如何设计年度培训计划与预算方案
以终为始 培训的结果与过程管理 Training for Result 咨询顾问背景： 徐斌—项目总监，人力资源管理咨询首席顾问；中国政府（国 务院体改办）人力资源国际项目 5 位特聘专家之一、京城十大 咨询与培训讲师。 徐斌博士，首都经贸大学、香港工商管理学院教授、曾在跨国 公司担任资深经理。北京大学企业家研修班、清华大学总裁研 究班人力资源咨询与培训师、中国政府与国际劳工组织人力资 源项目特聘专家、世界级管理咨询公司的合作者；情景领导 （美国）课程、 6 顶思考帽子（英）课程， PTT （专业培训 师的培训—美国）课程的授权（签约）讲师。他拥有丰富的大 型跨国公司人力资源高层管理经验（业绩管理、薪资福利、组 织设计、工作分析、职位评估等），他为摩托罗拉、可口可乐、 联想、三菱、 TCL 、泰康人寿、石药集团等提供的咨询传达 了新的管理方式。他率领的咨询团队为大型企业提供的组织改 造与业绩管理咨询项目获得客户高度称赞，并在国家行政学院 对他所领导的项目做了专题介绍。 37 授课方式 研讨为主 资料作为参考，不全讲，重点要点突出 课程内容 培训的目的和作用 培训体系 年度培训计划结构 制定年度培训计划过程与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划与预算方案范例 年度培训计划推介 常见问题与表格 第一部分 关于培训 培训的目的和作用 培训体系 企业竞争力与人才培训的关系 企业竞争力 Core Technology 核心 技术 Core People 核心 人才 人才培训 Core Competency 核心 才能 从经营者立场看人才培训要求 （1） INNOVATION 创新 ‧ 产品创新 ‧激发创意 ‧ 突破瓶颈 ‧勇于冒险 KAIZEN 改善 维持 ‧ 解决问题 ‧提升效率 ‧ 团队合作 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧ 专业知识 ‧ 企业文化 ‧ 品质水准 ‧ 激励士气 企业内培训的目的 组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能 20% 30% 50% 创新 改善 维持 个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长 从经营者立场看人才培训要求 （2） 增进人才的专业能力 ‧ 知识（ Knowledge) ‧ 技能（ Skill) ‧ 态度（ Attitude) 强化组织的核心能力 ‧ 团队合作（ Teamwork) ‧ 企业文化（ Corporate Culture) 公司三大开发系统 Product Development 产品开发系统 People Development 人才开发系统 Business Development 事业开发系统 为什么需要培训？ 意 高 愿 有勇无谋型 积极进取型 能 高力 低 不该录用型 需要激励型 低 培训是要提炼出人财 潜力 高 人材 人财 低 人裁 人才 低 高 实力 培训体系 组织学习体系 人力资源发展与职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 机构与讲师筛选和内部培训师培养体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系 Do 培训 Plan 需求调查 See 评估反馈 组织学习体系 ① 4 － 5 人小组 ② 50 本书中每人每月选 2 本 ③ 为其他成员讲解 ① 内部培训师 ② 会计师、 PMP 、技术 类（如 Cisco) 等 资格认证 读书小组 企业内训 选派外训 工作辅导 海外培训 参观考察 学历教育 ① 专升本、双学位 ② MBA 、 EMBA 、 MPA 等 在岗培训 公司会议 员工自修 e-Learning ① 公司规章制度 ② 知识类，如计算机、 外语、财务、 PM4 人力资源发展与职业生涯规划体系 人力资源培养计划 总裁 人力资源副总裁 薪酬经理 培训 营销副总裁 培训经理 大区经理 培训主管 销售主管 销售代表 财务副总裁 岗位要求 培训需求调查体系 文化 参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯 公司 战略 直接面谈 问卷调查 绩效考评 目标 工作 兴趣 需求调查 主管 业绩 问卷调查 小组访谈 工作跟踪 学员 问题 发展 困难 培训课程设计、开发与管理体系 培训课程 库建立 培训素材 库建立 培训课程 开发 建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、 PPT 文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。 依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项目 培训机构 筛选 培训师选 择与课程 采购 内部培训 师培养 流程 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 其它培训体系 培训资格审查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与跟踪辅导体系 培训预算控制体系 培训体系与培训学院制度范例 D:\培训课程\人力资源\training from xx.ppt 第二部分 年度培训计划 年度培训计划结构 年度培训计划制定过程 与技巧 年度培训计划写作要点 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 附录 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 年度培训计划制定过程与技巧 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 培训需求调查 培训是为满足管理者的需要和 工作任务的需要 , 不是单纯为满足员工需 要！ 一 . 高层管理者的要求 企业文化—企业精神、行为规范、习俗 战略目标 关键结果领域 制度规范 员工认同 二、解决眼前问题 服务水平差 销售能力不足 跨部门沟通与合作困难 计划与目标管理技能缺乏 不会时间管理 管理者角色错位 三、岗位技能要求 职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则 培训 技能要求 DEGREE OF A BILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 绩效考核 晋升、发展 加薪 培训 Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability 辞退 人力资源发展导向的人才培训 一 发展“能力”是指某个工作岗位中所要求的技能，知识，且能够一致。持续 的应用在工作岗位上，以达到行业或公司的绩效标准。 二、能力的发展是指 1. 任务的 ____________ 技巧 2. 任务的 ____________ 技巧 3. ______________ 的适应技能 4. 突发情况 _____________ 处理技巧 5. 能力 _________________ 技巧 三、训练系统流程 审核能力 确认训练要求 训练课程评估 按照能力 标准评估 设计训练 课程 实施训练 以能力及导向 灵活的培训体系 SALES COMPETENCY LADDER Sales Level Descriptors Senior Sales Manager II 8 Senior Sales Manager I Sales Manager 8 7 7 6 6 5 4 3 2 1 Senior Key Account Manager II Senior Key Account Manager I Key Account Manager Developing Coach Sales Professional Experienced Sales Developing Sales New to Sales Note: * Above are descriptors of competency level rather than job titles THE 12 COMPETENCIES SKILLS KNOWLEDGE 1. Customer Value Proposition 2. Business Awareness 3. Customer Management 4. Market Awareness BEHAVIOUR 5. Relationship Building 9. Results Orientation 6. Selling & Negotiating 10. Working In/ 7. Coaching , Development & Training 8. Analysis & Problem Solving Building Teams 11. Managing Performance Self/Team 12. Entrepreneurship SALES COMPETENCY PROFILE Level 4 of the Sales Competency Ladder DEGREE OF ABILITY COMPETENCY Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training Analysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business Awareness Customer management Market Awareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship Required Degree of Ability BASIC CAN DO CAN DO CAN DO ROLE UNDERSTANDING WITH HELP WITHOUT HELP AND HELP MODEL 核心能力的三个方面 态度 习惯 技能 知识 四、变化的要求 维度 目标 传统与现代职业生涯比较 传统生涯 现代生涯 晋升 心理成就感 加薪 心理契约 工作安全感 灵活的受聘能力 运动 垂直运动 水平运动 管理责任 公司承担 雇员承担 方式 直线性、专家性 短暂性、螺旋型 专业知识 知道怎么做 学习怎么做 发展 依赖正式培训 依赖人际互助和 在职体验 马斯洛需求论 自我实现 自尊 爱与归属 安全需求 生理需求 培训需求分析 区分培训问题与管理问题 不好好做我打死你 打死我也 做不了！！ 培训需求分析 培训需求分析的一般方法 业务分析 绩效考评 组织分析 评价中心 工作分析 调查分析 自我申请 群体讨论 一、企业文化与企业战略 参加高层管理会议 与高层管理者面谈 结果：企业目标、价值观、故事和英雄人物 二、新员工入职 （ ORIENTATION ） 各部门经理问卷或面谈 使员工成为正式员工的信息 有助于员工了解企业体制的信息 建立员工归属感的信息 公司的历史和经营哲学 公司的使命和目标 让员工熟悉自己岗位职责的信息 三、岗位技能 各级经理、相关员工问卷调查 员工工作观察 关键成功因素和技能 工作过程或程序 员工工作常遇问题 四、技术培训 相关经理和技术员工调查 与工作相关的技术知识 产品知识 五、专项培训 高层管理层、相关项目组长及外部 咨询师 公司遇到的问题、原因 项目实行方案及相关技能 有效评定培训需求 1 经营目标与方针 2 专长能力之要求 3 管理问题之解决 4 个人生涯之发展 5 未来机会之掌握 培訓需求調查 (1) ~ 經營目標與方針 1. 经营目标与策略 ‧ 高阶主管指示 ‧ 访谈或会议 2. 目标管理之展开 ‧ 目标层级化展开 ‧ 绩效指标之拟定 ‧ 达成目标所需加强之能力 培訓需求調查 (2) ~ 專長能力之要求 1. 建立专长能力蓝图 (Competence Roadmap) ‧ 从工作绩效思考 ‧ 从顾客需求思考 ‧ 从竞争要求思考 2. 调查及分析能力模型 (Skill Module) ‧ 业务技能（ Business Skill ） ‧ 人际技能（ Human Skill ） ‧ 发展技能（ Self Development ） 專長能力藍圖 (Competence Roadmap) 角度 能力 业务技能 Business Skill 人际技能 Human Skill 自我发展 Self Developmen t 从工作绩效 思 考 从顾客需求 思 考 从竞争要求 思 考 培訓需求調查 (3) ~ 管理問題之解決 1. 分析：个人绩效不善之原因 2. 分析：组织绩效不善之原因 3. 分析：制度作业流程之问题 4. 分析：造成管理盲点之原因 培訓需求調查表～從績效不佳分析能力需求 绩效不佳问题描述 需求之能力 知识 (K) 技能 (S) 态度 (A) 培訓需求調查 (4) ~ 個人生涯之發展 1. 員工性向志趣之面談 2. 員工工作滿意度調查 3. 個人生涯發展之建議 4. 組織發展與自我成長之配合 培訓需求調查 (5) ~ 未來機會之掌握 1. 組織未來發展之需求 2. 接班人培育計劃 3. 標竿設定 (Learning From Best) 4. 國際化發展之需求 培訓需求調查表 ~ 從未來機會分析 未來機會領域 1. 組織未來發展 2. 接班人培育計 劃 3.. 標竿設定 (Learn From Best) 4. 國際化發展 期望的人才能力 培訓目標 培訓策略 評量培訓需求之實務作法 1. 依公司作業流程分發培訓需求調查表 請各級主管填寫後彙總。 2. 培訓部門依公司教育訓練體系與 訓練藍圖整合培訓需求總表。 3. 必要時召開教育訓練委員會共同決定。 培訓個案研討 1 ：企業該如何導入培訓制度 個案描述： 本公司為中型之 IC 設計公司，員工人數 86 人。統計去年度全公司之受訓時數為 420 小時， 訓練費用為 120,000 元，平均每人之訓練時數不滿 8 小時。有感於在競爭激烈之高科技行業 中，公司若未能積極開發人才、傳承技術經驗、及累積組織的核心競爭力，則公司的發展將 會受阻礙。有鑑於此，曾與 R&D 的主管討論，是否多派 Engineer 去參加相關或更深入之 技術訓練，吸收新觀念，更能創新發展技術，且受訓後亦能回公司教導其他同儕。惟所得回 答是：目前 R&D 人力很緊，每個工程師都身兼數個 project ，根本撥不出時間去受訓，況 且外面也找不到公司目前研發技術的師資。另外， R&D 工程師在內部的年資至少多二年以 上，在業界來說已算資深，平時已常在 Project Meeting 討論技術問題，並存有會議記錄及 相關檔案，故也無必要另外開課傳授。 得到這樣的回答，身為培訓負責人的我想當務之急，應是儘快建立企業教育訓練體系，並導 入 ISO 系統。因為，我知道公司員工均有一個共同目標，希望公司能蓬勃發展，創造利潤， 分享員工 ; 若導入 ISO ，則使客戶對我們的品質有信心，也才有賺錢的機會。因此，公司全 員會落實 ISO ，如此教育訓練體系亦將能落實執行。 請問：我該怎麼做？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 2 ：主管對技術部門人才培訓不重視 個案描述： 本公司在海外有三個分廠，其人員外派支援均以生技部門人員外派為主。有關主管對人才之培 訓不重視，且有下列觀點： ‧ 員工自我學習成長，公司沒有義務培育。 ‧ 單位中高階主管不重視人才培育之教育訓練。 ‧ 年度目標有列入人才培育方針，但沒有具體行動。 在不景氣面臨困境如下： ‧ 年資 3~5 年人員留不住，造成業務推動有阻礙。 ‧ 經驗傳承斷層。 ‧ 企業轉型業務承接面臨人才缺乏。 ‧ 海外支援欠缺短期、中期、長期人才培育。 請問：如何才能改善種狀況？ 問題分析： 對策建議： 培訓個案研討 3 ：高階主管培訓之參與意願 低 個案描述： 今年夏天，本公司為凝聚主向心力與促進部門間之溝通，且共同訂定下年度經營目標，因此決定舉辦目標管 理共識營，三天二夜之活動。有關之過程描述如下： ‧ 期初在規劃階段－ 對於參加人數、活動天數及場地相關費用的支出，在規劃時便出現了許多的爭議。又因本活動非年度訓練中 之課程，故在規劃時便被質疑，發生這種臨時狀況，訓練單位應負什麼樣的責任？ 培訓部門在與企管顧問公司接洽中，幾度以為該公司之專業不適任本此活動，但礙於高階主管之介入並指定， 只能與之合作，在這樣的狀況下，一個訓練承辦人應如何處理才夠專業，其心態之定位是什麼？ ‧ 執行階段－ 雖然期初高階主管出席意願不高，但因董事長親自參加，讓所有應到場之高階主管均乖乖出席，活動進行時 又為了顧及董事長的感受而很做作並累人，令人有“魚與熊掌不能兼得”之感，是不是事前應與相關人員溝 通？高階主管雖然都出席了，但其學習效果仍令人質疑。 ‧ 事後的檢討－ 活動尾聲大家有感而發的說了感謝的話，也為自己、部門及公司訂定了許多的計劃及目標，但其成效連訓練 單位都有所質疑，如諸此類大筆經費的訓練活動它的成功因素應是什麼。 諸如此類的共識營中，休息活動時間和課程時間的比例分配是否有一適當之答案？ 問題分析： 對策建議 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (1) 個案描述： Ａ公司成立二年，為一研發、生產、銷售電腦週邊產品之高科技公司。員工共計 126 人。為提 高工作效率及員工職能等，公司欲架構一完整培訓體系，以期員工及公司能同步成長。故於每 年 10 月份開始年度訓練需求調查，確實瞭解真正需求，妥善規劃使用有限資源，以達到最大效 用。因公司成立不久，故所有教育訓練相關工作皆由管理部負責。每年 10 月份開始，由管理部 提供去年教訓練相關課程贈料及訓練需求調查表 ( 附件一 ) 給各部門主管參考，調查期限為 10 月 16 日到 10 月 30 日共二週。資料收齊彙整後召開審查會議完成年度培訓計劃。 今年回收紀錄及調查狀況如下： NO 部門別 回收日期 備註 1 總經理室 10/18 沒任何自身訓練需求 2 業務處 10/29 職能相關課程 3 製造處 10/19 無需求 4 研發處 11/10 專業課程 5 財務部 10/21 職能相關訓練 6 管理部 10/17 個人成長課程 根據上述回收紀錄，Ａ公司並無如預期完成訓練需求調查及年度培訓計劃 ( 隔年元 月才完成計劃及開始實施 ) ，且流於形式，效果有待商榷。其狀況如下： 培訓個案研討 4 ：年度培訓計劃前的需求調查困難 (2) * 所有教育訓練相關工作皆由管理部負責： 據了解該公司行政部人員共計 3 人，其職責涵蓋所有人事、行政培訓、總務等，工作壓力沈重。 故無法如期執行回收工作 ( 跟催 動 作)。 * 填寫訓練需求調查表意願低，以致回收困難： 各部門主管皆以事務繁忙或無需求等為由，表達沒空或不願填寫調查表。經過執行人員不斷跟 催，終於在十二月下旬完成調查表 回收。但整個進度延遲近一個月，且在這段期間內，人力不 足之情況下還得花費大量時間做跟催動作，造成人力浪費。更甚者， 還造成雙方不愉快 ( 執行人 員認為各部門不合作；各部門認為執行人員找麻煩 ) * 無法真正瞭解需求： 因填寫意願低，故許多內容只是虛應故事且無法真正掌握需求，流於形式。 * 總經理室無任何自身訓練需求： 因事務繁忙且高階主管訓練課程得之不易，故從公司成立以來並無辦理任何高階主管訓練。每 年需求調查只是流於形式，不得不 做。 * 製造處無需任何訓練： 製造處主管認為出貨等事務已讓他們忙得不可開交，故並無時間可以停工上課，會使整個產線停 擺。況且製造處已實施師徒制， 足公應付工作上需求，甚至更有效率。 * 研發處需要專業課程： 研發處極需專業課程來增加工作職能，但因專業課程難尋 ( 外訓—課程較少；內訓—缺少內部講師 或因競爭之故無法請同業較資 深 人員授課 ) ，故一直無法確切執行訓練計劃。 * 管理部希望多開辦個人成長課程： 管理部是後勤單位，本來經費就較少，且公司新成立不久經費有限，故暫時無法提供類似課程補 助。 由於整合培訓需求十分不易，對擬定年度培訓計劃多所影響，請問：身為培訓負責主管應如處理？ 問題分析： 對策建議： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 部門名： 部門工作內容 ／ 目標 應加強之能力 項 次 需求課 程名稱 日期： 內／ 外訓 預定 月份 訓練單 位或講 師 時間 訓練對象 預定人數 １ ２ ３ ４ ５ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： 費用預估 Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.10 部門：研發處 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 開發新產 品確保上 市時效， 並有效掌 握開發專 案品質 RF 基本概 念 產品生產 管制流程 專案管理 能力 １ 創意設計構 想表達實務 外訓 2/6~2/1 2 工業研究院 3 6 工程師 1 $ ２ 基礎 PLC 研習班 外訓 3/18~3/ 21 生產力中心 1 6 工程師 2 $ ３ C,C+ +Programm ing 外訓 4~6 月 企管顧問公 司 3 0 助理工程師 4 $ ４ 產品生產流 程管制 外訓 7~10 月 皆可 企管顧問公 司 2 8 主管及組員 3 $ ５ Linux 作業 系統網路連 接 外訓 1~12 月 皆可 交大電信所／ 資工所，清大 自強中心 3 2 主管及貰員 6 $ ６ ７ ８ ９ １０ 填表人： 部門主管： Ａ股份有限公司 年度培訓需求調查表 日期： 2000.11.19 部門：財務部 部門工作內 容／ 目標 應加強之能 力 項 次 需求課程名稱 內／ 外訓 預定月份 訓練單位或講 師 時 間 訓練對象 預定 人數 費 用 預 估 確保財務 資金管理 效能並提 供快速正 確財務資 訊 * 財務與資 金管理能 力 * 稅務相關 法規之運 用 １ 稅務規劃 外訓 3月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ２ 成本實務及 控制 外訓 5月 會計事務所 8 所有同仁 3 $ ３ 資金融通及 外匯風險 外訓 7月 財務主持人 協會 8 所有同仁 3 $ ４ 證券法令及 公司法相關 法規 外訓 10 月 金融基金會 1 6 所有同仁 3 $ 填表人 : 部門主管： 年度培训规划与课程体系设计 1. 維持性目標 ‧確保員工具備公司要求之能力～知識、技能、態度 ‧確保員工能符合公司企業文化及紀律要求 2. 改善性目標 ‧提高效率要求下，學習新技能 ‧提昇解決問題能力 3. 創新性目標 ‧從業人員心態及思維轉變 ‧增進主管的管理創新能力 培训规划 目标 战略 战术 手段 重新思考：培訓策略 (1) 策略思維 影響實際作法 1. 培訓品質 ‧ 找對講師 2. 切合需求 ‧ 課程設計 3. 運用資源 ‧ 善用顧問公司 4. 核心能力 ‧ 加強核心專長訓練 5. 減少干擾 ‧ 運用外界場地 6. 經驗傳承 ‧ 部門加強 OJT 重新思考：培訓策略 (2) 策略思維 影響實際作法 7. 重點投資 ‧ 增加專案訓練 8. 擴大培訓 ‧ 培訓內部講師 9. 強化團隊 ‧ 加強團隊訓練 10. 要求效果 ‧ 導入行動學習 11. 教學自動化 ‧ 導入 e-learning 12. 績效導向 ‧ 注重問題解決之培訓 教育訓練體系範例（ 1 ） 級職 O J T 工作外訓練 (OFF-JT) 公司內部 (OFF-JT) 企業人教育 專門教育 上處 長 級 以施 ︵ ︶依 級經 單 、 位 副 需 理 要 不 定 玫襄 時 自 理 行 實 員一 般 人 基 礎 修管 理 研 進 階 修管 理 研 人練進 資階 練 一 員 人 新般 深訓 員進 訓 階層別訓練 組 織 能 力 開 發 研 修 戰 略 決 策 能 力 研 修 業 務 主 管 專 門 技 能 訓 練 推 廣 技 巧 進 階 一 般 性 專 題 講 演 練人 練人 業 業 金 員 務 務一員 融訓 般訓 職能別訓練 產 業 分 析 與 金 融 趨 勢 專 題 講 座 公司外部 (OFF-JT) 個別研修 金 融 研 練修 中 心 訓 新 產 品 練 技 術 訓 外 部 研 修 講 座 研 究 所 在 職 進 修 海內外留學 國 外 考 察 進 修 英 日 語 研 修 支 援 函 授 教 育 支 援 自 修 教育訓練體系範例（ 2 ） OJT ( 工作現場訓練體系 ) (ON JOB TRAINING) OFF-JT ( 集中訓練 ) 新進人員訓練體系 系海 外 據 點 訓 練 體 國際化人才 培育體系 進修教育 訓練體系 IT 應用 訓練體系 管理才能訓練體系 職能別訓練體系 ．業務人員 ．資材人員 ．基層主管 ．行銷人員 ．製造人員 ．中階主管 ．研展人員 ．直接人員 ．高階主管 ．行政人員 ．班組長 ．財務人員 ．秘書助理 內部師資培訓體系 派外訓練：國內、國外 TQM 訓練體系 部門自辦訓練 SDP 系自 我 啟 發 才 能 體 訓練體系規劃（工作表） 區分 高階 管理 中 階 管 理 基 層 管 理 一 般 職 13 級以上 12 等級 11 等級 10 等級 9 等級 8 等級 7 等級 6 等級 5 等級 4 等級 3 等級 2 等級 1 等級 OFF-JT OJT SDP 培训课程三明治体系设计 决策者与领导者课程 管理技能 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 核心能力课程 新员工入职培训 技 术 开 发 系 列 行 政 管 理 系 列 物 流 管 理 系 列 岗位技能 基本技能 基層主管訓練藍圖 第一階段（一年內） A11 新任主管之角色任務 A12 成本意識 A13 基本管理技能 第二階段(一年以上) 3H 3H 業務技能 3H 3H A24 時間管理技巧 6H 3H A25 ＯＪＴ技巧 6H A16 管理與基準 3H A26 法務常識 3H A17 工作效率 3H A27 Ｋ.Ｊ.法 6H A19 簡報技巧 自我成長 3H A23 思考邏輯 3H A15 人力資源管理 A18 智慧財產之保護 人際技能 A22 成本分析與控制 6H A14 目標管理與績效考核 A21 電腦化管理 3H A28 ＭＴＰ管理才能訓練 32H 3H B11 關心與助人技巧 3H B21 組織內之溝通協調 3H B12 有效溝通技巧 6H B22 員工問題分析處理 6H B13 人際合作技巧 3H B23 有效面談技巧 6H B14 基本激勵技巧 3H B24 團隊共識之建立 3H C11 自我分析 C12 自我激勵技巧 2H 3H C21 生涯規劃 3H C22 自我管理 3H 中階主管訓練藍圖 Level 1 （ -2 ～ +1 Year ） Business Skills Human Skills Self Developmen t Skills Level 2 （ +1 Year More ） MB-101 MB-102 MB-103 MB-104 MB-105 MB-106 MB-107 中階主管角色任務 資訊處理技巧 授能技巧 高效率的工作習慣 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 2H 2H 2H 2H 3H 3H 3H MB-201 MB-202 MB-203 MB-204 MB-205 MB-206 MB-207 財務報表運用 企業經營模擬 企業再造工程 談判技巧 問題解決與決策技巧 國際企業 企業成功管理經驗談 3H 6H 3H 3H 6H 2H 3H MH-101 MH-102 MH-103 MH-104 諮商輔導技巧 激勵藝術 人際衝突管理 管理心理學 4H 2H 3H 6H MH-201 MH-202 MH-203 MH-204 團隊學習 人際敏感度 企業倫理 跨部門溝通技巧 3H 6H 2H 2H MS-101 MS-102 MS-103 系統思考 與成功有約 生涯突破 3H 3H MS-201 MS-202 MS-203 壓力管理 自我超越 習慣領域與自我成長 3H 3H 3H 秘書人員訓練藍圖 Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Business Skills Human Skills Level 2 （ 2 Year More ） SB-101 SB-102 SB-103 SB-104 SB-105 SB-106 SB-107 SB-108 SB-109 公司組織及部門功能介紹 行政作業流程介紹 法律常識 電腦軟體運用 會議安排和跟催 部門外訓活動規劃 主管的行程管理 零用金之管理 中英文書信處理要點 1H 2H 1H 6H 2H 2H 2H 1H 2H SB-201 SB-202 SB-203 SB-204 SB-205 SB-206 SB-207 SB-208 SB-209 壓力管理 衝突管理 高績效秘書的時間管理 資深秘書經驗交流 問題分析與解決技巧 顧客抱怨處理 國際禮儀 如何成為上司得力助手 工作改善與創新技巧 3H 2H 3H 2H 4H 2H 3H 3H 3H SH-101 SH-102 SH-103 SH-104 人際關係和溝通技巧 電話應對技巧 辦公室禮儀 工作壓力與自我調適 3H 2H 3H 3H SH-201 SH-202 SH-203 SH-204 人際敏感度訓練 卓越 EQ 秘書之自我發展與生涯規劃 自我激勵 3H 4H 2H 3H 採購人員訓練藍圖～ Buyer Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 採購者之角色定位 採購合約與法務知識 採購基本技能 採購制度與作業流程 採購計劃與預算管理 商情收集與分析運用 1H 2H 2H 2H 2H 2H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 採購工作績效評估與成果管理 關鍵零組件之供應商管理 採購與國際金融運作 供應商管理實務 採購風險管理 單一供應來源之採購運作 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 S-105 S-106 S-107 S-108 採購談判與議價技巧 採購成本分析與降價技巧 供應商評選與報價技巧 催料技巧 採購者之人際關係技巧 團隊共識建立技巧 表達力 觀察力 2H 2H 2H 2H 2H 2H 1H 1H S-201 S-202 S-203 S-204 S-205 S-206 S-207 採購運作 QDC 管理 組織內之溝通協調 衝突管理 創造力與應變力 採購團隊談判技巧 供應來源開發技巧 向上管理 2H 2H 2H 4H 4H 4H 4H Attitude A-101 A-102 人際敏感度訓練 自我激勵 4H 3H A-201 A-202 採購自我成長與生涯發展 自我超越 2H 2H 採購主管訓練藍圖～ Manager Level 1 （ 0 ～ 2 Year ） Level 2 （ 2Year More ） Knowledge K-101 K-102 K-103 K-104 K-105 K-106 K-107 K-108 中階主管角色任務 資訊處理 授權技巧 供應商管理 專案管理 管理個案研討 創意思考方法 採購績效管理 3H 2H 2H 2H 3H 3H 3H 3H K-201 K-202 K-203 K-204 K-205 K-206 K-207 K-208 國際採購策略 如何與供應商建立雙贏的合作關係 採購談判策略與運作 如何運用標竿設定於採購效能提昇 企業改造與採購管理 21 世紀採購新趨勢 採購與公共關係管理 採購與電子商務 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H 3H Skills S-101 S-102 S-103 S-104 採購問題分析與決策技巧 培育與指導部屬技巧 採購團隊建立之技巧 溝通與說服技巧 3H 3H 4H 4H S-201 S-202 S-203 S-204 人事問題之處理 採購團隊學習技巧 激勵與領導 e 化採購技巧 2H 3H 2H 4H A-101 A-102 A-103 人際敏感度訓練 自我激勵 壓力管理 4H 3H 3H A-201 A-202 A-203 採購自我成長與生涯發展 自我超越 與成功有約 2H 2H 3H Attitude 关键岗位核心技能课程系列 Key Competences for Key Person Program 基础 （ 0-6 个月） 培训 对象 描述 培训 目标 新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。 将应做的作对 中级 （ 6-24 个月） 担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。 将能做得做好 高级 （ 24 个月以上） 有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。 从良好到卓越 销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 / 销售主管 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训 练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场 计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心 理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 S24 T02 客户服务系列课程 培训 对象 培训 课程 初级客服代表 中级客服代表 高级客服代表 / 客户服务 主管 工作流程与工作标准 C01 主动服务技巧 C06 从服务到管理 C14 优质客户服务技巧 C02 内部客户服务 C07 服务战略与服务 致胜 C15 电话服务技巧 C03 同理心倾听技巧 C08 服务体系运作 C16 处理投诉与抱怨技巧 C04 人际风格与服务 C09 服务过程管理 C17 团队合作 B01 服务满意测量 C10 服务团队管理 C18 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 大客户开发 C19 个人形象与商务礼仪 C05 服务利润链 C11 持续过程改进 M12 客户档案与客户维护 S02 专业演讲技巧 C12 跨部门沟通 M10 专业谈判技巧 时间管理技巧 ELECTIVE COURSES S11 服务营销 C13 服务与 6σ 管理 B02 职业生涯发展规划 B05 危机与公关管理 C20 L06 管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 中层经理人 高层经理人 / 领导者 工作流程与工作标准 M01 情境领导 M09 领导艺术 L01 专业辅导技巧 M02 跨部门沟通 M10 突破企业发展瓶 颈 L02 关键结果领域与计划 M03 绩效管理与绩效面谈 M11 战略管理与决策 L03 团队建设与团队领导 M04 持续过程改进 M12 领导者个人行为 分析 L04 主持会议技巧 M05 人力资源管理基础 M13 与成功有约 L05 专业沟通技巧 B03 专业解决问题技巧 B04 危机与公关管理 L06 M06 非财务人员的财务管 理 M14 压力调节与情绪 控制 L07 M07 专业商务写作技巧 M15 公共形象管理 L08 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M08 项目管理基础（ PM M16 第五项修炼 ELECTIVE COURSES 4） B02 会议报告与讲话技巧 M17 六顶思考帽 L09 L10 其它系列课程 分 类 培训管理系列 培 训 课 程 工作流程与工作标准 人力资源 / 行政管理系列 T01 工作分析与职位描述 H01 培训培训者（ TTT ） T02 人力资源评估与招聘 H02 培训管理 T03 有竞争力的薪酬体系设计 H03 培训体系与流程建设 T04 人力资源发展规划 H04 培训作业管理与培训 支持 T05 人事政策与员工关系管理 H05 企业年度培训计划 T06 绩效管理与绩效考评 H06 培训预算管理与控制 T07 企业行政管理 H07 财务 / 生产管理系列 现代企业财务管理 培训效果跟踪与辅导 培训资源库建立 培训项目管理 T08 ELECTIVE COURSES T09 T10 注：蓝色字体为基本技能课程，蓝色背景为核心课程，白色背景为选修课程， 红色字体为重点推荐课程。 F01 培训师资筛选与安排 相应培训机构介绍 培训师资背景介绍 内部培训师培养计划 培训设施与行政安排 培训报名资格、流程与表格介绍 内训项目场地安排与相关情况说明 选派外训项目介绍 培训部人员职责介绍 招聘人员计划 新增设备计划 訓練前準備檢核表 講師： 開課日期： 課程名稱： 工作項次 1 課程目標確認 2 需求調查表發放與需求訪談 3 訓練需求彙整，提供講師 4 受訓學員資歷調查與分析，提供講師 5 課程表與需求單位協調完成 6 課程表（含日期）與主管（或高階）確認 7 場地確認（含設備需求） 8 講師邀請（發出邀請函） 9 發放課程通知 10 接受報名，人數統計 11 簽到表製作 12 課程講義確認與製作 14 投影片製作 15 課後行動製作 16 分組名單確認 17 餐飲準備 18 教室佈置 19 上課文具準備 20 課程串場活動設計 21 前一天提醒講師上課 進度日 如未完成應採取的行動 訓練中及課後工作檢核表 工作項次 訓 練 中 工 作 課 後 追 蹤 1 學員報到 2 開訓與課前解凍 3 課程表說明，場地環境介紹 4 講師介紹，講師茶水與名牌 5 講師講課重點紀錄 6 協助講師課程進行〈助教〉 7 紀錄課程可改進之處 8 觀察學員學習狀況 9 課程時間控制 10 課程總回顧與結訓 11 錄影 12 錄音 13 課堂日誌 1 教室整理、還原 2 訓練使用道具與設備收拾與整理 3 當天課程檢討會 4 課程調查表統計 5 課程結案報告撰寫 6 講師回饋與致謝函 7 課後檢討會 8 講義歸檔 9 課程錄音資料整理 10 學員受訓登錄 有否改進之處 培训效果评估与跟踪方案 培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施与行政安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算 訓練績效評估 ‧ 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ ‧ 訓練評估 Level 1~5 ‧ 訓練之成本效益分析 ‧ 高效能訓練 (IMPACT) 反向思考：為什麼訓練沒有效果？ 需求未掌握 1. 未真正掌握重點 2. 方法不對 3. 未做診斷需求 1. 未與業務結合 2. 未與人事結合 3. 缺乏追蹤改善 管理 目標定位 1. 課程目標不明確 講師 1. 教學表達不足 2. 為上課而上課 3. 目標未配合政策 1. 公司文化、風格 2. 主管排斥訓練 3. 工作壓力大 組織／主管 2. 專業實務不足 3. 不生動、欠互 動 1. 欠缺實務內容 2. 表現方式單調 3 內容不符需求 教材 為 什 麼 訓 練 沒 有 效 果 ？ 訓練評估 Level 1 ～ Level 5 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 反應 學習 行為 成果 Reaction Learning Behavior Result 學習過程 應用過程 訓練之運作 訓練之轉化 Level 5 投資報酬率（ ROI ） Level 1. 反應評估 (Reaction) 1. 目的 2. 3. 了解受訓者對於訓練之滿意程度 衡量對象 課程主題及目標 時間安排 講師表達及教學技巧 課程內容及教材品質 場地設備及服務品質 方式 使用問卷、口頭詢問、座談 Level 2. 學習評估 (Learning) 1. 目的 2. 3. 衡量受訓者之學習效能，包括對知識、技能、態度 之學習狀況 衡量對象 與課程相關之知識 (Knowledge) 與課程相關之技能 (Skill) 與課程相關之態度 (Attitude) 方式 測驗考卷、實地操作、觀察評分、小組研討 Level 3. 行為評估 (Behavior) 1. 目的 2. 衡量對象 3. 了解受訓者訓練後在工作上所應用的行 為狀況 學習的新行為是否在工作上出現 方式 現場評價、 Focus Group 、行動計 畫、 IDP( 個人發展計畫 ) 、 360 度回饋 Level 4. 成果評估 (Result) 1. 目的 2. 3. 測量訓練後對組織產生之最終成果 衡量對象 數量 ( 生產力 ) 安全 成本 方式 控制組 vs. 實務組、趨勢線分析、訓練前後比較法、 專家評估、當事人預估、主管預估 Level 5. 投資報酬率評估 (ROI) 1. 目的 2. 3. 了解一段期間，企業投資人才培訓之成本 效益及投資報酬 衡量對象 投入成本 vs. 