成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
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战略地图
使命：提升员工素质，实现个人价值 愿景：成为最专业的人力专员 战略：使用专业化的人力资源技能，减少空岗时间，提供高素质人才，沟通员工绩效，谋取员工福利 招聘成本 财 务 成本控制 福利成本 薪资成本 降低空岗时间 客 户 内 部 运 营 学 习 发 展 绩效沟通率 提高适岗率 招聘 绩效 员工异动 薪酬福利 提高面试技巧 绩效沟通全面性 晋升通道透明化 及时准确无误 选择招聘渠道 绩效分析专业性 严格执行 确定甄选方法 绩效跟进及时性 表单齐全 心态 自信、积极、主 动、突破、责任 技能 对岗位说明书要 求全部掌握，熟 练操作 考勤 全天监督 处罚严明 发展 通过不同学习渠道 学习人力专业知识， 制定学习计划
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（范例）战略地图平衡记分卡
战略地图关键绩效指标 编 号： CR-SM-NF-0A001 注意：本表格根据各部门实际业务所推导的“战 略主题”和关键驱动因素实际数量，请自行增加 行数。（本提示在打印时请手动删除） 版本号： version：1.00 战略地图层级： 序号 维度 战略地图责任主体： 战略主题 关键驱动因素 1 收集勾画愿景和战略信息 关键成功因素 勾画愿景和战略 关键风险因素 2 战略实施方案 关键成功因素 战略实施 财务 维度 关键风险因素 指标责任主体 战略投资计划科 关键绩效指标 计算公式 战略实施 关键风险因素 财务 维度 3 相关方信息 关键成功因素 相关方关系管理 关键风险因素 4 收集项目投资信息 关键成功因素 项目投资 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 客户 维度 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 内部 运营 维度 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 学习 与成 长维 度 关键成功因素 关键风险因素 关键风险因素 关键成功因素 关键风险因素 过程文件/表单： （用书名号填写文件全称，数量不限） 《外部环境评估报告》、《市场需求报告》、《内部分析报告》、《企业愿景分析报告》、《企业业务战略报告》、投 会议通知》 《股东大会决议》、股东大会记录、《董事会决议》、董事会记录、《监事会决议》、监事会记录、《项 失清单》 注：1.“战略地图层级”填写此战略地图所覆盖的组织职能业务区域，一般根据组织架构的基本框架，至上而下分为公司级（厂级），部门（车间）级，科室（班组 殊情况下，比如单一岗位所负责的业务非常庞杂，且该岗位扮演众多跨部门业务流程的关键角色，担负多项绩效指标，那么该岗位可以采用子层级战略地图的方式进 2.“战略地图责任主体”填写此承担项财务维度的业务绩效主题的实体组织单元名称，包括职能部门或科室，SBU,各个车间或班组。财务维度的战略主题和因此 键绩效指标及针对战略性描述所衍生或推导的具有财会意义的量化指标。注意，此项指标并非仅仅所指会计业务的指标范畴，而是直接、或者比较直接反应该业务主 3.“战略主题”填写实体组织单元从各个维度出发的战略性要求。形式主要是以动宾结构或、定状结构的长短语或者祈使短句结构为主。比如“通过高附加值产 一步细分为两块组成部分。 4．“关键驱动因素”填写由“战略主题”所引申的关于战略输出结果的正、负两个业务条件，且这种业务条件类似于流程目标，能够推导出关键绩效指标KPI。 ，即导致上一层级战略主题不能取得预期结果的潜在隐患和关键条件。如上述战略主题——“通过高附加值产品增加客户收益”，关键成功因素为“达成高于行业水 5.“关键绩效指标”填写由于关键驱动因素所推导的可以用于衡量业务流程的过程性测量指标和业务贡献的结果性测量指标，包括比率、绝对数值、相对数值等 键绩效指标。 6.“计算公式”填写关键绩效指标的数据结果计算和统计的标准化方法，一般用简单的四则运算方程表示，所不同的是，公式中不出现阿拉伯字母，而是以中文 7.“量化目标值”填写该“关键绩效指标”预期所要达到的数量水平值。包括绝对数、相对数、百分比率。 8.“计量频次”填写该“关键绩效指标”的数值内容统计的时间周期，如“每周两次，周一、周五分别一次”，“每月一次”，“每季度2次，季度首月第一周， 9.“阈值区间”填写该“关键绩效指标”的数值内容反应的业务绩效效果和效能在“优良”、“普通”、“警惕（不足）”三个等级的数量区间。如：“某生产 10.“指标评审主体（指标汇报对象）”填写负责考察、考评指标责任主体的部门和相关领导。如“厂部财务总监”。 11.“具体阶段行动计划”填写实现和完成此项关键绩效指标所需要进行业务部署具体行动安排，包括资源调度安排。 12.“过程文件”主要完成本战略地图的各项关键绩效指标，以及完成指标所采取的具体阶段行动计划所包括的过程文件和表单。 绩效指标要素表 填报时间： 2/19/2011 填报人： 量化目标值 计量频次 阈值区间 红灯 （警戒） 黄灯 （普通） 绿灯 （优良） 指标评审人 汇报对象 具体阶段性行动计划 企业业务战略报告》、投资者来访记录、投资者管理档案、《三会决议》 定期报告、临时公告、公共关系工作计划、政府部门数据库、战略合作关系、《 》、监事会记录、《项目投资计划》、《年度经营计划》、《年度经营分析报告》、《战略调整报告》、《投保财产清单》、《投保保险单》、《事故损 失清单》、《保险理赔款》 车间）级，科室（班组）级。涉及到组织架构的基层岗位级别一般通过平衡计分卡，将其所承担的业绩指标按照四个维度进行结构化梳理。仅在特 层级战略地图的方式进行战略主题和关键驱动因素的梳理。 维度的战略主题和因此所分解的关键驱动因素（包括关键成功因素或关键风险因素）都是对该组织单元的业绩贡献的战略性描述，由此所分解的关 比较直接反应该业务主体对组织战略的业务贡献或职能贡献的一种量化表述，且这种量化表述直接或间接地体现出财会统计意义。 比如“通过高附加值产品增加客户收益”。每个财务维度可以具备若干个战略主题，当财务主题数量众多时，如达到四个以上，可以将财会维度进 导出关键绩效指标KPI。正面条件指关键成功因素，即促成上一层及项战略主题能取得所期望之结果的指向性描述或要求。负面条件指关键风险因素 素为“达成高于行业水平8%的销量”和“高附加值产品占总销售产品的比率不小于50%”。 绝对数值、相对数值等数量化要求。每一项“关键绩效指标”均由上一层级关键驱动因素推导而来，每一条关键驱动因素可以对应一条或者若干关 拉伯字母，而是以中文指标名词作为运算元素。如“营业收入-营业费用=净营业收入”。 2次，季度首月第一周，季度末周第一天分别一次”等。 量区间。如：“某生产线不良品率”，“优良”等级是0.20%-0.01%，“普通”等级是0.70%-0.20%，“警惕（不足）”等级是1%-0.70%。 关键绩效指标KPI填写说明 范例： KPI 关键流程 质量 成本 时间 风险 结果 无法低成本获得！ 新产品设计 采购管理 新业务开发平均成本 采购质量问题发生次 数 市场营销 新业务开发按时完成率 采购成本预算达成率 营销费用预算达成率 年度新业务开发总数 违规采购的次数 促销活动按时完成率 最优采购性价比 市场营销报告的质量 不可衡量！ 预算管理 预算编制按时完成率 未按照预算流程进行 公司整体预算达成率 控制的次数 如何填好指标字典——KPI的准确定位 项目 KPI的名称 （指标名称） 定 义 意 KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的 概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达 让人明白KPI大概的范围与性质 标率，质量等 义 KPI的定义 （描述） KPI的 目的 KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出 在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规 它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等 定，让人理解KPI的内容。 。 描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次 数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务 人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需 为什么要该指标？不要该指标可以吗？ 求。 KPI的 计算公式 如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售 额/（年初总资产+年末总资产）/2 在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算 方法，避免产生歧异。 KPI的 指标极性 KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的， 确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是 初步说明指标刻度的指向性。 保持在一个范围内最好。 KPI的 计算公式 通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者 的分数。 