南方电器公司员工培训案例
员工培训案例那些 １.试述企业培训风险的防范措施？ 依法建立劳动，培训关系；加强企业文化教育，增强企业凝聚力；建立有效的 激励机制；鼓励学习，加大岗位培训力度；加大考核力度，提高整体素质；完 善培训制度，提高培训质量；增强企业职工专利意识教育，运用法律手段保护 企业的专利技术。 ２.培训的方法有哪些？ 理念性知识培训可用讲授法；技能速成培训易用演示法；专题培训易用研讨法； 培训一线员工易用实习法；视听法和网络培训法。 ３.培训成果转化有哪几个层面？ 依样画瓢即受训者的工作内容和环境条件与培训时的情况都完全相同时才能将 培训学习成果转化；举一反三即推广；融会贯通即受训者在实际工作中遇到的 问题或状况完全不同于培训过程的特征时，也能回忆起培训中的学习成果，建 立起所学知识，技能与现实应用之间的联系，并恰当加以应用。 ４.制定奖惩制度应包括哪几方面的内容？ 制度制定的目的；制度的执行程序；奖惩对象说明；奖惩标准；奖惩的执行方 式和方法。 ５.培训课程设计的原则是什么？ 符合企业和学习者的需求；培训课程设置要符合成人学习的认知规律；体现企 业培训功能的基本目标。 ６.企业内部培训师的临场技巧有哪些？ 让学员积极参与；提升学员自信；倾听和回答问题；确保学员理解；时间管理； 紧急情况处理。 7．简述培训的流程。 （1）前期准备阶段：①培训需求分析；②培训目标的设置；③培训计划的拟定； （2）培训实施阶段：①选择培训的具体负责人；②选择师资队伍；③选择受训 人员（3）培训评估阶段。 8．简述员工培训中的主要目标。‘ 通过培训要达到的目标有：1）改变员工工作态度，从而加大提高企业利润的可 能性；2)提高整个企业员工的工作知识和技能水平,带来更高的生产率；3）使 员工之间更好地合作和信任，改善上下级关系；4）使员工理解并执行企业的政 策和制度规定以及发展目标；5）促进企业的发展，是企业能更有效地作出决策 并解决困难；6）开发培养管理人员的领导技能、管理能力、忠诚度、提高工作 效率及质量，降低成本等。 （四）案例分析题 案例 1： 南方电器公司成立于 2000 年，在过去的 10 年中，由最初总资产几百万元发展 成为现在总资产为 200 多万元的大型电器公司。但最近南方 公司遇到了比较麻 烦的问题。公司经常出现熟练工人短缺的问题。产生这个问题的原因是公司从 国外引进了世界上最先进的生产设备，而且生产的产品品种也比以前更多，这 些变化要求生产工人需要掌握更为先进的技术，而从人才市场上招进的员工很 难在短期内符合公司的需要。 于是，公司总经理王明要求人事部写一个对生产工人的短期培训计划，以满足 公司对人力资源的需要。人事部经理王明把此事交给了张萍，张萍是由技术人 员提拔上来的人事管理者，对人事管理工作也是刚接触。 问题： 王明应当怎样指导张萍做这个计划？ 答： （1） 调查分析培训需求。通过访谈、观察等方法了解员工现有技术水平 及新工作对员工的要求数据；分析现实与理想状态间的差距，明确工作对培训 的要求。 （2） 课程设计。根据工作和员工的现状，有针对性的设计课程。 （3） 了解培训环境支持体系。内部环境：公司培训政策、经费情况、内部培 训师资、培训场地、组织的支持表现；外部环境：专业培训机构、培训课程、 培训师资、培训费用。 （4） 确定培训计划的各要素。培训对象、人数、时间、地点、课程设计、师 资、费用、培训项目工作人员。 （5） 设计培训评估工具。 （6） 考试与实操。 案例 2： 问题： 米拉日湖度假村通过培训提高服务质量从而取得成功的案例对我们有什 么启发？ 答： 随着人力资源管理日益成为管理学的核心，人们对培训与开发的观点也发 生了改变。雇员的培训与开发是帮助企业创造价值和提高竞争力的有力手段， 米拉日湖度假村利用培训获得了比对手更好的经营业绩。培训正在成为企业适 应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。谁拥有高质量的培训 者，谁就拥有培训的竞争优势，就拥有了高质量的员工队伍，就会促进组织的 健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标。 案例 3： 大华公司在全国内营销自己的产品。公司推行异地轮训制，西北市场的负责人 李军上一年开始负责上海市场，但是上海市场的业务 却比较底，公司财务主管 坚持认为需要将李军撤换，人事主管认为，李军在西北市场做的很好，且深得 业务员们的拥护；而且，正是因为李军在西北市场工作的时间太长，才导致他 与上海的发展无形中脱节。如果把李军调开而随便安排一个位置，这显然与公 司长期培养人才的政策相矛盾。对李军的不当安排，立刻会使公司的异地轮训 制度面临信任危机，公司其他员工会认为异地轮训是一种变相的淘汰方法，对 公司人员的稳定极为不利。但财务主管坚持认为是李军的工作跟不上上海的发 展，需要换人，同时推荐李军的副手代替他的位置，但是李军的副手认为以自 己的临时身份很难发挥作用，委婉地拒绝了这一要求。公司吴经理听到了两人 的辩论，觉得都有道理。 问题： 1、吴总该采取什么样的行动呢？ 答：主要从以下三个方面来着手： （1） 耐心辅导。吴总不能听信财务主管而撤换李军。他应当和李军亲自谈一 谈，告诉李军他目前的处境，以帮助他克服现在的困难，建立新的业绩。如果 盲目撤换李军，会给公司带来严重的负面影响。 （2） 发展培训有潜能的领导者。从案例中可以看出，李军是公司重要的工作 人员。决定不改变上海市场的负责人，并不是要回避李军业绩不好的事实。吴 总要让李军知道，身为上海市场的主管，光靠“人和”的长处是不够的，他还 需要适应市场的能力。也就是李军需要改变，提高自己的能力，有所作为。 （3） 才智应用恰到好处。吴总可以建议李军和副手更好地合作（案例中可看 出，李军的副手是一名不错的员工）。经过一短时间，吴总已经尽力协助，而 李军仍然没有起色，面对新的挑战又不能适应，吴总就必须调整上海地区的负 责人，毕竟不能因为李军一个人而使公司的整体利益受到伤害。处理李军的问 题，最好的方式是用钱请人走路。因为李军如果留在公司内部，一方面没有合 适的位置，另一方面也会产生对异地轮训制度的负面影响。 2、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 答(1) 公司的决策影响员工的进步，公司应当承担相应的责任； (2) 企业必须坚持长期的政策，保持政策的稳定性； (3) 公司应当帮助重要工作人员适应变化的环境，因为这也是公司的事情。 论述题 论述管理人员开发的方法 （152 页的） 作为管理人员本身,还要注意通过日常的自我开发,养成良好的学习习惯,通过不 断的学习来实现自我能力的提升.在管理开发培训中,常见的培训开发方法主要有: 1.工作轮换法,轮换的职位一年内不得少于两个,一个职业的任职时间不应少于 3 个月. 2.替补训练.这个替补训练的优点是有利于管理的连续性,并且训练周密,管理人员 在预定接替的工作环境和职位上工作,为其指明了一条明确的晋升路线,具有很强 的针对性. 3.行动学习法.尤其适用于接班人的领导能力(尤其是跨部门领导能力) 、解决问 题的能力的培训和训练. 4.管理顾问.这种培训方式主要适用于高级管理人员、企业家的开发创新能力、 领导能力、现代管理知识、经营决策能力等培训和训练. 5.沙盘模拟.沙盘模拟这种方式适用于企业中层管理者`高层决策者`财务人员和 非财务人员的培训 6.敏感性训练`敏感性训练法适用于管理人员人之关系与沟通技能的训练,特别适 用于培训管理人员跨文化的敏感性,但是这种方法经常要使人处于焦躁的状态以 促进学习,承受很大的压力,甚至造成心理伤害而受到人们的怀疑和批评. 此外还可以攻读 EMBA 和参加全国性的技术研讨会等等 做一份新员工培训计划（30 分) 一、锦盛新员工培训程序 第一是企业文化学习 内容有：《员工须知》、“六个一流”、静怡经理在江苏经贸学院的报告、 《锦盛人》报纸、《锦石博览》杂志、公司概况、岗位知识、公司运行流程、 部门职能等 第二是业务学习 认识板材、行吊知识、销售基本知识、精品车间加工知识、家装安装施工知识 第三是体验学习 帮厨、打扫卫生、清洗工具设备、销售体验、车间实习、与一线工人同吃、参 加考勤 第四是考评 认识板材知识考核、学习企业文化考核、体验学习考核。考核形式有：个人讲 演、写学习体会文章、写实习报告、互评、专家评定。 二、新员工培训内容 1、就职前培训（静怡经理负责）致新员工欢迎词，公司让本部门其他员工知道 新员工的到来；准备好新员工学习场所、办公用品，准备好给新员工培训的培 训资料；指定许竹坪为新员工培训负责人。 2、到职后第二、三天：公司组织班组长以上人员参加新员工培训大会，第三天 到部门报到，部门经理代表全体部门员工欢迎新员工到来，介绍新员工认识本 部门员工，介绍本部门的工作任务和工作特点等。 3、第四天参观企业。由培训负责人介绍公司结构与功能、各部门内的特殊规定； 新员工工作描述、职责要求；讨论新员工的第一项工作任务等。 4、到职后第五天 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现 的问题，回答新员工的提问。对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期 的绩效目标，设定下次绩效考核的时间。 到职后第 30 天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。 到职后第 60 天 静怡经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考 核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体 系。 三、培训教师安排 静怡主讲——“平台与舞台”、“三个认同” 王经理主讲——公司历史与愿景、绩效考核、公司组织架构、公司政策与福利、 公司相关程序 许竹坪主讲——公司文化（报纸、杂志、网站、亲子团活动） 王登楼主讲——以人为本（清洁工在锦盛的地位与荣誉、自己亲身感受） 顾艳萍主讲——大理石家装市场 杨静主讲——来到锦盛，是如何度过第一个三八妇女节的 方贤忠主讲——自己如何见证锦盛发展的、10 年老工人的体会与感受 四、新员工培训反馈与考核 每天培训后要有反馈，大家讨论，写学习心得体会。 许竹坪要对新学员进行讲评。 要设计岗位培训反馈表（到职后一周内） 新员工试用期内表现评估表（到职后 30 天）；新员工试用期绩效考核表 （到 职后 60 天
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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培训开发案例分析
