管理系学生干部培训方案
管理系 2011 年（春）学生干部培训方案 一、培训目的： 作为学生干部，应具备良好的组织管理能力、团队合作能力、社交能力、和 创新能力。为了加强我系 10 级学生干部队伍建设，提高学生干部的思想政治素 质和工作能力，明确学生干部的工作任务、工作职责、工作要求，锻炼和塑造一 支成绩优、作风好、能力强的学生干部队伍，切实发挥学生干部在“自我管理、 自我教育、自我服务”中的作用，特举办此次学生干部培训活动。 二、培训对象： 1、10 级全体学生会干部； 2、10 级各班级班长、团支部书记及学生自愿参加者。 三、培训时间： 4 月 11 日至 4 月 20 日，具体时间另行通告。 四、培训地点： 多媒体教室（暂定） 五、组织形式： 采取讲座、座谈与户外实践相结合的形式。 六、培训内容： 1、采取主题报告、互动交流等形式。由老师讲授作为学生干部应具备的基本素质 教育大家如何成为一名优秀的学生干部，讲授工作技巧及处理工作上各种矛盾 的办法。 2、户外拓展训练。 七、培训要求： 1、学生会干部全部参加，由管理系学生会培训小组跟进考核。 2、按时参加培训活动。不得随意缺席、迟到、早退。如确有事不能参加者，应履行 请假手续，请假必须提前向学生会主席团交书面材料，经批准后执行。无故迟到 早退、旷课，通报批评。 3、培训开始前十分钟到场，签到。 4、努力提高学习效益。全体学员上课应认真听讲，积极思考，主动参与讨论， 仔细做好笔记。 5、在户外拓展训练中注意安全，服从安排。 6、在培训结束后，所有参与培训的同学干部必须上交一篇字数在 800 字左右培 训学习心得，将挑选出优秀的作品公开展示。 7、完成培训后将评选出若干名“优秀学员”进行奖励。 八、培训目标： 1、学生干部的领导艺术。使学生干部具备基本的领导素质和管理经验，引导学 生会干部正确处理好与学生干部、学生间的关系，正确处理好学习、工作与生活 的关系，团结协作，无私奉献，发挥学干部在学生中的先锋模范带头作用。 2、体会优秀学生干部的成长经历和切身感受，阐述加强组织协调能力、文字写 作能力、口头表达能力、独立工作能力等能力的重要性和实用性，阐述做好学生 干部应具备的内在特质和外在形象，增强学生会的凝聚力。 九、负责部门： 管理系团总支学生会 十、培训机构： 为保证培训质量，成立管理系学生干部培训领导小组，具体负责学生干 部的培训工作。 组 长：王东东 副组长：谢明月、徐宵宵 成 员：郑诗文、张军、倪 杰、都 瑞、王璐瑶 管理系 2011 年 3 月 12 日
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2012年度培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2012 年度培训方案 一、总体目标 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策 能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构， 增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能。 4、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队 伍的整体文化素质。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化 培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训 的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公 司培训中心为主要培训基地，临近院校为外委培训基地的培训网络，立足自 主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 三、培训安排 根据 2012 年的培训需求情况分析，目前培训知识主要分为三个部分： 1.业务专业知识；2.中高层管理知识；3.财务、法律相关知识；4.其他（消防、 office 办公软件等），针对这几大模块知识，具体时间安排为： 阶段一、8 月份 鉴于公司业务已开始进入旺季，对业务人员的培训已迫在眉急，故 8 月 份主要针对业务人员进行培训； 阶段二、9 月份 为了尽快使公司规范化，提高大家管理能力，故在九月份主要安排中高层 管理知识培训； 阶段三、10 月份 10 月份主要安排法律知识培训 阶段四、11 月份 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主要安排财务知识方面的培训； 关于其他的培训，会根据具体需要适时调整 四、培训讲师的管理 1.各部门将《内部讲师推荐表》提交给人力资源部，由人力资源部进行备案 2.由有相关培训经验的员工对讲师团队进行授课技巧的指导； 3.授课前两天内将课件交给人力资源部进行审核，审核通过后方可授课； 五、做好培训效果评估改进工作 为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层 次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训 跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以 及员工个人发展的需要。
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服务区人员培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 服务区人员培训方案 【源源不断的人员培训是服务区管理水平不断提高的根本保证。 为此，公司根据自身发展的需要，每月定期和不定期的举办各类专 业及层次的培训班。培训师资由公司中级以上管理人员担纲。】 [新进员工培训方案] 培训目的： 使新员工了解公司概况、企业文化、各项规章制度、相关业务知 识等，以便能迅速适应公司的运作模式，工作要求，提高工作效率。 培训内容： ① 应知应会知识 ② 公司管理理念和服务理念教育 ③ 企业文化、价值观的传递 ④《员工手册》、职业道德及有关制度教育 培训时间：根据需要安排。 【服务区经理培训】 通过培训使培训人员具有较强的独立管理能力和工作协调能力， 能协调各岗位之间的关系，定期或不定期地对下属进行岗位培训； 了解高速公路及服务区管理的相关法规政策，熟悉服务区管理模式 及相关各类业务知识，掌握高速公路服务区行业管理标准等。 培训时间：根据需要安排。 培训内容：（具体订培训计划时确定） 【一般管理人员培训】 通过培训，树立为经营单位和过往司乘人员服务的思想，把 “服务”作为一种敬业精神，了解服务区周边地理及当地相关旅游 景点，掌握绿化、水电设备维护保养知识等。 培训时间：根据需要安排。 培训内容：（具体订培训计划时确定） HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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新员工培训方案
新员工培训方案 人力资源部 目录 微信公众号：HR 资料，ID：hrziliao，专注整理 HR 精品资料，持续更新哦~ - 一、 新员工培训目的-------------------------------------------------------- 1 二、 新员工培训程序-------------------------------------------------------- 1 三、 新员工培训内容-------------------------------------------------------- 2 四、 新员工培训反馈与考核----------------------------------------------- 3 五、新员工培训教材-------------------------------------------------------- 3 六、新员工培训项目实施方案-------------------------------------------- 3 七、部门新员工培训所需填写需表格------------------------------------ 4 新员工岗位培训表（表一）----------------------------------------- - ---- 4 新员工岗位培训反馈表（表二）------------------------------------ ----- 5 新员工试用期内表现评估表（表三）----------------------------------- 6 一、 新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、 新员工培训程序 就职前培训 部门岗位培训 三、新员工培训内容 1． 就职前培训 （部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 反馈与考核 反馈与考核 1 公司整体培训 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2． 部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标 设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填 写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩 效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 2 四、 新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内） 公司整体培训当场评估表 （培训当天） 公司整体培训考核表 （培训当天） 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天） 新员工试用期绩效考核表 （到职后 90 天） 五、新员工培训教材 各部门内训教材 新员工培训须知 公司整体培训教材 六、新员工培训项目实施方案 首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 每个部门推荐本部门的培训讲师 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 各部门从 2003 年 1 月开始实施部门新员工培训方案 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 在整个公司内进行部门之间的部门功能培训 3 七、部门新员工培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训 （到职后第一周部门填写） 部门： 新员工姓名： 序号 培训内容 就 职 前 培 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品 完成确认（负责人签 名） 准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定工作导师 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新 员工认识本部门员工，参观世贸商城 训 1 2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定 3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。 5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话， 谈话记录： 重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。 设定下次绩效考核的时间（30 天后） 部门经理签名： 4 表格二 日期： 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 ———————————————————————————————— i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 5 表三 新员工试用期内表现评估表 （到职后 30 天部门填写） 新员工姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------- 2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期： 6
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2021年度公司培训方案
2021 年度公司培训方案 编 制： 人力资源中心 批 准： 审 核： 时 间： 第 1 页 共 24 页 目 录 第一部分 公司 2021 年培训计划说明---------------------------------------1.1、 公司现状分析------------------------------------------------------第二部分 公司 2021 年培训工作重点---------------------------------------第三部分 公司培训管理实施流程------------------------------------------3.1、培训目的-----------------------------------------------------------3.2、培训原则------------------------------------------------------------3.3、培训职责------------------------------------------------------------3.4、培训计划的制定------------------------------------------------------3.5、培训的实施----------------------------------------------------------3.6、培训效果评估--------------------------------------------------------3.7、培训风险管理--------------------------------------------------------3.8、培训档案的管理------------------------------------------------------第四部分 公司 2021 年度培训课程计划--------------------------------------4.1、《2021 年员工入司培训课程计划》---------------------------------------4.2、《2021 年职能人员素质与技能提升培训课程计划》------------------------4.3、《2021 年中高层管理人员培训课程计划》--------------------------------第五部分 培训用费预算--------------------------------------------------第六部分 相关附件------------------------------------------------------附件一《公司员工培训签到表》--------------------------------------------附件二《员工培训考核成绩表》--------------------------------------------附件三《内部培训效果评估表》--------------------------------------------附件四《培训训后总结检讨报告》------------------------------------------附件五《员工外派培训申请表》--------------------------------------------附件六《培训预算与执行情况列表》----------------------------------------附件七《外派培训协议书》------------------------------------------------- 第一部分 培训计划说明 公司现状分析 公司自 1998 年成立以来，已拥有员工 120 多人，年销售额近 1 亿元人民币，公司正 处于转型加速发展时期，公司员工的基本素质状况如下： 1.1 公司共有 115 名员工，其中男性 83 人，占 74 %，女性 32 人，占 26%；大专 以上学历 42 人，占 36.5%，公司 30 岁以上 48 人，占 41.7%，从以上可以看出公司拥 有一支较年轻的团队，一线人员素质在业界属于中等水平，员工流动性大，公司凝聚力、吸 引力较弱。 1.2 公司领导十分关注人员的成长与发展，但鉴于人才市场日益严峻以及自身培训体 系的欠缺，如不引起重视并逐步解决，很难应对未来的各项挑战。 1.3 近年来，随着公司对市场占有率的逐步提高，销售额甚至出现了逐月增长，如何 从卖产品转型到卖服务是必经之路，这就要求各部门提高服务意识，提升服务水平，改善 服务质量，打造高素质的服务团队。体现主动性和工作的深度，开展系统全面的服务。要建 立相应的工作程序，体现规范化、专业化水平，强化实体店优势。 1.4 公司目前各项工作有待进一步细化与深化，很多工作程序需要优化与改进，员工 制度化、程序化、标准化意识淡薄，团队精神与协同观念不强，各级管理人员管理技能与领 导水平有待提高。 1.5 公司培训工作虽然一直开展，但未建立相关培训体系，且培训对象及培训师资投 入不 够，培训效果评估也未落到实处。 1.6 公司虽参加外部培训机构的培训课程，但频率过低，很多好的内容未在公司进行 再转化与再传播，以至培训效果无法深化与量化。 1.7 公司领导虽倡导员工通过不断学习与培训来提高个人综合素质与能力，力求在公司 内部打造学习型企业，形成学习型团队。但效果不明显，没有切实的行动计划。员工的全面 培训工作并没有展开。 第二部分 2021 年培训工作重点 针对以上问题，结合公司 2021 年绩效制度、薪酬制度及销售计划， 2021 年培训工 作重点 在以下几个方面： 2.1 2021 年度，公司培训工作要力争全面覆盖，重点突出，要在实际的培训工作中不 断丰富培训内容，拓展培训形式，优化培训流程，明确培训目的，提高培训效果。 2.2 2021 年随着更新员工的加入，要做好入司前，上岗中，工作后各项培训与培养工 作计划，帮助他们度过适应期。 2.3 2021 年要提高员工的职业意识与职业素养，提升其主动积极的工作态度与团队合 作与沟通的能力，增强敬业精神与服务观念，加强其专业水准。 2.4 2021 年要针对公司管理人员的管理水平、领导能力等问题开展《中层管理人员管 理技能提升》培训，计划以外训带动内训，坚持培训内容以通用管理理论为主，坚持培训目 的以提高管理技能为主，坚持培训方式以加强互动交流为主，以不断提升中层管理人员的 管理能力与领导水平。 2.5 对于新入司员工，2021 年力争在一个月内对他们《新进员工入司培训》，培训内 容包括公司简介、企业文化、公司规章制度、员工日常行为规范、服务标准等，让新进员工能 快速融入公司环境。 2.6 2021 年要充分利用与整合外部培训资源，对于外部培训、咨询机构所提供具有针 对性、实用性的培训课程，要派相关人员积极参与学习，并要求参训人员在公司内部进行分 享，扩大培训的效果。 2.7 2021 年要不断完善培训制度与培训流程，加强培训考核与激励，建立培训反馈与 效果评估机制，健全培训管理与实施体系。 第三部分 公司培训实施流程 1、培训目的 1.1 改善公司各级各类员工的知识结构、提升员工的综合素质，提高员工的工作技能、 工作态度和行为模式，满足公司的快速发展需要，更好的完成公司的各项工作计划与工作 目标。 1.2、加强公司各级各类员工职业素养与敬业精神，增强员工服务意识与服务水平，打 造高绩效团队，减少工作失误，提升销售额，提高工作效率。 1.3 提升公司凝聚力、吸引力、向心力和战斗力，为公司进一步发展储备相关人才。 1.4 提高公司管理人员的管理意识、管理技能、管理能力与领导水平。 1.5 完善公司各项培训制度、培训流程以及建立系统的培训体系，实现各项培训工作 顺利、有效实施。 2、培训原则 2.1 以公司战略与员工需求为主线。 2.2 以素质提升、增值服务项目、能力培养为核心。 2.3 以针对性、实用性、价值型为重点。 2.4 以区域式培训和持续性培训相互穿插进行。 2.5 坚持理论与实践相结合、学习与总结相结合。 2.6 坚持公司内部培训为重点、内训与外训相结合。 2.7 坚持理论培训和岗位培训相结合。 2.8 实现由点、线式培训到全面系统性培训转变。 3、培训职责 3.1 由人力资源中心负责公司的各项培训工作，包括培训制度的拟定、培训体系的建立、 培训流程的完善、培训计划的制定、培训通知的发送、培训的组织实施、培训的跟踪与反馈、 培训效果的评估与总结等工作。 4、培训计划的制定 4.1 人力资源中心下发年度培训计划通知，对公司培训工作做整体安排，各部门应积极 配合与支持。 4.2 公司各部门的临时培训需求，应提前向人力资源中心说明。 5、培训的实施 5.1 内部培训的实施 由人力资源中心根据公司年度培训计划负责具体组织实施，包括培训教材的编制或选 择、培训讲师的选择、培训场地和设备的准备等。培训时要填写《员工培训签到表》，培训完 毕要填写《内部培训效果评估表》，以及《培训训后总结报告》。 5.2 外派培训的实施 外派培训审批程序：拟外派培训者提出申请→部门审核→人力资源中心审核→总经理 批准。拟外派培训者应填写《员工外派培训申请表》。参加外派培训的员工应填写《培训预算 及执行情况表》，各种费用按实际支出报销，不得报加班费。 6、培训效果评估 6.1 培训后，公司必须对培训的讲师、培训的组织、总体效果等做出评估。 6.2 1 个小时以上的培训(包括外训)，受训者学习结束后应写出《培训心得总结》，经 部门负责人审阅后交行政人事部存入个人培训档案。 6.3 参加短训班，受训员工学习结束后，应将受训所学的内容，对公司内部其他相关 员工进行培训，以扩大培训效果。 6.4 培训获得相关证书的员工，应将证书原件存放人力资源中心存档。 6.5 人力资源中心对当年的培训工作进行总的评价，并写出评估报告。在进行年度评估 时，应将年内每一次评估的结果作为依据。 7、培训风险管理 为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险， 公司外派参加培训的员工，要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以 下情况： 7.1 超过二天以上的脱产培训； 7.2 超过 1000 元/次以上的培训； 7.3 不占用员工工作时间的长期业余培训。 8、培训档案管理 8.1 个人培训档案管理 8.1.1 公司建立员工培训档案，凡是公司员工所受的各种培训，应将培训记录、证书、 考核结果、相关资料都要进行汇总，由人事专员把这些资料整理归档，进入个人档案。 8.1.2 公司会将公司员工所受培训情况在员工培训记录卡上进行登记。培训记录卡主 要记载每位员工进公司以后所受各种培训，包括业余的、专业的、脱产的等各种培训。它 的内容是构成人力资源档案的主要组成部分，也是员工以后变动和升迁加薪的主要参考依 据。 8.2.课程档案管理 每次培训结束后，公司建立培训档案，内容包括培训的时间、地点、内容、培训 对象、培训讲师等。公司展开的各类培训课程，参加者签到记录、课程考核试卷等由人力 资源中心进行分类登记、保管。每次培训的归档资料应包括以下内容： 8.2.1 培训通知 8.2.2 培训教材或讲义 8.2.3 考核试卷 8.2.4 受训人员名单及签到情况表 8.2.5 培训效果评估 8.2.6 受训学员书面考核成绩或心得总结 第四部分 公司 2021 年度培训计划 此培训计划是根据公司 2021 年年度工作计划与发展目标，以及人力资源中心对公司 各部门、各岗位员工培训需求进行分析、预测，然后制定的培训计划方案。具体包括《2021 年新员工入司培训计划》、《2021 年度职能人员职业素质、能力提升培训计划 》、 《2021 年 度中层管理人员培训计划》、》等 3 项培训，在实际实施过程中会有所调整。 2021 年新员工入司培训计划 序号 1 培训主题 《企业简介、企业文化》 培训对象 新进员工 培训讲师 培训课时 人事主管 2 培训形式 内部培训 培训时间 新入职员 培训考核 书面考试 工达 3 人 后统一组 2 《员工手册》 新进员工 人事主管 2 织实施， 内部培训 不足 3 人 书面考试 则 2 个月组 织一次。 新员工入职 3 营销中心新 销售管理、产品知识等 营销经理 8 内部培训 进员工 4 财务管理、借支及报帐制度培训 新进员工 三天内进行 培训 财务经理 1 新进员工一 内部培训 周内培训 书面考试 备注 2021 年度职能人员职业素质、能力提升培训计划 序号 1 2 培训主题 培训对象 培训讲师 培训课时 培训形式 各部门负 岗位职责培训 绩效考核培训 内部培训 4 5 《心态决定一切》 团队意识培训 时间管理培训 全体员工 全体员工 骨干 书面考试 责人 月 各部门负 2021 年 2 内部培训 责人 3 书面考试 月 培训主管 1 培训主管 2 培训主管 培训考核 2021 年 2 全体员工 全体员工 培训时间 2 2021 年 3 内部培训 月 心得总结 2021 年 3 现场考核 月 心得总结 内部培训 内部培训 2021 年 4 心得总结 月 6 选 拔 20团队外出拓展训练 30 人 培训主管 2 2021 年 5 外训 月 心得总结 备注 7 8 员工危机意识培训 《销售案例分享讨论》 骨干 营销中心 培训主管 销售总监 2 2 2021 年 5 内部培训 内部培训 员工 9 10 《打造一流团队》 《工作中情绪与压力调试》 骨干 骨干 月 2021 年 5 心得总结 心得总结 月 培训主管 2 人事主管 3 内部培训 2021 年 6 现场考核 月 心得总结 2021 年 7 内部培训 心得总结 月 2021 年度职能人员职业素质、增值服务项目及能力提升培训计划 序号 11 培训主题 员工积极心态培训 培训对象 中层以上 培训讲师 培训课时 人事主管 3 培训形式 培训时间 培训考核 2021 年 7 外聘 月 心得总结 备注 12 13 《提升执行力》 团队外出拓展训练 骨干 选 拔 20-30 人事主管 人事主管 3 6 2021 年 8 内部培训 外训 人 14 15 17 18 19 20 2021 年 9 心得总结 月 2021 年 10 《没有任何借口》 全体员工 人事主管 营销中心员 《销售案例分享讨论》 销售总监 工 16 月 心得总结 内部培训 2 月 心得总结 2021 年 现场考核 11、12 月 心得总结 内部培训 第五部分 2021 年培训费用预算 序号 项 目 培训形式 次数 计划费用 1 《学习用书、光盘》等资料 现场 5 500 2 《中层管理人员外派培训》 外培 2-4 5000 3 外聘培训 外聘 2 6000 4 团队外出拓展训练 外训 2 5500 5 其他费用 1000 合计 18000 说明：以上培训费用为初步的预算，在具体实施过程中会随实际情况加以适当调整。 备注 第六部分 相 关 附 件 附件一 员工培训签到表 部门: 培训日期/时间： 培训地点： 参加培训人数： 培训讲师： 培训内容： 受训人员签名： 未出席人员并附跟踪（原因）： 备注： 培训负责人： 部门主管： 分管领导： 附件二 员工培训考核成绩表 培训内容 培训时间 培训讲师 培训地点 培训方式 考核方式 序 号 部 门 姓 名 12 13 14 15 5 16 6 17 7 18 8 19 9 20 10 21 11 22 序号 部 门 姓 名 理论得分 1 2 3 4 应用得分 理论得分 应用得分 说明：员工入职培训考核分为书面考核（70%）与应用考核（30%）两部分；考核标准为：60 分以下为不合 格，60-70 分为合格，70-80 分为一般，80-90 分为良，90 分以上为优。 附件三 内部培训效果评估表 部 门:___________ 姓 名:______________ 培训内容:___________ 培训时间:______________ 请就下面每一项进行评价，并请在相对应的分数上打“√”： 课程内容 很差 差 一般 好 很好 优秀 1.课程目标是否符合我的工作和个人发展需要 5 6 7 8 9 10 2.课程知识是否深度适中、易于理解 5 6 7 8 9 10 3.课程内容是否切合实际、便于应用 5 6 7 8 9 10 4.培训师表达是否清楚、态度友善 5 6 7 8 9 10 5.培训师对培训内容是否有独特精辟见解 5 6 7 8 9 10 6.培训师是否鼓励学员参与，现场气氛很好 5 6 7 8 9 10 7.培训师对学员提问是否所作出的回答与指导 5 6 7 8 9 10 5 6 7 8 9 10 5 6 7 9.获得了可以在工作上应用的一些有效的技巧或技术。 10.促进客观地审视自己以及自己的工作，帮助对过去的工作进 5 6 7 行总结与思考。 其它收获： 11.整体上，您对这次课程的满意程度是： A．不满 B .普通 C.满意 D.非常满意 8 9 10 8 9 10 培训师 培训收获 8.获得了适用的新知识和新理念 12.您给予这次培训的总评分是（以 100 分计）： 13.本次培训你认为那些内容对你的帮助最大? 14.您认为课程或讲师最应改进的地方？ 说明: 1.填写完整后及时将本表交行政人事部； 2.请给予您真实的评估意见，以帮助我们不断提高培训水平。 15.请您提出其他培训建议或培训需求： 附件四 培训总结报告 培训主题 培训讲师 培训方式 培训时间 培训人数 不合格人数 不合格率 检讨内容 异常原因 改善方案 备注 附件五 员工外派培训申请表 部门 申请人 岗位 培训课程 拟派出人员 培训时间 培训地点 培训费用： 差旅费： 食宿费： 培训费： 合计： 培训机构 培训内容： 申请培训理由： 申请人： 总经理意见： 日期： 日期： 部门意见： 备注： 日期： 附件六 培训预算及执行情况列表 培训班基本情况： 培训题目： 培训时间： 参加人数： 培训地点： 培训方式： 预算及执行情况： 序号 预算项目 1 培训费 2 住宿、餐饮费 3 交通费 4 教材费 5 培训组织费 6 其他 预算金额 实际金额 差额及差额发生原因 7 合计 8 预算审核 部门负责人： 行政人事部： 总经理 附件七 公司外派培训协议书 姓名： 部门： 职务： 本人因公司事业发展需要被派送到 参加 培训学习，时间 天， （即从 年 月 日至 年 月 日）。愿与公司共同遵守以下协议： 培训目的： 培训机构与培训科目： 培训期间本人愿意遵守培训机构的有关规定，维护本公司名誉与保证不泄露公司秘密。保证受训期间虚心学习，吸收所需知识技能，于 受训期满后返回公司服务。如公司中途因工作需要要求中止受训，愿以公司利益为重，绝无异议。 学业完毕后愿尽所学之经验、知识、技能服务于公司，并愿将所学传授给公司同仁，所取得相关资料应留公司存档。培训学习期满保证继 续在公司服务 年，即从 年 月 日起至 年 月 日止，愿按公司相关规定申请报销员工培训费用。 培训期间，公司应根据培训地点生活水平每月发给学员在职时月工资的 %生活补贴，计 元人民币。 培训期间本人愿与公司保持不间断联系，并能配合公司的业务活动。 培训人如有违反以上条款，需赔偿公司一切损失。如有泄漏公司商业、技术秘密者，在承担经济损失的同时，愿承担法律责任。 本协议一式两份，受训人与公司各持一份。本协议未尽事宜，双方协商解决。 受训人： 年 月 日 年 月 日 总经理：
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家居大学培训方案
“家居大学”培训方案 一、“家居大学”培训 1、培训目的： 公司内部提拔员工进入管理层前的晋级培训，使其具备初步的管理能力及较 强的专业技能，并迅速、有效的进入管理角色，为公司的发展储备合格的管理人 才。 2、培训对象： 内部提拔的管理层员工（或作为公司储备管理人员的员工） 3、培训讲师： 总部各中心负责人、线经理 4、培训组织： A. 拟订“培训计划”，明确培训讲师及培训内容。 B. 通过总部行政中心举办为期 2 天的培训班，使其具备初步的管理意识，并 能熟悉和掌握一些初步的管理技能，顺利完成从基层员工到中层干部的转 型, 从中层干部到管理层的转变。 C. 通过总部培训及考核的储备干部，接到总部行政中心人事任命后，需在相 应管理层岗位进行为期 2-3 天的交接实习，熟悉所要从事的管理岗位的主 要工作内容及流程规范。 D. 每月举办一期“家居大学”培训。 5、培训计划： 5.1 销售经理提高性课程： 1 序号 培训主题 培训讲师 培训对象 培训时间 备注 1 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 2 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 3 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 4 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 5 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 6 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 7 相应中心领导及线经理 储备干部 部门操作课题 8 管理角色的认知与转变 储备干部 管理理念课题 9 PDCA 管理方法 储备干部 管理理念课题 10 团队管理与沟通 储备干部 管理理念课题 11 管理人员的时间管理 储备干部 管理理念课题 12 人员激励与教练 储备干部 管理理念课题 13 提高性培训考试 行政中心 14 结业合照 行政中心 5.2 设计总监提高性课程： 序 培训主题 培训讲师 培训对象 培训时间 备注 1 概说管理 相应中心领导及线经理 储备设计总监 每月的第二周周三 部门操作课题 2 图纸标准 相应中心领导及线经理 储备设计总监 （ 9:00- 12:00) 部门操作课题 3 装潢产品 相应中心领导及线经理 储备设计总监 4 工作流程 相应中心领导及线经理 储备设计总监 每月的第二周周三 部门操作课题 5 部门配合 相应中心领导及线经理 储备设计总监 （ 13:00- 17:00) 部门操作课题 6 工作汇报 相应中心领导及线经理 储备设计总监 部门操作课题 7. 活动课题 相应中心领导及线经理 储备设计总监 部门操作课题 8. 部门培训 相应中心领导及线经理 储备设计总监 每月的第四周周三 部门操作课题 9. 运营标准 相应中心领导及线经理 储备设计总监 （ 9:00- 12:00) 部门操作课题 10. 装潢总流程 相应中心领导及线经理 储备设计总监 每月的第四周周三 部门操作课题 号 部门操作课题 （13:00-14:00） 11. 提高性培训考试 设计中心 储备设计总监 每月的第四周周三 考试 （14:10-15:10） 12. 结业合照 行政中心 储备设计总监 每月的第四周周三 （15:10--） 2 5.3 店总提高性课程： 序号 培训主题 培训讲师 培训对象 培训时间 备注 1 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 2 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 3 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 4 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 5 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 6 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 7 相应中心领导及线经理 储备店总 部门操作课题 8 管理角色的认知与转变 储备店总 管理理念课题 9 PDCA 管理方法 储备店总 管理理念课题 10 团队管理与沟通 储备店总 管理理念课题 11 管理人员的时间管理 储备店总 管理理念课题 12 人员激励与教练 储备店总 管理理念课题 13 提高性培训考试 行政中心 14 结业合照 行政中心 6. 相关附件： （家居大学）学员培训签到表 3 培训课程： 编号 1 日期： 地点： 姓名 签到 时间 备注 2 3 4 5 6 讲师签到表 编号 1 姓名 签到 时间 备注 2 3 靓家居培训效果评估表 课程名称： 培训日期： 地点： 讲师综合评估 培训讲师姓名 授课课程概述 优（90- 良（80- 一般（60- 100） 89） 79） 差（0-59） 1、您在本次培训中最大的收获是什么？ 2、通过培训，您将会在哪方面进行改善？ 3、您认为本次培训最需要改善的地方？ 附加文件：1.靓家居各岗位培训记录卡（1.2 新培训记录卡） 2.培训使用表格（1.3 培训相关表格） 3.培训课件汇总 4
