从0到1手把手教你做人才盘点
人才盘点 从组织盘点到人才盘点 1. 为什么要做人才盘点？ 2. 人才盘点的核心价值在哪里 目录 3. 人才盘点落地的4步骤 4. 名企案例全解析&讨论点 为什么要做人才盘点？ 为什么要做人才盘点 1 新业务开拓之际，人才不够用了 2 业务转型之际，人才不好用了 3 收购兼并之际 4 组织大了，领导/管理层没法掌握那么多人的状况了 5 对人才标准的认识不统一，说的不是同一 种 “语 言 ” 6 对人才的评价不一致，选用育留时各种声音纷纷扰扰 7 欠缺良好的人才观和用人文化 8 …… 什么是人才盘点？ 人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹 配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平， 挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。 评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量人才。 人才盘点的核心价值在哪里 人才盘点价值 业务战略分析 差距 分析 需求：我们需要什么样的人 业务战略目标、主要成功要素、 需要转型内容 核心岗位、关键能力、能力转变 人才盘点 供给：我们拥有什么样的人 能力 人才 发展 计划 组织纵向各职能与部门、横向各 层级现有人才分布情况 人才的的数量、质量； 成熟度、潜力 人才盘点价值 组织 员工 实现经营目标 明确发展方向 发现内部人才 落地发展计划 建立人才体系 激励员工成长 人事决策依据 人才盘点与战略 战 略 解 码 年 度 回 顾 战 略 解 码 年 中 回 顾 年 度 绩 效 考 核 一季度 年 度 人 才 盘 点 会 议 年 度 人 才 盘 点 会 议 二季度 高 潜 人 才 测 评 选 拔 人 才 培 养 计 划 战 略 滚 动 三季度 人 才 盘 点 年 中 回 顾 战 略 解 码 四季度 培 养 效 果 评 估 人才发展：紧跟业务对人才的需求，合理配置资源，建立支撑业务开展的人才发展体系。 人才盘点落地的4步骤 人才盘点落地的4步骤 基于战略确定公司盘点的范围及用人标准 1、人才标准 基于组织未来需要，制定组 织改善和员工发展计划 4、发展计划 2、组织盘点 3、人才盘点 1.基于潜力和业绩的人才九宫格-人员分布 2.人才盘点会-校正过程 1.分析目前组织现状和未 来组织差距 2.人才盘点和人员发展规 划做依据 1、人才标准 哪些人才是企业发展所急需的？ 确定主要盘点对象和培养方向 基于战略确定公司盘 点的范围及用人标准 在企业里，满足什么样标准的员工 可以被称为“人才” ——人才评价标准 1、人才标准 历史业绩 素质模型 知识技能 潜质 关键经历 性格/偏离因素 人才标准 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点现状 1、目前人岗匹配情况怎样？ 2、现有的人员稳定性如何？ 3、影响职工稳定性的因素有哪些？ 4、职工现岗绩效如何？ 5、绩效高低的原因是什么？ 6、现在职职工信息，如：学历、职称、年龄、工龄、合同期限等。 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 人才盘点未来 1、职工的未来发展方向在哪里？ 2、核心骨干是谁？ 3、谁可以进入人才梯队（继任者）？ 4、人才培养的方式是什么？ 1、人才标准——人才盘点报告 当前岗位：华北1区VP 目标岗位：华南区SVP 开始日期：2014.8.1 晋升准备度：RF 离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA，寻 求更大发展 业绩 潜力 2017 3 2018 4 2019 4 综合能力 3 学习导向 4 发展意愿 5 等级 高 胜任力 评分 影响说服 4 协调能力 3 培养下属 4 规划安排 4 授权管理 4 团队建设 4 决策能力 4 战略理解与执行 3 1、人才标准——人才盘点盘什么？ 高潜人才 人才盘点计划流程 的另一步是对高潜 人才及继任人选进 继任人才 行清晰的定义 组织专家 1、人才标准——高潜人才 高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。 在定义企业高潜人才时，可以参考一下高潜人才的志向和能力特质。 志向 能力 渴望领导力晋升 有能力提升或快速平级调动至重要复杂的领导力角色 对职业发展、挑战角色或职位调动保持开放的态度 显示出高度的学习明锐度，创造力及战略性思考技能 愿意平级调动工作以增加技能宽度 能够在不确定及快速变化的环境中工作 为不断进步而寻求反馈并采取行动 展示出优秀的人际交往技能并受人尊敬 将学习行动贯彻到底 有效应对压力、组织政治及情绪 能够自我激励并对组织工作高度投入 发挥优势并改进（或弥补）劣势 1、人才标准——继任人才 准备就绪的或合格的继任人选——当前拥有并展示出现待继任职位所需的全部资格的员工。 未来继任人选 储备候选人 紧急候选人 当前不能胜任待继任职位， 当前不能胜任，但是在大 某些组织会明确某一人 但是在大约1-2年的实际 约3-5年内可以发展所需 （或者多人）掌控职位直 里可以发展所需能力、教 能力、教育和工作经验的 到在职者休假归来或该职 育和工作经验的员工应归 员工应归入此继任人选类 位被填补。 入此继任人选类别。 别。 1、人才标准——核心专家 核心专家定义为在其领域已经达到了卓越的专业水 平的个人贡献者（或领导者） 核心专家以重要及独特 的方式为组织作贡献，但是 他们可能没有展示出快速晋升为新领导力角色的渴 望或能力。 核心专家项目的主要目标是识别和保留这样的员工， 他们更喜欢追求注重重要专业知识的职业道路，而 非关注领导力道路上的显著提示。 2、组织盘点 组织架构合理性 管理幅度多少 人员层级分布 未来组织架构 2、组织盘点 人力分析的逻辑和相关要求说明： 1.常规功能性部门（如硬件、软件、测试部）的经理/骨干/员工的比例最好是1/2/4， 同时需要在公司的2018年的核心人才控制比例标准之内。 2.项目、产品部需要按客户和项目情况来分组。也要符合公司的2018核心人才控制比例。 3.目前的分析和建议都是处在现有的230人华勤人员编制的基础上来看的，未来编制变 动，分析也会更新。 XX部门人才结构分析 部门 组别 EE1 EE2 EE3 硬件部 （范喜军） EE4 EDA 电源 部件 射频 小计 硬件部 （杨铭） 小计 2018年 2018年 一般 一般 2018年底 人才梯队分析及对人员招聘、培养、晋升、调岗的建 小组 裕勤 1+2A级 2B级 3-4级 骨干 经理 经理 总监 底骨干 底干部 员工 员工 核心人才 人数 人员 （初学者） （高潜后备） 骨干 占比 人数 占比 人数 占比上 占比上 议 人数 占比 占比上限 限 限 8 1 4 2 7 88% 0 0% 1 13% 硬件部电子部分: 6 0 1 2 3 50% 2 33% 1 17% 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 建议： 5 0 1 3 4 80% 0 0% 1 20% 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人 1 5 0 1 2 3 60% 1 20% 1 20% 达到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 6 0 2 2 4 67% 0 0% 2 33% 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨 6 0 1 4 5 83% 1 17% 0 0% 干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时 9 0 2 5 7 78% 2 22% 0 0% 从T2B中培养1名T2B升级至T3 51 1 13 23 37 73% 7 14% 7 14% 1 26% 14% 40% 结构1组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构2组 8 0 1 4 5 63% 2 25% 1 13% 结构3组 7 0 1 4 5 71% 1 14% 1 14% 结构4组 6 0 1 3 4 67% 1 17% 1 17% 散热 7 0 1 3 4 57% 2 29% 1 14% 工程支援 4 0 1 2 3 75% 1 25% 0 0% 包装 2 0 0 2 2 100% 0 0% 0 0% 92 1 19 45 65 71% 15 16% 5 5% 1 1 硬件部机构部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 1 / 3 / 13 重在现有人才培养和局部岗位招聘 建议： 1.结构1/3/4组应重点培养各1名T2B晋升到T3级水平，不 外招 2.工程支援、散热、仿真等岗位可按文峰的建议合并为一 个新的小组，包装、BOM岗位需要再各招1名骨干。 3.一般员工中T2B人员较多，急需培养锻炼到骨干水平， 为后续面临更多的项目做准备 2、组织盘点 未来战略&业务目标 加强金融板块和实体产业板块紧密联动 盘 组 织 盘组织： • 需要哪些关键组织能力、 实现哪些关键职责？ • 团队架构是否合适？ • 关键岗位设置是否合适？ 关键组织能力：战略管理、投资发展、投 融资、资金筹划和管理、金融研究、风险 管控等等。 盘 人 才 盘人才： • 结构 • 数量 • 质量 • …… • 优化结构和岗位设置：团队/岗位的新 设、分拆、合并等，组织层级的调整。 • 测算出关键职能/岗位上的人才数量 • 盘点出关键人才的质量/能力现状&差 距 3、人才盘点 基于能力和业绩对目前人员进行 归类，并列出行动和培养计划。 1.人才九宫格 2.人才盘点会 3、人才盘点——人才九宫格 高 能 力 低 业绩 高 3、人才盘点——人才九宫格 优秀 能力潜质与绩效结果均非常优秀， 具备晋升潜质，需投入资源支持他 们的进一步发展和提升。 能力潜质或绩效表现良好，是需重 点关注、培养的对象。 稳定贡献者 - 投入大量培训和发展 - 适度stretch（如：职责扩展/ 给予特别任务） - 保留和持续激发动力 能力潜质或绩效待发展，需要审视 原因 需改进者 - 分析和审视原因 - 区别对待潜力不足者vs绩效 不佳者 - 个性化的IDP提升计划 - 个性化的给予帮助/培养 低于能力潜质和绩效要求，需要警 示 不达标 – 调岗/职责调整 – 绩效谈话，给予警示 – 设定期限 良好 稳定 贡献 需改 进者 待发展 综合能力：潜力+能力） 人才盘点九宫格 超级 明星 超级明星 - 加速晋升 - 调任重要岗位 - 额外的辅导/教练 - 重点保留，激励要够力度 待发展 良好 绩效 优秀 不达 标 3、人才盘点——业绩评价方法 人才盘点九宫格 优秀 年绩效为依据，由上级领导对其业绩指 良好 标进行评价。 绩效数据由HR提供。 待发展 绩效 业绩指标较为客观，以被评价员工近三 待发展 良好 优秀 综合能力：（能力+潜力） 分为：不合格/合格/优秀 3、人才盘点——能力 表 面 的 如：CET6，本科 知 识 技 能 经 验 如：结构化面试，培训效果评估 如：五年职员招聘经验 社会角色、价值观、态度 潜 在 的 如：客户满意度 自我概念 如：自信 个性、品质 如：灵活性、诚信 内驱力、社会动力 如：成就导向 3、人才盘点——知识技能 目前具备 VS 岗位要求 项目 评价方法 知识 笔试 通用技能 结构化面谈 专业技能 情景模拟 简单描述 针对岗位要求设计试卷 根据要求设计好题目，面对面沟通 在模拟的工作情境中处理可能出现的各种问题 3、人才盘点——经验 目前具备 VS 岗位要求 公司内工作经验（公司内） 开始时间 结束时间 2017/4 公司 至今 部门 职位 生产部 生产总监 经验地图 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 3 √ √ 公司外工作经验（公司外） 开始时间 结束时间 2010/5 2015/3 2008/7 2010/5 2005/7 2007/5 公司 生产部 生产经理 5 项目管理部 项目专员 2 来自员工档案 √ √ 岗位工 新基地 生产管理 市场营销 物流采购 职能管理 运营管理 项目管理 人员管理 作年限 建立 职位 物流专员 √ 经验地图 部门 物流部 √ 2 √ √ √ √ √ √ 来自员工档案+上级评价 3、人才盘点——潜在能力评估标准 领导力 领导行为 领导结果 定义有效的 领导行为 锚定有效指标： 1.员工敬业度 2.组织氛围 3.反馈管理问题 领导行为评价 领导结果 战略 • 战略执行与促进决策 团队 客户 • 培养下属与绩效改进 领导力胜任 素质模型 • 客户思维与价值共赢 自我 流程 • 成就动机与结果导向 • 流程建设与协同增效 综合能力 个性特征动机 3、人才盘点——潜在能力评估方法 领导结果 外显的 员工敬业度 组织氛围 绩效结果 内隐的 360评估 （是指由员工自己、上司、 直接部属、同仁同事甚至顾 客等从全方位、各个角度来 评估人员的方法。） 领导行为评价 综合能力 个性特征动机 评价中心 （多种测评工具一起：心理 测试、面谈、情景模拟、文 件筐、案例分析、述职、演 讲等） FLA领导特质测试 3、人才盘点——人才发展 高 员工H 能 力 员工I 员工B 员工A 员工C 员工D 员工E 员工F 箭头： 表示发展方向 员工K 低 员工J 业绩 员工G 高 3、人才盘点——九宫格 高 能 力 潜力员工 高成长员工 明星员工 尽快辅导，使绩效 达到目前要求 未来可提拔，目前针对优势，指派更具挑战的任务或多 样化工作，达成更好绩效成果 重点培养、迅速晋升 待观察员工 中坚员工/稳定贡献者 高影响力员工 诊断问题点 培训+观察 沟通+警告 可尝试相同层级较大职责。 看潜力趋势决定是否指派更具挑战工作？或者强化现有 的绩效表现？ 不满意员工 合格员工 诊断问题点 态度OR技能 淘汰或降级 低 需安排导师，提 供职业发展咨询 10%左右 原岗位发展，设定有挑战性目标，并要求提升核心能力 业绩 不超过10% 可提拔，加强培育向 上一层发展的核心能 力 高效率员工 原岗位发展，提升核 心能力 高 3、人才盘点——九宫格结果 如何高效得出九宫格结果 能 力 7 8 9 4 5 6 1 2 绩效 3 方法一：数据导出法 • 按20-60-20之类划分出高/中/低的边界线，每 个格子有固定的人数百分比 • 按每人的得分强制分布 • 对于“边界线”附近的人，可再斟酌讨论 方法二：讨论共识法 • 从右上角开始，往左下角讨论 • 擅用相邻格子的对比（纵横比较） • 如遇争议，可暂搁置 • 重点斟酌头和尾，中间地带的不必过于纠结 • 充分讨论仍未达成一致，由“一锤定音者”拍板 • 审视整体的分布是否合理（正态分布） 3、人才盘点——会议议题 1、上一次（年）人才盘点行动计划完成情况 2、目前的组织架构以及调整的规划 主要是人才评 价信息校正过 程常见议题 3、关键岗位的人员盘点及个人发展规划 4、重点关键岗位的继任者计划 5、明星员工盘点，包括个人发展计划 6、未来组织调整和人员调整计划 3、人才盘点——会议流程 会前准备 集中会议 后续应用 • 沟通宣导 • 主持开场介绍规则 • 推进选用育留退等 • 被盘点对象自我评 • 组织盘点 价 • 直接上级预评估 • 个人盘点 • 讨论发展建议（群 体/个体） • 整体总结 具体决策，并落地 实施 • 反馈沟通 3、人才盘点——参会人员 直接上级 斜线上级 提供信息 了解其他团队的人才 全面介绍下属、部分隔级下属 提供行为事例 提供并优化发展建议 主持人 （HR） 引导讨论 笔记员 隔级上级 记录讨论中的关键信息 总结陈述 了解隔级下属的关键信息 了解再隔级下级的关键员工 了解直接下级的人才盘点表现 平衡与解决分歧 3、人才盘点——会议HR角色 HR作为会议主持人来推动盘点的顺利进行。 HR提问指引： 提问关注点 问题举例 获得额外信息 如果这个岗位人员离职会有什么影响？ “较强的技术能力”是指什么（你需要判断：数据分析能力、计算机能力还 是其他能力） 他的强项是分析和解决问题能力，能举个具体案例吗？ 当判断一个管理者具备较高的“执行者”潜力，除了他已有2年的管理经验， 你是否考虑过她是否已经做好“执行者”的角色准备 你为什么觉得这个人的离职风险较低 准确描述特定行为 列举具体案例 帮助拓展思路 找出评价背后的原因 进行会议纪要，达成一致。 4、发展计划 基于组织未来需要对组织及 个人的调整和发展计划 4、发展计划——人才发展规划表 三、未来6-12个月的培养计划 说明：从下列十个发展项目中，选择该员工最重要的不超过三项的发 展项目，并制定具体的行动计划 人才发展规划表 一、基本信息 姓名 发展项目 离职风险 离职影 响 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 二、人员调整计划 同级辅导 担任教练/导师 A、半年有能力晋升____________ B、一年内有能力晋升_____________ C 、在原岗位发展 调整方向： _______ D、岗位调整至_____________________ E、降级至_______________________ F、需终止合同 新的岗位或领域工作 学历提升 增加下属人数 提升下属能力 其他 行动计划 责任人 4、发展计划——人才盘点改善计划 行动计划 完成时间 负责人 实施新的组织架构调整 2018.3.10 XX 发起XX经理岗位竞聘 2018.3.15 XX 招聘XX经理1名 2018.3.30 XX 提升关键岗位人才梯队准备度（每个关键岗位要有1名合格继任者） 2018.4.30 XX 名企案例全解析&讨论点 怎么获得业务部门支持？ 1 人才盘点和继任计划目标是什么？和 2 好处 扮演角色 部门/体系目标如何一致？对部门/体 项目中扮演什么样的角色？我们希望 得到他们什么样的支持和帮助？ 系好处？如何影响他们的业务？ 3 4 项目花费多少时间？增加多少工作量？ 时间和进度如何安排的？ 项目安排 得到结果 他们期望结果是什么？我们能给到什 么结果？ 结果是否公开？ ONE THREE TWO FOUR 1.不告知被挑选出来的高潜力人才，告诉他 们的直接上级，由他们的直接上级针对高潜 力人才提供有针对性的领导力培养； 2.企业并不对这个问题作出明确的规定，而 是把结果留给其直接上级决定是否要告诉当 事人已经被选为高潜力人才； 3.明确告知被挑选出来的高潜力人才，并使 其参加专门针对这些高潜力人才的发展项目 或任务项目； 4.不告诉任何一个参与人才盘点的员工实际 结果，人才盘点的目的只是作为挑选和识别 高潜力人才的方法，并不进行有针对性的培 养。 视企业文化而定，告诉直接上级，制定发展计划。不告诉员工本人结果，告诉员工优劣势。 如何衡量人才盘点效果？ 1 如：管理幅度；新任管理者比例；内 组织整体领导 力指标体系 领导力发展指 标体系 部晋升比例；管理者占总人数比率等 2 如：具有个人发展计划的管理者人数 与所有管理者人数的比例是多少；完 成培养计划或其他领导力发展课程的 管理者人数比例是多少；对于新任管 理者，他的过渡时间有多长。 4 如：高潜力人才在全部员工中的比例 高潜力人才发 展指标 人才盘点的投 入产出比 3 如：对比高潜力人才和一般管理者在 是多少；对于各个事业部来说，高潜 管理岗位上的业绩指标、财务指标、 力人才的人数以及所占比例是多少； 员工发展指标、员工敬业度等是多少； 每年有多少高潜力人才参与到高潜力 等等。 培养计划中；又有多少人从高潜力培 养计划中被淘汰；等等。 京东4S人才观 京东4S人才观 JD Style（京东范儿） 一定要找价值观非常一致的员工 JD Stage（京东舞台） 你优秀就能在京东找到自己的舞台 JD Speed（京东速度） 速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质 JD Success（京东成长） 京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工 成长。 京东人才盘点逻辑链条 下一个十二年战 略方向：科技引 领未来 内部人才缺口大？ 人才是科技京东 的关键 人才供给压力大？ 培养发展需求大？ 如何更加高效， 准确地识别和发 人才发展工具： 展符合公司未来 人才盘点 战略发展的人才 京东人才盘点盘那些人？ 公司明星 直接下属 下级的下级里面 的“2”和“1” 京东人才盘点评价模型 一体两翼“T”型文化价值观——正道成功、客户为先、只做第一 学习敏 锐度 领导力 潜力和绩效：是公司人才盘点工 具“人才九宫格”的两个重要衡 量维度，是定位人才的重要依据。 绩效 潜力 专业力 人才评 价值观：是公司人才评鉴的基础， 价维度 作为限制性条件，低于4分，原则 价值观 上不允许进入高潜，特殊情况可 特殊说明。 京东绩效考核机制 季度绩效考核机制 绩效考核 年绩效考核 季度评级 A+ A B C C- 季度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 年度评级 5 4 3 2 1 年度系数 1.5 1.2 1 0.8 0.6 京东潜力测评标准（示例） 能力指标项 领导力 专业力 学习敏锐度： 1、自我认知度： 2、心智敏锐度： 3、变革敏锐度： 主管级 经理级 总监级 集团高管级 京东人才盘点——人才九宫格 绩效 熟练员工 高 绩效=季度/半 年度绩效 特点：现职务绩效非常突 出，但强力不足会限制发 展，是企业中的“老黄牛” 基本胜任 中 超级明星 特点：在现职务上绩效表现优 异，有一定发展潜能，需要进 一步开发。 特点：展现出非常优异的绩效 表现和未来发展潜能，如不安 排新的挑战或机会，可能表现 出厌倦，甚至离职。 中坚力量 潜力之星 特点：达到现职务的绩效 要求，但潜力水平有限， 有突出短板，可胜任的范 围有限，可能后劲不足。 特点：已经达到现职务的绩效 标准，并有一定的发展潜力， 是可依靠的稳定贡献者。 问题员工 差距员工 特点：未达到现职务的绩 效标准，能力水平有限， 急需提升绩效和能力 低 绩效之星 特点：之前的工作经历显示有 一定能力，但当前绩效较差， 可能尚未适应当前职务。 中 特点：绩效一般，不算非常突 出，但潜力突出，可能是由于 动机不足或人岗不匹配。 待发展者 潜力=领导力+专 业力+学习敏锐度 特点：潜力突出，绩效较差， 可能是到到岗时间不长尚未适 应，或动机不足，或与管理者 对工作的认知不一致。 高 潜力 组织与人才盘点总原则 1 • 组织与人才盘点遵循公开的流程和标准； • 各级管理者根据客观数据和事实进行评 透明、客观、 公平 2 动态管理 人才盘点的结果动态更新。 价，并通过充分的讨论最终达成一致； • 组织与人才盘点流程每年实施一次， 所有人才的优势和不足都能得到充分而 公平的展现。 4 组织与人才盘点结果应用是人才盘点 流程中的重要环节之一，各级管理者 和人力资源部门持续跟进人才盘点结 果的应用落实情况。 3 持续跟进 严格保密 组织与人才盘点流程中涉及所有资料 和讨论内容均严格保密，所有人员不 能以任何形式泄露、散布给非参会人 员。违者将严肃追究责任。 组织与人才盘点整体流程 线上 360评估 • • • 主要业绩回顾 核心业务目标 组织架构简介 激励保留 培养发展 优化淘汰 被盘点人信息 组织盘点 复核盘点结果 （高潜、继任） 信息收集 开门盘点 闭门盘点 继任者信息 人才盘点 复核人才发展 （IDP） 线下 • • • 能力优劣势分析 能力&职业发展 人才九宫格位置 结果应用 继任者评估 人才盘点项目计划 具体工作内容 工作目标描述 人才盘点方案 盘点工具与指导手册完善与开发，人才盘点 项目实施方案发布 项目宣传 宣传计划（思路、文案）、宣传策略、宣传 载体、宣传实施 实施准备 人才盘点系统开发、盘点部门计划于安排、 盘点资料收集与撰写 盘点实施 各BG体系人才盘点、各层级盘点实施 项目复盘 集团人才盘点复盘 计划完成时间 精读描述 人才九宫格位置确认原则 位置调整 案例举证 职级拆分 盘点人调整被盘点人才九 如果有管理者针对盘点人 同一场次的盘点中，最终 宫格位置需要在会上展示， 九宫格位置提出异议，需 需要按被盘点人的不同职 并需说明理由。 要举出至少2个反面案例。 级拆分不同的九宫格。 京东人才盘点应用资源保障 对HIPO管理者明确约定轮岗机制，同时赋能和倡导HIPO上级协助IDP 给予挑战性任务、拓展职责范围等方式帮助HIPO成长 经验 历练 丰富发展手段，除正式学习课程之 外，强化经验历练和非正式学习， 真正给予HIPO群体多元化的发展机 会。 联合 发展 资源 保障 打造 氛围 从文化导向入手，明确HIPO定位和 培养目的，明确福利资源对HIPO群 体的导向，持续激励HIPO群体加速 绽放。 开放 选择 对HIPO群体提供一揽子发展计划，按照发展需求匹配资源。同时面向 连续被盘点为HIPO的人才，开放选择参加上一个职级发展方案的通道。 感谢聆听！ STANDARD TEMPLATE
