【工具】人力资源盘点表模板（人员）
序 号 XX公司人力资源盘点表（在职） 姓名 个人材料 在职资料 机动车驾 户口本 背景 资格证书 驶证 离职证明 复印件 体检报告 工资卡 子女 子女 调查单 致新员工的 新员工试用 岗位 身份证 学历证 学位证 复印件（ 复印件（ 原件/个人 1寸照 招聘 面试 面试 录用通 员工 劳动 薪酬 签收回执 保密 新员工入职 （首页 原件（半 收入证明 （银行卡） 户口本 出生证明 简历 （除应 一封信 期工作计划 说明 复印件 复印件 复印件 财务人员 车辆相关 声明 片 审批表 评估表 登记表 知 登记表 合同 确认单 （劳动合同） 协议 引导确认书 、本人 年期） 复印件 复印件 复印件 届毕业 （回执） 书 书 必备） 人员必备 原件 页） 生） ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 盘点人： 负责人： 新员工 试用期考核 员工 员工岗位 岗位薪酬调整 员工 违纪惩处 培训 试用期 转正评 转正 内部竞聘 员工奖励 试用期 通知 内部调动 薪酬调整 通知 违纪惩处 通知书 协议 工作总结 估表 审批表 申请表 审批表 座谈表 （回执） 审批表 审批表 （签收回执） 意见书 （签收回执）
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 平均人数 填报区 指标 当月月初在职总人数 当月月末在职总人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 0 \ \ 当月月末在职的正式工人数 用工结构 人 员 结 构 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 0 #DIV/0! 劳务派遣工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 小时工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的16至18岁人数 16至18岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的19至25岁人数 19至25岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人数 26至30岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的36至40岁人数 36至40岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁人数 41至45岁人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上人数 46岁及以上人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历人数 初中及以下学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历人数 中等学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历人数 本科学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历人数 研究生学历占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的劳务派遣工人数 0 0 0 当月月末在职的小时工人数 当月月末在职的DC员工人数 当月月末在职的男员工人数 当月月末在职的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人数 员工平均年龄 学历结构 #DIV/0! 去年同期 #DIV/0! \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的营运员工人数 年龄结构 月末人数 上月 #DIV/0! 当月月末在职的职能员工人数 性别结构 平均人数 当月 正式工占比 当月月末在职的促销员人数 职能结构 指标 当月月末在职的专科学历人数 0 0 \ 0 第 1 页，共 11 页 0 0 \ 0 0 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 司龄结构 填报区 指标 人员数量 性别结构 上月 去年同期 当月 上月 计算区 去年同期 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人数 一年及以下司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄人数 一至三年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 三至五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的五至十年（含）司龄人数 五至十年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人数 十至十五年（含）司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的十五年以上司龄人数 十五年以上司龄占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 男员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 女员工占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 25岁及以下人力资源从业人员人数 占比 26至30岁人力资源从业人员人数占 比 31至35岁人力资源从业人员人数占 比 36至40岁人力资源从业人员人数占 比 41至45岁人力资源从业人员人数占 比 46岁及以上人力资源从业人员人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 初中及以下学历人力资源从业人员 人数占比 中等学历人力资源从业人员人数占 比 专科学历人力资源从业人员人数占 比 本科学历人力资源从业人员人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的三至五年（含）司龄人数 当月月末在职的经理级及以上人数 当月月末在职的经理级以下人数 当月月末在职的人力资源从业人员人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的男员工人数 当月月末在职的人力资源从业人员中的女员工人数 当月月末在职的31至35岁人力资源从业人员人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月月末在职的36至40岁人力资源从业人员人数 0 0 0 当月月末在职的41至45岁人力资源从业人员人数 当月月末在职的46岁及以上人力资源从业人员人数 人力资源从业人员平均年龄 \ \ \ 当月月末在职的初中及以下学历人力资源从业人员人 数 当月月末在职的中等学历人力资源从业人员人数 学历结构 上月 #DIV/0! 当月月末在职的26至30岁人力资源从业人员人数 人 力 资 源 从 业 人 员 结 构 当月 试用期以内占比 当月月末在职的25岁及以下人力资源从业人员人数 年龄结构 指标 当月月末在职的试用期以内人数 员工平均司龄 管理结构 当月 校验区 当月月末在职的专科学历人力资源从业人员人数 0 当月月末在职的本科学历人力资源从业人员人数 第 2 页，共 11 页 0 0 资 源 从 业 版本：1.1Beta 人 学历结构 员 结 维度 构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 0 校验区 上月 0 去年同期 编 制 达编率 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 达编率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的职能员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今入职的营运员工人数 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的正式工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的劳务派遣工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的小时工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的职能员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的DC员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月入职的营运员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的职能员工人数 内部推荐渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的DC员工人数 内部推荐渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄人力资源从业人员人 数 当月月末在职的一至三年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的三至五年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的五至十年（含）司龄人力资源从业人 员人数 当月月末在职的十至十五年（含）司龄人力资源从业 人员人数 当月月末在职的十五年以上司龄人力资源从业人员人 数 0 人力资源从业人员平均司龄 \ \ \ \ \ \ 当月月末实际在编人数 当月月末编制总数 年初累计至今入职的正式工人数 累计新入职人员结 构 （按用工方式区分 年初累计至今入职的劳务派遣工人数 ） 年初累计至今入职的小时工人数 年初累计至今入职的职能员工人数 累计新入职人员结 构 年初累计至今入职的DC员工人数 （按职能区分） 年初累计至今入职的营运员工人数 当月入职的正式工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的劳务派遣工人数 （按用工方式区分 ） 当月入职的小时工人数 当月入职的职能员工人数 当月新入职人员结 构 当月入职的DC员工人数 （按职能区分） 当月入职的营运员工人数 内部推荐 累计入职人数 指标 研究生学历人力资源从业人员人数 占比 一年及以下司龄人力资源从业人员 人数占比 一至三年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 三至五年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 五至十年（含）司龄人力资源从业 人员人数占比 十至十五年（含）司龄人力资源从 业人员人数占比 十五年以上司龄人力资源从业人员 人数占比 当月月末在职的研究生学历人力资源从业人员人数 司龄结构 计算区 0 0 第 3 页，共 11 页 0 0 0 0 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 内部推荐 维度 累计入职人数 校园招聘 累计入职人数 网络及媒体 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 招 聘 企业合并 累计入职人数 军转干部安置 累计入职人数 企业内部猎头 累计入职人数 上月 去年同期 内部推荐渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的职能员工人数 校园招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的DC员工人数 校园招聘渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过校园招聘渠道入职的营运员工人数 校园招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的职能员工人 数 网络及媒体渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的DC员工人数 网络及媒体渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 网络及媒体渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 人才中介/市场渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的职能员工人数 猎头公司渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的DC员工人数 猎头公司渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过猎头公司渠道入职的营运员工人数 猎头公司渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的职能员工人数 企业合并渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的DC员工人数 企业合并渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业合并渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他企业调入渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 军转干部渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 企业内部猎头渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过企业合并渠道入职的营运员工人数 其他企业调入 累计入职人数 当月 年初累计至今通过内部推荐渠道入职的营运员工人数 年初累计至今通过网络及媒体渠道入职的营运员工人 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的职能员工 人数 人才中介/市场 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过人才中介/市场渠道入职的营运员工 人数 猎头公司 累计入职人数 指标 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过其他企业调入渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的DC员工人 数 年初累计至今通过军转干部安置渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的职能员工 人数 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的DC员工人 数 0 第 4 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 企业内部猎头 维度 累计入职人数 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 年初累计至今通过企业内部猎头渠道入职的营运员工 人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的职能 员工人数 店面/项目现场招 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的DC员 聘 工人数 累计入职人数 年初累计至今通过店面/项目现场招聘渠道入职的营运 员工人数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的职能员工 人数 定向招聘培养 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的DC员工人 累计入职人数 数 年初累计至今通过定向招聘培养渠道入职的营运员工 人数 其他招聘方式 累计入职人数 指标 企业内部猎头渠道贡献率（营运） 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（DC）#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 店面/项目现场招聘渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 定向招聘培养渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的职能员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的DC员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 年初累计至今通过其他招聘渠道入职的营运员工人数 其他招聘方式渠道贡献率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 招聘满足率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 平均招聘周期（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（职能） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 试用期离职率（DC） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月离职的营运试用期员工人数 试用期离职率（营运） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月处于试用期的营运员工平均人数 试用期离职率（合计） 当月获晋升人员人数 员工内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月获平调人员人数 员工内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 员工内部流动率（业务单元内） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 截至当月月末仍满足的职能招聘需求数 当年截至当月月末 仍满足的 截至当月月末仍满足的DC招聘需求数 招聘需求数 截至当月月末仍满足的营运招聘需求数 \ 职能平均招聘周期 当月入职的职能员工招聘天数之和 \ \ \ \ \ 当月离职的职能试用期员工人数 当月处于试用期的职能员工平均人数 试用期离职率 配 置 人员异动情况 当月离职的DC试用期员工人数 当月处于试用期的DC员工平均人数 当月获降级人员人数 当月业务单元内异动人数 \ 0 第 5 页，共 11 页 \ 0 \ 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 配 置 人员异动情况 维度 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 0 当月 校验区 0 0 上月 去年同期 当月跨业务单元异动人数（经理级及以上） 计算区 指标 当月 上月 去年同期 员工内部流动率（跨业务单元） #VALUE! #VALUE! #VALUE! 25岁及以下关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 26至30岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 31至35岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才年龄结构 当月月末在职的36至40岁关键人才人数 36至40岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的41至45岁关键人才人数 41至45岁关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的46岁及以上关键人才人数 46岁及以上关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的初中及以下学历关键人才人数 初中及以下学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的中等学历关键人才人数 中等学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 专科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的本科学历关键人才人数 本科学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的研究生学历关键人才人数 研究生学历关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一年及以下司龄关键人才人数 一年及以下司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月月末在职的一至三年（含）司龄关键人才人数 一至三年（含）司龄关键人才人数 占比 三至五年（含）司龄关键人才人数 占比 五至十年（含）司龄关键人才人数 占比 十至十五年（含）司龄关键人才人 数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 十五年以上司龄关键人才人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月跨业务单元异动人数（经理级以下） 关键人才数量 当月月末在职的职能关键人才人数 当月月末在职的营运关键人才人数 当月月末在职的25岁及以下关键人才人数 当月月末在职的26至30岁关键人才人数 当月月末在职的31至35岁关键人才人数 关键人才平均年龄 关键人才学历结构 当月月末在职的专科学历关键人才人数 关 键 人 才 当月月末在职的三至五年（含）司龄关键人才人数 关键人才司龄结构 当月月末在职的五至十年（含）司龄关键人才人数 0 \ 0 0 0 \ 0 0 0 \ 0 0 当月月末在职的十至十五年（含）司龄关键人才人数 当月月末在职的十五年以上司龄关键人才人数 员工平均司龄 \ \ \ 当月关键人才晋升人数 关键人才异动情况 第 6 页，共 11 \页 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 关键人才异动情况 当月关键人才平调人数 当月 上月 去年同期 校验区 计算区 当月 上月 去年同期 \ \ \ 指标 当月 上月 去年同期 关键人才内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 关键人才主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月管理培训生晋升人数 管理培训生内部流动率（晋升） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生异动情 当月管理培训生平调人数 况 管理培训生内部流动率（平调） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生内部流动率（降级） #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 管理培训生离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假天数之和 平均事假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已休事假人数 平均病假天数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 事假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 病假发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 在编不在岗率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月关键人才降级人数 当月职能关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月职能关键人才平均人数 关键人才离职情况 当月营运关键人才离职人数 当月职能关键人才主动离职人数 当月营运关键人才平均人数 当月离职关键人才平均司龄 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 \ \ \ \ \ \ 当月月末在职的职能管理培训生 管理培训生数量 当月月末在职的采购管理培训生 当月月末在职的营运管理培训生 管 理 培 训 生 当月管理培训生降级人数 当月管理培训生离职人数 \ \ \ 管理培训生离职情 当月管理培训生平均人数 况 离职管理培训生平均司龄 考勤管理 当月已休病假天数之和 当月已休病假人数 \ 当月月末在编不在岗人数 当月已录入的加班工时数总和 第 7 页，共 11 页 薪 \ \ 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月已缴交社保的人数 薪 酬 福 利 福利 上月 去年同期 计算区 当月 上月 去年同期 0 0 0 0 0 0 指标 当月 上月 去年同期 社保覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 公积金（强积金）覆盖率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定的工伤事件数量 工伤发生率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月已申请工伤认定且工伤类型为交通事故的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为机器伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为工具伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为暴力伤害的工伤数 量 当月已申请工伤认定且工伤类型为摔/扭/烫伤的工伤 数量 交通事故占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 机器伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 工具伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 暴力伤害占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 摔/扭/烫伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 其他工伤占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因违纪而产生的劳动争议数量 因违纪而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同而产生的劳动争议数量 因合同而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 因薪资而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因福利而产生的劳动争议数量 因福利而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工伤而产生的劳动争议数量 因工伤而产生的劳动争议数量占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其他原因而产生的劳动争议数量 因其他原因而产生的劳动争议数量 占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 总离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 正式工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 劳务派遣工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月应缴交社保的人数 当月已缴交公积金（强积金）的人数 当月应缴交公积金（强积金）的人数 工伤情况 当月 校验区 0 0 0 当月已申请工伤认定且工伤类型为其他的工伤数量 当月已在劳动部门登记的劳动争议数量 劳动关系情况 当月因薪资而产生的劳动争议数量 当月发生的劳动关系管理费 当月离职人数 当月主动离职人数 0 0 0 \ \ \ 0 0 0 当月正式工离职人数 当月正式工平均人数 当月劳务派遣工离职人数 0 第 8 页，共 11 页 0 0 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 当月劳务派遣工平均人数 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月小时工离职人数 指标 当月 上月 去年同期 小时工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 职能员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! DC员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 营运员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 核心管理团队及助理总监（含）员工 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级及以上员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 经理级以下员工离职率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因合同到期终止而离职的员工人数 合同到期终止而离职的员工人数占 比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因调出而离职的员工人数 调出而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 退休而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 身故而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞职而离职的员工人数 辞职而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因辞退而离职的员工人数 辞退而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因个人发展而离职的员工人数 当月因个人发展而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因健康原因而离职的员工人数 当月因健康原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因同事关系而离职的员工人数 当月因同事关系而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月小时工平均人数 当月职能员工离职人数 离职率 当月职能员工平均人数 当月DC员工离职人数 当月DC员工平均人数 0 0 0 当月营运员工离职人数 当月营运员工平均人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工离职人数 当月核心管理团队及助理总监（含）员工平均人数 \ \ \ 当月经理级及以上员工离职人数 当月经理级及以上员工平均人数 当月经理级以下员工离职人数 0 0 0 当月经理级以下员工平均人数 离职类型 员 工 关 系 当月因退休而离职的员工人数 当月因身故而离职的员工人数 0 第 9 页，共 11 页 0 0 员 工 版本：1.1Beta 关 系 维度 主动离职（辞职） 原因 主动离职员工年龄 结构 《人力资源状况与分析》填报模板 项目 填报区 指标 当月 上月 去年同期 校验区 当月 上月 计算区 去年同期 当月 上月 去年同期 当月因培训机会而离职的员工人数 当月因培训机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因学习深造而离职的员工人数 当月因学习深造而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因家庭原因而离职的员工人数 当月因家庭原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作环境而离职的员工人数 