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集团培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 信息技术人员 专业能力提升培训方案 办公室 2011-5-20 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训目的 培训的过程实质是知识转移和能力提升的过程。为更好推动能投 集团信息化建设进程，根据财务信息系统、经营数据库系统两大项目 实施情况，须建立一支专业的、强大的信息化建设团队，以有效保障 信息化建设顺利实施和推进。基于当前信息化专业技术人员的日常工 作更多的停留在网络、硬件维护等较为初级的阶段、人员能力参差不 齐，距离成为一支专业的、强大的信息化建设团队还有较大的差距， 现计划分阶段进行信息化技术人员的专业能力提升培训。长期来看， 通过塑造专业化信息技术专业团队，全方位有效支撑能投集团发展 战略，提升企业核心竞争力的同时，树立能投集团在重庆集团型企 业信息化建设方面的领导和标杆地位。 培训方式 1、依据具体信息化实施项目由项目承建商提供相应的技术培训。 2、收集信息化实施中出现的问题和信息化实施人员的需求，由公 司信息化建设主管部门统一提出针对性更强的技术培训计划。 3、为进一步加强网络管理和技术人员更新信息技术知识、形成信 息安全保障有力。每年应定期由信息中心组织相应的培训。 培训对象 重庆能源投资集团及各下级集团、分子公司信息化主管、信息技 术人员。 用友公司培训计划 初步计划于 2011 年 5 月份举行第一期培训，希望通过本次培训 帮助参训学员掌握以下知识和技能： 1、系统了解和学习集团型企业信息中心职能要求及组织结构设 计模式； 2、系统认识、了解和学习 IT 规划的价值、理念、方法和工具； 3、系统学习和掌握 IT 项目管理的体系、方法和工具； 4、系统学习 ITIL 的 IT 治理理念、思路和方法； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 5、系统学习信息安全保障体系的相关知识和技能； 6、明确自身发展方向与能力提升目标； 培训方案及课程 人员能力的提升是一个系统工程，需要持分阶段持续进行，方 能达到理想的效果。根据之前与集团信息中心相关人员的沟通和对当 前人员能力状况的了解，用友公司提供如下培训方案： 第一阶段：专业知识与专业能力提升初级阶段 课程名称 课程内容简介 《集团型企业信息中心的职 能定位及组织结构设计模式》 1、案例分享的方式介绍集团型企业信息 课时 2 小时 中心的职能要求与定位；结合自己企业 的当前情况进行职能定位的讨论； 2、案例分享典型的集团企业信息中心组 织结构设计； 《如何进行企业 IT 规划》 1、IT 规划概论； 2、IT 规划涵盖的 6 大内容：IT 评估、IT 6 小时 战略规划、基础设施规划、数据规划、信 息系统规划、IT 组织与保障体系设计； 3、IT 规划实施方法论； 4、IT 规划的常用工具及应用； 5、IT 规划案例分享； 《IT 项目管理与实施方法论》 1、PMP 项目管理体系介绍； 2、用友项目实施方法论的理论、方法和 工具； 3、案例分享； 4、互动交流； 6 小时 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 《IT 运维及服务管理——ITIL》 1、ITIL 概述； 6 小时 2、ITIL 的构成：业务管理、服务管理、ICT 基础架构管理、IT 服务管理规划与实施、 应用管理和安全管理。 3、ITIT 的价值及益处； 4、ITIL 的实施流程及方法； 5、案例分享及互动交流； 《信息安全体系的构建》 本培训课程主要包括以下几方面内容： 1、信息安全体系建设交流； 2、信息安全体系概述； 3、冗余及灾备容错； 4、实施灾难恢复； 5、突发事件响应； 6、社会工程学； 7、安全网络架构设计； 8、网络协议及弱点； 9、远程访问安全性； 10、WEB 安全性 11、安全体系架构案例分析 4 小时 第二阶段：企业经营管理及业务知识学习阶段 企业信息化的最终目的是服务于企业战略实现。信息化需要有效 支撑企业战略，并与企业经营与业务管理有效融合。作为信息化专业 技术人员，不仅需要具备全面、扎实的专业知识和专业技能，也需要 了解企业业务与管理，而这方面是信息技术人员的弱势。 在具备较为扎实的专业技术能力的前提下，在第二个阶段，建 议通过《企业全面经营管理沙盘模拟对抗》的培训，使相关人员能够 快速理解企业经营管理与经营业务。以弥补信息技术人员的不足。 《企业全面经营管理模拟沙盘培训》 企业沙盘培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。为帮助企 业解决信息化管控过程中的人员认识问题，以及培养优秀管理人才 所面临的时间、费用等代价高昂的困扰，用友培训教育在长期研究和 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 借鉴国际著名商学院和管理咨询机构相关培训模式的基础上，根据 自己十几年信息化的经验，各个行业众多企业的培训经历，针对企 业普遍关心的重点问题精心研发了企业管理沙盘培训课程，一门集 知识性、趣味性、对抗性于一体的经营管理类实战演练课程。 课程形式 ﹡ 模拟企业真实经营情景 ﹡ 分组运营不同企业 ﹡ 角色扮演不同岗位 ﹡ 企业实际案例分析 ﹡ 专家讲师点评 ﹡ 团队沟通与分享 参训学员被分成若干个团队，每个团队由 CEO（首席执行官）、 财务总监、营销总监、生产总监和物流总监等组成。 总经理 财务总监 市场总监 生产总监 供应总监 每个团队接手经营一个销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续 从事 4-6 个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实 际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、 财务管理、团队协作等多个方面，让学员在游戏般的学习中体验到完 整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团 队合作、经营效能，最重要的，让学员深刻体会信息化手段的应用对 于企业经营管理的重要作用。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在学习中，学员们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题。 学员必须和团队成员一起去发现机遇、分析问题、制定决策，公司才 能保持成功及不断的成长。在寻找市场机会、分析规律、制定策略、实 施全面管理的过程中，学员们经历着各种决策和执行所带来的成功 及失败的体验，最终学员会达成一项共识：企业信息化系统的建设 与实施，是企业进行成功经营管理的基础保障。 企业经营过程中所有的活动最终会通过财务手段进行表现，而 纷繁众多的财务数据到底预示着什么样的经营效果？如何能够快速、 准确、有效的对企业经营结果进行分析，为企业下一步经营思路与方 法提供决策依据？ 6 年的沙盘模拟企业经营之后，学员会深刻体会 到，自己一手操持的企业其经营效果和各项经营指标反而是讲师比 自己更清楚。原因就是，讲师应用一套 mini 的管理信息化系统将 6 家沙盘模拟企业的经营数据进行收集，并通过系统进行了各项经营 指标的分析。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 课程价值 沙盘是最适合成人行动学习与体验式学习的方式 按照现代学习理论，成人的学习，理解比记忆重要，体验比知 识重要，行动比体验重要。在沙盘世界的经营中，可以将大量的“意 会形知识”，将理论书本教学不能解决的“言不尽意”的知识，通 过学习过程，让学员自己经历问题，找出问题的原因，在经老师提 纲挈领的引导与点评，将所学的知识与形成的体验变成行动。行动为 王，对于管理者的培训，不能影响到行为与行动的，是没有价值的 培训！ 沙盘是参训人员补充财务知识的有效方式 作为企业中高层管理者需要具备一定的财务知识，传统的针对 非财务经理的财务管理培训内容枯燥，难以被学员理解和掌握。沙盘 模拟课程使学员在游戏的过程中轻松理解企业经营相关的财务知识， 掌握财务管理的相关理论和技能。大学可能要两年学会的财务知识， 在沙盘世界中只需要 2－3 天！ 沙盘是让企业中高层了解信息化重要性的最好方式 培训过程中，讲师会依靠一个小的信息化系统对 6 个模拟企业 的经营状况迅速做出分析，每一年的分析结果将作为第二年企业经 营的重要决策依据。因此，学员们将深刻体会到信息化对于企业经营 与发展的重要作用。培训之后，学员经常感叹“没有信息化的企业是 很难管理好的！”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 沙盘是培养中高层管理者企业经营意识和能力最佳途径 在学习中，学员们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题。 学员必须和团队成员一起去发现机遇、分析问题、制定决策，公司才 能保持成功及不断的成长。在寻找市场机会、分析规律、制定策略、实 施全面管理的过程中，学员们经历着各种决策和执行所带来的成功 及失败的体验，学习管理知识、掌握管理技巧、同时深刻充分体验到 团队协同、信息共享的重要性。 沙盘是企业团队融合的最好方式 真实企业中，人们是按职能与岗位分工，时间久了，会习惯站 在自己的视角思考问题，导致企业部门之间沟通不畅，管理成本变 高。在沙盘世界中，不同部门的负责人，既可以全面看到企业的全面 运营，又可以通过担任与真实企业中不同的沙盘角色，体验其他岗 位工作的内容与不易。经常到培训结束时，一些经理感叹“做企业的 老总太不容易了！”财务经理总结：做销售不易，以后要多站在业 务角度思考财务！销售经理总结到：财务现金流管理这么重要，现 在我们能体谅为什么以前财务对我们用钱管得那么严！其实，企业 管理的核心是人的问题，如果企业中每一个人能够彼此了解，彼此 理解，管理就是一个双赢的过程！ 沙盘是非经营管理人员快速了解企业经营管理知识的有效途 径 信息中心人员由于岗位分工原因，导致经营管理知识较为薄弱。 而企业经营管理沙盘模拟培训可以让参训人员通过模拟体验沙盘企 业全面经营的方式，快速了解和学习企业经营管理的流程、职能及相 关知识。帮助信息技术人员建立全面的知识与能力结构。 课程目标 通过沙盘世界的洗礼，您将能够： 认清企业环境及检讨公司整体战略规划； 了解整个公司的运作过程，提高全局和长远策略意识，以 及学习与立场不同的各部门沟通协调的技能； 深刻体会作为一个决策者统观企业经营全局的过程； 通过沙盘模拟不断检验自己的经营与决策思路； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 理解企业的战略管理、市场管理、财务管理、供应链管理、 生产管理等，了解每个业务模块之间的内在制约关系，并 认识每重决策将会带来的后果； 提升自身的决策能力和长期规划能力； 掌握信息化系统在企业经营和决策中的重要作用。 课程内容 整体战略方面 评估内部资源与外部环境，制定长、中短期策略 预测市场趋势、调整既定战略 平衡记分卡在企业经营管理中的应用 什么是平衡记分卡 BSC 概念和平衡记分卡使用方法 应用 BSC 的好处 建立基于 BSC 的战略目标体系 平衡记分卡与企业战略管理 平衡计分卡管理案例 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com R&D 方面 产品研发决策 必要时做出修改研发计划，甚至中断项目决定 生产方面 选择获取生产能力的方式（购买或租赁） 设备更新与生产线改良 全盘生产流程调度决策；匹配市场需求、交货期和数量 及设备产能 库存管理及产销配合 必要时选择清偿生产能力的方式 市场营销与销售方面 市场开发决策 新产品开发、产品组合与市场定位决策 模拟在市场中短兵相接的竞标过程 刺探同行敌情，抢攻市场 建立并维护市场地位、必要时做退出市场决策 财务方面 制定投资计划，评估应收账款金额与回收期 预估长、短期资金需求，寻求资金来源 掌握资金来源与用途，妥善控制成本 洞悉资金短缺前兆，以最佳方式筹措资金 分析财务报表、掌握报表重点与数据含义 运用财务指标进行内部诊断，协助管理决策 如何以有限资金转亏为盈、创造高利润 编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 团队协作与沟通方面 实地学习如何在立场不同的各部门间沟通协调 培养不同部门人员的共同价值观与经营理念 建立以整体利益为导向的组织 第三阶段：专业知识与专业能力提升强化阶段 第一阶段的专业知识专业能力培训使参训人员对 IT 规划、IT 实施 与项目管理、IT 治理与运维以及信息安全体系构建等相关内容有了初 步和框架性的学习和了解。但因为时间关系，对每一个专题，不可能 做过于深入的学习。希望在第三个阶段针对，《IT 规划》、《IT 项目实 施及项目管理》、 《IT 治理》、 《信息安全体系构建》按专题进行展开， 做更加深入的培训，使相关人员对相关领域在了解的基础上，掌握 具体的方法和工具，以帮助他们将所学知识和技能能够应用到日常 的工作中。 这部分的培训计划根据能投集团后期的培训安排提供针对性的 方案。 培训预算 1、第一阶段培训费用预算 培训课程 单价（元） 金额（元） 《集团型企业信息中心的 10000 元/门 10000 职 能定位及组织结构设计模 式》 《如何进行企业 IT 规划》 10000 元/门 10000 《IT 项目管理与实施方法 论》 《IT 运维及服务管理—— ITIL》 《信息安全体系的构建》 备注 课时：0.5 天 课时：1 天 10000 元/门 10000 课时：1 天 10000 元/门 10000 课时：1 天 10000 元/门 10000 课时：0.5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 合计： 50000 天 4天 2、第二及第三阶段培训费用预算 第二及第三阶段培训预算将会根据能投集团后续安排及计划，提供 专项的培训计划及培训预算。
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03-美的-内部讲师管理办法
广东美的集团空调事业部文件 内部讲师管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为充分利用空调事业部内部的智力资源，积极培养和建设事业部兼职 讲师队伍，发挥内部讲师在事业部整体培训教育体系中的核心作用，特在 《人力资源开发与培训管理制度》的基础上制定本管理办法。 第二条 适用范围 本办法适用于空调事业部各种类型的培训，包括事业部一级的培训及 各职能部、二级子公司组织的二级培训。 第二章 管理职责 第三条 归口管理 人力资源部是内部讲师的归口管理部门，负责讲师的评聘及相关管理 工作。 第四条 讲师工作职责 1． 根据事业部人力资源部的安排，展开相关内训课程； 2． 负责参与事业部年度培训效果工作总结，对培训方法、课程内容 等提出改进建议，协助事业部培训主管完善事业部培训体系； 3．负责培训学员的考勤和考核； 4．负责编写或提供教材教案； 1 5．负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作。 第三章 讲师资格评审及程序 第八条 讲师类别 讲师分储备讲师和正式讲师两类，讲师除了可以获得授课薪酬之外， 还可以获得事业部组织的“讲师培训”（委外或外派），正式讲师等级资 格证由人力资源部颁发审核，总经理审批。 第九条 外聘教师 非本事业部人员（集团内员工）在为本事业部员工进行培训的过程中， 经事业部人力资源部评审合格后，也可聘请其担任空调事业部讲师（等级 评聘按照本办法）。 第十条 讲师评选条件 1． 具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工 作的前提下积极配合事业部培训工作的开展； 2．在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验； 3．形象良好，有较好的语言表达能力； 4．具备编写讲义、教材、测试题的能力。 第十一条 等级评聘 为了保证培训效果并激励讲师授课水平的自我提升，讲师按级付酬， 正式讲师划分为三个等级，等级按《培训效果调查表》得分标准评聘。 第十二条 内部讲师评聘程序如下： 1． 各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部 审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。（见附表一《内部讲师推荐 表》） 2． 人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。 2 3． 各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有 关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪； 跨单位聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。 4． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课 效果进行抽查（见附表三《培训效果调查表》），对连续二次抽查得分低于 60 分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。 5． 各级讲师均可以提出升级申请（见附表二《内部讲师资格评聘 表》），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期半年。满足以下标准可 申请升级评聘： （1）连续两次考察授课均达到以下评分标准： 三级讲师：70~80 分 二级讲师：80~90 分 一级讲师：90~100 分 （2）授课时数： 三级讲师须授课 6 学时/年； 二级讲师须授课 8 学时/年； 一级讲师须授课 12 学时/年。 注：必要是人力资源部邀请专业人士参与评审。 6． 人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课 效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级， 经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。 第十三条 事业部鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其 工作绩效考核的参考依据之一。 3 第四章 讲师考核 第五条 培训项目考核 培训学员和人力资源部培训主管对培训项目的效果、教材设计、授课风 格、学员收益等进行评估。（见附表三《培训效果调查表》）。 第六条 年终考核 人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。考核结果由人力资源部 审核（见附表四《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学 员两次以上重大投诉的讲师，事业部将取消其讲师资格；讲师因正常工作 或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行 安排。 第七条 事业部根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师， 并给予一定物质奖励和精神奖励。 第五章 讲师的培训 第十四条 讲师的培训 为了提高培训的成效，凡申请担任正式讲师的人员，经过资格初审后 ， 接受讲师资格培训课程： 1． 学习原理； 2． 成人学习特点； 3． 企业培训与员工发展； 4． 教材设计与制作； 5． 培训技能训练。 6． 专业外出培训 4 第六章 讲师的报酬 第十五条 付酬标准 讲师等级 付酬标准 一级讲师 200 元/小时 二级讲师 150 元/小时 三级讲师 100 元/小时 储备讲师 50 元/小时 第十六条 报酬支付 事业部一级的培训项目由人力资源部负责报酬的申请与支付，各职 能部、二级子公司二级培训项目由相应的培训主管部门负责报酬的申请与 支付。（见附表五《培训费用支出申请表》） 第七章 附则 第十七条 本办法由人力资源部制订、修改并解释。原有制度与本办法相抵 触的均遵循本管理办法。 第十八条 本办法自下发之日起执行。 广东美的集团空调事业部 二 00*年四月三日 发：各单位 送：辛副总、金副总、 报：集团总裁办、集团人力资源部 印发份数：15 份 其中存档：1 份 5 表一 姓名 学历 美的空调事业部 内部讲师推荐表 填表日期： 岗位 部门 授课方向 特长 描述 授课 经历 参加 培训 经历 个人 自荐 理由 部门 推荐 意见 个人 签名 部门 负责人 签名 人力资源部 审核意见 6 美的空调事业部 表二 内部讲师资格评聘表 填表日期： 第一部分：讲师资格升级申请（由讲师本人填写） 姓名 学历 专业 所在单位 科室 岗位 讲师资格 评聘时间 申请资格 □三级讲师 □二级讲师 □一级讲师 1） 教授课目 2） 3） 1） 培训记录 2） 3） 4） 第二部分：授课效果考察（由人力资源部填写） 序号 培训项目 培训时间 组织单位 1 2 考察 结果 总 体 评 价 讲师资格评定 人力资源 总监意见 表三 总经理 意见 美的空调事业部 培训效果调查表 培训课程名称: 7 授课成绩 组织部门: 姓名：（可以不填） 说明: 1.本表请受训学员如实填写,并请填妥后交组织部门。 2.请在你认可的选项上打勾。 3.请你给予真实的反映批评,以帮助我们对将来的培训计划进行改进。 序号 评估项目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 培训目标已达到？ 教师讲解技巧如何？ 是否鼓励学员参与课堂教学？ 是否很好地回答学员的提问？ 讲课内容是否丰富，吸引人？ 知识面是否宽广？ 所讲内容是否切题？ 培训内容对自身全面发展是否有 启发？ 培训内容是否紧密结合实际？ 培训内容能应用到岗位上？ 教师对所讲内容掌握得深、理解得 透？ 讲义编写质量？ 整体上，您对这次课程的满意程 度是？ 差 1 □ □ □ □ □ □ □ □ 中 2 3 4 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 差 2 4 □ □ □ □ □ □ 好 5 6 7 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 中 6 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 好 8 10 □ □ □ □ □ □ （注：满分 100 分，前十题满分 7 分，后三题满分 10 分，汇总后填入“讲师总 得分”里） 您的其它意见： 讲师总得分： 谢谢合作！ 8 美的空调事业部 内部讲师年度考核表 表四 填表日期： 第一部分：讲师档案 （由讲师本人填写） 姓名 学历 所在单位 科室 讲师资格 评聘时间 教授课目 专业 岗位 目前 意向 年度 自我小结 第二部分：培训绩效记录 序号 1 2 3 4 5 6 7 年度 总体 评价 培训项目 讲师本人填写 培训时间 组织单位 评语 奖励 人力资源部 培训主管 人力资源部 总监意见 人力资源部填写 抽查成绩 美的空调事业部 培训费用支出申请表 表五 填表日期： 部门 姓名 培训课程 时 课 费用标 准（元/小 时） 培 训 组 织 部 门 培 训 主 管 人力 资源 总监 审核 总 经 理 审 批 备 注 授课费 讲师签收
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宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消 费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年 度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并 被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地区，其中包括洗发、护发、 护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、 织物、家居护理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业， 迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用 品及口腔保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。 自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多 的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位， 在 1999 年的中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第 三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优 秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的 财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你 把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮 掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人， 十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自 己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制 的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。 通过正规培训以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅 速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容 如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公 司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程 和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将 会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应 工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提 升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来 帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不 仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电 脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处 和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来 的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术 工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培 训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和 极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展 人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都 从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把 他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供 系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术 培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工 了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高 管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的 需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常 邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公 司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理 人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理 人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的 P&G 分支机构 进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验， 从而得到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工 的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教 授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其 日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训 和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做 法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门 和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝 加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及设备，成立了高尔文制 造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌 的市场上第一种成熟的商用汽车收音机。1947 年，高尔文公司改名 为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电 子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后的全球性竞争市场身居前 沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始 了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功 。 1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售额达 170 亿美元，全球范 围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导 体方面，摩托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔 及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗 拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是中国最大的美国投资企业， 在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合 资公司，并参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥 有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界 无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高 科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调 是其取得成功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃 勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为 其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财 经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美元，就有 30 亿美元的回 报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时 的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强全球竞争能力。 加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里 学到了技能，从而减少了生产中的差错。作为结果，畅销的产 品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司 也成为美国第一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根 于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯 特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了 摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖 于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工的成长，摩托罗 拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工 一年将学习 80－100 小时，这将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡 内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中 的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托罗拉培养和输送了大量优 秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教 育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内名牌大学全年的教育经 费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一 部分是在天津生产基地的培训中心，另一部分是在摩托罗拉北亚总 部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管 理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课 程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓 缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来， 以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个月的培训。培训主要在课堂上 及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、 交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩 托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设 置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理 技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训 班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助经理们掌握国际贸易动态。 “摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经 理培训为具有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资 源和公共关系等培训，这些培训都是为了提高管理者的能力和管理 技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲 述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学 生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问题。