国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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招聘管理人才地图TalentMapping_EdI
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
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附件1：战略地图（不同竞争策略）-工具图
战略解码的方法－鱼骨图 鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 财务管理 坏帐率 生产管理 資金 周转 率 单位生产成 本下降率 成本控制率 生產效 率 品牌管理 員工流 失率 人均产 值 員工满 意度 培训时数 HR 管理 直接客 戶比率 客戶满 意度 交貨合格 率 市場 占有 率 销售额 增长率 訂單及 时完成 率 品牌美誉度 品牌知名度 市场与销售 成功上 市新品 数量 订樣完成 及時性 样品成 本率 新品销 售额比 率 来样 满意 率 产品开发 成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持 20% 以上的增 长 战略地图模版－－总成本领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 成为行业成本 领先者 客户层面 最低成本供应 商 供应商关 系 效率、及 时分销 学习与成长 最大化利用现 有资产 成为行业成本 领先者 提高客户账户 份额 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 质量优异 客户管理 运营管理 内部层面 收入增长战略 提供物质和 提高方便 服务：成 的订单处 本、质量、 理流程 时间 提供及时 提供期望 服务 多样化的 产品和服 管理风险 务 快速购物 创新 适当选择 法规和社会 防止环境 和安全事 故 流程管理 管理资本 项目 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 6 西格玛／ TQM 流程改进能力 创造电子化供 应商和客户关 系 更好更快更便宜 的流程改善 便于知识共享 和复制最佳实 践 战略地图模版－－产品领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 收入增长战略 管理产品生命周 期总成本 客户层面 新产品收入 将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务 首次上市 高业绩产品：更小、更 快、更轻、更酷、更靓 客户管理 运营管理 内部层面 新产品毛利 强健灵活 的流程 效率、及 时分销 快速推出 新产品 在线实验 和改进 新客户细分群 体 创新 法规和社会 向客户传递 复杂的产品 和服务 严格高效 的产品开 发 使产品负债 和环境影响 最小化 捕捉客户对 新产品和服 务的思想 从主意到入 市的产品开 发周期 奉献于社 区 ” 发现、激励、培育和保留最优人才 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 渊博的职 能专长 有创造力的多 才多艺的员 工；跨职能工 作团队 虚拟产品 原型和仿 真 电脑辅助设计和 制造 创造力、创 新 战略地图模版－－全面客户解决方案 长期股东价值 财务层面 生产率战略 减少服务成本 收入增长战略 最大化利用现 有资产 提高客户账户 份额 为客户提供最好的解决方案 客户层面 为客户提供解 决方案质量 客户人均产品 服务数量 客户管理 运营管理 内部层面 新客户收入 提供更广 的产品和 服务 使产 品 / 服务 客户化 为扩大 的产品 / 服务 能力创 造供应 商网络 向客户交 付成果 建立稳固 的客户关 系 客户保持率 客户生命周期 利用率 法规和社会 创新 创造客户 化解决方 案 创造为客 户服务的 新机会 开发关于 客户知识 预期客户 未来的需 要 获得新产 品的法律 批准 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 为客户创 造成功的 员工 拓展对客 户有用的 技能 客户数据 库 CRM 和数 据挖掘能 力 转化来自 前卫客户 的知识 以客户为 中心 战略地图模版－－系统锁定 长期股东价值 财务层面 生产率战略 降低入门产品 成本 客户层面 新客户收入 二级产品 / 服 务收入 为第三方提供 客户接入的收 入 最终客户 提供广泛 的选择和 方便的服 务 运营管理 内部层面 收入增长战略 互补者 提供一个 广泛的使 用标准 提供基于 稳定交易 平台和创 新 客户管理 为专有产品 减少客户 提供可靠 / 服务提供 调查成本 的接入和 能力 便捷的使 影响既有 用 为辅助厂商提 创新意识 和潜在客 户转换成 供服务和支持 本 提供方便 的分销渠 道 提供最大 的客户基 础 创新 开发和强 化专有标 降低潜在 准增加标准 客户的转 的广度和 换成本 运用 在维持向后兼 容的同时，提 高功能 提供便于 使用的平 台和标准 法规和社会 保持专有 产品的优 势地位 在社区扩 大使用标 准 学习与成长 开发能提高专 有产品和服务 的能力 拓展客户行为 知识 为客户和互补者 提供方便平台 为客户和互补 者提供利益
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hr如何构建人才地图
hr 如何构建人才地图 2013-04-22 15:15:20 来源：互联网字体放大：大 中 小 【摘要】：麦肯锡曾进行了一次人才争夺战调查，提出了“人才争夺战” 的概念，这在当时引起了大家对即将出现的企业高管短缺问题的关注！这是一 场从未停止过的不见硝烟的战争，对人才的争夺，甚至在一定程度上决定了当 今世界的经济格局，以及一个行业的竞争格局。 时间过去了已经有十多年了，人才争夺战压根就没有停息过，如果说有什 么区别的话，那就是情况变得更加糟糕。对于正在快速扩展以及开始国际化进 程的中国企业尤为激烈! 目前不少中国企业正面临“两多一缺”的现状：即资本多、机会多、人才 缺。研究表明，中国企业要支撑全球化的发展模式，需要构建一个三级企业人 才梯队：第一级是 5 万名能够领导百亿人民币收入的中国大型企业或胜任全球 500 强企业高管职务的顶尖企业管理人才;第二级是 500 余万名能够胜任大型企 业部门经理及以上职务的中高级企业管理人才;第三级是 1，500 余万名能胜任 大型企业的一线业务和基层管理的人才。但中国目前的人才储备情况与这个目 标还有很大差距，这使得中国企业的人才争夺战形势更为严峻。 于是，在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才 速成方式开始出现。在发达国家，一个总监的成熟期至少需要 10 年以上的时间， 而在中国，甚至 5 年都不到，就被委以高管重任。客观现实决定管理人才必须 速成，这样才能赶上市场快速发展的班车，核心人才“被上岗”，这也致使企 业的中高级管理者的能力与素质良莠不齐。 hp 公司的共同创始人大卫·帕卡德曾深刻的讲到：“没有哪家公司能在收 入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下， 仍然能成为卓越公司。”这句名言哲理很拗口，但含义浅显易懂——如果公司 的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一 个卓越的公司。 “人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以提升和有所 保障，整个组织无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能享受“增长的痛苦” ! 基于此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已经在很大程度上制约了企业 的发展——人才不足已经导致了企业不得不放慢成长的速度。 如果在战争中缺乏清晰精准的地图，我们可以想象最后的惨败结局!在人才 争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺 战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略!很遗憾的是，很多中国企业缺乏清 晰的“人才地图”，而在人才争夺战中胜出概率颇低! 从人力资源管理升级到人才管理 人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决!很遗憾的是，很多企 业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快 速长成。当在短期内看不到成效时，ceo 们便不支持了，开始大敲“退堂鼓”! 人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘— —建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈! 企业高管层目前遇到的人才短缺问题在很大程度上应归咎于他们自己。在 过去几年中，所有的中国企业几乎是异口同声的在宣称人才的重要意义，高管 们似乎对此极为关注，但是掌握具体方法，并建立起人才发展体系的最佳实践 并不多!对于短期业绩的偏重在很大程度上使得企业的管理层们往往是以被动反 应的方式对待人才，“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、领导力 培训开发、培训体系构建等长期问题的注意力，比如只有当新产品销量猛增时 才去招募更多的销售和营销人员，人才储备成为“救火式”的应急工作。 由于对人才这种无形资产的投资被视为费用而不是资本，管理人员可能会 通过削减用于人员开发上的可支配支出来提高短期收益。虽然人力资本投资效 益高，但是周期比较长，再加上人才培养本身具有天然的滞后性，更加导致这 一趋势陷入恶性循环：人才短缺阻碍企业发展，带来更大业绩压力，而更大的 业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上。此时此刻，我们更 需要深入理解并坚定信奉哈佛商学院教授卡普兰平衡计分卡(bsc)的理念和方法： 平衡短期和长期、平衡财务指标和非财务指标。 当企业确实把人才作为战略重点时，它们经常陷入另一个误区：即狭隘地 关注人力资源系统和流程，在传统的人力资源管理领域里原地踏步;而忽视大多 数障碍所在之处——员工的技能和素质，未真正升级为现代的人才管理体系。 人才管理(talent management)，这一概念 2000 年左右在美国被提出来， 并迅速在企业应用并发展。在中国，很多一线企业如联想、万科、国航、李宁， 已经超越了人力资源管理阶段步入人才管理阶段。并且，人才管理已经在中国 呈现大规模发展趋势。越来越多的中国企业越来越意识到，一个真正的卓越的 公司首先不是一个简单的产品公司(product company)，同时也不是一个简单的 服务公司(service company)，而是一个真正的人才公司(talent company)。 人才管理与人力资源管理并非迥异或者割裂，大部分公司建立了基础的人 力资源体系后必然进入人才管理阶段，人才管理是人力资源管理按其自身逻辑 进一步发展的必然结果。但两者也有根本的差别：人力资源管理更关注于流程 和岗位，而人才管理更强调人员和能力。人才管理阶段要求企业的 hr 要更懂得 战略、更具前瞻性和预见能力，并且逐渐由事务工作转向战略思考工作，从服 务于企业战略转变成为构建企业战略。因此，人才管理已经不仅仅传递组织整 体发展战略，同时也是组织整体发展战略的一部分。 那么，何谓人才管理体系呢?即从企业的发展方向和战略定位出发，通过人 才标准界定、人才测评、人才发展规划等一系列手段，对人才进行系统的甄别、 评价和培养，从而使人才不断涌现，满足企业未来发展的需求。 图：一体化人才管理体系 研究证明：人才管理体系的建立是明确任职标准、评估现有人才、弥补人 才差距持续不断的循环过程，如上图所示。 人才管理体系解决的关键问题是三大问题： 1、确定人才要求： 哪些人才是企业发展所急需的? 在企业里，满足什么样标准的员工可以被称为“人才”? 2、评估现有人才： 企业目前的人才现状(数量、素质、潜力)怎样? 3、弥补人才差距： 企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距? 如何提升人才的数量和质量，从而弥补这一差距? 人才管理体系建设能够起到两大关键作用：首先，从组织层面看，能够使 人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势;其次，从员工层面看， 能够使人才明确自己的职业道路和发展方向。 对于许多组织而言，成功的关键在于：培养和运用人才，也就是说要做到 人尽其才。从组织的角度出发，能够让员工适应不同的岗位，保证关键岗位的 人才供给至关重要。同时，组织应该避免因放错人而面临巨大风险，而且员工 在错误的岗位上也会非常挣扎。同时，对于个体而言，是否决定留下来还取决 于公司提供给他们的机会。他们需要知道是否存在调任到其他部门的可能，以 及这样的调动是否可行。如果他们渴望得到更高的职位，组织可以提供的路线 中有哪些能够帮助他们实现这一目标? 总之，企业通过人才管理体系可以找到解决以下问题的钥匙：员工能力和 岗位要求如何匹配?员工能力如何持续提升以适应其职业发展?员工能力如何经 过团队学习、知识显化等耦合为组织能力?如何保证连续的人才供应? 如何构建人才地图 构建企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人 才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和 选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。 将关键人才定位到不同的关键岗位层次和类型上，并配合人才测评的结果 所形成的人才地图，可以指明人才使用和发展的路径，也量化了人才的缺口， 一张清楚的人才地图，公司能精确掌握人才分布，也将知道，最迫切需求的人 才类型，可以更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 借助于人才管理系统等 it 技术，企业就能像在谷歌卫星地图上直观察看地 形地貌一样，高管层通过“人才地图”能及时了解不同区域、不同职能、不能 岗位的人才分布、结构与需求，为人才资源的有效开发和优化配置提供决策依 据。