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人才地图的制作
秒懂人才 Mapping 1 人才地图需要具备的信息 2 什么是人才地图 人才地图主要分为两类，其一是外部人才地图，常见绘制者为招聘管 理部和猎头公司。帮助企业系统了解、绘制和掌握关键人才所在的地理位置、 行业、公司、组织结构、职位、背景、工作职责、绩效水平、跳槽意愿动机 等等，帮助企业做到谋定而后定；其二是内部人才地图，常见绘制者组织与 人才发展部。帮助组织明确内部关键人才的整体优势、劣势、发展现状，通 常用九宫图，用绩效、能力两个维度，用高中低来划定我们的人才定位在哪 个格子里面，有针对性的构建培训和发展体系，提高组织效能和业绩。 现在，它不仅是个发现、盘点人才的科学管理工具，更是一个可以帮 助企业调整组织架构和定位未来人才的通路。现在，它不仅是个发现、盘点 人才的科学管理工具，更是一个可以帮助企业调整组织架构和定位未来人才 的通路。 2 什么是人才地图 外部人才地图 内部人才地图 常见绘制者 招聘管理部 or 猎头公 司 常见绘制者 组织与人才发展部 3 人才地图的优势 提升招聘效率 洞悉业务布局 01 促进招聘决策 02 快速人才定位 03 优化职位需求 04 05 4 人才地图的绘制对象 常见绘制对象的职位级别： 质的招聘——中高端职位 量的招聘——长期稳定招聘的职位 常见绘制对象的职位类型： 技术型人才 带来产品或技术的 创新 专业性人才 营销型人才 领导型人才 解决专业问题与 提效增值 把握客户需求和 提升销售业绩 变革管理体系和 运营模式 管理型人才 带团队将战略目标与规划 转化为结果 5 人才地图的绘制步骤 01 03 多渠道搜索 锁定目标公司 04 02 整理信息拼图 锁定人才画像 05 吸引适配人才 6 How- 怎么做人才地图 -Step1 锁定目标公 司 目标公司常见属性 1 、直接竞争对手 2 、与公司产品的相近 / 相似、有可能 在未来参与竞争的公司 3 、与公司产品相关联的公司 4 、人员规模、市场体量相近的公司 5 、营销渠道及方式、运营管理模式相 近的公司 6 、同行业中“万金油”企业 目标公司目录来源 1 、向业务部门直接询问 2 、根据目标公司常见属性自主分析寻找 3 、搜集我公司参与的各大产品展会的企 业名单 4 、记录参加我公司面试的候选人过往的 工作单位 5 、通过面试人选进一步了解业务相近的 公司名称 7 、交一些行业内的朋友并向其进行咨询 7 How- 怎么做人才地图 -Step2 确定人才画 像 部门 岗位 职责定 位 职位 职级 资历 经验 我公司 知识技 能 VS 能力素 质 目标公司 薪酬待 遇 85 How- 怎么做人才地图 -Step3 多渠道搜索 线下招聘渠道 朋友 / 同学推荐、传统招聘会 / 双选会、购买猎头服务、 与猎头 / 其他公司 HR 交换交换闲置的人才资源（非本公司）、 专业沙龙 & 交流会、目标公司的 Cold Call 、 联系到目标公司目标部门的领导 / 员工、 目标公司门口抓人、参与相关领域线下活动 专业招聘渠道 前程无忧 智联招聘 猎聘网 拉勾 BOSS 直聘等 外部招聘渠道 社交招聘渠道 脉脉、 Linkedin 、微博、微信朋友圈、微信群 /QQ 群、知乎、 行业高相关公众号、各色论坛、相关领域线上活动等 内部招聘渠道 内部推荐 企业人才库 相关人员推荐 95 How- 怎么做人才地图 -Step3 整理信息拼 图 正向 Mapping 反向 Mapping 全局 Mapping 正向 MAPPING 对象 市场中未联系过的候选人 目的 快速人才定位，提升招聘效率，促进招聘决策 重点搜集信息 • • • • • 分类信息： 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 二级类别：对标目标公司名称 三级类别：候选人最近一份工作是否在目标公司 搜集信息： 猎头——企业可以要求猎头搜集完整的候选人基础信息 招聘管理部——猎头能给予候选人比较多的市场职位机会，给 予 索取，候选人更愿意分享详细的个人信息。而招聘管理部 只能给予本公司的职位机会，因此在信息搜集时，若候选人没 有看公司职位机会的动机，提供的信息在以上基础上会相对缺 失。 正向 MAPPING 重点搜集信息 数据分析： （ 1 ）目标人员在离职统计 （ 2 ）目标人员在各目标企业人数统计 （ 3 ）目标人员是否看外面机会统计 （ 4 ）目标人员对我们公司的意向度 （ 5 ）目标人员工作年限与薪资涨幅对比 反向 MAPPING 对象 用人部门的职位需求，过往进入招聘流程 的简历 目的 优化用人部门需求，盘活过往进入该岗位招 聘流程的候选人简历 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、归属部门 • 二级类别：职位需求是否变更 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部——职位基本信息；’对用人部门的岗位需求 反向 MAPPING 对象 1 、已入职本公司的目标公司人员 2 、过往沟通过但是未入职我公司的目标公 司的候选人 目的 盘活人脉资源，扩大人才推荐在招聘渠道中的比 例，节省招聘成本 反向 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：企业需求职位名称、级别、职责定位 • 二级类别：目标公司 搜集信息： • 猎头——无 • 招聘管理部—— （ 1 ）收集已入职本公司的目标公司人员信息，包括在职人员姓名、 电话、工作邮箱、职级等，请已入职人员推荐合适的候选人； （ 2 ）记录过往未入职的目标公司候选人信息，对符合目标公司要 求的人员发送推荐消息，请他们推荐合适的候选人。 配套措施： 配套手段：可以考虑配套内部推荐奖金 / 积分激励措施，鼓励相关 人员进行人才推荐 全局 MAPPING 对象 目标行业、公司、岗位薪酬信息 目的 搜集最新人员薪酬信息 各职位各职级最新薪酬水平对标 及时调整招聘策略抢夺市场人才 重点搜集信息 • • • • 分类信息： 一级类别：行业名称 二级类别：公司名称 三级类别：职位类型 + 职位级别 搜集信息： 猎头 / 招聘管理部——企业可以要求猎头搜集候选人完 整的薪酬信息，包括但不限于：基本工资、绩效奖金、 年终奖 / 分红、项目奖金、福利收入、股票 / 期权收入 （分期发放情况）、其他收入等。 全局 MAPPING 对象 竞对公司、新业务领域现有公司 目的 1 、了解竞对公司下一步的业务战略意图同时知 晓竞对公司可猎聘的人员信息； 2 、公司跨入新的业务领域时候需要进行组织结 构设计和各职位人员编制确定，可以搜集市场目 标企业相关信息作为决策参考； 3 、直接确定团队核心人员，以此为突破点，以 点带线、以线带面整体挖猎团队。 全局 MAPPING 重点搜集信息 分类信息： • 一级类别：公司名称、部门设置 • 搜集信息： • 猎头——企业可以要求猎头搜集完整部门分工信息，包括但不限于： 公司名称、公司规模、业务概况、目标部门变迁介绍、目标部门核心 产品 / 项目介绍、近期重点人才引进介绍、部门设置、各部门业务分 工、职级与核心人员介绍 • 招聘管理部——猎头可以通过沟通目标公司的招聘需求详细的了解该 公司组织架构相关信息且猎头之间可以相互交换手中的资源。招聘管 理部虽然可以通过对目标公司候选人的面试获取组织架构相关信息， 但由于候选人所处层次及一些顾忌，所得到的的信息未必完整及可靠。 5 1 0 How- 怎么做人才地图 -Step4 信息拼图基本原 则 反复核实，多方取证 广泛搜集，掌握全局 定期跟踪，及时更新 准确性 全面性 时效性 5 1 1 How- 怎么做人才地图 -Step4 吸引适配人才 分析离职原因 找出决定性因素 打消候选人顾虑 分析离职原因 1 、公司经营不善 / 融资失败 / 资本博弈中失利，面临倒闭或被收 购 2 、公司方向性试错，所属业务被放弃 3 、公司发展相对稳定，上升空间不足遭遇瓶颈 4 、公司工作划分过细，个人工作责任范畴狭窄，难以有全局成长 5 、公司组织结构发生重大变化，高层频繁更换领导 6 、公司流程冗长和规则繁复，推动工作沟通成本过高（过多会议 和协调） 7 、权利交替 / 权利被回收 8 、公司办公地点发生变化 9 、公司办公环境差 1 、人际关系 / 办公室政治复杂，不爱政治斗 1 、健康问题（个人、家人） 1 、对薪资发放公平性及激励性不满 2 、生活压力大（房贷、车贷）需要更加高薪的工作 3 、工作压力大（频繁加班）影响与生活的平衡（小孩、夫妻关 系） 4 、工作责任重大，精神压力大不堪重负 争 / 已站错队被排挤 2 、公司高层战略导向 / 决策发生改变，与个人 价值观 / 职业追求产生分歧 3 、掌门人缺点外显太盛，不看好公司 / 业务的 将来 / 想套现脱身 4 、公司 / 部门老板言而无信，承诺未兑现 2 、与领导有冲突 3 、团队氛围很差 4 、受其他同事工作变动影响 5 、长时间从事同一个工作内容感觉厌倦 6 、转岗后不适应、不胜任 5 、定居地发生变化 7 、各种原因导致业绩不佳 6 、年老病衰、自然退役 8 、想要做点自己想做的事情（自主创业） 接收 OFFER 的决定因 素 薪资 发展 发光的 候选人 健康 稳定 THANK YOU
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如何绘制企业战略地图精讲
战略地图是什么？ 在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层 面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这 四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就 叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式 来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具 , 是一个描述企业战略的工具。 战略描述示意图 企业战略 财务 将企业战略转达为由四 个业务角度组成的紧密 相连的系统 “ 为使股东满意我们应该达 到什么样的财务目标？” 客户 ” 为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？” 流程 ” 为了使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些流程上优异运作？” 学习成长 ” 为了优化我们的流程，提供更好的服务，我 们应该如何学习和创新？” 生产率 财务层面 客户层面 某银行战略地图示意 提高净利润 减少单位客户成 本 降低减少单位客户成本 减少单位客户成本 内部 流程层面 学习 运营管理 提高 快速 反应 问题最 小化 提高单位 客户收入 增加客户数 量 产品 / 服务特征 集成化产 质量 品 价格 增长 关系 金融顾 问 一站式 增加高价值客户的数量 客户管理 交叉销 售才产 品线 转向合适 的渠道 质量 呼叫中心 注册财务 电话 经理 代表 规划师 销售员 形象 可信赖品 牌 增加单位客户收入 负责的企 价值创作 业公民 创新 了解新 芬客户 推销员 开发 新产 品 员工队 伍多样 化 合资企业 社区招募 经理 人员 流程 人力 资本 与成长层 事故追踪 交换语音 业务组合 CRM/ 线索 客户盈利 项目管理 员工数据 系统 系统 规划系统 管理系统 性系统 系统 图 文化 。以客户为中心 。核心价值 领导力 。能力模型协调一致 协调一致 资本 团队工作 组织 。战略认知度 。个人目标与 BSC 一 致 信息 。共享最佳实践 资本 战略地图的最大益处在于沟通战略 企业制定了新的战略却往往不能得以成功执行，而不能成功执行新的战略在很 大程度上应归因于不能全面、清晰地描述战略，如果不能全面、清晰地描述战 略员工就不了解战略，员工不了解战略你就不能指望他们来执行战略。 战略地图的最大益处在于沟通战略，让员工了解战略。 1. 如果不能衡量，就无法管理？ 2. 如果无法描述，就无法衡量？ 战略管理＝描述战略﹢衡量战略﹢沟通战略 战略管理＝ SM﹢BSC﹢SCO 此外战略地图说明企业如何创造价值 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 内部层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习与成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 战略地图开发的 5S 步骤 1. 确定股东价值目标 2. 确定客户价值主张 3. 确定价值提升时间 4. 确定价值创造流程 5. 确定战略资产准备 确定股东价值目标：参照集团战略，对本部的愿景、使命等进行分析来确 定本部战略，并根据本部战略来确定支持战略的财务目标。 生产率战略 财务层面 增长战略 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 品牌 形象 法规和社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全和健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 学习成长 信息资本 文化 领导力 组织资本 协调一 致 团队工 作 根据战略和财务目标，从产品 / 服务特征、与客户的关系定位以及要 展现的形象来确定客户价值主张 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 客户管理流程 服务 关系 创新流程 伙伴关 系 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 组织成本 文化 领导力 协调一致 形象 法规与社会流程 •供应 学习成长层面 品牌 团队工作 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面，即运营管理流程、客户管理流程、 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 伙伴关系 关系 客户管理流程 创新流程 形象 法规与社会流程 •供应 •选择 •机会识别 •环境 •生产 •获得 •R&D 组合 •安全与健康 •分销 •保持 •设计 / 开发 •招聘 •风险管理 •增长 •上市 •社区 人力资本 信息资本 学习与成长层 面 组织成本 文化 领导力 协调一致 品牌 团队工作 根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 生产率战略 成长战略 长期股东价值 财务层面 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 客户价值主张 客户层面 价格 质量 可用性 选择 功能 服务 产品 / 服务特征 运营管理流程 流程层面 创造协同关系 学习与成长 层面 •供应、生产、 分销、风险管理 人力资本 •技能 •知识 •价值 关系 客户管理流程 •选择、获得、 保持、增长 战略工作组群 信息资本 •系统 •数据库 •网络 品牌 形象 创新流程 法规与社会流程 •机会识别、 R&D 组合、设计 / 开发、 上市 •环境、安全与健康、 招聘、社区 战略 IT 组合 + 伙伴关系 组织变革议程 组织资本 + •文化 •协调一致 •领导力 •团结工作 创造准备 SET1 ：确定股东价值目标 示意 首先确定战略目标，如 追求持续赢利能力、投 资汇报最大化 持续赢利能力 生产率战略 增长率战略 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 增加优质 客户收入 提高生产率 提高成本 竞争力 1 、建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 提高资产 利用率 其次，找出支持战 略的财务目标，如 为获得持续赢利能 力，需实现高增值 下的高增长，同时 提高生产率 用箭头明确各财 务目标，以及财 务目标和战略之 间的关系 SET2 ：确定客户价值主张 示意 持续赢利能力 财 务 高增值下的高增长 通过创新提 高收入 客 户 个性化的客 户解决方案 提高生产率 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 标准的领航者 提高成本 竞争力 提高资产 利用率 优质的星级产 品服务 价值步步领先 1 、建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色，包括箭头颜色 根据战略和财务 目标确定客户价 值主张 质量零缺陷 箭头明确客户价 值主张和财务目 标之间的关系 SET3 ：确定价值提升时间表 确定价值提升时间表。如针对五年实现 500 万元股东价值差距的目标，要确定时 间表，第一年提升多少，第二年、第三年 多少，将提升的时间表确定下来。 确定价值提升的时间表主要流程层面和学 习成长层面的目标做准备，不具体体现在 战略地图中。 SET4 ：确定价值创造流程 示意 持续赢利能力 高增值下的高增长 财 务 通过创新提 高收入 客 户 流 程 个性化的客 户解决方案 快速识别 客户需求 提高生产率 提高成本 竞争力 增加优质 客户收入 产品持续差 异化 产品快速 上市 根据财务目标和客户价值主张确 定战略主题。就是战略地图里的 第三个层面，要找关键的流程， 标准的领航者 优质的星级产 品服务 提高资产 利用率 价值步步领先 产品生命 周期创新 成套家电 销售 成套配送 物料 直销直发 大客户大 定单 短 / 中 / 长期做什么事。 1 、建议流程层面统一采用绿色为标准颜色，包括箭头颜色 质量零缺陷 0610 精益 生产 箭头明确战略主题和客 户价值主张之间的关系， 以及战略主题和财务目 标之间的关系 SET5 ：确定战略资产准备，形成战略地 图 示意 箭头明确战略资 产准备度和战略 主题之间的关系 分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流 程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。 战略地图开发的 4 个重要基础 1. 明确的战略描述 2. 明确的客户价值主张 3. 明确的关键价值创造流程 4. 明确的战略资产准备报告 绘制战略地图，应把握的关键是什么？ 1 、企业可持续发展的基础是无形资产 – 核心竞争力，而无形资产无 法直接创造有形成果。创造企业未来价值的核心竞争力必须与企业战 略协调一致，才能发挥作用。否则，企业在无形资产上的投资将会造 成极大的浪费。企业绘制战略地图，关键是要找到将无形资产转化为 有形成果的路径。 2 、绘制战略地图首先要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价 值主张的服务指标。在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标， 少设置一些维持性的指标。 战略图练习一 练习目的 : 以小组形式学习如何用以下因素构成战略 : 目标 目标之间的因果关系 Process for the Exercise 练习步骤 : 1. 评估给予的目标 2. 按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内 把最终的结果目标放在最上面 把余下的目标用因果关系连接 连接之间用箭头标明关系 准备演示，陈述问题以及相互之间关系 . 向全体展示小组练习结果和考虑缘由 练习时间 : 30 分钟 19 练习 : 战略图目标链接 9. 提升关键人才的战略性技能 Improve key position strategic competency 1. 提高客户的利润贡献度 Increase customer profitability 10.出色的客户抱怨管理 2. 为客户确认出新的增值机会 Identify value added opportunity for customer 3. 持续的质量管理 Superior complaint handling 11.建立 CRM 系统 ( 客户关系管理系统 ) Establish CRM system Sustainable quality management 12.有效的成本管理 4. 与客户建立一生合作关系 Effective cost management Establish lifetime relationship with customer 13.建立战略合作联盟 5. 提供灵活的创新的解决方案 Establish strategic partnership Provide innovative solution 14.提高关键客户的满意度 Improve key account satisfaction 提高组织的战略执行能力 6. 开拓不同的收入来源 Develop various revenue resource Improve strategy execution competency 7. 保持在战略市场上的领先地位 提升人力资源管理效率 Maintain leading position in strategic market Improve HR management efficiency 8. 调整现有客户结构 9. 增加股东价值 Optimize current customer mixture Increase shareholder value 20 “ 战略目标”要点 • • 目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施 动词 行动 + 形容词 + 名词 . 描述 结果 实现最大 开发世界级 减少行政 投资回报 员工队伍 成本 21 描述公司的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 22 领导力 整体协调 团队合作 描述部门的战略 生产力战略 增长战略 长期的股东价值 财务角度 改善成本结构 提高资产利用率 新的收入来源 增加客户价值 客户价值定位 客户角度 价格 质量 供货充足度 选择范围 功能 服务 产品 / 服务 运营管理流程 品牌 关系 品牌形象 政策法规和 社会事务 客户管理流程 （产品 / 服务）创新流程 （增加客户价值的流程） （创造新产品和服务的流程） （管理流程促进社会发展和改善环境的流 程） 供应 选择客户 发现新机会 环境 生产 获得客户 筛选项目 安全 & 健康 分销 保留客户 设计开发新产品 雇员 服务 发展客户 投入新产品 社区 （生产和交付产品和服务的流程） 内部角度 合作关系 风险管理 人力资本 信息资本 学习成长角度 组织资本 文化 23 领导力 整体协调 团队合作