项目策划及案例分析 1、背景综述 一想到明天就要正式到公司报到上班了，李阳内心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新 生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。想到在最后一轮面试时总 经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比 如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。 他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳 到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加 入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸 张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没有来得及收拾桌子，你自己先整理一 下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一 些手续、领一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些 同事又谈了一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。 第二天，王经理见到李阳，把他叫到自己的办公室开始分派他的任务。当王经理说完之后，李阳刚想 就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话来了，李阳只好回到自己的电脑前边开始构思他的工作，他的工 作是网络制作与维护。他知道，他需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，只好自己打开局面了。 这几天里，李阳想到好受一点的是另外两个同事对自己还算很热情。李阳曾经问过他俩：“难道公司 总是这样接待新员工？”他们的回答是：“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的就留下来，不适应的就走人 。 不少人留下来是因为公司的薪水还不错！” 第一周过去了，李阳望着窗外明媚的阳光感到有些茫然。。。。 策划要求 1. 李阳感到茫然的原因是什么？（5 分） 2. 请简述企业对新员工进行培训的必要性。（6 分） 3. 假设你是企业培训主管，请你对该公司的新员工培训制定一个培训内容。 参考答案 1.李阳的茫然主要是因为新到企业，处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行 新员工培训（或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到暂时的无所 适从。（5 分) 2.新员工培训与发展的必要性 新员工培训使新员工获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员 工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从 而有利于新员工适应新的环境。（3 分）通过新员工培训，可以：（3 分） ●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位 说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系 ， 适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。 ●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神通过参加初级的沟通 游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的 人际关系 ●通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人新员工。 ●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中 “制造”的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自 己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈 3.新员工培训应包含的内容（9 分） ●公司概况：有效的新员工培训方案首先应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使 命感。公司概况既包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程、经营 理念等。一般来说，公司概况应包括如下信息： 1. 工作场所与设施； 2. 企业历史、使命与前景规划； 3. 企业的产品、服务及工作流程； 4. 企业的客户和市场竞争状况 5. 企业的组织结构及重要人物。 ●职位说明及职业必备：要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的 工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新 员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指 员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”等。 ●法律文件与规章制度法律文件：是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于 法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规 章制度必须让员工了解。 2.背景描述： W 先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨会上，他了解到一些企业的培训搞得 有声有色。他回来后，兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。公司 老总很开明，不久就批准了 W 先生的全员培训计划。W 先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员— ——上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十 几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除了办公室的几名人员和 45 岁以上的几名中层干部有所收获， 其他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。一些员工认 为，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此次培训是 W 先生做给 领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W 先生对于此番议论感到非常委屈：在一 个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？ W 先生百思不得其解：“当今竞争 环境下，每人学点计算机应该是很有用的呀！” 分析要求： 1.你认为 W 先生组织的培训为什么没有收到预期效果。（10 分） 2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？（10 分） 参考答案： 1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓 展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的 一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。 分别表现在： 1、培训与需求严重脱节。 (3 分) 2、员工层次含混不清。 (3 分) 3、忽略最重要的评估环节。 (4 分) 2.把培训落到实处，获得实效必须把握好以下几个环节： 1、事前做好培训需求分析。培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案 的前提，也是进行培训评估的基础。企业可以运用数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技 术和方法进行培训需求分析。(2 分) 2、尽量设立可以衡量的培训目标。一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标。例如，由于 培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作及时性的改善等。 (2 分) 3、设定一套硬性的培训考核指标体系。任何一项制度，离开了考核便形同虚设。把培训的参与次数、 培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末 位淘汰相结合，这样的考核才具有真正的意义。只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培 训当回事，使培训事半功倍。 (2 分) 4、做好培训效果评估。在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的满意度。可通过问卷调 查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的 关联度，培训内容的难易程度是否适当等。通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而 无用或“消化不良”。 (2 分) 5、为员工提供体现培训价值的机会。比如，一个经理人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的 其他人。这样就对受训人员的要求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。(2 分) 3、背景描述： 某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工艺和生产设备，年销售额近亿元。公司 总部设在上海，成立至今已有 6 年历史。近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。随着 公司业务的不断扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始出现许多 问题。公司现有员工 200 多人，一年后计划要扩展到 450 人，员工和干部培训面临巨大的发展瓶颈。 公司现有状况：1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的 建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成 管理梯队；3、没有财务压力，预算比较充足；4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是在半年内形 成 50 人的管理团队，主要为内部选拔和培养。 问题： 根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需要？ 参考答案与评分标准： 1.（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业人员一名。（2 分） （2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训体系：新员工培训、技术人员培训、生产人 员培训、管理人员培训、销售人员培训等。（4 分） （3）合理的培训方式。新员工培训、技术人员、生产人员、一般管理人员培训由公司组织，在公司内 部进行，讲师以企业内部管理人员为主，可以部分外请。高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专 业培训机构或大学商学院。