基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
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培训人必懂的28个知识模型
第6箱 轻松做培训——培训人必懂的28个知识模型 基础学习理论篇 学习金字塔模型 来源 听讲 被动 阅读 学习 视听 演示 讨论 主动 学习 实践 教授给他人 2周后学习内容平均保持率 5% 10% 20% 30% 50% 由美国学者、著名的 学习专家爱德加·戴 尔1946年首先发现 并提出的。 应用 学习项目/课程的活 动、评估方式等设计 75% 90% 基础，帮助学员更多 掌握学习内容 艾宾浩斯记忆遗忘曲线 来源 德国心理学家艾宾浩 时间间隔 记忆量 刚记完 100% 研究发现，描述了人 20分钟后 58.2% 类大脑对新事物遗忘 1小时后 44.2% 8~9小时后 35.8% 1天后 33.7% 2天后 27.8% 跟进方式方法等设计 6天后 25.4% 基础，帮助学员掌握 斯(H.Ebbinghaus) 的规律。 应用 课程后检核，评估， 课程内容 诺尔斯成人学习的特点 来源 美国国成人教育家诺 1、学习自主性较强 2、个体生活经验对学习活动具有较大影响 3、学习任务与其社会角色和责任密切相关；成人的学习任务已经由儿童、 尔斯的成人教育思想 是西方成人学习理论 的主要代表。 应用 青少年时期的以身心发展为主转变为以完成特定的社会责任、达到一定的社 会期望为主 4、适合采取问题中心或任务中心为主的学习 培训项目，课程的设 计需考虑成人学习特 点进行设计。 ARCS动机设计模型 来源 美国佛罗里达州立大学的约翰·M·凯 A-注意 R-关联 吸引注意力， 培训内容与学员 激发好奇心 过去经验关联 勒教授提出，该模型关注如何通过教 学设计来调动学生的学习动机问题， ARCS代表了四类主要的动机策略。 应用 S-满意 C-信心 学习项目，课程围绕这四个方面来设 适时奖赏， 加强交流反馈 计教学，就可以激发学生在课堂学习 支持满意情绪 维护自信 中的动机。 培训项目管理篇 黄金圈-项目设计思考模型 来源 • 项目愿景 信息层面 • OKR/KPI 美国作家西蒙.斯涅克因在TED演讲 中提出黄金圈法则而一举扬名。 体验层面 WHY 理解层面 HOW WHAT 决定层面 • 项目策略/方法 • 项目流程/工具 应用 • 项目规划 • 项目机制 • 项目资源 1.学习项目设计的底层思考模型 （笔者经常用） 2.也多用于课程开发的呈现逻辑 思考，设计一个项目的思考顺序： WHY-HOW-WHAT 6Ds-学习项目设计法则 来源 罗伊·波洛克博士的书籍 《将培训转化为商业结果》 应用 D1界定业务结果。清晰地定义与业务相关的培训目标是什么。 D2设计完整体验。需要识别完整流程中影响学习成果产出的关键因素，优化学习者的整体体验 D3引导学以致用。需要选择合适的授课方法和支持策略，帮助学员跨过学习和实践的鸿沟。 D4推动学习转化。构成转化氛围及决定培训结果的因素及我们在学习转化过程中需承担的职责。 D5实施绩效支持。绩效支持可以是一份流程清单/专家帮助，目的是支持学习转化可以最终落地。 D6总结培训效果。记录和评估阶段性数据、证据，确认是否达成D1。 学习项目的设计遵循 的原则，流程 柯氏四级评估-项目评估模型 第一级-学员反应 督 监 励 来源 鼓 知识 技能 态度 信心 承诺 在岗培训 • • 由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是 世界上应用最广泛的培训评估工具 应用 领先指标 期望的业务结果 励 第二级-学习 • • • • • 第四级—业务结果 第三级 行为 改变 奖 学习参与度 相关性 满意度 化 强 • • • 用于评估项目，课程的培训效果的评估方法，流程设计 PDCA&复盘-项目运营管理方法论 1-回顾目标 2-评估结果 当初的目的 Highlights（与原目标比） 要达成的目标&里程碑 Lowlights（与原目标比） 3-分析原因 4-总结经验 成功关键要素（主&客观） 经验&规律 失败根本原因（主&客观） 行动计划 P-计划 A-处理 D-执行 C-检查 来源 应用 PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士 来源 复盘最早来源于围棋术语，后联想将其发展 首先提出，由戴明采纳、宣传，获得普及， 转化为工作方法论，在联想内部推行，之后 又称戴明环。是一套质量管理方法论。 推广到更多企业。 两个方法论配套使用，用于项目运营管理过程中目标，进度，结果的把控。 培训需求分析篇 Goldstein三层次模型 培训需求原因或“压力点” • • • • • • • • 法规、制度 基本技能欠缺 工作业绩差 新技术的应用 客户要求 新产品 高绩效标准 新工作要求 来源 培训的环境分析 需求评估结果 组织分享 • 受训者学习什么 • 谁该受培训 • 培训类型 • 培训频率 人员分析 任务分析 • 购买或自行开发 • 借助培训或其他手段 谁需要培训 上 世 纪 八 十 年 代 ， I.L. Goldstein 、 E.P. 需要哪些培训 应用 • …… Goldstein 模型目前是全球范围内认同度最 Braverman、 H.Goldstein 三人共同研究提出 广的培训需求分析模型。对专业性要求较高， 培训需求评价系性模型。 且未考虑员工想学什么。 培训需求差距分析模型 理想状态 所需的培训水平 理想 的技 能水 平 现有 的技 能水 平 实操流程 现实状态 定准差距 理想状态的技 现实表现出来 定位差距点； 能水平要求？ 的技能水平？ 准确识别哪些是 ASK分别是什 ASK分别怎么 可以通过培训解 么？ 样？ 决的差距？ ASK分别培训什 么？ 来源 美国学者汤姆·W·戈特将“现实状态”与“理想状态” 应用 企业培训需求分析常用的模。笔者 之间的“差距”称为缺口，并依此确定员工知识、技能 认为更适合于解决短期的，单点的培训 和态度等培训内容，这就是培训需求差距分析模型。 的问题。 满意的 前瞻性培训需求分析模型 工作绩效 来源 由美国学者Terry·L·leap和Michael D·Crino 提出的。将“前瞻性”思想运用在培训需求分 析是该模型的精髓。他们认为随着技术的不断 为工作调动 工作要求 为晋升 做准备 变化 做准备 进步和员工的个人成长需要，即使员工目前的 工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为 预期的工作 工作调动做准备、为职位晋升做准备等原因提 技能要求 出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这 些情况提供了良好的分析框架，如右图： 应用 不充分的 充分的 员工技能 员工技能 将需求定位在企业未来的发展，战略及员工 职业生涯。笔者认为用于培养企业未来人才， 储备人才等可使用。 培训 非培训 方案解决 方案解决 基于胜任力的培训需求分析模型 组织层 业务层 人物层 环境层 来源与应用 战略目标 文化影响 业务重点 岗位要求 胜 任 力 高管期待 模 绩优代表 型 发展全景 现状评定 确定培训 差距厘定 成功经验 同行经验 胜任力模型概念来源于麦克利兰。基于胜任力模型的需求分析对专业，成本等要求较高，笔 者认为更适合于企业关键，核心岗位和人才，且企业属于比较稳定的发展阶段。 课程开发篇 ADDIE开发模型 A-分析 D-设计 D-开发 I-实施 E-评估 分析工作 开发目标 制定学习活动 实施教学管理计划 进行内部评估 选择任务功能 开发测试 制定教学管理计划 管理教学方法 构建绩效评估方法 描述入门活动 选择现有材料 分析现有课程 确定顺序和结构 开发教学方法 选择教学背景 来源与应用 进行外部评估 修改系统 验证教学方法 目前课程开发领域最经典，应用范围最广的一个理论模型，课程需要流程逐步开发，开发周期及较 长，对专业性要求较高。 ISD开发模型 1-培训需求分析 来源 2-培训内容分析 过程要素 System Design）即教学系统设计，它是以 传播理论、学习理论、教学理论为基 3-培训对象分析 ISD模型 ISD （ Instructional 础，运用系统理论的观点和知识，分 析教学中的问题和需求并从中找出最 4-培训课程目标叙述 佳答案的一种理论和方法。 5-培训策略制定 6-培训媒体选择 应用 用于课程开发，尤其是知识类和技 能类培训课程的开发。 7-培训课程设计评价 SAM敏捷开发模型 评估 背景 收集信息 样图 认知启动 项目规划 准备阶段 来源 实施 设计 附加设计 开发 标准设计 A版本 评估 B版本 黄金版 迭代开发阶段 迭代设计阶段 《SAM课程设计与开发》是2015年4月出版的 课 程 推 出 应用 高效的课程设计流程和模型。用于快速的课 图书，作者是Michael Allen、Richard Sites，译 程设计，先有再优，不断迭代。知识类和技能类 者是仁脉学习技术研发中心。 适用。 FAST高效开发模型 萃取方法 让内容更有效 明确问题 初定开发方向 搭建结构 让内容更好记 量化成果 让内容可衡量 锦上添花 美化PPT成果 第二步 Aggregate Methods 培训分析 选定价值问题 第一步 Focus on Problems 聚焦问题显价值 第四步 Transfigure Outcomes 第三步 优化成果促精品 Select Instructions 梳理目标 突出价值定位 引导思考 展示伦证新知 传承精品 开发教学手册 精雕细琢 三级验证优化 精选教法做引导 引导体验 激发学习兴趣 来源及应用 整合方案重实效 引导应用 推进实践落地 FAST模型是在人力绩效改进技术和多年企业课程开发实践经验的基础上，将原有ADDIE模型进 行深入和优化，形成的一套基于问题解决的精品课程开发流程，来源于邱伟老师。 教学设计篇 五星教学模式 来源 聚焦问题 当代国际著名的教育技术和教学设 计理论家M·戴维·梅瑞尔于2002年提 出一种新的教学理论即五星教学原理, 融会贯通 用以改进在线教学、多媒体教学或E- 激活旧知 Learning 学习中只重视信息呈现、忽 略有效教学特征的弊端。 应用 用于线上课程教学活动的设计，学 员参与线上教学活动遵上述流程。充 应用新知 论证新知 分调动学习积极性，帮助学员有效掌 握学习内容， 4C法-颠覆培训课堂 来源 莎朗·L·波曼(Sharon L. 1-Connections-联系 2-Concepts-概念 热身活动 互动教学策略 公司培训师学区以及大学 快速通道活动 拼图活动 员工发展顾问与导师著有8 开场活动 4C 4-Conclusions总结 概念中心活动 Bowman) 职 业 演 说 家 、 部培训与激励学习方面的 著作。 应用 3-Concrete Practice-使用练习 学员主导的总结活动 互教活动 评估策略 技能倚赖型活动 结业庆典 学习设计的游戏 用于课堂教学策略，活 动的设计，书中提及4个环 节共计65种策略。 库伯学习圈-体验式设计 来源 大 卫 · 库 伯 (David kolb) 在 总 结 了 约 翰 · 杜 威 具体经验 (John.Dewey) 、 库 尔 特 · 勒 温 (Kurt Lewin ， 1890～1947)和皮亚杰经验学习模式的基础之上 提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论 (experiential learning)。他认为经验学习过程是 由四个适应性学习阶段构成的环形结构，包括具 积极试验 反思观察 体经验，反思性观察，抽象概念化，主动实践。 应用 用于体验式教学的活动的设计，遵循右侧的流 程和规则，总体逻辑是先做-反思-学习输入-再做。 抽象概括 九大教学事件 来源 引起注意 告知目标 刺激回忆先前习得性能 呈现刺激材料 提供学习指导 引发行为表现 提供反馈 评价作业 促进记忆与迁移 加涅基于“为学习设计教学”为核心提出了“九 大教学事件”。是学习的外部条件，但对教学工作 来说，是心理学的基础，是适用于各门学科和各级 各类学校学生学习的。 应用 用于教学过程中的教学活动，学习 条件，学习流程等的设计。 行动学习&引导技术篇 团队共创 聚焦主题 头脑风暴 分类排列 提取中心词 图示化赋予含义 背景、目的 激发想法 发掘新的见解 促动一个共识 确认决议 来源 团队共创法（Team Consensus Method）由ICA 应用 用于解决某一问题或者任务为主的工 研发并在全世界推广，作为促进团队达成共识的流程 作坊，会议等流程和机制设计。例如一些 开始使用。 课程/会议的工作坊；培训过程中研讨， 团队建设等。 世界咖啡汇谈 来源 聚焦问题 小组研讨 回家—— 走出—— 分享，研讨 分享，研讨 国际组织学习学会（SOL）的高级顾问朱安妮 塔．布朗(Juanita Brown, Ph.D.)与戴维．伊萨克 (David Isaacs)合著的《世界咖啡》一书中，首次 提出了世界咖啡的可视化的具体过程，详尽解析 了世界咖啡的七个准则，并阐述了世界咖啡的主 持艺术，被彼得·圣吉誉为“我们所有人类进行集 体创造最可靠的方式”，是彼得·圣吉一直践行使 用的学习方法。。 应用 理论上讲，世界咖啡适合任何需要发挥集体智慧 和团队创造力的话题。如会议策划，战略达成， 课程工作坊，教学活动中的某个问题分析与解决， 主题探讨等。 组内达成共识方 案 集体成果汇谈 • 角色：主持人，桌长，记录员，组员 ORID焦点讨论法 信息层面 反应层面 启示层面 O R I Objective 来源 来源于《聚焦式会话艺术》一 事实，现实，信息 书，焦点讨论法是遵循脑科学的 Reflective 原理，通过四个层次循序渐进的 情绪，心境，记忆，联想 提问，引导回答者从事情的表象 进行深层次的思考，并最终作出 Interpretive 行为决策的过程。 意义，目的，价值，重要性 应用 决定层面 D Decisional 决策，行动，方案，下一步计划 用于会议工作坊，课中，课后的 总结与回顾，课后作业的框架设 计。 群策群力 确定实施 头脑风暴 点子选举 闭幕会议 来源 这种形式和流程最早来 源于GE通用电气，”全球第 选择问题 确认目标 确认领导者 规划阶段 解说共识 流程前置沟 通 组建群策力 里团队 拟定计划 一CEO”杰克·韦尔奇。 进度通晒 在通用电气形成系统的 流程方法论进行推广。 代表会议 节点复盘 应用 现场决策 完善执行 用于问题解决的工作坊， 以改善业务指标或塑造文化 举行阶段 落实阶段 等问题为核心的行动学习项 目设计等。 TD&OD篇 人才建模 组织推导 业务解码 战略推导 文化推导 业务文件 岗位文件 访谈研讨 来源及应用 模型初设 内部校验 模型定稿 高管访谈 绩优访谈/研讨 外部对标 高管汇报 模型完善 成功企业 同行企业 胜任力模型概念来源于麦克利兰。上述构建流程及关键步骤来源于笔者实践经验及学习的总结。 建模是人才管理的起点，为人才选育用留提供标准和指导。一般会为关键及核心人才建模。 人才测评常见工具 来源及应用 人才测评是“通过一系列 科学的手段和方法对人的 基本素质及其绩效进行测 量和评定的活动”，并将 其应用在组织发展与人才 管理等企业管理领域 人才盘点九宫格 来源及应用 绩效 熟练员工 高 • • • 现任岗位发展 稳定激励 扩大职责，给予支持 基本胜任 中 • • • • • • • 3 确保业绩稳定 调整/留任现岗 辅导与培训 问题员工 低 6 确保继任者 直接淘汰 低 绩效之星 给予历练机会，扩大职责 • 考虑晋升、加薪重点保留， • 合理激励 • 中坚力量 • • 1 5 分享原因，支持鼓励 降职降薪，绩效辅导 调整岗位，继续观察 中 2 人才，让高潜浮出水面。 7 实战练兵，展示并提升 管理者的识人用人水平。 4 分享原因，辅导 帮助业绩提升 资源支持，基于机会 高 通过人才盘点——辨识 人才，全方位评价各级 设置业绩挑战目标 考虑晋升、加薪 挖掘正确的激励点 待发展者 • • • 9 承担更大责任 晋升、加薪 激励倾斜、重点保留 潜力之星 • • • 给予挑战性的任务 给予关注与辅导 差距员工 • • • 8 超级明星 统一语言，不同管理者 用同一把尺子评价人。 战略连接，真正将人力 潜力 资源与战略连接在一起。 组织能力杨三角 企业持续成功=战略*组织能力 来源及应用 愿不愿意？ 员工 国安，著作有《组织能力的杨三角》， 思维 是2010年机械工业出版的图书。 能够开阔我们的思路，解答我们企业 组织 会不会？ 来源于世界杰出华人管理大师之一杨 允不允许？ 能力 员工 员工 能力 治理 运营中的许多困惑，并学到加强与提 高组织能力的操作本领。 本图谱部分参考内容来源： 百度百科 360个人图书馆 MBA智库 简书 《FAST高效率课程开发》 《如何做好培训评估》 《引导式培训》 《行动学习使用手册》 《通用电气模式》 《SAM课程设计与开发》 《学习设计与课程开发》 《4C法颠覆培训课堂》
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培训体系流程概要
培训体系流程概要 目录 一、培训组织 二、培训需求分析 三、培训课程体系 四、培训清单 五、内部培训师管理制度 六、培训合同 七、外出培训制度 八、培训考核 九、培训档案管理 十、培训所需物品清单 十一、培训结束调查问卷 一、 培训组织 1）组织架构 人力开发部经理 管理人员培训专员 普通员工培训专员 岗中培训 2）职责 人力开发部： 1、 公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订； 2、 公司培训计划的制订与组织实施； 3、 对各部门培训计划实施督导、检查和考核； 4、 培训教材、教具的购置、保管； 5、 培训所需仪器设备的申购、保管； 6、 培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发， 7、 对培训师的选聘，确定及协助教学； 8、 外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理； 9、 年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表，资料的收集、汇总、整理与归档； 10、参训员工的出勤管理； 各部门在培训中的职责： 1、 本部门培训需求计划的制订； 2、 积极配合人力资源部实施培训工作； 3、 本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档； 4、 本部门员工的上岗、在岗培训及其考核； 5、 本部门参训员工的组织与管理； 6、 培训工作报告的撰写与呈报。 二、 培训需求分析： 1、年度培训需求 1）公司各门店及各部门于每年的 11 月 15 日前，制定出本部门下一年度的培训需求计 划，经店长或部门经理审核后报送人力开发部； 2） 人力开发部于一周内分析汇总部门培训需求； 3） 人力部组织培训师讨论培训需求中的内部培训或外部培训，内部培训的讲师确定 等； 4） 讨论结果最终形成下年度培训计划，报总理审批； 5） 培训计划经总经理批准后，人力开发部下过至各店及各部门执行。 2、临时培训需求 1）因公司或部门发展需要，需对临时对员工增加培训，由部门负责人书写培训申请， 经部门经理或店长批准后交人力发展部； 2）人力发展部视具体情况在 15 日内做出培训安排。 三、培训课程体系 新员工入职培训 1、 培训内容 1) 介绍公司背景、结构、主要负责人 2) 讲述公司主要业务、在同行业中的位置、公司的发展方向 3) 公司基本的业务知识 4) 汇报程序 5) 员工守则 6) 岗位说明 7) 期望达到的绩效水平 8) 部门程序概述 9) 该岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、 培训对象 公司总部、各门店所有新员工（包括未受过培训的老员工） 3、 培训时间 一个工作日 4、 培训方式 统一由人力资源部培训主管讲解 5、 培训资料 《岗前培训资料》 职位变动或部门调换的员工培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责） 2、培训对象 公司总部、各门店职位变动及部门调换的员工 3、培训时间 两小时 4、培训方式 部门负责人面对面讲解 6、 培训资料 《XXX 企业职位说明书》 新晋升者培训 1、培训内容 1) 新岗位的具体说明 2) 期望达到的绩效水平 3) 新的汇报程序 4) 新岗位所受培训（见岗位必备培训表） 2、培训对象 公司总部及各门店的新升入管理层者 3、培训时间 第 1~3 项共两个小时，后一项系列培训根据公司统一培训计划安排 4、培训方式 第 1~3 项由新岗位直接上级培训；后一项培训方式采用公司领导授课+内部研讨会+外聘专 家 5、培训资料 《XXX 企业职位说明书》 企业文化培训 1、培训内容 企业价值观与企业理念 企业的市场和客房服务理念 企业的社会公益活动等 企业的理念和使命 如何在企业中成长 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 时间不定，最多不超过两小时 4、培训方式 总部由公司领导主持召开圆桌会议，各门店由部门负责人利用员工交接班时间主持 5、培训资料 《员工手册》 《XXX 企业日常报表》 《XXX 企业联动平台管理手册》 通用技能培训 1、培训内容 1) 办公软件（WORD、EXCEL、POWERPOINT）的使用 2) 局域网的使用（文档共享、发送文件） 3) 文档管理规范 4) 个人绩效与时间管理 5) 有将效的沟通技艺 6) 正确的学习方法 7) 如何建设团队 2、培训对象 公司总部、各门店全体员工 3、培训时间 每次 1~2 小时 4、培训方式 公司内专长人员讲解+公司领导讲解+实际操作训练+团体活动 5、培训资料 相关电脑培训资料 高级管理人员培训 1、培训内容 企业管理知识培训 领导艺术和交际能力培训 市场与营销培训 财务管理与分析培训 企业运营模式培训 有关技术培训 2、培训对象 公司店长、副总经理、总经理 3、培训时间 不定 4、培训方式 公司领导讲授+外聘专家讲授+参加专门培训机构的培训班或研讨会 人力资源管理培训 1、培训内容 新时期的人力资源管理 招聘、面试与挑选雇员的技巧 如何制定有效的面试程序和机制 薪酬与福利系统设计与运作 人事档案管理 如何做到专业的培训师 评估与考核 2、培训对象 公司人力资源部、行政部、各部门经理 各门店人力资源主管、各部门经理 3、培训时间 每项 1~2 小时 4、培训方式 公司领导+公司专长人员+外聘专家辅导，以讲座和研讨会形式开展 专业类技能培训 1、培训内容 如何摄影、摄像 如何排版 如何制作网页 如何运行及维护设备（空调、电梯、制冷设备、电子存包柜、消防设施等） 2、培训对象 公司企划部、设备部、防损部管理人员及员工 3、培训时间 不定 4、培训方式 自学+外送学习+合作方培训 四、培训清单 培训清单 管理人员 入职培训 1、 2、 3、 4、 总公司的简介、公司文化与发展政策 总公司的组织设置和重要的管理人员 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等。 行为道德规范。 安全培训 1、 2、 3、 4、 诚实的品质 损耗的产生与分析控制 安全操作与工伤事故 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 管理艺术培训 1、 2、 3、 4、 5、 6、 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准和程序的培训，包括价格标识系统，理货补货退货、系 管理者的角色和功能 计划、组织、领导、控制、授权的技巧 如何进行有效的沟通 如何进行员工评估 如何建立良好的团队 如何批评和表扬 统订货、库存维护、促销竞争、损耗控制、盘点、安全消防、 清洁卫生等。 3、 排班、巡店、部门文件的管理 4、 各部门的基本功能简介和与本部门的协作关系。 岗位基本知识的培训 1、 本部门的具体营运标准 2、 本部门的经营品种、陈列布局、系统订货、损耗防止、报告处 理、仓库管理等 3、 本部门各个岗位责任制和排班等。 4、 生鲜部门的原料订货、盘点、清洁卫生、质量检查、安全生产 等。 电脑系统基本知识培训 1、 采用系统订单进行订货，包括紧急定单的处理 2、 处理系统的各种报告和相关程序。 3、 学会用系统的主要功能键和主要的查询功能。 理货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 岗位基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位的用具和设备的培训使用和保养。 生鲜员工 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、 总公司的组织设置和重要的管理人员 3、 人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、 行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、 顾客服务的原则 2、 顾客服务的工作标准 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 营运标准的培训，包括基本术语、价格标识系统，理货、补货、 退货、陈列、促销、损耗控制、盘点、安全消防、清洁卫生等。 3、 食品存储和清洁卫生标准的基本知识 4、 生鲜清洁卫生的通用标准，如人员标准、环境标准、加工标准 5、 生鲜部通用设备的使用。 部门基本知识的培训 1、 部门的布局，经营品种和管理人员、岗位类型等。 2、 部门的具体营运标准，如陈列的标准、仓库的标准、安全的标准 等。 3、 部门具体经营品种的成品质量检验的标准 4、 本部门通用设施和设备的使用 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任和工作清单 2、 本岗位使用原材料的质量检验 3、 本岗位的生产配方、生产流程、设备使用、控制损耗等 4、 本岗位的岗位培训 收银员/接待员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 损耗的产生与分析控制 3、 安全操作与工伤事故 4、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、 如何处理好顾客投诉 营运培训 营运基本知识培训 1、 超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类 3、 商品的基本知识。 部门基本知识的培训 1、 部门的区域和管理人员 2、 部门的排班 3、 收银部门通用的工作原则和顾客服务标准 4、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 收银员细则 收货员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 安全培训 1、 诚实的品质 2、 收货损耗的控制 3、 门禁的控制 4、 安全操作与工伤事故 5、 紧急报警与消防常识 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 2、顾客服务的工作标准 3、如何与供应商保持良好的合作关系 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域，各个部门与 本部门的协作关系 3、商品的基本知识与系统库存的基本知识。 4、 收货确认的重要性。 部门基本知识的培训 5、 部门的区域和管理人员 6、 部门的排班 7、 食品的质量检查标准，特别是生鲜的质量检查标准 8、 周转仓的营运标准：标识、货物存放、安全消防、清洁卫生 9、 本部门通用设备的使用和保养 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制和工作清单 2、 本岗位的工作流程、设备使用、安全操作、清洁卫生 3、 本岗位的人员培训。 防损员 入职培训 1、 总公司的简介、公司文化与发展政策 2、总公司的组织设置和重要的管理人员 3、人事制度，包括工资、考勤、假期、福利制度、工作评估 等 4、行为道德规范。 顾客服务培训 1、顾客服务的原则 营运培训 营运基本知识培训 1、超市的布局、经营范围、门店组织设置和重要的管理人员。 2、 各个部门经营的商品种类和陈列的货架通道或区域， 3、 生鲜部门的清洁卫生标准和安全操作标准 4、 商品的基本知识与系统库存的基本知识。 5、 涉及到收货、提货、收银、试吃、退换货、自用品、员工购物、 赠品管理的程序等。 安全培训 部门基本知识的培训 1、 本部门与门店的管理关系和工作关系 2、 本部门的工作区域、岗位和管理人员 3、 部门的排班 4、 关于所有安全的标准、消防制度、防盗、安全教育等方面的内 容。 岗位基本知识的培训 1、 本岗位的岗位责任制、工作清单、工作重点 2、 会使用灭火器材和扑救初级火警 3、 会解除防盗门警报等 4、 意外事故的处理 5、 了解紧急事件的处理程序 6、 本岗位的培训。 五、内部培训师管理制度 1、 原 则：公司内部培训师由公司员工中选拔而来，按员工职级不同分为管理人员 培训师和资深员工培训师。 2、 培训师的职责：1）讲授课程； 2）教材开发； 3）参与培训课程的设置。 3、 培训师的选拔：内部培训师由各部门提供侯选人，由人力开发部按标准进行审查 和考核，考核合格后的培训师，由人力资源部颁发聘书，聘为公司内部培训师。 4、 培训师考核： 1）人力开发部组织相关人员从专业知识、专业经验和表达能力三 个方面来考核； 2）培训师每半年进行一次考核，优胜劣汰。 5、 培训师激励： 1）内部培训师由公司给予一定的培训补助，培训补助的标准和核 发由人力开发部负责，具体补助标准为 10 元/课时（人力开发部员工除外） 2）每年终公司内部评出 1 名优秀培训师并颁发荣誉证书。 六、培训教育合同 培训教育合同 甲方： XXX 企业仓储超市有限公司 乙方： 所在部门： 所在岗位： 培训教育时间：自 年 月 日至 年 月 日 培训教育地点： 培训教育费用： 经甲、乙双方协商，就下列事宜达成一致： 第一条 乙方接受培训教育，考核成绩达到培训要求后，甲方为乙方承担------%的培 训费用；如乙方未达到培训要求，甲方负担------%的培训费用。 第二条 乙方在接受培训后，如违约提出终止或解除劳动合同，或由于乙方具有下列 情形之一： 1）严重违反劳动纪律或甲方规章制度；2）严重失职、营私舞弊或泄露甲方商业秘密，已 给甲方造成损失。乙方按以下计算方法向甲方赔偿培训费。 赔偿金=[合同期满日与合同终止（解除）日之差（天数）/合同期满日与培训结束日之差 （天数）]*培训费 第三条 乙方接受一次以上培训的，按每次培训合同分别计算费用，合并执行。 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 第十条 乙方培训后应整理出学习资料及时交于甲方，不得截留。 乙方在接受培训后需将所学用于实践工作，为甲方创造相关效益。 乙方应按照甲方要求承担相应的内部培训工作。 本合同约定的其它内容： 本合同未尽事宜，由甲乙双方协商解决。 本合同经双方签字盖章后自 年 月 日起生效 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。 甲 方：（签章） 日 期： 乙 方：（签字） 日 期： 七、外出培训制度 1、 外出培训人员需经公司人力发展部指定或部门推荐，公司总经理或董事长核准； 2、 视培训内容情况，外出培训学员需在人力发展部签订《培训教育合同》； 3、 参训员工培训费用由人力发展部统一办理交费手续； 4、 参训员工在培训结束后，必须在一周内将培训期间的学习笔记和培训资料交到人力发 展部存档，作为培训素材供公司内训时使用。否则对外训员工予以“严重违纪”处理 ， 且不予报销相关费用。 八、培训考核 1、考核时间：培训课程结束后对培训的全部内容考核，以了解培训效果； 2、考题：考题由培训师设置； 3、考核组织：考核由人力资源部统一组织、督导、协调，参训部门具体实施，人力资源部 派人监考； 4、考核结果：员工考核结果计入员工个人发展档案，做为绩效考核的一项重要内容； 5、考场纪律： 1）员工参加考试时须提前做好应试准备，不得携带应试工具以外的其它物品； 2）员工考试中不得有任何作弊行为，考试作弊者或为作弊行为提供方便者，本次考 试成绩无效，并予以“严重违纪”处罚； 3）因请假、出差等未参考者，应及时到人力资源部申请补考。无正当理由不参加考 试者，取消补考资格并予以“严重违纪”处罚； 4）考场内严禁吸烟、喧哗，违者予以“警告”处罚 九、培训档案管理 1、 管理职责 1） 定期搜集、统计、汇整和归档培训资料； 2） 定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性； 3） 做好培训档案的保密工作。 2、 档案内容 1）培训计划、方案、工作总结报告、培训合同、评估资料、各种表单等； 2）培训师的聘任、考核资料和相关培训教材、教案等； 3）参训员工的考核资料、培训记录卡等。 十、培训所需物品清单 培训所需物品清单 会场地址： 培训时间： 类别 年 物品名称 会务资 料 资料 受训者名单 黑板 会场布置图 投影仪和投影屏幕 会场秩序书 幻灯机 会场纪律书 录音机或录音笔 培训计划书 摄像机 教具 照相机 培训说明性资料 有线或无线麦克风 测试资料 耳麦 培训评估工具 电脑 培训评估表 笔记本 电视机 VCD/DVD 机 文件夹 翻图架 白板笔 幻灯片、胶片 白板擦 磁带 辅助材料 光盘 粉笔 影音教材 教鞭 翻动图、纸 圆珠笔 会标 钉书机 胶带 壁纸刀 备注 物品名称 白板 翻动图夹子 文具 类别 月 培训通知 培训资料 培训资 料 其它 条幅 入口处海报 座位牌 日 培训主管： 讲师： 人力开发经理： 十一、培训结束后调查问卷 培训结束调查问卷 培训时间： 地点： 培训师： 受训单位： 调查人： 职务： 您的评价与与反馈将有助于我们培训工作的改进与提高。请提供下列客观而真实的意 见，同时在回答一些描述题时请尽量着重举例说明。 十分感谢！ 第一部分：学员收获盘点 1、 本次培训的特色？ 2、 本次培训最大的三个收获？ 3、 最难忘的三个片断？ 4、 接下来的三个行动计划？ 第二部分：学员反馈评价 1、 培训课程设计： A．非常好 B．较好 C．一般 2、培训内容讲授效果： A．非常好 B．较好 C．一般 3、讲师实力： A．非常好 B．较好 C．一般 4、讲师授课方式（风格）： A．非常好 B．较好 C．一般 5、本次培训的收获与您培训前的期望相比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．较差 E．差 D．略低 E．明显不及 6、与您参加过的其他培训相比，本课程的性价比： A．明显超过 B．超过 C．相符 D．略低 E．明显不及 7、对本期培训，您有何改进建议？（包括培训计划、培训内容、老师讲授风格、组织、后 勤工作等） 8、您（或您的部门）还需要哪些培训项目与内容？
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公司绩效面谈培训教材（DOC 43页）
第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级 在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探 讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈 常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： 部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 个别员工对待考核无所谓 员工不认账 考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 上下级不认同 对 HR 部门不认同 准备不充分 面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 对过程的关注和辅导欠缺 面谈中缺少工作中的实际例子--绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在 HR 管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩 效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高 层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不 同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考 虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是 企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困 难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努 力了。 只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好 的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所 有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走 人”“我们要实现 3 个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图 1-1 第二讲 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： 绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理 手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济 活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、 财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任 何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要 划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团 结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。 企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个 集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理 了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员 工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理 相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变， 以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合 起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效 上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企 业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争 企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如 何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： 简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。 沟通不当 沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。 没有沟通 没有沟通指根本没有沟通这个行为。 沟而不通 沟而不通指面谈后没有达成共识。 有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。所以经常在企业里 遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一 样，这就是沟通的原因。 同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么 为什么会出现这样不同的结果呢？其原因很大的程度在于今天经理的能力。这个能力里边 很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。 沟通应该是：“时不同、地不同、人不同、法不同”。不同的人，不同的地点，不同 的时间，沟通都有所不同。 可怕将问题留在工作之中 1.员工心中有本账 事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要 进行公开，让员工人人心中有本明白账。另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有 了自己的一本账。 【案例】 某员工经理给他定了 10 万元的销售额，而他自己给自己定了 15 万元，其实他心里已经反复算过了， 也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。 2.沟而不通 沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客 观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而 “沟而不通”。 影响沟通的因素主要有以下几个方面： 情绪因素 由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影 响沟通正常的进行。 过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留 下了不好的印象。 表达方法 说话的语气令听众反感。自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点， 即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。 个人因素 世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观 念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。这样的情况下，求同存异是最好的 做法。 环境因素 在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。在午休的时 间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。 3.缺少过程管理 明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果 中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。仅仅通过考核是无法提高绩效的，只 会让大家觉得反感 绩效面谈是推动企业战略目标、有效激励员工和提升员工能力的有效手段，如果企业 没有绩效面谈或者面谈效果不好，直接影响绩效管理的效果。 什么是绩效面谈 1.绩效面谈的概念 绩效面谈主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进 行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 2.对绩效面谈的理解 绩效考核 绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程 的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈 给员工的过程。 是双向互动的沟通过程 沟通是双方面的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不 会成功的。加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要 有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只 有大家都真诚的沟通，双方密切配合，我们的企业才可能发展得更好更快！ 要激励下属 领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉 地发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩。 要不断改进 如果前边运行得好，就继续的用下去，如果前面的绩效运行得不好，马上就把它改成 我们认可的方式。 绩效面谈有哪些好处 绩效面谈的好处有下面几点： 1.找出问题根源 通过绩效面谈可以找出企业存在的问题。因为它和每一个人的利益有关。如果你连问 题都不谈出来，就更谈不到去解决了。那么你的利益，你的各方面都要受到影响。绩效面 谈它的威力也就体现在这个里面。所以说，它的效果一定是高效沟通，甚至于说卓越沟通。 2.探讨解决思路与办法 通过绩效把企业面临的问题归类、排序和解决。哪一个问题是轻，哪一个是重，哪一 个是缓，哪一个是急。这种思维是自然而然推动你做的，不用有人引导你，从而找出解决 问题的思路和办法。 3.明确企业需匹配资源 下属会跟你探讨资源，你也会和上司探讨资源匹配，从而明确企业真正需要那些资源。 4.约定绩效改进时效 绩效考评是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强 加于当期的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个拿过来代替整个考核期 的绩效进行评估。这要求绩效数据与考核时段相吻合，约定绩效来改进时效。 绩效面谈的作用 绩效面谈是绩效管理的关键环节。 1.“解压器”的功能 特别在冲突的时候，经常会引爆很多的事情，无论是会议、面谈，还是平时都会有。 就会发觉一个很奇妙的问题，如果真的把面谈做的好，会发觉这些吵架的人，至少在 10 天 到半个月之间，一般不会发太大的火。 2.“兵器库”的功能 兵器里有矛就有盾，而这个矛和盾，恰恰都装在绩效面谈里。在沟通里，除了矛都是 盾，也就是非常难点的问题在这里，因为简单的不会拿到这个层面上来谈。既然兵器库装 了这么多的矛和盾，面谈中那就可想而知，多么的难谈和复杂。 3.“蓄水池”的功能 有些员工非常努力和认真的做了事情，但做的并不好。当你引爆他情感的这条线以后， 他真的是很委屈，泪留满面，这就是蓄水池的功能。能谈到这种境界的人，真的很优秀。 图 2-1 绩效面谈的作用图 三种重要的绩效面谈(一) 三种重要的绩效面谈包括定期面谈、随时随地的面谈和绩效会议。 1.定期面谈 定期面谈，每一次面谈解决不同的问题，也可以及时了解员工的思想动态，及时发现 问题解决问题，在每次面谈开始，管理者应该让员工了解到这次面谈的目的和重点。例如 管理可以做这样的开场白：“今天我想和你谈一谈有关你的工作进展情况。上次会谈时谈 到的问题是否得到了解决，是否又有什么新的问题……”。企业应将会谈的问题集中在解 决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。例如让员工了解到企业实施绩效管理的 改革非常重要，但更关键的是要让他明白这些变化对于他个人工作产生了什么影响。也就 是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。 三种重要的绩效面谈(二) 2.绩效会议 会议是指三个或三个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面 对面的多向沟通。会议是一种沟通和协调的管理工具，会议的主要功能是： 公布各部门考核结果 公布各部门绩效的整体评价 发现各部门间存在的问题及解决办法 提出绩效改进的意见与建议 认为需要讨论的其它相关问题 形成会议纪要 启示： 考核指标的制定要是努力能达到的，不是理想状态。 公司要定期对指标进行修订。 3.随时随地面谈 随时随地的面谈指管理人员在工作期间要经常地到员工的工作地点附近走动，与员工 进行绩效方面的交流并解释员工提出的问题，及时解决员工的工作困难和障碍。管理者要 对员工及时地问候和关心以减轻他们的压力。这种沟通方式可能产生的一个问题是管理者 如果掌握不好走动的频率及方式，会让员工感觉管理者监视其行为、对其过多干涉、不信 任他们，因而产生反感情绪。开放式办公是现在许多企业流行的一种沟通形式。只要在没 有客人或开会的情况下，员工可以随时进人办公室与管理者进行交谈，说出自己的想法和 意见。 因此可以总结随时随地的面谈主要面谈下面几个内容： 下属遇到的问题与困惑 下属工作的进度与成效 下属需要的支持与资源 其它对于绩效的影响因素 绩效面谈中的五种角色 绩效面谈中的角色主要包括审判官、一言堂的长辈、老好人、挑战者和报复者。 1.审判官 面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足；或者包办谈话，下 属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗 会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属 说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 有的主管老好人倾向严重，怕得罪人。结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高， 绩效面谈成了大家都好的走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 5.报复者 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而 一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 绩效面谈的时间 不同的企业，在进行绩效面谈的时间是不同的。首先是分月度的、季度的，还有年度 的。考核周期的不同，决定了沟通时间的不同。另外，如果第一次推行绩效，和推行绩效 很长时间也依然不同。 因人而异掌控时间 有些人就是 5 分钟，有些人 10 分钟就可以了，而有些人可能要谈一个小时。谈出效果 来不要看多少时间，特别第一次进行绩效面谈，一定把第一次做好，那么半年之后时间会 慢慢递减。也就是应该越谈越少，如果越谈越多了，那可能是在哪个阶段里，也就是在设 定绩效的一个时间以后问题太多了，但是问题的解决也应该是越来越少，所以这条线通常 是三个月之内由上去然后再下来，最后这条线越来越低，这个时间是正确的。 可以有多次面谈 因为沟通没有定式，不需要一定会怎么样，如果谈得好，可以不用谈，也可以谈一次； 谈不好可以谈两次、谈三次、谈五次，终究要谈到上下级认可。 谁和谁谈 主要指上对下谈、优对优谈、差对差谈、个别对个别谈和人力资源部抽样访谈。 上对下 绩效一定是上对下，绩效所有的面谈是上级对直属下级谈，千万不要跨越式的谈，一 家是企业没有这个成本，另外一个没有效果。因为最了解下属的人是顶头上司。 优对优 在绩效区分的时候，有前百分之多少，后百分之多少，不要把优和差放在一起，特别 是刚谈的时候，因为有一些效应让大家感觉不好，好的对好的，才能做的更好。 差对差 就是比较差的放在一起，单独的一起做沟通，然后统计分析时才比较好做。 个别对个别 绩效比较个别的，个性比较个别的，或者是老员工，或者特殊员工等等，要找个别的 人跟他谈，这个个别的人有可能是总经理，有可能是 HR 部门的经理，有可能是绩效的专 员等等。总之沟通就是谁跟他谈得最好就让谁谈，而不一定必须严格的去遵守什么定律， 否则不一定有效果。 人力资源部抽样访谈 不管这个部门的绩效面谈多好，HR 部门一定要抽样，特别是跨公司或分子公司，因 为这是最好的了解员工心声的方法。 绩效面谈在哪里谈 通过调查，大多企业绩效面谈选择在办公室、会议室，比较少的在外面谈。 面谈首先设到经理级以上，经理和总监，建议总经理不要在办公室谈，最好是到外边， 找一个地方谈，有更好的条件轻松的谈。 不同的下属选择不同的地点，有的下属要到办公室里谈，因为有些上司坐在自己的那 张椅子上，感觉最好，能找到当领导的感觉，感觉那时候发挥更好，所以就在那里谈。但 是另外一些选择在会议室，感觉那里可能更开放一些，而且都是很 Open 的一个环境。还 有一些员工是问题类的、吵架类的，像这样的员工面谈应该选择在上班以外，如家里。 做好绩效面谈的准备 通过这个案例，我们可以知道张经理在绩效反馈这个环节上犯了以下几个错误： 绩效面谈之前要做好安排，安排好面谈人员和时间，让经理和下属双方都准备相关的 资料，并对绩效目标的完成情况各自先做评估，并对面谈中可能发生的情况做准备。张经 理对于此次绩效面谈没有做好充分的准备，以至于他“今天早上我突然想起今天是绩效评 估的最后一天了，可我还没有给李明做评估，于是我把他从预算会上叫了出来”。试想一 个经理和下属都没有做好面谈的准备，而且还是把一个正在会议中的下属叫出来面谈又能 取得什么样的成果呢？ 面谈准备有三个要项： 1.明确面谈目的，面谈至少应明确以下几个目的： 双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划。 2.确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。 3.选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松 ， 并便于双方自由沟通交流的地方。 绩效面谈是一种艺术性、技术性较强的工作，没有固定的模式，随着面谈的对象、环 境等的变化而变化。因此，绩效面谈需要掌握一定的技巧。 营造良好的面谈氛围 营造一种舒心、和谐的良好面谈氛围,鼓舞员工的士气和干劲,增强员工的凝聚力。 1.融洽的题外话 简短的题外话有助于迅速拉近彼此间的距离，可以融洽气氛、增进感情。题外话通俗 叫闲聊，也就是沟通。闲聊很关键，这样可以化解下属见上司的紧张情绪。说题外话的时 间一分钟最佳，也可以开一句玩笑。 如果能把第一句话说好，那么这个头基本开得很好。 2.拉近距离 称呼上的拉近 因为面谈时不需要太多的约束，这样可以拉近很多的距离。 距离上的拉近 要有意的拉近，不管有多少个具体限制，总之平时要跟下属在距离上要更近一点，这 个非常关键。有的上司并不是面对面这样谈，而是坐在他旁边，或者是上司坐得很休闲， 有意的靠在那里，这是完全的非常态的。如果下属看经理像一个检察官，非常的严肃，这 样很难进行绩效面谈，氛围开得很不好。 3.环境 面谈应该在一个无打扰的环境中进行，面谈不应该被电话和外来人员打断。在面谈的 过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。还有 就是周围环境。 4.用道具 道具就是器，器在沟通中意义非常之大。比如递茶、递水、递烟，一切公司允许的其 他东西。 用提问调整面谈的方向 （一）提问的方式 1.开放式提问 开放式提问迫使经理非回答不可，“头如何提升我的绩效呢？”、“我想听一下你的 意见？”。开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 2.封闭式提问 封闭式的提问就是只允许回答“是”或者“不是”。“头，不知道我这样对不对？”、 “头，这个月的业绩受影响只是我的原因吗？”能够确认对某一事件的态度和看法，明确 的提问，必然需要明确的回答。 3.限定式提问 限定问题，限定问题的条件，限定问题的答案，限定时间，限定地点，限定条件，限 定员工的思维很发散。这在绩效面谈中比较常用。 （二）回答的方式 1.直接式回答 有很多问题本身很简单，如果继续用简单的应答给解决了，会缩短原本对面谈时间的 计划。这种情况需要我们有积极的参与意识和努力提高面谈质量的意识及能力。直接式回 答也就是直言不讳，比如下属问上司：“我不知道这样做得对不对？”上司很明确的告诉 他不赞成或赞成这样做。 2.反问式回答 当有的问题你本身还没有结论或者你不愿意回答，将问题反弹回去是最好的方法。反 问式回答就像踢皮球，踢来踢去，如果有这种情况，要反踢回去，看似简单，但一定很常 用。 3.报告式回答 有很多问题的内容很大，一句两句的解决不了问题，有的需要很多语言来表达，有的 甚至需要长篇大论。 