產生效益 創造價值 vs. 競爭優勢 方式 收集 Hard Data 及 Soft Data 如何評估訓練之投資報酬率 (ROI) 1. 比較訓練前後之績效資料 ( 數據 ) ( 例 ) 工安事故發生率 機器維修比 銷售數量或金額 2. 由參訓學員及其主管提出概括數據 3. 課後行動計劃之推展及主管之回饋 4. 成本效益分析法 (Cost-Benefit Analysis) 訓練之成本效益分析 1. 2. 訓練成本 • • • • • • • 課程發展時間或外購之成本、授權費用 教材費用 設備及硬體成本 場地租金 交通、食宿、運費 人員薪資、講師或顧問費用 生產力降低 訓練效益 • • • • 節省的時間或時效目標之達成 數量提昇 品質提昇 出勤率提高、抱怨率降低 高效能訓練 (IMPACT) I Interactive 互動的 M Motivational 激勵的 P Practice 多練習 A Application 能應用 C Creative 有創意 T Touch(EQ) 受感動 如何成功推展年度培訓計劃 講師 內部講師 各級主管 培訓人員 重視訓練 外部講師 教學技巧 訓練方法 行動學習 培訓回饋 企業文化 與人事結合 管理 專業知能 掌握部屬狀況 向上影響力 高級主管支持 現場走動 工作現場指導 撰寫企劃書能力 作業流程 訓練預算及修正 教育訓練體系 培訓藍圖 制度 工作分析 績效分析 機會分析 有效訪查培訓需求 掌握訓練需求 如 何 成 功 推 展 年 度 培 訓 計 劃 预算 课程名称 Q1 时间 Q2 Q3 讲师 成本 人均 费用 形式 Q4 专业销售 内训 刘 5000 元/次 1000 客户管理 外训 1800 元/人 2000 团队合作 拓展 鹰雁 2800 元/人 3000 专业沟通 内训 王 1000 元/次 500 合计 X 公司 2 3 3 1 销售部 4 人 代表 1 代表 2 1000 1000 2000 经理 1 服务部 5人 合计 2000 2000 5X2000 14000 3000 2X3000 9000 500 500 500 5X500 4000 1500 3500 5500 18500 29000 培训成本包括场地租金、设备租金、 培训师费用、教材等办公费用、行政 人员开支等，应另作一张预算表。 年度培训计划写作要点 简洁 结构清楚 逻辑清晰 用可视化（如图表）资料 第三部分 年度培训计划 宣导 培训师资筛选与安排 资料准备 提前沟通 组织说明会 主要培训项目和课程推介 培训预算说明 第四部分 实战案例 案例１ 姓名 我本人今年的 工作目标： 部门 职位 径 所需资源 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 我个人的未 来发展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 本人签字 经理批准 径 人力资源经 理审查 所需资源 案例： 张静是通用公司的培训主管 李经理：公司培训经理 找出张静的培训需求 李经理让张静列出他认为工作所需的知识和技 能 张静技能需求表 技能需求 演讲 写作 预算 主动 管理会议 谈判 时间管理 授权 文档处理 张静的知识需求表 培训政策 预算流程 人事管理 管理知识 会议流程 列出它们的重要性（ H －高， M －中， L － 低） 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级 张静技能需求表 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动自信 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 张静的知识需求表 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 列出优先级后，对张静进行评估（ 1 －差， 5 －好） 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 找出最需要改进提高的地方： 张静技能需求表 技能需求 演讲 3 预算 1 管理会议 1 授权 2 张静的知识需求表 培训政策 3 预算流程 1 人事管理 1 会议流程 4 张静喜欢怎样学习（途径”） 参加公司举办的培训 阅读书籍 网上学习 工作中学习（ OJT ） 辅导 张静喜欢的学习方式 yes 小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划 no 不知道 X X X X X X X X X X X X 培训评估 - 案例 -2 培训结束后的行动计划 任何参训人员在培训结束当天都必须填写 行动计划表，本人、部门经理、人力资源 部各一份 姓名 尊敬的经理： 通过为期 天的 部门 职位 培训，我学到了以下东西： 在今后的一个月内（自 期待您的指导与督促： 本人签字： 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学， 培训效果评估 包含三步曲： 培训反馈表（培训结束当天）、 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、 年底培训审核（当年年底）。 培训反馈矩阵 在课程内容中 数关 反键 馈少 数 反 馈 IV 少数人对课程 有意见 关 键 的 多 II 课程内容没有 能够进行有效 的表达 不在课程内容中 III 少数人不满意 需求不在课程 内容中 I 许多学员觉得 他们的需求没 有得到满足 行动计划实施情况 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参 训人员的行动计划实施情况。 首先，与参训员工访谈。 设计的访谈表应该包括 : 针对您的行动计划，您有哪些具体实施 ? 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实 施的过程中，您感觉课程中所学的东西对 您有多大程度的帮助 ? 您有哪些成功的应用案例 ? 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 部门经理的访谈应包括 : 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用 ? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他 本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助 ? 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享 的? 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导 您希望此门培训有哪些可改进的地方 ? 年底培训审核 年底培训审核：连同工作目标。 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟 通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施 情况外，年底部门经理与员工审核工作目 标完成情况的同时，同样要审核员工的个 人培训及发展计划的实施情况，从而再次 为人力资源部提供培训效果的评估。 三个循环往复的过程： 针对反馈表的三天内改进 针对行动计划的两个月内的改进 针对年底审核的年度改进 针对反馈表的三天内改进 课程结束后 3 天内，针对课程反馈表，培 训主管、人力资源经理、培训教师组成 3 人质量改进小组，针对其中得分较低的部 分，分析原因，提出改进办法 课程名称 培训教师 参加人数 总体评分 培训中存 在的问题 培训时间 导致问题 的原因 改进措施 负责人 开始时间 结束时间 通过何种 途径 所需资源 针对行动计划的两个月内的改进 课程结束后 2 个月内，针对行动计划实施 情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反 馈，由培训主管、人力资源经理、培训教 师、员工代表、经理代表组成质量改进小 组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分 析原因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进 年底针对审核过程中搜集到的员工及经理 反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本 年度整体培训改进办法，经理办公会上交 给所有部门经理讨论，总经理批准。 培训的电子化系统 公共信息： 培训路径图 培训日历 培训政策 课程公布 培训教材 培训反馈 成功故事 改进计划 个人信息 个人培训记录 个人每门课程行动计划 个人培训及发展计划 结果管理 - 大案例 -3 目录 培训的过程与结果管理 一 经典案例介绍 二 培训需求分析 ( 附件 ) 1 、能力模型介绍 2 、明确企业使命和核心竞争力 3 、构架个人能力模型、 4 、通过集成的人力资源体系创造竞争优势 5 、下一步工作 三 投资收益分析 ( 附件 ) 全球组织领导力开发项目 - 案例 (GLOBAL ORGANIZATION LEADERSHIP DEVELOPMENT PROCESS,GOLD) 方法： 培训（ T ） - 学习解决： 工作相关的技能训练， 是低风险的投资 短 1 培训 教育（ E ）：为下一工作 准备 中 (数 踪 ) 线跟 平台 3在 掘 据挖 GOLD 开发（ D ）：变革，长 期回报 长 高风险 ( 2 经 营行 挑动 战学 习 ) 培训需求的提出 公司需要 结果导向 导团队 全球化 企业家精神的领 培训与发展部的作用 - 注意风险 满足企业竞争需要 OD 是业务伙伴 不仅仅是服务 伙伴：战略 各业务经理是客户 , 应稳固合作 要能够评价培训作用，保留客户 培训需求的再分析 公司发展的特别需求 预测 :70% 的业务来自美国本土以外 未来，需要 200 名高层次全球经营主管 现有人员的无法满足 : 视野 能力 行动 培训需求的评估 OD 组织调查与设计方案 问题 是用已经有的胜任模型 ? 还是按照新的业务需求设计领导力模型 结论 : 培训需求 市场导向 , 经营需求 需求评估的行动 16 周 第一阶段 : 国外数据 42 高级职员 关键小组的 106 位成员 获取战略方向与远景领 导力需求信息 第二阶段 , 亚洲数据 73 高级经理 \ 欧 洲市场领导力 采访问题单 - 教练式的追问 访谈高层管理人员问题单 关于经营与挑战 1 公司的未来远景目标 ? 为实现远景目标 , 必须完成哪些工作 ? 我们怎样才能知道我们成功地完成了这些工作 ? 2 要实现这个远景目标必须解决的关键问题有哪些 ? 3 在你的区域我们面临哪些挑战 ? 4 你和你的经理如何应对这些关键的挑战 ? 5 你怎样看待目前的管理与员工之间的关系 ? 未来会如何 ? 采访问题单 - 领导看下属 1 根据你发现的挑战 , 哪些技能会成为更重要的技能 ? 2 哪些技能会变得不太重要 ? 3 你怎么看待向你汇报工作的中层管理者的角色 ? 4 组织中的高效率管理者有表现有何特点 ? 他们为什 么能成功 ? 5 你是如何确定你的管理者所具有的优势和不足的 ? 你是如何衡量的 ? 你使用了测评工具了吗 ? 6 你的高效率管理者是如何获得这些技能的 ? 采访问题单 - 培训候选人 1 2 3 4 你是如何获取目前的工作的 ? 培训帮助 ? 作为领导 , 如何看待自己的角色 ? 开发需求 ? 短期、 长期你的同级开发需求 ? 采访问题单 - 与管理体系相关的问题 1 目前的体系能够有效的培养下属吗 ? 能 使他胜任你的工作吗 ? 2 未来领导的培训与开发理想模式 , 如何 做? 采访问题单 - 关于领导培训 1 收益 ? 2 你用培训培养你的人员了吗 ? 内外 ? 你 是如何知道内部培训的 ? 3 你希望公司提供的培训是 ? 4 如果用 10 分评价 ? 培训与发展部得多少 分? 采访问题单 - 对焦点小组 1 业务状态 ? 2 破坏性事件 , 是什么 ? 3 重整的组织结构 ? 4 高 中 低角色区别 ? 5 管理风格是指 ? 6 5 年挑战 ? 行为 技能、态度 ? 7 培训经历的印象 ? 8 获取成功的技能和态度的途径 ? 9 要改革选拔 培训 培养中的一种方式 , 你会 ? 10 你的希望 ? 领导与管理 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (1) 模块满足 ? 理论与实践平衡 ? 对目标的新认识 ? 练习足够 ? 技能提高 ? 经营挑战目标 ? 工具 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (2) 积极参与 ? 支持 ? 比其他项目 ? 人际关系 ? 好计划 ? 改进 ? 培训评估中考虑 将来培训结果评估的标准 (3) 调查 ! 目标 : 领导力 领导跨国组织 市场中心战略 领导与变革管理 培训评估中考虑 将来培训结果评估问卷 1 行动计划 ? 进行 ? 2 有意识应用 ? 3 扩展了对角色的认识 ? 4 应用？ ５影响？ ６最大的帮助？ ７还有哪些？ ８联系网络？ ９数据：变化 １０总评价 考虑的风险 (1) 不安 : 有没有创新方法 准备不足 没有紧迫感 受访者提出的主要问题是短期小范围的问题 考虑的风险 (2)- 争取领导支持 建议提出 : 领导思维 , 不是管理思维 全球中心 , 不是地区中心 客户中心 , 不是职能中心 流行风格的领导力不能满足需要 考虑的风险 (3) 我们需要 : 速成计划 8 个月后 , 资助实验 * 高层领导认可和支持 GOLD 培训项目的培养对象 高潜能 , 最优秀中层人员 来自不同地区 部门 总经理认可的 GOLD 的设计与结构 集中 互动 体验 组织的需要 不是典型的领导胜任特征 , 是战略需求的总 结 设计团队 : 组织开发专家 绩效专家 管理机 构专家 GOLD 不是一个独立项目 , 三个独特内容 速成过程 实施过程 3 个月 / 期 30-35 人 110/ 年 形式 : 第一个月 7 天面授 第二个月 8 天 第三个月 6 天 亚洲 文化培训 美国 欧洲 培训 第一阶段 破冰 第二阶段 战略规划 学员参与制定规划 模拟训练 第三阶段 领导组织变革 360 度评估 ( 能力评估 ) 文化分析 个人计划 小组讨论 , 改进计划 , 落实支持 ( 几个月后评估 ) 选择和有效管理培训师 优秀教师 : 理论与了解企业 专业 \ 经历与 公司远景 培训师 参加讨论 内容联系 案例衔接 准备和调整资料 参加学习团队 行动力学习 新知识转化行动 培训嵌入到具体环境 反思 新知识 再反思 团队“经营挑战项目”设计 团队组成来自不同地区 部门 项目不是自己推荐 , 而是总经理决定的 ( 总经理召开项目 启动会 , 培训成员的主管也要参加 , 减少 GOLD 项目中的优先问题 ) 培训后“经营挑战项目”继续 , 几个月后交成果 行动力学习 - 案例 发现 \ 分析和评价地区成本增加的因素 , 制 定具体战略与行动方案 \ 及时降低成本 . 设计并树立一个具有渗透性的品牌形象 , 统 领中国市场 难度 : 不了解 跨区域 本职工作外时间 资源寻找 数据挖掘平台 职位轮换 国际派遣 跨部门工作 晋升 全方位评价 培训中 后 迁移评价和作用评价 中 后 评价 每天对授课优缺点评价 , 及时调整 相关性 活动有效性 学习目标完成 48 小时向培训师 设计团队 CEO 提交分析报告 设计团队与提出问题个人后续谈话和改进 培训结束 2 个月后 , 全面评价 评价 : 模块关系 人际关系 支持力度 工具与使用 迁移评价 领导角色应用了学习技能 ? GOLD 是一个过程措施 不是培训措施 培训结束 : 团队行动计划 ( 负责人时间 地点 会议 ) 3 个后联系团队 ( 面谈 电话等 ), 应用 , 动 态 , 问题 迁移评价 1. 2. 3. 4. 5. 年度评价 评价等级 : 放弃项目 , 团队解散 项目停滞 正进行 完成并解散团队 完成 , 又启动新项目 9 个完成挑战 1 6 8 4 5 迁移评价 每 6 个月迁移评估 75% 实现了行动计划 1/3 认为 经营挑战项目与培训同等重要 团队组成关键 数据表明 :GOLD 的经理经常被轮换和外派 作用评价 2 年半后 组织影响是长期的 经验与教训 高层参与 理解是开发不是简单培训 及时反馈 全面评估 取得支持 , 借助评估 , 明确经营与绩效问题 , 了 解未来设想 与关键经营问题结合 创新方法 : 基于关键问题 , 不是传统模型 逐步追加投资 . 表现价值追加投资 建立稳固的培训师队伍 持续评价 , 有价值的信息 小结 不是计划 是过程 半导体 主管 财富 100 强合作开发 最佳实践研究 汇总 -GOLD 流程 领导开发 培训 领导组织 全球化 变革 对企业 选拔 对个人 跨职能 团队 跨地区 经营挑战 经典案例介绍 -2 ( 技术人员开发 ) Engineer Training Path E08 Staff Egr. E07 E06 Doctor and Equal Qualification Master and Equal Qualification Bachelor and Equal Qualification E05 E04 Sn. Egr. Egr.I Egr.II Ass. Egr. AE Develop Program EG Develop Program SE Develop Program Fundamental Skill Core Competence II Administrative Capability Core Competence I Leadership Project Management SPC core II/DOE Advance DOE Papers/Patent Independent Tasks English Training/CET5 Professional Associate English Training/CET4 Papers English Training/CET6 Course Design and delivery Seminar Technical Staff Growth Path E10 Professional Association E09 E08 E06 E04 G05 G03 G01 University Training Program Technical Symposium Senior Staff Engineer Black Belt SPC Training Program ine g n E ain r T er ath P g in Technical Specialist Continuous Education(Tech.) ini a r an T i c i hn Tec ath P g n Technician Continuous Education(Opr.) Technical Operator Vocational School Training Program Lead Operator 某公司案例 -3 06 年年度培训计划—任务分工 任务 培训计划指引 培训 课程 设计 执行时间 执行者 组织者 备注 总经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供培 训指引材料 企业文化 课程 分管副总、部门 经理、培训经理 人力资源开 发部 人力资源开 发部提供纲 要 营运课程 培训经理 / 外部 专业机构等 人力资源开 发部 人力资源开 发部 协助 专业课程 各部门主管 人力资源开 发部 部门主管设 计后，经分 管领导通过 后方可提交 培训经理 人力资源开 发部 公司授权培训者 人力资源开 发部 培训计划四表制作 培训计划执行 经总经理批 准 部门： 负责人： 员工数： 06 年年度培训计划—课程设计使用表格 部门所有 岗位 企业文化课程 课程 内容 培训 讲师 培训 形式 营运课程 效果 课程 评价 内容 标准 培训 培训 讲师 形式 专业课程 培训 讲师 培训 培 形式 训 讲 师 例：经理 要求： 1 、该表必须由部门负责人填写； 2 、每个岗位 06 年度课程每项课程（企业文化课、营运 课程、专业课程）不能超过 4 项； 3 、该表做完后必须由分管领导确认签字后交人力资源开发部 06 年年度培训计划—计划拟订流程 部门 人力资源开发部 各部门负责人 总经理 注：召开培训计划会注意事项 主持：总经理 开始 参加人：各部门负责人、培训经理 提供培训 计划指引表 流程图 填写计划指引 资料准备：人力资源开发部培训体 系、 课程设置表 召开总经理参 加的培训计划 专题会 格等 课程设计 课程设计 制作计划四表 审批通过 结束 附录 -- 能力案例 -4 能力模型介绍 1 、能力模型介绍 能力模型介绍 什么是“能力模型”？ 企业的能力模型是企业核心竞争力的具体表现。它描述了要实现企 业整体战略目标所必需的行为，技能和知识的配置。明确定义的企 业持有的能力模型，可以推动企业战略目标的实现，从而赢得竞争 优势。 “... 一家企业对其核心能力的定义的清晰程度，以及对此定义的赞同程 度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。” 《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad, 哈佛商 学院出版社， 1994 年 能力模型介绍 如何设计、运用能力模型？ 阐明企业的使命 确定企业的核心竞争力 在全公司范围内，设计支持企业核心竞争力的个人能 力模型，即个人行为，技能和知识的组合 通过个人能力模型实现人力资源的集成化管理 明确企业使命和核心竞争力 2 、明确企业使命和核心竞争力 明确企业使命和核心竞争力 愿景 使命 观 价值 市场识别 / 核心竞争力 战略目标 主要流程 / 方案 明确企业使命和核心竞争力 XX 事业部的使命： 成为中国电讯及金融行业最优秀的应用软件和解决方 案提供商 XX 事业部的核心竞争力 高效的应用软件和专业化的服务。 主要体现在效果、质量、效率和服务四个方面 构架个人能力模型 3 、构架个人能力模型 构架个人能力模型 设计个人能力模型的技能和知识要求 经过项目小组的讨论，我们将公司个人能力模型的技能和知识 要求初步归纳为以下四大类： 业务技能：掌握开展日常工作所需的信息搜集、分析和系统思 维能力，以及一些业务技术和工具 管理技能：促进知识传授，为下级明晰职业发展道路，个人发 展，财务管理能力，组织能力 业务发展技能：建立良好的客户关系，了解自身所处行业状况， 适时向客户介绍公司情况 并拓展公司业务范围 专门知识：掌握客户所处行业的知识，以及与自身业务相联系 的职能部门的知识 构架个人能力模型（续） 业务技能 信息处理能力 - 发展基于事实的信息收集、分析和总结能力 信息收集 ：按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策 信息分析 ：有效地组织信息，以促成基于事实的决策 归纳汇总 ：将分析结果综合成具有说服力的报告 系统思维能力 - 全面了解企业的业务流程，寻找系统性的解决方案 创造性方案 流程分析和设计 ：制定创造性解决方案，寻找持续改进的机会 ：优化业务流程 实施能力 - 有效地利用各种工具和技术，最大程度创造价值 工具使用和操作 ：对具体的工具和技术的掌握 工作进度控制 ：按既定工作计划完成任务 工作质量控制 ：保证工作质量符合企业的标准 费用控制 ：在预算费用内完成既定任务 方案设计 ：具备规划设计能力 构架个人能力模型（续） 管理能力 人员发展 - 营造促进人员发展的环境 知识技能传授 ：促进企业内部知识技能的交流 职业发展设计 ：为下属的职业发展制定计划 个人发展 - 对自身的职业发展负责 个人职业发展设计 ：对个人的职业发展有清楚的认识和计划 新知识的学习和运用 ：通过新知识和技术，提高创造性 财务管理 - 从财务角度出发，对日常工作进行监控 预算制定和控制 ： 制定周密的预算，并严格按预算开展工作 财务知识 ：具备一定的财务分析知识和技能 资金管理 ：具备现金管理能力 组织能力 - 有效地组织管理企业各方面资源 工作计划 团队管理 协调沟通 协调 监督指导 评估考核 ： 制定明确的，可实施的工作计划 ：建立并维持高效的团队 ：与企业
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企业内训的全面评估方案
企业内训的全面评估方案 在新经济时代，知识不仅仅是与土地、人力及资本这些传统资源并存的另一类资源，而且 是当今唯一有意义的一种资源。 ——彼得.杜拉克 中国加入 WTO，企业面对的市场竞争也就更加激烈，许多企业开始认识到培训对提高企业 市场竞争力的重要作用，于是乎纷纷加强内部培训！但是，如何去评估培训的效果，如何 评估培训是否有价值，历来是培训组织者较为关心和头痛的事情。的确，当问及受训员工 的感觉时，他们的反应通常都是“效果不错”或者“收获颇多”，但“不错”究竟到什么 程度？“颇多”是什么意思？却并非人人心中有数。许多培训活动似乎仅仅是为公司装点 了门面，并未取得实质性效果。许多企业的一把手已经将培训看成是一项对未来的投资， 他们就更加关注培训的实际效果了！那么作为一名主管，如何评估培训的效果？如何总结 经验将企业内部的培训活动开展得更好呢？以下我们将逐步分析企业培训主管应该如何进 行全面的培训评估！ 企业的培训主管在进行培训评估之前，首先必须明确进行培训评估的重要意义，只有端正 了进行评估的态度，才能够切实地将培训评估正确地开展下去。 培训评估的重要意义 1．许多企业已经将培训看成是一项对未来的投资，那么就应该考察这种投资是否起到作用？ 也就是说培训是否真正起到作用了？无论对培训的组织部门还是业务部门经理，投资培训 的决策层都应该明确回答这个问题。否则，就会产生盲目投资的行为，不利于企业的发展 也不利于培训负责人组织下一个培训项目的立项和审批。 2．同时，作为培训负责部门应全面掌握并控制培训的质量，对不合格的培训，应该及时找 到失误的地方进行纠正，逐步提高员工对培训项目以及组织培训部门的满意度。同时总结 工作中成功的亮点，本着不断改进培训质量的原则，把培训工作越办越好。 3．对参加者的知识、技能、态度的接受与更新能力，综合素质与潜在发展能力的评价。参与 评估的学员和经理等应以对自己、对同事、对教员、对企业负责任的态度，正确认识评估的 重要性，客观地、实事求是地进行评估。 4．评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采 取相应的纠偏措施并不断跟踪，而不是评过就完事了。 培训评估的方法及层次 在评估培训效果方面，当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是“柯氏 （Kirkpatrick）模式”的四层次模型（详见表 1），这种评估工具较为实用，它不仅要求观 察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变 化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。 对于培训评估，总的规则是：一级评估：观察学员的反应；二级评估：检查学员的学习结 果；三级评估：衡量培训前后的工作表现；四级评估：衡量公司经营业绩的变化。 一级评估需要注意学员的反应。因为无论教师怎样认真细致地备课，只要学员对某些课题 不感兴趣,他们就不会认真地进行学习；反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括 对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查 是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反 应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的 时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其 数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有 可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容 易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有 些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的 印象，从而影响评估结果的有效性。 二级评估需要检查学员所学的东西。这种检查可能以考卷形式进行,也可能是实际操作；学 习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技 术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可 以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多 大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂 里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果 的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。 三级评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运 用到了工作中去，如果他们没有深究学以致用,那么就说明培训对每个参加的人而言都是一 种浪费；行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训 人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层 次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及 受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便 不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们 的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去 的培训是无效的。 四级评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度 的目的,那么就需要考察这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。结果层的 评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量， 如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些 组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事 故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。 结语 企业从事培训评估的人员虽然也希望能够得到投入产出的效果，然而企业经理和培训师因 为缺乏有效的工具却很少能对培训进行系统的评估。在评估某种培训活动对组织绩效的影 响时，投入产出的比率所得到的数值并不是那么有把握。当前培训活动的评估缺乏科学上 可靠且有效的证据，并且有相当多的评估不能被该企业的组织文化所接受。当人们再次审 视培训的目的—一希望受训者可以将培训的内容运用到实际工作中去。企业的培训主管必 须重视培训的全面评估，只有这样才能够将企业的培训正确顺利地开展下去，才能够更好 的提高企业培训部门的工作满意度，才能够真正发挥企业在培训方面投入的资金、人力和 物力的作用。
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提升职场竞争力经典实用课件：中层干部的职场修炼
中层干部的职场修炼 南 方 略 一、五色想象 选择安静、舒适的环境，放松，闭目。 想象柔和的青光从两眼进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的青光； 想象柔和的红光通过舌头、舌身、舌根进入头部，逐渐扩散到全身， 使整个身体充满柔和的红光； 想象柔和的黄光从口唇透入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体充 满柔和的黄光； 想象柔和的白光通过鼻孔进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身体 充满柔和的白光； 想象柔和的黑光通过外耳道进入头部，逐渐扩散到全身，使整个身 体充满柔和的黑光。 五色想象不仅可以锻炼我们的想象力，还可以增强我们身体的健康， 因为青光对肝胆有补益作用，红光对心脏有补益作用，白光对肺脏， 黄光对脾、胃有补益作用，黑光对肾脏、膀胱有补益作用。 二、中层干部功能评估表 南 方 略 功能（ 1 ） 明确的使命与愿景 改进项目 （应提升哪 些方面的知 识与能力） 自我满意度 对于我的公司（部门），我拥有明确的 使命，使命应包含了三部分： 1 、组织（部门）的发展使命 2 、对产品及服务品质的使命 3 、对员工的使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我已经确实的让公司（部门）内所有的 人员清楚的了解并且接受、认可了这个 使命 非常好 需要改进 到 好 没做 我们设定的每一项目标、策略、制度、 行动，都能与这个使命相符合而不会背 道而驰 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 2 ） 价值观的管理与统合 自我满意度 我是否为公司（部门）设定了明确的价值 观体系，并且透过有效的方法将公司（部 门）的价值观贯彻成为每一位员工的价值 观 非常好 需要改进 好 没做到 我是否已经为公司（部门）的各项价值观 设立了明确的衡量标准（价值规则） 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道自己及员工的个人工作价值观， 非常好 并做到了透过有效的管理来满足自己和员 需要改进 工的价值观 好 没做到 改进项目 （应提升 哪些方面 的知识与 能力） 南 方 略 功能（ 3 ） 目标设定与管理 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 自我满意度 对于公司（部门）的发展，我是否 与员工共同的讨论及设定了明确的 短、中、长期的目标及执行计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否协助员工设立了他们的短、 中、长期的发展目标与计划 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否将公司（部门）的发展目标 与员工个人的目标进行了良好的融 合 非常好 需要改进 到 好 没做 南 方 略 功能（ 4 ） 指导与训练 自我满意度 我是否不断的指导并培训员工，让 他们具备充分的知识与技能来完成 他们的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否知道如何能让员工充分的发 挥潜力，并且让员工有强烈的学习 成长的意愿 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否以身作则，言行一致，并且 培养员工成为最佳的领导者 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 5 ） 适才适用 自我满意度 我是否明确的列出公司每一职位所 需的能力与条件，并且透过有效的 管道找寻到合适的员工 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否了解每一位员工的工作模式 来进行管理与沟通 非常好 需要改进 到 好 没做 对员工的工作表现，是否有明确的 评量标准 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 6 ） 团队建设与激励 自我满意度 我是否知道如何建立公司员工的团 队性及向心力，并确认公司内的员 工能具备完好的团队性及向心力 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常将注意力放在员工的正 面表现，并且适时的激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 我是否时常透过满足员工的工作价 值观来激励员工 非常好 需要改进 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 7 ） 心境管理能力 自我满意度 我是否具备积极开朗的性格及个人 魅力，并具有强烈的学习心 非常好 需要改进 好 没做到 是否不论发生任何事，我都能心平 气和的与员工进行沟通 非常好 需要改进 好 没做到 我是否知道如何有效的舒解自己和 员工的工作压力 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 8 ） 沟通与亲和力 自我满意度 我是否为公司（部门）建立了通畅 的沟通管道与方式 非常好 需要改进 好 没做到 我是否与公司内的成员时常进行良 好的沟通与亲和力的建立，并且了 解他们在工作上的难处，尽力的协 助他们克服障碍 非常好 需要改进 好 没做到 在与员工沟通时，我是否做到了情 非常好 绪同步、表象系统同步、镜面映现、 需要改进 语言同步及设身处地的站在他们的 立场来沟通 好 没做到 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 南 方 略 功能（ 9 ） 时间管理与授权 自我满意度 我是否透过了良好的授权让员工充 分的承担责任，并且让他们发挥所 长 非常好 需要改进 到 好 没做 在工作中，我是否让自己及员工明 确的知道自己最有生产力的工作是 什么，并且随时的在从事对公司最 有生产力的事 非常好 需要改进 到 好 没做 我是否让自己和员工培养每日做工 作计划的习惯，并且按计划执行每 日的工作 非常好 需要改进 到 好 没做 改进项目 （应提升哪些方 面的知识与能 力） 三、舍利弗的故事 南 方 略 佛陀在华严经云：“不为自己求安乐，但愿众生得离 苦。”佛陀的十大弟子之一，其中智慧最高的舍利弗 尊者对此语有所感触，发愿想行菩萨道。 舍利弗在路上边走边想：“今天不论遇到任何困难的 事，我都一定要去完成，绝不半途而废，我要效法佛 陀舍身的精神。” 此念一动，大梵天的天人就想测试一下舍利弗。天人 将自己变成一个凡人，蹲在路边哭。 舍利弗路过看到，认为这是自己行菩萨道的机会，因 而趋前去问路人为何哭泣。 南 方 略 路人说：“你不要管我，因为你无法帮我解决问题。” 舍利弗说：“你说说看，我一定想办法来解决。” 路人说：“我的母亲患重病，医生说要有修行者的眼睛， 配合医生的药方，一起煎药才能治好。但是我要到哪里去 找呢？” 舍利弗说：“我的眼睛给你。”就毫不迟疑的挖下了右眼。 路人急忙的叫道：“你挖得太快了，我需要的是左眼”。 舍利弗迟疑了一下，但还是挖下了左眼给他。 南 方 略 路人把眼睛拿到鼻边一闻，嫌眼睛的腥味太重太臭， 还把眼睛丢在地上，用脚去踩它。 舍利弗听到此情形，不禁叹息菩萨道难行，心中兴起 了退道之心，认为自己还是做一个自了汉好了。 此时天人腾身空中，并让舍利弗的双眼痊合回复光明。 天人笑着对舍利弗说：“你不是想行菩萨道，想效法 佛陀舍身的精神吗？为何半途而废呢？” 南 方 略 四、中层干部的人格修炼： 对传统中国人的认识 南 方 略 （一）、传统中国人的特征 1 、社会化性格 调整自己的观念与社会一致，否则，就是大逆不道。 “枪打出头鸟”，“人怕出名猪怕壮”，“人言可 畏”就是最好的例证 中庸之道，行为谨慎，尽量不过分，不过火，爱随大 流 重视小团体利益，约束自己，也约束别人 每个人不仅要求别人的行为符合其他人的观念，而且 要求其思想也与其他人的一致，“打倒坏人的行为是 正确的，打倒坏人但同情坏人的观念是错的，否则， 同情坏人的人也是坏人”。 南 方 略 2 、求和：以和为贵，爱好和平，追求和谐，待人和 气，倾向于逆来顺受，过分求和，就倾向于文弱，语 气表达婉转，讨厌直截了当 求和性格表现在自己身上就是知足常乐，安贫乐道， 苦中求乐 自制：君子性格，忍耐、稳重、谨慎、保守、含蓄、 勤劳、节俭 中国人在精神性格上的忍耐是世人所罕有的。中国人 对艰苦困难格外具忍耐力。 南 方 略 3 、保守——他们不是为自己和世界开创一个新的世 界，而是在旧世界里为传统尽责。 