职场人必读的10个经典励志小故事
职场人必读的 10 个经典励志小故事，献 给身在职场的你 人都是有惰性的，不管我们做的是什么工作，有一天也会因为忙忙碌碌的辛苦闯荡却 还是一无所成而丧失了信心！所以，身在职场，我们需要的是不断的鼓励自己，给自己加 油。职场人必读的 10 个经典励志小故事，献给职场的你，从故事中感悟和体会，接下希望 能对您有所帮助！ 【1、强盗师徒】 有一次，一个老强盗带着徒弟去抢劫银行，被警方追捕。两人狂逃，差点儿连裤子都 跑掉了。好不容易甩掉了警察，两人上气不接下气，瘫倒在地上。 良久，惊魂稍定，徒弟说：“师父啊师父，要是这个世界上没有警察，该有多么美好 啊！”师父骂道：“放屁！要是没有警察，我们还有饭吃吗？！”徒弟大惑不 解。师父 “语重心长”地说：“你只知其一不知其二啊！你想想，如果没有了警察，是不是大家都 敢去偷、去抢了？正因为有了这些警察，把那些能人挡住了，我们 才有生存空间啊！和他 们相比，我们算什么东西？有什么本事啊？我们不就是仅仅凭着一颗贼胆，敢干他们不敢 干的事，才混得一口饭吃吗？有了警察，才有我们 啊！没有警察，哪里有我们的好日子过 啊！” 你看成功人士多么风光，但是，你只看到一面，没有看到另外一面，你“只看到贼吃 肉，没 有看到贼挨打”，没有看到他们为成功所流的汗水、泪水，甚至鲜血！即使，你看 到了“贼挨打”，你也只愿意做“只吃肉不挨打的贼”。天下哪里有这样便宜的好 事！上 面那个老强盗的经验，我们是可以好好借用一下的。只要有一点点勇气、自信，就足够用来 突破生理和心理的障碍。 【2、食人】 两个食人族到某公司上班，老板说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”三个月下 来大家相安无事，突然一天老板把这两个人叫到办公室大骂一顿：“TMD， 叫你们不要吃 人你们还吃，明天你们不用来上班了！”两食人族收拾东西离开，出门时一个忍不住骂另 一个：“告诉过你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们 每天吃一个部门经理，什么 事都没有，昨天你吃了一个清洁工，今天就被他们发现了！” 【3、忠诚的狗】 小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说： “我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。” 妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？” 汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星 ， 猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文 凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？” 汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。 和他们不一样，我是什么能力也没有。” 妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可 你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可 是，一颗诚 挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那 颗金子般的心，让它发出光来。” 汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。 在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找 老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位 呢？” 老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。” 【4、弥勒佛】 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口 黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤 人，关键看如何运用。 【3、忠诚的狗】 小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说： “我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。” 妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？” 汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星 ， 猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文 凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？” 汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。 和他们不一样，我是什么能力也没有。” 妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可 你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可 是，一颗诚 挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那 颗金子般的心，让它发出光来。” 汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。 在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找 老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位 呢？” 老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。” 【4、弥勒佛】 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口 黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤 人，关键看如何运用。 【5、多听少说】 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国 不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办 ？ 使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这 稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草 进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答 案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个 嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 【6、习惯】 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯 道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽 各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的 耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！” 牛应声而动。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯 来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 【7、兔子与乌鸦】 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整 天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐 在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。 【8、小鸟与牛粪】 一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在 一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡屎在它 身上。冻僵 的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢缓过劲儿来了！它躺在那儿 又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来 查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给 吃了！ 这个故事的寓意是： 1、不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。 2、不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。 3、而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟嘴！ 【9、分粥的故事】 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱 的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分 粥。强权就会 产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气，高尚的人也 腐败了。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委 员会，但他们常常互相攻击 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它 人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己 吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不 平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工 作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制 订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 【10、渺小】 战国时期魏惠王因为齐威王违背了盟约，所以想要发兵攻打齐国。身为国相的惠施为 了劝导魏王息兵，请来了国都的一位贤士戴晋人。戴晋人见了魏王问道：“关 于蜗牛，君 王知道吗？”魏王说：“知道。”戴普人说：“蜗牛长着两只触角。左面的角上有一个国家， 称为触氏；右面的角上有一个国家，称为蛮氏。为了争夺领 地，两国交兵开战，伏尸数万 胜者追了十又五天，才收兵回营。”魏王不以为然地笑说：“这不都是虚假之言吗？”戴 晋人说：“不是虚假之言，不信的话，我来 为你论证一下：以君王看来，四方上下有穷尽 吗？”魏王说：“没有穷尽。”戴晋人又问：“人的心巡游过无穷无尽的宇宙之后，返回 到人世，可不可以说人世渺小 到了似有似无？”魏王说：“对。”戴晋人紧跟着又问： “人世既然渺小到了可有可无的地步，而魏国只是人世间的一个很小的地方，国都又是魏 国之中很小的一块 地方，君王又是国都中很小的一个形体，那么，相对于无穷无尽的宇宙 而言，跟蜗牛右角上蛮氏国的国王又有什么分别呢？”魏王说：“没有什么分别。” 戴晋人离去了。魏王好似被引入了空旷无际的太空，看不到人世，更看不到魏国，体 悟到人世和国土的渺小，感受到了征战和扩疆的无聊，认识到交兵争胜，所得 不过蜗牛一 角之地，实在没有多大意义。于是称赞戴晋人为“大人”，认为他有如此眼光，远远超过 了圣人。 职场励志故事告诉我们，职场的一切得失都是渺小的，没有人会在临死的时候，后悔 自己没有多花点时间在办公室工作。追求快乐和平安幸福，才是人的一生中最重要的事情。
6 页
434 浏览
商务人员（经理助理）培训计划
20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训计划 目 录 1、 2、 3、 4、 5、 20xx 年第六批商务人员培训通知……………………….. P.2 培训课程表…………………………………………………...P.3 培训费用预算……………………………………………... P.4 培训班学员名单……………………………………………...P.5 培训须知……………………………………………………附页 人力资源部 20xx 年 6 月 18 日 编制： 人力资源部经理： 20xx 年第六批商务人员培训通知 目 的：促进经理助理对公司的进一步了解，提高其业务水平，增进 内聚力，加强其对办事处的协助管理能力，从而使办事处的 运转更加顺畅。 时 间：20xx 年 7 月 11 日——14 日，共 4 天。 培训对象：各办事处经理助理（名单附后）。 培训负责人：付致东 联系人：张浩 联系电话：（0752）2271275—2212，—2313 培训须知： 1、 7 月 10 日全天到海燕宾馆报到，宾馆电话 2103333； 2、 住宿在海燕宾馆，吃饭在公司餐厅； 3、 自己预支往返差旅费用，车票款各自回办事处报销，培训课张浩 先生负责组织订购返程车票； 4、 受训人员差旅费报销按公司财务相关规定； 5、 受训人员须严格遵守培训纪律 (文件已经下发)，违纪者将受到相 应的处罚； 6、 受训人员须带回办事处的现金日记帐，以便作财务培训用； 7、 8、 参加外训的人员须与公司签订培训协议； 其他详细须知见附页。 20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训课程表 7 月 10 日 全天报到 7 月 11 日 AM 8：45~9：00 致欢迎词 9：00~11：00 TCL 产品知识 （王建坤） 11：10~12：00 HAGER 产品知识 （邓国良） PM 14：00~15：30 电脑知识 （电脑课） 15：45~17：20 办事处财务管理 （张绍鹏/刘智勇） 7 月 12 日 AM 8：45~10：00 温总讲话 10：15~11：00 如何做好经理助理 （黎亮星） 11：10~12：00 大正表格 （李晓颖） PM 14：00~15：30 办事处行政管理制度 （王建坤） 15：45~17：20 商务运作流程 （王凯江/黎亮星） 7 月 13 日 AM 8：45~10：00 王副总讲课（请自定内容） 10：15~11：00 公司最新组织结构及管理动态（詹欣然） 11：10~12：00 商务礼仪 （韦安平） PM 14：00~15：30 电脑辅导答疑、测试 （电脑课） 15：45~17：00 考试（相关培训内容） 17：10~17：30 调查问卷，合影 7 月 14 日 全天外训 时间管理 （竞越公司） 7 月 15 日 培训结束，返程。 20xx 年第六批商务人员培训费用预算 （20xx 年计划内费用预算） 1、交通费： 30 人*1100 元/人=33000 元 2、住宿费： 30 人/2*150 元/房*5 天=120xx 元 （含 1 间会务房） 3、沟通费： 30 人*70 元/人=2100 元 （全体参加培训人员，时间地点待定） 4、其他费用： 20xx 元 （含：会议杂费，讲师参加沟通会费用等） 5、外训课程费：30000 元 6、场租费： 4500 元/天 合计：84600 元 20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训名单 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 办事处 北京 上海 深圳 广州 厦门 南京 济南 武汉 重庆 中山 杭州 昆明 沈阳 石家庄 惠州 西安 长沙 天津 郑州 成都 汕头 南宁 长春 合肥 哈尔滨 南昌 乌鲁木齐 兰州 海口 太原 姓 名 何忠英 张缨 方元 黄卫鑫 刘荔 胡佳 任国庆 方媛媛 穆渝华 宋嘉琪 胡悦 沈红云 刘红 杨少梅 李丽岚 冯晓虹 王红霞 张亚剑 程铭 李俊 钟观宜 韦红卫 姜怡 邵楠 李宁 庞娟 王琦 刘莉 岳湘琼 王中磊 备 注
3 页
502 浏览
李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
2 页
617 浏览
培训评估表
附件： 培训评估表 讲师姓名： 课程名称： 授课时间： 评估人： 项目 评估标准（以下仅选一项打“√”） 指标 讲师表现 精神面貌、是否自信 5非常满意 4满意 3较满意 2一般 1不满意 吐字发音清楚、思路清晰 5 4 3 2 1 与学员互动、调动气氛 5 4 3 2 1 授课进程时间安排合理 5 4 3 2 1 讲解问题重点突出 5 4 3 2 1 合计 分 课程内容 课程内容对自身全面发展是否有启发 5 4 3 2 1 课件PPT视觉良好、整体简洁 5 4 3 2 1 课程内容是否深度适中、易于理解 5 4 3 2 1 课程内容是否切合实际、便于应用 5 4 3 2 1 2 1 合计 分 整体上您对本次培训是否满意 5 4 3 您认为课程或培训师最应改进的地方？ （您的建议将会是我们前进的动 力） 说明：1、评分标准：46-50分优秀，40-45分良好，31-39分一般，30分以下不及格。 2、请认真填写完毕后将本表上交； 3、请给予您真实的评估意见，以帮助东华家人提高培训质量和水平。
1 页
484 浏览
培训师核心技能修炼
企业内部培训师俱乐部第 10 期 ZHITOU TTT 培训师核心技能修炼 一、发现篇 二、分析篇 核心技能三篇章 三、解决篇 一、发现篇核心技能 需求调查 需求分析 课前状况 调查 调查与 分析能力 培训需求调查 问卷调查法 差距分析法 访谈法 观察法 培训需求分析 组织分析 工作分析 个体分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源 和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。 从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和 问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各 部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的 职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。 逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评 价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测 评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容 二、分析篇核心技能 课程开发能力 教案设计能力 资料搜集与整理能力 课程开发六要素 第一要素：目标 第二要素：内容 1 课程开发 发 6 大要素 2 第三要素：教材 6 3 第六要素：空间 5 4 第五要素：时间 第四要素：模式 教案设计 一个完整的教案所应包含的四个部分 基本课程信息 包括：课程的名 称、时间、地点、 对学员的基本分析 （学习风格、团队 角色、对培训的期 望等） 培训教案设计 包括：确定培训的目标（从 问题或工作、任务的分析入 手）；确定培训教材（外部 购买或自行编制）；划分培 训时间计划；设计培训方法 （结合学员的特色于课程要 求，考虑使用何种培训方法 可以增强培训效果）；根据 培训方法确定培训教具。 培训效果测评 包括：提供培训效果 （包括长期、短期） 测评的标准、工具或 方法。 培训后的工作建议 包括对培训后陆续开展的 配合工作的建议。 收集素材的途径与方法 书刊音像 学员交流 组织调研 互联网 人物介绍 行业资讯 课程资料 专家与员工 热点新闻 电视节目 旅途见闻 日常生活 三、解决篇核心技能 一、现场资源运用能力 二、现场感染力 三、逻辑思维推动能力 四、分析缔结能力 五、语言词汇整合能力 一、现场资源运用能力 可以利用的 五种现场资源 教材 组织 学员 培训师 助教 教具 现场资源运用之 ——学员 欲望用之，必先知之 感受型学员 •表现较为活跃 •感觉超过思辨能力 •不愿被动接受说教 •愿意分享自我感受 三种感受渠道 听觉：语言的生动性 视觉：课程的观赏性 感觉：内容的参与性 反思型学员 •表现较为冷静 •不以感觉为满足 •喜欢观察、思考 •拒绝外来的压力 •愿意独立做出判断 1.注重启发性 2.给以思考余地 3.鼓励探索质疑 理论型学员 •喜欢提炼归纳 •分析能力胜于感觉 •不能容忍逻辑混乱 •偏爱结构与理论体系 辅助 1.逻辑线条清晰 2.总结概括必不可少 3.无需过多举例 4.帮助扩展知识体系 实用型学员 •表现较为务实 •厌烦空洞说教 •对实践性课题感兴趣 •喜欢验证自己的新想法 •凡事注重追求结果 成就 1.理论讨论无需过长 2.实务性内容必不可少 3.以对策性设计感兴趣 4.指导达成学习成果 学员资源运用——细节观察篇 每个人的细微动作、表情等都 是一种“肢体语言”。所以，我们需 要具有细节观察的技巧，了解一些特 定的肢体语言的寓意。这样有助于我 们尽快了解学员对待培训的真实想法， 并及时采取调整措施。 有兴趣： 当学员对培训表现出有兴趣、接受、 随时做好准备、渴望和想说话，他们可能会： 1 ）坐在椅子的前半部分。 2 ）缓慢而轻柔的摩擦手掌。 3 ）认真的做记录。 4 ）积极的点头。 5 ）伸展他们的胳膊。 6 ）抓紧前面课桌的边缘。 有收益： 一些从该培训中受益的学员，则可能 表现出深思和关切的神态，他们看起来像在 评估： 1 ）手指放在鼻梁上，双眼微闭。 2 ）双手托着腮帮，身体前倾。 3 ）抚摸下巴。 4 ）双眼斜视。 5 ）表露出自信和肯定的神态。 6 ）十指相对，成尖塔状。 7 ）向后靠，双手放在脑后。 质疑： 一些对培训排斥，或是对培训师产 生质疑的人会这样来表达他们的态度： 1 ）双眼垂视，转过脸去不对着你。 2 ）手臂交叉抱在胸前。 3 ）靠坐在椅子上，翘起二郎腿。 4 ）回避同你的眼神交流。 5 ）把身子转向另一边。 困惑和惊讶： 学员们如果感到困惑或惊讶，他们可能会 表现出以下细节： 1 ）眉头紧皱。 2 ）仰起双眉。 3 ）睁大眼睛看着白板、幻灯屏幕或你，满脸困 惑，一动不动。 4 ）倾斜着脑袋。 反对和不满： 学员们也可能对培训师有猜疑、反对、 不满、内疚或愤怒，这种情绪公然表现为下面 几个细节动作： 1 ）把双手放在背后。 2 ）双手呈拳头状。 3 ）用食指摩擦鼻子。 4 ）把头转向一边。 5 ）从一边斜眼看你。 感到无聊： 感到无聊的学员可能的细节表现是： 1 ）敲打着桌子或用脚打拍子，托 着下巴。 2 ）双目下垂。 3 ）信手涂鸦。 整理思路： 动作迟缓或停顿下来整理思 路的学员则有以下细节： 1 ）把食指放在嘴唇上。 2 ）脚踝紧绷。 3 ）紧握双手。 4 ）擦眼睛片。 5 ）嘴里做咀嚼状。 现场资源运用之—— 培训工具、培训场地 培训工具使用技巧 白色书写板 白板已经在很多环境下替代了黑板，不过，白 板比较适用于人数较少的培训，因此一定要保证最后 一排的学员也可以看清楚板书内容。使用白板的技巧： 1 2 3 4 5 ）白板移动方便，应放置在学员都能看见的地方。 ）请带足够的白板笔和备用板擦。 ）使用完白板笔后应立即盖上笔帽。 ）白板面积有限，书写内容要简洁。 ）不要站在刚写的内容前方，以防挡住学 员的视线。 6 ）不要老是对着白板讲课，书写完毕后应立 即转身面对学员讲授有关内容。 7 ）确信每个人都看清楚并做了记录的时候再 更新内容。 培训工具使用技巧 投影仪 投影仪包括电脑投影仪和实物投影仪，二者 不同之处在于前者连接的是电脑，而后者是光学幻灯 片。投影仪的好处是可以随时随地的于学员进行交流， 而且内容丰富多彩，缺点是不易易懂且价格昂贵，其 使用有一些如下技巧： 1 ）保持房间内的光线柔和，最起码不能有直 射阳光照在屏幕上。 2 ）调整并保证投影到屏幕上的字足够大。 3 ）保证每一个人都能看到屏幕。 4 ）保证室内的光线足够，不影响学员做笔记。 培训工具使用技巧 DVD 或 VCD 使用 DVD 或 VCD 不仅可以放映简短的 活动影响，还可以播放不能亲自到现场的人的 发言。其使用有一些如下技巧： 1 2 3 4 ）放映前应检查光盘内容和品质，并最好要试看一遍。 ）放映内容应与培训内容相匹配。 ）保持合适的音量。 ）事先要对设备和遥控器进行检查。 培训工具使用技巧 其他工具 除了以上所说的几类工具，还有其他 几种可能会用到的培训工具： 1 ）活动夹纸板 2 ）磁带录音机 3 ）电脑（手提电脑） … 培训场地的选择与布置 培训场地布置方法 适用人数 传统排列 40 ～ 200 长排方形 优点 缺点 适合大型、传统的培训方案 培训环境封闭，不利于培训 师和学员沟通 30 ～ 50 适合以中型组织为单位的培训 方案 培训环境较为封闭 圆形 10 ～ 30 学员可以彼此观察，适合游戏 等开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一矩形桌 10 ～ 20 适合研讨等半开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一通道型 20 ～ 40 有利于培训内容的传授 不利于培训内容的记忆 双通道型 30 ～ 80 利于培训内容的传授；适用于 大型培训 不利于培训内容的记忆 开放的长方形 10 ～ 20 适合研讨、游戏等半开放的培 训方案；有利于培训师和学员 的沟通 没有明显的缺点 U 型桌椅排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 没有明显的缺点 U 型椅子排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 不利于培训内容的记录 多圆桌形 40 ～ 60 适合以小型组织为单位的培训 方案 不利于培训师和学员沟通 ZHITOU TTT 二、培训师感染力 所谓感染力，是指以培训师的个性 去影响、感化学员的一种情绪力量。培 训师发挥感染力的过程，就是从正面影 响和带动学员的过程。 培训师的感染力之关键 外表 口头语言 语速和语调 肢体表达 面部表情 眼神 态势 有效激励感染 以一种尊重的态度提出诚恳的激励， 能培养起与学员之间友好和谐的关系， 活跃课堂气氛，树立起学员的信心。它 能促进和维持如愿的行为，减少不合意 的行为方式。 采用的激励方式： 精神激励 物质激励 故事激励 其他形式的激励 三、逻辑思维推动能力 专业提问技巧 修饰式 引导式 开放式 封闭式 整体式 特定式 ZHITOU TTT 四、分析缔结能力 了解分析点评的作用 解剖理论与实践之间的关键接点 开启学员发现与解决问题的思路 引导学员探询有效行为改善路径 分析点评的关键要点 我们应该．．．？ 我告诉大家．．．？ 脱离现实的空洞说教 我认为．．．？ ．．． 忌：结论性断语 如果．．．？ 是否．．．？ 直面现实的有效询问 还可能是．．．？ ．．． 宜：引导性问题 有效收结及其注意事项 五种屏弃的结尾 选择 呼应 要求 希望 总结 展望 余韵 ﹡ 无力淡出 ﹡ 将结不结 ﹡ 文不对题 ﹡ 突然停止 ﹡ 骤然变调 收结设计五种 Finishing 呼应收结 主体 不利的结尾 提炼收结 赠言收结 活动收结 感召收结 文不对题 仓促退出 冗长无力 ZHITOU TTT 五、语言词汇整合能力 语言规律 - 语言方面 结构 开头 文字 偏向 语言 结尾 方面 修辞 内容 逻辑 语言规律 - 引发兴趣的技巧 意想不到的 新鲜的 突然的 参与的 好笑的 争议的 好玩的 语言规律 - 有说服力的八种例证 1. 个人经验 5. 事 例 2. 类 比 6. 统计数字 3. 事 实 7. 专家意见 4. 展 览 8. 演 示 语言规律 - 表达的逻辑性 A B C D 架桥和串联 首先组织好自己的逻辑，然后将自己的逻 辑用学员容易接受的语言连接起来。 语言规律 - 表达的结构 开头语 引起注意； 序 言 告诉学员要讲的内容； 主 题 逻辑关系、趣味、可 调整性； 结 论 总结所讲的内容； 结束语 呼吁行动。 语言表达的效果营造 激发情感上的共鸣 情感与理智的完美结合 让理性认识得到升华 ZHITOU TTT
49 页
390 浏览
培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
1 页
489 浏览
提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
88 页
426 浏览
培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
3 页
395 浏览
苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第4章人力规划