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人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成： 1. 能力画像（认知能力+能力倾向） 2. 关键技能（高绩效需具备的重要知识和技能） 3. 性格画像（五大职业性格 核心性格特质） 4. 驱动力画像（激励因素） 5. 培养发展建议 应用场景： 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业： 关键岗位上具有大批量从业人员的行业，对人才画像更有需求，比如： 1. 金融行业：银行业的客户经理 产品经理 支行长；保险业的代理人；证券公司的理财 顾问，经纪人等； 2. 房地产行业：开发商的楼盘销售人员，区域总，项目总等；物业公司的项目经理， 楼盘管家等；房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业：医药生产商里的区域经理，医药代表，医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业：区域经理 店长等 5. 快消行业：KA 经理 渠道经理等 适用企业： 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位： 人才画像的制作需要花费较大人力和时间，因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位，比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像，HR 在招聘此类人员 时，基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有： 1. 同一职位，很多任职者的岗位，例如产品经理等； 2. 关键岗位，特别是管理岗位，如销售团队的 Leader、事业部负责人等； 3. 特殊类的岗位，例如管培生、合伙人等。
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HR要如何制定人才画像
企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 HR 要如何制定人才画像？ 我们常说，方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。 我们还说，没想清楚需要什么样的人，就随便招进来，那是对员工的青春不负责！ 各家企业对人才的需求从未停止，但大企业、头部企业、垄断性企业，仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是，今年开年，就听到很多我们耳熟能详的明星企业， 都在缩减招聘、暂停招聘，甚至有的还在裁员。我自己还在寻思，在这样的状况下， 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业，转而降档投其它的中小企业，今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”：“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来，来的人都不行”等等。当然，叫唤招聘难的，仍然 是中小企业，大企业除个别偏门的专业和岗位，基本都能完成招聘任务。看来，企 业“招聘难”的情况，一如既往地存在。 要做好一个招聘，我们在整个工作环节中，首先要知道的就是“谁是你要的人才” （注意，是你要的，最合适的，不是行业里的最好的）。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢？ 这里有一个工具，叫做“人才画像”。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 简单理解“人才画像”，讲通俗些，就是，你能够把这个人才的特征，像画家画人 物像一样，描述出来。描述到什么程度最好呢？就是你描述的这个人，走在大街上， 你一眼就能知道，这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲，直接进入正题。 如何开展“人才画像”？ 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书，这个确实是人力资源管理非常基础的文件，稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书，这里不多讲。岗位说明书的制作，是基于公司要完成其 使命，将工作任务分解到这个岗位，明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作，已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节，需要什么样的知识、技能、能力、经验等，岗位说明 书可以规范，但这还不是人才画像，只是人才画像的基础。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 2、人才画像的三个层次（不同的人分法不同） 做人才画像，由 HR 牵头，组织用人部门，形成一个小组来完成这个画像，最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层，“看”，表象层：需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层，“观察”，行为习惯层：有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方（线上和线下）、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层，“分析”，心理需求层：个人发展的需求、可能的痛点，等等。 根据以上的信息，就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是： 岗位分析，强调的是事，然后需要什么人来做；专业化的描述，更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像，强调的是人，适合做什么事。更多的是生活化的，而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像，内容比较丰富，把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错，是不同的视角和分类方法不同，只要可以解决问题就好。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像（案例分析，分析有点粗，仅供参考，不可直接使用， 需要根据企业的实际来操作，我是抛砖引玉的，你们举一反三，你们不把自己的玉 拿出来，就会被拍砖了） 岗位说明书：需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力，需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像： 第一层次：男性（并非歧视女性，是这个公司认为男性更合适），28-35 岁，身高 1.65-1.75 米，体重 120-140 斤，大多数戴眼镜，发际线高，微胖的体型，运动不 多，喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子，肤色偏浅。 第二层次：喜欢电子设备，喜欢讨论专业的问题，书面表达优于语言表达，主要的 活动场所是公司、家和朋友约会，微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章，喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等，并积极发表自己的意见和见解。 第三层次：希望在行业内能够做出业绩，并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益，最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述，在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了；如果 进到对应的场景里面，你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 企业人力资源管理师 1-3 级； 国际注册人力资源管理师，国际企业培训师，国际企业经营管理师； PMP 项目管理师 论文 微信同电话 18017480769 当然，这个案例，我列举的是比较狭窄的专业，相对比较有代表性。一般情况下， 要使用到人才画像的岗位，都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位，不一定需 要人才画像，比较节省时间。 人才画像的作用，是把专业词汇较多的岗位人员需求，变成了活生生的人 ，在我 们面前，更具体地“看见”了这个人。有人在面前了，剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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世界地图背景商务PPT模板
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GIS基础知识及地图查询技巧
GIS 概念 • GIS 是 Geographic Information System 的简写。 首先，我们来看看 geographic 这个词 ，它字面上 是“地理的”的意思，由此可见它是与位置、地 图等概念密切相关的。而另外两个 词， Information System ，则是“信息系统” 的 意思。因此， GIS 翻译成中文后，通俗的叫法就 是“地理信息系统”。 • GIS 的科学定义：是一种决策支持系统，它具有信 息系统的各种特点，与其他信息系统的主要区别 在于其存储和处理的信息是经过地理编码的，地 理位置及与该位置有关的地物属性信息成为信息 检索的重要部分。 GIS 组成要素 • 一个完整的 GIS 主要由四个部分构成： • • • • • 1 、计算机硬件系统 2 、计算机软件系统 3 、地理数据（或空间数据） 4 、系统管理操作人员。 其核心部分是计算机系统（软件和硬件），空间 数据反映 GIS 的地理内容，而管理人员和用户则 决定系统的工作方式和信息表示方式。 GIS& 地图 - 什么是地图 • 通常，人们的说 GIS 就是电子地图；这种说法其实只说对 了一半，正确的说法应该是电子地图是 GIS 的基础组成部 分。 • 地图是按一定比例运用符号、颜色、文字注记等描绘显示 地球表面的自然地理、行政区域、社会经济状况的图。简 单地说地图一种记录地理信息的一种图形语言形式 。 • 地图的大概发展史，以前的地图起先因该画皮革（羊皮、牛皮 等）上的，如游戏中的藏宝图；接下来，那就是绘制在纸上的 纸质地图，现在也在广泛使用中；而随着科技的发展，特别是 计算机图形图像技术应用于地图制作，现在的地图大多都是通 过 GIS 工具把纸地图经过一系列处理而转换成可以在屏幕上显示 的电子化地图，或者直接进行手扶跟踪数字化后，生成的矢量 地图数据文件，即我们通常所说的“电子地图”。 GIS& 地图 - 地图数据 • 从技术的角度上将，地图数据是载荷地理信息的数字集合。它们应指 被输入到某种计算机系统中进行处理，必要时可重新生成人的视觉可 以感受的地理信息。在这一层意义上，地图数据可以分为： • 1 ）空间数据（或图形数据） • 空间数据是构成地图内容要素的几何图形，例如地图上的井、山峰、 灯塔、河流、道路、等值线、湖泊、森林界线和土壤类型界线等。为 表示这些要素在二维平面上空间图形的定位特征，常用一对平面直角 坐标（ X,Y ）来表示，这种地图数据称为矢量数据；或用其通过栅格 单元的左下角坐标（行和列）来表示，称此为栅格数据。 • 地图要素图形大致可以分为点、线、面三种基本类型。 • 面——可由环绕它们的线表示；也可以由其区域内的点表示； • 线——可离散化成为点的集合； • 而点则能用一对平面坐标系中的坐标来确定。 • 在实际应用中，仅有坐标数据是不够的，必须依照不同地图要素的意 义，通过特别的编码加以区别。 GIS& 地图 - 地图数据 • 2 ）语义数据 ( 属性数据 ) • 语义数据又称为非几何数据，包括定性数据和定量数据。定性 数据用来描述要素的分类或对要素进行标名。定量数据是说明 要素的性质、特征或强度的，例如距离、面积、人口、产量、 收人、流速，以及温度和高程等 • 对于语义数据，基本上是一个地理编码问题。即，以科学的分 类分级系统为基础，对地理环境中各基本实体及其联系进行编 码，以便唯一地对某一系统中所有地图要素进行认别和处理。 简单地说，就是将属性数据与图形数据建立联系。如我们经常 的为一个 POI 点添加地址、电话等属性数据，着就是一中地理 编码。 • 还有一个常见的概念地址匹配（ Geocoding ），是基于空间定 位技术的一种编码方法，它提供了一种把描述成地址的地理位 置信息转换成可以被用于 GIS( 地理信息系统 ) 的地理坐标的方 式。简言之， Geocoding 是通过将数据中的地址名称直接匹配 或差值后，生成地图坐标的过程。 GIS& 地图 - 地图符号 • 地图符号是由形状不同、大小不一和色彩有别的图形和文字组成，注记是地 图符号的一个重要部分，它也有形状、尺寸和颜色之区别。 下面分别是点、 线、面三种图元的的一些地图符号。 GIS& 地图 - 地图要素的空间关系 GIS& 地图 - 常用概念 • 专题地图，专题地图是突出地表示一种或几种自然现象和 社会经济现象的地图。按内容可分为三大类：自然地图、 社会经济地图和其他专题地图（中国天气网的降雨量预报 图、人口图、水文图、广汽丰田 4S 店分布图… . ）；专题 地图不仅要有科学性，而且也要有艺术性。图面设计包括 图名、比例尺、图例、插图（或附图）、文字说明和图廓 整饰等。 • 地图比例尺，地图比例尺通常认为是地图上距离与地面上 相应距离之比。地图比例尺一般采用，数字比例尺，这是 简单的分数或比例，可表示为 1 ： 1000000 ，这意味着， 地图上（沿特定线）长度 1 毫米、 1 厘米或 1 英寸（分 子），代表地球表面上的 1000000 毫米、厘米或英寸（分 母）。 GIS& 地图 - 常用概念 • • • 地理坐标，经度，纬度，地面上任一点的位置，通常用经度和纬度来决定。经线和纬线 是地球表面上两组正交（相交为 90 度）的曲线，这两组正交的曲线构成的坐标，称为 地理坐标系 。 平面坐标，地理坐标是一种球面坐标。由于地球表面是不可展开的曲面，也就是说曲面 上的各点不能直接表示在平面上，因此必须运用地图投影的方法，建立地球表面和平面 上点的函数关系，使地球表面上任一点由地理坐标（ φ 、 λ ）确定的点，在平面上必 有一个与它相对应的点，平面上任一点的位置可以用极坐标或直角坐标表示。 地图投影，就是指建立地球表面上的点与投影平面上点之间的一一对应关系。地图投影 的基本问题就是利用一定的数学法则把地球表面上的经纬线网表示到平面上。地图投影 种类很多，选择的投影是否恰当，直接影响地图的精度和使用价值；选择时要考虑的因 素也很多，如制图区域的范围、形状和地理位置，地图的用途等 。目前我国采用的就 是后面提及的高斯——克吕格投影及分幅方案。 国内主要地图厂家介绍 • 四维图新， http://www.navinfo.com.cn/，主要提供导航地图和动态交通信息服 务，以前没有自己的导航引擎和软件服务（互联网地图）。今年将在国内的创 业板上市。 市场的情况：前装市场的 50% 左右，主要是日系的丰田，本田，韩国现代，美 国通用等，后装市场三洋、松下等；手机导航， Nokia 等是它的客户。 我公司的使用情况：丰田项目服务系统使用的就是四维的地图和技术服务。 • 高德， http://www.autonavi.com/，主要提供导航地图和相同技术服务。准备 在美国 Nasdak 上市。 市场的情况：前装市场的 50% ，欧美的奥迪，宝马，奔驰、大众，日系的本田， 尼桑等；后装市场新科、万利达等；互联网和技术服务方面做的比较好。 我公司的使用情况：我公司的通导仪产品的终端地图和软件，服务端的地图都 是使用高德提高的地图和技术服务。 • • 瑞图万方 / 易图通 / 城际高科 / 灵图 数据显示，中国 2009 年中国车载导航产业电子地图市场依旧处于寡头垄断的 局面，绝大多数份额被高德软件和四维图新所占有，市场份额分别为 51.28% 和 47.06% ，其余的易图通、瑞图万方和城际高科等三家共占有不到 2% 。 全国行政区划 • • • • • • • • • 《中华人民共和国宪法 》第二十九条中华人民共和国的行政区域划分如下： ( 一 ) 全国分为省、自治区、直辖市； ( 二 ) 省、自治区分为自治州、县、自治县、市； ( 三 ) 县、自治县分为乡、民族乡、镇。 直辖市和较大的市分为区、县。自治州分为县、自治县、市。自治区、自治州、自治县 都是民族自治地方。 全国行政区划的统计情况（大陆地区） 至 2008 年底，全国共有 34 个省级行政区（其中： 4 个直辖市、 23 个省、 5 个自治区、 2 个特别行政区）， 333 个地级行政区划单位（其中： 283 个地 级市、 17 个地区、 30 个自治州、 3 个盟）， 2859 个县级行政区划单位（其 中： 856 个市辖区、 368 个县级市、 1463 个县、 117 自治县、 49 个旗、 3 个自治旗、 2 个特区、 1 个林区）， 40828 个乡级行政区划单位（其中： 3 个区公所、 6524 个街道、 19234 个镇、 13872 个乡、 1096 个民族乡、 98 个 苏木、 1 个民族苏木）。（省以下行政区划单位统计不包括港澳台） 参考网站：中国行政区划网（ http://www.xzqh.org/html/china/index.html） 参考网站：《行政区划标准表 areacode-200907071.xls 》 全国道路介绍 • 概况 • 到 2008 年底，全国公路总里程达 368 万公里，公路通车总里程和公路密度比 1978 年增长 3 倍多，高速公路从无到有，达 6.03 万公里；建成公路桥梁总量 是 1978 年的近 5 倍，一批施工难度大、科技含量高的世界级公路桥梁和长大 隧道建成通车；农村公路总里程达 321 万公里，是改革开放前的 5 倍多。 • 公路分类 • • 按技术指标分（高速公路、一级公路、二级公路、三级公路、四级公路和等外公路等 6 级） 按在路网的地位和作用分（国道、省道、县道、乡道和村道等 5 级） • 参考地图册：《中国公路行车地图集成》 POI 的含义 POI 是“ Point of Interest” 的缩写，可以 翻译成“兴趣点”吧，每个 POI 包含 四方面信息，名称、类别、经度、纬 度。 应用 GIS 系统的一些小技巧 • 在讲这个之前，我们了做个简单的调查。假设你 们当中的某个人需要咱们公司去西单大悦城，请 大家帮忙想想，他该如何去？ • 方法又是怎样得来的？脑子里就知道怎么走？到 网上去查询怎么走（百度地图等）？ 要点： • 挖掘需求（灵活运用封闭式及开放式提问 方式） • 与用户核实结果（尽量按照客人提供的地 标描述） • 没有搜索结果时请用户提供备选查询条件 • 查询到多条信息时选择最恰当的结果与用 户核实 • 地图上无恰当结果但客人表述清楚时需标 点查找相近的结果推荐给用户并告知用户 可能存在的误差
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战略地图案例
