管理人员培训计划
管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、 生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事 管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业 核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行 为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业 绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型 人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 管理人员培训计划 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 管理人员培训计划 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 管理人员培训计划 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰 克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导 者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商 界成功者和失败者之间的区别。 尤 其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经 过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅 速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上 要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维 与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 管理人员培训计划 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 管理人员培训计划 6. 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 管理人员培训计划 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 管理人员培训计划 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根 据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。— —这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服 从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔 子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新 带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在 的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲 突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。 出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突 出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生 豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 管理人员培训计划 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 冲突的定义及新观点 6. 冲突的类型 7. 冲突产生的原因 8. 如何正确看待冲突 9. 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 管理人员培训计划 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 管理人员培训计划 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 构建管理创新组织 课程说明 2 1 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑 战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世纪发明 的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在 知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代 管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞 争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先锋。 课 程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决 当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 管理人员培训计划 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 管理人员培训计划 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 管理人员培训计划 1. 2. 3. 4. 5. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建 立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人 能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在 的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你 负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你 喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团 队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。 世 界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事， 激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高 管理人员培训计划 绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领 导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中 层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和 领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定 管理人员培训计划 了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层 在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经 验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学 员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升 企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 管理人员培训计划 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 讲师介绍： 蒋 小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师， 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏 撰稿人，2007 年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009 年荣获“全球 500 强 华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果 为导向的执行模式》。 管理人员培训计划 他 ，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理 实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探 索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以 培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执 行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他 ，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的 财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、 阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作 独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜 爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理 添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界 级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够 真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此， 他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除 了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。
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李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
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新员工入职培训流程
员工入职培训流程 新员工入职培训流程 行政人资部 目 录 员工入职培训流程 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训时间及内容 四、 新员工培训资料 五、 新员工培训所需填写表格 一、 新员工培训目的 1、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司； 2、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 3、为新员工培训岗位的相关通用知识，使新员工的能力、知识和技能得到提升， 快速适应岗位的需要； 4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作环境及公司对他的期望； 员工入职培训流程 5、让新员工感受到公司对他的欢迎，消除紧张并体会到归属感； 6、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 7、本流程主要适用于公司普通员工及一般管理人员。 二、新员工培训程序 获得新员工 入职信息 编制新员工 通用培训计划 发布新员工 通用培训计划 培训前准备（讲师、 培训室、设备等） 员工入职培训流程 实施入职通用培训 员工 培训效果考核 讲师 反 馈 新员工填写 培训调查表 考试 （通用培训知识） 重新安排 考试 否 合格 合格 新员工到部门报到 否 部门培训 退回 HR 班组培训 新员工考核 转正 三、新员工培训时间及内容 1、培训时间安排 公司新员工岗前培训定为入职的 1-3 天，由人力资源部组织实施培训。岗前培训 结束后由用人部门进行岗位实操培训，培训期限截至员工试用期结束，人力资源部 跟踪实施绩效考核。 2. 岗前培训 负责单位：行政人资部 负 责 人：经理、主管、培训专员、内部培训师 时 间：入职后 1-3 天 公司历史与现况、公司组织架构、主要业务等； 公司人事管理制及相关程序与流程； 公司行政管理制及相关程序与流程； 公司福利待遇； 回答新员工提出的问题； 员工入职培训流程 3. 培训考核； 部门培训（岗位实操） 负责单位：各部门 负 责 人：经理、主管、其他相关人员 时 间：1-2 个月 入岗后第一个月： 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来； 经理介绍部门结构与功能、部门内的管理规定； 经理或主管对新员工进行工作描述、职责要求； 经理或主管分配新员工工作任务； 对新员工进行安全教育培训； 入岗后第二个月： 在新员工确定岗位后进行培训，包括工作流程培训、设备操作过程与保养培 训等； 参加其他的内部培训； 各部门安排新员工进行实际操作考核； 部门经理根据新员工考核结果及平时工作表现决定是否转正； 4、 项目培训 负责单位：各项目 负 责 人：经理、项目经理、其他相关人员 时 间 1-2 个月 岗位操作技能培训 与岗位相关的其他方面培训 四、新员工培训教材 培训教材： 《新员工入职培训》 行政人资部负责 《人事管理制度》 行政人资部负责 《行政管理制度》 行政人资部负责 《部门制度》 部门负责 《岗位职责》 部门负责 《各部门内训教材》 部门负责 员工入职培训流程 五、新员工培训所需表格 表格一 新员工部门培训要点 序号 培训内容 完成内容确认 ① 向本部门其他员工介绍新员工，让大家知道新员工的到来 ② 准备好新员工办公场所、办公用品、介绍后勤事项 1 ③ 准备好给新员工培训的部门内训资料，包括《员工手册》 ④ 为新员工指定工作导师，并确定所需培训的岗位技能及完 成时间，作好新员工培训计划 2 3 4 5 部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、引导参观本部门 的工作范围 部门结构与功能介绍，部门内的特殊管理规定 由工作导师对新员工陈述工作描述、岗位职责要求、工作涉及的 程序制度，讨论新员工的第一周工作任务 新员工到职一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话： 5.1重申工作职责 5.2谈论工作中出现的问题 5.3回答新员工的问题 5.4对新员工一周的表现作出评价 谈话记录 员工入职培训流程 姓名 毕业学校 学历 专业 工作部门 岗位 导师 实习／试用／ 培训时间 实习／试 用培训时 间段 实习／试用/责任人 实习／试用／培训内容 自 月 日 至 月 日 实习／试用／培训目标 员工入职培训流程 员工所属部门负责人审核 行政人资部审核 签字： 签字： 表格二 新员工岗位培训计划表 表格三 培训效果调查表 培训课程名称 培训主导部门: : 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 差 中 好 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得透？ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 中 好 2 4 6 8 10 □ □ □ □ □ 12 讲义编写质量？ □ □ □ □ □ 13 整体上，您对这次课程的满意程度是？ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总得 分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 表格四 新员工岗位培训总结表 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 员工入职培训流程 姓名 部门 导师 日期 实习／试用计划完成情况： 自我总结 实习／试用培训心得： 评 语 导师评价 □1、非常满意 □ 2、满意 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 评 语 部门领导 □1、非常满意 □ 2、满意 合格 行政人资部 审核 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 □5、不 1. 试用合格按公司规定办理转正手续。（ 年 2. 试用不合格，另行安排。 3. 试用不合格拟自 年 月 日起辞退 月 日起） 公司领导 审批 表格五 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） （ 部门： 新员工姓名： 1）你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 填写时间： 是□ 否□ 员工入职培训流程 2）你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ 3）你是否已熟悉本岗位工作环境的情况？ 是□ 否□ 4）你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ 5）你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ 6）你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是□ 否□ 7）你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ 8）在岗位培训中，还需要增加或可以改进的地方 9）在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
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培训师的工具箱（一份在手培训工作不再愁）
《培训师的工具箱》 本书目录： 第一章：培训讲师起步必读 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 第二章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 第四章：培训计划制定 第一节：培训项目合作建议书 第二节：培训计划的基本内容 第三节：随机性培训计划与年度性培训计划示例 第四节：培训费用预算 第五章：培训准备 第一节：开班计划书 第二节：培训场地布置 第三节：教具示例 第六章：培训实施 第一节：教学技巧 第二节：表达技巧 第七章：培训评估 第一节：反应层次的评估 第二节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估 1 第八章：培训师工具箱速查表 第一章 培训讲师起步必读 本章提纲： 第一节：培训讲师的 20 个经常性错误 第二节：成人学习的基本原则 本章概述： 本章主要就讲师经常出现的错误与成人学习的基本原则进行了介绍，作为应该了解的 最基本的问题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原则并尽量避免第一 节中提到的这些问题。 第一节 培训讲师的 20 个经常性错误 在《培训探密》中，盖瑞•凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常出现的二十个错误。凯 朗特认为，甚至一些经验丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误可以形象表 述为十个“笨蛋”与十个“可怜的结局”，如表 1-1 与表 1-2 所示。 表 1-1：十个“笨蛋” 准备不充分（Not being Prepared） 内容不充实 （Inadequate Content） 材料不规整（Not Delivering the goods） 使受训者经常厌烦 （Constantly boring the trainees） 信息过多（Overload of information） 误解组织（Misreading the group） 步骤简单（Poor Pacing） 练习的遗漏（Omission of Practice） 奇怪和令人困惑的言行表现（Odd or distracting Visuals or Verbals） 对问题把握不准（Poor handling of questions） 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到“笨蛋”(Nincompoop)———大多数讲 师喜欢这样记忆! 表 1-2：十个“可怜的结局”： 缺乏计划的表达（ Poorly Planned Visuals） 不恰当的幽默 （Offensive or inappropriate humour） 不适当的穿着（over-or under-dressing） 超时讲课 （Running Overtime） 2 迟到（Running late for the Start） 缺乏眼神交流（Eye-contact missing） 总时背对大家 （Showing your back too often） 低效地使用多媒体（Under-Utilising the media available） 缺乏感染力（Lack of enthusiasm） 没有结论（Total lack of Conclusion） 若再把以上几要点的首个字母连起来，且如果讲师确实存在以上错误，那么将会得到 一个“可怜的结局(Poor result)”。 第二节 成人学习的基本原则 成人学习有其固有的一些特点和指导原则———这些特点是讲师在培训前应该认真考 虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，这样，在每一次培训开始前的准备中，它 总能帮助讲师做得更完美。 为了便于记忆，这些原则可以归纳为“弯道 2 声誉”法(RAMP 2 FAME)： 温故知新原则 Recency 适合原则 Appropriaten Feedback 反应原则 Feedback 主动性学习原则 Active learning 多感官学习原则 Multi-sense learning 练习原则 Exercise 表 1-3：成人学习的基本原则 ess 动力原则 Motivation 重点原则 Primacy 双向沟通原则 2-way Communication 代 码 R A 对 应 原 则 温 故 知 新 原 则 适 应 原 基本含义 该原则指导我们，受训者以前曾了解过 或学习过的内容是最容易被记忆和接受 的。 此原则在彼此独立的两个学习领域得到 了很好的应用。