学习地图搭建思路
学习地图搭建思路及成果 展示 一、学习地图概念及重要性 学习地图（Learning Maps）是依据员工职业生涯发展而拟定的员工 个性化的培训课程体系，是基于岗位能力而设计的员工快速胜任学 习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图 和全员学习规划蓝图。它是以能力发展路径和职业规划为主轴而设 计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现， 有效牵引员工的学习发展和能力提升，促进员工培训向员工学习转 型的深化。 对于企业自身而言，学习地图是从员工实际工作相关内容提炼整合 而来，因此是培训管理的指南针，提供管理统一视角，有助于胜任 力素质模型的有效落地。 对员工来说，学习地图能清晰告知员工，岗位任职资格与能力素质 的要求、每个阶段学习内容、努力的方向和目标，有助于员工自身 能力素质的提升。 二、学习地图搭建的工作步骤 首先确定战略所需要的职类与职种的划分；其次通过工作分析获得 的信息，梳理各职类/职种的工作职责，撰写或完善岗位说明书；然 后结合公司业务流程和发展规划，设计不同类别、不同层级人员的 能力素质标准；之后根据能力素质标准，推导整理知识、 能力等方面的学习要点；最后整理并绘制学习地图。 技能和 1、职类、职种划分 根据战略与经营模式划分业务功能模块，然后划分支撑各业务模块 的子模块，分析现有职位，根据职业性质的相近性分门别类，即职 类、职种。最后根据每个职种员工任职资格的不同，划分为不同的 层级。职类职种划分目的是在公司内部开辟多重员工职业生涯发展 通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源 管理体系奠定基础。 以某财险公司车险条线职类职种划分为例，共划分为管理类、承保 类、理赔类、辅助支持类四个职类。然后根据各岗位工作性质和岗 位专业要求的不同，将职类划分不同的职种。如理赔类又划分为查 勘理算、报价、车损、人伤、诉讼、核赔等职种。 图 3 某财险公司职类\职种划分 员工并非只有一条职业发展通道。随着个体能力的提升，员工可以 依据组织需要和能力差异在不同职业发展通道中进行选择。如图 4 中，某承保类员工既可以在承保通道发展，又可以朝向理赔和管理 发展。 2、工作分析 通过结构化访谈、工作流程分析、跟岗观察等方法，进行工作内容 汇总整理工作。通过鱼骨图分解法逐条分解工作模块和行为要项， 获得岗位的工作职责与任职资格体系。 下图为通过鱼骨图分解方法，分解某公司关系建立与维护岗位工作 职责。 、能力素质模型设计 能力素质模型是学习地图的关键支撑，以职类/职种和职级为基础， 明确不同职类/职种的员工在不同成长阶段的能力要素和主要行为表 现，反映职业发展不同阶段的能力要求。 可以通过与公司中高层领导、各职类/职种高绩效任职者、专家的访 谈和验证基础上，运用工作流程分析、跟岗观察等多种分析手段， 进行工作内容汇总整理工作，建立胜任能力模型，确保这个能力模 型紧密围绕公司战略并具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全 面的、独立的并且具有清晰的描述。 关键事件访谈法（BEI）是能力素质模型设计常用的方法。是指在特 定的情景下，观察绩优人员和普通人员对特定情景的不同反应， 找 出其在处理具体问题背后能力素质的差异，从而确定能力素质标准。 通过对岗位工作职责的不断细化，找到岗位最小单元责任要项，然 后采用关键事件访谈法（BEI）并结合既往经验，汇总整理员工完成 每个责任要项所需具备的能力素质要求。 通过分析行为要项和能力素质标准所对应的知识点，获得员工胜任 某岗位所应具备的知识、技能、能力的知识点，进而汇总成学习地 图。其中专业技能课程是完成简单操作工作所具备的课程；专业能 力课程是提升潜在能力和素质的课程。以国电通网络技术有限公司 为例，中层管理人员的能力素质模型，不仅包含相关专业技能，还 要包含综合管理能力。 4、基于能力的学习资源库建设 绘制员工学习地图的一个重要环节，是按照能力提升需求为员工确 定和开发相应的学习课程与培养方案。针对不同职类/职种和职级， 基于胜任能力的匹配，明确每个能力及能力等级对应提升的学习内 容、学习形式和受众群体，梳理建立适用于各职类/职种和胜任能力 标签的核心课程体系。 5、绘制学习地图 根据不同职类职种成长路径要求，将学习资源整理对应形成相应的 晋级包，至此可形成清晰完整的企业学习地图，它展示了不同职类/ 职种、不同阶段素质要求及对应的学习资源。员工可以同时关注本 专业族群和其他职类/职种的成长路径图、核心课程。 如某财险公司根据能力素质模型针对报价职种绘制了四类知识的学 习地图。随着级别的上升，员工所需掌握的知识的多少与深浅不同。 学习地图是面对员工个人的，它的目的在于让员工快速读懂个人成 长过程中的学习路径，以及个人成长与组织战略目标实现之间的关 联，这就保证了学习地图最终的落地性，使其不会像 HR 做的其他制 度、流程、文件、体系一样被束之高阁。 三、员工职业发展路径与学习地图 如果员工在某一条通道（职种）内向高级别发展，那么员工所需具 备晋升上个级别的晋级包知识。如 6 级查勘理算晋升到 5 级，需要 培训“晋升包 5”的课程。如果员工跨通道发展，那么需要具备相应 的转岗包知识。如人伤 3 级晋升到车损 3 级，需要培训相应的“转 岗包 A”知识。
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招聘管理人才地图TalentMapping
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
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学习地图-基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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人才地图的 5W1H
人才地图的 5W1H What Why Who When How What 什么是人才地图？ 什么是人才地图 是指对于人才进行地毯式搜索的过程，未来便于企业快速寻找行业人才 内部人才地图 外部人才地图 组织发展部 招聘管理部 人才发展部 猎头公司 人才地图的分类 同类及上下游 按岗位 按客户群体 Why 为什么要绘制人才地图 为什么要绘制人才地图 促进招聘决策 洞悉业务布局 优化职位需求 快速人才定位 提升招聘效率 为什么要绘制人才地图 长期 了解人才分布、动态、行业 薪酬情况 对人才做到一览众山小 短期 招聘 / 挖人 Who 谁来绘制人才地图 谁来绘制人才地图 猎头公司 招聘管理部 招聘紧急 经费足够 常态招聘 经费不足 质的招聘 短期中高端职位 量的招聘 长期稳定职位 常见绘制对象职位 技术型 打造现象级产 品技术创新 专业型 解决专业问题 提效增值 营销型 领导型 管理型 把握客户需求 提升销售业绩 变革管理 运营模式 带领团队 实现目标 How 怎么绘制人才地图 怎么绘制人才地图 锁定目标公司 多渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 如何确定目标公司 直接竞争对手 与公司相近 / 相似产品，可能参与竞争的公司 与公司产品关联的公司 人员规模、市场体量相近的公司 营销渠道、运营管理模式相近的公司 同行业中的标杆企业 目标公司 / 目录来源 向业务部门直接询问 根据目标公司常见属性自主分析寻找 搜索公司参与的各大产品展会的企业名单 记录参加公司面试的候选人过往的工作单位 通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 交一些行业内的朋友并向其咨询 确定人才画像 以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型 1 公司名称、组织架构、职位信息、上下级关系 2 岗位职责、薪酬范围与结构、 KPI 、薪酬发放方式 3 候选人姓名、私人联系方式、职位、简历、上升通道 4 候选人兴趣点、跳槽动机 知名公司快捷方式 熟悉市场上常见的职位体系（如阿里），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职称名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 多个渠道搜索 内部推荐 内部人才库 内部发布招聘信息 招聘平台 猎聘 智联卓聘 前程无忧 BOSS 直聘 线下招聘 社交招聘 同学 / 朋友推荐 现场招聘会 购买猎头服务 与猎头交换闲置资源 专业沙龙 行业盛会 领英 目标公司通讯录 目标公司门口抓人 行业公众号 脉脉 微博 朋友圈 知乎 专业论坛 渠道使用技巧 人才寻访从困难到容易 人相关：维护渠道关系人脉 物相关：坚持在招聘平台搜 集候选人简历 人才寻访从低效到高效 根据相关性、重要性等对渠道 归类整理 动态跟踪刷新候选人及所属企 业最新动向 整理信息拼图 正向地图 — 市场中我们没有联系过的候选人 反向地图 — 我们企业人才库中已经联系过的候选人 全局地图 — 所有候选人都进行整理 信息拼图的基本原则 定期跟踪 及时更新 广泛搜索 掌握全局 时效性 反复核实 多方取证 全面性 准确性 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 【客观原因】 公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈失利，面临倒闭或被收购 公司方向性试错，所属业务被放弃 公司发展相对稳定，升职空间遭遇瓶颈 公司分工太细，岗位职责狭窄，难以全局成长 公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 公司流程冗长、规则繁复、沟通成本高、文山会海 权利交替、权利被收回 公司办公地点发生变化 公司办工环境差 分析离职原因 【客观原因之二】 健康问题：个人或家人 房贷、车贷等压力大，需要高薪工作 频繁加班影响家庭生活平衡 工作责任重大，精神压力大，不堪重负 定居发生变化 人才迭代：年老病衰、自然退役 分析离职原因 【主观原因之一】 人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争，站错队被排挤 公司高层战略导向决策发生改变，与个人价值观发生分歧 掌门人外显太盛，不看好公司业务的将来，想套现脱身 公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 分析离职原因 【主观原因之二】 与领导有冲突 团队氛围很差 受其他同事工作变动影响 厌倦了长时间从事同一工作内容 对薪资发放的公平性和激励性不满 接收 offer 的决定性因素 薪资 健康 稳定 发展 赋能的候选人 打消候选人的顾虑 是否能适应新 原有职场标签光环是 公司—想清楚 否会丧失—强机会 公司项目是否 2 企业运营是否 4 收入情况产生 靠谱—重宣传 稳定—帮分析 疑问—找平衡 1 3 5 Q&A Q1 ：是不是所有岗位都适合做人才地图？ A1 ：建议绘制总监级别以上职位人才地图。如 JAVA 攻城狮，人员流动本身就大， 人才地图绘制成本高，导致架构不稳定。 Q2 ：如何高效获得企业 List ？ A2 ：猎头之间互换、到候选人企业公司寻找蛛丝马迹，如办公桌、拍下墙上信息 回去整理
