团队人才画像模型Excel版
人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果 率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位 术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位， 目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道，知道“基本套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 （六）其他： · 长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较高 · 与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 此两部分为基本构 成，模型不匹配即 可淘汰 二、性格倾向 · · · · 三观正直 积极阳光，乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 不同的岗位偏重不 同的能力素质，需 要针对性的区别 团队成员通用素质 ：1-7 项目实施岗位：812 技术开发岗位： 13-14 市场售前岗位：15 四、关键技能 （一）项目实施岗位： · 掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 （二）技术开发岗位： · 掌握JAVA语言、数据库； · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发框架； · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数据库开发 （三）市场售前： · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 该部分须各小组负 责人配合填写完成 应届生： · 发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） · 租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） · 自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） · 归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） · 宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) · 认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： · 工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 团队可根据不同驱 动因素作相应引导 和激励措施 合做人才画像？ 多任职者的岗位，例如项目实施、技 员等； 别是管理岗位，如团队的Leader、项 ，例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打扮、行 为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模糊性 、可信度 3、过往经历描述、情景模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法（可参考STAR 模型） 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试法（ 可参考STAR模型） 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听
2 页
489 浏览
公司人才画像
人才画像的构成有： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职 成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： l 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财顾问 经纪人等； l 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理，楼盘管 家等；房地产中介里的置业顾问等 l 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 l 零售行业：区域经理 店长等 l 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： l 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 l 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 l 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。一般 通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员时， 基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： l 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； l 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； l 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。 人事岗位招聘 招聘作业： 请依据如下部门人员需求状况，草拟一份招聘计划，从不同岗位的“人员画像的分析”、 到“找人的具体对标公司”、“销售面试过程中的关键考核指标”、以及人员到岗的培训 课程以及末尾淘汰机制， 全方面提出如何找到以下此类人员的渠道及方法： 销 售 总 监 总 监薪资水平：15-20K+提成 任职资格：1.具有天猫中腰部美妆/母婴/食品/保健品类品牌客 户资源，有京东、天猫、唯品会、聚美优品等平台招商工作经验；2.代运营公司销售总监/ 副总从业经验；3.天猫旗舰店大店长；4 互联网营销客户经理，可以独立开发客户。5.对标 公司电商内容全案营销销售总监。岗位职责：1、独立完成大客户销售目标，开发客户、谈 判、签约，实现既定业绩收入；2、开发行业内有电商内容营销需求的客户资源、建立典型 客户案例、达成年度行业收入指标；3、深度挖掘客户电商内容营销需求，协助策划、媒介、 运营等支持团队优化电商内容营销产品方案；4、根据市场以及客户反馈，对所负责团队人 员进行日常产品方案培训与考核，带领团队完成任务；5、确保日常服务质量与客户满意度， 做好客户回款工作。我们人力资源总监在两个月内需要完成的重点岗位招聘考核指标（3-6 位行业总监+10 位左右的销售经理）。麻烦你仔细了解以上内容，把不同行业内容营销总 监的人才画像、对标公司还有招聘的方法论等相关想法与具体招聘计划汇整。
3 页
475 浏览
HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
4 页
478 浏览
人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
2 页
547 浏览
人才画像
人才画像环节的问题点汇总 不清楚人才画像，依据什么来画，直接拿岗位说明书进行招聘 没有做人才画像，导致用人部门和 HR 存在分歧 人才画像没画准，导致人岗不匹配 为什么要做岗位的人才画像 用形象直观的方式降 低沟通理解上的偏差 便于选择适合的招聘 渠道，快速行动 统一岗位招聘和录用的 标准 快速做出人才选拔和录 用的决策 哪类岗位需要做人才画像 公 司 主 体 岗 位 招聘需求最大的岗位， 如电话销售、房产销 售等。 提升人岗匹配率，提 升招聘效率。 对公司经营及利润实 现起到重要支撑和贡 献的岗位，如管理岗、 技术研发岗等。 降低用人风险，避免 造成不必要的损失。 公 司 关 键 岗 位 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建 画像 岗位画像关键词 5 年 + 人力资源经验 业务理解与组织诊断 / 推动、 咨询能力、风险防范、服务 意识 1 、采集数据，提炼数据 主动沟通与协调、多角色多 3 、验证测试，更新迭代 任务、工作激情 学习力、责任心、抗压 如何做人才画像，怎么画，画什么 1 、采集数据，提炼数据 步骤如下：（以“电话销售”岗位为例）： 岗位画像关键词 1 、选出公司前 20% 表现最优异的电话销售岗位员工， 作为样本； 2 、对样本人群进行关键信息的整理汇总，如平均年龄、 学历、性别、工作经验时长、绩效优异表现的行为特点、 能力素质等； 3 、对信息进行提炼和分析，从而总结这个岗位的绩优人 员他们大多显性的共性。 如何做人才画像，怎么画，画什么 2 、梳理沟通，构建画像 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、对样本共性信息进行分类和重点提炼（背景维 度、能力维度、素质维度）； 2 、与用人部门领导做初步沟通和校准（用大数据 反馈减少用人部门不合理要求，同时去除分歧，双 方达成统一认知）； 3 、形成人才画像初版。 如何做人才画像，怎么画，画什么 3 、验证测试，更新迭代 步骤如下： 岗位画像关键词 1 、将人才画像给人才样本看、人才的直接主管看、公司 的高层管理者看，提供反馈（大方向不变的同时讲究问题 的设计）； 2 、在实际运用中不断检视人才画像的准确性及科学性； 3 、根据外部市场环境、企业内部组织架构及岗位要求的 变化需要进行适时的更新和迭代。 如何做人才画像，怎么画，画什么 (BAQ 模型） 某企业 HRBP 岗位人才画 像 人才画像 = B ：背景 （信息） + A ：能力 （绩效） + 年龄 业务理解能力 性别 人际沟通能力 学历 整合资源能力 经验 多角色平衡能 力 Q ：素质 （文化） 互联网文化 充满激情 积极主动 服务意识
9 页
647 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
1 页
435 浏览
人才地图模型框架