当月因工作环境而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因特长发挥而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因管理制度而离职的员工人数 当月因管理制度而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自信心而离职的员工人数 当月因自信心而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因自动离职而离职的员工人数 当月因自动离职而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因薪资而离职的员工人数 当月因薪资而离职的员工人数占比 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因部门管理而离职的员工人数 当月因部门管理而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因工作时间而离职的员工人数 当月因部门领导而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因其它原因而离职的员工人数 当月因其它原因而离职的员工人数占 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的16至18岁员工人数 当月主动离职的16至18岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的19至25岁员工人数 当月主动离职的19至25岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的26至30岁员工人数 当月主动离职的26至30岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的31至35岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的36至40岁员工人数 当月主动离职的36至40岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的41至45岁员工人数 当月主动离职的41至45岁员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的46岁及以上员工人数 当月主动离职的46岁及以上员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月因晋升机会而离职的员工人数 当月因特长发挥而离职的员工人数 当月主动离职的31至35岁员工人数 当月主动离职员工平均年龄 0 0 \ 0 0 \ 0 0 \ 当月主动离职的一年及以下司龄员工人数 当月主动离职的一至三年（含）司龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司龄员工人数 主动离职员工司龄 结构 指标 0 第 10 页，共 11 页 0 0 当月主动离职的一年及以下司龄员 工人数 当月主动离职的一至三年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的三至五年（含）司 龄员工人数 《人力资源状况与分析》填报模板 版本：1.1Beta 项目 维度 填报区 指标 主动离职员工司龄 当月主动离职的五至十年（含）司龄员工人数 结构 当月 上月 去年同期 校验区 当月 0 上月 0 计算区 去年同期 0 当月主动离职的十至十五年（含）司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员工人数 当月主动离职员工平均司龄 \ 当月主动离职的五至十年（含）司 龄员工人数 当月主动离职的十至十五年（含） 司龄员工人数 当月主动离职的十五年以上司龄员 工人数 当月 上月 去年同期 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! \ 当月主动离职的初中及以下学历员工人数 当月主动离职的初中及以下学历员 工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的中等学历员工人数 当月主动离职的中等学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的专科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的本科学历员工人数 当月主动离职的本科学历员工人数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月主动离职的研究生学历员工人数 当月主动离职的研究生学历员工人 数 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月6S报表人数 当月人事费用率 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月EBIT 当月人均销售 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均利润 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人工成本ROI #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 当月人均人工成本 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 主动离职员工学历 当月主动离职的专科学历员工人数 结构 效 益 \ 指标 人均成本与效益 当月净销售 0 \ 当月人工成本 第 11 页，共 11 页 0 \ 0 \
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联想集团人才盘点
人才盘点是一个系统工程，联想的人才盘点有一个高逼格的名字，叫组织机构 人力资源计划。 这个计划涉及到很多活动，比如， 建立领导力素质模型、述能会、圆桌 会、确立潜力标准、发展反馈 等。 其中比较有特色的有管理者的述能会、被盘点人不参与的圆桌会、VP 和 CEO 的跨级对话、点石成金的发展反馈，今天我们就来了解一下。 管理者的述能会 2005 年，联想与 IBM 的 PC 事业部合并之前就已经有了一套自己成熟的人才盘 点体系：述能会与圆桌会。 是述能会，而非述职会，它和述职会是不一样的，区别在于： “述职”的核心是“业绩”，反馈的是上一个阶段的主要职责、任务、完成任 务的情况、完成任务好坏的原因，寻求进一步改进的办法。 而“述能”的核心则是“能力”，指出在上一个阶段内自己行为上的优劣是什 么，用具体事件做佐证，对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的 发展趋势和如何提升能力。 联想规定 总监级以上 的管理者都要进行述能，从 管理自我、管理团队、 管理工作和管理战略 四个方面向其上级进行个人能力的阐述。 会议上除了自己的上级外，还要邀请 4～6 名业务联系紧密的部门同事或下属参 加自己的述能会。 在会上，管理者要以过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统 总结，用典型事件清楚地把自己的能力优劣势展现出来，提出今后的发展计划， 形成述能总结。 述能后，上级对其个人的管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面 的能力进行评估，选择优秀的人员参加圆桌会。 被盘点人不参与的圆桌会 在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参 加，候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力水平和工作 业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价。 评价主要依据定性问题进行判断： · 想把事情做得更好的欲望是否强烈 · 学习掌握新东西的愿望、快慢 · 如何头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样 · 前瞻预测、宏观规划能力 通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才被定义为高潜力人才，公司提供系列 的培养资源。 人才盘点表格工具 人才盘点表格工具是联想集团人才盘点的核心工具。 这套表格包含五个主要部分：组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力 评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。 这个表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题，即关键岗位和关键 人才的匹配和持续供给。 表格要求每位副总裁及以上级别的管理者都填写，并在人才盘点会议上予以呈 现。 表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元 的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组 织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。 如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成，那他 就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作， 每一个问题的回答都会牵扯前后多个方面的人员和组织的调整。 而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计 划落实情况，所以副总裁们的每一个承诺和判断都务必准确到位。通常，准备 这份表格所需要的时间最长。 跨级对话 人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总 裁（SVP）将带领他的直接下属向 CEO 做该业务单元组织与人才发展 的汇报。 这最终汇报并不是由该业务单元的 SVP 完成，而是由该 SVP 的下属副 总裁们（VP）逐个完成的，即每名 VP 需要与 CEO 面对面地陈述人才 盘点表格。 在此过程中，SVP 在必要的地方给予辅助说明，但整体上是 VP 与 CEO 之间的跨级对话。 CEO 会关注 VP 下属团队的组织结构的合理性、人才队伍的建设情况、关键岗 位的人员准备度、以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖 锐、敏感的话题。 在此之后，所有 VP 都离开，只剩下该业务单元的 SVP、CEO 和 HR 在场，讨 论这些 VP 的发展潜力和工作安排。在每个业务单元盘点后，都会形成一套行 动计划，作为今未来一年的人才培养的实施重点。 人才盘点会议沟通重点 · 上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 · 目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位 的职责、人员编制与空 缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等 · 重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展 计划 · 重点关键岗位的继任者计划 · 高潜力员工盘点，包括个人发展计划预计未来新增的 · 关键岗位需求 · 未来组织调整和人员调整计划 为了准备最后的人才盘点会，各 VP 会与他们各自的直接汇报团队做一次小型 人才盘点会，即每名总监要向 VP 汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状 况。 而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终 的结果。 因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下 属和自己完成个人 IDP 的沟通和实施。 作为以上工作的基础之一，相关人员也会在每年较早的时候做一次领导力素质 模型回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些 方面，以便在发展人才时比较一致。 点石成金的发展反馈 在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调 整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整。该结果的应用涉及整个人力资 源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。 发展反馈与人才盘点的结果更紧密地结合起来，要求凡是在盘点中表明具备高 潜力的人才（副总裁及以上），都需要完成一次全球高管（SVP 及以上）的发 展反馈。 对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导。 在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成 员与该 VP 做面对面的交流，时间在 2 个小时左右，主要交流个人在工作中的 困感和个人未来职业发展。 小组成员均是拥有极为丰富经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者 的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意 度，明确职业发展方向的有力工具。 这些高级副总栽在进行反馈前会阅读该 VP 的各类资料，包括个人 IDP、360 度 反馈和人才盘点结果等。 在反馈后，其中一位 SVP 还将成为该 VP 的导师，为期半年。 发展型反馈要求反馈者创设一种轻松、自然的非正式环境，包括硬环境和软环 境。 因为很多反馈者本身会对候选人产生较大压力，在非正式环境下，容易使候选 人与反馈者之间建立良好关系。 同时，该项目要求反馈者避免替候选人回答问题。它不是一种考试，应把焦点 放在深入获取候选人的行为、看法或观点上，不是获取所谓的“正确答案”。 参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。 研究表明，候选人与反馈者之间越早建立良好的关系，越容易达到评价的效果。 参加反馈的管理者还需要采取回馈、重述、追问或提出有挑战性的问题等方式， 弄清楚／澄清候选人的真正行为或观点。 管理者要保持客观和中立态度，尽可能保证反馈结果的真实性。 整个反馈过程共有三个阶段： √ 开场环节由 HR 担任主持人，介绍发展反馈的目的和主要流程方法；鼓励大 家开放式地发言；候选人主动自我介绍。 √ 提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战、未来发展等方面进 行，以下是一些典型问题： 你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗（请举事例） 到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么 到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的 请与我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的 对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望 √ 结尾环节可以 询问被评价者对这 次会议的 感受，以及如何改进这样的 评价方式，对被评价者的积极参与表示感谢， 告知评价者下一步行动计 划。 在候选人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状进行讨论，就主要观点达 成一致。会后 HR 以邮件的形式把管理者们对候选人的评价和个人发展建议发 送给候选人和他的上级。 在发展反馈的过程中，HR 扮演以下三种角色： （1）专家 发展反馈实际是对候选人的领导力进行全面、深入的评价。 在进行评价时，管理者经常会陷入一些误区，例如，认为善于阐述豪言壮语的 就是高潜人才。在现场，HR 人员作为专家可以提出一些引导性问题，避免管 理者陷入误区。 （2）主持人 开场时介绍发展反馈的目的，意义和背景；过程中解答他人的各种疑问和要求。 （3）记录员 把反馈的的问题、候选人的回答一一记录下来，以便会后进行总结。 联想的人才盘点工具已经日臻成熟，通过人才盘点，以战略目标为出 发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个 闭环，不断循环。
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花旗银行人才盘点案例解析
花旗银行人才盘点案例解析 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么 时候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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战略管理之战略地图PPT
战略管理之 战略地图 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第一讲 什么是企业战略 认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征 认识企业战略 一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务 来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。 —— 彼得 · 德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。 —— 彼得 · 德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在 哪里做和何时做？ —— 彼得 · 德鲁克 什么是企业战略 通俗说法：企业战 略就是企业长远的、全 局性的计划和任务 1 通俗说法 书 3 面 解 释 企业战略是设立远景目标 并对实现目标 的轨迹进行的总体 性、指导性谋划，属宏观管理范 畴，具有指导性、全局性、长远 性、竞争性、系统性、风险性六 大主要特征。 2 名人说法 毛主席：战略问题是关系到全局的问 题，即需要照顾到各个方面和各个阶 段的问题。一场战争、一次战役和一 场战斗都有自己的全局。（《中国革 命的战略问题》第三节， 1936 年 12 月） 企业战略的六大特征（一） 企业战略界定了企业 的经营方向、远景目 标，明确了企业的经 营方针和行动指南， 并筹划了实现目标的 发展轨迹及指导性的 措施、对策，在企业 经营管理活动中起着 导向的作用。 3 长远性 1 指导性 2 全局性 兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。 企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的政 治、经济、文化及行业 等经营环境的深入分析， 结合自身资源，站在系 统管理高度，对企业的 远景发展轨迹进行了全 面的规划。 企业战略的六大特征（二） 竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。 立足长远发展，企业战 4 竞争性 5 6 风险性 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系 系统性 企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第二讲 什么是战略地图 战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图 战略地图绘制六步曲 战略地图模型 F1 增加利润率 财务层面 客户层面 生产率战略 增长战略 F2 降低成本费用 F3 提老老客户收入比重 F4 增加新业务收入 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 •I1 提高生产运营能力 内部层面 •I2 提高库存控制水平 •I3 提高质量管理水平 •I4 降低生产成本 关系 客户管理流程 创新流程 •I6 提高产品供应及时准确性 •I8 新产品开发与推广 •I7 提高客户服务能力 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习与成长 L1 保留核心员工 L2 提高员工专业能 力 信息资本 L3 提高信息系 统基础 L4 客户导 向的企业文 化 L6 客户导 向的企业文 化 组织资本 L5 收入跟 业绩挂钩 L7 共享最 佳实践 战略地图的来源 战略地图的本质就是将抽象的战略管理进 行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！ 战略地图由罗伯特 · 卡普兰（ Robert S. Kaplan ）和戴维 · 诺顿 (David P. Norton) 提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。 2004 年 1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。 公司战略地图是什么 在企业战略的引导下，从 财务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个目 标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来 描述企业的战略，这张图就叫做 战略地图，让企业以一种更为连 贯、完整和系统的方式来审视自 己的战略。 简单说战略地图是一个工 具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。 战 略 描 述 示 意 图 企业战略 财务 “ 为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目 标？” 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 内部流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？” 为什么要用战略地图 为什么要做 战略地图呢？ 1 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 2 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 3 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分 析来确定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 4 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位 以及要展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 5 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户 管理流程、创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长 层面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 6 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备 支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 企业战略地图绘制六步曲（一） 确定股东价值差距（财务层 面），比如说股东期望五年 之后销售收入能够达到五亿 元，但是公司只达到一亿元， 距离股东的价值预期还差四 亿元，这个预期差就是企业 的总体目标； 第二步 第一步 调整客户价值主张（客户层 面），要弥补股东价值差距，要 实现四亿元销售额的增长，对现 有的客户进行分析，调整你的客 户价值主张。客户价值主张主要 有四种：第一种是总成本最低， 第二种价值主张强调产品创新和 领导，第三种价值主张强调提供 全面客户解决方案，第四种是系 统锁定； 第三步 确定价值提升时间表。针对五年 实现四亿元股东价值差距的目标， 要确定时间表，第一年提升多少， 第二年、第三年多少，将提升的 时间表确定下来； 企业战略地图绘制六步曲（二） 确定战略主题（内部流程层面）， 要找关键的流程，确定企业短期、 中期、长期做什么事。有四个关键 内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步 第六步 第四步 提升战略准备度（学习和成 长层面），分析企业现有无 形资产的战略准备度，具备 或者不具备支撑关键流程的 能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资 产分为三类，人力资本、信 息资本、组织资本； 形成行动方案。根据前面确 定的战略地图以及相对应的 不同目标、指标和目标值， 再来制定一系列的行动方案， 配备资源，形成预算。 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 . 描述 + 名词 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 23 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五 年实现 500 万元股东价值差距的 目标，要确定时间表，第一年提 升多少，第二年、第三年多少， 将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程 层面和学习成长层面的目标做准 备，不具体体现在战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 课程提纲 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 第三讲 战略地图绘制案例讲解 案例讲解 案例分析 解决思路及操作步骤 绘制公司战略地图 战略地图说明表 战略地图的细化落实 平衡计分卡 行动计划方案 案例讲解 企业情况： 3A 公司成立于本世纪初，经过十多年的发展和积累，科兴 公司现在已经开发出具有一定知名度的产品，公司具有一定的生产规模，员工人 数 700 多人，目前市场行情好机会多，公司处于历史最好的快速发展时期。近年 来随着市场竞争的加剧，公司连续两年都没有实现预期的收入目标。公司张总经 理 2010 年从南方珠三角高薪聘请了一位总工程师，帮助科兴公司培养技术工艺 人才，提升工艺能力，提高产品质量；又高薪聘请了一位精通精益生产的厂长， 加强生产过程中的管控；又通过猎头公司招聘到一位专业的人力资源部长。决定 开展一系列措施，重新建设员工队伍，并且制定了销售额 4 亿和利润 3000 万的 财务目标。 张总多次组织公司战略研讨会，经过充分的研讨后，初步形成了公司下一步 的发展思路。 首先，增长利润有赖于两个方面：增长销售收入和降低成本费用。公司要 提升销售收入的增长，从两个方面来考虑：提高老客户的份额和开发新客户。提 升销售收入需要提高的产品的竞争力。降低成本费用，需要做好原材料和成品的 库存管理工作，提高产品研发能力和生产运营能力。开发新客户需要加大新产品 的开发力度。这些都是需要关注的重点工作。 其次，公司的产品质量、交货期以及售后服务，这些方面的工作经常引起客 户投诉，也是需要关注的重点工作。 最后，由于公司员工有一定的流失，很多新员工都不熟悉公司的产品知识， 打造一只过硬的研发队伍、生产队伍、干部队伍也非常重要，另外，公司计划在 年内推进战略绩效管理模式，通过战略绩效管理加强对战略与绩效的管控，实现 年度财务目标。 请您帮助科兴公司绘制战略地图，将张总经理的发展思路清晰地表达出来， 形成实现财务目标的行动路径图。 案例分析（一） 问题分析： 我们可以借助战略地图来表达张总的初 步发展思路，通过战略地图可以很好地帮助张总分 析实现财务目标的行动路径，把张总的想法清晰地 表达出来。战略地图由四个层面组成：财务层面、 客户层面、内部运营层面、学习成长层面。 案例分析（二） 1 财务层面 财务层面的内容有两个：一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以增加销售收入，战略地图上就是增长收入 战略，增长收入战略下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两 个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来销售收入。比 如说，老客户带来多少销售收入，新客户带来多少销售收入，老产品 带来多少销售收入，新产品带来多少销售收入。而在增加客户价值方 面，提高老客户中的收入比重份额。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了 增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用。 案例分析（三） 2 客户层面 为了实现财务层面的目标，需要如何满足客户的价值需求。 客户层面的内容有三个：产品 / 服务、关系和形象。 产品 / 服务主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什 么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思 考，产品能给客户带来和其它竞争对手什么不一样的感受和体验。 关系主要关注的是客户关系维护，客户关系维护的内容是什么。 形象主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造， 品牌知名度和美誉度的内容是什么？以及未来新业务的市场占有率是 多少？ 案例分析（四） 3 内部运营层面 财务和客户的目标清晰了，企业还需要关注提升内部运营能力， 以保障财务目标的达成。内部运营层面的内容有四个，分别是：运营 管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。 运营管理流程是指公司的关键业务运作流程。 客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的 流程。 创新流程是为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程 革新，以适应新的目标。 政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉 等方面的问题。 案例分析（五） 4 学习成长层面 学习成长层面的内容有三个：人力资本价值、信息资本价值和组 织资本价值。 人力资本价值主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标， 企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面 目标的要求。这就要求企业在战略转型时都要考虑人力资源方面的因 素，没有人力资源的支撑，公司的战略目标是很难实现的。 信息资本价值主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工 作效率的问题。 组织资本价值主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领 导力、团队合作等。 解决思路及操作步骤（一） 解决思路及操作步骤：通过上面描述战略地图框架内容，我 们在这里用简化后的六步法绘制科兴公司战略地图： 步骤一：社会环境分析 明确公司战略，先了解社会环境对公司的影响，可以用 PESTEL 分析工具。 通过资料数据搜集，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、 环境和法律等社会环境因素进行分析，形成社会环境分析结论。 步骤二：行业环境分析 明确公司战略，需要分析行业环境中的哪些关键因素对企业战略 有重要影响。要明确赶超行业的标杆，针对行业标杆企业进行分析， 可以从优势劣势展开。 市场因素分析示例 不利因素 1. 国外厂商低价进入中国； 2. 客户对服务要求更高； 3. 竞争对手在增强； 4. 成本在提升。 有利因素 1. 产品应用面较广； 2. 市场营销渠道较广； 3. 性价比较合适 竞争对手分析示例 竞争对手 优势 1. 交期快 2. 质量较好； 鸿明公司 3. 价格适中 4. 主要产品产量大 劣势 1. 大型产品质量略差 2. 服务态度略差（客户评价） 正阳公司 1. 产量大、价格便宜 2. 销售网络好 百合公司 1. 质量好、产量大 1. 产品品种单一 2. 重点客户为品牌客户，服务好。 1. 产量大，价格低； 正兴公司 2. 销售网络完整； 3. 部分产品质量提升快 1. 小型产品为主，品种较为单一 1. 小型产品为主，品种较为单一 解决思路及操作步骤（二） 步骤三：企业环境分析 分析了社会环境和行业环境的因素之后， 再对企业环境进行分析。企业在市场营销、 生产、研发、采购、人力资源、质量管理 等环节到底做得如何？企业内部要进行系 统的分析，以便调整内部的资源，制定出 切实的战略。 解决思路及操作步骤（三） 步骤四： SWOT 战略分析 社会环境分析 行业环境分析 市场环境分析 企业环境分析 SWOT 战略分析 形成企业战略举措 如何对 SWOT 进行战略分析 （一） 我们的优势应如何发挥？ 