企业员工培训方案的设计与探讨
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 企业员工培训方案的设计与探讨 随着社会的飞速发展，在企业的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人 的重要性，以人为本的理念已经深入人心，美国知名管理学者托马斯。彼得斯曾说：“企业 或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。员工是企业的血液， 他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所 有的企业管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德。斯隆曾经说过：“把 我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。 企业间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专 业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识的复合性人才更受重视，也更受企业 的亲睐，而传统的学校教育是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身 的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥 补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时 时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才的竞争，而适应于社 会发展的人才来源于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性， 并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不 一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培 训方案，也正是本文所要探讨的。 一、培训理论的研究及发展 培训：是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划 的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作， 及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干 部结构等方面的深刻变化。 培训：是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教 育。 培训：是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切 相关的知识、技能、能力和态度。 培训：是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。 总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地 便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效，而对于现 代企业的要求就必须对员工实施终身培训。 二、国内外的培训现状 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 在国内，大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市 场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国家已经把培养企业家的工作提到议事日程， 加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用 3-5 年时间，系统地培养出一批适应社 会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培训工作还没有其应有的地位，培训工作只有在 企业效益好时才顺利进行，效益不好时，首先削减的经费就是培训费用，究其原因：一是传 统的计划经济影响还在，培训对企业的效益影响不大，使培训不受注重；二是培训方案没有 科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对 员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需 要。 三、如何设计员工培训方案 （一）培训需求分析企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的眼光来 看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定 风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的 放矢，不能单纯地为培训而培训。 培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三个方面。首先，进行企业分析。 企业分析指确定企业范围内的培训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求。 根据企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结构上可能发生什么变化， 了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方 面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行 工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人 分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间 是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的， 而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果 聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要 培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 （二）培训方案各组成要素分析 培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备 以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析 就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成 要素进行具体分析。 1.培训目标的设置 培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了企业分析、工作分 析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位或根据员工的职涯发展规 划，制定培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才 能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效 果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训 后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些 期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知 识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期 中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间 的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标， 目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。 2.培训内容的选择 在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传 授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培 训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特 点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座， 或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训 有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍 和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人 才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，企业仅停留在知识培 训层次上，效果不好是可以预见的。 技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操 作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进 新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论 你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。 素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高 的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的 员工，可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素 质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。 上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具 体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培 训和技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的。 3.谁来指导培训 培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的领导、具备特殊知识和技能 的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中， 选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。 企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部资源，利用内部资源，可使 受训者和培训者多方都得到提高。企业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业 知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领 导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方式，企业的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培 训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，而且，这样做 也锻炼了培训指导者本人的领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施 员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同 样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学 习理论的培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新 的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和 精力用于了解企业的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员 培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。 4.确定受训者 根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培 训对象，即受训者。 岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的业务和员工，新员工来到公 司，面对一个新环境，他们不太了解企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景 规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此 新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适 应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企 业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。 对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职 能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们 可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质 培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的 培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪 些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。 虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这 些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣 则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些 个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于 要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。 5.培训日期的选择 培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这 一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间 比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把计划定在生产淡季以防止影响 生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公 司把培训定在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进 行再培训却需要出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情 况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第一，新员工加盟企业。大多数新员工都要通过培训熟悉企业的工作程序和行为标准， 既使新员工进入企业时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解企业运作中的一些差别， 很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能，这种培训也叫“岗前”培训。 第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为企业的老员工，对于企业的规章制 度、企业文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋升到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工 作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定 充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训，这种培训也叫“转岗”培训。 第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不 断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。 为了适应市场需求的变化，企业都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进 行培训，这种“培训”也叫适应性培训。 第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补 救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各 方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际 使用上其表现却不尽人意，这种培训也可以称为“应急”培训。 6.培训方法的选择 企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各 种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配 合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据 培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。 （1）讲授法 讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住 其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：1）讲授内容要有科学性，它是保证 讲授质量的首要条件；2）讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；3）讲授时语言要清晰， 生动准确；4）必要时应用板书。 讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多 缺陷。讲授法的优点：1）有利于受训者系统地接受新知识；2）容易掌握和控制学习的进度； 3）有利于加深理解难度大的内容；4）可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：1）讲 授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；2）学习效果易受教师讲授的水平影响； 3）只是教师讲授，没有反馈；4）受训者之间不能讨论，不利于促进理解；5）学过的知识 不易被巩固。 （2）演示法 演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 演示法要求：1）示范前准备好所有的用具，搁置整齐；2）让每个受训者都能看清示范物； 3）示范完毕，让每个受中者试一试；4）对每个受训者的试做都给予立即的反馈。 演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：1）有助于激发受训者的学习兴趣； 2）可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；3）有利于获得感性知识，加深对所学内容 的印象。演示法的缺点为：1）适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；2）演示装置移 动不方便，不利于教学场所的变更；3）演示前需要一定的费用和精力做准备。 （3）案例法 案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 .它 作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，。案例用于教学有三个基本要求： 1）内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为 掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比 例不能改变；2）教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；3）教学案例 必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例 法的优点：1）它提供了一个系统的思考模式；2）在个案研究的学习过程中，接受培训可得 到另一些有关管理方面的知识与原则；3）作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业 实际问题的解决。案例法的不足之处在于：4）每一个案例都是为既定的教学目的服务的， 缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；5）案例数量有限，并不能满足每个问题 都有相应案例的需求；6）案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑， 因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。 7.培训场所及设备的选择 培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若 以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传 授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、 笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和 设备。 员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法 和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是 以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方 案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。 （三）培训方案的评估及完善 从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一 个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方 案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改 才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 将其细化为三个指标来进行：（1）内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化， 是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是 最优选择；（2）反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训 者的需要，如果否，找出原因；（3）学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被 受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加 以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不 一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响， 使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本 收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施 费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分， 显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事 故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可 量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产， 应找出失败原因所在，设计更优的方案。 四、结语 在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与 培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训 理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训 工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从企业分析、工作分析 和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组 成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计 一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故 在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本 文对实际工作者们的培训工作有所帮助。 【参考文献】 [1]彭剑锋，包政。人员甄选录用与培训卷[M].中国人民大学出版社，1993. [2]余凯成，程文文，陈维政。人力资源管理[M].大连理工大学出版社，1999. [3]张一驰。人力资源管理教程[M].北京大学出版社，1999. [4]中国改革全书。劳动工资体制改革卷[M].大连出版社，1978～1991. [5]胡振君。你对培训知多少[M].行政与人事。2000，（4）。 [6]龚亚平。企业培训方案评价研究[C].1997 年硕士论文。 [7]彭剑茹。企业管理人员培训需求分析研究[C].1997 年硕士论文。 浅谈企业员工培训方案优化设计 [论文关键词]员工培训 效果评价 设计 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com [论文摘要]20 世纪 80 年代开始，国外就有较多人力资源专家和企业培训人员从事培训 方面的研究与实践，培训无论对公司，还是对个人都具有十分重要的意义。 对于企业而言，培训实质上是一种系统化的智力投资，其作用主要体现在：培训有利于 提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展；培训有利于企业加强自身对外部环境的适 应性；培训能够提高企业自身改革和创新的能力；培训是企业吸引人才、培育人才和保留人 才的重要手段。对个人而言，培训是员工本文从员工培训的概念着手，分析了员工培训需求， 探讨了企业员工培训效果评价方法设计，优化设计了企业员工培训效果评价的流程，得出了 企业员工培训改进策略，总结了企业员工培训效果评价设计影响因素，运用科学的设计方案， 有效为企业员工培训提供理论依据。 一、员工培训的概念 培训是企业有计划地实施有助于提高员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知 识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。企业人力资源培训，则是指企业根据自身生产经 营和发展的需要，为提高企业员工的素质和岗位所需要的知识、技能及政治理论、规章制度、 法律法规常识等而进行的各种形式的教育与训练活动，从而使企业员工的工作态度、工作行 为、价值观念等有所改变，使他们在现在或将来工作岗位上的工作表现达到组织的要求，并 发挥最大的潜力以提高工作绩效。伴随着生产经营活动的变化和发展，人们的知识水平和能 力的局限性总要受到实际工作的挑战，随着知识更新速度的加快，在很多情况下，人们往往 难以有效地扮演好各自的职业角色。为保证自己的企业在激烈的市场竞争中，始终保持人力 资源的优势，提高经营管理效益，就必须对本企业员工进行培训。 二、员工培训需求分析 在企业培训的过程中，培训需求分析是设计培训项目、建立评估模型的基础。培训研究 表明，企业组织一般可以从三个方面进行需求分析：组织、工作任务和个人。 从组织角度进行培训需求分析，通常可以了解实现企业目标需要的技能、企业人力资源 的供需情况、竞争对手等情况。 从工作任务的角度入手，需要确定哪些是重要任务，哪些是属于在培训过程中必须加以 强调的知识、技能和行为方式。 工作分析时，调查者必须了解做好一项工作所需要的知识、技能和能力。知识一般可分 为两大类：陈述性知识和程序性知识。陈述性知识是关于事实的信息：程序性知识指有关技 能和解决问题过程方面的知识。技能则指正确自如地做好工作的能力，实际是一种心理能力， 在企业实践过程中，主要与工作绩效标准有关。能力是指做好工作所必需的认知能力。能力 的形成是以知识为基础的。 在需求分析过程中，分析人员如果已经了解到做好工作所需的知识、技能和能力，了解 到工作中包含哪些主要任务，那么就可以将两者结合起来进行考察，寻求二者之间的内在联 系并据此进行培训项目的设计。在实际情况中，找寻任务要求和履行任务所需要的知识、技 能、能力的对应关系显得特别有意义。 如果从个人角度来进行需求评估的话，分析人员应该关注以下两个问题：企业中谁需要 培训？他们需要什么样的培训？企业中的绩效评估实践及反馈机制能够帮助分析人员了解企 业中的哪些员工需要接受培训，需要什么样的培训。另外还可以从研究员工的学习动机的角 度来了解培训需求。调查培训需求时可以采用的方法很多，如观察法、调查问卷法、面谈法、 阅读技术手册和记录、访问专门项目专家等。由于面临的竞争越来越激烈，不少公司借鉴竞 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 争对手的培训模式来制定适合自己工作发展的培训类型。 三、企业员工培训效果评价的流程优化设计 （一）整理学员出勤情况（成绩资料建档） 统计出席人员及原因，分析参加者的成绩并通知其主管，对完成课程的学员建立资料档 （二）分析课程评估表 对讲师及学员的评估意见加以分析，一方面给予讲师回馈建议，另一方面作为课程设计 的改进参考。 （三）撰写课程实施报告 对于课程的规划、执行方面所发生的状况，进行整合性的分析与检讨，提出综合报告。 （四）训练后访查学员 在训练结束后二周内，抽样访查参加学员，追踪其对参加训练的印象及可应用程度。 （五）应用跟踪 在训练后一周内，整理出课程精华摘要，通知各学员的直属主管，以利于主管对学员受 训后的应用跟踪。 （六）召开课程检讨会议 针对课程规划、执行及追踪相关人员的意见统计做全盘检讨，以利于行动展开及往后改 善。 四、企业员工培训改进策略 企业员工培训改进，就是对培训工作进行追踪、总结和改进。培训改进的流程如下： （一）追踪训练后的行动计划 对训练时学员所承诺的行动计划，于事后追踪其执行成效，并给予协助及回馈。 （二）追踪配合单位改善行动 对训练时学员提出改善建议及要求相关单位配合的行动计划，加以追踪并掌握状况，将 有助于管理改善。 （三）抽样访查直属主管 以抽样方式访查主管的看法与积极性建议，有助于提升训练质量。 （四）对高阶主管的建言 根据参与训练学员的态度及意见，对上级单位做出改善建言。 （五）研讨资料的整理 对研讨资料进行有效整理，并扩大流传范围，或作为自我学习教材，将便于训练效果延 伸。 五、企业员工培训方案评价设计影响因素 培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另 一方面是对培训工作的总结。选择什么样的设计取决于几种因素。在大多数情况下，决定恰 当设计的因素之一是，能不能得到评价人力资源开发培训结果的合适的数据。因素之二是对 工作环境的现实考虑。评价设计越复杂，实施评价的成本就越高（有效性就越大）。另外， 还要考虑对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其它因素的影响等。如果设计 不够理想，那么人力资源开发的专业人士在做出选择时要掌握好如何平衡的问题。 参考文献 [1]熊超群，企业员工选用、培育与考核实务，广东经济出版社，2002 年 4 月第 1 版 [2]郭京生、张立兴，人员培训实务手册，机械工业出版社，2002 年 1 月第 1 版 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com [3]张翌鸣，论远程网络企业员工知识、技能、培训设计，教育与职业，2007/21 [4]赵晗，员工培训方案设计研究，人口与经济，2007/01
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全年培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第四污水处理厂 2011 年度培训方案 为保障我厂 2011 年各项目标任务的顺利完成，全面落 实公司职代会工作报告中的培训工作任务，现将我厂 2011 年培训工作计划制定如下。 一、培训目的 加强职工队伍建设是我厂今年一项重要工作，通过学习， 从而增加职工素质，用高素质的基层职工队伍保障目标任 务的完成。2010 我厂对新进职工进行较多的岗位技能培训， 但对管理队伍的人员培养不足。面对管理队伍年轻，管理水 平不高，职工的业务能力知识面、经验不足的情况下，今年 我们在队伍建设方面下大工夫。 二、培训类型 2011 年我厂主要开展生产运行管理制度培训，一线操 作工培训、安全培训、专业技术培训、新员工入职培训等五大 类培训活动。 具体详见下表： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附表： 第 四 污 水 处 理 厂 2011 年 度 培 训 计 划 表 月 份 1月 具 体 培 训 名 称 培 训 内 容 劳 资 管 理 配 合 公 司 做 好 劳 资 专 干 的 培 综 合 办 劳 资 综 合 训 工 作 专 干 办 全 体 干 部 职 综 合 新 员 工 入 职 培 工 办 司 机 保 安 的 安 全 教 育 培 训 司 机 、 保 安 综 合 井 下 作 业 安 全 操 作 规 程 班 组 长 以 上 办 配 合 公 司 做 好 这 两 项 培 训 训 3月 负 责 部 门 专 业 技 术 培 训 2月 培 训 对 象 安 全 教 育 培 训 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人 员 污 水 处 理 基 础 知 识 及 厂 工 艺 班 组 长 以 上 生 产 介 绍 人 员 参 加 科 运 行 中 水 质 超 标 、 断 电 等 方 全 体 职 工 参 生 产 面 进 行 演 练 加 科 突 发 事 件 培 训 应 对 地 震 等 突 发 事 件 的 应 急 全 体 职 工 参 综 合 演 练 演 练 加 办 污 水 处 理 知 识 环 境 应 急 演 练 4月 生 产 “爱 岗 敬 业 、 无 私 奉 献 、 远 学 郭 随 宝 ， 近 学 张 锋 ” 活 动 综 合 组 织 参 观 学 习 污 脱 班 组 班 组 长 以 上 办 、 人 员 参 加 生 产 科 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 生 产 运 行 管 理 制 度 培 训 www.hrtop.com “第 四 污 水 处 理 厂 生 产 运 行 手 册 ” 第 一 部 分 总 则 中 1.9 全 厂 职 工 至 1.18内 容 （ 第 四 周 ） 。 各 班 组 操 作 培 训 ， 包 括 岗 位 5月 一 线 操 作 工 培 训 职 责 、 岗 位 工 作 流 程 ， 安 全 操 作 规 程 ， 设 备 维 护 保 养 。 生 产 全 厂 职 工 科 （ 全 月 ） “污 水 处 理 常 用 设 备 操 作 注 班 组 长 以 上 意 事 项 及 维 护 保 养 。 人 员 生 产 运 行 管 理 “第 四 污 水 处 理 厂 生 产 运 行 全 厂 职 工 制 度 培 训 手 册 ” 第 一 部 分 总 则 中 1.19 专 业 技 术 培 训 6月 至 1.23内 容 （ 第 四 周 ） 。 生 产 科 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 “2011 年 上 半 年 职 工 岗 位 操 年 中 考 核 安 全 培 训 作 考 核 ” （ 第 四 周 ） 专 业 技 术 培 训 党 员 培 训 7月 信 息 员 培 训 8月 一 线 操 作 工 培 训 专 业 技 术 培 训 党 员 培 训 www.hrtop.com “配 电 室 安 全 操 作 规 程 ” （ 第 二 周 ） 学 习 型 党 组 织 。 “ 创 先 争 优 ” 活 动 信 息 写 作 技 巧 “在 线 仪 器 的 运 行 与 维 护 ” （ 第 四 周 ） 组 织 全 体 党 员 观 看 《 第 一 书 全 厂 职 工 全 厂 职 工 全 体 党 员 生 产 科 生 产 科 综 合 办 各 班 组 信 息 综 合 员 办 中 控 班 组 人 员 基 层 管 理 人 员 全 体 党 员 生 产 科 综 合 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 记 》 电 影 ， 写 观 后 感 并 在 生 办 产 例 会 上 进 行 交 流 。 安 排 观 看 纪 录 片 《 责 任 胜 于 党 员 培 训 劳 动 法 培 训 一 线 操 作 工 培 月 全 体 党 员 例 会 上 进 行 交 流 。 9月 10 能 力 》 ， 写 观 后 感 并 在 生 产 训 专 业 技 术 培 训 驾 驶 员 安 全 培 训 学 习 《 劳 动 合 同 法 》 “水 质 检 测 与 检 验 ” （ 第 四 周 ） 学 习 交 通 规 则 综 合 办 班 组 长 以 上 综 合 人 员 办 化 验 班 组 人 员 基 层 管 理 人 员 司 机 生 产 科 综 合 办 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 安 全 培 训 11 月 www.hrtop.com “冬 季 安 全 生 产 注 意 事 项 ” （ 第 二 周 ） 全 厂 职 工 组 织 全 体 党 员 观 看 《 伟 大 的 党 员 培 训 历 程 》 纪 录 片 ， 写 观 后 感 并 全 体 党 员 进 行 交 流 。 生 产 科 综 合 办 生 产 12 月 年 终 考 核 “2011 年 职 工 岗 位 考 核 ” （ 第 四 周 ） 全 厂 职 工 科 综 合 办
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安全培训方案-导购员
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 唐山远洋城安全培训方案 一、指导思想 根据公司的管理要求并结合商场实际工作情况，针对远洋城店庆，对其每 位员工进行安全常识的普及和消防知识和基本技能培训，进一步完善安全管理 流程，提高员工处置突发事件的能力，确保店庆期间的安全氛围。 三、培训资料 1、 消防常识—附件 1 2、 治安常识—附件 2 四、培训计划 培训时间：12 月 13 日，上午 8:10-8:40； 12 月 14 日，上午 8:10-8:40。 培训地点：东南厅 培训人：消防-文敏敏 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 治安-张金宝 参加人员：全体导购人员 多媒体采集：马伟玉 远洋城购物广场物业服务有限公司 物业运营中心 安管部 二〇一一年十二月四日 附件 1：消防常识 消防工作贯彻“预防为主，防消结合”的方针，坚持专门机关与群众相结合的原则，实行防火安全 责任制。 1、 四个能力 检查和整改火灾隐患能力；扑救初期火灾能力；组织引导人员疏散逃生能力；消防安全知识宣传教 育培训能力。 2、四懂四会 四懂—懂得本岗位的火险隐患 四会—会报警 懂得扑救火灾的方法 会扑救初期火灾 懂得预防火灾的措施 会使用消防器材 懂得逃生的方法 会组织疏散逃生 3、形成扑救初期火灾的战斗力量 （1）、灭火第一战斗力量的形成 灭火第一战斗力量是指：失火现场单位员工在第一时间自发形成的灭火救援力量。 发现火灾后，单位员工应立即报警并呼喊附近员工参与灭火救援；火灾现场或附近区域的工作人员听 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 到呼叫后应立即赶往失火地点，自发组成志愿消防队即灭火第一战斗力量。哪里发生火灾，就在哪 里形成第一战斗力量，开展初期火灾的报警、扑救和人员疏散。 （2）、灭火第二战斗力量的形成 灭火第二战斗力量指：火灾确认后，单位按照灭火和应急疏散预案，组织员工形成的灭火救援力量。 （3）、灭火第三战斗力量的形成 4、灭火器分为水型灭火器、干粉灭火器、二氧化碳灭火器、泡沫灭火器等。 手提式干粉灭火器 使用方法：手提灭火器的提把，迅速赶到火场。使用前，先把灭火器上下颠倒几次，使筒内干粉松动。 然后拔下保险销，一只手握住喷嘴，对准火焰根部，另一只手用力按下压把，干粉 便会从喷嘴喷出。 适用范围：油类、固体、可燃气体、可燃液体。 手提式二氧化碳灭火器 使用方法是：灭火时，手持灭火器的提把，迅速赶到火场，拔下保险销，另一只手紧握喇叭状喷筒 的塑料部分，对准火焰根部，连续喷射。不允许颠倒使用。室外灭火应位于上风向口， 不能逆风使用。喷射过程中，切记不要接触喷筒的金属部分，以防冻伤。 适用范围：易燃可燃的液体、可燃的气体、低压电器、仪器仪表、贵重物资。 5、扑救火灾的原则：先控制后消灭，先重点后一般，救人重于救火。 6、扑救火灾的方法： （1）．隔离灭火法 （2）．窒息灭火法 （3）．冷却灭火法 7、 逃生的常识 （1）毛毯隔火法；（2）卫生间避难法；（3）被单拧结法；（4）匍匐前进法。 消防监控室报警电话 外线：2790119 2790309 内线：1119 1309 附件 2：治安常识 2011 年店庆活动应急处置预案 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件1 ： 培 训 具 体 时 间 安 排 时 间 地 点 培 训 对 课 时 培 训 内 容 培 训 人 象 10 月 26 日 8 ： 20- 1×20 分 7层 远 洋 城 培 训 全 体 员 室 钟 （ 基 消 防 安 全 “ 四 个 能 力 ” 建 齐 广 仓 本 讲 工 8 ： 40 设 相 关 知 识 解 ） 10 月 26 日 监 控 消 防 值 1×20 分 室 机 员 钟 10 月 27 7层 远 洋 城 1×20 分 日 培 训 全 体 员 消 防 专 业 知 识 及 突 发 事 件 齐 广 仓 8 ： 40- 处 置 程 序 9 ： 00 钟 （ 基 消 防 安 全 “ 四 个 能 力 ” 建 设 相 关 知 识 齐 广 仓 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 8 ： 20- www.hrtop.com 本 讲 室 工 8 ： 40 解 ） 10 月 27 日 监 控 消 防 值 1×20 分 消 防 专 业 知 识 及 突 发 事 件 齐 广 仓 8 ： 40- 室 机 员 钟 处 置 程 序 9 ： 00 10 月 28 日 8 ： 208 ： 40 1×20 分 7层 远 洋 城 培 训 全 体 员 室 工 监 控 消 防 值 1×20 分 室 机 员 钟 钟 （ 基 本 讲 消 防 安 全 “ 四 个 能 力 ” 建 设 相 关 知 识 齐 广 仓 解 ） 10 月 28 日 8 ： 409 ： 00 消 防 专 业 知 识 及 突 发 事 件 处 置 程 序 齐 广 仓 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 10 月 29 1×40 分 7层 针 对 性 专 业 消 防 培 训 ， 目 日 8 ： 008 ： 40 www.hrtop.com 钟 培 训 安 管 部 室 员 工 （ 深 入 讲 解 ） 的 ： 提 高 巡 检 的 质 量 和 处 置 消 防 事 件 的 能 力 。 齐 广 仓
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预算员培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 预算员培训方案 根据集团董事局领导的要求，我中心拟针对招聘的应届实习生进 行工程造价基础知识、工程预算软件计量、套价的培训，现拟定整体方 案如下： 一、培训目的 1、通过培训使实习生对工程造价工作有较全面系统的认识并具备 有手工算量套价、软件算量套价的工作能力； 2、对通过培训考核实习生进行初步筛选，考核合格者才可进入实 习工作。 3、通过有效培训，提高预算专业人员素质，建立一支精专人才队 伍。 二、培训师及培训方式 1、造价基础知识培训：主要进行以造价员资格考试为教学大纲的 理论培训课程； 2、广联达软件培训：由广联达软件公司提供培训师，主要以广联 达软件为工具进行土建、安装的计量及套价的培训； 3、内部培训：由中心预算部提供培训讲师，主要以土建、安装实 际工作中的工作要点及计量、套价案例进行培训； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 三、 培训时间 中心综合部组织集中培训，初定为三个培训阶段: 第一阶段：2010 年 10 月 15 日-2010 年 11 月 5 日进行造价员 基础知识培训（含开班典礼、企业文化、职业规划、团队融合等）； 第二阶段：2010 年 11 月 6 日-2010 年 11 月 29 日进行广联达 软件培训； 第三阶段：2010 年 11 月 30 日-2010 年 12 月 27 日进行内部 培训。 四、培训制度： 为明确本次培训过程中学员的行为标准、规范培训过程中学员行 为、激发学员团队学习精神，保证培训过程顺利进行、促使学员取得良 好的学习成绩，依据公司员工管理制度，结合本次培训要求，特制定 本学员管理制度。 本管理制度分为四部分：纪律管理、学习过程管理、学习成绩管理、 请假制度。 五、培训内容侧重点 1、第一阶段造价基础知识培训侧重点（造价员应该掌握的）为： 通过对《工程造价基础知识》、 《工程计量和计价实务》（建筑工程、装 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 饰装修、安装工程、市政工程、园林绿化工程）的培训讲授，使学员能 够有能力通过造价员资格考试，同时获得利用清单计算规则进行计量 利用定额和市场价进行组价。包括编制标底、报价、计算变更洽商、编制 预算和结算的能力等。 2、第二阶段软件培训侧重点为：通过实例工程项目（采用别墅工 程实例为教材）让学员掌握工程量清单编制及套价方面的知识；要求 学员完全掌握软件操作与实例对接； 3、第三阶段内部培训侧重点是进行以清单工程量计算工作分组的 针对性培训，拟细分为地下工程组、主体工程组、外墙及屋面工程组、 措施费用组、 门窗工程组、精装修工程组、 栏杆/钢结构工程组、 给排 水工程组、电气工程组、消防及空调工程组、园建绿化工程组；道路及 排水工程组、 室外工程组、 使学员能够掌握各组的计量工作要点。 六、考核时间及方式及培训效果评定 1、中心综合部全程跟进培训过程考核： （1）按照课程大纲进行过程考核； （2）进行分阶段考核； （3）全部课程培训结束后进行总体课程考试考核： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com A、2010 年 12 月 28 日 9：00～12：00：闭卷综合考试（笔 试）， B、2010 年 12 月 28 日 14：00～17：30：闭卷综合考试（机 试）， 2、中心综合部负责将考核结果汇总，考核成绩记入员工档案并 抄报集团备案，作为员工入职的必要条件之一。 合生创展集团有限公司 工程招标与预算管理中心 二〇一〇年九月十四日