人才地图框架 现状 人员配置 岗位 收入水平对比 竞对 我方 人数 固定收入 业绩浮动 A 其他 固定收入 业绩浮动 其他 客户经理 区域主管 区域（副）经理 客服热线 运营类 后台类 一、人才地图主要展现信息点逻辑： 1、相似区域内不同竞对公司之间收入水平对比，以此评估外部人才竞争优劣势（核心）； 2、竞对公司一线岗位晋升晋级通道设置对比，以此评估内部人才供给机制（重点）； 3、人才行业来源及高校分布，以此分析基层员工补充土壤（补充）； 4、一线人才供需关系分析（参考）； 二、竞对选择原因： 1、A是主要竞对； 2、B是主要竞对，且对我司具备入校能力的一线员工需求强烈； 人才地图框架 状 人才来源 平对比 ）； 晋升通道 竞对 B 固定收入 业绩浮动 市场平均 其他 我方 A B 行业来源 高校分布 供需关系 供给侧 需求侧 范例：梅州竞对薪酬调研情况（目前状况） 梅州 岗位 拓维 骅锋 飞硕 66人团队，客户 骅锋在梅州只有60多所学校 飞硕在梅州只有4万左右的 经理、区域主管 ，但都是大校，客户经理18 、区域经理、地 个人，主管1人直接向副总汇 增值产品口语易，一个区 县配置1人 市后台配备完善 报 2000-2800元左右，2016年 底薪加绩效月 上市前的老员工有持股计 客户经理 基本工资2500元加提成 薪3000-3500元 划，份额3万股，2块钱一 股成本价认购 区域主管 3000元加绩效工资，员工 底薪加绩效平 持股计划，目前主管持2万 均月薪3800元 股 区域经理 底薪加绩效 7150元/ 月，12+6年薪 结构 / / 区域经理招聘月薪1万左 右 奖金提成方案 问题怎么量化，怎么呈现出来，分成几块？1、薪酬收入对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感， 团队要保持正常良性的流动，哪些人稳定，哪些人不稳定，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事 为什么被挖走，深层次的原因，了解市场的经营、人才状况 对薪酬调研情况（目前状况） 清远（经济发展水平与梅州相似， 肇庆（业务体量与梅州类似，但经济发 但体量大） 展水平高） 全通 全通 全通2015年以前基本都是采取区域根 去年之前水平比拓维低，人员流失有点多 据业务发展状况自己提薪酬绩效方案 ，全部改成PPC考核加产品提成的方式 固定月薪2800-3200元，交通补贴500客户经理月薪2500-3000元，组长 700元，边远乡镇1000元，季度奖完成 （高级客户经理）月薪4300-5000 指标1600-2000，实际到手月工资3500元 3800元 主管月薪6500-8000元 固定月薪5500-6500元，每季度奖金 2700-3000元 区域经理年薪大概14-16万之间 固定8000-9000元，4万左右的年终业绩 奖金，根据地市营收有3-6个点的市场 费区域经理自己支配，年薪12万-15万 对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感，上市公司靠谱； ，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事
2 页
348 浏览
中海发展制度地图
【制度地图】说明：：黑色字体为现有制度，灰色字体为规划中制度，不包含与制度相关的通知等文件 制度内容 公司 公司 治理 章程 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 公司章程 议事 公司执行董事会主要会议议事规则 规则 公司管理层主要会议议事规则 区域公司经营管理主要会议管理办法 地区公司经营管理主要会议管理办法 组织 区域公司制管理办法 设计 区域公司员工队伍规模及结构 管理办法 地区公司员工队伍规模及结构管理办法 区域及地区公司部门设置及岗 位管理办法 基本 制度管理办法 政策 保密管理办法 招标管理办法 经济合同监督管理办法 地区公司“三重一大”事项监督管理办法 制度内容 运营 战略 管理 管理 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 人力资源三年规划 经营 区域公司经营管理考核办法 管理 地区公司经营管理目标责任制管理办法 商业地产经营管理目标责任制管理办法 企业 文化 公司联谊会章程 品牌 品牌管理办法 管理 商标管理办法 制度内容 业务 规划 管理 设计 一级（公司制度） 规划设计管理制度 《中国海外》编辑管理制度 二级（业务线制度） 设计变更管理制度 区域公司规划设计管理制度 地区公司设计管理制度 《招标管理办法》规划设计实施细则 区域及地区公司办公室装修设计管理规定 设计标准化及研发管理办法 规划设计管理考核办法 营销 营销管理条例 策划 营销策划管理实施细则 购房客户特殊要求审批权限管理规定 销售价格特别优惠折扣审批权限管理规定 售楼中心及示范单位装修费限额管理规定 营销费用管理细则 商业 管理 中海发展商业地产管理制度 商务休闲中心管理规定 项目 项目策划管理办法 发展 住宅精装修工程管理办法 项目发展进度管理制度 工程质量管理制度 施工安全管理制度 施工现场形象标识系统实施细则 分项工程技术标准 工程规范 合约管理制度 项目成本管理制度 开发项目移交物业验收管理办法 集中采购物资管理办法 客户 入伙前后工程质量查验销项管理办法 关系 地区公司销售卖场物业服务工作管理办法 中海会专项经费管理办法 地区公司客户服务管理考核办法 中海地产系统对物业服务效果考 法 日常维修管理办法 委托维修管理办法 物业 地区公司销售卖场物业服务工作 管理 投资 管理 中海发展投资管理制度 结构 建筑结构管理部管理职责及管理 管理 关规定 制度内容 一级（公司制度） 二级（业务线制度） 职能 效能 不相容岗位分离实施办法 效能评价实施办法 管理 管理 效能监察管理办法 投诉与举报管理办法 效能问责暂行规定 诫勉谈话制度 法律 事务 法律事务管理制度 上市公司法律秘书管理制度 财务 会计制度 会计 销售财务管理制度 成本管理制度 管理费用审批和报销管理制度 财务信息化管理制度 会计档案管理制度 预算管理制度 统计管理制度 财务信息披露管理制度 税务管理制度 地区公司重要财务岗位管理办法 资产 资金管理制度 管理 办公资产管理办法 资本运营管理制度 资产管理制度 人力 中海发展人事管理权限若干规定地区公司领导班子成员考核办法 资源 地区公司领导班子成员任职资格 地区公司人力资源管理考核办法 区域公司人力资源管理考核办 法 高级经营管理后备人才管理办法 地区公司梯队人才及潜质人才管理办法 海无涯网络学院管理办法 员工绩效考核优化指导方案 地区公司中层管理岗位相关职务 管理办法 员工异地交流管理办法 员工轮岗实习管理办法 员工调动管理办法 员工职务行为准则 新员工入职管理指导意见 员工离职管理指导意见 创新奖评审办法 专业奖评选办法 优秀员工评选办法 员工旅游管理办法 党务工作管理办法 地区公司重要财务岗位管理办法 招标岗位管理办法 新员工入职导师管理办法 社保信息管理平台管理办法 新员工培养管理办法 内部讲师管理办法 培训教育经费管理办法 人力资源管理专业任职资格认 证管理办法 内部竞聘管理办法 行政 后勤 公文管理规定 接待管理办法 档案管理办法 车辆管理办法 印章管理办法 公共 公共关系管理办法 关系 公关危机管理办法 信息 信息化管理制度 化管理 网站管理制度 信息化应用考核标准 知等文件 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 总部员工代表会议管理办法 总部部门设置及编制管理办法 审批平台管理工作指引 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 品牌宣传素材库建设指引 三级（各单位内部制度） 规划设计中心管理制度 规划设计实施细则 公室装修设计管理规定 四级（指引性业务制度） 住宅项目规划设计管理指引 商业项目规划设计管理指 引 营销策划中心内部管理制度 审批权限管理规定 折扣审批权限管理规定 位装修费限额管理规定 系统实施细则 项目策划工作指引 项目发展计划安排指引 工程质量通病防治工作指引 工程竣工质量验收移交工作指引 房地产开发项目工程管理流程指引 工程质量管理工作指引 项目后评估工作指引 总承包工程技术标评标指引 交房标准 验收管理办法 查验销项管理办法 全程客户服务工作指引 物业服务工作管理办法 客户信息安全管理指引 管理考核办法 客户服务监管体系考评标准 项目及周边不利因素提示工作指引 入伙前产品自查与分户验收 精装修交付风险防范及保修处理指引 物业服务供应商监督指引 维修类投诉处理流程指引 非维修类投诉处理流程指引 投诉赔付流程指引 重大维修管理工作指引 工程质量保修协议 客户发文工作指引 中海会管理指引 空置房巡检规程 客户服务档案管理工作指引 客户服务首问责任工作指引 产品调研指引 客户服务风险预警工作指引 客户关系类突发事件应急机制 客户关系类危机事件处理指引 入伙组织管理工作指引 CRM使用指引 点击录入及跟踪销项系统操作手册 三级（各单位内部制度） 四级（指引性业务制度） 内部控制与风险管理检查评 岗位风险防范指引 价办法 效能监察工作手册 岗位管理办法 总部人力资源管理制度 员工职业发展平台建设工作指引 人力资源管理案例奖管理办法 EHR系统操作指引 总部中基层员工任职资格管 新员工入职管理操作案法 理办法 总部部门绩效考核办法 海纳招聘管理案法 总部部门高层管理岗位相关 海之子招募管理案法 职务任职资格管理办法 及潜质人才管理办法 岗位管理办法 地区公司部门经营管理目 标责任制考核操作指引 总部写字楼管理规定 总部电话传真使用指引 总部食堂管理办法 总部会议室使用指引 总部用车指引 中海大厦员工停车位申请指引 总部办公用品领用指引 软件开发管理办法 总部机房管理工作指引 视频会议工作指引
6 页
389 浏览
【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用03
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
446 浏览
【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人才地图的绘制与应用 目 录 01/ 战略与组织能力地图 02/ 定义和识别关键岗位 03/ 实施人才盘点 04/ 绘制人才地图 05/ 人才地图应用 06/ 项目评估与优化 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义和识别 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 关键业务环 节主导者 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 D o 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Chec k Pla n Actio n 感谢观看
16 页
439 浏览
【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用02
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action
15 页
409 浏览
人力资源资源学习地图
人力资源学习地图 目 第一章 第二章 1. 2. 第三章 1. 2. 3. 第四章 第五章 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 录 学习地图概述..................................................................................................................2 XX 控股人力资源序列细分简介......................................................................................3 子序列划分说明..............................................................................................................3 子序列主要职责及适用范围..........................................................................................3 XX 控股人力资源职位职涯发展通道..............................................................................5 子序列内发展..................................................................................................................5 