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分析工具战略地图
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培训学院团队学习地图-组建期
序号 序号 能力项 学习主题 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 1 2 需求调研常用方式 1 需求调研 设计调查问卷 3 做好需求访谈 5 SOP手册解析 6 7 2 项目组织 培训游戏组织 会务注意事项 8 做好项目宣传 9 微课设计与开发 10 课程设计与开发 11 3 资源开发 PPT美化 12 岗位经验萃取 13 课堂呈现技巧 14 15 4 培训讲授 卓越演讲 常用课堂学习形式 16 行动学习 17 内训师培养项目 18 19 课程认证项目 NED项目 5 项目设计 20 EDP项目 21 LDP项目 22 23 顾问式销售 如何产品宣发 24 6 项目营销 项目前期包装 25 项目运营要点 26 项目后期价值呈现 27 28 7 项目管理 项目管理专题学习 8 专业学习 拆书活动 29 30 31 32 33 懂业务的HR 9 业务敏感 34 9 业务敏感 10 结果评估 35 36 37 平衡计分卡解码 了解柯氏四级评估 常见学习目标评估方式 使用方法论、工具 学习方式 自学指引及自我评估 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 1、需求调研对照表 指导手册 主题分享 实操练习 指导手册 主题分享 挑战任务 指导手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开课 实操练习 1、SOP手册 2、培训游戏手册 指导手册 实操练习 外训学习/公开 课 实操练习 指导手册 主题分享 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 内部面授 实操练习 主题分享 实操练习 拆书 外训学习 主题分享 拆书 内部面授 实操练习 内部面授 实操练习 挑战任务 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 实操练习 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 拆书 主题分享 项目轮岗 挑战任务 1、产品手册 主题分享 外部教练 1、宣发指引 主题分享 外部教练 1、项目管理 2、产品思维 主题分享 指导手册 拆书 项目管理方法论 内部面授 主题分享 挑战任务 个人学习IDP 主题分享 拆书 内部面授 线上微课 1、布鲁姆教学目标分类 2、ADDIE 3、分类教学设计原理 4、SAM课程开发(选修) 5、敏捷课程开发(选修) 6、学习地图(选修) 1、SPAS最佳实践萃取 2、star行为事件法 3、score关键故事法 1、五星教学 2、行动学习方法论 3、PTT 4、课程心电图 5、POQ(选修) 6、世界咖啡(选修) 1、培训6D 2、PDCA 平衡计分卡 主题分享 挑战任务 外训学习/公开课 挑战任务 外部教练 平衡计分卡 1、培训评估对照表 外训学习/公开课 主题分享 主题分享 实操练习 指导手册 拆书 拆书 《如何组织培训》 《美国管理协会培训完全手册》 《金字塔原理》 《教学设计原理》(需购买) 《学习设计》(需购买) 《FAST高效课程开发》 《布鲁姆教育目标分类》(需购买) 《重构学习体验》 《交互式培训》 《如何做好生动培训》 《将培训转换为商业结果》 《用图表说话:麦肯锡商务沟通完全工具箱(珍藏版)》 《用户体验要素》 《培训进化论》需购买 《完美咨询》(需购买) 《微信营销与运营》 《引爆社群》 《项目管理方法论》(需购买) 《项目管理:计划、进度和控制的系统方法》》 《学习的革命》 《上接战略,下接绩效》 《上接战略,下接绩效》 《培训审判》(需购买) 《柯氏四级评估的前世今生》(需购买) 《如何做好培训评估》 学习主题 使用方法论、工具 根据岗位交付成果和习得难度选择主题 自学指引及自我评估 需求分析 如何做好培训需求分析 GOLDSTEIN前端分析法 知识管理 前海学习资源管理分享 内容建设 讲师、课程、平台建设分享 DACUM 项目运营 项目运营要点 培训6D 人际关系 项目干系人维护 项目管理方法论 系统思考 建立系统思维 思维导图 视觉引导 培训价值链 6顶思考帽 影响他人 如何影响干系人 体系规划 培训体系建设 学习地图方法论 团队教练 教练技术分享 教练4步法 绩效改进 绩效改进技术 绩效改进技术 科技应用 培训发展趋势 AR/VR 资源整合 内外部资源整合 价值创造 企业大学生态共建共享 能力项 根据现 拆书 主题分享 拆书 拆书 主题分享 沙龙 主题分享 学习方式 拆书 根据现有资源及绩效结果选择学习方式 主题分享 《移动学习》企业培训的风口 《培训管理者岗位标准》 《学习地图设计》(需购买) 外训学习/公开课 沙龙 线上分享 主题分享 外部参访 《第五项修炼》 《系统思考》(需购买) 沙龙 外部教练 《轻松说服任何人的7个秘诀》 《如何轻松影响他人》 《影响力大师》 主题分享 外训学习/公开课 线上分享 外部参访 挑战任务 实操练习 挑战任务 挑战任务 《绩效教练》 《绝佳提问》 外部参访 外部参访 《如何构建商业模式最重要环节》
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【实战应用】人才地图示例
人才地图示例 对 CEO 而言希望能够看到所有高管人才的质量和发展动向。整个高管团队往往包括不同职 位层级、不同的岗位类型,如何把这些信息都囊括在一张人才地图里?如下图所示,把岗 位类型按照价值链的前后端,分为运营类岗位、协调类岗位、规划和政策类岗位三大类型。 运营类主要是对公司的经营结果直接负责的岗位,如销售、生产类岗位;协调类主要是对 公司的经营结果间接负责的岗位,如采购、IT、客户服务等岗位;规划和政策类主要包括职 能类岗位和研发技术类岗位,如人力资源、财务、研发等岗位。 从职位层级上划分为:战略制定、战略协同、战略执行、战术执行,把不同高管岗位按照对 战略的贡献性质不同划分不同职位层级。对每一位高管标出了其所在的岗位类型和所在职 位层级,同时给出其发展潜力的大小(用不同颜色表示,绿颜色表示高潜力,浅黄颜色表 示在发展潜力一般,红颜色表示没有发展潜力),以及给出未来的发展方向或调动方向, 用箭头表示。 最佳实践:一家银行(Consumer Bank)的人才地图 绘制人才地图的关键步骤就是确定战略性岗位(strategic job families)——在这些工作 岗位上,拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强推动战略落地的组织能力能产生最 大影响。确定战略性岗位,需要我们从数量和质量两个维度去思考以下问题: 理解战略性岗位:哪些岗位对战略定位和业务贡献具有最大的价值? 理解关键性人才:未来的业务发展方向和速度对人才的数量提出哪些需求?未来的战略所 引致的组织能力对人才的技能和素质提供哪些新的要求? 在罗伯特?卡普兰《评估无形资产的战略准备度》一文中,他通过一些企业的具体案例指出, 有些企业仅仅 5 种工作岗位上的员工就决定了公司 80%以上的战略重点;某家公司的高级 管理团队则确定了 8 种关键工作岗位,认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新 方案——至关重要,这些关键岗位共有员工 100 名,不足公司员工总数的 7%。 战略性岗位上的“人才充足率”(数量上的)和“人才准备度”(质量上的)具有重要的 战略性意义。因此,战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的战略性 岗位。我们有理由相信,很多公司的战略能否取得成功,取决于它们在培养这些不到 10% 的员工的能力上成效如何。 在第一步完毕之后,第二步就是确定以上每一项战略性工作所必需的一套具体能力。公司 一旦确定战略性岗位,就必须非常详细地界定这些岗位的具体要求,这一项工作通常被称 为“岗位描述”(job profiling)或“素质建模”(competency model),如下图所示。 这是一个将未来竞争战略“翻译”成现在可培养的人才“属性”(技能、知识、素质)的过 程,为人才战略的实施建立统一的“度量衡”体系。 图表:job profiling 及 competency model 示例 有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距” (competency gap),它可以评估组织的人力资本的战略准备度。人力资本准备度指标 反映了员工技能、知识和价值在执行战略流程时的有效性。 评估者可以采用不同的方法评估个人业绩和潜力,比如自我评估或 360 度反馈,下图是某 个绩效主管岗位评估示例。比如一家化学公司经过计算确定,组织能力中的“客户管理业 务流程”需要 40 名方案工程师,但是,通过评估该公司目前只有 30 名方案工程师能够满 足战略需求,因而方案工程师岗位的人力资本准备度为 75%. 图表:岗位知识技能评估示例 副栏:专业知识和技能评估分类 A(入门):对此项知识和技能有所了解。这一等级包括对相关概念、原理和技术有初步的 了解,包括能够解释专业术语的含义以及知道标准的操作程序,但缺乏应用这些概念或方 法解决实际问题的能力和经验,且对部分内容的理解存在偏差。 B(熟悉):对此项知识或技能有比较深入和准确的了解。能够运用这些知识和技能解决常 见的问题,但熟练度还不高,需要进一步学习才能达到熟练掌握的地步。 C(掌握):准确理解该项知识的含义,能够熟练运用知识和技能解决常见问题。此外,能 够比较灵活地应用该项知识和技能解决一些非标准化的问题。 D(精通):能够清楚地把握知识和技能背后的原理,并能够通过掌握这些原理,有效解 决工作中的疑难问题。 E(权威) :对行业和专业知识有广泛而深入的了解,熟悉行业和专业中前沿的知识和理 论,善于通过技术创新创造额外价值。 把这些一个一个的针对性评估进行总体汇总,我们就可以完成下表,对人才进行整体判断, 判断人才和岗位要求的匹配度。 图表:人才评估汇总表示例 要弄懂如何完成这一切,战略地图及平衡计分卡创始人罗伯特卡普兰教授在其《评估无性 资产的战略准备度》一文中展现了消费者银行(Consumer Bank)的案例,这是从罗伯特? 卡普兰与 10 多家零售银行合作的经验中提炼出来的一个综合性案例。 当时,消费者银行正想改变促销单个产品的传统战略,转向为目标客户提供全面的财务解 决方案和一站式服务的战略。在这一新的战略地图上,公司确定了 7 个关键的内部流程, 其中之一就是“交叉销售产品”。接着,人力资源经理和直线经理确定了财务规划师是对 这一流程取得绩效最为重要的岗位。一个规划小组又进一步确定了财务规划师这一岗位必 须具有的四项技能:解决方案销售、关系管理、产品知识和专业资格证书。对于战略地图上 的每一个内部流程,消费者银行都采取同样的方法,确定其中的战略性岗位和该岗位需要 的关键能力。副栏“消费者银行的人力资本准备度”对此进行了总结。 第二个步骤是评估每一类战略性岗位上每一名员工当前具备的能力。要完成这一步骤,公 司可以选取的方法林林总总。例如,员工可以自己评估目前具备的能力在多大程度上合乎 工作要求,然后与导师(mentor)或职业发展经理就评估结果进行讨论。另一种方法是 360 度反馈,评估者可以根据员工的上司、同事和下属的反馈评估其表现。通过这样的评估, 员工可以更清楚地了解自己的目标、人们对自己当前技能水平和绩效反馈,并得到关于未 来个人发展目标的具体建议。 消费者银行估计自己需要 100 名训练有素的财务规划师来执行交叉销售这一流程。但是在 评估近期有针对性的招聘、培训和开发项目时,银行的人力资源团队发现仅有 40 名财务规 划师对业务的精通程度能达到要求。 因此,如下图所示,公司在这一项战略方面的人力资本准备度仅为 40%。在用同一方法对 各类工作进行分析后,消费者银行弄明白了公司当前的人力资本准备度状况,并且由此知 道了银行采取新的战略能否快速前进。 资料来源:哈佛商业评论 HBR,罗伯特·卡普兰,《评估无性资产的战略准备度》 在实际工作中,企业可以使用下表完成人力资本准备度评估报告。 图表:人力资本准备度评估表 这里我们可以看出,我们所研究的综合性公司消费者银行的人力资本如何与关键的战略流 程联系在一起,以及该公司在所需技能与能力方面的得分情况。第一行列出了银行确定的 对银行实现价值主张十分关键的内部流程。第二行显示了对以上这些流程产生最大影响的 岗位,即银行的战略性岗位。第三行列出了每一个岗位所必须具备的能力,而第四行列出 了银行所需要的拥有这种技能的员工人数。最后一行显示了消费者银行的人力资本对于实 施新战略的准备度。综合起来看,这些内部评估指出了消费者银行对所需能力的实际拥有 情况。在两个运营管理流程方面,该银行目前情况良好(准备度分别为 100%和 90%), 但是,在两个客户管理流程(准备度仅为 40%和 50%)和一个创新流程(20%的准备 度)方面表现欠佳。人力资本的综合准备度(红色区域)为 65%,这是所有 7 个战略性岗 位的加权平均值。就人力资本而言,这份报告告诉管理者他们可以用多快的速度实施新的 战略。
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学习地图-基于任职资格的学习地图怎么设计