例如：“你解释一下你对这个产品的销售策略。”“能不能讲讲你的具体计划？” 我们要问问题，就要弄清楚需要怎样回答。要回答，就要弄清楚对方问话的目的。 （三）不让下属在面谈中找“理由” 为了不让下属在面谈中找“理由”，上司经常要用到下面几种语言： 我们看一下上月的原因在哪里？ 你是不是要找点自己的原因呢？ 你看我怎么能够帮到你？ 你怎么觉得我不支持你？ 可能是事出有因吧，都有哪些呢？ 这件事不做好你不需要找点原因吗？ 你说的这个观点值得我考虑？ 我不觉得这个事我有责任？ 面谈时尽量避免极端化字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太 差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方 面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员 工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时 必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 如果下属用下面几种方式来提问，主管怎么回答呢？ 用数据来说话 用数据说话，考核的结果就会更有说服力，员工也自然难于胡乱争辩。不过，在此过 程中，领导者也必须注意自己的态度、语气，切不可给人以“得理不饶人”的感觉。应该 通过举出实例、分析实例，态度诚恳的帮助员工共同找出问题，以改进其工作，实现考核 的真正目的。用数据和事实说话,管理者需要在平时做好证据的收集工作。 面谈中要控制你自己 面谈中自己是主导者，因此一定要控制好自己。下面从四个方面来谈： 1.控制面谈节奏 有些上司不能控制面谈节奏，一味让员工喋喋不休地倾诉与问题无关的细节，最后听 得头昏脑胀；或者被员工牵着鼻子走而不能集中话题；或者过多地询问员工无关紧要的生 活细节，收集大量的无效信息；或者过分关注谈话效果，忽视双方的身心疲劳；或者试图 通过一次面谈解决来访者所提出的所有问题；或者对员工产生某种同情、讨好心理；或者 碍于“面子”，容忍员工一再延长谈话时间等等。凡此种种，皆是突破时间设置的常见原 因。 2.控制面谈的目标 不要指望所有面谈都能达成一致，这是很现实的规律。绩效面谈的目标不能定为与所 有员工达成一致。通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要 哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；在面谈时会提到好 多问题，例如原材料供应不上、薪酬没有激励导致的公司员工流动量大、公司没有匹配任 何资源等等，这么多问题。就要靠沟通来解决，解决下属沟通上的问题。这就要控制目标 并不是解决他所有提出的问题，最关键的是你要解决他什么问题，探讨其他问题应该由谁 解决，要清楚面谈的目标，不要让一堆问题所困扰，最后什么问题都没解决。 3.情绪调整 面谈过程中，员工面对组织对其的低绩效评价，情绪极其不稳定。如果经理人员处理 不当，员工则会产生抱怨甚至愤恨的情绪，影响其今后工作，从而背离了绩效考核的初衷 因此，在面谈中，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步 进行。 4.情绪控制 绩效面谈常常是经理们最头疼的事。有这种感觉是有原因的，因为不是所有的绩效评 估都是积极的，因此不可避免的有人要为其低绩效付出代价。然而，与绩效很差的员工进 行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原 因进行反省，而是自觉或不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因 于客观因素。对于这种情况，经理人一定要控制好自己的情绪，不要发脾气，乱骂人，这 样会使面谈越来越难。 面谈中异议的正确处理 面谈中难免会存在异议，那怎么来应对呢？ 1.投石问路 在定指标时，要多听听下属的想法，也就是先“投石问路”。 其实最好的沟通方式，就是提前要投石问路，先清楚员工是怎么想的，因为首先让他 自己衡量一下自己心中的那把尺，自己能完成多少，然后再看上司希望他完成多少，最后 找到一个交点。 2.拿出绩效证据 必须拿出确定绩效好坏的事实依据，如何找出绩效问题的原因，为确定员工是否达到 了他们的工作目标和标准提供证据……所以，必须搜集和建立一系列的有关员工绩效信息 的数据信息。绩效证据包括投诉单、上司的记录、部门之间的会议记录，还有双方做的一 些承诺等等。只要书面的证据，口头的数据在绩效中一概不算证据。 3.说出他所担心的问题 有些下属担心说出意见后，对自己有影响。一般下属一定会有心里话，例如薪酬、公 司给多少提成等等。这些都是员工所关心的，说出他所关心的，或担心的问题，非常关键 只要你点破了他，他自然会慢慢说出来，如果始终让他放在心里，永远有心结，这就是障 碍。 4.区分 要区分绩效面谈的种类。按照具体内容可区分为四种：绩效计划面谈、绩效指导面谈、 绩效考评面谈和绩效总结面谈，面谈时首先要明确是那种面谈，从而做好相应的面谈准备。 5.指明 通过面谈找出问题，然后就要明确的指明该问题的解决方法。明确的告诉员工应该怎 么做，指明以后的行动方案。 获得下属的认同 怎样才能获得下属的认同呢？下面谈几个技巧。 1.开诚布公 开诚布公就是指敞开心扉地谈出自己的看法和想法。 建立和维护彼此之间的信任。摆正心态、开诚布公、坦诚沟通。清楚表明绩效面谈 的目的。防止面谈过程中不自主地偏离方向。 不要用领导向员工分配任务的态度进行谈话,谈话最好在一种和谐的气氛中进行,要和 员工开诚布公的谈。 对于员工绩效的不佳,主管人员应当与下属一起开诚布公追根溯源,是工作态度不好、 工作技能不足还是岗位不合适。在正确归因的基础上 ,对症下药,落实绩效改进计划。 营造 融洽的绩效面谈气氛。 绩效面谈均从总经理做起,逐层落实；同时中高层干部还通过公开述职述能的方式,开 诚布公,取长补短，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。主管要能开诚布公地与部属讨论 工作绩效问题。你越是隐藏考核表，部属越会对你的考核结果表示质疑，对你的考核过程 的客观与公正表示怀疑。对部属而言，只要考核是客观公正与公平的，他们是愿意同主管 一起去不断改进绩效的。 在绩效评估面谈中, 领导就员工工作中的失误开诚布公地与员工共同分析原因, 寻找 解决问题的方案, 并具体地帮助员工落实整改措施。这就有效地避免了员工在未来工作中重 犯以前的失误的可能。 2.以心换心 管理工作者在实施面谈时，必须抓住一个"心"字，与下属员工互相交心、互相关心、 以心换心，从而达到心心相印、同心同德、共同一心干事业。 对于一些员工心态失衡，作为这类员工的领导者可以多与这些员工交流，做思想工 作，帮助他分析产生的原因，以心换心，逐渐使其意识到团队的重要性，打消其意识中存 在的一些偏见和个人的岐想。 公司对员工是多么关心，以心换心，员工就会从内心感到应该把自己的工作做好做 出色。公司把员工看作家庭成员，员工把公司看成自己的家，双方都会希望家业兴旺。 3.反复沟通 绩效面谈是个反复沟通的过程，沟通好了，如鱼得水；沟通不好，可能凡事掣肘、 寸步难行甚至后悔莫及。 在彼此沟通中，会遇到各种各样的问题，这些问题都是人为引起的，这样就需要在 反复沟通中分析和解决问题。 沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、 解决问题、达成共识的最佳手段。 科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行 性。研究显示，沟通遵循“3+7 法则”，即对于同一信息通常只有 30%的人完全接受，有 70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地 点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真 正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。 在沟通的时候，如果传达的是一些容易做的事情，员工能够听得懂，他就会去做。 但如果是一些需要他改变的东西，你讲一次，他可能只听得懂一半或者做到三分之一。你 就要多讲几次，才能真正地让他理解。现在是我们面向未来的变革时期，在这个阶段，沟 通就更显得重要，不只要告诉员工该做什么，还要告诉他们为什么，一次不够就再来一次 需要员工从思想上认同这种变革，这也就是我们现在强调的“反复沟通”。讲沟通就是需 要赢得他的心，让他愿意跟着你一起去做。 4.资源匹配 资源匹配——人的因素最关键，员工是企业中最具活力，最有可塑性、开发潜质最大 的企业的资源。为了发挥员工这一企业“无形资产”的主观能动性，就要合理的资源匹配 把他们安排到更利于他们发展、更能发挥他们的潜力、更能给企业带来益处的位置，使人 这个企业最重要的资源能得到合理的匹配。 5.站在下属的角度思考 站在下属的角度思考，也就是换位思考，适当地运用换位思考，可以使沟通更有说 服力，更容易达到沟通的目的。创造一个轻松、畅所欲言的环境，表达支持、理解、肯定 的态度，尊重员工的情绪和意见。对于达成一致，实现沟通的预期目的，有着很重要的作 用。 管理员工要善用“同理心”,多用换位思考。古语有云:以德服众。制定工作计划或者 规章制度,要多考虑一下员工们的利益,多站在下属的角度思考一下。 对于同一句话，不同的员工可能持不同的态度，对于同一个动作，不同的员工可能 产生不同的反应，每个人的性格、职位、心理状态和习惯都不尽相同，表现出来的态度和 反应也存在很大的差异，如果一位经理仅仅站在自己的立场和角度思考问题，他与下属的 关系纽带就会发生某种程度的扭曲，甚至破裂而永远无法修复，反之，站在对方立场上思 考一下问题，就会发现，原来维持一种友善、和谐、相互尊敬的关系并不是想象中那么难。 站在下属的角度换位思考，才能把准下属员工的脉搏，深入员工的内心，真正做到 集思广益，群策群力，从而提升自己以身作则，共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人 心的领导能力和管理智慧。反之，如果饱汉不知饿汉饥，上级不知下属所思、所想和所求 再能干的中层管理者（包括高层管理者），也可能陷入个别人或少数人的空忙之中，缺乏 来自下属员工心悦诚服的响应与追随。 如何充分准备 绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效， 让企业的发展更健全。这一过程需要事前双方的精心准备： 1.主管要准备什么 作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧 拟定面谈计划，明确面谈的主题 预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料 在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求 主管应在面谈的前 1—2 周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内 容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，主管还必须以口头的 形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备 工作真正落到实处。 收集各种与绩效相关的信息资料 为下一阶段的工作设定目标 2.员工要准备什么 先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。因为这是员工的自我评价，如果他自己 的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。 个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。原理很简单，就是先 设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。 一般而言可以分为五个部分来写： 回顾绩效 先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘 了，双方都按照各自的理解去评判。 对应着绩效标准描述工作表现 凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤 勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？我没有要求你勤勤恳恳、任 劳任怨，这也不是我的考核目标呀。 自我评价 如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又 是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。 提出改进的计划和下一阶段的目标 需要那些支持和资源 表 4-1 经理和员工面谈准备表 经理 员工 1.提前一星期通知员工做好准备 1.回顾绩效计划 2.准备计划、相关资料 2.评定本阶段绩效完成的情况 3.搜集绩效信息 3.找出表现优秀及需要改进的地方？ 4.心里、情绪准备 4. 设定下一阶段的工作目标 5.评定下属绩效完成的情况 5.需要的支持和资源是什么？ 6.为下一阶段的工作设定目标 如何做绩效面谈的培训 1.绩效管理培训，增强员工的心理认知 单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理障碍。企业应该趁此机会为员工提供一 个成长的机会，组织实施系统的绩效管理培训，辅助员工学习和接受绩效管理的理念，从 心理上增强其对绩效管理的认可度。企业可以通过以下几种途径进行： 结合企业实际，对员工进行系统的绩效管理知识培训。通过培训，员工对绩效管理 会有较深入的了解，在一定程度上消除了其对绩效管理的顾虑。 人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效管理的知识，在内部刊物上刊登，以便员 工能经常接触到，加深其内心对绩效管理的认识。 培训管理人员的绩效管理能力和技术。在实践中因管理者不当举措而产生的心理问 题非常普遍。例如，经理人员缺乏反馈技术，进行消极的绩效面谈，就会严重地影响员工 的心理状况。这时企业就应通过培训加强管理者的反馈沟通技术。 组织相关的研讨会，对发现的心理问题进行及时有效的疏导。在推行绩效管理系统 的过程中，企业和员工都会遇到各种各样的问题。这个时候，针对员工内心的疑虑，企业 应及时地组织员工对存在的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使员工进一步理清认 识，从而达到破除心理障碍的目的。 2.开展心理培训活动，疏导员工不必要的心理障碍 企业心理培训是指将心理学的理论、方法和技术应用到企业管理活动之中，以更好地 解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题。目 前，在世界 500 强中至少有 80%的企业为员工提供了心理援助计划（EAP）。 因此，针对绩效管理过程中员工出现的心理问题，企业有必要引进心理培训，转变员 工对绩效管理的消极认识，处理好员工的消极情绪，疏导员工不必要的心理负担和压力。 企业在引入心理培训时，需要认真地分析员工出现心理问题的原因和表现形式，合理 地选择培训的类型和方法，并对培训的效果进行合理地评估与反馈，以达到调适员工的心 态，改善员工心理模式的目的。 当然，心理培训是一个长期系统的过程，一两次的培训并不能彻底消除员工的心理问 题。它需要企业以人本主义的情怀和密切配合的态度，去关注员工的心理健康状况。目前 已有很多企业对员工在管理过程中形成的各种心理问题投入了高度的关注。有的企业为员 工提供了心理援助计划，有的则建立了员工心理咨询中心。员工紧张的心理状况在各种措 施的辅助下得到缓解和协调，企业的变革进程得到 如何与下属谈考核指标 （一）绩效指标 绩效指标是上司与下属共同的承诺，主要有： 1.绩效指标的概念 绩效指标即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标 ,是对工作完成效 果的最直接衡量方式。 2.绩效指标存在的问题主要体现 主观偏差 这种偏差有可能是有意的，比如上级恶意报复下级；也可能是无意的，比如指标设计 不合理。这些都会造成考核结果不精确。 绩效标准难定 不管是定量标准还是定性标准，对有些部门来说可能都有一定困难。例如对脑力劳动 者就很难定出合理的定量指标，如果直接用定性指标，考核实施又有一定难度。 绩效的影响因素难于消除 影响员工或企业绩效的因素是众多的，不同的外部环境同样的努力可能换来的结果是 不一样的，如何剔除这些影响因素，客观的衡量员工的业绩本身就是困难的。 考核指标的公平是相对的 尽管在实施绩效考核时会尽量做到公平。但按照认知理论，人总是觉得自己比别人干 的好，因为他对别人究竟做了什么不是非常清楚。这就造成总有员工会觉得考核不公平， 给他定的指标有问题，公平只可能是相对的。 结果流于形式 这是很多企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没 有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。绩效指标也流于形式。 对人不对事 特别是在国有企业，这种情况比较多。关系好指标就简单，容易做，关系不好或者比 较差，可能产生报复心理，定的指标太高，根本完不成或很难完成。 因此，在定绩效指标时要注意这些潜在的问题，制订合理的指标和标准，使考核尽量 公平、公正，真正起到绩效指标应有的作用。 3.绩效指标的选定 如何选定绩效指标一向是令人力资源部门感觉比较棘手的问题。目前比较流行的考核 指标方式是 360 度全方位考核，以目标考核为主，辅以过程考核的相对公正的考核。对于 一些任务主导型的部门，如生产部、市场部等，用这种方法可以进行合理的考核。因为目 标比较好制订，量化指标也比较有利于考核。但对与目标结合不太紧的一些部门，如研发 部、办公室等，由于很难有量化的指标，施行起来就比较困难了，特别象纯研究型的部门 考核指标就很难制订。 绩效考核是一项比较严谨的工作，需要符合一定的原则。科学合理的指标体系要遵循 以下原则： 目标考核为主 企业是有目标的组织，企业的目标是由各个业务部门支撑的，如果目标分解得合理， 当每个部门的目标完成时，组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人。 对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以， 如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 量化指标为主 目标考核指标分两种：定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，更有 说服力。 全面考核 不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。 开放式标准 指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况进行调整，从而保证考核符合新的环 境。 根据国外比较成功的经验，结合企业的实际，提出以下的指标体系： 业绩考核类指标 针对不同类型的部门，这一指标是不太一样的。但一般说来，工作质量与工作进度是 必须要考查的，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是有要求的。所不 同的是评定的方法不尽一致。例如，工程部门的工作质量标准可能是符合国家相关部门的 检测标准，而开发部门的质量标准可能是符合用户的要求。业绩考核属于量化指标，其依 据是事先制订的各级目标，一般为年度或月度目标。 技能类指标 能力的考核是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本 能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等； 人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类指标 尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不 是仅仅以结果来衡量的。人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用的，这 也就是为什么现在倾向于进行 360 度考核。从最低的层面上讲，进行态度考核可以使考核 结果更利于大家接受。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 工作强度类指标 广义上讲，工作强度除了工作量饱满度，也就是体力和脑力劳动负荷外，还应该包括 工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性是有好处的。 （二）和下属谈指标 1.一颗公正之心 作为高层领导者首先要公正。公正的领导是一种关爱下属和工作的方式。以公正处事 的原则来赢得大家的认同，从众人期望的事情开始做起。公正是忠诚，是团队合作，是尊 重每个人的独立性。心灵的力量就是公司的力量所在。只有具有公正之心，领导者才会产 生巨大的责任感、无比的热忱和坚定的信念。以公正处事的原则才能赢得员工的认同， 2.让下属感到公平 员工通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公 平状态，公平使得员工对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起员 工的不满。员工就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。 3.给下属思考时间 让下属充分的考虑，特别是新产品开发，给技术研发人员必须有充足的时间，例如在 绩效三个月的模拟期，一般都是正式的、真枪实弹的演练，只是不跟薪酬挂钩，不会激发 矛盾。三个月化解一些问题，然后在正式推行前的一段时间，给下属充分的考虑时间，适 应这个氛围。 4.计算分析 计算分析是最简单，最实用的方法，计算分析指标使员工更信服，消除疑虑，也为下 一步工作做好预算，为员工指明方向。 5.对比 和其他人员的指标对比，或和他前期的指标对比，找出差距和问题。使员工对此指标 同意，比较容易接受问题。 6.数据 数据包括增长率、销售额、工资、奖金等等，还有报告、图表，有依有据，是经理人 强有力的发言证据。运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励属员的进取心。对 能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确 差距，有紧迫感，迎头赶上。 图 4-2 绩效面谈流程图 绩效面谈中棘手问题的处理 1.员工拒绝当场签名时，怎么处理 当员工拒绝当场签名时，就是说他对这份绩效考核表的结果不同意、有疑议，碰到这 种情况经理人一定不要发脾气，不要逼迫员工去签，即使签了，也毫无意义，经理应该慢 慢去说服，去指导他的问题出在那里，让员工明白真正是自己的问题，如果他一时不能理 解，就让他回去慢慢的想，也可以让他周围的同事去说，直到他自己想明白，愿意签这个 字。 2.员工的意见与主管不一致时，怎么处理 当员工与主管的意见不一致时，要学会“利用”第三者。这位第三者最好是员工的同 事，且这个第三者发言具有说服力，让他替自己去与员工沟通。 3.与员工发生争论怎么办 和员工争论是令经理比较头疼的一个问题，也是许多的经理回避绩效，回避考核与反 馈的一个重要原因。为什么会出现争论？因为缺乏有说服力的真凭实据，因为没有明确目 标和清晰的标准，没有过程当中的对话沟通，是这些因素积累导致的结果，因为没有，所 以员工才敢于理直气壮地和你争论，与你据理力争。 为了避免这种情况的出现，使绩效面谈变的更加自然和谐，经理有必要花点时间，花 点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效面谈的文档，以此 作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有大的意外发生。 4.员工不胜任怎么办 员工不能胜任工作,经过培训或调整工作岗位,仍不能胜任工作的,用人单位可以解除合 同，这个在《劳动法》里有明确规定。 绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用绩效技术 , 企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程，例如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差 距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组 织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以实施,以实现组织绩效 迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。 改进中的人力资源管理者应该做哪些事 1.沟通与协调 沟通是手段，协调是目的。一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通、协调 能力。 每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相 互发电子邮件是沟通，上下级、同事之间，部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通。 沟通成功和失败和原因是什么呢？很多时候，人们做事情只注重事物的客观道理，但往往 容易忽视处理方法。人与人之间存在着差异，大部分时候，人与人处于不同的沟通平台， 如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生 双方不满意的结果。因此，人力资源管理者在绩效改进中要特别注重沟通和协调能力的培 养。 沟通协调过程中应讲究的原则： 保持清晰的头脑 想什么说什么 不拐弯抹角、简单扼要、真诚无伪、不矫揉造作。 2.疑难问题处理 人力资源管理者对处理各种疑难问题的穿透力要很强,辐射范围要广。特别是要能透过 事物的现象看到本质,能准确地抓住问题的要害,善于从错综复杂的事物中理出头绪。对疑难 问题的处理也反映了一个人力资源管理者的管理水平。 3.数据统计与分析 真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的 数量概念，这样可以更好地分析问题、解决问题，纠正那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋” 的工作方法。因此管理者时刻要保持一个清醒的头脑，善于数据统计和分析，用强有力的 数据说话，增强自己的管理威信。 4.绩效改进计划 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关 键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能 力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进 因此，管理者要制定一个合理的绩效改进计划，来指导绩效改进的有序、有目标的进行。 5.绩效体系改进与完善 绩效体系是保障战略目标落地的重要手段，同样也是促进知识管理得以有效执行的有 力工具。 对很多企业来说，正在建立绩效体系，而有些企业已经具备了较为完善的绩效体系。 但是传统的对各部门、员工的知识贡献评价和考核还不够充分和合理。如果能够制订出科 学、合理、可行的知识贡献评价和考核机制，将不仅仅是对绩效体系本身的完善，同时也 为知识管理的贯彻执行提供了推动机制。 一个完整的绩效体系通常包括三个层次： 整个企业的绩效目标即其战略目标 各业务流程和部门的绩效目标 各员工的绩效目标 量身订做员工的绩效改进计划 1.绩效改进计划的步骤 绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤： 分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题； 针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化 的培训等； 在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员 工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 下面是两份企业改进计划表： 表 5-1 某企业为员工量身订做的绩效改进计划表 改进人 张小梅 职务 专员 直属上级 李玉清 职务 经理 制定时间 10 月 15 日 审核人 总经理 改进项目 提升专业知识、沟通技巧、提升个人自我反醒能力 行动计划 执行时间 辅导人 主要措施 目标效果 提升专业知识 11 月 8 日 市场部张经理 内训 65 分 10 月 15 起 相关人员 自我提升 达到公司要求 10 月 15 起 张小梅 自我提升 掌握沟通知识 12 月 20 日 培训讲师 内训 掌握沟通技巧 沟通技巧 提升自我 具体见个人行动计划 反省能力 表 5-2 某企业绩效改进计划表 不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标） 公文写作能力欠缺。 对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的 驾驭能力、课程评估的科学性。 原因分析： 理科出身，以往工作经历中很少亲身参与公文写作，对公文标准缺乏认识； 工作缺乏计划性，有一件就完成一件，当多任务同时来临时，没有按重要和紧急性排序 进行； 3、与从业时间长短有关，与授课次数与经验的积累有关； 个人培训发展需求 能有更多机会参加集团和外部专业培训机构的学习或交流。 熟悉并掌握公司人力资源工作实操。 增加公文写作能力。 绩效改进措施/计划： 部门工作记要及会议总结由张三撰写，王五同志对其进行指导；从图书室借阅《公文写 作》书籍进行学习和提高。 参加《时间管理》的培训，每日下班前或每周未拟定下一阶段的工作计划并排序。 考核人：张三 被考核人：李四 2007 年 12 月 09 日 2.制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题 制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题： 绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤” 如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效 改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。 绩效改进计划要符合“SMART”原则 绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也 要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一 个方案都必须考虑的原则。 绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的 绩效提高 计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改 进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更 具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限 制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只 有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中 给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 绩效改进中如何用数据说话 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基 础。由于数据的客观性，它被用于许多场合。 下表是一份关于员工能力素质的评分表，量化了能力素质，清新明了，一看就懂。 表 5-3 员工能力素质的评分表 能力素 行为 评分 评分 员工 员工 行为范例 质名称 等级 上 自 上 自 级 评 级 评 能明晰上司的工作安排，并按要求完成 B 2 2 2 2 经常与业务人员进行观点和意见的交换 B 2 2 2 2 能够协助团队成员处理相关工作问题 B 2 3 3 3 能够与团队成员间进行工作经验的交流 B 3 3 2 2 能坦然地指出团队成员的优缺点，以实现团队整 A 2 2 2 2 对各种业务信息，进行分类整理 B 1 2 2 2 对整理好的相关信息及时反馈 B 2 3 2 2 对好的信息加以分析和提炼 A 1 2 2 2 工作自觉，及时完成工作任务 B 3 3 2 3 遇到困难，能够积极思考，想尽办法克服以达到 A 1 2 2 2 了解更多的与专业产品相关联的知识 A 1 1 2 2 做事情要有头有尾 B 2 2 2 2 跟进商品准时到达客户的情况 B 2 2 2 2 沟通能力 团队协作 体素质的提高 信息整 理能力 主动性 预定的工作目标 责任心 改进的过程比结果更重要 通过过程控制，来找出问题，改善缺点。 （一）绩效里五大类问题 1.没有明确的企业战略 平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质， 其实反过来“想得到什么，就衡量什么”也是绩效管理的本质。“衡量什么”是绩效管理 “得到什么”是企业的战略目标，这句话就是战略与绩效的关系。 “得到什么”即战略目标确定了，就可以将其层层分解到每一个部门、每一个岗位去。 目标分解的过程就是责任和义务传输的过程，是动力和压力产生的过程，是绩效指标形成 的过程，是绩效管理体系完善的过程，即“衡量什么”及怎样“衡量”形成的过程。 如果没有明确的企业战略，技术重要，就把技术作为战略。营销重要，就把营销作为 战略，这样是没有意义的，不利于企业的长期发展。 2.没有具体的企业文化 企业文化与企业绩效相辅相成，相互促进。 一方面优秀的企业文化会使全体员工在企业经营管理方面形成共识，达成一致，从而 使企业具有较强的凝聚力和竞争力，这有利于企业经营目标和价值的实现，有利于企业取 得理想的绩效。另一方面，优秀的企业文化意味着企业具有规范的管理制度，先进的管理 理念，科学的行为方式，这是提高企业运作的效率，降低企业经营成本，实现企业绩效的 保障。 企业文化是企业的灵魂，如果企业没有企业文化就会像没有方向的汽车一样，在马路 上乱跑乱闯，或者说有了目标,没有企业文化的支持也不可能持久。 3.组织设计不合理 组织是支撑企业管理的骨架，是企业权责划分的基础。如果企业的组织设计清晰，部 门职责和员工职责分工明确，那么在落实绩效任务、明确考核责任、理顺考核关系时就有 了前提，有了基础。否则，就难以落实任务、明确责任，就无法构建合适的绩效管理体系 没有合适绩效管理体系的企业，一般是难以取得理想的绩效结果的。 4.没有规范的流程 流程是企业规范化管理的保障、是衡量企业执行力的标志。企业是否具有规范化的业 务流程、管理流程，对构建绩效管理体系及其是否能有效执行有着非常重要的意义。如果 企业有规范的管理流程和业务流程，就能按照流程界定绩效指标，就能按照流程进行绩效 辅导、评定和结果使用，就能保证绩效管理的规范性、准确性及可靠性；否则，即使企业 设计了不错的绩效管理体系，但由于没有规范的流程，就难以保证绩效管理的规范性、准 确性及可靠性，使绩效管理流于形式。 如果企业通过规范的流程取得良好的业绩，从中尝到了甜头，那么企业会进一步规范 流程，使企业的流程更加规范、更加可执行。 5.绩效设计工具应用不当 常用的绩效体系设计工具有 MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡 计分卡）等。许多人在运用绩效设计工具时是为了设计绩效体系而设计，而没有考虑这些 绩效工具是否适应该企业的实际。 无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本 身的缺 点 和局 限 性， 它们所 适 用的 公司 类 型 和 规 模也是不同。在实 践 中，目标管理 （MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了不同的管理水平， 这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平衡计分卡，必须 首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并且控制关键点 因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。对于企业而言，没有必要刻 意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，关键是吃透企业自身的管理实际，选 择最适合自己的绩效设计工具，适合的才是最有效的。 （二）绩效改进的过程比结果更重要 从上面对绩效五大类问题的分析，要明白这些并不是单纯做绩效所必须具有的，对于 企业其他方面也同样重要，因此绩效改进过程并不一定是为得到一个好的结果，而过程更 重要。通过绩效改进，发现问题、解决问题比单纯的打分更重要；正确的实施过程比简单 的结果更重要。在绩效改进过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、 评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效改进所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还 包括对组织绩效的计划、考评、分析与改进。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效改进是通过对企业战略的建立、目标分解 业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中，以激励员工业绩持续改进并最终实 现组织战略目标的一种管理活动。 绩效推行
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人力资源规划详解-课件
管理流程部分主要内容 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 1 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 2 设计岗位定义的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目的 •岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 要素 •岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 3 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计岗位定义时应该做的分析 分析此 岗位如 何创造 价值 分析此 岗位长 期的成 功标志 分析此 岗位本 年度的 主要职 责 找出关 键成功 因素 • 2 年后的 • 例如： • 例如： 预测 管理现 有业务 – 管理能力 – 技术知识 确定业 绩指标 和目标 • 例如： – 现有业务 的利润率 确定主 要工作 关系 确定主 要技能 要求 总结岗 位职责 填写标 准岗位 定义模 板 • 职位和上、 下级 • 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系 • 领导或参与 的主要程序 • 关键业绩指 标 (KPI) • 成功标志 • 技能与经验 要求 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 撰写岗位定义的程序 调出现 有岗位 定义 工作内容 阅读存 档的岗 位定义 改写岗 位定义 • 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在 SEPG 格式改进 定义符合 内部相关 • 如没有， 定义的准 行分析 ( 则由人力 确性 资源部起 草 负责人 分析岗位 定义的各 方内容 该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义 • 人力资源 • 现任者 部 见前页 ) 并达成共 识 • 现任者与 人力资源 部合作 岗位定义 要求 部门达成 共识 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 人力资源 部合作 部 和人力资 源部 • 确保岗位 • 定义的质 量 更新档案 • 人力资源 部 5 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 6 关键业绩指标 (KPI) 是通过发现业绩根本驱 动因素而设定的 找到业绩最根本的 驱动因素 收入 税息前 收息 成本 ROIC 投入 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 转化成各种指标 举例 项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润 设计 KPI 将各种指 标转化为 KPI 用于 衡量财务、 运营等各 方面业绩 为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动 运营 成本 7 关键业绩指标 (KPI) 的用途主要为两方面 KPI 报告 原始数据 管理信息系统 业务单元 处理原始数据 计算 KPI 输入 KPI 分析 KPI 数据 报告 将 KPI 数据和分析结 果按要求输出 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 集团公司 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 输入业绩 合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 8 管理信息系统主要通过关键业绩指标 (KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源 高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标 (KPI) 清单 主要工作 高层领导根据管理 的需要选择 KPI 并列成清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI 原始数据来 部门的帮助下设计 源和使用人需要设 计并完成数据输入 KPI 报告 和输出 定期输出 KPI 报 告至使用人 相关部门 ( 财务、 人力资源部 ) 解 释 KPI 清单，明 确 KPI 的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI 的报告格式 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 定期和按要求不 定期的将 KPI 提 交至使用人 参与人 总裁 高级副总裁 / 财务 总监 高级副总裁 / 人力 资源 高级副总裁 / 规划 发展 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部 所有相关部门 信息技术部 输出 KPI 清单 KPI 解释清单 KPI 报告模板 KPI 系统的输入输 出接口设计 KPI 定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 9 不同层级的管理层都有自己的 KPI 系统 举例说明 关键业绩指标 (KPI) 总裁及高管会成员 业务单元 领导人 一线领 导人 每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI) 。这些 KPI 的依据是一 致的数据 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 10 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI 值，作为业绩评估的基础 KPI 报告 原始数据 业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 管理信息系统 处理原始数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI 数据和 分析结果按要 求输出 集团公司 输入 KPI 报 告 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 KPI 类别KPI 权重 效益类 输入业 绩合同 业绩合同 营运类 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 组织类 11 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 考核目的 考核日期 关键业绩指标 KPI 定义 项目组合 Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG 项目投资 Project equity SEPG 在项目中投入的股本 总包商利润 项目运营利润 Master contractor 项目总投资 - 分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入 - 项目运营成本 衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 税息前利润 EBIT 营业利润 + 财务费用 衡量产生利润的能力 季，年 利润总额 EBT 税前净利润 衡量产生利润的能力 季，年 净利润 Net Profit 净利润 衡量产生纯利润的能力 季，年 劳动力成本占总 成本的比例 Labor cost 劳动力成本 * 占总成本的比例 衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 总部管理费用占 总成本的比例 G&A 总部管理费用占总成本的比例 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 固定资产投资 PP&E 固定资产净值 衡量资本运用的合理性 年 运营资本 Operating capital 运营资本 衡量资本运用的合理性 年 衡量资本运用的合理性 月 12 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 ( 续 ) 关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 税息前利润 X(1- 所得税率 ) + 折旧和摊销 - 资本支出 - 营运资 本变化量 考核目的 衡量创造现金收入的能力 考核日期 季，年 杠杆比率 Leverage ratio 有息债务 ***/( 有息债务 + 股东权 益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力 季，年 衡量集团整体融资成本是 否合理 季，年 衡量财务报告汇报体系是 否合理 季，年 合理现金使用合理性 季，年 衡量资本创造回报的能力 年 衡量投资者回报的能力 年 已获利息倍数 Interest coverage ( 利息覆盖倍数 税息前利润 / 应计利息 ) Average financial 平均筹资成本 cost 本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均 Timeliness of 按时出具财务 financial report 财务报告产生的及时性 报告 Cash balance in 银行存款余额 bank 闲置在银行中的现金 ROIC 投资资本回报 税息前利润 X(1- 所得税率 ) 率 ROE /( 平均固定资产净值 + 平均运营资 投资者回报率 本 **) 净利润 / 股东权益 季，年 *包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 **营运资本 = 流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的 20% 的货币资金， 不含短期投资和一年内到期的长期投资 ***有息债务 = 短期借债 + 一年内到期的长期负债 + 长期负债 + 应付债券 + 融资租赁 13 KPI 报告系统包括三个步骤 原始数据 管理信息系统 KPI 生成 书面 报告 关键 业绩 指标 数据 / 其它 报告 书面数据汇报 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流 书面例外汇报 电子 文件 电子数据汇报 电子例外汇报 KPI 报告 的使用者 在权限范 围内定期 得到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告 14 KPI 报告的格式样板 关键业绩指标 (KPI) ： 计算方法 衡量目的： 报告期： 实际值 目标值 差异 . . . . . . 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . . . . 重大差异分析： 15 KPI 报告备案的书面格式 图表 价格指数 备用 表格 成本变动 1999 2000 2001 2002 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 七月 数据表格显示图 表中的数据点 八月 九月 十月 十一月 十二月 16 KPI 屏幕显示的电子版本格式 投资 回报率 数据 使用者 姓名 备用 主菜单 权限 所有 KPI 关键业绩指标 目标 单位 拉下菜单 改变关键 业绩指标 目录 结果 频率 每年 UCL 上限控制 LCL 下限控制 总结 每季度 每月 将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月 年度 季度 月度 进行年度、季度或月度数据 总结 17 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 18 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个 主要过程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议和修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 5 年计划 • 每年对该计划进 1. 制定业绩合同 行滚动式的修改 • 根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩 资料来源： 麦肯锡分析 3. 业绩 考核 业绩评估 及奖 惩 2. 监督 ，跟踪， 评议业绩 合同 • 各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 • 制定提高和改善业绩 的具体方案 19 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同有三个基本组成部分： KPI* 类 别， KPI 指标，权重与量化目标 KPI 类别 业绩类 KPI 指标 指标重要性 KPI( 举例 ) 权重 效益类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 50% 运营类指标 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 30% 组织类指标 • 员工总量 20% 举例 2000 年预算目标 量化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 *关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析 20 业绩合同的签订是按层级进行的 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 合同签订 提供建议 董事长 业绩 合同 业绩 合同 总裁 总部职能部门 ( 高级 ) 副总 裁 业绩 合同 业务单元主管 业绩 合同 业务单元职能部门经理 基层经理 21 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的 承诺和约束 • 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 • 选择发约人选择应遵循以下原则 – 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 – 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 – 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 • 受约人的职能部门上司 ( 如受约人为职能部门人员 ) • 集团常务管理委员会成员 22 业绩合同模板 – SEPG 集团总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步 资料来源： 麦肯锡分析 23 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁 , 总部 初步 资料来源： 麦肯锡分析 24 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 初步 资料来源： 麦肯锡分析 25 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 总部副总裁 初步 资料来源： 麦肯锡分析 26 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 项目经理 初步 资料来源： 麦肯锡分析 27 业绩指标的确定是一个互动过程 发约人 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 自身资本成本 ( 如是投资者 ) – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人 提出业绩指 标的预测 * • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度预算规划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键假 • 双方的一致利益是 设的讨论，达 成一致 签署业绩合同 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标 ” 28 SEPG 应该定期对业绩合同完成情况进行考 核 - 业绩考核报告样板 29 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 不合格 管理能力 55% 分析 (15%) 处事 (12%) 宣传 (8%) 组织 (20%) 思想品德 35% 智体 10% • • • • • • • • • • • • • 准确 (5%) 细致 (5%) 敏感 (5%) 条理 (5%) 协调 (3%) 果断 (3%) 意志 (3%) 语言 (4%) 文字 (4%) 决策 (5%) 授权 (5%) 策划 (5%) 创新 (5%) 政策遵从 (10%) • 大政方针 (5%) • 业务法规 (5%) 廉洁自律 (10%) 作风方法 (5%) • 民主性 (3%) • 自我批评 (2%) 工作态度 (10%) • 事业心 (5%) • 主动性 (5%) 出勤情况 (5%) 知识 (5%) 资料来源： 麦肯锡分析 一般 良好 出色 举例 得分输入 业绩考评 系统，作 为决定实 际薪酬发 放量的因 素之一 • 专业知识 (3%) • 知识面 (2%) 30 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 31 依据各职位的技能要求，建立职位等级系统 职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反 映了该职位对公司的重要性 设计原则 设计目标 根据各项工作所需的技能评级，而 不基于工龄 设计一个灵活的，基于 技能的职位评级体系 使职位等级架构能够在 SEPG 跨业 务单元的整个组织内保持一致性 能够与国际其他公司的职位等级具 有可比性 资料来源： 麦肯锡分析 使该体系与市场接轨， 并符合国际最优做法 32 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 管理职 协助他人 1 独立运作 专业能力 2 3 专业战略 供参考 营运战略 4 5 总裁 高级副总裁，副总裁，开 发与交付经理 等级中 的职位 举例 部门经理 基层管理人员 员工 工程师或以上技术人员可能转入管理职 专业和 技术职 协助他人 1 独立运作 2 专业能力 3 专业战略 4 营运战略 5 专家级技术人员 等级中 的职位 举例 部门技术骨干 工程师 基层专业 技术人员 33 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 应根据职位所需的技能进行评分和定级 职位 得分 等级 --------- 8.1 - 10 5 ------------- 6.1 - 8 4 ------------- 4.1 - 6 3 --------- 2.1 - 4 2 --------- 0-2 1 34 建立职位等级系统的思路 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 等级 5 管理职 评分 4 3 2 此职位主 要是管理 性质还是 技术性质？ 