不同子序列间轮岗与发展..............................................................................................5 其他序列发展..................................................................................................................6 培训方式..........................................................................................................................7 XX 控股人力资源学习地图.............................................................................................9 经营管理综合子序列......................................................................................................9 人才管理综合子序列员工学习地图.............................................................................11 人事管理综合子序列员工学习地图.............................................................................15 组织发展子序列员工学习地图....................................................................................18 干部管理子序列员工学习地图....................................................................................21 招聘与配置子序列员工学习地图................................................................................24 员工关系子序列员工学习地图....................................................................................27 薪酬福利子序列员工学习地图....................................................................................30 绩效管理子序列员工学习地图....................................................................................33 人才发展子序列员工学习地图....................................................................................36 培训管理子序列员工学习地图....................................................................................39 人力资源信息化管理子序列员工学习地图.................................................................42 1 第一章 学习地图概述 学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学 习活动，是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。通过学习地图，可以找到自己 的职业发展路径与学习培养路径，清晰地看到从一名基层助理发展到主管、从经理发展成 为公司领导层所需要经历和参与的学习内容与发展路径。 XX 控股人力资源学习地图的绘制，首先分析了 XX 控股现有组织职位设置与职位职责， 并建立基于标准职位的人力资源能力素质模型，形成不同层级员工胜任岗位所需的能力素 质要求。在此基础上，有针对性地设计科学、系统的员工能力发展培养方案，形成学习地 图。 学习地图如下图所示，员工在岗或晋升、轮岗到新的职位时，都会提供相应的培训包， 帮助员工更好的成长与发展。 图示说明 中高级 轮岗培 晋 中级专 基层管 晋 入职后的通用能力发展， 成为专业技术员工后的职 晋 轮岗培 Y 型通道——兼顾新员工 中高层 业发展选择，提供专业和 晋 管理两个发展通道 晋升 晋级培训包——职业生涯 纵向跃迁的晋级培训包， 帮助员工更好适应更高层 级的工作 轮岗 轮岗培训包——职业生涯 横向轮岗的晋级培训包， 帮助员工更好适应新岗位 级的工作 初级人员培训包 新员工培训包 学习地图可以帮助员工明晰学习发展路径，帮助管理者明确下属能力培养要求，帮助 培训管理部门系统开展培训工作。学习地图让 XX 控股学习活动更加合理和有效，进一步 促进 XX 控股人力资源员工能力素质的整体提升。 2 第二章 XX 控股人力资源序列细分简介 1. 子序列划分说明 根据 XX 控股人力资源特点，对人力资源序列进一步细分为 12 个子序列，子序列划分 说明如下： 1) 考虑到总部及下属单位存在职能合并的情况，设立综合子序列职位，包含经营管 理综合、人才管理综合、人事管理综合； 2) 经营管理综合主要涵盖人力资源各模块或多个模块的综合性管理类职位； 3) 人才管理综合主要为员工发展、培训、素质模型建设、技术技能评定等的综合性 职位； 4) 人事管理综合主要为组织发展、招聘配置、员工关系、信息系统等综合性职位； 5) 根据行业人力资源序列划分规则，结合 XX 控股实际，设立组织发展、干部管理、 招聘与配置、员工关系、薪酬福利、绩效管理、人才发展、培训管理、人力资源 信息化管理等 9 个子序列。 2. 子序列主要职责及适用范围 1) 经营管理综合子序列：包含人力资源综合性职位，负责人力资源各模块或多个模 块的体系建设及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 2) 人才管理综合子序列：包含培训与发展的综合性职位，主要负责员工发展、培训、 素质模型建设、技术技能评定及相关工作。主要适用于下属单位。 3) 人事管理综合子序列：包含人力资源规划、招聘、配置、员工关系等的综合性职 位，主要负责人力资源组织职位设置、人员招聘、入离职调动事务办理、合同档 案管理及相关工作。主要适用于下属单位。 4) 组织发展子序列：主要负责公司整体的（国内及海外）人力资源规划、组织及职 位的设置、编制管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 5) 招聘与配置子序列：主要负责国内及海外人员招聘、员工入离职、员工调动、人 事资料管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 6) 员工关系子序列：主要负责国内及海外员工状况调查、员工关系维护、劳动纠纷 处理、劳动合同管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 7) 干部管理子序列：主要负责领导班子建设、直管领导人员、后备领导人员等干部 3 的培养发展及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 8) 薪酬福利子序列：主要负责薪酬福利政策设计、工资奖金福利计发、社会统筹与 保险管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 9) 绩效管理子序列：主要负责绩效管理体系设计、绩效评价、绩效结果应用及相关 工作。主要适用于总部及下属单位。 10) 人才发展子序列：主要负责人才发展规划、人员职业发展与评价体系、能力模型 建立与维护、技能鉴定、职称与职业资格评定及相关工作。主要适用于总部及下 属单位。 11) 培训管理子序列：主要负责国内及海外员工培训体系建设、培训课程开发、培训 资源管理及相关工作。主要适用于总部及下属单位。 12) 人力资源信息化管理子序列：主要负责人力资源信息系统规划、建设、维护及相 关工作。主要适用于总部及下属单位。 4 第三章 XX 控股人力资源职位职涯发展通道 人力资源员工的职业发展既包括晋升，也包括工作轮换等其他职业发展方式。 XX 控股人力资源员工职涯发展通道，主要包含在子序列内部发展、不同子序列间轮岗 与发展、发展到其他序列等方式。 1. 子序列内发展 XX 控股人力资源员工在子序列内主要是从低层级职位向高层级职位进行发展。发展路 径如下图所示： 图示说明（本文中）： 2. 不同子序列间轮岗与发展 XX 控股人力资源员工在子序列间主要是按照以下路径进行轮岗与发展。各标准职位子 序列的学习地图之间转换也遵照同样的思路。 5 3. 其他序列发展 人力资源员工除了可以在人力资源序列内部发展外，还可以发展到公司的其他序列。 6 第四章 培训方式 为建设完善的学习发展体系，为建设学习型组织奠定基础，信息管理部建立了 C-E-O 全程培训模式，即 C（Classroom Training，集中培训），E（E-Learning，在线培训）， O（On-job Training 在岗培训）。 C(集中培训)：主要指在员工职业发展各阶段的初始阶段，由公司组织实施的集中授课， 也是我们传统意义上理解的培训课程。集中学习旨在提高员工的某一能力水平，或快速普 及推广某一理念、技术。 E(在线培训)：主要指由公司提供的在线学习平台，针对不同岗位、不同阶段、不同序 列的员工提供在线电子课程。在职业发展各阶段的集中学习前，员工可采用课前在线自学 方式进行课前个性化储备学习；或在职业发展各阶段在岗实践期间，员工根据工作与自身 需求自主进行不定期在线选修学习。 O(在岗培训)：主要指在员工职业发展各阶段在岗实践期间，用于长期、系统化提升员 工在某专业方面的关键能力，并固化其行为转变的一种与员工工作相结合的学习形式。主 要包括导师制和微学习两种在岗学习项目。 导师制（学徒制）： 导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工 或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。它是一种正式的员工发展手段，它通过设立制 度，明确管理者、技术专家具有担任下属导师的职责和角色，帮助员工在组织内快速成长。 当你初到公司的时候，公司将为你指派一名导师。“导师制”是由导师和员工组成一对一 的互动关系，它创设了一个发挥你和导师的共同智慧的契机和渠道。 导师制是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技术和经验，帮助下级员工尽快提高 业务技能，适应岗位工作的要求。一方面，你的导师会指导你制定一份个人发展计划 （IDP），共同讨论确定你的职业发展目标，有步骤有计划地通过各种方式继续提升你的专 业能力，如一对一辅导，推荐阅读书籍资料、进行轮岗锻炼等。另一方面，在你上岗工作 期间，你的导师还将继续通过正式与非正式的途径将自己的知识与经验传授给你，并在你 的整个职业生涯中充当良师益友。当你在工作中遇到困难和复杂问题时，你都可以寻求导 师的帮助。 导师辅导计划的关键工作在于持续不断的辅导和沟通。相信在导师的指导和帮助下， 7 你一定能够更好地明晰个人职业发展路径，更快地适应新的工作岗位，不断提高个人工作 效率。 微学习： 微学习是指通过电脑、手机、IPOD 等终端，采用音频、视频、邮件、微博等多种方式， 利用零散时间进行碎片化学习的一种学习方式。一般采用以邮件形式发起学习与分享的活 动。