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价;对不同层级关 键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企 业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据，其具体步骤是： 1、从企业内部和外部进行人才供求分析。企业内部的人才需求预测，直接 受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面 预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键 人才进行数量和质量上的盘点。当然，也需要对企业外部相关人才市场进行相 关的分析。 2、明确人才缺口，形成人才地图。通过对比企业关键人才的供求分析，明 确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果， 将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗 位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。因为企业的不同需要， 直观的关键人才地图有三种表现形式，具体可见附录。 3、根据人才缺口，建议各种人才地图的应用策略。填补人才缺口一要靠外 部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略， 包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、 职业发展等，形成关键人才规划的体系。 图表：人才地图构建方法论 依据以上步骤，企业可以建立跨行业、跨区域、跨职能的关键人才地图， 包括关键人才相对于岗位层次和类型的分布、关键人才与关键岗位之间的适配 度、关键人才之间的关系、关键人才使用的路径等。在人才地图中，我们需要 回答以下关键问题： 哪些岗位的人才是充足的? 哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的? 哪些是目前就出现了短缺? 哪些人员准备好承担更高层次的工作胜任? 哪些人员胜任目前的岗位? 哪些人员目前岗位尚不能胜任? 同时，这些评估使员工对战略目标有了清晰的理解，为其当前能力和业绩 提供了有意义的反馈，基于测评结果和未来岗位的要求，也为其未来发展提供 了实际方法： 基于人才测评的结果，描绘最合理的职业发展路线 制定个性化的能力提升计划 对测评结果进行反馈辅导，确保双方对发展计划达成一致 同时，根据人才地图成果，还可以制订各种应用策略，如为关键人才有针 对性的培训和职业发展提出建议，为关键人才继任提出建议，为关键人才外部 招聘方案提出建议，为人才库建设提出建议，为内部人才流动平台建设方案提 出建议，如下图所示： 人才地图的表现形式 1、常见的人才九宫格示例 在人才管理制度中，最有名的非 ge 公司的 session c 莫属。“session c”是 ge 公司的年度人力资源评价流程，ceo 杰夫?伊梅尔特说：“这个根据我 们的战略目标对员工及其绩效进行的评估无疑是我们最重要的运作流程。这是 我身为本公司一份子最感自豪的时刻，这时我就可以直接看到 ge 各业务集团无 可匹敌的人才。” “session c”是获取对组织内人员能力及潜能的了解以及 对组织及其人员的现在和未来需求进行计划的一个系统方法。 “session c”的重要成果就是人才“九宫格”，如下图所示。 当然，也有企业根据本企业的行业特点和企业文化进行变化，如 adidas(阿迪达斯)的别具特色的“人才九宫格”。 当然，在人才九宫格图上，可以增加人才分布及其动态发展过程，如下图 所示： 2、基于人岗匹配及时间序列的人才地图 另外一种是人岗匹配度模式，见下图。这种模式把岗位所有需要考虑到的 信息综合到一起，通过对不同后备之间的直接对比，分析不同候选人的准备度。 准备度通常可以划分为三级，已经准备好，需要 1-2 年，以及需要 3-5 年。根 据不同的人才准备度，我们可以进一步形成关键岗位的继任计划。为了更加直 观，可以采用下图的模式来展现，见下图。 图表：人岗匹配分析 图表：关键岗位继任计划 3、更复杂的人才地图示例 对 ceo 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队 往往包括不同职位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才 地图里?如下图所示，把岗位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调 类岗位、规划和政策类岗位三大类型。运营类主要是对公司的经营结果直接负 责的岗位，如销售、生产类岗位;协调类主要是对公司的经营结果间接负责的岗 位，如采购、it、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职能类岗位和研发技 术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不 同高管岗位按照对战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出 了其所在的岗位类型和所在职位层级，同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色 表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表示在发展潜力一般，红颜色表示没有发 展潜力)，以及给出未来的发展方向或调动方向，用箭头表示。 最佳实践：一家银行(consumer bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families) ——在这些工作岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战 略落地的组织能力能产生最大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量 两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求 ? 未来的战略所引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业 的具体案例指出，有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的 战略重点;某家公司的高级管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公 司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要，这些关键岗位共有员 工 100 名，不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的) 具有重要的战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略 产生极大影响的战略性岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功， 取决于它们在培养这些不到 10%的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套 具体能力。公司一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体 要 求 ， 这 一 项 工 作 通 常 被 称 为 “ 岗 位 描 述 ” (job profiling) 或 “ 素 质 建 模”(competency model)，如下图所示。这是一个将未来竞争战略“翻译”成 现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过程，为人才战略的实施建 立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是 “能力差距”(competency gap)，它可以评估组织的人力资本的战略准备度。 人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度 反馈，下图是某个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定， 组织能力中的“客户管理业务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该 公司目前只有 30 名方案工程师能够满足战略需求，因而方案工程师岗位的人力 资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 a(入门)：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和 技术有初步的了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序， 但缺乏应用这些概念或方法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解 存在偏差。 b(熟悉)：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识 和技能解决常见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握 的地步。 c(掌握)：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问 题。此外，能够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 d(精通)：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原 理，有效解决工作中的疑难问题。 e(权威) ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前 沿的知识和理论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人 才进行整体判断，判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授 在其《评估无性资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行 (consumer bank) 的案例，这是从罗伯特?卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一 个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提 供全面的财务解决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确 定了 7 个关键的内部流程，其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源 经理和直线经理确定了财务规划师是对这一流程取得绩效最为重要的岗位。一 个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必须具有的四项技能：解决方 案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上的每一个内部 流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要的 关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完 成这一步骤，公司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具 备的能力在多大程度上合乎工作要求，然后与导师(mentor)或职业发展经理就 评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、 同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估，员工可以更清楚地了解自己 的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未来个人发展目标 的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这 一流程。但是在评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资 源团队发现仅有 40 名财务规划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。 在用同一方法对各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资 本准备度状况，并且由此知道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 hbr，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略 准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何 与关键的战略流程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。 第一行列出了银行确定的对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显 示了对以上这些流程产生最大影响的岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出 了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出了银行所需要的拥有这种技能 的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实施新战略的准备度。 综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有情况。在 两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%)，但 是，在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%，这是所有 7 个战 略性岗位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多 快的速度实施新的战略。