1 5 专业技术职 评分 4 •等级反映该职位所需 的技能和对公司的重 要程度 •特一等级内的职位应 有可比性，无论是管 理职还是专业和技术 职 •职位的评分应根据合 适的标准；该标准应 在 SEPG 内部统一 3 2 1 35 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 供参考 10 分意味着 第一种做法 评级标准 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 权重 A: 专业知识 衡量工作所需特定领 域的专业知识 具有最高级的技术资 质 在该领域具有最高 级资质或技能 15% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公 司所属产业的营运知识 深刻了解拥有多个业 务单元的集团的运作 深刻了解一个大型工 程项目的操作流程 15% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所 需担负的责任 领导拥有多个业务单 元的集团 领导跨专业的工程 技术人员 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判 断所需的能力 解决的问题影响到整 个集团 参与大规模、多阶 段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所 需承担的责任 影响集团是赢利还是 亏损 影响项目技术上的 成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影 响的范围 影响整个集团的回报 影响多个广为人知 的项目 15% G: 人际关 系困难度 衡量职位所需管理的人 际关系的复杂程度 管理内部、外部、利 益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 36 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 - 供参考 权重 第二种做法 专业和 评级标准 描述 (1-10 分) 衡量工作所需特定领域的 专业知识 管理职 技术职 具有最高级资质或 技能 10% 30% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公司 所属产业的营运知识 深刻了解集团公司 的运作流程 15% 10% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所需 担负的责任 具有最高级的领导 技能 20% 10% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判断 所需的能力 解决公司内最复杂 的问题 15% 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所需 承担的责任 能够影响盈亏 15% 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响 的范围 影响整个集团 15% 10% G: 人际关系 困难度 衡量职位执行工作所需的 人际关系能力的复杂程度 管理内部、外部、 经常冲突的关系 10% 10% A: 专业知识 10 分意味着 37 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 首先打分 以采购部经理为 评级要素 具体职责叙述 分数 (1-10) 权重 例 ( 第一种做法 ) 加权分数 A: 专业知识 • 了解项目交付的过程 8 15% 1.2 B: 运营知识 • 需要一定的管理知识 4 15% 0.6 C: 领导责任 • 领导一个部门 4 15% 0.6 D: 解决问题 复杂程度 • 较复杂 8 15% 1.2 E: 对运营的 影响程度 • 较大影响 8 15% 1.2 F: 对运营的 影响范围 • 仅涉及一个项目 2 15% 0.3 G: 人际关系 困难度 • 较复杂 6 10% 0.6 总分 资料来源： 麦肯锡分析 5.7 38 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 然后根据评分 以采购部经理为 找出位置 例 ( 第一种做法 ) 职位所 处位置 等级分数 采购部经理 职位总分 5.7 1 2 0-2 2.1-4 3 4.1-6 4 6.1-8 5 8.1-10 等级 3 中较高 位置 将影响该 职位在等 级区间内 所得薪酬 的调整 39 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 高层管理的职位等级排序 - 等级 4 和供参考 5 6.1 8 4 副总裁 / 信息技术 开发与交 付经理 该职位所需技能和对公司 重要程度的排序 10 5 副总裁 / 营销； 副总裁 / 风险管理 副总裁 / 综合工程； 副总裁 / 法务； 副总裁 / 审计 高级副总裁 / 规划发展； 高级副总裁 / 人力资源； 高级副总裁 / 联盟管理 高级副总裁 / 财务总监； 高级副总裁 / 业务单元主管 总裁 •某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整 •由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的 技能和重要性，因而该职位的区间较宽 资料来源： 麦肯锡分析 40 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 41 设计薪酬体系的目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目前中国体系的普遍问题 SEPG 薪酬体系的目标 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员的利益与 (1) 增加可变部分占薪酬总额 的比例以增强 SEPG 吸引 股东利益没有直接联系 • 基于工龄，不强调技能 人才的竞争力 (2) 强调业绩、业绩、业绩 42 确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩 SEPG 内部的职位 等级提供初步的框 架 根据市场确定职位 确定 SEPG 内部 的业绩激励制度 的具体薪酬 合理的职位等级系 调查人才市场行情 强调业绩的重要性 统使 SEPG 的职 位与市场具有可 相应调整 SEPG 的 将薪酬的发放与业 比性 薪酬能够增强对 绩紧密挂钩 人才的吸引力 $ 最终建立的薪酬 体系既符合市场 条件，又与业绩 息息相关，使得 SEPG 能够成功 地吸引、激励和 保留优秀人才 43 (1) 增加可变部分占薪酬总额的比例以增强 SEPG 吸引人才的竞争力 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 在 SEPG 能承受的现 金和股票期权范围内， 调整总体薪酬水平使其 符合市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益与 股东一致 • 主要通过可变部分建立薪酬与业 绩明确挂钩机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 • 确保相似职位的总体薪酬及其组 成部分在公司内部保持一致 • 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 • 增加 SEPG 总体薪酬在中国人才 市场的竞争力 ( 包括与在华外资 企业竞争 ) • 通过发放股票期权，使 SEPG 的 总体薪酬赶上外国公司给中籍员 工的报酬 44 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 100,000 50,000 SEPG 集 团目前薪 酬 0 1 2 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 3 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 45 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 200,000 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 150,000 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) 100,000 SEPG 目前薪酬总 额 50,000 0 1 2 3 4 5 职位等级 46 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 基本工资 5 总裁 39,000 30 70 100 362,700 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 37,000 35 65 80 270,100 3 采购部经 理 34,000 40 60 50 188,700 2 会计科科 长 30,000 50 50 30 117,000 1 员工 25,000 55 45 15 80,227 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 47 股票期权能够激励长期业绩 2000 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 市场价 =10 元 / 股 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 2004 年 12 月 31 日 股票期权分 四年发放 公司业绩优 秀，股价高 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之升高 员工得到 1 万股，相当 每股价格 10 元 公司业绩不 佳，股价低 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之降低 48 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 发放期权 发放 SEPG 期权 ( 预测 SEPG 将 成功上市 ) 由业绩奖金代替 期权发放 资料来源： 麦肯锡分析 给 SEPG 的建议 供讨论 方案 评价 • 发放上市子公司的股票期权 • 由于集团员工同子公司股票的业绩相 • 根据公司目前的现金流净现值 • 价值预测反映企业的历史业绩和增长 • 设定薪酬总额后，除固定工资 • 奖金的测定基于企业历史业绩表现 • 奖金一旦发放，将无法起到激励员工 预测，以一定价格发放股票期 权 部分，其它部分以现金奖金形 式发放 • 合理延迟部分奖金的发放 ( 原 期权部分 ) 以起到保留人才的 作用 关性不高，因此该股票期权的发放最 终无法起到激励本集团员工的作用 • 该作法可导致集团管理人员将不良资 产由子公司转入集团名下，以保证子 公司股票的表现 潜力 • 强制性持股期能激励长期业绩 • SEPG 上市以后，股票期权的价值将 随市场价值而变化 长期业绩的作用 49 (2) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定期权 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 业绩决定基本工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 • 业绩是否得到股票期 权及其数额 50 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 股票期权 定义 建议 • 赠予一定的股票期权，即可以某 各职位薪酬结构 * 百分比 股票期权 • • 如何对 业绩进 行奖励 业绩奖金 • 年底一次性支付 • 根据业绩与业绩合同中目标 / 要 • 基本工资 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有 限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 50 业绩奖金 基本工资 供参考 33 45 35 36 15 19 40 27 典型职位 总裁 高级副总 采购 举例 裁 / 业务 部经 单元主管 理 等级 5 4 3 求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量 ( 例如： 人民币 / 销售量，百分比 / 销售 额) 股票期权 • 根据职位等级系统设定 • 根据上年业绩调整 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 45 业绩奖金 22 基本工资 33 33 27 40 典型职位 专家级技 部门技 举例 术人员 术骨干 *以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整 资料来源： 麦肯锡分析 等级 4 3 24 38 13 39 38 48 会计 科科 长 员工 2 1 23 23 31 31 46 46 工程师 基层专业 技术人员 2 1 51 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 100,000 200,000 5 190,286 3 1 400,000 260,000 4 2 300,000 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 127,500 78,000 52,283 52 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬总额 业绩合同 总分 100 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 +100% 业绩奖 权 金 +100% 股票期 权 +100% 股票期权 固定工资 观察 50* 100 150 200 业绩合同分数 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 资料来源： 麦肯锡分析 53 业绩影响基本工资–等级 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 人民币 上年业绩合同 效益指标 运营指标 组织指标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 基本工资薪酬曲线 % 基本工资 上限 130% + = 100% % 48,100 观察 * 37,000 下限 % 0 50 100 150 总分 总分 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 54 业绩影响奖金 – 等级 4 业绩合同 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬曲线 效益指标 __ __ __ 运营指标 __ __ __ 奖金 获得标准奖金额的百分比 * % 200% % + = $ 100% 组织指标 __ __ __ 总分 % 100 110 150 业绩 总分 对特定职位 ( 如销售 ) 和有重 大贡献者，经董事会批准， 奖金不设上限 55 业绩影响股票期权 – 等级 4 业绩合同 薪酬曲线 效益指标 股票期权发 放百分比 __ __ __ SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 股票期权 % 运营指标 __ __ __ % 组织指标 __ __ __ % 授予协议书 + 100% 0 = 50 • • • • 100 总分 56 SEPG 总裁的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 占税前薪 酬百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 50% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 35 • 集团业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20% • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 15 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权是基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 总裁股票期权的发放要完全基于 集团业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 57 高级副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (30%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 资料来源： 麦肯锡分析 19 0%) • 个人行为 / 能力 (20% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 58 高级副总裁 / 业务单元主管的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 集团业绩 (40%) • 业务单元业绩 (60%) • 国际参照对比：美国大公司前 20 36 • 集团业绩 (20%) • 业务单元业绩 (50%) • 个人行为 / 能力 (20% • 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团和业 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 建议 19 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权占基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 业务单元主管股票期权的发放要 综合集团业绩和业务单元业绩， 这可一方面使主管集中于本业务 单元的业绩，另一方面又关注集 团整体业绩 务单元业绩与个人行为 / 能力的 综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 59 副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (50%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 19 资料来源： 麦肯锡分析 0%) • 个人行为 / 能力 (50% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 60 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 建议 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 项目业绩 (70%) • 业务单元业绩 (20%) • 集团业绩 (10%) • 国际参照对比：美国大公司前 3 36 • 项目业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于项目业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 %) 基本工资 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 19 资料来源： 麦肯锡分析 00 名经理的股票期权占基本工 资的 60%-110% ；小公司的比 例更高 • 股票期权的发放主要基于项目业 绩，同时又联系业务单元和集团 整体业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 61 下一步的工作 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 在 SEPG 内部就薪酬体系的原则达成共识 • 对各类职位进行评级 • 确定各职位在相应等级区间的位置 • 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本 工资 • 董事会批准以上各项措施 • 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行 必要的调整 62 backup 63 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定 举例 层级 是 是 5 总裁 是 否 4 其它高管会 成员 否 主要 职责 是否 为管 理员 工？ • 业务单元高层管理人员 • 集团总部非高管会成员 是 否 3 否 是 64 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 层级 独立运作 专业战略 协助他人 1 初步 专业能力 2 3 营运战略 4 5 总裁 其它高管会成员 ( 包括业务单元主管 ) •业务单元高层管理人员 •集团总部非高管会成员副总裁 •业务单元的中级 管理人员 •总部的中级 管理人员 基层人员 关于各职位等级的具体解释 • 总裁： SEPG 集团总裁 • 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 • 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 • 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 层级 2 • 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 • 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 层级 1 • 基层人员：所有从事一线工作人员 层级 5 层级 4 层级 3 资料来源： 麦肯锡分析 65 SEPG 集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计要点 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 资料来源： 麦肯锡分析 • 与业绩挂钩的薪酬 ( 变动薪酬 ) 应占高层管理总薪酬 的相当比重 • 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 • 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助 SEPG ，在人才市场上获得一流的人才 • 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果， 在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对 比，又考虑公司内部的统一和一致性 • 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪 酬， SEPG 集团与投资者利润挂钩，并使其注重于 集团整体价值的创造 66 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而 初步建议 不同 人民币 董事会 成员 50,000 层级 5 93,750 层级 4 层级 3 层级 2 层级 1 85,000 406,250 82,500 357,500 37,500 25,000 12,500 0 *不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 162,500 75,000 37,500 100000 200000 300000 400000 税前薪酬 * 500000 67 不同等级薪酬 * 计算方法 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 备用 人民币 基本工资 +1 00% 奖金 层级 5 ~250,000 薪酬上限 ( 基本工 资 +200% 奖金 ) 基本工资 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 100% 奖金 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 93,750(37.5%) 156,250 (62.5%) 406,250 层级 4 220,000 82,500(37.5%) 137,500(62.5%) 357,500 层级 3 100,000 37,500(37.5%) 62,500(62.5%) 162,500 层级 2 50,000 25,000 (50%) 25,000(50%) 75,000 层级 1 25,000 12,500 (50%) 12,500(50%) 37,500 *不包括股票期权 资料来源： 麦肯锡分析 68 业绩影响基本工资 – 中高层经理 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例职等 13 万人民币 / 年 上限 (130%) 120000 10 9 100000 • 每个职等 8 7 80000 标准 (100%) 6 60000 5 下限 (70%) 4 40000 基本工资 带宽内设 有标准基 本工资 • 设上限为 3 20000 其 130% 0 • 设下限为 2 1 11 职位举例 12 正 / 副处 级 13 14 15 16 其 70% 地区公司正副经理 69 (1) 引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 基于职责及技能， 而不是工龄 • 与市场接轨符合国 际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技能 评级，而不基于的工龄 • 与国际其他公司同职等的薪酬具 有可比性 • 薪酬体系使职等架构跨业务单元 保持一致性 70 管理会议规划 – 季度 / 年度业绩考核会 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营 / 预算计划的实现，或 必要时修订经营 / 预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 / 营销，副总裁 / 法务， 副总裁 / 信息技术 应邀列席：经理 / 战略规划，经理 / 技术开发，经理 / 新业务开发，经 理 / 财务，经理 / 会计和预算，经理 / 风险管理，经理 / 采购，经理 / 办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六 ~ 八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) 1 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差 距，以及主要差距的来源 1X5 • 逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核， 揭示问题，责成解决 0.5 • 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目 标 0.5 • 总裁总结，宣布闭会 会议规则： • 考核会不是为了揭示问题，解释说明理 由，而是旨在共同解决问题 • 各业务单元对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 ( 不超过五页 ) 需提交准备的材料： 材料 • 总部财务部门的月度 / 季度 计划完成情况通报 • 总部财务部门对本季度计划 完成情况的差距分析及主要 疑点 ( 只呈报业务单元以外 的与会人员 ) • 各业务单元对自己的计划完 成情况的差距分析及解决的 拟用举措 提前量 每月初 1周 3天 会后后续活动： • 财务总监总结、下达会议结果，及会议责 成解决的事项及负责人 • 总部财务部门跟踪以上事项的完成情况， 及时在月报中通报 7 小时 71 设计业绩考核系统的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 目的 KPI 是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 72 设计薪酬系统的基本原则 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 业绩奖金 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 长期奖励 鼓励员工注重 SEPG 的长期利益，并且 保留优秀人才 73 首先根据职位进行分类评级 总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 M5 高级副总裁 副总裁、项目经理 管理职 非总裁 M4 部门经理、核心项目 小组成员 工 作 性 质 M3 其他 正高级工程师 专业和 技术职 T4 基层管 理人员 M2 员工 M1 其他 副高级工程师 T3 工程师 T2 基层专业技 术人员 T1 74 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步建议 平均情况 等级 基本工资 基本工资占 现金薪酬 % 业绩奖金占 现金薪酬 % 股票期权相当 于现金薪酬 % % % % 130% 基本工资 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 权 T4 55,000 60 40 80 218,167 T3 45,000 60 40 50 156,000 T2 36,000 60 40 30 112,800 T1 30,000 60 40 30 94,000 薪酬下限 薪酬上限 75 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 SEPG 集 团目前薪 酬 1 2 3 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 76 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 人民币 / 年 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) SEPG 目前薪酬总 额 1 2 3 4 5 职位等级 77 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 5 总裁 30 70 100 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 35 65 80 3 采购部经 理 40 60 50 2 会计科科 长 50 50 30 1 员工 55 45 15 基本工资 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 78 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 5 4 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 3 2 1 79
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管理人员培训计划
管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、 生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事 管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业 核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行 为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业 绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型 人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 管理人员培训计划 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 管理人员培训计划 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 管理人员培训计划 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰 克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导 者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商 界成功者和失败者之间的区别。 尤 其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经 过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅 速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上 要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维 与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 管理人员培训计划 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 管理人员培训计划 6. 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 管理人员培训计划 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 管理人员培训计划 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根 据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。— —这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服 从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔 子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新 带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在 的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲 突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。 出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突 出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生 豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 管理人员培训计划 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 冲突的定义及新观点 6. 冲突的类型 7. 冲突产生的原因 8. 如何正确看待冲突 9. 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 管理人员培训计划 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 管理人员培训计划 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 构建管理创新组织 课程说明 2 1 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑 战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世纪发明 的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在 知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代 管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞 争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先锋。 课 程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决 当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 管理人员培训计划 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 管理人员培训计划 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 管理人员培训计划 1. 2. 3. 4. 5. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建 立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人 能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在 的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你 负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你 喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团 队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。 世 界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事， 激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高 管理人员培训计划 绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领 导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中 层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和 领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定 管理人员培训计划 了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层 在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经 验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学 员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升 企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 管理人员培训计划 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 讲师介绍： 蒋 小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师， 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏 撰稿人，2007 年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009 年荣获“全球 500 强 华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果 为导向的执行模式》。 管理人员培训计划 他 ，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理 实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探 索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以 培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执 行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他 ，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的 财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、 阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作 独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜 爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理 添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界 级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够 真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此， 他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除 了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。
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培训师核心技能修炼
企业内部培训师俱乐部第 10 期 ZHITOU TTT 培训师核心技能修炼 一、发现篇 二、分析篇 核心技能三篇章 三、解决篇 一、发现篇核心技能 需求调查 需求分析 课前状况 调查 调查与 分析能力 培训需求调查 问卷调查法 差距分析法 访谈法 观察法 培训需求分析 组织分析 工作分析 个体分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源 和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。 从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和 问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各 部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的 职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。 逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评 价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测 评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容 二、分析篇核心技能 课程开发能力 教案设计能力 资料搜集与整理能力 课程开发六要素 第一要素：目标 第二要素：内容 1 课程开发 发 6 大要素 2 第三要素：教材 6 3 第六要素：空间 5 4 第五要素：时间 第四要素：模式 教案设计 一个完整的教案所应包含的四个部分 基本课程信息 包括：课程的名 称、时间、地点、 对学员的基本分析 （学习风格、团队 角色、对培训的期 望等） 培训教案设计 包括：确定培训的目标（从 问题或工作、任务的分析入 手）；确定培训教材（外部 购买或自行编制）；划分培 训时间计划；设计培训方法 （结合学员的特色于课程要 求，考虑使用何种培训方法 可以增强培训效果）；根据 培训方法确定培训教具。 培训效果测评 包括：提供培训效果 （包括长期、短期） 测评的标准、工具或 方法。 培训后的工作建议 包括对培训后陆续开展的 配合工作的建议。 收集素材的途径与方法 书刊音像 学员交流 组织调研 互联网 人物介绍 行业资讯 课程资料 专家与员工 热点新闻 电视节目 旅途见闻 日常生活 三、解决篇核心技能 一、现场资源运用能力 二、现场感染力 三、逻辑思维推动能力 四、分析缔结能力 五、语言词汇整合能力 一、现场资源运用能力 可以利用的 五种现场资源 教材 组织 学员 培训师 助教 教具 现场资源运用之 ——学员 欲望用之，必先知之 感受型学员 •表现较为活跃 •感觉超过思辨能力 •不愿被动接受说教 •愿意分享自我感受 三种感受渠道 听觉：语言的生动性 视觉：课程的观赏性 感觉：内容的参与性 反思型学员 •表现较为冷静 •不以感觉为满足 •喜欢观察、思考 •拒绝外来的压力 •愿意独立做出判断 1.注重启发性 2.给以思考余地 3.鼓励探索质疑 理论型学员 •喜欢提炼归纳 •分析能力胜于感觉 •不能容忍逻辑混乱 •偏爱结构与理论体系 辅助 1.逻辑线条清晰 2.总结概括必不可少 3.无需过多举例 4.帮助扩展知识体系 实用型学员 •表现较为务实 •厌烦空洞说教 •对实践性课题感兴趣 •喜欢验证自己的新想法 •凡事注重追求结果 成就 1.理论讨论无需过长 2.实务性内容必不可少 3.以对策性设计感兴趣 4.指导达成学习成果 学员资源运用——细节观察篇 每个人的细微动作、表情等都 是一种“肢体语言”。所以，我们需 要具有细节观察的技巧，了解一些特 定的肢体语言的寓意。这样有助于我 们尽快了解学员对待培训的真实想法， 并及时采取调整措施。 有兴趣： 当学员对培训表现出有兴趣、接受、 随时做好准备、渴望和想说话，他们可能会： 1 ）坐在椅子的前半部分。 2 ）缓慢而轻柔的摩擦手掌。 3 ）认真的做记录。 4 ）积极的点头。 5 ）伸展他们的胳膊。 6 ）抓紧前面课桌的边缘。 有收益： 一些从该培训中受益的学员，则可能 表现出深思和关切的神态，他们看起来像在 评估： 1 ）手指放在鼻梁上，双眼微闭。 2 ）双手托着腮帮，身体前倾。 3 ）抚摸下巴。 4 ）双眼斜视。 5 ）表露出自信和肯定的神态。 6 ）十指相对，成尖塔状。 7 ）向后靠，双手放在脑后。 质疑： 一些对培训排斥，或是对培训师产 生质疑的人会这样来表达他们的态度： 1 ）双眼垂视，转过脸去不对着你。 2 ）手臂交叉抱在胸前。 3 ）靠坐在椅子上，翘起二郎腿。 4 ）回避同你的眼神交流。 5 ）把身子转向另一边。 困惑和惊讶： 学员们如果感到困惑或惊讶，他们可能会 表现出以下细节： 1 ）眉头紧皱。 2 ）仰起双眉。 3 ）睁大眼睛看着白板、幻灯屏幕或你，满脸困 惑，一动不动。 4 ）倾斜着脑袋。 反对和不满： 学员们也可能对培训师有猜疑、反对、 不满、内疚或愤怒，这种情绪公然表现为下面 几个细节动作： 1 ）把双手放在背后。 2 ）双手呈拳头状。 3 ）用食指摩擦鼻子。 4 ）把头转向一边。 5 ）从一边斜眼看你。 感到无聊： 感到无聊的学员可能的细节表现是： 1 ）敲打着桌子或用脚打拍子，托 着下巴。 2 ）双目下垂。 3 ）信手涂鸦。 整理思路： 动作迟缓或停顿下来整理思 路的学员则有以下细节： 1 ）把食指放在嘴唇上。 2 ）脚踝紧绷。 3 ）紧握双手。 4 ）擦眼睛片。 5 ）嘴里做咀嚼状。 现场资源运用之—— 培训工具、培训场地 培训工具使用技巧 白色书写板 白板已经在很多环境下替代了黑板，不过，白 板比较适用于人数较少的培训，因此一定要保证最后 一排的学员也可以看清楚板书内容。使用白板的技巧： 1 2 3 4 5 ）白板移动方便，应放置在学员都能看见的地方。 ）请带足够的白板笔和备用板擦。 ）使用完白板笔后应立即盖上笔帽。 ）白板面积有限，书写内容要简洁。 ）不要站在刚写的内容前方，以防挡住学 员的视线。 6 ）不要老是对着白板讲课，书写完毕后应立 即转身面对学员讲授有关内容。 7 ）确信每个人都看清楚并做了记录的时候再 更新内容。 培训工具使用技巧 投影仪 投影仪包括电脑投影仪和实物投影仪，二者 不同之处在于前者连接的是电脑，而后者是光学幻灯 片。投影仪的好处是可以随时随地的于学员进行交流， 而且内容丰富多彩，缺点是不易易懂且价格昂贵，其 使用有一些如下技巧： 1 ）保持房间内的光线柔和，最起码不能有直 射阳光照在屏幕上。 2 ）调整并保证投影到屏幕上的字足够大。 3 ）保证每一个人都能看到屏幕。 4 ）保证室内的光线足够，不影响学员做笔记。 培训工具使用技巧 DVD 或 VCD 使用 DVD 或 VCD 不仅可以放映简短的 活动影响，还可以播放不能亲自到现场的人的 发言。其使用有一些如下技巧： 1 2 3 4 ）放映前应检查光盘内容和品质，并最好要试看一遍。 ）放映内容应与培训内容相匹配。 ）保持合适的音量。 ）事先要对设备和遥控器进行检查。 培训工具使用技巧 其他工具 除了以上所说的几类工具，还有其他 几种可能会用到的培训工具： 1 ）活动夹纸板 2 ）磁带录音机 3 ）电脑（手提电脑） … 培训场地的选择与布置 培训场地布置方法 适用人数 传统排列 40 ～ 200 长排方形 优点 缺点 适合大型、传统的培训方案 培训环境封闭，不利于培训 师和学员沟通 30 ～ 50 适合以中型组织为单位的培训 方案 培训环境较为封闭 圆形 10 ～ 30 学员可以彼此观察，适合游戏 等开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一矩形桌 10 ～ 20 适合研讨等半开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一通道型 20 ～ 40 有利于培训内容的传授 不利于培训内容的记忆 双通道型 30 ～ 80 利于培训内容的传授；适用于 大型培训 不利于培训内容的记忆 开放的长方形 10 ～ 20 适合研讨、游戏等半开放的培 训方案；有利于培训师和学员 的沟通 没有明显的缺点 U 型桌椅排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 没有明显的缺点 U 型椅子排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 不利于培训内容的记录 多圆桌形 40 ～ 60 适合以小型组织为单位的培训 方案 不利于培训师和学员沟通 ZHITOU TTT 二、培训师感染力 所谓感染力，是指以培训师的个性 去影响、感化学员的一种情绪力量。培 训师发挥感染力的过程，就是从正面影 响和带动学员的过程。 培训师的感染力之关键 外表 口头语言 语速和语调 肢体表达 面部表情 眼神 态势 有效激励感染 以一种尊重的态度提出诚恳的激励， 能培养起与学员之间友好和谐的关系， 活跃课堂气氛，树立起学员的信心。它 能促进和维持如愿的行为，减少不合意 的行为方式。 采用的激励方式： 精神激励 物质激励 故事激励 其他形式的激励 三、逻辑思维推动能力 专业提问技巧 修饰式 引导式 开放式 封闭式 整体式 特定式 ZHITOU TTT 四、分析缔结能力 了解分析点评的作用 解剖理论与实践之间的关键接点 开启学员发现与解决问题的思路 引导学员探询有效行为改善路径 分析点评的关键要点 我们应该．．．？ 我告诉大家．．．？ 脱离现实的空洞说教 我认为．．．？ ．．． 忌：结论性断语 如果．．．？ 是否．．．？ 直面现实的有效询问 还可能是．．．？ ．．． 宜：引导性问题 有效收结及其注意事项 五种屏弃的结尾 选择 呼应 要求 希望 总结 展望 余韵 ﹡ 无力淡出 ﹡ 将结不结 ﹡ 文不对题 ﹡ 突然停止 ﹡ 骤然变调 收结设计五种 Finishing 呼应收结 主体 不利的结尾 提炼收结 赠言收结 活动收结 感召收结 文不对题 仓促退出 冗长无力 ZHITOU TTT 五、语言词汇整合能力 语言规律 - 语言方面 结构 开头 文字 偏向 语言 结尾 方面 修辞 内容 逻辑 语言规律 - 引发兴趣的技巧 意想不到的 新鲜的 突然的 参与的 好笑的 争议的 好玩的 语言规律 - 有说服力的八种例证 1. 个人经验 5. 事 例 2. 类 比 6. 统计数字 3. 事 实 7. 专家意见 4. 展 览 8. 演 示 语言规律 - 表达的逻辑性 A B C D 架桥和串联 首先组织好自己的逻辑，然后将自己的逻 辑用学员容易接受的语言连接起来。 语言规律 - 表达的结构 开头语 引起注意； 序 言 告诉学员要讲的内容； 主 题 逻辑关系、趣味、可 调整性； 结 论 总结所讲的内容； 结束语 呼吁行动。 语言表达的效果营造 激发情感上的共鸣 情感与理智的完美结合 让理性认识得到升华 ZHITOU TTT
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培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
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课程及讲师评估表
