基于组织发展的人才培养体系
构建基于组织发展的人才培养体系 目录 • 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑 • 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 – • 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型 目录 3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管 / 后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系 – 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力 – 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系 目录 4. 产品： – 和君商学 APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服 务、 HR 系列 5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR 沙龙活动 - 致力于为广大 HR 高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑 战略目标 相互支撑 相互促进 组织发展 相互促进 相互支撑 人才培养体系 制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计 文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。 “ 行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转 型 个人层面： 领导力提升 专业性提升 团队学习 业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型 团队建设 业务发展 团队决策 能力提升 组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造 文化塑造 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高 Executive coaching 企业大学 企业发展速度 继任者培养 后备人才培养 领导力开发与培养体系 后备人才培养 低 企业规模 高 低 企业规模 高 高管团队建设 高级管理人才的特征与需求 特征 需求 1 具有较高的职业素养 个人成长的需要 2 具有较强的独立自主意识 工作自主的需要 3 追求自我人生价值实现 取得成就的需要 4 具有不断更新知识的强烈愿望 环境支撑的需要 5 对劳动报酬具有特殊认识 物质财富的需要 高管团队建设中的潜在问题 1 管理风格问题 2 企业文化融入问题 3 信任 & 冲突 4 长期利益与短期利益 5 资源与权利 高级团队建设学习形式、内容与和君资源 学习形式 和君资源 高管教练 跨界学习 跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆学习 标杆企业参观考察、研究报告 行动学习 体验学习 总裁班 课堂学习 大量鲜活的本土咨询案例分享 网络学习 和君商学在线 &APP 基于领导力模型的领导力开发与培养体系 GE 领导力模型： 4E+1P 腾讯集团领导力模型 中集集团集团领导力模型 领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系 领导效能评估 情景模拟测试 领导力测评 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建 构建模型 领导力发展 领导力模型 教练辅导 领导力开发与培养体系 行动学习 领导风格测试 制定业绩指标 继任计划 业绩分析 角色和定位分析 领导力咨询 能力 业绩 效率 领导力审计 协调 价值观 营销人员 / 客户经理职业素养培养体系 • 逐步实现内在素养和个人气质的养成 • 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯 • 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质 使恒之 使为之 使知之 职业素养训练营使客户经理： 使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径 直线经理支持 初步形成习惯 职业素养的逐 步养成 •业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分 •组织团队学习 •监督、配合、辅导员工个人 能力的提升 人力资源部门支持 •制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务礼仪须知》《基金经理人风尚 指南》等 •搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习 以终为始梳理客户经理所具备能力素质 •为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养 + 专业知识 = 成功履行职责 职业化的形象； 职业化的心态 经济金融领域见解 职业化的能力； 职业化的素养 对产品的熟练掌控 职业 素养 客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求 专业 知识 基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内 容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。 阶段 素养 能力 心态 形象 形式 内容 成果 讲授 + 伙伴计划 专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养 企业氛围与企业文化 讲授 + 课后实践指导 目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通 课后跟踪指导 讲授 + 分享总结 情绪管理 压力管理 表情管理 仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造 团队沟通分享 《客户经理形象手 册》 讲授 + 情景剧演练 商务礼仪迷你剧 考核机制 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。 学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例） 怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。 项目方案： 新员工培养体系 文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素 •企业文化、规章、流程宣贯 • 员工满意度、忠诚度 文化宣贯 与导入 核心要素 能力评估 与发展 核 工作激情 与士气 • 育人：培训体系、导师制、 • 用人机制：员工激励、薪酬 轮岗制…… 体系、绩效管理 • 晋升：人岗匹配、后备人 • 留人机制：职业生涯规划、 才 个人发展计划 构成新员工主流军的“后 80/90 后”，他们的素质、心理、 职场表现等都呈现典型时代特点 素质 职场表现 个性独立 心理优越性强，自信心突出 思想早熟 好奇型强，但心态浮躁 注重实际 受挫力和承受力较低，容易放 弃 心理 聪明，反应敏捷，学习能 力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、 物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、 我行我素 “ 后 80/90 后” 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾 通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后 80/90 后”的有效管理 文化和机制引导 建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。 领导教练辅导 管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积 极疏导、无条件帮助。 设立导师制或专职辅导员。 员工自我提升 强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。 压力缓解与情绪调整。 挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职 业发展。 新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四 个阶段，才能逐渐稳定 成长 融入稳定 逐步认同 焦虑波动 新鲜憧憬 入职 时间 0-3 周 时间 3 周 -3 个月 特点 • 充满新鲜感，对 企业的实际运作情况 几乎一无所知 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 主要 需求 • 公司基本情况 （生产与经营状况、 规章制度、流程、对 员工的要求、企业文 化以及发展前景等） • 希望对工作环境 和岗位要求有清晰的 了解和认识 3 个月 -6 个月 • 有初步的归属感 和认同感，在逐步建 立清晰、理性的企业 概念和岗位概念 • 渴望得到肯定和 鼓励，获得工作成就 感，心态较稳定 6 个月 -1 年 • 企业概念和岗位 概念基本清晰 , 较好 适应工作环境、胜任 岗位要求，自身综合 素质和自信心明显提 高 • 渴望有机会 承担重任， 以展示才华、 体现价值 人才培养的革命：在实践中成长 1988 年，欧洲管理大师查尔斯 · 汉迪出 版《经理人制造》，认为不同国家都倾向于 “把实践经验与正规学习结合起来”。 1988 年，美国创新领导中心摩根 · 麦考 尔和同事 Robert Eichinger 以及 Michael Lombardo 的调查研究成果表明：成功人士 普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历 本身，和学习他人。 Robert Eichinger 和 Michael Lombardo 在著作中明确提出“ 70-20-10 学习原则”。 70-20-10 学习原则 人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“ 70-20-10 学 习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域 公司概况 10% 课堂学习 时间管理 （学知识） 目标管理 学习公文写作 工作计划管理 新员工 ...... 20% 人际互动 （共分享） 完成日常岗位工作 撰写工作最佳实践 辅导和教练（导师制） 团队成员在解决问题中学习 新员工论坛交流分享 工作分享 心灵共鸣 老员工分享成长心得 ...... 70% 工作历练 （练技能） 团队小组任务目标达成 模拟项目策划竞赛 ...... 基于 70-20-10 学习原则，根据不同阶段培养目标及“后 80/90 后”新员工成 长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工 培训课程体系 A- 阶段性培养目标 M4 专业化 培训模块 M4 阶 段 M3 职业化 培训模块 M2 岗位化 培训模块 T时 间 M3 专业化（文化融入） 职业化（文化认 同） 岗位化（文化认 知） M1 企业化 培训模块 M1 P- 学习原则 % 10 正式 课堂 % 20 （文化宣贯） 互 际 人 动 % 70 工作 历练 M2 6 月 -1 3-6 月（ 3 周 -3 0-3 周 （ 认同期 月（焦 虑 新鲜 期 ） 年（融 入 期） ） 期） 和君人才培养持续推动管理体系 企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入 定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合 着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用 企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育 常规培训课程服务：持续积累培训资源 和君人才培养持续推动管理体系 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 引用导学设计学习内容 基于组织发展的人才培养体系 学习致用的学习方法 项目前 标题 培训需求调研 人才测评 组织诊断 标题 项目中 项目后 标题 对行为层面、结果层面的评估 组织发 展中心 标题 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3原则 3 维度 以终为始分析员工所需胜任的工作标准 培训学习 行为表现 绩效表现 业务结果 通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。 业务结果 绩效表现 行为表现 始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。 培训学习 以用导学设计学习内容 • • 是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。 如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。 以用导学：因为有用，所以要学 请同学们回去 以后结合实际工 作“学以致用” 我要解决 问题 回去之后用在哪？ 怎么用？ 不好用！ 我有思路 方法 学以致用设计混合式学习方法 • 转变单一的课堂培训为：课程培训 + 指导性自学 + 岗位实践 + 分享总结 + 学习伙伴计划 + 教练 等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践 学习伙伴计划 指导性自学 教练 基于组织发展的人才培养模型 A A 以终为始 工作标准 1. 梳理组织发展需求 2. 梳理工作职责 3. 梳理工作任务 4. 确定工作关键点 5. 确定绩效标准 6. 梳理需要具备的能力素质 战略与组织 发展需求 怎么学 C 10.设计学习成长路径 11.实施项目 12.培养对象胜任工作，促进 战略组织发展 为什么学 C 学以致用 学习方法 以用导学 学习内容 B B 学什么 7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间 学习体系设计： 3 原则 +3 维度 内容维度 以终为始分析员工所需胜任工作标准 因用导学设计学习内容 职位维度 学以致用的学习方法 职业生涯维度 3 原则 3 维度 全方位 - 内容维度 理素养 入职 管 期 职涯早期 职涯中期 度 基础素养 M( 管理 ) 职位系列 全员 - 职位维 A （行政） 职位系列 T （技术） 职位系列 每一模块表示某一个职位 系列的员工在某一个职业 生涯阶段，在基础素养、 专业素养和管理素养方面 应该接受的培训内容 双导师制：直线经理 + 教练 职业素养 职涯后 全方位立体培训体系 全程 - 职涯时间维度
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可复制的领导力— 如何处理员工关系
可复制的领导力— 如何处理员工关系 TEAM BUILDING TRAINING 整理： 课程大纲 /COURSE OUTLINE 招聘时如何管理员工 01. 02. 如何管理员工的期望值 03. 管理你的员工 04. 相信员工的潜能 如何才能让员工自愿来上班 头脑风暴 分组讨论： 如何才能让员工自愿来上班？ 研讨五个方面内容 招聘 面试 上岗 工作氛围 企业文化 PART.01 招聘时如何管理员工 招聘时如何管理员工 清楚员工的三五年规划 一定要问员工的两个问题 • 打算干几年？ 为员工做一个规划 • 三年以后当你离开以后你想成为什么样的人？ 有可能点燃员工的积极性 招聘时如何管理员工 目标 (Purpose) 最好招聘自然型和点燃型的人 人 (People) 自燃型：自我驱动型比较强，工作始终特别带劲 点燃型：就是拿火柴一烧，他就着了 阻燃型：拿火焰喷射器烧他，永远不变 PART.02 如何管理员工的期望值 如何管理员工的期望值 面试时最常犯的错误 • 招聘的时候把公司描述的太好。 当入职达不到描述时，就达不到员工的期望，落差 就会很大。 • 招聘一个人的时候一定要对他坏一点——马云 要把工作描述的足够艰难，但是更多的要谈一下理想。 在工作的过程中才会发现很多惊喜，慢慢会感觉越来越 好。 如何管理员工的期望值 员工面谈记录表 姓名 部门 岗位 入职日期 面谈轮次 面谈日期 面谈主题 做好员工期望面谈 面谈记录 个人一年、三年、五年工作目标？ 个人规划 个人工作规划？ 为达到你的目标，我会帮你做什么？ 面谈人规 划 我会如何培养你 ? 我们如何配合往更好的方向发展 达成共识 建议 个人总结日常工作职责： 你目前的工作中遇到哪些困难？需要部门或公司给予 什么帮助？ 员工本人签名： 直属领导签名： 人力资源签名： • 入职前进行员工期望面谈 • 每个目标节点进行二次面谈 PART.03 管理你的员工 BASIC CHARACTERISTICS OF EFFECTIVE TEAMS 管理你的员工 前员工计划 对公司以及个人口碑影响最大的一 放大格局，将前员工变为自己或者 把自己的前员工转化成影响力中心， 定是前员工。 企业的自己人体系。 转化成未来事业伙伴。 管理你的员工 投资你的员工 PayPal—— 彼得 · 蒂尔 前员工—— Facebook 前员工—— Youtube 50 万美金—— 70 亿美 金 前员工—— Yelp 前员工——特斯拉 前员工—— SpaceX 管理你的员工 把员工视做自己的投资人 要保证员工的投资增值，所以管理员工是理直气壮 的，不是在索取，而是在为员工的投资负责。 PART.04 相信员工的潜能 相信员工的潜能 让 80% 的人做到 80 分 哲学思维的改变，正常人都能够做的到的要求。员工由能力和意愿构成，能力都一样，调动意愿非常重要。 相信员工的潜能 Prisoner ：犯人 颠覆自己的我执 Passenger ：过客 能力意愿模型 做什么都是打酱油 Explorer ：发现者 学习是最快乐的捷径 你要成为哪种人取决于你自己 人最难的修养就是反观自身。 本次培训结束 感谢大家的观看 TRAINING IS OVER, THANKS FOR WATCHING 主讲人： XXX 部门： XXXX 部
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领导力体系建设课程/领导力培训课件PPT
领导力体系建设课程 培训会场纪律 为了维护会场秩序，确保培训的正常进行 全体与会人员应遵循以下纪律： 1 、请参训人员要按时进入会场，并在指定 区域就坐； 2 、请所以参训人员在会场内将手机调成静 音状态，如有重要电话接听，请向培训师示 意，可以离开会场接听； 3 、培训期间请每位参训人员集中精神、勤 于思考，对于讲师提出的问题要踊跃发音， 提出问题请要举手示意； 4 、会场内严禁抽烟，不要随地吐痰、乱扔纸 屑。请保持会场内外环境卫生，爱护公共财 产。 5 、培训期间请大家认真做好笔记 分组环节 请在桌上的大白纸上写下你这支团队的以下几个信息： 1 、团队名字 2 、团队队长 3 、团队的秘书长 4 、团队今天来参加培训学习的目标 5 、来句口号，让所有人知道你想要得到的到底是什么？ 请带着问题来学习 现在，请在场的每一个人，写下今天来参加培训所带的疑问，在培训结 束后，看看是否能够帮助自己和别人来解除疑惑！ 请将你桌前的 A4 纸平均裁成上下两部分 一半折叠后写上名字，将成为你的名牌 另一半写上今天来的问题 七巧板 请每支团队的队长坐在中间的桌子，成立七巧板队长 组 请每支团队的秘书长坐在边上的桌子，成立七巧板秘 书组 要求： 1 、除了队长组，所有人不得离开座位 2 、所有的道具材料不得抛扔，只能手手传递 3 、每组将得到一个任务书，不能交换（七巧板可以） 4 、每组尽全力完成任务，时间限时 40 分钟，总分达 到 1000 分视作项目成功 七巧板带给我们的思考是什么？ 请每组指派两名成员进行分享 积分制 我们今天一整天的培训过程将实行积分制，培训师会根据回答问题、和 主动提问奖励抽取积分的机会，积分最高的团队和个人有神秘大奖等着 你！ 目录 / contents M 的角色与定位 一线管理者的人才与组织发展 团队内部文化体系构建 M 的角色与定位 Manager 管理者是指在组织中直接监督和指导他人工作的 人，管理者通过其职位和知识，对组织负有贡献 的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达 成成果的能力者。 大家是否有以下困惑？ 人员流失快，如何更好留住人？ 不知道如何发现并提升团队核心问题？ 怎样让大家的目标感强？ 如何让自己的核心骨干把你想做的事给做了？ M 应该具备怎样的能力？ 领导力 领导能力是一种能够激发团队成员热情与想象力的能力，也是一种能够 统率团队成员全力以赴去完成目标的能力。 当领导 = 有领导力吗？ 有权力 = 有领导力吗？ 个人魅力 = 有领导力吗？ 领导力的特质 2015 年 4 月 22 日，在北京邮电大学举行的第六届阿里技术论坛上，阿里巴 巴 CPO 彭蕾提到，阿里巴巴未来的 Leader, 需要具备四个基本的特质： 聪明 乐观 皮实 自省 聪明 反应快、一点就透； 接收和消化能力强，善于举一反三，善于抓住重点，对从外界获取的信 息，能快速内化成自己的东西； 有强烈的好奇心，不拘泥与规则； 直觉灵敏，或体系化思考能力强； 心性灵活，不犯轴，能灵活的与人互动； 乐观 天性开朗，心性单纯； 面对未知和挑战，好奇，甚至兴奋、跃跃欲试 自身正能量能感染带动周围人，使众人行 皮实 大条、敢于自嘲、自黑； 不玻璃心，不情绪化，不神经敏感自艾自怜，总需要周围人疏导和安慰 呵护；遇到挫折能较快的走出情绪，重整旗鼓； 经历过逆境挫折后，变得积极、有勇气。不逃避，不纠结，注意力在如 何解决问题上。有自己的目标和笃定，死缠烂打也要拿到结果。 自省 对自己有高要求，希望持续修炼、成长； 心态 OPEN ，善于发现，乐于欣赏； 好琢磨反思，善于取长补短。 综合而说，领导力的特质需要管理者具备以下几种能力 我们将以下几种能力称之为领导力模型： 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； 教导力，是领导人带队育人的能力； 执行力，表现为领导人的超常的绩效； 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。 是不是具备了这些特质，有了气场，提升了领导力就能成为合格的 Manager ？ 不好意思，你可能还差很远 --- 管理视角的看与思 其实：你已经决定好了 儿？ 你是不是常干这样的事 为什么同样的员工不同的经理带，能力全然不 同？ 协同能力 有效整合资源、独立带领或主动发起项目，根据既定目标，不断自我调 整，并取得预期结果； 能充分理解跨团队项目意义，并主动配合取得良好的结果； 对业务上下游及相关业务保持较高的敏锐度，能积极主动的进行业务配 合，并能推动跨团队业务交流； 人员培养能力 新人及落后人群培养；有详细的辅导计划，并清晰的执行到位，且人员 有成长； 有清晰的接班人培养计划；并能按节奏完成，且人员有成长； 能系统性的进行人员培养，并能复制、影响、带动辅导其他团队； 团队建设能力 能带出有主人翁意识，用于承担责任，坚守并传承团队文化价值观的团队； 能够用有效的各种管理方法，行成积极正向的团队氛围，用正确的过程拿结 果； 管理方式多元化，行程团队独特的文化和味道，并能影响和带动他人； 能够识别人才特质并给以合适的发挥平台，通过系统化的思路和方法，培养 人才，把团队价值最大化。 综合而说，我们把中层管理者领导力的细部划分为三个模块： 我们称之为中层管理者的领导力模型，分别为： 自我领导力： 沟通能力 协调能力 演讲能力 商务礼仪 职业素养 工作授权 激励管理 教练技巧 问题解决 会议管理 业务指导 团队领导力： 团队建设 沟通管理 树立威信 业务领导力： 项目管理 目标管理 业务监督 业务绩效管理 Q： 管理的核心 管理的最高境界是人心，其次是制度 在领导力培养体系当中，责任、担当、执行力、胸怀 ...... 我们就是要把进来这里的人打造成从灵魂到身体战无不胜的将领 M 的角色和定位，总而言之言而总之就是： 胜任力 领导力 岗位 领导力是哲学，也是行为学，不是一朝一夕可以练成的，最快速的方法 就是给予不断的实践和历练！ 塑造方法 第一步：为下属制定合理的工作目标 第二步：帮助下属实施制定计划 第三步：辅导下属掌握工作技能 第四步：制定高效科学的工作流程 第五步：制定、检查、督导下属的工作进展 第六步：实施公平、合理的绩效评估 第七步：指导下属撰写工作报告 第八步：按季度为上级提供个人工作的述职报告 一个 M 如何培养自己？ 一线管理者的人才与组织发展 组织管理学 树人篇： 企业里一切有关乎于“人”的事情，都划归在人力资源的范畴内！ 人力资源到底是什么？ 挑选、聘用、培养、成长 选 员工入选流程： 邀约 --- 面试 --- 面谈 --- 回访 ---Offer 面试工具 性格色彩（ 30 道选择题） 生活性格测试 - 适用于一线岗位 MBTI （ 28/40 道选择题） 职业性格测试 - 适用于技术管理岗 笔迹心理学 心理学测试 - 适用于分析型面试官 PS ：入职前携带离职证明、体检报告、推荐信息 身份证、毕业证及相关证书 Q： 用 合法：遵守劳动合同管理规定、薪酬及福利待遇 合理：考核、薪酬、福利符合公司发展规律和前景，符合员工与公司共 同利益 合情：遵守并对当事人说清和透明化工资标准 Q： 育 明道 + 树人篇： 培养一个优秀的人才，远远比招揽和发现一个优秀的人才消耗的成 本更高，收获的作用和价值越大！ 第一步 自我领导： 所谓自我领导，就是指个体对自己本身，对自己的目标、思想、心理和 行为等等表现进行的管理，自己把自己组织起来，自己管理自己，自己 约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事务，最终完成自我奋斗目 标的一个过程。 包括时间、情绪压力、目标、价值观的领导管理等 第一步 自我领导： 一、实现自我领导的基础：塑造共同的价值 二、实现自我领导前提：对员工价值的承认与尊重 三、实现自我领导的保证：让员工具备成功者的素养 四、实现自我管理的条件：适当放权，为员工创造更富有挑战性工作的 机会 第二步 愿景比管控更重要 平等比权威更重要 第二步 信念比指标更重要 均衡比魄力更重要 第二步 人才比战略更重要 理智比激情更重要 第二步 团队比个人更重要 真诚比体面更重要 第二步 授权比命令更重要 第三步 打造学习型组织 第三步 学习模式 个人训练模式： 特征：定制化，根据员工状态进行分批、分级进行学习和训练 第三步 学习模式 团队学习： 特征：集体性，约定固定的时间、主题，进行内交流学习 第三步 如何计划？ 第三步 第三步 第三步 第三步 第三步 《入职培训》 《岗位技能培训》 月度评估考核 季度复训 第三步 课程库 素材库 设计、开发 管理激励 依企业自身案 在讲师团中成 例为素材，自 立课程研发小 主开发课程 组，给予成功 （如核心能力 研发并使用课 课程和新员工 程者适度奖励 完善每门课程： 包含（课程介 绍、 PPT 文件、 教师手册、学 员手册、培训 辅助资料等） 依据类别建立 课程库 依所用类别、 案例、管理游 戏、故事、视 频资料等进行 整理入库 入职培训） 第三步 流程 A 流程 B 流程 C 流程 D 流程 E 培训需求调查 策略制定 培训前期宣传 培训激励 培训考核 培训需求分析 课程设计 培训实施组织 培训实施 复训 / 复盘 培训目标设立 师资管理 培训档案建立 培训效果评估 第三步 什么拜师仪式啊、师傅交流会啊 员工技能交流会啊，技能 PK 大赛啊 电话技巧交流啊 方式有很多，不去一一陈述列举，重要的是做好规划和计划，把每次培训的效果 做到最好，并且坚持下去，做好复盘和反思工作！ 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 月度、季度、年度，都应该有计划和预算表，做好规划方能长久 第三步 如果有相关岗位和技能需求的可能，还可以给予储备干部轮岗培养计划 Q： 留 马云说过：一个员工离开一家公司的原因有很多，只有两点最真实： 1 、钱，没给到位 2 、心，委屈了 如何让员工留下？发展和成长！ 搭建合理的薪酬及考核制度 第一步：建立可执行和落地的晋升通道 M-P 晋升的方式 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ 如何做好薪酬绩效？ 核心点：同岗位薪酬固浮比例 （一般通用行业为 7 ： 3 ） 如何做好薪酬绩效？ 考核的方式？ 如何公平？ 如何合理？ 如何持续？ 如何落地？ Q： 团队内部文化体系构建 企业文化是这个世界上最百花齐放、百家争鸣的学术，关于企业文化 的定义包括从国外舶来的国内土产的加起来有 240 多种，而且这个数 字还随着时间的推移而增加，真可谓仁者见仁，智者见智。 看看我们能列举出哪些中国企业的文化？ 这些文化，流派有哪几种？我们来一一进行剖析 1984 年成立的 ---- 海尔集团 ---- 张瑞敏 海尔文化 ---- 民族文化典范 创新及文化管理，重视制度建设与员工心理反应的互动 国有企业的历史和背景，以技术为核心的生产制造型企业 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。 --- 任正非 华为文化一直贯彻刚性的管理制度，强调服从，强调制度，其拼搏和奋 斗的精神成为文化的主题和核心。在竞争激烈的通讯市场下，用最强的 战斗力和超强组织纪律性的团队搏杀 华为 7000 人辞职规避劳动法无固定期限合同 --- 人力资源史 阿里文化 --- 颠覆文化，主张开放与分享，追求员工独立的特性及自主能动力的提升。 马云 千变万化的互联网，及企业思维 企业文化无非好坏、成功或失败，任何企业、团队的文化需要支撑团队 的发展、前进，符合企业的现状和未来的发展方向。 所以，企业文化的搭建手段千变万化，核心离不开麦肯锡 7S 模型，在这 个基础上的文化才真正符合或满足这个企业或团队。 德国学者 Martin 、 paulnc 在《重塑企业管理形象一书》中提到，企业 不仅仅是盈利组织，同样是社会和文化单位：渐进式企业管理模式七等 级划分，不同等级的企业都有其特殊和独立的企业文化，从低到高依次 为：“保证生存”、“渡过难关”、“家长制”、“技术统治与刚性管 理“、”创造与革新“、”热情与信任”、“想象力强，有远见卓 识”、“全球意识”。同时，在每个等级中注重七个要素的提炼，即： 战略、结构、制度、人员、风格（调性）、技能、最高目标。 企业文化不是一成不变的，它根据企业发展的阶段，不断的更新、换 代、延伸，发展的事务是变化的，文化也是如此。 中国 5000 年文化的衍化导致了目前文化的多元化，但不是缺失，而是缺 乏传承，企业文化需要的不仅仅是树立更多的，是传承。
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名企规章制度-公司规章制度-培训课件
