03-公司战略地图模板
公司战略地图说明 主题/目的 股东价值最 大 方向及目标(goal) 策略 衡量指标 客户满意度 提升，续单 量提升，吸 引新客户 运营优化 持续成长 Z 问题？ 业务 行政 人事 IT
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人才地图绘制
人才地图-样例 关键岗位 重点培养 岗位名称1 岗位名称2 任职者1 任职者2 空缺 姓名 当前任职者 现在可以接替 者 外部招聘 成熟度 姓名 成熟度 胜任力 姓名 胜任力 成熟度 胜任力 需1年培养 姓名 成熟度 高潜人才 姓名 胜任力 成熟度 姓名 需2-3年培养 成熟度 胜任力 姓名 胜任力 成熟度 胜任力 姓名 成熟度 外部招聘 内部调配 胜任力 岗位名称3 绘制流程 任职者3 序号 步骤 姓名 1 理解战略地图、组织能力地图 1、明确企业长期目标，并深刻理解战略规划并逐项分解；2、分 要的关键组织能力；3、定位支撑各关键组织能力实施所需要的关 2 定义、识别关键岗位 核心管理层、培养难度大/市场稀缺人才、关键业务环节主导者、 要负责人、核心技术或业务骨干 空缺 3 实施人才盘点 1、长期目标：人才梯度建设，关键岗位人才继任计划、储备与培养；2、中 组织关键人才库，形成组织人才九宫格，锁定重点关注人才；3、短期目标： 内部人才调配与决策 包含：确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新岗位的需 内部调配 4 绘制人才地图 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可 5 人才地图应用 1、关键人才库（关键人才档案、关键人才跟踪、关键人才规划） 3、关键人员职业发展（同关键人员培养）；4、关机人才梯队； 台（内部人才流动文化、内部流动机制 6 项目评估与优化 成熟度 胜任力 内容 PDCA循环 姓名（内部调配） 成熟度 胜任力 姓名） 成熟度 实施人才盘点步骤 序号 胜任力 步骤 内容 1 组建小组 专业顾问、高管、HR、绩优人员 2 模型回顾 关键任务、面临挑战、需要能力 3 确定核心能力 关键组织能力、岗位主要职责、高绩效 标准 4 选择关键行为 高绩效行为标准、未来所需能力 5 定义剖象 至关重要、重要、比较重要、一般 素质模型的构建（确定核心能力、选择关键行为） 内容 人才盘点 素质模型的构建是人才评估的基础，标准的构建需要清晰定义指标内容、关键行为点、所达标准等级和相 人际影响 战略思维 客户导向 协同合作 能力指标 指标定义 战略思维 清晰公司发展战略 。统筹全局把握关 键，确定战略 审视人：审视各岗位的任职人员对本岗位的胜任能力和未 人才质量盘点：基于人的角度，对关键人才胜 来成长潜质 审视岗位：把人的因素抛开只看岗位，考察岗位目前任职 人才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任 人员及继任梯队情况 长期人才梯队是否满足发展要求 维度 内容 人才质量盘点 首先是考察员工担任本岗位所表现出来 业绩、能力、绩效（知识技能、经验、 的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜 行为表现） 任度 职业兴趣、潜力、离职风险（驱动力、 第二是看员工未来发展的成长潜质 性格、学习力） 通过能力*潜力或者业绩*潜力的二维评估，可以将关键敢为上关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处位置，制定针对性培 人才数量盘点 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企 继任者成熟度、已符合岗位要求需要培养1-2年、基本能力盘点（专业能力考核、工作绩效、目标岗位发 绘制流程 内容 备注 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来3-5年甚至更 长的战略目标， ，并深刻理解战略规划并逐项分解；2、分解实现目标需 并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和分配 岗位职责，实现组织与业务战 、定位支撑各关键组织能力实施所需要的关键岗位/人才 略的匹配性 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 和定义组织的 度大/市场稀缺人才、关键业务环节主导者、中长期项目主 关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否 有足够的高潜人才形成继任 或业务骨干 梯队。 设，关键岗位人才继任计划、储备与培养；2、中期目标：构建 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 才资产，成功 织人才九宫格，锁定重点关注人才；3、短期目标：人才可视化， 的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源工 作的产出和成果，使企业成 为人才驱动型组织。 、识别人岗差距、发掘员工潜能、明确新岗位的需求和变化 人才地图，透视组织人才发展现状和人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人 才管理梯队。 人才档案、关键人才跟踪、关键人才规划）；2、关键人才培养（工作与发展计划、跨业务轮换、体验式培训、定制课程）； （同关键人员培养）；4、关机人才梯队；5、关键人才保留（全面薪酬福利、激励计划、关键人才晋升）；6、内部人才流动平 化、内部流动机制 盘点步骤 备注 心能力、选择关键行为） 指标内容、关键行为点、所达标准等级和相关行为描述 关键行为点 等级 优秀 大局观、战略承接 胜任 、用于担当 行为描述 始终围绕公司利益开展 工作，对战略北京、原 则、重点理解透彻。。 意识到自身工作是服务 。 于公司整体，从全局角 度看待工作重点 。。。 才质量盘点：基于人的角度，对关键人才胜任力与发展潜质进行评估 才数量盘点：基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发展状况，组织中 期人才梯队是否满足发展要求 测评方法 公文筐、情景挑战、决策模拟、无领导小组讨论、多对一面谈 、人才盘点会 大五职业性格测评、职业驱动力测评、管理风格测评、商业推 理能力测评 才九宫格，透视人才所处位置，制定针对性培养计划 任度和稳定性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队 点（专业能力考核、工作绩效、目标岗位发展潜质）、是否有合格继承人
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【战略地图】企业战略地图
企业战略地图 【战略图】 愿景：。。。。。。。。。？？ 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模具 模具技术 能力的提 升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 财务维度战略透视 XX 模具财务维度最高一级的财务目标 : “ 保持模具开发水平稳步提高，提升公司的整体盈利能力” 财务维度包含两个策略性主题，六个策略性任务目标： 财 务 维 度 F1 股东价值最大 化 净资产收益率 收入增长策略 成本控制策略 F2 F3 F4 F5 F6 F2 增加营业收入 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 期间费用递减 财务维度目标是要解决“股东如何看待我们”的问题，主要考量管理者的努力是 否对企业经济收益产生了积极的作用，因此财务维度是其他三个维度的出发点和 目标，在这个维度我们关注的指标有：营业收入、营业利润、单位成本递减率、 期间费用率等指标。 财 务 维 度 股东价值最大 化 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 成本控制策略 F3 F4 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 F5 单位生产 成本递减 F6 F6 期间费用 递减 1. 依托现有的优势资源，通过与外贸公司合作，积极开 开发新的目标客 户 F2 F2 增加营业 收入 拓国际市场 2. 与 XX 铸造协同作战，互补发展高端客户 3. 加大对模具展的投入，做好对外宣传 现有客户维护 细分市场（调整 产品结构） 战略监控指标：营业收入 1. 充分从顾客角度出发，以互利互惠为原则，与 A 类 顾客之间建立战略伙伴关系 2. 加大对 A 类客户模具售后服务的支持，掌握客户的 最新动态，为后期继续合作打好基础。 1. 定位于高品质、高要求、高附加价值的国际市场，逐 步提升自身技术实力 2. 定位于外板模具，走专业化道路 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 提高经营水平，提 升竞争实力 F3 增加营业利 润 成本控制策略 提高高附加值产 品比例 降低成本费用 实现利润最大化 战略监控指标：营业利润、利润率 1. 走专业化道路，打造高端品牌 2. 以新技术研发为主导，通过技术提升和技术创新，提 升技术竞争力 1. 开拓国际市场与国内高端市场 2. 承接高附加价值外板模具及压铸模具 1. 前期设计阶段，做好原价企画，并通过 PDM 数据管 理系统的部署，实现模具开发成本的实时数据管理 2. 模具制造阶段，通过优化工艺、提升效率的方式，降 低生产成本的投入 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F4 提升投资回 报 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业利 润 F4 提升投资回 报 F5 单位生产成 本递减 F6 期间费用递 减 提高流动资产 利用效率 1 、通过完善回款管理，缩短应收账款周转天数 提高固定资产 利用效率 1. 加大市场开拓力度，项目衔接顺畅，减少资源闲置 2 、通过看板管理，提高存货周转率 2. 通过设备预防性管理及自主保全活动，减少设备故 障件数，提高设备可动率 战略监控指标：应收账款周转天数、存货周转天数 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收 入 F5 F5 单位生产 成本递减 成本控制策略 F3 F4 F5 F6 F3 增加营业 利润 F4 提升投资 回报 F5 单位生产 成本递减 F6 期间费用 递减 降低直接材料 的成本 降低人工成本 减少制造费用 及异常损失 战略监控指标：单位成本递减率 1. 非关键部位的模具材料以低代高 2. 在满足品质的情况下通过产品设变，压缩模具数目和 工序内容 3. 通过双轨配套，降低采购成本 1 、制定人员培养方案，完善激励制度，提高工作效率 2 、通过人员配置分析，实现人力效能最大化 1. 双材质铸造技术在拉延模具中的实验与应用 2. 根据 VDA6.4 要求建立模具开发技术管理体系，在 策划阶段使用各种防错工具，减少设计异常 3. 依据特殊特性矩阵，完善过程作业指导书，减少制造 异常费用 财 务 维 度 股东价值 持续增长 F1 收入增长策略 F2 F2 增加营业收入 成本控制策略 F3 F4 F5 F3 增加营业利润 F4 提升投资回报 F5 单位生产成本 递减 F6 F6 期间费用递减 策略任务目标是通过在财务、销售、管理等方面的成本控制，使装备模块成为行业内成本控制领 先者。要做到： F6 期间费用递 减 期间费用：是指企 业本期发生的、不 能直接或间接归入 营业成本，而是直 接计入当期损益的 各项费用。 控制财务费用 控制销售费用 降低管理费用 通过降低承兑拆票、汇款、贴现手续费降低财务费用 1 、通过完善预算控制流程，降低销售费用支出。 2 、科学策划品牌传播途径和媒介，实现品牌传播性价 比优化。 1 、通过完善预算控制流程，降低管理费用支出。 2 、开展精益化办公，管理人员效率提升。 战略监控指标：期间费用率 财务维度总结描述 策略主题 策略任务目标 F1 ：股东价值最大化 财 务 维 度 指 标 模块级 公司级 FK1 ：净资产回报率 净资产回报率 F2 ：增加营业收入 FK2 ：销售收入 营业收入 F3 ：增加营业利润 FK3 ：营业利润 FK4 ：营业利润率 营业利润、利 润率 F4 ：提升投资回报 FK5 ：应收账款周转天数 应收账款周转 天数、存货周 转天数 F5: 单位生产成本递减 FK6 ：单位成本递减率 单位成本递减 率 F6: 期间费用递减 FK7 ：期间费用率 期间费用率 1 、收入增长策略 2 、成本控制策略 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 顾客维度战略透视 股东价值目标 市场占有率 顾客获利率 顾客的获得 顾客的维持 顾客满意度 产品与服务特性 提升质价比 提升技术含量 缩短交付周期 对异常的快速反应能力 关系 超出顾客期望，建立融洽 的客户关系，与客户建立 真心合作伙伴关系，实现 发展共赢 品牌形象 增加品牌美誉度 有特色的品牌营销 这个方面的重点是 为了满足股东的价值期望和公司的可持续发展，需考虑如何保持相关业务的市场地位， 迅速提升在行业内的品牌美誉度。 这个方面回答了下面这个问题 公司在贯彻及实施顾客和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？ 汇报人： 顾客维度战略透视 为了巩固和提升 XX 模具各项业务的市场地位，通过对目标市场和顾 客进行分析，确定出满足客户需求的价值主张。模具在顾客维度上应包含 三个策略性主题，七个策略性任务目标： 扩大市场占有率 顾 客 维 度 C1 提高市场 占有率 提升产品和服务质量 C2 提升企业 品牌形象 C3 优质服务 C4 提升产品 质价比 建立卓越客户关系与 和谐的社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢 的战略客 户伙伴关 系 优秀企业 公民 通过聚焦目标市场、聚焦目标顾客群、聚焦品牌形成清晰的市场定位 和客户价值主张。模具必须以客户价值为出发点，站在顾客角度从时间、 质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看 看待模具的顾客维度，通过建立战略合作伙伴关系，不断提高市场份额， 最终实现模具的可持续发展。 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过为顾客提供高质量的产品和具有竞争力的价格，凸显公司的差异化客户 主张，从而提升各个业务市场的市场占有率 。要做到： 1. 全面推行 VDA6.4 质量管理体系 ，提高系统的管控力 C1 提高市场占 有率 打造高品质产品， 赢得市场 加强企业自身的 宣传与推介力度 以客户为出发点， 提高产品服务能 力 战略监控指标：内外销比例 2. 完善并细化 STP 营销战略，实现锋利营销 3. 有效的市场调研，掌握客户预期，发挥产品的品质、服务的 引导作用占领高端市场 1 通过企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 1 、建立售后服务管理机制，向顾客提供差异化服务，提高顾 客满意度 2 、组建专家技术团队，技术共享，为客户创造价值 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过 CIS 建设，完善公司的企业文化及对外形象服务，打造特色的 XX 品牌。 要做到： 1. 识别、提炼企业文化，创建企业理念 C2 识别符合公司实 际情况的企业理 念 MI 提升企业品 牌形象 完善企业统一规 划的行为识别系 统 BI 行为系统开发： 1. 员工行为规范 2. 特定人员行为规范 3. 中高层管理行为规 范 4. 业务流程规范（包括交付、售后、接待、审核等） 独特的企业视觉 形象 VI 战略监控指标：品牌美誉度 2. 确立企业使命、愿景、价值观 1. 厂区形象策划 （包括工作服、 logo 、目视板、标识等） 2. 品牌包装形象的设定 （外形包装、广告策划等） 3. 宣传资料的形象设计（宣传册、宣传片、展会现场布置等） 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过特色的营销方式及为顾客提供卓越的产品及高质量的服务，凸显公司的 差异化战略，要做到： C3 建立顺畅的信息 传递反馈渠道， 快速反应 1 、建立顾客信息反馈平台，制定客户投诉应急预案 2 、完善内部信息反馈流程，建立客户投诉数据库，对每一项 问题进行内部横展，并制定预防措施 优质的服务 针对不同级别客 户的差异化服务 战略监控指标：顾客满意综合指数 1 、制定客户服务规范，实施差异化服务 2 、建立客户档案，定期进行产品质量回访或维护 3 、组建专业技术评审团队，建立售前评审流程，帮助客户识 别并解决问题 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过全过程的质量和成本控制流程，加强在设计源头的成本控制，使产品价 值最大化，打造高质价比的产品，要做到： C4 提高产品的 质价比 建立 VDA6.4 质 量管理体系，提 高产品质量 降低产品单位成 本 1. 运用 DFMEA 、问题库等工具做好前期策划，提升研发阶段 质量 2. 通过控制计划、 P 图等工具，提升制造阶段质量控制 1. 提高原单位覆盖率及准确性，完善原单位管理，夯实原价基 础。 2. 通过自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的 成本管理 3. 注重设计阶段成本低减，采用新工艺、新材料的降低材料及 制造成本 战略监控指标：制件合格率、小时劳效提升 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过科学合理的计划安排及良好的执行力，保证产品按时交付，从而提高客 户满意度，要做到： C5 科学的项目管理 提高交付及 时率 1 、通过模具制造管理系统，监控计划执行过程， 快速决策 2 、建立施工现场管制程序，保证交付计划有效执行 1 、成立专职的交付队伍，走交付专业化道路 高效的交付团队 2 、建立交付激励机制，激发交付人员潜能 3 、建立虚拟交付专家团队，及时解决疑难交付问题 战略监控指标：交付及时率 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 策略性任务目标是通过与核心客户、核心供应商建立战略合作伙伴关系，深入合作，优势互补， 最终实现双赢，在内部也要树立客户第一、协同一致的理念，这要求做到 C6 与供应商合作共 赢 1 、依据供应商评价体系，与优秀供应商建立战略关系 2 、通过供应商资源，实现技术共享，提升公司的技术研发实 力 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 与客户形成稳定 的合作关系 战略监控指标： 开发战略伙伴数量 1 、与客户诚信合作，互利互惠，打造公开、透明的合作环境 2 、诚信、务实、廉洁、沟通顺畅的工作作风，为合作伙伴提 供高效、快捷、满意的服务 顾 客 维 度 提高产品和服务质量 扩大市场占有率 C1 提高市场占 有率 C2 C3 提升企业品 牌形象 优质的服 务 C5 C6 C7 提高交付 及时率 合作共赢的 战略客户伙 伴关系 优秀企 业公民 C4 提升产品 质价比 建立卓越的客户关系 与和谐社会关系 策略性任务目标是通过管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及 环境风险等，塑造优秀企业形象，实现企业与社会共同成长，这要求做到 C7 优秀企业公 民 可靠的安全环保 保障 1. 持续推进安全、环境体系建设 打造和谐的社区 关系 1 、提高组织环保能力及员工素质，增强社区影响力 2. 安全环保知识的普及宣传 2 、提升员工的幸福感 3 、定期义工 战略监控指标： ------- 顾客维度总结描述 策略主题 1. 扩大市场占有 率 顾 客 2. 提高产品质量 维 和服务质量 度 3. 建立卓越客户 关系，提高目标 客户忠诚度 策略任务目标 指 标 模块级 公司级 C1 ：提高市场占有率 CK1 ：绝对市场占有率 CK2 ：相对市场占有率 C2 提升企业品牌形象 CK3 ：品牌美誉度 C3 ：特色的客户营销和产品 服务 CK4 ：顾客满意度 顾客满意综合 指数 C4 ：提高产品质价比 CK5 ：报废率 / 制件合格率 制件合格率、 小时劳效提升 C5 ：提高交付及时率 CK6 ：交付及时率 交付及时率 C6 ：合作共赢的战略客户伙 伴关系 CK7 ：顾客忠诚度 开发战略伙伴 数量 C7 ：优秀企业公民 CK8 ：公益活动 1 次 / 季度 --------- 内外销比例 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 订单管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 C3 优质的 服务 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升装备模块信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 汇报人： 内部流程维度战略透视 股东价值目标 / 经营目标 客户价值目标 认知顾 客需求 技术创新过程 物质采购过程 生产过程 营销服务过程 社会责任过程 ? ? ? ? ? 满足顾 客需求 这个方面的重点 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须 擅长以核心技术、质量管理体系为依托走打造高质价比模具经营之路，并符合我们 的客户价值主张。 这个方面回答了下面这个问题 对实现客户价值主张和股东财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？ 内部流程维度战略透视 XX 模具内部流程方面包括四个策略性主题和九大策略 任务目标： 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量 管理 流程 I3 计划管 理流程 创新流程 客户管理流程 I4 目标 客户 的识 别与 开发 I5 客户 的维 护与 管理 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 法规和社会流程 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术 能力 的提 升 安全 环保 内部流程任务目标既要能够支撑财务维度“收入增长策略”目标、“成本降 低策略”的目标的实现，又要能够支撑顾客维度“目标顾客的首选厂家”的顾客 价值取向。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过降低流程成本、提高资产利用率、缩短交货周期等方式，打造高效率、高 质量和快速反应的运营流程，为客户提供卓越的产品和服务。 I1 成本控制流 程 深化原价管理 活动 提高资产利用 率 提升过程中成本 控制 战略监控指标： 单位成本低减 1. 完善物资、费用预算控制流程，完善预算管理系统。 2. 建立工时原单位，提高原单位覆盖率，完善原单位修订流程，提高原单 位的准确性 3. 自主经营模式的推行，强化危机意识，实现科学系统的成本管理 1. 提高加工效率（单块加工、 TPM 开展、工艺优化） 2. 缩短应收账款周转天数（完善销售回款管理），提高存货周转率 1 对标国际设计与制造标准，寻找过程改善点 4. 通过集中采购、分批调货的方式降低采购成本 存货周转率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 订单管 理流程 目标 客户 的识 的开 别和 发和 开发 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 装备模 模具 块技术 技术能 能力的 力的提 提升 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过产品全过程的质量控制，确保过程品质，最终达到顾客满意的质量水平， 提升品牌效应。 