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大学生入职培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 7 公司产品结构、整体工艺 www.hrtop.com 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面 组成，权重各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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2012暑期教职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 江苏省高邮中等专业学校 2012 年教师（职工）暑期培训方案 一、指导思想 进一步贯彻落实科学发展观和全国、全省职业教育工作会议精神，走内涵发 展之路。强化教师职业修养，树立现代职教理念，改进教学方法和手段，拓宽行 业视野，提高专业实践能力，以提升教师的师德品位、促进教师专业化发展、营 造教师终身学习的良好氛围为目标，不断提升师资队伍的整体素质和综合实力， 为学校各项事业的改革与发展提供了有力的人才保障。 二、培训主题 搭建交流平台，拓宽职教视野； 立足师德师能，着眼课堂教学。 三、培训对象：全体专任教师、职工 四、培训形式 1.选送教师参加由相关教育行政部门及机构组织的国家、省级骨干培训； 2.专业教师到企业锻炼； 3.自学：教育理论书籍一本。 4.集中培训。 5.全体后勤职工由办公室安排培训，时间 2 天，分别为 7 月 22 日和 8 月 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 27 日，上午 8:30 到校，下午 15:00 到校。 五、培训要求 1.严格按国家、省相关培训要求参加骨干教师培训（参加培训的教师需携带 相关培训总结及相关培训证书等，方可报销培训费用）； 2.专业课教师认真深入行业、企业开展市场调研或到企业顶岗锻炼不少于 30 天 实践项目以 2012 年江苏省职业学校师生技能大赛比赛项目为参考，学校将组 织专人到教师锻炼单位检查。在企业锻炼期间必须完成①《专业教师下企业实践 记录卡》②动手操作的产品或作品③个人或同一单位实践的小组完成一份所在企 业的专业调研报告或撰写一份企业定型产品的加工工艺方案。以上三项材料开学 一周内交实训处。此次下企业锻炼的项目和实践单位，请各位专业课教师先自行 选择，找不到实践单位的教师，可由学校协助联系，请所有专业课教师于 7 月 10 日前到各实训处填写好《教师下企业锻炼申请表》。另外学校还将在校内集中 组织专业教师进行技能培训 5 天，培训结束后由学校组织技能考核。 3.撰写一篇读书心得，开学一周内交教务处；注意查看“职教论坛”征文通 知，于暑期完成一篇高质量论文，参加省赛。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 4.所有教师参加集中培训期间，需严格执行作息制度和相应纪律，自觉维 护教师自身尊严，认真做好笔记；不得无故请假、确因公务不能参加培训的教师 需履行相关手续。 5.7 月 22 日培训结束前，所有文化课教师将讲座笔记及 1 课时的说课教案、 说课稿、说课课件提交给教研组长，以备学校组织检查。 6.学期授课计划、两周教案、导学案 31 日晚上传资源中心。 7.培训过程与培训成果由校长室组织相关部门考核，计入个人档案。 . 附件 1：暑期教师培训领导组织机构 附件 2：专业教师下企业实践记录卡 附件 3：教师集中培训安排表 附件 4：专业课教师校内培训安排一览表 附件 5：专业教师下企业锻炼申请表 江苏省高邮中等专业学校 二〇一二年七月四日 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 附件 1： 暑期教师培训领导组织机构 组 长：陈同清 副组长：周广春 徐鸿洲 吴荣平 成 员：李庭秀 倪玉斌 杨松斌 周 兵 王曦 金本忠 毛玲 附件 2： 江苏省高邮中等专业学校 专业教师到企业实践记录卡 姓 名 性 别 所在专业部 企业名称 及岗位 在企业锤炼 时 间 年 月 日 ——— 月 日 实际锻炼 天 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 参加企业 何种技改项目 企 业 评 价 意 见 单 位（盖章） 日 期： 企业接待联系人： 职务： 联系电话： 学 校 意 见 分管校长： 本人签字： 单位（盖章） 日 期： 注：专业教师到企业锻炼结束后，可上缴《扬州市中等职业学校教师到企业锻炼记录卡》或 此表格都可。 附件 3：教师集中培训安排表 培训时间 培训内容 培训地点 培训人员 主讲 7 月 21 日上午 8:30 新课程改革理论 报告厅 全体教师 杨九俊 7 月 21 日下午 3:00 教育教学改革理 论 报告厅 全体教师 杨小微 7 月 22 日上午 8:30-11:00 7 月 22 日下午 3:00-5:00 说课教研 教研组活动教室 各教研组 教研组长主持 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 8 月 26 日上午 8:30——11:00 www.hrtop.com 语文新课程 D102 语文组 管研真 数学新课程 D103 数学组 戚小军 英语新课程 D104 英语组 王秋 计算机新课程 A402 计算机组 胡锦龙、杨红伟 电子电工新课程 A403 电子电工组 金大青 艺术新课程 A404 艺术组 张义勇 机械新课程 A405 机械组（含综高 机械教师） 赵宏明、王勇 技能大赛培训 B402 建筑专业教师 毛锦 1.信息化技能大 8 月 26 日下午 3:00——4:50 赛及教学能力提 升 2.心理健康教育 王伟光 报告厅 全体教师 陈玲 指导 8 月 27 日上午 8:30——11:00 讲座 报告厅 全体教师 杨启亮 8 月 27 日下午 3:00——4:50 讲座 报告厅 全体教师 彭刚 8 月 28 日—31 制定授课计划 各办公室 备课组 日 编制两周教案 注：体育教师同时参加培训，培训内容另行安排。 附件 4：专业课教师校内培训安排一览表 时间 7 月 18 日—7 月 20 日 上午 8:30-11:00 下午 3:00-4:50 7 月 22 日 附件 5： 序号 姓名 内容 对象 车工 机械、数控、机电专业教师 Protel 电子、电工专业教师 Maya 美术、计算机专业教师 财务软件 财会专业教师 工程算量 建筑专业教师 导游 旅游专业教师 测试 所有培训教师 专业教师下企业锻炼申请表 实践项目 实践单位 单位详细地址 备注 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 注：请各专业教师于 7 月 10 日前到各实训处自行申报，填写此表。
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培训方案资料
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 传统的培训方法 目录 一、演示法 二、传递法 三、团队建设法 一、演示法 二、传递法 三、团队建设法 展开 编辑本段 一、演示法 1.讲座法 讲座法（lecture）指培训者用语言传达想要受训者学习的内容。这种学 习的沟通主要是单向的——从培训者到听众。不论新技术如何发展，讲座法 一直是受欢迎的培训方法。 讲座法是按照一定组织形式有效传递大量信息的成本最低、时间最节省 的一种培训方法。讲座的形式之所以有用，也是因为它可向大批受训者提供 受训。除了作为能够传递大量信息的主要沟通方法之外，讲座法还可作为其 他培训方法的辅助手段，如行为示范和技术培训。 讲座法也有不足之处。它缺少受训者的参与、反馈以及与实际 工作环境 的密切联系，这些都会阻碍学习和培训成果的转化。讲座法不太能吸引受训 者的注意，因为它强调的是信息的聆听，而且讲座法使培训者很难迅速有效 地把握学习者的理解程度。为克服这些问题，讲座法常常会附加问答、讨论和 案例研究。 2.视听法 视听教学（audiovisual instruction）使用的媒体包括投影胶片、幻灯 片和录像。录像是最常用的方法之一。它可以用来提高学员的沟通技能、谈话 技能和顾客服务技能，并能详细阐明一道程序（如，焊接）的要领。但是， 录像方法很少单独使用，它通常与讲座一起向雇员展示实际的生活经验和例 子。 录像也是行为示范法和互动录像指导法借助的主要手段之一。在培训中 使用录像有很多优点：第一，培训者可以重播、慢放或快放课程内容，这使 他们可以根据受训者的专业水平来灵活调整培训内容；第二，可让受训者接 触到不易解释说明的设备、难题和事件，如设备故障、顾客抱怨或其他紧急情 况；第三，受训者可接受相同的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目 标的影响；第四，通过现场摄像可以让受训者亲眼目睹自己的绩效而无须培 训者过多的解释。这样，受训者就不能将绩效差归咎于外部评估人员。 编辑本段 二、传递法 传递法（hands-on methods）指要求受训者积极参与学习的培训方法。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 现场培训（on-the-job training,OJT）指新雇员或没有经验的雇员通 过观察并效仿同事或管理者工作时的行为来学习。现场培训适用于新雇佣的 雇员，在引入新技术时帮助有经验的雇员进行技术升级，在一个部门或工作 单位内对雇员进行交叉培训，以及帮助岗位发生变化或得到晋升的雇员适应 新工作。 现场培训是一种很受欢迎的方法，因为与其他方法相比，它在材料、培 训者的工资或指导方案上投入的时间或资金相对较少。某一领域内专家的管 理者和同事都可作为指导者。 但是使用这种缺乏组织的现场培训方法也有不足之处。管理者和同事完 成一项任务的过程并不一定相同。他们也许既传授了有用的技能，也传授了 不良习惯。同时，他们可能并不了解演示、实践和反馈是进行有效的现场培训 的重要条件。没有组织的现场培训将可能导致雇员接受不好的培训，他们可 能使用无效或危险的方法来生产产品或提供服务，并且会使产品或服务质量 不稳定。 为保证现场培训的有效性，必须采用结构化形式。 a.自我指导学习（self-directed learning）是指由雇员自己全权负责 的学习，包括什么时候学习及谁将参与到学习过程中来。受训者不需要任何 指导者，只需按照自己的进度学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅 助者而已。 自我指导学习的一个主要不足在于它要求受训者必须愿意自学，即有学 习动力。 自我指导学习在将来会越来越普遍，因为公司希望能灵活机动地培训雇 员，不断使用新技术，并且鼓励雇员积极参与学习而不是迫于雇主的压力而 学习。 b.师带徒（apprenticeship）是一种既有现场培训又有课堂培训的工作 －学习培训方法。大部分师带徒培训项目被用于技能行业，如，管道维修业、 木工行业、电工行业及瓦工行业。 师带徒培训的一个主要优点是可让学习者在学习的同时获得收入。因为 师带徒培训会持续好几年，学习者的工资会随着他们技能水平的提高而自动 增长。而且，师带徒培训还是一种有效的学习经历，因为它包括由地方商业 学校、高中或社区大学提供的课堂指导，其中指出了为什么及如何执行一项 任务。一般情况下，会在培训结束后将受训者吸纳为全职雇员。 师带徒培训的一个缺点是有些项目限制了少数族裔和妇女的参与。另一 个弊端是无法保证培训结束后还能有职务空缺。最后一点就是师带徒项目只 对受训者进行某一技艺或工作的培训。 c.仿真模拟（simulation）是一种体现真实生活场景的培训方法，受训 者的决策结果能反映出如果他在某个岗位上工作会发生的真实情况。模拟可 以让受训者在一个人造的、无风险的环境下看清他们所作决策的影响，常被 用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。 d.案例研究（case study）是关于雇员或组织如何应对困难情形的描述， 要求受训者分析评价他们所采取的行动，指出正确的行为，并提出其他可能 的处理方式。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com e.商业游戏（business games）要求受训者收集信息，对其进行分析并 作出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极 参与游戏而且游戏仿照了商业的竞争常态。 f.角色扮演（role plays）是指让受训者扮演分配给他们的角色，并给 受训者提供有关情景信息（如，工作或人际关系的问题）。 角色扮演与模拟的区别在于受训者可选择的反应类型及情景信息的详尽 程度。角色扮演提供的情景信息十分有限，而模拟所提供的情景信息通常都 很详尽。模拟注重于物理反应（如，拉动杠杆、拨号码），而角色扮演则注重 人际关系反应（寻求更多的信息、解决冲突）。 g.行为示范（behavior modeling）是指向受训者提供一个演示关键行 为的示范者，然后给他们机会去实践这些关键行为。更适于学习某一种技能 或行为，而不太适合于事实信息的学习。 编辑本段 三、团队建设法 团队建设法（group building methods）是用以提高小组或团队绩效的 培训方法，旨在提高受训者的技能和团队的有效性。团队建设法让受训者共 享各种观点和经历，建立群体统一性，了解人际关系的力量，并审视自身及 同事的优缺点。 1.冒险性学习（adventure learning）注重利用有组织的户外活动来开 发团队协作和领导技能。也被称作野外培训或户外培训。最适合于开发与团队 效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。 2.团队培训（team training）协调一起工作的单个人的绩效，从而实 现共同目标。团队绩效的三要素：知识、态度和行为。 3.行为学习（action learning）指给团队或工作小组一个实际工作中 面临的问题，让他们共同解决并制定出行为计划，然后由他们负责实施该计 划的培训方式。 文书写作，是学生干部开展工作的基本工作的基本要求和基本技能。能否会写、 写好文书，不仅体现了学生干部的工作能力和组织水平，而且直接影响工作的 效果。学生干部文书写作应符合格式规范化、语言书面化、层次逻辑化等标准和 要求。学生干部提高文书写作能力，可以通过单项训练和综合训练两种途径。常 见的学生干部文书包括介绍信、证明信、表扬信、感谢信、倡议书、贺信、邀请函、 申请书、通知、工作计划、工作总结、调查报告、会议纪要、简报、海报、新闻稿、请 示等，他们具有共性的要求，也有固定的格式和写法。（一）学生干部文书的特 点 文书，主要是指国家机关、社会组织、企事业单位或个人在社会活动中为处理事 务、交流信息而使用的各种载体的文字、图表、声像等记录材料。其中文字记录材 料是主要部分。学生干部文书是文书的一种，主要是指学生干部在工作过程当中 上传下达、沟通信息的一种实用文体。这种文书，主要是在学生组织和学生干部 之间往来，对象主要是指学生这个特殊的群体。 文书的主要特点 格式规范化 文书是正式的文体，不同于散文、小说，要求有规范的格式。 所谓格式，就是人们在长期的写作实践过程当中形成的，普遍认为较为合理的， HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通过法规或习惯固定下来的形式。一方面，格式固定使文书较之于其他文体有了 很好的区分度；另一方面，格式规范，也为阅读者迅速把握重要信息提供方便。 层次逻辑化 文书写作过程中应当以逻辑发展为线索，或是前因后果，或是层 层深入，或是先分后总，或是先总后分。层次逻辑化是由文书的作用决定的，脉 络清晰、思维具有逻辑性才能将主要思想阐述清楚。 语言书面化 文书是在政府机关、企业、组织中普遍使用的正式文体，所 应用的语言应当恰当、严谨，具有书面化的特点。所引事实应当准确、简明，用 语应当严肃、正式，也可以用部分生动、活泼的语言加以修饰，增强可读性，但 总体文风应当是书面化的。 学生干部文书写作能力培养 学生干部文书内容一般分为三大部分：开头、主体、结尾，即我们通常所说的 “三段式”。其包含的要素主要是时间、地点、人物、事件、原因、措施、结果等。 学生干部文书写作要素 段落 要素 作用 原因、依据、目的、概 简要地说明文书的基本意 开头 况、 向和事件的基本情况 祝福语等 方法 概述情况法：将事件的基本要素 用一句简洁的语言概括出来。 阐明目的法：开门见山说明文书 的目的。 段落递进法：分段交待问题的基 本情况、原因、措施等，层层递 进。 主要问题、产生原因、 项目并列法：将存在的问题逐条 解决措施、具体内容、使阅读者清楚明白问题、事列出，并提出解决办法。 主体 详细情况、处理原则 情的详细情况 综合法：夹叙夹议，将主体分为 等。 相互联系的几个部分，每个部分 以“情况---原因----对策”形 式展开。 专业用语法：使用专业术语，如 “此致敬礼”、“特此请示” 请求、号召、希望、要 结尾 向阅读者说明意图 求、祝福等 内容总结法：简要总结文书的主 要内容。 强调主题法：重申想要表达的主 题。 表达祝福法：写明祝福、愿望等。 学生干部文书写作专业用语 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 作 用 www.hrtop.com 常用专业用语 表示称谓 我、本、我们、您、您们、贵、大家 表示意图 为了、根据、悉、据悉、欣闻、兹有、兹因、兹聘、兹派、兹定于、鉴于、基于、故此 表示时间 即日、如期、限期、届时、拟于、在即、逾期、曾 表达期请 希、盼、期、敬盼、敬期、敬请、务请、拟请、烦请、切望 表示征问 当否、妥否、能否 表示强调 特、应予、一概、切忌、切勿、务烦、毋庸 表示总结 有鉴于此、综上所述 信函结尾 一、介绍信 介绍信是用于介绍被介绍人员的姓名、身份、人数、接洽事项等情况的专用书信。 介绍信具有介绍和证明的作用。 介绍信通常有两种形式： （一）普通介绍信。用公文纸书写： 1、在公文纸正中的地方写“介绍信”三个字，字要比正文大些。 2、联系单位或个人的称呼。 3、被介绍人的姓名、身份、人数（派出人数较多，可写成“×××等×人”）。 4、接洽事项和向接洽单位或个人提出的希望。 5、写上“请接洽”、“请予协助”、“此致敬礼”等语。 6、本单位名称和写信日期，加盖公章。（加盖公章：齐年盖月） （二）带存根的印刷介绍信。有规定格式，使用只需填上有关内容。 1、存根部分简填，以便日后查证。 2、正文部分要填写详细。 3、派人联系办理重要或保密事项，要注明被派人员的政治面貌和职务。 4、重要的介绍信要经领导过目或在存根上签字，有的还要限制有效期。 5、除正文部分需加盖公章外，存根与本文的虚线正中也要加盖公章。 二、证明信 证明信是以机关、团体、个人名义，对某一情况或某个人的身份、经历提供证明 的信件。证明信的内容应绝对真实、可靠 三、表扬信、感谢信 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 表扬信是表彰某个单位或个人的先进事迹的书信。感谢信是对某个单位或个人做 了好事表示感谢的书信。表扬信和感谢信是同类书信，写法也基本一 四、贺信 对某个学生组织或个人表示恭喜和祝贺的意愿时使用的一种信函。标题写“贺 信”或“祝贺信”，也可以写“致××的贺信”。主体部分写作要建立在对对方 情况的大致了解的基础上，一般是陈述对方近期开展的主要工作，并在结束部 分致以衷心的祝贺或提出美好的希望。 五、倡议书 山西工商（职业）学院第三次团代会 倡 议 书 各位代表： 大家好！今年金秋，我们将迎来我院 20 周年校庆。20 周年的风风雨雨，工商人 在牛三平院长的正确领导下，实现了一个个历史性的跨越。此时，我们在这隆重 召开共青团山西工商（职业）学院第三次代表大会，这不仅是我院团建工作的 一件政治大事，也是我院实现跨越式发展的又一件大事。大会号召全体代表在团 代会精神的鼓舞下，千方百计增强团支部活力，并把大会的精神带到全体团员 和广大同学中去，认真学习领导讲话，学习大会工作报告，充分认识本次团代 会赋予我院青年的使命。为此,大会倡议： 第一，牢固树立“校兴我荣，校衰我耻”的责任感，以实际行动积极投身于学 院建设中，每一名学生都要力争为升格为本科院校作贡献。要树立刻苦学习观念 青年人朝气蓬勃，是整个社会力量中最积极最有生机的力量。我们一定要珍惜大 好时光，发愤学习、刻苦钻研，只争朝夕，打牢人生成长进步的根基。既要坚定 不移地用邓小平理论和“三个代表”重要思想和胡锦涛总书记关于“八荣八 耻”的重要讲话武装自己的头脑，努力树立正确的世界观、人生观、价值观和正 确的社会主义荣辱观；又要刻苦学习现代科技文化知识，努力掌握适应社会发 展需要、服务人民的技能和本领，不断提高自身的综合素质。向身边的学生典型 学习，为树立学院优良学风贡献自己的力量。 第二，要培养严谨求实的学风。培养严谨求实的学风，最基本的就是要 在学习和日常生活中认真锻炼，自觉养成。在学习中要有严肃的态度、自觉探索 和掌握学习规律、必须在学习过程中做到基础课和专业课的有机统一，知识与技 能的有机统一，广博与专深的有机统一，继承与创新的有机统一，理论与实践 的有机统一 。要做到两个结合，即学与思的结合与学与用的结合。 第三，要锐意创新，积极投身社会实践活动。青年时期是最富有生命力 和创造力的时期，要牢牢树立创新意识，努力培养创新能力， 始终保持创新锐气。全院广大学生要积极投身于学院的发展，在各自的岗位上， 在平凡的工作中，立志成才，勇于创新，努力奉献。我们要鼓励各种形式的发明 创造，推动教学、科研、管理的创新。在创新中使学校的发展兴旺发达，使学院 的事业永葆生机。 第四，严格遵守校纪校规，诚信守法。自觉开展早读晨炼活动，认真上 好每一节课。不到校外网吧上网。积极参加第二课堂活动和社会实践活动，努力 磨练意志，锤炼品格。养成健康、文明、向上的生活习惯，自觉搞好寝室卫生和 文明建设，创建文明寝室、文明楼栋，建设和谐校园，努力营造学院的亮点。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 同学们、青年朋友们，新的时代召唤我们去开辟新的事业，创造新的业 绩，让我们紧密团结在以胡锦涛同志为总书记的党中央周围，高举邓小平理论 和“三个代表”重要思想伟大旗帜、同心同德，求真务实，艰苦奋斗，开拓进取 争创一流综合性民办大学贡献青春、智慧和力量！让我们从我做起，从现在做起 树立只争朝夕、时不我待的紧迫感，校兴我荣，校衰我耻的责任感，事关兴衰， 不进则退的危机感，抓住宝贵时间，刻苦努力学习，为兴学校优良校风、教风、 学风而努力奋斗 六、邀请函 学生组织邀请某个单位或者是个人参加活动所用的信函。标题写明“邀请函”； 另起一行顶格写邀请对象全称；主体部分要将活动的时间、地点、主要内容交代 清楚；结尾一般用“请光临指导”、“敬请莅临”、“敬候光临“等结束语七， 通知 八、申请书 九、入党（团）志愿书 十、工作计划 1、标题 格式应居中，一般由制定计划的单位名称、时限、内容和文种组成，若计划尚未 成熟，或未讨论通过，或未经审批，就需在标题后面或下面，用圆括号加注 “草案”或“初稿”，或“征求意见稿”、“送审稿”等字样。 2、正文 另起一行空两格，一般分为三个自然段，由前言、主体、结语三部分组成。 （1）前言是计划的开头部分，要简明扼要表达出制定计划的背景、根据、目的、 意义、指导思想等，要清晰明了，一般用一个自然段的文字即可。如按照“党放 心、青年满意”的要求，为加强我院团干队伍建设，保证新一届学生干部选举产 生后，明确各个岗位的工作任务、工作职责、工作要求，尽快进入角色，有效地 开展各项工作，同时切实提高学生干部的理论水平和业务素质，充分发挥学生 干部在带动和引导大学生思想政治教育中的作用，帮助他们更快更好的成材， 经院团委会研究，决定举办第二届业余团干培训班。 （2）主体是计划的主要部分，应明确提出任务、指标和具体要求，写出主要步 骤、方法、措施、分工及必要的注意事项等。有时在计划中还可写执行计划的有利 条件、不利条件，以及注意事项；还可以写出计划执行情况的检查和评比，计划 的修改方法。 （3）结语是计划的补充部分，或强调工作的重点和主要环节；或防患于未然， 分析实行过程中可能产生的问题；或展望计划实施的前景，提出号召和希望， 结合实际，灵活运用。 3、落款 写在正文的右下方，包括署名和计划制定的日期。署名签写制定计划的学生组织 全称，或是个人姓名。如标题已注明组织名称，就不在署名。日期写在署名的下 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 方。对外行文的计划，还要加盖公章。有的计划文尾还要写出报、送单位及有关 人员。 学生干部工作计划是对未来一段时间内的工作的总体安排，对未来工作有导向 性作用，因此在写作的过程中应当注意以下几个问题。 1、以党和国家的方针政策为指导，立足大局，体现党和国家的政策和文件精神。 2、以实际情况为出发点，切实可行，既要有现实的可行性，又要有新意。 3、以主要工作内容为重点，主次分明，既要全面把握工作的目标、任务、实现途 径，又要突出重点和中心。 4、以清晰明确为目的，条理清晰。 5、以应急预案为补充，防范未然，充分考虑到影响计划实施的各种因素，并提 出防范和应急措施。 以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导 全面贯彻落实十七大精神，紧紧围绕学院党政中心工作，按照胡锦涛关于青年 “四个新一代”的总要求，坚持以社会主义核心价值体系为根本，以能力培养 为重点，以改革创新为动力，以机制建设为保障，分批大规模培训团干部，大 幅度提高团干部素质，把提高团干部教育培训质量摆在更加突出的位置，努力 实现规模和质量、效益的统一，不断开创团干部教育培训工作新局面，为共青团 事业发展、为各基层团组织带领团员青年在迎评促建、构建和谐校园中作出积极 贡献提供思想、组织和队伍保证。 二、总体目标 大规模培训团干部的战略任务全面落实，理论联系实际的马克思主义学风 进一步弘扬，广大团干部的理想信念更加坚定，党性修养进一步增强，思想政 治素质以及科学文化素质、业务素质明显提高，服务团员青年的意识进一步增强 团干部教育培训的质量和效益全面提升；团干部教育培训制度体系初步形成， 团干部教育培训的科学化、制度化、规范化建设进一步推进；管理体制和运行机 制更加健全，分层次、分类别、多渠道、大规模、重实效的团干部教育培训格局更 加完善。 十一、工作总结 学生干部工作总结主要是依据时间划分，分为年度总结、学期总结、月份总结等 也可以按照范围划分为全面总结、专题总结。 十三、调查报告 学生干部调查报告，是学生干部在实际工的过程当中，针对某个问题或现象进 行全面深入的研究、探索规律，揭示本质，从而总结出具有普遍意义的经验和教 训，并形成系统化。 学生干部调查报告是针对学生干部工作这个特定的范围而言的。它的基本格式是 一般分为标题、署名、前言、主体、结论五个部分。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、标题 具有多种形式，主要包括“主题”和“文种”，基本格式为《关于××的调查报 告》，更为具体的有《××学院毕业生就业情况调查》。 2、署名 在标题下方写明撰写调查报告的组织全称和个人姓名，及基本情况，如：所属 学校、班级、专业等。 3、前言 是调查报告的起始部分，介绍调查的时间、地点、目的、方法等基本情况，简述 研究问题的基本过程，要简洁明了、直入主题，文字不需过多。 4、主体 是细致分析情况，进行逻辑推理的部分。通过对大量材料、数据进行具体分析， 阐述结论产生的依据，提炼出具有规律性的观点、认识。要以科学理论为依据， 以事实为基础。主体部分的写作可以以事情发展为顺序，也可以以事物运行的基 本要素为区分，或者是单独说明几个相互关联的问题，方法灵活，但要的逻辑 条理，说理要准确透明。 5、结论 是调查报告的深入思考部分，明确地提出结论，指出调查存在的不足，提出 解决问题的对策和建议。 （三）撰写学生干部调查报告的注意事项 调查报告要全面、客观地反映真实情况，分析要透彻，提出的建议要具有可行性 调查报告写作过程中应当强调语言简明准确，逻辑清晰严密，逐步深入，切忌 罗列事实，堆积数据。 十四、会议纪要 会议纪要如实反映会议情况，表达要准确。对会议记录的综合整理，要形成连贯 的整体性材料，应当把握重点，注意层次性和关联性。会议纪要的称谓应当用第 三人称，如“会议认为”、“会议决定”等。 十五、简报 （一）学生组织工作简报的概念与分类 学生组织工作简报，就是学生干部对工作进行阶段总结时运用的简要报道，是 学生干部文书中最基本、最重要的一种文体，具有简明、快捷、信息容量大的特 点。 学生组织工作简报有多种类型，按内容分，有工作简报、学习简报、会 议简报等；按阅读范围分，有内部简报、公开简报；按性质分，有综合简报、专 题简报； 按时间分，有定期简报、不定期简报；按作用分，有小结性简报、经验性简报、 揭露性简报等。学生干部在日常工作中，经常遇害到的是定期简扫，一般以月为 单位，每月一期。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （二）学生组织工作简报的格式与写法 学生工作简报的形式固定，包括报头、正文、报尾三个部分。 1、报头 一般占首页的 1/3 的上方版面，包括简报名称和编号、编发单位和日期、密级和 保存要求几项内容。 （1）报名：写在报头居中的位置，字体稍大。 （2）期数：写在报名的正下方，注明第×号或第×期。若为增刊，注明“增 刊”二字，以作区别，增刊可以另编期数，如“第七期（总 21 期）”。 （3）编号：写在简报名称的右下方。 （4）编发单位：在期数的左下方，顶格写明编发简报单位的全称。 （5）印发日期：写在期数的右下方，与编发单位并排，精确到日。 （6）密级：分“内部参考”、“秘密”、“机密”、“绝密”等级别，写在简报 报名的左上方。 为了表示正式和醒目，报头一般套红；报头和正文之间，一般用单线、双线或其 他装饰线划开。 2、正文 一般包括编者按语或导读、标题、前言、主体、结语以及穿插在叙述中的背景材料 （1）编者按语或导读：是对简报内容的提示、说明或评注，可以根据需要选择 是否写人。 （2）标题：写在正文上端的中间，用比正文大一号或者是加粗的字体。要求开 门+见山，短促有力。 （3）前言：概述工作情况，一般应包括时间、地点、人物、事情、结果等要素。 （4）主体：继续前言所讲述的内容，具体地反映情况，可以肯定成绩，可以介 绍方法，可以指出问题，也可以公布结果。 （5）结语：用一句话或者一段话，概括主体的内容，或指明事件发展的趋势， 或发出号召，或提出希望。 （6）背景材料：在正文中，有时为了补充说明所报道事实的客观条件和历史联 系，也为援引部分数据或文字材料，但是不能太多。 3、报尾 （1）包括发送单位、赠送单位 、编印份数或署名。 （2）发送单位：在简报最后一页未端顶格写清发送单位全称。 （3）赠送单位：写在发送单位下，并注明全称。 （4）编印份数：为了便于查找，在赠送单位下，标明共印多少份。 （5）简报一般不署名，必要时可以在正文右下方写“××”供稿。 （三）、撰写学生组织工作简报的注意事项 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 1、应运用工作简报的固定格式，不能随意修改， 2、简报的内容要真实客观，表达清楚。 3、简报的报道要及时，注意内容的时效性。 4、简报应立场鲜明，以鼓励积极上进为主，发挥舆论引导的作用。 十六、海报 （一）、学生活动海报的概念 学生活动海报是学生组织向广大同学公布将要举行的文化、艺术、体育活动，并 动员同学的宣传材料。学生组织海报具有广告的特点，目的在于吸引更多的同学 前来参加活动。 （二）、学生活动海报的写法 学生活动海报具有丰富多彩的表达手法，基本内容包括标题、主体和落款三个部 分。1、标题 形式多样，最重要的是新颖独特，具有吸引力。 2、主体 将活动的时间、地点、主要内容等基本信息公布给大众，要清晰、醒目。没有约定 俗成的规则，可以分条列出，也可以分段列出；可以突出重点，也可以全面覆 盖。重要的内容可以加粗或者用鲜艳的颜色加以提示。 3、落款 写明主办单位和海报发出的时间。 （一） 、制作学生组织海报的注意事项 1、制作海报的目的是促进活动的顺利、有效开展，一切要以活动效果为导向。 2、海报公布活动的时间、地点、题目等基本信息应该准确，绝不能犯低级错误。 3、作为广告形式的宣传方法，应党运用大量诙谐、幽默的语言，增强宣传效果。 4、海报作为宣传手段，不要求有固定的格式，以新、奇、异为目标。 5、海报可以是文字的，也可以是美工的，可以运用图案、照片等立体表现手法， 综合多种手段，取众家之所长。 十七、新闻稿 十八、请示 学是干部请示就是学生组织请求上级组织审核、答复、批复相关事项所应用的一 种文体。 请示的结构分首部、正文和落款三部分。 1、首部 标题。请示的标题一般有两种形式：一种是由发文机关、事由、文种构成：另一 种是由事由和文种构成。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 主送机关。请示的主送机关是指负责管理和答复该文件的单位。每件请示只能写 一个主送机关，不能多头请示。主送机关的名称要顶格写。 2、正文。包括请示的原由、请示事项和结束语等。 请示原由，是正文的重要内容，是上级机关批复的根据。原由讲得客观、具体、 明白，道理摆得充分、合理、透彻，上级才好及时决断给予答复。 请求事项。这部分内容要写得具体、明确、简要、集中，条项清楚，以便上级有针 对性地明确批复。 结束语。应另起一段。习惯用语如“当否，请批示”，“妥否，请批复”，“以 上请示，请予审批”或“请批准”等。 3、落款。一般包括署名和时间两项内容。标题未写明发文机关的，在结束语的右 下方署发文机关全称，并加盖公章，并在下行写明年、月、日期；标题中写有发 文机关名称的，只需加盖单位公章，不必再写机关名称。 十八、讲话稿 讲话稿也称“发言稿”，是在某种特殊场合要讲话前所拟订的书面稿子。其作用 是节省时间，集中地、有效地围绕议题把话讲好，不至于走题或把化讲错。 讲话稿写作应注意的内容 1、肯定召开这次会议的重大意义。 2、评价过去的工作，指出取得成绩的原因。 3、点出当前在工作中值得注意的一些问题。 4、指明今后的方向和目标。 5、评价会议中心议题。 6、提出今后工作中的原则性的意见，向大会提出希望。 7、会议讲话稿格式分标题、正文、结尾三部分。 写讲话稿要注意的问题 1、要看听众 2、要将人们最关心的问题 3、态度明确、观点正确 4、要主题单一 5、要合乎口语 十九、开幕词 二十、闭幕词 一、什么叫闭幕词 闭幕词是党政机关、群众团体、企事业单位举行隆重会议闭幕时，由有关领导人 向会议所作的总结讲话。因此，闭幕词可以说是概括性的总结文字。 二、闭幕词的特点 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 闭幕词具有篇幅短、内容精、宣告性的特点，它庄严宣告会议的圆满结束、胜利 闭幕，号召与会人员贯彻会议精神。 会后更加全面、正确、充满信心地贯彻会议的主要内容和基本精神。 三、闭幕词的写作 闭幕词，就其格式讲，一般包括四部分：标题 称呼正文结尾 二十一、会议方案 一、会议方案 召开大中型会议之前，对会议如何召开所做的预想的方案叫会议方案，是一种 书面文字材料。 二、会议方案的种类 1、工作会议方案。工作会议，虽然不像代表会议在程序和规格上要求那样严格， 但在材料的准备工作上有自己突出的特点。 2、代表会议方案。代表会议一般参加人数较多，召开时间较长，会议程序严格， 而且不同级别的代表会，有不同要求，其方案也比较复杂。 3、表彰奖励性会议方案。表彰奖励性会议除会议本身之外，因涉及到奖旗、奖状 奖品之类，在财务和物资方面需要做好准备，其会议方案比较复杂。 三、会议方案的特点 1、凡召开会议有一定程序，有些会议的程序大都是固定的，因此在制定会议方 案时。应根据某种会议的特点和要求，确定其基本程序，以保证会议井然有序地 召开。 2、会议方案是在会议召开之前制定的，对为什么召开这次会议，怎样召开这次 会议，会议将达到什么效果，都要事先做出设想和安排，这种设想和安排，一 方面要根据实际情况进行，另一方面要凭以往经验。对如何开好会议预想得越周 到、越细致越好。 3、写会议方案还有一个目的，那就是就是请示上级领导部门批准召开这次会议， 如这次会议的规模、程序、开法、经费使用是否合适，请示审查批准。 四、会议方案的写作 会议方案一般包括标题、主送机关、正文、落款，有的还有附件。 （一）标题。由开会机关名称、会议名称和文种组成。 （二）主送机关，即写上级批的领导机关。有的也可不写主送机关。 （三）正文。一般由开头、主体和结语组成。 1、开头，写召开会议的依据（原由）、单位、会议名称、会议时间、地点、会期等 然后用“特制定会议方案如下”，作承上启下的连接语。 2、主体写会议宗旨（目的）、会议规模（参加会议人员）、会议议程、会议日程、 会议开法、会议的准备工作、经费预算。 3、结语，写“以上方案，当否，请批示》”。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com （四）落款，写上召开会议的单位名称，或写会议领导小组，也有写会议筹备 小组的。写上拟订此方案的时间。 培训方案怎么写啊？ 满意答案： 物业管理公司员工培训计划 一、前言 罗伯特-欧文曾说过：把钱花在提高劳动力素质 上是企业经理最佳的投资。被称为朝阳产业的物业管理行业，经过 20 多年的发展，已显现 出越来越强的生机，为适应市场经济发展的需要，物业管理企业员工培训工作已显得十分 重要。 二、目的和意义 （一）员工培训是物业管理企业参与市场竞争的需要 物业管理企 业的竞争，归根到底是人才的竞争，物业管理企业除了从市场上招聘到合适的人才外，更 为有效的方式是通过培训提高现有员工的素质，使其成为满足企业需要的人才。 （二）员 工培训是物业管理企业管理者激励员工的方法 当今社会，学习培训已成为很多人改变自己 生活和环境的重要手段，几乎每一个人都有对学习的需求和渴望。物业管理企业内浓郁的 学习氛围，以及有效的学习政策都会对员工产生足够强的吸引力，有利于员工队伍的稳定。 有远见的管理者甚至还把学习培训作为一种员工福利用来赠送或奖励员工。 （三）员工培 训是物业管理企业经营管理现代化的基础 经过 20 多年的发展，物业管理行业已从过去传 统的房屋协作管理转向以委托管理方式为主的市场化经营管理。这种社会化、市场化的经营 管理方式对物业管理从业人员的素质提出了较高要求。物业管理已不仅是一个劳动密集型 的行业，需要有大批精通管理的优秀人才来推动它的发展。因此，员工培训是实现物业管 理企业经营管理现代化的基础环节和可靠保证。 三、制定物业管理企业培训规定 培训工作 对物业管理企业来说是一项长期工作，物业管理企业应结合自身情况制定培训规定使培训 工作制度化、规范化。培训规定主要包括培训的目的和意义、培训的基本内容、培训的方法、 培训的分类、培训的组织实施、培训的监督管理、培训的效果评估等内容。 四、物业管理企业 培训的内容 物业管理工作涉及内容较多，培训工作相对复杂，但总的来说，培训可包括三 个方面的内容。 （一）企业相关知识的培训 该类培训是为了让每一个员工对企业的历史、 现状、未来规划、管理服务理念、经营范围、内部规章制度、人力资源管理等有一个全面的了 解。 （二）物业管理工作基础知识的培训 该类培训主要是让管理人员及操作人员熟悉并 掌握与企业管理、物业管理相关的基础知识。 （三）物业管理从业人员专项技能培训 该类 培训是为了提高基层管理者及操作者的实际工作技能。 五、物业管理企业培训计划 （一） 培训需求分析 1、培训需求分析的内容 在编制培训计划之前，首先要对企业的培训需求进 行全面的分析，培训需求分析主要包括三个方面的内容。 ⑴组织分析 结合企业的年度经 营管理发展计划，分析企业及各部门需要哪些培训以保正计划的实施。 ⑵任务分析 依据 企业的工作内容，分析个人需要进行哪些培训才能保证任务的完成。 ⑶个人分析 依据企 业的人力资源现状，分析哪些人需要培训，培训的具体内容是什么。 2、需求分析的方法 ⑴问卷调查法 向企业员工发出培训需求问卷，让员工结合企业发展战略对企业应当组织怎 样的培训提出建议。让员工结合自己的工作任务提出培训要求；让员工结合自己的个人发 展提出培训需求。问卷法是一种非常普遍而又行之有效的方法。这种方法能培养员工关心学 习、热爱学习、参与学习的热情，既是培训需求分析方法又是企业文化建设的重要内容，较 为有效。 ⑵约见面谈法 挑选不同管理层次、不同工作部门的管理人员以及不同工种的操作 人员进行面谈，根据面谈了解到的信息以确定公司的整体培训需求。 ⑶会议调查法 召开 培训需求分析会，让参加会议的人员提出培训需求。 ⑷工作表现评估法 根据员工的日常 HRtop - 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睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 二、培训目的 为了使学校的招生网络能够实现有效运转，故对学校招生网络所属的各招生办公室主任进行业务培 训。培训的目的是：使学校所属各招生办公室主任懂业务、会管理、善经营，使进京就业招生工作依法开展 合法运作、有序发展，最终使学校的招生工作上规模、上档次、上水平、上质量，从而使学校的各项工作早 日进入规范化的发展轨道。 三、培训原则 为了强化培训工作的实际效果，培训原则是：联系实际、学以致用。注重突出培训工作的操作性、实 用性和有序性。 四、培训方式 为了使培训目的和培训效果实现统一，培训方式是：举办讲座、典型教学、综合测试、阶段总结。 五、培训对象 培训对象是：30 周岁以下，全日制大专以上文化程度的有识之士，性别不限、户口不限、具有较好的 外部形象、综合素质以及良好的语言表达能力、组织能力、独立工作能力。 六、对象来源 在中关村人才市场进行招聘。 七、培训内容 培训内容：学校简介、招生简章、咨询接待词、广告发行词、日常宣传工作程序、学员咨询接待程序、 学员报名工作程序、护送学员进京程序、进京回来工作程序、内勤管理工作程序、内勤工作人员职责、后期服 务工作程序、学校接待工作程序、到校以后工作程序、室内宣传必备资料、招生具体措施、致家长的一封信、 进京就业说明会培训提纲、招生工作应该注意的几个问题。 八、培训时间 为了使学校所属各招生办公室主任全面掌握招生工作的技能和措施，这次业务培训的时间，大约需 要一个月的时间。 九、培训地点 北京亚特计算机专修学校。 十、培训要求 为了保证培训工作收到预期效果，学校对被培训者提出以下具体要求：一是被培训人员必须同学校 签订培训协议书。二是被培训人员在培训期间必须严格遵守培训制度，并做到不迟到不早退，不无故缺席。 三是被培训人员必须集中全部精力认真接受培训，并做好培训笔记。四是被培训人员必须服从领导，主动 接受业务指导。五是培训结束后，被培训人员必须自觉地参加学校的技能测试。 十一、培训标准：一是能够掌握国家教育部门所制订的招生政策。二是能够有效地利用多种方式开展 招生宣传工作。三是具有一定的攻关能力和沟通能力。四是熟练掌握招生工作的各种程序，能够准确地运 用招生工作的各种技巧。五是具有良好的业务知识，能够独立地开展进京就业招生工作。 北京亚特计算机专修学校 HRtop - 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39-从业人员在职训练资历表
从业人员在职训练资历表 部门： 代号： 训练时 项次 训练课程名称 职 位 课程编号 训练 日期 时数 累积 时数 成绩 评核 记录 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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17-福特8D培训-教材案例