（4 分） （4）设计系统的培训课程。人力资源部或人力资源部会同其它职能部门制定相应的专业培训教材。 （3 分） （5）建立公司的培训制度。岗前培训制度；培训管理制度；培训与员工发展的关系；培训奖惩措施； 组织纪律、效果评估等。（3 分） （6）培训的组织程序、审批程序； 组织程序：部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培训需求分析——培训计划制定——培 训实施——过程控制——效果评估。 审批程序：一般员工培训：由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。高级管理人员培训，由人 力资源部和总经办批准，报总裁审批。（4 分） 4、背景描述： 皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企业。公司创建于 1995 年，通过 8 年的发 展，现拥有总资产 3 亿多元，其中固定资产 12000 多万元，厂区占地面积 67500 多平方米，职工近 1000 人。 公司拥有各系列中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共 9 大类 100 多个品种。 公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发到质量控制、售后服务的 一整套管理体系。对生产作业区、办公区域实行电子监控，利用现代的财务管理手段 K3 管理系统，保证 了财务中心的高效运行。 公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行岗位等级、竞争上岗 相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。 公司组织结构图如下： 公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，但如今董事会已明显 感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系 统提升员工的整体素质，以增强公司的综合竞争力。 问题： 你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培训体系，实现董事会提升员工的 整体素质的目标。 参考答案与评分标准： 第一步：首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些方法取得一些数据：（7 分） 与公司董事会成员接触，了解公司近 2-3 年的发展目标； 与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及各部门、各岗位对员工的要求 ， 特别是制造部、包装部、营销部和研发中心； 直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需求； 在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容： 回顾你过去一年以来工作所取得的成就； 你目前工作中遇到的难题有哪些； 你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足； 4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力； 查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况； 与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测试试题，了解员工的 基本状况。 第二步：根据前期的调查和公司培训经费额度，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各 部门和董事会讨论。（5 分） 培训计划需要考虑以下一些因素：公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题而且该问题是否可以 通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。 培训制度需要考虑以下一些因素：公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪些培训纳入常规培训 、 各部门对培训的支持、培训纳入考核等。 第三步：结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度进行修改和调整，再 报董事会批准。（2 分） 第四步：根据培训计划实施培训，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效 果的一、二级评估。（2 分） 第四步：某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行接触，了解员工培训后的工作情况是否有 所改观，征询对培训的改进意见。（2 分） 第五步：阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培训工作的建议，报公司董事 会。（2 分） 5、背景综述： 中国 K 银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国的大学攻读金融领域的硕士学位。根 据中英两国间的一项协议，英国财政部每年向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学 金，共 2 万英镑；学业完成后，员工应回到 K 行服务至少五年后方可调离。该项目自 1996 年施行以来， 已有十多名员工学成归来。 2002 年 5 月，国际金融局的年轻职员陈宁经过层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。 但是，与其同事不同，陈宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。她凭借其优异的专业背景、业务 能力和英语水平，获取了著名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。虽然该课程的学费高出其他学校相类 课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生能顺利地申请到 2 万英镑的助学贷款。陈宁用英国 财政部提供的 2 万英镑奖学金交了学费，又申请了 2 万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生 活费。以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心到一家外资银行去 工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。 行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。最后，人事部派人到机场，在陈宁办理登机 手续前签了合同。 2003 年 9 月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。不过，国庆长假结束后，她便向单位递交了辞呈； 在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家 银行上班了。 分析要求： 1.你认为 K 银行培训项目管理中存在哪些问题？（12 分） 2.针对 K 银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。（8 分） 参考答案： 1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题： （1）未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确： 员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训 需求评价(Needs Assessment)，对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目 的。针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目， 过高或不足的培训均不可取。 案例中 K 银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银行并不明确组织对人 力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接 导致培训成为陈宁个人发展的必备途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；另一方面， 案例中 K 银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没有与组织的发展 与管理联系起来。 （2）未选择适宜的培训方式： 组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员 工参加学位课程学习。如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工 作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗 位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。 案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训， K 银行并 未为陈宁回到原单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。事实上，学 位培训本身也不是 K 银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。 （3）没有合理的培训人员选拔机制： 组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。组织在选派参 加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。这种可能性与员工对组织的忠诚度及 组织为员工创造培训成果转化的条件有关。 本案例中，K 银行选拔受训员工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核 和选拔，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；同时由于没有对伦敦商学院硕士课程培训与英国其他 院校的同类课程培训进行比较评估，K 银行对于陈宁培训结束后的个人职业发展也没有进行个案分析，显 然是选拔机制不合理。 （4）缺乏合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制： 企业选派员工外出接受长期培训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的 培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训，可以与员工签 订培训合同并约定服务期及违约责任。 