I2 提升设计阶段 质量水平 1. 充分应用 DFMEA 库，实现设计零缺陷 2. 完善防错体系、设计参考标准库等提升设计质量 1. 利用标准化来推动自工程完结 质量管理 流程 提高生产过程的 质量控制水平 2. 质量工具、横展标准化等方式开展员工质量提升培训 3. 建立品质考核机制对各部门进行品质考核 1. 关键产品实施双轨配套，确保供货品质稳定 加强供应商管理 2. 建立供应商评价体系、技术共享，提升供应商质量水准 战略监控指标：质量损失 、 试模次数、 PPM 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过准时交货以及交付高质量的产品，全面提升顾客满意度。 1 、通过实施生产管理系统，实现动态管理 I3 强化计划过程 管控 计划管理流 程 提高产品交付服 务能力，提升客 户满意度 战略监控指标：关键节点完成率 2 、建立计划实施过程管控机制，提高计划精准度 3 、 建立应急预案，提升应对突发事件的能力 通过提高产品的交付能力，成立专业的交付团队，以标准化的 交付流程和一流的技术实力来缩短顾客等待期，超越客户期望， 降低交付服务成本。 生产管理流程 内 部 流 程 维 度 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过进行企业品牌形象的建设，扩大在目标客户群中中影响力，通过特色的营 销服务体系，来获得具有高价值的目标客户 I4 目标客户的 识别与开发 通过 STP 战略定 位，确定目标客 户 2. 识别关键顾客，确定重点目标市场 3. 定位中高端市场，面向国际化 建立营销服务体 系 1. 建立售后服务管理体系 2. 完善顾客信息反馈以及客户投诉平台 进行企业形象建 设，扩大品牌认 知度 战略监控指标： 1. 建立潜在客户群， 新客户开发增长数量 1. 完善企业 CIS 建设，规范企业形象 2. 加强行业内交流，参加各种有影响力的展会、技术交流会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过高质量的产品和服务，提高客户的忠诚度，为继续深入合作打下坚实的基 础。 I5 客户的维护 与管理 提高服务质量，不 断提高顾客满意度， 建立战略伙伴关系 提升快速反应能 力，迅速应对客 户诉求 战略监控指标： 客户保持率 1 、强化订单接收、过程管理、订单交付及售后服务四个方面的能力提升 ，打造一流的服务团队 2 、内部 CIS 的建设 1. 为客户提供方便、快捷的投诉渠道， 2. 建立客户投诉的应急流程，使处理客户投诉工作标准化，尽最大可能满 足客户的要求，减少客户抱怨。 3. 建立客户投诉数据库，对每一项问题进行内部横展，制定预防措施，降 低客户投诉。 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的识 别和 开发 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 管理 机制 的创 新 I8 I9 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过与已有客户建立伙伴关系，加深合作的深度和广度，全面提升客户价值， 最终达到企业盈利水平的提升。 I6 展开深度合 作，增加客 户价值 战略监控指标： 加深合作的深度 和广度，提升客 户价值 提供特殊解决方 案，与客户建立 战略伙伴关系 核心客户收入占比 1. 以多种合作形式，共同创造价值，扩大业务合作范围 2. 通过资源共 享，建立技术交流平台，提升客户竞争实力 3. 打造诚信、责任、互惠的团队 1. 识别重点客户，针对客户的特点提供特殊的服务，搭建战略合作伙伴关 系 2. 提供特定的合作方式，搭建方便、快捷的服务流程和信息反馈平台 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理机 制的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 策略任务目标是通过导入先进的管理模式和理念，全面提升企业的管理水平，打造卓越的运营 能力。 1 、以战略为突破口，分阶段逐步导入 I7 管理机制的 创新 卓越绩效管理模 式的导入 自主经营管理机 制的全面推行 2 、以卓越绩效评价准则为依据，对模具进行评价 3 、编写自评报告，对企业进行全面评价 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经营意识，实 现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1 、通过梳理流程，建立健全程序文件，并严格执行 VDA6.4 的导入 战略监控指标：———— 2 、编制缺陷收集卡，预防问题重复发生 3 、利用内部审核，寻求改进的机会 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I8 XX 模具技 术能力的提 升 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 核心技术的 提升 前瞻性技术 的创新 管理模式的 创新 战略监控指标：专利数量 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能 力的提 升 安 全 环 保 1. 从防错体系、人员技能以及 CAE 分析准确度三方面考虑提升制件质量 2. 从设计能力、装配精度以及模具材料和标准件选用方面考虑提升模具寿命 3. 从模具稳定性和新型模具材料应用方面考虑提升模具效率 4. 考虑产品优化和工艺优化以提升整车综合材料利用率 1. 研究热成型技术、内高压成型技术和铝成型技术以支撑车身轻量化技术 对模具的 需求 2. 为提升车身外观质量，研究保险杠内分型技术，来支撑中高端汽车配置需求 1. 对标国际客户的技术要求和验收标准，完善我公司设计和检验标准 2. 依靠模具外包机会，组织供应商进行技术交流发表，提升技术实力 3. 项目合作中，汇总供应商技术专家特长信息形成资源库，我公司出现疑难问题时 可以咨询解决 材料利用率 内 部 流 程 维 度 生产管理流程 I1 成本 控制 流程 I2 质量管 理流程 客户管理流程 I3 I4 I5 计划管 理流程 目标 客户 的开 发和 管理 客户 的维 护与 管理 社会法规流程 创新流程 I6 展开深 度合作， 增加客 户价值 I7 I8 I9 管理 机制 的创 新 XX 模具 技术能力 的提升 安全 环保 策略任务目标是通过打造安全环保的工作环境和社会环境，保护员工利益，为社会做出贡献， 打造优秀企业公民形象 I9 1. 开展三级安全教育及专项安全培训 创建健康安全的 工作环境 2. 开展全员参与的各种安全预防活动 3. 开展安全改善、消除安全隐患 4. 识别职业病岗位，建立职业病预防机制 安全环保 建立系统的安全 管理机制 战略监控指标：休业百万工时： 0.9 1. 严格车辆行驶及驾驶员资质管理 2. 规范各种特种设备的使用、检测及作业人员资质技能管理 3. 严格安全奖惩，激励员工遵守安全规定、参与安全活动 重大工伤： 0 重大火灾： 0 职业病发生率： 0 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 内 部 流 程 维 度 模块级 公司级 IK1 ：能率 IK2 ：设备完好率 IK3 ：人均利润 单位成本低级、货存周 转率 I2 ：质量管理流程 IK4 ：设计损失率 IK5: 一次交检合格率 质量损失 、 试模次数、 PPM I3 ：计划管理流程 IK6 ：关键节点完成 率 / 生产计划完成率 关键节点完成率 I4: 目标客户的识别和开发 IK7 ：客户增长率 新客户开发数量 I5: 客户的维护和管理 IK8 ：客户保持率 IK9 ：客户档案完整率 客户保持率 I6: 建立合作伙伴关系增加客 户价值 IK10 ：战略伙伴关系数 量 核心客户收入占比 I1: 成本控制流程 1 、生产管理 流程 战略监控指标 2 、客户管理 流程 内部流程维度总结描述 策略主题 策略任务目标 I7: 管理机制的创新 内 部 3 、创新流程 I8: 装备模块技术能力的提 流 升 程 维 度 4 、社会和法 规流程 I9: 社会责任安全环保 战略监控指标 模块级 公司级 IK11 ：红绿灯监控 ------- IK12 ：专利数量 IK13 ：研发项目结题率 专利数量 材料利用率 IK14 ：休业百万工时 IK15 ：重大工伤 IK16 ：重大火灾 休业百万工时 重大工伤 重大火灾 职业病发生机率 【战略图】 愿景：创全球名牌、做行业标杆 股东价值最大化 财务 维度 收入增长策略 F2 增加营 业收入 成本控制策略 F4 提升投 资回报率 F3 增加营 业利润 内部 流程 维度 学习 成长 维度 C3 特色的 客户营销 和产品服 务 C2 提升企 业品牌形 象 C1 提高市 场占有率 生产管理流程 I1 成本控 制流程 I2 质量 管理流程 客户管理流程 I4 目标 客户的识 别与开发 训练有素且士气高昂的员工队伍 L2 建 立激励 机制 I5 目标 客户的维 护与管理 I6 展开深度 合作，增加目 标客户价值 I3 计划管 理流程 L1 人才配 置和技能 提升 C4 提升 产品质价 比 L3 打造 XX 模具 特色文化 C5 提高交 付及时率 创新流程 I7 管理 机制的创 新 整合高效的信息化应用水平 L4 提升 XX 模具信 息化建设水平 F6 期间费用递减 建立卓越客户关系与和 谐社会关系 提升产品质量和服务质量 扩大市场占有率 顾客 维度 F5 单位生产成本 递减 I8XX 模 具技术能 力的提升 C6 合作共 赢的战略客 户伙伴关系 C7 优秀 企业公 民 法规和社会流程 I9 安全 环保 卓越的组织能力 L5 提升领导力水平和团 队协作能力 视 学习与成长维度战略透 股东价值目标 客户价值目标 技术创新过程 生产过程 学习和 发展 人力资本 营销服务过程 信息资本 社会责任过程 组织资本 这个方面的重点是 为了取得竞争成功，组织应具有支持内部流程实现其目标的能力，包括员工支持 战略所需的技能与知识；支持战略所需的信息系统、数据库和网络；使员工和战略一 致所需的组织文化氛围。 这个方面回答了下面这个问题： 公司价值持续增长的核心驱动要素。 视 学习与成长维度战略透 学习与成长层面是 XX 模具的战略得以实现的根基，根据调研分析， 在学习成长层面确定三个策略主题和五大策略任务目标： 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L5 L1 L2 L3 L4 人才配置 和技能提 升 建立激励 机制 打造 XX 模 具特色文 化 提升 XX 模具信息化建 设水平 提升领导力水平和团 队协作能力 学习与成长维度将注意力引向了企业未来成功的基础，涉及人员、信 息系统、组织能力等问题，评估企业持续发展能力的情况主要包括：评价员 工能力的指标，评价企业信息能力的指标，评价激励、授权与协作指标等 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标是通过建立 XX 模具人力资源战略规划，培养和储备各种关键技术人才，为模 块的战略实现奠定人力基础。 L1 人才配置 和技能提 升 提升招聘质量， 确保招到岗位适 任人才 1 、建立基于人员配置分析的招聘体系，实现所招人员与待聘岗位的有效 匹配。 2 、通过面试考官专业化、招聘方法正规化、面试问题结构化、评价准则 标准化，提高招聘质量，满足岗位任职需求。 3 、建立虚拟人才机制，招聘行业内的核心技术人和管理带头人 完善以组织发展 战略和职业生涯 为基础的培训和 教育 1 、构建符合发展需要的各层级任职资格，进行员工能力差距分析，构建 培训课程体系，完善相应讲师队伍，使在岗人员满足公司发展对能力的要 求； 2 、依托“ 312 人才工程”，深化人员梯队建设； 3 、通过外训等实现战略缺口人员针对性快速培养； 控制离职率 1 、核心技术岗与核心管理岗进行培养，进行政策倾斜； 2 、规划员工多通道职业晋升通道； 3 、结合模具行业对标，建立体现效益薪资的薪酬体系； 4 、完善离职率管控方式，逐级控制，层层把关； 战略监控指标：人员满足率、员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 L2 建立激励 机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和技 能提升 提升 XX 模具信息化建设水平 建立高效快捷的运营团队， 不断提升领导力水平和团队 协作能力 策略任务目标是通过个人薪酬与绩效挂钩，全面提升员工的工作积极性，从而实现企业与员工 的收益双增长。 L2 自主经营模式的 建立 建立激励机 制 完善以关键绩效 指标为核心的绩 效管理 战略监控指标：———— 1. 在公司内部建立自主经营体，模拟市场运营，增强基层的经 营意识，实现成本的控制和利润的增长； 2. 全面推行自主经营模式，实现经营收益与绩效挂钩； 1. 依据企业战略目标，运用 BSC ，分解公司级 KPI ，识别关 键成功要素，形成部门运营绩效指标 ; 2. 结合部门主要业务流程，形成 KPI 体系。 3 、根据上年度工作完成情况及未来绩效预测，设定基本目标 和挑战目标，为指标赋值，对中高级管理人员实施目标责任制， 对基层人员分类别实施考核。 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的工作团队 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过打造更加独特和符合行业特点的文化氛围，提升员工的认同感，使之成为 企业的核心竞争力。 L3 打造 XX 模 具特色文化 企业文化的提炼 和宣传 公正、透明、廉 洁工作环境的建 设 战略监控指标：员工满意度调查 1. 通过企业发展历程及未来规划，凝练 XX 模具的企业愿景、 使命、核心价值观； 2. 通过 VI 视觉宣传，强化员工认知，通过 BI 行为系统，规范 员工行为，使文化在员工层实现入眼、入脑、入心、入手； 1. 梳理完善公司基础管理制度，完善基础管理，为文化建设提 供管理支持； 2. 强推廉洁建设，通过腐败预防举措与顺畅的监督举报途径， 营建 公正、透明、廉洁的工作环境； 学习 成长 维度 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L3 L4 L5 建立激励机制 打造 XX 模具 特色文化 L1 人才配置和培 养战略规划 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略任务目标是通过自主开发各种信息化小型应用系统，满足企业日常运营所需的信息系统支 持，逐步创建统一、整合、安全和高效的 IT 服务和应用系统，全面提高企业的运营能力和运营 效率。 L4 提升 XX 模 具信息化建 设水平 自主开发小型信 息系统 联合部署信息管 理系统 通过开发销售管理系统、设备管理系统、数控 NC 管理系 统、 IT 业务管理系统提升信息化水平 1. 利用对标工具，调研行业内信息化建设的优秀做法，识别自 身需求为 PDM 系统的部署奠定基础，技术招标，与软件开 发公司共同部署 PDM 系统； 2. 部署自主经营机制的 IT 系统（核算与结算系统）。 战略监控指标：业务过程信息化率 训练有素且士气高昂的员工队伍 整合高效的信息化应用水平 卓越的组织能力 L2 L4 L5 学习 成长 L1 维度 人才配置和培 养战略规划 L2 建立激励 机制 L3 打造 XX 模具 特色文化 提升 XX 模具信息化建设水平 提升领导力水平和团队协作 能力 策略性任务目标一是通过建立符合战略发展要求的组织机构，不断提升领导力水平，使团队的 目标与组织的目标保持协调一致性，通过良好的执行力，为组织的战略实现积蓄组织资本。 L5 提升领导力 水平和团队 协作能力 建立合理的组织 机构，提升组织 管理及运营效率 提升各级管理的 管理能力 提升组织的团队 协作和学习能力 战略监控指标：领导胜任率 1 、以 VDA6.4 导入为契机，理顺流程，提升过程能力； 2 、通过流程分析，进行组织设计，构建与战略需要匹配的组 织结构体系； 1 、运用充分授权的方式提升人员能力 2 、通过管理者轮岗的方式提高管理者综合管理能力，确保梯 队建设落地 1 、建立知识管理系统，使知识在公司内共享； 2 、层级拓展和职场活动的展开增强团队凝聚力； 学习与成长维度总结描 述 策略主题 策略任务目标 战略监控指标 模块级 公司级 人员满足率 学 习 与 成 长 维 度 L1: 人才配置和技能提升 LK1: 员工流失率 员工流失率 关键人员流失率 关键岗位胜任率 L2: 建立激励机制 LK2: 人均利润增长率 ———————— L3 ：打造装备模块特色文化 LK3 ：员工满意度 员工满意度 2 、整合高效的信息 技术水平 L3: 提升 XX 模具信息化建设水 平 LK4: 信息组合准备度 业务过程信息化率 3 、卓越的组织能力 L4 ：提升领导力水平和团队协 作能力 LK5 ：领导 360 度评价 领导胜任率 1 、训练有素且士气 高昂的员工队伍
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《基于组织学习地图培训体系设计与构建》经典培训课件
课程的学习步骤 IBM 业务全球领先的领导力模型 领导力 战略 战略流程 执行流程 领导力发展流程 执行 市场洞察 差距 业绩 机会 战略意图 氛围与文化 业务设计 关键任务 创新焦点 正式组织 市场结果 人才 BLM 是一个 IBM 高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及 执行跟踪 此模型重点是介绍上述 9 个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正 了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的 IBM 业务领先模型 领导力就是推动力 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 基业常青组织的核心三大流程 -CEO 的关键任务 - 战略流程 - 运营流程（执行） - 领导力发展流程 人才 业绩 机会 对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值 BLM 使 IBM 成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为 IBM 带 来了多方面的业务价值 同一种语言 共同的目标 最基本的方法 执行的跟踪 逻辑的力量 自上而下的实施 IBM 业务领先模型－战略 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 战略意图 市场洞察力 创新焦点 业务设计 人才 业绩 机会 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险， 目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市 场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供 了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战 略控制。 IBM 业务领先模型－执行 领导力 战略 执行 市场洞察 氛围与文化 市场结果 战略意图 业务设计 关键任务 正式组织 差距 创新焦点 关键任务 人才 业绩 机会 满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动 为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准， 包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的 物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务 正式组织 人才 氛围与文化 重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩 创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色 的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们 客户价值主张类型 - 业务驱动模式 总成本领先 Best Total Cost 产品领先 Product Leader 全面客户解决 方案 Complete Customer 提供一致、及时和低成本的产品和服务 成本最低 的供应商 一贯的高 质量 / 性 价比最优 快速的采 购 / 优化 供应链 适当的选 择性 突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务 表现优异的产品： 速度、尺寸、精确 性、重量… 首先进入 市场 差异化产 品 新细分市 场渗透 为客户提供最优的全面解决方案 - 电联的业务驱动模式是属于这种吗？ 方案的全 面性 / 集成 能力 为客户提供 客制化产品 和服务 Solution 最终用户的高转换成本 系统锁定 提供多种 选择和方 便的接入 确立行业 标准 客户保持 率 / 保有 率 客户生命周 期盈利性 为辅助厂商增加价值 提高客户 平台的创 新 提供大量 的客户基 础 提供易用 的平台和 标准 培训体系在组织能力构建的价值和位置模 板 - 绘制电联公司的战略地图 改善成本结构 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 长期股东价值 生产率战略 财务层面 提高资产利用率 增长战略 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 价格 质量 可 用 性 产品 / 服务特征 选择 功能 服务 关系 伙 伴 关 系 品牌 形象 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 · 供应 · 生产 · 分销 · 风险管理 · 选择 · 获得 · 保持 · 增长 · 机会识别 ·R ＆ D 组合 · 设计 / 开发 · 上市 · 环境 · 安全与健康 · 招聘 · 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 学习地图 培训体系在组织能力构建的价值和位置 10 培训管理体系与供应链课程学习导图 组织学习地图是培训体系的风向标 组 织 规 划 组 织 战 略 市 场 环 境 变 化 人 运 营 业 务 目 标 组 织 构 架 核 心 业 务 流 程 岗 位 业绩 修 问 题 正 计 划 岗 位 学 习 地 图 培 内容 / 时间 / 方式 / 费用 训 管 /谁 理 满足需求计划 体 系 训供 培 止 给中 业绩 课 程 体 系 讲 师 内部作业 指导书 师 资 体 系 教 材 体 系 外 部 知 识 和 智 慧 资 源 内部知 识管理 体系 BP 培训体系主要由内容体系构建、实施操作流程和支撑系统三大部分构成。 •实施操作流程 •内容体系构建 建立 学习地图 4 5 制定 岗位培训计划 6 优化 课程体系 3 梳理 能力模型 优化 职位族 1 2 建立职业任 职资格 9 学习内容 开发与三 库建设 •支撑系统 学习活动设 计和执行 8 学习方式 选择 7 11 学习活动 费用 学习信息 系统 10 学习管理 12 13 培训需求的供应模式 供应模式 导向 自给自足 无计划 人民公社 计划 公司食堂 计划 分类 课程体系 供应模式 管理模式 培训体系 成熟度和 复杂性 无 不 无 无 无分类无 差异 公司通用 -Ⅰ 级 定时计划 供应 集中 体系简单 无管理 员工区 员工岗位 集中 经理区 管理能力 贵宾区 领导力 定时计划 固定需求 供应 有管理体 系 成熟度低 酒店自助餐 粗放 需求 按部门和 岗位族分 类 部门课程 体系（岗 位族） Ⅱ级 定时细分 需求供应 多集中少 分散 管理体系 健全 成熟度中 等 个性化点菜 精细 需求 按岗位分 类 岗位课程 体系 -Ⅲ 级 完全按岗 位和员工 需求供应 少集中多 分散 成熟度高 复杂性高 培训管理沙盘的启发 • 培训需求的来源 – 组织需求 – 员工需求 • 培训需求的分类 – 静态需求 - 学习地图 – 动态需求 • 岗位学习地图的影响因素（培训后一个月学员作业） – 环境和客户 – 战略 – 流程 - 关键任务 – 关键岗位 – 关键岗位人才能力现状 – 人员的变化 课程的学习步骤 人力资源管理提升项目理念暨设计原理 人员创造经营价值 预期的企业经营 发展目标和策略 支持企业发展策略 的核心竞争能力 客户满意 企业发展对 企业发展对 企业发展对 技术的要求 流程的要求 系统的要求 •技术、流程和系统确实是 支持企业获得竞争优势的 基础，但是它们是相对容 易被同行拷贝的；而随着 时间的推移，它们的优势 会不断减弱 •而企业在技术、流程和系 统上的可持续竞争优势的 依赖的是公司唯一的独特 的资产 -- 人力资源 企业文化 企业发展对 人员的要求 员工对 企业的需求 人力资源策略 人员配置 员工敬业和胜任 薪酬 组织机构 人力资源 管理 绩效管理 学习与发展 17 科学的人力资源管理体系 人力资源规划系统 规划计划 岗职 系统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性能力标准 招聘（内外） 能力 模型 能力 词典 能力定义与 描述 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 提供工作标准 进入 培训开发系统 培训 制度 培训 培训方法 课程 设置 能 力 评 估 课程设置标准 内 容 绩效管理系统 职业发展 计划 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 业绩与能力 依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 18 岗位能力洋葱模型 组织建立培训体系的目的 - 培养每个企业都适用的通才 - 适合企业自己使用的专才 领导力 岗位胜任能力（部门） 职业胜任能力（个人） 部门关键能力 胜任素质内容 •胜任素质方法概论 •胜任素质方法应用三步曲： –胜任素质模型 –胜任素质评价系统 –胜任素质应用体系 20 胜任素质（ Competency ）的历史简介 – 50 年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝 试应用 , 对外交官人选进行有效的识 别和挑选，因为传统的智商检验无法 预测个人在某个工作岗位是否能有出 色工作业绩 – 麦克里兰博士在 1973 年发表的一篇 文章“ Testing for Competency Rather Than Intelligence” ，标志 着胜任素质运动的开端 – 胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用 21 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 行 为 我要做 生来就是做这种事 22 The Building Blocks Of Skills Behavior/ Skills/ Performance Knowledge Intelligence Experience Personality Traits and Preferences Values Interests Motives/Goals 24 部门职责与考核指标（举例） 关键任务 生产部 销售部 市场部 财务部 关键考核领域 制定并组织实施生产计划 生产计划的达成 完善生产系统，优化生产流程，发展和使用新工艺 生产系统的优化 与其他部门协调，保证供应链的顺畅 生产效率的提高 制定、实施和协调销售计划 销售计划的完成 市场调研，并根据调研结果制定公司产品 / 市场发展战略 提高客户满意度 管理客户关系 售后服务的质量 实施售后服务 市场调研的质量 总体规划公司公司客户资源的发展 客户定位的准确性 全面规划公司产品 / 品牌的市场营销、促销活动 提升公司产品 / 品牌价值 制定公司财务政策、财务管理办法、会计核算制度 政策、制度的合理性与可行性 制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展 实施年度会计决算与财务分析，为领导决策提供有效依据 账务计划与公司发展协调一致性 财务分析的严谨性与准确性 学习地图的第一步：关键任务分析（关键岗位） 26 学习地图的第二步：关键岗位职业发展通道 职衔体系及 对应职等表 管理（ M ） 技术类（ T ） 专业类（ P ） 销售类（ S ） 支持类（ A ） 操作类（ O ） 职衔 职 等 职 级 职衔 职 等 职 级 A M4 总裁 A B M3 总监 等 B T5 C M2 经理 C T4 D M1 主任 D T3 E E T2 F F T1 G G H H 职衔 职 等 职 级 A B P5 C P4 D P3 E P2 F 总工 程师 高级工 程师 工程 师 助理工 程师 技术 员 职衔 职 等 职 级 A B S6 C S5 D S4 E S3 P1 专员 助理 专员 F S2 G G H H 资深 顾问 资深 专员 高级 专员 职衔 职 等 职 级 总务 后勤 A B 一线职衔 管理 一线 类 操作 (OM) (OO) 文职 类 职 等 职 级 A B C C D A5 高级 技师 E A4 高级 组长 G H O 5 O 4 O 3 O 2 O F A3 组长 S1 业务 总监 业务 经理 高级 业务 中级 业务 初级 业务 助理 业务 G A2 普工 高级 文书 中级 文书 初级 文书 助理 文书 H A1 杂工 D E F 1 高级 组长 技师 组长 技工 初级 技工 杂工 27 职位分类 英文表示 定义 典型职位 管理类 M, Managerial 主要通过他人来完成工作，业绩通过团队的业 绩来衡量，同时具备业务指导和行政管理的职 位 总裁 人力资源总监 技术类 T, Technical 进行一线工作的技术指导，需要技术背景，工 作需要一定的创新，且具备较强的技术性，短 时间内难以通过培训获得该技术能力 彩盒工程师 CTP 制作员 专业类 P, Professional 工作主要在办公室完成，工作具有较强的专业 性，同时需要一定的创新性； 审计员 招聘专员 销售类 S, Sales 需要独立开展销售活动并承担相应的销售任务； 业务员 烟包业务员 或者需要直接指导一线销售人员的工作 支持类 A, Assistant 不在生产一线工作，从事相对简单的、重复性 高的工作，较少遇到非常规化的问题，专业要 求相对较低； 或者不在生产一线工作，为公司负责人和部门 负责人提供支持，专业要求相对较低 或者在一线工作，为生产提供支持和协助，技 术要求相对较低 康乐设施管理员 厂长助理 收发员 操作类 O, Operational 在生产一线工作，主要负责操作设备或从事相 对简单的工作；或者督导一线人员完成设备操 作及其它简单的工作 试产组长 包装工 28 彩盒部 - 操作类岗位的职业发展路径 B等 C等 其他部门岗位 厂长 生产序列经理 高级工程师 管理类 (M) 操作类（ O ） 自烫 自啤 雕版 排 版 手烫 手啤 过油 磨光 裱纸 裱卡 UV 过油 敲纸 分切 彩盒部经理 彩盒主任 D等 生产序列主任 工程师 E等 F等 G等 自啤主任 自烫主任 自烫 机长 自啤 机长 自烫 机长 自啤 机长 助手 助手 雕版 工程 师 排版 员 雕版技 排版 术员 员 手烫 机长 手啤 机长 助手 过油 机长 裱纸 机长 助手 裱卡 机长 分切 敲纸班 工/切 长 纸工 敲纸工 / 压纸 工 / 整理工 H等 表示主职业发展路径 29 表示非主职业发展路径 自啤序列 3D+E 标准总 表 职位 彩盒部 经理 工作职责 (Do) 生产管理 设备管理 成本控制 制度与流程建设 团队发展 自啤主任 自啤机长 （ E 级） 生产前准备 转换 生产 保养 项目管理 标准化的建立与维护 团队发展 “ 怎样到那里？” 3D+E 晋升标准向员工清晰传递了晋升要求， 帮助员工明确未来努力的方向 工作能力 (Display) 业绩 (Deliver) 工作经验 (Experience) 主任岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％ 机长岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 助手岗位个人技能达标 到 100 ％，专业素质 达标率达到 100 ％； 2 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 3 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 4 年均达良好， 且其中至少 1 年达到优秀 自啤助手 东莞虎彩大学生职业生涯规划 内聘：自啤主任岗 位 2 年以上工作经 验 外聘：同行业具有 3 年以上主任工作经 验 内聘：自啤机长 3 年以上的工作经验； 外聘：具备 4 年以 上相关工作经验； 内聘：自啤助手 4 年以上工作经验； 外聘：具备 5 年以 上相关工作经验； 外聘：专业院校毕 业学生或具备 1 年 以上相关行业从业 30 经验 学习与发展－员工职涯发展体系 针 对 性 的 员 工 培 训 体 系 与 技 能 提 升 计 划 软件研发 软件设计 软件测试 IT 教师 咨询 服务 销售 理 HR 管 首席咨询顾 问 教授（资深 资深咨询顾 顾问工程师 资深顾问销 资深人力资 问 教师） 售经理 源顾问 资深软件设 计师 资深程序员 软件设计师 测试设计师 副教授（高 咨询顾问 级教师） 资深工程师 顾问销售经 人力资源管 理 理顾问 高级程序员 资深测试员 专业课讲师 资深咨询工 高级工程师 资深销售经 人力资源管 程师 理 理主管 程序员 高级测试员 基础课讲师 咨询工程师 工程师 ( 中级教师 ) 助理程序员 测试员 助教（初级 教师） 销售经理 人力资源管 理专员 助理工程师 销售助理 人力资源管 理助理 公司机制保障：新员工导师制、内部流动机制、岗位竞聘制 员工发展路径图（技术类） 主技术架构师（ Principal Technology Architect ） Career Ladders 资深软件设计师 资深程序员 主任研究员 资深架构师 研究员 架构师 软件设计师 高级程序员 程序员 高级软件实施工程师 项目总监 资深项目 经理 主咨询顾问 测试工程师 资深工程师 高级测试员 高级工程师 测试员 工程师 资深咨询 顾问 资深项目 软件经理 高级项目 经理 咨询顾问 高级项目软 件经理 项目经理 项目软件 经理 软件实施工程师 32 Career Lattices High 基于职位能力的员工能力发展途径 项目锻炼 Project 作为助理学习 参与项目 作为成员参与项目 参与大项目 ( 多系 统) 参与部门项目活动 教育 & 培 训 Education & Training 导师项目指导 新员工导师制 新员工始业教育 东软大学 产品销售培训 客户服务培训 导师协助职业发展 开发及教授 培训课程 专业技能培育 ( 根据职业蓝 图) 个人发展培育 ( 根据能力差 距) 业务单元培训 ( 根据业务知 识) 东软企业文化 及策略 作为大项目负责人 导师关键技能指导 领导力培训 专题讲座 / 座谈讨论会 Low 职 位 能 力 水 平 导师及教 授 Mentor& Teacher 作为项目负责人 电子教学 /E-Learning 自学 /Sel Study 33 Low 工作复杂度 /Job Complexity High 第三步：基于职位能力评估制定培训课程体系 资深程序员（ Senior Programmer ） 技术能力 核心行为能力 职位差异能力 内部管理 1)PB 7)Client -regard 11)Communicat ion* 13)NEUSOFT St rat egy 2)Java* 8)Learning 12)Analysis & Judgement 14)NEUSOFT Mgmt Syst em 3)Oracle 9)Innovat ion 4)Unix 10)T eam working* 5)Det ail Design* * Top 5 Compentecies Gaps 6)Indust ry Knowledge* 1 3D P B高级编程 7 SL3 2 2D 3D 3D 11 SL3 8,9 JAVA 285 3 Client Service Learning & Innovat ion SL3 Oracle DBA 4D 10 SL3 3D SL3 能力序号 T eam workshops 5D SL3 面向对象的设计方法 （ OOAD) 14 NEUSOFT Mgmt Syst em SL3 10 3H 培训方式 DT 培训时间 2D L3 能力层级 SL2 34 6 电信行业知识 5D Analysis & Judgement workshop 3H Team workshop UNIX 5 5D SL2 NEUSOFT T echnical St rat egy SL3 4 5D 5D 12 13 Communicat ion skills SL2 Training Map 客户代表（ CLIENT SPECIALIST） 客户 商务 1 ）Client Ralationships* 行业 4)Maket T rends 内部管理 8)Industry* 项目管理 产品技术 个人技能 9)Internal 12)Project Initiate 16)I/S Offerings 21)Leadership* 2)Client Strategy&Planning* 5)Finacial Strategies 10)IBM Strategy 13)Project Planning 17)Applicationgs 22)Communication* 3)Client Mgmt Systems* 11)IBM MgmtSystem 14)T rake/Report/Deliever 18)Architecture 6)Consulting Methods 7)Value-Based* 15)Risk Management 23)Nagotiation 19)Design Method/T ools 24)Situational Analysis* 20)I/T Related Serices 1,2 3D 2 3D 1,2 3D 2,3 5D 7 Maketing to Your Client Vision SL3 2D 7 Power Base Selling 8 Sigature Service SL3 Practical SL3 4DApproach T o Selling SL3 6,7 Wining Major Proposal SL3 3D Consulting Process Workshop SL3 9,11 Industry Update 5D SL3 3D 1,2 9,11 3D SL3 CRM Overview 3D 1,2 10 3D 1D 5 Client Investment Progran SL3 2D 16,18 Process Mgmt Finacial Marketing SL3 S SL3 L Go to Market Workshop S SL3 L 21,22,24 Product Updates Personal Growth SL3 5D 23 2D SL3 Negotiation SL3 21 3D T eam Workshops SL3 23 Bldg Collaborativa Client Ralationship 3D Sl4 22 Effective Proposal Writting 2D * Top 10 Skills Gaps 35 SL3 基于模型的关键能力分析 _ 培训规划 Path of development for Senior Sales 1 ． TACTICIAN （战术家） 制定客户 (Account) 开发策略和 计划 ; 与合作伙伴偕 同作战 2 ． EXECUTANT （执行者） 一对一的销售，竞 争分析，建立高层关 系，签单 3 ． PERFORME R （表演者） 在客户面前展示出 专业 (Professional) 能 力和知识 Development System SELLING PROCESS Enterprise Account Selling Process Team up with Partner SELLING SKILL Professional Selling Skill Strategic selling Sales Negotiation Skill BUSINESS FUNDAMENTAL Business Planning Process Presentation Skill BIZ KNOWLEDGE Industry Customer Solution/Product Operational Roles of Sales TACTICIAN EXECUTANT PERFORMER 36 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 培训内容 - 公司运营知识 公司的经营策略； 合同评审、 e-sales 公司采购发货流程 东软的品牌对销售人员的要求 基本财务、质量等政策和制度 公司的开发流程以及基本项目管理要求； 商务和法律知识 培训内容 - 产品 / 解决方案 / 技术 技术架构； 产品 / 解决方案性能 适用的用户和行业 竞争对手的产品 / 解决方案优劣势分析 配置报价技巧； 已有的用户案例 培训方式：集中培训与视频会议相结合 检验方式：培训结束后进行考试 ，考试给予 2 次机会， 2 次不及格者暂扣部分工资，通过后补发 行业知识 客户知识 客户的财务 / 商业数据 ( 营业额、利润、市场份额 / 排 行业发展历史和趋势 名) 全球 / 中国市场的状况 ( 规模、竞争程 面临的挑战 度) 差距分析 发展机遇 商业目标 ( 短期 / 长期 ) 进入壁垒 发展战略 行业中主要参与者 ( 企业 / 机构 ) 背景状 部门职责 况 业务流程 国家相关政策 产品 / 服务 ( 特点、新产品 / 服务开发 ) 培训方式：自学，给每个 top sales 1 个月的时间，让其通过拜访客户、上网等方式来了解有关信息 检验方式：由公司的经理层（ SVP/VP/ 营销副总）主办研讨会，时间定在 4 月底。届时给每个 top sales 半 小时时间就自己所负责的客户做一次介绍。 37 培训方案确定 - 培养课程、方式与考核 课程类 别 Business fundame ntal ( 基 础技能 ) Selling skill ( 营 销知识和 技巧 ) 编 号 课程名称 1 Business Planning Process ( 制定业务计划流程 ) 2 Selling process ( 营销流 程) Professional Selling Skill ( 专业销售技巧 ) 4 Strategic Selling ( 大客户战略销售 ) 6 7 Interpersonal Skill Sales Negotiation Skill ( 销售谈判技巧 ) Enterprise Account Selling Process ( 企业级客户开发和 销售流程 ) Team up with Partner ( 团队协同销售 ) Systematic/System Thinking EASP TWP SNS Presentation Skill ( 演讲技巧 ) 3 5 Relationship of various Courses SS PSS BPP PS 演讲准备地图 日期： 演讲对象： 演讲成员： 发掘听众需要时必需的背景资料： 视听辅助工具： 演讲检查单 投影仪 / 实物 投影 / 幻灯机 分发资料 / 讲 义 投影胶片 / 投 影屏幕 环境准备： 电源线缆 电源插座 灯光 38 职位薪酬管理（职级图） - 对培训的牵引机制 8级 7级 这是一个长期的逐步过渡的过程， 6级 而不是一次到位。 主任研究员 , 5级 4级 高级程序员 , 高级测试员 , 3级 2级 程序员 ,测试员 , 工程师 /咨询工 程师 ,高级实施 1级 助理程序员 ,软 件实施工程师 , 助理测试员等 技工 工人 资深架构师 , 工程师等 高级工程师 / 资深咨询工程 资深软件设计 主咨询顾问， 师 ,架构师 ,研究 资深项目经理 资深程序员 , 员，资深项目 软件设计师 , 软件经理 ,资深 资深测试员， 咨询顾问等 资深工程师， 高级项目软件 经理，咨询顾问等 师，项目软件 经理等 T5 最高值 T4 75% 分位值 T3 50% 分位值 T2 25% 分位值 T1 最低值 39 员工岗位发展周期图 能力和业绩 入职培 训指导 导入期 集中培 训、辅导 发展期 轮岗、培 训师培训 稳定业绩期 衰退期 进入岗位的时间（月份） 能力级别（ Levels of competence) MASTER 专家 SPECIALIST 熟练员工 EXPERT 专业员工 NOVICE 新手 在岗位的时间（月份） ( 专业 \ 职能 ) 员工职级的能力等级和学习任务 能力级别（ Levels of competence) EXPERT 专业 - 问题解决学习 STANDER - 业绩改善学习 胜任 NOVICE - 跨部门和岗位学习 训练 新手 - 新员工导师 技能 - 教育 - 内部讲师 经验 - 流程 - 评估指标：组织贡献 评估指标： - 知识 - 通用素质 业绩 MASTER 专家 - 领导组织学习 - 专业课程开发和评审 - 职业技能鉴定 - 内部讲师培养和评审 - 评估指标：技术专家和创新性贡献 在岗位的时间（月份 / 年） 42 岗位和职级分析结果（内生式学习系统） 员工 岗位族分 类 职位等级 分类 A 技术 S B 技术 E C 技术 N D 技术 M 技术岗位 课程体系 教育 技能训练 提供学习 内容和支 持 跨岗位和 专业的学 习和项目 ★ ★ ★ ★ 基础教育 课程 专业技能 训练课程 导师辅导 开发课程 ★ 课程的学习步骤 应用一 : 实现员工双通道发展 学习地图项目对组织的应用和影响 瀑布式培训 MASTER TRAINER •二次开发讲师 •.. •.. . . •... •知识输 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •知识输出 •... •.. •.. •… . . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. •… 活性化. . •... •.. •.. . . •… •... •.. •.. . . •二次开发讲师 •知识所有 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... • 执行讲师 •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... 交叉培训 •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •… •... •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . •.. •.. . . 源 丰田生产方式为什么学不会？ TPS 和 TPM 的根源 岗位学习地图的价值 2-1 产品及服务价值 持续的组织绩效 = 战略 × 组织能力 缩短 2-3 倍的人才培养周期； 降低培训成本 50% 以上； 快速有效地塑造企业的文化和提升员工 对企业的认同感和忠诚度 降低核心人才的流失对组织核心能力和 发展的影响 , 制造产品的同时制造知识 企业的外部培训采购的目标更加清晰， 内部培训课程将更有持续性和针对性 组织培训体系的概括 组织培训体系必须解决的问题 • • • • • • 受训主体 内容 方式 实施者 保障与激励机制 执行流程与管理制度 53 精英讲师培养体系 技术人员 / 管理人员 / 1. 自然 - 健身 兴趣 / 喜好 / 组织造势，招募，强调量和个人成长 2. 规范 - 岗位 半专业 /‘业余体校’ / 岗位要求 / 建立标准和标 杆 3 . 系统 - 专业 专业 / 专职讲师 /‘职业运动员’ / 讲师业绩管理 精英职业讲师 职业讲师 / 顾问 54 企业内部讲师的职责 课程开发成熟度评价 - 五星模式 56 课程设计 6 步骤 Module 1. 课程定位 Module 6. 教学评价 Module 2. 课程 结构 Module 5. 教学方法 Module 3. 需求分析 Module 4 课程内容 经典案例分享 :Global Training Center 概要 训练工具全球共有化 训练工具 地区据点 汇集各地 BP GTC 总部 汇集 奠定 BP 编辑指南书及教材 继续发展 Best practice 对各据点教导主任候选人予以教育 地区据点 据点 GTC 各据点教导主任相传教育下一代 实践活动过程中，开发新 BP 58 培训体系设计的核心内容 - 基于任职资格的岗位培训课程体系 职业化学院 技术学院 营销学院 讲师学院 管理学院 领导力学院 对象 新入职大学生 社会招聘人员 技能操作人员 专业岗位人员 技术研发人员 销售人员 市场人员 内部讲师 培训管理者 管理人员 高层领导 分级 大学生 社会招聘 职业化深造 再教育人员 按专业岗位 分类 销售 市场经理 产品经理 讲课 课程开发 标准课程 带教 储备 * 新经理 资深经理 储备 * 新领导 资深领导 课程 重点 心态 角色认识 通用素质 行业和公司基 础知识 专业知识 岗位操作技能 实际工作经验 专业知识 科学工具和 方法 营销经验 专业知识 科学工具和 方法 授课经验 思维方法 管理工具和 实际应用 视野 管理体系 心灵 精神 责任 人格魅力 领导能力 自我管理 思维力 远程教育和网络学院 ( 公司知识库和在线学习平台 ) * 储备管理者是从新入职大学生和表现优秀的技术人员和技能人员中挑选出提前培养 * 储备领导者是从技术和专业骨干人员 \ 表现优秀的不同层级的管理者中挑选出提前培养 人才池 : 每个学院都是一个人才的储备池 , 为本层级岗位培养人才 , 同时为下一级人才池提供后备和考察机会 蓝旻的培训工作计划矩阵 系统工程工作 反应工作 预应工作 培训项目工作 60 培训项目管理的 SQDC Quality 质量 Cost 成本 成功的培训项目 Satisfy 客户满意 Delivery 交期 61 集中授课培训管理流程和控制点 需求分析 培训评估◎ 培训管理 者负责 课程设计 - 讲师负责 学员 跟进与 辅导 培训准备 授课 62 培训项目目视化管理 63