课程及讲师评估表 课程及讲师评估表 学员姓名： 所属分部、门店： 考核 对象 考核项目 评分标准 课程难度适中，课程内容易于接 受掌握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程目标明确，我能够明白需要 掌握哪些重点内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程内容适用，有助于我从事工 作 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论（实践）知识系统，易 于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程结构设计和内容编排合理 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程对个人需求的满足程度（课 程内容是我想要学到的） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论知识符合现实工作，不 会脱离实际 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程 内容 所在小组： 课程名称 哪些内容对您帮助最大 哪些内容需要调整或补充 考核 对象 培训 讲师 考核项目 评分标准 对课程主题和重点的把握程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 充分了解和掌握课程的有关知识 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 语言表达清晰易于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员反应的关注程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 与学员之间有交流和互动 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员提问答复的清楚性完整性 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对课堂气氛的调动和掌控能力 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对授课的热情与责任心 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课方式是否适合课程内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 安排的活动、练习和范例明确易 懂 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 讲师的教学风格和课程内容让我 有兴趣学习 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课进度是否合适 □合适 □过快 □过慢 讲师 课程及讲师评估表 您认为需改进的地方
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五星员工素养
五星级员工的素养 引言：职业人的模样 员工素养的模型 职业人 工作人 素养 公司人 团队人 五星员工素养 一、着装 存在的问题 1 、混穿、衣脏、鞋脏 “ 洗了，还没干” 、“工服未下发” “ 今天感冒了，所以加外套”、牛仔裤 2 、不知道怎么穿 领带太短、太长，在毛衣外，领结松大、过小 脖扣、袖扣、高跟鞋 五星员工素养 一、着装 对策 1 、周期性洗烫、提前洗 2 、学点礼仪常识 3 、总部要创新服装的统一方法 五星员工素养 二、头和脸 存在的问题 1 、头屑 2 、见面不打招呼 3 、没有时间观念 五星员工素养 二、头和脸 对策 1 、周期性洗头 2 、常带微笑、见面点头、打招呼 4 、刮胡子 5 、时间观念是职业人最低的要求 五星员工素养 三、眼睛 存在的问题 1 、不看别人，目中无人 2 、目中无物 五星员工素养 三、眼睛 对策 1 、眼睛是心灵的窗口 2 、做公司的主人翁 五星员工素养 四、嘴 存在的问题 1 、说话：武汉话？普通话？ 2 、不会打电话：免提、铃声、振动、金字塔 3 、嘴上的浪费 视频：如果还剩一度电 五星员工素养 四、嘴 对策 1 、要讲五湖四海 2 、要讲节约 五星员工素养 五、手和腿 存在的问题 1 、把公司的整顿通知不当回事：清洁、关门声 2 、 OA 、助讯通没有发挥应有作用 3 、部门之间不讲协作 4 、吃饭时翘腿、 8 字步 五星员工素养 五、手和腿 对策 1 、制定早清洁、周末大清洁活动，搞流动红旗评 比 2 、出台： OA 、邮件管理守则 3 、养成做计划的习惯：提前几天发通知、用手机 提醒 4 、加强沟通：基本的手机写法 五星员工素养 六、心 1 、三平：平和、平稳、平衡 2 、三容：从容、宽容、包容 3 、一颗真诚的心 4 、人生要讲八度 小 结 加：加速学习 提升能力 减：减少私心 全力以赴 乘：乘胜追击 达成目标 除：除去借口 马上行动 机遇永远偏爱于那些有等待的头脑 Thanks ！ *
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培训评估的层次和方法
培训评估的层次和方法 一、 培训评估的层次和方法 若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对 培训效果的评估可在四个层面上进行： (一)反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训 项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的 肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、 场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比 如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但 是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、 面谈、座谈、电话调查等。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它 的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或 者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在 知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论 是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。 往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更 认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也 可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度 和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并 非最好的参考指标。 (三)行为评估 行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行 为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等 方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因 此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直 接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训 的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结 束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包 括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初 期就明确这个问题是很重要的。 但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可 能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人 员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除 其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估 这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的 变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、 数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最 关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转 化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果夸时间的间隔取决于 学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个 月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域 培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培 训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，)F 但可以打消高层主管投资于 培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用 用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果 的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的 技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关 的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪 些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训评估层次与方法见表 3—1。 表 3—1 层次 培训评估层次与方法列表 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训 反应评估 组织的满意度 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的 学习评估 吸收与掌握程度 评估方法 评估时间 评估单位 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 衡量学员在培训后的行为改变是否因培 行为评估 训所导致 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 3 印度评估 个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职率、 成本效益分析、 组织气候等资料分析 客户与市场调查 3① 度满意度调查 三个月或 半年以后 半年、一 年后公司 绩效评估 学员的 直接主管 上级 学员的 单位主管
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实用培训管理工具大全精选（14章65小节96模板）
培训管理工具大全 目录 第 1 章 培训概述 第 2 章 培训体系设计工具 2.1 培训组织岗位职责 2.1.1 培训部经理岗位职责 2.1.2 培训部主管岗位职责 2.1.5 培训部专员岗位职责 2.2 培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 2.2.2 培训课程建设 2.2.3 内部讲师养成 2.2.4 培训计划制订 2.2.5 培训计划实施 2.2.6 培训评估改进 2.4 培训体系建设方案 2.4.2 经理级人员培训体系建设方案 2.4.5 技术人员培训体系建设方案 2.4.6 研发人员培训体系建设方案 第 3 章 培训需求调查分析工具 3.2 个人层次培训需求分析工具 3.2.1 高层管理人员培训需求调查表 3.2.2 中层管理人员培训需求调查表 3.2.8 采购人员培训需求调查表 3.3 组织层次培训需求分析工具 1 3.3.1 组织职能分析表 3.4 职务层次培训需求分析工具 3.4.1 总监级培训需求分析表 3.4.2 经理级培训需求分析表 3.4.3 专员级培训需求分析表 3.6 培训需求调查分析方法 3.6.1 观察法 3.6.2 面谈法 3.6.3 问卷法 3.7 培训需求调研分析报告 3.7.1 班组长培训需求调研分析报告 第 4 章 各类课程培训需求调查工具 4.1 沟通类课程培训需求调查 4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷 4.3 职业化类课程培训需求调查 4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷 4.6 销售业务类课程培训需求调查 4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷 4.9 项目管理类课程培训需求调查 4.9.2 项目管理课程需求调查问卷 第 5 章 培训课程设计工具 5.1 培训课程目标设计工具 5.1.1 课程目标描述工具 5.1.2 管理类人员课程目标设计表 5.6 培训课程运营设计工具 5.6.1 培训课程运营成本设计 5.6.3 培训课程运营反馈设计 5.9 培训课程设计案例 5.9.1 管理技能类课程设计案例 第 6 章 内部培训讲师管理工具 6.1 内部培训讲师部门推荐制度 6.1.1 内部讲师部门推荐办法 2 6.1.2 内部讲师部门选评办法 6.2 公司内部培训讲师选拔制度 6.2.2 内部讲师试讲管理制度 6.3 公司内部培训讲师管理制度 6.3.1 内部讲师培训办法 6.3.3 内部讲师管理办法 6.4 公司内部培训讲师激励制度 6.4.1 内部讲师奖励办法 6.6 公司内部培训讲师选聘流程 6.6.1 内部讲师选拔流程 第 7 章 培训计划管理工具 7.1 月季度培训计划 7.1.1 月季度培训计划考虑因素 7.2 年度培训计划 7.2.2 年度培训计划工作报告 7.3 新员工培训计划 7.3.1 新员工培训计划制订工具 7.4 培训计划的执行 7.4.1 培训计划执行时间表 7.5 培训计划报告 7.5.1 年度培训报告 7.5.2 新员工培训报告 7.6 培训计划管理流程 7.6.1 培训计划制订流程 第 8 章 培训机构与课程选择工具 8.1 培训机构选择 8.1.1 培训机构选择标准 8.2 培训课程选择 8.2.1 培训课程选择标准 8.2.3 培训课程试听评估 8.3 培训讲师选择 8.3.1 培训讲师选择标准 8.3.4 培训讲师面谈评估 3 8.4 培训招标管理 8.4.3 培训评标管理办法 8.5 培训合同执行与管理 8.5.1 培训合同执行控制流程 8.6 培训合同范本 8.6.1 培训机构合同范本 第 9 章 培训实施工具 9.1 培训实施保障制度 9.1.2 培训管理实施办法 9.2 培训实施场地选择 9.2.1 培训场所选择规定 9.3 培训现场督导管理 9.3.2 突发事件处理管理规定 9.3.3 现场秩序维护管理规定 9.4 培训实施工作流程 9.4.1 培训组织管理流程 9.5 培训实施工具表单 9.5.1 培训出勤情况表 9.5.2 培训费用登记表 9.6 培训实施方案设计 9.6.1 新员工培训实施方案 第 10 章 培训效果评估工具 10.1 培训效果评估模型 10.1.1 柯氏四级评估模型 10.1.2 投资回报率模型 10.1.3 CIRO 培训评估模型 10.3 培训课程评估分析 10.3.1 培训课程评估问卷 10.3.2 培训课程评估表 10.3.3 课程内容契合度评估分析工具 10.3.4 课程内容实用性评估分析工具 10.4 培训讲师授课评估分析 10.4.1 培训讲师评估表 4 10.5 培训现场与工作改变分析 10.5.1 现场听课情况分析表 10.5.2 阶段性学员改变调研工具 10.6 培训工作评估表 10.6.1 培训管理人员工作评估表 10.6.2 培训部工作评估调查表 10.7 培训效果跟踪考核表 10.7.2 培训课程效果定期跟踪表 10.9 培训费用量化评估分析 10.9.1 业务费用量化分析 第 11 章 培训预算工具 11.1 培训预算管理流程 11.1.2 培训预算审批流程 11.2 培训预算管理表单 11.2.1 年度培训预算表 11.2.2 培训预算申请表 11.3 企业培训预算方案 11.3.1 年度培训预算编制方案 第 12 章 培训工作总结与报告 12.1 培训工作总结 12.1.2 培训部工作总结 12.2 培训工作报告 12.2.1 培训课程评估工作报告 12.2.5 销售人员培训评估工作报告 第 13 章 培训经典故事 13.1 执行类课程经典故事 13.1.1 制订计划类经典故事 13.1.2 时间管理类经典故事 13.2 团队类课程经典故事 13.2.1 团队目标类经典故事 13.3 领导类课程经典故事 13.3.1 角色认知类经典故事 13.4 沟通类课程经典故事 5 13.4.2 表达能力类经典故事 13.5 绩效类课程经典故事 13.5.3 绩效考核类经典故事 13.5.4 绩效改进类经典故事 13.7 问题解决类课程经典故事 13.7.2 问题分析类经典故事 13.7.3 解决技巧类经典故事 13.8 流程设计类课程经典故事 13.8.2 流程创新类经典故事 13.9 市场营销类课程经典故事 13.9.1 产品类经典故事 第 14 章 培训常用游戏 14.1 执行类课程常用游戏 14.1.2 快速过桥 14.1.3 制造“飞机” 14.3 沟通类课程常用游戏 14.3.1 指导沟通 14.4 创新类课程常用游戏 14.4.5 头脑风暴 14.5 问题解决类课程常用游戏 14.5.2 搭建帐篷 14.5.3 取回气球 第 2 章 培训体系设计工具 2．1 培训组织岗位职责 6 基 本 要 求 相 关 说 明 相 关 说 明 2．1．1 培训部经理岗位职责 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 2 ．工作经验 5 年以上培训管理工作经验 3 ．个人能力要求 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉企业的培训流程及企业内外部 相关培训资源 优秀的沟通能力、观察力、组织管理能力 负责建立和完善企业的培训体系，完成人力资源培训计划的组织实施工作，有组织 地开展培训活动，以达成企业人力资源培训目标 1 ．负责建立并完善企业培训管理制度及培训体系，并监督其实施 2 ．负责编制企业年度培训计划并组织实施，并根据企业的战略变化及时做出调整 3 ．组织编制企业年度培训费用预算，并在培训项目开展过程中严格控制成本 4 ．负责制订企业培训课程规划，并组织做好培训课程开发工作 5 ．负责挖掘培训讲师人才，不断丰富企业培训讲师队伍 职 责 内 容 6 ．负责外部培训机构和培训讲师的挑选、协调与维护工作 7 ．指导建立员工培训档案，合理规划员工职业生涯 8 ．组织建立企业的培训文化，为员工营造良好的培训氛围和培训环境 9 ．负责指导、管理所属员工的日常工作 10 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．2 培训部主管岗位职责 7 基 本 要 求 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．具有敬业精神和拼搏精神，能够带 2 ．工作经验 3 年以上人力资源管理相关工作经验 领团队开展日常培训工作 3 ．熟悉内外部培训组织作业流程，了 3 ．个人能力要求 解国内培训市场状况 优秀的表达能力、规划能力，思维敏捷 负责协助培训部经理做好培训需求的调查及培训计划的制订工作，并协调处理培训 项目进行过程中的相关事宜 1 ．协助培训部经理完成年度培训计划与培训预算 2 ．指导各部门制订多层次的培训计划，并协助其实施 3 ．收集国内外企业培训信息资料，分析总结现有培训政策效果，并提出改进意见 4 ．组织开展企业内部的新员工入职培训、在职培训、研讨班、讲座等 5 ．及时检查各类培训活动的效果，完成培训人员的考核 6 ．负责做好培训讲师授课质量检查与教学效果评估 职 责 内 容 7 ．组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料 8 ．组织做好培训仪器、设施、设备的保养与维护，并负责审查新器材的选型、采购 9 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．5 培训部专员岗位职责 8 基 本 要 求 1 ．学历及专业 大专以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职责 概述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 2 ．工作经验 2 年以上相关工作经验 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉内部培训及外部培训组织作业 3 ．个人能力要求 流程，熟悉培训管理流程 良好的沟通协调能力，服务意识强 负责员工培训的执行工作，保证企业各项培训工作顺利开展 1 ．协助培训主管开展员工培训需求调查，撰写培训需求调查报告，为员工培训计划的制 订提供依据 2 ．协助企业内部培训讲师完成内部培训课程的开发和讲授工作 3 ．负责与企业外部培训机构及培训讲师的联系工作，并安排培训日程 4 ．根据培训计划和课程安排，组织员工按时参加培训，并做好培训的前期准备工作 职 责 内 容 5 ．及时开展对培训效果的调查与评估工作，撰写培训效果评估报告，并报主管审核 6 ．负责整理各种培训教材和资料，并及时进行归档 7 ．负责做好员工培训档案的维护与管理工作 8 ．完成上级领导临时交办的工作 2．2 培训体系建设流程 2．2．1 培训需求分析 9 培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上，由培 训部门等相关工作人员采用多种方法与技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行 系统鉴别与分析，以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。 1．培训需求分析产生的原因 有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上，对培训需求形成 的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求 产生的原因，大致可以分为以下三类（如图 2-1 所示）。 因工作变化产生的培训需求 因人员变化产生的培训需求 企业处在不断变企业处在 因绩效差距产生的培训需求 部分员工因操作技能差 无论员工原来从事何种工 由于环境不断发生变化， 等原因，造成其现有的 作，只要踏入新的工作领 不同岗位的工作内容也会 绩效和应有绩效之间存 域，为了尽快地进入工作 相应地发生变化，为适应 状态，实现较好工作业 这种变化，培训需求随之 绩，培训是他们的首要选 产生 择 在一定的差距，为了弥 补绩效差距而产生的培 训需求 图 2-1 培训需求产生的原因 2．培训需求分析的内容 培训工作的成功与否，在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分 析从层次上来划分，可以分为三个层面，即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分 析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图 2-2 所示。 2 1 组织层面培训需求分析 3 职务层面培训需求分析 员工个人层面培训需求分析 组织目标分析 工作资料分析 员工年龄个性 组织资源分析 工作规范分析 员工知识结构 组织特征分析 工作环境分析 员工能力水平 组织环境分析 任职条件分析 员工工作背景 10 图 2-2 培训需求分析内容 2．2．2 培训课程建设 培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗 易懂，且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具，做到图文并茂、生动有趣。 1．培训课程设计要素 培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素（如图 2-3 所示）。 企业在进行培训课程设计时，可依据课程要求对这些要素进行选择和处理，设计出不同的 培训课程。 目标 内容 教材 模式 策略 培训课程 设计要素 评价 组织 时间 空间 图 2-3 培训课程设计的九大要素 2．培训课程建设流程 （1）开展课程需求分析 课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要 为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析，从而判断组织和个人是 否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图 2-4 所示。 11 引导归纳法 学员素质 分析法 经验分析法 归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议 通过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点 借鉴外部机构和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得 出学员受训的重点 图 2-4 培训课程需求分析的方法 （2）设定培训课程目标 课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的 方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学 员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表 2-1。 表 2-1 不同课程内容的课程目标描述 课程内容类别 课程目标描述 理论与知识类 记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用 技能类 理解、模仿、简单应用、熟练应用 观念态度类 转变、接受、行为转化、内化为价值观 备注 课程目标描述的程度依次加深 （3）选择培训课程内容 一门培训课程不可能包括所有的相关内容，因此在选择课程内容时，应遵循一定的标 准。详情见本书第 5 章 5.3.1 相关内容。 （4）设定培训课程大纲 课程大纲是对课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的框架，整个课程将 围绕这个框架进一步充实和延伸。图 2-5 是对课程大纲主要内容的总结，供读者参考。 12 课程名称 课程目标 学员要求 培训对象 培训方式 课程特点 培训内容 培训时间 培训场地 图 2-5 课程大纲的主要内容 （5）设计培训课程单元 它是在完成课程大纲的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料 的过程。课程单元设计的优劣会直接影响到培训效果的好坏和学员对课程的评估等级。课程 单元设计的具体内容如图 2-6 所示。 单元目标 单元学习内容 单元学习时间 单元学习顺序 单元学习 内容诊断 单元测试或评价 图 2-6 课程单元设计六项内容 （6）开展课程试讲研讨 课程试讲和研讨的目的在于对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是 否能达到预计的培训目标或是否能实现有效的培训效果。课程试讲研讨实施的具体内容详 见表 2-2。 表 2-2 课程试讲研讨的实施 实施事项 事项说明 13 采用形式 小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨 参加人员 内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等 授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合 关注内容 理、课程内容选择是否合理等 课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受及效果提出改进意 研讨实施 见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进。在听取课程意见时，要有选择地倾 听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求 若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次 说明 试讲 （7）进行培训课程改进和提升 在对课程进行试讲研讨的基础上，进行课程的提升和改进。培训课程提升和改进的内 容集中在如图 2-7 所示的八个方面。 课程内容的部分替换 课程顺序的优化调整 授课技巧的转换提升 课程标题的斟酌完善 授课风格的提升优化 课程模板的调换调整 授课方式的改变调整 课程时间的合理分配 图 2-7 课程提升改进的具体内容 （8）正式制作课件 正式课件框架包括课件标题、培训课时与对象、学习目的、课件目录、正文内容、课堂测 试、内容总结、结束语等方面，可以借助表 2-3 所示的形式设计来展示课件内容。 表 2-3 课件形式设计事项及说明 形式设计事项 整体设计 形式设计事项说明 1．每一张幻灯片中应同时具有文字、图形、导航等要素 14 2．课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调 颜色搭配 课件中每一张幻灯片的颜色选择最好不超过 4 种 1．课件正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作 导航系统设计 2．可根据课件开发需求在每页设“上一页”、“下一页”、“本章目 录”、“案例”、“故事”、“资料”等链接 3．每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性 页码设置 动画设计 课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间，幻灯片的封 面页、标题页可以不加页码 根据课件展示的需要进行简单的动画设计，动画设计的种类在整个课件 中最多不超过五种 文字格式包括字体、字号、行距、文字编号等内容，设计文字格式时要注 文字格式设计 意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所 区别 （9）编写学员手册 学员手册是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知 识要点。它可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。学员手册的编写需要满足的 要求详见表 2-4 表 2-4 学员手册编写要求及其说明 编写要求 要求说明 准确性 只有确保所有内容的准确无误才能保持课程在学员心中的可信度 针对性 学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标 要求的基础上增加内容的趣味性 难易适中 不同学员因文化程度和理解能力不同而存在差别，编写“学员手 册”时应充分予以考虑，避免内容过难或过易 留存适当空白 编制学员手册时，应适当留出空白供学员在学习过程中进行记录 排版的适宜性 在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，便于学员在培训 过程中和培训结束后阅读 （10）编写培训讲师手册 培训讲师手册是培训讲师讲解课程的参考手册，是培训讲师在上培训课时的顺序及内 容的指引，在课程设计中，它属于培训讲师备课的一个部分。培训讲师手册的内容包括开 场、气氛调节、所要教授的主要理论或技能、培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关 测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等与课程有关的所有内 容。 15 2．2．3 内部讲师养成 1．内部讲师的选拔 企业选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范 围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表 2-5。 表 2-5 选拔范围一览表 选拔维度 选拔范围 入职时间 ____年（含）以上 学历 ____及以上 普通员工培训 主管级以上 主管级培训 经理级以上 经理级培训 总监级以上 生产一线员工 培训对象 班组长以上 生产型 培训 企业 班组长培训 生产主管以上 以此类推 以此类推 说明：职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。 下面以“培训新员工的内部讲师选拔”为例，讲述内部讲师选拔的具体范围及要求， （如图 2-8 所示）。 16 内部讲师选拔范围 培训内容 培 训 新 员 工 的 内 部 讲 师 选 拔 范 围 1 ．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2 ．在公司服务不少于 5 年，能深刻理解企业文化 3 ．有企业文化培训相关经验 企业 文化 培训 1 ．至少连续 2 年获得优秀员工称号，在基本素养 方面表现优秀 2 ．具有 3 年以上工作经验，熟悉职场基本素养要 求 3 ．有基本素养培训相关经验 基本 素养 培训 1 ．部门经理及以上人员 2 ．在该岗位工作不少于 3 年，熟悉岗位内容和要 求 3 ．有给新员工进行培训的经验 专业 素质 培训 1 ．至少具有 3 年该方面培训经验的专职培训师或 具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2 ．至少工作 7 年以上，具有丰富的工作经验 工作 态度 培训 1 ．人力资源部经理、培训部经理及以上人员 2 ．在自我发展方面有成功经验 3 ．有给新员工进行相关培训的经验 自我 发展 培训 图 2-8 培训新员工的内部讲师的选拔范围 2．内部讲师的选拔标准 企业选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这 就需要企业明确内部讲师的选拔标准。一般而言，企业内部讲师选拔的标准主要包括 10 个 方面（如图 2-9 所示）。 17 1 对培训工作有浓厚的兴趣 6 2 热爱本职工作，具有积极的心态 7 3 具备丰富、扎实的专业知识 8 具有较高的业务能力和职业素质 9 具有良好的工作态度和高尚的职业道德 10 具有以受训人员为中心的服务理念 4 5 具有幽默、自信的性格特质 具有健康的身体和健全的心理 具有一定的实践经验和相关阅历 具备较强的语言表达能力，善于沟通 图 2-9 内部讲师选拔的 10 个标准 3．内部讲师的培养 为提高内部讲师素质，企业应不断给内部讲师进行课程开发、授课技巧、授课方法等方 面的培训。 （1）课程开发培训 企业对内部讲师进行培训，首先做的是课程开发培训，以提高其开发培训课程的能力。 课程开发培训主要帮助内部讲师熟知课程开发要领并掌握课程开发类型。课程开发要领的 主要内容详见表 2-6。 表 2-6 课程开发要领 1．详细了解成人培训与在校学生上课之间的区别。 2．要花足够的时间进行课程开发的准备工作。 3．在即将开发的课程中把要点一一列举出来。 4．在课程中应安排受训人员互相讨论的环节。 5．掌握员工对培训内容的了解程度。 6．课程开发期间，应充分考虑受训人员的培训需求。 7．在技能类课程开发中，应安排听、看和动手的环节。 8．在态度类课程开发中，应选取与本企业或本行业相关的案例？ 9．在知识类课程开发中，应设计知识竞赛或课堂测试等内容？ 10．课程内容开发得尽可能周详，不要有遗漏的内容和要点？ （2）授课技巧培训 企业内部讲师一般包括企业内各部门的管理者、督导和资深员工，尽管他们掌握了各 18 自部门或岗位的专业技能和知识，但是未必掌握培训的专业授课技巧，基于此，内部讲师 授课技巧培训主要包含如图 2-10 所示的六个方面。 帮助内部讲师掌握授课原则 指导内部讲师制订教学计划 帮助内部讲师把控培训现场 授课技巧 培训 指导内部讲师使用培训辅助工具 指导内部讲师运用各种授课技巧 帮助内部讲师避开授课误区 图 2-10 授课技巧培训内容 （3）授课方法培训 授课方法是指向学员传授学习内容的策略，它直接影响培训课程的效果，因此选择合 适的授课方法非常重要。企业常用授课方法的介绍及其适用范围详见表 2-7。 表 2-7 企业常用授课方法介绍及其适用范围 授课方法 介绍 讲授法又称“课堂演讲法”，该方法通过 讲授法 语言表达的形式来传授知识、技能和态度， 使抽象的知识变得具体形象、浅显易懂 研讨法 角色扮演法 适用范围 1．适用于对企业政策或新制 度的介绍 2．适用于对引进新设备或技 术的介绍 研讨法是一种被广泛使用的培训方法，在 1．适用于自信心强、自主和 培训中起着很重要的作用。它着重于培养学 自控能力较高的学员 员独立钻研的能力，允许学员提问、探讨和 2．适用于在内容上有较大自 辩论，使其从培训中获益 由发挥空间的培训 1．角色扮演法通过设定接近现实状况的情 1．适用于对实际操作人员或 景，指定学员扮演某种角色，借助角色 管理人员的培训，侧重于 19 的演练来理解角色的内容，提高面对现 实的信心和解决问题的能力 2．角色扮演法可以分为两类，即结构性的 角色扮演和自发性的角色扮演 电话应对、销售技术、业务 会谈等基本技能的学习和 提高 2．适用于新员工及岗位轮换 和职位晋级的员工 案例分析法是将实际工作中出现的问题作 为案例，向学员展示真实的背景，提供大 案例分析法 量背景材料，由学员依据背景材料来分析 问题，提出解决问题的方法，从而提高自 身的分析能力、判断能力、解决问题能力及 1．适用于新晋员工、管理者 以及后备人员 2．适用于问题解决技巧或解 决问题的程序的培训 执行能力 户外训练法又称“拓展训练”，该方法通 户外训练法 过让学员在不同寻常的户外环境下亲身参 1．适用于环境适应能力提升 与一些精心设计的程序，帮助学员实现从 的培训 2．适用于观念转变和 自我发现、自我激励，到自我突破、自我升 思维创新的培训 华的转变 游戏模拟法是把游戏引入到培训活动中的 一种“寓教于乐”的培训方法，它通过让 游戏模拟法 学员参与游戏娱乐活动，帮助学员加强对 适用于以沟通、人际关系及工 知识、技能和态度的理解，进而加强沟通， 作协调为主题的培训内容 增强竞争意识和团队意识，并激发学员的 创新精神 小组讨论法 视听法 小组讨论法是一种讲师给出一定的主题背 适用于讲师准备相当充分、辅 景，要求学员在规定的时间内讨论出某种 助资料非常齐全、对环境的要 结果的授课方法 求较高的课程 视听法又称“多媒体教学”，它利用幻灯、 适用于新晋员工的培训，用于 电影、录像、录音、电脑等视听媒介与学员进 介绍企业概况、传授技能等培 行互动交流，刺激学员在视觉、听觉、触觉 训内容 上形成多方位的感受，进而加深对问题的 20 认识，产生改变的动力和决心 2．2．4 培训计划制订 1．培训计划类型 培训计划是指对未来一段时间内将要进行的培训工作所做的事先安排，它是做好培训 工作的前提条件。培训计划按照不同的划分标准有着不同的分类方式，常见的分类如图 2-1 所示。 培训计划类型 按层次划分 整 体 培 训 计 划 部 门 培 训 计 划 按时间段划分 按时间长短划分 培 训 管 理 计 划 长 期 培 训 计 划 中 期 培 训 计 划 短 期 培 训 计 划 年 度 培 训 计 划 季 度 培 训 计 划 其他 月 度 培 训 计 划 其 他 图 2-11 培训计划类型 2．培训计划编制内容 不管是年度培训计划、季度培训计划还是其他培训计划，在制订时都要考虑一些必需 的要素，具体包括设定培训目标、确定培训时间和地点、确定培训内容等，如图 2-2 所示。 21 培训计划内容 培 训 目 标 培 训 负 责 人 培 训 对 象 培 训 内 容 培 训 讲 师 培 训 时 间 和 期 限 培 训 方 法 培 训 场 所 和 设 备 培 训 考 评 方 式 培 训 经 费 预 算 图 2-12 培训计划编制的内容 3．培训经费预算 必要的经费保障是培训活动得以顺利实施的物质基础。因此在编制培训计划时，培训 经费预算是培训管理机构需要重点考虑的因素之一。图 2-13 简单介绍了六种常见的培训预 算方法。 比较预算法 通过对同行业培训预算的数据进行比较，制定培训经费预算 人均预算法 按照人均经费预算额和在职人数相乘的方法制定培训经费预算 推算法 通过对历史培训预算的数据进行推算，制定培训经费预算 需求预算法 根据企业培训需求分项计算培训经费，然后加总计算培训经费 业绩预算法 按照企业销售额、纯利润、营业额等的一定比例提取培训经费 竞争导向法 根据部门重要性和创造价值的大小，制定有差别的培训经费预算 图 2-13 培训预算方法 22 2．2．5 培训计划实施 1．确定培训时间 企业一般会在新员工入职、企业技术革新、销售业绩下滑、员工升职、引进新技术、开发 新项目、推出新产品时对员工进行培训。在具体培训日期的确定上，企业一般会考虑在销售 淡季或生产淡季实施培训，以尽量减少对正常业务的影响。 在确定培训时间后，培训部还要对学员的培训日程做好安排，并形成正式文件发放给 学员。表 2-8 是××集团信息部的一份全体经理培训日程安排表。 表 2-8 ××集团信息部全体经理培训日程安排表 培训日期 ____年____月____日（全天） 议题 报告人或讲师 信息部经理预备会议 信息部总经理 信息系统流程讲解 信息部总经理 信息系统与财务系统接口流程讲解 财务经理 大客户导入工作回顾及讨论 外聘讲师 ____年____月____日（9：00～11： 30） ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（9：00～11： 30） 开店流程及各项工程验收标准讲解 外聘讲师、资深门店经 理 ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（全天） 各地区经验及技术交流讨论 各地区信息部经理 信息部经理述职报告 各地区信息部经理 2．选择培训场所 培训场所选择是否合适，与培训效果能否达成有着密切关系。培训场所的选择首先要 保证培训实施的过程不受任何干扰。选择培训场地时需要综合考虑以下三个方面的因素 （如图 2-14 所示）。 23 因素 1 因素 2 因素 3 培训场所空间要足够大，能够容纳全部学员并备有相关设施。一般来说，每个 学员至少需要 2.3 平方米的活动空间，按照这个标准，一个 50 平方米的房间大 约能容纳 22 名学员 培训场所的电子设备、音响设备等应当符合培训的要求 培训场所的室内环境和气氛会影响到学员的情绪，继而影响到培训效果。因此，在 选择培训场所时，应考虑照明、温度、通风、光线、噪音等因素 图 2-14 培训场地选择应考虑的因素 3．设计培训课程 企业应根据自身的实际需要，选择设计出适合不同培训对象的专业培训课程。 4．确定培训讲师 企业培训讲师既包括内部讲师又包括外部讲师。为确保培训质量，无论外部讲师还是 内部讲师，均应做好如表 2-9 所示的准备。 表 2-9 培训讲师准备项目 个人仪表设计 培训讲师的穿着应根据培训环境、培训内容、学员特点和要求等因素进行 选择，避免标新立异，但也要保证与培训对象的服装有所区别 好的授课技巧和方法是成功培训的一半，它能够吸引培训对象的兴趣和 授课技巧和方法 注意力。培训讲师通常运用提问、讨论与学员利益挂钩的话题以及引入竞 争等方式来吸引培训对象 培训讲师站在学员面前，紧张和焦虑在所难免。通常情况下，培训讲师 克服心理的焦虑 可通过深呼吸、散步、自我介绍、事先预想潜在问题、了解学员信息等方式 消除培训前的紧张和焦虑 5．选择培训方法 （1）企业应综合考虑培训目标、培训内容、学员的接受能力、学员的现有水平等诸多因 素，进而选择合适的培训方法。企业常用的培训方法包括课堂讲授、演示操作、多媒体教学、 角色扮演、游戏训练等。 24 （2）针对不同的培训对象和不同的培训课程，培训讲师应该采用不同的培训方法。表 2-10 对培训方法在培训目标的达成效果、学员接受能力方面做了简单比较。 表 2-10 不同培训方法所达到的培训效果比较一览表 目标 提高学员解 提高学员人 决问题的 际关系的 能力 处理能力 效果差 效果一般 效果良好 效果差 多媒体教学 效果一般 小组讨论法 让学员获 让学员改变 提高学员的 让学员记忆 得知识 态度 接受能力 一些知识 课堂讲授法 效果良好 效果差 效果差 效果很好 演示操作法 效果一般 效果一般 效果差 效果很好 效果一般 效果差 效果一般 效果一般 效果一般 效果很好 效果良好 效果一般 效果一般 效果一般 效果良好 案例研究法 效果一般 效果一般 效果很好 效果一般 效果很好 效果一般 角色扮演法 效果良好 效果良好 效果良好 效果很好 效果良好 效果一般 游戏训练法 效果一般 效果良好 效果良好 效果良好 效果良好 效果差 方法 6．培训辅助设备的准备 培训辅助设备可以增强授课的效果，方便讲师通过不同的方式展示授课内容。培训工 作中经常用到的辅助设备包括投影仪、录像机、DVD 机、磁带录音机、白色书写板、粘贴展板、 磁性展板、图表、海报等。 7．培训规定与纪律 培训的实施过程是一个教学互动、讲师与学员相互沟通的过程。在这一过程中，学员是 否积极地配合和响应讲师，协助讲师营造良好的课堂互动气氛，在某种程度上直接决定了 培训效果的好坏。 为了确保学员队培训实施的配合，就需要对学员作出约束，制定必要的培训纪律规范。 表 2-11 为××公司培训记录及考勤规定，供读者参考。 25 表 2-11 ××公司培训记录及考勤规定 ××公司培训纪律及考勤规定 第 1 条 为严肃培训纪律，做好培训对象的学习考勤工作，加强培训管理，维护教学秩 序，特制定本规定。 第 2 条 培训场所内禁止一切不文明的言谈举止，培训对象需文明着装，不大声说笑， 应保持安静。 第 3 条 培训过程中应关闭通信工具，如确因工作需要不便关闭的人员，应将通信工具 调至振动状态，并到培训课堂外接听电话，以免影响培训秩序。 第 4 条 培训对象在培训期间应认真听讲，做好笔记，不交头接耳，不破坏培训秩序。 第 5 条 保持培训场所环境卫生，严禁随地吐痰和乱扔纸屑。 第 6 条 培训对象应遵守培训课堂纪律，提前 10 分钟进入培训教室，不迟到，不早 退，不在课堂上自由出入，若需中途离开会场，应向培训讲师或培训组织者说明情况。 第 7 条 员工培训期间原则上不允许请假，确因病、因事不能参加培训者，需履行请假 手续，向本部门经理递交请假申请，审批通过后方能请假。 第 8 条 本规定由人力资源部负责制定并监督执行。 2．2．6 培训评估改进 员工培训是企业提升综合实力、增强自身竞争力的重要手段之一，也是人力资源管理 的一项重要职能。但很多企业在做完培训后便不了了之，忽视了对培训工作的总结与评估 这一重要环节。 培训作为一种人力资本投资，其投资效果一般较难通过直观手段检测出来，这容易让 人们对培训的效果产生怀疑，有效的培训评估方法能够帮助企业了解培训效果，界定培训 对企业的贡献度。 1．培训评估内容 对于企业而言，一个全面的培训评估体系不仅包括对培训课程、师资、时间、环境等方 面的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察。综合而 言，企业的培训评估可分以下两个方面（如图 2-15 所示）。 26 培训 人员 评估 1 ．对培训讲师评估主要体现在责任心和授课质量方面 2 ．对培训组织者评估主要体现在培训后勤服务、培训设备准备、培训讲 师的选择、培训组织等方面 培训 效果 评估 培训效果的评估，根据柯克帕特里克模型，可以将其划分为反应层评 估、行为层评估、学习层评估、绩效层评估四个层面 图 2-15 企业培训评估内容 2．培训评估方法 培训评估方法总体可分为定性和定量两种。其中，用于定性分析的方法包括观察评估 法、集体讨论法和问卷调查法，用于定量分析的方法包括成本-收益分析法、加权分析法。 （1）观察评估法 观察评估法是评估者在培训进行过程中和培训结束后，观察学员在培训过程中的反应 情况，以及培训结束后在工作岗位上的表现。他们或利用观察记录或利用录像的方式，将 相关信息记录到培训观察表中，通过比较学员在培训前后的工作业绩，从而衡量培训达到 的效果。 （2）集体讨论法 集体讨论法是将所有学员集中到一起开讨论会。在会议上，每一名学员都要陈述通过 培训学会了什么，以及如何把这些知识运用到工作中去。这种方法一般在培训结束后实施 有的时候以写培训总结或培训感想的形式进行。 （3）问卷调查法 问卷调查法是借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时向调查对象了解各方面信息 的方法。此方法的关键在于设计一份有效的问卷，按照调查对象和调查目的的不同可设计 两种问卷。一种问卷由学员填写，主要用来反映课程、教材、讲师、培训情况；另一种问卷由 培训讲师填写，主要用来反映学员的表现。 （4）成本-收益分析法 成本-收益分析法是通过分析培训成本和培训所带来的效益，计算出培训投资回报率的 一种最常见的定量分析法。成本-收益分析法实施的前提条件是学员的年效益是可量化的， 对于那些年效益无法量化的培训，这种方法就很难操作了。该方法的具体内容详见第 10 章 10．2．7 相关内容。 27 （5）加权分析法 加权分析法包括建立完整的评估指标体系、确定指标权重、划分指标等级、进行全方位 调查和结果统计等内容。 3．培训评估报告 为便于企业管理者了解培训评估结果，有效改进培训质量。在培训评估结束后，评估 人员应及时提交培训评估报告。培训评估报告包含的内容如图 2-16 所示。 1 ．导言，即培训项目的概况、评估的目的和性质 2 ．概述评估实施的过程 3 ．阐述评估结果 4 ．解释、评论评估结果并提出参考意见 5 ．附录，主要包括收集评估信息所采用的相关资料、图表、工具 等，目的在于让他人判定评估者的评估工作是否科学、合理 图 2-16 培训评估报告的内容 2．4 培训体系建设方案 2．4．2 经理级人员培训体系建设方案 方案名称 经理级人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训体系建设目的 为了加强对经理级人员的培训，提高经理级人员的管理水平，提升其专业知识、管理 知识、管理技巧与沟通协调能力，加大决策的执行力度，特制定本方案。 二、开展培训需求分析 在培训开展前____天，培训部首先对经理级人员进行调查和访谈，充分认识和了解经 理级人员的培训需求，以便为培训计划制订做好充分准备。经理级人员也应从实际工作出 发，认真对待和填写“中层管理人员培训需求调查表”（略）。 三、制订培训计划 （一）明确培训课程和方式 经理级人员培训课程和方式如下表所示。 ××公司经理级人员培训课程与方式 28 培训项目 环境分析 业务管理能力 领导艺术 团队管理 培训课程 培训方式 企业战略 课堂讲授 企业目标 课堂讲授 企业组织结构与决策流程 小组讨论 专业技术知识 课堂讲授 如何纠正工作偏差 案例分析 目标管理 角色扮演 项目管理 角色扮演 时间管理 案例分析 会议管理 课堂讲授 组织管理 课堂讲授 冲突管理 T 小组训练 职业生涯规划 案例分析 沟通技巧 角色扮演 如何有效授权 角色扮演 如何激励 案例分析 如何指导和培养下属 案例分析 高效领导力 案例分析 学习型组织的建立 小组讨论 定编定员管理 小组讨论 团队合作与工作管理 小组讨论 （二）确定培训讲师来源 经理级人员的个人素质在公司中处于较高水平。为保证经理级人员的培训质量，公司 从××大学、××研究院聘请了 8 名讲师担任经理级人员不同培训内容的培训讲师。 （三）做好培训费用预算 为确保培训有效进行，培训部对经理级人员培训进行详细预算，并编制了培训费用预 算表，详情如下表所示。 经理级人员培训费用预算表 培训费用项目 费用估算明细 教材资料费 ____元 讲师课时费 ____元 29 讲师交通费 ____元 培训场地租金 ____元 培训设备租金 ____元 培训食宿费 ____元 费用总计 ____元 四、做好培训实施管理 （一）培训资料准备 培训部应提前____天做好各项事宜的准备工作，如安排培训场地、准备培训教材及辅 助资料、租借或购买培训设备及工具、通知培训讲师及参训的经理级人员等。 （二）制定培训纪律 经理级人员参加培训，需遵守公司的相关培训制度。其中以下三点尤为重要。 1.培训课堂上，需要将通信工具调整为振动状态，避免影响其他培训学员。 2.保证课堂纪律，不在上课期间抽烟，不在教室中随便走动。 3.若无特殊情况，经理级人员不得缺席培训，如有其他工作安排确实无法参与培训 的，需与培训部经理确认，电话为____________。 五、做好培训评估与反馈 （一）培训课程评估 培训结束时，培训部根据实际需要调查经理级人员对培训课程各个方面的想法和建 议，要求参训的经理级人员填写“经理级人员培训课程调查表”，以作为培训课程评估的 参考依据。 （二）培训效果评估 对于经理级人员的评估可以采用调查问卷、测试、提交培训心得体会等方式进行。培训 讲师应在培训结束后一周内评定出经理级人员的考核成绩。该成绩作为经理级人员年度考 核和晋升高层管理人员的参考依据。 （三）培训讲师评估 培训结束时，培训部通过开展问卷调查或者访谈参训经理级人员等方式，对培训讲师 的责任心、授课方式、授课质量等内容进行评估，为下一阶段培训讲师的选择提供参考依 据。 2．4．5 技术人员培训体系建设方案 30 方案名称 技术人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训目的 公司针对质量工程技术人员开展培训，其目的主要有以下三点。 1．为提高质量工程技术人员的技术水平和综合素质。 2．调动质量工程技术人员进行技术开发和改造的积极性。 3．培养质量工程技术人员的责任心，有效避免质量事故的发生。 二、制定培训计划 1．确定培训课程 为有效确保培训目标的实现，针对质量工程技术人员培训，公司共设计了包括质量管 理概述、供应商质量管理、质量管理体系、质量成本控制等内容在内的 14 门培训课程，详见 ××公司质量工程技术人员培训课程表。 ××公司质量工程技术人员培训课程表 培训课程类 课程名称 课程课时 培训方式 考核方式 质量工程技术人员必备素质 1.5H 课堂讲授 心得体会 质量工程技术人员职业操守 2H 案例分析 案例分析报 别 能力素质培 训 告 质量检查、鉴定操作流程与 2H 课堂讲授 闭卷考试 规范 专业水平培 质量管理概述 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 训 供应商质量管理 1.5H 案例分析 案例分析报 告 质量管理体系 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 质量成本控制 2H 案例分析 案例分析报 告 可靠性分析系统 2H 课堂讲授 闭卷考试 测量系统分析 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 实验设计应用 1.5H 多媒体 心得体会 国际通用质量评估方法 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 31 2H 多媒体 心得体会 质量检验仪器的使用与保养 2H 现场演示 现场操作 如何进行顾客关系管理 1.5H 小组讨论 小组讨论报 改善质量管理效果的七种技 巧 告 2．