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【流程】人才梯队建设培养流程地图
人才梯队建设培养方案 背景 ● 集团处在飞速发展的阶 段，区域扩张，需要一批高 层人才； ● 外部招聘成本非常高，而 且稳定性和其他风险难以预 料。 ● 根据上级研究决定，拟从 公司内部选拔与培养。 阶段一：确定素质模型 ( 副总岗位的胜任能力） 学历（以制造副总为例） ● 学历为 MBA 及以上，具有电 气制造专业或机电一体化； 年龄： ●38 － 48 岁； 经验： ●10 年以上管理经验。 胜任能力： ● 成就导向； ● 影响力（领导能力）； ● 决策能力； ● 沟通表达能力； ● 人际敏感； ● 灵活性。 基本素质： ● 风险意识； ● 果断性； ● 逻辑思维能力； ● 开拓能力； ●EQ ； ● 承受压力（ AQ ）。 目标 策略 预期功效 ● 目标选拔总人数： 5 人。方 式： ● 第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； ● 第二轮： 20 人参加培训，淘汰 10 人，淘汰率 50 ％； ● 第三轮： 10 人述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人为优 胜者 ● 原则：从公司各部门经理中选出有潜质、优秀的人才作为副总人才的培养对象； ● 方向：选拔方向是：呈现金字塔选拔模式，逐级淘汰，金字塔顶上的 5 人即为胜 出人选； ● 方式：第一轮： 50 人参与测评：保留 20 人，淘汰 30 人，淘汰率 60 ％； 第二轮： 20 人参加培训，综合测试，按成绩高低排名，淘汰后 10 人，保留 前 10 名； 第三轮： 10 人参与述职演讲，淘汰 5 人，淘汰率 50 ％。剩余 5 人即为胜出 人 选； ● 时机：用一年时间，分七个阶段进行选拔与培养； ● 手段：采用【测评＋系统培训＋测试＋述职演讲＋实习＋写专题心得＋测评】等 七阶段。 ● 通过测评能有效筛选出符合副总职位的胜任力特质 的人选； ● 通过系统培训（含课堂 MBA 案例分析和回答表现） 与综合测试，培训师能分辨出学员的思维的慎密，水 平的高低。 ● 通过述职演讲能求证演讲者的战略、计划、沟通、 表达、应变等能力；通过面试与回答问题能观察决 策、果断、人际敏感性。 ● 通过岗位实习和写心得报告，验证副总岗位上必备 的能力是否具备，最后的综合测评即是对副总人选的 全面验收。 目的 ● 根据某集团发展的需要，选 拔和培养一批中国本土化的副 总人才； ● 通过选拔高级人才来激励公 司各级管理人员，凝聚公司士 气，增强竞争能力。 阶段二：实施测评 （进行初选） 引进外部机构： ● 外部机构选定； ● 测评机构到公司调研； ● 了解实情与交流意见； ● 测评试题与系统调整； ● 双方签订合约； ● 制定详细测评计划。 实施测评： ● 测评之前的注意事项说明； ● 按照计划实施测评； ● 测评结果密封或者保密； ● 完成测评，撤离公司； 提交测评报告： ● 测评数据电脑自动统计分 析； ● 形成专业的测评报告； ● 给出专家意见； ● 提交给公司领导参考。 阶段三：选定人才 （选出测评合格对象） 确定选拔原则： ● 客观与公正； ● 符合学历、年龄、经验要 求； ● 符合胜任能力； ● 符合基本素质； ● 绩效和工作表现优秀。 实施筛选： ● 依照测评结果选出合格人 选； ● 统计淘汰人选； ● 领导讨论决议； ● 上报高层审批； ● 完成第一轮筛选； ● 公告合格人员名单。 决定胜出者： ● 公告合格人员名单； ● 组织合格人员座谈会； ● 通知合格人员参与公司培 训。 阶段四：系统培训 （实施系统培训） （ 1 ）培训需求分析： ● 战略层面； ● 部门层面； ● 个人层面，等等。 （ 2 ）制定培训计划： ● 培训目的； ● 培训目标； ● 培训课程设置； ● 培训师资； ● 培训时间； ● 培训费用预算。 （ 3 ）开展培训： ● 培训学积分制度； ● 出勤管理； ● 出勤和纪律要考核。 （ 4 ）效果评估： ● 所有课程学完之后笔试； ● 心得报告； ● 专项课题研习； ● 向部属转授； ● 综合成绩＝课堂表现＋学 积 分＋出勤管理得分＋笔试成绩 ● 按成绩高低选出前 10 名， 进入下一阶段培训。 阶段五：述职演讲 （实施个人述职演讲） （ 1 ）演讲公告： ● 公告演讲通知； ● 制定演讲计划； ● 明确主题和人员名单， 等等。 （ 2 ）建立评判标准： ● 建立评判制度和标准； ● 明确评委； ● 明确其他需回避的事项， 等等。 （ 3 ）开展述职演讲： ● 组织述职演讲； ● 评委提问与回答； ● 现场打分； ● 统计结果； ● 维护现场纪律，等等。 （ 4 ）决定胜出者： ● 统计成绩，按照成绩高低排 名； ● 录取成绩在前 5 名的人员； ● 公示录取的 5 名人员名单； ● 准备进入下一阶段的实习。 阶段六：实习 （完成不同的专题作业） 实习要求： ● 有目的、有计划的安排在 高层岗位上实习； ● 在高层岗位上实习都指定一 名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核 心技术； ● 每一阶段实习完毕，必须提 交专题报告； ● 专题报告交由评审团审定， 并给出指导意见； ● 专题报告不可抄袭书籍或者 网上下载； ● 专题报告应妥善保存备案。 阶段七：全面测评 （综合测评及验收） 验收与就职： ● 经过 3 个月的培养和 3 个月 的实习，必须进行全面验收； ● 评估结果合格者，分配到相 应的高层岗位上任职，不合格 者继续接受培训。由人力资源 部统计名单备案； ● 上岗副总的 KPI 考评指标和 有关考评细则，薪级、福利待 遇等方面的事项由某公司制 定。 费用预算 费用预算如下： ● 选拔费用：？元 ● 培训费用：？元 ● 实习费用：？元 总计费用：？元
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【案例】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 职务/岗位 绩效评估分析 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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招聘管理人才地图TalentMapping_EdI
目标公司 (Target Company) 序号 (Number) 1 Maggie 2 Wendy 3 Emily 4 LVY 5 Ken 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 保险 公司性质 (Company Nature) 国企 主营产品 (Main Product) 财产险 组织架构 (Organizational Structure) 部门人数 (Number Of Departments) 相似度 (Similarity) ★★★★ 福利待遇 (Welfare Benefits) 基本薪酬 (Basic Salary) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 其他 (Other) 优势 (strength) 弱势 (weakness) 机会 (opportunity) 威胁 (threat) 备注 (Remark) 招聘计划 (Recruitment Plan) 序号(Number) 公司名称 (Company Name) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标岗位 (Target Post) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 备注(Remark) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 序号 （No.） 招聘渠道分类 （Classification） 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 公司性质 （Nature） 主营产品领域\描述 （product） 专注互联网（主要聚焦人 群为技术师、程序师、设 计师及市场运营） 1 拉勾网 http://www.lagou.com/ 股份 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 专注中高端互联网招聘（ 主要聚焦人群为程序员、 设计师、运营和产品经理 ） 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 综合类中高端人才招聘平 台 4 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 综合类招聘转职平台 5 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 综合类人才招聘平台 平面媒体招聘 —— —— 地铁、报刊推广 代理招聘\猎头 —— —— 猎聘 线上招聘 社交招聘 6 7 8 线下招聘 SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 联系方式 （Call） 400-605-9900 010-64140781 —— —— —— —— —— 优势 (Strength) 弱势 (Weakness) 威胁 (Threat) 机会(Opportunity) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户 峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低 ； 1、企业步入高速发展阶段， 招聘板块、系统更新较快不 固定； 2、管理团队较年轻，后劲观 望； 1、属于典型的人才竞价型招 聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放 力度较大； 1、年薪 200,000 起，只接 3、薪资透明，招聘周期短； 受A轮以上优质互联网创业公 司； 2、每天进行自然竞价，招聘 成本较高； 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公 司合作，客户服务群庞 1、众多点对点招 大； 聘网站竞争，行业 压力较大； 1、人才竞价招聘方式被 人们接受，其较为快捷 方便，人才推送较为准 确； 2、合作单位以外资企业 为主，职位薪级较为高 端； —— 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业 绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力 度较大； 4、征才解决方案完善，人员 匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技 术类人才较多，典型的挖人 平台； 1、要以Cold Call为基础， 对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工 服务； 4、为社交领域，在线时长不 确定，招聘周期不固定； 1、全亚洲最大的订阅招聘转 职平台 2、平台影响力大，业绩口碑 较高； 3、招聘周期短，入职速度较 快； 1、起源于日本，亚太地区年 薪10万美元以 (US$100K )上 才可注册； 2、只针对高行政级别及技术 类职位空缺和求职者； 1、竞争力较 3、网络全自动办公，无人工 1、专业猎头公司及招聘 大，与BizReach互 HR认可度较高； 服务； 为成为竞争对手； —— 1、挖人平台，会 导致同行业恶意竞 争； 1、产品活跃度较高，市场影 1、社会热度较高，企业竞争 1、有助于企业宣传； 1、选择与比较优 响力较大； 较高，个性化不突出； 2、与品牌宣传相结合； 秀的公众制作平台 2、传播性广，推广方式多样 2、招聘周期不确定； 企业合作； 化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像 集中； 2、传播速度较快，招聘效率 较高； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参 差不齐； 3、招聘成本较高； 1、适用于紧急、批量招聘人 才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较 1、招聘成本较高； 快，人员质量较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； —— —— 1、选择与本行业 1、适于中高端人才引进 比较成熟的企业合 ； 作； 备注(Remark)