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基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 ：在各等级能力要求中， 需要通过哪些行为，解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题？ Q2 ：支撑这些关键问题得以 解决，需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些？ 3 工具 / 方 法 Q3 ：还有哪些额外要求或 注 意事项？ 按主题整合形成完整性学习任务项，默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解：记忆、理解并能运用知识 / 技能，并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉：能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握：能够运用知识 / 技能，确保获得正确结果，并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如： CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围：“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如：“机台检测”的准备信息：常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如：“组件拆装”的工作过程：组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准； 四、工作技能行为的结果质量判断 例如：“整体电源测试”的结果质量标准是：完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测，出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导，自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师，向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色，学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题，组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源（讲师和材 料） 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如，制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次：通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ，适用于工作指导、项目实践。 学习时间：需要投入该项学习的 时间，适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑，员工完成学习任务，实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如，软件测试工程师，应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 （年） 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 （周四） 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计（顾问） 学习地图设计成果评审：学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 （下周二） 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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凯洛格：从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 凯洛格（北京）咨询有限公司 1 SCL （从战略到学习）规划五步法 解读 企业战略地图 明晰公司战略意 图 明确公司关键战 略举措 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 按专业力、领导 确定核心组织能 力、文化力分类， 力发展优先级 绘制行业标杆公司 分析哪些组织能 组织能力地图 力可为学习和发展 对照关键战略举 所提升 措，确定核心组织 能力要求 绘制 岗 位能力地图 确定核心组织能 力对应的关键岗位 族 分析关键岗位族 所需的核心岗位能 力要求 设计相应 学习项目 针对所需提升的 关键岗位能力要求 设计相应的学习活 动 解读公司战略地图——您公司当前的关键举措是什么？ 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 对应组织能力发展要求 绘制组织能力地图 (1/2) 核心专业力 1 职能专业力 （ HR/ 战略 /IT 等） 领导力 ( 组织领导力如战略 一 致等，以及企业领 导 力素质模型等） 文化力 （核心价值观） 核心专业力 2 核心专业力 3 …… 绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的核心组织 能 力要求 战略主题 关键战略举措 1） 1 、 2 、 3 、 4 、 5 、 2 ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 ） 1 2） ） 3 ） 1 2 ） ） 3 对应组织能力发展要求 筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展要求， 并 分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式 学习目标 学习项目 案例一：国内某汽车销售公司（ S 公司）案 例 * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 面临激烈竞争的汽车销售市场， S 公司提出了富有挑战性的销售 增 长目标 汽车销量计划增长 * 汽车销量 （单位：万辆） * 涉及客户数据已作调 整 汽车销售公司案例 围绕着企业战略目标， S 公司先后采取了“机构调整”与“流程 优 化”两大变革措施，而在释放系统能力的同时，如何大力提升 公司 员工的能力成为了 S 公司面临的最紧迫任务之一 提升能力 优化流程 调整机构 变革措施 变革理念 06 年 1 月 • 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门 • 通过优化业务流程释 放 增长潜能 — 优化订单处理流程 — 实施订单处 理信息系 统 组织是结构 组织是系统 06 年 9 月 • 通过提升组织能力释 放 增长潜能 — 大力投入经 销商与内 部员工培训 — 筹建企业大学 组织是能力组合 07 年 9 月 11 汽车销售公司案例 如何分析 S 公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目， 构 建基于战略的学习体系？ 战略 S 能力 C SCL( 战略 / 能力 / 学习 ) 规划五 步法 学习 L 汽车销售公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3 ） ** 3 、加强网络渠道建 设 1 ）加强区域销售管理队伍建 2 ）实行经销商分级管 设 理 3 ）加强大客户管理与服 务 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 1 2 ）优化备件管理流程 ）提升备件销售能 力 3 ） ** 1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场 服务 战略 销售管理 衍生服务 产品战略 大用户 现场管理 生产计划 市场推广 备件管理 网络战略 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 变革管理、战略一致性、激励团队等 文化力 核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等 销售力 服务力 汽车销售公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 1 、 5 年内销售增长翻 番 关键战略举措 1 ）不断推出富有竞争力新车 型 2 ）实施战略变 革 1 ）调整衍生服务部 门 2 、大力提升汽车金融收入 2 ）开发丰富汽车金融产品 3）* *1 ）加强区域销售管理队伍建 3 、加强网络渠道建 设 4 、提升备件盈利能 力 5 、优化订单处理流 程 设 2 ）实行经销商分级管 理 3 ）加强大客户管理与服 务 1 ）优化备件管理流 程 2 ）提升备件销售能 力 3）* *1 ）梳理订单处理流 程 2 ）实施订单处理信息系 统 3）* * 对应组织能力发展要求 市场推广能力、技术服务能力 领导力 - 变革管理、 HR- 组织发展能 力 HR- 组织发展、人员招聘能 力 衍生服务能力 销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力 订单管理能力 订单管理能力 汽车销售公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 区域销售管理 学习与发展 衍生服务 外部招聘 备件管理 学习与发展 订单管理 流程梳 理/信息 系统 大客户服务 学习与发展 网络战略 外部咨询 …… 变革管理 战略一致 团队激励 …… 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 汽车销售公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 辅导技巧 区域销售管理 区域销售管理 区域销售经理 项目管理 有效沟通 采购战略制定 备件管理 备件管理 备件管理岗位族 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 大用户服务 大用户服务 大用户管理岗位族 客户关系维护 谈判技巧 文化力 - 核心价值观 - 全员 - 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… - 全员 - - 高层管理人员 变革管理 - 中高层管理人员 战略一致 …… …… …… 汽车销售公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 岗位族能力要求 能力提升方式学习目标 学习项目 辅导技巧 在线学习 掌握培训技巧并灵活运用 《辅导》 项目管理 课堂面授 在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、监测和控制等活 动，以达到项目目标 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 能够很好的倾听别人的表达内容，很快明白倾诉人的想法和要 求，简明扼要，重点突出，具有出色的谈话技巧，易于理解 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 - 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 - 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 - 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 - 《辅导》 商业敏感 研讨会 - 《市场机会》 客户关系维护 情景模拟 - 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 - 《商务谈判》 核心价值观 文化活动 - 企业文化宣贯 变革理念宣贯 文化活动 - 企业文化宣贯 变革管理 行动学习 - 《变革管理》 战略一致 行动学习 - 《战略共识营》 …… …… …… …… 汽车销售公司案例 汽车销售公司（ S 公司）从战略到学习的路线图 战略举措 加强渠道队伍建设 提升备件盈利能力 组织能力 区域销售管理 备件管理 加强大客户管理与服务 大用户服务 能力 关键岗位族 区域销售经理 备件管理岗位族 辅导技巧 能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》 项目管理 课堂面授 《项目管理》 有效沟通 课堂面授 《有效沟通》 采购战略制定 课堂面授 《战略性采购》 供应商管理 课堂面授 《供应商管理》 物流管理 课堂面授 《供应链管理》 培训技巧 在线学习 《辅导》 商业敏感 研讨会 《市场机会》 情景模拟 《客户关系维护 谈判技巧 情景模拟 《商务谈判》 岗位族能力要求 大用户管理岗位族 客户关系维护 实施战略变革 文化力 - 核心价值观 全员 核心价值观 文化活动 企业文化宣贯 实施战略变革 文化力 - 变革宣 贯 领导力 - 变革管 理 领导力 - 战略一 致 …… 全员 变革理念宣贯 文化活动 企业文化宣贯 高层管理人员 变革管理 行动学习 《变革管理》 中高层管理人员 战略一致 行动学习 《战略共识营》 …… …… …… …… 实施战略变革 实施战略变革 …… 汽车销售公司案例 示例： S 公司基于战略的员工学习发展手册 案例二：国内某体育用品公司（Ｒ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 中国体育产业拥有巨大的发展潜力，为此Ｒ公司提出了未来五年的 销售增长计划 中国体育产业发展及预测（亿人民币） Ｒ公司销售增长计划（人民币） 160 亿 57 亿 2008 2013E * 涉及客户数据已作调 整 体育用品公司案例 160 亿战略目标的达成，无疑需要一套强有力的人才培养“造 血” 系统予以支撑，全面提升员工及经销商能力 2013 年销售收入达到 160 亿人民 币 公司战略 品牌提升 人才战略 渠道建设 产品设计 ...... 建立人才培养的内部“造血”系统，全面提升员工及经销商能力 内部员工 外部经销商 核心能力 核心能力 • 学习能力 • 领导力 / 专业力 / 文 化力 • 销售 / 营销能力 • 管理能力 • 创新能力 适应变革能力 • …… • • • • • • • 学习新产品知识的能力 销售能力 售后服务能力 团队建设能力 品牌忠诚度 主动营销能力 * 涉及客户数据已作调 …… 整 体育用品公司案例 因此，Ｒ公司同样需要找到一条从战略到学习的有效分析路径，构 建基于企业战略的学习体系，支撑公司战略落地 战略 S 解读 企业战略地图 能力 C 绘制 组 织能力地图 筛选核心及可 学习发展能力 学习 L 绘制 岗 位能力地图 设计相应 学习项目 体育用品公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 内部员工 经销商 市场与销售 产品 供应链 品牌传播 产品设计 物流 渠道拓展 产品研发 生产管理 渠道管理 产品开发 质量管理 ……. ……. ……. 职能服务 HR 、 IT 等 领导力 战略一致、创新…… 文化力 核心价值观、公司历史与文化、品牌理解等 店铺销售 店铺管理 …… 体育用品公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 品牌提升 关键战略举措 1 ）加大市场营销投 入 2 ）市场与消费者细 渠道建设 分 1 ）新增门店 ** 家 2 ）加强经销商管理与服 产品设计 1 ）大力加强设计师队伍建 设 2 ）生意导向的创 对应组织能力发展要求 品牌传播能力 市场调研 与分析能力、消费者洞察 渠道拓 展能力 渠道管理能力 务 3 ） ** 新 ** 1 ）优化物流 IT 产品设计能力、 创新能力 商业质感 物流 IT 系统 供应链优化 2 ）物流外 包 ** ** ** ** ** 能力 供应商管 理能力 体育用品公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 产品设计能力 学习与发展 品牌传播 外部招聘 消费者洞察 学习与发展 市场调研与分 析 外部合作 渠道拓展 学习与发展 渠道管理 学习与发展 物流 IT 能 力 物流外包 …… 信息系统 学习与发展 文化力 学习与发展 学习与发展 战略一致 创新 …… 核心价值观 学习与发展 …… 学习 与 发展 体育用品公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 领导力 - 战略一 致 文化力 - 核心价值观 中高层管理人员 战略一致 全员 核心价值观 …… …… …… 体育用品公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品设计 关键岗位族 产品设计师 岗位族能力要求 学习项目 创新 跨界学习——创新之 旅 沙盘模拟 商业敏感 整体设计 消费者洞察 全员 消费者洞察 行动学习 - 一体化设 计 消费者体验计划 渠道规划 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 渠道拓展课程包 谈判技巧 客户服务 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 渠道管理课程包 客户管理 物流外包 物流控制中心 供应商管理 《供应商管理》 领导力 - 战略一致 中高层管理人 战略一致 《战略共识营》 员 文化力 - 核心价值观全员 核心价值观 文化宣贯活动 …… …… …… …… 体育用品公司案例 体育用品公司（Ｒ公司）从战略到学习的路线图 战略举措 组织能力 关键岗位族 岗位族能力要求 创新 提升产品设计能力 产品设计 产品设计师 商业敏感 整体设计 全员 消费者洞察 市场与消费者细分 消费者洞察 渠道规划 新增门店 ** 家 渠道拓展 渠道规划与拓展部 渠道分析 谈判技巧 客户服务 加强经销商管理与 渠道管理 渠道管理岗位族 客户关系维护 服务 客户管理 物流外包 物流外包 物流控制中心 供应商管理 推进新五年战略 领导力 - 战略一致 中高层管理人员 战略一致 文化力 - 核心价值观全员 新战略、新文化 核心价值观 …… …… …… …… 学习项目 跨界学习——创 新 沙盘模拟 行动学习 - 一体化 设 消费者体验计划 渠道拓展课程包 渠道管理课程包 《供应商管理》 《战略共识营》 文化宣贯活动 …… 体育用品公司案例 示例： R 公司基于战略的企业能力地图 案例三：国内某电信公司（Ｔ公司）案例 * 涉及客户数据已作调 整 电信公司案例 当前电信行业的市场竞争环境面临着极大的不确定性，互联网企业 与电信企业的相互渗透和竞争继续加剧，Ｔ公司面对着来自各方面 的挑战 行业竞争者 的竞争威胁 供应商的转变 和渗透 Ｔ公司 电信重组和 3G 牌照 的发放导致国内竞争 加剧 客户的需求多样 化、个性化 客户需求的信息化、个性 化导致对移动电信服务能 力的巨大机遇和挑战。 Nokia 已定位自己为互联网服务 内容提供商，完成了并购、文化 转型等一系列动作 潜在竞争者 进入威胁 IBM 将涉足视频会议系统的销售业 务。 产品以思科的电视会议装置为核 心， 安装 IBM 的信息共享软件后构成 视频 会议系统。通过互联网，大幅度 降低 了电话会议成本。 电信公司案例 面对新竞争环境，Ｔ公司如何分析新战略背后所需的能力要求，以 及相应的学习提升计划？ Ｔ公司战略（部分） 建立客户导向型组织 业务融合创新 精确营销 责任企业文化建设 …… Ｔ公司能力 Ｔ公司学习战略 电信公司案例 Step1 ：解读公司战略地图 战略主题 建立客户导向型组织 业务融合创新 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融 合 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 精确营销 责任企业文化建设 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分析 1 ）宣导员工变革意 识 2 ）继续企业社会责任建 设 ** ** ** ** ** 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图（ 1/2 ） 市场 内部员工技术 产品开发 营销策划 网络管理 技术管理 传播管理 渠道管理 网络规划 网络优化 运营分析 运营支撑 网络维护 网络分析 业务管理 ……. 网络安全 ……. 