一、 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。 他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通， 对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而 系统、全面的描述。2004 年 1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产 为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、 内容 简介： 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本 等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而 使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说 股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离 股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实 现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。 客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品 创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁 定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目 标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间 表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业 短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管 理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产 的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办 法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不 同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、 与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于 价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在 很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从 这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来 源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长 战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯 特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的 直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资 产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链 和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来， 而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价 值的长期增长考虑进来。 四、 判断战略地图有效性的两个基本要素 虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完 全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个 基本判断要素，第一个要素是 KPI 的数量及分布比例；第二个要素是 KPI 的性质比例。 KPI 的数量及分布比例 一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什 么的比例怎样才算科学呢？根据 Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的 32 个组织的研究 资料显示：这些成功应用 BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在 20 左右，所有这些指标在 四个层面上的典型分配比例如下： 财务 20％左右 客户 20％左右 内部流程 40％左右 学习与成长 20％左右 KPI 的性质比例 KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些 KPI 究竟应该具有什么样的构成比 例才算合理呢？ 从财务性的角度可以将 KPI 分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优 秀公司的 KPI，基本上都超过了 80％的比例是非财务性的指标，只有不到 20％的指标是财 务性的指标。 从定性和定量的角度来看，可以将 KPI 分为定性指标和定量指标，的研究资料显示， 所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。 从时间跨度的角度来看，可以将 KPI 分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司 的长指标比例都明显高于短指标的比例。 从对战略支持性的角度来看，可以将 KPI 分为成长性指标和维持性指标，研究资料显 示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。 战略地图案例分析 案例一:湖北移动公司运用战略地图 在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的 战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、 实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组 织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各 个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性 衡量指标的选择不要贪多求全。 湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩， 很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 [编辑] 案例二:利兹大学的战略地图 一、利兹大学背景 英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英 大学第二名, 是全英最好的 10 所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课 程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列 榜首。 该大学有 35 个科系, 提供 700 多项本科学位课程, 研究生学位课程也达 330 多项。 优 势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。 2003 年 9 月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在 英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。 二、利兹大学战略地图基本框架 利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略 主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。 三、战略地图的绘制流程 战略地图的绘制分为五个步骤:第一步, 设计组织任务系统。 这需要战略研究人员在内外环 境分析(SWOT) 的基础上弄清以下问题: 学校的客户是谁?学校最主要的产品或服务是什么?学 校的优势是什么?学校的基本信念和价值是什么?学校和社会的关系是否和谐?学校的教师和职 员对于学校的意义何在( 大学是否把他们视为宝贵的财富) ?在澄清了上述问题后, 就可以进行使 命、 愿景和价值观的初步描述。 第二步, 评估大学业务优先级别。 在评估业务优先级别前, 需要对大学的利益相关者进行 分析, 主要是了解不同利益群体对于大学的价值主张, 这将对战略中的价值、 关键战略措施的 选择等产生影响。 之后就可以进行大学主要业务的优先级别评估了, 评估的目的是为了在大学 复杂多样的业务中区分出轻重缓急, 这种评估为战略地图客户层面的目标实现提供了依据。 第三步, 确定大学的关键战略举措 ( 关键主题)大学关键战略举措回答的问题是: 大学如何 “有所为有所不为” ?在利益相关者的价值主张上必须有哪些关键行动? 大学战略的关键举措 在本质上是对大学竞争范围的确定, 是大学使命和愿景的一个折射。 现代大学的职能已覆盖教学、 科研、 社会服务三大范围, 但是不同大学侧重不同、 程度 和层次不同为此需要根据自身的历史、 资源等现实情况, 剔除对自身发展不力的或无力的内容, 根据优先级别的评估确定哪些是本校发展战略的关键主题, 只有这些主题才是本大学发展战略 的重点, 所有的资源都应该集中使用于此。 第四步, 安排业务发展顺序。 由于大学的发展重点会在不同时间段带来回报, 因此从长远 来说都需要予以关注, 但是这并不意味着所有的发展重点在时间的推进上是同步的。 在确定不 同的战略主题后应该在各有关机构层面进行精密的规划, 明确不同战略重点的推进和资源需求 时间表, 有条不紊地实施大学发展战略。 第五步, 进行财务预测和模拟, 绘制战略地图。 成功的战略实施离不开细致的财务预测, 因此需要对大学总体目标进行设定, 主要关注整体 的财务与非财务目标、 各有关机构的主要财务目标等内容, 同时需要对实现目标的资源需求进 行预测和模拟。之后, 就可以按照常用的战略地图模板进行战略地图的绘制了。 四、利兹大学战略地图的特点 1.建立专门机构负责战略的制定和实施指导。 有力的领导是项目的关键因素和战略成功实施的保障。 为保证战略的制订和实施, 利兹大 学采取了以下措施: 一是深刻理解战略的优先性, 这将使领导者能进行引导, 发挥影响, 这是战略 可持续能力的基础。 二是有效地生成战略的阶梯框架并赋予它意义,如把战略内容与整个大学 的基本能力相联系。三是运用各种交流手段鼓励各层次成员积极思考并在各自的角色上创造差 异。四是确保对于战略思考的信息都能以有用的、精确的和易于理解的方式呈现出来, 以增强 战略聚焦。 2.以细化和可实施的分战略建立阶梯式战略目标体系。 典型的战略地图由从平衡记分卡四个层面延伸出 20- 30 个相互关联的指标组成, 这些指标 指明了关键变量间的因果关系。 通过有选择的目标设置, 战略地图目标体系就以阶梯化的可视 方式呈现出来, 使员工能清楚地认识不同战略目标的重要性、各目标之间的联系, 找到自己在学 校战略实施中的位置, 了解自己的工作职责, 范围以及自己工作与他人的关系, 有条不紊推进战 略实施。 3.十分强调沟通的作用。 为了保证战略制定的有效进行, 需要就大学进行变革的原因与全体人员达成共识。副校长 首先承担了这个责任, 采用包括开放式会议、 工作站、 委员会、 一对一交流、 出版物、 网 站、 网络对话、 影视短片等多种形式, 提供开放的交流渠道与教职员工进行了充分交流、 对 话, 使大家了解面临的挑战, 并且也了解教职员工愿意在一所什么样的学校工作, 以使他们的意 见充分在战略中得到体现。 在利兹大学, 这一过程持续了两三个月, 最后达成了关于利兹大学 成为世界一流学校的内涵以及实现的途径, 为塑造新的愿景打下了良好的基础。 4.以极为简练的语言将大学发展战略目标浓缩于一张纸上。 战略地图就是要把复杂的战略转化为一种清晰、 易于理解和可具体操作的执行语言,并以 极为简练的图示化形式呈现出来, 指导思想是提高战略的可实施性。 为了使教职工、 学生和 利益相关者认识战略地图, 首先要对影响目标的术语进行调整, 使之通俗易懂, 如用 “利益相关 者” 和 “合作伙伴” 代替 “顾客” , 这样更能说明大学与外部 “顾客” 的关系。其次要 在 A4 大小的纸上把组织内小部门的愿望和大部门的目标都呈现出来, 就必须对各部门提出的事 项进行评价, 确定重中之重, 当然这是十分困难的。战略地图提供了有用的工具, 它从战略措施 经过战略主题, 再上升为表现利益相关者和合作伙伴的组织价值这条因果关系链入手, 经过两到 三次的权衡, 最后形成战略地图的最终版本。为吸引对于不同战略举措的关注, 还可以使用不同 的颜色来标注不同的战略措施。 5.将战略与大学中每个人的日常学习和工作联系在一起。 从规划开始, 学校就要把战略转化为组织内每个人的日常工作。 每个人都要思考: 我们学 校最擅长的是什么? 最应该做好的是什么? 能够做好的是什么? 以后应该做什么? 战略实施不能 只靠管理人员,特别是在高度知识化、 个性化的大学里更是如此。 成功战略的实施, 必须依靠 从学校领导到每位教职工的参与和贡献。首先要让大家认识日常工作与学校发展战略之间的关 系, 了解完成哪些重大指标大学的战略才能获得成功。 根据各种目标值, 部门和个人可以找到 差距, 制定自己的行动方案。 由于通过平衡记分卡对各类指标进行了搭配, 因而能保证各部门 及个人的目标和大学整体目标一致, 减少大学战略意图和行动脱节、 局部和全局脱节情况的出 现。 五、启示 1.战略地图理论的现实意义。 现代大学需要运用创新的思维去解决大学在发展中的问题。平衡记分卡理论高度关注战略 的可执行性, 关注组织各种目标与整体战略的相互衔接和协调, 无疑可以为解决战略实施的难题 提供新的解决方案。 2.战略要成为组织全体人员共同关注的话题。 要使战略与每个人的工作发生联系, 让每个人在组织战略中找到自己的位置, 借助战略地图 可以达到这一目的。 根据战略地图各项目标及目标分解表,不同部门很容易看到自己工作在战 略体系上的地位和作用, 了解自己工作的意义。 这对于以智力密集为主要特征的大学来说, 组 织战略获得认可是执行的前提, 而明了自己在组织战略实现中的作用从而得到肯定, 又无疑是对 教职员工最好的奖励。 3.开放式的环境和密切的沟通, 为战略地图制定和实施提供了良好的群众基础。 由于学术自治和民主化思潮已经渗透西方大学,所以战略制订这种关系组织前途的大事自然 不能离开全体教职工的参与。为此, 不仅要利用传统的个别交流、 小组会议、 通知通告等形 式, 还要充分利用互联网、 音像等现代传播手段, 构造平等、 开放、 互动的平台, 听取不同意 见并在战略中得到体现, 使战略规划成为 “我们大家的事” ,而不只是 “你们领导的事” 。 4.关注利益相关者的利益。 战略地图把利益相关者放在重要的位置, 不仅考虑大学自身发展的需要, 而且充分考虑了利 益相关者在战略中的作用, 从而由对利益相关者的关注上升为利益相关者管理。利益相关者管 理是企业经营管理者为综合平衡各个利益相关者的利益而进行的管理活动。 只有进行利益相关 者管理, 才不会在制定战略时 “听听意见、 走走过场” , 为发扬民主而发扬民主, 实际想怎么 制定就怎么写, 最后只能 “规划规划, 墙上挂挂。”5.平衡记分卡所要构造的是一个操作平台。 平衡记分卡为大学发展战略的制订和实施提供了新的思路, 但它并不排斥已有的战略制订 和实施的理论、 方法, 而是将各种方法集成于一体, 很像一个开放的操作平台。比如在对大学 内外环境进行分析时, 仍然是以 SWOT 分析为主, 同时增加了对于利益相关者的关注。 案例三:GW 汽车公司战略地图的构建[3] GW 公司是一家大型汽车生产厂家。公司当前发展有如下特点：品牌知名度高、扩张速度 快、管理难度大。通过问卷调查发现，公司 85%的员工认为公司的考核流于形式， 而且有大 约 70%的员工有抵触情绪。鉴于此，本文借助战略地图建立战略性绩效管理体系，以确保公司 战略的落实。 1. GW 公司的战略重点为了达到战略目标，必须明确战略重点。对于 GW 公司， 通过分 析利益相关者的关注点来确定战略重点。GW 公司最关键的利益相关者是股东、客户、员工， 项目推进团队通过走访部分利益相关者，将他们的意见进行归纳整理，形成如表 1 所示的“利 益相关者需求分析表”。基于以上分析， 将 GW 公司的战略重点定义为：提高资产收益率， 增加利润；提高客户满意率，建立和谐的客户关系； 进行规范化管理， 创新流程，提高人才 素质，关注员工满意率。 2. GW 公司的绩效评价战略目标是公司在一段时间内对所需要实现的各项任务进行评价， 它 可以是定性的也可以是定量的。好的战略目标必须符合利益相关者的利益且容易被他们及时理 解。可以采用“时间期限+重点对象+量化标准”或“间期限+重点对象+定性化描述”的两种方 式表达。 另一方面， 通过公司的愿景和战略目标的制定， 公司就需要找出关键成功要素和关键绩 效指标， 使管理者能够集中力量去改进和实现对公司的成功最为关键的流程及客户战略， 这 样平衡计分卡就将战略和行动联结，成为一个连贯的整体。 （1） 关键成功因素的确定 GW 公司的推进团队通过对中高层管理人员的问卷调查、访谈 和研讨会等形式得到关键成功要素。 首先，在财务维度。公司相对处于成长期，在收入及盈利方面主要体现在销售增长率及新 客户收入占总收入的比重； 在降低成本及提高生产力方面主要体现在每个员工的平均营运收入 及成本费用总额控制； 在资产利用方面主要体现在投资收益率。以上指标是滞后结果性指标， 但位于平衡计分卡的最高端， 对其他维度指标的设置有重大影响。 其次，在客户维度通过两个方面来衡量。一是顾客核心成果度量（滞后结果性指标），一 是顾客的价值主张（领先指标）。通过诚信经营提高客户的忠诚度、满意度，优质平价的经营 策略及品牌的美誉度等，建立和谐的客户关系，是留住老客户和开拓新客户的关键。这与财务 的驱动因素一脉相连。 第三，关于内部流程维度。流程的效率和质量控制无疑是关键， 为此公司必须注重规范化 的管理流程以求提高服务品质及做好服务流程的优化重组，这是公司建立和谐客户关系的关键， 与客户维度的指标相关联。最后，关于学习与成长维度。员工的满意度、员工能力的提高、公 司是否营造出一个民主沟通、信息畅通的氛围等因素格外重要，这将直接影响内部流程的效率。 按以上分析， 将战略重点分解成关键成功要素的过程如表 2 所示。 （2） 关键指标的确定根据 SMART 原则， 将流程分析的结果与流程和战略重点相连接， 分析 GW 汽车公司关键绩效指标（如表 3 所示）。 3. GW 汽车公司的战略地图综合以上分析所得出的 CSF 及 KPI， 可以将公司关键成功要 素及关键指标与平衡计分卡四个维度联结， 做出 GW 公司的战略地图（如图 1 所示）。
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企业战略地图(BSC)
****公司战略地图（谈论稿） 增长战略 财 务 构 面 原有贸 易提高 渠道覆 盖率和 产品分 效率 效率战略 通过产 业转型 升级， 创立品 牌 营销策 划 产品与 市场定 位分析 销售渠 道建设 利用政 策投资 ，资源 整合支 撑品牌 运营 运营管 理体系 建设 品牌推 广 降低单 位制造 成本和 有效使 用管理 费用 完善预 算管理 提高人 均产出 建立稽 核体系 完善供 应链管 理，降 低成本 减低不 合格率 ，减少 损耗 单店销 售管理 售后服 务 投入、产出的周期，资金回笼使用率 代理 商/经销 商 贸易 客 户 构 面 原贸易 方面， 保留优 质客户 ， 拓展新 客户， 招商： 大区、 省市级 代理商 发展二 三级经 销商 终端消 费者 培养经 销商成 长大客 户 联营模 式 针对性 的市场 区域管 理和服 务 旗舰店 、形象 店、工 厂店 直营模 式 户 构 面 产能达标率，产 品向自己的品牌 靠拢，整合技术 力量 品牌影响力、市 场占有率、销售 回款 完全转型到品牌运作 战略 组织 流程 制度 绩效 内 部 运 营 构 面 市场调 研 研发 供应连 生产 物流 内外部 环境 SWOT分 析，针 对竞争 对手的 调研 引进技 术人才 和设备 ，材料 、功能 的研发 紧跟潜 力市场 方向 分级分 类集中 PMC、QA 工程、 精细化 、流程 化 多元化 物流通 道，高 效率配 送机制 营销规划 商品管 理 推行专 营模式 提高经 销商的 销售规 范和盈 利能力 销售终 端管理 信息、 数据管 理与分 析 销售管 理系统 渠道管 理 品牌 HR 财务 品牌的 文化诉 求与推 广，企 业VI支 持，后 期可考 虑向企 划模块 的延伸 以人力 资源战 略来支 撑企业 战略和 业务发 展过话 的实现 ，甄别 、引进 、培养 人才， 打造团 队，推 动组织 发展 预决算 、独立 核算、 稽查审 计、资 金运作 和投资 方向的 分析 现货与 期货执 行 市场拓 展 售后管 理与服 务 动组织 发展 企业盈利、管理规范产供销一体化，品牌知名度进入国内二线之列，拥有一流的销售管理团队 学 习 与 成 长 构 面 战略 根据企业愿景结合企业内外部环境优劣势分析制定长中短期战略规划和业务发展规划，制定公司级、中心 /部门、岗位的关键业绩指标和工作目标，全员学习明确工作方向结合企业的发展规划员工的职业发展 组织 根据战略规划配置整合资源，形成政令统一、分工明确、上下一致、左右平衡、权责对等的，可支撑企业 战略规划的实现并能推动企业管理优化的管理机制，全员参与学习和成长，驱动组织的不断优化。 制度 流程 建立完善的规章制度，全员学习和成长。 通过梳理再造流程、优化系统，提高产能、业绩，学习成就客户和员工。 绩效 通过绩效管理实现利润的最大化，帮助客户和员工达到绩效要求，并根据绩效结果评估差距为培养提供依 据。 文化 从表象层梳理企业外部形象，从中间层规范企业管理制度流程、从内在统一企业的核心价值观，员工与企 业同心同德一起成长，并将企业文化延伸传承。 通过管 理机制 的把控 、绩效 管理的 引导、 培训开 发的支 持，对 客户、 员工、 合作伙 伴提供 的全面 学习和 成长平 台。
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成本管理战略地图--张老师
地产企业成本管理战略地图 2011 新版 地图全貌及点评 地产企业成本管理战略地图 地产企业成本管理战略地图 成本管理战略地图 投资者层面： ------ 财务指标： 算 预 成本 制度 控 公司与客户层面： 投资可 控 投资价值最大化 与 率 利润 IRR 回 资 投 率 报 每股 率 收益 客户满意度 流 转 金 周 现 时间 资产 率 正 回 。。 。 。。 公司绩效满足度 供应商 满意度 内部运营层面 （专业端口） 学习与创新层面 项目拓展 前期策划 采购管理 制度流程 规划设计 财务管理 组织架构 工程管理 物业管理 I T 工具 投资者如何看成本管理 • 投资承诺是否能兑现？ --• 投资回报是否有保障？ --• 资金投入价值？ ------ 销售利润率与成本利润率孰轻孰重？ 我们需要让谁满意？ • 客户满意度 • 公司绩效满足度 • 供应商满意度 不同角度看问题！ 重点解析成本管理的多维度需求 度 意 入满 投 点 敏感 设备 性 理 合 选型 意度 满 配制 品 部 客户满意度 度 意 施满 设 配套 率 现 诺兑 承 销售 理性 合 使用 型 户 性 理 计合 设 规划 入 投 周期 命 全生 润率 利 销售 现率 实 IRR 现率 实 计划 本 成 理性 合 投入 本 成 公司绩效满意度 行度 执 计划 现率 率 金 实 现 资 划 计 划实 发 计 开 采购 用率 占 金 资 自有 行率 执 预算 面 全 财务 额 同 合 条件 付 支 同 合 合同 值 产 -- 润率 利 合同 变更 内 合同 供应商满意度 行 履 付 -- 支 合同 证 /签 风险 款 条 合同 市场风险 条件 术 技 调整 与 补充 同 合 节点剖析及点评 节点剖析 1— 需求与满意度： • 客户维度： 需要部品及设备的档次、品牌、质量逾高逾好。 • 供应商维度： 高的价格、优厚的付款条件提供较好的服务。 • 地产公司维度： 合理的价格配置合适的部品达到项目最大价值体现 如何解决？取舍？ 标杆企业不同产品系列的成本配置清单 项目策划与落实 成本管理在价值链上的位置 项目 拓展 项目 论证 项目 策划 设计 管理 采购 管理 工程 管理 成本管理 销售 管理 客服 管理 物业 管理 越靠近价值链前端，经营风险越大，但利润贡献越高！ ［关键词］ 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大 小！ ［关键词］ 越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客户价值产生重要 影响。［关键词］ 成本管理是贯穿价值链全过程；涉及价值活动全部环 节；全员全面参与的活动。 经营目标 / 盈利指标 项目策划 销售定位 项目设计 / 部品定位 成本目标 身 力 自 能 理 管 合作 资源 资金 来源 项目开发节奏 / 现场施工 政策与市场环境 节点剖析 2— 专业口对接： • 营销端口：来自竞争对手及销售的压力需要提高 外立面装修档次及风格 • 设计端口：外立面变更涉及规划审核问题，设计 变更需要委托设计院重新设计 • 工程端口：影响工期，甚至导致工程进入冬施 • 采购合约口：需要重新招标、签约，需要时间 • 成本口：成本会远远超过目标 怎么办？ 《设计变更管理流程》 8000 万外立面变更案例 节点剖析 3— 专业口对接： • 营销端口：工程无法按时交楼，延期入伙导致客户索赔！ • 工程端口：设计多变、劳动力不足、验收政策等导致施 工计划被迫调整 • 设计端口：老板善变、商业定位调整等带来多版设计图 纸且设计变更失控 • 财务口：报表很盈利！分期核算结果做不到 • 成本口：成本动态预估有余地！ 到底赚了多少钱？ 