他们在一起工作，通过 使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并 实施具体解决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的 “顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次解决现行的问题，因而这 些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好 的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分销商也经常进行培训。摩 托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在 过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管理干部参加了为他们专门 设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提 供了“管理人员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去 摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不 同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉大学(北京区)校长姚卫民 是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的， 我们从来没有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗 拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方式是不是最好的，也需要 他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大 程度的提高了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培 训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层 次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工 作中去看了。第二层评估和第三层评估是员工和主管双方的事，如果 主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没 什么意义。每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考 官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托 罗拉认为企业既要发展业务也要发展人，只强调培训一方是不合理 的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需 要，也考虑员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型 去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这件事情，主管会根据他个 人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主 管会给他安排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略 课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多 企业做不到的地方。虽然有些员工会因为得到了培训，掌握了一门新 技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培 训。它们认为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种 文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看到了有人跳槽，而没 有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直 成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地人们的欢迎。目前，麦当 劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界 各地的人提供超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时 就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹， 而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷·克罗克的名字也成了 麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛 杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快餐厅老板——麦 当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流， 惊呆了雷·克罗克。 麦当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷， 没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可买到一份 已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却 又有利可图！雷·克罗克眼睛发亮了，私下喃喃自语：这样的生意 应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当 劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当 劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统 “据为己有”。此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培 训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯 规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学 进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。 由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规划，在培训上 有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部 份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么 多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦 当劳的员工能够持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级 的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串 的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾 客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个 餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责 和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是顾问的技巧，另一是 部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高 阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展，已经有某种程度上的掌 握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨 论会、外部发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要 花１２００万元用于培训员工，包括日常培训或去美国上汉堡大学。 麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验 的营运人员。餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连 锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日本、新加坡，一 些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训 练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及管理方面的教育外，当 他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University） 深造，接受更专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式； 员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成功之路上，员工将亲身 参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊 荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结 构就像金字塔，越上去越小；而麦当劳的人才体系则像棵圣诞树— —如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去 又成一个分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理 以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认为要想留住人才，薪酬福 利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要 与他的发展相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什 么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高 阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦 当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培 训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生 说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们 的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早在 1976 年，麦当劳的 创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是： “Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的 意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队， 才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价 值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给 加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所 以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也 会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以 及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因 此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作 里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行 训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦 当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是 让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成 长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训 练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有 很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练 的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训 练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个 部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发 展中心，包括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服 务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一 个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动， 有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳 “以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展 上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我 梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生 受用的价值观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评 估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反 应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大 家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影 响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技 巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进 行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保留了多少 知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度， 量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互 动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调 整，以符合学生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到 工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的 调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直 属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因 为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变 做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一 般企业比较少做到的，因为它所花的成本较大，而且分析起来也比 较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部 份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩 效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划， 回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保 训练与绩效结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的 一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成名为日立制作所的股份有 限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产” 的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从最初的重工业起步，后 来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等 领域，到今天日立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生 产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已 达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受尊敬的公司”。日本日立 公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是 诺基亚、通用电器、三菱和西门子。 日 立 公 司 自 2 0 世 纪 6 0 年 代 起 ， 就 向 中 国 提 供 了 大 量 的 技 术 、 设 备 和 产 品 等 ， 并 积 极 开 展 在 华 投 资 活 动 ， 日 立 作 为 日 本 企 业 率 先 于 1 9 8 1 年 在 福 建 省 建 立 了 首 家 合 资 企 业 ， 尔 后 又 在 中 国 各 地 建 立 了 1 9 家 合 资 以 及 独 资 公 司 。 为 了 将 来 在 更 加 广 泛 的 领 域 内 积 极 地 开 展 事 业 ， 日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的地区总部、投资性公司和为日立制作 所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命， 通过企业内部教育，一是要培养员工高尚的人格以及创造能力、责任 感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从 而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。 为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它 按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次 进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管 理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅速进入经营管理第一线， 培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共 有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为 主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品 方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、 生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思 维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、 跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去 机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术 人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以 及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的 层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术 进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、 研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技 术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日 立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、 执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系 统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机 器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天 这样的成绩，与它对人才的重视与培养是分不开的。日立公司通过几 十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是 根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立 最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、 计算机等多个领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生 产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如， 近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养 方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生 产技能培训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日 立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一 个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人 才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新 近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的 信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功 夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也 由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公 司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制 进行管理，自主独立、自主发展，子公司既属于集团，又对母公司的 依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但 人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训 机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人 员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨 工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养 体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研 究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如 何培养和使用这些人才，日立公司有自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的 事”。日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿， 做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就 “爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以， 在专业技术人员的培训中，还强调让他们了解公司的使命、经营方针 以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业 技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想， 同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分 人的能力都得到了提高，他们为日立公司的发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规 模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４ ０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业 的第１７位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之 一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、 工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业自动化、家用电器等领域， 成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一 个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在中国都有开展，其中包括： 信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电 器。如同世界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全 国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就 业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对 人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法， 成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训 而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早 期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有 了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的 企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了 北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马克。合同规定，中心在合 同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中 心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习 的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置 最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的 实际需要。为适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应 用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级 培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职 培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。通过一系列的 培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、 管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年 保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的 年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业 接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天， 其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天在职业学校学习知识。这样， 学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业 学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业 能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设 施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国 经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻 人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕 业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒 基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入 大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕 尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院， 它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%， 他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具 有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基 础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这 些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司 同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供 实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高 校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高校教师、学生及各院系、研 究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并 为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而 被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括 专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果 安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养 他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并 加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在 实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受 海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为， 市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，知 识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发 展步伐，所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在 职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培 训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训 内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、 了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和 一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管 理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两 天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、 西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任 感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地 区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管 理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定， 随着二者的发展变化，培训内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员 工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好 机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职 能部门交流和跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内 部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜 能、培养公司管理人才的目的。