第一，可以应用于培训 后期内容和项目。第二，可以应用于教 授受训者最新最陌生内容和项目。在第 一项应用实例中，说明培训讲师经常总 结、在培训结束再次强调关键内容是极 其必要的。 适应原则教育我们，那些所有培训、信 息、教育帮助、案例教学和其它的资料必 须迎合受训者的兴趣和需要。 应用中的注意事项 尽量将每一次培训安排在相对较短的 时间内完成，一般不宜超过 20 分钟； 一旦培训超过 20 分钟，讲师需要经常 扼要重述前面讲授的内容； 每一次培训的结尾都很重要，应该着 重回顾整个培训，强调要点和关键的 信息内容； 应尽量使受训者清晰明了感受到自己 学习的进步和改善。 给予受训者明确而强烈的认同感。带着 这些学习的目的和需要，努力使培训 的所有内容都符合要求； 3 则 如果培训与这种需求联系不紧密，受训 者很快就会失去学习的兴趣和动力。 培训讲师必须竭尽全力让受训者知道新 普遍熟悉的介绍方法。 知识与旧知识的联系之处，帮助他们削 除学习新鲜事物的恐慌和失措。 M 动 力 原 则 要取得良好的培训效果，受训者必须要 求学、准备学、有理由学。只有受训者有 动力去学习，或有学习的渴望，那么他 们才会表现得非常积极和突出；同时， 这对培训计划的实施以及培训效果的提 高都很有帮助； 只要产生了学习的动力，学习的气氛就 会随之改善。 假若忽视动力原则、忽略了学习材料的 相关性，受训者很快就会丧失动力，对 学习、培训失去兴趣。 P 重 点 原 则 受训者们第一个学习的要点将是掌握得 最好的。所以讲师应该把重点的环节和 内容安排在受训者第一印象和第一则信 息中； 非常值得称颂和推广的一个做法就是把 培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开始 时就旗帜鲜明地提出来，然后在以后的 培训中一点一点地引申出其他相关的要 点和内容； 当受训者被教授如何完成一项任务时， 其第一次接纳的信息、方式、方法就必须 是正确无误的。众所周知，如果一开始 就接受了错误的培训和指导，若想以后 重新 改正 过来 ，几 乎是 难于 办到 的事 情。 2 F 双 向 沟 通 原 则 培训应该是双向的互动交流，而不是单 向的传授——任何一种形式的沟通都应 该是双向的； 当然，这也不意味着并非整个培训都需 反 应 原 则 无论是讲师还是受训者，都必须从对方 的回馈信息中找到必要的反应。讲师需 要了解受训者的进程和参与程度，受训 者需要从反馈中明白自己表现的状况； 反应原则也需要有加强的提示。如果我 综合运用描写、举例、说明等受训者所 保证学习材料对培训师和对受训者同 样都富有价值； 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲 师对培训也必须兴趣昂然。否则，培训 的效果也无法体现出来； 讲师必须针对受训者的学习目的去选 择课程内容，并通过告知受训者培训 能够针对性地解决他们的问题，来持 续地激发他们的学习动力； 注重从已知发展到未知的教学方法。讲 师应该以受训者们熟悉的要点为引子 开始培训，再循序渐进开始相关内容。 由于受训者注意力集中的时间相对有 限，因此，需要注意培训应在相对短 时间内完成（20 分钟较为适宜）并确 保重点内容首先讲授； 开场白是非常重要的，一定要内容翔 实，生动有趣； 让受训者清楚感受到学习的进步和能 力的提高； 严格把握第一次教授内容的正确性和 准确度。 在培训方案中应加入与受训者互动交 流的设计和安排； 讲师的肢体语言也是双向沟通的重要 内容，而且还必须与叙述和描绘相匹 配。 要变成一场讨论，这只是强调，培训应 该是讲师与受训者之间的互动反应。 受训者经常（也非常）盼望讲师的反 应和评价； 讲师需要经常观察受训者的反应并随 时以各种方式（包括测试、提问等多种 方式）获得受训者的反馈； 4 们表扬受训者(正面加强)的积极表现， 很有可能导致受训者的发挥超出讲师的 预期，而过多的反面批评则可能造成无 法实现原定目标。 当使用以上方式时，在受训者回答结 束后，讲师应以最快的速度对其表现 做出明确反应； 并不是所有的反应都应该是鼓励的、正 面的。正如大家所认为的那样，肯定和 表扬仅是反应的一种而不是全部。缺少 了否定意见的反应是不完整的，也是 无用的； 当受训者说或做得正确时，要尽量肯 定； 为了在开始就有正面的、肯定的反应， 讲师必须认真做好培训准备工作； 关注受训者学习中的错误与关注他们 的可取之处同等重要。 A M E 当受训者主动地融入培训过程，能够学 到更多的知识，这正验证了那句名言： “从行动中我们懂得学习”； 主动学习的另一优点在于将会帮助讲师 在指导中多还用实践性练习 在指导中多提问题 可以多使用临时测验的方法提高受训 维持受训者的清醒和注意力的集中—— 成人一般无法按耐住性子在教室里一坐 一整天。 他们自己实际的去尝试做。 如果受训者们坐得太久而未能被提问 主 动 性 学 习 原 则 多 感 官 学 习 原 则 多感官学习原则告诉我们：如果受训者能运 用多重感官去学习，其效果会事半功倍。如 果讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅， 他们可能记住。如果你向他们还展示这个产 品，他们大多会记住。可如果让他们去摸， 去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型 的三明治呢? 在讲解事物时，尽量地展示一下实 物； 尽可能地引发受训者利用多方位的感 觉去学习，但别走题； 务必确保所选择感官刺激的有效性。确 练 习 原 则 练习原则，指的是“重复学习”和“意 让受训者反复的内容越多，他们能记 忆的信息就越多； 建议以频繁提问的方法来鼓励经常练 习和重复学习； 受训者总结也是一种练习，在培训总 象再现”。最好的记忆方法就是重复， 让受训者们不断练习、重复新的信息和 内容可以提高他们在短期内记忆新信息 的可能性和成功率； 实际操作中可以这样去做：培训师先讲 今为止培训中已涉及的内容； 要给予受训者实践所学内容的练习机 授相关内容和过程，然后演示大纲和提 要，再展示最终产品，最后再让受训者 按着要求重复几次； 练习 也必 须保 证一 定的 强度 。实 验证 结结论时也得加强训练； 培训过程中应要求受训者多多回忆迄 者们的学习热情和精力。 在教授受训者们如何做时，尽可能让 或未能参与培训过程，他们可能一会 儿就磕睡得抬不起头或根本失去兴趣。 保受训者在听、看、接触时不存在任何 困难。 会。 明，缺乏各类型的训练和练习，受训者 将在 6 小时内忘记所学内容的 25%，24 小时之内忘记 30%，在 6 星期内忘记 90% 5 以上。 第二章 培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估 第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标 本章概述： 本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析阶段所应该进行的工作。 第一节：培训需求的信号 分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该理解为通过培训可以 解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧可以通过培训传授给每个受训人员。只 有适合企业特色和受训者特征的定制化的课程才能真正适合企业的需求。 企业的培训需求通常可以进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。 被动产生的培训需求指为了对应出现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普 遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训可以归类为 被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或管理的需 要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号可 以基本归纳为表 2—1。 表 2-1：培训需求信号 培训需求信号 正面信号 （主动产生的培 训需求） 信号的表现 对培训的影响 公司销售额的激增和业务区域 的扩大； 内部升迁； 岗位轮换； 请外部的专业机构（如专业的 培训活动的计划性和前 瞻性； 需要讲师与 咨询公司、培训公司）进行诊断后提 出培训改善建议。 通常表现为 相关业务部门密切配 合，以确保培训需求被 正确开发； 培训也经常 作为咨询的关联项目开 展，即通过咨询项目提 出系统性解决方案，通 过培训使受训人掌握应 用这些解决方案的必要 技能、经验等。 负面信号 工作质量低； 培训需求较为明显，但需 6 （被动产生的培 训需求） 来自公司内、外部的抱怨增 多； 过高的员工流动率； 工作中经常出现失误； 无法按时按质完成公司分配的 任务； 公司无法承担超出自己能力的 要分析培训是否是解决问 题的最佳手段或培训是否 能够真正从本质上解决问 题。 项目。 第一节 培训需求评估 培训需求评估主要包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分 析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析， 由大至小逐步明确培训需求。 表 2-2：培训需求分析 需求评估 的方向 说明 组织分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及 对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产 经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准（即“职能标准”），对 各部门、各职务工作（ 岗位）状况，主要是对担当工作的职工及职工的工作 能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的 工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些 关键工作、关键岗位的人员素质，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。 第三节 需求分析的信息来源 当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息： 表 2-3：培训需求分析的信息来源 直接信息 ·工作角色 ·工作过程 ·工作难题 ·任务表 ·任务困难点 有助于需求分析的其它信息来源 ·突发事件报告 ·公司计划，政策、方案 ·访谈失败率 ·失误频率 ·规章制度 7 ·任务重要性 ·抱怨和意见 ·旷职状况 ·制量控制报告 ·市场调研报告 ·表现评估 ·观察情况 ·测试 ·工作分析分析 以上的这些信息可以通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式 获得，具体的方法可以参阅本章第五节的内容。 第四节 需求分析的步骤 常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表 2-4：培训需求分析的基本步骤 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 熟悉公司组织结构； 熟悉公司财务状况； 熟悉公司的组成和员工； 设计合适的调查方法来帮助确认培训需求； 确认是培训需求还是管理问题； 决定培训还是维持现状不变； 为弥补差距设计培训； 开展、进行培训； 评估培训结果； 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 如有必要调整和修正培训课程。 这 11 个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第 1 步至第 7 步是一般培训需求 分析的基本步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培 训活动的结束，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施（如相应修改培训内容或采取 其他措施促进培训效果转化为生产力）才是讲师应该关注的重点———讲师应该在培训结 束后重新审视最初的培训需求并作出适当更正，所以，从大方向来讲，完整的培训需求分 析应该包括了这 11 步。 第五节 培训需求的调查技术 在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术（或称为方法）可以提高需求调查 的有效性，同时讲师也可以通过需求调查，与受训者进行前期的接触。 表 2-5：培训需求调查的基本原则 原则一：确保一定的样本量。一定的样本量可以确保培训需求的公允性； 8 原则二：讲师本人应该参与需求调查。经验表明，通常情况下，企业的培训需求 是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面获取 信息； 原则三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为“360 度需求调查”， 意指为了获得全面的、客观的基本信息，讲师（有时是培训主管协助相关工作的 开展）不仅需要针对于受训者开展需求调查，也要根据具体情况，面向受训者 的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查（当然，由于工作量 较大，这需要根据具体情况具体分析是否有必要进行）； 原则四：保密与客观。保密与客观原则是确保受训者真正敞开心扉与讲师坦诚沟 通的主要原则，否则，讲师将难以发现问题的本质并明确培训的作用。所以，讲 师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原则并获得他们的支持，在整个需 求调查过程、甚至于培训结束后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求主要采用的技术（或方法）包括了观察法、问卷调查法、访谈法、督 导法等。 表 2－6：培训需求调查技术一览表 调查技术 观察法 说明 观察法是指 讲师、培训 主管通过与 受训者一起 工作，或者 通过受训者 的 部 门 经 理、同事对 其工作进行 观察、评价 后确定培训 需 求 的 方 法。 优点 通过与受训 者一起工作 来分析培训 需求是一种 实 效 的 方 法，可以直 接发现受训 者的长处、 不足以及工 作 中 的 难 点。 缺点 由于每个人的 能力各有高 低，工作经验 也不尽相同， 因此，对于问 题的界定和解 决思路是不完 全一样的。这 就要求在综合 考虑员工的工 作背景、学历、 经验、在公司 服务的年限、 对公司业务的 熟悉程度等多 种因素的基础 上确定客观的 评估标准，但 现实情况是， 不少企业缺乏 这样的标准； 只有连续的观 察过程才是有 效的，这就决 定了使用该种 应用注意事项 观察法往 往需要与 其它方法 配 合 使 用，如访 谈法或问 卷法； 观察法是 一种连续 性的培训 需求调查 方法，较 长 的 周 期、部门 间的通力 协作和较 高的运做 成本决定 了该方法 只适用于 企业培养 后备专业 人才和高 级管理人 员，观察 9 示例 表2 －7 方法周期长。 法经常与 个人的职 业发展计 划紧密结 合 在 一 起。 当由受训 者的上级 或其他人 负责观察 其工作表 现时，应 该相应提 交《观察 报 告 》 （表 2－ 7），为 培训部门 提 供 参 考； 观察法也 常常使用 于 对 照 组，用于 休正培训 需求与内 容。 问卷调查 法 问卷调 查法是 指通过 发放问 卷调查 培训需 求的方 法； 从调查 问卷设 计的内 容和发 放的对 象来区 分，调 问卷调查法 是一种很有 效的沟通方 式，通过开 放式问题与 封闭式问题 的 综 合 使 用，讲师可 以引导被调 查者自由发 挥，充分描 述自己的观 点、看法， 并据此确定 培训需求。 使用调查问卷也不 可避免会出现以下 问题，从而影响调 查效果的真实性： 受训者（被调 查人）是否能 够真实、认真 填写问卷； 如果讲师无法 清晰设计问 卷，则可能无 法获得期望得 到的信息； 由于无法进行 双向式沟通， 问卷的发 放 与 反 馈。要获 得足够的 样本采集 量才能获 得较为全 面 的 信 息； 问 卷 长 度。采用 问卷调查 时，要留 给被调查 人充裕的 10 表2 －8 和表 2-9 查问卷 可以分 为由企 业外部 的培训 讲师使 用的、 面向企 业的培 训主管 派发的 问 卷 （ 表 28）和适 调查的范围受 制于问卷的设 计与内容，存 在无法获得潜 在信息的风 险。 时 间 思 考，对于 疑惑的部 分要给予 清 晰 解 答。设计 的问卷也 要确保在 合适的时 间内（通 常 15-30 分钟）完 成； 合企业 内外部 讲师使 用的、 面向受 训者派 发的问 卷（表 2-9）。 访谈法 访谈法是指通过 与受训者本人或 其同事进行面谈 以确定培训需求 的调查方式。 为避免理 解上的歧 义，对问 卷中出现 的、必要 的名词和 术语要给 予必要的 解释 这种交互式的调 查方式可以避免 因问卷设计不当 或其它原因带来 的弊端，便于双 方在平等的氛围 下沟通，共同分 析、确认培训需 求，也有利于发 掘潜在的培训需 求。 如果不注意访谈技 巧，则容易给访谈 对象造成一定的压 力，不利于信息的 获取。 使用访谈法， 需要调查人具 备高超的沟通 技巧，通常， 这类工作应该 由讲师担纲。 如果访问量大 或访问内容较 多时，讲师也 可以请其他人 协助进行； 讲师应在访问 之前列好提 纲； 尽量提出启发 性问题。讲师 在提问时，最 好避免访谈对 象 只 用 “ 是 ” 、 11 表 210 “ 否 ” 或 “ 对 ” 、 “错”就能回 答的问题。如 果提出的问题 对方仅仅用 “是”或者 “否”来回 答，获取的信 息显然对调查 没有意义。心 理学的研究表 明，绝大多数 的人喜欢别人 倾听自己的谈 话，所以，讲 师要利用简单 有效的提问， 使访谈对象不 断说话，并在 此基础上提出 更深入细致的 问题； 建立平等沟通 的氛围。讲师 需要注意，有 效的信息源自 于平等的沟 通。审问式、或 咄咄逼人的沟 通方式，会使 访谈对象产生 被胁迫的感 觉，因此，会 增加他们的戒 心，甚至招致 反感。大量地 使用封闭式的 问题会造成审 问式的交谈结 果。可以通过 “ 开 放 + 封 闭”的提问方 12 式来避免，如 “您希望接受 什么样的技巧 方面的培训？ ……我是说针 对于您的本职 工作，是时间 管理方面的还 是 谈 判 技 巧？”，这 样，通过开放 式问题，让被 调查者多说一 些，并在此基 础上，不断有 意识的将被调 查者引向自己 的方向，最终 达到调查的目 的。 督导法 差距分析 法 督导法是一种类 似于观察法的需 求调查方法。不 同之处在于它更 适用于多个相关 部门共同确定培 训需求。例如， 市场部、运营督 导部等相关职能 部门的主要工作 职责除了为销售 部门提供必要的 支持外，还要通 过在市场的巡回 活动监督销售部 门的运做，可以 通过督导法从本 质上将是对这些 部门职能的强 化。 便于各部门从协 作的角度共同确 定培训需求。 差距分析法即可 以用于目前员工 工作能力差距的 差距分析法 是通过分析 业务要求与 如果运用不当，很 容易造成部门之间 的互相推委。 需要企业有完 善的组织结构 与岗位职责分 工； 需要企业建立 合理的工作流 程并通过公司 文化、政策制 度等手段创建 合作的平台； 建立明确的督 导标准与奖罚 措施。 如果没有明确的、 公认的工作标准与 目标标准，则很难 需要明确的技能标 准与客观的评估标 准。 13 表 211 员工现有实 际能力的差 距进而判断 培训需求的 方法。 分析，也可以对 为满足未来业务 发展而需要进行 的知识储备进行 分析。 得到客观的结论。 表 2－7：使用观察法确定培训需求 观察报告 建议受训 者姓名 部门 报告提交 人 提交 日期 观察期间 专业知识 工作技能 思维 观念 心理 观察项目 观察内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一般，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业知识 对公司整体业务与发展方面的了解 对公司业务流程与相关规定的了解 对自己专职工作的了解 对自己负责业务的关联知识的了解 对行业基本情况的了解 对竞争对手的了解 对自己负责销售区域的了解 对客户业务的了解 对客户主要负责人的个人情况的了解 对客户经营动向的了解 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 14 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 销售开启的技巧 谈判技巧 推销技巧 聆听与倾听 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作态度 是否具有主动意识 是否愿意与他人合作完成工作 是否能够始终如一保持积极的工作热情 是否严格遵守公司的规章制度 是否具有时间观念 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 5 4 3 2 3 2 1 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 15 5 4 3 2 1 工作习惯 工作报告的撰写 次月工作计划的制定 市场巡回计划 组织会议的技巧 销售工作准备 时间管理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 对公司存在社会价值的了解 对企业核心价值观的了解 对企业纲领的了解 是否在工作中贯彻了公司理念 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 16 对观察内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的详细说明（问题点、原因、改善建议、改善目标） 培训管理部门计入栏 表 2-8：培训需求调查问卷（面向企业培训组织者派发）（以面向营销人员的培训为例） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 17 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的 培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加 在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的 要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 1． 贵公司的主要产品、品牌名称以及产品销售区域 2． 贵公司主要的营销组织结构、部门职责与运做流程 3． 贵公司主要领导人的姓名与简历 4． 贵公司产品通路的结构状况 5． 贵公司的销售后勤系统 6． 目前营销人员在日常工作中出现的问题有哪些？希望借助本次培训解决哪些问题？ 7． 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售管理方面的弱点是什么？优势是 什么？希望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8． 请列清楚目前贵公司现有并正在执行的销售管理以及市场管理的所有表单名称？ 9． 贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。 10． 贵公司本次培训对象的基本素质（例如学历、年龄等）以及专业素质（工作经验、专业特长、兴趣点）状况。 11． 贵公司之前接受过何种培训？培训的具体内容是什么？效果如何？请分析其原因并在此基础上结合本次的 培训需求提出具体的培训要求。 18 序号 时间 培训课题 执行公司 培训效果 原因分析 对本次培训的要求和期望： 12． 