双击输入 替换内容 99ppt.com 公司规章制度 C o m p a n y Ru l e s A n d Re g u l a t i o n s Contents 目录 01 • PART 01 员工行为准则与规范 输入你的标题 02 • PART 02 人事管理制度 输入你的标题 03 • PART 03 考勤、请假、加班制度 输入你的标题 04 • PART 04 输入你的标题 其他需了解的内容 员工行为 准则与规范 员工 基本 行为 规范 尊重上级领导，与同 事和睦相处， Text here 烟，不得大声喧哗， 路遇同事，主动微笑 不得影响他人工作 示意、点头问好 Text here 工作时间内，不准闲 Text here Keyword 逛或无故窜岗， 活动 进入领导办公室，须 先敲门示意，得到许 可后方可进入； 禁止下棋、上网看电 影玩游戏及其他消遣 工作场所内，严禁吸 Text here 未经被访领导许可， 不得擅自带客人进入 领导办公室 01 员工 基本 行为 规范 下班前认真检查门窗、水、电、气等各 种设备，节约用电、用水， 做到人走灯灭，人走水停；严禁将非法、 易燃易爆、有毒物品、宠物等带入工作 场所 禁止工作时间在办公区域 进食，未得到批准， 禁止在办公区内留宿 01 仪表 仪容 规范 规范标准 员工服饰妆容必须符合岗位身份，穿着整洁、大方、得 体。每周一到周五，员工必须穿工作服，禁止穿奇装异 服。工作时间内必须佩戴员工卡。 女员工 男员工 1. 夏季不能穿低胸上衣、露 脐装、超短裙、超短裤； 1. 不准留长发、不准蓄 2. 指甲不能涂有色彩，头发 胡须、不准剃光头； 不能染太耀眼的颜色，发型 2. 不穿拖鞋、背心、打 赤膊。 简洁朴素； 3. 不能穿拖鞋、凉拖及奇形 怪状的鞋。 01 人事管理 制度 人事 管理 制度 Text here Text here 调职与晋升 Text here 入职指引 离职指引 1. 解除劳动合同 2. 离职手续 1. 公司内部调动 2. 晋升与降职 1. 入职手续 2. 证件提 交与核查 3. 试用与转正 01 作为公 司人的 第一步 怎么走 1 . 提 交 个 人 资 料 ， 办 理 报 到 登 记 ； 2 . 配 置 办 公 设 备 ， 分 发 办 公 用 品 ； 1 . 新 员 工 入 职 后 一 周 内 ， 应 向 3 . 办 理 考 勤 手 续 ； 公 司 认 识 人 事 提 供 身 份 证 、 学 Step 04 4. 组织入职培训，宣 讲规章制度； 5. 熟悉工作环境，介 历 学 位 证 书 、 英 语 等 级 证 书 、 计 算 机 等 级 证 书 、 各 类 职 称 证 书 的 原 件 和 复 印 件 Step 03 2 . 当 员 工 个 人 资 料 有 更 改 或 补 充 ， 应 及 时 通 知 公 司 人 事 ， 比 如 ： 姓 名 、 绍认识同事。 Step 02 家 庭 地 址 和 电 话 号 码 等 3 . 公 司 人 事 就 员 工 入 职 时 提 供 的 证 件 进 行 核 实 ， 如 发 现 员 工 提 供 的 证 件 资 料 有 弄 虚 作 假 情 形 的 ， 公 司 有 权 立 Step 01 即 与 其 解 除 劳 动 合 同 。 01 试用 与转 正 试 用 期 请 假 时 间 不 得 超 过 七 天 （ 含 ） ， 否 则以自动离职处理 试 用 期 不 满 一 个 月 自 动 要 求 离 职 的 员 工 ， 公司不予发放工资 个 别 员 工 表 现 突 出 ， 试 用 期 须 经 过 一 至 三 个 月 的 试 用 期 。 经 试 用 期 考 核 合 格 后 ， 可 转为公司正式员工 经 部 门 负 责 人 提 议 后 ， 由 公 司 人 事 提 交 申 请 并 考 核 ， 考 核 合 格 后 可 提 前 转 正 。 但 新 员 工 试 用 期 最 短 不 的 少 于一个月 01 调职 与晋 升 员 工 受 聘 期 间 ， 公 司 有 权 根 据 需 要 及 员 工 特 长 ， 对 员 工 工 作 岗 位 做 内 部 调 动 ， 并 相 应 的 调 整 职 务 及 薪 资 。 人 员 的 调 出 和 接 收 部 门 ， 必 须 经 过 集 团 人 力 资 源 部 的 审 批 通 过 后 方 可 予 以 调 动 。 1 . 经 公 司 综 合 考 评 ， 对 于 表 现 优 秀 额 员 工 可 以 根 据 公 司 职 务 体 系 的 行 政 职 级 逐 级 晋 升 ， 原 则 上 员 工 晋 升 的 时 间 间 隔 不 应 少 于 半 年 ， 晋 升 后 须 经 过 一 至 三 个 月 的 晋 升 考 核 期 。 2. 同样的，经公司综合考评， 对于表现不佳的员工将会被降 职及降低薪资 01 离职 指引 离职类型 辞退 自动离职 1. 在试用期被证明不符合录用条件的 正式员工提前三十日以书面形式 2. 严重违反公司规章制度的 通知公司，试用期员工提前三日通知公司 3. 严重失职，营私舞弊，给公司造成重大损害的 4. 被依法追究刑事责任的 程序 1. 由员工本人提出离职申请， 程序 2. 经部门负责人同意， 1. 由部门负责人根据员工工作表现提出辞退原因， 报人力资源部审批，并按照《离职交接单》 2. 人力资源部进行核实，报批分管副总 上的要求至各部门办理交接手续， 3. 经分管副总同意后，由人力资源部下发 3. 最后经公司分管副总审核同意后， 《员工离职申请表》由人力资源部保存用于备案。 《辞退通知书》 01 考勤、请假、 加班制度 考勤 制度 一、工作时间： 办公室和财务人员实行每周六个工作。 秋冬季上午 8 ： 00-11 ： 30 ，下午 14 ： 00-17 ： 30 。 春夏季上午 8 ： 00-11 ： 30 ，下午 14 ： 30-18 ： 00 。 二、人面扫描考勤： 1. 公司副总字级早晨上班必须打卡，其他员工按正常上下班打卡考勤。集团公司统一实行 人面扫描考勤制度。 2. 员工因外出办公原因上下班未能考勤者，应在返回时在《未打卡说明表》上登记。无考 勤记录且无登记者，均按旷工处理。 3. 公司实施 10 分钟弹性考勤，员工迟到 10 分钟以内者，按 10 元 / 次扣款；迟到 10 分钟 以上者，按员工基本工资的日工资来扣除。 01 请假 制度 请假制度 一 、 事 假 ： 集 团 公 司 所 有 员 工 请 假 者 按 日 工 资 来 扣 除 ， 旷工者按月基本工资的 20% 来扣除并上报批评 二、婚假 1. 正式员工为公司服务一年（含）以上的可享受婚假。 2. 符 合 法 定 婚 龄 的 ， 可 享 受 7 天 婚 假 。 符 合 晚 婚 年 龄 （ 男 25 岁 ，女 23 岁） 的， 可 享 受 15 天（ 含 法 定 节 假 日 ） 晚 婚 假 。 再 婚 的 可 享 受 7 天 法 定 婚 假 ， 但 不 享 受 晚 婚假 3. 婚假应于 领 取结婚 证 书 后一 次性 申请 ，未 休完来 上班 01 者日后不予还休 请假 制度 三 、 产假 1. 正式 女员工为公司服 务一 年（含）以 上的可 享受 产假 ； 2. 符合 计划生育 规定 的 女员工， 按 规 定享受产假 90 天 ； 3. 女员 工须 凭医院 证明 、 出生 证 明、 病例 卡 等相 关 证 明 资料， 按 公 司 请假 流程 申请产 假 ， 否则 ， 按照 事 假 处理。 四 、 陪产假 1. 正式 男员工为公司服 务一 年（含）以 上的可 享受 陪产假 2. 男 员 工 合 法 结 婚 的 可 享 受 陪 产 假 ： 一 般 陪 产 假 3 天 ； 达 到 晚 婚 生 育 的 男 员 工 可 享 受陪产假 7 天。 3. 男 员 工 须 凭 配 偶 的 医 院 证 明 、 出 生 证 明 、 病 例 卡 等 相 关 证 明 资 料 ， 按 公 司 请 假 流 程申请陪产假 ， 否则 ， 按 事 假处理 五、 丧假 1. 正式 员工为公司服 务 一年（含）以 上的可 享受丧 假 2. 员工 直系亲属（ 配 偶 、父母 、 之 女及配 偶父母） 去逝 ，公司 给予 3 天 有薪丧假 3. 员 工 的 非 直 系 亲 属 （ 祖 父 母 、 兄 弟 姐 妹 及 配 偶 的 祖 父 母 ） 去 逝 ， 公 司 给 予 1 天 有 薪丧假 。 01 请假 流程 如何 走 员工请假应当提前一日向部门负责人提出申请， 请假三日（含）以内的由部门负责人批准；请 假三日以上的，应提前一周向部门负责人提出 申请，经分管副总批准后，方可休假。 员工请假必须提前填写《请假单》 , 员工请假手续不齐全，或者 经 批 准 后 方 可 休 假 。 特 殊 情 况 下 ， 未经批准擅自休假的，一律 应 及 时 通 知 部 门 负 责 人 ， 并 于 正 常 按旷工论处。 出勤当日，补齐请假手续。 01 加班 制度 公 司 鼓 励 员 工 在 每 天 工 作 时 间 内 完 成 本 职 工 作 ， 不 提 倡 加 班 。 如 因 工 作 需 要 加 班 的 ， 由 员 工 提 出 申 请 并 填 写 《 加 班 申 请 单 》 ， 经 部 门 负 责 人 签 字 确 认 后 ， 方 可 认 定 为 加 班 。 休 息 日 加 班 的 按 25 元 / 天 来 计 算 ， 法 定 员工加班的，进出公 加 班 手 续 不 齐 全 的 ， 司时均应进行人面扫 不认定为加班 节 假 日 加 班 的 按 50 元 / 天来计算 Text 描考勤。若员工由于 个人原因未考勤的， 均不认定为加班 Text Text 01 考勤、请假、 加班制度 双击输入 替换内容 99ppt.com 公司规章制度 C o m p a n y Ru l e s A n d Re g u l a t i o n s 主 讲 教 师 ： 当 图 网
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企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心
企业经营规划分享课-清华长三角研究院管理教育培训中心 目 录 战略规划和经营规划概念性区别 战略和经营规划流程、工具介绍 SWOT 分析练习坊 经营规划之规划模块内容介绍 经营目标和经营增长规划练习坊 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略规划和经营规划概念性区别 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是意图连接现状和未来之间的桥梁 今天 明天 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略是在特定环境 下，企业为了短期生存和 长期稳定发展，规划为实 现短期目标和长期目标而 对资源和能力实施有效的 配置和组合。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划应对的是在包括市场环境、宏观 环境等市场、非市场环境变化，它是以促进企业自身健康持 久发展为目的，以创新经营方式、适应环境变化为中心，以 创造效益为手段的；它是经营规划的根本指导。 企业经营规划应对的是市场环境变化，它是以利润 为最大化为目的，以经济指标为中心，以提升竞争力为手段 ；它是实现战略规划的最重要基础和工具。 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略规划将规划出至少 3 年以上的发展 方向、目标、业务组合模式、盈利模式等。 企业经营规划将针对某业务单位在未来 1-3 年 的经营目标、市场定位、产品定位、实现经营目标的具体策略 和路径。 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略概念理解 战略涵盖各个层面的问题： 内 企业战略 经营规划 容 业务组合应包含哪些 组成部分？ 怎样提高业务组合的 价值？ 在哪个领域竞争 怎样竞争？ 针对的层面 企业总部 举例 • • • 事业部管理层加总 部的意见 • • • • • 职能规划 怎样分配资源 职能部门 • • • • 业务组合管理购并 多元化与专业化 一体化 先进的成本地位 顾客细分 区分化 服务战略 市场进入 制造战略 人力资源战略 销售战略 革新 / 技术战略 清华长三角研究院管理教育培训中心 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 价值定位系统 价值交付系统 统 提供价值 选择价值 理解价值 需求 选定目标 价值传播系 决定利益 / 价格比 产品和工艺 流程设计 采购 制造 宣传价值 交货和 收费 服务 信息内容 广告 促销及 公关 如何提高经营额和市场份额 如何创造与交付产品和服务 如何销售 •如何进行市场细分 •如何以最低成本提供所承诺的 •如何让客户理解我们的 •向目标市场提供什么与竞争对 手不同的价值 •如何让客户认为他们付出的价 钱是合理的 价值 •如何获取所需的能力 •如何利用已有的能力 •提高单个行为的效率 •改善行为之间的协同性 价值定位 •如何提升客户对于我们 的价值感受 •如何把价值宣传变成竞 争致胜的工具 清华长三角研究院管理教育培训中心 战略和经营规划流程和工具介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业战略管理的步骤和条件 企业外 部宏观环 境分析 行业结构分 析，竞争对 手分析 寻找一 个有 吸引力的行业 或产业创新 企业 价值 链分 析 企业 使命 企业战 略目标 企业战 略方案 企业战略 方案的评 价与选择 企业职 能部门 策略 企业战略 实施与 控制 企业资源分析 企业能力分析 企业核心竞争力 分析 清华长三角研究院管理教育培训中心 年度经营计划管理流程 宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析 内部资源分析 S 、 W 、 O 、 T 分析 经营目标与总体经营策略确定、管理专案建立 经营目标与总体经营策略、管理专案推进 季度 / 月度经营目标、管理专案推进检讨 年度经营目标、管理专案检讨 清华长三角研究院管理教育培训中心 宏观环境和行业环境分析 : P：政治 S：社会 潜在进入者 供应商 产业内 竞争 买方 替代品 E：经济 T：技术 清华长三角研究院管理教育培训中心 关键成功要素分析 分析方法 技 销 市场 品 物 售后 采 产品 产品 资 政府 生产 人力 总 术 售 推广 牌 流 服务 购 成本 质量 金 关系 能力 资源 分 注释 • 节，例如缝纫机中产品质量和经销商能力就是 其成功关键要素 技术 销售 市场推广 • 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业 关键成功要素 品牌 物流 行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环 • 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵 售后服务 中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较 采购 的方式，如果 A 因素比 B 因素重要则打 2 分， 产品成本 同样重要打 1 分，不重要打 0 分 产品质量 资金 • 行横向加总，以此来进行科学的权重分配 政策关系 生产能力 人力资源 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进 • 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功 因素 清华长三角研究院管理教育培训中心 潜力 / 差距分析 差 距 分 析 潜 力 分 析 目的在于从基本业务到未来可能发展极限之间的现有潜力 依照战略决策的可获得性辨识公司资源 寻找一条能通过对公司潜力充分利用，将 企业以目前经营状况引导到未来发展目标 的有效途径 发展范围 潜力 新业务 基本业务的潜力 战略差距 差距 经营差距 在当前市场中提供已有产品 / 服务 带有支持措施的基本业务，例如：合理化、员工激励 基本业务 技术研发 生产 采购 营销 利用未来所有可获得的潜力进行基本业务的扩张 推广 清华长三角研究院管理教育培训中心 波士顿矩阵分析 高 明星 确定某单位精确的市场实际占有率。该方 法可用于分析产品、企业单位或其他要分 析的单位。 问题 就每一个要分析的产品或企业单位收集其 年销售额、年市场增长率及其竞争对手年 销售额的数据 市 场 增 长 计算相对市场份额即一单位的收益除以其 最大竞争对手的收益 金牛 将产品 / 企业单位按相对份额和市场增长 率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 瘦狗 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象 限内产品 / 企业单位业绩的假设，对公司 业务组合进行评估 低 高 相对市场份额 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资 ，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪 些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 清华长三角研究院管理教育培训中心 公司内部竞争力分析 易 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 等待机会 优先发展 举措 1 举措 3 最后考虑 举措 1 充分关注 举措 2 举措 4 低 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 举措 3 举措 4 举措 2 难 排序结果 高 清华长三角研究院管理教育培训中心 内部因素评价矩阵ＩＥＦ 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来 ，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 1. 2. n. 弱点 1. 2. n. 总计 1.0 清华长三角研究院管理教育培训中心 注：评分值涵义： 1= 重要弱点； 2= 次要弱点； 3= 次要优势； 4= 重要优势 外部因素评价矩阵ＥＦＥ 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、 政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 1. 2. n. 威胁 1. 2. n. 总计 1.0 注：评分表示企业对各因素反应的程度 :1= 反应很差； 2= 反应为平均水平 ;3= 清华长三角研究院管理教育培训中心 超过平均水平 ;4= 反 应很好 SWOT 分析练习坊 : （练习表格1） 请根据您目前所大致掌握的自己公司的经营环境信 息、内部资源信息，试罗列出您公司的 SWOT 。 根据您对自己公司的 SWOT ，请罗列出您的策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营规划之规划内容介绍 清华长三角研究院管理教育培训中心 企业 ( 年度 ) 经营规划所需规划之核心模块内容： 公司级经营目标 ( 营销和财务为核心 ) 营销目标和营销策略 研发目标和策略 工场设施设备、产能提升策略 人力资源策略 品质、安全、环保策略 财务策略 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 对企业建立经营规划的特别提醒： 年度经营规划必须由公司最高负责人组织各高管、 部门长共同开展！ 年度经营规划每年 11 月初 ( 提前 2 个月 ) 就应该开 始启动，建议通过 4-5 次的头脑风暴型的研讨过程 ！ 年度经营规划不是简单的目标制订与分解，是经营 规划活动过程之结果输出而已，重在过程！ 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 1 次年度经营规划会议主要内容： 由公司最高领导组织公司高管和各部门长，安排年度 经营规划之启动，说明主题 安排各高管、部门长收集 / 分析制作经营规划所需要 的信息资料 ( 包括：行业环境、国家政策、竞争对手、 内部各运作模块等等信息资料 ) ； 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 2 次年度经营规划会议主要内容： 各高管、部门长报告内外部资料信息收集分析结果 ( 包括：行业环境 、国家政策、竞争对手内部运作等分析结果报告 ) ； 组织与会人员共同实施 SWOT 分析，讨论并确定出公司下年度之总 体经营策略。 讨论公司级下年度之总体经营目标项目 ( 这里主要以销售、财务项目 为主 ) 讨论各运作模块之运作目标和运作策略 ( 包括营销、产品开发、生产 运作、设施设备管理、人力资源管理、财务等模块 ) 安排第 3 次会议前，各高管、部门长需要准备的工作内容 清华长三角研究院管理教育培训中心 可以考虑通过如下途径来实现年度之经营规划： 第 3 次年度经营规划会议主要内容： •各运作模块主管领导或部门长报告本模块在下年度之工作目标和 策略、资源配置 ( 包括人、物等资金 / 费用预算 ) •组织讨论各模块之目标、策略、费用之合理性 第 4 次年度经营规划会议主要内容： •最高管理者组织发布公司级年度经营规划 •各部门报告本部门运作规划 清华长三角研究院管理教育培训中心 经营目标和经营增长规划练习坊： （练习表格2） 请您试确定出 2012 年营销目标和利润目标。 请规划出您营销增长策略和利润增长策略。 清华长三角研究院管理教育培训中心 22/12/22 体验式销售技巧 29
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领导执行能力-我是谁？高层管理者
领导执行能力 1 课程目标 通过培训，使基层管理人员对自己的角色正确认识 和定位，了解优秀一线生产管理人员的基本素质， 掌握 SMART 目标的设定并分解技巧，能够对员工 进行有效授权并激励，实施绩效管理，跨越沟通障 碍，改善工作关系，同时学会运用 5S 的方法进行现 场管理，并以时间管理来提高自身的工作效率。 2 研讨主题 管理者角色 目标管理 时间管理 人员管理 现场管理 3 管理者角色 4 我是谁？高层管理者 督导 中层管理者 基层管理者 操作者 组织的层次 5 管理 管理 督导 管理职能 实现组 织目标 6 职业经理 以管理为职业，以企业行政为专业，以合同为依据， 接受投资者的聘用，通过管理经营手段，使企业盈利。 概念认知能力 计划组织能力 领导控制能力 自我管理能力 7 各阶层对基层管理者的要求 客户 • • • • 合作支持 待之以诚 良好沟通 保持形象 • • • • 完成任务 解决问题 面对困难 团队建设 同级 • 在职培训 • 建议支持 • 接受责任 经理 督导 员工 • • • • 坚持原则 维持纪律 忠诚公司 创新变革 家庭 • 激励士气 • 绩效反馈 • 沟通渠道 • 善待家庭 • 事业有成 供应商 8 管理者的角色 领袖 导师 信息传达者 咨询者 裁判 模范 9 案例分析 —— 工作效率的下降 陈先生是某部门的主管，他近来遇到了麻烦，主要是他所 管理的部门最近发生了一些问题。就在这个星期前，林先 生，也就是陈的上级，还对他部门上个月工作成绩的下降 表示失望。林先生在会上清楚表明，如果陈主管不能在这 个月内改善其部门的工作成绩，他的职位就将由别人接任。 陈主管非常难过。他知道他所管理的部门人员流动频繁， 士气低落，员工诸多怨言，而且效率低下，频频出错。可 怎么能怪他呢？他一直工作勤勤恳恳，任劳任怨，常常工 作到很晚。他觉得他的下属令他失望。 讨论：他该怎么办？ 10 目标管理 11 目标，乃是有截止日期的梦幻 —— 史蒂夫 • 史密斯 12 目标管理 “ 企业的使命和任务，必须转化为目标” 目标管理，是一种程序或过程，通过组织中上下级的协商， 根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后逐级 分解至每个部门和员工，决定上下级的责任，并把这些目 标作为评估绩效的指标和标准 13 目标管理的程序 目标设定 目标预定 组织调整 目标分解 达成协议 过程管理 总结评估 14 如何选择目标 15 目标设定的说明 组织的目标管理 具体的 目标具体 远大的 参与决策 挑战的 明确时限 协调的 绩效反馈 反馈的 16 目标设定的 SMART 原则 Specific Measurable Achievable （ Actionable Realistic （ Resultant Time limited 17 SMART 目标案例 至 2003 年 6 月 30 日，在不增加任何新打字员的条件下， 把文书部的信函打印量提高至每日 40 封成品信函 S 详细、特定或集中于一点的 M 可定量的，一种可供比较的标准，有约束力 A 执行、运作、产生结果的某些事务 R 实际的、可达成的和可能的 T 预先规定的，受到时间和资源的制约，最后期限 18 SMART 目标的元素 Who 主语开头（我或责任人） SMART 目标 使用动词（降低 / 发展 / 增加 / 赚） What 结果 / 成果（量 / 质 / 成本） When 完成日期 Where 条限 /How 怎么做（计划） 19 目标的金字塔 终极目标 长期目标 中期目标 短期目标 月 / 周 / 日 / 即时 目标 5~10 年 3~5 年 剥 洋 葱 法 1~3 年 妥善利用每一天 组织总目标 分公司目标 部门目标 个体目标 20 SMART 目标设定与分解练习（包含行动计划） 提高销售业绩 改善工厂效率 有效减肥 个人目标 …… 你必须做些什么来达成目标，你就会知道构造你的计划 21 目标 资源 现状 分解 目标 或问 目标 值 题点 措施 进度要求 责 配 检查 预 备 任 合 1 1 1 结果 算 注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 人 人 0 1 2 22 计划和行动计划表 没有计划的行动是大多数人的生活本质 失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标的多杈树法 运用时间锦囊 23 行动计划表练习 目标 行政部在 7 月 15 日前建成公司拥有 5000 册藏书的图书资 料库（目前是 5 月份） 24 目标达成的步骤 思考：哪些你做得较好，哪些有待改善 25 时间管理 26 时间的价值 要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生 要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲 要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑 要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人 要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶 要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人 要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人 27 第一代时间管理 —— 备忘型 第二代时间管理 —— 规划型 第三代时间管理 —— 效率型 第四代时间管理 —— 重要型 最新时间管理理论 —— 求得内心的平静 28 你的梦想是什么 29 练习 学员依表格填写“昨天的工作 / 生活” 30 练习 时间管理自测 31 时间 = 一系列的事件 时间管理 控制事件 管理你自己的行为 安排工作的先后次序 你在控制之中 事情是有序的 你可以加倍你的产出 32 思考 如果要你根据以下三个方面来找出你的缺点，你选哪一项？ 缺乏确定优先顺序的能力 缺乏根据优先顺序进行组织和必要时进行重组的能力 缺乏履行、坚持的自律性 33 轻重缓急的优先级管理 重要不紧急 性重 要 重要紧急 [2] [1] [4] [3] 不重要不紧急 紧急不重要 紧急性 事件的四个象限 34 练习 列出工作 / 生活中的四个象限的实例 对“昨天的工作 / 生活”确定其事件属性 紧急性指数测验 35 四象限处理形态分析 若偏重 则 [1] 象限 [2] 象限 [3] 象限 [4] 象限 36 20 / 80 法则（帕列托 Pareto 法则） —— 最省力的企业成功与个人幸福法则 在因和果、投入和产出、努力和收获之间，存在着不平衡 关系： 80% 的收获来自 20% 的努力，其它 80% 的投入只 带 来 20% 的产出 20% 80% 投入 产出 20% 80% 37 时间利用的价值分析（ ABC 分析） 60% 事情价值 A 15% 25% B 25% 15% C 实际消耗时间 60% 38 15% 25% 60% 规划与发展 持续性项目 日常性事务 作为经理的理想时间分配 39 每位员工都应该 专注于那些能产生 80% 效益的 20% 关键（核心）工作 对次要任务少化时间精力，授权放弃和降低工作成本 对常规的作业流程要不断简化改善以提高工作效率 十鸟在林，不如一鸟在手 40 如何管理每天的工作 回顾工作目标和行动计划表，了解今天要做什么 根据事情的重要性和紧急程度安排优先次序 重要性 紧急性 A 高度优先（必须做） 1 必须现在做 B 中度优先（应该做） 2 应该很快做 C 低度优先 3 不紧急 练习：对“昨天的工作 / 生活”分类 41 谨防确定优先次序的误区 你懂的事 容易或费时不多的事 你喜欢的事 已筹划好或排定时间的事 叫得最响的人 你知道如何最好进行的工作 按先后发生的次序 还有一分钟就到最后期限的 42 43 “ 时间杀手” 无形的“时间杀手”—— 内在陷阱 在我们不知觉的情况下出现，往往问题源于我们自己（自己造 成） 有形的“时间杀手”—— 外在陷阱 明明知道是浪费时间的事情，但迫于无奈地去做（环境因素造 成） 44 22 种最大的浪费时间现象 45 学会说“不” 记住：不能拒绝，就会受别人时间表的控制 克服心理和情面障碍 拒绝要求四部曲 倾听 婉言回绝 提出理由 提供变通之计 承诺太多，没能说“不” 46 拖延问题的解决措施 分类，按事件等级立即处理（ Do It Now ） 避免堆积有待解决的公文，今日事今日毕 先做不喜欢的事（贾琪 · 华德定律） 把每份工作设定时限，并公开给人知道 找出闲聊和做白日梦的时间，尽量减少 一气呵成 拖延耽搁 / 中途放弃 47 瑞士奶酪法 把重大的工作分成 许多部分，抽时间 完成一些相对独立 的部分，逐步积累 起来。就象在一块 瑞士奶酪上依次戳 许多小洞那样 拖延耽搁 / 中途放弃 48 练习：（周计划表和）日工作执行清单 欠缺明确目标 / 计划 / 控制 49 应付外界不速之客的干扰 确定约见的优先次序和时间，成为“歧视主义者” 把访客转交给别人 用肢体语言或谈话地点暗示你不愿长时间地接待他 串通好的干扰 预设时间限制 迅速找出打扰者的企图 对于不断骚扰你的人，直截了当告诉他你现在没空 不速之客 50 电话处理 过滤来电 尽量让助理代劳 暗示应该结束 集合在某一时间全部回掉 预设时间限制 分类，按轻重缓急分批处 发现需求紧扣主题 直截了当挂断电话 理 以谈正事的立场作开场白 话不过“三” 电话 51 时间值多少钱？ 月薪 ￥4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1 小时价格 ￥26.89 23.90 20.92 17.93 14.94 11.95 8.96 1 分钟价格 ￥0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 * 每年 251 个工作日，每天工作 8 小时 会议 52 开有效率的会 宗旨：短时间达到目的，与会者满意 会前准备 5W1H 主持会议 扰 掌控进程，紧扣主题，陈述和发问、引起互动，处理无序和干 … … 结束会议 会议纪要，评估总结，任务分工，检察回顾 会议 53 信息处理 建立过滤信息的“网状系统” 速读，划线，眉批和剪贴 不要打开与你无关的信息 固定时间收发电邮或信函 如果某信息需采取应对措施，就记录并加入一览表 为了便于归档，每条信息立即用一个文件名来编号 信息一旦被处理，就可分类归档或清除 如果信息不充分，则确定需要的信息，按时提供 信息 54 缺乏政策 / 程序或繁文缛节 制订政策、制度、工作流程（程 序） 无空白无重叠原则 运用 5W1H 简化流程 剔除、简化、调整、合并重组 缺乏政策 / 繁文缛节 55 ABC 平衡法 A B 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 C 时间 精力曲线 下午精神不振 56 其它浪费时间的克服方法 犹豫决定 / 错误决 策 将风险视为无可避免而加以接受 / 收集 资 料，给自己抉择期限 / 运用决策技术 缺乏自律 建立目标和标准 / 追踪 / 一次处理完 混淆责任 / 权力 明确责任分工表 / 责权相当 沟通欠佳 / 争论 选择合适渠道 / 倾听 / 双向沟通 / 反馈 / 同理心 / 达成共识 琐碎事务 / 文山书 海 及时处理 / 一次处理一件 / 只处理一次 / 原件批复 / 减少副本 / 规范存档 / 控制留 存期 人手不足 / 能人不够 进行 HR 成本效益分析 , 招聘甄选 / 培训 57 游戏 有一些水和一堆大石 头、小石子、黄沙， 要装在一个容器内， 如何装才能把容器装 得最满？ 