目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图与任职资格的关系 基本条件 任职资格 标准 要求 素质标准 行为标准 知识技能 基于任职资 格开发学习 地图 开发学习任务 明确学习目标 设计学习方 式研究成长 周期设计学 习频度 设计学习路径 输出学习地图 学习地图为达到任职资格标准能力要求提供清晰的学习路径指导 学习地图的构成 学习地图 学习任务 学习策略 • 学习任务项 • 学习方式 • 学习目标 • 学习时间 • 知识要点 • 学习频次 学习路径 • 成长周期 • 学习路径 基于任职资格的学习地图 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 1 、“学习任务”设计方 法 Q1 :在各等级能力要求中, 需要通过哪些行为,解决哪些 1 专业理 论/原理 / 概念 2 流程 / 规 范 关键业务问题? Q2 :支撑这些关键问题得以 解决,需要具备的主要知识、 学习任务 4 实际操作技 能 / 工作经验技巧 技能有哪些? 3 工具 / 方 法 Q3 :还有哪些额外要求或 注 意事项? 按主题整合形成完整性学习任务项,默认高职级覆盖低职级学习任务。 基于任职资格的学习地图 “ 学习目标”分 类 明确各学习任务项应达到的学习程度及实现的学习效果。 1了解:记忆、理解并能运用知识 / 技能,并将此类知 识 / 技能在指导下应用到实际工作中。 2 熟悉:能够运用知识 / 技能确保获得正确的结果。 3掌握:能够运用知识 / 技能,确保获得正确结果,并 且实现方案相对最优。 基于任职资格的学习地图 “ 知识要点”设计方 法 一、对基本原理理论的学习对象和范围的界定 例如: CF 材料“色彩学基本知识”的学习范围:“色差”、“色度计算公式”、“ CIE 1931 和 1976 系统 system” 二、工作技能开展应准备的信息或制定的计划 例如:“机台检测”的准备信息:常见机台检测指标及其正常范围值、常见机台检测异常现象、 异常应对方案、多机台整体检测计划制定 三、工作技能开展所遵循的方式方法、对工作过程的理解 例如:“组件拆装”的工作过程:组件拆装的力学逻辑、拆解与安装的操作步骤、规范标准; 四、工作技能行为的结果质量判断 例如:“整体电源测试”的结果质量标准是:完成连续与断续模式的量测、 Ripple 电压的判断、 元件功耗效率量测,出具整体电源测试报告 基于任职资格的学习地图 2 、“学习策略”设计方 法 学习方式说明 序 学习方式 说明 适用 自学 是指不需要其他人教或指导,自己看书看文件 等学习资料学会。 知识类、岗位独特 性明显、内容分散 导师指导 是指在工作过程中由指导人进行的“师傅带徒 弟”式的一对一指导。 技能类、岗位独特 性明显、练习时间 零散 3 课堂培训 是指通过内部或外部讲师,向员工集中传授知 识或信息的学习方式。 4 项目实践 是指参与到项目中承担具体的项目角色,学习 知识、技能、经验等内容。 主题研讨 是指针对某一具体主题,组织相关人员进行研 究、讨论交流的方式。 1 2 5 基于任职资格的学习地图 知识类 + 技能类、 受 众较广、有授课 资 源(讲师和材 料) 技能类、需通过技 能多次练习 一般适用于高职级 如,制定策略、设 计方案研讨等。 “ 学习策略”设计方 法 学习频次与时间 平均学习效率 1 学习任务所包含知识 / 技能的难易程度 2 学习任务所覆盖知识 / 技能的内容容量 3 对学习目标的要求程度 学习频次:通过多少次学习 / 练 习能达到知识或技能的学习目标 ,适用于工作指导、项目实践。 学习时间:需要投入该项学习的 时间,适用于课堂培训、主题研 4 习得技能结果的稳定 程度 讨。 学习频次与时间的分析采用历史数据分析法、专家经验法、观察法 基于任职资格的学习地图 3 、“学习路径”设计方 法 成长周期设计 为学习设置里程碑,员工完成学习任务,实现能力从下一级别提升至 该级别的时间周期。 如,软件测试工程师,应届毕业生需要通过 1 年的学习成 长 才能胜任 Level 2 的基本要求。 基于任职资格的学习地图 “ 学习路径”设计方 法 结构化形成学习地图 2 识别 难 度水 平 1 转换 学 习内 容结 构 5 表述 学 习步 骤 绘制 原则 3 与学 习 资源 匹配 4 优化 理 论实 践关 系 基于任职资格的学习地图 “ 学习地图”设计模 板 学习任务 学习策略与路径 学习路径设计 学习任务 职位 成长周期 (年) 级别 专业知识 与技能 培养目标 知识要点 自学 课堂培训 导师指导 主题研讨 项目实践 1年 第 1 季度 第 2 季度 第 3 季度 第 4 季度 第 1 季 度 基于任职资格的学习地图 2年 第2季 度 第3季 度 第4季 度 目录 一 什么是学习地图 二 如何设计学习地图 三 学习地图开发工作计划 基于任职资格的学习地图 学习地图开发工作计划 工作内容 时间 参与人员 5 月 12 日 顾问、经理、业务骨干代 学习地图设计方法培训 (周四) 表 学习任务开发、学习策略设计 1 各级别学习任务项及对应学习目标与知识要点 2 5 月 12 日 -16 学习任务项学习方式、学习时间与频次、学习路径 日 3 学习地图管理制度设计(顾问) 学习地图设计成果评审:学习地图、学习地图管理制度 经理、业务骨干代表 5 月 17 日 顾问、项目领导、经理、 (下周二) 业务骨干代表 基于任职资格的学习地图
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凯洛格:构建行之有效的学习地图
CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q1 :学习地圄的意义?学习地圄相课程体系有什么 本 质不同? PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图将散乱的课程体系链接起来 亚职位 C 亚职位 亚职位族 A 族B 族 高管 课程包 按照亚职位族划分,梳理课程体系 课程包 课程包 中层 按照管理层级,划分课程层级 课程包 课程包 课程包 基层 纵向上,适应员工职业生涯的纵向跃迂 课程包 课程包 课程包 新员工 横向上,适应员工岗位的平行轮换 新员工 / 初级课程 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 一名员工在学习地图上的发展实例 从新员工开始 调动到另一个业务线条(轮岗包) 业务专家(晋级包) 调动到平级其他岗位(轮岗包) 成为中层骨干(晋级包) 成为高级 成为公司领导人(晋级包) 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 区别:与传统的课程体系相比,学习地图的最大特点是从静态到动态,为 配合企业内部的职业发展通道,还能实现技术路线和管理路线的区分 学习地图与课程体系的差异 亚职位族内的 Y 型通道 亚职位族 A 亚 职位族 Z 资深项目级经 轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 理学习内容 资深项目级经 轮岗包 级学习内容 级学习内容 理学习内容 职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 项目经理 轮岗包 晋级课程包 室经理级 晋级包 轮岗包 晋级包 室经理级 轮岗包 项目经 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习领域,需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的 各个模块,学习地图正是由此而生 人才发展 TM 招聘 Sour ci ng & Recr ui t i ng 为新员工提 供学习指南 培训整体规 划落实 培训规划 绩效管理 Per f or mance Managemen 系统提升员 t 职业生涯管 理 Car eer Manageme 职业发展全过 nt 程的学习支’ 工能力 学习地图 Lear ni ng Map 相互支’ 讲师体系 知识管理 Knowl edge Manageme 整合企业 nt 学习资源 培训运营基础 培训运营 学 习 Lear ni ng Document number 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q2 :不同类型岗位的学习地圄有什么不同? 管理者 技术人员 一线销售 后台职能 PAGE 7 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 不同类型的学习地图 组织 战略驱动型 S•C•L 岗位簇/职位 族 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 岗位 领导力管道 任务驱动型 L• P T•C•L J•C•L PAGE 8 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型-:战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 9 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S•C•L :战略驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning) • 基于企业未来的发展 • 关注组织能力提丹 • 涉及的关键人群:发起人通常是公司高层,参与者通常跨线条、跨层 级 S 商业挑战 Shoo t C 公司战瞄/策瞄 St rat eg y 组织能力 Cap ab ili t y L 关键人群能力 Co m p et en cy 学习顶目 Learni ng PAGE 10 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 组织能力是企业重要的软实力,同样的投入,不同的组织 能力产生不同的结果 组织能力 Cap ab ili t y • 组织架 构 • 组织架构— — �配 • 核心流程— — 完善 • 企业文化— — 适应 • 人员配备— — 胜任 • 人员配 备 • 核心流 程 • 企业文 化 /价值观 理 论 来 源 : 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 11 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最佳实践: GE/Nike/ 宝 洁 PAGE 12 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 战略:伊梅尔特的上台带来 GE 的战略发生改变 GE 从以重视兼并增长和卓越运营的战略,转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生型增长 战略” 杰克韦尔奇时代:兼并增长/卓越运 营 伊梅尔特时代:依靠创新的内生增长 创新 兼并增长/卓越运 营 PAGE 13 w. d o c u• r a c k. c t o w GE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 为了实现内生式增长战略, GE 的组织架构、核心 流 程、文化价值观等必须随之调整 组织架构 • 增设” 业委员会 ” •GE 的各事业部的领导者如何 通 过学习推动组织能力优化,从而 关键人群 • 鲁 BU 领导 者 实现内生式增长战略? 核心流程 • 重塑内生增长流程 企业文化/价值观 • 推行 GE 增长价值模型 20 PAGE 14 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y L• 组织与人才发展会议( Session C )是 GE 核心商 业 流程之一,紧随战略会议之后 增长攻略 组织与人才 发展会议 ( Session C) 运营计划 组织与人才 发展会议 ( Session C) 组织与人才 业务评估会 发展会议 ( Session C) 在 GE ,组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要,在制定运营战略之后, GE 的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及 GE 的准备度” 展开讨论 PAGE 15 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目帮助 GE 实现战略共识,嵌入增长基因 GE has always been a learning company. Historically, our training has focused on each individual. Today we feel that “team learning” can drive the most change. As I promised last year, more than 50 teams completed our training called Leadership Innovation and Growth (LIG). This is a team•based, action•learning course. Our leaders are taught to connect their strategic vision with the culture, resources, and capability of the Company. LIG creates a bridge between innovation and operations. It allows us to embed growth into the DNA of our Company. 通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上,我们的培训关注于个体。今天,我们发现“团 队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样,有超过 50 多个团队参加了“领导力、创新、 增 长 C LIG )”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战 略 目标和文化、资源、公司的能力联结起来。 LIG 在创新和运营之间建立了桥梁,帮助我们将 “增长” 融入企业的基因中去。 《 GE2007 年年 报》 PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y LI G 项目的框架:本质是行动学习 事前评估 战 略 会 议 上 更 新“增 长 攻 略” (Playboo k) 集中学习 行动实施 第一步 . 主题课程 & 案例分 享 人 才 发 展 会 议 上 评估 “ 增 长 价 值 ” 组织和 人才发展会议上对 所有 成员的增长价值做 360 度评估 第二步 . 行动学习研讨未来规 划 评估创新环境 对团队是 否成功营造了创 新环境 进行评价 第三步 . 