售后服务人员培训计划
培训计划 一、 代理商售后服务人员的培训和评定 1、 培训时间： 2、 培训内容：主要针对 L 系列螺杆机和滑片机的工作原理， 主要故障的判断及处理，日常保养时间及方法。 3、 培训效果：要求受培训人员能达到滑片机、螺杆机开机调试， 按时间表保养；滑片机故障能熟练处理，螺杆机常见故障 能在指导下处理。 4、 培训方法：每期 10 天，滚动开班，每期 8—10 人，每个代 理商可派两人参加，采用理论与实践相结合的方法，并侧 重实践。 二、 各分区主要客户的培训 1、 培训时间：20xx/04-----20xx/09 2、 培训内容：主要针对 L 系列螺杆机工作原理，主要故障的 判断及处理，日常保养时间及方法，主要部件的检修方法。 3、 培训效果：要求受培训人员能达到其使用的螺杆机正确开 机，按时间表保养，常见故障能在指导下处理。 4、 培训方法：每期 4-5 天，每期 16-20 人，每个客户可派 2-3 人参加，采用理论与实践相结合的方法，并侧重理论。
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招聘专员入职培训计划
招聘专员入职学习计划 20xx.7.9-20xx.7.11 日 期 20xx.7.9 学习内容 1.公司简介 2.招聘渠道 3.常用搜索方法 4.公司招聘流程 1.各区域销代任职资格 20xx.7.10 2.电话沟通流程及要点 3.情景演练 20xx.7.11 实际演练阶段： 1.根据区域搜索简历及初次沟通，有意 向者发送至区域经理邮箱。 2.后期跟踪面试及入职报到情况。 附表 1：《招聘区域划分明细》 附表 2：《招聘渠道》 附表 3：《招聘流程》 附表 3： 工作流程 一、招聘计划 1. 统计各部门缺编人数 2. 确定招聘人数 二、筛选简历 1. 简历初筛，选出合适人选 2. 简单沟通，确定合作意向 三、组织面试 1. 合格者安排初试 2. 初试合格者联系复试时间 四、入职准备 复试合格者安排入职： 1. 面试评估表，核定薪资 2. 核对入职时间，发放《录用通知》，提交入职资料 3. 抄送区域经理、人事、销售内勤、IT 专员 五、入职报到 入职手续： 1. 个人履历表 2. 面试评估表 3. 入职资料 4. 劳动合同（一式两份） 5. 竟业协议（一式两份） 6. 保密合同（一份）
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分类培训规划
课程 类别 新 进 同 仁 业 务 序 号 课程主题 课程目的 课程对象 培训 时间 培训 方式 讲师 来源 1 行业前景企业介绍 了解行业及公司发展 公司全体 2h 内部 内聘 侯伟杰 2 企业文化公司愿景 价值观与愿景熟知，让同 仁看到未来的路在哪里 公司全体 2h 内部 内聘 侯伟杰 3 6S 管理与产品概述 门店与宿舍 6S 管理与 常见产品简单介绍 公司全体 4h 内部 内聘 赵超越、侯伟杰、房芳 4 初级职场职业化 为什么而工作 从打工走向成功 公司全体 6h 内部 内聘 侯伟杰 5 公司相关规章制度 普及公司人事管理相关规 定，以及有效执行与落地 公司全体 2h 内部 内聘 翁婧婧、侯伟杰 6 基础的产品知识 产品知识功能的学习 门店销售 2h 内部 内聘 赵超越 7 产品基本知识原理 普及产品基础知识， 增强质量管控能力 主管 相匹配员工 4h 内部 内聘 赵超越、娄世玉、李鹏远、骆杨、王 有欢、李金梁、外聘厂家 8 销售技巧基础学习 基础的销售流程学习 门店客服 爱车顾问 6h 内部 内聘 诸卫华、李鹏远、骆杨、龙嘉、销冠、外聘 培训人员 9 门店导购技巧 与客户面谈的基本技巧 门店客服 爱车顾问 6h 内部 内外 结合 王星星、娄世玉、李灿鸽、闫慧慧、 夏丽丹 10 电话营销技巧 车险销售相关技能技巧 车险经纪人 2h 内部 内外 结合 王娟、外聘 11 客户服务 销售转介绍 客户售后服务质量提升 门店客服 爱车顾问 车险经纪人 6h 内部 内外 结合 侯伟杰、赵超越、王有欢、娄世玉、 外聘 12 销售管理 管理者销售技能技巧 前场主管 美容组长 销售组长 洗车组长 8h 内部 内外 结合 诸卫华、骆杨、张玉东、王星星、外 聘 13 销售沟通与客户 抱怨、抗拒处理 有效提高销售业务、 市场客户服务水平 所有 销售人员 10h 内部 内外 结合 王星星、诸卫华、骆杨、李鹏远 人 员 老师安排 门 14 团队合作与 工作管理 增进部门之间相互沟通与 协调提高工作效率 组长， 副主管， 4h 内部 内聘 骆杨、李鹏远、诸卫华、侯伟杰、李 小宽 15 会议召开与 头脑风暴 提高解决问题能力以及提 高部门主管或相关管理者 的组织与执行能力，增强 同仁表达能力 组长， 副主管， 10h 内部 内聘 侯伟杰、李小宽、各店店长 16 时间管理 通过有效的时间安排，从 而提高工作效率。 组长， 副主管， 2h 内部 内聘 侯伟杰 17 目标管理 通过目标设定，阶段的分 解，责任到人的详细目标 措施的制定，从而更好的 达成预期的结果。 组长， 副主管， 3h 内部 内外 结合 侯伟杰 18 人际沟通技巧 提高中高层管理者的沟通 技巧，提高组织沟通效率 组长， 副主管， 8h 内部 内聘 侯伟杰 19 基层监督人员培训 提高基层管理者的现场管 理能力 组长， 副主管， 高级技师 8h 内部 内聘 侯伟杰 20 6S 基本观念与执行 实务 6S 管理与现场管理技能 与素质 组长， 副主管， 高级技师 4h 内部 内聘 侯伟杰、房芳 21 工作辅导与 员工沟通 提高管理者在人员管理 方面与认知和技能 副主管 主管 店长 4h 内部 内聘 各店店长、外聘 22 招聘与面谈技巧 提高核心管理者在人员招 聘面谈中的技能，确保人 员的准确利用率。 主管 店长 3h 内部 内聘 侯伟杰、翁婧婧 23 目标管理与 绩效考核 了解目标管理与绩效管理 的知识和具体方法。 主管 店长 4h 内部 内聘 侯伟杰、翁婧婧 24 采购管理与实务 提升与更新采购人员实务 采购与仓储 4h 内部 内聘 外聘 店 现 场 基 础 管 理 总 部 前台管理与实务 提升前台工作人员专业度 门店前台 财务、仓储 6h 内部 内聘 岳增秀、外聘 25 内部讲师培训 提高内部老师表达能力与 授课技能 内部讲师 8h 内部 内外 结合 侯伟杰、丁志有、外聘 26 洗擦车标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全体洗擦车 工 10h 内部 内外 结合 洗车组长、前场主管 27 机修保养流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部机修工 10h 内部 内外 结合 机修主管、万广林、魏金勇、 陈金土、海巧坤、齐先文、王万好 28 打蜡标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部美容工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 29 贴膜标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部装潢工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 30 镀膜标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 美容中级工 及以上 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 31 去污打蜡标准化流 程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 全部美容工 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 32 抛光标准化流程 使技术工作的更加系统 化，标准化，易复制。 美容中级工 及以上 10h 内部 内外 结合 美容组长、前场主管 33 专业技术培训 提高技术人才的技能，并 加强考核 技术人员 20h 内部 内外 结合 陈军、袁超、吴炼、海巧坤 34 学校专业项目合作 加强重要管理技术人才的 长期培养 核心管理者 20h 内部 内外 结合 侯伟杰、李小宽 高层 35 战略规划 目标管理，方向引领，作 战方针建设 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 管理 36 运营管理 全盘把控，市场开发 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 技能 37 操盘能力 门店把控与管理 店长、总监、 20h 总经理 外部 外训 李小宽、缪智英、外聘 专 业 技 术 技 能
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销售员培训计划
销售员培训计划 序 号 培训时间 实习岗位 1 8.21—8.25 销售部 了解部门现在及市场状态 2 8.26-9.9 生产各工序 熟悉产品零部件各组成部分 3 9.10-9.25 总成装配 4 9.28-10.15 总成试验 5 10.16-10.21 物流 熟悉计划、交付及物流过程 6 10.22—10.29 技术 熟悉产品基本技术参数及工作原理、型号编制原则 7 10.30-11.3 售后 8 11.4-11.6 财务 9 11.9 销售部 熟悉售后服务流程及服务政策，常见故障分析及判 断 熟悉差旅报销、发票及承兑、现金管理制度以及应收 账务责任制度。 备注： 1、 2、 3、 培训内容 制表日期：20xx.8.20 熟悉产品结构原理及装配过程 各项合格后安排岗位。 培训实习期间，每位销售员必须写工作日志，由师傅进行检查和 点评。 培训实习结束后，需进行综合考试，考试合格后由销售部负责人 安排工作。 以上时间安排为参考时间，如学习人未能通过考试，则时间顺延。 人资部 20xx-8-20
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专业技术人员培训计划方案
专业技术人员培训计划方案 一、 总体目标： 1、公司积极创造条件，鼓励专业技术人员自学和参加培训，实现公司需求和个人发展 相统一，切实使专业技术人员的专业能力不断拓展和提高，确保严格履行岗位职责的能力。 2、让新加入公司的技术人员了解公司所能提供给他的工作情况及公司对他的期望和要 求；明白自己工作的职责、加强同事之间的关系；培训解决问题的能力及提供寻求帮助的 办法。 3、通过培训，进一步提高专业技术人员的如下素质和技能： A:强烈的责任心。每个专业技术人员工作成绩的衡量不是以工作时间的长短，而是以 其责任心和完成工作量来衡量。“态度决定一切”，只有在工作中具备强烈的责任心，才 有可能在工作中作出好成绩。B:较强的自学能力。在现今如此激烈的社会竞争中，一个不善 于学习，接受不了新知识、新方法、新技能的人是没有什么潜力可挖的，更无发展前途可言。 C:较强的应变能力和突破精神。任何事物都不可能一成不变，我们不应满足于现成的成绩 和工作方式，而应尝试新的方法。在不断改革和竞争激烈的今天，只有未雨绸缪，才有能 力迎接新的挑战，为此，我们需要的是创新和突破精神。D:较强的团队合作精神。个人的力 量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。E:较强 的沟通技巧。管理的精要在于沟通。同事之间、上下级之间由于不善于沟通而生隔阂、或者逃 避现实都不是解决问题的根本办法，沟通要讲究方法和技巧，善于沟通才容易被大家接受 和认可。 二、原则和要求： 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司所承包项目的需要，分层次，分类别地开 展内容全面、形式灵活的培训，增强培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。 3、确保培训效果的真实有效。建立技术人员培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考 核情况及结果与本人培训期间的奖金挂钩，实现技术人员自我培训意识的提高。 三、培训内容与形式： 1、在培训形式上，总工要结合公司承建项目实际，因地制宜、因材施教，基地培训和 现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样的形式；在培训方法上要 把授课、角色扮演、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。 2、由各专业总工程师定期进行专题技术讲座，进行技术规范、新工艺、新材料及质量管 理等专业技能方面的专项培训。路桥方面的专题讲座内容如下： 培训科目 培训内容 培训目的 公司发展史及行 业现状分析 讲解公司发展历程、行业现 状、趋势分析 促进新员工对公司的 了解和认同 纪律制度及安全 生产知识 讲解公司管理制度、奖惩规 定、行为规范和安全生产要 求 树立员工的服从意 识、规范意识和安全 生产意识 时间 主讲人 岗位职责和部门 职责介绍 讲解岗位专业技能和要求及 相关部门的工作职责 帮助员工明确本职工 作特点和要求及工作 流程 工程质量检验评 定标准 熟悉最新的建设部颁公路质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 施工技术规范 熟悉最新的建设部颁工程质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 施工施工技术规 范 熟悉最新的建设部颁工程质 量标准 确保公司承建的项目 顺利推行 四、措施及要求： 1、领导要高度重视，各专业技术人员要积极参与配合，实行指导性与指令性相结合的 办法，坚持在开发专业技术人员整体素质上，树立长远观念和大局观念。 2、加强培训基础设施的建设，根据公司内部自身专业特长，建设自己的培训基地，组 织编写适合公式特点的培训教材或讲义。 3、一定要做好培训前的策划与教学设计，确保培训质量的有效性。我们一定要自觉站 在公司建设具有永续竞争力的卓越企业的战略高度重视专业技术人才的学习和成长；同时， 公司要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须落实创建学习型企业，从加快职业教 育和培训事业的发展入手，来提升员工队伍的整体素质，构筑人力资源的核心竞争力，以 此提高员工参与企业市场竞争的能力。
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电子商务专业人才培养计划
电子商务专业人才培养计划 一、行业现状分析： （一）行业现状 在经济全球化和商务电子化的时代背景下，由信息技术、商务技术和管 理技术相结合而诞生的现代生产力——电子商务正处在空前的发展时期，如 果企业的商务活动忽视了电子化手段，可能不久就会出现 “无商可务”的 尴尬局面。据美国 IDC 估算，未来几年内，全球电子商务将快速发展，其增 速将超过 50%，2006 年全球电子商务交易额最多可达 12 万亿美元。 中国电子商务始于 1997 年。中国商品订货系统（CGOS）、中国商品交 易中心（CCEC）、虚拟"广交会"等大型电子商务项目在 1997 年相继推出， 拉开了中国电子商务的序幕。1998 年 “首都电子商务工程”的展开和 1999 年 “8848 网上超市”的出现，标志着中国电子商务开始进入快速发展期， 中国电子商务由此"正式启动"。 我国电子商务的发展虽然只有几年的时间，但是在“信息化带动工业 化”战略国策的驱动下，随着全面实施 WTO 最后期限的临近，已经取得了可 喜的成就，并出现了强劲的发展势头。据中国互联网络信息中心（CNNIC） 的最新调查显示，到 2003 年年底，我国网民数量达到了 7950 万，居世界第 二位，上网计算机达到 3089 万台，全国域名数为 1187380 个，比去年同期 增长了 26.3%。网站数为 595550 个，比去年同期增长了 60.3%。从网站性质 与服务内容来看，企业网站数的比例最大，占整个网站总数的 70.9%；其次 为商业网站，占 8.2%；政府网站比去年同期增长了 1.5 个百分点达 3.2%。 网页总数为 311864590 个，平均每个网站的网页数为 523.7 个。在线数据库 数为 169867 个，与 2002 年同期相比增长了 104.8%，宽带互联网用户数量也 在半年内迅速增长了 760 万。在电子商务应用方面，网络教育、网上银行、 在线交易、网络广告、网络新闻、网上视频服务、收费邮件服务、IP 电话、 短信服务、网上人才服务、网络资讯服务、网络游戏等业务获得快速发展， CNNIC 的统计数字无不显示出我国电子商务发展的良好业绩和巨大潜力。 但是，与电子商务几何级发展很不相称的是，电子商务人才极为短缺， 仅上海一地，从事电子商务的人才缺口就高达 15 万人，专家预计，未来 10 年，中国电子商务人才缺口为 200 多万。电子商务人才，这种能够将现代信 息技术融合到商务管理、又具有实际操作能力的复合型人才，在巨大的市场 需求下，早已成为职业中你争我抢的响饽饽。所以，加快电子商务专业建设， 培养一大批精通计算机网络技术、经济管理和外语等方面的复合型电子商务 人才是推动国家经济和企业经济快速发展的当务之急，也是我国高等职业教 育适应经济全球化和我国加入世贸组织的需要。 （二）河北省对于电子商务人才的需求状况 2003 年河北省国民经济持续快速增长。经济总量和人均水平跨上新台阶。 初步核算，全省生产总值突破 7000 亿元大关，达到 7095.4 亿元，比上年增 长 11.6%，为 1998 年以来最高增幅。人均 GDP 突破万元，达到 10508 元， 比上年增长 10.9%。目前工业企业个数约为 20 万家，居全国第 7 位。到 2000 年底，我省实有三资企业 8963 家，乡镇企业超过 90 多万个，这样，我 省现有的企业数已经超过 100 万家。 2002 年 1-3 月河北省电子商务研究会对我省部分大中型企业的电子商务 发展状况进行了调查，调查以企业的经营管理者为对象，共涉及到机电、化 工、轻工、纺织、食品等我省主要工业行业的 200 家企业。据调查，现在我 省的企业互联网应用已经开始起步，并且呈现出快速发展的态势。 --认识有所进步。与 2000 年时绝大部分企业没有听说过网络相比，现 在相当一部分企业开始认识到网络的作用，有 54％的大中型企业回答对网络 了解一些，20%的大中型企业回答对网络比较熟悉。 --上网率明显提高。有 71％的大中型企业以各种方式接入了因特网， 43%的大中型企业建有企业网站，68％的大中型企业设有电子邮件。 --网络应用逐步展开。50%的大中型企业经常使用电子邮件，14%以电子 邮件作为一种与客户联系的主要方式，21％把网上广告作为一种主要广告形 式，（外销企业中）3.4%将互联网作为一种主要对外贸易渠道。 --企业上网意愿增强。34%的大中型企业表示愿意进行实际的投资开展 企业上网或是电子商务，在具体的投资额度上，36%的大中型企业可以接受 10 万元以下的投资，12%可以接受 10-50 万元的投资。 根据以上比例推断我省目前约有 25 万家企业上网，以每家企业需要两 名电子商务人才计算，现在我省就需要电子商务人才 50 万名，需求缺口巨 大。 从业内角度来看，目前从事电子商务的人员大部分是由原来从事 IT、管 理、营销转行而来，真正的电子商务专门人才很少，具有电子商务相关证书 的人员相当少。所以市场上急需既懂商务知识，又懂技术方面的知识，同时 具备英语、计算机应用的复合型电子商务人员。 从邯郸地区来看，聂辰席市长在 2004 的河北电子商务发展论坛发言上 谈到：“目前邯郸市电子商务类人才缺乏。信息化是一个非常庞大的系统工 程，需要大量的信息化人才，信息技术领域的专业人才队伍还相当薄弱，信 息技术普及程度和应用水平不高。特别是中小企业，严重缺乏既懂信息技术、 又懂项目管理、懂具体业务的复合型人才。”而目前在邯郸市只有我院开设 电子商务专业培养专业人才，2004 年的毕业生只有 60 人，其中真正能在邯 郸从事电子商务业务的人员不足 30 人。并且目前在邯郸从事电子商务的人 员大多也是从计算机、营销等其他行业转行而来，真正具有电子商务专业证 书的人员少之又少，专业水平偏低。所以，邯郸市对电子商务专业人才的需 求缺口也很大。 因此，我院开设了电子商务专业，本着高等职业教育在教学上以能力培 养为中心的宗旨，着重学生动手能力、实际应用能力的培养，使毕业生成为 具备大专文化层次，具有过硬的专业知识，较强的动手能力，能够迅速适应 未来电子商务岗位需要的高级应用型人才。 二、修改制定人才培养计划的思路 从 04 届电子商务专业毕业生的信息反馈当中，我们更加清楚了社会对 电子商务人才的需求方向，根据这些需求，我们在教学体系的设置上，尤其 是在培养学生能力的过程中，进行了大胆的改革和创新。具体来说我们采取 了以下一些措施： 一是培养学生“吃苦耐劳、爱岗敬业”的精神。通过开展大学生思想品 德课程，重点强调了大学生吃苦耐劳精神的培养，教育学生不要贪图享受， 而要做创业性的人才，靠自己的打拼，开创出自己的一片天地，真正的实现 我院“先就业，再择业，后创业”的就业原则；在工作中，更要爱岗敬业， 无论在什么样的环境中，都能够依靠自己的能力，实现自我价值。 二是教育学生在学习中打牢自己的专业基础知识。只有打下坚实的基础， 才能依靠这把“钥匙”，打开更多专业知识的大门，才能在就业中有更强的 竞争力。在学习之余，我们也鼓励学生考取各种资格证书，体现专业的特色。 电子商务专业的学生在毕业前可以取得的证书有：全国计算机等级考试二级 证书、大学英语四级、英语应用能力Ａ、Ｂ级、营销师职业资格证书、全国 “电子商务师”职业资格证书等。 三是重点培养学生的实际操作能力。在电子商务、网页制作、网络营销 等专业课程的设置中，突出实践环节，保证实践课在总课时中比例达到 40% 以上，使学生一边学习理论知识，一边在模拟环境下实际操作，深刻理解电 子商务的内涵。通过电子商务模拟软件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的 整个交易过程，学生可以选择消费者、商场经营者、产品供应商、运输配送 企业、认证中心或银行等角色进行模拟。并通过校外实习使学生增加实践经 验，了解社会上对电子商务的需求，有针对性的提高自己的业务水平，可以 使学生不断在学习中将理论与实践相结合，不断提高自己的动手能力。 四是在教学中，非常重视培养学生的职业道德。市场经济是一种信用化 的商品经济，信用是市场经济的基础和生命线，是一种资本和资源，甚至可 以说是生产力。特别是在经济进入全球化的过程中，信用是进入国际市场的 通行证。而且，电子商务所具有的远程性、记录的可更改性、主体的复杂性 等特征，就决定其信用问题更加突出。电子商务的信用问题，不仅是电子商 务网站如何在其经济行为中遵循信用原则，更主要的是要为电子商务交易的 各方参与者建立必要的、适合电子商务特征的信用模式。作为电子商务从业 人员，必须正直稳重、诚实守信，具有良好的职业道德，这不仅是做人的基 础，也是做好工作的基础。 在本专业的教学设计中，本着高等职业教育在教学上以能力培养为中心 的宗旨，着重培养学生动手能力、实际应用能力，使毕业生成为具有大专层 次文化，能够迅速适应未来电子商务工作的高级应用型人才。在专业教学计 划的设立思路上，突出以职业技能、需求为导向，以实际应用能力培养为重 点，从职业与岗位分析入手，剖析职业能力的构成，构建学生所需知识能力 的层次结构，并确立相应的课程设置、师资配备及教学硬件设施，建立一套 职业型、岗位型、应用型的系统的教学体系。 三、指导思想 立足于高职教育，突出个人综合能力，以电子商务行业人才需求为导向， 以为河北省及邯郸市地方经济建设服务为宗旨，产学结合，培养适应本地区 社会经济发展，适应本专业岗位能力需要的高级技能性应用人才。 四、培养目标 本专业培养德、智、体、美、劳全面发展，掌握现代信息技术及现代商 贸理论与实务，具有一定的计算机通讯技术与 Internet 应用技能，网站运作 实务基础，熟悉计算机网络相关知识，适应互联网经济的快速发展，具有较 强的电子商务应用能力，能够在电子商务及相关行业从事网络服务的实用型 人才。 五、毕业生业务规格 根据我国经济高速增长、信息技术快速发展对本专业应用型人才的需求 确定本专业的业务规格如下： （一）政治思想方面 热爱社会主义、拥护党的领导，牢固树立社会主义法制观念，懂得马列 主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的基本原理，具有 为社会主义现代化建设服务、为人民服务、为国家富强民族昌盛而奋斗的志 向和责任感；具有爱岗敬业、热爱劳动、遵纪守法、团结协作的品质及良好 的思想品德和职业道德。 针对此方面业务规格要求，开设伦理道德模块课程。主要包括各类政治 修养课程，如：马克思主义哲学、毛泽东思想概论、邓小平理论与三个代表、 法律基础等。 （二）文化知识方面 要求学生具备高职学生应有的基本文化知识，主要包括以下几方面： （1）具有大学专科层次所需的外语、经济数学、现代信息技术基本知 识； （2）具有一定的体育基本知识、掌握科学的锻炼身体的基本技能，养 成良好的体育锻炼和卫生习惯。达到国家规定的大学生体育锻炼合格标准， 具备健全的心理和健康的体魄； 针对以上要求开设文化知识模块课程。主要包括：大学英语、经济数学、计 算机信息技术、大学体育等课程。 （三）专业技能方面 1、就业岗位群 本专业培养的学生面向以下岗位群就业。 （1）公司、企业等单位从事电子商务工作：网上商务操作员、网页制 作员、网上结算核算员、商务调查员； （2）金融单位从事网上交易结算、网络维护等工作的人员。 （3）各类公司、事业单位信息处理与信息管理岗位群。 （4）网络公司、企业单位从事网络维护的人员；。 （5）企业单位物流管理岗位群。 2、知识能力分析 （1）掌握计算机及网络技术的基础知识，熟悉计算机及网络常用软 件，具有较高的网页制作能力； （2）具有经济管理和营销的基本理论和知识； （3）具有一定的程序设计和网络知识，可以进行电子商务系统的开 发和维护； （4）掌握电子商务的运作模式、网络广告的设计与发布、网络营销 的策略与方法、商务信息处理的知识； （5）具有相关金融管理、物流管理的知识； （6）熟练掌握一门外语，在听、说、读、写、译等方面均达到较高 水平； 3、业务能力分析 （1）具有收集、分析社会经济信息的能力，网上市场调查、市场分析 和市场预测能力； （2）具有电子商务系统维护与应用的能力； （3）电子商务网页设计与制作能力； （4）电子商务网站设计能力； （5）互联网软件应用能力； （6）网络营销与策划能力； （7）现代物流与配售管理能力； （8）网上支付与结算的处理能力； （9）本专业所具备的商务交流、公关能力； （10）具有较强的电子商务英语阅读、听、说、写、译能力。 通过以上对职业能力的分析，结合高等职业教育的特点，进一步分析 学生所需综合知识能力及培养目标和要求，分析综合知识能力构成与分解， 为形成科学的、合理的教学计划、课程设置打下基础。 综合知识能力通常包括：基础综合能力、专业基础能力、职业能力。 以此进一步分析其中的专项能力、能力要求、相关知识以及测评标准等。 针对电子商务工作的特点及要求，对职业能力的分解如下： 岗位能力 基本素质 政 治 理 论 知 识 经 济 数 学 知 识 电子商务 系统维护和应 用能力 网络营销与网 络广告的策划 能力 电子商务金融 管理能力 业务拓展能力 外 语 应 用 能 力 计 算 机 基 础 知 识 和 应 用 能 4、培养方向 力 计 电 各 网 网 电 网 现 创 商 算 子 行 络 络 子 络 代 新 务 机 商 业 营 广 商 金 企 能 应 网 务 电 销 告 务 融 业 力 用 络 网 子 的 的 的 、 管 写 基 站 商 策 设 支 网 理 作 础 建 务 略 计 付 络 基 能 知 设 系 和 与 与 财 本 力 识 与 统 操 发 结 务 技 、 维 特 作 布 算 的 能 程 护 点 技 操 序 能 的 巧 作 设 力 分 方 计 析 法 根据学生就业岗位及能力需求，本专业设置了五个专业培养方向，在学 能 能 力 力 生已拥有电子商务专业基础知识与技能的前提下，通过五组限选课组实现学 生的具体就业岗位对知识和技能的要求。 （1）针对本专业的第一类就业岗位，第一组限选课组主要设置了《电 子商务与现代物流》、《商务谈判与交流》、《网页设计与制作》、《电子 商务网站设计管理》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些 课程的学习，可以培养学生具有一定的企业电子商务方案解决能力，能够规 划、建设企业电子商务网站，能对网站的运营进行维护，并能借助网站进行 电子商务活动；企业产品广告、信息网上发布的能力，胜任公司、企业等单 位电子商务岗位：商务调查员、 网上商务操作员 、网页制作员等。 （2）针对本专业的第二类就业岗位，第二组限选课组主要设置了《电 子商务投资与融资》、《网络金融》、《电算化会计》、《网络银行与电子 支付》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习， 可以培养学生金融管理的基本能力与处理网上交易的支付和结算的能力，胜 任各种银行、证券公司、保险公司中网络操作员等岗位的工作。 （3）针对本专业的第三类就业岗位，第三组限选课组主要设置了《电 子商务信息管理》、《管理信息系统》、《电子商务信息安全》、《信息检 索》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养收集与处理信息的能力，胜任各类公司信息收集员、信息处理员、网 上调查员、信息管理员、企业内部信息系统的维护与管理等岗位的工作。 （4）针对本专业的第四类就业岗位，第四组限选课组主要设置了《电子 商务技术基础》、《Java 与电子商务》、《电子商务系统分析与设计》、 《网络软件应用与开发》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过 这些课程的学习，可以使学生能够熟练安装、使用客户端和服务器端操作系 统和应用软件；掌握网络技术的基本理论和应用方法，能够组建部门级（低 于企业级）的局域网，对路由和交换机的调试、配置有初步的了解。可以胜 任各公司、企业网络设计、开发和维护人员等岗位的工作。 （5）针对本专业的第五类就业岗位，第五组限选课组主要设置了《供 应链与物流管理》、《物流成本管理》、《物流信息管理》、《物流系统分 析》等课程。学生在掌握专业基础知识的基础上，通过这些课程的学习，可 以培养学生现代物流与配售管理能力，胜任物流系统开发、物流配送等岗位 的工作。 六、学制及修业年限： 根据本专业综合素质培养与训练的需要，规定本专业学制 3 年，修业年 限为 3-6 年。 七、专业主干课程及实践课程主要内容简介： 1、电子商务概论 本课程是电子商务专业（专科）的专业课，是以后各门专业课的基础。 主要内容包括：电子商务概论，包括电子商务的概念、形成与发展，应用范 围、方式和模式等；电子商务的基础设施，包括基本网络结构、各种协议、 互联网主要应用、WWW 标注语言、WWW 客户机/服务器结构及通讯、连入 互联网的各种方法；电子商务的软件和工具，包括 WWW 服务器及其基本功 能、典型的 WWW 服务器软件、电子商务软件的基本功能，以及主机托管、 小型电子商务网站软件包、中大型电子商务网站软件包和大型的企业级电子 商务解决方案的比较；电子商务的安全威胁和安全措施，包括安全术语，对 客户机、WWW 服务器和电子商务服务器的安全威胁及措施，安全协议、加 密和认证的作用；电子结算系统，包括电子现金、电子支票、信用卡与借记 卡、智能卡、电子钱包等；在线零售，包括其推动因素、类型、模式、前提 和优势以及适合网上销售的商品品种；网络营销，包括网络营销环境、网站 建设步骤、网上市场调查的方法、主动的外向营销以及网络营销与传统营销 的整合；供应链管理，包括基本原理、推式供应链与拉式供应链的主要区别 以及企业的供应链应用；顾客关系管理，包括在线销售自动化、在线顾客服 务与支持、市场信息管理和营销管理以及技术对顾客关系管理的支持；网络 时代的制造，包括借助网络技术实现后勤和制造系统的一体化及 EDI 技术的 作用；网络财务；知识管理；以及实施电子商务的商业计划。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）识记电子商务的基本概念； （2）领会不同概念和应用的关系与区别； （3）应用所学知识分析和解释常见的电子商务应用。 2、数据库的应用 主要内容包括：数据管理的演变、数据管理的模型、数据库系统构成、 关系数据库理论、SQL 语言、数据库设计等。此外，本课程还将向考生介绍 当前流行的数据库管理系统，VFP 和大型数据库系统 SQL Server，以及数据 库连接技术如 ODBC 技术，Web 服务器和数据库服务器之间的通讯技术等。 最后，通过介绍数据库应用开发实例，详细说明基于 Web 的数据库应用开 发过程。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解数据库的演变过程； （2）了解数据库的基本原理； （3）掌握数据库设计方法； （4）具备运用数据库进行 Web 应用开发的能力。 3、网络营销与策划 本课程是本专业的专业课，要求先修《电子商务概论》。 主要内容包括：网络营销概论，包括网络营销的定义、特点和发展；网 络营销宏观环境分析，包括经济环境、法律环境、文化环境和技术环境；网 络营销微观环境分析，包括顾客、竞争者、协作者和行业地位分析；在线消 费者行为，包括网络消费者心理、购买模式和过程；顾客管理，认识顾客、 顾客沟通及顾客数据库管理；网上调查，包括环境、顾客、竞争者调查；网 络市场细分和目标市场；建立营销导向的网站；外向营销；网上产品与定价， 包括网上新产品的机会和战略、网上品牌的创建、影响定价的因素及在线定 价策略；作为渠道的网络，包括在线渠道的职能、渠道长度、渠道伙伴的关 系及在线零售；网上沟通，包括整合营销沟通和作为媒体的网络；网上关系 营销策略，包括建立一对一的顾客关系及支持关系营销的网络策略；网络营 销计划，包括制定计划、环境分析、识别对象、设定目标、制定营销策略、 行动方案、制定预算和评估计划。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1） 识记网络营销的基本概念； （2） 领会不同概念的关系与区别； （3）能够应用所学知识开展网络营销活动。 4、电子商务与现代物流 主要内容包括：物流的概念、物流的功能与目标、物流与生产及其他流 通活动的关系、物流合理化方法、影响电子商务物流系统的因素、电子商务 物流系统的建立模式；配送的概念与分类、配送作业方法、配送管理与配送 技术；运输方式和运输工具、合理运输方法、运输的组织与管理；库存控制 与仓储管理；商品分类与条形码、商品包装、商品检验；物流设施与设备规 划；物流与配送系统的作业流程分析与设计、不同类型企业建立电子商务物 流与配送系统的方案分析与设计、物流与配送成本管理等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）懂得物流、配送与电子商务的关系； （2）掌握物流、配送的基本理论和主要业务运作； （3）具备对电子商务的物流、配送系统进行分析、设计、组织与管理 的基本技能。 5、电子商务与法律 主要内容包括：电子商务法律和政策环境；法律概念和功能；知识产权； 广告法律；消费者保护；电子协议法律的可执行性；金融服务和证券规章； 税收；反托拉斯法；刑法；国际法等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解电子商务经济中涉及到的相关法律知识； （2）掌握在电子商务中处理法律事务的能力。 6、网页设计与制作 本课程是电子商务专业（专科）的专业课。 本课程是在《计算机与网络技术基础》课程的基础上开设的，主要介绍 网页设计技术。网页在电子商务应用中起着标识和宣传的重要作用，是信息 展示的重要渠道，是保证电子商务应用成功的基础。本课程将对目前多种网 页设计工具的优缺点进行全面考虑、衡量和综合比较。本课程主要包括以下 内容：网络基本概念、创作网页的基本技术和工具、超级链接技术、表格技 术、网页中的多媒体技术、组件技术、表单技术、框架技术、网页样式技术、 网页视图技术、站点管理和发布技术、网页数据库技术等。此外，考虑到网 站运营中的具体需要，本课程还将介绍广告设计中的版面设计、美术设计等 内容。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）了解当前主要网页设计工具的异同； （2）掌握一至两种网页设计工具； （3）熟练运用多种网页设计技术进行网页设计与制作。 