作为一名初、中级人员，你可结合自身工作需求、部门要求及个人兴趣，选取学习主 题。在微学习实施初期，为促动大家形成主动学习、分享的学习习惯，将要求每人定期发 起一定数量的微学习邮件。 8 第五章 XX 控股人力资源学习地图 1. 经营管理综合子序列 1) 经营管理综合子序列员工学习地图 经营管理综合子序列包含副总裁、总经理、经理、高级主管、主管、专员等职位。一 般情况下，需要从专员做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位， 公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶 中级阶 高级阶段 管理阶段 经理 专员 主管 高级 段在线 段在线 在线 主管 专员 集中 学习 项目 专员 在岗 主管 集中 学习 项目 主管 在岗 高级 主管 集中 学习 项目 高级主 管在岗 经理 集中 学习 项目 经理在 岗学习 在线学 习项目 2) 高级管理阶段 总经 理在 总经 理集 中学 习项 目 总经理 副总 在岗学 裁集 中学 习项 目 集中学 习项目 经营管理综合子序列岗位关键能力分析 依据经营管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 9 副总 裁在 副总裁 在岗学 在岗学 习项目 中级 初级 通 用 能 专 力 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 客 计 商 计 商 户 划 业 划 业 服 员 务 和 人才 组 敏 H 锐 和 人才 组 敏 H 锐 • 工 导 关 向 系 团 管 队 • 理 合 “最 作 佳 追 实 求 务 结 ” 果 知 分 识 析 • 组 和 织 解 设 决 计 问 和 题 构 • • 管理 织 战略 能 绩效 力 管理 应 体系 变 设计 能 与优 力 • 化 团 培训 队 制度 领 和政 导 策的 能 制定 力 变 革 • R 性 共 影 享 响 服 力 务 / • • 人 技 员 巧 • 10 管理 织 战略 能 • 薪资 国 力 福利 际 应 规划 化 变 和设 视 能 计 野 力 • R性 共 影 享 战 响 服 略 力 务 业 / 战 务 谈 略 思 判 设计 的 导 与优 制 能 H 和政 企 管 策的 业 理 制定 文 战 领 魅 略 导 力 H 力 R 化 人 管 才 理 战 魅 略 力 • 绩效 HR 团 管理 战 队 体系 略 领 • 化 定 力 • 培训 建 变 制度 立 革 才 野 理 管 变 个 理 革 人 信 辅 息 导 系 和 统 指 规 导 划 经营管理综合子序列学习项目设计 • 人 维 技 员 国 巧 规 际 变 划 化 革 • 人 视 管 管 个 理 人 管 理 战 谈 略 判 规 变 划 革 建 3) 高级管 理级 • R 建 信 立 息 企 系 业 统 文 规 化 划 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训 项目 Office 办公软件 人力资源成为业务伙 人力资源管理制度 伴必修课 专员在岗培训项目 最优化组织效率 了解职业发展期 望 设定个人发展计 划 和谐员工关系构建与 管理 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 人力资源管理制度 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 最优化组织效率 和谐员工关系构建与 管理 提供必要的工作信息 和资源 个人时间管理 虚拟团队管理 卓越的客户服务与沟 通 11 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 基于大数据的劳动 高级主管在岗培训项目 力规划 行业的发展情况分 析 虚拟团队管理 个人时间管理 在岗辅导技巧 人力资源转型特训营 和谐员工关系构建与管 理 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 经理集中培训项目 经理学习项目设计 经理在线培训项目 问题分析与解决 能力 最优化组织效率 经理在岗培训项目 人力资源转型特训营 保留最关键的人才 利用薪酬报告制定薪酬 激励技巧 绩效辅导技巧 个人时间管理 管理体系 高效团队建设与管理 12 总经理学习项目设计 总经理在线培项目程 总经理集中培训项目 人力资源尽职调 查 卓越领导者的沟 通与谈判技巧培 总经理在岗培训 训 项目 行业的发展情况分 析 激励技巧 领导力开发 绩效辅导技巧 人力资源转型特训营 业务驱动下的战略性人 力资源管理 培养和提高战略思维能 力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整合 13 副总裁学习项目设计 副总裁在线培训项目 副总裁集中培训项目 如何成为项目 领导能力与领导魅力 管理高手 业务驱动下的战略性 人力资源尽职 调查 副总裁在岗培训项 目 行业的发展情况 分析 商业领导力 在岗辅导技巧 人力资源管理 培养和提高战略思维 能力 企业应变与危机管理 兼并收购中的文化整 合 2. 人才管理综合子序列员工学习地图 1) 人才管理综合子序列员工学习地图 人才管理综合子序列包含人才管理总经理、人才管理经理、人才管理高级主管、人才 管理主管、人才管理专员、人才管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 14 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 主 管 集 中 学 习 项 目 主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 人才管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人才管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 15 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 • 培训需求 • 追求结 分析 • 果 培训课程 务导向 能力模型 关系建 设计与优 立 化 关系建 设计 • 团队合 职业生涯 作 • 立 培训资源 设计 管理 • 高级管 理级 计划 务导向 团队合 高级 管理级 • 培训需求 力 • 能力模 客户 型设计 服务 与优化 • 导向 职业生 应变 涯设计 能力 • 继任计 能力模型 分析 设计与优 • 培训课程 分析 划制定 和解 与实施 化 设计 • 决问 培训课 题 程设计 • 培训效 • 培训效果 评估 果评估 变革管 • 人才保 理 留战略 和策略 应变能 力 • 能力模 国际化 型的应 团队领 视野 导能力 用 变革领 • 继任计 导力 划制定 促进决 与实施 策的制 • 培训制 定 度和政 辅导和 策的制 指导 定与优 化 16 影响 巧 • 人员 商业 规划 • 敏锐 人才 性 管理 战略业 变革 战略 务思维 • 管理 人才 国际化 个人 保留 视野 魅力 战略 变革领 和策 导力 略 建立企 • 项目 业文化 和活 动管 理 3) 人才管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的建 公司人才培训与发展政 立与运用 助理在岗培训项目 如何进行培训需求分 培训需求调研方法 析 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员在线培训项目 专员集中培训项目 如何进行培训需求分 能力模型与词典的建 析 立与运用 Office 办公软件 培训课程设计 专员在岗培 训项目 培训班组织要领 卓越的客户服务与沟 通 项目管理技巧 初级课程开发方法 17 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训需求分析 能力模型与词典的建 培训效果评估 立与运用 问题分析与解决能力培 员工职业发展设计 主管在岗培训项目 基于能力发展的继任 培训课程设计方法与要 计划 点 能力模型与词典的建立 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能力培 人力资源成为业务 训 培训资源管理 伙伴必修课 能力模型与词典的 高级主管在岗培训项目 建立与运用 职业发展设计方法 员工职业发展设计 能力模型与词典的建立 与优化方法 18 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 培训 训计划的制定 最优化组织效率 经理在岗培训项目 基于能力发展的继任 计划 行业的发展情况分析 基于能力发展的继 任计划 人力资源成为业务 激励技巧 伙伴必修课 在岗辅导技巧 保留最关键的人才 个人时间管理 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 培训体系建设与培 总经理在岗培训项 目 最优化组织效率 训计划的制定 基于能力发展的继 行业的发展情况分析 任计划 领导力与沟通力 3. 人事管理综合子序列员工学习地图 1) 人事管理综合子序列员工学习地图 19 人事管理综合子序列包含人事管理总经理、人事管理经理、人事管理高级主管、人事 管理主管、人事管理专员、人事管理助理等职位。一般情况下，需要从专员做起，每当晋 升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业 发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级 阶段主 高级阶 段高 管理阶 段经 高级管 总 理阶段 主 管 集 中 学 习 项 目 高 高 级 主 管 集 在线 中 学习 学 项目 习 项 目 经 经 理 集 中 学 集中 习 学习 项 项目 目 总 总 经 理 集 中 在岗 学 学习 习 项目 项 目 主 人事管理综合子序列岗位关键能力分析 依据人事管理综合子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 20 初级 通用 能力 专业 能力 客户服 追求结 团队合 • 计划和 果 和组 组织能 力/谈 客户服 织能 力 判技 作 招聘和甄 • 追求结 选 • • • 务导向 工作分析 关系建 和描述 果 劳动关系 • 立 招聘和甄 作 员工关系 分析 管理 系统维护 • • 员工状况 力 招聘计 客户 划制定 • 团队合 选 立 员工状况 • HR 信息 高级 高级管 理级 计划 务导向 关系建 处理 领导 能力 中级 管理级 应变能 • 人员配 导向 甄选 力 置 变革领 团队领 • 招聘计 导力 导能力 划制定 促进决 • 员工关 策的制 系管理 定 • HR 信息 辅导和 系统需 指导 求分析 改进 系处理 • 分析 员工关 和解 系管理 • 理 估 服务 招聘和 • 流程 劳动关 分析 变革管 • 职位评 决问 员工状 题 况分析 影响 巧共 • HR 商业 享服 敏锐 务战 性 略 战略业 • 变革 组织 务思维 管理 设计 国际化 个人 和构 视野 魅力 建 变革领 • 招聘 导力 和甄 HR 战略 选 的制定 • 员工 关系 管理 • HR 信 息系 统规 划 21 3) 人事管理综合子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 职位分析与说明书编 公司人才培训与发展政 写培训 企业人力资源员工关 助理在岗培训项目 系管理实务 员工状况调研方法 招聘通知要领 卓越的客户服务与沟 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 职位分析与说明书编写 企业人力资源员工关 培训 系管理实务 Office 办公软件 招聘与面试技巧 专员在岗培训项目 卓越的客户服务与沟 招聘渠道选择方法 通 员工关系事务办理注意 事项 22 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 如何开展员工敬业度调 基于“法理情”的 研 员工关系突发事件 招聘与面试技巧 处理实务 主管在岗培训项目 基于能力的人才选 面试流程设计 拔与招聘 面试技巧 招聘项目的组织 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 员工敬业度调研 企业人力资源员工 UPE 国际通用职位评估 关系管理实务及风 方法 险防范技巧 高级主管在岗培训项目 和谐员工关系构建 笔试试题设计 与管理 基于能力素质的面试技 巧 23 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 问题分析与解决能力 人力资源成为业务 培训 伙伴必修课 最优化组织效率 基于能力的人才选 经理在岗培训项目 招聘与面试技巧 拔与招聘 行业的发展情况分析 和谐员工关系构建 员工关系改善方式 与管理 在岗培训技巧 激励技巧 总经理学习项目设计 总经理集中培训项目 总经理在线培训项目 卓越领导者的沟通与谈 人力资源成为业务 判技巧培训 伙伴必修课 如何成为项目管理高手 和谐员工关系构建 总经理在岗培训项 目 行业的发展情况分析 与管理 业务驱动下的战略 领导力与沟通力 性人力资源管理 激励技巧 4. 