职业发展期望 薪酬的计算方法 的薪酬体系设计 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 Office 办公软件 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 基于岗位、绩效、能力 的薪酬体系设计 销售激励方案设计 设定个人发展计 划 薪酬及五险一金 的核算 卓越的客户服务与沟通 47 主管学习项目设计 主管在线培训 项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 主管在岗培训项目 问题分析与解决 会议管理 能力培训 薪酬设置的原则 和方法 个人时间管理 主管集中培训项目 利用薪酬报告制定薪酬 管理体系 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬的设置方法 高级主管在岗培训项目 高管激励 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬的市场情 况 虚拟团队管理 必修课 高效流程管理 如何成为项目管理高手 48 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬制度和政策 经理在岗培训项目 的制定 激励技巧 绩效评估 在岗培训技巧 高管激励 长期激励设计 高效流程管理 领导力与沟通力 通过绩效辅导提高组织 9. 绩效管理子序列员工学习地图 1) 绩效管理子序列员工学习地图 绩效管理子序列包含绩效管理经理、绩效管理高级主管、绩效管理主管、绩效管理专 员、绩效管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 49 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 绩效管理子序列岗位关键能力分析 依据绩效管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 50 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 中级 • 导与沟 客 通 户 • 绩效结 服 果应用 务 • 绩效评 导 价实施 向 团 队 合 作 管理级 计 计 计 划 划 划 求 结 绩效辅 果 高级 • 和 绩效计 组 划制定 织 与优化 能 • 和 绩效 组 管理 织 体系 能 绩效辅 力 导与沟 追 通 求 设计 力 与优 流 化 程 • 绩效评 客 价实施 户 制定 分 与优 析 • • 绩效结 结 果应用 果 服 • • 务 绩效 改 计划 进 化 能 绩效 力 辅导 和 与沟 解 导 向 流 • 程 通 决 绩效 问 结果 题 应用 的 改 进 和 绩效管理体系 组 设计与优化 织 • 绩效计划制定 能 与优化 战略 力 • 绩效辅导与沟 业务 影 通 思维 响 • 绩效评价实施 国际 力/ • 项目和活动管 化视 谈 理 野 判 • 变革 技 领导 巧 力 变 促进 革 决策 管 的制 理 定 团 队 领 能 导 力 能 力 3) 绩效管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 51 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 关键业绩指标的分解 与执行 助理在岗培训项目 绩效面谈技巧 了解职业发展期望 绩效考核的统计 目标与计划管理 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 设定个人发展计 划 绩效指标的设计 技巧 卓越的客户服务与沟 通 52 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 主管在岗培训项目 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 会议管理 绩效分析和应用技 巧 个人时间管理 结果管理训练 高效流程管理 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效激励的方法 高级主管在岗培训项目 绩效管理体系设计 如何成为项目管理 高手 行业的发展情况 分析 虚拟团队管理 结果管理训练 高效团队建设与管 53 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效考核制定的 经理在岗培训项目 制定 行业的发展情况 分析 绩效辅导方法 在岗培训技巧 绩效管理体系设计 人力资源尽职调查 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 团队 10. 