签证/洽商要不要事前管 1.4 亿成本超支案例 专业端口业务管理与成本管理接驳点 • • • • • • • • 项目拓展 前期策划 设计管理 业务管理目标如何与成本管理目标一致 工程管理 采购合约管理 财务管理 计划运营 物业管理 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 动态监控 责任与绩 数据平台 目标与控制 体系建立 效考核 成本管理 目标与控制体系建立 可研估算 目标体系建立 目标校核 --- 目标确定 入由 浅 如 依深 据 愈 发逐 充级 足深 --- 成本策划 《成本套表》 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 盈利倒逼成本 成本市场依据 成本策划依据 成本结构合理 目标校核 案例分享 工作内容 成本策划工作要点 对接投资者： 对接市场： 对接客户： 内部责任： 目标与控制体系建立 可研估算 成本策划 目标体系建立 目标确定 管理核心 依据充分 成本清单化 形成控制依据 严格审批 目标校核 案例分享 工作内容 成本目标确定工作要点 专业集成形成测算依据： 过程控制目标形成： 对接财务形成盈利监控： 内部责任： 目标与控制体系实现 可研估算 管理核心 成本策划 目标体系建立 图纸 - 成本匹配 目标确定 目标校核 总成本内调整 目标调整条件 目标与控制体系实现 管理核心 采购 / 招标 专业工作控制接轨 合约签定 控制体系建立 变更 / 签证 / 索赔 支付 / 结算 专业决策成本测算 专业口成本控制 事前 / 事中管理 成本目标实现工作要点 采购 / 招标的成本控制依据： 合同签定与履行： 变更签证控制： 内部责任： 动态成本信息系统的建立 管理 / 信息驾驶舱 日常我们有哪些与成本相关的信息？ • • • • • • 财务付款台账 合同签定台账 工程计量台账 合同结算台账 甲供材料供应台账 变更签证台账 。。。。。 都是成本信息？ 我们还需要什么？ • 投资者、老板怎么想？ • 经营者、总裁怎么想？ • 职业经理们怎么想？ ---- 营销口 ---- 设计口 ---- 采购口 我们需要怎样的信息反馈系统？ ---- 工程口 我们对成本信息反馈系统的要求 • • • • • 及时 完整 全面 真实 依据充分 动态成本系统解析 练习题 成本责任体系的建立 • 成本管得住吗？。。。 标杆企业如何一路走来 1999---2003---2005---2007 • 成本如何落实到全员？。。。 解析各企业成本责任分解的作法 实战练习一下 成本责任体系的建立 • 全部负责变成全不负责怎么办？。。。 参与 案例分析 过程评估机制建立 • 成本责任等于成本问责吗？ • 探讨一下成本考核指标与系统 我们需要什么样的机制管成本？ 专业管控手段 机制 制度管控体系 成本管理与管控机制 ---- 如何解决专业对接与责任落实问题 领导机构 组织系统 目标 / 责任成本管理 成本管理委员会 工具 信息系统 过程动态成本管理 成本管理软件 制度 实践系统 作业过程成本管理 成本管控文件 制度流程体系 ----- 专业集成 策划阶段：工具 / 方法 设计阶段：流程节点控制 1 、成本调研 1 、设计任务书 --- 成本控制要求 2 、成本—盈利测算 2 、设计评审—成本校核 3 、策划团队与七对眼睛 3 、设计深度与标准 --- 成本依据 建立成本目标 落实成本目标 建造阶段：作业控制 评估与考核：事前 / 事中控制 1 、采购有效性 1 、动态评估工具 2 、项目管理 2 、绩效指标体系化 3 、成本信息披露 3 、奖惩重点与力度 业务 模块 制度文件 流程文件 制度流程体系 ----- 成本模块 记录表单 目标成本管理规定 目标成本编制与审批流程 项目策划阶段成本规划指引 项目目标成本套表模板 责任成本管理规定 责任成本分解与审批流程 设计阶段成本控制指引 动态成本报送套表 动态成本管理细则 动态成本信息报送流程 招标采购阶段成本控制指引 责任成本分解套表 成本绩效考核制度 合同计量与结算流程 经济标书及评审指引 责任成本月度评估表 。。。。。 。。。。。。 合同商务条款管理指引 成本月度分析报告模板 动态成本信息归集指引 成本预警通知书 造价咨询单位管理指引 目标成本调整申报表 变更签证管理指引 成本数据库模型 预、结算编制管理指引 项目成本指标测算表 成本数据库编制指引 市场成本调研表 专业端口责任成本考核指引 项目成本 - 盈利动态测算表 成本部工作管理与考核指引 项目主要规划指标 。。。。。。 项目产品建筑 / 品质标准表 制度流程体系 ----- 成本 成本 管理 作业指引 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单 / 签证单 成本模块： 制度流程与管理工具 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度 / 材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。 异地操盘、集团管理下如何监管成本 投资管控型 分权 略管 控型 运营管控型 集权 财(尾) 人 / 财(头尾) 人/财/物(头尾中间 • 以战略规划进行管理和考 • 总部无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对 公司的关系 • 以财务指标管理和考核 • 总部无业务管理部门 发展目标 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协 总公司与下属 构优化 管理手段 应用方式 调 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 •战略规划与控制 •财务控制 •人力资源 • 多 种不 相关 产业 的投 资 • 相关型或单一产业领域内 运作 的发展 下属企业的日常经营运作进 行管理 • 各分公司经营行为的 统一 与优化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制 • 财务控制战略 与管理 • 产品实现过程操作监控 • 网络/技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 单一产业领域内的运作，但 有地域局限性 图 2-1 地产总公司对下属公司的组织管控模式 职能管理型 类 型 职责分工 • 矩阵式管理型 开 设 工 销 发 计 程 售 项目部只负责施工现场 开 发 • 职能部门内部实现规模 • • 对项目环境的反应较 实施条件 • • 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低 • 公司高层介入项目协调工作 项目公司或项目部 开 发 部 项目部成为项 目执行的负责主 体，职能部门成为资源提供、建 议与监督主体 • 设 计 工 程 销 售 项目公司成为开发工作 的全权负责主体 对项目环境反应迅速，便于实 现项目产品的创新和技术专业 化的提升 • 对项目环境反应灵敏，清 晰的产品责任，容易达到 客户的满意 • 员工介入双重职权之中，需要公 • 项目执行风险较大；不利 慢；需要高层协调工作 多，容易形成决策堆积 销 售 • 经济 缺点 工 程 项目部 项目 管理部门 优点 设 计 项目管理型 • 司良好的人际关系和全面的培训 于公司职能知识积累和 项目数量较多，需要人才共享， 专业化发展 跨多个地域经营或客户 • 不适用于全国经营 • 客户较稳定，但不确定性较高 需求变化多项目管理 • 的项目环境 • 公司有专业技能提升要求 前期的客户定位非常准 确 • 图 2-3 房地产公司项目运作管理三种模式 更强调项目产品对客户 需求满足程度 授权体系与成本管理架构的建议 谁来确定目标成本？ 谁来决策成本调整？ 谁来考核？谁来评估？ 成本定位与决策的立足点在哪里？ 责任体系与职责如何匹配。。。 • 标杆企业的成本管理架构与模式介绍： 地产项目成本管理综合目标 • 部品—工程质量保障 • 品质 --- 产品竞争力 • 客户认同与忠诚度 • 工程进度 --- 营销、市场份额 • 战略合作与共赢 • 成本 --- 盈利 • 投资效益与效率 • 企业短期 --- 长期利益 。。。。 你达到了吗？ 谢 谢！
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人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型，如何把这些信息都囊括在一张人才地图里？如下图所示，把岗 位类型按照价值链的前后端，分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位，如销售、生产类岗位；协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位，如采购、IT、客户服务等岗位；规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位，如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为：战略制定、战略协同、战略执行、战术执行，把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级，同时给出其发展潜力的大小（用不同颜色表示，绿颜色表示高潜力，浅黄颜色表 示在发展潜力一般，红颜色表示没有发展潜力），以及给出未来的发展方向或调动方向， 用箭头表示。 最佳实践：一家银行（Consumer Bank）的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位（strategic job families）——在这些工作 岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位，需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题： 理解战略性岗位：哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值？ 理解关键性人才：未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求？未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求？ 在罗伯特？卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中，他通过一些企业的具体案例指出， 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80％以上的战略重点；某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位，认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要，这些关键岗位共有员工 100 名，不足公司员工总数的 7％。 战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）具有重要的 战略性意义。因此，战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信，很多公司的战略能否取得成功，取决于它们在培养这些不到 10％ 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后，第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位，就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求，这一项工作通常被称 为“岗位描述”（job profiling）或“素质建模”（competency model），如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”（技能、知识、素质）的过 程，为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表：job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” （competency gap），它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力，比如自我评估或 360 度反馈，下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定，组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师，但是，通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求，因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表：岗位知识技能评估示例 副栏：专业知识和技能评估分类 A（入门）：对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解，包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序，但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验，且对部分内容的理解存在偏差。 B（熟悉）：对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题，但熟练度还不高，需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C（掌握）：准确理解该项知识的含义，能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外，能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D（精通）：能够清楚地把握知识和技能背后的原理，并能够通过掌握这些原理，有效解 决工作中的疑难问题。 E（权威） ：对行业和专业知识有广泛而深入的了解，熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论，善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总，我们就可以完成下表，对人才进行整体判断， 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表：人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切，战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行（Consumer Bank）的案例，这是从罗伯特？ 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时，消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略，转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上，公司确定了 7 个关键的内部流程， 其中之一就是“交叉销售产品”。接着，人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能：解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程，消费者银行都采取同样的方法，确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤，公 司可以选取的方法林林总总。例如，员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求，然后与导师（mentor）或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈，评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估， 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈，并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时，银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此，如下图所示，公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40％。在用同一方法对 各类工作进行分析后，消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况，并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源：哈佛商业评论 HBR，罗伯特·卡普兰，《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中，企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表：人力资本准备度评估表 这里我们可以看出，我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起，以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位，即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力，而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看，这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面，该银行目前情况良好（准备度分别为 100％和 90％）， 但是，在两个客户管理流程（准备度仅为 40％和 50％）和一个创新流程（20％的准备 度）方面表现欠佳。人力资本的综合准备度（红色区域）为 65％，这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言，这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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企业HR如何实现自身价值—学习地图的绘制(定稿)
HR 如何实现自身价值 —— 关于学习地图的绘制 交流嘉宾：李含果 2010 年 07 月 20 日 学习地图绘制课程大纲： 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 序： 现代 HR 的工作现状 忙 茫 盲 这种灭火队员的生活什 么时候是一个尽头啊？ 思考： 人力资源六大模块中，究竟是那 些模块给我们的工作造成了如此多的困扰？ 这些困扰的背后的真实的原因是什么？ 人 止 优秀人才难引进和留存原因？ 因对自己在该企业未来前景的 迷茫，从而导致职业目标丧失！ 如何才能让这些优秀 的人才与公司一并共同成长呢？ 企业经营价值链 经营客 户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 意 顾客满 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 企业经营价值 链 企业人力资源开 发与管理系统 企业人力资 源产品服务 的提供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 经营人才 员工 满意 员工生产 率与素质 从经营者立场看人才培训要求 20% 创新 30% 50% 改善 维持 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 从经营者立场看人才培训要求 增进人才的专业能力 ‧ 知识 ‧ 技能 ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作 ‧ 企业文化 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 核心 核心 核心 技术 人才 才能 人才培训 人力资源管理的角色定位发生变化： 目前人力资源部门 的主要工作 企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养 未来人力资源部门的 主要工作 变革的领导者 企业与员工 之间的协调者 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 员工招聘及培养 档案管理、制定规章 制度、编写人力资源 管理有关的报告等 人力资源管理工作重心相应发生转移： 现在 战略性 咨询性 事务性服务 未来 25% 战略性 50% 咨询性和开发性 10% 25% 65% 事务性服务 25% 方法之一： 地图 绘制企业的学习 地图是做什么的？它可以告诉你目前 的位置，再加上你心中的目标，就可 以帮你指引方向。比较形象地可以用 四句话表达：要什么？有什么？缺什 么？补什么？就好比我们要去一个地 方：要去哪里？我们现在有什么？路 上会有什么东西我们不具备？我们要 补什么？你可以先在纸上画一个出来， 就比较好玩 为了让人力资源工作开展得更有效，为企业带去 更多的价值的时候实现我们自身的价值，作为 HR 的我们也应该努力给到每个员工他在公司内的成 长和发展的地图，引导他找到在公司发展目标的 最佳途径，并通过培训及自我学习实现其职业生 涯的目标。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、企业培训体系的现状： 据一份对我国企业的培训调查报告显示， 92% 的企业没有完 善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅 42% 的企业有自己的 培训部门；在培训制度方面， 64% 的企业声称有自己的培训制度，但 经座谈和探访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在 培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。很多企业一 提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等单调方式，或者说很少考虑 自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。 1 、企业培训体系的现状： 同时，缺乏对培训的评估使培训成为训而无用的培训。“用”是 指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到 “人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干， 仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。