7、管理信息系统 管理信息系统的基础知识，包括现代企业组织对信息系统的要求，信息 系统的结构等；管理信息系统的开发技术，包括系统规划、分析、设计、实 施、管理与维护；管理信息系统的发展及国内企业管理软件的发展与现状。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）了解当前管理信息系统的发展和趋势； （2）掌握管理信息系统开发的基本方法； （3）掌握管理信息系统的系统规划、分析、设计、实施、管理与维护 的方法。 8、网上支付与结算 本课程要求在完成其他专业基础课程的学习以后进行学习。本课程是电 子商务专业的核心专业课程之一，是一门实践性较强的操作性课程。 本课 程将深入介绍电子商务中的支付结算与金融服务，详细讨论电子商务中资金 流动过程、支付方法、金融结算、以及各种金融服务。课程内容主要包括： 电子商务中的资金流，支付问题，电子货币，金融安全认证，安全支付协议， 电子商务中的银行结算，电子商务中的金融服务，无线（手机）银行业务， 金融法律法规与问题处理和典型案例分析等。本课程还将通过对典型案例的 分析研究，使学生了解金融服务的内容和形式，掌握在电子商务应用中处理 资金结算的方法，并能应用到电子商务开发中。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务中资金流的处理过程、常用支付方法、银行结算处 理方式； （2）学会在电子商务中处理资金的方式方法； （3）为构建电子商务应用系统提供资金结算方法； （4）学会使用电子商务中的金融服务。 9、电子商务案例分析 本课程是电子商务专业（专科）的专业课程。 本课程是在电子商务专业（专科）专业基础课和其他专业课的基础上开 设的。主要内容包括：（1）电子商务网站建设与维护案例，主要介绍不同 网站的硬件环境、软件环境、域名选择、运行效果等。（2）电子商务网站 设计案例，主要介绍不同网站的设计思路、特色与突破点。（3）电子商务 B to C 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段； 包括软件、图书、百货等。（4）电子商务 B to B 案例，主要介绍在 B to C 营销过程中突出网站及其营销方法和手段。（5）电子商务服务业案例，主 要介绍在服务业中突出网站及其营销方法和手段；包括银行、证券、拍卖、 旅游等。 通过本课程的学习，学生应能够做到： （1） 对上述五个方面电子商务中的典型案例有深入的了解； （2） 能够借鉴先进网站运作经验，形成具有创新理念的电子商务运作 思路； （3） 通过学习、模仿和实践，掌握建立和维护电子商务网站的基本技 能； （4） 灵活运用电子商务网站总体设计方法和网络营销的基本方法，在 电子商务环境下独立从事企业网站建设和网络营销； （5） 掌握科学研究中案例的筛选、分析与比较方法。 10、电子商务网站设计原理 主要内容包括：电子商务网站的分类、内容；电子商务网站的设计原则、 方法；电子商务网站的系统组成结构、配置；建立电子商务网站的相关技术 及电子商务网站开发工具简介；电子商务网站的安全设计；电子商务网站的 运营、维护管理；电子商务网站的设计案例及实习等。 通过本课程学习，学生应能够做到： （1）掌握电子商务网站的分类、内容、组成、配置及安全、管理等电 子商务网站设计原理性的知识； （2）了解电子商务相关技术及开发工具； （3）掌握电子商务网站设计原则、方法和步骤； （4）通过对电子商务网站设计案例的学习及电子商务网站设计的实习 过程，学会如何根据实际需求设计各种类型的网站，初步具备在较高层次上 规划、设计各种类型的实用、高效电子商务网站的能力。 11、电子商务认识实习 本次实习安排在第二学期的最后一周，学完《电子商务概论》与《网络 经济企业管理》之后进行。安排学生上网浏览各电子商务网站和到网络公司 实习。目的是让学生对电子商务的运作环境、运作性质、运作内容有一个感 性认识，对网络经济时代的企业的经营管理状况、资本运作、公司组织机构、 管理体制等有一个亲身的感受和体会，掌握电子商务的运作方法,模拟网上 交易的流程,以便学生对自己将来的就业岗位早有认识，激起后续专业课程 的学习热情。 12、网上交易模拟实训 本次实训安排在第三学期的最后一周，学完《网络营销与策划》与《网 上支付与结算》之后进行。安排学生在电子商务实训室通过电子商务模拟软 件，可以完整地模拟 B to C 和 B to B 的整个交易过程，学生可以选择消费者、 商场经营者、产品供应商、运输配送企业、认证中心或银行等角色进行模拟。 13、网络广告设计与制作实训 在学完了电子商务的基本知识以及《网络营销》、《网络广告设计》、 《网页制作》等课程后安排此项实训，以训练学生实际操作为主，将网络与 广告设计结合在一起，主要内容包括有：网络广告策划、网页设计原理、常 用网页制作工具软件、网络广告的表现形式及制作实例、网络广告的后台技 术，优秀网页和网络广告欣赏等，使学生熟练掌握网络广告的设计与制作， 完成网络公司实际的制作业务。 14、毕业实习 这是学生在学完所有理论与实务课程之后的一次综合性实习。通过到网 络公司、企事业单位具体岗位的实习，使学生把学到的知识运用到实践当中， 通过实践提高学生对实际问题的处理能力，为就业打下坚实的基础。最后通 过毕业设计制作、毕业论文撰写检验学生各项专业技能综合运用能力、综合 分析、解决问题的能力。 八、素质、能力、知识构成分解表： 详见（表 1）。 九、人才培养计划进程表 课程安排、课程教学时数及进度要求详见“电子商务”专业三年制人才 培养计划总表。 教学学时比例情况如下：总学时为 2681；其中包括公共必修课 678 学时 占 25.4%；专业必修课 990 学时，占 36.1%；限选课组共设置 5 组，学生限选 1 组，每组 473 学时，占 19.2%；系定任选课约 108 学时，占 4.1%；集中设 置实践课约 540 学时，占 12.4%。 课程学分情况：要求学生在修业年限内，修满 138 学分才能毕业。其中 包括公共必修课 37 学分，专业必修课 49 学分，限选课组 24 学分，系定任选 课 6 学分，校定任选课 4 学分，集中设置实践课 18 学分。学分设定：考试课 约 18 学时 1 学分，考查课约 20 学时 1 学分，实习实训一周计 1 学分，体育 课一学期计 1 学分。 详见（表 2-1、2-2、2-3）。 十、实践教学的实施保障体系及进程表 （一）专业建设委员会 在电子商务专业教研室的基础上，聘请网络公司、企事业单位的从事 电子商务的技术人员、主管业务的经理担任委员会顾问、委员等。对教学计 划、技能考核、实习基地、学生就业等主要问题进行定期磋商。 （二）校内外实训基地 校内实训基地：电子商务模拟实训室。 校外实习基地：邯郸市伟创网络技术有限公司、驼马集团邯郸市四达 实业有限公司。 （三）实践教学进程表（详见表 3） 表 2-1：教学过程时间分配 学 年 项目 学期 课程教学学时 理论 实践 291 334 273 2 235 182 3 2 合计 1317 注：其中不包括任选课。 1 1 2 3 4 5 6 141 172 197 203 166 4 883 实习 集中设制实践课周数 实验 考核 实训 学时 周数 课程设计 毕业论文 2 2 2 1 2 1 10 2周 1周 1周 1周 8周 10 周 5周 5周 3周 表 2-2：课程学分、学时分类统计 课程类别 学时 占总学分 总学时 理论 实践 总学分 理论 实践 比例 % 678 990 473 2141 108 72 540 2861 507 659 266 1432 88 60 -1580 55.2% 171 331 207 709 20 12 540 1281 44.8% 37 49 24 110 6 4 18 138 24 35 13 72 4 3 -79 13 14 11 38 2 1 18 59 26.8 35.5 17.4 79.7 4.4 2.9 13.0 100 学分比例 57.2% 42.8% 公共必修课 专业必修课 限选课组 小计 系定 校定 集中设置实践课 合计 理论与实践教学比例 学分 任意选修课 学时比例 表三:实践教学进程表 学期 主要实践教学环节 地点与主要设施 检测方式 第一 学期 计算机基础知识上机实 训 计算机中心机房 河北省计算机等级考试 第二 学期 电子商务认识实习 证券实训室 邯郸市伟 创网络技术有限公司 驼马集团邯郸市 思达实业有限公司 第三 学期 网上交易模拟实训 电子商务实训室 第四 学期 网络广告设计与制作实 电子商务实训室 伟创网络技术有限公司 训 实习报告 考核 邯郸市 作品展示 邯郸市市场 考核 毕业实习 企、事业单位网络公司 毕业设计、论文及答辩 校内 第六 学期 实习鉴定实习报告 实习鉴定 报告 成绩 成绩 实习 论文写作成绩评定 论文 答辩成绩评定
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监理人员培训计划
宏远裕隆小区工程项目监理部监理人员培训计划 为提高监理人员的专业技术水平和业务工作能力，以便在工程质量管理和安全监理工作中更有效地进行监督管 理，我项目监理部计划对本项目部人员分期培训，培训计划如下： 课时 备注 主讲人 培训时间 培训计划 吴永江 20xx.10.15 旁站及见证取样 梁景明 20xx.12.5 检验批检查要点 吴永江 2010．3．25 临时用电安全监督管理措施 梁景明 梁景明 2010.5.30 2010.7.10 重大危险源安全监理注意事项 二次结构装修工作重点 2 5 3 4 2 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工 机械、建筑材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建 设强制性标准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行 检验或委托具有资格的第三方进行复验。 20xx 年 10 月 15 日 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 二、见证取样程序及范围 a、取样程序 1 取样： 施工单位：材料取样和试件制作； 见证人人员：① 对材 料取样和试件制作见证；② 在试件或其包装上作标记； 2 送检：取样 后将试件从现场移交给试验单位的过程。 3 收件： 4 试验报告： 20xx 年 10 月 15 日 b、范围 1.用于承重结构的混凝土、砂浆试件； 2.用于结构工程的主要受力钢 筋；3.用于工程的主要原材料质量； 4.石材幕墙、玻璃幕墙、铝合金 窗、塑钢窗材料试验；5、监理工程师和建设单位认为必要的其它试验项 目。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、钢筋检验 1、基本要求：钢筋使用前应先除锈、调直，调直后进行钢筋切断，加工 制作 （1）地下室底板钢筋双向受力钢筋不得跳扣绑扎。 （2）剪力墙钢筋必须与梁钢筋绑扎联结，形成封闭框架。 20xx 年 10 月 15 日 （3）板钢筋外围两根钢筋的交接点全部绑扎；板钢筋设计为双层时， 两层钢筋之间须加马凳，以确保上层钢筋的位置；负弯矩钢筋，钢筋 交接点全数绑扎。 （4）楼梯钢筋交接点全部绑扎。 2 控制内容及检查方法进行抽样试验、抽样或全数检查。 3、易出现的问题和采取的措施 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 二、模板 1、基本要求 2、控制内容及检查方法 20xx 年 10 月 15 日 3、易出现的问题和采取的措施 培训时间 培 训 内 容 三、混凝土浇筑工艺流程：作业准备——砼浇筑与振捣——养护 （1）作业准备浇筑前应将模板内的垃圾、泥土等杂物及钢筋上的油污等必须 清除干净并检查钢筋的水泥垫块是否垫好，如使用木模时，提前浇水使模板湿 润，柱子模板清扫干净后，应刷好隔离剂并清除杂物及积水后再封闭，接槎部位 松散砼应剔、清净。 模板支架前，放出定位轴线和尺寸线及标高，模板应放于稳固基面上，并用 20 年 12 月 斜撑加以固定，保证足够刚度、强度及稳定性，模板及支撑结构和材料的质量应符 1095 日 合规范规定。模板的内侧面应平整，采用海棉条密缝及胶带封堵，防止漏浆。模板 的垂直度、截面尺寸要符合设计要求。在施工自检的基础上进行抽查，抽查合格率 应达到规范规定，模板的预埋件或预留洞口，在施工队自检、互检、专检、监理负责 抽检的基础上进行全数检查，合格率应达到规范规定。 钢筋保护层厚度、图纸设计要求：地下部分梁 35mm，地上部分柱梁 25mm，顶 板 15mm，严格按设计要求施工。 （2）砼运输在运输过程中要防止砼离析，水泥浆流失、塌落度变化以及产生初凝 现象。如砼运到浇筑点有离析现象，必须在浇筑前进行二次搅拌，砼从搅拌机中卸 出后到浇筑完毕不得超过一小时。 （3）砼浇筑浇筑砼时应分层分段连续进行、浇筑层高度结合结构物点、钢筋疏密确 定 培 训 人 员 （4）砼养护砼浇筑完毕后，应 12 小地以内覆盖和浇水，浇水次数应能保持砼有 足够的润湿状态，养护期不少于七昼夜。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 1 施工现场临时用电的管理原则 2010 年 3 月 25 日 培训时间 培 训 内 容 2 临时用电管理内容和管理方法 2010 年 3 月 25 日 培 训 人 员 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 20xx 年 10 月 15 日 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工机械、建筑 材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标 准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行检验或委托 具有资格的第三方进行复验。 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。 培训时间 培 训 内 容 培 训 人 员 一、旁站程序及旁站人员职责 20xx 年 10 月 15 日 1 检查承包单位现场质检人员到岗，特殊工种人员持证上岗，以及施工机械、建筑 材料、准备情况； 2 在现场跟班监督关键部位、关键工序的施工执行施工方案以及工程建设强制性标 准执行情况； 3 检查进场工程物资的质量检验报告等，并可在现场监督施工单位进行检验或委托 具有资格的第三方进行复验。 4 做好旁站监理记录和监理日记，保存旁站监理原始资料。
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人力资源总监如何做好企业年度培训计划
人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划 摘要：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难 在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而 缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样 才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从四个方 面来对这一问题做出诠释. 关键词：计划 步骤 审批 管理 评估 正文：最近，一项英国的研究指出，那些没有良好培训和员工发展制度的企业，很难 在快速变迁的环境下生存。因为环境变化越剧烈，企业就越需要及时调整自身的能力，而 缺乏员工培训和发展的企业无法做到这点。那么作为一个公司的人力资源决策者，怎么样 才能做好企业年度培训计划，让员工认同企业文化，跟上企业的发展呢？本文将从三个方 面来对这一问题做出诠释. 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以 及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资 源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异， 绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上 列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。 至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当 需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训， 以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人 力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如： “需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是 忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他 们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门 当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很 多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是 从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的 介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好 的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选 择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提 升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这 个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结 构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。 第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员 工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效 考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环 节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目 标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。 第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力 资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的 内容： 培训需求调查 年度培训计划的制订 年度培训计划的组织 培训总结 培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工 的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度 的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表 格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度， 在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些 差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划。 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合 公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培 训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基 础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如：财务类、人力资源管理 类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、 普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实 施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训 方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训， 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能， 增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企 业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以 上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、 部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗 前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由 所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采 用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文 化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或 者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批 示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训 费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、 场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在 预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训计划作为年 度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、 讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交 给培训工作的最高决策机构——总经理办公会（或者董事会）进行审批。公司最高领导者 要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增 大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面： 依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训 制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职， 明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管 的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项 目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程 符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做 好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重 要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有 施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水 平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良 好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高 整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。 培训反馈机制的建立 培训计划与实施效果怎么样，不能仅仅依靠时间来给予打分，正确的培训机制建立将 大大缩短这一过程。下文我们将对对怎么建立科学的培训反馈机制来做一透析。 （一）、培训必须评估 无论企业内训还是培训外包，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能实现培训目 标，主要原因有：A、只有通过评估，才能确定培训项目选择的正确性；B、科学评估能把培 训投资比例限定在恰当范围内，以降低投资成本，提高产出效率；C、有助于培训需求定位 精准，确认员工知识技能的缺失，使培训工作有的放矢；D、将培训评估纳入日常管理，实 现组织管理科学化。 （二）、评估目的 培训评估是有目的的，主要目的表现在：验证培训项目的特殊作用与效果；利用评估 所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训人员提高知识应用能 力。通过评估达到上述目的，并把培训评估看成学习循环周期的一部分，促使受训人员认 真思考所学内容，帮助组织管理人员确认未来培训与开发需求 （三）、培训评估模型的构建 构建培训评估模型，必须设定模型结构和模型流程，科学的评估模型要求结构形式上 是一个闭回模型，在工作流程上双向互通，同时，模型也不排除外部有益信息的吸收。 模型中首先确定培训评估主体，一般来讲，评估主体由公司领导、主管领导、培训主管、 培训师、学员等构成评估小组，对培训活动的管理与实施进行全程跟踪评估，当然如果培 训规模小，则可由培训主管会同相关人员作出评估。 设定评估客体，即培训评估的对象和内容，A、评估对象一般指人：培训主管、受训员 工、培训师、培训机构等等；B、评估内容：培训需求评估，主要考察培训需求定位的准确性、 培训需求的迫切性；培训活动，包括培训过程、培训方法的合理性、适用性与科学性；培训 效果的评估，包括培训过程中学员对培训活动的反映，培训后学员应用所学知识技能的情 况、培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益。 评估结果反馈是模型发挥作用的重要功能，是评估目的所在，也是提高培训效果的重 要环节。 综上所述，在经济高速发展的今天，企业职工的培训实质上就是企业对人力资本的投 资，人力资源决策者的年度培训计划也将成为企业战略发展计划中不可缺少的一环，只有 真正重视职工培训，对企业、对职工将会才是一个双赢的选择。 人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划 人力资源总监如何作好企业年度全员培训计划 近年来，由于全球的自由化及国际化快速发展，科技创新日新月异，因此国际竞争的压力越来越大。同时 国际竞争的标的已从资本、劳力及物质等有形的资源，转移到“知识”。在各种“知识经济”的设备与环 境中，除了软硬体的架设与装置之外，所有“知识经济”生产力的原始出发点都附属于“人”的身上，但 是这时“人”所扮演的角色，已经从早期的劳动或劳力，升级为资讯、技术与劳力的结合，不但透过“知 识”使生产力不断提升，而且也成为维持经济持续成长的关键因素。所以人力资源的管理或人力供需的规 划益显重要，因为这不但关系到知识下产业发展的兴衰，而且也影响到中国在全球市场中的竞争力。人力 资源对个人而言是财产，对产业而言是财富，对国家而言是竞争力，在知识经济中，新技术的研发与运用 均有赖人力资源的创新与发展，增进企业员工的能力，更是企业持续成长的原动力；今企业若想拥有高素 质人力，须不断透过教育训练来加以养成。 “凡事预则立，不预则废”，身为人力资源总监，做为企业发展战略的伙伴与企业变革的代表，应为企业 获取、培育高素质与高能力的员工，从而推动企业的核心能力增强，以满足企业的远景规划，实现企业的 可持续发展；而通过有效的培训，可为企业提供高素质与高能力的员工，如何进行有效的培训，则先要制 订一个好的年度全员培训练计划，如何做好企业的年度全员培训练计划呢？ 一、PDCA 循环 为了有效做好企业年度培训计划，可采用戴明博士提出的 PDCA 循环，PDCA 循环原先使用于品质管理， 现今也可作为执行计划、解决问题的工具。PDCA 循环分别由 Plan（计划）、Do（执行）、Check（考核）、 Action（改善）这四个英文字所组成，以下分别介绍： （1）P- Plan（计划）：确定人力资源培训的目的，并订定培训计划。 （2）D- Do（执行）：依据计划确实执行。 （3）C- Check（考核）：评估人力资源培训计划执行的成效。 （4）A- Action（改善）：针对执行的成效，找出影响人力资源培训绩效之因素，将成功的经验加以肯定 并适当推广、标准化；将计划缺失的部分加以改善，放到下一个 PDCA 循环。 图一：PDCA 循环图 二、人力资源培训的目的 做任何事，都要有目的，明确了目的，做的事才会有价值和意义，才会知道差距，才有进步和改善的动 力与空间。 1、企业追求永续经营 藉由人力资源培训，提高员工工作效率，改善企业绩效，以达成企业经营目标，追求永续经营。 2、提升个人自我意识水准 藉由教育训练使员工更了解自己，以及自己在企业中扮演的角色与承担的责任，同时了解别人对自己的看 法及个人行为对他人的影响等。 3、增进个人之技术 训练的目的就是为了增进个人技术与知识，以提升解决问题的能力，并提高工作品质与效率。 4、使个人有做好其工作之意愿 经由培训课程的设计，使具有工作所需的知识、技能，却缺乏发挥动机的员工，拥有工作意愿与动力，将 工作做好。 三、针对人力资源培训需求进行调查 在明确培训的目的后，同时根据培训的不同目的，展开培训需求调查。为达到企业永续经营，确定各部门 需要透过培训来配合和推动的项目，进而制定年度全员培训计划。 1、对于职业技能的需求 为了培养符合该职位所拥有的职业技能，从高阶经理人到第一线员工皆需进行调查，以分析绩效评估表、 进行技能项目需求调查表等方式，确定员工技能的差距。 2、对于个人职业生涯的需求 向员工及其管理者调查，根据个人的职业生涯规划，以分析职业生涯规划表、管理者与下级员工面谈 结果的方式，确定培训方式。 四、影响计划有效执行的因素 做年度培训计划时，还必须考虑到影响计划有效执行的以下因素： 1、计划给谁看？ 任何工作都是一个说服的过程，培训计划首先要能说服高层批准，否则白费脑细胞。 2、计划给谁用？ 培训目的都是为了提高企业的经营绩效，被培训者能够真正获益才是最终目的。 3、计划有足够的费用支撑吗？ 要做培训，就得有人财物的投入，如没有经费的支撑，要做好培训工作，那将是“巧妇难为无米之炊”， 对很多企业来说，培训都是一笔不小的支出，尤其是企业受经济危机冲击的当下，更要考量企业能否有能 力和意愿投入培训工作，否则，再好的培训计划，身为人力资源总监的你也是白费心机。 4、计划可利用的资源？ 计划要花钱有“效率”，善于利用一切可利用的资源，如用企业内资深与在该领域较熟悉的员工做为培 训的老师。 五、培训计划 1、入职培训 新进人员必须接受入职培训，以适应工作环境。入职培训的主要内容：公司历史、企业文化、经营理念、规 章制度、礼仪规范等。入职专业技能培训的主要内容：熟知岗位描述、专业技能、工作流程及表单处理、工作 技巧与规范等。 2、在职培训 （1）高阶人员：以培养协调能力及外部环境的沟通为主，其教育训练内容：决策分析、策略管理、领导统 御、资讯管理。 （2）中阶人员：以扩大知识面及内部管理阶层之协调为主，其教育训练内容：基础管理、规划控制、目标 管理、协调沟通。 （3）基层人员：以培训专业技能为主并注重工作职责间的内部协调，其教育训练内容：工作方法、工作安 全、人际关系、品质管制、职业道德。 3、专业技术类教育训练 （1）专业技能教育训练：如业务与法律法规的熟悉、工作专业知识、该工作岗位之专门处理程序。 （2）专业管理教育训练：包含资讯、财务会计、生产管理、人事管理、行销投资策略、安全卫生、领导统御、 品制管制等。 （3）品质管理类教育训练：专业知识与服务品质的提升、个人业务品质的升华、员工生活品质的注重、单 位绩效品质的改进，全面品质管理的运用。 （4）工作中教育训练：工作中教育训练系指工作场所外的集中训练，举凡企业的内部训练或参加企业外 部的讲习或派员至国内外研修等都是。 （5）自我启发教育训练：包含语言进修、社团活动、保送外训、国外考察、员工进修班、企业大学及研究所， 以及学分与学位进修。 六、人力资源培训之绩效评估与改善 培训绩效评估之目的与意义：目的是为了检视与确保培训目标之达成状况，作为提升培训质量之参考，掌 握培训绩效进而提升职场绩效；其意义在于衡量培训后所出现的结果，通常分成教学绩效与应用绩效。主 要通过以下五个层次来进行评估。 1、反应层次（reaction levels）：主要探讨受训者对训练方案反应如何。例如课程、教材、教师态度、教学方 法等的满意度。 2、学习层次(learning levels)：了解受训者是否因为接受训练而获得相关的知识、技能与态度，可用客观且 可衡量的方法决定。 3、行为层次(behavior levels)：评估受训者因参加训练所产生的行为改善程度，目的在衡量受训者受训后 对实际工作的影响程度。 4、结果层次(results levels)：主要探讨教育训练对企业绩效的影响。一般可归类为：成本的减少、流动率及 旷职率减少、抱怨减少、生产品质和量的增加、改善士气等。 5、投资报酬率评估：了解一段期间，企业投资人才培训之成本效益及投资报酬。衡量对象：投入成本 vs. 产生效益，创造价值 vs. 竞争优势；评估的方法常用：a、比较培训前后之绩效数据(数据收集)。如：安全 事故发生率、机器维修比、销售数量或金额。b、由参训学员及其主管提出概括数据。c、课后行动计划之推展 及主管之回馈。d、成本效益分析法 七、影响人力资源培训绩效之因素 1、培训课程内容：包含课程内容结构的安排、教材与教案等编排，以及 教材与教案的提供方式。 2、培训课程安排：包含学习测验等举行方式及相关之安排。 3、培训课程实施：包含讲师的表达技巧、讲师的专业知识、讲师的教学态 度、课间的互动等。 4、培训后的追踪：包含转训的动作、职位及薪酬福利的改善等。 总之，要做好年度全员培训计划，先要思考为什么要做这个计划？并对公司所处的内外环境进行分析， 尤其是对本企业的市场竞争者多加分析，以及公司现状（以往培训执行情况）、愿景与经营目标方向相结 合来思考，运用 PDCA 管理循环工具，这样做出的年度全员培训计划才是有价值和有效的，而不是为计 划而计划。 企业如何做好培训规划? 来源：中国创亿猎头网 2003 年已经过去，新的一年开始了，我国企业所面临的市场竞争将 日趋激烈， 越来越多的企业开始重视人力资源的开发管理，员工培训在企业中的重要性得 到了极大的提升。人已成为企业自身战略目标实现的关键因素，企业中人才的数量和质量 决定了企业的兴衰与成败，人才之争是市场竞争中的核心内容之一。企业管理层必须认识 到，培训和培养员工是任何意义上的人力资源管理的活动中心——如果没有把培训看作是 实现经营规划的重要组成部分，那就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任，很难 适应激烈市场竞争的需要。为了适应市场竞争的需要，培养和塑造优秀人才，企业必须重 视员工培训，很重要一点就是必须重视企业培训规划。 所谓企业培训规划就是指对企业组 织内培训的战略规划，企业培训规划必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开 发战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人 才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培训内容及培训方 式。众所周知，人才的培训教育是人力资源开发获取高素质人才的一种基本原动力。人才是 企业最重要的资源，培训教育是一种投资，对员工要进行终身教育，企业、部门、单位、社 会要成为学习的组织，这一概念已成为国际著名企业成功的普遍共识。世界各国对人才培 训、人力资源开发的投资不断增加，培训教育日益法制化与制度化，培训教育职能日益专 业化。凡此种种，皆表明培训教育的战略性地位和作为一门职业领域地位在全球范围内的 确立。现代化的企业必须重视对组织内的培训规划。我国越来越多的企业已经认识到人力资 源开发在现代企业发展中的重要地位，并开始积极探索有效的人力资源开发培训的方式、 方法，但目前却苦于现有的培训模式多是西方舶来品，这使得企业在开展员工培训过程 中，难免出现水土不服的现象。本人作为职业讲师和管理顾问，经过长期研究认为：在企 业的培训规划管理过程中，大多企业一直存在着以下困惑： 第一，如何结合企业的发展需 求，制定合适的年度培训规划？ 第二，如何切实地满足企业内部员工职涯发展的需求？ 第 三，如何使企业培训规划符合投资效益 得到高层领导重视与支持？ 第四，企业培训规划 究竟该怎样进行？ 本人结合自己从事人力资源管理和培训管理的经验，谈谈企业究竟该如 何进行培训规划： 要重视培训规划 企业要想做好切实可行又能够为企业带来明显效益的培 训规划，首先必须从根本上重视培训规划，不要仅仅将培训看成可有可无的事情。一个好 的年度培训规划绝不会只是一些培训课程的组合，同时让人抓不着重心或感受不到与企业 绩效的关连性；而一个差劲的年度培训规划往往只会浪费大量的资源，却得不到任何效 果。只有从思想上重视培训规划，才能够正确对待培训规划，也才能够制定出有效有用的 培训规划。 落实好相关部门 提供必要的人力和组织保障是做好培训规划的重要前提。培训 规划的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位。要建立责任制，明确分工。负责培训规 划工作的人一定要有相当的工作经验和工作热情，要有能力让董事长批准培训规划和培训 预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训规划的实施。一般来 说，负责企业培训规划的人应该具备以下基本要素： １．了解企业的发展历程和发展战 略，熟悉自身企业的文化。 ２．对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训 讲师。 ３．掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。 ４．掌握培训 预算管理和培训实施管理。 ５．掌握培训评估的主要方法和手段。 要营造培训氛围 作为培 训规划者，应该善于营造培训的良好氛围。营造培训的良好氛围可以实现以下目标： 首 先，让企业高层重视培训，并能够使培训预算顺利通过；其次，能够吸引广大员工参与并 激发他们的热情；最后，提高培训在全企业中的满意度。在这个过程中，要了解制订培训 规划的必要步骤：制定培训规划需要了解必要的步骤，掌握这些必要的步骤，不仅可以事 半功倍，而且可以监测和监督培训规划的合理性和有效性。通常来说，制定企业的培训规 划主要有以下几个步骤： １．了解员工知识、技能构成状况及学习发展意愿； ２．结合公 司战略目标及策略目标确定培训目标； ３．将培训目标与员工现状相对照，确定培训内容 及要求； ４．初步拟订培训规划； ５．上报审批，发现问题及时修正； ６．执行过程中 及时修正不妥之处； ７．每阶段结束进行总结，根据目标和本阶段培训效果，提出新的培 训要求，并修正培训规划。 界定目标和内容 清晰界定培训的具体目标和内容是做好培训规 划重要的一步。培训规划相关部门可以通过组织分析、工作分析、个体分析来界定培训目标 和培训内容。组织分析就是对整个机构的目标、规划、条件等进行分析，以决定培训重点所 在。工作分析主要是分析工作人员怎样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以 决定培训目标。个体分析就是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差 距，以决定培训内容。总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。 界定培训的目标和内容，制定每次培训的具体内容。通常来说，企业每次培训的具体内容 主要包括以下方面： 1、培训目的、目标及要求 2、培训时间、地点、培训对象、讲师及培训负 责人 3、培训方式：内容讲解、实地培训、实地模拟还是其他方式 4、培训内容：是对员工培 训销售技巧？产品知识？营销策略？以及其他内容。