从本案例的情况看，K 银行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；从培训合同的执 行情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。 2.组织实行有效的培训应做到以下几点： （1）系统开展培训需求分析，明确培训目标： 进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织可以通 过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。 （2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式： 建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。通过对培训效果的评估 ， 可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。实践证明，可以通过评 估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合 格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训 外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训 ， 主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训 项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。 （3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境： 组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素 质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持 续地将所学知识和技能运用于实际工作当中，即培训的转化程度。本案例中， K 银行没有就陈宁的培训转 化提供必要的条件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。根据人力资源管理的相关 理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提 供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。 （4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失： 组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况 下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行 合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流 失，如做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；给关键岗位的人才以市场报酬；尊重员工、尊 重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违约现象，降低培训员工的流失 率，提高培训效率。 6、背景描述： 1990 年，美国 A 公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向各商 用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、 回答顾客询问以及定价等。 A 公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件 部门所有的 700 名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。此外，由 于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然 间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。 培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。” 当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到， 通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。 由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人 则在 30 英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划时， A 公司面临多种选择。由于公司已有一个完整的内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面， 要在很短的时间内对 700 名雇员进行培训，在培训计划运作方面，培训部可能需要得到专业机构的服务。 培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班、录像教学、讲座以及书籍等。A 公司考虑请一个总 部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是 利用书面资料和录像资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。 但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，A 公司认为必须明确培训目 标。例如，除技术方面的培训之外，还需要让使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开 发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时， 能够让有关人员了解他们的需求。 策划要求： 1、你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训? （6 分） 2、你认为 A 公司请外部的咨询公司来组织这个培训比较合适，还是由 A 公司自己来组织实施比较合适? 为什么? （4 分） 3、无论是由 A 公司还是由咨询公司来做这个培训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。（10 分） 参考答案与评分标准： 1、零件部门的雇员需要：计算机方面的知识、团队合作协调、紧急事件的处理原则与方法、有效沟通 、 目标管理、物流管理、库存管理等方面的培训。（6 分） 2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层次参差不齐、每个工种培训的重点 也不相同。（4 分） 3、（1）对全体员工进行一次培训背景的调查。（2 分） （2）将调查结果汇总分析，结合每个工种的工作需求，确定其培训需求；（2 分） （3）根据公司全体员工的培训需求汇总，和公司项目实施的进度，制定培训计划；（2 分） （4）确定培训的方式、培训预算、培训老师、培训地点等的落实；（2 分） （5）培训过程的控制，效果的评估。（2 分）
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新员工培训、融入案例（迪士尼、物流、水星家纺）
新员工培训、融入案例 1. 迪斯尼 对于迪斯尼来说，对员工培训的首要目的是传递它的“企业宗教”。不管是新聘任的副总 裁还是入口处售票的业余兼职短工，每一个员工都要接受企业文化训练课，充分了解迪斯尼的 历史传统、成就、经营宗旨与方法、管理理念和风格。 在几天的培训中，所有新聘员工需要马上学会下列新的迪斯尼语言：员工是“演员”；顾 客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一 个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班 是“上台表演”；下班是“下台休息”等。新员工培训一般安排在特别设计的、贴满创始人沃特· 迪斯尼肖像和他最出名的角色（例如米老鼠、白雪公主和七个小矮人等）招贴画的训练室里进 行。经过精心挑选的培训导师用认真编写的脚本和特殊语言，通过反复提问及回答的方式来强 化新员工加深对迪斯尼的认识。 2. 美国新罕布什尔州高等教育资助基金会组织 当新员工走进职培训课堂时，该组织会通过幻灯片来对他们表示问候，上面写着：“欢迎 您到来！”该组织也会慷慨地为他们举办一次欧式早餐宴会。此外，他们也会收到来自总裁兼 CEO 德劳因的欢迎致辞（他外出时会指派一位高管帮他做欢迎致辞）。 新员工参加入职培训的第一天，该组织的培训师会让他们参加“定向寻宝”游戏活动。在 这个活动中，新员工会得到一张相关的人和物的列表以及一张地图，然后根据这张地图找到这 些人和物。这不仅比听演讲要有趣得多，也会更加有效。这种将学习内容与现实世界相结合的做 法，不仅使这些内容更容易理解，也更容易运用。 3. 广州中远物流公司 为了使新员工更早、更快的融入广州中远物流，广州中远人力资源部邀请老员工参与新员 工交流座谈，加强新老互动。人力资源部带领新员工了解了公司的规模、历史、机构设置等情 况，并组织大家学习了公司的人事规章制度。 同时人力资源部协同公司主要业务部门选派专人代表参与授课，各代表对部门的定位，所 从事的业务、功能、典型案例、发展前景等逐一向新员工进行了介绍。培训的最后一个项目是人力 资源部带领全体新员工深入业务现场，参观作业中的码头，并听取码头、堆场等业务的介绍。这 样的流程使新员工深化了对公司业务的认识，进一步了解了公司的资源，明确了公司提供的服 务，有利于更快的开展工作。 4. 山东泰山啤酒 泰啤的公司新员工（业务部门、管理层）培训时间大概为一个月左右，内容包括军训、文件 及制度学习、市场调研、才艺展示、演讲及辩论赛，最后举行结业典礼。由于周期较长，而且其中 每项培训都有很多需要相互配合才能完成的任务，这样的培训对每一个新员工来说都是印象深 刻的。可以迅速帮助新员工之间的彼此熟悉和了解，培养团队精神，挖掘潜能，培养积极向上 的心态和良好的工作状态，最终良好地融入团队 5. 水星家纺 水星家纺对于管理层新员工的培训内容涵盖团队训练及破冰，水星企业文化与发展战略， 公司发展史与现状，职场基本商务礼仪、公司产品知识、财务管理制度、行政管理制度、人事管理 与奖惩制度八个方面，这些课程均会由公司董事长、人力资源总监及相关制度的部门负责人组 成的内部讲师进行现场讲授，并现场解答了很多新员工入职以来工作中存在的很多困惑，培训 接受程度与培训效果显著。 6. 西门子 在西门子，经理要在新员工到公司上班之前，根据职位和新员工的背景、经验起草目标协 议书。这个协议书不仅描述新员工的职位，还列出工作任务和目标及培训计划等。到公司上班 后，新员工就会和经理一起讨论这个协议书，根据双方的期望和员工的表现可以调整条款，并 签订协议书。此后，经理人和新员工根据协议书，定期开会讨论新员工的工作表现和碰到的困 难，帮助他们完成目标任务。 一些经理会为新员工事先指定融入阶段的教练，这个教练必须是熟悉内外部环境、经验丰 富的员工，通常是新员工的直线经理。他们对新员工提供指导和帮助，支持范围相当广泛，从 解释部门工作流程、软件使用，到介绍客户、供应商，直到周边环境信息咨询，比如到哪里吃午 饭等等。 所 有 进 入 西 门 子 的 新 员 工 ， 都 会 收 到 邀 请 参 加 “ SOS”——Siemens Orientation Seminar——西门子新员工研讨会，这个为期两天的研讨会由高层管理人员为新员工介绍西门 子公司的文化和历史，西门子在全球和在中国的发展状况，由信息安全经理介绍信息管理和安 全须知，人事经理介绍综合员工发展计划，薪资结构等等。