中国人注重传统，古训、家规、先王、祖传、族例， 最可贵，以安静，老成、持重来赞誉别人，中国人的 生活是求安不求进，明哲保身，既不好活动，亦不冒 险，遇事迟疑不决，没有奋斗精神。 保守的性格使中国人在表现感情时也比较含蓄，保持 分寸，封闭自己的内心世界，形成双重性格 矛盾调和：表里不一的双重性，喜欢折中，调和。 南 方 略 （二）、人际关系 中国人的人际关系——人情（重感情、人情紧过债） 滴水之恩，当涌泉相报 面子——中国人把自己的生活目标定为是让别人看得 起，面子：社会需求 关系——在家靠父母、出外靠朋友 南 方 略 （三）、人生态度 顺天：谋事在人，成事在天，天命不可违 天人合德：核心是权威崇拜与秩序观念 自觉的角色意识：礼仪支配着中国人的生活，孔子为 人们的一举一动作出了一套规定，中国人对礼、德的 维护、遵守，使中国人总是在努力地作各种各样的 “表演”，演给社会看，别人看，表演的结果是重形 式、爱面子、讲人情。 中国人在为社会做人，而不是为自己做，每一个人都 是属于社会的。 南 方 略 （四）、现实主义 中国人做人讲究独善其身，讲究出人头地，讲究在社 会中的“混”——混事、混日子、混饭，典型的小农 意识、黄土文化，中国人对什么都能接受，什么话都 听，但一点也不反应，也不提出异议，表现冷漠，扎 根于现实生活之中，连宗教也变得十分现实。 以避世来改变人生。 南 方 略 （五） 、中国人的思维方式 重辨证逻辑，轻形式逻辑，重相互关系和整体把握 中国人的形象思维和直觉思维，导致了中国人的思维 太过简单化“千篇一律”、“样板化” 中国人的简单思维还体现在以先入为主的观念审视人 和事 南 方 略 五、中层干部的人格修炼： 倡导的一种价值观 南 方 略 （一）、人格的独立—表现在 1 、自主意识—体现在要求维护自己的独立与尊严、 不依附、不盲从、不迷失方向、不逆来顺受、不听天 由命，无论是遭遇冷落，受到压力时，还是在门庭若 市，春风得意时，都可以牢牢地把握自己 自强意识—自力更生，奋发图强，敢于挑战传统与保 守 反面表现： 1 、怕领导 2 、靠别人； 3 、随大流 （二）、充实的精神世界、健 南 康的精神素质 方 略 表现在拥有自由的精神世界，丰富的精神生活和坚挺 的精神风貌，拥有创新意识及发散性（创造性）思维， 要有刚健有为和自强不息的民族精神。 反面表现： 1 、思维收敛； 2 、重物质； 3 、疲软— —混 进行创造性思维的七大障碍： 1 、认为自己没有创造性 2 、孤立的考察问题 南 方 略 •3 、相信只有一个答案 •4 、遵循规则 •5 、消极态度 •6 、逃避风险 •7 、避免多种情况 •“ 重物质”实际上就是小农意识，精神生活贫 乏标志着生活质量的低劣。 南 方 略 请体会： 春有百花秋有月，夏有凉风冬有雪； 若无闲事挂心头，便是人间好时节。 “ 疲软的定义”——精神上是一种茫然不知所向，提 不起生活情趣，在困难时，受挫折时节节败退，不能 主宰自己命运的一种表现。 南 （三）、善—善如阳光，能温暖自己他人的心房，能 方 略 融化人与人之间的坚冰。 一个缺乏善的人，心底间如激流险滩，阴风怒吼，永 远难以平静，难以包容，即使再有钱，再有名，也没 有安乐，没有温馨。 反面表现： 1 、良心约束无力—假、黑、冷 2 、社会公德缺乏—脏、乱、吵 3 、职业道德滑坡—医德、师德、艺德、商德 4 、家庭伦理道德失范。 南 方 略 （四）、真—是求实的科学精神，是道德的基石，是 美的要素，是获取科学知识，掌握科学方法和造就科 学精神根本途径。 反面表现： 1 、科学知识落后—伪科学 2 、科学方法欠缺—眼见为实 3 、科学精神沉沦—形式主义 南 方 略 科学方法的定义—通过严密的观察实验，严格的逻辑 推理，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里， 找到事物内各部分之间及事物与外部环境的相互关系 和相互作用，确定由相互作用产生的结构，运动变化 和因果关系，形成规律性认识。科学方法的基本要求 是：材料要丰富全面，观察要客观求实，实验要重复 可比，结论要逻辑明确。 南 方 略 （五）美—完美，是感受、鉴赏与创造的源泉，追求美 是真与善的统一与升华，达到人与自然，人与人，以及 自我身心的高度和谐，是对生活的希望与信心。 反面表现： 1 、感受力弱——肤浅、狭隘 2 、鉴赏力差——病态美、美丑不分 （六）、健康——身心健康，健康就是幸福，心理健康的标志： 南 1 、有良好的自我意识，能做到自知自觉，既对自己的优点和长 方 略 处感到欣慰，保持自尊、自信；又不因自己的缺点与短处而感到 沮丧，甚至自暴自弃。 2 、坦然面对现实，既有高于现实的理想，又能正确对待现实生 活中的缺陷和挫折，做到“胜不骄，败不馁” 3 、保持正常的人际关系，能承认别人，限制自己，能接纳别人 的短处，与人相处，尊敬多于嫉妒，信任多于怀疑，喜爱多于憎 恶。 4 、有较强的情绪控制能力，能保持情绪稳定与心理平衡，对外 界的刺激反应适度，行为协调。 5 、处事乐观，满怀希望，始终保持一种积极向上的状态。 反面表现：生育质量不高 保健意识淡薄 保健常识缺乏 忽视心理健康 南 方 略 （七）精——精益求精的职业精神 反面表现： 技术水平低下 敬业精神欠缺 南 方 略 （八）、智——善于总结、勇于升华； 敢于运用；探索成功 反面表现： 文化水平低 公式化、不爱读书 疏远文学 南 方 略 （九）、勤——业精于勤，荒于嬉 勤是中国人的传统精神表现，是优秀的传统 （十）、俭——珍惜人格价值的体现 反面表现：暴发户心态 （十一） 、捷——反应快捷，行动敏捷 未来社会的快速变化，反应迟钝等于死 反面表现：拖拉、婆妈、欠缺效率 南 方 略 （十二） 、通——变通、沟通 变通——柔性处事 沟通——管理的重要手段，心与心的连结 反面表现：死板、心理闭塞、自以为是 （十三） 、团队精神——我们不需要明星球员，而是 需要明星球队，未来的竞争，是集体智慧而非个人智 慧。 反面表现：中国人擅长“窝里斗。” 六、中层干部的人格修炼：道德观 南 方 略 1. 2. 3. 4. 认真、负责、高质量地做好自己的工作，不论有人监督或 无人监督 爱护亲人、邻居及世界每一个角落的人。同情一切不幸的 人，不论其肤色、国藉和信仰。祝愿一切人能变得更幸福， 包括已经比自己更幸福的人 愿意贡献自己的时间、精力和财富服务于社区工作，共同 维持一个亲密的关系 遵守公共秩序，不钻制度的空子，即使别人钻空子仍能约 束自己。爱护环境。节制地使用不收费的公共服务。节约 一切资源，即使已经为此付了费。 南 方 略 5. 6. 7. 尊重别人，特别是别人的信仰、别人的利益和别人的隐私。 用平等的态度待人；用灵活的态度处理人与人之间的矛盾 和摩擦；与人为善，成人之美；已所不欲，勿施于人。 既善于物质享受，更善于精神享受 诚实、守信。勇于创新和进取，勇于和错误作斗争。见义 勇为，维持社会正义，但不鲁莽。 七、自我放松：渐进放松法 渐进放松法，就是按照一定的顺序使每一组肌肉群紧张，即 南 让人体生理上先处于紧张状态。然后内心觉察、感受、体验紧 方 略 张状态，随后让肌肉处于松弛状态。通过对紧张、松驰的觉察、 体验，提高消除紧张的能力。 坐着或躺着都可以，以自己感到舒适为选择的标准。可以从 头到脚进行放松，也可以从脚到头依次进行放松。从头到脚进 行放松的操作方法是： 两眉尽量上扬，然后放下； 两眼紧闭，然后放松； 睁大两眼，然后两眼微闭； 皱起鼻子，然后放下； 绷紧面部肌肉，然后放松； 紧闭双唇，然后轻轻张开； 尽量张大嘴巴，然后轻闭双唇； 头向左转，然后恢复正常位置； 头向右转，然后恢复正常位置； 头尽量后仰，然后恢复正常位置； 南 两肩高耸，然后放下； 方 略 两手握紧拳头，身体微前倾，然后两手松开； 挺胸，然后恢复常态； 身体前倾成弓状，让背部肌肉紧张，然后恢复常态； 腹部鼓起来，然后恢复常态； 腹部收缩，然后恢复常态； 注意集中在膝盖上，全身力量灌注在膝盖上，好像要用膝尖击碎什 么对象似的，然后让大腿、小腿放松； 活动踝关节，让踝部紧张，然后放松； 让 10 个脚趾紧紧抓地，然后放松。 紧张状态与松驰状态之间的时间间隔，可以是 5 秒，也可以是 10 秒，或长或短不必太拘限，因为每个人的身体素质不同。 南 方 略 八、中层干部的位置 决策层 中层干部 操作层 南 方 略 九、中层干部的特征 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 中层干部是通过部属完成工作的人 中层干部是一面驱使部属一面推行本身业务的人 中层干部是以目标为中心，而不是以工作时间为基准 的人 中层干部是部门的经营者或责任者 企业的优劣是以中层干部的质与量来决定的 中层干部是“背负重责的人”而不是“了不起的人” 中层干部是面对很难工作的人 中层干部是不会因“头痛”或“腹痛”等理由而请假 的人 中层干部是必须比部属早到，比部属晚退的人 南 方 略 十、中层干部的五大功能 1. 2. 3. 4. 5. 中层干部是部门的经营者或责任者，他必须对本部门 的业绩负责 中层干部必须管理人、物、钱、信息。 中层干部必须统率及指导部属，同时，应该使部属发 挥出 100 ％以上的实力 中层干部必须解决问题，所谓的问题即指“阻碍提高 业绩的障碍物”。 中层干部必须进行判断的业务，职位越高，判断的工 作越艰难。中层干部如果判断错误，就会使公司蒙受 损失。 南 方 略 十一、中层干部的必备素质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 阅读理解能力至少要有高中毕业的程度 在外文方面，至少略懂英文 在数学方面，至少要能看懂资产负债表、损益表的内容 在经营方面，能带领十人左右的部属 在话题方面，必须能认识政治、经济、社会、宗教、文学、艺 术、国际等问题 在医学、食物、运动方面，要具备一般维持健康的知识，并亲 身实践 在兴趣方面，至少要精通一种技能 在服装、仪容方面，不管是何时、何地，水准都要符合中层干 部的身份 在表现力方面，即使突然被指名发言，也能毫不费力地畅谈五 分钟左右 在专门领域方面，能在众人面前畅谈一小时左右 南 方 略 十二、中层干部的基本准则 有关人的准则 1. 做个能培育人才的中层干部 2. 做个爱护部属的中层干部 3. 要恩威并施 4. 要辅助上司，唯有协助上司，使上司晋升，自己才有 晋升的机会 5. 采取少数精锐主义 6. 高工资，高效率 7. 企业是自我锻炼的场所 8. 使工作与学习并进 南 方 略 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 对人要亲切，对工作要严格 公私要分明 中层干部的人生蓝图应放在工作上面 中层干部好比首领，要无微不至地关怀部属 中层干部是推动部属工作的人 强将手下无弱兵 工作要迅速、正确、精简、经济 南 方 略 有关数字的准则 1. 赤字是可悲的，必须重视利益 2. 数字观念不强的企业无法盈利 3. 所谓的商业用语是指“以具体的方式表达事物”。而所 谓的“具体的方式”是指，能以数字表达的尽量以数字 表达 4. 中层干部的行动是以目标为中心，而不是以时间为中心 5. 工作时要谨记，不可浪费每一分每一秒的人事费 6. 中层干部在工作时应谨记，自己必须为公司赚取十倍工 资的毛利 南 方 略 7. 8. 9. 10. 资产负债表与损益表是企业的通讯簿。工作时必须了 解资产负债表与损益表的结构 要牢记同业界的经营指标 不管是黑猫白猫，能捉住老鼠便是好猫 管理部门必要的参考数字，登记在笔记本或备忘录上 南 方 略 有关物品的准则 1. 要爱惜商品更胜于金钱 2. 客户至上 3. 不要把整堆鸡蛋盛在同一个篮子里 4. NO.1 主义是求生存及获得利益的条件（在量及质方 面要具备许多 NO.1 要素） 5. 攻击是最佳的防御 南 方 略 6. 7. 8. 9. 10. 好店不改变客人，好客人不改变店 知已知彼，百战百胜 战略 8 分，战术 2 分 营销时，物的重要性占 30 ％，人的重要性占 70 ％ 没有营销就没有事业，没有回收就没有营销 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 十三、中层干部宪章 身为中层干部，我要自动面对困难的工作 身为中层干部，我是经营者的化身，同时也是推动经营 的原动力 身为中层干部，我必须使部属及组织的力量发挥到极点 身为中层干部，我必须工作迅速，不浪费时间 身为中层干部，我时时以数字来判断事物 身为中层干部，我必须不断地自我启发 身为中层干部，我必须具备创造力才能在新时代生存 身为中层干部，我必须积极地行动 身为中层干部，我必须积极地培育部属 身为中层干部，我在行动上必须具有目的意识、问题意 识、价值意识 十四、力士与禅师的故事 南 方 略 有位很会摔角的大力士名叫大波力士，在摔角上极具 天赋，他一开始学摔角时就能战胜其师兄弟，有时甚 至胜过师父，但是每次参加正式擂台赛时却总是失败。 令他自己觉得很痛苦，也很烦恼。 一天，大波力士去请教禅师诉说自己的苦恼，禅师问 他：“你真的很想赢吗”？大力士说：“当然。”禅 师说：“你要接受我的指导去做，但时间至少要三个 月。”大力士说：“为了荣誉，我愿全力以赴。” 禅师说：“现在你去禅房打坐，观想海水及海水卷起 波浪的情景，再观想波浪愈来愈大，大到把整个禅院 都淹没了，那时侯你再来找我。” 南 方 略 大波力士开始打坐，第一个月他可以感到海水的波动；第 二个月他观想到海浪逐渐加大为一波波的巨浪；第三个月 时，他终于能感受到海水波浪把整个禅寺淹没的力量。于 是，他去找禅师。 禅师说：“第二个阶段，你观想自己站在擂台上，当比赛 双方双手扭紧时，你想象有一股巨浪把对方的手摔出 去。”大波力士遵照此一方法打坐，第一个月设想当对方 抓住衣领时，自己本身如一股巨浪般把对手摔出去；第二 月则设想当对方碰到自己时，即有巨浪将其摔出；到第三 个月，大波力士已能达到一动意念，即有力量把对方摔出 的能力了。此时，大波力士就再去找禅师。 禅师告诉大波，今后任何人都无法打败你了。果然，大波 力士在擂台赛中没有再失败，成为一位全国战无不胜、攻 无不克的大力士。 南 方 略 十五、自我暗示 我是世界上独一无二的人，我完全彻底地接受自己。 我在脑海中只保留关于自己的好的、积极的思想，我知道这些积 极的思想会在我的生命中成为现实。 我的目光炯炯有神；眉心至鼻尖，光明润泽；我的双颊润泽，白 里透红；我笑容满面，充满青春活力，充满温情甜蜜；我的嘴唇 红润；我的整个面部容光焕发，美丽动人，富有青春气息，精神 抖数；我的头脑清醒，整个头部像泉水冲洗着似的凉爽、舒适； 我的身材匀称，发育良好；我的肢体活动自如，充满力量；我的 头发光亮润泽；我全身的皮肤富有弹性，美丽动人；我全身的激 素分泌正常；我身心健康，从容不迫、悠闲自在地生活。 我的内心平静如水，我感到安详、舒适。 我与山川、大地、天空、宇宙合一。 我感到光亮、明净、舒适。 南 方 略 我很健康，我很完美。 我热爱自己，热爱生活，我每时每刻都在享受美好的人生。 昨天的我已经消逝，今天的我才是生命的真实。随着每天的来临， 我的状况越来越好。 我的举止行为与别人不一样，因为我与众不同，我每天都有成长。 我摆脱了个人的缺陷。 我对生命中的每一时刻都是积极的、勇敢和热情的。 我接受成功是很自然的事，因为我已具备了积极的心态。 我知道我的个性是我的态度的反映，我的态度是积极的，因此， 我的个性也是积极的，人们给我的反应也会是积极的。 我非常自信。 在任何场合下，和所有的人在一起，我都完全自信 我的身体、心理、灵魂都很放松，紧张、压力、烦恼统统离我而 去。 我每天都充满自信、充满热情、镇定、平静地处理任何问题。 我的整个身心都充满了安宁、详和。 南 方 略 我相信人都是善良的。 在与他人交往时，我是宽容的。 我放弃了有害的想法、虚伪的面具、消极的情感。 我的心中充满着友爱、理解和宽容。 别人消极的思想和行为无论如何都 不能损害我。 我高兴地放弃了生活中的旧观念、旧思想，我的头脑中充满着新观念， 新思想。 我思想解放，生活自由。 我有积极的心态，聪明的头脑，我终生会有无数的好机遇。 我的上司喜欢我、依赖我；我的下属，追随我，佩服我。 我有卓越的领导艺术，我领导的机构无坚不摧、无往不胜。 我会生活幸福，事业成功，金钱、地位、名声都在等待着我。 从现在起，我应该为迎接成功做一些实事了，我应该去行动了。 南 方 略 十六、虔诚的佛教徒 有一位很虔诚的佛教徒，每天持诵观世音菩萨，他认 为以自己信佛的诚心，将来若有苦难时，菩萨一定会 伸手拯救的。 一天，他去溪边拔菜，忽然山洪爆发，大水汹涌，溪 水急剧地上涨，不到片刻功夫已经深及膝下了。但是， 这位信徒却不担心，他只在心中不断的诵念，祈求观 音菩萨来救他。 此时有一艘独木舟驶了过来，舟上有一位当地的居民， 居民正想伸手救他，但这位信徒却摇头拒绝。 南 方 略 溪水持续的上涨，逐渐深达胸前了。这时又来了一艘 救生艇，艇上的救生员要救他，这位信徒又拒绝了。 他仍是持续的诵念，相信观世音菩萨会来救他。 溪水仍不断上涨，眼看着已将淹到颈部了，这时候天 空中出现了一架直升机，从飞机上垂了一根绳子，要 救这位信徒，但是他还是拒绝了。 此时飞机上的驾驶员终于开口说话了，他说：“你一 直在等待菩萨来救你，但是菩萨已经出现三次来救你 了，你却还不接受；看来你与佛无缘。只有淹死 了。” 南 方 略 十七、中层干部的常见错误 1 、认为必须亲自做才能完成而不把工作委托给部属 （结果）任务过多，被工作追得团团转 2 、以自己的方法来处理事情 （结果）无法标准化，定型化，效率不佳 3 、没有明确地公布工作时间、地点及承担者 （结果）本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作 4 、身为中层干部却不知要做什么工作 （结果）无法具体地进行人、物、财方面的管理，漏洞百出 5 、认为接受权限后就不须报告，因此从不向上级报告及联络 （结果）直属上司无法得知工作结果，心生不安不敢再委 以重任。 南 方 略 6 、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作 （结果）一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的 业绩始终无法提高 7 、认为中层干部的工作是照本宣科地执行上司的命令， 只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到中层干部的 责任。 （结果）变成没有自主性、缺乏判断力的机器人中 层干部 南 方 略 十八、自我挑战 1. 2. 3. 4. 5. 如我愿意选择，事情就能够改变 我在生活中处理问题的资源（能力）和发展的机会， 多半要大于我自己所假设的程度 我本身和他人常常高估了我自己心理脆弱的程度 我的态度和行为在我面对它们之后，都能朝向我想要 的方向改变 我跟自己说话的方式形成了内在对话的生活剧本，它 将导引我的生活方式，因此，改变我跟自己说话的方 式，就会改变我的生活方式 南 方 略 十九、自我改变的方法 1. 2. 3. 减少武断推论：就是在没有证据、证据不足或证据矛 盾的情况下，停止负面的自运化思考 减少断章取义：更正自己的错误认知型态，抓住明显 的讯息和情境脉络，忽略微不足道的片段资料 减少以偏概全：辨认自己错误的基本假设，并防止过 度推论，少数的孤立事件，不能推导出普遍性 规则，更不宜将之应用在其他情境中 南 方 略 4. 减少错误的重要性评估：把不重要的事看成很有意义， 或把很关键的事轻描淡写，都是会错误评估事情的真 实意义 5. 减少过度个我化：不要把外界无关的事，看成与自己 非常有关而焦急紧张不已 6. 减少绝对的二分法式思考：不要常把事物分成绝对的 两边，如黑白、好坏、高下……并且常把自己分到不 好的一类 7. 增加自我观察记录：包括自己的思考、感觉、生理反 应和人际行为等，特别是对于不适应行为的自我观察 8. 增加自我指引训练：以富有建设性的内在对话来解决 语言和行为，取代原有的消极性的内在语言和行为 南 方 略 二十、自我改善理念 （一）、专业意识 南 方 略 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的专业是指，把生命赌注于工作的人 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人 所谓的专业是指，工作稳重的人 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间 为中心的人 所谓的专业是指，朝高目标迈进的人 所谓的专业是指，对结果负责任的人 所谓的专业是指，所得的报酬依成果而定的人 所谓的专业是指，认真工作的人 所谓的专业是指，经常自我提高能力的人 （二）、自我勉励 南 方 略 1. 工作要自己去开创，不应等别人来指示 2. 工作要主动去推动，不应等上司来催促 3. 规模小的工作只会使自己退步，要积极从事规模大的工作 4. 勇于面对棘手的工作并设法克服，如此才能得到进步 5. 不达目的绝不罢休，即使困难重重也不轻言放弃 6. 引导周围的人及被周围的人诱导，这是事物的均衡之理 7. 面对长期计划，惟有付出忍耐、智慧及努力，才能获得成功 8. 对工作没信心，则成绩必定不可观 9. 脑筋要转得快，处理任何事情应小心谨慎，不可有任何的疏 忽 10. 摩擦是进步之母，积极处事之原动力，千万别逃避它 南 方 略 （三）、敬业精神 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 所谓的服务是指，查知对方真正的需求，并提供给对方 服务的基本条件是，无微不至地关心与照顾 要以真诚的行动来表示并确实地实践 要贡献比工资高上好几倍的力量来回报公司 以“迅速、正确、节约、方便”为理念，来提高工作的质 量 工作时不但要确实、谨慎，同时也应付出 100 ％的努力 平时努力收集信息，以便在必要时能提供必要的信息 提高本身的技能及技术，工作成果才能有所提高 努力进修，使自己成为值得托负重任的人 只要有自己存在，就能带给周围的人喜悦的心情 南 方 略 （四）、品质管理 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 这个工作的目的是什么？有没有更好的办法？ 工作进度快不快？有没有更快速的方法？ 有没有失误？是否有更正确的方法？ 实现目的的手段是否适当？有没有更经济的方法？ 会不会发生浪费的现象？是否有更具效率的方法？ 作业会不会复杂？是否有更简单的方法？ 有没有人为的疏忽？是否有更标准化的方法？ 生产量如何？能不能发挥更大的成果？ 公司内的气氛如何？能不能造成更和谐的气氛？ 是否轻易妥协？有没有更具创意的构思？ 南 方 略 （五）、 时间管理 1. 明确的目标 2. 分割量化目标 3. 方向大于效率 4. 目标与价值观吻合 5. 明确、详细的计划 6. 每天的目标要达成 7. 设立 B 计划 8. 固定时间做计划 9. 每一件事情都设定期限 10. 凡事马上行动 11. 把重要的事情变成很紧急 12. 南 方 略 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 改变自我意向 专心专注于每件事 做完一件事再做第二件 第一次就把事情做对 检讨是成功的爸爸 做最有生产力的事情 每天 30 分钟独处时间 注意行动的姿势 预测未来可能发生的状况 有效的授权 同一类事情最好一次完成 每天早晨复习目标和计划 把东西放在固定位置 控制电话拜访及干扰 南 方 略 26. 凡事以结果导向 27. 把握痛苦与快乐的杠杆 28. 向没有生产力的事情说“ NO” 29. 运用潜意识的力量 30. 记录所做事情所花时间 31. 马上改变最薄弱环节。 二十一、职业生活的压力比率 南 方 略 （一）、压力比率测试 1 、两个对你了如指掌的人正在议论你，下边的那一条正是他 们最有可能用到的？ （ a)×× 这个人很合群，似乎没什么事能烦扰他 / 她 (b)×× 很不错，但是你跟他说话有时得留神 (c )×× 的生活好像总是有不对劲的地方 (d) 我发现 ×× 喜怒无常，捉摸不透 (e) 我越来越少看见 ×× 心情舒畅 2 、下列哪些是你在生活中的普遍特征？ 感觉你很少作对事情 南 方 略 感到被强迫、被欺骗、被逼入绝境 消化不良 胃口不好 夜晚睡觉失眠 头晕眼花、心动过速 在没有活动，气温不高时浑身冒汗 在人群或有限的空间里惊慌不安 疲惫不堪，心力憔悴 失望的感觉（一切都有什么用？） 没有任何生理原因就感到头晕恶心 对琐碎之事极度烦躁 南 方 略 晚上无法放松自己 半夜或凌晨经常被惊醒 难以作出决定 缺乏停止思考问题、思考白天之事的能力 充满恐惧感 对别人的指责无能为力 即使是对充满希望的利益也缺少热情 不愿会见新的人，不愿尝试新的经验 在被要求做某事时不能说“不” 所负的责任超过你的能力 南 方 略 3 、你比以前（或同一时刻）更乐观还是更悲观 4 、你喜欢看体育比赛吗？ 5 、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？ 6 、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉 a ）你的老板 b ）你的同事 c ）你的家庭成员？ 7 、通常什么人在生活中替你作重要决定： a ）你自己？ B ）别人？ 8 、在工作中受到批评时，你通常 a ）很伤心 b ）中度伤心 c ）轻度伤心 9 、你每天完成工作后对成绩感到满意吗 a ）经常 b ）有时 c ）只是偶尔 南10 、你是否觉得多数时间都没能解决与同事间冲突吗？ 方 11 略 、你必须完成的工作量是否超过了时间的允许量： a) 通常是 b) 有时 c) 非常偶然 12 、你对工作给你的要求有清楚认识吗？ A ）多数时候有 b ）有时 c ）几乎没有 13 、你能说自己通常有足够时间处理私事吗？ 14 、假如你想与别人商量自己的问题，能找到一个有同情心 的人 吗？ 15 、你是在实现人生目标的固定轨道上吗？ 16 、你对工作厌倦了吗？ A 经常） b ）有时 c ）很少 南 方 略 17 、你是否总想着工作？ A ）几乎所有日子 b ）在某些日子 c ）几乎从未有 18 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地评价了吗？ 19 、你觉得自己的能力和工作成绩被恰当地奖励了吗？ 20 、你觉得上司： a ）极力限制你工作 b ）积极地帮助你工作 21 、如果十年前你就预见到自己的工作会像现在一样， 你 会认为日子 a ）超出了期望 b ）完成了期望 c ）没达到期望 22 、假如你还须把喜欢自己的程度划分为从 5 （最喜 欢）到 1 （最不喜欢）的 5 个等级，你的等级是什么？ 南 方 略 （二）、职业生活压力比率测试答案 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. A）0分 b）1分 c）2分 d）3分 e）4分 “ 是” 1 分 “ 更乐观” 0 分，“大约一样” 1 分，“更不乐观” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 你自己” 0 分，“别人” 1 分 “ 非常沮丧” 2 分，“中度沮丧” 1 分，“轻度沮丧” 0 分 “ 常常” 0 分 “有时” 1 分 “只有偶而” 2 分 “ 不” 0 分 “是” 1 分 “ 习惯性的” 2 分 “有时” 1 分 “只是非常偶尔” 0 分 南 方 略 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. “ 大多数情况” 0 分， “有时” 1 分，“几乎不可能” 2 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 是” 0 分，“不是” 1 分 “ 常常” 2 分 “有时” 1 分 “绝少” 0 分 “ 大多数时间” 0 分 “某些日子” 1 分 “几乎没有” 2 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 “ 是” 0 分 “不是” 1 分 A）1分 b）0分 “ 超出你的期望” 0 分 “完成你的期望” 1 分 “没有达到你 的期望” 2 分 “5” 为 0 “4” 为 1 分，以此类推直到“ 1” 为 4 分 南 方 略 （三）、对成绩的解释 对压力比率成绩的解释必须小心谨慎，因为这个比率之外还 有许多可变因素，可以影响我们对压力的理解和处理方式。 即使两个得分完全一样的人体验的压力程度也不尽相同。然 而此比率还是能提供某些具有参考价值的消息的。 0—15 分：压力在你生活中不是问题。这并非说明你缺少足 够的使自己充实和完善的压力，此比率只是用于评价对压力 不合需要的反应。 16—30 分：对于一个终日忙碌的职业工作者而言，这是个 中等程度的压力，因此，如何能合理缓解压力还值得探讨。 46—60 分：在这个程度上的压力算是一个突出问题了，必 须立即采取措施，你可能正面临综合症群中的精疲力竭阶段， 压力必须被缓解。 南 方 略 二十二、压力产生的职业因素 1 、组织问题； 2 、支持不足； 3 、冗长的或不利于交际的时间； 4 、不乐观的地位、工资和职务提升的前景； 5 、繁文缛节； 6 、不确定与不安全； 7 、不明确的角色规定； 8 、角色不确定性与角色矛盾； 9 、完美主义； 10 、缺乏权力； 11 、与上司的冲突； 南 方 略 12 、孤立无助； 13 、工作过度和时间紧迫； 14 、缺乏多样化； 15 、缺少交流； 16 、领导不力； 17 、与同事的冲突； 18 、没有完成的工作； 19 、难对付的委托人或下属； 20 、训练不足； 21 、与委托人或下属的情感牵连； 22 、职责； 23 、缺乏帮助或有效行动的能力 南 方 略 二十三、应对策略 1 、紧张消除：医治紧张的阿斯匹林； 2 、认知重组：改变感知； 3 、解决问题：消除压力的合理步骤； 4 、社会技能：交流和坚持立场； 5 、积极转移：建设性地填充时间； 6 、开放与关闭的系统：放开与关闭； 7 、寻求信息：无知不是好事； 8 、应激监督：对压力给予监视； 9 、坚持立场的行为：立场坚定，但不生气。 南 方 略 二十四、自我修炼 （一）、给自己放假 有一位总经理，他白天工作时异常紧张，下午下班后， 他便换上一身乞丐衣服，晚上随意躺在路边睡觉。 只要自己想放松，总是有时间、有方法的。 寻找一个安静的处所，关掉电话机、关掉 BP 机，谢绝 包括秘书在内的任何人员的打扰，让自己忘掉工作， 给自己的身体和心理放假。有条件者，最好到海边、 田野、高山等自然环境中去给自己放假。 给自己放假，表面看来溜掉了一些时间，但对于你的 健康和事业发展都有好处，身体健康，心情舒畅会提 高工作效率，少作愚蠢错误的决策。 南 方 略 （二）、心造修炼环境 有一位女经理构建的心灵港湾是： “ 我站在海边的沙滩上，海风轻抚我的面庞，我的长发 在海风中轻轻地飘着，海浪轻轻地翻动，我闻到了海水 的咸味……” 一位中年男经理描述他的心理修炼场所： “ 我坐在森林中的一间小茅屋里，茅屋上爬满了青藤， 屋外有鸟鸣泉水叮当，树木的清香飘进屋内……” 一位部门主管的心灵圣殿是： “ 我置身于一幢瑞士的别墅里，，我躺在沙发上，屋内 装饰典雅，吊钟发出嘀答声，远处教堂飘来唱诗班若隐 若现的歌声……” 南 （三）、想象力训练 方 略 想象力影响管理的过程 想象 念头 计划、方案、规划 行动 提供劳务或生产出产品 依靠想象力创新发展 …… 南 方 略 （四）、情志相胜技术 喜归心，属火；忧（悲）归肺，属金；怒归肝，属木； 思归脾，属土；恐归肾，属水。根据五行相克的理论， 情绪之间也存在相克的关系： 金克木→悲胜怒 木克土→怒胜思 土克水→思胜恐 水克火→恐胜喜 火克金→喜胜忧 南 方 略 二十五、佛性 慧朗和尚请教禅师石头希迁：“慧朗有没有佛性？” 石头希迁说：“你没有佛性。” 慧朗很惊讶的问：“蠢动含灵，皆有佛性，为何我没 有？” 石头希迁说：“因为你不敢承担。”
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三星员工培训教材-打造团队精神
打造团队精神 《职员素质提升训练》之三 员工素质提升训练 掰手腕游戏 游戏规则： 1. 四位自愿者分为两组，每组两人 2. 以小组为单位进行掰手腕比赛 3. 每一次胜方可获得 1 元奖金，败方不得奖金也 不扣钱 4. 整个比赛为期一分钟 5. 看哪组人员赢钱最多 课程大纲 1. 大雁的启示 2. 建立工作团队 3. 团队发展曲线 4. 集思广益的团队原则 5. 与上司的相处之道 6. 建立良好人际关系 7. 实践计划 员工素质提升训练 古老的寓言故事 员工素质提升训练 • 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来 了； • 如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了； • 如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象， 那是什么来了？ 大雁的启示 员工素质提升训练 每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁 群一字排成 V 字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行 距离。 当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。 队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。 当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护 它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止 。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁 群。 员工素质提升训练 大雁的启示 与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的 地，因为彼此之间能互相推动。 1+1 ＞ 2 的团队才是优秀的团队。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标 一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他 人。 在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的， 也是明智的，因为我们都是互相依赖的。 要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而 不是个人力量。 员工素质提升训练 大雁的启示 我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不 是其它的“叫声”。 相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。 如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论 是在困难的时刻或在顺利的时刻。 当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式， 因为它更多的是做给没走的成员看的。 员工素质提升训练 21 世纪三星展望受人尊重的 超一流企业 Global 竞争力 共生经营 Digital 竞争力 Soft 竞争力 正道经营、抢占先机经营、有准备的经营 经营理念与三星人的精神 经营理念 以人才和技术为基础 创造最佳产品和服务 为人类社会作出贡献 三星人的精神 与顾客共存 向世界挑战 创造出未来 员工素质提升训练 愿景演练 以小组为单位，用集体体态语言： 展现三星的经营理念与三星人的精神 员工素质提升训练 建立工作团队 1 、成员清楚地了解共同的目标 2 、情报共享 3 、成员在不同领域具有特殊专才。 4 、具有容易沟通、互动的环境 5 、共同的价值观及遵守一定的规范。 6 、成员对团队有归属感。 员工素质提升训练 团 队 的 构 成 条 件 建立工作团队 员工素质提升训练 Step1 明确订出 Team 的目的及目标 Step2 给予团队一个特殊的命名 Step3 选择适当的组员：挑战心、企图心、专业能力。 Step4 清楚界定每位成员扮演的角色 Step5 清楚界定每位成员的责任 Step6 选择团队的领导人 Step7 定期检查进度 流程 员工素质提升训练 团队内的主要角色 角色 行动 特征 协调者 阐明目标和目的，帮助分配角色、 责任和义务，为群体做总结 稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律， 积极思考，自信 决策者 寻求群体进行讨论的模式，促使群 体达成一致，并作出决策 有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交 际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛 策划者 提出建议和新观点，为行动过程提 出新的视角 个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明 监督评 估者 分析问题和复杂事件，评估其他人 的贡献 冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易 激动 支助者 为别人提供个人支持和帮助 喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用 外联者 介绍外部信息，与外部人谈判 有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具 有创新精神 实施者 强调完成既定程序和目标的必要性， 力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希 并且完成任务 望 执行者 把谈话和观念变成实际行动 吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳 员工素质提升训练 团队发展曲线 高 效率 士气 中 低 婴儿期 少年期 青年期 成人期 解散 员工素质提升训练 婴儿期—少年期 1. 建立有效的组织架构 2. 明确组织目标、方向和成员的角色 3. 加速成员的角色的认知 4. 确立个人目标，并与组织目标一致 员工素质提升训练 少年期—青年期 1. 健全内外沟通网络 2. 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧 3. 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍 4. 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧 5. 组织愿景深入人心 员工素质提升训练 青年期—成人期 1. 建立相互信任，相互支持，人际宽容的环境 2. Jahair 窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反 馈 3. 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 4. 授权，决策权力下放 我 知 自己知道 他人不知道 自己知道 他人知道 自己不知道 他人不知道 自己不知道 他人知道 他 知 员工素质提升训练 成人期—解散期 1. 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心 2. 培养自信，敢于不断超越自我 3. 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 4. 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问 题的技能， 使团体智商大于个人智商 集思广益的团队原则 头脑风暴法 规则 －不批评別人的意见； －欢迎奇特的构思； －不突出个人表现，人人参与； －注重数量而不是质量。 员工素质提升训练 利用群体 的智慧 头脑风暴法 集思广益的团队原则 演练 员工素质提升训练 10 分钟， 30 条建议 1 请找出本教室可以改进的地方及方法。 2 怎样的上司才理想？ 3 哪些因素可以激发人的工作积极性？ 员工素质提升训练 与上司的相处之道 1. 理解上司的立场 2. 有事情要先向上司报告 3. 工作到一个段落，需向上司报告 4. 向上司提出自己的意见 5. 向上司提供情报 6. 依上司的指示行事 7. 不要在背地说上层主管的闲语 员工素质提升训练 与上司的相处之道 避开让上司感到困扰的行为 1.力求在工作中能说能做 2.不可成为去处不明的人 3.提出问题要选择时机 4.学会勤于报告 5.当说则说，不当说绝对不可说 6.实绩加上表现能力 7.学会把握上司的期望 8.设法消除与上司的心理距离 9.尝试以自己的表现弥补上司的不足 员工素质提升训练 与上司的相处之道 获得认可的具体方法 理由正当未必行得通 切忌突然提出意见或建议 让上司也表示意见 至少要准备三个腹案 重复上司说的话 使第三者作证 员工素质提升训练 与上司的相处之道 难为上司容纳的五种类型的下属 1.