8D 分析 Braves yang 杨春勇 绪 论 欢迎来到8D（8 Disciplines）课程，福特汽车公司使用8D作为 问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有 零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并 实施纠正措施。 背景： 解决问题的方法—4.14.1.1 当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采 取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须 按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。 什么是8D？ D0：为8D过程做准备 D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和遗漏点 D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PCA D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献 8D 报告示例 Supplier A CONCERN NO: 8D Concern Analysis Report CONCERN TITLE: 0X0000 DATE OPENED: Mislabel 483 CA/AA (2) Describe Concern: Return authorization 0X001100 Need to shipments certify 11/22/00 PRODUCT LINE: Parts are labeled as 0X007D483-CA (Style C), parts are actually 0X00-7D483-AA (Style A). next ASSIGNED TO: 0X00 QR Team PRODUCT NAME: Snap ring (1) Team Members Mike Paulson, Joan Huber, John DeCarlo, Denise Roxbury, Amy Bloom, Louis Keller, Michelle Fargo, Justine Williams 4 (3) Define and Verify Containment Actions: Checked inventory 11/22/00 for mislabeled totes, 4 pallets found, all marked correctly. Quality Alert issued 11/22/00. Joan Huber in to Livonia to relabel parts 11/28/00 – no need to return parts. There were 39 totes to relabel. (4) Define Root Causes: Shipping department has put several new employees on all shifts, inexperienced packers used incorrect labels. (If additional analysis is required indicate completion dates) Completion Date: (5) % Contribution (each cause) 100% (6) Implement Corrective Actions: Conducted meeting with managers and supervisors 11/29/00 to inform them of the issues discussed during the Livonia visit. Materials Manager conducted a meeting 11/30/00 with each shift of packers to retrain them on correct labeling and packaging. They were informed that any further problems with incorrect packaging will result in disciplinary action. (7) Preventative Actions: Purchasing paperwork holders that will be hooked on the front of the pallets and tubs for easier identification. Holders to be delivered weeks of 12/12/00. REPORTED BY: DATE: Joan Huber Concurrence: 12/12/00 (8) Congratulate your team DATE: Supervisor q:\Customer Corrective Action Reports\8D Blank Form.xls 供方的8D报告必须回答下列问题 问题是什么? (D2) 问题如何解决? (D3至D6) 将来该问题如何预防? (D7) 顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答： 对零件的知识进行了充分论证。 完全确定了根本原因并聚焦于该原因。 遗漏点已经被识别。 确定与根本相匹配的纠正措施。 纠正措施计划的验证已经被确定。 包括了实施纠正措施的时间计划。 有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。 8D的好处 适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还 包括： 对于供方： 通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1) 推进有效的问题解决和预防技术 改进整个质量和生产率 防止相同或类似问题的再发生 提高顾客满意度 对于顾客 增强对供方的产品和过程的信心 8D的有效实施需仰赖其他质量工具 可靠性 设计验证，产品和过程确认 潜在失效模式及后果分析 (FMEA) 控制计划 生产件批准程序 (PPAP)/节拍生产 统计过程控制(SPC) 试验设计 (DOE) 目的 供方通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。 有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计 划（CAP） 目标 描述顾客的供方技术支持人员在8D过程中的角色。 8D过程能描述、反映供方整个制造过程的不足。 依据定义出的原则有效分析 8D报告。例如，报告： 包括足够的细节以支持供方过程的每一步。 包括紧紧围绕过程的数字化图示。 定义纠正措施 适宜地识别系统的根本原因 论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。 需要时，辅导供方实施整个8D过程以识别系统的根本原因： 列出完成 8D 过程的工具(例如, DOE, SPC, FMEA, 散点图, 检查 单, 控制图等等). 验证供方使用了适当的工具。 识别当评审 8D 报告时需询问的 8D 报告。 验证供方是否准确执行和文件化 8D 过程。 确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原因。验证供方已经完整包括所有 可疑材料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。 问题的提出 供方零件的问题通常分为： 自动问题点矩阵[Automated Issues Matrix (AIM)]：顾客量产小组在实施质量问 题点时提出。 质量拒收（Quality Reject）: 顾客工厂实施质量问题点时提出。 项目过程中 下面的流程图显示了项目过程中使用AIM系统导致问题的提出。 问题 在 AIM 中顾客 项目的问题点 供方要求 8D 供方在 24 小 时内以临时纠 正措施反应 问题点是供 方的职责 吗? Y 在 AIM 中标识 N 在 AIM 中关闭 在现行生产中 下面的流程图显示了在现行生产中使用QR导致问题的提出。 问题 QR 中工厂问 题点 供方被要求 8D 供方在 24 小 时以临时纠正 措施反应 问题点是 供方的职责 吗? QR 问题点 到供方改进矩 阵 N 顾客重新确 定职责 例子：S公司为顾客制造零件，见下图： 根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完 成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下： 因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。 零件号 H00651A501 批号 MT001206 缺陷数 39 片 缺陷种类 没有电镀 要求问题关闭日期 2001 年 1 月 03 日 问题：S公司应该如何反应？ 问题的反应 不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。 为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内 对任何问题迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定 问题的根本原因。 在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能 派代表到工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解 决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。 如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。 积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。 验证问题的存在 一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问 题。从D0开始，评估8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先 应该确定和验证问题，在工厂的要求下，供方能帮助确认问题： 提供了不合格的零件。 提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。 将问题定量化，如XX检验XX不合格。 再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径 与顾客工厂沟通是非常重要的。 继续8D过程 基本上，零件可能有三种问题：供方的问题、设计的问题、工厂的问 题。 如果供方确认确实是供方的问题，供方应立即开始8D过程的遏制步骤。 如果是设计问题，供方仍应该开始8D过程，正式形成问题是设计问题的文件。 供方应该从顾客项目小组或工厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS）编 号，一旦供方向工厂进货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问 题移交。 如果供方相信是工厂的问题而不是供方的问题，供方仍应该开始8D过程以帮助 工厂验证问题。供方应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是 工厂的问题进行认定。然后供方向IQ呈报移交问题。 虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将能 获得更好的结果并和工厂能有更佳的工作联系。 注： 这些描述只代表理想的问题解决方式，实际上，真实情况并非 和在此描述的一样，努力获取供方和顾客之间的积极联系将有助于 发生问题得到快速和容易的改进。 完成8D过程 一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。 例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存 在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出： 为什么根本原因没有被确定和验证？ 供方将如何计划继续该过程？ 供方打算完成该过程的时间框架？ 关闭8D 项目中 顾客项目工程师负责在AIM系统中关闭8D。 已经现行生产 顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程： 问题关闭并不意味着8D关闭。 工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。 如适用，针对8D中的每一个步骤，该课程 将包括： 当分析供方8D报告以验证实施的准确性和完整性，顾客的工程 师将会询问一些特定问题。 常见性错误 使用到的质量工具 为帮助学员理解，本教材引用了S公司出现问题时实施8D过程的实 例。 D0: 为8D过程做准备 战略性问题 征兆已经被定义了吗？? 征兆已经被定量化了吗？ ERA的需求是否已经评估？ 如果采取ERA，验证了吗? 如果采取ERA，确认了吗? 质量工具 趋势图 排列图 Paynter图 D1: 成立小组 战略性问题 任命领导者了吗? 小组中有分供方吗? 小组中有顾客吗? 小组中有其他相关人员吗? 小组头脑风暴活动有书面文件吗? 常见性错误 所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。 只有一两个人实施该过程。 S公司组成了一个小组来解决问题 成员名单如下： 福源小山-----质量课主管（本次小组组长） 李俊明---电镀课主管 杨星----电镀课课长 刘炎---设备课课长 郑培凤霞--- QC 课课长 r 胡明----QA 课课长 D2: 问题描述 战略性问题 问题是否用顾客的术语描述? 问题的开始/结束日期列出了吗? 缺陷率列出了吗? 问题的频率列出了吗? 实际报告测量列出了吗? 要求（规范）列出了吗? 常见性错误 针对征兆而不是针对真正问题工作 对问题的根本原因过早假设 修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而 不是真正的问题。 质量工具 是/否分析 排列图 流程图 因果图(鱼刺图) S公司在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下： 在对样品进行检验后，结论与顾客一致：基于如下： 1 确认样品 所有样品经过小组成员之确认。总共有 7F（FRAME）的样品， 有 4F 的完全没有电镀，有 3F 只电镀上了部分。 所以我们认定缺陷产品是由于当零件通过电镀槽时没有电镀 上。 2.我们检查了工作记录验证了 12 月 6 日的工作记录。发现了下列问 题点： 1)在 12 月 6 日 0 点，电镀线镀银电路之电路接触器断开停止， 在问题解决后，生产线继续运行。 2) 在断开的电路接触器被发现前，电镀槽因为没有通电所以 零件没有电镀上。 3．检查生产日报 在 12 月 6 日 0 点，S 公司生产了 7 卷（61128 片），但没有任 何没有有关没有电镀产品的记录。 D3: 开发临时纠正措施 战略性问题S 所有可疑地点的库存是否清查？ 供方现场、仓库、分供方现场 顾客现场、下一个顾客现场、其他 遏制的有效率是多少？ 遏制的有效率是否满意? 遏制措施的日期列出了吗? 筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数了吗? 筛选的方法提到了吗？ 筛选的方法是否满意? 遏制措施是否单独包括审核？ 短期纠正措施列出了吗？ 常见性错误 筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。 所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。 质量工具 Paynter图 SPC数据 FMEA S 公司的临时纠正措施如下 1． 所有库存之 H00651A50 产品在收到顾客 8D 要进行了检查，结 果如下： 批次号 MT001206 MT001208 总计 2． 库存数量 19308 片 14274 片 33582 片 检查数量 19308 片 14274 片 33582 片 状态 OK OK OK 缺陷数量 0 0 0 我们对操作者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情： 遵守工作程序和指导书以保持顾客产品质量。使其意识到他们在 产品质量保证中的重要职责。我们强调，任何由于不小心引起的 错误是不允许的并且不能重复发生，因为那样将会给顾客带来不 必要的损失。因此我们把给顾客造成损失的错误展示以教育员工。 D4: 定义和验证根本原因和遗漏点 战略性问题 进行鱼刺图分析了吗? 进行是非分析了吗？ 识别出的根本原因是否可接受? 提出的根本原因是真正的根本原因吗? 列出每一个根本原因的贡献率？ 过程的根本原因是否小组公认的? 系统的根本原因是否小组公认的? 根本原因验证了吗? 根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗? 探究了“5个为什么”了吗? 遗漏点是否被识别? 现有的控制系统是否能探测问题? 探测问题的控制系统的能力是否被验证? 改进控制系统的需求是否被评估? 常见性错误 声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问 题，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。 质量工具 因果图 FMEA 是否分析 DOE 稳健设计 A 公司通过失效树（FTA）的方法验证根本 原因 1． 验证根本原因 顾客对 H00651A501 零件没有电镀的抱怨 没有电镀 没有检验 生产线停止 电路断开 操作者不按程序及作业 指导书实施 电线接口松动 操作者培训不 足 主管对问题没有 评审 没有安装 防错系统 根本原因 2 根本原因 1 2.第一个根本原因是电线和电路接触器之间的连接点松动。 2.1 电镀的机制请见图-1 1) 喷银器和后板紧紧压住 L/F 以使银能被镀在正确的位置。 2) 电路接触器被关闭，开始工作。 3) 银液被从银槽泵到喷银器。 4) 整流器打开，银镀到 L/F 上。 2.2.由于电镀的电路因为连接点松动而断开，导致镀银没有实施。 2.3.镀银的整流器由电压控制，当电压低于规定参数时，生产线会 自动停止， 操作者检查了生产线但没有发现停止的原因，他重新 启动了生产线，生产线又重新启动因为那时电压是正常的。一段时 间后，生产线又因为不正常的电压停止，在没有发现问题的情况下， 生产线又重新启动，这种情况反复 4 次知道连接点的问题被发现, 这就是 39 片缺陷的原因。 + 整流器 - 后板 Bare 喷银器 电路接触器 电路接触器 银槽 泵 图-1 3 第二个根本原因是没有安装当缺陷发生时能自动停止生产线的防 错系统 4 第三个根本原因是S公司的检查系统需要改进。晚班没有主管对质 量问题负责。 D5: 选择和验证根本原因 和遗漏点的PCA。 战略性问题 措施的日期是否指示？ 声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？ 声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？ 措施是否充分考虑问题的时间？ 措施是否充分考虑条件? 措施是否充分考虑了对立性的要求? 措施是否充分考虑问题的大小? 质量工具 因果图 设计验证和报告 (DVP&R) FMEA 稳健设计 S 公司的永久性纠正措施 1． 为防止连接点再松动，将与电路连接器相连的电线由 4 mm 2 改为 6 mm.2，由刘炎在 12 月 15 日前完成。 2． 电镀线将改进如下： 开发一个防错的转子，当生产线停止后，如果产品没有被镀 上银，转子不会自动转动，直至缺陷产品被取出。由设备课在 12 月底完成。 3． 改进检查系统： 1） 晚班负责质量问题的主管被指定。 2） 如果有停线问题，应该马上通知 QC 以确认缺陷 3） 每个人根据要求检查他自己的工作 D6: 实施和确认PCA 战略性问题 有列出的纠正措施的有效率吗? 有效率经过验证了吗? 生产能力 废品 Dock 审核 回收量 回收分选结果 保修 措施列出探测措施了吗? 质量工具 FMEA 是/否分析 SPC PPAP 问题：请回忆QS-9000，在什么情况下需要向顾客提交PPAP？ S公司验证纠正措施 1． 换完电线后，至今尚没有发现连接点松动的迹象。 2． 断开电流接触器的电路进行试验，一旦电压不正常，转子将自 动停止工作，直至没电镀的产品从线上取下。 以上工作，小组共同进行了验证，并提请顾客事先的批准。 D7: 防止再发生 战略性问题 过程潜在失效模式及后果分析 (PFMEA) 经过评审了吗? PFMEA是否被充分修订? 控制计划修订了吗? 过程单修订了吗? 常见性错误 预防措施是否单独包括了一个审核或者附加的过程中检验。 质量工具 FMEA 控制计划 ISO/QS 程序 过程流程图 S 公司防止再发生的措施 • 电镀工作指导书被修改增加了如下内容： 1）当生产线不正常停止时，操作者不仅要挑选出缺陷产品，而且 要在工作记录记下数量及当班 QC 的名字。 2）在电镀线在每天早上启动前，电流接触器的连接点和电线必须 检查。 以上，由杨星在 12 月 15 日完成。 • 开发一个包括每天需检查事项的检查清单，例如生产线停止， 不管缺陷产品是否被挑选，制造部和 QA 需进行审核。 • 依次类推，如果有类似问题，该小组负责纠正并采取适当的预 防措施。 问题：回忆 QS-9000 4.14 之“纠正措施的影响”，与最后一条措施 有何关联？ D8: 承认小组和个人的贡献 战略性问题 8D报告更新了吗？ 所有需要通知的组织是否都知道8D报告的状态? 所有未完成的业务是否已经被完全定案? 问题：贵组织以什么方式承认小组和个人的贡献？ 辅导供方 改进不完善的8D 当供方技术支持的工程师辅导供方改进不完善的8D，应该实施如下 途径： 推荐和建议基于8D过程的可靠知识 论证该过程的步骤的知识和每个步骤的目的。 论证被用来完成过程每一步的质量工具的知识。 基于真实证据的基础上提供开放的、互助的批判。 强调供方进行8D过程培训的重要性。 训练供方有关8D过程。 记住：供方持续的8D过程反映了它们整个质量系统 鼓励预防为主的哲学: 将供方作为改进供方和顾客之间质量的参与者。 将防止的再发生作为完成 8D 过程的最终目标。 辅导供方（续） 在IQ会议前讲述技能 在工厂要求供方参加会议并提供关注问题的最新文件之前，顾客工 程师应该辅导供方以： 提供足够的 8D 报告副本和支持文件，例如： 过程改进数字化图片 需要更新的 FMEA、控制计划和任何其他文件 召集具有制造过程知识的代表开会。 和工厂的 IQ 和当地的供应商一起进行检查 在会议前评审所有的信息和文件: 1）确保这些信息已获得并且是足够的 2）掌握该事件的知识以帮助供方 如具备和需要，咨询顾客，以决定会议的焦点及更好地准备。 附录：8D报告表 供方： 问题编号： 8D 问题分析报告 问题主题： (2) 描述问题 开始日期： 指派给： 产品生产线 产品名称 (1) 小组成员 (3) 定义和验证遏制措施： (4) 确定根本原因 完成日期 (6) 实施纠正措施： (7) 预防措施： 报告人： (8) 小组庆祝 日期： 抄送： 日期
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员工晋升培训方案
员工晋升培训方案 一、晋级培训管理依据： 1、晋级培训依据： 本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定 员工晋升培训体系。 2、晋级培训条件： 集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应 条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。 3、晋级通道： 明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人 员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。 4、晋级培训： 应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。 5、晋级培训考核： 集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋 级培训评分标准等。 二、晋级培训运营方式： 1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培 训或参加其他相关晋级培训课程。 2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。 3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为 4—5 天。 4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。 三、晋级培训评价方式： 1、人事评价； 2、培训内容评价； 3、用人部门评价。 四、晋级培训内容应考虑的因素： 1、明确培训目的： A、晋级人员培训； B、部门与部门之间平级调岗人员培训； 2、明确培训对象级别： 培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。 3、课程维度： A、知识类； B、技能类； C、态度类； D、管理类； 4、课程设计与资源： A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况 重新设计新课程。 B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内 训或直接参加外训。 5、培训方式： 课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟； 辩论等形式。 五、晋级培训差距测评： 1、主管级管理人员的主要职责： 有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下 属的工作，根据对其工作的分析和判 断，向上级提出改进和创新的建议。 主管级 培训测评内容及用到的测评工具： HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 身体状况：体检（透视检验） 性格 品质：心理测试（心理测试题） 知 识水平：个人档案分析 一般能力： 威克斯智力成人量表 职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表） 统筹计划能力：评价中心测评 信息沟通能力：评价中心测 评 预测判断能力：评价中心测评 执行能力：评价中心测评 指导 能力：评价中心测评 2、主管 →经理晋级差距测平： 执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行 计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。 经理级管理人员测评内容及用到的测评工具： 专业知识； 团队建设与激励能力； 单独编制相应的 试卷进行测评； 其他同上一张 PPT 3、 经理总监级差距测评： 决策能力；领导 与管理；企业战略规划； 六、晋级培训体系情况说明： 1、专员→主管级晋升培训： A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财 务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工 作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。 B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化： 专员：专业知识，占 20%；专业 技能占 50%；工作态度占 30%； 主管：管理知识 10%；专业技能 30%；工作态度 10%；基本管理技能和领导能力 50%。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式： a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸， 增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座； d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门 内外进行介绍和分享； e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务； f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门 同事的身上学习知识技能。 D、专员到主管级培训课程的核心内容： a、主管角色认知与转换: 新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事 项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员） b、新任主管的业务知识和业务实践： 生产主管：生产运做管理、生产现场 5S 管理、精益生产、生产 计划与物料控制，生产成本控制与价值分 析、全面质量管理，安全生产管理常识。 销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售 辅导、销售费用控制、谈判成功经验、 如何处理客户的不满、抱怨和投诉； 财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度； 人力资源主管：劳动纠纷处理，员 工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。 技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技 术手册的编制，专业设备的维修保养，技术资料 和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技 巧。 行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车辆调度管理，司 机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激励与培训； c、如何辅导和培养下属： 教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅 导行为，培训的行为准则， 下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。 d、如何做一名出色的主管： 团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和 协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 管理，评估团队发展和管理者的自我发展。 2、各类主管→经理级的晋升培训内容： A、主管级培训体系结构： 主管：基本管理能力和领导能力占 50%；工作态度 10%；专业技能 30%；管理知识 10%； 经理：管理能力和领导能力占 50%；沟通协调能力 20%；专业技能 20%； 企业文化与价值观 10%； B、主管晋升到经理级的主要培训内容： 专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标， 如何做好预测，如何制定计划与预算，如 何设计组织结构， C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。 D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容： a、晋级经理角色认知与转换： 工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的 态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的 任职资格，明确自身差距。 b、新任经理的业务知识和业务实践： 生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运 做系统，生产车间环境管理，生产计划 管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激 励，上下级沟通技巧； 销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客 户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设， 销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广告与宣传策略，促销活动策 划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心态，销售主管自我减压； 财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制与管理技巧，现金流管 理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管 理管理，压力与情绪管理； 人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力成本管理，劳资关 系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 级训练，沟通技巧； 技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更新换 代，先进技术的引 进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级 沟通技巧； c、如何有效授权： 有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相应 的目标考核制度。 d、如何做一名出色的经理： 建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍， 进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意 识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方 式； 3、经理→总监级的晋升培训内容： A、总监级别人员的角色认知： 领导者、决策者、监督者、革新者、制度制 订者、控制者、授权者、受训者 B、总监级培训方式： 高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在 职高等学历教育，MBA， 以及 EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。 C、经理-总监级培训课程的核心内容： 各类总监级别人员专业技能培训： 生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组 织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量 管理、供应连管理、项目管理； 营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓与管理、重大销售合 同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前 言性和可行性的品牌经营； 技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术人员的配置与协调， 监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新； 财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收筹划，财务预算、成 本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策； HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用战略、绩效管 理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设计、劳动关系与劳动法规、人力资源制度设计。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com
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公司培训方案 (2)
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 培训方案 公司培训工作是根据内部需求决定的，内部需求其实反映了在体系中的某 些区域存在问题或是已发生了问题，也可能在某个过程存在问题或是已发生了 问题。通过这些问题进行分析确定哪些人、哪些过程、哪些区域需要培训，然后 针对性的编制培训教材、培训计划。 ★我认为公司培训工作应根据目前的实际状况分为三步走： 一、针对现状，解决问题 如：加强检验、操作者的责任心、把好质量关、防止不合格品流入用户。 二、提升检验、操作者的技能技巧。 如：基本知识、工作流程、遵循的规范、不合格品的控制、异常情况的处置、 标识等等。 三、管理人员培训 管理人员的培训以基本知识和素质为主如：质量意识、责任感、工作态度 、 ISO/TS 16949 基础知识、程序文件、 ★培训方式 古语道：授人以鱼不如授人以渔。 一、培训式咨询 解决企业的实际问题是培训式咨询的核心。企业培训的目的在于发展和改 善企业的绩效。培训的作用可以从三个层面来看，第一，传递知识；第二，启发 思路；第三，解决问题。相比一般的公开课等通用培训课程来讲，培训式咨询能 够深入企业实际，帮助企业强化培训内容，并将其转化为执行力和生产力，增 强培训效果。 培训是教育是传授知识，更重要的是要对提出来的问题给予解决的方式方 法、技巧，以增强解决问题的能力。 二、互动式 不要以为自己什么都懂，什么都知道，所以不能以老师自居，否则会和大 家产生一种距离感。而是要本着自己是和大家一起来学习、探讨、相互提高的一 个引路人。引导大家提出问题：思想问题、工作问题、心态问题等等。引导大家共 同参与、讨论、想办法解决问题。让每个参与者都置身其中，觉得自己是这堂课 的主角。 三、鼓励式 在讲课中面对各种问题时不要指责这也不对那也不是，这样会产生对立情 绪影响教学质量。首先要对工作中的成绩给予肯定、表扬，建立起大家的信心及 参与的积极性。然后再谈问题，帮助找原因、定措施及解决问题的方法。 ★公司与各部门培训相结合
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职工培训方案
HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 通海口中心卫生院 “职工教育培训计划”实施方案 为贯彻落实市卫生局相关文件精神，进一步加强我院干部 职工的教育培训，结合实际，现制定通海口中心卫生院院培训 实施方案如下： 一、指导思想和基本原则 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻 落实科学发展观，围绕市委、市政府科学发展、跨越发展目标， 以推动我镇卫生事业发展、提高医疗卫生服务水平、保障人民群 众健康为重点，培养和造就一批信念坚定、品德优秀、素质精良 业务水平高、具有开拓创新意识的基层卫生院干部职工队伍，为 我镇提供坚实的卫生基层人才。 二、培训对象 全院职工。 三、培训内容 按照“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，根据不同 类别、不同层次、不同岗位的特点，在抓好党的基本理论和路线 方针政策培训的基础上，重点围绕以下四个方面开展培训： 1、紧扣仙桃市“十二五”发展规划及全民健康卫生人才 队伍建设工程，以推进医药卫生体制改革为重点，加强推动科 学发展能力培训。 2、顺应医药卫生体制改革新形势新要求，以创新社会管理 为重点，加强促进社会和谐能力培训； 3、结合新形势下加强党的先进性建设有关要求，以党史党 风党纪为重点，加强党性教育； 4、深化工作作风及医德医风建设，以职业操守为重点，加 强道德品行教育。 四、培训方式 根据全院职工特点和培训内容需要，科学选择培训方式方 法，使职工听得懂、学得会、用得上。 1、集中轮训。对社会和谐能力、党性教育、道德品行教育实 施统一培训，选配优质师资，设计精品课程，集中举办专题轮 训班，综合运用课堂讲授、案例分析、研讨交流等方式进行教学 2、分散培训。结合单位实际，对科学发展能力有针对性实 施分散培训，依托规范化住院医师培训、公共卫生技能培训、乡 村医生规范化培训等专业技能培训，选聘优质师资开展流动授 课、现场教学等。 HRtop - 睿智向上的 HR 都在这里 www.hrtop.com 3、干部选学。深入推进干部选学工作，要求院委会全体成 员和专业技术骨干参加干部选学。 4、电教培训。充分利用信息技术手段，通过远程教育、在线 学习、光盘教学等方式开展培训。 五、学时要求 集中培训和分散培训学时相加不得少于 24 个学时，其中 专题辅导（包括课堂讲授、流动授课和现场教学）不少于 12 个 学时，案例分析不少于 4 个学时，研讨交流不少于 8 个学时。 六、职责分工 按照分级负责、分类培训的原则，院长牵头，主要负责宏 观指导、统筹协调和督促检查，并组织实施中层干部的培训，并 积极开展培训自查。 七、有关要求 1、加强组织领导。实施干部职工“培训工作计划”，是建 设高素质基层干部队伍的重要举措，各科室要高度重视，科学 谋划，精心组织，积极开展此项工作。 2、科学谋划实施。各科室要切实摸清情况，结合各自的特 点和培训需求，明确任务、分步实施、结合有力的保障措施等内 容，做到层层落实、不留盲区。
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7、战略性的人力资源管理-叶阿次
战略性的人力资源管理 —— 渣打银行人力资源运营总监 叶阿次 (Alan) 1 专家介绍 照片 照片 管理学博士、 MBA ，现任渣打银行 ( 中国 ) 有限公司人力资 源营运总监，有 10 多年的 HR 专业经验。在 HR 运营效率、 职业生涯规划与发展、绩效管理、员工关系等方面有系统的 研究和经验，除了日常的人力资源管理工作之年，还担任上 海交通大学经管学院职业导师、上海大学 MBA 中心人力资 源导师、南京大学商学院 EDP 中心客座讲师、上海外国语 渣打银行人力资源 运营总监 叶阿次 大学 MBA 中心顾问团成员等社会职务。 Contents 1. HR vs. Business 2. Strategic HR 3. How can we do? Question? 我们的领导对我们有什么样的期 待？ Question? 你的管理面临哪些挑战？ 管理的定义 Strategic HR Management What does it mean to the company? The trend of HR Core Competitive Advantage HC Advantage Capital HR Resources CA Personnel Affair Cost 人力资源管理职能的发展趋势 目前 股东 价值 10% 战略功能 30% 服务模式 60% 行政业务 未来 实现人力资本管理 • 员工“核心”能力的发展 • “ 知识性员工”的发展 • 人才的获得、发展、合理配置与评估 20% 战略功能 提供有效的人力资源服务 • 提供传统的人力资本服务 • 适应业务的变化 • 开展新的人力资本服务 50% 服务模式 进行人力资源行政事务 • 人事管理 • 薪酬计算 • 福利发放 • ... 30% 行政业务 人力资源的三境界 人财 人才 人材 GE Vitality Curve 70 % B - C 10 % + A 20 % 人力资本体系 Unique 唯一性 Idiosyncratic Core 独特性 核心 Low Value High Value 低价值 高价值 Ancillary 辅助 Compulsory 事务 Generic 普遍性 从优秀到卓越 组 织 起 来 群 众 管 理 起 来 普 通 团 队 学 习 起 来 优 秀 团 队 高 绩 效 卓 越 团 队 ？？？？？ 核心竞争力 持续创新力 学习型组织 HRM 体系的一般建设框架 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 确定发展战略、目标任务 员工招聘 组织结构、部门和岗位设定 工作分析与职务说明书 员工培训 根据工作说 明书的要求 条件招聘 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 工作目标 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 绩效考核 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 人力资源价值链 工作 分析 绩效 考核 谁来做？ 做什么？ 价值链 做 得 如 何 怎么做？ 价值创造 薪酬 福利 激励性 再循环 价值评估 价值分配 Value Chain of Strategic HR 人力资源开发与管理系统构建模型 使命追求 文化与价值观 经营战略 企业对员工的要求 核心能力 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 ( 考核与薪酬 ) 人力资源开发与管理体系 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 人力资源开发与管理系统构建模型 人力资源开发 人力资源开发 与管理体系 与管理体系 人力 管理 资源 技术 理性 分析 ？ 人力资源 管理制度 标准 制定 ？ 人 力资 源 管 理机 制 包含 理念 ？ 源 资 人力 流程 管理 操作 指导 ？ 战略与绩效 战略 ？ 绩效 战略性人力资源管理 把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业 战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类 的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理 体系 What is Strategic HR 1. You are not a Business Partner, You are part of the Business; 2. Understand the impact to Business and how to help it growth. 角色转换 我们 We 互赖 Interdependent 我 I 独立 Independent 你 You 依赖 Dependent 管理者的角色转变 From －专才 －依靠努力 To －通才 －依靠团队工作，利用 他人去实现组织目标。 －善做具体业务 －做管理、领导工作 , 反之花较少的时间做具 体业务工作 －技术性强的职业 －对管理职业有认同感 从战略分析到人力资源分析 优 势 劣 势 战 机 略 会 分 析 威 胁 战 略 规 划 与 资 源 配 置 强化 缩减 核心 组 织 分 析 外化 核 心 技 能 培 育 与 强 化 核心 层 中坚 层 人 力 骨干 资 层 源 分 析 能 力 要 求 与 人 才 激 公司战略的评估 经营系统 企业 KPI 完成公司 经营预算 公司战略 资本计划 战略规划 企业发展 与业绩评估 资本预算 经营计划 整个过程无不贯通着人力资源规划 业绩评估 平衡计分卡 Train What? Attitude knowledge Skill How can we train? Training Learning Four Roles of HEL 探索和设立方向 Pathfinding o Emp g 授提 升 能 树立榜样 能 动 自 力 Modeling 行 实 主 落 ， 系， 体 g 合 整 gn i n From ： Ali weri n Franklin Covey 5 Key IPE Factors Next Generation HR NG: HR Biz Partner Business partners are primarily organizational development professionals who can: assist business leaders with planning and executing their business strategy; developing strategic workforce plans; identifying critical roles; developing critical capabilities; Conducting succession planning; handling performance management for top executives; providing coaching, mentoring, and change management; and ensuring that actions taken by business leaders are in line with the existing culture NG: Process Owner Process owners are held accountable for creating a seamless, end-to-end process, making sure all the pieces fit together, and ensuring that HR is producing the right outcomes (as opposed to merely executing on activities). maintaining the line of sight and helping people connect the dots between what they do and the larger business outcome. Not only do they control the resources within that process, but they also monitor progress, enabling them to identify problem spots and suggest process improvements. NG: HR Operations Next Generation HR also includes an operations lead that either manages an external service center and/or outsourced providers handling transactional work, as well as a group that handles metrics and analytics. Open your mind 士之致远者， 当先器识而后文艺 结束语 管理没有标准答案 而创新是永恒的主题 Thank you!