第四章 教学内容： • 人力资源规划的作用和内容 • 人力资源规划的程序和影响 因素 • 人力资源规划的方法 人力资源规划 教学目标： • 了解人力资源规划的主要内容和影响因素； • 理解人力资源需求与供给分析和预测的方 法； • 掌握制定企业人力资源规划的基本过程的 程序及在人力资源管理活动中的实际应用。 引导案例—— BS 公司是如何制定人力资源战略规划的？ 一、 BS 公司的发展战略 （一）战略目标 在 6 年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越 竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、 造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点 品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源规划 （一） BS 公司人力资源的 SWOT 分析 优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理 模式已显雏形。 劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理； 员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位 评估；用人机制不够灵活。 机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地 位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快， 控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动 法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （二） BS 公司的人力资源目标 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断 培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公 司在钢铁行业中的领先地位。 三、 BS 公司人力资源管理现状与目标的差距 （一）绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部 客户服务制度有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存 在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念 （二）按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的 支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机 制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪 酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高 （三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程 为基础的绩效指标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的 氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施 四、 BS 公司人力资源管理的具体规划 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人 力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和 素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议， 为其他模块提供绩效数据。 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析，建立素质模型 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四）具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性； 完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。 实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对 性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理 体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的 绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬 体系。 讨论题： （ 1 ） BS 公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？ （ 2 ）你认为应该如何进一步完善 BS 公司的人力资源规划？ 第一节 • 人力资源规划的涵义 • 人力资源规划的作用 • 人力资源规划的内容 人力资源规划概述 一、人力资源规划（ Human resource plannin g ）的涵义 • 概念： • 三层涵义 HRP 的依据是组织战略目标和内外部环境变 化 HRP 的主要工作是预测组织人力资源供求并 制定相应的政策和措施 HRP 的最终目标是使组织和个人都得到长期 利益 二、人力资源规划的作用 • 有利于组织战略及其目标的制定和实现 • 有助于提高组织的环境适应能力，为组织发展提供 人力资源支持和保证 • 有利于组织人力资源的合理配置，从而提高人力资 源管理的效益 • 通过科学预测人力资源供求趋势，为各项人力资源 决策提供依据 • 有助于满足员工职业发展需求，调动员工的积极性 和创造性 三、人力资源规划的主要内容 （一）人力资源总体规划 规定组织人力资源开发与管理的总目标、总政 策、实施步骤及总预算安排等。 （二）人力资源业务规划 人员补充规划 人员配备规划 培训开发规划 人员晋升规划 薪酬激励规划 员工职业规划 • • • • • • 第二节 人力资源规划的程 序和影响因素 • 人力资源规划的模型 • 人力资源规划的步骤 • 人力资源规划的影响因素 一、人力资源规划的模型 分析组织战略 分析内外环境 盘点现有人力资源 需求预测 供给预测 反馈 反馈 HR 目标 . 政策 . 方 案 评估与控制 二、人力资源规划的步骤 • • • • • 分析组织的战略目标和内外部环境 盘点组织人力资源现状 预测组织未来人力资源供求状况 制定组织人力资源各项规划及行动方案 评估和控制规划的实施 三、影响人力资源规划的因素 • • • • • • • 组织高层管理者的管理理念 组织战略目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 政府相关政策的变化 产业结构的发展变化 劳动力市场的变化 第三节 人力资源规划的方 法 • 人力资源需求预测方法 经验判断法、德尔菲法 统计分析法、转换比率分析法 • 人力资源供给预测方法 技能清单法 管理人员替换图法 马尔可夫模型法 一、人力资源需求预测方法 （一）经验判断法 • 经验预测法（如比例分析） 是指组织管理部门根据以往的经验，来预测 组织内人力资源需求将会出现的变化。 • 基层分析法 是指先由组织基层管理人员，对本部门的人 力资源需求进行初步的预测，人力资源部门 再对基层的预测数据和结果进行专门分析和 处理，最终形成总体预测。 德尔菲法 （二）德尔菲（ Delphi ）法 • 也称做“专家集体预测法”。 • 基本特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 统计收敛 德尔菲法实施步骤 • 设计人力资源需求调查表 • 选择专家，分为被调查组和分析组两组 • 将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然 • • • • 后交给第二组专家进行分析 设计第二轮调查表，并进行预测和分析 对第二轮调查进行处理后，进行第三轮 根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意 度指标，决定是否结束调查 用图、表和文字相结合的方式表述预测结果 （三）统计分析方法 • 统计分析的涵义 • 回归模型 主要有一元线性回归模型、多元线性回归 模型和非线性回归模型 一元线性回归模型：一般只涉及对人力资 源需求产生影响的某一类因素。 • 假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则 一元线性回归的基本公式是： L = a + bQ 式中： L 为预测的人力资源需求量； Q 为产量； a 、 b 为预测系数，可以根据以往的数据用最小 二乘法进行推算，再将计算出的系数 a 和 b 代入 二乘法进行推算，再 公式 ，即可预测出人力资源的需求数量。 案例研究（ 1 ）—华荣厨柜器具经销商该如何预测安装 人员的需求？ 华荣厨柜器具经销商期望在今后 10 年里，年销售额从 150 万美元 上升到 225 万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生 了以下变化： （ 1 ）许多新员工进入市场领域。 （ 2 ）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫 妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。 （ 3 ）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价 格范围的厨房用具。 （ 4 ）营造成本是稳定的。 华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个 10 年 安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期 8 个月 的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人 员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过 确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他 接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息： 销售额（百万单位） 安装人员数量 1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17 思考题： （ 1 ）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一 条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。 （ 2 ）按预计销售额 225 万美元来预测安装人员的需求数量。 （ 3 ）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪 些因素？为什么？ 1 、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间 距离为最小） 18 16 人 14 数 12 10 8 6 4 2 0 · · · · · 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 销售量（百万美元） Qi 销售额（百万美元） Li安装人员数量 Qi Li Qi2 1.0 4 4 1 1.5 7 10.5 2.25 2.0 9 18 4 2.5 15 37.5 6.25 3.0 17 51 9 å 121 å å 10 å 52 22.5 10 52 Q ¢= =2 L ¢= = 10.4 5 5 Qi Li - Q ¢å Li 121- 2´ 52 17 å b= = = = 6.8 2 å Qi - Q ¢å Qi 22.5 - 2´ 10 2.5 a = L ¢- bQ ¢= 10.4 - 6.8´ 2 = 10.4 - 13.6 =- 3.2 Y = - 3.2 + 6.8 X 2 、当 X( 销量 )=2.25 百万美元时， Y （安装员） =-3.2+6.8 ×2.25= 12.1 （人） 3 、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的 影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的 市场占有率、政府的产业政策等。 因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测 的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这 些因素纳入评估项目之中。 （四）人员比率转换分析法 指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来 预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。 组织业务量=人力资源数量´×人均生产率 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量 的影响，可以用以下公式来计算： 计划期所需 目前业务量+计划期业务量的增长量 = 目前人均业务量×´（1 +生产率增长率） 员工数量 案例研究（ 2 ）—日新公司未来 3 年的人力资源需求状况如何？ 日新公司成立至今已有 20 年。 2005 年底公司员工人数 200 人， 20 05 年营业额达 3 亿人民币，公司计划于 3 年后 (2008 年 ) 达到年营业额 1 0 亿以上人民币，并使员工人数达 500 人，以达成公司目标。公司过去两 年员工人数及分布如下表： 2004 年（人） 2005 年（人） 副总经理 1 1 协理 2 3 经理 4 5 课长 7 9 组长／课员 12 15 作业员 130 167 总数 156 200 思考题： 1 、假设 3 年后营业额目标为 10 亿人民币，其 中营业增长率 2006 年、 2007 年和 2005 年都为 50 ％。请你预测未来 3 年的人力资源需求。（员工产 出价值 2007 年达 170 万人民币／人， 2008 年达 20 0 万人民币／人 ) 。 2 、假设公司董事会要求直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层的间接人员比例以 2004 年为基础；请预 测未来 3 年各阶层人数。 参考答案： 1 、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率 5 ： 1 ， 为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通 过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 1) 以 2005 年平均产出价值 3 亿／ 200 人 =150 万／人 2)2006 年平均产出价值 150 万／人； 2006 年营业额目标为 3 亿 x (1+50%) = 4.5 亿； 2006 年人力资源需求 4.5 亿 / 150 万 =300 人 3) 2007 年平均产出价值 170 万人民币／人； 2007 年营业额目标为 4.5 亿 x (1+50%) = 6.75 亿； 2007 年人力资源需求 6.75 亿 / 170 万 =397 人 4) 2008 年平均产出价值 200 万人民币／人； 2008 年营业额目标为 6.75 亿 x (1+50%) =10.125 亿； 2008 年人力资源需求 10.125 亿 /200 万 =506 人 2 、以直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层之间接人员比例以 2004 年为基础，计算出未来 3 年各阶层人数如下表： 2006 、 2007 、 2008 年预测人力资源及其各阶层人数表 2004 年 2006 年 2007 年 2008 年 副总经理 1 3.85% 2 3 3 协理 2 7.69% 4 5 6 经理 4 15.38% 8 10 13 课长 7 26.92% 13 18 23 组长／课员 12 46.15% 23 30 39 作业员 130 250 331 422 总数 156 300 397 506 二、人力资源供给预测方法 （一）内部供给预测法 • 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、 持有的证书、通过的考试、主管的能力评价 等。 技能清单是对员工整体素质状况的反映，有 助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位 空缺 。 • 管理人员接替图 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工 作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容， 由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位 空缺。 最终目标，是确保组织在未来能有足够的合 格管理人员的供给。 人事 副总经理 A 付玉山 0 B 李其志 1 C 郭秉廉 可以提升 2 目前表现 满意的 步培训 1 总经理 A 孙昌盛 0 B 邵为国 1 C 郭建军 财务 2 副总经理 A 李丽倩 0 B 胡效华 1 出色的 C 陈钢键 2 0 B 营销 副总经理 A 许风岭 0 B 吴红星 1 CA唐文龙 2 提升潜力 需要进一 有待改进的 C 需进 • 马尔可夫（ Markov ）模型 是以组织人员流动的历史数据为基础，预测 未来组织在各时段上 ( 一般为一年 ) 各类人 员的分布状况。 模型要求 : 在给定的时间段内，各类人员都 有规律地从低一级向高一级职位流动，流动 概率可根据组织职位转移变化的历史数据分 析推算。 如果各类人员的起始数、流动概率和未来补 充人数已给定，就可预测组织中各类人员的 分布 。 案例研究（ 3 ）—如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？ 中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等 到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段 的空缺一直没有及时填补。 公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会 计师和会计员。各职位人员如表 1 。 表1 2002 年中勤会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及过去 5 年中，员工调动的概率如表 2 所示，其中包括各职 位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆 有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机 会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2 中勤会计事务所过去 5 年员工调动的概率 单位百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 思考题： 请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。 参考答案： 1 、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力 资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔 可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。 2 、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表 3 表3 历史平均百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 3 、员工流动概率矩阵，如表 4 会计师 表4 员工流动概率矩阵 职位 人数 员工流动概率 P M 合伙人 P 40 0.80 经理 M 80 0.10 0.70 高级会计师 S 120 0.05 0.05 S 离职 0.20 0.20 0.80 会计员 A 160 0.15 （ 3 ）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表 5 表5 A 0.10 0.65 0.20 员工流动人数和内部未来净供给量预测 人数 员工流动概率 职位 P M 合伙人 P 40 32 经理 M 80 8 56 高级会计师 S 120 6 6 会计员 A 160 S A 离职 0.20 0.20 96 24 0.10 104 0.20 （二）外部供给预测方法 1 、分析宏观经济形势 • 主要了解劳动力市场的供给情况，判断 预期失业率 • 可以参考各类统计资料和公开出版物 2 、掌握当地劳动力市场的供求状况 • 可参考各地劳动人事部门、 规划部门和 行业管理部门等公布的统计材料 3 、掌握行业劳动力市场的供求状况 • 可参考相关机构定期进行的外部人力资 源供给预测 三、人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法 当人员供不应求时 适当加班加点；聘用兼职人员；聘用临时人员；聘 用正式员工或引进人才；租赁部分员工；进行工作 或业务外包；提高工作效率；通过工作扩大化等提 高利用率。 当人员供大于求时 可以采取限制雇用、鼓励提前退休或自动辞职、压 缩工时、实行工作分担、降低工资福利、转业培训、 暂时解雇、永久裁员等方式减少供给；还可以通过 扩大经营规模、开发新业务、实行多种经营等吸收 过多的供给。 • • （二）人力资源结构失衡的解决方法 • 通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职 位 • 供过于求的人员，可进行专门培训，提高他 们的知识技能，补充到所需要的职位上去 • 也可通过人员的外部流动，补充急需的人力 资源，同时消除一部分冗员 案例研究（ 4 ）—菲利普公司是如何进行人力资源供给预 测的？ 菲利普公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其 竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产 设施。另一个优势是，菲利普公司对荷兰的劳动力很有吸引力。 该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之 一，是合格的人力资源的供给情况。但是，战略研究的重点在于 怎样改进生产技术，使其与今后 20 年的劳动力特点相适应。今天 的劳动者能够有效使用的机器和方法，随着这些劳动者的年龄增 长可能不再有效了。还有一个很重要的考虑因素，就是荷兰工人 的一个文化特点：在职业作生涯中，并不习惯从一个地点移动到 另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎 是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，菲利普公司想 把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来 的劳动力文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能 使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体 现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。 思考题： （ 1 ）菲利普公司在进行人力资源供给预测时考虑了那 些因素？有什么可取之处？ （ 2 ）你对菲利普公司的人力资源规划有什么更好的建 议？ 案例研究（ 5 ）—某铝业公司该如何进行员工的供求平 衡？ 位于西部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一 个偏远的小地方，离最近的小城镇 60 公里，离最近的中型城市 160 公里， 离最近的大城市足有 750 公里。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能主要 依靠有限的当地劳动力维持正常生产。在 1996 年至 1997 年间，员工自动 辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配 备的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏， 人力资源部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另 外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。 经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘来一 名员工顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替 者。人力资源部门为了招聘到合适的人选常常疲于奔命。 炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳 定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这 种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满 足。由于该公司对人员需求的估计不准确，常常造成人力资源供需矛盾， 影响工厂的生产。 思考题： （ 1 ）该公司在员工供求中碰到哪些问题？如何解 决碰到的问题？ （ 2 ）你认为该采取什么措施来保持员工的供求平衡？ 复习思考题 • • • • • 如何理解人力资源规划的涵义及意义？ 人力资源规划的的主要内容有哪些？ 人力资源需求预测有哪些主要方法？ 人力资源供给分析有哪些主要方法？ 当企业出现人员短缺和过剩时，可采取 哪些行动措施？
44 页
414 浏览
第二章人力资源概论-战略性人力资源管理系统设计
第二章 战略性人力资源管理系统设计 本章内容 战略性人力资源管理系统设计的依据和基础 战略性人力资源管理系统的组成要素 人力资源管理的四大运行机制与企业人力资源 价值链管理的整合 人力资源管理系统的业务运行 现代企业人力资源管理的系统模型 人力资源价值链管理 人力资源管理机制 基于战略 的人力资 源规划 使命愿景战略 以关键业绩 指标为核心 的绩效管理 体系 以职位和以 能力为基础 的薪酬体系 职位分析 与素质模型 人力资源的 获取 与再配置 基于职业生 涯规划的培 训开发系统 组织体系 人性假设 职位分析评价 素质模型 人力资本价值 理 论 第一节 战略性人力资源管理系统设 计的基础和依据 一、对企业的使命、愿景及战略的认识 使命是指企业存在的理由和价值，即回答为谁 创造价值，创造什么价值。 愿景，是企业渴求的未来状态，即回答企业在 未来将成为什么样的企业。 战略则是将这样的使命和愿景进行落实的关键 步骤，包括公司层的战略、事业层的战略和职 能层的战略。 二、组织系统研究 组织设计是企业的目标系统与人力资源管理系 统衔接的桥梁和纽带。 关于组织设计的原理，主要包括组织模式的选 择、部门设置和流程梳理。 组织模式选择—— 常见的组织模式（一） 总裁 直线 职能 式 研发 生产 市场与销售 总裁 事业部 1 事业 部式 事业部 2 研发 生产 市场与销售 事业部 3 组织模式选择—— 常见的组织模式（二） 总裁 事业部 1 混合 式 事业部 2 研发 生产 市场与 销售 人力 资源 财务 组织模式选择—— 常见的组织模式（三） 总裁 研发 事业部 1 矩阵式 事业部 2 事业部 3 生产 销售 组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统 关 联 背 景 内 部 系 统 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 结构：职能式 环境：较低的不确定 性，稳定 技术：例行，较低的 相互依存 战略，目标：内部效 率，技术质量 结构： 事业部式 环境： 中度到高度 的不确定性，变化性 技术： 非例行，部 门间较高的的相互依 存 战略，目标：外部效 益、适应，顾客满意 结构：矩阵式 环境：中度到高度的不 确定性，变化的客户要 求 规模：大 技术：例行或非例行， 职能间一定的依存 战略，目标：外部有效 性，适应，顾客满意 结构： 矩阵式 环境： 高度不确定 性 技术： 非例行，较 高的相互依存 规模： 中等，少量 产品线 战略，目标： 双重 核心—产品创新和技 术专门化 经营目标： 强调职 能目标 计划和预算： 基于 成本的预算，统计报 告 正式权力：职能经理 经营目标： 强调产 品线 计划和预算： 基于 成本和收益的利润中 心 正式权力：产品经理 经营目标： 强调产品线 和某些职能 计划和预算： 基于事业 部的利润中心，基于核 心职能的成功 正式权力：产品经理， 取决于职能经理的协作 的责任 运作目标： 同等地 强调产品和职能 计划和预算： 双重 系统—职能和产品线 正式权力： 职能与 产品首脑的联合 组织模式选择——组织模式的优劣势分析 优 势 劣 势 直线职能式 事业部式 混合式 矩阵式 1. 鼓励部门内规模经济 2. 促进深层次技能提高 3. 促进组织实现职能目 标 4. 在小到中型规模下最 优 5. 一种或少数几种产品 时最优 1. 适应不稳定环境下的高度 变化 2. 由于清晰的产品责任和联 系环节从而实现顾客满意 3. 跨职能的高度协调 4. 使各分部适应不同的产品、 地区和顾客 5. 在产品较多的大公司中效 果最好 6. 决策分权 1. 使组织在事业部内获 得适应性和协调，在核 心职能部门内实现效率 2. 公司和事业部目标更 好的一致性效果 3. 获得产品线内和产品 线之间的协调 1. 获得适应环境双重要 求所必需的协作 2. 产品间实现人力资源 的弹性共享 3. 适于在不确定环境中 进行复杂的决策和经常 性的变革 4. 为职能和生产技能改 进提供了机会 5. 在拥有多重产品的中 等组织中效果最佳 1. 对外界环境变化反应 较慢 2. 可能引起高层决策堆 积、层级超负荷 3. 导致部门间缺少横向 协调 4. 导致缺乏创新 5. 对组织目标的认识有 限 1. 失去了职能部门内部的规 模经济 2. 导致产品线之间缺乏协调 3. 失去了深度竞争和技术专 门化 4. 产品线间的整合与标准化 变得困难 1. 存在过多管理费用的 可能性 2. 导致事业部和公司部 门间的冲突 1. 导致员工卷入双重职 权之中，降低人员的积 极性并使之迷惑 2. 意味着员工需要良好 的人际关系技能和全面 的培训 3. 耗费时间，包括经常 的会议和冲突解决 4. 除非员工理解这种模 式，并采用一种大学式 的而非纵向的关系 5. 来自于环境的双重压 力以维持权力平衡 三、职位系统研究 “ 职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置， 它是组织的基本构成单位。 “ 职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有 形或无形的“交换” 职责履行、业绩实现 职位 任职者行为 组织 物质报酬、社会认同、自我实现 战略 达成 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 从 组 织 结 构 看 职 位 上级 流程的 上游环节 职位 下级 从流程角度看职位 流程的 下游环节 职位系统研究 —— 职位在组织中的位置 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中， 面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指导， 通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组织管 理系统的正常运行 横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某一 环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实现 “交换”，以保证组织运行流程的畅通。 总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻求 职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡献” 和职位向组织的“索取” 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 工作环境： 工作负荷、工作条 件、工作关系等 投入 职位对任职者知 识、技能与能力的 要求？ 完成工作需要什 么样的材料、工具 以及其他非人力资 源？ 过程 产出 通过完成什么职责和任 务将投入的资源转化为 组织期望的产品与服务 ？ 在这一过程中需要采用 什么样的流程、技术与 方法？ 组织期望该职位取 得什么样的成果？ 该职位的成果如何 与其他职位相区别 ？ 职位系统研究 —— 职位投入产出模型 从职位本身角度来看，职位是一个开放式的“投入－过 程－产出”系统。 投入：工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完 成工作所需用到的资源 过程：工作者完成的工作职责 产出：该工作（职位）所要达成的目标 总结：上述构成了现实的工作完成的逻辑，即任职者通 过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务， 以此来满足组织的需要。 人力资源管理系统对于职位的关注 关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职 位结构、权责、任职资格要求以及职位之间的 关联等——职位分析 职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序 列——职位评价 四、人性的基本假设 1 、 X 理论与 Y 理论 2 、超 Y 理论 3 、人性的正态分布模型 合理竞争 宣传教育 处罚淘汰 损人利己 员工人数变化线 三种人性假设 需淘汰的人数 宣传典型 合法利己 敬业精神 职业道德 人性假设模型：“合法利己” 无私奉献 五、人的内在能力结构和特征 素质研究 素质模型：在特定的工作情景之中，驱动个体 取得作乐工作绩效的一系列特征的组合，它反 映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、 个性与驱动力。 第二节 战略性人力资源管理系 统的组成要素 基于战略的人力资源规划系统 人力资源的获取与人力资源配置 基于战略和职业生涯规划的培训开发系统 以职位和能力为基础的的薪酬体系 以 KPI 为核心的绩效管理体系 基于战略的人力资源规划系统 人力资源规划，是指为实现组织的整体规划而 确定组织对人力资源的需求以及为完成这些需 求而采取的活动。包括： 人力资源的供求分析 确定企业人力资源规划的目标 确定实现人力资源规划目标的具体措施 人力资源的获取与人力资源配置 人力资源的获取包括组织发现人力资源获取的 需求、进行人力资源获取决策、劳动力市场相 对位置分析、人员招募以及人员甄选等环节， 其最终的落脚点是人员甄选这一环节。 该体系建立的基础是组织的职位分析、任职资 格体系与素质模型，并根据这些职位或人力资 源的内在特征选择具体的、适用的人员招募办 法、渠道以及人员甄选工具。 人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场基础上 的人力资源存量优化配置、持续开发的管理过程。组织 内部的人力资源再配置主要有工作轮换、竞聘上岗、自 愿流动、职位升降等表现形式。 这些表现形式是组织各项人力资源管理活动（如绩效考 核、任职资格认证、职业生涯管理、培训开发等）的天 然延伸，也是组织重新审视内部人力资源结构，重新配 置人力资源的过程。 基于战略和职业生涯规划的培训 开发系统 人力资源对企业核心能力和竞争优势的支持， 从根本上讲取决于员工为客户创造价值的核心 专长与技能，而培训正是获取这些能力的途径。 该系统包括： 两大核心：基于战略和职业生涯规划 三个层面：制度层、资源层、运营层 四大环节：培训需求分析、培训计划制定、培 训活动组织实施及培训效果评估 以职位和能力为基础的的薪酬体系 1 、薪酬的支付方式 总体薪酬 = 基础工资 + 津贴 + 绩效工资 + 额外福利 2 、薪酬支付的依据 薪酬在本质上是对员工为企业所创造的价值的 一种回报，同时还兼有满足员工的内在需求， 激励员工的工作积极性，传递组织的价值观等 基本职能。 四种支付基础：基于职位、能力、绩效和市场。 3 、薪酬设计的原则： 内部一致性（内部公平性） 外部竞争性 激励性 管理的可行性 4 、薪酬设计的操作技术 薪酬体系设计是整个人力资源管理系统中 技术含量较高、操作较为复杂的一个子系 统。涉及职位分析、职位评价、外部市场 薪酬调查、建立薪酬结构、奖金方案涉及、 长期激励计划设计等技术。 以 KPI 为核心的绩效管理体 系 绩效管理是人力资源管理系统中难度最大、最 重要的一个子系统。包括： KPI ：关键绩效指标。企业宏观战略目标及决策 经过层层分解产生的可操作性的战术目标。 以 KPI 为核心的绩效管理体系：绩效计划的制 定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与面谈、 绩效结果的运用。 第三节 人力资源管理的机制 约束机制 控制力 激励机制 推动力 拉力 牵引机制 压力 竞争淘汰机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终 组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其 目标，提升其核心能力的轨道中来。 牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工 作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、 KPI 指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系 。 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激 励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以 满足员工的个人需要为条件。 因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握 与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块 来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动 制度、分权与授权系统。 三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的 行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行 为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运 行。约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实 现： （ 1 ）以 KPI 指标体系为核心的绩效管理体系 （ 2 ）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （ 3 ）员工基本行为规范 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递 到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。竞争与淘汰机制主要 依靠以下人力资源管理模块来实现： （ 1 ）竞聘上岗制度 （ 2 ）末位淘汰制度 （ 3 ）人才退出制度 五、企业人力资源价值链管理的整合 四大机制的重心在于企业人力资源价值链 管理的整合。 人力资源价值链，是指关于人力资源在企业 中的价值创造、价值评价、价值分配三个环 节所形成的整个人力资源管理的横向链条 。 企业的人力资源价值链 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值 ，价值创造理念的整 合 知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素。 2 ： 8 原则 依据战略要求对价值 贡献排序 价值评价 基于人 才价值本位的 价值评价机制与工具 职位评价 以 KPI 指 标 为 核 心 的 绩效考核系统 以经营检讨 及中 期 述 职报告 为核心的绩效 改进系统 以提 高 管理者人力资 源管理责任为核心的 绩效管理循环系统 价值分配 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权 、信息、分享、认可、学习 权力分配：分权的机制与分权 手册 薪酬分配：分享报酬体系的建 立；两金工程（“金手铐”、 “金饭碗”）；报酬的内在结 构与差异；确定富有竞争力的 报酬水平 机会分配：晋升制度 第四节 人力资源管理系统的业务运行 两大基础：职位分析与职位评价 素质模型 五大模块：人力资源规划 人员招聘与配置 培训开发系统 绩效管理系统 薪酬管理系统 企业人力资源管理系统的运行 人力资源规划系统 规划计划 职业 化行 为评 价系 统 依据 职位 职责 分层 分类， 确立 晋升 途径 根据 分层 分类 任职资格 确立 等级制度 各层 级标 准 职位 说明书 提供业务素质标准 提供个性素质标准 招聘（内外） 依据职责确 立职位标准 任职资格 标准 素质 模型 考试认证方法 提供工作标准 素质评价系统 进入 培训开发系统 课程 设置 标准 考试认证 课程 设置 培训 培训方法 培训 制度 能 力 测 评 方 法 能 力 测 评 内 容 考核评价系统 业务依据 培训依据（业绩与能力） 调配、晋升 能力依据 考核评价 考核方法 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 素质 词典 测评管 理办法 考试 依据 职业发展 计划 素质定义与 描述 薪酬 提供分配方式 制度 考核标准 价值分配 调资涨薪依据 考核 制度 KPI 指标 基于战略的组织人力资源运行系统模块 基 业 于任 化 行 职资 为 评 格的 价 系 职 统 经营人才 人力资本增值 激励功能 培训与开发管理 基于业绩与能力的 薪酬分配系统 能 评 价 系 统 KP 系 I指 统 标 与 绩 效 考 核 略 权责明确 吸纳功能 考核与薪酬管理 基于流程 潜 维系功能 面向市场 招募与配置管理 开发功能 组 织 沟通与劳资关系管理 基 于 职业 培训 生涯的 人 与 开 发系 力资源 统 战 人力资源规划系统 人力资源职能管理的功能模块 1 ．组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 工作分 析与 素质模 型 2 ．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 ．分层分类的员工素质模型设计 4 ．员工素质模型库建设 人力资 源规划 1 ．根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 ．编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划 3 ．基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 ．人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 人力资源职能管理的功能模块 1 ．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 甄选 录用 2 ．选择各类人员甄选工具量表 3 ．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4 ．内部人才竞聘 5 ．人力资源管理信息系统 1 ．员工劳动契约管理与人员配置 人员 配置 2 ．员工适岗率调查、互补性团队建设 3 ．工作轮换、内部人才流动 4 ．员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1 ．外部劳动力市场供给分析 2 ．员工流动率、流动人员面谈 3 ．竞争性人才政策的制定 4 ．与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块 1 ．建立员工分层、分类管理体系 2 ．建立企业职务、职能等级系列 3 ．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 绩效 管理 薪资 管理 福利 管理 4 ．监督协助各层主管实施绩效考核 5 ．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6 ．绩效考核面谈 7 ．绩效考核的应用 8 ．考勤管理 1 ．市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2 ．利润分享、员工持股计划 3 ．激励、奖励计划 1 ．国家有关法律 2 ．福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3 ．福利体系与后勤服务体系 人力资源职能管理的功能模块 员工 关系 1 、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 1 、员工合理化建议与员工参与管理 员工沟 通与 参与 2 、人事申诉与员工基本权益保障 3 、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4 、内部客户资源管理 5 、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 1 、企业并购重组与人力资源整合方案 组织变 革与员 工关系 2 、裁员与员工心理调适 3 、危机管理与人力资源应急方案 4 、组织变革与文化整合 5 、企业冲突管理 人力资源职能管理的功能模块 培训开 发规划 培训开 发组织 实施 管理者 能力开 发和评 价 变革与 职业生 涯规划 1 ．目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2 ．规划草案、预算 1 ．教学方案、教材、师资 2 ．培训开发基地建设管理 3 ．培训效果评估 1 ．管理继承人计划 2 ．管理者任职资格设计考察 3 ．管理者能力评价、潜能开发 4 ．管理者培训开发组织实施 1 ．组织变革与员工适应性调查 2 ．组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案） 3 ．员工职业生涯设计指导
44 页
581 浏览
领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
107 页
588 浏览
12个职场寓言幽默小故事
12 个职场寓言幽默小故事 1.一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你 一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不 呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。 狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常 非常高。 2.一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道， “但是我没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答 道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达 树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分 叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多 久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。 这个故事的寓意是……牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使 你永远呆在那儿。 3.一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下 来，跌在一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡 屎在它身上。冻僵的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢 缓过劲儿来了！它躺在那儿，又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一 只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪 中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给吃了！ 这个故事的寓意是…… 1）不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。 2）不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。 3）而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟 嘴！ 4、表演大师 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师 点头致谢，蹲下来仔细系。 等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问： “大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位 劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔 悴。”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？”“他能细心地发现我的鞋带松 了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓 励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再 说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。 5、鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售 价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现 一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只 鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没 有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任， 懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多 能非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能 做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 6、金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金 壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金 人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工， 都是一模一样的。 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最 后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿 着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金 人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么 响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只 耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的 素质。 一只鸽子老是不断地搬家, 想去掉自己身上的气味！它觉得，每次新窝住 了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。它觉 得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。老鸽子说：“你搬了这么多 次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是 你自己身上的味道啊。” 寓言启示录：与团队格格不入，问题来自于自己！ 有些人会不断埋怨别人的过错，指责别人的缺点，他们觉得周围的环境和 人处处跟自己作对；或者是认为自己“曲高和寡”，一般人无法理解自己丰富 而深刻的思想。实际上，他们没有意识到真正的问题不是来自于周围，而是来自 于他们自己。像这样的人，必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己。而 一个组织也没必要为了失掉这样一只“鸽子”而遗憾。 愈来愈多的研究显示，领导能力不是天生的，人们完全可以透过后天的努力获 得这种能力。因此，领导者要想成功地改变员工，首先就必须改变自己的领导特 质。 对领导者而言，出色的管理能力仍然是必需的。领导者拥有这种管理能力，不是 为了控制和命令员工，而是为了支持、帮助员工的发展与成长。 在这变幻莫测的全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进”的管理方法与 手段，不如将眼光放远，锁定员工的才智与热情，这是公司取之不尽的宝藏， 公司必须找到适当的途径将他们释放出来。实现这个目标的唯一途径，就是让管 理从控制员工，转向为相信员工潜力、鼓舞员工热情。 7、辞职 A 对 B 说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B 建议 道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离 开，还不是最好的时机。” A 问：为什么？B 说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司 的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些 客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A 觉得 B 说的非常 在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客 户。再见面时 B 问 A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A 淡然笑道：老总跟我 长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。 其实这也正是 B 的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出 大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造 更多利润。 8、选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要 求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火 了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个 小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手 说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年 前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择 接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 9、老虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A 就赶紧从背后取下一 双更轻便的运动鞋换上。B 急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎 啊！”A 说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的 危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳 定和有保障的企业，也会面临许多的变数。 当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 10、赶考 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两 天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他 戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背 靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一 听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠 打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没 戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问： “不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老 板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上 种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背 靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理， 于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一 样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。 11、骆驼 在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫 毛那么地长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风 暴中都能看得到方向。” 小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼， 丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让 我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什 么我们的脚掌那么厚？” 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在 软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用 啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？” 天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个 无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的 舞台。 12、分粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天 都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高 尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞 得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员 会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方 法：轮流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的， 每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子 越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有 不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格 的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题.