人才发展子序列员工学习地图 1) 人才发展子序列员工学习地图 人才发展子序列包含人才发展经理、人才发展高级主管、人才发展主管、人才发展专 员、人才发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 54 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 人才发展子序列岗位关键能力分析 依据人才发展子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 55 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 务导向 高级 中级 追求结 计划和 果 /谈判 力 技 客户服 • 作 能力模型 追求结 设计与优 果 化 • 务导向 能力模型设 • 客户服 人才保 分析和 务导向 计与优化 留战略 解决问 流程改 • 能力模型的 和策略 题 应用 • 进 能力模 • • 团队合 职业生涯设 分析和 型设计 题 作 解决问 HR 理论、 计 与优化 题 原则和应 • HR 理论、 • 能力模 用 • 原则和应用 服务交付 • 应变能 • 人才保留 力 战略和策 战略业 团队领 略 • 用 职业生 • 涯设计 • 变革管 • 人才管理 理 战略 • 型的应 HR 共享 影响力 组织能 团队合 • 分析和 能力模型 解决问 的应用 管理级 项目和 活动管 务思维 导能力 职业生涯 变革领 设计 导力 项目和活 促进决 动管理 策的制 供应商开 定 发和管理 辅导和 指导 理 3) 人才发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 56 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 助理在岗培训项目 结果管理训练 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 专员在岗培训项目 员工职业发展设计 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 人才现状盘点 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 人才管理制度 能力模型与词典的 问题分析与解决能力 建立与运用 主管在岗培训项目 员工职业发展设计 能力辞典编制与优化 保留最关键的人才 职业发展设计 个人时间管理 57 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 员工职业发展设计 问题分析与解决能力培 保留最关键的人才 高级主管在岗培训项目 如何成为项目管理 人才评估 高手 职业发展设计 目标与计划管理 虚拟团队的管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管理 经理在岗培训项目 业务驱动下的战略 性人力资源管理 行业的发展情况分析 如何成为项目管理 领导力与沟通力 高手 人才评估 通过绩效辅导提高 在岗培训技巧 11. 培训管理子序列员工学习地图 1) 培训管理子序列员工学习地图 培训管理子序列包含培训管理经理、培训管理高级主管、培训管理主管、培训管理专 员、培训管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 58 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 培训管理子序列岗位关键能力分析 依据培训管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 59 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 务导向 团队合 • 培训需求 作 分析 追求结 • 培训资源 果 管理 关系建 • HR 立 理论、 原则和应 用 • • 客户服 • 培训需求分 务导向 析 流程改 • 培训课程设 进 计 团队合 • 培训资源管 作 理 • HR 共享服 “最佳实 HR 共享服 务交付 组织能 组织能 力 • 培训制度 客户服 和政策的 务导向 制定与优 流程改 化 进 • 培训课程 分析和 设计 解决问 • 培训效果 题 评估 • “最佳实 务”知识 力 • 培训制度 变革管 和政策的 理 制定与优 应变能 化 力 • 培训课程 战略业务 团队领 设计 思维 导能力 • 培训效果 变革领导 评估 力 • 促进决策 项目和活 动管理 的制定 • 辅导和指 供应商开 发和管理 导 务交付 3) 计划和 务”知识 • 管理级 计划和 果 “最佳实 务”知识 高级 培训管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 60 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 助理在岗培训项目 结果管理训练 培训需求调研 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 专员在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 培训资源管理 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训管理制度 如何进行培训需求 问题分析与解决能力培 分析 主管在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析组 培训体系建设与培 织开展 训计划的制定 培训计划的制定 61 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 培训课程设计 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 高级主管在岗培训项目 训计划的制定 培训计划的制定 如何成为项目管理 培训效果评估 高手 虚拟团队管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管 经理在岗培训项目 理 行业的发展情况分 培训体系建设与培 训计划的制定 如何成为项目管理 析 高手 领导力与沟通力 培训实施与评估 培训体系建设 12. 