如何发挥优势才能增长业绩？ 我们的优势是什么 驱动的因素有哪些？ 1. 性价比好 1. 主导产品产能大； 2. 加工设备一流； 3. 主导产品技术成熟 1. 提升客户满意度； 2. 建立客户伙伴关系 2. 管理基础较强 1. 知识共享； 2. 骨干员工稳定 1. 提高组织运作效率 3. 人员素质高 1. 核心员工较为稳定； 2. 员工学习能力较强 1. 保留核心员工； 2. 打造公司品牌 4. 物料供应商已趋本 土化 1. 客户购买时对价格的 敏感； 2. 竞争对手的 价格在降低 1. 降低原材料成本 5. 主要产品的产能大 1. 市场行情好； 2. 行 业集中度较低 1. 规模效益、降低生产成本 6. 质量稳定 1. 技术骨干稳定； 2. 产品成熟； 3. 加工设 备一流； 4. 质量管理 体系完善 1. 提升客户满意度； 2. 降低生产成本； 3. 提高运营效率 如何对 SWOT 进行战略分析 （二） 我们的劣势是什么 1. 普工流动率偏高 2. 员工质量意识差 3. 技术力量薄弱 4. 现场管理能力偏低 5. 单位产品成本高 6. 部门协调不畅顺， 内部客户对象不明确 驱动的因素有哪些？ 我们的劣势应如何规避？ 如何规避劣势才能增长业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （三） 我们的机会是什么 1. 行业发展机会大 2. 中国成为世界制造业基地 3. 中国经济建设的增长 4. 中国加入 WTO 后国外企业的 接触与合作日益增多 5. 还没有出现占绝对优势的对手 我们要如何抓住外部机会，从而提高业绩？ 如何对 SWOT 进行战略分析 （四） 我们的威胁是什么 1. 同行的快速发展（生产规模、 质量水平） 2. 客户需求多品种、少批量 3. 原材料大幅度上涨 4. 人力成本上涨 5. 某些产品已出现替代品 我们要如何应对外部威胁，从而提高业绩？ 根据 SWOT 结果，寻找战略重 点 强 企 业 内 部 能 力 的 强 弱 客户伙伴关系 提高研发能力 提高产品供 应的及时准 确性 降低成本费用 提高客户服务流程 弱 低 外部市场机会的重要性 高 解决思路及操作步骤（四） • 步骤五：梳理战略重点 在上述分析的基础上，罗列战略重点，战略 重点有：降低成本费用、提高产品供应准确及时 性、提高生产运营能力、提高库存控制水平、提 高研发能力、提高客户服务流程、搭建收入跟业 绩挂钩的人力资源体系、营造客户导向的企业文 化氛围等。把适合公司未来 3~5 年发展的战略重 点梳理出来，为后面的战略地图研讨做好准备。 解决思路及操作步骤（五） • 步骤六：绘制公司战略地图 战略地图的核心是客户价值主张，也就是公司 区别于竞争对手的竞争差异点，找出与众不同的竞 争策略，把它们呈现在战略地图上。客户价值主张 向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内 部运营流程改善，落脚点在人力资本、信息资本、 组织资本。 需要强调的是：绘制战略地图必须建立在传统 的 PESTEL 和 SWOT 分析基础之上来展开，没有 战略环境因素分析的基础，绘制战略地图就脱节了。 绘制战略地图需要结合的输入信息包括：传统的 P ESTEL 和 SWOT 分析、 BSC 战略重点需求分析、 组织协同需求分析。组织协同分析我们将在战略绩 效纵向一致和横向协同的案例中介绍。 绘制公司战略地图 我们可以从平衡计分卡 BSC 的四个 纬度分析为实现公司的战略目标，寻找 何种切入点？并采取哪些策略和手段？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 公司 BSC 战略重点需求分析表 1 财务层面 1. 股东希望我们取得什么样的财务业绩？ 2. 快速增长的主要来源在哪里？（产品组合、业务区域、客户分布） 3. 成本、费用方面的目标是什么？ 客户层面 1. 公司内外部客户有哪些？ 2. 如何使外部客户和内容客户满意？ 3. 为客户提供的产品和服务是什么？（质量、成本、形象、关系等） 4. 为内外部客户提供的价值主要体现在哪里？ 5. 如何对内外部客户提供的价值进行衡量？ 6. 品牌建设和企业形象塑造方面的目标是什么？ 1. 为提高客户满意度我们需要做什么？ 2. 为完成客户和财务层面的战略目标，我们应当关注的重点工作有那些？ 内部运营层 为达成战略目标，有哪些关键领域需特别关注？需要采取什么样的行动方案？ 面 3. 为完成客户和财务层面的战略目标，面临的挑战有哪些？ 4. 为改善内部运营，需要在那些方面进行提升？需要对那些流程和制度进 行优化？ 公司 BSC 战略重点需求分析表 2 5. 在内部协作方面有那些方面需要改进？ 内部运营层 6. 在创新和研究方面的重点工作有那些？ 面 7. 在市场开发和客户管理方面的重点工作有哪些？ 8. 风险管理（含生产安全）有哪些？ 1. 员工需要具备那些专业的素质，知识和技能来支撑战略目标的实现？ 2. 下一步信息化建设的重点是什么？利用信息化建设达到那些方面的目标？ 3. 描述公司的企业文化，对该企业文化持什么观点？你认为该企业文化是否 学习成长层 利于向客户提供价值并获取业务成果？ 面 4. 在落实企业文化方面需要开展那些方面的重点工作？如何进一步深入传播 和落实企业文化？ 5. 哪些组织资本是达到战略最关键的？需要对哪些制度和流程进行优化？ 绘制战略地图 财务层面 客户层面 F1 提高长期股 东回报 生产率战略 F2 降低成本费用 增长战略 F3 提老老客户收入比重 客户价值主张 C1 提供质量稳 定价格合理的产 品 C2 客户伙伴关 系 C3 信誉良好的 公众形象 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 •I1 提高生产运营能力 关系 客户管理流程 •I3 提高质量管理水平 •I6 提高产品供应及时准 确性 •I4 降低生产成本 •I7 提高客户服务能力 •I2 提高库存控制水平 F4 增加新业务收入 创新流程 •I8 新产品开发与推广 •I9 提高研发能力 形象 法规和社会流程 •I10 提高节能环保水平 •I5 降低生产安全风险 人力资本 学习成长 L1 保留核心员 工 L2 提高员工专业能力 信息资本 L3 提高信息系统 基础 组织资本 L4 客户导向的 企业文化 L5 收入跟业绩 挂钩 L6 客户导向的 企业文化 L7 共享最佳实 践 战略地图说明表（一） BSC 纬度 序 号 战略主题与目标 01 F1 提高长期股东回报 2012 年公司目标利润 3000 万无 02 F2 降低成本费用 主要从 6 个方面来实施： 1. 采购成本： 1 ）建立完善的供应商管理体系（包括采购价格 控制、合格供应商管理、货款支付控制、安全库存等）； 2 ） 实现全部原料供应商的评估、分级和考核； 3 ）每年开发 1-2 个优质供应商储备。 2. 生产成本：生产物料损耗（梭针织漂染染色包根加捻）染料 助剂（染纱漂染）、劳保品（梭针织漂染染色包根加捻）。 3. 设备成本：降低机物料费用。 4. 质量成本：降低内外部损耗、理化测试费用、重大异常客诉 单数。 5. 能源成本：合理安排加班，提高水电气利用率。 6. 工艺成本：打样一次性合格率，打样下单率，工艺重现性 （关注指标） 03 F3 提升老客户收入比重 2012 年老客户的销售收入 3.5 亿元 F4 增加新客户收入 2012 年新客户销售收入 0.5 亿元，增加 5-8 个国内外品牌大客 户；增加 3-5 个量大、价低的常规带客户；以制造型工厂为主， 提升现有大客户的公司采购占比 10-20% 。 财务 04 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（二） BSC 纬度 客户 序号 战略主题与目标 05 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 主要从交货期、质量稳定、合理价格这几个方面来满足 客户的需求 C2 客户伙伴关系 定期拜访客户，重要客户每年公司层次的拜访 2 次，每 年举办 1 次销售会议，邀请重要客户参加联谊。 C3 信誉良好的公众形象 按照环保局相关要，公司内部节能、污水处理等达标。 08 I1 提高生产运营能力 提高成品一次性合格率；提高人均生产效率，降低补数 率；提高生产过程的制造能力，降低返工率 09 I2 提高库存控制水平 降低原料仓原料周转天数，胚带和成品积压率 10 I3 提高质量管理水平 11 I4 降低生产成本 降低生产过程中的返工现象，减少重大异常现象，保证 生产质量 12 I5 降低生产安全风险 降低工伤事故的发生 06 07 内部运营 针对战略主题与目标的解释说明 一次性合格率，主要是指工艺质量（梭织、针织、染 色），大货（理化测试返工率、检验包装返工率） 战略地图说明表（三） BSC 纬度 内部运营 序 号 战略主题与目标 13 I6 提高产品供应及时准 确性 提高前段生产计划达成率（梭针织、染纱、包根加捻）， 提高后段准时出货率为重点（染色、包装、计划部） 14 I7 提高客户服务能力 提高保留老客户的能力，开拓新客户的能力，客户投诉处 理及时率（ 1 个工作日处理） 15 I8 新产品开发与推广 1.2-3 月推春夏， 7-8 月推秋冬； 2. 提前 18 个月选主题； 3. 每季两本新样册。 16 I9 提高研发能力 研发人员每季度参加外部培训至少 2 次，参加行业会展每 季度至少 1 次 I10 提高节能环保水平 能源费用（水电汽）比率下降 5% ，环保通过市环保局达 标 验收 17 针对战略主题与目标的解释说明 战略地图说明表（四） BSC 纬度 序 号 战略主题与目 标 针对战略主题与目标的解释说明 18 L1 保留核心员工 核心员工流失率低于 10% ，核心员工主要是指：部门经理、 副经理、骨干研发设计、车间高级技师、技师、业务骨干、 商务担当人员 19 L2 提高员工专业能力 2012 年加强员工能力的提升，开展分层分类的培训活动，优 化员工知识结构，提高员工的各项专业能力 20 L3 提高信息系统基础 增加 IT 的软件和硬件系统的投入 21 L4 客户导向的企业文 化 2012 年推动以客户（内外客户）导向的企业文化建设，通过 将客户、产品和企业文化的有机整合，推动公司高质量、快 速的健康发展。 22 L5 收入跟业绩挂钩 2012 年构建以业绩导向的激励机制，来调动员工工作积极性， 实现公司与个人的共同成长 23 L6 员工关系建设 公司设立员工建议箱，每月由人力资源部汇总提交总经理办 公会处理，对重要事项集中公开回复员工 24 L7 共享最佳实践 每个月举办一次部门团队业务交流分享 学习成长 平衡计分卡将长期的战略和衡量指标与更具体的战术计划及预算相联系，来支持一个完整 的战略绩效管理体系 战略的细化落实 长期（ 3-5 年）角度 使 命 愿 景 战略和战略 地图 BSC 纬度 短期（年度）角度 为 客 户 提 供 优 质 产 品 和 服 务 成 为 行 业 的 领 导 者 C1 I1 I2 L4 战略领导 里 程 碑 目标 评价指标 目标值 财务 增加利润 提升中高 端的收入 比重 2012XX% 2013XX% 2014XX% 客户 提高个性 化的服务 客户满意 度调查得 分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 市场营 销 内部运 营 提高组织 运营效率 和能力 服务水平 准时地检 查得分 2012XX% 2013XX% 2014XX% 中高层 主管 学习成 长 提供专业 的技术支 持 员工任职 资格达标 率 04XX% 05XX% 06 XX% 人力资 源委员 会 F1 F2 行 动 计 划 战术管理 负责人 资源配 置 1 战略主题 1—— 提高生产运营能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高生产运营水平 F1 提高股东 长期回报 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I1 提高生产运营能力 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高生产运营能力 提高研发能力 人均效能 A 货数量完成率 准时到货率 工艺产生重大异常的 次数 提高生产 / 研发专业能 力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 生产 / 研发人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 2 战略主题 2—— 提高库存控制水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高库存控制水平 F1 提高股东 长期回报 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 仓管人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发仓库管理信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高库存控制水平 成品积压净增率 胚带积压净增率 提高仓库专业能力 / 技 能 提高仓库信息化应用 能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I2 提高库存控制水平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 3 战略主题 3—— 提高质量管理水平 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高质量管理水平 F1 提高股东 长期回报 学习成 长 目标 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I2 提高质量管理水平 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 提高质量管理水平 提高研发能力 退货率 大货返工率 重大异常次数 工艺产生重大异常的 次数 提高研发 / 生产 / 质量 人员专业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发 / 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 4 战略主题 4—— 降低生产成 本 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产成本 目标 F1 提高股东 长期回报 F2 降低成本 费用 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 战略工作组群 生产 / 质量人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 提供质量稳定的产品 提供价格合理的产品 客户满意度 降低生产成本 费用率 损耗率 提高生产 / 质量人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I4 降低生产成本 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 目标 值 5 战略主题 5—— 降低生产安全风险 BSC 纬 度 战略地图 流程：运营管理流程 主题：降低生产安全风险 F1 提高股东 长期回报 财务 客户 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 I5 降低生产安全风险 内部运 营 学习成 长 C3 信誉良好 的公众形象 战略工作组群 生产 / 管理人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产安全监控信息 系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 利润总额 投资回报率 树立良好企业形象 企业美誉度 确保生产安全正常运 营 安全生产 提高生产 / 管理人员专 业能力 / 技能 提高生产安全监控信 息化应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 6 战略主题 6—— 提高产品供应及时准确率 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高产品供应及时准确率 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I6 提高产品供应及时 准确性 内部运 营 学习成 长 F4 增加新业 务收益 平衡计分卡 目标 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I7 提高客户服务能 力 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 战略主题 7—— 提高客户服务能 7 力 BSC 纬 度 财务 客户 内部运 营 学习成 长 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高客户服务能力 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 F4 增加新业 务收益 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 C3 信誉良 好的公众形 象 I7 提高客户服务能 力 I6 提高产品供应及时准 确性 战略工作组群 客户服务人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 平衡计分卡 共享是佳实 践 指标 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 保留老客户、吸引新客户 树立良好的企业形象 客户满意度 客户保留率 企业美誉度 确保产品交付及时、质量 稳定 提高客户服务的能力 客户投诉次数 客诉处理及时率 提高客户服务专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 目标 值 战略主题 8—— 新产品开发与推 8广 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：新产品开发与推广 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推 广 内部运 营 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发 / 营销专业能 力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 学习成 长 战略工作组群 研发 / 营销人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 9 战略主题 9—— 提高研发能力 BSC 纬 度 财务 客户 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高研发能力 C1 提供质量 稳定、价格 合理的产品 F4 增加新业 务收益 C2 客户 伙伴关 系 C3 信誉良 好的公众形 象 I8 新产品开发与推广 内部运 营 学习成 长 目标 F1 提高股东长期回报 F3 提升老客 户收入比重 平衡计分卡 提高长期股东回报 提升老客户收入比重 增加新业务收入 利润总额 投资回报率 增加老客户的销售收入 重点新客户新增收入 重点新客户新增个数 提供优质的产品 树立良好的企业形象 客户满意度 企业美誉度 确保高质量和符合潮流的 新款式产品 提高研发的能力 新产品主题被采纳的比率 新产品推广方案 新产品开发款数 新产品被公司采纳的比率 提高研发设计专业能力 / 技能 优化信息系统基础设施 强化全员成本意识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 I9 提高研发能力 战略工作组群 研发设计人员的知识和技能 战略 IT 组群 优化信息系统基础设施 客户导向的 文化 共享是佳实 践 指标 目标 值 10 战略主题 10—— 提高节能环保水平 BSC 纬 度 财务 战略地图 流程：运营管理流程 主题：提高节能环保水平 F1 提高股东 长期回报 客户 目标 F2 降低成本 费用 指标 提高长期股东回报 降低成本费用 利润总额 投资回报率 降低成本费用金额 树立良好的企业形象 企业美誉度 降低能源费用 符合政府法律要求 能源费用降低率 环保达标率 提高能源 / 工程人员专 业能力 / 技能 提高生产运营信息化 应用能力 强化全员质量 / 成本意 识 共享最佳实践 员工任职资格达标率 员工培训时数 IT 软硬件投入 客户导向的企业文化 团队经验分享次数 C3 信誉良好 的公众形象 I10 提高环保节能水 平 内部运 营 学习成 长 平衡计分卡 战略工作组群 能源 / 工程人员的知识和技能 战略 IT 组群 开发生产运营信息系统 客户导向的 文化 共享是佳实 践 目标 值 3A 公司平衡计分卡（一） BSC 纬度 财务 客户 内部 运营 战略目标 衡量指标 F1.1 利润金额 F1.2 投资回报率 目标 值 计量单位 权重 责任部门 万元 财务部 % 财务部 降低成本费用金额 万元 财务部 F3.1 销售收入 万元 营销部 F4.1 重点客户销售收入 万元 营销部 F4.2 重点客户新增个数 个 营销部 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 % 计划部 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 % 营销部 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 % 总经办 I1.1 人均效能 Kg/h/ 人 生产部 / 各车间 I1.2 A 货数量完成率 % 生产部 / 各车间 I1.3 准时到货率 % 生产部 / 各车间 I2.1 成品积压净增率 % 计划部、仓库 I2.2 胚带积压净增率 % 计划部、仓库 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 F3 提升老客户收入比重 F4 增加新业务收入 C1 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 3A 公司平衡计分卡 （二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 I3.1 退货率 % 生产部 I3.2 大货返工率 % 生产部 / 各车间 I3.3 重大异常次数 次 生产部 / 各车间 I4.1 费用率 元 /kg 生产部 / 各车间 I4.2 损耗率 % 生产部 / 各车间 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 元 生产部 / 各车间 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 次 营销部 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 % 营销部 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 % 研发部 I8.2 新产品推广方案 —— 研发部 I9.1 新产品开发款数 款数 研发部 I9.2 新产品被公司采纳的比率 % 研发部 I9.3 工艺产生重大异常的次数 次 研发部 I10.1 能源费用降低率 % 能源环保部 I10.2 环保达标率 % 能源环保部 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 3A 公司平衡计分卡（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 目标 值 计量单位 权重 责任部门 L1.1 关键员工保持率 % 人力资源部 L2.1 员工任职资格达标 率 % 人力资源部 L2.2 员工人均培训时数 h/ 人 人力资源部 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 元 信息部 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 % 人力资源部 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 % 人力资源部 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 分 人力资源部 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 次 人力资源部 行动计划方案（一） BSC 纬度 战略目标 衡量指标 行动计划方案 责任人 F1.1 利润金额 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 F1.2 投资回报率 及时准确的提供财务信息数据 刘芳 刘芳 F1 提高长期股东回报 F2 降低成本费用 F2.1 降低成本费用金额 优化成本结构，有效控制成本 费用 F3 提升老客户收入比重 F3.1 销售收入 提升老客户的销售计划 徐丽 / 石芬 F4 增加新业务收入 F4.1 重点客户销售收入 增加新业务收入计划 徐丽 / 石芬 F4.2 重点客户新增个数 增加新客户个数 徐丽 / 石芬 C1 提供质量稳定、价格 合理的产品 C1.1 客户满意度 客户满意度提升计划 徐丽 / 石芬 C2 客户伙伴关系 C2.1 客户保留率 客户保留率计划 徐丽 / 石芬 C3 具有信誉良好的公众 形象 C3.1 企业美誉度 树立诚信经营的企业形象 I1.1 人均效能 提升人均效能计划 王军 I1.2 A 货数量完成率 提升 A 货完成计划 王军 I1.3 准时到货率 提升准时到货率计划 王军 I2.1 成品积压净增率 优化成品积压计划 肖斌 I2.2 胚带积压净增率 优化胚胎积压计划 肖斌 财务 客户 内部 运营 I1 I2 提高生产运营能力 提高库存控制水平 蒋良 行动计划方案（二） BSC 纬度 战略目标 I3 内部 运营 提高质量管理水平 衡量指标 行动计划方案 责任人 I3.1 退货率 降低退货率计划 张继 I3.2 大货返工率 降低大货返工率计划 张继 I3.3 重大异常次数 减少重大异常次数计划 张继 I4.1 费用率 降低费用率计划 王军 I4.2 损耗率 降低损耗率计划 王军 连波 I4 降低生产成本 I5 降低生产安全风险 I5.1 安全生产 安全生产计划 I6 提高产品供应及时 准确性 I6.1 客户投诉次数 及时处理客户投诉计划 徐丽 / 石芬 I7 提高客户服务能力 I7.1 客诉处理及时性 及时处理投诉计划 徐丽 / 石芬 I8 提高产品开发与推 广 I8.1 新产品主题被采纳的比率 提升新产品主题开发计划 王云 I8.2 新产品推广方案 新产品推广方案计划 王云 I9.1 新产品开发款数 提高新产品开发计划 王云 I9.2 新产品被公司采纳的比率 新品被公司采纳计划 王云 I9.3 工艺产生重大异常的次数 降低工艺产生重大异常的次数 I10.1 能源费用降低率 能源费用降低计划 彭华 I10.2 环保达标率 环保达标率计划 彭华 I9 I10 提高研发能力 提高节能环保水平 计划 王云 行动计划方案（三） BSC 纬度 战略目标 L1 学习 成长 保留核心员工 衡量指标 行动计划方案 责任人 L1.1 关键员工保持率 关键员工保留计划 L2.1 员工任职资格达标 率 员工任职资格达标率计划 L2.2 员工人均培训时数 员工培训计划 程芳 程芳 程芳 L2 提高员工专业能力 L3 提高信息系统基础 L3.1 IT 软硬件投入 IT 软硬件投入计划 朱俊 L4 客户导向的企业文化 L4.1 企业文化认识度 提升文化认同度计划 程芳 L5 收入跟业绩挂钩 L5.1 员工对绩效管理的 满意度 绩效管理满意度计划 程芳 L6 员工关系建设 L6.1 员工满意度 员工满意度计划 程芳 L7 共享最佳实践 L7.1 团队经验分享次数 团队经验分享计划 程芳 课程回顾 1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解 公司战略不是公司总经理一个人的事， 而是整个组织的事。 公司战略不是很大，是要落地的 谢 谢！
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【实战应用】九宫格人才盘点示意图
九宫格人才盘点示意图 CA BA AA 业绩偏低但潜能较好的员 高 工，业绩不佳的原因要深度分 业绩与潜能双优的明星员工， 析，可能员工处在新角色或是新 业绩合格潜能较好的员工， 有能力承担更高层级的任务，也是 进入公司，需要在工作方式方法 是企业的中坚力量，重点在于帮 外部挖猎的主要对象，需要集团重 上给予辅导，或目前职位安排影 助他们提高绩效，可设定更高的 点关注。这类人员可以承担更高级 响了能力发挥，需给予员工更多 工作目标，进行业绩辅导。 任务、优先考虑晋升发展，并注重 展现的机会，给予一段时期的观 能力转型。 察其业绩的变化。 CB 能 BB 业绩偏低潜能员工，员工有 是大部分员工所在位置，业 一 定 的 能 力 还 未 转 化 为 绩 效 展 绩与潜能均合格的员工，也属于 力 中 现，或许目前职位安排影响了能 企业坚实的基层力量，这类员工 力 发 挥 ， 严 格 的 绩 效 管 理 是 关 提升业绩是关键，培养为业务骨 键。 干。 AB 业绩优秀但潜能合格的员工， 这部分人员是企业的业务骨干，安 排合适的导师、一些有延展性的工 作帮助他们提升潜能；这类人员可 以尝试承担更高级任务、注重能力 提升后，优先考虑晋升发展。 CC BC AC 业绩优秀但潜能偏低的员工， 业绩与潜能均偏低的员工， 低 属于不合格员工，可以考虑解除 劳动关系。 业 绩 合 格 但 潜 能 偏 低 的 员 多为老练的专业人员，让他们继续 工，要给这类人员业绩压力，给 发挥贡献，认同他们的贡献，通过 予足够的培训与发展机会，促进 培训提升能力水平；让其在现有角 业绩达标。 色充分发挥价值。希望通过能力提 升后有新的职业机会。 低 中 业 绩 高
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【技巧】人力资源盘点与规划操作流程手册-超全