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培训与开发 案例分析题及答案
第三章 培训与开发 案例分析题及答案 一、YJ 集团是一家以房地产为主产业链，跨地区、跨行业、跨国经营的产业集团，公司创建 于 1993 年 5 月，历经十几年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理 等于一体的锁链化、整体化、系统化全新规模产业，位居全国大型企业集团千强之列。集团 现有资产 50 亿元，员工 2 万余人，在北京、上海、武汉及浙江等全国 8 个省、市已打造出一 批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。 该集团公司非常重视人团的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。 人力资源部在公司内部发布公告，马上就有 40 多名符合报名条件的人员报了名，如何从 这 40 名应聘者中选项出符合条件的培训师？面试是不可或缺的，除了面试，是否还可以 考虑其它的选拔方法呢？如笔试无领导小组讨论等。这些问题一直在困扰着大家，特别是 人力资源部主管招聘工作的张副经理。（08.5） 请根据本案例，回答以下问题： （1）企业选配培训师的基本标准是什么？ （1）企业选配培训师的基本标准： ① 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； ② 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； ③ 具有培训授课经验和技巧； ④ 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； ⑤ 具有良好的交流与沟通能力； ⑥ 具有引导学员自我学习的能力； ⑦ 善于在课堂上发现问题并解决问题； ⑧ 积累与培训内容相关的案例与资料； ⑨ 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； ⑩ 拥有培训热情和教学愿望。 二、这次是一次为 SH 物流公司举行的一次培训课。课堂上，培训师时而在长篇大论的讲述， 时而在白板上书写着，但是讲台下面却很混乱。中间下课休息时，学员聚集在一起议论， 仓储主管小李说：“你们觉得这位名师如何?我可是耐着性子听了这两天半的课了，本以为 他可能会讲些实用的内容，可是这三天的培训课快完了，我也没听到与我工作相关的内 容!”而货运主管小齐大声说道：“主管在培训前可是发话啦，受训完回岗可是有任务的! 我是做运输的，我想知道如何解决运输中突发事故，比如遇到发错货了、途中遭劫或货物 被人做手脚了等问题时应该如何处理，结果听了半天，还没有摸到门道!”“这可不行啊， 我们可是花了大价钱请他来上课的!平常，工作这么忙，能坐到这里听课多不容易啊!要不 是看他斯斯文文的样子，我早就提议大家将他赶下台了!”检验员小杨也急切地插话。仓储 主管小李又接着说：“我们抱怨也没用啊，还是快想想办法吧。要不我们将这些情况向 HR 经理反映一下。”货运主管小齐说：“对!对!我们花钱并不是坐在这里听听课就行了，他虽 然讲的都没错，但对我们没有用啊!这些想法一定要讲出来，一定要讲出来!”（08.11） 在企业人力资源管理活动过程中，这种令人失望的事并不少见，只是程度不同而已。 请结合本案例，回答以下问题： (1)请分析说明是什么原因导致上述教学质量问题的发生? (2)为了提高培训师的教学质量和效果，应当注重抓好哪些工作? （1）主要原因： ➀ 首先，培训师不具备聘任的资格和条件，在培训师的选配上出现严重失误。 ➁ 其次，培训主管事前没有与培训师进行深入沟通，说明培训的内容，提出具体的要求。 ➂ 再次，培训课程的设计可能存在着一些问题和不足，使培训内容缺乏实用性和适应性。 ➃ 即使上述的几个方面都做得很好，当培训师在教学过程中，出现偏离教案等一些不良情 况时，如果培训主管能够及时地指出，并予以纠正，也能“亡羊补牢”，不致出现严重过 失。 （2）为了提高培训师的教学质量和效果，应注重抓好以下工作： ➀ 在进行培训需求分析的基础上，根据企业员工培训开发规划的要求，聘请企业外部或 者内部的专家进行培训课程的设计，从根本上保证课程教学的质量。 ➁ 按照培训师的聘任条件和标准，严格把关，精心选拔聘用培训师。 ➂ 培训课程实施计划如果是由培训公司或者本企业培训主管设计的，应当将设计方案出 示给培训师，要求培训师提出具体的课堂教学实施方案；如果是由培训师设计的，培训主 管应当对其进行审定，经过审批后才能执行。 ➃ 应在培训 l～2 周之前，围绕培训的内容、目标、方式、方法、要求，以及学员的基本情 况与培训师进行充分的沟通，使其做好培训前的各种准备工作。 ➄ 在培训过程中，培训主管应对培训师及其教学质量进行全面评估，发现问题及时纠正 ， 如发放调查问卷，召开座谈会等，听取学员的意见，并及时反馈给培训师，要求其取长补 短，改进教学。 ➅ 定期开展对培训师的培训，不断提高培训师的素质，并建立奖勤罚懒、优胜劣汰的教 师聘任制度。如果企业不具备条件，亦可聘请资质合格的培训公司，通过合作协议等方式 切实保证培训质量和效果。 ➆ 建立多层次的培训效果评估体系，高度重视培训前、培训中，乃至培训后的质量和效 果的评估，发现问题及时纠正。 三、沃尔玛公司的飞跃发展，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推动的世 界上独一无二的交叉培训模式，所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训 上岗，使这位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。 零售业是人员流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外 还有人认为他们所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃 尔玛正是利用这种交叉培训解决了这一问题，沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得 随意亲切，没有隔阂，久而久之，大家形成了统一思想认识：“我和总经理是同事，我就 是这家店的一份子，”从而全心全意地投入到经营，为沃尔玛更加茁壮的成长打下基础， 经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨 鳄，也使顾客对沃尔玛有了感情上的认同。 请回答本案例以下问题： （1）沃尔玛交叉培训的成功，对企业展开培训工作有哪些重要的启示？ （1）沃尔玛的交叉培训的成功让各企业认识到一套完整的科学的人力资源管理对于企业 发展的重要性。沃尔玛始终以“以人为本”的理念，注重企业的发展，更注重员工的发展。 沃尔玛在追求稳定的同时注重创新，发展了新的培训模式；建立一种公司与员工融为一体 的企业文化，使得员工充满激情，全身心投入工作。 四、某民营企业是一个由几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有 3000 多 名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业 的技术更新和竞争的加剧，高层领导开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中 一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子 设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电 信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要 进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员 结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源落后的局面。 此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂 18 名中层、基层管理 人员，与公司新委派来的 12 名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通 交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误 会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合 作。应选择外部培训师还是内部培训师？为什么？ 答案： 培训师的选择：应该选择外部培训师。因为考虑到原厂管理人员与公司新委派的管理人员 的对立状态，外部培训师的位置比较中立，更容易被双方接受。 五、RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近 400 名工人。大约在一年 前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB 公司领导研究 了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上 的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7：00-9：00，历时 10 周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如 果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪 或提职的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的 录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检 验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此 感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人 左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离家 远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容 充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜，听课人数的减少并不是他的过 错。”