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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【实践】HRBP知识地图
Part 01 传统 HR 如何转型 HRBP ？ 传统人力资源管理的三大困境 01 HR 与业务体系 严重脱节 HR 难以为战略制定 提供有价值的洞察 02 03 HR 陷入事务性工作 效能低下 传统 HR 转型 HRBP 的两种方式 内部转型 公司内部组织架构调整 部门分拆或新设 外部转型 职业发展需要 外部跳槽、看机会 传统 HR 与 HRBP 的三大差异 思维上 01 02 03 HR ：职能思维导向，导向管控 HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升 定位上 HR ：综合或专业 HR ，落在专业模块分工上 HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成 服务对象及交付上 HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务 HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性 关键四层锁定 HRBP 价值实现 一个导向 两类知识 1 、从职能导向转向业务导向； 1 、基础：人力资源各模块基础知识 2 、基于业务分析、业务需求 识别制定 HR 解决方案。 2 、助推器：业务知识，如业务特点、 流程、运作模式等。 三板斧 四种思维 1 、感知 1 、贯通思维 2 、诊断 2 、杠杆思维 3 、推动 3 、前瞻思维 4 、服务思维 如何快速建立 HRBP 工作指导手册？ HR 三支柱分 工 HR 模块工作 招聘管理 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 企业文化 COE SSC HRBP 人才盘点与人才规划； 雇主品牌体系建设； 招聘体系诊断优化 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理 SSC 升级给 COE 的员工咨询 员工关系政策制定 解决 SSC 处理不了的员工咨询 员工入、转、调、离等流程管理 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 招聘入职手续管理 招聘信息系统维护 数据化人力资源管理 新员工培训 共性问题的针对性培训 信息系统相关培训 录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 员工关系答疑热线 入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 对组织变动进行发文通告 调整组织架构图、流程图 相关系统信息及权限的更新维护 承接业务战略进行招聘规划 了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 承接业务培训计划 业务培训需求挖掘与培训实施 人才发展培训落地 参与业务的关键绩效指标设定 绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 组织氛围，各级沟通、文化机制 绩效评估信息系统 业务定制化薪酬方案落地 承接和落地员工关系政策 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织 变革 承接文化政策在业务内部的沟通、落地 文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造 Part 02 阿里巴巴 HRBP 实践案例 阿里政委体系的发展 政委生态阶段 政委发展阶段 政委萌芽阶段 政委种子阶段 1999-2003 年 电子商务基础 企业规模： 18-500 人 2003-2009 年 个人消费迅速增长 商业模式：打通 B2B （淘宝）、 C2C （阿里 巴巴）和支付平台（支 付宝） 企业规模： 1.8 万人 2009-2013 年 电子商务生态链 商业模式： B2B 、 C2C 、支付、 物流… 企业规模： 2.4 万人 2014 年至今 电子商务 & 大数据 商业模式：电子商务全 覆盖、移动电商、大数 据及云计算 企业规模： 3 万人 阿里政委是怎么产生和设置的？ 阿里政委是怎么产生和设置的？ 01 文化落地的需要 阿里巴巴对价值观的重视和考核 统一价值观 02 03 04 人员规模扩张的需要 业务的需要 愿景的需要 人员膨胀，管理必然被稀释 通过 HR 这条线，可以弥补 阿里业务的高速成长，呈 现人才低位高用的特点 需加大人力资源管理投入 建设一套不断培养出英雄的机制 企业做大靠经营，做久靠管理， HR 体系要跟得上 阿里政委如何在业务线发挥作用？ A 推力 给油 A 合力 B B 拉力 踩刹车 阿里政委的 4 大创新点 1 政委从业务中来 3 独特的决策机制 2 参与业务会议是硬性要求 4 政委善于沟通 阿里政委的能力模型 个人领导力 业务洞察 四力模型 阿里政委岗位说明书 战略衔接 人力资源专业 阿里政委的 2 大特性 悟性 “ 在阿里做政委，需要有悟性，他 灵活性 们就像老和尚教小和尚一样，不会 有清晰明确的 要求，如果你试图寻 “ 在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上 求明确的要求，那就不够阿里味儿。 面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。 在阿里，很多领域没有文字或者明 这个网络中的节点是由每一个 小的战斗单位构 确的要求，都是靠自己总结的，不 成的，他们拥 有充分的决策权。也就形成了 一 会有人明确的告诉你你该如何 个自下而上的、自我驱动的机制”。 做。” 阿里政委 3 大生存法则 明确规则： 明确规则 公司需要什么，不需要什么 嵌入文化 对公司的理解和认同 借事修人 嵌入文化 借事修人 在解决事情的过程中成长 Part 03 HRBP 如何与业务团队打成一片 ? HRBP 了解业务人员的 3 个“小心机” 看履历 识人前的 准备工作 捋关系 了解 KPI 快速识人工具：”贝尔宾团队角色” 分类模型 原因 1 ：我们容易被自己的好恶影响 为什么要用 识人工具 原因 2 ：我们容易以己度人 原因 3 ：我们有认知盲区 原因 4 ：工具帮助我们快速建立对 人的“类型感觉” 快速识人工具：”贝尔宾团队角色” 分类模型 如何快速了解业务语言和业务流程？ 公司行业相关 的书籍 公司培训平台 上的业务知识 公司业务周、 月、季度例会 做个主动、 积极、有心 的 HRBP 公司沉淀的相 关业务资料 参与业务人员 入职培训 多和业务人员 沟通、交谈 和业务高效沟通的 6 个要点 HRBP 需要舍身处地为对方考 虑 你的态度比你要表达的内容更重要 解决问题 说服对方 沟通要点 不要有先入为主的观念 相互尊重，改变传统管控思维 选择适合的沟通方式 如何了解业务搭档的 3 大痛点？ 你们初次合作时的深入沟通 查看你搭档的“关键绩效指标” 了解的方式 通过业务人员、他的下属进行了解 通过日常的沟通汇报记录要点 如何了解业务搭档的 3 大痛点？ 痛点 1 ：考核压力 主要痛点 来源 痛点 2 ：团队压力 痛点 3 ：不确定性压力 来源绩效关键指标：比如 短期的经营业绩指标、长 期规划指标、阶段性重点 工作等（事情层面） 来源业务团队：比如团队的 招募开人、人才盘点、核心 员工识别、梯队培养等（人 的层面） 来源不确定性：比如业绩的 不确定性、人的不确定性 Part 04 HRBP 如何评估业务需求的合理性？ 为什么要人： HRBP 如何评估业务需求的合理性 招聘的 原因 HRBP 要问业务的问题 HRBP 的解决思路 1 、是否是关键岗位，是否有 B 角或接班人？ 2 、如果是关键岗位，该岗位的接班人这个时间是否能出来担任？ 1 、谁离职？是不是关键岗位？ 3 、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？ 有人要离职 2 、什么时候离职？什么原因离职？ 4 、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？ 5 、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合 bp 完成人 员补充 1 、为什么增加？与之前比较，增加了多少？如何衡量 1 、通过增加的原因了解，发现业务的变化和新的要求 2 、这个部门的人员编制定的是多少，有没有超编？ 工作量增加 岗位饱和度？ 2 、业务老大是否知晓且同意加人？ 3 、这个部门具体的人效是多少？达不达标？ 1 、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规 划 1 、为什么要储备？打算什么时候用？ 2 、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分 人员储备 2 、储备的人员定位是怎样的？ 解 3 、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式是全职、兼 职内部借调还是外包？ 1 、新设立的原因是什么？ 1 、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源 2 、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明 的规划 新设立岗位 确？ 2 、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果不确定暂不招 3 、新岗位的上级、带教人是谁？ 聘 4 、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 3 、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式 为什么要人： HRBP 如何解决与业务在人才供应上的矛盾 人才供应理念的一致性 解决步调一致 人才供应需求与计划的对齐 解决信息对称 人才供应流程的标准化 解决规范性 人才供应周期的确认 解决效率性 人才供应链 要多少人：人效评估法定编的流程及方法 案例分析： HR 如何确定合理的人员编制？ 根据前三年（ 2015-2017 ）公司 / 事业部经营数据预测 2018 年人效 值 年份 总销售额（万元） 全年平均人数 人效计算 2015 年 1000 50 20 2016 年 1200 60 20 2017 年 1500 80 19 2018 年 2000 100 20 2018 年人效可以取平均值，也可以根据市场情况、对标同行， 结合公司业绩目标，来确定一个合理的增长值。 哪些渠道补人：内部推荐之搭建内部支持系统 业务老大、上级支持 1 、机制的支持 2 、活动的站台 3 、强调宣导 4 、资源 / 信息的提供 核心员工 1 、具体任务的协助执行 2 、内部资源 / 外部信息的提 供 3 、起到标杆或带领的作用 业务经理 / 主管 4 大支持 角色 1 、支持的中坚力量 2 、承接人才发展的任务 3 、内部资源 / 外部信息的提 供 HR 团队 1 、 hr 工作的协助支持 2 、资源 / 信息的提供 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 新入职员工：积极性高、人脉新鲜度 特殊人群 的维护 特定属性员工：同行或竞争对手出来的 员工，进行定点挖角 历史伯乐活跃度的人群：推荐 力度和效率以及质量最佳 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 借力理由 1 ：内推奖金，增加员工收入 借力理由 2 ：谁推荐人就归谁 “ 利益”导向 借力理由 3 ：绩效加分项 借力理由 4 ：晋升条件之一 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 步骤 1 ：推荐简历（或直接约人过来） 步骤 2 ：审核简历（或直接面试） 步骤 3 ：共同初面（或复 面） 内推流程 步骤 4 ：录用决定 步骤 5 ：新人入职并接受培训 步骤 6 ：正式分配并上岗 步骤 7 ：输出《内推统计表》进行确认 和奖金核算与阶段性发放 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 入职积分 类别 A B C D E F 操作积分 职级划分 积分 对应奖金（元） P8 、 M5 及以上岗位 P7 、 M4 岗位 P6 、 M3 岗位 P5 、 M2 岗位 P4 、 M1 岗位 P3 、 M1 岗位以下岗位 10000 7000 5000 3000 1500 500 10000 7000 5000 3000 1500 500 类别 操作 积分 备注 A 上传名片、简历 5 上传公司要求模板的候选人名片 / 简历 B C 进入面试 聘用（入职） 20 200 推荐的候选人进入面试环节 推荐的候选人成功入职 D 试用期通过 300 推荐的候选人成功通过试用期考核 E 绩效考核为优秀 500 推荐的候选人绩效成绩为优秀 同一候选人不重复计算积分，积分可累计，并可兑换其他奖品，如带薪假、礼品、旅游等 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 评估指标 内推意愿度 推荐过程指标 推荐结果指标 计算公式 HRBP 工作重点 1 、提升雇主品牌 2 、提升推荐奖励 1 、内推人数占比：内推人数 / 员工总数 2 、人均推荐简历：推荐简历数 / 推荐人数 3 、优化推荐流程 4 、降低推荐难度 5 、及时提供反馈 1 、了解到面率低的原因并改善 面试人数 / 推荐人数 2 、做好推荐人推荐前的辅导 录用人数 / 面试人数 被推荐人意愿度指标 入职人数 / 录用人数 1 、试用期通过人数 / 入职人数 被推荐人质量指标 2 、绩优人数 / 入职人数 1 、司龄 3 个月内 / 入职人数 被推荐人稳定指标 2 、司龄 3-1 年内 / 入职人数 3 、司龄 1-2 年 / 入职人数 4 、司龄 2 年及以上 / 入职人数 1 、了解录用率低的原因 2 、把控质量的同时，及时提供反馈和鼓励 1 、了解入职率低的原因 2 、辅导推荐人说服和影响技巧 1 、避免试用期通过率过高的情况，做好试用期评估和转 正审核 2 、对于绩优者给予额外奖励、荣誉 1 、每半年度核算和公布内部推荐人员的离职率数据 2 、通过同比和环比不断优化，提升人员的质量和稳定性
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公司内外部人才地图浅析