其他需要说明的问题 （本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密） 19 请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： 20 表 2-9：培训需求调查问卷（面向受训者派发） 培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 非常感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们特意设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公 司的培训需求与期待达成的目标，因而，希望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补 充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部 分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 非常感谢您的合作。 200 年 月 日 21 请标出您认为最合适的描述。 1． 请问您的工作是： 直接向董事会汇报的总经理，CEO 或高级执行人； 负责各级主管的经理人、高级项目经理； 主管、项目经理、产品经理（请说明您的部门名称： ）； 销售部工作人员； 市场部工作人员； 助理； 促销员主管； 现场促销人员； 其它（请说明： ） 2．您在目前这个岗位上工作了多长时间？ 少于 1 年； 1 至 2 年； 2 至 3 年； 3 至 4 年； 4 年以上。 3，请回顾一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时间遇到的这个困 难？当时的情形是怎样的（请给予简单的描述）？发生时谁（仅给出职务头衔即可） 参与了？困难是如何解决的？当时为什么认为是困难的？ 4 接第 3 题，当时您采取了什么对策？对策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同 的对策？你是否有更好的建议？ 5 接第 4 题，您是否认为这样的问题普遍存在于贵公司类似岗位？为什么？公司是否有 统一的对策？如果没有，为什么？ 6 为了满足企业业务发展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有基本的技 能、经验要求。对于下列技能（请参阅左栏），请依照贵公司的标准评定其重要程度。在 中间一栏的数字中，1 代表根本不重要；2 代表略微重要；3 代表重要；4 代表比较重 要；5 代表非常重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培 训的必要性，其中，1 代表不需要；2 代表某种程度上需要；3 代表需要；4 代表特别 需要；5 代表强烈需要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 22 3 时间管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售激励 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场研究 1 2 3 4 5 23 1 2 3 4 5 14 渠道管理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7．请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地方，其中 1 表示 最重要。 重要程度顺位/课题点 具体内容说明 1 2 3 非常感谢您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： （续前页） 非常感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回： 时间： 年 月 日 时前 方式：○ 传真 ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址（或地点）： 传真： 24 如有任何疑问，请与 联络（电话： 电邮： ） 表 2-10：培训需求访谈提纲 培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 时间： 访问者姓名： 地点： 编号 问题 回答要点： 1 请您介绍一下贵公司 的情况？比如销售 额、商圈分布等。有没 有特别的情况，如新 工厂的成立或准备清 除非盈利业务，或推 出新产品、服务？组 织准备如何做？ 销售额： 为什么您的组织现在 有培训方面的需求？ 是不是有什么因素促 使企业开展这方面的 工作？这样的促成因 素包括什么？ 原因： 2 3 在高层中谁在拥护这 项工作的进展？为什 么？ 4 在培训需求分析中贵 公司是否在可以寻求 特定信息？在此基础 之上会促成什么决定 商圈： 特别情况： 促成因素： 可以寻求的特定信息： 促成的决定： 25 吗？ 5 期望结果什么时候达 成？为什么是那个时 间？ 6 培训的对象是谁？培 训应该侧重于整个组 织和所有的业务单 元，还是侧重于最需 要进行的部门？ 7 培训开展的地区有哪 些？培训是应该侧重 于整个组织所有的地 理区域还是那些最需 要进行培训的地区？ 8 您认为何种形式或方 法可以最快、最有效 使用并通过培训产生 效果？您认为何种形 式或方法会使培训最 困难、最没有效果？ 9 对于培训的预算是多 少？有什么样的因素 制约着预算？ 10 贵公司谁将作为合作 双方的联络人？是专 门负责还是兼职负 责？ 11 贵公司将如何使用这 些培训需求调查结 果？是强制进行培训 还是劝说员工主动参 与？ 12 培训需求调查完毕 后，针对于分析结果 多长时间可以安排相 关的培训内容？ 其它需要说明的情况 26 表 2-11：差距分析表 差距分析表 部门： 报告人： 业务内 容 任职 要求 现状 改善目 标 培训需求 培训 方式 培训 负责 人 考核日期 确保客户 熟 悉 客户抱 在 3 月 31 员工需要进 脱产， 由公司 3 月 29 日完 订、发货系 定 单 怨目前 日前通过 行相关流程 由软件 物流部 成员工基 础 统流程的 管 理 的定货 流程的优 再造、计算 供应商 与培训 知 优化 流程 周 期 化将目前 机辅助管理 提供必 部共同 训 ， 3 月 31 （ 7 的定单处 系统的培训 要服务 负责该 日完成系统 天）过 理压缩为 培训计 的调 试，同 长 4 天； 划 日员工上机 为了满足 识 培 练习 这 一 目 标，需要 导入计算 机辅助管 理系统 第六节 明确培训内容 大量的研究表明，针对于企业的培训，主要从五个方面开展，即专业知识、工作 技能、思维、观念与心理，详见表 2-12。 表 2-12：培训内容类别 27 培训内容的类别 专业知识 说明 专业知识是从事本职工作所应该掌 握的理论体系和知识储备。对于企 业而言，专业知识不仅包括那些显 而易见的知识，例如本企业相关产 品知识，也要了解那些非显性的知 识，如该产品所具有的特性能够为 消费者带来的利益点（如提供舒适 的生活体验等）。 专业知识也应该包括对竞争和竞争 对手的正确认识和了解，如谁是我 们现在的和潜在的竞争对手、他们 的产品或服务具有什么特征、他们 是如何认识这些特征的、这些特征 能够为消费者带来什么样的利益 点、我们如何看待他们的产品等等。 专业知识也应该包括企业的主要客 户知识。这包括了客户的主要介绍、 做生意的风格、主要负责人的个人 资料和与本公司的历史交易数据。 工作技能 工作技能培训的目标是强化受训者 将知识转化为生产力的能力，例 如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈 判、异议处理等都是企业销售人员 所应该具备的工作技能。 思维培训 思维培训的主要任务是使受训者的 固有思维得以创新、改进。 观念培训 对个人而言，观念是长期 生活、工作经历的沉淀，人的行动 会遵循其观念而形成一定的惯性和 习惯。 观念培训的主要任务是使 受训者持有的与外界环境不适应的 观念得以改变，这就包括了企业核 心价值观、存在的社会价值、企业文 化等一系列“软件”。 观念的培养不是一朝一夕 可以完成的，也不是通过简单的讲 座就可以影响员工的。这需要企业 切实将经营理念贯彻于日常工作 28 中。 对受训者观念的培训也就 是提升个体对组织与外部环境适应 性的过程。 心理培训 现代教育理论认为，普通人只能应 用自己全部能力的 5-8%，还有大 量的潜力没有开发出来。这些潜能 的开发主要依靠院校后继续教育与 培训完成； 心理培训的主要任务是开发受训者 的潜能。其主要目的是通过心理的 调整，引导他们依靠自己去开发自 己的潜能。 第七节：制定培训目标 通常，培训目标是在完成培训需求分析后也应该进行的工作，主要是分析培训具体能 够解决哪些方面的问题，解决到什么程度。通常，培训目标可以使用如下图所示的目标描 述模型来描述。 一．目标描述模型 尝试填写以下表样的空白处，或许你会发现，撰写目标也是件非常容易的事情。 在培训结束之前，受训人员能够 …………………………(动作) …………………………(项目) …………………………(条件) …………………………(标准) 图 2-1：培训目标描述模型 例如，在培训结束后，受训人能够： 装配（动作） 投影仪的部件（项目） 给出了所有零件，但不给厂家说明手册（条件） 在十分钟内装好投影仪（标准） 二．目标描述模型常用术语与词汇 表 2-13、表 2-14 和表 2-15 提供了在培训目标描述模型中经常使用到的一些术语与词 汇，以供读者参考。 表 2-13：常用动词表 加上 建设 安排 累加 组装 实施 弯曲 掌握 29 选择 计算 证明 抽出 指示 注释 命名 计划 回忆 经营 解决 划线 划圈 组圈 描写 折叠 标注 匹配 执行 指出 背诵 挑选 拼写 运用 收集 计划 设计 确认 提高 调整 采集 加强 改写 分离 宣布 行走 着色 切断 分开 举例 列表 倍增 放置 再整理 乘坐 微笑 游泳 撰写 表 2-14：常用形容标准的词汇 精确到小数点…位 至少十分之八达标 至少百分之…正确 至少…在一小时内 每小时… 在傍晚前 使所有正确 按具体的程序 如果违反安全步骤将无法接受 至少…是正确的 在…分钟内 在…忍耐之内 无误的 不超过…错误的 表 2-15：常用形容设备条件(情况)的词汇： 借助于一张清单，注释、手册 借助于一个完全技术手册 借助于一套蓝图 借助于一把计算尺 独立思考 在模拟的状况下 运用所有部份 运用所用需要的设备 运用实习的机器 用你自己语言解释 不用手册 不用计算器 在清单的辅助下 30 三．撰写成功的、便于理解的培训目标的要素 成功的培训目标必须能够被受训者便于理解、易接受。因此，除了使用不会让人产生歧 义的词汇外，还需要注意以下要点。 表 2-16：培训目标描述要素 ·声明背景情况。 ·讲述有关受训者的事情，而不是有关指导者或课程的情况 ·包括起始状况或条件的描述 ·存在一个独立的结果 ·使用行动词汇来描述表现 ·包括受训人取得进步的衡量标准 ·宣布时应要求明确和没有疑问。 第三章：学习风格与培训方法 本章提纲： 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法 第三节：培训教案设计策略 本章概述： 本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和解释，包 括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计 中需要注意的一些问题。 第一节：考尔勃的四种学习风格 美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后， 于 1984 年归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。 图 3-1：科尔伯学习风格类型 考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于 31 其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。 表 3－1：各类学习风格适用的培训方法 第二节：培训方法 在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训效果。 下面，我们给出了针对 4 种不同的学习类型可以选择的 47 种培训方法以供参考。 32 表 3－2：培训方法示例 培训方法名称 （如角色扮演） 适用性 这一方案是否适用于培训计划、培训班，或 两者都适用。（如：适用于培训班） 学习方法类型 这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚 集者） 行政性事务 技术性事务 人际之间的关系 估计一下与本设计方案相适应的工作或培训 的类别和规模。（如中级） 参与风险 估算一下学员能察觉到的风险度。（如：低 度） 培训班学员规模 小组规模 本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最 好的估计应该是有弹性的。（如：１５～２ ０个） 对比 与相关或类似方案对比。（如角色扮演、行为 规范） 准备 你需 要做 什么 来使 学员 集体 准备 好成 功。 （如：作为一名激励者） 其它要求 时间、空间和设备要求。 （如：２个小时） 行动 学员们将做什么 如： ● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务相 关的故事。 运用 你为什么要用这一行动。你希望达到的目标 是什么。 如： ● 探究一个问题 特别的或重要的考虑 使这一行动有价值的必要条件 如： ● 问题必须得到清晰的阐述 利 这一行动的好处或优点。 如： 线性思维的人喜欢这一方法，因为它建构起 问题的条理，减弱其复杂性。 弊 这一行动的缺点或不足 如： ● 容易造假。 例 在培训班／培训项目中加以运用的一个事 例。 ● 一群经济人在他们的公司里确定交流的主 题，同时自动组织起来就一些相关的问题找 到答案和解决办法。 表 3－3：头脑风暴法 头脑风暴法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 行动 ● 学员提出创造性的观点，包括显而易见 的、有趣的和看似荒谬的各种想法。 33 学习方法类型 ● 消化者（思考／观察） 行政事务● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 对话 ● 名义小组技巧 准备 ● 就一个清晰的问题声明达成一致 ● 讨论集体讨论的原则，不强调过第一关 ● 每一小组需任命一位组织召集人 其他要求 时间：１５～３０分钟往往已经足够 空间：一个大房间，或者几个单独的房间， 以各小组互不干扰为宜。 设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔若干， 录像带若干，贴士若干。 ● 寻求数量。 ● 在最初的“信息堆砌”中，允许提出要求 澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评 论。 ● 一旦信息征集告一段落，就可以进一步阐 明、评估、组织、联系和提高观念。 系列行动表 遵守这一顺序。每次只做一步。 １）信息堆砌。提出大量而富创见的想法。 ２）澄清。确保人们理解这些信息资料。 ３）评估。对话，讨论。 ４）优先化。决定什么是最重要的。 考虑 ● 必须顺其自然，畅所欲言（鼓励大家提出 各种各样的思想和意见） ● 必须运用一个共同的文本（比如便笺纸， 可贴于墙上的黄色小贴士）。 运用于 ● 激发思想和激情 利 ● 鼓励创造性思维 ● 帮助学员群体扩展视野 ● 学员们积极主动参与 弊 ● 学员们往往很容易去评论各种想法，而不 仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减 少新的创见产生。 ● 容易耗时，而且难于管理。有许多不成熟 的或玄而又玄的想法。 例 ● 就宣传一项新产品提出意见。 ● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论， 决定成员应何时停止行动、开始行动和继续 行动。 ● 产生一系列价值标准 34 表 3-4：游戏法 游戏法 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求● 高 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２５人 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 该游戏必须提前精心预备好 其他要求 时间：不一定（通常至少１小时） 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们参加一个练习，其中可以用竞争、 合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论 和原则。 ● 应尽量有趣、活跃和主动 运用于 ● 创造学习的意愿，使大家准备好学习 ● 演示知识技能的应用 利 ● 实践性的、积极主动的、有趣的 ● 寓教于乐 弊 ● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 ● 必须有效地询问 例 ● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事 例。其中之一称为“尽可能地赢”，该游戏 旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合 作之间的矛盾。 35 表 3-5：深度询问 深度询问 适用性 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政性事务 ● 中级 技术性事务● 中级 人际关系● 高 参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７个 可对比于 ● 提问和回答 ● 对话 ● 集体讨论 准备 ● 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑 错）的氛围。 ● 用学员中的志愿者来演示某种技能。 其它要求 时间：１～２个小时 空间：确保分组讨论不会互相干扰。 设备：每个小组一本便笺纸，彩笔若干、空 白磁带若干。 行动 ● 学员们逐一或分小组进行访谈 ● 此外，你还可以用这种方法从学员个人或 群体那里获取信息。 ● 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什 么有效（如：寻求和评价一些小的成功）。 运用 ● 以便制订一个“可能性蓝图”（即，决定 能够、应该和将会是什么）。 ● 以便获得新的视角。 ● 以便提供支持和资源。 ● 以便消除前进道路上的障碍。 比较解决问题和有深度的询问 解决问题 ● 收集信息 ● 超然的客观的，分析原因 ● 控制他人的情绪反应 ● 理性的，重事实，分析各种选择 ● 寻求真相，计划行动 有深度的询问 ● 收集和评估观点 ● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 ● 控制自己和别人的情感反应 ● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 ● 寻求活力，预想可能性 利 ● 凸现各种积极因素 ● 创造一个相互询问的氛围（如支持、激 发、鼓励、提供承认）。 ● 建构义务和关系。 ● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问 题被界定了的时候，用解决问题方法来克服 问题。 弊 ● 过份集中注意力于其积极因素，可以会妨 碍对问题或障碍因素的全面认识。 例 ● 列举出一系列成就。 ● 评估一个项目，策划改进。 36 表 3-6：行为模型 行为模型 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政 ● 中级 技术● 低级 人际关系● 高级 参与风险● 中级 学员规模● １２～２５人 小组规模● ２～4 人 可对比于 ● 角色扮演 ● 实践练习 准备 ● 步骤、声明和资料 其他要求 时间：１个小组左右 空间：各小组有实践的房间 设备：同声明（如电视、录像机）。 行动 ● 学员运用４步法践行一种技巧。 步骤１：向学员演示各步骤。 步骤２：演示有效的行为（用电视或录 像）。 步骤３：学员们练习运用这些步骤 步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。 运用于 ● 讲授一种具体的技能利： ● 该练习是实践性的 ● 提供简单、清晰的步骤 ● 反馈迅速而直接 弊 ● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 ● 学员们或许不能完全理解应用的理论 ● 这些步骤供现实过于简单化 ● 对学员的态度不够重视 例 ● 讲授一线督导技巧（如：给予反馈） 37 表 3-7：个案研究 个案研究 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● 任何 小组规模● 1～5 人 可对比于 ● 一蓝子方法 ● 诊所 准备 ● 必须提前准备好该个案和资料 其他要求 时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析 空间：无特殊要求 设备：各不相同（可要求电视设备） 行动 ● 通过口头或书面方式向学员提出类似于工 作中的一些问题，要求他们进行分析，并提 出解决建议。 ● 学员们可独自思考，也可以小组的形式解 决问题 ● 一个变体的形式被称为微型案例。即向 ５～１５名学员组成的集体描述简要的状 况，然后由他们讨论应该如何解决这一案 子，要聚焦于关键的事实。 运用 ● 测验 ● 评论 ● 举例说明情景和过程 利 ● 开发解决问题的技能 ● 能够致全力于具体的学习目标 ● 学员们积极参与 ● 系统性 ● 如果用一个真实的案例，学员们可以在学 习过程中解决真正的问题。 ● 共享和分担 ● 迅速（小型案例） ● 适用于各种培训领域。 弊 ● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。 ● 不自然。所学到的知识（除非是用一个现 实的或真实的案例）可能难以直接运用到工 作中。 ● 缺少密切的督导，学员们可能用很多时间 去寻找一种错误的、或者低效率的解决方法。 ● 以评估为出发点，而不是为了真正的践行 （即运用和学习的是一种主观理论，而非现 实理论）。 ● 费时。 例 ● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟 通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方 法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信 息共享的问题。 38 表 3-8：诊所 诊所 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● 随意 可对比于 ● 项目 准备 ● 学员必须熟悉要讨论的问题 其他要求 时间：可变 空间：无特殊要求（一间会议室） 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员聚集起来，分析和解决他们在工作 中碰到的一个具体问题。应用于 ● 处理一个具体的工作问题，并决定选 择。 利 ● 提供一个核心焦点 ● 实用而相关性强 弊 ● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。 例 ● 一群竞选经理人聚集在一起，决定在他 们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机 控制措施。 ● 一群计算机程序员讨论怎样消除其新软 件中的病毒。 39 表 3-9：教练 教练 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １～５人 小组规模● 随意 可对比于 ● 同伴支持的学习 ● 工作程序培训 准备 ● 以实在的数据（即调查发现）为基础， 它将发挥最佳效果。 其他要求 时间：常常要花很多时间（比如，每教练 一次都需要几个小时） 空间：能够进行个人谈话的空间 设备：无特殊要求（如一本便笺纸） 行动 ● 学员们逐一或按小组的方式从你那里得 到教练。 ● 教练的一个变体形式是教导。它是在工 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 运用于 ● 帮助他人开发他们的潜能。 ● 帮助他人利用好机会 ● 帮助他人克服行为表现中的不足和缺陷 利 ● 学习高度集中，并且个人化。 ● 反馈和支持是直接的、具体的。 ● 该过程是主动、积极和挑战性的。 弊 ● 对教练而言、太费时。 ● 要求学员与培训班领导者之间有一种良 好的互动关系（如一种有效的教导关系） 例 ● 培训班领导者可能在培训班的各阶段之 间，就某学员的难点问题对他进行专门指导 （如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨 论方面等等）。 40 表 3-10：观点和视角对比 观点和视角对比 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸收者（思考／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 中 人际关系 ● 不一定 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 头脑风暴法 ● 有深度的询问 ● 极化 准备 ● 为资料收集设定一个清楚的核心和时间 限制。 其他要求 时间：１个小时左右 空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成 了的便笺页。 设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便 笺纸。 行动 ● 学员们提出观点和信息，稍后予以归 类，以便进行策划行动 运用于 ● 收集数据以评估一个局势 ● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势 可进行对比的各种观念：（例） 优势 劣势 机会 威胁 停止 开始 继续 成就 失望 特别的考虑 ● 其中，停止／开始／继续和成就／失望 的日期，必须用规范的术语来注明（以便于 衡量和观察）。 ● 其中的优势、劣势、机会和威胁必须尽 可能地具体。 利 ● 迅速地产生许多重要数据和观点。 ● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊 ● 有时学员群体不会聚精会神于其积极因 素（如在停止／开始／继续中的继续）。 例 ● 概划出一个团队需要停止／开始／继续 的是什么。 ● 在参与一个项目时列举出成就和失望。 ● 在准备一个战略策划培训班时进行总体 构想（优、劣、机会和威胁） 41 表 3-11：争论 争论 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者（感觉／行动） 行政要求 ● 中 技术要求 ● 中 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １５人左右 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 讨论 准备 ● 必须审慎选择待争论的问题 其他要求 时间：不定（半小时或以上） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 两组学员问题的两个对立面进行辩护 ● 学员们轮流陈述他们的观点，同时其余 的学员记录，并准备在争论后提出的问题。 运用于 ● 揭示一个问题的各个方面。 利 ● 产生相反的观点和证据。 ● 激发感情、活力，而且往往很有趣。 弊 ● 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削弱一 个集体内部将来的合作。 ● 可能鼓励并得到偏狭的观点。 ● 没有踊跃参加的学员将在一定时间内进 行消极学习 例 ● 两组产品开发的专业人员争论“购买和 生产一件新产品，孰优孰劣”。 42 表 3-12：演示 演示 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者（观察）（感觉／观察） ● 适应者（投入）（感觉／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 高 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １～１２人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 行为模型 ● 教练 ● 角色扮演 准备 ● 演示必须精准，否则你会以误导而告 终。 其他要求 时间：不定 空间：不定 设备：电视和录像机（如果演示资料在录 像带上的话） 行动 ● 学员观察一项被正确展现的任务或程 序。 ● 演示可以是面对面的，也可以通过录像 资料。 运用于 ● 教授一项技巧 ● 促发运用一种方法或程序的兴趣和信 心。 利 ● 时间和其他成本较低。 弊 ● 回想可能有限。 ● 为确保学员理解了为什么一种程序是按 一定的方式（而非其他方式）来演绎的，需 要进行询问。 例 ● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技 巧。 ● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程序 和步骤。 ● 教练和学员之间面对面演示如何帮助识 别和对付间接抵制的技巧。 43 表 3-13：对话 对话 适用于 行动 ● 培训项目 ● 两个人（比如学员和主持人）举行一个谈话， ● 培训班 其他的学员在旁边进行观察。 学习方法类型 或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间进行， ● 适应者（感觉／行动） 有或没有主持人在场均可。 行政要求 ● 高 ● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交 技术要求 ● 高 流思想。应尽量减少鼓吹（谈论并推销），而要尽 人际关系 ● 高 量多地垂询（倾听和发现，这需要一个开放的思 学员参与风险● 中 想）。 学员规模● ６～２０人 ● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用 小组规模 ● 随意 老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９ 可对比于 ９０年说的话，“对话的目的说是要超越任何一方 ● 讨论 的理解和认识。”因此，对话的宗旨不是要达成一 ● 专门小组 种解决办法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦 ● 扩大了的专门小组 于分享信息和观点。 ● 演示 ● 观察对话的学员们记录，并写下稍后准备提出 准备 的问题。 ● 准备启动对话的问题 ● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学 ● 确保那些学员思想开放，而且愿意让自己受到 员进行对话，而外层的学员则观察对话。这样，整 影响。 个学员群体一起讨论其知识和技巧。 其他要求 运用于 时间：半个小时以上 ● 揭示一个问题。 空间：有内外层的房屋（养鱼缸型） ● 形成各种观点。 设备：无特殊要求 利 ● 创造兴趣 ● 刺激思考 ● （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论进程提 供出有意义的反馈。 弊 ● 观察者们是消极的。 ● （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧张（至 少最初是这样）。 例 ● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见 解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观察和记 录。 ● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他 们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以 及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录， 参与稍后整个学员集体的讨论。 44 45 表 3-14：讨论 讨论 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 低 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 高 学员规模 ● ２～７人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 对话 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 准备 ● 澄清要做的决定 其他要求 时间：不一定（通常最少半小时，有可能 持续一天） 空间：无特殊要求 设备：无特殊要求 行动 ● 一群学员努力达成一个结论（如：就一 个解决方法，该如何界定问题等达成共 识）。 ● 讨论可以没有领导，也可以是有组织 的，可以是自发而不成体系的，也可以是高 度体系化的。 运用于 ● 决策 利 ● 鼓励分享差别 ● 鼓励对抗 弊 ● 可能出现冲突和情绪化。如果不及时恰 当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达 成一个最优的全面解决方案更加重要。 例 ● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资 助一项新的技能。 46 表 3-15：操练 操练 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 聚集者（思考／行动） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 不一定 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １人以上 小组规模 ● 不一定 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 准备 ● 清晰的步骤和进程 其他要求 时间：很少 空间：不一定 设备：不一定 行动 ● 学员们反复实践一项技能 运用于 ● 学习一项技能 ● 提高和改进行为的质量和效率 利 ● 帮助记忆。学习的知识被强化。 ● 行为得到加强。 弊 ● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 ● 不讲授为什么一项技能很重要，或者为 什么要按一定的方式去践行它。 例 ● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见 的４个步骤。 ● 一群技术人员练习装配某种类型的防空 掩体。 47 表 3-16：实地考察 实地考察 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 偏离者（感觉／观察） 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规
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如何制定工作计划培训PPT(咨询公司)
如何制定工作计划 2009 年 12 月 29 日星期二 -1- 什么是计划 什么是计划 计划 = 目标 + 行动措施 没有变化也就 无所谓计划 计划 实 际 偏差 执 行 如何应对变化 建立导弹纠偏机制 为什么计划工作很重要？ 为什么计划工作很重要 古人云，凡事预则立，不预则废 PTS 没有计划的代价 A A C C D D P P 成功 = 能力 – 干扰 成功金字塔 有清晰的短期和 长远目标 有清晰的短期目标 没有清晰的目标 没有目标 3% 10% 60% 27% 计划的分类 PTS 计划的分类 按组织结构： 公司计划 短期和长期 部门计划 短期 个人计划 短期 PTS 计划的分类 按专业职能： 新产品开发计划 短期和长期 生产计划 短期 营销计划 短期 人才培养计划 短期和长期 PTS 计划的分类 按领导的职能和计划的长短： 高层领导 长期计划 (3 至 10 年 ) 中层领导 中期计划 (1 至 3 年 ) 基层领导 短期计划 ( 日常至 1 年 ) 计划的分类 按计划的属性： 高层 Top 中层 Middle 基层 Bottom 战略性 Strategic 战术性 Tactical 操作性 Operational PTS 计划的主要内容 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 目标从何来？ 部门、个人目标如何获得 公司愿景 公司年度目标 , , 部门目标 个人目标 如何清晰地定义一个目标？ 下面的工作目标明晰吗？ 胡锦涛 2007 年底在中央政法会议 1.把人民群众的呼声作为第一信号 2.把人民群众的需要作为第一选择 3.把人民群众的利益作为第一考虑 4.把人民群众的满意作为第一标准 这样的目标清 晰吗？ 1. 在 2010 年，我们要全力以赴，把本部门的 管理水平提高一大步 2. 我们一定做好各方面的工作，让领导满意 3. 全面普及项目管理知识与应用，切实做好 计划管理，并把它落到实处 4. 加强企业文化教育，加强团队合作和部门 之间的配合 5. 提高产品和服务质量，让客户满意 6. 加强安全管理，杜绝重大安全责任事故 目标的三可原则 合格的目标定义 可交换 可检查 可衡量 如何清晰地定义一个目标 Specific （具体的） 以动作开始 指定你将完成的结果 Measurable （可衡量 从成本、时间、数量、质量方面综合考核 Achievable （可实现的） 考虑挑战性及目前现状 Relevant （与策略地图相 确认目标与上司、部门以及公司的目标一致 的） 适合的） 指定完成的日期 Time Bound （有期限的） 确定进度检查周期 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 阶段工作目标如何分解 年度目标 季度目标 , , 月、周工作目标 工作计划 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 如何让关键行动措施落地（ 5W2H ） 制定行动措施必须回答的 5W2H Who 谁做 What 做什么 When 什么时间做 Where 在哪做 Why 为什么要做 How 怎样做 How much 需要什么样的支持 案例：目标分解与行动计划 年度目标： 在一年内成为保险 MDRT 成员（ Million Dollar Round Table 美国百万圆桌协会）。 目标分解与行动计划 如果人均保费 2000 元，那么一年内需要与 500 个客 户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个 / 天 则每天的行动计划：签约 2 个 面谈（ 20 个 ,10% ）约见拜访（ 40 个 ,50% ）打电话（ 400 个， 10% ） 显然，对于一个业务员来讲，一天打 400 个电话是不 可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。 关键行动领导法：制定行动计划 关键行动措施 = 打电话约见拜访面谈 签约 千斤重担众人挑 人人头上有指标 如何变假计划为真计划 如果员工不愿意承诺怎么办？ 计划完成情况必须与绩效考核挂钩 营销总监 被考核者 考核者 年度 考核量表 所在部门 考核日期 营销总监 副总经理 职务 2004.12 业绩类指标 关键绩效指标 单位 计分标准 权重 计划目标 实际完成 考核得分 信息来源 万元 （实际完成/计划目标）*100*权重 30% 2000 2500 38 财务部 逾期应收帐款比率 % （实际完成/计划目标）*100*权重 20% 80 80 20 财务部 大代理商数量 个 （实际完成/计划目标）*100*权重 15% 15 15 15 市场部 销售费用控制 % （计划目标/实际完成）*100*权重 20% 100 100 20 财务部 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》 15% 80 80 15 《营销总监接班人 培养计划》 净利润 接班人培养 业绩类考核得分 ∑各指标得分×相应权重 100% 108 考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 计划完成情况如何与绩效考核挂钩 知行韬略个人承诺领导法 个人承诺领导法 常用计划报告模板 甘特图 Activities 三种常用进度计划报告 里程碑图 Events Time Time 网络图 用甘特图汇报进度情况 日计划模板 周计划模板 XXX 周计划 预期结果 上周工作结果 090302-06 周一 周二 周三 周四 周五 实际结果 奖罚 预期结果 本周工作安排 090309-13 员工复试 五月份公开课设计 周一 周二 周三 周四 周五 最终结果 奖罚 复试第一批 复试第二批 复试第三批 完成客服团 队组建 讨论公开课节点图 和 nancy 一起完 成公开课 节点图 完成节点图 并责任 到人 DM 单完成 两个公开课 DM 设计 公开课（领导力 和职业 化） DM 单 设计完成 公司介绍 DM 单完成 公司介绍 DM 单 完成 DM 单完成 公司内训课程介绍 完成公司内训 课程介 绍 内训课程介 绍完成 计划管理模板 年度工作计划模板 计划的检查与汇报 3月 上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始 4月 上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成 5月 关 键 节点 1 检查与 汇报 关 键 节点 2 检查与 汇报 8月 关键 节点 3 检 查与汇报 关键 节点 4 检 查与汇报 11 月 当年 年 度 计 划 总 结 与 下 一 个 年 度 计划
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实用培训管理工具大全精选（14章65小节96模板）
培训管理工具大全 目录 第 1 章 培训概述 第 2 章 培训体系设计工具 2.1 培训组织岗位职责 2.1.1 培训部经理岗位职责 2.1.2 培训部主管岗位职责 2.1.5 培训部专员岗位职责 2.2 培训体系建设流程 2.2.1 培训需求分析 2.2.2 培训课程建设 2.2.3 内部讲师养成 2.2.4 培训计划制订 2.2.5 培训计划实施 2.2.6 培训评估改进 2.4 培训体系建设方案 2.4.2 经理级人员培训体系建设方案 2.4.5 技术人员培训体系建设方案 2.4.6 研发人员培训体系建设方案 第 3 章 培训需求调查分析工具 3.2 个人层次培训需求分析工具 3.2.1 高层管理人员培训需求调查表 3.2.2 中层管理人员培训需求调查表 3.2.8 采购人员培训需求调查表 3.3 组织层次培训需求分析工具 1 3.3.1 组织职能分析表 3.4 职务层次培训需求分析工具 3.4.1 总监级培训需求分析表 3.4.2 经理级培训需求分析表 3.4.3 专员级培训需求分析表 3.6 培训需求调查分析方法 3.6.1 观察法 3.6.2 面谈法 3.6.3 问卷法 3.7 培训需求调研分析报告 3.7.1 班组长培训需求调研分析报告 第 4 章 各类课程培训需求调查工具 4.1 沟通类课程培训需求调查 4.1.1 有效沟通课程需求调查问卷 4.3 职业化类课程培训需求调查 4.3.1 勇于担责课程需求调查问卷 4.6 销售业务类课程培训需求调查 4.6.1 渠道管理课程需求调查问卷 4.9 项目管理类课程培训需求调查 4.9.2 项目管理课程需求调查问卷 第 5 章 培训课程设计工具 5.1 培训课程目标设计工具 5.1.1 课程目标描述工具 5.1.2 管理类人员课程目标设计表 5.6 培训课程运营设计工具 5.6.1 培训课程运营成本设计 5.6.3 培训课程运营反馈设计 5.9 培训课程设计案例 5.9.1 管理技能类课程设计案例 第 6 章 内部培训讲师管理工具 6.1 内部培训讲师部门推荐制度 6.1.1 内部讲师部门推荐办法 2 6.1.2 内部讲师部门选评办法 6.2 公司内部培训讲师选拔制度 6.2.2 内部讲师试讲管理制度 6.3 公司内部培训讲师管理制度 6.3.1 内部讲师培训办法 6.3.3 内部讲师管理办法 6.4 公司内部培训讲师激励制度 6.4.1 内部讲师奖励办法 6.6 公司内部培训讲师选聘流程 6.6.1 内部讲师选拔流程 第 7 章 培训计划管理工具 7.1 月季度培训计划 7.1.1 月季度培训计划考虑因素 7.2 年度培训计划 7.2.2 年度培训计划工作报告 7.3 新员工培训计划 7.3.1 新员工培训计划制订工具 7.4 培训计划的执行 7.4.1 培训计划执行时间表 7.5 培训计划报告 7.5.1 年度培训报告 7.5.2 新员工培训报告 7.6 培训计划管理流程 7.6.1 培训计划制订流程 第 8 章 培训机构与课程选择工具 8.1 培训机构选择 8.1.1 培训机构选择标准 8.2 培训课程选择 8.2.1 培训课程选择标准 8.2.3 培训课程试听评估 8.3 培训讲师选择 8.3.1 培训讲师选择标准 8.3.4 培训讲师面谈评估 3 8.4 培训招标管理 8.4.3 培训评标管理办法 8.5 培训合同执行与管理 8.5.1 培训合同执行控制流程 8.6 培训合同范本 8.6.1 培训机构合同范本 第 9 章 培训实施工具 9.1 培训实施保障制度 9.1.2 培训管理实施办法 9.2 培训实施场地选择 9.2.1 培训场所选择规定 9.3 培训现场督导管理 9.3.2 突发事件处理管理规定 9.3.3 现场秩序维护管理规定 9.4 培训实施工作流程 9.4.1 培训组织管理流程 9.5 培训实施工具表单 9.5.1 培训出勤情况表 9.5.2 培训费用登记表 9.6 培训实施方案设计 9.6.1 新员工培训实施方案 第 10 章 培训效果评估工具 10.1 培训效果评估模型 10.1.1 柯氏四级评估模型 10.1.2 投资回报率模型 10.1.3 CIRO 培训评估模型 10.3 培训课程评估分析 10.3.1 培训课程评估问卷 10.3.2 培训课程评估表 10.3.3 课程内容契合度评估分析工具 10.3.4 课程内容实用性评估分析工具 10.4 培训讲师授课评估分析 10.4.1 培训讲师评估表 4 10.5 培训现场与工作改变分析 10.5.1 现场听课情况分析表 10.5.2 阶段性学员改变调研工具 10.6 培训工作评估表 10.6.1 培训管理人员工作评估表 10.6.2 培训部工作评估调查表 10.7 培训效果跟踪考核表 10.7.2 培训课程效果定期跟踪表 10.9 培训费用量化评估分析 10.9.1 业务费用量化分析 第 11 章 培训预算工具 11.1 培训预算管理流程 11.1.2 培训预算审批流程 11.2 培训预算管理表单 11.2.1 年度培训预算表 11.2.2 培训预算申请表 11.3 企业培训预算方案 11.3.1 年度培训预算编制方案 第 12 章 培训工作总结与报告 12.1 培训工作总结 12.1.2 培训部工作总结 12.2 培训工作报告 12.2.1 培训课程评估工作报告 12.2.5 销售人员培训评估工作报告 第 13 章 培训经典故事 13.1 执行类课程经典故事 13.1.1 制订计划类经典故事 13.1.2 时间管理类经典故事 13.2 团队类课程经典故事 13.2.1 团队目标类经典故事 13.3 领导类课程经典故事 13.3.1 角色认知类经典故事 13.4 沟通类课程经典故事 5 13.4.2 表达能力类经典故事 13.5 绩效类课程经典故事 13.5.3 绩效考核类经典故事 13.5.4 绩效改进类经典故事 13.7 问题解决类课程经典故事 13.7.2 问题分析类经典故事 13.7.3 解决技巧类经典故事 13.8 流程设计类课程经典故事 13.8.2 流程创新类经典故事 13.9 市场营销类课程经典故事 13.9.1 产品类经典故事 第 14 章 培训常用游戏 14.1 执行类课程常用游戏 14.1.2 快速过桥 14.1.3 制造“飞机” 14.3 沟通类课程常用游戏 14.3.1 指导沟通 14.4 创新类课程常用游戏 14.4.5 头脑风暴 14.5 问题解决类课程常用游戏 14.5.2 搭建帐篷 14.5.3 取回气球 第 2 章 培训体系设计工具 2．