（08.11） 请回答下列问题： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方？ 不合适的地方有 A、时间安排不当 B、内容安排不当 C、授课方式不灵活、单一 D、缺乏 考勤、考核、奖罚措施 E、学员间缺乏沟通、交流。 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？ A、首先进行培训需求分析 B、针对工人、检查员、管理员分别制订课程 C、制订相应的考 核、奖罚措施 D、运用多种灵活的培训方式 六、K （中国）公司深刻地认识到：先进的管理只有依靠优 的人才才能实现，人才培训则 是造就优人才的必要途径。18 年来，该公司已经累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投 入超过 2.4 亿元。作为世界最大的餐饮连锁企业，该公司不仅给中国带来了异国风味的美味 食品、上万个就业机会，还提供了一套全新的具有国际化标准的人员培训和管理系统。从每 一个新员工踏进公司大门的那一刻起，公司就 据未来发展和运营的需要，为 们量身定制 了培训与发展计划，而且设计了多方面、多层次的培训开发课程。例如，新进公司的每个餐 厅服务员，都会有一个平均 200 小时的“新员工培训计划”：餐厅管理人员不但要学习入 门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往国外考察进修，接受 新观念以开拓思路；由于餐厅经理是直接面对顾客的最重要管理人员，公司会安排其参加 各种有趣的竞赛和活动，如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使餐厅经 理们既有机会交流学习，同时也具有昂扬积极向上的风貌。从最基本的人际关系管理技巧 到岗位基础技能培训、分区管理技巧乃至高级知识技能培训，该公司设计的每项课程都具 有很强的针对性．从而起到事半功倍的作用。 餐厅是 K （中国）公司的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是 该公司人力资源培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的 永动车”。1996 年，公司专门建立了对餐厅管理人员进行训练的专业基地——教育发展中 心，每年为来自全国各地 2000 多名该公司餐厅管理人员提供上千次的培训课程。使 们从 一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个 过程中．企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 （10.5） 请您结合本案例，回答以下问题： (1)K （中国）公司的员工培训开发系统具有哪些特点？ (2)K （中国）公司的员工培训制度对我们有哪些启示？ （1）特点： ① 该公司高度重视人力资本投资，18 年来，累计培训员工 20 万人次，基本培训资金投入 超过 2.4 亿元。 ② 该公司构建了具有国际化标准的人力资源培训开发体系，为企业人才的培养奠定了基础 。 ③ 据不同培训对象的培训需求，制定了详尽的多方面、多层次的员工培训规划，并设计具 有很强针对性的培训课程。 ④ 提高核心竞争力，强调培训的动态性，为员工设计了富有激励效应的阶梯型职业发展道 路，营造了全新的人性化的管理模式。将员工个人的愿景与公司发展目标相结合，不但帮 助新员工量身定制个人培训发展计划，还能 据员工不同的发展阶段，有针对性对其进行岗 位管理技能培训，不断地提高员工队伍的素质。 ⑤ 该公司设计的培训体系内容新颖、方式方法灵活多样，生动活 。不仅有传统的专业知识、 管理技能的培训，还组织员工其参加各种有趣的竞赛和活动，例如“餐厅经理年会”和 “餐厅经理擂台赛”，对具备条件的员工还派往国外进修实习。 （2）启示： ① 企业要发展壮大，就应当始终将员工培训开发放在企业发展战略的高度上来认识。该公 司的成功之处，首先就在于它具有正确的培训价值观， 们把培训不仅看成提高员工基本技 能的手段，也使其成为公司创造智力资本的基本途径，因而努力将企业构建成一个有利于 员工与企业共同发展的学习型组织。 ②“识人”环节重要，“育人”的环节更为重要，该公司的实践充分证明：有竞争力的 培训越来越成为企业吸引、住人才的重要前提。重视培训，不仅可以更好的满足企业长远的 战略发展需求，还可以满足员工的职业生涯发展需要，有效地 住人才。 ③ 应当高度重视员工培训需求的分析。如前所述，该公司的培训体系具有很强的针对性， 正是因为它是建立在对各类培训对象进行全面的培训需求分析的基础之上的。 ④ 应当重视对企业培训资源进行必要评估和全面整合。一个良好培训开发体系，需要有一 定人力、物力和财力等物质基础的支持。在制定员工培训开发中远期规划时，必须考虑充分 开发利用各种教学资源，既要统筹规划培训经费，组建培训师队伍，还要改善培训场地合 设施，搭建培训所必需的人、财、物的平台，才能最终实现企业培训规划的目标。 ⑤ 应当对各类员工培训课程进行精心设计，使培训课程体系目标明确、重点突出、不断创 新。该公司培训开发体系之所以在员工队伍素质建设中发挥了重要的作用，这是与 们所开 设培训课程具有很强的实用性、适应性、导向性和科学性密切相关。 ⑥ 成功的培训需要建立严格的培训评估体系。为了提高员工培训投资的效益，企业必须建 立培训评估的跟踪系统，对培训的全过程进行监督控制，以确保实现培训目标。
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神鸵物流人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列 如何使用案例 I、案例法是促进和加强组内思想交流手段，尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否 能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和 观点的对比，帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。 为了节省学员的时间，案例的历史信息、数据等都简化的，因此读者常常看不到实际的全 部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据，作 为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。 以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策，那只是因为最 终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论 的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样，案例也不打算评价“好的”或 “坏的”分析。这种分析留给学员做，作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住，实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的，在案 例中提及的材料是生活实际的一部分。还要记住，你组内的同伴，可能对于“不相干”有 不同的看法。事实上，讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。学员有权接受或拒 绝案例中任何假设或定义。换句话说，他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中 同样的判断。再重复一下，案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻，的确有个 人曾 象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答，最终由每个人自己找到一个方法。 仅建议如下： 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时，不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍，划出你认为有意义的地方，并在空白处做点记录（常是问题式的）。 3、试着定义问题。问题是什么！什么是问题的症状？如果有几问题，哪一个是基本问题， 然后写下全部问题，基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实（案例中事实不一定直接和问题相关）。将相关事实简化为几 个词或短语，进行适当分类，便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法，它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法，并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足（即 如何付之实施方面）。 中国外轮代理总公司人事部经理隋纯东访谈： 国企人事经理的“人事经” 去国有企业的人事部采访之前,难免让人想起那一张张面沉 似水的“人事脸”,尤其那不温不火、滴水不漏的谈话“功夫”，多少令人担心这种采访会 取得什么好的素材，但初见隋纯东,瘦高的身材透着干练， 祥和的目光显现着成熟、幽默， 率直的言谈表露着真诚，似乎和想象中的国企人事科长有着些明显的差异， 也许不仅我们 国有企业大环境在变，连国企的人事经理的工作风格也在变，但他们是否在人事管理的观 念 上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。 人事部是干什么的 我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年， 但通过这三年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源 的开发进行规划;二是为企业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜 能。如果从人力资源部为企业创造效益最这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能 力,更谈不上为企业创造了什么价值。 直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否 留得住。如果连国企该如何留住核心员工外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业， 也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成立一家公司，承揽代理业务，所以， 竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来 80%收入的核心员工，往往就成为别的公司“猎 取”的重点目标。 由于，我们人事部“管着”包括下属 80 余家企业约 5000 人的职工队伍,而且，现在其 中许多骨干已经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们 在公司全系统实施“人才工程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他 们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗位”到“我很想干”的转变。 