目录 Contents 01 人才地图是什么？ 02 内部人才地图的应用 03 外部人才地图操作指引 0 1 人才地图是什么？ 人才地图的来源： Mapping Step 1 企业战略咨询 企业内部的市场 竞争对手分析上 Step 2 猎头发展为人才 Mapping Step 3 帮助企业调整组 织架构、定位未 来人才战略 人才地图简要分类 内部人才地图 人才盘点，为企业造血 评估关键人才发展现状，了解其优劣势，以便组织发展及培 训部门更有针对性地设计和构建培训体系和人才发展战略。 系统了解、掌握行业中外部企业人才分布情况，绘制出人 才画像，便于目标人才搜索定位与招聘。 外部人才地图 人才引进，为企业输血 0 2 内部人才地图的应用 对内的 mapping 绘制者 绘制对象 使用工具 标题文本预设 最终目的 使用工具 关键人才综合素质评估 岗位描述 岗位对于人才关键能力的需求 个人简历 与岗位要求一一匹配的能力 同业同岗的职位要求 外部竞争力 360 度人才测评 自己、上下级，平级，跨部门，个人，客 户 / 供应商等 个人意见 本岗或更高岗胜任及潜力、优缺点、职业规划、调 动轮换晋升计划、培训计划等 KPI 实际体现 用数字说话 对内 mapping 的工具——九宫格 高 绩效 中 低 水平移动， 稳定贡献者 相似职能角 色 垂直晋升， 高潜能人才 相似职能角 色 垂直晋升， 高潜能人才 不同职能角 色 不移动，在 原岗位上自 稳定贡献者 身努力发挥 优势 水平移动， 稳定贡献者 相似职能角 色 水平移动， 高潜能人才 不同职能角 色 降级使用或 本岗位继续 待处理 发挥 不移动，在 原岗位上自 待发展者 身努力发挥 优势 不移动，通 过辅导提升 待发展者 绩效 低 中 高 核心能力 一些企业内部模型 GE ADIDAS 定期的人才盘点 关键岗位 重点培养 当前 任职人 现在可以 接替者 需短期培 养 潜力人才 需中期培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者 任职者 任职者 空缺 姓名 需招聘 胜任力 姓名 胜任力 0 3 外部人才地图操作指引 如果新进入一个行业，你会怎样快速了解这 个行业的人才结构和人才分布情况？ 列出你想了解的东西，搭建人才地图。 信息爆炸 重点岗位 人才规模 人才分布、人才 评估纬度 岗位分类、 管理层级 行业企业概况， 业务发展模式 薪酬福利 对外 mapping 的意义和绘制者 2010 2015 2010 年 Google 退出中国市场， 大量互联网顶级人才流入市场。 2015 年 58 、赶集宣布合并 2016 2018 2016 年 Uber 退出中国市场 2018 年滴滴顺风车无限期下 线整改 如何做对外 mapping 锁定目标公司 目标公司常见属性： 目标公司目录来源： 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、 有可能在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分 析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展 会的企业名单 4 、人员规模、市场体量相近 的公司 5 、营销渠道及方式、运营管 理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 4 、记录参加我公司面试的候选人 过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务 相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进 行咨询 如何做对外 mapping 确定人才画像 职位描述 根据主要职责和资格要求，对标到目 标公司的相应岗位。 人才分析 专业、经验、能力素养、薪酬待遇 如何做对外 mapping 外部线上招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 多渠道搜索 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资 源（非本公司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部 门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 谢谢观看
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战略地图及部门级别KPI提取
基于 BSC 目标绩效管理的课程之三 因为专心专注所以专业 • • • 战略地图举例 张远坤 A 公司 XXXX 年度战略地图 保证股东回报 财务 降低综合成本 增加收入 客户 客户满意 提高运营效率 资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 客户开发 产能提升 内部 流程 学习 成长 制度流程优化 提升信息化水平 员工技能提升 完善战略执行体系 新产品管理 企业文化建设 建立模具制造中心 提高员工满意度 渠道建设 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 1/3 ） 序号 战略主题 01 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标 4.716 亿元，稅前利润率 15% ，税前利润总额 7074 万元。 增加收入 （ 1 ）根据公司战略规划，实现年度营业额增长 35% ，达到 4.716 亿元； （ 2 ）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为， Hardtool 营业额 34080 万元， CNC 营业额 9480 万元，模具营业额 3600 万元； （ 3 ）依据产品用途区分，保持 OA 产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医 疗设备市场。 03 降低综合成本 （ 1 ）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成 本、费用的降低； （ 2 ）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低 采购成本和费用，提升采购作业效率； （ 3 ）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （ 4 ）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。 04 客户开发 （ 1 ）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （ 2 ）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。 05 客户满意 （ 1 ）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （ 2 ）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。 06 优质服务 加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。 02 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 2/3 ） 序号 战略主题 07 保证品质 （ 1 ）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （ 2 ）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 08 强化研发 （ 1 ）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产 品功能和特性等方面的需求； （ 2 ）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 09 提高运营效率 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。 10 制度流程优化 （ 1 ）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （ 2 ）完善财务管理制度与流程； （ 3 ）多体系的持续整合、推进和完善。 11 完善战略规划执 行体系 （ 1 ）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （ 2 ）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （ 3 ）建立 BSC 导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 12 提升信息化水平 （ 1 ）根据企业发展的要求，不断优化企业 ERP 系统，提供一个准确及时的信息化平台； （ 2 ）落实员工 IT 技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 13 新产品管理 战略主题解释 （ 1 ）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （ 2 ）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （ 3 ）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。 A 公司 XXXX 年战略主题解释（ 3/3 ） 序号 战略主题 战略主题解释 14 渠道建设 15 建立模具制造中心 16 产能提升 通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。 17 资本运营 （ 1 ）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （ 2 ）拓展融资渠道，增加融资实力； （ 3 ）组建集团式管理管理构架。 18 员工技能提升 （ 1 ）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （ 2 ）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （ 3 ）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 19 企业文化建设 （ 1 ）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （ 2 ）强化员工对企业的认同度； （ 3 ）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。 20 提高员工满意度 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。 A 公司 XXXX 年度战略主题识别 门 部 战略主题 总经 办 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 保证股东回报 ★ ★ ★ 增加收入 ★ ★ ★ 降低综合成本 ★ 客户开发 ★ 客户满意 ★ ★ ★ 提供更优质服务 ★ ★ ★ 保证品质 ★ ★ 强化研发 ★ 提高运营效率 ★ ★ ★ ★ ★ 制度流程建设 ★ ★ ★ ★ ★ 完善战略规划执行体 系 ★ ★ 提升信息化水平 ★ 新产品管理 ★ 渠道建设 ★ 建立模具制造中心 ★ 提升产能 ★ 资本运营 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管理部部门 KPI 设计 降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率 物流管理部 XXXX 年度目标分解图 运输破损率 綜合管理评价 车辆安全事故次数 保证品质 客户满意 部门职能（ KPIp ） 财务部部门 KPI 设计 保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 完善战略规划执行体系 标准成本建立完成时间 财务部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价 制度流程建设 资本运营 部门职能（ KPIp ） 人力资源部部门 KPI 设计 降低综合成本 制度流程建设 人力成本占销售收入比率 员工技能提升 绩效考核辅导部门数 培训计划达标率 人力资源部 XXXX 年度目标分解图 企业文化建设 非工人流失率 綜合管理评价 员工满意度 岗位招聘及时率 提高员工满意度 部门职能（ KPIp ） 市场业务部部门 KPI 设计 增加收入 / 客户开发 保证股东回报 新产品盈利贡献比重 降低综合成本 销售增长率 模具销售收入增长率 CNC 销售收入增长 率 市场业务部 XXXX 年度目标分解图 客户满意度 客户投诉次数 客户满意 / 提供更优质服务 营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 綜合管理评价 营销渠道建设计划达 成率 提高运营效率 / 制度流程建设 / 加强渠道建设 部门职能（ KPIp ） 资讯管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 提升信息化水平 制度流程建设 ERP 计划执行率 流程优化项数 资讯管理部 XXXX 年度目标分解图 IT 培训计划达标率 綜合管理评价 信息系统重大事故次数 员工技能提升 部门职能（ KPIp ） 生产部部门 KPI 设计 降低综合成本 客户满意 / 保证品质 品质失败成本 新产品管理 准時交貨率 生产部 XXXX 年度目标分解图 存货周转天数 人均自社产值 綜合管理评价 设备稼动率 安全事故次数 提高运营效率 提高运营效率 提升产能 部门职能（ KPIp ） 采购部部门 KPI 设计 提高运营效率 降低综合成本 采购报价达成率 采购成本降低额度达标率 准时交货达成率 采购部 XXXX 年度目标分解图 外发退货率 綜合管理评价 供货商管理体系有效性评价 保证品质 部门职能（ KPIp ） 工程部部门 KPI 设计 增加收入 / 保证股东回报 保证品质 新产品管理 模具产值 模具生產產品量試合格率 模具利润 CNC 样品合格率 工程部 XXXX 年度目标分解图 模具制造中心建设完成时间 建立模具制造中心 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 项目管理部部门 KPI 设计 增加收入 提供更优质服务 特定项目营业额 产品调研及项目可行性研究报告 完成质量 项目管理部 XXXX 年度目标分解图 新开发项目完成率 强化研发 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 品系部部门 KPI 设计 客户满意 保证品质 新产品管理 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 品系部 XXXX 年度目标分解图 量具管理营运成本降低率 提高运营效率 制度流程建设 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 体系管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 制度流程建设 评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项 体系管理部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 体系运作日常稽核未完成 项数 管理文件检讨及时率 部门职能（ KPIp ）