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3、互联网+人力资源管理战略布局
互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 互联网 + 时代的五大特征 互联网 + 人力资源时代的新思维 互联网 + 人力资源时代的新思维 课程目录 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 第二部分 互联网 + 人力资源管理组织高效 H 模型布局 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 第一部分 互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 一、人力资源管理发展的五个阶段 解决决策性的问题。 解决价值性的问题。 解决目标性的问题。 解决技术性的问题。 解决事务性的问题。 （一）人事管理与战略性人力资源管理的内容 人事管理主要关注事物性的工作，战略性人力资源管理关注的是为 战略提供支持和服务。 （二）人力资本理论的出现 随着社会的演化，人力资 本 的重要性日益突显，在价值创造中所占 比例越来越大。 物 质 资 本 狩猎 - 采集社会 农业社会 工业社会 后工业社会 人力资 本 图—演化的生产涵数中的社会进化 （三）作为人力资本新科学的人才学的管理范式 作为必要的演变，人才学将人力资源管理的范式从服务 向决策扩展。 人事管理 人力资源管理 人才学 二、互联网 + 人力资源管理 HC 战略布局 组织高效运行 HOUSE 模 式 人力资源管理 CLOUD 平台组织 第二部分 互联网 + 人力资源管理 H 模 型布局 组织高效运行 HOUSE 模型 组织高效运行的 HOUSE 模型含义 • 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体，组织的产生是为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障。 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题。 • 文化整合是组织管理的最高层次。 一、战略 （一）定义：战略是组织形成与发展的指引 和方向。 战略的要素 （二）传统战略与互联网时代战略的特征比较 传统战略 互联网时代的战略 1、 宏观 微观 2 稳定 不稳定 3、 高层决定 用户 / 员工决定 4、 自上而下 无边界 5、 影响小 影响大 6、 不跨界 跨界 二、组织 （一）定义：组织是实施战略的载体，组织的产生 是为了解决效率问题。 互联网时代的新组织和旧组织的认知 （二）旧组织和新组织的特点 旧组织的特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 : 直线职能制 新组织的特点 以团队为基础 与客户有更密切的联系 更柔性，更扁平，对变革的反应 更加灵敏 无清楚的控制界线 在劳动力的构成上更多样化，在 日益全球化的经济中能更有效地 运作。 在稳定环境中，以上特点是旧组织 的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时， 典型组织模型 : 矩阵制 旧组织的不适应性将越来越明显。 （三）旧组织和新组织的类型比较 旧组织 新组织 直线制 扁平组织 直线职能制 1+1+N 组织 事业部制 阿米巴组织 矩阵制 子 / 母公司制 扁平化组织结构 （三）组织的旧模型和新模型的特征比较 旧模型 新模型 •个人职位是组织基 单位 本 •团体是基 单位 本 •与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络 •信息纵向流动 •信息横向和纵向流动 •决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出 •高耸（管理层次多） •扁平（管理层次少） •强调结构 •强调响应速度 •强调规则和标准程序 •强调结果和产出 旧模型 新模型 •固定工时和长工时 •灵活的工作日，兼职很常见 •职业路径是向上的、线性的 •职业路径是灵活的、侧向的 •标准化的评价和奖励系统 •即时性的评价和奖励系统 •对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化 •专门化和被聚焦的个体 •专门化和被聚焦的组织 •按照所在的国家来定义环境 •环境被看做是全球性的 •种族中心性 •国际性 三、人力资源 定义：人力资源是支持组织达成战略目标的条件和 资源保障。 人力资源管理指：企业有效利用人力资源实现组织目标 的管理过程。 其中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 人力资源 系 理台 平 统 管 企业发展战略 企业文化建设系统 员工激励系统 组织与工作 系 理统 管 规范与行为准则 系 制 作业 统 控 员工职业发展 系 理统 管酬薪 职责与权利系统 关键业务流程 部门职责 点 制 关键 控 系 制统 控绩 业 部门岗位配置 部门工作任务 制 方标 法 准 控 激 励 公 平 薪 酬 管 理 薪 酬 管 理 系 统 系 统 目 标 管 理 控 制 岗位职责 业 绩 改 善 提 升 系 统 作业指导书 任职资格评估 培训手册 系 统 工作说明书 职责权限分配 组织与工作 理 系管 统 作业 制 系控 统 关键业务流程 关键 制 点控 职责与权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 制 方控 法 标 准 作业指导书 任职资格评估 培训手册 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 规范与行为准则 员工职业发展 理 系管 统酬薪 制 系控 统业 绩 升 系提 统善改业 绩 制 系控 统理管标目 公 平 薪 酬 管 理 激 励 薪 酬 管 理 系 统 业 绩 评估模块 静态职责 制 模控 块 系 统 行为态度模块 绩 效理 模块 管 制 模控 块动态 标目 绩 效 改 进模块 组织与人力资源管理模型 人力资源政策 满意度 人 际 关 系 劳 工 关 系 人与工作相适应 职 业 发 展 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工作绩效 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 四、制度管理 （一）定义：制度设计解决了组织发展过程中的控 制及管理提升问题。 五、文化整合 （一）定义：文化整合是组织管理的最高层次。 （三）组织文化的层次 • 物质层：可以观察到的组织结构和组织过程等 • 支持性价值观：包括战略、目标、 质 量意识、指导哲学等 • 基本的潜意识假定：潜意识的、暗默的 一些信仰、知觉、 思想、感觉等 （四）文化动力学：组织文化的创建 • • • • 创始人的倾向性和假设 第一批成员从自己的经验中领悟的东西 高层管理人员的示范作用 所有员工的一致性 创建者 — 员工的甄选 — 高层管理人员 — 社会化 （开始） （保持） （固化） 第三部分 互联网 + 人力资源管理 C 平台组织布局 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 互联网 + 时代人力资源管理的发展趋势 人力资源管理云平台组织 各类可以随时调用， 各类无限需求的数 据化的信息 能力评估系统 考核评价系统 薪酬激励系统 职位管理系统 招聘配置系统 培养开发系统 人力资源管理云平台组织系统之间的关系 云组织 提供定薪依据 职位管理 系统 提供考核依据 提 供 激 励 效 果 基础 提供依据 招聘配置系统 吸引 薪酬激励系统 支撑 提供依据 提供 评估 对象 提 供 依 据 能力评估系统 提供依据 考核评价系统 依据 标准 促进个人绩 效提高 提供依据 提 供 依 据 培养开发系统 保障 一、职位管理系统 1 、传统的职位管理系统建设 1 2 3 用岗位体系科学确定 通过专业发展序列， 通过岗位职位管理， 工作职责、任职的知 职位分层分类管理， 淡化和取消行政级别 识、技能要求，促进 建立不同专业序列的 和身份差异 人职匹配 . 员工发展通道 ①搭建员工发展通道 角色定义 职层 决策层 总裁 副总裁 高级专家（公司级） 总裁助理 / 副总师 专家（公司级） 部门总经理 管理层 部门副总经理 高级专家（部门级） 首席工程师 专家（部门级） 资深工程师 业务经理（只在个别部门存在） / 课题长 骨干层 高级主管 主管 主办 基础层 实习人员 领域专家 专业中坚 高级工程师 中级工程师 专业骨干 初级工程师 基层主体 ②设置员工职位晋升与转换路径 总裁 5年 副总裁 5年 决 策 层 管 理 层 总裁助理 / 副总 5年 5年 高级专家（公司级） 专家（公司级 ） 4年 部门总经理 师 部门总经理 高级专家（部门级 3年 部门副总经 部门副总经 ） 理 理 业务经理 专家（部门级） 首席工程师 资深工程师 课题长 高级工程师 3 骨 干 年 层 2 年 基 12 年 础 层 年 高级主 高级主 管 管 主管 主管 主办 主办 管理通道 最低年限要求 5年 决 策 5年 层 首席工程师 4 年 资深工程师 管 理 层 高级工程师 3 中级工程师 中级工程师 初级工程师 初级工程师 技术通道 初做者 初做者 初入职者 3年 年 4 年 1年 骨 干 层 基 础 层 最低年限要求 2 、互联网 + 人力资源的职位管理系统 1 2 3 由客户的需求 决 定岗 不再有个人专业发展 通过岗位职位管理， 位，通过需求分解活 序列，职位的管理处 收集大数据，为人力 动，工作职责、任职 于无边界状态管理， 资源管理提供量化的 的知识、技能要求。 员工的职业发展通道 依据，为人力资体的 由纵向转向横向扩展 价值评估提供计量依 据。 二、能力评估系统建设 1 、传统的招聘配置系统建设 1 2 3 通过招聘渠道、规范 清晰各部门、各岗位 通过能力评估模型的 人才选、聘流程，为 的招聘界面划分，保 运用，甄别选择最符 证优秀人才招聘的高 合岗位需要的人才， 公司的持续健康发展 提供有力的人才保障 效性与规范性 实现能岗匹配 ①规范招聘选拔流程 外部招聘流程 内部竞聘流程 发布招聘信息，应聘者传递 求职信息 根据应聘岗位需求进 行简历筛选 竞聘程序 竞聘前工作 不通过 进入招聘 人才档案库 笔试 汇总竞聘 人选的最 终得分 组织报名、条件审核、 确定竞聘人选 专业 ( 胜任力 ) 面试、体检 不通过 进入招聘 人才档案库 人力资源部 与部门主要 领导 沟通情况 任前公示 研究提出聘 任初步意见 岗位竞 聘会 起草聘任文 件，发放聘 任书 通过 招聘录用及后期程序 人力资源部和用人部门审 批 履行聘任手续 发布竞聘公告 部门提出 空缺岗位 通过 研究审定 确定初步 竞聘意见 个 人 述 职 民主 评议 报公司 领导审 批 ②运用能力评估模型甄选人才，实现能岗匹配 公司级通用素质一 4 3 岗位级技能 N 公司级通用素质 N 2 1 0 岗位级技能一 部门级能力与知识一 利用能力评估模型选拔人才，有 利于通过科学的手段选择最适合 岗位需要的人才，实现有效的能 岗匹配。 如左图，通过对比 A 、 B 、 C 三 位候选人的能力评估结果与岗位 的能力标准，可初步判断 B 候选 人为最适合该岗位的人选。 需要特别注意的是，由于能力评 估受主观因素影响，所以不宜作 为选拔人才的唯一标准，应结合 其他人才选拔手段，例如笔试、 面试、演讲等，才能真正选拔出 合适的人才 部门级能力与知识 N 岗位能力要求 A 能力评估结果 B 能力评估结果 C 能力评估结果 2 、互联网 + 人力资源招聘配置系统建设 1 、渠道互联网化 2 、跨界人才 3 、人力资本价值高 在线 在线 配匹位职与值价 云组织 在册 在册 自动配置 数据上传云组织 招聘效果评估 3 、互联网 + 人力资源招聘技巧 三、能力评估系统建设 1 、传统的能力评估系统建设 1 2 有效评估各个员工的 通过对员工能力的开 能力素质水平和发展 发，职业发展协助实 潜力，确定其适应企 现有效的事业激励， 业发展所缺的能力， 并制定有效的发展培 养方案 并形成企业专业化的 员工梯队 ①清晰专业人才能力要求，设计能力评估流程 专业人才能力模型 岗 位 技 能 部门级能 力与知识 岗位级技能是指为胜任岗位的工 作而必须具备的基 技 本能。 每个 岗位都有其特定的岗位技能。 部门级能力与知识是指在不同部 专业人才能力评估流程 人力资源部 人力资源部 确定胜任力模型库雏形 ，下发调查问卷 部门负责人 部门负责人 被评估对象 被评估对象 参与胜任力模型调查 ，积极反馈意见 修改后确定胜任力模型 库 定期组织胜任力评估， 下发胜任力评估表 组织 本 部 门胜任力 评估工作 门工作的公司员工应具备的与 本 填写自我评估表 部门工作相关的能力与知识。 汇总计算，并将结果 反馈至被评估者 反馈对评估结果的意 见 公司级通 用 素 质 将评估结果与反馈意 见提交人力资源部 公司全体员工应具备的特 和 质 能力。 其他评估者 其他评估者 根据评估结果制定人才 培养开发计划等 配合人力资源部执行 人才培养开发计划 填写评估表 ② 根据专业人才能力评估结果，针对性设计员工开发计划 专业人才能力评估表 胜任力名称 员工开发计划 岗位要求 自我评价 直接上级评价 间接上级评价 综合评价 能力级别 （30%） （40%） （30%） 团队协作能力 3 4 3 3 3.3 自我认知及管理能力 3 3 3 3 3 诚实敬业 3 3 3 3 3 亲和力 3 3 2 2 2.3 公司级通用素质 执行力 部门级能力 岗位级技能 3 3 2 2 2.3 建立信任能力 3 3 2 2 2.3 适应性及应变能力 3 3 2 2 2.3 外语应用能力 3 3 3 3 3 计算机应用能力 3 3 3 3 3 沟通及交往能力 2 2 2 2 2 计划能力 2 2 2 2 2 组织协调能力 2 2 2 2 2 工作主动性 3 3 2 3 2.6 影响力 3 3 2 3 2.6 学习能力 3 3 2 2 2.3 床戏能力 3 3 2 2 2.3 分析判断能力 2 2 2 2 2 公共关系方面的基本知识 2 3 3 2 2.7 群众团体建设的基本原则 和工作内容 2 2 2 2 2 现代企业管理知识 2 2 2 2 2 企业文化理论知识 2 2 2 2 2 口头表达和文字组织能力 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2.7 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 使用办公软件和办公自动 化设备 公共关系方面的基本知识 群众团体建设的基本原则 和工作内容 现代企业管理知识 企业文化理论知识 口头表达和文字组织能力 使用办公软件和办公自动 化设备 ③ 清晰领导力要求，设计领导力评估流程 领导力评估流程 领导力模型 国际 体现要求： 可持续发展 人员发展 和提高 前瞻性 思考 与行动 政府 体现要求： 树立理想 供应与 服务 战略性 思维 人力 资源 结果导向 社会 文化 组织 推动和管理 变革 关系确立与 巩固市场 经济 有效沟通 环境 技术 体现要求：双赢合作 ④ 根据领导力评估结果，针对性设计领导人员开发计划 培养开发重点 业绩 - 领导力评估矩阵 70 分 7 领 50 导 分 力 评 估 30 分 0 分 8 高潜能者 安排 职位 有问 题者 5 多面手 4 1 需要改进者 9 明星人物 6 • 有针对性进行领导力培训 • 在一定范围内进行轮岗交流 高潜能者 • 尽快进行岗位调整 2新任经理人 3 未达标 达标且超标 30% 以内 超标 50% 以上 业绩完成情况 • 晋升 2 、互联网 + 人力资源能力评估系统建设 四、培训开发系统建设 1 、传统的培训开发系统建设 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解 各 决 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ４、培训管理体系建设 （１）培训管理体系建设目的 1 2 通过建全培训课程体 通过培训方法和手段 系，协助员工根据能 的应用，全面解决各 力和知识评估结果实 部门、各岗位的培训 现有效提高 问题，实现多种形式 培训相结合 ①设置胜任培训与晋阶培训 常规培训 员工核心素质培训 公司级通用素质培训 部门级能力与知识培训 培训类别 专业培训 专业知识技能培训 专业资格证书培训 领导人员培训 专项培训 后备 干 部培训 新员工培训 胜 胜 任 任 培 培 训 训 组 组 // 晋 晋 阶 阶 培 培 训 训 组 组 ②不同部门、不同层级人员具有不同的培训课程，总框架如图 基础层 培训 重点 干骨 建立基础核 心能力 层 发展与整合核 心能力 策决 管理层 将核心能力转 化为执行能力 层 提升及实施执行力 高级课程 专家研讨 公司级 通用素质 部门级 培能力知识 训 内 岗位级 容 技能 专业 资格 证书 学历 学位 初级公司级通 用素质课程 中级公司级通 用素质课程 初级部门级能力 与知识课程 中级部门级能力 高级部门级能力 与知识课程 与知识课程 初级岗位级 技能课程 高级公司级通 用素质课程 中级岗位级 技能课程 高级岗位级 技能课程 国家专业资格证书培训 硕士、博士课程 高级课程 领导力课程 专家研讨 （ 2 ）互联网 + 人力资源培训开发重点 人才培养的三大工具 三步思考法与一个引导图 三步思考法与五步引导法 教练技术与 GROW 模型 五、考核评价体系建设 1 、传统考核评价系统建设 1 2 对于各专业员工在不 通过业绩考核与能力 同层次、不同专业序 考核相结合，便于制 列的岗位工作业绩进 定员工的发展、晋升、 行定性与定量相结合 的评价，有效衡量工 作成绩 激励和培养方案 2 、考核评价系统建设内容 ① 采用四维度、两层次的考核评价体系 工作绩效：以工作完成情况为核心 能力：以胜任力模型和领导力模型为核心 考核评价维度 态度：以工作态度为核心 周边：以协作表现为核心 中层人员：部门总经理、副总经理、 地区公司和海外项目的中方负责人 考核评价层次 一般员工：接受中层人员领导的其他 员工 ② 考评结果与能力评估结果共同影响到职位晋升与转换 员工职位 年限要求 具备晋升一个职位级别的资格 调整范围 下降一个职位级别 基础层 内部调 ≧1 年 整 连续 2 年考核档次均为 C“ 有待提高” - 注 基础层 ≧2 年 骨干层 骨干层 内部调整 ≧2 年 骨干层 ≧3 年 管理层 管理层 ≧3 年 内部调整 管理层 ≧5 年 决策层 考核档次 :A“ 良好”或 S “ 优秀”； •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 2 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超出现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :1 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 2 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 优秀”； 连续 3 年考核档次均为 •胜任力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 2 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :2 年 A“ 良好”， 1 年 S“ 连续 3 年考核档次均为 优秀”； C“ 有待提高” •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 连续 5 年考核档次均为 •领导力评估结果 : C“ 有待提高” 连续 3 年超过现任岗位胜任力要求。 •考核档次 :3 年 A“ 良好”， 2 年 S“ 优秀”； 决策层 连续 5 年考核档次均为 注：“基础层内部调整”情况下的“下降一级”即指退出职位序列 •领导力评估结果 : ≧5 年 C“ 有待提高” 内部调整 调整频次 连续 2 年 考核结果 在全公司 员工范围 每年一次， 内处于末 符合调整条 位者，实 件的员工每 行“末位 次调整一级 淘汰”机 制 六、薪酬激励系统建设 （１）传统薪酬激励系统建设 1 2 3 4 解决用工不统一 将以行政级别为 工作业绩表现与 建立具有外部竞 带来的薪酬激励 基础的薪酬转变 薪酬挂钩，对员 争力的薪酬水平， 差异问题，保证 为以岗位为基础 工的贡献给予相 从而吸引、保留、 员工在福利待遇 的薪酬，使薪酬 应回报，实现内 体系与员工职业 部的公平性和激 发展通道相联系 励性 和企业补贴方面 的一致性 激励员工 ①设立两种薪酬机制，适用于不同对象 集团部门经理（含） 以 上级别 集团部门经理 以下 级别 基本 岗位工资 岗位基 薪 绩效 岗位工资 岗薪制 法定福 利 年薪制 效益奖 金 绩效奖金 法定福利 ② 划分薪酬级别，实现“以岗定薪” 职位 副总裁／ 副总师 总裁助 理 总经 理 副总经 理 业 务 经 专 家 理 酬 等薪 级 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 副总裁/ 副总师 行 政 综 合 类 示 示 公级 司 高级专家 总裁助 理 人 力 资 源 类 部门级 高级专家 副总经 理 部门级 专 家 业务经 理 高级主 管 管 主 主办 勘 探 类 开 发 类 首席工程师 首席工程师 资深工程师 资深工程师 高级工程师 高级工程师 意 意 司级 公 专 家 总经 理 财 经 类 高级主 管 高级主 管 管 主 管 主 中级工程师 中级工程师 主办 主办 初级工程师 初级工程师 ③完善激励种类，加大员工激励力度 项目激励 新客户销 售奖 新产品销 售奖 员工激励 安全无事故 奖 费用节约奖 3 、互联网 + 人力资源绩效管理从 KPI 到 OKR 第四部分 互联网 + 人力资源管理及其管理使命 一、组织管理中对人的思考 一个原则 两条主线 八大圣经 （一）一个原则 人与岗位相匹配的原则 （二）两条主线 • 组织与工作系统研究 • 人的行为系统研究 （三）八大圣经 １、人性是恶的 ２、人是没有自觉性的 ３、人是需要控制的 ４、人是重要的 ５、人是需要尊重的 ６、人是难于管理的 ７、人是多样化的 ８、人力资源管理是一门科学 课程总结
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4、人力资源管理案例方案之某企业集团人力资源战略规划建议（推荐）
成都飞机工业（集团）公司 人力资源战略规划建议 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 2页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 在本报告中，新华信共提出了 3 大核心观点 一． 确定了一个目标－－成飞人力资源管理的战略目标：利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具 有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高地。 二． 找出了六大问题： 1 、人力资源管理的信息孤岛现象严重 2 、人力资源规划留于形式 3 、招聘渠道单一 4 、员工职业发展通道狭窄 5 、员工薪酬和绩效考核体系不尽合理 6 、培训只关注短期目标 • 制定了四大举措： 为实现成飞的人力资源管理的战略目标，成飞的人力资源管理必须实现四大转变： 1 、人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型” 2 、人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息化型”转变 3 、人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变 4 、人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变 CF － REPORT 第 3页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 4页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为了实现成飞集团宏伟的战略目标，作为集团总部的人力资 源部必须根据各业务的不同管理模式逐步强化专业化服务能 力和人力资源规划能力 发展战略 航空为本，军民结合，以军为主，协调发展 业务层面 集成科技 柴油电喷 军机、民机 集团业务管理模 式 财务型 管理模式 战略型 管理模式 操作型 管理模式 提供专业服务 人才规划 专业服务 事务操作 集团人力资源部 管理范围 支持协助 要求集团公司人力资源部强化 人力资源规划与专业化服务能力 CF － REPORT 第 5页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 规划和专业化服务职能的加强，会促使作为集团总部的人力资 源部逐步从辅助性人事管理向战略性人力资源管理方向转化 规划 专业化服务 行政事务 CF － REPORT 加强 规划 专业化服务 加强 减弱 行政事务 现在 将来 辅助性人事管理 战略性人力资源管理 以事务性 活动为主 以专业服务和规 划性活动为主 第 6页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现航空业务的目标，公司人力资源工作必须加强对航空 业务的战略性资源——人力资源进行战略导向的规划 • 航空产业是人才密集型的产业 • 航空业务的人才在市场上非常稀缺 • 航空业务的人才培养周期较长 人力资源是成 飞航空业务的 战略性资源 必须加强航空业务人力资源的规划工作 航空业务战略目标 亿 航空业务战略举措 63 27 35 40 •产能扩充 •加强研发力量 •应用新技术、新工艺 03 年 CF － REPORT 04 年 05 年 2010 年 •…… 第 7页 航空业务人力资源规划 • 各类管理、技术、技工 人才的吸引、配置规划 • 人才的培训、开发规划 • 冗余人员转岗、淘汰规 划 • …… 公众号： HR 从菜鸟到 精英 基于公司航空业务的发展战略，未来几年航空业务将对研发 人才、高级管理人才、营销人才和高级技工等有较大需求， 因此在进行整体人才规划的时必须加强核心人才的规划 亿元 航空业务 发展目标 技 高 才术工级 人 技 专 业营 销 才管 人 理 人才 高项 级 目 才管才管 理 理 人 人 • 高级技术、技工人才、营销人才、专业管理人才、 项 目管理人才和高级管理人才 是实现成飞航空业务快速发展的重要保障 • 这些人才需要经过较长时间的培养，因此必须做好针对这些关键人才的规划工作 CF － REPORT 第 8页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 强化关键人才规划的同时，必须完善人力资源管理体系，建 立合理的选用育留机制，吸引优秀人才，留住优秀人才 选 用 完善的内部和 外部招聘体系 绩效管理体系 优秀 人才 CF － REPORT 育 留 培训体系和职 业发展体系 体现岗位价值 的、公平的薪 酬体系 第 9页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 10页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞的人力资源管理职能分散在多个部门，缺少统一的 人力资源信息平台，信息孤岛现象严重 人事处 人事 档案 劳资处 外事 活动 档案 考勤 档案 薪酬 档案 福利 档案 制订 人力资源 战略及 规划 教培中心 组织部 干部 档案 CF － REPORT 员工 培训 档案 干部 考核 档案 第 11页 绩效 考核 档案 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源规划还只停留在简单的短期计划阶段， 未能基于公司战略制订规划，尚不能为公司的发展提供有力 的支持 现状 理想状态 1996 年制定了中长期人力资 源战略规划，但被束之高阁， 未得到贯彻及修订 根据公司战略制订人力资源 规划 采用定性和定量相结合的 方法进行需求预测 每年由各单位领导凭经验提 出人员需求，据此招聘、调配 人员，缺乏基于战略的前瞻性 的预测 利用人力资源数据库和外 部调研的方法进行内、外部供 给预测 缺少系统的供给预测和供需平 衡分析 供需分析比较 制定实现供需平衡的政策和 措施 规划实施、评估与反馈 CF － REPORT 第 12页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 招聘渠道单一、关键人才政策竞争力差、干部的内部选拔 制和严格的逐级晋升制度，制约了成飞中高级专业人才、 尤其是管理人才队伍的建设 高 校 人 才 市 场 猎 头 公 司 。 。 。 干部 外部招聘人员 总经理 员工晋 升路径 一般 员工 CF － REPORT 副总 处长 工组 长/室 主任 第 13页 科长 公众号： HR 从菜鸟到 精英 干部制度和用工制度改革的滞后，造成人员流动机制不能 有效发挥作用，企业很少主动减员，干部能上不能下，内 部人员流动困难，使得成飞的人力资源管理机制十分僵化 人员淘汰困 难 • 近三年中，离开人员主要是离、退休人员，占 70 ％ 左右，企业主动减员少。 • 员工 ABC 考核是上有政策，下有对策，造成人员淘 汰机制失效。 干部能上不 能下 • 干部没有聘任期。 • 末尾淘汰力度小。 2002 年近 800 个干部中只有 18 个部被评为 C 级，其中 6 个被解聘， 1 个降级使用， 1 个交流使用， 10 个被诫勉。 人员内部流 动困难 • 各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调 动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同 意，造成内部人员流动困难。 CF － REPORT 第 14页 人员流 动机制 缺乏应 有的活 力 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机 地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期 的发展 实现公司短期目标的培训 状现 公司领导需求 技术部门需求 培训 实施 需求调查 汇总取舍 职能部门需求 专业厂需求 提升员 工技能 实现公司 短期目标 没有与人事、劳资部门进行专 项 沟 通，缺少 对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统 性地了解员工在哪些方面需要培训 培训需求以满足短期需求为 主，并且主要以培训落后员 工为目的 实现公司综合目标的培训 人力资源规划 践最 佳 考核结果 实 CF － REPORT 培训需求调查 提升员工技能 培训计划 培训 实施 开发员工潜能 进行人才储备 第 15页 实现公司短期 和中长期目标 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的薪酬结构不能充分体现岗位价值：技能工资与 岗位价值无关，其他二次动态分配的工资也不能体现岗位 价值，能直接体现岗位价值的岗位工资只占 31 ％ 工资总额 岗 位 工 资 技 能 工 资 31 ％ 21 ％ 年 功 工 资 特 殊 工 资 效 益 工 资 质 量 工 资 奖 金 48 ％ 根据 1994 年对各岗 位的价值评估确定 ，已经不适应成飞 的现状 CF － REPORT 与所任岗位、职务 相对应，以技能考 试和业绩考核为评 定依据 第 16页 与集体盈利状 况挂钩，二次 动态分配 津 贴 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞“岗变薪变”的体制，使员工必须岗位变化之后， 才有薪酬晋升的机会，缺乏畅通和具有吸引力的员工职业发 展通道 月 平 均 值 1400 岗位工资 1200 1000 800 600 技能工资 400 职能部门 生产部门 处级 科级 工程 技术 技 术 管理 厂长 车间 主任 技管 行政 基生 辅生 辅助 处级 科级 0 一般 200 技术部门 据劳资处工作人员介绍，为了强化“以岗定薪”的指导思想，近几年没有再按《公司岗位技能 工资运行管理规定》对技能工资进行评定和调整， 最 后造成各类人员的技能工资基本相当，使同岗 位的员工薪酬无级差，员工只能通过调动岗位才能实现加薪。 CF － REPORT 第 17页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前已建立起了分级考核的的绩效考评体系，并引入 了强制排序、末尾淘汰等科学的考评方法。但由于考核指 标难以量化，造成考核的主观成分较大，考评结果的公正 性容易受到置疑 问题 CF － REPORT 举例 考核标准宽 泛，内容无法 量化 “工、组长用业绩考核量化表”中的业绩指标工作方法 考核分为：很灵活、能优化、尚可、欠 佳 、不灵活五 挡，这些考核指标无法准确量化，只能考主观评定。 