58 时间管理基本技巧 设定 SMART 目标 计划（每日）活动，设定完成期限 每天拨出近半小时做计划或进行重要思考 … … 分清优先次序，优先处理重要工作 尝试有效授权 自我组织，避免时间浪费 地理经济 / 比赛的心情 / 创造时间区 / 逆势操作 /5 点俱乐部 / 想法偷懒 59 … … 运用工具 时间管理统计分析表（工作日记） 周时间管理统计表 周时间管理分析表 60 时间管理八大法则 适时委派，立刻放弃 时间浪费，尽量避免 每日行事，认真规划 工作狂人，并不推崇 程度划分，重要优先 专心致志，事务确切 掌握时机，控制拖延 工作现场，保持整洁 61 人员管理 62 在职培训 培训下属并非管理人员额外工作 帮助他们发展是督导职责重要的部分 63 在职培训 在职培训的定义和特点 在职培训 —— 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间 / 短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导 / 工作训示 / 使用实物 培训经费：少 培训对象：新员工 / 老员工 / 绩效差的员工 培训人数：少 训练者： 督导 64 在职培训 在职培训的目的和意义 65 在职培训 案例分析 —— 师傅带徒弟 某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车 间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安 排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起 由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫 然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老 师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培 训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学 会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的 手指被冲床压碎了。原来，按 SOP 规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位， 小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没 有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被 机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服 气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？” 66 在职培训 在职培训流程 67 在职培训 一、发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？ 68 在职培训 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序 / 系统等出台、推广应用 新员工加盟 69 在职培训 分析培训需求的方法 工作分析、任务分解 实地观察 错误分析 管理层的要求 绩效评估 管理者工作日志 / 报告 工作知识、技能测试 生产 / 营业统计数据 员工 / 客户问卷调查 品管 / 事故 / 投诉 / 人事记录 员工面谈 公司人才梯队计划 70 在职培训 工作分析与任务分解 工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若 干部分（具体、简单的任务或职责） Job Task or Duty 任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序 Task Step or Procedure 71 在职培训 工作分析案例 —— 工作：餐厅服务员 迎接、引导就餐客人就座 为客人倒茶 为客人点菜 / 无酒精饮料 / 酒水 领取和运送无酒精饮料 / 酒水 提供菜 / 无酒精饮料 / 酒水 倒无酒精饮料 / 酒水 分菜 / 换碟 处理付帐 收拾盘碟 / 清洁餐桌 准备餐桌和餐具 清洁餐厅设备 停止营业的准备工作 计划和检查餐厅准备工作 检查设备 采取放火和安全措施 订位服务 … 72 在职培训 练习：列出本部门各项岗位的任务 把想到的记录下来 按正确的顺序排列 73 在职培训 岗位说明书的要素 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级 / （人数） 服务对象 横向协作 工作职责 1 、核心职责 2 、具体职责 3 、管理职责 工作标准 职务权限 任职条件 1 、教育背景（学历 / 专业） 2 、工作经验（行业 / 岗位） 3 、工作技能 4 、生理特征（年龄 / 性别 / 婚姻 / 健康 / 外表 / 性格 / 气质 / 态 度） 5 、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点 / 条件 / 环境 工作重点 / 难点 工作禁忌 职业发展方向 74 在职培训 如何进行任务分解 整理出主要步骤（做什么） 按逻辑顺序 / 动词开头 / 简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点 75 在职培训 任务分解案例 1 —— 步骤 （做什么） 清洁铜碗 如何做 为什么 工作标准 1 、洗铜碗 1 ）将清洁剂涂于碗内 2 ）用洗碗布清洁碗内外 3 ）用水将所有清洁剂冲净 确保污点和油 A/ 碗上无油脂和 脂已经从碗内 污点 洗掉 B/ 用手触摸时无 油腻感觉 2 、将碗擦 干 用干布将碗内外擦干 较容易擦亮 无一滴水珠 3 、涂擦光 剂 1 ）用干布沾些擦光剂于碗 2 ）让擦光剂干一会 使光亮延长 碗上各部位已均 匀涂上擦光剂 4 、将碗擦 亮 1 ）用干净布擦去擦光剂 2 ）擦亮 使碗看上去象 可以从碗中看到 新的一样 自己的面目 76 在职培训 任务分解案例 2 —— 步骤 （做什么） 迎接、引导客人就座 如何做 为什么 工作标准 1 、投放微笑 和眼神 接 触 1 ）在餐厅入口一见客人时 2 ）微笑 3 ）眼神轻触对方眼神 让客人感觉温暖和 主动、热情、自然、 宾至如归 温和，用布遮住眼 部以下还可感觉笑 意 2 、迎接客人 1 ）先生 / 小姐…，早上 / 下午 / 晚 上好 2 ）如知道客人姓名，称呼其名 A/ 礼貌 B/ 让客人感觉亲 近，富人情味 声音清晰、友好、 自然 3 、询问客人 喜好 1 ）先生 / 小姐…，是否想要一 张单人桌 2 ）您是否想离乐队近一点 3 ）您是否喜欢安静一点的地方 了解客人需求 声音亲切 4 、聆听客人 回答 1 ）注视对方，耐心聆听 2 ）问还有什么问题 获得客人真实需求，倾听的肢体语言 以更好满足客人需 求 77 在职培训 错误分析 错误分析是预测、分析一件工作特别困难或容易犯错的地 方，以针对性进行培训，使员工能尽量避免犯错 错点 原因 影响 责任 肉汤 凝固 1 、用了冷盘子 2 、微波炉开得 太晚 3 、未适当加热 4 、客人餐前谈 话时间太 长 5 、在服务台或 厨房放太 久 1 、客人投 诉 2 、利润受 损 3 、影响声 誉 4 、失去顾 客 1 、侍应生 2 、厨房 3 、顾客 4 、多方面 解决办法 道歉，提 供另一份 热餐或退 款，应不 惜一切代 价令客户 满意 预防办法 1 、改进食品 保温设 备 2 、改进工作 程序 3 、鼓励服务 员与厨 师 良好协 78 作 在职培训 二、拟订培训计划 培训计划包括 培训对象 / 人数 培训目标 课程设置 培训时间 / 课时 课程设计 培训地点 培训方法（特色） 培训讲师 辅助教具 培训预算 79 在职培训 三、培训准备 运用工作分析和任务分解 – 制定工作方法和标准、进行课程设计（大纲、计划）、编写培训教材、 准备提问问题… 了解学员的知识、技能和态度等背景 落实培训计划所包含的其它内容 80 在职培训 案例分析 —— 准备培训员工 陈是位新上任的主管，要负责逐个培训几名下属，使他们学会一套用于 记录详细盘点目录的新系统。陈除了叫得出他属下员工的名字之外，对 他们的工作效率、表现及能力了解甚少。 他找到小王，准备开始教授这套新系统。 陈：你好，小王，最近怎么样？ 王：还好。前些日子我感冒了几天，现在已经好了。 陈：那就好。很遗憾听说你生病了。我想，今天早上我们得马上 开始一些培训了，因为我还要培训好几个人呢。 王：什么培训？ 陈：楼上那帮人最近搞出一套新系统，想让我们投入运作。 王：他们好象老是凭空想出一些新花样来折腾我们。我可看不出 我们现在干的这些有什么不好。 陈：呃，不过我想你看过这套新程序的运作之后会喜欢的。 王：但愿吧。不过我学东西很吃力的。 陈：也许这次不会。不过我在这方面也是新手，所以可能不是世 界上最好的老师。 讨论：作为一名督导，陈做得好与不好的地方有哪些，为什么？ 81 在职培训 四、实施培训 促成培训有效的要素 动机 理解 参与 练习 反馈 82 在职培训 学习的途径 根据专家统计结果，一般人的平均接受能力是 – 10% 通过听 – 35%~50% 通过听、看 – 80%~90% 通过听、看、思考和练习 I hear and I forget I see and I remember I do and I understand 激发学员运用 5 个身体感官 – 听觉 视觉 触觉 嗅觉 味觉 83 在职培训 在职培训技巧 善于运用培训辅助教具 有机运用各种培训方法 84 在职培训 五、考核 / 评估与建立培训档案 培训效果和评估内容 – 近期效果：学员对课程的反应，知识技能的增长 – 中期效果：工作行为表现的变化 – 长期效果：员工的绩效水平及其对公司的贡献 – 评估内容：反应、学识、行为、效果 评估的方法 – 测验考试、提问测评 – 问卷调查（对培训课程的评估、对培训效果的意见征询 ） – 观察、对比、访谈调查 85 在职培训 六、跟进与比较 逐渐减少监督，给学员一定独立工作的空间 检查、衡量学员的行为表现和实际绩效 将表现与绩效和标准进行比较 及时给予真实的反馈和建设性的意见或建议 纠正偏差或标准 跟踪考评 86 在职培训 在职培训四步骤法 准备 演示 实践 跟进 在职培训评估表 87 授权的准备工作 转移心态，培育气氛 分析授权的工作 选择任务，界定范围 选定授权的对象 评估员工（鼓励主动），培训下属 88 误区 绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工 自己工作的过程 对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作， 要时刻关注员工的工作过程 花费时间做记录是一种浪费 89 有效授权三步曲 任务指示 进度监控 成果评估 90 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 采用核对表 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……） 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 91 其它绩效沟通和信息收集方法 非正式沟通方式 – 走动式管理 – 开放式办公 – 工作间歇的沟通 – 非正式会议 工作记录法 他人反馈法 92 监控的要点 维持界限，与细节保持距离，掌握全局 除非绝对需要，请不要干预，即使介入，须尽早推出 尽早从严密控制转向放手 鼓励被授权者自我管理，提出自己解决问题的方法 不要明说暗示你怀疑他的能力 不要擅自收回任务，如果不得不收回，立即寻找新对象 不要把资历看高于能力 如果结果偏离原先的期望，分析问题 93 绩效评估的内容 德、能、勤、绩 94 绩效评估的方法 个体之间比较 工作标准（行为）比较 排序法（ Ranking ） 核查表法（ Check list ） 对偶比较法 量表评等法 (Rating Scales) 关键事件法 （ Paired Comparison ） 强迫分布法 （ Critical Incidents ） （ Forced Distribution ） 工作成果（目标）比较 行为锚定评等法 (BARS) 目标管理法（ MBO ） 混合标准评等法 指数评估法 （ Mixed Standard Scales ） 短文法（ Essays ） 95 评估者在评估过程中的误区 刻板印象 趋中效应 定势误差 过于苛刻 晕轮效应 过于宽容 首因效应 推理错误 近因效应 假定相似 从众心理 对比错误 96 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望 97 面谈前的准备 主管的准备 员工的准备 选择适宜的时间 准备表明自己绩效的资料 准备适宜的场地 准备并熟悉有关资料 准备个人发展计划 提前通知面谈对象并有所 准备向主管提问的问题 准备 安排好自己的工作 或证据 计划面谈的程序 98 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 99 面谈技巧 倾听的技巧 倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断 章取义、主观臆断 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 100 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “ 我们 — 你们” “ 第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧 101 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 102 如何赞美他人 — 赞美的艺术 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法 103 赞美举例 表明自己的看法 你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉 我以为 , 你很有领导才能 具体明确 模糊 你让我们讨论、提问， 你显得很专业 你是一个好领导 评价他人 104 练习：赞美对方 5 分钟时间，赞美同桌 10 条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？ 105 表扬的领导沟通方式 下面是一些错误的领导沟通 参考答案 方式，通过讨论，简报比较 好的说法 邓小姐，我的办公室从来没有象 你这样的打字员，你打的东西我 越看越头痛，现在把这封信重打 一遍，错误的地方全都给我改过 来！ 106 听的技巧 — 听到说者想说 写 9% 读 16% 听 40% 说 35% 107 案例讨论：你该如何回答？ 如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？ 你如何回答，如何作出反应。 A: “ 李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” B: “……” 108 一个人应该用几个耳朵听别人讲话？ [ 德 ] 尤 · 弗莱克：任何信息都包含了四层含意， 他们构成一个四边形： –内容 –情感 –关系 –行动 内容 行 动 情 感 关系 109 案例讨论：你听到了什么，该如何回答？ A ：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动： 110 有效倾听指南 倾听内容：准确听所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语 言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应 111 如何做到全身心地听 积极倾听的肢体语言 – 端坐（或站直） – 身体前倾，微微侧耳 – 表情专注，随对方的谈 话内容转变 – 眼神交流 – 不时点头，说些简短肯 定的话语 – 重视讲话者，手头不可 兼做其它事 表示确认，以适当的态度 回应、自己理解的话语反 馈 记住对方的姓名 112 提供反馈 合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体 113 沟通的同理心 站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人 的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当 事人 这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和 行为 同理心准则 – 先处理心情，再处理事情 – 立场要坚定，态度要热情 114 同理心量表 取笑 / 制止 / 挑剔 / 辩护 / 自述 / 忽视 LL 表示伤害 对方觉得受伤害 L 遗漏感受 提问 / 忠告 / 重复 / 抱歉 / 盲目同意 / 盲目安抚 对方觉得被误解，有挫折感 H 正确了解对方重要而明显感受 对方觉得被了解，继续倾诉其感受 HH 超越明显感受，且能明白其隐含感受 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己 115 同理心练习 “ 这次老板没有给我加工资” – LL ： – L： – H： – HH ： 进门时，发现太太对你爱理不理 – LL ： – L： – H： – HH ： 116 弹性沟通技巧 对人类的正常行为与决策方式进行分类 支配型特质 影响型特质 遵循型特质 稳健型特质 (Dominance) (Compliance) (Influence) (Steadiness) 117 各类型的特征 1 支配型 —— 进取，好胜，对别人与自己都很苛求，性情急 躁，爱打断人，说话直接，富有挑战性，黑白分明，自动自 发，挑战权威，大胆，有些刚愎自用，是一个发起人，是有 担当能力的主管 影响型 —— 爱讲话，爱交际，容易冲动，善于沟通，容易 兴奋，喜欢附和别人，容易过度承诺，聊天时总在推销自己 的观点，避免聊细节，不喜欢无聊和严格的人，易忘规则 （有时是故意的），常犯小错误，容易与人相处，好交朋友， 乐观，好客，爱出风头 118 各类型的特征 2 稳健型 —— 认真，稳健，有条理，有礼貌，温和，喜欢 安全且稳定的环境，谨言慎行，脚踏实地，现实，不善言 辞，希望别人给予指示，害怕突然的改变，坚持原则，重 视人际关系，真诚可信 遵循型 —— 做事准确，完美主义，很强的逻辑性，喜欢 分析，害怕错误，服从法律及规则，寻求明确指示，沉默 寡言，重视实际，不喜鼓动人，注意细节，避免风险，乖 巧有礼 119 对不同类型人的沟通行为 1 对待支配型 对待影响型 说话直接些 保持积极正面的沟通气氛 有相左意见时，须提供可以替 代的方案 让他表达自己 确保他赢，照顾他的面子 给予立即回应 专注在所谈的问题上 对他的言谈表现出感兴趣的样 子 对他热情一些 多注意对方的感觉 以有趣、好玩、幽默的言词 来谈 谈话中可多涉及远景 120 对不同类型人的沟通行为 2 对待稳健型 对待遵循型 有逻辑次序的进行谈话 注意倾听他的话 问特定问题，找出他真正的 需求 镇定而且谨慎的回答问题 提供明确的先例，降低不确 定感 沟通前准备所有相关资讯 记得公平正义原则 创造安全可靠稳妥的环境 给他家的感觉 谈话内容要完整周全 放慢说明及展示 找出问题的关键，以免跑题 对事实和细节要清楚 当他是自己人 121 怎样与上级设身处地沟通 上级需要（下属） 下属沟通行为 支持 尽责，尤其在上级弱项处予以支持 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 执行指令 承诺、聆听、询问、响应 了解情况 定期工作汇报、严格自我管理 提供信息 及时给予反馈，沟通信息 122 怎样与同级设身处地沟通 同级需要 沟通行为 尊重 多倾听和重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本下属情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达 123 怎样与下级设身处地沟通 下级需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动问候、询问，了解需求与困难 支持 给予资源帮助解决问题，信任、认可 指导 在职培训，善于引导，考核与反馈 理解 倾听，让下属倾诉 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚指令，不多头领导，健全渠道 及时反馈 定期给予工作上的反馈 给予协调 沟通调解，解决冲突 124 改善与下属沟通的技巧 主管找下属谈话之前要有准备，每一个问题都要想清楚 计划一下如何去沟通及其内容 ( 准备好方法、数字、事实、 具体细节 , 选择合适的时间 , 场合 ) 通过诚实、直接和诚恳地提问，引出问题 用心倾听，理解问题的原因 指出工作的重要性，问题的严重性，肯定他的成绩 听取下属的反馈，让对方自己提出解决方案，指出他的优 点 , 让他信守诺言 125 人际交往与沟通的 6 要点 126 人际交往的黄金法则 • 别人怎样对待我，我就怎样对待别人 • 我怎样对待别人，别人就怎样对待我 希望别人怎样对待我， 我就先这样对待别人。 127 现场管理 128 你的工作场所是什么样子的？ 空间狭小，物品繁多无序，每个人乱丢东西，没有 人清洁工作场所 物品多而乱，人们用完后随手放置，但有专人或清 洁工人收拾干净 没有无用、乱放的物品，现场整洁有序，可视化程 度高，每个人自觉协助维持场所和设备的清洁 129 5S — 现场管理和组织系统 5 3 2 1 SHITSUKE 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 清心 SEITON SEIRI 130 为什么工厂需要 5S 131 实施 5S 前的准备工作 实施 5S 前，给工作场所照像，在全面推行 5S 时，作对比用。 132 1S ：清理 初期大扫除 分类，把要的东西和不要的东西分开 把不要的东西扔掉 需要与不需要 1 清理 SEIRI 133 2S ：整顿 对工作区域内的物品（工具、物料、零备件、文件、 资料等）进行统一定置存放，做到每一件物品都有 并在自己的位置 定位原则：依使用频率和功能储存，将需要的东西 有序排列，必要时可以不假思索地拿到 2 1 清整 清理 SEITON SEIRI 134 3S ：清扫 去掉灰尘和污垢，维持工作场所的整洁，做到人人 动手，创造一个明快舒畅、安全高效的工作环境， 并通过细心地检查，使所有物件保持最佳状态 3 2 1 清扫 清整 清理 SEISO SEITON SEIRI 135 4S ：清洁（规格化） 连续反复坚持前 3S 活动，发展一套明确的系统， 以维持前三步的成果，保持高水准的现场整洁和良 好的工作环境 3 2 1 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 SEITON SEIRI 136 5S ：素养 灌输员工自发遵守良好现场整洁和自律精神，培养 员工具高效率和安全意识的习惯，持之以恒，并以 此作为公司文化 5 3 2 1 SHITSUKE 4 清洁 SEIKETSU 清扫 SEISO 清整 清理 清心 SEITON SEIRI 137
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管理培训课程：提升执行力
中层经理培训之——提升训执行力 目录页 执行力知识概述 执行力缺失原因 怎样提升执行力 执行力理念 / 原 则 LOGO — 2— 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 3— 第一章 执行力知识概述 • 执行力的研究背景 • 如何去理解执行力 • 执行力为什么重要 LOGO — 3— 第一章 执行力知识概述 — 4— 1.1 执行力的研究背景 在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的 人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有实现构想 的能力，这就是一个人的执行力。 企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但 是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激 烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，靠的就是企业的执行 力。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 5— 1.1 执行力的研究背景 您是否有听过余世维《赢在执行》这门课？ 执行力的研究，先起源于公共管理领域， 2002 年， Larry Bossidy 与 Ram Charan 所著的《执行——如何 完成任务的学问》一举夺下该年度亚马逊商业图书销量 第一的宝座。 之后，“执行力”开始成为了非常热门的话题，并 且被很多企业所津津乐道。大家都希望通过对执行力的 倡导，来提升本企业的执行力。余世维的《赢在执行》 余世维 课程一度非常火爆，至今热力不减。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 6— 1.2 如何去理解执行力 《执行力》 (Execution) 一书 (Larry Bossidy 与 Ram Charan 合著作 ) 一书中阐述： “ 执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成 部分，它是目标和结果之间‘缺失的一环’”。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 7— 1.2 如何去理解执行力 1.2.1 从组织的角度来理解 由此，从组织的角度来讲，我们对执行力可 以这样理解，执行力就是连接目标和结果的“那 一环”，是将企业的长期战略一步步落到实处的 能力。 因此，判断一个组织的执行力如何，即看这 个组织能否保质保量地实现既定战略。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 8— 1.2 如何去理解执行力 1.2.2 从个人的角度来理解 伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。 同样，任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的 小事上的失误。 因此，从个人的角度来讲：执行力就是“行 动力”，就是每个员工在每个阶段都做到一丝不 苟，从而最终不折不扣地完成任务。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 9— 1.2 如何去理解执行力 我们从个人和组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下： 类别 执行 执行力 个人 组织 即“行动”，指把想法变成行动；把行动变成结果； 指“贯彻、实施”，即将战略落实到实处。 保质保量完成任务，不折不扣得到结果！ 即，“行动力”，就是指把想干的事干成功的能力， 指贯彻战略意图，完成预定目标的能力。 注重细节、保质保量、按时完成任务的能力。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 10 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 1 执行力低下是企业管理的最大黑洞 为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？ 为什么无懈可击的战略方案达不到预期的效果？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？ 一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后 都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！ LOGO 第一章 执行力知识概述 — 11 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 1 执行力低下是企业管理的最大黑洞 曾有一权威公司做过调查：在整整一年的时间里， 许多公司只有 15% 的时间在为顾客提供服务，其余 85% 的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。 换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大 量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人 事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成 了“为了存在而存在”而非“为了顾客而存在”。然 而顾客却必须为 15% 的价值，向公司支付 100% 的 货币。执行力低下，已成为企业管理的最大黑洞！ LOGO 第一章 执行力知识概述 — 12 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 2 强大的执行力是实现战略的必要条件 据说，这是一个被美国某商学院搬进 MBA 课 堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕 鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解 决这只讨厌的猫。 有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它 建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只 老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” LOGO 第一章 执行力知识概述 — 13 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.1 执行力对组织的重要性 2 强大的执行力是实现战略的必要条件 当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行 力就变得最为关键。许多企业的失败不是战略的问题， 而是战略执行的问题！再好的战略，如果不去执行， 也只是空谈。 其实，很多公司都有许多大致不二的方法和程序， 执行力的不同造成了结果的巨大差异！执行力，这是 一切战略得以顺利实现的关键要素。如果没有执行力， 战略最终只是一句空话。 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 14 — 1.3 执行力为什么重要 “ 在企业运作中，其战略 设计只有 10% 的价值， 其余的全部都是执行的价 值。”——哈佛商学院前 院长波特 “ 确定目标不是主要的问 题，你如何实现目标和如 何坚持执行计划才是决定 性的问题。”——德鲁克 “ 没有执行力，就没有竞 “ 一位管理者的成 争力！微软在未来十年内， 功， 5 ％在战略， 95 ％ 所面临的挑战就是执行 在执行”—— ABB 公司 力。”——比尔盖茨 董事长巴尼维克 LOGO 第一章 执行力知识概述 — 15 — 1.3 执行力为什么重要 1.3.2 执行力对个人的重要性 蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于 富者曰：“吾欲之南海，何如 ?” 富者曰：“子 何恃而往 ?” 曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰： “吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而 往 ?” 越明年，贫者自南海还，以告富者。富者 有惭色。 对个人而言，没有执行力（或称行动力）， 一切梦想、设想、构想、理想，统统都只能是幻 想和空想！没有执行力，将一事无成。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 16 — 第二章 执行力缺失原因 • 组织执行力缺失原因 • 个人执行力缺失原因 LOGO — 16 — 第二章 执行力缺失原因 — 17 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.1 没有形成强有力的执行文化 没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执 行的工作氛围。执行力文化就是把“执行力”作为所 有行为的最高准则和终极目标的文化，其关键在于透 过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提 升企业的执行力。 企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗 透力和感染力，影响企业全体员工的行为，引导执行 者向一致的目标努力。因此，企业领导者最大的任务 之一就是营造企业的执行力文化。