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战略地图的KPI分解及提取(实例分析)
主题 基于战略地图的 KPI 分解和提 取 1 目录 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 2 战略地图 1 2010年12月10日 提高净资产回 报率 财务方面 提高企业盈利 水平 1.1 2.1 提高市场份额 2.5 1.2 提高资产利用 率 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部运营 提高经销商满 意度 提高技术创新 水平 3.2 2.3 提高对市场 的洞察力 3.5 学习与成长 3.3 提高供应链 管理水平 3.4 提高客户关 系管理水平 3.6 提高职能管 理水平 建立并持续改善紫光流程和制度 提高整体劳动生产率 4.1 4.2 提高最终客户 满意度 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文 化 4.4 提高员工满 意度 4.5 提高应用系统 的应用水平 3 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 公司、销售部 门 提高投资收益率 投资收益率 公司、财务部 门 1.2.2 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 长期净资产周转 率 财务部门 关键成功因素 1.1.1 1.1 提高企业盈利水 平 增加销售收入 销售净利润率 1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润 1.2.1 1 提高净资产回 报率 1.2 净资产回报率 核心指标 一般指标 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 总资产周转率 资产负债率 财务部门 流动比率 财务部门 现金利息偿还能 力 财务部门 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自新渠道的销售收入 1.1.1.1 增加信息产品的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售 收入 1.1.1.3 增加IT服务的销售收入 来自原有渠道的销售收入 主要负责部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售 事业部销售、市场部门 收入 5 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售 成本 关键成功因素 控制和降低库存跌价损失 控制与降低人员成本 1.1.2.2.2 控制与降低销售费用 降低各项成本费 用，提净利润 主要负责部门 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 关键绩效指标 1.1.2.2.3 控制与降低广告宣传成本 库存跌损失率 直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 物流部 销售部 公司、事业部 销售部 销售部 品牌推广部 1.1.2.2.4 1.1.2.2 控制和降低经 营管理成本 控制与降低物流成本 物流成本率 物流部 1.1.2.2.5 控制与降低研发成本 1.1.2.2.6 控制与降低其他管理成本 核心指标 1.1.2.2.7 一般指标 加强预算管理 新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏帐率 预算制定，调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 研发部 客服部 财务部 各部门 各部门 6 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 1.2.1 主要负责部门 投资收益率 投资管理部 新业务部 应收账款周转率 财务部 加速库存的周转率 库存周转率 财务部、 物流部 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部 固定资产周转率 财务部 提高投资收益率 1.2.2.1 加速应收账款的周转率 1.2 1.2.2 提高资产利用 率 1.2.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.3 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 加速固定资产的周转率 核心指标 一般指标 7 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 2.1 主要负责部门 提高市场份额 市场份额 销售部、产品管理 部 提高客户满意度 客户满意度 销售部、客服部 2.2 2 增加客户价值和盈 利水平 品牌市场价值 宣传策划、产品管理 部 品牌认知度 宣传策划、产品管理 部 产品认知度 宣传策划、产品管理 部 市场活动现场效果评估结果 渠道营销部 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 8 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 保留老客户 目标细分市场 份额 提高市场份额 销售部 新客户的数量 销售部 2.1.1.2 发展新客户 2.1 老客户的销售 额比例 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 新地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 每个客户的平 均利润贡献 销售部 核心指标 一般指标 9 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.2.1.1 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 销售部、大 区/区域经理 2.2.1.2 及时向分销商供货 2.2.1.3 2.2.1 提高分销商的满 意度 分销商满意度 客户流失率 加强经销商管理、维护市场稳定 2.2.1.4 向分销商供货标准时间的达成率 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 对由经销商造成的冲货情况的反 应速度 销售部 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大 区/区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大 区/区域经理 2.2.2.1 降低产品投诉次数 客户投诉次数 销售部、 客服部 售后服务客户满意度 客服部 制定并维护合理的渠道价格 2.2.1.5 2.2.2 2.2.2.2 提高消费者的满 意度 核心指标 一般指标 提供客户高质量的售后服务 消费者满意度 2.2.2.3 及时反馈客户提出的意见 2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度 对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部 消费者对产品质量的满意度 品质部 消费者对产品质量的满意度 研发部 10 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在最终用户 前出现的频率 关键绩效指标 广告投放计划执行率 宣传策划部、 产品管理部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 宣传策划部、 产品管理部 公共关系活动的次数 宣传策划部、 董秘 在社区中的企业信誉级 别 宣传策划部、 董秘 宣传策划部、 董秘 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 提高公共关系活动 质量 主要负责部门 公共关系活动的质量评 定级别 2.4.1 2.4 提高市场活动有 效性 市场活动现场效果评 估结果 提高区域性市场活动 的有效性 区域性市场活动目标达 成率 销售部门 2.4.2 提高行业市场活动有 效性 行业市场活动目标达成 率水平 销售部门 核心指标 一般指标 11 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导 销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善公司的流程和制度 3.6 提高职能管理水平 3 3.7 提高项目管理水平 提高内部运营效率 3.8 切实保证公司战略目标的达成 3.9 核心指标 一般指标 提高员工工作水平 3.10 提高企业信息化应用程度 3.11 提高生产控制水平 3.12 提高渠道拓展水平 关键绩效指标 主要负责部门 有效的流程和制度得到 实施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息文化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 12 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.1.1 提高技术创新性 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 核心指标 一般指标 3.2.1 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成 率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展 部、渠道部 市场调研质量 业务拓展 部、渠道部 提高市场调研和细分水平 13 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3 提高供应链 管理水平 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 提高销售预测的准确性 加强供应商管理，确保采购任 务的完成 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓储 损失 减少运输环节成本，减少物流 损失 加强销售订单的执行率 关键绩效指标 主要负责部门 采购订单按时完成率 产品经理、 销售计划部 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO达成率 物流部 1年内过期的仓储产品金额 物流部 运输过程的产品损坏率 物流部 内部调拨运输费用占总运输 费用的比率 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 销售预测的准确率 14 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部、客服部、 平台管理中心 3.4.1 保持向客户提高产品和服务时 的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场信 息 客户档案资料完备率 客服部、平台管 理中心 3.4.3 加强客服部门与技术部门、制 造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及 时传递 客服部 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 15 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.1 3.6.2 3.6 提高职能服务的内部客户满 意度 做好重要档案的管理工作 提高职能管理水 平 3.6.3 3.6.4 核心指标 一般指标 及时有效的开展人力资源活 动 提高财务报表的准确性和及 时性 B 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 招聘空缺职能所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 人力资源部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部 财务报表及时提交率 财务部 16 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.5 3.6.6 3.6.7 3.6 提高职能管理 水平 3.6.9 一般指标 加强公司资产管理 提供优质的信息技术服 务 B 3.6.8 核心指标 提高会计核算的准确性 增强项目投资分析，减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提 高内审质量 3.6.10 加强总务后勤支持，保 障职能 关键绩效指标 主要负责部门 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品、备件、固定资产、劳动防 护用品等帐实相符率 会计部、信 息化中心 定期盘点完成率 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延时次数 人力资源部 17 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.7.1 提高项目人员利用水平 3.11.1 