考核分数的 评定依据和数 据来源的主观 成分过大 再以上为例，五档的分值为“ 14 、 12 、 10 、 8 、 6” （含中间值），其评分由考评者主要根据平时 印象，结合个人小结进行评分，定性成份过大，人为 因素占主要部分，容易引起被考核人的质疑。 第 18页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 同时，考核体系的奖优罚劣力度不够，使得奖惩手段失效， 不能起到应有的激励作用 奖优不足 罚劣不够 •优秀范围定义过广，不 •罚劣力度不足 每年干部考核过程中 能突出真正优秀的员工 有 5 ％的人评为 C ， 干部考核过程中有 25 ％的人可以评为 A •由于优秀定义过广，导 致奖优力度不足 考核的激 励与威慑 作用不够 评为 A 的干部仅得到 一次性奖金 800 到 1000 元不等 CF － REPORT 第 19页 但是评为 C 的员工只 有 50 ％会得到解聘或 降职的严厉处罚 公众号： HR 从菜鸟到 精英 考核流程中缺少绩效沟通环节，造成考核结果不透明，被 考核者无从知道自己被奖惩的原因，也就无法改进自己的 工作态度和方法，失去了改进绩效的作用 绩效考核 确定工作 目标 绩效改进 执行 考核 评价 绩效 沟通 缺失 CF － REPORT 第 20页 无法 实现 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 21页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司 人力资源管理现状决定了成飞人力资源管理的战略目标 现代人力资源管理的发展趋势 • 面向战略的人力资源开发和管理 • 信息化人力资源管理是人力资源 管理的发展趋势 • 系统的人力资源规划 战 略 目 标 CF － REPORT 公司战略的客观要求 • 向战略型人力资源管理转型 • 加强航空业务的人力资源规划 • 加强航空业务关键人才的人力 资源规划 • 建立科学的选用育留机制 公司人力资源管理现状 • 信息孤岛现象严重 • 人力资源规划留于形式 • 招聘渠道单一 • 员工职业发展通道狭窄 • 员工薪酬和绩效考核体系不尽 合理 • 培训只关注了短期目标 战略愿景目标：实现成飞集团的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证 ，因此我们将成飞人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。 实现目标的时间安排：由于成飞集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此 我们将成飞的人力资源战略目标定位在 5 ～ 10 年以内这一较长的时间范围。 第 22页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞集团人力资源战略目标 利用 5 ～ 10 年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体 系和人才选用育留机制，把成飞建设成为飞机制造行业的人才高 地！ CF － REPORT 第 23页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 为实现这一愿景目标，成飞集团人力资源管理工作必须实现 四个方面的转变 1 人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专 业增值服务型“ 人力资源管理必须从“救火 式的事后管理”向“规范有 效的人力资源机制管理”转 变 2 基于公司战略，实现 四大转变！ 4 人力资源管理必须从“传统 的人事管理”向“战略性的 人才管理”转变 3 CF － REPORT 第 24页 人力资源管理必须从“分散 孤立型”向“系统、信息化 型”转变 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之一 任何人力资源管理必须以战略为导向，并 致力于为公司创造更多的价值 因此，成飞的人力资源管理必须从“事务 型”转向“以战略导向的专业增值服务型“ CF － REPORT 第 25页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、 专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有 所不同 事务处理型 专业服务型 价值贡献小 战略导向型 价值贡献大 工作范围 基本实务的执行与实施 设计方案解决现实问题 以战略为导向制定人力资 源规划、政策、方案 主动性 服从导向 被动应对 前瞻性 , 主动采取行动改 进公司绩效 角色定位 技术支持 指导者 / 专家 决策参与者 工作重心 重心在于操作技能 重心在于解决问题 重心在于公司发展 CF － REPORT 第 26页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 三种不同角色在人力资源管理的作用 事务处理型角色 人 力 资 源 容 专业服务型角色 战略导向型角色 职能战略 不涉及 不涉及 全面负责 人才规划 不涉及 不涉及 全面负责 制度与流程优化 不涉及 主要负责 进行方向性指导 岗位分析与价值评估 不涉及 主要负责 进行方向性指导 定岗定编 不涉及 主要负责 进行方向性指导 员工职业发展规划 不涉及 设计方案 进行方向性指导 员工信息管理 操作 编制信息标准 信息化规划 薪酬福利管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 绩效管理 操作 制定政策、方案 进行方向性指导 人才招聘 操作 不涉及 进行招聘规划 人力资源调配 操作 不涉及 进行人才调配规划 员工培训 操作 不涉及 进行人才培训规划 离职管理 主要负责 不涉及 不涉及 管 理 内 不涉及 CF － REPORT 部分参与 第 27页 主要负责 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞目前的人力资源管理的大部分精力和资源主要投放在价 值贡献较小的事务处理上，而很少扮演价值贡献相对多的专 业服务和战略导向的角色 资源主要投在事务处理中 增值效应不明显 战略 导向 专业服务 事务处理 人才、资金 过分侧重于事务处理的人力资源管理不能给企业带来的增值大大小于资源的投入 CF － REPORT 第 28页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 适当减少对事务处理的资源投入，将资源投入到专业服务与 战略导向的角色扮演过程中，将使人力资源管理为企业提供 更大的价值 创造更大的价值 资源向高附加值角色转移 战略 导向 专业服务 事务处理 在三大角色间进行合理的资源分配，可以使人力资源为公司创造的价值 最 大化 CF － REPORT 第 29页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人 力资源部的专业服务与战略导向的角色 强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值 资源转移 战略导向角 色的资源 事务处理角色的资源 专业服务角 色的资源 提高事务处理效率 1.提高处理事务的工作人员的素质 2.规范化人力资源基础管理体系 3.提高人力资源管理的信息化程度 CF － REPORT 第 30页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之二 信息化是人力资源管理增值的加速器，人 力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、信息 化型”转变 因此，成飞应该逐步完善人力资源信息系 统，建立信息共享平台，提高人力资源管理效率和 辅助决策质量 CF － REPORT 第 31页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 信息化的人力资源管理，是将人力资源管理所涉及的基础信 息、过程信息和决策信息全部通过网络系统进行收集、集中 和分析的管理形式 人力资源管理信息系统网络结构示意图 员工招聘与配 置信息系统 薪酬管理 信息系统 员工培训 信息系统 绩效管理 信息系统 员工与岗位 基础信息系统 人力资源信息 分析决策系统 职业发展 信息系统 各个人力资源分信息系统之间通过网络连接，相互之间的信息实现实时更新，为各人 力资源分职能工作提供充分的信息保障，极大的提高了人力资源工作的效率和有效性 CF － REPORT 第 32页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价 值的速度 加快创造价值 人力资源管理的三大类工作 事务处理型 专业服务型 战略导向型 大大提高 极大提升 大大提高战略 事务处理效率 专业服务水平 辅助决策质量 信息传递快 信息充分 信息准确充分 信息化人力资源管理平台 CF － REPORT 第 33页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 要实现真正意义上的人力资源信息化管理，成飞应该整合人 力资源信息系统，搭建并进一步完善信息化网络 人力资源管理信息系统实施过程 人力资源信息化规划 人力资源信息化实施 •人力资源信息系统软件开发 •人力资源信息系统软件安装测试 •人力资源信息系统试运行 •信息系统应用培训 •人力资源信息系统网络布局规划 •人力资源信息系统数据标准规划 •人力资源信息系统数据结构规划 充分发挥信息化管理的加速器作用 信息更及时 •网络联接，各人力资源子信 息系统中信息实时更新 CF － REPORT 信息更全面 •每个员工的基本信息、薪酬 信息、绩效信息、培训信息、 职业发展信息同时呈现 •公司全体人力资源信息全面 同步出现 第 34页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之三 关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必 须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理” 转变 因此，成飞应该重点强化针对关键性战略 人才的选用育留机制建设 CF － REPORT 第 35页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此 对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点 公司业绩 公司员工 关键员工 20% 的关键员工决定 了 80% 的公司业绩 加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值 •进行关键人才规划 •建立关键人才储备计划 •建立向关键人才倾斜的薪 酬体系 CF － REPORT •建立向关键人才倾斜的培 训体系 •加强关键岗位和人才的绩 效管理 第 36页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目前成飞处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此 必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才 成飞正在快速发展，为了实现公司的战略目标，公司建立应向下列关键人才 倾斜的储备、发展和激励体系： •中高层管理人才 项• 目管理人才 •市场营销人才 •研发人才 •高级技工人才等等 通过建立向关键人才倾斜的管理体系，不断培养关键人才，吸引关键人才，激发关键 人才的潜能 CF － REPORT 第 37页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 搭建关键人才的管理体系需从以下方面着手 1 建立关键岗位评判体系，确定关键人才 关键岗位的评判因素： 1 、岗位的决策地位 2 、岗位的战略地位 3 、岗位的可替代性 2 建立关键岗位基础数据库： 1 、关键岗位目录 2 、关键岗位在岗人才状况 建立关键人才的储备和发展体系 建立关键人才储备体系： 1 、非关键岗位为关键岗位储备 2 、通过招聘新员工进行储备 3 、建立动态关键人才储备计划 3 建立关键人才发展体系： 1 、加强对关键人才的培训 2 、加强关键人才的职业发展规划 建立向关键人才倾斜的激励体系 薪酬体系： 1 、建立体现岗位价值的薪酬体系 2 、拉大不同岗位价值对应的薪酬差 距 3 、加大薪酬与业绩挂钩的幅度 CF － REPORT 第 38页 绩效管理体系： 1 、加强对关键人才的绩效管理 2 、建立量化的 KPI 考核体系 公众号： HR 从菜鸟到 精英 转变之四 人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规 范有效的人力资源机制管理”转变 因此，成飞应该逐步建立适应市场与公司 发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理 机制 CF － REPORT 第 39页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 完整的人力资源管理主要包括以下内容 人力资源战略与人力资源规划 指导性工作 日常性工作 招聘 与 调配 岗位的 人才储备 员工的 职业发展 培训管理 薪酬管理 基础性工作 职位描述体系、岗位分析与评估、素质评价体系 辅助性工作 其他辅助、支持的活动 CF － REPORT 第 40页 绩效管理 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作， 提高人力资源管理有效性 • 根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力 资源战略和规划工作制度化 • 逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程 • 逐步完善岗位标准体系 －完善岗位分析方法和流程 －建立完整的职位描述体系 －建立完善的岗位分类标准 －建立岗位价值评价体系 提高人力资源管理的有效性 • 定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更 加明确，增加工作的有效性 • 有更加完善的岗位标准体系，可以提高人力资源管理工作的准确性和可靠性 CF － REPORT 第 41页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立灵活的人员招聘与调配机制，盘活人力资源 灵活的招聘机制 灵活的人员调配机制 • 拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社 会招聘共同发展的格局 －在校园招聘后备管理、 技术、 技工人才 －向社会招聘有丰富经验 专业管 理人才 • 优化公司招聘流程和方法，确保招 到 最 合适的人才 －借助中介机构进行人才 测评 －引入小组讨论、压力面 试、专 业面试等人才选拔方 法 • 建立人员能进能出，岗位能上能下 的人力资源调配理念 • 人才配置做到优势互补，结构合理 ，形成合力 • 建立中高层管理人员的任期制度和 竞争上岗制度，提高竞争意识 • 人才选用不求全责备，无功即过， 鼓励多出成绩；允许犯错误，但不 允许犯同样的错 盘活公司的人力资源 不断优化公司的人力资源 CF － REPORT 第 42页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保 持公司人力资源的可持续发展 • 建立员工职业发展规划 员工的职业发展规划 －建立岗位的职业发展路 径 －针对优秀员工设计个性 化的职 业发展通道 －员工职业发展与受过的 培训、 工作业绩、能力、态 度及教育 背景和工作经验挂钩 • 建立员工培养计划 －建立专业的培训生计划 －从大学招募有潜力的学 生 －通过轮岗培训，培养公 司的高 素质专业人才 • 让每个员工了解自己的未来 关键岗位的后备人才机制 • 基于岗位分析，确定所有岗位的任 职要求 • 确定关键岗位目录 • 基于员工职业发展规划确定可向本 岗位发展的岗位 • 制定关键岗位后备人才规划 －招聘规划 －培训规划（包括转岗培 训） －转岗规划 • 让关键岗位有连续的人才梯队 不断吸引优秀人才加入成飞 保持公司人力资源的可持续发展 CF － REPORT 第 43页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应完善绩效和发展导向的员工培训体系，让公司员工创 造更多价值 • 员工发展导向 －培训对象主要指将被赋 发展导向的培训 予更 大责任的业绩和能力 都突出 的员工，或者有潜能 承担更 大责任的员工 －培训要根据员工的职业 发展 规划，设计针对性的 培训 • 公司发展导向 －根据未来人才需求开展 培训 －根据未来岗位的要求， 设计 针对性的培训 绩效导向的培训 • 培训对象主要是有潜能的员工 －工作业绩突出但是能力有 待提 高的员工 －工作能力强工作业绩有待 提高 的员工 －工作能力和工作业绩都有 提高 潜力的员工 • 培训类型 －为提高员工工作效率而进 行的 技能培训 －为提高员工工作能力而进 行的 能力拓展培训 • 培训应与员工的绩效考核挂钩 • 绩效导向的培训不主张培训没有潜能的 培训 员工为公司创造更多的价值 CF － REPORT 第 44页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增 强薪酬的公平性与激励性 • 重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加 匹配 • 设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑 ”，增加薪酬的激励效果 • 增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬 差距 体现价值的薪酬体系增强公平性 工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性 CF － REPORT 第 45页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 成飞应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系 实现绩效的绩效管理 选拔人才的绩效管理 • 针对员工和部门设计量化的 KPI 考 • 通过业绩考核区分员工的业绩水平 核体系，将公司目标进行量化分解 • 通过能力考核区分员工的能力水平 • 定期对员工进行量化的业绩考核， 并将考核结果与其薪酬挂钩，督促 • 选拔业绩水平和能力水平都优秀的 其实现业绩目标 • 在绩效考核过程中与被考核员工进 员工作为提拔对象，承担更大的责 行绩效面谈，寻找改进员工绩效的 任，为公司创造更多的价值 方法，保证员工绩效的持续改进， 进而使公司整体的绩效持续改进 • 逐步淘汰业绩和能力都落后的员工 激励员工实现绩效目标 提拔人才为公司多做贡献 CF － REPORT 第 46页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 目 录 一． 成飞人力资源战略概述 二． 公司战略对人力资源管理的要求和期望 三． 人力资源管理现状及分析 四． 人力资源战略规划建议 五． 人力资源战略行动实施计划 CF － REPORT 第 47页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 人力资源战略行动实施计划一览表 序 号 1 2 战略行动内容 完善人力资源职能和组织 结构 全面提升人力资源管理人 员专业水平 3 完善人力资源管理标准 4 7 完善人力资源规划体系 完善招聘方法，拓展有效 招聘渠道 完善员工培训与发展体系 建立关键人才储备机制 8 逐步完善薪酬体系 9 健全绩效管理体系 建设完善人力资源信息管 理系统 5 6 10 CF － REPORT 2005 2006 2007 2008 2009 2010 备注 通过招聘、培训、淘汰等方 式提升整体的专业水平 员工信息标准体系、岗位职 责 , 价值 , 素质要求标准体 系 包括规划方法，规划流程等 方面 确定关键人才的范围，建立 储备方法和管理体系 薪酬逐步市场化，与岗位价 值挂钩 考核体系完善，绩效沟通制 度的不断完善 信息化规划、信息化实施、 信息系统不断更新 第 48页 公众号： HR 从菜鸟到 精英 ＝＝ CF － REPORT 结束 第 49页 ＝＝
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7、如何打造高效会议
高效会议管理术 前言 1 、没人把开会当回事 2 、开会开到天荒地老 3 、内容离题再也回不来 4 、决而不行 5 、会议里大家说很多，但是都不是真话 6 、忘记带重要资料，让决策一拖再拖 你绝对无法避免开会，但是你可以让会议变得更有效率 无 效 会 议 1 、与会者积极参与 2 、内容精简、开会时间把控适当不拖延 3 、会前充分准备、目的明确、形式适当 4 、与会者，具备聆听力、发问力、回答 力、决策力 5 、选取适当时间对会议内容跟进解决 6 、对每次会议予以总结经验和更新流程 高 效 会 议 目 录 Contents 会议 4 步骤 充分的会前准备 明确的会议目的 合理的组织形式 高效的会议跟进 第一步 会前准备 Why-- 明确会议目的 What-- 会议任务 1 、召集人告知与会者扮演的角色 ( 组织 人、主持人、与会者、提报人、计时员、 会议准备 记录员）便于会议顺畅进行 When-- 召开时间、所需时间 2 、与会者准备合适的会议资料，给决策 强力依据，给会议质量加分 5W1H Who-- 确定出席对象、主持人 Where-- 规模 / 地点议程 How— 会议的形式 没必要、无准备，就不开会 无目的的会议纯粹是浪费时间、扼杀生命 • 中心协调会 • 部门内部会 • 建立信赖理解共 识团队 • 促进组织内部交 流，强化团队意 识 创意提案 解决问题 决策执行 • 总经理例会 • 头脑风暴 • 管委会 • 直管人员会议 • 透过众人之力、无中生有，找出新奇好点 • 目标和现实有落差时，找出填补差异方法 • 确认团队目标与方针、分配工作 子。 • 发现问题研拟对策 • 了解运营情况、拟定传达决策 • 搭乘他人智慧的便车 凝聚向心力 第二步 会议目的 第三步 会议组织形式 针对不同的会议目的需选择合适的会议组织形式 目的 决策执行 解决问题 创意提案 凝聚向心力 规模 少人数 （ 3-30 人） 多人数 （ 30 人以上） 头脑风暴 禁带电子设备 视觉会议 午餐会议 舒适环境 时间限制 围桌对话 创新突破 主管离场 小组研讨会 移地会议 目的 1 ：决策执行 安能适合会议 总经理例会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 禁带电子设备 （ 5-10 人） 时间限制 2. 多人数（ 30 以上）人 （ 30 人以上） 主管离场 （ 10 人以上） 总经理例会适合形式 1 禁带电子设备（ 30 人以 下） 优点：收起电脑、手机，专注做决策、想创意，避开电子产品干扰，开会效果会更好 要求：干扰会议进行的事物、全留在会议室外 所需时间： 1 小时为主、最多不超过 4 小时 电子 产品 放回 办公 桌 速记 簿 会议 生产 力 总经理例会适合形式 2 时间限制（ 30 人以上） 优点：提升工作效率、减少开会次数与长度 要点： 1 、设定详细议程，严格控管开始与结束时间 2 、适合时间和频率： 一月 1-2 次，每次 1-1.5 小时 3 、展开方法：搭配各类会议 事先规范会议开始与结束时间，并且设定详细的议程，严格地监控会议的进行 4 、成本控制： 包含会议成本、直接会议成本、会议时间成本、效率损失成本 5 、注意事项： 1 ）每次开会，都拿出表来计时，事先准备充分，强制控制时间的进行 2 ）不要在过短的时间，塞进过长的议程 3 ）就算时间要结束了，也不能略过“做结论”步骤，即使结论是“择期再开” 4 ）适合例行报告、工作进度报告等会议 总经理例会适合形式 3 主管离场（ 10 人以上） 要点：不害怕禁忌、不揣测上意，做最该做的决定 所需时间： 1 小时 -1 天不等、不可超过一天 适合频率：不定，适合已有明确议题、征求（大量）提案并做出决策时 讨论议题 产生提案 决定提案 实行是否 决策 主管离场 决策者在讨论阶段易主导意见 流向 主管进场 决策者进场时，议题已讨论出数个可能方案， 主管只需要说明同意与否。 将“提案权”与“决策权”分开 决策者扛下成败责任，与会者尽情发表意见。 提案被否决主管必须当心说明原因，取得理解 目的 2 ：解决问题 安能适合会议 安能管理委员会 各集运中心跨部门协调会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 视觉会议 （ 30 人以 下） 2. 多人数（ 30 以上）人 围桌对话 （ 12 人以上到数千人不 等） 小组研讨会 （ 5-3000 人） 管委会 协调会适合形式 1 视觉会议（ 30 人以下） 所需道具：白板或大海报 适合时机：解说抽象概念或条列式流程 开展方法：在头脑风暴会议中，搭配整合图像与文字，简单 涂鸦，运用以下 7 种图形或者人物、 树木、云朵、手势传达抽象议题 掌握 7 种基本图形含义，视觉会议立即上手 点 代表“看过来！我和别人不一样” 线 代表“连结”与“区隔” 线条粗细代表强弱 三角形 代表 “正在变化”， 多个三角形组成代表爆炸的锐角图 方形 代表 “正规的组成” 最适合代表建筑物或组织功能 空心箭头 代表“活动中的组成”， 适合使用来表达项目 螺旋图 代表“动态统一”，将螺 旋图圆一点，则有趋近统一的意 义；反之混乱的螺旋类似龙卷风， 代表更多变动 圆圈 代表“统一”，画圆感觉在 集合所有事物，这寓意世界共通 管委会 协调会适合形式 2 围桌对话（ 12 人以上到数千人不等） 优点：透过集体对话，让想法萌芽，凝聚有质量的观点，促成有效行动 所需时间 : 至少 90 分钟， 2 小时更理想 适合频率：不限 会前准备 理清会议目的， 为对话范围划 定好界限 营造出宜人好 客的环境空间， 给与会者安全 感，放松心情 开始对话 4 到 5 个人一 桌，选桌长一 名，边讨论边 写下记录与结 论 把注意力集中 在几个问题上， 以集思广益鼓 励大家踊跃发 言 交换桌次 除桌长外，其 他人换到下一 桌次，新讨论 开始，桌长向 新成员展示先 交流连结不同 前结论。依次 的观点，降低 轮流 3 次，每 与会者“坚 次约 30 分钟 持”与“固 执”的机率。 共同聆听其中 的观点及更深 层的问题写在 桌子白纸上 集体分享 三回合讨论后， 主持人安排一 段“反思时 间”，让与会 者写出最核心 或最深刻的想 法 最后的记录公 布，再行动规 划与讨论议题 整合。 管委会 协调会适合形式 3小组研讨会（ 5-3000 人） 所需时间： 1-3 天不等 适合频率：半年 - 一年 / 次 目的 3 ：创意提案 安能适合会议 管理层高层会议 各种探讨会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 3 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 头脑风暴 环境引导 （ 5-10 人） （ 5-10 人） 创新激荡 （ 30 人 上万人） 高层会议 探讨会适合形式 1 头脑风暴（ 5-10 人） 要 点： 集合众人智能，搭乘别人创意的便车、适合激发创新 所需时间： 60-90 分钟 适合频率：每天或视需求与目的不定期举行 会 前 1 、理清会议主 题 2 、请出出席者 “会前” 15-20 分钟“独自”进 行头脑风暴 千 万 个 点 子 1 、鼓励自由奔放， 疯狂古怪的构想 2 、禁止对提出的点 子当场评量、非 议 3 、不要局限与会者 想象力，点子多 疯狂都得鼓励 联 想 补 充 1 、脑力写作，写 下观点放在桌 子中间 2 、拿起别人的构 成，补充设想， 补强别人构想， 展开构想接龙 好 点 子 高层会议 探讨会适合形式 2 舒适环境（ 5-8 人） 适合范围：任何企业根据会议需要 “ 拥有白色墙壁和普通桌椅的会 议室”和“有着橘色墙壁、铺着 缤纷地毯时髦会议室”中，同样 的时间后者环境产出的点子远比 普通会议室多出 44% 原 则 DOs 1 、调整好温度、提供点心，不要让寒热和饥饿打断思绪 2 、会议室家具摆设尽量简单，为创意提供空间 DON’Ts 1 、放音乐是协调与会者转换心境的仪式，不宜太久 2 、不宜久坐，偶尔走动或者互换位置都能帮助思考 1. 除了圆桌 还是圆桌 2. 选择轻盈 家具，营造 挑高感 3. 选择接近 太阳的灯光 4. 用暖色系 激发热情 高层会议 探讨会适合形式 3 创新突破（ 30 人 - 上万 人） 要点：从最大量的原则观点，找出最有价值的创新提案 先从“多元” 和“频率”两个节 点思考“创意”生 成的本质 同一个主题， 试着汇集大量人 的意见 获得许多不 同面向、不同层 次的看法，角度 尽不相同的意见 在众多看似混 乱的意见中，以 有系统有组织的 形态，逐渐形成 一套观点或概念 DOS 1. 精准设定题目、搜集多元意见 2. 在多元前提下，可试着邀请非公司员工的人进入 ，加强广度从 最大量的原创观点，找出最有价值的创新提案 3. 讨论的题目务必要跟每个人相关，引发深层想象 延展可实行且 有价值的计划 目的 4 ：凝聚向心力 安能适合会议 各种恳谈会 交流会 讨论会 适合规模 1. 少人数（ 3-30 ） 人 适合形式 2 种形式 2. 多人数（ 30 以上）人 午餐会议 移地会议 （ 3-20 人） （ 3-100 人） 适合形式 1 午餐会议（ 3-20 人） 优点：一边吃饭一边开会，节省时间、提升效率 所需时间频率： 1-1.5 个小时，一个月 2 次 适合任何企业凝聚力会议 组织形式步骤： 1 、事先订好餐厅包厢，约好一起开会或者外带餐点回办公室， 在茶水间或会议室举行 2 、用餐前前半段可以闲话家常，或稍微提示重点，等用餐进 入 中后段时再切入主题 3 、“多任务”易分心，设定主题应以分享为主，经验或信息 分享，只要能够提升与会者友好人际关系和个人工作技能即 可 3 、会毕即使是各自付款，结账时也应该先由主办人负责经费， 之后再向与会者收取 否 和 影 合 游 院 适合形式 2 宜 乐 、 外 间 体 移地会议 （ 3-100 人） ， 育 不 小 馆 要点：走出办公室、改变会议气氛，暂时抛开繁琐公务，专心面对问题 要 心 、 忘 调 博 记 控 物 “ 事 馆 后 前 、 台 理 主 管 清 题 理 你 乐 ” 希 园 财 望 都 务 达 是 放 到 耳 置 的 目 点 目 一 ， 标 新 干 一 的 净 定 感 充 要 觉 足 确 的 认 案例 1 ：日产汽车 Value First 会议流 程 要点： 1 、主管少评论、只负责决策 献 会前准备 会议 3-4 周前，确认议题 跨部门选出与会者 选定会议主持人，进行方 式与道具 现状分析 分析问题时，主持人尽一 切可能广纳与会者意见 将每种提案的成本效益、 优缺点列出 筛选、归纳各种可能方案 2 、鼓励发言、表彰个成员的贡 确认方针 规则说明 最高主管说明会议目的、与 会者扮演的角色 主持人宣布发言 2 规则 主持人说明会议时程规划 讨论中不可使用职权压力、 不问上下关系 完成提案 不可对外泄露谁说了什么 当下决策 列出每个议题的解决方案 主管进场后、须当下裁决 方案须明确写下谁、在何 时、应完成什么 选项只有 3 个：做、不 做符合某条件才做 尽可能取得各提案的正、 反意见 法当下决定的议题，只给 24 小时考虑 案例 2 ：三星目标指向型会议 曽供职于三星的金咏韩在《开会就要学三星》书中，将三星的成功归结于其会议文化： 三星速度经营的根本是会议，通过会议认识到变化，通过会议传播变化并付诸行动 337 原则：所谓 337 原则是指 3 种思考（ 3WayS of Thinking ）、 3 个原则 （ 3Principles ）和 7 条规定（ 7Rules ） 3 种思考 思考会议的必要性 3 个原则 确定不召开会议的工作日 7 条规定 严格遵守时间 写明投入会议的经费 尽可能缩小会议规模 思考如何最大限度地减少 会议 将会议时间定为 1 小时。最 多不超过 1 个半小时 明确会议目的 事先分发会议资料 思考是否有能够与其他会 议合并或委托的方法 将会议记录整理成一张纸 让所有参加者发言，并且尊重彼此 所发表的意见 会议记录仅写入决定了的事项 第四步 会议跟进 关键点一：做好会议纪要 会议纪要 你心里想的 100% 嘴上说的 80% 别人听到 60% 别人听懂 40% 别人行动 20% 速度优先，具体简洁 正确记载，利于正确追踪检讨，完美结 束会议 对会中的决定事项进行明确分工：将各 问题按区域分类、确定完成时间、执行责任 人，以便更好的执行 纪要分发给与会者：按主次整理好，通 过邮件或者其他形式，确保会议记录的准确 性和透明管理，避免沟通漏洞 第四步 会议跟进 关键点二：制定会议跟进表 发生了什么事？ 完成了什么事？ 什么事尚未完成？ ① 制定会议跟进表将每次会议提出的方案、反馈的内 容，按时间区域分类汇总 ② 联系项目负责人，每周六下午对会议提出项目总体 跟进，分别列出完成、未完成、完成修改项，周一 统一发至各与会人员邮箱通报 ③ 针对超时未完成的项目负责人定责 ④ 对会中提出的策略方案执行情况跟进落实。将执行 进展、遇到的问题和项目方案的适合度及时反馈给 召集人 ⑤ 完成的项目，负责人提交执行方案跟进人员保存备 案，适用于后期对方案适合度和执行情况的跟进 第四步 会议跟进 关键点三：制度保证 会议名称 安能管理委员会 总经理例会 集运中心跨部门 协调会 安能例会管理制度 会议纪律 1 、必须准时到会，有事提前 1 小时向 组织者请假 . 未请假、缺席者罚款 500 元 / 次 未请假，迟到者罚款 200 元 / 次 2 、禁带手机等电子产品，违规打扰会 议秩序罚款 200 元 / 次 3 、集中精力，发言言简意赅，扣紧主 题。 罚款由会议组织者提交品质仲裁组执行 各中心自行制定（上海为例） 1 、禁止迟到，迟到 1 分钟 10 元， 50 元 封顶 2 、无故不参加，不请假， 200 元 / 次 3 、手机关机静音 算入中心总监自主奖罚 奖罚 未完成 超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未反馈 完成：责任人罚款 50 元 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶 未完成 中心总监罚款 50 元 / 次 未反馈 视同未完成处罚 反馈 于会议结束后的每周六 （直至完成反馈） 18 点前，由责任人提交问 题执行进度的简报，发 给品质管理部柯凤备案 跟进 每周协调会完，会议纪 要发至品质管理部柯凤 事业部总裁例会 事业部、部门自行安排 部门晨会 事业部、各部门自行安排管理 事业部、部门自行安排 总结 项目 规模 会议目的 管委会 3-50 人 解决问题 总经理例会 3-50 人 决策执行 各集运中心跨部门协调 会 3-30 人 解决问题 围桌对话 事业部总裁例会 10 人以上 解决问题 视觉会议 部门晨会 少人数 决策执行 站着开会 高层探讨会 5-10 人 创意提案 头脑风暴 安能会议 会议形式 奖罚 未完成：超时一天罚款 50 元， 300 元封顶。 完成未反馈：责任人罚款 50 元 时间限制、禁带电子 未完成未反馈：超时一天罚款 设备 50 元， 300 元封顶 视觉会议 中心总监未反馈、未完成罚款 50 元 / 次 事业部、各部门自行安排管理 不同会议目的的会议采取合适恰当的会议形式，将取得事半功倍的效果 高效率、高产出的会议术， 你学会了吗？