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 18 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.2 领导者缺乏表率 春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外 国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由国家报 销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了 一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。 孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因 为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为 古人云：“己身不正，虽令不行”； “上梁不正下梁歪”。如果领导者在 工作中宽以待己，严于律人，自己没 有做好表率，何以服人？这样怎能带 出有执行力的团队？ 沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金， 不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会 破坏国家那条好法律。” LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 19 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.3 制度、流程的缺失或不够完善 【猜猜看】 某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、 规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺…… 都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于 埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职 业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳 动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根 源。” 请您猜猜这是哪家企业？ 没有相应的管理制度、工作流程，或出台的 制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。 这样，员工在执行过程中就无法做到“有章可循， 有法可依，有流程可走，有表单可用”。这样， 执行力怎么能高呢？ LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 20 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.4 没有找到有执行力的员工 【中国企业执行力低下的表现症 状】 5 ％的人看不出是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非——破坏性的做； 10 ％的人正在等待着什么——不想做； 20 ％的人正在为增加库存而工作——“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10% 的人由于没有对公司做出贡献——在做，而是负效劳动； 40 ％的人正在按照低效的标准或方法工作——想做，而不会正确有效地做； 只有 15% 的人属于正常范围，但绩效仍然不高——做不好，做事不到位。 可见，企业中想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。若员工或团队没有执行 力，企业何来的执行力？ LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 21 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.4 没有找到有执行力的员工 其实，执行力归根结底在于人，企业要提升自我 的整体执行力就必须先找到拥有执行能力的人。员工 是达到有效执行的最终端的实现者。在这个瞬息万变 的年代里，唯有员工可以长久地维持企业的竞争力。 这是因为人员优势的特性是少有的，且是独特的， 竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强 大的竞争优势。可以说，优秀的执行人员就是完成任 务的一把“万能钥匙”。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 22 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.5 缺乏监督和考核 一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决 策、严格的管理和有效的监督。制度的落实不仅需要 自觉维护，更需要组织监督。大家都上过学，学校老 师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心 态出现。 美国 IBM 有一位总裁他讲了两句话，第一句说员 工不会做你希望他做的，只会做你检查的。第二句说 如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不 重视。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 23 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用） 吴王阖闾令孙武训练姬妃宫女。孙武挑选百 名宫女分列两队，且令吴王的两名爱姬担任队长。 列队训练时，三令五申，宫女们还是满不在乎， 两名担任队长的爱姬更是笑弯了腰。 故事的结果众所周知，两名爱姬屡次带头违 反军规被斩首，再集训时，无一宫女嬉笑喧哗。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 24 — 2.1 组织执行力的缺失原因 2.1.6 没有奖惩（考核结果的运用） 即使是监督了，检查了，如果对执行力优秀的员 工没有奖励，对执行力低下的员工没有处罚，那即使 监督检查了又有什么用呢？ 好的管理理论、管理方案，管理模式固然对企业 管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很 难取得实质性效果的。因此，企业战略的实施，关键 在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 25 — 2.2 个人执行力的缺失原因 员工执行力强，一般是指： 员工能够快速行动，并能够在既定时间内保质保量 地完成任务。 我们可以想象一下自己身边的同事，哪些是执行力强的，哪些是执行力弱的，然后对员工执 行力缺失的原因总结如下： LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 26 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.1 没有上进心，自我要求标准低 没有追求，没有上进心的人，对自己的要求标准 低，做事浅尝辄止，遇到困难就掉头。这样的员工很 难有很强的执行力。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 27 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.2 意志不坚定，缺乏毅力，不能吃苦 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的坚强 信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇敢面对、 积极寻找方法或者寻求帮助。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 28 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.3 拖延磨唧，缺乏行动 “ 最消磨意志、最摧毁创造力的事情，莫 过于拥有梦想而不开始行动”。 拖延不会让事情凭空消失，只会使普通的事情变 成紧急的事情。 拖延消磨了意志，使人丧失进取心。一旦开始遇 事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固 的习惯。拖延，只能让他人领先。任何憧憬、理想和 计划，都会在拖延中落空。 LOGO 第二章 执行力缺失原因 — 29 — 2.2 个人执行力的缺失原因 2.2.4 优柔寡断、不敢决策 如同马云说的一样，很多人晚上想想千条路，早 上起来走原路！ 如果优柔寡断，不敢决策，则会徒徒失去许 多机会。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 30 — 第三章 怎样提升执行力 • 提升组织执行力的方法 • 提升个人执行力的方法 LOGO — 30 — 第三章 怎样提升执行力 — 31 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.1 创建强执行力文化 各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作当 中，成为带动全局的发动机！领导者需要有一种执行 的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变 成现实，否则我现在所做的一切根本没有意义”。 因此他必须参与到具体的运营过程中，到员工中 去，找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距， 并进一步对其进行正确而深入的引导、解决困难，直 至成功。这才是领导者最最重要的工作。而且不论组 织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 32 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.2 领导者做好表率 一次，曹操行军，严令：大小将校，凡过麦 田，但有践踏者，并皆斩首。但曹操坐骑受惊踏 麦。曹操抽出佩剑欲自刎以治自己的踏麦之罪。 再谋士嘉的劝说之下，乃以剑割自己的头发，掷 于地说：“割发权代首”。此事在军中传开，三 军上下无不悚然，无不懔遵军令。 身教胜于言教，领导者表率对执行力的影响 是决定性的！因此，领导要做好强执行力的表率。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 33 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.3 完善制度、简化流程 韦尔奇说，“执行力就是要消灭妨碍执行的官僚 作风！”。如论是制度还是流程，都要简洁、精炼， 要便于理解，更要便于执行。简单才最有力量，简单 才最有执行力。 有执行力的领导人通常都言简意赅，说话不拐弯 抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何 化繁为简，好让别人容易了解、评估并且展开实际行 动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 34 — 3.1 提升组织执行力的方法 【案例】 GE 高效的执行系统 GE2001 年年报中说：为什么 GE 拥有强大 的执行力？因为 GE 拥有这样一个制度化的高效 系统， GE 可以做到所有的重大战略举措一经提 出，在一个月内就能够完全进入操作状态，在我 们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我 们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强 势又具有小公司的灵活精干。 GE 管理的基本理念就是：管理简单化 （ Managing less is managing better ）。 Managing less is managing better LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 35 — 3.1 提升组织执行力的方法 【案例】联想的流程再造决心 联想在 1999 年进行 ERP 改造时，业务部门 不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入， 长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施 以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮 ERP 以保 全既得利益的阴暗心态。 柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒： “（ ERP ）必须做好，做不成，我会受很大影响， 但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干 掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不 过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 36 — 3.1 提升组织执行力的方法 【案例】流程和制度的完善是执行力基础 1993 年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯 认为——制度的主要作用是消除或降低社会交往 中的不确定性。 创业于 1988 年的远大中央空调有限公司专 门生产中央空调产品，其制度化管理始于 1996 年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动 中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化 了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工 的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进 行。 公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远 大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现 企业生存和持续发展的首要保证。 1998 年《远大宣 言》有如此描述——以制度为行动指南的管理方针， 永不草率行事，并且不轻视任何小事。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 37 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.4 选择有执行力的员工 正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”。 GE 筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求： 要有应付急剧变化的“精力”。 能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。 要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。 要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 38 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.5 监督检查、跟进追踪 监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规 则！后续追踪是计划得以成功执行的不可或缺的要素。 执行力良好的领导者都会严谨地进行后续追踪， 以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺 的目标，同时也能厘清执行过程中的具体细节，并及 时给下属以指导，协助解决困难。同时，如果遇到外 在环境发生变化，完善的后续追踪也可使执行者迅速 灵活地应变。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 39 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.5 监督检查、跟进追踪 GE 通过实行 “六西格玛”质量管理体系，节省 了 20 亿美金，“六西格玛”的思想核心是：如果你强 调什么，就把他量化；你不量化，就说明你不重视。 《执行》书中描述道“在每次会议之后，最好能 制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项 任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用 什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过 何种方式进行，将有哪些人参加等等。” LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 40 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.6 奖惩分明，回报员工 有人提出“执行力 = 制度 + 监督 + 奖罚”这样 的一个公式。抛开长期的企业文化建设层面来讲，我 们认为，这的确是一个可以立竿见影的办法。 《汉武大帝》中的霍去病说：“作为将军，不一 定要和士兵同吃同住，只要奖罚分明，士兵自然勇往 直前。”刚开始，大将军卫青不以为然，但是事实证 明他的论断是正确，他的部队所向披靡，无人能挡， 取得了赫赫战功，让人不得不折服。由此，我们悟出： 在企业里，奖惩分明也是提高执行力的有力杠杆。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 41 — 3.1 提升组织执行力的方法 3.1.6 奖惩分明，回报员工 奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即 可以倍增执行力。 韦尔奇认为：所谓执行力就是企业奖惩制度的严 格实施。要搞好一个企业并不难，关键是给 20% 的优 秀员工不断地加薪加薪，对 10% 的落后员工不断地淘 汰淘汰。韦尔奇说，你最重要的工作不是把最差的员 工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最 好的。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 42 — 3.1 提升组织执行力的方法 韦尔奇用人的三大理念 一、找到优秀的管理人员，给他们足够的 资源和权力，让他们去充分的发挥； 二、提拔和奖励你最优秀的员工，给他们 不可思议的薪资，让他们来为你经营企业； 三、毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们 应该去能够发挥他们特点的公司。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 43 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.1 树立目标，并加强危机意识 改变自己浑浑噩噩的状态，认识到社会竞争的残 酷性，做好个人的职业生涯规划，制定阶段化的目标 和切实可行的计划，并严格要求自己，提高自己的工 作能力和执行力。 通过目标的牵引和危机感的推促， 改变自己麻木不仁，安于现状，裹足不 前的危险状态。 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 44 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.2 磨练意志，培养毅力 曾仕强说，“我们要了解，一个人如果没有做大 事的打算就算了，既然要做大事，就要面对困难和挫 折。挫折越严重，你就越知道自己是要做大事的人， 这样激励自己才能成功。” 因此，遇到困难或挫折，要有“啃 下硬骨头”的勇气和决心，绝不要轻易 放弃！ LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 45 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.3 绝不拖延，立即行动 晏子说，“为者常成，行者常至”。行动未必带 来好的结果，但不行动就永远不会有结果。行动，撬 动梦想。 说一尺、不如做一寸，想一丈、不如做一尺，任 何事都立刻去做的人才是伟大的人。什么事情不怕自 己不懂，只怕自己不做，边做边学，总会有成绩的。 因此，要做行动的巨人！ LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 46 — 3.2 提升个人执行力的方法 圣雄甘地说，“重要的是行动本身，而不是行动的结果。你必须 做正确的事情，你的权利也许不够大，时间也许不够多，但是这并不 表示你就应该停止做正确的事。也许你永远也不能预知你所采取的行 动会带来什么成果，可是如果你什么也不做，那就绝对不会得到任何 成果。” 早做迟做都要做，不如早做； 认真也是做，应付也是做，不如好好做！ 今天不做，明天也许没的做，活在当下，把握目前。 我们不做，谁来做？现在不做，何时做？ 【做的格 言】 LOGO 第三章 怎样提升执行力 — 47 — 3.2 提升个人执行力的方法 3.2.4 不要迟疑，当机立断 哥伦布说：“即使决定是错误的，那我们也可以 通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”。 如果我们总是希望能把事情考虑周全以后再行动， 这固然没错，但这也是瞻前顾后、你犹豫不决的体现。 我们做事不能当机立断，一旦犹豫不决的时候，我们 便会畏缩。畏缩就无法前进，就会失去很多机会，就 会徒徒蹉跎时光，留下悔念。 LOGO 过渡页 TRANSITION PAGE LOGO — 48 — 第四章 执行力理念 / 原 则 • 执行开始前：决心第一，成败第二 • 执行过程中：速度第一，完美第二 • 执行结束后：结果第一，理由第二 LOGO — 48 — 第四章 执行力的理念 / 原则 — 49 — 4.1 执行开始前：决心第一，成败第二 【阅读材料】你真正做决定了吗？ 郭台铭随身带个小闹钟，性格十万火急。他 带人如带兵，看不得年轻人不上进，看不得事情 没效率，他可以三天三夜不睡觉赶出货来，可以 直接冲到生产线，连续 6 个月守在机器旁，硬是 盯着磨出技术！“执行力说穿了，就是看你有没 有决心。” 有些事情，你现在不做，可能，你永远都不会做了。 LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 50 — 4.1 执行开始前：决心第一，成败第二 如果已在执行阶段，还在想是不是应该做，这时 这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没 执行就会有问题！如果不想做事的话，任何人都可以 有决心！执行的关键是建立必胜的信心和决心，任何 找 N 个理由来不做。 事，只要你认为做不成，那成功的概率就是零！ LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 51 — 4.1 执行开始前：决心第一，成败第二 建立你的决心！不能再有“以后再做”的事发生， 因为根本没有明天再做这回事。今天不是决定你明天 做什么，而是决定你明天成为什么。 不要错过今天，将一星期前、一个月前、一年前 的害怕、怯懦、毁灭信心的思想从你心中除去，今天 是你充满信心，永远摈弃害怕的日子，你今天才会充 满信心地行动！这就是支撑我每天走向成功的秘密。 —— 乔伊•古拉德 LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 52 — 4.2 执行过程中：速度第一，完美第二 “ 速度第一，完美第二”，是因为完成比完美更 重要，而不能因为一味地追求完美，而导致迟迟不能 完成任务或严重降低了完成任务的速度。现在不是大 鱼吃小鱼的时代，而是快鱼吃慢鱼的时代。 竞技场上，一个出拳速度快的小个子一定能够击 败动作迟缓的大块头，快如闪电，就会瞬间爆发惊人 的力量。所有的经济组织无不追求“更高、更快、更 强”，它不仅是奥运会的著名格言，也是企业运行的 不二法则，企业永远喜欢有速度的人。 LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 53 — 4.3 执行结束后：结果第一，理由第二 【联邦快递——把客户所托变成使命】 2000 年 11 月初，“象神”台风袭击台湾，带来 在四处都有积水的情况下，送信当然是一件十分 大暴雨，基隆河水位暴涨，新店、文山及瑞芳地区几 危险的任务，刘天一回想，“当时完全没有考虑危不 乎成了一片汪洋，最严重的汐止地区还出现两层楼高 危险、辛不辛苦，心里只想着公司的精神是‘使命必 的严重积水，有不少人因此溺毙，台湾全省道路也出 达’，无论如何也得把货送到。 现多处塌方，再加上泥石流夹击，电力、电信系统严 重受损，台湾地区笼罩在一片凄风苦雨中。 虽然其它的货运快递业者都已停止递送，但联邦 快递没有宣布停止服务，所有一线的员工都坚守在岗 位上，丝毫不敢懈怠。 “ 当客户开门的一刹那，看到的是全身滴着水， 满脸笑容的刘天一。那时客户的表情只能用‘除了惊 讶，还是惊讶’来形容，因为没有人会想到，台风天 还能准时收到货。虽然，冒着风雨送货最后只换来一 句简单的“谢谢”，不过刘天一依旧笑容满面地表示， “但是我相信，他们将成为我们一辈子的客户。” LOGO 第四章 执行力的理念 / 原则 — 54 — 4.3 执行结束后：结果第一，理由第二 我们从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺， 我们只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实 和数据。不管白猫黑猫，会抓老鼠的就是好猫！不要 总是首先想到给自己开脱，总是先找一堆借口和理由。 眼中有结果，就不会有困难，眼中有困难，就不 会有结果，结果和困难是跷跷板上的两极。我们是靠 结果生存，我们不能靠理由生存，没有结果，我们就 不能生存，这是硬道理！所以，在执行过程中，多想 办法，少想借口。 LOGO
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战略领导力模型BEI访谈/战略领导力素质模型研讨会
战略领导力素质模型研讨会 研讨会目的 了解影响组织绩效的四环模型 掌握素质 / 素质模型的概念 掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵 了解素质模型下一步的应用 研讨会的期望 全身心投入 及时提问 把手机调至震动 会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义 四环模型、素质模型和素质介绍 整合的人力资源管理体系 领导力 素质模型 使命 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 组织核心 能力 岗位族群 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 领导力发展 薪酬政策和体系 后备干部培养计划 绩效管理体系 培训与发展 招聘与选拔 关键绩效 指标 人力资源规划 关键成功 因素 工作文化 战略 业务流程和组织架构 远景 岗位评估 领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效 领导素质 工作需要 领导有效性 业务框架 领导风格 70% 组织氛围 30% 公司绩效 伟大的领导： 创建良好的工作氛围 不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候 采用适当的风格 了解自身行为及内在驱动因素 正确知晓他们在团队中的角色 为什么不同的团队业绩好、坏不同？ P=f(person, situation) 绩效＝ f( 人，环境 ) 内因与外因的相互作用 什么是组织气氛 组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。是“工作地 点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值 观、期望、政策和过程的混合体。它是人们对“我们在这 里的工作方式”的感受。 组织气氛 “ 对工作环境的感觉” 创造“明星”绩效的关键 员工非凡动力的源泉 积极的氛围能够强化员工忠诚 伟大的领导者能够取得其员工 20% 到 30% 的额外付出，因为 他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工…… 越忠诚， 就越具有创造性、越专注 - 哈佛大学 六大组织气氛 Flexibility 灵活性 Responsibility 责任性 Standards 工作标准 Rewards 激励 Clarity 明确性 HAY×éÖ¯Æø·ÕÎʾí Team commitment 团队承诺 组织气氛评估结果 （例子） 组织气氛调查结果 100 90 80 现状 理想的状态 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活 责任 标准 奖励 明确 团队 总体氛围 组织气氛的重要性 组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果： – 组织气氛提升 10% 将导致净营业收入提高 7.9% ( 跨国石油公司数据 ) – 组织气氛提升 14 % 将导致第一年收入增长 5.1% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 12% 将导致销售额提高 5.1% ( 跨国消费品公司 ) – 组织气氛提升 13% 将导致利润提高 8.8% ( 美国寿险公司 ) – 组织气氛提升 10% 将导致员工流失率下降 2.4% ( 综合数据 ) 灵活性 员工对于工作中受制约程度的感受； 在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的 规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约； 他们的新想法，新观念可以被接受的程度。 责任性 员工对工作中所拥有的授权程度的感受； 他们在工作中无须事事请示上级的程度； 他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。 工作标准 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的 程度； 管理层对平庸工作表现的忍耐程度。 激励 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度； 对绩效的承认和奖励，同工作表现出色的程度直接相关的程度； 人们对自己绩效水平的了解程度； 明确性 每个员工都感觉清楚地了解自己的工作要求和职责； 每个员工都清楚地理解他们的工作要求和职责与组织的宏观目标之间的关 系。 团队承诺 员工的团队自豪感； 在需要时付出额外努力的意愿； 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度。 组织气氛调查的内涵 灵活性 将官僚主义减到最少 : 员工不受条条框框约束的程度。 创新：员工受到鼓励去锐意创新的程度。 组织气氛调查的内涵 责任性 授权 : 员工感觉到他们在工作中无须事事请示上级，可以对工作结果完全 负责的程度； 冒险 : 员工受到鼓励可以冒合理风险的程度。 组织气氛调查的内涵 标准 提高：员工所感受到的管理层强调改善绩效的程度； 卓越 : 员工感受到的管理层设定高标准和有挑战性目标的程度。 组织气氛调查的内涵 激励 基于绩效水平的奖励 : 员工所感受到的管理层基于绩效水平进行奖励的程度； 承认和赞扬 : 员工在多大程度上感受到被认可和表扬而不是被恐吓和批评 。 组织气氛调查的内涵 明确性 使命与方向 : 员工对公司的远景目标以及实现远景目标的行动计划的清晰 程度； 对组织和岗位的理解 : 员工对组织架构、岗位要求以及公司的有效运作的 清晰程度。 