向 CEO 汇报,更新 “增 长攻略”,并递交承诺书 每年 2 次定期回 顾 PAGE 17 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y S• 挑战:在零售端, N IKE 的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题 耐克文化缺失 遇到的挑战 严晶知识缺乏 销售技能缺乏 无法在零售端传递 员工鞋、服装、器材 员工素质不高,销售 国牌内涵 技巧缺乏 的基本知识缺失 自身对国牌缺乏、 员工对产国基本知识 诚度 不了解 零售人员变动大,集 产国快速更新,员工 中培训效果不佳 对新产国不了解 产国的故事包零售人 员无法准确传达给顾客 PAGE 18 w. d o c u• r a c k. c t o w N IKE m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y C• 因此, N IKE 决心推动品牌文化重塑 组织架构 • 组建“ EKIN s” (实践社团) 关键人群 • 零售端人员 核心流程 • 重塑零售端销售呈现流程 企业文化/价值观 • 强化 N IKE 国牌文化,提升销售者对 N IKE 国牌的情感连接度 25 PAGE 19 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目通过 EKI NS 向一线销售人员讲战事方法, 向一线零售人员植入 NIKE 文化基因、传输专业知 识 简介 EKIN 顶目是针对公司的销售人员,通过 EKIN S 对公司的了解,避 而以 “ St or yt ellin g ” 的万法培训零售端的工作人员。 NIKE 将该项目取名为“ EKIN ” (将 NIKE 反过来拼写),是希望学员能够对 N IKE 里 里外外,从前到后都能了解得一 清二楚。 EKIN s 不仅是 N IKE 的员工,而且是 N IKE 的 、实信徒,他们将 nike 的 Logo 纹在自己 的 身上。 PAGE 20 26 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y EKI N 项目:混合式学习 提丹销售人员对公司的认知相忠诚度 目的 培养万法 帮助销售人员掌握目关知识,更好得为消费者讲解 通过销售人员向消费者传递严晶故事包,公司文化,提丹消费者对晶牌的 情 感连接度 入选 EKIN 顶目的员工将在公司总部集申培训 9 天。 学习万式包括:摄课、参观、实际体验等等。 培训的内窑包括: 课程内窑 公司历史、企业文化、鞋制造工艺、 生物力学、运动生理学、严晶知识等等 PAGE 21 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型二:流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 22 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y P•C•L :流程驱动型 P•C•L (Process – Competency – Learning) • 人群特点:基本遵循-致的工作流程相流程目标,不同岗位在流 程 环节申的重心不同,效率不同,如-线销售队伍 • 基于核心工作流程提炼能力素质,不同层级岗位所对应的能力素 质 的构成相程度鲁不目同 • 学习顶目可以针对任-流程环节开展,没有明显的优先顺 序 P KPI C 关键工作流程 Pro cess 流程对应能力 Co m p et en cy 岗位能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 23 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 案例:全球某著名直销企业 PAGE 24 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA (中国)营销人员学习地图建立逻辑: P•C•L AA 层 级 高层营销人 员 中层营销人 员 基层营销人 员 关键成功指标 SI 3. 1 提高直接服务 顾 客的数量 SI 3. 2 提高每位顾客 的 消费额 SI 3. 3 增加销售产品 的 种类 SI 3. 5 提升销售同一 类 产品的数量 SI 3. 6 提升忠诚顾客 的 数量 SI 3. 7 提高交叉销售 率 和升级销售率 SI 3. 8 提升销售成交 率 SI 1.1 提升推荐成功 率 C 办卡) SI 1.2 提升价值一致 的 伙伴数量 SI 2.1 提升续约率 SI 2.2 提升甫度符合 达 标率 SI 2.3 提升每年晋升 新 职级的伙伴数量 SI 2.4 提升符合各类 奖 金资格的伙伴数量 SI 4.1 减小法律风险 SI 4.2 提升培训完成 率 流程地图 A 事业起 步 A1 办理加入 A2 自用产品 A3 参加新人 培训 BA4销制定成长 售产 计划 品 B2 寻找客户 预约客户 B1 B3 售前准备 B4 示范和销 售 B5 促成销 售 B6 售后服 务 C 推荐事业 机 会 C1 了解推荐重要 性 C2 制定推荐计 划 C3 寻找推荐对 象 C4 一对一沟通 C5 借力推荐新人 C6 新人办卡 C7 辅导新人 能力模型 传递价值: • 理解事业 • 传递文化 • 自我成长 业绩导向: • 高效销售 • 成功推荐 • 优质服务 商业意识: • 成就导向 • 卓越执行 • 主动规划 D 团队建设 D1 小团队建 设 D2 体系建设 E 会议运营 E1 家庭聚会 C 工 作 室)流程 E3 中心会议流 程 人 际 影 响: • 有效沟通 • 助人成长 • 领导团队 知识地图 A 基本素 养 B心 态 C公司介 绍 D 领导 力 E业务 类 F 技能 类 G 产品 类 H 事 业 机 会 类 学习项目 学习 项目 一 学习 项目 二 学习 项 目 三 学习 项目 四 学习 项目 五 PAGE 25 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y AA (中国)营销人员学习地图:示例 FC 《将激励进行到底》 《 道》(高 级) 《教练式辅导》 高级 营销主 任 DD 瓶颈突 破 EM BA 项 目 经理 《演讲技巧》 《 情 管 理 》 《会议管理》 《职业生涯规划》 读书会 《全面认识营业守则》 销售速赢 新晋 营销人 员 《走进 AA 公 司》 AA 人生 90 天 《 道》 (初级) 《礼仪》 (初级) 《财务管理》 助理 :己有课程 :学习项目 :开发中 :面授课 :未开发 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型五:领导力筐道 L•P (Leadership Pipeline) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 27 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道( Leader sh ip Pi peli n e )是领导力学习地 图构 建的重要支撑 领导力筐道的六个阶段 筐理职级 • 为什么叫管道? 挑战 6 高层筐理者 申层筐理者 基层筐理者 基层员工 • 领导力管道是通 挑战 5 用 的吗? 挑战 4 挑战 3 挑战 2 挑战 1 理 论 来 源 : 《 THE LEADERSHIP PIPELINE: HOW TO BUILD THE LEADERSHIP POWERED COMPANY 》• by Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel, 2000 PAGE 28 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽 略的挑战和要求 挑战 6 挑战 5 绩效 领导力 挑战 挑战 4 挑战 3 经历 挑战 2 挑战 1 PAGE 29 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在所有的转型挑战中,对领导力的挑战是我们核心关注的 ,主要聚焦于四个角度 筐理技能 回闻应用 LM 工作取向 企业基因 PAGE 30 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以从管理经理到管理职能的挑战为例 挑战 6 回闻应用: 参与业务会议和战略会议 挑战 5 挑战 4 挑战 2 与其他职能经理一起工作 学习最佳实践 建立个人网络 挑战 3 挑战 1 筐理技能: 管理不熟悉的领 域 向多个职能的上 级汇报 授权和信任 跨越多个层级沟 跨部 通门协作 策略性的 影响他人 从战略的角度或 长期角度思考 工作取向: 企业基因: 理解并认可额外工作 必要时与其 他部门像一个团队工作 能像一个 领导者而不是管理者思考 开放的 心态面对新事务 理解并认可企业文化及核心价值观 以核心价值观为最高工作准则 在 下属中传播和注入企业基因 PAGE 31 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y o c u• r a c k. c t 在每一段管道上也并非一片坦途 挑战 4 成长期 挑战期 转型期 挑战 3 工作复杂性 做好准备,迎接未来的挑战 挑战期 磨练本层级的关键素质要求 成长期 需技能,应对目前的挑战 掌握所 转 型期 阶段性领导力成熟度 PAGE 32 o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点,都应设计相应的 领导力培养项目 筐理职级 配套学习资源 转型期 挑战期 申层筐理者 晗佛《领导力加速》 线上+面授 成长期 基层筐理者 成是期 挑战期 TP ( Talent Poo l ) 课程+评价 中' 新任中层管理者领导力 开发 成长期 晗佛《新任经理人 90 天》 线上+面授 转型期 《领航 · 卓越基层管理》国牌面授课 卓越基层管理》国牌面授课程 程 岗位专业技能培训 位专业技能培训 + HMM 晗佛管理导 师师 新员工入职培训 圄例:晗佛 学院资源 PAGE 33 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在领导力管道每一个大大小小的转折点,都应设计相应的 领导力培养项目(续) 筐理职级 配套学习资源 转型期 成是期 挑战期 SP 继任计划+评价 中 中 ' ' 成长期 高层筐理者 EM BA BA 主题学习中 ' ,如变 革 中 ' 、创新 中 ' 等 EDP ( Execut ive Develop ment Prog ram ) 挑战期 申层筐理者 成熟期 转型期 HP ( HP High ( High Pot ential Pot ) +ential 评价 中 )' + 评价 中 ' M BA 课 课程 程 圄例:晗佛 学院资源 PAGE 34 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 学习地图类型 类型六:任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) 战略驱动 型 S•C•L 流程驱动型 里程碑驱动型 P•C•L M •C•L 职能驱动型 J•C•L 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C•L PAGE 35 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y T•C•L :任务驱动型 T•C•L (Task – Competency – Learning) • 人群特点:真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务 • 只针对某-岗位,可以与真他学习地圄类型结合 • -般适用于操作类岗位,也可以针对真他岗位的关键情景避行设计 T KPI C 关键任务/情景 Task 情景能力要求 Co m p et en cy L 学习顶目 Learni ng PAGE 36 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y Q3 :如何构建学习地圄? ” 不要尝试一下 子为整个公司建立学习地圄… …” PAGE 37 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep1 :规划关键人群,以及相应的学习地图类型 Step ① • • 规划主干道 广州大道 广园快速 主干道:关键人群或核心人 群 学习地圄 如:害户经理学习地圄 申山大道 黄埔大道 规划 绘圄 ② 广州大道 申信 广园快速 • 地标:组织能力学习顶目 • 代表城市的标志性建筑群 • 如:领导力地圄 / 内部讲师地 圄 导航 ② ” 假如你是交通厅长… …” 规划标志性建筑 • • 延伸岔口 岔口:非主要关键人群的学 习 地圄 如:后台支撑人员地圄 申山大道 亚运场馆 黄埔大道 广州大道 申信 1B 口东 路 体育东路 广园快速 申山大道 华师 黄埔大道 PAGE 38 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 如何确定关键人群? J• C• L 主干道 P•C•L;M •C•L; T• C• L N A J• C• L 人流量 重要性 · 目 前 S• C• L PAGE 39 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep2 :根据学习地图类型,绘制相应的能力地图 绘制能力地圄 规划 流程驱动型 战略驱动 绘圄 型 S•C 导航 里程碑驱动型 P• C M •C 职能驱动型 领导力管道 L• P 任务驱动 型 T•C J•C PAGE 40 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 首先, KeyLogic 将深入了解业务部门,通过访谈、研讨等方式,根据 岗位职责构建能力模型 严晶研 发经理 严晶 发严团晶队 严晶研 研发经 工作流程分析 总监 严晶研 区域销 严晶销 售团队 区域销 发经理 售经理分行售经理分行售经理 理 售经理 售经理 严晶销 严晶销 Document number 4 49 9 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 素质及素质模型 素质是个人内在的特质,它通过 行为表现,可预测在岗位或社会 角色上可衡量的、有效的和/或优 秀的业绩。包括社会角色/价值 观 Soci al Rol es 、自我定位 Sel f • I mage 、个性特点 Tr ai t 、内驱 力 / 社会动机 Mot i ve 素质模型是指能够针对特定的组织 、族群、角色来区分绩效的一系列 相互关联的素质。这一系列的素质 必须是与绩效直接相关的素质的组 合,而且彼此之间有一定的关联性 。