敬而远之型 2.我行我素型 3.自我推销型 4.持批评态度型 5.锋芒毕露型 员工素质提升训练 建立良好人际关系 1 、用心，而不是用脑。 2 、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。 3 、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。 4 、看人的优点，与别人的优点相处。 5 、真诚地赞赏他人。 6 、世上绝无愚蠢的人。 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 2 、我们直抒几见 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 4 、我们进行重要的团队决策 5 、我们鼓励创造和创新 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 7 、我们向得到公认的流程挑战 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 9 、我们以关键目标来衡量进步 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 11 、我们考虑每一个人的意见 12 、我们共享团队的领导权 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 14 、我们快速研究不同的价值和方法 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 16 、我们三思而后行 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 18 、我们倾听其他成员的身音 19 、我们接受他人意见并坦言已见 20 、我们相互鼓励 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易 的工作 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 23 、如果可能话，我们可以做几项工作 24 、我们有能力做工作 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 27 、我们相互坦诚相待 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人 和团队取得的成就 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 30 、我们选择新的团队成员 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 团队成员对每一句话最准确的评估 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 32 、我们关注自己与团队的相互关系 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 35 、我们为整个团队而感到自豪 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来 考虑问题 37 、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考 虑和减小风险，同时及时作出决定。 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 共同的愿景和目标 1 、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标 9 、我们以关键目标来衡量进步 17 、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望 25 、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果 33 、我们承诺高标准、高质量完成任务 开放式沟通 2 、我们直抒几见 10 、我们全都参加团队的会议和讨论 18 、我们倾听其他成员的身音 26 、我们有足够的信息去独立或协同工作 34 、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见 员工素质提升训练 团队评估 相互信任和尊重 3 、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重 11 、我们考虑每一个人的意见 19 、我们接受他人意见并坦言已见 27 、我们相互坦诚相待 35 、我们为整个团队而感到自豪 共享领导权 4 、我们进行重要的团队决策 12 、我们共享团队的领导权 20 、我们相互鼓励 28 、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就 36 、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题 员工素质提升训练 团队评估 有效的工作程序 5 、我们鼓励创造和创新 13 、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目 21 、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作 29 、我们的团队有所需的资源去做我们的工作 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 团队成长 6 、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量 14 、我们快速研究不同的价值和方法 22 、我们要努力避免“一言堂”团队 30 、我们选择新的团队成员 38 、我们从客户方寻求信息，观点和意见 员工素质提升训练 团队评估 变革适应性 7 、我们向得到公认的流程挑战 15 、对变化我们能作出及时的灵活的反应 31 、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应 39 、我们把变革当作是成长和提高的机会 持续改进 8 、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训 16 、我们三思而后行 24 、我们有能力做工作 32 、我们关注自己与团队的相互关系 40 、我们听取个人和团队的意见并相互学习 员工素质提升训练 团队评估 每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及 提高机会 共同的愿 景和目标 开放式 沟通 相互信任 和尊重 共享的领 导权 有效的工 作程序 团队成长 变革的适 应性 持续改进 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 同意 不知道 不同意 员工素质提升训练 团队评估 对目标的关注 开放的沟通 有效的工作流程 高效团队的特征 灵活和适应 相互信任和尊重 尊重差异化 持续的学习 共享的领导
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培训师核心技能修炼
企业内部培训师俱乐部第 10 期 ZHITOU TTT 培训师核心技能修炼 一、发现篇 二、分析篇 核心技能三篇章 三、解决篇 一、发现篇核心技能 需求调查 需求分析 课前状况 调查 调查与 分析能力 培训需求调查 问卷调查法 差距分析法 访谈法 观察法 培训需求分析 组织分析 工作分析 个体分析 着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源 和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。 从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和 问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定 培训的目标与计划大纲。 按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准对各 部门、各职务工作（岗位）状况，主要是对担当工作的 职工及职工的工作能力、工作态度和工组成绩等，进行 比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是 否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求分析。 逐一对职工的工作和工作结果以及工作态度进行考核评 价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素质进行测 评，以确定需要培训的人员以及具体的培训内容 二、分析篇核心技能 课程开发能力 教案设计能力 资料搜集与整理能力 课程开发六要素 第一要素：目标 第二要素：内容 1 课程开发 发 6 大要素 2 第三要素：教材 6 3 第六要素：空间 5 4 第五要素：时间 第四要素：模式 教案设计 一个完整的教案所应包含的四个部分 基本课程信息 包括：课程的名 称、时间、地点、 对学员的基本分析 （学习风格、团队 角色、对培训的期 望等） 培训教案设计 包括：确定培训的目标（从 问题或工作、任务的分析入 手）；确定培训教材（外部 购买或自行编制）；划分培 训时间计划；设计培训方法 （结合学员的特色于课程要 求，考虑使用何种培训方法 可以增强培训效果）；根据 培训方法确定培训教具。 培训效果测评 包括：提供培训效果 （包括长期、短期） 测评的标准、工具或 方法。 培训后的工作建议 包括对培训后陆续开展的 配合工作的建议。 收集素材的途径与方法 书刊音像 学员交流 组织调研 互联网 人物介绍 行业资讯 课程资料 专家与员工 热点新闻 电视节目 旅途见闻 日常生活 三、解决篇核心技能 一、现场资源运用能力 二、现场感染力 三、逻辑思维推动能力 四、分析缔结能力 五、语言词汇整合能力 一、现场资源运用能力 可以利用的 五种现场资源 教材 组织 学员 培训师 助教 教具 现场资源运用之 ——学员 欲望用之，必先知之 感受型学员 •表现较为活跃 •感觉超过思辨能力 •不愿被动接受说教 •愿意分享自我感受 三种感受渠道 听觉：语言的生动性 视觉：课程的观赏性 感觉：内容的参与性 反思型学员 •表现较为冷静 •不以感觉为满足 •喜欢观察、思考 •拒绝外来的压力 •愿意独立做出判断 1.注重启发性 2.给以思考余地 3.鼓励探索质疑 理论型学员 •喜欢提炼归纳 •分析能力胜于感觉 •不能容忍逻辑混乱 •偏爱结构与理论体系 辅助 1.逻辑线条清晰 2.总结概括必不可少 3.无需过多举例 4.帮助扩展知识体系 实用型学员 •表现较为务实 •厌烦空洞说教 •对实践性课题感兴趣 •喜欢验证自己的新想法 •凡事注重追求结果 成就 1.理论讨论无需过长 2.实务性内容必不可少 3.以对策性设计感兴趣 4.指导达成学习成果 学员资源运用——细节观察篇 每个人的细微动作、表情等都 是一种“肢体语言”。所以，我们需 要具有细节观察的技巧，了解一些特 定的肢体语言的寓意。这样有助于我 们尽快了解学员对待培训的真实想法， 并及时采取调整措施。 有兴趣： 当学员对培训表现出有兴趣、接受、 随时做好准备、渴望和想说话，他们可能会： 1 ）坐在椅子的前半部分。 2 ）缓慢而轻柔的摩擦手掌。 3 ）认真的做记录。 4 ）积极的点头。 5 ）伸展他们的胳膊。 6 ）抓紧前面课桌的边缘。 有收益： 一些从该培训中受益的学员，则可能 表现出深思和关切的神态，他们看起来像在 评估： 1 ）手指放在鼻梁上，双眼微闭。 2 ）双手托着腮帮，身体前倾。 3 ）抚摸下巴。 4 ）双眼斜视。 5 ）表露出自信和肯定的神态。 6 ）十指相对，成尖塔状。 7 ）向后靠，双手放在脑后。 质疑： 一些对培训排斥，或是对培训师产 生质疑的人会这样来表达他们的态度： 1 ）双眼垂视，转过脸去不对着你。 2 ）手臂交叉抱在胸前。 3 ）靠坐在椅子上，翘起二郎腿。 4 ）回避同你的眼神交流。 5 ）把身子转向另一边。 困惑和惊讶： 学员们如果感到困惑或惊讶，他们可能会 表现出以下细节： 1 ）眉头紧皱。 2 ）仰起双眉。 3 ）睁大眼睛看着白板、幻灯屏幕或你，满脸困 惑，一动不动。 4 ）倾斜着脑袋。 反对和不满： 学员们也可能对培训师有猜疑、反对、 不满、内疚或愤怒，这种情绪公然表现为下面 几个细节动作： 1 ）把双手放在背后。 2 ）双手呈拳头状。 3 ）用食指摩擦鼻子。 4 ）把头转向一边。 5 ）从一边斜眼看你。 感到无聊： 感到无聊的学员可能的细节表现是： 1 ）敲打着桌子或用脚打拍子，托 着下巴。 2 ）双目下垂。 3 ）信手涂鸦。 整理思路： 动作迟缓或停顿下来整理思 路的学员则有以下细节： 1 ）把食指放在嘴唇上。 2 ）脚踝紧绷。 3 ）紧握双手。 4 ）擦眼睛片。 5 ）嘴里做咀嚼状。 现场资源运用之—— 培训工具、培训场地 培训工具使用技巧 白色书写板 白板已经在很多环境下替代了黑板，不过，白 板比较适用于人数较少的培训，因此一定要保证最后 一排的学员也可以看清楚板书内容。使用白板的技巧： 1 2 3 4 5 ）白板移动方便，应放置在学员都能看见的地方。 ）请带足够的白板笔和备用板擦。 ）使用完白板笔后应立即盖上笔帽。 ）白板面积有限，书写内容要简洁。 ）不要站在刚写的内容前方，以防挡住学 员的视线。 6 ）不要老是对着白板讲课，书写完毕后应立 即转身面对学员讲授有关内容。 7 ）确信每个人都看清楚并做了记录的时候再 更新内容。 培训工具使用技巧 投影仪 投影仪包括电脑投影仪和实物投影仪，二者 不同之处在于前者连接的是电脑，而后者是光学幻灯 片。投影仪的好处是可以随时随地的于学员进行交流， 而且内容丰富多彩，缺点是不易易懂且价格昂贵，其 使用有一些如下技巧： 1 ）保持房间内的光线柔和，最起码不能有直 射阳光照在屏幕上。 2 ）调整并保证投影到屏幕上的字足够大。 3 ）保证每一个人都能看到屏幕。 4 ）保证室内的光线足够，不影响学员做笔记。 培训工具使用技巧 DVD 或 VCD 使用 DVD 或 VCD 不仅可以放映简短的 活动影响，还可以播放不能亲自到现场的人的 发言。其使用有一些如下技巧： 1 2 3 4 ）放映前应检查光盘内容和品质，并最好要试看一遍。 ）放映内容应与培训内容相匹配。 ）保持合适的音量。 ）事先要对设备和遥控器进行检查。 培训工具使用技巧 其他工具 除了以上所说的几类工具，还有其他 几种可能会用到的培训工具： 1 ）活动夹纸板 2 ）磁带录音机 3 ）电脑（手提电脑） … 培训场地的选择与布置 培训场地布置方法 适用人数 传统排列 40 ～ 200 长排方形 优点 缺点 适合大型、传统的培训方案 培训环境封闭，不利于培训 师和学员沟通 30 ～ 50 适合以中型组织为单位的培训 方案 培训环境较为封闭 圆形 10 ～ 30 学员可以彼此观察，适合游戏 等开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一矩形桌 10 ～ 20 适合研讨等半开放的培训方案 不利于培训师和学员沟通 单一通道型 20 ～ 40 有利于培训内容的传授 不利于培训内容的记忆 双通道型 30 ～ 80 利于培训内容的传授；适用于 大型培训 不利于培训内容的记忆 开放的长方形 10 ～ 20 适合研讨、游戏等半开放的培 训方案；有利于培训师和学员 的沟通 没有明显的缺点 U 型桌椅排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 没有明显的缺点 U 型椅子排列 10 ～ 20 适合研讨、游戏等开放的培训 方案；利于培训师和学员沟通 不利于培训内容的记录 多圆桌形 40 ～ 60 适合以小型组织为单位的培训 方案 不利于培训师和学员沟通 ZHITOU TTT 二、培训师感染力 所谓感染力，是指以培训师的个性 去影响、感化学员的一种情绪力量。培 训师发挥感染力的过程，就是从正面影 响和带动学员的过程。 培训师的感染力之关键 外表 口头语言 语速和语调 肢体表达 面部表情 眼神 态势 有效激励感染 以一种尊重的态度提出诚恳的激励， 能培养起与学员之间友好和谐的关系， 活跃课堂气氛，树立起学员的信心。它 能促进和维持如愿的行为，减少不合意 的行为方式。 采用的激励方式： 精神激励 物质激励 故事激励 其他形式的激励 三、逻辑思维推动能力 专业提问技巧 修饰式 引导式 开放式 封闭式 整体式 特定式 ZHITOU TTT 四、分析缔结能力 了解分析点评的作用 解剖理论与实践之间的关键接点 开启学员发现与解决问题的思路 引导学员探询有效行为改善路径 分析点评的关键要点 我们应该．．．？ 我告诉大家．．．？ 脱离现实的空洞说教 我认为．．．？ ．．． 忌：结论性断语 如果．．．？ 是否．．．？ 直面现实的有效询问 还可能是．．．？ ．．． 宜：引导性问题 有效收结及其注意事项 五种屏弃的结尾 选择 呼应 要求 希望 总结 展望 余韵 ﹡ 无力淡出 ﹡ 将结不结 ﹡ 文不对题 ﹡ 突然停止 ﹡ 骤然变调 收结设计五种 Finishing 呼应收结 主体 不利的结尾 提炼收结 赠言收结 活动收结 感召收结 文不对题 仓促退出 冗长无力 ZHITOU TTT 五、语言词汇整合能力 语言规律 - 语言方面 结构 开头 文字 偏向 语言 结尾 方面 修辞 内容 逻辑 语言规律 - 引发兴趣的技巧 意想不到的 新鲜的 突然的 参与的 好笑的 争议的 好玩的 语言规律 - 有说服力的八种例证 1. 个人经验 5. 事 例 2. 类 比 6. 统计数字 3. 事 实 7. 专家意见 4. 展 览 8. 演 示 语言规律 - 表达的逻辑性 A B C D 架桥和串联 首先组织好自己的逻辑，然后将自己的逻 辑用学员容易接受的语言连接起来。 语言规律 - 表达的结构 开头语 引起注意； 序 言 告诉学员要讲的内容； 主 题 逻辑关系、趣味、可 调整性； 结 论 总结所讲的内容； 结束语 呼吁行动。 语言表达的效果营造 激发情感上的共鸣 情感与理智的完美结合 让理性认识得到升华 ZHITOU TTT
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课程及讲师评估表
课程及讲师评估表 课程及讲师评估表 学员姓名： 所属分部、门店： 考核 对象 考核项目 评分标准 课程难度适中，课程内容易于接 受掌握 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程目标明确，我能够明白需要 掌握哪些重点内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程内容适用，有助于我从事工 作 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论（实践）知识系统，易 于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程结构设计和内容编排合理 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程对个人需求的满足程度（课 程内容是我想要学到的） 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程理论知识符合现实工作，不 会脱离实际 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 课程 内容 所在小组： 课程名称 哪些内容对您帮助最大 哪些内容需要调整或补充 考核 对象 培训 讲师 考核项目 评分标准 对课程主题和重点的把握程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 充分了解和掌握课程的有关知识 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 语言表达清晰易于理解 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员反应的关注程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 与学员之间有交流和互动 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对学员提问答复的清楚性完整性 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对课堂气氛的调动和掌控能力 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 对授课的热情与责任心 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课方式是否适合课程内容 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 安排的活动、练习和范例明确易 懂 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 讲师的教学风格和课程内容让我 有兴趣学习 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 授课进度是否合适 □合适 □过快 □过慢 讲师 课程及讲师评估表 您认为需改进的地方
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培训形式及结构评估调查表
培训形式及结构评估调查表 耽误您几分钟时间帮助完成此份调查问卷。您的评价对于改进培训工作非 常重要。请在您认为相对应的空格中打上对钩。谢谢您的配合。 姓名： 性别： 问 岗位： 题 1、您认为课程编排顺序怎样？ 2、您认为课时安排的长短怎样？ 3、您认为培训中的练习安排情况怎样？ 4、您认为培训中的活动对于提高培训效果的影响程 度？ 5、您认为培训中活动安排的多少的情况怎样？ 6、您认为培训的参与性如何？ 7、您认为培训中参与的多少情况如何？ 8、您认为培训中的讨论作用如何？ 9、您认为培训中讨论的多少情况如何？ 10、您认为培训中安排的练习、讨论和活动占用的 时间长短如何？ 11、您认为本次培训的培训形式的生动性怎样？ 12、您认为培训形式上应该如何改进？ 时间： 评 优秀 良好 价 一般 差
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培训效果调查表
培训效果调查问卷 您好，非常感谢您参加本次培训,您真实的评价和期望是我们追求的动力和方向。烦请您认真填 写以下问卷（请在您认可的方格内划“○”）。衷心感谢您的支持！ 评价人姓名 评价项目 任职部门 任职岗位 很满意 10 满意 入职日期 尚可 不满意 很不满意 9 8 7 6 5 4 3 2 1 培训课程内容：员工入职培训 1 培训课程容量 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 2 培训内容深度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 3 内容与主题切合度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 4 培训方式丰富，重点突出 10 9 8 ○ 6 5 4 3 2 1 5 结合实际，具有指导意义 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 主要讲师表现： 6 现场控制及气氛调节 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 7 表达技巧及讲授能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 8 理论底蕴及系统思考能力 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 9 培训经验及解决问题能力 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 10 培训态度和对受训的关注程度 10 9 ○ 7 6 5 4 3 2 1 主办方组织、服务工作： 11 培训组织工作 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 12 现场服务态度 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 13 现场服务质量 10 ○ 8 7 6 5 4 3 2 1 ► 您的收获与感悟： ► 您的建议或意见： ► 您的其它相关培训需求：
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培训效果转化工作专题资料
企业培训效果转化的两个原则和三个步骤 企业培训最为困难的环节之一就是培训效果的转化，企业投入人力和物力进行 的员工培训往往沦为走过场。那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？ 开年第一个季度，随着各个岗位员工的逐步到位和稳定，很多企业的人力资源 部门都要组织员工进行培训，以期达到宣扬企业文化和制度、提升员工士气和技 能等目的。学习要讲究“学以致用”，然而企业培训最为困难的环节之一就是培 训效果的转化，企业投入人力和物力进行的员工培训往往沦为走过场。 那么将培训效果转化为实际生产力的关键在哪里？可以分为两方面：一是激活 受训学员“学以致用、学以致变”的动机，这些动机一部分是来自学员本身的， 如学员对价值实现感、认同感、荣誉感的追求；二是来自外部的，如领导的重视 整体氛围的带动，甚至还可能包括考核、奖惩等外在刚性制度的约束。 培训效果转化的两大原则 1．领导重视原则 培训工作并不是一个培训部门的事情，任何培训工作离开了高层领导和直线经 理的支持都很难取得积极的效果。培训效果的转化尤其需要高层及直线经理们的 支持。公司高层的支持更多的体现在培训政策和制度上的支持，而直线经理的支 持则需要落到实处。 这些支持体现在，培训结束后，与下属沟通培训中的内容；鼓励下属将所学内 容运用于实践；对于培训内容的运用情况予以指导、评价、反馈；当下属在运用 所学内容出现失误时，不会受到严厉的惩罚；当下属运用所学内容产生积极效 果时，给予表扬以及适当的激励；等等。 2.人本激活原则 如何调动人的积极性，大致分为两个阵营，一是以人本激励为主，让人自动自 发的向着指定的目的地进发，二是以考核、奖惩等约束手段为主，让人不得不朝 着目的地迈进。培训效果转化阶段，要坚持效果转化以人本激活为原则。 那么人本激励的方法如何来实现？简答的来说，在培训后期，通过改善活动的 策划，为效果转化的实现提供一个载体；通过搭建一个奥运赛场，即引入竞争、 竞赛机制，激活人的求胜欲；通过荣誉平台的创建，即内、外部媒体的宣传报道 效果转化成果展示大会的策划，激活人的表现欲……只要给了员工一个展示自 我的平台，激活了其表现欲，参与欲，调动了其热情，培训效果的转化和落实 便会水到渠成。 培训效果转化的具体方法 1.确定效果转化内容 转化课题的确定应该遵循工作学习化、学习工作化的原则，与日常工作紧密结合 达到提升能力，优化管理模式，改善绩效的目的。 （1）基于个人的能力改善计划 针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适 于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己业务 能力、技术能力以及管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。需要注 意的是，最需要提升的能力不一定就是学员目前最短板的地方，还需要考虑这 项技能对工作的重要性，若这项技能对工作影响作用越大，学员在这方面的能 力又最欠缺，这是急需进行改善的重点。 培训行动计划表 （2）基于团队、组织的管理模式改善 针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转 化方法。此项改善的重点并非受训者的个人能力，而是基于团队或者组织的管理 模式，而改善的实践者包括受训者带领的整个团队。例如，在针对班组长的培训 中，除了提升班组长的个人管理技能之外，还包括班组管理模式的完善和建设。 在八九点为中国电力下属某电厂提供的培训中，其效果转化的内容，包括班组 早、晚例会的优化，班组“工作学习化、学习工作化”机制的建立，案例管理法 的运用以及班组文化园地的创建等等。在这种效果转化模式下，受训学员担任的 是领导者和教练的角色，他需要将所学内容的精髓传授给自己的团队成员，并 带领团队成员共同完成管理模式的优化。 （3） 降本增效改善提案 根据所学的内容，结合工作中的实际问题，提出改善方案。这种效果转化方法尤 其适用于生产、质量类培训，如 5S 培训、精益生产培训、防错培训等，学员将所 学内容用于工作中，可直接改善生产效益，降低生产成本。例如，2007 年，八 九点为中国石化下属某公司提供了六期班组长培训，学员共提出降本增效提案 338 个，实施后合计可为企业节约成本 4156.8 万元。 改善提案建议表 2.建立组织机制，明确分工 培训效果转化阶段的主角是受训学员，学员主管、经理，企业的人力资源部或者 培训部以及外部的培训咨询公司是重要的辅导者、支持者、组织者以及策划者。 各方人员有效配合，明确分工，各司其职是培训效果转化的重要保障。 3.人本激活机制设计 （1）竞赛比武：以竞赛、比武的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激 活受训者的参与度、积极性。竞赛活动的设计需与效果转化的内容紧密结合，同 时对于优胜者进行物质和精神激励。例如，根据效果转化的内容，策划改善提案 奖、早晚会模式设计奖、团队模式设计奖、案例之星、改善之星等评选活动，并对 获奖的前三名进行奖励。 （2）精神激励：通过主题演讲会、领导表彰、成果命名、案例发布、授予称号、媒 体宣传等方式进行精神激励。 （3）媒体催化：借由企业内部网络、报刊、宣传栏的集中报道，对优秀人物、事 迹予以表彰激励，对成功经验进行分享，通过媒体“造势”，营造效果转化的 大氛围、大环境，激励学员进一步进行改善；通过树立标杆人物、标杆实事迹， 将成功经验模式化，在内部进行复制推广。 （4）成果展示：效果转化后期，举行一次成果展示暨表彰大会，由优秀学员 总结、展示培训运用的成果。邀请学员的直线经理、公司高层等领导参加，对优 秀学员颁奖。（据八九点管理咨询） 培训结束后 HR 要做的 10 件事让培训得到最好的效果 通过企业培训而提高自身素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训 工作对企业有着重要的意义。 培训是每个公司都会做的一种智力投资，公司投入大量的人力、物力对员工进行 培训。其最终目的还是要塑造适合企业的专业化人才。通过企业培训而提高自身 素质的员工也可以为公司带来巨大的效益，因此培训工作对企业有着重要的意 义。而培训之后的工作也要做到位，才可以让培训得到最理想的效果。 一、签订目标责任书 当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的 好办法 目标责任书内容主要有： 目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期 目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。 二、培训评估与反思 培训评估与反思的内容主要有 1、培训主题选择是否合适，原因是什么？ 2、培训时间选择是否合适，原因是什么？ 3、培训讲师选择是否合适，原因是什么？ 4、服务是否到位，原因是什么？ 5、培训内容是否合理，原因是什么？ 6、学员投入程度如何，原因是什么？ 7、费用比是否合适，原因是什么？ 8、知识实用性是否合理，原因是什么？ 9、学员成分是否适合，原因是什么？ 并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份 三、培训后动员会 心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地 召开培训后动员会，主要从三个方面入手： 我过去是什么样子？ 我现在想要什么？ 我将来成为什么样子的人？ 三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。 四、借用培训内容进行管理 有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有 一次我的天津讲《绩效管理》课程，当场进行绩效管理会议的演示，回去后学员 安排我的所讲进行开会，收到了不小效果，还有一次我讲《非人力资源经理的人 力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。 五、不失时机感情联络 培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动 的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励， 发奖状等工作。 这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。 六、及时与培训师联系，解决后续现实问题 一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培 训师联系，把实际的问题与老师进行意见参考，因为进行过培训，培训师对企 业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。 七、冲突时运用培训手段处理 有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给新加坡一家上市企 业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总 要有一个人先主动起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工 有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，山不过来人过去，之后， 再深的矛盾都很容易解开。 企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。 八、定期回顾培训知识 定期回顾知识，防止培训降温 可以通过如下形式举办： 1、板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上 2、小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家 3、老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容 4、总结：总结一定是固定模块，其中模块就是我对培训知识的运用等 九、对培训后员工进行绩效考核 对培训后员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是 达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。 当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。 十、召开培训后座谈会 召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下： 谈感受 表态度 看未来 下目标等几个方面，促进员工的积极性，唤起员工的潜力的一项有意义的活动。 做好培训后期工作，通过培训后的交流学习，让培训中的知识真正被员工消化。 才可以达到培训最好的效果，因此 HR 们不可忽视培训结束后的工作。 培训转化机制有效运作的改进 针对以上的分析，可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引 式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。 1．内部主导改进模式。内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训 转化 机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促 成培训的转化，包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其 中，良好的沟通机制是前提，健全的导师选聘机制是关键，培训监督、控制以及 反馈机制是保证。 第一，建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益 选聘讲师是关键，可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传，都无法 取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此，不论是公开课或者是内训 课，要想取得预期的成效，对讲师的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时， 需要像进行实物资产投资一样，必须做相应的投资分析，不仅要从讲师的从业 经历、教育背景、知名度等方面进行考察，更要关注讲师的讲课风格、内容的适 用性进行衡量。选对了讲师，培训的成功就有了最重要的保证。 第二，建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提 高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前，就了解到培 训的主要内容、目的、预期的效果，就可以让学员的直接主管对培训有一个全面 的认识，并将此次培训与自己的日常管理结合起来，这样，他们对培训的认同 度就会提高。在培训结束后，同样与学员的主管进行沟通，告知他的下属在什么 时间参加了一个什么样的培训，他有什么样的收获，并承诺做出什么样的改变， 请其与学员进行沟通，协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。 2．外部牵引改进模式。外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化 的一种运作模式，通过引入依托战略合作者，主要是一些培训机构、高校或科研 院所，来负责企业的员工培训工作，促成培训的转化，而企业退居次要地位。这 种做法类似于“培训外包”工作。 外部牵引模式具有比较明显的优点。首先，具有较强的专业优势。企业在选 定培训方面的合作方是，会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、 团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较，有助于针对企 业的专业领域提供定制化服务。其次，实力较强，专业其实就是实力的应证和综 合反映。再次，经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应对培训问题 的处理经验，在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就熟，游刃有余。 3．内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳 定的 战略协作模式，依靠内外部力量共同作用，主导企业的培训转化，提升培 训绩效。内外联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多 相似之处，两者的主要区别在于：首先，内外联姻模式的主导角色是企业而不 是外部的合作者。其次，合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前 一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效，需要 结合企业的实际需要来确定。 培训有效转化的五个诀窍 衡量培训成功与否，不在于培训内容或培训人数，而在于受训者能够多大程度 上学以致用。那么，如何提高培训的转化效果呢？大家不妨参考这样五个提高培 训转化率的诀窍： 一、反复练习； 二、让受训者知道期望值； 三、反思练习； 四、做行动规划； 五、让管理者充分了解培训课程。 诀窍一：反复练习 “熟能生巧”是培训有效转化的精髓，当我们以最大化转化培训内容为目 标进行课程设计时，每一分钟的授课内容，都应该至少分配三分钟的配套练习 时间。