KPI的 数据来源 KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面 如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数 的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的 据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。 ，需要专门的信息提供者。 KPI的 责任人 承担考核指标的人，也就是被考核者，有时， 明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成 一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人 做贡献。 ，可能是几个人或者相关的部门共同承担。 将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达 到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样 的分数。 KPI的 报告频率 KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管 理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不 同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司 指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进 ，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期 行考核与检查非常重要 也是不同的。 KPI的 计量单位 计量单位是指KPI是用什么样的单位来计算分 数的。如%，率，次数等。 明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成 做贡献。
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从0到1手把手教你做人才盘点
人才盘点 从组织盘点到人才盘点 1. 为什么要做人才盘点？ 2. 人才盘点的核心价值在哪里 目录 3. 人才盘点落地的4步骤 4. 名企案例全解析&讨论点 为什么要做人才盘点？ 为什么要做人才盘点 1 新业务开拓之际，人才不够用了 2 业务转型之际，人才不好用了 3 收购兼并之际 4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了 5 对人才标准的认识不统一，说的不是同一 种 “语 言 ” 6 对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰 7 欠缺良好的人才观和用人文化 8 …… 什么是人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹 配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平， 挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。 人才盘点的核心价值在哪里 人才盘点价值 业务战略分析 差距 分析 需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、 需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变 人才盘点 供给：我们拥有什么样的人 能力 人才 发展 计划 组织纵向各职能与部门、横向各 层级现有人才分布情况 人才的的数量、质量； 成熟度、潜力 人才盘点价值 组织 员工 实现经营目标 明确发展方向 发现内部人才 落地发展计划 建立人才体系 激励员工成长 人事决策依据 人才盘点与战略 战 略 解 码 年 度 回 顾 战 略 解 码 年 中 回 顾 年 度 绩 效 考 核 一季度 年 度 人 才 盘 点 会 议 年 度 人 才 盘 点 会 议 二季度 高 潜 人 才 测 评 选 拔 人 才 培 养 计 划 战 略 滚 动 三季度 人 才 盘 点 年 中 回 顾 战 略 解 码 四季度 培 养 效 果 评 估 人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。 人才盘点落地的4步骤 人才盘点落地的4步骤 基于战略确定公司盘点的范围及用人标准 1、人才标准 基于组织未来需要，制定组 织改善和员工发展计划 4、发展计划 2、组织盘点 3、人才盘点 1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程 1.分析目前组织现状和未 来组织差距 2.人才盘点和人员发展规 划做依据 1、人才标准 哪些人才是企业发展所急需的？ 确定主要盘点对象和培养方向 基于战略确定公司盘 点的范围及用人标准 在企业里，满足什么样标准的员工 可以被称为“人才” ——人才评价标准 1、人才标准 历史业绩 素质模型 知识技能 潜质 关键经历 性格/偏离因素 人才标准 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点现状 1、目前人岗匹配情况怎样？ 2、现有的人员稳定性如何？ 3、影响职工稳定性的因素有哪些？ 4、职工现岗绩效如何？ 5、绩效高低的原因是什么？ 6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点未来 1、职工的未来发展方向在哪里？ 2、核心骨干是谁？ 3、谁可以进入人才梯队（继任者）？ 4、人才培养的方式是什么？ 1、人才标准——人才盘点报告 当前岗位：华北1区VP 目标岗位：华南区SVP 开始日期：2014.8.1 晋升准备度：RF 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA，寻 求更大发展 业绩 潜力 2017 3 2018 4 2019 4 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 5 等级 高 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 4 授权管理 4 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 高潜人才 人才盘点计划流程 的另一步是对高潜 人才及继任人选进 继任人才 行清晰的定义 组织专家 1、人才标准——高潜人才 高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。 在定义企业高潜人才时，可以参考一下高潜人才的志向和能力特质。 志向 能力 渴望领导力晋升 有能力提升或快速平级调动至重要复杂的领导力角色 对职业发展、挑战角色或职位调动保持开放的态度 显示出高度的学习明锐度，创造力及战略性思考技能 愿意平级调动工作以增加技能宽度 能够在不确定及快速变化的环境中工作 为不断进步而寻求反馈并采取行动 展示出优秀的人际交往技能并受人尊敬 将学习行动贯彻到底 有效应对压力、组织政治及情绪 能够自我激励并对组织工作高度投入 发挥优势并改进（或弥补）劣势 1、人才标准——继任人才 准备就绪的或合格的继任人选——当前拥有并展示出现待继任职位所需的全部资格的员工。 未来继任人选 储备候选人 紧急候选人 当前不能胜任待继任职位， 当前不能胜任，但是在大 某些组织会明确某一人 但是在大约1-2年的实际 约3-5年内可以发展所需 （或者多人）掌控职位直 里可以发展所需能力、教 能力、教育和工作经验的 到在职者休假归来或该职 育和工作经验的员工应归 员工应归入此继任人选类 位被填补。 入此继任人选类别。 别。 1、人才标准——核心专家 核心专家定义为在其领域已经达到了卓越的专业水 平的个人贡献者（或领导者） 核心专家以重要及独特 的方式为组织作贡献，但是 他们可能没有展示出快速晋升为新领导力角色的渴 望或能力。 核心专家项目的主要目标是识别和保留这样的员工， 他们更喜欢追求注重重要专业知识的职业道路，而 非关注领导力道路上的显著提示。 2、组织盘点 组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构 2、组织盘点 人力分析的逻辑和相关要求说明： 1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4， 同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。 2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。 3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变 动，分析也会更新。 