选择培训讲师 此次培训讲师的选择主要分为两部分，能力素质方面培训由培训部经理和技术部经理 共同完成，专业水平培训则由外聘的专家或学者对其进行培训，培训专家或学者应具备质 量工程管理方面的丰富教学经验。 三、实施培训计划 1．制定培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的培训计划表，作 为培训组织人员和培训讲师的行动指南。详情如下表所示。 ××公司质量工程技术人员培训实施计划表 内容 时间 8：30~10：00 上午 10：20~12：00 第一天 第二天 第三天 技术总监致辞 供应商质量管理 实验设计应用 技术人员必备素 质 质量管理体系 通用质量评估方 法 午餐 13：00~15：00 中午 15：20~17：30 技术人员职业操 质量成本控制 守 改善质量管理的 技巧 技术操作流程与 可靠性分析系统 规范 检验仪器使用与 保养 晚餐 晚上 19：30~21：00 质量管理概述 测量系统分析 顾客关系管理 2．发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向质量工程技术人员发布培训通知，以便让受训技术人员 提前安排好自己手头的工作，确保培训不影响企业的正常运行。 3．制定培训纪律 32 为更好地对培训对象进行约束，提高培训效率，营造良好的互动气氛，公司还制定了 质量工程技术人员培训中应遵守的培训纪律，详见公司《培训纪律及考勤管理规定》。 4．做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司对质量工程技术人员培训情况有所了解，培训部还对 质量工程技术人员出勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评 估和反馈。 四、培训评估管理 1．评估方法 对质量工程技术人员进行评估的常用方法包括测验法和问卷调查法，其中问卷调查法 在进行问卷设计时，应与技术部经理、培训讲师等人员进行直接交流，以确保对质量工程 技术人员评估的客观性和全面性。 2．评估结果运用 质量工程技术人员培训评估结果作为年度考核、下一阶段培训讲师选择的依据之一。 2．4．6 研发人员培训体系建设方案 方案名称 执行部门 研发人员培训体系建设方案 监督部门 一、培训体系建设目的 公司建立和完善研发人员培训体系，其目的主要包含以下三点。 1．提高研发人员对公司战略愿景的认同。 2．完善研发人员知识结构，使之适应现代企业科技发展要求。 3．提高本公司产品的市场竞争实力。 二、制订培训计划 （一）培训课程设计 为确保培训目的的实现，针对研发人员的培训，公司共设计了包括创新思维培训、新 产品开发创意来源等在内的 12 门培训课程。详见××公司研发人员培训课程表。 ××公司研发人员培训课程表 课程名称 课程课时 培训方式 研发人员创新思维培训 2 多媒体 33 新产品开发创意来源培训 2 案例分析 国内外纺织生产的发展现状培训 1.5 课堂讲授 现代纺织技术的发展培训 1.5 课堂讲授 先进纺织品的功能开发培训 1.5 案例分析 绿色纺织材料的开发与应用培训 1.5 课堂讲授 生产工艺流程技术创新培训 2 多媒体 合成纤维的开发与应用培训 2 多媒体 纺织面料新产品的开发培训 1.5 多媒体 家用纺织品的发展与前景分析培训 1.5 多媒体 印染新产品的开发培训 2 课堂讲授 纺织的创新与产品开发培训 2 课堂讲授 2．培训讲师选择 研发人员培训来源以外聘讲师为主。具体包括以下人员。 1.××省纺织行业协会会长：张××。 2.××纺织工业技术学院教授：李××。 3.××纺织科学研究所副所长：王××。 4.××纤维工程技术研究中心主任：韩××。 5.××纺织工业标准化研究所所长：赵××。 6.××纺织科学研究院副院长：郭××。 7.公司研发部门经理：刘××。 三、实施培训计划 （一）制订培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的“培训实施计划 表”（略），作为培训组织人员和培训讲师的行动指南。 （二）选择培训地点 公司内部培训教室、研发实验室等均可作为研发人员培训地点，培训部视培训需要而 定。但需在培训开始前____天完成培训地点的选择和联系工作。 （三）准备培训所需物品 为确保培训顺利进行，在培训计划实施前，应首先准备好以下物品，详情如下表所 示。 研发人员培训需准备的物品 34 物品名称 数量 物品名称 数量 投影仪及投影屏幕 1套 笔记本电脑 1台 黑板/白板 1块 粉笔或白板笔 2盒 板擦 1块 DVD 机 1台 幻灯片 30 张 幻灯片保护纸 30 张 幻灯片书写笔 4盒 游戏玩具 3套 学员名单 2份 学员登记表 1份 印刷资料 1 份/人 测试题资料 1 份/人 （四）发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向研发人员发布培训通知。一方面，确保所有接受培训的 研发人员都能得到该通知，以便做好培训相关准备；另一方面，也让受训人员提前安排好 自己手头的工作，确保培训不影响各项工作的正常运行。 （五）做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司研发人员培训情况有所了解，培训部还对研发人员出 勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评估和反馈。 四、培训计划评估 研发人员培训考核需通过测验法、问卷调查法、提交培训心得体会等方式来完成。研发 人员培训评估，需要与研发部经理、培训讲师等进行直接交流或填写培训评估表，以对其 进行综合评估。 35 第 3 章 培训需求调查分析工具 3．2 个人层次培训需求分析工具 3．2．1 高层管理人员培训需求调查表 1．基本情况 姓名 性别 年龄 职务 入职时间 填表时间 2．对以往培训的感知（可多选） （1）以往培训形式 （2）以往参加培训 的原因 （3）培训后技能、绩 效提升是否明显 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 游戏训练 □ 案例分析 □ 自己要求 □ 领导指派 □ 企业要求 □ 明显提升 □ 稍有提升 □ 效果一般 □ 不清楚 （4）以往的培训是 否与个人的绩效 □ 全部是 □ 部分是 □ 很少 □ 从来没有 考核相联系 3．目前工作中遇到的困难与挑战（与职务要求相比，您还欠缺哪方面的知识及技能，需要 借助哪些培训来提高自己），请填写在下面 4．职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种责任、担任某种职务、达到多少年收 入等） （1）近期目 标 （2）中期目 标 36 （3）长期目 标 5．您对哪种培训方式感兴趣 （1）内部培训 （2）外部培训 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 会议 □ 专业机构培训 □ 案例分析 □ 其他 □ 去其他单位交流 □ 全脱产学习 □ 院校合作 □ 其他 6．对未来培训的建议和想法（可多选） （1）选择您最喜欢、最理想的 培训方式，并排序写在下面 的横线上 （2）最能接受的培训时间 （3）最想要接受的培训课题 （4）合适的培训频率 □ 课堂讲授 □ 小组讨论式 □ 头脑风暴 □ 户外拓展训练 □ 案例分析 □ 游戏训练 □ 上班时间 □ 休息日 □ 角色扮演 □ 军事训练 □ 下班后 □ 无所谓 □ 专业技术知识 □ 沟通技巧 □ 销售技巧 □ 管理技 能 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 每半年一 次 （5）未列出，但有必要写明的 内容 目前您急需参加的其他培训（如学历教育、计算机操作技能、英语、商务礼仪等，至少列出 2 项） 迫切希望提高的技能和掌握的知识（至少列出 2 项） 3．2．2 中层管理人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了能够准确了解中层管理人员的培训需求，更好地制订本公司中层管理人员培训需 求计划，特编制本调查表进行调查，请您积极配合，认真填写。 请您根据自己的实际情况评分：“5 分”表示能力杰出，“4 分”表示能力良好，“3 37 分”表示达到工作要求的标准，“2 分”表示工作较差需要改善，“1 分”表示工作能力很 差。 拟参训者姓名 计划能力 填表日期 年 月 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 日 特殊说明 制定明确的工作目标和方针 及时掌握并运用新观点 以科学有效的方式收集、整理资料 分析资料，提出建议，拟定实施方案 组织能力 特殊说明 分解并实现工作目标 分析并决定职务内容 设置组织机构，制作组织图表 甄选下属人员并有效授权 指导与协调能力 特殊说明 辅导下属使其尽快进入工作角色 协助下属制定工作标准 训练并发展下属，为企业培养后备人才 口头指示及书面指示能力 主持会议的能力 公文写作的能力 定时向上级报告工作进度 与下属随时保持联系 被同事所接受 通过他人完成工作任务 控制能力 特殊说明 掌握业务的运作过程 38 制定执行的客观标准和规范 及时向上级反馈执行情况 1．请按照实际情况填写此表 备注 2．请于 月 日之前，以部门为单位交到人力资源部，以便于安排 年培训 计划 3．2．8 采购人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了准确了解采购人员的培训需求，为制订采购人员培训计划和选择恰当的培训项目 提供依据，特编制了本调查表对公司采购人员进行调查，敬请各位采购人员认真填写，并 于 年 月 日前上交部门主管，谢谢合作！ 请您在所选内容前的“□”内打“√”，有些题目可以多选。 一、培训认同度调查 1．您认为，公司对培训工作的重视程度如何？ □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2．您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助的作 用，您是否愿意参加培训？ □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助 □ 基本没有什么帮助，不会参加 3．您对于公司培训需求的迫切程度如何？ □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 无所谓，可有可无 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 没有培训需求 4．关于以下培训理念，您比较认同哪几项（可同时选择 3 项）？ □ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步完善培训体系，帮助员工成长，吸引 和留住人才 □ 就公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会 有什么效果 □ 公司招聘来的员工基本上都是有经验的，已经符合公司的要求，不需要花大力气 去进行培训 □ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，如让采购经验丰富的员工、主管或经理来担 39 任讲师 □ 其他 5．目前您所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎样？ □ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够 □ 非常不够 6．部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能等的培训、学习、分享是否 充分？ □ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分 □ 基本没有分享 7．您目前的学习状态？ □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚 持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 二、培训组织和安排调查 8．鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统 训练 □ 由公司内部有采购经验的人员进行讲授 □ 通过相关声像资料学习 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 建立网络学习平台 9．您认为，最有效的课堂教学方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □其他 10．您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展影响最大？ □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训组织与服务 □ 培训方式与手段 □ 培训效果的跟进 □ 培训内容的实用性 □ 其他 11．公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的培训讲师？ □ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 □ 学院派知名教授学者，理论功底深厚 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他 12．以下培训讲师的授课风格及特点，您比较喜欢哪一种？ □ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，有丰富的案例辅助 40 □ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 语言风趣幽默，气氛活跃 □ 授课形式多样，互动参与性强 □ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他 13．对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受？ □ 2～3 小时 □ 4～5 小时 □ 6～7 小时（2 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 7 小时以上 □ 其他 14．您认为，培训时间安排在什么时候比较合适？ □ 上班期间，如周五下午 □ 工作日下班后时间 □ 双休日 □ 无所谓，看课程需要来定 □ 其他 15．您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的？ □ 每周一次 □ 每半月一次 □ 每半年一次 □ 每年一次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 其他 三、业务培训内容需求调查 16．您个人认为，2011 年您的培训需求重点在哪里？ □ 采购专业技能 □ 个人自我管理技能 □ 企业文化 □ 职业生涯规划 □ 行业、市场及产品信息 □ 通用基本技能 □ 其他 □ 职业道德与素养 □ 人际关系及沟通技能 17．考虑到公司采购人员级别差异较大以下问题请您针对个人的工作岗位和主要职 责，以文字进行描述 （1）您认为，个人在采购专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举 3 项最紧迫 的培训需求）？ （2）您在日常工作中经常会遇到哪些问题和困难？ （3）希望提升哪些方面的能力？ （4）希望公司提供哪些方面的培训？ 3．3 组织层次培训需求分析工具 3．3．1 组织职能分析表 姓名 职务 日期 41 序号 1 组织职能 架构 组织职能评价 优 良 中 低 差 组织架构设计是为了完成组织 目标吗 每个部门都具有明确的职能 2 职能 吗？部门之间是否存在职能重 叠 权利 3 与 责任 4 标准 5 行为 每个人是否都清楚自己的权利 与责任 每个人是否都清楚自己工作目 标的量化标准 组织是否制定了每个人都清楚 的内部标准 对于组织内部的每一个岗位人 6 条件 员的条件（知识、技能、态度） 是否进行了明确的描述，并能 够在内部形成竞争上岗的环境 对于组织内部上下级之间的工 7 流程 作流程和部门之间的工作流程 是否进行了科学化、合理化设 计，并能够严格按照流程执行 组织内部是否规定了明确的奖 8 纪律 励和惩罚制度，并具有详细的 执行标准，而且能够执行到位 组织内部是否具有合理的薪酬 9 报酬 体系，并能够体现公平公正的 原则 10 绩效 组织内部是否进行定期的绩效 评估，并对绩效评估的结果进 42 行合理利用 11 创新 组织中是否鼓励员工创新 组织内部领导是否对其直接上 12 领导 级负责，并对其直接下级负全 面的责任 3．4 职务层次培训需求分析工具 3．4．1 总监级培训需求分析表 1．生产总监培训需求分析表 序 号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 低 差 低 差 能够全面制订企业的生产计划，保证企 1 业生产活动正常进行 能够熟练掌握办公自动化、全自动设备 2 的运行原理，且能够主持生产运营 3 具备良好的生产经营管理理念 4 具备一定的财务管理知识 具有较强的均衡生产观念、极强的进度 5 控制能力、良好的数理统计分析能力 具有较强的组织能力、决策能力和创新 6 能力 具有较强的质量观念，熟悉 ISO 文件 7 的制作、推行和认证 具有较强的市场观念、效益观念和成本 8 观念 9 具有较强的科学管理经验和创新观念 2．行政总监培训需求分析表 序号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 43 知识结构合理，对行政专业知识非常精 1 通 具有先进的行政管理理念和行政管理方 2 法 对现代企业行政管理流程、管理方法和 3 管理模式有比
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如何制定工作计划培训PPT(咨询公司)
如何制定工作计划 2009 年 12 月 29 日星期二 -1- 什么是计划 什么是计划 计划 = 目标 + 行动措施 没有变化也就 无所谓计划 计划 实 际 偏差 执 行 如何应对变化 建立导弹纠偏机制 为什么计划工作很重要？ 为什么计划工作很重要 古人云，凡事预则立，不预则废 PTS 没有计划的代价 A A C C D D P P 成功 = 能力 – 干扰 成功金字塔 有清晰的短期和 长远目标 有清晰的短期目标 没有清晰的目标 没有目标 3% 10% 60% 27% 计划的分类 PTS 计划的分类 按组织结构： 公司计划 短期和长期 部门计划 短期 个人计划 短期 PTS 计划的分类 按专业职能： 新产品开发计划 短期和长期 生产计划 短期 营销计划 短期 人才培养计划 短期和长期 PTS 计划的分类 按领导的职能和计划的长短： 高层领导 长期计划 (3 至 10 年 ) 中层领导 中期计划 (1 至 3 年 ) 基层领导 短期计划 ( 日常至 1 年 ) 计划的分类 按计划的属性： 高层 Top 中层 Middle 基层 Bottom 战略性 Strategic 战术性 Tactical 操作性 Operational PTS 计划的主要内容 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 目标从何来？ 部门、个人目标如何获得 公司愿景 公司年度目标 , , 部门目标 个人目标 如何清晰地定义一个目标？ 下面的工作目标明晰吗？ 胡锦涛 2007 年底在中央政法会议 1.把人民群众的呼声作为第一信号 2.把人民群众的需要作为第一选择 3.把人民群众的利益作为第一考虑 4.把人民群众的满意作为第一标准 这样的目标清 晰吗？ 1. 在 2010 年，我们要全力以赴，把本部门的 管理水平提高一大步 2. 我们一定做好各方面的工作，让领导满意 3. 全面普及项目管理知识与应用，切实做好 计划管理，并把它落到实处 4. 加强企业文化教育，加强团队合作和部门 之间的配合 5. 提高产品和服务质量，让客户满意 6. 加强安全管理，杜绝重大安全责任事故 目标的三可原则 合格的目标定义 可交换 可检查 可衡量 如何清晰地定义一个目标 Specific （具体的） 以动作开始 指定你将完成的结果 Measurable （可衡量 从成本、时间、数量、质量方面综合考核 Achievable （可实现的） 考虑挑战性及目前现状 Relevant （与策略地图相 确认目标与上司、部门以及公司的目标一致 的） 适合的） 指定完成的日期 Time Bound （有期限的） 确定进度检查周期 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 阶段工作目标如何分解 年度目标 季度目标 , , 月、周工作目标 工作计划 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 如何让关键行动措施落地（ 5W2H ） 制定行动措施必须回答的 5W2H Who 谁做 What 做什么 When 什么时间做 Where 在哪做 Why 为什么要做 How 怎样做 How much 需要什么样的支持 案例：目标分解与行动计划 年度目标： 在一年内成为保险 MDRT 成员（ Million Dollar Round Table 美国百万圆桌协会）。 目标分解与行动计划 如果人均保费 2000 元，那么一年内需要与 500 个客 户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个 / 天 则每天的行动计划：签约 2 个 面谈（ 20 个 ,10% ）约见拜访（ 40 个 ,50% ）打电话（ 400 个， 10% ） 显然，对于一个业务员来讲，一天打 400 个电话是不 可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。 关键行动领导法：制定行动计划 关键行动措施 = 打电话约见拜访面谈 签约 千斤重担众人挑 人人头上有指标 如何变假计划为真计划 如果员工不愿意承诺怎么办？ 计划完成情况必须与绩效考核挂钩 营销总监 被考核者 考核者 年度 考核量表 所在部门 考核日期 营销总监 副总经理 职务 2004.12 业绩类指标 关键绩效指标 单位 计分标准 权重 计划目标 实际完成 考核得分 信息来源 万元 （实际完成/计划目标）*100*权重 30% 2000 2500 38 财务部 逾期应收帐款比率 % （实际完成/计划目标）*100*权重 20% 80 80 20 财务部 大代理商数量 个 （实际完成/计划目标）*100*权重 15% 15 15 15 市场部 销售费用控制 % （计划目标/实际完成）*100*权重 20% 100 100 20 财务部 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》 15% 80 80 15 《营销总监接班人 培养计划》 净利润 接班人培养 业绩类考核得分 ∑各指标得分×相应权重 100% 108 考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 计划完成情况如何与绩效考核挂钩 知行韬略个人承诺领导法 个人承诺领导法 常用计划报告模板 甘特图 Activities 三种常用进度计划报告 里程碑图 Events Time Time 网络图 用甘特图汇报进度情况 日计划模板 周计划模板 XXX 周计划 预期结果 上周工作结果 090302-06 周一 周二 周三 周四 周五 实际结果 奖罚 预期结果 本周工作安排 090309-13 员工复试 五月份公开课设计 周一 周二 周三 周四 周五 最终结果 奖罚 复试第一批 复试第二批 复试第三批 完成客服团 队组建 讨论公开课节点图 和 nancy 一起完 成公开课 节点图 完成节点图 并责任 到人 DM 单完成 两个公开课 DM 设计 公开课（领导力 和职业 化） DM 单 设计完成 公司介绍 DM 单完成 公司介绍 DM 单 完成 DM 单完成 公司内训课程介绍 完成公司内训 课程介 绍 内训课程介 绍完成 计划管理模板 年度工作计划模板 计划的检查与汇报 3月 上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始 4月 上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成 5月 关 键 节点 1 检查与 汇报 关 键 节点 2 检查与 汇报 8月 关键 节点 3 检 查与汇报 关键 节点 4 检 查与汇报 11 月 当年 年 度 计 划 总 结 与 下 一 个 年 度 计划
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80后/90后/00后后员工管理培训资料大全
“80 、 90 后”员工的管理策略 前言 LOGO • 全社会关注的焦点 • 当代职场主力军 • 最有生产力的人才 www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 LOGO 你选择工作最看重的是什么？ 你希望领导用什么样的方式和你共事？ 工作中压力最大的事情是什么？ www.nordridesign.com 针对“后 80/90 后”调查问卷 • • • • • • • • • LOGO 您开始工作后，发现工作带给您最大的成就感是什么？ 您开始工作后，发现工作带给您最大的心理落差是什么？ 直接上司做过的最让你满意的事情是什么？ 直接上司做过的最不满意的是什么？ 最接受不了的同事的性格是什么？ 遇到工作困难，你最先想到找谁帮忙？ 工作对你来说是什么？ 你曾经有过没有工作热情的时候吗？是何原因？ 你会考虑换工作吗？ www.nordridesign.com LOGO 第一章 特质与成长环境分析 春天的故事 ---- 秋天的诉说 www.nordridesign.com 时空的跨越 变 沧桑的巨 LOGO 毛泽东 ---- 站起来的中国人告别黑暗 邓小平 ---- 富起来的中国人勇往直前 江泽民 ---- 强起来的中国人快马加鞭 胡锦涛 ---- 牛起来的中国人和谐构建 www.nordridesign.com 70 后特征 LOGO 70 年代是承前启后的中流砥柱 担负着家庭、社会的责任 很强的事业心和责任感 对爱 更是坚贞而执着 传统但不守旧，开放但不放纵 www.nordridesign.com 80 后的特征 LOGO 中国改革开放的起点与分水岭 思想上大解放，反思过去 政治民主进步明显 市场经济开始建立 允许部分人富起来 解放生产力，多劳多得 打破铁饭碗，下海经商创业成为潮流 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”成长环境分析 LOGO 社会背景：改革开放硕果累累，社会稳定，市场繁荣， 国民经济步入高速发展的轨道； 文化背景 : 是建国以来最开放的时期，大量西方文化 的 涌入，冲撞着他们正在形成的价值观、人生观，意识 形态的多元化，让他们对传统文化对社会规范充满质疑； 家庭环境：经济收入增加，独生子女的特殊性，让他们 享有优越的物质条件。 www.nordridesign.com 农村 “后 80/90 后” LOGO ----- 我们要改变命运！ 比城市孩子艰苦的成长历程 外面的世界令我们向往 走出农村是我们的动力 我们渴望改变的机会 除了努力和拼搏我们没有依靠 我们上大学、考军校、考公务员 我们要改变自己和家人的命运 www.nordridesign.com 城市“后 80/90 后” LOGO ---- 我追求快乐追求自我价值！ 活着就是要快乐 做事要看兴趣 做人要有个性 痛恨虚伪的人际关系 最好能成为有钱人 对想做的事大胆的去搏一下 希望社会更公平 www.nordridesign.com 进城务工“后 80/90 后” LOGO 受教育程度比以前高，没有务农经历 赚钱养活自己之外还羡慕城市生活 对生活、生产环境和闲暇时间有要求 我们可不想做过客！ 对工作和生活缺乏安全感 感觉城市没有接纳自己 不知道未来在哪儿 面对不平等缺乏耐心 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”人格特 质 LOGO 什么是人格？人的稳定的行为方式和发生 在个体身上的人际过程 相对的稳定性 在人际交往过程中会受到他人的影响 受遗传、动机、教育、环境、文化的影响 每个人都有单独的人格，但是也存在共性 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 自我为中心 追求快乐前卫 平等 / 尊严 敏感 / 情绪稳定性差 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 以自我为中心 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受 个性张扬，追求个人价值 自尊心强，对批评有本能的抵抗 爱发表见解，爱表现，语不惊人誓不休 缺乏感恩意识 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 追求快乐前卫 快乐是人生观的重要部分 追求物质享受，追求感官刺激 追求情感、爱情享受 追求审美、创新等精神享受 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 平等 / 尊严 / 认 同 喜爱友善的人际互动 喜爱平等自由的沟通 从心里藐视权利和权威 厌恶传统的说教方式 www.nordridesign.com 后 8090 后的人格特质共 性 LOGO 敏感 / 情绪稳定性差 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动 孤独，感觉心灵和精神无人理解 面对压力和挫折，心理承受韧性较弱 www.nordridesign.com 后 8090 后员工的价值观 LOGO 快乐：追求快乐，追求享乐 个人价值：发挥才能，实现个人价值 尊重与公平：受到社会尊重、享有自由更公平 多元化：多重性，存在矛盾和冲突 发展：需要在成长和发展过程中完善 www.nordridesign.com LOGO 第二章 针对“后 80/90 后”管理方式的探 索 www.nordridesign.com 管理趋势 70 年代 标准化 知识 命令与控制 LOGO 80-90 年代 90 年代后期至今 高品质 创造新 承诺与学习 激励与激发 目标管理 全面品质管理 教练 MBO TOM Coaching 事情 / 数字 质量 人才 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 传统管理者 讲得多 指示多 补救多 限制多 假设多 距离管理 要求解释 员工基于命令去做 讲求规范性 www.nordridesign.com 传统管理者与企业教练区别 LOGO 企业教练 听的多 提问多 预防多 承诺多 挖掘多 关系密切 要求成果 员工基于承诺去做 发掘可能性 www.nordridesign.com 案例 LOGO 广东省 7 月出台了《关于加强人文关 怀改善用工环境的指导意见》 优化管理方式：推动职工参与企业管理的氛围 优化生产环境：保障安全生产，改善生产环境 优化生产流程：进行技改，减轻职工工作强度 优化职工生活条件：改善食宿，增加文体设施 优化职工教育培训：开展上岗技能继续教育培训 优化职工激励机制：建立人才选拔和晋升机制 www.nordridesign.com 管理突破的七个方向 LOGO 企业文化 领导风格 人际沟通 有效激励 个人成长 压力管理 团队管理 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 一、改善企业文化和管理方式 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业 文化 管理方式更人性化，在信任的基础上制定 管理制度和激励措施 通过强有力的引导和沟通，让员工对企业 的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 二、改良领导风格：教练技术式领导 新生代喜爱支持和教练式领导 改良命令式和教训式单一领导方式 积极授权激励员工发挥潜能 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 三、有效的激励方法 用面谈、问卷、小组讨论、邮件等形式充 分了解新生代员工的需要 采用精神激励和物质激励结合的方式 针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚 性 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 四、人际沟通氛围 用友善的态度定期与下级交流作为日常工 作部分 鼓励同事间的情感交流活动并提供方便 营造信任的、愉快的沟通氛围 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 五、个人成长和职业发展 尽可能的提供平台让员工发挥才能 大胆超前任用，激发员工的潜力 不拘一格的提拔人才 给予员工职业发展辅导 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 六、团队合作 帮助员工认识个人和团队的关系 共识团队目标能激发新生代工作激情 沟通达到共识的过程就是了解和接纳的过程 融入团队能快速增加员工安全感和归属感 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”管理方法 LOGO 七、进行压力与情绪管理 管理者有积极疏导、无条件帮助的职责 对知识型新生代设立导师制 对务工型新生代设立专职辅导专员 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员招聘 重视人格、动机等心理因素 重视工作兴趣和才能 使用相应的心理测量工具 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员使用 提供与兴趣才能相关的岗位 大胆使用，发挥才能 授予更多的职责和职权 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员培育 各级发和激管理者有培育下级的 职责 引进教练式领导启发员工 制定人才发展培训计划 www.nordridesign.com 管理实践 LOGO 人员保留 了解员工职业阶段需求 从内部选拔人才，升职通道清晰 企业文化的凝聚力 案例：金融危机时不解聘员工！ www.nordridesign.com LOGO 第三章 针对“后 80/90 后”管理沟通技巧 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 赏识 -- 好员工是夸出来的 信任 -- 你来做，你负责 期望 -- 我知道你可以的 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 走进他们的内心世界 采用比较亲切的、鼓励性而非谴责式 的管理方式，以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、 家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以 正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来 适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。 但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”员工沟通技巧 LOGO 马斯洛的需求理论 自我实现 自尊需求 社会需求 安全需求 希望能依自己的性向实现自我， 发挥自己的潜能，不受束缚 自我尊重、自我荣誉、希望 得到别人认可，知道尊重别 人 归属感、爱欲—等，希望 有情爱、友谊 不确定感、防护、威胁、 危险等，希望安定、有个 家的感觉 衣、食、住、行、睡觉、 生理需求 层次不一定， 并非绝对；忽略 了目标，可谈性 不强 --- 呼吸等，希望能解决温 饱 www.nordridesign.com 人事问题处理技巧 LOGO 人事问题类型 人事问题处理四阶段法——掌握问题部属的心情 与说法之要领 面谈的程序——增进人际关系的四则说明 举例：写五位以前工作的同事或朋友 他们 如何评价你？ 加强企业成员之间的良好沟通 为员工创造可持续发展的发展环境 正确行使领导职能 加强企业规范建设 www.nordridesign.com “ 后 80/90 后”激励 LOGO 员工激励与冲突处理技巧 动机双因素理论 梦想与愿景 士气激励的策略与手法 了解部属与人性 如何建立出积极的工作气氛 如何创造出良好的工作团队 如何自我激励 如何激励部属 www.nordridesign.com LOGO 第四章 后 80/90 后”员工的教练技术式领导 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 教练技术 （ Coaching ）——提升个人素质能力、 打造精英团队的新手段。 教练技术式领导 ---- 教练技术是改善人们的心智 模式来发挥潜能，提高效率的一门管理技术。是 通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被 教练者的心智模式，向内开放潜能，向外发现可 能性，有效达成目标。 www.nordridesign.com 教练技术式领导 LOGO 九点领导力 人生起点是激情，有了激情，做出承 诺，采取负责任的态度欣赏身边的一切，心甘情愿的 付出，信任他人，开创共赢的局面。这些过程会增添更大 的激情，从而感召到更多的人参与，创造更大的可 能性。 九点领导力是人生成功的重要素质。其 主要内容包括激情、承诺、负责任、共赢、感召、 欣赏、信任、付出、可能性九个方面。 www.nordridesign.com 企业所面临的挑战 LOGO （竞争激烈）是否能赢得竞争优势。 环境变化：政治、经济政策，国家、地域间的交 流等。 市场竞争激烈： 消费要求高：商品和服务讲求创意、创新（产 品独特、人性化）。 客户成为公司发展的主导人物。 优秀人才缺乏、流失。 内、外部沟通不畅。 www.nordridesign.com 领导魅力提升训练 LOGO 情景领导力训练 ---- 请跟我来 领导者觉察力训练 故事 --- 员工维护故事形象（青岛啤酒厂） 案例 --- 某快递公司人才战略管理 如何让猫吃辣椒 淡化等级概念 联想公司称呼无总 营造尊重 平等 宽松 包容 民主的氛围 管理弹性化 限工作量不限时间 www.nordridesign.com 员工职业生涯规划 LOGO 了解人性、运用人性； 你有什么？ 你害怕什么？ 你想要什么？你能干 什么？你该干什么？如何与身边的人互动 如何 培养团队精神。素质、性格、技能、体力；职业 兴趣测试、气质测评。 我该做什么 自身条件、社会环境、家庭、机遇 学会展示自我 学会保护自己 学会管理自己的 时间和金钱 学会适应社会 获得健康的成长 www.nordridesign.com 教练技术的实践 LOGO 个别辅导 ---- 兴趣小组 一帮一系统 演讲比赛 模特大赛 靠什么留人？并不是高薪厚职，感情也并不能作 为最佳的纽带。但是靠发展可以。今天一个员工， 如果在出去，能加 2 成的薪水， 2 倍的薪水还是 20 倍的薪水，都是发展，层次不同而已。 那么过去的管理格局是不是不能用了呢？如何说 他们的语言，听懂他们的梦想呢？ 预防大于治疗 家财万贯不如有个好习惯 （分享故事 优秀可 以装出来） www.nordridesign.com 学习型组织 LOGO 提升员工的沟通、应变能力：面对内、外 不同的人的沟通；面对不同客户以产品高标准、 人性化等方面不同的需求的变化，及不同性格 态的变化度等等，就需要不断提升员工的沟通、 应变能力。打造一个卓越的学习组织：大家能 在一起，都能把自己最美好的贡献出来，相互 学习；共同参与企业的工作，拥有一个以企业 的荣辱为己任的心态去工作，而不是领导说什 么我就做什么。当我们每一个人都有这样一个 心态的时候，我们的工作环境就会越来越好。 www.nordridesign.com 建立学习型组织 LOGO 建立“真诚、责任、付出、凝聚、合作”的团 队文化。当我们每一个人都拥有这么一种素质 去面对工作的时候，这种精神同时也就能传递 给客户，那时候你所在的企业在社会、在市场 上将会产生什么样的影响，是我们每一个人都 无法估量的。 提升自身的领导力：在生活中，不是说只有领 导才需要提升领导力，而是我们每一个人都需 要提升的。我们生活中需要人际交往，需要与 人沟通，所以就需要提升我们的影响力、感染 力、号召力、激励能力。 www.nordridesign.com 增强组织凝聚力，减小员工流失 LOGO 从员工流失反思如何产生向心力 员工流失的含义 员工流失的现状 员工流失的原因分析 员工个人的因素 企业的因素 完善企业合理化建议 营造一个充分沟通的氛围 增强企业凝聚力的途径 , www.nordridesign.com LOGO 第五章 如何提升“后 80/90 后”工作绩效与满 意度 www.nordridesign.com 如何提升员工工作满意度 LOGO 提升员工工作满意度 8C 原则 Control （控制） Commitment （承诺） Challenge （具有挑战的工作） Collaboration （合作 / 团队协作） Culture （文化） Compensation （报酬） Communication （交流） Concern for DueProcess （尊重过程） 工作人性化 ----- 信任的文化 快乐的文化 平等的 文化 独立的文化 给他们独立的时间与空间 开放民主的管理平台。要工作也要生活 更要快乐 的工作与生活 www.nordridesign.com 提升员工满意度 LOGO 全面审视 换位思考 正确看待 N 个不容回避的员 工需求； 尊重员工注重倾听意见并及时反馈信息； 关爱员工深入了解他们的实际生活状况； 信任员根据其工作能力充分授权； 激励员工对其出色表现及时给予赞美和奖励； 引导员工实现个人价值与企业发展的高度统一 。 www.nordridesign.com 乐在工作的七个方法 LOGO 快乐工作法 工作抽奖法 亲情嫁接法 团队互助法 工作认同法 归属感与责任感 工作与事业平衡法 www.nordridesign.com 如何教导与辅导后的员工 LOGO 修炼 3Q 与塑造对员工的影响力 IQ( 智商 ) 的修炼——接受新知识 EQ( 情商 ) 的修炼——以情感融合 AQ( 逆境商 ) 修炼——接受逆反心 诚实守信与塑造自己的管理魅力 实现他人理想与建立新型领导力 www.nordridesign.com 员工帮助计划 LOGO 企业实施“员工帮助计划”（ Employee Assistance Program ），设置心理咨询热线或者网络论坛，提供员工 一对一的心理辅导。随着“ 80 后”在企业中担当的职责 日益重要，“ 90 后”逐渐进入职场，人力资源管理的压 力也在日益放大。 富士康有游泳池、运动场、篮球场和娱乐室等，甚至还包 括补充医疗保险，商业配套设施也比较齐全，今年还设立 了员工发泄室和心理咨询热线，目前正在 51job 上招聘 “心理咨询师”，但显然现有的这些福利设施并不足以令 员工感到雇主的关怀，或者说增强了雇员的工作热情。尽 管不少领先的雇主已经在工作环境、员工关怀做出种种努 力，但是面对自我意识强烈的年轻员工、复杂的市场环境 和雇主利益，我们依然面临很多的挑战。 www.nordridesign.com 总结 LOGO 把握两个基本点 ----- 学会做人、做事； 注重五个方面：注重成长环境的营造、注 重内心世界的疏导、注重健康人格的打造、 注重和谐关系的创造、注重管理艺术的提 高。 www.nordridesign.com
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第一章人力资源管理概论
人力资源管理 本课程主要内容： 人力资源管理概论 人力资源战略与规划 工作分析与设计 招聘与选拔 培训开发 职业生涯规划 绩效管理 薪酬管理 第一章 人力资源管理概论 本章学习目标： 理解人力资源概念、内涵及其特点。 掌握人力资源质的规定性和量的规定性。 了解人力资源的构成及作用。 掌握人力资源管理的概念、特点；明确人力 资源管理目标及在组织中所扮演的角色。 了解中西方人力资源管理发展的历史。 掌握人力资源管理职能活动的内容及其承担 者。 本章引导案例 : 日本松下公司的人力资源管理 • 松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也 有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。 • 一、松下幸之助的“人才观” • 寻求 70 分人才。松下幸之助认为，人才的雇佣以适用公司的程度为好。程 度过高，不见得一定有用。当然，水准较高的人会认真工作的人也不少， 可是很多人却会说“在这种烂公司工作，真倒霉”。如果换成一个普通人， 他却会很感激地说“这个公司蛮不错的”，从而尽心竭力地为公司工作。 因此，“适当”这两个字很要紧。 • 人才不是“捡”来的，必须着意去培养。每个人都要经过训练才能成为优 秀人才，犹如在运动场上驰骋的健将们一个个大显身手，但他们之所以有 惊人的体能和技术，并不是凭空得来的，而是严格训练的结果。一个领导 者若想使自己的部下发挥与生俱来的良好素质，就必须运用适当的训练方 法，对部下实施严格的训练。 • 训练人才重在启发独立。事情交给部属，难免会因考虑不周或技巧不够而 造成一些缺憾。在这种情况下，上司总会习惯地指示部属应该如何去做。 但如果指示过于详尽，可能使部属形成依赖心理，不愿开动脑筋，又怎能 培养人才 ? 训练人才最重要的事是要让他们多动脑筋，多思考，然后自己 制定计划和策略，付诸实行。能独立自主，才能独挡一面。 • 二、在职培训 • 松下幸之助反对挖人墙角的做法。挖墙角挖来的人，不一定全部都 是优秀人才，虽然可以信任的的确不少，可是还是有些不可靠，还是不 做为好。因此，松下理所当然担负起了培训员工的重任。松下某合资企 业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员 工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜 能。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续 性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。” • 三、适时激励 • 良好的激励机制是人才管理中最为重要的。松下许多在华合资企业， 创建之初制度不够完善，无法调动员工积极性。后来，松下公司在这些 公司中采取了相应的激励措施：工资与能力挂钩，津贴与特殊岗位相联 系，奖金针对贡献大小而定，与职位高低没关系，数额不固定，干得好 的多拿，干不好的不拿，以此激励后进，真正发挥奖金的作用。 • 四、人才要流动 • • 在日本，由于企业是社区型的，企业根本不知道“跳槽”为何物，但 是到了中国，各国在华企业并存，各种人事制度和企业制度并存，人才 可选择的余地很大，纯粹日本式的人才管理已经行不通了，在经过最初 的迷茫之后，松下已经习惯了中国的经营环境，开始接受人才流动性高 的现实，并采取措施留住人才。 管理是企业的核心，而人的管理又是所有管理的核心。人才是公司的 “软件”，必须不断改善软件和软件运行的环境，增强其功能，才能让 企业这部机器运转得更为顺利。 思考题： • 1 ．松下认为应“寻求 70 分的人才”，而有 的公司却认为企业应“找到 100 分的人才”， 谈谈你的想法。 • 2 ．你对松下的人力资源管理是怎么评价的 ? 我们应怎么做 ? 本章主要内容： 人力资源概述 人力资源管理概述 人力资源的发展历程 人力资源管理职能及其承担者 第一节 人力资源概述 一、人力资源的概念及特点 （一）对人力资源的不同定义： 国外学者、国内学者 （二）人力资源的内涵 （三）人力资源的特征： 能动性、时效性、社会性、生产者和 消费者的双重属性、再生性； （四）与人力资源相关的概念 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源之间的数量关系： 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人口资源、人力资源、劳动力 资源和人才资源包含关系： 源人 口 资 源人 力 资 源劳 动 力 资 人才 资源 二、人力资源的数量和质量 ( 一 ) 人力资源的数量 人力资源数量 人力资源绝对量 潜在人力资 源绝对量 现实人力资源 绝对量 人力资源相对量 潜在人力资源 相对量 现实人力资源 相对量 1 ．人力资源数量的计量 （1）人力资源的绝对量 （2）人力资源的相对量 人力资源的绝对量 潜在人力资源绝对量包括： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口、就学人口、家务劳动人 口、军队服役人口、其它人口； 现实人力资源的绝对量： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就 业人口、失业人口； 人力资源的相对量 ： 潜在的人力资源相对量 人力资源率 计入潜在人力资源的人 口 100% 被考察范围人口 现实人力资源的相对量 劳动参与率 劳动力人口 100% 被考察范围人口 2 、影响人力资源数量的因素 人口总量 人口总量 = 人口基数 ×[1+( 出生率一死亡率 )] 人口的年龄结构 人口迁移、流动 ( 二 ) 人力资源的质量 人力资源质量的含义及构成 人力资源质量是人力资源在质上的 规定性，是一定范围内 ( 国家、地 区、企业等 ) 的劳动力素质的综合 反映。 ① ② ③ ④ 影响人力资源质量的因素 遗传和其他先天因素 营养因素 教育方面的因素 医疗保健因素 三、人力资源的结构 人力资源的年龄构成 人力资源的教育结构 人力资源的职业结构 人力资源的素质构成 四、人力资源在企业发展中的 作用 人力资源是企业最重要的资源 / 资产 人力资源是企业的战略性资源 第二节 人力资源管理概述 一、人力资源管理概念 所谓人力资源管理，是指组织为 了获取、开发、保持和有效利用在生 产和经营过程中所必不可少的人力资 源，通过运用科学、系统的技术和方 法所进行的各种相关的计划、组织、 领导和控制活动，以实现组织既定目 标的管理过程。 二、人力资源管理特点： 战略性 主体的多元性 实现了人本化管理 难以模仿性 是企业竞争优势的重要源泉 人力资源管理活动可以用生产结果 和组织价值来检验 三、人力资源管理目标 人员供给目标 绩效目标 变革管理目标 行政目标 人力资源管理的最终目标和具体目标 实现企业的整体 战略和目标 保 价 源 中 力 源 数 和 量 证 值 泉 人 资 的 量 质 为 价 值 创 造 营 建 良 好 的 人 力 资 源 环境 保 员 价 评 的 确 效 证 工 值 价 准 有 实 员 价 分 的 平 理 现 工 值 配 公 合 人力资源管理具体目标和企业 价值链 价 值 链 价值 源泉 价值 创造 价值 评价 价值 分配 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 HRM 具体 目标 四、人力资源管理的角色 人力资源管理的行政角色 人力资源管理的执行角色 人力资源管理的战略角色 第三节 人力资源管理的发展历程 一、西方人力资源管理的产生与发展 1. 人事管理的起源（ 19 世纪后期～ 20 世纪初 2. 人事管理阶段（ 20 世纪初期～ 50 年 代） 档案管理阶段（ 20 世纪 50 年代～ 60 年 代中期） 政府职责阶段（ 20 世纪 60 年代后期到 整个 70 年代） 3. 4. 5. 期） 人力资源管理阶段（ 20 世纪 80 年代） 二、新中国企业人力资源管理的发 展阶段 计划体制人事管理阶段（ 1949 ～ 1978 年） 人事管理改革阶段（ 1978 ～ 1994 年） 人事管理向人力资源管理的过渡阶段 （ 1995 年以后～现在） 第四节 人力资源管理职能及其承担者 一、人力资源管理的基本职能 战略规划职能 获取与配置职能 员工发展职能 员工激励职能 员工报偿与保护职能 二、各种规模组织中的人力资源管 理职能 创业型和小型企业的人力资源管理职 能 中型企业中人力资源管理的职能 大型企业中人力资源管理的职能 三、人力资源管理职能活动的承担者 （一）承担的人力资源管理职能的部门 （二）承担的人力资源管理责任的组织 成员 人力资源管理专业人员 部门经理的人力资源管理职责 员工要分担责任 复习思考题： 1 、人力资源的概念及内涵是什么 ? 人力资源 的基本特征是什么 ? 人力资源的作用如何 ? 2 、人力资源的质量与数量构成如何 ? 哪些因 素影响人力资源的素质 ? 3 、现代人力资源管理具有哪些特点 ? 与传统 人事管理的显著区别在哪里 ? 4 、现代人力资源管理的作用表现在哪些方面 ? 5 、人力资源管理经历了哪几个发展阶段 ? 6 、人力资源管理职能及活动包括哪些具体内 容? 7 、人力资源管理活动承担者有哪几种 ? 他们 的职责是如何划分的？ 讨论题： 1 、对于今天的企业而言，使它们的人力资源 成为企业的一种竞争优势是非常重要的，为 什么？ 2 、一些人认为，人力资源管理是一个留给那 些“不能做其他任何事情的人”的领域。你 认为为什么会出现这种认识？这种认识有事 实上的依据吗？ 3 、讨论下面的观点：“从某种意义上说，所 有的管理者都是而且必须是人力资源管理者。 4 、你认为在当今的企业界，哪些比较关键的 环境变量在发生着变化 ? 这些变化对于企业 中的人力资源管理职能有哪些影响 ? 5 、你认为人力资源专业人员如果想具备在未 来所必需的经营能力、专业—技术能力、变 革管理能力以及综合能力，他们需要掌握哪 些类型的特殊技能 ? 他们又能够到哪里去开 发其中的每一种技能 ? 案例分析 西门子 · 罗姆通讯公司是电子电器系统供应商西门 子公司的一家生产厂，设在加州的桑塔克莱拉。它拥有 5 80 0 名员工，原属于 IBM 。 1988 年，当公司每天亏损 100 万美 元的时候， IBM 出售了该公司。作为新的主人，西门子公司 的高级管理人员决定将公司进行转型，但是他们意识到那样 将会引发一系列的变革。因为西门子是一家知识型的公司， 它必须把自己重新构建为一个学习型的组织，以便在新的商 业环境下具有竞争力。 在变革的开始，该公司的人事副总裁伯尼 · 哈斯考克召 集一群经理来设计新的评价方法。新的方法提高了业绩标准 并且鼓励员工自我开发，公司的总裁兼首席执行官卡尔 · 金 恩，答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型， 强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的 600 多 名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一 流管理学院”培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和 奖励政策。 人力资源部留出一部分奖金奖励给提高了技能的员工。新的灵活 的奖励制度允许经理将金额高达 25 000 美元的现金奖给那些充分 发挥自己潜能的员工。 当公司朝学习型组织迈进的时候，人力资源本身也获得了新生， 使公司追求卓越的目标成为现实。哈斯考克要求人力资源部的人员 掌握 3 项技能： (1) 业务技能； (2) 变革和方法技能； (3) 人际信 任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等 之间的隔阂，重新划分为 5 个以业务为导向的小组。战略和设计小 组研究西门子 · 罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑 造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组 确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协 助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。 伯尼．哈斯考克说：“我们不能仅仅认为自己是辅助性的，我 们要充分发挥自己的作用。”所有这些努力加在一起，帮助公司实 现了转型。 1996 年该公司荣获《人事杂志》的“最佳变革管理 奖”。 思考题： 1 、人力资源措施怎样帮助西门子 · 罗姆公司 成为一家学习型组织 ? 2 、有什么其他方法可以帮助人力资源部培养 它所需的技能 ? 3 、你认为西门子的变革战略是否存在问题 ?