主要负责部门 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高生产计划按时达成 水平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 3.7 提高项目管理水 平 3.7.2 关键绩效指标 提高项目达成水平 3.11 提高生产控制水 平 3.11.2 核心指标 一般指标 18 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 持续提高员工技能水平 人力资源部/ 各部门 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文 化 公司 4.2 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 4.3 提高员工满意度 提高员工满意度 加强知识共享水平 加强知识共享水平 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 19 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标》 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高员工对培训计划的满意 度 员工对培训计划的满意度 人资部/ 各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反馈 体系 提出流程和制度合理化建议 并被采纳的数量 4.2.2 持续提高公司范围内的变革 项目 公司范围的变革项目完成质 量 4.3.1 减少员工流失，留住优秀员 工 员工流失率 4.1.1 4.1 持续提供员工 技能水平 持续提供员工 技能水平 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业 文化 4.3 提高员工满意 度 积极创建企业 文化 提高员工满意 度 4.4 4.3.2 4.4.1 加强知识共享 水平 加强知识共享 水平 4.4.2 员工挽留率 重视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成 率 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 人资部/ 各部门 人资部/ 各部门 战略规 划部 总裁办 总裁办 人力资 源部 人力资 源部 人力资 源部 公司/ 各部门 公司/ 各部门 核心指标 一般指标 20 21
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美团人才管理地图
人才管理地图 以美团点评公司人才实践为例 课程目标 了解美团点评人才管理中各项带兵管理工具的概念、意义； 熟知各项人才管理带兵工具的使用流程和方法，应用场景； 学会运用各项人才管理带兵工具，提升团队效能，达成业务目标； 2 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 人才管理带兵工具 3 角色转变 管理企业 管理事业群 管理事业部 个人贡献者到管理者 管理部门 管理团队 管理自我 到 管理他人 人才 管理 管理他人 管理自我 4 互动讨论 • 你理解的人才管理是什么？ • 你所知道或运用过的人才管理工具？ 5 什么是人才管理 人才管理强调的是对于企业“人才”的 经营战略 管理，以人才管理思维、工具、方法论为基 组织管控 础，在人才的选、用、育、留各个环节进行 管理，形成 供应链，实现人才的 才 可持续发展，最终推进业 人 人才管理 的 6 人才管理的重要性 • 人才是企业的第一资本，人才管理所关注的核心是人才； • 人才管理的工作核心是保障适合的人，在适合的时间，从事适合的岗位， 实现人才可持续发展 • 企业的竞争就是人才竞争，人才管理是内外部战略达成的关键要素。 7 人才管理中的角色 人才管理中：管理者与 HR 缺一不可 管理者 • 管理者是人才管理的主角 和第一责任人 • 管理者对于人才管理影响 力产生巨大的价值 HR 协作 & 促进 • 人才管理机制平台的构 建者 • 人才管理工具和方法论的 赋能 8 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 9 人才管理地图 √ 人才发展是企业发展的关键要素 √ 人员培养和成长是管理者的职责 育 √ 选 标准 评估 关键人才保留，保障组织能力 √ 人才的流动，结构优化 √ 协助建立公司雇 √ 吸引并招聘到适合公司的人才 用 √ 知人善任，人员激励 留 √ 合适人放在合适的位置 √ 用工具方法论发挥人才最大效能 10 美团点评带兵工具 育 ■ 职业发展晋升 ■ 人才培养 标准评估 带兵 工具 ■ 胜任力模型 ■ 组织人才盘点 ■ 360 ° 评估 留 用 ■ Fire ■ 绩效管理 备注说明： “选”版块在《卓越面试官》 11 管理人员带兵年历 月份 1月 2月 3月 标准评估 胜任力模型 组织人才盘点 360 评估 · · · 选 用 招聘 绩效管理 · · 季 / 半年度 育 职业发展晋升 · · 励 人才培养 年度薪酬 年度授予 · · · 留 年终奖 年度 荣誉激励奖 半年度 Fire · · · 春季校招 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月 11 月 12 月 季度 · · · · · · · · · 年度 年度 · · · · 春季专业晋升 · 季 / 半年度 · 春季专业晋升 秋季校招 · · 季度 · · · · · · · · · · · 年度 / 春季专业晋升调薪 年度 秋季专业晋升调薪 年度 · · · · · · · · · 12 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 13 标准评估——胜任力模型 1. 什么是胜任力模型 2. 胜任力模型的价值 3. 美团点评胜任力模型 4. 美团点评胜任力模型的应用场景 14 互动 • 胜任力模型是什么？ • 你见过哪些胜任力模型？ 15 什么是胜任力模型？ 知识 经验 技能 • 家麦克利兰于 1973 年提出的 ; • 基本潜能 能力 说到胜任力，不得不说冰山模型。这是美国心理学 基础工作能力 冰山以上部分包括基本知识、基本技能，是外在表 现; • 冰山以下部分包括社会角色、自我形象、特质和动 机，根据中国人的思维习惯，我们可以理解为能力、 专业能力 个性、动机三个方面。 管理能力 个性 价值 动机 兴趣 品德 • 胜任力模型 = 任职资格（冰山以上） + 素质模型（冰 山以下） • 领导力模型则是针对中高层领导岗位的一种特殊形 式的能力模型。 16 胜任力模型的价值 01 02 用人有依据 选人有标准 定薪有参考 04 育人有目标 03 05 努力有方向 17 胜任力模型的分类 □ 专业能力模型 □ 领导力模型 • 洞见 • 商业思维 定 战略 • 策略打法 • 决断 • 胸怀 • 使命感 建 团队 炼心志 • 坚韧 • 同理心 • 好学 拿 结果 • 愿景 • 激励 • 培养 • 机制 • 计划 • 监控 • 结果导向 • 复盘 注：每个 Job Group 的专业知识 & 专业技能合计 5-10 项，通用能力 2-4 项。 18 领导力模型 Ø 管理人才标准 Ø 管理人员主要素质能力构成 以业绩产出为目标，既要领导力，也要专业能力， 领导力：如何领导别人做事？ 还要文化价值观 专业能力：如何利用专业知识技能做事？ 文化价值观：在公司内如何做人？ 19 领导力模型 领导者应该： 定 战略 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 炼心志 建 拿 团队 结果 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 注： • 领导力模型采用分级描述形式，部分指标区分为“中高层”（ M2-3 及以上）、“基层”（ M2-2 及以下）两类描述； • 领导力模型应用于基层管理者时，可使用【定策略】名称代替【定战略】 20 领导力模型能力指标 21 应用场景 360 度测评 晋升、培养训练营 继任计划 接班人计划 22 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 23 标准评估—— 360 ° 评估 1. 为什么要做 360° 评估 2. 360° 评估的标准 3. 360° 评估的对象及原则 24 为什么要做领导力 360 度评估 Johari Window 乔哈里之窗 他知 他 不 知 我知 我不知 公开我 open 背影我 隐私我 阴影我 hidden unconscious blind 360 度评估是对个人认知与发展的礼物 25 领导力 360 度评估以领导力模型为标准 • 领导力模型由和绩效高度相关的一系列领导力素质指 标及行为化能力要求构成，将组织战略与文化对各层 级领导者的能力和行为要求形象地加以诠释。 领导者应 定战略：洞察趋势、务实决断 建团队：培养人才、激发活力 拿结果：策略落地、极致执行 炼心志：自我修炼、提升格局 定 历史基因 战略 制胜未来 炼心志 领导力模型 建 拿 团队 结果 26 360° 评估对象及原则 评估方式 评估对象 l M 层，入职时间≧ 3 个月 l 360 度评估系统匿名评估 l l 各 BG 可依据情况选择 SVP 其他的 D 参评 未来每年 4-5 月领导力 360 度评估将常态化进行 评价人选择规则 评估报告 总评价人数（含本人）不少于 7 人，包括： l 个人 360 度评估报告（系统生成） l 集团及 BG 团体报告（ OD 撰写） 上级 同级 / 客户 本 人 下级 同级 / 客户 27 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 28 标准评估——组织人才盘点 1. 盘点的目的、原则及逻辑 2. 盘点的应用 3. 盘点工具—九宫格 29 盘点目的 调结构 盘点 育人才 现有组织架构 • 理清现阶段组织架构； • 发现组织架构与业务发展的不适之处； 现有人才结构 • 人才数量、质量； • 匹配业务的组织架构设计； 目的 • 关键岗位梳理； • 关键岗位由合适人才担任； • 关键岗位接班人培养与 发展 • 高潜人才的培养与发展 • 人才梯队建设。 • 人才队伍结构； • 识别高潜人才； • 发现人才结构与组织发展的不适之处 30 盘点原则 分层盘，抓重点 以发展为目的 严格保密 ¿ 定期盘点 31 盘点逻辑 看现状 组织 • 当前组织 架构 看未来 人 组织 • 关键管理 人才 • 未来业务重 点 • TOP 专业 人才 • 组织架构调 整 人 • 关键岗位 • 继任计划 定行动 组织 • 组织架构调 整计划 • …… 人 • 5B 行动 • …… 32 盘点应用 组织调整 外部招聘 内部培养 内部调配 保留激励 淘汰解雇 33 盘点工具——九宫格 九宫格 3% 高 绩效 30% 18% 九宫格 7 ： Key c ontributor （稳定贡献）九宫格 8 ： High performer （表现出色） 九宫格 9 ： H igh potential （超级明星） 后续行动：保持原地原级，给予认可， 后续行动：给予可促进其发展的岗位或 后续行动：设计多种快速提升、轮换方 可用平移等方法保持工作积极性 式，确保薪酬足够丰厚 职责，确保薪酬竞争力 6% 中 60% 10% 36% 18% 九宫格 4 ： Capable performer （表现 九宫格 5 ： Valued performer （中坚力 九宫格 6 ： Rising leader （明日之星） 尚可） 量） 后续行动：谨慎规划下个岗位，多给予 后续行动：保持在原地原级，应减少管 后续行动：应重点开发、培训，转化为 指导，确保薪酬竞争力 理职责，可考虑剥离出组织 明日之星 1% 低 9% 6% 3% 九宫格 2 ： On the learning curve （绩 九宫格 1 ： Under performer （未胜任 九宫格 3 ： Derailing leader （待观察者） 效不佳） 者） 后续行动：警告，明确改进要求，评估 后续行动：警告，明确改进要求，无迅 后续行动：尽快剥离出组织 是否其他工作或者环境更加适合 速改进者应剥离出组织或降级 低 10% 中 60% 高 30% 潜力 34 思考：盘盘你的人 九宫格 3% 绩效 9% 18% 高 30% 九宫格 7 ： 九宫格 8 ： 6% 九宫格 9 ： 36% 18% 中 60% 九宫格 4 ： 九宫格 5 ： 1% 九宫格 6 ： 6% 3% 低 10% 九宫格 1 ： 九宫格 2 ： 低 10% 九宫格 3 ： 中 60% 高 30% 潜力 35 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 汰 • 胜任力模型 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 36 用——绩效管理 1. 绩效管理的理念和意义 2. 绩效管理四步法 PDCA 3. 绩效管理常用工具 37 什么是绩效管理？ • 通过上下级的双向沟通，设置具有挑战性的绩效目标，提供及时有效的绩效 辅导，客观公正的评价绩效贡献，有效激发员工，最终达成组织目标。 绩效管理是一个管理过程 38 美团点评绩效管理全视图 公 司 战 略 落 地 ， 绩 效 指 标 自 上 而 下 分 解 公司战略目标 X4 组织绩效 X3 组织绩效 X4 节点 负责人绩效 X3 节点负责人绩效 X2 组织绩效 X2 节点负责人绩效 绩 效 自 下 而 上 驱 动 ， 实 现 公 司 战 略 员工绩效 39 绩效管理的意义 组织目标有效分解 发挥组织最大潜力 One Team ， One Goal 对公司 “ 绩效管理是管理者手中的指挥棒” 对管理者 对员工 “ 绩效管理是员工发展的指路牌” 提升管理能力 明确工作职责 / 目标 帮助建设团队 明晰发展路径 有效培养员工 提升个人技能 Lead the team Know how to be better 40 角色定位 HR • • • 绩效管理体系、工具的设 计者 组织实施者 绩效管理技能的宣传和培 训者 员工 各级管理者 • 绩效管理的真正责任主体 • 目标制定参与者 • 逐级扮演着下属的指导者 • 主动沟通与反馈者 、考评者、反馈者、辅导 者、激励者等角色 • 不断提升自身能力以便符 合公司发展要求 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级管理者及全体员工的责任。 