XX部门人才结构分析 部门 组别 EE1 EE2 EE3 硬件部 （范喜军） EE4 EDA 电源 部件 射频 小计 硬件部 （杨铭） 小计 2018年 2018年 一般 一般 2018年底 人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建 小组 裕勤 1+2A级 2B级 3-4级 骨干 经理 经理 总监 底骨干 底干部 员工 员工 核心人才 人数 人员 （初学者） （高潜后备） 骨干 占比 人数 占比 人数 占比上 占比上 议 人数 占比 占比上限 限 限 8 1 4 2 7 88% 0 0% 1 13% 硬件部电子部分: 6 0 1 2 3 50% 2 33% 1 17% 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 建议： 5 0 1 3 4 80% 0 0% 1 20% 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人 1 5 0 1 2 3 60% 1 20% 1 20% 达到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 6 0 2 2 4 67% 0 0% 2 33% 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨 6 0 1 4 5 83% 1 17% 0 0% 干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时 9 0 2 5 7 78% 2 22% 0 0% 从T2B中培养1名T2B升级至T3 51 1 13 23 37 73% 7 14% 7 14% 1 26% 14% 40% 结构1组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构2组 8 0 1 4 5 63% 2 25% 1 13% 结构3组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构4组 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 散热 7 0 1 3 4 57% 2 29% 1 14% 工程支援 4 0 1 2 3 75% 1 25% 0 0% 包装 2 0 0 2 2 100% 0 0% 0 0% 92 1 19 45 65 71% 15 16% 5 5% 1 1 硬件部机构部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 1 / 3 / 13 重在现有人才培养和局部岗位招聘 建议： 1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不 外招 2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一 个新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。 3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平， 为后续面临更多的项目做准备 2、组织盘点 未来战略&业务目标 加强金融板块和实体产业板块紧密联动 盘 组 织 盘组织： • 需要哪些关键组织能力、 实现哪些关键职责？ • 团队架构是否合适？ • 关键岗位设置是否合适？ 关键组织能力：战略管理、投资发展、投 融资、资金筹划和管理、金融研究、风险 管控等等。 盘 人 才 盘人才： • 结构 • 数量 • 质量 • …… • 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新 设、分拆、合并等，组织层级的调整。 • 测算出关键职能/岗位上的人才数量 • 盘点出关键人才的质量/能力现状&差 距 3、人才盘点 基于能力和业绩对目前人员进行 归类，并列出行动和培养计划。 1.人才九宫格 2.人才盘点会 3、人才盘点——人才九宫格 高 能 力 低 业绩 高 3、人才盘点——人才九宫格 优秀 能力潜质与绩效结果均非常优秀， 具备晋升潜质，需投入资源支持他 们的进一步发展和提升。 能力潜质或绩效表现良好，是需重 点关注、培养的对象。 稳定贡献者 - 投入大量培训和发展 - 适度stretch（如：职责扩展/ 给予特别任务） - 保留和持续激发动力 能力潜质或绩效待发展，需要审视 原因 需改进者 - 分析和审视原因 - 区别对待潜力不足者vs绩效 不佳者 - 个性化的IDP提升计划 - 个性化的给予帮助/培养 低于能力潜质和绩效要求，需要警 示 不达标 – 调岗/职责调整 – 绩效谈话，给予警示 – 设定期限 良好 稳定 贡献 需改 进者 待发展 综合能力：潜力+能力） 人才盘点九宫格 超级 明星 超级明星 - 加速晋升 - 调任重要岗位 - 额外的辅导/教练 - 重点保留，激励要够力度 待发展 良好 绩效 优秀 不达 标 3、人才盘点——业绩评价方法 人才盘点九宫格 优秀 年绩效为依据，由上级领导对其业绩指 良好 标进行评价。 绩效数据由HR提供。 待发展 绩效 业绩指标较为客观，以被评价员工近三 待发展 良好 优秀 综合能力：（能力+潜力） 分为：不合格/合格/优秀 3、人才盘点——能力 表 面 的 如：CET6，本科 知 识 技 能 经 验 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 社会角色、价值观、态度 潜 在 的 如：客户满意度 自我概念 如：自信 个性、品质 如：灵活性、诚信 内驱力、社会动力 如：成就导向 3、人才盘点——知识技能 目前具备 VS 岗位要求 项目 评价方法 知识 笔试 通用技能 结构化面谈 专业技能 情景模拟 简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题 3、人才盘点——经验 目前具备 VS 岗位要求 公司内工作经验（公司内） 开始时间 结束时间 2017/4 公司 至今 部门 职位 生产部 生产总监 经验地图 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 3 √ √ 公司外工作经验（公司外） 开始时间 结束时间 2010/5 2015/3 2008/7 2010/5 2005/7 2007/5 公司 生产部 生产经理 5 项目管理部 项目专员 2 来自员工档案 √ √ 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 职位 物流专员 √ 经验地图 部门 物流部 √ 2 √ √ √ √ √ √ 来自员工档案+上级评价 3、人才盘点——潜在能力评估标准 领导力 领导行为 领导结果 定义有效的 领导行为 锚定有效指标： 1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题 领导行为评价 领导结果 战略 • 战略执行与促进决策 团队 客户 • 培养下属与绩效改进 领导力胜任 素质模型 • 客户思维与价值共赢 自我 流程 • 成就动机与结果导向 • 流程建设与协同增效 综合能力 个性特征动机 3、人才盘点——潜在能力评估方法 领导结果 外显的 员工敬业度 组织氛围 绩效结果 内隐的 360评估 （是指由员工自己、上司、 直接部属、同仁同事甚至顾 客等从全方位、各个角度来 评估人员的方法。） 领导行为评价 综合能力 个性特征动机 评价中心 （多种测评工具一起：心理 测试、面谈、情景模拟、文 件筐、案例分析、述职、演 讲等） FLA领导特质测试 3、人才盘点——人才发展 高 员工H 能 力 员工I 员工B 员工A 员工C 员工D 员工E 员工F 箭头： 表示发展方向 员工K 低 员工J 业绩 员工G 高 3、人才盘点——九宫格 高 能 力 潜力员工 高成长员工 明星员工 尽快辅导，使绩效 达到目前要求 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 样化工作，达成更好绩效成果 重点培养、迅速晋升 待观察员工 中坚员工/稳定贡献者 高影响力员工 诊断问题点 培训+观察 沟通+警告 可尝试相同层级较大职责。 看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 的绩效表现？ 不满意员工 合格员工 诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级 低 需安排导师，提 供职业发展咨询 10%左右 原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 业绩 不超过10% 可提拔，加强培育向 上一层发展的核心能 力 高效率员工 原岗位发展，提升核 心能力 高 3、人才盘点——九宫格结果 如何高效得出九宫格结果 能 力 7 8 9 4 5 6 1 2 绩效 3 方法一：数据导出法 • 按20-60-20之类划分出高/中/低的边界线，每 个格子有固定的人数百分比 • 按每人的得分强制分布 • 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论 方法二：讨论共识法 • 从右上角开始，往左下角讨论 • 擅用相邻格子的对比（纵横比较） • 如遇争议，可暂搁置 • 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结 • 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板 • 审视整体的分布是否合理（正态分布） 3、人才盘点——会议议题 1、上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 2、目前的组织架构以及调整的规划 主要是人才评 价信息校正过 程常见议题 3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划 4、重点关键岗位的继任者计划 5、明星员工盘点，包括个人发展计划 6、未来组织调整和人员调整计划 3、人才盘点——会议流程 会前准备 集中会议 后续应用 • 沟通宣导 • 主持开场介绍规则 • 推进选用育留退等 • 被盘点对象自我评 • 组织盘点 价 • 直接上级预评估 • 个人盘点 • 讨论发展建议（群 体/个体） • 整体总结 具体决策，并落地 实施 • 反馈沟通 3、人才盘点——参会人员 直接上级 斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 主持人 （HR） 引导讨论 笔记员 隔级上级 记录讨论中的关键信息 总结陈述 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧 3、人才盘点——会议HR角色 HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。 