组织发展子序列员工学习地图 24 1) 组织发展子序列员工学习地图 组织发展子序列包含组织发展经理、组织发展高级主管、组织发展主管、组织发展专 员、组织发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 组织发展子序列岗位关键能力分析 针对组织发展子序列不同层级岗位的能力分析，对其关键能力进行分析。 25 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 分析 和解 决问 • 题 职位 评估 团队 • 合作 工作 分析 关系 建立 和描 述 • 高级 HR 理 论、 管理级 流程 计划 变革 改进 和组 管理 计划 织 与组 职位评估 织 • 工作分析 分析 和描述 和解 • 人员规划 决问 • 题 团队 • 团队 组织 合作 设计 客户 和构 服务 建 • • 合作 导向 职位 追求 评估 结果 工作 分析 原则 和描 和应 述 用 • HR 共 享服 务交 影响 • • • • 力/谈 HR 共享服 判技 务战略 巧 组织设计 计划 和构建 国际化 和组 供应商开 视野 织能 发和管理 战略业 力 职位评估 务思维 团队 变革领 领导 导力 能力 促进决 策的制 定 付 3) 组织发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 26 助理学习项目设计 助理在线培训 项目 Office 办公软件 助理集中培训项目 职位分析与说明书编 公司组织发展的相关政策 写培训 和制度 卓越的客户服务与沟 助理在岗培训项目 通 了解职业发展期望 工作分析方法 职位说明书编写技巧 专员学习项目设计 专员在线培训 项目 公司组织发展的相关政 策和制度 Office 办公软件 职位分析与说明书编写 培训 专员在岗培训项 目 了解职业发展期望 设定个人发展计划 岗位优化的方法 编制控制的要领 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 UPE 国际通用职位评估 方法 卓越的客户服务与沟通 27 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 组织发展的相关政 策 主管在岗培训项目 高效流程管理 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 最优化组织效率 会议管理 个人时间管理 组织优化的一般方 法 编制控制的要领 职位分析与说明书编写 培训 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 人力资源成为业务伙伴必 修课 最优化组织效率 行业的发展情况分 析 会议管理 虚拟团队管理 在岗辅导技巧 基于流程的组织优 化方法 高效团队建设与管理 结果管理训练 28 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 目标与计划管理 人力资源转型特训营 培养和提高战略思维能力 高效团队建设与管理 经理在岗培训项目 企业应变与危机管理 激励技巧 绩效辅导的方法 行业的发展情况分 析 领导力与沟通力 5. 干部管理子序列员工学习地图 1) 干部管理子序列员工学习地图 干部管理子序列包含干部管理经理、干部管理高级主管、干部管理主管、干部管理专 员、干部管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 29 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 干部管理子序列岗位关键能力分析 依据干部管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 30 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 管理级 初级 通 用 能 专 力 业 能 领 力 导 能 力 3) 分析 和解 决问 • HR 共 题 享服务 团队 交付 合作 • HR 理 关系 论、原 建立 则和应 客户 用 服务 • 能力模 导向 型的应 用 高级 中级 团队 合作 客户 • 能力模 服务 型的应 导向 用 追求 • 继任计 结果 划制定 计划 与实施 和组 • 人才管 织能 理战略 力 能力 • “最佳实 务”知 识 计划 和组 织能 • 能力 力 模型 分析 的应 和解 用 决问 • 继任 题 计划 团队 制定 合作 与实 关系 施 建立 • 人才 的能 管理 力 战略 变革 管理 影响 • 继任计 力/ 划制定 谈判 与实施 技巧 • 战略 项目和 计划 业务 活动管 和组 思维 理 织能 • 国际 供应商 力 化视 开发和 团队 野 管理 领导 变革 能力 领导 力 促进 决策 的制 定 干部管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 31 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 能力模型与词典的建立 助理在岗培训项目 与运用 了解职业发展期望 电脑基本操作学习 人力资源能力的相 关发展 卓越的客户服务与沟通 结果管理训练 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 Office 办公软件 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 人力资源成为业务伙伴 必修课 基于能力的人才选拔与 了解职业发展期望 设定个人发展计划 招聘 能力模型与词典的建立 32 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 人力资源成为业务伙 伴必修课 基于能力发展的继任 会议管理 个人时间管理 计划 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 高级主管在岗培训项目 最优化组织效率 卓越的客户服务与沟通 高效流程管理 行业的发展情况 分析 会议管理 激励技巧 虚拟团队管理 高效团队建设与管理 目标与计划管理 33 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 经理在岗培训项目 基于能力发展的 继任计划 激励技巧 通过绩效辅导提高组织 价值 培养和提高战略思维能 会议管理 绩效评估 行业的发展情 况分析 力 6. 招聘与配置子序列员工学习地图 1) 招聘与配置子序列员工学习地图 招聘与配置子序列包含招聘与配置经理、招聘与配置高级主管、招聘与配置主管、招 聘与配置专员、招聘与配置助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个 新的职业发展阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段 的培训，来加速胜任岗位能力的过程。 34 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 招聘与配置子序列岗位关键能力分析 依据招聘与配置子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 35 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 求 • • • 结 人员配 果 置 客 招聘和 户 甄选 服 面试技 务 巧 导 向 团 队 合 作 关 系 建 立 3) 管理级 高级 团 计 变 队 划 革 合 人员配 作 置 计 • 招聘计 划 • • • 划制定 和 招聘和 组 甄选 织 HR 能共 享服务 力 交付 分 析 • • 和 人员 组 • 管 人员配置 理 配置 织 招聘 能 • 招聘计划制 影 定 响 和甄 合 选 作 技 则和应用 国际 巧 化视 计划 力 制定 团 • 招聘 队 • HR 客共 享服 户 • HR 共享服务 力/ 战略 交付 谈 业务 • HR 理论、原 判 思维 计 野 划 变革 解 务交 服 付 务 决 导 问 向 题 关 关 系 系 建 队 建 立 领 立 的 导 能 能 力 力 和 和 领导 组 力 织 促进 能 决策 力 的制 团 定 招聘与配置子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 36 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 基于能力的人才选拔与 助理在岗培训项目 招聘 了解职业发展期望 简历的搜索技巧 招聘与面试技巧 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 基于能力的人才选拔与 招聘 招聘与面试技巧 设定个人发展计 划 初级人员面试技 巧 背景调查的方法/ 核实人员信息 人力资源成为业务伙伴 必修课 37 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 高效流程管理 主管在岗培训项目 主管集中培训项目 基于能力的人才选拔 与招聘 招聘与面试技巧 会议管理 中级人员面试技巧 面试题目的开发 人力资源成为业务伙 伴必修课 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟 通 38 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 问题分析与解决能 力培训 高级主管在岗培训项目 高效流程管理 基于能力的人才选拔与 招聘 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬面谈技巧 情景模拟/公文 筐的设计与应 用技巧 招聘与面试技巧 人力资源成为业务伙伴 必修课 如何成为项目管理高手 目标与计划管理 卓越的客户服务与沟通 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题解决与制定决 策 经理在岗培训项目 如何成为项目管理高手 人力资源尽职调查 激励技巧 绩效评估 行业的发展情况 分析 在岗辅导技巧 领导力与沟通力 企业应变与危机管理 构建并发展高效的领导 39 7. 