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【人才盘点-表格】人才盘点结果呈现：人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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附件1：战略地图（不同竞争策略）-工具图
战略解码的方法－鱼骨图 鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 财务管理 坏帐率 生产管理 資金 周转 率 单位生产成 本下降率 成本控制率 生產效 率 品牌管理 員工流 失率 人均产 值 員工满 意度 培训时数 HR 管理 直接客 戶比率 客戶满 意度 交貨合格 率 市場 占有 率 销售额 增长率 訂單及 时完成 率 品牌美誉度 品牌知名度 市场与销售 成功上 市新品 数量 订樣完成 及時性 样品成 本率 新品销 售额比 率 来样 满意 率 产品开发 成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持 20% 以上的增 长 战略地图模版－－总成本领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 成为行业成本 领先者 客户层面 最低成本供应 商 供应商关 系 效率、及 时分销 学习与成长 最大化利用现 有资产 成为行业成本 领先者 提高客户账户 份额 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 质量优异 客户管理 运营管理 内部层面 收入增长战略 提供物质和 提高方便 服务：成 的订单处 本、质量、 理流程 时间 提供及时 提供期望 服务 多样化的 产品和服 管理风险 务 快速购物 创新 适当选择 法规和社会 防止环境 和安全事 故 流程管理 管理资本 项目 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 6 西格玛／ TQM 流程改进能力 创造电子化供 应商和客户关 系 更好更快更便宜 的流程改善 便于知识共享 和复制最佳实 践 战略地图模版－－产品领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 收入增长战略 管理产品生命周 期总成本 客户层面 新产品收入 将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务 首次上市 高业绩产品：更小、更 快、更轻、更酷、更靓 客户管理 运营管理 内部层面 新产品毛利 强健灵活 的流程 效率、及 时分销 快速推出 新产品 在线实验 和改进 新客户细分群 体 创新 法规和社会 向客户传递 复杂的产品 和服务 严格高效 的产品开 发 使产品负债 和环境影响 最小化 捕捉客户对 新产品和服 务的思想 从主意到入 市的产品开 发周期 奉献于社 区 ” 发现、激励、培育和保留最优人才 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 渊博的职 能专长 有创造力的多 才多艺的员 工；跨职能工 作团队 虚拟产品 原型和仿 真 电脑辅助设计和 制造 创造力、创 新 战略地图模版－－全面客户解决方案 长期股东价值 财务层面 生产率战略 减少服务成本 收入增长战略 最大化利用现 有资产 提高客户账户 份额 为客户提供最好的解决方案 客户层面 为客户提供解 决方案质量 客户人均产品 服务数量 客户管理 运营管理 内部层面 新客户收入 提供更广 的产品和 服务 使产 品 / 服务 客户化 为扩大 的产品 / 服务 能力创 造供应 商网络 向客户交 付成果 建立稳固 的客户关 系 客户保持率 客户生命周期 利用率 法规和社会 创新 创造客户 化解决方 案 创造为客 户服务的 新机会 开发关于 客户知识 预期客户 未来的需 要 获得新产 品的法律 批准 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 为客户创 造成功的 员工 拓展对客 户有用的 技能 客户数据 库 CRM 和数 据挖掘能 力 转化来自 前卫客户 的知识 以客户为 中心 战略地图模版－－系统锁定 长期股东价值 财务层面 生产率战略 降低入门产品 成本 客户层面 新客户收入 二级产品 / 服 务收入 为第三方提供 客户接入的收 入 最终客户 提供广泛 的选择和 方便的服 务 运营管理 内部层面 收入增长战略 互补者 提供一个 广泛的使 用标准 提供基于 稳定交易 平台和创 新 客户管理 为专有产品 减少客户 提供可靠 / 服务提供 调查成本 的接入和 能力 便捷的使 影响既有 用 为辅助厂商提 创新意识 和潜在客 户转换成 供服务和支持 本 提供方便 的分销渠 道 提供最大 的客户基 础 创新 开发和强 化专有标 降低潜在 准增加标准 客户的转 的广度和 换成本 运用 在维持向后兼 容的同时，提 高功能 提供便于 使用的平 台和标准 法规和社会 保持专有 产品的优 势地位 在社区扩 大使用标 准 学习与成长 开发能提高专 有产品和服务 的能力 拓展客户行为 知识 为客户和互补者 提供方便平台 为客户和互补 者提供利益
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人才地图mapping
一、什么是人才地图 mapping 人才地图分为对内和对外。对内就是指能够帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱 势的战略地图，是方便企业构建人才培训和人才发展体系，为内外部人才招聘和选拔提供标准及依据，其目的 是提高组织效能和组织业绩。 对外就是通过系统了解、绘制、掌握外部关键人才的区域分布，掌握人才所在公司、资历、背景、薪酬状况及 人才兴趣点、跳槽动机等等，其目的就是为了人才引进。对猎头来说，就是帮助客户挖猎适合客户要求的优秀 人才。 二、如何做人才 mapping 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 内部：人才盘点，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新的岗 位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗位的人才梯队，建立关键岗位 人才储备库以及继任计划。 三、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。 Mapping 的目的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建立公司自己的人才库。 (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别、同客户、上下游公司、公司的情况，列好目标 公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定点考察某个行业还是横向比较 几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第二层核心领导人姓名是必须掌握 的内容。高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力等，也包括如何获取， 渠道，搭线人，list，人才库等。 (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资等。这个针对的是以挖人为导 向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也是有必要的 人才信息来源：客户，候选人咨询，网络，社交媒体，业内朋友
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【实践】HRBP知识地图
Part 01 传统 HR 如何转型 HRBP ？ 传统人力资源管理的三大困境 01 HR 与业务体系 严重脱节 HR 难以为战略制定 提供有价值的洞察 02 03 HR 陷入事务性工作 效能低下 传统 HR 转型 HRBP 的两种方式 内部转型 公司内部组织架构调整 部门分拆或新设 外部转型 职业发展需要 外部跳槽、看机会 传统 HR 与 HRBP 的三大差异 思维上 01 02 03 HR ：职能思维导向，导向管控 HRBP ：业务思维导向，导向业绩提升 定位上 HR ：综合或专业 HR ，落在专业模块分工上 HRBP ：与业务抱团成长，促进业务目标的达成 服务对象及交付上 HR ：公司整体人员，提供功能性、基础性共性服务 HRBP ：满足业务团队个性化需求，更具多样性、社交性 关键四层锁定 HRBP 价值实现 一个导向 两类知识 1 、从职能导向转向业务导向； 1 、基础：人力资源各模块基础知识 2 、基于业务分析、业务需求 识别制定 HR 解决方案。 2 、助推器：业务知识，如业务特点、 流程、运作模式等。 三板斧 四种思维 1 、感知 1 、贯通思维 2 、诊断 2 、杠杆思维 3 、推动 3 、前瞻思维 4 、服务思维 如何快速建立 HRBP 工作指导手册？ HR 三支柱分 工 HR 模块工作 招聘管理 培训与开发 绩效管理 薪酬福利 员工关系 组织发展 企业文化 COE SSC HRBP 人才盘点与人才规划； 雇主品牌体系建设； 招聘体系诊断优化 培训平台搭建 人才发展及领导力体系搭建 职业发展体系设计 牵头组织绩效管理 业内绩效管理最优实践研究 绩效评估方案 薪酬调研 薪酬结构、策略设计 处理 SSC 升级给 COE 的员工咨询 员工关系政策制定 解决 SSC 处理不了的员工咨询 员工入、转、调、离等流程管理 组织设计 干部管理（任免、评估、培养） 组织变革 招聘入职手续管理 招聘信息系统维护 数据化人力资源管理 新员工培训 共性问题的针对性培训 信息系统相关培训 录入计算薪酬数据、发薪 解答员工薪酬问询 窗口办事大厅 员工关系答疑热线 入、离职、异动办理 社保公积金办理及咨询解答 对组织变动进行发文通告 调整组织架构图、流程图 相关系统信息及权限的更新维护 承接业务战略进行招聘规划 了解、反映业务用人需求 执行招聘计划，满足业务需求 承接业务培训计划 业务培训需求挖掘与培训实施 人才发展培训落地 参与业务的关键绩效指标设定 绩效考核与评估落地实施 定制化绩效评估方案设计 组织氛围，各级沟通、文化机制 绩效评估信息系统 业务定制化薪酬方案落地 承接和落地员工关系政策 通过人才盘点、诊断，配合业务的组织 变革 承接文化政策在业务内部的沟通、落地 文化工作的宣传、推广 业务团队标杆文化收集及团队文化打造 Part 02 阿里巴巴 HRBP 实践案例 阿里政委体系的发展 政委生态阶段 政委发展阶段 政委萌芽阶段 政委种子阶段 1999-2003 年 电子商务基础 企业规模： 18-500 人 2003-2009 年 个人消费迅速增长 商业模式：打通 B2B （淘宝）、 C2C （阿里 巴巴）和支付平台（支 付宝） 企业规模： 1.8 万人 2009-2013 年 电子商务生态链 商业模式： B2B 、 C2C 、支付、 物流… 企业规模： 2.4 万人 2014 年至今 电子商务 & 大数据 商业模式：电子商务全 覆盖、移动电商、大数 据及云计算 企业规模： 3 万人 阿里政委是怎么产生和设置的？ 阿里政委是怎么产生和设置的？ 01 文化落地的需要 阿里巴巴对价值观的重视和考核 统一价值观 02 03 04 人员规模扩张的需要 业务的需要 愿景的需要 人员膨胀，管理必然被稀释 通过 HR 这条线，可以弥补 阿里业务的高速成长，呈 现人才低位高用的特点 需加大人力资源管理投入 建设一套不断培养出英雄的机制 企业做大靠经营，做久靠管理， HR 体系要跟得上 阿里政委如何在业务线发挥作用？ A 推力 给油 A 合力 B B 拉力 踩刹车 阿里政委的 4 大创新点 1 政委从业务中来 3 独特的决策机制 2 参与业务会议是硬性要求 4 政委善于沟通 阿里政委的能力模型 个人领导力 业务洞察 四力模型 阿里政委岗位说明书 战略衔接 人力资源专业 阿里政委的 2 大特性 悟性 “ 在阿里做政委，需要有悟性，他 灵活性 们就像老和尚教小和尚一样，不会 有清晰明确的 要求，如果你试图寻 “ 在阿里，很多决策权在下面，而不是等着上 求明确的要求，那就不够阿里味儿。 面的指令，这样 就形成了一个高效的工作网络。 在阿里，很多领域没有文字或者明 这个网络中的节点是由每一个 小的战斗单位构 确的要求，都是靠自己总结的，不 成的，他们拥 有充分的决策权。也就形成了 一 会有人明确的告诉你你该如何 个自下而上的、自我驱动的机制”。 做。” 阿里政委 3 大生存法则 明确规则： 明确规则 公司需要什么，不需要什么 嵌入文化 对公司的理解和认同 借事修人 嵌入文化 借事修人 在解决事情的过程中成长 Part 03 HRBP 如何与业务团队打成一片 ? HRBP 了解业务人员的 3 个“小心机” 看履历 识人前的 准备工作 捋关系 了解 KPI 快速识人工具：”贝尔宾团队角色” 分类模型 原因 1 ：我们容易被自己的好恶影响 为什么要用 识人工具 原因 2 ：我们容易以己度人 原因 3 ：我们有认知盲区 原因 4 ：工具帮助我们快速建立对 人的“类型感觉” 快速识人工具：”贝尔宾团队角色” 分类模型 如何快速了解业务语言和业务流程？ 公司行业相关 的书籍 公司培训平台 上的业务知识 公司业务周、 月、季度例会 做个主动、 积极、有心 的 HRBP 公司沉淀的相 关业务资料 参与业务人员 入职培训 多和业务人员 沟通、交谈 和业务高效沟通的 6 个要点 HRBP 需要舍身处地为对方考 虑 你的态度比你要表达的内容更重要 解决问题 说服对方 沟通要点 不要有先入为主的观念 相互尊重，改变传统管控思维 选择适合的沟通方式 如何了解业务搭档的 3 大痛点？ 你们初次合作时的深入沟通 查看你搭档的“关键绩效指标” 了解的方式 通过业务人员、他的下属进行了解 通过日常的沟通汇报记录要点 如何了解业务搭档的 3 大痛点？ 痛点 1 ：考核压力 主要痛点 来源 痛点 2 ：团队压力 痛点 3 ：不确定性压力 来源绩效关键指标：比如 短期的经营业绩指标、长 期规划指标、阶段性重点 工作等（事情层面） 来源业务团队：比如团队的 招募开人、人才盘点、核心 员工识别、梯队培养等（人 的层面） 来源不确定性：比如业绩的 不确定性、人的不确定性 Part 04 HRBP 如何评估业务需求的合理性？ 为什么要人： HRBP 如何评估业务需求的合理性 招聘的 原因 HRBP 要问业务的问题 HRBP 的解决思路 1 、是否是关键岗位，是否有 B 角或接班人？ 2 、如果是关键岗位，该岗位的接班人这个时间是否能出来担任？ 1 、谁离职？是不是关键岗位？ 3 、如果不是关键岗位，该岗位任务是否可以被兼并？ 有人要离职 2 、什么时候离职？什么原因离职？ 4 、了解真实的离职原因，是否是业务管理者及公司的问题？ 5 、如果是业务主管的问题，可由其个人承担人员流失后果或配合 bp 完成人 员补充 1 、为什么增加？与之前比较，增加了多少？如何衡量 1 、通过增加的原因了解，发现业务的变化和新的要求 2 、这个部门的人员编制定的是多少，有没有超编？ 工作量增加 岗位饱和度？ 2 、业务老大是否知晓且同意加人？ 3 、这个部门具体的人效是多少？达不达标？ 1 、通过对储备原因了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源的规 划 1 、为什么要储备？打算什么时候用？ 2 、依据储备的人员数量、到位的具体时间制定招聘计划表，将任务进行分 人员储备 2 、储备的人员定位是怎样的？ 解 3 、储备的这些人员是短期需要还是长期持有，决定了用工模式是全职、兼 职内部借调还是外包？ 1 、新设立的原因是什么？ 1 、通过对新设立原因的了解，发现业务的变化和新的要求，做出人力资源 2 、新岗位的具体工作内容、职责、绩效考核是否已明 的规划 新设立岗位 确？ 2 、新岗位在招聘之前需要先确定岗位相关的所有内容，如果不确定暂不招 3 、新岗位的上级、带教人是谁？ 聘 4 、试用期目标是什么？转正标准是什么？ 3 、根据新岗位的定位，考虑适合的用工模式 为什么要人： HRBP 如何解决与业务在人才供应上的矛盾 人才供应理念的一致性 解决步调一致 人才供应需求与计划的对齐 解决信息对称 人才供应流程的标准化 解决规范性 人才供应周期的确认 解决效率性 人才供应链 要多少人：人效评估法定编的流程及方法 案例分析： HR 如何确定合理的人员编制？ 根据前三年（ 2015-2017 ）公司 / 事业部经营数据预测 2018 年人效 值 年份 总销售额（万元） 全年平均人数 人效计算 2015 年 1000 50 20 2016 年 1200 60 20 2017 年 1500 80 19 2018 年 2000 100 20 2018 年人效可以取平均值，也可以根据市场情况、对标同行， 结合公司业绩目标，来确定一个合理的增长值。 哪些渠道补人：内部推荐之搭建内部支持系统 业务老大、上级支持 1 、机制的支持 2 、活动的站台 3 、强调宣导 4 、资源 / 信息的提供 核心员工 1 、具体任务的协助执行 2 、内部资源 / 外部信息的提 供 3 、起到标杆或带领的作用 业务经理 / 主管 4 大支持 角色 1 、支持的中坚力量 2 、承接人才发展的任务 3 、内部资源 / 外部信息的提 供 HR 团队 1 、 hr 工作的协助支持 2 、资源 / 信息的提供 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 新入职员工：积极性高、人脉新鲜度 特殊人群 的维护 特定属性员工：同行或竞争对手出来的 员工，进行定点挖角 历史伯乐活跃度的人群：推荐 力度和效率以及质量最佳 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 借力理由 1 ：内推奖金，增加员工收入 借力理由 2 ：谁推荐人就归谁 “ 利益”导向 借力理由 3 ：绩效加分项 借力理由 4 ：晋升条件之一 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 步骤 1 ：推荐简历（或直接约人过来） 步骤 2 ：审核简历（或直接面试） 步骤 3 ：共同初面（或复 面） 内推流程 步骤 4 ：录用决定 步骤 5 ：新人入职并接受培训 步骤 6 ：正式分配并上岗 步骤 7 ：输出《内推统计表》进行确认 和奖金核算与阶段性发放 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 入职积分 类别 A B C D E F 操作积分 职级划分 积分 对应奖金（元） P8 、 M5 及以上岗位 P7 、 M4 岗位 P6 、 M3 岗位 P5 、 M2 岗位 P4 、 M1 岗位 P3 、 M1 岗位以下岗位 10000 7000 5000 3000 1500 500 10000 7000 5000 3000 1500 500 类别 操作 积分 备注 A 上传名片、简历 5 上传公司要求模板的候选人名片 / 简历 B C 进入面试 聘用（入职） 20 200 推荐的候选人进入面试环节 推荐的候选人成功入职 D 试用期通过 300 推荐的候选人成功通过试用期考核 E 绩效考核为优秀 500 推荐的候选人绩效成绩为优秀 同一候选人不重复计算积分，积分可累计，并可兑换其他奖品，如带薪假、礼品、旅游等 哪些渠道补人：如何借业务的力，玩转内部推荐 评估指标 内推意愿度 推荐过程指标 推荐结果指标 计算公式 HRBP 工作重点 1 、提升雇主品牌 2 、提升推荐奖励 1 、内推人数占比：内推人数 / 员工总数 2 、人均推荐简历：推荐简历数 / 推荐人数 3 、优化推荐流程 4 、降低推荐难度 5 、及时提供反馈 1 、了解到面率低的原因并改善 面试人数 / 推荐人数 2 、做好推荐人推荐前的辅导 录用人数 / 面试人数 被推荐人意愿度指标 入职人数 / 录用人数 1 、试用期通过人数 / 入职人数 被推荐人质量指标 2 、绩优人数 / 入职人数 1 、司龄 3 个月内 / 入职人数 被推荐人稳定指标 2 、司龄 3-1 年内 / 入职人数 3 、司龄 1-2 年 / 入职人数 4 、司龄 2 年及以上 / 入职人数 1 、了解录用率低的原因 2 、把控质量的同时，及时提供反馈和鼓励 1 、了解入职率低的原因 2 、辅导推荐人说服和影响技巧 1 、避免试用期通过率过高的情况，做好试用期评估和转 正审核 2 、对于绩优者给予额外奖励、荣誉 1 、每半年度核算和公布内部推荐人员的离职率数据 2 、通过同比和环比不断优化，提升人员的质量和稳定性
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公司内外部人才地图浅析