HR提问指引： 提问关注点 问题举例 获得额外信息 如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人的离职风险较低 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因 进行会议纪要，达成一致。 4、发展计划 基于组织未来需要对组织及 个人的调整和发展计划 4、发展计划——人才发展规划表 三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发 展项目，并制定具体的行动计划 人才发展规划表 一、基本信息 姓名 发展项目 离职风险 离职影 响 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 二、人员调整计划 同级辅导 担任教练/导师 A、半年有能力晋升____________ B、一年内有能力晋升_____________ C 、在原岗位发展 调整方向： _______ D、岗位调整至_____________________ E、降级至_______________________ F、需终止合同 新的岗位或领域工作 学历提升 增加下属人数 提升下属能力 其他 行动计划 责任人 4、发展计划——人才盘点改善计划 行动计划 完成时间 负责人 实施新的组织架构调整 2018.3.10 XX 发起XX经理岗位竞聘 2018.3.15 XX 招聘XX经理1名 2018.3.30 XX 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者） 2018.4.30 XX 名企案例全解析&讨论点 怎么获得业务部门支持？ 1 人才盘点和继任计划目标是什么？和 2 好处 扮演角色 部门/体系目标如何一致？对部门/体 项目中扮演什么样的角色？我们希望 得到他们什么样的支持和帮助？ 系好处？如何影响他们的业务？ 3 4 项目花费多少时间？增加多少工作量？ 时间和进度如何安排的？ 项目安排 得到结果 他们期望结果是什么？我们能给到什 么结果？ 结果是否公开？ ONE THREE TWO FOUR 1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他 们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜 力人才提供有针对性的领导力培养； 2.企业并不对这个问题作出明确的规定，而 是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当 事人已经被选为高潜力人才； 3.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使 其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目 或任务项目； 4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际 结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别 高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培 养。 视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。 如何衡量人才盘点效果？ 1 如：管理幅度；新任管理者比例；内 组织整体领导 力指标体系 领导力发展指 标体系 部晋升比例；管理者占总人数比率等 2 如：具有个人发展计划的管理者人数 与所有管理者人数的比例是多少；完 成培养计划或其他领导力发展课程的 管理者人数比例是多少；对于新任管 理者，他的过渡时间有多长。 4 如：高潜力人才在全部员工中的比例 高潜力人才发 展指标 人才盘点的投 入产出比 3 如：对比高潜力人才和一般管理者在 是多少；对于各个事业部来说，高潜 管理岗位上的业绩指标、财务指标、 力人才的人数以及所占比例是多少； 员工发展指标、员工敬业度等是多少； 每年有多少高潜力人才参与到高潜力 等等。 培养计划中；又有多少人从高潜力培 养计划中被淘汰；等等。 京东4S人才观 京东4S人才观 JD Style（京东范儿） 一定要找价值观非常一致的员工 JD Stage（京东舞台） 你优秀就能在京东找到自己的舞台 JD Speed（京东速度） 速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质 JD Success（京东成长） 京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工 成长。 京东人才盘点逻辑链条 下一个十二年战 略方向：科技引 领未来 内部人才缺口大？ 人才是科技京东 的关键 人才供给压力大？ 培养发展需求大？ 如何更加高效， 准确地识别和发 人才发展工具： 展符合公司未来 人才盘点 战略发展的人才 京东人才盘点盘那些人？ 公司明星 直接下属 下级的下级里面 的“2”和“1” 京东人才盘点评价模型 一体两翼“T”型文化价值观——正道成功、客户为先、只做第一 学习敏 锐度 领导力 潜力和绩效：是公司人才盘点工 具“人才九宫格”的两个重要衡 量维度，是定位人才的重要依据。 绩效 潜力 专业力 人才评 价值观：是公司人才评鉴的基础， 价维度 作为限制性条件，低于4分，原则 价值观 上不允许进入高潜，特殊情况可 特殊说明。 京东绩效考核机制 季度绩效考核机制 绩效考核 年绩效考核 季度评级 A+ A B C C- 季度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 年度评级 5 4 3 2 1 年度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 京东潜力测评标准（示例） 能力指标项 领导力 专业力 学习敏锐度： 1、自我认知度： 2、心智敏锐度： 3、变革敏锐度： 主管级 经理级 总监级 集团高管级 京东人才盘点——人才九宫格 绩效 熟练员工 高 绩效=季度/半 年度绩效 特点：现职务绩效非常突 出，但强力不足会限制发 展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 中 超级明星 特点：在现职务上绩效表现优 异，有一定发展潜能，需要进 一步开发。 特点：展现出非常优异的绩效 表现和未来发展潜能，如不安 排新的挑战或机会，可能表现 出厌倦，甚至离职。 中坚力量 潜力之星 特点：达到现职务的绩效 要求，但潜力水平有限， 有突出短板，可胜任的范 围有限，可能后劲不足。 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定贡献者。 问题员工 差距员工 特点：未达到现职务的绩 效标准，能力水平有限， 急需提升绩效和能力 低 绩效之星 特点：之前的工作经历显示有 一定能力，但当前绩效较差， 可能尚未适应当前职务。 中 特点：绩效一般，不算非常突 出，但潜力突出，可能是由于 动机不足或人岗不匹配。 待发展者 潜力=领导力+专 业力+学习敏锐度 特点：潜力突出，绩效较差， 可能是到到岗时间不长尚未适 应，或动机不足，或与管理者 对工作的认知不一致。 高 潜力 组织与人才盘点总原则 1 • 组织与人才盘点遵循公开的流程和标准； • 各级管理者根据客观数据和事实进行评 透明、客观、 公平 2 动态管理 人才盘点的结果动态更新。 价，并通过充分的讨论最终达成一致； • 组织与人才盘点流程每年实施一次， 所有人才的优势和不足都能得到充分而 公平的展现。 4 组织与人才盘点结果应用是人才盘点 流程中的重要环节之一，各级管理者 和人力资源部门持续跟进人才盘点结 果的应用落实情况。 3 持续跟进 严格保密 组织与人才盘点流程中涉及所有资料 和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人 员。违者将严肃追究责任。 组织与人才盘点整体流程 线上 360评估 • • • 主要业绩回顾 核心业务目标 组织架构简介 激励保留 培养发展 优化淘汰 被盘点人信息 组织盘点 复核盘点结果 （高潜、继任） 信息收集 开门盘点 闭门盘点 继任者信息 人才盘点 复核人才发展 （IDP） 线下 • • • 能力优劣势分析 能力&职业发展 人才九宫格位置 结果应用 继任者评估 人才盘点项目计划 具体工作内容 工作目标描述 人才盘点方案 盘点工具与指导手册完善与开发，人才盘点 项目实施方案发布 项目宣传 宣传计划（思路、文案）、宣传策略、宣传 载体、宣传实施 实施准备 人才盘点系统开发、盘点部门计划于安排、 盘点资料收集与撰写 盘点实施 各BG体系人才盘点、各层级盘点实施 项目复盘 集团人才盘点复盘 计划完成时间 精读描述 人才九宫格位置确认原则 位置调整 案例举证 职级拆分 盘点人调整被盘点人才九 如果有管理者针对盘点人 同一场次的盘点中，最终 宫格位置需要在会上展示， 九宫格位置提出异议，需 需要按被盘点人的不同职 并需说明理由。 要举出至少2个反面案例。 级拆分不同的九宫格。 京东人才盘点应用资源保障 对HIPO管理者明确约定轮岗机制，同时赋能和倡导HIPO上级协助IDP 给予挑战性任务、拓展职责范围等方式帮助HIPO成长 经验 历练 丰富发展手段，除正式学习课程之 外，强化经验历练和非正式学习， 真正给予HIPO群体多元化的发展机 会。 联合 发展 资源 保障 打造 氛围 从文化导向入手，明确HIPO定位和 培养目的，明确福利资源对HIPO群 体的导向，持续激励HIPO群体加速 绽放。 开放 选择 对HIPO群体提供一揽子发展计划，按照发展需求匹配资源。同时面向 连续被盘点为HIPO的人才，开放选择参加上一个职级发展方案的通道。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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公司人才画像表格