组织气氛调查的内涵 团队承诺 意气相投 : 同事之间互相信赖和喜爱的感觉； 合作精神 : 员工互相帮助去完成工作的程度； 奉献精神 : 员工在需要时乐于加班加点的程度； 团体荣誉感 : 员工对他们所工作的部门或组织感到骄傲的程度。 管理风格 管理者创造组织气氛的手段 行为模式 根据形势调整行为方式的能力 应用各种不同风格 强制型 Coercive 权威型 Authoritative 亲和型 Affiliative 民主型 Democratic 领跑型 （以身作则型） Pace Setting 辅导型 Coaching 强制型 主要目标 : 立即、无条件地服从 通过单向的指令方式，发出大量的指示； 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示； 通过严密的监控实施控制； 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误； 不是通过对服从指示者的奖励，而是通过声明不服从者的不良后果来激励员工 。 权威型 主要目标：为组织、员工指出长远的目标和方向 为组织制定明确长远目标和方向，并向员工做透彻阐述； 在不伤害自己权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解； 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务； 从员工与组织长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持； 根据组织发展的战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控； 平衡使用积极和消极的反馈来激励员工。 亲和型 主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系 特别重视推动同事之间友好往来； 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等； 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡 等）； 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗； 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要。 民主型 主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点 相信员工有能力为自己和组织制定正确的方向； 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程； 经常召开会议倾听员工心声； 对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚。 领跑型 主要目标：要员工高标准地完成任务 以身作则，身先士卒； 高标准，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理； 对授权感到担心； 如果员工的表现达不到要求，就把任务拿过来自己做； 不同情不良的工作表现； 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题； 只就眼前的工作与他人协调。 辅导型 主要目标：促进员工的长远发展 帮助员工清楚地认识他们的优点和不足； 鼓励员工建立长期的职业发展目标； 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色责任和员工达成共识； 在说明道理的基础上，及时地对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的 反馈； 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的标准。 管理风格量表：举例 管理者 A 100% 100% 90% 80% 90% 80.60% 80% 71.90% 70% 63.40% 70% 60% 60% 50% 50% 40% 40% 30% 30% 19.20% 20% 20% 11.30% 10% 0% 21.40% 10% 强制型 鼓动型 亲和型 民主型 榜样型 教练型 为什么要研究素质 我们在日常工作中可以发现 – 在几乎每一个岗位上，都有绩效好和绩效一般的员工。 – 在一些复杂程度较高的岗位上，高绩效者的工作效率要高出一般员工的 50% 。 – 与一般员工相比，高绩效者往往会采取不同的方法或行为来完成他们的工作。 如果我们模仿高绩效者的行为方式，一定可以帮助我们提高自己的绩效！ 胜任素质 (Competency) 方法的历史简介 美国外事局甄选驻外联络官（ Foreign Service Information Officer ， FSIO ），发 现原有的甄选方式下选出的驻外联络官在绩效表现上有着巨大差异，甄选技术预 测性低 由于哈佛大学教授麦克里兰博士在心理学界的巨大声誉，美国外事局聘请麦克里 兰博士负责驻外联络官的甄选项目 在该项目中，麦克里兰博士摒弃一切原有的主观判断标准和条件，在不同绩效的 FSIO 人群中抽取被访谈者，结合关键事件法和动机测量方法中的主题统觉测验， 提出行为事件访谈（ Behavioral Event Interview ） 最终发现：智商、性别、种族 等原有的甄选标准无法预测 FSIO 的工作业绩，而 －些潜在的、深层次的心理特征影响着 FSIO 的工作业绩，并总结出决定 FSIO 的 工作业绩的三种核心测量指标 – 跨文化的人际敏感性 – 对他人的积极期望 – 快速进入当地政治网络 该项目结束后，麦克里兰博士整理了项目成果和若干项测量指标，提出了能力素 质模型 （ Competency Model ）方法 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重要 “ 胜任素质模型”对企业发展至关重 要，一份对北美 1000 家公司的调 查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的 公司，其三年期股东总回报为 10% ； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公 司，其三年期股东总回报为 14% ； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩 的人力资本管理计划的公司，其三年 股东总回报为 30% 。 一般来讲，世界 500 强公司的股东回 报每增加 1% ，将使其市场价值增加 6150 万美元。 30 25 20 15 三年期股东回报 10 5 0 A公司 未将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 B公司 将核心能力 与企业经营战 略挂钩的公司 C公司 将核心能力与企业 经营战略挂钩的人力 资本管理计划的公司 什么是素质 素质是那些可以达成高绩效的技能 , 知识 , 价值观 , 自我形象及动机等的 组合 技能 知识 对高绩效来说 是必要的，但 不是充分的 社会角色与价值观 自我形象 特质 动机 提供长远成 功的驱动力 素质的组成 技能 个人运用他所掌握知识的方式和方法。 如可以驾驶车辆，可以有 效地面试挑选应聘者。 知识 个人在某些领域内掌握的知识的总和。 如掌握法律方面的知识， 懂得财务方面的知识等。 社会角色与 价值观 个人呈现给社会的形象。 作为一个领导者。 自我形象 个人对自己的形象定位，以及个人看待自 己的方式。 自认为是个老师。 个性特点 相对可以持续较长时间的个人行为特点， 往往表现为一种性情或气质。 如是个很好的聆听者，比 较自信或自负等。 动机 对行为不断产生驱动、影响作用的想法。 如想要自我成就某些事情 ，想通过影响别人来获得 满足感等。 素质的特点 素质是 : 描述可以观察到，可以衡量的行为 可以提高和发展的行为特征 素质不是 : 描述个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征 基于过去的需要 与绩效无关的想像中的成功特点 基于目前和未来的经营需要而选定的 驱动高绩效的关键因素 认识动机 看图片写故事： 请花一分钟的时间看一下下页的图片，然后写一段不少于 150 字的故事。 在故事中描述出故事发生的背景、人物、他（她）们的对话、动作、想法 及感受。 动机 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、 自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 总括起来 , 动机分为三种 : – 成就动机 – 亲和力动机 – 影响力动机 成就动机 基本特征：达到或超过代表卓越的标准，以及改进和提高个人的工作表现 。 当成就动机被激发起来时，人们下意识地关注： 比别人表现更出色，这里的“别人”是作为某种卓越水平的代表； 达到或超过自我设定的卓越标准； 完成新的、独特的或革新性的工作； 对个人事业进步做长期的打算和规划 亲和力动机 基本特征：建立和保持亲密、和谐，友好的人际关系或避免损害或中止这种人际 关系。 当亲和动机被激发时，人们下意识地关注： 建立、恢复或保持和谐友好的人际关系，被别人喜欢或接受； 在与他人分离或结怨后，希望恢复与别人的良好关系； 把集体活动看作与别人交往的机会 影响力动机 基本特征：对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时，人们下意识地关注： – 影响他人的强有力的行为（如侵略性的行为）； – 不请自来地为别人提供帮助、建议或 支持； – 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人； – 影响、说服他人接受自己的想法或者按自己的意志做事、而不是妥协 或尝试去理解别人； – 试图给别人或者全世界留下深刻印象 激起他人强烈的积极或消极的情绪反应； 自己的名声、地位或实力 动机是如何过滤信息的？ 亲和力动机 该人关注于船上 的人坐在船边。 他 / 她写道：几 个朋友欢聚在一 起，集体乘船漂 游。这表现了他 / 她对人际关系 的关注和个人兴 趣。 影响力动机 该人关注于站立的 人。她写道：一个 船长正在指挥，并 努力激发船员以赢 得帆船比赛的胜利 。这是一种影响他 人的思维方式。这 将很自发地体现在 影响力动机为主导 的人身上。 成就动机 该人关注于船尾的 绳索和设备。他 / 她写道：人们正在 测试一个新的、很 高级的船模设计， 并努力使其成功。 这反应了以成就动 机为主导动机的人 的关注点。 麦克利兰的能力素质辞典 战 略 导 向 搜 集 信 息 适 专 把 责 自 应 业 握 任 信 调 性 未 心 心 整 来 成 就 导 向 外在行为 成就行为模型 内在动机 成就驱动力 培 养 人 才 团 队 合 作 组 织 文 化 认 同 客 户 服 务 导 向 亲和行为模型 亲和驱动力 影 人 组 监 响 际 织 控 力 理 理 能 解 解 力 影响行为模型 影响驱动力 结 交 能 力 归 纳 思 维 演 绎 思 维 与动机相关的行为 使用电话的行为特点 成就动机 亲和力动机 影响力动机 实用性地使用 使用电话保持 传递、传播信息 电话－例如“你要干 个人关系－例如“我 打策略性内容的电话 只是打电话跟你聊聊天 接到的电话大多是与 嘛？” 。” 打更多的电话 策略性信息有关 与动机相关的行为 运动 成就动机 亲和力动机 个人化的运动项目， 群体或团队主导的运 个人化或群体性的运 可 立即拿自己与标准 动项目－例如排球、 动项目，目的是通过 比较的 －例如跑步、 垒球、篮球 取胜、押宝、或对有 打高尔夫球 影响力动机 声望的场景和战略性 的伙伴的选择来影响 别人 与动机相关的行为 阅读 成就动机 亲和力动机 大多数是非小说读物－ 浪漫小说 例如技术期刊、以及各 人物性格丰满的小说， 种教程 侦探小说 例如：珍妮奥斯汀 影响力动机 政治和历史人物传记 神学、宗教、哲学及 心理学 表现政治谋略、性侵 犯和暴力的小说 岗位的要求 岗位要求与个人动机 感到沮丧：当你乐于付出的远远超出工作要求时－你的工作对你来说缺乏挑战 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 痛苦不堪：当你的工作对你的要求远远大于你乐于付出的程度 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 岗位要求与个人动机 你会感到无聊：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业， 但你的工作对你却不再具有挑战性 。 成就动机 亲和力动机 影响力动机 你的动机 岗位的要求 你会精疲力竭：虽然你的动机特性同工作要求相一致，意味着你找对了职业，但是 你的工作对你的要求远远大于你所能够或你所愿意付出的程度，以至于你将无法长 久地干下去 成就动机 亲和力动机 影响力动机 岗位的要求 你的动机 什么是素质模型 与绩效直接相关的素质的组合。 是能够针对特定的组织、族群、角色区分绩效的一系列相互关联的素质。 素质模型设计的总流程 优秀领导者行为事件访谈 优秀领导者行为访谈会 解 码 (coding) 中高层管理者领导力测评 关于公司文化 / 远景 / 战略 目标的材料 素质模型数据库 解读 标杆研究 华为战略领导 力素质模型 BEI 访谈提纲 被访谈者： 访谈者： 日期： 访谈前的准备 准备好录音机、录音带、电池、笔、名片 得体的着装 访谈提纲 被访者的基本资料 访谈的地址、地点、时间 注意事项： 建议在访谈前将双方的手机调整到振动档 调整座位位置确保录音机可以录到访谈双方的声音 为自己和被访者准备好一杯水 访谈介绍 访谈方法介绍 姓名、职务、公司 访谈的目的 感谢对方并自我介绍 强调个人的行为（不是“ 我们” ） 强调具体的行为（“拍电影”的 比喻） 访谈资料的运用 将会被文字录入、分析及用以建 造模型 就访谈过程中经常性的打断表示抱歉 明确访谈需要录音 强调保密性原则 确认被访者有无疑问并进行解答 开始录音 “ 今天是 2005 年 X 月 X 号 X 时， 我是 Hay 集团的顾问 XXX, 和 X 总 做访谈， X 总，我可以得到您的允 许 开始录音吗？” BEI 访谈流程图 两年内发生的具体 事件： 项目介绍及 被访者对素 质的基本认 知 1 、成功的 故事 2 、有挫折 感的故事 被访者的看法 关键人才在迎 接挑战实现组 织发展方面的 应具备的素质 总结 3 、成功的 故事（可 选） 10 分钟 60 － 90 分钟 10 分钟 5 分钟 关键职业发展阶段 目前职位 请用 2-3 分钟简单概述您的职业发展经历？ 您认为最关键的几次职业发展转折点？ 为什么您这么认为？ 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 职位名称 : 管理层级： 主要职责： 关键点 : 1. 地区 ? 2. 事件 ? 3. 工作内容 ? • 工作职责 • 整体工作成果 • 最突出成就 • 管理层级 ( 管辖预算 / 人员规模 ) 被访谈人现任职位信息 您认为目前您在本职位上遇到的最大的困难包括什么 ? 1. 2. 3. 4. 您认为未来您所在职位将面临的最大的挑战包括什么 ? 1. 2. 3. 您认为过去您在本职位上最大的工作动力和激情来源于什么 ? 1. 2. 3. 被访者对关键人才素质的基本认识 故事开始前需要强调： 请选取最近在您的工作中发生的（ 1.5-2 年内）一件 令您感到很高兴很成功 的事情！ 在您讲述故事的过程中，请注意告诉我们 您当时做了什么？ 您当时想了什么？ 您当时说了什么？ 您当时的感受是什么？ 在开始前，我会先引导您把您的故事结构描述一下 故事 1: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 事件结果 : 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 故事 2: 挫折事件 故事整体概述 : 为什么您认为是挫折的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 故事 3: 成功事件 故事整体概述 : 为什么您认为是成功的？ ______________________________ 能体现个人参与的事件标题 • • • • • • 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展 ? 具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么 ? 您当时的想法和感受 ? 事情的结果 ( 包括姓名及关键动词 ): 被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释） 时间跨度 开始 ... ‹ ‹ ‹ ‹ ‹ 结束 事件结果 : 您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得 成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？ 被访者的看法 告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。 为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得关键 人才应该具备什么 样的素质？ 行为事件访谈初步发现 被访谈者突出素质优势： 被访谈者明显素质弱势： 华为战略领导力素质模型 华为战略领导力素质模型 97 年，华为请 HAY 做人力资源开发顾问， 2005 年，再次请 Hay ，做领 导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部 队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 发展组织能力 发展个人能力 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求 的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 发展客户能力 建立 伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的 共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务 的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。 发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点 、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征 。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 发展组织能力 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的 行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 发展组织能力 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性 帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力 理解他人 定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出 来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。 层级四：理解深层问题。 层级三：理解真实意图。 层级二：理解情绪和表达。 层级一：识别情绪和状态。 发展个人能力 组织承诺 定义——这是一种为了支持公司的发展需要和目标，愿意并能够承担任何 职责和挑战的行为特征。 层级四：为公司利益做出牺牲。 层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司。 层级二：展现公司形象。 层级一：努力融入组织。 发展个人能力 战略思维 定义——这是一种在复杂模糊的情境中、用创造性或前瞻性的思维方式来 识别潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。 层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念。 层级三：深入浅出地去洞察战略。 层级二：运用复杂的理念去实施战略。 层级一：通过发展趋势来实施战略。 发展个人能力 成就导向 定义——这是一种关注团队最终目标，并关注可以为公司带来最大利益的 行动的行为特征。 层级四：敢于冒经过评估的风险。 层级三：做出成本 / 效益分析。 层级二：设定并实现挑战。 层级一：把事情做得更好。 素质模型的应用 素质模型的应用 后备干部 培养计划 职业发展规划 绩效管理 素质模型 招聘和选拔 培训与发展 薪酬体系 素质模型在招聘和选拔中的应用 优点： 1. 2. 3. 增强岗位 / 任职者的匹配程度 降低流失率 更客观 方法： 1. 2. 针对性面试（ Targeted BEI ） 评估中心（ Assessment Center) 素质模型在培训和发展中的应用 优点： 1. 2. 3. 4. 缩短学习曲线 集中在关键行为上 根据工作、组织和个人的需要来制定发展的目标 有明确的里程碑来衡量进程 方法： 1. 2. 根据模型确定培训需求 根据模型中素质的描述来决定从哪方面发展自己 素质模型在职业发展及后备干部计划中的应用 优点： 1. 2. 3. 更好地支持提升的决策 减少关键的优秀员工的流失 防止人员需求的瓶颈出现 方法： 1. 2. 3. 辨认关键的岗位 建立个人档案（包括岗位和个人的素质要求） 根据档案进行评估、选拔和发展 素质模型在绩效管理中的应用 优点： 1. 2. 提供沟通的平台 传统绩效管理的着眼点在过去，素质管理的着眼点在将来 方法： 1. 2. 3. 年初沟通素质发展目标，成为绩效指标 根据素质模型中不同层级的定义来制定发展计划，通过辅导来帮助发展 回顾素质发展情况，成为整体绩效的一部分 素质模型在薪酬方面的应用 优点： 1. 2. 直接激励公司所期望的行为 薪酬投资用于更长期的绩效 方法： 1. 2. 3. 把薪酬的调整与素质发展水平相联结 根据包含素质水平的整体绩效确定奖励薪资的金额 逐步加强素质水平与薪酬的紧密联系
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领导力模型培训课件
领导力模型培训 目 录 • 什么是领导力 ? • 领导力模型 • 领导力层次 • 领导力要素 • 规划和计划 • 执行和推进 • 领导力组织 • 总结 领导力定义（一） • 领导力：领导自己和领导组织、以及积极影响他 人的能力（狭义上讲：管理能力）。 （ 1 ）自己； （ 2 ）团队； （ 3 ）他人； • 存在的误区： （ 1 ）领导力仅仅限于领导一个团队或组织 的能力。 （ 2 ）领导力只有领导者才需要，实际上每 个人都必须需要领导力。 （ 3 ）领导力是控制力，实际上领导力是激 领导力定义（二） • 领导力：领导力实际上到最后影响两件事情： （ 1 ）影响一个公司的风格，我们所谓的文化。 （ 2 ）还有一个公司的价值观。 • 公司是领导出来的，而不是管理出来的。 • 一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征， 即： （ 1 ）明确的业务核心； （ 2 ）优秀的领导能力； （ 3 ）卓越的执行力 。 • 评估一个领导者的基本条件：执行力、领导力和 新知识。 大家理解了吗 ? 领导能力模型（ IBM ） • IBM 领导能力模型： 通过如下四个方面衡量： • （ 1 ）品质（责任、热情、素质） • （ 2 ）客户。 • （ 3 ）速度。 • （ 4 ）专注一件事情（专注、执著）。 专注、执著 度 户 速 客 品 IBM 对领导能力的注释 第一：对客户的洞察力。 第二：要有突破性思维。 第三：要有不断追求成功，追求目标的动力。 第四：就是团队的领导力。 第五：就是要直言不讳。 第六：就是团队要协作。 第七：就是要有决断力和决策能力。 第八：要发展组织的能力。 第九：要培养你部门的人才。 第十：你自己要有个人的投入。 领导力模型（一） • Colins 模型 训练有素的人 为 第五级经理人 化 先人后事 术加速器 积累力量 训练有素的思想 直面残酷的现实 训练有素的行 训练有素的文 刺猬理论 实现跨越！ 飞 技 领导力模型（二） • 第一个理念：第五级经理人 • 第二个理念：先人后事。 • 第三个理念：直面残酷的现实（但决不失去信念） • 第四个理念：刺猬理论（专注、执著） • 第五个理念：造钟者（打造长期性的文化基因）和报时者 领导力模型（三） • 第五级经理人的特征：谦逊 + 执著； • 先人后事： （ 1 ）中国式的说法：先做人，后做事。 （ 2 ）美国式的说法：首先让合适的人上车 （不合适的人下车），然后才决定去向何处。 • 合适的人才才是有价值。注意：合适。 • 选择合适的人才优先于战略、远景、组织结构和 技术问题。 • 重要的是给何人支付，而不在于如何支付！ 领导力模型（四） • W.S. 丘吉尔： 对于国家领导人而言，没有什么错误会比误 以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。 • 面对，方法，行动，这是我们的三部曲。首先是 面对所有的问题和苦难。 • 斯托克代尔孛论： 坚持你一定会成功的信念；同时，要面对现 实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们 是什么！ • 领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷 的现实，并积极地采取行动。 领导力模型（五） • 你是刺猬？还是狐狸呢？ • 为什么狐狸总被刺猬打败呢？ • 刺猬理念并不是一个要成为最优秀的目标、一个 要成为最优秀的策略，一个要成为最优秀的意图 或者一个要成为最优秀的策划。 • 刺猬理念是对你能够在哪个方面成为最优秀的一 种理解。 • 审问自己、执著、细节。 • 造钟者和报时者是长期目标和短期目标的问题。 领导力层次（ IBM ） • IBM 的领导力层次： （ 1 ）职位和权利 ； （ 2 ）资源和个人关系 ； （ 3 ）成绩和贡献； （ 4 ）星火相传； （ 5 ）品质。 • 第一层次：大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层 次。 • 第二层次：你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他 们自愿的选择。 领导力层次（ IBM ） • 第三层次：大家跟随你是因为你为组织或公司里 面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织 里面建立了威信。 • 第四层次：你在公司和单位里面培养了很多人， 大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代 表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因 此你受到尊敬，因此大家愿意跟你。 • 第五层次：大家跟随你是因为你的品德、为人、 能力和你所代表的目标和理想 。 领导力层次（ Colins ） 第五级经理人 将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩 富有实力的经理人 组织人力和资源，高效地向既定目标前进 坚强有力的领导者 全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景、向更高业务标准 努力。 乐于奉献的团队成员 为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作 能力突出的个人 用自己的智慧、知识、技能和良好的个人作风做出巨大贡献 领导力层次（四） • 一个问题：大家对照一下，我自己处于哪一个层 次？ • 第四层领导和第五层领导的区别： （ 1 ）第四级领导果断；第五级领导执著。 （ 2 ）第四级领导在前台煽动；第五级领导在 后台指导。 （ 3 ）第四级领导有激情；第五级领导谦虚。 • 另一个问题：第三层次需要哪些能力？这是我们 最关心的问题！ 想一想，我如何办？向左？ 领导力要素（个人） • 禅之初，看山是山；禅有悟，看山不是山；禅彻悟，看 山还是山 • 对于个人： （１）孔子：博学、明辨、审问、慎独、力行。 （２）老子：天下大事，必成于易；天下大事，必成于 细。 （３）己欲不为；勿施于人； （４）先做人，后做事； （５）责任重于一切，首先是责任感。 （６）集中时间，集中精力就是天才。（王蒙） （７）诚信、勤奋、有创新能力和创造性、有团队精神， 是 MOTOROLA 最看中的品质。 领导力要素（个人） • 高效人士的七个习惯： （ 1 ）主动积极 （ 2 ）以终为始； （ 3 ）要事第一 （ 4 ）双赢思维； （ 5 ）知彼解己 （ 6 ）统合综效 （ 7 ）不断更新（四个基本生活面向（生理， 社会 / 情感，心智与心灵） 领导力要素（组织） • 领导者最基本工作： （ 1 ）设定目标 （ 2 ）建立组织 （ 3 ）激励员工，与员工沟通 （ 4 ）评量绩效； （ 5 ）培养人才，包括自己。 必须回答一个问题：企业是什么？ 企业只有一个有效的定义：创造顾客。 领导力要素（组织） • 总裁（高级领导者） 总裁的素质领导力包括： 1 ）远见，决定了企业发展前 2 ）使命，企业发展的目标 3 ）激情，领袖影响他人的力量 4 ）驱动力，领袖内在的价值 5 ）凝聚力，领袖魅力和感染力的体现。 领导者每天的三个问题： （１）公司／部门的目标是什么？ （２）如何针对目标获取与之有关的资讯； 领导力要素（组织） • 领导力的主要组成如下： （１）领导者素质（责任、热情、投入等） （２）领导者能力 （３）领导者技术 （４）领导者对团队建设的作用，如：如何激 励下属。 • 领导力的直接体现： （１）组织中的＊号； （２）组织中的＋号 （３）组织中的减号。 领导力要素（组织） • 领导者的管理能力： （ 1 ）计划和规划能力 （ 2 ）协调能力 （ 3 ）上下级的沟通能力 （ 4 ）授权和工作安排能力 （ 5 ）业务推进能力 （ 6 ）培训能力 --- 方法 （ 7 ）业务指导能力 （ 8 ）自我控制能力。 一个团队：自主性、思考性、协调性。 领导力要素（组织） 计划 沟 通 权 业务推进 授 目标检查 结果评估 导 培训和指 没有什么不可能的！ 规划和计划（ 1 ） • 规划和计划能力是领导者的最核心能力。 • 高层领导：战略规划； • 中层领导：业务计划； • 计划的核心属性： （ 1 ）人； （ 2 ）时间； （ 3 ）工作； 一个计划，阐述什么人在什么时间完成什么工作？ 计划具有： （ 1 ）目标性 （ 2 ）准确性 规划和计划（ 2 ） • 业务计划中应该主要的问题： （ 1 ）关键路径； （ 2 ）主要矛盾和次要矛盾； （ 3 ）资源的可使用性（人、时间、其他资 源）； （ 4 ）结果性，以结果为导向。 （ 5 ）阶段性，将工作目标分解成若干个子 目标，这样便于控制和推进。 （ 6 ）约束条件 --- 解决问题的必要条件。 （ 7 ）对外部环境的假设 。 就得这样认真 ! 执行和推进（ 1 ） • 在完成一个计划后，工作的完成就在于执行和推 进。 • 走下去、而不是座下来的工作方式。 • 阶段性检查，这是一个非常有效地推进方法。 • 方法，所有的问题，都可以通过方法解决，领导 者最大的一个任务：方法性指导。 • 千万不要以为所有人的工作都是按照计划在进行， 这是绝对错误的。按照概率，一个 8 个人的团队， 两天后任务方向就有可能变化。 • 千万别以为计划完成，我的工作就基本完成了， 这是导致完不成任务的最大原因。 执行和推进（ 2 ） • 魔鬼在于细节！ • 魔鬼在于责任！ 一切皆有可能 ! 领导力组织 • 领导力组织： （ 1 ）具有领导力的 LEADER 。 （ 2 ）统一的目标； （ 3 ）可操作的计划； （ 4 ）步伐一致（协调性）。 （ 5 ）激情和投入。 （ 6 ）最大化结果。 （ 7 ）优秀的执行力。 总结（二）：规划自己人生 • 人生是规划出来的。 • 个人和组织想结合。 • 野心是人生规划的一个推进剂。 • 超越自己。 • 在团队中表现自己。 • 一个更大的平台！
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【职场修炼】HR晋升必学：领导力与团队建设实务教练