具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分, 加大岗位幅度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。 另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所 以,我们把它改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为 企业效益做出直接贡献的人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以 由对方报价。这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。 当然,我们留人和激励职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要 手段,让能力越强、贡献越大、工作越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工 作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做 了较大的投入,比如现在一个人在 MBA 研修班进修的费用至少 3、4 万元,但我相信这种投入 是会有可观的回报的。 以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有 企业,要真能把这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适 当待遇留人”,前两条我们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高 国企竞争力,为什么就不能用一流的待遇留住一流的人才? 其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金 在企业成本中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是 我们没有利用好住房这一优势。 有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但我并不这样 悲观。尽管国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房 补贴与市场房价之差的费用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优 秀人才。 人事经理如何做人事 我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉 得人事部的人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各 种利益似乎全都攥在他们手里,所以,我多少有点怵他们。 但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我 们不仅是其他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如, 你知道国有企业的工资总量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也 是要受限制的,但我们会想方设法解决这些问题,员工就很感谢我们。 我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到 很多东西,知道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要 把握三条：授权有限、守口如瓶、推功揽过。 在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做 人事经理绝不能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题： 1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司 蒋大奎和陆谟 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成 绩都很优秀， 尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别 在营销和人力资源部门工作。 他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学 位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟， 便一起递上了辞呈。 首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答 应鼎力支持。 蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路 物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董 事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡 车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是 MBA， 对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”， 再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。 他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正 犯兵家之大忌。 “神驼”必须创造自己独有的特色 1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出 类拔萃，这指的是货物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神 是四个字——服务至上． 但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创 业阶段，公司结构与人员都必须贯彻“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都 不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企 业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票。 基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，值勤则是分管职能工作的职员，他们 的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工 含混，可多学技能知识，锻炼成多面手。 这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也 没有周末休假， 尤其是他们俩自己。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体 累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 为此，他们在选聘职工时十分仔细，精心考查，单兵教练，一定要文化高的，有理想主义 色彩和创业精神的。好不容易选出了十个人，有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干 部，个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一 搏的尝试。不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团 结一致，拼命向前的气势和决心，确实使“神驼” 服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。 本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告， 层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似地增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。 在开业将近一周年的某个晚上夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到 公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复 杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了么?但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆 子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套么?再说，如果结构复杂 化、分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手” 们还能胜任么? 蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。 思考问题： 1、两位总经理在沉思什么？ 2、面对公司问题，如果你是总经理怎么做？ 小张在一家家具公司装配车间工作。装配车间有 15 名女工，年龄在 20——30 岁之间。 装配工作并不需要很高的技术，因为大部分材料都已加工好，只需要工人按图纸把家具拼 装起来。 装配车间不少工人之间有共同的兴趣，关系很好。大部分装配工人都是结过婚的人或剐 刚中学毕业的年轻人．一些工人参加了公司业余活动群体等．他们都没有什么特别的职业 追求．小张虽然也加入了一些非正式的群体，并且积极参加各项活动，但是她在一点上与 其他装配工人不一样。 几年来，小张一直在附近一所著名大学里读夜大，攻读企业管理课程．她想将来担任 一名会计师或从事管理方面的工作。地一边在厂里工作，一边刻苦学习，积极朝这个方向 努力。因为担心装配车间的同事们对她有看法，她一直保守着这个秘密，没有将上夜大的 情况告诉其他人。 小张还有最后一个学期就毕业了．她便去公司人事处看看公司财务部门是否需要会计 或有其他管理方面的工作。虽然她也申请了其他单位，但她感到也应问问本公司是否有提 供这方面工作的可能性。小张找过人事处后，消息很快传开了．从那以后，她就发现装， 配车间的同事们对她的态度改变了。 只要她在，其他人就变得不那么活泼，显得有些拘谨。大家也很少与她谈论社会活动， 即使一起参加社会群体活动，她自己也感到很不自在。 最后，小张找到与她较要好的一个同事询问：“究竟发生了什么事?”这位同事说： “咳，我们不知道在一名大学生面前怎么表现。” 这使小张感到很惊讶。她觉得自己没有什么改变，她仍然是原来的她，难道她一个晚上 就改变了吗？ 思考题： 1 为什么小张要参加非正式群体？ 小张的不理解 2 为什么装配车间的同事改变了对她的态度？ 3 你估计 6 个月后小张与群体的关系如何？ 约翰•亚力山大的辞职 约翰•亚力山大是一个能干而有进取心的人。