8 页
569 浏览
公司年度培训工作计划（完整版）
工作计划 人力资源部 某集团有限公司 编号： XX 年 度 培 训 工 作 计 划 编制： XXX 审核： XXXX 某某集团人力资源部 **年**月**日 XX 年培训工作计划 目 录 一、 计划概要 ................................................................. 2 二、 计划依据 ................................................................. 2 三、 培训工作原则、方针和要求 .................................................. 2 四、 培训工作目标 ............................................................. 3 五、 培训体系建设 ............................................................. 4 六、 XX 年培训课程计划 ...................................................... 5 1、 新员工入司培训 ................................................................................ 5 2、 在职培训 ...................................................................................... 6 3、 计划外培训 .................................................................................... 9 七、 重点培训项目 .............................................................. 9 八、 财务预算 ................................................................... 10 九、 培训效果评估 .............................................................. 11 十、 计划控制 ................................................................ 十一、 一、 附件: 《XX 年度培训调查数据统计分析报告》 ............................. 10 11 计划概要 本计划主要内容为某某控股 XX 年人力资源部培训工作的具体内容、 时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对 培 训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。 二、 计划依据 XX 年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查、部门访谈以及建立专业高效团队的精神。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保每项工作的能力需求因素被识别， 使本组织的培训活动具有明确的行动方向， 人力资源部特制定了培训原则、方针和要求， 用以指导全年培训工作的开展。 1 、 培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、 培训方针 以某某文化为基础， 以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点， 建立具有某某特色的全员培训机制， 全面促进员 工 成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 锁定战略与未来发展需求 锁定企业文化建设 锁定中层以及后备队伍能力发展 锁定学习型组织建设 锁定内部自我培训技能提高 锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与业务流程，确保培训工作高效率的正常运作； 传递和发展某某文化，建立员工(尤其是新员工)对企业的归属感和认同感； 使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的业务和技能培训； 重点推进直线经理的技能培训，以保证事业部和各职能科室各项具体工作保质保量完成； 进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性； 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品牌课程； 建立并有效管理内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果。 五、 序号 1 培训体系建设 任务 编撰《培训管理手册》 作用和措施 规范培训管理工作；主要包括的内容有：培训管理程序，培训活动管理与 效 果评估指南， 培训师的管理规定， 培训课程开发与采购管理规定， 委外培训管 理规 定，培训档案管理规定，培训费用管理规定，员工职业生涯发展与管理规定 等。 增强了公司的凝聚力和影响力，促使公司内部产生重学习、爱学习的公司 2 继续“周末学校”培训活动 文 化；“周末学校”培训活动计划每一个月发布一次，让员工依据自己的需要安 排合 理选择课程。 提高培训管理水平，降低培训成本；在 XX 年度，人力资源部将通过甄选、 3 建立内外部讲师队伍 培训、考核和评定，开发 15 位内部培训师， 而且年授课量不低于 25 小时；另 外 与 20 位左右外部独立讲师建立联系，科学筛选一些重要、必需课程。 备注 X年 X月 X 日完成 提高培训的灵活性和有效性，使得员工可以自由安排培训时间，长期出差 的 员工也有参加培训的机会；具体包括开展读书活动、互联网培训、光盘教 实施多样化的培训方式 4 学、建 立学习小组等。 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品 建立品牌课程和巡回演讲机制 5 牌 课程，在某某集团内部大范围地推广，以提升某某集团全体中层管理人员及 人力 资源专干的管理素质和技能。 XX 年度，集团内巡回演讲次数不低于 6 次。 建立以公司全体正式员工为基础， 以业务主管/骨干及其以上人员为重点的 建立员工职业生涯发展系统 6 职 业生涯发展系统； 为每个员工建立培训档案和公司内职业发展规划， 制定与 职位 升迁相关的必须参加的培训项目列表。完善职务晋升所必需的培训管理体系。 六、 XX 年课程编排计划 1 、 新员工入司培训 新员工入司培训是每个新员工必须参加的培训项目。入司培训分为两部分：一是在新员工来公司报到之日，进行的简单的 入司培训；二是每两个月内统一举行一次新员工培训，详细讲述公司的文化、理念、历史、产品、规章制度等。 类 培训时间 序 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 11 12 月 月 培训 累计 培训 预算 培训 课时 课时 讲师 (万) 对象 型 号 新 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 24 内部 - 新员工 员 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 工 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 入 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 备注 司 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 培 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 训 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗一周内执行 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗三个月内执行 注： ◆ 表示实施的时间 2、在职培训 培训 序 类别 号 公共 培训 培训时间 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 1 企业文化 ◆ 2 语言技能 ◆ ◆ ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 拓展训练 5 读书活动 ◆ ◆ ◆ 11 12 月 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 课 累计 培训讲 预算 培训 时 课时 师 (万) 对象 3 12 内部 2 24 外请 0.8 自愿参加 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 14 外部 7 全体参加 - - - 0.8 全体 7 7 外请 1.0 全体参加 3 6 内部 全体参加 - 6 7 管理 8 高效沟通和协调能力训练 技能 9 高绩效团队建设 ◆ ◆ ◆ 备注 - 副部长以上领导必须参加 完成 完成 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 目标与绩效管理 ◆ 13 变革管理 ◆ 14 专业形象和商务礼仪 15 中层干部管理技能培训 ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ 17 时间管理 ◆ 18 会议管理 ◆ 19 双赢谈判技巧 20 商务演讲技巧 21 有效的沟通 22 职业化前台文员接待技能 ◆ 23 办公室行政管理 ◆ 24 非人力资源经理的人力资源 ◆ 3 3 内部 14 14 外请 ◆ 3 6 内部 3 6 4 ◆ ◆ ◆ 外请 1 副部长以上领导必须参加 8 外部 0．5 7 28 内部 - 4 16 内部 - ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 4 8 外请 1 8 内部 - 4 8 内部 - 7 7 外请 4 8 内部 7 7 外请 ◆ 管理 技能 管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 项目经理，投资经理，商 务经理， 行政经理， 项 目 指挥长，招投标人员 等 副部长以上领导必须参加 ◆ ◆ 2.5 副部长以上领导必须参加 - ◆ ◆ - 4 0.3 - 2 全体参加 全体中层干部(巡回演讲) 人事经理，招聘经理，培 训经理，各部门主管等 行政经理，投资经理，采 购经理， 商务经理， 培 训 经理，采购经理，招 标等 招聘经理，文化项目经理 商务经理，营销经理等 全体参加 文员，秘书，前台等 行政经理，文员，秘书， 前台等 部门主管以上岗位 25 非财务经理的财务管理 26 压力管理 27 自我营销 28 新员工入司引导 29 网络安全讲座 30 机械行业发展态势研讨会 专业 31 机械行业发展讲座 知识 32 合同法 33 财务(投资方向) 34 国际贸易实务 35 投资并购案例分析 36 企业文化建设 员工提出申请 37 公共关系管理 38 如何制定有效的市场计划 39 品牌建设 40 工程资料备案管理 42 工程招投标管理 专业 技能 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 人力部门核定和 备案 ◆ 部门审批 ◆ ◆ ◆ ◆ 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 外请 1 全体参加 7 7 外请 0.8 全体参加 4 4 内部 - 各部门主管 4 4 外请 0.1 IT 本部全体人员 委外 0.2 研究所项目经理，战略经 理等 - - 完成 3 6 内部 - 全体参加 完成 4 8 内部 - 全体参加 完成 4 8 外请 0.2 财务人员，投资经理，财 务审计 4 8 外请 0.2 国际合作部合作经理，商 务经理等 4 16 内部 - - 委外 - - 委外 0.2 公共宣传部部长 - - 委外 0.4 市场经理、传播经理等 - - 委外 0.3 品牌经理、市场经理等 4 4 外请 0.2 工程项目经理，备案工程 师，土建、电气工程师等 4 4 外请 0.2 工程项目经理，招投标经 理等 - 0.5 投资经理，律师，产业研 究经理等 完成 公关部部长、项目经理、 编辑、记者、培训经理等 参考重 工课程 43 基建预决算 44 项目评估与投资决策 45 企业竞争情报 46 驾照年审 依据上海市统一的时间要求 - 47 会计上岗证 依据上海市统一的时间要求 48 用工年检、社保、公积金培训 依据上海市统一的时间要求 49 租赁营销 50 客户管理 4 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 外请 0.2 基建审计、基建项目经 理、 会计等 4 4 外请 0.2 投资经理，证券分析，项 目经理，产业研究经理等 4 4 外请 0.2 产业研究理， 市场经 理， 投资经理，公关人 员等 - 外派 0.2 司机 - - 外派 0.4 财务部会计 - - 外派 - 人事经理 4 8 内部 - 投资经理，市场经理，营 销经理，商务经理 等 4 8 内部 - 国际业务经理，客户管理 人员，商务经理等 3、计划外培训 计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目。参与计划外培训需要办理申请-批准手续，具体流程如下： 培训结束， 上交培 训 费用凭证和证书 申请原则 令 培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要 令 一般应提前半个月申请(培训申请表) 令 需要费用没有超出预算(单次及累计) 令 同一主题内容一年原则只能批准一次 七、 重点培训项目 1 、 高效沟通与协调训练 培训目标：改善公司内部沟通方面存在的问题，提高沟通与协调的效率，保障内部合作顺畅； 培训对象：全体公司员工 培训预算：1.5 万(7 小时) 培训时间：5 月份 培训意义：现在， 公司的业务发展很迅速， 各个公司、部门之间的联系比较频繁， 资源上也需要相互支持， 然而， 由于公 司 分布在长沙、上海、北京等各地， 员工之间比较陌生， 即便是在同一地点办公， 不同部门之间协作也存在问题； 通过这 个培 训，可以在一定程度上改善沟通方面的问题，提高公司的运作效率。 2、 项目管理 培训目标：解决项目管理中出现的沟通管理、计划管理、授权管理、预算管理等问题，有效提高项目经理的项目管理能力； 培训对象：项目经理以及部门相关人员。 培训预算：2.5 万(14 小时) 培训时间：4 月份 培训意义：经过调查， 基建部和重大项目办等部门， 项目管理方面存在一些进度托期、费用超支、沟通不畅等问题， 为了 保 证实现公司远大的战略目标， 项目的进度和质量十分重要， 为了保证各个项目都能保质保量的完成， 实施项目管理的培 训便 显的比较迫切。 3、 两非培训(非人力资源经理的人力资源管理，非财务经理的财务管理) 培训目标：1)使各用人部门主管了解甄选合适人才的步骤和方法， 制定有效的目标业绩计划，掌握薪资报酬的制定原则， 协助员工发展个人职业生涯规划；树立团队意识及掌握组建优秀团队的方法和技能； 2)了解财务运作概况和财务上常用的概念，掌握财务预算和控制的基本技能；强化成本意识，树立节约的思想观念。 培训预算：4 万(共 28 小时) 培训时间：4-6 月 培训意义：公司处在快速成长期， 大量地招聘新员工， 在这样的特殊阶段， 各部门主管都要懂的基本的人力资源管理知识 和 掌握基本的人力资源管理技能， 这对于发挥员工的积极性和创造性具有重要的意义。对于财务方面也是一样， 掌握一些 财务 知识对于控制经营成本有重要意义。 4、 拓展培训 培训目标：增进对自己和同事的了解和信任， 建立一个良好的沟通环境； 建立开放的心态， 加强沟通和交流； 增强团队意 识 和员工凝聚力； 培训预算：7 万(1000 元/人，共 2 天 2 夜) 培训时间：4-5 月 培训意义：对于快速成长的公司， 员工之间相互比较陌生， 员工对公司的集体感不强烈， 在这样情况下， 拓展培训是一个 比 较好的解决方式，它可以使员工之间很快的熟悉并建立稳定的信任关系。 八、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 50 元/小时(重工标准)，总课时为 251 小时，合计授课费 12550 元 教材及相关的耗费，每次 100 元， 47 次合计 4700 元。 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为 264000 元，与此相关的资料费，招待费计 5000 元，合计 269000 元 3. 计划外培训的费用估算，总计 20000 元 合计： 12550+4700+269000+20000=306250 元(约 30 万元) 九、 培训效果评估 一般情况下， 培训效果评估共有四个层次： 反应、学习、行为、成果，在某某控股当前的条件下， 可以做到第三层级， 即通 过 评估确认员工的在行为上的变化，比如工作更加积极、团队合作精神增强等。 培训结束时及时做现场反应和学习效果评估，并完成《课程培训评估表》。 培训结束 3 个月后，人力资源部会同部门主管对培训有效性进行评估，并完成《培训有效性评估表》。 每年底部门主管对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评。人力资源部汇集培训有效性评估表， 作为编制下一年度培 训计划及培训持续改进的依据之一。 十、 计划控制 月度工作计划和费用预算：培训经理每月末提交次月培训计划和相应的费用预算交人力资源部部门主管； 月度工作总结：每月月初对上月的培训工作进行总结，提交月度培训工作总结。 在每周周末，提交周课程培训计划，并将培训计划通知相关人员。 日常培训工作与人力资源部部门主管进行即时沟通，人力资源部部门主管对培训效果负责。 培训与员工的绩效挂钩，促使员工完成年度最低 40 小时的培训任务。 完善硬件条件，购买摄像机、录音机各一部。
14 页
490 浏览
基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
42 页
514 浏览
王旭生--提高员工归属感-(07年会)
培育员工归属感打造激情团队 Danny Wang 2010-03,Changsha 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 1 纲要 2007-11 人才的选拔 人才的培养 人才的考核 人才的激励 倾听员工的心声 顺畅的沟通和团队建设 工作与生活的平衡 如何管理人 领导在管理人中扮演的角色 企业文化的作用 dwcheers@yahoo.com.cn 2 人才的选拔 让合适的人做合适的事，只有这样才 能发挥他们的特长，做好这项工作的前提 是成功的选拔。 在选拔员工方面，成功企业当然当然 做得也是非常成功的，它们以自己独特的 方式选拔发展所需之人。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 3 人才的选拔 人才是企业的生命 通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程 , 确保 公司吸收优秀的人才 , 不论是从专业技能上 , 还是从职 业道德上都要符合公司的要求 , 并能够在企业文化的熏 陶下为公司贡献力量 . 人才选拔计划 业务部门与人力资源部门在每年末制定。 招聘渠道，初步面试，心理测评。 人才选拔的决定因素 是否持有与公司相同或接近的价值观。 个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 4 人才的培养 人才是企业成功的奠基石，培养人 则是奠基石的筑造过程。 人非生而知之，人的知识和才能 是通过学习和实践得到的，大抵成功的企 业都会培养自己的人才，建立自己的人才 库。提高了员工的素质，才能创造高品质 的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功 业当然更将惠及后代。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 5 人才的培养 新员工接受公司价值观教育 , 感受公司文化 。 其宗旨是为员工创建持续学习的环境 , 支持员工 不断的成长 , 最终确保企业竞争优势的稳步提升。 内部岗位轮换体系。 鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战 性的工作 。 支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的 培训计划 。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 6 人才的考核 通过专业手段对员工进行考核，以达到公 司的既定目标。 业绩管理程序支持公司战略和价值观的实 施。 业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相 联系。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 7 人才的考核 为什么我们需要绩效管理 组织的使命 组织的战略 2007-11 组织的目标 组织的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个职位的职责 个人的绩效 dwcheers@yahoo.com.cn 8 人才的考核 目标分解 工作职责 绩效反馈 面谈 绩效管理流程图 绩效计划 绩效管理循环 绩效评估 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 绩效实施 和管理 评估结果 使用 9 人才的考核 绩效评估结果的用途是什么 用于薪资的分配和调整 用于职位的变动 用于员工培训和发展的改进计划 作为员工选拔和培训结果的有效标准 制定个人发展计划（ IDP 2007-11 ） dwcheers@yahoo.com.cn 10 人才的考核 个人发展计划的内容 有待发展的项目 发展这些项目的原因 目前的水平和期望达到的水平 发展这些项目的方式 设定达到目标的期限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 11 人才的考核 个人发展计划的制定过程 员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方 面做得好，哪方面做得不好 帮助员工分析存在差距的原因 以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改 进的个人发展项目 共同制定目标、计划、核查方式 列出所需资源， 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 12 人才的考核 终极目标 人治 法治 人治 被治 法律、伦理 自治 执行者，你 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 13 人才的激励 人的需求是多层次的，既有最基本的 生存需求，也有高层次的自我实现，对各 种需求的满足就有了对人的激励行为。 激励员工应因人而宜，既可物质奖励 , 亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励 还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘 员工潜在的能量，向更高的目标迈进。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 14 人才的激励 什么是激励 鼓舞人们做出抉择并展开行动 激励的含义 调整情绪 解决问题 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 15 人才的激励 如何利用激励推动公司战略 公司战略 （公司愿景、目标、文化） 自上而下 建立 公司与员工 之间的 “ 桥梁” 保持一致性 培训 / 教育 / 沟通 （公司让员工理解并认同战略） 目标 / 考核 （公司与员工目标保持一致） 自下而上 员工 “ 认同” 并 “ 执行” 公司战略 表彰 / 激励 （公司对员工绩效与行为的强化） 专注公司战略的员工队伍 （员工的日常工作始终与公司战略方向一致） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 16 人才的激励 人生与企业的追求 精神上 物质上 公司发展 实现远景 投资回报 远景 价值观 团队 实现 理想 2007-11 共享 价值 薪酬福利 被人 接受 生活 必需 生活品质 dwcheers@yahoo.com.cn 舒适 品位 休闲 娱乐 17 人才的激励 个人目标 超前 2007-11 意行 愿动 部门目标 公平 工作 表现 激励员工流程 需要 激励 精神激励 物质激励 绩效考核 绩效 改进 计划 事业 发展 能个 力人 公司目标 培训 dwcheers@yahoo.com.cn 18 滞后 人才的激励 目标与激励的强度 具有挑战性的目标 才能最大激发 员工的积极性 “ 因人而异的目标” 激 励 强 度 成功可能性 0 2007-11 0.5 dwcheers@yahoo.com.cn 1 19 人才的激励 马斯洛需要层次理论 自我 实现 尊重的需要 高 层 次 需 要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理的需要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 低 层 次 需 要 20 人才的激励 每个人都潜在 3 种动机 , 员 McClelland 的动机理论工在工作中付出多少努力取 决于个人最强的动机是什么 成就动机 给予融洽的 工作氛围和 公开表彰 2007-11 亲和动机 权力动机 dwcheers@yahoo.com.cn 给予有挑战性 的工作和职业 发展机会 给予物质奖励 和职业发展机 会 21 人才的激励 员工年龄 激励的需要 20 ~ 24 岁 工作任务 福利 工作所需的资源 25 ~ 34 岁 职业发展机会 工作所需的资源 工作任务 2年 工作所需的资源 工作任务 职业发展机会 2~5年 职业发展机会 福利 工作所需的资源 6~9年 职业发展机会 职业生涯规划 认可和表彰 员工服务年限 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 22 人才的激励 激励的公平性 内在 期望 公平 实际 内心感到 付出与收获 成正比 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 外在 比较 公平 内心感到 自己与别人 的激励成正比 23 人才的激励 典型激励曲线 杜绝 侥幸 鼓励 卓越 最低 要求 多劳 多得 激励 启动点 2007-11 目标 激励 激励 封顶 dwcheers@yahoo.com.cn 24 人才的激励 激励的类型 1. 物质激励 2. 精神激励 3. 正向激励 4. 负向激励 5. 长期激励 6. 短期激励 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 25 人才的激励 激 励 类 型 结 构 物质激励 正向激励 奖金、实物、福利 负向激励 罚款、减薪 正向激励 精神激励 负向激励 2007-11 认同、表扬、尊重、授权、参与决策 沟通、培训、晋升、提供机遇 忽视、否认、批评、降职等 dwcheers@yahoo.com.cn 26 人才的激励 人的行为规律与激励工作 激 励 报 工 酬 达成 未满足 的需要 2007-11 产生 动 机 作 引发 行 为 dwcheers@yahoo.com.cn 组织目标的实现 个人需要的满足 27 人才的激励 职业生涯设计的作用 可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采 用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感 觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。 管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计 合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促 进其积极上进，从而提高组织的工作效率。 