一个素质模型往往是针对一个公 司或机构的要求量身定做的,必须 要符合公司对某些岗位上员工的要 求 定 义 领导力 素质模 型 专 业 序 列 素质 模型 • 适用于所有领导和管理者 • 它反映了公司的战略要求、以及 管 理岗位的要求 • 用于对所有管理者的测评与发展 • 适用于某个专业序列的岗位 或 人员 • 它反映了公司某个专业序列 的 岗位要求 • 适用于全体员工,它所反映的 通用素质模型 是 公司文化价值观 • 当公司的文化、价值观和战略 方 向发生变化时,要对通用素 质模 型进行修订 42 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.2 岗位素质分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 在学习地图项目中,我们运用快速的素质解码方法 素 质 模 型 构 建 方法集 合 基于深度研究的素 质模型 (35+ BEIs) 基于 的素质模型 BEI• (20+ BEIs) 方法的复杂性 高 高绩效专家访 谈 混合模型 (5• 15 BEIs) 对标分析 通用素 质模型 低 战略主 题 标杆研 究 专家访谈 + 对标分 析 + 战略主题访谈 素质词典库参照 专家访谈 总结与验证 结果的精确度与有效性 高 43 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 解 析 和 理 解 岗 位 所 处 业 务线的战略 目 标 、 关键因素 及 KPI 示例:两核管理坪分坪估指标的分解和确定 战略目标 战略实施 关键因素 44 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 业务线目标及最佳实践分析 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 财务人员的预算编 以及对应的最佳实践研究 最佳实践:将预算制定与公司战略相联系 最佳实践原理 将预算制定与公司战略相联系可以使公 最佳实践公司 国泰保险公司每年都要举行几次会议向 司 的战略更好地得到贯彻。预算对于资 公 司员工传达公司当前的战略。几年前, 源分 配和进度监控具有指导意义。将制 公 司财务部进行了为期 15 个月公司全员培训, 定、执 行预算同公司的战略结合起来, 内容为资本收益率等战略指标。现在公司 有助于调 整公司策略,得到有关机遇和挑战的反馈, 员工能够通过内部网络随时进入这些课程 最终有助于提高绩效水平 学习。 制定预算过程中应平衡考虑各类战略目 标 加强预算制定过程中的相互沟通 对预算制订者实施相关培训 45 w. d o c u• r a c k. c t o 示例: 制流程 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 能力分析 构 建 基 于 岗 位 能 力标准的培训管理体系 保证员工 能力与岗位要求匹配, 以 岗 位 能 力 标准牵引员工终身学习 评审岗位能力标准 建立能力标准培训体系 · 标准的内容是否覆盖了影 响职位绩效的关键要求 · 提供整合各级岗 位 能力标准培训课 程 · 开发各类岗位能 力 标准培训课程 撰写 岗位能力标 准 · 根据各个级别的工作内容, 列出每项工作内容的行为要项、 所需要的知识、技能 · 将这些行为要项、知识、 技 能进行分类、提炼和补充, 确 定各级资格的标准结构 · 尽可能将内容相近、性质 相 同的各项提炼成同一项, 避免 不同项的内容重复 · 由业务骨干人员根据经验 对 每项行为、知识、技能进 行描 述 · 由业务骨干人员、人力资 源 专业人员或培训部门一起对 标 准进行评审 · 标准的内容是否对职位绩 效具有重大影响 · 级别的划分是否具有明显 的可区分度 · 各级标准的描述是否与通 用级别角色定位的要求一 致 · 标准的格式是否符合规范 · 组织各类岗位能 力 标准课程培训、 考核 · 岗位能力标准培 训 、考核结果在员工任 职晋升、绩效薪酬等 中的应用 Document number 46 w. d o c u• r a c k. c t o 3 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 最终形成针对各业务部门的 ASK 能力模型,并审 议 示意 专业技能与知 识 P1 P A 人力资源 D M 财务分析 … … 推进变革 战略思维 …… … 谈判技巧 … … 压力管理 决策能力 …… 市场营销 项目管理 流程管理 财务管理 知识 知识 知识 知识 … 结果导向 … 团队合作 管理知识 知识 销售计划 P C Pn … 客户服务 P B P2 胜任素 质 知识 … 质量控制 知识 … 仓储物流 计算机 渠道管理 建筑与平面 知识 知识 知识 知识 企业文化 产品基本知 识 商务礼仪 汽车行业法 律知识 知识 … 汽车销售务 流程知识 人员管理 能力 执行能力 协调组织 财务成本 能力 意识 汽车产品制 造与加工 R3 系统操 作 M A M B 过程监控 …… M C 沟通能力 … 47 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w 3.2 形成岗位能力模型及知识地图 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 以及工作任务、流程、能力对应描述文件 核 心 网 专 家 技 术 能力 定 义 专家 技能点 1 1 2 3 3 核心网 网 核元 心的网 现有 网 元 的 现 有 网 络 及 其 网 应 络用及 技 其 术 应和用设 技术 备 的 分 和 备的 析设 能力 分 析 能力 核心网 网 元的 核新技 心 网术 网新元设备 的 的分析 新技 研 究能 力 术 新 设备 网 的核分心析研 网 能力 元的 究 性能 统 计 数据 分析和 应方 核相 心 网 案制 网 元定 的 能力 性 能 统 计 数 据 分 析 和相 应 方 案制 技能点 来源 及调整 依据 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 , 为 职 责 12 ,14,15 等 需要 出 , 为 职 责 12 ,14,15 等 需 要 的 能力。 根据 访谈纪 要 1- 1 的 能 力。 根据 访 谈纪 要 1- 1 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 的 第 3 、 4 、 5 点 调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 , 为 职 责 8 等需要 的能力 。 根据 据职 访责 谈问 纪卷 要调12的 第得 根 查的 结果 3、 4 职 责 8 等需要 的能力 出 ,为 点 和 访 谈 纪 要 1- 3 的 第 。 根 据 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 3、 4 3、 4 点 和 访 谈 纪 要 1- 2 的 第 点 和访谈 纪 要 71- 3 的 第 3 、 3、 4 根 据职责 问卷 调查的 结果 点 调 得和 出访 ,谈 为纪 职要 责 整。 13,1 6等 点 12的 第需3 要 、 的 能 力 。7根 据 访 谈 纪 要 11 的 第 3点、调4整。 、 5 点调整 。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 , 为 职 责 3 等需要 的能力 。 出 13,1 根, 据为 访职 谈责 纪要 1-6 等 2需 的要 第的 3能、力4。 根 据 访 谈 纪 要 1- 1 点 的整 第。 的和 第访3谈、纪4要 、 15 点3 调 根 据 职 责 3问、 卷 4调 查 和 经 验 总 结 得 出 ,点 为调 职整。 责 14,15 等 需 要据 的职 能责 力问 和卷 完调 成查 职的 责结12 根 果等 得 所, 需为 要职 的责 辅助 力。 访 出 3 能 等需 要根 的据 能力 谈根 纪要 1 -谈 纪 1的 。 据访 要第1-2 2、的4第、 5 点调 整。 3、 4 根和 据访 职谈 责纪 问要 卷调 点 1-查3 的 的结 第果3 得 、 出 , 为 职4责 6, 8 等 需 要 的 能 力 。 根 据点 访调 谈 整。 纪要 1 - 2 的 根 第据 2职 点责 和问 访卷 谈调 纪查 要和1-经 验 4 总 的 结 等结 需 第得4 出 点, 调为整职 。责 根 14,15 据访 谈 果对内 容 描述 进一 步细分 。 要 的 能 力 和 完 成 职 责 12 等 所 需 要 的 辅 助 能 力。 根 据 访 谈 纪要 1 - 1 的第 2 、 4 、 5 点调 整。 根 据职责 问卷 调查的 结果 得 出 , 为 职 责 6,8 等 需 要 的 能 技 能点 类别 A 类 A 类 B B类 类 A 类 A 类 B类 B A类 类 B类 A 类 B类 部门 技能 点类 别描述 规划 熟熟悉悉核核心心网网网网元元中中采采用用的的多多个个厂厂家家的的各各类类技技术术和和各各类类设设备备的的优 优 缺 点 以 及 对 网 络 性 能 和 容 量 的 作 用 和 影 响。 熟 悉 现 有 网 络 缺 现有 拓点 扑以 ,及 能对 通网 过络 对性 相能 关和 信容 息量 和的 资作 料用 的和 多影 方 响。 面 的熟 收悉 集, 定网 位络 对拓 网 络 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术, 并 制 扑 , 能 通 过 对 相 关 信 息 和 资 料 的 多 方 面 的 收 集, 定 位 对 网 络 定相应 的网 络整改 方 案 。能 根据发 展需 要拟定 网 络中核 心技 性 能 造 成 瓶 颈 或 对 网 络 安 全 造 成 影 响 的 设 备 或 技 术, 并 制 定 术 的 采用 和 实施于 段 ,并制 定相 关的 网络整 改 及 技术 更新方 相应 的网 络整改 方 案 。能 根案 据发 。 展需 要拟定 网 络中核 心技术 的 采用 熟悉 核 心 网 网 元 的 某 个 厂 家 的 各 通过 和 实 施 于 段 , 并 制 定 相 关 的 网类 络设 整备改的及性技能术和更容新量, 方 案能。 对相 关信息 和 资 料的 收集判 断该 设备对 网 络性能 及业务 支 持能 熟力 悉的 核影 心响 网。 网熟 元悉 的现 某有 个网 厂络 家拓 的扑 各,熟 类 设悉 备应 的用性设 能备 和对 容网 量, 能全 通的 过影 对 络安 相 响关 和信 要息 求和 ,资 能料 定的 位收 对集 网判 络断 性该 能设 造备 成对 瓶网 颈络 或性 对能 网及 络业 安务 全支 造持 成能 影力 响 的 悉, 现有 网出 络拓 扑的 ,熟 的影 设响 备。 或熟 技术 能提 相关 网悉 络应 性用 能设 及备 安对 全网 的络 网安 络全 整的 改影 方响 案。 和 要求, 能 定 位对 网络性 能造 成瓶颈 或 对网络 安全造 成 影响 的 熟备 悉或 核技 心术 网, 网能 络提中出的相新关技的术网发络展性及能其及 应安用全 ,的熟网悉络 多整个改厂方家案。 的 设 各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点, 能 对 新 技 术 新 设 备 进 行 相 关 功 能 测 试 和 能 力 检 验。 熟 悉 新 技 术 中 参 数 和 信令及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网 络 发展战 略, 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购 熟 悉 核模心型网,网并络能中制的定新相 技应 术的 发网 展络及组 其网 应或 用整 ,改熟建 悉设 多方 个案。 厂 家的各 类 新 设 备 的 能 力 变 更 和 性 能 提 升 及 其 优 缺 点, 能 对 新 技 术 新 设 熟 悉 核 心 网 网 络 中 的 新 技 术 的 应 用, 熟 悉 新 设 备 的 能 力 更 新 和进 性行 能相 提关 升功 ,能 能测 组试 织和 支能 ’力 力检 量 验。 对 新熟 技悉 术新 新技 设术 备中 进参 行数 相和 关信 功令 能 备 测试 和能 力检验 。 熟 悉新 设备入 网对 网络的 影 响和相 关安全 及 新设 备入网 对 网 络性 能的影 响和 潜在隐 患。 能根据 网络 发 隐 患, 能 组 织 审 核 和 制 定 新 技 术 新 设 备 入 网 的 相 关 工 作 流 程 展战 略, 对新设 备 、 新技术 进行 选型 及制定 相 应的采 购模型 或 方 案。 熟并 悉能 各厂家 核 心 网网 元的性 能指 标中涉 及 的统计 数据结 构 及 , 制各定类相业 应务 的行 网为 络对 组网 网络 或容 整量 改及 建性设能 方的 案。 组 成。 熟悉 影 响, 能 对 性 行的分新析技和术总的结应,用, 并通 熟能 悉统核计 心的 网信 网息络进中 熟过 悉分 新析设结 备果 的发 能现 力网 更络 新潜 和 故升障,和能 容组 量织 性支 能’ 的力 不量 足对 。新 根技 据术 发新 展设 战略 性在能的提 备和 进技 行术 相指 关导 功制 能定 测 性和 能能优力 化检 改验 进。 和熟 网络 整设 改备 的入 方网 案对 ,并 试 悉新 网对 络该 的方 影案 响对 和网 相络 关造 安成 全的 隐 变定 动新 和技 影术 响新 进设 行备 预入 判。 患, 能 组 织 审 核 和 制 网的 相 关工作 流程或 方 案。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 熟 悉 常 见 业 务 行 为 对 网 络 容 量 及 性 能 和 安 全 的 影 响, 能 对 性 能 熟 统悉 计各 的厂 信家 息核 进心 行网 整网 理元 和的 分性 析能 ,指 并标 通中 过涉 分及 析的 结统 果计 发数 现据 网结 络构 潜及 在组 的 成 能统 故。 障熟 和悉 容各 量类 性业 能务 的行 不为 足对 ,网 并络 制容 定量 相及 应性 的能 优的 化影 和响, 改 进能 的对 方性 案。 计的 信息进 行 分 析和 总结, 并通 过分析 结 果发现 网络潜 在 的 故 障和 容量性 能 的 不足 。根据 发展 战略和 技 术指导 制定性 能 优化 改进 和网络 整 改 的方 案,并 对该 方案对 网 络造成 的变动 和 影 响 进 行 预 判。 熟 悉 核 心 网 网 元 的 性 能 指 标 中 涉 及 的 统 计 数 据 结 构 及 性 能 指 标。 