1 培训组织岗位职责 6 基 本 要 求 相 关 说 明 相 关 说 明 2．1．1 培训部经理岗位职责 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 2 ．工作经验 5 年以上培训管理工作经验 3 ．个人能力要求 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉企业的培训流程及企业内外部 相关培训资源 优秀的沟通能力、观察力、组织管理能力 负责建立和完善企业的培训体系，完成人力资源培训计划的组织实施工作，有组织 地开展培训活动，以达成企业人力资源培训目标 1 ．负责建立并完善企业培训管理制度及培训体系，并监督其实施 2 ．负责编制企业年度培训计划并组织实施，并根据企业的战略变化及时做出调整 3 ．组织编制企业年度培训费用预算，并在培训项目开展过程中严格控制成本 4 ．负责制订企业培训课程规划，并组织做好培训课程开发工作 5 ．负责挖掘培训讲师人才，不断丰富企业培训讲师队伍 职 责 内 容 6 ．负责外部培训机构和培训讲师的挑选、协调与维护工作 7 ．指导建立员工培训档案，合理规划员工职业生涯 8 ．组织建立企业的培训文化，为员工营造良好的培训氛围和培训环境 9 ．负责指导、管理所属员工的日常工作 10 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．2 培训部主管岗位职责 7 基 本 要 求 1 ．学历及专业 本科以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职 责 概 述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．具有敬业精神和拼搏精神，能够带 2 ．工作经验 3 年以上人力资源管理相关工作经验 领团队开展日常培训工作 3 ．熟悉内外部培训组织作业流程，了 3 ．个人能力要求 解国内培训市场状况 优秀的表达能力、规划能力，思维敏捷 负责协助培训部经理做好培训需求的调查及培训计划的制订工作，并协调处理培训 项目进行过程中的相关事宜 1 ．协助培训部经理完成年度培训计划与培训预算 2 ．指导各部门制订多层次的培训计划，并协助其实施 3 ．收集国内外企业培训信息资料，分析总结现有培训政策效果，并提出改进意见 4 ．组织开展企业内部的新员工入职培训、在职培训、研讨班、讲座等 5 ．及时检查各类培训活动的效果，完成培训人员的考核 6 ．负责做好培训讲师授课质量检查与教学效果评估 职 责 内 容 7 ．组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料 8 ．组织做好培训仪器、设施、设备的保养与维护，并负责审查新器材的选型、采购 9 ．完成上级领导临时交办的工作 2．1．5 培训部专员岗位职责 8 基 本 要 求 1 ．学历及专业 大专以上学历，人力资源管理相关专业 任 职 资 格 职责 概述 相 关 说 明 1 ．认同本企业文化，有较高忠诚度 2 ．个人在工作中具有追求卓越的强烈 2 ．工作经验 2 年以上相关工作经验 意识和愿望，工作积极主动 3 ．熟悉内部培训及外部培训组织作业 3 ．个人能力要求 流程，熟悉培训管理流程 良好的沟通协调能力，服务意识强 负责员工培训的执行工作，保证企业各项培训工作顺利开展 1 ．协助培训主管开展员工培训需求调查，撰写培训需求调查报告，为员工培训计划的制 订提供依据 2 ．协助企业内部培训讲师完成内部培训课程的开发和讲授工作 3 ．负责与企业外部培训机构及培训讲师的联系工作，并安排培训日程 4 ．根据培训计划和课程安排，组织员工按时参加培训，并做好培训的前期准备工作 职 责 内 容 5 ．及时开展对培训效果的调查与评估工作，撰写培训效果评估报告，并报主管审核 6 ．负责整理各种培训教材和资料，并及时进行归档 7 ．负责做好员工培训档案的维护与管理工作 8 ．完成上级领导临时交办的工作 2．2 培训体系建设流程 2．2．1 培训需求分析 9 培训需求分析是企业开展培训工作的前提。它是在企业培训需求调查的基础上，由培 训部门等相关工作人员采用多种方法与技术，对各部门及其成员的目标、知识、技能等进行 系统鉴别与分析，以确定哪些部门的员工需要培训及需要培训哪些方面的一种活动或过程。 1．培训需求分析产生的原因 有效的培训需求分析建立在对培训需求成因有效性的分析基础之上，对培训需求形成 的原因能否进行客观的分析直接关系到培训需求分析是否具有针对性和实效性。培训需求 产生的原因，大致可以分为以下三类（如图 2-1 所示）。 因工作变化产生的培训需求 因人员变化产生的培训需求 企业处在不断变企业处在 因绩效差距产生的培训需求 部分员工因操作技能差 无论员工原来从事何种工 由于环境不断发生变化， 等原因，造成其现有的 作，只要踏入新的工作领 不同岗位的工作内容也会 绩效和应有绩效之间存 域，为了尽快地进入工作 相应地发生变化，为适应 状态，实现较好工作业 这种变化，培训需求随之 绩，培训是他们的首要选 产生 择 在一定的差距，为了弥 补绩效差距而产生的培 训需求 图 2-1 培训需求产生的原因 2．培训需求分析的内容 培训工作的成功与否，在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性。培训需求分 析从层次上来划分，可以分为三个层面，即组织层面培训需求分析、职务层面培训需求分 析及员工个人层面培训需求分析。各层面具体的分析内容如图 2-2 所示。 2 1 组织层面培训需求分析 3 职务层面培训需求分析 员工个人层面培训需求分析 组织目标分析 工作资料分析 员工年龄个性 组织资源分析 工作规范分析 员工知识结构 组织特征分析 工作环境分析 员工能力水平 组织环境分析 任职条件分析 员工工作背景 10 图 2-2 培训需求分析内容 2．2．2 培训课程建设 培训课程的建设过程是一个全员参与的过程。培训课程要求内容精练、层次分明、通俗 易懂，且能充分利用语音、动画、FLASH 等工具，做到图文并茂、生动有趣。 1．培训课程设计要素 培训课程的设计通常包含目标、内容、教材、模式、策略等九大要素（如图 2-3 所示）。 企业在进行培训课程设计时，可依据课程要求对这些要素进行选择和处理，设计出不同的 培训课程。 目标 内容 教材 模式 策略 培训课程 设计要素 评价 组织 时间 空间 图 2-3 培训课程设计的九大要素 2．培训课程建设流程 （1）开展课程需求分析 课程需求分析是课程建设的第一步。培训课程需求分析以满足组织和组织成员的需要 为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调查和分析，从而判断组织和个人是 否存在需求以及存在哪些需求。培训课程需求分析的方法如图 2-4 所示。 11 引导归纳法 学员素质 分析法 经验分析法 归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议 通过设计系列问题进行测试，分析测试结果，判断学员的受训内容重点 借鉴外部机构和组织自身的经验，对学员行为进行观察和分析，最终得 出学员受训的重点 图 2-4 培训课程需求分析的方法 （2）设定培训课程目标 课程目标是制定课程大纲的依据，课程目标根据环境的需求而确定，它提供了学习的 方向和要达到的标准。培训课程目标的设定要考虑课程类型、课程的具体内容、课时长度、学 员的理解与操作能力。不同课程内容的课程目标描详见表 2-1。 表 2-1 不同课程内容的课程目标描述 课程内容类别 课程目标描述 理论与知识类 记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用 技能类 理解、模仿、简单应用、熟练应用 观念态度类 转变、接受、行为转化、内化为价值观 备注 课程目标描述的程度依次加深 （3）选择培训课程内容 一门培训课程不可能包括所有的相关内容，因此在选择课程内容时，应遵循一定的标 准。详情见本书第 5 章 5.3.1 相关内容。 （4）设定培训课程大纲 课程大纲是对课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的框架，整个课程将 围绕这个框架进一步充实和延伸。图 2-5 是对课程大纲主要内容的总结，供读者参考。 12 课程名称 课程目标 学员要求 培训对象 培训方式 课程特点 培训内容 培训时间 培训场地 图 2-5 课程大纲的主要内容 （5）设计培训课程单元 它是在完成课程大纲的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料 的过程。课程单元设计的优劣会直接影响到培训效果的好坏和学员对课程的评估等级。课程 单元设计的具体内容如图 2-6 所示。 单元目标 单元学习内容 单元学习时间 单元学习顺序 单元学习 内容诊断 单元测试或评价 图 2-6 课程单元设计六项内容 （6）开展课程试讲研讨 课程试讲和研讨的目的在于对所设计课程内容进行实操性的演练，以判断课程设计是 否能达到预计的培训目标或是否能实现有效的培训效果。课程试讲研讨实施的具体内容详 见表 2-2。 表 2-2 课程试讲研讨的实施 实施事项 事项说明 13 采用形式 小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨 参加人员 内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等 授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合 关注内容 理、课程内容选择是否合理等 课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受及效果提出改进意 研讨实施 见，由试讲人员汇总意见后实施课程改进。在听取课程意见时，要有选择地倾 听培训对象的意见，并充分考虑组织对培训的要求 若授课对象包含不同层级、不同部门的人员，则可以针对不同的学员安排多次 说明 试讲 （7）进行培训课程改进和提升 在对课程进行试讲研讨的基础上，进行课程的提升和改进。培训课程提升和改进的内 容集中在如图 2-7 所示的八个方面。 课程内容的部分替换 课程顺序的优化调整 授课技巧的转换提升 课程标题的斟酌完善 授课风格的提升优化 课程模板的调换调整 授课方式的改变调整 课程时间的合理分配 图 2-7 课程提升改进的具体内容 （8）正式制作课件 正式课件框架包括课件标题、培训课时与对象、学习目的、课件目录、正文内容、课堂测 试、内容总结、结束语等方面，可以借助表 2-3 所示的形式设计来展示课件内容。 表 2-3 课件形式设计事项及说明 形式设计事项 整体设计 形式设计事项说明 1．每一张幻灯片中应同时具有文字、图形、导航等要素 14 2．课件设计以美观为主，整体体现统一风格和基调 颜色搭配 课件中每一张幻灯片的颜色选择最好不超过 4 种 1．课件正文目录和正文内容之间可以做简单的链接操作 导航系统设计 2．可根据课件开发需求在每页设“上一页”、“下一页”、“本章目 录”、“案例”、“故事”、“资料”等链接 3．每项链接要保持字体、字号、颜色等的统一性 页码设置 动画设计 课件一般需要添加页码，页码可以置于本页右下角或中间，幻灯片的封 面页、标题页可以不加页码 根据课件展示的需要进行简单的动画设计，动画设计的种类在整个课件 中最多不超过五种 文字格式包括字体、字号、行距、文字编号等内容，设计文字格式时要注 文字格式设计 意保持统一，标题文字和正文文字之间要在字体样式、字号大小上有所 区别 （9）编写学员手册 学员手册是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知 识要点。它可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。学员手册的编写需要满足的 要求详见表 2-4 表 2-4 学员手册编写要求及其说明 编写要求 要求说明 准确性 只有确保所有内容的准确无误才能保持课程在学员心中的可信度 针对性 学员手册的编写内容要紧紧围绕学习目标来组织，在满足学习目标 要求的基础上增加内容的趣味性 难易适中 不同学员因文化程度和理解能力不同而存在差别，编写“学员手 册”时应充分予以考虑，避免内容过难或过易 留存适当空白 编制学员手册时，应适当留出空白供学员在学习过程中进行记录 排版的适宜性 在编写学员手册时，应当设计合适的字体和字号，便于学员在培训 过程中和培训结束后阅读 （10）编写培训讲师手册 培训讲师手册是培训讲师讲解课程的参考手册，是培训讲师在上培训课时的顺序及内 容的指引，在课程设计中，它属于培训讲师备课的一个部分。培训讲师手册的内容包括开 场、气氛调节、所要教授的主要理论或技能、培训方式、案例分析、游戏编排、互动讨论、相关 测试及测试结果分析、所提问题及问题答案、可能遇到的困难及对策等与课程有关的所有内 容。 15 2．2．3 内部讲师养成 1．内部讲师的选拔 企业选拔内部讲师，建立内部讲师队伍，首先要明确内部讲师的选拔范围。选拔的范 围主要从入职时间、学历和培训对象三个方面进行界定，具体内容详见表 2-5。 表 2-5 选拔范围一览表 选拔维度 选拔范围 入职时间 ____年（含）以上 学历 ____及以上 普通员工培训 主管级以上 主管级培训 经理级以上 经理级培训 总监级以上 生产一线员工 培训对象 班组长以上 生产型 培训 企业 班组长培训 生产主管以上 以此类推 以此类推 说明：职务级别高的讲师，被学员接纳的程度要高于同等级别的员工。 下面以“培训新员工的内部讲师选拔”为例，讲述内部讲师选拔的具体范围及要求， （如图 2-8 所示）。 16 内部讲师选拔范围 培训内容 培 训 新 员 工 的 内 部 讲 师 选 拔 范 围 1 ．公司人力资源部经理及经理级以上人员 2 ．在公司服务不少于 5 年，能深刻理解企业文化 3 ．有企业文化培训相关经验 企业 文化 培训 1 ．至少连续 2 年获得优秀员工称号，在基本素养 方面表现优秀 2 ．具有 3 年以上工作经验，熟悉职场基本素养要 求 3 ．有基本素养培训相关经验 基本 素养 培训 1 ．部门经理及以上人员 2 ．在该岗位工作不少于 3 年，熟悉岗位内容和要 求 3 ．有给新员工进行培训的经验 专业 素质 培训 1 ．至少具有 3 年该方面培训经验的专职培训师或 具有相关新员工培训经验的部门经理及以上人员 2 ．至少工作 7 年以上，具有丰富的工作经验 工作 态度 培训 1 ．人力资源部经理、培训部经理及以上人员 2 ．在自我发展方面有成功经验 3 ．有给新员工进行相关培训的经验 自我 发展 培训 图 2-8 培训新员工的内部讲师的选拔范围 2．内部讲师的选拔标准 企业选拔出合适的员工，再进行相应的讲师技巧培训，可以达到事半功倍的效果，这 就需要企业明确内部讲师的选拔标准。一般而言，企业内部讲师选拔的标准主要包括 10 个 方面（如图 2-9 所示）。 17 1 对培训工作有浓厚的兴趣 6 2 热爱本职工作，具有积极的心态 7 3 具备丰富、扎实的专业知识 8 具有较高的业务能力和职业素质 9 具有良好的工作态度和高尚的职业道德 10 具有以受训人员为中心的服务理念 4 5 具有幽默、自信的性格特质 具有健康的身体和健全的心理 具有一定的实践经验和相关阅历 具备较强的语言表达能力，善于沟通 图 2-9 内部讲师选拔的 10 个标准 3．内部讲师的培养 为提高内部讲师素质，企业应不断给内部讲师进行课程开发、授课技巧、授课方法等方 面的培训。 （1）课程开发培训 企业对内部讲师进行培训，首先做的是课程开发培训，以提高其开发培训课程的能力。 课程开发培训主要帮助内部讲师熟知课程开发要领并掌握课程开发类型。课程开发要领的 主要内容详见表 2-6。 表 2-6 课程开发要领 1．详细了解成人培训与在校学生上课之间的区别。 2．要花足够的时间进行课程开发的准备工作。 3．在即将开发的课程中把要点一一列举出来。 4．在课程中应安排受训人员互相讨论的环节。 5．掌握员工对培训内容的了解程度。 6．课程开发期间，应充分考虑受训人员的培训需求。 7．在技能类课程开发中，应安排听、看和动手的环节。 8．在态度类课程开发中，应选取与本企业或本行业相关的案例？ 9．在知识类课程开发中，应设计知识竞赛或课堂测试等内容？ 10．课程内容开发得尽可能周详，不要有遗漏的内容和要点？ （2）授课技巧培训 企业内部讲师一般包括企业内各部门的管理者、督导和资深员工，尽管他们掌握了各 18 自部门或岗位的专业技能和知识，但是未必掌握培训的专业授课技巧，基于此，内部讲师 授课技巧培训主要包含如图 2-10 所示的六个方面。 帮助内部讲师掌握授课原则 指导内部讲师制订教学计划 帮助内部讲师把控培训现场 授课技巧 培训 指导内部讲师使用培训辅助工具 指导内部讲师运用各种授课技巧 帮助内部讲师避开授课误区 图 2-10 授课技巧培训内容 （3）授课方法培训 授课方法是指向学员传授学习内容的策略，它直接影响培训课程的效果，因此选择合 适的授课方法非常重要。企业常用授课方法的介绍及其适用范围详见表 2-7。 表 2-7 企业常用授课方法介绍及其适用范围 授课方法 介绍 讲授法又称“课堂演讲法”，该方法通过 讲授法 语言表达的形式来传授知识、技能和态度， 使抽象的知识变得具体形象、浅显易懂 研讨法 角色扮演法 适用范围 1．适用于对企业政策或新制 度的介绍 2．适用于对引进新设备或技 术的介绍 研讨法是一种被广泛使用的培训方法，在 1．适用于自信心强、自主和 培训中起着很重要的作用。它着重于培养学 自控能力较高的学员 员独立钻研的能力，允许学员提问、探讨和 2．适用于在内容上有较大自 辩论，使其从培训中获益 由发挥空间的培训 1．角色扮演法通过设定接近现实状况的情 1．适用于对实际操作人员或 景，指定学员扮演某种角色，借助角色 管理人员的培训，侧重于 19 的演练来理解角色的内容，提高面对现 实的信心和解决问题的能力 2．角色扮演法可以分为两类，即结构性的 角色扮演和自发性的角色扮演 电话应对、销售技术、业务 会谈等基本技能的学习和 提高 2．适用于新员工及岗位轮换 和职位晋级的员工 案例分析法是将实际工作中出现的问题作 为案例，向学员展示真实的背景，提供大 案例分析法 量背景材料，由学员依据背景材料来分析 问题，提出解决问题的方法，从而提高自 身的分析能力、判断能力、解决问题能力及 1．适用于新晋员工、管理者 以及后备人员 2．适用于问题解决技巧或解 决问题的程序的培训 执行能力 户外训练法又称“拓展训练”，该方法通 户外训练法 过让学员在不同寻常的户外环境下亲身参 1．适用于环境适应能力提升 与一些精心设计的程序，帮助学员实现从 的培训 2．适用于观念转变和 自我发现、自我激励，到自我突破、自我升 思维创新的培训 华的转变 游戏模拟法是把游戏引入到培训活动中的 一种“寓教于乐”的培训方法，它通过让 游戏模拟法 学员参与游戏娱乐活动，帮助学员加强对 适用于以沟通、人际关系及工 知识、技能和态度的理解，进而加强沟通， 作协调为主题的培训内容 增强竞争意识和团队意识，并激发学员的 创新精神 小组讨论法 视听法 小组讨论法是一种讲师给出一定的主题背 适用于讲师准备相当充分、辅 景，要求学员在规定的时间内讨论出某种 助资料非常齐全、对环境的要 结果的授课方法 求较高的课程 视听法又称“多媒体教学”，它利用幻灯、 适用于新晋员工的培训，用于 电影、录像、录音、电脑等视听媒介与学员进 介绍企业概况、传授技能等培 行互动交流，刺激学员在视觉、听觉、触觉 训内容 上形成多方位的感受，进而加深对问题的 20 认识，产生改变的动力和决心 2．2．4 培训计划制订 1．培训计划类型 培训计划是指对未来一段时间内将要进行的培训工作所做的事先安排，它是做好培训 工作的前提条件。培训计划按照不同的划分标准有着不同的分类方式，常见的分类如图 2-1 所示。 培训计划类型 按层次划分 整 体 培 训 计 划 部 门 培 训 计 划 按时间段划分 按时间长短划分 培 训 管 理 计 划 长 期 培 训 计 划 中 期 培 训 计 划 短 期 培 训 计 划 年 度 培 训 计 划 季 度 培 训 计 划 其他 月 度 培 训 计 划 其 他 图 2-11 培训计划类型 2．培训计划编制内容 不管是年度培训计划、季度培训计划还是其他培训计划，在制订时都要考虑一些必需 的要素，具体包括设定培训目标、确定培训时间和地点、确定培训内容等，如图 2-2 所示。 21 培训计划内容 培 训 目 标 培 训 负 责 人 培 训 对 象 培 训 内 容 培 训 讲 师 培 训 时 间 和 期 限 培 训 方 法 培 训 场 所 和 设 备 培 训 考 评 方 式 培 训 经 费 预 算 图 2-12 培训计划编制的内容 3．培训经费预算 必要的经费保障是培训活动得以顺利实施的物质基础。因此在编制培训计划时，培训 经费预算是培训管理机构需要重点考虑的因素之一。图 2-13 简单介绍了六种常见的培训预 算方法。 比较预算法 通过对同行业培训预算的数据进行比较，制定培训经费预算 人均预算法 按照人均经费预算额和在职人数相乘的方法制定培训经费预算 推算法 通过对历史培训预算的数据进行推算，制定培训经费预算 需求预算法 根据企业培训需求分项计算培训经费，然后加总计算培训经费 业绩预算法 按照企业销售额、纯利润、营业额等的一定比例提取培训经费 竞争导向法 根据部门重要性和创造价值的大小，制定有差别的培训经费预算 图 2-13 培训预算方法 22 2．2．5 培训计划实施 1．确定培训时间 企业一般会在新员工入职、企业技术革新、销售业绩下滑、员工升职、引进新技术、开发 新项目、推出新产品时对员工进行培训。在具体培训日期的确定上，企业一般会考虑在销售 淡季或生产淡季实施培训，以尽量减少对正常业务的影响。 在确定培训时间后，培训部还要对学员的培训日程做好安排，并形成正式文件发放给 学员。表 2-8 是××集团信息部的一份全体经理培训日程安排表。 表 2-8 ××集团信息部全体经理培训日程安排表 培训日期 ____年____月____日（全天） 议题 报告人或讲师 信息部经理预备会议 信息部总经理 信息系统流程讲解 信息部总经理 信息系统与财务系统接口流程讲解 财务经理 大客户导入工作回顾及讨论 外聘讲师 ____年____月____日（9：00～11： 30） ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（9：00～11： 30） 开店流程及各项工程验收标准讲解 外聘讲师、资深门店经 理 ____年____月____日（13：30～17： 30） ____年____月____日（全天） 各地区经验及技术交流讨论 各地区信息部经理 信息部经理述职报告 各地区信息部经理 2．选择培训场所 培训场所选择是否合适，与培训效果能否达成有着密切关系。培训场所的选择首先要 保证培训实施的过程不受任何干扰。选择培训场地时需要综合考虑以下三个方面的因素 （如图 2-14 所示）。 23 因素 1 因素 2 因素 3 培训场所空间要足够大，能够容纳全部学员并备有相关设施。