员工关系子序列员工学习地图 1) 员工关系子序列员工学习地图 员工关系子序列包含员工关系经理、员工关系高级主管、员工关系主管、员工关系专 员、员工关系助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 员工关系子序列岗位关键能力分析 依据员工关系子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 40 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 中级 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 管理级 高级 追求 客户 应变 变革 结果 服务 能力 管理 流程 • 改进 劳动 关系 分析 应变 处理 能力 员工 和解 改进 客户 • 服务 劳动关系 导向 处理 团队 • 员工关系 合作 管理 关系 • 员工状况 建立 分析 导向 • 劳动关 应变 系处理 能力 • 员工关 团队 系管理 合作 • 员工状 关系 况分析 建立 • 纪律和 • 状况 决问 分析 题的 • 投诉处 纪律 能力 和投 理 诉处 理 • 项目 和活 动管 理 能力 流程 团队 战略 领导 业务 能力 思维 国际 化视 野 变革 领导 力 促进 决策 的制 定 3) 员工关系子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目 41 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 和谐员工关系构建与 助理在岗培训项目 管理 了解职业发展期望 入离职的办理手续 员工敬业度调研 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 企业人力资源员工 关系管理实务及风 险防范技巧 专员在岗培训项目 Office 办公软件 专员集中培训项目 员工敬业度调研 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 设定个人发展计划 劳动关系的办理 卓越的客户服务与沟通 42 主管学习项目设计 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 主管集中培训项目 员工敬业度调研 力培训 高效流程管理 人力资源成为业务伙 主管在岗培训项目 伴必修课 会议管理 劳动争议处理技巧 个人时间管理 基于“法理情”的员 工关系突发事件处理 实务 卓越的客户服务与沟 通 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 高级主管在岗培训项目 问题分析与解决 能力培训 行业的发展情况 分析 激励技巧 劳动争议处理技 巧 虚拟团队管理 和谐员工关系构建与管理 基于“法理情”的员工关 系突发事件处理实务 卓越的客户服务与沟通 如何成为项目管理高手 43 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 经理在岗培训项目 问题解决与制定 激励技巧 决策 绩效评估 在岗培训技巧 基于“法理情”的员工 关系突发事件处理实务 如何成为项目管理高手 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 8. 薪酬福利子序列员工学习地图 1) 薪酬福利子序列员工学习地图 薪酬福利子序列包含薪酬福利经理、薪酬福利高级主管、薪酬福利主管、薪酬福利专 员、薪酬福利助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 44 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 习 在线 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 薪酬福利子序列岗位关键能力分析 依据薪酬福利子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 45 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 客 中级 • 利规划 导 和设计 向 • 薪资福 分 利政策 析 的实施 能 和管理 力 和 解 决 问 题 的 能 力 团 队 合 计 变 划 划 革 和 薪资 组 管 薪资福利政 理 • • 和 薪资福 组 利规划 织 和设计 能 薪资福 力 利政策 追 的实施 求 • 和管理 结 浮动奖 果 金设计 客 户 服 • 福利 织 规划 能 和设 力 计 流 • 薪资 程 福利 改 政策 进 的实 分 施和 析 • 务 导 向 • 流 程 管理 能 浮动 力 奖金 和 设计 解 项目 决 和活 问 动管 题 理 的 改 进 • 策的实施和 应 管理 变 • 浮动奖金设 战略 能 计 业务 力 • 流 HR 活动评估 思维 • 供应商开发 国际 程 和管理 化视 改 野 进 变革 团 领导 队 力 领 促进 导 决策 能 的制 力 定 能 作 3) 管理级 计 户 服 薪资福 务 高级 力 薪酬福利子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训课程。 46 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 绩效付薪 目标与计划管理 助理在岗培训项目 基于岗位、绩效、能力 了解职业发展期望 薪酬的计算方法 的薪酬体系设计 专员学习项目设计 专员在线培训项 目 Office 办公软件 问题分析与解决能力 培训 专员在岗培训项目 专员集中培训项目 基于岗位、绩效、能力 的薪酬体系设计 销售激励方案设计 设定个人发展计 划 薪酬及五险一金 的核算 卓越的客户服务与沟通 47 主管学习项目设计 主管在线培训 项目 企业人力资源员 工关系管理实务 及风险防范技巧 主管在岗培训项目 问题分析与解决 会议管理 能力培训 薪酬设置的原则 和方法 个人时间管理 主管集中培训项目 利用薪酬报告制定薪酬 管理体系 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬的设置方法 高级主管在岗培训项目 高管激励 长期激励设计 人力资源成为业务伙伴 行业的发展情 况分析 激励技巧 薪酬的市场情 况 虚拟团队管理 必修课 高效流程管理 如何成为项目管理高手 48 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 薪酬制度和政策 经理在岗培训项目 的制定 激励技巧 绩效评估 在岗培训技巧 高管激励 长期激励设计 高效流程管理 领导力与沟通力 通过绩效辅导提高组织 9. 绩效管理子序列员工学习地图 1) 绩效管理子序列员工学习地图 绩效管理子序列包含绩效管理经理、绩效管理高级主管、绩效管理主管、绩效管理专 员、绩效管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 49 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 项 学习 目 项目 高级阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 绩效管理子序列岗位关键能力分析 依据绩效管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 50 管理阶段 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通 用 能 力 专 业 能 力 领 导 能 力 追 中级 • 导与沟 客 通 户 • 绩效结 服 果应用 务 • 绩效评 导 价实施 向 团 队 合 作 管理级 计 计 计 划 划 划 求 结 绩效辅 果 高级 • 和 绩效计 组 划制定 织 与优化 能 • 和 绩效 组 管理 织 体系 能 绩效辅 力 导与沟 追 通 求 设计 力 与优 流 化 程 • 绩效评 客 价实施 户 制定 分 与优 析 • • 绩效结 结 果应用 果 服 • • 务 绩效 改 计划 进 化 能 绩效 力 辅导 和 与沟 解 导 向 流 • 程 通 决 绩效 问 结果 题 应用 的 改 进 和 绩效管理体系 组 设计与优化 织 • 绩效计划制定 能 与优化 战略 力 • 绩效辅导与沟 业务 影 通 思维 响 • 绩效评价实施 国际 力/ • 项目和活动管 化视 谈 理 野 判 • 变革 技 领导 巧 力 变 促进 革 决策 管 的制 理 定 团 队 领 能 导 力 能 力 3) 绩效管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 51 助理学习项目设计 助理在线培训项 目 Office 办公软件 助理集中培训项目 关键业绩指标的分解 与执行 助理在岗培训项目 绩效面谈技巧 了解职业发展期望 绩效考核的统计 目标与计划管理 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 专员在岗培训项目 Office 办公软件 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 设定个人发展计 划 绩效指标的设计 技巧 卓越的客户服务与沟 通 52 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项 目 问题分析与解决能 力培训 主管在岗培训项目 绩效面谈技巧 绩效管理体系设计 目标与计划管理 会议管理 绩效分析和应用技 巧 个人时间管理 结果管理训练 高效流程管理 高级主管学习项目设计 高级主管在线培训项目 高级主管集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效激励的方法 高级主管在岗培训项目 绩效管理体系设计 如何成为项目管理 高手 行业的发展情况 分析 虚拟团队管理 结果管理训练 高效团队建设与管 53 经理学习项目设计 经理在线培训项目 经理集中培训项目 问题分析与解决 能力培训 绩效考核制定的 经理在岗培训项目 制定 行业的发展情况 分析 绩效辅导方法 在岗培训技巧 绩效管理体系设计 人力资源尽职调查 领导力与沟通力 构建并发展高效的领导 团队 10. 