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销售人员培训计划
未经过训练的销售人员，他每天都在得罪企业的客户！未经过专业训练的销 售人员做销售，就如同未经训练的士兵在打仗一样可怕。工欲善其事，必先利其 器！销售精神决定销售的成败，积极的精神状态会使你充满自信，是成功销售 的第一步，使你赢得客户；助你提升业绩；促进你正确地思考问题；使你激励 自己和他人，勇敢面对挫折。本课程将给您传授专业销售精神修炼技巧，帮助销 售人员寻找丢单根本原因，有效提升业绩，教您从容面对一切销售危机和压力 挑战，不断从优秀走向卓越！ 【课程目的】 掌握有效的工作方法和销售技巧；提升销售人员的素质和业绩。 全面提升销售人员面对客户时的态度及销售技能，引导销售人员踏上成 功之路的捷径。 【培训对象】一线销售代表、销售主管、销售经理、客户服务经理、销售工程师以及 对销售有浓厚兴趣的专 业人士,特别对直接与客户接触的销售人员效果显著 【培训方式】 国际化课程结构、本土化实战案例、互动体验式培训方式 【课程天数】二天 培训内容 第一单元：销售人员职业化塑造 强烈的自信心和良好的自我形象 强烈的企图心 对产品的十足信心 丰富的产品专业知识及销售能力 注重个人成长 高度的热忱及服务心 非凡的亲和力 对结果自我负责 明确的目标和计划 克服对失败的恐惧 善用潜意识的力量 1. 1) 2) 3) 销售人员的自我认知 自我冰山的探索 找到自我惯性思想蓝图以及关系模式 寻找销售中的限制性信念 第二单元：绝对成交的专业销售技巧训练 1. 开发潜在客户 1) 如何吸引客户注意力 2) 30 秒开场白 3) 开发客户的五大注意事项 4) 接触新客户六法 5) 案例：为什么你的开场总是无效 6) 情景演练：你是业余选手吗？拉出来溜溜 2. 亲和力建立五大步骤 1) 情绪同步 2) 语调和语速同步——表象系统原理 3) 生理状态同步——镜面映现法则 4) 语言文字同步 5) 合一架构法 6) 案例：喜欢你就买你 7) 情景辩论：做男人好还是做女人好 3. 了解客户需求及特质 1) 了解客户需求 6 个问题 2) 客户的主要购买诱因——樱桃树 3) 追求快乐、逃离痛苦 4) 案例：一棵樱桃树=一栋别墅 4. 分析客户购买模式 1) 自我判定型与外界判定型 2) 一般型与特定型 3) 求同型与求异型 4) 追求型与逃避型 5) 成本型与品质型 6) 情景演练：你的搭档是什么购买模式呢？ 5. 介绍解说 1) 预先框式法 2) 假设问句法 3) 下降式介绍法 4) 互动式介绍法 5) 视觉销售法 6) 假设成交法 7) 情景演练：我该采取那种解说技巧呢？ 6. 解除客户抗拒 1) 七种常见抗拒类型 沉默型、借口型、批评型、问题型、表现型、主观型、怀疑型 2) 解除客户抗拒法 A. 假设解除抗拒法 B. 反客为主法 C. 转换定义法 D 合一架构法 3) 情景演练：兵来将当，水来土淹 7. 绝对成交 1) 假设成交法 2) 不确定缔结法 3) 总结缔结法 4) 宠物缔结法 5) 富兰克林缔结法 6) 订单缔结法 7) 隐喻缔结法 8) 门把缔结法 9) 对比缔结法 10) 6+1 缔结法 11) 情景演练：你成交了谁？谁成交了你？ 销售前的准备阶段 客户分析 充足的产品知识 避免无效率访谈 拜访路线和区域规划 目标的设定 第三单元：寒暄问候、打开话题 与客户建立信赖，让客户喜欢上你 如何给客户留下良好的第一印象 成功的开场白-让客户喜欢你 开发客户的五大注意事项 接触新客户的六种方法 亲和力的形成 情绪同步 语调和语速同步 肢体语言 表情同步 第四单元：成功的 SPIN 需求调查分析 客户的购买动机和行为分析 了解客户需求 6 个问题 销售中确定客户需求的技巧 开放式问题与封闭式问题 成功的 SPIN 需求调查分析 发现客户的购买信号——樱桃树法 追求快乐、逃离痛苦 【案例】一棵樱桃树=一栋别墅 第五单元：如何分析客户性格及应对策略 从客户的角度剖析客户购买时的决策心理，采取适合的对策 自我判定型与外界判定型 一般型与特定型 求同型与求异型 追求型与逃避型 成本型与品质型 第六单元：有效的产品展示与介绍技巧 产品的展示和价值的塑造 ` FABE 产品展示法则应用 实战案例演练 第七单元：客户心理分析与异议处理 处理客户的异议，达到最后的签单成交 如何用提问来了解客户想要什么 如何通过举止透视客户的个人意愿 如何让客户感觉自己是赢家 如何摸清客户拒绝的理由 客户常见的六种异议 客户异议处理的五步骤 价格异议方面案例 运用“SPIN”销售实战模拟 第八单元：临门一脚，绝对成交 假设成交法 不确定缔结法 总结缔结法 宠物缔结法 富兰克林缔结法 订单缔结法 隐喻缔结法 门把缔结法 对比缔结法 6+1 缔结法
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格兰仕集团销售人员培训计划
年度培训计划 A、年度营销人员能力评估和培训目标 为了更好地满足培训需求，人力资源科引入《营销人员能力评估》和培训需 求评估体系。该系统通过设立各类职能员工的各级能力标准，藉以评估员工的实 际能力并找出差距，从而发现员工潜在的培训需求。根据该体系评估结果而提供 的培训课程将更有针对性、更有效。 B、年度营销人员能力评估和主要培训对象 B1 各条线分部部长、各营销中心经理、客户经理、推广员和终端经理 B2 总部及其它销售辅助职能机构 C、年度营销人员工作能力评估体系 C1 营销人员能力评估与培训计划流程 C1.1 全年培训需求调研 a. 培训需求调研定量调研 b. 培训需求调研定性调研 c. 现状与差距分析 d. 可执行方案分析 C1.2 全年培训计划确定 a. 全年培训策略、内容、人员、时间、跟踪计划确定 C1.3 全年培训计划执行 a. 全年培训项目组成立 b. 全年培训计划测试 c. 全年培训计划培训者培训 d. 全年培训计划实施 C2 营销十大核心工作能力评估系统 营销核心工作能力评估系统区别于传统仅仅考虑营销人员个人的级别职能 系统；而从人员发展，整体营销组织工作有效性出发，对营销人员的实际技能、 技巧进行评估，从而制定出协助营销人员发展的培训和人员发展系统。 C2.1 营销十大核心工作能力内容 营销核心工作能力包括以下三大方面： 第一方面：基本营销知识、基本个人素质 1． 2． 3． 4． 个人时间管理 制定计划、执行和回顾能力 信息上传、下达的有效性－“如何写一个好的备忘录” 计算机基础应用 第二方面：业务知识、技能 1． 基本沟通、销售技巧 2． 传统渠道管理和掌控的能力 －“与客户建立初步的合作关系”和“开发新的合作伙伴” －“客户管理”：客户目标管理、客户人员管理、客户费用管理等 －“客户发展”：客户地区覆盖管理 3． 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 －“与零售客户建立基本的合作关系” －“零售管理的 50 个基本问题” －“零售沟通与谈判技巧” 第三方面：管理技能 1． 指导、发展和培训下属的能力 2． 团队管理和激励的能力 3． 创新的能力 C2.2 营销十大核心工作能力评估标准 同一职位由不同的员工担任，往往会由于经验、能力等方面的差异而有不同的表 现。因此，可以将员工表现以级别的形式表现出来，并界定相应的能力标准。根 据员工工作能力对本职工作的满足程度，对于工作能力的评定考核基本上可以 划分为四个等级： 入门级－“达到能够进入公司的基本要求”。达到能力水平最起码要求，需 要在指导和训练下工作。 实习级－“个人工作需要同事的帮助”。理解并达到工作要求，同时在某些 方面的工作展现出一定的成果。对于技术能力方面还需要一定的帮助。 操作级－“个人能独立地工作”。熟练并能以较高标准对工作各个方面进行 解释及演示，工作灵活主动、有责任心。 优秀级－“能很好地带领团队工作”。能指导其他员工的工作、为其进行解 释和演示，积极主动提供反馈信息，能放眼大局并解决重大业务／人员问 题，乐于助人。 C2.3 营销十大核心工作能力评估方法 在对每个职能岗位评估后，我们会制定出明确的“营销核心工作能力评估卡”。 样本如下： 样本－“客户经理”营销核心工作能力评估卡： 优秀级 权重 核心工作能力 100 个人时间管理 10 % 制定计划、执行和回顾能力 10 % 信息上传、下达的有效性 10 % 计算机基础应用 实习级 入门级 80 60 40 5% 基本沟通、销售技巧 15 % 传统渠道管理和掌控的能力 10 % 现代渠道（KA）管理和掌控的能力 20 % 指导、发展和培训下属的能力 10 % 团队管理和激励的能力 5% 创新的能力 5% 评分 操作级 100 % 分数 8 8 10 3 15 8 16 8 3 3 82 C2.4 营销十大核心工作能力培训需求 通过上面设定的评估标准来评估各职位人员的实际表现是否满足要求。根据 双方前期合作以及健力宝公司内部培训需求调研结果显示，销售及相关职能对 于上述能力表现的满足尚存在缺口，提高员工在这些能力上的表现是提高员工 以及整体生意表现的重要一步。 D. 营销十大核心工作能力培训计划 课程 课程一 课程项目 传统渠道管理培训 课时 共 4.0 天 分课程 1 分销商基础管理培训 2.0 天 分课程 2 分销覆盖管理培训 2.0 天 课程二 现代渠道(KA)管理培训 分课程 1 零售客户管理培训 人数要求 共 6.0 天 2.0 天 每场少于 分课程 2 促销计划与执行 2.0 天 40 人 分课程 3 零售谈判技巧 课程三 基本素质培训 2.0 天 共 4.0 天 分课程 1 基本沟通技巧 1.5 天 分课程 2 利益销售模式 1.5 天 分课程 3 高效处理异议 1.0 天 E. 营销十大核心工作能力培训内容 培训课程内容具体内容安排如下： E1 课程一 传统渠道管理培训 课程时间 课程名称 传统渠道管理培训 4.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 分销商基础管理培训 主要培训目的在于通过对分销商管理的背景、业务内容及相关技能 课程目的 的介绍与练习帮助学员了解在与分销商的合作和管理中的业务常 识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 分销覆盖业务培训 本课程通过对分销覆盖基本概念和流程的阐述，并辅助以相应技 课程目的 能的介绍，帮助学员提高分销覆盖的实施和管理能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E2 课程二 现代渠道(KA)管理培训 课程时间 课程名称 现代渠道(KA)管理培训 6.0 天 授课形式 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 课程资料 演示文档 学员练习册 学员培训手册 分课程 1 零售客户管理培训 主要培训目的在于通过对重点零售客户的行业背景、业务职能及生 课程目的 产商人员的相应业务管理方面的介绍帮助学员了解在与零售商的 合作中的业务常识、管理概念，并提升学员相应的操作技能。 分课程 2 零售谈判 （1）了解谈判的概念、含义及内容与方法；（2） 从交流的角度 课程目的 来分析谈判在商务沟通中所处的环节与角色；（3）掌握谈判的方 法、技巧与步骤（4）能够就较为复杂的实例进行分析与演练。 分课程 3 促销设计与执行 主要培训目的在于通过针对促销业务的专项培训提升企业相应管 课程目的 理人员在促销活动的设计、计划、实施等方面的业务能力。 课程周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 E3 课程三 基本素质培训 课程名称 授课形式 课程资料 分课程 1 分课程 2 分课程 3 课程目的 基本素质培训 课程时间 4.0 天 课堂讲授 学员练习 角色扮演 案例分析 分组讨论 演示文档 学员练习册 学员培训手册 基本沟通技巧 利益销售模式 高效处理异议 主要培训目的在于通过定期的培训不断提高销售管理人员与各类 客户交流能力。 建议周期 单项 每月 每双月 每季度 每半年 每年 实施成员 培训项目小组 F. 营销十大核心工作能力培训管理 F1 销售公司培训资料 在培训全过程中，应用以下资料以确保培训的效果与效率： F2 讲师授课演示文档 资料名称 资料解释 讲师授课演示文档 形式 手册（微软演示文档（PPT） 讲师使用的演示文档的全部内容；（含各类 Visual Aids） F3 讲师练习文档 讲师练习文档（含图 资料名称 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 片） 资料解释 讲师使用的练习文档的全部内容，包括学员使用部分以及答案与 解释部分 F4 学员练习文档 资料名称 学员练习文档 形式 手册（微软 Word 或 Excel 文件） 资料解释 学员使用的练习文档的全部内容，包括案例分析、分组讨论、计算 及角色扮演中使用的资料 F5 培训总结与学员评估 资料名称 资料解释 培训总结与学员评估 形式 报告 将培训遇到的其他问题记录下来并在培训后加以补充解答 G. 营销十大核心工作能力培训方法 G1 主要培训方法 零售管理培训课程以相关基本操作技能为培训主线索，以针对公司的实际终端 销售管理相关的案例分析、学员小组讨论、学员练习等为依托手段，同时提供讲 师演示文稿以及部分内容的学生手册和其他（如录像与图片等）工具以帮助提 高学生的课堂学习效果。 以下内容描述在健力宝集团培训中将采用的部分授课方法。 G1.1 课堂讲授 由具有 5 年以上相关行业实际管理经验的专业培训讲师针对相关内容进行专题 讲述。人力资源科提供演示文稿（PPT）和录像等辅助工具。该方法将被主要应 用在业务知识传授和部分技能的讲解内容中。 G1.2 案例分析 受训者在行业中的实际案例或相关行业的案例供参加培训的销售人员分析，并 提出解决方案。培训讲师将针对原案例和学员的方案加以讲解和分析。这种培训 方法对综合提升受训人员在有关业务中的分析和判断能力具有最佳的效果。 G1.3 分组讨论 除具有案例分析的基本作用外，本方法还能够帮助学员利用团队或小组的工作 方法，更快地分享经验、提高交流技巧和综合问题解决方面的能力。 G1.4 学员练习 该方法主要集中使用在强化所学知识，是帮助学员掌握实地动手分析现实生意 问题的优秀方法之一。 G1.5 角色扮演 该方法主要应用在各类交流和演示技巧的训练中，如对商店组织人员的沟通和 对顾客的有效沟通等等环节，是某些重点课程的必要环节，如处理常见反对意 见等。本课程提供的有实际操作经验的讲师将进一步提高学员在角色扮演中所学 习到的知识。 G1.6 培训回顾与效果评估 培训的效果取决于受训者的接受程度。我们利用实地培训抽样调查的方式对每次 培训效果进行跟踪检测。 在培训告一段落后（通常 1 个月以后），培训小组人 员将进行抽样实地回访以确定受训者对培训内容的实际掌握情况以及收集对培 训内容与方式的建议，并籍以对日后培训进行适当调整。 G2 主要培训讲师 在公司内部寻找拥有丰富实践经验以及培训技能的讲师队伍，保证在培训质量 达到公司的要求。
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企业财务人员培训方案计划
企业财务人员培训计划方案 企业财务人员培训方案计划 目录 目 录.....................................................................................................- 1 企业财务人员培训计划方案...............................................................- 2 一.财务管理诊断...........................................................................- 2 二.新进财务人员培训...................................................................- 2 三.财务人员心智开发培训...........................................................- 4 四.会计核算技能提升培训...........................................................- 4 五.全面预算管理方案设计培训...................................................- 5 六.预算模表设计和编制方法培训...............................................- 6 七.财务分析和财务决策培训.......................................................- 6 八.内部控制和流程优化培训.......................................................- 7 九.成本控制和盈利模式设计.......................................................- 8 十.ABC 作业成本管理实战培训....................................................- 8 十一.企业绩效管理方案设计培训...............................................- 8 十二.非财务人员的财务管理培训...............................................- 9 十三.资本运作和资金管理技能培训...........................................- 9 十四.财务人员状态改变培训.....................................................- 10 1 企业财务人员培训计划方案 企业财务人员培训计划方案 我小组通过网络信息收集，获得各行业两百多名财务人员进行 的心理测试，同时对各行业工作状态的观察，同时运用调查问卷的 方式，对财务人员服务对象的调查，我们发现，98%以上的财务人 员失去“职业兴趣”，不喜欢自己的职业。大部分财务人员在进入工 作状态后，缺乏热情，参加工作时间越长，这个问题表现越严重。在 团队角色测试中，其“创新能力”得分最低，而且在各个行业的财 务部门中表现出惊人一致。说明中国财务人员队伍与其他职业相比， 表现出较大的差距。但财务管理无处不在，财务人员以一种落后的思 维、不变的方式、不佳的工作状态，去应对不断变化的市场经济，肯 定会造成问题。为了帮助财务人员改变思维、更新观念、调整行为， 进入良好的工作状态。我组制定了关于财务人员培训方案计划。 一.财务管理诊断 企业要想真正达到培训目的，需要对财务管理进行诊断，通过 诊断发现企业财务管理目前存在的问题，通过发现的问题进行培训 方案的制订。财务管理诊断是指针对企业的财务管理进行全面的调查 分析，通过一系列的方法，找出企业在财务管理方面的问题，并提 出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程。财务诊断既是企 业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是 一种改进我国企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服了我国企 业财务分析的一般化、公式化等弱点，它是财务分析的深化和发展， 而且比财务分析更具有科学性、广泛性和实用性。开展财务诊断有利 于提高企业财务管理水平和企业的经济效益。 二.新进财务人员培训 培训目的：开始一项新的工作对新员工来说是充满压力尤其是 财务部门，新员工常发现自己要在一个完全陌生的工作环境下与不 熟悉的人一起工作。为了在新的工作岗位上取得成功，新员工必须学 习新的工作方法、了解事实、做事的程序、公司对自己的期望以及公 司的价值观。新员工也可能还会因为过低地估计了新的工作责任所带 来的情绪影响和适应新环境的难度而感到吃惊。此外，新员工也许还 需要放弃一些在以前的工作环境中帮助其取得成功的而并不适合新 的工作环境的一些行事方法。 2 企业财务人员培训计划方案 适应新组织的过程被称为组织社会化。社会化是一个复杂而又漫 长的过程。新员工要想在新的工作环境中熟悉组织对自己的期望并被 新组织的成员所接纳，需要花数周甚至数月的时间。成功的组织社会 化对员工个人和组织都很重要，它将关系到新员工的满意度、绩效； 投资在新员工身上的启动成本（如招聘、甄选、培训、员工达到工作 熟练所需的时间）；员工继续留任组织的可能性；替代离职员工的 费用几个方面。 尽管组织社会化很重要，但一些组织在介绍新员工和帮助新员 工融入组织的工作却做得很少，迫使新员工只好靠自己摸索。一些员 工虽然通过这种“自生自灭”式的学习适应了新的环境，但他们在 入职的早期有可能经历焦虑和挫败感。 因此，认识组织社会化的重 要性并采取措施帮助新员工在组织中顺利过渡是必要的。除了招聘阶 段的现实性工作预览外，入职培训是普遍使用的一种方法。 新员工入职培训计划是为让新员工了解其即将从事的工作、即将 与之共事的上级主管、同事以及组织的情况而设计的一项计划。该计 划常常是在新员工同意加入某组织并为其效力后即开始实施。一般是 新员工到岗的第一天开始。新员工到岗首日所受到的问候及待遇将给 其留下深刻而长久的印象。然而，与着重于组织社会化的预备阶段的 现实性工作预览不同的是，入职培训计划重视社会化过程的遭遇阶 段，新员工在本阶段将会认识组织中的工作与生活情况。 新员工培训应分为五个方面。第一，应该向新员工介绍企业历史 及发展现状，介绍企业文化，企业相关制度（人力资源制度、财务制 度、其他制度）。第二，调动员工的心态，促其积极参与工作；认识 企业，了解公司员工工作状态。第三，培训新员工人际关系交往技巧 （与上级，与同事的相处之道）；培训沟通能力，理解沟通的过程， 避免沟通障碍，在沟通中运用聆听、反馈等技巧，理解并合理运用沟 通模式，掌握对话沟通技巧；培训时间管理技巧，让员工认识时间 重要性，如何管理时间，高效利用时间。第四，培训新员工利用科学 的工作方法完成工作任务，了解职务的责任、权限及义务。第五，在 培训过程当中穿插有益的游戏活动以活跃气氛，培训完毕后邀请企 业高层、人资部门领导参加新员工联欢会。 培训时间：一星期 培训地点：公司、户外 培训对象：企业财务部门新员工 三.财务人员心智开发培训 培训目的：财务人员给人的一般印象是——保守、呆板、行动迟 缓、缺少生机，这主要是由工作性质造成的，相对封闭的工作环境， 狭窄的社会接触面，循环往复、没完没了的帐单，极大地减少了工作 中的挑战和乐趣。 财务人员在单位中扮演越来越重要的角色，他们的热情、创新和 合作会极大地影响团队的效率。此类培训是由长期在财务系统工作的 专家，专门针对财务队伍这个特殊群体而进行设计，每个游戏和心 3 企业财务人员培训计划方案 智开发都对实际工作有着直接的启发。该培训将通过实例,向每个学 员如何构建人和，打造领导魅力，使每个学员能够在心智上有所启 发，身心受到激荡，自觉地反省自己在工作中不良习惯和不合作方 式；通过游戏，让每个学员体验、感悟没有激情、没有创新、没有合 作会给团队造成的危害，进而给自己带来的损失。体验到创新、合作 后的成功喜悦和兴奋。如何营造地利，创建和谐团队氛围,如何根据 企业发展需要及时改造财务组织架构，选择适应企业的管理人才， 如何处理棘手的人事问题。培训将带领学员反思自己在平时工作（领 导和被领导者）不同角色中的作用和合作方式。 培训时间：休息日两天 培训地点：室外或空敞室内 培训对象：企业高级财务人员 四.会计核算技能提升培训 培训目的:会计算帐是会计的基本职能,中国会计算帐技术最早来 自西方,计划经济时期,算帐技术基本脱离西方会计技术的发展轨道, 演变成一种非市场经济时期的算帐方法,改革开放以来,中国会计虽然 引进了大量西方算帐理念和方法,但仍没有脱离计划经济时期的算帐 习惯和思维模式,所以中国企业算帐理念和技术成为管理技术中比较 落后的领域,技术上至少落后 10 余年。介绍西方算帐理念和技术，知 道自己的落后，是中国企业财务人员必需的“补习”。该培训介绍同 一个企业在不同算帐理念、方法所报告不同经营结果和传递的信息， 让学员从中领会谁是会计产品的买主，如何让会计信息价值最大化。 培训时间：一个工作日 培训地点：企业培训室 培训对象：企业全体财务人员 五.全面预算管理方案设计培训 培训目的:财务人员怎样由“算帐型”向管理型转变,是决定财务 人员能否实现职业转型的关键，现在很多财务人员都知道应该转型， 但一回到现实就陷入了会计工作的事务圈中。该培训是推动财务人员 转型的第一步，全面预算管理方案的设计和推行。该培训将告诉学员， 如何改变企业财务的不良作风？如何塑造企业经营管理者的优秀管 理作风。如何打造企业经营的坚实船板？如何让预算指标变得合理、 科学、进取？如何让预算编制符合企业的运行规律？为什么大家年底 突击花钱？费用预算时为什么会成为“哄抢资源”？为什么老板在 费用预算上乱砍滥伐？在培训中您会学到编制和控制费用预算的 “不二法门”。预算如何避免成为“数字游戏”？预算不是游戏，也 不是赌博，它需要实实在在的执行，我们需要能“把信送给嘉西亚 的人”，但我们并不把命运压在“罗文”一人身上，该培训将探讨 让那些不是罗文的人也能送信，我们必须推行“半夜鸡叫“式的过 程管理，该培训将告诉您如何“半夜鸡叫”。预算是一种“期望”， 4 企业财务人员培训计划方案 当事实与期望产生距离，如何补救，如何应对？在预算外的项目不 断发生时，预算目标必然受到挑战，我们是死守预算方案，还是随 机应变，有时“死守”和“应变”是两难选择，该培训将通过编制 滚动预算，教会您补救和应对的正确方法。如何认定责任中心？预算 责任不能成为全员责任！如何认定直接责任，如何将相关联的责任 者绑到同一个战车上，迫使他们配合工作。如何将预算外的审批和执 行承担责任？该培训将详细讲解预算责任的判断原则。如何为预算执 行者设计一条有效的“平衡木”？每个责任中心承担着多个预算指 标，预算指标之间又相互矛盾，将所有的预算指标都完成的很好， 是一个多难的选择，如何让责任中心在预算指标中走好“平衡木”？ 该培训将通过“平衡计分法”告诉您如何让执行者在“平衡木”上 跳舞。对预算执行结果如何激励？对预算执行结果，是奖是罚？其中 体现了很微妙的心理管理学。该培训将通过实例让您体验“奖”与 “罚”的不同效果。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 培训对象：企业全体财务人员 六.预算模表设计和编制方法培训 培训目的:预算编制是一项系统工程，同时也是一个重要的管理 过程，如何避免预算编制成为数字游戏，避免形成“三拍预算”， 预算编制的思路和方法非常重要。该培训将带领学员采用高尔夫式推 进，建立全面预算编制模型，使得业务、财务、资金预算指标在同一 时间完成，通过财务和资金预算来驾驭业务规模和盈利欲望的盲目 冲动。该培训学习后，学员的会计技能得到升华，大家了解到真正的 预算方案是涉及的内容，预算指标的确定更为理性和全面，更有利 预算的执行和考核。 培训时间：两个工作日 培训地点：不限 参加人员：企业全体财务人员 七.财务分析和财务决策培训 培训目的：会计的使命是“加工和传递信息”，如何是会计信 息价值最大化，如何在信息中寻找企业运作中的问题，是会计增加 企业价值的重要途径之一，透过数据看企业，通过管理找利润成为 现代企业的迫切需要。财务分析师，这一新的工作岗位频繁出现在招 聘媒体,越来越成为高级白领青睐的职业，具备财务分析技能,已经成 为财务人员增值身价的重要内容。本教程将通过实例，采用高尔夫式 推进培训，使学员由理念到实务,由简单到复杂,引导学员实现由“算 帐型”向“管理型”转变，以更高的位置，更宽的视角，更先进的 方法全面解读财务数据,用通俗易懂的语言讲述财务数据背后的故事； 本教程将实例介绍国际跨国公司常用的财务分析技巧和方法,通过练 5 企业财务人员培训计划方案 习,使学员掌握这些技巧和方法的使用；本教程将培训学员如何通过 财务分析的各种手段，不间断寻找增值空间，不间断挤压闲置消耗; 本教程将带领学员具体分析企业每个重要领域的关键项目和指标以 及分析技巧的具体运用；本教程将通过培训,使每个学员能够撰写一 份高水平的财务分析报告,能够成功地组织一次财务分析会议。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 培训对象：企业高级财务人员 八.内部控制和流程优化培训 培训目的：公司的发展正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛， 又不断消亡。但是也流传着许多公司帝国不老的传说。我们都已读过 许许多多关于强盛的公司帝国兴起和长盛不衰的传奇，但是有谁问 过，他们为什么？管理创新、简化操作，几乎是这些企业的不二法宝。 内部控制制度（SOP）是这个法宝的“灵魂”。很多跨国企业都有两 本必读的“圣经”，SOP 就是其中的一本。本培训培训就是要带领学 员解读 SOP 的真经所在，掌握内部控制基本理念和原则，通过实例 分析，能够掌握构造内部控制制度和运行程序优化的基本方法。本教 程将培训学员掌握控制的基本思路和理念；本教程将带领学员具体 案例分析，掌握构造和优化企业内部控制制度的基本方法；本教程 将通过培训,使每个学员能够学以致用，有效地帮助所服务企业推进 内部控制制度建设和改善运作流程。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：高级财务人员 九.成本控制和盈利模式设计 培训目的:中国企业将逐步进入“高成本时代”，是一个不可回 避的现实问题，传统的成本管理和控制理念，空间越来越小，寻求 低成本已经成为中国制造业的重要课题，这个课题自然而然地落在 了财务人员的头上。该培训将带领学员研究传统成本控制的局限性和 投机性，接纳国际企业成本控制的先进理念，抛弃“损人利己”的 成本降低旧模式，从而对传统成本核算、报告、分析和控制进行全面 改造，通过实例让学员学到真正的成本降低空间和手段。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十.ABC 作业成本管理实战培训 培训目的:在中国很多企业尚处于粗放式经营管理、高消耗作业 和无增值劳动随处可见，管理者可以为“20 元”损失处罚职工，但 20 万元无效投入确无人问津，无形的损耗，在默默无闻地吞噬着企 6 企业财务人员培训计划方案 业辛勤的成果，白花花的银子在无价值地流淌……,“一地鸡毛”却 无法捡起一根。作业成本管理给您提供了最好的管理思路和方法。作 业成本管理（Activity Based Management）从一个全新的角度重新计 算产品成本，重新评价产品成本和经营成本，是现代企业进行动作 成本核算、评价和控制的“高科技手段”，其中包括动作成本核算、 动作成本预算和动作优化管理三方面内容，它对于精细作业、精细核 算和精细管理有着非常重要意义。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十一.企业绩效管理方案设计培训 培训目的：财务评价是企业经营活动的终结评价，好的企业文 化，优秀的管理团队，先进的管理水平，高新端的技术和产品，良 好的客户关系，最终必须螺旋式回归到一个终点——钱，该培训将 带领学员共同设计一套评价和控制“钱”的体系，既评价结果，更 考核过程；既评价起点，更追逐终点。从而使“追求财务效果成为企 业上下不二的选择”。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高级财务人员 十二.非财务人员的财务管理培训 培训目的：国际企业的经理和国内企业的经理之间，管理技能 上最大的区别是——财务管理，国际企业的经理基本上都能熟练地 掌握会计核算的技巧，因为在很多国家，会计学替代了数学，成为 高中时期的必修培训，当中国的青少年在忙碌着如何解“微积分” 和“三角涵数”时，西方国家的青少年们学的是更为实用的“借贷 记帐法”，当中国在庆祝“奥数”冠军时，西方国家青少年已懂得 如何理财了。《大败局》中实例证明，中国的经理们有着天才想象和 超人的勇气，去闯出一片天空，但对多变的天空却显示出惊人低能， 共同的表象就是在财务管理上的无知，内行一看就知的财务危机， 他还津津乐道：这是一个创举！ 本培训是针对国内企业经理层专门设计的，它用通俗易懂的方 式，将财务管理中最实用、最常见技能和技巧交给经理们，使学员基 本上掌握鉴别虚假财务信息的方法，进而达到利用有效信息改进管 理的目的。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业高管 7 企业财务人员培训计划方案 十三.资本运作和资金管理技能培训 CFO 职位在财务领域中的出现，标志着国际企业把资本经营和 实业经营的两个舞台交给了企业的高级管理层，以实业为支撑，以 资本经营为加速器，一举摆脱企业发展的传统模式，使得企业的成 长空间得到极大提高。而在中国，出现两个极端，一是从事实业经营 的企业对资本市场非常陌生，甚至恐惧，不能很好地让资本市场为 自己服务，不能有效地聚集社会资金为我所用，为我发展；另一个 是一些没有实业的“资本投机份子”，看到了中国资本市场的巨大 空间和机会，大肆进行投机，一夜暴富，一夜蹦盘，如最早的牟其 中，以及近来的顾雏军、周正毅等，他们揽财无道，所以都到监狱去 报道。资本运作和资金运营是一个专业性很强的课题，而中国的财经 人员对这个领域普遍缺乏了解和基本常识，所以一个一个因为资金 问题而使企业倒闭。本教程是通过实例让学员了解如何让资本市场为 我所用，怎样让社会资金支持企业发展，怎样使资金运营效率最大 化，怎样有效地预测和防范资金风险，如何让企业在社会资源中永 存。 培训时间：两个休息日 培训地点：不限 参加人员：企业财务总监 十四.财务人员状态改变培训 培训目的:鉴于财务人员较长时间从事自己非常熟悉的工作模式， 养成了固有的行为习惯，如不善言辞、追求细节等职业特点，本培训 将针对所有财务人员展开，采用完全拓展方式，离开自己熟悉的环 境、熟悉的岗位和熟悉的工作，完全做一些与自己职业无关的活动和 游戏，通过培训，让财务人员努力摆脱自己习惯的思维方式，反思 自己过去思维定势和习惯模式的弊端，以期激发兴奋点和工作热情， 为改变自己进行心理上的准备。 培训时间：两个工作日 培训地点：非本部门 培训对象：企业全体财务人员 8