了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的 发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更 替，在满足员工需求的同时培育企业的人才，使个人 目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与 员工的共同发展。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 28 1. 则 和指 方定 向原 公司角色 1 规检定 划讨 和期 2. 提供信 息和制度 2 主动学习 和训练 生涯 规划 4 跨业学习 4. 注重效果 开创新机 和提高 3 发司与 展协 调公 2007-11 3. 个人角色 境 和创 效造 率环 dwcheers@yahoo.com.cn 生涯规划逻辑图 29 人才的激励 多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公 司价值观上有突出表现的员工。 建立员工对公司的归属感和企业自豪感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 30 人才的激励 零成本激励艺术——尊重是核心 管理者要注意行为的“垂范激励” 管理者要注重增强亲和力的“融通激励” 管理者在布置工作时要注重“责任激励” 管理者在决策过程要注重“参与激励” 管理者要注重员工发展的“目标激励” 管理者要注重“后院激励” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 31 人才的激励 略增 强 自 尊 的 战 1. 看得见的取得成 就和功绩的机会； 2. 被重视或认同的 清楚的感觉； 3. 行为与个人价值 观相一致的机会； 自尊心 增强 更为积 极的自 我观念 4. 具有较大个人权 力及影响力的证明。 较强的 责任感 增长 开放 信任 面对困难 创造力 关怀 表现 勇气 坦率 奉贤精神 冒险精神 试验精神 独特性 个人或企业 的业绩的上升 自尊的结果 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 32 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 风险补偿激发动力 传统经济学有关个人偏好的假定 薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的 增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三 是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承 担风险的人需要得到的补偿越多。 把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意 承担风险的人放在收入波动较大的位置上。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 33 人才的激励 有效激励从理解偏好入手 奖惩激励善用心理 卡尼曼理论 卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为 得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们 会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关 键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的 程度远远超过得到某物时高兴的程度。 程度远远超过得到某物时高兴的程度 采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎 分析决策时，心理参照系的选择非常重要 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 34 人才的激励 两大动力的平衡 富了和尚穷 了庙 组织目标与个 体目标的整合 穷了和尚富 了庙 员工行为 超我动力 自我动力 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 35 人才的激励 员工行为管理的实质 员工行为管理的主要内容： 1. 使员工行为方向指向企业目标； 2 、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维 持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 36 人才的激励 让员工变得更投入 影响员工投入度的因素 与直接领导沟通不力 员工觉得企业根本不关心自己 --- 打击了员工的士气 员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一 员工对工作的感受 与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 37 人才的激励 “ 上不封顶，下有保底”的行为空间 利益引力：报酬、 成就、发展机会等 文化引力：理想、 精神、价值观等 制度许可 范围 制度：利益底线 2007-11 文化许可 范围 文化：道德底线 dwcheers@yahoo.com.cn 38 人才的激励 是什么使员工对自己工作感觉好或者差 在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情， 或者至少取得了一些具体的进步； 获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合 个人的兴趣与爱好；受人瞩目； 对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、 影响力与权力；进行选择和行动的自由； 按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、 可敬或高尚的企业或个人进行交往。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 39 人才的激励 让员工变得更投入 如何提高员工投入度 从一个基本步骤开始：询问员工的感受 支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理 关心员工职业发展 让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作 提供培训和升职机会 通过授权让员工承担更多的义务 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 40 人才的激励 让员工变得更投入 很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和 团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户 联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 41 倾听员工的心声 企业由人组成，企业的发展更是 离不开人。员工的事同时就是企业的事， 关心照顾退休员工会使在岗员工安心工作， 关心有困难的员工会使他们对企业更加忠 诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成 团结向上的气氛，共同进步。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 42 倾听员工的心声 重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意 见反馈渠道。 员工满意度调查 门户开放政策 员工基层座谈会 员工心理援助计划 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 43 畅通的沟通 人是生活在社会中的，必须与他 人进行交流沟通，人情就成了不可或缺 的内容。 尤其是以中国文化为底蕴的大陆 企业，人情的特殊意义表现得相当突出。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 44 畅通的沟通与团队建设 团队合作与沟通，“分享”非常重要。 领导带动团队参与决策过程 鼓励员工团队合作 组织集体外出活动 , 以部门为单位的团队培训。 加强团队成员间的相互了解 ，增强团队在受到 冲击时的抵抗力和聚合力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 45 畅通的沟通与团队建设 团队的 7 因素理论 团队模型 创造业绩 技能 解决问题 信任 具体目标 共同方法 共同目的 个人成长 责任感 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 46 畅通的沟通与团队建设 团队会面临的障碍和困境 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 不承担责任 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 47 畅通的沟通与团队建设 对障碍的认识 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍 本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度 和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多 变方面超过了所有个人和较大型的组织群体， 团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它 们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 48 畅通的沟通与团队建设 摆脱困境的方法 回顾团队的基本要素 争取小胜 输入新的信息和方法 利用指导人员或培训 更换团队成员，包括更换领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 49 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -1 在团队成员中培养自豪感 让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的 只要可能，就给予认同和赞美 提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号 通过考察和发扬团队的历史和传统价值 , 确立团队荣誉 为一个共同的目标奋斗 鼓励团队成员共同参加业余活动 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 50 畅通的沟通与团队建设 建设学习型团队十四大方法 -2 实行参与式管理 做任何事时保持快乐 留意正在发生的事，并采取行动进行修正 和利用 在任何时候都要以身作则 持个人的正直 通过关心下属，建立相互信任 奉献而不是索取，同时激励别人也这么做 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 51 畅通的沟通与团队建设 成功领导一个团队的七大方法 你要成为一名优秀的教练和老师 让管理成为一种生活方式，要天天去做 平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚 定期或不定期召开恳谈会 不要放弃任何肯定别人成绩的机会 需要批评时，立即去做，并注意方法 保持铁的纪律 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 52 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者注重贡献 注重贡献是领导者有效性的关键 —— 有效性表现在个人工作上； —— 有效性表现在人际关系上； —— 有效性表现在管理工具的运用上。 注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整体 注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界” 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 53 畅通的沟通与团队建设 有效的领导者发挥人之所长 组织存在的唯一目的是发挥人的长处 领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共 同取得成效的基础 用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 54 畅通的沟通与团队建设 领导者发挥人之所长的秘诀： 在用人之长时应能容人之短 用人之长时不能短视而不见 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 55 畅通的沟通与团队建设 励德管理法——励精图治 德行天下 2007-11 励——运用好激励机制 精——把握好心理因素，精神比物质更重要 图——策划是管理成功的前提 ( 使命、愿景、行动方案 ) 治——建立管理的平台与系统 德——以德服人，得人心者得天下 行——坐而思不如起而行，行者常至 天——顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下——深入顾客了解需求，使顾客满意 dwcheers@yahoo.com.cn 56 畅通的沟通与团队建设 如何成为优秀的团队教练 对教练的深刻理解 教练的 9 大特点 全面沟通 绩效导向 伙伴关系 向导角色 因为有爱 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 以信息为基础 重点在绩效上 速度要慢一些 需要对话 更要用心 需要谦卑 需要平衡 需要负责 57 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 基础阶段 : 联系、委任、观察、准备 学习环 : —— 表述目的和请求许可 —— 提供你的反馈信息 —— 提问与倾听 —— 分享你的相关经历（如果需要） —— 利用对话来增长知识 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 58 畅通的沟通与团队建设 教练的 3 个阶段 推进行动阶段 —— 强化积极面 —— 建议可能性 —— 要求一个具体的行为 —— 要求行为和阐明影响 —— 获得行动承诺，提供支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 59 畅通的沟通与团队建设 教练的 4 个关键技巧 分享与反馈 提问与倾听 给予建议 探求可能性 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 60 工作与生活的平衡 通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的 生活，促进员工个人成长和能力发展，从 而提高员工的生活品质和工作绩效。 改善管理，建立起良好的人文环境，提升 企业形象。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 61 如何管理人 如何成功企业的员工管理有一个最 大的共同点，那就是“以人为本”，所 有的管理最后都会归结到对人的管理上。 严格的制度可以使每位员工按章 办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻 了事必躬亲的负担，也形成了良好的工 作氛围。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 62 如何管理人—— 企业在员工管理过程中应遵循的准则 1. 首先做员工的朋友，再做员工的上司 人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。 要充分信赖下属 员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、 朋友关系而获得重要感情补偿。 员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任 对他们的去留往往产生决定性的影响。 热爱员工，理解员工 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 63 如何管理人 2. 让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉 告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每 个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量 并确定完成目标最好的方法。 根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要， 实行不同的管理方式。充分承认并珍视每个员工在 风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势， 同时还鼓励员工对工作负责。 希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标 使员工既感到压力，又感到有成就感。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 64 如何管理人 3. 让员工做他们最擅长做的事情 一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。 了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和 经理们面临的最重要的挑战。 员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、 感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识 （他知道什么）与他们的工作相结合。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 65 如何管理人 4. 因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工 认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产 生的成就感，让人充满激情和干劲。 表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工 传达公司关注的重点和要求。 要注意对待犯错误员工的态度。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 66 如何管理人 5. 关心员工的个人情况，包括他们的困难 关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是 关心员工本身。 一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离 开对他们漠不关心的经理。 真心关心他们的员工 , 并在最短的时间里发现员工的 才干、长处、个性、特性和要求 , 包括他们的困难。 通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他 们的真心接受和理解。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 67 如何管理人 6. 经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临 的时候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才 华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更 适合于自己发展的行业等。 不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出 来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过 自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的 人”。 不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感 和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 68 如何管理人 7. 跟员工谈论他的进步 企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的 重任。 一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能 和智商重要得多。 优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口 里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅 导和表扬，使员工在默默无闻和单调乏味的工作中 得到工作的乐趣并增加信心。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 69 如何管理人 8. 善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重 并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决 策的意见包括一线员工的意见都能收集到。 优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交 换和相互倾听思想进行加工和完善。 并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过 程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信 心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 70 如何管理人 9. 致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量 精益求精。 管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质 量”问题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户 （员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。 把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改 进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并 提高和改善企业的管理水平和企业文化。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 71 如何管理人 10. 创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他 们插上奋飞的翅膀。 优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成 长 , 为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。 培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会 增强员工对企业的向心力和凝聚力。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 72 如何管理人 11. 建立严格的管理制度是保证企业员工稳定 的根本。 经营者要有“全员经营”里念。 要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直 接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制 员工流失、引发企业危机的重要因素之一。 采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足 员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人 员流失引发危机的隐患。 约束离职人员的某些行为。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 73 如何管理人 11. 为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更 容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。 轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得 到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激 发出连自己都不相信的潜能。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 74 如何管理人 树立良好的企业文化及组织气候 提供足够的员工教育训练及生涯规划 建立企业内团队合作的精神 人员经营共识训练 改善组织气候及企业文化 培养团队合作精神 建立经营理念的共识 企业组织自我诊断及改善 持续追求企业的成功及卓越 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 75 如何管理人 2007-11 组织气候的评量构面 公司规章制度 鼓励创新冒险 决策自主空间 公平公正公开 家庭事业风险 同事相处融洽 dwcheers@yahoo.com.cn 互助解决困难 绩效标准明确 没有争权冲突 认同感向心力 分享愿景价值 富弹性应变强 76 如何管理人 2007-11 建立经营理念的共识 确立公司愿景及使命 建立公司短中长期经营目标 塑造适合公司企业文化的价值观 以 7S 理论来验证经营理念的可行性 dwcheers@yahoo.com.cn 77 如何管理人 7S (Mckinsey 1980) Share Vision 分享愿景 Strategy 策略规划 Structure 组织架构 System 作业流程 Style 管理风格 Staff 适才适所 Skill 员工技能 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 78 优才管理 优才管理的目标 优才管理的重点 目标 • 在每个部门确定具有高 潜力的优才，并与他们 保持“亲密接触” • 制定“接班人计划” • 为优才制定发展计划并 重点培养 2007-11 • 留住优才并加速对他们 的 战略性培养 • 保证在重要的位置上有 合 适的“后备力量“来担 任 • 保证这些优才在担任新 角 dwcheers@yahoo.com.cn 79 优才管理 优才管理流程 业务战略发展方向 战略优才需求 组织评估优才管理流程 优才库 优才培养 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 80 优才管理 优才管理七步法 1. 2. 3. 准备工作 管理层认同的范围、结果、任务和责任 企业战略发展方向和优才需求 优才对于未来企业战略发展方向的意义 组织评估 识别当前和未来组织的工作 确定关键工作职位 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 81 优才管理 优才管理七步法 4. 优才库的评估 当前优才库的评估 了解外部优才 6. 5. 优才管理体系 7. 