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颍东厂深度处理、加药、加氯培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 颍东厂深度处理、加药、加氯培训方案 一、 培训地点 会议室、深度处理、加药间、加氯间现场 二、 参与人员 培训人：朱华军 侯清华 被培训人：王磊 韩秋云 杨兰兰 徐兰珍 王一南 徐桂林 王略成 博 浩 三、培训时间 2012 年 7 月 24 日下午 四、培训内容 1、 设备原理培训； 2、 设备安全操作规程； 3、 现场设备操作及相应安全注意事项 颍东厂深度处理、加药、加氯操作演练方案 一、演练地点 深度处理、加药间、加氯间现场 二、 参与人员 朱华军 侯清华 王磊 韩秋云 杨兰兰 徐兰珍 王一南 徐桂林 王略成 博浩 三、演练时间 2012 年 7 月 31 日下午 四、演练内容 1、工艺原理和基本参数 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、深度处理、加药、加氯设备安全操作方法； 3、深度处理、加药、加氯设备相应安全注意事项； 4、紧急预案演练 颍东厂深度处理、加药、加氯考核方案 一、考核地点 会议室；深度处理、加药间、加氯间现场； 二、 参与人员 考核人：朱华军 侯清华 被考核人：王磊 韩秋云 杨兰兰 徐兰珍 王一南 徐桂林 王略成 博 浩 三、演练时间 2012 年 8 月 7 日下午 四、考核内容 A、理论（40 分） 1、工艺参数及工艺原理 2、设备操作方式及安全知识 3、应急处理 B、实践（60 分） 1、深度处理、加药、加氯设备安全操作方法； 3、应急处理
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企业内部培训师选拔与培训方案
企业内部讲师选拔与培训方案 一、内部讲师选拔： 1、报名条件及要求： （1）、内部讲师可以是各个层级的员工； （2）、在专业知识上有研究以及丰富的经验； （3）、具有较强的表达能力和感染力； （4）、有意愿和精力投入到培训工作当中； （5）、有能力编制培训教材。 2、选拔流程： （1）、人力资源部发布讲师培训选拔信息，组织报名； （2）、由各部门推荐、自荐至少 2 名讲师人员（法务部、管理中心、 审计部除外）并填报由人力资源部发布的《企业内部讲师推荐表》 （见附件一）； （3）、成立评审组，组织评审组评定讲师资格； （4）确定内部讲师名单； （5）、由人力资源部颁发任职书，并在 OA 办公系统及企业内部群 里公布名单； （6）、对内部讲师进行培训。 3、资格评定： （1）、报名人员进行 20 分钟的自选课程试讲； （2）、评审组人员根据《讲师资格评审表》（见附件二）中内容对试 讲人员进行打分； （3）、评审员半数以上认为可以胜任讲师资格且总分达到 65 分的， 将被选入培训讲师队伍； （4）、同一方向或者相似课题的，则再进行分数比对，择优录取； 4、讲师职责： （1）、积极参与公司或部门组织的培训，保质保量完成课前准备、授 课，辅助完成培训现场管理、培训效果评估等工作。 （2）、积极参与课程开发和课件编写，如培训教材、辅助材料、PPT 演示文档、试卷及标准答案等。随着公司培训的发展优化培训内容。 （3）、积极学习、努力提高自身的业务能力和综合能力。 （4）、对公司培训工作提出建议或意见，协助公司不断完善公司培训 管理体系。 （5）、协同人力资源部制订本部门培训计划，并组织实施。 二、内部讲师培训： 1、内部讲师选拔评定确定名单后，人力资源部应集中组织对其进行 讲师所应具备的基本素质、技能的培训。通过培训，使讲师在思想修 养、专业知识和学识水平、讲授能力等方面有较大的提高。 2、培训内容： （1）、品德培训：使讲师树立正确的人生观、价值观，强化自身修 养，塑造良好形象。 （2）、课程培训：通过运用示范教学、集中研讨、反思自修等多种形 式，促进讲师在培训中研究、掌握培训课程的内容。 （3）、讲授能力培训：以培训讲师的口头表达能力和讲授基本技能 为主要内容，使每一个讲师掌握培训基本技能。 3、讲师奖励： （1）、每次培训结束后，人力资源部对培训效果满意度进行调查。 （2）、年底通过调查累计，选出优秀培训讲师，在年会上颁发“优 秀培训讲师”证书，并将名单公布在 OA 系统上。 附件一： 企业内部讲师推荐表 姓名 授课方向 部门 岗位 专业 特长 个人 自荐 理由 个人签名： 部门 推荐 理由 部门负责人签名： 人力 资源 部意 见 人力资源部： 附件二： 讲师资格评审表 评审内容 培训教材 授课能力 评分情况 最高分值 内容的实用性 内容设计逻辑性 内容丰富、表现形式多样 15 15 15 授课方式 10 课程熟练程度 表达能力 10 10 实际得分 其他 课件制作 15 试题制作 10 总分： 评审意见（是否胜任讲师及意见）： 评审员签字：
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餐饮业储备型人才的培训方案
餐饮业储备型人才的培训方案 一、培养目的 为公司未来 2-3 年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需 求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质； 保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。 二、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为 2030 人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效 2.持续成长进步的潜力 3.文化认同 基本条件要求： 上 1 年度业绩考评分数为 A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力（管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力 在公司工作满 1 年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性 三、组织与分工 人力资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确 定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助， 工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。 四、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队 推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则 上选取综合评价得分前 30 位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部 OA 上公告。 （建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成 长期许） 五、人员培养 培养方式：人力资源部提供的集中培训与部门主管开展的个性培养相互结合 实施方式有：课堂学习+管理主题交流研讨+工作历练+内部教练+工作案例发表 方式 说明 课堂学习 比例 运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学 习与研修 20% 1.发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企 交流研讨 业学习以开拓思维、学习创新； 2.通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织 20% 研讨进行经验交流与分享 工作历练 内部教练 主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实 践相互结合 直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教 导，加速后备队的成长和进步 实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能 案例发表 50% 力 10% 培养内容来源： 公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求 测评结果作为后续培养计划（个性化）重点内容的参考依据 人力资源部与后备队的直接主管沟通关于“学员业务能力现状、工作兴趣点、职业优 势、劣势”等内容，了解短板所在，有针对性地设置培养方式和培训内容 培养内容包含： 共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作） 个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等） 培训内 容 培养方式 共 性 需 课堂学习+交流研讨+工作历 求 练 个 性需求 外训+工作历练+内部教 练 讲师来源 主办人 直接主管 内部为主 外部为辅 内部教练 协办人 直 接 主管 培养计划及实施：详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另 行设计。 过程管控： 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其 后顾之忧； 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 考核机制：实施月度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、表现一般 者给以相应要求和压力。 培训考核 考核项目：课堂表现+笔试+工作绩效+工作历练表现评核+工作案例发表成绩。 考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分 80 分（含）以上者 为合格，若有一次得分不满 80 分（含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合 格者取消培养资格。 六、优秀评选 项目结束后依最总评定成绩选取综合得分表现优异者进行奖励，设立最佳成长奖、最佳团队 建设奖、最佳绩效奖等相关奖项表彰优秀人员，并给予优先晋级、承担管理职责。 七、总结检讨与效果评估 项目实施中期对培养实施计划进行中期回顾检讨，及时协调资源解决过程中存在 的问题； 项目结束后一个月内对培养实施各环节进行经验总结，检讨过程中不足之处并提 出相应改善方法，作为后续计划的参考； 项目结束后两个月内对后备队进行综合测评，检验其成长状况及培训绩效并制定 其下一年度培养重点、能力提升目标。 八、费用预算 外训费用：8，0000 元 内部费用（授课、研讨、购书、奖励等）：30，000 元 总计：120，000 元，按 30 人计，人均成本约 4000 元 九、资源支持 公司高层领导的支持 后备队直接主管的认可与支持 备用金：10，000 创造更多的职业发展空间 加强内部讲师、课程资源的建设 十、其它 管理后备队任用、留才等相关配套措施由人力资源部另行规划 十一、附件 附件一： 管理后备队报名表 附件二：项目推动工作计划 阶段 具体内容 需求调查阶 段 负责人 所需时间 3 月份 1.1 后备队培养规划 3天 1.2 初步确定进入后备队培养计划的员工 5天 1.3 对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯 3天 的定位 1.4 整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分 5天 析 计划确定阶 段 3 月份 2.1 初步确定培养计划 3天 2.2 确定整体培养方案 3天 计划实施阶 段 评估阶段 4-10 月份 3.1 后备队培养开营 4 月中旬 3.2 高端对话 持续 3.3 管理层内部交流 持续 3.4 培训课程（产品业务、职业技能、职业素质） 持续 3.5 读书会、拓展训练 持续 定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月 4.1 通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备 队绩效提升幅度。 30 天 4.2 提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度 20 天 能力发展计划书 培养计划总 结 5天
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12-13家世界名企的特色培训解密（IBM惠普麦当劳可口可乐等）-93页
世界名企的特色培训 CAREER-LONG LEARNING CAREER-LONG LEARNING 麦当劳的训练发展系统 McDonald’s Training Development System (学员讲义) 大纲 : 一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时 还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服 务餐厅经验” 的愿景。 「人员」 「顾客」 「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大 策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传 递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在 1955 年开始营运 后,即于 1961 年，选择了当时刚落成 的伊利诺州 Elk Grove 村的麦当劳餐 厅，开始了汉堡大学的培训课程。对 麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在 于传承麦当劳的全球经营管理经验， 就是全球一致的餐厅经验，强调品质、 服务、卫生的高标准，期间经历了 1968 年的迁移以及 1973 年的扩张， 直到 1983 年十月才搬至美国芝加哥 汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模， 到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧 院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语 言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课 程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅 管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度 比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间 发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地 培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七 所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分 别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球 210 个国家中已有超过三万家麦当劳 餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业 生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的 结业证书。 三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。 为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十 余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香 港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。 汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。 并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产 及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安 排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。 香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场 的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训 经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导 职能之提升以达成麦当劳全球愿景。 使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人 员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。 价值观 ： 荣誉 学习 欢笑 策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案 目标 ： 传递优质之 HU 经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的 人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管， 都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的 培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为 华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断 地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝 贵资产。 全职涯培训 MidManagement Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators Crew Development •Crew •Trainer •Hostess 地区训练 Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices 汉堡大学 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching 在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个 部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则 有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理课程、 基本管理课程、 中级 营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货 工作室、排班工作室、食品安全工作室、单店行销工作室与中心经理工作室， 当员工晋升到中阶主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问 课程、训练顾问课程、人力资源顾问课程、区域行销顾问课程、食品安全顾 问课程、 部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人 发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费 至少 500 万元的投资与超过 450 个小时的训练。 在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与 个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作 环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企 业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己 的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划, 采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到 不同的部门学习及发挥所学。 在麦当劳有 75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有 50%的中,高阶管 理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当 劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯 规划。 我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同 仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能 让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的 薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足 够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的 不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 训练的工具： 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每 一个操作步骤 1. 2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准 追踪训练成果 经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展 所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程 2. 训练流程 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING 中 : 鼓励并创造一个互相学习分享的环境 后 : 课后行动计划带回工作上以实际应用所学并且有辅导人 员协助检定 3. 训练与绩效的连结性 麦当劳强调训练绩效与工作绩效结合.以汉堡大学课程为例;以学员 对课程的意见反应、学员的学习成果、学员的行为表现与绩效成果 四个层面来评估训练成效. 绩效成果包含了是否能与公司目标,工 作连结以及自我绩效、上司的绩效连结. Learning Result Kirkpatricks 4 levels of evaluation – Basis for McDonald’s Training Evaluation System 1 Reaction 2 Knowledge 4 Business Results 3 Application (Behavior) 认知与奖励 麦当劳不只重视最终的成果及绩效.也非常强调于过程中给予员工 支持与鼓励. 我们用运用 “因人而治”的方式认知与奖励员工.如 每月最佳服务员，我们利用广播的方式让他在所有顾客面前接受 鼓舞;有时我们也请员工家人共同参与活动。 六、永续经营麦当劳 持续不断的改善 如顾客满意的学习一样，我们必须不断发现新的学习需求并因应需求 发展更符合员工所需的资源；我们了解到所有的麦当劳训练成果并不 是一夕蹴成的；而是需要经过不断持续地改善及完整的追踪体系，才 能创造真正的成功及绩效。 创造荣誉, 学习与欢笑的工作环境 麦当劳在训练的过程，透过制造欢笑和愉悦的工作环境，使每个员工 肯定自己所扮演角色的重要性,所有人员在遵循按部就班的训练系统 时,仍能不断学习新事物；我们的期望是使麦当劳的员工，当他穿上 制服的那一剎那，都会以身为麦当劳的一分子为傲。 海尔自陈员工培训 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路， 建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发 每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定 发展。 海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先 学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什 么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首 先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了 通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级 的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培 训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过 员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物 案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你 的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级管 理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦 即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、 提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必 须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被 索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升 迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果， 部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。 为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密 结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等 级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关 心培训，重视培训。 海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是 通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实 际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的 时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析， 针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然 后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内 部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中 学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训 方式已在集团内全面实施。 对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活 案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月 8 日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。 海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领 导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个 人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分 的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。 在海尔集团发展的第一 个战略阶段（1984 年- 1992 年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到 两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基 础管理、强化人员培训、从而提高了员工素质。 海尔的人力资源开发思 路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职 业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种 是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的 即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的 个性化培训。 1.“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最 有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工 作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统； 如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就 非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基 层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来， 就上岗，如果干不上来，则就地免职。 有的经理已经到达很高的职位， 但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了， 但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一 个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。 2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地 干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔 这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明 确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。 3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁 柴永林，是 80 年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂， 企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗， 在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公 司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一 阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一 些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到 一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面， 积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总 经理的重任。由于业绩突出，1995 年又委以重任，接收了一个被兼并 的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。 他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业 二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克 鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地 创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园” 的好干部。 海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培 训网络）。 在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以 授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理 员网络，以市场链 SST 流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考 核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工 资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。 在外部，建立起 了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的 师资队伍为基本依托，同时与瑞士 IMD 国际工商管理学院、上海中欧 管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公 司、德国莱茵公司、美国 MTI 管理咨询公司等国内外 20 余家大专院校、 咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利 用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进 的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的 管理经验编写成案例库，成为 MBA 教学的案例，也成为海尔内部员 工培训的案例，达到了资源共享。 海尔集团除重视“即时”培训 外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一 个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作， 从而为合格上岗进行充分的锻炼。 为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部 员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室 12 间，可同 时容纳 500 人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室 国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人 员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程 2000 年 12 月 24 日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同 时容纳 600 人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设， 并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国 际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向 社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。 