目录 Contents 01 人才地图是什么？ 02 内部人才地图的应用 03 外部人才地图操作指引 0 1 人才地图是什么？ 人才地图的来源： Mapping Step 1 企业战略咨询 企业内部的市场 竞争对手分析上 Step 2 猎头发展为人才 Mapping Step 3 帮助企业调整组 织架构、定位未 来人才战略 人才地图简要分类 内部人才地图 人才盘点，为企业造血 评估关键人才发展现状，了解其优劣势，以便组织发展及培 训部门更有针对性地设计和构建培训体系和人才发展战略。 系统了解、掌握行业中外部企业人才分布情况，绘制出人 才画像，便于目标人才搜索定位与招聘。 外部人才地图 人才引进，为企业输血 0 2 内部人才地图的应用 对内的 mapping 绘制者 绘制对象 使用工具 标题文本预设 最终目的 使用工具 关键人才综合素质评估 岗位描述 岗位对于人才关键能力的需求 个人简历 与岗位要求一一匹配的能力 同业同岗的职位要求 外部竞争力 360 度人才测评 自己、上下级，平级，跨部门，个人，客 户 / 供应商等 个人意见 本岗或更高岗胜任及潜力、优缺点、职业规划、调 动轮换晋升计划、培训计划等 KPI 实际体现 用数字说话 对内 mapping 的工具——九宫格 高 绩效 中 低 水平移动， 稳定贡献者 相似职能角 色 垂直晋升， 高潜能人才 相似职能角 色 垂直晋升， 高潜能人才 不同职能角 色 不移动，在 原岗位上自 稳定贡献者 身努力发挥 优势 水平移动， 稳定贡献者 相似职能角 色 水平移动， 高潜能人才 不同职能角 色 降级使用或 本岗位继续 待处理 发挥 不移动，在 原岗位上自 待发展者 身努力发挥 优势 不移动，通 过辅导提升 待发展者 绩效 低 中 高 核心能力 一些企业内部模型 GE ADIDAS 定期的人才盘点 关键岗位 重点培养 当前 任职人 现在可以 接替者 需短期培 养 潜力人才 需中期培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者 任职者 任职者 空缺 姓名 需招聘 胜任力 姓名 胜任力 0 3 外部人才地图操作指引 如果新进入一个行业，你会怎样快速了解这 个行业的人才结构和人才分布情况？ 列出你想了解的东西，搭建人才地图。 信息爆炸 重点岗位 人才规模 人才分布、人才 评估纬度 岗位分类、 管理层级 行业企业概况， 业务发展模式 薪酬福利 对外 mapping 的意义和绘制者 2010 2015 2010 年 Google 退出中国市场， 大量互联网顶级人才流入市场。 2015 年 58 、赶集宣布合并 2016 2018 2016 年 Uber 退出中国市场 2018 年滴滴顺风车无限期下 线整改 如何做对外 mapping 锁定目标公司 目标公司常见属性： 目标公司目录来源： 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、 有可能在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分 析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展 会的企业名单 4 、人员规模、市场体量相近 的公司 5 、营销渠道及方式、运营管 理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 4 、记录参加我公司面试的候选人 过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务 相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进 行咨询 如何做对外 mapping 确定人才画像 职位描述 根据主要职责和资格要求，对标到目 标公司的相应岗位。 人才分析 专业、经验、能力素养、薪酬待遇 如何做对外 mapping 外部线上招聘渠道 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 多渠道搜索 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资 源（非本公司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部 门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 谢谢观看
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战略地图及部门级别KPI提取
基于 BSC 目标绩效管理的课程之三 因为专心专注所以专业 • • • 战略地图举例 张远坤 A 公司 XXXX 年度战略地图 保证股东回报 财务 降低综合成本 增加收入 客户 客户满意 提高运营效率 资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 客户开发 产能提升 内部 流程 学习 成长 制度流程优化 提升信息化水平 员工技能提升 完善战略执行体系 新产品管理 企业文化建设 建立模具制造中心 提高员工满意度 渠道建设 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 1/3 ） 序号 战略主题 01 保证股东回报 战略主题解释 实现年度销售目标 4.716 亿元，稅前利润率 15% ，税前利润总额 7074 万元。 增加收入 （ 1 ）根据公司战略规划，实现年度营业额增长 35% ，达到 4.716 亿元； （ 2 ）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为， Hardtool 营业额 34080 万元， CNC 营业额 9480 万元，模具营业额 3600 万元； （ 3 ）依据产品用途区分，保持 OA 产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医 疗设备市场。 03 降低综合成本 （ 1 ）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成 本、费用的降低； （ 2 ）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低 采购成本和费用，提升采购作业效率； （ 3 ）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内； （ 4 ）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。 04 客户开发 （ 1 ）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （ 2 ）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。 05 客户满意 （ 1 ）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （ 2 ）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。 06 优质服务 加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。 02 A 公司 XXXX 年度战略主题解释（ 2/3 ） 序号 战略主题 07 保证品质 （ 1 ）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （ 2 ）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。 08 强化研发 （ 1 ）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产 品功能和特性等方面的需求； （ 2 ）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。 09 提高运营效率 通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。 10 制度流程优化 （ 1 ）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； （ 2 ）完善财务管理制度与流程； （ 3 ）多体系的持续整合、推进和完善。 11 完善战略规划执 行体系 （ 1 ）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （ 2 ）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （ 3 ）建立 BSC 导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。 12 提升信息化水平 （ 1 ）根据企业发展的要求，不断优化企业 ERP 系统，提供一个准确及时的信息化平台； （ 2 ）落实员工 IT 技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。 13 新产品管理 战略主题解释 （ 1 ）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率； （ 2 ）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数； （ 3 ）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。 A 公司 XXXX 年战略主题解释（ 3/3 ） 序号 战略主题 战略主题解释 14 渠道建设 15 建立模具制造中心 16 产能提升 通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。 17 资本运营 （ 1 ）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件； （ 2 ）拓展融资渠道，增加融资实力； （ 3 ）组建集团式管理管理构架。 18 员工技能提升 （ 1 ）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平； （ 2 ）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量； （ 3 ）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。 19 企业文化建设 （ 1 ）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识； （ 2 ）强化员工对企业的认同度； （ 3 ）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。 20 提高员工满意度 通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。 