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 1) 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 人力资源信息化管理子序列包含人力资源信息化管理经理、人力资源信息化管理高级 主管、人力资源信息化管理主管、人力资源信息化管理专员、人力资源信息化管理助理等 职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个 62 新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过 程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 人力资源信息化管理子序列岗位关键能力分析 依据人力资源信息化管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 63 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 高级 中级 追求结 务导向 客户服 • 作 HR 信息系 追求结 统需求分 果 析 • 务导向 HR 信息系 关系建 统需求分析 立 信息系 • HR • 关系建 HR 信息系 立 统维护 团队合 统维护 • 作 HR 理论、 • HR 理论、 原则和应 用 • 计划和 计划和 组织能 组织能 力 力 果 团队合 原则和应用 • • 客户服 HR 信息 务导向 系统规划 变革管 • HR 信息 理 系统规划 流程改 • HR 信息 进 系统需求 应变能 • HR 信息 力 系统需求 战略业务 分析 团队领 思维 导能力 • 项目和活 变革领导 动管理 力 • HR 审计 促进决策 • 供应商开 的制定 发和管理 辅导和指 分析和 分析 解决问 • HR 信息 题 系统维护 HR 共享服 务交付 • HR 共享服 HR 共享 服务交付 务交付 管理级 导 3) 人力资源信息化管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 64 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 助理在岗培训项目 信息系统基础开发 信息系统相关功能熟 语言培训 悉 信息系统日常维护 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 专员在岗培训项目 信息系统初级开发 信息系统相关模块详 培训 细配置 卓越的客户服务与 信息系统需求调研开 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作规 公司 HR 信息系统相 范 关功能培训 主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研组织 培训 开展 卓越的客户服务与 信息系统需求分析 65 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作 公司 HR 信息系统相 规范 关功能培训 高级主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研与 培训 分析组织开展 卓越的客户服务与 信息系统初步规划 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 人力资源成为业务 问题分析与解决能 力培训 伙伴必修课 最优化组织效率 经理在岗培训项目 企业应变与危机管 行业的发展情况分 理 析 公司 HR 信息系统 相关功能培训 信息系统高级开发 培训 信息系统需求调研 与分析组织 信息系统规划 在岗培训辅导 66
67 页
455 浏览
如何绘制企业战略地图精讲
战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 9. 增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
23 页
492 浏览
促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
3 页
417 浏览
【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用03
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
479 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