培训中传授的新技能，在充足的练习时间保证下，受训者反复练习才能形 成“肌肉记忆”，而没有经过练习的新技能很难被成功地从课堂转移到实际工 作中。 为了衡量练习对培训转化的重要性，我们在为一家世界五百强企业提供新 任管理者培训时，进行了对比实验： 我们将接受领导力培训的新任管理者划分为两个小组，第一个小组作为对 照组，接受传统的授课式培训；对第二个小组，在保持培训内容不变的情况下 调整比例，把传统的 80%的授课时间和 20%的练习时间，改为 20%的授课时 间和 80%的练习时间，并把幻灯片压缩到最少页数，原计划两整天的讲授时间 也被缩减到三十分钟。 培训结果为：第一小组成员的平均培训转化率仅为 22%，而第二个小组达 到 71%。这表明，同样的培训内容，只增加了练习强度，培训转化效果就获得 了大幅提高。此外，通过多年的培训实践我们还摸索出：在课程设计中，课堂讲 授和受训者自我练习的时间比至少应为 3:1。 诀窍二：让受训者知道期望值 在传授知识和进行练习的前、中、后期，培训师应清晰地向受训者传达岗位 绩效期望——传授内容在被应用到实际岗位上所应取得的效果，或公司期望的 应用效果。培训师应简单明了地告知培训期望，并且尽可能早和尽可能多地告知 这会让受训者明确地知道如何在实际工作中学以致用，利于大幅提高培训转化 效果。例如： 一家企业为了让会议更高效，专门对其部门主管进行了“高效会议管理” 培训。培训负责人在每次授课前，都会把一个高效会议的组成部分以及何时运用 它们描述一次；在培训过程中，负责人把需要学习的新知识和实用技能归纳总 结为“会议的黄金法则”，并把这些黄金法则及其运用原则编写成宣传册，分 发给每一个参与者；最后，在每期培训结束时，“会议黄金法则”都会被再次 强化，同时还是总裁闭幕词的重要组成部分。 诀窍三：反思练习 反思性练习是让受训者从既往经验中学习的方法，常在模拟或训练活动结 束后派上用场。反思练习是通过重新思考自己所学的知识和技能，帮助受训者加 深理解，更好地掌握新知。 模拟和练习活动结束后，提问式和调查式方法都是敦促受训者进行反思性 学习的好方法。在实际培训（面授或 e-Learning）中，具体的操作细则包括： 请受训者复述讲授内容的逻辑框架，在每个关键点上设置问题请受训者作答， 并给他们讨论、分享各自想法的机会。此外，在培训过程中要多次进行反思性练 习——让受训者不断审查并修正自己的想法和实施计划。 诀窍四：做行动规划 行动规划是一项明确的书面描述——让受训者以可量化的方式，对在实际 工作中如何运用培训知识和技能做出具体陈述。让受训者在培训结束前就开始编 制行动规划，可以让他们提前充分思考何时、何地、如何运用所学的知识技能， 如何把所学内容与具体的工作情景相匹配。行动规划的制定主要包括三部分： 首先，在制定行动规划前，要先为受训者提供目标规划表，并按着行动的 先后顺序，向受训者讲述清楚每个行动的内容，如何在实际中落实它，需要为 其分配多少时间、其行动准则是什么。 其次，在规划制定过程中，请受训者根据目标规划表，制定出自己的行动 细则表——在此过程中，一定要请受训者把自己完成每一阶段行动的时间和标 准用书面形式表达出来。 最后，行动规划的初稿完成后，培训负责人要与受训者一起审查，讨论行 动规划的可操作性、可测量性以及时间安排的合理性。 这种以行动策略为目标导向的培训转化计划制定的方式，提高了培训转化 的可能性，因为一旦回到工作中，受训者就要面对如回复邮件、参加会议等繁杂 的日常工作，很少有时间制定行动规划，甚至无法在培训结束的两三天内回顾 培训内容，更没有机会思考如何在实际工作中应用培训知识。 诀窍五：让管理者了解培训课程 利用电话会议、网络广播等手段，尽量让管理者了解培训课程，为他们提供 一个目的清晰、计划完整的课程计划——这不但可以帮助管理者在合适的时间 选择合适的员工参加培训，还有助于他们在培训前开展员工会谈，在培训结束 后加强对培训转化计划的支持度。 呈现给管理者的课程计划应该包括以下内容： 课程设置的宗旨是什么？ 培训受训者将学习到什么？ 课程内容在哪些方面有利于企业？ 知识和技能对员工工作、团队工作和组织工作的影响是什么？ 谁应该参加？ 何时参加？ 为什么他们应该参加？ 管理者可以做什么来支持员工的培训转化计划？ 培训效果转化六步骤 企业以盈利为目的，但很多企业花钱做培训，老板看不到培训效果，就抱怨 是企业人力资源培训负责人组织不力，培训组织者抱怨说是其他部门不配合， 而其他部门抱怨说是培训师不专业所致。总之，在我所接触到的企业培训中，很 多的培训开展是劳民伤财，效果不佳。那么，作为培训管理者要通过哪些措施？ 才可以尽快降低培训成本，将培训效果转化成现实的工作绩效，将培训效果转 化为生产力呢？除了我们常说的要将培训需求搞准、培训计划精心实施外，培训 效果的转化手段也显得尤为重要，在此，笔者将自己整理和提炼出来的培训效 果转化六步骤分享给读者： 第一步： 将课程内容转化成学员的理解与心得 要求学员在学完每一堂课，必须在课后三天之内，编写培训心得总结。看其 理解得如何？领悟得有多深？确保不少于 300 字。并且在心得总结书里规定： 老师所讲的课程里你必须提炼出关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键 重点有几个？ 第二步： 将学员的理解心得结合工作现状转化成工作改进计划 要求学员将提炼出的关键词、关键句、关键理念、关键课程内容、关键重点准 备在今后的工作中如何去做？如何去应用？并检查现阶段学员所存在的不足有 哪些？用书面方式一一列明，找出工作症结和问题所在。然后结合日常工作，形 成书面改进计划，一式三份，一份效上司，一份交人力资源，一份留给自己在 今后工作中对照检查。 第三步： 将工作改进计划转化成可持续的工作行动 要求学员将书面的工作改进计划，一步一步去落实，迅速采取行动。并对所 涉与改进计划相关的部门和人员要求被培训者要组织实施培训，看他的培训能 力是否达标？同时要检查学员平常在工作中做得好不好？对不对？态度有没有 改变？行为有没有改变？改进的效果如何？上司和人力资源部要派专人督促和 检查并予以过程辅导，使学员保持和形成持续改进的工作局面。 第四步： 将工作进改行动转化成工作绩效 要求学员在工作改进行动过程中，将学到的知识、理念、技能进行消化和实 施执行，看他三个方面：1 老师讲到的，能做到多少？ 2 自己感悟和提炼出 来的能做到多少？ 3 在工作中产生了哪些业绩？要从工作数量、质量、成本、时 间、速度等维度进行提炼，以确认工作绩效，做好绩效评估和绩效面谈检讨。 第五步： 将工作绩效进一步评价和深化，产生再学习 要求学员和他的上司座在一起，分阶段对学员的工作绩效进行评价，绩效 面谈和反馈，共同找出工作中的一些不足和存在的主要问题，上司要帮助学员 进行总结和提炼，还需要哪些方面的再培训？再改进？以产生进一步的培训主 题和新的课程内容，然后形成新的培训计划，再进行有效培训学习。 第六步： 培训成果认定和发表 企业人力资源部和其他部门，要定期组织企业内部培训成果发表表彰大会。 看哪些学员通过学习，培训成果转化得好不好？并进行评价、认定和表彰。对取 得有重大培训成果的学员，要进行晋升，加薪，榜样示范等方式予以鼓励。培训 成果的认定和发表必须要有组织、有章程、有制度，定期进行，形成全公司全员 参与，全员学习，全员投入，全员享受成果的良好培训风气和气氛。以此来调动 大家的学习积极性和工作热情。近期笔者走访了丰田汽车，就发现丰田内部宣传 墙贴有很多培训效果转化得好的员工相片，相片底下注明该员工课堂上学到了 什么？工作中用到了什么？产生了何种培训效果？出现了哪些发明和工作改进？ 得到了企业和大家一种什么认同和表彰？这就是一种很好的值得借鉴方式。 总之，培训成果要转化，以上六个步骤可以为大家提供较好的一种方式。同 时，也需要企业培训组织者要设计出更好的培训管理制度，实施有效果的培训， 搭建良好的内部培训师队伍，群策群力，集思广益，不断深入和持续实施，才 可以取得良好的培训效果，提升企业核心竞争力，打造真正的学习型组织。 四招搞定培训成果转化 培训是人才开发的重要途径，是提升员工专业技能与综合素质的基本手段，这 已成为各级管理者的普遍共识。每年，各企业都安排了不少培训项目，然而，在 很多公司，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大距 离，以至于企业管理者对培训到底对提升员工素质有多大作用产生了疑问。形成 这种状况的原因实际上是我们在培训管理系统中忽视了培训成果转化这一环。 在很多公司，培训结束后，都在用各种表格进行培训效果评估，其实，这 只是将培训效果评估形式化而已，并没有真正将培训效果进行转化。那么，怎么 才能将培训成果顺利转化为生产力呢？经过十多年的经验积累，总结出了以下 几个方式，能将培训成果顺利转化成生产力。 1.对技能类培训，可以通过建立基于个人能力的改善计划进行成果转化。受 训者将自己能力与培训内容进行对标，对自己的专业技能做出评估，制定个人 能力改善计划。 2.对管理类培训，可以通过撰写合理化建议和小组讨论的方式进行成果转 化，但无论是合理化建议，还是小组讨论，都要形成可操作的具体改进方案， 哪怕只有一条。 3.对质量或成本类培训，可以结合工作中的实际问题，提出增质降本改善 方案，并设定质量提升或成本下降的具体指标，从而达到培训成果转化的目的。 4.对团队建设类培训，可以通过优秀团队评比的方式进行成果转化，但评 选优秀团队时不要只关注组织绩效的水平，一定要关注组织绩效的提升幅度。 需要注意的是，为了促进培训效果的顺利转化，公司还要开发一些技能比 武、精神激励、内刊宣传、成果展示等人本激活机制，激发员工参加培训和成果 转化的积极性。 企业如何成功转化培训成果 培训成果转化是决定培训与开发是否有效的关键环节，但在实践中，很多企业 的培训与开发并没有达到预期效果。企业只有完善培训开发系统，将培训内容转 化成员工的知识、技能和行为方式，才能提高培训效果转化率，提升员工的工作 绩效。一般来说，培训开发系统包括需求分析系统、规划系统、实施管理系统和 评估反馈系统四个子系统（见图表 1）。 建立需求分析系统 培训需求分析是培训开发的首要环节，通过找到企业对员工的要求和员工 实际水平之间的差距，进而明确培训内容、培训对象、培训方法等。 员工存在的差距往往是结合企业战略、个人能力及职业发展等多方面因素综 合分析的结果。首先，要根据企业的战略规划和年度发展计划，确定对未来人才 的能力要求，然后，将员工的实际水平和要求作对比，找出差距。其次，从岗位 和工作绩效出发，发现员工在知识、技能等方面的差距。最后，根据企业和员工 共同制定的职业生涯发展规划，找出员工现状和未来发展目标之间的差距。 找到了员工存在的差距之后，接下来要做的就是将这些差距进行归纳汇总， 以确定员工的差距项是在知识、技能，还是态度上。同时，分析出存在的差距是 共性问题还是个性问题。然后，按照“优先次序、轻重缓急”的原则对差距项进 行排序，形成初步的培训需求框架。在得出初步的培训需求框架之后，要征求各 部门的意见对框架进一步修改和调整，形成最终的培训需求报告。 完善培训规划系统 在培训需求分析的基础上，企业要对培训者、受训者、培训内容、时间、地点 和培训方式进行设计，落实培训课程的开发设计、师资教材的选定、时间地点的 选择、设施设备的配置等具体方案，形成培训规划。 由于不同员工存在的能力差距不同，企业在考虑培训面向的对象时，要慎 重对参训人员进行选择。在培训时，企业应该要求受训者提前做好准备，并帮助 受训者端正学习态度和动机。为促进培训效果转化，训后还应该要求受训对象在 所在部门以汇报或分享的形式传播所学知识和技能。另外，企业还要明确告知受 训者会根据学习结果进行考核和奖惩，以激发学习积极性。 改进实施管理系统 实施管理系统是培训开发系统的关键环节。在实施管理系统中，企业可以通 过对各项培训管理制度的制订和执行，促进培训成果转化。 首先，在课程开始前建立适当的学习应用目标。例如，某集团在培训前由负 责培训班的班主任引导受训者结合培训主题和工作实际制定学习应用目标，要 求每个受训者在课程结束后对照目标总结学习体会。 其次，在培训期间，企业可以组织受训者讨论在工作中应该如何应用所学 知识，分析可能遇到的障碍并寻找解决的办法。 此外，培训期间或培训结束后，组织受训者就学习体会进行讨论发言，做 到“教学相长”，促进成果转换。 建立健全培训评估反馈系统 企业培训效果不佳的原因有很多，其中一个原因便是缺少对培训效果的评 估。在这里，企业可以借鉴柯氏四级评估的方法，从学员的反应、学习效果、行 为改变及业务结果四个层次完善评估体系（见图表 2）。 构建完善的环境支持机制 环境因素是影响培训成果转化的重要因素，因此，在培训中，除了完善培 训与开发系统外，企业还应该构建完善的环境与支持机制，为培训成果转化提 供系统保障。 要确保培训成果转化，获得管理者的支持必不可少。管理者支持显示了管理 者对培训的重视程度。管理者支持程度越高，越有可能发生培训成果的转化（见 图表 3）。 除了管理者的支持，企业应为受训者提供应用所学技能的机会。受训者在学 以致用时，经常面临时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等现象，企业应提供支持， 帮助受训者克服障碍。 此外，要使受训者主动、积极地进行培训成果转化，就应充分考虑其动机， 通过全方位的激励机制，来激发受训者的转化动机。企业应建立“培训—使用 —考核—奖惩”相关的配套政策，把培训成果转化与受训者的绩效考核、薪酬、 晋升和职业生涯发展相挂钩，营造“前有引力、后有推力、自身有动力”的氛围 形成“以目标激励为先导，竞争激励为核心，利益激励为后盾”的人才培养机 制，提高培训成果转化的积极性与主动性。 干部教育培训成果转化工作实践与探索 2012-02-29 16:52 来源：人民网 干部教育培训成果转化，是指参训干部在培训结束之后，将其在培训中所 学到的知识、技能、行为模式等培训内容持续有效地运用到实际工作中去，从而 使培训发挥其最大价值的过程。培训成果转化是干部教育培训工作的落脚点，培 训的内容只有转化为生产力，才能提高政府工作绩效，满足经济社会发展的需 求。2003 年以来，重庆巴南区认真贯彻落实中央、市委关于大规模培训干部的 部署，牢固树立“高投入必须要有高产出”的理念，积极探索经济社会快速发 展下干部教育培训的应势升级之路，在促进干部教育培训成果转化方面做了大 量的探索，使干部教育培训工作真正达到提高素质、推进工作、促进发展的目的 一、干部教育培训成果转化工作主要做法 （一）以四大转变提升培训成果转化工作质量 我们在培训前进行超前谋划，搞好需求调查、方案制定、活动策划等基础工 作，力求干部教育培训能适应实际工作形势和任务的需要，切实避免“学用脱 节”的现象出现，实现了干部教育培训工作四大转变。 一是培训内容从通用型知识培训向能力型知识培训转变。在培训内容的设计 上，我们改变了以往众多培训班课程相似的现象，针对不同的对象进行“量体 裁衣”，例如对党政干部，制定了执政能力、市场经济、行政管理、电子政务等 实用知识培训课程，对企业经营管理干部，制定了金融服务、工商管理、新兴产 业发展、现代企业管理等业务知识培训课程，对专业技术干部，制定了新理论、 新知识、新方法和新技术的培训课程，使培训内容不仅合了学员“胃口”，更适 应了全区行政管理体制改革、政府职能转变和新形势新任务的需要，有效提高了 培训的针对性。同时，在调研的基础上，我们广泛掌握不同层次干部能力素质上 的薄弱点和工作中存在的问题，在设计培训内容时把带有普遍性、急需解决的问 题作为每期培训的重要内容之一，把解决这些问题作为首要任务，并以此为载 体促进培训成果转化。 二是培训主角从以教师为主向以学员为主转变。与以前培训班的主角为教师 所选学员多为“凑数”完成任务不同，近年来，我们在安排学员上可以说是 “精挑细选”，根据不同的培训主题选派从事相关工作的干部参训，特别是举 办市外、国外的培训班，对学员更是“百里挑一”，并将培训方案和学员名单提 交区委审定，力求“投入对口、产出更大”；我区在主体班中还创新开辟了“学 员论坛”，以不断增强教学培训的吸引力、感染力，激发学员的内在动力和潜能 让学员真正成为培训的主角。同时，在邀请教师授课时，不求其名唯求实效，让 学员对所讲内容听得懂、用得上、做得到；实施“名师”工程，先后从全区各干 训机构先后选派 8 名年青骨干教师分赴北京大学、青岛科技大学、市委党校等参 加师资培训，提高了干部培训师资队伍的综合素质。 三是培训方式从偏重课堂教学向学习实践相结合转变。我们不断改进培训形 式，积极推行“区内理论学习＋区内基地参观+市外基地教学＋三进三同＋小 组交流分享＋成果展示和转化”的“多段式”行动学习培训模式，把学员们从 纯理论的课堂教学中“解放”出来，使学员边学习边“实战”、边调研边“解 题”。在集中培训前，精心筹划课题调研、社会实践、讨论交流、演讲比赛等活动 并大量采用“互动式”、“案例式”、“体验式”教学方法；举办了大规模的领 导干部读书谈心活动，组织全体区领导和镇街、区级部门的正职领导共 2000 余 人次开展了集中学习、读书成果分享、拓展训练等活动，围绕城乡统筹发展等重 大问题进行深入研讨，取得了良好效果；安排了 1000 多名干部到开发建设机 构、区信访办跟班学习或参与解决突发事件，选派了一批干部到区内企业进行为 期一年的顶岗培训。 四是培训渠道从单依靠市内教育培训资源向大胆“走出去”转变。随着发展 形势的变化，对培训成果转化的要求也在不断变化。为了让干部在培训中取得更 多“真经”，我们坚持“走出去”培训，拓建了上海浦东新区党校、青岛科技大 学、复旦大学、杭州市委党校、苏州农村干部学院、北京海淀区委党校和浙江大学 等市外培训基地，与新加坡易通机构、国立大学建立合作关系，在全市区县中率 先举办国外培训班，共选派了 1000 余名领导干部到沿海发达地区和国（境） 外进行专题培训。 （二）以四个创新确保培训成果转化工作效益 我区坚持“以管促学、以考促用”的原则，不断在实践中摸索，在研究中创 新，制定出台了《巴南区干部培训考核办法（试行）》、 《重庆市巴南区干部外派 培训、挂职锻炼管理办法（试行）》、《巴南区干部教育培训机构考核办法（试 行）》等一系列行之有效的制度来促进教育培训成果转化工作的开展。 一是创新培训内容，建立学员到基层调研制度。根据巴南社会发展的需要， 在区内举办的主体班培训中设置群众工作和社会工作模块，要求学员在了解基 层，体察民情的同时，还要运用所学帮助基层和群众解决实际问题。 二是创新管理办法，建立参训干部和所在单位双重考核制度。要求学员在结 业时制定未来一个时期的《培训成果转化计划》，细化工作措施和目标，并将学 员制定《培训成果转化计划》的情况纳入对所在单位的党建工作目标考核。同时 要求参训干部所在单位根据《培训成果转化计划》对其进行检查和督促，充分发 挥所在单位的监督管理作用，有效地促进了培训成果转化。 三是创新推广方式，建立培训后讲课制度。要求参训的领导干部将所学的新 理论、新知识、新做法与工作实际紧密结合，采取给本单位职工上课、开会传达 等方式进行宣讲，既让参训人员加深了对所学内容的理解，又让广大干部职工 学习了先进经验，使培训成果“辐射”到更大的范围。 四是创新激励措施，建立培训成果汇报和申报制度。坚持在主体班中召开学 习成果汇报会，由学员代表向区委汇报学习成果和工作打算，积极引导和激励 学员将学到的新知识、新观念、新经验和新方法，转化为推动工作的新思路和新 措施。同时，每年开展一次培训成果申报工作，干部运用所学取得较好成效的， 均可申报培训成果。 （三）以一个强化营造培训成果转化工作良好氛围 加强督导宣传、营造良好环境是促进培训成果转化的重要手段。近年来，巴 南区不断强化督查宣传工作，区委、区政府主要领导多次要求相关单位领导班子 要高度重视培训成果的转化，大力支持并督促参训干部学以致用，大胆探索创 新工作思路、措施和方法；区委组织部也专门安排时间或结合其他工作的调研活 动，切实加强督促检查，指导和支持干部搞好培训成果的转化，并落实专人负 责收集干部培训成果转化情况，切实加强了跟踪管理。目前，共收到各类成果转 化事例 2028 件，均已整理归档，作为干部评优评先和选拔任用的重要依据。同 时，努力在全区形成有利于推动培训成果转化的良好氛围，坚持把激励引导作 为促进培训成果转化的重要手段。对培训成果得到认可的，由区委、区政府给予 表彰和奖励，对运用所学推动工作取得较好效果的学员，通过市级各类媒体进 行宣传，既交流了工作经验，又起到了积极的导向和激励作用，形成了人人争 出成果、早出成果、多出成果的良好局面。 二、干部教育培训成果转化工作主要成效 通过一系列措施，我区形成了促进培训成果转化的有效机制，催生了一大 批理论、制度和实践成果，有力地促进了全区经济社会发展。 （一）提升干部素质，探索典型经验 开展大规模培训干部以来，全区广大干部的素质得到了较大提高，目前， 全区 541 名处级领导干部中具有大学以上学历的 500 名，占 92%，比 2003 年提高了 38 个百分点。参加培训的领导干部先后撰写论文、心得体会 5000 余 篇，区委干教办编印《学员论文集》、 《调研文集》10 余套，为区委、区政府工作 决策提供了参考。同时，我区探索出的干部教育培训成果转化长效机制典型经验 在《全国干部教育通讯》上进行了发表，我区还按照市委组织部要求，进一步深 化“干部教育培训成果转化”课题的调研，撰写了总报告《干部教育培训成果转 化研究》及分报告《巴南区干部教育培训成果转化工作实践与探索》。其中，总报 告《干部教育培训成果转化研究》获得了 2010 年全市调研课题二等奖，并在 2010 年 12 期《重庆行政》上刊登；分报告《巴南区干部教育培训成果转化工作 实践与探索》在《重庆干部教育》上刊登。 （二）借鉴先进模式，助推经济发展 花溪街道领导干部参加完“统筹城乡发展”专题培训后，将所见所想所学 运用到街道的农村工作中去，积极发展现代化农业，促进了农村经济持续健康 发展。2011 年，该街道各行政村社会年总产值均在亿元以上，好的如新屋村、 建新村、民主村等可超过 3 亿，与 2003 年相比至少翻了 3 番。同时，各村利用 集体留地发展集体经济，增强造血功能，6 个村有 5 个村每年村级收入均在 100 万元以上。 针对巴南回乡创业人员逐年增多的情况，石龙镇和惠民街道借鉴在培训学 到的浙江“板块经济”发展模式，分别创建了“石龙技工创业园”和“惠民返 乡创业基地”，为促进本地发展搭建了新的平台，现在，“石龙技工创业园” 年生产总值超过 1500 元，年增长率 10%，“石龙技工创业园”年生产总值达 4 亿元，年增长率超 18%，带动了当地近 2000 人就业增收。 同时，通过狠抓培训成果转化工作也促进了全区经济社会快速健康发展， 截止目前，全区各项主要经济指标实现大幅增长，2011 年全区预计完成国内 生产总值 364.1 亿元，比 2006 年增长 116.2%；工业总产值 680 亿元，比 2006 年增长 230%；城镇居民人均可支配收入达到 21915 元，比 2006 年增 长 91.2%；农民人均纯收入达到 7954 元，比 2006 年增长 120.5%。连续九 年被评为全市“工业十强区县”。 （三）学习优秀管理，推进“一城、一极、一区”建设 干部培训转化工作的深入开展，也推进了我区“一城、一极、一区”的建设 我区市政园林部门等单位将从新加坡学习的城市管理办法与全区实际情况 相融合，，从 2007 年开始，高标准打造鱼洞老街公园、南温泉主题公园、龙洲 湾市民广场等公园、广场 21 个，其中老街公园作为全市创建国家园林城市的迎 检点顺利通过检查验收，规划打造的巴南滨江路，受到来区视察的市委薄书记 等领导的好评。同时，我区还精心打造了 44 个社区公园，为群众提供了更多的 休闲娱乐空间。 区交委领导学习沿海发达地区交通发展经验，大力构筑便捷交通网络，近 年来，我区绕城高速路、渝南大道 A 段拓宽改造等工程先后竣工通车，轻轨 3 号线巴南段全面开工，巴南滨江路二期、渝南分流道一期工程等按计划加快推进 农村通畅工程超过 200 公里，有效缓解了多年来制约农村发展的交通问题。 （四）提高工作效率，成效惠及民生 区行政审批中心领导干部深化了行政审批制度改革，实行“并联审批”和 “无偿代理服务”，现在，中心每天可以处理审批件超过 500 个，工作速度比 以往提升了 30%以上，为群众来中心办事提供更多便利，工作效率被誉为“重 庆速度”。 （五）树立品牌意识，繁荣文化产业 巴南的民间吹打乐“接龙吹打”是我区文化精品，但却一直未能在外地产 生广泛影响。区文广新局主要领导在培训中学习浙江人勇争一流的精神和强烈的 品牌意识，积极协调有关部门、镇街打造文化品牌，向文化部申报“全国文化信 息资源共享工程建设试点区”获得成功，“接龙吹打”、“木洞山歌”等巴南民 间文艺精品先后被国务院批准列入首批国家级非物质文化遗产名录。 三、对如何进一步推进培训成果转化工作的思考 抓好干部教育培训成果转化是一项艰巨的实践过程，善于把握重点，探索 合适的路径是其关键所在，针对培训内容和形式理论与实际尚有脱节之处、干部 培训考核评估体系“尚不健全”、学员在观念认识上存在偏差等制约干部教育培 训成果转化工作的问题，我们建议可以通过进一步完善措施来推进培训成果转 化工作开展。 （一）进一步强化对成果转化的认识 干部教育培训能有效地提高干部的政治理论素质，以适应不断变化的形势 和任务的需要。因此，要积极引导各级干部正确认识学习与工作的关系，以不断 提升自己的学习力和创造力。同时，领导重视是抓好干部教育培训成果转化工作 的根本，必须将其摆在党委政府工作的重要位置上，主要领导亲自抓，促使参 训干部开展好培训成果转化。另一方面，还可以进一步建立健全激励机制，将干 部学习和培训成果转化工作的情况，作为选拔、考核、任用干部的“一道工序” 使学习真正成为各级干部提升素质能力的内在需求和不懈动力。 （二）进一步创新培训内容和形式 干部教育培训具有战略性、基础性作用。推动干部教育培训事业不断前进， 出路在创新，动力也在创新。要通过加强培训机构、师资队伍、课程教材等基础 建设，进一步强化干部教育培训保障；要结合实际办好特色课程，不断善于发 挥学员的主体作用，进一步增强培训的针对性和实效性。通过改革创新培训内容 和培训模式，不断探索新形势下培训工作的新途径，为更好地推动培训成果转 化做好基础性的工作。 （三）进一步健全成果转化工作机制 制度问题具有根本性、全局性、稳定性和长期性。加强干部教育培训成果转 化的根本措施，是不断创新完善干部教育培训成果转化长效机制，主要是建立 以提高培训质量为基础，以营造良好氛围为前提，完善干部教育培训调训制度、 教育培训成果转化计划制度、教育培训成果转化跟踪制度、教育培训成果转化绩 效评估体系、教育培训成果转化激励制度、教育培训成果转化监督和保障机制等 制度。 （四）进一步完善成果转化评估指标体系 在开展工作中积极探索，研究制定更能有效激发广大干部工作干劲的干部 教育培训成果转化工作质量评估标准和项目管理机制，确立科学合理的评估指 标，加强科学监控、成本核算和效益评估，努力提高干部教育培训成果转化工作 的质量和效益。 干部教育培训成果转化是一项系统工程，对全面提升干部培训质量和效益、 推进干部教育培训工作的深入开展具有重大意义。只要坚持以科学发展观为指导 不断总结成功经验，进一步提高认识、更新理念、深化思路、完善机制，干部教 育培训成果转化工作就一定能够适应新形势下干部队伍素质能力提升的需要， 为推动地方的经济社会发展做出新的贡献。 酒店员工培训成果转化的影响因素研究 【摘要】：在酒店业迅猛发展,市场竞争日益激烈的市场经济条件下,酒店员工服 务质量决定了酒店的竞争优势,所以酒店员工培训显得尤为重要,而培训成果能 否有效转化是酒店员工培训的真正意义所在。以培训成果转化的各影响因素为切 入点,提高酒店员工培训成果转化是酒店培训时所不能忽略的问题。 本研究在国 内外相关研究的基础上,试图从员工特征、培训设计和环境因素三个层面入手,通 过实证研究,分析三者及其维度因素对酒店员工培训成果转化的影响,并探讨了 三者之间的相关关系。 本研究以酒店员工为研究对象发放问卷调查,共回收有效 问卷 196 份,运用 SPSS17.0 统计软件进行信度、效度分析、描述性统计分析、差 异分析、主成分因子分析、回归分析和相关分析等,对相关研究假设和研究模型进 行了验证。通过实证研究和理论探讨,得出如下主要结论: 第一,员工的个人属性 和员工特征各维度会对培训成果转化会产生影响,但影响程度不一;第二,培训设 计对培训成果转化会产生显著影响,其影响程度略高于员工特征,低于环境因素; 第三,环境因素是对培训成果转化影响最大的因素,其工作环境和组织环境对培 训成果转化产生的影响不同,以工作环境中的支持因素影响最为明显,组织环境 的组织特征因素影响次之;第四,员工特征、培训设计和环境因素三者之间具有显 著的正相关关系,前两者与第三者相互作用,共同作用于培训成果的转化;最后,在 实证研究的基础上,针对性地提出了提高酒店员工培训成果转化的相关建议,并 对未来的研究方向进行了展望。 “5w”最早是 1932 年美国政治学家拉斯维尔提出的解决问题的途径，后来经过 人们不断的应用和总结，逐步形成一套成熟的“5w1h”模式，该模式是管理工 作中对目标计划进行分解和进行决策的思维程序。有关企业培训的研究表明，一 般的企业培训只有 10～20％的转化率，即 80～90％的培训资源和成果都被浪 费了。企业培训成果“5w1h”转化法是实现企业绩效提升的重要途径 一、“why”――为什么培训成果转化成为企业培训的“瓶颈” 知识经济时代，学习培训成为个人和组织的共同需要，是提高绩效的重要手段。 一方面员工通过培训实现自我发展的同时，也为企业创造更多的财富，另一方 面，企业通过培训提升人力资源价值，助力企业更好发展。 1、培训的实质在于成果的转化，但目前企业培训学员是否将培训中所学知识、 技能应用到实际工作中并改变其行为、绩效缺乏测量，所以不少企业把“培训 班”称为“赔训班”了。 2、培训的目的是学以致用，然而目前的培训内容多数针对性不足，无法“授业 解惑”，让学员学起来索然寡味，培训效果可想而知。 3、培训之道在于“授之以渔”，让学员掌握提高技能和绩效的方法，要注重实 用性、启发性，不能使培训内容、方式与提升绩效无关。 | | 18 二、“who”――谁需要培训 战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，弹的曲子优美动听。有一天，他给一头低 头吃草的黄牛弹起了最高雅的乐曲，老黄牛在那里却无动于衷，重又弹起了一 首像蚊子、牛蝇、小牛叫唤的乐曲，那牛立刻停止了吃草，摇着尾巴，竖起耳朵 听起来。 “对牛弹琴”告诉我们，企业里谁需要培训，谁应该得到培训，必须 通过需求分析来确认，因为受训人员的特点对培训的效果及培训的转化有着极 深的影响。 1、采用绩效差距分析法确定培训需求。通过对员工的现有绩效水平与理想的绩 效分析确认绩效差距，并分析绩效差距的成因，明确通过培训可以解决的差距， 以此来确定培训需求。 2、采用任务与能力分析法确定培训需求。即通过对岗位的最低任职资格要求和 员工现有素质的分析，明确员工的素质差距，如何赢得职场沟通挑战？，从而 为他们提供必要的指导和培训，使他们获得必须的岗位技能。 3、根据组织发展的需要分析确定培训需求。从组织发展需要的角度出发，找准 组织现有状况与应有状况之间的差距，并确定是否是必须通过培训来解决，在 分析现有培训资源的基础上确认培训需求。 三、“what”――培训什么内容 宋代教育家朱熹概括孔子的教学经验时指出：“夫子教人各因其材”，遂有 “因材施教”的名言。现代企业培训“因材施教”至关重要。 1、仅仅满足于基本能力与专业技术能力的培训已远远不够。对职工综合素质方 面的要求，如：敬业精神、团队精神、沟通能力等综合素质以及企业文化的熏陶 和融合则日益成为企业教育培训的重要组成部分。 2、培训不仅仅是一些课程，而应是贯穿一生的学习、改进和发展，教育培训应 着重学习环境的创设、学习资源与机会的提供，以及培养职工终生学习的能力和 有效地支持各种培养职工终生学习习惯的行为。 3、学习是一种生活方式。随着互联网技术的发展，获得知识信息变得异常快捷 和简单，使培训方式也变得丰富多样，实施“菜单式”培训，使员工根据需要 和兴趣，对内容各取所需，可能会成为最重要的培训方式。 四、“when”――学习成果转化的时效性 德国心理学家艾宾浩斯研究出著名的“艾宾浩斯记忆规律曲线解释”，科学地 解释了学习知识后“失去知识记忆”的规律。遗忘有“先快后慢”的规律，一般 情况下，新知识一周内就能忘掉 50%左右，然后逐步递减。结合威斯康辛大学 教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatric）提出的“柯氏四级培训 评估模式”,我们在实践中一般按照“0136”时效模式推进培训效果的转化。 “0”――训人员接受培训的当天填写《培训信息反馈一》，对讲师的授课方式、培 训科目、方法、内容是否有针对性做出评价，陈述自己掌握的主要知识内容，可 以有效地对培训内容进行梳理，强化对当天知识的记忆和理解。 “1”――受训人员一月内填写《培训信息反馈二》，旨在测量受训人员对原理、技 能、态度等培训内容的理解和掌握程度。一般情况下由培训部门组织书面考试， 如果操作性强的培训内容，可以与受训员工单位技术人员对其实地操作进行考 查，可以促进受训人员进一步掌握、理解知识和技能。 “3”――培训部门要在三个月之内按照“3600”评价的原则，组织受训人员自 己及其同事、领导、下属或客户对其培训先后行为变化进行评价，填写《培训信 息反馈三》，主要对其工作态度、解决问题的技能、工作效率等变化进行了解， 可以促进受训人员所学知识和技能在实践中的应用。 “6”――培训部门要在六个月以内组织对受训人员岗位绩效变化情况进行测量。 绩效变化可以通过一系列指标来衡量，如劳动效率、次品率、故障率以及客户满 意度等。通过对这些指标的测量，可以测算受训人员带来的贡献。 五、“where”――学习成果转化的途径 学习成果只有通过实践的检验才能转化为生产力。培训人员采用新的技术和行为 模式并不是一件很容易的事情，需要一段时间的适应、习惯和坚持。 1、活动转化法。开展各种各样的培训成果转化活动，比如内部分享会、研讨沙龙 讲师训后跟进等。这些活动可以在课程结束之后立即组织，也可以穿插在培训内 容的具体工作实践中。 2、深化转化法。通过深化学员对培训所学到的新知识、新技能或者新行为模式的 理解，巩固印象，以促进知识技能转化的方法，包括训后知识转化、训后掌握考 核等。 3、绩效挂钩转化法。把学员使用培训所学知识技能的行为与绩效考核挂钩，作 为绩效考核的参考依据。 4、业务结合转化法。加强培训成果在实际工作中的运用和转化，将学习和工作 融为一体。培训内容要在工作上立即应用，实践是将培训转化成生产力的最有效 的方法。 六、“how”――如何使成果转化常态化 企业的培训成果转化成生产力之后，必然会带来各种变化，比如员工业绩的提 升、企业整体绩效的提高等，这也正是培训的最终目的。企业发展需要永续的绩 效提升，推进培训成果转化的常态化需要建立完善鼓励进步、激励创新的管理机 制。 1、创新绩效管理模式。滚动式（计划\执行\评价\沟通等环节循环往复）目标管 理是绩效管理的重要方法，企业应该建立起以战略为统领的目标系统，形成以 目标为导向的组织、团队、个人绩效管理模式，引导员工积极参与培训，自主进 行知识转化，从而实现个人、团队和组织绩效目标，满足个人和企业共同发展的 要求。 2、创新绩效评价机制。以“零基思维”为基础，建立以“绩效相对进步程度” 为标准的绩效评价体系，引导员工不断学习、掌握新知识、新方法、新技能，创 新工作，实现个人业绩的不断提升，在组织中弘扬“你追我赶”的氛围，从而 促进团队整体绩效的提升。 3、创新培训需求分析模型。传统的培训需求一般是一种静态需求――以工作分析 为基础, 培训的内容与员工工作绩效相关度不高，基于胜任特征模型的员工培 训模型是依据职位分析中所建构的胜任特征模型为标准 , 针对职位所需的关键 性胜任特征来开展培训工作，其模型建构是通过对组织环境、组织变量、优秀员 工与绩效相关的关键胜任特征的分析来完成的， 如何将管理培训的效果转化为生产力 企业发展到一定阶段，需要不断注入新的思维、新的思想、新的血液，以保持 企业的蓬勃成长。于是，越来越多的企业管理者走进管理培训课堂，希望增加管 理知识，并将这些知识带回企业，转化为生产力，这也是目前管理培训市场异 常火爆的主要原因。 在管理培训课堂上，企业管理者们可以被启发出很多管理智慧，比如他们 知道了管理需要从“人性”出发，需要“以人为本”，需要“先人后事”;他们 也在管理培训课堂上知道了如何搭建组织结构、如何梳理企业流程等。但是，管 理培训界又普遍存在“课堂上冲动、课后无法行动”的怪现象，经常是令听者热 血沸腾，然而培训过后最多保持三个月的热情，之后便烟消云散。究其原因，管 理培训本身是一个企业的业务，很多管理培训是以赢利为目的，很看重形式化、 理想化、完美化。事实上，很多管理培训老师自己不是企业家出身，企业管理到 底是什么也就不能真正的了解，只是书本上、形式上“让大家觉得很不错”而已 企业在改善自身管理时，除了被启发的管理观念外，显得无从下手。 其实，管理培训课堂的内容总的来说可以值得借鉴，那么，如何将管理培 训学到的理论知识转化为生产力，真正帮助企业提高管理水平呢？实际上，管 理培训教给企业管理者的只是企业“该做什么，怎么做”，但并没有告诉大家 “如何做到”。如何做到是一种行动，这种行动需要管理工具作为载体。 任我行 CRM(www.wecrm.com)就是这样一套管理工具，它是集 CRM、OA、OM、HR、KM 为一体的软件系统，目前已经应用于 3 万多家企业。它 的独特之处在于将管理理念植入软件系统，使其有了“灵魂”。这套理念和工具 不但告诉企业管理者管什么、怎么管、管道什么程度，还告诉员工做什么、怎么 做、做到什么程度，更重要的是，它可以搭建一套标准化的管理体系，让企业高 效协同、自动运营，让管理者实现局外管理，最终每周只到公司一天。 将管理培训的效果转化为生产力，才能够体现管理培训的真正价值。任我行 CRM 采用“管理培训+管理咨询+管理软件”的形式，将培训的知识与理论、 咨询的深入和细化与管理落地工具完美融合，一定会让企业在成长的道路上时 刻找准方向，不断前进。 培训转化为绩效的关键在于企业机制 多数经理人都明白,更为激烈的竞争要求公司内的每一个员工都更为有效地学习、 在工作岗位上做得更为出色,否则组织就很难生存.然而,不能转化为绩效的培训 对企业来说也是毫无意义的.就培训转化来说,很多人都接受美国的管理学者 Noe 提出培训转化模型.根据此模型,要提高培训的转化率可以有适应性培训转 化(如培训项目的设计和工作环境)和刺激转化(如受训者的动机和能力)这两种方 法.企业良好的环境与机制决定着培训能否转化为绩效.…… 培训如何真正转化为企业生产力 据了解，80%以上的企业培训经理表示，“钱花了，培训效果却不明显”、 “时间花了，培训需求还是确定不了”。这成为众多 HR 经理、企业培训师共同 苦恼的问题。 据专家分析，出现这些状况的根源在于企业没有运用合理有效的培训模式。 目前，国内的企业培训多是应急式的，85%以上的培训计划临时敲定，培训的 随意性很大。相比之下，国外的培训模式以委托培训、合作培训、内部机构培训 三种方式为主，其中内部机构培训成为外企最青睐的培训方式，如企业自办管 理学院或培训中心。 针对如何提高培训有效性的问题，我们访谈了三位 HR 专家，以不同的视 角来分析培训如何转化为企业绩效，从而提高企业生产力。 “三精”为导向提高培训绩效 时荣国 金州环境人力资源副总监 企业人力资源管理要结合业务实际进行，将满足公司总体发展需要、业务部 门和员工的实际需求作为人力资源开发和服务的主要目标。培训作为人力资源管 理最直接服务于业务一线的模块单元，更应该紧密结合业务实际来开展。 服务于客户，就要对自己的客户和客户需求进行了解。人
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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培训需求调查问卷(中、高层管理者)