41 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 42 目标制定的三步法 1 2 3 上下沟通达成共识 明确团队 KPI 目标分解到个人 管理者承接上级组织目标， 分解团队目标到团队成员 管理者与员工一对一沟通， 明确本团队 KPI 分析达成 KPI 所需的关键 达成共识 策略并明确责任人 P 43 目标（ objective ） - 分类 业绩 70% ü KPI ： Key Performance Indicator ü 上下级沟通达成一致 行为 30% ü 公司基于文化、价值观统一设定的 考核指标和衡量标准 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 杰出 标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 超出 三档 期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 标准 二档 期望 主动服务 实事求是 主人翁意识 目标导向 底线 一档 要求 快速响应 不弄虚作假 积极融入 敬业爱岗 四档 44 目标（ objective ） - 标准 一句话玩转 SMART 原则 把什么 ，在什么 ，以什么 ，达到什么 . SMART 原则 • 明确具体（ Specific ） • 可衡量（ Measurable ） 数量、时间、质量、成 本 • 可行性（ Attainable ） 挑战性（ Aggressive ） • 相关性（ Relevant ） • 时间性（ Time-bound ） 45 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 46 追踪（ track ） - 目的 任务下达 跟踪 & 辅导 任务完成 47 追踪（ track ） - 方法 按照工作进展阶段， 预先设置关键检查点及检查时间； 按照固定的时间周期进行工作检查， 如每周、每半月、每月等； 48 辅导（ coach ） - 分类 主动地辅导，在员工承担新的或富有挑战性的工 针对已经出现的不佳绩效或不良 作之初，未雨绸缪，帮助员工取得成功。 行为，引导员工予以提高或改进。 员 工 绩 效 水 平 成功型辅导 多次纠正仍持续发生的绩效和 改进型辅导 工作行为问题，及时反馈帮助 改正，“治病救人”。 管理绩效问 题的辅导 主 动 反应式 管理者辅导意向 49 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 50 考核（ appraisal ） - 原则 与目标比 【工作成果】 与团队人员比 【工作行为】 人 员 占 比 【活力曲线】 【适度弹性】 上浮到 30% 下浮到 0% 下浮到 5% 绩效等级 51 考核（ appraisal ） - 评分（与目标比） 每个分数段内主管根据【 KPI 】 和【行为】打分 分数段 价值观打分某一档位时，需要已满足前面所有档位的要求。 - 如达到“标准期望”，默认已经符合“底线要求”，以此类推。 - 部分达到，由管理者做判断，评分上预留了空间（二档分数可 选）。 【 KPI 】打分定义 基于价值观的行为标准 【基于价值观的行 为】打分定义 以客户为中心 正直诚信 合作共赢 追求卓越 95 分～ 100 分 工作成果显著超出目标预期 / 岗位职责，接 近完美，有重大突破或创新。 行为表现达到或部分达到 “ 杰出标杆” 四档 杰出标杆 创造惊喜 挺身而出 凝聚共赢 极致开拓 90 分～ 94 分 工作成果超出目标预期 / 岗位职责，有亮点 行为表现达到或部分达到 “ 超出期望” 三档 超出期望 客户为先 言行坦荡 兼容并包 求变自新 80 分～ 89 分 工作成果达到或部分达到目标预期 / 岗位职 责，需提升。 行为表现达到或部分达到 “ 标准期望” 二档 标准期望 主动服务 实事求是 80 分以下 工作成果未达到目标预期 / 岗位职责，存在 明显差距，需改进 行为表现符合或部分符合 “ 底线要求” 一档 底线要求 快速响应 不弄虚作 积极融入 敬业爱岗 假 主人翁意 目标导向 识 52 考核（ appraisal ） - 评语 原则 n 态度坦诚 n 实事求是 结构 n 肯定成绩 n 指出改进 n 提出希望 评语 肯定成绩 上半年 ** 在所管理的 ** 团队成功实现了 ** 家商家到达数，在北京、上海等连续组织了 * 场商家见 面会，在整个 ** 团队中率先进行尝试新突破，对整个团队起到积极性的调动作用；相对来说在 ** 的 商家接入和 ** 方面绩效比较明显。 指出改进 下一步希望在如下方面继续积极提升自己：继续加强合作能力，在合作过程中特别要改进一点， 要“胜不骄败不馁”，站得更高、以更强大的内心、更平和但不失原则性的心态平等和礼仪对待各 相关方，加油，期待在下半年带领团队再立新功。 提出希望 53 考核（ appraisal ） - 误区 第一印象 晕轮效应 近因效应 打分尺度 居中 趋向 居松 趋向 居紧 趋向 54 反馈（ feedback ） - 面谈（“ C” 和“ B” 技巧） 技巧一：以事实为依据，并清楚地描述出来 技巧二：引导员工自己找不足 技巧三：巧妙利用“汉堡包”原理 技巧四：及时展望下一周期的目标 55 绩效应用场景 √ 年终奖金 绩效 奖金 √ 年度 review √ 薪酬调整 年度 调薪 薪酬 激励 长期 激励 年度 授予 改进 提升 √ 月度 / 季度奖 金 绩效 结果 职业 发展 招聘 调配 √ PIP 、 IDP √ 淘汰机制 职级 晋升 √ 专业晋级 √ 管理晋升 人才 盘点 √ 后备人才库 √ 人才培养计划 √ 内部应聘 √ 离职回流 56 绩效管理四步法 PDCA P lan 计划 D o 追踪 & 辅导 C heck 考核 & 反馈 A ction 改进 & 发展 57 个人发展计划 IDP 个人发展计划 (IDP) IDP Individual Development Plan 培训 / 研讨 (10%) • 是指针对有待发展提高和强化的重点能 自学（书本等） 力，通过制定和实施的一定时期内具 (20%) 体且可量度的、系统发展计划，来 实现既定的发展目标。 实际工作 接受主管辅导 (70%) 58 Bob 应该怎么办？ 把“需改进 C” 给谁？ 1 、分组讨论 10 分钟 2 、每组派代表陈述讨论观点和原因， 5 分钟。 59 沟通贯穿绩效管理全过程 • 沟通贯穿绩效管理的始终，每个环节都少不了绩效沟通。 • 再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通所带来的消极影响。 • 良好的沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。 1 Plan Do 沟通目标 追踪进展 达成共识 沟通 4 2 及时辅导 Action Check 改进发展 考核结果 提出期望 差异化反馈 3 60 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 61 育—职业发展晋升 1. 职业发展理论 2. 晋升发展通道 62 什么是职业发展？ 员工职业发展 把企业带向成功 把员工带向职业成功 有人才 有发展 63 职业发展理念 每个人应对自己职业发展负责 员工是自 我发展的 主人 员工的成长、能力的提升能够为公 司创造出更优的绩效，业务持续发 展，提供广阔的事业舞台 只有高绩 效才能持 续发展 职业发 展理念 员工发展 是上下级 共同努力 的结果 公司从上到下共同努力，才能保证员工的 持续发展 公司鼓励 员工成长 公司搭建发展平台，鼓励员工积极掌握自己的职业发展主动权，实现自我成长，能力提升 64 职业发展体系 公司 • 建标准：建能力模型和专业晋升评估标准 员工实现个人职业发展，公司持续提升组织效能 • 搭台子：建立岗位序列体系、搭建职业发 展阶梯、开展职业发展项目、成立专业委 员会 晋升是职业发展中的其中一步，其价值体现在： • 给资源：提供培训课程、交流机会、 IDP √ 盘点个人成长收获 等发展工具 √ 体现员工价值贡献 √ 上级 事业 成功 • 提供足够的岗位实践机会 • 为员工成长提供辅导 • 积极开展 PDI ，帮助员工明确待发展项 • 协助员工开展 IDP ，帮助员工制定及执 √ 展现阶段培养成果 设定未来发展目标 员工 • 每个人自己是自身发展的第一负责人 • 为自己做好职业发展规划 • 主动寻求资源，实施 IDP 职业发展体系的各个环节持续优化： √ 本次秋季晋升后引入 IDP ，帮助员工持续改进绩效 行发展计划 65 以职业发展路径为基础，支持人才纵向、横向发展 Ø 从业务流程、能力导向角度划分不同的职位序列（ 22 个 Job Family ， 58 个 Job Group ） Ø 纵向和晋升职级，横向可跨职位序列转岗 纵向发展 横向发展 66 专业能力晋升（非销） 不能转化为业绩贡献的专业能力都是纸上谈兵！ 能力评审（述职答辩） 基本资格要求 ● 价值观：不符合价值观，一票否决 ● 基于成果产出贡献 ● 职级年资：在本级别需稳定贡献一段时间（见下页） ● 基于专业能力模型 ● 绩效门槛：绩效需高于平均水平（ 2016 下半年 &2017 上半年） 专业能力模型： √ 专业知识：需要的知识（行业知识、业务知识、工具知识等）。 √ 专业技能：运用知识、解决问题的能力。 √ 专业影响力：方法论建设、知识传播（如授课、分享等讲师经历）和人才培养。 √ 通用能力：最重要的非专业内涵的能力要求（ soft skills) 。 67 管理晋升（非销） BG 到店餐饮 外卖 餐饮生态 其他 Job Family 三种管理晋升类型 评定周期 备注 （ 1 ）序列：应用在除业务 开发（含业务拓展、电话销 售、广告销售、渠道销售、 大客户销售、采销）序列、 商户 / 客户服务序列、物流 作业序列之外的所有序列。 （ 1 ） P 转 M ：专业岗转管 理岗的情形 评定方式：管理晋升采用 Off Cycle 方式的进行，各 事业群 / 平台可视实际需求 按月、季度或其他时长为周 期自行安排。 原则上，管理职级必须逐 级晋升。 （ 2 ）坑上晋升：原管理岗 位上的晋升，即岗位未发生 变化，但伴随业务发展出现 人员、职责范围的变化而带 （ 2 ）人员： M 线管理人员。 来的岗位价值提升，或者管 理者的领导力显著提升的情 （ 3 ）目标职级为 M2-3 及 形 以下人员（ M3-1 及以上级 别，统一由集团 OD 安排） （ 3 ）填坑晋升： 任职更高阶的管理岗位，即 因组织需要，产生了新的岗 位或因离职导致职位空缺的 情形 评定周期：按季度提报。 具体操作：各 BG BP +HRVP ，每季度第一个月 初 review 该季度的晋升安排， 明确时间规划。 68 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四.留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 69 育——人才培养 1. 培训的定义及形式 2. 培训的作用 3. 餐饮平台培训规划 70 混合式人才培养方式 高 国际外派 70% 实践学习 岗位实践 培 养 有 效 性 特殊项目 案例教学 影子学习 行动 学习 20% 人际学习 导师制 教练辅导 人际网络 课程 / 讲座 低 低 10% 课堂学习 实施难易度 高 71 餐饮平台培训体系整体规划 72 专业培训体系 - 销售 业务 能力合规 业务 能力提升 新人 培训 √ 新人培训 • 业务背景 • 销售知识 • 销售工具使用 专业 赋能 能力 提升 √ 专业赋能 • • • 能力 合规 销售话术 sk 的场景演练 数据、通用力提升 √ 销售管理提升 入职／进 阶管理 入职 管理 管理 提升 • 角色转变 • 工作职责 • 辅导／团队建设 负责人：各 Bg 销售培训团队 新人培训：完成对新入职的销售人员专业的业务知 识（背景、销售知识、销售工具使用）培训。使其 能力合规。 专业赋能：完成对在岗销售的销售技能进一步提升 （销售话术、 sk 的场景演练等），提升销售能力。 入职／进阶管理：对新进管理者日常工作的梳理、 触及辅导、团队建设等管理知识的培训。完成其对 角色的转变。 新人培训 专业赋能 管理提升 《我们的事业及价值观》 《 XX 业务部的业务介绍》 《 BDM 的岗位职责》 《优势供给》 《 sk 话术演练》 《优秀 XX 的一天》 《商家运营》 《时间管理》 《如何辅导新人》 《活动策划和谈判》 《财务管理》 《团队文化打造》 《 BD 的直销能力》 《如何做数据分析》 《众包经理的工作思考》 …… …… …… 73 专业培训体系 - 非销售 背景 组织层面：产品中心完成组织架构的调整，为适应组织发展，设置通过一系列的培养动作，对产品经理的能力 进行提升成为一项重要任务。 目标 设计满足不同层级的产品经理需求的培养计划，以达成产品经理在产品意识、专业技能方面提升的目的。 P2-2 新人 P2-3 及 以下 P3-1 及 以上 PM 1+1 导师制 学习 机制 PM 1+ N PM N 标杆 分享 复盘 机制 产品 专项讨论会 月会 季度分享 访 交 流 建立以核心课程体系、一对一在岗辅导为基础的，个人成长计划。完成 能力合规以及在岗历练的培养动作。 制定标杆标准，形成标杆经验萃取以及分享学习的形式。 形成个人周报复盘、团队项目复盘的复盘机制，完成个人／团队在在岗 工作中的自我检核。 每周三，选好项目主题，与老王一起讨论。旨在把握好产品节奏，并对产品项目 进行深度讨论。 暴 走 P M 月为单位的，针对产品管理层以部门集体工作 review 、分享学习为主的复盘学习动作。 季度为单位的，针对产品管理层跨 BG 、外部沙龙分享 学习空间建立（复盘、形成沉淀、成果汇编） 到餐产品为例 走 针对入职三月内的新员工进行，基于价值观、通用能力以及产品专业知 识的，以导师一对一辅导，形成新人成长计划的培养形式。 深入一 线了解 行业动 态，了 解客户 对产品 的反馈， 建立常 态化下 一线走 访交流 机制。 74 人才发展计划整体框架（管理线） 高 阶 领 导 力 目标人群 培养目标 培养主题 • 商业画布 M2-2—M3-1 • 拓展商业思维； • 创新项目孵化 • 提升经营决策力； • 参访交流 非销售线 目标人群 管 理 进 阶 训 管 理 基 础 训 培训 方式 资源 非销售线 + 销售线 • 像 CEO 一样思考与行动 M1-1—M2-1 高 P 带人 （成熟管理者） 培养目标 • 打造高绩效团队； • 提高目标管理经营意识； 销售线 培养主题 目标人群 AM 管理 提升 训 • 打造高绩效团队 • 结构化思维 （新任管理者） （区域经理 + 分区经理） • 角色认知与转变； • 卓越面试官 • 基础管理技能； • 美团点评理想 • 中层管理者技能提升 培养主题 • 实战交流研讨； • 管理论坛交流会 • 针对性辅导与发展； • 述职 • 目标策略制定与达成 • 美团点评带兵手册 M1-1—M2-1 高 P 带人 M2-1—M2-2 培养目标 • 文化价值观 CM 管理 进阶 训 BD M 管理 基础 训 M1-1—M1-3 • 打造优秀团队； （城市经理） • 提升策略经营意识； M1-1 （销售经理） • 角色认知与转变； • 基础管理技能； • 招聘面试 • 监察课程 • 打造优秀团队 • 城市策略经营数据分析 • 文化价值观 • 招聘面试 • 有效沟通 • 团队激励 轮岗实践 + 一线走访 文化土壤 + 学习平台 + 讲师梯队 75 目录 I. 人才管理概述 II. 人才管理地图 内部资料，请勿转载 III. 美团点评带兵工具 一 . 标准评估 二. 用 三. 育 四. 留 • 胜任力评估 • • 职业发展晋升 • • 360 ° 评估 • 人才培养 • 组织人才盘点 绩效管理 Fire 76 留—— FIRE 1. Fire 的 Why 2. Fire 的 How 3. ER 相关文件模板 77 案例讨论 案例： GE 每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出 ABC 三个不同等级的绩效表现，最杰出的 A 级员工必须是 事业单位中的前 20% ； B 级员工是中间的 70% ； C 级员工约 10% ，奇异以常态分配的钟形活力曲线（ Vitality Curve ）来呈现这种概念， A 级员工将得到 B 级员工 2 ～ 3 倍的薪资奖酬，而 C 级员工则有遭到淘汰的危机 你看到了什么？ 78 活力曲线 提出者： GE 公司前 CEO 杰克 · 韦尔奇（活力曲线其实质就是“末位淘汰”） 核心点：将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待 “ 活力曲线”被认为是给 GE 带来无 限活力的法宝之一 79 Fire 的类型 √ 主要针对人群： 业绩 / 绩效不达标 优化 劝退 02 OPTION √ 用于净化价值观 √ 主要针对违规等人员 √ 是管理人员的一项 核心抓手（考核方式：业绩排名，绩效） 01 OPTION 违规 辞退 80 优化劝退五要素 优化 劝退 1 丑话当先 2 不给惊喜 3 绩效改进 4 明确达成 5 规避风险 81 工具即是思维 / 人才管理的差异化 长期的人才经营之战 82