网维 网络 工程 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y 48 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 然后,基于流程梳理和对已有素质模型的解读,对有效数据进行解码, 并进行综合分析,最终形成该岗位的 ASK 能力模型 流程分析与 素质模型解读 分析高效数据 流程分析 进行解码 工作者访谈 ASK 能力需求 行为事件研究 确认 剔除无效数据 形成 ASK 能力模型初稿 分析有效数据 总结 试锚并确认 避行解码,分解能力 能力素质模型结稿 Document number 5 57 7 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y w 以及职能一流程一行为一能力对应描述文件 58 w. d o c u• r a c k. c t o 2.1 学习内窑需求调研 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 并梳理出公司通用、线条通用和职位族通用的能力清单 各亚职位族除学习本亚职位族专用学习内容之外,还需根据 公司通用技能清单与线条、职位族技能清单,学习通用的学 习内容 59 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.1 学习内窑需求调研 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 在学习内容确定后,根据学习内容的特性和学习覆盖范固等多种因素, 为学习内容匹配多种学习方式 60 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 2.2 学习方式设计选择 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 形成课程体系 1 职位族划分 2 职能 / 能力分析 3 学习内容映 射 4 配 学习方式匹 53 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y 采用行动学习的方法进行宣贯,传递能力 学习地圄 现场培训会 工作小组 成员培训 KeyLog ic 培训和辅 导 工作小组对 真 余各条线的构建 汇总、提交 54 w. d o c u• r a c k. c t o w 2.3 课程体系整合与大纲设计 m to o c u• r a c k. c t Cl ic k m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! 员工学习路径图,应与员工在岗位上的发展相适应 首席严晶经理 首席严晶经理 国牌战略 营销战略 非权力影响 非权力影响 资深严晶经理 资深严晶经理 产国创新趋势 研发型 团队管理 项目管理 高级严晶经理 高级严晶经理 产国组合策略、产国价值评估、 客户需求分析、市场营销 同业研究… 目标市场选择 营销型 m w. d o c u• r a c k. c t o w o c u• r a c k. c t Cl ic k to bu y 3.1 员工能力评估模型 m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO CH A N G F• X E PD NO W ! bu y St ep3 :基于能力地图,设计最适合的学习活动 可传递的知识、方法 可学习的技巧、技能 可培养的能力、素质 学习内窑 规划 学习内窑、学习方式发 挥作用需要达到的效果, 联系学习活动与学习者 的桥梁 绘圄 导航 学习内窑经由学 习资源,传递到 学习者的方式 学习万式 体验枉忏 PAGE 64 o c u• r a c k. c t o w. d m to o c u• r a c k. c t Cl ic k w m y bu o w. d to w w w k ic Cl CH A N G F• X E PD ! W NO
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附件1:战略地图(不同竞争策略)-工具图
战略解码的方法-鱼骨图 鱼骨图:说明问题的特性,及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法 财务管理 坏帐率 生产管理 資金 周转 率 单位生产成 本下降率 成本控制率 生產效 率 品牌管理 員工流 失率 人均产 值 員工满 意度 培训时数 HR 管理 直接客 戶比率 客戶满 意度 交貨合格 率 市場 占有 率 销售额 增长率 訂單及 时完成 率 品牌美誉度 品牌知名度 市场与销售 成功上 市新品 数量 订樣完成 及時性 样品成 本率 新品销 售额比 率 来样 满意 率 产品开发 成为中国 女装第一 品牌 年盈利保 持 20% 以上的增 长 战略地图模版--总成本领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 成为行业成本 领先者 客户层面 最低成本供应 商 供应商关 系 效率、及 时分销 学习与成长 最大化利用现 有资产 成为行业成本 领先者 提高客户账户 份额 提供一致的、及时的、低成本的产品和服务 质量优异 客户管理 运营管理 内部层面 收入增长战略 提供物质和 提高方便 服务:成 的订单处 本、质量、 理流程 时间 提供及时 提供期望 服务 多样化的 产品和服 管理风险 务 快速购物 创新 适当选择 法规和社会 防止环境 和安全事 故 流程管理 管理资本 项目 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 6 西格玛/ TQM 流程改进能力 创造电子化供 应商和客户关 系 更好更快更便宜 的流程改善 便于知识共享 和复制最佳实 践 战略地图模版--产品领先 长期股东价值 财务层面 生产率战略 收入增长战略 管理产品生命周 期总成本 客户层面 新产品收入 将现有业绩边界拓展到更高业绩期望的产品和服务 首次上市 高业绩产品:更小、更 快、更轻、更酷、更靓 客户管理 运营管理 内部层面 新产品毛利 强健灵活 的流程 效率、及 时分销 快速推出 新产品 在线实验 和改进 新客户细分群 体 创新 法规和社会 向客户传递 复杂的产品 和服务 严格高效 的产品开 发 使产品负债 和环境影响 最小化 捕捉客户对 新产品和服 务的思想 从主意到入 市的产品开 发周期 奉献于社 区 ” 发现、激励、培育和保留最优人才 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 渊博的职 能专长 有创造力的多 才多艺的员 工;跨职能工 作团队 虚拟产品 原型和仿 真 电脑辅助设计和 制造 创造力、创 新 战略地图模版--全面客户解决方案 长期股东价值 财务层面 生产率战略 减少服务成本 收入增长战略 最大化利用现 有资产 提高客户账户 份额 为客户提供最好的解决方案 客户层面 为客户提供解 决方案质量 客户人均产品 服务数量 客户管理 运营管理 内部层面 新客户收入 提供更广 的产品和 服务 使产 品 / 服务 客户化 为扩大 的产品 / 服务 能力创 造供应 商网络 向客户交 付成果 建立稳固 的客户关 系 客户保持率 客户生命周期 利用率 法规和社会 创新 创造客户 化解决方 案 创造为客 户服务的 新机会 开发关于 客户知识 预期客户 未来的需 要 获得新产 品的法律 批准 奉献于社 区 一支能力充沛、士气高昂、技术熟练的员工队伍 学习与成长 为客户创 造成功的 员工 拓展对客 户有用的 技能 客户数据 库 CRM 和数 据挖掘能 力 转化来自 前卫客户 的知识 以客户为 中心 战略地图模版--系统锁定 长期股东价值 财务层面 生产率战略 降低入门产品 成本 客户层面 新客户收入 二级产品 / 服 务收入 为第三方提供 客户接入的收 入 最终客户 提供广泛 的选择和 方便的服 务 运营管理 内部层面 收入增长战略 互补者 提供一个 广泛的使 用标准 提供基于 稳定交易 平台和创 新 客户管理 为专有产品 减少客户 提供可靠 / 服务提供 调查成本 的接入和 能力 便捷的使 影响既有 用 为辅助厂商提 创新意识 和潜在客 户转换成 供服务和支持 本 提供方便 的分销渠 道 提供最大 的客户基 础 创新 开发和强 化专有标 降低潜在 准增加标准 客户的转 的广度和 换成本 运用 在维持向后兼 容的同时,提 高功能 提供便于 使用的平 台和标准 法规和社会 保持专有 产品的优 势地位 在社区扩 大使用标 准 学习与成长 开发能提高专 有产品和服务 的能力 拓展客户行为 知识 为客户和互补者 提供方便平台 为客户和互补 者提供利益
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04 全球地图素材V2
地圖 這些地圖可以隨意更改顏色,也可以轉動。 在拉大縮小的時候,按著 Shift 鍵以防變形。 世界地圖 日本 韩国 泰国 印度 越南 捷克 美国 荷兰 马来西亚 波兰 巴西 墨西哥 大中華地圖 安徽 福建 广西 贵州 河南 黑龙江 甘肃 海南 湖北 广东 河北 湖南 吉林 江苏 内蒙 宁夏 山西 陕西 江西 青海 四川 辽宁 山东 浙江 云南 上海 新疆 北京 西藏 天津 台湾 重庆 廣東 韶關市 梅州市 清遠市 肇慶市 河源市 廣州市 佛山市 雲浮市 茂名市 湛江市 陽江市 珠海市 揭陽市 汕頭市 惠州市 東莞市 深圳市 江門市 中山市 潮州市 汕尾市 湖北 十堰市 隨州市 襄樊市 神農架林區 荊門市 孝感市 宜昌市 武漢市 黃岡市 天門市 恩施土家族苗族自治州 荊州市 潛江市 仙桃市 鄂州市 黃石市 咸寧市 甘肅 嘉峪關市 酒泉市 張掖市 金昌市 武威市 白銀市 慶陽市 蘭州市 臨夏回族自治州 平涼市 定西地區 天水市 甘南藏族族自治州 隴南地區 寧夏 石嘴山市 銀川市 吳忠市 固原市 黑龍江 大 興 安 嶺 地 區 黑河市 伊春市 齊齊哈爾市 綏化市 鶴崗市 佳木斯市 雙鴨山市 七台河市 大慶市 哈爾濱市 雞西市 牡丹江市 內蒙古 呼倫貝爾市 興安盟 錫 林 郭 勒 盟 巴彥淖爾盟 阿拉善盟 烏海市 烏 蘭 包頭市 察 布 盟 呼和浩特市 鄂爾多斯市 赤峰市 通遼市 雲南 迪慶藏族自治州 怒 江 傈 僳 族 自 治 州 昭通市 麗江市 大理白族自治州 楚雄彝族自治州 德 宏 傣 族 景 頗 族 自 治 州 昆明市 曲靖市 保山市 玉溪市 臨 滄 地 區 思 茅 地 區 西雙版納傣族自治州 文山壯族苗族自治州 紅河哈尼族彝族自治州 廣西 桂林市 河池市 柳州市 賀州市 百色市 梧州市 來賓市 貴港市 南寧市 崇左市 玉林市 欽州市 防城港市 北海市 吉林 白城市 松原市 長春市 四平市 吉林市 遼源市 白山市 通化市 延 邊 朝 鮮 族 自 治 州 浙江 湖州市 嘉興市 杭州市 舟山市 紹興市 寧波市 金華市 衢州市 台州市 麗水市 溫州市 遼寧 鐵嶺市 阜新市 瀋陽市 撫順市 朝陽市 錦州市 遼陽市 盤錦市 營 口 市 葫蘆島市 市 連 大 本溪市 鞍 山 市 丹東市 天津 薊縣 寶坻區 武清區 寧河縣 北辰區 西青區 漢沽區 天津市 東麗區 津南區 靜海縣 大港區 塘沽區 香港 北 元 朗 屯 門 區 大 區 荃 灣 區 葵青區 島 埔 區 沙田區 深水步區 香港 離 區 黃大仙區 西 九 觀 油 龍 塘 尖 塘 區 旺 區 區 灣仔區 東區 區 南 區 貢 區 湖南 湘 西 土 家 族 苗 族 自 治 州 張家界市 常德市 岳陽市 益陽市 長沙市 懷化市 婁底市 湘潭市 株州市 邵陽市 衡陽市 永州市 郴州市 河北 承德市 秦皇島市 唐山市 張家口市 廊 坊 市 保定市 滄州市 衡水市 石家莊市 邢臺市 邯鄲市 貴州 遵義市 銅仁地區 畢節地區 六盤水市 貴陽市 安順市 黔東南苗族侗族自治州 黔南布依族苗族自治州 黔西南布依族苗族自治州 台灣 基隆市 臺北市 新竹市 台中市 花蓮縣 台南市 台東縣 高雄市 屏東市 山東 東營市 濱州市 德州市 煙臺市 濟南市 聊城市 淄博市 濰坊市 萊蕪市 青島市 泰安市 菏澤市 日照市 濟寧市 臨沂市 棗莊市 威海市 西藏 那 昌都地區 曲 阿 裡 拉薩市 山南地區 日喀則 林芝地區 江蘇 徐州市 連雲港市 宿遷市 淮安市 鹽城市 揚州市 泰州市 南京市 鎮江市 南通市 常州市 無錫市 蘇州市 澳門 澳 門 半 澳 島 門 乙 仔 路 島 環 島 新疆 阿勒泰地區 塔 城 地 區 克拉瑪依市 博爾塔拉蒙古自治州 伊 犁 昌吉回族自治州 哈 薩 克 烏魯木齊市 自 治 哈 密 地 區 州 吐 魯 番 地 區 阿 克 蘇 地 區 克孜勒蘇柯爾克孜自治州 巴 音 郭 楞 蒙 古 自 治 州 喀 什 地 區 和 田 地 區 海南 海口市 三亞市 四川 甘 廣元市 阿 壩 藏 族 羌 族 自 治 州 巴中市 孜 藏 德陽市 族 南充市 成都市 遂寧市 自 治 眉山市 州 雅安市 資陽市 內江市 樂山市 自貢市 宜賓市 涼 山 彝 族 自 治 州 攀枝花市 達州市 綿陽市 瀘州市 廣安市 北京 延慶縣 懷柔區 密雲縣 昌平區 平谷區 順義區 門頭溝區 北京市 通州區 房山區 大興區 江西 景德鎮市 九江市 南昌市 鷹潭市 撫州市 宜春市 新餘市 萍鄉市 吉安市 贛州市 上饒市 青海 海北藏族自治州 西寧市海東地圖 海西蒙古族藏族自治州 海南藏族自治州 黃南藏族自治州 果洛藏族自治州 玉樹藏族自治州 福建 寧德市 南平市 三明市 福州市 莆田市 泉州市 龍岩市 廈門市 漳州市 上海 崇明縣 寶山區 嘉定區 上海市 浦東新區 青浦區 閔行區 南匯區 松江區 奉賢區 金山區 河南 安陽市 鶴壁市 濮陽市 新鄉市 焦作市 三門峽市 鄭州市 開封市 洛陽市 商丘市 許昌市 平頂山市 南陽市 周口市 漯河市 駐馬店市 信陽市 重慶 重慶市 山西 大同市 塑州市 忻州市 陽泉市 太原市 呂梁地區 晉中市 長治市 臨汾市 晉城市 運城市 安徽 淮北市 亳州市 宿州市 蚌埠市 阜陽市 淮南市 滁州市 合肥市 六安市 巢湖市 馬鞍山市 蕪湖市 銅陵市 宣城市 安慶市 池州市 黃山市 陝西 榆林市 延安市 同川市 寶雞市 咸陽市 渭南市 西安市 商洛市 漢中市 安康市
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销售岗位优秀人才画像 - 副本