人力资源盘点与规划操作流程手册 目录 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣..................................................................1 1.1 人力资源盘点与规划概述................................................................................................................2 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标................................................................................................2 1.3 企业战略与人力资源战略的关系....................................................................................................2 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容...........................................................................................2 1.5 人力资源规划设计实施流程............................................................................................................3 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素....................................................................................................4 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍.......................................................................................4 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点.......................................................................................4 2.1 人力资源盘点概述.............................................................................................................................4 2.2 人力资源盘点实施流程与方法........................................................................................................8 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测...........................................................................8 3.1 人力资源供需预测概述....................................................................................................................8 3.2 人力资源规划预测的数据类型........................................................................................................8 3.3 人力资源需求预测.............................................................................................................................8 3.4 人力资源供给预测.............................................................................................................................9 3.5 人力供需不平衡时的解决方案........................................................................................................9 4 人力资源规划具体编制：操作指南.............................................................................................10 4.1 编制人力资源规划的注意事项.....................................................................................................10 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向.........................................................................................10 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题.........................................................................................10 5 人力资源规划具体编制：费用预算.............................................................................................13 5.1 人力资源费用预算项目构成..........................................................................................................13 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序.........................................................................................13 5.3 人力资源管理成本核算..................................................................................................................13 6 人力资源规划的评价与控制..........................................................................................................14 6.1 评价与控制的作用..........................................................................................................................14 6.2 评价与控制流程..............................................................................................................................14 6.3 评价与控制内容..............................................................................................................................14 6.4 评价与控制主要标准......................................................................................................................14 6.5 评价与控制注意事项......................................................................................................................14 1 人力资源盘点与规划总述：庙算于未战，胜负见矣 1.1 人力资源盘点与规划概述 人力资源盘点与规划是为配合公司整体经营目标的实现，在企业战略规划的基础上， 运用科学有效的方法，进行的有针对性的人力资源盘点分析，包括企业人力资源长短期规 划、目标、内外部环境分析、人力成本分析预测、投资、控制等，在此基础上制定职务编 制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案 的全局性的计划，使公司在持续发展中获得竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方 面的保证与服务。 1.2 人力资源盘点与规划要实现的目标 人力资源盘点与规划主要依据企业战略规划发展需求，通过分析预测，形成能够 满足组织需要的人力资源投资规划，以配合组织发展和业务的需要，合理分配人力资 源，降低组织人力成本，同时满足员工职业生涯发展需要。 1.3 企业战略与人力资源战略的关系 宏观环境 产业环境 竞争对手 战略要求 外部环境 相适应的人力资源 公司战略 健全的战略平台规划 人力资源战略 1.4 人力资源盘点与规划包含的主要内容 内部资源 核心能力 资本预期 人力资源现状 人力资源管理现状 （1） 人力资源核心价值：根据战略及企业文化确定公司人力资源核心价值观，明确人力资 源发展愿景、目标和核心竞争力。 （2） 人力资源总体规划：根据公司经营战略需求，制定人力资源总目标，并以现有人力资 本现状、环境、趋势等盘点数据分析为依据，进行人力资本预测、分析，制定下一步 人力资源总体规划。 （3） 人力资源配置计划：根据总体规划要求，对未来年度的组织架构、部门岗位、人员构 成及配置情况进行合理规划，以配合组织经营发展需求，合理配置人力资源，最大限 度发挥人力资本在组织的作用，包括：组织架构设置、部门岗位人员配置、员工晋降 级管理、人员轮岗管理等具体内容。 （4） 招聘计划：根据年度人力资源配置情况，制定相适应的招聘计划，包括：优化招聘渠 道、核心人才引进、岗位配置增补、人才选拔测评等具体内容。 （5） 培训开发与人才发展计划：根据组织发展对人才的需求，制定相应的培训发展计划， 包括培训课程开发、人才梯队建设、核心人员接替、员工职业生涯规划等具体内容。 （6） 薪酬福利计划：根据公司经营目标及盘点数据，调整并制定相应的薪酬福利计划，以 达到有效的人力成本配置，包括：薪酬福利调研、薪酬福利结构调整、薪资总额核定、 福利项目选择等具体内容。 （7） 绩效改进计划：根据公司经营目标在，制定未来年度的绩效计划，以适应并满足公司 运营指标要求，且能够充分调动员工工作积极性，形成绩效文化，包括：绩效标准制 定、绩效考核流程管理、绩效激励方法改进等具体内容。 （8） 劳动关系计划：以有效预防和减少劳动争议，改进劳动关系为目标，制定相应的劳动 关系计划，包括：员工关系流程梳理、员工关系制度增补、离职解聘计划等具体内容。 （9） 人力成本预算：根据企业年度经营预算情况，合理利用人力资源管理费用，优化人力 成本，包括：年度人力成本预算、人力资源规模调整引起的费用预算、招募选拔费用 预算、培训开发投入与损失费用预算、薪酬福利及绩效费用预算、员工关系引起的诉 讼或赔偿等费用预算等和具体内容。 （10） 人力资源其他计划：根据组织发展所需，进行相关的人力资源项目调整，如人力 资源管理系统实施计划、人力资源项目管理计划等。HR 资源库 1.5 人力资源规划设计实施流程 （1） 确认企业核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排。 （2） 分析组织目标对人力资源的影响。 （3） 确定组织发展对人力资源具体需求的目标清单。 （4） 从人力资源角度出发，分析组织内外部情况及对人力资源供给的各种可能性。 （5） 盘点组织自身人力资源情况，进行优劣势分析。 （6） 根据组织人力资源需求目标清单及人力资源盘点情况，编制符合需求目标清单的具体 人力资源规划。 （7） 制定人力资源规划实施的细节及控制体系。 （8） 实施人力资源规划并对其实施进行跟踪控制和阶段性分析。 （9） 采取纠偏措施，适时对组织核心价值观、远景、目标、战略规划、战术安排进行审视。 1.6 人力资源盘点与规划中关键因素 （1） 企业核心价值观：需考虑企业核心价值观对人力资源规划各模块的渗透。 （2） 企业发展阶段与战略目标：根据企业发展阶段（创业期、成长期、成熟期、成熟期、 衰退期）的不同特点确定目标。 （3） 外部因素影响：行业影响，同类竞品影响，区域影响，政策影响等。 （4） 不确定动态影响：人力资源规划要以数据为依托，进行动态分析，充分考虑内外部特 殊情况影响，如行业变革、内部异动等。 1.7 人力资源盘点与规划中存在的常见障碍 （1） 管理层的认识与支持：没有管理层的共识与支持，就无法参与到战略运营部署中去， 也无法将人力资源规划贯彻到位。 （2） 部门协调机制：人力资源规划的制定与实施的任何环节都会涉及各部门的利益与发展 因此部门的协调和配合非常重要。 （3） 人力资源规模大小：人力资源自身配置的人力物力投入，决定了所能够做的具体项目 的专业深入程度及推进进度。 （4） 定性与定量的技术结合：人力资源规划中，定性与定量方法的使用及配比，要围绕自 身需求制定，选择适合自身条件的方式和方法，过分强调变革、创新或模仿、复制， 不能解决实际问题。 2 人力资源规划前的准备：人力资源盘点 2.1 人力资源盘点概述 2.1.1 人力资源盘点内容 （1） 现有人力资源结构盘点：通过对当前人力资源结构进行数据统计分析，明确人力资源 规划的基础情况，并与行业均值及标杆数据进行对比，找出存在的问题。 A. 静态数据：在职员工人数、学历分布、年龄分布、性别分布、婚育分布、职级分布、 专业序列分布等及其分布情况。 主要静态数据分类标准表 数据 类别 解释 各部门员工数量及分布 技术部、研发部、运营部、综合管理部等 企业组织结构 各职位层级员工数量及分布 管理：员工级、经理级、总监级、总经理级 研发：研发人员、高级研发人员、研发专家 企业管理结构 各专业序列员工数量及分布 管理序列、研发序列 企业业务结构 各学历层次员工数量及分布 专科以下、专科、本科、硕士、硕士以上 员工知识水平 各年龄阶段员工数量及分布 男（女）员工数量， 20 以下、20—30、30—40、40—50，50 以上 各省籍贯数量及分布 后备队伍情况 企业工作风格 男、女/已婚、未婚 及婚育情况分布 企业活跃度， 及组织氛围 某籍贯区域人数 企业文化氛围 B. 动态数据：新入职员工数量、辞职员工数量、辞退员工数量、晋升人员数量、转岗人 员数量、调薪人员数量等及其分布情况。 主要动态数据分类解释表 模型类型 解释 新入职员工数量及分布 全年新入职员工总数及时间分布 辞职员工数量及分布 全年主动辞职的员工数量 淘汰员工数量及分布 全年企业主动淘汰（辞退、劝退）的员工数量 晋升人员数量及分布 全年晋升到更高层级的人数 转岗人员数量及分布 全年岗位平调或降职的人数 调薪人员数量及分布 全年薪酬调整（升、降薪）的人数 （2） 现有人力资源能力盘点：通过对现有人力资源能力进行数据统计分析，找出企业目前 拥有以及未来战略及运营需要的关键技术与关键能力，用于招募、培训、绩效、薪酬 晋升等模块。 常用模型应用分类 模型类型 任职资格模型 胜任力模型 关注指标 应用方向 适用岗位 知识、能力、经验、学历 标准指标，鉴别员工是否具 基础岗、技术技能岗 等因素 备素质要求，应用成本低 动机、品德、能力、个性 发展指标，区别优秀员工与 等特征 一般员工，应用成本较高 管理岗、核心人才 （3） 现行人力资源政策盘点：通过梳理企业现行人力资源各项管理政策，判断人力资源管 理的系统性和有效性，分析现行政策是否有助于人力资源的选、用、育、留，是否能 够继续新年度组织战略目标的实现。 2.1.2 人力资源盘点的关键要素 结合现实人力资源发展情况和需求，利用多种分析方法，提取关键要素进行分析。 常用分析方法及提取关键要素 分析方法 分析方向 要素描述 适用情况 1、 外部情况：社会环境状 况、市场发展趋势、科技进 PEST SWOT 宏观环境分析 （政策、经济、社会、科技） 内部战略分析 （优势、劣势、机会、威胁） 步程度、同行业竞争情况等 因素：行业影响，行业变 革、同类竞品影响，区域 影响，政策影响等。 2、 内部情况：企业经营目 标及经营策略对人力资源需 求的影响:企业核心价值观、 企业发展阶段与战略目标、 内部异动等。 年度人力资源趋势 变化预测 年度战略、计划及 对策制定 2.1.3 人力资源盘点的关键指标 （1） 以年度人力资源基础数据为依据，结合财务指标进行人力成本各指标核算工作。 常用人力成本关键指标构成 项目 主要内容 工资 应发工资 奖金 绩效奖金、年终奖 津补贴 加班费、交通补贴、通话补贴等 福利 团建活动、定期体检、年度旅游、办公茶点等 保险、公积金 企业承担部分：社保、商保、住房公积金等 培训费 内训、外训、食宿、差旅、教材等 （2） 对数据进行计算、分析，得出指标指数，透视出目前人力资源存在的问题，并给出对策。 常用关键指标定义 类别 人力成本 员工效能 员工流动 人力资源管理 指标 定义 解释 人力成本/营业成本 人力成本/营业成本 反映人力成本占总成本的比例 人均人力成本 人力成本/总人数 人力成本效率 营业收入/人力成本 （利润+人力成本）/ 人力资本投资回报率 人力成本 反映单人人力资源成本量 反映人力投入对业务的促进 反映在员工身上的财务投入的 回报率 人均利润 利润/总人数 人均营业收入 营业收入/总人数 员工晋升率 晋升员工数/总人数 反映人才培养速度 员工转岗率 转岗员工数/总人数 反映人员内部流动速度 员工辞职率 主动辞职员工数/总人数 员工淘汰率 淘汰员工数/总人数 员工补充率 新招聘人员数/总人数 反映人员补充能力 （总人数-人资人数）/ 反映企业人力资源管理效率 人力资源管理幅度 员工满意度 反映人力资源的盈利能力 反映人力资源的业务扩张能力 反映企业的留人能力 反映企业人才培养能力 人资从业人数 通过员工投票获得 反映人力资源管理质量 备注：（1）分析问题的方法分为两种：一种是基于未来企业战略实现对人力资源的要求，确 定目前的问题和差距，并提出改进方向；一种是基于与标杆企业的对比，找出问题和差距，并 提出改进意见。 （2）标杆企业数据的获取方法：一是通过企业年报中的数据进行推算，二是通过同行业友人 提供，三是通过咨询公司或行业协会获得。 2.2 人力资源盘点实施流程与方法 （1） 盘点实施流程：成立人力资源盘点工作小组→制定人力资源盘点计划→收集整理数 据资料→统计分析数据→撰写分析报告。 （2） 盘点方法：静态分析（文献查阅法、问卷调查法、专家评审法、抽样调查法），动 态分析（相关分析法、回归分析法）等。 3 人力资源规划成功的关键：人力资源供需预测 3.1 人力资源供需预测概述 人力资源部对企业人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向，各部门经营计划、 年度计划，运用各种预测工具，对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预 测统计分析。 3.2 人力资源规划预测的数据类型 常见数据类型有：表格类数据、趋势线数据、结构类数据、总类数据、分类数据、解 释性数据。 3.3 人力资源需求预测 3.3.1 人力资源需求预测的因素 （1） 外部因素：经济、社会、政治、法律、行业、劳动力、技术、竞争者 （2） 内部因素：企业战略、企业运营状态、企业管理水平和组织结构、现有人员素质 和流动情况 3.3.2 人力资源需求预测流程 根据战略预测企业未来生产经营状况→估算各部门工作量→确定各部门不同层级人员 工作符合→确定各部门不同层级人员需求量。 3.3.3 人力资源需求预测典型方法 主要采取定量预测方法：回归分析法、趋势外推法、比例分析法、预测控制法、行业 比例法、标杆对照法、流程优化法、计算机模拟预测法 3.4 人力资源供给预测 3.4.1 人力资源供给预测的因素 （1） 企业战略、企业运营情况 （2） 企业外部环境：宏观经济状况、劳动力市场、行业同类情况、法令法规等 （3） 企业内部环境：组织内部劳动力状况、员工构成的多样性、组织运转需求等 3.4.2 人力资源供给预测内容 组织目前员工状况、员工流动情况及原因、员工供给渠道和来源、员工晋升异动情况、 组织调整、环境改变对员工异动的影响等 3.4.3 人力资源供给预测典型方法 内部供给预测方法：接续计划法、法尓可夫链法、相关矩阵法、供给推动模型 外部供给预测方法：市场调查预测法、相关因素预测方法 3.5 人力供需不平衡时的解决方案 供给不足时解决方案 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时雇佣 快 高 劳务外包 快 高 培训后转岗 慢 高 减少流动数量 慢 中等 外部雇佣 慢 低 技术创新 慢 低 供给过剩时解决方案 方法 速度 员工受伤害称帝 裁员 快 高 降薪 快 高 降级 快 高 工作分享 快 中等 自然减少 慢 低 再培训 慢 低 退休 慢 低 实现供需平衡的常见措施 4 组织需要 员工需要 人力资源可实施措施 专业化 工作丰富化 工作流程设计 人员精简 工作保障 培训计划 人员稳定 职业发展 职业生涯规划 降低成本 提高待遇 生产率计划 领导权威 个人尊重和成就 劳动关系计划 员工效率 公平晋升机会 绩效考核计划 人力资源规划具体编制：操作指南 4.1 编制人力资源规划的注意事项 （1） 编制人力资源编制的基础：以历史数据为基础、零基础（参照行业相关或竞争公司数 据为参照值）。 （2） 编制人力资源规划需考虑的因素：成本因素、项目因素、组织因素、功能模块匹配因 素、其他不确定因素。 4.2 战略性人力资源规划的编制重点方向 人力资源年度供求规划、核心人才和高潜人才规划、专业队伍发展接替规划。 4.3 战术性人力资源规划的编制重点问题 （1） 核心问题：如何吸引优秀人才匹配在最适合的岗位上，从而促进组织发展。 为优秀人才提供空位 淘汰不合格人员 为现有岗位提供优秀人员 建立和发展核心人才培养制度 如何吸引 优秀人才 建立专业核心人才队伍 有效培养核心人才梯队 （2） 人才选拔： 重要岗位的招聘选拔优秀人才 确定拟提升职位 拟定职位要求 优秀人才选拔使用机制 根据战略需求及组织发展计划对现有编制进行分析， 高潜人才的轮岗与培养 确定对现有空缺岗位，是否提升管理人员。 由用人部门主导，人力资源部参与拟定详细的职位说明。 （3） 淘汰体系 发现不合格员工 人员淘汰体系的建立 按总人数的一定比例控 根据员工绩效、态度和能力进行个案 （4） 能力低、 岗位轮换体系 能力及潜 绩效差、 力不够降 品德素质 职或降级 差者直接 淘汰 能力及潜力 有潜力的转入 不适合现有 观察期，建立 部门的转岗 明确目标，进 或转换部门 行观察考核 部门绩效分析，确定可轮换岗位 对员工淘汰体系进行评估改进 1、发现未达到目标和绩效的不理想部门 2、组织分析： 3、需要改进的工作、经营策略、其他具体工作 确定职位要求 1、 职位要求：能力与素质要求、学历要求、工作经验要求、其他 2、 岗位要求按重要性排序，确定核心能力素质要求 确定人选名单 1、 人员类型：同一岗位任职多年的管理人员、绩效未达到目标或不理想的管理人员、需 （5） 要进一步锻炼的人员等 人才培养接续体系 2、 其他考虑因素：员工的能力、经历、个人职业规划和发展目标等 接班人培养接续计划 执行评估与体系改进 衡量、分析管理人员轮岗执行情况及制定进一步改进方案 关键岗位的选择 明确职位要求 人才培养接续体系的评估和改进 接班人的来源确定 5 人力资源规划具体编制：费用预算 5.1 人力资源费用预算项目构成 （1） 薪资成本：基本工资、岗位工资、奖金、补贴、加班工资等 对接班人选的评估 （2） 福利和保险：基本养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险、残疾人保 障金、职工住房公积金、职工福利费、职工教育经费等 （3） 其他费用 5.2 编制人力资源费用预算的依据和程序 当年费用预算 上一年度费用预算 下一年度预算 当年费用结算 上一年度费用结算 预算与结算进行比 较分析费用使用情 况及趋势 最低工资标准 工资指导线 物价指数 年度生产经营状况 根据公司生产经 营情况，预测人 力资源需求 5.3 人力资源管理成本核算 人力资源成本 获得成本 直接 成本 招 聘 6 选 拔 开发成本 间接 成本 录 用 直接 成本 定 向 开 发 在 职 培 训 使用成本 间接 成本 脱 产 培 训 奖 励 成 本 调 剂 成 本 人力资源规划的评价与控制 6.1 评价与控制的作用 （1） 保障人力资源规划的推动实施。 （2） 发现人力资源规划中的缺陷。 （3） 将人力资源规划和人力资源管理进行无缝衔接，落地实施。 （4） 呈现人力资源部门工作业绩。 （5） 生成支持人力资源管理决策的信息。 （6） 有助于掌握人力资本的保值增值现状与发展趋势。 间接 成本 直接 成本 间接 成本 直接 成本 维 持 成 本 重置成本 离 职 补 偿 离 职 管 理 费 用 空 岗 损 失 员 工 试 用 期 损 失 离 职 人 员 工 作 损 失 6.2 评价与控制流程 人力资源规划目标→人力资源规划效益指标→衡量分析实际效益→综合评价效益→修正措 施和应变手段 6.3 评价与控制内容 （1） 人力资源规划制定 （2） 人力资源规划实施 （3） 人力资源规划运用手段 6.4 评价与控制主要标准 包括：人力资源财务指标、人力资源成本控制、人力资源利润中心控制、人力资源审计控 制、人力资源规划案例研究、人力资源关键指标、人力资源阶段目标控制、人力资源调查问卷 评价、人力资源离任访谈、人力资源影响力评价等 6.5 评价与控制注意事项 （1） 建立基于战略的人力资源规划与管理实践指标体系。 （2） 指标体系要将定性指标和定量指标有机结合。 （3） 人力资源规划评价不存在最佳和万能方法，需要根据实际推进情况进行调整。 （4） 人力资源规划评价与控制应符合经济原则，要以数据为依托，信息完整有实际意义。 （5） 人力资源规划的各项指标应与企业组织战略发展的战术指标紧密结合。
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【技巧】年终人才盘点的常见四大误区
年终人才盘点的四大误区 年终很多企业都会进行人才盘点：从数量与质量两个方面盘点企业现有人 才，以判断现有的人才资源能否符合企业发展的需求。 人才盘点对企业的人力资源规划有着很重大的意义。但是，很多企业却将这项 很有意义的工作做成了劳民伤财的工作，还附带伤害了业务部门与 HR 部门的关 系。 如果你的企业也面临着同样的情况，那很可能是不幸陷入了以下四个误区之中。 误区一：目的未定，方案先行 人才盘点指的是一个动作，但却可以有多种目的。 一般来说，企业做人才盘点无非有以下三个目的：选拔人、储备人、发展 人。针对不同的目的，人才盘点采用的具体方案也会有所差异。 从人才标准、盘点工具、结果产出和后续应用这四个阶段出发，可以看出 应用于不同目的的人才盘点工作有着以下不同： 误区二：平均用力，劳民伤财 很多企业一做盘点，就走到了盘点全民的道路上，希望将每个人的详细数 据都盘一下，获得非常详实的数据。我们暂且将这种全面详实的人才盘点称为 全面普查式盘点。 另一种方式称为小步快跑式盘点，这种方式适合大多数企业，特别是创业 型、快速发展型企业。 小步快跑式盘点有以下三个特点： 重点突出：只关注关键岗位的后备人才和领导岗位的人才盘点，根据 80/20 原则，企业大部分的价值是由最关键的 20%的岗位上的人产生的，这 20% 的人决定了企业的未来发展。 见效明显：与全面普查式的盘点相比，小步快跑式盘点面对的人数更少， 能够更快的出具关键人群的结果。而这部分人的结果恰恰是老板最关注的。这 种花相对较少的精力就可以让高层见到产出的方式，也有利于人才盘点后续工 作的推动。 简单高效：全面普查盘点需要企业先确定不同岗位的标准，然后采用相应 的工具去盘点不同岗位的人，最后在不同群体间做对比分析，简直难于上青天。 而小步快跑盘点重点关注的群体是高潜质人才和领导。在一个企业中，对高潜 人才和领导的定义一般来说是一致的，不会因岗而异，这不仅大大降低了盘点 的复杂程度。，也使得所有参与盘点的人才数据可以横向对比。 综上，一把钥匙只能开一把锁，这两种盘点方式也各有适用范围： 误区三：关注个体，忽视整体 很多企业在盘点的时候只关注个人和团队，却忽视了组织层面的盘点。这 带来一个可能的后果：我盘出了优秀人才，盘出了高潜质人才，却没有留住！ 高潜质人才的流失率往往也较高，这有两个方面的原因： 其一是外部原因，优秀的人才谁都想要，竞争对手也想要。 其二是内部原因，企业的资源、平台都是有限的，如果高潜人才在企业没 有用武之地，不用别人挖，他们自己也会另谋出路。 因此，怎样能创造更好的环境，将这些高潜人才留住，发挥他们的潜力也 是人才盘点需要考虑的问题。建议在人才盘点的时候，先从组织层面对员工敬 业度进行调研，识别影响员工敬业度的关键因素，站在公司层面制定改善与提 升的策略，从而留住优秀人才。 如下图所示，这家企业的敬业度调研结果表明，如果重点改进工作任务、 政策与制度、绩效评估三个因素，则可大大提升员工敬业度水平。 误区四：重视数据，忽视关联 人才盘点可以让企业得到人员的很多数据，如下图所示，这家快消企业从 知识技能、经验、能力三个方面对 32 位销售经理进行了全面的盘点，得到了关 于销售经理的详细数据： 表 1 某快消企业销售经理人才盘点结果 从这份盘点数据可以看到这群销售经理在“财务知识”、“市场知识”上 达标率略低，缺乏“扭转业绩”和“海外开拓市场”的经验，在“商业敏感” 这项能力上，水平不足。 通过这份数据可以直接为企业的制定销售经理培养计划提供前期输入。这 是人才盘点数据的第一层应用：识别发展重点。 人才盘点数据的第二层应用是横向关联，将个体的盘点数据与绩效进行关 联分析，从而识别岗位的关键绩效驱动因素，为企业的招聘和内部选拔提供指 引。 表 2 人才盘点数据与绩效相关分析表 从上表可以看到，“政府公关技能”、“扭转业绩”、“灵活性与抗压”、 “商业敏感”、“团队激励能力”、“说服影响”这几个因素与绩效的相关系 数明显高于其他因素，这为销售经理这一岗位提供了更为精准的招聘与选拔标 准，同时也能为培训发展提供更为聚焦的方向。 人才盘点数据的第三层应用是纵向关联。通过数据对比，企业可以按年份 分析个人和团队盘点数据的发展趋势，从而评估企业人才发展方案的有效性， 并提前预测行业和业务的变化。还是以上文中的销售经理盘点为例，将知识技 能对绩效的相关系数做历年对比，可得到下图： 从上表可以看到，随着时间的推移，市场知识对销售经理的绩效相关性会 加强。这说明，市场环境、竞争对手、公司战略等内外部环境的变化，可能导 致各个因素对绩效影响强度发生变化。这类前瞻性的纵向数据，对于企业审视 自身业务发展与人员是否匹配，优化人力资源管理具有重要意义。
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人才盘点——某金融行业人才盘点工具流程及应用
人才盘点 ——企业人才整合 工具 如果一个组织内部的人才管理获得高度整合，与企业的经营战略相配 合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成 为企业持久竞争优势的源泉。 —— 埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特•托马斯 如何才能实现组织内部人才管理的高度整合，打造企业持久竞争力 的内在驱动力引擎呢 ? 做好人才盘点 2 什么是人才盘点 概念： 人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程； 对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘，以及 对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出 色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。 人才盘点是组织与人才盘点的简称。 现状： 很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期 限等； 没有明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘 (why) ？到底要盘什么（ what ）？什么时 候盘（ when ）？谁来做这事 (who) ？怎么盘（ how ）？ 3 人才盘点的价值（为什么盘） 从公司管理角度 人才 盘点 价值 • 有效组合人才以实现企业的经营目标 • 基于胜任能力的人力资源盘点，发现人才 • 有效建立职业发展规划和人才发展体系 • 为人员选拔、绩效、培养、薪酬提供依据 从员工角度 • 明确标准，牵引自主努力方向 • 牵引员工努力提高个人绩效 • 了解并实践与企业经营战略相一致的人员吸引、激励 与留用等人力资源管理体系 4 人才盘点的内容（盘什么） 盘什么？ 现状 盘点人才的现状及未来 目前人岗匹配情况怎样？ 现有的人员稳定性如何？ 影响员工稳定性的因素有哪些？ 员工现岗位绩效如何？ 绩效高低的原因是什么？如何改善？ 未来 员工的未来发展方向在哪里？ 核心骨干是谁？ 谁可以进入人才梯队？ 人才培养的方式是什么？ 5 人才盘点的范围 管理潜力的人才 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人 才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有 管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才一般包括：高业绩、高能力人才；高业绩、中能 力人才；中业绩、高能力人才。 组织盘点 组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、 人员编制、组织氛围等进行盘点。 组织盘点按照战略——组织——人才的逻辑，组织结构的盘点 优先于对人才的盘点。 6 人才盘点的方式（怎么盘） 人才盘点主要有两种方式：“开门”盘点和“关门”盘点。 关门盘点 人力资源部会较大程度地依赖外部咨询机构的测评工具； 业务部们的经理是被评价者，盘点结果对他们完全保密； 很少考虑公司未来的业务经营战略发展对人才的要求； 盘点结果主要应用于关键岗位的晋升选拔，而没有跟人才的发展、激励和保留 相结合。 开门盘点 从 CEO 到基层经理都亲自参与，依赖他们的评价结果； 业 务 经 理 主 导 ，人力资源部提供人才盘点的方法、工具并支持业务经理； 在一定范围内公开讨论对管理着的评价、任用； 盘点覆盖全员（不仅包括关键的领导岗位）； 与人力资源的其他模块衔接紧密，是每年的“ 固 定 项 目 ” “ 开门”盘点更能起到培养管理者用人、识人的能力 7 人才盘点的标准——基于能力素质模型 使命 核心价值观 愿景 战略目标 人才 选拔 事和 人和 心和 人员 退出 人才 素质 人才 培养 人才管理体系 8 力战 略 人才 评价 实 施 能 价值 创造 制度 机制 价值 评价 价值 回报 组织价值平台 “ 三和”模型 胜任力素质是否与职位 要求和角色定位契合 事和 人不仅仅在职位上工作，还在特定的团队、 特定的组织中工作。 人能否取得高绩效的关键，在于管理人员 能否做到“事和”（人与职位的和谐）、 “心和”（人与内心驱动力的和谐）与 “人和”（人与团队、组织的和谐）。 因此，应当充分考虑事和、心和、人和的 要求，设计立体的人员胜任力素质模型以 及相应的评估方法。 胜任力 素质模型 心和 人和 价值理念、工作风格 是否与组织文化、发 展阶段和团队成员契 合 所言、所做是否与所想、 所愿契合，主要指工作 意愿和内心驱动力因素 的“三和模型” 9 人才盘点的结果 人才盘点是中间产品，不是最终结果； 盘点的结果：公司需要增加的人员数、人员来源、人员能力如何、怎样提升人员能力，哪些人员要 离职、如何减少人员流动； 人才盘点至少有三个用途： 为招聘决策 服务 为留人、激 励人服务 为能力发展 报务 10 人才盘点步骤 阶段 内容 1 阶段 I 建立素质模 型 2 人员分类 – 人员分类 – 确定各类人员的角色定位 – 人员访谈，确定各类人员胜任力素质 模型的重点和难点 – 明确建模的方法和工作计划 3 阶段 II 人才素质盘 点评估 战略分析和人力资源解码 绩优管理人员关键事件访谈 专家小组座谈 访谈信息解码 素质盘点评估 – 确定各类人才评估的评估要项 – 制定各评估要项的测评方法，以及评估题库 – 选取关键人才进行评估测试 4 阶段 III 建立长效机制 – – – – 素质访谈和素质分析 形成应用机制 – 进一步修正，建立人才素质盘点评估方案 – 建立关联机制，将评估结果与职业发展、培训培养、绩效管理结合起来 11 • 花旗银行如何做人才库盘点 12 花旗银行人才库盘点方法 界定绩效级别 绩效 / 潜能矩阵（九 方格图） 判断潜力级别 13 领导力发展反馈 界定绩效级别的方法 衡量绩效的维度 对整体结果的贡献 客户的效率 个人、业务和技术的熟练程度 执行程度 领导力 关系 职业标准 全球的效力 社会责任 14 三个绩效级别 优秀的绩效 30%-35% 完全达标 50%-60% （注：以上比例为现场记录） 15 起贡献作用的绩效 5%-20% 定义绩效的三个级别 评估绩效时，需求考察 3 年期限内的九个关键要素的每一绩效程度。 需要注意：在某一领域内突出的绩效或一段短时间内的杰作成就并不能代表优秀的绩效。当所有的 要素都被评估后，才可以做出综合绩效水平的评估和判断。 优秀的绩效 完全达标 起贡献作用的绩效 •持续性地超出操作上、技术 •持续性地达到，甚至在很多 •没有达到……； 上以及专业上的绩效要求； •持续性地超出管理任务，与 时候超出……； •持续性地达到甚至在很多时 •偶尔表现出微弱的领导力 •很难建立或很难保持工作 同事及其他人沟通；和员工 间超出……； •表现出有效的领导力； •能够建立和保持建设性工作 关系； •需要占用经理大量的时间 发展的要求； •表现出优秀的领导力，包括 建立和交流战略方向并能推 动员工表现出最高水准； •在与各方建立和维持建设性 关系； •偶尔被指派的额外工作 工作关系方面，取得成功 16 和注意力 判断潜力级别——十字路口模型 这个级别表示花旗银行如何看待绩效和职业生涯的发展 在每个十字层都要求有不同的技能、时间和工作价值 每个十字层都确定不同的绩效标准 十字模型 #7 企业经理 十字模型 #6 部门经 理 十字模型 #5 十字模型 #4 十字模型 #2 区域经理 业务经 理 十字模型 #3 职能经理 管理他 人 管理自己 十字模型 #1 17 如何判断潜能—— 3 个级别 以下定义和十字路口模型一起描述一个人在特定环节所表现出来的潜能 转变的潜能 具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的 工作岗位上工作的能力和意愿 成长的潜能 具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性 的工作岗位上工作的能力和意愿 熟练的潜能 能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化 经验和专业和知识。但是不会沿着该十字路口模 型移动或者到一个更高的层次。 18 转变、成长和掌握新的技能的定义 转变的潜能 （具有十字路口模型中 更高层次的潜能） 表现： •具备非常广泛和深入的操作 和专业技能 •具有在下一个最高级别所需 成长的潜能 （在同一十字层级内承担更多责任的工作岗位上 工作的潜能） （在现在的工作岗位继续发展） 表现： •具备高于现在的级别所需… 表现： •具备现在级别所需… •具有超出现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能和 •具有现在的级别所需… •常常学习和运用新的技能 要的执行能力和领导技能 •活学活用新的技能和知识 知识 •渴望获得更高的挑战和机会； •渴望在同一级别上有更大的 •具有超前的商业眼光 挑战； •朝着整体业务目标努力，而 •具有超前的商业眼光 不是只关心自己管理的业务 是否成功； •愿意（被公司重新安排以达 熟练的潜能 •在关注整体业务目标的前提 下，关注自己业务的成功； •愿意承担更多工作的愿望 . •对目前工作中的成长感到满 意 •具有目前工作岗位所需的商 业眼光 •在关注整体业务目标的前提 到）为了发展（的目的）而 下，关注自己业务的成功； •希望能够在目前的工作岗位 进行内部的流动。 做得更出色 . 19 绩效 / 潜能矩阵（九方格图） 直接上级确定九方格图时，与下属进行一对一沟通 九方格图的结果需要经过两级审核 转 变 3 1 8 5 2 9 7 4 （ 6 个月左右被提升 到一个较高层级，否 则会被挖走） （多是新提升人 员） 潜 能 6 成 长 熟 练 （ 3-6 个月内岗位 调整） 贡献者 完全达标 绩 20 效 优秀 领导力发展反馈 九方格图的结果由上级反馈本人 上级的评价如超过如下一页，则说明不够了解下级情况 候选人资料 姓名： 职务： 时间： 领导力表现 绩效等级 绩效因素 1、 2、 …… 总分 …… …… 绩效小结 优点： 差异： 发展计划 评估经理 : 反馈讨论时间 : 被评估人 : 21