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中层干部培训计划
以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合 管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或 欲从事管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效 ； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就 无企业核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理 念与行为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而 达到业绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的 执行型人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的 领导者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正 是商界成功者和失败者之间的区别。 尤其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理 模式已经过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根 据企业迅速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管 理风格上要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导 者的思维与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 6. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上 的。——这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够 完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化 或创新带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织 中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在 折磨。出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。 当冲突出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学 员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 6. 7. 8. 9. 冲突的定义及新观点 冲突的类型 冲突产生的原因 如何正确看待冲突 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 蒋小华沟通兵法 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 蒋小华创新兵法： 构建管理创新组织 课程说明 21 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出 新的挑战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世 纪发明的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指 出现代管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持 续的竞争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先 锋。 课程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效 地解决当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 蒋小华人才兵法 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 1. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 2. 3. 4. 5. 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 蒋小华团队兵法： 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员 工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无 处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们 知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能 帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专 业能力。 世界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员 共事，激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支 创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为 团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 1. 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 蒋小华中层兵法： 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理 能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍， 决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但 中层在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理 实践经验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作， 以提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？
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技术培训计划
第 10 章 技术培训计划 10.1 技术培训 按照工程进度计划，我司在项目现场施工结束、系统试运行开始 的阶段，将按招标文件的要求，对负责本项目智能化系统的相关人 员进行相关的免费的各类技术培训。培训按地点分工厂培训和现场培 训，培训按层次分为：一是培训系统操作人员；二是培训系统管理 人员。到时我司将通过与本项目相关人员的协商，确定培训的具体日 期、范围和人员。 1、成立培训小组 为了更好的进行培训工作，合理安排培训内容，我司将成立以技 术总监为核心、包括系统工程师、软件工程师、原厂商工程师在内的 培训小组，专门负责本项目智能化系统的培训工作。 同时，我们将根据工程的实际情况编写培训教材，制定各子系统 的培训内容和培训计划，务求在培训内容上作到理论与实际紧密的 结合。 2、培训方式 为使培训对象更好地掌握培训内容，我司在培训课程的安排上将 力求做到既有理论讲解、又有实际操作，并且将根据业主的要求合理 安排理论课与实操课的比例。同时，为检验培训的成果，在结束单个 系统的培训后，将对培训的内容进行考核，考核的成绩将作为竣工 文档的一部分。 3、培训目标 a、使建设方技术人员能够了解系统及设备的基本结构、工作原 理及操作程序，能排除一般故障。 b、使相关操作人员能够熟练地掌握各个系统的基本操作； c、使系统管理员有能力对弱电系统进行日常的维护； d、使系统管理员有能力处理一般性问题，并消除系统因使用或 操作不当而引起的故障，减少突发故障的发生； 10.2 培训计划 结构化综合布线系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 第一天 9：00-17：00 内容 1、综合布线系统概论 综合布线系统的概念 综合布线系统的标准 2、综合布线系统工程设计 工作区/水平子系统/干线子系统/设备间/管理区 3、综合布线系统常用材料 电缆及其传输特性 光纤及其传输特性 第二天 9：00-17：00 4、综合布线工程测试 电缆传输通道测试 光纤传输通道测试 5、大楼 PDS 系统介绍 系统拓扑结构 / 布线产品介绍 6、日常维护及常见问题的解决 7、培训考核 10.2.1 监控、入侵报警、电子巡更、一卡通系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 安保技防系统简介 系统软件简介 2、电视监控系统结构、软件操作 电视监控系统线路结构、原理 软件系统操作 3、防盗报警系统结构、软件操作 防盗报警系统线路结构、原理 第一天 9：00-17：00 软件系统操作 4、巡更系统结构、软件操作 巡更系统线路结构、原理 软件系统操作 5、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 6、电脑操作和现场操作练习，问题解答 7、操作考核 8、门禁一卡通系统（包括门禁系统和停车场管理系 统）基础知识 门禁系统结构及原理 门禁系统硬件简介 第二天 停车场管理系统结构及原理 9：00-17：00 停车场管理系统硬件简介 9、门禁一卡通系统软件介绍 门禁系统软件介绍 停车场管理系统软件介绍 10、日常维护和常见故障处理 日常维护 常见故障处理 11、现场操作练习，问题解答 12、门禁一卡通系统操作考核 10.2.2 楼宇自控系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师、原厂商技术支持各 1 名 培训学员：系统管理维护人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 楼宇自控系统简介 2、系统结构及设备 楼宇自控系统结构 第一天 9：00－17：00 楼宇自控系统主要设备 3、楼宇自控系统操作使用方法 软件系统简介 软件操作 4、系统维护和常见故障处理 系统维护 常见故障处理 5、现场设备维护和故障处理 第二天 9：00－17：00 控制器结构及控制箱内部接线 前端设备及驱动器 现场故障检查及处理方法 手提终端使用操作 第三天 6、电脑操作和现场操作练习，问题解答 9：00－17：00 7、操作考核 10.2.4 信息发布系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 信息发布系统原理 信息发布系统线路结构及设备 信息发布系统软件介绍 第一天 2、日常维护和常见故障处理 9：00-17：00 日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 10.2.5 机房工程培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 2 名 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 机房供配电系统原理及主要设备 UPS 供配电系统原理及主要设备 防雷接地系统原理及主要设备 第一天 9：00-17：00 2、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 1、基础知识 机房精密空调系统原理 机房精密空调系统主要设备 第二天 2、系统维护及常见故障处理 9：00-17：00 系统日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 10.2.6 计算机网络系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 3 名 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 2、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 第一天 常见故障处理 9：00-17：00 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 第二天 1、基础知识 9：00-17：00 计算机网络系统结构 计算机网络系统设备介绍 2、系统主要服务功能 基本 Internet 应用 数据库应用软件服务系统 远程访问服务系统 3、系统维护及常见故障处理 系统日常维护 常见故障处理 4、现场操作练习，问题解答 5、操作考核 10.2.8 公共广播系统培训 培训地点：本项目监控中心 培训教员：本公司工程师 培训学员：系统管理人员、系统操作人员 培训内容安排： 时间 内容 1、基础知识 公共广播系统原理 公共广播系统线路结构及设备 公共广播系统软件介绍 第一天 2、日常维护和常见故障处理 9：00-17：00 日常维护 常见故障处理 3、现场操作练习，问题解答 4、操作考核 第 12 章 售后服务措施 12.1 质量保证期 为了达到“至诚至信的完美服务、百分之百的用户满意”。并保 证系统安全、稳定地运行，满足业主的使用功能，协助业主对系统进 行全面的维护。我公司对本项目智能化工程承诺质保年限“工程竣工 验收合格起两年”。 12.2 质保期内的技术支持和服务保障 12.2.1 售后服务体系 随着市场竞争的加剧，竞争的内涵已经渐渐由传统的质量竞争、 功能竞争和价格竞争向包括品牌竞争、服务竞争在内的更多更深的层 次发展，竞争者为了在竞争中立于不败之地，不仅仅满足于提供产 品，更愿意提供高质量的服务。针对本工程，我公司制订全方位的售 后服务体系。 我公司与众多生产厂家有着长期合作，对易损易耗品建立完善 的用户档案。通过客户服务中心，可随时了解用户及产品使用情况， 以便及时准确解决系统故障。 我公司所提供的设备在安装期、试运转期及最终验收后的质量保 证期内，由于设备在设计、工艺、材料等技术或质量问题而产生故障 影响正常运转，软件产品等方面的配置和要求中出现不合理或不完 整地问题时，我公司均将提供相应的修理或更换服务，及时解决设 备中存在的各种问题。 12.2.2 售后服务队伍 我公司拥有一支由资深的系统工程师以及经验丰富的施工安装 工程师组成的高水平的技术支持与售后维修服务队伍，随时向用户 提供最新的相关先进技术，以使用户的应用系统得到不断的技术升 级与更新，为用户开发更多的应用功能，使系统工程投资得到最好 的回报。 12.2.3 售后服务层面 12.2.3.1 公司总部服务支持 公司总部有专门售后服务部门，处理所有维修和技术支持服务。 该部门具有完备的技术力量，可以充分满足建设方的维修需要。专职 人员承担，热线服务，限时反应。 我公司设有售后服务热线电话，以便用户设备出现故障时使用 户在任何时候可以得到本公司的及时响应。我们将对用户所提出的技 术问题及所要求解决的问题提供具体的实质性的售后服务措施。 我们将在用户提出要求及问题后，7×24 小时电话支持，现场 响应、故障诊断及排除，最佳使用环境建议、备件提供等多种方式为 用户提供全面服务。 12.2.3.2 工程现场售后服务 我公司在本项目智能化工程结束后，会指定 2-3 名专门的人员， 在现场进行试运行的保驾护航。 12.2.3.3 产品厂商的售后服务 采用合格产品，按照规范施工，经过正规测试的布线系统有很 高的可靠性。对于作为验收后的服务，我公司此次投标所选择的品牌 及生产厂家针对用户的服务如下： 对所提供的所有硬件及随机软件均提供 1 年原厂服务，1 年 延长服务。在保修期内，免费更换由于元器件缺陷及制造工 艺等问题而发生故障的产品。本项目的主要设备我司均提供 由原厂盖章的售后服务承诺。 对设备安装工程应实行保修。在保修期内，免费对施工质量 问题进行维修，对误操作造成的损坏产品进行维修只收取成 本费。 12.2.4 维护反应时间 如系统发生故障，在接到客户电话或传真通知后 4 小时内做出 回应，如有必要则在 8 小时内派技术人员赶到现场进行维护，响应 最终用户的请求，协助最终用户处理有关维护和技术问题。如果问题 无法在短时间内解决，我公司将在 48 小时内为客户提供相应替换设 备。 我公司提供的客户回访维护制度。我们以客户第一、服务第一为 宗旨，进行系统的售后服务工作，对合同设备向客户提供质保期内 免服务费保修。 我公司承诺的售后服务是连续进行的，直至故障维修完毕恢复 正常运行，并将故障内容和原因、处理过程和方法、完成处理及恢复 正常的时间和日期等以书面形式报告最终用户。 12.2.5 技术支持内容 为了保证本项目所建系统能够稳定可靠的运行，我公司承诺为 本项目提供优质、及时的技术支持。技术支持的主要内容有：技术交 流、系统功能的优化与扩充、建立技术支持知识库等。 12.2.5.1 技术交流 当今信息技术日新月异，为了帮助项目单位的技术人员及时巩 固和更新本项目相关的技术知识，了解并掌握最先进的技术，客户 服务中心的技术人员将时刻跟踪新的技术领域，收集整理相关资料。 根据项目单位的实际情况和需求与项目单位的技术人员进行技术交 流，并采用电话、传真、邮件、网站的方式将最新的信息传送给项目 单位的技术人员。 对项目单位技术人员提出的技术交流需求，客户服务中心的技 术人员将会在最短时间内与项目单位技术人员取得联系，详细了解 和分析具体需求内容并回答项目单位技术人员提出的问题，以最快 速度从我公司技术支持知识库中提取相应内容，或从其他途径获得 相应技术资料，反馈给项目单位技术人员，并对知识库进行内容更 新。 12.2.5.2 系统中设备、软件和网络功能优化与扩充 我公司为项目单位提供对本项目系统中设备、软件等功能优化与 扩充的技术支持。 我公司将及时与项目单位技术人员保持联系，了解当前系统运 行状况，根据实际情况为项目单位系统中设备、软件等功能提供优化 方案。 如果系统中设备、软件等功能需要扩充，客户服务中心技术人员 在收到项目单位的扩充需求后将立即做出实质性响应，与项目单位 的技术人员取得联系，详细了解扩充需求的具体情况，并与项目单 位技术人员共同分析扩充的必要性和可行性，在最短时间内，对项 目单位的扩充需求给出合理和优化的扩充方案和建议，并且以优惠 的价格为项目单位提供相应的设备、软件、模块、部件等产品。 12.2.5.3 建立技术支持知识库 根据我公司多年的技术支持经验，建立技术支持知识库对保证 整个系统稳定运行至关重要。 在本项目的实施过程以及运行维护与支持服务过程中，我公司 技术人员将在技术支持知识库中实时统计记录发生的技术问题，同 时，在每季度末将安排客户服务中心资深技术支持人员将本项目中 出现的技术问题及解决办法进行汇总分类，提交给项目单位，并协 助项目单位在内部 WWW 服务器上开辟技术支持知识库栏目，及时向 各节点的技术人员发布。 在运行维护与支持服务的过程中，技术支持人员还会不断跟踪 技术、设备信息，提交给项目单位对知识库进行丰富和更新，以便项 目单位技术人员能够掌握技术、设备的最新信息。 12.2.6 技术故障应急策略 由于本项目涉及产品多、覆盖范围广，因此在系统运行过程中技 术故障的出现将是不可避免的，针对这种情况，我公司设计了完善 的技术故障应急策略。 当客户服务中心收到项目单位系统出现技术故障的运行维护与 支持服务需求时，我们将立即作出实质性响应，联系项目单位技术 人员核实故障情况，收集故障信息，并且立即派出客户服务中心本 部或本地分支机构技术支持人员到达项目单位故障现场，以最快的 速度分析故障原因，确定故障点，根据故障类型和项目单位的需求， 进行故障排除。 针对本项目，我公司承诺提供维护、维修技术服务。我公司保证 业主可以得到每周 7 天×24 小时的实时技术支持响应，并根据情况 提供必要的现场服务。 根据我公司多年的项目实施和售后服务经验，我们总结出大型信息系统中出现的几 种典型技术故障情况，同时针对不同情况提出了相应的预防措施和应急策略。具体内容如 下表所示： 紧急情 预防措施 应急策略 况 线 路 故 我 们 有 着 详 细 的 竣 工 图 立即联系线路施工协调，解决故 障 纸，并有着熟练的施工队 伍。 软 件 故 我们提供的全部软件产品 障 均经过严格的测试，在安 装时也会安装好相应的补 丁程序，很大程度上减少 了软件故障发生的可能。 操 作 失 我们在技术培训中会把设 误 备、软件的操作作为重点 内容讲授给项目单位的技 术人员，减少操作错误的 可能，并且强调系统备份 的重要性，讲授系统备份 的方法。同时，协助项目 单位制订系统运行管理制 度及规范，尽量减少误操 作的发生。 配 置 丢 对项目单位各级技术人员 失 强调系统备份工作的重要 性，同时提供系统备份与 恢复工作的培训内容，使 得项目单位技术人员掌握 对于网络设备配置、各类 关键数据文件等多种类型 的系统备份与恢复步骤 病 毒 破 我们在进行方案设计时， 坏 已经充分考虑到整个系统 对病毒的抵抗能力，采用 了成熟的防病毒产品，大 大降低了病毒破坏的可能 性。 非 法 入 我们在进行方案设计时， 侵 已经充分考虑到系统的安 全性，采用了多种成熟的 安全技术和产品，大大降 低了非法入侵的可能性。 障，尽快恢复主线路正常运行。 了解问题的详细情况，根据具体 问题，提出相应的应急策略，同 时负责将问题通知相关的设备、软 件厂商，督促厂商及时地提供软 件补丁或者软件修正方案，在得 出相应的解决方法和软件补丁 后，及时与项目单位技术人员一 起解决故障问题。 项目单位技术人员可以独立或者 在客户服务中心技术人员的指导 下，按照正确的操作步骤，利用 事前的系统配置备份完成系统恢 复工作。 项目单位技术人员可以独立或者 在客户服务中心技术人员的指导 下利用事前的配置备份完成系统 恢复工作。 为项目单位提供实用的病毒专杀 工具或病毒代码库，并协助项目 单位完成病毒的清除工作，同时 帮助项目单位使用备份数据进行 系统恢复工作，将病毒造成的损 失减到最小。 客户服务中心的技术人员利用专 门的工具，对线路进行监控，及 时地查找到入侵根源和系统的安 全隐患，并且提供相应的解决方 案。 12.3 质保期外的技术支持和服务保障 在整个系统的质保期结束后，我公司将提供运维费标准及明细 ， 经双方友好协商确认服务费用，签订维保合同后，我方可以继续提 供有偿的技术支持和服务保障。质保期外，对于所更换零部件，只收 成本费用。保修期外的响应时间与保修期内一样。 额外售后服务：投标人根据自身情况和设备特点，可提出对投 标设备运行、维护有利的额外售后服务承诺。 12.3.1 技术支持内容 签订维保合同后，为了保证项目在质保期满后所建系统依然能 够稳定可靠的运行，我公司承诺为本项目提供优质、及时的技术支持。 技术支持的主要内容有：技术交流、系统功能的优化与扩充、建立技 术支持知识库等。我公司依然会按照质保期内的技术支持来维护本项 目的系统。 12.3.1.1 技术交流 对项目单位技术人员提出的技术交流需求，客户服务中心的技 术人员将会在最短时间内与项目单位技术人员取得联系，详细了解 和分析具体需求内容并回答项目单位技术人员提出的问题，以最快 速度从我公司技术支持知识库中提取相应内容，或从其他途径获得 相应技术资料，反馈给项目单位技术人员，并对知识库进行内容更 新。 12.3.1.2 系统中设备、软件和网络功能优化与扩充 我公司为项目单位提供对本项目系统中设备、软件等功能优化与 扩充的技术支持。 我公司将与项目单位技术人员保持联系，了解当前系统运行状 况，根据实际情况为项目单位系统中设备、软件等功能提供优化方案。 如果系统中设备、软件等功能需要扩充，客户服务中心技术人员 在收到项目单位的扩充需求后将立即做出实质性响应，与项目单位 的技术人员取得联系，详细了解扩充需求的具体情况，并与项目单 位技术人员共同分析扩充的必要性和可行性，在最短时间内，对项 目单位的扩充需求给出合理和优化的扩充方案和建议，并根据双方 协商结果为项目单位提供相应的设备、软件、模块、部件等产品。 12.3.1.3 建立技术支持知识库 根据我公司多年的技术支持经验，建立技术支持知识库对保证 整个系统稳定运行至关重要。 我公司技术人员将在技术支持知识库中实时统计记录发生的技 术问题，同时，在每季度末将安排客户服务中心资深技术支持人员 将本项目中出现的技术问题及解决办法进行汇总分类，提交给项目 单位，并协助项目单位在内部 WWW 服务器上开辟技术支持知识库栏 目，及时向各节点的技术人员发布。 在运行维护与支持服务的过程中，技术支持人员还会不断跟踪 技术、设备信息，提交给项目单位对知识库进行丰富和更新，以便项 目单位技术人员能够掌握技术、设备的最新信息。 12.3.2 服务保障 我公司为保证用户的利益，向业主提供长久的技术支持，对系 统质量和软件的升级全面负责，在保修期内免费提供相应软件升级。 当软件产品厂商（如楼控、安防等）发布新的升级换代产品时， 我方及时向用户提供系统升级服务，在免费服务期内，我方无偿提 供与系统升级有关的安装、调试等服务。 12.3.3 定期回访制度 除提供正常的保修服务外，还设立定期客户回访制度，委派专 人负责，及时发现问题，及时为客户解决问题，以保障客户利益不 受损失。可与客户签订限时反应协议，为客户提供快速技术支持保障。 根据客户业务需要，提供人员技术培训，为客户储备人才。
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特殊作业人员及从业人员全员培训计划
特殊作业人员及从业人员全员 培训计划 为提高阿拉善福泉煤炭有限责任公司三层井煤矿职工执行安全生产法律、法规及规章 制度的自觉性，使职工掌握安全生产技术及操作规程，熟悉各种事故的预兆、规律、处理方 法以及自救互救技术，了解各种《灾害预防与处理计划》,特制定煤矿从业人员安全技术教 育培训计划。职工教育工作由总工程师主持日常工作，安检科负责监督执行。 成立职工教育培训小组： 组长：赵永强 成员：陈玉祥、王国成、付立伟、刘永青、吕宏伟、高海、刘常孝、张银辉。 从教育的形式、内容、方法上有如下规定： 一、经常性教育 1、利用班前会时间由安全副矿长讲解《灾害预防与处理计划》；安检科讲解本地区及其 他煤矿事故案例，通报煤矿当月安全生产工作中存在的隐患及整改情况； 讲解“一通三 防”有关知识；自救互救知识。 2、由技术员讲解《煤矿安全规程》、 《作业规程》、 《操作规程》及安全技术措施，每月至 少进行一次，每季度进行考试，对考试不合格的要进行重新学习、补考，及格方可上岗。 3、安全例会时间有计划的由生产技术科技术负责人讲解特殊岗位的安全、操作知识， 每次不少于一课时。以研讨会的形式分别讨论加深岗位知识，一人讲解，大家讨论有问有 答，每次安全例会最少要进行一个岗位的加深教育。 4、每月由通风副科长讲解“一通三防”方面的安全知识。 5、附表 1、表 2、表 3、表 4。 二、新入矿工人教育 1、新入矿工人严格按三级教育制度进行岗前培训，并进行考核。 2、新入矿的井下工人必须经过岗前培训方可上岗。进行安全教育包括安全法规、入井的 一般常识，矿山救护等，讲解外应由专人带领进行井下现场参观学习。 3、现场实习本岗位生产工艺流程，安全防护知识，灾害事故预防处理，由本岗位班组 长带领，安全科监督执行。 4、附表 5。 三、特殊工种教育 1、特殊工种每年四月份必须经内蒙古培训中心进行脱产培训，进行严格的专门训练和 实习，经考试合格持证上岗。 2、按时组织特殊工种作业人员的复训工作。 四、从业人员全员培训 1、每季度进行一次全员培训，课时不少于两课时，内容应包括矿山安全法规、劳动纪 律、安全常识、安全技术。 2、每年请有资质培训部门来矿至少进行一次全矿从业人员全员培训。并进行考核，不 合格的由煤矿重新培训，考试合格后方可上岗。 3、附表 6。 表1 序号 一 培训内容 授课人 培训时间 安全生产方针及法律法规 1 安全生产方针 石力 2011.4 2 矿山安全法 赵永强 2011.4 3 煤 炭 法 吕宏伟 2011.4 4 安全生产法律法规 高海 2011.4 二 劳动纪律 1 班组建设 王国成 2011.5 2 岗位责任制 刘常孝 每月一次 3 入井常识 王立立 每月一次 三 安全生产技术、灾害预防、自救互救、职业卫生 1 煤田地质 刘常孝 2010.5 2 三大规程 刘永青 每月一次 3 一通三防 张银辉 每月两次 4 采煤方法 刘永青 每月一次 5 安全爆破 高海 每月一次 6 机电、运输 韩天明 每月一次 7 监测、监控 张银辉 每月一次 8 矿山急救及自救互救 王立立 每季度一次 9 灾害预防与处理计划 王国成 每月一次 10 职业卫生 张银辉 每年两次 阿拉善福泉煤炭有限责任公司三层井 二Ｏ一一年四月一日 表2 培训学习记录 学习时间 2011 年 3 月 7 日 授课人员 张银辉 参加人员 三层井安、瓦检员 学习地点 三层会议室 备注 学习内容： 1、井下通风的基本任务。 2、有毒有害气体的性质。 3、瓦斯爆炸的要求。 4、矿井的主要灾害。 5、放炮时的检查要求。 6、自燃发火的预兆。 7、瓦斯的报警要求。 表3 考试时间 2011 年 6 月 考试地点 三层会议室 姓名 得分 姓名 得分 杨报喜 80 分 周生富 79 分 李子德 87 分 张学礼 77 分 王占斌 70 分 齐涛 96 分 马合林 70 分 温进明 79 分 马志海 78 分 刘延生 77 分 陈秉良 79 分 马小平 85 分 秦发 67 分 表4 考试时间 2011 年 10 月 考试地点 三层会议室 姓名 得分 姓名 得分 杨报喜 89 分 周生富 75 分 李子德 83 分 张学礼 87 分 王占斌 78 分 齐涛 82 分 马合林 82 分 李青海 87 分 凡金虎 94 分 刘延生 97 分 秦发 90 分 马小平 90 分 温进明 96 分 表5 新工人培训人员成绩单 姓名 得分 姓名 得分 郭玉海 89 分 马银洲 90 分 李万栋 85 分 王俊杰 90 分 乔建红 85 分 孙继红 83 分 马建龙 85 分 马宝林 89 分 宋天军 86 分 马启军 89 分 陈斌 86 分 马志荣 89 分 石德昌 89 分 杨秀林 86 分 李向仁 72 分 杨永明 86 分 李小虎 78 分 贺玉宏 86 分 李向军 86 分 贺玉富 86 分 杨小刚 88 分 杨成龙 89 分 王如洁 80 分 王秀 89 分 李万虎 84 分 王宁 84 分 张喜珠 87 分 张兴虎 85 分 海清玉 87 分 叶世良 85 分 马雄刚 89 分 赵国成 81 分 杨飞龙 88 分 赵德清 83 分 马俊 85 分 马宏奎 88 分 马东 90 分 王化平 73 分 李寸喜 72 分 侯建斌 86 分 姓名 得分 姓名 得分 孙伯翠 86 分 李万珍 86 分 杨刚 84 分 文永芳 89 分 表6 全员培训人员成绩单 考试时间 2011 年 5 月 考试地点 三层会议室 考试内容： 1、安全生产方针及法律法规 2、安全生产方针 3、从业人员须知及规定 4、《煤矿安全规程》 姓名 得分 姓名 得分 韩关明 71 分 贺玉华 91 分 马耀明 81 分 苏喜刚 92 分 海兵 86 分 马爱录 92 分 马玉文 87 分 王克银 92 分 王秀 90 分 马文贵 93 分 马龙 89 分 马红平 93 分 王化平 89 分 苏克强 93 分 马文军 93 分 马合林 94 分 兰道荣 94 分 陈铁庄 95 分 苏文强 94 分 万维云 95 分 马晓忠 94 分 王国贤 95 分 马军 94 分 韩志铜 95 分 贺玉富 94 分 李小平 95 分 匀河山 94 分 杨句发 95 分 甄武 96 分 余文凯 95 分 李旭鹏 96 分 马登志 95 分 哈成交 96 分 张喜珠 95 分 马文平 96 分 马德昌 95 分 张兴虎 96 分 马全龙 97 分 马启军 96 分 周杰 98 分 葛小兵 97 分 李彦龙 98 分 张有发 97 分 杨旭生 98 分 马俊国 97 分 许广平 98 分 苏文山 97 分 杨生宝 98 分 杨友芳 97 分 张松 98 分 母全兵 97 分 丁保平 98 分 马银贵 97 分 杨成龙 98 分 海奎 97 分 张兴人 98 分 海玉忠 97 分 王福才 98 分 田世川 99 分 李永泰 99 分 王永杰 99 分 马润来 99 分 张柏 99 分 马如来 99 分 韩治理 99 分 王永兵 99 分
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销售人员培训计划及内容