优秀销售人才画像 评价维度 显性 考察点 形象气质 专业 学历 语言 年龄 工作经验 具体描述 五官端正,形象气质佳 财务、市场营销、管理相关专业优先 大专及以上 普通话流利 21-35 同行一年以上,非同行两年以上销售经验 驱动力 1、高成就欲望、勇争第一; 2、不满足于现状、不断挑战高目标; 3、目前最好的成绩就是未来最低的标准。 销售职业 认同 核心胜任 素质 1、由衷热爱销售工作; 2、职业定位聚焦于销售领域; 3、能从销售工作中获得极大的满足感。 1、自主设定个人目标,并对自己各阶段的目标 及其清晰; 目标承诺及 2、言出必践,为达标付出不亚于任何人的努力 追求 ; 3、若未能达到自己的目标会感到羞愧。 韧性及勤奋 1、业务技能精湛,业绩稳定,波动小; (又猛又持 2、韧性好,遇到挫折不气馁; 久) 3、在工作中能持久保持高昂的状态。 1、热爱生活,对事物充满热情; 外向及亲和 2、喜欢与不同类型的人交流; 3、健谈,拥有开放的心态。 1、自主学习意识佳,理解力强; 2、在无人要求情况下,会自主学习工作相关技 学习及思维 能; 能力 3、快速抓住问题的本质; 4、融会贯通各项新知识并应用于工作; 5、不断反思,持续进步。 工作职责 1.通过电话进行客户邀约,挖掘客户实际需求,帮助客户了解公司的服 务; 2.筛选出意向客户,进行约见拜访; 3.按照公司的销售流程,完成销售任务; 4.建立和完善潜在客户的数据库,并积极开发客户内、外部资源; 5.做好售后客户维护,持续提升满意度。 优秀销售经理人才画像 评价维度 显性 考察点 形象气质 专业 学历 语言 年龄 团队管理 销售经验 驱动力 具体描述 五官端正,形象气质佳 财务、市场营销、管理相关专业优先 大专及以上 普通话流利 25-40 三年以上5人以上团队管理及培训经验 同行三年以上,非同行五年以上销售经验 1、高成就欲望、勇争第一; 2、不满足于现状、不断挑战高目标; 3、目前最好的成绩就是未来最低的标准。 1、热爱销售管理工作; 销售职业认 2、职业定位聚焦于销售管理; 同 3、能从销售工作中获得极大的满足感。 1、自主设定团队目标,并对各阶段的目标及其清晰; 目标承诺及 2、言出必践,为达标带领团队付出不亚于任何人的努力; 追求 3、若未能达到团队目标会感到羞愧。 1、业务技能精湛,团队业绩稳步增长; 又猛又持久 2、韧性好,遇到挫折不气馁; 3、在工作中能带领团队保持高昂的状态。 1、自主学习意识佳,理解力强; 学习及思维 2、在无人要求情况下,会自主学习工作相关技能; 3、快速抓住问题的本质; 能力 核心胜任素 4、融会贯通各项新知识并应用于工作; 质 5、不断反思,持续进步。 文化认同 1、认同公司产品及价值观; 2、理解公司制度及考核原则并执行; 3、拥抱变化,积极正向传播各项政策。 团队复制 1、愿意无保留分享自身的经验技能; 2、具备行之有效地人才帮带及培养方法; 3、能够在一定周期内培养出接近或超过自己的人员; 4、能及时体察团队成员的情绪变化并给予及时疏导。 责任担当 1、作为经营结果第一责任人; 2、客观分析结果,主动承担相应责任,不外推于其他人。 沟通协调 1、拥有出色的沟通能力,能协调其他资源达成目标; 2、工作中能很好得到上、下级的支持。 数据分析 1、熟悉行业关键运营指标; 2、理解关键数据,能发现问题并予以解决。 工作职责 1. 根据公司总体目标,规划部门长期、中期和短期目标,并分解到各渠道完成; 2. 监督团队完成电话邀约量目标,定期检查邀约记录,做好销售前期支持与坚持; 3. 监督团队建立客户资源库,做好客户资源分类; 4. 建立并维护与不同类别客户良好的伙伴关系,提高客户满意度,为老客户推荐、续费 提供支持,提升客户对公司认可度; 5. 监督团队成员按照公司销售制度、流程,做好销售合同签订、收款等各项工作,顺利 完成成交工作; 6. 定期对团队销售数据统计、分析、制定培训计划,提升销售能力; 7. 积极培养管理人才梯队,复制销售管理人才; 8. 完成上级指定的临时任务。
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0918-人才画像雷达图绘制
人 才 画 像 姓名 出生年月 入职日期 工龄 籍贯 最高学历 学校 专业 领 导 力 4 7 领导力雷达图 9 正直诚信透明 5 低档<2 中档≥2分 优先判断和执行力 2 5 发展他人与自我 8 0 高档≥4分 企图心 1 3 灵活包容 6 创新 绩效 领导力雷达图 评分 正直诚信透 发展他人与 灵活包容 明 自我 4 3 2 1 2 3 创新 企图心 优先判断和 执行力 合计 4 5 4 22 轮职岗位-年限 现任岗位-年限 工作履历 高潜力等级 (DMS对应总监、经理、主管) 三年内KPI分数 关键事件评价 (直接上级) L1 人梯岗位及等级 改善方向 稳定因素 人才稳定性 不稳定因素 稳定性等级 L2 L3 S 领导力雷达图 正直诚信透明 5 优先判断和执行力 发展他人与自我 0 企图心 灵活包容 创新 人才画像 一、关于人才画像的“三连问” 二、人才画像的应用有哪些? 人才画像多用于团队核心人才的选、用 、育、留等环节,主要关注核心人才如 一、人才画像的构成有哪些? 何实现有效供给的问题。 1、人才选拔:人才供应难以与业务发 1. 基本情况画像 展速度匹配、依赖外部人才供给、部分 2. 性格倾向(核心性格特质) 岗位任职成果率低、人才队伍臃肿、关 3.综合素质(认知能力+能力倾向) 键人才流失严重等问题 4. 关键技能(高绩效需具备的重要知 2、人才任用:人岗不匹配、团队人员 识和技能) 配置不科学、转型阶段需要任用新类型 5. 驱动力(激励因素) 的员工等问题 3、人才培养:培训需求收集与分析、 团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励:优秀人才无法充分发挥 能力与主观能动性、优秀人才流失加剧 等问题。 构成 一、基本情况 三、哪些岗位适合做人才画像? l.同一职位有很多任职者的岗位,例如项目实施 、技术开发、售前人员等; 2.关键岗位,特别是管理岗位,如团队的 Leader、项目经理等; 3.特殊类的岗位,例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 标准条件 备注 (一)年龄:22-27岁为最佳 (二)工作经历:应届毕业生或工作经 历在1-3年内为最佳 (三)学历及院校:本科及以上,着重 注意较好的二本院校毕业的优异者 (四)跳槽频率:拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 (五)行业及工作经历(往届生)(至少 满足2项): · 曾在互联网IT 行业有过实习或工作 经历 · 对政务大数据行业有一定了解和认 知,至少感兴趣 · 跟政府行业打过交道,知道“基本 套路” · 曾在国有/大中型企业工作,待过初 创型团队 (六)其他: · 长期的住址距离公司适中,对成都 及公司周边较为熟悉 · 对公司及团队的了解度、认可度较 此两部分为基本构成, 高 模型不匹配即可淘汰 · 与公司及团队的文化适配度较高, 或者能快速适应当前文化氛围(尤为重 要) 此两部分为基本构成, 模型不匹配即可淘汰 二、性格倾向 三、综合素质 · · · · 三观正直 积极阳光,乐观 能够参与正常人际交往 不具备反社会人格 (一)基本素养:诚信、礼貌有涵养, 不随意的穿着打扮,不损人利己,拥有 基本的社会道德,文明规范、职业操守 (二)责任心:对自己、伙伴、团队组 织有高度的责任心,拒绝自私自利、行 事自我 (三)执行力:拥有较强地反馈和完成 任务的意愿、能力、速度、程度 (四)灵活性:不生搬硬套,不死板 (五)自信心:对自己能够较好地承担 和完成工作任务有足够地信息,恰当地 认识到自我价值 (六)规划性:主动地设立工作目标, 分解任务,把握时间,并注重过程中的 风险把控 (七)学习能力:有主动学习的意愿, 具备良好的学习能力 (八)沟通表达能力:能够较好的表达 自己(叙述事情有条理和逻辑)、倾听 他人(心平气静地听完,与沟通对象能 有良好的互动和反馈) (九)理解能力:能够较好的理解他人 提出的问题,快速get到问题本质 (十)分析能力:遇到问题,能够快速 抓住问题的主要矛盾,并全面、仔细的 分析事情的关联性 (十一)总结归纳能力:能够在纷繁复 杂的事情中找到起点、顺序和重点,并 按照事物不同点和相同点进行分类,将 整个事情变得有条理性和规律性,便于 他人进行记忆,理解。 (十二)情绪管理能力:能够较好地驾 驭和控制自我情绪,并且对他人情绪能 及时感知,较好的引导和分析 (十三)创新能力:在工作中较多地出 现新思路、新理论、新方法、新技术等 (十四)专研能力:沉得住气,静得下 心。长时间地全身心投入到一个具体问 题中 (十五)敏感的商业嗅觉:快速准确的 洞察并抓住市场机会和潜在客户,并有 效地识别市场风险 。。。。 不同的岗位偏重不同的 能力素质,需要针对性 的区别 团队成员通用素质:17 项目实施岗位:8-12 技术开发岗位:13-14 市场售前岗位:15 四、关键技能 五、驱动力 (一)项目实施岗位: · 掌握基础岗位知识(office、sql、 数据库、统计学)、 · 文档编写能力 · 掌握与客户打交道的技巧能力 · 对数据敏感 (二)技术开发岗位: · 掌握JAVA语言、数据库; · 了解Spri· gMVC、MyBatis等开发 该部分须各小组负责人 框架; 配合填写完成 · 熟悉Li· ux Shell常用命令的使用 · 熟悉Oracle、Mysql、Mo· goDB数 据库开发 (三)市场售前: · 招投标经验、 · 影响及技术文档编写、 · 产品及方案演示 · 客户关系拉近与沟通 应届生: · 发展平台及美誉度、影响力(国有 上市企业、中科院背景、研究所转制) · 租房压力(毕业第一件事就是搬家 找房子,对于应届生而言,工资低,房 租或成为其最大经济支出) · 自身成长助力程度(学习到职场工 作经验、新技能、新知识的可能性) · 归属感(刚离开熟悉的大学环境, 需要快速、长久地融入、依赖新的环境 ) · 宽容心(应届生没有工作经验,要允 许他们犯错,给与一定容错成本) 团队可根据不同驱动因 · 认可激励(对自身定位和价值不明 素作相应引导和激励措 确、不清晰,多给予正面地鼓励和引导 施 ) 往届生: · 工作地点(大多已经在城市稳定租 房或买房,考虑离家距离) · 团队组织及制度健全度 · 个人职业发展规划 · 薪资报酬 · 社会地位 · 团队氛围融入的难易程度 · 家庭经济压力 岗位适合做人才画像? 位有很多任职者的岗位,例如项目实施 发、售前人员等; 位,特别是管理岗位,如团队的 项目经理等; 的岗位,例如管培生等。 考察渠道 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 1、观察说话语气、穿着打 扮、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、 模糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模 拟问题 4、背景调查 5、心理测试 1、关键行为面试法(可参 考STAR模型) 2、能力测验 3、群体面试 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面 试法(可参考STAR模型) 4、实操 1、满意度调查 2、非正式沟通 3、多看多听 招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人 岗位招聘原 (部门) 因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 技能要求 同岗位工作 年限 项目或经验 方向要求 素质要求 应具备的专 应具备的性 业技能 格特质
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【人才画像】技巧:如何绘制人才画像07
岗位需求挖掘话术 项目 内容 部门 按照实际情况填写 岗位 按照实际情况填写 部门提出需求数量 按照实际情况填写 问题1:XX经理/主管,一般咱们这个岗位需要具备什么样的学历呢。 问题2:如果不是这个学历的,会有什么影响呢? 问题3:有专业上的要求吗?如果有,最好是哪个专业毕业的呢? 问题4:如果不是这个专业毕业的,会有什么影响? 专业知识挖掘 问题5:除了学历和专业以外,还有没有其他的知识要求呢,比如是否需要具 备一些行业方面的知识。 问题6:假如没有这些知识,会有什么影响? 问题7:这个岗位,最好是哪种类型的公司背景出身的比较好呢? 问题8:除了这个背景,还有没有其他的背景可以替代呢? 问题9:最好是有多久的背景,如果没有,会有什么影响? 问题1:这个岗位目前主要是负责什么工作呢? 问题2:当下,咱们招这个岗位最需要解决什么问题? 问题3:如果要解决这些问题,必须至少具备哪些技能? 问题4:如果公司以后发生XX变化,这个岗位还需要承担什么职责?是否必要? 专业技能挖掘 问题5:完成这些新的职责,又需要具备哪些技能? 问题6:如果找的人具备以上的全部技能,您觉得哪几项是必须要确保的? 问题7:如果没有XX技能,会有什么样的影响呢? 问题8:这个岗位,最好是什么具备什么样的经验要求呢? 问题9:除了这个经验要求,还有没有其他的经验要求可以替代呢? 问题10:最好是有多久的经验要求,如果没有,会有什么影响? 问题1:这个岗位对人员的个性有什么样的要求?是需要XX样的,还是XX样的呢? 问题2:如果不是这样的,会造成什么样的影响? 专业素质挖掘 问题3:咱们部门现在您认为最优秀的是XX? 问题4:XX平时做事应该是比较出色的,能谈谈他的具体优点吗? 问题5:这个岗位最怕什么样个性的人,为什么呢? 公司业务了解 了解公司近期(1个月、3个月,半年,一年的业务情况) 公司文化描述 了解公司高管和部门主管的做事风格 部门文化描述 了解部门负责人和员工的做事风格 ?是否必要? 还是XX样的呢? 目标人才画像 性别 年龄 出身信息 背景信息 教育经历 生长经历 工作经历 国家 生活环境 地区 单位 家庭 判定标准 个性特点 思考习惯 行为表现 兴趣爱好 短期关注 个人追求 长期在意 当下担心 未来恐慌 学历
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人才画像模型