职能服务 HR 、内审、财务 等 领导力 变革管理、系统思维、成就导向等 文化力 核心价值观、公司历史与文化等 电信公司案例 Step2 ：绘制组织能力地图 (2/2)—— 分析关键战略举措背后的 核 心组织能力要求 战略主题 建立客户导向型组织 关键战略举措 1 ）深入开展客户细 分 2 ）加强集团客户竞 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 业务融合创新 争 1 ）新产品规划、设计开 发 2 ） 3G 技术融合 精确营销 2 ）梳理资费套餐设计 市场运营分析、产品开发 3 ）完善经营分析 市场运营分析 1 ）宣导员工变革意识 文化力 2 ）继续企业社会责任建设 文化力 责任企业文化建设 3G 技 术 3 ）针对集团、个人和家庭提供相应信息化 产品开发、营销策划、传播管理 解决方案 1 ）建设客户关系管理系统 市场运营分析 ** ** ** 产品开发、互联互通 ** ** 电信公司案例 Step3 ：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发 展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升 专业力 领导力 文化力 学习与发展 学习与发展 产品开发 学习与发展 变革管理 营销策划 学习与发展 系统思维 市场运营分析 外部合作 集团客户 学习与发展 成就导向 …… 3G 技 术 互联互通 …… 外部合作 外部合作 核心价值观 学习与发展 学习与发展 与 变革 学习 发展 …… 电信公司案例 Step4 ：绘制岗位能力地图 组织能力 组织能力分解 关键岗位族 新产品调研与分析 市场分析 产品开发 开发管理 产品开发岗位族 营销策划 营销策 划 大客户营销 新产品规划和管理 平台管理 平台管理 营销策划 岗位族能力要求 营销策划岗位族 电话营销 信息化拓展 客 户关系管理 大 客户服务营销 集团客户 集团客户服务 集团客户岗位族 数据分析 客户经理管理 3G 技术基础知 3G 技 术 3G 技 术 技术线条通用 识 网路基础知 识 3G 增强技术 B3G/4G …… …… …… …… 电信公司案例 Step5 ：设计相应学习项目 组织能力 产品开发 营销策划 集团客户 3G 技 术 …… 组织能力分解 关键岗位族 岗位族能力要求 能力提升方式 学习活动 市场分析 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 开发管理 产品开发岗位族 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 平台管理 课堂面授 营销策划 营销策划 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与 展望》 《产品定价》《整合营销》《营销执行与监控》 电话营销 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售》 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 客户经理管理 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 网路基础知识 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 《移动互联网与企业信息化》 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 《第四代移动通信－技术及前景》 …… …… …… 大客户营销 集团客户服务 3G 技 术 …… 营销策划岗位族 集团客户岗位族 数据分析 技术线条通用 …… 在线学习 电信公司案例 电信公司（Ｔ公司）从战略到学习的路线图 SC 战略主题 关键战略举措 建立客 型组织 2 ）加强集团客户竞 户导向 1 ）深入开展客户细分 争 1 ）新产品规划、设计开发 业务融合创新 2 ） 3G 技术融合 3 ）针对集团、个人和家 庭 提供相应信息化解决方 1案）建设客户关系管理系统 精确营销 2 ）梳理资费套餐设 计 3 ）完善经营分 1析）宣导员工变革意 责任企业文化 识 2 ）继续企业社会责任建设 建设 ** ** ** ** 对应组织能力发展要求 产品开发 集团客户、营销策划 CL 产品开发、互联互通 3G 技 术 产品开发、营销策划、传 市场运营分析 市场运营分析、产品开发 组织能力 组织能力 关键岗 市场分析 产品开发 开发管理 平台管理 文化力 岗位族 营销策划 市场运营分析 文化力 产品开发 营销策划 大客户营 销 集团客户 集团客户 服务 ** 3G 技 术 3G 技 术 …… …… 岗位族能力要求 能力提升 学习活动 新产品调研与分析 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 新产品规划和管理 在线学习 《移动通信行业数据业务市场概述》 平台管理 课堂面授 《 3G 与移动互联网发展趋势分析与展望 营销策划 营销策划 电话营销 岗位族 集团客户 岗位族 课堂面授 《产品定价》《整合营销》《营销执行 课堂面授 《基于客户满意的电话营销技巧》 信息化拓展 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 客户关系管理 课堂面授 《深度营销与高效客户关系管理》 大客户服务营销 课堂面授 《集团客户行业解决方案的推荐与销售 数据分析 客户经理管理 课堂面授 《实用企业数据分析和统计技术培训》 课堂面授 《客户经理管理》 3G 技术基础知 识 技术线条 网路基础知识 通用 3G 增强技 术 B3G/4G 在线学习 《第三代移动系统概述 (3G 》 在线学习 《移动互联网与企业信息化》 …… …… …… 在线学习 《 HSUPA 原理及关键技 术》 在线学习 《第四代移动通信－技术及前景》 …… 电信公司案例 示例： T 公司基于战略的学习发展体系操作手册 电信公司案例 示例： T 公司通用及不同线条的核心技能 / 知识清单 在得出基于战略的学习规划（学习需求）后，培训中心还需结合当 前培训工作现状以及标杆企业做法，确定自身的定位 战 略 能 力 学 习 规 划 培训 现状评估 培训 中心定位 培训 标杆研究 培训中心应开展培训现状评估，定位企业自身培训体系发展阶段 问卷调查样本 ** 动力 / 氛 围 适用性 应用性 效果 调研访谈样本 ** 46 开展针对性的标杆研究，寻找可借鉴模式 某银行企业标杆研究 某体育用品企业标杆研究 某汽车企业标杆研究 不同的企业大学（培训中心）拥有不同的自身定位 培训内容 领导力 专业力 内 外 服务对象
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凯洛格：构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 ：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么 本 质不同？ PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分，梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级，划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上，适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 业务专家（晋级包） 调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包） 成为高级 成为公司领导人（晋级包） 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为 配合企业内部的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块，学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 ：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？ 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇／职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L ：战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄／策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 ／价值观 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践： GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略：伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长 创新 兼并增长／卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略， GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化，从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略？ 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化／价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议（ Session C ）是 GE 核心商 业 流程之一，紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后， GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识，嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG ）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架：本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报，更新 “增 长攻略”，并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战：在零售端， N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高，销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大，集 产国快速更新，员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此， N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” （实践社团） 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化／价值观 • 强化 N IKE 国牌文化，提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法， 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员，通过 EKIN S 对公司的了解，避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” （将 NIKE 反过来拼写），是希望学员能够对 N IKE 里 里外外，从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工，而且是 N IKE 的 、实信徒，他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目：混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括： 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L ：流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流 程 环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例：全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图建立逻辑： P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡） SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值： • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向： • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识： • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室）流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响： • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA （中国）营销人员学习地图：示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》（高 级） 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 （初级） 《礼仪》 （初级） 《财务管理》 助理 ：己有课程 ：学习项目 ：开发中 ：面授课 ：未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五：领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道（ Leader sh ip Pi peli n e ）是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道？ 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗？ 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 ： 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的 ，主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用： 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能： 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向： 企业基因： 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备，迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能，应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上＋面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP （ Talent Poo l ） 课程＋评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上＋面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的 领导力培养项目（续） 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划＋评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ，如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP （ Execut ive Develop ment Prog ram ） 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP （ HP High （ High Pot ential Pot ） ＋ential 评价 中 ）' ＋ 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例：晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L ：任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合 • －般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务／情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 ：如何构建学习地圄？ ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 ：规划关键人群，以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道：关键人群或核心人 群 学习地圄 如：害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标：组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如：领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口：非主要关键人群的学 习 地圄 如：后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群？ J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 ：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先， KeyLogic 将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质，它通过 行为表现，可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和／或优 秀的业绩。包括社会角色／价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合，而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的，必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工，它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时，要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例：两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践：将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前， 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训， 定、执 行预算同公司的战略结合起来， 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈， 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例： 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配， 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容， 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充， 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项， 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型，并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 ， 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ，为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ，谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根， 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ，点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所， 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 ， 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点， 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 ， 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ，及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集， 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 扑 ， 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集， 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术， 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ，并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 ， 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量， 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各，熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量， 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ，资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉， 现有 网出 络拓 扑的 ，熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求， 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网， 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ，的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网，网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ，改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点， 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用， 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ，能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患， 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略， 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 ， 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响， 能 对 性 行的分新析技和术总的结应，用， 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障，和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ，并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患， 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响， 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ，指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ，网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响， 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结， 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案，并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后，基于流程梳理和对已有素质模型的解读，对有效数据进行解码， 并进行综合分析，最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码，分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外，还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单，学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后，根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素， 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯，传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图，应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 ：基于能力地图，设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果， 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源，传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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战略学习地图