发展计划 建立发展计划并跟踪 评估 评估并分享成功经验 组织优才图 创建接班人计划 个人反馈 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 82 优才管理 人才组合“飞行路径” 潜能 种子型（大学毕业生） 乘 客 2007-11 挣扎型 明星型 稳定贡献型员工 dwcheers@yahoo.com.cn 现在的业绩 83 优才管理 高绩效人才的留才措施 策略 措施 体制留才 1 、目标管理（明确方向） 2 、 流程管理（澄清职责） 3 、 业绩管理（奖惩分明） 环境留才 1 、尊重信任（性本善论） 2 、走动式管理（沟通至尊） 3 、公开交流（建设性冲突） 事业留才 1 、内部择业（一专多能） 2 、 工作轮换（丰富履历） 3 、择优提拔（鼓励上进） 感情留才 1 、人性福利（风险管理） 2 、 体育健身（关怀健康） 3 、家庭参与（创造亲和） 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 84 优才管理 “1 ＋ 1” 人才计划 核心价值 • 信任与尊重 • 成绩与贡献 • 正直 • 团队写作 • 灵活与创新 • 速度 • 顾客如有 2007-11 战略与实践 • 走动式管理 • 目标管理 • 门户开放政策 • 员工指导政策 • 挽留政策 • 安全 / 环境 dwcheers@yahoo.com.cn 国美之道…… 企业目标 • 利润 • 客户 • 专业范围 • 增长 • 员工 • 管理 • 公民权 85 领导在团队中扮演的角色 管理与领导 领导 管理 2007-11 企业 管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理 = 管好 + 理顺，领导 = 带领 + 指导（辅导）； 管理 = 规范化，领导 = 创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。 dwcheers@yahoo.com.cn 86 领导在团队中扮演的角色 卓越领导者应具备的核心素质 E4 Energy( 活力 ) 个人精力充沛——有行动的冲劲 Energizer( 激励 ) 调动和鼓励他人的能力—— 富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至 Edge( 敏锐 ) 竞争精神——对速度有与生俱来 的追求——坚定的信念和大胆的支持 Execution( 执行 ) 达到目标 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 87 领导在团队中扮演的角色 来自卓越领导者的 6 大建议 成绩 专家 归属 挑战和眼光 良师益友 / 支持者 / 模范 全球化经验 / 文化宽度 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 88 领导在团队中扮演的角色 2007-11 吸引追随者的七大法宝 让其他人感觉受尊重 树立你的远见 待人如己 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 dwcheers@yahoo.com.cn 89 领导在团队中扮演的角色 成就 企业目标 化文 员工责任感 权授 顾客满意 认可 战略标识 员工责任感 领导 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 90 领导在团队中扮演的角色 让员工全心全意地支持自己是领导艺术的 最高境界。 员工的支持分为四种类型 政治支持 : 员工为了获得某种回报而给予的支持 理性支持 : 员工在思想上支持、认可某个好理念 情感支持 : 员工处于强烈的感情认可而给予的支持 精神支持 : 员工对一个非常崇高的目标或使命的支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 91 领导在团队中扮演的角色 支持的四种类型 四种类型互相渗透 底部为最低层次的支持 顶部为最高层次的支持 精神支持 理性和情感支持 理性或情感支持 政治支持 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 92 赢得支持的十种领导能力 赢得理性支持 赢得情感支持 赢得精神支持 说服下属 感动下属 吸引下属 确保下属理解你要求 增强下属为目标而奋 用更崇高饿目标或宗 期望的反应 他们支持的那个目标 斗的积极性 旨来吸引下属 及其深层意义 原材料 领导能力 2007-11 故事 感情 灵魂 1. 具有洞察力 用新的眼光看问题 2. 富有远见 构思出一个有关未来 和个人状况的理想画 面。 3. 会讲故事 以一种令人印象深刻 的方式讲述故事。 4. 有号召力 能促使下属将支持的 力量转化为行动。 5. 自我认识 清楚自己的内心感受 和反应。 6. 情感投入 创造一股能够带动众 人积极性的热情。 7. 创造希望 增强下属的信心，使 他们相信目标是能够 实现的。 8. 提升目标的重要 性 把你所社顶的目标与 更崇高的意义和目标 联系起来。 9. 把信仰化作行动 把信仰和宗旨转化为 领导行动。 10. 综合能力 把其他能力有机地连 接起来的能力。 dwcheers@yahoo.com.cn 93 企业文化的作用 企业文化的内涵 企业成员间达成的团队心理契约 契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企 业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种 心理契约。 核心价值观也标志着一种选人用人机制。 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 94 企业文化的作用 才 a 暂用 可用 b 暂用 可用 可用 c 不用 可用 可用 d 不用 不用 D 可重用 暂用 C 可用 暂用 B A 才 德 才 德 2007-11 dwcheers@yahoo.com.cn 95 谢谢各位！ 2007.11 dwcheeers@yahoo.com.cn 96
96 页
432 浏览
你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
30 页
479 浏览
领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导与领导力 讲师： HRtop 目录 /Contents 第二章 领导力 第一章 领 导 01 领 导 领导的概念 领导与管理 领导的方式 领导者概述 1.1 领导的概念 领 导 “ 领导”是一种无所不在的行为， 企业家领导员工创造业绩，政治人 物领导人民对国家议题的关心，军 队指挥官领导士兵捍卫国家，设计 师领导流行前沿…… 1.1 领导的概念 您是否有听过领导理论大师 沃伦 • 本尼斯？ 美国当代杰出的组织理论、领导理论大师 沃伦 • 本尼斯说，“领导行为和爱情差不多， 人人都知道它的存在，但却难以说的清楚”。那 么，该怎么描述领导行为呢？ 1.1 领导的概念 其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词语 的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。 因此，从词语的本义来讲， “ 领”是“带领” 这和英文 Leadership” 的词 根“ lead （引导、领路、走 在队伍的前头）”的含义是一 致的。 “领导”就是“带领引导”。 领导 “ 导”是“引导” 1.1 领导的概念 可见，“领导”的本义就是带领大家朝着既定方向前进的行为，而领导的目的在于为实现 组织的目标而努力。而这正是《中国企业管理百科全书》对领导的定义：“领导是率领和引导 任何组织在一定条件下实现一定目标的行为过程。” 1.1 领导的概念 一、这些让人困惑的话语 “ 别沉溺于管理了，赶紧领导吧！” —— 杰克•韦尔奇 “ 绝大多数组织都被管理过度却领导不足。” —— 著名领导力大师沃伦 . 本尼斯 这些家伙都从不同的角度、不约 而同的强调了“领导”比“管 理”更重要，这不禁让很多人产 生了疑惑，到底“领导”和“管 “ 美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去 领导世界。” —— 美国前国家安全顾问布热津斯基《大抉择》 理”有何区别？为什么他们都那 么强调“领导”的重要性呢？ 1.2 领导与管理 二、领导与管理的背景 “ 领导”是人类社会普遍存在的导向行 为，从原始社会时代，部落首领就开始 领导部落族群“打怪、升级、捡装备”、 争夺领地等。“领导学”实际上是一门 通常，人们习惯把“领 导”和“管理”当作同义语来 用，而实际上，“领导”和 很古老的学问，其学术源头最早可以追 溯到 2500 多年前的老子时代。可以说， 自从有了组织，“领导”就产生了。 “管理”是两个不同的概念。 “ 管理”人类最古老的活动之一，从古 关于“领导”与“管理”的历 埃及的金字塔到中国的万里长城，这些 史渊源关系，可以这样来看： 伟大的建筑工程都充分证明了古人卓越 的管理才能和管理实践的悠久历史。而 “管理学”作为一种典型的组织控制行 为和专门的学术研究领域，则显得相当 “年轻”，它主要是工业化社会，特别 是 20 世纪工业组织规模化运作的思想产 物。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 但是，组织在专业化经理人的“管理”下 运作到一定程度，却越来越失去了“领导”的 那种原始纯朴的“带领”、“表率”、“启 发”和“激励”等作用。 在这样的背景和情势下，自然就提出了 一种要求：追寻“管理”的原始“领导”意义， 使实施权威控制的“管理者”改换角色、转变 职能、回归到“满腔激情”、“众望所归”的 “领导者”角色上。 1.2 领导与管理 三、领导与管理的区别 如果说领导与管理有区别的话，那也如同左 手与右手或鼻子和嘴巴的区别一样，在理论上将 它们割裂开来加以区别是没有意义的。 —— 德鲁克 崩溃了，为什么德鲁克又说 由于“管理”的发展越来越失去 它们没有区别？从“领导” 其核心的源头职能“领导”的作 与“管理”二词总是混为一 用，因而，“领导”重新被重视 谈来看，二者并没有本质的 起来，随着管理科学的发展， 区别，的确，它们的共同目 “领导”越来越被作为一个独立 的都是为了实现组织的目标。 的活动被研究和应用 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 进而，作为从名词意义的角度来看，“领导者”与 管理者试图控制事 物，甚至控制人，但领 导人却努力解放人与能 量。 “管理者”自然也产生了显著的区别，被誉为“领导力第 一大师”的哈佛商学院教授约翰 . 科特说：“管理者试图 控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能 量。” 这句话实际上道出了“领导者”与“管理者”之 间的辩证关系：“管理者”的工作是计划与预算、组 —— 约翰 . 科特 织及配置人员、控制并解决问题，实现战略目标； “领导者”的工作是确定方向、制定战略、激励和鼓 舞员工，并带领全体组织成员创造更大的绩效。 1.2 领导与管理 四、领导者与管理者的区别 头儿（ boss ） 领导者领导靠的是影响力，管理者管理靠的是管理权 领导者 务虚者，决策者 领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照 领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制 管理者 经理人 （ managers ） 领导者给出方向，做正确的事；管理者寻找方法， 务实者，执行者 正确做事 1.3 领导的方式 德国心理学家莱温（ P. Lewin ）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领 导方式分为三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主参与作风和放任自流作风。 专制作风 民主参与作风 放任自流作风 专制作风的领导者以力服人，即靠权力 民主参与作风的领导者以理服人，以身作 放任自流作风的领导者，工作事先无布置， 和强制命令让人服从。特点是：发号施 则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓 事后无检查，权力完全给予个人，一切悉 令，要求他人依从，为人教条且独断， 励下属参与。特点是：所有政策是领导和 听尊便，毫无规章制度。特点是：极少运 主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和 下属共同讨论决定的，是领导者是下级共 用权力，给下属高度的独立性，依靠下属 惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有 同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能 确定他们的目标，以及实现目标的方法。 专制作风的领导者和别人谈话时，有 力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和 为下属提供信息，充当群体和外部环境的 60% 左右采取命令和指示的口吻。 请求的口气，下命令仅占 5% 左右。 联系人，以此帮助下属工作的进行。 1.4 领导者概述 1.4.1 领导者的定义 领导者（ Leader ）是指担任 某种领导职务、扮演某种领导角色、 并实现领导过程的个人或群体。如 前所述，领导者就是一个组织的 “头儿（ boss ）”。 领导者的工作就是确定方向、 制定战略、激励和鼓舞员工，并带 领全体组织成员创造更大的绩效。 1.4 领导者概述 1.4.2 领导者的重要性 【鲦鱼效 应】 德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体 弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只 较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制 力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！ 这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，也称之为 “头鱼理论”，它生动地反映了团队中领导人的重要性。 【鲦鱼效应】的启示 下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所领导团队的全部业绩和努力。 正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠” 1.4 领导者概述 一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？ 领导者的思维决定团队的思维 领导者的风格决定团队的风格 领导进步则团队进步 领头人的速度决定队伍的速度 （火车跑的快，全靠车头带） 领导改变则团队改变 领 导 者 决 定 了 团 队 的 一 切 ！ 故而，拿破仑说： 一头狮子领导的一群绵羊可以 打败一头绵羊领导的一群狮子 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 老子的领导观 老子说：“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其 次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮， 其贵言，功成事遂，百姓皆谓：我自然”。 翻译成白话文就是 最好的领导者（或统治者），人们并不知道他的存 在；其次的领导者，人们亲近他并且称赞他；再次的领 导者，人们畏惧他；更次的领导者，人们轻蔑他。领导 者的诚信不足，人们才不相信他，最好的领导者是多么 悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我 们本来就是这样的。”几千年前的古人，居然有这样的 境界，真是让人叹为观止！ 1.4 领导者概述 1.4.3 领导者的层级 最卓越的领导者 无为而治，低调，深居简出，下属似乎感觉不到他的存 在，但一切却能有序运作，即是说，下属在没有领导的 时候，仍能正常的工作。 次一级的领导人 $ 添加标题 最低级的领导人 以身作则，带头表率，亲自处理相关事宜，鞠躬 往往不讲诚信，却善于耍弄权术，欺上瞒下， 尽瘁，任劳任怨，以道德教化下属，以恩典施与 人们互相对掐、彼此内耗，最后导致纠纷冲 下属，部下臣属往往感恩戴德、赞不绝口。 突不断，搞得组织环境乌烟瘴气。 第三级的领导人 强调按规则办事，通过行政权力等手段控制约束人们的行为，所以 大家都很怕他，弄得组织成员人人心惊、个个胆颤，空气十分紧张。 1.4 领导者概述 最卓越与最低级的领导人的根本差别何在？老子认为关键在诚信、在境界，如果能够尊重人 们，不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成， 组织运作起来一切自然顺畅。 02 领 力 导 领导力的定义 领导力的组成 领导力的提升 第二章 领导力 领导者不是天生的，我们可能因为学历高、 资格老而升任，也可能因为优越的技术水准， 出色的业务能力升任。 升任后，领导者不再是技术顾问，也不能靠自 己的能力条件独善其身，而必须扮演领导者的角色。 换句话说，担任领导的原因并不能保证其胜任领导 的职务与工作，而实在是另有一套学问与功夫。 第二章 领导力 【彼得原理】 彼得原理讲，“在各种组织中，由于习 惯于对在某个等级上称职的人员进行晋 升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其 不称职的地位。” 故而，要成为一个真正称职的领导者， 就要不断学习做领导者的技能，即学习领导 力。 21 世纪是群策群力、集思广益的时代， 对领导者而言，如何成功领导、达成目标， 并让部属、追随者情愿留在身边效力，难度 更胜以往。 2.1 领导力的定义 德鲁克说，“发现一个领导者最有效的办法 是，看其是否有心甘情愿的追随者”。 领导能力简称领导力，是号令组织成员行动与全力以 赴的技能，是能够让别人心甘情愿地完成目标的能力。这种 能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导 力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。 所以，真正的领导力应由获得追随者的能力来衡量， 自认为是领导者而又没有追随者的人，只是在散步。 2.2 领导力的组成 2.2.1 领导力的实质就是影响力 各家观点 哈罗德•孔茨 蒂芬•柯维 美国管理学家 美国领导学家 草根分享者 领导力是一种影响力，领导即是 现代领导者的才能就是其影响力， 结合前面领导力的定义，我们发现，领 一种影响过程，是影响人们心甘 真正的领导者是能够影响别人， 导力实质就是领导者的影响力，即领导 情愿和满怀热情为实现组织目标 使别人追随自己的人物。 者拥有影响被领导者的能力或力量。 而努力的艺术或过程。 2.2 领导力的组成 2.2.2 影响力的三大组成部分 领导者的威信也或者称为非职位权力， 包含领导者的品德修养（尤其是信誉）、 知识技能（或称专家权、专长权）、实 际业绩（或成功经历或资历）和个性魅 力（宽容、豁达、自信和谦虚等）。 职位权力 威信 组织所赋予的职位权力，包含法定权（职位所赋 可理解为是威望 + 信誉，威望即专业特长和成功经历， 予的法定权力）、惩罚权和奖赏权。 信誉即品德修养的核心体现。 激励能力 领导者的激励能力，即激发人的内在动机，调动人的 积极性。这是领导力的关键所在 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 美国管理顾问肯尼斯 . 布朗夏尔说，“卓越的领导能力关 键在于影响他人的能力，而不是职位所赋予的权力”。 权力是有限的，而影响力是无穷的。领导不是统治，也不是压制， 更不是飞扬跋扈，而是一种凝聚人心的积极力量。滥用权力是领 导者黔驴技穷的表现。 回归到“领导”的本意，领导就是要做好表率、带好头，古代的 可见，企业中 想做大事的人太多， 而愿把小事做完美 皇帝还要御驾亲征呢！领导是在前面冲锋陷阵号召队员“跟我 的人太少。若员工 上！”，而不是跟在后面踹着队员的屁股高喊“给我上！”，这 或团队没有执行力， 是领导之所以是领导的根本所在。 企业何来的执行力？ 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 鲁国的单父县缺少县长，国君请孔子推荐一个学 生，孔子推荐了巫马期，他上任后十分非常勤奋，兢兢 业业工作了一年。结果，单父县大治！不过，巫马期却 因为劳累过度病倒了。此时，国君又来请孔子再推荐一 个人。于是，孔子推荐了另一个学生宓子贱。 子贱弹着琴、唱着小曲就到了单父县，他到任后 就在自己的官署后院建了一个琴台，终日鸣琴，身不 下堂，日子过得是有滋有味、有情有调、很滋润。一 年下来单父县依然大治。后来，巫马期很想和子贱交 流一下工作心得，于是他找到了宓子贱。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 【故事：两个不同的县 长】 两个人的谈话是从寒暄客套开始的，不过很快就进入了正题。 巫马期带着崇拜的眼神，羡慕地握着子贱的手说：“你比我强，你 有个好身体啊，前途无量！看来我要被自己的病耽误了。” 子贱听完巫马期的话，摇摇头说：“我们的差别不在身体，而 在于工作方法。你做工作靠的是自己的努力，可是事业那么大、事 情那么多，个人力量毕竟有限，努力的结果只能是勉强支撑，最终 伤害自己的身体；而我用的方法是调动能人给自己做工作，事业越 大可调动的人就越多，调动的能人越多事业就越大，于是工作越做 越轻松。” 从这个故事当中，我们可以直观地看到懂得授权和不懂授权的区别。善于授 权，就是让下属能够独当一面、自主地、创造性地干事，而不需要 事必躬亲，去通过集权控制或强制所有人按部就班地执行命令。 2.3 领导力的提升 2.3.1 从权利要素进行分析 授权可以借助别人的力 量来实现自己的目的 0 1 授权可以激励下 属，培养下属 0 4 0 3 0 2 授权可以提高效率，确 保组织的灵活机动性 授权可以使领导者分身 有术，做更重要的事儿 2.3 领导力的提升 2.3.2 授权建议 抓大放小，抓关键节点 要容忍别人的小错误 把握方向，推行目标管理 放弃最无能的属下 2.3 领导力的提升 2.3.3 从威信要素进行分析 ③ 创造实际业绩 ① 提升品德修养 领导无德，何以服众？只能被下属严重鄙 实际业绩是威信的保证，百姓爱戴严肃而 视！这里尤其是要注重领导者的信誉，“言必 有作为的领导，胜过爱戴懦弱无能的领导千百 行，行必果”。 倍，从古到今，皆是如此。 ② 提高专业技能 建立 威信 ④ 修炼个人魅力 专业技能是威信的根本，领导无才，何以 个性魅力是威信的补充，领导者的最高境 驭众？古代的将领多是熟知兵法而又武艺高超 界是给人如沐春风的感觉。宽容、豁达、自信 者。有战斗力的领导才是最好的领导！ 和谦虚让领导者笼罩着一层迷人的光环。 2.3 领导力的提升 2.3.4 从激励要素进行分析 从激励要素进行分析，就是要：善用激励艺术。 激励能力是领导者的核心能力，是成就最卓越领导者的关 键所在。领导者要能够激励下属去自动自发、心甘情愿地完成目 标，而不是依托权力的压制。 【来自于电影中的故事情节】 二战时，苏联红军与德军在斯大林格勒展开了殊死保卫战。当时德 军势头凶猛，而苏军节节败退，苏军元帅在震怒之下，问手下的军官怎样 才能守得住？一个军官建议说，“对所有逃跑的士兵格杀勿论，以此加强 纪律”，但他的建议不被元帅认可。 这时，另一军官则说，“给他们希望，给他们勇气，激励他们对祖 国的爱，让他们相信最终会迎来胜利，所以我们要树立一位英雄来激励他 们”。建议得到采纳，苏军最终获得胜利。
34 页
516 浏览
塑造卓越领导力与高效能执行力-培训PPT
塑造卓越领导力与高效能执行力 目 录 1 现象与本质 2 执行之术 3 执行之力 4 执行经理 5 经营人力 1 现象与本质 案例思考 案例分析 常见问题 案例思考 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然 后，交给秘书去邮寄了。可是，过了 20 多天仍没有回音。经理又写了一 封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上 多领一个月的工资，给我走人。 1 、你给这个经理打多少分？为什么？ 2 、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3 、假如你是这个经理你怎样处理？ 4 、假如你是这个秘书你怎样处理？ 案例分析 “ 问题比答案更重要 ” 1 、确定问题 2 、分析问题 3 、解决问题 给问题定位 简单的，为什么做不好？ 给问题定性 会做，为什么做不好？ 量化问题 是什么原因让我们看不 问题的本质因素 是什么 不断自我否定，勇 于承担责任 到问题本质？ 敢于创新，不断创 新 行有不顺，反求诸 已 5 常见问题 5 4 2 问题四 问题二 1 3 问题三 问题一 不善始善终、 嘴高手低 · 只知其理、 不善其行 问题五 虎头蛇尾 敷衍、拖沓、 松散、马虎 6 无事生非、 做不到位、 做负效劳动 做事总是欠 问题六 缺一点 “ 三胡”现 象 - 胡弄、胡 干、胡说 2 执行之术 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 发现问题三不放 具体 找不到 不放 责任人 过 找不到问 题的真正 原因不放 过 问题得 不到 解决决 不放 过 解决问题三措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 紧急措施 过渡措施 根治措施 Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with Go ahead and replace it with your own text. This is an your own text. This is an your own text. This is an example text. example text. example text. 解决问题三步曲 现场 回到发生问题的现 场研究方案是否可 行，若可行，要形 成规范的操作平台 和工作流程，变成 例行的活动。 试 点 3 1 三步 曲 亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人 2 路 线 用互动的方式 来找出解决问 题的路线 3 执行之力 发现问题三不放过 解决问题三措施 解决问题三步曲 谢谢您的支持！
12 页
559 浏览
管理领导力与激励