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人才盘点具备特质及实施步骤
二十一世纪，人才最重要。越来越多的企业已经意识到了，于是开始进行人才梯队建设。 人才梯队建设，首要任务就是搭好架子——梳理各部门的核心岗位，定义这些岗位所需 人员的胜任力，储备、培养后备人才。 其次，根据能力需求，对比分析后备人才的能力短板，设计提升方案，给予锻炼机会， 让人才迅速成长起来。 一、核心人才定义 对于企业来说，具备专业特长的、或比较稀缺的、或能力多面的，都可以定义为核心人 才。可以因某一项能力或多项能力而定，不能呆板片面。 1.具备专业特长 我曾看到过一个案例，某厂进口机器坏了，请了外国工程师来修。工程师检修后，画了 一道线，让把该处的线圈去掉一些。果真修好了，工程师收取了一万美元。有人质疑，划 一道线，这个价太贵。工程师回答说，划一道线，只要一美元，但知道在哪画，要九千九 百九十九美元。 这样的员工，可以能常人之所不能，那就是核心人才。 2.创造更高价值 有些员工，能够为企业创造的价值，或许是其所得的几倍，甚至是几十倍。这类比大多 数员工创造更高价值的员工，也是核心人才。 他们除了创造直接利益，还能起到积极的带头作用，形成标杆，在企业内部营造出你追 我赶的良性竞争氛围。 3.稀缺、难以替代 以我们公司为例的话，在有连锁门店的企业中，销售岗位的员工一定是最多的，流动性 大，可替代性强，那就不能定义为核心人才。 但在大部分门店中，设有手机美容师一职，该岗位员工少，如果人员异动，很难在短期 内找到替代，这就是核心人才。 当然，不能寒了销售岗位员工的心，因此要通过某种方式，定义其中的一部分为核心人 才。 4.培养周期长 某些岗位的员工离职，即时能够及时找到替代、接班人，但还需要较长时间的培养才能 胜任工作。 举个简单的例子，售后接待员，看起来是很简单的工作，只要会说礼貌用语，把需要维 修的产品接下、能填写工单，就可以了。而优秀的售后接待员，要微笑有耐心、能够调节 顾客情绪、懂得很多专业知识便于沟通。。。。。。 这就需要时间进行培养了，这样岗位的员工，可以定义为核心人才。 5.可塑造性强 有些员工被定义为核心人才，也许只是一段时期内的。 企业更看重可持续性发展，也许员工当下能力不强，但学习意愿强、积极主动、对新知 识接受消化快，也可以定位核心人才。 6.忠诚度高 随意的去圈定核心人才，倾注大量的人力物力财力去培养，当培养出来后，却辞职了， 那是非常的得不偿失的。 因此，对企业忠诚的员工，更适合被定义为核心人才。 二、标准 在前面已经提到过一些标准了，这里补充一点，即核心人才所占比例。 设置比例是为了更好的突出核心，如果不设置比例，那么技术岗位的员工是否都可以定 义为核心人才呢？ 显然不能，如果一个岗位的员工都是核心人才，那管理容易乱套、培养资源不能集中， 最后大家都归于普通。 以前的签到中，有很多同仁都分享到“二八原则”——在任何一组东西中，最重要的只 占其中一小部分，约 20%，其余 80%的尽管是多数，却是次要的。 在企业中的话，大概 20%的员工，集中了企业 80%-90%的技术资源与管理权力，为企 业创造了超过 80%的财富和利润。 因此，根据岗位职责的不同，定义各岗位核心人才的比例，建议在 15%-25%左右，可 根据实际情况进行调整。 三、人才盘点步骤 人才盘点针对企业所有员工，包括管理层，通过测试评估等，筛选出核心人才与可培养 员工，区分出普通员工与待改善员工，根据企业战略规划，分别制定成长方案。 1.测试阶段 设计通用的测试问卷，结合有针对性的问题，分别对员工进行测试，分析员工的忠诚度、 能力匹配度、开放性、亲和力、责任感等。 2.考核阶段 采用定量与定性考核，安排与被测试员工有直接工作联系的上级、同级、下级各三至五 人左右，就员工表现打分。 3.沟通阶段 人员表现了解了，需要深入沟通，组织人才盘点沟通小组，更为直观的认识员工的综合 素质与培养潜力等，便于制定合适的培养计划。 4.使用建议 发现了人才的特点，就要利用起来，向所属部门提出有建设性的意见，帮助发挥员工的 能力。 画了个图，大家看看就知道哪些事核心人才了。
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人才盘点工具及案例分析
人才盘点工具及案例分析 您能客观全面掌握公司的人力资源水平吗？现有人员的能力素 质详细情况如何？下一阶段的提升重点在哪里？……上述一系列问题 往往很难回答清楚。解决人力资源配置的数量问题还相对较易，可 以参考历史统计数据和行业标准，但是评价人才质量问题却实属不 易，就像海平面之下的冰山，如果没有专业的人才盘点工具衡量， 很难给出一个定量的评价结果。而作为公司的管理层或人力资源部 门，全面掌握公司人才的数量和质量均是必不可少的，人才盘点是 达到这一目标的有效工具。 因此，本文将根据赛普的咨询实践，通过房地产人才盘点的研 究，为客观全面评价房企人力资源现状提供参考。同时以项目总经 理盘点为例进行具体阐述。 1. 构建人才盘点模型 评价标准是人才盘点的重中之重。围绕项目总，赛普从各职位 所处的公司和业务环境出发，梳理其在工作职责和关系处理上的关 键挑战和困境，同时结合咨询过程中对各职位的大量访谈和对标， 形成聚焦房地产人才盘点模型——PPPE 模型（如图 1），即个性特 质（Personality）、业绩表现（Performance）、发展潜力 （Potential）和关键经验（key- Experience）。 个性特质（Personality）：旨在研究高绩效员工表现出来的个 性特点，以期实现人与职位的“匹配”， 包括：成就动机、影响力 动机、乐观、直觉判断力、建立关系； 业绩表现（Performance）：通过综合评估员工目前岗位的胜任 情况，衡量长期保持高绩效的可能性， 包括：工作绩效、专业能力、 能力素质； 发展潜力（Potential）：综合衡量员工向上一级再发展的速度和 可能性，包括内容：进取心、学习力、洞察力、前瞻力； 关键经历（key-Experience）： 决定员工向上一级再发展需要 多久的时间以及尚欠缺哪些经验，包括管理经验、本专业经验、跨 专业经验等。 2. 人才盘点模型的应用 下文将以项目总人才盘点为例，阐释房地产人才盘点模型—— PPPE 模型的具体应用。 根据项目管理模式的不同（职能制、矩阵制、项目公司制）， 项目总的角色定位也不同。职能制下项目总实质就是工程的现场经 理，仅对工程的进度、质量、施工阶段的动态成本和安全文明施工 承担责任；矩阵制下的项目总除了负责工程现场之外，增加了与内 部其他专业条线的沟通协调，以及与外部单位的对接；项目公司制 下的项目总是真正意义上的项目总，对一个项目的全价值链基本上 承担完整的责任。 不同的项目总定位，对其综合素质要求、知识面和经历的要求 都是不一样的。本文将以项目公司制下的项目总为例介绍项目总的 人才盘点。 1）个性特质（Personality） 从项目总所处的公司和业务环境出发，通过梳理项目总在工作职 责和关系处理上表现出的共同的关键挑战和困境（见附表 1），同 时结合咨询过程中对各类项目总的大量访谈和对标，以及得益于对 赛普地产学院第一期房地产项目总经理研修班表现优异人员的观察， 以下这些特质将有助于项目总应对来自职责和关系方面的挑战和困 境。 2）业绩表现（Performance） 项目公司制下的项目总更多的要从经营的视角看运营，因此围 绕房地产开发全流程，构建了项目总专业胜任力模型。包括业务规 划、项目投资决策、项目营销策划、设计方案管控、建设施工组织 与风险管理能力。 针对项目总经理领导力素质，赛普构建了创造商业价值（经营意识、 统筹计划）、塑造卓越团队（领导团队、追求卓越）、高效整合资 源（协调资源、组织协同）等管理类能力标准。（图 2） 3）发展潜力（Potential） 随着 VUCA（复杂、多变、模糊且充满不确定性）时代的到来， 以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人，目前成功担任 某一职务，并不意味着他在新职务上也能成功， 因为岗位职责、合 作对象、管理范围、团队成员等都会发生变化。因此除了关注业绩 表现和关键经历之外，还要关注是否具有学习和运用新能力和知识 的潜力。（表 2） 4）关键经历（key-Experience） 关键经历决定员工向上一级再发展需要多久以及尚欠缺哪些经 验。通过历练成长是发展项目总的重要手段，因此在对项目总的培 养、任用时需重点关注、盘点其关键经历。（表 3） 3. 人才盘点的实践案例 AA 公司成立于上世纪 80 年代，确立了“打造特色鲜明、值得 社会信赖的商业地产投资、发展和运营商”的指导思想，目前公司 在建的项目突破 40 个，业务辐射中部、西南、西北、长三角、珠 闽三角的重点城市，形成多项目联动开发的全国战略发展业务布局。 随着异地项目的增多及公司快速稳健发展的需求，急需大量的 优秀管理团队来支持业务的发展和战略的实现，其中最核心的是— —具备财务经营意识及业务规划能力的项目总经理。AA 公司经过 前期的优势发展，已汇聚了一批优秀的高潜质人才，为了将这一批 优秀人才培养成为专业性更强、管理能力更高，能承担起项目操盘 的全面职责，并具备全局经营意识的项目管理精英人才，公司在 2014 年邀请赛普对其现有人才的专业水平进行盘点，以全面了解其 人员当前的业务水平能级。 1）测评维度设计与测评题编写 基于项目总经理的职责、专业能力要求及角色定位，赛普从客观 题和综合案例题两方面着手，对 AA 公司项目总经理人员的专业能 力测题进行设计与编写。 2）团队总体概览分析 通过对 AA 公司项目总专业能力测评成绩的分布以及各项能力 均值与行业的对比分析，可以发现 AA 公司大多数项目总及后备梯 队人才的专业技术能力水平与合格项目总还存在一定的差距，这将 导致其普遍面临角色转换与专业能力提升的挑战。 从 AA 公司现有项目总及后备梯队人才在风险管控能力、项目 投资测算、建设施工控制、项目营销策划、设计方案管控、业务规 划六项能力上的测评成绩可知，相对而言业务规划表现较好，而项 目投资测算表现略差。与行业均值相比，设计方案管控和项目营销 策划还有待提升，但这可能与此次参与测评人员的工作经历和背景 有关。 3）个人专业水平概览 了解了团队共性的优势和不足之后，聚焦个人的优劣势将有助 于我们具体分析人员的专业能力准备度，同时为开展针对性和个性 化的培养服务提供了依据。 4）专业能力提升建议 针对 AA 公司项目总专业能力测评存在的普遍性问题，赛普依据 人才盘点 PPPE 模型，建议在人才培养时着重从以下方面入手： 建议 1 ：紧密围绕工作职责和项目总胜任力模型，构建针对性的 培养计划。 ● 在梳理项目总经理胜任力模型的过程中，除了关注专业技能之 外，还需关注管理和领导素质，同时强化关键经历的梳理，为后续 的培养奠定坚实基础。 ● 培养项目应围绕关键经历、知识、能力等多维度进行设计，以 重实践锻炼为主，以知识理论上课为辅。在整个过程中，紧密结合 项目总/ 后备人员的工作绩效表现、学习表现、能力短板等每月进 行面对面反馈，通过人际反馈加强反思，快速提升。 ● 通过历练成长是发展项目总经理的手段。公司应在借鉴标杆 企业项目总经理关键经历研究成果的基础上，结合自身特点进行了 深入的研究，梳理公司项目总经理应当具备的关键经历和经验要求。 建议 2 ：梳理关键经验，采用多种发展手段相结合，使项目总及后 备人才快速具备全过程项目经验。 ● 聚焦项目总经理的关键经历模型和岗位说明书，开发大量的 公司案例，如媒体公关、投资拿地、成本管理、容积率变更、交房 危机管理等房地产开发重要环节，进行案例复盘；可组织赴对标单 位、公司内部标杆楼盘考察学习。 ● 通过专业能力测评和关键经历梳理后，对于缺失工程经验、 营销经验、运营投资经验的可考虑安排轮岗； 聚焦成本管理、项目 定位、设计变更等业务难题，可发动深入研讨，行动学习。 ● 根据公司战略和房地产开发全流程，梳理公司房地产开发核 心知识以及群体知识短板。横向涉及项目论证、项目策划、方案设 计、工程采购、工程实施、销售管理、客户关系管理等各环节；纵 向连结拓展、营销、设计、工程、采购、成本、财务、和客服等。 小结 纵观各行业的发展，越是前路坎坷，越凸显出人才的巨大价值， 房地产行业自然也不例外，而企业对优秀人才的培养必然要建立在 一个基础之上，即对人才与职位相匹配的现有能力和可成长空间的 精细盘点。赛普以此为出发点，设计了 PPPE 模型作为聚焦房地产 人才的专业型盘点工具，并佐以大量的一线咨询实例不断调整和更 新，以期为房企实现系统和高效的人才盘点提供帮助。
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【工具】人力资源风险防范盘点
人力资源风险防范盘点表 风险因素 盘点内容 ⑴入职登记表（含入职申明与本人签字并按手印，指纹要清晰） ⑵身份证复印件（一式三份） 员工入职档案 ⑶证件照（一寸、二寸免冠照片各4张） ⑷特殊工种或特殊岗位从业证件复印件（一式两份） ⑸离职证明/上一家单位的解除劳动关系协议书 ⑴在职员工花名册 员工花名册 ⑵新入职人员花名册 ⑶离职人员花名册 ⑴劳动合同鉴定证明 ⑵劳动合同备案 劳动合同管理 ⑶员工签订劳动合同（一式两份） ⑷劳动合同签收单及台帐 ⑸劳动合同登记台帐 ⑴商业保险合同 保险 ⑵参保人员花名册 ⑶社会保险管理台帐 工时制 ⑴综合工时制、不定时工时制的申报备案 ⑴新员工入职安全培训与考核记录 安全培训 ⑵在职人员安全培训与考核记录 ⑶培训纪要及签到表 制度培训 ⑴员工手册表决通过文件 ⑵制度培训纪要及签到表 ⑴岗位说明书与任职资格文件 试用期管理 ⑵试用期考核记录 ⑶试用期绩效管理沟通记录 ⑴离职申请表/离职通知书 ⑵工作交接清单 ⑶员工离职办理流程单 离职管理 ⑷解除/终止劳动合同协议书（一式三份，经劳动主管部门备案） ⑸解除/终止劳动合同送达证明 ⑹解除/终止劳动合同协议书签收单 ⑺解除/终止劳动合同协议书台帐 ⑴加班申请单 加班/休息/休假 人力资源风险防范盘点表 风险因素 加班/休息/休假 盘点内容 ⑵加班审核单 ⑶加班通知单 ⑷请假单/销假单 ⑴定薪表 薪酬 ⑵调薪表 ⑶工资条签收单 ⑷工资条签收台帐
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【工具】人力资源盘点及人力成本分析报表
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表 一、员工数量指标 员工总量 年初人数 目前人数 平均人数 增长率 按职务层级划分 高管 经理 主管 员工 按岗位类别划分 管理 职能 技术 后勤 按部门划分 按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。 二、人力成本指标 各部门分布人力成 本额 各部门现 有岗位编 制 （需附组织架构图） 各部门工 资总额 （需附工资表） 各项福利分布 三、员工流动指标 流失率 新进员工率 流失原因 流失员工 工龄分布 试用期 正式员工 损失率 留存率 原因分析及 解决办法 流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动 四、劳动时间利用指标 出勤率 备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标： 1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100% 2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100% 3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100% 4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100% 二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％ 加班强度 比率 共计： 人，其中： 2年以下： 人； 2-5年： 人； 5年以上： 人。 （公司） 一、人员数量指标 按部门划分 按职务层级划分 按岗位类别划分 按时间划分 人员规划分析 高层 管理人员 中层 专业人员 年初人数 年末人数 高层：总裁/副总裁/总监/总监助理/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；中层：专业经理/部门经理/副经理；基层：工程师 （建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业师； 二、人员素质开发指标 学历分布 本科以上 本科 年龄分布 司龄分布 职称分布 培训计划 40岁以上 一年以上 高级职称 高级职称 高级职称 培训人次 30-39岁 三年以上 中级职称 中级职称 中级职称 内训 原因分析 培训完成率 解决办法 职称分布：工程类包括建筑、结构、景观、室内、造价等；经济类包括会计师、税务等；其他类：除工程类、经济类的； 专业结构：工程技术含报批报建人员应单列，营销策 三、人员流动指标 流失人员 流失率 工龄分布 新进员工率 原因分析 招聘完成率 解决办法 原因分析 员工满意率 解决办法 原因分析 流因原因 解决办法 四、劳动时间利用指标 出勤率 五、劳动报酬指标 工资总额 两年以下 损失率 加班 强度指标 平均工资 原因分析 人力成本率 解决办法 原因分析 预算执行率 解决办法 预算包括工资性支出（工资、奖金、福利、五险一金等）和人力资源管理费（招聘费、培训费、代理费等） 六、劳动管理指标 劳动绩效比率 劳动绩效人数 原因分析 解决办法 七、流程执行指标 流程执行意见及 优化建议 优秀 满意 （公司） 人力资源管理分析报表 中层 专业人员 基层 其他人员 年末人数 平均人数 经理/部门经理/副经理；基层：工程师/助理工程师/普通员工 ； 管理：总裁/副总裁/总监/地区公司总经理/副总经理/总经理助理；专业： 大专 中专及以下 20-29岁 五年以上 初级职称 初级职称 初级职称 外训 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 其他类：除工程类、经济类的； 训费、代理费等） 两年-五年 五年以上 留存率 生产率 固定与变动 薪酬比 合格 待改进 副总经理/总经理助理；专业：专业师 中专及以下 平均年龄 10年以上 备注：工程类 备注：经济类 备注：其他类 培训费用 五年以上 待改进
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【技巧】年终人才盘点误区及注意事项
人才盘点的这些雷，你可千万不要踩 雷区一：为了盘点而盘点 案例 A 公司规模不大，公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培 训之后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全权交给了 人力资源经理来做：“专业的人做专业的事儿，你做事我放心！”面对老板的 信任，人力资源经理却苦恼起来：“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何 在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，我可没办法安 心啊。” 分析：A 公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题 ， 后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做 盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。 一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构， 还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估 的维度。 比如在做管理者继任计划时，在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。 “1”是企业文化价值观：重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心 认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。 “X”是管理层的能力要求：盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力 和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效 果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理 岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。 “Y”是各序列的能力要求：比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列， 这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面， 最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话， 引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。 实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点 会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由 CEO 或分/子公司/大区负责人作为第一负责人，通常按照管理序列层级进行分批盘 点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来， 也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能 止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。 雷区二：将人才盘点当作“万金油” 案例 B 公司老板认为公司目前人太多，人力成本过高，而且对很多员工不满意，觉 得能力不高，在公司就是混工资。他找来人力资源部经理，表示希望淘汰一些 人，精简人员，提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点，用 人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理，就交给人力资源 部去做。 开始操作后，人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此，老板对该任务的 时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善，人力资源部经 理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过员工胜任力的各种测评 结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量，在规定时间内根本无法完成。本来 老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑，这次人力资源部经理自己的 提议也无法顺利完成，老板更加不满意了。 分析：人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人 员选拔，比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等 方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上，如果用 人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配，这项工作的成本太高。 对于 B 公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，人力资源部能采取 的最简单快捷的方法，是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当 然，按照老板的要求，首先还应该确定岗位编制，而定岗定编又是另外一个大 课题。 雷区三：评估工具 360 度“无死角” 案例 C 公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次 大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用 360 度全方位评估来进行 盘点。在领导的支持下，人力资源部采购了专业测评公司的 360 度测评工具， 评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这 次盘点任务信心满满。 评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR 私下访 谈了一些老员工，这才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点 有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。 分析：360 度评估是管理层盘点常用的方法，C 公司采用这个方法对中高层管理 者进行盘点并没有问题。但 360 度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前 期“降噪”工作，明确评估目的。 C 公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发， 了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估 者要了解 360 度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标 准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为 了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题 先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360 度评估用不好，可能带来人际关系 紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期 做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。 雷区四：因“时机不成熟”而放弃 案例 D 公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老 总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管 理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一 出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室 的，能比我更了解我的下属？”“你们人力资源部这样做是什么意思？”盘点 还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理，老板不 得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。 分析：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品 牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大 的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人 治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企 业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效 和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，D 公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先 试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点 也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点， 在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支 持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。 如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现 人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在 此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可 以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公 正。
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人才梯队建设培养方案
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 阶段三：选定人才 （进行初选） （选出测评合格对象） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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高管入职学习地图