A 公司 XXXX 年度战略主题识别 门 部 战略主题 总经 办 物流管 理部 财务部 人力资 源部 市场业 务部 资讯管 理部 生产 部 采购部 工程 部 保证股东回报 ★ ★ ★ 增加收入 ★ ★ ★ 降低综合成本 ★ 客户开发 ★ 客户满意 ★ ★ ★ 提供更优质服务 ★ ★ ★ 保证品质 ★ ★ 强化研发 ★ 提高运营效率 ★ ★ ★ ★ ★ 制度流程建设 ★ ★ ★ ★ ★ 完善战略规划执行体 系 ★ ★ 提升信息化水平 ★ 新产品管理 ★ 渠道建设 ★ 建立模具制造中心 ★ 提升产能 ★ 资本运营 ★ ★ ★ ★ ★ ★ 项目管 理部 品系 部 体系管 理部 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 物流管理部部门 KPI 设计 降低综合成本 提供更优质服务 交货及时率 物流管理部 XXXX 年度目标分解图 运输破损率 綜合管理评价 车辆安全事故次数 保证品质 客户满意 部门职能（ KPIp ） 财务部部门 KPI 设计 保证股东回报 存货周转天数 降低综合成本 完善战略规划执行体系 标准成本建立完成时间 财务部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 财务分析有效性评价 制度流程建设 资本运营 部门职能（ KPIp ） 人力资源部部门 KPI 设计 降低综合成本 制度流程建设 人力成本占销售收入比率 员工技能提升 绩效考核辅导部门数 培训计划达标率 人力资源部 XXXX 年度目标分解图 企业文化建设 非工人流失率 綜合管理评价 员工满意度 岗位招聘及时率 提高员工满意度 部门职能（ KPIp ） 市场业务部部门 KPI 设计 增加收入 / 客户开发 保证股东回报 新产品盈利贡献比重 降低综合成本 销售增长率 模具销售收入增长率 CNC 销售收入增长 率 市场业务部 XXXX 年度目标分解图 客户满意度 客户投诉次数 客户满意 / 提供更优质服务 营销渠道建设规划通过 总经理审批时间 綜合管理评价 营销渠道建设计划达 成率 提高运营效率 / 制度流程建设 / 加强渠道建设 部门职能（ KPIp ） 资讯管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 提升信息化水平 制度流程建设 ERP 计划执行率 流程优化项数 资讯管理部 XXXX 年度目标分解图 IT 培训计划达标率 綜合管理评价 信息系统重大事故次数 员工技能提升 部门职能（ KPIp ） 生产部部门 KPI 设计 降低综合成本 客户满意 / 保证品质 品质失败成本 新产品管理 准時交貨率 生产部 XXXX 年度目标分解图 存货周转天数 人均自社产值 綜合管理评价 设备稼动率 安全事故次数 提高运营效率 提高运营效率 提升产能 部门职能（ KPIp ） 采购部部门 KPI 设计 提高运营效率 降低综合成本 采购报价达成率 采购成本降低额度达标率 准时交货达成率 采购部 XXXX 年度目标分解图 外发退货率 綜合管理评价 供货商管理体系有效性评价 保证品质 部门职能（ KPIp ） 工程部部门 KPI 设计 增加收入 / 保证股东回报 保证品质 新产品管理 模具产值 模具生產產品量試合格率 模具利润 CNC 样品合格率 工程部 XXXX 年度目标分解图 模具制造中心建设完成时间 建立模具制造中心 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 项目管理部部门 KPI 设计 增加收入 提供更优质服务 特定项目营业额 产品调研及项目可行性研究报告 完成质量 项目管理部 XXXX 年度目标分解图 新开发项目完成率 强化研发 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 品系部部门 KPI 设计 客户满意 保证品质 新产品管理 客户退货不良率 客户投诉批次率 品質成本 品系部 XXXX 年度目标分解图 量具管理营运成本降低率 提高运营效率 制度流程建设 綜合管理评价 部门职能（ KPIp ） 体系管理部部门 KPI 设计 提高运营效率 / 制度流程建设 评审（包括内部评审和外 部评审）计划完成率 外审严重不合格项 外审一般不合格项 体系管理部 XXXX 年度目标分解图 綜合管理评价 体系运作日常稽核未完成 项数 管理文件检讨及时率 部门职能（ KPIp ）
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企业人才地图的绘制与应用PPT
人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 更长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分 配岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 能力地图 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 分析实现目标所需要的关键 组织能力 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目主要负责人 关键业务环节主导者 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施人才盘 点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施人才盘 点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 3 实施人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的 构建需 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施人才盘 点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施人才盘点 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 已符合岗位 要求 需培 养 1-2 年 并 促进 组 织拥 有 足够 数 量和高质量人才的 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 人才数量盘点 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有合 格继任者 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地图应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用，需要 在过程中不断校准、优化， Do 如评估手段或评价中心，人 才盘点文化、后续人才管理 体系的搭建等，需要以系统 Check Plan 的视角不断完善。 Action
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战略地图的KPI分解及提取(实例分析)
主题 基于战略地图的 KPI 分解和提 取 1 目录 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 2 战略地图 1 2010年12月10日 提高净资产回 报率 财务方面 提高企业盈利 水平 1.1 2.1 提高市场份额 2.5 1.2 提高资产利用 率 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 1.3 控制合理的财 务结构 提高市场盈利 客户方面 2.2 3.1 内部运营 提高经销商满 意度 提高技术创新 水平 3.2 2.3 提高对市场 的洞察力 3.5 学习与成长 3.3 提高供应链 管理水平 3.4 提高客户关 系管理水平 3.6 提高职能管 理水平 建立并持续改善紫光流程和制度 提高整体劳动生产率 4.1 4.2 提高最终客户 满意度 持续提高员工 技能水平 4.3 创建企业文 化 4.4 提高员工满 意度 4.5 提高应用系统 的应用水平 3 并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键绩效指标 主要负责部门 当期销售收入 公司、销售部 门 提高投资收益率 投资收益率 公司、财务部 门 1.2.2 加速运营资本周 转率 运营资本周转天 数 财务部门 1.2.3 加速长期资产周 转率 长期净资产周转 率 财务部门 关键成功因素 1.1.1 1.1 提高企业盈利水 平 增加销售收入 销售净利润率 1.1.2 降低各项成本费 用、提高净利润 1.2.1 1 提高净资产回 报率 1.2 净资产回报率 核心指标 一般指标 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 总资产周转率 资产负债率 财务部门 流动比率 财务部门 现金利息偿还能 力 财务部门 4 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 来自新渠道的销售收入 1.1.1.1 增加信息产品的销售收入 1.1.1 增加销售收入 当期销售收入 1.1.1.2 增加增值分销产品的销售 收入 1.1.1.3 增加IT服务的销售收入 来自原有渠道的销售收入 主要负责部门 事业部销售、市场部门 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自核心产品的销售收入 事业部销售、市场部门 来自新渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自原有渠道的销售收入 事业部销售、市场部门 来自大客户的销售收入 事业部销售、市场部门 来自系统集成业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业应用业务的销售收入 事业部销售、市场部门 来自行业软件产品的销售收入 事业部销售、市场部门 核心指标 一般指标 1.1.1.4 增加新业务的销售收入 来自新兴软件外包业务的销售 事业部销售、市场部门 收入 5 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 1.1.2.1 控制和降低销售 成本 关键成功因素 控制和降低库存跌价损失 控制与降低人员成本 1.1.2.2.2 控制与降低销售费用 降低各项成本费 用，提净利润 主要负责部门 1.1.2.1.1 1.1.2.2.1 1.1.2 关键绩效指标 1.1.2.2.3 控制与降低广告宣传成本 库存跌损失率 直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 人均销售费用率 广告宣传费用率 物流部 销售部 公司、事业部 销售部 销售部 品牌推广部 1.1.2.2.4 1.1.2.2 控制和降低经 营管理成本 控制与降低物流成本 物流成本率 物流部 1.1.2.2.5 控制与降低研发成本 1.1.2.2.6 控制与降低其他管理成本 核心指标 1.1.2.2.7 一般指标 加强预算管理 新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏帐率 预算制定，调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率 研发部 客服部 财务部 各部门 各部门 6 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 1.2.1 主要负责部门 投资收益率 投资管理部 新业务部 应收账款周转率 财务部 加速库存的周转率 