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人才地图绘制
人才地图-样例 关键岗位 重点培养 岗位名称1 岗位名称2 任职者1 任职者2 空缺 姓名 当前任职者 现在可以接替 者 外部招聘 成熟度 姓名 成熟度 胜任力 姓名 胜任力 成熟度 胜任力 需1年培养 姓名 成熟度 高潜人才 姓名 胜任力 成熟度 姓名 需2-3年培养 成熟度 胜任力 姓名 胜任力 成熟度 胜任力 姓名 成熟度 外部招聘 内部调配 胜任力 岗位名称3 绘制流程 任职者3 序号 步骤 姓名 1 理解战略地图、组织能力地图 1、明确企业长期目标，并深刻理解战略规划并逐项分解；2、分 要的关键组织能力；3、定位支撑各关键组织能力实施所需要的关 2 定义、识别关键岗位 核心管理层、培养难度大/市场稀缺人才、关键业务环节主导者、 要负责人、核心技术或业务骨干 空缺 3 实施人才盘点 1、长期目标：人才梯度建设，关键岗位人才继任计划、储备与培养；2、中 组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才；3、短期目标： 内部人才调配与决策 包含：确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新岗位的需 内部调配 4 绘制人才地图 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可 5 人才地图应用 1、关键人才库（关键人才档案、关键人才跟踪、关键人才规划） 3、关键人员职业发展（同关键人员培养）；4、关机人才梯队； 台（内部人才流动文化、内部流动机制 6 项目评估与优化 成熟度 胜任力 内容 PDCA循环 姓名（内部调配） 成熟度 胜任力 姓名） 成熟度 实施人才盘点步骤 序号 胜任力 步骤 内容 1 组建小组 专业顾问、高管、HR、绩优人员 2 模型回顾 关键任务、面临挑战、需要能力 3 确定核心能力 关键组织能力、岗位主要职责、高绩效 标准 4 选择关键行为 高绩效行为标准、未来所需能力 5 定义剖象 至关重要、重要、比较重要、一般 素质模型的构建（确定核心能力、选择关键行为） 内容 人才盘点 素质模型的构建是人才评估的基础，标准的构建需要清晰定义指标内容、关键行为点、所达标准等级和相 人际影响 战略思维 客户导向 协同合作 能力指标 指标定义 战略思维 清晰公司发展战略 。统筹全局把握关 键，确定战略 审视人：审视各岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未 人才质量盘点：基于人的角度，对关键人才胜 来成长潜质 审视岗位：把人的因素抛开只看岗位，考察岗位目前任职 人才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任 人员及继任梯队情况 长期人才梯队是否满足发展要求 维度 内容 人才质量盘点 首先是考察员工担任本岗位所表现出来 业绩、能力、绩效（知识技能、经验、 的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜 行为表现） 任度 职业兴趣、潜力、离职风险（驱动力、 第二是看员工未来发展的成长潜质 性格、学习力） 通过能力*潜力或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键敢为上关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处位置，制定针对性培 人才数量盘点 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企 继任者成熟度、已符合岗位要求需要培养1-2年、基本能力盘点（专业能力考核、工作绩效、目标岗位发 绘制流程 内容 备注 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更 长的战略目标， ，并深刻理解战略规划并逐项分解；2、分解实现目标需 并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配 岗位职责，实现组织与业务战 、定位支撑各关键组织能力实施所需要的关键岗位/人才 略的匹配性 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的 度大/市场稀缺人才、关键业务环节主导者、中长期项目主 关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任 或业务骨干 梯队。 设，关键岗位人才继任计划、储备与培养；2、中期目标：构建 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功 织人才九宫格，锁定重点关注人才；3、短期目标：人才可视化， 的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成 为人才驱动型组织。 、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新岗位的需求和变化 人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。 人才档案、关键人才跟踪、关键人才规划）；2、关键人才培养（工作与发展计划、跨业务轮换、体验式培训、定制课程）； （同关键人员培养）；4、关机人才梯队；5、关键人才保留（全面薪酬福利、激励计划、关键人才晋升）；6、内部人才流动平 化、内部流动机制 盘点步骤 备注 心能力、选择关键行为） 指标内容、关键行为点、所达标准等级和相关行为描述 关键行为点 等级 优秀 大局观、战略承接 胜任 、用于担当 行为描述 始终围绕公司利益开展 工作，对战略北京、原 则、重点理解透彻。。 意识到自身工作是服务 。 于公司整体，从全局角 度看待工作重点 。。。 才质量盘点：基于人的角度，对关键人才胜任力与发展潜质进行评估 才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发展状况，组织中 期人才梯队是否满足发展要求 测评方法 公文筐、情景挑战、决策模拟、无领导小组讨论、多对一面谈 、人才盘点会 大五职业性格测评、职业驱动力测评、管理风格测评、商业推 理能力测评 才九宫格，透视人才所处位置，制定针对性培养计划 任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队 点（专业能力考核、工作绩效、目标岗位发展潜质）、是否有合格继承人
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【战略地图】企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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战略学习地图
战略学习地图介绍 1 --- 目 • • • • 录 --- 战略学习地图简介…………………… 03-06 战略学习地图结构…………………… 07-08 战略学习地图的绘制………………… 09-10 成功案例……………………………… 11-14 2 战略学习地图介绍 是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动 是员工在企业内学习线路图的直接体现 可以根据专业分工的不同，设立不同的战略学习地图 3 战略学习地图介绍 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图呢？ • 高度决定视野 通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训 课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大 大超越了课堂培训 • 角度改变观念 管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工 作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困 境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识 • 尺度把握人生 德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习 的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图 • • • • • 员工发展方向和路径； 快速的胜任工作任务； 提高员工是主动意识； 培训管理部门工作量化 扭转该部门“培训采购部”和“培训福 利 部”的尴尬地位； • 为提升管理人员做衡量标尺； • 计算培训成本的投入产出比； 2010 年 8 月 27 日 学习地图基本结构 专业 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 行政 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 专员 老员工 学习 课程包 新员 工宝典 2010 年 8 月 27 日 晋升 包 晋升 包 晋升 包 学习地图实施由三个阶段构成 • 学习 结 接受一项任务（领 导一个项目组）；在 岗实践和自我练习； 使用工作手册；接受 教导、辅导、环境熏 陶 实践 内外部的课堂培训；在岗 培训；阅读专业书籍和刊物； 参 加 专 业 会 议 ； 运 用 eleaming 学习系统 总 学习 部分 实践部分 70% 10% 总 结 部 分 2 0 % 2010 年 8 月 27 日 在论坛和会 议中分享；担任 讲师和教练 如何为集团绘制战略学习地图？ 工作岗位及流程 的梳理、收集与 汇总 根据收集到的流 程关键点划分规 划线路，建立能 力与任务模型 课程内容的设计 与训练强度、压 力和频率的设计 整体课程体系及 评估方案的建立 以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设， 将“用以致学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强 化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。 2010 年 8 月 27 日 中华内训网提供的战略学习地图 主 要服务内容 • • • • • • 根据岗位进行年度课程体系的开发； 根据企业文化、企业组织架构选择课程包； 课程具体内容和讲师的提供； 培训现场的服务工作； 课程进度的跟进和辅导工作； 培训的评估和考核工作； 2010 年 8 月 27 日 企业应用学习地图的实践案例 “ 西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership •该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础， 以职 Excellence) 是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。 • 业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发 展节点相对应 的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培 训课程与受训员工的职能级别一一对应， 例如接受 MC 课程的员 工，其职能级别也在 5 级。对管理培 训课程的效果评估与考察该员 工是否符合晋升标准的工作 是同步进行的。如果员工得到晋升，其 职能级别得到提升， 自然也就进入了下一级别管理培训课程的培 训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如下图所示。 2010 年 8 月 27 日 西门子管理者学习地图 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 总经理职位的能力要求 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风 险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方 面是需 要提升的。 2010 年 8 月 27 日
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促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
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