战略学习地图介绍 1 --- 目 • • • • 录 --- 战略学习地图简介…………………… 03-06 战略学习地图结构…………………… 07-08 战略学习地图的绘制………………… 09-10 成功案例……………………………… 11-14 2 战略学习地图介绍 是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动 是员工在企业内学习线路图的直接体现 可以根据专业分工的不同，设立不同的战略学习地图 3 战略学习地图介绍 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图呢？ • 高度决定视野 通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训 课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大 大超越了课堂培训 • 角度改变观念 管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工 作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。我们探究这些矛盾和困 境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识 • 尺度把握人生 德鲁克说：“没有度量，就没有管理”。当员工迈步跨过一个又一个学习 的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了 2010 年 8 月 27 日 企业为什么需要战略学习地图 • • • • • 员工发展方向和路径； 快速的胜任工作任务； 提高员工是主动意识； 培训管理部门工作量化 扭转该部门“培训采购部”和“培训福 利 部”的尴尬地位； • 为提升管理人员做衡量标尺； • 计算培训成本的投入产出比； 2010 年 8 月 27 日 学习地图基本结构 专业 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 行政 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 专员 老员工 学习 课程包 新员 工宝典 2010 年 8 月 27 日 晋升 包 晋升 包 晋升 包 学习地图实施由三个阶段构成 • 学习 结 接受一项任务（领 导一个项目组）；在 岗实践和自我练习； 使用工作手册；接受 教导、辅导、环境熏 陶 实践 内外部的课堂培训；在岗 培训；阅读专业书籍和刊物； 参 加 专 业 会 议 ； 运 用 eleaming 学习系统 总 学习 部分 实践部分 70% 10% 总 结 部 分 2 0 % 2010 年 8 月 27 日 在论坛和会 议中分享；担任 讲师和教练 如何为集团绘制战略学习地图？ 工作岗位及流程 的梳理、收集与 汇总 根据收集到的流 程关键点划分规 划线路，建立能 力与任务模型 课程内容的设计 与训练强度、压 力和频率的设计 整体课程体系及 评估方案的建立 以岗位流程为重点，针对任务和能力两方面进行课程体系建设， 将“用以致学”和“学以致用”相结合，利用课后的多方式训练强 化学员记忆，已达到知识点的使用率和实用率。 2010 年 8 月 27 日 中华内训网提供的战略学习地图 主 要服务内容 • • • • • • 根据岗位进行年度课程体系的开发； 根据企业文化、企业组织架构选择课程包； 课程具体内容和讲师的提供； 培训现场的服务工作； 课程进度的跟进和辅导工作； 培训的评估和考核工作； 2010 年 8 月 27 日 企业应用学习地图的实践案例 “ 西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership •该项目是在学习地图方法的指引下，以领导力模型为基础， 以职 Excellence) 是西门子人才培养体系中最有特色的一部分。 • 业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计开发了与发 展节点相对应 的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培 训课程与受训员工的职能级别一一对应， 例如接受 MC 课程的员 工，其职能级别也在 5 级。对管理培 训课程的效果评估与考察该员 工是否符合晋升标准的工作 是同步进行的。如果员工得到晋升，其 职能级别得到提升， 自然也就进入了下一级别管理培训课程的培 训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如下图所示。 2010 年 8 月 27 日 西门子管理者学习地图 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 总经理职位的能力要求 2010 年 8 月 27 日 某商业银行总经理 May 的学习地图 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风 险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方 面是需 要提升的。 2010 年 8 月 27 日
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促销员学习地图(美化版)
岗位学习地图（促销员） 跨岗位族所需学习的基础课程 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 岗位行为规范 实地操作 面授 3H 产品知识 面授 2H 2H 促销主管 面授 3H 工作流程 面授 7H 面授 笔试+模拟练习 面授 促销主管 笔试 销售人员自我管理 笔试+模拟练习 促销主管 4H 市场管理岗 面授 绩效飞轮 笔试 笔试 促销主管 人力资源部 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 面授+现场指导 案例编写训练营 笔试+实地操作 培训中心 2天 面授 TTT之授课技巧 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 2H 储备主管实训班 销售主管 如何辅导新员工 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 促销员 销售操作岗 √ 岗位族类型： 销售管理岗 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 岗位名称： 促销主管 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 2H 岗位手册 课程名称 市场经理 2H 办事处制度 促销主管 笔试 笔试+实地操作 笔试 面授 企业管理部 模拟练习 课程名称 面授 促销员专业销售技巧PPSS 企业文化 课程名称 促销员客情的建立与维护 销售主管 面授 3H 课程名称 促销主管 2H 商务沟通 技术部 模拟练习 实地操作 笔试 产品定位、价格 促销主管 面授 3H 笔试 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 培训中心 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 级别： M 级 工作时间： 5 年以上 说明：“绩效飞轮”是该岗位需要学习的课程，“2H”是授课时间，“面授”是授课形式，“笔试”指课程 的评估方式，“促销主管”指该课程的输出岗位。 漓泉营销系统岗位学习地图（例：促销员） 4H 面授 6H 卖场信息收集及反馈 面授 促销主管 笔试+模拟练习 笔试 3H 促销主管 面授 3H 面授 岗位行为规范 3H 笔试 促销主管 2H 面授 销售主管 工作流程 7H 面授 岗位手册 笔试+实地操作 笔试 面授 笔试+模拟练习 促销主管 级别： N 级 工作时间： 0-1 年 面授+现场指导 面授 笔试+模拟练习 储备主管实训班 销售主管 4H 笔试 促销活动执行与物品管理 销售经理 面授 笔试+模拟练习 6H 促销主管 面授+现场指导 实地操作 促销主管 级别： S 级 工作时间： 1-3 年 案例编写训练营 笔试+实地操作 2天 培训中心 面授 TTT之授课技巧 如何辅导新员工 促销主管 人力资源部 面授+现场指导 面授 绩效飞轮 促销主管 笔试 橙色表示待学课程 市场经理 2H 办事处制度 面授 2H 无 销售人员自我管理 促销主管 促销主管 笔试 入职前岗位 面授 面授 面授 3H 实地操作 2H 促销员专业销售技巧PPSS 企业管理部 模拟练习 2H 促销主管 促销员客情的建立与维护 面授 3H 企业文化 笔试 笔试 商务沟通 技术部 模拟练习 张三 促销员（E级） 产品定位、价格 面授 3H 产品知识 姓名 职位级别 洞察客户 目标管理 促销主管 笔试+模拟练习 实地操作 面授 促销过程常见问题及解决办法 笔试+实地操作 级别： E 级 工作时间： 3-5 年 培训中心 级别： M 级 工作时间： 5 年以上
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构建学习地图
构建学习地图 引言——看清大象的全貌 盲人摸象的寓言相信大家并不陌生，很多企业老板认为培训只是大 象的尾巴。为什么呢？“因为，他们认为，培训就是请老师讲课， 或者派员工去外面听课，仅此而已。企业刚开始请老师来讲课的时 候很新鲜，也带来新观念和新方法，挺好；但现在员工听了几年课 了，不新鲜了，经济又不景气，培训就象尾巴一样，可以割了 吧？” 培训是一个复杂的事物，是推动企业健康成长的润滑剂，是保持企 业基业长青的保鲜剂，是促使企业员工不断进步的加油站。因此， 它绝不是大象的尾巴！ 那么，我们怎样才能看清大象的全貌呢？ 学习地图——企业培训体系的最直观形象的体现，它涵盖企业所有 的培训活动。 如果企业老板拥有这样一张学习地图，那么—— 1、培训全貌可视化：因为学习地图就是将企业所有的培训活动全面、 系统、形象的展示出来，涵盖了新员工培训、岗位任职资格培训、 管理发展培训、专业发展培训以及企业相关的一系列动态培训活动 ， 都可以在学习地图中一一显示。 2、培训效果可量化：由于学习地图是以能力为基石的，每一个能力 都有清晰的行为定义，对于员工接受培训之后的行为改变便可轻松 量化。如果企业员工拥有这样一张学习地图，那么—— 3、培训有了牵制力：新员工培训和岗位任职培训都是企业要求每一 位员工都必须接受的培训，并且需要通过考试认证，员工需要积极 参加培训并且争取通过认证。 4、学习有了主动力：在管理发展培训和专业认证培训这两个平台为 员工的职业生涯发展提供了上升的通道和空间，员工可以根据自己 的兴趣爱好主动学习。 一、什么是学习地图？ “学习地图”是指企业围绕实现战略目标所需的能力开展丰富多样的 培训和学习活动，帮助员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 态度和行为，提高员工和企业的绩效水平，并帮助员工实现职业发 展的路径图。 ◇ 学习地图是以能力为基石。培训是为了支持实现企业战略所需的 关键竞争能力，所以定义培训体系首先要从定义企业的竞争能力开 始；清晰地用相关的行为和任务来定义能力，有助于明确培训的内 容，提高培训的针对性。 ◇ 学习地图是以企业和员工的发展为导向。它既明确了每一位员工 在其岗位工作所要接受的培训，也明确了从一名新员工发展成为高 层领导的学习发展路径，与员工职业生涯发展方向相结合。 ◇ 因为明确了需要改进的行为和任务，培训的方式可以比以往更加 多元化。 企业在实施学习地图之后与原有的培训将在以下几个主要方面有较 大区别： 二、为什么要构建学习地图？ “企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应 国际金融市场并得以发展。”——大通曼哈顿总裁 从平衡计分卡中，我们认识到：员工的技能是业务成功的基石。 培训的目的就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训 所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。然而，中国目前的培 训现状却存在着缺乏专业性、缺乏系统性，以及培训资源的配置不 当等问题，这些问题必然导致培训的效率低下。 根据麦肯锡的 7S 框架理论，企业在发展过程中必须全面考虑战略、 技能、结构、制度、人员、风格和共同价值观等要素。为了实现对 人才培养的目标，就必须根据战略目标（Strategy）制定培训策略， 通过提升员工的能力（Skills），从而推动银行其他五个层面（5S） 的持续发展。因此，需要根据战略目标提炼出关键能力模块，提升 员工的工作技能，同时围绕企业管理核心和企业文化核心，营造一 种组织气氛并形成公司的培训政策，而这一系列的培训活动即可通 过学习地图来实现。 三、如何构建学习地图？ ● 确定能力模块 既然学习地图是以能力为基础，因此，构建学习地图首先需要确定 能力模块。 一般而言，可以通过以下五个维度来分析： ◇ 知识——某一职业领域需要的信息（如资产管理的专业知识）； ◇ 专业技能——掌握和运用专门技术的能力（如销售能力、计算机 操作能力）； ◇ 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险、 比賽）； ◇ 个人的胜任力——指个人能做什么和为什么这么做； ◇ 岗位工作要求——指个人在工作中被期望做什么。 根据银行业的特点，通过以上五个维度的分析总结银行业的能力模 块主要由核 心能力模块（ Core Competency）、专业技能能力模块（ Technical Competency） 和法规能力模块（Regulatory Competency）三部分组成。 其中，核心能力模块是以银行战略目标为导向，是银行全体员工都 必须达到的 能力要求，如某外资银行的核心能力模块是战略愿景、经营目标管 理、风险管 理、团队方向和领导力等；专业技能能力模块是银行不同部门、不 同岗位、不 同级别所要求员工具备的能力，如零售银行和公司银行的专业技能 要求就不一 样；而法规能力模块也是银行业特有的一个部分，是政府对银行监 管和金融产 品的有关法律规定。 ● 确定能力模块标准 行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩 效以及企业 的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一个能力进行描述和定 义，并确认 采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般 绩效，所以 对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在 从事该岗位 工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩效普通 员工（一般 管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在确定能力模块标 准过程中， 还有一种比较简便快捷的方式，即是由领导层直接在能力词典中进 行筛选。 比如银行核心能力模块中的“人际关系网络”这一能力，其能力词 典描述如下：
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HRBP如何做人才地图
作为 HRBP，你天天跟人打交道，那被问到公司的人员配置、潜质人才、有没有 bug 等等这些问题你能不假思索就脱口而出吗?人才缺失时你敢保证立刻就能补 上吗? HR 这个行业有个词儿叫人才 mapping，可以帮助你解决这些问题。 什么是人才 mapping? 一般意义上的 Mapping 可以拆分成三个部分：Search、Progress、Report，它 最早被运用于企业战略咨询或企业内部的市场竞争对手分析上。 简单说来就是把企业所在行业和区域内的对标企业、产品一一列出，排序并进行 分析整理。 猎头行业是人才 Mapping 最初实践者，最开始它只是中高端猎头内部用来熟悉 某个领域的公司或公司内部人才的工具。 但今天的 Mapping 已经不仅仅是个发现人才的工具了，它更是一个可以帮助企 业调整组织架构和定位未来人才的通路。 HRBP 做人才 mapping 的意义在哪? 吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中提出了“先人后事”的管理理念，他认为，当企 业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的 人下车，然后才决定把车开向哪里。 所以，如果要建立有效的人才选拔与培养机制，人才 mapping 就应该是人才培 养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才，成功的人才 mapping 可以助力人 力资源决策，确保人力资源工作的产出和成果，成就企业成为人才驱动型组织。 HRBP 做人才 mapping，是出于对公司人才和公司特点的定向了解，有前瞻性地 发现和积累特定级别的专业人才，建立公司自己的人才库。 HRBP 怎么做人才 mapping? 做人才 Mapping 一方面是针对公司内部人员的，另一方面是公司外部同行业的。 一、公司内部的人才 mapping GE 坚持做人才的 mapping，杰克·韦尔奇坚持逐个去跟 5000 个人见面聊天做 笔记。通用电气有一项要求，就是在全世界这么多子公司里边，任何一个 CEO 离职，都会在 24 小时之内宣布其继任人选，能做到这一点是因为他手里有足够 多的牌，知道还有多少人随时可以备用。Mapping 的作用不言而喻。 所以，通过公司内部的 mapping，确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工 潜能、明确新的岗位需求和变化，将 mapping 的结果作为人力资源配置和发展 的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 同时，通过 mapping，发现高潜力人才，结合组织需求和岗位特点，打造关键岗 位的人才梯队，建立关键岗位人才储备库以及继任计划。 当然，mapping 的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是要转化为具体、可 操作的行动计划。 具体可行的计划才会得到高层管理者的重视与认可，企业高层领导的重视是决定 mapping 是否有效的关键之一，行动计划只有进入人力资源的工作任务清单后 才有可能落地，不会成为空洞的数据和形式主义。 对管理者而言，它也可以帮助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出 正确决策。 对员工而言，从人才 mapping 中可以得到有价值的反馈，并在此基础上主动规 划个人的职业未来。 人才 mapping 有百益而无一害! 做内部 mapping 的方式各不一样，我们今天提供落地效果比较明显的两种： (1)双维度人才九宫格 九格图是经常使用的工具之一，根据绩效和潜能两个维度对员工进行考核。 以核心能力及绩效评价作为两轴，每一轴依不同能力展现的程度再细分为三个层 次，交叉发展出九个不同的人才评估结果区域。 不同的人才评估区域反映出不同的人才发展需求与策略。针对高潜质的员工，为 他们甄选合适的导师，提供未来职业发展上的建议与咨询，有助于他们对全面了 解其自身的职业规划。 实战运用： 以某公司的九宫格 mapping 方式为例。 该公司划分了一个标准，统一都是分优、良、中、差或者优秀、胜任、合格、大 发展等等，这个标准根据各个企业的标准不同情况来划分。 根据他们的能力测评结果以及绩效考核结果，将他们分到这个九宫格里面，这个 九宫格横坐标是绩效的等级，纵坐标是能力的等级，分高中低三个等级。如下图 所示： 根据绩效考核和能力考核的结果，形成一个人才分析地图，我们查看人才时就一 目了然，哪些人属于优秀人才，哪些人属于中等人才，哪些人属于我们需要进一 步发展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。 根据九宫格的结果，制定出的相应措施是： 当然，在这个九宫格里面，人数也是有一定的比例限制的，一般是按照 721 的比 例。比如特别优秀的人不应该太多，通常在 10%~20%之间，特别差的人也不应 该太多，大部分人应该处于中间的水平，特别是我们绩效中等、能力中等这部分 人，其比例应该是非常之大的。 如果公司绩效考核不能将人才区分出高中低，很多人的绩效得分都很高，这个时 候我们需要进行强制的排名，就是对这些总体得分比较高的人里面，还要排出高 中低出来。 这种情况下，我们就可以按照一定的比例来进行排列。例如，高的占 10%或者 20%，低的占 20%，中间的一部分占 60%~70%，这样就可以把绩效分出一定的 等级。 (2)怡安翰威特解决方案——圆桌会议 这个方案全员参与，它的好处就在于： 1)集体参与，挖掘潜力：公司从上至下的分级盘点，挖掘每个层级的高潜人才， 识别每个层级的团队健康度。 