海尔集团在强化对员工的培训上可谓煞费苦心。海尔大学是海尔集团专门 为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。 它是完全按照现代化的教学标准来建设的，并与国际知名的教育管理机构 合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流。海尔集团每月进行的各 级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反映出部 门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经 理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作 与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级 等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心 培训、重视培训。 在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学 习能力的竞争。而强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路。海尔 培训模式带给我们的启示很多，其中最重要的有以下三点。 第一，创造良好培训环境是提高培训效果的前提。强化对员工的培训 是一种长期性、持续性的系统工程，目的是培养能适应并推动企业可持续 发展的高素质人才，因而创造有利于员工学习提高的良好的培训环境是先 导。我们有不少企业认为，培训员工只是为现时生产经营服务，而培训效 果又非短期能体现，不值得耗资改善培训环境。这本身就是对自己做强做 大做久缺乏信心和决心的表现。海尔则不然。它建立专门的现代化海尔大学， 为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的，条件比许多高等院校 和科研院所都要优越得多。有这样的培训环境，员工的学习效果肯定非常 之好。 第二，高标准的培训设计是提高培训效果的关键。培训员工必须着眼 于高标准、严要求，科学制定培训计划、合理设置培训课程。现在很多企业 都认识到了培训员工的重要性，然而培训设计却马虎了事，不过是听听报 告、读读报纸、讲讲实用技术，无论是形式还是内容都相当简单，缺乏系统 性和针对性。我国加入ＷＴＯ后，企业必须立足于建立全球化的企业，才 能以核心竞争力取得市场地位，这就要求在培训设计上更加注重高层次性， 以适应全球化竞争的需要。海尔大学现代化的教学标准、与国际知名的教育 管理机构合作无疑是一种高瞻远瞩的战略眼光。 第三，引入激励机制是提高培训效果的重要手段。培训当然要靠自觉 性，但光有自觉性远远不够。限于自身的学习能力和学习意识，许多员工 并不能通过自觉、主动的学习达到理想的效果。海尔抓住员工追求自我实现 的关键需求，把培训工作与索赔、升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是 重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。它能有效地调动员工 参与培训、提高素质的积极性。其形式看起来是被动的，实际内涵则是主动 的，符合现阶段企业员工培训的规律，值得借鉴。 在知识经济时代，一个显著特征就是信息技术的大量运用，人力资源的培 训，作为现代社会生产和再生产人力资源的重要途径，自然也经受了 现代信息技术发展的洗礼：从无线电到电视再到因特网、从投影到录 像再到虚拟现实(Vinual Reality，简称 VR)，无一不对人力资源培训 产生广泛而深远的影响，尤其是虚拟现实技术在教育领域中的不断运 用，使得人力资源培训无论是在应用范围(广度、空间)、时间选择(宽度、 时间)、还是在培训的难易程度和绩效评价(深度、效度)上都产生了其他 方法所无法比拟的飞跃。 一、虚拟现实技术及其特点、类型 虚拟现实技术是二十世纪末才兴起的一门崭新的综合性实用信息 技术，它融合数字图像处理、计算机图形学、多媒体技术、传感与测量 技术、仿真与人工智能等多学科于一体，为人们建立起一种逼真的虚 拟的交互式的三维空间环境，并能对人的活动或操作做出实时准确的 响应，使人仿佛置身于现实世界之中。虽然这种虚拟境界是由计算机 生成的，但它又是现实世界的真实反映，故称为虚拟现实。它所生成 的视觉环境是三维的、音效是立体的、人机交互是和谐友好的，因此虚 拟现实技术将为接受培训的员工创造出一种流连忘返的学习和工作环 境。 一般的虚拟现实系统主要包括计算机系统、头盔、数据手套、六自 由度鼠标、操纵杆和传感器等装置。 虚拟现实技术具有“3I”特点——强烈的“身临其境”沉浸感 (Immersion)、友好亲切的人机交互性(Interactivity)、发人想象的刺激性 (Imagination)。其中交互性主要是指参与者通过使用专门设备，用人类 的自然技能实现对模拟环境的考察与操作程度；沉浸感，即投入感， 力图使员工在计算机所创建的三维虚拟环境中处于一种全身心投入的 感觉状态，有身临其境的感觉；想象性是指最大限度发挥人类的创造 性和想象力。 虚拟现实技术，从不同的角度有不同的分类方法，如从虚拟现实 构建情景的合理性可分为合理的虚拟现实、夸张的虚拟现实和虚构的 虚拟现实三种。根据用户参与 VR 的不同形式以及沉浸的程度不同， 从技术高低程度来分又可分为桌面式虚拟现实、沉浸式虚拟现实、增强 现实性的虚拟现实和分布式(又称共享式)虚拟现实四种形式：桌面式 虚拟现实有结构简单、价格低廉，易于普及推广等特点，但缺少完全 的沉浸感，操作者会受环境干扰，如 QTVR(QuickTimeVR)等。沉浸型 虚拟现实沉浸感非常强，但系统设备价格昂贵，难以普及推广，常见 的如远程存在系统。增强现实性的虚拟现实不仅模拟、仿真现实世界， 而且增强参与者对现实中无法感知或不方便的感受。分布式虚拟现实 系统是利用远程网络，多个用户对同一虚拟世界进行观察和操作，达 到协同学习、工作及相互交流的目的，典型的是 SIMNET(Simulator Networking)。 二、虚拟现实技术支持下的现代人力资源培训应用 1．人力资源培训时空虚拟 利用虚拟现实技术，可以彻底打破空间的限制。大到宇宙天体， 小至原子粒子，受训员工都可以进入这些物体的内部进行观察。例如 对于电机制造业的员工，可以进入虚拟发电厂内，考察发电机的每个 部件的工作情况以及每个部件之间的相互联系，了解整个发电过程， 这是电视录像媒体和实物媒体所无法比拟的。虚拟技术还可以突破时 间的限制，一些几百上千年的历史流变，通过虚拟现实技术，可以在 很短的时间内呈现给培训对象观察。例如导游企业员工，可以通过虚 拟的历史空间，参观半坡氏族社会生活起居、经历三国群雄纷争的狼 烟、游历《清明上河图》所描述的繁华美景、感受天安门城楼上一个伟人 庄严宣布“中华人民共和国成立了”的激情等等。跨国人力资源虚拟 培训就是一个行之有效的时空虚拟。 2．人力资源培训内容虚拟 利用虚拟现实系统，根据所要培训的内容进行相应的虚拟处理， 员工无论是在知识学习、能力创新，还是在经验积累、技能训练等都可 收到意想不到的效果。如在知识学习方面，它可以再现实际生活中无 法观察到的自然现象或事物的变化过程，为员工提供生动、逼真的感 性学习材料，帮助员工解决学习中的知识难点，使抽象的概念、理论 直观化、形象化。在能力创新方面，虚拟老板，在一些人眼里，是企业 权力的代表，通常是发令、呵斥、给脸色的人。美国罗森柏斯旅游公司 总裁海尔.罗森柏斯有自己的独到见解和作法。 15 年前，海尔接手家族传下来的罗森柏斯旅游公司以后，就思考如何 当好老板、怎样发展企业的问题，旅游公司要想挣钱，就要千方百计 取悦于游客，而与游客打交道的是公司的员工，只有老板取悦于自己 的员工，员工们才会去取悦于八方游客。于是，海尔下决心一反总裁 们的威慑仪表。他制订了独到的、有效的取悦于员工的“快乐管理法” 。 “快乐管理法”不光是见面微笑人情味儿交往，他用各种方法了解员 工的想法，调动积极性，如搞了一个绘画活动，发给每个员工一盒包 装精美的蜡笔和纸，请大家画画，题目是“公司对我的意义”。交上 来的有画蛋糕、别墅、汽车、蓝天白云、合家欢乐、山水花鸟五花八门什 么都有。其中，有一幅画的是一个人在屋里发抖。海尔很重视这张画， 请来作者交谈，原来他担心业务不熟炒他的鲤鱼。海尔说：“员工是 企业的命脉，员工对公司不满意，不是一条心，公司怎能良好运 作。” 海尔创立了“每日一员”活动，每天让一个员工跟他在一起工作 ，除 涉及公司机密和人事资料外，让“每日一员”读他当天批阅的文件和 资料，参与当天的会议、面谈、视察等各项活动。这项活动使员工非常 满意，有人说：“我当一天总裁助理”；有人说：“我过了把老板 瘾”。海尔自己说得更好：“每天身旁有一位员工在‘实习’，也起 到监督作用，使我更加兢兢业业。 海尔说：“既然谁都知道人才是企业竞争的利器，就该懂得如何爱护、培 养人才。”他认为，管理者应常常思考的重点问题之一就是：到底帮助员 工做了什么？例如，他们困难，年轻员工的前程计划，员工业务能力的提 高以及他们上班的情绪。为了营造轻松融洽氛围，海尔规定了“牛仔装 日”，逢到这一天，男士们不必西装笔挺，女士们更可花枝招展，公司还 举办民俗服装表演比赛，获胜者可以享受免费出国旅游。 海尔的取悦于员工的“快乐管理法”起到了特殊的作用。15 年来，公司的 业绩令人刮目相看，罗森柏斯的年营业额从 2000 万美元升到 15 个亿，增 长了 75 倍，海尔.罗森柏斯成功了。 松下幸之助的培训思想 松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时 取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。 因此，松下电器公司不是仅仅靠总理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管 理监督者经营，而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为 公司的经营方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计 划，开设各种综合性的系统的研修、教育讲座。 一、注重人格的培养 名刀是由名匠不断锻炼而成的；同样地，人格培养，也要经过千锤百炼。松下认为，造 成社会混乱的原因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有的人格锻炼， 就会在商业道义上，产生不良的影响。 二、注重员工的精神教育和人才培养 对员工精神和常识上的教导，是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力，让员 工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 三、要培养员工的专业知识和正确的价值判断 有足够的专业知识，才能满足工作的需要，如果员工有正确的判断事物的价值，才能促 进公司以至社会的繁荣。 四、训练习员工的细心 细心体贴，看起来似乎是不足以挂齿的小节，其实是非常紧要的关键，往往足以影响大 局。因为在日新月异的现代世界上，如果人们犯一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这 种体贴而用心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 五、培养员工的意识 松下认为，无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才 能彻底地发挥潜力。公司不仅要为当前贸易造就竞争强人，而且要为二十一世纪培养人才。 六、重视知识与人才相结合 松下认为，今日的年轻人，多受过高中、大学的教育，所以有相当的学问和知识。由于现 代社会的变迁，分工很细，公司的工作项目也愈来愈复杂，所以年轻人具备程度的学问知 识，在一方面来说，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考 虑，而要决心去做实际的工作，在处理工作的当中，充分运用所具备的知识。这样，学问和 知识会成为巨大的力量。 松下告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量，而不要显示知识的弱 点。 七、恶劣环境促使成功 松下强调真正的培养是培养一个人的人格，知识的传授只是教育的第二意义。他认为现 在的教育虽名为教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知 识不能算是教育，知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识，是给他们兵器，绝 不是教育本身。教育的中心，是以培养一个人的人格为第一，至于一个具有良好人格的人， 工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或 不景气的情况下也克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。 八、人才要配合恰当 聚集智慧相等的人，不一定能使工作顺利进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成 果。人才要配合适当。在用人时，必须考虑员工之间的相互配合，如此才能发挥个人新聪明才 智，这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用，就是把一个人适当地安排在最的 位置。使他能安全发挥自己的才能。然而，更进一层地分析，每个人都有长处和短处，所以若 要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双方的优点及缺点，切磋鼓励同时协力地谋求事情 的进展。 怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或 许这个观点很难理解，可是，可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事， 每个人有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，根本无法决断，计划也就无法推动。可 是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一 两位有才知识的领导者，事情后可顺利进行。 九、任用就得信任 松下说：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴。用人 固然有技巧，而最重要的，就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任，能放手做事 的人，都会有较高的责任感，所以无论上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司 不信任属下，动不动就指示这样、那样，使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已，事情成 败与他能力和高低无关，如此对于交代任务也不会全力以赴了。当上司以怀疑的眼光去对待 部属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生 了。相反地，以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间，就有这么大的差 别。 因此对待要用之人，首先就要依赖，并且要抱着宁愿让对方辜负我，我也不愿怀疑他的 诚意，如此可能更会赢得别人的效劳。 十、采用强过自己的人 松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希 望。即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，所以唯有知人善用的领导者，才可完 成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯错误，就是高估自己的能力，而不肯接受 他人的忠告，领导者最应留意这点。 十一、创造能让员工发挥所长的环境 工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置，有时会使他胜任高于其能力的工 作，有时则只能发挥原来能力的一半。因此，人员的配置或运用很重要，运用适当，可以达 到人尽其才，运用不同，则会埋没人才。世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企 业往往只能发挥员工百分之七十的能力，中、小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的 工作效率。这就是中、小企业很大的长外，应该积极地发挥它。相对的，大企业则应该随时促 进组织或制度上的专业化，分工的细密等等，创造能充分发挥员工能力的环境。 十二、不能忽略员工的升迁 适时地提升员工，最能激励士气，也将带动其他同仁的努力。提升员工职位，应以员工 的才能高低做为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。在工作上必须造就更优 秀的人才，应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。 按照年资考绩来提升员工有其好处。因此，工龄和才干必须相互配合，这样既使有才能 的员工得以重用，又利于使周围员工信服。 松下公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而 燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，“产生着无法想象的伟大力量。” 可口可乐之中国培训 作者 ChinaStaff，BenedictRogers 撰稿 在过去的一年里，可口可乐公司在中国的培训和发展职责发生了根本改变， 这种改变减少了培训费用、增加了培训内容。这种改变的目的是什么？他们 如何进行改变？ 【案例分析】：可口可乐（中国）饮料有限公司 中国地区的员工数量：饮料厂 15000 人，其中销售人员 5000 中国地区的厂家数量：24 家（22 家饮料厂，2 家浓缩饮料厂） 饮料厂所在城市：北京、天津（2 家）、哈尔滨、沈阳、西安、成都、武汉、昆 明、青岛、大连、南宁、太原、郑州、合肥、南京、杭州、上海（2 家）、厦门、广 州、珠海、海南 产品：浓缩软饮可乐、保健可乐、雪碧、芬达、甜土地、醒目 可口可乐公司今年遇到了一些困难。该公司在英国经历了一场价格策略辩 论战，而且受到了代表欧洲的欧盟竞争委员会的调查，在意大利遭到了反 托拉斯控诉，在比利时发生了严重的污染中毒事件，所有这些事令这家世 界最著名企业忧心忡忡。据说在最常用的词语中，"可口可乐"仅次 于"okey"。然而在中国，可口可乐去年对培训和发展策略以及传统的做法进 行了根本改变，并取得明显效果。负责人力资源与培训的副总裁 BillO'Neill 在香港声称，公司已经建立了一套"更好、更快、更低廉的培训"体系，可以 满足企业的需要。 可口可乐以合资企业的形式在中国经营。它的饮料厂由两家主要饮料公司 负责管理，Swire 负责中国南方地区,管理七个厂；Kerry 负责中国北方地区， 管理十个厂。饮料公司管理饮料厂，这些厂是由饮料厂、可口可乐和当地公 司组成的合资企业，生产著名的可口可乐产品--可乐、芬达、雪碧以及两种 当地的新产品--甜土地（由茶和水混合而成）和一种名叫醒目的果汁。饮料 厂负责管理销售组。 可口可乐公司本身则起着营销部门的作用，为饮料厂提供营销策略。可口 可乐公司没有为饮料厂提供培训的义务，因为合资协议中不包括此项内容。 尽管如此，公司还是为他们提供培训。培训与发展部经理 StewartStemple 认 为，可口可乐与饮料厂之间的合作关系是一种共存的关系，"饮料厂销售 多少饮料与我们最终利润有直接关系，因此，他们能够卖得越多，就越能 理解他们的工作，可口可乐就卖得更好，这一点非常重要"。可口可乐公司 增加了培训饮料厂员工的投资，Stemple 称之为"饮料厂的联盟，我们努力 了解他们的经营需求，这方面我们在世界范围都做得不够好。主动接近他 们并询问我们如何帮助他们，这样做对提高整个系统的能力有益。" 确定培训的需求可口可乐公司在中国最近的培训策略始于 1996 年，那时 公司建立了一支饮料特别队伍，为饮料厂提供培训。这支队伍一年后成长 为一个正式的实体--可口可乐企业管理学院（CCBMS）。该学院成立于天 津，但后来迁到上海。然而在 1998 年，事情发生了变化。新任的负责人力 资源与培训的副总裁 BillO'Neill 来到公司，他聘用 StewartStemple 担任培 训与发展部的经理。这两人以香港为基地，通过培训与发展来帮助提高市 场份额和收益率。他们认真地审查了公司的人力资源策略。Stemple 解释 说："众所周知，我们从零开始，然后开设了一系列培训课程，并且还拥 有了一批授课的教员，但这仍不能满足企业的需要"。 在短期内，Stemple 对培训需求进行了分析。为了准确了解销售人员的情况， 他与销售人员一起骑着自行车沿着上海的主要销售路线进行调查。他向顾客 工人和各种不同层次的内部客户咨询，包括 Swire 和 Kerry 总裁。 为了进行更深入的分析，下一步是雇用一家外界的培训咨询公司， AchieveGlobal 公司。AchieveGlobal 派出八人小组到上海培训部工作一周， 该小组检查了所有课程，并为课程登记、举办培训、保证良好的客户服务制 定了程序。Stemple 说："他们为如何改进我们的方法、知识、顾户服务和课 程提供了建议。根据他们的建议，我们为所有需要做的事制定了八个月的 工作程序图。包括将许多课程和方法传授给我们的员工。" 开展培训以满足经营的需求 培训工作面临的挑战并不是缺乏培训，而是当前的培训没有与经营的需求 紧密结合。Stemple 说："我们听过一些培训课，发现有些课程缺乏战略性， 并且我们不明白这些课程的内容以及这些课与经营有何关联"。不是向饮料 厂说明发展计划，而是将培训的各种方案放在厂长面前让其做决定，这样 的做法必将导致培训工作的停滞不前。"无人真正了解培训，而且也不了解 其员工的培训进展。他们会问谁参加过培训？谁未参加过培训？谁想参加 培训？这样的话培训不会取得进展，没有人了解员工的实际水平如何。" Stemple 认为，此地的工厂没有对员工职责或基本能力严格的说明工作的 停滞不前。"不停地招聘，许多员工从销售主管晋升到经理，但他们并不明 白两个职位的区别。因此他们不能培训他们的自己的员工，因为他们为未 接受过培训，。"现在需要做的是坐下来与厂长协商，共同确定他们的员工 应该具备哪些基本能力。 员工需要培训的主要技能是销售技能。"大多数员工是销售人员，就经营而 言，是销售人员为公司创造了利润。"正如可口可乐分厂之一-上海申美饮食 公司销售部经理 JohnsonLi 所说，"这些职员具有销售技能，但缺乏销售管 理技能。因此我们想把培训重点从销售技能转移到销售管理技能。"据 Stemple 所说，这种培训涉及实际管理课程，包括各种技能，例如，怎样 举办会议，怎样把课讲好，怎样进行有效的时间管理。 但是培训仍然侧重于基本的业务技能。例如，建立和协团队的技能其实对 经营并不重要。"过去我们开设了许多团队建议及发展的课程，但是后来我 们不开了，因为这些课对经营没有帮助，"Stemple 解释说。"上这种课有好 处，这种课对维持员工队伍稳定有帮助。但最后我们想开设那些能够提高 销售成绩的课程，至于团队发展的事情让部门自己去做。他们可以单独制 定发展计划，并为计划编制预算。我们不想让培训部门与发展部门都考虑 这件事。" 废除学院，建立中国培训&成就机构 于是，变革开始了。众所周知，这种改变是必要的。Stemple 说："大家都认 为改变是必要的。对待此事我们并不是不积极。每个人都知道什么是必要的， 但是也明白这不是某个人的错。进行改变并不是我们做错了什么事，而是 因为我们在这方面未取得进步。" 我们提倡用一种新型的培训机构取代可口可乐企业管理学院。Stemple 解释 说，可口可乐企业管理学院根据人们的需要开设课程。该学院开设了大约 40 门培训课程，但许多培训单元有部分内容相同。该学院并未采用超前的 方式，而是采用一种反应性的方式进行管理。Stemple 决定彻底改变学院的 面貌，包括更改校名。他说，该项计划是要对每一件事进行改进，对学院 进行改组，并且把我们自己定位于中央培训与发展部门。 Stemple 决定不开发一个有形的机构，或者象摩托罗拉那样建立"可口可乐 大学"，但决定创立一个新实体，该实体的名字叫"中国培训与成就机 构"（COLA）。"我们不想将 COLA 变为一个学院，或一个学术场所，我们 想把它建成一个充满生机的机构。我们不仅仅想在上海建立 COLA，而且 想在中国建立更多的 COLA。因此将来人们可以在当地的办事处接受培训。 每一个饮料厂位于不同的销售市场，具有不同的成熟度。" 建立多层次的培训系统 客户队伍建立起来了，在 COLA 每一家饮料厂都有一名直接的客户经理， 负责了解该厂的培训计划及其企业组织文化。"我们非常关心客户，并且可 以修改我们的课程使之适应每一家饮料厂的特定需要。"Stemple's 的培训小 组不仅要考虑饮料厂的位置，而且要考虑到饮料厂的目标及经营策略。因 此，课程要重新设计，教员也要重新接受培训，并且做事的新方法也要传 授给销售人员。 形象、传播、销售 改变培训策略，用 COLA 取代 CCBMS 均需要一些重要的传播技能。可口 可乐公司雇用 Edelman 公关公司为他们制定传播方法。Edelman 为 COLA 制定了一个新的标识语，并建议他们每季发行一期业务通讯，名字 叫"COLA 路线"。此外，还帮助他们开发新形象。与以前的经营方式相比， 这是一个明显的变化。Stemple 评论说："CCBMS 做的标牌颜色极不协调。 有时是一种颜色，有时是另一种颜色。你没有去工厂看过 CCMBS 做的标 牌，标牌上既没有图象，也没有海报，标语或介绍手册。许多厂长都不理 解培训方案，因为培训材料取自不同的时期，有的在纸上，有的在 email 上，并且未介绍我们提供哪些培训课程，如何报名。在内部看来，这样做 根本不行。"这项工作是为 COLA 创造形象以及创造一个新开端，告诉每个 人正在发生的事情。"我们不再是一所商业学校，一个学院，而是一个为您 服务的机构"。 COLA 所有的培训材料都采用与众不同的保健可乐类饮料的颜色--灰色和 红色，并且 COLA 还发行了一系列有关人力资本规划、管理发展课程以及 技术课程的小册子。培训手册用活页夹装订成册，上面有 COLA 的颜色和 标识语，并且海报，文具，销售人员的自行车反光境，迷你收音机都印上 了 COLA 的标识语，以便吸引客户。 对教员进行培训 可口可乐公司认为对教员进行培训非常重要，但要做到这一点并不容易。 起初，AchieveGlobal 的教员就如何讲课对可口可乐的教员进行了培训，然 后可口可乐的教员与 AchieveGlobal 的教员共同讲授该课程，直到可口可 乐的教员们能够独立讲授整个课程为止。"我们有些教员能够很快地独立讲 授全部课程。而有些教员只习惯于讲授 1 至 2 小时的单元课程，而不能独立 讲授全部的长达 2 天或 4 天的课程。最后，差不多我们所有的教员即能够独 立讲授又能够与其他 COLA 教员一起讲授长达 4 天的课程，他们的能力得 到很大的提高，这是一个巨大的进步。"但是一开始也有障碍。Stemple 说："因为许多教员都未真正地经过严格培训，因此讲课时心里非常害怕。 当初雇用他们时只是把当作培训策划者。"现在他面临着选择，是解雇他们 并重新雇用人员，还是给他们提供一次机会，如果他们愿意，让他们成为 教员。"他们当中有些人有教学背景或销售背景，这对他们成为教员很有帮 助。我解雇了一些人，因为他们不适合这项工作，这种做法在可口可乐公 司是罕见的。我们并未真正地解雇员工。我设法与剩下的员工沟通，若他们 想成为一名教员，我将尽我所能帮助他们，但他们自己也得努力。" 当教员听到大家对他们的期望时，害怕便油然而生。"他们只习惯于讲授 1 个或者 2 个小时的单元课程。若厂家需要一整天的培训，我们将不得不派 出 4 个教员去厂家，每个教员只讲授他们自己的单元课程，这样太浪费时 间与金钱。"因此 Stemple 为他们制定了一个目标，要求他们能够独立讲授 长达 3 天的培训课程。Stemple 说："他们感到害怕。"刚开始他们的目标是在 第一个月能够讲授一天的培训课程。"他们对他们能够做到这一点感到非常 惊奇。在月底，他们力争达到讲授两天的课程。" 一些可口可乐的教员决定在开始时不进行太多的培训，把大部分培训工作 交给 AchieveGlobal 的教员去做。Stemple 认为原因是这样的，"若厂方对培 训工作不满意，他们不会责怪我们，而会责怪 AchieveGlobal 的教员。在开 始时存在着太多"我们与他们"的观念。我认为那样是不合适的--因为他们是 一个团体。AchieveGlobal 的员工不得不带上可口可乐的帽子，穿上可口可 乐的制服。就厂方而言，他们不是 AchieveGlobal 的员工，他们是可口可乐 的教员。" 了解培训的作用对可口可乐的中国员工而言是一大主要难题。Stemple 认为， 中国地区的员工从未见过世界级的培训机构是什么样的。"这不是他们的错。 你应该向他们说明，为他们提供大量信息，鼓励他们，并恭维他们做事时 能够达到世界标准。他们开始改变他们对事情的看法，并且相信他们做的 事一定能够达到世界标准。现在他们自己负责培训。AchieveGlobal 走了， Edelman 也走了。" 从外界雇用公司为你提供服务-信任是关键的 从外界雇用公司为你提供培训、为你传播信息以及为你提供其它服务归根 结底是一个信任问题，Stemple 说。"你必须与你信任的人团结起来 。 Edelman 为了在撰写业务通讯及传播信息方面提供有效的服务，他们必须 完全了解我们的经营。若你不把你们的策略告诉 Edelman，这对他们来说是 不公平的。同样，这样做对 AchieveGlobal 来说也是不公平的。我们会见了 一些高层人员，同他们讨论我们的经营计划与战略，因为他们必须了解这 些。我们信任他们，为他们提供不能让外人知道的资料，同样，他们也信 任我们，为我们提供他们的资料和课程。"在服务提供者方面拥有一位出色 的，对全局有重要意义的客户经理是至关紧要的，这样你可以避免没完没 了地会见各种人员。拥有一名了解经营并且具有眼力的人是非常有用的 。 Stemple 说。在可口可乐与 AchieveGlobal 及 Edelman 的合作中，每一个级 别有一名人员代表公司与其他两个公司的代表人员合作。"两家供应商在客 户关系方面极其谨慎。每一次他们去工厂都要同厂长，区域经理及每一位 员工交谈，问他们一些问题，例如，摄制组为什么来到工厂，或什么时候 举办培训班。 从外界雇用公司为你提供服务一事，不要让级别较低的员工参与决定 。 Stemple 雇用 AchieveGlobal 时并未同他的培训经理协商此事，只是在事后 告诉他们他的决定。他说："我不知道除此之外你还能怎样做。我不能想象 我真的与我的培训经理谈论此事，告诉他们我想雇用这个公司，以及我想 雇用他们理由时的情形。我认为这样做没有益处。" 培训改革 培训改革仅在一年之后就取了很大的成效，培训费用从过去每日 300 美元 降至每日 20 美元。1999 年 1 月和 2 月教员们讲授的课程比 1998 年全年还多。 讲授的课程一共增长了 400%。"培训改革彻底改变了我们的方法，使培训 费用大幅度减少，提高了教员的能力以及我们的授课能力，并且建立了广 泛的客户关系。仅用了 7 个或 8 个月的时间，就取得如此大的成就，实在令 人吃惊，"Stemple 说。 课程安排也取得了很大的改进。COLA 现在不安排 16 个部分内容相同的， 时间长达半小时的培训单元，现在它为主管人员课程安排了 3 个明确规定 的培训单元，包括如何销售，如何管理你的销售区域，如何提供优质的客 户服务。"为了建立培训单元，我们同企业员工一起做了大量的工作，因此 可以说这些培训单元最终来源于企业员工。他们不可能抱怨培训部给他们 安排这种课程。Stemple 承认要把企业变成为一个学习文化的机构还有很长 的路要走。"企业仍然把工作成绩作为衡量标准，因此当有许多销售工作要 做时，人们将停止培训，而且也不为培训编制预算或制定计划。让每一名 员工参加培训，并且把企业变成一个真正的，员工对其自身发展负责的培 训机构是一项艰巨的任务。这是一种文化改革，不仅是中国文化的改革， 而且是可口可乐文化的改革。O'Neill 希望可口可乐有朝一日能够将培训工 作完全移交给饮料厂的管理人员。"我们鼓励他们，让他们集中精力，充满 信心。现在我希望他们自己能够把培训工作做好。 一旦那个目标实现以后，那么最终目标是使学习机构向教学机构发展。"我 们想把企业转变成一个教学机构，在那儿人人都是教员。你只有学会了才 能教。关键的一点是我们学了，但是我们把学到的知识传播给别人了 吗？"Stemple 希望可口可乐的每一位员工不仅要把精力集中在销售额和利 润上，还要把精力集中在培训与发展上。过去我们取得发展的唯一途径是 我们是否不断地培养内部员工和提高我们的自身能力。我们的使命是：成 为中国地区的最佳培训机构。"一年前我对我的员工说过这句话，他们转动 着眼睛，不相信我说的话。现在他们即将达到这个目标。" 杜邦培训 为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。但公司的企业理念的第 一条就是重视人材，其中，重视对员工的培训尤为突出。杜邦公司不仅注 重对每一位员工的培训，而且培训方法也很独特，现归纳如下： 一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套 全面的、独特的培训体系。公司的培训协调员只有几个人。每年，他们会根 据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训 大纲。此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内 容、拟达到效果、授课时间及地点等。此份大纲在每年年底前分发给杜邦各 业务主管。公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经 验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。 二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同， 因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。在年度工作总结中，每位员 工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。上级主管会根据员工的工作 范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计 划，员工会按此计划参加培训。 为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概 况、商务英语写作、有效的办公室工作等。杜邦公司一直很重视对员工的潜 能开发。它会根据员工不同的职位给予不同的培训。从前台接待员的“电话 英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位 上有机会接受不同的培训。 除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参 加。 三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的 专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司 内部的资深员工。在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通 职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 杜邦公司如此特殊的培训方法，令全体员工素质普遍提高。因而杜邦 的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作三十年以 上的员工随处可见，这在美国应是很难得的。 IBM 综合培训 IBM 中国公司正在积极投资推动管理水平发展，新雇员培训和在内部网 Intranet 上创建学习工具。其远景是创立一个"高质量表现和学习"的文化， 引自 BenedictRogers 的文章。 案例研究：IBM 中国有限公司 在中国的雇员数量：2，100 全世界的雇员数量：280，000 企业性质：外国独资企业，IBM 的子公司 代表处：北京、上海、广州、沈阳、深圳、南宁、成都、武汉、西安、福州 合资生产厂：深圳三个、北京一个 经营活动：信息技术（IT）生产、研究、发展、销售和分销 全世界产值：1998 年 817 亿美元 国际商业机器公司，即人们所知的 IBM，对于在中国的职员和组织拥有一 个远景。这就是 IBM 北京公司管理发展经理 JohnChen 所称的"高质量表现 和学习机构"的创立和发展。它发展了两个特别的计划，JohnChen 认为是非 常独特的，即"新雇员发展计划（NEDP）"和"领导发展计划"。IBM 还建立 了一个培训机构，使用他们最好的优势-技术。创造了"电子商务"概念的 IBM，现在正在开创"电子学习"。传授是学习战略的又一个主要因素。 JohnChen 说 IBM 是从事向顾客提供业务和 IT 解决方法的公司。这包括两 个方面--向顾客提供销售和服务，及其产品开发和制造。他说："在中国我 们拥有这两个功能，并且都在增长，但是绝大部分精力放在销售和服务 上。"我们的挑战是对于企业职员发展的需求而找到解决办法。 发展新雇员-IBM 的方法 1998 年新雇员发展计划（NEDP）进行了四次，迟续四个月，主要针对新 大学毕业的雇员。每个课程大约六十个人，在北京举行，这些新雇员来自 大中国圈，包括香港和台湾。今年该课程缩短为三个月。他来源于 IBM"加 速共同变革"的研究中的一个课题，其是用来认清组织所面临的问题和创 立解决方法。根据 IBM 中国公司内部教育经理 JosephWei 的说法，"由于中 国在业务和雇员上的高速发展，该项目是 1997 年所讨论课题中的一个， 发展一个组织培训计划，以满足业务需要。为所有的新大学毕业的雇员， 我们决定开始发展新雇员发展计划（NEDP）。"他解释说："目标是提出我 们所面对的一些领域上的困难，处理业务中我们雇员增长的问题。以前新 雇员进入 IBM 的时候，他们要通过一个非常特别的项目计划，该项目计划 未被很好的限定。没有一个专人负责他们。当新雇员来到任何一家公司的时 候，都会有许多的疑问，我们如何运作、如何作业务、他们应该学习的产品 和服务是什么。并且，他们没有一个固定的就座区域，这是由于已经实行 了移动办公概念，所以我们决定对于新雇员不要专人对他们进行指导，没 有一个固定的座位区域、没有一个结构培训计划，因此现在这是设计一个 计划以提出并解决这些问题的时候了。新雇员发展计划（NEDP）有一个专 职的培训经理和专门的就座培训地点，用以造就学习环境。" 该课程被划分为四个方面，包括公司的产品和服务，业务和销售知识， IBM 本身的环境，程序，如何面对顾客进行交流，和个人发展。Wei 说它 还涉及了"有效交流、论证、谈判、团队协作及优秀表现文化"。学习方法把自 学（其中包括使用技术方法以找到材料）、课堂培训和专业作业有效的结 合起来。 该培训计划的头两周主要集中于新雇员定位。Wei 解释到："我们大约需要 四天时间在讲座中和培训班里告诉新雇员公司如何组织和运转的，。然后， 他们回到培训经理那里，在未来的三周里将有一系列活动等待他们。该三 周即人们所知的"基础学校"，包括自学、作业（他们必须找出他们业务部 门运转的更多细节）、对于我们所提供的产品领域和服务领域进行分组讨 论，"随后进行三周的课堂培训和培训班实习，包括诸如如何打一个销售 电话、解决问题、进行说明。"这是一个以表现执行为基础的学习。" 新雇员发展计划（NEDP）涉及的另一个方面是"顾客关系管 理"（CRM）。Wei 说： "这是我们业务关系的模式，认识机遇并为顾客开 发解决方案，给客户打电话，提交合同，询问顾客的满意度等问题。学员 从事两周的案例研究，学习如何分清机遇和使机遇更具有质量，如何设计 和开发一个解决方法，以满足顾客的需要，以及如何说明一个方法。"另外 一个部分是集中于 IBM 的竞争对手。WEI 说："他们需要认识谁是他们的竞 争对手，他们的战略是什么？IBM 的反击策略应该是什么？ 学员评估-和定级 Wei 说到：学员将被估评和定级，"我们采用硬指标和软指标的估评方法。 测验、销售电话、电话实践操作的考核、角色扮演-这些是'硬件'评估方法。软 件评估是培训经理根据态度、团队精神、软技能、领导才能等方面进行判断。 所有的课堂培训都有一个硬性评估，所有的非课堂