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非人力资源经理的人力资源管理培训-成为部门主管心态及形势变更.doc
非人力资源经理的人力资源管理培训 第1讲 成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风 险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确 实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自 己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 其实，目前国内的企业对人力资源部门的功能还没有完全明确，有时候它的范围不太容易界定清楚。 虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作，但其最主要的任务还 是协助职能部门管好、用好人力资源，例如员工培训。所以企业的部门经理或主管都非常希望从人力资源 部门得到协助，这就需要二者之间的沟通互动。本课程的一个重要目的就在这里。 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本 能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有 30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整 过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工 龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理 者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的 员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在 公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。 3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理 能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能 需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能 够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。 【案例】 超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”， 但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉 得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间 看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐 的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好， 但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说 他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他 进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业 的人才不断发展。 懂得人力资源的好处 根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资 源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。 1．你将有能力招聘到非常好的员工 因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地 招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 2．你可以创造一个很好的工作氛围 也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使 整个部门的士气得到提升。 普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮 助的。 【案例】 研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。 所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长 将是很有限的。 某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室 用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力 资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。 【自检】 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很 差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－2 他应该做好沟通工作，塑造好自己的整体形象。他在工作上对别人要求很严格，但发现产品出现质量 问题，不要让别人觉得是在挑毛病。例如，他可以写一张参考建议表提交给生产部门，让他们透过这张建 议表来作适当的改善。 这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了 将来发展的空间。 在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他 们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用 呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚， 因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的 空间。 【本讲小结】 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责 ， 要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的 知识。 所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会 ， 他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。 经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。 第2讲 部门主管如何与人事人员配合 【本讲重点】 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源 了解公司人事规章 要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管 理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常 重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要 务。 1．新员工报到要先让人力资源部门知道 例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？ 在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都 会有明确的规定。 2．公司是否规定各职位员工薪资的上限 公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成 公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权 力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。 从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事 管理方面的流程。 遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招 聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你 做决定，都要非常明白。 1．【举例】绩效评估的一般流程 图 2－1 绩效评估的一般流程 绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工， 填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。 部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确 认无误。 2．掌握各项作业所需的时间期限 所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。 还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流 程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果 是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。 3．督促员工配合 作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门 经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要 提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者 50 分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配 合工作也是非人力资源部门经理的责任。 当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。 【自检】 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将 使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角 色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。 业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门 与其他部门 的关系 的关系 明确人力资源部门的功能 1．确定人力资源管理部门 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在 500 人以下的企业在人力 资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的 公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。 2．人力资源部门的功能 人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效， 以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有： 招聘任用 训练发展 绩效评估 薪资福利 异地调迁 劳资关系 企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来 看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这 几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没 有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运 用，不必学得太专业。 ◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真 正帮企业找到好人才，这就是配合运用。 ◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可 以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对 部门经理来讲可能太专业了。 ◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看 外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息 之后，再做适当的调整。 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的 配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。 公司对部门人力资源管理的要求 1 管理好公司的资产——人 公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？ 对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产 从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程 都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可 能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资 源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。 那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部 门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。 2．尊重人力资源专业性的规章 公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的 现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假， 这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制 度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。 确定人力资源部门能给予的资源 1．人力资源管理专业的情形 前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？ 他们能给予你什么帮助呢？ 首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力 资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这 方面的专业书籍非常多，可以参看。 【自检】 下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题： 对他们的这些想法，你的看法是什么？ 见参考答案 2－2 老实说，国内企业人力资源管理的专业水平还不够高，亟待发展。国内人力资源管理是新近才起步的， 缺乏多年专业的积累，虽然现在好多了，但确实有些公司内的人力资源专业根本没有，真正有的只是一 位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。至于辞退员工这件事，人力资源部门可以扮演咨询的角色来帮 助你，例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录，以资佐证。但最终还要由部门经理亲自和 员工讲清楚辞退的理由。 2．部门经理与人力资源部门的整合 目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没 有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大 的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。 这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不 高的状况。 一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类： ◆定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配 合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困 难，请人力资源部门给予专业的支持。 ◆正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经 理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么 处理。 ◆参与制定规章制度 如果 人力 资源 部门 经理 与非 人力 资源 部门 的经 理能 够在 制定 一项 工作 流程 的规 章时 分工 协作 ，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉 及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参 与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助 就越大。 【本讲小结】 本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。 非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要 了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的 支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知 识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方 面的帮助就越大。 第3讲 部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有 8 小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息 息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比 较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力 资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方 式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散 漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至 类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来 咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。 客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压 力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环 境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本 部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他 谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现 问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是 过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比 较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨 的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如 很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的 协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类 的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其 他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。 要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。 姓名 性别 民族 籍贯 基 毕业 本 院校 学历 专业 语言 资 信仰 政治 住址 邮编 E-mail 入职 面貌 料 住宅 手机 电话 工作 时间 经历 日 姓名 与本人交往关系 常 交 往 个 个性描述： 性 喜 爱好描述： 好 （建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门 获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。） 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度 及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当 员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态 扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2．注意解决问题的方法及预防方式 纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法， 还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这 才是帮助员工纠正错误的正确方式。 3．坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适 当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在 处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】 某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这 位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力 资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员 工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。 公平合理分工 1．怎样做到合理分配 作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你 在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还 要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳 的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪 酬福利上对有能力的人有所补偿。 2．让员工有轮调学习机会 现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部 门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮 调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形 成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请 假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工 作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力 资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理 平常的人力调度非常有好处。 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但 是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的 时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导， 与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非 人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【自检】 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－2 员工本身的个性很难改变，对个性孤僻的员工，可以试着从两个方面来做指导。 （1）从工作的角度指导。他个性孤僻，不愿意跟别人合作，但他的工作不能独立完成的，需要别人 的协同合作。所以，你可以把他和他工作的上下游人员召集起来，开一个协调会，避免因他的个性孤僻而 造成上下游人员在工作上的不顺畅。 （2）工作以外的了解沟通。虽说江山易改、本性难移，但部门经理还是应该试着在私下加强交流，了 解他的一些看法。因为一般个性孤僻的人，都很有主见。但也很难直接打入他的内心，你要先去了解他， 然后通过沟通打开他的心门。另外还可以找专业的心理咨询教师，跟这个员工互动。这也是发展的一个趋 势，非人力资源的经理毕竟没有专业的心理咨询知识，找专家协助当然是一个不错的方法。 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行 人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过 的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时 纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工 作的基础。 第4讲 如何做好人力运用 【本讲重点】 部门人力分析 未来人力发展需求 如何将未来目标与 人力计划结合 人力计划阶段论 制定人力计划的步骤 部门人力分析 1．明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分 法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有 10 位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一 个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有 3 位，中的有 5 位，低的有 2 位，就是 下面的分布情形： 图 4－1 部门人力状况分析图 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间 如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的 部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 【举例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款 100 万元人民币，虽然有 10 位员工，但是就像刚才的分布图一样， 只有 3 位是能力比较强的，有 5 位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这 100 万元的业绩落在 10 位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比 较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不 能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。 2．列表分析部门工作情况 以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一 个很好的参考。 例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业 的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表 4－1 所示： 表 4－1 某营销部门工作情况表 已做事项 未做事项 ●建立营销奖励制度 ●营销账款诚信调查作业 ●建立营销管理作业流程 未来人力发展需求 1．问题分析 作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就 可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招 聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。 2．目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。 【案例】 仍以营销部门为例，每个月 100 万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而 且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人 才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有 3 人、5 人、2 人，为了使今年的计划同业绩目标 连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专 业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是 必须在市场上抓现有的可用之才。 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备： 增加的 4 位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。 【自检】 填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。 能力 人 高 人力 中 低 已做 部门 事项 工作 情况 资源 数 现状 未做 事项 至 年 需求预测 月 能力 人 高 中 低 数 如何将未来目标与人力计划结合 1．企业需求与人力评估 如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接 轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的 人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只 想增加本部门人员。 2．企业发展与员工成长 不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原 地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。 所以上例中年底的 6、6、2 的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的 6 个人， 要求有 3 个人提升为高等级。这样，原来的 3、5、2（增加 4 人后）就变成了 9、5 的情况。 第5讲 高效率人力资源的运用 【本讲重点】 核心人力与非核心人力 工作时段的人力运用 弹性与人力运用方法 核心人力与非核心人力 1．确定核心人力及其数量 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核 心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里， 核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里 最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特 别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是 核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏 向于非核心领域而已。 明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如 此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占 公司或者整个部门员工人数的 50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。 2．部门经理要分辨出核心人力 要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对 员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为 这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。 3．如何对待和运用核心人力与非核心人力 部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理 还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力 之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常 工作中还要重视两者之间的互动和沟通。 现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资 源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么 这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里， 对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当 然会提高工作的效率和质量。 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后 开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个 店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的， 重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要 一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责 没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者 的区别就是从重要性上来说的。 麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的 培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉， 这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它 还想办法不断地提升店经理的管理能力。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 第6讲 招聘人员需求及时间表 【本讲重点】 确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表 确认人员需求及时间表 1．确定人员需求的情况 部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高 峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些 部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些 情况提交人力资源部门。 2．提出需求的规格标准 有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担 的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的 人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有 销售消费品的经验，能在省内出差。 因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞 争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的 1?3 县市的销售任务，所以要能够出差。 确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。 我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因 为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。 部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人 认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将 来产生不必要的纠纷或冲突。 配合人事行政流程 1．内部沟通 确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配 合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登 报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门） 也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、 基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前， 公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。 此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验 年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。 【自检】 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－2 人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门的非人力资源部门会有不同看法。其实，虽然有人力资 源部门的履历表筛选，但部门经理拿到履历表之后，仍然要一一审查。因为这样才能了解应聘者的多寡及 各自的专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，非人力资源部门 审查的重心是在核对专长经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。 2．决定面谈次数 非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一 定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验， 比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基 层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选 之后，一定要通知人力资源部门。 第8讲 在职培训的安排 【本讲重点】 新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系 新进人员的前期培训 1．培训的必要性 对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新 人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有 50%左右的国内企业并没 有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明， 一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感 觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形： 上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对 此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。 2．部门经理的准备工作 ◆介绍新员工 把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现 有同事了解。 ◆确定工作指导员 确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位 资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。 ◆制订工作学习日程表 要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能 得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会 议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习 的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是 一个有制度、能够栽培新人的企业。 ◆及时沟通 新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工 作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他 去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排 与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。 新进人员在职培训的涵义 在职培训的涵义 1．涵义 在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。 2．优点 因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。 选择合适的在职培训项目 进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要 有以下三类： 1．针对性强的项目 针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在 职培训的，外部培训很难插手。 2．需要大量补充知识的项目 需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该 使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某 公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目 前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记 录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行 在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。 3．完成周期较长的项目 如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完 一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完 成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部 门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每 一年可以学到的知识。 如何建立在职培训体系 在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言， 最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样 建立和规划在职培训体系呢？ 图 8－1 在职培训体系的建立 1．提出各项职位需要的专业技能 要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大 客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。 2．确定重点培训对象 一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为 资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面， 营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。 3．有关讲师的遴选 培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。 ◆外部聘用 公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需 马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选 拔的培训师。 ◆内部培养 可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训 师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技 巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的 在这些方面的在职培训提供便利。 4．培训课程的排序 对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公 司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。 如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资 源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培 训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。 5．怎样调动员工的学习意愿 怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员 工的学习意愿决定着他的学习效果。 ◆培训是否等于福利 不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危 险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识 增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训 意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要 求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提 升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过 这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些 工作。 ◆培训是否随时参加 比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专 业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人， 那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为 非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整 个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后 再到一般的课程。 第9讲 在职培训的指导方法 【本讲重点】 在职培训的步骤 工作记录的培训与指导 集会学习 自我学习的激励 帮助员工建立培训体系 在职培训的步骤 身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作 能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表 9－1 所示： 表 9－1 在职培训的一般步骤 步骤 内容 受训者学习工作 使受训者放松 的准备 了解受训者对工作的认知程度 使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分 确定组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍 作业及知识的演 以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与 示 作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者 以 why、how、when、where、what 等问题询问受训者 直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作 经常检查以确定受训者遵循教导 1．受训者学习工作的准备 ◆使受训者放松 员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往 往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用 考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。 ◆了解受训者对工作的认知程度 要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要 加强的重点是不清楚的部分。 ◆保证培训和业务不冲突 要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工 作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说 清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人 或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。 2．确认工作划分 ◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。 ◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中 应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。 3．作业及知识的演示 众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着， “学”中要“做”
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公司年度培训工作计划（完整版）