【职场修炼】 21 世纪的市场环境，已经进入一个充分竞争的时 代，一个供大于需的时代。 产品同质， 价格同质， 市场同质。 企业应靠什么战略应对？ 为什么员工混日子的态度难改？ 为什么难以建立员工忠诚度？ 为什么考核提高不了员工动力？ 为什么总有人拆台和推卸责任？ 为什么内部的意见总是难统一？ 为什么管理人员不懂得感恩？ 为什么很多人逐步失去了斗志？ …… “ 作为老板，我十分珍惜和我一起创业的老员工， 但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了， 但他们却都自以为是、思维僵化、不愿意学习，企 业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的人占住 了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。” “ 作为老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在需要 的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完 成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三 亩地的态度，一谈到合作就互相打太极，推责 任。” “ 管理人员整体效率低下。每天要不断地发布命令 和指挥大家做事，忙得团团转，可企业中总有很多 应该做的事情没有人干，甚至连我明确做出指示的 事情好像也总是不能按时且保质保量地完成。” “ 销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司 一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上 去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！” 竞争激烈， 成本上升， 员工难招， 员工跳槽， 队伍不稳， …… —— 权威统计数据显示：企业失败 73% 源自人和组织 出问题。 有。 只有一条出路。 唯一必由之路是什么？ —— 建立学习型的团队。 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 1 、建立一个有效的组织； 2 、打造一支高效的核心骨干队伍； 3 、老板和经理人，都需要从“业余选手”向“专 业选手”转变。 风投公司主要看什么？ 核心管理层的主要工作： —— 打造团队，培养中坚骨干 —— 研究组织的共同规律 黑社会（高度的忠诚度） 军队（ 3 年 95% 流动 率） 企业（现代组织的代表） 企业管理的核心任务是建设组织。 有效运作的组织需要核心骨干成员。 大多数的普通员工，着眼于眼前利益； 组织核心骨干成员，着眼于未来前景。 高效： 核心： —— 具备岗位专业能力 —— 愿意全力以赴工作 —— 具备所需职业素养 —— 与企业间相互信任 如何培养公司高效核心骨干成员？ 业余选手：管理凭感觉，决策靠爱好。 专业选手：管理循规律，决策按常识。 企业管理和决策的规律、常识、方法和原则，不需 要再在黑暗中摸索了！ 1. 你知道所有一切； 2. 所有人都同意你； 3. 没有人和你争论问题； 4. 主要管理人员都跟你风格一致； 5. 全体员工都需要听从你指挥； 6. 你认为你的员工是被利益驱动的； 7. 你认为管理方法不需要再改变了； 8. 你的所有部下都没你经验丰富； 9. 你的指令经常执行不下去； 10. 你的部下不想进步。 今日学习的主题： 1 、如何打造团队整体的执行力和战斗力？ 2 、如何消除企业内部责任推诿的问题？ 3 、如何增加员工对企业的忠诚度和凝聚力？ 4 、如何解决人浮于事、效率低下的问题？ 5 、怎么改变员工习惯于原地踏步的现象？ 6 、怎样克服环境压力打造企业竞争优势？ 7 、如何让管理人员高效协作、协同作战？ …… 分组： 确定小组成员、组长，提交名单。 小组讨论： 每个小组提交：公司存在的管理问题，汇总。 团队的概念 个性的差异 技能的差异 动机的差异 差异的价值 角色的不同 团队的建设 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 人无完人，有可能打造完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该更重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 《西游记》人物分析 唐僧 孙悟空 猪八戒 沙和尚 目标明确， 信念坚定， 责任感强， 自我约束力强， 守住内心净土，任它外面的世界多精彩。 专业能力极强， 效率很高， 不拘小节， 任性、固执， 目标感一般。 脾气好， 人性化， 人缘好， 思维活跃， 情感丰富， 热爱生活， 善待自我， 活泼、乐观， 信息灵通， 爱好广泛， 善解人意， 关心他人， 擅于调节气氛， 心有灵犀不点通， 耐力差。 忠诚， 厚道， 踏实， 冷静， 细致， 责任心强， 一丝不苟， 任劳任怨。 团队 = 群体？ 在今天，“团队”似乎随处可见，而人们也早已泛 滥地使用这个词汇了。 古人云：人心齐，泰山移。 我们也常说：“团结就是力量”。 中国有一句话叫做“人多力量大”。 参与测试者被分成四组，每组人数分别为一人、二 人、三人和八人。瑞格尔曼要求各组用尽全力拉绳， 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。 测量的结果有些出乎人们的意料：二人组的拉力只 为单独拉绳时二人拉力总和的 95% ；三人组的拉 力只是单独拉绳时三人拉力总和的 85 ％；而八人 组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的 49 ％。 团队，是现代管理方法中的一个专业术语。 团队建设，是需要采用现代管理学中的团队建设原 理配备成员，进行训练与组织的专业化的管理工作。 没有经过专业化的流程进行组织的群体，不能够称 之为团队。 不同的成员拥有不同的想法和特长，并且能够互相 高度协作，从而能够实现取长补短，达到 1 ＋ 1 ＞ 2 的效果，提高工作效率和工作质量，这样的组织 就是团队。 团队，是拥有一个明确的共同目标，尊重每一个人 的个性、发挥每一个人的长处、避免每一个人的弱 点，能够用最理想的状态，来面对和解决所遇到的 任何问题和困难的群体。 群体，在英文中为 Group ； 团队，在英文中为 Team 。 团队不同于一般的群体。 团队效应： 1 ＋ 1 ＞ 2 建设一个团队并不是一件容易的事； 团队建设绝不是把人聚集起来那么简单的事情。 杰克 · 韦尔奇的时间分配原则…… 其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选 拔组合的，是特意配备的； 其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的 事情； 其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精 心设计和相应的培训，使每一个成员的个性特长能 够不断地得到发展并发挥出来。 1. 点子、刺激、能量，必须以光速传播。 2. 每天发现更好的办法。 3. 好主意来自四面八方，点子沟通要随时随地。 4. 旧组织核心在控制，新组织必须引入自由。 5. 最大支持和资源授予最优秀的人才。 6. 寻找有团队激励力的管理者。 7. 监控越少，成效越好。 8. 让优秀人才在公司主战场感受自身价值。 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 专家 团队 在某一个领域深入钻研的人叫做专家。专家的价值 来自于对一个领域的深入和专注。 一群相同专业的专家，其集体价值不是把个体价值 相加得出的。 团队被认为比专家团体更加能够解决复杂问题。 但是，内耗的群体比个人的效率还要糟糕。 所以，聚众不等于团队，群体不等于团队，团体不 等于团队，团伙不等于团队。 最好的木匠最懂什么？ 最好的领导最懂什么？ 管理者的首要职责 —— 研究人性、研究组织、打造团队 富士康现象…… 本性与习性 职业经历与专业技能 社会动机 同理心、感性与理性 …… ..\曹操的用人谋略.doc Personality （个性、性格）包括： Temperament 和 Character Temperament 本性、性情、禀性 : 人的与生俱来的个性倾向。 Character 习性、品质、素养 : 人的随着成长获得的个性习惯。 The Keirsey Temperament Sorter® -II ——(KTS®-II) I vs E: ed S vs N: T vs F: J vs P: 内向型 Introverted 和外向型 Extrovert 感知型 Sensory 和直觉型 Intuitive 思考型 Thinking 和感觉型 Felling 评判型 Judging 和探究型 Perceiving 内向 愿意独处 令人兴味索然 善于倾听 少言寡语 三思后言 文字表达强 外向 善于交际 为他人充电 口若悬河 不爱倾听 以说代思 口头表达强 感知 直觉 更关注客观现实 更关注内心想法 讲究现实主义 理想主义 看、听、闻、尝、摸 想象、沉思、冥想、幻想 具体、特殊、现在怎样 抽象、一般、将会怎样 关注细节 心不在焉 脚踏实地 奇思怪想 注重思考 注重感觉 直言不讳 热情友好 尊重客观事实 重视情感因素 坚持原则和理性 考虑他人感受 适应冲突，不怕不和谐 为了和谐宁愿违反原则 秉公执法，义正词严 对不义的决定很为难 掩盖情感 情感外露 裁判 理解 遵循计划 不断调整 按部就班 随机应变 做决定迅速 保持灵活性 认真完成任务 追求工作乐趣 喜欢时间表 顺其自然 喜欢决定下来 喜欢不断完善 容易失去机会 容易误过时限 I vs E: 用于区分人的社交类型 S vs N: 区别所关注的是外部还是内心世界 T vs F: 人自我管理、选择和做决策的方式 J vs P: 人处理信息、安排生活的方式 SJ Guardians (ESTJ, ISTJ, ESFJ, ISFJ) —— 守护型 SP Artisans (ESTP, ISTP, ESFP, ISFP) —— 技艺型 NT Rationales (INTP, ENTP, INTJ, ENTJ) —— 理性主义者 NF Idealists (INFP, ENFP, INFJ, ENFJ) —— 理想主义者 分析每个人的个性类型。 统计各组结果。 分析《西游记》人物个性。 Guardians （ SJ ）：追求归属感、责任感、条理 性、可靠、现实主义、遵守规矩 Artisans （ SP ）：自由、冲动、冒险、灵活、 创造性、精力旺盛、无拘无束 Rationales （ NT ）：理性、逻辑、细致、实在、 独立性、关注大局、善于学习 Idealists （ NF ）：积极、热情、人缘好、讲信 用、理想化、有目标、追求完美 Guardians （ SJ ）：过程、细节 Artisans Rationales （ NT ）：战略、统筹 Idealists （ SP ）：策略、技巧 （ NF ）：外交、协调 《西游记》中的人物个性。 I vs E S vs N T vs F J vs P 唐僧 I N T J 孙悟空 E S T P 猪八戒 E N F P 沙和尚 I S T J 唐僧 NT Rationales 孙悟空 SP Artisans 猪八戒 NF Idealists 沙和尚 SJ Guardian 1 、诚信正直 2 、勇于负责 3 、心态积极 4 、行为主动 5 、坚持学习 6 、沟通协作 7 、服务意识 专业技能蜘蛛网 责 任 心 专业技能水平 一些组织的特点之一：大多数岗位需要的 是本事不大，但责任心强的人。 麦当劳：组织设计的典范。 通过培训可以提高责任心。 友好合作型——追求共同利益最大化 个人主义型——追求个人利益最大化 妒忌竞争型——追求他人利益最小化 个人动机会影响一个人对组织目标的认同程度。 组 织 目 标 认 同 专业技能水平 理念 价值观 使命 愿景 宗旨 定位 组织文化 使组织的目标清晰化。 提高组织的凝聚力。 提高组织目标的认同程度。 发挥人的长处，避免人的弱点。 1 、晨会、夕会、总结会； 2 、沟通、思想交流； 3 、张贴宣传企业文化的标语； 4 、树立先进典型； 5 、网站建设； 6 、权威演讲、培训； 7 、组织参观学习； 8 、典型故事； 9 、文体活动； 10 、引进新人，活跃气氛； 11 、开展评优活动、表彰； 12 、领导人的榜样作用； 13 、创办企业报刊； 14 、员工联欢、聚会； 15 、人性化、引进目标管理。 团队需要个体的差异。 只有不同的平凡人，才能构成不平凡的团队。 《西游记》中，少一个类型的人不行；都是同一个 类型的人更不行。 当问题从一个角度看是难题时，换个角度可能就非 常简单。 增加团队的视角，将能够增加解决问题的可能性。 不同个性、不同视角、不同思路、不同特长、不同 技能的组合，更加有利于解决困难的问题。 “ 决策的第一规则是，听取不同的意见。” “ 绝大多数人考虑问题的角度都是不全面的。” “ 最好的决策是在不同意见的冲突和矛盾中产生 的。” 在复杂的难题面前，一群禀赋和技能迥异的人， 可能会比一群专业相同的专家还容易找到更好 的答案。 为什么？ 假设解决一个问题需要用 50 个工具。 设想小周掌握 20 种，小王掌握 12 种。 小周完全掌握小王所掌握工具的可能性有多大？ 大约是 1,000,000,000 分之 4 ！ 专家也不可能掌握 50 种。 不是专家也可能掌握专家所不掌握的。 释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干 涸？” 弟子们面面相觑，无法回答。 释迦牟尼说：“把它放到大海里去。” 个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大 海。 就是利用团队。 个人不可能没有缺点， 但是团队可以是完美的。 所以，一个有高度竞争力的组织，包括企业，不可 以要求有完美的个人，但是应该要有完美的团队。 项羽和刘邦争霸天下的故事： 项羽在推翻秦王朝的战争中起了非常关键的作用， 属于实力派人物，其势力远远超出刘邦，而且他 “力拔山，气盖世”。 反观刘邦，不仅本领不如张良、萧何、韩信这“兴 汉三杰”，而且还“好酒及色”，早在当亭长时， “廷中吏无所不狎侮”。 项羽：“此天亡我也，非战之罪也。” 刘邦：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如 子房（张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮 道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取， 吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取 天下者也。项羽有一范增而不能用，此所以为吾擒 也。” 从现代组织学角度看，刘邦因团队而取胜。 一个人没有团队精神将难成大事； 一个军队没有团队精神将难以取胜； 一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙； 一个组织如果没有团队精神将缺乏战斗力； 一个民族如果没有团队精神也将难以强大。 组织为什么需要成员的个性差异？ 因为组织需要不同的角色。 实干者 CW (Company Worker ) 协调者 CO (Coordinator ) 推进者 SH (Shaper ) 智多星 PL (Planter ) 情报员 RI (Resource Investigator ) 监督者 ME (Monitor Evaluator ) 凝聚者 TW (Team Worker ) 完美者 FI (Finisher ) 条理 秩序 勤奋 耐力 规则 标准 缺乏灵活性 影响力 信任感 凝聚力 自制力 不果断 效率 速度 积极 粗放 容易得罪人 标新立异 思维活跃 想象力 才华 个性 脱离现实 对环境敏感 善于发现 交际能力 灵活性 持续力差 冷静 理智 客观 判断力 规矩性 原则性 容易降低士气 对内部敏感 随和 关注组织气氛 协调力 容易优柔寡断 尽善尽美 细致 一丝不苟 细节 挑剔 容易焦虑 自我评价分析 统计各组结果 实干家 CW ：务实，顺从，可靠，保守 协调者 CO ：沉着，自信，有抑制力 推进者 SH ：思维敏捷，开朗，主动探索 智多星 PL ：个性强，有思想，不拘一格 情报员 RI ：外向，热情，好奇，消息灵通 监督者 ME ：清醒，理智，谨慎，客观 凝聚者 TW ：交往，沟通，温和，敏感 完美者 FI ：勤奋，认真，细致，有紧迫感 实干家 CW ：组织能力，勤奋，经验，自制力 协调者 CO ：集思广益，兼容不同意见，客观 推进者 SH ：有干劲，效率，主动，积极行动 智多星 PL ：才华横溢，想象力，智慧，知识 情报员 RI ：联系广泛，不断探索，迎接挑战 监督者 ME ：判断力，分辨力，公正性，严格 凝聚者 TW ：适应环境，促进合作，说服能力 完美者 FI ：理想主义，追求完美，持之以恒 实干家 CW ：缺乏灵活性，有把握才有兴趣 协调者 CO ：智能和创造力并不超常，不果断 推进者 SH ：爱冲动，易急躁，好激起争端 智多星 PL ：无拘无束，不拘小节，自以为是 情报员 RI ：兴趣不稳，没有耐力，保密能力差 监督者 ME ：没有说服力，死板，固步自封 凝聚者 TW ：优柔寡断，左顾右盼，好人主义 完美者 FI ：拘泥于细节，不洒脱，不切实际 实干家 CW ：唐僧、沙和尚 协调者 CO ： 唐僧 推进者 SH ： 孙悟空 智多星 PL ： 情报员 RI ： 监督者 ME ： 沙和尚 凝聚者 TW ： 猪八戒 完美者 FI ： 猪八戒 猪八戒 沙和尚 100 90 80 70 60 50 40 30 系列1 20 10 0 CW CH SH PL RI ME TW FI 中和威公司角色测试表.xls 华亿达角色测评结果.xls 团队需要不同的角色 团队不能够由同一角色的成员组成 团队成员的角色越齐全越好 角色不齐全是团队的缺陷 部门、公司成员的个性组成分析； 部门、公司成员的角色特征分析； 部门、公司的个性组成不足分析； 部门、公司的角色组成不足分析； 部门、公司如何弥补现有的不足？ 人无完人。 但是，团队却可以达到完美。 用团队优势超越个人的缺陷。 木桶原理…… 彼得 德鲁克： “ 团队的功能就是让平凡的人做出不平 凡的业绩。” —— 让组织变得完美。 世界已经进入团队协作的时代。 作为个体，发掘和培养你自己的独特之处，也许是 你的一项技能或才分，你人生经历或职业生涯中与 众不同之处。 这一点能够让你从全新的视角看问题。 这种优势对组织的贡献是可以相加的。 如何让成员为组织增加价值？ 如何让组织利用成员的多样性解决复杂问题？ 如何让平凡的人做出不平凡的事？ 团队需要设计 团队目标 团队文化 团队结构 个体与集体 灵活性与规范性 内部特征与外部特征 定战略， 建班子， 带队伍。 有的团队可能多了一个人； 有的团队可能少了一个人。 不能预测一个团队一定成功， 却可以预测一个团队一定失败。 提拔谁？ 团队成员的共同理念。 团队成员的互补结构。 团队共同的训练学习。 团队内部的协作机制。 团队内部的沟通机制。 团队绩效的衡量体系。 团队拥有优秀的领袖。 组织是由每一个成员构成的。 显然，组织的效率，来源于成员之间的协同。 而“协同”涉及人的职业素养、主观意愿、心理素 质、自由意志、情绪态度和情感诉求。 组织中的每一个成员有各自的“价值立场”。 共同的目标需要基于共同的“价值前提”。 组织的成员只能依据共同的价值前提，才能够做出 共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和做 出贡献。 核心理念是企业长盛不衰的根本信条。 核心理念包括两部分内容： （ 1 ）核心价值观（信念），即一整套企业经营指 导思想、规律和原则； （ 2 ）核心目标或使命，即企业存在的最基本原因 或理由。 我相信一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因 于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮助 这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？… …公司在经历代代相传期间发生了许多变化时，如何 维系这种共同的宗旨和方向感？……（我认为答案在 于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的 吸引力。 我坚决相信任何组织想继续生存和获得成功，一定 要有坚强的信念，作为所有政策和行动的前提。其 次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实的 遵循这些信念……信念必须始终放在首位。如果政 策、做法和目标违反了根本的信念，它们就必须改 变。 “ 要是有人要我们从对出色企业的研究中提 炼出一条真理，来作为我们奉劝企业的管理者们的一 条忠告的话，我们会乐于这样来回答：‘先确定你们 的价值体观系吧。’” （ 1 ）保持整个企业经营目的的统一性； （ 2 ）为配置企业资源提供依据或标准； （ 3 ）建立统一的企业氛围和环境； （ 4 ）明确企业发展方向与核心业务； （ 5 ）协调企业内外部各种关系和矛盾； （ 6 ）为企业树立用户导向的思想； （ 7 ）表明企业的社会责任和态度。 试想，正是“让世界更加欢乐”这一崇高的 企业使命，令多少的迪士尼员工对企业、对 顾客，对社会倾注了无限的热情和心血。 再例如，上个世纪 20 年代，美国电话电报公司 确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一 个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励 下，美国电话电报公司在其后的 30 年中取得了 巨大的商业成功。 我们知道，美国微软公司在创立之初提出的口号是： “让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电 脑”；而且“每台电脑都用微软的软件产品”。这 一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命 如出一辙。这样的使命和目标，鼓舞了微软成千上 万的员工积极主动、全力以赴的为美好明天而拼搏。 世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。 优秀的团队必须建立在成员的个性、能力、兴趣和 特长的差异之上。 人才的优势互补：不同的个性、不同的能力、不同 的特长、不同的爱好。用这些完全不同的人组建团 队。 曹操用人的故事…… 个性是指一个人的“脾气”、“性格”等，它是 一个人身体上的、精神上的、心理上的，遗传、 嗜好、倾向、气质、思想、精力、学历、经验， 以及全部的生活情况的表现。俗话说“一个神一 个像，一个人一个样”，人的个性既丰富多彩， 又千差万别。 在企业中，我们常常可以看到有的人外向，有的人 内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有 的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度 翩翩、彬彬有礼，有的人不修边幅、不拘礼节…… 在优秀的团队中，不同的个性可以实现取长补短。 《团队的智慧》的两位国际知名作者琼 · Ｒ · 卡扎 巴赫和道格拉斯 · Ｋ · 史密斯一再强调，要精确地 区分团队和一般性的团体： 团队不是指任何在一起工作的群体。 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观 点、对他人提供支持并尊重他人个性、兴趣和成就 的价值观念。 团队不要求统一性。 “ 有些人认为区别对待的做法会严重影响到团队 精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待 每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每 个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味 着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会 到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最 合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说 没有任何不同。” 对人区别对待表明了团队对个性的尊重。这里 恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件 事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一 件事情。 团队高效率的培养、团队精神的形成，其基 础是尊重个人的兴趣、个性和成就。设置不 同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待 遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长， 都表现特长。并且，这样的氛围越浓厚越好。 一个新观点：“培训是最好的投资。” 英国作家肖伯纳：“两个人各自拿着一个苹果，互 相交换，每人仍然只有一个苹果；两个人各自拥有 一个思想，互相交换，每个人就拥有两个思想。” 在诺基亚，一个经理就是一个教练，他要知 道怎样培训员工来帮助他们做得更好，不是 “叫”他们做事情，而是“教”他们做事情。 诺基亚是移动电话市场的旗舰厂商，在市场竞争日益 激烈的情况下，诺基亚的移动电话销售增长率持续高 于市场增长率，从 1998 年起它就位居全球手机销售 龙头，目前占有全球 1/3 的市场份额，几乎是位居 第二的竞争对手市场份额的两倍。诺基亚在中国的投 资超过 17 亿美元，建立 8 个合资企业、 20 多家办 事处和 2 个研发中心，拥有员工超过 5,500 人。 移动通信行业发展快速，只有 10 年历史的手机， 产品几乎每 18 个月就更新换代。为反映这一行业 特性，诺基亚在中国的 5000 多名员工的平均年龄 只有 29 岁。 诺基亚希望他们能跟上快节奏的变化，采取“投资 于人”的发展战略，让公司获得成功的同时，每个 个人也可以得到成长的机会。 麻省理工学院的一项研究表明： 员工在被问及“在什么情形下，你学到的东西最 多”时， 有 67% 的人回答“通过与工作伙伴一同开展工 作”， 只有 20% 的人回答是“通过个人做研究”， 不到 2% 的人认为是“通过工具书或公司资料”。 敬业精神是团队精神的重要组成部分。 根据盖洛普进行的 42 项独立研究表明，在大部分公 司里， 75% 的员工不敬业。 如何提高敬业精神？ 培训与共同学习，是提高员工敬业精神的重要手段。 激励在什么时候才能发挥最佳效果？ 能力不足的时候，与敬业精神和态度无关，不是要 不要激励的问题，而是需要训练。 1. 良好的工作环境； 2. 培训机会； 3. 帮助规划职业生涯； 4. 有工作头衔； 5. 认可、称赞； 6 ．给予一对一的指导； 7. 额外的责任； 8. 团队氛围、集体活动； 9. 有休假； 10. 表彰先进。 茶满了…… 乔布斯： Stay Hungry, stay foolish. 常保求知若 饥，常存谦卑若愚。 保持好奇心，保持敏感心 乔布斯座右铭“ Stay hungry, stay foolish” 的意 境： “ 我们必须了解自己的渺小。 如果我们不学习，科技发展的速度会让我们五年后 被清空。 所以，我们必须用初学者谦虚的自觉，饥饿者渴望 的求知态度，来拥抱未来的知识。” 用工作培养人，而不是用人完成工作。 企业象学校，管理者象教师。 给予每一个人更多的机会。 每一项工作都是训练与考查的方式。 员工学习，企业学习，共享学习。 企业在学习中发展，员工通过学习成长。 企业的学习能力、 企业员工的学习能力、 企业管理班子的学习能力， 是一个企业的第一生产力。 研究表明：企业投资于员工学习，可以获得 5 倍以 上的回报率。 一个组织的学习能力，是其竞争优势的核心； 恰当的技术、技能与以协作为基础的学习相结合， 正成为公司成长的基本战略。 营造一种使员工沉浸其中的气氛，使公司成为一个 以创新为导向的“学校”，使工作成为“被支付报 酬的学习” 。 单打独斗的时代已经过去，合作变得越来越重要。 现在在诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占 2/3 以 上。在诺贝尔奖设立的前 25 年，合作奖占 41% ， 而现在则跃居 80% 。 传说，在远古的时候，上帝创造了人类 …… ..\goose_story.ppt 成员的团队合作能力，需要通过学习来培养，需要 组织进行系统的训练来培养，提高这种能力是管理 者的职责。 在学习型组织里，更加容易产生协作关系。 组织的成员缺乏团队意识，缺乏团队协作精神，不 是组织成员的问题，是组织的功能不健全，是组织 的缺陷，是管理者的责任。 20 世纪初，英国的乡村有一套牛奶配送系统，将牛奶送 到顾客门口。由于牛奶瓶没有盖子，山雀与知更鸟常常毫 不费力，便在顾客开门收取牛奶前，先一步享用。后来， 随着厂商加装了铝制的瓶盖，山雀与知更鸟便不再拥有这 “免费早餐”。 但到了 50 年代初期，当地的所有山雀（约 100 万 只）居然都学会了刺穿铝制瓶盖，重开“免费早 餐”的大门。反观知更鸟，却只有少数学会，始终 没有扩散到大多数。 很明显，山雀经历了组织学习的过程，借助个体的创新技 能，传送给群体成员，成功的增加了族群对环境的适应力。 但问题是，为什么山雀可以，而知更鸟却不能呢？ 生物学家发现，山雀在年幼时期，就已习惯和同类 和平相处，甚至编队飞行。而知更鸟则是排他性较 强的鸟类，势力范围内是不允许其他雄鸟进入的， 同类之间基本上是以敌对的方式沟通。因此，虽然 两者同属鸟类，但和谐相处的山雀，比起互相敌视 的知更鸟，更能学习互助，进化程度更高。 沟通是合作的开始，优秀的团队一定是一个沟通良 好、协调一致的团队。 小明的裤子…… 有效沟通是团队的一个重要功能。因此，沟通不好， 也是管理者的责任。 研究显示，世上 70% 的麻烦事，皆因沟通不良所 致。 沟通不到位的主要原因是双方之间缺乏互相了解。 美国知名主持人林克莱特一天在节目中问一名小朋 友…… 1 、微笑和赞赏有移山之力。 2 、倾听是最高明的演说家。 3 、真诚是最有效的技巧。 4 、争论会强化对手的硬性。 5 、指责会引爆炸药包。 6 、抱怨会留下不好的印象。 7 、设法激发他人的高尚动机。 8 、说服别人从肯定开始。 9 、自己的想法不强加于别人。 10 、喋喋不休会毁掉好感。 两个旅行中的天使 …… 目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。 管理者有义务在组织中创造有效沟通的环境，而不 要等待成员自动沟通。 人与人之间存在“沟通漏斗”现象： 一个人通常只能说出心中所想的 80% ， 而对方听到的最多只能是 60% ， 听懂的却只有 40% ， 执行时，只有 20% 了。 你心中的想法也许很完美，但下属执行出来的甚至 差之千里。 1 、管理就是沟通，沟通再沟通； 2 、沟通是管理的浓缩； 3 、管理者需要的最基本能力，就是有效沟通； 4 、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽； 5 、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是 沟通； 6 、沟通创造效益。 1 、琢磨和奖励其能出彩的最大优点。 2 、控制和辅导其最自以为是的缺点。 3 、别因其缺点和短板而错误授权、托付。 4 、及时恰当的给予帮助，但不过度承诺。 5 、小心其自尊心的敏感点。 6 、及时奖励成绩，及时指出错误。 7 、管理其情绪和欲望。 8 、因人而采用合适的谈话方式。 9 、帮助其规划人生未来。 1 、仔细倾听领导的意见，认真记录。 2 、凡事主动报告，不隐瞒，工作方式要透明。 3 、勿自以为是，与上司分享成绩。 4 、不管业绩如何让领导明白你的工作态度。 5 、不要漏掉领导交代的事情，及时回复执行的情况。 6 、不要把领导拖入执行细节中，让领导轻松。 7 、优先处理和重视领导关心的问题。 一个团队需要一套公平、透明的、符合专业化水准 的绩效评估与考核体系，对成员的绩效做出评价。 团队当中的每一个成员都有对公平的要求。 公平可分为程序上的公平和结果上的公平。 程序上的公平比结果上的公平更能对团队成员产生 影响。 主要考核结果，还是过程？ 农业化管理：以结果为导向，追求奇迹，依靠英雄， 渴望全才。 工业化管理：重视每个过程，相信概率，依靠团队， 优势互补。 考核的重点：每一步达到标准，而不是只看结果。 企业关心什么？ 希望员工、部门、管理人员怎么做？ 企业提倡什么？ 销售经理的考核…… 正确识人、用人、管人，把梯子正确地靠在墙上，让人爬 到正确的位置，是领导者的职责。 