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西安森宝电气工程有限公司人力资源部新员工培训方案
西安森宝电气工程有限公司人力资源部新员工培训方案 目 录... 2 1. 公司背景介绍... 3 2. 新员工培训目的... 3 3. 新员工培训程序... 4 4. 新员工培训内容... 4 4.1 员工培训的前期工作... 4 4.2 一级培训... 5 4.3 二级特训方案... 6 5. 新员工培训反馈与考核... 11 6. 新员工培训教材... 13 7. 培训时间安排... 14 8. 附录——部门新员工培训所需表格... 15 9. 费用预算... 19 10．小组成员及任务的分配情况... 19 1. 公司背景介绍 西安森宝电气工程有限公司是西安东方电气工程研究所和美国汉森公司联合兴办的集产、 学、研为一体的高科技企业。从事节能、智能型电气设备的开发、生产和销售。公司一向 注重以人为本的思想，一直有计划地、不间断地对新老员工进行专业技能、团队协作、职 业道德等诸方面的培训，争取建立完备学习型组织，提高团队的竞争力。尤其是对新进员 工的培训，使企业的新鲜血液得到充分运用，发挥最大的效益。 2. 新员工培训目的 在企业的生产经营活动过程中，由于企业内外部环境的变化，以及主客观多种因素的影响 使得企业面临一系列新的困难和问题，其中许多要靠培训来解决。新员工由于对公司工作 岗位的不熟悉而不能很好的胜任工作，此时就需要对新员工进行培训时的员工从企业的局 外人转变为企业人，融入到特定的团体中，因此，因员工的培训的目的主要体现在以下几 个方面： 1．有利于员工适应企业新环境。减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司让 新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 2. 有利于新员工融入企业整体。为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励 新员工的士气，帮助员工适应从学校到企业的变化，调整自身，让新员工更理性地接受现 实工作和理想状态之间的差异，度过试用期这一段不稳定的时期。 3.让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台. 4.给新员工以职业生涯的知识灌输，培养、指导其进行合理的职业生涯规划，帮助新员工 树立正确的职业发展方向。培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法。 5．为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈 6.好的培训不但是员工技能提高的有效途径，而且让员工感受到公司对他的重视，让新员 工体会到归属感。 7.有利于新员工有效地开始工作。使新员工明确自己的工作职责，工作流程，以及相关部 门岗位的工作流程、方式方法等。 3. 新员工培训程序 就职前培训 反馈与考核 部门岗位培训 公司整体培训 反馈与考核 二级转向培训 反馈与考核 公司人力资源部 评估信息反馈 4. 新员工培训内容 4.1 员工培训的前期工作 1.到职前的公司的准备工作： 1）人力资源部发送电子邮件、打电话通知新员工具体的报到时间，所需携带的证件、物品， 表示热烈的欢迎，即新员工欢迎信。 2）让用各部门准备好新员工的办公场所、办公物品和欢迎方式。 3）人力资源部门准备好给新员工培训的部门内训资料。 4）人力资源部做好培训安排：通知发表讲话的领导做好发言准备；通知相关讲师准备好教 案、并合理安排好自己的工作时间，以便为新员工培训让步；职能部门和事业部的导师要 提前做好准备，合理安排新员工的岗前技能培训。 5）后勤部安排好宿舍，以及床铺、电视机、桌椅和电水壶等生活用品的准备。 2.迎新工作： 1）7 月 18 日、19 日两天，人力资源部做好新员工接站工作，安排好住宿。 2）新员工报到，填写员工登记表等表格，办理组织关系转移、落户等手续。 3)安排新员工参观公司。 4.2 一级培训 一级培训包括公司培训和部门培训 1)公司行政副总致词 ，欢迎新员工的加盟，勾画企业的发展大计。 2)由人力资源部做公司简介，由部长讲解公司的历史沿革、发展方向以及企业文化的介绍。 3)人力资源部做企业相关制度（包含合同管理制度）、职业生涯知识介绍；人力资源部做 重要部门的工作流程和人员配备状况介绍。 4)安全生产培训，进行安全生产的常识讲解。 5)变压器事业部作产品简介，讲师：高级工程师。 6)开关事业部作产品简介，讲师：高级工程师。 公司培训的具体内容： 项目 具体内容 1 ． 公 司 概 （1） 欢迎会演讲 （2） 公司创建、发展历史、战略目标、优势、问题 况 等 （3） 公司文化，如宗旨、价值观、传统、规范、标 准等 （4） 公司的技术结构、产品与服务种类、营销、顾 客等 （5） 公司的组织结构、分支机构，以及公司各个部 门、机构之间的相互关系等 （6） 各个主要管理层的情况、CEO 与各高级经理情 况 2．公司的 主要政策及 实施情况 3．报酬 （1） （2） （3） （4） （5） 付酬范围、工资率、付酬方式 加班费、假期报酬、轮班工资 预付工资 信用贷款优惠 工作开支报销 4．福利 （1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） （9） 保险、医疗 工伤 特殊工作补偿 各类休假，如法定假期、生日等 事假，如婚、丧、病、及其他紧急事件等 退休计划 在职培训机会 后勤顾问服务 餐饮及其他员工服务项目 5 ． 安 全 与 （1） （2） 事故预防 （3） （4） （5） （6） 事故记录卡 健康、医疗义诊 事故报告及程序 火灾预防及控制 体检要求 生产流程中有关特殊危险用品的使用规则 6 ． 员 工 与 （1） 职务分配与工作内容 公司的关系 （2） 使用期与在职期间的行为规范、工作纪律要求 （3） 员工的权利与职责 （4） 领导人员、管理人员的权利与职责 （5） 员工与组织领导的关系处理 （6） 合同履行与公司政策 （7） 员工工作绩效评估的管理方法 （8） 矛盾冲突的申诉程序 （9） 终止雇佣关系，如辞职、解雇、退休等 （10） 沟通：各种沟通渠道 7 ． 公 司 物 （1） 生活条件，如食品供应、自助餐等 （2） 生产供应和设备条件 质条件 8 ． 公 司 运 （1） 作成本因素 （2） （3） （4） 劳动成本 装备成本 缺勤、迟到、事故成本 管理与营销成本 部门培训的具体内容： 项目 具体内容 1 ． 部 门 职 （1） （2） 能 （3） （4） （5） 企业目标与目前的主要任务 组织结构 运行内容与运作方式 与其他职能部门员工的关系 部门内部的工作关系 2 ． 岗 位 职 （1） 对职务描述的有关文件与期望的工作成果做详 责 细解释 （2） 说明该岗位职务的重要性与本部门其他工作的 关系 （3） 说明在工作中可能发生的一些需要讨论决定的 事情 （4） 应该达到的工作绩效和绩效评估的基础 （5） 每天的工作时数、上下班时间、午餐与工作休 息时间 （6） （7） （8） （9） 3 ． 规 章 、 （1） 制度、程序 （2） （3） （4） （5） （6） （7） 工作指派与加班要求 必需的工作记录与报告 使用设备的维护与保养 何事可获得组织帮助，何时与怎样请求帮助 岗位、部门的特殊规定 紧急事故处理 安全防护和事故预防 事故报告 卫生防治标准 生产装备与零部件供应 检查和评估员工工作绩效 4 ． 熟 悉 部 （1） 厕所与淋浴室 门工作环境 （2） 或竞箱与灭火器 （3） 紧急出入口 （4） （5） （6） （7） 部门领导办公室 供应与维护办公室 卫生与保安办公室 禁止吸烟的地方 5．部门员 工介绍 4.3 二级特训方案 4.3.1．——关于人际沟通能力培训 特训一：人际沟通能力 目标： 自信： 1）在当众讲话的各种场合，能心态放松、自信从容、思维清晰，顺利发表即席讲话； 2）面对客户、异性或领导，讲话不受影响。可以熟练使用演讲公式，随时发表精彩丰富、 条理分明的当众讲话，有抗干扰能力。 态势： 1）可自如的与台下听众进行目光交流； 2）肢体动作自然协调，辅助增强讲话效果；自如运用基本的面部表情。 课程科目： 1.积极心态赢得众人的喜欢，突破人际交往恐惧 6.干得好，更要说得好，赢得领导欣赏和 信赖的方法 2.深挖人性需求，窥探别人内心的五个技巧 7.学会掌握与不喜欢的人相处原则和方法 3.主动认识他人的"切入点"，及见面寒暄的技巧 8.掌握教练下属的“聆听、区分、厘清” 的管理口才 4.快速掌握转变负面思维方式，学会成为受欢迎9.销售口才—如何成为销售英雄和高手 的人 5.解决各种人际冲突、矛盾和误解的技巧和艺术 10.掌握说服力的万能公式，让你的口才 价值百万 用语言来丰富、用姿态来辅助、用演示来启迪、用游戏来带动、用案例来解析、用操作来 巩固、用激情来感染、用哲理来升化。课程采用课堂参与讨论、课后实践的“教、学、做 合一”的教学形式，既生动有趣又富有实效，让学员从实践中获得最大的收益。 参训后， 能激发您自身的潜能，在工作和生活中，拥有积极的心态；与人交往更有热忱，并能激励 他人，成为一名处处受欢迎的人。全国已有逾千人因本课程而受益，在与人沟通上更有自 信，在工作上更有成就，都认为这是一生中最有价值的投资。 人际沟通专业训练课程 课程安排以及训练目标和效果 一、拥抱沟通，知彼知己。了解“没有性格不合，只有性格不同”，积极心态赢得众人的 喜欢。给他人良好的第一印象。 二、深挖人性需求，窥探别人内心。了解人性，能够说别人喜欢之言，作别人欢迎之事。 学会掌握探求别内心的“五个技巧”。 三、拓展人脉来自主动、积极 掌握认识他人的"切入点"，及见面寒暄的技巧。让你的人际 关系从此展开新的世界。 四、快乐心态，赢得人脉。学会成为乐观的人。快速掌握转变处理问题的负面思维方式， 掌握阳光思维的方法。快乐才会成功。沟通无障碍， 567 解决矛盾法。熟练运用“五只灭 火器”“六把安心剑”解决各种人际冲突、矛盾和误解，让大家合好如初。 六、干得好，更要说得好。赢得领导的欣赏和信赖。学会分析不同领导的性格特征，掌握 相应的沟通策略和艺术。 七、学会与不喜欢的人相处的法则。掌握与身边不喜欢人相处的原则和方法，避免不知不 觉得罪人。掌握在职场上保护自己的智慧和艺术。 八、完善管理口才，提高工作效率。掌握教练下属的“聆听、区分、厘清”的最新管理技 术，让你的管理得心应手、事半功倍。 九、高效销售你的商品，提高销售业绩。学会了解客户的真正需求，掌握突出产品特质的 思路。灵活运用销售“八点”。 十、说服力就是财富 1、掌握说服力的万能公式； 2、透视说服力的 7 个“心理热键” 3、实战案例分析与实战演练。 4.3.2．——关于人际沟通能力和团队精神 特训二：团队互信 此项培训采取外包形式，交由专业培训公司进行培训，具体方案设计如下： 第一天 一、 企业教练的作用及体验式学习 二、以家庭为单位的团队整合 三、 沟通系统及工具运用 ★ 增强团队互动的意识及方法提升 ★ 群体意识的心理 ★ 沟通技巧 A. 没有沟通不了的人，只有找不到沟通方法的人 B. 用“心”说话 C. 沟通不良会增加企业成本 四、“自我设限”活动：让员工发现“我有能力做得更好”。 “自我设限”的主体练习 ★ 让每位员工发现自己的心智模式及习惯。 ★ 发现一切的可能性，不要把“做不到”“不可能”成为借口及理由。 ★ “土豆”“吸管”的组合练习。 ★ 乒乓球练习 A. “开拓”“创新”的真实含义及目的 B. 突破“舒服圈” ★ 自我设限专题分享 五、主体活动“似曾相识”。 ★ 情感世界整合的训练，增强团队间的向心力、凝聚力，进一步凝结团队的感情，加强 团队成员的归属感，看清我与团队的关系。 ★ 生活与工作的质量，取决于你与世界互动的结果。 ★ 这不仅是“工作“的环境也是生活的地方。（生命价值体现的平台）第二天 一、 团队、互信、沟通的专题。 二、文体活动《领袖风采》本活动源于日本“魔鬼训练营”极具震撼性，学员体验此活动 之后，加深了对企业及领导的理解，让员工再一次“照镜子”看清什么是“责任”“承 诺”及为此付出的沉重代价。 1 让员工看清我和企业的关系 2 让员工看清我和市场的关系 3 让员工看清我和团队的关系 4 让员工看清我和领袖的关系 三、模拟演练 1. 清晰企业团队目标 2：营造团队和谐的工作环境和生活的氛围 4.3.3 拓展训练 了培养良好的团队精神，激发员工工作潜能和提高员工的综合素质，7 月 27 日至 28 日，公 司组织新员工在拓展基地举行了为期一天半的拓展训练。根据现代企业管理的需要，公司 采取这种新颖的培训方式，不仅是考验员工的勇气和胆识，更在于强调团体的执行与协作。 本此拓展活动以挑战性的拓展项目为主，竞技性的娱乐项目为辅，在复杂条件下各组队员 知难而上，勇于尝试，齐心协力、分工合作，力求做到最好，充分体现了挑战自我和团队 协作的精神，其他队员也不断以语言、掌声等给予他们鼓励和赞赏，表现出极强的团队凝 聚力…… 通过这次拓展训练，更让我们感受到了公司水乳交融的凝聚力。相信这次野外拓展训练， 会在广大新员工的心里留下美好永久的回忆 5. 新员工培训反馈与考核 5.1 人了资源部一级培训效果评估表（公司培训结束后） 5.2 新员工培训考试 5.3 新员工见习期培训计划评价表 1)员工 7 月 26 日填写该表左栏后交给部门经理；部门经理填写计划表的右栏，对新员工提 出意见和要求； 2)部门经理根据新员工见习期情况，对新员工进行见习期评价，填写工作评价后反馈给新 员工签字认可后回收; 3)将此表存档，作为新员工的月绩考核的依据 4 新员工在实习期，应提交一份实习期的真实感受和体会的文章。 评估内容： 新员工培训成果检测表 第 1 次评价 第 2 次评价 ○公司的经营理念 □1.了解公司的经营理念 □2.随口能背出经营理念 □3.会逐渐喜欢经营理念 □4.以经营理念为荣 □5.以经营理念为主题，写出感想 ○企业的存在意义 □1.了解企业的社会存在意义 □2.了解本公司的社会使命 □3.了解何谓利益 □4.了解创造利益的重要 □5.了解什么是工资与福利 □1.以简单的图解表示出公司的组织 □2.了解各部门的主要业务 □3.了解公司的产品 □4.能说出公司产品的特征 □5.能说出公司的资本额、市场比例等数字 □1.了解公司的历史概况 □2.了解公司创业者的信念 □3.了解公司的传统 □4.喜欢公司的代表颜色或标志 □5.由内心产生热爱公司的热忱 □1.服装整体而言有干净整洁、稳重的感觉 □2.（女性）不浓妆艳抹，（男性）得水不擦太浓 □3.服饰配件或手表等搭配不会不对称、或过于华丽 □4.头发不会脏乱、不随便染发 □5.鞋子不会肮脏 □1.比上班时间更早到公司 □2.早晨的问候很清脆、有精神 □3.不会在下班时间之前就收拾准备回家 □4.整理收拾桌上或周围东西后才下班 □5.下班时的招呼也都确实做到 ○公司的组织、特征 ○热爱公司的精神 ○修饰外表的重点 ○上班、下班的规则 ○问候、措词 □1.与上司或同事打招呼应清脆、愉快 □2.措词不会像学生时代那样草率 □3.确实地回答是、不是 □4.了解敬称的用法 □5.上班中不闲聊 □1.充满干劲 □2.表现出对新工作的关心与兴趣 □3.早一天学会工作进展方法的态度 □4.不会毫无理由随便离开座位 □5.有时间观念 □1.接电话时不会胆怯 □2.接电话时，一定准备纸、笔 □3.了解会议或洽商的重要 □4.了解会议或洽商时应有的态度 □5.了解工作上完成期限或交货期的重要 □1.能说出公司所属的业界 □2.了解业界的现状 □3.了解公司在业界的地位 □4.能提出如何提高公司在业界的地位 □5.强烈地关心业界的整体动向 ○致力于工作的态度 ○电话、会客的方式 ○业界的理解 6. 新员工培训教材 1.《西安森宝电气工程有限公司员工手册》 2.《新晋员工职业化训练教程》、辅助教材（时间管理、乐在工作、成为企业人等 ppt）主 讲：XX 3.《人力资源管理制度》；《行政文件》；《质量管理体系程序文件》 4.《关于劳动纪律的有关规定》；《中华人民共和国消防法》；《安全生产管理法规汇 编》 7. 培训时间安排 时 间 培训安排 授课人 7 月 19 日—7 月 20 日 新员工报到，填写员工 登记表等表格，办理组 织关系转移、落户等手 续。外地员工安排住 宿。 地点 备注 毕业证书 报到证、户 人力资源 口迁移证、 部 健康证明等 材料 进入车间不 得穿凉鞋、 拖鞋，注意 安全 7 月 20 日 下 午 16:10新员工参观公司 17:30 XX 7 月 21 日上午 8:00-8:50 XX 会议室 7 月 21 日上午 9:00-10:00 人力资源部作公司简介 XX 会议室 人力资源作企业相关制 XX 度（包含合同管理制 XX 7 月 21 日上午 10:10-11:20 度）、职业生涯知识介 XX 绍 会议室 1、请新员工 7 月 21 日下午 13.40-14： 生产安全培训 40 XX 会议室 做好相关记 录 2、签订劳动 7 月 21 日下午 15.00-16： 变压器事业部 00 作产品简介 XX XX 会议室 合同时需要 交 1 寸彩照 5 7 月 21 日下午 16.10-17： 开关事业部 10 作产品简介 XX XX 会议室 7 月 22 日 上 午 — 7 月 23 观看新员工 职业化教程 XX XX 会议室 人力资源部门内训 XX 会议室 7 月 25 日—7 月 26 日 外训 XX 7 月 27 日—7 月 28 日 拓展训练 XX 日上午 7 月 23 日 — 7 月 24 日 下 午 公司行政副总致词 XX 专业培 训公司 张，身份证 复印件 2 份） 拓展训练 基地 8. 附录——部门新员工培训所需表格 表格一 ： 新员工岗位培训反馈表 （到职后新员工一周内填写） 部门： 新员工姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方 i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训 表格二 培训有效性评估表 培训项目 培训对象 培训时间 培训教师 培训简况（包括内容、教材、考核情况等） 培 训 l 主题内容与你的需要及兴趣是否相符？（5 分） 策 划 A 很符合 B 比较符合 C 基本不符合 本 身 l 讲课人员及会议主持人水平如何？（5 分） 评价 A 很好 B 比较好 C 一般 l 你觉得自己得到了那些收益？（5 分） A 行业的相关知识 B 新的理论和原理 C 可用于工作的概念和技术 表格 D 其他（请说明） 三 l 根据时间、成本和成效，你如何评价这次策划？（5 分） A 很好 B 比较好 C 一般 森宝 公司 新员 受训人签名 日期 工见 受 训 l 培训的测评成绩（15 分） 习期 人 员 l 受训人在受训过程中的纪律和态度（5 分） 考评 接 受 A 很好 B 比较好 C 一般 表 程 度 评价 考核人签名 日期 要 评价内容 得分 点 标准 内 要点 分值 自 评 考评 平均 数量 5分 · 认 真 负 责 、 保 质 保 性质及难度 5分 量 、 按 时 完 成 见 习 单 工作进度 位分配的重点工作 实际效果 7分 8分 5分 5分 7分 8分 容 重点 工作 完成 业 绩 25 分 考 评 50 分 1、数量 ·主题鲜明、内容创新 2、主题 合理化建 ·有助于见习部门或公 议 25 分 3、内容 司各项工作改进 4、影响 2分 2分 3分 3分 2分 学习能力 5 知识或信息 2、工作表现 能力 ·能根据环境变化，提 分 3、业余阅读 考评 高自己的适应性 30 分 1、开展活动次数 ·有效沟通和协调 组织能力 5 ·保证各项工作或活动 2、规模 分 顺利进行和开展。 3、效果及影响 2分 1分 2分 1分 2分 ·以口头或书面形式准 1、普通话 表达能力 确 、 恰 当 地 表 达 自 己 2、文笔 10 分 的观点或想法 3、思路 3分 3分 4分 3分 ·积极响应公司或见习 1、考勤 2、工作及活动期间 遵 章 守 纪 部门各项活动 3分 10 分 ·主动维护公司以及见 表现 ·严于律己，宽以待人 1、工作上 协 作 能 力 ·与上级和同事和睦相 2、活动上 10 分 处 3、与上级 ·人际关系和谐 4、与同事 ·快速、准确获取所需 1、业务测试 态度 考评 20 分 习部门各项规章制度 ·衣着整洁、举止文 个人形象 明、言谈有修养 10 分 ·待人接物有礼有节 3、遵守纪律 4分 1、衣着 3分 2、言谈 2分 3、举止 2分 4、待人接物 2分 表格四 年 月 部新员工见习期培训计划评价 表 以下内容由新员工填写 以下内容由导师填写 姓名 姓名 见习部门 所在部门 见习部门 职务 本月重点计划 导师意见、要求 序 工作内容 号 完成进度 1 1 2 2 3 3 4 新员工对培训的建议或要求 导师对新员工见习期评价 1 项 评价标准（每项 10 分） 评价等级 评分 目 2 4 德 责任心强工作有序敢于承 A B C 10 5 3 担责任 灵活运用专业知识动手能 A B C 10 5 3 力强 工 ABC 作 勤学好问善于思考问题 10 5 3 能 力 工作独立性强快速进入工 A B C 10 5 3 作角色 3 5 遵章守纪诚实守信爱岗敬 A B C 10 5 3 职 业忠于职守 业 积极主动富有团队协作精 A B C 10 5 3 道 神 圆满完成培训计划规定的 A B C 10 5 3 各项任务 工 培训结果符合培训计划要 A B C 10 5 3 作 求 绩 ABC 培训后能力得到明显提高 效 10 5 3 创新意识强经常提出工作 A B C 持续改进的建议和意见 10 5 3 导师 员工 意见 意见 签名： 签名： 9. 费用预算 资料费 15 元/人 （共 600 元） 装备费 80 元/人 （共 3200 元） 培训师聘用费 600 元/人 （共 3000 元） 场地租借费 1000 元 工具使用费 450 元 交通通讯费 600 元 工作人员补贴 150 元/人 （共 900 元） 机动费用 1000 元 合计 11750 元 评分综合
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大学生培训方案
实习生培训方案 一、实习生培训目的 二、实习生培训程序 三、实习生培训内容 四、实习生培训反馈、考核与跟踪 五、实习生培训教材 六、实习生培训项目实施方案 七、部门实习生培训所需表格 一，实习生培训目的 为实习生提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工 的士气 让实习生了解公司所能提供给的相关工作情况及公司对的期望 让实习生了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少实习生初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让实习生感受到公司对他的欢迎，让实习生体会到归属感 使实习生明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训实习生解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二，实习生培训流程 三、实习生培训内容 1.就职前培训 （万道商学院） 致新员工欢迎信 （人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来，准备好新员工办公场所、 办公用品，准备好给新员工培训的部门内训资料，为新员工指定一 位资深员工作为新员工的导师，准备好布置给新员工的第一项工作 任务。 2.部门岗位培训 （部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到 部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 ，介绍新员工认 识本部门员工，参观了解部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定、 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务，派老员 工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐。 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈 论工作中出现的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现作出 评估，并确定一些短期的绩效目标设定下次绩效考核的时间。 到职后第三十天： 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价 表 到职后第九十天： 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在 岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告 之新员工公司绩效考核要求与体系。 3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务，公司政策与福利、公司 相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公 司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。 四、 实习生培训反馈与考核 岗位培训反馈表 （到职后一周内），公司整体培训当场评估表 （培训当天）公司整体培训考核表（培训当天）。 新员工试用期内表 现评估表（到职后 30 天）。新员工试用期绩效考核表（到职后 90 天）。在此期间进行不定期考试，以了解培训的进展，督促大学生更 好完成培训目标。 五、实习生培训教材 各部门内训教材（各部门主管负责整理） 新员工培训须知（人力资源部负责） 公司整体培训教材（人力资源部负责） 六、实习生培训项目实施方案 1) 首先在公司内部宣传“实习生培训方案”，通过多种形式让所有 员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度 2) 每个部门推荐本部门的培训讲师 3) 对推荐出来的内部培训师进行培训师培训 4) 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 5) 每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格 6) 根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训 7) 在整个培训流程中，人力资源部负责填写《实习生部门岗位培训 计划及反馈书》。实时跟进培训进度。 七、部门实习生培训所需表格 表格一 新员工部门岗位培训（到职后第一周部门填写） 实习生部门岗位培训计划及反馈书 部门： 实习生姓名： 序号 培训内容 负责人 完成 时间 完成情况说明 备注：由部门负责人填写，实习生到岗后一个工作日以内上报人力资源部。 部门经理签名： 日期： 表格二 实习生岗位培训反馈表（到职后新员工一周内填写） 部门： 实习生姓名： a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c) 你是否已熟悉公司各个部门职责的情况？ 是□ 否□ d) 你是否已认识部门里所有的同事？ 是□ 否□ e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□ g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任 务？ 是□ 否□ h) 在岗位培训中，可以改进的地方： i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训： 表三 实习生试用期内表现评估表（到职后 30 天部门填写） 实习生姓名： 部门： 职位： 1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优-------- 良---------- 一般---------- 差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好------ 好-------- 一般---------- 差------------3．新员工的工作能力： 优-------- 良------- 一般----------- 差--------------4．其他评价： 部门经理签名： 日期： 表四 实习生培训流程跟踪记录表 实习生培训流程跟踪记录表 （人力资源部填写） 序 号 培训/工作内容 1 安排好实习生的办公工具 和任务 2 实习生仔细阅读公司具体 规章制度。 3 企业文化、公司中长期规划及 规章制度进行宣讲。 4 部门负责人《实习生部门岗 位培训计划及反馈书》是否 按时上交，并根据每月考 评结果进行调整。 5 是否实习生指定一位资深 员工作为实习生的导师， 落实到具体个人。 7 部门负责人的《面谈记录 表》、 《实习生实习期内表现 评估表》是否按时上交。 8 收集并整理《岗位培训反馈 表》。 9 是否与实习生进行面谈， 并填写《面谈记录表》。 完成情况说明 负责人
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中国兵器工业第二〇五研究所绩效考核培训方案