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公司劳务外包管理办法
某某公司劳务外包管理办法 第一章 总则 第一条 目的 为规范公司劳务外包管理，满足外包业务发展需要，降低用工风险，搭建联合管理平台，根 据国家有关法律、法规,结合公司实际，制定本办法。 第二条 劳务外包是指根据公司生产经营需要，将公司经营过程中的部分业务外包至具有资质 的相应业务外包单位。劳务外包人员的人事关系在外包单位。劳务外包公司通过与劳务外包 人员签订《劳动合同》对劳务外包人员的人事、档案、薪酬、福利等进行管理。 第三条 适用范围 （一）本办法适用于公司本部所有劳务外包人员 （二）各分子公司可参照执行，也可自行制定相关制度 第二章 责任主体 第四条 外包用工部门承担以下职责： （一）根据公司生产经营需要、部门人员情况，确定本单位外包业务内容及工作量，发起外 包需求； （二）负责制定劳务公司的工作标准； （三）负责对劳务公司的工作成果、质量进行验收考核；根据考核结果计算劳务费、提出奖 惩意见，并上报人力资源部； （四）负责外包人员的工作、检查等日常管理工作。? 第五条 人力资源部承担以下职责： （一）负责劳务外包管理办法的拟定与修改； （二）审核批准相关部门的外包需求； （三）负责、协调外包合作渠道的拓展及具体合作的洽谈； （四）负责监督外包业务的日常执行； （五）按相关协议、考核结果办理外包费用兑现手续； （六）负责劳务外包人员的退回工作； （七）办法中涉及的其他职责。 第三章 劳务外包管理 第六条 劳务外包适用范围 （一）公司生产一线的业务 （二）公司经营需要外包的业务，如存续时间不超过 6 个月的临时性业务，或该业务原从业 人员因脱产学习、休假等原因无法工作的一定期间内，可以由其他劳动者替代的业务。 （三）公司后勤辅助类业务，即为主营业务提供服务的非主营业务。 第七条 劳务外包公司的选择 （一）劳务外包公司必须是正规合法注册公司，并具有合法劳务外包资质; （二）劳务外包公司必须有一年以上的外包劳务人员经验; （三）劳务外包公司有稳定、持续的外包人员储备及招聘渠道; （四）劳务外包公司与外包人员应依法签订《劳动合同》，办理劳动用工手续; （五）劳务外包公司必须依法为外包人员办理各项社会保险及住房公积金。 第八条 劳务外包费用可按照劳务外包协议中约定周期进行支付，原则上生产系列劳务外包费 用按月支付，其他系列的按项目或任务量支付。 第九条 劳务外包人员的社会保险由劳务外包公司负责办理，个人应缴纳的社会保险费由劳务 外包公司核定后代为扣缴，企业缴费部分按照规定比例每月直接拨付给劳务外包公司。 第十条 劳务外包人员工作期间，公司按其所在岗位发给必需的劳动防护用品，并享受劳动保 护方面的有关待遇。 第十一条 劳务外包程序 （一）用工单位根据工作量提出劳务外包需求申请、外包的范围、外包预算费用，并上报人 力资源部。 （二）人力资源部对劳务外包需求进行审核，并报总经理办公会讨论批准。 （三）人力资源部按照总经理办公会讨论结果，核算劳务外包费用，与外包单位签订承包协 议，明确双方的权利义务、职责。 （四）劳务公司按照协议安排人员到公司工作，并配备相应管理人员，各用工单位通过各级 管理人员传达指令，督促劳务公司完成工作。 （五）各用工单位根据劳务公司的工作情况填写《劳务外包工作验收单》，考核劳务公司的 工作成果、工作质量，根据考核结果计算劳务费、提出奖惩意见，写入验收单，并将《劳务 外包工作验收单》上交人力资源部。 （六）人力资源部根据各用工单位验收情况办理劳务费兑现手续。 第十二条 劳务用工主要由外包公司自行管理，但公司对劳务公司选人、用人也有一定监督权 。 用工单位如对劳务公司选派到各岗位的人员以及其他事宜有意见，可填写《劳务外包工作意 见反馈单》反映到人力资源部，由人力资源部制作《劳务外包事宜联络单》与劳务公司协调 处理。 第十三条 劳务用工人员可择优选聘，择优选聘办法参照《劳务外包员工择优选聘考核办法》。 第四章 附则 第十四条 本办法由人力资源部负责制定并解释。未尽事宜根据双方签订承包协议中相关内容 执行。 第十五条 本办法自下发之日起执行。 附件：劳务外包工作验收单 验收单位 验收时间 外包范围 完成情况：1，是否完成约定工作内容？ 是 否 2，是否达到劳务外包合同约定的服务标准？ 是 否 3，具体工作情况简述： 4，劳务费核算： 5，奖惩意见： 验收人： （公章） 劳务外包工作意见反馈单 反馈单位 反馈时间 具体意向 事实理由： 反馈人： （公章） 劳务外包事宜联络单 XX 公司： XX 部门 XX 人员不服从现场调度，影响工作进程，请劳务公司调整人员。 负责人： （公章） 年 月 日 劳务公司： 负责人： 年 月 日 （公章）
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14、哈佛商业评论——领导力转型
哈佛商业评论——领导力转型 日程 第一篇： 第一篇：GE GE如何教高管团队变革 如何教高管团队变革 2. 2. 日程项目 日程项目 3. 3. 日程项目 日程项目 4. 4. 日程项目 日程项目 GE 如何教高管团队变革 • 斯蒂文 普罗克施（ Steven Prokesch ） LIG 带来的变化 LIG ：通用电气（ General Electric ）在位于纽约克罗顿维尔（ Crotonvill e ）的著名管理培训中心开展的名为“领导力、创新与增长”（ Leadership ， Innovation ， and Growth ）的培训活动。 LIG 带来的改变： • 团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍 及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐； • 参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、能力和 资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、时间利 用方式等）； • 大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战——如何平衡短 期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来； • 培训不但提供新观念，帮助大家从全新的角度审视自己的行为和业务，而 且创造了一套关于变革的通用词汇。这些用词已经融入了 GE 公司的部门内 部以及部门之间的日常交流； • 该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提出实现变革 的初步行动方案，并负责将其付诸实施。 LIG 培训架构 一、受训团队需完成三项任务： A 、更新自己的三年战略，即团队的增长攻略； B 、对所有成员进行 360 度评估，并详细记录和分析； C 、对团队是否成功营造了创新环境进行评价。 二、邀请来自不同方面的外部专家（大多数来自美国顶级的商学院）发言； 也有公司内部的思想领袖或者工作楷模，他们向学员展示自己曾经或者 正如何在 GE 内部实施先进的理念。 三、案例分享 第一个案例是关于 GE 运输事业部非常成功的转型，展现集团如何由北美的 一家业务成熟但是单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速 增长的多元化的全球运输公司。 另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的 GE 石油和天然气事业部 的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司的销售管理和薪酬管理系统 ，这两个项目目前尚在进行中。 “ 我们这个培训中心讨论的往往是正在进行的工作。这些培训就是针对实 际工作展开的。”——苏珊 . 彼得斯（ LIG 计划提出者） LIG 培训架构 三、在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就各自进 入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，讨论这些经验 对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。组织者会留出充裕的时间—— 通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想拓展活动。 四、在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每只团队都要用大约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员 看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化和能力等方面的变革 。 管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，但它并不是培训的终结。在回 到各自的部门之后，每支团队还要梳理自己的思想，向伊梅尔特递交一份两 至三页的“承诺书”。 循环图 添加文本 文本 文本 文本 循环名称 文本 文本 流程图 阶段 阶段 11 阶段 阶段 22 阶段 阶段 33 框图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 文本 表 文本 标题 A 标题 B 标题 C 标题 D 文本 文本 文本 文本 三维饼图 文本 文本 文本 文本 文本 文本 市场分析图 标题 文本 文本 文本 文本
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10、培训教材.--沟通技巧
目 目 录 录.............................................................1 引言................................................................3 第1章 学习基本技巧..............................................3 1.1 改进沟通......................................................3 1.2 理解身体语言..................................................5 1.3 理解和运用手势................................................6 1.4 学会聆听......................................................7 1.5 提问..........................................................9 1.6 高效率阅读...................................................10 1.7 作好记录.....................................................12 第2章 交流信息.................................................13 2.1 进行接触.....................................................13 2.2 传递信息.....................................................14 2.3 使用电话.....................................................15 2.4 运用信息技术.................................................16 2.5 书写信件.....................................................18 第3章 掌握更多技巧.............................................19 3.1 有效地下达指示...............................................19 3.2 单独沟通.....................................................20 3.3 成功地主持会议...............................................21 3.4 与听众沟通...................................................22 3.5 销售中的沟通.................................................25 3.6 成功谈判.....................................................26 3.7 编写报告.....................................................27 3.8 撰写提议.....................................................29 3.9 创造视觉效果.................................................30 第4章 为成功而沟通.............................................31 4.1 公司形象设计.................................................31 4.2 注重公关.....................................................32 4.3 广告宣传.....................................................34 4.4 工作中的沟通.................................................36 测评你的沟通技巧...................................................38 沟通技巧 引言 要想成为一名成功的经理，掌握有效表达的艺术，无疑非常重要。无论你 想信心十足地演讲，还是想轻轻松松地谈判，《沟通技巧》都将助你一臂之力。 从理解身体语言到撰写报告和提议等商务沟通的所有重要方面，本书都进行了 清晰的阐述。此外，利用公共关系、广告、信息技术和传媒的一些实用建议也融 于其中。散见于全书中的 101 个小提示将为你提供更重要的信息。最后，自我测 评练习将使你了解自己的沟通能力。当你开始顺畅地进行沟通时，本书将助你巩 固所学内容，提高沟通技巧。 第1章 学习基本技巧 每个人都以一定方式进行沟通，可是能恰如其分地表达信息的经理却不多， 学习一些基本技巧可以使你的表达更加清晰， 1.1 改进沟通 良好的沟通之于机构犹如血液之于生命。虽然沟通的最终目的是把信息传 递给接收者，它却有着诸如说、写、听等多种表达方式。沟通旨在处理信息和改 善关系。 小提示 1：鼓励你的同事改进各种类型的沟通。 小提示 2：注意：善于沟通的人更善于管理。 1.1.1 讲求效率 能否成功地沟通并做成生意，取决于他人是否理解你的意思，是否能用促 进交流（使它朝你所希望的方向发展）的语言加以回应。沟通总是一个双向过程 在管理中，通过沟通可以处理事务、传递和获取信息、制定决策、促进相互理解 并发展关系。 1.1.2 识别障碍 任何沟通都至少有两方参加。各方可能有着不同的愿望、需求和态度。如果一 方的愿望和需求与另一方相冲突，就会形成障碍，这可能导致你不能正确地表 达或接收信息。任何沟通若要成功，都须克服这些障碍。克服障碍的第一步就是 正视它们的存在。 1.1.3 积极沟通 实现良好沟通的第一步是消除障碍。保持目光接触，聆听他人讲话并模仿其 身体语言，这一切都将助你成功地沟通。 面向对方以表明你对他（她）的话并不觉得害怕。 微微侧头，表明你在聆听。 正视对方的眼睛。 采用与对方相似的姿态和动作以消除障碍 1.1.4 力求明晰 促成良好沟通的三条原则均与明晰相关： 对想表达的内容了然于心； 简洁地表达信息； 确认信息已被清楚、正确地理解。 良好的沟通意味着说出你心中之所想，并充分理解所有的反馈。 小提示 3: 在努力克服与他人之间的障碍时要力求客观。 1.1.5 选择沟通方式 慎重选择沟通媒介是信息沟通的基础。对许多人而言，这种选择不外乎口头 语言和书面语言。如果你追求的是快速和便利，不妨选择口头语言；如果你追求 的是像打印的文件那样持久和有序，不妨选择书面语言，它将使对方经反复思 考后做出答复。 电子媒介创造了一种介于口头语言与书面语言之间的沟通方式，为信息沟 通提供了新的选择。电子邮件既有电话交谈时的那种即时和非正式的特点，又能 以信件的形式存在并存档。沟通方式的选择决定于信息沟通的目的。请你先确定 要沟通的信息，然后选择最适当的沟通方式，前提是要确保你已掌握了运用这 种方式的技巧。 小提示 4：尽量使沟通媒介与信息内容相配。 1.1.6 文化差异 正如不同民族有不同的烹饪方式一样，不同的沟通风格在语言和手势上也 有很大差异。比起欧洲人来，日本人和其他亚洲人更爱保持沉默；德国人、北欧 人和英国人不像拉丁语国家的人那样善于辞令，他们的手势也趋于保守；英国 人不愿直接道明自己的用意；澳大利亚人的实话实说往往使别人感到不习惯； 美国人则喜欢通过集会或视觉效果强烈的标语进行沟通。 1.1.7 各种方式相结合 沟通方式可分为五种：书面语言、口头语言、身体语言、图像语言以及各种方 式的结合。尽管前四种方式独立运用效果也不错，但两种或多种方式结合使用可 以增加趣味性、促进理解并且具有更持久的效果。因此，多种方式结合使用，沟 通效果更佳。 通过商业传媒与电子技术相结合，如多媒体、电视会议，进行沟通，是多种 方式结合使用的实例。多媒体使用权我们能更好地利用视象材料。当与许多人， 尤其是与大型组织的员工进行沟通时，多媒体越来越受青睐。 小提示 5：尽可能利用视象材料进行沟通 1.1.8 选择沟通方式 沟通方式 书面语言 在任何一种语言和 各种媒体中，书面 语言都是文明社会 的基础。 口头语言 这种沟通只有被目 标接收者听到才有 效。 身体语言 任何能被目标接收 者接收到的积极或 消极行为。 图像语言 能够被目标接收者 看到的图像。 多媒体 它是以上多种方式 的结合，经常涉及 到信息技术的运用。 举例 信函、备忘录、报告、提 议、记录、合约、指示、议 程、通知、规章、笔记、计 划、讨论文件。 功用 书面语言是组织间进 行沟通的基础。因为它 具有相对持久性且便 于使用而被广泛使用。 访谈、会议、电话、辩论、 面对面的交谈与电话 提出请求、听取汇报、通 中的交谈因其具有即 告、演说。 时性而被采用，它是 组织机构处理日常工 作的主要沟通方式。 手势、面部表情、动作、行 动作和身体语言在无 为、语气、沉默、站姿、体 意中给他人以深刻影 态、活动、静止、出席、缺 响。要想对积极和消极 席。 姿势加以控制。 幻灯片、照片、图画、插 图像语言因其生动地 图、图表、漫画、表格、录 传达着有意识或无意 像、商标、电影、随意涂 识的信息而被使用。 抹、美术拼贴、色彩配置。 电视、报纸、杂志、散页印 当 媒 体 具 有 交 互 性 刷品、小册子、传单、海 时，就会 其有用。媒 报、因特网、内联网、万维 体的使用越专业。就可 网、录像、广播、盒式磁 能越有效。 带、只读光盘。 1.2 理解身体语言 身体语言是一系列无意识的躯体动作。它可以促进沟通，也可以把沟通推 向绝境。即使一动不动地坐着，你仍会在不知不觉中流露出自己的真实感情。 小提示 6：当与他人站在一起时，请留出大约 1 米的私人空间。 1.2.1 通过身体语言沟通 在身体语言中，一个人的姿势是极为重要的。在初次会面时，下面三种姿势会给 人们留下不同的印象。积极的姿势能促进开诚布公的沟通，带来最佳效果；而消 极的姿势则会使沟通陷入困境。 姿势一：面向前方，采取大方的姿态，显示出十足的信心，正面注视，面 带微笑，表示出态度友好，又手叉腰表明进行控制的决心和能力。（积极） 姿势二：正面注视表明注意力集中，松弛的四肢表明缺乏紧张感。（中间 状态） 姿势三：躲闪的目光意在回避，拉耳朵的动作表明心存疑虑，肩部低垂表 明缺乏信心，身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话。（消极） 1.2.2 领悟身体语言 身体语言既细致入微又范围广阔，令人很难领悟和把握。然而，对身体语 言的大致了解有助于你了解他人的真实想法。例如，当人们因撒谎而感到内心不 安时，他笨拙的身体语言会将它表露无遗。 1.2.3 克服紧张情绪 在进行演讲和参加面试之前，人们往往会感到紧张，这是很正常的。大脑 通过神经系统为行为做准备。因此，在一定程度上，紧张是由于腺体把肾上腺激 素分泌到血液中引起的。如果运用身体语言，有意识地微笑，同时放松两臂，你 会显得自信一些。讲话或倾听时，要正视他人，身体自然挺直，不要摆弄双手。 1.2.4 文化的差 与其他国家的人相比，英国人和美国人往往会为自己留出更大的私人空间 如果觉察到自己的私人空间受到侵犯，他们可能会移远一点。另外，站在一起时 住在农村的人往往比住在市区的人彼此之间离得远些。 小提示 7：如你感到紧张慢慢地深呼吸以使自己放松。 1.2.5 保持一定距离 为他人留出一定的私人空间，是身体语言的一部分。这种空间的大小随环 境的改变而有所不同。例如，社交聚会上的客人要比在非社交场合相遇的陌生人 站得近一些。应该时时注意不要侵入他人的私人空间，以免激起防卫性或敌对性 的反应。 1.2.6 树立良好的第一印象 第一印象总是到关重要的。据说，任何首次会面的前五秒钟要比接下来的 五分钟重要的多。因此，留心细节会使沟通效果大不相同。请注意衣着的整洁得 体，在传统习惯方面不可出错。即使所出席的场合并不要求正式的衣着，也要确 保你的衣服和鞋子让人无可挑剔。在进入会场之前，对镜检查一下外表，以保证 你的头发整齐。 1.2.7 留下深刻印象 衣着和姿势总能给人留下深刻印象。在对外表进行了一番修饰后，这位女 士显得信心十足，精明能干。 乱蓬蓬的头发，皱巴巴的 T 恤，懒洋洋的站姿，脏兮兮的鞋子。（不整 洁） 整齐的头发，笔直的站姿，扣好的外衣，锃亮的鞋子（整洁） 1.3 理解和运用手势 手势同姿势和面部表情等非语言沟通手段一起，成为身体语言的一个重要 组成部分。无论是在面对大众的讲台上还是在面对面的会谈中，了解如何有效地 运用手势，都可以帮助你有效地传达信息。 小提示 8： 在国外，你如果不知如何行事，就向当地人请教。 小提示 9： 注意别在无意中流露出不友好的神情。 1.3.1 识别手势 所有技巧娴熟的公共演说家都懂得运用手势进行强调。例如，约翰 ·F·肯 尼迪习惯用砍东西的动作，而希特勒则喜欢挥拳头。用拳头砸向掌心、用手指指 或手掌慢慢伸展等动作，都能加强你的口头表达效果。记住：过火的手势，如拍 桌子或其他愤怒的动作会使听众对你敬而远之。如果你确实需要拍桌子，注意不 要让你的说话声被淹没。 简单的手势可以结合在一起构成复杂的手势。例如，在私下会面时，通过同 事把手放在面颊或下巴上的动作，你可以知道他（她）在听你讲话时正在对你 进行评价。然而，要想知道这种评价是肯定还是否定，还要注意他们的其他动作 他们是在防卫性地交叉着双腿呢，还是攻击性地把头和下巴压低？ 1.3.2 文化差异 作为一种非语言沟通手段，手势运用在不同国家有所不同。下面是一些需要 注意的地方：北美人用大拇指和食指做手势表示 OK（在丹麦人看来这是一种侮 辱人的手势）；用一个手指指人（中国人认为这是粗鲁的）；法国人握手表示 热情（英国人觉得这样做有些过分）；摇头表示否定（印度人用这一动作表示 肯定）；在公共场合拥抱（新加坡人不能接受这种方式）。 小提示 10： 对镜演示各种手势，看一看哪些手势你做得比较自然。 1.3.3 发出身体信号 鼓励性姿势，如他人讲话时与之保持目光接触或点头，可以表示你有同感。 但若做得不好，对方可能看出你在隐藏真情实感。每个人都能对自己的身体语言 进行一定程度的控制，但很难做到随心所欲。措辞要谨慎，态度要诚恳，否则你 的身体语言会与你所说的话相矛盾。 赞同地倾听：微微侧头的头和友好的目光接触表明她在赞同地聆听。手放在 下巴处表明在评判。 加以注意：目光保持接触，身体前倾，这表明听者很专注，并乐于帮助说 话者。扬起眉毛表明感兴趣。 强调某一点：有力的手势是强调讲话要点的一种方式，用手势来强调。 表明不确定性：嘴咬笔头有点像需要保护，这表明了心里恐惧并缺乏自信。 斜睨的眼神增强了不确定感。 需要安慰：一手绕颈，一手绕腰，表明需要安慰。手臂环绕身体是自我安 慰的表现 处于矛盾中：紧闭的双眼和扶鼻的动作表明听到对方的话时内心充满混乱 和矛盾。紧锁的眉头和紧闭的双眼表明心存疑惑。 1.4 学会聆听 沟通的双向性使得双方能够互相理解，这一点常常被忽略。聆听本身就在向 对方传递着信息，它有助于交流获得成功。因此，聆听技巧显得格外重要。 小提示 11： 恰当的发问可帮助你得到恰当的回答。 小提示 12： 充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者。 1.4.1 表示专注 在寻求信息、达成共识或建立工作关系的过程中，你在聆听时表现得越投入 越好。为得到回答，你可能需要发言，但要表明你不想控制谈话。问些开放性问 题以引导展开讨论，回答问题时要注意言简意赅。听到关键词时默默重复一下， 这可以帮助你记住对方的话。 1.4.2 运用聆听技巧 聆听类型 共鸣 鼓励并支持对 方开口，以获 取信息。 分析 寻 求具 体信 息，努力从情 感中理出事实。 综合 主动地把交流 引向一个目标。 用理论指导实践 设身处地为他人着想；理解他人的想法；尽量让他们感 到无拘无束。或许还可以联系他们的感情经历，以向对方 表示有同感。把注意力集中于他们讲话的内容，少说话， 多使用鼓励性的言语和点头的动作。 当你需要知道一系列的事实和想法时，运用分析性问题 寻找说话者讲话背后的动因。仔细询问，以便从回答中找 出线索，并根据对方的回答提出其他问题。 若想达到预期效果，你的发言要促使他人提出自己的想 法。注意聆听，回应他人的话语时可指出哪种想法可行， 应该如何实施。你也可以在下一次发问时提供新的解决方 案。 要点： 你的专心聆听可以帮助说话者树立信心。 应该始终相信别人说的话，直到有证据表明那是谎言。 误解是由选择性聆听，即只听到你想听的内容引起的。 经常插话会使人因表达受阻而感到不悦。 1.4.3 诠释对话 领悟话语的字面意思，而不要在其隐含意义上做文章。根据你的理解重组语 句，并说给对方听，以检验你的理解是否正确。这样，你就可以确定你们双方已 相互理解，否则对方会纠正你并澄清他们所说的话。不管怎样，要注意一些身体 信号和语言信号，如闪避的目光和犹豫不决、自相矛盾的言辞。它们可以帮你探 查信息的真实性。切忌只听进那些你想听到的话而对其他内容置之不理。 1.4.4 运用神经语言程式 神经语言程式（NLP）的基本理论是人们的说话习惯反映其思维方式。思维 习惯可以根据语词选择分类。具体类型包括视觉的，如“我看出你从那儿来”； 听觉的，如“我听得出，这是个问题”。仔细倾听后，你可通过模仿对方使谈话 更和谐。也就是说，你可以用视觉语言回应视觉语言，用听觉语言回应听觉语言 依此类推。这些都有助于你同对方建立起融洽的关系。在专注地聆听与模仿对方 思维习惯的同时，你还可以在姿势方面模仿对方。采取与对方相似的姿势并运用 相同的手势能创造共鸣的效果。 1.4.5 聆听与模仿 运用神经天方夜谭程式可以帮助缓解紧张局面，例如，当你与坐在对面的 人意见相左时，注意倾听他们的讲话，你讲话时采用与对方相似的比喻与措辞。 如果他们防卫性地坐着，微妙地模仿他们坐姿，然后慢慢改为像画面所示的那 种大方的坐姿，以缓和他们的防卫心理。 例如：双手放松相握，目光直接接触，笑不露齿，坐姿显得专注。 小提示 13： 琢磨你听到的话，而不是说这些话的人。 1.4.6 识别成见 当你对视听信息的选择被自己的期望所左右时，你可能已形成了一种僵化 的思维模式。大多数人身上都存在这个问题，他们经常无意中受到定型看法的限 制。我们还经常受他人影响，不假思索地接受他人的观点。成见阻碍了良好的沟 通。如果你清楚自己有哪些成见，就能更好地倾听别人讲的话。 1.4.7 克服成见 个人成见扎根于头脑中，不因他人的行为或个性轻易改变，因而很难根除。 一个常见的错误是自以为知道别人将要说什么，而不去听对方实际所说的话。事 实上，人们并不总是依据你的刻板模式或期望行事。要注意聆听，不要为成见所 阻。 1.4.8 避免偏见 在此例中，经理正在就一个新策略征询三位下属的意见。他对三位都持有个 人成见。所以，这次会议想要成功，他必须克服这些成见，倾听他们的发言而不 应臆断。 经理心中已有几种看法：经理认为男职员甲的衬衫领口不应敞开，经理对 信心十足的女士产生了防卫心理，经理对与已相似的着装表示赞同。 1.4.9 检查你的理解 当你需要对方澄清所说的话，或者你认为自己的话可能已被误解时，可使 用下列语句，然后注意聆听对方的回答。 “恐怕我没有完全领会您的意思。请您重复一下可以吗？” “我知道这不在您的工作范围之内，可我仍想听听您的意见。” “我没说清楚。我的意思是要建立……” 小提示 14：宽容地对待他人所说的话 1.4.10 回应他人 要对所听到的话做出回应，第一步就是注意聆听。聆听的时候，如果你在准 备如何答复或考虑接下来该说什么，那你就没有集中全部注意力听对方讲话。回 答时，先概述你目前的理解。如果需要对方进行重复、作进一步解释或提供更多 信息，请直接提出要求，不必迟疑。 小提示 15：可能尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解。 1.4.11 采取行动 在某些情况下，沟通本身就是目的，如汇报工作进展方面的最新情况便是 一例。在别的情况下，行动才是至关重要的，如消除瓶颈。许诺后却又食言，此 举万万不可行。最典型的例子是员工意见调查。这种调查总是使人对修正管理中 的错误心存希冀。如果你对调查结果置之不理，则意味着你没有听取群众意见， 并传达了一种对你很不利的信息。请履行你的诺言，并尽快行动。 1.4.12 首先要聆听 通往成功沟通的三步是：仔细聆听；回应（如有必要，请对方澄清）；采 取行动。 1.5 提问 提问方式对于建立良好的沟通基础十分重要。“为什么”、“什么”、“怎 样”、“什么时候”等词是很有力的。凭借这些词你可以从自身或他人那里探寻 进行有效管理的途径。 小提示 16： 如欲他人具体回答就需具体发问。 小提示 17： 问开放式问题，以洞悉他人性格，并鼓励对方作答。 1.5.1 该问什么 恰当的提问往往可以打开知识和理解之门。提问的艺术在于知道什么时候该 问什么问题。第一个问题应问你自己：如果按一下神奇的按钮，你就能得到任何 你想得到的信息，那么你想了解什么呢？对这一问题的回答会帮你迅速组织一 个恰当的提问。如果你计划召开会议，那么请准备一页纸，列出你想问的所有问 题。开会时，在已得到回答的问题旁边打勾。