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 二、人才画像的应用有哪些？ 1. 基本情况画像 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效 2. 性格倾向（核心性格特质） 供给的问题。 3.综合素质（认知能力+能力倾 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成 向） 果率低、人才队伍臃肿、关键人才流失严重等问题 4. 关键技能（高绩效需具备的 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 重要知识和技能） 题 5. 驱动力（激励因素） 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目 实施、技术开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的 Leader、项目经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成 ，模型不匹配即可淘 汰 1、观察说话语气、穿着 打扮、行为举止、微表 情 2、注意回答问题的态度 、模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景 模拟问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会 道德，文明规范、职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我 价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平 气静地听完，与沟通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的 关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不 同点和相同点进行分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知， 较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市 场风险 。。。。 四、关键技能 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同 的能力素质，需要针 对性的区别 1、关键行为面试法（可 参考STAR模型） 团队成员通用素质： 2、能力测验 1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：1314 市场售前岗位：15 1、笔试 2、理论性面试 该部分须各小组负责 3、情景模拟、关键行为 面试法（可参考STAR模 人配合填写完成 型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最 大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动 1、满意度调查 因素作相应引导和激 2、非正式沟通 励措施 3、多看多听
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人才储蓄流程图
人才储蓄流程图 员工/主管 部门经理 人事部 公司领导 总经理 关联流程 绩效评估 表现 表现 提名 提名 提交董事会 讨论 提名 表现 编入人才 发展名单 审批 终止并通知 提名人 Y 审批 N Y N 素质测评 考察 培训计划 工作内容拓 展计划 确认 工作表现 工作表现 反馈给各 提名者 确认 计划实施 考察 考察报告 条件突出但 暂未加盟公 司的求职者 编制培养 计划 培训 考察 考察报告 考察报告 N 审批 Y 储备人才库 人才储备报告书 岗位调整 提交总经理
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招对A级人才的人才画像
招对 A 级人才之人才画像 企业人才招聘现状？ 招 不 到 招不好 招 不 对 企业选人错误的原因？ 一 . 企业管理者的不投入、不重视、不参与。 近亲繁殖，有腿就要，拔苗助长 二 . 顶层设计不清晰 三 . 千人千面，人与人有很大差距 四 . 人都会包装自己 五 . 面试官不专业，人性决定选择比自己弱的人 企 有人为企，无人为止 ；先要有人，才有业绩 人是企业的根基。 而人之一字，捺在撇为入，撇捺分开为八，交叉 为 × ，只有合适，才是用人之才 企业发展，在于选人，而选人之道，在于精准 选对人为什么那么重要？ 选对人为什么那么重要？ 招聘是所有管理活动中最重要的环节之一。 因为我们几乎无法改变一个人，只能选对人。 —— 彼得 · 德鲁克 我们所能做的一切就是把赌注压在我们所挑 选的人身上。 —— 杰克 · 韦尔奇 找对人的关键就是建立人才画像 人才画像 = 胜任力模型 麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定 义。他的同事斯班舍（ Lyle M.Spencer ） 1993 在《工作胜任力》中给胜任力下了定 义： 胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现 具有高度的因果关系。这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能 够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。 1994 年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行 了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职 或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确 地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行 者和低效率的绩效执行者。 综上所述 胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质， 是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察 和可衡量三个特征。 那些岗位适合做人才画像？ 一，同一职位；很多人职责的岗位，如销售经理，产品经理 二，关键岗位：特别是管理岗位，如销售团队的领导，事业部负责人 三，特殊岗位；例如管培生，合伙人 胜任能力模型的应用 • 组织差距分析 • 胜任能力评 估工具 继任计划 • 职位实例 • 访谈问题 人力资源规划 招聘 • 领导胜任能 力模型 领导能力 培养 领导力 模型 专业序列胜任力模型 绩效管理 • 胜任能力与 目标结合 全员核心胜任力模型 • 以胜任能力 为基础的培 训发展活动 培训 薪资 职业发展 •以胜任能力为基础 的职业发展阶段 • 以胜任能力为基 础的工资提升 如何构建公司 A 级人才画像？ 员工关键胜任能力的设计基础 素质冰山模型 容易测量，可以培养 岗（成果） 价值观 valuse 难以测量，是人的行为表 现关键因素 德（价值 观），才（潜力） 人才画像定义 建立标准 -- 胜任力模型 德 = 价值观 性格、特质、动机、价 值观（选择根本）挖掘 原生家庭 才 = 特长 / 优势 / 天 赋 乐（热爱 / 内驱力）、 好（有成果） 以一掼之（学历、资历、 经历）以及持续性 1+99 1 指天赋 岗 = 高绩效 量化；职能岗：行业是 否呈上行，公司是否数 一数二个人的 KPI 打分 评价排名 业务岗：以往最好的业 绩量进行同行对比，自 定目标，没有完成的原 因以及完成总结，对比 差距 面试中如何考核价值观 问本人 价值观 问他人 问测评 行动教育价值观评估表 应聘者： 面试职位： 面试 日期： 欢迎您来到行动教育！感谢您抽出宝贵的时间来填写这份价值观评估 表。请认真阅读以下 30 条内容，并根据您自身的实际情况与之符合程度， 在”自评“一栏中如实勾选，如符合请打“√”，不符合请打 "×" 。