一般来说，每个 学员至少需要 2.3 平方米的活动空间，按照这个标准，一个 50 平方米的房间大 约能容纳 22 名学员 培训场所的电子设备、音响设备等应当符合培训的要求 培训场所的室内环境和气氛会影响到学员的情绪，继而影响到培训效果。因此，在 选择培训场所时，应考虑照明、温度、通风、光线、噪音等因素 图 2-14 培训场地选择应考虑的因素 3．设计培训课程 企业应根据自身的实际需要，选择设计出适合不同培训对象的专业培训课程。 4．确定培训讲师 企业培训讲师既包括内部讲师又包括外部讲师。为确保培训质量，无论外部讲师还是 内部讲师，均应做好如表 2-9 所示的准备。 表 2-9 培训讲师准备项目 个人仪表设计 培训讲师的穿着应根据培训环境、培训内容、学员特点和要求等因素进行 选择，避免标新立异，但也要保证与培训对象的服装有所区别 好的授课技巧和方法是成功培训的一半，它能够吸引培训对象的兴趣和 授课技巧和方法 注意力。培训讲师通常运用提问、讨论与学员利益挂钩的话题以及引入竞 争等方式来吸引培训对象 培训讲师站在学员面前，紧张和焦虑在所难免。通常情况下，培训讲师 克服心理的焦虑 可通过深呼吸、散步、自我介绍、事先预想潜在问题、了解学员信息等方式 消除培训前的紧张和焦虑 5．选择培训方法 （1）企业应综合考虑培训目标、培训内容、学员的接受能力、学员的现有水平等诸多因 素，进而选择合适的培训方法。企业常用的培训方法包括课堂讲授、演示操作、多媒体教学、 角色扮演、游戏训练等。 24 （2）针对不同的培训对象和不同的培训课程，培训讲师应该采用不同的培训方法。表 2-10 对培训方法在培训目标的达成效果、学员接受能力方面做了简单比较。 表 2-10 不同培训方法所达到的培训效果比较一览表 目标 提高学员解 提高学员人 决问题的 际关系的 能力 处理能力 效果差 效果一般 效果良好 效果差 多媒体教学 效果一般 小组讨论法 让学员获 让学员改变 提高学员的 让学员记忆 得知识 态度 接受能力 一些知识 课堂讲授法 效果良好 效果差 效果差 效果很好 演示操作法 效果一般 效果一般 效果差 效果很好 效果一般 效果差 效果一般 效果一般 效果一般 效果很好 效果良好 效果一般 效果一般 效果一般 效果良好 案例研究法 效果一般 效果一般 效果很好 效果一般 效果很好 效果一般 角色扮演法 效果良好 效果良好 效果良好 效果很好 效果良好 效果一般 游戏训练法 效果一般 效果良好 效果良好 效果良好 效果良好 效果差 方法 6．培训辅助设备的准备 培训辅助设备可以增强授课的效果，方便讲师通过不同的方式展示授课内容。培训工 作中经常用到的辅助设备包括投影仪、录像机、DVD 机、磁带录音机、白色书写板、粘贴展板、 磁性展板、图表、海报等。 7．培训规定与纪律 培训的实施过程是一个教学互动、讲师与学员相互沟通的过程。在这一过程中，学员是 否积极地配合和响应讲师，协助讲师营造良好的课堂互动气氛，在某种程度上直接决定了 培训效果的好坏。 为了确保学员队培训实施的配合，就需要对学员作出约束，制定必要的培训纪律规范。 表 2-11 为××公司培训记录及考勤规定，供读者参考。 25 表 2-11 ××公司培训记录及考勤规定 ××公司培训纪律及考勤规定 第 1 条 为严肃培训纪律，做好培训对象的学习考勤工作，加强培训管理，维护教学秩 序，特制定本规定。 第 2 条 培训场所内禁止一切不文明的言谈举止，培训对象需文明着装，不大声说笑， 应保持安静。 第 3 条 培训过程中应关闭通信工具，如确因工作需要不便关闭的人员，应将通信工具 调至振动状态，并到培训课堂外接听电话，以免影响培训秩序。 第 4 条 培训对象在培训期间应认真听讲，做好笔记，不交头接耳，不破坏培训秩序。 第 5 条 保持培训场所环境卫生，严禁随地吐痰和乱扔纸屑。 第 6 条 培训对象应遵守培训课堂纪律，提前 10 分钟进入培训教室，不迟到，不早 退，不在课堂上自由出入，若需中途离开会场，应向培训讲师或培训组织者说明情况。 第 7 条 员工培训期间原则上不允许请假，确因病、因事不能参加培训者，需履行请假 手续，向本部门经理递交请假申请，审批通过后方能请假。 第 8 条 本规定由人力资源部负责制定并监督执行。 2．2．6 培训评估改进 员工培训是企业提升综合实力、增强自身竞争力的重要手段之一，也是人力资源管理 的一项重要职能。但很多企业在做完培训后便不了了之，忽视了对培训工作的总结与评估 这一重要环节。 培训作为一种人力资本投资，其投资效果一般较难通过直观手段检测出来，这容易让 人们对培训的效果产生怀疑，有效的培训评估方法能够帮助企业了解培训效果，界定培训 对企业的贡献度。 1．培训评估内容 对于企业而言，一个全面的培训评估体系不仅包括对培训课程、师资、时间、环境等方 面的评价，也包括对培训需求、培训的短期和长期效果以及后续追踪情况等的考察。综合而 言，企业的培训评估可分以下两个方面（如图 2-15 所示）。 26 培训 人员 评估 1 ．对培训讲师评估主要体现在责任心和授课质量方面 2 ．对培训组织者评估主要体现在培训后勤服务、培训设备准备、培训讲 师的选择、培训组织等方面 培训 效果 评估 培训效果的评估，根据柯克帕特里克模型，可以将其划分为反应层评 估、行为层评估、学习层评估、绩效层评估四个层面 图 2-15 企业培训评估内容 2．培训评估方法 培训评估方法总体可分为定性和定量两种。其中，用于定性分析的方法包括观察评估 法、集体讨论法和问卷调查法，用于定量分析的方法包括成本-收益分析法、加权分析法。 （1）观察评估法 观察评估法是评估者在培训进行过程中和培训结束后，观察学员在培训过程中的反应 情况，以及培训结束后在工作岗位上的表现。他们或利用观察记录或利用录像的方式，将 相关信息记录到培训观察表中，通过比较学员在培训前后的工作业绩，从而衡量培训达到 的效果。 （2）集体讨论法 集体讨论法是将所有学员集中到一起开讨论会。在会议上，每一名学员都要陈述通过 培训学会了什么，以及如何把这些知识运用到工作中去。这种方法一般在培训结束后实施 有的时候以写培训总结或培训感想的形式进行。 （3）问卷调查法 问卷调查法是借助预先设计好的问卷，在培训课程结束时向调查对象了解各方面信息 的方法。此方法的关键在于设计一份有效的问卷，按照调查对象和调查目的的不同可设计 两种问卷。一种问卷由学员填写，主要用来反映课程、教材、讲师、培训情况；另一种问卷由 培训讲师填写，主要用来反映学员的表现。 （4）成本-收益分析法 成本-收益分析法是通过分析培训成本和培训所带来的效益，计算出培训投资回报率的 一种最常见的定量分析法。成本-收益分析法实施的前提条件是学员的年效益是可量化的， 对于那些年效益无法量化的培训，这种方法就很难操作了。该方法的具体内容详见第 10 章 10．2．7 相关内容。 27 （5）加权分析法 加权分析法包括建立完整的评估指标体系、确定指标权重、划分指标等级、进行全方位 调查和结果统计等内容。 3．培训评估报告 为便于企业管理者了解培训评估结果，有效改进培训质量。在培训评估结束后，评估 人员应及时提交培训评估报告。培训评估报告包含的内容如图 2-16 所示。 1 ．导言，即培训项目的概况、评估的目的和性质 2 ．概述评估实施的过程 3 ．阐述评估结果 4 ．解释、评论评估结果并提出参考意见 5 ．附录，主要包括收集评估信息所采用的相关资料、图表、工具 等，目的在于让他人判定评估者的评估工作是否科学、合理 图 2-16 培训评估报告的内容 2．4 培训体系建设方案 2．4．2 经理级人员培训体系建设方案 方案名称 经理级人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训体系建设目的 为了加强对经理级人员的培训，提高经理级人员的管理水平，提升其专业知识、管理 知识、管理技巧与沟通协调能力，加大决策的执行力度，特制定本方案。 二、开展培训需求分析 在培训开展前____天，培训部首先对经理级人员进行调查和访谈，充分认识和了解经 理级人员的培训需求，以便为培训计划制订做好充分准备。经理级人员也应从实际工作出 发，认真对待和填写“中层管理人员培训需求调查表”（略）。 三、制订培训计划 （一）明确培训课程和方式 经理级人员培训课程和方式如下表所示。 ××公司经理级人员培训课程与方式 28 培训项目 环境分析 业务管理能力 领导艺术 团队管理 培训课程 培训方式 企业战略 课堂讲授 企业目标 课堂讲授 企业组织结构与决策流程 小组讨论 专业技术知识 课堂讲授 如何纠正工作偏差 案例分析 目标管理 角色扮演 项目管理 角色扮演 时间管理 案例分析 会议管理 课堂讲授 组织管理 课堂讲授 冲突管理 T 小组训练 职业生涯规划 案例分析 沟通技巧 角色扮演 如何有效授权 角色扮演 如何激励 案例分析 如何指导和培养下属 案例分析 高效领导力 案例分析 学习型组织的建立 小组讨论 定编定员管理 小组讨论 团队合作与工作管理 小组讨论 （二）确定培训讲师来源 经理级人员的个人素质在公司中处于较高水平。为保证经理级人员的培训质量，公司 从××大学、××研究院聘请了 8 名讲师担任经理级人员不同培训内容的培训讲师。 （三）做好培训费用预算 为确保培训有效进行，培训部对经理级人员培训进行详细预算，并编制了培训费用预 算表，详情如下表所示。 经理级人员培训费用预算表 培训费用项目 费用估算明细 教材资料费 ____元 讲师课时费 ____元 29 讲师交通费 ____元 培训场地租金 ____元 培训设备租金 ____元 培训食宿费 ____元 费用总计 ____元 四、做好培训实施管理 （一）培训资料准备 培训部应提前____天做好各项事宜的准备工作，如安排培训场地、准备培训教材及辅 助资料、租借或购买培训设备及工具、通知培训讲师及参训的经理级人员等。 （二）制定培训纪律 经理级人员参加培训，需遵守公司的相关培训制度。其中以下三点尤为重要。 1.培训课堂上，需要将通信工具调整为振动状态，避免影响其他培训学员。 2.保证课堂纪律，不在上课期间抽烟，不在教室中随便走动。 3.若无特殊情况，经理级人员不得缺席培训，如有其他工作安排确实无法参与培训 的，需与培训部经理确认，电话为____________。 五、做好培训评估与反馈 （一）培训课程评估 培训结束时，培训部根据实际需要调查经理级人员对培训课程各个方面的想法和建 议，要求参训的经理级人员填写“经理级人员培训课程调查表”，以作为培训课程评估的 参考依据。 （二）培训效果评估 对于经理级人员的评估可以采用调查问卷、测试、提交培训心得体会等方式进行。培训 讲师应在培训结束后一周内评定出经理级人员的考核成绩。该成绩作为经理级人员年度考 核和晋升高层管理人员的参考依据。 （三）培训讲师评估 培训结束时，培训部通过开展问卷调查或者访谈参训经理级人员等方式，对培训讲师 的责任心、授课方式、授课质量等内容进行评估，为下一阶段培训讲师的选择提供参考依 据。 2．4．5 技术人员培训体系建设方案 30 方案名称 技术人员培训体系建设方案 执行部门 监督部门 一、培训目的 公司针对质量工程技术人员开展培训，其目的主要有以下三点。 1．为提高质量工程技术人员的技术水平和综合素质。 2．调动质量工程技术人员进行技术开发和改造的积极性。 3．培养质量工程技术人员的责任心，有效避免质量事故的发生。 二、制定培训计划 1．确定培训课程 为有效确保培训目标的实现，针对质量工程技术人员培训，公司共设计了包括质量管 理概述、供应商质量管理、质量管理体系、质量成本控制等内容在内的 14 门培训课程，详见 ××公司质量工程技术人员培训课程表。 ××公司质量工程技术人员培训课程表 培训课程类 课程名称 课程课时 培训方式 考核方式 质量工程技术人员必备素质 1.5H 课堂讲授 心得体会 质量工程技术人员职业操守 2H 案例分析 案例分析报 别 能力素质培 训 告 质量检查、鉴定操作流程与 2H 课堂讲授 闭卷考试 规范 专业水平培 质量管理概述 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 训 供应商质量管理 1.5H 案例分析 案例分析报 告 质量管理体系 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 质量成本控制 2H 案例分析 案例分析报 告 可靠性分析系统 2H 课堂讲授 闭卷考试 测量系统分析 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 实验设计应用 1.5H 多媒体 心得体会 国际通用质量评估方法 1.5H 课堂讲授 闭卷考试 31 2H 多媒体 心得体会 质量检验仪器的使用与保养 2H 现场演示 现场操作 如何进行顾客关系管理 1.5H 小组讨论 小组讨论报 改善质量管理效果的七种技 巧 告 2．选择培训讲师 此次培训讲师的选择主要分为两部分，能力素质方面培训由培训部经理和技术部经理 共同完成，专业水平培训则由外聘的专家或学者对其进行培训，培训专家或学者应具备质 量工程管理方面的丰富教学经验。 三、实施培训计划 1．制定培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的培训计划表，作 为培训组织人员和培训讲师的行动指南。详情如下表所示。 ××公司质量工程技术人员培训实施计划表 内容 时间 8：30~10：00 上午 10：20~12：00 第一天 第二天 第三天 技术总监致辞 供应商质量管理 实验设计应用 技术人员必备素 质 质量管理体系 通用质量评估方 法 午餐 13：00~15：00 中午 15：20~17：30 技术人员职业操 质量成本控制 守 改善质量管理的 技巧 技术操作流程与 可靠性分析系统 规范 检验仪器使用与 保养 晚餐 晚上 19：30~21：00 质量管理概述 测量系统分析 顾客关系管理 2．发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向质量工程技术人员发布培训通知，以便让受训技术人员 提前安排好自己手头的工作，确保培训不影响企业的正常运行。 3．制定培训纪律 32 为更好地对培训对象进行约束，提高培训效率，营造良好的互动气氛，公司还制定了 质量工程技术人员培训中应遵守的培训纪律，详见公司《培训纪律及考勤管理规定》。 4．做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司对质量工程技术人员培训情况有所了解，培训部还对 质量工程技术人员出勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评 估和反馈。 四、培训评估管理 1．评估方法 对质量工程技术人员进行评估的常用方法包括测验法和问卷调查法，其中问卷调查法 在进行问卷设计时，应与技术部经理、培训讲师等人员进行直接交流，以确保对质量工程 技术人员评估的客观性和全面性。 2．评估结果运用 质量工程技术人员培训评估结果作为年度考核、下一阶段培训讲师选择的依据之一。 2．4．6 研发人员培训体系建设方案 方案名称 执行部门 研发人员培训体系建设方案 监督部门 一、培训体系建设目的 公司建立和完善研发人员培训体系，其目的主要包含以下三点。 1．提高研发人员对公司战略愿景的认同。 2．完善研发人员知识结构，使之适应现代企业科技发展要求。 3．提高本公司产品的市场竞争实力。 二、制订培训计划 （一）培训课程设计 为确保培训目的的实现，针对研发人员的培训，公司共设计了包括创新思维培训、新 产品开发创意来源等在内的 12 门培训课程。详见××公司研发人员培训课程表。 ××公司研发人员培训课程表 课程名称 课程课时 培训方式 研发人员创新思维培训 2 多媒体 33 新产品开发创意来源培训 2 案例分析 国内外纺织生产的发展现状培训 1.5 课堂讲授 现代纺织技术的发展培训 1.5 课堂讲授 先进纺织品的功能开发培训 1.5 案例分析 绿色纺织材料的开发与应用培训 1.5 课堂讲授 生产工艺流程技术创新培训 2 多媒体 合成纤维的开发与应用培训 2 多媒体 纺织面料新产品的开发培训 1.5 多媒体 家用纺织品的发展与前景分析培训 1.5 多媒体 印染新产品的开发培训 2 课堂讲授 纺织的创新与产品开发培训 2 课堂讲授 2．培训讲师选择 研发人员培训来源以外聘讲师为主。具体包括以下人员。 1.××省纺织行业协会会长：张××。 2.××纺织工业技术学院教授：李××。 3.××纺织科学研究所副所长：王××。 4.××纤维工程技术研究中心主任：韩××。 5.××纺织工业标准化研究所所长：赵××。 6.××纺织科学研究院副院长：郭××。 7.公司研发部门经理：刘××。 三、实施培训计划 （一）制订培训实施计划表 为确保培训的顺利实施，培训部在培训正式实施之前做了一份详细的“培训实施计划 表”（略），作为培训组织人员和培训讲师的行动指南。 （二）选择培训地点 公司内部培训教室、研发实验室等均可作为研发人员培训地点，培训部视培训需要而 定。但需在培训开始前____天完成培训地点的选择和联系工作。 （三）准备培训所需物品 为确保培训顺利进行，在培训计划实施前，应首先准备好以下物品，详情如下表所 示。 研发人员培训需准备的物品 34 物品名称 数量 物品名称 数量 投影仪及投影屏幕 1套 笔记本电脑 1台 黑板/白板 1块 粉笔或白板笔 2盒 板擦 1块 DVD 机 1台 幻灯片 30 张 幻灯片保护纸 30 张 幻灯片书写笔 4盒 游戏玩具 3套 学员名单 2份 学员登记表 1份 印刷资料 1 份/人 测试题资料 1 份/人 （四）发布培训通知 在培训开展前两天，培训部向研发人员发布培训通知。一方面，确保所有接受培训的 研发人员都能得到该通知，以便做好培训相关准备；另一方面，也让受训人员提前安排好 自己手头的工作，确保培训不影响各项工作的正常运行。 （五）做好培训记录 在培训实施过程中，为确保公司研发人员培训情况有所了解，培训部还对研发人员出 勤、学习状况等进行详细记录，以便于培训结束后对培训效果进行评估和反馈。 四、培训计划评估 研发人员培训考核需通过测验法、问卷调查法、提交培训心得体会等方式来完成。研发 人员培训评估，需要与研发部经理、培训讲师等进行直接交流或填写培训评估表，以对其 进行综合评估。 35 第 3 章 培训需求调查分析工具 3．2 个人层次培训需求分析工具 3．2．1 高层管理人员培训需求调查表 1．基本情况 姓名 性别 年龄 职务 入职时间 填表时间 2．对以往培训的感知（可多选） （1）以往培训形式 （2）以往参加培训 的原因 （3）培训后技能、绩 效提升是否明显 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 游戏训练 □ 案例分析 □ 自己要求 □ 领导指派 □ 企业要求 □ 明显提升 □ 稍有提升 □ 效果一般 □ 不清楚 （4）以往的培训是 否与个人的绩效 □ 全部是 □ 部分是 □ 很少 □ 从来没有 考核相联系 3．目前工作中遇到的困难与挑战（与职务要求相比，您还欠缺哪方面的知识及技能，需要 借助哪些培训来提高自己），请填写在下面 4．职业生涯规划（目标可以是掌握某种技能、承担某种责任、担任某种职务、达到多少年收 入等） （1）近期目 标 （2）中期目 标 36 （3）长期目 标 5．您对哪种培训方式感兴趣 （1）内部培训 （2）外部培训 □ 课堂讲授 □ 小组讨论 □ 角色扮演 □ 会议 □ 专业机构培训 □ 案例分析 □ 其他 □ 去其他单位交流 □ 全脱产学习 □ 院校合作 □ 其他 6．对未来培训的建议和想法（可多选） （1）选择您最喜欢、最理想的 培训方式，并排序写在下面 的横线上 （2）最能接受的培训时间 （3）最想要接受的培训课题 （4）合适的培训频率 □ 课堂讲授 □ 小组讨论式 □ 头脑风暴 □ 户外拓展训练 □ 案例分析 □ 游戏训练 □ 上班时间 □ 休息日 □ 角色扮演 □ 军事训练 □ 下班后 □ 无所谓 □ 专业技术知识 □ 沟通技巧 □ 销售技巧 □ 管理技 能 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 每半年一 次 （5）未列出，但有必要写明的 内容 目前您急需参加的其他培训（如学历教育、计算机操作技能、英语、商务礼仪等，至少列出 2 项） 迫切希望提高的技能和掌握的知识（至少列出 2 项） 3．2．2 中层管理人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了能够准确了解中层管理人员的培训需求，更好地制订本公司中层管理人员培训需 求计划，特编制本调查表进行调查，请您积极配合，认真填写。 请您根据自己的实际情况评分：“5 分”表示能力杰出，“4 分”表示能力良好，“3 37 分”表示达到工作要求的标准，“2 分”表示工作较差需要改善，“1 分”表示工作能力很 差。 拟参训者姓名 计划能力 填表日期 年 月 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 5 4 3 2 1 分 分 分 分 分 日 特殊说明 制定明确的工作目标和方针 及时掌握并运用新观点 以科学有效的方式收集、整理资料 分析资料，提出建议，拟定实施方案 组织能力 特殊说明 分解并实现工作目标 分析并决定职务内容 设置组织机构，制作组织图表 甄选下属人员并有效授权 指导与协调能力 特殊说明 辅导下属使其尽快进入工作角色 协助下属制定工作标准 训练并发展下属，为企业培养后备人才 口头指示及书面指示能力 主持会议的能力 公文写作的能力 定时向上级报告工作进度 与下属随时保持联系 被同事所接受 通过他人完成工作任务 控制能力 特殊说明 掌握业务的运作过程 38 制定执行的客观标准和规范 及时向上级反馈执行情况 1．请按照实际情况填写此表 备注 2．请于 月 日之前，以部门为单位交到人力资源部，以便于安排 年培训 计划 3．2．8 采购人员培训需求调查表 尊敬的各位同事： 为了准确了解采购人员的培训需求，为制订采购人员培训计划和选择恰当的培训项目 提供依据，特编制了本调查表对公司采购人员进行调查，敬请各位采购人员认真填写，并 于 年 月 日前上交部门主管，谢谢合作！ 请您在所选内容前的“□”内打“√”，有些题目可以多选。 一、培训认同度调查 1．您认为，公司对培训工作的重视程度如何？ □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2．您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实际帮助的作 用，您是否愿意参加培训？ □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助 □ 基本没有什么帮助，不会参加 3．您对于公司培训需求的迫切程度如何？ □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 无所谓，可有可无 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 没有培训需求 4．关于以下培训理念，您比较认同哪几项（可同时选择 3 项）？ □ 培训很重要，公司逐步发展壮大，应该逐步完善培训体系，帮助员工成长，吸引 和留住人才 □ 就公司业务特点而言，外部讲师不了解公司的经营状况与业务特点，培训也不会 有什么效果 □ 公司招聘来的员工基本上都是有经验的，已经符合公司的要求，不需要花大力气 去进行培训 □ 主要依靠公司内部的培训力量就够了，如让采购经验丰富的员工、主管或经理来担 39 任讲师 □ 其他 5．目前您所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎样？ □ 绰绰有余 □ 足够 □ 还可以 □ 不够 □ 非常不够 6．部门内部关于产品知识、行业和市场信息、岗位工作技能等的培训、学习、分享是否 充分？ □ 非常充分 □ 充分 □ 还可以 □ 不够充分 □ 基本没有分享 7．您目前的学习状态？ □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚 持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 二、培训组织和安排调查 8．鉴于公司的业务特点，您认为最有效的培训方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统 训练 □ 由公司内部有采购经验的人员进行讲授 □ 通过相关声像资料学习 □ 部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 建立公司图书库，供借阅 □ 建立网络学习平台 9．