管理领导力与激励 第一单元 权力与影响力 什么是权力？ 权力——你能下命令的原因 • 中层经理具有以下权力： – – – – – – – – 向下属分派工作的权力 费用支出权 采购决定权 考核权 奖惩权 给假权 用人否决权 晋升、加薪等方面的建议权 权力——下属服从的原因 • 不服从会受到惩罚 – 责备 / 改派工作 – 惩罚 / 考核时给较低的分或等级 – 减少或不给予各种机会 • 服从会得到好处 – 不承担责任 – 更多的成功机会 – 奖赏 权力的三个特征： • 特征一：权力是强制性的 • 特征二：权力是潜在的 • 特征三：权力表现为职权 权力的好处 • 权力是实施领导的基础 • 权力是地位的象征 • 权力是有用的工具 权力戒律 • • • • • • 权力不能用来激励 权力不能使人自觉 权力不能产生认同 权力不能滥用 权力对下属影响有限 慎用权力 什么是影响力？ 影响力的特征： • 影响力是一种追随 • 影响力是一种自觉 • 影响力是一种认同 • 影响力是非制度化的 影响力误区 • 误区一：影响力有什么用处？ • 误区二：将权力当成影响力 • 误区三：权力大影响力就大 权力与影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职责，由组织规定 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 范围 受时空限制，受权限限制 不受时空限制，可以超越权 限，甚至可以超越组织原则 大小 是确定的，不因人而异 不确定，因人而异 方式 以行政命令方式实现，是一 种外在的作用 自觉接受，是一种内在影响 效果 服从、敬畏，也可以调职、 离职等方式逃避 追随，依赖，爱戴 性质 强制性地影响 自然地影响 权力＋影响力 • 学会使用权力 影响力 – 先技巧，后技术 • 建立影响力 – 无影响力，就没有领导力， 更没有有效地领导和管理 • 慎用权力 – 权力与影响力呈反比 使用权力的频率 第二单元 建立影响力 规则一：要有一颗“公心” • 要点： – – – – 坚持原则 等距离，一视同仁 一心为大家 积极奉献 规则二：成为业务的“领头 羊” • 误区： – 业务没必要都比下属强 – 经验多、学历高，自然就是业务 的领头羊 – 曾是业务的领头羊 – 领头干＝领头羊 规则三：言必行，行必果 • 误区： – 错误的东西也是“言必行， 行必果” – 归罪于外 – “ 说到做到”指的是对于下 属个人的承诺 规则四：预见性 • 准确预见未 来，能在下 属心中树立 领导的威信 我们的头真有远见， 跟着他，没错！ 规则五：煽动性 规则六：坚持 • 如果你希望自己具有影响力，请问： – 你是否是最后坚守阵地的人？ – 你是否在公司遇到前所未有的困难的时候，仍坚持 你自己的信念，并去影响你的下属？ – 当你在困难面前也感到难以承受的时候，你是否比 你的下属还早的想到了退却？ – 当你的下属在困难面前牢骚满腹、怨言四起时，你 是否表现出与他们相同的看法？ – 当上下左右都对你的做法怀疑和抗拒时，你是否能 够在孤独当中仍然“奋而前行”？ 规则七：亲和力 • 误区： – 和下属称兄道弟，吃吃喝喝 – 对下属有求必应 – 一团和气，无争吵、冲突，无不同 意见 – 意气相投，对脾气 – 亲和力对影响力有负面影响 规则八：关心下属 • 误区： – – – – – – 把关心等同于小恩小惠 对下属许诺空头支票 认为关心下属的工作就是关心下属 不能一碗水端平 认为关心下属就是对下属有求必应 关心下属就是不批评下属 如何关心下属 • 让下属感觉到你在关心他 / 她 • 成本高的别做 • 不能完全控制的少做 • 关心下属与组织目标一致的需求，对不 合理的需求要加以引导 • 让员工感到是你在关心下属，而不是组 织规定的 第三单元 领导风格 多种多样的领导风格 • • • • 支持型的领导风格 授权型的领导风格 教练型的领导风格 指挥型的领导风格 下属的发展层次 • 两个影响因素 工作能力 工作意愿 工作能力 • 第一阶段：刚进入公司 • 第二阶段：一般在试用期——低沉期 • 第三阶段：低沉期过后 工作意愿 • 第一阶段：刚刚进入公司 • 第二阶段：一段时间之后 • 第三阶段：低沉期过后 • 第四阶段：融入公司之后 员工发展阶段 阶段一 阶段二 阶段三 低能力 高意愿 部分能力 低意愿 高能力 变动工作的意愿 0～1个 月 2 ～ 6 个月 7 ～ 18 个月 阶段四 高能力 高愿意 一年半 以上 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 支 •低指挥 持 性 •高支持 教练型 •高指挥 •高支持 •低指挥 •低支持 指挥型 •高指挥 •低支持 行 为 授权型 指挥性行为 指挥型领导典型行为： •命令 •规定 支持型领导的典型行为： • • • • • • 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 • 不同的人不同的领导 风格——因人而异 – 对阶段一的员工用指 挥型 – 对阶段二的员工用教 练型 – 对阶段三的员工用支 持型 – 对阶段四的员工用授 权型 • 相同的人不同的领导 风格——因事而异 – 对高能力低热情的员 工用授权型或支持型 – 对低能力低热情的员 工用指挥型和教练型 – 根据不同的工作选择 不同的领导风格 如何指挥——运用命令 • 事前 – 让下属参与 – 让下属明白工作的 重要性 – 5W1H – 事先准备对命令的 解释 • 事中 – – – – – – 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记 录 如何指挥——运用规定 • 积极的规定 – – – – – – – 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… • 消极的规定 – – – – 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐 所有资料 – 交通费超额部分自理 – …… 有效运用消极规定 • • • • 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因 及过程 • 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： • • • • • 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明 惩戒原因 • 让下属了解对别人也 是同样做法 • 不抱歉、不让步，不 许诺 • 表达希望，并给予鼓 励 • 即使有客观原因，也 应该按规定惩戒 • 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 • 一项国际调查表明：员工的工作能力， 7 0% 是在直接上司的训练中得到的 辅导的障碍 • 障碍一：下属的态度 – 习惯于服从命令 – 推卸责任 – 混日子 – 有自己的老一套 – 认为辅导没有什么效果 – 将辅导与人际关系混为一谈 辅导的障碍 • 障碍二：中层经理的态度和能力 – – – – – – – – 能力不足 没有时间 跟无工作热情的下属谈辅导，简直对牛弹琴 下属水平高了我怎么办？ 他连这个都不会，要他做什么？ 辅导没什么用处 辅导＝命令 不知道如何辅导 辅导的八个要点 • • • • • • • • 言传身教 辅导的目的在于协助学习 协助下属解决特定问题 直接运用在工作上 精心挑选胜利之师 了解下属在辅导方面的需求 不一视同仁 准确了解下属水平 辅导的四种方法 • 方法一：我示范，你观察 • 方法二：我指导，你试做 • 方法三：你试做，我指导 • 方法四：你汇报，我跟踪 辅导策略一：创造环境 • 你自己是典范 • 提供成长的机会 • 团队学习 辅导策略二：绩效伙伴 • 建立相互信任和相互理解的关系 • 可信任的行为 – – – – – – 长期坚持你的行为 诚实、开放的沟通技巧 保持开放的态度，鼓励下属提问 包容 收集每一个和你接触人的信息 警惕各种传言 • 倾听 辅导策略三：激发承诺 • 步骤一：识别下属的“差距” • 步骤二：通过有效反馈 • 步骤三：提供有价值的辅导 • 步骤四：集中重点 识别差距 GAPS 法 • G ：目标（ Goals ） – 此人的目标是什么？价值观是什么？ • A ：能力（ Abilities ） – 此人具备什么能力？缺少什么能力？ • P ：看法（ Perceptions ） – 别人对此人的看法是什么？ • S ：标准（ Standards ） – 组织和别人的期望是什么？ 激发承诺的反馈 • 赞赏性的反馈 • 建设性的反馈 • 用具体的事例反馈，不要空谈 • 对事不对人 • 用第一人称叙述 • 征询 / 提出解决办法 • 鼓励双向沟通 处理反馈中的困难局面 困难局面 处理方式 例 对方很恼火 直接表示理解其感受 “ 我理解你的意思是……” 你不明白恼火的原因 问一些公司的问题并试探找到 根本原因所在 “ 更详细地告诉我……” 非常激动地讨论 采用有应答的方式听取意见以 减少激动情绪 “ 你似乎对节日周末让你工作 感到恼火……” 你不同意对方的观点 采用“理解”一词，以表示对 对方所表达的观点的理解，但 不必要表示同意 “ 我可以理解为什么你有这种 感觉……” 出现了另外一些话题，掩盖了 所讨论的主题 必要时澄清或再次说明这次讨 论的主题以保持讨论的重点 “ 我认识到最近情况有了许多 变化，但在这次讨论中我希望 具体集中在……问题上。” 对方想退出或者没有投入到讨 论之中 理解在讨论中个人的希望以及 这种希望对你及讨论所带来的 影响，但指出要讨论的问题 “ 我可以理解，这种情况会使 你不愉快，但我需要你的合作。 如果我不理解你的观点，我们 如何能够前进呢？” 有价值的辅导 • • • • • • 强化优势 解决问题 提高能力 掌握方法 迎接挑战 …… 寻找辅导重点——第一步 • 评出 GAPS – 教练角色：提出有关看法和组织期望 目标 – 员工角色： • 审视自己 GAPS 完成的情况 • 从多种渠道收集信息（上司，同事，顾客， 以前的评估） 寻找辅导重点——第二步 按顺序列出对员工和组织都最有价值的重点 • 教练角色 – 向员工介绍有关业务 动向 – 当前工作所需信息 – 提供组织内其他工作 有关信息 – 指出组织目标和员工 个人目标之间的密切 关系 • 员工角色 – 想从工作中得到什么？ – 审视当前工作中最重 要的方面 – 审视今后工作中最重 要的方面 – 确定如何为完成组织 目标做最大贡献 寻找辅导重点——第三步 • 选择一项或二项开始着手 – 教练角色 • 从组织观点出发帮助员工按顺序列出可能 进行的项目 • 和员工一起作出最终抉择 – 员工角色 • 和辅导员一起作出最终抉择 • 寻找现在的各种机会 辅导策略四：善于学习 • 注意成人的学习方法 • 辅导时机 • 辅导参与 • 改变行为 6 步法 • 确保学以致用 学习特点比较 实践 10% 交流 书籍 工作实践 交流 20% 70% 学生学习特点 70% 20% 书籍 10% 成人学习特点 改变行为 6 步法 • 第一步：集中在一个目标上 • 第二步：明确引发反应的原因 • 第三步：设置一个“重新开始”的键， 反复练习 • 第四步：开始新的行为 • 第五步：获得支持 • 第六步：不断提高 确保学以致用 • • • • • • • • • • • 给员工试用新技能的任务和机会 为员工冒险和尝试新技能创造安全环境 让员工对已学到的技能做一下分析 利用可辅导的作用 提供不断的反馈来承认和奖励取得的进步 帮助员工对自己的发展进行思考 鼓励员工作出承诺以获得其他人的支持 给予员工实践的工具使学习变得长久 让其他人也参与鼓励员工运用新技能 帮助雇员意识到他们的成功来自于他们自己的努力 鼓励员工庆祝所取得的成就 第五单元 为什么士气低落 原因之一：需求长期不满足 一些常见情景 下属想得到什么 中层经理的做法 长期不长工资 满足基本生存需求 这不是我管的事 工作缺乏安全感 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 实现自己的抱负 你上来了我去哪儿？ 没有学习深造的机会 追求发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？ 不了解自己的未来 看清自己的职业发展 这不是我考虑的事 原因之二：控制过严 • 你是否有这样的心理？ – 对下属不放心，不信任 – 对下属不愿意放权放手？ – 过于关注过程和细节 – 更注重自己当官的威信和威严 原因之三：目标问题 • • • • • 目标太低或太高 目标的标准不合理 目标的实施无控制 目标的结果无检查 目标朝令夕改 原因之四：常被批评 • 不管什么样的批评，效果大多是反 面的 • 批评不是一种简单可行的工作方法 • 不恰当的批评将产生多方面的负面 影响 • 老挨批，会有极大的挫折感 • 批评过多会让下属无所适从，最伤 士气 原因之五：不公平 • • • • • • 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： • • • • • • 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 对 1,9 下 属 的 关 心 度 1,1 9,9 5,5 9,1 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ • 下属的需要层次及程度是有差异的、不 同的 • 一旦下属的需要得到满足后，满足下一 层次需要的愿望就油然而生 • 有些需要可能永远不会满足 • 工作可以带来两方面的满足：心理上的 和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的 信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、 四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳， 维持某种社会地位所需要的金 在公司里的归属感 钱 尊重需要 职位 / 决定 / 被赏识 / 责任感 / 权力 / 成就 “ 受人尊重”的生活所需要的 金钱 自我实现 职业发展 / 能力提升 / 新的责 任 / 有意思的工作 / 晋升的前 景 个人发展、享受生活所需要的 金钱 问题清单 • 了解下属需求和 动机的基本方法： 罗列下属可能的 问题清单，然后 逐步分析，直到 发现下属的需求 顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工 消极的抱怨是指和工作没有 作执行障碍的抱怨 直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动 机，因为他们表示下属努力 地想把工作做好，他们经常 被一些干扰因素所烦恼，想 通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由， 也可能是更深层次原因造成 的，如： •对管理制度不清楚或管理 制度不合理 •经理处理问题不当 问卷 • 见附件 ×× 《需求调查问卷》 “ 胡萝卜”还是“大棒”？ • X 型经理 – – – – 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛 刻 – 为达目标会采取高压手段 和纪律手段 – 行动果断，业绩未必好 – 不想听到同事的批评 • Y 型经理 – 取得广泛一致后才做决定， 帮助下属树立责任感 – 鼓励员工发挥创造性 – 进行辅导，协助工作 – 以身作则，善于赞赏 – 承担责任，帮助下属在工 作中发展 – 重视并鼓励团队精神 – 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ • 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ • 员工对工作条件有怨言，改善工作条件 热情就会高吗？ • 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积 极性吗？ “ 双因素理论”要点： • 并不是所有的因素（措施）都能够带来激 励 • 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能 消除不满意而不能激励员工的因素叫“维 持因素” • 就激励因素而言，满意的对立面是没有满 意；就维持因素而言，满意的对立面是没 有不满意 • 激励因素多为内在因素 激励因素 & 维持因素 • 激励因素 – – – – – – – 成就 认可 工作本身 责任 晋升 成长 …… • 维持因素 – – – – – – – – – 监督 公司政策 工作条件 薪水 同事关系 个人生活 地位 保障 …… 如何消除不满意？ • • • • • • 检查公司制度、政策和管理 自身的管理风格及工作方式 改善工作条件 改善人际关系 增加工资、福利 增加安全感 如何提高满意度？ • • • • • • 帮助下属取得成就 认同 工作兴趣 责任感 职业发展 晋升 中层经理的方向 为什么不公平？ • “ 游戏规则”的不公平 • 执行政策时没有一碗水端平 • 事先没有了解“游戏规则” 第七单元 激励菜谱 第八单元 激励原则 原则之一：公平原则 • 不公平的现象： – – – – – – 不同的业绩给予相同的奖赏 相同的业绩给予不同的奖赏 下属之间的攀比 部门之间的攀比 公司之间的攀比 今昔对比 影响公平原则的非制度因素 • • • • • • • 职责不明 规则不清晰、不透明 不信任 不准确 老想搞平衡 中层经理没有“一碗水端平” 评估上的偏差 公平原则的要点 • 特定目标（职责）与特定激励相适应 • 规则公布于前 • 及时解释和说明 • 为下属确立比较的参照物 原则之二：刚性原则 • 激励水平只能提高，不能下降 • 激励具有“抗药性” • 激励效果是有限的 • 激励资源有限，要先弱后强、先小后大 常见误区： • 激励的力度不够 • 滥用激励资源 • 想一次性解决问题 • 面对下属增长的需求慌乱或置之不理 原则之三：时机原则 • 时机难以判断 • 年终情结 • 中层经理激励的随意性 恰当 VS 不恰当 • 在上次表扬后的一段时 间再表扬 • 在下属最渴望某种需求 时能适时满足 • 在气氛最佳时表扬 • 及时，不要等到快忘了 • 灰心丧气时 • 没有晋升时公布晋升规 则 • 正式场合宣布重要决定 • • • • • • • • 刚表扬完马上又表扬 下属提出就马上许诺 刚批评完又表扬 在他得意时表扬 刚加薪后又加薪 别人晋升后说他也行 业绩不好时表扬其态度 搞平衡，激励一人时附 带表扬其他人 原则之四：清晰原则 • 要点： – 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ 激励不清晰的表现 • • • • • • • 表现一：搞平衡 表现二：事先无标准 表现三：评先进 表现四：事实不准确 表现五：标准不清晰 表现六：对象不清晰 表现七：方式不清晰 按清晰原则操作 • 激励的对象是谁——谁最需要激励？ • 这次激励要达到什么效果？如何知道达 到了这种效果？ • 其他人是否知道？知道后会如何反应？ 是否会因此得到正面启发和激励？ • 激励的对象是否认同？ • 激励的方式是否准确、明了？ 第九单元 激励的策略 策略一：创造良好的工作气氛 • 宽松、和谐较自由的气氛，管理 有条不紊 • 办公场所整洁温馨 • 团队成员的相互帮助，精诚合作 • 人际关系简单明了 • 敢于尝试，不会受到指责 • 你的微小进步和成绩都获得了上 司和同事的认可和赏识 • 都在静静地工作 批评的技巧 • • • • • • • • 一种建议性的有效批评 与部下进行沟通，态度以商量的口吻进行 允许下属创新和改进，给予鼓励 以事实为依据，注重客观 具体，有针对性，肯定某一方面 维护自尊与信任，使下属感到受重视 理智，不受感情支配 态度温和，有理有据 策略二：认可与赞美 • 这点小事不值得赞美 • • • • • 我对他大部分工作都不满呀 总赞美他们会翘尾巴的 认可他们就否认自己了 我的威望是干出来的 我这人就是这样，不会恭维 人 • 我哪有时间去琢磨这些 • 下属已经够难管了，还要赞 美？ • 真心认可与赞美下属的每一个 进步的细节 • 只认可满意的部分 • 诚实的赞美使人进步 • 赞美下属的同时也提高了自己 • 威望是综合体现的 • 适当改变自己，你也喜欢赞美， 不是吗？ • 能花多少时间呢？ • 就因为你老是看不惯，他们才 抵制你！ 策略三：金钱激励 十大奖励方式排行榜 1. 金钱 6. 升迁 2. 表扬 7. 自由 3. 休假 8. 自我成长 4. 工作参与 9. 趣味性 5. 喜欢的工作 10. 奖品 下属要求加薪时怎么办？ • • • • 选择一：回避 选择二：推诿 选择三：共鸣 选择四：陈述政策 – 不打官腔，不轻信 • 选择五：运用手中的资源 – 考核决定权 – 职位建议权 – 特殊加薪建议权 策略四：晋升激励 • 晋升的障碍 – 职位太少 – 逃避 – 怕下属取代、超过自己 – 用自己人 – 装聋作哑 解决要点： • 转换问题 – 让下属充分了解，那个职位需要什 么任职资格 – 将下属的晋升想法转换为职业发展 计划 – 帮助下属执行和推进职业发展计划 策略五：根据类型进行激励 • 指挥型——喜欢自我为中心，能够承担责任，对管理他人感兴趣， 但不是个人主义者；重事不重人，公事公办，务实而讲效率，喜欢奖赏； 重视结果，懂得竞争，以成败论英雄，轻视人际关系。 • 关系型——重人不重事，善于处理人际关系，比较随和乐观，很 少盛气凌人；优柔寡断，希望别人关注他们，没有观众，他们是不能努 力工作的。 • 智力型——偏好思考，富有探索精神，对事物的来龙去脉总是刨 根问底，乐于收集信息不讲究信息的实用性；工作起来条理分明，但过 分注重细节，常常因局部小利益而造成全局被动，他们是完美主义者； 他们懂得很多，但是不懂的更多。 • 工兵型——天生的被管理者，忠诚可靠，但缺乏创意；他们乐于 从事单调重复的工作，因为这样心里感到踏实；他们遵守规章制度，善 于把握分寸，喜欢在旧环境中从事熟悉的工作，能弄清职责的极限而不 会越线；只做份内的事，不愿指挥他人，而且也只要自己应得的报酬。 指挥型的激励技巧： • 让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责 他们； • 别让效率低和优柔寡断的人去拖他们的后腿 • 容忍他们不请自来地帮忙 • 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己在 安排自己的工作 • 别试图告诉他们怎么做 • 当他们抱怨别人不能干的时候，给他们支持 关系型的激励技巧： • 对他们的私生活表示兴趣，让他们感到尊重 • 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受 尊重 • 给他们安全感 • 给他们机会充分地和他人分享感受，别让他们感 受到拒绝，他们会因此不安 • 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢 迎 • 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工 作对他人的影响，他们会因此为关系而努力 智力型的激励技巧： • 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣 • 提醒他们完成他们的工作目标，别过高追求完美 • 别直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得 是自己发现了错误 • 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇 • 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们有能力立即 分析出别人的诚意 • 他们喜欢事实，你必须懂得的和他们一样多 • 别指望说服他们，除非他们的想法和你一样 • 赞美他们的一些发现，因为他们费心得到的结论不希 望别人泼冷水 工兵型的激励技巧： • 支持他们的工作，因为他们谨慎 小心，一定不会出大错 • 给他们相当的报酬，奖励他们的 勤勉
104 页
535 浏览
领导执行能力-我是谁？高层管理者
领导执行能力 1 课程目标 通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识 和定位，了解优秀一线生产管理人员的基本素质， 掌握 SMART 目标的设定并分解技巧，能够对员工 进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障 碍，改善工作关系，同时学会运用 5S 的方法进行现 场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。 2 研讨主题 管理者角色 目标管理 时间管理 人员管理 现场管理 3 管理者角色 4 我是谁？高层管理者 督导 中层管理者 基层管理者 操作者 组织的层次 5 管理 管理 督导 管理职能 实现组 织目标 6 职业经理 以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据， 接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。 概念认知能力 计划组织能力 领导控制能力 自我管理能力 7 各阶层对基层管理者的要求 客户 • • • • 合作支持 待之以诚 良好沟通 保持形象 • • • • 完成任务 解决问题 面对困难 团队建设 同级 • 在职培训 • 建议支持 • 接受责任 经理 督导 员工 • • • • 坚持原则 维持纪律 忠诚公司 创新变革 家庭 • 激励士气 • 绩效反馈 • 沟通渠道 • 善待家庭 • 事业有成 供应商 8 管理者的角色 领袖 导师 信息传达者 咨询者 裁判 模范 9 案例分析 —— 工作效率的下降 陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所 管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先 生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降 表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这 个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁， 士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可 怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工 作到很晚。他觉得他的下属令他失望。 讨论：他该怎么办？ 10 目标管理 11 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 12 目标管理 “ 企业的使命和任务，必须转化为目标” 目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级 分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目 标作为评估绩效的指标和标准 13 目标管理的程序 目标设定 目标预定 组织调整 目标分解 达成协议 过程管理 总结评估 14 如何选择目标 15 目标设定的说明 组织的目标管理 具体的 目标具体 远大的 参与决策 挑战的 明确时限 协调的 绩效反馈 反馈的 16 目标设定的 SMART 原则 Specific Measurable Achievable （ Actionable Realistic （ Resultant Time limited 17 SMART 目标案例 至 2003 年 6 月 30 日，在不增加任何新打字员的条件下， 把文书部的信函打印量提高至每日 40 封成品信函 S 详细、特定或集中于一点的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力 A 执行、运作、产生结果的某些事务 R 实际的、可达成的和可能的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限 18 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我或责任人） SMART 目标 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 19 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 5~10 年 3~5 年 剥 洋 葱 法 1~3 年 妥善利用每一天 组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标 20 SMART 目标设定与分解练习（包含行动计划） 提高销售业绩 改善工厂效率 有效减肥 个人目标 …… 你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划 21 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 22 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 23 行动计划表练习 目标 行政部在 7 月 15 日前建成公司拥有 5000 册藏书的图书资 料库（目前是 5 月份） 24 目标达成的步骤 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 25 时间管理 26 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 27 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 28 你的梦想是什么 29 练习 学员依表格填写“昨天的工作 / 生活” 30 练习 时间管理自测 31 时间 = 一系列的事件 时间管理 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 32 思考 如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？ 