最终结 果仅作为面试评估参考。谢谢您的参与配合！ 诚信为本 自评 序 用人 评估意 总裁 见 （打 HR 号 项目 内容 部门 评估 √或 评估 评估 × 1 不说假大空话 2 绝不虚假 说话做事有依据 3 为人正直 4 100% 担当责任 5 不找借口 内向思维，不抱怨 6 对工作成果负责 要求别人，自己先做 7 到 有责任心 8 第一次把事情做好 9 有主人翁意识 答应别人的事情，一 10 定要做到 全力以赴达成既定目 11 坚守承诺 标 有敢于承担后果的勇 12 气 16 实效第一 复杂事情简单化 做事抓重点 18 凡事成果量化，设定期限 19 把一件事情做到第一 20 精益求精 高标准严要求，持续反省和改进 21 咬定目标，绝不放弃 22 每天对用户提供 10 倍以上价值 的产品和服务 23 持续创新 每周都有 5 小时以上的专题学习 24 每月至少一次主动变革，带来绩 效突破性的提升 25 每月保证用户成果 17 简单直接 26 超出期望 给用户惊喜感 27 让用户重复使用 28 10000 小时的训练 用户绝口称赞 对国家和社会有突出贡献 29 30 成为专家 找到德才兼备 A 级人才 古人云：尺有所短，寸有所长，物有所不足，智有 所不明。选人用人，不求兼备，但以德为先，以德促才， 以才育德。 为什么构建人才画像？寻找 A 级人才：德才兼备 小白 - 德 有德无才 德 明星 培养用 有德有才 有德无才 才 无德无才 无德有才 狗 野狗 德 一定用 有德有才 才 才 无德无才 无德有才 直接淘汰 坚决不用 德 如何构建人才画像？ 方法 关键事 件法 逻辑推 理法 工具 标杆 访谈 人才 立项 会 内容 选取内部以及外部绩优 员工进行为事件访谈对 照，通过真实的行为记 录挖掘其背后的胜任 力。（最客观） 基于目标职位的工作任 务清单，召集熟悉目标 职位的专家进行头脑风 暴，或者标杆企业与竞 争对手参照法，通过逻 辑推理的方式推导、提 炼出胜任该职位的人员 应具备的胜任特征。 优势 胜任力的提取源于 访谈收集的具体事 例；有第一手的原 始资料来支撑胜任 力模型的客观性。 在职位是新设立或 新增职能的情况下 只能用此法；相对 而言省时省力 劣势 收集到有效的事件并 不十分容易；开发周 期更长，需投入更多 的人力与物力 由于基本工作任务进 行推导，因此容易受 工作任务本身的数 量、重要性、频率等 因素影响；专家可能 缺乏丰富的词汇来表 述所需胜任力；模型 缺乏实证数据支持。 关键事件法具体流程 第一步：明确经理的工作内容和工作要求，确立了对经理们的绩效考 核指标 第二部：确定访谈内容，收集一手数据 标杆访谈的内容主要有三个部分： 一是被访谈对象的基本资料； 二是被访谈者列举自己成功开发出客户的事件； 三是对访谈者的综合素质评价。 第三部：验证测评，通过素质测评 GPI 以及管理知识测评，用来验证 胜任能力模型的有效性 第四部：确立岗位胜任力模型 标杆访谈 行动教育连续 2-3 年业绩优秀且蝉联榜单的 10 位标杆伙 伴 标杆访谈 行动教育连续 2-3 年业绩优秀且蝉联榜单的 10 位标杆伙伴 举例：行动教育营销经理画像 二 . 人才立项会 人才来源 行动教育营销经理人职位说明书 人才来源 现状 1. 招聘渠道不精准，不聚焦 2. 渠道不精准 3. 招聘官不主动，不积极 感谢您的观赏与聆听
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【实践】总经理、项目总经理人才画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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【表格工具模板】岗位画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人（ 岗位招聘 部门） 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 （能 最终确定后候 选人薪资的人 员）
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【表格工具模板】岗位人员人物画像
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士165以上，女士155以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 吐词清晰，普通话表达能力强。 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会基础使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 性格外向，主动与陌生人交流， 能很好的自我调节心态，保持微 笑。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 18至23岁未婚优先 文档表格制作 图片、视频制作 11 性格与社交能力 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 有好的审美能力 有化妆、美容等美业技能 者优先。 14 工作经验 无特殊要求 有2年以上美业市场销售经 验者优先 禁用 1、好高骛远，不脚踏实地跑市场者（每月下市场低于10天）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、挪用客户资金，有不诚信交易记录者； 5、谎报、虚报客户数据，偷懒找借口人员； 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 家庭背景 电脑使用能力 销售岗位人物画像 要求 男女均可 男士170以上，女士160以上 五官端正形象气质好，有亲和力 简介大方，大气干练。 高中，中专以上 普通话二级以上 无明确要求 普通家庭出生，能吃苦耐劳 会熟练使用OFFICE办公软件 能熟练使用手机P图软件 11 性格与社交能力 性格外向，有感染力和教学气场 。 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 经过化妆、美容、纹绣专业学习 ，并成绩优秀 14 工作经验 有2年以上纹绣实操经验 禁用 1、不认真，心态变化大者（不能耐心辅导学员）； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、到处借钱，并有经济纠纷和矛盾者； 4、勾搭学员，与学员有不正当关系者； 5、外表邋遢，不为人师表者。 备注 男士优先 个高者优先 职业装为主 当地工作优先 课件制作 图片、视频制作 有老师和主持经验优先 有相关公信力证书者优先 序号 1 2 3 4 5 6 7 9 10 项目 性别 身高 长相 穿着 学历 普通话标准 生活地点 销售岗位人物画像 要求 男女均可 无特殊要求 五官端正 简介大方 高中，中专以上 普通话沟通没有问题。 无明确要求 电脑使用能力 会熟练使用OFFICE办公软件 11 性格与社交能力 性格开朗，心思缜密，细心认真 12 学习能力 学习主动，善于接受新事物。 13 专业技能 对数据敏感，善于发现错误。 14 工作经验 有2年后勤或库房管理经验 禁用 1、不认真，马虎大意者； 2、连续、频繁多次跳槽者（1年内超过3次更换工作）； 3、挪用公司钱物，有不诚信记录者； 4、包庇他人和自己，虚报、谎报数据者。 女士优先 备注 当地工作优先 课件制作
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【表格工具模板】公司人才画像
人才画像（初稿） 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些？ 1. 基本情况画像 2. 性格倾向（核心性格特质） 3.综合素质（认知能力+能力倾向） 4. 关键技能（高绩效需具备的重要 知识和技能） 5. 驱动力（激励因素） 二、人才画像的应用有哪些？ 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养：培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像？ l.同一职位有很多任职者的岗位，例如项目实施、技术 开发、售前人员等； 2.关键岗位，特别是管理岗位，如团队的Leader、项目 经理等； 3.