2)识人育人，树立文化：让领导者直接参与人才评价与发展，提高内部人才管理 能力，树立人才发展的组织氛围。 3)贴近业务，人才流动：在盘点过程中 HRBP 角色参与盘点，通过盘点研讨促动 内部人才横向流动。 实战运用： GE 在一年内把公司的管理会议分为四个阶段： Session A 和 Session B 主要指公司的发展目标，其中 Session A 指公司 3 年的 业务规划。 SessionB 指公司第二年要完成的目标规划。 Session C 是对公司的人力资源工作进行的评估，也就是 mapping 的过程。 GE 的 mapping 形式其实是结合了九宫格和圆桌会议的方式。 Session C 会议流程： 1)对业务领导的讨论 A.业务领导回顾、讨论自己所直接管辖的组织结构，总结直接下属的工作经验， 组织以及继任计划，而且这个讨论是基于 EMS(员工管理系统)系统中的数据。 B.提供对您的所有主管和高级管理人员的在九宫格中的排序。 C.指出组织的管理结构、管理人才、组织内最优秀的管理者、管理岗位空缺情况 以及填补这些空缺的计划。 2)对高级事业部管理者的讨论 A.提供所有事业部高级管理者的九宫格 20/70/10 等级/可提升性排序，这是作为 发展“最佳员工”，并改善或者开除那些效率最低的员工的依据。 B.展示组织中员工的多元化数值。回顾“最佳员工”中的多元化和全球化人才，以 及每个人的培训计划/时间安排。 C.分析所有副总裁、高级管理人员和管理人员的工作和业务经验。 D.提供每年主管、高级管理人员和管理人员自愿和非自愿的离职率，突出留住员 工的最佳做法。 E.列出高级管理人员和主管的潜质。列出 EDC、BMC、AMMS，以及参加通用 电气的管理能力测评的提名者。 3)战略性增长(对高级管理人员的讨论) 高级管理人员要： A.描述组织是如何支持有机和无机增长的。 B.指出自己是如何从商业拓展向市场进行资源转移的。 C.展示市场和销售团队的结构，最终将以这种形式讨论事业部 EB 及以上人员， 以及他们的继任计划。 D.提供 EB 及以上的所有市场/销售领导者的九宫格 20/70/10(能力)等级排序。列 出高级管理人员/主管的潜质。 E.更新最近一年销售队伍发展的情况。 4)卓越工程管理(针对工程部门) A.讨论工程部门在卓越工程管理方面都做了什么，工程部门展示在工程领域从新 员工到副总裁的员工发展渠道，包括组织内各级工程师的人数。 B.展示工程职能的组织结构，最终将以这种形式来讨论所有主管、高级管理人员、 管理人员、薪酬方案、继任计划。 C.提供对所有执行理事会及以上管理人员的九宫格 20/70/10 能力、等级排序， 以这种形式选拔最佳高级管理人员和主管。 5)首席执行官调查(针对所有人) 回顾 CEO 调查结果和行动计划，提出将重点改善的三个领域和策略。 二、公司外部的 mapping 这种方式下的 mapping 主要是对标的是同行业的范围里的公司。Mapping 的目 的主要有两个： 1)了解行业情况、企业的组织架构、薪资的情况、人选情况等。 通过对公司外部的 Mapping，可以了解这个行业对市场人才和公司特点的定向 了解，有查缺补漏的意思在里面。 企业对人才的需求也从传统的招聘补缺补空人员转变成为了招聘可开拓新业务、 新阵地的团队，通过外部的 mapping，了解我们所处的行业对人才的要求，不掉 队，拓展新的领域。 2)建立自己的人才资源库，做好候选人积累。 企业招聘环节和人才市场存在着由两大问题引发的矛盾：企业要人越来越快，没 时间等。但是人才市场的流动性却是极大极快的。 招聘就成为了当今企业最为重视，却又最没把握的一件事。因为没有 HR 可以保 证自己始终有方法和程序帮自己在短时间内招到最合适的人才。 所以，通过做外部 mapping，前瞻性地发现和积累特定级别的专业人才，从而建 立公司自己的人才库。 外部 mapping，跟猎头公司做的无异，那 HRBP 要怎么做? (1)对标竞品公司 列出竞品公司、根据客户的竞争公司、同类型(产品)、同级别等公司的情况，列 好目标公司，同时要注意企业文化、项目背景、产品等一致性程度。 切实了解企业的发展战略、人才储备、未来技能和领导力需求。明确采用专项定 点考察某个行业还是横向比较几家人才管理先进的公司。 (2)看竞品公司的内部 简单的 mapping 一般只是搜索竞品公司特点、行业分布、组织架构、第一与第 二层核心领导人姓名是必须掌握的内容。 高级 Mapping 包括：公司，竞品公司人员配置，区域，行情，年龄，教育，能力 等，也包括如何获取，渠道，搭线人，list，人才库等。 人才市场流动性大，今天在某个公司任职的员工极有可能三个月后就已离职了。 其次，仅仅掌握对方的姓名与电话并不能真正了解此人的真实想法和意愿。 不管是以挖人为导向，还是以了解人才市场结构与动向趋势为导向，都有必要做 一个高级的 mapping! (3)看薪资组成 了解候选人的目前公司职位薪资等情况，还有候选人的期望公司类型、职位薪资 等。 这个针对的是以挖人为导向的 mapping，但是了解一下这个行业的市场行情也 是有必要的。 当然，做外部 mapping 涉及到了竞品公司的秘密，因为企业内部人员资源有限， 而对于大多公司高级管理人员而言，接触 Mapping 对象的联络信息是一件十分 敏感的事，反而不易拿到真实有效的信息。 如果真的要做，建议外包给猎头公司更高效更专业。
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怎么做出人才地图
人才地图 ——绘制步骤、方法、举例 人才地图指系统的去盘点、调研、绘制、掌握内外部的关键人才的 分布、位置、背景、资历、薪酬等关键信息。 绘制人才地图大体分以下五个步骤： 一、工作策划。制定目标，排出时间节点、各节点负责人、工作内 容、经费预算等信息，拟订工作计划表，方便推进。 二、组建团队。物色人员及组建团队，根据人员的能力以及分工进 行匹配筹划，做到权责清晰。 三、信息收集。确定信息来源的线上和线下渠道，包括： HR 数据库、 各正规人才网站、社交媒体、专业论坛、交流活动、技术研讨会、 产品交流会、面试档案信息库等。 四、进度管理。按照时间的节点进行跟踪，检查核对所需要数据信 息是否完备有效，进行科学的统计分析，按照计划严格推进实施。 五、结果呈现。确定人才地图的呈现格式，根据信息量及客户偏好 ， 可以用 EXCEL、PPT、思维导图等工具进行制作和输出结果。 举例： 以 K12 教培人才地图为例，通过互联网搜索参考行业相关机构发布 的有关数据，K12 教育用户主要来自 IT、消费制造业等行业，其中 主要分布于东部沿海地区，其中广东、山东等地比例较高（附后） 。 根据人才地图，人才招聘可本着用户在哪里人才就在哪里的方向进 行人才寻访。
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【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用02
人才地图的绘制与应用 项目评估与优化 6 1 理解战略地图、 组织能力地图 人才地图应用 5 2 定义、识别 关键岗位 绘制人才地图 4 3 实施人才盘点 人才地图构建方法论与流程 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组 织能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的企业财富。因此，在 对人才结构进行盘点时， 重点 应该放在核心人才 核心技术或业 务骨干 上，从价值和稀缺性定 关键业务环 节主导者 义 关 键岗位与关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 Q2 并促进组织拥有足够 Q1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 02 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位上 3 实施 人才盘点 的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针对性 的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 Do 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Check Plan Action
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【人才地图】技巧：人才地图的绘制与应用03
大师教你如何做人才 Mapping 1 What- 什么是人才地图 1 What- 什么是人才地图 外部人才地图 常见绘制者：招聘管理部 or 猎头公司 内部人才地图 常见绘制者：组织与人才发展部 2 Why- 为什么要做人才地图 01 洞悉业务布局 02 快速人才定位 03 提升招聘效率 04 优化职位需求 05 促进招聘决策 3 Who- 对谁做人才地图 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 专业性人才 营销型人才 领导型人才 管理型人才 带来产品或技术的 创新 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和提 升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 带团队将战略目标与 规划转化为结果 4 How- 怎么做人才地图 锁定目标公司 多个渠道搜索 确定人才画像 吸引适配人才 整理信息拼图 5 How- 怎么做人才地图 -Step1 1 、如何确定目标公司 目标公司 常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能在未来参与 竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司 目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 2 、确定人才画像（人才画像是以职位说明书为基础，对标目标公司，找出能胜任该职位要求的职位原型） 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 我公司 经验 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 5 How- 怎么做人才地图 -Step2 熟悉市场上常见的职位体系（以阿里巴巴为例），并将自己公司的职级体系与其进行对标 技术职级名称 技术序列 管理序列 管理职级名称 首席科学家 P13 M8 各种 O 科学家 P12 M7 资深副总裁 高级研究员 P11 M6 副总裁 研究员 P10 M5 资深总监 资深专家 P9 M4 总监 高级专家 P8 M3 高级经理 技术专家 P7 M2 经理 资深工程师 P6 M1 主管 高级工程师 P5 专员 P4 助理 P3 5 How- 怎么做人才地图 -Step3 3 、多个渠道搜索 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部线上招聘渠道 外部线下招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉 Linkedin 微博 微信朋友圈 微信群 /QQ 群 知乎 行业高相关公众号 各色论坛 相关领域线上活动等 朋友 / 同学推荐 传统招聘会 / 双选会 购买猎头服务 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公 司） 专业沙龙 & 交流会 目标公司的 Cold Call 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工 目标公司门口抓人 参与相关领域线下活动 内部招聘渠道 企业人才库 相关人员推荐 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、整理信息拼图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 职位人选供给 Mapping 案例： 1 、企业需求职位名称、级别、职责定位 对象 正向 MAPPING 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 2 、对标公司名称、目标候选人信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 职位人选供给 Mapping 案例： 3 、职位人选供给数据分析 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 岗位：算法工程师 1 、岗位名称、需求时间、岗位任职资格描述 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招聘流程的候 2 、需求变更版本、变更时间、变更内容 选人简历 反向 MAPPING 职位需求优化 Mapping 案例： 3 、进入招聘流程候选人相关信息汇总 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 基础分析： • 比对需求变更后，过往处于招聘流程中的候选人在需求变更 后是否符合用人部门的需求，如合适则再次进入招聘流程。 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 1 、人才推荐职位名称、任职资格、职责描述 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公司的候选人 2 、公司各部门已入职目标公司人员信息 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比例，节省招 聘成本 反向 MAPPING 人才推荐 Mapping 3 、过往及正处在招聘流程中的候选人信息 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 4 、正在沟通的目标人员信息 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓 名、电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司 要求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 薪酬市场 Mapping 案例： 互联网行业 XX 公司薪酬 MAPPING 模 板 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 全局 MAPPING 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 备注： XX 公司 薪酬内容明细：月薪（ 13 个月） + 年终奖（ 0-10 个月， 90% 的人拿 6 个月） + 股票（工作满两年能拿，第一次拿 50% ，四 年内全部拿完） • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完整的薪 酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、年终奖 / 分红、 项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入（分期发放情况）、其 他收入等。 组织架构定位 Mapping 全局 MAPPING 案例： 1 、目标公司目标部门组织架构 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知晓竞对 公司可猎聘的人员信息； 2 、目标公司目标部门重要人物介绍 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结构设计 和各职位人员编制确定，可以搜集市场目标企业相关信 息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以点带线、 以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 组织架构定位 Mapping 案例： 3 、目标公司目标部门可能合适的候选人分布 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不 限于：公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、 目标部门核心产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门 设置、各部门业务分工、职级与核心人员介绍 4 、其他重要信息 公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心产 品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门 业务分工、职级与核心人员介绍。 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的 了解该公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的 资源。招聘管理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取 组织架构相关信息，但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得 到的的信息未必完整及可靠。 5 How- 怎么做人才地图 -Step4 4 、信息拼图基本原则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 How- 怎么做人才地图 -Step5 5 、吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 6 分析确定离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 公司问题 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗争 / 已 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 站错队被排挤 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人价值 长 观 / 职业追求产生分歧 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的将来 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会 / 想套现脱身 议和协调） 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 主观因素 客观因素 1 、健康问题（个人、家人） 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 5 、定居地发生变化 6 、年老病衰、自然退役 个人问题 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 7 、各种原因导致业绩不佳 8 、想要做点自己想做的事情（自主创 业） 7 找出接收 Offer 的决定性因素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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【人才地图】技巧：招聘管理人才地图
序号 (Number ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 目标公司 (Target Company) 公司名称 (Company Name) 行业类型 (Industry Type) 公司性质 (Company Nature) 主营产品 (Main Product) rget Company) 组织架构 (Organizational Structure) 福利待遇 (W 相似度 部门人数 (Number (Similarit Of Departments) y) ★★★★ 基本薪酬 (Basic Salary) 福利待遇 (Welfare Benefits) 福利补贴 (Welfare Subsidy) 年终奖&绩效奖金 (Year-end Awards & Performance SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition S 其他 优势 弱势 (Other (strengt (weaknes ) h) s) SWOT人才竞争战略 备注 ent Competition Strategy) 机会 威胁 (Remar k) (opportunit (threa y) t) 序号(Number) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 公司名称 (Company Name) 目标岗位 (Target Post) 招聘计划 (Recruitment Plan) 组织结构 (Organization Structure) 联系人数 (Contact Number) nt Plan) 推荐报告 (Recommendation Report) 通过面试 (Pass Audition) 招聘分析 (Recruitment Analysis) 入职上岗 (Entry Posts) 招聘入职率 (Recruitment Rate) 淘汰原因 (Eliminate Cause) 薪酬福利 (Compensation Benefit) 公司变动 (Company Changes) 战略分析 (Strategic Analysis) 备注(Remark) 序号 （No.） 招聘渠道管理 （Recruitment channel management） 招聘渠道分类 （Classification） 1 招聘渠道名称 （Name） 公司网站 （Site） 拉勾网 http://www.lagou.com/ 公司性质 （Nature） 股份 线上招聘 2 Nextoffer https://www.nextoffer.com/ 股份 3 linkedin https://www.linkedin.com/ 外资 Regionup https://www.regionup.com/ 外资 社交招聘 4 5 6 7 8 线下招聘 微信公众平台 https://mp.weixin.qq.com/ —— 平面媒体招聘 —— —— 代理招聘\猎头 —— —— 管理 management） 主营产品领域\描述 联系方式 （product） （Call） 专注互联网（主要聚焦人群为 技术师、程序师、设计师及市 400-605场运营） 9900 专注中高端互联网招聘（主要 聚焦人群为程序员、设计师、 运营和产品经理） 综合类中高端人才招聘平台 01064140781 —— 综合类招聘转职平台 —— 综合类人才招聘平台 —— 地铁、报刊推广 —— 猎聘 —— 优势 (Strength) 1、专注网联网人才招聘； 2、广告投放力度较大，用户峰值激增； 3、招聘业界口碑较好； 4、薪资透明，招聘风险降低； 1、属于典型的人才竞价型招聘用户体验度较高； 2、招聘方式新颖，广告投放力度较大； 3、薪资透明，招聘周期短； 1、网站活跃度高； 2、高级人才认可度较高，业绩影响力较大； 3、地铁、公交，广告投放力度较大； 4、征才解决方案完善，人员匹配度高； 5、众多猎头在线，高端及技术类人才较多，典型的挖人平台； 1、全亚洲最大的订阅招聘转职平台 2、平台影响力大，业绩口碑较高； 3、招聘周期短，入职速度较快； 1、产品活跃度较高，市场影响力较大； 2、传播性广，推广方式多样化； 3、招聘成本较低； 1、具有覆盖面广,目标对像集中； 2、传播速度较快，招聘效率较高； 1、适用于紧急、批量招聘人才需求的用人单位； 2、招聘周期短，人才推送较快，人员质量较高； SWOT人才竞争战略 (SWOT Talent Competition Strategy) 弱势 (Weakness) 1、企业步入高速发展阶段，招聘板块、系统更新较快不固定； 2、管理团队较年轻，后劲观望； 1、年薪 200,000 起，只接受A轮以上优质互联网创业公司； 2、每天进行自然竞价，招聘成本较高； 1、要以Cold Call为基础，对招聘人员要求较高； 2、招聘费用较高； 3、网络全自动办公，无人工服务； 4、为社交领域，在线时长不确定，招聘周期不固定； 1、起源于日本，亚太地区年薪10万美元以 (US$100K )上才可注册； 2、只针对高行政级别及技术类职位空缺和求职者； 3、网络全自动办公，无人工服务； 1、社会热度较高，企业竞争较高，个性化不突出； 2、招聘周期不确定； 1、招聘费用相对较大； 2、简历筛选量较大，质量参差不齐； 3、招聘成本较高； 1、招聘成本较高； 2、企业本身无人员储 备，存在招聘储备风险； egy) 备注(Remark) 机会(Opportunity) 威胁 (Threat) 1、业绩增长较快 2、与近80W家互联网公司合作，客户服务群庞大 1、众多点对点招聘网站竞争， ； 行业压力较大； 1、人才竞价招聘方式被人们接受，其较为快捷方 便，人才推送较为准确； 2、合作单位以外资企业为主，职位薪级较为高端 ； —— —— 1、挖人平台，会导致同行业恶 意竞争； 1、专业猎头公司及招聘HR认可度较高； 1、竞争力较 大，与BizReach互为成为竞争对 手； 1、有助于企业宣传； 2、与品牌宣传相结合； 1、选择与比较优秀的公众制作 平台企业合作； —— 1、适于中高端人才引进； —— 1、选择与本行业比较成熟的企 业合作；