人才画像模型 人才画像的构 成 人才画像是对能 产生高绩效的员 工的精准描述。 1、岗位基本条件 2、性格倾向(核 心性格特质)、 价值观、驱动力 3、关键技能/经 验、综合素质( 认知能力+能力倾 向) 4、禁止录用的情 形 人才画像的应用 哪些岗位适合做人才画像 人才画像多用于核心人才的选、用、育、留等环节,主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔:人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才 1、同一职位有很多任职者的岗位 队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2、关键岗位,特别是管理岗位 2、人才任用:人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、特殊类岗位 3、人才培养:培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4、人才激励:优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 构成 显性 因素 考察维度 标准条件 1、年龄、性别、籍贯: 2、学历、语言、毕业院校/专业、职业资格证书: 3、个人形象: 岗位基本 4、住址: 条件 5、跳槽频率: 考察渠道 1、简历信息 2、面试登记表信息 3、面试面谈信息 4、背景调查信息 6、行业、工作经历: 7、其他: 底层 因素 备注 1、态度特征:正直、诚恳、认真负责、谦虚谨慎、关心他人、热爱学习、热爱集体、热爱工作、热爱生活 观察表情、神色、语 2、意志特征:有理想、行动有计划、独立自主、果断、勇敢、坚忍不拔、有毅力、自制力强、自驱力强 气、微动作、行为举 性格倾向 止、穿着打扮;注意 3、情绪特征:情绪稳定、积极乐观、善于控制自己的情绪 回答问题的态度、模 糊性、可信度;分析 4、理智特征:独立思考、应变能力强、严谨 其对过往经历描述、 1、人与团队匹配:行事风格、团队合作、共赢、奉献、无私 情景模拟问题、行为 价值观 面试问题的回答。 2、人与公司文化价值观匹配:正直、开放、创新、卓越 此部分为基础 构成,模型不 匹配即可淘汰 1、通勤时间与工作地点: 驱动力 1、在面试沟通中识别 ; 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 底层 因素 驱动力 2、成长空间与个人职业发展规划: 3、薪资福利: 4、家庭经济压力: 5、社会地位与管理权力: 6、团队氛围与上级管理风格: 1、在面试沟通中识别 ; 2、对在职员工进行满 意度调查、员工面谈 、工作观察中识别。 团队可根据不 同驱动因素作 相应引导和激 励措施 7、团队组织及制度健全度: 1、工作经验: 关键技 2、人脉: 能/经验 3、资源: 1、分析高绩效员工具 高绩效人员需 备的特质; 具备的重要知 2、分析员工低绩效的 识和技能 原因。 1、基础素养:基本的社会道德、文明规范职业操守,例如诚信、礼貌、不损人利己 2、责任心:对自己、同事、团队组织有高度责任心,拒绝自私自利、行事自我 3、执行力:拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 4、灵活性:不生搬硬套、不死板 5、自信心:对自己能够较好的承担和完成工作任务有足够的信心,恰当地认识到自我价值 6、规划性:主动地设立工作目标,分解任务,把握时间,并注重过程的风险把控 行为 因素 7、学习能力:有主动学习的意愿,具备良好的学习能力 8、表达沟通能力:能过较好的表达自己(阐述事情有条理和逻辑)、倾听他人(心平气和的听完、与沟通 综合素质 对象能有良好的互动和反馈) 9、理解能力:能够较好的理解他人提出的问题,快速抓取到问题本质 10、分析能力:遇到问题,能够快速抓住问题的主要矛盾,并全面、仔细的分析事情的关联性 11、总结归纳能力:能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点,并按照事物不同点和相同点进行分 类、将整个事情变得有条理性和规律性,便于他人进行记忆、理解 12、情绪管理能力:能够较好地驾驭和控制自我情绪,并且对他人情绪能及时感知,较好的引导和分析 13、创新能力:在工作中较多地出现新思路和新理论、新方法、新技术等 14、专研能力:沉得住气、静得下心,长时间地全身心投入到一个具体问题中 15、敏感的商业嗅觉:快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户,并有效地识别市场风险 禁用 禁止录用 有以下情形之一将禁止录用: 的情形 面试
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公司人才画像
人才画像(初稿) 一、关于人才画像的“三连问” 一、人才画像的构成有哪些? 1. 基本情况画像 2. 性格倾向(核心性格特质) 3.综合素质(认知能力+能力倾向) 4. 关键技能(高绩效需具备的重要 知识和技能) 5. 驱动力(激励因素) 二、人才画像的应用有哪些? 人才画像多用于团队核心人才的选、用、育、留等环节,主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。 1、人才选拔:人才供应难以与业务发展速度匹配、依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃 肿、关键人才流失严重等问题 2、人才任用:人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题 3、人才培养:培训需求收集与分析、团队能力现状扫描与评估等问题 4、人才激励:优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 三、哪些岗位适合做人才画像? l.同一职位有很多任职者的岗位,例如项目实施、技术 开发、售前人员等; 2.关键岗位,特别是管理岗位,如团队的Leader、项目 经理等; 3.特殊类的岗位,例如管培生等。 二、团队人才画像基础模型 构成 标准条件 备注 考察渠道 (一)年龄:22-27岁为最佳 (二)工作经历:应届毕业生或工作经历在1-3年内为最佳 (三)学历及院校:本科及以上,着重注意较好的二本院校毕业的优异者 (四)跳槽频率:拒绝一年两跳、两年三跳等频繁跳槽的应聘者 一、基本情况 (六)其他: n长期的住址距离公司适中,对成都及公司周边较为熟悉 n对公司及团队的了解度、认可度较高 n与公司及团队的文化适配度较高,或者能快速适应当前文化氛围(尤为重要) 二、性格倾向 1、简历 2、面试材料 3、自我介绍 4、基本问答 (五)行业及工作经历(往届生)(至少满足2项): n曾在互联网IT 行业有过实习或工作经历 n对政务大数据行业有一定了解和认知,至少感兴趣 n跟政府行业打过交道,知道“基本套路” n曾在国有/大中型企业工作,待过初创型团队 n三观正直 n积极阳光,乐观 n能够参与正常人际交往 n不具备反社会人格 此两部分为基本构成, 模型不匹配即可淘汰 1、观察说话语气、穿着打扮 、行为举止、微表情 2、注意回答问题的态度、模 糊性、可信度 3、过往经历描述、情景模拟 问题 4、背景调查 5、心理测试 三、综合素质 四、关键技能 (一)基本素养:诚信、礼貌有涵养,不随意的穿着打扮,不损人利己,拥有基本的社会道德,文明规范、 职业操守 (二)责任心:对自己、伙伴、团队组织有高度的责任心,拒绝自私自利、行事自我 (三)执行力:拥有较强地反馈和完成任务的意愿、能力、速度、程度 (四)灵活性:不生搬硬套,不死板 (五)自信心:对自己能够较好地承担和完成工作任务有足够地信息,恰当地认识到自我价值 (六)规划性:主动地设立工作目标,分解任务,把握时间,并注重过程中的风险把控 (七)学习能力:有主动学习的意愿,具备良好的学习能力 (八)沟通表达能力:能够较好的表达自己(叙述事情有条理和逻辑)、倾听他人(心平气静地听完,与沟 通对象能有良好的互动和反馈) (九)理解能力:能够较好的理解他人提出的问题,快速get到问题本质 (十)分析能力:遇到问题,能够快速抓住问题的主要矛盾,并全面、仔细的分析事情的关联性 (十一)总结归纳能力:能够在纷繁复杂的事情中找到起点、顺序和重点,并按照事物不同点和相同点进行 分类,将整个事情变得有条理性和规律性,便于他人进行记忆,理解。 (十二)情绪管理能力:能够较好地驾驭和控制自我情绪,并且对他人情绪能及时感知,较好的引导和分析 (十三)创新能力:在工作中较多地出现新思路、新理论、新方法、新技术等 (十四)专研能力:沉得住气,静得下心。长时间地全身心投入到一个具体问题中 (十五)敏感的商业嗅觉:快速准确的洞察并抓住市场机会和潜在客户,并有效地识别市场风险 。。。。 (一)项目实施岗位: n掌握基础岗位知识(office、sql、数据库、统计学)、 n文档编写能力 n掌握与客户打交道的技巧能力 n对数据敏感 (二)技术开发岗位: n掌握JAVA语言、数据库; n了解SpringMVC、MyBatis等开发框架; n熟悉Linux Shell常用命令的使用 n熟悉Oracle、Mysql、MongoDB数据库开发 (三)市场售前: n招投标经验、 n影响及技术文档编写、 n产品及方案演示 n客户关系拉近与沟通 不同的岗位偏重不同的 能力素质,需要针对性 的区别 1、关键行为面试法(可参考 STAR模型) 2、能力测验 团队成员通用素质:1-7 3、群体面试 项目实施岗位:8-12 技术开发岗位:13-14 市场售前岗位:15 该部分须各小组负责人 配合填写完成 1、笔试 2、理论性面试 3、情景模拟、关键行为面试 法(可参考STAR模型) 4、实操 应届生: n发展平台及美誉度、影响力(国有上市企业、中科院背景、研究所转制) n租房压力(毕业第一件事就是搬家找房子,对于应届生而言,工资低,房租或成为其最大经济支出) n自身成长助力程度(学习到职场工作经验、新技能、新知识的可能性) n归属感(刚离开熟悉的大学环境,需要快速、长久地融入、依赖新的环境) n宽容心(应届生没有工作经验,要允许他们犯错,给与一定容错成本) n认可激励(对自身定位和价值不明确、不清晰,多给予正面地鼓励和引导) 五、驱动力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听 五、驱动力 往届生: n工作地点(大多已经在城市稳定租房或买房,考虑离家距离) n团队组织及制度健全度 n个人职业发展规划 n薪资报酬 n社会地位 n团队氛围融入的难易程度 n家庭经济压力 团队可根据不同驱动因 1、满意度调查 素作相应引导和激励措 2、非正式沟通 施 3、多看多听
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HR要如何制定人才画像
HR 要如何制定人才画像? 我们常说,方向不对,努力白费,方向搞对,效率翻倍。 我们还说,没想清楚需要什么样的人,就随便招进来,那是对员工的青春不负责! 各家企业对人才的需求从未停止,但大企业、头部企业、垄断性企业,仍然是人才 挤破头都想进入的单位。但是,今年开年,就听到很多我们耳熟能详的明星企业, 都在缩减招聘、暂停招聘,甚至有的还在裁员。我自己还在寻思,在这样的状况下, 很多就业者应当会考虑放弃投递大型企业,转而降档投其它的中小企业,今年的招 聘现状应当比往年好些吧。 还是一个老大难问题“招聘难”:“人才市场都没有什么人”、“线上招聘更新简 历的好少”、“约的人都不来,来的人都不行”等等。当然,叫唤招聘难的,仍然 是中小企业,大企业除个别偏门的专业和岗位,基本都能完成招聘任务。看来,企 业“招聘难”的情况,一如既往地存在。 要做好一个招聘,我们在整个工作环节中,首先要知道的就是“谁是你要的人才” (注意,是你要的,最合适的,不是行业里的最好的)。 怎样才能精准知道谁是你要的人才呢? 这里有一个工具,叫做“人才画像”。 简单理解“人才画像”,讲通俗些,就是,你能够把这个人才的特征,像画家画人 物像一样,描述出来。描述到什么程度最好呢?就是你描述的这个人,走在大街上, 你一眼就能知道,这个就是你要的人。 肺腑之言不多讲,直接进入正题。 如何开展“人才画像”? 1、人才画像的基础是岗位说明书 再次提到岗位说明书,这个确实是人力资源管理非常基础的文件,稳定人力资源管 理系统的文件。 至于如何制作岗位说明书,这里不多讲。岗位说明书的制作,是基于公司要完成其 使命,将工作任务分解到这个岗位,明确这个岗位需要什么样的人才、要做什么工 作,已经如何管理等等要素。 在需要什么样的人才这个环节,需要什么样的知识、技能、能力、经验等,岗位说明 书可以规范,但这还不是人才画像,只是人才画像的基础。 2、人才画像的三个层次(不同的人分法不同) 做人才画像,由 HR 牵头,组织用人部门,形成一个小组来完成这个画像,最好是 有直接管这个岗位的上级和公司已经有的同岗位的人员。 第一层,“看”,表象层:需要明确他的性别、年龄、身高、体重、体型、肤色、穿着 打扮等。 第二层,“观察”,行为习惯层:有什么爱好、习惯什么样的交流方式、经常出现 的地方(线上和线下)、喜欢采用什么方式获得信息、喜欢和什么样的人交流、等等。 第三层,“分析”,心理需求层:个人发展的需求、可能的痛点,等等。 根据以上的信息,就可以基本清晰描述出该岗位需要的人才的真实状况。这里要强 调的是: 岗位分析,强调的是事,然后需要什么人来做;专业化的描述,更多的是岗位说明 书做的事情。 人才画像,强调的是人,适合做什么事。更多的是生活化的,而非专业化的描述。 有的老师讲人才画像,内容比较丰富,把岗位分析的一些内容都加进来。这个没有 对错,是不同的视角和分类方法不同,只要可以解决问题就好。 举例说明 某公司对蓝牙工程师的画像(案例分析,分析有点粗,仅供参考,不可直接使用, 需要根据企业的实际来操作,我是抛砖引玉的,你们举一反三,你们不把自己的玉 拿出来,就会被拍砖了) 岗位说明书:需要这个岗位的蓝牙工程师具备独立开发蓝牙设备的能力,需要至少 3 年以上蓝牙设备的开发经验。 人才画像: 第一层次:男性(并非歧视女性,是这个公司认为男性更合适),28-35 岁,身高 1.65-1.75 米,体重 120-140 斤,大多数戴眼镜,发际线高,微胖的体型,运动不 多,喜欢穿牛仔裤、T 恤和运动休闲的鞋子,肤色偏浅。 第二层次:喜欢电子设备,喜欢讨论专业的问题,书面表达优于语言表达,主要的 活动场所是公司、家和朋友约会,微信和头条等工具上喜欢看技术类、科技类的文 章,喜欢出没于专业的论坛、社区、社群等,并积极发表自己的意见和见解。 第三层次:希望在行业内能够做出业绩,并获得一定能的社会认可和相应的经济收 益,最担心的就是没有平台可以让他尽可能地进行研究和研发。 通过以上的描述,在你的脑海里面是否可以比较清晰地看到这个人的样子了;如果 进到对应的场景里面,你是否可以很快地辨认出这个人是否是你们需要的人才。 当然,这个案例,我列举的是比较狭窄的专业,相对比较有代表性。一般情况下, 要使用到人才画像的岗位,都是招聘比较难的岗位。相对好招聘的岗位,不一定需 要人才画像,比较节省时间。 人才画像的作用,是把专业词汇较多的岗位人员需求,变成了活生生的人 ,在我 们面前,更具体地“看见”了这个人。有人在面前了,剩下的就是沟通谈判了。总 比我们现在不知道“人在哪里”要好。