销售人员培训计划及内容 【培训计划】 1、员工自我介绍，员工间互相熟悉。 2、某某房地产咨询顾问有限公司介绍 3、项目楼盘概况及其相关内容 4、客户接待流程以及销售流程详细解释说明 5、说辞讲解 6、礼仪礼节以及销售过程中应该注意的问题 7、贷款知识，贷款的计算方式。 8、销售流程及注意事项 9、签约流程及注意细节 10、物业知识以及房地产相关术语解释 11、员工分组到周边楼盘市调 12、考核 一、员工间自我介绍 让员工间做一个自我介绍，首先让他们彼此熟悉减少陌生感。 再让他们做点小游戏，让他们亲近一点，增加他们彼此的默契 度。 尽管房产销售竞争很强，但是有很多时候是需要同事间的互相 配合的，往往在给客户介绍的时候，同事一句蜻蜓点水的话会带来 意想不到的结果。 二、某某房地产咨询顾问有限公司介绍（根据自己的公司介绍而 定） 茂荣（抚顺）房地产开发有限公司，是一家香港的集团上市公 司三、项目楼盘概况及其相关内容 无 四、客户接待流程 1、主动与来访客户问候，并面带微笑。 保持自然微笑，主动迎上客户，并主动与其打招呼。如：“您 好！”等之类的话语。其目的主要是消除第一次来访客户的陌生感， 也是在瞬间缩短与客户之间的距离。 2、询问客户是否第一次来访或者二次来访 主动询问客户是否第一次来访或者二次来访，可以确定和有效 避免撞单和误接同事客户。在日常接待过程中，发生误接和撞单是很 正常的事情，但是正确处理撞单还是误接客户这类情况再次发生却 非常重要。因为这样不仅是对同事的尊重，也是避免自己重复劳动。 3、引导客户至沙盘并详细介绍项目及其规划 引导客户至沙盘，第一时间让客户在大体上对项目有一个整体 的了解，如：“首先确定沙盘方位”其次整体介绍项目总体开发量 以及目前正在开发的所在区域。然后着重介绍在售区域内的详细规划 与配套设施，希望以此来激起客户对该项目的浓厚兴趣。 4、讲解过程中及时解释客户提出的所有问题 在讲解和介绍的过程中，客户是无法认真听你完整的讲沙盘， 客户会不断地询问自己需要了解的你内容，所有经常会出现打断你 的介绍。这是你需要及时和耐心解释客户所提出的问题以及疑问，之 后继续你的介绍。这样可以在介绍过程中及时发现客户对该项目的兴 趣所在，然后重点介绍客户所关心的内容，激发客户兴趣。不同的客 户对同一项目的需要不大一样，关注每一位客户、了解每一位客户， 只有这样才能准确判断每一位客户。 5、引导客户参观样板间，并详细介绍社区安防和智能系统，重 点突出户型设计的人性化以及户型优势。 通过对沙盘的初步讲解，客户对该项目产生了兴趣，可能客户 会要求参观样板间。这时主动邀请客户参观样板间，使其更加直观的 了解项目并带来视觉上的感受。进入样板间第一时间告诉客户是什么 户型，如：“两房还是三房”以此让客户有整体概念，然后引导客 户逐一参观。在参观的过程中及时讲解户型设计的人性化元素，以此 强调户型的优势所在。同事详细介绍该社区的安防系统和智能系统的 设置，让客户了解家的感觉不仅仅是舒适，还有安全、方便和快捷。 6、引导客户至洽谈区并详细介绍户型以及配套设施并根据客户 需求将具体楼层、户型以及价格等逐一详细告诉客户，并根据客户要 求计算按揭等相关事宜。 参观完样板间之后，引导客户至洽谈区域详细询问和了解客户 需要的楼层以及具体相关内容。也可以采取根据客户需要主动推荐的 方法。其一，在与客户的交流沟通过程中，你以及对客户的需求有了 比较直观的了解，完全可以采取主动给客户推荐适合的楼层和户型。 其二，同事也可以让客户感受到你的专业和诚意。在推荐过程总也可 以进一步料及额客户的需求，以便对客户做出最准确的判断。接下来 可以根据客户的详细要求为其计算首付、按揭等较为详细准确的事宜。 7、陪同客户至销售前台，及时做好详细来访登记，并微笑目送 客户离开 完成上诉接待过程之后，整个接待过程接近尾声，但是剩下的 工作仍然很重要。陪同客户至销售前台，做好详细的客户来访登记并 主动递上自己的名片，以便日后能及时有效的回访客户，这里我们 建议让客户登记手机号码较为适宜。如果有可能，办公电话和家庭电 话都可以让客户逐一登记。不仅增加与客户的联系途径，而且也是合 理有效的避免撞单发生。最后微笑目送客户离开售楼处。 8、及时做好客户登记，以便及时有效回访 整个接待客户的流程全部结束，最后及时将客户资料录入或者 记录在自己的客户联系本上，以便日后及时有效回访客户。不仅可以 提高成交率而且还能增进与客户之间的情感。客户介绍客户，客户推 荐客户，俗称“老带新”这样的效果不容小视。 五、说辞讲解 根据楼盘的情况确定一套说辞，然后根据每个销售员的基本情 况加以修改。 让每个业务员熟记说辞，并能灵活运用。 进行模拟沙盘讲解客户问答，让每个员工习惯接待客户的感觉。 具体说辞待定 六、礼仪礼节以及销售过程中应该注意的问题 1、销售礼仪礼节规范 男士： 每日剃须 皮鞋无灰尘附着 头发保持整洁，保持自然本色 接待客户保持微笑，做到文明用语 工作服保持整洁，袖口、领口保持平整 不佩戴任何饰品。如：“项链、手链”等 女士： 皮鞋无灰尘附着 可淡妆接待客户 头发保持整洁，保持自然本色 接待客户保持微笑，做到文明用语 工作服保持整洁，袖口、领口保持平整 不佩戴任何饰品。如：“项链、手链”等 七、贷款的基本知识和贷款的计算方法 1、开发商要求的贷款限度 先让大家了解开发商要求的贷款限度，并给大家讲解这个限度 是个什么概念。 2、讲解贷款的计算方法 讲解贷款的计算方法，一般情况下贷款是贷总房款的百分比， 车库不包含在内，车库一般是一次性付清。 首套房、二套房、三套房的百分比都是不一样 并采用出题的方式给大家解释： 如：单价 3900 面积 143 车库单价 2200 车库面积 12？ 一套房 总房价：？ 车库价：？ 总价：？ 首付：？ 贷款：？ 缴款：？ 二套房…… 三套房…… 八、销售流程及注意事项 1、销售流程 客户接待与谈判→定金收取及认购合同签订→交纳首付房款、签 订正式楼宇买卖合用→缴纳余款或办理按揭→其他售后服务 2、注意事项 销售过程一定要有耐心，要仔细回答客户的每一个问题。对待客 户要真诚不能为了成交而隐瞒客户，告知客户所有客户在意的食物， 避免日后发生纠纷，这既是对自己的保护也是对客户的保护。 在销售过程中药注意文明用语，要尊重客户同时尊重自己。 九、签约流程及注意细节 1、核对缴款单与顾客的缴款凭证 核对开给客户的缴款单确认客户姓名、身份证号码、房号、车库 号、房子面积、车库面积、房子单价、车库单价、总房价、总车库价、缴 款金额、贷款金额填写是否正确。 可对客户的缴款凭证，确认客户的缴款金额是否与缴款单上的 填写相符。 2、确认无误后打草案 将缴款单及客户身份证复印件交给专人打草案 3、核对草案 草案出来后先自行核对草案防止出现错误。 确认无误后交予客户核对，并将重点帮客户标出，以便于客户 核对。 在客户核对完毕后，让客户在草案上签字，表示已核对。 4、合同备案 先将有修改的部分告知备案的人 让备案的人加以修改备案 5、签约 引导顾客正确的填写合同 6、填写表格存档 正确的填写与合同相关的表格 将合同与相关资料一起存档 十、房地产专业知识以及房地产相关术语解释 产权证书 产权证书是指"房屋所有权证"和"土地使用权证"。房屋产权证书包括：产权类别、产权比 例、房产坐落地址、产权来源、房屋结构、间数、建筑面积、使用面积、共有数纪要、他项权 利纪要和附记，并配有房地产测量部门的分户房屋平面图。 使用权房 使用权房是计划经济和住房分配体制下的产物，俗称公房。该房屋的产权属于国家或集体 不过，这项使用权是从所有权分离出来的一项独立的财产权，允许使用权人（公房承租 人）在一定范围内通过一定方式转让或交换房屋使用权，所获收益扣除应缴税费后归使用 权人所有。 公房 公房也称公有住房，国有住宅。它是指由国家以及国有企业、事业单位投资兴建、销售的住 宅，在住宅未出售之前，住宅的产权（拥有权、占有权、处分权、收益权）归国家所有。目前 居民租用的公有住房，按房改政策分为两大类：一类是可售公有住房，一类是不可售公有 住房。上述两类房均为使用权房。 不可售公房 不可售公房是指根据本市现行房改政策还不能出售给承租居民的公有住房，它主要包括 旧式里弄、新式里弄、职工住房等厨房、卫生合用的不成套房屋，也包括部分公寓、花园 住宅等成套房屋 单位产权房 指产权属于单位所有的房屋，也称系统产权房、系统房。 廉租房 廉租房是指政府以租金补贴或实物配租的方式，向符合城镇居民最低生活保障标准且住房 困难的家庭提供社会保障性质的住房。廉租房的分配形式以租金补贴为主，实物配租和租 金减免为辅。 私房 私房也称私有住宅 ，私产住宅。它是由个人或家庭购买、建造的住宅。在农村，农民的住 宅基本上是自建私有住宅。公有住房通过住宅消费市场出售给个人和家庭，也就转为私 有住宅。 二手房 二手房是已经在房地产交易中心备过案、完成初始登记和总登记的、再次上市进行交易的房 产。它是相对开发商手里的商品房而言，是房地产产权交易二级市场的俗称。包括商品房、 允许上市交易的二手公房（房改房）、解困房、拆迁房、自建房、经济适用房、限价房。 期房 人们习惯上把在建的、尚未完成建设的、不能交付使用的房屋称为期房。即指开发商从取得 商品房预售许可证开始至取得房地产权证（大产证）止，在这一期间的商品房称为期房， 消费者在这一阶段购买商品房时应签预售合同。一般情况下,期房的价格较低,挑选余地较大, 但由于是先付款后交房,因此购房消费的过程和结果要依赖于购房合同约定的权利义务的履 行,而购房合同的履行,不仅受开发商自身经营的影响,还受到许多客观因素的制约。 期房制 度由于有各种利弊，目前在中国有取消的趋势。 现房 现房是指消费者在购买时具备即买即可入住的商品房，即开发商已办妥所售房屋的大产证 的商品房，与消费者签订商品房买卖合同后，立即可以办理入住并取得产权证。只有拥有 房产证和土地使用证才能称之为现房。 外销房 外销房是由房地产开发企业建设的，取得了外销商品房预（销）售许可证的房屋。可出售 给国内外的企业，其他组织和个人。 内消房 内销商品房是由房地产开发企业建设的，取得了商品房销售许可证的房屋，内销商品房可 以出售给当地企事业单位和居民。 准现房 准现房是指房屋主体已基本封顶完工，小区内的楼宇及设施的大致轮廓已初现，房型、 楼间距等重要因素已经一目了然，工程正处在内外墙装修和进行配套施工阶段的房屋。 但是这种房产的性质仍然属于期房，政府按照期房进行管理，必须办理商品房销售许可 证才能销售。 尾房 尾房，又称尾楼，不能等同于烂尾房和一般空置房，是指项目销售八九成以后剩余或长时 间没有销售出去的房屋。专家认为，当商品住宅的销售量达到 80%以后，开发商已经获利， 因此一般就进入项目的清盘销售阶段，此时所销售的房产，一般称为尾房。尾房本身有两 种形态，一种是整个项目里面比较好的房子，开发商将其留在最后“压场”；另一种是有 “问题”的房子，但并非一无是处。这类房子只要经多方权衡和比较，还是有其独特魅力 的。 烂尾房 造成“烂尾”的主要原因，通常有以下三种：其一是，项目开发商在无足够建设资金， 仅靠极少部分启动资金就盲目开盘建设并预售，企图凭借预售期房回收的款项滚动完成 建设项目，而错误判断市场需求，未能如期收回投资，导致项目建设停滞；其二，项目 开发商对市场供求发生判断失误，所开发的项目操作资金过于庞大，建筑面积也过大， 市场却无人喝彩，导致房屋大面积空置，建设资金长期积压无法承受而被拖垮的；其三 是受政治、经济、市场等诸多大环境冲击，造成下马；其四是项目开发商一开始就策划 好一个陷阱，通过各种手段将预售款骗到手，然后潜逃出境，前段时间广州卢俊雄事件 就是典型。 烂尾房的品种是不受限制的，无论是高档公寓、写字楼、别墅还是普通商品住宅，均存 在同样的可能性。因此，投资购房者详细了解项目开发商的整体实力，正确判断市场供 求状况，掌握国家政治、经济环境的动态都是十分必要和重要的。尤其是当前各种房源 数量的激增，更应令我们对市场需求情况做出准确分析和判断。因为，“烂尾”是不会 发生在购买房产的时候的，这种现象都是在一段时间以内，缓慢地、一步一步显现出来 的，不易让人发现，而发现时却又为时已晚。购买期房项目更应慎之再慎，必须将所有 造成“烂尾”的因素全面考察并杜绝在交款购房之前，以免买到“烂尾房”， 使购房者 遭受极大的经济损失。 房屋产权 房屋产权 是指房产的所有者按照国家法律规定所享有的权利，也就是房屋各 项权益的 总和，即房屋所有者对该房屋财产的占有、使用、收益和处分的权利。中国商品房产权只 有 70 年，70 年后政府可以无偿收回。 按房屋所有权 的归属进行的分类。在现阶段，我国住宅类房屋按产权可划分为： (l)国家 所有住宅；(2)劳动群众集体所有住宅；(3)公民私人所有住宅；(4)其他经济组织(如中外 合资企业 等)所有住宅。非住宅类房屋主要是全民所有制(国家房产)和集体所有制的房产， 其他经济组织所有房产只是少量的。 建筑小品 建筑小品是指既有功能要求，又具有点缀、装饰和美化作用的、从属于某一建筑空间环 境的小体量建筑、游憩观赏设施和指示性标志物等的统称。 均价 均价是指将各单位的销售价格相加之后的和数除以单位建筑面积的和数，即得出每平方米 的均价。均价一般不是销售价，但也有例外，前段时间某高层物业推出的“不计楼层、朝向， 以 2800 元/平方米同一价销售”，即以均价作为销售价，也不失为引人瞩目的营销策略。 基价 即基期价格，也叫基础价，是经过核算而确定的每平方米商品房基本价格。商品房的销 售价一般以基价为基数增减楼层、朝向差价后而得出。 起价 起价也叫起步价，是指某物业各楼层销售价格中的最低价格，即是起价。多层住宅，不 带花园的，一般以一楼或顶楼的销售价为起价；带花园的住宅，一般以二楼或五楼做为 销售的起价。高层物业，以最低层的销售价为起步价。房产广告中常表“×××元／平方米 起售”，以较低的起价来引起消费者的注意。 预售价 预售价也是商品房预（销）售合同中的专用术语；预售价不是正式价格，在商品房交付 使用时，应按有批准权限部门核定的价格为准。 一次性买断价 次性买断价是指买方与卖方商定的一次性定价。一次性买断价属房产销售合同中的专用 价格术语，确定之后，买方或卖方必须按此履行付款或交房的义务，不得随意变更。 定金 定金是在合同订立或在履行之前支付的一定数额的金钱作为担保的 担保方式 ，又称保证 金。 给付定金 的一方称为定金给付方，接受定金的一方称为定金接受方 它属于一种法律上担保方式，目的在于促使债务人履行债务，保障债权人的债权得以实 现。根据我国民法通则和《担保法》八十九条规定，定金应当以书面形式约定，定金合同 从实 际交 付定 金之 日起 生效 ，定 金的 数额 由当 事人 约定 ，但 是不 得超 出合 同标 准的 20%。如果购房者交了定金之后改变主意决定不买，开发商有权以购房者违约为由不退 定金；如果开发商将房屋卖给他人，应当向购房者双倍返还定金。 违约金 违约金是指按照当事人的约定或者法律直接规定，一方当事人违约的，应向另一方支付的 金钱。违约金的标的物是金钱，但当事人也可以约定违约金的标的物为金钱以外的其他财 产。违约金具有担保债务履行的功效，又具有惩罚违约人和补偿无过错一方当事人所受损 失的效果，因此有的国家将其作为合同担保的措施之一，有的国家将其作为违反合同的责 任承担方式。 建筑面积 建筑面积，是地产名词，与实用面积及实用率计算有直接关系。因应国家地区不同，其定 义和量度标准未必一致。建筑面积一般大于使用面积。建筑面积是建设工程领域一个重要的 技术经济指标，也是国家宏观调控的重要指标。 建筑面积=有效面积+结构面积=使用面积+辅助面积+结构面积 （1）、建筑面积 指建筑物长度、宽度的外包尺寸的乘积再乘以层数。它由使用面积、交 通面积和结构面积组成。 （2）、使用面积 指建筑物各层平面中直接为生产或生活使用的净面积的总和。 （3）、辅助面积 指建筑物各层平面为辅助生产或生活活动所占的净面积的总和，例如 居住建筑 中的楼梯、走道、厕所、厨房等。 （4）、结构面积 指建筑物各层平面中的墙、柱等结构所占面积的总和。 计算方法 因为建筑面积是计算商品房价格的结算数据，所以对于购房者来说，了解建筑面积的计 算方法是非常重要的。 在住宅建筑中，计算建筑面积的范围和方法是： (1)单层建筑物不论其高度如何，均按一层计算，其建筑面积按建筑物外墙勒脚以上的 外围水平面积计算。单层住宅如内部带有部分楼层 (如阁楼)也应计算建筑面积。 (2)多层或高层住宅 建筑的建筑面积，是按各层建筑面积的总和计算，其底层按建筑物 外墙勒脚以上外围水平面积计算，二层或二层以上按外墙外围水平面积计算。 (3)地下室、半地下室等及相应出入口的建筑面积，按其上口外墙(不包括采光井、防潮 层及其保护墙)外围的水平面积计算 (4)用深基础做地下架空层 加以利用，层高 超 2.2 米的，按架空层外围的水平面积的一 半计算建筑面积。 (5)穿过建筑物的通道，建筑物内的门厅、大厅不论高度如何，均按一层计算建筑面积。 大厅内回廊部分按其水平投影 面积计算建筑面积。 (6)电梯井 、提物井、垃圾道、管道井和附墙囱等均按建筑物自然层计算建设面积。 (7)住宅建筑内的技术层(放置各种设备和修理养护用)，层高超过 2.2 米的，按技术层 外围水平面积计算建筑面积。 (8)独立柱雨蓬，按顶盖的水平投影面积的一半计算建筑面积；多柱雨蓬，按外围水平 面积计算建筑面积。 (9)突出房屋的有围护结构 的楼梯间、水箱间、电梯 机房等，按围护结构外围水平面积计 算建筑面积。 (10)两个建筑物之间有顶盖的架空通廊 ，按通廊的投影面积计算建筑面积。无顶盖的架 空通廊按其投影面积的一半计算建筑面积。 (10)两个建筑物之间有顶盖的架空通廊 ，按通廊的投影面积计算建筑面积。无顶盖的架 空通廊按其投影面积的一半计算建筑面积。 11)突出墙面的门斗，眺望间，按围护结构外围水平面积计算建筑面积。 (12)封闭式阳台 、挑廊按其外围水平投影面积计算建筑面积。凹阳台按其阳台净面积 (包 括阳台栏板)的一半计算建筑面积。挑阳台按其水平投影面积的一半计算建筑面积。 (13)住宅建筑内无楼梯，设室外楼梯(包括疏散梯)的，其室外楼梯按每层水平投影面积 计算建筑面积；楼内有楼梯，并设室外楼梯(包括疏散梯)的，其室外楼梯按每层水平投 影面积的一半计算建筑面积。 另外，在住宅的建筑中，不计算建筑面积的范围有： (1)突出墙面的构件配件、艺术装饰和挂(壁)板，如：柱、垛、勒脚等。 (2)检修、消防等用的室外爬梯，宽度在 60 厘米以内的钢梯。 （3）独立不贴于外墙的烟囱 、烟道、贮水池等构筑物。 (4)没有围护结构的屋顶水箱间。 (5)层高在 2.2 米以内的技术层(设备层)。 (6)单层住宅的分隔操作间、控制室、仪表间等单层房间。 (7)层高小于 2.2 米的深基础地下架空层，坡地建筑物吊脚架空间。 从以上可以看出，住宅的建筑面积计算起来比较复杂，不仅规定多，而且专业性、技术 性非常强。消费者在购房时，如果对此不了解，或者对计算出的 结果 表示怀疑，可以咨 询专业人员或请专门测量 机构，依照上述标准重新测量。 使用面积 住宅的使用面积，指住宅各层平面中直接供住户生活使用的 净面积之和。计算住宅使用 面积 ，可以比较直观地反应住宅的使用状况，但在住宅买卖中一般不采用使用面积来计 算价格。计算使用面积时有一些特殊规定：跃层式住宅 中的户内楼梯 按自然层数的面积 总和计入使用面积；不包含在结构面积内的烟囱、通风道、管道井均计入使用面积；内 墙面装修厚度计入使用面积。计算住宅租金，都是按使用面积计算。 公用面积 住宅的公用面积是指住宅楼内为住户出入方便、正常交往、保障生活所设置的公共走廊、 楼梯、电梯间、水箱间等所占面积的总和。开发商在出售商品房时计算的建筑面积存在公 共面积的分摊问题。 容积率 容积率，是指一个小区的总建筑面积与用地面积的比率。例如：在 1 万平方米的土地上，有 4000 平方米的建筑面积，其容积率为 0.4，对于发展商来说，容积率决定地价成本在房屋 中占的比例，而对于住户来说，容积率直接涉及到居住的舒适度。一个良好的居住小区， 高层住宅容积率应不超过 5，多层住宅应不超过 2，绿地率应不低于 30%。但由于受土地成 本的限制，并不是所有项目都能做得到。 得房率 得房率：是指可供住户支配的面积（也就是套内建筑面积）与每户建筑面积（也就是销售 面积）之比。 计算方法 套内建筑面积=套内使用面积 +套内墙体面积+阳台建筑面积 销售面积=套内建筑面积 +分摊的公用建筑面积 （俗说“公摊面积”） 得房率是买房比较重要的一个指标。计算房屋面积时，计算的是建筑面积， 所以得房率太低，不实惠；太高，不方便。因为得房率越高，公共部分的面 积就越少，住户也会感到压抑。一般，得房率在 80%左右比较合适，公共部分 既宽敞气派，分摊的面积也不会太多，比较实惠。 一般多层的建筑物得房率为 88%，高层的建筑物得房率为 72%，而办公楼为 55%。 开间 住宅设计中，住宅的宽度是指一间房屋内一面墙的 定位轴线 到另一面墙的定位轴线之间 的实际距离。因为是就一自然间的宽度而言，故又称开间。住宅的开间在住宅设计上有 严格的规定。根据《住宅建筑 模数协调标准》（GBJ100-87）规定：住宅建筑的开间常采 用下列参数：2.1 米、2.4 米、2.7 米、3.0 米、3.3 米、3.6 米、3.9 米、4.2 米。规定较小的开 间尺度，可缩短楼板的空间跨度，增强住宅结构整体性、稳定性和抗震性 。住宅开间一 般不超过 3.0—3.9 米，砖混结构住宅开间一般不超过 3.3 米。 开间 5 米以上，进深 7 米以上的大开间 住宅可为住户提供一个 40——50 平方米甚至更 大的居住空间 ，与同样建筑面积 的小开间住宅相比，承重墙减少一半， 使用面积 增加 2%，便于灵活隔断、装修改造。 进深 在建筑学上是指一间独立的房屋或一幢 居住建筑 从前墙壁到后墙壁之间的实际长度。进 深大的房屋可以有效地节约用地，但为了保证建成的建筑物有良好的自然采光和通风条 件，进深在设计上有一定的要求，不宜过大。目前我国大量城镇住宅房间的进深一般要 限定在 5 米左右，不能任意扩大。 住宅就进深，是指住宅的实际长度。在 1987 年颁布的《住宅建筑协调标准》中，规定了 砖 混 结 构 住 宅 建 筑 的 进 深 常 用 参 数 3.0m 、3.3m、3.6m、3.9m、4.2m、4.5m、4.8m、5.1m、5.4m、5.7m、6.0m。 ： 套内面积 套内面积，全名套内建筑面积，俗称“地砖面积”，是由以下三部分组成的：套内使用面 积＋套内墙体面积＋阳台建筑面积。它是在实用面积的基础上扣除了柱体、墙体等占用空间 的建筑物后的一个内容空间的概念。动辄有章可循，也有利可图，吸引居民和机构投资住 房租赁市场。 公摊面积 摊建筑面积，建筑学术语。即公用分摊建筑面积，指每套（单元）商品房依法应当分摊的 公用建筑面积。在日常使用中，一般也简称公摊面积或公摊。 电梯井、管道井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备间、公共门厅、过道、地下室、值班警卫室 等，以及为整幢服务公共用房和管理用房的建筑面积，以水平投影面积计算。 各单 元与 楼宇 公共 建筑 空间 之间 的分 隔以 及外 墙（ 包括 山墙 ）墙 体水 平投 影面 积的 50%。 竣工面积 竣工面积：竣工面积是指竣工的各幢房屋建筑面积之和。房屋建筑的竣工应是按照设计 要求全部完工，经验收合格的建筑 辅助面积 辅助面积是指住宅建筑各层中不直接供住户生活的室内净面积。包括过道、厨房、卫生间、 厕所、起居室、贮藏室等。但不包括烟囱等 共有建筑面积 共有面积的内容包括：电梯井、管道井、楼梯间、垃圾道、变电室、设备间、公共门厅、过 道、地下室、值班警卫室等，以及为整幢服务的公共用房和管理用房的建筑面积，以水 平投影面积计算。共有建筑面积还包括套与公共建筑之间的分隔墙，以及外墙（包括山 墙）水平投影面积一半的建筑面积。独立使用的地下室、车棚、车库 、为多幢服务的警卫 室，管理用房，作为人防工程的地下室都不计入共有建筑面积 共有建筑面积分摊系数 共有建筑面积分摊系数：整幢建筑物的共有建筑面积与整幢建筑物的各套套内建筑面积 之和的比值，即为共有建筑面积分摊系数。 计算方法：公用建筑面积÷套内建筑面积之和＝公用建筑面积分摊系数 销售面积 商品房销售面积 即为购房者所购买的套内建筑面积与应分摊的公用建筑面积之和。 商品房销售面积=套内建筑面积+分摊的公用建筑面积 建筑密度 是指建筑物的覆盖率，具体指项目用地范围内所有建筑的基底总面积与规划建设用地面积 之比（％），它可以反映出一定用地范围内的空地率和建筑密集程度。 绿化率 项目规划建设用地 范围内的绿化面积与规划建设用地面积 之比。但绿化率只是开发商宣 传楼盘绿化时用的概念，并没有法律和法规依据。法律法规中明确规定的衡量楼盘绿化 状况的国家标准是绿地率 。绿化率是一个不准确、不规范的用词，准确的提法应为“绿 化覆盖率”。绿化覆盖率是指绿化垂直投影面积 之和与小区用地的比率,相对而言比较宽 泛,大致长草的地方都可以算作绿化,所以绿化覆盖率一般要比绿地率高一些 计算公式： 绿地率=绿地面积 /土地面积 绿地率 绿地率（ratio of green space/greening rate）描述的是居住区用地范围内各类绿地的总和与居 住区用地的比率（% ）。绿地率所指的"居住区用地范围内各类绿地"主要包括公共绿地、宅 旁绿地等。其中，公共绿地，又包括居住区公园、小游园、组团绿地及其他的一些块状、带状 化公共绿地。 计算公式：城市绿地率=（城市各类绿地总面积÷城市总面积）×100% 层高 中国民用的住宅高度计量除了用“米”，还可用“层”来计算，每一层的高度在设计上 有一定要求，称为层高。层高通常指下层地板面或楼板面到上层楼板面之间的距离。 净高 层高减去楼板的厚度的差，叫做净高。目前一般住宅层高都在 2.8 米左右。 标准层 标准层是指平面布置相同的住宅楼层 地下室 房间地平面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1/2 者为地下室。 半地下室 房间地面低于室外地平面的高度超过该房间净高的 1/3，且不超过 1/2 者。 居住区用地 指居住小区、居住街坊、居住组团和单位生活区等各种类型的成片或零星的用地，分有 一、二、三、四类居住用地，主要包括住宅用地、公共服务设施用地、道路用地和绿地四项 内容。概括来说是指：住宅用地、公建用地、道路用地、公共绿地四项用地的总称。 住宅用地 1、住宅建筑 基底占地及其四周合理间距内的用地(含宅间绿地 和宅间小路 等)的总称。 2、供人们日常生活居住的房基地（有独立院落的包括院落）。包括：①城镇单一住宅用 地。城镇居民的普通住宅、公寓、别墅用地。②城镇混合住宅用地。城镇居民以居住为主的 住宅与工业或商业等混合用地。③农村宅基地 。农村村民 居住的宅基地。④空闲宅基地。 村庄内部的空闲旧宅基地及其他空闲土地等。 高配电 是指高标准、科学化、适度超前的住宅电气线路配置。它是住宅安全的重要指标，是居家 电气化的基础。住宅的电气化设计室关系住宅安全舒适的根本保证，它应满足四个基本 要求。一是住宅的安全性，即保证居住者的使用安全；二是住宅的功能性，即住宅所有 的家用电器都可以正常使用；三是住宅的方便性，即确保居住着能再住宅内自由方便地 使用家电；四是住宅的可持续发展性，即住宅电气化线路的各项配置应有一定的超前性 ， 以保证住宅在使用寿命时间内可以适应居住者不断增长的用电需求。 房地产专业术语 房地产 房地产是指土地、建筑物及固着在土地、建筑物上不可分离的部分及其附带的各种权益。 房地产由于其自己的特点即位置的固定性和不可移动性，在经济学上又被称为不动产。可 以有三种存在形态：即土地 、建筑物、房地合一。在房地产拍卖中，其拍卖标的也可以有三 种存在形态，即土地（或土地使用权），建筑物和房地合一状态下的物质实体及其权益 房地产市场 房地产市场是从事房产、土地的出售、租赁、买卖、抵押等交易活动的场所或领域。房产包括 作为居民个人消费资料的住宅，也包括作为生产资料的厂房、办公楼等。所以，住宅市场属 于生活资料市场的一部分，非住宅房产市场则是生产要素市场的一部分。房产也是自然商 品，因而建立和发展从事房产交易的市场是经济运行的要求。 房地产市场可以分为三级： 房地产一级市场：是指土地使用权出让市场 房地产二级市场：是指新开发的商品房的初次交易市场 房地产三级市场：是指商品房、经济适用房、已购公有住房等得在此交易市场 房地产转让 房地产转让(real estate transfer)是指合法拥有土地使用权及土地上建筑物、附(引)着物所有权 的自然人、法人和其他组织，通过买卖、交换、赠与将房地产转移给他人的法律行为。 其他合法方式包括：（1）以房地产作价入股，与他人成立企业法人。（2）一方提供土地 使用权，另一方或者多方提供资金，合资、合作开发经营房地产，而使房地产权发生变更 的。（3）、因企业被收购、兼并或合并房地产权属随之转移的。（4）以房地产抵债的。（5） 法律。法规规定的其他情况。 土地使用权的出让年限 居住用地：70 年 工业用地：50 年 教育、科技、文化卫生、体育用地：50 年 商业、旅游、娱乐用地：50 年 综合或其他用地：50 年 基地面积 指城市规划管理部门正式规定的项目用地的范围面积 总建筑面积 指在建设用地范围内单栋 或多栋建筑物地面以上及地面以下各层建筑面积 之总和。 简单的说：就是建筑物各层的水平投影面积的总和。 用地红线 用地红线：各类建筑 工程项目用地的使用权属范围的边界线。 日照间距 日照间距指前后两排南向房屋之间，为保证后排房屋在冬至日底层获得不低于二小时的满 窗日照而保持的最小间隔距离。 日照间距的计算方法：D=(H-HI)/tgh。H：前幢房屋的高度；HI：后幢房屋底 层船台面地面的高度；h：太阳高度角。 以房屋长边向阳，朝阳 向正南，正午太阳照到后排房屋底层窗台为依据来进 行计算。 日照间距 建筑间距 指两栋建筑物外墙之间的水平距离， 套内建筑面积 套内建筑面积=套内使用面积÷标准层的使用面积系数 套内使用面积 指每套住宅户内独自使用的面积，即各功能空间的使用面积之和。 标准层的使用面积系数（得房率） 指房屋的标准层使用面积与建筑面积的比例系数。 其计算公式：标准层的使用面积系数=标准层使用面积÷标准层建筑面积 建筑施工图 建筑施工图表述建筑物内部布置情况，外部形状，以及装修、构造、施工要求等。 建筑平面图 建筑平面图是建筑施工图的基本样图，它是假想用一水平的剖切面沿门窗洞位置将房屋 剖切后，对剖切面以下部分所作的水平投影 图。一幢建筑物一般有以下集中建筑平面图： 底层平面图（表示第一层房间的布置、建筑入口、门厅及楼梯等） 标准层平面图（表示中间各层的布置） 顶层平面图（房屋最高层的平面布置图 屋顶平面图（即屋顶平面的）。 建筑平面图的主要内容有： （1）建筑物及其组成房间的名称、尺寸、定位轴线和墙壁厚等 （2）走廊、楼梯位置及尺寸 （3）门窗位置、尺寸及编号。门的代号是 M，窗的代号是 C。在代号后面写上 编号，同一编号表示同一类型的门窗。如 M-1；C-1 （4）台阶、阳台、雨篷、散水的位置及细部尺寸 （5）室内地面的高度 （6）首层地面上应画出剖面图的剖切位置线，以便与剖面图对照查阅 建筑立面图 建筑立面图是在与房屋立面相平行的投影面上所做得正投影图,简称立面图。用来表述建 筑物的体型和外貌，并表明外墙面装饰要求的图样。 建筑立面图大致包括，南北立面图，东西立面图四部分，若建筑各立面的结构有丝毫差 异，都应绘出对应立面的立面图来诠释所设计的建筑。 建筑立面图的比例与平面图一致,常用 1:50,1:100,1:200 的比例绘制 建筑剖面图 剖面图用以表示房屋内部的结构或构造形式、分层情况和各部位的联系、材料及其高度 等，是与平、立面图 相互配合的不可缺少的重要图样之一。 建筑总平面图 总平面图主要表示整个建筑基地的总体布局，具体表达新建房屋的位置、朝向以及周围环 境（原有建筑、交通道路、绿化、地形）基本情况的图样。 用水平投影法和相应的图例，在画有等高线或加上坐标方格网的地形图上，画出新建、 拟建、原有和要拆除的建筑物、构筑物的图样称为总平面图。 比例及计量单位 总平面图的常用比例为： 1：500、1：1000、1：2000。单位：米，并至少取至小数 点后两位，不足时以“0”补齐。 建筑物的分类 按建筑物的使用性质分：居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑。 按层数或总高度分类：房屋层数是指房屋的自然层数 ,一般按室内地平正负 0 以上计算; 采光窗在室外地平以上的半地下室,其室内层高在 2.20 米以上,(不含 2.20 米)的,计算自然 层数.假层.附层(夹层).插层.阁楼.装饰性塔楼.以及突出屋面的楼梯间.水箱间.不计层数. 房屋总层数为房屋地上层数 与地下层数之和 住宅按层数分为低层住宅 (1-3 层),多层住宅 (4-6 层),中高层住宅 (7-9 层),高层住宅(10 及 以上) 公共建筑及综合性建筑,总高度 超过 24 米为高层,但不包括总高度超过 24 米的单层 建筑.建筑总高度超过 100 米的,不论是住宅还是公共建筑总和性建筑均称为超高层建筑。 按建筑结构分类 建筑结构是指建筑物中由承重构件(基础,墙体,柱,梁,楼板,屋架等)组成的体系 1、砖木结构 建筑,这类建筑物的主要承重构件是用砖木做成的,其中竖向承重构件的墙体 和柱采用砖砌,水平承重构件的楼板.屋架采用木材.这类建筑物的层数一般较低,通常在 3 层以下.古代建筑和五六十年代的建筑多为此种结构. 2、砖混结构建筑,这类建筑物的竖向承重构件采用砖墙或砖柱,水平承重构件采用钢筋 混 凝土 楼板.屋顶板,其中也包括少量的屋顶采用木屋架.这类建筑物的层数一般在六层以下, 造价低.抗震性差,开间.进深及层高都受限制 3、钢筋混凝土结构 建筑,这类建筑物的承重构件如梁.板.柱.墙.屋架等.是由钢筋和混凝土 两大材料构成.其围护构件如外墙 ,隔墙等是由轻质砖或其他砌体做成的.特点是结构适应 性强,抗震性好,耐久年限长.钢筋混凝土结构房屋的种类有框架结构,框架剪力墙结构 ,剪 力墙结构,筒体结构,框架筒体结构和筒中筒结构。 4、钢结构建筑,这类建筑物的主要承重构件均是用钢材构成,其建筑成本高,多用于多层公 共建筑或跨度大的建筑 按建筑物的施工方法分类 施工方法是指建造建筑物时所采用的方法 1. 现浇现砌式建筑.这种建筑物的主要承重构件均是在施工现场浇筑和砌筑而成。 2. 预制.装配式建筑.这种建筑物的主要承重构件是在加工厂制成预制构件,在施工现场进 行装配而成. 3. 部分现浇现砌.部分装配式建筑.这种建筑物的一部分构件(如墙体)是在施工现场浇筑 或砌筑而成,一部分构件(如楼板,楼梯)则采用在加工厂制成的预制构件. 按建筑耐久年限分类 耐久年限等级 耐久年限 适用范围 一级 100 年以上 重要的建筑和高层建筑 二级 50-100 年 一般性建筑 三级 25-50 年 次要的建筑 四级 15 年以下 临时性建筑 按房屋完损等级 完好房屋、基本完好房屋、一般损坏房屋、严重损坏房屋、危险房屋。 按用途划分 居住建筑、公共建筑、工业建筑、农业建筑。 按开发程度来划分 生地：是指不具有城市基础设施的土地 毛地：是指具有一定城市基础设施，但地上有待拆迁房屋的土地。 熟地：是指具有完善的城市基础设施、土地平整，能直接在其上进行房屋建设的土地。 在建工程 正在建设尚未竣工投入使用的建设项目。在建工程，指企业固定资产的新建、改建、扩建， 或技术改造、设备更新和大修理工程等尚未完工的工程支出。在建工程通常有“自营”和 “出包”两种方式。自营在建工程指企业自行购买工程用料、自行施工并进行管理的工程； 出包在建工程是指企业通过签订合同，由其它工程队或单位承包建造的工程。 五证两书： 《国有土地使用证 》国有土地使用证 《国有土地规划许可证》国有土地规划许可证 《建设工程规划许可证 》建设工程规划许可证 《建设工程施工许可证 》建设工程施工许可证 《商品房销售（预售）许可证》商品房预售许可证 《商品房质量保证书》商品房质量保证书 《商品房使用说明书》商品房使用说明书 七通一平 道路、上水、下水、 下水、煤气、热源、电、通讯通，地平 三通一平 水、电、暖通，地平 五通一平 就是建筑中为了合理有序施工进行的前期准备工作，一般包括：通水、通电、通路、通讯、 通气、平整土地。 国土局 代表国家行使土地所有者职权，以及对房地产市场、房地产行业管理的一个政府部门。
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管理人员培训计划