中国兵器工业第二〇五研究所 绩效考核培训方案 PAGE 1 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 2 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 薪 酬 分 配 考核 、 降 升 务 调动 职 位 岗 考核评价是由考核者对被考核者 的日常职务行为进行观察记录， 人力资源开发 并在事实的基础上，按照一定的 目标进行评价，以配合培训、薪 酬、晋升等 其他人事活动 PAGE 3 考评的目的在于获取人力资源评价性和发展性信 息，以做出正确的人力资源决策 企业 员工 作为发放激励性工资的依据 了解自己过去的工作表现 评 价 性信 为员工的任免、晋升与降职提供 息 依据 对企业政策的检讨与改进 了解企业现存的人力资源状况 了解自己的长短处 发 展 性信 和未来人力发展需要，为人力资 了解自己需要改善之处 息 源规划、招聘、培训提供依据 了解个别员工发展潜能，进行员 工职业生涯设计 PAGE 4 考评是 205 所经营目标实现的关键推动因素 205 所的使命 资 金 、 人 员 、 技 术 、 信 息 支 持 通过考核来评价绩效， 保证实现每个岗位的 目标与职责 205 所的发展战略 205 所的目标 205 所的绩效 部门的目标 团队的绩效 每个岗位的目标与职责 个人的绩效 PAGE 5 考核体系设计的原则 客观性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、 全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 全面性原则 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不 同的考核维度（关键绩效、能力），全面反映考核对象的 情况 相关性原则 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对 象进行考核 效率性原则 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考 核结果 针对性原则 对于不同职位、不同部门的考核对象，设立不同的考核 指标及权重 PAGE 6 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE 7 考核周期：季度考核（阶段考核）和年度考核 分类 内容 用途 所长、副所长不参加季度考核 季度考核 各级部门负责人、项目组组长：考核绩效 及管理绩效 作为计算下季度的绩效 工资的依据 各部门一般人员：考核绩效、态度 所长、副所长及总工级人员：考核任务绩 效和能力 年度考核 部门负责人：考核绩效和能力 部门一般人员：考核绩效、态度和能力 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训的依据。 PAGE 8 考核时间安排 1 、第一季度考核： 4 月 1 日— 10 日； 2 、第二季度考核： 7 月 1 日— 10 日； 季度 3 、第三季度考核： 9 月 20 日— 30 日或 10 月 8 日－ 18 日； 4 、第四季度考核： 1 月 1 日— 10 日 项目阶段 年度 该项目阶段结束后 10 内开展并结束考核 1 、总时间： 1 月 1 日— 20 日 2 、其中能力评价 1 月 10 日— 20 日 注：具体时间安排由人力资源处根据情况调整 PAGE 9 考评机构 成立考评管理委员会 ( 非正式常设机构 ) 作为考评工作 领导机构 机构 考评委员会构成：由所长、书记、副所长、副书记、总 会计师、工会主席、所长助理等组成 发展计划处负责部门考核； 由人力资源处负责全所考核制度制定及考核工作的组织 实施 PAGE 10 考评总体维度 考评维度 从工作结果角 度评价工作完 成情况，侧重 评价性信息 任 务 绩 效 从本职任 务完成结 果角度评 价 态度决定了 能力向绩效 转化的可能 性 绩效 满 意 度 从对相关 部门服务 的结果角 度评价 管 理 绩 效 从管理工 作的结果 角度评价 积 极 性 从工作过程展 现的能力角度 评价，侧重发 展性信息 态度 协 作 性 责 任 心 纪 律 性 积极接 协助同 是否具 遵守工 受工作 事完成 有工作 作纪律 责任心 情况 工作 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。 能力 能 力 素 质 工作过程 中体现出 来的能力 专 业 知 识 技 能 工作过程 中体现出 来对专业 知识和能 力的掌握 PAGE 11 绩效指标设立的要求 可控性 指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能影响。 重要性 指标项不宜过多，注重于对所业绩有直接影响的关键 指标 可测性 指标能够测量的最短周期应与考核期一致 一致性 各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成 上一级目标为基准 挑战性 目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞 争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人 经过努力达到 民主性 所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而 不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同 上级具有最终决定权 PAGE 12 态度指标与管理绩效指标定义 态度 指标 定义 管理 绩效 指标 定义 态度指标 定义 积极性 能够主动学习业务知识；主动争取并承担的额外任务； 工作中善于思考，能够提出新的思路和建议 协作性 能够主动协助同事出色的完成工作 责任心 工作认真负责，具有较强的责任心 纪律性 能够严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪 律性 管理绩效指标 定义 工作任务管理 人员管理 能够合理工作任务，保证部门工作的按时优质完成 能够根据不同员工的能力及特点，合理安排工作，充分 调动员工的积极性，对待员工公平、公正、合理 PAGE 13 能力素质所包含的指标 能力素质 团 队 合 作 团 队 发 展 应 变 能 力 影 响 能 力 员 工 评 估 员 工 辅 导 授 权 计 划 与 执 行 能 力 激 励 口 头 沟 通 书 面 沟 通 战 略 思 考 能 力 分 析 决 策 能 力 计 划 和 组 织 能 力 解 决 问 题 能 力 工 作 效 率 创 新 能 力 专 业 能 力 PAGE 14 不同人员能力指标不同 中高管理层 一般管理人员、技术人员 建立关系、团队合作 解决矛盾、敏感性 建立关系、团队合作 敏感性 团队发展、说服力 应变能力、影响能力 说服力 影响能力 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识与技能 评估、反馈和训练 授权、激励 建立期望、责任管理 口头沟通、倾听 书面沟通 口头沟通、倾听 书面沟通 战略思考、创新能力 解决问题能力、推断评估能力 创新能力、解决问题能力 推断评估能力 决策能力、准确性 效率、计划和组织 准确性 效率 计划和组织 专业知识、实务知识 基础知识、专业知识 实务知识、技能技巧 PAGE 15 对中层管理人员的评价采取上、下及同级的考核方法 •主要维度：绩效（任务绩效、管理绩 效），能力（能力素质、专业知识技 能） 上级 业务 领导 考核 考核 考核 相关部门 业务 被考核人 配合 业务 配合 业务 指导 考评结果应用：中层季度绩效 考评与每月绩效工资挂钩，年 底整体考评与奖金、晋升 / 晋级 和培训发展挂钩 相关部门 主要维度：能力 考核 下级人员 主要维度：能力 PAGE 16 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 考核维度 中层管 理人员 任务绩效 任务绩效 季度工作计划 （重要任务） 管理绩效 考核人 直接上级 直接上级 季度考核权重 80 ％ 20% 考评结果应用：职能部门中层管理人员季度绩效考与季度绩效工资直接挂 钩，其它部门中层管理人员季度绩效考核是年度考核结果的重要组成部分， 将直接影响年度绩效工资 PAGE 17 年度考核：中层管理人员考核维度、权重 年 度 部门正 职 绩 效 指 标 考 部门副 职及基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 40% 年度部门考核值 发展计划处 30% 年度绩效质询会 绩效考评委员会 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 考核维度 考核人 季度考核权重 年度个人季度考核均值 直接上级 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与奖金、晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 18 年度考核：中层管理人员考核维度权重 年 上级 评价 度 能 同级 评价 力 指 标 考 评 下级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 下级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考评 结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 19 对部门一般人员（不含技术人员）采取直接上级 和同级考核方法 •主要维度：任务绩 效、态度、能力 上级 业务 领导 核考 考核 同级人员 业务 配合 考评结果应用：一般人员每 季绩效考评与每月绩效工资 挂钩，年底整体考评与晋级 和年终奖金挂钩 被考核 人员 考核 业务 配合 同级人员 •主要维度：能力 PAGE 20 季度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考 核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 80% 态度 直接上级 20% 考评结果应用：一般人员每季绩效考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 21 年度考核：部门内一般人员（不含技术人员）考核 维度、权重 年度绩效 考核维度 考核人 季度考核权重 四个季度考核平均分 直接上级 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 指标考核 考评结果应用：年底绩效整体考评与晋级和年终奖金挂钩 上级 评价 年度能力 指标考核 同级 评价 考核维度 考核人 权重 能力 直接上级 100% 考核维度 考核人 权重 能力 同级 100% 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和 跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工 的一项重要依据 PAGE 22 技 术 人 员 绩 效 考 核 项目阶 段考核 非项目 考核 以项目阶段为考核周期 （项目阶段的划分尽量以季 度为单位） 季度 考 核 人 及 权 重 考 核 周 期 对技术人员（各研究室设计人员及生产部工艺人 员）来讲，绩效考核分为项目阶段考核及非项目考 核 一般设计人员为项目负责人和 直接上级；项目负责人为技术总 监和直接上级。权重各占 50 ％ 考核人为直接上级，权重 100 ％ PAGE 23 技术人员的项目阶段绩效考核采用项目负责人和直 接上级同时考核的方法 , 非项目考核（季度考核） 方法同一般人员 •主要维度：任务 绩效、管理绩效 （态度） 项目负责 人（技术 总监） 项目 领导 考核 直接上级 业务 领导 考核 •主要维度：任务绩 效、管理绩效（态 度） 被考核人 考评结果应用：项目阶段绩效考评与 项目阶段奖直接挂钩，年底整体考评 与奖金、晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 24 阶段考核：项目负责人考核维度、权重 考核维度 任务绩效 绩效 管理绩效 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 技术总监， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 技术总监， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 25 阶段考核：一般技术人员考核维度 考核维度 绩效 任务绩效 态度 考核人及权重 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 直接上级， 50 ％ 项目负责人， 50 ％ 考核权重 80% 20% 考评结果应用：阶段考评与每月绩效工资挂钩 PAGE 26 技术人员年度绩效考核维度、权重 年 一般技 术人员 度 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目 负责人 90% 年度部门考核值 发展计划处 10% 绩 效 指 标 考 属研究 室内基 层管理 人员 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核及非项目考核平 均值 直接上级及项目负 责人 70% 年度部门考核值 发展计划处 20% 员工满意度 人力资源部调查 10% 核 考评结果应用：年底绩效整体考评与技术人员的晋升 / 晋级和培训发展挂钩 PAGE 27 部门年度考核 考核主体：发展计划部 考核周期：年度考核 考核内容： 205 所整体经营指标、满意度指标、财务指 标、 关键能力 / 重点工作指标 考核结果应用：部门考核结果是个人年度考核的重要组 成部分，体现了个人业绩与部门业绩不可分割的关系 PAGE 28 项目考核：项目分类 项目类别 含现有项目类别 项目类型系数 A 基金项目、计量标准项目、标准化项目 1 B 重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项 目、计量科研项目、技改自研项目、横向军 品一、其它预研项目 1.1 C 单体型号项目、单体演示验证项目、单体横 向军品二、单体资本金 / 技术开发资金项目、 单体民品科研、所列单体型号项目 1.2 D 总体型号项目、总体演示验证项目、总体资 本金 / 技术开发资金项目、总体横向军品二、 总体民品科研、所列总体型号项目 1.3 项目分类体现了不同项目间的差异，项目类型系数是决定技术人员项目阶段奖及项 目结束奖的重要因素 PAGE 29 项目考核：项目营销难度系数评审因素及权重 营销难度评审因素 权重 合同金额 30 ％ 竞争程度 20 ％ 项目难度 20 ％ 经费来源 10 ％ 项目技术成熟度 10 ％ 顾客合作时间 10 ％ 评审人 项目评审委员会 项目营销难度系数直接与项目营销人员及参加争取项目技术人员的营销单项奖 挂钩 PAGE 30 项目考核：项目预先评审系数评审因素及权重 项目预先评审因素 权重 科研经费投入 10 ％ 研发周期 5％ 项目先进性 15 ％ 项目重要性 10 ％ 项目技术难度 15 ％ 项目技术复杂性 15 ％ 项目潜在效益 15 ％ 项目紧迫性 5％ 项目创新性 10 ％ 评审人 项目评审委员会 项目预先评审系数直接与残疾参加项目的技术人员的项目阶段奖及项目结束奖 挂钩 PAGE 31 项目考核：项目结束考核维度、权重 项目结 束考核 考核维度 考核人 季度考核权重 项目阶段考核平均值 项目管理处 50 ％ 项目技术考核值 项目管理处 50% 考评结果应用：与参加项目技术人员的项目结束奖挂钩 PAGE 32 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 考核结果 业绩合同 考核示例 PAGE 33 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度或管理绩效目标 能力发展目标 •根据 205 所总目标或部门目标进行任务分解 •参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准 •确定每项任务或指标的权重值 •根据上阶段表现情况提出要求 •根据工作岗位要求及个人情况提出 要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务； 205 所或部门的总目标 是临界条件；认同是关键 PAGE 34 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 •找出可能妨碍下属实现绩效目标的问 业绩目标 题所在，指出改进办法 •根据部门任务变化情况增加任务事项 或修改绩效标准（特殊情况） 要点：及时沟通，及时调整；计划性 PAGE 35 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点：认真检查，如实评价 PAGE 36 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效 完成情况 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 PAGE 37 考核第五步：上级评价 被考评人上级根据业绩任务目标完成情况独立评分，并提出考 评等次 要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 PAGE 38 考核第六步：审核 隔级上级审核评价结果，在分管范围内对结果考虑分布比 例适当调整，使之不超过规定优、良等次数量范围 要点：优中选优，有助于激励先进，促进内部竞争。你所选的优秀等次人 员是大家的学习榜样，要格外慎重。 PAGE 39 考核第七步：审批 考评委员会审核所有考评结果，所长审批通过 要点：是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 PAGE 40 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同 PAGE 41 考核第九步：申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源管 理部门提交申诉书。 人力资源管理部门应在十五个工作日内明确答复申 述人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报 薪酬考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。 薪酬考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉 的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 PAGE 42 考核的误区 光环化倾向 近期行为偏见 宽容化 / 严格化倾向 轮流倾向 中间化倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 PAGE 43 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 PAGE 44 考核的误区二：宽容化 / 严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。 PAGE 45 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次， 或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏 自信，缺乏有关的事实依据。 PAGE 46 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋 与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后 者也必然好。 PAGE 47 考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的 绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意 识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为 会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记 忆要比遥远的过去行为更清晰。但是，评价者 要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作 绩效应考虑整个时期的工作成绩。 PAGE 48 考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的 档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得 A ，明年 乙得 A 。 PAGE 49 考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为 考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素， 或把考核作为打击报复的工具。 PAGE 50 考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要 求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解， 随意进行考核评分。 PAGE 51 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 52 业绩合同具有两个作用：激励集体业绩，明确个 人责任 激励集体业绩 明确个人责任 •明确每个高管的分工 以及为 我所创造最大价值的方式方法 •实现我所内部资源的合理化配 置，将资源集中从事最具潜力 的业务 •提高我所内部管理的透明度， 对业绩进行监督和及时反馈 •制定明确的目标和评估方法， 并根据考核结果决定各高管对 我所的贡献 •将个人对业绩负责的做法制度 化 •建立有效的激励机制，促使管 理者改变行为，使他们的利益 与所整体利益相一致 PAGE 53 管理人员业绩合同的设计原则 设计原则 目标： 通过业绩合同建 立科学的管理机 制，并使公司管 理人员的利益与 公司整体利益相 一致 描述 • • 联结公司经营业绩 建立以价值创造为核心的企业文化 • 以岗位职 责为基础 • • 全面体现各岗位关键业绩成果 充分反映岗位特色 • 公平一致性 • • 开放的、充分的上下级沟通并认同 衔接性和横向的可比性 • 以价值为驱动 •与战略密切结 合 •充分体现公司发展战略方向和目标， 业绩指标及其权重的设定以公司战略 为依据 PAGE 54 业绩合同有四个组成部分 关键业绩指标类别 关键业绩指标 关键业绩指标 效益类指标 营运类指标 组织类指标 事故类指标 关键业绩指标权重 权重 关键业绩指标量化 目标 2004 年预算指标 xx ％ xx 万元 • • 净资产收益率 税后净利润 • • • 科研经费收入 科研生产成本 一次交验合格率 xx ％ xx 万元 Xx 万元 xx ％ • 员工满意度 xx ％ xx • • 重大质量事故 重大安全事故 xx ％ xx xx ％ 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数 PAGE 55 业绩合同组成部分一：关键业绩指标（ KPI) 关键业绩指标的描述 关键业绩指标 • 是对我所战略目标的分解，并随所战略的 演化而被修正 • 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数 • 关键业绩指标以定量指标为主，定性指标为辅 • 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 • 是由高层领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标的价值 • 使高层领导清晰了解对我所价值最关键的 经营操作的情况 • 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 • 有力推动所战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 • 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面 PAGE 56 业绩合同组成部分二：关键业绩指标类别 界定 考核目的 • 资产盈利效率 • 全面衡量创 • 现金获利能力 造价值的能力 • 盈利水平 效益类 • 体现所价 值创造的直 接财务指标 营运类 • 实现公司价 值增长的重 要营运结果 与控制变量 • 利用最有效的 营运杠杆衡量 和确保战略及 财务目标完成 能力 • 实现积极健 康的工作环 境与公司文 化的人员管 理指标 • 衡量推动企 业价值观建 立与人员组 织竞争力和 能力 组织类 事故类 •此类指标按 照上级主管 部门相关考 核要求设置 类别细分 •衡量我所控 制事故发生 的能力 • • • • 成本控制 收入管理 资产投资管理 科研管理 • 岗位设置与 聘用 • 考核培训与 培养 • 薪酬福利 •质量事故 •安全事故 举例 • 净资产收益率 • 自由现金流 • 税后净利润 •管理费用控制 • 科研经费收入 •投资收益率 • 科研项目计划 完成率 • 员工满意度 •重大质量事故 •重大安全事故 PAGE 57 业绩合同组成部分三：关键业绩指标的权重 确定步骤 一 对所战略重要性高的指标及工作目标 权重高 一 受约人影响直接且显著的指标及工作目 标权重高 一 综合性强的指标权重高 一 权重分配在同级别、同类型岗位之间应 具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性， 因此具有一定的浮动范围 2 、 确 指定 标各 的类 权关 重键 业 绩 指 标 中 具 体 1 、 确 作定 重目四 标大 完类 成关 效键 果业 评绩 价指 之标 间与 的工 权 设计指导原则 3 、确定工作目标完成效果评价 中各项目标占全体目标的相 对权重 PAGE 58 关键业绩指标权重设定的具体政策 设定通则 • 负有损益责任的经 理的效益类指标权重大 指标类别 效益类 • 净资产收益率（ ROE ）与利 润总额（ EBIT) 是最重要的财务 指标占最大权重，因为它能综合 反映营运效益及投资效益 营运类 • • 越往基层营运类指标权重逐 渐增大 • 在每类指标中分主要及次要 两级。主要指标权重一般为 次要指标的两倍。同级指标 的权重一般相等 指标的选择及权重考虑：充分体现 指标对所价值创造的影响 组织类 事故类 根据所当年战略侧重点确定 权重 • 总体内容少，权重小 •按照上级部门相关的要求设置 PAGE 59 业绩合同组成部分四：关键业绩指标的目标值 目标值确定原则 • 足够的挑战性，只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 • 上下级目标的一致性 • 保证客观公正 • 充分沟通和认同是一致性的保证 • 一经设定，原则上不再轻易改变 目标值确定方法 • 综合考察多方面的信息依据 •集团公司要求 一 过去 2-3 年的业绩效果 一 同行业国际、国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 • 首先确定所总体希望达到的关键目标， 自上而下层层推进目标的确定 • 对称使用考核长期和短期利益的关键目标 PAGE 60 业绩合同的制定流程 制定业绩合同样板 所长 考核管理委员会 / 量化 人力资源处 指标 协商签署业绩合同 审核 权重 业绩合同 初步样板 发起 合同样板 合同初稿 经营预算 财务处 组织协调 签订 签署合同 合同 人力资源处 副所级管 理人员 确定关键业绩指 标的目标值 反馈意见 反馈意见 业 绩 评 估 签订合同 PAGE 61 业绩合同的制定 •每年十二月上旬，考核管理委员会根据所下一年度经营计划，对所整体目标进行分解， 提出关键业绩指标的目标建议值和权重； •每年十二月中旬，财务处、各副所级管理人员对目标建议值确认、修正并进行反馈； •每年十二月下旬，人力资源处根据反馈意见进行修改，拟定业绩合同初步样本，报，形 成业绩合同样板； •每年十二月下旬，财务处提供经营预算，人力资源处依据经营预算编制业绩合同初稿； •每年十二月下旬，所长根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法，人力资源处负责组 织实施； •每年一月份，人力资源处组织业绩合同双方讨论。所长（发约人）与各副所级管理干部 （受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同； •人力资源处组织业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。 PAGE 62 业绩合同过程控制 •季度跟踪业绩合同完成情况 （一）人力资源处每季度向财务处及各相关部门搜集数据，采集业绩合同中 量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值进行比较； （二）人力资源处向所考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。 •阶段业绩汇报 （一）阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况，提 出改进措施。 （二）每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况 。 PAGE 63 业绩合同过程控制 ( 续 ) •业绩指标目标值的调整 （一）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需 详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗 力原因，人力资源处在进行充分调查的基础上，预测外部环境变化的趋势， 及时提出业绩目标的调整意见，报所长。 （二）所长听取受约人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整 意见。经所长批准后，人力资源处调整受约人的业绩目标，组织签约，双方 重新签订业绩合同附件并备案。 •业绩改进计划 （一）当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约 人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。 （二）所长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。 （三）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进 效果。 PAGE 64 业绩合同考核 •业绩考核 每年元月份进行年度业绩考核，确认年度考核成绩。 •当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际业绩 与其在任期间的合同目标进行衡量比较。 •实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业绩目标， 以确保受约人继续保持良好的进取动力。 PAGE 65 业绩合同考核后续工作 •业绩考核结果的反馈 发约人通过面谈形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约 人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方向，改进方法和 发展的要点，以及相应的期待、目标等。 •业绩考核结果的应用 （一）所考核管理委员会、人力资源处根据《所薪酬设计方案》薪酬计算方 法，参考业绩合同总分计算受约者个人年度奖励年薪。 （二）所长依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、 晋升、培训等。 •业绩考核结果的保管 业绩考核结果由人力资源处存档，作为下一年考核对比依据，以及其 他人力资源管理依据。 PAGE 66 导读 绩效考核 考核概述 考核内容 考核程序 业绩合同 考核示例 PAGE 67 示例：项目管理处处长考核 1 季度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 包括任务绩效、管理绩效，季度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一 定的权重进入年度考核中。 b. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考评。 （ 2 ） 考核周期： 季度考核在季度结束后 10 日内完成。 （ 3 ） 考核主体： 直接上级——主管副所长，对任务绩效、管理绩效进行考核。 PAGE 68 示例：项目管理处处长考核 2 年度绩效考核 （ 1 ） 考核维度： a. 部门考核指标以 30% 的权重进入年度考核中。 b. 年度业绩质询会以 20% 的权重进入年度考核中。 • 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 40% 的权重进入年度考核中。 • 员工满意度占 10% 的权重。 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－研究室副主任、专业组组长及一般技术人员 c. 同级人员－－光电火控研究室、光学研究室、项目管理处等相关部门负责人 PAGE 69 示例：项目管理处处长考核 3 年度能力考评 （ 1 ） 考核维度：含能力素质、专业知识与技能 （ 2 ） 考核周期： a. 元月 1 － 10 日完成绩效考核评分。 • 元月 10 － 15 日完成数据的收集整理工作。 • 元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。 （ 3 ） 考核主体： a. 直接上级――主管副所长。 b. 直接下级－－ PAGE 70 示例：项目管理处处长考核 4 考核步骤 第一步：季度初主管科研副所长根据本年度要完成的工作目标与项目管理处处长设计协 商本季度确定工作目标和考核指标 第二步：季度中主管科研副所长跟踪项目管理处处长的季度工作目标完成情况，给予必 要的支持和指导 第三步：季度结束时项目管理处处长针对季度工作情况进行认真的自我总结 第四步：项目管理处处长与主管副所长共同认定各工作目标完成情况 第五步：主管科研副所长对每一项考核指标进行独立评分 第六步：所长审批考核结果后，将项目管理处处长考核结果报人力资源处汇总，确定每 个人的考核系数。 第七步：主管副所长将最终考核结果反馈给项目管理处处长，并进行深入的沟通 PAGE 71 项目管理处处长季度绩效 考核 部门：项目管理处 示例：项目管理处处长考核 5 岗位：处长 姓名： xx 考核人姓名： xx 考核期间： 04 年第一季度 考核人岗位：科研副所长 关键业绩指标及工作目标设定（ 80 ％） 指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 部门费用控制 15% 万元 1 0.98 104 科研成本控制 15% 万元 400 410 97.5 部门计划完成情况 15% 科研项目按计划完成率 15% % 90% 87% 97 项目检查及时率 10% % 90% 80% 90 协作满意度 10% 95 85 89.5 85 说明 一、二、三月得分分别 为 95 、 90 、 80 人力资源处调查 管理绩效（ 20 ％） 指标名称 权重 考核等级 考核得分 工作任务管理 10% B 95 人员管理 10% B 90 说明 总分合计： 93.975 考核人评语 考核人签名 被考核人签名 日期 日期 PAGE 72 示例：项目管理处处长考核 6 年度绩效质询会考核得分 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 单一 所领 导评 分 综合 得分 权重 考评维度 考评等级及分数 A B C 任务绩效 30% 95 管理绩效 20% 90 周边绩效 20% 85 工作计划 30% 80 综合得分 87.5 说明 D 被考评人单位：项目管理处 被考评人姓名： xx 处长 编号 1 2 考核得分 87.5 95 3 4 5 6 7 8 9 10 90 83 80 91 89 86 85 92 综合得分＝ 87.5+95 ＋ 90 ＋ 83 ＋ 80 ＋ 91 ＋ 89 ＋ 86 ＋ 85 ＋ 92/10 ＝ 87.85 PAGE 73 年度部门考核得分 示例：项目管理处处长考核 7 部门：项目管理处 考核期间： 2004 年 指标名称 所整体经营目标 部门财务指标 关键能力及重点 工作任务指标 满意度指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 税后净利润率 15% 万元 3000 2800 93 部门费用 5% 万元 10 9.8 104 科研成本费用控制 15% 万元 4000 4100 97.5 部门计划完成率 10% % 90% 80% 90 科研项目按计划完成 率 15% % 100 % 90 % 90 科研项目成本未超支 率 10% % 98 % 90 % 92 科研课题获奖次数 10% 10 8 80 协作满意度 10% 95 85 89.5 客户满意度 10% 90 80 89 说明 总分合计： 90.425 考核部门评语 发展计划部负责人签名 被考核部门负责人签名 日期 日期 PAGE 74 示例：项目管理处处长考核 8 年度绩效考核得分合计 被考核人： 考核期间： 2004 年 考核维度 权重 得分 说明 个人季度绩效考 核均值 40% 92.57 一、二、三、四季度得分分 93.975/92.8/89.5/94 分 年度部门考核值 30% 90.42 年度绩效质询会 20% 87.85 员工满意度调查 10% 86 总分合计 人力资源处调查 90.32 年度绩效考核归级 综合评定 等级 A B C 考核得分 120 － 101 100 － 90 89 － 71 D 60 － 70 E 60 中层管理人员年度绩效考核归级后，主要用于职级及职等的晋升， 年度绩效工资是直接以考核得分为计算依据的 PAGE 75 示例：项目管理处处长考核 9 上级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 项目管理 处 权重 10% 10% 岗位 处长 要素 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 96.6 A 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 10% 反馈和训练 15% 15% 20% （ 85 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 105 ） /4 ＝ 95 100 85 90 95 100 92.5 105 85 90 95 口头沟通 100 倾听 90 93.3 85 96.7 105 战略思考 创新能力 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 105 建立期望 责任管理 推断评估能力 决策能力 准确性 D 85 授权 激励 解决问题能力 C 100 90 应变能力 影响能力 评估 20% B 关系建立 书面沟通 判断及决策能力 考评得分 95 100 105 100 95 110 85 90 86.7 85 105 110 考核人签字： 107.5 PAGE 76 示例：项目管理处处长考核 10 同级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 能 力 素 质 领导能力 沟通能力 判断及决策能力 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 101.6 项目管理 处 权重 10% 10% 20% 10% 15% 15% 20% 岗位 处长 要素 考评得分 A 关系建立 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 B 95 90 105 110 95 100 授权 激励 90 95 建立期望 责任管理 100 90 （ 90 ＋ 105 ＋ 95 ＋ 110 ） /4 ＝ 100 97.5 98.3 105 倾听 90 书面沟通 110 战略思考 创新能力 105 解决问题能力 110 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 110 105 反馈和训练 推断评估能力 决策能力 准确性 D 90 105 应变能力 影响能力 评估 口头沟通 C 101.7 95 105 100 115 90 95 90 110 115 考核人签字： 91.7 112.5 PAGE 77 示例：项目管理处处长考核 11 下级年度能力评价 姓名 xx 部门 指标 人际交往能力 影响力 能 力 素 质 能 力 领导能力 沟通能力 项目管理 处 权重 10% 10% 20% 10% 岗位 处长 要素 计划和执行能力 专业知识及技能 合计 99 15% 15% 20% A B 关系建立 90 团队合作 矛盾解决 敏感性 团队发展 说服力 100 90 100 90 105 反馈和训练 110 90 100 授权 激励 90 90 建立期望 责任管理 100 90 口头沟通 90 效率 计划和组织 专业知识 实务知识 本项小计 （ 90 ＋ 100 ＋ 90 ＋ 110 ） /4 ＝ 97.5 95 97.5 100 105 战略思考 创新能力 推断评估能力 决策能力 准确性 D 105 倾听 解决问题能力 C 110 应变能力 影响能力 评估 书面沟通 判断及决策能力 考评得分 95 100 105 100 100 110 90 95 100 105 105 考核人签字： 95 105 PAGE 78 示例：项目管理处处长考核 12 年度能力考评汇总 被考评人： 考评周期： 2004 年 上级考评得分 同级考评得分 下级考评得分 96.5 101.6 99 考评结果应用：年度能力考评是为了对员工的素质及发展潜力进行 评估和跟踪，考评结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发 展和选拔员工的一项重要依据 PAGE 79 谢 谢！ PAGE 80 PAGE 81