领导者的作用在于保证梯子以正确的角度、靠在正确的墙 上的正确的位置。 要使组织具备有效团队的功能，领导者需要懂得如何正确 的建立组织规则。 员工是把事做正确的人，领导是做正确的事的人。 龙永图在日内瓦湖上的经历…… 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没 有规则意识也决不是一个优秀的领导。 美国 IBM 公司老板汤姆斯 · 沃森的故事…… 篮球之神迈克尔 · 乔丹：“一名伟大的球星最突出 的能力就是让周围的队友变得更好。” 一个卓有成效的管理者最突出的能力，是让组织的 成员变得更加优秀，更加具有团队精神，更加有价 值和有成就。 时代需要英雄，更需要伟大的团队。乔丹之所以伟 大，是因为他是一个懂得团队建设的卓有成效的管 理者，他是一个优秀的团队领袖。 境界一：员工因为你的职位而服从你； 境界二：员工因为你的能力而服从你； 境界三：员工因为你的培养而服从你，感恩于你对 他们的尊重、培养和付出； 境界四：员工因为你的品德、为人、魅力、风范， 而拥戴你。 一般管理者做到境界三已属难得，境界四则需要拥 有深厚的领导技能。 乔布斯逝世了。一代伟人离我们而去。 他是美国创新精神的代表， 是过去一百年全世界 最伟大的企业家。 他一手领导开创了 PC （苹果电脑） , 数字电影 （玩具总动员），数字音乐（ iTunes) ，无线互联 (iPhone) 四大工业。 他是真正硅谷的儿子。如果硅谷只为一个人下半旗， 就应该是乔布斯。 很少有人能改变世界，乔布斯做到了； 很少有人能创造历史，乔布斯做到了； 很少有人具有如此的想像力和创造力，乔布斯做到 了； 很少有人的离去让整个世界震惊，乔布斯做到了！ 在悼词中将乔布斯称为“美国最伟大的创新领袖之 一”， 赞赏他“拥有非凡的勇气去创造与众不同的事物”， 认为“他改变了我们的生活，重新定义了整个行业， 并获得了人类史上最罕见的成就之一——改变了我 们每个人看世界的方式。” ① 人家在幻想你在行动； ② 人家在游戏你在干活； ③ 人家在度假你在读书； ④ 人家在忽悠你在思考； ⑤ 人家在辩解你在认错； ⑥ 人家在放弃你在坚持； ⑦ 人家在索取你在付出； ⑧ 人家在炫耀你在拜师； ⑨ 人家跌倒趴下你跌倒再爬起。 一个人如果老是看到别人的缺点，却看不到优点，就绝不 能委任他从事管理工作。 绝不应该委任那种对人不对事的人，即总是询问“谁是对 的”，而不问“什么是正确的”。 那种害怕下属比自己能干的人，绝不能提拔。 绝不应该提拔那种重才不重德的人。如果他缺乏正直的性 格，无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重 大损失。 第一重境界：结果管理，以结果为导向； 第二重境界：过程管理，在流程中监控； 第三重境界：能力管理，以培训教育为手段，帮助 员工进步； 第四重境界：理念管理，即做到与员工共享价值观、 使命、愿景。理念管理是最高境界。 想：有思考能力，有思路才有出路 听：善于倾听，兼听则明 写：能迅速把思维条理化 说：能进行有效的沟通与表达 教：由“裁判员”向“教练员”转变 做：身先士卒，且执行能力强 分组讨论： 本部门在团队建设方面存在的问题是 什么？ 公司团队建设方面存在哪些问题？ 差异互补 角色齐全 功能均衡 用人之长 容人之短 主动补位 心理契约 1 、差异互补—— 团队成员的多样性。 2 、角色齐全—— 色。 功能完整，补充所缺的角 3 、功能均衡—— 木桶原理，结构合理。 4 、用人之长—— 地方的财富。 人，没有废物，只有放错 5 、容人之短—— 世界上没有完美的人。 6 、主动补位—— 换位思考，角色转换。 7 、心理契约—— 充分沟通，达成默契。 中坚骨干团队成员的基本特质： 忠诚度 专业化 从人类基本关系着手，研究忠诚度的来源： 母子、父子 夫妻 兄弟姐妹 同学同事 …… 养育之恩——母子之间主要关系。 养育——也是企业与员工之间的基本关系。 据调查，中国的民营企业 ——87% 自始至终都没有做好 ——7% 做对了 ——6% 正在改进 养——薪金、福利、奖励 育——心智成长、能力成长、绩效成长 育 = 培养 员工努力工作，勤奋学习，是为了什么？ 培养员工，是学习型组织的核心职责之一。 培养员工，是核心领导者的主要职责之一。 高明的领导者，领导员工的思维； 平庸的领导者，领导员工的行为。 什么是专业化？ （ 1 ）岗位专业知识 （ 2 ）岗位专业能力 （ 3 ）基本职业素养 管理是一门专业。 1841 年 10 月 5 日，美国往返于马萨诸塞州和纽约间的 火车相撞，死亡一名列车员，一名乘客，还有 17 名乘客 受伤。这件事引起了很大的震动。 在联邦议会的推动下，美国铁路公司进行了改革，规定老 板只拿红利，铁路必须由管理专家进行管理。 这件事，开创了专业管理的先河，并且迅速得到推广。管 理人才越来越受到社会各界的重视。这对美国的经济发展 起到了很大的促进作用。 国内有一个经营铜业的公司，是一个个体户起家的民营企 业，最初是从加工进口废铜做起。 后来经过一步一步的发展，到 2004 年，销售达到 50 亿； 到 2005 年就达到 107 亿； 2006 年为 220 亿； 2007 年超过 300 亿。 靠什么，发展如此之快？靠学习。 每月至少 3 天，全体员工在老板带领下停止一切业 务，关掉所有手机，集中培训，集体学习，雷打不 动。学习成绩严格考核，与薪酬挂钩。 公司出资全力鼓励和支持员工提高学历，提高专业 职称，参加高级管理培训班。 第一、所在企业和部门相关的专业知识； 第二、管理学有关的基本知识和基本理论； 第三、组织行为学； 第四、人力资源管理知识； 第五、提高沟通能力； 第六、心理学基本知识和基本概念； 第七、法律和财务管理的基本常识； 第八、经济学的有关知识； 第九、成功的管理者的经验、观念和方法； 第十、其它相关领域的知识和概念。 Dell 公司招聘中国区总经理最后的测试题： 厂长在主持全厂中高层管理人员工作会议。人力资 源经理送来对厂长的绩效考核表…… 厂长看后，面色越来越暗： “要么加薪，要么辞 职。” 人力资源经理报告 HRD, HRD 报告董事长。 HRD ： 7 个月的业务高峰刚开始；招聘厂长至少 半年；如果同意涨工资…… 厂长平时敬业、能力强、有威望…… HRD 非常为难。 总经理敲门进来…… 作为总经理，你如何解决？ 分组讨论（没有标准答案） 所有应聘的人选中，只有 2 人被 DELL 认为过关。 西方管理学认为： 级别越高，需要概念能力越强； 级别越低，需要专业能力越强。 依据世界公认的管理原则、规范、常识、规律。 做职业化的老板、领导者和经理人，不需要自己苦 苦的去从零开始摸索这些东西。 只需要学习西方 100 年来现成的知识。 （ 1 ）处理原则（ 50% ）： —— 保护团队士气； —— 达到双赢效果。 （ 2 ）分析根源（ 25% ）： ——HR —— 厂长 （ 3 ）具体方法（ 25% ）： —— 总经理的做法 二战期间一位英国将军办庆功宴，来宾中有贵族和士兵。 一位士兵不懂规矩，把洗手水喝了，众人嘲笑。 将军起身端起洗手水说：“我提议，为英勇杀敌的士兵们 干了这杯”言毕一饮而尽。 顿时众人肃静并仰脖相干，很多士兵感动流眼。 心灵坚强的人不怕死亡，可在一颗体贴和尊重的灵魂面前 他会被臣服。 流程不对； 场合不对； 级别不对。 流程不对； 场合不对； 态度不对。 （ 1 ）贪污 （ 2 ）渎职 （ 3 ）公然对抗 前提：厂长不是真心想走。 对工作积极、敬业； 属于企业的核心骨干人才； 问题出在情绪失控； 人力资源部有重要失误； 只是需要一个合理的台阶。 私人谈话…… 你犯了原则性错误； 但错误的根源在人力资源经理； 你如果对工资不满意，应该单独找我； 你对考核结果不满意，应该找 HRD 沟通，或者找 我； 辞职的流程应该是给我打报告； 所以，你需要向工厂的管理层道歉； 今后，不要再这样情绪化了。 这些国际通用的管理技巧、常识、原则、规律，经 过反复运用，就可以升华为管理的艺术。 管理要职业化，首先需要学习。 彼得 · 德鲁克： “ 管理能力不是天赋，是可以学习的。” “ 管理者不是天才，是可以培养的。” “ 卓有成效是可以学到的，也是必须学会的。” “ 正直诚实，是管理人员必须具备的唯一先决条 件。” 中国民营企业老板，怎样回答？ 中国多数的民营企业，把公司当作个体户经营。 个体户——靠个人打拼，凭经验管理 公司——靠组织运作，经理人职业化 对人员产生影响的决策：人员的职位安排和工资报 酬、晋升、降职、离职，都必须能够表明组织的价 值观和信念。它是组织的真正控制手段。 各项人员决策，可以向组织中的每一个成员表明， “管理当局真正需要、重视和奖励的是什么”。 迈克尔•乔丹最大的优点是什么？ 有可能建设完美的团队吗？ 在团队中，应强调统一性还是尊重个性？ 考核体系应该重视结果还是过程？ 是不是只要有激励就可以提高绩效？ 管理者的第一职责是什么？ 管理能力是天赋，还是可以学到？ 决策时更需要统一思想还是不同意见？ 任何组织都不能依靠天才。 天才总是稀缺的，依靠天才是靠不住的。 组织的目标在于，使平凡的人有能力从事不平凡的 工作。 组织的任务，是使成员的长处都发挥出来。 组织的任务，还在于使成员的缺点互相中和。 对组织的考验，就是要使平凡的人取得比他们看起 来所能够取得的绩效更杰出。 稽首天中天， 毫光照大千。 八风吹不动， 端坐紫金莲。 “ 八风”： 称、讥、毁、誉、利、衰、苦、乐。 心中有佛…… 团队，是现代管理的一个专业概念。 人无完人，但是可以有完美的团队。 团队，是克服个人缺点的最佳手段。 尊重个性差异，是团队的最大特点。 打造有效的团队，需要专业化训练。 团队必须是共同学习的学习型组织。 团队建设的方法可以通过学习获得。 谢谢聆听！
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你不是管理者，同样需要领导力（内附实操手册）
就算你不是领导者，一样需要领导力 内附实操手册 “ 领导力就是影响力，不论你身在何处或从事怎 样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因 为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变 的……”。 —— 约翰 · 麦克斯维尔 美国著名领导力大师约翰 · 麦克斯维尔博士， 全球超过 126 个国家的政要和数千万企业家参加过麦克斯 维尔博士的培训，就连奥巴马、比尔•盖茨、巴菲特和乔 布斯都曾专门向他请教领导力问题 2 的 士 尔博 维 斯 麦克 议 建 21 个 影响力法则 [ 21 个建议 ] 你变成什么样，人们才会追随你？ 麦克斯维尔博士的 21 个建议为您答疑解惑。 盖子法则 增值法则 根基法则 3 1. 盖子法则 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的能力。 领导能力强，瓶盖就高，反之，团队的发展潜力 便会受到限制，领导能力是决定一个人有效盖子因素，领 导能力越高，他就越有成效。如果你的领导能力达到 8 分， 那么你的成效就不会高过 7 分。 你想发挥更大的作用，你就需要更大的影响力。 无论你想实现什么目标，都取决你的带领别人的 能力。 2. 影响力法则 真正的领导力是无法转移、指派或委任的，只能从 逐渐积累的影响力而来 衡量一个人的领导力，全看他的影响力， 如果没有影响力，就绝对无法领导别人。 真正的领导力是无法转移、指派或委任的， 只能从逐渐积累的影响力而来，领导是指影响别人 来跟随自己，而管理则指维持系统及其流程。如果 你不能影响别人，人们就不会跟随你； 如果人们不能跟随你，你就不是领导者， 这就是“影响力法则”。 3. 过程法则 领导力来自日积月累而非一日之功，领 导力本身十分复杂，包含各种因素；尊重，经验， 感情、待人技巧、纪律、动势，时机……无法一 一细数。 领导者需经长期历练才能成熟有效， 每一位领导者都是学习者，学习领导必须每天 培养，绝非一天就可以实现。 4. 导航法则 谁都可以使一艘船转 变方向，但惟有领导者才能设 定航线。 领导者必须具备积极的 心态才能领导别人踏上未曾走 过的道路，你必须有坚定的信 念才能带领团队走完全程。 Leadership 5. 增值法则 领导力的底线不在于我们自己能走多远，而在于 我们能够帮助别人走多远 在很多人的眼里，领导的地位意味着成 功，他们想要走得越来越远，爬上自己能力所及 的最高位。 但与这种观点相反，领导力的底线不在 于我们自己能走多远，而在于我们能够帮助别人 走多远。 要做到这点，领导者就要服务于他人， 提升他人的价值。 6. 根基法则 信任乃是领导的根基，领导力就是策略与品格二者合一有效结合， 欲取得人们的信任，领导者必须是能力、关系和品格这几种特质的典范，你 务必要把别人对你的信任当作最宝贵的资产。 品格带来信任，信任带来领导力，每一个人的成就，都无法超越他 品格的上限。 当领导者拥有高超的品格时，人们很容易接受他，并且相信他有能 力带领大家迈向成功。 7. 尊重法则 人们自然会跟随比自己强的领导者，值得信赖的坚强的领导者。 麦克斯维尔博士花毕生的心血来培养自己的领导力，也使他有能力去领 导其他具备有领导潜能的人。 8. 直觉法则 好领导者必须培养自知的能力 领导者必定带着领导者的直觉来看每一件 事，领导者的直觉或出于本能地知道如何反应。 先天能力与后天技巧的结合，这种经过操 练是直觉涉及领导的问题就显得特别突出，好领 导者必须培养自知的能力，认识自己的长处，技 能、弱点，及心理状态。 9. 吸引力法则 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者 你是什么样的人就吸引什么样的人，领导者 知道成功的秘诀在于找到人才来弥补自己短处，这样 就可以专心致志做自己擅长的事。 你和跟随你的人共同之处；积极的态度乐观， 年龄层，背景，价值观，领导能力。 越是好的领导者，就越能吸引好的领导者。 10. 亲和力法则 主动和人交往，然后竭力建立关系，身为领导者就必须学习这么做 领导者知道得人之前必先得其心。 要别人伸手支持你之前，得先感动他们的心，这就 是亲和力法则。除非你先感动人心，否则无法叫人付诸行 动。 当彼此间有了更强的人际关系与亲和感，跟随者就 愿意帮助他的领导者，因为他们之间建立了彼此的信任。 成功的领导者遵循法则，主动和人交往，然后竭力 建立关系，身为领导者就必须学习这么做。 11. 核心圈法则 一个领导者的潜力由最接近他的人所决定，领导者身 边的核心圈足以影响领导者，以及影响整个组织的发挥。 你应该把五种人带进核心圈： 1 、有潜力者， 2 、积 极乐观者， 3 、助你成功者， 4 、能增产者， 5 、能验证价值 者。 成功不是来自你知道什么，而是来自于你认识什么样 的人，以及你如何向这群人表达你自己，你身边必须有一群最 优秀的人才，惟有这样，你的梦想才会实现，这就是核心圈法 则。 12. 授权法则 惟有你愿意把功劳给别人时，才会成为真正伟大的事业，领导 必须愿意全力扶助跟随者，甚至愿意栽培他们来取代自己，助人提升能 力会使你受到尊敬。 13. 镜像法则 领导者树立好榜样后， 下属会跟着模仿他们的行为从 而取得成功。如果领导者只是 说教，那就是没有真正实践； 只有当他们亲自开始做的时候， 才能算是传授。 14. 接纳法则 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者 人们先接纳领导者，才能接纳他的愿景，人们先拥护一位领导者， 接着才拥护领导者的愿景，他们认定一个人可信，自然会接纳这个人的想 法。 人们在接受一个新信息时，都先考虑谁是传递者，如果你认为信 息的传递者值得信赖，他们就相信信息具有价值。 不管环境怎么困难，成功的机会多么渺茫，他们仍然相信跟随领 导者。 15. 制胜法则 领导者都具有一个特质，那就是他们无法接受 失败，为了成功他们费心筹划，然后动员一切力量实现 它，领导者明白没有退而求其次的计划，不成功决不放 弃，信念支持他们继续奋斗下去，坚持不懈，直到成功。 16. 动势法则 如果改变团队的方向，领导者必须营造前进的气氛， 只有领导者才能激发动势，惟有那些能引发他人动力的领导 者才能创造出动势。 当团队有了很强的领导者，而且又有了动势时，成 员自然斗志高昂。效率之高就超乎自己所预期的程度。 17. 优先次序法则 领导者明白忙碌不一定等于成就；好的领导者都 格守优先次序法则；不管是他所领导的是一个小公司，或 者是大教会，不管是他所经营的小本生意或者亿万财富， 都是如此。你必须明白什么能带来最大的回报，根据优先 次序，每一件事情都有其目的。 18. 舍得法则 真正的领导力本质，乃是牺牲 领导者必须先“舍”再“得”，舍得法 则对任何领导者都实用，你必须先放下身段，才 会有所进展。真正的领导力本质，乃是牺牲。一 个人必须放下许多东西，才能获得潜在的机会， 领导者一定的牺牲，而这种牺牲是一种持续的过 程，并非一次付出而已。成功的领导者需要不断 的改变，进步，与牺牲。 19. 时机法则 时机决定一切 时机决定一切：在错误时机采取错 误行动，结果是灾难；在错误的时机采取 正确行动，结果是抵制；在正确时机采取 错误行动，结果是错误；正确时机正确行 动，结果是成功。所以，只有在正确的时 机采取正确的行动，才能为你的组织带来 成功。 20. 爆炸性倍增法则 领导的最高境界 带领跟随者得到相加的效果，带领 领导者得到相乘倍增的效果。你要开始栽培 领导者，只有这样，才可以到达最高境界， 培植领导人才的杰出领导者，会在团体里经 历一种无法相信的倍数增长效果。 21. 传承法则 一位领导者的长久价值由其继承 者决定，重视由内部培植领导人才，顺利 传承是领导者成就的最高点，当他培养了 一群领导者来完成他的志愿时，他的一生 就变的有意义了，如果一位领导者能够使 机构在没有他的情形下继续完成大事，那 么他就创造出了传承的典范。 一旦学会了这些法则，你要去实践它，并应用在生活中。 实践这些法则，人们将会欣然追随你。任何与他人交往的事业的成 败都取决于你的领导力水平。在你努力发展组织的时候，请记住这 些： 人才决定组织的潜力 关系决定组织的士气 结构决定组织的规模 目标决定组织的方向 领导决定组织的成败 掌握这些法则之后，你还应该与你的团队一起分享它们。 没有一个领导者能够同时把这 21 件事都做好，因此需要建立一支 优秀团队共同实践这些法则。 学会领导 追求梦想，追求卓越，实现自己的梦想。完成所有准备活 动后，出色的领导力将助你取得成功。 学会领导——不仅为自己，也要为追随你的人们。 在达到最高水平之后，不要忘记培养他们成为未来的领导 者。 Firmbased Perspecti ve 成功的领导管 理 1 Company 2 Leader 3 success Thank You !
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培训评估表
附件： 培训评估表 讲师姓名： 课程名称： 授课时间： 评估人： 项目 评估标准（以下仅选一项打“√”） 指标 讲师表现 精神面貌、是否自信 5非常满意 4满意 3较满意 2一般 1不满意 吐字发音清楚、思路清晰 5 4 3 2 1 与学员互动、调动气氛 5 4 3 2 1 授课进程时间安排合理 5 4 3 2 1 讲解问题重点突出 5 4 3 2 1 合计 分 课程内容 课程内容对自身全面发展是否有启发 5 4 3 2 1 课件PPT视觉良好、整体简洁 5 4 3 2 1 课程内容是否深度适中、易于理解 5 4 3 2 1 课程内容是否切合实际、便于应用 5 4 3 2 1 2 1 合计 分 整体上您对本次培训是否满意 5 4 3 您认为课程或培训师最应改进的地方？ （您的建议将会是我们前进的动 力） 说明：1、评分标准：46-50分优秀，40-45分良好，31-39分一般，30分以下不及格。 2、请认真填写完毕后将本表上交； 3、请给予您真实的评估意见，以帮助东华家人提高培训质量和水平。
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培训需求调查表(单选复选按钮直接点选统计_绝对实用)
个人培训需求调查表 (适用于拉长及以上管理人员、职员等) 各位同事， 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训工作真正体现员工所需、公司 所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建 议和期望。 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自己的建设性意见提供了机会， 您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司 培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。非常感谢您抽出宝贵的时间来完成这个问卷，再次感谢您对我们培训 工作的支持和帮助。 一、基本信息(请用正楷字填写) 部门 姓 名 工 号 职位 入厂日期 性 别 二、培训现状调查（请对以下项目进行评分“1-10分”) 1. 您认为目前公司对培训的重视程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. 您认为培训对您本身有无好处？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. 对于今年各级培训中授课老师水平，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. 对于今年各级培训的时间安排，您认为： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. 通过公司各级的培训，您个人感觉收获如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. 您对公司培训的整体感觉如何？ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 您认为目前阻碍您工作绩效的主要因素是 7. 什么？ ✘ 体制问题 ✘ 政策与运作程序 ✘ 工作分配不合理 ✘ 缺少管理培训 ✘ 专业技能滞后 ✘ 缺乏热情 ✘ 8. 您所在的部门是否有培训计划并按计划开 展培训工作？ 9. 你认为目前影响培训效果的因素是什么？ （可多选，限选三项） 10. 您认为目前公司培训需要改进的地方是 （可多选，限选三项） 其它 ____________________________________________ 有计划，并按计划培训 有计划，但没有开展培训 无计划，但有开展培训 无计划，也没有开展培训 上级不重视 ✘ 工作太忙，没时间培训 ✘ 这些课程对我的工作没用，浪费我的时间 ✘ 老师讲的都是理论，在实际工作中我用不上 ✘ 下属们认为培训没用 ✘ 其它 ✘ 老师的选择 ✘ 时间的安排 ✘ 效果的评估 ✘ 培训的方式/形式 ✘ ✘ 讲师授课水平待提高 ✘ 内容的选择 三、培训需求调查（请在相应分值处划"√") 1. 您认为目前您在工作中缺乏什么？ 2. 您认为公司的培训重点应该是： 3. 您最喜欢的培训方式是： 第1页,共2页 ✘ 专业知识技能 ✘ 有效的沟通方法 ✘ 管理方法及技巧 ✘ 服务意识水平 ✘ 其它 ✘ 企业文化 ✘ 入职教育 ✘ 规章制度 ✘ 专业技能 ✘ 核心管理技能 ✘ 营销战略 ✘ 人力资源管理 ✘ 梯队与后备人才培养 ✘ 其它 ✘ 课堂讲授 ✘ 案例分析 ✘ 委外学习 ✘ 角色扮演 ✘ 实际操作 分组讨论 ✘ 多媒体音像 4. 您希望培训时间控制在多长时间为宜： 5. 根据您工作压力程度，您认为您能接受培 训的频率是多少？ 0.5-1小时 1-2小时 2-3小时 每周一次 半月一次 每月一次 每季一次 每季二次 不需要 您个人感觉，在工作中是否存在下列困惑 ？（请如实填写，可多选！） 工作压力大，有时或经常因工作原因情绪低落 工作任务个人感觉比较多，总感觉忙不过来 和同事合作时，感觉沟通不够顺畅 工作中和同事发生意见分歧时，有时不知道如何处理，或处理后感觉效果不好 6. ✘ 个人感觉工作已经努力，但目标仍无法完成，或领导有时感到不满意 ✘ 日常活动中，个人的有些行为不知是否恰当，是否合乎礼仪要求 ✘ 其它 在专业知识、理论方面，结合您个人的职业发展规划，请列出您个人感觉最需要提高的三个方面： 7. 在部门的日常工作中，您认为本部门员工最需要进行提高和培训的地方是（最多填3项） 8. 四、培训建议（如您对公司的培训有任何好的建议，请您在下表中提出！） 第2页,共2页
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苏大 陈东健 人力资源管理 课件 HRM—第1章导论
Human Resource Management 苏州大学商学院 电话： 67623603 电子邮件 :cdj405@sina.com 课程参考书目 教材：陈东健等编著： 《人力资源开与管理》，苏州大学出 版社 2004 年版 参考书： 1 、加里 · 德斯勒著：《人力资源管理》，中国人民大学出版 社 2000 年版 2 、雷蒙德 ·A· 诺伊等著：《人力资源管理：赢得竞争优势》， 中国人民大学出版社 2001 年版 3 、彭剑锋著：《人力资源管理概论》，复旦大学出版社 2003 年版 4 、杰夫里 · 普费弗著：《求势于人》，中国人民大学出版社 20 00 年版 5 、赵曙明编著：《人力资源管理案例点评》，浙江人民出版社 2003 年版 课程要求 评分方法： 课堂表现 20% 保证出勤 积极参与 认真完成作业 广泛阅读 作业 20% 期末考试 60% 共同承诺 小组合作如何卓有成效 明确目标 积极贡献——准备、参与 有效组织 组织者职责 掌握时间和进度 发现闪光点 关注每个人 决策方式 第一章 人力资源管理导论 教学目标： 通过本章学习，你应当了解和掌 握： 人力资源和人力资本的含义、特点； 人力资源管理的定义、职能和内容体系 及战略意义； 人力资源管理面临的挑战及趋势。 第一节 人力资源 人力资本 人力资源管理 人力资源开发 人力资源管理的基本 概念 一、人力资源的概念和特征 （一）人力资源的概念 广义的人力资源是指一定范围内的人口总体所具 有的劳动力的总和。 狭义的人力资源是指一个社会或组织中能够直接 投入生产过程并创造财富，推动经济和社会发展 的人的能力的总和。人的能力主要包括人的体 能、智力、知识和技能。 几个相关概念 人口 劳动力 人才 （二）人力资源的特征 生物性。与人的生理特征、基因遗传等紧密相 联 自有性。人的智力、体力、知识和技能与具体 的人紧密联系在一起，属于人自身所有，具有 不可剥夺性 能动性。能有目的、有意识地主动利用其他资 源并具有创造性，这是其本质特征 差异性。人的智力、体力、知识和技能具有极 大差异，这决定了其具有专用性 时效性。形成、开发和利用都要受其生命周期 的限制 可再生性。有可持续开发，再生发展的特质 二、人力资本的概念及其投资渠道 （一）人力资本的概念 （二）人力资本投资的一般渠道 学校教育投资 在职培训投资 医疗保健投资 劳动力迁移投资 （三）企业人力资本投资的具体方式 员工培训投资 职业开发投资 信息系统建设投资 企业文化建设投资 知识管理平台投资 三、人力资源管理的概念和职能 （一）人力资源管理的概念 是指组织围绕人力资源的获取、配备、开发、保持 和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制等 一系列活动和过程。 几个相关概念 人事管理（ PM ）：以“事”为中心的人员管理。 人力资源开发（ HRD ）：指通过人力资本投资， 以挖掘、培养和发展人的潜力、能力和素质为主要 内容的有计划的活动。它是现代 HRM 的核心之一。 战略人力资源管理（ SHRM ）：以组织战略为导向 的 HRM 。 • • （二）人力资源管理的职能 HR 配置：组织结构优化、工作分析与设计、人 力资源规划、员工招聘与录用 HR 开发：员工培训、员工职业管理、员工绩效 评估 HR 激励：员工工作激励、薪酬管理、工作生活 质量管理 HR 保护：员工就业保障、工作安全管理、职业 健康管理 HR 整合（协调）：员工关系管理、劳动关系管 理 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 比较项目 人力资源管理 传统人事管理 管理理念 视员工为有价值的 视员工为成本负 资源和资本 担 管理焦点 以人为中心 以事为中心 管理视野 广阔、长远性 狭窄、短期性 管理性质 战略、策略性、挑 战术、业务性、 战 例行 管理深度 主动、注重开发 被动、注重控制 续上表 人力资源管理 传统人事管理 管理功能 系统、整合、丰 单一、分散、简单 富 管理地位 决策层 执行层 管理方式 参与、透明 控制、秘密 管理关系 和谐、合作 对立、抵触 部门属性 生产与效益部门 非生产与效益部门 企业常见的危机类型 企业经常面临的危机类型 20.9% 20.9% 21.1% 22.8% 25.7% 30.1% 38.1% 并购危机 诉讼卷入 工作事故 财务危机 媒体危机 客户丢失 行业危机 产品和服务危机 人力资源危机 62.3% 65.1% 0 20 40 60 80 人力资源危机主要包括：员工离职率高；重要的中高 层管理人才意外离职或被解雇及组织内人浮于事等。 第二节 人力资源管理的模 式和角色 职能模式 产业模式 投资模式 参与模式 灵活模 式 体系模式 3P 模式 4P 模式 HRM 角色 人事管理专家 员工倡导者 战略伙伴 变革推动者 一、 职能模 式 （一）产业模式（ 20 世纪 50 年代之前） • 主要关注劳资关系和员工关系的协调 • 包括雇佣关系的调适，工作规则的建立，职 业晋升（发展）阶梯设计，以资历为基础的 报酬体系，绩效评估等。 （二）投资模式（ 20 世纪 60——70 年代） • 以人力资源的培训和开发为重点 • 包括给员工更多的自主权，工作丰富化，终 生雇佣，培训和长期薪酬等 （三）参与模式（ 20 世纪 80——90 年代） 关注团队合作、相互信任、共同目标的建立、 思想观念的一致、对组织的承诺与认同等 （四）高灵活性模式 （ 20 世纪 90 年代以 来） 关注聘请顾问、外包化、灵活的雇用关系和 工作时间、多样的报酬和福利方案、权 变的组织结构和权力分配等 二、体系模式 （一） 3P 模式 岗位分析（ position analysis) 绩效考核 (performance appraisal) 报酬分配 (payment distribution) 3P 模式的内容 1 、 HRM 应以岗位分析为基础工具，明确员工 的岗位职责（岗位分析）； 2 、根据员工的岗位职责，设计出绩效考核的 指标和工具（绩效考核） 3 、根据绩效考核的结果，设计和分配工资、 奖金和福利（报酬分配 ）。 评价： 3P 模式涵盖了 HRM 的核心内容，易于 操作，可以降低 HRM 运作成本。但其基础实际 上仍是传统的人事管理，注重操作，忽视战略。 体系模式 （二） 4P 模式 素质管理 (personality management) 岗位管理 (position management) 绩效管理 (performance management) 薪酬管理 (payment management) 4P 模式的基础 一个中心：围绕企业战略 两个基点：人员子系统和岗位子系统 四大匹配：人员之间的相互匹配 人员与岗位的匹配 岗位之间的相互匹配 人员与组织之间的匹 配 素质管理的内容 素质获取管理 素质保持管理 素质增进管理 素质使用管理 岗位管理的内容 岗位设置管理 岗位轮换管理 岗位价值管理 岗位流动管理 绩效管理的内容 绩效计划管理 绩效实施管理 绩效考评管理 绩效增进管理 绩效结果运用管理 薪酬管理的内容 薪酬目标管理 薪酬水平管理 薪酬体系管理 薪酬结构管理 薪酬制度管理 三、 HRM 角色定位 人事专家 战略伙伴 人事专家 现在 员工倡导者 变革推动者 流程 变革推动者 未来 员工倡导者 战略伙伴 人员 人事管理专家 开发 HRM 制度、程序、方法和解决方案 提供高效的人事行政服务 有效执行人事决策 尽力降低人力资源成本 员工倡导者 倡导和确保公平对待员工 反映员工呼声，保护员工利益 改善员工工作生活质量 提高员工工作满意感 战略伙伴 参与组织整体战略的制定 负责人力资源战略的制定 保持组织 HRM 与战略一致 开展组织问题的诊断 变革推动者 积极倡导变革 促进组织重组与创新 帮助员工理解变革过程及影响 促进变革管理 投资法人所看重的十项无形指标 因素 战略执行力 管理者信用度 战略质量 创新能力 吸引和保留人才的能力 市场占有率 管理专业度 薪酬奖励制度与股东权益结合度 产品研发的领先度 主要流程的质量 排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第三节 面向未来的人力资 源管理 组织员工的变化 组织人力资源部门的变化 人力资源管理面临的新挑战 面向未来的人力资源管理对策 一、组织员工及人力资源管理部门的变化 （一）组织员工的变化 知识文化素质不断提高 快速获取信息的渠道不断畅通 工作动力呈多元化 差异化加大和独立性增强 （二）人力资源管理部门的变化 其未来的地位不仅是组织的“战略伙伴”， 而且将被提升到“战略先导”地位 其未来工作重点将是完善或重组组织结构， 参与制定和实施发展战略和创建组织文化 • • • • 二、人力资源管理的新挑战 （一）经济全球化和文化多元化 （二）信息和通讯技术飞速发展 （三）组织结构的频繁变化 （四）员工能力的提高和转换 （五）核心员工的吸引和留住 案例研究（ 1 ）——西门子公司是如何把 员工凝聚在一起的？ “西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有 两个原因，一是金钱，二是人力管理。”西门子公司一向以它 的人员流失率低而著称，在西门子工作了 33 年的西门子全球总 部人事副总裁高斯日前透露在人力资源管理方面的经验。 1 ．给员工发展机会 “我为什么在西门子公司工作这么长时间。其实，是因为 公司给了我超乎一般的各种各样的发展机会，我可以从一个技 术领域到另一个技术领域，可以从一个国家到另一个国家，所 以，我看不到任何要离开这个公司的理由。” 高斯认为，企业要想从根本上具备留住优秀人才的特点，必 须要有一个非常好的领导和发展的机制。“我深信今天一个企 业当中它的领导层的素质已经成了一个企业最具有竞争力的因 素。一个公司有足够的钱就可以买到专利、许可，但是你买不 来你员工的动机，调动员工的积极性必须由你自己来做。” 案例研究 1 （续） 2 ．与员工对话 西门子的领导和发展体系中，最基本的东西是和员工的对 话。而且每一次这样的对话活动结束之后，西门子都会把对 话结果的文件放在人力部门存档。 （ 1 ）把你的责任写清楚 在这样的员工对话当中，最典型的问题，首先就是工作岗 位的问题，员工工作岗位的内容和工作岗位中的责任，这一 定要用书面的形式写出，而且要员工同意。 E 高斯说，“这并不是一个复杂的问题。在这个员工对话 当中，要包含的内容与下个财年要完成的工作目标达成一致。 而且重要的是，要和员工讨论他将何时完成一年前定的目标， 一定有一个设定目标和检查目标完整的机制。无论是员工实 现了指标还是没有完成，背后都是有原因的，我们对这个原 因必须讨论，尤其是对没有完成目标的原因加以讨论。” 案例研究 1 （续） （ 2 ）你的未来我们一起讨论 高斯说，“第二个非常重要的部分，就员工的未来和迁移做一个双方的讨论， 这一点是非常重要的。”高斯认为，公司一定要和员工讨论他的未来，讨论在他 将来的发展当中，无论是在功能上，还是在任职地区上有什么机会。 在这样的问答当中双方都应该给出一个明确的答案。员工个人有自己考虑问 题的角度，他有自己的想法。如果一个上级对一个员工说你应该到国外去工作， 员工的想法是我不愿意到国外工作，愿意在中国工作，这样就会出现矛盾。所以 公司应该与员工达成一个清晰的意向，这要比讨论员工的年薪更重要。 高斯说：“给他们加薪 10% － 15% 左右，也许他们能留住 1 年左右，但从长 期的角度他还是要走。西门子会在年度对话中，决定员工年薪和加薪的幅度是多 少，当然这是跟业绩联系在一起的。” 西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，由经理层来做评估， 进而为员工制定职业发展计划，员工需不需要被外派任职，需不需要把员工从一 个团队调到另一个团队。这样才可以为员工制定出一个良好发展的计划和脚步。 “ 西门子有这样领导和员工发展的体制，而且不是一个秘密的体制，整个公 司都必须了解这样的体制，了解这个系统当中采纳的准则是什么，游戏规则是什 么，所有的业务部门都要用同样的方法来运用这样一套体制。”高斯说，“我们 西门子这么大的公司能凝聚在一起，它的凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二 是人力管理。” 3 ．制定职位继任计划 高斯：“我们西门子公司每年在员工对话的程序结束之后要做一个管理 层的评估，我们对每一个工作岗位都要在管理层评估体现出来，最后西门 子全球总公司的一个完整的评估要整合在一起。比如说在中国、在澳大利 亚、在任何地方这样做都是必须的。” “ 通过这样的管理层评估，首先我们可以了解，现有的管理人员他们工 作的效绩，可以对管理人员的潜力有一定了解，一般来说我们在一个工作 岗位上有一个员工离开或辞职的话，我们拿出管理层的报告来看一看，当 中有没有人能代替他。我们都制定了一个突发情况的临时继承人，可以立 即去继任这个职位，他不一定是长期在岗位上干，但至少他在短期可以填 补这样的一个职位。这是西门子公司长期的一个传统。另一方面，他们会 指出每一个关键的工作岗位，在不变的工作角度由谁来担任。这样做我想 解决刚才说的出现的那样的情况。” 思考题： （ 1 ）西门子公司员工流失率低的原因是什么？ （ 2 ）西门子公司的人力资源管理工作有什么借鉴意义？ 案例研究（ 2 ）—得州仪器公司成功的秘诀是什么？ 得州仪器是一家全球化的半导体制造商。公 司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。 公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的 战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得州仪器一直把人力资源看成是企业的一项巨 大资产，因此，被公认为是人力资源管理领域的“带头人”。 人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是 确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动 都要接受三个维度的评价：经营成功与否、财务是否改善、 人是否适应。 公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。 为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系 列措施，如：提前进行雇员开发；共同制定个人开发计划； 鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进 行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度， 而且为公司发展储备了管理人才。 除此以外，公司十分重视通过招募来吸引适合公 司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互 联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。 为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对 人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。 为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督 计划；鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。 在与员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解 公司对伦理道德的要求。 思考题： （ 1 ）得州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？ （ 2 ）得州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？ 复习思考题 人力资源与人力资本有何联系与区别？ 你认为组织的 HRM 应包括哪些基本职能？ 现代 HRM 与传统人事管理有何主要区别？ 简要述评 HRM 的诸种模式。 HRM 为什么要从操作性角色转变为战略 性角色？ 经济全球化和知识经济的发展对 HRM 将 产生哪些重要影响？ 讨论题：我国企业人力资源管理面临 哪些挑战及对策 要求： 1 、各小组成员分别列出当前我国企业 HR M 面临的挑战及其应对措施 2 、各小组进行讨论，找出小组共同认可的 最严峻的一个 HRM 挑战，并说明依据、 提出应对之策 3 、各小组派出一名代表在班内陈述，并经 讨论达成共识，列出三个最重要的挑战。
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职场人必读的10个经典励志小故事
职场人必读的 10 个经典励志小故事，献 给身在职场的你 人都是有惰性的，不管我们做的是什么工作，有一天也会因为忙忙碌碌的辛苦闯荡却 还是一无所成而丧失了信心！所以，身在职场，我们需要的是不断的鼓励自己，给自己加 油。职场人必读的 10 个经典励志小故事，献给职场的你，从故事中感悟和体会，接下希望 能对您有所帮助！ 【1、强盗师徒】 有一次，一个老强盗带着徒弟去抢劫银行，被警方追捕。两人狂逃，差点儿连裤子都 跑掉了。好不容易甩掉了警察，两人上气不接下气，瘫倒在地上。 良久，惊魂稍定，徒弟说：“师父啊师父，要是这个世界上没有警察，该有多么美好 啊！”师父骂道：“放屁！要是没有警察，我们还有饭吃吗？！”徒弟大惑不 解。师父 “语重心长”地说：“你只知其一不知其二啊！你想想，如果没有了警察，是不是大家都 敢去偷、去抢了？正因为有了这些警察，把那些能人挡住了，我们 才有生存空间啊！和他 们相比，我们算什么东西？有什么本事啊？我们不就是仅仅凭着一颗贼胆，敢干他们不敢 干的事，才混得一口饭吃吗？有了警察，才有我们 啊！没有警察，哪里有我们的好日子过 啊！” 你看成功人士多么风光，但是，你只看到一面，没有看到另外一面，你“只看到贼吃 肉，没 有看到贼挨打”，没有看到他们为成功所流的汗水、泪水，甚至鲜血！即使，你看 到了“贼挨打”，你也只愿意做“只吃肉不挨打的贼”。天下哪里有这样便宜的好 事！上 面那个老强盗的经验，我们是可以好好借用一下的。只要有一点点勇气、自信，就足够用来 突破生理和心理的障碍。 【2、食人】 两个食人族到某公司上班，老板说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”三个月下 来大家相安无事，突然一天老板把这两个人叫到办公室大骂一顿：“TMD， 叫你们不要吃 人你们还吃，明天你们不用来上班了！”两食人族收拾东西离开，出门时一个忍不住骂另 一个：“告诉过你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们 每天吃一个部门经理，什么 事都没有，昨天你吃了一个清洁工，今天就被他们发现了！” 【3、忠诚的狗】 小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说： “我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。” 妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？” 汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星 ， 猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文 凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？” 汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。 和他们不一样，我是什么能力也没有。” 妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可 你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可 是，一颗诚 挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那 颗金子般的心，让它发出光来。” 汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。 在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找 老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位 呢？” 老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。” 【4、弥勒佛】 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口 黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤 人，关键看如何运用。 【3、忠诚的狗】 小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说： “我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。” 妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？” 汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星 ， 猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文 凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？” 汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。 和他们不一样，我是什么能力也没有。” 妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可 你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可 是，一颗诚 挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那 颗金子般的心，让它发出光来。” 汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。 在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找 老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位 呢？” 老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。” 【4、弥勒佛】 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口 黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤 人，关键看如何运用。 【5、多听少说】 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国 不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办 ？ 使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这 稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草 进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答 案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个 嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 【6、习惯】 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯 道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽 各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的 耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！” 牛应声而动。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯 来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 【7、兔子与乌鸦】 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整 天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐 在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。 【8、小鸟与牛粪】 一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在 一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡屎在它 身上。冻僵 的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢缓过劲儿来了！它躺在那儿 又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来 查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给 吃了！ 这个故事的寓意是： 1、不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。 2、不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。 3、而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟嘴！ 【9、分粥的故事】 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱 的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分 粥。强权就会 产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气，高尚的人也 腐败了。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委 员会，但他们常常互相攻击 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它 人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己 吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不 平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工 作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制 订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 【10、渺小】 战国时期魏惠王因为齐威王违背了盟约，所以想要发兵攻打齐国。身为国相的惠施为 了劝导魏王息兵，请来了国都的一位贤士戴晋人。戴晋人见了魏王问道：“关 于蜗牛，君 王知道吗？”魏王说：“知道。”戴普人说：“蜗牛长着两只触角。左面的角上有一个国家， 称为触氏；右面的角上有一个国家，称为蛮氏。为了争夺领 地，两国交兵开战，伏尸数万 胜者追了十又五天，才收兵回营。”魏王不以为然地笑说：“这不都是虚假之言吗？”戴 晋人说：“不是虚假之言，不信的话，我来 为你论证一下：以君王看来，四方上下有穷尽 吗？”魏王说：“没有穷尽。”戴晋人又问：“人的心巡游过无穷无尽的宇宙之后，返回 到人世，可不可以说人世渺小 到了似有似无？”魏王说：“对。”戴晋人紧跟着又问： “人世既然渺小到了可有可无的地步，而魏国只是人世间的一个很小的地方，国都又是魏 国之中很小的一块 地方，君王又是国都中很小的一个形体，那么，相对于无穷无尽的宇宙 而言，跟蜗牛右角上蛮氏国的国王又有什么分别呢？”魏王说：“没有什么分别。” 戴晋人离去了。魏王好似被引入了空旷无际的太空，看不到人世，更看不到魏国，体 悟到人世和国土的渺小，感受到了征战和扩疆的无聊，认识到交兵争胜，所得 不过蜗牛一 角之地，实在没有多大意义。于是称赞戴晋人为“大人”，认为他有如此眼光，远远超过 了圣人。 职场励志故事告诉我们，职场的一切得失都是渺小的，没有人会在临死的时候，后悔 自己没有多花点时间在办公室工作。追求快乐和平安幸福，才是人的一生中最重要的事情。
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售后服务人员培训计划
培训计划 一、 代理商售后服务人员的培训和评定 1、 培训时间： 2、 培训内容：主要针对 L 系列螺杆机和滑片机的工作原理， 主要故障的判断及处理，日常保养时间及方法。 3、 培训效果：要求受培训人员能达到滑片机、螺杆机开机调试， 按时间表保养；滑片机故障能熟练处理，螺杆机常见故障 能在指导下处理。 4、 培训方法：每期 10 天，滚动开班，每期 8—10 人，每个代 理商可派两人参加，采用理论与实践相结合的方法，并侧 重实践。 二、 各分区主要客户的培训 1、 培训时间：20xx/04-----20xx/09 2、 培训内容：主要针对 L 系列螺杆机工作原理，主要故障的 判断及处理，日常保养时间及方法，主要部件的检修方法。 3、 培训效果：要求受培训人员能达到其使用的螺杆机正确开 机，按时间表保养，常见故障能在指导下处理。 4、 培训方法：每期 4-5 天，每期 16-20 人，每个客户可派 2-3 人参加，采用理论与实践相结合的方法，并侧重理论。
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招聘专员入职培训计划
招聘专员入职学习计划 20xx.7.9-20xx.7.11 日 期 20xx.7.9 学习内容 1.公司简介 2.招聘渠道 3.常用搜索方法 4.公司招聘流程 1.各区域销代任职资格 20xx.7.10 2.电话沟通流程及要点 3.情景演练 20xx.7.11 实际演练阶段： 1.根据区域搜索简历及初次沟通，有意 向者发送至区域经理邮箱。 2.后期跟踪面试及入职报到情况。 附表 1：《招聘区域划分明细》 附表 2：《招聘渠道》 附表 3：《招聘流程》 附表 3： 工作流程 一、招聘计划 1. 统计各部门缺编人数 2. 确定招聘人数 二、筛选简历 1. 简历初筛，选出合适人选 2. 简单沟通，确定合作意向 三、组织面试 1. 合格者安排初试 2. 初试合格者联系复试时间 四、入职准备 复试合格者安排入职： 1. 面试评估表，核定薪资 2. 核对入职时间，发放《录用通知》，提交入职资料 3. 抄送区域经理、人事、销售内勤、IT 专员 五、入职报到 入职手续： 1. 个人履历表 2. 面试评估表 3. 入职资料 4. 劳动合同（一式两份） 5. 竟业协议（一式两份） 6. 保密合同（一份）
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技能培训计划
技术人员技能操作培训计划 培训 培训时间 目的 为提高 全县计 划生育 技术服 务队伍 的专业 技能和 服务能 力满足 群众日 益增长 的计划 生育优 生优育 生殖健 康需求 培训内容 培训对象 授课人员 2011、1 如何对孕期开展孕期保健 乡所技术人员 陈 2011、2 检验技术操作 乡所技术人员 施艳丽 2011、3 关注男性、女性生殖健康 乡所技术人员 姜生旭 2011、4 胚胎成长全程讲解 乡所技术人员 李永兰 2011、5 B超技术操作 乡所技术人员 石仙侠 2011、6 常用消毒灭菌方法 乡所技术人员 赵玉善 2011、7 手术包常规打法与注意事项 乡所技术人员 常 娥 2011、8 红外线治疗要领 乡所技术人员 孙 红 2011、9 妇科检查手法 乡所技术人员 张 勤 2011、10 初生婴儿的护理 乡所技术人员 耿文涛 2011、11 宫内节育器的放置技巧 乡所技术人员 陈 红 2011、12 人流手术的注意事项 乡所技术人员 常 娥 红 技术人员技能操作培训计划 培训 培训时间 目的 培训内容 培训对象 授课人员
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培训计划
培训计划 目录 一、 二、 三、 四、 五、 培训预算 培训分类 培训计划的制定 制定培训计划的步骤 培训计划的制定的七大原则 如何制定培训计划 一、培训预算 1、预算的确定 在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。 2、预算的分配 虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方 式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。 3、解决预算与计划的冲突 培训预算往往会与培训计划产生冲突，最主 要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算 费用花不完的情况 二、培训分类 1、培训类型 根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不 同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。 2、培训方式 对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大 体而言，我们可以将培训方式分为以下六类： 3、培训级别 根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和 部门级培训两类。 三、培训计划的制定 1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成 果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效 （performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶 段的训练需求（到职 3 个月，到职 12 个月，到职 24 个月），设定在公司工 作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技 能） 职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系 教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容， 并培养内部讲师 2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个 人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训 练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到 期时间《新进、3 个月、12 个月、24 个月等） 四、制定培训计划的步骤 （1）分析确定培训需求； （2）分析数据，总结差距和根源，明确组织能力、员工技能与业务目标 的差距，明确各种培训项目信息（培训月份、培训类型、培训名称、参加人 员范围、重点参加人员、费用预算）； （3）确定培训解决方案； （4）培训计划的沟通与确认。 五、培训计划的制定的七大原则 原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”； 原则二：更多的人参与，将获得更多的支持； 原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查； 原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的 需要和个体差异； 原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资 源来支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺； 原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施； 原则七：注重培训细节 原则八：注重培训内容
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商务人员（经理助理）培训计划
20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训计划 目 录 1、 2、 3、 4、 5、 20xx 年第六批商务人员培训通知……………………….. P.2 培训课程表…………………………………………………...P.3 培训费用预算……………………………………………... P.4 培训班学员名单……………………………………………...P.5 培训须知……………………………………………………附页 人力资源部 20xx 年 6 月 18 日 编制： 人力资源部经理： 20xx 年第六批商务人员培训通知 目 的：促进经理助理对公司的进一步了解，提高其业务水平，增进 内聚力，加强其对办事处的协助管理能力，从而使办事处的 运转更加顺畅。 时 间：20xx 年 7 月 11 日——14 日，共 4 天。 培训对象：各办事处经理助理（名单附后）。 培训负责人：付致东 联系人：张浩 联系电话：（0752）2271275—2212，—2313 培训须知： 1、 7 月 10 日全天到海燕宾馆报到，宾馆电话 2103333； 2、 住宿在海燕宾馆，吃饭在公司餐厅； 3、 自己预支往返差旅费用，车票款各自回办事处报销，培训课张浩 先生负责组织订购返程车票； 4、 受训人员差旅费报销按公司财务相关规定； 5、 受训人员须严格遵守培训纪律 (文件已经下发)，违纪者将受到相 应的处罚； 6、 受训人员须带回办事处的现金日记帐，以便作财务培训用； 7、 8、 参加外训的人员须与公司签订培训协议； 其他详细须知见附页。 20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训课程表 7 月 10 日 全天报到 7 月 11 日 AM 8：45~9：00 致欢迎词 9：00~11：00 TCL 产品知识 （王建坤） 11：10~12：00 HAGER 产品知识 （邓国良） PM 14：00~15：30 电脑知识 （电脑课） 15：45~17：20 办事处财务管理 （张绍鹏/刘智勇） 7 月 12 日 AM 8：45~10：00 温总讲话 10：15~11：00 如何做好经理助理 （黎亮星） 11：10~12：00 大正表格 （李晓颖） PM 14：00~15：30 办事处行政管理制度 （王建坤） 15：45~17：20 商务运作流程 （王凯江/黎亮星） 7 月 13 日 AM 8：45~10：00 王副总讲课（请自定内容） 10：15~11：00 公司最新组织结构及管理动态（詹欣然） 11：10~12：00 商务礼仪 （韦安平） PM 14：00~15：30 电脑辅导答疑、测试 （电脑课） 15：45~17：00 考试（相关培训内容） 17：10~17：30 调查问卷，合影 7 月 14 日 全天外训 时间管理 （竞越公司） 7 月 15 日 培训结束，返程。 20xx 年第六批商务人员培训费用预算 （20xx 年计划内费用预算） 1、交通费： 30 人*1100 元/人=33000 元 2、住宿费： 30 人/2*150 元/房*5 天=120xx 元 （含 1 间会务房） 3、沟通费： 30 人*70 元/人=2100 元 （全体参加培训人员，时间地点待定） 4、其他费用： 20xx 元 （含：会议杂费，讲师参加沟通会费用等） 5、外训课程费：30000 元 6、场租费： 4500 元/天 合计：84600 元 20xx 年第六批商务人员（经理助理）培训名单 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 办事处 北京 上海 深圳 广州 厦门 南京 济南 武汉 重庆 中山 杭州 昆明 沈阳 石家庄 惠州 西安 长沙 天津 郑州 成都 汕头 南宁 长春 合肥 哈尔滨 南昌 乌鲁木齐 兰州 海口 太原 姓 名 何忠英 张缨 方元 黄卫鑫 刘荔 胡佳 任国庆 方媛媛 穆渝华 宋嘉琪 胡悦 沈红云 刘红 杨少梅 李丽岚 冯晓虹 王红霞 张亚剑 程铭 李俊 钟观宜 韦红卫 姜怡 邵楠 李宁 庞娟 王琦 刘莉 岳湘琼 王中磊 备 注
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