管理人员培训计划 以增长管理知识与提高管理技能为目的，透过专家设计、专家讲授的课程体系。涵盖综合管理、 生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等内容。 课程对象一般针对管理人员或欲从事 管理工作的人员。具备以下特点： 科学性：课程必须符合现代管理与社会发展的趋势，遵循科学原理，理论依据正确与实效； 针对性：课程要针对不同人员层次的需求与现状，有效提高学员的理论知识与实践能力； 趣味性：生动形象、风趣幽默的课程内容通常吸引学员； 实效性：切实提高学员的管理知识与实践能力为依托。 赢在执行：打造团队的执行力 课程介绍： 企业成功=5%的战略+95%的执行，没有执行力，一切等于空谈。若不解决企业执行问题，就无企业 核心竞争力可言---打造团队的执行力是当前企业发展必修课程。 本课程营旨在全方位打造团队的执行力，从而提升团队的战斗力！用通俗的例子解释执行的理念与行 为；用互动的方式引导正确的执行心态与执行技能。 帮助企业通过投资心态，梳理企业的文化；通过投资整个团队来实现团队执行力的提升，从而达到业 绩的提升；培养一批具有结果思维和客户价值为一体的优秀人才。 帮助参与者：投资自己，让自己通过培训与实践逐渐成为信守承诺、结果导向、百分百责任的执行型 人才；将参与者打造成为职业、专业、敬业的职业化人才。 课程时间：2 天 参训对象：企业高层、中层骨干及追求卓越执行的职业人士。 课程大纲： 前 言： 1. 思考：你顺序是什么？ 2. 执行力：企业不得不长期关注的主题 3. 解读企业执行力问题 管理人员培训计划 4. 商界领袖谈执行力 5. 什么是执行兵法？ 第一部分：铸造执行力的 3 个要素 一、 要素一：结果导向（员工靠结果生存、企业只为结果买单） 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 执行是“我做了吗”？ 3. 做任务是陷阱、做结果是馅饼 4. 做结果三思：结果是谁要的？结果要有什么？结果有什么用？ 5. 九段秘书测试：请问你是几段？结果值多少钱？ 6. 如何获得最佳的结果？结果思维、底线原则、外包理念 二、 要素二：责任逻辑（锁定责任，收获结果） 1. 理由源于责任是否锁定 2. 陷阱一：“请示”工作与推脱责任 3. 陷阱二：“人多力量大”与推脱责任机会 4. 领导只为结果买单、员工为结果而战 5. 4 个步骤：结果定义、一对一的责任、跟踪检查、结果考核 三、 要素三：6 大执行法则 1. 服从法则：以服从为天职 2. 目标法则：盯准一只野兔 3. 冠军法则：做自己擅长的，上帝助你成功 4. 速度法则：先开枪再瞄准 5. 团队法则：利他就是利已 6. 裸奔法则：没有退路就是出路 第二部分：如何提高个人执行力 四、 效率做事：管理好时间才能管理好事情 1. 为什么人们总说“很忙”？ 2. 时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪 3. 不良时间分配：哪里起火往哪里跑 4. 最佳时间分配：永远做重要不紧急的 5. 生命守恒：若不是现在，那是何时？ 6. 时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子 五、 乐在工作：做好执行首先经营好自己 1. 快乐基因：17 个秘密 管理人员培训计划 2. 快乐入口一：ABC 情绪理论 3. 快乐入口二：受益理论 4. 快乐入口三：放下理论 5. 快乐工作的方法：控制情绪、消除心理压力 六、 说对话办对事：沟通无障碍、执行有保障 1. 沟通目的：鼓舞他人的行动 2. 沟通步骤：解码、编码、反馈 3. 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 4. 沟通策略一：与对方频道同步（同理心） 5. 沟通策略二：如果…更好… 6. 沟通策略三：销售你的建议（FAB） 第三部分：如何提高组织执行力 七、 执行的三个核心流程 1. 人员流程：用对的人 2. 战略流程：做对的事 3. 运营流程：把事做对 八、 组织执行力 8 个误区 1. 战略是管理者的事，执行是员工的事； 2. 用人不疑、疑人不用； 3. 学谋略多，学规则少； 4. 管理制度变来变去，朝令夕改； 5. 制度变形，熟人环境没有规则； 6. 管理者没有常抓不懈； 7. 差不多就行； 8. 策略与制度本身不具有执行性。 九、 如何有效的执行战略？ 1. 战略执行失败四大原因； 2. 运用平衡计卡有效执行战略； 3. 战略执行的五个基本步骤； 4. 建立战略执行保障体系。 第四部分：主管领导力决定员工执行力 十、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 1. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 管理人员培训计划 2. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 3. 2 大关键：即时性与创意性； 4. 实战演练：训练你的真诚赞美； 5. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 十一、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 1. 理解教练：教练是什么？ 2. 注意事项：如何当好教练？ 3. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 4. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 5. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 十二、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 1. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 2. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 3. 做事先安人：如何用对人做对事？ 4. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 5. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 10 倍速领导力 课程说明 杰 克·韦尔奇说：我讨厌管理，最喜欢领导。成功的公司之所以获得成功，是因为它们有很多的领导 者，而他们之所以有很多的领导者，是因为它们能够有意识地、系统地“生产”领导者，这正是商 界成功者和失败者之间的区别。 尤 其在这个速度致胜的商业时代，企业不仅仅要技术的创新，更要管理的创新。传统的管理模式已经 过时，21 世纪需要每个人自动自发的创新。管理者不是带着管理模式加盟企业，而是根据企业迅 速地创新。优秀的领导者不仅要在战略思想上遵循“下雨打伞”的自然法则，同时，在管理风格上 要随势而变，像水一样灵活。蒋小华老师独创“10 倍速领导力”课程旨在通过提升领导者的思维 与管理方法，从而提高团队的执行力，倍增企业的业绩。 管理人员培训计划 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：2 天 课程大纲： 第一部分：领导力的基础部分 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么需要领导者 领导力的缺失 关于领导力的一些错误观念 领导力是什么 领导者该做些什么？ 领导他人，管理自己 第二部分：10 倍速理论 1. 2. 3. 4. 我们处在一个什么年代？ 21 世纪管理面临大挑战 10 倍速理论模型 10 倍速组织的关键词 第三部分：10 倍速领导关系 1. 2. 3. 4. 5. 领导 VS 管理 速度 VS 完美 结果 VS 过程 怀疑 VS 相信 战略 VS 执行 第四部分：10 倍速领导模型 1. 2. 3. 4. 5. 愿景唤起专注 沟通赋予意义 定位获取信任 激励创造执行 教导带来长青 管理人员培训计划 6. 创新推动变革 第五部分：10 倍速领导方法论 1. 造物先造人 2. 修人先修路 3. 育人先育魂 赢在 80、90 后 ---80、90 后员工管理 课程说明： 《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪 80 年 代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对 80 后他们有些手足无措…… 当今世界的管理理论诞生时“80 后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如 果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速 度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧 目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。 传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产， 就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主 要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80 后”和职场新人，几乎是同一群人。 可见谁掌握了“80 后”谁将是未来企业的赢家。 课程收益： 1. 解决管理者对 80 后管理成效的困惑，让您真正了解 80 后。 2. 面对 80 后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。 3. 如何有效的融入到 80 后的群体中并有效开展工作。 课程时间：一天 课程提纲： 前言：到底谁的问题？ 管理人员培训计划 一、 认识 80 后---8090 后声音：不是我改，而是你改 1. 你是不是常看到…… 2. 70 后与 80 后特征冲突； 3. 8090 后经典语录分析； 4. 8090 后的“缺点”与优点。 二、 从 web2.0 寻找管理入口---8090 后声音：我要民主与自由 1. 我们处在一个什么时代？ 2. 21 世纪管理面临大挑战； 3. 管理 2.0 时代的特征与趋势； 4. 10 倍速理论的应用。 三、 重领导少管理---8090 后声音：不是你有权力，而是你有魅力 1. 领导是什么？ 2. 管理者与领导者的区别； 3. 领导者应该做些什么？ 4. 领导他人，管理自己。 四、 多聆听少说教---8090 后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主 1. 有效沟通策略； 2. 亲和力：不战而屈人之兵； 3. 同理心沟通。 五、 要结果少指挥---8090 后声音：只要你想，我就能 1. 员工和企业是什么关系？ 2. 获得结果：2BC 原则； 3. 如何收获结果？ 六、 常激励少批评---8090 后声音：激励要即时与分明 1. 激励关键：即时性； 2. 激励策略:创造感动、制造危机； 3. 迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。 七、 做教导性管理者---8090 后声音:不只是工资的增长 1. 领导“三忌”与“三问”； 2. 别让猴子跳回你的背上； 3. “离场”管理。 八、 抓招聘少培养---8090 后声音：找对人做对事 1. 人才浪费与人才缺失； 2. 外企“掠夺”人才的 7 种方式； 3. 慧眼识鹰：48 字真经； 管理人员培训计划 4. 人才复制四步曲。 九、 重创新推变革---8090 后声音：挑战先例、质疑传承 1. 突破管理思维； 2. 管理创新的本质； 3. 分解创新管理问题； 4. 谷歌崭新的管理模式。 冲突管理：化干戈为玉帛的智慧 课程说明 根 据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有 24%的工作时间是花在冲突管理上的。— —这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服 从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？ 孔 子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：无敌国者，国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新 带来的副产物。没有人喜欢冲突，但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事，它能暴露组织中存在 的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力，刺激良性竞争。 冲 突管理一门学问，无论是企业管理者，还是家庭成员都必须掌握，否则组织在内耗，家庭在折磨。 出现冲突并不可怕，关键如何有效化解。办法总比问题多，任何冲突都有完美解决的方案。当冲突 出现时，如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛？ 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：1 天 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经验的学员产生 豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程大纲： 管理人员培训计划 前言： 7. 冲突无处不在 8. 你的脑海里可能出现哪些词？ 9. 有关冲突的 2 个思考题 10. 博弈：囚徒困境 第一部分：正确认识冲突 5. 冲突的定义及新观点 6. 冲突的类型 7. 冲突产生的原因 8. 如何正确看待冲突 9. 冲突的过程 10. 冲突处理的 5 种常用方式 第二部分：化解冲突的智慧 6. 竞赛还是共赢？ 7. 冲突解决的原则 8. 如何达成统一？ 9. 冲突解决的方法 10. 管理者处理冲突的技巧 11. 组织处理冲突的要点 12. 小结：冲突管理 48 字原则 第三部分：高效沟通的策略 7. 沟通的目标 8. 沟通的步骤 9. 沟通的底线 10. 沟通的策略 11. 如何与上、下级沟通？ 12. 如何进行有效的会议沟通？ 13. 小结：高效沟通 24 字方针 管理人员培训计划 高效沟通策略 课程说明： 说对话才能做对事，无论是在战略执行中，还是在商务谈判中，甚至同事关系的处理方面，良好的 沟通是前提。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，发现：“智慧”、“专业技 术”和“经验”只占成功因素的 25％ ，其余 75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组 调查结果显示，在 500 名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占 82％ 。 课程收益： 本课程帮助你深化对“沟通”的认识，掌握高效沟通的秘诀；通过演练培养你的亲和力与演讲力， 快速建立个人影响力；懂得与企业内外进行有效的沟通，实现团队与个人的更大价值。 课程时间：一天 课程对象： 希望在生活中轻松赢得友谊，发挥影响力，展现沟通的魅力的人；需在工作中时常面对不同的人， 与之交流、协调、沟通的销售人员、技术支持人员、市场支持人员、各类专业人士；在企业承担领 导角色的中、高层管理者，迫切需要激发每一位员工的由衷合作，实现企业的持续发展。 课程提纲： 一、沟通是什么？ 1. 2. 3. 4. 沟通目标：鼓舞对方达成行动； 沟通步骤：编码、解码、反馈； 沟通之道：100%的责任 沟通底线：说对方想听的，听对方想说的 二、知已知彼，百战不殆 1. 问对问题：了解他的心/发问的技巧 2. 有效倾听：倾听的层次/倾听的用词、语调和动作/倾听的技能/倾听的禁忌 3. 有效反馈：理解确认/异议澄清/肢体语言反馈 三、不战而屈人之兵（亲和力） 1. 微笑：欲取之，先予之 2. 赞美：面子给你，里子给我 3. 频道同步：原来都是同道中人 四、运畴惟幄，志在必得（同理心） 1. 区别：换位思考与同情心 2. 步骤：辨识与反馈 管理人员培训计划 3. 准则：先处理心情，再处理事情/立场要坚定，态度要诚恳 五：一对多全盘“通杀”（演讲） 1. 演讲前：分析听众/设计纲要 2. 演讲中：互动/肢体语言的应用/演讲忘词、问倒等处理技巧 3. 演讲后：总结/提升 六：组织沟通有效策略 1. 如何与上、下级沟通？ 2. 如何跨部门沟通？ 3. 如何处理沟通中冲突？ 构建管理创新组织 课程说明 2 1 世纪，当颠覆性技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾问、挑剔的股东都对管理提出新的挑 战之时，你的企业是否还在践行所谓的“现代管理”？是否以为只要坚守 20 世纪甚至 19 世纪发明 的管理理念就可以高枕无忧？如果真是这样，你就大错特错了。 在 知识经济时代，企业针对“互联网改变人们生活”的现实，管理的思潮何去何从？本课程指出现代 管理学各种典范的利弊；开宗明义地指出管理创新可以导致竞争力的转移，并为企业带来持续的竞 争优势，并提供给了一种在 21 世纪建立竞争优势的思维模式，帮助你成为 21 世纪的管理先锋。 课 程的核心旨在建立一种在自由、民主的大趋势，如何建立创新型企业文化与组织，能够有效地解决 当前 8090 后管理上的困惑。 课程对象： 公 司各部门的中高层管理人员 课程时间：（一天） 课程大纲： 前言：解读管理创新问题 第一部分 为什么要管理创新？ 一、 传统管理的桎梏 管理人员培训计划 1. 21 世纪管理面临大挑战 2. 工业时代的管理及付出的惨重的代价 3. 颠覆传统、赢得挑战 二、 管理创新转化竞争优势 1. 管理创新的概念与魔力 2. 创新塔——创新的四个层级 3. 管理创新转化为竞争优势的三个条件 三、 管理创新的进程与操作 1. 用大思维解决大问题 2. 面临三项最艰巨的挑战 A. B. C. 3. A. B. C. 不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速 让创新成为每人每天的工作 为员工创造愿意全身心投入的工作环境，激发员工发掘最大潜能。 分解三个创新管理问题 创建一个能够迅速自我调整的公司 让创新成为每位职员的工作 创造员工愿意发挥最佳表现的公司 第二部分 如何成为管理创新者？ 一、 管理者心态革命 1. 突破管理思维：挑战先例、质疑传承 2. 接纳新规则：全新问题用全新的原则 3. 在边缘中学习：抛弃旧观念，重组管理新基因 二、 克服的三大障碍 1. 更愿做拥护者而不是坚定的创新的承担者、执行者 2. 更愿意传播而不是去创造，想象力的匮乏限制了管理创新 3. 更愿意做实际操作者而不是理想化的梦想家 三、 成为管理创新者 1. 成为管理创新者的 9 条原则 2. 正确理解管理创新的本质 3. 管理创新不是万能的 第三部分 迎接管理 2.0 时代（案例探究） 一、 创建目标社区：全食超市－在社区中共生 1. 全食超市与传统管理相悖的模式 2. 全食超市如何应对管理创新的挑战 3. 全食超市对管理创新者的启示 二、 倡导民主创新：戈尔公司－民主为要 1. 戈尔的创新管理 2. 戈尔如何应对管理创新的挑战 3. 戈尔对管理创新者的启示 三、 关注进化优势：谷歌公司－时时创新 管理人员培训计划 1. 谷歌崭新的管理模式 2. 谷歌是如何应对管理创新的挑战 3. 谷歌对管理创新者的启发 人才战略：如何选育用留人“财” 课程说明： 为什么每一个企业都缺人才，尤其是执行人才？为什么你所器重的人才总是留不住，让你失望 呢？ 人才强则企业强，人才战争的时代已到来，如何引入并留住中层人才是企业成败的关键。那么， 如何突破人才经营瓶颈是企业领导人当务之急。在管理中除了选对合适的人才之外，还需要运 用优秀的管理工具有效地留住人才，最大化地发挥人才的潜能。古人云：“千兵易找，一将难 求”。管理者怎样才能选拔并留住优秀人才为自己所用？蒋小华老师运用前沿的管理思想与实 战的管理经验为您提供了有效的解决方案！ 核心思想： 战略的好坏关键取决是否有相应的执行人才，要将人才放在企业第一核心资源上，要将管理的 焦点从以事为中心转变以人为中心---这是企业永续经营第一核心竞争力。 课程时间：（一天） 课程对象：企业董事长、总经理及各部门主管 课程大纲： 一、 世界人才战争：全球最稀缺资源的争夺战 1. 思考：我们到底输在哪里？ 2. 外企 “掠夺”人才资源七种方式 二、 企业人才危机：解决人才资源的浪费已刻不容缓 1. 思考：刘备-五虎叱咤风云，而诸葛亮-蜀中无大将？ 2. 3. 4. 5. “人才荒”与“人才慌” 人才浪费与人才缺失：大部分人没有高效工作 奶牛现象与诺贝尔奖现象 企业人才缺乏的原因及对策 三、 筑巢引凤：必须把人才引进当作企业战略来抓 1. 思考：靠什么引进人才？ 2. 企业吸引人才的常用方法 3. 人才引进容易犯的错误 四、 慧眼识鹰：招聘是领导者最重要的工作之一 管理人员培训计划 1. 2. 3. 4. 5. 思考：为什么有好的战略却没有好的执行？ 指导思想：48 字真经； 一问到底：招聘面试如何问对问题？ 步步为营：人才招聘的必备流程。 面试的陋习有哪些？ 五、 造梦聚才：构建威力无比的企业磁场 1. 思考：你的团队属于哪一种情形呢？ 2. Who is the leader？ 3. 愿景（价值观）的作用 4. 用梦想凝聚人才 六、 设槽供跳：让跳槽成为企业中的积极能量 1. 思考：到底是什么原因让人才呆不下去？ 2. 指导思想：设计好槽让员工跳； 3. 对人才跳槽的现实做哪些准备？ 4. 必须“分手”如何不“分心”？ 七、 制造人才：生产的不是产品而是人才 1. 思考：为什么伟大的企业难以复制？ 2. 人才复制 4 种办法： 3. 不可或缺的 5 种造血基因 4. 总结：一般经理人与优秀经理人对待人才的不同做法 团队建设与管理：打造高绩效的团队 课程说明： 建 立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人 能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在 的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你 负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你 喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团 队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。 世 界上 80％的人都不是天生的将才，本课程帮助团队领导知道如何带领团队成员共事， 激发团队工作干劲与激情，实现远超乎你预想的团队业绩。帮助企业构建一支创造高 管理人员培训计划 绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领 导人提供了许多具体可操作的领导技能。 培训对象：企业中高层管理人员及从事团队管理的专业人士。 课程时间：2 天 课程纲要： 一、 团队精神：如何让组织成员拥有团队精神？ 1. 2. 3. 4. 二、 认识团队：如何真正发挥的团队作用？ 1. 2. 3. 4. 5. 三、 终极目标：鼓舞对方达成结果； 3 个步骤：编码、解码、反馈； 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 实战训练：谁的分享最好？ 冲突管理：如何化解团队内部的冲突？ 1. 2. 3. 4. 5. 五、 理解团队：团队的定义与与群体的区别 行为曲线：如何理解发展的阶段？ 建设原则：团队建设 6 种基本原则 团队角色：如何识别与理好团队角色问题 发展阶段：每种阶段采取何种管理策略？ 团队沟通：如何实现团队沟通顺畅？ 1. 2. 3. 4. 5. 四、 团队思考：为什么人多不一定力量大？ 组建团队：在课程训练中实践团队管理 三赢思维：如何实现你好、我好、大家好？ 团队游戏：体验与感悟团队合作的意义 什么是冲突？ 如何看待冲突？ 建设性冲突与破坏性冲突 冲突处理的 5 种策略 冲突处理原则及避免注意事项 团队激励：如何让团队成员充满干劲与激情？ 6. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 7. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 8. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 9. 实战演练：训练你的真诚赞美； 10. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 六、 当好教练：如何培养“打胜仗”的团队？ 6. 理解教练：教练是什么？ 7. 注意事项：如何当好教练？ 8. 日常教导：团队主管的“三忌”与“三问”； 9. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 10. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 七、 创造执行： 如何实现强大的团队执行力？ 1. 真正执行：如何打造团队执行力？ 2. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 3. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 4. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 5. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 八、 领导艺术：做团队领导者而不仅是管理者 6. 实现领导：塑造自身影响力与人格魅力； 7. 启导愿景：如何成为有跟随者的领导？ 8. 慧眼识鹰：如何用对人做对事？ 9. 建立系统：如何“修路”提高效率？ 10. 塑造灵魂：如何建立团队文化？ 赢在中层：打造企业的新中层 ——中层自身素养与管理技能提升训练 课程背景: 中 层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和 领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定 管理人员培训计划 了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层 在实际管理中常常存在以下问题： 1、 中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位； 2、 中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱 怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念； 3、 中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很 忙，但不知在忙什么，忙得没有效果 4、 中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实； 5、 中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工 和调动员工工作积极性； 6、 中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员 工训练的职责全部交给了人力资源部； 7、 中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持； 8、 中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。 …… 课程形式： 案 例分析、互动研讨、精辟总结、操作练习相结合的培训形式，使得有一定管理实践经 验的学员产生豁然开朗、耳目一新的感觉。 课程目标： 学 员通过系统的管理知识和技能的研习，将相关管理才能落实于日常管理工作，以提升 企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益。 1、 统一企业中层与企业经营层的管理理念（了解组织文化内涵，明确管理职 责，建立正确态度，认知使命意义，勇于面对挑战，设定管理基准，培养 问题意识）； 2、 全面提升企业中层管理技能的水准（评价和辅导下属的业绩，发现问题与 解决问题的能力，培养与指导部属的能力，组织与工作协调能力，领导能 力与激励部属的能力，创新能力）； 课程大纲： 一、 自身修炼：做最好的自己 1. 心态管理：打开窗子，看到一个新世界； 管理人员培训计划 2. 武装自己：与鲨鱼一起游泳； 3. 乐在工作：让工作成快乐的生产基地； 4. 知行合一：让思想飞翔、让行动结果 二、 赢在中层：如何让组织决胜于中层？ 1. 重视贡献：我能贡献什么？ 2. 注重执行：用结果说话； 3. 现地现物：有问题现场解决； 4. 消除浪费：降低成本就是增加利润； 5. 用人所长：发挥每个人（上级、下属及自己）的优势。 三、 找准自己的位置：把事做对和做对的事 1. 检讨缺失：糟糕中层的八大罪状及走入的误区； 2. 管理认知：中层中层到底该些干什么？ 3. 中层定位：中层的 3 大任务与 3 重境界； 4. 案例讨论：陈经理的角色错在哪？ 5. 软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导。 四、 掌握自己的时间：如何高效率地工作？ 1. 忙－盲－茫：为什么你总是没有时间？ 2. 认清问题：时间对中层的压力； 3. 管理时间：究竟如何控制和支配自己的时间； 4. 效率工作：以结果为导向的时间管理策略； 5. 案例讨论：A、任林的问题在哪？B、肖经理如何安排好自己一天？ 五、 有效的沟通：如何鼓舞行动、实现成果？ 1. 终极目标：鼓舞对方达成结果； 2. 3 个步骤：编码、解码、反馈； 3. 基本原则：说对方想听的，听对方想说的； 4. 沟通策略：有效沟通的 5 个策略； 5. 实战训练：谁的分享最好？ 六、 善于激励别人：如何让下属充满干劲与激情？ 11. 基本原理：抓糖原理与马斯诺需求层次理论； 12. 激励菜谱：4 种不同人格类型的激励； 13. 2 大关键：即时性与创意性； 管理人员培训计划 14. 实战演练：训练你的真诚赞美； 15. 头脑风暴：写下 10 种可操作的小激励策略。 七、 做教练型干部：如何培养“打胜仗”的团队？ 11. 理解教练：教练是什么？ 12. 注意事项：如何当好教练？ 13. 日常教导：中层管理的“三忌”与“三问”； 14. 管理猴子：别让猴子跳回你的背上的 3 个关键点； 15. 教导下属：离场管理的 7 个步骤。 八、 创造真正的执行： 4R 绩效管理流程？ 6. 真正执行：如何打造团队执行力？ 7. 结果定义：如何进行目标的设定、分解并承诺？ 8. 锁定责任：如何进行职责的描述与确认？ 9. 跟踪检查：如何有效跟踪、检查与督导？ 10. 关键考核：如何进行业绩评介、面谈与改善？ 九、 领导的艺术：如何做领导者而不仅是管理者？ 11. 理解领导力：塑造自身影响力与人格魅力； 12. 聚人先造梦：如何成为有跟随者的领导？ 13. 做事先安人：如何用对人做对事？ 14. 修人先修路：如何“修路”提高效率？ 15. 育人先育魂：如何善用文化的力量？ 讲师介绍： 蒋 小华 现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师， 清华大学、浙江大学 EMBA 班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏 撰稿人，2007 年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009 年荣获“全球 500 强 华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果 为导向的执行模式》。 管理人员培训计划 他 ，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理 实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探 索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以 培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执 行力训练与战略执行咨询造诣斐然。 他 ，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的 财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、 阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作 独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜 爱与好评。 他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理 添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界 级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够 真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此， 他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除 了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务。
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李宁新员工入职培训计划课程
李宁（中国）有限公司 著名企业内训规划 李宁公司新员工（干职员）入职培训计划课程 一、 培训目的：使新员工全面了解公司基本情况，知晓公司规章制度；使新员工克服初入公 司以后各种各样疑惑、焦虑的心理，完成从新员工角色的转换，尽快适应工作岗位要求。 二、 适用范围：所有生产一线的新入职员工。 三、 培训讲师：培训部讲师或相关人员 四、 培训工具：利用 PPT、WORD、看版、宣传栏、影片等多种形式工具，编写结合实际的 简练易懂的教材。 五、 主要内容：新员工实行三级教育：公司级教育、车间级教育、岗位级教育三部分内容。 六、 课程安排： 新员工培训课程表 培训内容 序号 培训时间 课程 公 第一天 上午（管理制度） 司 级 1 08：00－08：30 车间参观了解企业品牌生产情况状况 2 08：30－9：30 公司介绍（组织架构、部门职责、主要领导等） 3 9：30－12：00 思想观念教育-----成功从优秀员工做起课程 下午（管理制度） 教 育 13：30－15：00 公司 6S 管理培训课程 4 15：00－16：00 薪酬管理、考勤、请假、离职管理制度 5 16：10－16：30 食堂就餐须知、饭卡冲值管理 6 16：30－17：30 宿舍管理规定 7 17：30－17：50 培训总结 第二天 上午（管理制度） 8 08：00－10：00 ISO 管理知识培训 9 10：00－11：10 奖惩制度、员工行为规范（厂规厂纪教育） 10 10：20－10：50 申诉管理规定 11 11：00－11：30 储备干部培训管理 下午（生产流程） 12 13：00－13：50 制鞋整体流程及生产部门职能介绍 13 14：00－14：50 品质流程及检验标准 14 15：00－16：00 防暑知识与安全知识讲座 15 16：10－17：00 李宁生产方式说明 16 17：10－18：00 军训 第三天 上午（考试、签合同） 16 08：00－09：00 回顾学习内容 17 09：10－10：10 考试 第1页共2页 讲师 李宁（中国）有限公司 18 10：20－11：30 著名企业内训规划 签合同 下午（军训） 培训内容 车 间 级 教 育 岗位级 教育 序号 培训时间 课程 1 裁断部门职责及整体操作流程介绍 2 针车部门职责及整体操作流程介绍 3 成型部门职责及整体操作流程介绍 4 每款型体的 PFC 介绍 5 6 7 入职第一周 8 个课时； 入职第二周 6 个课时； 入职第三周至四周 6 个课时。 讲师 品质检验标准 车间安全注意事项 劳保用品的佩戴及管理 8 车间 6S 管理 1 岗位操作技能及标准 2 每道工序的危险因素识别 3 品质检验的标准 4 各岗位的 6S 标准 六：师资力量及职责： 师资：1、培训部讲师担任培训讲师 2、有较强的理论知识和实际工作经验。 3、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 4、形象良好，有较好的语言表达能力。 职责：1、根据规定的培训时间，展开相关培训课程。 2、负责编写或提供教材教案。 七：培训考核： 1、 公司教育培训的考核方式为书面考试，实行总分 100 分制，60 分及格分。 2、 车间教育与岗位教育实行书面考核与技能考核两部分，由生产部建立考核方案， 实行公平公正的考核原则。 八：职责分工及监督： 1、 新员工培训实行在职培训，入职培训三天，车间生手培训 1----3 个月。 2、 培训中心主导新员工公司教育的培训工作。为充分利用培训资源，每期培训人数不 少于 260 人，最多不超过 260 人。如招聘的人数不满 260 人的原则上两周安排一次培 训。 3、 培训中心与生产部门全面主导新员工岗位教育与车间教育的培训，全面组织员工培 训、实行考核管理，由培训中心高级讲师与生产部门制造总监全面负责，培训时间定 为新员工入职第一周星期五下午及星期六下午至少 8 小时的培训课时；第二周安排 星期六至少培训 6 小时，第三周至第四周的培训要求至少 6 小时，一个月内完成新员 工所有培训课程。（生手培训 1----3 个月时间） 4、 各培训组织单位应负责建立员工培训记录及培训档案。 人力资源事业部 李宁（中国）有限公司 第2页共2页