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中国移动客服代表服务亲和力及电话营销培训
客服代表亲和力及电话营销技 巧培训课件 课程成功，有赖于您…… 热心参与讨论和体验 把您所想的和大家交流——不要只是在休息时才 私下交流 挑战我——所有话题都可以拿出来讨论与诠释 尊重别人——当别人在发言时，避免交谈 请表现您的纪律性和专业性，请把手机关掉 请记住——每一位都能在学习、铭记、贡献中得 益 轻松享受这次课程——成功不一定带来欢乐，但 欢乐肯定会带来成功 目 第一部分 服务亲和力培训 录 第二部分 电话营销技巧培训 目 录 什么是客户服务 第一部分 亲和力 亲和力的标准 服务素质表现关键点 提升服务能力的体系构建 客户是老板？ 客户是上帝？ 客户永远是对的？ 客户是最重要的人？ 目标 -----提供世界级的客户服务 客户不可能在别处得到更佳的服务 服 律 务 定 服务口碑定律 黄金 250 法则 100-1=0 服务差错定律 5678 原则 5心 贴心、用心、专心、 诚心、爱心 6 点 打得通、通的快 民 有人答、答得对 听得懂、懂关怀 7 秒 7 秒钟印象建立时刻 8 牙 8 颗牙齿的微笑 和 服 力 务 亲 就象一件美的事物，散发着诱人的光泽， 青春妩媚，平和热情，透着一丝温馨， 清香怡人，使人无法抗拒 亲切、和善易于被别人接受的一种力量 亲 标 力 耐心 程度 礼貌 程度 服务 亲和力 和 准 礼貌程度 耐心程度 沟通 能力 积极主动 耐心周到 责任承担 自信自立 关注客户 流程全面 用语规范 语音亲切 语气诚恳 语速恰当 人才管理、知识管理、容量管理、话务管理 现场管理、质量管理、系统支撑、流程支撑 沟通能力 普通话能力 倾听能力 提问能力 表达能力 解决问题能力 一 指 积极助人 主动营销 避免一问一答 标 耐心程度 积极主动 耐心解释沉着应对 避免三问一答 耐心周到 不推诿责任 挽留维系 责任承担 自信自立 服务亲情化 真诚祝福 及时响应 首问负责 贴心、用心、专心 关注客户 指 二 来有迎声 问有答声 标 礼貌程度 流程全面 走有送声 礼貌用语 应答规范 无禁语 用语规范 表达自然 语音适中 语音亲切 音调富于变化 语气诚恳 语速适中 灵活变化 语带笑容 表现诚意 充满朝气 诚意 . 爱意 语速恰当 三 指 字音标准咬字音清晰 吐字力度适中 口语化 标 沟通能力 普通话能力 倾听能力 问题数量要少、短、精 给予对方时间作回应 提问能力 把握时机 熟悉业务 熟悉流程 专业、全面、正确 带着问题倾听 加深听的层次 空瓶子心态 移情换位因地置宜作适当回 应 友好关怀及积极进取 表达能力 简单明了、思维敏捷 建立信用及自信 解决问题能 力 合乎逻辑 感性接触 技 求 能 Knowledge 专业知识 Habit 良好习惯 CSR 成功要素 Skills 客服技巧 Attitude 正面心态 要 一 原 则 保 持 高 度 自 信 心 二 原 则 理 解 对 方 感 受 三 原 则 用 三 赢 的 方 式 沟 通 提 键 关 客户层面 CSR 层 面 支撑层面 管理层面 升 点 家作主 当 在 他 觉是 让客户感 特的 独 是 他 觉 差异化 让客户感 细分服务 整服务 完 的 终 有 提供有始 精致服务 的 微 入 人员培养维 提供体贴 系 受服务 享 心 放 以 让客户可 即时响应、方便操作 务物超 服 觉 感 让客户 超所 值 物 现 表 力 全面精确化管理 服务亲和 目 录 服务礼仪 第二部分 电话营销 及沟通技 巧 沟通礼仪 服务用语 沟通技巧 服 仪 务 礼 一、服务礼仪的含义 服务礼仪是客服代表在工作岗位上，通过言谈、举止、行 为等，对客户表示尊重和友好的行为规范和惯例。简单地 说，就是客服代表在工作岗位适用的礼仪规范和工作艺术。 服务礼仪是体现服务的具体过程和手段，使无形的服务有 形化、规范化、系统化。 二、服务礼仪的意义 有助于提高客服代表的个人素质； 有助于更好地对客户表示尊重； 有助于提升服务水平与服务质量； 有助于塑造并维护中国移动的形象； 有助于使中国移动创造出更好的社会效益 礼 服 仪 务 充满热情 礼仪的要求和程序原没有固定的“框框”， 只是通过人的实践才能传达出尊重他人、讲究礼仪、 热爱客户的意志，因此要求客服代表要充满热情，为 人真诚，以赢得客户的信赖。 服 务 礼 仪 具 体 要 求 换位思考 了解、掌握各种礼仪知识固然重要，但 更重要的是要站在客户的立场考虑问题，让客户感 到你理解了他的心情、感受、处境和困难，缓解客 户愤怒心情、降低客户戒备心、增加客户对我们的 信任。 经验积累 客户服务工作是和各种不同类型的用户打 交道的工作，客户可能来自不同的国家、地区、民族， 有着不同的性格、不同的职业、不同的知识水平。因 此要求客服代表要广泛学习各方面的知识，了解各种 各样的礼仪习俗，不断吸取有用的经验。 灵活运用 让礼仪规则适用于现实生活，适用于企业 需要，具体问题具体分析，灵活运用，巧妙安排。 礼 沟 仪 通 一、重要的第一声 当我们打电话给某公司，若一接通，就能听到对方亲切、 优美的招呼声，心里一定会很愉快，对该公司也会有较 好的印象。 二、保持良好的心情 接受并处理客户对产品使用、服务质量、资费异议、 业务流程和服务内容等方面的投诉及建议。 三、端正的姿态和 清晰明快的声音 电话沟通过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的 姿势对方也能够“听”得出来。声音要温雅有礼，以恳切的话 语表达。口与耳机间应保持适当距离，适度控制音量，以免听 不清楚、产生误会，或因声音粗大，让人误解为盛气凌人。 礼 沟 仪 四、认真清楚地记录 五、有效电话沟通 六、挂电话前的礼貌 通 记录时，应包括：用户的姓名、联系电话，用户所 反映的问题以及所涉及的电信产品号，如果是重复 反映还要记录之前的处理情况。在工作中记录这些 资料都是十分重要的。 客户的每个来电，几乎都与中国移动有关。对中国 移动面言，客户的每个电话都十分重要，不可敷衍， 即使对方的问题很无理，切忌草率答复：「不可 能」即将电话挂断。 要结束电话交谈时，要先确认用户是否还有其他问题， 然后再向用户致谢道别，另外也可以针对与用户沟通 中所了解的情况，进行个性化的关怀 。 及 用 禁 语 语 电话沟通过程中表现出来的礼貌最能体现一个人的基本 素养。客服代表养成礼貌用语随时挂在嘴边的习惯，可以让 客户感到轻松和舒适。使用服务用语的同时，还要减少使用 口头禅与地方语，避免服务禁语。 客服代表在通话过程中比较容易习惯性使用口头禅，如“就 是说”“比如说”“这个这个”；在方言中，有一些表达方式应用 在普通话中时就会不妥当，比如“一塌糊涂啊”等港澳台味的表达 等等；这些口头禅与方言都不应带到普通话的规范表达中。在服务 中，更要避免服务禁语，如客户表示要投诉到上级部门时，严禁说 “随便你找哪个？”应换一种方式：“你的建议和意见我已详细记 录，将会转告上级部门，感谢您提出的宝贵建议。” 及 用 禁 语 语 一、基本服务用语 请、您好、谢谢、对不起、再见 二、基本规范用语 1 、应答 早上好 / 上午好 / 中午好 / 下午好 / 晚上好，请问有什么可以帮到您？（请问您 需要什么帮助） 2 、沟通开始前询问用户贵姓给予尊称，或需要获取用户资料时 请问您贵姓？ / 方便告诉我您的姓名吗？ / 请问您怎么称呼？ / 请问……（用户 的联系电话及地址） 若用户对询问贵姓有疑问，可回答为“询问您贵姓是为了方便称呼您” 3 、遇到无声电话时 您好，您的电话已接通，请讲，（重复一遍，如仍无声）如不咨询，请挂机！ 再见！ …… 20 、结束语 XX 先生 / 女士，请问还有什么可以帮您吗？ / 请问还有什么可以为您服务的 吗？（等待用户回应）感谢您的来电，祝您 **** 及 用 禁 语 语 三、服务禁用语 1 、常见禁用词 喂、什么、不知道、应该、好像、不可能 2 、服务禁用语气举例 反问语气 质问语气 机械语气 散漫语气 愤怒语气 讽刺语气 语言表达技巧是一门大学问，有些服务用语是统一 规范的，但更多的是客服代表自己对表达技巧的熟 练掌握和娴熟运用，以使整个通话过程体现出最佳 的客户体验和企业形象。 技 表 巧 达 电话服务不能面对面的交流，客户无法看到我们的面孔，我们要给 客户体现专业的声音形象。声音能够反映个性，客服代表的语音传递 了你的态度，客户都会通过声音做出判断，你说话的方式与说话的内 容同样重要。声音的质量也会影响传递给客户的信息。 优质语音服务的要求包括以下几点： 咬字要清晰：发音标准，字正腔圆，没有杂音 音量要恰当：说话音量既不能太响，也不能太轻，以客户感知度为准 音色要甜美：声音要富有磁性和吸引力，让人喜欢听 语调要柔和：说话时语气语调要柔和，恰当把握轻重缓急、抑扬顿挫 语速要适中：语速适中应该让客户听清楚你在说什么 用语要规范：准确使用服务规范用语，“请、谢谢、对不起…”不离嘴边 感情要亲切：态度亲切，多从客户的角度考虑问题，让他感到你是真诚为他服务 心境要平和：无论客户的态度怎样，客服代表始终要控制好情绪，保持平和的心 态 技 表 巧 一 让你的声音抑、扬、顿、挫 二 通过声音表现你的热情与自信 三 四 不快不慢的语速 不大不小的音量 五 不高不低的音高 六 不偏不倚的音准 达 想象对方是坐在你对面的一个具体形象 认准一些关键词适当提高语调以表示强调 热情的问候、让客户听到你的微笑 语速因客户而异、语速因内容而异 保持适中的音量，会大大增加客户与你沟通的 兴趣 过于尖细或低沉的音高都会让人听起来不舒 服 说普通话，咬字准确，发音清晰 礼 沟 仪 通 一、重要的第一声 当我们打电话给某公司，若一接通，就能听到对方亲切、 优美的招呼声，心里一定会很愉快，对该公司也会有较 好的印象。 二、保持良好的心情 接受并处理客户对产品使用、服务质量、资费异议、 业务流程和服务内容等方面的投诉及建议。 三、端正的姿态和 清晰明快的声音 电话沟通过程中绝对不能吸烟、喝茶、吃零食，即使是懒散的 姿势对方也能够“听”得出来。声音要温雅有礼，以恳切的话 语表达。口与耳机间应保持适当距离，适度控制音量，以免听 不清楚、产生误会，或因声音粗大，让人误解为盛气凌人。 定 沟 义 通 通过折纸的游戏我们理解的沟通是 什么？ 礼 沟 仪 四、认真清楚地记录 五、有效电话沟通 六、挂电话前的礼貌 通 记录时，应包括：用户的姓名、联系电话，用户所 反映的问题以及所涉及的电信产品号，如果是重复 反映还要记录之前的处理情况。在工作中记录这些 资料都是十分重要的。 客户的每个来电，几乎都与中国移动有关。对中国 移动面言，客户的每个电话都十分重要，不可敷衍， 即使对方的问题很无理，切忌草率答复：「不可 能」即将电话挂断。 要结束电话交谈时，要先确认用户是否还有其他问题， 然后再向用户致谢道别，另外也可以针对与用户沟通 中所了解的情况，进行个性化的关怀 。 技 沟 巧 通 表达的技巧 当你开始与客户进行电话沟通时，你的语言应该从“生活随意型”转到“专业型”。 在家中，在朋友面前可以不需经过考虑而随心所欲地通过语言表达你个人的性格特点，而在电 话沟通中必须注意合适的修辞、择语与发音的习惯、表达的逻辑性、咬词的清晰与用词的准确 性，当客户对你的专业能力了解不多的情况下，他会通过你的谈话方式，包括语音、语调等因 素来判断你是否专业。 倾听的技巧 倾听是有效沟通的重要基础，客服代表必须学会倾听，因为只有倾听才能学着 去了解客户并提供最有效的服务。 提问的技巧 如果向客户提问，客户可能会告诉我们他们想什么，不一定会说出我们想要知道 的，因此要掌握好提问的技巧，会帮助我们进一步了解客户的需要。 确认的技巧 在与客户的沟通过程中，可能会有一些词语你没有听清，也可能有一些专业术语 让你听不懂，这时你就特别需要向客户进行确认，进一步明确客户所讲的内容，以免造成理 解上的障碍。 技 沟 巧 通 表达的技巧 不同的表达方式产生不同的印象 选择积极的用词与方式 善用“我”代替“你” 站在客户的立场为客户解决问题 站在公司的立场维护企业的形象 适时真诚地赞美客户 巧妙使用同理心 技 沟 巧 通 倾听的技巧 正确的倾听态度 正确的倾听态度是达到优秀倾听效果的前提。每一个电话对我们都是 一个全新服务的开始，对公司都是展现价值的机会，铃响的同时，我们 应调整好心态，照照你面前的镜子：找到你甜美的微笑了吗？ 技 沟 巧 通 如何避免倾听时的干扰 环境的干扰和打断 “ 第三只耳朵”现象 “ 迫不及待” 情感过滤 思维遨游 有效倾听的原则 带着问题倾听 倾听中抓住主要问题 选择型倾听 不要随意打断客户的谈话 倾听的技巧 沟 技 巧 通 提问的技巧 开放式的提问方式一般是用于在初步了解客户需求的时候，为引导对方就选定的话题自 由发表意见，希望得到更多资料让客户多说一些 , 充分了解启发客户、挖掘需求。 什么 哪里 告诉 怎样 为什么 谈谈 •例子：请问有什么可以帮您？ 我什么时间打电话给您比较方便呢？ 封闭式的提问可以对客户的问题做一个重点的复述，可用来结束提问，也可用于转移话 题。通过封闭式提问可获得简明扼要的回答、澄清疑问、收窄谈话范围、控制对话方向。 能不能 对吗 是不是 会不会 多久 •例子：您经常出差吗？ 我的理解是您有时开会的时候不方便接听电话，对吧？ 沟 技 巧 通 提问的技巧 6 、提问的主题 （方式） 1 、提问的长短 提问技巧 2 、提问的数量 3 、提问的时间 5 、提问原因 4 、提问的主题 技 沟 巧 通 确认的技巧 在与客户的沟通过程中，可能会有一些词语你没有听清，也可能 有一些专业术语让你听不懂，这时你就特别需要向客户进行确认， 进一步明确客户所讲的内容，以免造成理解上的障碍。 向客户进行确认的恰当时机： 当回答完客户的一个问题或解决一个异议时 当客户沉默时 当刚刚进行完产品推荐时 促成前 练 技 习 便宜 贵 花钱 变消极措辞为 可能是… 打折 我不懂 我想了解下 我已经告诉过你 对不起，我不能 这是我们的政策 你可能还得等一会儿 对不起，这我不负责 巧 实惠 （适合您） 值得 （拆整为零） 积极 投资 / 消费 （享受） 是 / 左右 优惠 我正在研究 （先赞美再。。。。） 我想请教下 让我再详细同您讲下 我可以帮您… 这样做主要是考虑到… 实在不好意思，让您久等 / 谢谢您的耐心等候 我帮您转到… 我会尽力，如果不行会马上告诉您 一 送 句 您 话 你改变不了客户，但你可以改变自己 你改变不了事实，但你可以改变态度 你改变不了过去，但你可以改变现在 你不可能样样顺利，但你可以事事尽心
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BMW宝马汽车销售流程-4S店销售精英培训(PPT_30页)
BMW 销售流程 4S 店销售精英培训 BMW Selling Process Training 零售启动管理 (RSM). 工具概览索引 . 6 领域 , 19 模组 , 94 工具 新车销售 管理 - - 首次接待流程 试驾 车辆交付 销售管理 地址信息管理 投诉管理 管理模式 管理方法 管理权限 服务 人事 - 服务咨询 - 车辆交付 - 维修车间 - 人事管理 - 人员招聘 - 人员发展 配件 市场 - 产品分类管理 - 市场 - 心潜在客户获取 - 客户关怀 & 客户忠诚 BMW Heritage. BMW is founded as an aircraft engine factory in Munich. BMW 品牌行为诉求 源自核心品牌定位 BMW 机警敏捷。 BMW 品牌行动迅速， 反应灵活。 BMW 以其运动精神著 称。 BMW 品牌富于竞争 力，是强劲但公正的斗士。 BMW 活泼、富有朝 气，有着一颗年青的 心。 思想开放 运动 BMW 在业界建立了新的 标准。 BMW 品牌拥有 创新想法、提供先锋解 决方案。 动感 创新 独创 BMW 充满创新动力。 BMW 品牌以卓越的性能和个性化而 著称。 年轻 高级 挑 战 乐趣 进取 BMW 是自我激励和专注的。 BMW 品牌代表着胜利者。 修养 美学 责任感 BMW 是专业而诚实的。 BMW 品 牌富有责任感，值得信赖。 BMW 非常贵重，代表 着地位和声望。 BMW 品牌是极端卓越 体验的代名词。 BMW 拥有清晰的 美感与品位。 BMW 品牌对其自 身的风格、表现和 状况绝对自信。 The BMW Group Competency Profile BMW Model of Sales Excellence Overview of the core competencies for a BMW New Car Sales Consultant. The competencies are defined in detail on the following pages. 12 1 11 2 10 3 Discipline 9 4 8 5 7 6 BMW Selling Process Training BMW 销售流程培训 12 Selling Steps / 12 点销售步 骤. Present the product. 演示 / 介绍产品 . Invalidate the objections. 清除客户异议 . Sell product benefits and build value. 推销产品卖点 . Close the sale. 达成销售 . Establish needs and buying motives. 建立购买需求和动机 . Ensure ongoing customer care. 保证持续的客户关怀 . Welcome/ establish contact. relationship 欢迎 / 建立联系 / 关 系. Systematic prospecting. 系统的潜在客户开发 . Conduct demo drive. 进行试 驾. Negotiate the sales. 销售谈判 . Hand over the vehicle. 新车 交付 . Initiate repeat purchase. 再 次购买 BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 寻找潜在客户。 Prospecting. 分析 Analyzing 联络 Contactin g 完善 / 筛选 Qualifying 跟进 Follow up! - 分析潜在客户 Analyze Prospects. - 联络潜在客户 Contact Prospects. 〉电话 Phone. 〉拜访 Visit. - 筛选并筛选客户信息 Qualify Addresses. - 输入 RDA 系统 RDA Input. -跟进 Follow up. - 合同 Contract. 如何寻找潜在客户 （分析） How can you find prospects? (Analyzing) 举例 Examples: • 公司或社团名录（公司、建筑师或律师等的注册信息） Indexes of companies or societies (register of companies, architects, solicitors etc.) • 电话黄页 Yellow Pages • 所有体育或社交俱乐部（高尔夫、网球等等 ） Sport and social clubs of all kinds (golf, tennis, rotary clubs etc.) • 朋友推荐 Friends’ Referral - 请求比较满意的客户推荐他们的亲友（“您的哪位朋友和熟人可能对拥有一辆 BMW 或 MINI 感兴趣？”） By requesting recommendation of satisfied customers ("Which of your friends and acquaintances might possibly be interested in owning a BMW or MINI?") 如何寻找潜在客户 （分析） How can you find prospects? (Analyzing) 举例 Examples: • 陌生电话访问（街上、家里、聚会场所、休闲中心等） Cold calling (street, house, leisure centres / locations etc.) •销售顾问自己的亲朋好友 Sales consultant's own circle of friends and acquaintances BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Overview of the Sales Process. Moments of Truth. 与客户接触的重要时刻 重要时刻 售后服务客户关怀 销售谈判 / 达成销 售 投诉 试驾 车辆召回 售后服务事件 处理 初次接触 预约的售后服务 等候新车交付 售前 车辆故障 . 到车辆生命周 期 , 再次购买 . 新车交付 销售 售后 再次购买 建立联系的流程 • • • • 电话接待标准（流程文件） 前台接待、信息传递 展厅客户接待（登记）日志 建立联系的销售技巧 BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 4 矩阵区域 对 BMW 感兴趣 ? 高 您喜欢 BMW 吗 ? 较温 3 年内他将购车– 不是现在， 但他非常喜欢 BMW. 热 立即购买 &“ 是的， 我非常喜欢 BMW!” 冷 刚购买车辆 & 未来 5 年内他不会 再次购车。 不是非常喜欢 BMW. 温 需要购买车辆，但仍 不太确定是否购买 BMW 您是否曾经 驾驶过 BMW? 您的朋友是否 驾驶过 BMW? 低 0 低 目前您使用的车辆年限 ? 询问里程数 ? ( 然后推断他的购买时间 ) 公司使用 & 折旧 ( 中国 5 年 ). 高 购买意向 ? BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 The presentation of the exterior. 2 3 4 1 5 销售产品卖点的重点 Core Elements of Selling Point Technique. 仅有技术特征的清单是不够的 特点 Feature The listing of technical features alone is not enough 这是什么？ What is it? 解释：是… , 从技术角度意味着什么？ 释义 Meaning Explanation: was is ..., what does it mean technically? 它是做什么的 ? What does it do? 这项功能能满足客户的需求吗？他会得到有 优势 / 好处 哪些好处？ 我拥有后会怎么样呢 ? Advantage/ What can the partner gain from this What do I get in concrete terms? benefit out of it? Which personal advantage does he have? …试图发现这一卖点是否足以打动客户？ 卖点有效吗？ 问题 Question ... To find out how effective the selling How strong point was. is the selling point? BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Test drive Training. 试乘试驾培训 . Test drive Schedule 试驾时间安排 (RSM Tool 010201) • Test drive planner 试驾预约表 (RSM Tool 010201a) • Test dive guideline 试驾指导准则 (RSM Tool 010202) • Test drive 试驾 (RSM Tool 010203) • Showroom visit/daily log 展厅到访日志 (RSM Tool 010104) BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Gain Commitment 获得承诺 Invalidate Objections 消除异议 Attitude in handling objections: 面对客户异议的态度 : • Your first reaction should agree on the customer and then give your arguments. 首先要表示理解客户的说法 , 之后 再进行解释 . • Appreciate the customers objection. 感谢客户提出的异 议. • Be polite towards : other Brands, customers opinion, other dealers etc, etc. 要尊重其他品牌 , 客户的见解 , 以 及其他经销商等等 . BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 Emotional experiences of customers and sales executives during the sales phases. 销售流程中销售顾问与客户的情感历程 . Emotional state (in %) 100 Customer 90 80 70 60 50 Sales executive 40 30 20 10 0 Sale Delivery Time BMW Sales Process Training BMW 销售流程培训 任务 1 ，系统的潜在 客户开发 12 ，再次购买 11 ，保证持续的 客户关怀 要求 关怀和准备 10 ，新车交付 2 ，欢迎 / 建立联 系 / 关系 忠 户 客 护 度 维 获 得 购 买 承 诚 询问和分析 创 建 良 一 好 印 的 象 第 原则 诺 生 产 购 买 愿 3 ，建立购买需求 和动机 望 9 ，达成销售 坚持和销售 4 ，演示 / 介绍产 品 演示和咨询 5 ，推销产品卖点 8 ，销售谈判 7 ，清除客户异议 6 ，进行试驾 经销商认证项目。 电话了解客户满意度指南。 1. 每台新车交车后一周内，销售顾问应向客户致电。 2. 电话结果应有书面纪录 3. 这是一个非常重要的建立客户关系电话（客户花了很多钱），并且在 此时致电，你将获得非常“热”的客户信息（他 / 她的朋友，生意伙伴， 亲戚，等的联系电话和地址）。 4. 交车四周内由服务顾问联络 5. 交车 100 天内进行第三次回访。除此之外： 6. 生日、节日保持每年 2 次的沟通，由销售顾问完成； 7. 试乘试驾活动、市场活动、宝马杂志每年保证至少 3 次 8. 在系统上创建跟踪活动 End of Training Thank you!
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28-GE通用电气中国的培训体系
GE 中国的培训体系 GE 存在的意义 GE 是全球领先的多元化公司，致力于能源、医疗、交通运 输和金融等领域的创新，推动“绿色创想”和“健康创 想”，应对世界上棘手的挑战。 GE 的创新传统源自伟大的 发明家托马斯 · 爱迪生。 GE 是道琼斯工业指数榜自 1896 年设立以来至今仍在榜上的公司。 对于不同人而言， GE 具有不同的意义和形象： 经济学家 多元化集团 管理学家 管理标杆 金融学家 华尔街传奇 GE 员工 CEO 摇篮 GE 中国的培训管理框架 首席执行官（ CEO ） 首席教育官（ CLO ） 业务集团首席执行官 业务集团人力资源总监 GE 中国培训中心 业务集团培训发展经理 GE 中国员工 GE 中国的培训管理框架 培训分工 GE 中国培训中心 业务集团培训发展经理 提供培训课程 提供培训课程 跨业务领域 各自业务领域 领导力培训 产品介绍 职业技能培训 市场信息分享 GE&ME 入职培训 行业分析 个性化培训项目 企业文化 大家能够分享的东西 业务变动所需课程 GE 中国的培训管理框架 培训分工 GE 中国培训中心 培训支持机构 独立成本中心 提供有偿服务 业务集团 邀请讲师授课 申请员工课程 支付课程费用 业务集团 相互 协作 分享 培训 资源 GE 中国的培训管理框架 在适当的时机，为适当的人，提供适当的培训 课程类型 目标对象及要求 入职培训 及 Elearning 所有员工 职业发展 技能培训 员工申请经直线 经理批准并同意 支付课程费用即 可参加 涉及领导力 的培训课程 绩效评估中取得 前 20% 的员工 有机会参与，但 仍需经评估机制 严格筛选 GE 培训体系 核心内容 GE 中国的培训对象 涉及领导力的培训课程 对象：面向各层级领导人员 内容：拥有详细课程包（财务、 HR 、 GE 价值观 等） 跨度：两周到一月 频率：每一到二年一次 GE 中国的培训对象 涉及领导力的培训课程 PB 与 SPB 阶段领导力课程筛选方式 对象：绩效评估中取得前 20% 的相应层级员工 筛选：直线经理与 HR 经理批准 GE 中国的培训对象 涉及领导力的培训课程 SPB 向上阶段领导力课程 对象：绩效评估中取得前 20% 的相应层级员工 筛选：直线经理与 HR 经理正式提名 多层面试或 360° 评估反馈 确定参加人员名单 GE 中国的培训模式 √国际化 √本土化 国际化：让不同国家经理人受相同训练，减少沟通误解， 便于全球配置人力资源 本土化：培训素材尽量选取本地案例，利于提高培训真实 感和针对性 GE 中国的培训模式 √Elearning √课堂培训 Elearning ：事实性、知识性培训为主 课堂培训：互动交流、角色扮演、情景模拟、 案例分析、行动计划等 GE 中国的培训评估 评估内容： 培训计划、选人、培 训内容与过程等一系 评估难点： 列工作的总和 评估模式： 培训效果短期难以 PTE-TEST, 体现；很难单独对 AFTER-TEST, 培训过程进行评估 FOCUS GROUP 评估目的： 促进最佳实践在 GE 不同业务部 门间的分享与传 播
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XX公司07年度培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com XX 公司 07 年度培训方案 一、培训背景概述： 公司从 2005 年的结构重组、流程优化至 2006 年以来，虽然建立了统一的培训制度， 但是各业务中心仍是偏向独立培训，独立操作，因此，无论从培训费用还是到培训讲师的 利用上都造成了一定的浪费。特别是各职能部门人员的专业技能、专业素养及整体团队意识 与国际化企业要求相去较远，亟需在各部门领导的带领下不断完善。 干部梯队建设的步骤和后备干部的培养一定程度上影响了公司的良性发展， 面对行业的巨大压力，通过对员工的培训与开发，提高员工的工作技能、知识层次， 从整体上优化公司人才机构，增强企业的综合竞争力是十分必要的。 二、培训的指导思想： 工作即培训，通过培训—-工作的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工 作能力，改变工作态度，改善工作绩效。 领导即“培训师”，建立一支内训的培训队伍，充分有效利用企业内部资源。 三、培训目标 1、实现企业战略目标 2、提高员工的绩效，综合素质的提高。 3、把培训塑造成一种文化，认同培训。 四、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定该方案时，进行了培训需求调查,（进 行培训需求调查）。根据需求表、公司明年生产计划、对照 06 年度培训计划，特制定 07 年 培训方案。 五、培训具体内容 原则：各业务中心在积极参与、配合人力资源部组织的各项培训的前提下， 可根据实 际培训需求自主开展培训，人力资源部将根据实际需要参与、配合。 （一）人力资源部培训内容： 1、优管营培训：各中心部级干部每两个月集中一次，以“优管营”形式逐期开展研讨 式培训，通过外聘老师的培训和互动提高中层管理水平；同时，单独为区总、销总集中做 渠道运营管理等销售高阶培训； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、后备干部培训：针对人力资源部所制定的后备干部储备人员，在人力资源部根据实 际情况安排参加“优管营”培训的基础上，每年保证三期集中培训，以充实公司干部后备 力量。 3、专业技能人员培训：专业技能人员培训重点在于人员的创新思维能力，专业技能的 提高，其中对于企业文化的认可，忠诚度的培养方面。 培训方式有以下几种： （1）选择内训或外出参加公开课方式，提升管理、岗位技能； （2）继续教育学习； （3）内训方式选择上着重素质与能力上的提高 （4）参加拓展训练，提高团队协作能力 4、新员工岗前培训：新员工岗前培训主要针对公司新接收的社会招聘人员，内容为公 司级培训，主要就企业文化、经营目标、企业制度等进行培训，之后由所在各单位进行二级 培训，各中心指定人员组织专业课程的培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂集中学习与各部门各自培训，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 5、基层员工培训：员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作 的主动性和积极性。 培训方式有以下几种： （1）全体员工参加公司企业文化培训; （2）采用内训与光盘结合的形式，对一些操作技能，安全生产等进行培训，培训部组 织和跟踪考核。 6、全员拓展培训：根据公司生产状况，在生产淡季组织一次以提升团队理念、团队协 作为主（以提升沟通交流为主、以提升创新思维为主、以提升经营管理力为主）的全公司职 员户外训练。 7、人力资源部定期向各部门及网络提供必要书籍或音像等学习资料，以增加人员自我 学习机会，鼓励部门内部人员素质自我提升。 （二）各业务中心自主培训内容： 六、目标实施注意事项： 1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的 讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训 课题信息。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总 结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和 工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依 据之一。 3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二 要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他 部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍 素质。 4、要重点考虑资源共享的问题。 七、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训 人应进行动态评估。 （一）、培训评估步骤： 1、受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应 及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应； ③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 2、受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要 求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。 3、受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的 评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训 人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实 践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达 成培训效果。 4、培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 （二）、建立员工自主学习机制 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下， 员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回 来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 八、培训费用预算及管理 本规划中的培训费用特指人力资源部为组织各场培训所必须支付或事先垫付的讲师课酬、 讲师食宿差旅费、课程进行费、厂内后勤保障费等直接支出费用，各业务中心参与培训的 人员组织、差旅费以及中心内部购书学习等费用自行承担并组织，不在此规划中列出。 由人力资源部根据规划组织的培训，分配各业务中心人员参加，费用按照实际人员数 量分摊；由业务中心提出需求、人力资源部协助组织的培训，如该业务中心实际参加人员 不足预先安排而由人力资源部调配其他业务中心人员参加，此费用不再划分至其他中心承 担。 九、培训档案体系 本年度起，人力资源部计划为公司所有在编人员建立培训履历，统一格式及填制要求， 需要各部门配合人力资源部完善该工作。 为便于管理和查询，人力资源部统一所有课程编号，于本年度起实施。 本年度起，在全公司范围内建立专项讲师及教材档案，并按照《讲师管理办法》进行有 效管理。 各项培训活动按照类别分别归档，包含培训需求、培训计划、合同资料、培训通知、培训 签到、培训评估记录、考核记录等培训记录资料。
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