特殊类的岗位，例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 （一）年龄：22-27岁为最佳 （二）工作经历：应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 （三）学历及院校：本科及以上，着重注意较好的二本院校毕业的优异者 （四）跳槽频率：拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 （六）其他： n长期的住址距离公司适中，对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高，或者能快速适应当前文化氛围（尤为重要） 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 （五）行业及工作经历(往届生)（至少满足2项）： n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知，至少感兴趣 n跟政府行业打过交道，知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光，乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成， 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 （一）基本素养：诚信、礼貌有涵养，不随意的穿着打扮，不损人利己，拥有基本的社会道德，文明规范、 职业操守 （二）责任心：对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心，拒绝自私自利、行事自我 （三）执行力：拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 （四）灵活性：不生搬硬套，不死板 （五）自信心：对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息，恰当地认识到自我价值 （六）规划性：主动地设立工作目标，分解任务，把握时间，并注重过程中的风险把控 （七）学习能力：有主动学习的意愿，具备良好的学习能力 （八）沟通表达能力：能够较好的表达自己（叙述事情有条理和逻辑）、倾听他人（心平气静地听完，与沟 通对象能有良好的互动和反馈） （九）理解能力：能够较好的理解他人提出的问题，快速get到问题本质 （十）分析能力：遇到问题，能够快速抓住问题的主要矛盾，并全面、仔细的分析事情的关联性 （十一）总结归纳能力：能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点，并按照事物不同点和相同点进行 分类，将整个事情变得有条理性和规律性，便于他人进行记忆，理解。 （十二）情绪管理能力：能够较好地驾驭和控制自我情绪，并且对他人情绪能及时感知，较好的引导和分析 （十三）创新能力：在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 （十四）专研能力：沉得住气，静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 （十五）敏感的商业嗅觉：快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户，并有效地识别市场风险 。。。。 （一）项目实施岗位： n掌握基础岗位知识（office、sql、数据库、统计学）、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 （二）技术开发岗位： n掌握JAVA语言、数据库； n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架； n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 （三）市场售前： n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质，需要针对性 的区别 1、关键行为面试法（可参考 STAR模型） 2、能力测验 团队成员通用素质：1-7 3、群体面试 项目实施岗位：8-12 技术开发岗位：13-14 市场售前岗位：15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法（可参考STAR模型） 4、实操 应届生： n发展平台及美誉度、影响力（国有上市企业、中科院背景、研究所转制） n租房压力（毕业第一件事就是搬家找房子，对于应届生而言，工资低，房租或成为其最大经济支出） n自身成长助力程度（学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性） n归属感（刚离开熟悉的大学环境，需要快速、长久地融入、依赖新的环境） n宽容心(应届生没有工作经验，要允许他们犯错，给与一定容错成本) n认可激励（对自身定位和价值不明确、不清晰，多给予正面地鼓励和引导） 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生： n工作地点（大多已经在城市稳定租房或买房，考虑离家距离） n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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总经理、项目总岗位画像
人力资源 XX 公司岗位画像 人力资源中心 制 1 XX 公司岗位画像 总经理 • 战略性思考 • 经营意识 区域 / 城市的战略引 领 资源拓展与拉动 总经理 • 经营人际网络 人才队伍建设 要规模 拼利润 谋突破 需要在一定限期内，让企业迈进 需要建立企业的核心竞争优势， 需要发展新业务，创新商业模 上一梯队的门槛（三千亿 / 千亿 凭借专业实力、运营、管理的体 式，建立业绩新增长点，帮助企 /500 亿） 系化能力实现盈利，优化 ROI 业实现转型 从 1—N 的快速发展时期 / 区 域 区域 / 城市的战略引 领 稳定发展的成熟时期 / 成熟区 域 区域 / 城市的战略引 领 从 0—1 的发展时期 / 业务类型 区域 / 城市的战略引 领 • 构建人才队伍 区域 / 城市公司业绩实 现 • 确保执行 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 区域 / 城市公司业绩实 现 执行类人才：高结果导向 区域 / 城市公司业绩实 现 体系化人才：综合管理 区域 / 城市公司业绩实 现 开拓型人才：战略突破 2 XX 公司岗位画像 项目总经理 • 全局思维 • 市场敏感性 经营意识 资源拓展与拉动 项目总 • 关系建立与经营 人才队伍建设 • 建立高效团队 开发全过程管理 • 项目管理 工程协调类 运营类 经营类 工作重点在施工阶段，主要为工 开发全过程管理，同时为工程类 开发全过程管理，对利润率、 程进度、质量、成本和安全负 指标和销售指标负责，关注项目 ROI 等经营指标负责，关注点需 责，保证项目顺利交付 利润等经营类指标的达成 延 伸到拿地前阶段和交付后阶段 阶段较为初级的项目总 / 区 域 经营意识 成熟的项目总 / 区 域 经营意识 片区、项目公司总 / 极成熟区 域 经营意识 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 资源拓展 人才队 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 与拉动 伍建设 开发全过程管理 开发全过程管理 开发全过程管理 3
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立体式人才画像与精准面试
立体式人才画像与精准面试 HR 最难操作的是什 么 绩效？薪酬？培训？ 招聘最难 我们⾯对公司多个岗位 我 们⾯对精⼼准备的候选⼈ 这些你中了⼏条 面试 1 讲的头头是道，或者出身名门，到了公司一筹莫展 2 就会三板斧，抡完了就没招了 3 面试比我经验还丰富的高手，总是感觉不给力 4 要价很高，实际上能力与价格不匹配 5 性格缺陷，上班后发现是害群之马 6 面试后没感觉，不知道合适还是不合适 7 HR 面试的结果与业务经理的结果相 左 4 好的⾯试要做好的四个要点 • 精准画像 - 越清晰后面越简单 • 深度面试 - 通过表现洞察本身素质 • 解决方案 - 真正高手必须有招数 • 立体识人 - 多个维度立体评价 5 核⼼岗位必须画像精准 越精准越简单 6 越精准人越少 越精准越好找 ⼈才画像四要素 03 01 确定级别及职位 02 确定目标 确定待遇 04 编写任职要求 设计指数级突破⽬标 组织 现在业绩 未来两年目标 订立依据 A 公司电商团队 1200 万 6000 万 /1.2 亿 标杆通用比例 B 公司重庆分公司 2000 万 8000 万 /2 亿 行业进到前三 500 万 3000 万 /1 亿 投资方要求 C 公司创业团队 8 ⾼⽬标必须匹配⾼激励 职位 未来两年目标 预计年薪 6000 万 /1.2 亿 40-60 万 B 公司重庆分公司 GM 8000 万 /2 亿 80-150 万 C 公司创业团队 GM 3000 万 /1 亿 50-100 万 + 股份 A 公司电商总监 9 精准画像 专业水平 专业悟性 业绩要求 行业及岗位 背景要求 10 项目 / 管 理 经验 要求 职业梦想 价值观 人格匹配 资源要求 ⾏业 / 岗位背景必须匹配 11 行业匹配 公司规模匹配 岗位背景匹配 理想目标公司 业绩要求必须匹配 “ 曾经是牛人！ 辉煌战绩 匹配公司未来目标要求 12 ” ⼤家都在咋做⾯试的？ • 开局：请做⼀个⾃我介绍吧 • 结构化⾯试 / 半结构化⾯试 • 我问⼀个问题 • 我再问你⼀个问题 13 ⾯试最⼤的难点 ⼏⼗分钟准确评价⼀个⼈ 评价⼀个拥有多年⼯作经验的⾼⼿ 想⼀想那些经典的电影 • • • • 15 ⼀部电影： 90 分钟，主⼈公特质完美演绎 2-3 个核⼼故事，⼀个最关键事件的全景展示 打动你的是绝境反击 / 创造奇迹 我们需要的是⽜⼈！ ⾯试的本质 评估过去 16 判断现在 用在未来 ⼀个好⽅法 - 绘 制 ⼈ ⽣ 曲线 17 以时间为轴 01 籍贯 / 家 庭 04 家庭背景 籍贯 / 出生地 起止时间 / 职位变 化 05 03 02 第二份工作 学习经历 第三份工作 起止时间 / 职位变 化 第一份工作 起止时间 / 职位变 化 第一学历 / 学校 / 专 业 进修经历 18 梳理经历 / 找到关键点 / 建⽴每个⼈的 06 我司经历 职位转换 工作业绩评价 找到关键事件 • 请讲一下影响今天的最关键三件事 • 逐一经历探究，找到最核心（与未来从业职业 类似经历） • Star 方法深挖 19 STAR 落地实战技 巧 什么时间 开始结束 20 遇到了什么问题 背景是什么 结果是什么 数字对比 怎么做的 哪些关键动作 通过事件评估候选⼈的综合素质能⼒ 结果 / 业 绩 21 行为 背后因素 单纯的经历与关键事件⼀定能准确判断吗 • 可能是别人的故事 • 很难证明讲的是否真实 • 来到本公司能否搞得定 情景微任务识别更有效 01 现场绘制 23 02 解决方案 03 编写文稿 04 现场实操 明确输出结果期待及基本评价要点 现场绘制 解决方案 手法 / 段 位 工具掌 握 问题剖析 创意打法 / 落地计划 编写文稿 现场实操 文笔流畅 / 标题 编写速度 / 可读 性 操作速度 / 工作质 量 手法 不要留作业 可能抄袭 25 找其他人做 一去不归 专业悟性特别关键 01 配 喜欢 / 兴趣匹 02 倍 擅长 / 事半功 03 懂 一眼看 还需要做⼈格匹配测评 销售 研发 成就型 理智型 财务 / 审 计 市场 / 编 辑 完美型 创新型 客服 助人型 管理 成就 / 领袖 型 还有⼀种⽅式叫 - 背 景 调 查 单位和职位是否符合 ⼯作经历是否属实 业绩表现到底咋样 个⼈品质 / 同事关 系 仲裁 / 不良记 录 核⼼⾼管必须要认同组织 29 认同 MTP 认同价值观 认同创始人 具有同样的事业追 求 必须认可组织的 核心主张和价值观 认同才能追随 画像 / 识别，再到⽴体评价 画像 识别 评价 定义需要什么条件 利用工具进行评价 评价是否胜任 多个维度 深度面试与交流 准确 / 系统评 估 30 评估未来能否胜任 搞定未来业绩 31 535 发展潜质好 535 2024 即将开 始 我们必须搞定绩效设计 我们必须搞定⼈才盘点 我们更要搞定⽜⼈猎聘 谢 谢
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02基于任职资格体系的人才甄选与任用
基于任职资格体系的人才甄 选与任用 目录 影响招聘质量的关键因素 基于任职资格体系的人才甄选 影响招聘质量的关键因素 影响招聘质量的关键因素 A B C 考核纬度 招聘人员 专业性 考核技术（工具与 方法） 招聘的关键原则 效率优先原则 双向选择的原则 A 公平公正的原则 C B 确保质量的原则 D 招聘中人员配置的主要原理 01 02 要素有用原理 03 能位对应原理 04 动态适应原理 互补增值原理 05 弹性冗余原理 基于任职资格体系的人才甄选 任职资格体系的构成 岗位胜任素质（人 - 岗匹配） + 企业通用素质（人 - 企匹配） 胜任素质模型 任职资格体系 胜任素质模型的定义 胜任素质模型通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工 作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是 区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。通常由一组 （ 4-6 ）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。 思路分析 基于素质的任职资格标准 行为 素质 胜任标准 任职资格体系 考核技术 素质 行为 基于素质的招聘 考核纬度 基于任职资格体系（胜任素质模型）的招聘特点 使招聘更具客观性、工 作相关性和有效性 对可预测未来绩效的部 分素质进行全面考核 将企业的战略、核心文 化、经营目标、工作与 个人联系起来，并遵循 有效的招聘甄选过程与 决策程序 更好的实现了人 - 岗、 人 - 企的最佳匹配度 任职资格体系在招聘中的作用 可为招聘提供甄 A 选标准 设计招聘流程和 B 评估方案的依据 对面试人员在专 C 业上的明确要求 基于任职资格体系的招聘方法 如何确定考核纬度 能不能 （能力） 愿不愿 （愿力） 合不合 （合力） 基于任职资格体系的招聘方法 如何展开考核 建立岗位 01 确定招聘 需求 胜任素质 模型 02 03 界定招聘 甄选标准 确定招聘 渠道 04 05 实施招聘 甄选 基于任职资格体系的招聘方法 各类考核方法对比 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 面试 当面试为非结构性时以及 当所评价的是不可观察的 特征时，信度较低 如果面试为非结构性、 非行为性的，则效度较 低 高 低，主要是因为成本较高 评价中心 高 高 一般适用于管理类和专业技 术类职位 成本高昂，但收益相对较 高 身体能力测 试 高 中等水平 低，仅适用于有体力要求的 工作 对某些危险性较大的工作 效用较低 认知能力测 试 高 中等水平 较高，可对大多数工作进行 预测，最适合复杂的工作 高，成本较低，而且能广 泛应用于企业内各项工作 人格测试 高 较低 较低，只有少数特征适用于 多种工作 低 通常适用于特定的工作 高，但是开发的成本相对 较高，法律不完备，不能 触及隐私 工作样本测 试 高 高 基于任职资格体系的招聘方法 面试人员构成 用人部门负责人 总经理或副总经理 人力资源部负责人 人力资源咨询专家 / 人 才素质评估专家 基于任职资格体系的招聘方法 用人部门与人力资源部门在招聘中的职责 人力资源部门 用人部门 感谢大家聆听！
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人才盘点过程中常见问题及注意事项
人才盘点 雷区一： 为了盘点而盘点 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之 后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力 资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的信任， 人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在？没 有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安心 啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原 则。 “1”是企业文化价值观，重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内 心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求，盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能 力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理 效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管 理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求，比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不 能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二： 将人才盘点当作“万金油” B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务 的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部 经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测 评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本 来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己 的提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。 当然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个 大课题。 雷区三： 评估工具 360 度“无死角” C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下 访谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘 点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管 理者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好 前期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。 任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队 凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备， 才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四： 因“时机不成熟”而放弃 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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