缺乏确定优先顺序的能力 缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力 缺乏履行、坚持的自律性 33 轻重缓急的优先级管理 重要不紧急 性重 要 重要紧急 [2] [1] [4] [3] 不重要不紧急 紧急不重要 紧急性 事件的四个象限 34 练习 列出工作 / 生活中的四个象限的实例 对“昨天的工作 / 生活”确定其事件属性 紧急性指数测验 35 四象限处理形态分析 若偏重 则 [1] 象限 [2] 象限 [3] 象限 [4] 象限 36 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 20% 80% 投入 产出 20% 80% 37 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 15% 25% B 25% 15% C 实际消耗时间 60% 38 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 作为经理的理想时间分配 39 每位员工都应该 专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率 十鸟在林，不如一鸟在手 40 如何管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对“昨天的工作 / 生活”分类 41 谨防确定优先次序的误区 你懂的事 容易或费时不多的事 你喜欢的事 已筹划好或排定时间的事 叫得最响的人 你知道如何最好进行的工作 按先后发生的次序 还有一分钟就到最后期限的 42 43 “ 时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 44 22 种最大的浪费时间现象 45 学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 46 拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 47 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 48 练习：（周计划表和）日工作执行清单 欠缺明确目标 / 计划 / 控制 49 应付外界不速之客的干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 把访客转交给别人 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 预设时间限制 迅速找出打扰者的企图 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空 不速之客 50 电话处理 过滤来电 尽量让助理代劳 暗示应该结束 集合在某一时间全部回掉 预设时间限制 分类，按轻重缓急分批处 发现需求紧扣主题 直截了当挂断电话 理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三” 电话 51 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 52 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意 会前准备 5W1H 主持会议 扰 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 53 信息处理 建立过滤信息的“网状系统” 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可分类归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 54 缺乏政策 / 程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程 序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 55 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 56 其它浪费时间的克服方法 犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术 缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完 混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当 沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识 琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行 HR 成本效益分析 , 招聘甄选 / 培训 57 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 58 时间管理基本技巧 设定 SMART 目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 59 … … 运用工具 时间管理统计分析表（工作日记） 周时间管理统计表 周时间管理分析表 60 时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 时间浪费，尽量避免 每日行事，认真规划 工作狂人，并不推崇 程度划分，重要优先 专心致志，事务确切 掌握时机，控制拖延 工作现场，保持整洁 61 人员管理 62 在职培训 培训下属并非管理人员额外工作 帮助他们发展是督导职责重要的部分 63 在职培训 在职培训的定义和特点 在职培训 —— 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间 / 短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导 / 工作训示 / 使用实物 培训经费：少 培训对象：新员工 / 老员工 / 绩效差的员工 培训人数：少 训练者： 督导 64 在职培训 在职培训的目的和意义 65 在职培训 案例分析 —— 师傅带徒弟 某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车 间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安 排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起 由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫 然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老 师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培 训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学 会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的 手指被冲床压碎了。原来，按 SOP 规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位， 小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没 有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被 机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服 气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？” 66 在职培训 在职培训流程 67 在职培训 一、发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？ 68 在职培训 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序 / 系统等出台、推广应用 新员工加盟 69 在职培训 分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 实地观察 错误分析 管理层的要求 绩效评估 管理者工作日志 / 报告 工作知识、技能测试 生产 / 营业统计数据 员工 / 客户问卷调查 品管 / 事故 / 投诉 / 人事记录 员工面谈 公司人才梯队计划 70 在职培训 工作分析与任务分解 工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若 干部分（具体、简单的任务或职责） Job Task or Duty 任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序 Task Step or Procedure 71 在职培训 工作分析案例 —— 工作：餐厅服务员 迎接、引导就餐客人就座 为客人倒茶 为客人点菜 / 无酒精饮料 / 酒水 领取和运送无酒精饮料 / 酒水 提供菜 / 无酒精饮料 / 酒水 倒无酒精饮料 / 酒水 分菜 / 换碟 处理付帐 收拾盘碟 / 清洁餐桌 准备餐桌和餐具 清洁餐厅设备 停止营业的准备工作 计划和检查餐厅准备工作 检查设备 采取放火和安全措施 订位服务 … 72 在职培训 练习：列出本部门各项岗位的任务 把想到的记录下来 按正确的顺序排列 73 在职培训 岗位说明书的要素 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级 / （人数） 服务对象 横向协作 工作职责 1 、核心职责 2 、具体职责 3 、管理职责 工作标准 职务权限 任职条件 1 、教育背景（学历 / 专业） 2 、工作经验（行业 / 岗位） 3 、工作技能 4 、生理特征（年龄 / 性别 / 婚姻 / 健康 / 外表 / 性格 / 气质 / 态 度） 5 、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点 / 条件 / 环境 工作重点 / 难点 工作禁忌 职业发展方向 74 在职培训 如何进行任务分解 整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序 / 动词开头 / 简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点 75 在职培训 任务分解案例 1 —— 步骤 （做什么） 清洁铜碗 如何做 为什么 工作标准 1 、洗铜碗 1 ）将清洁剂涂于碗内 2 ）用洗碗布清洁碗内外 3 ）用水将所有清洁剂冲净 确保污点和油 A/ 碗上无油脂和 脂已经从碗内 污点 洗掉 B/ 用手触摸时无 油腻感觉 2 、将碗擦 干 用干布将碗内外擦干 较容易擦亮 无一滴水珠 3 、涂擦光 剂 1 ）用干布沾些擦光剂于碗 2 ）让擦光剂干一会 使光亮延长 碗上各部位已均 匀涂上擦光剂 4 、将碗擦 亮 1 ）用干净布擦去擦光剂 2 ）擦亮 使碗看上去象 可以从碗中看到 新的一样 自己的面目 76 在职培训 任务分解案例 2 —— 步骤 （做什么） 迎接、引导客人就座 如何做 为什么 工作标准 1 、投放微笑 和眼神 接 触 1 ）在餐厅入口一见客人时 2 ）微笑 3 ）眼神轻触对方眼神 让客人感觉温暖和 主动、热情、自然、 宾至如归 温和，用布遮住眼 部以下还可感觉笑 意 2 、迎接客人 1 ）先生 / 小姐…，早上 / 下午 / 晚 上好 2 ）如知道客人姓名，称呼其名 A/ 礼貌 B/ 让客人感觉亲 近，富人情味 声音清晰、友好、 自然 3 、询问客人 喜好 1 ）先生 / 小姐…，是否想要一 张单人桌 2 ）您是否想离乐队近一点 3 ）您是否喜欢安静一点的地方 了解客人需求 声音亲切 4 、聆听客人 回答 1 ）注视对方，耐心聆听 2 ）问还有什么问题 获得客人真实需求，倾听的肢体语言 以更好满足客人需 求 77 在职培训 错误分析 错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地 方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错 错点 原因 影响 责任 肉汤 凝固 1 、用了冷盘子 2 、微波炉开得 太晚 3 、未适当加热 4 、客人餐前谈 话时间太 长 5 、在服务台或 厨房放太 久 1 、客人投 诉 2 、利润受 损 3 、影响声 誉 4 、失去顾 客 1 、侍应生 2 、厨房 3 、顾客 4 、多方面 解决办法 道歉，提 供另一份 热餐或退 款，应不 惜一切代 价令客户 满意 预防办法 1 、改进食品 保温设 备 2 、改进工作 程序 3 、鼓励服务 员与厨 师 良好协 78 作 在职培训 二、拟订培训计划 培训计划包括 培训对象 / 人数 培训目标 课程设置 培训时间 / 课时 课程设计 培训地点 培训方法（特色） 培训讲师 辅助教具 培训预算 79 在职培训 三、培训准备 运用工作分析和任务分解 – 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、 准备提问问题… 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容 80 在职培训 案例分析 —— 准备培训员工 陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于 记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对 他们的工作效率、表现及能力了解甚少。 他找到小王，准备开始教授这套新系统。 陈：你好，小王，最近怎么样？ 王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。 陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。 王：什么培训？ 陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。 王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。 陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。 王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。 陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。 讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？ 81 在职培训 四、实施培训 促成培训有效的要素 动机 理解 参与 练习 反馈 82 在职培训 学习的途径 根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 – 10% 通过听 – 35%~50% 通过听、看 – 80%~90% 通过听、看、思考和练习 I hear and I forget I see and I remember I do and I understand 激发学员运用 5 个身体感官 – 听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉 83 在职培训 在职培训技巧 善于运用培训辅助教具 有机运用各种培训方法 84 在职培训 五、考核 / 评估与建立培训档案 培训效果和评估内容 – 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 – 中期效果：工作行为表现的变化 – 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 – 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 – 测验考试、提问测评 – 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询 ） – 观察、对比、访谈调查 85 在职培训 六、跟进与比较 逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 86 在职培训 在职培训四步骤法 准备 演示 实践 跟进 在职培训评估表 87 授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属 88 误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工 自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作， 要时刻关注员工的工作过程 花费时间做记录是一种浪费 89 有效授权三步曲 任务指示 进度监控 成果评估 90 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 采用核对表 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 91 其它绩效沟通和信息收集方法 非正式沟通方式 – 走动式管理 – 开放式办公 – 工作间歇的沟通 – 非正式会议 工作记录法 他人反馈法 92 监控的要点 维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题 93 绩效评估的内容 德、能、勤、绩 94 绩效评估的方法 个体之间比较 工作标准（行为）比较 排序法（ Ranking ） 核查表法（ Check list ） 对偶比较法 量表评等法 (Rating Scales) 关键事件法 （ Paired Comparison ） 强迫分布法 （ Critical Incidents ） （ Forced Distribution ） 工作成果（目标）比较 行为锚定评等法 (BARS) 目标管理法（ MBO ） 混合标准评等法 指数评估法 （ Mixed Standard Scales ） 短文法（ Essays ） 95 评估者在评估过程中的误区 刻板印象 趋中效应 定势误差 过于苛刻 晕轮效应 过于宽容 首因效应 推理错误 近因效应 假定相似 从众心理 对比错误 96 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望 97 面谈前的准备 主管的准备 员工的准备 选择适宜的时间 准备表明自己绩效的资料 准备适宜的场地 准备并熟悉有关资料 准备个人发展计划 提前通知面谈对象并有所 准备向主管提问的问题 准备 安排好自己的工作 或证据 计划面谈的程序 98 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 99 面谈技巧 倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断 章取义、主观臆断 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 100 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “ 我们 — 你们” “ 第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧 101 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 102 如何赞美他人 — 赞美的艺术 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法 103 赞美举例 表明自己的看法 你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉 我以为 , 你很有领导才能 具体明确 模糊 你让我们讨论、提问， 你显得很专业 你是一个好领导 评价他人 104 练习：赞美对方 5 分钟时间，赞美同桌 10 条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？ 105 表扬的领导沟通方式 下面是一些错误的领导沟通 参考答案 方式，通过讨论，简报比较 好的说法 邓小姐，我的办公室从来没有象 你这样的打字员，你打的东西我 越看越头痛，现在把这封信重打 一遍，错误的地方全都给我改过 来！ 106 听的技巧 — 听到说者想说 写 9% 读 16% 听 40% 说 35% 107 案例讨论：你该如何回答？ 如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？ 你如何回答，如何作出反应。 A: “ 李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” B: “……” 108 一个人应该用几个耳朵听别人讲话？ [ 德 ] 尤 · 弗莱克：任何信息都包含了四层含意， 他们构成一个四边形： –内容 –情感 –关系 –行动 内容 行 动 情 感 关系 109 案例讨论：你听到了什么，该如何回答？ A ：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动： 110 有效倾听指南 倾听内容：准确听所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语 言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应 111 如何做到全身心地听 积极倾听的肢体语言 – 端坐（或站直） – 身体前倾，微微侧耳 – 表情专注，随对方的谈 话内容转变 – 眼神交流 – 不时点头，说些简短肯 定的话语 – 重视讲话者，手头不可 兼做其它事 表示确认，以适当的态度 回应、自己理解的话语反 馈 记住对方的姓名 112 提供反馈 合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体 113 沟通的同理心 站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当 事人 这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和 行为 同理心准则 – 先处理心情，再处理事情 – 立场要坚定，态度要热情 114 同理心量表 取笑 / 制止 / 挑剔 / 辩护 / 自述 / 忽视 LL 表示伤害 对方觉得受伤害 L 遗漏感受 提问 / 忠告 / 重复 / 抱歉 / 盲目同意 / 盲目安抚 对方觉得被误解，有挫折感 H 正确了解对方重要而明显感受 对方觉得被了解，继续倾诉其感受 HH 超越明显感受，且能明白其隐含感受 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己 115 同理心练习 “ 这次老板没有给我加工资” – LL ： – L： – H： – HH ： 进门时，发现太太对你爱理不理 – LL ： – L： – H： – HH ： 116 弹性沟通技巧 对人类的正常行为与决策方式进行分类 支配型特质 影响型特质 遵循型特质 稳健型特质 (Dominance) (Compliance) (Influence) (Steadiness) 117 各类型的特征 1 支配型 —— 进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急 躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自 发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有 担当能力的主管 影响型 —— 爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易 兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己 的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则 （有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友， 乐观，好客，爱出风头 118 各类型的特征 2 稳健型 —— 认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢 安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言 辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重 视人际关系，真诚可信 遵循型 —— 做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢 分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默 寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖 巧有礼 119 对不同类型人的沟通行为 1 对待支配型 对待影响型 说话直接些 保持积极正面的沟通气氛 有相左意见时，须提供可以替 代的方案 让他表达自己 确保他赢，照顾他的面子 给予立即回应 专注在所谈的问题上 对他的言谈表现出感兴趣的样 子 对他热情一些 多注意对方的感觉 以有趣、好玩、幽默的言词 来谈 谈话中可多涉及远景 120 对不同类型人的沟通行为 2 对待稳健型 对待遵循型 有逻辑次序的进行谈话 注意倾听他的话 问特定问题，找出他真正的 需求 镇定而且谨慎的回答问题 提供明确的先例，降低不确 定感 沟通前准备所有相关资讯 记得公平正义原则 创造安全可靠稳妥的环境 给他家的感觉 谈话内容要完整周全 放慢说明及展示 找出问题的关键，以免跑题 对事实和细节要清楚 当他是自己人 121 怎样与上级设身处地沟通 上级需要（下属） 下属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解情况 定期工作汇报、严格自我管理 提供信息 及时给予反馈，沟通信息 122 怎样与同级设身处地沟通 同级需要 沟通行为 尊重 多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本下属情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达 123 怎样与下级设身处地沟通 下级需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动问候、询问，了解需求与困难 支持 给予资源帮助解决问题，信任、认可 指导 在职培训，善于引导，考核与反馈 理解 倾听，让下属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚指令，不多头领导，健全渠道 及时反馈 定期给予工作上的反馈 给予协调 沟通调解，解决冲突 124 改善与下属沟通的技巧 主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚 计划一下如何去沟通及其内容 ( 准备好方法、数字、事实、 具体细节 , 选择合适的时间 , 场合 ) 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题 用心倾听，理解问题的原因 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩 听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优 点 , 让他信守诺言 125 人际交往与沟通的 6 要点 126 人际交往的黄金法则 • 别人怎样对待我，我就怎样对待别人 • 我怎样对待别人，别人就怎样对待我 希望别人怎样对待我， 我就先这样对待别人。 127 现场管理 128 你的工作场所是什么样子的？ 空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有 人清洁工作场所 物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清 洁工人收拾干净 没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程 度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁 129 5S — 现场管理和组织系统 5 3 2 1 SHITSUKE 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 清心 SEITON SEIRI 130 为什么工厂需要 5S 131 实施 5S 前的准备工作 实施 5S 前，给工作场所照像，在全面推行 5S 时，作对比用。 132 1S ：清理 初期大扫除 分类，把要的东西和不要的东西分开 把不要的东西扔掉 需要与不需要 1 清理 SEIRI 133 2S ：整顿 对工作区域内的物品（工具、物料、零备件、文件、 资料等）进行统一定置存放，做到每一件物品都有 并在自己的位置 定位原则：依使用频率和功能储存，将需要的东西 有序排列，必要时可以不假思索地拿到 2 1 清整 清理 SEITON SEIRI 134 3S ：清扫 去掉灰尘和污垢，维持工作场所的整洁，做到人人 动手，创造一个明快舒畅、安全高效的工作环境， 并通过细心地检查，使所有物件保持最佳状态 3 2 1 清扫 清整 清理 SEISO SEITON SEIRI 135 4S ：清洁（规格化） 连续反复坚持前 3S 活动，发展一套明确的系统， 以维持前三步的成果，保持高水准的现场整洁和良 好的工作环境 3 2 1 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 SEITON SEIRI 136 5S ：素养 灌输员工自发遵守良好现场整洁和自律精神，培养 员工具高效率和安全意识的习惯，持之以恒，并以 此作为公司文化 5 3 2 1 SHITSUKE 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 清心 SEITON SEIRI 137
137 页
480 浏览
热门推荐
891 阅读
22 页
930 阅读
9 页
995 阅读
19 页
1793 阅读
23 页
786 阅读
62 页