来自同一份 资料显示，培训的成果转化方面，大多数企业的培训仅产生 10%-20% 的 转化率，即 80%-90% 的培训资源被浪费了；在培训评估方面，有 6% 的 企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估，也就是说， 连企业自身都不清楚培训到底有没有实际作用于经营和管理中。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 培训组织体系不完备——没有专门的培训部门，培训管理人员整体素质 不高。特别是缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了培训一 个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥 ♦ 培训管理制度不完善——多数企业以要求代替制度，培训管理制度缺 失而陈旧，使培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致 一些问题一直得不到很好解决，要求得不到贯彻。 ♦ 培训运作不规范——没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效 的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化为发通知、接送学员、 安排食宿等基本服务工作上，使培训缺乏针对性，培训效果难以保证。 2 、企业培训体系搭建的问题 ♦ 教师队伍不稳定——由于受企业改制或企业资金实力和规模的影响，很多 企业没有固定的专职教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的 业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大 的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。 ♦ 培训课程体系建设不健全——没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可 供企业内部各个岗位选择的员工职业技能提升及综合素养提升的固定的成 熟课程。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、什么是学习地图 ♦ 学习地图——是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内 （企业内是一个非常关键的词语，关键在于所有的培训必须以员工适合企业岗位需求为 基础，为目的来进行培训。）学习路径的直接体现。在这些学习活动中，即包括传统的 课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如体验式培训、岗位实践、接受教练与辅导、 参观访问、专题研讨、分享及担任内部讲师等。 通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内 部专家的学习发展路径。在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图， 如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟 随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工 在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。 1 、什么是学习地图 专业 行政 高管 晋升 包 部门 经理 晋升 包 主管 晋升 包 班组长 轮岗包 高管 轮岗包 部门 经理 主管 轮岗包 轮岗包 老员工 宝典 专员 老员工 学习 课程包 新员工 晋升 包 晋升 包 晋升 包 2 、为什么要绘制学习地图 《平衡计分卡》 《战略中心型组织》 《战略地图》 《学习地图》 杰出的平衡计分卡 (The Balanced Score 财 务 Card ， BSC ）管理方法告诉我们，推动公司 财务卓越表现的因素，依次是顾客、运营流程 客 户 愿景与 战略 内部经 营流程 和学习与成长，显然，学习与成长是最根本的 驱动因素。和战略地图的核心理念一样，学习 地图的长效价值是，企业通过在学习与成长等 方面的核心投资，才能创新和建立战略优势和 学习与成长 效率，进而使公司把特定价值带给市场和客户， 从而实现股东价值。 对人员的战略性投资将会为企业带来独特的、难以复制的竞争优 势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也 更加全面。 组织对人员的要求 塑造企业竞争优势的主要方面 更好的 技能 战略 流程 竞争优势 技术 更好的领 导力 跨部门合作 人员 更强的生 产力 更高的 质量 更高的 士气 更长的工 作时间 更多的自我 发展 更规范的职 业道德 2 、为什么要绘制学习地图 “高度决定视野，角度改变观念， 尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠 释学习路径图的主要功能。 高度：看到天边的彩虹。 角度：让我们携起手来 尺度：实现不断的超越 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图的类型 2 、绘制学习地图绘制的步骤 3 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 1 、学习地图的类型 根据企业中学习地图覆盖范围、学习主体的不同，学习地图可以分为以下 三种类型： 1. 整体型——针对公司全员的学习地图。 2. 群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新 员工等。 3. 重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图， 当公司中的培训资源、培训费用有限时能够有的放矢地投入。 2 、学习地图绘制的步骤 学习路径图的绘制流程包括五个步 骤： 岗位梳理 能力分析 内容设计 体系建设 编制学习发展手册 步骤一：岗位梳理 通过岗位梳理，合并工作职责相近的岗位，划分岗位族，将 大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合公 司员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道。 步骤二：能力分析 针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研 讨会、能力分析研讨会等方法构建出的能力地图是绘制学习地图的关键支撑。 能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学 习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层 分解下来的能力要求。优异的企业学习地图需建立在良好的能力模型基础之 上，而良好的能力模型应当具备以下四个特点：可衡量或可观察的、全面的、 独立的、并且具有清晰的描述。 步骤三：内容设计 学习内容设计阶段是学习地图建立的核心阶段，基本步骤依然有三： 学习内容获取、学习内容分类以及学习内容分级。学习内容获取主要完成 能力的学习内容映射，针对所建立的能力模型，一一建立对应的提升措施， 可以是传统面授学习内容，也可以是在线学习学习内容，或是更广义概念 的学习活动，例如内部研讨、读书会、交流学习、体验培训等等。 步骤四：体系建立 汇总所有的学习内容，根据员工不同职业发展路径的要求，将学习内容 分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路 径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包，依据岗位核心工 作要点形成轮岗包。至此，可形成清晰完整的企业学习地图，形成学习 发展手册。 步骤五：制作学习发展手册 学习发展手册是学习地图在员工层面应用的最佳方式。基于 学习地图，学习发展手册通过更为直观化、生动化的形式和更丰富的 阅读内容，将员工在企业中的学习路径娓娓道来，帮助员工不断明晰 自己所处的位置和未来发展方向，不断激发员工的学习兴趣。 3 、企业应用学习地图的实践案例 “西门子卓越领导”管理培训 (Siemens Leadership Excellence) 是西 门子人才培养体系中最有特色的一部分。该项目是在学习地图方法的指引 下，以领导力模型为基础，以职业生涯发展规划为主轴，为管理人员设计 开发了与发展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成 (Sl-S5) ， 各个级别的管理培训课程与受训员工的职能级别一一对应，例如接受 MC 课程的员工，其职能级别也在 5 级。对管理培训课程的效果评估与考察该 员工是否符合晋升标准的工作是同步进行的。如果员工得到晋升，其职能 级别得到提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以 参加前一级所获得的技能为基础，如图表 4 所示。 西门子管理者学习地图 商业银行总经理 May 的学习地图 商业银行业是一个知识密集型行业，在知识经济突飞猛进，金融科技日新 月异、金融创新相互激荡、市场竞争空前激烈的时代，人力资源特别是人 才资源对商业银行的生存发展将起到越来越重要的主导作用。据银行业的 特点，通过对知识、专业技能、特质、个人胜任能力、工作岗位要求五个 维的分析总结银行业的能力模块主要由核心能力模块、专业技能能力模块 和法规能力模块三部分组成。 确定能力模块标准——行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并 对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。因此，我们需要对每一 个能力进行描述和定义，并确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人 员岗位的杰出绩效与一般绩效，所以对于每一个能力都会有 4 级至 1 级由 低到高的等级划分和行为描述。 银行在这一点的操作与其他企业是基本一致的，根据岗位要求，在从 事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀员工（或优秀管理者）和绩 效普通员工（一般管理者）中随机抽取一定数量的样本进行调查。在 确定能力模块标准过程中，还有一种比较简便快捷的方式，即是由领 导层直接在能力词典中进行筛选。 找出个人能力差距，明确培训需求 我们确定了银行的能力模块以及每一个能力的行为表现标准之后，就 可以用于衡量银行内部员工的能力水平。举例说明，某银行总经理 May 的个人能力模块如下： 总经理职位的能力要求 说明：找出个人能力差距，确定培训需求。例子中 May 的“战略远景”、 “风险管理”、“企业文化”、“变革管理”和“信息系统管理”等五个方面 是需要提升的。 第一部分：引言 1 、现在 HR 的工作现状 2 、 HR 在现代企业中的角色转换及定位 第二部分：企业培训体系的现状和问题 1 、企业培训体系的现状 2 、企业培训体系搭建的问题 第三部分：学习地图 1 、什么是学习地图 2 、为什么要绘制企业学习地图 第四部分：如何绘制学习地图 1 、学习地图绘制的步骤 2 、企业应用学习地图的实践案例 第五部分：互动实践——绘制 HR 在企业成长的学习地图 实践：绘制自己企业 HR 总监的学习地图 访谈工具介绍（ 1 ） 行为事件访谈（ BEI ）：采用结构化的问卷对优秀和一般的 任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能 够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特 定职位任职者所必须具备的素质特征。 访谈工具介绍（ 1 ） BEI 访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职 者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题 分析等方面遇到的若干（通常为 2-3 个）成功的和失败的典 型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件 的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与 行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、 个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最 后通过归并组合标识，形成素质模型。 行为事件描述要点： 获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？ 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中 谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容 追问，直到获得所需信息 关键事例的特征： 1 、具体 2 、可观察 3 、情境 4 、结果 关键事件访谈法的 STAR 工具： 情境方面（ S ） 行为方面（ A ） 任务方面（ T ） 结果方面（ R ） 请描述一种情境， 你对当时的情况有何反应？采 事件的结果如何？ 当…… ? 取了什么具体行动？ 结果又是如何发生的？ 周围的情形怎么样？ 请描述你在整个事件中承担的 这一事件引发了什么问题 你为何要这样做？出于 角色。 或后果？ 什么样的背景？ 你当时首先做了什么 ? 在处理 你得到了什么样的反馈？ 整个事件的过程中，都采取了 什么样的行动步骤？ 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较： 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 由于访谈的导向 性以及被访者自 我认知的偏差， 结论通常无法解 释谁能把工作做 好。 注重对人的 素质的挖掘， 意在绩效与 影响绩效的 素质之间建 立某种 联系。 所涉及的关键事 件是为描述工作 本身服务的，目 的是了解并梳理 有关工作的信息。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 分析和确定能力的过程 编码：将 BEI 所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为能力类别和等级，即归纳 杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 素质的编码与提取： 行为 • 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表 达自己的想法 素质 沟通技能 • 能有效地与不同文化和背景的人打交道 • 对自己的行为和错误勇于承担责任 • 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发 表自己的独立见解。 诚信 • 当进行计划、解决问题时，听取不同意见 和鼓励不同观点。 聆听 • 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况， 使员工了解自己的长处、短处、问题所在， 并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 适应性 团队合作 辅导 其他分析和确定能力的方法： 专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行 能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式
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国航领导力学习地图项目案例
中国国际航空公司 领导力学习地图咨询项目案例 凯洛格（中国） 企业简介： 中国国际航空股份有限公司（Air China Limited，以下简称“国航”），前身是成 立于 1988 年的中国国际航空公司。2004 年 12 月 15 日，中国国际航空股份有限公司在香港 （股票代码 0753）和伦敦（交易代码 AIRC）成功上市。 国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟——星空联盟成 员、2008 年北京奥运会航空客运合作伙伴，具有国内航空公司第一的价值品牌（2010 年 6 月，以 406.29 亿元的品牌价值荣列“世界品牌 500 强”排行榜第 383 位）。 国航总部设在北京，辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公 司，华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等，国航主要控股子公司有澳门航空有 限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机 维修工程有限公司（Ameco），另外，国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空 集团有限公司的最大股东。 截至 2010 年 9 月底，国航拥有以波音、空客为主的各型飞机 386 架（含控股公司）， 运营覆盖 31 个国家和地区的 280 多条航线，并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将 服务进一步拓展到 181 个国家和地区的 1,172 个目的地，常旅客突破 1,400 万。 国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练 规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当 前中国民航最先进的实机训练模式，两架 B737-300 飞机专用于实施本场训练，承担国航新 雇飞机驾驶员的培养和管理工作。乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能 训练基地，中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格，以及国际航协 CRM 训 练认可的教员资格，已为国内外近 40 家航空公司培训学员 8 万多人次，还为慕名而来的其 他行业提供培训服务。目前，国航大学正在建设中，未来将成为具有学历教育的大型现代 化航空人才培训基地。 1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关 的管理行动？ 借民航业体制改革的东风，中国国际航空公司于 2002 年联合中国航空总公司和中国 西南航空公司，成立了中国航空集团公司，并以联合三方的航空运输资源为基础，组建新 的中国国际航空公司。重组后，新国航开始了为期 5 年的组织转型工作，范围涉及公司战略 目标、组织架构、运营管理、信息系统、岗位体系、薪酬绩效等模块，在形成具体方案的基础 上，分步实施，取得了转型成功，实现了经营业绩的持续增长。尽管如此，面向十二五， 国航高层清晰地看到所面临的巨大挑战： 1、十二五期间，国航机队规模将有大幅度增长，员工数量将不断增加，航线网络更加 复杂，能否驾驭好日趋复杂的运营体系是新的挑战；同时，随着业务的快速发展，国航的 服务和产品更加多样化，要实现从旅客购票、行李托运、空中旅行到旅程积累等全流程服务 的难度增加。这些挑战都对国航的整体管理水平提出了更高的要求。 2、国航致力于成为“最具实力的大型枢纽网络型航空公司”，为实现该目标，国航在 十二五期间把“国际化”作为战略重点之一，将把相当一部分的运力投放在国际航线，以 期逐步打造出一家真正国际化的航空公司。那么，如何才能提供覆盖全球的产品和服务， 如何成为本土化的全球公司（Glocal），这些对于国航来说都是新的课题，而其关键在于 要形成一套模式，培养出大批符合要求的国际化管理人才。就现状而言，距离让国航成为 国际化人才生产工厂的目标还有一段路要走。 3、自国航成立以来，公司投入了大量资源用于专业人才的培养，包括飞行员、乘务人 员、地面服务人员、飞行签派员等，这些投入是卓有成效的，为国航业务增长提供了基础性 保障。面向未来，业务需要获得跨越式的增长，要求国航快速提升国际市场开拓、业务模式 创新、全球资源整合的各项能力，因此要尽快培养出一批具有变革创新能力、视野开阔、高 瞻远瞩的管理者，带领国航取得突破性的发展。 面对以上三个方面的挑战，一个共同的解决之道清晰地浮现在国航高层的脑海中：通 过构建完善的领导力培养体系，使国航能够快速培养出大批符合新的战略目标的领导人才。 然而，在过去几年，国航的领导力培养体系的状况并不理想，表现为以下几个方面： ※ 领导力培养的应用与人才管理的其他模块之间缺乏较为紧密的联系，是否参 加培养项目是领导者所在岗位来决定的，而非根据领导者自身的潜力或绩效来确定；并且 与未来晋升、轮岗等方面也无关联，存在“孤岛”现象。 ※ 领导力培养的模式、内容等未经专业化设计，缺乏针对不同层次管理者 学习方式、成人学习规律等方面的细致探讨，比较粗放，导致学习的适用性低； ※ 领导力培养体系滞后于业务发展，需求反应慢，内容更新慢，人才培养 速度慢。 基于国航未来发展的新要求和对于现状的深刻认知，国航高层决定从 2010 年起，把 搭建卓越领导力培养体系当作国航的管理重点来抓，并确定了以下建设目标： 第一，统一国航各级管理者领导力培养框架和培养内容，加速培养卓越管理者，支撑 国航未来战略发展。国航各级管理者的培养在模式上、内容上、方式方法上要保持一致才能 培养出大批承接国航战略要求、有国航特色的卓越领导者。这些标准或体系不以学员的变化 而变、不以授课讲师的变化而变、不以组织者的变化而变，是一个相对稳定的培养体系，需 要长期坚持，并不断优化。 第二，规范国航领导力培养项目的管理机制和运营机制，推动国航建立并不断完善支 撑培养的运营体系、课程体系、师资体系、考核评价体系，以及干部管理体系，以此保证各 级管理者在接受培训时有序高效，保证各级管理者在培养项目结束之后仍然能够持续不断 地自我成长。 第三，加速国航大量实践经验的积累和组织智慧的沉淀，促进隐性知识显性化，并在 更大范围内传播。在培养过程中将利用各级管理者的智慧和经验，总结出大量的实践案例、 开发出内部课程，并通过各种形式更好地发挥领导者的影响力，推动新的管理思想和管理 理论的应用，以指导工作实践。 2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。 国航领导力培养体系正处于从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进的时期。体系 的构建并不能一蹴而就，需要分阶段、有步骤地开展工作。为了保障建设工作的成功，2010 年初，国航与凯洛格咨询成立了联合项目组，国航高层领导亲自担任项目督导，调集精兵 强将，整装待发。2010 年是重塑国航领导力培养体系的第一年，重点以构建领导力学习地 图为切入点打开局面，包括以下四方面的工作： （一）调研诊断 为了更好地了解国航目前在领导力培养中存在的问题，项目组通过问卷调研、访谈、焦 点小组等活动完成了大量的调研工作，分析发现，尽管国航在十一五期间先后开展了针对 管理人员的一系列培训活动，但仍然存在“缺、散、粗、慢”的现象：即与培养相关的体系 有所缺失，如人才评价体系、人才盘点体系；培养资源配置不理想；培训活动针对性有待 提升，还未能完全实现分类别、分层次、分阶段的培养。