ABC公司管理干部梯队学习地图 发展路径 能力要求 基层管理者后备（领导自己） 基层管理者（领导他人） 课时 学习 评估 D 方式 方式 课程名称 ABC企业文化大纲 0.5 集中 学后 培训 感悟 ABC素质模型和行为规范 基础课程 ABC的质量管理体系和质量意 全体员工必选— 识 —在最初的12个 月内完成 ABC供应链体系 课程名称 ABC企业文化大纲 0.5 集中 学后 培训 感悟 0.5 集中 学后 培训 感悟 0.5 集中 考试 培训 0.5 集中 考试 培训 新闻发言人制度学习及实践技 0.5 集中 考试 巧 培训 本岗位专业资质课程 自学 评定 本系统专业知识和操作课程 OJT 绩效 考核 2 客户意识与服务 2 保证执行-建立高效的执行能 力 ABC基层管理者素质模型 0.5 集中 学后 培训 感悟 ABC管理干部基本要求 0.5 集中 学后 培训 感悟 本岗位专业资质课程 2 创新思维 2 高效能人士的七个习惯 职业发展规划 企业商务文书与写作 Powerpoint 参考书籍 Excel Word 管理者角色认知 集中 培训 集中 培训 集中 培训 德鲁克《八项基本管理技能》 --从技术专业走向管理 团队领导力-成为打造卓越团 队的领导者 如何对下属进行工作指导和激 励 集中 考试 培训 自学 学后 感悟 0.5 集中 考试 培训 2 集中 考试 培训 2 自学 评定 本系统专业知识和操作课程 集中 课题 培训 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课时 学习 评估 D 方式 方式 0.5 集中 学后 培训 感悟 初级项目管理 问题分析与解决 课程名称 中层管理者（领导业务/职能） ABC企业文化大纲 财务基础、成本控制 专业发展和公司 业务课程 个人发展课程 课时 学习 评估 D 方式 方式 集中 0.5 培训 考试 ABC任职资格体系 领导力课程 中基层管理者（领导部门） OJT 0.5 集中 考试 培训 1 2 2 2 2 目标管理与控制 2 沟通和冲突解决（初级沟通课 程） 1 《六顶思考帽》 2 个人职业品牌塑造 绩效 考核 1 时间管理 1 Powerpoint高级课程 1 集中 考试 培训 集中 课题 培训 评价 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课时 学习 评估 D 方式 方式 ABC中层管理者素质模型 0.5 集中 学后 培训 感悟 ABC中层管理者素质模型 0.5 集中 学后 培训 感悟 ABC人力资源管理 0.5 集中 考试 培训 ABC品牌战略 0.5 集中 考试 培训 ABC导师制度 集中 0.5 培训 考试 本岗位专业资质课程 自学 评定 本系统专业知识和操作课程 OJT 绩效 考核 课程名称 0.5 集中 考试 培训 ABC市场战略 0.5 集中 考试 培训 ABC高层管理者素质模型 0.5 集中 学后 培训 感悟 ABC业务拓展 0.5 集中 考试 培训 企业战略 0.5 集中 考试 培训 本岗位专业资质课程 自学 评定 本系统专业知识和操作课程 OJT 绩效 考核 市场分析、顾客研究、同行情报 2 集中 考试 培训 财务报表的分析与解读 2 集中 考试 培训 谈判的艺术 2 集中 课题 培训 评价 战略性客户关系 2 变革管理 2 危机管理 2 领导艺术与管理魅力塑造 2 关键对话（高级沟通课程） 2 集中 考试 培训 高级物流与供应链战略 2 集中 考试 培训 工作概率与统计 1 集中 考试 培训 预算编制与控制 2 集中 考试 培训 精益生产 2 集中 考试 培训 高级项目管理 2 集中 考试 培训 6 Sigma 2 集中 考试 培训 德鲁克《经理人与组织》--为 企业打造合格的职业经理人 2 集中 课题 培训 评价 组织和流程 2 集中 课题 培训 评价 人力资源管理与授权 2 非人力资源的人力资源管理 2 引导式授课技巧TTT 2 非财务人员的财务管理 2 德鲁克《卓有成效的管理者》 2 高效会议的管理 2 教练式辅导 2 情绪调试与压力管理 2 汇报技巧 1 自觉 老子智慧生活 1 集中 考试 培训 中国传统文化与现代管理 业绩管理和绩效面谈 2 如何招聘到合格的员工 2 课题 评价 跨部门沟通与协作 2 员工心理援助与危机干预《让 员工满意》 2 反馈精要 1 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 集中 考试 培训 商务礼仪 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 高层管理者（领导集团） 课时 学习 评估 D 方式 方式 ABC企业文化大纲 2 制造系统最优化分析 考试 集中 考试 培训 集中 考试 培训 集中 考试 培训 课程名称 中高层管理者后备（领导系统或子公司） 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课程名称 ABC高层管理者素质模型 0.5 自学 考试 企业战略思考 2 创新与企业家精神 2 投资与并购战略 2 盈利模式与竞争优势 2 有效决策 2 1 集中 培训 2 集中 培训 国际商务礼仪 跨文化沟通 《思想交流》 《管理到位：杰出管理者最基本的行事准则》 《高层领导讲话学习》 《做人之道》 《高层领导讲话学习》 《谁搞垮了通用》 《高效能人士的七个习惯》 《第五项修练》 《细节决定成败》 《卓有成效的管理者》 行业、企业交流、论坛 行业、企业交流、论坛 稻盛和夫系统《活法》、《阿米巴经营》 课时 学习 评估 D 方式 方式 稻盛和夫系统《活法》、《阿米巴经营》 《蓝海战略》 商学院MBA学习 国内/外商学院EMBA学习 标标企业参观交流 标标企业参观交流 标标企业参观交流 行业论坛 行业论坛 行业论坛 集中 课题 培训 评价 集中 培训 集中 培训 集中 培训 集中 培训 课题 评价 课题 评价 课题 评价 课题 评价
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字节跳动人才管理体系解析
字节跳动 人才管理体系解析 字节跳动公司简史 字节跳动管理哲学 字节跳动人才管理 一. 公司发展历程 一. 张一鸣的管理哲学 一. 字节跳动人才管理理念 二. 公司融资历程 二. 张一鸣 7 周年演讲 二. 字节跳动招聘管理 三. 主要 App 的诞生时间表 三. 张一鸣 9 周年演讲 三. 字节跳动薪酬福利管理 四. 主要涉及的领域 四. 梁汝波 10 周年最新演讲 四. 字节跳动文化管理 五. 在中国互联网格局中的位置 五. 如何践行使命？ 五. 字节跳动 OKR 实践 六. 字节跳动的护城河 七. 商业化图谱 六. 字节跳动培训管理 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 二. 人员架构 三. 部分组织结构情况 四. 最新组织架构 五. 字节跳动团队特点 字节跳动公司简史 一. 字节跳动发展历程 • • • • • • • 4月微头条上线 6月头条视频升级 成西瓜视频 7月VigoVideo上线 1月多闪上线 1月发布商业品牌巨量引擎 8月飞书上线 5月千万美 元B轮融资 2018年 2016年 2013年 • • • 2012年 • 3月字节跳动 注册成立 2019年 2017年 5月火山10亿补贴UGC 视频 5月Tiktok 上线 8月战投图片库东方IC • • • • • 1月西瓜直播上线 3月抖音品牌升级 5月今日头条slogan换新 6月Helo上线 7月向日葵计划、稻穗计 划、百万行家计划 2020年 • 1月火山小视频+ 抖音品牌整合升级 二. 字节跳动的融资历程 日期 引入投资 估值 投资金额 投资方 2020-03 战略投资 1000 亿美元 未披露 老虎基金 2018-10 Pre-IPO 750 亿美元 40 亿美元 春华领投、软银、KKR、云锋基金 2017-12 战略融资 293 亿美元 未披露 未披露 2017-08 E轮 220 亿美元 20 亿美元 Genaral Atlantic 2016-12 D轮 110 亿美元 10 亿美元 红杉资本、建银国际 2014-06 C轮 5 亿美元 1 亿美元 红杉资本中国、新浪微博（新浪微创投） 2013-09 B轮 未披露 1000 万美元 DST、海纳亚洲 2012-07 A轮 未披露 100 万美元 S1G 海纳亚洲 2012-03 天使轮 未披露 未知 晨兴资本、顺为资本、曹毅、刘峻、周子敬 三. 字节跳动主要 App 的诞生时间表 2012年8月 2016年9月 今日头条1.0版 本上线。 2012年3月 张一鸣创立北京 字节跳动科技有 限公司，”内涵段 子”应运而生。 2012年 2015年9月 “Faceu激萌”，一款 由今日头条脸萌团 队研发的美颜拍照 相机正式上线。 2015年 2015年8月 头条海外版， “TopBuzz”上线 “抖音短视频” 正式上线 2016年5月 “西瓜视频”上 线 2016年 2016年10月 投资印度版今日 头条“Dailyhunt” 2017年8月 “懂车帝”正式 上线 2017年6月26日 “头条问答”正式升级 为“悟空问答” 2017年 2017年2月 全资收购美国短 视频应用 “Flipagram” 2017年7月 火山小视频海外 版“Hypstar”上线 2017年11月10日 收购音乐短视频平 台“Musical.ly” 2018年5月 在线教育平台 “Gogokid”上线 2018年 2018年8月 抖音海外新Tiktok 四. 字节跳动主要涉及的领域——图文+视频类社交媒体 五. 字节跳动在中国互联网格局中的位置 中国移动互联网“两超三强”格局，逐渐生成 "ATBMB"成为移动互联网实力新代号 顶流 强 一流 六. 字节跳动的护城河 用户 用户 卖家/买 家 用户 买家 $ Database 数据集 用户 NfX 用户 用户 数据网络效应 Data Network 用户 卖家/买 家 $ $ 用户 $ $ 买家 $ 卖家 买家 双边网络效应 2-Sided Network 七. 字节跳动商业化图谱 C 端业务 广告业务 B 端业务 居住 电商 流量分发 营销服务 泛流量产品 今日头条 激萌 轻颜相机 穿山甲 信息流广告+搜索广告+其他资源 幸福里 企业协作平台 在线医疗 直播 直播 飞书 小荷医疗 联运+代理+自研 效率工具 朝夕日历 企业增长平台 汽车 游戏 抖音火山版 西瓜视频 端 C变现 皮皮虾 抖音 住小帮 懂车帝 阅读 在线教育 智能应用 技术平台 基础服务 解决方案 垂直流量产品 more more 清北网校 懂车帝 住小帮 幸福里 瓜瓜龙 GoGoKid 学校+辅号班+家庭 图虫 学浪 中长 视频 O2O 服务 消费 金融 办公硬件 技术输出 智能分发 技术为基 数据驱动 大数据技术 智能算法 智能分发 内容分发 AI 技术 智能分发 黑客增长理念 车联网 B端变现 字节跳动管理哲学 一. 张一鸣的管理哲学 2017 年，张一鸣代表字节跳动，在“源码资本 2017 年码会”上进行“如何应对公司变大之后的管理挑战”的演讲 ，解读字节跳动的管理哲学： CEO决策 超级计算机 集体智慧 分布式运算 字节跳动的实践 建构 涌现 Context, not Control Develop a company as a product Control Context • • 减少规则和审批 组织结构灵活： • 弱化层级 title: • 内部信息透明 • 有效的内部工具： 拒绝领地意识、淡化汇报关系 拒绝称呼“老大”、“×总”、“老师” 鼓励群聊 CEO 的 OKR 对全员可公开 Department Meetings——对齐 OKR CEO 面对面一公布战略和进展 百人的 EEteam 二. 张一鸣 7 周年演讲：务实的浪漫主义 • 2019年 ， 字节跳动成立七周年 ，张一鸣首次讲述了公司国际化 、业务决策 、 技术研发和招聘用人等方 面鲜为人知的故事，分享了创业以来追求的目标和做事方法 • 在演讲中，张一鸣提出了“务实的浪漫主义”“大力出奇迹”等概念 三. 张一鸣9周年演讲：平常心做非常事 • 张一鸣称，有心态越平稳，才能扎根越牢，才能够有魄力有想象力去做更难企及的事情。 四. 梁汝波 10 周年最新演讲：使命是我们前进的动力 字节跳动的使命：“激发创造，丰富生活（ Inspire Creativity, Enrich Life）” • 创造 创造远远不限于内容创作，而是可以涉及到生活的各个方面。 • 激发 通过产品和服务激发潜能，让更多的人和组织从事有创造力的 活动，享受创造的过程并实现个人和组织的价值 • 丰富生活 不仅是愉悦的情绪，不仅是被动的感受，也包含更好的自我提 升和实现，更多的创造。与更多人的协作，也能带来更丰富、 更深度的体验。 五. 梁汝波 10 周年最新演讲：如何践行使命？ 1 2 Always Day 1 • • 超越惯性，始终像优秀创业公司那样思考。 时常问问自己，如果今天公司刚创立，我们会怎么做？ 做有高度的事情，即便很难 • • • 努力创新，突破行业，创造额外价值是有高度的事情； 突破自身的处境、资源、经验，去做前瞻性思考和大胆尝试，也是有高度的事情。 做真正有高度的事， 往往是走少有人走的路，需要我们耐心再耐心。 3 了解社会，贴近用户 4 关注社会价值 • • • 要多关注外部视角，关注实际为用户提供的价值，避免自嗨。 社会价值是我们工作的根本。 两方面：1）业务本身对社会带来的价值，2）通俗意义上的企业社会责任，也就是CSR。 字节跳动的组织 一. 张一鸣卸任 作为公司创始人，聚 焦到远景战略、企业 文化、社会责任等长 期重要的事情 张一鸣 需要“我们”突破业务的惯性去探索 虚拟现实 生命科学 科学计算 梁汝波 梁汝波作为联合创始 人，陆续承担了产品 研发负责人，飞书和 效率工程负责人，集 团人力资源和管理负 责人等工作 二. 字节跳动人员架构（2020） 三. 字节跳动部分组织结构情况（2020） CEO 增长部门 商业部门 技术平台部 销售体系 渠道 大内容体系 小视频业务群 海外业务群 头条号平台 游戏频道 抖音 Camera IDC系统部 职场频道 西瓜视频 国际化视频 技术中心 小说频道 火山视频 国际化广告 电话销售 四. 字节跳动组织架构（新，BU化） CEO 抖音 抖音 今日头条 西瓜视频 大力教育 员工发展部门的技能 与职业培训职能 清北网校 GOGOKID 瓜瓜龙启蒙 头条搜索 头条百科 其他国内垂直 服务业务 开言英语 极课大数据 AI 学 教育硬件 飞书 飞书 火山引擎 朝夕光年 TikTok 朝夕光年 TikTok EE Ohayoo 海外电商等延 伸业务 EA 嗷哩游戏 五. 字节跳动团队特点 重工作，重效率 轻职位Title 项目化 扁平化 字节跳动 人才管理实践解析 字节跳动人才管理理念 一. 字节跳动人才管理理念 • 好的组织—我们的设想 内部信息透明 - Department - 优秀的人 + 充分的 Context 少量的 Control 决策高质量 交易成本低 Meetings——对齐 OKR CEO 的 OKR 对全员可 公开 CEO 面对面一公布战 略和进展 鼓励群聊 • • • • 减少规则和审批 组织结构灵活 - 拒绝领地意识 - 能灵活调整汇报关系 弱化层级跟 title 有效的内部工具 - 百人的 EEteam Develop a Company as a Product Context, not Control 一我们的实践 二. 字节跳动对优秀人才的定义 做事不设边界 工作时不分哪些是我该做的 哪些不是我该做的 “Stay hungry Stay young” 只有保持年轻的心态，不给自己的 能力域设限，拥抱变化，才有可能 避免被时代淘汰。有好奇心，主动 学习新事物、新知识和新技能，对 不确定性保持乐观 优秀人才的 三大特征 需要在工作上投入更多的精力， 尤 其对于有过国有企业工作经历的同 学， 经常会在做事时给自己设限， 其实这样的心态是不能很好适应高 速发展的互联网公司的。 对重要的事情有判断力 这部分可以通过OKR的落地得到一定培养，一定要在被动优秀完成 任务的前提下，主动的思考和提出任务 三. 字节跳动人才机制 要提供最好的ROI • • 人才不是成本， 而是资本， 企业真正应该考量的是人才ROI （投资回报率） pay top of the market 把更多的激励换成与个人贡献相关 • • 激励的核心是有没有机会为员工提供超额回报 重点要把激励放到提高年终奖的比例上 充分Context，少量Control • • • “每个人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息 ，做出业务决策 在必要的时候，做出少量的干预 模式核心在于：分布式运算＋充分授权，在某种意义上 来说，每个员工都是决策者，而不只是执行者 Default open, default trust （预设开放， 预设信任） 字节跳动招聘管理 一. 字节跳动招聘理念 高人才密度 要让公司保持成长， 关键在千要让 优秀人才的密度超过业务复杂度 用超高的人才密度吸引人才 面向未来招聘 确认团队要解决的问题、 确定确认 问题所需要的时间、 确认能够成功 解决这些问题的人选 重视长期激励 对于人才长期发展而言， 更重要的 是长期回报，尤其是超额回报 看基本面 选择级别越高，影响越大的人越要 看一些基本素质：理性、逻辑、修 养、企图心、自我控制力，而不是 学历、工作经历和Title 改变思维 不仅仅是站在业务部门的角度，HR 本身就要成为业务部门 一名优秀的CEO同时也得是优秀的 HR 二. 字节跳动招聘原则 特殊方法：如 sem，微博用 全员 人才来源 无所不用 1 参与 2 户分析等 3 三. 字节跳动招聘策略 四. 字节跳动招聘标准-高级人才 企图心 修养 自制力 理性 字节跳动 逻辑 五. 字节跳动招聘标准-年轻人才 对不确定性保持乐观 乐观 不甘于 平庸 能够主动学习 有好奇心 新事物、 新知识和新技能 对重要的选择要有判断 判断力 延时 满足 不傲娇， 要能延迟满足感 六. 字节跳动招聘流程 内推 HRBP 对简历进行初筛 简历筛选 简历评估 评估通过 外部投递 业务团队对简历进行简历评估 笔试 是 否 HR约面试 入职 待入职 接 Offer 后等待入职 Offer 沟通 面试通过 面试 笔试 六. 字节跳动面试流程 业务其他主管 大领导面试 校准面试 价值观、远景、 简历筛查 面试综合素质 职业规划 HR+业务部门 二面 四面 一面 三面 部门直接主管 HR面试 算法、编码、项目和 主要考察稳定性、对 能力、基本技能 该岗位的认知情况和 对企业的认同程度 七. 字节跳动特殊招聘渠道——并购式招聘 陈林 2012年，字节跳动成立不到两个月，就收购了一个做漂流瓶和天气应用的小团队，陈林是团队的创始 成员，并购后陈林加入，工号12，擅长产品设计的他带着今日头条从0走到了100。张一鸣卸任今日头 条CEO后，陈林接任，如今他的身份是字节跳动教育和创新业务的负责人。 张楠 2013年张一鸣收购图吧，张楠是图吧的创始人，张楠进入今日头条负责内涵段子，随后又带领团队整 合诞生了抖音并带领其快速增长。 2013年，海外短视频 musical.ly 平台进被收购， 二把手朱俊进入字节系。 2015年，Faceu （脸萌）被收购， 明星创始人郭列加入字节跳动。 2018年，全资收购幕布，创始人任王旭继续担任CEO, 负责幕布业务 2022年3月21日，低代码厂商“黑帕云”团队被字节跳动收购，创始人陈金洲以及部分团队成员已入职飞书，负责aPaaS产品“ 昆仑”。陈金洲级别很高，直接向字节跳动副总裁谢欣汇报。 七. 字节跳动特殊招聘渠道——邀请制 张利东 柳甄 传统媒体人出身，曾分管京华时报广告业务，2013年的一天，张一鸣邀 2016年10月，张一鸣给柳甄打电话，邀她加入，在加 请他到公司交谈。一进会议室，张一鸣就在一块小白板上写下了“用户量 入前，她跟张一鸣有一段长谈，柳甄认为「张一鸣的野 、点击率、转化率、单价、CPM、CPC”等词汇，并写下一长串复杂又深 心令我印象深刻，且他能包容多种文化背景的人才」， 奥的计算公式，还用了几小时来解释这套公式的推导过程。这给张利东 这也是她加盟字节跳动的原因，柳甄在字节担任高级副 极大的震撼，也促使他加入字节，现任字节跳动董事长。 总裁，负责国际化业务。 技术副总裁杨震原也是张一鸣邀请加入的，包括前央视主播、 现任字节跳动副总裁张羽， 他和张—鸣见了三面后， 觉得这 个人靠谱， 可信赖， 也受邀加入字节跳动。 字节跳动薪酬福利管理 一. 字节跳动薪酬管理理念 按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这 个专业领域的稳定产出 定薪 字节不让业务主管定薪酬，业务主管只定 坚守按照贡献付薪 酬的原则，更多是 从人才市场的供求 业务主 管不参 与 不参考 历史薪 酬 关系、每个岗位的 市场价值来确定薪 酬的。 ——张一鸣 根据岗 位级别 鉴定 岗位 不参考历史薪酬，不管新人上一家公司薪 酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位 级别的评定 HR会根据岗位级别的鉴定，综合当前这个 阶段的供求关系、竟争激烈程度来给出 offer 二. 字节跳动的薪酬管理 新员工有竞争力的起薪 应届生和初级工程师的薪资范围大约在 20w-30w，资深工程师就拿T2-2来说，总 包大约在70w~140W，基本对标阿里P7。 海外人才薪酬 海外的 package很高，尤其是RSU 连 new grad都能拿到250K左右 薪酬水平政策 业内上等水平的薪资，也就是75分位或以 上 年终奖 年终奖一般为3-6个月，并且允许部分员工 将年终奖金等比兑换为期权 三. 字节跳动岗位职级 职级 5-2 5-1 4-2 4-1 3-2 3-1 2-2 2-1 Title 公司领导层 字节跳动创始人张一鸣是 5-1 级，应届生一般是 1-1 级，中 级工程师是 1-2 级，2-2 属于资深研发人才，3-1 属于初级 部门领导层 领导, 3-2 属于高级领导层，4-1、4-2、5-1、5-2 都属于不同 阶段的高层。 Team领导层 为了弱化爬格子带来的攀比，字节要求员工职级严格保密 资深开发 1-2 中级工程师 1-1 初级工程师（一般应届生） ，内部不讲 title 层级。 三. 字节跳动岗位职级与其它互联网巨头的对比 厂名 等级对比 字节跳动 T2-1 T2-2/T3-1 T3-1/T3-2 T3-2/T4 腾讯 T3-1 T3-2 T3-3 T4-1/T4-2 阿里巴巴 P6 P7 P8 P9 百度 T5 T6-T7 T7/T8- T8+/T9 四. 字节跳动薪酬分布（2022年3月） 0.6 平均月薪：29.4K 55.1% 0.45 0.3 23.6% 0.15 0 2.3% 2.0% 2.4% 3-4.5k 4-6k 6-8k 4.9% 5.9% 10-15k 15-20k 20-30k 30-50k 数据来源：职友集网站，字节跳动工资统计来自于近一年 103535 条工资数据，其 中“计算机/网络/技术类”职位最多，占74% 四. 2021届互联网校招薪酬清单 普通 Offer：24-26万 SP Offer：31-34万 普通 Offer：27.2-28.8万 SP Offer：A+评级 32 万 普通 Offer：25-29万 SP Offer：30-38万 普通 Offer：21-25万 SP Offer：28万左右 普通 Offer：24万-27万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：32-38万 普通 Offer：21万左右 SP Offer：30 万 普通 Offer：24-25.6万 SP Offer：34.2万 普通 Offer：22-25万 SP Offer：28万 普通 Offer：21万-28万 普通 Offer：24万-27万 五. 字节跳动的调薪等制度 半年一次调薪 头条每个月1500的房补，只要地 每次只有30%参与 铁/车20分钟以内的距离都可以 调薪频率 保留大小周的传统，即每个月有 两个周日需要固定加班。 加班，公司会按120% 的工资给 你结算加班费，可以请假 加班制度 补贴 股票期权 关于期权，期权是比较好的2-1才会 有期权，一般2-2才有期权 关于期权：回购价格为市场价8折 已归属的期权员工可以带走 六. 薪酬复盘 “ 我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——‘如果这 个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？’如果你 发给他—个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增 加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺， 你是否还愿意给他发 offer，降级还是辞退？ 七. 字节跳动员工福利 多样的健康关怀 年度体检，免费健身房和康体娱乐中 心，“字节心晴”心理关怀福利，帮助 大家健康快乐地工作和生活 免费三餐和就近住房补贴 免费提供日人均150元的三餐自助以及零 食饮料水果无限供应。 每月有220-600元伙食补贴和1500元住房 补助（距离公司地点步行30分钟内的房源 均可） ，分担员工生活成本，有效节省通 勤时间，把精力投资在更有意义的事情上 完善的商业保险 五险一金及补充商业保险，公司是你 前进路上的坚实后盾 全方位贴心关爱你的生活 八. 字节生活 务实平等的工作氛围 不讲 title 和层级，敢于授权新人， 专注完成业务目标，没有领地意识 弹性灵活的工作时间 上下班无需打卡，效率为 先，你的工作节奏，由你 自己来掌控 高效开放的办公环境 开放式工位，即时讨论，让灵感碰撞 不受空间约束 在平等开放的 氛围里工作 字节跳动文化管理 一. 字节跳动创始人价值观的文化体现 务实 敢为 坦诚 清晰 追求 极致 透明 沟通 开放 谦逊 始终 创业 二. 字节范：共同认可的行为准则 坦诚清晰 追求极致 不断提高要求，延迟满足感 在更大范围里找最优解，不放过问题，思考本质 持续学习和成长 务实敢为 直接体验，深入事实 不自嗨，注重效果，能突破有担当，打破定式 尝试多种可能，快速迭代 开放谦逊 内心阳光，信任伙伴 乐于助人和求助，合作成大事 格局大，上个台阶想问题 对外敏锐谦虚，ego 小，听得进意见 字节范 敢当面表达真实想法 能承认错误，不装不爱面子 实事求是，暴露问题，反对“向上管理” 准确、简洁、直接，有条理有重点 始终创业 自驱，不设边界，不怕麻烦 有韧性，直面现实并改变它 拥抱变化，对不确定性保持乐观 始终像公司创业第一天那样思考 多元兼容 理解并重视差异和多元，建立火星视角 打造多元化的团队，欢迎不同背景的人才，激发潜力 鼓励人人参与，集思广益，主动用不同的想法来挑战自己 创造海纳百川，兼容友好的工作环境 三. 字节跳动的务实浪漫精神 拥抱不确定性 保持可能性 不做容易的事 做正确的事 务实 浪漫 独立思考 有生命力面向未来 刨根问底 抓住本质 尊重用户 四. 文化落地 公司架构采用扁平的中台管理机制 不讲Title，淡化級级别，员工之间直接 叫 X 同学，CEO之间称呼其本名 企业文化讲求的是字节范儿，极客务 实的浪漫主义 五. 文化传播 员工入职第一天培训就讲字节范 每天食堂也会轮播字节范短片、厕所隔间门上 也贴的是字节范四格漫画 经常会有字节范的专场问答，回答满分还有 机会得到各种奖品 不断向员工强调字节范的意义和价值 对CEO之间称呼其本名 六. 字节范四格漫画举例 字节跳动 OKR 实践 一. 字节跳动企业文化与OKR倡导的文化 • • • • • 追求极致 务实敢为 开放谦逊 坦诚清晰 始终创业 殊途同归 • • • 追求挑战目标 目标上下对齐 协同作业并保持 信息快速流通 • • 公开透明 打破边界、自我 驱动 二. 字节跳动实施OKR的前提 • 在对OKR的描述中，KPl 是常常被拿来说事的负面 教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在 对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效 强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违 背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还 反KPI 44% 要为错误的决策买单。 无经验 可照搬 • 字节并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自 然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成 了字节使用OKR的第一个前提 C端 属性 • 字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节 的所有业务几乎都直接面向C端用户，即便是 2B向的飞书，其功能设计也充分考虑了C端使 用体验。 三. 字节跳动OKR的基础——公开透明的环境 信息是决策的依据，更是权利的基石 INSERT TITLE • • 为了避免因信息扭曲带来的决策失误和权利的过分集中，将信息透明做到极致。 将 OKR 充分公开，显著增强团队成员之间的业务协同，员工既能清晰地感知到自己工 作对组织的价值，又打开了目标视野，思考如何为上层组织做出更大贡献。 透明 透明 透明 OKR 公开透明 • • • 员工可以在内部查到任何一个同事包括张一鸣的 OKR。 新员工在内部平台 WIKI 上查看公司所有历史资料。 字节跳动利用内部功公交流软件飞书保留了所有聊天纪录，新员工临时加入某个项目 时，也可以快速进入对话序列，获取所有既往信息。 高效土壤 • 透明化为 OKR 的设置和高效执行提供了土壤，所有员工对公司的战略规划、业务走 向、老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通的时间成本，剩下的就只有通过内 驱力、创造力不断鞭策自己，优化自身的 OKR。 四. 字节跳动OKR的来源 OKR来源 自身 近期业务 直属上级 的OKR 其他协同部 门的OKR 五. 字节跳动OKR的承接方式 • 此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为提高XX产品 的市场竞争力和份额，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑 分解式承接 。此时对应的业务职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的 职责范围进行分解，形成自己部门的O。 当一项公司战略被公 布后，字节对总O的承 转换式承接 • 转换方式以宏观类型O为主 • 若上级的KR（ Key Results，即“关键结果”）与下级的职责范围直 接对应，则下级的O可从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O 定义相应KR。 接方式分为三种 直接承接 • 描述方式较为精确单一，例如加快产品反馈收集和迭代速度。 • 该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直 接引用上级的O。 五. 字节跳动OKR的承接方式示例 O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心体验 优化点达到5个以上 KR2：销售线索增加100% KR3：新客户签约成功率达到60%以上 KR4：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售 产品部负责人O：加快产品反馈收集和 迭代速度 销售部负责人O1：增加销售线索 销售部负责人O2：提高新客户签约成功率 HR负责人O：搭建有效销售团队，招聘5名 金牌销售 六. 字节跳动OKR的应用——重新定级定薪 高挑战目标 • • • OKR 应用 “头条每年的营收目标都很高，而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。” “张一鸣的愿景和目标非常大，所以也使得每个人都极致地努力工 作，又有想象力，敢于迎接挑战。” 内部的“默契”，员工纷纷将每一次绩效考核，都看做一次新的招聘 。公司的绩效考核结果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 充分透明的OKR，使员工都能非常清楚自己和他人是如何支特公司 发展的，对公司的贡献度是多少。基于此形成的“能上能下、能进 能出”的职位发展机制，也为每个人提供了公平的发展平台。 考核即面试 • 360度测评 • 结果衡量，在字节跳动是做 360 度测评”—任何人可以对任何人做 出评定。 • 在自评之外，一个员工不仅会获得上级会对 TA 的评定，还会收到 与 TA 合作过的同事的评定，这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可，TA 可以在这个时候表达意见。”一名 员工表示，这让“向上管理“失去作用。 同事反馈 • 六. 字节跳动OKR的评价 考核频率 • • 每年两次考核，一般在三月和九月 • 考核方式借鉴了 Google的 OKR+360度 模式 双月 OKR • 360 评估 可以在 lark（现飞书）上看到所有人的 OKR ，无论是领导还是普通员工 绩效评价等级 • 布，对应年终奖和月薪百分比的涨薪，M 就有 ，支持对齐你的人在做什么 如果有问题，可以及时沟通和调整 绩效考核结果一共有八级，从低到高为 F、1 、M-、M、M+、E、E+、O，并会进行强制分 ，知道大家在做什么，你对齐的大目标是什么 • 每个人都可以评估别人，同样也会被别人评估 涨薪机会。 • 晋升面试主要也是看绩效考核 字节跳动培训管理 字节跳动培养体系 内部分享 持续学习 培养特点 • 字节会根据每个人的特点，定制 专属培养方案，不会用级别、职 能来设限。 • 各部门设有自己的新人专属页面” 。 • 针对90、95后校招新员工，公司 还设有长期跟踪访谈机制和新人 导师制，全方位助力新人成长。 新 人 培 训 周末大讲堂 技术博客月刊 新人培训 部门新人系统培训 公司新员工培训 导师制度 E-learning Wiki 字节跳动培养体系 线上 培训课程 • • 入职前3个月，新人都 线下 培训计划 • 专为产品、技术、运营等应 持续 成长平台 • WIKI、docs、头条圈、 交流 分享 • 每周有一次员工自己主讲90 要参加【New 届生设计的培养项目，直接 leaning、KM 都是内部 分钟的机会，各部门讲者都 Bytedancer Playbook 抛出业务中的真实问题，让 分享交流的平台，可以 可以分享自己参与的事、小 】线上培训 当天形成的小团队快速设计 从飞书的应用中心一键 创新、行业前沿进展等，来 按照新手指南布置的 方案，帮助新人发挥自己的 接入 自全球各地的所有 任务升级打怪。 想象力和创造性。 ByteDancer，都可以到现 “团队必须定义自己的目标， 场或在线直播参与互动 • 无论什么工作都需要在团队 协作中提出创造性想法，并 探讨最优解。 • 利用分享机会去创造，适合 有劲儿的年轻人