库存周转率 财务部、 物流部 降低应付账款的周转率 应付账款周转率 财务部 固定资产周转率 财务部 提高投资收益率 1.2.2.1 加速应收账款的周转率 1.2 1.2.2 提高资产利用 率 1.2.2.2 加速运营资本的周转率 1.2.2.3 1.2.3 加速长期资产的周转率 1.2.3.1 加速固定资产的周转率 核心指标 一般指标 7 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 2.1 主要负责部门 提高市场份额 市场份额 销售部、产品管理 部 提高客户满意度 客户满意度 销售部、客服部 2.2 2 增加客户价值和盈 利水平 品牌市场价值 宣传策划、产品管理 部 品牌认知度 宣传策划、产品管理 部 产品认知度 宣传策划、产品管理 部 市场活动现场效果评估结果 渠道营销部 2.3 建立良好的企业和品牌形象 2.4 核心指标 一般指标 提高市场活动有效性 8 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.1.1.1 2.1.1 提高目标细分市 场的市场份额 保留老客户 目标细分市场 份额 提高市场份额 销售部 新客户的数量 销售部 2.1.1.2 发展新客户 2.1 老客户的销售 额比例 2.1.2 提高新地区市场 的市场份额 新地区市场的 市场份额 业务拓展部门、 平台派出人员 2.1.3 提高客户的平均 利润水平 每个客户的平 均利润贡献 销售部 核心指标 一般指标 9 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 2.2.1.1 提高经销商拜访水平 经销商拜访任务完成率 销售部、大 区/区域经理 2.2.1.2 及时向分销商供货 2.2.1.3 2.2.1 提高分销商的满 意度 分销商满意度 客户流失率 加强经销商管理、维护市场稳定 2.2.1.4 向分销商供货标准时间的达成率 销售部 市场上由经销商造成的冲货次数 大区经理 对由经销商造成的冲货情况的反 应速度 销售部 渠道价格实际与定价的匹配程度 销售部、大 区/区域经理 对分销商反馈的响应 分销商反馈响应率 销售部、大 区/区域经理 2.2.2.1 降低产品投诉次数 客户投诉次数 销售部、 客服部 售后服务客户满意度 客服部 制定并维护合理的渠道价格 2.2.1.5 2.2.2 2.2.2.2 提高消费者的满 意度 核心指标 一般指标 提供客户高质量的售后服务 消费者满意度 2.2.2.3 及时反馈客户提出的意见 2.2.2.4 提高消费者对产品的满意度 对客户意见在标准时间内的反馈率 客服部 消费者对产品质量的满意度 品质部 消费者对产品质量的满意度 研发部 10 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标 关键成功因素 2.3.1 提高品牌在最终用户 前出现的频率 关键绩效指标 广告投放计划执行率 宣传策划部、 产品管理部 品牌形象广告与宣传的 质量评定级别 宣传策划部、 产品管理部 公共关系活动的次数 宣传策划部、 董秘 在社区中的企业信誉级 别 宣传策划部、 董秘 宣传策划部、 董秘 品牌市场价值 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 品牌认知度 产品认知度 2.3.2 提高品牌形象广告 与宣传的质量 2.3.3 提高公共关系活动 质量 主要负责部门 公共关系活动的质量评 定级别 2.4.1 2.4 提高市场活动有 效性 市场活动现场效果评 估结果 提高区域性市场活动 的有效性 区域性市场活动目标达 成率 销售部门 2.4.2 提高行业市场活动有 效性 行业市场活动目标达成 率水平 销售部门 核心指标 一般指标 11 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图 战略主题 关键成功因素 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导 销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善公司的流程和制度 3.6 提高职能管理水平 3 3.7 提高项目管理水平 提高内部运营效率 3.8 切实保证公司战略目标的达成 3.9 核心指标 一般指标 提高员工工作水平 3.10 提高企业信息化应用程度 3.11 提高生产控制水平 3.12 提高渠道拓展水平 关键绩效指标 主要负责部门 有效的流程和制度得到 实施的百分率 各部门 公司战略目标完成情况 战略规划部 员工出勤率 各职能部门 人均利润率 销售部门 人均销售收入 销售部门 流程自动化比率 信息文化中心 新渠道拓展数量 业务拓展部 12 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.1.1 提高技术创新性 3.1 提高技术创新水平 3.1.2 3.1.3 核心指标 一般指标 3.2.1 主要负责部门 新品开发上市的数量 产品管理中心 新产品开发周期 研发部 新产品开发各阶段按期完成 率 研发部 研发目标达成率 研发部 提高技术开发的效率 提高研发目标达成水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销售 关键绩效指标 市场调研计划完成率 业务拓展 部、渠道部 市场调研质量 业务拓展 部、渠道部 提高市场调研和细分水平 13 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3 提高供应链 管理水平 3.3.5 3.3.6 核心指标 一般指标 提高销售预测的准确性 加强供应商管理，确保采购任 务的完成 建立完善的质量标准体系 提高库存管理水平，减少仓储 损失 减少运输环节成本，减少物流 损失 加强销售订单的执行率 关键绩效指标 主要负责部门 采购订单按时完成率 产品经理、 销售计划部 产品管理中心 采购质量检验合格率 产品管理中心 供应商档案资料完备率 平台管理中心 ISO9000质量体系认证结果 战略规划体系 库存盘点帐实相符率 物流部 仓储产品损坏率 物流部 FIFO达成率 物流部 1年内过期的仓储产品金额 物流部 运输过程的产品损坏率 物流部 内部调拨运输费用占总运输 费用的比率 物流部 销售订单数量完成率 商务部 销售订单时间完成率 商务部 补货订单的执行时间 商务部 合同管理差错率 商务部 销售预测的准确率 14 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 销售部、客服部、 平台管理中心 3.4.1 保持向客户提高产品和服务时 的统一行为模式 统一产品和服务行为模式的执行率 3.4.2 维护完备的客户信息和市场信 息 客户档案资料完备率 客服部、平台管 理中心 3.4.3 加强客服部门与技术部门、制 造部门的沟通 客户服务中发现重要质量问题的及 时传递 客服部 3.4 提高客户关系管理 核心指标 一般指标 15 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.1 3.6.2 3.6 提高职能服务的内部客户满 意度 做好重要档案的管理工作 提高职能管理水 平 3.6.3 3.6.4 核心指标 一般指标 及时有效的开展人力资源活 动 提高财务报表的准确性和及 时性 B 关键绩效指标 主要负责部门 人力资源服务满意度 人力资源部 信息技术服务满意度 信息化中心 行政总务服务满意度 总裁办 财务职能服务满意度 计划财务部 会计服务满意度 会计部 审计服务满意度 审计部 平台服务满意度 平台管理中心 法律服务满意度 法务部 档案管理及时、正确率 总裁办 招聘空缺职能所需的平均天数 人力资源部 招聘成功率 人力资源部 员工工资发放正确率 人力资源部 员工工资发放及时率 人力资源部 绩效考核报告提交及时率 人力资源部 绩效考核工作差错数 人力资源部 绩效考核报告质量评级 人力资源部 财务报表正确率 财务部 财务报表及时提交率 财务部 16 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.6.5 3.6.6 3.6.7 3.6 提高职能管理 水平 3.6.9 一般指标 加强公司资产管理 提供优质的信息技术服 务 B 3.6.8 核心指标 提高会计核算的准确性 增强项目投资分析，减 少项目投资风险 有效开展内审工作，提 高内审质量 3.6.10 加强总务后勤支持，保 障职能 关键绩效指标 主要负责部门 审计调整分录的数量 会计部 会计事务处理差错次数 会计部 备品、备件、固定资产、劳动防 护用品等帐实相符率 会计部、信 息化中心 定期盘点完成率 会计部 信息技术服务需求平均完成时间 信息化中心 硬件系统事故次数 信息化中心 软件系统事故次数 信息化中心 硬件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 软件系统建设、维护进度完成率 信息化中心 项目投资可行性分析报告质量 投资管理部 内部审计报告的质量评定级别 审计部 内部审计按照计划及时开展的比率 审计部 内部审计报告的及时率 审计部 重点监察领域发生的事故数量 审计部 总务事务处理差错延时次数 人力资源部 17 内部运营方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 3.7.1 提高项目人员利用水平 3.11.1 主要负责部门 人员利用率 项目实施部 项目按时达成率 项目实施部 项目质量合格率 项目实施部 项目预算达成率 项目实施部 协助完成项目销售的贡献水平 项目实施部 提高生产计划按时达成 水平 生产计划按时达成率 研发供应体系 提高产能利用水平 产能利用率 研发供应体系 3.7 提高项目管理水 平 3.7.2 关键绩效指标 提高项目达成水平 3.11 提高生产控制水 平 3.11.2 核心指标 一般指标 18 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 4.1 持续提高员工技能水平 持续提高员工技能水平 人力资源部/ 各部门 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文 化 公司 4.2 创建持续创新、勇于变 革、富有弹性的企业文化 4 提高员工技能和满意度 4.3 提高员工满意度 提高员工满意度 加强知识共享水平 加强知识共享水平 人力资源部 4.4 公司 核心指标 一般指标 19 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图续 战略主题 关键绩效指标》 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 提高员工对培训计划的满意 度 员工对培训计划的满意度 人资部/ 各部门 确保员工参加适当的培训 员工培训时间数 组织有效的培训 培训组织和课程满意度 加强员工绩效体系的制定 绩效体系报告提交及时率 4.2.1 创建良好的意见和建议反馈 体系 提出流程和制度合理化建议 并被采纳的数量 4.2.2 持续提高公司范围内的变革 项目 公司范围的变革项目完成质 量 4.3.1 减少员工流失，留住优秀员 工 员工流失率 4.1.1 4.1 持续提供员工 技能水平 持续提供员工 技能水平 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 积极创建企业 文化 4.3 提高员工满意 度 积极创建企业 文化 提高员工满意 度 4.4 4.3.2 4.4.1 加强知识共享 水平 加强知识共享 水平 4.4.2 员工挽留率 重视员工的意见和建议 意见和建议体系的实施完成 率 提高员工知识贡献水平 有效知识贡献条数 提高知识利用水平 知识被有效利用的频率 人资部/ 各部门 人资部/ 各部门 战略规 划部 总裁办 总裁办 人力资 源部 人力资 源部 人力资 源部 公司/ 各部门 公司/ 各部门 核心指标 一般指标 20 21