1 页
403 浏览
GIS基础知识及地图查询技巧
GIS 概念 • GIS 是 Geographic Information System 的简写。 首先，我们来看看 geographic 这个词 ，它字面上 是“地理的”的意思，由此可见它是与位置、地 图等概念密切相关的。而另外两个 词， Information System ，则是“信息系统” 的 意思。因此， GIS 翻译成中文后，通俗的叫法就 是“地理信息系统”。 • GIS 的科学定义：是一种决策支持系统，它具有信 息系统的各种特点，与其他信息系统的主要区别 在于其存储和处理的信息是经过地理编码的，地 理位置及与该位置有关的地物属性信息成为信息 检索的重要部分。 GIS 组成要素 • 一个完整的 GIS 主要由四个部分构成： • • • • • 1 、计算机硬件系统 2 、计算机软件系统 3 、地理数据（或空间数据） 4 、系统管理操作人员。 其核心部分是计算机系统（软件和硬件），空间 数据反映 GIS 的地理内容，而管理人员和用户则 决定系统的工作方式和信息表示方式。 GIS& 地图 - 什么是地图 • 通常，人们的说 GIS 就是电子地图；这种说法其实只说对 了一半，正确的说法应该是电子地图是 GIS 的基础组成部 分。 • 地图是按一定比例运用符号、颜色、文字注记等描绘显示 地球表面的自然地理、行政区域、社会经济状况的图。简 单地说地图一种记录地理信息的一种图形语言形式 。 • 地图的大概发展史，以前的地图起先因该画皮革（羊皮、牛皮 等）上的，如游戏中的藏宝图；接下来，那就是绘制在纸上的 纸质地图，现在也在广泛使用中；而随着科技的发展，特别是 计算机图形图像技术应用于地图制作，现在的地图大多都是通 过 GIS 工具把纸地图经过一系列处理而转换成可以在屏幕上显示 的电子化地图，或者直接进行手扶跟踪数字化后，生成的矢量 地图数据文件，即我们通常所说的“电子地图”。 GIS& 地图 - 地图数据 • 从技术的角度上将，地图数据是载荷地理信息的数字集合。它们应指 被输入到某种计算机系统中进行处理，必要时可重新生成人的视觉可 以感受的地理信息。在这一层意义上，地图数据可以分为： • 1 ）空间数据（或图形数据） • 空间数据是构成地图内容要素的几何图形，例如地图上的井、山峰、 灯塔、河流、道路、等值线、湖泊、森林界线和土壤类型界线等。为 表示这些要素在二维平面上空间图形的定位特征，常用一对平面直角 坐标（ X,Y ）来表示，这种地图数据称为矢量数据；或用其通过栅格 单元的左下角坐标（行和列）来表示，称此为栅格数据。 • 地图要素图形大致可以分为点、线、面三种基本类型。 • 面——可由环绕它们的线表示；也可以由其区域内的点表示； • 线——可离散化成为点的集合； • 而点则能用一对平面坐标系中的坐标来确定。 • 在实际应用中，仅有坐标数据是不够的，必须依照不同地图要素的意 义，通过特别的编码加以区别。 GIS& 地图 - 地图数据 • 2 ）语义数据 ( 属性数据 ) • 语义数据又称为非几何数据，包括定性数据和定量数据。定性 数据用来描述要素的分类或对要素进行标名。定量数据是说明 要素的性质、特征或强度的，例如距离、面积、人口、产量、 收人、流速，以及温度和高程等 • 对于语义数据，基本上是一个地理编码问题。即，以科学的分 类分级系统为基础，对地理环境中各基本实体及其联系进行编 码，以便唯一地对某一系统中所有地图要素进行认别和处理。 简单地说，就是将属性数据与图形数据建立联系。如我们经常 的为一个 POI 点添加地址、电话等属性数据，着就是一中地理 编码。 • 还有一个常见的概念地址匹配（ Geocoding ），是基于空间定 位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位 置信息转换成可以被用于 GIS( 地理信息系统 ) 的地理坐标的方 式。简言之， Geocoding 是通过将数据中的地址名称直接匹配 或差值后，生成地图坐标的过程。 GIS& 地图 - 地图符号 • 地图符号是由形状不同、大小不一和色彩有别的图形和文字组成，注记是地 图符号的一个重要部分，它也有形状、尺寸和颜色之区别。 下面分别是点、 线、面三种图元的的一些地图符号。 GIS& 地图 - 地图要素的空间关系 GIS& 地图 - 常用概念 • 专题地图，专题地图是突出地表示一种或几种自然现象和 社会经济现象的地图。按内容可分为三大类：自然地图、 社会经济地图和其他专题地图（中国天气网的降雨量预报 图、人口图、水文图、广汽丰田 4S 店分布图… . ）；专题 地图不仅要有科学性，而且也要有艺术性。图面设计包括 图名、比例尺、图例、插图（或附图）、文字说明和图廓 整饰等。 • 地图比例尺，地图比例尺通常认为是地图上距离与地面上 相应距离之比。地图比例尺一般采用，数字比例尺，这是 简单的分数或比例，可表示为 1 ： 1000000 ，这意味着， 地图上（沿特定线）长度 1 毫米、 1 厘米或 1 英寸（分 子），代表地球表面上的 1000000 毫米、厘米或英寸（分 母）。 GIS& 地图 - 常用概念 • • • 地理坐标，经度，纬度，地面上任一点的位置，通常用经度和纬度来决定。经线和纬线 是地球表面上两组正交（相交为 90 度）的曲线，这两组正交的曲线构成的坐标，称为 地理坐标系 。 