工作计划 人力资源部 某集团有限公司 编号： XX 年 度 培 训 工 作 计 划 编制： XXX 审核： XXXX 某某集团人力资源部 **年**月**日 XX 年培训工作计划 目 录 一、 计划概要 ................................................................. 2 二、 计划依据 ................................................................. 2 三、 培训工作原则、方针和要求 .................................................. 2 四、 培训工作目标 ............................................................. 3 五、 培训体系建设 ............................................................. 4 六、 XX 年培训课程计划 ...................................................... 5 1、 新员工入司培训 ................................................................................ 5 2、 在职培训 ...................................................................................... 6 3、 计划外培训 .................................................................................... 9 七、 重点培训项目 .............................................................. 9 八、 财务预算 ................................................................... 10 九、 培训效果评估 .............................................................. 11 十、 计划控制 ................................................................ 十一、 一、 附件: 《XX 年度培训调查数据统计分析报告》 ............................. 10 11 计划概要 本计划主要内容为某某控股 XX 年人力资源部培训工作的具体内容、 时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对 培 训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。 二、 计划依据 XX 年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查、部门访谈以及建立专业高效团队的精神。 三、 培训工作的原则、方针和要求 为确保每项工作的能力需求因素被识别， 使本组织的培训活动具有明确的行动方向， 人力资源部特制定了培训原则、方针和要求， 用以指导全年培训工作的开展。 1 、 培训原则 实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。 2、 培训方针 以某某文化为基础， 以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点， 建立具有某某特色的全员培训机制， 全面促进员 工 成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。 3、培训的六个要求 锁定战略与未来发展需求 锁定企业文化建设 锁定中层以及后备队伍能力发展 锁定学习型组织建设 锁定内部自我培训技能提高 锁定内部培训指导系统的建立和提高 四、 培训工作目标 建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与业务流程，确保培训工作高效率的正常运作； 传递和发展某某文化，建立员工(尤其是新员工)对企业的归属感和认同感； 使所有在岗员工年内至少平均享有 40 小时的业务和技能培训； 重点推进直线经理的技能培训，以保证事业部和各职能科室各项具体工作保质保量完成； 进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性； 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品牌课程； 建立并有效管理内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果。 五、 序号 1 培训体系建设 任务 编撰《培训管理手册》 作用和措施 规范培训管理工作；主要包括的内容有：培训管理程序，培训活动管理与 效 果评估指南， 培训师的管理规定， 培训课程开发与采购管理规定， 委外培训管 理规 定，培训档案管理规定，培训费用管理规定，员工职业生涯发展与管理规定 等。 增强了公司的凝聚力和影响力，促使公司内部产生重学习、爱学习的公司 2 继续“周末学校”培训活动 文 化；“周末学校”培训活动计划每一个月发布一次，让员工依据自己的需要安 排合 理选择课程。 提高培训管理水平，降低培训成本；在 XX 年度，人力资源部将通过甄选、 3 建立内外部讲师队伍 培训、考核和评定，开发 15 位内部培训师， 而且年授课量不低于 25 小时；另 外 与 20 位左右外部独立讲师建立联系，科学筛选一些重要、必需课程。 备注 X年 X月 X 日完成 提高培训的灵活性和有效性，使得员工可以自由安排培训时间，长期出差 的 员工也有参加培训的机会；具体包括开展读书活动、互联网培训、光盘教 实施多样化的培训方式 4 学、建 立学习小组等。 打造“中层干部管理技能培训”和“人力资源团队专业技能培训”两门品 建立品牌课程和巡回演讲机制 5 牌 课程，在某某集团内部大范围地推广，以提升某某集团全体中层管理人员及 人力 资源专干的管理素质和技能。 XX 年度，集团内巡回演讲次数不低于 6 次。 建立以公司全体正式员工为基础， 以业务主管/骨干及其以上人员为重点的 建立员工职业生涯发展系统 6 职 业生涯发展系统； 为每个员工建立培训档案和公司内职业发展规划， 制定与 职位 升迁相关的必须参加的培训项目列表。完善职务晋升所必需的培训管理体系。 六、 XX 年课程编排计划 1 、 新员工入司培训 新员工入司培训是每个新员工必须参加的培训项目。入司培训分为两部分：一是在新员工来公司报到之日，进行的简单的 入司培训；二是每两个月内统一举行一次新员工培训，详细讲述公司的文化、理念、历史、产品、规章制度等。 类 培训时间 序 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 11 12 月 月 培训 累计 培训 预算 培训 课时 课时 讲师 (万) 对象 型 号 新 1 企业文化和发展历史 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 24 内部 - 新员工 员 2 员工行为规范与要求 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 工 3 企业业务和相关概要知识 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 入 4 员工礼仪 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 2 12 内部 - 新员工 备注 司 5 人事、财务和财务制度概要 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 培 6 劳动安全制度 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1 6 内部 - 新员工 训 7 岗位职责培训和指导 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗一周内执行 8 员工试用期职业辅导计划 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 内部 - 新员工 到岗三个月内执行 注： ◆ 表示实施的时间 2、在职培训 培训 序 类别 号 公共 培训 培训时间 培训项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 月 月 月 月 月 月 月 月 月 月 1 企业文化 ◆ 2 语言技能 ◆ ◆ ◆ 3 计算机技能 ◆ 4 拓展训练 5 读书活动 ◆ ◆ ◆ 11 12 月 月 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 课 累计 培训讲 预算 培训 时 课时 师 (万) 对象 3 12 内部 2 24 外请 0.8 自愿参加 2 48 外请 0.6 自愿参加 14 14 外部 7 全体参加 - - - 0.8 全体 7 7 外请 1.0 全体参加 3 6 内部 全体参加 - 6 7 管理 8 高效沟通和协调能力训练 技能 9 高绩效团队建设 ◆ ◆ ◆ 备注 - 副部长以上领导必须参加 完成 完成 10 提升领导能力和管理技巧 11 项目管理 12 目标与绩效管理 ◆ 13 变革管理 ◆ 14 专业形象和商务礼仪 15 中层干部管理技能培训 ◆ ◆ 16 人力资源专干培训 ◆ ◆ 17 时间管理 ◆ 18 会议管理 ◆ 19 双赢谈判技巧 20 商务演讲技巧 21 有效的沟通 22 职业化前台文员接待技能 ◆ 23 办公室行政管理 ◆ 24 非人力资源经理的人力资源 ◆ 3 3 内部 14 14 外请 ◆ 3 6 内部 3 6 4 ◆ ◆ ◆ 外请 1 副部长以上领导必须参加 8 外部 0．5 7 28 内部 - 4 16 内部 - ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 ◆ 4 8 内部 - 全体参加 完成 4 8 外请 1 8 内部 - 4 8 内部 - 7 7 外请 4 8 内部 7 7 外请 ◆ 管理 技能 管理 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 项目经理，投资经理，商 务经理， 行政经理， 项 目 指挥长，招投标人员 等 副部长以上领导必须参加 ◆ ◆ 2.5 副部长以上领导必须参加 - ◆ ◆ - 4 0.3 - 2 全体参加 全体中层干部(巡回演讲) 人事经理，招聘经理，培 训经理，各部门主管等 行政经理，投资经理，采 购经理， 商务经理， 培 训 经理，采购经理，招 标等 招聘经理，文化项目经理 商务经理，营销经理等 全体参加 文员，秘书，前台等 行政经理，文员，秘书， 前台等 部门主管以上岗位 25 非财务经理的财务管理 26 压力管理 27 自我营销 28 新员工入司引导 29 网络安全讲座 30 机械行业发展态势研讨会 专业 31 机械行业发展讲座 知识 32 合同法 33 财务(投资方向) 34 国际贸易实务 35 投资并购案例分析 36 企业文化建设 员工提出申请 37 公共关系管理 38 如何制定有效的市场计划 39 品牌建设 40 工程资料备案管理 42 工程招投标管理 专业 技能 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 人力部门核定和 备案 ◆ 部门审批 ◆ ◆ ◆ ◆ 7 7 外请 2 部门主管以上岗位 7 7 外请 1 全体参加 7 7 外请 0.8 全体参加 4 4 内部 - 各部门主管 4 4 外请 0.1 IT 本部全体人员 委外 0.2 研究所项目经理，战略经 理等 - - 完成 3 6 内部 - 全体参加 完成 4 8 内部 - 全体参加 完成 4 8 外请 0.2 财务人员，投资经理，财 务审计 4 8 外请 0.2 国际合作部合作经理，商 务经理等 4 16 内部 - - 委外 - - 委外 0.2 公共宣传部部长 - - 委外 0.4 市场经理、传播经理等 - - 委外 0.3 品牌经理、市场经理等 4 4 外请 0.2 工程项目经理，备案工程 师，土建、电气工程师等 4 4 外请 0.2 工程项目经理，招投标经 理等 - 0.5 投资经理，律师，产业研 究经理等 完成 公关部部长、项目经理、 编辑、记者、培训经理等 参考重 工课程 43 基建预决算 44 项目评估与投资决策 45 企业竞争情报 46 驾照年审 依据上海市统一的时间要求 - 47 会计上岗证 依据上海市统一的时间要求 48 用工年检、社保、公积金培训 依据上海市统一的时间要求 49 租赁营销 50 客户管理 4 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 4 外请 0.2 基建审计、基建项目经 理、 会计等 4 4 外请 0.2 投资经理，证券分析，项 目经理，产业研究经理等 4 4 外请 0.2 产业研究理， 市场经 理， 投资经理，公关人 员等 - 外派 0.2 司机 - - 外派 0.4 财务部会计 - - 外派 - 人事经理 4 8 内部 - 投资经理，市场经理，营 销经理，商务经理 等 4 8 内部 - 国际业务经理，客户管理 人员，商务经理等 3、计划外培训 计划外培训是指不在本年度计划内的培训项目。参与计划外培训需要办理申请-批准手续，具体流程如下： 培训结束， 上交培 训 费用凭证和证书 申请原则 令 培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要 令 一般应提前半个月申请(培训申请表) 令 需要费用没有超出预算(单次及累计) 令 同一主题内容一年原则只能批准一次 七、 重点培训项目 1 、 高效沟通与协调训练 培训目标：改善公司内部沟通方面存在的问题，提高沟通与协调的效率，保障内部合作顺畅； 培训对象：全体公司员工 培训预算：1.5 万(7 小时) 培训时间：5 月份 培训意义：现在， 公司的业务发展很迅速， 各个公司、部门之间的联系比较频繁， 资源上也需要相互支持， 然而， 由于公 司 分布在长沙、上海、北京等各地， 员工之间比较陌生， 即便是在同一地点办公， 不同部门之间协作也存在问题； 通过这 个培 训，可以在一定程度上改善沟通方面的问题，提高公司的运作效率。 2、 项目管理 培训目标：解决项目管理中出现的沟通管理、计划管理、授权管理、预算管理等问题，有效提高项目经理的项目管理能力； 培训对象：项目经理以及部门相关人员。 培训预算：2.5 万(14 小时) 培训时间：4 月份 培训意义：经过调查， 基建部和重大项目办等部门， 项目管理方面存在一些进度托期、费用超支、沟通不畅等问题， 为了 保 证实现公司远大的战略目标， 项目的进度和质量十分重要， 为了保证各个项目都能保质保量的完成， 实施项目管理的培 训便 显的比较迫切。 3、 两非培训(非人力资源经理的人力资源管理，非财务经理的财务管理) 培训目标：1)使各用人部门主管了解甄选合适人才的步骤和方法， 制定有效的目标业绩计划，掌握薪资报酬的制定原则， 协助员工发展个人职业生涯规划；树立团队意识及掌握组建优秀团队的方法和技能； 2)了解财务运作概况和财务上常用的概念，掌握财务预算和控制的基本技能；强化成本意识，树立节约的思想观念。 培训预算：4 万(共 28 小时) 培训时间：4-6 月 培训意义：公司处在快速成长期， 大量地招聘新员工， 在这样的特殊阶段， 各部门主管都要懂的基本的人力资源管理知识 和 掌握基本的人力资源管理技能， 这对于发挥员工的积极性和创造性具有重要的意义。对于财务方面也是一样， 掌握一些 财务 知识对于控制经营成本有重要意义。 4、 拓展培训 培训目标：增进对自己和同事的了解和信任， 建立一个良好的沟通环境； 建立开放的心态， 加强沟通和交流； 增强团队意 识 和员工凝聚力； 培训预算：7 万(1000 元/人，共 2 天 2 夜) 培训时间：4-5 月 培训意义：对于快速成长的公司， 员工之间相互比较陌生， 员工对公司的集体感不强烈， 在这样情况下， 拓展培训是一个 比 较好的解决方式，它可以使员工之间很快的熟悉并建立稳定的信任关系。 八、 财务预算 1. 公司内部组织的培训费用 内部讲师授课费用 50 元/小时(重工标准)，总课时为 251 小时，合计授课费 12550 元 教材及相关的耗费，每次 100 元， 47 次合计 4700 元。 2. 外请专家和外派参加研讨会的费用 培训师费用为 264000 元，与此相关的资料费，招待费计 5000 元，合计 269000 元 3. 计划外培训的费用估算，总计 20000 元 合计： 12550+4700+269000+20000=306250 元(约 30 万元) 九、 培训效果评估 一般情况下， 培训效果评估共有四个层次： 反应、学习、行为、成果，在某某控股当前的条件下， 可以做到第三层级， 即通 过 评估确认员工的在行为上的变化，比如工作更加积极、团队合作精神增强等。 培训结束时及时做现场反应和学习效果评估，并完成《课程培训评估表》。 培训结束 3 个月后，人力资源部会同部门主管对培训有效性进行评估，并完成《培训有效性评估表》。 每年底部门主管对员工进行年度绩效评估时对培训有效性进行复评。人力资源部汇集培训有效性评估表， 作为编制下一年度培 训计划及培训持续改进的依据之一。 十、 计划控制 月度工作计划和费用预算：培训经理每月末提交次月培训计划和相应的费用预算交人力资源部部门主管； 月度工作总结：每月月初对上月的培训工作进行总结，提交月度培训工作总结。 在每周周末，提交周课程培训计划，并将培训计划通知相关人员。 日常培训工作与人力资源部部门主管进行即时沟通，人力资源部部门主管对培训效果负责。 培训与员工的绩效挂钩，促使员工完成年度最低 40 小时的培训任务。 完善硬件条件，购买摄像机、录音机各一部。
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目标管理与绩效考核
【目标管理与绩效考核】 **** 人力资源部 目标管理与绩效考核 第一部分 【目标管理】 * 目标管理与绩效考核 目标管理的优点： 业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 有效的管理工具 * 目标管理与绩效考核 HEWITT 1994 统计 有绩效管理系统 无绩效管理系统 销售额增长率 2.1% 1.1% 净资产回报率 10.2% 4.4% 股东回报率 7.9% 0.0% * 目标管理与绩效考核 目标管理理论创始人 : 彼得 - 杜拉克 只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气 * 目标管理与绩效考核 目标管理定义及与绩效考核的关系 定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文： Management By Objectives 〔简称： MBO 〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。 * 目标管理与绩效考核 目标管理执行过程 11．设立总目标 ．设立总目标 ２ ２..制定部门目标、 制定部门目标、 个人目标、工 个人目标、工 作期限、衡量 作期限、衡量 标准及达成目 标准及达成目 标的计划 标的计划 4. 4.考核执行成果 考核执行成果 5. 5.追踪及检查未达 追踪及检查未达 成原因，发掘及 成原因，发掘及 改善异常现象 改善异常现象 3. 3.执行目标管理计 执行目标管理计 划的各项工作 划的各项工作 6. 6.最终目标：降低 最终目标：降低 成本；提高经营 成本；提高经营 管理绩效；健全 管理绩效；健全 企业体制 企业体制 * 目标管理与绩效考核 目标管理与“ P-D-S” 循 环 1. 目标管理的 P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的 D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的 C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的 A 〔处置〕阶段 * 目标管理与绩效考核 举例：海外造船公司 P-D-S 目标管理制度 计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励 * 目标管理与绩效考核 海外造船公司目标计划单 执行单位： 目 标 项 目 重 要 性 % 工 作 计 划 目标执行人： 第 页 共 预定进度〔数量、金额、或%〕 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月 本 月 累 计 页 工作 条件 或需 配合 事项 上级主管： * 目标管理与绩效考核 海外造船公司 年 月目标跟踪单 执行部门： 目 标 项 目 重 要 性 % 标执行人： 填表日期： 本月进度 累计进度 预 计 实 际 预 计 实 际 目 标 达 成 率 得 分 年 月 自我考评（检 讨与改进意 见） 日 处 理 情 况 上级主管： * 目标管理与绩效考核 设定关键考核指标 （ KPI- Key Process Indication ） 什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效 的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标又增值作用的绩 效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管 理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通； * 目标管理与绩效考核 目标种类 3 、改善目标 1 、量化目标 • • 降低生产成本 销售量或销售额 • • 提高设备开机率 生产量 • • 减少库存 利润或利润率 • • 减少员工数量 市场占有率 • • 质量改进指标 良品率 • • 员工素质 投资回报率 • 4 、集体目标 存活周转率 • • 员工满意度 资产周转率 • 提案改善数量 2 、项目与进度目标 • • 安全目标 人事考核制度及改进 • 团队建设 建立 ISO9000 质量管理体系• • 开展 5S 管理活动 * 目标管理与绩效考核 SMART 目 标 Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound 具体的 可衡量的 双方同意的 现实的 有时限的 * 目标管理与绩效考核 目标设定的来源 • 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手 * 目标管理与绩效考核 设定目标的程序 1 、自上而下 2 、自下而上 最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕 * 目标管理与绩效考核 设定目标的形态 第一类形态 目标草案 目标定案 ① ④ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第二类形态 目标草案 目标定案 ① ⑥ 单位目标 ② ⑤ 个人目标 ③ ④ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 第三类形态 目标草案 目标定案 ① ② 单位目标 ③ ④ 个人目标 ⑤ ⑥ 总 目 标 * 目标管理与绩效考核 理想目标的设定要件 1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在 5 项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给预不同权重 * 目标管理与绩效考核 设定目标的步骤 1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化 * 目标管理与绩效考核 主管如何沟通、协调部属的目标 一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。 要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6. 做好记录 * 目标管理与绩效考核 三、协助部属设定目标的步骤 1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通 协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调 整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图 * 目标管理与绩效考核 目标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点： 1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识； • 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理； • 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助； * 目标管理与绩效考核 目标体系图 总目标 与组织目标直接 相关程度高 经理目标 科长目标 与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕 员工目标 * 目标管理与绩效考核 总 目 标 一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（ 1 年）还要有长期的（ 3 年或 5 年） 二、总目标的种类 • 利润目标 • • 销售目标 • 投资目标 • 产量目标 • 管理改进目标 研究发展目标 • 成本目标 * 目标管理与绩效考核 三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初 公布 * 目标管理与绩效考核 单位目标 一、单位目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、单位目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 幕僚部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策； * 目标管理与绩效考核 KPI 的抽取与分解示例：企业级 KPI * 目标管理与绩效考核 部们级 KPI ：分解到人力资源部 * 目标管理与绩效考核 目标管理卡 **公司目标管理卡 目标执行人: 序 号 工作目标 （项目及数 量） 所属部门: 实施计划 重 要 性 % 完 成 情 况 职务: 时间进度 月 月 月 月 月 月 工作条件 （资源及 配合要 求） 自 行 检 讨 考 核 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 计划 实绩 * 目标管理与绩效考核 课堂练习 以下是某公司总经理 2002 年经营目标： 1. 提高 20% 市场份额； 2. 增加 20% 销售额； 3. 降低 20% 成本； 4. 减少 10% 员工人数； 5. 推广绩效考核系统，培养后备干部； • 产品一次合格率提高 5% ； 要求：请对以上目标进行分解 角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理 * 目标管理与绩效考核 目标管理的追踪 一、目标管理追踪的目的 1. 发现目标执行过程的偏差，以做适时、及时的 纠正； 2. 依靠和手段来激发员工的责任意识； 3. 提供上级与部属间定期的正式联系机会； * 目标管理与绩效考核 二、目标管理追踪的原则 • 确保目标原则 • 效率原则 • 责任原则 • 标准原则 • 关键因素原则 • 例外原则 • 行动原则 * 目标管理与绩效考核 三、目标管理追踪管制的注意重点 • 定期追踪 • 信息反馈系统的建立 • 目标评分标准的建立 • 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 • 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好 会议记录 * 目标管理与绩效考核 目标管理的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不 能运转时方可修正，如以下原因： 1. 机遇外界形势变化而修正目标； 2. 由于企业内部因素而修正目标； 3. 遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、目标修正时机：半年 * 目标管理与绩效考核 三、目标修正程序 目标修正申请 目标修正申请 （说明修正目标 （说明修正目标 内容或数量及 内容或数量及 原因） 原因） 上级主管签署 上级主管签署 意见 意见 在部门例会中 在部门例会中 组织讨论 组织讨论 修改目标管理 修改目标管理 卡及相关文件 卡及相关文件 最高管理层 最高管理层 核准 核准 * 目标管理与绩效考核 目标管理的绩效评估 以往的考核，员工的绩效全凭主观对部属平常的 印象，到期而临时作的决定，带有较强的主管色彩， 难免有失公允。 一、目标绩效评估的重要性 • 加强责任观念 • 保持目标管理的正常功能 • 促进沟通，了解下级的业绩及困难 • 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 • 升迁与调整的参考 • 可作为训练与能力开发的参考 * 目标管理与绩效考核 二、有谁来评估绩效 • 执行者本人 • 目标执行者的上司 • 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等） 三、评估什么 • 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度 多少？） • 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否安 进度进行？当环境变动是如何处理？ ） • 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、 能力成长状况、处事方法等） * 目标管理与绩效考核 四、何时评估 • 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） • 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、 每季度或年终） • 总评价（目标或实施项目完成终了时或年底） * 目标管理与绩效考核 举例：了解目标执行结果的各种会议 会议名称 题目 主持人 出席者 确认基本方针； 高阶会议（每 董事长、总经 短期经营目标； 经理以上 三个月） 理、副总经理 评价与成果分配 必须资料 长期计划书；短 期计划书；实绩 表；资产负债 表；损益表 月度目 标 的确 干部会议（每 认；预计订单与 总经理、副总 科、主任 月份生 产销 售 计 月一次） 生产的调整；业 经理 、主管以上 划；实绩表 绩结果的检讨 生产会议（每 确认周生产计 副总经理、制 月度、周生产计 周一次， 1- 2 划；确认交期与 科长、领班 造部经理 划表 小） 资才安排 以小组活动为中 现场会议（每 心提高产品质量 周一次， 1小 小组负责人 、成本、交期、 时） 安全管理 小组成员 各种标准资料； 效率实绩表 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 * 目标管理与绩效考核 第二部分 【绩效考核】 * 目标管理与绩效考核 绩效考核：出了什么问题 ? • 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场； • 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训 的机会，所有好事都与他联系起来，成为激发 矛盾的导火索； * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事， 这些事情 作业程序 怎么做？ 公司战略 公司年度目标 组织结构 部门年度目标 做这些事 这些事情 部门宗旨职责 由谁来做， 他们是怎 处职责 样组织起 来的？ 岗位职责 情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？ 岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好？ * 目标管理与绩效考核 为什么要对绩效进行管理 保证企业战略 保证企业战略 目标的实现 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用 层层落实推进公司战略实现的作用 成为管理者的 成为管理者的 有效管理手段 有效管理手段 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。 工作方法和工作绩效的提升。 有效激励 有效激励 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。 依据与评判标准。 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的关键因素 • 关注与目标相关的工作职责及贡献和产出 • 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程 • 绩效评估后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划和行动 * 目标管理与绩效考核 绩效管理的位置 一、人力资源管理：获取竞争优势的工具 竞争优势 竞争优势 差异化的产品 差异化的产品 或服务 或服务 成本 成本 领先 领先 以组织为中 以组织为中 心的结果 心的结果 生产力 生产力 价值 价值 公司 公司 形象 形象 以员工为中 以员工为中 心的结果 心的结果 胜任力 胜任力 动机 动机 态度 态度 人力资源 人力资源 管理实践 管理实践 人力 人力 资源 资源 规划 规划 工 工 作 作 分 分 析 析 招 招 聘 聘 选 选 拔 拔 绩 绩 效 效 管 管 理 理 薪 薪 酬 酬 体 体 系 系 培 培 训 训 体 体 系 系 * 目标管理与绩效考核 二、绩效管理：人力资源管理的核心 企业战略目标 企业战略目标 人力资源规划 人力资源规划 目标 目标 管理 管理 职位轮廓 职位轮廓 绩效指标的形成 绩效指标的形成 工作分析 工作分析 人员招聘选拔 人员招聘选拔 绩效管理 绩效管理 职位评估 职位评估 薪酬体系 薪酬体系 培训与开发 培训与开发 * 目标管理与绩效考核 绩效考核的基础 • 目标管理 • 工作分析 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力 * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • • • • • 绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职 业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； 因此考核要： 确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； 确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便 改善； 确认如何改善员工的能力和行为； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法； * 目标管理与绩效考核 实施绩效考核的目的 • • 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管 理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。 因此： 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者， 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！ * 目标管理与绩效考核 绩效考核与人力资源管理其他环节的关系 一、绩效管理与工作分析 工作分析实际孝管理的重要基础。工作 分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 绩效是决定薪酬的重要因素。通常职位 价值决定了薪愁中比较稳定的部分，绩效则决定了 薪酬中变化的部分。 三、绩效管理与培训开发 培训开发是绩效评估之后的重要工作。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核都考核员工的那些方面 业绩贡献：数量、效率、品质、成本、时间、 创新。 工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。 业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、 控制能力、激励能力、沟 通能力 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 如果满分是十分的话，你如何分配三者的权重？ 业绩： 态度： 能力： * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 能力为何为： 0 • 能力在业绩中体现 • 做中学 • 不引起误导 楷模 × 态度 × 一般 需改进 低 中 高 业绩 * 目标管理与绩效考核 讨论：业绩、态度、能力 生产性的企业：态度较为重要 知识性的企业：能力较为重要 能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的来源 业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。 态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数。 * 目标管理与绩效考核 绩效考核指标的总结 1. 尽量找出定量的考核指标 2. 没有定量的考核指标时，要坚决的使用定性的 考核指标 3. 有时定性的衡量指标比定量的衡量指标更重要 4. 定性的衡量指标可以被监督 / 矫正 • 上级主管介入 1. 委员会 * 目标管理与绩效考核 绩效管理工作流程图 组织目标分解 组织目标分解 绩效计划 绩效计划： ： 活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始 绩效反馈面谈 绩效反馈面谈： ： 活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 绩效实施与管理 绩效实施与管理： ： 活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间 绩效评估 绩效评估： ： 活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间 评估结果适用 评估结果适用： ： 员工发展计划、人事变动 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 薪酬调整、奖金发放、培训 * 目标管理与绩效考核 绩效计划 一、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 如果对绩效进行评估之前没有能够就什 么是好 的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在 绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。 * 目标管理与绩效考核 举例：宏正公司绩效目标计划表 受 约 人：XXX 直接主管：XXX 职 位： 大客户部经理 绩效期间： 一年 工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 修订后的 完善《达 《达客户 2000 年 8 客户管理 管理规范 月底 规范》 》 评估来源 所占权重 职责明确 流程清晰 主管评估 规范体现客户 的需求 20% 大客户的数量 大客户的 达到 30 个 完成对大 数量 2000 年 销售额达到 客户的销 销售额 销售记录 12 月底 2.5 亿元 售目标 客户保持 客户保持率不 率 低于 80% 50% 能够以小组的 调整部门 形式面对大客 新的团队 2000 年 2 内的组织 户团队成员的 主管评估 组织结构 月底 结构 优势能够进行 互补和发挥 10% * 目标管理与绩效考核 二、绩效计划是一个双向沟通的过程 管理人员向被管理者解释和说明的是： • 组织整体的目标是什么？ • 为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单 元的目标是什么？ • 为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什 么？ • 对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成 工作的期限？ * 目标管理与绩效考核 被管理这应该向管理者表达的是： • 自己对工作目标和如何完成的认识。 • 自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。 • 自己对工作的计划和打算。 • 在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。 三、参与和承诺是制定绩效计划的前提 人们坚持态度的程度和改变态度的 可能性主 要取决于两个因素： • 是否参与态度的形成过程。 • 是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。 * 目标管理与绩效考核 绩效实施与管理 一、持续的绩效沟通 员工是否完全按计划开展工作？ 计划是否周全、考虑是否全面？ 激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？ 目的： • 通过持续沟通对绩效计划进行调整 • 员工需要在执行计划过程中了解有关信息 • 经理人员需要了解有关信息 * 目标管理与绩效考核 二、沟通方式 1 、书面报告 • 工作日志 • 周报 • 月报 • 季报 • 年报 2 、会议沟通 3 、面谈沟通 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 一、确定考核的责权 人力资源部门： • 负责制定及定期修订绩效考核制度 • 负责组织绩效考核的工作 • 负责培训考核的各阶层主管 • 负责监督及控制考核的工作 各阶层主管： • 了解考核的程序及方法 • 确保考核的公平、公正 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 二、确定考核流程 绩效考核可分为自己评定及上级考核两种方式。 自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。 上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。 * 目标管理与绩效考核 举例：三级考核流程表 初核 审核 核定 1职等 领班 课长 厂长（经理） 2-5职等 厂长（经理） 人事主管 副总经理 6职等以上 副总经理 人事主管 总经理 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 三、绩效考核的方法 • 等级评定法 • 排序法 • 行为观察法 • 目标管理法 四、考核时机 月度、季度、半年、年度 * 目标管理与绩效考核 考核表应用实例 1 、管理职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 职务能力 品质 时间 20 10 10 10 10 工作态度 合计 专业 计划 组织 控制 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 能力 能力 积极 10 5 5 5 5 10 10 100 10 10 10 10 10 10 10 100 2 、技能职位 业绩贡献 考核项目 职等 权 2-5等 重 6等以上 效率 产量 20 10 职务能力 品质 时间 20 10 20 20 工作态度 合计 专业 执行 协调 主动 责任感 能力 能力 能力 积极 10 5 5 15 15 100 10 10 10 10 10 100 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 五、考核结果分等（在人数上做强制分配） 1. 3 等分法： A （优秀）、 B （普通） 、 C （差） 2. 5 等分法： A （优秀）、 B （优） 、 C （普通）、 D （差） 、 E （极差） 考核分配举例： 得分 91分以上 80-90 71-80 61-70 60分以下 考核级别 A B C D E 人数分配 比例 10% 20% 50% 15% 5% 备注 注明理由 注明理由 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 六、绩效考核的注意事项 • 过于宽松或过于严厉 这是考核者的性格因素 对策：强制分配 • 集中趋势 这是考核者怕得罪人 对策：强制分配 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） • 晕轮效应 考核者评感觉造成的偏差 对策：制定具体的评价项目，尽量量化 • 感情 考核者与被考核这是同学、同乡、朋友 对策：同上 • 压力 与上级有关系的人，考核者有顾忌 对策：同上 * 目标管理与绩效考核 绩效考核（评估） 七、人力资源部门在绩效考核中的作用 • 发展一套适合企业使用的“绩效考核系统” • 对参与考核这施予训练 • 对“绩效考核系统”的运行应执行督导与控制 • 建立申诉制度 • 协同直接主管的绩效面谈 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 一、绩效反馈面谈的目的 • 对被评估者的表现达成双方一致的看法 • 使员工认识到自己的成就和优点 • 支出员工有待改进的方面 • 制定绩效改进计划 • 协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 二、绩效反馈面谈前的准备 • 选择适宜的时间 做好计划、不宜选择接近下班的时间。 • 准备适宜的场地 建议面谈位置 • 准备面谈资料 绩效评估表、各种记录 * 目标管理与绩效考核 绩效反馈面谈 三、面谈要点 • 排除干扰因素 • 问题对本人的影响 • 排除紧张气氛 • 着重发展 • 目的与过程 • 员工建议 • 支持但不承诺 • 征求意见 • • 聆听 优点与缺点 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 一、绩效考核结果的用途 • 用于薪酬的分配和调整 • 用于员工的选拔与职位的变动 • 作为员工培训与发展的依据 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 一、关于绩效管理系统的重要提示 • 从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 • 如果将绩效与薪酬联系起来，即以绩效评估的 结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩 效管理系统可靠 • 现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理 计划的实施 • 不到万不得已，不要直接改变绩效管理系统 • 为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系 列技能 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是 可行的，并且也应该这样做 • 组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统 的实施 • 自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统 的实施，但也有一定的风险 • 绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 • 员工需在绩效管理系统中承担积极的角色 • 通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的 绩效指标，影响和改变组织氛围 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 • 一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作 成果的总和加上他个人的工作成果 • 绩效管理系统提供的益处需要一定的时间才能 体现出来 • “ 量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验 证”才是真正的目标 • 进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要 * 目标管理与绩效考核 应注意的问题与实施的培训 二、绩效管理的培训 1. 增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触 情绪 2. 学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有 效性 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 一、什么是 360 度考核 工作是多方面的，工作业绩也是多维度的， 不 同个体对同一工作得出的印象是不同的。该系统通 过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客 等） 从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的 工作业绩。 * 目标管理与绩效考核 360 度考核示意图 上级 同事 被考核者 同事 下属 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考核） 二、 360 度考核的优点 • 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息 • 信息质量可靠 • 通过强调团队和内部 / 外部顾客，推动了全面 质量管理 • 从多个人而非但个人那里获取反馈信息，可以 减少偏见对考核结果的影响 • 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员 工的自我发展意识 * 目标管理与绩效考核 360 度考核（全视角绩效考 核） 三、缺点： • 员工可能会相互串连起来集体作弊 • 来自不同方面的意见可能会发生冲突 • 在综合处理来自各方面的反馈信息是比较棘手 • 考核标准设计较复杂 • 考核周期较长 * 目标管理与绩效考核 绩效考核结果的应用 二、整年绩效不满意的结果 • 解雇 • 换岗 • 降级 • 终止合同 三、评估之后 绩效提高计划（ PIP ）。注：一般在外 企 * 目标管理与绩效考核 问 与 答 *
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《目标管理与绩效考核》教学讲义