人才发展子序列员工学习地图 1) 人才发展子序列员工学习地图 人才发展子序列包含人才发展经理、人才发展高级主管、人才发展主管、人才发展专 员、人才发展助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 54 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 人才发展子序列岗位关键能力分析 依据人才发展子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 55 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 务导向 高级 中级 追求结 计划和 果 /谈判 力 技 客户服 • 作 能力模型 追求结 设计与优 果 化 • 务导向 能力模型设 • 客户服 人才保 分析和 务导向 计与优化 留战略 解决问 流程改 • 能力模型的 和策略 题 应用 • 进 能力模 • • 团队合 职业生涯设 分析和 型设计 题 作 解决问 HR 理论、 计 与优化 题 原则和应 • HR 理论、 • 能力模 用 • 原则和应用 服务交付 • 应变能 • 人才保留 力 战略和策 战略业 团队领 略 • 用 职业生 • 涯设计 • 变革管 • 人才管理 理 战略 • 型的应 HR 共享 影响力 组织能 团队合 • 分析和 能力模型 解决问 的应用 管理级 项目和 活动管 务思维 导能力 职业生涯 变革领 设计 导力 项目和活 促进决 动管理 策的制 供应商开 定 发和管理 辅导和 指导 理 3) 人才发展子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 56 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 助理在岗培训项目 结果管理训练 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 能力模型与词典的 人才管理制度 建立与运用 专员在岗培训项目 员工职业发展设计 人才管理理论、原则 卓越的客户服务与 和应用 沟通 人才现状盘点 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 人才管理制度 能力模型与词典的 问题分析与解决能力 建立与运用 主管在岗培训项目 员工职业发展设计 能力辞典编制与优化 保留最关键的人才 职业发展设计 个人时间管理 57 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 员工职业发展设计 问题分析与解决能力培 保留最关键的人才 高级主管在岗培训项目 如何成为项目管理 人才评估 高手 职业发展设计 目标与计划管理 虚拟团队的管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管理 经理在岗培训项目 业务驱动下的战略 性人力资源管理 行业的发展情况分析 如何成为项目管理 领导力与沟通力 高手 人才评估 通过绩效辅导提高 在岗培训技巧 11. 培训管理子序列员工学习地图 1) 培训管理子序列员工学习地图 培训管理子序列包含培训管理经理、培训管理高级主管、培训管理主管、培训管理专 员、培训管理助理等职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展 58 阶段，或转岗到一个新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加 速胜任岗位能力的过程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 员 集 中 学 习 项 目 专 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 培训管理子序列岗位关键能力分析 依据培训管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 59 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 中级 追求结 务导向 团队合 • 培训需求 作 分析 追求结 • 培训资源 果 管理 关系建 • HR 立 理论、 原则和应 用 • • 客户服 • 培训需求分 务导向 析 流程改 • 培训课程设 进 计 团队合 • 培训资源管 作 理 • HR 共享服 “最佳实 HR 共享服 务交付 组织能 组织能 力 • 培训制度 客户服 和政策的 务导向 制定与优 流程改 化 进 • 培训课程 分析和 设计 解决问 • 培训效果 题 评估 • “最佳实 务”知识 力 • 培训制度 变革管 和政策的 理 制定与优 应变能 化 力 • 培训课程 战略业务 团队领 设计 思维 导能力 • 培训效果 变革领导 评估 力 • 促进决策 项目和活 动管理 的制定 • 辅导和指 供应商开 发和管理 导 务交付 3) 计划和 务”知识 • 管理级 计划和 果 “最佳实 务”知识 高级 培训管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 60 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 助理在岗培训项目 结果管理训练 培训需求调研 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 提供职业发展指导 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 如何进行培训需求 培训管理制度 分析 专员在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析 卓越的客户服务与 培训实施流程 沟通 培训资源管理 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 培训管理制度 如何进行培训需求 问题分析与解决能力培 分析 主管在岗培训项目 培训课程设计 培训需求调研与分析组 培训体系建设与培 织开展 训计划的制定 培训计划的制定 61 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 高效流程管理 培训课程设计 问题分析与解决能力 培训体系建设与培 高级主管在岗培训项目 训计划的制定 培训计划的制定 如何成为项目管理 培训效果评估 高手 虚拟团队管理 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 高效流程管理 人力资源成为业务 最优化组织效率 伙伴必修课 企业应变与危机管 经理在岗培训项目 理 行业的发展情况分 培训体系建设与培 训计划的制定 如何成为项目管理 析 高手 领导力与沟通力 培训实施与评估 培训体系建设 12. 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 1) 人力资源信息化管理子序列员工学习地图 人力资源信息化管理子序列包含人力资源信息化管理经理、人力资源信息化管理高级 主管、人力资源信息化管理主管、人力资源信息化管理专员、人力资源信息化管理助理等 职位。一般情况下，需要从助理做起，每当晋升到一个新的职业发展阶段，或转岗到一个 62 新的岗位，公司都会提供适合该岗位、该职业发展阶段的培训，来加速胜任岗位能力的过 程。 初级阶段 助 助 理 集 中 学 习 项 目 2) 助 专 专 员 集 中 学 习 项 目 专 中级阶 段主 主 主 管 集 中 学 在线 习 学习 项 项目 目 高级阶段 管理阶段 高 高 级 主 管 集 中 学 习 项 目 高 集中 学习 项目 经 经 理 集 中 学 习 项 目 经 在岗 学习 项目 人力资源信息化管理子序列岗位关键能力分析 依据人力资源信息化管理子序列不同层级岗位的职责，对其关键能力进行分析。 63 初级 通用 能力 专业 能力 领导 能力 客户服 高级 中级 追求结 务导向 客户服 • 作 HR 信息系 追求结 统需求分 果 析 • 务导向 HR 信息系 关系建 统需求分析 立 信息系 • HR • 关系建 HR 信息系 立 统维护 团队合 统维护 • 作 HR 理论、 • HR 理论、 原则和应 用 • 计划和 计划和 组织能 组织能 力 力 果 团队合 原则和应用 • • 客户服 HR 信息 务导向 系统规划 变革管 • HR 信息 理 系统规划 流程改 • HR 信息 进 系统需求 应变能 • HR 信息 力 系统需求 战略业务 分析 团队领 思维 导能力 • 项目和活 变革领导 动管理 力 • HR 审计 促进决策 • 供应商开 的制定 发和管理 辅导和指 分析和 分析 解决问 • HR 信息 题 系统维护 HR 共享服 务交付 • HR 共享服 HR 共享 服务交付 务交付 管理级 导 3) 人力资源信息化管理子序列学习项目设计 针对不同的能力，提供了不同的培训课程。在职业发展中，发展到不同层级的职位， 会提供不同的培训项目。 64 助理学习项目设计 助理集中培训项目 助理在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 助理在岗培训项目 信息系统基础开发 信息系统相关功能熟 语言培训 悉 信息系统日常维护 专员学习项目设计 专员集中培训项目 专员在线培训项目 Office 办公软件 公司 HR 信息系统培 HR 信息系统基本操作 训 专员在岗培训项目 信息系统初级开发 信息系统相关模块详 培训 细配置 卓越的客户服务与 信息系统需求调研开 主管学习项目设计 主管集中培训项目 主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作规 公司 HR 信息系统相 范 关功能培训 主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研组织 培训 开展 卓越的客户服务与 信息系统需求分析 65 高级主管学习项目设计 高级主管集中培训项目 高级主管在线培训项目 HR 信息系统基本操作 公司 HR 信息系统相 规范 关功能培训 高级主管在岗培训项目 信息系统中级开发 信息系统需求调研与 培训 分析组织开展 卓越的客户服务与 信息系统初步规划 经理学习项目设计 经理集中培训项目 经理在线培训项目 人力资源成为业务 问题分析与解决能 力培训 伙伴必修课 最优化组织效率 经理在岗培训项目 企业应变与危机管 行业的发展情况分 理 析 公司 HR 信息系统 相关功能培训 信息系统高级开发 培训 信息系统需求调研 与分析组织 信息系统规划 在岗培训辅导 66
67 页
416 浏览
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展 2004 年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在 消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具 让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高 管层的“一屋子人”。战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝 不是这样。当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看 成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。 要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让 公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间 的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。 凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务 部门与培训职能间的桥梁。双方有更多的共同语言，在需求分析、 目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充 分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大 提升员工培训与发展效果。 学习地图框架 学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。职业 发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。能力要求 指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识 、 技能与素质要求。学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能 力水平而设置的各种教学与发展活动。 