您认为，最有效的课堂教学方法是什么（可同时选择 3 项）？ □ 课堂讲授 □ 案例分析 □ 游戏竞赛 □ 研讨会 □ 模拟及角色扮演 □ 音像多媒体 □其他 10．您认为，以下哪个因素对于公司培训工作的开展影响最大？ □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训组织与服务 □ 培训方式与手段 □ 培训效果的跟进 □ 培训内容的实用性 □ 其他 11．公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的培训讲师？ □ 实战派知名企业专家，有标杆企业经验 □ 学院派知名教授学者，理论功底深厚 □ 职业培训师，丰富的授课技巧和经验 □ 咨询公司高级顾问，丰富的项目经验 □ 本职位优秀员工，对公司业务很了解 □ 其他 12．以下培训讲师的授课风格及特点，您比较喜欢哪一种？ □ 理论性强，具有系统性及条理性 □ 实战性强，有丰富的案例辅助 40 □ 知识渊博，引经据典，娓娓道来 □ 语言风趣幽默，气氛活跃 □ 授课形式多样，互动参与性强 □ 激情澎湃，有感染力和号召力 □ 其他 13．对于某一次课程来讲，多长的时间您比较能接受？ □ 2～3 小时 □ 4～5 小时 □ 6～7 小时（2 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 7 小时以上 □ 其他 14．您认为，培训时间安排在什么时候比较合适？ □ 上班期间，如周五下午 □ 工作日下班后时间 □ 双休日 □ 无所谓，看课程需要来定 □ 其他 15．您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的？ □ 每周一次 □ 每半月一次 □ 每半年一次 □ 每年一次 □ 每月一次 □ 每两月一次 □ 每季度一次 □ 其他 三、业务培训内容需求调查 16．您个人认为，2011 年您的培训需求重点在哪里？ □ 采购专业技能 □ 个人自我管理技能 □ 企业文化 □ 职业生涯规划 □ 行业、市场及产品信息 □ 通用基本技能 □ 其他 □ 职业道德与素养 □ 人际关系及沟通技能 17．考虑到公司采购人员级别差异较大以下问题请您针对个人的工作岗位和主要职 责，以文字进行描述 （1）您认为，个人在采购专业技能上，需要进行哪些方面的培训（请列举 3 项最紧迫 的培训需求）？ （2）您在日常工作中经常会遇到哪些问题和困难？ （3）希望提升哪些方面的能力？ （4）希望公司提供哪些方面的培训？ 3．3 组织层次培训需求分析工具 3．3．1 组织职能分析表 姓名 职务 日期 41 序号 1 组织职能 架构 组织职能评价 优 良 中 低 差 组织架构设计是为了完成组织 目标吗 每个部门都具有明确的职能 2 职能 吗？部门之间是否存在职能重 叠 权利 3 与 责任 4 标准 5 行为 每个人是否都清楚自己的权利 与责任 每个人是否都清楚自己工作目 标的量化标准 组织是否制定了每个人都清楚 的内部标准 对于组织内部的每一个岗位人 6 条件 员的条件（知识、技能、态度） 是否进行了明确的描述，并能 够在内部形成竞争上岗的环境 对于组织内部上下级之间的工 7 流程 作流程和部门之间的工作流程 是否进行了科学化、合理化设 计，并能够严格按照流程执行 组织内部是否规定了明确的奖 8 纪律 励和惩罚制度，并具有详细的 执行标准，而且能够执行到位 组织内部是否具有合理的薪酬 9 报酬 体系，并能够体现公平公正的 原则 10 绩效 组织内部是否进行定期的绩效 评估，并对绩效评估的结果进 42 行合理利用 11 创新 组织中是否鼓励员工创新 组织内部领导是否对其直接上 12 领导 级负责，并对其直接下级负全 面的责任 3．4 职务层次培训需求分析工具 3．4．1 总监级培训需求分析表 1．生产总监培训需求分析表 序 号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 低 差 低 差 能够全面制订企业的生产计划，保证企 1 业生产活动正常进行 能够熟练掌握办公自动化、全自动设备 2 的运行原理，且能够主持生产运营 3 具备良好的生产经营管理理念 4 具备一定的财务管理知识 具有较强的均衡生产观念、极强的进度 5 控制能力、良好的数理统计分析能力 具有较强的组织能力、决策能力和创新 6 能力 具有较强的质量观念，熟悉 ISO 文件 7 的制作、推行和认证 具有较强的市场观念、效益观念和成本 8 观念 9 具有较强的科学管理经验和创新观念 2．行政总监培训需求分析表 序号 分析项目 分析结果评定 优 良 中 43 知识结构合理，对行政专业知识非常精 1 通 具有先进的行政管理理念和行政管理方 2 法 对现代企业行政管理流程、管理方法和 3 管理模式有比
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培训评估的层次和方法
培训评估的层次和方法 一、 培训评估的层次和方法 若评估某一培训项目，应明确根据什么来判断项目是否有效。对 培训效果的评估可在四个层面上进行： (一)反应评估 反应评估是第一级评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训 项目的主观感觉或满意程度。第一级评估目标往往包括对培训项目的 肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。 反应层面需要评估以下几个方面：内容、讲师、方法、材料、设施、 场地、报名的程序等。对这个层次的评价，首先要有总体的评价，比 如询问学员：你感觉这个课怎么样?你会向其他人推荐这个课吗?但 是这样容易产生一些问题，比如以偏概全、主观性强、不够理智等。 因此还必须有涉及以上内容的更细致的评估方法。适合的方式有问卷、 面谈、座谈、电话调查等。 这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它 的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分，或 者因为对某个因素不满而全盘否定课程。 (二)学习评估 学习评估是第二级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在 知识、技能、态度或行为方式方面的收获。评估的方法很具体，无论 是测试、模拟、技能练习还是教师的评价，都是为了评估学习的情况。 往往在培训之中或之后进行，由教师或培训辅导员来负责实施。 学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演 等多种方式。这个层面评估的优点是：对培训学员有压力，使他们更 认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准 备课程和讲课。学习是行为改善的第一步。但问题在于压力是好事也 可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度 和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并 非最好的参考指标。 (三)行为评估 行为评估即评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。行 为层面的评估主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等 方式。这个层面评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因 此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直 接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。 对于这个第三级评估来讲，其目标涉及更广泛的领域，即培训 的应用领域，包括重要的在岗活动。评估的实施时间往往是在培训结 束后的几周或几个月之后。由于这种评估将涉及几个方面的参与，包 括培训和开发人员、区域培训师或地方经理的参与，所以在运作的初 期就明确这个问题是很重要的。 但是，这个层面的评估要花很多时间和精力，人力资源部门可 能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人 员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除 其他因素的影响也是一个问题。 (四)结果评估 这是第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的 变化情况，其目标可以包括对每个项目的度量方法。通过诸如质量、 数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员的上司最 关注的并且可量度的指标来考查、判断培训成果的转 化与培训前进行对照，看最终产生了什么结果夸时间的间隔取决于 学员多长时间才能取得持续不变的业务效果，往往是培训后的几个 月。收集四级评估的数据所涉及的责任人包括学员自己、主管、区域 培训协调员或者外部的评估人员。 这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培 训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上 拿出翔实的、令人信服的调查数据，)F 但可以打消高层主管投资于 培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用 用到最能够为企业创造经济效益的课程上来。 但是，这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果 的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的 技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则就无法拿到相关 的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，必须分辨哪 些果与要评估的课程有关系，在多大程度上有关。 培训评估层次与方法见表 3—1。 表 3—1 层次 培训评估层次与方法列表 评估内容 衡量学员对具体培训课程、讲师与培训 反应评估 组织的满意度 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的 学习评估 吸收与掌握程度 评估方法 评估时间 评估单位 问卷调查 面谈观察 综合座谈 课程结束时 培训单位 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 课程进行时 课程结束时 培训单位 衡量学员在培训后的行为改变是否因培 行为评估 训所导致 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 问卷调查 行为观察 访谈法 绩效评估 管理能力评鉴 任务项目法 3 印度评估 个人与组织绩效 指标、生产率、 缺勤率、离职率、 成本效益分析、 组织气候等资料分析 客户与市场调查 3① 度满意度调查 三个月或 半年以后 半年、一 年后公司 绩效评估 学员的 直接主管 上级 学员的 单位主管
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提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
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三星员工培训教材-打造团队精神
打造团队精神 《职员素质提升训练》之三 员工素质提升训练 掰手腕游戏 游戏规则： 1. 四位自愿者分为两组，每组两人 2. 以小组为单位进行掰手腕比赛 3. 每一次胜方可获得 1 元奖金，败方不得奖金也 不扣钱 4. 整个比赛为期一分钟 5. 看哪组人员赢钱最多 课程大纲 1. 大雁的启示 2. 建立工作团队 3. 团队发展曲线 4. 集思广益的团队原则 5. 与上司的相处之道 6. 建立良好人际关系 7. 实践计划 员工素质提升训练 古老的寓言故事 员工素质提升训练 • 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来 了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了？ 大雁的启示 员工素质提升训练 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁 群一字排成 V 字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行 距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护 它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止 。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁 群。 员工素质提升训练 大雁的启示 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的 地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 ＞ 2 的团队才是优秀的团队。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标 一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他 人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的， 也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而 不是个人力量。 员工素质提升训练 大雁的启示 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不 是其它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论 是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式， 因为它更多的是做给没走的成员看的。 员工素质提升训练 21 世纪三星展望受人尊重的 超一流企业 Global 竞争力 共生经营 Digital 竞争力 Soft 竞争力 正道经营、抢占先机经营、有准备的经营 经营理念与三星人的精神 经营理念 以人才和技术为基础 创造最佳产品和服务 为人类社会作出贡献 三星人的精神 与顾客共存 向世界挑战 创造出未来 员工素质提升训练 愿景演练 以小组为单位，用集体体态语言： 展现三星的经营理念与三星人的精神 员工素质提升训练 建立工作团队 1 、成员清楚地了解共同的目标 2 、情报共享 3 、成员在不同领域具有特殊专才。 4 、具有容易沟通、互动的环境 5 、共同的价值观及遵守一定的规范。 6 、成员对团队有归属感。 员工素质提升训练 团 队 的 构 成 条 件 建立工作团队 员工素质提升训练 Step1 明确订出 Team 的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度 流程 员工素质提升训练 团队内的主要角色 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 员工素质提升训练 团队发展曲线 高 效率 士气 中 低 婴儿期 少年期 青年期 成人期 解散 员工素质提升训练 婴儿期—少年期 1. 建立有效的组织架构 2. 明确组织目标、方向和成员的角色 3. 加速成员的角色的认知 4. 确立个人目标，并与组织目标一致 员工素质提升训练 少年期—青年期 1. 健全内外沟通网络 2. 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧 3. 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍 4. 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧 5. 组织愿景深入人心 员工素质提升训练 青年期—成人期 1. 建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境 2. Jahair 窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反 馈 3. 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 4. 授权，决策权力下放 我 知 自己知道 他人不知道 自己知道 他人知道 自己不知道 他人不知道 自己不知道 他人知道 他 知 员工素质提升训练 成人期—解散期 1. 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心 2. 培养自信，敢于不断超越自我 3. 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 4. 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问 题的技能， 使团体智商大于个人智商 集思广益的团队原则 头脑风暴法 规则 －不批评別人的意见； －欢迎奇特的构思； －不突出个人表现，人人参与； －注重数量而不是质量。 员工素质提升训练 利用群体 的智慧 头脑风暴法 集思广益的团队原则 演练 员工素质提升训练 10 分钟， 30 条建议 1 请找出本教室可以改进的地方及方法。 2 怎样的上司才理想？ 3 哪些因素可以激发人的工作积极性？ 员工素质提升训练 与上司的相处之道 1. 理解上司的立场 2. 有事情要先向上司报告 3. 工作到一个段落，需向上司报告 4. 向上司提出自己的意见 5. 向上司提供情报 6. 依上司的指示行事 7. 不要在背地说上层主管的闲语 员工素质提升训练 与上司的相处之道 避开让上司感到困扰的行为 1.力求在工作中能说能做 2.不可成为去处不明的人 3.提出问题要选择时机 4.学会勤于报告 5.当说则说，不当说绝对不可说 6.实绩加上表现能力 7.学会把握上司的期望 8.设法消除与上司的心理距离 9.尝试以自己的表现弥补上司的不足 员工素质提升训练 与上司的相处之道 获得认可的具体方法 理由正当未必行得通 切忌突然提出意见或建议 让上司也表示意见 至少要准备三个腹案 重复上司说的话 使第三者作证 员工素质提升训练 与上司的相处之道 难为上司容纳的五种类型的下属 1.敬而远之型 2.我行我素型 3.自我推销型 4.持批评态度型 5.锋芒毕露型 员工素质提升训练 建立良好人际关系 1 、用心，而不是用脑。 2 、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3 、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4 、看人的优点，与别人的优点相处。 5 、真诚地赞赏他人。 6 、世上绝无愚蠢的人。 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易 的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人 和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来 考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考 虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 员工素质提升训练 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题 员工素质提升训练 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 员工素质提升训练 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 员工素质提升训练 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及 提高机会 共同的愿 景和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导
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培训师核心技能修炼