SH 目标管理技术 主 讲 ： 舒 化 鲁 请各位思考： 您在您的企业管 理实践中，让您感到最 困惑最头痛的企业管理 问题是什么？为什么？ 1—1 、企业面临 的问题 １－１－１、企业存在和发展所面 临的问题及一般决策人思考的顺序 资金 问题 管理 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 品牌 问题 质量 问题 １－１－１、企业存在和发展所面 临的问题的内在关系分析 资金 问题 技术 问题 人才 问题 市场 问题 管理 问题 品牌 问题 质量 问题 １－２、企业管理 面临的问题 ２－ 1 、核心问题 如何让员工明确企业 发展目标，并协调统一员工的 意志行为，以共同努力实现企 业发展目标？ ２－ 2 、激励问题 如何把企业的发展目 标或管理者的目标，转化为被管 理者的目标，使之自主自觉地为 实现企业组织或管理者的目标而 全身心地努力工作？ ２－ 3 、绩效考核问题－－ 三大问题 如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的 横向比较？ ２－ 4 、企业创新问题 如何激发员工的技术创 新和管理创新的热忱，并推动企 业获得市场竞争优势？ ２－ 5 、团队建设问题 如何才能使个人英雄 主义和集体主义精神实现有机 的统一，以实现 1+1 ＞ 2 的团 队整体业绩水平的提升？ ２－ 6 、学习型组织建设问题 如何让企业组织作为一个 有机整体，能及时有效地对周围环 境的大小变化作出迅速反应，以抓 住更多的市场机遇，躲避市场危机， 实现企业自身的稳定发展？ ２－ 7 、授权问题 如何进行充分有效的授 权，保证责权利平衡，以最大限 度地发挥内部员工的积极性和创 造性，并变这种积极性和创造性 为企业现实的发展？ ２－ 8 、沟通问题 如何及时有效地把握 员工的意志想法，并实现对企业、 员工意志利益的双重认同，以实 现共赢基础上的共同发展？ ２－ 9 、管理规范问题 如何建立一套系统 完整、内容协调的企业管理制 度，以协调统一企业上下左右 的意志行为，使之像一个统一 的有机体一样行动？ ２－ 10 、人际关系融合问题 如何消除企业上至董 事长，下至最底层的普通员工 彼此相互之间的矛盾，使之休 戚相关，荣辱以共，以消除组 织内耗？ 1—3 、绩效考核必 须解答的问题 1—3—1 、企业业绩是从哪里来的？ 企业 业绩 （销 售收 、市 场份 额、 投资 收益 ） 员工 业绩 员工业 绩总和 员工 能力 资源 乘数 财务 机制 选聘 机制 员工努 力程度 岗位 激励 目标 体系 岗位竞 争乘数 企业 组织 激励 机制 经营剩余 分享系数 业务 流程 企业 文化 1—3—1—2 、个人业绩函数分析 个人业绩函数： S=r[g+(a+vR)]-d S---- 员工个人业绩； r---- 资源乘数，为员工所在岗位职责确定的可控制资源。中 层管理人员的大。 g ---- 员工能力，其值中层管理人员比一般员工大。 a ---- 岗位吸引乘数，其值中层管理人员比一般员工大。 v---- 岗位竞争乘数，为竞争同一岗位的人数，其值中层管理 人员比一般员工小。 R ---- 经营剩余分享系数，其值中层管理人员比一般员工大。 d - --- 外部干扰损失，其值中层管理人员比一般员工小。 1—3—1—2 、企业业绩函数分析 企业业绩函数： E=∑Si =[1/(1+D)]f∑ri[gi+(ai+viRi)] (i=1,2,3……n) E---- 企业业绩； D---- 授权干扰系数； f---- 管理层次数； n---- 企业员工数。 1—3—2 、五大常规问题 Why ， who ， What ， When, How 。 1—3—5—1 、绩效考核的最高 标准—— 10 字标准 不以个人好恶为据——是否公正； 评价人不脱离事实－－是否客观； 不以个人对受评人之不了解，对受评 人给予不置可否的中间等级——是否 准确； 不以不合理的工作要求，作为受评人 考核的标准——是否公平； 不以受评人的一日之过，而忽略其九 日之功——是否全面。 1—3—6 、绩效考核的困难 ——三大困难 标准量 ； 化 综合平衡； 横向比较。 1—3—8—1 ：绩效考核的关键环 节是什么 ? 沟通，再沟通。 二、 SH 目标管理 技术的原理分析 2—1 ：基本概念 2 － 1 － 1 、什么是管理？ 管理不等于指挥、控制或约束； 计划、组织、人事、协调、控制是管理 的过程，不是管理本身； 管理是通过他人做好工作的意志行为； 管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术； 管理是交换，但又不仅仅是交换。 2 － 1 － 2 、什么是目标管理？ 目标管理不是计划管理 (Management by planning ）； 目 标 管 理 不 是 对 目 标 的 管 理 （ Not management of objective ）； 目 标 管 理 是 通 过 目 标 实 现 管 理 （ Management by objective ）； 目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织 或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由 自我控制达成整体协调控制的一种管理技术； 目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。 2 － 1 － 3 、科层等级推式管理与关 系平等的目标拉式管理的比较模型 关系平等的目标拉式管理 科层等级推式管理 他想什么？己之所 欲，拱手让人。 他怕什么？己所不欲 ，强加于人。 管理者 监督控制、 约束惩罚。 重罚轻奖。 作好工 作 被管理 者 不得不努 力 管理者 指导鼓励， 外加交换。 以奖为主。 作好工 作 被管理 者 自己的事， 努力作。 2 － 1 － 4 － 1 、什么是 SH 目标管 理技术？ SH 的 含 义 为 Subjective-ism Humanity( 主体主义人性化的 ) ； SH 目标管理技术的理论前提： 人是一种主体性存在。 人生游戏 序 号 活动内容及记录标准： A 、认真地作了； B 、仅仅形式 上作了； C 、很不情愿地动了动； D 、不想作也完全没 作。 1 活动记录 A B C D 起立； 2 双臂伸直向前，双手上举，掌心向前，双臂向上抬举 10 次； 3 双臂自然落下，扠腰，向左扭转 90 度 3 次，向右转 90 度 3 次； 4 向左转 3 圈，向右转 3 圈； 5 停手，放松，双手平放膝上，掌心向下，默颂“志高头不低， 空白鬂与须。横梁齐眼眉，躬行目自举。” 3 分钟； 默颂“ 1234567 ， 7654321”21 遍。 向左伸出左脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为右边的 同桌，擦拭皮革上的尘土； 向右伸出右脚，俯身，掏出手帕，或用自己的衣袖，为左边的 同桌，擦拭皮革上的尘土； 起立，右转，用右手重击右边同桌的右肩背 3 下，左肩背 3 下； 6 7 8 9 10 对向转，手伸到对方的口袋里，对方不得阻拦， 1 分钟时间， 拿到的就归自己所有。 回顾上述 10 个活动，并真实性地做出记录，并在您的活动记录对应栏画上勾； 反思，上述 10 个活动中，为什么有的我自己没有做，有的又作了。 2 － 1 － 4 － 1 － 1 、主体主 义人性假设的六大规定性 自我意识； 自我决定； 自我肯定； 自我中 心； 无限欲望； 2 － 1 － 4 － 2 、什么是 SH 目标管理技术？ SH 目标管理技术是实现管理者和被管理者双重解放的一 种管理技术。 SH 目标管理技术更加强调管理者与被管理者的平等； SH 目标管理技术尊重被管理者的权力、地位、价值和尊 严； SH 目标管理技术强调管理结果与管理过程的融合； SH 目标管理技术是 SM 管理模式的操作技术。 2 － 2 、 SH 目标管 理技术的原理 2 － 2 － 1 、 用户评价的约束原 理 谁 一一的与 能 种种用利 抱 硬商户 益 怨 约品之 独 客 束交间立 户 关换的 ， 不 系关 联 责 识 ； 系系 任 货 ，， 完 ？ 是是全 2 － 2 － 1 、 用户评价的约束原 理 价值评估 用使 销 购买接受 验检 釉 形成 泥 土 取 上 制 烧 和 价值 经 2—2—2 、自主选择的负责原理 用选抓 结 谁 的 果也 择阄 通协选 有不 招 调 择 怨会 。 困 是言 对 难古 ； 自 时 今 主 普中 选 遍外 择 选在 的 2—2—2 、自主选择的意志 作用过程 意志 实现 自我选 择 语言：辩护证实 自我证实 自我再 择 选 行动：事实证实 自我否定 意志 坚守 意志 改变 2—2—2 、非自主选择的意志 作用过程 意志 否定 接受命令 行动：不得不服从 被动行动 观望等待 语言：听话的下属 我说是…… 意志 折磨 意志 舒缓 2—2—3 、边际对比的激励原理 掘 境边 到 会际 最使对 大人比 。 把 悬 潜殊 能的 发 处 2—2—3 、边际对比的激励原理 任 何人都 做 会 出求生、求得、 求荣的选 择 。 死 、 失 、 辱 生 得 荣 2—2—4—1 、变化比率的比较原理 变化的 比率 微 前 展正有 不 提 变 的 量 足条 化 比纲 道件比较差没 。上率。别有 的的 持，基 差比续才数 异 较不能差 弱，断进别 化 会 的 行， 得把发真没 买卖发大财 每人发 5 张牌，选花点最大的一张（不分花色）确立为基标，亮在一边， 不能换； 牌主将其余 4 张用于与他人交换； 交换开始时被用于交换的花点必须都小于持牌人所选 择 的基标，若违犯， 交换对象可从他的牌中选 任择 何一张交换对象需要的牌； 第一市开始，限时 1 分钟，由牌主自由选 择 与 人交换，看 谁 能以最快的 速度通过交换实现花点数的最大增加； 花点呈循环增加，依次为 1 ， 2 ， 3 ， 4 ， 5 ， 6 ， 7 ， 8 ， 9 ， 10 ， 11 ， 12 ， 13 ， 1…… 最后以基标 X 为准计算，分别为 X+1 ， X+2 ， X+3 ， X+4 ，假设 X 为 5 ，换牌结束后的牌为 8 ， 9 ， 12 ， 12 ，其得分为 2+2+4+5=13 ； 得分不计第二轮，若最后的牌有小于基标的，计为负分，比如上例，若 4 张牌为 3 ， 6 ， 9 ， 13 ，其得分为 -3-1+1+4=1 ； 把最大花点牌确立为基标，第二市开始，限时 1 分钟…… 第二市计分后确立第三市的基标，第三市开始，限时 1 分钟…… 第三市计分； 三市累计得分最高者为胜。 《买卖发大财》记分表 交换 市序 基 标 得 分 X+ 1 得 分 X+ 2 得 分 X+ 3 得 分 X+ 4 得 分 总 分 1 2 3 2—2—4—2 、变化比率的比较原理 例：以成本费用 率 降低 率 为核心目标值 行 计进 算。某销售公司实现销售收入 1000 万元，销售费用为 120 万元，包括销售人员工资奖金和福利开支、广告费、人员 办公费、旅 差 费、公关交际费。其销售费用 率 为 120÷1000=12% 。实施目标管理，销售公司经理制定了当年 降低 10% 的销售费用 率 的 目标。当年销售费用 率 为 12%× （ 1-10% ） =10.8% 。假设销售收入 变 ，不 销售费用只 不有 超过 120× （ 1-10% ） =108 万元 能 达才 标。若销售公司经 理又制定了下年降低 8% 的销售费用 率 的目标。下年销售费 用 率 为 10.8%× （ 1-8% ） =9.936% ，假设销售收入 变 ，不 销售费用只 不 超有 过 108×9.936%=107.3008 万元 能 达才 标。 2—2—4—3 、变化比率的比较原理 例：以利润 的增长 率 为核心目标值 率 计算。 行 进 某事业部实现税后利润 率 1500 万元，全年平均占用资金 10000 万元，其利润 为 率 150% 。实施目标管理，事业部经 理制定了当年提高 10% 的利润 的目标。当年利润 率 为 率 15%× （ 1+10% ） =16.5% 。假设资金占用增加了 5000 万 元，当年利润只 达 有到（ 10000+5000 ） ×16.5%=2475 万元 达 能标。若事业部又制定了下年增长 才 5% 的利润 的目标。 率 下年的利润 为 率 16.5%× （ 1+5% ） =17.325% 。假设新增加 投资 5000 万元，下年利润只 达到 有 （ 15000+5000 ） ×17.325%=3465 能 达 万元 标。 才 2—2—4—4 、变化比率的比较原理 例：以投资回报 的 率增长 为核心目标值 率 计 行进 算。某公司实现税后利润 率 4000 万元，自 净 有资产 20000 万元，其利润 为 率 20% 。实施目标管理，公司总经理制定 了当年提高 10% 的利润 的目标。当年投资回报 率 为 率 20%× （ 1+10% ） =22% 。假设追加投资，增加净资产 5000 万元， 当年净利润只 达到（ 有 20000+5000 ） ×22%=5500 能 万元 才 达标。若公司又制定了下年增长 5% 的投资回报 的目标。 率 下年的投资回报 为 率 22%× （ 1+5% ） =23.1% 。假设又新增 加投资，新增净资产 10000 万元，下年净利润只 达到 有 （ 25000+5000 ） ×23.1%=6930 达标。 能 才 元 2—2—5 、持续改善的创新原理 ------ 新要 老 出累千 办 创 大加斤 办 法造法 奇 的 顶 。 新 原 只 迹 小 业能 ； 变理 绩创 化 ， 造 也 老 必 可 须业 创持 有绩 造 续 ， 2—2—6 、目标分类的整合原理 分类是综合平 衡的 基 础 ，细分其类， 才 能 凸 现其各自的价值。各 自的价值 得 到 了应 有 的体 现，整合也就实现了。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 第一步，分析工作形成的产品和服务的用 户 ，根据 户 类型理清岗位工作的全部职责； 用 第二步，把所有职责按照用 要求都 户 设立成管理目 标； 第三步，将所有目标划分为四类： 一是核心目标，即能综合代表岗位角色的绩效水平 或工作效率状况的目标。 企业的核心目标可集中概括为三类： 企业投资回报率的增长率； 利润率的增长率； 成本费用率的下降比率。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 其一是企业投资回报率的增长率。即企业全年 净利润与企业净资产的比率，相对上年的增长变化率。 它反映的是投资回报的变化情况。这是企业经营领导人 普遍选 择 的核心目标。 其二是利润率的增长率。即生产经营单位的利 润与其所占用的资金的比率，相对上年的增长变化率。 它是能改造成利润中心的相对 独 立核算的单位部门的主 管可普遍选 择 的核心目标。 其三是成本费用率的下降比率。它反映的是工作 效率的变化情况，即履行其工作职责所花费消耗的人、 财、物数量与职责关 联 业绩的比率，相对上年的降低变 化比率。它是 难 以改造成利润中心的单位部门和岗位角 色个人普遍选 择 的核心目标。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 二是由核心目标分解而来，能保证核心目标 得以实现的有量纲指标，它们的达标直接是核心目标 的达标，这就是指标目标。 三是常规性的岗位工作职责，根据其用 户 分 类，确立为责 任 目标。 四是非常规性的临时性工作 任 务，包括突击 性、阶段性工作和上司临时交 办 的工作。它可以确立 为项目目标，把要作的事情达到的要求分阶段按时间 进程确立成目标。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 第四步，对核心目标和非核心目标分类 分别考核： 对非核心目标 只 进行过程性的月度考核， 实行两档记分考核，分别记为不达标、达标两个绩 效水平。 对核心目标 只 在年终实行三档记分考核， 分别为不达标、达标、超标三个绩效水平。 第五步，年终总评把核心目标考核成绩与 月度非核心目标的考核成绩，综合起来计算总的绩 效考核得分。 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 全胜集团上年经营总收入为 22 亿元，人力资 源总费用为 440 万元，其中包括 26 人的人头费、 公费 办 房屋设备费、 招 、 聘广告费、培训专家费、外出学习费等。 其人力资源费用的经营收入比率为 440/220000=0.2% 。人 力资源部丁经理确立了降低人力资源费用率 10% 的核心 目标，即当年的人力资源总费用与集团经营总收入的比 率为 0.18% 。集团当年的经营收目标为 30 亿元，其人力 资源总费用最高为 300000×0.18%=540 万元。净降费用 60 万元，其具体分解如下表： 2 － 3 － 5 － 1 、目标分类整合的方 法 目标分类 目标要素 (Ni) 目标要求 核心目标 成本费用率 的降低率 在上年的基础上降低 10% 。 47.2 万元 ( 主要是外出学习培训 ) 财务部 人头费用 6 万元 ( 其中比例减员 4.8 万元 , 加班费 1.2 万元 ) 每月 0.5 万元 财务部 公 办费 4.8 万元 ( 其中 : 电话费 1 万元 , 旅差费 3.8 万元 ) 每月 0.4 万元 财务部 2.4 万元 ( 其中： 公 办 万元 财务部 培训费 指标 目标 用 设备费用 用房 2 万元，电脑 0.4 万元 ) 每月 0.2 保证各单位部门用人需要， 100% 地按单位部门用人所需 提供人才 各单位部门 培训开发 保证所用人员与岗位要求匹配，技能品质合格率 100% 各单位部门 绩考服务 100% 地保证每个员工的工作得到公正评价，绩考 率 怨抱 1% 以下 人员选聘 任 责 目标 户 用 全体员工 薪资管理 保证以尽可能低的人工费用作出尽可能大的事业，人工费 用率低于同行 5% 财务部 劳资关系融 减少劳资矛盾，员工流动率（非正常离退的流动与员工总 总经理 2 － 2 － 7 、目标明确的行为原理 行为是由意志诱导的，而意志又 是需求或叫欲望诱导的。需求和欲望本身就 是一种缺失。谋求改变某一缺失状况的意愿 就是目标，对这一定缺失评价的高低及改变 这一定缺失状况的可能性大小，直接反映为 目标明确的程度。因此，明确的目标，具有 坚定人的意志，诱导人的行为的作用。 2 － 2 － 7 、目标明确的行为原理 2 － 2 － 8 、广泛参与的融合原理 参与就 是信 任 ，信 任 是融 合关系的粘合剂， 因此它可熔解 任 何 形式的企业内部矛 盾、误解和冲突。 2 － 2 － 9 、充分沟通的信任原理 矛盾源自于 不理解，沟通增加理 解，也增加信 任 。信 与 任 沟通互为前提， 没有沟通的信 任 ，是 盲从；没有信 任 的沟 通，是谈判桌上的舌 战。 2 － 2 － 10 、斜坡推球的渐进原理 海尔发展定律。市场竞 争和企业内部员工的惰性这两支 下滑的巨大压力下， 只 能靠规范、 精细的管理来推动持 渐 续 进的发 展。不过水滴能石穿，持 渐 续 进、 小步快跑也能创造大 迹奇 。 2 － 2 － 10 、斜坡推球的渐进原理 企业文化和 目标体系的 牵引力 科学化精 细化管理 的推动力 员工的惰性 + 市场竞争 的压力 2 － 2 － 11 、领导服务的平等原理 单位部门的业绩就是单 位部门领导人的业绩。 只 要领导人 拉下架子，平等对待单位部门这个 团队的每个成员，并提供顾问、教 练、保姆服务，就 会 创造出惊人的 团队的整体业绩。吴起常胜即胜在 此。 2 － 2 － 12 、权随事授的匹配原理 只 有什么枪，就 只 能 打 什么仗；不给枪，就不能打仗。要 让打什么仗，就必须给什么枪。给 支木头枪，让去打冲锋，就 只 能是 昏张。 2 － 3 、 SH 目标管理 技术与传统目标管理 的实施技术的关系 2 － 3 － 1 、 SH 目标管理技术与 传统目标管理技术的关系界定 SH 目标管理技术是针对传 统的目标管理技术的局限性而 开发的一套目标管理实施技术 方法体系。 2 － 3 － 2 、它突破了“没人愿接受 高目标，目标分解讨价还价难”的局 限 加大对达成目标和超目标两种业绩奖励的差距。 对达成目标者加大业绩得分，对超目标者不另外记业 绩得分或少记业绩得分，并把这种业绩得分严格与工 资、奖金和晋职 用 任 、培训发展等挂起钩来。 只 要这两种业绩得分的差距足够大，并且与之对应的 激励充分大，这就 会 迫使被管理者自己选 择 一个既能 够达成，而又必须作最大努力才能达成的目标。 在这种情况下，目标的分解下达就成了多余的事， 谁 会 选 都 择 合理的最高目标。 2 － 3 － 2 、突破了“没人愿接受高 目标，目标分解讨价还价难”的局限 例：某钢铁集团两个炼钢厂生产某一型号的钢材， 原 成本 ( 材料成本、能量耗用成本、人工成本 ) 和费用 ( 管理 费等期间费用 ) 为 4200 元 / 吨。实施目标管理，甲分厂厂长 确立的目标为降低成本费用率 10% ，乙分厂厂长确立的目标 为 8% ，最后都实现了 10% 的降低率。若绩效考核计分，对 达成目标给予 10 倍的权重，对超目标 只 给予 1 倍的权重，二 人的绩效考核得分 会 发生很大的差距。若把每个百分点记为 一个单位，则有： 甲为： 10×10=100 分 乙为： 8×10+2×1=82 分。 尽管都是实现的 10% 的成本费用降低率，但自我选 2 － 3 － 3 、它突破了“未来不 确定，目标确定难”的局限 任 何一件事的发生，都不是无缘无故的，没有预测 到它的发生是自己的无知。 要突破这一局限性，途径有二： 一是强化内在发展的驱动力和外在激励压力，迫使 自身不断学习，提高对未来的分析预测能力； 二是强化企业内部关系的平等，杜绝拍脑袋决策， 让领导人和管理者承认自己知 识 的局限性，并制度化地吸纳下 属员工参与决策，共同确立目标，或外请专家提供顾问服务， 随时随地地提醒其团队为将来可能发生而又 会 对自己的事业带 来影响的事情做出事先安排。 2 － 3 － 4 、它突破了“强调自觉 自治，但实现自觉自治难”的局限 因 原 人为什么 会 不自觉，及不自觉而致使自治成为不治？ 有二： 一是惰性，即让人的行为受制于肌肤之利，放弃作 为人应具有的行为； 二是无知导致的无畏——盲目行事。 突破第一 因 原 造成的本局限的 办 法途径是通过目标 考核激励制度和目标选 择 激励制度，让人欲懒不能。 突破第二 因 原 造成的本局限的 办 法途径是通过强化 目标跟踪管理及考核，提供过程性的指导和监督，让人欲滥 不能。 2 － 3 － 5 、它突破了“过分强调 少数目标的设定及其达成 , 降低 企业的整体效率”的局限 突破这一局限的 SH 目标管理技术 是对所有工作职责在分类的基础上全部目标 化。方法为目标分类整合法。 2 － 3 － 6 、它突破了“能提供精确 的绩效评价，但进行横向比较难”的 精确的绩效评价问题。局限 SH 目标管理技术是借助于目标族系的分析、设置和员 工目标考核绝对成绩计算模型来解决绩效评价的精确度 问题的。 较 问 横向 题。 比 对企业经营领导人的绩效评价是一个社 会 横向比较 定位问题，但对企业内部其它岗位个人的绩效评价则是 一个企业内部的横向比较定位问题。实现精确的横向比 较， SH 目标管理技术是借助于选 择 变化比率作为核心 目标，和员工目标考核相对成绩计算模型来实现的。 2 － 3 － 7 － 1 、它突破了 “目标设立上的短期化倾向” 的局限 目标管理是有周期的，并且周期越短，带给目标承 担人的内在驱动力和外在压力就越大。 但目标管理并不强调 设 只 只 用一个目标周期进行管理。 立短周期目标，更不强调 SH 目标管理技术强调在目标周期的设立上实行长中短周 期并存衔接。比如实行月度目标周期、季度周期、年度周期、 三年周期等多种目标周期并存衔接，通过滚动制定目标计划， 使之融为一体。这样就把短期目标和中长期目标融合起来了。 融合了多种周期的目标，目标设立上的短期化倾向 也就可以有效避免了。 2 － 3 － 7 － 2 、它突破了 “目标设立上的短期化倾向” 的局限 3 年中期目标 （上跳确立 3 年中期目标） 第3年 第1年 年度目标 （上跳确立年度中期目标） 第4季 第1季 季度目标 （上跳确立季度目标） 第3月 第1月 月度目标 （上跳确立月度目标） 第 30 日 第1日 工 作 日 2 － 3 － 8 － 1 、它突破了 “可能会增加管理成本”的 局限 实施目标管理导致管理成本增加，主要有 三种 因 原 ： 一是确立目标必须相对全面地进行企业发 展环境和发展资源需求变化预测。这种预测带来的成本， 相比不实施目标管理可能是一种净增加。因为不实施目 标管理可不作预测，而仅仅根据现时市场环境的变化适 时调整。 二是目标分解中的讨价还价带来的主管时 间成本、 会 议成本、 公 办 成本等的增加。 三是实施目标管理之后，部门单位之间、 岗位角色个人之间的配合协调动机的削弱，带来的企业 2 － 3 － 8 － 2 、它突破了“可 能会增加管理成本”的局限 在第一种情况下，成本的增加， 会 带来企业整体 效益的增加，这种成本实 际 上就成了一种投资。因为不作科 学预测的随机决策往往 会 因为没有预料到的企业内、外部环 境的变化而造成损失或机遇的丧失。 而第二种情况的成本增加，完全可以通过避免目 标的由上而下的分解而避免，这是 SH 目标管理技术重点强 调的一点，岗位角色个人的目标体系 只 能主要由其本人选 择 确立，上司或主管不能越俎代庖。 第三情况的成本增加，则纯粹是目标管理实施方案 的问题，是目标设立不当等 因 原 造成的。 SH 目标管理技术 强调通过对目标的分类分析后，加权综合来协调，这种成本 的增加就完全不再 会 发生。 2 － 3 － 9 、它突破了“目 标刚性的危害” 的局限 实施目标管理所设立的目标，必须保持相对的 稳定，但这种稳定并不需要绝对化，使之变成一种一成 不变的刚性约束。 SH 目标管理技术强调实施滚动目标 法，实 际 上就已突破了这一局限。 滚动确立各期目标，也就是对下一周期的目标 确立的条件假设进行重新审视和目标的调整，使之避免 因对企业未来环境变化预测不准确而造成的目标确立失 误，从而保证能更好地适应企业内外部环境的发展变化。 2 － 4 、 SH 目标管理技 术是对海尔 OEC 管理模 式的科学提炼和升华 2 － 4 － 1 、人性理论的升化 X ＋ Y 理论 —— 主体人理论 2 － 4 － 2 、结构科学化 企业文化； 目标体系； 目标体系； 日清体系； 组织架构； 激励机制。 激励机制； 流程网络。 2 － 4 － 3 、目标选择自主性深化 三个好一点 —— 岗位角色完全自主选择 2 － 4 － 4 、工作评价主体深化 市场链管理 —— 用户关系管 理 2 － 4 － 5 、横向比较基础科学化 效益值比较 —— 变化率比较 2 － 4 － 6 、员工发展管理科学化 简单的职业生涯设计 —— 员工发展管理 2 － 5 、 SH 目标 管理技术的构成 2－5－1 国家 政府 经营 目标 投资人 相生 会 社 公民 企业 组织 `创 办 人 经营人 相克 岗位 角色 管理人 、 企业 文化 合作 伙伴 劳动者 业务 流程 产品供给 运 行 产品 户客 约束、认同、支持 企 业 的 构 成 与 展现、吸引、获 取 规范组 织架构 和运行 构建 规范企 业文化 分析重 构业务 流程 管 理 技 术 、 的 构 五 成 大 工 作目 标 SH 健全完 善激励 机制 2－5－2 规范认 同企业 目标 三、 SH 目 标管理技术 的操作程序 3—1 、构建企 业激励机制 3—1—1 、建立目标考核激励制度 要解决的问题：让员工明了： 在被管理者采 取 行动之前，使之明确什么样的 目标绩效得分 会 得到什么样的奖励？什么样的 目标绩效得分 会 得到什么样的惩罚？ 把行为选 择 的权力交给被管理者，他选 择 了什 么样的行为，他 会 确知自己 会 得到什么样的权 利， 会 通过什么方式来承担什么样的责 任 。 激励约定在前，行为选 择 惩， 也 谁 会 不言有 怨 。 在后，依约定兑现奖 3—1—1 － 1 、管理、技术人员激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 晋 职 出国 培训 国内 培训 顶 尖 5% 年薪 80% 2级 1级 或1周 或2周 5—10% 年薪 60% 2级 候升 10—20% 年薪 40% 1级 预选 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 出国 旅游 国内 旅游 带薪 假 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或1周 或3 天 或1 周 或 15 天 或3天 或1 周 或3天 降 薪 降 职 解 聘 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 5% 30% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3—1—1 － 2 、普通员工激励实施量表 绩考相对 位置 奖 金 加 薪 出国 旅游 国内 旅游 顶 尖 5% 年薪 80% 2级 或7天 或 10 天 5—10% 年薪 60% 2级 或5天 或1周 或 15 天 10—20% 年薪 40% 1级 或3天 或 15 天 20—30% 年薪 20% 1级 30—40% 年薪 10% 1级 40—50% 带薪假 其 它 其 它 其 它 降 薪 降 职 解 聘 或1周 0.5 级 50—90% 90—95% 1级 95—98% 1级 1级 最后 2% 合计 是 40% 50% 20% 30% 30% 8% 3% 2% 3—1—2 、建立目标选择激励制度 要解决的问题： 把目标选 择 的权力交给被管理者个人，完全由他 自已选 择 确立他的工作目标。 任 何人都有惰性，对于被转化来的企业组织目标， 能够选 低 择 目标，绝不 会 择 高 选 目标。 与目标考核制度对应，在确立个人的工作目标之 前，制定目标选 择 激励制度，让岗位角色个人都 只 能选 择 充分高，但又能通过努力实现的目标。 结义出英雄 游戏第一、第二回合的玩法 6 人一组，抽牌确定 手 联 团队，由其中三个隔位人构成； 一副扑克，每人 9 张，按“跑得快”玩； 牌摸完之后， 手 联 三人交换读牌，三人相互秘密换牌 3 次，每次 3 张； 六人中有五人跑了，这一回合就结束了，开始计分。 游戏第三、第四回合的玩法 6 人一组，抽牌确定 手 联 团队，由其中三个隔位人构成； 一副扑克，每人 9 张，按“跑得快”玩，但牌必须摊在自己面前，其他 5 人都能清 楚看到； 联 手 三人相互公开换牌 3 次，每次 3 张； 出牌时， 手 联 三人共同谋划； 当 手成 联 员为 难 时，其它两人可主动换牌助其过关； 六人中有五人都跑了，这一回合就结束了，开始计分。 计分方法 最后没有跑掉的牌的张数记为负分； 独 斗英雄手中牌斗完了，他人手中牌的总张数为其总得分； 联 手成 员手中的牌打完了，他人手中牌的总张数 ×1/3+ 三人总得分 ×1/3 ； 一共斗六个回合，每玩一个回合， 独 斗英雄与 联 团成员轮换一次，累计得分最高者 为优胜者。 《结义出英雄》计分表 第 独 回合 牌 斗 主 1 1 独 斗2 联 团 1 联 团 2 总分 2 3 4 5 6 3—1—2—1 、员工目标考核绝 对成绩计算模型 W=(s YjTo+s Tc) ∑NiZi+ 2 -2 ∑qrTfr∑NiZi = [(s2YjTo+s-2Tc) + ∑qrTfr]∑NiZi 3—1—2—2 、模型分析 W—— 为员工目标考核绝对成绩； s—— 为年终目标考核达标评价记分权数； To—— 为自定目标得分，一般按投资回报率、利润率或成 本 费用率的变化率的绝对数乘以 100 ； 取 值，达到目标为 1 ，未达到目标 Yj—— 为目标实现情况 为0； TC—— 为超目标贡献增长率，计算指标同 T0 ； Ni—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况，达到目标 为 1 ，未达到目标为 0 ； Zi—— 为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一 种评定； 3—1—2—3 、模型分析 取 s 的赋值可在 2-5 之间，其 献则 会 值加大， TC 的绩效得分贡 相对缩小，则可加大目标考核达标记分与超标记 分的差距，使员工更看重确立有 难 度而努力可达到的目 标，而不是确立尽可能低的目标，以降低目标达成的 难 度，增加达标保险系数，以获 取 超目标的奖励。反之相 反。 r 为第 r 级上司，一般为 1 ， 2 。员工不能对远隔多级 的上司的业绩负责。 qr 的赋值应为递减的，依次可为 4 、 1 ， ∑ qr 不能大于 3—1—2—3— 例、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分类 目标要素 (Ni) 核心 目标 费用降低率 指标 目标 未达标记为 0 10 s2YjT0 s=2 40 TC Zi ∑NiZi 0 培训费 10 2 0.2 2 人头费用 6 6 0.05 0.3 用 11 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.22 人员选聘 10 2 0.15 1.5. 培训开发 9 3 0.10 0.9 绩考服务 8 4 0.15 1.2 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 11 1 0.05 0.55 工作评价 12 0 0.15 1.8 公 办费 ∑qrTfr 丁 经 理 只 有 一 级 上 司 ， 司 核 为 心 目， 标 其 实 上 现 值 为 5 项目 目标 达标记为 1 To ∑q r 任 责 目标 12 个月的达标情况统计 (Yj) 6% 3—1—2—4 、员工目标考核 相对成绩计算模型 我们把在企业内达到 平均绩效水平的成绩定为 50 分， 则有员工目标考核相对成绩的计 算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 4—1—2—4—1 、员工目标考 核相对成绩计算模型 H －－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； Wi －－为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分； N －－为企业员工总数； 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 500 分，即（ ∑ Wi ） / N=500 。 丁经理的目标考核相对成绩为 700/500×50%=70 分。即丁经理的考核成绩居于 全集团的前 30% 位。 3`—1`—2` － 1 、员工绩效综 合考核绝对成绩计算模型 W=(YjTo+Tf+Trf)∑NiZi 3`—1`—2`—2 、模型分析 W—— 为员工目标考核绝对成绩； To—— 为员工个人自定核心目标，一般按投资回报率、利润率或成 本费用率的变化率的绝对数乘以 100 ，它可用以反映员工的主观动 机和能力对他工作绩效的影响； 际 实现情况 取 值，达标为 1 ， Yj—— 为员工个人自定核心目标的实 未达标为 0 ； 际 达成 Tf—— 为员工个人实 的核心目标值，计算指标同 T0 ，它可用 以反映员工个人通过核心目标的实现对他工作绩效的影响； 际 实现值，我们让单位部门主管的目标 Trf —— 为上司核心目标的实 体系直接等同于单位部门的目标体系，它就可以用以反映员工个人 团队关 联 动机和努力对他工作绩效的影响； Ni—— 为非核心目标的第 i 种目标月度达标情况，达到目标为 1 ， 未达到目标，但达到目标值的 80% 为 0 ，仅仅达到目标值的 80% 为－ 1 ； Zi—— 为非核心目标评价权数，是对每个目标的重要性的一种评定。 3`—1`—2`—3 、丁经理年终绩效考核的绝对成绩计算表 目标 分类 目标要素 (Ni) 核心 目标 费用降低 率 指标 目标 任 责 目标 项目 目标 12 个月的达标情况统计 (Yj) 达标 记为 1 仅达值高于 80% 为 0 达成值低于 80% 为 -1 绩效影响因子 To Tf Trf 10 10 8 Zi ∑NiZi 0.2 2 0.05 0.3 培训费 10 2 人头费用 7 4 用 11 1 0.03 0.33 设备费用 11 1 0.02 0.22 人员选聘 10 2 0.15 1.5. 培训开发 9 3 0.10 0.9 绩考服务 9 2 0.15 1.2 薪资管理 12 0 0.10 1.2 劳资融和 11 1 0.05 0.55 工作评价 12 0 0.15 1.8 100 20 1 10 公 办费 合计 -1 -1 10 40 W= (YjT0+Tf + rTrf)∑NiZi= (1×10+10+8)10=280 0 3`—1`—2` － 4 、员工绩效 综合考核相对成绩计算模型 我们把在企业内达到 平均绩效水平的成绩定为 50 分， 则有员工目标考核相对成绩的计 算模型： Hi =Wi /(∑Wi ) /N×50% 3`—1`—2` － 5` 、员工绩效 综合考核相对成绩计算模型 H －－为员工目标考核相对成绩，是特定员工 的绩效成绩在企业内的名次排序比较值； Wi －－为第 i 个员工的目标考核绝对成绩得分； N －－为企业员工总数； 全胜集团员工目标考核绝对成绩平均为 210 分，即（∑ Wi ） /N=210 。 丁经理的目标考核相对成绩为 280/210×50%=66.7 分。即丁经理的考核成绩居于 全集团的前 33 . 34% 位。 3—1—3 、正式颁布企业的目标激 励制度和目标选择激励制度，并广 泛宣传、讨论、学习，让每个成员 都明了其规范 要解决的问题：让每个员工都明了： 什么样的行为和结果 受 会到什么 样的鼓励？ 什么样的行为和结果 受 会到什么 样的惩罚？ 我怎样对自己的行为负责？ 3—1—4 、策划激励制度取信于人 的典型事件，启动企业激励机制 要解决的问题：打消员工 心中的疑虑： 这些制度 真 会 正贯彻吗？ 大奖 会 兑现吗？ 案例： 商 鞅变法前的搬木授奖； 海尔禁抢财物和砸冰箱； 钟沛在南京木器厂的禁烟。 3—2 、认同企 业组织目标 3—2—1 、在员工普遍参与下， 共同讨论确定企业的核心价值观 念和经营宗旨 要解决的问题： 企业为什么要存在，为什么要发展？ 企业怎样才能存在，怎样才能发展？ 的 有 必内涵 企业与社 会 的关系； 投资者与劳动者的关系； 管理者与被管理者的关系； 员工之间的关系。 3—2—2 、在员工普遍参与下，讨 论分析社会发展和社会需求及其发 展变化趋势，企业现有资源和可能 发展积累的资源，找出需求和资源 的重合区，在此基础上制定企业的 中长期发展战略规划 要解决的问题 企业资源现状：总量、特点怎样？ 社 会 需求 发展趋势：影响自己企业市场的消费结构、技 术发展、产品生命、替代产品的趋势如何？ 企业还能发展和积累什么样、多大规模的资源？ 二者的现在和将来的重合区在哪里？ 3—2—2—1 、战略选择分析 发展的社 会 需求 D E 不变的 需求 现在的社 会 需求 C A F G B 企业发展 后的资源 状况 企业持 续 拥有 的资源 企业现有 资源状况 A 、 F—— 可用现有资 源维持的业 务； B 、 G—— 必须调整的 业务； C—— 用 现 有资源发展 的业务； D 、 E—— 须用发展的 资源发展的 业务。 3—2—3 、在员工普遍参与下， 根据中长期发展战略规划制定年 度目标计划 要解决的问题： 按照企业中长期发展战略规 划，本年必须达到什么目标？ 怎么达到目标？ 每个时段必须作什么？ 作到什么程度？ 由 谁 ——哪个单位部门来作？ 3—3 、实施员工 发展管理 3—3—1 、进行个人职业生涯 设计，制定个人发展规划 要解决的问题； 每一个员工个人的发 展空间在哪里？ 企业发展与员工个人 发展能否实现关 联 ？ 该员工能否在本企业 实现其应有发展？ 3—3—2 、由岗位角色个人填写 《员工自我发展计划表》 要解决的问题：让员 工自己作出安排： 本年度个人计划有哪 些自我发展？ 在哪些方面实现自我 超越？ 3—3—2—1 、员工自我发展计划表 姓名 性别 到岗时间 上年工作 达成的最 优目标记 录 1 2 3 计划措施 2 计划措施 3 计划措施 上年 技能 更新 当年 获得途径 上年 知 识 更新 年龄 上司姓名职务 1 本年刷新 的工作目 标记录 履职岗位 当年 获得途径 3—3—3 、年底由岗位角色个人对 照《员工自我发展计划表》进行总 结，分析本年度增添了一些什么新 技能、新知识、新观念，在自我的 工作目标中创造了哪些新记录，并 填写《简历管理表》，由直接上司 审核后送人力资源部进行档案更新。 要解决的问题： 本年度个人有哪些自我发展和自我超越？ 能否安排担 任 新的职责？ 3—3—3—1 、简历管理表 姓名 性别 履职岗位 到岗时间 年龄 上司姓名职务 时间 沉淀简历 （最后学 历及主要 履职部门 和职务） 上年工作 达成的最 优目标记 录 1 本年刷新 的工作目 标记录 1 2 3 2 3 技能 更新 上年 知 识 更新 上年 观念 更新 上年 当年 当年 当年 单位部门 职务 证明人 证明人 联 系电话 3—4 、用户关系 的分析 3—4—1 、根据自己现任岗位分析 自己的岗位职责，并填写《现任岗 位职责分析表》 要解决的问题：让员 工明了： 现 任 岗位要求我作什 么，作到什么程度？ 个人是怎样理解所承 担的职责的？ 3—4—1—1 、现任岗位职责分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编号 内容 评价标准 A 按岗 位职 责内 容， 分条 拟写， 不交 叉， 漏项 B C D E F G H I J 请按职责的重 要程度、易 难 程度进行排序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3—4—2 、岗位角色个人分析自己 的岗位工作所服务的用户，由用户 要求确定工作职责 要解决的问题；让员工明了： 谁 户 是我工作所形成的产品和服务的用 ？ 他们对我工作的产品有何要求？ 3—4—3 、对照《现任岗位职责 表》进行自己工作形成的产品和服 务的用户关系分析 要解决的问题：让员工 明了： 我工作的价值在哪里？ 由用 户 来评价我的工作， 标准 会 是什么？ 我该如何分配我的精力 和时间？ 3—4—3—1 、用户关系分析表 岗位名称 直接上司岗位名称 直接下属岗位名称 编 您 号 工 作 所 形 成 的 产 品 和 服 务 有 哪 些 A B C D E F ？ 分 G 条 H 拟 写 I 。 K 产品或服务 内容和名称 户 用 岗位名称 （外部用 户 填公众） 用 户您 的 产品的 因 原 户 用 满意 的标准 户 用 的评价 排序 能月付 X 元 3—5 、岗位角色个 人目标体系的拟订 3—5—1 、广泛讨论宣传企业中长期 发展战略规划和年度目标计划，让每 一个员工在明了企业中长期发展战略 和年度目标计划的前提下，思考个人 的年度绩效目标要素和目标要求 要解决的问题；让员工明了： 我能为企业中长期战略目标 和年度目标计划的实现作什 么？ 最高我能作到什么程度？ 3—5—2 、分析保障核心目标达成 的有量纲指标目标，选择三到五个 重要的目标，作为岗位角色个人的 目标体系中的指标目标 要解决的问题：让员工明了： 保证我的工作核心目标达成的关键工作有 哪些？ 这些关键性工作作到什么程度才能保障我 工作的核心目标的达成？ 达成指标目标的关键措施是什么？ 3—5—2—1 、核心目标达成的指标目标分析表 岗位名称 目标 序 分类 号 核心 目标 0 1 保障 核心 目标 达成 的有 量纲 数量 指标 2 3 4 5 6 7 8 9 直接上司岗位名称 目标 名称 权重 排序 指标目 标选 择 目标指标 关键措施 3—5—3 、将用户关系分析所确定的 工作职责分解成绩效目标要素，并进 行分类，确定核心目标、责任目标、 项目目标、由核心目标分解来的指标 目标 要解决的问题；让员工明了： 自己岗位工作的核心目标是什么？ 自己岗位工作的指标目标是什么？ 自己岗位工作的项目目标是什么？ 自己岗位工作的责 任 目标是什么？ 3—5—4 、汇总统计各个岗位角色个 人的核心目标值，并公布平均值、 最低值，然后让各个岗位角色重新 审定和调整所订各项目标 要解决的问题： 岗位角色自己所订核心 目标是否过低或过高？ 对核心目标订立过低施 加一定的心理压力； 提醒核心目标订立过高 者审视其达成的措施力 度。 3—5—5 、岗位角色个人根据岗位 的工作职责重要性、履行难度初步 确定非核心目标的权重 要解决的问题：让员工明 了： 什么目标的达成对企业发 展影响最大、次大？ 什么目标的达成对自己绩 效得分影响最大、次大？ 我应该如何分配自己的精 力和时间？ 3—5—5—1 、岗位工作目标权重分析表 岗位名称 直接上司岗位名 隔级上司岗位名 直接下属岗位名称 ( 同一种岗位有多人的写明 1—X 人 ) 1 编 号 产品 或服 务名 称 1 2 您 服 的 务 工 有 哪作 所 些 形 ？ 分成 的 条 拟产 写品 和 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 用 户 岗位 名称（外 部用 户 填 公众） 3 4 用 户 评价权数 （用 户 所支付价 值物排序倒 数 /∑*50% ） 易 难 度评价权 数（本人所作 易 难 度排序 数 /∑*50% ） 5 6 目标权 重确定 3+4 倒序数 7 8 工作价值 损失分析 提供倒序 7-8 3—5—6 、分别由员工在时序上进 行目标分解，确定年度、月度个 人绩效目标体系草案，拟订完成 目标的措施计划 要解决的问题：让员工明了： 要完成年度绩效目标，每月要作哪 些工作？ 达成什么目标？ 采 取 什么 样的措施来达成目标？ 3—5—7 、由员工个人实行自主 控制，把月度目标计划分解为工 作日目标 要解决的问题：让员工明了： 为保证月度目标的达成，我每个工作 日必须完成什么样质量和数量的工作？ 能否找到新途径新 办 法来保证目标的 达成？ 3—6 、员工目标体 系的审核、沟通、 确立和颁布 3—6—1 、由各个岗位角色的上司 审核岗位角色个人的工作职责，以 及由它分解确定的核心目标要素和 非核心目标要素及权重设置 要解决的问题： 下属的工作职责归纳全不全？ 各个目标达成的重要性和履行 难 度把握准不准？ 保证其目标实现的措施是否真正能保障？ 个人绩效目标体系的确立得当与否？ 是否存在上下之间、左右之间的岗位角色个人目标体 系不融洽、不协调的问题？ 完成目标的措施能否保证目标的达成？ 3—6—2 、由各岗位角色的上司 牵头，让工作服务的用户与所属 岗位角色个人进行目标体系的讨 论修改沟通 要解决的问题： 明确用 户 对其工作所形 成的产品和服务的要求； 使用 户 标准与可行标准 吻合。 费用 / 标准 价分析 比 3—6—3 、由各自的上司与所 属岗位角色个人进行工作职责、 目标要素、目标要素权重、核 心目标进行沟通 要解决的问题： 在相互理解的基础上 达成共 识 ； 最终确定各个岗位角 色个人的目标和权重。 3 － 6 － 3 － 1 、岗位角色个 人目标体系结构表 岗位 名称 直接上司 岗位名称 序号 目标分类 0 核心目标 1 指标目标 1 2 指标目标 2 3 指标目标 3 4 任 责 目标 1 5 任 责 目标 2 6 任 责 目标 3 7 任 责 目标 4 8 任 责 目标 5 目标名称 目标标准（每项须一个定量标准） 关键 保障 措施 评价者 岗位名 称 3 － 6 － 3 － 2 、岗位角色 个人目标体系总表 月度目标 目标 分类 序 号 目标 要素 年度目标 最好值 核心 0 1 指标 2 3 4 5 任 责 6 7 目标 值 1 最好值 ……… 目标值 ……… 12 最好值 目标值 3 － 6 － 3 － 3 、岗位角色个人 工作日计划自我控制表 本月工作目标计划的工作日分解计划目标 目标 分类 核心 序 号 0 1 指标 2 3 4 5 任 责 6 7 目标 要素 第 X 月目标计 划 1 2 ……… 30 31 最好值 目标值 计划 计划 ……… 计划 计划 3—6—4 、对各个岗位角色个人 绩效目标进行汇总后与企业总目 标进行对比分析，并采取措施消 除二者的差距 要解决的问题： 汇总目标与企业年度目标计划 有无差距？ 差距有多大？其 因 原 何在？ 消除差距的措施何在？ 企业定额目标—下属目标总值 = 增岗角色的目标； 下属目标总值—企业定额目标 = 减岗角色的目标。 3—6—5 、确定企业的目标总 体系，并郑重颁布后实施 要解决的问题：让员工明了：目标管理是慎 重严肃的大事，必须认 对 真待。 颁布办法： 任 责 书颁布； 任 务书颁布； 会 议公告； 文件颁布。 3—7 、目标实现过 程的管理与跟踪 3—7—1 、各个岗位角色个人分别制 作自己的目标体系看板，并置于众人 能看见的地方 注意：单位部门负责人的个人目标 体系也就是本单位部门的共有目标体系， 二者必须严格一致。 要解决的问题： 通过看板，实现自我激励； 强化同事和上司的目标实施的监督，增加 外在激励。 3—7—3 、目标实施情况跟踪 要解决的问题 各岗位角色个人实现目标的情况 如何？ 按目标计划履职有无 难困 ？ 要达成目标还需要什么帮助？ 目标跟踪途径： 目标达成曲线图跟踪； 专门部门 检 查跟踪； 汇报核查跟踪。 3—8 、目标绩效考核 3—8—1 、由岗位角色 个人进行月度目标达标 总结自评 要解决个人潜力挖掘和创 新压力分析问题。 3—8—1—1 、岗位角色个人月 度目标达标总结自评表 序号 工作日目标达标情况 1 2 3 4 5 达标数 29 1 2 3 4 5 6 7 8 9 合计 差距 因 原 分析 改进 措施 分析 30 31 权数 成绩 3—8—2 、由上司收集用户对所 属岗位角色个人工作月度目标 达标与否的评价，并据以对个 人总结自评进行审核计分 主要解决个人自我考核 是否如实的问题。 3—8—2—1 、用户评价单 产品提供人姓名 时 序 产品或 服务名 称 产品或 服务内 容 供职部门 编 号 质量 目标 实 际 数量 达标 目标 实 际 时间 达标 目标 实 际 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 产品全月达标情况评价 达标数 未达数 达标 用 户 签字 备注 3—8—3 、由上司与所属岗 位角色个人进行月度目标 考核沟通 重点解决各岗位角色个人下月 如何实现绩效改善的问题。 3—8—4 、由岗位角色 个人进行年度目标达标 总结自评 主要解决个人潜力挖掘和创新 压力分析问题。 3—8—5 、由上司收集整理 用户对所属岗位角色个人各 月度工作目标的评价单，并 据以对个人总结自评进行审 核计分 主要解决个人自我考核是否 如实的问题 。 3—8—6 、由上司与所 属岗位角色个人进行年 度目标考核沟通 重 重点解决各岗位角 色个人下一年度如何实现绩效 改善的问题。 3—9 、激励兑现 3—9—1 、由人力资源部把各个岗 位角色个人的绩效成绩得分汇总 统计，计算各岗位角色个人绩效 达成情况在企业的相对位置，并 据以拟订奖惩兑现方案，并上报 总经理审核后实施 要解决的问题： 企业激励机制是否能顺利发挥作用？ 企业激励机制的作用是否能不断强化？ 3—9—2 、制定下年度的岗位角色 个人目标体系，并汇总分析 要解决的问题： 有无必要调整企业激励制度和激 励 办 法？ 如何调整修改企业激励制度和激 励 办 法？ 四、 SH 目标 管理技术的三 大功用 4—1 、 SH 目标管 理技术的企业创新 促进功用 看谁思路广 游戏规则 每人发给 10 根火柴，限时 10 分钟， 看 谁 摆出的等边组合平面图形最多； 每摆出一个用纸和笔记载下来，最后 计数； 最多者优胜者。 4—1—1 、熊彼特的企业创新理论 企业利润来自创新。 企业家的特性就是创新， 创 不新就 是 不企业 家。创新 仅 不是技术创新 ,制 有 还度创新。 企业创新的五个方面： 引入一种新的产品或提供一种产品的新质量； 采用一种新的生产方法； 开辟一个新的市场； 取 获 一种 料 原 或半成品的新的供给来源； 实行一种新的企业组织形式。 4—1—2 、 SH 目标管理 技术与创新的条件积累 专业知识：创新原材料——员工自主选 择 目标达成途径和 措施，这种自主性是一种权力，又是一种约束，使之必 须不断努力学习与工作相关的专业知 识 。 创造性思维技 能 ： 忘掉过去的成功，突破积极的惰性—— 工作业绩的不断改善，日清日高、月清月高、年清年高： 自我超越，使之不得不忘掉过去的成功经 验 ，进而突破 思维定式和积极的惰性； 激励： 外在激励：金钱、地位、荣誉、权力； 内在激励：价值选 择 、爱好兴趣—— SH 目标管理技术 的边 际 对比的激励 原 理。 4—1—3 、 SH 目标管理技 术与创新的过程分析 危机分析：问题 识 别——目标与现实的差距； 资源边界定义——目标实施的授权； 机遇分析——目标管理的措施计划； “ 积木”拆装试 验 ——自我经营； 验 效果 检 ：问题解决的有效性分析——自我评价； 验 效益 检 ：成本分析——核心目标考核； 创新推广——知 识 共享。 4—1—4 、 SH 目标管理技术与 来自个体的创新障碍 思维定式：对一部分可资利用的信息很敏感，而对另一 部分却很迟钝——核心目标约束，使之无法固守 老 经 验 和旧模式，迫使观念更新，方法创新； 策略障碍：唯一正确答案的思维方式，缺乏灵活性—— 不断更新的目标，必须拓展思路，在策略措施上创新； 价值障碍：由自己的价值观念来以偏概全、顽固不化 ——利益驱动力的存在迫使观念不断更新； 自我形象障碍：害怕失败，害怕与众不同，害怕否定评 价—— SH 目标管理技术 会 创造一个争相创新的文化环 境。 4—1—4 、 SH 目标管理技术与 来自组织的创新障碍 资源短缺与缺乏管理支持—— SH 目标管理技术强调权与事相匹配； 官僚主义与官样文章—— SH 目标管理技术 会 把死板的科层结构打碎； 岗位职能性短视——在 SH 目标管理技术中，下属员工的绩效中包含 有对团队绩效的责 任 ； 害怕批评—— SH 目标管理技术 会 让批语者自己无暇去挑他人毛病； 抵制变化—— SH 目标管理技术中的目标值每年有更新， 谁 也 无法不 通过变来达标； 害怕冒险的求稳心态—— SH 目标管理技术创造了一个都在创新发展 的环境， 谁 也 无法求稳； 从众趋同倾向——众人都在谋求创新，从众趋同就是创新； 对创新求全责备——“功不十，不易器”是孔 老 二 的观点， SH 目标 管理技术就是要人们持 续 改进，小创新也可积沙成丘； 搭便车的巨大 潜 在成功对众多小成功的抵触——每个人的利益 独 立， 责 任 完全，寻便车可不容易。 4—2 、高绩效团 队建设推动功用 4—2—1 、高绩效团队的特征 以用 户 为中心，包括外部用 户 和内部用 户 ； 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨； 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直 接、充分； 团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状； 授权明确； 责 任 分明； 信息反馈迅速准确； 决策参与程度高； 工作流程不断创新改进； 团队和成员个人并重的绩效评价； 时效观念强。 4—2—2 、团队失败原因——团 队领导的失败 缺乏号召力； 缺少团队意 识 横； 没有连 续 ， 独 断专 政策； 计划措施不严密； 爱弄权术； 对团队成员缺乏信 任 。 4—2—2 、团队失败原因——团队 工作重点的失败 团队工作目标不明确； 达成团队工作目标的措施 不一致不明确； 成员个人不明确自己在团 队中的角色性质，及达成 团队目标自己所起的作用。 4—2—2 、团队失败原因——团队 工作能力上的失败 缺少团队组织的基本技能，包括召集 会 议、 组织决策、信息反馈、问题解决等方面的 技能； 缺乏团队融合训练能力； 未能协调团队发展与成员发展； 没有强化团队精神的绩效考核措施。 4—2—3—1 、 SH 目标管理技术可 有效地避免团队领导的失败 企业目标体系共同讨论制定，领导 只 须提供方向指导； 每个人都有自己的目标体系，领导者 会 逐渐习惯顾问、 教练式的领导管理方式； 企业发展战略目标措施共同讨论制定，并定期审订修 改，领导者朝令昔改的作风 受到约束 会 ； 企业的目标体系和员工个人的目标体系共同构成一个 完整严密的系统，不存在计划措施不严密的问题； 员工的目标和达成目标的措施公开自主，领导者弄权 术的爱好 会 逐渐改变； SH 目标管理技术强调在员工目标的确立上达成共 识 时 就给予充分的授权，对团队成员缺乏信 任 ，在资源上 支持不足的问题可有效抑制。 4—2—3—2 、 SH 目标管理技术可有 效避免团队工作重点选择的失败 实施目标管理首先就要层层明确目标，团队工作目 标不明确的问题不 会 发生； 达成团队工作目标的措施，在各级各人的目标体系 确立时就要求协调一致、具体明确化； 员工个人的目标体系是从属于企业整体目标体系的， 成员个人不明确自己在团队中角色性质，不明确达 成团队目标自己的作用的问题不 再 会 发生。 4—2—3—2 、 SH 目标管理技术可有 效避免团队工作重点选择的失败 SH 目标管理技术强调通过员工普遍参与来制定企业目标 体系，团队组织的技能 会 随着这一过程的不断延 续 和重复 而逐渐积累丰富； 每次目标体系的讨论确立，就是一次团队融合训练，这种 团队融合训练能力必然与日俱增； 企业目标体系与员工目标体系是相互融合的有机系统，团 队发展与成员发展在此就实现了协调； SH 目标管理技术强调通过员工的目标族系分析后确立多 种目标组成的目标体系，与以往的目标管理不同，不是仅 仅抓极少便于计量的目标，团队精神 会 通过这种目标族系 的综合分析考核而增强。 4—2—4—1 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征 高绩效团队的特征，大都是 SH 目标管理技术本身的要求； 以用 户 为中心是 SH 目标管理技术的第一 原 价的约束 原 理的基本要求； 理——用 户 评 工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨是目标明确的 行为 原 理的要求； 成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充 分，是充分沟通的信 任原 理的基本要求； 4—2—4—2 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征 SH 目标管理技术的斜坡推球的渐进 原 理强调的是持 续 不 断的改善和变化，并且是一种改善变化比例的承诺和考核， 企业内的团队和成员，无法仅仅满足于现状； SH 目标管理技术 会 任 ； 通过目标责 任 书来明确授权，明确责 SH 目标管理技术强调通过海尔的“日清系统”技术把工 作按其自身的时间周期进行考核反馈； 4—2—4—3 、 SH 目标管理技术会不 断强化高绩效团队的特征 员工普遍参与决策是广泛参与的融合 原 理的基本要求； 没有工作流程的不断创新改进，就不可能有工作目标的 持 续 不断提升，这正是持 续 改善的创新 原 理的基本要求； SH 目标管理技术的目标分类的整合 原 理强调通过员工个 人目标体系中的相互支持责 任 目标来约束员工，保证团 队整体绩效的提升； 时间、效益是目标管理的基本要求，没人能忽视时间、 效益观念。 4—3 、推动学 习型组织建设 的功用 4—3—1 、学习型组织的含义 有建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行为目标； 有为达成共同的行为目标的行为反应模式； 组织成员彼此平等，且在相互沟通、相互理解的基础上相互尊重、 相互信 任 、相互关怀、相互教诲、相互激励、相互约束； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织成员的自主、自省； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织架构的扁平，以利于 消除等级隔阂，深化沟通； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织决策的全员参与； 为保证 A 、 B 、 C 三个特征的形成，组织领导者角色的转换， 由指挥者、控制者、督促者、裁判转化为目标战略和行为流程的 草拟者、组织成员行为活动的顾问和教练、组织集体活动协调的 唱号人。 4—3—1 、学习型组织的含义 4—3—2 、彼德 · 圣吉《第五项 修炼》的观点 组织成员拥有一个共同的愿景； 组织由多个创造性团体组成； 善于不断学习，强调终身学习、全员学习、全过程学 习、团体学习； “ 地方为主”的扁平式结构； 自主管理； 建立组织要素与外部环境要素互动关系基础上的组织 边界的重新界定； 员工家庭与事业的平衡； 设计师、仆人和教师的领导者角色定义。 4—3—3—1 、建设学习型组 织的途径 在员工普遍参与下讨论确定企业核心价值观念、经营宗 旨和理念，并由以指导讨论制定企业发展的中长期战略 规划，这也就是共同的愿景的形成和形成过程，也就是 建立在共同的利益或共同的价值判断基础上的共同的行 为目标的形成和形成过程。 不断改善和提升的绩效目标的确立和达成既是基于个人 私利的自我超越，又是为达成共同的行为目标的行为反 应模式的形成过程。如果把利定义为需求和欲望的满足， 超越私利则是人类社 会 永
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