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【实战应用】人才地图的绘制与应用(六大方法+流程指引)
人才地图的绘制与应用 目 录 01/ 战略与组织能力地图 02/ 定义和识别关键岗位 03/ 实施人才盘点 04/ 绘制人才地图 05/ 人才地图应用 06/ 项目评估与优化 人才盘点的起点是对于组织的盘点，组织要设立未来 3-5 年甚至 1 战略与组织 能力地图 更 长的战略目标，并确立与之匹配的组织架构，设计工作岗位和 分配 岗位职责，实现组织与业务战略的匹配性。 企业发展方向和战略定 位出发，建设实现组 明确企业中长期战略目标，深 刻理解战略规划并逐项分解 织 战略目标的组织能 力， 通过人才管理体 系，使 人才不断涌现， 分析实现目标所需要的关键 组织能力 满 足 企 业未来发展的 需求。 战略规划 组织能力 定位支撑各项关键组织能力实施所 涉及到的关键岗位 / 人才，即定 义 关键人才 人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别 2 定义和识别 关键岗位 和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是 否 有足够的高潜人才形成继任梯队。 核心的管理层 “ 二八定律” 在企业 培养难度大， 市场人才稀 缺 中 同 样 适 用 ， 即 20% 的核心人才创造了 80% 的 企 业 财 富 。 因 此，在对人才结构进行 盘点时，重点应该放在 核心技术或业 务骨干 核心人才上，从价值和 关键业务环 节主导者 稀 缺 性 定 义 关 键岗位与 关键人才。 中长期项目 主要负责 人 人才盘点作为人才培养的发动机，能够帮助企业识别出最优质的人 3 实施 人才盘点 才资产，成功的人才盘点可以助力人力资源决策，确保人力资源 工 作的产出和成果，使企业成为人才驱动型组织。 • 长期目标 人才梯队建设，关键岗位人 才继任计划、储备与培养 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量 和高质量人才的一组 业务流程。 • 中期目标 构建组织关键人才库，形成组织人 才九宫格，锁定重点关注人才 • 短期目标 人才可视化， 内部人才调配与决策 3 实施 人才盘点 人才盘点内容包括确定员工任职水平、识别人岗差距、发掘员工潜 能、明确新的岗位需求和变化，将人才盘点的结果作为人力资源 配 置和发展的重要参考依据，并由此进行针对性调整和规划。 基于人才标准，如何科学、客观识 人才盘点是评估组织内 别、发掘组织中的优秀人才？ 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 Q 1 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 Q 2 组织中优秀人才梯队如何培养、 人才标准是什么？即哪些人可 发展与保留？ 称之为人才？ Q3 人才盘点需解决三个问题 3 实施 人才盘点 人才标准的界定，需构建适应企业发展的能力素质模型，可分职族 （如管理类、技术类、操作类）、岗位序列（如营销类、人力资源 类）等分层构建。 定义剖象 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 选择关键行为 并促进组织拥有足够 • 至关重要 确定核心能力 数 量和高质量人才的 • 重要 一组 业务流程。 • 高绩效行为表现 • 关键组织能力 • 未来所需能力 模型回顾 • 岗位主要职责 • 关键任务 • 面临挑战 组建小组 • 专业顾问 • 高管 • HR • 绩优人员 • 需要的能力 • 高绩效标准 • 比较重要 • 一般 3 实施 人才盘点 能力素质模型的构建，是人才评估的基础。因此，标准的构建需 清晰定义指标内容，关键行为点、所达标准等级和相关行为描述。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 能力 指 标 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人际影响 战略思维 战略 思 维 客户导向 协同合作 指标 定 义 关键 行为点 清晰公司 发展战略 ， 大局观 统筹全局 把 握 关 键 ，战略承接 勇于担 确定战略 当 实现路径 和策略…… 等 级 优 行为描述 任 始终围绕公司利益开展工作， 对 战 略 背 景 、 原则 和 重点 理 解透彻…… 意识到自身工作是服务于公 司 整 体 ， 从 全 局视 角 看 待 工 作的重点；能…… … … …… 秀 胜 3 实施 人才盘点 第一是审视人，第二是审视岗位。审视人指审视各级岗位的任职人 员对本岗位的胜任能力和未来的成长潜质；审视岗位则是把人的 因 素抛开只看岗位，考察该岗位目前任职人员以及继任梯队情况。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数 量和高质量人才的一 01 人才质量盘点 基于人才角度，对关键人才胜 任能力与发展潜 质进行评估。 组 业务流程。 人才数量盘点 基于岗位角度，盘点该岗位任职人员与继任梯队发 展状况，组织中长期人才梯队是否满足发展要求。 0 2 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 人才质量盘点，首先是考察员工担任本岗位所表现出来的工作绩效、 能力，也就是岗位的胜任度，第二是看员工未来发展的成长潜质。 业绩 能 力 绩效 知识技能 经验 行 为表现 01 本岗位胜任 度 • • • • • • • 公文筐 情景挑战 决策模拟 无领导小组讨论 FBEI 多对一面谈 人才盘点会 / 人才校准会 • • • • 大五职业性格测评 职业驱动力测评 管理风格测评 商业推理能力测评 人才质量盘点 02 发展潜质 职业兴趣 潜力 离职风险 驱动力 性格 学习力 通过能力 * 潜力，或者业绩 * 潜力的二维评估，可以将关键岗位 3 实施 人才盘点 上的关键人才绘制成人才九宫格，透视人才所处的位置，制定针 对性的培养计划。 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 数 量和高质量人才的 一组 业务流程。 业 潜 绩 力 增长型价值观 GE “Session C” 能力 Adidas 3 实施 人才盘点 人才盘点是评估组织内 部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够 基于组织稳定的角度，先考察担任本岗位职位的人的胜任度和稳定 性，看是否有风险，然后透视企业内部是否有成熟的继任梯队。 继任人 成熟 度 数 量和高质量人才的 已符合岗位要求 需培养 1-2 年 一组 业务流程。 基本条件 能力盘点 是否有 合格继任人 • 有条件成熟的继任者 • 有 1-2 年的高潜质继任梯队 • 专业能力考核 • 工作绩效 • 目标岗位发展潜质 通过人才盘点，绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才 4 绘制 人才地图 人才地图是对组织人才 差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织 人 才管理梯队。 关键岗位 当前任 职者 重点培养 现在可 以接 替 者 结构的一种透视与规划， 为组织描绘当前与未来 人才储备与人才差距。 高潜人才 需1年 的 培 养 需 2-3 年的培 养 岗位名称 岗位名称 岗位名称 任职者姓名 任职者姓名 任职者姓名 空缺 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 外部招聘 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名（内部调配） 姓名（内部调配） 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 空缺 成熟度丨胜任力 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 姓名 姓名 成熟度丨胜任力 成熟度丨胜任力 5 人才地 图 应用 通过人才地图绘制，寻找人才差距，根据评估结果，实施针对性的 关键人才培养、激励、保留计划，建立继任梯队，打造人才良性 流 动机制，塑造企业人才管理体系，提升人才产出率。 01 人才地图应用方向非常 广泛，绘制人才地图， 透视组织人才结构， 06 最 根本的在于寻找企 业人 才差距，并通过 人才管 理体系弥补人 • 内部人才流动文化 • 内部流动机制 内部人才 流动平 台 才差距， 使组织发展 每 个 阶 段 都 有合适的 人才支撑。 • 关键人才档案 • 关键人才跟踪 • 关键人才规划 • 全面薪酬福利 • 激励计划 • 关键人才晋升 关键人才 库 02 关键人才 培养 人才地图 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发 展 04 关键人才 继任梯 队 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 6 项目评估 优化 人才地图的构建是一个周而复始的过程，需要在过程中不断进行 PDCA 循环，积极完善、优化。 人才盘点优化与应用， 需要在过程中不断校准、 D o 优化，如评估手段或评 价中心，人才盘点文化、 后续人才管理体系的搭 建等，需要以系统的视 角不断完善。 Chec k Pla n Actio n 感谢观看
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人才地图绘制流程指引
人才地图 绘制流程指引 清晰精准的“人才地图”，这既是在人才争夺战中获胜的基本保证，也是制胜的关键策略！ 人才地图绘制流程指 构建企业人才地图，旨在帮助各城市公司明确 关键人才发展的现状，了解竞争对手人才策略的整 体优势、弱势，以便各城市公司在内外部招聘和选 拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的 建设奠定基础。 本指引将从内情分析、外围调研、地图绘制三 个板块阐述人才地图绘制的大体流程。 一、 内情分析——公司人才需求分析 编制人才地图首先需要结合城市公司的实际情况，HR 应从企业发展的长期需要出 发，完成公司内部人才供给评估。 人才需求分析需要从两方面入手，一是考虑现有岗位和现有人员的匹配情况，完 成岗位评估；二是考虑公司未来发展计划，规划 2-3 年内有可能新增的岗位。在完成 人才需求分析后，形成《内部人才供给评估》 表格。 表格示例如下： 内部人才供给评估 部门 岗位 空缺 在职 能力评估 稳定性 建筑设计 空缺 / / / 招聘 计划 新增 / / / 暂时无需求，但未来 2 年内，计划 新增此岗位，需要提前储备 产品研究 / 张三 不胜任岗位 稳定性一 室内设计 / 李四 工作表现优 秀 稳定性强 人员未来可能提升，需提前储备后 备人才 / 王五 工作表现满 足岗位要求 稳定性差 考虑到员工离职风险，需提前储备 （负责 XX 项目） 建筑设计 设计 部 （总设计师） （负责 XX 项目） 景观设计 （负责 XX 项目） 般 后续步骤 计划人员优化，需提前启动招聘 XX 部 1 人才地图绘制流程指 二、 外围调研——针对重点岗位完成人才市场调研 完成人才需求分析后，结合需要招聘和储备的重点岗位完成本地的人才市场调研。人 才市场调研的目的是知道本地的竞争对手中，哪几家公司人才质量较高，哪几家公司 员工稳定性较差，人才质量好稳定差的公司就是重点挖角对象。 1. 本地人才市场调研的步骤 人才市场的调研大体流程如下： 确定调研 方向 明确调研 内容 合理采用 调研方式 及时汇总 分析调研数据 以下将进行详细阐述： 1.1 确定调研方向。 城市公司 HR 应全面分析最近几年招聘的岗位，分析应聘者的数量、质量、分布、 来源渠道等情况，明确调研方向。示例如下： 来源渠道 情况说明 地产公司 XX 等公司是我司在本地市场的主要竞争对手，自 12 年以来，XX 等公司对我司进行了大规 模挖角，职位、薪金均高于我司现阶段，造成一定人员流失。同时 XX 地产的挖角对我司也产生 了较大影响。需要重点调研。 设计院 XX 等设计院均为本地区的优秀设计院，大部分为我司的合作伙伴，对万科有较多的了解。近 几年国家基础建设及房地产行业发展较快，大型设计院效益较好，员工收入较高，相对而言地 产公 司吸引力较小，但公司还是关注那些有意向转管理的设计人员。保持关注。 施工单位 XX 等单位为工程系统的目标招聘单位，其中具备 5-8 年施工管理经验的总工和执行经理较 为理想，在经历过乙方到甲方的转变后，发展较好。保持关注。 代理公司 XX 等公司在本地发展多年，已初具规模。但近期人员供给存在短板，应届生较多，专业能 力下降，且员工能力良莠不齐。我司营销人员招聘主要从甲方猎取，目前也在与代理公司沟通， 尝试联合招聘。保持关注。 学校资源 本地 XX 学校等 985 院校，有 XX 学校等 211 院校。其中与我司新动力招聘对口的是 XX 学 校的 XX 专业。需要重点调研。 2 人才地图绘制流程指 1.2 明确调研内容。 调研内容应针对重点岗位的关键要素展开，调查事项应至少包括：竞争对手同等 岗位的任职资格、薪酬情况、劳动强度、稳定性等。 1.3 合理采用调研方式。 针对调研对象的不同，合理采用多种调研方式。例如： 通过对竞争对手重点样本的调查来大致地掌握竞 从调查对象的总体中选取一个或几个具有代表性的单位，如个人、部门等， 进行全面、深入的调查。如可以选择设计 目或业绩最突出的个人。 典型 重点 从调查对象的总体中抽取个人或单位作样本，通过对样本的调查研究来推论总体状况。调研刚进入本地的地产公司时 调查 调查 抽样调查 个案调查 主要是专项调查，主要目的是认识所选调查对象 对办法。 1.4 及时汇总分析调研数据。 及时汇总分析调研数据，形成《人才市场调研分析图》。如下: 人才市场调研分析图 任职资格 建筑 设计岗 挖角 其他要素 学历 年龄 专业 工作 过往 配比 技能 经验 绩效 XX 公司 较好 与我司 与我司 与我司 同 同 同 XX 公司 较好 年轻人 较好 XX 公司 较好 与我司 XX 公司 低于 我司 难度 备注 薪酬 工作 稳定 团队 强度 性 协作 与我 基本 低于 司同 持平 我司 一般 一般 较难 较好 与我 基本 低于 持平 我司 很高 很好 很难 离职 司同 较好 较好 良莠 高于 高于 我司 我司 较差 一般 离职 不齐 很低 年轻人 低于我 低于我 低于 低于 低于 较多 司 司 我司 我司 我司 一般 一般 一般 较多 同 率低 率高 ....... 3 人才地图绘制流程指 2. 本地人才市场调研的信息渠道 进行人才市场调研，了解竞争对手情况的方式主要有以下几种： 行业交流 公司同事 招聘面试 合作方 了解竞 争对手 行业 QQ 群 下面就以上几种渠道进行详细说明： 渠道 实操经验 招聘面试 面试土建工程师，可以问跟他合作的电气工程师水平如何，他的上司年收入大概有多少等。 公司同事 通过营销部，了解对手的销售（项目销售好，奖金丰厚，挖角难度大）；通过项目发展 部，了解对手土地储备（土地储备不足，员工会担心后续发展，是重点挖角对象）；通过和各部 门同事聊天，了解他以前所在公司的人员情况和薪酬情况。 行业交流 在行业交流的过程中，还是可以有技巧地去问我们关心的问题，了解对手的大致情况。人 力资源也可以提前给我司同事布置作业，要求他们协助了解竞争对手的情况，竞争对手的非人 力资源门敏感性相对较低，可以问出很多有用的信息。 合作方 通过猎头，了解竞争对手目前在招聘哪些高端岗位，大概薪酬是多少。通过设计院、施工 单位、代理公司，了解竞争对手相关岗位专业能力。 行业 QQ 群 HR 可以加入所在城市的地产行业人力资源群，通过 QQ 群聊天，获知竞争对手的信息。 4 人才地图绘制流程指 三、地图绘制——整合完成人才地图 1. 完成《重点岗位人才地图》 完成人才需求分析和本地人才市场调研后，针对重点岗位，分析人才来源渠道， 形成《重点岗位人才地图》。 《重点岗位人才地图》通过对比企业关键人才的供求分析，结合岗位分析和人才素 质测评的成果，将竞争对手人才与我司同岗位相关人才情况进行对比，配合与岗位适 配度和人才特征的标示。 例图如下: 重点岗位人才地图 公司 岗位 姓名 点评 挖角策略 联系方式 谢凡 在 XX 工作多年，设计经验丰 富 目前较稳定，跟进，在我 司出现高端岗位时联系 ...... 庞颖 XX 资深级设计师，能力比较 强，最近面临生小孩，重点跟 生育后联系 ...... 建筑设计 进 XX 公司 土建 余成学 XX 工作多年，施工管理方面经 加大沟通力度，促进对方 验丰富 跳槽 ...... 成本管理 钟建刚 XX 资深级成本管理，能力比较 待遇要求较高，目前尚无 强，重点关注 法满足，持续跟进 ...... 营销管理 刘旭芬 XX 资深级营销管理，能力很 强，重点关注 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 电气工程 谢鹏 9 年 XX 经验，3 年 XX 经验， 丰富的强电施工经验，待遇要 求 XX 待遇要求较高，目前尚无 法满足，持续跟进 ...... XX 公司 建筑设计 杨欢欢 资深设计师，专业能力强，但 稳定性较高，离职意愿不强 跟进 ...... ...... ...... ...... ...... ...... 2. 完成《人才地图总图》，方便后续管理。 在完成《重点岗位人才地图》后，HR 还需要分类整理竞争对手相关情况，完成《人 才地图总图》，方便后续管理。 5 人才地图绘制流程指 人才地图总图 竞争 目标 人员 通讯 薪酬 工作 对手 岗位 素质 录 情况 强度 XX 公司 所有 好 已有 基本持平 XX 公司 所有 岗位 好 已有 基本持平 XX 公司 岗位 工程、 营销 较好 已有 远高于我司， 但年终奖需 要压 40%至 稳定性 挖角 一般 一般 已挖 3 人 一般 很好 已挖 0 人， 寻求 突破 极高 很差 记录 已挖 5 人 项目结算 XX 公司 工程、 成本 良莠 不齐 已有 比我司略高， 月固定薪酬 很高，年终奖 很低 较高 差 已挖 8 人 备注 资深技术人员较难挖角 企业文化宣贯做的很 好，员工稳定性很强， 挖角难度非常大 工作强度大，企业文化 差，员工流失率很高， 但我司待遇缺乏吸引力 军事化管理，对员工较苛 刻，员工流动率较高， 但 员工素质良莠不齐， 需要仔细挑选 ...... 3. 通讯录的获取方法 竞争对手通讯录的获取主要靠人脉，这和 HR 本身的积累有关系，没有什么速成的 办法。以下罗列几种实操过程中的可行办法，供大家参考。 内部挖潜 外部挖潜 头 -猎 - 外部挖潜 业 内朋友 通讯录获取 6 人才地图绘制流程指 从我司新入职员工处要到他以前公司的通讯录。 HR 在与我司员工沟通的时候， 要注意沟通方式，不要给 印象。 猎头对地产行业各大公司的通讯录都有涉猎，可以通过猎头拿到一些公司的通讯录，尤其是与我司合作过、 的猎头。 可以通过业内朋友要到他所在公司的通讯录， 对于非人力资源岗位，相对不太敏感，容易 要到所在公司的通 可以找对方要他已有的其他公司的通讯录。 7
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人才地图模型框架
人才地图框架 现状 人员配置 岗位 收入水平对比 竞对 我方 人数 固定收入 业绩浮动 A 其他 固定收入 业绩浮动 其他 客户经理 区域主管 区域（副）经理 客服热线 运营类 后台类 一、人才地图主要展现信息点逻辑： 1、相似区域内不同竞对公司之间收入水平对比，以此评估外部人才竞争优劣势（核心）； 2、竞对公司一线岗位晋升晋级通道设置对比，以此评估内部人才供给机制（重点）； 3、人才行业来源及高校分布，以此分析基层员工补充土壤（补充）； 4、一线人才供需关系分析（参考）； 二、竞对选择原因： 1、A是主要竞对； 2、B是主要竞对，且对我司具备入校能力的一线员工需求强烈； 人才地图框架 状 人才来源 平对比 ）； 晋升通道 竞对 B 固定收入 业绩浮动 市场平均 其他 我方 A B 行业来源 高校分布 供需关系 供给侧 需求侧 范例：梅州竞对薪酬调研情况（目前状况） 梅州 岗位 拓维 骅锋 飞硕 66人团队，客户 骅锋在梅州只有60多所学校 飞硕在梅州只有4万左右的 经理、区域主管 ，但都是大校，客户经理18 、区域经理、地 个人，主管1人直接向副总汇 增值产品口语易，一个区 县配置1人 市后台配备完善 报 2000-2800元左右，2016年 底薪加绩效月 上市前的老员工有持股计 客户经理 基本工资2500元加提成 薪3000-3500元 划，份额3万股，2块钱一 股成本价认购 区域主管 3000元加绩效工资，员工 底薪加绩效平 持股计划，目前主管持2万 均月薪3800元 股 区域经理 底薪加绩效 7150元/ 月，12+6年薪 结构 / / 区域经理招聘月薪1万左 右 奖金提成方案 问题怎么量化，怎么呈现出来，分成几块？1、薪酬收入对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感， 团队要保持正常良性的流动，哪些人稳定，哪些人不稳定，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事 为什么被挖走，深层次的原因，了解市场的经营、人才状况 对薪酬调研情况（目前状况） 清远（经济发展水平与梅州相似， 肇庆（业务体量与梅州类似，但经济发 但体量大） 展水平高） 全通 全通 全通2015年以前基本都是采取区域根 去年之前水平比拓维低，人员流失有点多 据业务发展状况自己提薪酬绩效方案 ，全部改成PPC考核加产品提成的方式 固定月薪2800-3200元，交通补贴500客户经理月薪2500-3000元，组长 700元，边远乡镇1000元，季度奖完成 （高级客户经理）月薪4300-5000 指标1600-2000，实际到手月工资3500元 3800元 主管月薪6500-8000元 固定月薪5500-6500元，每季度奖金 2700-3000元 区域经理年薪大概14-16万之间 固定8000-9000元，4万左右的年终业绩 奖金，根据地市营收有3-6个点的市场 费区域经理自己支配，年薪12万-15万 对比；2、选对平台跟对人；3、人的安全感，上市公司靠谱； ，即使我们的人被挖走了也不是什么坏事
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