别人讲话时你若想起了新问题，先 把它们记下来，过一会儿再问。 小提示 18： 开会前列出所有问题。 小提示 19： 思考下一个问题时，不要害怕略作停顿。 1.5.2 选择问题 事先准备问题时，时时注意哪种类型的问题有助于你实现自己的目标。也许 你想组织一次讨论，或了解具体信息，或达到一定的目的，或者以提问的形式 下达命令。这时候，要知道事先准备好的问题是远远不够的——他人对这些问题 的回答未必完整，这些问题本身也会引发出一些新的问题。你要一直问下去，直 到得到满意的回答为止。在提预先准备好的问题时，注意回答中的蛛丝马迹，以 便稍后根据它们提出一些新问题。 1.5.3 为得到不同回答而选择问题 问题类型 举例 开放性问题 问：若为全体员工开设一个餐厅你认为如何？ 这种问题并不能促使对方 答：从多方面考虑，我认为这是个好主意。 做出特定回答，但能引起 讨论。 封闭性问题 具体的问题，一般用 “是”或“不是”回答， 也可辅之以适当细节。 探查事实 提问的目的是获取关于某 一特定主题的信息。 问：你读过公司的内部杂志或简讯吗？ 答：没有。 问：交回“员工意见调查表”的员工比率是多 少？ 答：发出 2000 份问卷，收到 1400 份答复，即回 复率是 70%。 追踪问询 问：同上一次相比，这次调查的结果怎么样？ 旨在获取更多信息或引出 答：三分之二处于平均水平，这表明员工士气尚 新观点。 可。 反馈 问：你认为公司内的沟通状况是否有所改进？ 这类提问旨在获取某种类 答：我认为有所改进。在最近两周一次的会议上， 型的信息。 通过同我的经理交谈，我受益非浅。 小提示 20： 尽量使语气自然，以创造热情的氛围。 1.5.6 控制语气 你的语气本身就是沟通的一个组成部分。例如，说话粗声大气可以表示愤怒 轻声细语可以表示同情。语气不当可能会起反作用。因此，你应努力控制自己的 语气。用录音机放出自己的声音，听一听你的声音中有无意中流露出的嘲讽吗？ 你的声音听起来是不是太低声下气？多多练习，直到你对自己的声音满意为止。 你往往可以通过乐观自信的语气使大家达成一致意见。 1.6 高效率阅读 阅读和理解的内容越多，你了解的情况就越多。几个简易技巧的运用可以使 你提高阅读速度和效率。在所有提高阅读速度和加深理解的方法中，集中注意力 是关键。 小提示 21： 利用联想——尤其是奇特的联想，帮你加深记忆。 小提示 22： 确保阅读条件，如光线，令你满意。 1.6.1 高效率阅读 阅读并充分理解一段话时，最常用的方法有两个：慢读和重复阅读。这两种 方法都没有效率。慢读无助于理解；第二种方法（常被称为“回读法”）则使阅 读速度减半，而理解程度只能增加 3%~7%。不回读，阅读速度会从平均每分钟 250~300 个字提高到每分钟 450~500 个字，却并不影响理解程度。 1.6.2 学会略读 略读能帮你驾驭时间并减少用于阅读的时间。正常阅读时，眼睛在词的组合 间小幅度快速移动（被称为跳跃式阅读），视线暂时地集中在每一组词上。读得 更快时，组的范围增大，从一组到另一组的移动速度加快。在读一本书或一个提 议前，如果有目录、引言、结论、索引，先浏览这些内容，然后决定什么必须读 什么不需读。 1.6.3 提高速度 练习过程中，以 20 分钟为一个时段。阅读时，排除分心因素，并使自己处 于舒适的状态。身体坐直，光线适中，把书摊平。舒适的坐姿有助于集中注意力 1.6.4 增强记忆力 一般说来，读一本一般厚度的书（10 万字左右）大约要用 7 个小时左右。如 果略读，可以省去一半时间。学习快速阅读的目标是在理解程度不降低的前提下 阅读速度提高 80%。但如果读后旋即忘了所读的内容，阅读和理解速度的提高根 本无济于事。因此你可能需要改善记忆技巧。 阅读刚结束的几分钟是记忆力最佳的时候。24 小时后，遗忘率为 80%。从书 本上学习，最好的方法是学习 1 个小时，用学习时间的十分之一（6 分钟）休息， 然后复习所学过的知识，再过学习时间的 10 倍（此例中是 10 个小时）后，重 新复习。 要点： 理解力常被高估。 看一眼插图或其他视象材料，你可获得许多信息。 可以通过课程或书籍学习快速阅读。 从上到下扫视一页书的中间部位或沿对角线扫视全页，以求迅速理解 文章大意。 读一本书的目录、引言、结论或索引以确定该书的可读性，这样可以节 省时间。 改变学习方法并定期复习，有助于增强记忆力。 1.6.5 测评你的理解力 在“高效率阅读”、“学会略读”和“增强记忆力”三个标题下大约有 300 个字。为了检查你的理解程度，重读这部分内容（大约用 1 分钟时间），然后回 答下列问题： 问题： 1、 何谓“回读法”？ 2、 用回读法阅读对理解有何帮助？ 3、 阅读的平均速度是什么？ 4、 快速阅读课程的目标是什么？ 5、 快速阅读的速度是多少？ 6、 重读所有内容的主要结果是什么？ 7、 在 24 小时内，遗忘率是多少？ 8、 一本一般厚度的书大约有多少字？ 9、 阅读一本一般厚度的书大约要多久？ 10、 什么时候记忆力最佳？ 答案： 1、 重读材料。 2、 大约 3%~7%。 3、 每分钟 250~300 个字。 4、 在理解程度不降低的前提下，阅读速度提高 80%。 5、 每分钟 450~500 个字。 6、 把所有内容读两遍只会使阅读速度减半。 7、 80%。 8、 大约 10 万字。 9、 大约 7 个小时。 10、阅读结束后几分钟。 1.7 作好记录 如果你已掌握了记录发言或浓缩书面材料的有效方法，就不必再依赖于记 忆力。作书面记录有几种不同方法，试一试，选取一种最适合你的方法。 小提示 23： 趁记忆犹新时重读笔记。 小提示 24： 在书上标明段落，过后再做笔记。 1.7.1 重点记录 当你边听边作记录时，不要试图按普通写法一字不漏地进行，不时则你会 跟不上。倾听对方讲话，用自己的语言记下要点。试着为每个要点都写一句简要 说明，运用标题和数字组织记录。 1.7.2 采用速记 速记可以通过培训学习，也可自学，其结果会使记录速度加快一倍。一般情 况下，可以省略除作首字母用的所有元音，用阿拉伯数字代替数字书写，并使 用标准缩写，如用&代表“和”。还可以用特殊缩写形式代表一般词或词素，例 如 用 tt(that), th(the),t(to 和 it)，r(are)，s（is），v（very），f（of），g（-ing），d（-ed）。 1.7.3 用速记法作记录 把记录分隔成小段。记完后，快速浏览所记内容，检查你是否看得懂自己的 记录。 In th sm wy tht spdwrtg cn incrs th spd at whch y wrt nts wth a pn or pncl, y cn gtly incrs th spd at whth y mk nts usg a wrd prcssr or typwrtr, if tht s hw y prfr t wrk.. Whn y spdwrt, th shp f th wrds s unffctd by th dltd vwls, & y hv an entrly smpl & prctcl systm. Y my fnd tht evn whn y r sklld at spdwrtg, t s snsbl t spll unusual or dffclt wrds in fll. Als, f yr spdwrttn wrd cld b mstkn for 1 or 2 othr wrds,thn t s a gd pln t wrt th wrd in fll. 由于上下文的关系，此词的意义显而易见，这里的“nts”代表“notes （记录）”而非“nuts（坚果）” 像“at”这样简单的词可全部写出 wrds 省去元音字母的单词仍是容易辨认的 unusual 难以缩减或可能造成解读困难的词全部拼出。 1.7.4 使用心智图 心智图是由托尼·布赞设计的一种视觉记录方式。制作心智图时，先写下一 个关键词或短语，也可在纸的中央画一幅图像，这就是心智图的主题。作记录时 从这个中心出发，画出“枝杈”，每一枝杈又有分枝（一个想法导向另一个想 法），不同的枝杈可以彼此相连。运用色彩和图形标明要点可使心智图更易于记 忆。 小提示 25：运用色彩与图解把心智图做成艺术品。 1.7.5 绘制心智图 把主题置于纸张中心。当产生想法时，把词写在“枝杈”或向外辐射的线条 上；改变字体大小，并运用色彩和图形（因二者均有助于记忆）；用箭头连接 相关想法。 小提示 26： 用荧光笔标识要点。 第2章 交流信息 面对面的谈话、电话或书面沟通，可用于从唇枪舌剑的争论到完美无憾的协 议等各个方面。在任何情况下，都应选择恰当的沟通方式实现你的目标。 2.1 进行接触 会见时，无人能保证必然会有一个圆满的结局，而良好的开端却总是可能 的。你的言行深深地影响着他人的反应，因而要用热情友好的话语为以后的交往 打下良好的基础。 要点 开头的问候语要尽量热情。 所有出席会议的人应从一开始就被引见。 即使大家意见分歧，会议仍应在友好的气氛中结束。 旅行过程中，如存在行为和文化差异（例如是否有握手的习惯），对方 的习惯总应受到尊重。 小提示 27： 问候或告别时要起身，坐着不动是没有礼貌的。 2.1.1 问候他人 众所周知，问候语应依据彼此间的关系而定。如果你们关系平等，不妨直呼 其名，并用“早上好”，“你好”或“见到你很高兴”之类的非正式问候语。见 到陌生人时，问候语兼作自我介绍，首先你应自报姓名（“我是玛丽·布莱 克”），一句礼貌的问候语紧跟其后（“很高兴见到您”），这显示出友好的 意向。即使心存敌意，礼貌的开端总是明智的。 2.1.2 运用身体接触 问候熟人时，可以握手也可以不握，虽然在正式场合倾向于握手。遇到陌生 人，多数情况下要主动和对方握手，握手时要有力，否则会给人以软弱无力之 感。留意影响两性之间问候方式的文化习惯，例如，在某种文化传统中，男女身 体接触被认为不当。同时，还应注意姿势：迎接客人时要起立、站直。 2.1.3 文化差异 西班牙、法国、意大利和拉丁美洲的男性同事问候时会相互拥抱；而日本人 则离开一段距离互相鞠躬，只有熟识些时才握手；日本人和中国人在相互介绍 时常交换名片。 2.1.4 结束会议 当协议达成或会议圆满结束时，要用身体语言来强调成功。如果你是主人， 记住要感谢他方所作的贡献，送他们到大楼出口处而不是只送到会议室门口。你 们可能会握手告别，这次握手可能比见面时更为热情和持久。换言之，像对待自 家的客人那样对待他们。出席会议的客人亦应如此，如果他们在你处，他们的行 为应有礼貌。如果会议开得并不顺利，你仍应大方有礼，但也不必对不成功这一 事实遮遮掩掩。 2.1.5 热情道别 道别时要起身 面对对方，保持目光接触 双手道别比单手相握更显热情 2.2 传递信息 主管人员为亲自发送和接收信息而花去大量时间，这方面的沟通往往最重 要也最令人满意。要想使信息内容清晰，沟通不断取得进展，诚恳的态度和及时 的反馈都是关键。 小提示 28： 做出肯定反馈时要陈述赞扬的理由。 小提示 29： 让员工了解你为传递信息所作的种种努力。 2.2.1 寻找信息 在任何机构中，员工获取信息的需要与经理用恰当方式提供信息的能力， 都是决定性要素。工作稳定性、工作条件、奖励、工作场所和福利等因素很重要。 如有任何变化会影响到这些方面，你应尽快尽可能直接与员工沟通。 小提示 30：当你对是否传递某条信息感到犹豫不决时，姑且试之。 2.2.2 寻求理解 信息在传递过程中极易被误解。这可能是因为你并不清楚自己想说什么；或 者尽管说话目的明确，你的语言表达却模糊不清；或者你的身体语言与口头语 言有细微差别。造成误解的另一原因可能是：与你沟通的人在听你说话前就认定 你会说什么，而不再听你讲话，对你实际上说些什么他也置之不理。 避免误解的一个有效办法是向一个客观的评判者进行试讲。另外，你也可让 信息接收者复述你所说的内容，这样，你就可以利用他们的反馈来纠正理解上 的出入。你还可以运用积极的身体语言对口头信息加以强调。 小提示 31： 不要在那些拒绝理解你的人身上浪费时间。 2.2.3 做出反馈 反馈是沟通过程中必不可少的一个环节。反馈可以验证你是否已理解对方的 话，并对他人的言行做出反应。做出否定反馈很困难，但要记住：如果总是回避 说“不”，就绝不能实现良好的管理。做出否定反馈时，遵循以下几条原则可避 免敌对情绪。 表明你清楚哪里出了错以及为什么会出错； 指出对不佳表现或行为加以改进的方法； 用提问代替断言可使员工了解你的想法及动机； 以积极的方式诚恳地表达你的否定意见； 最重要的是，否定反馈不应搀杂个人情感，不应针对个人。 2.2.4 处理矛盾 不要让针对你的消极性身体语言阻碍你。坐直，保持友好的目光接触，表达 要清楚。 身体前倾有助于清晰地阐明观点 手掌伸开的手势有助于强调要点 自我防卫性地交叉双臂 挑衅的表情 2.2.5 诚恳的做出反应 你对员工的言行做出反应时态度要诚恳，这一点至关重要。做出肯定反馈时 应阐明原因；做出否定反馈时请用问句，不要轻下断言。下面是一些可供选择的 句子： “你用相关事实、关于竞争对手的信息以及最新统计数字支持自己的论点， 这一点我很欣赏。” “这工作你做正合适，因为……” “你认为这篇报告是否存在着不足？” 2.3 使用电话 电话是极其有效的沟通工具。它使远隔千里的人们，甚至完全陌生的人能够 即刻取得联系。利用电话可创造许多沟通机会，要是没有电话，这些机会将很难 获得。 小提示 32： 桌子上放钟表以便控制通话时间。 小提示 33： 运用“等候电话”功能来提高效率。 2.3.1 改善技巧 许多人都不重视打电话的技巧。实际上，学习一些窍门并适当实践后，打电 话的技巧往往可以大大改善。远程销售员是运用“冷热电话”（把电话打给陌生 人）的专家。下面是远程销售的一些基本诀窍： 提前依次记下想说的内容； 讲话的速度不要太快，使自己的语速与对方相协调； 礼貌友好要切记； 微笑——热情洋溢的笑脸往往使声音溢满微笑，使对方做出积极的答复。 小提示 34： 若你说过要回电话，则必须遵守前言。 2.3.2 依据书面稿讲话 打重要电话时很容易跑题。为避免这种情况，方法之一是列一张清单，写明 要讨论的所有事项，每说完一件事后打上勾号。同理，如你认为谈话过程中可能 出现困难，通话前可以先写下一些有用的句子。 微笑——它会使你的声音响亮，显得热情而又友好 依书写稿讲话以免跑题 为通话定时以免耗时过长 2.3.3 留言 如果说你有留言电话和语音信箱，应尽快处理其中等你回复的留言，最迟 不应超过 24 小时。 留言给他人时，先说清姓名、电话号码和打电话的时间。讲话要慢而清晰， 否则姓名和电话号码均有遗失的可能。录制外出留言时，需简短而有条理。若能 确定归来时间或能确定你不在时可联系的人，相应改动外出留言。 要点 反复重复要点——最后要加以强调。 较长的信息应用传真或电子邮件处理，不宜使用语音信箱或留言电话。 因为电话交谈中相互间的交流条理清晰、简明切题，所以它比面对面的 商谈容易控制。要充分利用电话的这一优势。 小提示 35： 结束电话留言时要重复姓名和电话号码。 2.3.4 接通电话 如不能与合适的人取得联系，就无法有效地沟通。进行彻底调查，找出适合 你需要的人选。接下来用亲切而又自信的方式打电话给他，即使他是个陌生人 （但却是个重要人物）也应如此。例如，首次通话时，不要称姓应呼其名，并用 “我是某某”（不要用“我叫某某”）作自我介绍。如果你要找的人正在开会， 问清楚他（她）何时空闲，并讲清你何时再打。下次再打时，讲明你已预约。 与有关人员的电话接通后，在挂断电话前，一定要强调你的要点（如有必 要可反复强调）。像任何非书面交流时一样，检查对方是否已正确理解你的话。 小提示 36： 视情况更改留言电话中的问候语 2.3.5 远程销售 远程销售是专门的沟通形式。如果你从事远程销售这一行，一定要让员工遵 循下面这些金科玉律： 工作时要依据书面稿； 开始讲话后不要停顿或中止； 勤用“请”、“谢谢”； 桌上放一面镜子以保证你在微笑； 慎用“我”字。 2.4 运用信息技术 新科技增加了沟通者的选择。台式或便携式个人电脑是经理们在世界范围内 迅速接收和发送信息的最佳伙伴。 小提示 37： 在有效利用信息技术方面要征求专家的意见。 小提示 38： 试行利用因特网的新方法。 2.4.1 使用传真 尽管电子邮件已开始应用，传真仍是帮助人们节省时间的有效沟通工具。例 如，当你不得不传递信息给一个会在电话里唠叨个没完的人时，使用电子邮件 和传真可以解决这一问题。当要求文件以比邮寄更快的速度被传递和回复时，传 真的价值就尤其明显。 2.4.2 使用电子邮件 电子邮件具有速度快，界面友好与用途广的特点。它是商业沟通的主要媒介 并为员工提供越来越多的外部信息。另外，利用电子邮件来使员工了解情况也可 以节省纸张。然而，电子邮件不能滥用。使用时应遵循以下几点： 标题要有意义； 尽可能简明； 区分开商务邮件与非商务邮件； 电子邮件的接收者要经过选择； 如果你把邮件邮给多人，避免附寄多余文件； 避免使用淫秽的语言和侮辱性词句，不要发送带有种族或性别歧视性质 的邮件。 要点 传真可以是独立式并自动送纸的，也可以是与个人电脑连接的。 没有台式或笔记本电脑的经理会自认为装备不足。 将来，利用万维网可以实现大多数沟通目的。 因特网成为有效沟通工具，主要是因为它可以把多种媒介结合在一起。 不进行无用沟通将使人人受益。 2.4.3 使用因特网 因特网与内部网络、组合软件、内联网（公司内部网络）、外联网（连接消费 者和供应商的网络）一起改变着人类的沟通方式。使用因特网上的基本网站向顾 客和员工发布机构的最新消息。同时，还可以利用其他公司的网站查寻关于竞争 对手的信息。因特网是进行交互式对话和各种研究的好帮手。你也可以利用因特 网购买或销售产品。 2.4.4 充分利用技术优势 计算机和信息技术使员工能够了解到来自全世界的从金融交易到科学数据 等各类信息。 只发送重要信息 信息表达言简意赅 回复要及时 2.4.5 加强信息流通 用电子手段进行快速高效的沟通时，不要发送无用信息。信息书写要中肯， 收到信息后应尽量立即回复。 小提示 39： 利用电子邮件的“复信”功能快速作答。 2.4.6 加速沟通 控制数量是提高沟通和信息流通的速度与质量的最有效方式。无论何时，当 你想发送信息时，先问一问自己是否真正有必要，如果答案是否定的，取消原 计划。信息内容应简明扼要，因为信息越简明，处理速度越快。检查例行报告， 考虑是否可以精简或删除某些内容——会有人注意到某些例行沟通已不再进行？ 最后，注意及时处理公文，这样既可避免办公桌上公文的堆积，又可使沟通更 为迅捷和高效。 2.5 书写信件 要使信件行文优美、简明易懂并切题中肯，书写者往往需要于动笔前整理好 思路。动笔前先思考，并把你想到的记下来，这样写出的信件能产生良好的效果 小提示 40： 写信或写报告时要考虑读者的感受。 小提示 41： 授权助理写日常回信。 2.5.1 有目的的书写 所有商务信件都有其目的，写信的首要原则就是向接收者阐明这一目的。第 二条原则是信件要包含让读者理解你的意旨所需的全部信息。不要写得太多，一 封信尽量用一页纸写完。请一个友好的批评者阅读一下那些处理棘手问题的信件 2.5.2 行文清晰 要使商务信件的内容清晰简明，关键在于语言表达的简明扼要。可用短句代 替长句，用主动句代替被动句；避免使用双重否定、行业语和古语；措辞要自然 妥帖。换句话说，就是要使行文明白如话。写完后进行修改时，要大胆地加以删 减——编辑修改总能增强信件的表达效果。 小提示 42： 避免使用复杂生僻的词和抽象的术语，这些词语会使你的表达 含混不清。 小提示 43： 写信前，要理清思路，甚至需作笔记。 2.5.3 组织信件 组织信件时可运用直邮信件中的若干原则，其具体内容如下： 通过陈述写信原由吸引读信者注意力，恰当运用幽默； 通过激发读信者对信件内容的好奇心引起读信者兴趣； 通过对提议或产品富有吸引力的描述，来激起读信者的欲望； 通过指明参考物与证明人使读信者相信你写的内容； 通过向读信者解释你对他们行为的期望来刺激他们采取行动。 2.5.4 一封失败的信 这封信表达不清晰。信件内容缺乏全面考虑。信中有错别字与标点错误，而且废 话连篇。 亲爱的先生/女士： 我已间接获悉你在寻找一家公司为贵公司所有部门安装新电脑。我确信作为 一个完全能令人放心的公司，我公司定能被指派。不管我们在贵公司业务方面经 验有限，曾经为您服务过的人说我们能胜任此项工作。我是个非常热请的人，对 于与您相会的可能性，除非另行通知，我在周一、周二和周五下午不能拜访你处 这是因为…… 写信者不愿费神查明联系人 语义含混 有语法错误与错别字 信件超过一页 写信人提供了无关信息 2.5.5 一封成功的信 这封信内容清晰，态度乐观，切中要点。对于与该公司潜在的合作前景写信 人努力表现出乐观态度。 日期 马丁女士 计划公司 街名 城市名 亲爱的马丁女士： 继我们上周的电话谈话后，我很高兴再邮给您一本我公司的最新宣传手册。 您曾表示过贵公司对安装新型计算机软件感兴趣，我相信我们的服务定会 让您满意。 期待您的回音，并希望在不久的将来能同您会面。 此致 敬礼 签名 信只写一页 知道此信发给何人 说明写信原因 表明积极的态度 暗示下一步应采取的行动 第3章 掌握更多技巧 优秀的沟通者无论在单个人还是在大庭广众面前，都能成功地传达书面和 口头信息，使各方都能理解信息内容。 3.1 有效地下达指示 在沟通过程中，一项基本活动是向他人解释委托给他们的任务，包括任务 之目的、方法与范围。学会如何向顾客、同事或供应商介绍情况，这将助你踏上 成功之路。 小提示 44： 给他人的自主权宁多毋少。 3.1.1 选择指示的形式 指示有多种形式，可以是将来要采取的行动，也可以是解释事情原委的汇 报。如果涉及到顾客，它就兼有汇报与行动计划的性质：既要详述行动细节，又 要阐明顾客需充当的角色。注意对方提供的反馈，以判断你是否已提供了足够信 息。 3.1.2 提供信息 如果你把一份书面介绍材料交给同事或顾客，同他（她）详谈以扩充或澄清有 关要点，检查他（她）是否已完全理解。 介绍情况时，良好的目光接触有助于集中注意力 小提示 45： 为使员工有机会发挥其主动性，书面指示的规定不应过细。 3.1.3 编写书面指示 介绍任务时，应商定你们中将由谁把谈话内容整理成书面材料。编写书面材 料时应注意： 开宗明义； 指出哪些资源可供利用； 规定时限； 指明工作方式； 如果该说明书须形成文件，应指出文件发给哪些人； 即使你授权他人做的工作很简单，你的指示明确些仍可少出错。 书面指示 制作问卷，调查员工对餐饮部的看法。（讲清目标） 使用公司打字员并索要复印报价表。（指明可利用资源并提出预算建 议） 星期五中午以前完成。（规定期限） 编写问卷前，在各楼层各访谈一人。（指出为实现预定目标应采取的行 动） 把问卷交给我审批，然后发给各部门主管。（指出问卷应发给谁） 小提示 46： 如果执行原来的指示，但项目进展并不顺利，那么应尽快重新 作指示。 3.1.4 授权 大多数指示都涉及权力移交问题。如果一项任务由你负责，并由你指派他人 具体执行，那么，你就向该人授权。此时，在书面指示中，你一定要讲清受托人 的责任范围，你希望他向你汇报些什么内容以及你是否会做出进一步指示。若这 项工作历时较长，书面指示中应包括进行检查的时间。 3.2 单独沟通 同员工的会见可以是作为工作内容的一部分的正式会见，也可以是为解决 任何一方所提出的个别问题而安排的非正式会见。请你利用单独沟通检查员工的 表现，并藉此查明是否需对员工进行辅导或向他提供咨询。 小提示 47： 要求所有应邀出席会议的人提前作好充分准备。 3.2.1 正式会见 非正式会见没有固定程序，正式的单独会见则与其他会见有相同的规则： 迅速切入正题，严格遵守议事日程，最后作总结并确保对方对结论表示赞同。在 单独会见中，经理与下属间的关系很容易陷入一方命令，一方遵从的模式。因此 若想使会见富有成效，你应聆听对方说话，争取展开理性的讨论，始终保持谦 逊有礼。但有一点须牢记：一定程度的对抗不仅是有益的，也是不可避免的。 3.2.2 要做的事 1. 每月至少安排一次与员工的正式的单独会见。 2. 遵守议事日程，并确保你们双方对最后制定的所有决策取得一致意见。 3. 记住：要聆听员工讲话，不要操纵会议。 小提示 48： 记住：富有成果的会议才是成功的。 3.2.3 准备要充分 对于常规会见而言，准备是否充分决定着结果是否会令人满意。有些公司每 两周举行一次上级与下属之间的单独会见，共同讨论问题、制定目标并宣传考核 意见。在会见的前几天，经理你就已先发下了考核意见，以使员工有足够的时间 准备他们的答复。 小提示 49： 倾听员工的心声。许多令人不满的问题可以通过辅导或咨询 得到解决。 3.2.4 辅导员工 优秀的管理人员就像优秀的教练员一样，他们了解员工的潜能，熟知应如 何鼓励员工改进工作，如何提高员工的知识水平。辅导行为应贯穿于管理过程的 始终，不应仅限于成绩考核及年度评估。作为经理，应主动帮助员工确立工作目 标，不时鼓励员工向更高标准进发，并讨论员工的强项和弱项。当接受辅导的员 工赢得了信心，并取得了一定成绩后，他们会自觉确立更高的个人目标，以求 改进工作。 小提示 50： 留心员工面临的问题，因为这些问题可能会影响到他们的工作。 3.2.5 向员工提供咨询服务 无论是工作上还是个人生活上的问题，均可通过咨询得到解决。如果你既未 受过这方面的训练又无经验，则应把向员工提供咨询的工作留给专业人员去做 ， 他们会帮助人们正视问题并解决问题。当员工因为某事而郁郁寡欢时，你应对其 处境表示同情，并提出你可以为他安排一次会见，为他提供咨询。负责咨询的人 员会帮助他找出问题的症结。应尽可能给他实实在在的支持。例如，当一段假期 有助于解决员工面临的问题时，你应当准假。 3.2.6 探寻解决方案 向员工推荐专业咨询人员前，应核实员工是否的确有困难需要帮助，同时 也愿意接受帮助。还应保证会见不受他人和电话干扰。 3.3 成功地主持会议 许多经理认为，会议占用了他们太多的时间。实际上，成功的会议将极大地 促进沟通。主持会议时，请注意控制会议进程，别让讨论失控。 小提示 51： 会议开始前分发所有相关资料。 小提示 52： 如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。 3.3.1 为开会准备 为开会做准备时，有四个关键性问题需要问问自己：会议内容是什么？开 这次会的目的是什么？会议开得成功的标志是什么？应该邀请哪些人参加？这 些问题将帮助你判断这次会议有没有必要召开。每次会议都应有其最终目标。即 使不能达成最后决议，至少应制定一个行动计划。只有少数重要人物参加的小型 会议往往最富有成效。 小提示 53： 如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。 3.3.2 会议开场白 必要的介绍之后，应向与会人员讲清开会目的、预期效果与会议结束时间。 如有应遵守的基本规则，应直接说清。核实是否每个人手中都有相关资料，还应 确保会议议程能被全体与会者接受。如果以前曾经召开过一次有关会议，那么会 议记录须提交大家讨论并通过，但不要讨论议事日程上已列出的内容。如这是第 一次会议，可以直接开始第一项议程。最好邀请另一与会者发起讨论。 小提示 54： 恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。 3.3.3 引导会议进程 在会议进行过程中，应在加快讨论进程和所有人都畅所欲言这两个极端之 间保持一种平衡。在一个问题上争论不休的做法既浪费时间又可能造成关系紧张 为避免这种情况，应保证身边有一块表或一个钟，以便计时。对讨论时间加以限 定，这样，就可以按原计划结束会议。 小提示 55： 一定要遵守议事日程上规定的时限。 3.3.4 结束会议 为自己留出充裕时间来结束会议。会议结束前，要总结讨论结果，并检查他 人是否赞同你所得出的结论；还应安排好未竟事宜（包括指定专门人员负责此 事）；最后应安排实施所制定的决策的步骤，也就是会后应采取的行动。指派有 关人员负责各项活动，并对完成时间做出限定。 3.3.5 通过荧屏沟通 虽然电视会议不能代替面对面会议，它却是后者的有益补充。开会时，与会 者往往希望（有时也需要）看到正在发生什么事。因此，电视会议的效果往往要 比电话会议好。如果你的分公司离总部较远，常规会议不易进行，电视会议将尽 显其优势。 3.3.6 召开电视会议 电视会议使每一个与会者都能观察到讲话人的身体语言和面部表情。这种开 会方式可以节省用于旅行的时间和开支，因此十分有效。 3.4 与听众沟通 无论在举行演讲活动，开研讨会、开大会还是在进行培训时，充分作好演讲 准备并作好演讲都是大有裨益的。听众觉得，通过视觉接受信息要比通过听觉容 易得多。因此，如有可能，应该使用视听（AV）设备。 小提示 56： 在规定时限内完成演讲，不要拖延。 小提示 57： 作好准备（至少是心理准备），以备视听设备万一失灵。 3.4.1 为演讲做准备 安排好写稿、试讲以及最后回顾的时间。作 30 分钟的演讲，讲稿大约 4800 字，写讲稿需用几小时。写提要式讲稿显然快得多，围绕相关主题安排这 30 分 钟，对每一主题加以概括，并把有关材料以提要形式列于每一主题之下。如果使 用视听设备，为每个主题安排 3 分钟（30 分钟讲完 10 个主题），否则为每个主 题安排 1~2 分钟。 小提示 58： 如果让听众提问，会使演说速度减慢，那么，你可以问听众有 何问题。 3.4.2 讲清要点 书面材料中，多次重复往往不妥，而在演说中，重复却是必不可少的。演讲 就是在表演。如果你计划用提要式讲稿，应使提要简洁明确。这样，只要瞥见一 个词，就会回忆起几个复杂的想法。演讲时可以参考提要，但切忌原封不动地阅 读讲稿。听觉信息不便于大脑进行回忆，因此，尽可能使自己的演说容易被想起 演说时力求语言清晰、句式简短、语言流畅、要点之间过渡自然。另外，最后一个 要点应与第一个要点遥相呼应。 3.4.3 信息传递 信息传递过程中，有三个关键步骤：介绍大致要讲的内容；正式演说；重 复所讲内容。 介绍信息 传递信息 重复信息 小提示 59： 把演说控制在 20~45 分钟——这是一般人能够集中注意力的时 段。 3.4.4 鼓励听众做出反应 演讲时，尽可能不看提要，并且自信地在讲台上走动，这样做可以消除讲 台所带来的距离感，使你本人和你的演讲更容易被听众接受。讲话时，视线应落 到听众的中心，大约在从末排起算的三分之二处。听众的态度通常倾向于积极支 持而不是敌对，因此，可以让他们的支持给你以更多自信。与听众保持目光接触 通过向个别听众或全体听众提问来鼓励他们参与，这些做法均会收到良好效果。 另外，引听众发笑也可以活跃气氛。 3.4.5 运用视听媒介 迄今为止，35 毫米幻灯机与投影仪仍是最常用的视觉媒介。若听众人数较少 也可以用挂图或书写板代替。而运用了色彩和图像（包括移动图像）的视听媒介 则最具感染力。新技术把投影仪与计算机连接在一起，从而使这一视听媒介变得 方便、快捷并且价格低廉。无论你计划运用何种视听媒介，都要保证其操作技术 简单易学，并尽可能使用最好的视象材料。演讲时，你也可以适时地发给听众一 些笔记或视象材料。 3.4.6 成功地演讲 演讲时你应运用积极的身体语言。可以用手势强调要点，但不应过于频繁。 如果不看提要你也能讲得既流畅又自信，请尽量脱稿演讲。 检查投影仪上的材料是否已放好 用指示棒辅助演讲 身体站直，面向听众 声音清晰，语速适中 面部表情要积极 用张开手掌的手势表示强调 小提示 60： 可能的话，邀请著名演说家参加研讨会或大会。 3.4.7 富有成效的培训 为员工上培训课是一种重要的沟通形式。像对其他听众讲话时一样，对学员 讲话时应显示出自信，和学员保持目光接触，并鼓励学员提问。用几天时间到办 公室以外的地方进行集中培训，效果最佳。通过课外与员工进行非正式讨论或交 谈，你可以获得关于组织内部各方面的有益反馈。学员对培训课程本身所做出的 反馈对于检测这次培训是否有意义至关重要。 小提示 61： 定期检查员工是否得到了他们所需要的培训。 3.4.8 举行研讨会 内部研讨会与讲习班在某些领域为员工提供培训，这些领域对于组织而言 是至关重要的。这类培训涉及到工作中的事务，具有实践性、非正式性以及着眼 于具体目标等特点。如果是内部研讨会，只邀请相关人员参加，请高级经理参加 往往大有裨益。举行外部研讨会时，可以向顾客和供应商介绍公司进行了哪些变 动，也可以利用这类机会推销产品。最好邀请你的最高领导为这类研讨会致词， 或作一个不以销售为目的的报告。 小提示 62： 询问其他经理是否愿意在会上发言。 3.4.9 研讨会上的发言 如果你要在内部或外部研讨会发言，发言前应先向组织者询问其他发言人 将讲些什么内容，这样就能保证你们的发言不致重复。会前应弄清楚你该讲多久 以及讲完后是否要回答听众提问。如果不用麦克风，应确保坐在后排的听众也能 听清（如有必要可问一问他们）。讲话速度不要太快，注意看钟表，别超过规定 时间。 3.4.10 计划召开大型会议 大型会议比研讨会规模更大，也更正式。正如所有会议都有自己的目标一样 大型会议也不例外。会议的目标是制定议程的基础，并决定着讨论话题的转换。 值得一提的是，内部销售年会往往具有极强的激励作用。像其他类型的大型会议 一样，这类年会要求一流的会场、职业演说家的演说、效果绝佳的会场布置与视 听设备以及周密的计划，还应提前指定在会上发言的人。如果能邀请一位客座演 说家活跃会场气氛，将有助于激发听众的兴趣和热情。应让每一个将要发言的人 了解自己何时发言以及发言时间的长短。 要点 安排重要活动时，计划越周密，考虑越周详，越易取得成功。 辅以视听技术，信息接收效果会更佳。 象尊重和关心供应商那样，尊重并关心出席研讨会和大型会议的员。 在某些重要场合，公司可以花钱雇人表演和或演讲。 大型会议或研讨会后，还应组织后续活动，否则这类会议往往收效甚微。 小提示 63： 选择新会场时要听听别人的建议。 3.4.11 选择会场 会场无形中向与会者传递着大量信息。选择举行大型会议或研讨会的会场时 应认真考虑此次会议或研讨会的会场时，应认真考虑此次会议有哪些要求，然 后选择与会议的规模及类型相称的会场。若要举行大型会议，须选择一个能容纳 所有与会者的会场；而开办讲习班时，挑选一个中等大小的房间再另增几个小 房间，只要使学员能够分组工作就足够了。预订会场前，应检查会场设备是否齐 全，如电子设备和其他设备（麦克风、投影仪等）、为与会者准备的舒适的坐席 以及餐饮设施等。 要与不要 要保证与会者确知如何到达会 场并有交通工具。 要制定日程表，其中要包括休 息时间。 要准备随时修订会议议程以防 会议超时。 不要让与会者在未做准备的情况下作即 兴演讲。 不要邀请无关紧要的人物出席会议。 不要忘记通过征求反馈意见来检查会议 是否成功。 3.5 销售中的沟通 销售是商务活动的基础，这不仅仅是就说服外部顾客购买商品而言。在所有 商务场合，均可运用销售技巧赢得他人的赞同与支持，获得资源或说服他人放 弃反对意见。 小提示 64： 如果说你想作“软性推销”，那么请用提问的方式提出观点。 3.5.1 软性推销 最好的推销总是“软性的”：设法使人产生某种需求，然后对满足这一需 求做出承诺。你可以把这种销售手段运用到工作中去，使你的“推销术”能够随 机应变。软性推销技巧包括： 通过提问与聆听了了解情况，而不是轻下断言； 稍停片刻，让他人有机会回答； 如果遇到反对意见，要表示你能够理解——实际上仍坚持自己的观点， 直到你的观点被对方接受为止。 3.5.2 运用软性推销技巧 面带微笑、手掌伸展、掌心向上，这是软性推销惯用的技巧。你要表现出友好 的态度与令人信服的姿态，而不是咄咄逼人。另外，运用手势有助于强调你的话 自然的微笑 张开手掌的手势 小提示 65： 倾听来自潜在顾客的反对意见。他们可为你提供线索，帮你成 交。 3.5.3 硬性推销 传统的硬性推销法是通过把人逼到一定位置，强迫他人做出决定的方式进 行推销。如果你想在工作中实践某一想法，在距成功只有一步之遥时，你应保持 积极的态度，并运用硬性推销技巧。其策略如下： 提出所谓“最后”报价； 强调机不可失； 指明竞争形势； 做出不容妥协、毫不含糊的提议； 要求对方当场表态。 小提示 66： 请一位同事阅读你写的商务信件，检查它们是否清晰明了。 3.5.4 运用书面材料推销 运用书面材料推销，无论是通过邮件推销产品还是向同事“推销”提议， 往往遵循着一些似乎相互矛盾的规则。例如，在针对外部人员的营销活动中，长 信的推销效果明显优于短信；而在向内部人员分发备忘录时，简短文伯的效果 往往更显著。无论用长信还是短信，在信的开头你都应阐明写信目的。写信时应 注意激发读者兴趣，论述切中要点，所举实例真实可信。信件的结尾宜清晰、简 洁并表现出积极的态度。 小提示 67： 做每一笔生意时，都应把它看作你与对方的一次合作。 3.5.5 利用计算机 个人电脑已发展成为一种得力的推销工具。你可以把潜在顾客的姓名和地址 存入数据库，甚至可以在与客户进行电话交谈的同时查访与其有关的资料。荧屏 上的数据能使你提高办事效率，并帮助你同对方成效。在推销金融服务