平面坐标，地理坐标是一种球面坐标。由于地球表面是不可展开的曲面，也就是说曲面 上的各点不能直接表示在平面上，因此必须运用地图投影的方法，建立地球表面和平面 上点的函数关系，使地球表面上任一点由地理坐标（ φ 、 λ ）确定的点，在平面上必 有一个与它相对应的点，平面上任一点的位置可以用极坐标或直角坐标表示。 地图投影，就是指建立地球表面上的点与投影平面上点之间的一一对应关系。地图投影 的基本问题就是利用一定的数学法则把地球表面上的经纬线网表示到平面上。地图投影 种类很多，选择的投影是否恰当，直接影响地图的精度和使用价值；选择时要考虑的因 素也很多，如制图区域的范围、形状和地理位置，地图的用途等 。目前我国采用的就 是后面提及的高斯——克吕格投影及分幅方案。 国内主要地图厂家介绍 • 四维图新， http://www.navinfo.com.cn/，主要提供导航地图和动态交通信息服 务，以前没有自己的导航引擎和软件服务（互联网地图）。今年将在国内的创 业板上市。 市场的情况：前装市场的 50% 左右，主要是日系的丰田，本田，韩国现代，美 国通用等，后装市场三洋、松下等；手机导航， Nokia 等是它的客户。 我公司的使用情况：丰田项目服务系统使用的就是四维的地图和技术服务。 • 高德， http://www.autonavi.com/，主要提供导航地图和相同技术服务。准备 在美国 Nasdak 上市。 市场的情况：前装市场的 50% ，欧美的奥迪，宝马，奔驰、大众，日系的本田， 尼桑等；后装市场新科、万利达等；互联网和技术服务方面做的比较好。 我公司的使用情况：我公司的通导仪产品的终端地图和软件，服务端的地图都 是使用高德提高的地图和技术服务。 • • 瑞图万方 / 易图通 / 城际高科 / 灵图 数据显示，中国 2009 年中国车载导航产业电子地图市场依旧处于寡头垄断的 局面，绝大多数份额被高德软件和四维图新所占有，市场份额分别为 51.28% 和 47.06% ，其余的易图通、瑞图万方和城际高科等三家共占有不到 2% 。 全国行政区划 • • • • • • • • • 《中华人民共和国宪法 》第二十九条中华人民共和国的行政区域划分如下： ( 一 ) 全国分为省、自治区、直辖市； ( 二 ) 省、自治区分为自治州、县、自治县、市； ( 三 ) 县、自治县分为乡、民族乡、镇。 直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县 都是民族自治地方。 全国行政区划的统计情况（大陆地区） 至 2008 年底，全国共有 34 个省级行政区（其中： 4 个直辖市、 23 个省、 5 个自治区、 2 个特别行政区）， 333 个地级行政区划单位（其中： 283 个地 级市、 17 个地区、 30 个自治州、 3 个盟）， 2859 个县级行政区划单位（其 中： 856 个市辖区、 368 个县级市、 1463 个县、 117 自治县、 49 个旗、 3 个自治旗、 2 个特区、 1 个林区）， 40828 个乡级行政区划单位（其中： 3 个区公所、 6524 个街道、 19234 个镇、 13872 个乡、 1096 个民族乡、 98 个 苏木、 1 个民族苏木）。（省以下行政区划单位统计不包括港澳台） 参考网站：中国行政区划网（ http://www.xzqh.org/html/china/index.html） 参考网站：《行政区划标准表 areacode-200907071.xls 》 全国道路介绍 • 概况 • 到 2008 年底，全国公路总里程达 368 万公里，公路通车总里程和公路密度比 1978 年增长 3 倍多，高速公路从无到有，达 6.03 万公里；建成公路桥梁总量 是 1978 年的近 5 倍，一批施工难度大、科技含量高的世界级公路桥梁和长大 隧道建成通车；农村公路总里程达 321 万公里，是改革开放前的 5 倍多。 • 公路分类 • • 按技术指标分（高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路和等外公路等 6 级） 按在路网的地位和作用分（国道、省道、县道、乡道和村道等 5 级） • 参考地图册：《中国公路行车地图集成》 POI 的含义 POI 是“ Point of Interest” 的缩写，可以 翻译成“兴趣点”吧，每个 POI 包含 四方面信息，名称、类别、经度、纬 度。 应用 GIS 系统的一些小技巧 • 在讲这个之前，我们了做个简单的调查。假设你 们当中的某个人需要咱们公司去西单大悦城，请 大家帮忙想想，他该如何去？ • 方法又是怎样得来的？脑子里就知道怎么走？到 网上去查询怎么走（百度地图等）？ 要点： • 挖掘需求（灵活运用封闭式及开放式提问 方式） • 与用户核实结果（尽量按照客人提供的地 标描述） • 没有搜索结果时请用户提供备选查询条件 • 查询到多条信息时选择最恰当的结果与用 户核实 • 地图上无恰当结果但客人表述清楚时需标 点查找相近的结果推荐给用户并告知用户 可能存在的误差
15 页
535 浏览
人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
5 页
525 浏览
热门推荐
951 阅读
4 页
7080 阅读
13 页
1306 阅读
2 页
944 阅读
16 页
14348 阅读
69 页