这些问题使得管理者素质和岗位要 求之间存在差距，人才短缺和扩张需求之间存在矛盾。 项目组调研后把推动国航领导力培养体系从“非体系化”阶段向“体系化”阶段迈进 作为项目的主要目标。体系化建设不是一蹴而就的，需要分阶段实现，2010 年是重塑国航 领导力培养体系的第一年，主要工作是建立领导力学习地图，以此改进人才培养方式，大 力协同培训资源，持续提高各类学习活动的质量，开创国航领导力培养工作的新局面。 （二）规划设计 领导力培养体系的建设是一项系统工程，在 2010 年，国航主要关注的是领导力学习 地图的搭建。 首先，领导力学习地图设计要体现科学性，要充分考虑成人学习的规律、领导者成长 的规律、企业发展的规律，在此基础上设计出具有科学依据的项目体系。依据哈佛大学教授 拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力管道（Leadership Pipeline）理论，把国航的领 导者成长阶段划分为从普通员工到基层主管、一线经理、高级经理、总经理、CEO 五个成长阶 段。在每次跃升的过程中（如从一线经理到高级经理），都需要经历三个阶段，即新任期 （上任 6～12 个月）、在岗期（上任 2～3 年或更长）和提升期（停留时间依据每人能力不 同有所区别，通常为 18-24 个月）。在每个阶段，管理者面临的挑战不同，培养的重点也不 同。例如，在新任期，管理者需要快速“转身”，新的岗位要求新任管理者用新的价值观 对待原有的工作，这时候的挑战往往是最大的，此时需要新任管理者能够快速掌握新岗位 的必备技能，建立新的人际关系，并得到初步认可。在成长期，管理者已经基本适应了新 岗位的要求，也掌握了必备技能，此时要培养的是如何更加熟练地应用复杂的管理技能， 以便快速取得业绩，因此成长期的工作重心是取得成绩。基于这一思路，经过分析研讨， 项目组针对每一个层级、每一个时期的经理人都明确了需要培养的内容重点（参见下图）。 其次，在培养方式上，构建混合式的培养模式。以“培训、实践、讲授”（Training, Action Learning, Teaching, TAT）模式作为领导力培养的主要方法，构建融合三种方法 于一体的领导力培养项目，作为运营的核心内容（参见下图“领导力培养的 TAT 模式”）。 它表明了任何一位国航管理者在培养过程中要完成三种角色：学习者、实践者和传播者。这 三种角色的设计目的都是为了更好地促进管理者的学习能力提升。对处于不同阶段的管理 者而言，三种角色的侧重有所不同，采用不同的方式培养这三种角色。例如，在新任总经 理培养时期，侧重于扮演学习者角色，多通过培训来掌握新岗位的能力要求；在高级经理 成熟期（总经理后备），侧重于扮演实践者的角色，因此采用大量的行动学习进行培养。 为了设计出更具前瞻性的学习项目，在阅读了《GE 如何教高管团队变革》（参见哈佛《商业 评论》2009 年 2 月号）一文之后，国航项目组专程赴美国 GE 克劳顿领导力中心探讨 LIG 项 目的实施细节。 领导力培养的 TAT 模式 第三，个人领导力的培养仅仅满足了领导者个体的发展需求，为了承接国航战略发展 的要求，在培养个人领导力的同时，还需要提升组织整体的领导力。对于国航来说，这是 一个新的课题。经过项目组与国航高层的反复研讨，国航把组织领导力定义为“一个组织 所具有的能力，是组织能力中软性的部分，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作 而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这 些因素”。它主要包括：建设组织系统、组织文化以适应内外部环境挑战；组建团队与员工 发展体系；利用组织系统支撑、引领员工实现组织变革和业务战略等。个人领导力是组织领 导力的关键基础；组织领导力是个人领导力的有机组合。在高层研讨的基础上，国航提出 了组织领导力发展模型（参见下图“组织领导力发展模型”）。它是在寻求国航组织发展 内在逻辑过程中提炼出的一套系统的、可以不断在实践中丰富的、用于提升经理人的工具和 方法，它把企业管理中的问题系统地关联起来，有助于国航塑造一致的组织领导力。 组织领导力发展模型 模型提出后，如何培养这些能力成为了新的难题。项目组在《开一个有效的战略年会》 （参见哈佛《商业评论》2006 年 10 月号）、《审计你的组织能力》（参见哈佛《商业评 论》2005 年 12 月号）等文章的启发下，基于国航对组织能力的理解，设计出了一套培养组 织领导力的典型模式，它不是以传统的课程为依托，而是设计出了四类正式的发展性活动， 让管理者在实际工作中不断强化意识，塑造典型行为，具体包括班子发展会、战略研讨会、 人才盘点会和绩效干预会。 至此，国航搭建起了覆盖五类人群的领导力培养体系（参见下图“国航领导力学习地 图概览”）。 国航领导力学习地图概览 国航领导力学习地图覆盖了从管理培训生到总经理的 5 个层级，针对每一个层级新任 期、在岗期、提升期都设计了不同的培养项目，如在高级经理层，新任期需要参加“领导力 转型 II”项目，而在岗期的高级经理需要完成“行业领导力”和“班子领导力”项目，而 针对潜力较高的高级经理，则提供为期 3 个月的“LEAP+”项目（Leadership Excellence Acceleration Program plus）。这些项目大多数结合了测评、行动学习、在线学习、面授辅 导等多样的学习方式，用混合式的学习模式促进管理者学习。 该学习地图除了针对个人领导力外，还设计了针对组织领导力发展的四类关键活动： 班子发展会、战略研讨会、人才盘点会和绩效干预会。这四类发展性活动是在国航原有民主 生活会、战略解码会、四好班子考核、绩效反馈流程等活动的基础上，结合 GE、联想等企业的 优秀实践设计而成。当管理者开展好这些与日常管理工作紧密结合的活动时，将大大促进 国航组织领导力的提升（即班子建设、战略制定、团队塑造、价值创造）。 （三）实施推广 领导力培养体系不是“养在深闺人未识的大小姐”，只有在实践中不断应用才能够持 续提升。在公司高层对体系框架认可的前提下，本着“边实施、边验证、边优化”的思路， 整个项目组又投入到对项目成果的检验上来。 在 2010 年 11 月，首先启动了针对国航新任总经理的培养项目。该项目是典型的混合 式培养项目，包含了集中面授、哈佛在线学习、行动学习、个人测评、沙盘模拟、跨界学习等 多样的学习方式。为了提升学习效果，项目组在事前通过调研，围绕着国际化、服务、绩效 管理三个主题确认了行动学习的内容，并在 18 天的集中面授过程中，把行动学习贯穿始终， 在最终长达 4 个小时的小组汇报过程中，学员和听取汇报的高层都受益匪浅。 在该项目启动前，项目组还为国航的高层领导以合作开发的模式完成了两门国航品牌 课程的开发，并实现了两位高管在该项目中的授课，课程内容的案例素材大多是高层管理 者多年经验的总结，更是国航智慧的沉淀，引起了学员们强烈的共鸣，也增加了高层授课 的信心和兴趣。可以说，新任总经理的培养项目，充分贯彻了 TAT 模式，实现了“以教促学、 以学立行”的目标。 （四）准备下一步工作 成功完成新任总经理领导力培养项目的实施，初步验证了国航构建的领导力培养思路 的可行性，但距离培养体系的完整性还有很大距离，究竟如何让领导力培养成为一个有机 整体，而不是一些项目的组合？《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）一文描绘了体系化的领导力培养模式，提出了基于继任计划的领导力培养框架。 项目组以此为思路，设计了下一步领导力培养体系的构建框架：以各级管理者在国航的职 业发展规律为依托，把人才盘点、人才评价、领导力在岗发展和培养项目有机组合（参见下 图“国航高级经理成长路径及学习活动（示意）”），让领导力培养不再存在孤岛现象。 在 2011 年，国航将以此框架为基础，通过设计人才盘点体系、搭建领导力评价中心、 优化干部管理流程，推动领导力培养工作在体系上和制度上的逐步完善，打造行业领先的 人才后备队伍培养体系。 国航高级经理成长路径及学习活动（示意） 3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？ 主要包括三个方面： 第一，如何准确识别出每个阶段领导者的发展需求？在规划设计阶段，需求分析是最 重要也是挑战最大的部分，它的正确与否决定了培养内容的有效性。而传统的调研方法大 多从管理者个人的感受出发来分析发展需求，而没有直接从管理者所在岗位、管理者所处 阶段、组织对领导者的要求出发进行分析。管理者的成长规律有着一定的共通性，因此国外 优秀企业和学术机构的研究和实践具有较大的借鉴价值。因此，为了更加科学地构建领导 力学习地图，项目组带着这个问题，远赴哈佛商学院、GE 克劳顿学院、西点军校“求学”， 探寻这些优秀的学院和公司在人才培养方面的奥秘。在哈佛，我们理解了对于新任经理人 和处于转型期的经理人的培养诀窍；在 GE，我们懂得了领导力素质模型如何与培养内容紧 密结合；在西点，我们看到要改变领导者的行为，甚至培养组织领导力，重塑管理者的价 值观是关键一步。这些优秀实践，为我们后续设计培养内容，提供了重要的理论和实践支 撑。 第二，体系搭建好以后，如何把培养内容真正国航化？ 2010 年 10 月，领导力学习地图的框架已经得到公司高层的认可，但对于项目组而言， 领导力学习地图的落地才是该体系成功的标志。做到这一点，必须要解决一个问题：如何 让外部课程和讲师内化为国航内部的内容和讲授能力。为了解决这个问题，项目组制定了 三年目标，通过三年的时间，使学习地图中的课程内容有 50%来自于国航自有课程，40%的 讲师或促动师来自于国航中高层管理者。 在既定目标的推动下，项目组决定让国航高层亲自“吃螃蟹”。推动高层授课不是一 件容易的事情，他们工作繁忙，没有整段时间亲自进行课程开发，同时自身的演讲风格已 经基本定型，难以“重塑”。面对这些问题，项目组在外部专家的协助下，采取了合作式 开发的模式。通过专家与公司高层访谈，把握高层讲述主题的思路和案例，并以此为基础 开发课程框架，通过 2～3 次与高层就内容的反复沟通，最终形成完整的课件。至此，项目 组已经完成公司两位高管的课程开发，他们在不同场合授课，反响热烈，也极大调动起了 领导们的授课热情。在 2011 年，项目组将为各级管理者进一步开发更多的国航课程，并着 手培养行动学习的促动师。 第三，领导力培养如何与其他人力资源模块衔接？ 在阅读了《建设领导人的后备梯队》（参见哈佛《商业评论》2009 年 10 月号）后，项目 组深刻地意识到，只有把领导力培养工作与人力资源的其他模块紧密相连才能够使培养产 生真正的效果。文章中介绍了礼来公司、戴尔电脑等优秀企业的最佳做法，即通过人才盘点 活动，把领导者的培养、绩效、潜力评估、晋升、发展等环节串联起来。这一体系正是国航目 前的领导力培养所缺乏的。如果把领导力学习地图看作是肌肉的话，以人才盘点为驱动力 的干部管理模式才是骨骼。思考清楚这一点后，国航项目组计划在 2011 年开始构建更加体 系化的领导力培养模式，打通选用育留全流程。 4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明） 影响的区域 公司所有管理者 涉及的部门和人数 所有部门，涉及 3,400 名公司各级管理 影响范围 人员 涉及到的公司最高管理 目前涉及到各业务单元总经理 层 有效性（例如客户满意度、利润、销售额 从项目实施的角度看，培养活动的 的提升，成本下降等） 整体满意率到达 9.2 分； 高层授课的满意率达到 9.5 分； 国航管理者能力的提升也间接改善 了一些主要指标： 1.国航 2009 年 SkyTrax 服务评级得分为 3.1 分，2010 年 SkyTrax 得分为 3.74 分，客 户满意度提升； 2.国航 2009 年净利润约 50 亿元，2010 年净利润约 120 亿元； 3.品牌价值从 2009 年 317 亿元上升为 406 亿元。 5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新： 主要有以下三个方面的体会： 第一，拿来主义要缓行，自我发展是正道。 中国企业在管理体系上普遍落后于西方优秀企业，但并不意味着只要是西方的就能 “拿来”为我所用。为了构建国航领导力培养体系，项目组与一些先进的企业、机构进行了 深入交流，的确从中吸收了很多新的观点，对体系构建颇受启发，但国航在业务上、人群 上都有自身的特点，需要把其他公司好的做法内化为国航的做法，否则就会行不通。例如， 西方企业基本上是上级说了算，而央企的“班子决策”就是非常不同的模式，项目组在设 计项目模块时就增加了班子领导力的内容，重点强调班子如何搭配、如何协同等问题，这 些内容既实用也生动。 第二，试点推广，润物细无声。 作为央企，国航对于变革有着审慎的态度。为了保证新的领导力培养体系深入人心， 项目组策划了以试点为先导，逐步推开的策略，而不是在一开始就对新的领导力养体系进 行大肆宣传。在新任总经理培养项目的试点中，项目组从多个角度向他们灌输领导力学习 地图的理念，并且直接观察大家对新的培养方式的反应，并以此为基础，进一步优化培养 项目内容和实施细节，如考虑到学习中信息量过于集中，缩短了集体讨论的时间，增加了 个人学习消化的时间；根据学员的反馈调整了部分课程内容和讲师；在新开发的课程试讲 后，根据讲师的风格，有针对性地修改了课件，与讲师更加匹配。由于实施活动细致认真， 效果良好，新任总经理们对此项目进行了口碑营销，他们对该培养体系和学习方式的认可， 是对项目成果最好的推广。 第三，大胆创新，不自我设限。 固守传统的思路，必然不能获得预期的效果。国航领导力培养体系第一阶段即 领导力学习地图设计及落地项目的成功，很大程度上有赖于公司高层对项目组的全力支持， 一方面尽可能地为项目组提供了一个鼓励创新的环境，才能“走出去”学习交流，提出 TAT 混合式培养思路，设计出组织领导力培养的发展性活动等等；另一方面，对于项目的 成果不求一次做到完美，允许改善，也使得项目组敢于尝试不同的培养模式，并持续优化。
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知识地图
知识地图 杨光 1 问题的提出 不实施知识管理所带来的严重风险让很多企业重新考虑它们的知识策 略 知识最终被视为企业财富，这意味着它必须被管理和衡量 企业内部的知识是一个整体资源，是用以解决问题和把握新机遇的 随着业务复杂度的不断增加，要捕捉每天的活动并归档变得越来越难 信息过载 互联网使得信息爆炸，但缺乏有效的信息检索和管理 高价值的信息必须被筛选出来并分享给需要它们的人 隐性信息必须被数字化，这样它就能被归类和共享了 知识磨损 新手和专家之间的缺口越来越大 经理们被期望管理越来越多的员工，但它们本身就缺乏商业经验 当员工离开时，他们的知识必须被保留 为什么需要知识地图？ 在知识经济时代，企业开始对知识进行管理。但是知识管 理是一个很复杂的过程，涉及到企业的方方面面，是将企 业的智力资本转化为价值的一系列过程，包括知识的创造、 获得、组织、应用、共享和更新等。要进行知识管理，需 要有技术和工具的支持，而知识地图被认为是一种有效的 知识管理工具。目前很多大型公司都在使用知识地图，比 如 Microsoft 公司 1995 年就开始制作知识地图，西门子 公司也将知识地图作为其知识管理系统的重要组成部 分。 50 % 以上的知识管理项目都要用到比目前的企业公 共网站复杂得多的知识地图。 知识地图通常通过工作和角色导航，来辅 助新员工或者是重新分配工作的员工的培 训。员工使用知识地图，就可以很清楚地 明白自己在企业中的地位，明确自己的职 责，找到可以使用的资源，观察企业的其 他部分，从而了解到整个企业是如何实际 运作的。 什么是知识地图？ 知识地图的概念最早是来源与由布鲁克斯 (B. C. Brooks) 提出的。他提出的知识地图的概念主要是指人类的客观知 识，他认为人类的知识结构可以绘制成各个单元概念为节 点的学科认识图。在企业知识管理中，知识地图有它特定 的含义，是一种知识库管理系统技术 (DBMS) 与因特网 技术相结合的新型知识管理技术。 知识地图可以图形化地描述。最初的方法是由 Novak 在 1977 年提出的。象其他的制图法一样（例如过程、数据 和对象模型），知识地图描述方法跨越不同的学科不断发 展。目前没有标准的方法。 知识地图是知识管理中常用的工具，技术及方法论。对企 业而言，其作用体现在：“信息索引（向导）”的机制、 “工具方法”、“应用系统实例”。 定义 Robert Wright“ 知识地图是一个交互式的开 放交流系统，它建立在直观的、结构化的 和过程化的知识上，并利用这些知识调查 和解决问题。 它揭示了解决方案需要的 知识的形成过程。知识地图帮助人们把握 和获取经验、方法、过程。它是一种活跃 的技术，使得上下文知识清晰、有代表性 和可转移。” 定义 Gartner group“ 知识地图 （ K-map ） 在特定的 企业环境中编制。 K-maps 综合企业的词条分类 、需要的信息和先后次序，最终形成一种分类法 ，作为信息资源（专家、数据和流程）概念化的 和组织的一种指导。 K-map 是企业知识资产的目 录，它使得用户能够快速和准确地得到其工作和 兴趣相关的知识。” 定义 Davenport” 多数公司没有足够的资料库， 但有极大数量的信息在组织内部流动，鲜 有员工知道如何去找其所需要资料”。 Vail 将知识地图定义为“可视化地显示获 得的信息及其相互关系 , 它促使不同背景的 使用者在各个具体层面上进行有效的交流 和学习知识。在这样的地图中包括的知识 项目有文本、图表、型和数字”。 郑苗 樊治平认为“知识地图可视化地描述 了组织知识资源及其载体 , 并展示了它们之 间的相互联系 , 在组织内创造知识共享的环 境以促进知识管理 , 使组织成员在组织目标 的指导下进行有效的学习。不难看出上述 这些观点都强调了知识地图的功能。 而苏新宁等认为“知识地图实质上是利用 现代技术制作的组织中知识资源总目录以 及知识款目之间关系的综合体。” 知识地图 , 或称知识分布图 ( 又称做知识黄页 簿 ), 是经专家所整理的一种知识索引 , 是知识的 库存目录 , 从技术上讲 , 知识地图的实质就是知 识目录的总览，它允许对知识目录所描述的组织 知识资源进行处理、浏览和形象化 . 知识地图可 以帮助人或组织发现有哪些知识项目及其分布地 点位置 , 以便员工按图索骥 , 找到他们需要的知 识来源 . 即利用现代化信息技术制作的组织知识 资源的总目录及各知识款目之间关系的综合体 , 是组织中协作工作的重要组成部分 . 范例– 一个基于文本的知识地图 www.brint.com/elecomm.htm 信息搜索 搜索引擎和目录 , 参考信息 , 旅行 , 天气 , 政府 , 黄页… 商业 & 技术 企业 & 工业信息 , 会计 , 财 务 , 经济 , 市场 , HR, 科学 , 战略 , 电信 , 法律… . 国际 国家 , 洲 , 商业和贸易 , 进出 口 , 旅游 , 地图 , 媒体 , 新 闻 , 货币 , 法律 , 语言… 期刊和杂志 杂志 , 期刊 , 出版物 , 特选作 者 , 新闻 , 参考信息 , 研究… . 有线新闻 新闻 , 国际 , 财务 , 商业 , 健 康 , 法律 , 每日 , 每周 , 每月 , 分析报告… . 工作和职业 CIO, 人才市场 & 调查 , 职 业趋势 , 咨询 , 薪水 , 培训和 技术 , 简历 , 面试 , 协会… . M.I.S. 研究 2000 年 , 数据挖掘 , HCI, CMC, DSS…. 知识管理 WWW 虚拟图书馆 , 讨论区 , 组织学 习 , 智力资本 , 变革管理… . 重组 （ BPR ） 业务转换 , 全面质量管理 , 企业架构 , 工作流 , 作业基准成本法 , 标杆 , 工 具 , 方法 , 案例… . 复杂系统 混沌理论 . 复杂性 , 自适应系统 , 出 现 , 自我管理 , 系统思维 , 系统动力 学… . 电子商务 联机业务指导 , 电子化市场 , 网上营 销 , 竞争智能 , 战略 , 安全 , 电子货 币 , 电子数据交换 , 小规模业务 , 家 庭业务… 虚拟社团 虚拟公司 , 网络 , 实际社区 , 新工作 区 , 外购 , 生产力 , 新的组织 , 竞争 战略 , 远程沟通… .. 内部网 基础 & 专家建议 , 实施 , 设计 , 案 例… . Web 策略 & 设计 基础 , 调研 , 人口统计 , 市场 , 广 告 , ISP’s, 域名 , 安全 , 免费软件 , 技术… . 智力财产 版权 , 专利 , 商标 , Internet & WWW, 趋势和新闻 , 治理 , 法律 , 侵权 , 安全 , 误用 , 多媒体 , 政府 , 组织… . 信息政策 NII, GIII, 规章 , 社会事务 , 评测 , 政策和治理 , 伦理 , 访问 , 隐私 , 安 全 , 加密 , 密码系统 , 组织 , 法 律… . 教育和研究 信息质量 , 教育多媒体 , 网上学习 , 引用风格 , 研究方法 , 方法学和评测 , 统计 , 数字期刊 , 电子出版… . 信息技术和健康 信息系统 , 有控制的关怀 , 远程医药 , 医学信息 , 协会… 被需求 生命体 一棵 橡树 在 动物 例如 . 转变 构成 例如 我的狗 运动 关系 可能是 决定 固体 来自 实例 状态 分子 例如 植物 概念 水 气体 象 液体 象 象 热量 雪 冰 蒸汽 雾 湖 首先，知识地图是一个向导，它本身并不 是一个知识的集合。这是知识地图不同于 以往信息工具的最突出的一点。对用户来 说，大部分的信息是在知识地图所指向的 知识源中，而不是被包含在知识地图本身。 这是知识地图和其他一些工具如 CASE ， 数据库，群件和 BPR 等软件的一个最大的 不同之处。知识地图不是具体的知识，而 是关于知识的来源的知识 。 其次，知识地图指向的是知识源，而这些 知识源不仅可以是已经固化在一定的载体 上的各种形式的文献、数据库，也可以是 大脑中存储了丰富的隐性知识的专家或其 他员工。 第三，知识地图不仅仅要揭示知识的存储 地，通常也要揭示知识之间的关系。很多 学者认为，知识地图在试图揭示知识之间 的关系时，往往会发现以往所没有发现的 某些知识之间的新的关系，从而产生新的 知识。 第四，知识地图的最终目标是帮助企业员 工实现知识的共享。知识地图之所以要尽 量完整地揭示企业的知识源，就是要使使 用者在需要知识时，能够很有效地找到它 们，不管这些知识是以什么形式存在的， 是显性的还是隐性的。这样做的最终目的 是使企业已有的知识能够被所需要的人找 到，实现企业知识资源的充分共享，最大 限度地发挥企业知识资本的作用。 2 知识地图的作用 鼓励知识的重用，避免知识的重复劳动、节省时 间和成本 凸现专家的专长，促进知识共享 发现学习热点 为知识管理项目的绩效考评提供基准 员工可以快速发现关键信息，从而减轻专家的负 担，用户能及时访问可用信息从而提高客户相应 速度，决策和问题解决速度 为用户提供重要知识的学习机会 更好评估知识等形式的无形资产 帮助公司进行更好的知识体系结构研究 知识导航 知识评估 有助于隐性知识的转化和利用 有利于知识共享和创新 3 知识地图的构建 知识地图的构建要用到图书情报学的分类知识以及相应的数据库等信 息技术。 知识地图构建的流程如下： （ 1 ）明确构建知识地图可以帮助组织： 鼓励资源再次使用，防止重复劳动以节约研究时间，减少获取成本； 指示专业知识，为知识共享搭建桥梁； 在学习中找出有效的交流社区； 通过帮助员工迅速找到所需的信息来减轻专家的负担； 通过提供的应用信息入口提升顾客反应，决策和解决问题的能力。 