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BSC战略地图模板
战略地图模板 面财 务 层 面客 户 层 面内 部 流 程 层 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 •供应 •生产 •分销 •风险管理 伙伴关系 品牌 关系 产品 / 服务特征 运营管理流程 服务 客户管理流程 •选择 •获得 •保持 •增长 形象 创新流程 法律和社会流程 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区 人力资本 面成学 长习 层与 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一致 团队工作 财务层面：长短期矛盾的战略平衡 长期股东价值 生产率战略 增长战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 •减少现金支出 •现有资产的管 理能力 •新收入来源： 新的产品、市 场和伙伴 •改善现有客户 的盈利性 •减少缺陷，提 高成本率 •进行增量投资 减少瓶颈 客户层面：战略基础是差异化的价值主张 长期股东价值 财 务 层 面 生产率战略 改善成本结构 •客户盈利性 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 •市场份额 •客户获得率 •客户份额 客 户 层 面 提高客户价值 •客户保持率 客户价值主张 价格 质量 可用性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 客户价值主张类型 总 成 低本 最 产 品 领 先 解全 决面 方客 案户 提供一致、及时、低成本的产品和服务 成本最低的 供应商 一贯的高质量 快速的采购 适当的选择 性 突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品：速度、 尺寸、精确性、重量…… 首先进入市场 新细分市场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 已提供方案 的质量 每位客户的产品 和服务质量 客户保持率 客户生命周期 盈利性 最终用户的高转换成本 系 统 锁 提供多种选择 提供广泛使 定 和方便的接入 用的标准 为辅助厂商增加价 平台稳定性 方面的创新 提供大量的 客户基础 提供易用的 平台和标准 采取不同客户价值主张的企业组织 总成本最低： •丰田 产品领先： •麦当劳 •索尼 •戴尔 •奔驰 •美国西南航空 •英特尔 •沃尔玛 价值主张 全面客户解决方案： 系统锁定： •IBM •微软、思科 •高盛 •E-BAY 、黄页 •美孚 •VISA 、万事达 内部层面：为客户和股东创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 增长战略 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 产品 / 服务特征 功能 服务 伙伴关系 关系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 •供应 •生产 •分销 •风险管理 •选择 •获得 •保持 •增长 •机会识别 •R&D 组合 •设计 / 开发 •上市 •环境 •安全与健康 •招募员工 •社区 内部流程创造价值的周期各不同 股东价值长期增长 短波 6-12 个月 运营管理流程 中波 长波 12-24 个月 客户管理流程 24-48 个月 创新流程 法规与社会流程 好市民 产品创新 股 东 价 值 客户管理 运营有效 1 2 3 4 5 时间（年） 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 长期股东价值 财 面务 层 客 面户 层 内 面部 层 成学 面长习 层与 生产率 增长 关系 产品服务特征 运营管理 适 流程 时 制 弹 性 制 造 解 决 客户管理 方 流程 案 销 售 内 关 部 创新流程 系 产 管 品 理 开 发 人力资本 信息资本 组织资本 形象 技 术 法规和社会 关 伙 系 流程 伴 管 关 理 系 无形资产必须与战略协调一致才能创造价值 财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 层 面 长期股东价值 生产率战略 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 服务 伙伴关系 品牌 关系 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律与社会流程 生产和交付产品 和服务的流程 提高客户价值的 流程 创造新产品和服 务的流程 改善社区和环境 的流程 创造协调一致 学 长习 层与 面成 增长战略 战略工作组群 人力资本 •技能 •培训 •知识 战略 IT 组合 信息资本 •系统 •数据库 •网络 组织变革议程 创造准备度 组织资本 •文化 · 协调一致 •领导力 · 团队工作 战略主题界定了战略执行所要求的流程、无形 资产、目标值和方案。 战略地图 流程：运营管理 主题：地面周转 利润和 RONA 收入增 长 减少飞 机 吸引和保持更 多 的客户 服务准 时 最低票 价 快速地面周 转 战略工作舷梯管理 战略系统员工安排 地面员工协调一 致 平衡计分卡 目标 指标 目标值 行动计划 行动方案 预算 •盈利性 •收入增长 •减少飞机 •市场价值 •座位收入 •飞机租赁成本 •30%CAGR •20%CAGR •5%CAGR •吸引和保持 更多的客户 •航班准时 •最低票价 •回头客数量 •客户数量 •FAA 准时到达 率 •客户排序 •70% •每年提高 12% •第一名 •第一名 •实施 CRM 系统 •质量管理 •客户忠诚项 目 •＄ XXX •快速地面周 转 •降落时间 •准时起飞率 •30 分钟 •90% •周转期最优 化 •＄ XXX •开发必要的 技能 •开发支持系 统 •地面员工与 战略协调一 致 •战略工作准备 度 •信息系统可用 性 •战略意识 •地面员工持股 比例 •第一年 70% 第三年 90% 第五年 100% •100% •100% •100% •地面员工培 训 •完成员工安 排系统 •沟通项目 •员工持股计 划 •＄ XXX 预算总额 ＄ XXXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX •＄ XXX
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如何做人才地图
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 枪林企管专注于薪酬绩效体系建设、管理咨询、组织系统建设、企业文化体系、股权激励、阿米巴系统导入。公司网站： http://www.zjqianglin.com THANK YOU
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精益课程地图
精益课程地图 MPECC模型 引擎驱动（M） 规划设计（P） 成本控制（C） 精益制造（M） E实施落地 精益供应链（S） Control 管理控制（C） Cultrue 文化建设（C） 课程 企业转型与经营管理 精益领导力 方针管理 IPD项目管理 流程梳理与改善 变革管理 VSM价值流图析 工厂产能规划 工厂成本控制与制造绩效提升 VAVE价值分析与价值工程 丰田目标成本管理法 精益生产导入 精益生产进阶 5S及目视化实战 现场改善与八大浪费 标准化作业 IE技术与效率提升 SMED快速换型 人员效率提升实战研讨会 精益物流（含KANBAN、拉动) TPM全员生产性维护 Pokayoke防错技术 精益布局 生产准备流程3P 低成本自働化 全面质量管理 QC七大手法 6西格玛导入 精益六西格玛设计（DFSS） 精益六西格玛绿带 供应链问题分析与实战 柔性生产计划与排程管理 物料计划与库存控制实务 采购与供应商管理 仓储管理与库存控制 精益项目管理 工厂KPI管理体系优化 管理者标准化作业 岗位分级培训体系建立 TBP丰田问题分析与解决与A3报告 精益文化植入与文化建设 企业文化共创与落地 精益人才培养训练营 精益内训师训练营 学员层级 高 中高 中高 中高 高 中高 中高 中 中高 研发、工艺 中高 高中基 高中基 中基 中基 中基 中基 中基 高中基 中基 中基 中基 中基 中基 中基 中基 高中基 高中 研发 高中基 高中基 计划采购 采购、计划、仓库 计划、采购、供应商质 量管理 仓库管理、计划、采购 人员 高中基 高中基 高中 高中 中基 高中 高中 中基 中基 天数 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6-10天 6-10天 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 项目型 项目型 引擎驱动（M） E 规划设计（P） 成本控制（C） 企业转型与经营管理 2天 方针管理 1天 工厂成本控制与制造绩效提升 2天 精益领导力 2天 IPD项目管理 2天 VAVE价值分析与价值工程 2天 流程梳理与改善 2天 丰田目标成本管理法 2天 变革管理 1天 VSM价值流图析 2天 工厂产能规划 2天 精益课程地图 E实施落地 精益制造（M） 精益供应链（S） 精益生产导入 2天 供应链问题分析与实战 2天 精益生产进阶 2天 柔性生产计划与排程管理 2天 5S及目视化实战 2天 物料计划与库存控制实务 2天 现场改善与八大浪费 1天 采购与供应商管理 2天 标准化作业 1天 仓储管理与库存控制 2天 IE技术与效率提升 2天 SMED快速换型 2天 人员效率提升实战研讨会 3天 精益物流（含KANBAN、拉动) 2天 TPM全员生产性维护 2天 Pokayoke防错技术 2天 精益布局 2天 生产准备流程3P 2天 低成本自働化 2天 全面质量管理 2天 QC七大手法 2天 6西格玛导入 2天 精益六西格玛设计（DFSS） 6-10天 精益六西格玛绿带 6-10天 Control 管理控制（C） Cultrue 文化建设（C） 精益项目管理 1天 精益文化植入与文化建设 2 工厂KPI管理体系优化 2天 企业文化共创与落地 2 管理者标准化作业 2天 精益人才培养训练营 项目型 岗位分级培训体系建立 1天 精益内训师训练营 项目型 TBP丰田问题分析与解决与A3报告 2天
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