企业内部培训师俱乐部第 10 期 ZHITOU TTT 培训师核心技能修炼 一、发现篇 二、分析篇 核心技能三篇章 三、解决篇 一、发现篇核心技能 需求调查 需求分析 课前状况 调查 调查与 分析能力 培训需求调查 问卷调查法 差距分析法 访谈法 观察法 培训需求分析 组织分析 工作分析 个体分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源 和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。 从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和 问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各 部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的 职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。 逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评 价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测 评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容 二、分析篇核心技能 课程开发能力 教案设计能力 资料搜集与整理能力 课程开发六要素 第一要素：目标 第二要素：内容 1 课程开发 发 6 大要素 2 第三要素：教材 6 3 第六要素：空间 5 4 第五要素：时间 第四要素：模式 教案设计 一个完整的教案所应包含的四个部分 基本课程信息 包括：课程的名 称、时间、地点、 对学员的基本分析 （学习风格、团队 角色、对培训的期 望等） 培训教案设计 包括：确定培训的目标（从 问题或工作、任务的分析入 手）；确定培训教材（外部 购买或自行编制）；划分培 训时间计划；设计培训方法 （结合学员的特色于课程要 求，考虑使用何种培训方法 可以增强培训效果）；根据 培训方法确定培训教具。 培训效果测评 包括：提供培训效果 （包括长期、短期） 测评的标准、工具或 方法。 培训后的工作建议 包括对培训后陆续开展的 配合工作的建议。 收集素材的途径与方法 书刊音像 学员交流 组织调研 互联网 人物介绍 行业资讯 课程资料 专家与员工 热点新闻 电视节目 旅途见闻 日常生活 三、解决篇核心技能 一、现场资源运用能力 二、现场感染力 三、逻辑思维推动能力 四、分析缔结能力 五、语言词汇整合能力 一、现场资源运用能力 可以利用的 五种现场资源 教材 组织 学员 培训师 助教 教具 现场资源运用之 ——学员 欲望用之，必先知之 感受型学员 •表现较为活跃 •感觉超过思辨能力 •不愿被动接受说教 •愿意分享自我感受 三种感受渠道 听觉：语言的生动性 视觉：课程的观赏性 感觉：内容的参与性 反思型学员 •表现较为冷静 •不以感觉为满足 •喜欢观察、思考 •拒绝外来的压力 •愿意独立做出判断 1.注重启发性 2.给以思考余地 3.鼓励探索质疑 理论型学员 •喜欢提炼归纳 •分析能力胜于感觉 •不能容忍逻辑混乱 •偏爱结构与理论体系 辅助 1.逻辑线条清晰 2.总结概括必不可少 3.无需过多举例 4.帮助扩展知识体系 实用型学员 •表现较为务实 •厌烦空洞说教 •对实践性课题感兴趣 •喜欢验证自己的新想法 •凡事注重追求结果 成就 1.理论讨论无需过长 2.实务性内容必不可少 3.以对策性设计感兴趣 4.指导达成学习成果 学员资源运用——细节观察篇 每个人的细微动作、表情等都 是一种“肢体语言”。所以，我们需 要具有细节观察的技巧，了解一些特 定的肢体语言的寓意。这样有助于我 们尽快了解学员对待培训的真实想法， 并及时采取调整措施。 有兴趣： 当学员对培训表现出有兴趣、接受、 随时做好准备、渴望和想说话，他们可能会： 1 ）坐在椅子的前半部分。 2 ）缓慢而轻柔的摩擦手掌。 3 ）认真的做记录。 4 ）积极的点头。 5 ）伸展他们的胳膊。 6 ）抓紧前面课桌的边缘。 有收益： 一些从该培训中受益的学员，则可能 表现出深思和关切的神态，他们看起来像在 评估： 1 ）手指放在鼻梁上，双眼微闭。 2 ）双手托着腮帮，身体前倾。 3 ）抚摸下巴。 4 ）双眼斜视。 5 ）表露出自信和肯定的神态。 6 ）十指相对，成尖塔状。 7 ）向后靠，双手放在脑后。 质疑： 一些对培训排斥，或是对培训师产 生质疑的人会这样来表达他们的态度： 1 ）双眼垂视，转过脸去不对着你。 2 ）手臂交叉抱在胸前。 3 ）靠坐在椅子上，翘起二郎腿。 4 ）回避同你的眼神交流。 5 ）把身子转向另一边。 困惑和惊讶： 学员们如果感到困惑或惊讶，他们可能会 表现出以下细节： 1 ）眉头紧皱。 2 ）仰起双眉。 3 ）睁大眼睛看着白板、幻灯屏幕或你，满脸困 惑，一动不动。 4 ）倾斜着脑袋。 反对和不满： 学员们也可能对培训师有猜疑、反对、 不满、内疚或愤怒，这种情绪公然表现为下面 几个细节动作： 1 ）把双手放在背后。 2 ）双手呈拳头状。 3 ）用食指摩擦鼻子。 4 ）把头转向一边。 5 ）从一边斜眼看你。 感到无聊： 感到无聊的学员可能的细节表现是： 1 ）敲打着桌子或用脚打拍子，托 着下巴。 2 ）双目下垂。 3 ）信手涂鸦。 整理思路： 动作迟缓或停顿下来整理思 路的学员则有以下细节： 1 ）把食指放在嘴唇上。 2 ）脚踝紧绷。 3 ）紧握双手。 4 ）擦眼睛片。 5 ）嘴里做咀嚼状。 现场资源运用之—— 培训工具、培训场地 培训工具使用技巧 白色书写板 白板已经在很多环境下替代了黑板，不过，白 板比较适用于人数较少的培训，因此一定要保证最后 一排的学员也可以看清楚板书内容。使用白板的技巧： 1 2 3 4 5 ）白板移动方便，应放置在学员都能看见的地方。 ）请带足够的白板笔和备用板擦。 ）使用完白板笔后应立即盖上笔帽。 ）白板面积有限，书写内容要简洁。 ）不要站在刚写的内容前方，以防挡住学 员的视线。 6 ）不要老是对着白板讲课，书写完毕后应立 即转身面对学员讲授有关内容。 7 ）确信每个人都看清楚并做了记录的时候再 更新内容。 培训工具使用技巧 投影仪 投影仪包括电脑投影仪和实物投影仪，二者 不同之处在于前者连接的是电脑，而后者是光学幻灯 片。投影仪的好处是可以随时随地的于学员进行交流， 而且内容丰富多彩，缺点是不易易懂且价格昂贵，其 使用有一些如下技巧： 1 ）保持房间内的光线柔和，最起码不能有直 射阳光照在屏幕上。 2 ）调整并保证投影到屏幕上的字足够大。 3 ）保证每一个人都能看到屏幕。 4 ）保证室内的光线足够，不影响学员做笔记。 培训工具使用技巧 DVD 或 VCD 使用 DVD 或 VCD 不仅可以放映简短的 活动影响，还可以播放不能亲自到现场的人的 发言。其使用有一些如下技巧： 1 2 3 4 ）放映前应检查光盘内容和品质，并最好要试看一遍。 ）放映内容应与培训内容相匹配。 ）保持合适的音量。 ）事先要对设备和遥控器进行检查。 培训工具使用技巧 其他工具 除了以上所说的几类工具，还有其他 几种可能会用到的培训工具： 1 ）活动夹纸板 2 ）磁带录音机 3 ）电脑（手提电脑） … 培训场地的选择与布置 培训场地布置方法 适用人数 传统排列 40 ～ 200 长排方形 优点 缺点 适合大型、传统的培训方案 培训环境封闭，不利于培训 师和学员沟通 30 ～ 50 适合以中型组织为单位的培训 方案 培训环境较为封闭 圆形 10 ～ 30 学员可以彼此观察，适合游戏 等开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一矩形桌 10 ～ 20 适合研讨等半开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一通道型 20 ～ 40 有利于培训内容的传授 不利于培训内容的记忆 双通道型 30 ～ 80 利于培训内容的传授；适用于 大型培训 不利于培训内容的记忆 开放的长方形 10 ～ 20 适合研讨、游戏等半开放的培 训方案；有利于培训师和学员 的沟通 没有明显的缺点 U 型桌椅排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 没有明显的缺点 U 型椅子排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 不利于培训内容的记录 多圆桌形 40 ～ 60 适合以小型组织为单位的培训 方案 不利于培训师和学员沟通 ZHITOU TTT 二、培训师感染力 所谓感染力，是指以培训师的个性 去影响、感化学员的一种情绪力量。培 训师发挥感染力的过程，就是从正面影 响和带动学员的过程。 培训师的感染力之关键 外表 口头语言 语速和语调 肢体表达 面部表情 眼神 态势 有效激励感染 以一种尊重的态度提出诚恳的激励， 能培养起与学员之间友好和谐的关系， 活跃课堂气氛，树立起学员的信心。它 能促进和维持如愿的行为，减少不合意 的行为方式。 采用的激励方式： 精神激励 物质激励 故事激励 其他形式的激励 三、逻辑思维推动能力 专业提问技巧 修饰式 引导式 开放式 封闭式 整体式 特定式 ZHITOU TTT 四、分析缔结能力 了解分析点评的作用 解剖理论与实践之间的关键接点 开启学员发现与解决问题的思路 引导学员探询有效行为改善路径 分析点评的关键要点 我们应该．．．？ 我告诉大家．．．？ 脱离现实的空洞说教 我认为．．．？ ．．． 忌：结论性断语 如果．．．？ 是否．．．？ 直面现实的有效询问 还可能是．．．？ ．．． 宜：引导性问题 有效收结及其注意事项 五种屏弃的结尾 选择 呼应 要求 希望 总结 展望 余韵 ﹡ 无力淡出 ﹡ 将结不结 ﹡ 文不对题 ﹡ 突然停止 ﹡ 骤然变调 收结设计五种 Finishing 呼应收结 主体 不利的结尾 提炼收结 赠言收结 活动收结 感召收结 文不对题 仓促退出 冗长无力 ZHITOU TTT 五、语言词汇整合能力 语言规律 - 语言方面 结构 开头 文字 偏向 语言 结尾 方面 修辞 内容 逻辑 语言规律 - 引发兴趣的技巧 意想不到的 新鲜的 突然的 参与的 好笑的 争议的 好玩的 语言规律 - 有说服力的八种例证 1. 个人经验 5. 事 例 2. 类 比 6. 统计数字 3. 事 实 7. 专家意见 4. 展 览 8. 演 示 语言规律 - 表达的逻辑性 A B C D 架桥和串联 首先组织好自己的逻辑，然后将自己的逻 辑用学员容易接受的语言连接起来。 语言规律 - 表达的结构 开头语 引起注意； 序 言 告诉学员要讲的内容； 主 题 逻辑关系、趣味、可 调整性； 结 论 总结所讲的内容； 结束语 呼吁行动。 语言表达的效果营造 激发情感上的共鸣 情感与理智的完美结合 让理性认识得到升华 ZHITOU TTT
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课程及讲师评估表
课程及讲师评估表 课程及讲师评估表 学员姓名： 所属分部、门店： 考核 对象 考核项目 评分标准 课程难度适中，课程内容易于接 受掌握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程目标明确，我能够明白需要 掌握哪些重点内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程内容适用，有助于我从事工 作 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论（实践）知识系统，易 于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程结构设计和内容编排合理 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程对个人需求的满足程度（课 程内容是我想要学到的） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论知识符合现实工作，不 会脱离实际 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程 内容 所在小组： 课程名称 哪些内容对您帮助最大 哪些内容需要调整或补充 考核 对象 培训 讲师 考核项目 评分标准 对课程主题和重点的把握程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 充分了解和掌握课程的有关知识 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 语言表达清晰易于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员反应的关注程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 与学员之间有交流和互动 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员提问答复的清楚性完整性 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对课堂气氛的调动和掌控能力 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对授课的热情与责任心 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课方式是否适合课程内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 安排的活动、练习和范例明确易 懂 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 讲师的教学风格和课程内容让我 有兴趣学习 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课进度是否合适 □合适 □过快 □过慢 讲师 课程及讲师评估表 您认为需改进的地方
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培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
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培训效果调查表
培训效果调查问卷 您好，非常感谢您参加本次培训,您真实的评价和期望是我们追求的动力和方向。烦请您认真填 写以下问卷（请在您认可的方格内划“○”）。衷心感谢您的支持！ 评价人姓名 评价项目 任职部门 任职岗位 很满意 10 满意 入职日期 尚可 不满意 很不满意 9 8 7 6 5 4 3 2 1 培训课程内容：员工入职培训 1 培训课程容量 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 2 培训内容深度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 3 内容与主题切合度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 4 培训方式丰富，重点突出 10 9 8 ○ 6 5 4 3 2 1 5 结合实际，具有指导意义 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 主要讲师表现： 6 现场控制及气氛调节 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 7 表达技巧及讲授能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 8 理论底蕴及系统思考能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 9 培训经验及解决问题能力 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 10 培训态度和对受训的关注程度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 主办方组织、服务工作： 11 培训组织工作 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 12 现场服务态度 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 13 现场服务质量 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 ► 您的收获与感悟： ► 您的建议或意见： ► 您的其它相关培训需求：
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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培训需求调查问卷(中、高层管理者)
培训需求调查问卷 1、公司非常重视对各关键岗位和管理者的培养和开发，所以通过问卷的形式来了解各位中、高层管理者的培训需求，请您 根据自己的实际情况进行填写，您的想法将作为日后培训工作的重要参考依据。 2、本次培训需求调查的分析结果仅应用于公司的培训课程开发工作，您的答案没有好坏之分，不计算分值，请您畅所欲言 。 3、人事行政部为了节约您的时间，问卷设计以选择题为主，回答简单方便，预计完成此试卷在15分钟左右。 4、您的回答对公司的培训开发工作非常重要，为了便于确认，请您在填写时用清晰可辨的字体填写。 5、为了给您充足的思考时间，您可在XX月XX日下班前完成此问卷，并将完成的问卷交至人力资源部。 6、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。 个人信息 姓 名 部 门 职务名称 直接上级 下级人数 教育背景（从高中及以上填写） 时 间 专 业 学 校 学 历 在企业内部接受的培训（含华远及华远以前的单位） 时 间 培训项目名称 单 位 课 时 参与企业外部培训的经历（含华远以前的培训经历） 时 间 培训项目名称 机 构 第 1 页，共 4 页 证 书 培训需求调查问卷 培训信息 一、对以往培训的感知（可多选） 1、接受过的培训形式 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 2、以往提出培训的是 □自己提出 □领导指派 □企业要求 □自费学习 3、以往参加培训的时间 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 4、以往培训是否与个人的绩 效考核相联系 □是 □否 5、以往培训后对工作技能、 绩效是否有明显提升 □明显 □稍有提升 □不明显 □基本无效 □不了解 6、培训课程类别 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 7、如以上培训项目不能包含您参加过的所有培训，请注明课程名称。 8、就您以前所参加过的培训经历而言，您认为哪些方面应该进一步改进？ 第 2 页，共 4 页 培训需求调查问卷 二、请结合您的工作岗位和职责确定您的培训需求（可多选） 1、请根据您的喜好将培训方 式进行排序 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 2、请根据您的喜好将培训时 间进行排序 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 3、请选择您希望的培训课程 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 4、您认为您最需要接受的五项培训课程是什么，请您列举并按紧迫程度从大到小将其进行排序，数字越小表明越紧迫。 ① ② ③ ④ ⑤ 5、英语 您是否参加过英语考试 □ 是 □ 否 您希望公司安排英语培训吗 ？ □ 希望 □ 不希望 考试名称 三、团队建设（注：“下属”不包含实习生） 第 3 页，共 4 页 □三级 □四级 □六级 □商务英语 □其它： 培训需求调查问卷 1、下属人数 男性: 名，女性： 名，共 名 2、下属分类 中心总监 名，经理 名，主管 名，员工 名 3、下属年龄 30岁以下 名，30-40岁 名，40以上 4、您对您下属的工作绩效是 否满意 5、请选择您认为自己的团队 中存在的主要问题并列举具 体表现 6、请列举您认为需要对下属 进行培训的课程名称 名 □是 □否 □沟通： □协作： □团结： □业务知识： □技能水平： □其它： □职业技能 □沟通技巧 □商务礼仪 □职业态度 □Office软件使用 □其它： 7、如果我们为您的下属安排培训,您有哪些建议？ 四、对未来培训工作的期望 1、请对以后的培训工作提出您的宝贵建议：（如希望参加的培训类型、课程、讲师、培训形式、时间等）。 结 束！ 第 4 页，共 4 页
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培训需求调研问卷-管理技能
管理技能培训需求调查表 （目的：为了决定目前的管理人员是否需要技能培训，特别是计划和组织能力——包 括时间管理、领导、有效沟通。） 一、 在下列符合自己实际情况的描述后，选择“是”；在不符合自己情况的描述 后，选择“不是”： 是□ 不是□ 1．我能清楚地理解我们公司明年的整体发展目标。 2．我能理解到公司对我负责的部门明年工作的期望。 3．根据公司的目标和对我们部门的期望，我已经制定了部门的绩效目标。 4．我的上级已经同意了部门的绩效计划。 5．我的下级都同意了部门的绩效计划。 6．在制定整体规划时，我为上级提出了一些有价值的建议。 7．在确定部门或参与制定公司规划时，我可以激发下属的投入。 8．我没有时间去思考绩效计划。我的全部时间全部用于完成工作上。 9．我的下属不愿意参与制定绩效规划，他们只希望我做决定。 10．我需要在制定绩效规划时得到一些指导。 二、列出你在制定部门计划时一般要经过的步骤： 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 三、请根据以下要求进行恰当的选择：（1）代表描述从来不符合您的行为，（2）代 表描述很少符合您的行为，（3）代表描述有时候符合您的行为，（4）代表描述通常符合 您的行为，（5）代表描述符合您的行为特征。 1． 每天都事先对自己的活动进行安排。 ① ② ③ ④ ⑤ 2．我几乎不能完成我计划要完成的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 3．我的部门非常忙，所以我根本没有可能的规划自己的时间。 ① ② ③ ④ ⑤ 4．我通常先完成计划中重要的事情。 ① ② ③ ④ ⑤ 5．我感觉到没有足够的时间去完成自己工作中应该完成的任务。 ① ② ③ ④ ⑤ 6．我发现自己是懂得如何完成项目计划的人。 ① ② ③ ④ ⑤ 7．我工作的时间比部门的其他人都长。 ① ② ③ ④ ⑤ 8．我感觉到做一名管理者时间真的不够用。 ① ② ③ ④ ⑤ 四、选择您作为部门领导日常的行为倾向： 1．我与下属进行沟通： （1）通常有固定的时间安排 （2）需要安排新的工作任务时 （3）当他们需要与我进行沟通时 2．我通常给予下属反馈： （1）当需要提高工作质量时 （2）当工作完成情况很好时 （3）当公司有要求时 3．我希望公司可以： （1）为我的下属提供更多的技能培训 （2）为我的部门提供更能干的员工 （3）根据实际需要提供相关培训 五、请您简要回答下列问题： 1．作为一名部门领导，您认为自己面临的最大挑战是什么？ 2．作为一个部门领导，您认为自己最大的优势在何处？ 3．作为一个部门领导，您认为自己需要提高那些方面的管理技能？ 谢谢您的合作！ 姓名（可不填）：
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培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
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培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
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培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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公司人力资源部培训表格大全（模板）
XZ-PS/BD---01 申请部门： 编号 培训内容 XX 公司培训申请表 培训目的 培训对象 1 培训人数 年 期望培训时间 月 期望培训课时 日 备注 申请人： 申请部门经理： 系统总监： 2 XZ-PS/BD---03 编号 申请部门 课时合计 注：培训类别为 理论□ XX 公司月度培训计划表 培训内容 培训师 培训类别 培训部主管 培训方式 操作□；培训方式为 脱产□ 培训人数 课时安排 人力资源部经理 不脱产□。 3 培训教材 培训时间 培训地点 XZ-PS/BD---04 XX 公司 培训通知单 编号： 部门： 根据批准的培训计划， 培训定于 年 月 日 时 分在 进行。请通知你部门有关受训学员准时参加，并将回执联于 月 日前送达培训部。 谢谢合作！ 公司培训部 年 月 日 培训内容 培训对象 课时安排 培训师 学员应带学习用具和资料 培训通知单回执 编号为 的培训通知单已收悉，届时将组织学员到场培训。学员名单如下： 共计 人。 部门负责人： 4 年 月 日 5 XZ-PS/BD---05 XX 公司 培训师试讲评估单 年 月 日 培训师姓名 课程内容 授课课时 评估意见汇总： 结论： 培训部主管： 参评人员 评估意见 结论 6 签字 7 XZ-PS/BD---06 XX 公司 培训记录表 培训部主管： 部门： 年 时间： 月 地点： 培训师： 内容： 参加人 签到 参加人 8 签到 日 9 XZ-PS/BD---07 内 XX 公司 评估内容表 容 评 估 1.目的 2.内容 计 划 3.设计 4.针对性 5.培训技巧 6.教具的使用 1.速度 2.语音、语调 3.组织 培训师 4.控制 5.掌握学员的能力 6.与学员的关系 7.教材与学员经历结合的能力 1.技巧培训的范围 2.知识培训的范围 3.态度变化的幅度 培 训 4.针对性 5.目标的确定性 6.目标的取得 1.实际操作的真正变化 结 果 2.态度上的真正变化 3.培训前后的数据变化 10 XZ-PS/BD---02 编号 申请部门 培训部主管： XX 公司年度培训计划表 培训内容 日期： 人力资源部经理： 培训对象 日期： 行管总监： 11 培训人数 日期： 总经理： 培训方式 日期： 预定时间 备 注
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