提供学习机会； 提供智力资本的目录； 是组织知识构建的重要前提。 （ 2 ）知识地图构建所遵循的原则： 理解并明确知识是短暂的，转瞬即逝的； 解释许可，建立界限，尊重个人成果； 要包含各种形式的知识：隐性的和显形的，正式的和非正 式的，编码化 的和个人的，内部的和外部的，短期的和永久性的； 要把有关（生产）过程，各种关系，政策，人员，文献， 谈话，背景， 供应商，竞争对手及顾客的知识包括在内； 明确组织的性质，组织文化和奖惩系统，能适时地共享和 评价，能对（专利，商标，商业秘密及 NDAs ）提供保护。 （ 3 ）哪些内容需要出现在知识地图中？ 位置、拥有者、有效性、使用时机 （ Timeliness ）、领域、敏感程度、访问 权限、存贮介质、使用统计、使用渠道等 文档、文件、系统、策略、目录、 资质、关系、权威 边界对象、知识物件、成功故事、启示、模 式、事件、实践活动等 对公司具有战略意义的显形和隐性知识 （ 4 ）构建知识地图的信息来源（ how ？） 通过面谈并问一些针对性的问题； 观察工作过程； 获取网络工作日志； 各种文献资源和个人知识； 开展各种正式的和非正式的信息收集和交流活动； 关注多个级别的活动（个人，群体，部门和组 织）； 从内外部各种渠道获取资源 另外知识的获取渠道还可以是： 网络事务、地址簿、 Newsfeeds 、 helpdesks 、专利登记、 HR 数据库、局域 网目录、流程描述，元数据目录、资料库、 法律声明等 （ 5 ）用这些信息作什么 ? 编辑黄页； 记录有价值的启发性的最佳实践 构建 proto ontology 通过考察知识各方面的属性，确定知识重用的机会 寻求学习点，信息孤岛，和较窄的交流渠道； 路线，结果和相互依赖关系； 检查网络模式，关键节点，使用率高的和高价值的信息； 撰写报告，以提供关于目标和附录中数据的反馈。 考虑下一步的行动，知识图示化通常分阶段实施：先总体 把握，然后分门别类具体开展工作 （ 6 ）关键问题 需要哪些知识？ 谁能提供这些知识？能从那里获得？怎样获得？ 做些什么？关键的话题是什么？ 做完之后有什么变化发生？ 怎样改进知识流动？是什么妨碍了工作做得更多， 更好，更快？ 什么能使你的工作更容易？ Gartner Group 提出了四个建置知识地图的主要活动 知识地图的类型 概念型 流程型 能力型 知识地图的概念图 静态的知识地图 动态的知识地图 雷达图 案例 有人把微软比作全世界最大的脑力压榨机。在这座知识工厂里，盖 茨带领着员工使微软成为有史以来最具价值的知识创造型企业。 为了让这一群知识精英能够合作无间，微软的 IT 团队花费了相当多 的时间和精力，建构起一套敏捷的知识管理系统，微软的人员“知识地 图”可以说是这套知识管理系统的最佳代表之一。 IBM 公司的 IBM Knowledge X. 是 IBM 公司推出的一个强大的知识地 图解决方案 , 在全企业范围内扩展了 IBM DB2UDB(DB2 Universal Database) 的功能 , 使数据库成为企业所有数据、信息和知识的中心 , 为 全企业范围内的知识管理提供了一个理想的基础设施 , 使公司内部知识工 作者能更快、更容易地发现和利用其决策和业务活动所需的信息和知识。 微软公司充分利用数字技术为知识地图建立了良好的索引系统 , 员 工可以在任何时间与地点通过网络取得知识员工的资料 . 使用者可以用关 键词或主题进行搜寻 , 也可以进行比对 . 电子地图比印刷地图更便于修 改 , 且能随时更新 , 可信度更高 . 数字系统还能提供图像及影片 , 比文件 更人性化 . 由于愈人性化的系统愈能建立人际信任 , 也就愈能使知识管理 发挥功效 . 但是单纯的科技并无法确保知识地图有效地被利用 , 重要的还 是地图本身的品质与深度 . 这张“知识地图”是 1995 年 10 月开始制作的。当时，微软的资讯系 统小组开展了一项“技能规划与开发计划”。他们把每个系统开发人员的工作能 力和某特定工作所需要的知识制作成地图，以便协助公司维持业界领导地位的能 力，同时让员工与团队的配合更加默契。微软的这一计划分为 5 个主要阶段：为 知识能力的形态与程度建立起架构，明确某特定工作所需要的知识；为个别员工 在特定工作中的知识能力表现评分；在线上系统执行知识能力的搜寻；将知识模 型和教育训练计划结合起来 . 对于员工的知识能力 , 微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的 知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来评估 , 愈到后面的知 识愈珍贵 . 这四种基本能力各自拥有显性和隐性两种形态 , 共有 137 项显性能 力 ,200 项显性能力 . 每一种能力又分为基本、工作、领导、专家 4 个能力水准 , 每一个能力水准用 3 ～ 4 个要点加以说明 , 既清晰及易于评量 , 并避免主观的差 误 . 微软重要部门的每个职务 , 都需要经理赋予 40 到 60 个知识项目加以评估 , 而每个员工的实际能力也依此标准衡量 , 评估过程由员工、小组及经理互动完 成 . 最后 , 微软将此知识地图上传 , 使全球各处的微软员工都可以利用网际网络 查询 . 当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条 件，而 只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公 司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到 所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。 实例 作业 请选取一种知识地图的制作工具，做一张 知识地图。（内容自定） THE END THANK YOU
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11-从战略地图到学习地图
从战略地图到学习地图 ——《上承战略 下接人才》文摘 “培训部门应该是整体公司战略计划的一部分，他们必须了解我们的业务需求，因为 培训是要与业务需求紧密联系在一起的。因此，他们第一要理解我们的业务战略，并且知 道培训如何影响它；第二确保做好差距分析，知道我们最薄弱的地方在哪里、差距在哪里 如何通过培训填补。” ——某企业CEO 访谈 首先，要认识到内部培训机制在企业多个层面上的作用，才能对战略与培训进行有效 的衔接。 (1) 培训是企业管理的工具、方法。培训可以将企业高管对企业的经营理念的认识直接 传达给员工，通过对企业经营理念和发展战略的宣讲，引导员工将个人发展与企业发展目 标统一起来，使培训成为员工与公司沟通的“桥梁”。 (2) 培训是推进企业战略转型的切入点。在企业转型的大背景下，企业的核心竞争力往 往需要重新厘清和定位。培训作为文化与环境的塑造工具，向上承接公司战略，围绕战略 重点来强化培训针对性，基于组织业务需要的核心能力，实施订单式培训。培训的角色往 往是企业变革的推动者。 (3) 培训是企业人才战略创新与落地的抓手。公司人才战略是采用以外部人才招聘为主 的“拿来主义”，还是以内部培养为主，两者差异很大。全球知名企业都建有系统、完善的 培训体系，培训不仅是提升员工技能、知识和素质的一种手段，更是吸引、保留人才，大量 培养认可度、忠诚度高的员工的重要因素。 其次，要制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素。 人力资源战略是企业的职能战略，战略性人力资源管理要通过对人力资源的整合来驱动企 业核心能力的形成。比如，为适应公司国际化发展的战略目标，企业势必推行“国际化直 通策略”等人才发展措施，以解决人才培养瓶颈，实现国际化人才的高效、批量复制，形 成一整套完善的人才培养模式，以满足人才供应。 企业战略的发展与落地，需要通过有计划的系统学习提升组织能力和个人能力。因此， 学习地图的绘制是必不可少的。从战略地图到学习地图，企业培训体系的完善不应当被限 定在与培训相关的各个“内循环”模块，它需要企业将培训放到一个更大的环境中来，从 企业的战略出发，构建“大”的培训体系，真正从一个企业的发展方向、内在的驱动力方 面有效地提升企业内部培训效果。 友情提示 上述文章摘自潘平专著《上承战略 下接人才——人力资源管理高端视野》（清华大学 出版社）。
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战略地图与平衡计分卡
战略地图与平衡计分卡----案例分享 指教！ 照片名称：11 照片名称：10 照片名称：01 照片名称：02 照片名称：03 照片名称：04 照片名称：08 照片名称：07 照片名称：20 照片名称：06 照片名称：05 照片名称：21 照片名称：09A 照片名称：09B
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中国地图与世界地图_ppt_每个省份可单独改色
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04-人才盘点结果呈现之二-----人才地图
经理级人才评估报告----人才地图 一、业绩与能力对比分析 序号 个人基本信息 姓名 一级部门 二级部门 绩效评估分析 职务/岗位 职级 入职时间 1-5月平均得分 关键指标评估分析 能力评估 潜力评估 满分4分 满分4分 3.40 3.33 3.39 1 *** 营销中心 经理 经理级 2016/6/3 106.65 1、量化占比70%；关联上饶办业绩情况；销售收入达成率 100.48%； 2、单店日均销售收入达成率109%； 3、销售费用率控制较好未超预算， 4、净利润达成率130% 2 ### 营销中心 经理 经理级 3/23/2015 102.64 1、量化占比70%；关联丰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率89.71%； 3、单店日均达成率平均各位107%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率122.89% 3.42 3.30 3.41 101.67 1、量化占比70%；关联赣州办办业绩情况； 2、销售收入达成率103.09%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均103%； 4、销售费用率控制较好未超预算； 5、净利润达成率152.66% 3.18 3.15 3.18 101.14 1、量化占比70%；关联鹰抚办业绩情况； 2、销售收入达成率91.10%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均112%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率111.87% 3.16 3.18 3.17 100.80 1、量化占比70%；关联宜春办业绩情况； 2、销售收入达成率93.47%； 3、单店日均销售收入达成率逐月递增，累计平均109%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率136% 2.95 3.03 2.96 3.39 3.43 3.39 3 4 5 ！！！ ··· ￥￥￥ 营销中心 营销中心 营销中心 副经理 经理 经理 经理级 经理级 经理级 2006-4-1 2/11/2014 2017/1/3 6 %%% 营销中心 经理 经理级 2016/4/25 100.10 1、量化占比70%；关联吉安办业绩情况； 2、销售收入达成率93.56%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均98.9%； 4、销售费用率控制较好，未超预算； 5、净利润达成率118.97% 7 ——— 营销中心 推广经理 经理级 2016/3/10 98.34 1、关联营销二区业绩情况；2、累计销售收入达成率92.72%； 3.36 3.38 3.36 8 《〈〈 营销中心 副经理 经理级 2/12/2015 98.33 1、量化占比70%；关联九江办业绩情况； 2、销售收入达成率91.17%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均109%； 4、销售费用率超预算0.52%；5、净利润达成率121.99% 3.26 3.35 3.27 9 〉〉》 营销中心 OTO推广副经理 经理级 2016/6/1 96.35 1、关联营销二区业绩情况； 2、累计销售收入达成率92.72%； 3.32 3.40 3.33 10 ？？？ 营销中心 9/10/2016 95.50 1、量化占比70%；关联景德镇办业绩情况； 2、销售收入达成率86.65%； 3、单店日均销售收入达成率各月平均113%； 4、销售费用率超预算0.51%；5、净利润达成率110.9% 3.40 3.35 3.40 3.28 3.29 经理 经理级 区域平均得分 二、人才分布地图－九宫格 3.50 %%% ——— *** 3.30 ？？？ *** Linear (***) ### ### 区域平均得分 潜力评估 ！！！ ··· ··· ￥￥￥ %%% ——— ！！！ 《〈〈 3.10 〉〉》 ？？？ ￥￥￥ 2.90 2.90 区域平均得分 3.10 3.30 能力评估 3.50
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hr管理 hr进阶地图
一、1.0 版本：传统人事管理的程序化 人事管理是上个世纪六十年代的词，用一个关键词主就是“程序化”。与人有关的工作必有程序，它实际上强调 的是，为了对抗和抑制领导者个人对人事工作的主观偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是与人有关的 工作，都要有一定的程序，这是完整的人事工作。 二、2.0 版本：人力资源管理的技术化 而什么是人力资源管理呢？我也用一个关键词就是“技术化”。就是你在界定程序的基础上，注入了专业化的人 力资源管理技术。在招聘的时候，要有程序、有步骤，这是人事管理。而人力资源管理是指在每一步也要有专业 的技术，例如面试、测评，都要有技术。强化专业技术，我相信在过去的 15 年里，企业都很注重为人事管理程序 注入专业的技术。这种技术化、专业化的人力资源管理，基本我国的优势企业都过了一遍了。 三、3.0 版本：战略人力资源管理的定制化 那么，什么是战略人力资源管理呢？也是一个词，即“定制化”。开始打通所谓各个模块的专业技术，针对企业 的战略性的问题，提供定制化的综合解决方案。在这个解决方案里，可能需要综合性地用到选用育留奖惩退等一 系列的技术。定制化、解决方案化，即是战略人力资源管理。 那么，前面讲的是教科书里都讲到的，我们权且称之为人力资源管理的 1.0、2.0 和 3.0 版本，我们今天想讲的 是第四五六七八版本。因为时代发展太快了，我自己称之为 4.0 版本的，是人力资本管理。 四、4.0 版本：人力资本管理的价值化 什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。价值化非常强调对核心人力资本的维系， 非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本， 即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。具体地说，到了人力资本管理的阶段，看 人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥 有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的； 哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优 投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资 操盘手，基于人做价值投资管理。 如果把价值管理再上升一个层级，比如在国企，文件中写着对人力资本的投资，比如培训要达到 2.5%，所谓创新 其研发投入要达到 10%，这是为什么？为什么人力资本的投资仅仅占 2.5%，对研发的投入却达到了 10%？有什么 研究可以证明这样的投资比例分配是科学合理的？更大的一个人力资本的价值管理要放到企业管理的全盘考量， 企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这 是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。 五、5.0 版本：人力资源回归业务 在人力资本管理的价值化以后是业务伙伴管理，其核心是“业务化”，即人力资源部门开始俯下身去，重新回归 业务，开始从权力部门真正面向、服务于业务部门，开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要 面对业务部门、一线部门提供产品和服务。如果一个产品没有人愿意为它买单，那它是没有意义的。组织中存在 人力资源部、财务部、战略发展部，这是一件非常荒谬和偶然的事情，但是多年以来，企业都愿意这样。事实上， 不创造价值是没有存在必要的。要回归业务，其核心是业务化。 那么 5.0 版本一个最基本的举措，比如现在大家都在做的人力资源的“三支柱模型”。其实三支柱模型的核心就 是找到明确的核心内部客户。其中，共享中心的内部客户是每个普通员工；HRBP 最核心的客户是业务经理、直线 经理；专家中心的内部客户是高层。专家中心与高层一起制定统一的顶层化方案之后，由 HRBP 根据这个统一的顶 层化方案在业务平台中进行具体化、针对性地应用。而共享平台则需要制定一些行政性、标准化、硬性的标准来 提高集约效率，并且强调线上解决。所以它是强调针对不同的内部客户开始交付，去提供我的价值。 其业务伙伴管理方案可能又分为三个阶段，其 1.0 是平台化的，凡是能用平台去解决的问题，不再要让人力资源 同仁日复一日、年复一年地重复劳动；其 2.0 版本是交互化，不再是由人力资源部门认为需要开发一个什么样的 产品，然后推送给其他部门，而是根据各部门的需求去推出产品，真正形成内部客户导向，这是腾讯现在正在做 的事；而 3.0 版本的威力就更大了，你设定了人力资源的机制产品、服务产品或者是自动产品，并在内部实现了 产品化，别人使用则会买单，人力资源部门的预算是来自于业务的，而不是自上而下的，这叫做逆行的预算划拨。 变成内部的市场化以后，人力资源部门开始变成一个真正的业务中心、产品中心和服务中心，这是它三个版本的 演进。 六、6.0 版本：全员化，HR 角色的消失 “全员化”，即人力资源部门更加无为而无不为，人的管理回归到一线直线经理身上。高层真正承担起做人力资源 战略的一把手，每个中层、基层的业务经理，哪怕是在团队一线的管理者，他既要管好业务，又要带好队伍。他 自己即要具备选用育留奖惩等日常管理、沟通、影响的技能。当然，人力资源管理作为管理的第三只“脚”，要 向上提供战略参谋、横向支持和服务，所以，人的管理主题回归到每个管理者身上。到了这个阶段，人力资源管 理工作就更轻松了。 以往我们所有人力资源管理的教科书里，都在讲我们人力资源部的事，其实从根本上，人力资源管理是业务经理 和直线经理的事。教会他们识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人其实非常重要。所以，我们今天要建设 的体系不再像过去那样，在不断地优化招聘体系、优化培训体系、优化考核绩效体系、公共关系体系等等，在建 立人力资源体系。不是这样的，这些都仅仅是制度体系，我们建立人力资源的制度体系只是其中的一条轴，另一 条轴是我们人力资源部门要帮助每一级管理者都具备既会做业务又会带队伍的能力，使他们成为其下属的教练员。 这是两条轴，我把它称之为“任督二脉”，制度建设是硬的，领导艺术是软的，而我们人力资源部门是驱动因素。 两手都要抓，两手都要硬，实现全员化。 当真正实现了理想的全员化之后，企业还是否需要 HR 呢？实际上不再需要 HR 了。一百多年前不正是如此吗？ 100 多年前，甚至还没有公司，往前是工厂、再往前是工场。那时候是谁在管理？那时候的厂长，或者是业务经 理，他既管生产又管业务，又管客户又管人，没有人力资源部、没有财务部、没有战略发展部。所以将来，真正 实现全员化以后，可能是不再需要 HR 了的。如果以上的业务化阶段所谓通过 HRBP 去为业务经理、直线经理们扶 上马夫一段，那么这个 6.0 的全员化阶段就是直线经理们自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即会管自己的 业务，又会充分带好队伍的管理者。 七、7.0 版本：自主驱动管理 在自主驱动阶段，公司的部门、团队、平台，都变成了自主经营、自负盈亏的实体。所谓的大公司，现在都在裂 变、解构，都在小单元化。华为叫“铁三角”，阿里叫“云网端”，海尔叫自主经营体，国有企业叫虚拟法人， 或者叫模拟运营中心，不论如何命名，总之是体制的盘活，是小单元，人财物是不需要管的，都实现了自主化。 八、8.0 版本：HR 的服务产业化 在座的各位同仁可以设想一下，终于有一天，你们在双创时代 HOLD 不住了，不再为公司打工了，自已出去运营人 力资源的服务业了。我们人力资源的服务业，是一个超级、黄金、朝阳、高价值的产业，目前在中国的产业中的 潜力还没有爆发出来，未来的潜力是无限的。人力资源从业者可以走出去，为企业、为行业提供资本化、业务化 的人力资源服务。不论是我们的大学平台，还是企业内部，已经把内部的产品进行了外部市场化的运作，即外部 的产业化。 综上，基于我们有限的历史观察，从 1.0-8.0 版本，我们人力资源工作的升级其实必然伴随着组织模式的进化。 组织是一个有机体，是生命体，是有生命力的。在 1.0-2.0 阶段，解决的是结构程序的刚性和管理专业性的问题， 它匹配的是“刚性组织”，就是在我们组织很明确的前提下，HR 要解决制度严谨、程序鲜明、流程规范、标准清 晰的问题。 到 3.0 版本的战略人力资源管理阶段，强调战略的导向性和重心性，人力资源管理强调机制的参与性。针对不同 的股票的组织方式是不一样的，这时候的组织开始变成“精益组织”。什么是精益？即分类。其实所有的管理都 是分类，只要你能分类，其实就靠近了精益，开始强化针对性，尽可能不要一刀切。 那么到了业务伙伴甚至是全员化阶段，开始强调与业务部门的互动了，交互性变强了。这个阶段，组织开始柔性 化，“柔性组织“。当然，今天又出现了很多词，有的叫混序，有的叫灵敏组织。组织开始去边界化、去刚性化， 开始变得有弹性，开始有更多的正式与非正式的交互。 到了自主驱动管理和人力资源产业化的阶段，就变成了“自组织”阶段，在大的组织平台上，每个人在平台上都 有活性，可以生发、裂变。 在自组织之后，还有一个“无组织”。所以，人的管理升级，与我们组织管理的变迁之间是存在内在的逻辑关系 的。但是我想，我们中国的企业往往又会面对更多的挑战。由于我们中国人又聪明又勤劳，我们要在一个很短的 时间内，把 1.0 和 8.0 压缩在一个较短的时空物理环境下同步完成。就是我们既要打好制度理性的基础，又要运 用前沿的、柔性的模式。所以，我们的转型机制不是一个线性的逻辑演进过程，是在短时期内压缩同步完成的。 这就意味着人力资源工作更具有挑战性，对我们提出了更高的要求。基本面我们要打好，基本功要站好，还要创 新、深化、定制，将各个阶段的核心特征与优势兼容好，为企业的当期竞争与长期经营提供支持。
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