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【表格工具模板】招聘岗位人才画像
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人( 岗位招聘 部门) 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 (能 最终确定后候 选人薪资的人 员)
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招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人( 岗位招聘 部门) 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 (能 最终确定后候 选人薪资的人 员)
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招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人( 岗位招聘 部门) 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 (能 最终确定后候 选人薪资的人 员)
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招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人( 岗位招聘 部门) 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 (能 最终确定后候 选人薪资的人 员)
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【人才画像】认知:VUCA与数字化时代人才画像
赋能思维之 VUCA 与数字化时代人才画像 VUCA 时代需要 进化 战略 在工业化、信息化、智能化三浪叠加下,高强度竞争的 VUCA 【 volatility (易变性), uncertainty (不确定 性), complexity (复杂性), ambiguity (模糊性)的缩写】时代,需要进化战略指导 进化战略具有系统性且可实操落地 为实现进化需要刷新内部的要素和连接方式 通过三种模式持续叠加实现指数级成长 内部:实施人才培养,赋能激励、创新管理和变 革推动,不断进取 进化战略 人才智胜 抗熵组织 赋能领导 创新之道 模式 技术 创新 创新 生态 创新 赋能领导 由于网络大规模交互的协同效率提升,驱动社会瞬息 之间实现了翻天覆地的变化。今天企业的竞争,已经 不是在已知市场中下打败对手,而是适应和引领环境 的变化。透过表象洞悉本质,有目的的进化,成为适 应环境的时代企业。 创新管理 推动变革 应用、技术、 生态 抗熵组织 进化战略 创新是基于应用场景、不断累积,实现技术进步, 并打造生态圈的持续进化路径。 数字化转型 驱动 企业变革 • 以云计算、大数据、人工智能与物联网为代表的数字技术,其能量在持续释放。在这些层出不穷的数字技术的驱动下,价值链正破裂重塑,新生态系统不断涌现,行业边界变得越发模糊, 越来越多的传统企业都在试图通过重构自身业务模式来从容应对行业变革,并跨越传统的行业界限扩展其业务。 • 同时,那些不断涌现的以数字技术创新为驱动的公司,正在利用其领先的技术能力成为行业的搅局者、颠覆者。我们看到,企业的数字化转型在打破原有游戏规则的同时,给社会、经济 及个人带来了革命性的改变。 数字化时代 增长 阶梯 增长三层面理论 企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长 红利 • 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退,以及怎么有价值撤退; 第二根成长底线,即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础,持续不断给企业 带来业务源; • 第三根增长线,是指企业应该如何布局增长的全景; • 第四根线是爆发线,即业务如何迅速爆发; • 第五根是天际线从本质上讲,企业的基因、模式、资源,实际上决定了企业能跑多远。 数字化时代 组织模式 与 人才管理思维 变化 未来组织模式:数字化、大链接、人工智能时代,未来的组织是平台化 + 小前端与大平台共生态的主流模 式 生态布局 网状结构 数据驱动 平台化管理 业务模式 责任下沉 独立核算 权利下放 分布经营 领导赋能 共识共担 任务市场 共创共享 管理模式 激励模式 未来的人才管理趋向:从线性思维到生态思维 • 人才环境:第一受价值观的牵引,第二是受生态环境的牵引 • 组织驱动机制:从组织驱动到自我驱动 • 人的需求:从层序到混序 • 组织文化:从利己利他到利他利己文化 • 组织与人关系:从雇佣关系到伙伴关系 • 人与人关系:从垂直等级到平行网状线性思维 • 人才管理模式:从统一到差异化、到灰度 • 领导与被领导:从指挥命令到支持赋能 • 人才管理边界:从有界到破界、从封闭到开放 • 人才工作生活场景:激励从单一到多元,从工作与生活矛盾到场景化生态交融 数字化时代 人才战略 的变化 选才 留人 选人 融合 培养 用人 育人 激励 数字化时代带来的结构性的变化 当前 人才发展 流程 人才地图的操作流程: 人才发展流程: 1. 理解公司战略和人才战略,理解战略地图、组织能力地图 2. 定义、识别关键岗位 3. 实施人才盘点 4. 绘制人才地图 5. 绘制人才画像 6. 实施人才培养项目 7. 人岗匹配与人才应用 人才地图的应用 • • • 01 06 • • 内部人才流动文化 内部流动机制 关键人才库 内部人才 流动平台 02 全面薪酬福利 激励计划 关键人才晋升 1. 确定目标公司:识别目标公司常见属性,匹配目标公司来源; 关键人才 培养 人才地图 • • • 关键人才档案 关键人才跟踪 关键人才规划 05 03 关键人才 保留 关键人才 职业发展 04 关键人才 继任梯队 2. 确定人才画像:人才画像是以职位说明书 JD 为基础,对标目标公司,找出能胜任该 • • • • 工作与发展计划 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 职 位要求的职位原型; 3. 职位体系对标:熟悉市场上常见的职位体系,并将公司的职级体系与其对标; 4. 多渠道搜索:专业招聘渠道、外部线上线下招聘渠道、内部招聘渠道、社交招聘渠道; 5. 整理信息拼图:正向 - 供给、反向 - 需求、全局 - 行业 / 标的公司;反复核实、多方求 证、 广泛搜集、掌握全局、定期跟踪、及时更新; 6. 吸引适配人才:分析离职原因、找出决定性因素、打消候选人顾虑; 当前的 人才画像 大中客户经理人才画像: • 基本描述 某银行 - 对私客户经理的人才画 像 性格 • 参考指标 • 知识技能 • 行为能力 教育与经验背景 学历:本科及以上 专业:企业管理、财务管 营销技巧 有同理心,关注客户的体验,愿意相信和帮助客户 市场拓客 有感染力,敢于直面争论,影响客户 客户关系管理 乐于主动拓展社交圈,与不同的人建立良好的社交 需求评估 关系 喜欢做好充分的计划 提供方案 售后管理 理、会计、金融等专业 经验: 1-2 年柜员 / 大堂 经 理或相关经验 关键历练 激励因素 营销历练:多次开门红业绩冲刺,每次都能百分百 灵活性 完成业绩指标 相关证书 AFP 、 CFP 等国内国际认 证 金融理财师专业证件 专业知识 产品知识 客户管理知识 金融与经济知识 风险管理知识 法律法规 客户拓展历练:( 1 )新网点市场开拓,在短期内 获得认同 薪酬福利 实 现客户群体开拓,存款、中收等快速增长; 商业 ( 2 )中 高端客户深耕,有独到的客户开发技巧及 工作氛围 维护技巧, 积累忠诚的中高端客户群体 横纵向沟通历练:成功处理过多起客户亏损投诉事 形象管理 件,跟行长或上级领导争取关键资源,成功完成业 外形着装 绩目标 商务礼仪 能力 交际好手:善于谈判、沟通和聆听、换位思考,对 人对事持开放的心态,敢于面对和解决冲突 稳当运作:有风险意识,清楚人和组织的运作方式 自我修养:对人一视同仁,做事严谨细致 当前的 人才画像应用 方式 某银行客户经理培养体系项目 • 短期内快速提升客户经理应知应会,长期建立螺旋上升的人才机制 明确标准 建立岗位画像,明确从业人才标准 • 建立优秀客户经理画像,明确基础的行为要求和规范 • 通过盘点诊断现状,在业务需求的基础上,从见效速度和能力强弱两个维度提炼关键的应知应 会 • 在应知应会培养有成的基础上,再根据职业发展通道制定细分画像,以完善培养体系 • 工作分五步骤,边培训边工作,快速见效的同时逐渐建立培养体系 外部招聘 准确识别应聘者,提高大批量招聘时的 画像 人才质量,从而有效提升企业整个客户 培养 盘点 训后评估 人岗匹配 经理团队的绩效 • 标杆数据收集 内部培养 为人才培养提供方向,打造高素质团队, 提高公司竞争力 • 明确盘点方式 • 应知应会培养 • 明确评估方式 • 晋升 •盘点工具开发 (反复) •进行评估 •入青训班 •关键人员访谈 •实施盘点 •课程培训实施 •分班组评估 •岗位迁移 •指标提炼研讨 •诊断分析 •课程运营跟进 •行为规范制定 •提炼应知 •课后上级督促 • 学员盘点分 《应知应会》 类 • 5% • 工作场景分解 • 匹配课 《通用客户经理 程 • 画像》 • • • 《客户经理通用 课程匹配》 《定制盘点工具 及题本》 • 《诊断分析报告》 《客户经理培 养方案》 • 《培训成果分 析报告》 • 《人才发展与岗 位迁移报告》 数字化时代人才画像 — 知识图谱 及框架性解读 知识图谱 : 通过对错综复杂的文档的数据进行有效的加工、处理、整合,转化为简单、清晰的 “ 实体 , 关系 , 实体”的三元组,最后聚合大量知识,从而实现知识的快速响应和推 理。 A. 虚线框的最左边是三种输入数据结构,结构化数据、半结构化数据、非结构化数据。这 些 数据可以来自任何地方,只要它对要构建的这个知识图谱有帮助。 B. 虚线框里面的是整个的知识图谱的构建过程。其中主要包含了 3 个阶段,信息抽取、知 识 融合、知识加工。 C. 最右边是生成的知识图谱,而且这个技术架构是循环往复,迭代更新的过程。知识图谱 不 是一次性生成,是慢慢积累的过程。 D. 信息抽取:从各种类型的数据源中提取出实体、属性以及实体间的相互关系,在此基础 上 形成本体化的知识表达; E. 知识融合:在获得新知识之后,需要对其进行整合,以消除矛盾和歧义,比如某些实体 可 能有多种表达,某个特定称谓也许对应于多个不同的实体等; F. 知识加工:对于经过融合的新知识,需要经过质量评估之后(部分需要人工参与甄别), 才能将合格的部分加入到知识库中,以确保知识库的质量。 数字化时代应用知识图谱构建新 人才画像 研究项目 论文 职业迁徙和热力图 基本信息 工作经历 教育背景 专业形象 网络关系 专业领域 专业表现 谢谢
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【人才画像】模板:人才画像02
招聘岗位人才画像 岗位基本情况 所招岗位 招聘人员 岗位对接人( 岗位招聘 部门) 原因 基础要求 级别 年龄 性别 婚育 学历 专业 同岗位工作 年限 画像 技能要求 项目或经验方向要求 应具备的专业技能 素质要求 应具备的性格特质 备注 基本信息 所招岗位 招聘人员 简历筛选 简历筛选人员 初筛替补人员 → 招聘各环节情况表 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 初试 初试人员 各环节情况表 初试 初试替补人员 → 反馈时间要求 目前反馈时间 要求反馈时间 复试 复试人员 复试替补人员 定薪人 (能 最终确定后候 选人薪资的人 员)
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人才画像的构成要素和应用场景
人才画像的构成要素和应用场景 人才画像的构成: 1. 能力画像(认知能力+能力倾向) 2. 关键技能(高绩效需具备的重要知识和技能) 3. 性格画像(五大职业性格 核心性格特质) 4. 驱动力画像(激励因素) 5. 培养发展建议 应用场景: 人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节,主要关注核心人才如何实现有 效供给的问题。 1. 人才选拔:人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任 职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题 2. 人才任用:人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问 题 3. 人才培养:培训需求收集与分析、领导力现状扫描与评估、培训发展效果评估等问题 4. 人才激励:优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题 目标行业: 关键岗位上具有大批量从业人员的行业,对人才画像更有需求,比如: 1. 金融行业:银行业的客户经理 产品经理 支行长;保险业的代理人;证券公司的理财 顾问,经纪人等; 2. 房地产行业:开发商的楼盘销售人员,区域总,项目总等;物业公司的项目经理, 楼盘管家等;房地产中介里的置业顾问等 3. 医药行业:医药生产商里的区域经理,医药代表,医药零售商里的片区主任等 4. 零售行业:区域经理 店长等 5. 快消行业:KA 经理 渠道经理等 适用企业: 1. 单一岗位或特定人群人数较大的中大型企业 2. 企业内部关键岗位的岗位职责和关键衡量指标相对稳定 3. 能够通过绩效考核或评价明显区分不同绩效 适用岗位: 人才画像的制作需要花费较大人力和时间,因此并不是所有岗位都需要做人才画像。 一般通用类的岗位,比如前台、行政、出纳、会计等不需要做人才画像,HR 在招聘此类人员 时,基本可以用“火眼金睛”满足招聘需求。 适合做人才画像的岗位一般有: 1. 同一职位,很多任职者的岗位,例如产品经理等; 2. 关键岗位,特别是管理岗位,如销售团队的 Leader、事业部负责人等; 3. 特殊类的岗位,例如管培生、合伙人等。
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