以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例， 通过职业发展与工作分析图（见图 1）、能力分析图（见图 2）以及 学习活动设计图（见图 3）三张图的框架工具，培训职能与业务部 门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工 的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体 系基础。 从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务 部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。业务管理 者熟悉岗位的工作流程与关键任务，能够快速有效的分享和输出， 作为学习地图绘制的基础输入。如签派员职涯路径可细分为一至三 不同等级，而初级签派员的关键工作包括“放行评估”、“计划制 作”以及“航班放行监控”等。岗位关键工作的分析不同于传统岗 位职责的梳理，不求全面细致，而在于将富有挑战、岗位绩效影响 大、结构完整的工作任务梳理出，作为岗位培训与提升的重点。 能力要求，包括传统意义上的能力素质模型概念，是人力资源的专 业语言，对业务管理者来讲是陌生的，需要培训管理者和业务管理 者一同研讨输出。因此，相对于传统的直接研讨岗位能力模型的方 法，学习地图框架强调从业务管理者熟悉的职业路径和工作分析入 手，并简化专业术语概念，提倡更多由关键任务转化为核心技能要 求，并补充基础知识（如基础规章、行业知识等）、通用技能（如 时间管理、办公软件操作等）以及素质要求（如抗压能力、同理心 等），保证业务管理者的充分参与而非被人力资源专业术语概念所 困惑。 最终学习活动的设计是培训职能的专业，应由培训管理者提出精心 设计的方案，交由业务管理者共同审订。学习活动应是多样化的学 习方式，至少包含面授课程、在线学习（或自学）以及在岗辅导三 种形式。单有面授课程是远不能达成人才培养的目标，业务管理者 在岗位工作中对员工的在岗辅导和反馈至关重要。 一旦研讨出这三张图，并汇合形成员工学习地图，则对于管理者、 员工和培训从业者都具有重要价值。管理者通过学习地图清楚掌握 员工的关键工作任务、核心能力要求以及相应可供选择的学习发展 手段，可灵活实施对员工的职业发展规划辅导、能力评估与反馈以 及帮助员工构建个性化的学习发展方案。员工拥有了一个“导航 仪”，不仅清晰未来可能的职业发展方向、亟需提升的能力目标， 更了解不同能力发展阶段的学习目标、学习内容和学习策略。而对 于培训从业者，则架起了与业务部门沟通和研讨的桥梁工具，使得 培训计划制定有据可依，培训项目开发和师资队伍的建立不再盲目。 学习地图应用 应用学习地图框架时，按绘制形成、培养使用以及评估反馈三阶段 展开。在绘制形成阶段，通过精心设计项目启动会、工具培训以及 过程研讨会等多样化形式活动，充分将业务管理者和专家骨干引入。 学习地图绘制本身即是营销和培训的过程，甚至是变革的过程，通 过培训与宣贯，转变业务管理者的思维，取得承诺与支持，并传递 工具方法与能力。 在培养使用阶段，重点在于促动业务管理者围绕学习地图开展员工 的发展反馈，包括员工未来职业发展建议、能力水平差距分析以及 相应的学习发展活动建议。在学习地图框架支撑下，管理者结合被 发展对象特点通过选择相应能力发展目标、学习发展活动即可制定 出个性化发展方案。反之若无学习地图支撑，管理者实施发展反馈 则更多依据自身经验，具有一定盲目性，无法规范化与系统化。此 外，管理者还可依据学习地图梳理出的培养项目内容申请担任内部 讲师，直接参与人才培养实施；依据梳理出的在岗培训内容要求， 系统实施在岗辅导提升，切实提升培训效果与员工发展速度。 在评估反馈阶段，业务管理者与培训管理者则可依据岗位能力发展 目标，制定评估工具与计划，针对培养发展效果进行测评与监控， 并不断提出修订建议。 在实践中，学习地图是贯穿诸多企业人才培养与发展体系的主线， 是推动公司上下包括管理者、员工及培训管理者共同参与学习活动 行之有效的框架与工具。运用学习地图工具，有力消除培训实践与 业务需求之间的鸿沟，促动业务管理者更多参与和实施人才培养活 动。
5 页
404 浏览
人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势 、 弱势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目 的是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状 况及人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的 优秀人才。 二、 如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的
1 页
488 浏览
HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没 有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就 能补上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进 行分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为， 当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不 合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性 地发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克 · 韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员 工潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发 展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键 岗位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、 可操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决 定 mapping 是否有效的关键之一， 行动计划只有进入人力资源的工作任务清 单后才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做 出正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个 层次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工， 为他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全 面了解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、 大发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这 个九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如 下图所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就 一目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要 进一步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的 比例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也 不应该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等 这部分人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个 时候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排 出高中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定 的等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管 理能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促 动内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验 ， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情 况以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才 ， 以及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住 员工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。 列出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从 新员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人 员、管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不 掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快， 没时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以 保证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而 建立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况， 列好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项 定点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能 力等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要 做一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪 资等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
9 页
375 浏览
【招聘】如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
25 页
412 浏览
【实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
5 页
457 浏览
【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
2 页
441 浏览
凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
56 页
468 浏览
招聘管理人才地图TalentMapping
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
3 页
400 浏览
热门推荐
854 阅读
82 页
902 阅读
16 页
1042 阅读
34 页
1742 阅读
2 页
3797 阅读
7 页