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新员工入职培训流程
员工入职培训流程 新员工入职培训流程 行政人资部 目 录 员工入职培训流程 一、 新员工培训目的 二、 新员工培训程序 三、 新员工培训时间及内容 四、 新员工培训资料 五、 新员工培训所需填写表格 一、 新员工培训目的 1、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，使其更快适应公司； 2、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 3、为新员工培训岗位的相关通用知识，使新员工的能力、知识和技能得到提升， 快速适应岗位的需要； 4、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作环境及公司对他的期望； 员工入职培训流程 5、让新员工感受到公司对他的欢迎，消除紧张并体会到归属感； 6、培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 7、本流程主要适用于公司普通员工及一般管理人员。 二、新员工培训程序 获得新员工 入职信息 编制新员工 通用培训计划 发布新员工 通用培训计划 培训前准备（讲师、 培训室、设备等） 员工入职培训流程 实施入职通用培训 员工 培训效果考核 讲师 反 馈 新员工填写 培训调查表 考试 （通用培训知识） 重新安排 考试 否 合格 合格 新员工到部门报到 否 部门培训 退回 HR 班组培训 新员工考核 转正 三、新员工培训时间及内容 1、培训时间安排 公司新员工岗前培训定为入职的 1-3 天，由人力资源部组织实施培训。岗前培训 结束后由用人部门进行岗位实操培训，培训期限截至员工试用期结束，人力资源部 跟踪实施绩效考核。 2. 岗前培训 负责单位：行政人资部 负 责 人：经理、主管、培训专员、内部培训师 时 间：入职后 1-3 天 公司历史与现况、公司组织架构、主要业务等； 公司人事管理制及相关程序与流程； 公司行政管理制及相关程序与流程； 公司福利待遇； 回答新员工提出的问题； 员工入职培训流程 3. 培训考核； 部门培训（岗位实操） 负责单位：各部门 负 责 人：经理、主管、其他相关人员 时 间：1-2 个月 入岗后第一个月： 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来； 经理介绍部门结构与功能、部门内的管理规定； 经理或主管对新员工进行工作描述、职责要求； 经理或主管分配新员工工作任务； 对新员工进行安全教育培训； 入岗后第二个月： 在新员工确定岗位后进行培训，包括工作流程培训、设备操作过程与保养培 训等； 参加其他的内部培训； 各部门安排新员工进行实际操作考核； 部门经理根据新员工考核结果及平时工作表现决定是否转正； 4、 项目培训 负责单位：各项目 负 责 人：经理、项目经理、其他相关人员 时 间 1-2 个月 岗位操作技能培训 与岗位相关的其他方面培训 四、新员工培训教材 培训教材： 《新员工入职培训》 行政人资部负责 《人事管理制度》 行政人资部负责 《行政管理制度》 行政人资部负责 《部门制度》 部门负责 《岗位职责》 部门负责 《各部门内训教材》 部门负责 员工入职培训流程 五、新员工培训所需表格 表格一 新员工部门培训要点 序号 培训内容 完成内容确认 ① 向本部门其他员工介绍新员工，让大家知道新员工的到来 ② 准备好新员工办公场所、办公用品、介绍后勤事项 1 ③ 准备好给新员工培训的部门内训资料，包括《员工手册》 ④ 为新员工指定工作导师，并确定所需培训的岗位技能及完 成时间，作好新员工培训计划 2 3 4 5 部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、引导参观本部门 的工作范围 部门结构与功能介绍，部门内的特殊管理规定 由工作导师对新员工陈述工作描述、岗位职责要求、工作涉及的 程序制度，讨论新员工的第一周工作任务 新员工到职一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话： 5.1重申工作职责 5.2谈论工作中出现的问题 5.3回答新员工的问题 5.4对新员工一周的表现作出评价 谈话记录 员工入职培训流程 姓名 毕业学校 学历 专业 工作部门 岗位 导师 实习／试用／ 培训时间 实习／试 用培训时 间段 实习／试用/责任人 实习／试用／培训内容 自 月 日 至 月 日 实习／试用／培训目标 员工入职培训流程 员工所属部门负责人审核 行政人资部审核 签字： 签字： 表格二 新员工岗位培训计划表 表格三 培训效果调查表 培训课程名称 培训主导部门: : 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 差 中 好 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得透？ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 中 好 2 4 6 8 10 □ □ □ □ □ 12 讲义编写质量？ □ □ □ □ □ 13 整体上，您对这次课程的满意程度是？ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总得 分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 表格四 新员工岗位培训总结表 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 员工入职培训流程 姓名 部门 导师 日期 实习／试用计划完成情况： 自我总结 实习／试用培训心得： 评 语 导师评价 □1、非常满意 □ 2、满意 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 评 语 部门领导 □1、非常满意 □ 2、满意 合格 行政人资部 审核 □ 3、比较满意 □ 4、有待提高 □5、不 1. 试用合格按公司规定办理转正手续。（ 年 2. 试用不合格，另行安排。 3. 试用不合格拟自 年 月 日起辞退 月 日起） 公司领导 审批 表格五 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） （ 部门： 新员工姓名： 1）你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 填写时间： 是□ 否□ 员工入职培训流程 2）你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ 3）你是否已熟悉本岗位工作环境的情况？ 是□ 否□ 4）你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ 5）你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ 6）你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？是□ 否□ 7）你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ 8）在岗位培训中，还需要增加或可以改进的地方 9）在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
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培训需求分析与年度培训计划
培训需求分析与年度计划 第一讲 真正的培训需求（上） 为什么要改变观念 1．观念营运重于业务营运 企业要想做好培训工作，首先必须要了解培训目的。培训到底是为企业解决 什么问题？通常来讲，企业的目的是通过培训最终使得员工的能力得到提高， 从而达到促进企业生产效率的提升，并更好的为客户服务这个宗旨。 2．观念（思想）决定态度，态度决定行为，行为决定习惯，习惯决定命运 3．Thank big,Do big,Be big 对培训只有认识他的价值，才能找出正确的方法，才能有效的指导实践， 最终才能把培训工作做好。 大家都知道的原因 1． 众所周知的原因一 员工工作不积极、不努力； 员工工作能力低； 员工工作效率不高； 业绩开始下滑； 缺乏优秀的员工。 很多企业经常会提出这些问题：业绩为什么慢慢在下滑？员工能力为什么 不高？员工工作为什么不积极、不主动？为什么消极怠工、工作效率不高？其他 企业做培训，所以我们的企业是不是也要做培训？等等。 实际上，如果遇到员工工作不积极、不努力，员工工作能力低，工作效率不 高的情况，企业就开始培训，那么这个培训是缺乏效果的，是达不到预期效果 的。 【案例】 A 企业是一个高速发展的企业，产品畅销大江南北。老总很重视培训，他深 知在变化莫测的市场中，培训是提升企业竞争优势不可或缺的法宝。该企业的培 训也开展地轰轰烈烈。但良好的期望并没有带来良好的结果，在盘点时发现：培 训虽然花了很多钱，但人员抱怨培训没有用，没有太大价值，听时激动，过后 不动；老总也为培训没解决企业问题大发雷霆。所有这些让人力资源部经理懊恼 不已。最终调查发现，该企业培训各环节存在很多问题，特别是培训缺乏针对性 2． 众所周知的原因二 1 学习力 竞争力 培训 竞争力 培 训 图 1-1 图 1-1 告诉我们，通过培训可以提高企业的学习力，才能打造企业的竞争 力。 学习和学习力的区别： 学习力是一个人有效地学习知识，整合信息，并能够创造性运用的能力。 学习分为单环学习和双环学习。单环学习，是基于过去对事物本质规律的认 识，为问题找方法，它不进行深入的探讨和分析。双环学习，是破除原来在大脑 里所建立的根深蒂固的观念和意识，在假设情况之下，多问几个“为什么”， 最终要找出事物最关键、最本质的原因，并掌握事物发展的最根本的规律。 在哲学中强调一句话：“任何学科最高的境界都是到达哲学的高度” 。所 以培训最终也应该达到哲学的高度。哲学是关于价值观和方法论的学科。价值观 是对培训的一种正确认识，方法论是如何找到正确的方法去提高培训、做好培 训。 要通过培训提高企业的竞争力，最关键最核心的是要提高每个员工的学习 力。职业培训跟学校教育是有本质差别的。实践中最关键的是要提高员工自己整 合信息、整合资源、自我学习的能力，学习的动力和毅力。 需要培训的真正原因（一） （一）从企业发展的战略模式看 企业必须要树立培训的正确观念。图 1-2 说明企业的组织分为两种类型：第 一种是以表现为基础的组织，第二种是学习型组织。 【案例】 2 有两个农民张三和李四，他们祖祖辈辈以耕田种地为生。有一天，张三和李 四出去游玩，到隔壁村庄发现有条河流，村民不以种田耕地为生，而是养了一 些鸬鹚以捕鱼为生。鸬鹚把鱼捕回来，村民把鱼拿到市场去卖，卖了之后再买粮 食回来生活。张三和李四觉得这样很好，而且他们住的村子也正好有一条小河， 于是他们回来之后，各自买了三十只鸬鹚，让那些鸬鹚捕鱼。张三的鸬鹚刚开始 捕鱼业绩非常好，鱼的价钱也越来越高。村民看到都说，张三养鸬鹚的技术真不 错。而李四的鸬鹚刚开始的几个月捕不到一条鱼，大家也不知道是什么原因。后 来鸬鹚时而捕鱼回来，李四还把那些鱼喂给那些鸬鹚吃，而不是拿到市场卖。大 家都不知道李四的葫芦里卖的什么药。 大约过了三到四个月，张三养的那些鸬鹚的捕鱼的业绩开始慢慢下滑了， 而李四的鸬鹚却相反，捕鱼的数量变得越来越多。张三也搞不清楚，到底什么地 方出了问题。这一天，他杀了只鸡，提了瓶酒，跑到李四家登门拜访，就问他到 底什么地方出了什么问题。李四说，张三老弟啊，其实这个道理很简单，我跟你 管理鸬鹚的方法不一样。你是采取高压式的政策，在这种情况之下，你的鸬鹚如 果捕不到鱼，你就不给它们饭吃。它们为了生存，必须天天进行捕鱼，它们捕鱼 技巧慢慢还是有点改善和提高的，所以它们的业绩也提高了。但是你忘记了自然 界讲求适者生存，河里面那些鱼它也要学会适者生存。在高压政策之下，你的这 些鸬鹚不快乐，比较压抑，所以它们的捕鱼技巧没有持续改进和提高。在这种情 况下，河里的鱼也学会了怎么逃跑。所以你的鸬鹚就捕不到鱼了。而我跟你养鸬 鹚的方法就不一样，首先我让它们熟悉这里的水性，然后让它们了解鱼的生活 状态、游泳技术和本领，然后让它们提高捕鱼的技巧和本领。所以当我的鸬鹚达 到一定的阶段，它们的捕鱼能力提高之后，就慢慢的把捕鱼当做一种兴趣，那 么它们的业绩自然而然也就提高了。 案例分析：上述案例说明了两种不同类型的企业。正如图 1-2 中以表现为 基础的组织那样，张三养的那些鸬鹚刚开始业绩扶摇直上，然后慢慢的业绩开 始下滑了；而李四的鸬鹚却是相反，这和学习型组织相同。 那么这个故事后面还有一个小结尾：最后李四成了一个鸬鹚专业户，过了 两个月之后，他又从市场上买了三百只鸬鹚回来，扩大了养殖规模。然后他将原 来的三十只老鸬鹚叫来开会，兄弟们，你们辛苦了，为了感谢你们过去为我捕 鱼事业做出的贡献，现在我对你们的分工进行一些调整和改变。你们以后就不用 那么辛苦的捕鱼了，你们以后的任务就是当教练，每人带十只新的鸬鹚，告诉 它们怎么去捕鱼，把技巧教给他们，培训他们就可以了。这就是你们的任务，同 你们还享受比他们更好的待遇，吃的会更好，睡的也会更好。 3 表 现 以表现为基础的组织 表现与 学习的差别 学习型组织 时间 图 1-2 很多的企业成功了，却不知道为什么成功；很多的企业失败了，也不知道 为什么失败。其实失败的原因就是因为企业为了经营而经营，为了发展而发展， 为了生存而生存。 企业成功最关键的是一种模式的成功，即人才的不断复制，成功经验不断 的积累和沉淀，比如如何去开拓市场，如何去维护客户关系，如何去控制生产 成本等等。做培训的第一个原因，就是要把企业打造成学习型组织，做学习型企 业，把已经成功的经验延续下去，这是需要培训的真正原因。 （二）企业成功：战略与人 1．企业组织的分类 任何一个企业的体系都可以分为四大体系。 企业的战略体系。战略体系说明了企业存在的原因、企业发展的原因等等。 企业的组织体系。组织体系就是为了实现企业的战略，必须要有一个组织框 架、流程体系，包括人力资源体系、财务体系、营销体系、研发体系等等。组织体 系还包括每个企业的治理模式和职权的体系，它确定了一个企业的治理模式、经 营模式、管理模式和盈利模式。 企业的人才体系。任何一个企业的发展离不开人才体系。人才体系的发展， 就是要构建有效的支撑企业发展的战略。一个企业发展的根本在于两个因素，一 个是战略，一个是人。解决战略的问题，就是解决企业为什么存在下去的问题； 解决人才存在发展的问题，就是战略确定之后，要培养一批优秀人才。 企业的价值文化体系。企业在开展培训之前，首先要建立必要的价值文化体 系。 4 2．人才体系与企业的关系 当员工工作效率不高、工作士气不高、工作能力不高、工作业绩下滑时都需 要培训。在这种情况之下，很多企业管理者就把培训当做一种工具，其实这种观 念是错误的。这种观念不改变，最终培养的人才也不会留在企业里面。 一个企业如果离开资本，不可能创建人才成长发展的平台和空间，但是一 个企业如果离开人才，资本也不能再增值。所以在转变观念的同时，企业最关键 的是要打造一个培养人才的平台。 3．个人、组织和社会的关系 组织就代表企业，组织的使命就是要不断的为社会培养人才，让每个人在 企业得到生存、发展，通过组织这个平台为社会做贡献，推动人类社会的发展。 4．了解组织使命 组织的使命就是为社会培养人才，打造人才成长的平台，通过这个平台为 社会做贡献，同时给予社会一定的回报。 企业只有首先转变对人才的观念、转变对企业认识的观念，才能把培训工作 做好。 【自检 1-1】 谈谈你对培训重要性的理解。 【自检 1-2】 简述企业组织的分类？ 第二讲 真正的培训需求（下） 需要培训的真正原因（二） （四）企业如何赚钱：价值服务链 服务(利润)价值链 运营战略与服务传送系统 Operating Strategy and Service Delivery System 收入增长 收入增长 员工忠诚 员工忠诚 Revenue Revenue Growth Growth Employee Employee Retention Retention 内部服务质量 内部服务质量 Internal Internal Service Service Quality Quality 外部服务 外部服务 价值 价值 员工满意 员工满意 Employee Employee Satisfaction Satisfaction External External Service Service Value Value 顾客满意 顾客满意 Customer Customer Satisfaction Satisfaction 顾客忠诚 顾客忠诚 ? Customer Customer Loyalty Loyalty 员工生产率 员工生产率 盈利能力 盈利能力 Employee Employee Productivity Productivity workplace design job design Profitability Profitability Retention service concept: results for customers employee selection and development Repeat business referral service designed and delivered to meet targeted customers’ needs employee rewards and recognition tools for serving customers 图 2-1 5 企业无论是做培训、进行体制改革还是进行管理创新，本质就是为了实现收 入的增长。 1．服务（利润）价值链的提出 如上图 1-4 所示，收入的增长和盈利能力的提高，最终的目的都是为了赚 取更多的利润。而要实现收入的增长、盈利能力的提高，关键的是顾客的满意和 忠诚。战略人力资源管理提倡平衡积分卡的绩效管理概念，平衡积分卡告诉我们 凡事要抓驱动性、根本性的原因。所以，做培训也要抓关键性、根本性的和驱动 性的原因。 企业外部服务的提高需要企业员工的努力，这样才能为顾客创造价值，提 高顾客满意度，因而企业必须要有满意的员工和忠诚的员工。只有满意的员工和 忠诚的员工才能提高劳动生产率，才能够为客户创造价值，才能实现企业收入 的增长和盈利的增加。那么要想提高员工的忠诚、员工的满意，就必须要改善企 业内部服务质量。这就是企业的服务（利润）价值链的价值所在。 2．满意的、忠诚的员工对企业的重要性 据权威的调查统计显示，员工的满意度或者员工的忠诚度每增加 2%，那么 客户的满意度和客户的忠诚度就会提高 5%，企业的利润就会增长 20%～30%。所 以要有满意的客户、忠诚的客户，就必须要有满意的员工和忠诚的员工。 【案例】 张老板的企业业务规模越做越大，企业员工数量增加了，由原先的一百多 个人增加到现在的四五百人，营业额也越来越大，可是企业的利润却在降低。刚 开始的前两年能赚到 500 万元、700 万元，去年赚了 300 万元，今年只能赚 250 万元，问题出在哪里？张老板百思不得其解并咨询了相关专家。专家指出 关键问题是企业员工满意度降低了，并让张老板对员工满意度进行调查。调查结 果显示，在创业初期企业员工满意度达到 80%～90%，而现在的员工满意度 只达到 20%～30%，所以利润也自然降低了。 到底是企业的客户重要，还是企业的员工重要？其实员工比客户更加重要。 企业要重视人才，加强人才培养，更要关注员工的满意度。 3．顾客关系管理（CRM）和员工关系管理(ERM) Treat customers like employees and employees like customers CRM 顾客关系管理 ERM 员工关系管理 Customer Satisfaction Employee Satisfaction Customer Retention Employee Retention Customer Lifetime Value Employee Lifetime Value Key Customers Key Employees CRM (ERM) 是通过提供高的顾客(员工)价值和满意来建立并 维持有利可图的顾客(员工)关系的整个过程。 图 2-2 顾客关系管理 CRM（Customer Relationship Management）是通过提供高 的顾客价值和满意来建立并维持有利可图的顾客关系的整个过程。 员工关系管理 ERM（Employee Relations Management）是通过提供高的员 工价值和满意来建立并维持有利可图的员工关系的整个过程。 6 客户关系的管理要应用到企业员工关系管理里。培训最终的目的是提高企业 员工满意度，为企业的发展培养人才，支撑企业发展战略，为社会的发展做出 贡献。 企业的本质 【案例】 松下电器的创始人松下幸之助曾给他的员工做入职培训，在培训要结束的 时候问了大家一个问题：松下是生产什么的？员工异口同声的回答，生产电器 的。然后松下幸之助就说，你们回答的正确，但是只回答对了 50%，因为松下 除了生产电器以外，还是人才工厂。 【案例】 通用公司的杰克·韦尔奇创建了活力曲线。他在所有新进入通用公司员工的 就职会中讲了这样一句话：欢迎大家进入通用公司的大家庭。进入通用绝对不能 保证大家能够终身就业，因为活力曲线表明最后 5%～10%的员工是要被淘汰 的。但是大家进入通用公司绝对能够获得终身就业的本领。 企业有两个本质：一是人才工厂，二是产品（服务）工厂。 【案例】 有一个企业接了一个很大的项目，这个项目对这个企业发展影响很大，因 此企业老总对这个项目非常的重视，把它交给了一个项目总监全权负责。项目总 监也非常重视这个项目，组建了一支非常有实战能力、有工作经验的团队进行管 理和运作。但是没想到，在项目运作过程中出了一个小小的差错，导致这个项目 遭到失败，并让这个企业损失了 3000 万元。 接下来的一个月，项目总监没有来上班，企业老总也没有找他。一个月之后 项目总监提交了一份辞职报告并对老总说：“老板，实在对不起，这个项目我 没有足够的重视，没有把这个项目搞好，给公司造成这么大损失，所以我今天 提交这份辞职报告。”老板指了指桌子说：“好，你把辞职报告放在桌子上，没 什么事先出去吧。” 项目总监刚离开，老板就把辞职报告扔到了垃圾筒里。大概过了一个星期， 老板没有批准他辞职。项目总监主动打电话：“老板，我的辞职报告您怎么还没 给我批。”老板说：“你的辞职报告我丢进垃圾筒了，你把那个垃圾筒搬走算 了。”又过了一个星期，老板主动打电话给这个项目总监:“明天我们去打一场高 尔夫球吧，不知你有没有兴趣，我邀请你，就我们两个人。”项目总监应约前往 在打高尔夫球的过程中，两个人都一言不发。打完球后，老板请他去吃夜宵 在吃饭的时候，项目总监发话了：“老板，我不想辞职了，我明天决定把那个 辞职报告拿回来。”老板就问他：“为什么你不辞职了？”项目总监回答说： “如果我辞职的话，我让公司遭受的 3000 万元的损失永远都没办法弥补回来。 这对于公司的发展，对于我个人来说，都是最大的不负责。如果老板你给我一个 机会，让我留在公司，我也许还有可能为公司去赢回这 3000 万元的损失。这就 是我几经思考，在给您提交了辞职报告之后，最终又决定还是不辞职的最关键 的原因。”老板拍了拍项目总监的肩膀，对他说：“你明天就官复原职，还是当 你的项目总监。” 项目总监在接下来的几年里，为这个企业创造的价值远远不止那损失了的 7 3000 万元。后来很多企业的老板问这个老总为什么这样操作？老总说我宁愿损 失 3000 万元，但是我不能损失和丢掉花 3000 万元去培养一个人才的机会。所 以我虽然损失了 3000 万元，但是我花的 3000 万元是投资到人才培养上面去 了。 通过上述案例，可以看出企业首先是人才工厂，然后才是产品工厂、服务工 厂。 第三讲 如何满足需求（一） 大家都知道的误区 1.流行什么就培训什么 由于老总经常外出培训，他如果感觉到哪些课程好，或者打听到其他企业 培训什么，就安排人力资源部对自己的企业员工进行培训。一年下来， 6Σ、学 习型组织、知识管理、项目管理等课程安排了不少，结果员工只是对新名词掌握 了不少，但是具体业务没有太多进步。 2.培训是一种成本 很多企业认为，培训需要付出成本，所以在做培训预算时，尽可能要对培 训成本进行控制。这种观点是错误的，企业做培训，是为了培养人才，是为了企 业自身发展战略的需要。因而不能把培训当做一种成本，而要当做对人才的一种 投资。 3.企业效益好时，无需培训 很多企业在业绩好效益高的时候不需要对员工进行培训，这也是错误的观 点。 4.企业效益差时，无钱培训 这种观点与上个观点刚好相反，但也是错误的。企业培训是一个系统的工程 不管效益好与坏，与人才的培养没有任何关系。效益好的时候要培训，效益差的 时候更要培训。 5.高层管理人员不需要培训 这同样也是错误的观点。给企业中高层管理者做培训要坚持一个中心两个基 本点。即以人才培养为中心，以目标绩效管理和不断创造性地解决问题为基本点 6.培训是灵丹妙药 培训经常就事论事，往往出了什么问题，就进行救火式培训：产品质量下 降了，赶紧进行质量意识培训；人员干劲不足了，就进行心态培训。事实上，由 于很多问题并不是培训所能解决的，由于没有触及问题的根源，这样虽然经过 培训，企业存在的问题，如质量问题、新产品交货问题依然不断。 7.培训后员工流失不合算 这是观念的错误。人是一切问题的根本。企业里的一切问题因人而生，企业 里所有的问题也都可以从人的角度进行解决。所以企业的第一要务和使命就是人 才工程，打造人才，培养人才。 哪些问题需要自己培训 （一）维持性的问题 维持性问题就是企业在过去的发展过程中，自己所总结沉淀出来的成功经 验等，占了企业问题的 60%。 【案例】 2003 年，某电器制造企业找专家做咨询。专家给这个企业做了组织的、管 8 理的、人力资源管理的相关的咨询后，专家对老板讲：“基本的平台、规范的体 系我们已经给你建立起来了，但是目前还有另外一个最关键的问题，就是在你 的企业中，老板自己接的业务占到企业业务量的百分之八九十以上。也就是说， 这个企业不叫企业，而应该叫个体户。你的企业还没达到一定的阶段。” 专家继续讲：“一个企业的发展大概分为四个阶段：第一个阶段，是赚老 板自己钱的企业；第二个阶段，是赚员工血汗钱的企业；第三个阶段，是赚客 户钱的企业；第四个阶段，也是最高境界，是赚整个行业游戏规则钱的企业。而 你现在的企业还是赚老板自己钱的企业。目前是你自己养活了员工，而不是员工 去推动企业的发展。” 老板听后很着急：“问这个问题该怎么解决？”专家回答：“很简单，就 是成功经验的复制。将你如何去开发市场、如何去引领市场的潮流、如何去处理 客户的关系、如何去处理异议、如何去获得第二次交易、如何去进行公关、如何去 维护客户关系、如何进行有效的回款等总结出来，通过培训教给员工，这样业务 精英就慢慢培养出来了。” 老板依照专家的意见，几年后员工的业务量就占到企业总业务量的 80%以 上了。 案例总结：每个企业都有自己成功的经验，将这些成功的宝贵经验总结出 来，沉淀下来，传授给员工，就是最好的一种培训。 （二）改善性的问题 改善性的问题就是解决企业文化的持续改善和创建提炼的问题。在维持的过 程中，同时要不断进行改善和提高，占了企业的 30%。 （三）发展和提高的问题，即创新性的问题 创新性的问题就是需要有创新有改进，不能只是停留在原来的基础上，它 占了企业的 10%。 企业面临的问题 创新10％ 改善30％ 维持60％ 图 3-1 【自检 3-1】 谈谈对培训理解的误区。 第四讲 如何满足需求（二） 内部师资的建设与管理 9 在企业里最关键、最核心、最重要就是企业自己的文化。一个企业的员工可 以影响企业的短期业绩，影响企业某个阶段的发展，但是一定不能影响企业的 文化。企业 80%的问题都要通过自己来进行培训，进行解决。 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训放在重要 地位而不是以前的从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把讲师的培养 当做大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业 成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的 多少，以及如何进行课酬管理等一系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 1.经理讲师队伍 Æ 建立经理讲师文化 企业应该让管理人员成为讲师，因为这些管理人员熟悉企业自身和员工的 具体情况，而且有比较丰富的成功经验，更能因材施教。比如制订一项工作任务 主管级的员工一个月培训下属员工不能少于两个小时，经理层的员工一个月培 训下属员工不能少于五个小时，总监层的管理者一个月培训下属员工、或者中层 管理者的时间不能少于 8 个小时。这样可以形成一种企业文化氛围，让每一个管 理者成为真正的培训讲师。 Æ 建立激励制度 建立激励制度有助于讲师文化的持续发展和延续。内部讲师团的激励涉及讲 师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派 学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 Æ 给予备课时间 讲师首先要了解员工应该知道什么，把员工需要了解知道的技能等列出来， 这主要是岗位的共性知识需求；然后比较员工缺什么、差距是多少，这主要是针 对每个人的个性化知识差距；通过甄别汇集人员之间的差距，进行分析排序， 就形成了个性化的培训需求。然后根据培训需求制订有效的课程方案。 Æ 了解企业发展 企业讲师应该了解企业战略，根据企业的长远发展战略和年度发展重点， 确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知识和技能）。 对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培训要求。这就 避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 递次开发讲师队伍 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入讲师团队。这些 后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是 他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖店管理员，她的工作职责就是为店长和 导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课 车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工已经 在自己的岗位上积累了讲授的经验，再经过一些综合的培训就可以走上内训师 的岗位。 2.专职讲师队伍 Æ 专业技能培养 经理讲师队伍需要进行专业的培训训练，这样才能更好地完成培训任务。 Æ 社会人才招聘 由于经理培训讲师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去 做，讲师团成员需要有专业的学者、顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团 这样才能使培训更有力度。 Æ 熟悉业务 专职讲师来到企业后，必须先了解企业的文化、战略体系，熟悉企业的具体 情况，不能生搬硬套、纸上谈兵。 Æ 兼通开发课程 专职讲师还应将企业成功的经验开发成课程、案例，据此对企业员工进行培 训。 Æ 参加社会课程 10 此外，专职讲师还应积极参加一些社会课程，进一步充实自己。 请外部讲师要注意的问题 在企业中有 80%的问题即维持性问题和改善性问题，通过内部培训讲师培 训可以解决，但还有一部分改善性问题和创新性问题是需要通过专业培训讲师 来完成。 1.合作机构与讲师体系建设 Æ 培训机构筛选 筛选培训机构时，机构的知名度、影响力是很关键的。通常的筛选步骤包括 ① 搜索机构名单 ② 机构资质审评 ③ 机构能力评价 ④ 谈判 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 Æ 培训师选择与课程采购 除了筛选培训机构，还需要选择培训讲师并选择课程，通常的步骤也包括： ① 确立主题 ② 审查课程大纲 ③ 小组面谈 ④ 试讲试听 ⑤ 签订合作协议 ⑥ 入库 2.建议 直接请培训讲师和直接请培训机构的成本费用是不一样的。企业如果能够请 到培训讲师，费用至少能够下降 30%～50%。企业应该建立培训讲师的师资库， 直接和培训讲师取得联系，这样既可以提高培训效果又可以大大降低培训费用。 培训过程和培训评估 （一）需求分析阶段 1.确定员工需求的两大来源 Æ 公司战略 战略分析确定的是未来发展对培训的需求。根据企业的长远发展战略和年度 发展重点，确认企业未来人力资源的质量和结构要求（如学历、资格、经验、知 识和技能）。对比现有人员行为与企业理想行为的要求，从而提出人员未来的培 训要求。这就避免了就事论事，临时抱佛脚的窘况。 Æ 岗位职责 岗位职责是每个人开展工作的基本依据，它的书面载体就是《岗位说明书》 岗位要求人员做什么，有什么样的任职条件，达到什么样的标准，这是一个人 胜任岗位必不可少的条件，从岗位职责中，我们可以通过对每一个职责、任务、 流程、工作结果的分解、分析，就发现大量的知识技能需求。 2.对知识能力进行分类 从职责分析员工需求。根据行业特点和企业特点，我们把人员需要掌握的内 容，总体分为知识和能力两大类，大类下面还分小类，如知识可以分专业知识 和相关知识等。 3.把知识能力按照掌握程度进行分类 并不是所有的知识能力都必须培训，有的要求必须精通，而有的只要了解 11 大概就可以了。为此，我们还需要把知识、能力进行划分，如可以把知识分为精 通、掌握等几个等级，当然，对精通、掌握也需要进行明确的定义。 一般来说，本岗位需要直接操作和运用的关键性知识，要求精通，比如技 术人员必须精通技术研发知识，销售人员必须精通销售知识。而对相关知识可以 要求做到掌握，如培训专员，如果掌握招聘专员和绩效专员的知识，这样工作 开展会更顺畅。对于部门主管来说，不需要样样都比部属精通，但需要掌握下属 的工作知识，这样才能更好的指导和监督部属工作，如营销部经理，他不需要 精通具体的促销策划知识，但需要他对营销工作如何开展，主要流程、关键节点 要清楚。 4.填写每个岗位应知应会表 确定了知识类别和等级划分后，然后就是具体分析每个岗位的应知应会内 容。为了让人员充分了解这些划分方法，事先就需要进行细致的培训。鉴于个人 很难把具体岗位的所有知识、技能都能充分完整的说出来，因此这就需要群策群 力。对一个岗位，要求其上级、任职者本人、岗位的专家能手等共同组成一个团 队，大家按照公司战略和岗位职责的具体要求，把需要掌握的知识和能力列举 出来并进行归类，然后按照它们的重要性、使用频繁程度进行排序，经过检查核 对，最后形成完整的岗位应知应会表。 5.通过应知应会表分析员工不足 通过应知应会表，找到人员岗位知识技能差距，这主要通过上级和任职者 本人面谈来获得。有了上级的参与，不仅使任职者对本人实际情况的认识会更客 观些，而且可以有效防止任职者的作弊和虚报行为。上级和任职者本人逐条对照 岗位应知应会表，双方各提出任职者最欠缺、最需要提高的知识，最后经过对照 分析、讨论确认，按照欠缺程度和重要性排序，就形成了人员岗位技能差距。 对有些侧重应用性知识和操作性技能的部门，需要人员进行现场操作，考 试等来评定；对有些强调服务性和协调性的部门，还需要关联部门和服务对象 来判断其差距；而对通用性能力，如沟通能力等，需要相关人员多方位评估来 评判其差距。 6.对员工需求培训进行汇总排序 根据岗位技能和绩效得出的人员培训差距，种类可能会很多，有些还可能 是交叉重叠的，这时需要进行整理分析，合并同类项，确定人员真正的差距是 什么，是知识、技能、还是认知态度等；差距是个别问题还是共性问题，是人员 问题还是设备问题等。把所有这些知识、技能列举出来后，按照“优先次序、轻 重缓急”的原则进行排序，从而就形成个人的培训需求框架。 需求差距内容分完类排完序之后，还要分析了解人员对这些知识技能的掌 握程度，是基本掌握、初步了解还是一无所知等；这样就可以确定员工最需要改 进提高的知识，这样就会形成了比较系统、针对性很强的人员培训需求表。 