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华为营销体系人力资源管理.ppt
华为营销体系人力资源管理 2008 年 7 月 11-12 日 深圳 主讲人：何晓利 本 目 录 单元一：华为战略与营销组织构架 单元二：华为文化与市场文化 单元三：华为营销人才选拔 单元四：华为营销培训体系 单元五：华为营销绩效管理体系 单元六：华为营销任职资格体系 单元七：华为营销团队激励体系 第一单元：华为营销战略与组织构架 华为是一个重视对成长管理的企业 机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 . 机会牵引人才. 人才牵引技术. 技术牵引产品. 产品牵引机会. 机会 产品 人才 技术 有关华为成功的多种说法—— 人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起， 形成人才的马太效应。 产品开发：把每年销售收入的 10% 投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。 市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。 文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。 华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 加强原则：集中优势兵力进行重点突破（ 08 机）。 得寸进尺：渗透战略。 华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于 1988 年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始 的头两年，它主要代销香港的一种 HAX 交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式， 使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生 产及有关的工程承包咨询。 华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机 PAB X 积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城 C4 网络、地级市 C3 网络，然后占领省 会城市 C2 网络，最后攻取国家骨干网络 C1 ，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从 19 88 年创业，到 1995 年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了 8 年漫长的历程。尽管在外人 看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。 华为营销战略 聚焦客户需求，作用于客户的决策链； 狼狈为奸； 五一工程。 核心： 以客户为中心 以客户为中心的营销模型 销售计划管理 销售业务管理 客户关系评估与分析 客户关系规划 客户分析 客户关系改进 竞争对手分析 市场信息收集 与维护 服务策略 商务策略 客户经理 市场分析 市场机会和 目标 客户 市场 策划 市场策略 产品销售项目策划 制定销售方案 技术推广 产品、工程和商务方案 谈判 产品销售货款回收 后期处理 产 品 销 售 过 程 管 理 市场 推广 技术宣传 销售项目监控 签约 程过售销 产品策略 销 售 场市 公司自身分析 产 品 销 售 过 程 管 理 务服 建立新的客户关系 客户意见直接反馈 系关户客 改进已有的客户关系 样板点建设 服务销售项目策划 制定技术支持方案 技术支持和商务方案谈 判 签约 服务销售货款回收 考察公司及样板点 交流研讨会 客户满意度管理 广告、展览 融资推广 服务宣传 客户满意度改 进评估 客户满意度改 进策划 主动 服务 备件支持 客户意见收集、反 馈、协调、处理 用户培训 现场培训 资料支持 公司培训 技术支持 工程服务 工程管理 工程设计 案例 华为攻关评价模型 策略影响组织设计的方向 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组 可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。 如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关 注产品创新的相关信息和资源。 如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是 最好的。 ² ß ÂÔ ° µ ʾ ¶ Ô Ð ² ú Æ ·¡ ¢ Çø Óò ¡ ¢ ¿ Í» § µ Ä Õ½ ÂÔ Çã б 1Á ìµ ¼ µ Ä ¹ Ø × ¢ 2× Ê Ô ´µ Ä Í ¶ Èë ...... ¶ Ô ² ú Æ ·½ á ¹ ¹º ÍÄ ¿ ± ê ¿ Í» § ½á ¹ ¹µ Ä µ ÷ Õû 1Ñ Ð · º¢ Ͳ Æ ú ·Ï Ê ú Û Ö§ ³ Ö µ Ä Ö÷ Ì å ½á ¹ ¹ 2¿ Í» § È ¹º Ü Àµ í Ä Ö Ì÷ å ½á ¹ ¹...... ¼Ó Ç¿ º Ï× ÷ /¼ ¼ Êõ Á ìÏ È 组织设计的基本方针 华为组织的建立和健全，必须 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。 华为组织设计的基本原则 华为将始终是一个整体。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务 和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组 织的基本构成要素。 公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、 新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具 有一次性跨部门特征的项目，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难 以完成的，必须实行跨部门的团队运作和项目管理。因此，项目管理应与职 能管理共同构成公司的基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例 行组织管理系统。 －－稳定与变化的统一，静与动的统一。 公司组织结构总体特征 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按职能专业化原 则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在 组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构，是一个不断适应 战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态 演进过程。 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织 上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管 理的力度： 1 、建立有效的高层管理组织。 2 、实行充分授权，加强监督。 3 、加强计划的统一性和权威性。 4 、完善考核体系。 5 、培育团队精神。 公司主体组织架构 总裁办 招聘调配部 国内财务部 任职资格管理部 人力 资源 考核薪酬处 员工培训中心 国际财务部 财经 管理 成本管理部 计划预算部 IT规划控制部 IT应用管理部 资金计划部 管理 工程 IT系统管理部 流程优化管理部 审计部 系统集成中心 营销 各 客 户 群 系 统 部 各 产 品 行 销 部 国 际 营 销 部 MKTG 各 产 品 国 际 行 销 部 产 研 品 究 预 线 管 研 管 理 部 理 部 办 技术 支援 供应链 管理部 R&D 中 间 试 验 部 ² É Éú ÐÐ ¹ ¤ ¹ º ² ú Õþ ³ Ì ² ß ² É ² É ² É Â Ô ¹ º ¹ º ¹ º ÖÐ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÐÄ ² É ¹ º ÖÐ Ñë ÊÕ · ¢ ¼à ¿ Ø ² ¿ ÖÊ Á¿ µ ç º Ï Í ø Î Þ ´ « ÊÔ Í ¬ Âç Ï ß Ê ä ² ú ¹ ¤ ÒÕ × ° Í ³ ¶ © ¶ © ¶ © ¶ © ³ ï µ ¥ µ ¥ µ ¥ µ ¥ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ² ¿ ÖÊ Á ¿° ë ³ É Æ· Î ïÁ ÷ ¹ ¤ Ò Õ ¼Ó ¹ ¤ ¶ © µ ¥ ÂÄ ÐÐ 产 品 线 技 术 管 理 部 国 内 用 服 工 程 中 心 海 外 用 服 工 程 中 心 维 护 事 业 部 用 户 培 训 中 心 华为公司人力资源管理体系 公司人力资源 委员会 人 力 资 源 二 级 委 员 会 人 力 资 源 管 理 部 总部各系统 干部部 总 监 办 公 室 海 外 人 事 处 招 聘 调 配 部 考 核 薪 酬 处 荣 人 誉 事 部 处 各事业部 干部部 秘 书 机 构 任 职 资 格 管 理 部 干 部 培 训 中 心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴； 管好干部； 行政上隶属于市场部。 横跨公司主要功能部门的产品线 产品战略规划委员会 复议 / 咨询 研发与行销管理委员会 提案 访 问 É ÌÎ ñ ² ¿ 研发管理办公室 产品线管 理办公室 预 研 部 营销管理委员会 ½» » ² ú Æ· Ï ß 无线 产品线 其它 产品线 研究管理部 中间试验部 技术支援部 ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¿ » È Ï Í ² Í § º µ ³ ¿ ² ú Æ· ¹ ú ¼Ê ÐÐ Ï ú ² ¿ ¹ ú ¼Ê Óª Ï ú ² ¿ 生产 华为的组织变革驱动因素 总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整： 战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略 的改变； 适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变； 根据高层的管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任 中心和权力的下移和前移； 解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、 部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重 新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。 华为的组织变革 为保证 IPD 、 ISC 等业务变革项目最终实施成功，同步于建立相应的流程 、 IT 体系， 提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。 Ä ¿ ± ê ¡ ¢ Õ ½ Â Ô ¾ö ² ß Ó ª Ï ú ¾ö ² ß Ö§ ³ Ö Ì å Ï µ ¶ à¿ Í » §È º Î Ô » Ó × ¼ Í ¯ ± á ë ¨ Ò Å ² ú Æ· Ï Ö Æ Ô ìÆ ½ Ì ¨/ TSÌ IT Ó ë ¹ ܲ À í Î ¹ ¤ ³ Ì ß Ï µ å È ÆÁ ñ × Ô Ë ¦ Ê ´ 华为在弥补功能组织上的举措 委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议， 以提高决策的质量和科学性 矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化。 任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是 IBM 的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是 GE 的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当 前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只 有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充， 才会使组织运作有效。 单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。 营销系统的组织和队伍建设 营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成 矩阵覆盖的营销网络。 建设一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精 神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际 营销人才。公司要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来 激励和驱动。 市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营 销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量 资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式， 通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。 营销管理委员会组织结构图 Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á Ç þµ À Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 主要职责是： ¹ úÄ Ú Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á ¹ ú¼ Ê Ó ªÏ ú¹ Ü À íÎ ¯Ô ±» á 国内营销组织结构总图 ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÎ ¯ Ô± » á ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò Ó ªÏ ú ¹ Ü À í¹ ¤ ³ ̲ ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ ² ¿ ¹ ú Ä Ú Ó ªÏ ú ² ß » ® ² ¿ Ï ú Ê Û ¹ Ü À í² ¿ ¶ ¨¼ Û ÖÐÄ × Û º ϼ Æ » ® ² ¿ ¿ Í» § È º¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ÊÐ ³ ¡² Æ ¾ ² ¿ µ Ð Ï Í ² ç Å µ ³ ¿ Í Í Ï Í ² ø ¨ µ ³ ¿ ¿ Í» § ´ ú ± í¹ Ü À í² ¿ ÒÆ ¶ ¯ Ï µ Í ³ ² ¿ Á Í Ï Í ² ª ¨ µ ³ ¿ Ê Ð ³ ¡Ð µ ÷ ¹ Ü À í° ì¹ « Ê Ò ¹ ú Ä Ú ² ú Æ ·Ð Ð Ï ú ° ì¹ « Ê Ò × º Ï Í ² Û Ï µ ³ ¿ Ð ÏÐ ú Òµ Î ñ ¹ Ü À í² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ ¸ ÷ ° ìÊ Â ´ ¦ ¿ » ¹ ³ ² ÔË Ó ªÉ Ì ½â ¾ö · ½ ° ¸² ¿ ¹ â Í ø Âç ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ Òµ Î ñ Óë È í ¼þ ² ú Æ· ÐÐ Ï ú ² ¿ µ ç ÐÅ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í ø Í ¨ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Ò ÆÁ ª ¶ ¯ Í ¨ ± ± ± ± ¾© ¾© · Ö · Ö ² ¿ ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ÒÆ ¶ ¯ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Òµ Í â ± ± Î ñ Ê Â ¾© Óë ² ¿ ´ ú È í ± í ¼þ ´ ¦ ² ú Æ· ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ Í § ¤ Ì ¿ Í ¨ ÐÅ ² ú Æ· ´ ú À í ² ¿ 以前系统部和产品部组织运作的问题及调整方案 1 、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对每一 个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群 建立了客户群拓展部。 调整方案 将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。 将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包括总部和办事处），老网通系统部转化 为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。 将 NGN 产品行销部划入交换接入产品行销部； 3G 产品行销部划入移动产品行销部； 同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办 的职能。 2 、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部 人员没有充分发挥作用。 调整方案 将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。 3 、各客户群系统部的策划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形 成有效运作的组织和团队。 调整方案 各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部 指定专人对口各系统部。 将策划部、解决方案部合并成立策划与解决方案部。 系统部组织结构图（适用于电信、联通、移动） Ê Ð ³ ¡ Ð µ ÷ ¹ Ü À í ° ¡ ¡ Á Á Ï µ Í ³ ² ¿ ² ß » Ó ® ë ½â ¾ö · ½ ° ² ¸ ¿ 销 售 管 理 及 拓 展 部 XX Ï µ Í ³ ² ¿ ± ± ¾© · Ö ² ¿ ° Ê Â ì ´ ¦ ¡ Á ¡ Á Ï µ Í ³ ² ¿ ¹ ì Ê Ò « 国内产品行销办公室组织结构图 ¹ Ð Ð Ï Ò µ ú Î À í ² ¿ ¹ Ì ¶ ¨ Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ä Ú ú ² Æ· ú Ð Ð Ï ° ú ¹ ñ Ü Ò Æ ¶ ¯ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ¹ ì « Ê Ò Ô Ó Ë ª É Ì ½ â ¾ ö · ½ ¸ ° ² ¿ ¹ â Í ø Â ç ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ Ò µ Î ñ Ó ë È í ¼ þ ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ 固定网络产品行销部组织结构图 ¹ ¹ ½» » » ² ú Æ· ² ¿ ¶ ¨ Ì Í Â ç ø ² ú Æ· Ð Ð Ï ú ² ¿ ² » ß ¼ ® ° Òµ Î ñ Óë Í Â ø ç ½â ¾ö · ½ ° ¸ ² ¿ Ì ø Í ² ú Æ· ¼» Æ® ´ ¦ ½Ó È ë ² ú Æ· ² ¿ Ö § ³ Å Í ø ² ú Æ· ² ¿ N G N ² ú Æ· ² ¿ Ï Ê Ö ³ ² ú Û § Ö ¿ ¹ ¶ Í Â É ¼ ² Ì ¨ ø ç è Æ ¿ 8750/8850/AS 等产品划入交换产品部， ETS/ADSL/VDSL 等产品划入接入产品部 国内办事处组织结构： 办事处组织架构解读 主任负责制； 办公会议制； 建设强大的销售平台； 客户线和产品线协同作战； －－－ 国内办事处组织变迁 组织变迁的依据和结果 1 、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。 2 、适应 ISC 业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售 业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务 支持科。 3 、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。 4 、相对弱化地区客户代表部。 办事处业务支持科整合方案 办事处业务支持科在行政上隶属 于办事处，在业务上由销售管理部、 合同管理部及应收业务部共同管理。 主要负责为从项目需求开始，到 签单、发货、终验、回款全流程的 办事处代表 销售管理部 业务支持科科长 端到端管理提供平台支持。 合同管理专员 合同管理专员 业务支持科整合前共 120 人，整合后人员编制计划共 76 人 合同管理部 应收业务部 办事处业务支持科工作职责 协助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目的规范化运 作。 负责对区域市场的销售情况进行预测，对预测的准确性负责。 负责办事处销售合同的商务评审工作（包括草案和正式合同）， 同时负责制作办事处的利润监控报告。 在办事处进行合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。 负责管理办事处物流。 负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。 负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。 向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐 龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收计划和考评管理提 供依据。 华为全球营销构架 全球销售部组织结构图 销售与服务总裁 全球产品行销部 全球销售部 干部部 运作支持部 销售策略部 信息管理办 各地区部 各大客户群系统部 部售销作合 部目项大重 部展拓场市 部理管户客大球全 部经财场市 部理管售销 区域管理部 国内市场部 国内市场部（中国区） 组织结构与工作职责 人力资源及行政管理部 商务部 信息管理办公室 运作支持部 财务部 供应链业务部 国内产品行销 部 Marketing部 综合计划部 部销行品产件软与务业 部售销品产信通据数 C D M A 部销行品产 U M T S /G S M 部销行品产 部销行品产络网光 部销行品产网固 部销行品产信捷安 行销业务管理部 部销行品产端终 部统系网专 运营商解决方 案部 部统系合综 部统系通网 客户关系管理部 部统系信电 部统系院计设 区片南西 区片北华 区片南华 区片东华 区片北西 区片北东 部展发务业 客户接待策划部 综合办 销售业务管理 部 客户群管理部 部统系通联 重大项目部 部统系动移 片区管理办公 室 处表代京北 国内技术服务 部 国内市场部 工作职责 代表处 图1 销售与服务体系国内市场部组织结构 国内市场部 人力资源及行政管理部组织结构及职责说明 组织结构图 人力资源及行政管理部 图2 人力资源及行政管理部内部组织结构图 部理管政行 部理管部干 部理管训培 部理管格资职任及效绩 部配调聘招 管理办 华为的组织设计体现了哪些特点？ 忠实地体现以客户为导向；客户关系平台建设是极其重要的； 系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合； 不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化； 始终强调团队的建设，始终强调管理者的责任； 与考核紧密连接，强化责任和执行。 第二单元：华为文化及市场文化 你们眼中的华为人是什么样子的？ 你眼中的任正非是什么？ 华为文化是什么？ 任正非－－看千手观音之后 住两块钱的招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里 出差的竞争对手的工程师，住的是当地最高档的宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机 房干活的竞争对手的工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧 地干，我们还是羡慕。 05 年春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音， 也许一生都不知道什么是声音的孩子，在没有任何音乐协调的情况下，形成那么整齐划 一的动作，那么精美绝伦的演出，其中的艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同 他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们始终认为华为还没有成功，华 为离成功还很远，华为的国际市场刚刚有了起色，所面临的外部环境比以往更严峻。海 外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技 术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己 的根本，无论现在、还是将来，我们除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 华为危机论 华为的冬天 华为的红旗还能打多久 红舞鞋 华为危机论 · 每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性的产品发明 · 华为海外员工的危险状况：恐怖 / 持枪抢劫 / 疟疾 / 飞机失事 · 许多高级干部几乎没有什么节假日：所有主管 24 小时不能关手机 ·2001 年才改善员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉 ·3G 至今亏损 40 亿：还不知何时才能收回投资 · 《千手观音》带来的震撼：除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗 什么是企业文化 企业文化是一种假设 企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设 是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、 创造和形成” ---- 美国哈佛大学教授埃德加 . 沙因 企业文化的源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理的基本问题的 深层次思考。 企业家在思考过程中，构建了企业的基本价值观、基本理念和行为准则，它 通过一定的方式传达出去，为员工所接受，并在将其贯彻于企业的经营管理制 度和经营管理过程中，体现于员工的行为上，这就是企业文化的实质。 企业文化最重要的是为全体员工所遵循的核心价值观 作为固化员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的行 为和行为方式。 核心价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行 为及所产生的结果有着巨大的影响作用。 1. 核心价值观是是非善恶判断标准。 2. 核心价值观是群体对事业和目标的共同认同 . 3. 核心价值观是群体对所认同目标的共同追求 . 4. 核心价值观是一种共同的境界 . 华为公司的核心价值观 1.追求:华为追求的是在电子信息领域实现顾客 的梦想，是我们称为世界级领先企业。为了使 华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不 进入信息服务业。 2.员工观:认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不 迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内 在要求。 3.技术观:开放合作地发展领新的核心技术体系。 4.精神观:爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活，责 任意识、创新意识、敬业精神、团结合作精神。 实事求是是我们行为的准则。 5.利益观：在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回 。 6.文化观:资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。 我们坚持以精神文明促进物质文明的方针. 7.社会责任：产业报国，科教兴国，为自己和家 人的幸福而不懈努力。 企业靠什么基业长青 模企 业 规 牵引力 内部动力 企业 推动力 化 文 核 和 心 值 价 观 活下去，是企业的硬道理 企业年龄 竞争力是企业生存之本－－活下去 , 是企业的硬道理 • 企业文化是企业的长期牵引力 + • 绩效管理是企业目标的牵引力 + • 企业的激励约束机制是企业内部的动力 + • 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 企业核心价值观：让雷锋不吃亏！ -- 从理念到行为实践 现实 -- 吃亏 企业家 员工 思考 迷茫 假设 -- 不吃亏 质疑 宣扬 -- 理念 半信半疑 制度 -- 实践 将信将疑 实施 -- 推行 验证 -- 不吃亏 强化 认同 牵引 实践 -- 奉献 核心价值观的形成 三种类型的员工 这是一个客观的现实 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 关键在于他们的动态选择 当现实中雷锋总是吃亏时 ------ 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 减少投入是唯一的选择 当奉献者不吃亏时 --- 偷懒者 投入 回报 奉献者 投入 回报 打工者 投入 = 回报 增加投入是唯一的选择 企业文化是对人的思想的管理 华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服 务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管 理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与 服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体 系。 管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资 金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。 到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。我 们公司确定的是对事负责的流程责任制。 华为如何进行对价值观的管理 管理实质上是对人们价值观的管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。 缩短价值差距 整合价值冲突 求价值两难的解 价值体系 华为的价值创造网－ “ 华为兴亡、我的责任”的讨论 客户需要及时、有效 和高质量的售后服务 及时有效的 售后服务 客户投资保护 客户愿选择能提供平台提升 能力和满足未来需求的、可 靠的、稳健的供应商。 产品稳定性 客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品 满足目标客户 群的功能需求 具有竞争力 的价格 客户看重那些能满足 他们的功能需求甚至 特别要求的产品供应 商 客户愿选择功能强大 能满足需要且价格有 竞争力的产品 华为集成的产品开发过程管理－产品线管理 华为集成的产品开发过程管理－－产品线管理 （从客户中来到客户中去，形成闭环） 集成产品组织管理组由下列部门最高层经理组成： 市场部 研发部 采购部 中试部 制造系统 用户服务部 财务部 把产品开发当作一项投资来管理。 