培训需求调查问卷 1、公司非常重视对各关键岗位和管理者的培养和开发，所以通过问卷的形式来了解各位中、高层管理者的培训需求，请您 根据自己的实际情况进行填写，您的想法将作为日后培训工作的重要参考依据。 2、本次培训需求调查的分析结果仅应用于公司的培训课程开发工作，您的答案没有好坏之分，不计算分值，请您畅所欲言 。 3、人事行政部为了节约您的时间，问卷设计以选择题为主，回答简单方便，预计完成此试卷在15分钟左右。 4、您的回答对公司的培训开发工作非常重要，为了便于确认，请您在填写时用清晰可辨的字体填写。 5、为了给您充足的思考时间，您可在XX月XX日下班前完成此问卷，并将完成的问卷交至人力资源部。 6、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。 个人信息 姓 名 部 门 职务名称 直接上级 下级人数 教育背景（从高中及以上填写） 时 间 专 业 学 校 学 历 在企业内部接受的培训（含华远及华远以前的单位） 时 间 培训项目名称 单 位 课 时 参与企业外部培训的经历（含华远以前的培训经历） 时 间 培训项目名称 机 构 第 1 页，共 4 页 证 书 培训需求调查问卷 培训信息 一、对以往培训的感知（可多选） 1、接受过的培训形式 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 2、以往提出培训的是 □自己提出 □领导指派 □企业要求 □自费学习 3、以往参加培训的时间 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 4、以往培训是否与个人的绩 效考核相联系 □是 □否 5、以往培训后对工作技能、 绩效是否有明显提升 □明显 □稍有提升 □不明显 □基本无效 □不了解 6、培训课程类别 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 7、如以上培训项目不能包含您参加过的所有培训，请注明课程名称。 8、就您以前所参加过的培训经历而言，您认为哪些方面应该进一步改进？ 第 2 页，共 4 页 培训需求调查问卷 二、请结合您的工作岗位和职责确定您的培训需求（可多选） 1、请根据您的喜好将培训方 式进行排序 □课堂讲授 □个别指导 □小组讨论 □观看光盘 □游戏训练 □案例分析 □角色扮演 □拓展训练 □沙盘模拟 □其它 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 2、请根据您的喜好将培训时 间进行排序 □上班时间 □平时下班时间 □周六、日 □脱产 请在方框中填写排序数字，数字越小说明您越喜欢这种培训方式。 3、请选择您希望的培训课程 管理类 □非人力资源经理的人力资源管理 □非财务经理的财务管理 □目标与计划管理 □时间管理 □企业执行力 □国家劳动法规 领导力 □建立学习型组织 □高效团队建设 □有效授权和激励 □教练式领导 □识才和选才（招聘） □其它 业务技能 心理素质建设 基础类课程 □压力调节和情绪控制 □企业核心竞争力 □项目管理 □市场营销 □冲突管理 □其它 □问题解决与决策技巧 □发掘客户需求 □管理者角色认知 □直线经理的绩效考核 □人才培养与开发 □大客户开发 □沟通技巧 □其它 □创新能力 □工作规范及流程 □拓展训练 □态度决定一切 □职业素养 □其它 □职场英语 □office软件使用 □其它 □社交礼仪 □公文写作 4、您认为您最需要接受的五项培训课程是什么，请您列举并按紧迫程度从大到小将其进行排序，数字越小表明越紧迫。 ① ② ③ ④ ⑤ 5、英语 您是否参加过英语考试 □ 是 □ 否 您希望公司安排英语培训吗 ？ □ 希望 □ 不希望 考试名称 三、团队建设（注：“下属”不包含实习生） 第 3 页，共 4 页 □三级 □四级 □六级 □商务英语 □其它： 培训需求调查问卷 1、下属人数 男性: 名，女性： 名，共 名 2、下属分类 中心总监 名，经理 名，主管 名，员工 名 3、下属年龄 30岁以下 名，30-40岁 名，40以上 4、您对您下属的工作绩效是 否满意 5、请选择您认为自己的团队 中存在的主要问题并列举具 体表现 6、请列举您认为需要对下属 进行培训的课程名称 名 □是 □否 □沟通： □协作： □团结： □业务知识： □技能水平： □其它： □职业技能 □沟通技巧 □商务礼仪 □职业态度 □Office软件使用 □其它： 7、如果我们为您的下属安排培训,您有哪些建议？ 四、对未来培训工作的期望 1、请对以后的培训工作提出您的宝贵建议：（如希望参加的培训类型、课程、讲师、培训形式、时间等）。 结 束！ 第 4 页，共 4 页
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培训需求调查问卷-A卷
20xx 年 度 培 训 需 求 调 查 问 卷（A 卷） 亲爱的 XX 同仁： 首先，感谢您以往对公司做出的贡献和付出！为了更好地匹配您的培训需求，使年度培训计划更具针对性 和实用性，切实帮助到您的日常工作，特附上本调查问卷，敬请给予宝贵意见。我们将在对您的反馈进行细致分 析的基础上，结合公司发展要求、公司业务模式等制定 20xx 年度的培训计划。您的信息、意见和建议将得到充 分的尊重，我们会认真阅读并对您提供的信息严格保密。 另外，请您于 20xx 年 10 月 25 日前填妥本问卷并交还至人力资源部，以便整理统计。 感谢您的协助与支持，祝您工作愉快！ § 第一部分 个人基本信息 填写人姓名： 入职日期： 所属中心： 您在本行业已有 部 填表日期： 门： 年 现任职务： 目前您的直接下属有 个月的工作经历，您在您目前岗位的任职时间已有 人，您的间接下属有 年 个月； 人； 请您以 2-3 句话简单描述您的现在的主要工作职责： （1） （2） （3） 第二部分 培训认同度 1、 您认为公司对培训工作的重视程度如何： □ 非常重视 □ 比较重视 □ 一般 □ 不够重视 □ 很不重视 2、 您认为，培训对于提升您和您下属的工作绩效能否起到实际帮助作用，您是否愿意参加培训： □ 非常有帮助，希望多组织各种培训 □ 有较大帮助，乐意参加 □ 多少有点帮助，会去听听 □ 有帮助，但是没有时间参加 □ 基本没有什么帮助，不想参加 3、 您认为自己本身对于公司培训需求的迫切程度如何： □ 非常迫切 □ 比较迫切 □ 有一些培训需求，不是那么紧迫 □ 无所谓，可有可无 □ 没有培训需求 4、 目前您本人所接受的公司或部门组织的培训在数量上您认为怎么样： □ 绰绰有余 □ 足够 □ 刚好 □ 不够 □ 非常不够 5、 您目前的学习状态是： □ 经常主动学习，有计划地持续进行 □ 偶尔会主动学习，但没有计划性，不能坚持 □ 有学习的念头或打算，但没有时间 □ 有工作需要的时候才会针对需要学习 □ 很少有学习的念头 第三部分 培训的组织和安排 1、 鉴于公司的目前的实际运营情况，您认为 20xx 年度内最有效的培训方式是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 邀请外部讲师到公司进行集中讲授 □ 安排受训人员到外部培训机构接受系统训 □ 由公司内部有经验的人员进行讲授 □ 公司/部门内部组织经验交流与分享讨论 □ 利用光碟、视频等声像资料培训学习 □ 建立公司图书库或网络学习平台进行学习 □ 其他： 2、 公司在安排培训时，您倾向于选择哪种类型的讲师：（最多选择 3 项） □ 实战派企业专家，有标杆企业经验 □ 咨询公司高级顾问，有丰富的项目经验 □ 职业培训师，有丰富的授课技巧和经验 □ 公司内部中/高层管理者 □ 公司内部对该课题领域非常熟悉的优秀员工 □ 其他： 3、 您认为，最有效的课堂教学方法是什么? 请选出您认为最有效的 3 种： □ 案例分析 □ 模拟及角色扮演 □ 培训课题研讨会 □其他： □ 音像多媒体 □ 游戏 PK 竞赛 4、 您认为，对于某一项目/次课程来讲，多长的时间您比较能接受：（须选 3 项） □ 1-3 小时 □ 6 小时（1 天） □ 无所谓，看课程需要来定 □ 12 小时（2 天） □ 12 小时以上（2 天以上） □其他： 5、 您认为培训时间安排在什么时候比较合适：（须选 2 项）（工作日指周一至周六） □ 工作日上班时间 □ 工作日下班时间 □ 周日休息时间 □ 无所谓，看课程需要来定 6、 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的：（如：淡季 每 月 4 天，旺季 两 月 1 天） □ 淡季 月 天，旺季 月 天 □ 看公司整体安排 7、 您认为，过去一年内举办的培训课程整体来说，最需要改善以下哪 3 项？ □ 培训内容理论程度不够 □ 培训内容实用程度不够 □ 培训时间安排不合理 □ 选择的讲师授课水平需提升 □ 培训课题应少而精 □ 培训次数适当增加 □ 其他： 8、 您认为，以下哪 3 个因素对于培训的效果影响最大： □ 领导的重视程度 □ 员工的培训参与意识 □ 培训方式与教学方法 □ 培训时间的安排和时长 □ 培训组织与服务 □ 培训内容的实用性 □ 培训讲师的授课水平 □ 培训效果的跟进 9、 假如，鉴于您在公司某一领域的丰富经验，您被推荐担任某一课题的内部培训讲师，您是否乐意：（限选 1 项） □ 非常乐意，既可以锻炼自己，又可以分享知识，何乐而不为 □ 乐意，但是没有经验，希望公司能提供关于讲授技巧方面的培训 □ 乐意，但是没有时间 □ 需要考虑一下 □ 不会担任 第四部分 培训需求信息 1、 作为公司的管理人员，您认为您本人在 20xx 年度的培训和学习需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 管理/领导能力提升方面 □ 高效/高执行力团队建设方面 □ 公司文化/制度/流程方面 □ 岗位专业技能方面(如：采购部的供应商管理、营销部门的沟通技巧等) □ 心态(情绪/压力/职业道德等)管理方面 □ 团队/下属员工激励方面 □ 时间管理/效率提升/沟通技巧/办公软件应用等职业技能方面 □ 其他方面需求： 2、 您认为，过去一年内您所负责的部门内部关于操作流程、操作技巧、岗位工作技能的培训、学习或分享是否充分： □ 非常充分 □ 充分 □ 刚好 □ 不够充分 □ 基本没有 3、 您认为，您部门的员工在 20xx 年度的培训需求重点在于哪些方面：（可多选） □ 岗位专业操作技能方面 □ 公司文化/公司制度方面 □ 员工个人职业发展规划方面 □ 心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 岗位通用技能方面(如消防安全/办公软件应用/职业沟通技巧等) □ 其他方面需求： 4、 在您下属的新进员工参加入职培训时，您希望入职培训能让他/她了解公司哪些方面的内容：（可多选） □ 企业文化理念 □ 公司发展规划 □ 组织架构和部门设置 □ 公司品牌、产品和服务 □ 公司各类规章制度 □ 公司薪酬福利 □ 消防安全知识 □心态(责任心/品质意识/职业道德等)方面 □ 员工职业发展规划 □ 岗位工作职责 □ 其它： 5、 考虑到各部门岗位、职能差异较大，以下问题请您针对您和您部门的业务/工作特点及管理重点，以文字进行描述。 1） 您本人在工作中(包括个人专业能力和管理能力)经常遇到哪些问题或困难？希望提升哪些方面的能力？获得哪 些方面的培训或支持？ 您本人在日常工作中经常遇到的问题或困难，请举例说明（列举三项）： （1） （2） （3） 希望提升哪些方面的能力： 希望获得哪些方面的培训与支持（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 2） 您认为你部门员工在岗位专业技能方面，需要进行哪些方面的培训（请列举三项最紧迫的培训需求）： （1） （2） （3） 3） 除本问卷所涉及到的内容，您对公司的培训工作还有哪些建议和期望？或者是您还期望学习哪些方面的知识？ 4） 本部门 20xx 年度培训计划 （见附表） 至此，本问卷已全部完成，感谢您的配合和支持，谢谢！
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培训需求调查问卷
— 人事工具·第 2 期 — 培训需求调查问卷 部门： 职位： 姓名： 本调查问卷全部为单选题 一、培训意识调查 1．员工犯错误，应给其主管上司处罚，你是否同意这种看法？（ A．同意 B.不同意 2．你认为培训是一种（ A．负担 B.福利 ） C.不完全同意 ） C.一项公司活动，可有可无 3．你认为员工不按相关标准要求操作是因为：（ D.工作忙时可稍为放松一些 ） A．员工不知道，没有接受相应的培训 B.员工本人不自觉，明知故犯，缺少自律性 C.管理与督导不力 D.本身管理如制度不严谨 E.其它原因 二、培训需求调查 4．您觉得自己最需要哪类的培训，请列出三项，为什么？ 1） 2） 3） 原因： 5．您希望接受哪种培训方式？ （ ） A．教室授课 B.工作现场培训 《人事工具光盘》-培训管理 C.观看录像 D.在学校或相关机构上课 — 人事工具·第 2 期 — 6．对于接受内部和外部培训，你更愿意接受哪一种，为什么？ 7．对于目前的培训工作，你有何建议？ 8．您希望您所在的部门为您提供提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 培训时间 培训地点 培训方式 培训地点 培训方式 9．您希望水会培训部为您提供哪些培训课程？ 培训课程（项目） 《人事工具光盘》-培训管理 培训时间 — 人事工具·第 2 期 — 10．您在平时的工作当中遇到的最大困惑是什么？ 11．您是如何理解自己将来的职业发展的呢？请简要说明您的看法 《人事工具光盘》-培训管理
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培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第1章导论
Human Resource Management 苏州大学商学院 电话： 67623603 电子邮件 :cdj405@sina.com 课程参考书目 教材：陈东健等编著： 《人力资源开与管理》，苏州大学出 版社 2004 年版 参考书： 1 、加里 · 德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版 社 2000 年版 2 、雷蒙德 ·A· 诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》， 中国人民大学出版社 2001 年版 3 、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2003 年版 4 、杰夫里 · 普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社 20 00 年版 5 、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社 2003 年版 课程要求 评分方法： 课堂表现 20% 保证出勤 积极参与 认真完成作业 广泛阅读 作业 20% 期末考试 60% 共同承诺 小组合作如何卓有成效 明确目标 积极贡献——准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式 第一章 人力资源管理导论 教学目标： 通过本章学习，你应当了解和掌 握： 人力资源和人力资本的含义、特点； 人力资源管理的定义、职能和内容体系 及战略意义； 人力资源管理面临的挑战及趋势。 第一节 人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源开发 人力资源管理的基本 概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具 有的劳动力的总和。 狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接 投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展 的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体 能、智力、知识和技能。 几个相关概念 人口 劳动力 人才 （二）人力资源的特征 生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相 联 自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体 的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有 不可剥夺性 能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资 源并具有创造性，这是其本质特征 差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极 大差异，这决定了其具有专用性 时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期 的限制 可再生性。有可持续开发，再生发展的特质 二、人力资本的概念及其投资渠道 （一）人力资本的概念 （二）人力资本投资的一般渠道 学校教育投资 在职培训投资 医疗保健投资 劳动力迁移投资 （三）企业人力资本投资的具体方式 员工培训投资 职业开发投资 信息系统建设投资 企业文化建设投资 知识管理平台投资 三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念 是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持 和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等 一系列活动和过程。 几个相关概念 人事管理（ PM ）：以“事”为中心的人员管理。 人力资源开发（ HRD ）：指通过人力资本投资， 以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要 内容的有计划的活动。它是现代 HRM 的核心之一。 战略人力资源管理（ SHRM ）：以组织战略为导向 的 HRM 。 • • （二）人力资源管理的职能 HR 配置：组织结构优化、工作分析与设计、人 力资源规划、员工招聘与录用 HR 开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效 评估 HR 激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活 质量管理 HR 保护：员工就业保障、工作安全管理、职业 健康管理 HR 整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管 理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的 视员工为成本负 资源和资本 担 管理焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、长远性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性、挑 战术、业务性、 战 例行 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 续上表 人力资源管理 传统人事管理 管理功能 系统、整合、丰 单一、分散、简单 富 管理地位 决策层 执行层 管理方式 参与、透明 控制、秘密 管理关系 和谐、合作 对立、抵触 部门属性 生产与效益部门 非生产与效益部门 企业常见的危机类型 企业经常面临的危机类型 20.9% 20.9% 21.1% 22.8% 25.7% 30.1% 38.1% 并购危机 诉讼卷入 工作事故 财务危机 媒体危机 客户丢失 行业危机 产品和服务危机 人力资源危机 62.3% 65.1% 0 20 40 60 80 人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高 层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。 第二节 人力资源管理的模 式和角色 职能模式 产业模式 投资模式 参与模式 灵活模 式 体系模式 3P 模式 4P 模式 HRM 角色 人事管理专家 员工倡导者 战略伙伴 变革推动者 一、 职能模 式 （一）产业模式（ 20 世纪 50 年代之前） • 主要关注劳资关系和员工关系的协调 • 包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职 业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的 报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（ 20 世纪 60——70 年代） • 以人力资源的培训和开发为重点 • 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终 生雇佣，培训和长期薪酬等 （三）参与模式（ 20 世纪 80——90 年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、 思想观念的一致、对组织的承诺与认同等 （四）高灵活性模式 （ 20 世纪 90 年代以 来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等 二、体系模式 （一） 3P 模式 岗位分析（ position analysis) 绩效考核 (performance appraisal) 报酬分配 (payment distribution) 3P 模式的内容 1 、 HRM 应以岗位分析为基础工具，明确员工 的岗位职责（岗位分析）； 2 、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的 指标和工具（绩效考核） 3 、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、 奖金和福利（报酬分配 ）。 评价： 3P 模式涵盖了 HRM 的核心内容，易于 操作，可以降低 HRM 运作成本。但其基础实际 上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 体系模式 （二） 4P 模式 素质管理 (personality management) 岗位管理 (position management) 绩效管理 (performance management) 薪酬管理 (payment management) 4P 模式的基础 一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：人员之间的相互匹配 人员与岗位的匹配 岗位之间的相互匹配 人员与组织之间的匹 配 素质管理的内容 素质获取管理 素质保持管理 素质增进管理 素质使用管理 岗位管理的内容 岗位设置管理 岗位轮换管理 岗位价值管理 岗位流动管理 绩效管理的内容 绩效计划管理 绩效实施管理 绩效考评管理 绩效增进管理 绩效结果运用管理 薪酬管理的内容 薪酬目标管理 薪酬水平管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬制度管理 三、 HRM 角色定位 人事专家 战略伙伴 人事专家 现在 员工倡导者 变革推动者 流程 变革推动者 未来 员工倡导者 战略伙伴 人员 人事管理专家 开发 HRM 制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工倡导者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织 HRM 与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 投资法人所看重的十项无形指标 因素 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三节 面向未来的人力资 源管理 组织员工的变化 组织人力资源部门的变化 人力资源管理面临的新挑战 面向未来的人力资源管理对策 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”， 而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构， 参与制定和实施发展战略和创建组织文化 • • • • 二、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住 案例研究（ 1 ）——西门子公司是如何把 员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有 两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它 的人员流失率低而著称，在西门子工作了 33 年的西门子全球总 部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1 ．给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为 公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技 术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所 以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必 须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企 业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因 素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不 来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 案例研究 1 （续） 2 ．与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对 话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对 话结果的文件放在人力部门存档。 （ 1 ）把你的责任写清楚 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗 位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一 定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 E 高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话 当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。 而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标， 一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实 现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原 因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” 案例研究 1 （续） （ 2 ）你的未来我们一起讨论 高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论， 这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他 将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问 题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作， 员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以 公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪 10% － 15% 左右，也许他们能留住 1 年左右，但从长 期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多 少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估， 进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一 个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “ 西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公 司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什 么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们 西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二 是人力管理。” 3 ．制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理 层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门 子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利 亚、在任何地方这样做都是必须的。” “ 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工 作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作 岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当 中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立 即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填 补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会 指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想 解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （ 1 ）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （ 2 ）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？ 案例研究（ 2 ）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公 司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的 战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨 大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是 确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动 都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。 为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系 列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划； 鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进 行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度， 而且为公司发展储备了管理人才。 除此以外，公司十分重视通过招募来吸引适合公 司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互 联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对 人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。 为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督 计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解 公司对伦理道德的要求。 思考题： （ 1 ）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （ 2 ）得州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ 复习思考题 人力资源与人力资本有何联系与区别？ 你认为组织的 HRM 应包括哪些基本职能？ 现代 HRM 与传统人事管理有何主要区别？ 简要述评 HRM 的诸种模式。 HRM 为什么要从操作性角色转变为战略 性角色？ 经济全球化和知识经济的发展对 HRM 将 产生哪些重要影响？ 讨论题：我国企业人力资源管理面临 哪些挑战及对策 要求： 1 、各小组成员分别列出当前我国企业 HR M 面临的挑战及其应对措施 2 、各小组进行讨论，找出小组共同认可的 最严峻的一个 HRM 挑战，并说明依据、 提出应对之策 3 、各小组派出一名代表在班内陈述，并经 讨论达成共识，列出三个最重要的挑战。
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第4章人力规划
第四章 教学内容： • 人力资源规划的作用和内容 • 人力资源规划的程序和影响 因素 • 人力资源规划的方法 人力资源规划 教学目标： • 了解人力资源规划的主要内容和影响因素； • 理解人力资源需求与供给分析和预测的方 法； • 掌握制定企业人力资源规划的基本过程的 程序及在人力资源管理活动中的实际应用。 引导案例—— BS 公司是如何制定人力资源战略规划的？ 一、 BS 公司的发展战略 （一）战略目标 在 6 年内成为全球最具竞争力的钢铁企业 （二）战略选择 发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越 竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的汽车、家电、管线、 造船、石油、高档建筑等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点 品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争 二、与发展战略相匹配的人力资源规划 （一） BS 公司人力资源的 SWOT 分析 优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理 模式已显雏形。 劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理； 员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位 评估；用人机制不够灵活。 机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地 位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入 威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；上海劳动力成本上升速度快， 控制人工成本上升的难度加大；国家对国有企业的干部人事制度没有完全放开；劳动 法律法规方面的规定还不够健全、完善。 （二） BS 公司的人力资源目标 人力资源目标：钢铁行业创新人才高地 人力资源管理的具体目标 绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。 按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断 培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。 团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内 部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。 广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公 司在钢铁行业中的领先地位。 三、 BS 公司人力资源管理现状与目标的差距 （一）绩效导向、客户至上 优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部 客户服务制度有利于体现客户导向理念 不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存 在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念 （二）按需用人、发展员工 优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的 支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高 不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机 制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪 酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高 （三）团队合作、质量为本 优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程 为基础的绩效指标，有利于团队的合作 不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文化，推卸责任的 氛围；部门中职能分割，服务意识和合作精神不够强 （四）广罗精英，保持领先 优势：已通过多种方式吸纳海内外高级人才，增强了综合竞争力 不足：招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 培训和开发缺乏系统的素质发展和领导力提升规划；对顶尖人才缺乏个性化措施 四、 BS 公司人力资源管理的具体规划 （一）塑造和培育战略性的人力资源 准确界定具有专用性和不可替代性的战略性人力资源的范围；增强开发战略性人 力资源的主动性和针对性；对战略性人力资源采取个性化的激励策略 （二）建立战略性的人力资源管理结构 根据部门人员需求制定人员招聘计划，依照岗位职责拟订知识、技能和 素质标准，为其他模块提供准确的岗位和素质信息。 根据经营计划制定考核方案，汇总与分析考核结果并提出运用结果的建议， 为其他模块提供绩效数据。 根据培训发展需求，制定分门别类的培训与发展计划，并组织实施。 制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。 建立有效渠道，监控员工满意度并采取相应措施。 根据经营需要，监控并及时解决影响生产率的问题。 （三）进行岗位分析，建立素质模型 界定关键业务流程和管理流程，确定岗位职责和关键绩效指标。 在准确表述岗位的基础上，评估岗位的相对价值，形成岗位级别体系。 建立领导者、管理者与岗位族群的素质模型 （四）具体落实人力资源战略意图 建立战略性招聘引进模式：依据发展战略，提高招聘计划的针对性； 完善人才招聘测评体系；加大招聘投入，树立公司品牌。 实施战略性人力资源开发：以“能力提升”为主线，突出培训的针对 性和实效性；加大高层次、国际化人才培养力度。 充分发挥人力资源效能：深入推行岗位竞争；完善核心人才任用管理 体系；完善内部员工流动制度；实施员工职业生涯规划。 塑造畅通的绩效传导和薪酬激励机制：运用平衡记分卡，建立畅通的 绩效传导机制；构建市场领先、激励充分、利益共享、一体化的战略薪酬 体系。 讨论题： （ 1 ） BS 公司制定人力资源规划步骤和特点是什么？ （ 2 ）你认为应该如何进一步完善 BS 公司的人力资源规划？ 第一节 • 人力资源规划的涵义 • 人力资源规划的作用 • 人力资源规划的内容 人力资源规划概述 一、人力资源规划（ Human resource plannin g ）的涵义 • 概念： • 三层涵义 HRP 的依据是组织战略目标和内外部环境变 化 HRP 的主要工作是预测组织人力资源供求并 制定相应的政策和措施 HRP 的最终目标是使组织和个人都得到长期 利益 二、人力资源规划的作用 • 有利于组织战略及其目标的制定和实现 • 有助于提高组织的环境适应能力，为组织发展提供 人力资源支持和保证 • 有利于组织人力资源的合理配置，从而提高人力资 源管理的效益 • 通过科学预测人力资源供求趋势，为各项人力资源 决策提供依据 • 有助于满足员工职业发展需求，调动员工的积极性 和创造性 三、人力资源规划的主要内容 （一）人力资源总体规划 规定组织人力资源开发与管理的总目标、总政 策、实施步骤及总预算安排等。 （二）人力资源业务规划 人员补充规划 人员配备规划 培训开发规划 人员晋升规划 薪酬激励规划 员工职业规划 • • • • • • 第二节 人力资源规划的程 序和影响因素 • 人力资源规划的模型 • 人力资源规划的步骤 • 人力资源规划的影响因素 一、人力资源规划的模型 分析组织战略 分析内外环境 盘点现有人力资源 需求预测 供给预测 反馈 反馈 HR 目标 . 政策 . 方 案 评估与控制 二、人力资源规划的步骤 • • • • • 分析组织的战略目标和内外部环境 盘点组织人力资源现状 预测组织未来人力资源供求状况 制定组织人力资源各项规划及行动方案 评估和控制规划的实施 三、影响人力资源规划的因素 • • • • • • • 组织高层管理者的管理理念 组织战略目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 政府相关政策的变化 产业结构的发展变化 劳动力市场的变化 第三节 人力资源规划的方 法 • 人力资源需求预测方法 经验判断法、德尔菲法 统计分析法、转换比率分析法 • 人力资源供给预测方法 技能清单法 管理人员替换图法 马尔可夫模型法 一、人力资源需求预测方法 （一）经验判断法 • 经验预测法（如比例分析） 是指组织管理部门根据以往的经验，来预测 组织内人力资源需求将会出现的变化。 • 基层分析法 是指先由组织基层管理人员，对本部门的人 力资源需求进行初步的预测，人力资源部门 再对基层的预测数据和结果进行专门分析和 处理，最终形成总体预测。 德尔菲法 （二）德尔菲（ Delphi ）法 • 也称做“专家集体预测法”。 • 基本特点 专家参与 匿名进行 多次反馈 统计收敛 德尔菲法实施步骤 • 设计人力资源需求调查表 • 选择专家，分为被调查组和分析组两组 • 将调查表送交第一组专家进行判断或预测；然 • • • • 后交给第二组专家进行分析 设计第二轮调查表，并进行预测和分析 对第二轮调查进行处理后，进行第三轮 根据第三轮调查结果的情况和事先确定的满意 度指标，决定是否结束调查 用图、表和文字相结合的方式表述预测结果 （三）统计分析方法 • 统计分析的涵义 • 回归模型 主要有一元线性回归模型、多元线性回归 模型和非线性回归模型 一元线性回归模型：一般只涉及对人力资 源需求产生影响的某一类因素。 • 假定人力资源需求量仅取决于产量因素，则 一元线性回归的基本公式是： L = a + bQ 式中： L 为预测的人力资源需求量； Q 为产量； a 、 b 为预测系数，可以根据以往的数据用最小 二乘法进行推算，再将计算出的系数 a 和 b 代入 二乘法进行推算，再 公式 ，即可预测出人力资源的需求数量。 案例研究（ 1 ）—华荣厨柜器具经销商该如何预测安装 人员的需求？ 华荣厨柜器具经销商期望在今后 10 年里，年销售额从 150 万美元 上升到 225 万美元。在对外部环境进行审视时它注意到当地的环境发生 了以下变化： （ 1 ）许多新员工进入市场领域。 （ 2 ）人口正在老化；许多人的孩子已经离开家庭，成为“空巢”夫 妇。这些家庭正在重新构建他们的家并寻找更大、更昂贵的厨房用具。 （ 3 ）许多家庭已经有了预算意识并且想有一个与其能力相适应的价 格范围的厨房用具。 （ 4 ）营造成本是稳定的。 华荣厨柜器具经销商的人力资源规划管理师想要预测下一个 10 年 安装人员的需求。除了课堂内的指导以外，安装人员还需要为期 8 个月 的在职培训，因此预测要求准确。总经理想要在未来使用自己的安装人 员而不是依靠外部的分包商。人力资源规划管理师罗德先生，决定通过 确定经销商的销售量和安装员需求量的关系来预测人力资源的需求。他 接触了全国各种规模的经销商，并且获得了以下信息： 销售额（百万单位） 安装人员数量 1.0 4 1.5 7 2.0 9 2.5 15 3.0 17 思考题： （ 1 ）请你将以上数据标在图纸上，建立回归曲线。也就是说画一 条穿过这些点的直线，各点与直线间距离为最小。 （ 2 ）按预计销售额 225 万美元来预测安装人员的需求数量。 （ 3 ）对于厨具业的性质和未来趋势，你认为罗德先生还应考虑哪 些因素？为什么？ 1 、画一条穿过这些点的中央的直线，建立回归曲线。（点与直线间 距离为最小） 18 16 人 14 数 12 10 8 6 4 2 0 · · · · · 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 销售量（百万美元） Qi 销售额（百万美元） Li安装人员数量 Qi Li Qi2 1.0 4 4 1 1.5 7 10.5 2.25 2.0 9 18 4 2.5 15 37.5 6.25 3.0 17 51 9 å 121 å å 10 å 52 22.5 10 52 Q ¢= =2 L ¢= = 10.4 5 5 Qi Li - Q ¢å Li 121- 2´ 52 17 å b= = = = 6.8 2 å Qi - Q ¢å Qi 22.5 - 2´ 10 2.5 a = L ¢- bQ ¢= 10.4 - 6.8´ 2 = 10.4 - 13.6 =- 3.2 Y = - 3.2 + 6.8 X 2 、当 X( 销量 )=2.25 百万美元时， Y （安装员） =-3.2+6.8 ×2.25= 12.1 （人） 3 、人力需求的预测，除考虑公司业务成长趋势外，还受到许多因素的 影响，包括技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的 市场占有率、政府的产业政策等。 因为这些因素都会影响业务量的变动，而这些变动已与你原先所预测 的有所差异，进而使你原先规划的人力需求出现了误差。故有必要将这 些因素纳入评估项目之中。 （四）人员比率转换分析法 指根据组织现在业务量和各类人员数量的比率来 预测组织未来的业务量对各类人员的需求数量。 组织业务量=人力资源数量´×人均生产率 如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量 的影响，可以用以下公式来计算： 计划期所需 目前业务量+计划期业务量的增长量 = 目前人均业务量×´（1 +生产率增长率） 员工数量 案例研究（ 2 ）—日新公司未来 3 年的人力资源需求状况如何？ 日新公司成立至今已有 20 年。 2005 年底公司员工人数 200 人， 20 05 年营业额达 3 亿人民币，公司计划于 3 年后 (2008 年 ) 达到年营业额 1 0 亿以上人民币，并使员工人数达 500 人，以达成公司目标。公司过去两 年员工人数及分布如下表： 2004 年（人） 2005 年（人） 副总经理 1 1 协理 2 3 经理 4 5 课长 7 9 组长／课员 12 15 作业员 130 167 总数 156 200 思考题： 1 、假设 3 年后营业额目标为 10 亿人民币，其 中营业增长率 2006 年、 2007 年和 2005 年都为 50 ％。请你预测未来 3 年的人力资源需求。（员工产 出价值 2007 年达 170 万人民币／人， 2008 年达 20 0 万人民币／人 ) 。 2 、假设公司董事会要求直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层的间接人员比例以 2004 年为基础；请预 测未来 3 年各阶层人数。 参考答案： 1 、要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率 5 ： 1 ， 为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通 过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 1) 以 2005 年平均产出价值 3 亿／ 200 人 =150 万／人 2)2006 年平均产出价值 150 万／人； 2006 年营业额目标为 3 亿 x (1+50%) = 4.5 亿； 2006 年人力资源需求 4.5 亿 / 150 万 =300 人 3) 2007 年平均产出价值 170 万人民币／人； 2007 年营业额目标为 4.5 亿 x (1+50%) = 6.75 亿； 2007 年人力资源需求 6.75 亿 / 170 万 =397 人 4) 2008 年平均产出价值 200 万人民币／人； 2008 年营业额目标为 6.75 亿 x (1+50%) =10.125 亿； 2008 年人力资源需求 10.125 亿 /200 万 =506 人 2 、以直接员工 ( 作业员 ) 与间接员工 ( 作业员以外之管理人员 ) 比率为 5 ： 1 ；各阶层之间接人员比例以 2004 年为基础，计算出未来 3 年各阶层人数如下表： 2006 、 2007 、 2008 年预测人力资源及其各阶层人数表 2004 年 2006 年 2007 年 2008 年 副总经理 1 3.85% 2 3 3 协理 2 7.69% 4 5 6 经理 4 15.38% 8 10 13 课长 7 26.92% 13 18 23 组长／课员 12 46.15% 23 30 39 作业员 130 250 331 422 总数 156 300 397 506 二、人力资源供给预测方法 （一）内部供给预测法 • 技能清单法 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征 的表格，这些特征包括培训背景、工作经历、 持有的证书、通过的考试、主管的能力评价 等。 技能清单是对员工整体素质状况的反映，有 助于判断哪些员工可以补充组织当前的职位 空缺 。 • 管理人员接替图 也称职位置换卡，它记录各个管理人员的工 作绩效、晋升的可能性和所需的训练等内容， 由此决定有哪些人员可以补充组织重要职位 空缺。 最终目标，是确保组织在未来能有足够的合 格管理人员的供给。 人事 副总经理 A 付玉山 0 B 李其志 1 C 郭秉廉 可以提升 2 目前表现 满意的 步培训 1 总经理 A 孙昌盛 0 B 邵为国 1 C 郭建军 财务 2 副总经理 A 李丽倩 0 B 胡效华 1 出色的 C 陈钢键 2 0 B 营销 副总经理 A 许风岭 0 B 吴红星 1 CA唐文龙 2 提升潜力 需要进一 有待改进的 C 需进 • 马尔可夫（ Markov ）模型 是以组织人员流动的历史数据为基础，预测 未来组织在各时段上 ( 一般为一年 ) 各类人 员的分布状况。 模型要求 : 在给定的时间段内，各类人员都 有规律地从低一级向高一级职位流动，流动 概率可根据组织职位转移变化的历史数据分 析推算。 如果各类人员的起始数、流动概率和未来补 充人数已给定，就可预测组织中各类人员的 分布 。 案例研究（ 3 ）—如何预测中勤会计事务所的内部人力资源供给？ 中勤会计事务所由于业务日趋繁忙，常造成工作应接不暇，总是等 到人才流失后才开始招聘，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段 的空缺一直没有及时填补。 公司资料如下：员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会 计师和会计员。各职位人员如表 1 。 表1 2002 年中勤会计事务所各职位人员数 职位 代号 人数 合伙人 P 40 经理 M 80 高级会计师 S 120 会计员 A 160 以及过去 5 年中，员工调动的概率如表 2 所示，其中包括各职 位人员升迁和离职的百分比率。各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆 有升迁机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机 会不大。由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2 中勤会计事务所过去 5 年员工调动的概率 单位百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 思考题： 请预测中勤会计事务所内部人力资源的供给。 参考答案： 1 、问题分析： 由于公司往常没有做好人力资源供求预测工作，致使公司人力 资源青黄不接，解决方法在于预测技术。根据提供的资料，本题可用马尔 可夫模型的方法预测中勤会计事务所内部人力资源的变化状况。 2 、根据历史资料，计算历史平均百分比，如表 3 表3 历史平均百分比 职位 合伙人 经理 高级会计师 年度 离职 升为合 离职 伙人 升为合 伙人 升为 经理 离职 升为高级 会计师 离职 1998 0.20 0.08 0.13 0.08 0.07 0.11 0.19 0.11 1999 0.23 0.07 0.27 0.02 0.05 0.12 0.15 0.29 2000 0.17 0.13 0.20 0.04 0.08 0.10 0.11 0.20 2001 0.21 0.12 0.21 0.05 0.03 0.09 0.17 0.19 2002 0.19 0.10 0.19 0.06 0.02 0.08 0.13 0.21 平均 0.20 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.15 0.20 3 、员工流动概率矩阵，如表 4 会计师 表4 员工流动概率矩阵 职位 人数 员工流动概率 P M 合伙人 P 40 0.80 经理 M 80 0.10 0.70 高级会计师 S 120 0.05 0.05 S 离职 0.20 0.20 0.80 会计员 A 160 0.15 （ 3 ）员工流动人数和内部未来净供给量预测，如表 5 表5 A 0.10 0.65 0.20 员工流动人数和内部未来净供给量预测 人数 员工流动概率 职位 P M 合伙人 P 40 32 经理 M 80 8 56 高级会计师 S 120 6 6 会计员 A 160 S A 离职 0.20 0.20 96 24 0.10 104 0.20 （二）外部供给预测方法 1 、分析宏观经济形势 • 主要了解劳动力市场的供给情况，判断 预期失业率 • 可以参考各类统计资料和公开出版物 2 、掌握当地劳动力市场的供求状况 • 可参考各地劳动人事部门、 规划部门和 行业管理部门等公布的统计材料 3 、掌握行业劳动力市场的供求状况 • 可参考相关机构定期进行的外部人力资 源供给预测 三、人力资源供给和需求平衡的方法 （一）人力资源总量失衡的解决方法 当人员供不应求时 适当加班加点；聘用兼职人员；聘用临时人员；聘 用正式员工或引进人才；租赁部分员工；进行工作 或业务外包；提高工作效率；通过工作扩大化等提 高利用率。 当人员供大于求时 可以采取限制雇用、鼓励提前退休或自动辞职、压 缩工时、实行工作分担、降低工资福利、转业培训、 暂时解雇、永久裁员等方式减少供给；还可以通过 扩大经营规模、开发新业务、实行多种经营等吸收 过多的供给。 • • （二）人力资源结构失衡的解决方法 • 通过内部的人员晋升和流动，补充空缺的职 位 • 供过于求的人员，可进行专门培训，提高他 们的知识技能，补充到所需要的职位上去 • 也可通过人员的外部流动，补充急需的人力 资源，同时消除一部分冗员 案例研究（ 4 ）—菲利普公司是如何进行人力资源供给预 测的？ 菲利普公司决定在荷兰新开一家工厂，以发挥其 竞争优势。该公司一个重要的竞争优势是在荷兰已有现成的生产 设施。另一个优势是，菲利普公司对荷兰的劳动力很有吸引力。 该公司在建厂前进行了周密的战略研究。当然，所研究的因素之 一，是合格的人力资源的供给情况。但是，战略研究的重点在于 怎样改进生产技术，使其与今后 20 年的劳动力特点相适应。今天 的劳动者能够有效使用的机器和方法，随着这些劳动者的年龄增 长可能不再有效了。还有一个很重要的考虑因素，就是荷兰工人 的一个文化特点：在职业作生涯中，并不习惯从一个地点移动到 另一个地点。因此，雇员的工作调动很困难，而雇员的更换几乎 是不可能的。鉴于这些因素，为保持其竞争优势，菲利普公司想 把未来劳动力的特点纳入战略规划过程。由于规划者预计，未来 的劳动力文化程度将更高，并且更加独立，因此他们想设计出能 使工作轮换、工作分配和工作丰富化得到改进的生产过程。这体 现了全公司战略规划和人力资源规划的整体性。 思考题： （ 1 ）菲利普公司在进行人力资源供给预测时考虑了那 些因素？有什么可取之处？ （ 2 ）你对菲利普公司的人力资源规划有什么更好的建 议？ 案例研究（ 5 ）—某铝业公司该如何进行员工的供求平 衡？ 位于西部地区的某铝业公司是一家大型炼铝企业，它坐落在一 个偏远的小地方，离最近的小城镇 60 公里，离最近的中型城市 160 公里， 离最近的大城市足有 750 公里。因其地理位置偏僻，该铝业公司只能主要 依靠有限的当地劳动力维持正常生产。在 1996 年至 1997 年间，员工自动 辞职的人数超过该公司历史上任何时期。在这期间，公司为满足对人员配 备的要求，人力资源部门匆忙招聘了大量的新员工。由于当地劳动力缺乏， 人力资源部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。另 外，招聘人员的结构也不合理，如单身员工过多，易流动的员工过多等。 经常出现很多员工只工作了几个月就辞职而去，人力资源部门刚招聘来一 名员工顶替前一位辞职人员的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替 者。人力资源部门为了招聘到合适的人选常常疲于奔命。 炼铝是一种连续作业工艺，其主要特点之一是生产技术水平要求稳 定。任何一个生产技术水平稳定的企业都要求劳动力水平的相对稳定，这 种稳定来源于劳动力队伍的相对稳定和企业对员工的质量与数量需求的满 足。由于该公司对人员需求的估计不准确，常常造成人力资源供需矛盾， 影响工厂的生产。 思考题： （ 1 ）该公司在员工供求中碰到哪些问题？如何解 决碰到的问题？ （ 2 ）你认为该采取什么措施来保持员工的供求平衡？ 复习思考题 • • • • • 如何理解人力资源规划的涵义及意义？ 人力资源规划的的主要内容有哪些？ 人力资源需求预测有哪些主要方法？ 人力资源供给分析有哪些主要方法？ 当企业出现人员短缺和过剩时，可采取 哪些行动措施？
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第一章人力资源管理概述-长春理工大学经济管理学院
本科生教学 人 力 资 源 管理 第一章 人力资源管理总论 长春理工大学经济管理学院 第一节 人力资源管理概述 一、人力资源的概念及特点 1. 人力资源的定义 • 人力资源的宏观定义：人力资源指能够推动 特定社会系统发展进步并达成其目标的该系 统的人们的能力的总和。 力资源的微观定义：人力资源指特定社会组 织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织 目标的成员能力的总和。 2. 人力资源的特点 • 1 社会性 . 一种再生性的生物性资源 , 具有社会 性，受民族文化和社会环境影响 • 2 能动性 . 有主观意识和社会意识 , 表现为知识 和技术创新、功利化及自我强化 • 3 时效性和连续性。存在最佳期 --- 时效 思想、体力和智力发展 --- 连续 • 4 有限性和无限性。对个体人来说是有限的，对 整个人类的活动是无限的，并且是有条件的。一 代传承一代。如愚公移山 • 5 动态性。开发是人力资源运动的起点，经过人 力资源的配置而发挥作用 3.HRM 的作用及相关概念 HRM 为什么重要 从宏观上讲，人类进入 21 世纪后，社会经济发生 了较大的变化，经济全球化和全球竞争水平在提升 ，显示了人力资源的作用。 从微观上讲，企业是市场的主体，人是主体的主 体 ① 企业管理发展的必然 ② 做长寿公司的需要 ③ 提高职业生活质量的要求 ④ 提高企业竞争力的推力 人力资源对经济活动的作用 （一）人力资源在经济增长中的作用 舒尔茨、贝克尔、罗默、卢卡斯 （二）人力资源对企业生存和发展的重要意义 1 ）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因 素 2 ）人力资源是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素 3 ）人力资源是制约企业管理效率的关键因素 4 ）人力资源是企业在新经济时代立于不败之地的宝贵财富 相关概念—— • 劳动力资源指一个国家或地区具有为社会 创造物质、精神和文化财富的，从事智力 劳动和体力劳动的人们的总称。 • 人才资源则指一个国家或地区具有较强的 管理能力、研究能力、创造能力和专门技 术能力的人们的总称。 人口资源、人力资源、劳动力资源、人 才资源四者关系 人才 人 人 口 力 资 资 源 源 劳 动 力 资 源 资源 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 （a ）人口资源、人力资源、劳动 （b）人口资源、人力资源、劳动 力资源、人才资源四者的包含关系 力资源、人才资源四者的数量关系 相关概念——人力资本 • 定义：以某种代价获得并能在劳动力市场上 具有一定价格的能力或技能。是推动经济持 续发展的原动力。 • 人力资源理论是以人力资本理论为依据的， 它是人力资本理论的重点内容和基础部分。 • 强调投资付出的代价及其回收 • 人力资源是资本性资源，是人力投资的结果。 二者本质是相同的，只是研究问题的角度和 范畴不同。 4. 人力资源的构成因素 • 数量方面 – 人口总量和再生产能力 – 人口的年龄结构 – 人口的迁移（流动） • 质量方面 – 遗传和其他先天因素 – 营养因素 – 教育因素 具体因素 • 1 体质，如精神状态等 • 2 智质，如记忆力、理解力、应变力、感 知力、思维力、幽默感等 • 3 文化教育，如学校教育、家庭教育、社 会教育、个人素养或教养 • 4 思想觉悟， • 5 道德水平，如对国家、人民和民族的态 度；有事业心、团结、友爱、忠义之心； 忠诚、正直、谨慎、谦虚等 二、人力资源管理概述 （一）什么是人力资源管理 1. 管理的本质就是管人 2. 人力资源管理的定义 分微观和宏观两个视角 从微观，人力资源管理是通过对企事业组织的 人和事的管理，处理人与人之间的关系、人与事的 配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予 以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标 。 （一）什么是人力资源管理 • 人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、 组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之 适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发 展。 • 本质上讲，人力资源管理是对人力资源的取得、开 发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥 和控制的活动。 • 它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合、 以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积 极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、 工具和技术。 人力资源管理模型 匹配 工作 工作 要求 素质 工作 人 报酬 需求 匹配 人 人 （二）人力资源管理的特征 1 人力资源管理的员工主体性。始终贯彻的主题是 ：员工是组织的宝贵财富。 2 人力资源管理目标一致性。强调组织和员工之间 的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责 任感。 3 人力资源管理理论基础的多学科性。涉及管理学 、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科。 4 人力资源管理运作的整体性。人力资源管理的运 作必须依赖于整个组织的支持，而且人力资源管理各 项职能之间应当具有一致性。 （三）人力资源管理的职能 基本职能：获取、整合、奖励、调控、开发 1 ）人力资源规划、招聘和选拔 2 ）人力资源开发 3 ）薪酬和福利 4 ）安全和健康 - 人力资源保护 5 ）劳动关系 （四）人力资源管理职能的执行者 1 ）人力资源管理职能的机构——管理部门和用人部门 2 ）人力资源管理责任的承担者与执行者 注意：直线经理与人事职能经理在人力资源管理上的分 工 。 （五）人力资源管理的内容 • 多元性的内容： • 经济角度—降低人力成本，提高人的基本 素质 • 社会角度 -- 个人的集体生活、个人机会均 等条件 • 文化角度 -- 提高人的素养、陶冶人情操、 丰富感情、增强人的心理承受能 力等 • 政治角度 -- 提高人的参政议政的能力、改 进政治决策的质量 具体内容 • 1. 人力资源开发——教育培训 • 初等教育、中等教育、高等教育；教育的 知识效应和非知识效应 • 2. 人力资源配置。使人力资源进入需要他 们的行业、地区、企业的动态过程。 配置：行政分配机制、市场分配机制 • 3. 人力资源使用。发挥人力资源个体能力、 提高人力资源生产率 • 4. 人力资源保护。安全生产、劳动保护、 行业津贴、社会保障制度 管理原则 • 1. 科学管理原则，经济学、社会学、数学、 心理学及各种技术成果 • 2. 人际关系原则，个性、性格、气质等；群 体规律；激励等 • 3. 教育培训原则，使个人接受组织影响的主 要手段，终身教育，规范个人行为的过程。 • 4. 确立标准原则，有弹性的制度、是一种行 为准则，有首创精神、整体观念、稳定的员 工队伍 • 5. 行为准则，人的行为规范性 （六）人力资源管理的重要性 1 ）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是极为重 要的 2 ）人力资源管理对于组织管理目标的实现具有重要的 意义 3 ）人力资源管理能够提高员工的工作绩效 4 ）人力资源管理是现代社会经济发展的需要 5 ）人力资源管理是组织竞争力的重要要素 三、以人为中心的管理 —现代管理的发展趋势 1. 现代企业管理制度的出现 1 ）古典管理学派 - 科学管理理论（泰勒 ） 2 ）行为学派 人际关系学派与霍桑实验 X 理论与 Y 理论 2. 近三十年来管理思潮的新进展 管理思潮：对管理实质的哲学性思考、认识和理念。 1) 斯柯特矩阵模型 2) 管理科学学派 3) 美日比较管理学与 Z 理论 4) 麦肯齐 7S 模型 图 1—3 麦肯齐 7S 模型 四、传统人事管理与现代人 力资源管理比较及发展趋势 1. 传统的人事管理 1 ）传统人事管理的活动内容 2 ）传统人事管理工作的性质 3 ）传统人事管理在企业中的地位 2. 人事管理向人本型人力资源管理转变 1 ）始于 20 世纪 60 年代末期的变化 2 ）促成这种转变的内、外因素 人事管理与人力资源管理的比较 成本 人 事 管 理 被动反应型 非生产、 非效益部门 执行层 以事为核心 “ 进、管、出” 管理价值 管理活动 部门性质 管理地位 管理焦点 管理功能 资源 主动开发型 直接带来效益和效率 的生产与效益部门 决策层 以人为中心 工作岗位设计、招聘、 合理配置和使用、开发、 保养、协调工作关系等 人 力 资 源 管 理 3. 战略人力资源管理 从战略视角来设计人力资源管理，提升人力资源管理部 门的地位和作用 4. 新经济时代对人力资源管理的挑战 1 ）观念上 2 ）体制上 发展经历：三次重大转变 劳动管理 --- 人与物的关系， 20 世纪 40 年代 人事管理 --- 对员工的管理，被动关系；二战 后到 20 世纪 80 年代 人力资源管理 --- 对人的管理，主动关系； 3 ）现代人力资源管理所探索的新措施 改善奖酬福利及所有权参与； 改善员工工作生活条件； 对员工合法权益提供保障； 提供个人成长与发展机会； 发展民主参与管理和自下而上的监督。 第二节 践 人力资源的理论及实 • 一、人力资源管理的理论 • （一）人力资源管理的理念基础—人性假设 人性即人通过自己的活动所获得的全部属 性总和。 如经济人、社会人、复杂人、契约人 • 一般属性 -- 抛开具体历史阶段、社会形态、 探讨人类共同的属性 • 现实属性 -- 不同阶段、不同背景、不同经济 关系下表现的属性。 • 自然属性—生物学特征，先天的人类的欲 望等是人行为的内在驱动力； • 心理属性—人的全部心理现象，感觉、知 觉、记忆、思维、情感、性格等；包括三 大活动： – 心理过程：认识活动、情感活动、意志活动 – 个性心理特征：能力、气质、性格。一个人所 具有的持续、稳定的特征； – 个人意识倾向：需要的动机、理念、兴趣、态 度； 这些因素对人行为产生重大影响 • 人性的特征： – 创造性，如纳米、克隆 – 社会性，一切社会关系总和 – 整体性， – 矛盾性和可变性， – 个体性，每个人都有一个独立的个体，有自己 的特点 • 以人为本是管理的最高境界，就是把人当 做人去看，而不是工具。 • （二）人力资源管理理论 – X 理论—假设人性是恶的 麦戈雷哥这类人好逸恶劳，不思进取，反对改革， 宁愿被别人领导．必须严格管理． – Y 理论—假设人性是善的 这类人并非好逸恶劳，对工作的态度看是奖励还 是惩罚 – Z 理论—复杂人 人是复杂的，对工作的态度会随着环境的变化而 改变 – 行为科学理论—社会人 • （三）人力资源管理原理 – 系统原理 将企业管理看一个系统，输入－转换－输出 – 能级原理 能级就是人的能力大小．根据员工能力大小来安 排工作 – 动力原理 物质动力＼精神动力＼信息动力 – 弹性冗余原理 工作任务要留有余地 – 利益相容原理 找好利益相容点，减少利益冲突 – 竞争强化原理 – 互补增值原理 二、人力资源管理实践 • （一）美国 • 自由选择，文化相容 • （二）日本 • 年功序列制 • （三）韩国和德国 • 制度化，延长退休 • （四）我国企业人力资源管理实践及借鉴 • 传统文化影响，中国特色的人力资源管理 • 劳动管理，工分制＼工时制＼ • 人事管理，人事档案制 • 人力资源管理 • 家族假设＼关系假设＼面子假设 • The end ! • Goodbye
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人力资源规划详解-课件
管理流程部分主要内容 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) ¶ 高效管理程序的结构 ¶ 一体化的年度规划流程 • 整体规划流程 • 人力资源规划详解 ¶ 日常管理流程 • 资金管理流程 • 人力资源实施流程 ¶ 业务流程 • 项目管理 ¶ 高层决策体系 • 高层管理职责及决策体系 ¶ 信息技术需求 1 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 2 设计岗位定义的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目的 •岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 要素 •岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下 八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 资料来源： 麦肯锡分析 3 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计岗位定义时应该做的分析 分析此 岗位如 何创造 价值 分析此 岗位长 期的成 功标志 分析此 岗位本 年度的 主要职 责 找出关 键成功 因素 • 2 年后的 • 例如： • 例如： 预测 管理现 有业务 – 管理能力 – 技术知识 确定业 绩指标 和目标 • 例如： – 现有业务 的利润率 确定主 要工作 关系 确定主 要技能 要求 总结岗 位职责 填写标 准岗位 定义模 板 • 职位和上、 下级 • 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系 • 领导或参与 的主要程序 • 关键业绩指 标 (KPI) • 成功标志 • 技能与经验 要求 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 撰写岗位定义的程序 调出现 有岗位 定义 工作内容 阅读存 档的岗 位定义 改写岗 位定义 • 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在 SEPG 格式改进 定义符合 内部相关 • 如没有， 定义的准 行分析 ( 则由人力 确性 资源部起 草 负责人 分析岗位 定义的各 方内容 该岗位的 人力资源 上级、平 审核岗位 部审阅岗 级和下级 定义的质 位定义 审阅岗位 量并存档 定义 • 人力资源 • 现任者 部 见前页 ) 并达成共 识 • 现任者与 人力资源 部合作 岗位定义 要求 部门达成 共识 • 现任者与 • 人力资源 • 相关人员 人力资源 部合作 部 和人力资 源部 • 确保岗位 • 定义的质 量 更新档案 • 人力资源 部 5 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 6 关键业绩指标 (KPI) 是通过发现业绩根本驱 动因素而设定的 找到业绩最根本的 驱动因素 收入 税息前 收息 成本 ROIC 投入 资本 回报 率 固定 资产 投资 资本 转化成各种指标 举例 项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润 设计 KPI 将各种指 标转化为 KPI 用于 衡量财务、 运营等各 方面业绩 为管理层最关 心的数据 反应业绩变化 的驱动因素 协助找出变革 行动 运营 成本 7 关键业绩指标 (KPI) 的用途主要为两方面 KPI 报告 原始数据 管理信息系统 业务单元 处理原始数据 计算 KPI 输入 KPI 分析 KPI 数据 报告 将 KPI 数据和分析结 果按要求输出 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 集团公司 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 输入业绩 合同 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 8 管理信息系统主要通过关键业绩指标 (KPI*) 报告向高层领导提供决策数据来源 高层领导根据业务 需要制定关键业绩 指标 (KPI) 清单 主要工作 高层领导根据管理 的需要选择 KPI 并列成清单 信息技术部门根据 信息技术部在相关 KPI 原始数据来 部门的帮助下设计 源和使用人需要设 计并完成数据输入 KPI 报告 和输出 定期输出 KPI 报 告至使用人 相关部门 ( 财务、 人力资源部 ) 解 释 KPI 清单，明 确 KPI 的计算和 分析方法，以及 原数据来源 信息技术部设计 KPI 的报告格式 信息技术部根据原 始数据来源和使 用者需求，完成 数据取得和输出 的接口设计 完善系统安全和授 权措施，保证系 统的保密性 定期和按要求不 定期的将 KPI 提 交至使用人 参与人 总裁 高级副总裁 / 财务 总监 高级副总裁 / 人力 资源 高级副总裁 / 规划 发展 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 信息技术部 所有相关部门 信息技术部 输出 KPI 清单 KPI 解释清单 KPI 报告模板 KPI 系统的输入输 出接口设计 KPI 定期及不定期 报告 供高层 决策者 使用或 向内外 有关部 门提供 数据 9 不同层级的管理层都有自己的 KPI 系统 举例说明 关键业绩指标 (KPI) 总裁及高管会成员 业务单元 领导人 一线领 导人 每个管理层次 都应有适当定 义和分解的关 键业绩指标 (KPI) 。这些 KPI 的依据是一 致的数据 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 10 同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI 值，作为业绩评估的基础 KPI 报告 原始数据 业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额 . . . . . 管理信息系统 处理原始数据 计算 KPI 分析 KPI 数据 将 KPI 数据和 分析结果按要 求输出 集团公司 输入 KPI 报 告 ROIC=… … 净利 =… … 业绩合同 KPI 类别KPI 权重 效益类 输入业 绩合同 业绩合同 营运类 集团总裁 财务类指标 ROIC=… … 净利 =… … 组织类 11 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 考核目的 考核日期 关键业绩指标 KPI 定义 项目组合 Project pipeline 正在进行或开发的各类项目数量 衡量公司获取项目的能力 月 SEPG 项目投资 Project equity SEPG 在项目中投入的股本 总包商利润 项目运营利润 Master contractor 项目总投资 - 分包商价格 margin O&M margin 项目运营收入 - 项目运营成本 衡量与项目预算和实施的 季，年 业绩 季，年 衡量项目运营的业绩 税息前利润 EBIT 营业利润 + 财务费用 衡量产生利润的能力 季，年 利润总额 EBT 税前净利润 衡量产生利润的能力 季，年 净利润 Net Profit 净利润 衡量产生纯利润的能力 季，年 劳动力成本占总 成本的比例 Labor cost 劳动力成本 * 占总成本的比例 衡量劳动力成本的控制能 季，年 力及利用人力资源的效率 总部管理费用占 总成本的比例 G&A 总部管理费用占总成本的比例 衡量对管理成本的控制能 季，年 力及效率 固定资产投资 PP&E 固定资产净值 衡量资本运用的合理性 年 运营资本 Operating capital 运营资本 衡量资本运用的合理性 年 衡量资本运用的合理性 月 12 SEPG 的最高领导层应抓住管理过程中的关键要 备用 素清单 – 关键业绩指标 ( 续 ) 关键业绩指标 自由现金流 KPI Free cash flow 定义 税息前利润 X(1- 所得税率 ) + 折旧和摊销 - 资本支出 - 营运资 本变化量 考核目的 衡量创造现金收入的能力 考核日期 季，年 杠杆比率 Leverage ratio 有息债务 ***/( 有息债务 + 股东权 益) 衡量偿债能力和资本结构 优化能力 衡量支付利息的能力 季，年 衡量集团整体融资成本是 否合理 季，年 衡量财务报告汇报体系是 否合理 季，年 合理现金使用合理性 季，年 衡量资本创造回报的能力 年 衡量投资者回报的能力 年 已获利息倍数 Interest coverage ( 利息覆盖倍数 税息前利润 / 应计利息 ) Average financial 平均筹资成本 cost 本年度所筹获各类资本的成本的加 权平均 Timeliness of 按时出具财务 financial report 财务报告产生的及时性 报告 Cash balance in 银行存款余额 bank 闲置在银行中的现金 ROIC 投资资本回报 税息前利润 X(1- 所得税率 ) 率 ROE /( 平均固定资产净值 + 平均运营资 投资者回报率 本 **) 净利润 / 股东权益 季，年 *包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 **营运资本 = 流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的 20% 的货币资金， 不含短期投资和一年内到期的长期投资 ***有息债务 = 短期借债 + 一年内到期的长期负债 + 长期负债 + 应付债券 + 融资租赁 13 KPI 报告系统包括三个步骤 原始数据 管理信息系统 KPI 生成 书面 报告 关键 业绩 指标 数据 / 其它 报告 书面数据汇报 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流 书面例外汇报 电子 文件 电子数据汇报 电子例外汇报 KPI 报告 的使用者 在权限范 围内定期 得到报告。 在需要的 情况下， 可不定期 要求获得 报告 14 KPI 报告的格式样板 关键业绩指标 (KPI) ： 计算方法 衡量目的： 报告期： 实际值 目标值 差异 . . . . . . 污水业务单元 供水业务单元 固废业务单元 . . . . . . 