7.形成员工最终需求培训 培训需求表经过上下级签字确认后，成为制订培训计划的主要根据。当然， 培训需求表与培训计划并不完全划等号，在做培训计划时，还需要考虑弥补这 些差距和不足的最合适的培训手段有哪些，要了解培训是否是最恰当、最经济的 途径（如可否用招聘、外包、购买等其他方式解决等）。 如对于人员必须精通的知识，根据人员需求共性点，由公司统一组织专项 培训；对于需要掌握的知识，可以由部门统一组织培训；对于需要了解的知识， 由人员自行掌握了解即可。而人员的个性培训需求可以由个人业余自学掌握，如 外语、考研等。而对计算机软件知识，外包要比公司自己培训更有利。 这样由点及面，汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门的培 训重点；而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到 整个企业存在的短板和关键环节，从而确定企业未来的培训重点。在该企业，管 理人员技能欠缺、操作工人技能欠缺成了制约企业发展的关键性短板，因此，管 理人员管理技能培训、操作工人技能培训就成了企业今后培训的重中之重。 （二）设计与实施阶段 12 1.培训课程库建立 建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT 文件、教师手册、学 员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培 训课程库。 2.培训素材库建立 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。 3.培训课程开发 依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培 训）。 4.培训课程实施 企业制定课程计划后，要安排好课程的实施。 （三）评估阶段 1.制订标准 2.对参训者预先测验 3.培训监控 4.培训评价 5.后果评价 6.反馈 【自检 4-1】 简述如何构建讲师队伍。 第五讲 如何满足需求（三） 人才的五层次开发 1.知识的开发 知识和智慧有什么区别呢？ 【案例】 古时候，有一个学者不远千里来到中国求学。他很好学，拜了很多大师，学 了很多东西。但是，有一段时间他感到非常的困惑，他没办法理解，他学的知识 越多，反而遇到的问题越多。这个问题总是困扰着他，他经常茶饭不思，寝食难 安。有一天，他遇到了一个高僧，将心中的疑惑说给高僧听，希望他能给自己一 个答案。高僧听后就问他，你求学的目的是为了求得知识，还是为了求得智慧呢 学者被问的丈二和尚摸不到头脑，就反问这个高僧，您的意思是说知识和智慧 还有差别？您能不能帮我解释一下。 高僧就给他解释，知识就是大脑对外在世界的一种探索，你掌握的知识越 多，那么你接触的知识信息面就会越大，所以你遇到的问题就会越多、越难、越 没办法解决。智慧是求知于大脑内在世界，对大脑内在世界规律的探索。如果你 越能够掌握自己大脑内在规律，就会从内心的深处产生一种慧根，当你遇到问 题时就会迎刃而解，这就是智慧。 学者听了半天，还是云里雾里，搞不清楚，他说您能不能给我举个简单的 例子来说明这个问题呢？高僧说，好吧，我给你举个例子。兄弟俩以砍柴为生。 有一天，哥哥起来吃完早饭，就直接到山上去砍柴，可是到山上才发现是把钝 13 刀，可离家已太远，所以那天就只能用钝刀砍柴。而弟弟起来之后就检查了刀， 吃完早饭之后，把刀磨的非常锋利，带着把快刀上山砍柴。高僧接着就问学者， 你认为这一天到晚，兄弟俩谁砍的柴多呢？学者没有正面回答，他只是说，高 僧，我突然明白了，您的意思是说我就是那个只顾砍柴而忘了磨刀的人。 知识是属于别人的，它是别人在实践过程中总结出来的比较正确的规律性。 只有智慧才真正的属于自己。 2.技能的开发 在实践工作中，直接将知识加以运用的能力，就是技能。技能的开发建立在 知识开发的基础之上。 3.思维和观念的开发 思维的开发就是提升一个人的智慧，让他自己去探索世界，自动自发的去 发现问题、分析问题和解决问题，这就是智慧的开发。为了指导智慧的开发，就 必须要提到观念层次。这里的观念是对事物的一种观念，包括对培训的观念，对 人力资源管理的观念，对质量管理的观念，对目标绩效管理的观念，对组织运 行的观念等等。为了开发员工的思维，首先要开发员工的观念。因而观念开发是 最关键的。 提高思维技巧的课程包括有效分析解决问题、逆向思维、创造性思维等等。 4.潜能的开发 潜能开发，就是让每个人都充分相信自己的潜力，这样才会肯定自己的学 习能力和智慧，主动进行学习，从而能够不断提高自己的能力。 潜能的开发包含成功的经历，一个人的成功不受年龄、学历、性别等各个方 面的影响。所以每个人的潜能是充分的，要调动每个员工的自信，开发每个人的 潜能。 5.心灵的开发 心灵的开发，就是要让人真正成为有意义有价值的人。这就是人的最高境界 人的心灵开发，包括一个人的人生观和价值观。 【自检 5-1】 谈谈企业的五层次开发是什么。 第六讲 如何满足需求（四） 价值文化体系 （一）人才开发的前提：价值文化体系 企业建立统一的价值文化体系是非常关键的。在人力资源管理当中，人力资 源管理分为五大系统，即人力资源管理“5P 系统”——包括岗位系统、绩效系 统、薪酬系统、人力资源招聘规划系统、职业发展培训系统。这五个系统既相辅相 成，但又有差别。岗位系统、绩效系统、薪酬系统通称为价值系统，人力资源招 聘规划系统、职业发展培训系统通称为人才系统。一个企业在构建人才系统前， 首先要构建企业的价值文化系统。 14 人才开发的前提：价值文化体系 为客户 创造价值 价值文化体系 人才体系 组织体系 战略目标 关于人性与文化 图 6-1 很多企业去招聘，招聘效果却不强；搞培训，培训效果也不强，就是因为 价值文化体系没有建立起来。一个企业应该首先将价值文化体系建立起来，然后 再做人才开发培养体系，这样才有基础。 价值文化体系和人才开发体系建立之后，还要有职业发展通道体系。不要为 了去提高一个员工的知识技能而进行培训，而要把员工作为人才培养进行培训。 企业必须要懂得人性和相关制度的建设，它是一个系统的工程。 （二）人才开发的观念：处理人与事的关系 人才开发的观念即通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事之间的 相互适应，使事得其人、人适其事，以充分发挥人的才能，把各项事业推向前进 1.人与事的关系包含三个层次 人与事的数量关系，即有多少事要用多少人去做。 人与事的结构关系，即不同的事需要不同能力的人去完成。 人与事的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 2.特点 以人为本。 把人力当成资本，当成能增值的资本。 两个故事 （一）期望激励故事 远古时候，塞浦路斯王子皮格马利翁喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美 女的形象，爱不释手，每天以深情的眼光观赏不止。看着看着，美女竟活了。 1968 年，两位美国心理学家来到一所小学，他们从一至六年级中各选 3 个 班，在学生中进行了一次煞有介事的“发展测验”。然后，他们以赞美的口吻将 有优异发展可能的学生名单通知有关老师。8 个月后，他们又来到这所学校进行 复试，结果名单上的学生成绩有了显著进步，而且情感、性格更为开朗，求知欲 望强，敢于发表意见，与教师关系也特别融洽。 实际上，这是心理学家进行的一次期望心理实验。他们提供的名单纯粹是随 便抽取的。他们通过“权威性的谎言”暗示教师，坚定教师对名单上学生的信心 虽然教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍然通过眼神、笑貌 音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默 化地受到影响，因此变得更加自信，奋发向上的激流在他们的血管中荡漾，于 是他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这个令人 15 赞叹不已的实验，后来被誉为“皮格马利翁效应”或“期待效应”或“罗森塔 尔效应”。 于是，“皮格马利翁效应”也被总结为：“说你行，你就行，不行也行； 说你不行，你就不行，行也不行。” 【案例】 海伦在一家外贸公司工作已经 3 年了，国际贸易专业毕业的她在公司的业 绩表现一直平平。原因是她以前的上司胡悦是个非常傲慢和刻薄的女人，她对海 伦的所有工作都不加以赞赏，反而时常泼些冷水。一次，海伦主动搜集了一些国 外对公司出口的纺织品类别实行新的环保标准的信息，但是上司知道了，不但 不赞赏她的主动工作，反而批评她不专心本职工作，后来海伦再也不敢关注自 己业务范围之外的工作了。海伦觉得，胡悦之所以不欣赏她，是因为她不像其他 同事一样奉承她，但是她自问自己不是溜须拍马的人，所以不可能得到胡悦的 青睐，她也就自然地沉默寡言了。 直到后来，公司新调来一位主管进出口工作的 Sam，新上司新作风，从美 国回来的 Sam 性格开朗，对同事经常赞赏有加，特别提倡大家畅所欲言，不 拘泥于部门和职责限制。在他的带动下，海伦也积极地发表自己的看法了。由于 Sam 的积极鼓励，海伦工作的热情空前高涨，她也不断学会新东西，起草合同、 参与谈判、跟外商周旋……海伦非常惊讶，原来自己还有这么多的潜能可以发掘 想不到以前那个沉默害羞的女孩，今天能够跟外国客商为报价争论得面红耳赤。 案例点评：其实，海伦的变化，就是我们说的“皮格马利翁效应”起了作 用。在不被重视和激励甚至充满负面评价的环境中，人往往会受到负面信息的左 右，对自己做比较低的评价。而在充满信任和赞赏的环境中，人则容易受到启发 和鼓励，往更好的方向努力，随着心态的改变，行动也越来越积极，最终做出 更好的成绩。 其实，这只是心理暗示在起作用。暗示作用往往会使别人不自觉地按照一定 的方式行动，或者不加批判地接受一定的意见或信念。可见，暗示在本质上，是 人的情感和观念会不同程度地受到别人下意识的影响。 人为什么会不自觉地接受别人的影响呢？其实，人的判断和决策过程， 是由人格中的“自我”部分在综合了个人需要和环境限制之后做出的。这种决定 和判断就是“主见”。一个“自我”比较发达、健康的人，通常就是我们所说的 “有主见”、“有自我”的人。但是，人不是神，没有万能的“自我”、更没有 完美的“自我”，这样一来，“自我”并不是任何时候都是对的，也并不总是 “有主见”的。“自我”的不完美、以及“自我”的部分缺陷，就给外来影响留 出了空间、给别人的暗示提供了机会。我们发现，人们会不自觉地接受自己喜欢 钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。这使人们能够接受智者的指导，作为不完 善的“自我”的补充。这是暗示作用的积极面，这种积极作用的前提，就是一个 人必须有充足的“自我”和一定的“主见”，暗示作用应该只是作为“自我” 和“主见”的补充和辅助。表面上看，有些积极暗示似乎起着决定性作用，其实 积极暗示对于被暗示者的作用，就像是“画龙点睛”。换句话说，如果你不是那 块材料，再多的暗示也无济于事。 心理暗示发挥作用的前提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的 “自我”非常虚弱、幼稚的话，这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领 和统治。 暗示也有消极的方面，那就是容易受人操纵、控制。心理暗示发挥作用的前 提是“自我”的不完善和缺陷，那么如果一个人的“自我”非常虚弱、幼稚的话 这个人的“自我”很容易被别人的“暗示”占领和统治。这种人的人格本身，就 存在着严重的依赖倾向。 所以，“皮格马利翁效应”虽然会对你的生活产生积极或者消极的影响， 但是千万不要盲目地相信它，完全被它所左右。因为外界的鼓励或是批评是每个 16 人都必须要面对的问题，如果总是因为别人的态度而改变自己的话，那就永远 也不会成熟。 （二）只有你能欣赏我 妈妈第一次参加家长会，幼儿园的老师说：“你的儿子有多动症，在板凳 上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。” 回家的路上，儿子问妈妈老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。 因为全班 30 位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。然而她 还是告诉了她的儿子。 “老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟了。 其他的妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。” 那天晚上，她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。 儿子上小学了。家长会上，老师说：“全班 50 名同学，这次数学考试，你 儿子排第 40 名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。” 回家的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说： “老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的 同桌，这次你的同桌排在第 21 名。” 说这话时，她发现儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒 展开来。她甚至发现，儿子温顺得让她吃惊，好像长大了许多。第二天上学时， 去得比平时都要早。 孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的 名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次 却出乎她的预料，直到结束，都没听到。她有些不习惯。临别，去问老师，老师 告诉她：“按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。” 她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩 膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了， 只要你努力，很有希望考上重点高中。” 高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去 一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，她 相信他能考取这所大学。 他儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的 手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来。边哭边说：“妈妈，我知道我不是 个聪明的孩子，可是，这个世界上只有你能欣赏我……” 这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在 手中的信封上。 欣赏本身就是一种鼓励，适当的给予别人赞许和支持，会给别人带来动力， 很有可能会收到意想不到的结果。这个道理在企业中同样适用。 案例解析 企业人才开发最本质、最根源的，第一要有优秀的人才，第二必须要有优秀 的导师。 在企业中，永远都没有不合格、不优秀的员工，只有不合格、不优秀的管理 者和领导。所以开发人才首先要开发管理者。企业重视人才的培养，要把培训建 立起来，首先第一项系统工程，就是要培养优秀的导师。因而第一个阶段，培训 最重要最艰巨的一个工作任务，就是让管理者成为优秀的人才培养导师。如果没 有这样一个环境，没有这样一些导师，企业所做的培训往往是事倍功半的，如 果建立了这样的人才开发培养体系，就会起到事半功倍的效果。 17 著名企业的员工培训 GE：人才工厂 GE：人才工厂 IBM： IBM： 魔鬼训练法。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所有市场部门和服务部门 魔鬼训练法。 的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，如果在IBM做销售人员，就还要接受进一 步的为期12个月的初步培训。他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在 公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突出销售业绩的一流人才担 任，考试全部合格后，学员获得正式职称，从此成为IBM的新员工。在正式接受自己 的职责后。这些员工还要继续接受6～9个月的业务学习。IBM里盛传着一句话：“如果 你要提薪，IBM可能会犹豫：如果你要学习，IBM肯定欢迎。” IBM设置了“师傅”和培 训经理两个角色，将素质教育日常化，每一个新员工都会找到一个专门教自己的“师 傅”。而培训经理是IBM专门为照顾新员工，提高培训效率而设计的一个特殊职位。 英特尔：“ 英特尔：“一带一” 一带一”手法培养管人经理。英特尔的经理人通常会经过3个阶段的培训：第一 手法培养管人经理。 阶段是经理在公司做事的一些流程和制度，让经理人更深入地了解管理层的事情；第 二阶段是管理任务周期培训，此过程是管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管 理；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有5个环节的培训，第一步是制定工作目 标；第二步是完成计划；第三步是如何帮助别人共同解决问题；第四步是对员工如何 实施管理：第五步是对业绩好的员工如何表扬和激励。经过培训，英特尔公司培养出 了无数优秀的人员管理方面的经理。 摩托罗拉的员工培训：培训成为一种信仰 图 6-2 培训政策案例 一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者都必须成为培训师。 【自检 6-1】 简述人才开发的前提。 第七讲 图 6-3 培训需求分析（上） 年度培训规划的“一个中心两个基本点” 18 年度培训规划的一个中心两个基本点 “以绩效和员工为中心” “分析培训需求、确定培训目标” “评估培训效果并加以运用” 要点：需求转化、发展转化 图 7-1 年度培训规划要以绩效目标的实现和员工的成长发展为中心，这是做培训 规划和需求分析的核心出发点。作为支撑中心的两个基本点是，第一要有效的分 析企业的培训需求，确定企业的培训目标；第二要有效的评估企业的培训效果， 并加以有效的运用。 （一）一个中心 在人力资源管理中讲到，工作分析是任意一项人力资源管理工作的基础， 包括岗位评价的基础、招聘的基础、培训的基础、绩效的基础和薪酬的基础，同 时工作分析还是组织变革的基础。 在企业中的所有的工作都是以绩效为核心的。开展工作分析是为了有效地提 高和改进业绩和绩效；招聘人才是为了有效地提高和改进绩效或实现企业制订 的绩效目标；对员工进行培训，也是为了实现企业的绩效目标。 一切工作的核心宗旨就是必须突出绩效。企业进行培训需求的分析，是为了 使企业业绩目标得以实现。企业目前员工的层次与要实现企业制订的年度目标所 需要员工达到的水平之间会有差距，这个差距就体现了企业员工成长发展的要 求。只有把员工的层次和能力提高，才能实现企业制订的绩效目标。所以企业需 求分析年度规划的一个中心，就是以绩效和员工的成长发展为中心，把绩效的 目标转化为对员工成长发展的要求或需求。 （二）两个基本点 企业必须进行有效的分析培训需求，确立有效的培训目标，还必须要对培 训的情况进行有效的评估，并对结果加以利用。 1.培训需求的转化 企业的培训需求一定要转化为发自员工内心的培训需求，那么这种培训需 求才是有效的培训需求。 2.组织发展要求的转化 企业通过培训提高企业组织的学习力和竞争力，即推动企业组织的发展。企 业要做好培训工作，最根本的出发点就是要把对组织发展的要求转化为对员工 发展的要求，把组织培训需求转化为员工的培训需求。 培训需求分析的双轨模型 19 培训需求分析双轨模型 图 7-2 1.双轨模型的体现 双轨模型体现培训的需求。通过培训需求，确定企业年度的培训目标。培训 需求包括两方面：一方面是企业经营发展的需求，另一个方面是员工个人成长 发展的需求。企业必须把这两方面的培训需求结合起来，最终确定企业的年度培 训目标。 企业年度培训目标也分为两个方面，第一是企业的需求，第二是员工的需 求。需求的双轨模型就是从企业和员工两个层面进行共同的分析，最终得到一个 统一的结论。 企业在对人才培养方面进行需求分析，一般采取集中的方法；而对员工培 训需求分析一般采取民主的方法。把这两者结合起来，通过有效的培训需求分析 的这种工具，分解企业目前应该达到的要求和目标，以及与企业的现状之间的 差异，分解员工的目标以及与员工现状之间的差异。因而培训需求分析里一定要 达到这两个方向同步进行。 2.双规模型的重要性 培训需求分析的双轨模型强调了两个观点： 第一个观点是一定要把员工的培训需求跟企业的培训需求结合起来，寻找 目标与现状的差异，然后分析出需求点。 第二个观点是需求的分析不仅仅是对课程的需求分析，还包括资源建设的 需求分析及如何去做好培训工作系统建设方面的培训需求分析，这样才是一个 系统的、完善的企业的培训需求分析。 有效培训需求的三个层面 （一）培训需求分析的概念和本质 1.概念 培训需求分析就是了解与掌握企业培训需要的一系列活动。 2.本质 培训需求分析实际上就是寻找“压力点”，如图 7-3. 20 培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动。培训需求 分析实际就是寻找“压力点”。一般培训需求分析三个层面： 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争） 战略与环境 分析 职 人 业发 才 展 培 要 养 要 求 求 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 图 7-3 力 能 任 改善 胜 佳 工 员 效不 绩 （二）培训需求分析的层次 1.培训需求分析的三个层次 组织分析，即寻找企业发展的“压力点”。寻找压力点就是企业对战略和环 境进行分析之后，总结出的新的挑战，这是企业创新和变革的根本。 绩效分析，即工作分析或者人才成长发展分析。主要分析过去的绩效业绩点 和工作方面存在的不足，以及该如何改进和提高。 人员分析，即员工自己成长发展的要求。企业要为员工提供一个成长发展的 平台，将企业培训的需求转化为员工自身的培训需求，将企业的发展、组织的发 展转化为员工自身的发展。 【案例】 2005 年，武汉某太阳能热水器企业请专家进行咨询。专家经过了解，这个 企业的老板在观念意识上是很重视员工的，比如给员工福利，给员工股份等等。 因为企业在武汉销售产品的时间很早，刚开始的业绩还比较理想，但后来业绩 却出现了很大的下滑，而且竞争对手也像雨后春笋一样多起来了，可是企业老 板找不到业绩下滑的原因。 经过专家的调查分析找到了企业的“压力点”：企业的销售体系建设慢慢 在走下坡路，销售人员的业绩能力、开拓市场的能力也存在很大问题。 专家在仔细研究过之后，给出如下建议：第一，引进新的销售队伍，建立 新的销售渠道；第二，建立起适合于销售人员成长的价值体系和平台；第三， 开发有关销售人才的培训课程体系。 老板据此实施，到 2006 年下半年的时候，公司月度业绩就以 20%以上的 速度在增长。 2.培训需求分析的目的和方法举例 21 分析 目 的 具 体 方 法 举 例 组织 分析 决定组织中哪 里需要培训 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境 绩效 分析 决定培训内容 应该是什么 分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、 成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度 人员 分析 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查 图 7-4 Æ 组织分析 ① 目的：确定组织哪儿需要进行培训。 ② 具体的方法包括： 考察组织的目标、经营计划对知识和技术需求； 实际的结果与目标进行比较； 制订人力资源规划； 有效的评估组织的环境。 Æ 绩效分析 ① 目的：决定培训内容应该是什么。 ② 具体的方法：确定个人工作业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务 所需的知识、技术、行为和态度。 Æ 人员分析 ① 目的：决定谁应该接受培训。 ② 具体的方法包括： 通过业绩评估，分析造成差距的原因； 收集和分析关键事件； 进行培训需求调查。 培训需求的成果 22 有效的培训需求 培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训的成果3： •企业具有的培训资源 •可利用的外部资源有哪些 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 图 7-5 Æ 培训需求成果 1： ① 培训的目的：为什么要培训； ② 培训的内容：培训什么； ③ 培训的目标：培训的深度与广度。 Æ 培训需求成果 2： ① 企业对培训的态度； ② 培训可能的障碍与问题。 Æ 培训需求成果 3： ① 企业具有的培训资源； ② 可利用的外部资源有哪些。 【自检 7-1】 简述培训计划的一个中心两个基本点。 第八讲 培训需求分析（下） 有效的培训需求分析方法 1.资料信息分析法 资料信息分析法就是从既往资料、方案等分析培训需要。它包括：计划书、 培训记录、绩效总结等。 23 有效培训需求分析方法－资料信息分析法 资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：计划 书、培训记录、绩效总结等。 1、公司发展与变化： 2、管理队伍变化； 3、期间组织培训； 4、员工的绩效记录、领导评语等。 图 8-1 2.观察法 观察法即到员工实际工作现场了解员工的工作技能、行为表现、主要问题。 有效的培训需求分析方法－观察法 到员工实际工作现场，了解员工工作技能、行为表现、主要问题 的分析方法 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考 观察对象： 时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 图 8-2 3.面谈法 面谈法即通过与员工面对面的谈话去了解员工对培训的认识与看法、对履行 工作成效的评价、对工作问题或者障碍解决的分析以及对培训的需要。 24 有效的培训需求分析方法－面谈法 主要内容类别 ——对培训的认识与看法 ——对工作问题/障碍解决的分析 等） ——对履行工作成效的评价（自己、他人等） ——对培训的需要（内容的、方式的、形式的 A：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ B：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之 后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 A：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ B：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就 管理者的计划能力进行训练。 A：你期望培训后能看到什么样的效果？ B：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。 A：就本次培训，您有什么指导性建议？ B：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 图 8-3 4.问卷调查法 问卷调查法是通过问卷的形式了解员工的需求。 有效的培训需求分析方法－问卷调查法1 行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A04、我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标 非常同意 同意 不同意 非常不同意 A05、我确知我将于何时及如何接受工作考评。 非常同意 同意 不同意 非常不同意 …… 图 8-4 25 有效的培训需求分析方法－问卷调查法2 培训课程/主题罗列，受调查者选择的调查方法 如：您认为你需要接受培训的课程有： A、生产管理 B、质量管理 C、现场管理…… 姓名：部门：职务：填写日期： 1、你是否参加过有关管理方面的培训？ 口是 口否 2、请根据你的实际管理体会，归纳主管的基本管理工作： 3、你迫切希望提高下面的管理技能： 口设定目标 口制定计划 口推进工作 口与人沟通 口激励下属 4、你乐意接受的培训方式： 口情景模拟 口课程讲授 口小 组讨论 口角色扮演 口案例分析 口经验交流 口其它 5、你乐意接受的培训教材： 口公开教材 口定制教材 图 8-5 5.标杆分析法 标杆分析法主要分析类似公司的成功培训方案，对其进行一定的吸纳，形 成自己的培训方案。 有效的培训需求分析方法－标杆分析法 标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸 纳，形成自己的培训方案。三年引进照搬，三年创新
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如何制定工作计划培训PPT(咨询公司)
如何制定工作计划 2009 年 12 月 29 日星期二 -1- 什么是计划 什么是计划 计划 = 目标 + 行动措施 没有变化也就 无所谓计划 计划 实 际 偏差 执 行 如何应对变化 建立导弹纠偏机制 为什么计划工作很重要？ 为什么计划工作很重要 古人云，凡事预则立，不预则废 PTS 没有计划的代价 A A C C D D P P 成功 = 能力 – 干扰 成功金字塔 有清晰的短期和 长远目标 有清晰的短期目标 没有清晰的目标 没有目标 3% 10% 60% 27% 计划的分类 PTS 计划的分类 按组织结构： 公司计划 短期和长期 部门计划 短期 个人计划 短期 PTS 计划的分类 按专业职能： 新产品开发计划 短期和长期 生产计划 短期 营销计划 短期 人才培养计划 短期和长期 PTS 计划的分类 按领导的职能和计划的长短： 高层领导 长期计划 (3 至 10 年 ) 中层领导 中期计划 (1 至 3 年 ) 基层领导 短期计划 ( 日常至 1 年 ) 计划的分类 按计划的属性： 高层 Top 中层 Middle 基层 Bottom 战略性 Strategic 战术性 Tactical 操作性 Operational PTS 计划的主要内容 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 目标从何来？ 部门、个人目标如何获得 公司愿景 公司年度目标 , , 部门目标 个人目标 如何清晰地定义一个目标？ 下面的工作目标明晰吗？ 胡锦涛 2007 年底在中央政法会议 1.把人民群众的呼声作为第一信号 2.把人民群众的需要作为第一选择 3.把人民群众的利益作为第一考虑 4.把人民群众的满意作为第一标准 这样的目标清 晰吗？ 1. 在 2010 年，我们要全力以赴，把本部门的 管理水平提高一大步 2. 我们一定做好各方面的工作，让领导满意 3. 全面普及项目管理知识与应用，切实做好 计划管理，并把它落到实处 4. 加强企业文化教育，加强团队合作和部门 之间的配合 5. 提高产品和服务质量，让客户满意 6. 加强安全管理，杜绝重大安全责任事故 目标的三可原则 合格的目标定义 可交换 可检查 可衡量 如何清晰地定义一个目标 Specific （具体的） 以动作开始 指定你将完成的结果 Measurable （可衡量 从成本、时间、数量、质量方面综合考核 Achievable （可实现的） 考虑挑战性及目前现状 Relevant （与策略地图相 确认目标与上司、部门以及公司的目标一致 的） 适合的） 指定完成的日期 Time Bound （有期限的） 确定进度检查周期 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 阶段工作目标如何分解 年度目标 季度目标 , , 月、周工作目标 工作计划 制定计划必须回答的三个问题 关键行动措施…… 阶段目标…… 改变定位 改变视角 我们想要的目标…… 改变行为 如何让关键行动措施落地（ 5W2H ） 制定行动措施必须回答的 5W2H Who 谁做 What 做什么 When 什么时间做 Where 在哪做 Why 为什么要做 How 怎样做 How much 需要什么样的支持 案例：目标分解与行动计划 年度目标： 在一年内成为保险 MDRT 成员（ Million Dollar Round Table 美国百万圆桌协会）。 目标分解与行动计划 如果人均保费 2000 元，那么一年内需要与 500 个客 户签约，那么： 每周目标： 500/50=10 个，每天目标： 10/5=2 个 / 天 则每天的行动计划：签约 2 个 面谈（ 20 个 ,10% ）约见拜访（ 40 个 ,50% ）打电话（ 400 个， 10% ） 显然，对于一个业务员来讲，一天打 400 个电话是不 可能的，因此，只有提高效率，并寻找大客户。 关键行动领导法：制定行动计划 关键行动措施 = 打电话约见拜访面谈 签约 千斤重担众人挑 人人头上有指标 如何变假计划为真计划 如果员工不愿意承诺怎么办？ 计划完成情况必须与绩效考核挂钩 营销总监 被考核者 考核者 年度 考核量表 所在部门 考核日期 营销总监 副总经理 职务 2004.12 业绩类指标 关键绩效指标 单位 计分标准 权重 计划目标 实际完成 考核得分 信息来源 万元 （实际完成/计划目标）*100*权重 30% 2000 2500 38 财务部 逾期应收帐款比率 % （实际完成/计划目标）*100*权重 20% 80 80 20 财务部 大代理商数量 个 （实际完成/计划目标）*100*权重 15% 15 15 15 市场部 销售费用控制 % （计划目标/实际完成）*100*权重 20% 100 100 20 财务部 实际得分*权重 参见《副总经理五分量表》 15% 80 80 15 《营销总监接班人 培养计划》 净利润 接班人培养 业绩类考核得分 ∑各指标得分×相应权重 100% 108 考核目标双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 考核结果双向沟通确认签字栏 被考核者签字： 考核者签字： 确认日期： 计划完成情况如何与绩效考核挂钩 知行韬略个人承诺领导法 个人承诺领导法 常用计划报告模板 甘特图 Activities 三种常用进度计划报告 里程碑图 Events Time Time 网络图 用甘特图汇报进度情况 日计划模板 周计划模板 XXX 周计划 预期结果 上周工作结果 090302-06 周一 周二 周三 周四 周五 实际结果 奖罚 预期结果 本周工作安排 090309-13 员工复试 五月份公开课设计 周一 周二 周三 周四 周五 最终结果 奖罚 复试第一批 复试第二批 复试第三批 完成客服团 队组建 讨论公开课节点图 和 nancy 一起完 成公开课 节点图 完成节点图 并责任 到人 DM 单完成 两个公开课 DM 设计 公开课（领导力 和职业 化） DM 单 设计完成 公司介绍 DM 单完成 公司介绍 DM 单 完成 DM 单完成 公司内训课程介绍 完成公司内训 课程介 绍 内训课程介 绍完成 计划管理模板 年度工作计划模板 计划的检查与汇报 3月 上 一 年 度年终评 估开始 当 年 度 计划拟定 开始 4月 上一年 度年终评 估完成 当年度 计划拟定 完成 5月 关 键 节点 1 检查与 汇报 关 键 节点 2 检查与 汇报 8月 关键 节点 3 检 查与汇报 关键 节点 4 检 查与汇报 11 月 当年 年 度 计 划 总 结 与 下 一 个 年 度 计划
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