研发人员从为技术成果负责向为产品在市场上的成功负责的转变 案例 2 、华为内部能力因素及其互动关系 Ç Îå ú µ Ä Óà · þ ² ß Â Ô (à ·â Ñ /Ê Õ · Ñ ) ÕÆ Î Õ ¿ Í» § · ´À ¡» ú ÖÆ Æ·Ö Ê ¹ Ü À í Í É ê Æ µ Ä Óà » § Å ä Öà µ µ ° ¸ ² ú Æ ·Î È ¶ ¨Ð Ô ² (¹ Ð Ð ú ·» ù Æ ÓÚ Ðè Çó µ Ä É è ¼Æ ¦Ä Ü ¡ ¢ ³ É ± ¾ ¡ ¢ ¿ É Î ¬ » ¤ ¡ ¢ Ô ¿ É ú ² ú ÐÔ ¡ ¢ ¼æ È Ý ¡ ¢ Ô ¿ É À © ³ ä ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ¿ ¿ ÐÔ ¡ ¢ ¿ É ² â Ê Ô ÐÔ ) Ñ Ï¸ ñ µ Ä ² ú Æ·¿ ª · ¢ ¼Æ » ® ¹ Ü À í Â × ú ã Ä ¿ ± ê ¿ Í» È § ºµ Ä ¹ ¦Ä Ü Ð Ç è ó ¸ Ð ß § µ Ä ,Ó Ð ¼ ÍÂ É µ Ä Ô± ¹ ¤ ¼ °Ê ± ÓÐ § µ Ä Ê Û º ó · þ Î ñ ¶ ²à ã ´ ε Ä Ö§ Ô® ³ ä · Ö È ·Ç Ð µ Ø Á Ë ½â ² » Í ¬ ¿ Í» § È ºÇ ± ÔÚ µ Ä Ðè Çó £ ¬ ¾ ºÕ ù ¶ Ô Ê Ö µ Ä ¹ ¦ Ä Ü ¼ °» ªÎ ªµ Ä ¶ ¨Î » Ê Ð ³ ¡Ö Æ ¶ © º Ë ÐÄ µ Ä ¼ °Í ³Ò » µ Ä ² ú Æ·Ð è Çó £ ¬  ú × ã Ä ¿ ± ê ¿ Í » § µ Ä Ðè Çó ² ú Æ· ¢ ² ¼ ¿ Ø ÖÆ ¿ É ¹ ²Ï í± ê × ¼ É è ¼Æ ° æ ± ¾ ¿ Ø ÖÆ ¶ ¿ ÔÆ ÑÐ µ Ä ³ Ö Ðø ¸ ß Í ¶ È ë Ó¾ Ð ºÕ ù Á ¦µ ¼ Ä Û ¸ ñ ¿ » Í § Í ¶ × Ê ± » £ ¤ ² Æ Î ñ µ Ä Î È ½¡ ¸ Ð ß § µ Ä ³ É ± ¾ ¿ Ø ÖÆ µ ͵ Ä Á ¼ ã þ ¼Û ¸ ñ ¶ ̵ Ä ¿ ª· ¢ ÖÜ ÆÚ » ù ÓÚ Ê ¹Ó à À ú Ê ·¼ ° Ô¤ ² â Ðè Çó ¶ ø × ÷ µ Ä × ¼ È ·Á ã ¼þ Ðè Çó 价值体系 人与组织的管理－对集体主义与个人主义 价值冲突的整合 集体主义〔 Communilacimism 〕 个人主义（ Individuatism 〕 企业存在的理由－这是每个企业首先要 明白的问题 （我是什么？我将是什么？我应该是什 么？） 价值体系 企业的品格决定企业的命运 企业的品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值 两难的权衡与选择 创造财富需要集体主义。个人主义，特别是极端个人主义较适合消费。 价值体系 案例 1 ：华为的经济伦理 产业报国，科教兴国为己任 国家国力的强弱，人民富裕的程度，取决于国家创造产品和服务 的能力。 为有“产业报国，科教兴国”抱负的有识之士提供实现自我的舞台。 华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理的认知。 国家命运 · 民族尊严 · 企业盛衰 · 个人得失 · 家庭幸福。 －－－一条生命链 案例 2 、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异 团结合作，集体奋斗是华为文化的精髓 人类的进步史是一部团结合作，集体奋斗的历史 没有什么成功的事物能说出是谁一个人完成 的，但却能在成功事物的背后列 出一大串名字：参加 的人员，后方支持的家属，客户，广泛的企业外部合作者。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 作为集体的一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功的阶梯；你 给集体献上一棵小小的“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就 是奉献与回报的关系。 没有个体差异的团队很难创新，一个人的知识是另一个人的信息。 知识创新需要团队的社会互动，更需要个人创新的激情和创新潜意识。 知识是通过个体拥有的内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外 化、结合和内化的转换过程而产生创新 企业的正确决策需要广阔的视野，而任何个人视野都是狭窄和局限的。 创新磨合管理 管理者的责任是引导团队从混沌走向创新。 价值体系 案例：华为关于企业的发展与个人职业生 涯设计的讨论 公司只能有一个理想，员工在为公司的 理想的实现过程中实现自我。 从“搭便车”到“风雨同舟” 外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题的解 外部导向——客观因素决定论 内部导向——内因决定论 决策的动力究竟是发自于组织内部，抑或组织外部？ 决策时，应该多倾听内部的判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境 所传送的讯号、需求与趋势？ 任何不能吸收外来构想的企业组织，最后必定丧失竞争力。 任何内部——无论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智 慧的来源。 价值体系 案例 1 ：华为认为一个企业的成功关键是外部因素内部化 外因通过内因起作用 对环境力求做到自适应，才能避免大的风险 要提高自身的核心竞争力使之能做到： 顺应技术发展的大趋势 顺应市场变化的大趋势 顺应社会的发展大趋势 外因通过内因起作用 校园卡 视野与机会窗 对外部世界响应的两种模式 被动反应式——建立在过去经验的基础上，按现存的心智模式对变化了的世 界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。 主动反应式——建立在预测未来的基础上，改善心智模式超越自我，时间延 迟短，捉住机会窗的可能性大。 成就者的认定 企业的经营管理的核心问题是如何把饼做大和如何把饼分好，把饼分好是 为了把饼做得更大。（公平与效率） 企业创造财富的能力决定于对员工成就的定义 成就者的认定中的两难问题。 职位的称谓与职位的投入与产出 过程与结果 态度与绩效 学历、资历与实际贡献 透明与隐私 公平与效率 公平、公正与人性的局限 赢得的地位与赋予的地位 案例：考评体系的基本假设 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望 的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 当你不让雷锋吃亏的时候，企业会有无限的创造力。 员工的行为对激励作出反应 衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及员工的士气 和公司的归属意识 案例：考核出来的企业文化－－理念到实践 企业文化理念： 责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓 企业管理实践：劳动态度考核 考核内容： 1. 基本行为准则 2. 责任心 3. 敬业精神 4. 奉献精神 5. 团队精神 考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。 企业文化的同化与再造 企业文化的同化与再造 ( 一 ) 应该是什么样的文化与是什么样的文化之间的区别 企业文化是那些在公司内部被反复强化了的东西。 企业文化是员工思考、行动的模式。 ( 二 )“ 拥护的真理”与“使用的真理” 人们可以偶尔按照“拥护的真理”行事，但总是按“使用的真理”行事。 （言与行的差别） ( 三 ) 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 见 · 修 · 行循环 见修行层次循环图 见修行层次循环图： ¼û 3£ º¶ Ù Î ò ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÕÜ À í£ ¬ ¶ Ô ¹ « ˾ Î Ä » ¯ µ Ä Éú Ï ¢ · ± ÑÜ × ÷ ³ ö ¹ ± Ï × ÐÐ 3£ ºÀ Ö ÓÚ ¹ ¤ × ÷ £ × ¬ ·Ç ó ¸ ß ± ê × ¼ × Ô È» ¶ ø È» Î ªÖ ® Ð3 Þ£ ºÖ Ö Ï Â Á¼ º à µ Ä Æ·¸ ñ ¼û 2£ ºÕ ý È ·Ú ¹Ê ͹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 2£ ºÑ ø ³ É Á¼ º à µ ÏÄ °¹ ß ¼û 1£ ºÓ µ » ¤ ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÐ 1£ ºÔ Ò ¸ â ° ¹´ Òâ × ñ Ê ³ £ » á ³ ˾ Î Ä » Ï ë £ ¬ Ã æ ¨° ìÊ Â ¶ £ ¬ Ô¸ ¹ æ Ø Ôò £ ¬ µ « ¾ Ï Ö ö Ò» Щ Óë ¹ « Ï à ¯ × ó µ Ä µ Ä Ë¼ Ç¿ ã ¶ ø Î ªÖ ® ¡ £ ÐÞ 2£ ºÊ ¹Ó à ¹ « ˾ ¼Û Öµ ÐÞ 1£ ºÔ Ý Ê± · Å Æú × Ô ¼º µ Ä ³Ð © ¹ Û Äî 愿景管理 包容愿景、整合冲突 ----从“搭便车”到“风雨同舟” 共同创造 咨商 测试 设定方向 推销 告知 积极参与的程度 从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体 中高层干部在企业文化建设中的角色 高层干部起设计师的角色 个人魅力和才能 得到员工的认同和拥护 具有外来者的敏锐眼光 中层干部起桥梁作用 将公司的价值体系结合实际，诠释成一般员工容易理解的、较具体的观念。 将基层员工发展出的处于混沌状态的纸言片语的顿悟整合向上层反馈，使之 成为清晰的观念，使公司的价值体系不断繁衍生息。 中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界的桥梁。 导师角色 为人师表身体力行。 传道 · 授业 · 解惑 帮助员工以企业文化为基准进行自我的价值重组 从“拥有的真理”到“使用的真理”要经过无数的见 · 修 · 行的循环。 人们不可能在真空中实现自我的价值重组，只能在实践中实现。 中层干部身体力行的推动作用，传、帮、带作用。 制度的强化作用（光倡导行吗？） 通过考核指标体系 通过干部选拔晋升管理 奖励体系 薪酬管理体系 企业文化再造 企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。 为了适应市场的变化要不断调整企业文化，使之成为一种良性循环。 企业文化再造从改善心智模式做起。 华为的自我批判文化支撑着华为人的价值重组。 一个企业文化的再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯 物论的世界观去评价事物和处理事物。 华为研发文化 理念层次的文化 -- 案例 承受炼狱烈火 破釜沉舟 磨砺成熟品格 , 正本清源反幼稚 卧薪尝胆 , 精益求精创辉煌 甘平凡 , 尽本职 , 如履薄冰 , 产品研发无小事 严管理 , 讲规范 , 脚踏实地 , 板凳要坐十年冷 融小我于大我 , 组织成长牵引个人成长 铸生命于产品 , 励精图治实现顾客梦想 品格的成熟铸就产品的成熟 华为市场文化 狼文化 烧不死的鸟是凤凰——华为市场部集体辞职 胜则举杯相庆，败则拼死相救 “ 狭路相逢勇者胜” 华为市场文化的改变 环境在变； 我们的客户在变； 管理的对象在变。 耗散结构理论 文化的改变 跨文化管理的挑战 －－同化与顺应的平衡 －－差异化管理 －－不同阶段的需求管理 华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是： 文化宣导与干部管理紧密相连 精神激励与物质激励紧密结合 利用关键事件 / 英雄人物强化对人的教育 第三单元：华为人力资源规划与选拔 华为的人才规划与选拔 华为营销人力资源规划 华为营销人员素质模型 华为面试资格人管理和培训 华为校园招聘 华为营销人才 T 招聘 华为早期的招聘 智商测评及心理学量表评价 零散的专业测评 经验的面试 华为的人才引进策略和人才管理政策 人才掠夺 (17 所高校 ) 看重内在素质 重点是校园招聘 尊重人才，但不迁就人才 高层重德，中层重能，基础重干。 人力资源规划 人力资源规划－－按需招聘 Ô¤ ² â Ð è Ç ó · Î ö Ö Ï Ö ÓÐ × Ê Ô´ ƽ º â ¹ © Ç ó · ½ ° ¸ ÆÀ É ó ¹ æ » ® 是按照业务需要，还是领导需要？ 预测人力资源需求 岗位定编 岗位职责 岗位职责 岗位分工 岗位分工 人员分工表 人员分工表 工作量 工作量 岗 位 定 编 Ð Ð Òµ Ê ý ¾Ý · Ö Î ö ÐÒ Ðµ × î¼ Ñ XX¹ « Ë ¾ ÐÐ ÒÒ µ » ° ã XX¹ Ë « ¾ À Ê ú ·Ê ý ¾Ý · Ö Î ö Ï ú Ê Û ¶ î(Í ò ) × Ü È Ë Ê ý 95Ä ê 96Ä ê 130000 240000 490 733 97Ä ê 98Ä ê 350000 747000 99Ä ê 1050000 XX¸ ÎÚ » XX¸ Ú Î » È Ë ¾ù Ï ú Ê Û (Í ò ) XXÈ Ë XXÈ Ë Ôö ³ ¤ % 265 327 24% 991 2194 353 340 8% -4% 2380 441 30% 人力资源规划 市场人员招聘的原则 招聘需求确定举例 一、增人必须增效，保持人均销售额不断增长的趋势 二、不断降低非销售人员所占的比例，与主业务关系较远的工作 尽量社会化 三、不同的岗位（产品、客户群）在公司发展的成熟度 招聘效果评估 招聘工作评价指标体系 招聘者的评价指标 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例 部门满意度 引发的申请的数量 引发的合格申请的数量 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 招聘管理的评价指标 及时到位率 招聘计划完成率 部门满意度 招聘成本控制率 人才库中人才的数量 人才库中人才资料的完整性 问题：过去我们招聘工作中感到最大困惑是什么？ 面试中的问题 并不真的很清楚职位的要求 以技术和经验来决定录用（而非能力） 未能区分必需和理想的技术水平 / 经验 以个人好感 / 参照系为基础招聘员工 未对面试人员进行培训 没有形成统一的招聘标准 对候选人和企业的吻合度未做深入的思考 招聘质量的控制因素 （不同）企业的人才标准是什么？ 候选人的哪些特点是排除性的因素？ 合适的招聘程序是什么？ 合适的招聘主渠道是什么？ 面试方法和技巧的职业培训 华为招聘的排他条件 社会习气很重，不求上进的人； 社会道德很差的人； 学习能力很差和不爱学习的人； 现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位的骨干人 员； 频繁跳槽者而无明显业绩者。 决定个人绩效成绩的关键所在 。素质的冰山模型 1 、 素质的冰山模型 “ 江山易改” “ 本性难移” 技能知识 技能知识 社会角色、价值观 自我形象 社会角色、价值观 品质 自我形象 品质 动机 动机 素质的层次 技能：指一个人将事情做好所掌握的东西，如：阅读一份盈亏报告； 知识：指一个人对于一个特定存在领域的了解，如：基本会计原理； 社会角色：指一个人留给大家的形象。它反映一个人的价值观，即他 所坚信要做的——如培养他人或提供使命感和方向感； 自我形象：是一个人对自己的看法——即内在自己认同的本我， 如视自己为教师或领导； 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如：是一个好的听众，或 能通过似乎无关的因素认识模式； 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如：成就、亲 和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人的外在行为。 华为营销人员素质模型 研究优秀营销人员和一般表现的营销人员 找出哪些特征值的差异 构建素质模型 对素质进行定义和适合华为的行为描述 华为营销人员素质模型 三大关键职位族素质模型 研发 市场 技术支援 概念思维 成就导向 团队合作 学习能力 坚韧性 前瞻性 培养他人 信息收集 组织承诺 影响力 关系建立 人际理解 成就导向 信息收集 坚韧性 组织意识 服务导向 灵活性 服务导向 坚韧性 逻辑思维 影响力 成就导向 规范意识 学习能力 灵活性 团队合作 成就导向 主动性 支持性素质 结果 团队合作 坚韧性 思维能力 学习能力 完成任务 工作业绩 素质定义和评价 成就导向（ ACH ） 〖提示〗 是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？ 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求 改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或 某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就 也可定为 ACH 。 归纳思维（ CT ） 〖提示〗 这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的手段、事件归纳成 有机的整体？创造出新方法看待事物？ 归纳思维：有能力确认那些不明显相关的事物的规律或关联，在极为复杂的情 况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。 面试技巧－－面试的逻辑 岗位分析 知识 / 经验 / 能力素质 问题 / 评价要素 根据各评价要素产生问题并具体化 什么问题能获得应聘者知识背景和工作经验方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者专业知识、专业能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者特殊能力方面的信息？ 什么问题或者方式能获得应聘者个人素质和个性特征方面的信息？ 面试技巧－－ STAR 法则 对于面试问题我们可以按 STAR 原则从 S （情境）、 T （任务）、 A （行动）、 R （结果）等四个方面进行追问。 Situation ：——情景 Task ：——任务 Action ：——怎样行动 Result ：——结果 STAR 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素 。 质 定义：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。 三要素： 1 、为什么做？ 2 、怎样做？ 3 、结果如何？ STAR 原则的应用 你如何处理那些比较难以合作的人？（理论性问题） 你擅长处理与他人之间的冲突吗？（引导性问题） 作为项目主管，请告诉我一件你教导项目组中某位难以同别人合作的人 的事情？（行为描述性问题） 请判断： 你如何解决编写程序中出现的 ×× 问题？ 你能够准确地找到编写程序过程中出现的问题吗？ 请告诉我一件你在编写程序中碰到的问题，你是如何解决这个问题的。 素质探究及评价 坚韧性：是指能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事 的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意 时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。 坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 坚韧性常见的行为表现描述包括： 0 、不能控制自己的情绪或者在困难面前放弃努力。 1 、在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。 2 、通过建设性的方式解除他人的敌意或保证自己情绪的稳定。 3 、在困难的环境下坚持工作或比较巨大的压力下坚持自己的观点。 华为校园招聘 制作校园宣讲的统一的 PPT 学生关心的政策统一 分片区和学校责任到人，制定预算 面试资格人培训 HR 和业务部门协同作战 学校关系（考虑礼品和相关纪念品） 学生关系 华为 T 招聘 T 招聘是一项重要的、战略性工作。 T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘。 为什么要进行 T 招聘 ① 市场一线现在缺的不是新手 , 而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰 富的优秀市场人员。 ② 《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员的招聘没有效果。 ③ 《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头公司对电信业务不熟， 操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。 ④T 招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业的骨干市场人员进行的招聘，对此进 行周密的策划和隐蔽性的工作，是重要的招聘新途径。 如何做好 T 招聘 做好 T 招聘的前提是 要清醒地意识到适合华为的优秀市场人员永远是需要的。 要了解到：主要竞争对手企业的市场人员分布在哪里？在全国数量有 多少？质量层次如何？他们的工作状态及对华为公司的倾向度如何？有 多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们的稳定性怎样？怎 样才能把他们招到华为来？ 责任到人。（业务主管和 HR 协同） 通过 T 招聘的运作，可了解收集竞争对手的人力资源政策信息 （工资标准、奖金发放、福利政策、补贴情况、培训体系、出国和晋 升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来的人力资源优化工作提 供有价值的依据。 单元四：营销培训体系建设 华为营销培训体系介绍 营销组织导师制与客户经理模型 华为营销培训课程体系 华为营销的知识考试体系 华为公司培训体系 管理三级 管理四级 营销上岗培训 管理五级 ¹ Ü À íÀ à 专业上岗培训 РԱ ¹ ¤ 技术上岗培训 技术支援 生产技术 Æó Òµ Î Ä » ¯ Åà ѵ 研发技术 ¡ ¡ 软件一级 硬件一级 ¡ ¡ 软件二级 硬件二级 ¼¼ Ê õ À à 培训连接职业生涯，并推动任职能力提升 培 训 ： 针 对 任 职 资 格 使 培 训 更 有 效 5级 管 理专 业 达 标 培 训 4级 管 理专 业 达 标 培 训 监 督 者考 察 3级 管 理专 业 达 标 培 训 2级 专 业 达 标 培 训 1级 专 业 达 标 培 训 上 岗 培 训 （ 部 门 ） 华 为 新 员 工 岗 前 培 训 （ 中 队 ） 新 员 工 培 训 （ 大 队 ） 企 业 文 化 （ 刨 松 土 壤 ） 营销培训体系－－营销系统培训组织构架 高级营销干部培训中心组织架构 ¸ ß ¼¶ Ó ªÏ ú ¸ É ² ¿ Åà ѵ ÖÐÄ µ ç × Ó ÐÅ Ï ¢ Ö ªÊ ¶ Åà ѵ ´ ¦ Åà ѵ ´ ¦ È ÎÖ °× Ê ¸ ñ ´ ¦ Ì â ¿ â ¼ ° ¸À ý Åà ѵ ¹ Ü Àí È ÏÖ ¤ Åà ѵ × Ê Á ϱ à д ¿ γ ̹ Ü Àí × Ê ¸ ñ ¹ Ü Àí ¿ ¼ ÊÔ × é Ö¯ ° ¸À ý ʵ Ï °¹ Ü Àí 培训体系－培训类别 培训类别 新员工引导培训 导师制 专业 / 技术培训 管理技能培训 培训类别 Åà ѵ Ä · Ö ¼ ¶· Ö Àà Åà ѵ È ¼¶ Ó ªÏ ú ¹ Ü À íÈ Ë Ô± Î å ¼¶ Ö ÷È Î/Ð Ð Õþ Öú Àí ËÄ ¼¶ ¸ ±Ö ÷È Î È ý¼ ¶ Ï µ Í ³² ¿ ¡ ¢ Ï îÄ ¿ ² ¿ ¾ À í ¶ þ ¼¶ Ó ªÏ ú × ¨Ò µ ÈË Ô± ¸ ß ¼ ¶¿ Í» § /Ï îÄ ¿ ¾ À í ¿ Í» § ¾ À í¡ ¢ Ï îÄ ¿ ¾ À í 培训分上岗基础培训和提高培训四类 各级的培训，由于岗位的不同分为共性内容的培训和个性内容的培训。 对每一层的培训安排的基本构成为： 培训 = 上岗培训 （共性内容 + 专项业务内容 + 提高培训） 培训资源的开发与管理 上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位的任职资格和岗位 职责出发，进行开发与授课。 提高培训：起步从外部资源开始，各层的培训都筛选一些好的课程和专家来 进行，逐步过渡到内部讲师来进行。 专项业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业 务部门的专项业务培训。培训教师主要由务业务部门的业务主管 担任。 内部讲师管理 —— 教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训的人员为主要的授课讲师。 —— 教师的选拔：自愿报名与指定相结合。 —— 教师的分级管理： 1 、主持一门课的培训 2 、授课 3 、可作为学员实习导师 —— 教师的分类管理： 1 、营销类 2 、管理类 3 、业务知识类 4 、公共类 —— 教师培训的管理：按不同层级，安排教师的课程培训。 1 、 2 级教师每年接受至少 3 个工作日的培训。 培训课程体系 培训课程体系的设计依据为： 1 、《营销专业任职资格标准》 2 、核心岗位 KPI 指标 3 、培训访谈的纪要 课程的设计主要在一个主要营销活动的主线下，将辅助技能涵盖的方式进 行。 技能演练和案例研讨在自设计课程中的比例大于二分之一。 根据实际情况和访谈的结果，面向一线的培训，主要方式是在各片区进行 分级分类的培训 。每次培训的时间为 2 ～ 3 天，均利用周末时间。 Ó ªÏ ú ¼¶ Åà ѵ ÖØ µã ¢ ñ ¼¶ » ù ± ¾ É Ï¸ Ú Öª ʶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ¢ ò ¼¶ Ö ÷ Ò ªÑ µ Á ·Î § £ ¨¿ Í» § È ÏÆîÄ ¿ ÔË ×÷ Ï ß £ © µÄ ¸ ÷ ÖÓ Ö ªÏ ú ¼¼ ÄÜ ¢ ó ¼¶ Ñ µ Á ·Î § ÈÆ ¿Í £ ¨¿ Í» § » ¹§ Ø Ï µÄ ¸ ß Ï ß £ © ¼¶ ÖÊ ª ¶ ¼ °¼ ¼ ÄÜ ÒÔ ¼ °Í ¨¹ ý Ï îÄ ¿ ¼à ¿Ø ¶ Ô ÈË Ö ¸µ ¼ ¹ Ü Àí µÄ ¼¼ ÄÜ É Ï¸ Ú Åà ѵ ¿ Í» § ° Ý · à £ ¨¿ Í» § ° Ý · à µ ÄÚ ÈÝ ¼ °¼ ¼ ÇÉ £ ¬ ¿ Í» § ×é Ö¯ ¼ °Ï à ¹ Ø ÐÅ Ï ¢ µÄ À í½ â £ ¬ ¿ Í» § ÐÅ Ï ¢ µÄ ÊÕ ¼¯ ¼° Çþ µÀ £ ¬ È« Ãæ ¿ Í» § · þ Î ñ Òâ ʶ £ © ¡ ª2Ì ì ² ú Æ·Í Æ ¹ ã £ ¨Ö ÷ Ò ª² ú Æ·µ Ä ÑÝ ½ ²£ ¬ ÑÝ ½ ²¼ ¼ ÇÉ £ ¬ Í Æ ¹ ã » á µÄ ×é Ö¯ ¼¼ ÄÜ £ ©¡ ª1Ì ì Ï 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继续坚持均衡发展的道路。逐步建立起统一、合理、平衡 的考绩制度。不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地 强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向 的价值评价体系。 华为绩效管理的逻辑 组织绩效模型： 企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效 个人 素质 职位 要求 组织绩效 管理 风格 组织 气氛 职位要求 个人素质 主管的管理风格 组织气氛 最终绩效 员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛： 组织气氛有六个衡量标准： 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬 的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的 程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外 努力的程度 组织气氛调查：定期进行组织氛围问卷调查，以改进管理者的管理风格 和行为模式。 10 10 8 7 6 5 4 à ÷ È · Ð Ô ½ ø È ¡ Ð Ô Ô ð È Î Ð Ô 4 ½ ± À ø Ð Ô Á é » î Ð Ô 生产部组织气氛 Ä ý ¾ Û Ð Ô 绩效管理循环 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 绩效管理的过程及两类循环： 计划 报 酬 宏观绩效管理 绩效 实 施 考核 计划 反 馈 绩效管理 ≠ 绩效考核 辅 导 检查 微观绩效管理 绩效管理的三大横向系统 绩效结果 以结果为基础的 绩效管理 方式方法 以行为为基础的 绩效管理 内在潜能 以素质为基础的绩 效管理 要点： 要点： - 战略、目标与结果 - 关键结果领域 - 结果的测试维度 - 结果的价值（对组 织的贡献度） -- 达成目标 / 结果的方 法） -- 职业化行为标准、工作 程序、工作方法） - 知识经验共享、学习型 组织 - 个体、团队与组织行为 的契合——企业文化 （共同愿景） 要点： - 依据战略确定员工的 核心专长和技能 - 寻找产生高绩效的员 工，组建高绩效工 作团队 - 持续不断的开发员工 的内在潜能 绩效管理的三大纵向内容 组织绩效 团队绩效 个体绩效 要点： - 基于战略的核心专长与技能 - 战略实施的工具 - 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） - 组织目标与绩效 - 工作文化 要点： - 团队定位（成本中心 / 利润中心 …） - 团队绩效的水平与结构（不是个体 的简单向加而是团队的结构与活力） - 团队的合作（组织内部的人际与合 作能力） 要点： - 个人的职责与任务 - 个体在团队及组织中的角色与定位 - 个人绩效的决定因素 华为公司策略目标鱼骨图制定 策略重点 2 策略要素 目战公 标略司 策略要素 策略重点 1 策略要素 策略要素 策略重点 4 策略重点 3 优秀制造 市场领先 技术创新 IT 公 司 战 略 目 标 术 技 利润与增长 人员 客户服务 市场 KPI 指标体系 品牌 市场份额 品牌形象 产品占有率 市场宣传的有效性 产品市场增长率 商誉的价值 销售增长率 销售计划完成率 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售网络有效性 先市 场 领 客户服务 KPI 指标体系 及时性 响应速度 工程及时完成率 服务及时性 1. 维修及时性 2. 问题处理及时性 服务态度 问题及时答复率 主动服务 1. 巡检计划完成率 2. 客户拜访计划完成率 3. 现场培训效果 工程质量 问题处理的彻底性 1. 一次修复率 2 遗留问题完成率 服务成本 1. 窝工率 2. 人均装机维护量 质量 务客 户 服 人力资源 KPI 指标体系 员工满意 员工质量 / 素质 任职资格平均水平 员工满意综合指数 学习能力 优秀员工的稳定性 绩效改进 前摄人力计划 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 HR 信息系统 人力资源系统 / 程序 员人 从销售组织的变革过程看绩效管理 总经理 总经理 销售副经理 销售副经理 销售队伍 其他营销 职能 ( 从外 部雇用 ) (a) 阶段 1 ：简单销售部门 · 市场营销经理 · 其他营销职能 ( 内部员工和外 部支持 ) (b) 阶段 2 ：销售部门兼有营 销售队伍 总经理 销售副经理 销售队伍 销售副经理 其他营销 职能 (c) 阶段 3 ：独立的营销部门 总经理 营销和销售执 行副总经理 销售经理 营销经理 销售队伍 其他营销 职能 (d) 阶段 4 和 5 ：现代 / 有效营销 公司 由过程处理负责人 管理跨职能小组 营销部门 销售人员 (e) 阶段 6 ：以过程和结果为基础的公司 从华为的营销组织思考绩效管理 面向客户 , 突出市场 ( 策划 ) 、销售、产品三条业务流 I. 市场 ( 策划 ) 业务流 II. 销售业务流 市场营销系统 III.产品技术业务流 客户 / 市场 基于集团客户的营销组织模式 客 户 群 客 户 群 2 3 1 产品线 2 客 户 群 客 户 部 3 1 产品线 1 客 户 部 2 客 户 部 客 户 关 系 平 台 销售部经理考核 考核要素及权重 业绩指标－－ 70 ％ 1 、高层公关目标完成率 25% 2 、产品准入目标完成率 20% 3 、销售目标完成率 15% 4 、货款回收额目标完成率 10% 关键行为－－ 30 ％ 1 、拜访高层客户并邀请高层客户考察公司，组织高层技术和管理研讨会 2 、对直接下属亲自进行考核、沟通、辅导的质量 10% 3 、对直接下属进行培训或组织下属接受培训的数量和质量 5% 4 、制定市场规划、目标计划并监控实施 5% 10% 销售员考核 考核要素及权
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