重大差异分析： 15 KPI 报告备案的书面格式 图表 价格指数 备用 表格 成本变动 1999 2000 2001 2002 一月 二月 三月 四月 五月 一月 销量 投资资本回报率 十二月 六月 七月 数据表格显示图 表中的数据点 八月 九月 十月 十一月 十二月 16 KPI 屏幕显示的电子版本格式 投资 回报率 数据 使用者 姓名 备用 主菜单 权限 所有 KPI 关键业绩指标 目标 单位 拉下菜单 改变关键 业绩指标 目录 结果 频率 每年 UCL 上限控制 LCL 下限控制 总结 每季度 每月 将图表更新的频率从每周变 为每季度或每月 年度 季度 月度 进行年度、季度或月度数据 总结 17 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 18 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个 主要过程 • 设计及修改合同形式及主要考核类别 • 决定主要考核类别的权重 • 评议和修正关键业绩指标并量化目标 • 商议及签定合同 • 制定 5 年计划 • 每年对该计划进 1. 制定业绩合同 行滚动式的修改 • 根据年终业绩评估 结果决定合同受约 人的浮动薪酬及非 物质奖惩 资料来源： 麦肯锡分析 3. 业绩 考核 业绩评估 及奖 惩 2. 监督 ，跟踪， 评议业绩 合同 • 各业务单元每季度向 董事会汇报实际业绩 达成状况 • 制定提高和改善业绩 的具体方案 19 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同有三个基本组成部分： KPI* 类 别， KPI 指标，权重与量化目标 KPI 类别 业绩类 KPI 指标 指标重要性 KPI( 举例 ) 权重 效益类指标 • 投资资本回报率 • 税息前利润 • 自由现金流 50% 运营类指标 • 生产量 • 生产成本 • 营运资本周转 30% 组织类指标 • 员工总量 20% 举例 2000 年预算目标 量化目标 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项 目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 *关键业绩指标 资料来源： 麦肯锡分析 20 业绩合同的签订是按层级进行的 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 合同签订 提供建议 董事长 业绩 合同 业绩 合同 总裁 总部职能部门 ( 高级 ) 副总 裁 业绩 合同 业务单元主管 业绩 合同 业务单元职能部门经理 基层经理 21 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的 承诺和约束 • 增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 • 选择发约人选择应遵循以下原则 – 受约人若为业务人员，则其主发约人为其所在业务群或 业务单元经理 – 受约人若为职能部门人员，则其主发人约为其上级职能 部门领导 – 副发约人可为常务管理委员会成员，如总裁，财务总监 • 受约人的职能部门上司 ( 如受约人为职能部门人员 ) • 集团常务管理委员会成员 22 业绩合同模板 – SEPG 集团总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步 资料来源： 麦肯锡分析 23 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁 , 总部 初步 资料来源： 麦肯锡分析 24 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 高级副总裁，业务单元 初步 资料来源： 麦肯锡分析 25 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 总部副总裁 初步 资料来源： 麦肯锡分析 26 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩合同模板 – 项目经理 初步 资料来源： 麦肯锡分析 27 业绩指标的确定是一个互动过程 发约人 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 提出业绩指 标的要求 * • 根据 – 自身资本成本 ( 如是投资者 ) – 市场分析 – 历史业绩 – 年度预算 受约人 提出业绩指 标的预测 * • 根据 – 市场分析 – 历史业绩 – 自身能力 – 年度预算 *通常与年度预算规划同时进行 质询和汇总 业绩合同 • 通过对关键假 • 双方的一致利益是 设的讨论，达 成一致 签署业绩合同 – 发约人希望明确受 约人的职责 – 受约人希望其业绩 和薪酬有明确的考 核标准 • 最终的指标一般是 需要一定努力才能 达到的“拔高指标 ” 28 SEPG 应该定期对业绩合同完成情况进行考 核 - 业绩考核报告样板 29 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 对于个人素质的考核可使用个人素质考评表 不合格 管理能力 55% 分析 (15%) 处事 (12%) 宣传 (8%) 组织 (20%) 思想品德 35% 智体 10% • • • • • • • • • • • • • 准确 (5%) 细致 (5%) 敏感 (5%) 条理 (5%) 协调 (3%) 果断 (3%) 意志 (3%) 语言 (4%) 文字 (4%) 决策 (5%) 授权 (5%) 策划 (5%) 创新 (5%) 政策遵从 (10%) • 大政方针 (5%) • 业务法规 (5%) 廉洁自律 (10%) 作风方法 (5%) • 民主性 (3%) • 自我批评 (2%) 工作态度 (10%) • 事业心 (5%) • 主动性 (5%) 出勤情况 (5%) 知识 (5%) 资料来源： 麦肯锡分析 一般 良好 出色 举例 得分输入 业绩考评 系统，作 为决定实 际薪酬发 放量的因 素之一 • 专业知识 (3%) • 知识面 (2%) 30 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 31 依据各职位的技能要求，建立职位等级系统 职位等级系统是根据每一技能要求的不同，将各职位排序。这一排序反 映了该职位对公司的重要性 设计原则 设计目标 根据各项工作所需的技能评级，而 不基于工龄 设计一个灵活的，基于 技能的职位评级体系 使职位等级架构能够在 SEPG 跨业 务单元的整个组织内保持一致性 能够与国际其他公司的职位等级具 有可比性 资料来源： 麦肯锡分析 使该体系与市场接轨， 并符合国际最优做法 32 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 管理职 协助他人 1 独立运作 专业能力 2 3 专业战略 供参考 营运战略 4 5 总裁 高级副总裁，副总裁，开 发与交付经理 等级中 的职位 举例 部门经理 基层管理人员 员工 工程师或以上技术人员可能转入管理职 专业和 技术职 协助他人 1 独立运作 2 专业能力 3 专业战略 4 营运战略 5 专家级技术人员 等级中 的职位 举例 部门技术骨干 工程师 基层专业 技术人员 33 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 应根据职位所需的技能进行评分和定级 职位 得分 等级 --------- 8.1 - 10 5 ------------- 6.1 - 8 4 ------------- 4.1 - 6 3 --------- 2.1 - 4 2 --------- 0-2 1 34 建立职位等级系统的思路 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 等级 5 管理职 评分 4 3 2 此职位主 要是管理 性质还是 技术性质？ 1 5 专业技术职 评分 4 •等级反映该职位所需 的技能和对公司的重 要程度 •特一等级内的职位应 有可比性，无论是管 理职还是专业和技术 职 •职位的评分应根据合 适的标准；该标准应 在 SEPG 内部统一 3 2 1 35 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 供参考 10 分意味着 第一种做法 评级标准 描述 (1-10 分 ) 管理职 专业和技术职 权重 A: 专业知识 衡量工作所需特定领 域的专业知识 具有最高级的技术资 质 在该领域具有最高 级资质或技能 15% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公 司所属产业的营运知识 深刻了解拥有多个业 务单元的集团的运作 深刻了解一个大型工 程项目的操作流程 15% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所 需担负的责任 领导拥有多个业务单 元的集团 领导跨专业的工程 技术人员 15% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判 断所需的能力 解决的问题影响到整 个集团 参与大规模、多阶 段的项目 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所 需承担的责任 影响集团是赢利还是 亏损 影响项目技术上的 成功与失败 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影 响的范围 影响整个集团的回报 影响多个广为人知 的项目 15% G: 人际关 系困难度 衡量职位所需管理的人 际关系的复杂程度 管理内部、外部、利 益经常冲突的关系 管理与管理层和技 术人员的关系 10% 36 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 在评定职位等级时，可以采取以下国际标准 - 供参考 权重 第二种做法 专业和 评级标准 描述 (1-10 分) 衡量工作所需特定领域的 专业知识 管理职 技术职 具有最高级资质或 技能 10% 30% B: 营运知识 衡量工作所需具备的公司 所属产业的营运知识 深刻了解集团公司 的运作流程 15% 10% C: 领导责任 衡量领导及领导他人所需 担负的责任 具有最高级的领导 技能 20% 10% D: 解决问题 复杂程度 衡量数据分析及问题判断 所需的能力 解决公司内最复杂 的问题 15% 15% E: 对营运的 影响程度 衡量职位对营运效益所需 承担的责任 能够影响盈亏 15% 15% F: 对营运的 影响范围 衡量职位对营运效益影响 的范围 影响整个集团 15% 10% G: 人际关系 困难度 衡量职位执行工作所需的 人际关系能力的复杂程度 管理内部、外部、 经常冲突的关系 10% 10% A: 专业知识 10 分意味着 37 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 首先打分 以采购部经理为 评级要素 具体职责叙述 分数 (1-10) 权重 例 ( 第一种做法 ) 加权分数 A: 专业知识 • 了解项目交付的过程 8 15% 1.2 B: 运营知识 • 需要一定的管理知识 4 15% 0.6 C: 领导责任 • 领导一个部门 4 15% 0.6 D: 解决问题 复杂程度 • 较复杂 8 15% 1.2 E: 对运营的 影响程度 • 较大影响 8 15% 1.2 F: 对运营的 影响范围 • 仅涉及一个项目 2 15% 0.3 G: 人际关系 困难度 • 较复杂 6 10% 0.6 总分 资料来源： 麦肯锡分析 5.7 38 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 分析某职位在其等级区间的位置 - 然后根据评分 以采购部经理为 找出位置 例 ( 第一种做法 ) 职位所 处位置 等级分数 采购部经理 职位总分 5.7 1 2 0-2 2.1-4 3 4.1-6 4 6.1-8 5 8.1-10 等级 3 中较高 位置 将影响该 职位在等 级区间内 所得薪酬 的调整 39 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 高层管理的职位等级排序 - 等级 4 和供参考 5 6.1 8 4 副总裁 / 信息技术 开发与交 付经理 该职位所需技能和对公司 重要程度的排序 10 5 副总裁 / 营销； 副总裁 / 风险管理 副总裁 / 综合工程； 副总裁 / 法务； 副总裁 / 审计 高级副总裁 / 规划发展； 高级副总裁 / 人力资源； 高级副总裁 / 联盟管理 高级副总裁 / 财务总监； 高级副总裁 / 业务单元主管 总裁 •某个职位的排序反映其在公司内部的重要性和地位，但薪酬要根据市场行情调整 •由于项目的规模、性质和复杂程度各不相同，开发与交付经理可能有不同程度的 技能和重要性，因而该职位的区间较宽 资料来源： 麦肯锡分析 40 人力资源规划详解 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 人力资源管理详解 – 岗位定义 – KPI 系统 – 业绩合同 – 职位等级系统 – 薪酬系统 41 设计薪酬体系的目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目前中国体系的普遍问题 SEPG 薪酬体系的目标 • 不能有效激励业绩 • 中高层管理人员的利益与 (1) 增加可变部分占薪酬总额 的比例以增强 SEPG 吸引 股东利益没有直接联系 • 基于工龄，不强调技能 人才的竞争力 (2) 强调业绩、业绩、业绩 42 确定职位的薪酬时应该考虑市场行情和业绩 SEPG 内部的职位 等级提供初步的框 架 根据市场确定职位 确定 SEPG 内部 的业绩激励制度 的具体薪酬 合理的职位等级系 调查人才市场行情 强调业绩的重要性 统使 SEPG 的职 位与市场具有可 相应调整 SEPG 的 将薪酬的发放与业 比性 薪酬能够增强对 绩紧密挂钩 人才的吸引力 $ 最终建立的薪酬 体系既符合市场 条件，又与业绩 息息相关，使得 SEPG 能够成功 地吸引、激励和 保留优秀人才 43 (1) 增加可变部分占薪酬总额的比例以增强 SEPG 吸引人才的竞争力 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 在 SEPG 能承受的现 金和股票期权范围内， 调整总体薪酬水平使其 符合市场标准 • 鼓励员工提高业绩 • 使高层管理者的利益与 股东一致 • 主要通过可变部分建立薪酬与业 绩明确挂钩机制，拉开差距 • 避免降低各级人员的基本工资 • 确保相似职位的总体薪酬及其组 成部分在公司内部保持一致 • 控制总体薪酬中现金部分的涨幅 • 增加 SEPG 总体薪酬在中国人才 市场的竞争力 ( 包括与在华外资 企业竞争 ) • 通过发放股票期权，使 SEPG 的 总体薪酬赶上外国公司给中籍员 工的报酬 44 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 100,000 50,000 SEPG 集 团目前薪 酬 0 1 2 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 3 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 45 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 人民币 / 年 350,000 300,000 250,000 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 200,000 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 150,000 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) 100,000 SEPG 目前薪酬总 额 50,000 0 1 2 3 4 5 职位等级 46 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 基本工资 5 总裁 39,000 30 70 100 362,700 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 37,000 35 65 80 270,100 3 采购部经 理 34,000 40 60 50 188,700 2 会计科科 长 30,000 50 50 30 117,000 1 员工 25,000 55 45 15 80,227 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 47 股票期权能够激励长期业绩 2000 年 12 月 31 日 根据业绩， 应得股票 期权价值为 10 万元 市场价 =10 元 / 股 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 2004 年 12 月 31 日 股票期权分 四年发放 公司业绩优 秀，股价高 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之升高 员工得到 1 万股，相当 每股价格 10 元 公司业绩不 佳，股价低 于 10 元 / 股 ，员工所持 期权价值随 之降低 48 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 非上市公司的股票期权有几种可能的设计方案 发放期权 发放 SEPG 期权 ( 预测 SEPG 将 成功上市 ) 由业绩奖金代替 期权发放 资料来源： 麦肯锡分析 给 SEPG 的建议 供讨论 方案 评价 • 发放上市子公司的股票期权 • 由于集团员工同子公司股票的业绩相 • 根据公司目前的现金流净现值 • 价值预测反映企业的历史业绩和增长 • 设定薪酬总额后，除固定工资 • 奖金的测定基于企业历史业绩表现 • 奖金一旦发放，将无法起到激励员工 预测，以一定价格发放股票期 权 部分，其它部分以现金奖金形 式发放 • 合理延迟部分奖金的发放 ( 原 期权部分 ) 以起到保留人才的 作用 关性不高，因此该股票期权的发放最 终无法起到激励本集团员工的作用 • 该作法可导致集团管理人员将不良资 产由子公司转入集团名下，以保证子 公司股票的表现 潜力 • 强制性持股期能激励长期业绩 • SEPG 上市以后，股票期权的价值将 随市场价值而变化 长期业绩的作用 49 (2) 强调业绩、业绩、业绩 要点 • 业绩决定基本工资 • 业绩决定奖金 • 业绩决定期权 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 业绩决定基本工资的 上调幅度 • 业绩决定是否得到奖 金以及奖金的数额 • 业绩是否得到股票期 权及其数额 50 以业绩为基础的薪酬包括三个部分 股票期权 定义 建议 • 赠予一定的股票期权，即可以某 各职位薪酬结构 * 百分比 股票期权 • • 如何对 业绩进 行奖励 业绩奖金 • 年底一次性支付 • 根据业绩与业绩合同中目标 / 要 • 基本工资 一固定价格购买公司的股票的权 力 强制持有期 (1-5 年 ) ，并可在有 限的时间内履行 (5-10 年 ) 在市场价格超出履约价格之前， 无即期价值 50 业绩奖金 基本工资 供参考 33 45 35 36 15 19 40 27 典型职位 总裁 高级副总 采购 举例 裁 / 业务 部经 单元主管 理 等级 5 4 3 求的对照情况 以工资的百分比表示或者表示成 每次结果支付一定的数量 ( 例如： 人民币 / 销售量，百分比 / 销售 额) 股票期权 • 根据职位等级系统设定 • 根据上年业绩调整 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 45 业绩奖金 22 基本工资 33 33 27 40 典型职位 专家级技 部门技 举例 术人员 术骨干 *以平均情况计算，具体数字应视市场情况进行调整 资料来源： 麦肯锡分析 等级 4 3 24 38 13 39 38 48 会计 科科 长 员工 2 1 23 23 31 31 46 46 工程师 基层专业 技术人员 2 1 51 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 100,000 200,000 5 190,286 3 1 400,000 260,000 4 2 300,000 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 127,500 78,000 52,283 52 薪酬实际发放由业绩合同的达成情况决定 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬总额 业绩合同 总分 100 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 +100% 业绩奖 权 金 +100% 股票期 权 +100% 股票期权 固定工资 观察 50* 100 150 200 业绩合同分数 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 资料来源： 麦肯锡分析 53 业绩影响基本工资–等级 4 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 人民币 上年业绩合同 效益指标 运营指标 组织指标 __ __ __ __ __ __ __ __ __ 基本工资薪酬曲线 % 基本工资 上限 130% + = 100% % 48,100 观察 * 37,000 下限 % 0 50 100 150 总分 总分 *得分低于 50 分者应列入“观察”类，以期业绩有所进步。如连续两年得分低于 50 分则应辞退 54 业绩影响奖金 – 等级 4 业绩合同 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 薪酬曲线 效益指标 __ __ __ 运营指标 __ __ __ 奖金 获得标准奖金额的百分比 * % 200% % + = $ 100% 组织指标 __ __ __ 总分 % 100 110 150 业绩 总分 对特定职位 ( 如销售 ) 和有重 大贡献者，经董事会批准， 奖金不设上限 55 业绩影响股票期权 – 等级 4 业绩合同 薪酬曲线 效益指标 股票期权发 放百分比 __ __ __ SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 股票期权 % 运营指标 __ __ __ % 组织指标 __ __ __ % 授予协议书 + 100% 0 = 50 • • • • 100 总分 56 SEPG 总裁的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 占税前薪 酬百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 50% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 35 • 集团业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20% • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 15 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权是基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 总裁股票期权的发放要完全基于 集团业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 57 高级副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (30%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 资料来源： 麦肯锡分析 19 0%) • 个人行为 / 能力 (20% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 58 高级副总裁 / 业务单元主管的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 集团业绩 (40%) • 业务单元业绩 (60%) • 国际参照对比：美国大公司前 20 36 • 集团业绩 (20%) • 业务单元业绩 (50%) • 个人行为 / 能力 (20% • 可变薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于集团和业 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 ) 基本工资 建议 19 资料来源： 麦肯锡分析 名经理的股票期权占基本工资的 200% ；小公司的比例更高 • 业务单元主管股票期权的发放要 综合集团业绩和业务单元业绩， 这可一方面使主管集中于本业务 单元的业绩，另一方面又关注集 团整体业绩 务单元业绩与个人行为 / 能力的 综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 59 副总裁 / 总部职能部门的薪酬框架 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 建议 薪酬构成 税前薪酬 百分比 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 股票期权 45% • 集团业绩 • 国际参照对比：美国大公司前 20 业绩奖金 36 • 集团业绩 (50%) • 所主管部门的业绩 (5 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的相当部分 (50%) 要基 基本工资 19 资料来源： 麦肯锡分析 0%) • 个人行为 / 能力 (50% ) • 资历 • 职位 • 上年业绩 名经理的股票期权相当于基本工 资的 200% ；小公司的比例更高 • 职能副总裁股票期权的发放也完 全基于集团业绩 于所主管工作的业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 60 项目经理的薪酬框架 薪酬构成 税前薪酬 百分比 股票期权 业绩奖金 建议 业绩评估依据 薪酬设计的考虑因素 45% • 项目业绩 (70%) • 业务单元业绩 (20%) • 集团业绩 (10%) • 国际参照对比：美国大公司前 3 36 • 项目业绩 (80%) • 个人行为 / 能力 (20 • 变动薪酬应占总薪酬的相当比例 • 业绩奖金的发放要基于项目业绩 • 资历 • 职位 • 上年业绩 • 高层领导的薪酬约为普通工人的 %) 基本工资 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 19 资料来源： 麦肯锡分析 00 名经理的股票期权占基本工 资的 60%-110% ；小公司的比 例更高 • 股票期权的发放主要基于项目业 绩，同时又联系业务单元和集团 整体业绩 与个人行为 / 能力的综合评估 5-10 倍 • 基本工资大体沿袭目前工资制度 61 下一步的工作 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) • 在 SEPG 内部就薪酬体系的原则达成共识 • 对各类职位进行评级 • 确定各职位在相应等级区间的位置 • 根据市场行情，确定各职位的薪酬结构和基本 工资 • 董事会批准以上各项措施 • 通过招聘，实践检验具体数字的合理性并进行 必要的调整 62 backup 63 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定 举例 层级 是 是 5 总裁 是 否 4 其它高管会 成员 否 主要 职责 是否 为管 理员 工？ • 业务单元高层管理人员 • 集团总部非高管会成员 是 否 3 否 是 64 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的 SEPG 职位等级系统 层级 独立运作 专业战略 协助他人 1 初步 专业能力 2 3 营运战略 4 5 总裁 其它高管会成员 ( 包括业务单元主管 ) •业务单元高层管理人员 •集团总部非高管会成员副总裁 •业务单元的中级 管理人员 •总部的中级 管理人员 基层人员 关于各职位等级的具体解释 • 总裁： SEPG 集团总裁 • 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 • 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 • 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 层级 2 • 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 • 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 层级 1 • 基层人员：所有从事一线工作人员 层级 5 层级 4 层级 3 资料来源： 麦肯锡分析 65 SEPG 集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 设计要点 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 资料来源： 麦肯锡分析 • 与业绩挂钩的薪酬 ( 变动薪酬 ) 应占高层管理总薪酬 的相当比重 • 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 • 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助 SEPG ，在人才市场上获得一流的人才 • 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果， 在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对 比，又考虑公司内部的统一和一致性 • 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪 酬， SEPG 集团与投资者利润挂钩，并使其注重于 集团整体价值的创造 66 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而 初步建议 不同 人民币 董事会 成员 50,000 层级 5 93,750 层级 4 层级 3 层级 2 层级 1 85,000 406,250 82,500 357,500 37,500 25,000 12,500 0 *不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 162,500 75,000 37,500 100000 200000 300000 400000 税前薪酬 * 500000 67 不同等级薪酬 * 计算方法 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 备用 人民币 基本工资 +1 00% 奖金 层级 5 ~250,000 薪酬上限 ( 基本工 资 +200% 奖金 ) 基本工资 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 100% 奖金 ( 占工 资 + 奖金百分比 ) 93,750(37.5%) 156,250 (62.5%) 406,250 层级 4 220,000 82,500(37.5%) 137,500(62.5%) 357,500 层级 3 100,000 37,500(37.5%) 62,500(62.5%) 162,500 层级 2 50,000 25,000 (50%) 25,000(50%) 75,000 层级 1 25,000 12,500 (50%) 12,500(50%) 37,500 *不包括股票期权 资料来源： 麦肯锡分析 68 业绩影响基本工资 – 中高层经理 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例职等 13 万人民币 / 年 上限 (130%) 120000 10 9 100000 • 每个职等 8 7 80000 标准 (100%) 6 60000 5 下限 (70%) 4 40000 基本工资 带宽内设 有标准基 本工资 • 设上限为 3 20000 其 130% 0 • 设下限为 2 1 11 职位举例 12 正 / 副处 级 13 14 15 16 其 70% 地区公司正副经理 69 (1) 引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 目标 • 基于职责及技能， 而不是工龄 • 与市场接轨符合国 际最优做法 • 简明统一 • 根据各项工作所需的职责及技能 评级，而不基于的工龄 • 与国际其他公司同职等的薪酬具 有可比性 • 薪酬体系使职等架构跨业务单元 保持一致性 70 管理会议规划 – 季度 / 年度业绩考核会 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考 核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营 / 预算计划的实现，或 必要时修订经营 / 预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁 / 审计，副总裁 / 营销，副总裁 / 法务， 副总裁 / 信息技术 应邀列席：经理 / 战略规划，经理 / 技术开发，经理 / 新业务开发，经 理 / 财务，经理 / 会计和预算，经理 / 风险管理，经理 / 采购，经理 / 办公辅助 时间： 季度考核：二、五、八月下旬，六 ~ 八小时 年度考核：十一月下旬，一天半 会议议程： 议题 时间 ( 小时 ) 1 • 财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差 距，以及主要差距的来源 1X5 • 逐一对各业务单元的上季度计划完成情况进行考核， 揭示问题，责成解决 0.5 • 财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目 标 0.5 • 总裁总结，宣布闭会 会议规则： • 考核会不是为了揭示问题，解释说明理 由，而是旨在共同解决问题 • 各业务单元对差距的认识及解决方法准 备充分，并准备相关图表 ( 不超过五页 ) 需提交准备的材料： 材料 • 总部财务部门的月度 / 季度 计划完成情况通报 • 总部财务部门对本季度计划 完成情况的差距分析及主要 疑点 ( 只呈报业务单元以外 的与会人员 ) • 各业务单元对自己的计划完 成情况的差距分析及解决的 拟用举措 提前量 每月初 1周 3天 会后后续活动： • 财务总监总结、下达会议结果，及会议责 成解决的事项及负责人 • 总部财务部门跟踪以上事项的完成情况， 及时在月报中通报 7 小时 71 设计业绩考核系统的基本原则 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 考核指标 指标应该明确、具体、有挑战 性，并且平衡短期和长期的业 绩 目的 KPI 是关键的管理工具，而 对员工来说，它又是重要的 学习、进步和激励工具 考核方式 考核过程必须公平，由了解业 务的上级领导，并且得到高层 领导定期的参与 72 设计薪酬系统的基本原则 薪酬是对员工贡献 的奖励，也是鼓舞 士气的工具 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 基本工资 基本工资应该反映行业现状和地区差异， 并且提供稳定、较好的收入 业绩奖金 这部分可变收入是对短期业绩的奖励。 如果业绩较难衡量，则收入的可变比例 可相应稍低。但是，业绩出色者应该得 到物质奖励 长期奖励 鼓励员工注重 SEPG 的长期利益，并且 保留优秀人才 73 首先根据职位进行分类评级 总裁 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 举例 M5 高级副总裁 副总裁、项目经理 管理职 非总裁 M4 部门经理、核心项目 小组成员 工 作 性 质 M3 其他 正高级工程师 专业和 技术职 T4 基层管 理人员 M2 员工 M1 其他 副高级工程师 T3 工程师 T2 基层专业技 术人员 T1 74 不同等级薪酬的计算方法 – 专业和技术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 初步建议 平均情况 等级 基本工资 基本工资占 现金薪酬 % 业绩奖金占 现金薪酬 % 股票期权相当 于现金薪酬 % % % % 130% 基本工资 +200% 业绩奖 金 +100% 股票期 权 T4 55,000 60 40 80 218,167 T3 45,000 60 40 50 156,000 T2 36,000 60 40 30 112,800 T1 30,000 60 40 30 94,000 薪酬下限 薪酬上限 75 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG 集团目前薪酬水平低于市场标准 薪酬总额 * 人民币 / 年 市场行情 ** ( 制造 / 工程行业外资 企业的中国员工 ) 在较低等 级， SEPG 的 薪酬水平同市 场接近 SEPG 集 团目前薪 酬 1 2 3 *不包括股票期权 **《欧美投资企业薪资福利调查报告》；访谈 4 而在较高 等 级， SE PG 则同 市场有明 显差距 对 SEPG 的启示 • 需增强 SEPG 薪酬的竞争力 • 将薪酬增长的 重点放在高层 管理和技术人 员上 5 职位等级 76 建议 SEPG 采取以下平均总薪酬曲线 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 人民币 / 年 •在等级 2 和 3 ， SEPG 不太可能遇到外 资公司对人才的竞争，这也反映在薪酬 水平上 •如果 SEPG 在吸引这些人才时遇到困难， 其薪酬水平可能要相应调整 •最难吸引的人才 ( 如等级 4 和 5) 应享受 等于或高于市场的薪酬水平 改进后的 SEPG 薪酬 ( 包含期权 ) 市场行情 改进后的 SEPG 薪酬 ( 不含期权 ) SEPG 目前薪酬总 额 1 2 3 4 5 职位等级 77 不同等级薪酬的计算方法举例 同一等 级中包 括管理 职及专 业和技 术职 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 供参考 平均情况 - 具体数目应 根据市场情况而有所调 整 等级 典型 职位 举例 5 总裁 30 70 100 4 高级副总 裁 / 业务 单元主管 35 65 80 3 采购部经 理 40 60 50 2 会计科科 长 50 50 30 1 员工 55 45 15 基本工资 薪酬下限 130% 基本工资 基本工资占 业绩奖金占 股票期权相当 +200% 业绩奖 现金薪酬 % 现金薪酬 % 于现金薪酬 % 金 +100% 股票期 % % % 权 薪酬上限 78 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 根据业绩，拉开薪酬总额宽幅上下限的差距 供参考 100% 完成业绩合同 等级 下限 100% 的标准基 本工资 0% 的业绩奖金 0% 的股票期权 薪酬区间 ( 人民币 / 年 ) 上限 130% 的标准基 本工资 200% 的业绩奖 金 130% 的股票期 权 • 等级越高，上下 限差距越大 • 下限与现有体系 差别不明显 • 上限与旧体系差 别极大，甚至可 超越国际标准 • 每一职位的具体 数字和区间需根 据市场情况进行 调整 • 粗略地看，高等 级的平均总体薪 酬高于低等级 5 4 管理职 同一区间 专业和技术职 内不同职 位举例 3 2 1 79
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企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
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