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4、团队管理-铁血团队建设(ppt-87)
团队管理 - 铁 血团队建设 什么是培训 奖励和工资给的是钱，培训给人挣钱的本领 管理是严肃的爱，培训则是员工最大的福 培训的实质就好比是下雨之前将伞备好。 课程介绍 • • • • • 第一部分：做有影响力的经理 第二部分：选择适合的领导方式 第三部分：教练式领导方式 第四部分：怎样提升团队工作状态 第五部分：怎样保持高效率工作状态 第一部分 做有影响力的经理 销售经理应该具备的素质 孙子曰“将者，智、信、仁、勇、严也。” ( 《孙子兵法 · 计篇》 ) 。 指为将者要具备五方面的素质： 富有智谋才能、有丰富的专门知识和经验； 赏罚有信，言出法随， 客观公正，赏不避仇， 罚不避亲； 爱抚部属、心存仁善； 勇敢果断，勇于承担责任， 是静若处子、动 如脱兔的行动者； 纪律严明，团队步调一致像一个人。 销售经理应该具备的心理素质 销售经理应该具备的 1 强烈的成功欲。百折不挠的毅力，近 乎偏执狂的成功欲望是优秀销售经理的原动力。 2 情商和与人沟通的能力同情心 / 理解 他人情感，理解人性、了解人性的弱点。 3 乐观和热情把愉快的感觉表达出来 ， 您的积极的内心活动有必要流露在外。 怎样培养领导素质 保护您本人的身心健康健康是良好心态 和健全理智的基础，培养各项素质的本钱， 承受压力的最后防线。 多思慎言 勇于承担重任，尝试不同的工作。 多做换位思考 信守诺言 怎样培养领导素质 保持良好心态和情绪，坚决制怒。 每天都可能遇到：顾客的背信弃义或贪得无厌，个别 员工得寸进尺、胡做非为 ，某部门言而无信、出尔反 尔，上级的蛮横粗暴、不分青红皂白，同僚无事生非， 造谣污蔑。 学得道高僧：逆来顺受不是因为恐惧或软弱，而是因 为心中有更远大的目标，因为大彻大悟而笑看对方的 凡俗行为，因为大慈大悲而心存仁善，宽容进而点化 对方，就如智慧的长者面对胡闹的孩童。 没有足够的心理优势或高境界做不到“大肚能容，容 天下难容之事，笑口常开，笑天下可笑之人。”做不 到举重若轻，在沉重压力下优裕自如。 学习、总结，再学习、再总结 提高你的影响力 绩效高的经理人 VS 影响力高的经理人 前者经常会被忽视，影响力高的经理人 给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有 影响力，对部属有号召力，对客户有吸引力， 因此有更大的机会晋升到更高职位。 对部属来说，感受最深刻的不是你的销 售业绩，而是你的个性、你的领导形态、你 的价值观。你的言行举止。 影响力的基础有三个方面 销售经理的营销知识、技能以及运用的能力 销售经理的个人特质以及运用的能力 销售经理每日的言行举止，所显示对工作、 对人以及对自己的态度。 如何建立影响力 ? 1 学习 有所从事工作的真知灼见，可以全面指导下属工作 2 认清环境 了解组织结构及其内部作业方式。否则即便处理最简 单的例行工作也会举步维艰。先求适应环境，然后再 求改变。如果不能在早期涉过沼泽和丛林，就要被环 境吞噬 3 富有政治头脑 管理的目标虽然不是争取老板支持，但是获得了这种 支持后，管理目标确实容易达到。有影响力的销售经 理一般都会尽量在一个组织中八面玲珑。越受到大家 的重视和接纳，工作就越顺畅 如何建立影响力 ? 4 加强沟通能力 影响力高度依赖沟通能力 沟通能力包括说、听、读和写的能力 可以在最短时间里建立最大影响力的就是演讲能力 韦尔奇的副手 听的能力关系到销售经理是否能提出适当的问题，不 但能促使别人说出其观点，而且能使别人最终站到和 他一致的立场 英国思想家培根：“ 阅读可以造就一位完人，写作 可以造就一位严谨的人。” 如何建立影响力 ? 读是优秀经理的基本能力。对一部砖头厚的书，十分 钟就判断出它的理论与实用价值；对厚厚的一份文件， 几分钟就扫描完全部内容并细读了重要部分，决定需 要做什么；对重要文件，能从字面看出它不便明言的 深层含义 写作：委托别人替他拟稿时，应该列出大纲和要点、 先后顺序和所要强调的重点。审核初稿时，要修改重 点用字。文件签发前要仔细审核 除了听说读写，知道何时沟通和沟通什么也同样重要。 永远能够吸引别人的注意力，能够清晰表达自己的观 点，能够在适当的时机把适当的信息传达给适当的人， 并获得支持。这就是影响力。 如何建立影响力 ? 5 注重仪表 6 工作条理化 秘诀：把例行的工作标准化，把尽量多的工作制度化 规定每个人的工作职责，可以减少许多日常的决策 设定报告的期限，可以减少不必要的催促 设定必要而够用的表格，可以及时得到所需信息和规范员工工作 再造合理的流程，可以简化工作 定期开会，可以使每人事前安排他们的时间和工作，提高效率 文件有条理的分类归档 ，可以使你随时找到所需文件，不积压 也不遗漏每份公文的处理 公文包有条理的安排空间和内容，可以使您随时一伸手就能准确 取到所需的用具：便笺、贴纸、计算器、通讯工具、文件等 如何建立影响力 ? 7 保持积极的态度 无论顺境逆境，始终表现出积极的态度：自 信、勤奋、幽默、公平正直 真正自信的人平和，而不是虚张声势 勤奋乃至刻苦 勤奋是古今中外每时每刻都被最广泛接受和赞 许的态度。 鲁迅与顾雏军 如何建立影响力 ? 幽默感 与乐观的心态、开放的心智联系，是智慧充分发挥 下的一种状态。悲观或乐观的心态具有感染性，满脸 愁容不能感动上司，仰天长叹也无法激励部属。这个 时代属于成功者，幽默是成功者的标志 公平 不论种族、文化有多么大的差异，追求公平是人类 共同的心理。一次不公平，无论有意还是无心，都可 能毁掉你长期建立的公平声誉。受到不公平对待的员 工必然心存怨愤，离心离德；受到优待的下属可能恃 宠而骄、飞扬拨扈 如何建立影响力 ? 8 不要扩大问题 不要说：“我需要向您汇报时，您总是不在。 是不是您在有意回避我。 ”最好是想一想最 直接的问题“关于这项任务，我需要更多的 指示。我在星期一下午和星期二上午到您的 办公室去找过您。我知道您很忙。今天什么 时间我来找您最合适 ?” 9 提高组织和规划能力 富有政治头脑的经理怎样做 ? 找出适当的人，在适当的时机和场合，以适当的方式去 接洽适当的人就是关键性的一种政治头脑。 在公司讨论之前，确认谁到时会持异议，私下先说服他， 使他在公开的会议中支持你。 选人时，把一个人的人缘看得比他的专业能力更重 熟知每一个关键人物的特点。有的人喜欢晚餐时谈事情； 有的人讨厌下午谈复杂的事情；有人喜欢尽早得到通知； 有的人喜欢你有事没事都在他的办公室泡；有的人习惯 看电子邮件，而不是面谈。 富有政治头脑的经理怎样做 ? 事先拟妥接近完成的方案，但并不提出来，当时机成 熟时，可以立刻拿出系统的解决方案，给人以高手快 手的鲜明印象。 话不会说绝，路不会堵死，处理任何事务都留有回旋 余地， 不但关心对上的影响力，也关切平行和朝下的影响力。 利用责任分担 、荣辱与共的方式争取下属的合作，而 非利用政治权术，使下属勾心斗角。鼓励下属对于和 工作目标的达成有所联系和帮助的高级主管和各部门 关键工作人员，建立良好的工作关系。 请休息一会 第二部分 有效的领导方式 七个为什么 为什么兵家说：将在外，君命有所不受； 为什么著名画家张大千说：“像我者死，学 我者生 ”； 为什么战国时期赵国名将赵奢的儿子赵括的 兵法知识更多，却打了大败仗，还导出了对 他的评价成语“纸上谈兵”； 为什么同样学习菲利普．科特勒先生的《营 销管理》，有人营销做的好，有人做的很差； 七个为什么 为什么哈佛等著名院校培养管理人才要用案 例教学； 为什么不由世界上最权威的管理专家设计一 套最好的管理方法，用这套方法培训几十万、 几百万的聪明学生，使他们把所有的企业都 管好 ? 为什么宝洁、沃尔玛等优秀企业的管理才俊 们掌握了先进的管理理念、方法，并富有实 践经验，跳槽到其它企业后，有人成功，有 人很失败 ? 你同意吗？ 因为每个地方、每个时候、每个人的情况 都不同，要解决的问题和拥有的资源与条 件都不同， 没有普遍适用的最好的方法，那种寻找并 推荐推崇一种最好管理方法或领导方式的 做法是书生之见 领导方式是环境的产物，在不同的环境中 适用不同的领导方式，对不同的人适用的 领导方式也不一样。 讨论：诸葛亮领导关羽、张飞、赵云、魏 延的方式 做为经理怎么办？ 了解主要分哪几类领导方式 在什么条件下适用何种领导方式 结合你个人的特点及给部属的印象，你能够操 作哪几种领导方式 两者结合形成你的领导风格和方式 五类主要领导方式 1 专断方式：发号施令，决策时不征求部属的意 见，采用自上而下的沟通方式，采取“胡萝卜加 大棒”的奖惩手段强力推行他的决断 2 民主方式：就拟议的行动和决策同下属磋商， 鼓励下属的参与，对部属有充分的信心和信任， 经常采纳下属的想法和意见，乐于上下双向沟通 信息，以奖励为主，惩罚为辅。对部分决策采用 投票方式确定。 3 教练方式：指导部属自己设定工作目标和绩效 标准及达成方法，及时反馈对部属行为的肯定与 否定意见，引导下属自己解决问题 五类主要领导方式 4 官僚方式：决策依据上级的指示和文件，管 理依据公司的相关规定，对于没有规章可循的 工作，等一等、看一看，看别人怎么做，或请 示上级，奖惩同样依据公司统一规定，很少根 据具体情况进行细化或变通，是上传下达的枢 纽，公司规章和指示的忠实传声筒和执行人 。 他经常强调的是：“照章办事” 5 放任方式：领导者极少运用其权力，给下属 以高度的独立性，依靠下属来确定他们的目标 以及实现目标的方法，为下属提供信息，充当 团队与外部的联系人，帮助下属的工作进行 五类领导方式的特征 专断的领导不征求员工的意见，自作决定 民主的领导倚靠团队所有成员的参与做决定 教练式的领导指导员工做决定 官僚的领导倚靠由他人制定规章、制度、政 策和程序进行管理 放任的领导几乎或根本不直接指挥，他们给 员工最大程度的自由 各种领导方式的利弊 在专断的领导人手下，短时间内部属的效率会大大提高， 但是会助长依赖性和引发消极态度 民主方式下，员工由于获得信任，表现出集体精神和很 高的士气。但是，决策效率较低。而且不一定比专断的 决策正确率高 教练式领导方式便于保持和提高工作绩效，但是，要求 主管有开明的意识及精湛的专业素养，要求员工有较高 的素质，要求有良好的企业文化或工作氛围 官僚式领导方式便于造成一种稳定的工作氛围，但是造 成惰性 放任的领导环境里，员工可能保持长期的优质服务。但 是也容易无法无天 何时适用专断领导方式 1 遇到不明白工作任务或程序的未经训练的新员工时 2 您发现具有通过发布详细的命令或指示才能有效地 完成主管任务时 3 员工对其它领导方式无动于衷时 4 每天要处理大量的日常事务，或者您的决策时间有 限时 5 您的权力受到某些人的挑战时 6 您在一个您上任之前管理的不得力的企业工作时 7 下属自主愿望和能力很差时 下列场合忌用专断方式： 1 部属期望上级吸取他们的意见时 2 可能会引起部属紧张、恐惧和憎恨时 3 部属开始事事等您给他们拿主意时 4 有迹象表明部属的土气低下、缺勤率上升， 人员变换频仍，甚至出现怠工现象时 5 您领导的部门缺乏可以数量化描述并客观衡量 的工作标准时。如市场研究部和市场部 何时适用民主领导方式 1 当您希望员工随时了解涉及他们利益的事情时 2 当您希望员工分担决策和解决问题的责任时 3 当您希望提供机会，让员工培养高度的自我发展 和职业满足感时 4 当您希望考虑职工的看法，意见和不满时 5 当您手下拥有技术高超、经验丰富的员工时 6 当必须作出影响某员工或某些员工的变动，或解 决有关问题时 7 当您希望鼓励团队精神和集体参与时。 下列场合应避免采取民主方式： 1 当时间紧迫时 2 当由您作决定更容易、更节约开支时 3 当您不能容许犯错误时 4 当您感到民主环境的威胁时 5 当员工的安全是关键问题时。 下列场合适用放任领导方式： 1 当您的部属技术高超、经验丰富和受过良好 教育时 2 当您的部属对他们的工作具有自豪感，有强 烈的独立完成工作的欲望时 3 当您使用外来的专家，如人事问题专家、顾 问或临时的其它部门支援人员时 4 当您的部属忠诚可靠且富有经验，可以倚赖 时。 下列场合不宜采用放任的领导方式： 1 您的员工因为找不到您而可能感到 无倚靠和不安时 2 当您不能经常地向部属反馈情况， 让他们了解他们自己的工作之优劣时 3 当您不能对员工的出色工作表示感 谢时 4 当您不懂得您的责任而寄希望于您 的部属去为您遮掩时。 下列场合适用官僚领导方式 1 员工的工作涉及必须遵照一定程序操 作危险或易损的设备时 2 员工重复地进行简单工作时 3 您欲使员工认识到他们必须保持一定 的标准和程序时 4 当员工的安全是关键问题时 5 当您并不想实质解决这个问题时。 下列场合应避免官僚领导方式： 1 当这种方式导致不再适用却难以打 破的工作习惯时 2 当员工对本职工作和同事失去兴趣 时 3 当主管不像领导，反似警察时 4 当员工只顾份内之事，不愿多出力 时 何时适用教练式领导方式 1 当您管理的团队已经达到良好工作状态 时 2 当部属的学习热情高涨，而时间和其它 条件允许时 3 当员工面对大部分是例行性的，少部分 是偶发性的工作时 4 当员工的素质高，主要缺乏的是经验时 5 当公司急需营销管理人才，特意安排 资质好的员工在你手下实习时。 还有三种因素影响领导方式的选择： 1 您的个人背景您的性格、知识、价 值观、道德观念和经验 2 您的部属他们的性格和背景 3 您的公司您所在公司的传统、价值 观念、经营哲学和关注的事情将影响您 的领导方式 与时俱进变换领导方式 没有一成不变的最佳领导方式。您应该根据 具体情况考虑采用特定的领导方式，并随着 情况的变化而改变 您应该从最适合自己的方式开始。当然，先 专制后民主的效果要好于先民主后专制的方 式。 随着经验的积累，您应该不断试用新的领导 方式。如教练方式。您应该允许自己犯错误， 只是不要被同一块石头绊倒两次。 第三部分 教练式领导方式 教练式领导方式有三项关键内容 1. 一分钟目标设定 2. 一分钟赞扬 3. 一分钟批评 当团队的工作水平已经处于较好状态时，建 议采用教练型的领导方式，它将使领导效能 更高，团队的氛围更好，所用的时间更少 . 一分钟目标设定 主管和下属定期开会，由部属检视和分析上周达 成的目标、遭遇的问题，以及下期需要达到什么 目标。然后上下级共同拟定下周的策略和计划， 会上所做的决定必须履行 讨论中，上级不代替下属做决定，对下属的目标、 策略和计划进行引导或指导。一旦双方同意下一 阶段需要做什么 ，双方把每一个要达到的目标 及其考核标准清晰地反映在一页纸内，字数一般 不超过 230 字，以确保能在一分钟内读完。目标 说明书的绩效标准要非常清楚，易于衡量 需要确定几个目标就会有几页纸。 一分钟目标设定 在下属向上级汇报情况和说明问题时，不要谈感觉、感 受或态度，要用清晰、明确、可观察和可衡量的语言进 行描述。 首先描述理想状况是什么样的； 再谈目前的现实状况和理想状态之间有哪些差距 ； 第三分析造成这些差异的可能原因及可能原因中的主要 原因。 最后，谈针对这些原因的解决方案。 在这个过程中，上级对下级理想与现状描述的准确性， 差异与可能的原因分析的逻辑性，解决方案的有效性进 行引导与指导，最好主要使用追问的方式，启发下属自 己思考，自己解决问题 一分钟目标设定 管理要抓住关键的少数 80/20 原理。百分之八十的绩效，来自你 20% 的 目标，因此，不是把所有的目标都列出来， 而是只在 20% 的目标上面做一分钟目标确定 主要职责范围可能只有 2—5 项。事实上对一个 岗位的考核指标不宜少于 2 个，也不宜多于 5 个 准确界定问题是目标设定的关键 杜拉克的问题： 你最想做的是什么？ 你为什么要去做？ 你现在正在做什么？ 你为什么做这件事？ 我们常常耗费心力去解决并不重要的问题 界定问题的方法 方法一：专注于重要的问题 方法二：细分问题 方法三：改变原来的问题 方法四：追问“为什么” 爱因斯坦：精确地陈述问题比 解决问 题重要 一分钟目标设定摘要 1 对你的目标达成共识 2 订立明晰的可衡量的评价标准 3 在 230 个字之内，将每一个目标及 其说明写在一页纸上 4 每天都拨出一分钟来阅读你的目标， 检查你的绩效 5 看看你的行为是否符合你的目标。 一分钟赞扬 基于让每个员工都成功。每个员工都喜欢他的 工作，每个员工都为团队带来突出贡献的殷切 希望，销售经理要用明确的辞句，让每个员工 知道何时工作做得好，何时没做好 为此，要密切观察下属的工作情况和工作进度 很多经理习惯于挑部属的错误——这不是教练 领导方式 致力于挑部属做正确的事，当发现员工做了正 确的事，立刻给予一分钟赞扬 一分钟赞扬 一分钟赞扬也许是赞许地点头，也许是拍一下员工的 肩膀，也许是亲切的一笑， 也许是发自内心的一声 称许，然后明确地告诉员工做对了，让部下与他共享 此时的愉悦心情 无论销售经理每天碰到什么事，无论是顺心的时刻还 是烦恼的时候，只要员工做对了事情 ，他都将始终 如一地立即给予赞扬 不是对每个员工的每个时刻都挑出做正确的事给予赞 扬，只有当新人到来，或员工接手新岗位新职责时， 对所从事的工作还不完全熟悉时，才需要这样做 对于熟练员工，经理可以不必关注日常行为，关注他 们行为的结果就可以了 一分钟赞美摘要 1 坦诚告诉员工，你会让他们知道工作的对错 2 立即赞美员工 3 告诉员工那些做对了——要具体 4 告诉员工你对他们做对的事感到如何地愉悦， 以及这种工作对于团队和其它员工有何种帮助 5 停顿一下，让他们感受到你心中的感受 6 鼓励他们再接再励 7 握手或接触员工的身体，让他们清楚知道你 支持他们在团队中得到成功。 一分钟批评 当员工从事某项工作已有一段时间，并且也知道如何把 它做好，这时却发生了错误时，销售经理要去找出错的 员工： 首先确认事实 而后以无言的举动表达您内心的感受——愤怒、 困扰， 或者是婉惜，……。这种无言的举止因人而异，您可以 是瞪视，可以是徘徊不去，可以是摇头，也可以是静立 接着要眼盯着部属，明确指出他哪错了，让部属感受到 您的感受— —失望、困惑，或是自责。静默十秒钟 然后，表达您对他的器重，让部属明白，您之所以生气， 是因为您对他寄予厚望，在您的心目中，他是多么能干， 他本不应该犯这样的错误 最后，告诉员工您会再来看他 一分钟批评 注意： 整个过程时间要短，除了确认事实外， 时间不要超过三分钟 批评就在这一次，以后不再提及这件事 保持前后一致，即使当天您万事遂顺， 心情晴朗，也不能放过这件“小”错误 而不批评，即使您心情烦燥，也不能暴 跳如雷， 始终如一地职业化地进行批评 一分钟批评摘要 1 事先就告诉部属，你会用明确的词句让他 知道工作做得如何 批评前半段 2 立刻批评部属 3 告诉他们何事做错了——要具体 4 告诉他们你对这项错误的感受——用明确 的词句。 5 把脸拉下来静默几分钟，让他 感受到你的感受。 一分钟批评摘要 批评后半段 6 握手或接触受罚者的身体，让他知道你还 是跟他站在一起 7 提醒他们，你是如何器重他们 8 强调你仍然看重他们，但是不满意此时此 地的绩效 9 批评过后，就把此事抛到九霄云外。 教练式领导方式的特点 ‘ 一分钟’只是一种形象性说法，核心是将管理尽量 简单化。目标设定耗时肯定远远超过一分钟 ，但设 定出来的目标及其绩效评价说明等要在一分钟内可以 读完。 多数经理都清楚部属应该做什么，但许多经理往往假定 部属和自己一样清楚，因此，没有用明确的语言和方 式与下属沟通，造成南辕北辙。当部属没有达到预期 绩效时百般挑剔，秋后算总帐，造成上下关系淡薄、 紧张。 教练式领导方式要求经理有深厚的自信，仁爱的心，良 好的修养， 高度的自制力。 教练出一支高素质的队伍 直接招募成功者价格昂贵 使用潜在的成功者，他们现在没有名气，因而没有架 子，他们渴望成功，因而愿意学习，愿意努力工作， 愿意以较低的薪酬从事普通岗位的工作任务，是您可 以造就之才。 训练部属，首先要让他明白他的目标，将每一个目标 及其说明写在一页纸内，就是为了让员工整理自己的 思路，并可以经常检查自己的行为是否有助于达到目 标。其次，仅有书面上的了解还不够，最重要的是挑 出下属做正确的事，开始时大致正确即可，引导员工 逐渐走向“完全正确的行为”。 为什么教练式领导方式有效 新员工知道了目标，不知道做什么和怎样做是正确的， 因而可能动辄得咎，多数主管是等到他们做了某件完 全正确的事时，才会予以赞扬。但从不知道怎样做， 到做得完全正确中间有许多小环节，一个小环节出错 就达不到目标，如果这时受到惩罚，却不知道何种是 被接受的行为，对他来说，就会感觉到是身处一个充 满敌意的环境，最好是少做事或不做事 ，或者上级 说什么就做什么，不发挥半点主动性。 因此，在每一个小环节上都对他们进行引导，只要他 们做出一点成绩就及时加以肯定，把这些小环节串起 来，使得员工知道每一步的正确行为是什么，从而达 到完全正确，这就是教练式领导方式的独特并且有效 之处。 为什么教练式领导方式有效 对于已有经验的员工，发生错误的原因主要在于态度或 情绪。这就要求立刻给予纠正 惩罚如果不能尽量接近错误的行为，就不能对部属的未 来行为发生有益影响，也无助于其它员工引以为戒。 有的经理在部属发生不良行为时隐忍不发，或记在小本 子上，到了每年、 半年或季度考评时算总帐，或到忍 无可忍时，才全部抖出来，一一数落下属前一段的种种 错误 这时，要么双方会对事实发生争执，要么彼此厌恶。因 为此时众多的小矛盾已经积累成大矛盾，下属认定您已 经对他有成见。同时，对于其它员工，并不知道他因何 种错误被惩罚，不能引以为戒，并可能相信是他没有同 您搞好关系 一分钟批评为什么有效 第一，由于批评紧贴其错误行为，指向唯一， 他本人和其它员工都会了解他错在何处，且 不会对事实发生争执 第二，此时的错误只是小错误，而您同时表 达了对他的器重、 厚望和生气，所谓爱之深、 责之切。他会认为您是善意的，从而乐于接 受您的训戒 第三， 您严格恪守了只针对行为，不针对人 格的准则，会增加您的影响力，使他更易于 接受。 一分钟批评的顺序 试验一：先把您的孩子的小屁股揉 5 分 钟，然后狠狠打几板子 试验二：先打几板子，而后揉一揉又是 什么效果 ? 哪一种效果好？下次再惩罚时，他对您 的温柔是什么感受 ? 一分钟批评的顺序 先批评后鼓励。决不能先赞美后批评 人的心理与生理对最近的感受最清晰 先苦后甜容易，先甜后苦难以接受 既严厉又仁慈是一则历久弥新的古老哲 学 古代波斯皇帝和宰相 第四部分 如何提高团队的 工作水平 如何提高团队的工作水平 木桶原理 对于一个团队，每个职能、每个岗位或每个 人相当于一块木板，团队完成特定任务的能 力常常由最弱的那个职能、岗位或员工决定 因此，要提高团队的工作水平，就要对工作 状态差的员工进行遴选，安排细致的辅导， 过一个阶段进行考评，必要时执行纪律，落 实奖罚。周而复始，经过几轮循环，将团队 工作水平提高到预设水平 辅导是什么？ 辅导即您给予部分员工（主要是工作达 不到标准的员工）持续的训练和鼓励， 以帮助他提高工作水平，从而提高团队 的整体素质。应该说，这是一种特殊的 培训和特别的管理方式 怎样主持辅导课 1 选择一个不受他人干扰的地点 2 建立随和的氛围。强调您的目的是帮助员 工改进工作 3 开始时宜慢。员工可能担心将受到责备或 惩罚。如果您显得平静而有耐心，员工就不 会很紧张 4 用爱护和积极的方式指出问题。向员工 阐明，您的目的是讨论问题和寻找解决的办 法，而不是要责备他们 5 请员工帮助您解决问题，或者找出问题根 源 练习 在全体在场的时候，对石村说：你昨天是不是擅自改变了走访路线 ? 把 你的销售代表管理条例拿出来，我们立刻学习一遍。 没人的时候，对石村说：“石村，咱们明天十点在会议室开会，学习销 售代表管理条例 “ 石村，如果你还是记不住条例的话，就别在这干了 “ 石村，我知道条例很长，你有没有机会看一遍 ? 是否有不清楚的地 方 ?” 石村，我没多少时间。你跟我说清楚，到底什么地方不懂 ? 为什么 ? 我的责任是一定要使你明白怎样工作，如果你不明白，就是我的过失。 你有哪些问题不清楚 ?” 石村，你好像连最基本的条例都不遵守，你还想不想干了？ 石村，员工条例是基本要求。你是出色的销售代表，我相信你会注意遵 守条例的，它会使你在大家心目中的印象更好 “ 依我看，你学条例的唯一办法就是回家去把手册读几遍，明天测验 石村，你觉得有什么办法可以帮助你更好地记住销售代表管理条例吗 ? 你有什么建议 ? 可以使这些条例更加容易理解 ? 怎样上好辅导课 请员工陈述问题。然后，您用自己的语言重 述员工的观点，以确保双方相互理解。 主动听取意见。多听少说 注意观察员工的肢体语言，以便了解他们对 辅导课的感觉以及对辅导内容的理解程度 记录员工的改进建议。有助于他们建立自信 心，而且也得到改进工作办法的资料记录 特别留心员工在辅导课快要结束时的言语 定出下次辅导课的日期。此后一段时间里， 观察员工的进步，正面鼓励 经常进行非正式辅导 非正式辅导通常见于员工日常的工作时间和地 点，在非正式辅导中，主管随时随地纠正员工 的行为或者提出建议 非正式辅导好处： 1 仅需几分钟，不干扰员工和您的日常工作 2 它防患于未然，防止小问题发展成大问题 3 它使员工认识到您关心他们的进步 4 帮助员工理解和达到公司的工作质量和标准。 怎样考评 考评之前： 1 对员工的工作表现，每周记录一次。以便 言之有物 2 考评要选在一个方便的时间和僻静的地点。 尽早让员工知道考评的地点与时间。安排足 够的时间，一次完成考评 3 资料要准备得充分。 查阅员工的岗位职责、每一项具体任务的工 作标准、员工工作表现记录以及同该名员工 有关的工作报告。接洽与该名员工共事的其 它主管和经理听取他们的反映。 怎样考评 4 考评前几天，发给员工一份空白的评定表， 请他们自我评议，然后在考评时交给你 5 制定一份清单，列出考评要达到的目标。 把要说的话想好。若有必要，可预先练习一 遍 6 填写考评表，决定如何同员工讨论其中的 内容。为您的评语提出充分理由。例如，在 考评过程中，员工可能会说，“我认为在合 作方面应该给我评‘优’。 你为何只给我‘ 良’ ?” 这时，您应该能够利用具体而清晰的 标准向员工解释‘优’和‘良 ’之间区别 怎样考评 考评之中： 1 鼓励员工同您交谈。您的态度应该积极诚恳 2 表扬员工的工作成绩 3 如果讨论工薪问题，则应该开门见山，以便员工 能够注意听您的谈话，而不是心中琢磨您何时才谈 工薪问题 4 如果这不是员工的第一次考评，可以请员工谈谈 自前次考评制定目标以来所取得的进步 。把您的 评分与员工本人的自我评定相比较。讨论两种评定 中的差异。如果在考评中了解到新情况，应该乐于 改变您原先的评定 怎样考评 5 解释您的评定。把重点放在员工的工作表现 上，而不是员工的个人性格 6 制定可以具体衡量的目标和双方都能接受的 行动计划，以便帮助员工改进工作。先让员工 发表意见，然后再提出您的看法 7 要显示出您愿意帮助员工进步。可以问： “我能够做些什么，来帮助你改进工作 ?” 询 问他们，您的言行是否影响了他们的工作表现 8 要求员工在考评表上签字，交给员工一份。 将您的一份存入员工个人档案 怎样考评 考评之后： 1 评估这次面谈，考虑可以改进的地方 2 针对考评提出的问题帮助员工改进工 作表现 3 当员工达到工作目标时，予以表扬 4 确定下一次谈话的时间，以便同员工 讨论他们的进步。 严肃纪律 “ 纪律”来自拉丁语的“教诲”。纪律 约束不是惩罚。实际上是帮助员工更加 成功的一种方式 行使纪律手段有三种途径： 1 正面鼓励 2 纠正小毛病 3 讨论纪律问题 怎样行使纪律 正面鼓励正面鼓励就是在员工做对或者做 好一件工作之后给予奖励。奖励的形式可以 是加薪、发奖金、 提职，在部门会议上正式 表扬，或者简单地口头表扬 正面鼓励能够让员工明白他们在哪些方面做 得对，并且鼓励他们进一步努力。 最重要的是， 正面鼓励实际上防患于未然。 怎样行使纪律 纠正小毛病 及时纠正小毛病，可以防止发展成为严重的 纪律问题 当您必须纠正一名员工的错误时，请按下面 的步骤做 1 陈述规章 2 解释规章 3 说明员工遵守规章对他本人的好处 4 给予鼓励 怎样行使纪律 讨论纪律问题：解决严重的纪律问题，必须 同员工面对面地进行个别讨论 谈话要点： 1 ．针对具体问题。不要把员工在过去一年 里的错误全都倒出来。要提醒员工曾经有过 纠正错误的机会。 ( 建立一份档案，能够帮 助您收集您在讨论纪律问题时需要的细节 ) 。 避免攻击员工的人格， 2 ．冷静地解释您的感觉。如果您开始失去 控制，应该另外选时间继续谈话 怎样行使纪律 3 ．请员工解释。仔细认真地听员工的解释， 如果员工感情冲动，您应该给予同情，但同时严 肃指出这种态度的本身就是问题。注意不要道歉 4 ．找出双方都能接受的问题解决方法。不妨提 出几种解决问题的方法 5 ．确定后续面谈的时间。后续面谈将向员工表 明您解决问题的决心，让员工明白，一旦发生问 题，他们随时可以找您， 6. 对于引起恶劣影响的错误，坚定地表示，您要 按公司规章进行处罚，虽然你很器重他，虽然你 非常不情愿这样做 怎样行使纪律 7. 结束讨论时，您要把重点放在今后，用积 极的方式结束讨论 无论是辅导、考评，纪律处分或解除劳动关 系，都要保留原始书面记录，放入员工考评 档案之中 ( 注意，不是人事档案，是本企业 专门为自己的员工升降奖罚建立的考评档案 ， 仅限企业内部使用 ) 。纪律处分或解除劳动 关系均应当面阐明理由，以确认事实，做到 公平公正，如果解除劳动关系，还应征求其 它员工的意见，以免员工不明真相，听信谣 言，造成心理波动 第五部分 如何保持已改善 的工作水平 赞赏你的员工 上一次你告诉员工有关他们的工作水平或工 作习惯已有改进是什么时候 ? 你是不是只有在员工工作出错的时候，才找 他谈谈？ 研究结果显示 1 正面赞赏可激励员工保持改善后的工作水平 2 主管人员表示，当员工工作有改善的时候， 他们都会尽量给与赞赏；但很多员工却表示 就算他们工作出色，也甚少得到主管的赏识 怎样赞赏 赞赏要明确 一般性的赞赏让人怀疑 明确地指出他们的工作改善的具体情形及其 重要性有效 熟能生巧 越多与员工讨论如何保持改善后的工作水平， 你也愈会运用讨论技巧，这种讨论是赞赏的 一部分，它把赞赏延长，并使赞赏自然化、 真诚化，它是赞赏的自然结果 与员工讨论如何保持工作水平 讨论如何保持已改善的工作水平时： 1 指出已改善的地方 （ 1 ） 要清楚明确 （ 2 ） 不要再提过去的问题 2 说明这项改善对你和团队整体的重要性 要清楚明确解释为什么员工改善的地方值 得称许，其实就是清楚指出员工的成绩，让 他们了解你的确衷心赞赏他，这是增加员工 自信的一大助力。如果可以，请说明这项改 善如何影响其个人及整体的生产力 与员工讨论如何保持工作水平 3 留心听取员工的意见大多数人对自己的 成果引以为荣，希望告诉别人自己是如何取得 这样的成绩。你应该给他们机会。请专心聆听， 不要打断 假如遇到有些人不愿意多说。那么： 4 询问员工是否需要帮助，使工作更顺利 5 以开明的态度考虑员工的意见确定采取 行动或回复的日期。不论员工的要求是否适当， 如果无法采用，你应该表示了解对方的想法并 说明员工的意见很好，可惜你不能够采用 与员工讨论如何保持工作水平 6 感谢员工做出了改善要诚恳和简 洁在结束讨论时表示感谢 7. 使用教练式领导方式 非常感谢 您的参与
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