在大学里他学的专业是企业管理，而且积 极参加学校的多种组织活动。大学四年成绩全是优秀，并且以优等生的荣誉毕业。 毕业后，几家全国性的大公司积极争取他去工作。约翰与他父亲商量了这一些公司给他 的条件：他父亲是一家很大的生产(制造)公司的总经理。最后，约翰决定去一家著名但比较 小的炼油加工厂接受一个培训职务。他认为这家公司正在发展很有潜力；对他来说这很重 要，因为可以提高，而且有机会升职。他想如果他努力工作，并且干出成绩来，他完全有 机会在 35 岁时担任公司副总裁。 在到公司的前五年，约翰工作非常努力，每个星期差不多要花 80 个小时在办公室工作。 公司对他的报酬也很合理。他很快被提升为低层主管经理，他的工资比刚进公司时增加了 3、倍。正在这时他恋爱了。 他的恋爱对象是公司总经理的女秘书吉尔•麦克唐纳，在短期热恋之后，他们结婚了。 因为家庭的新的责任，约翰不可能像以前那样每个星期工作 80 个小时，当他看到许多经 理都比他有能力，而且起码都是企管硕士毕业生时，感到再往上升中层经理的职务要比他 升最近一次的低层主管经理难得多。而且许多低层经理比他工作要更加努力，但在他们这 些低层经理中离婚率都比较高。当然，他们都有自己的办法对付总经理的压力。一些人婚姻 生活很美满，但就某些方面来说，他们必须牺牲一些自己的工作机会。 虽然吉尔从来没有埋怨他的加班加点的工作，而且吉尔告诉过他，她结婚时就知道他 工作努力，有雄心壮志。但是，约翰还是感觉到工作与婚姻家庭之间的矛盾冲突。从此，他 不再像从前那样加班加点了， 他也不指望再升为中层经理了。他似乎感觉到巳失去竞争力。 结婚正好一年的这一天，他用他所有的积蓄现付购买了一艘中型旅游客船。当他向公司老 板提交他的辞职书时解释到：“我对我的职位不太满意，我想试试做其他事。我知道这很 难，但我想我对旅游事业有兴趣，我会成功的。我可以肯定这次改行会给我带来幸福。” 思考讨论题： 1. 为什么约翰•亚力山大突然改变他的动机? 2. 是不是大多数成功的经理都有像约翰这样的行为? 3．为了使公司有前途的年轻经理们不要像约翰那样辞职，组织应如何对付这种情况?
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企业年度培训方案实例
企业年度培训方案实例 又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案， 不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案， 希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。 一、方案编制说明 随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的 发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道 德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。 二、培训需求调查与分析 为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 200 份，收回有效问卷 186 份，有效率为 93%，调查结果如下： （一）对公司企业文化培训的意见 培训内容 希望培训 1、公司发展 战略 2、企业文化 3、规章制度 学习 培训方式 公司领导授课 学习教材 座谈交流 95% 87% 5% 8% 90% 75% 15% 10% 87% 28% 56% 16% （二）职位培训（96%希望接受培训） 培训内容 希望培训 1、业务技能 2、管理技巧 3、两者都培训 培训内容 培训方式 参加公开课 内训 自学教材 75% 60% 22% 18% 14% 76% 24% 0 40% 10% 11% 50% 希望培训比率 1、提升管理能力 57% 2、专业前沿资讯 45% 3、人力资源管理 32% 4、沟通、商务礼仪 28% 5、财务管理 20% 6、市场营销技巧 18% 7、心理学 12% 8、英语、计算机 8% 9、法律 5% 10、MBA 课程 1% （三）提高能力培训（排名列前十位） 通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什 么”的原则，制订本年度培训方案。 三、培训指导思想 1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能 力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。 2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作 必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。 四、培训目标 1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效 率，增加公司经营目标实现的可能性。 2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从 而促进部门目标的完成。 3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。 五、培训原则（略） 六、培训内容 根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。 （一）高级管理人员培训 高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员 培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。 培训方式有以上几种： 1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织； 2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力； 3、根据工作需要，进行企业间高层互访； 4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。 企业各级员工培训内容 序 号 1 高级管理人员 中层管理人员 企业经营环境、经营 非人力资源经 思路、行业发展等的 理的人力资源 研究 管理 普通员工 企业文化培训 新员工 公司发展史（1 天）； 现代企业员工职业化训 2 上市公司法律法规 职业经理技能 练：时间管理、沟通技 企业文化和经营 学习 提升 巧、商务礼仪、职业生涯 理念(1 天) 规划 3 4 5 创新能力、战略管理 及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准 公司战略规划和 学习 规章制度（2） 读书活动、热点案例 读书活动《寓言 读书活动《与公司共命 拓展训练（2 讨论 中的经济学》 运》 天） 考察、学习 对直接下属的 辅导 自主学习 入职训练（1 天） （二）中层管理人员培训 中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚 力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高 中层管理者的计划、执行能力。 培训方式有以上几种： 1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力 资源管理技能； 2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态； 3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替， 避免产生人才短缺问题。 （三）普通员工培训 员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门 经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。 培训方式有以下几种： 1、全体员工参加公司企业文化培训; 2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和 跟踪考核； 3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读 2 本以上与 工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。 （四）新员工岗前培训 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进 行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。 对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5 天）与户外体验式培训（2 天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司， 加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 七、培训的管理（略） 八、培训效果评估 培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。 培训评估步骤： （一）受训人员的反应 在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。 主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技 能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。 （二）受训人员对知识、技能的掌握 评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提 交一份培训心得，评价培训效果。 （三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善 由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进 行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培 训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动 —总结，达成培训效果。 （四）培训为公司带来的影响和回报 对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。 九、培训收益 1、建立员工自主学习机制 员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最 大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。 2、巩固培训效果，提升公司业绩 培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
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中层管理培训案例
中层管理培训案例 某高科技电信系统集成企业，6 年历史，销售过亿。公司面临巨大发展空间（本年度又 有大的项目入围）。公司规模由 200 多人，将要扩充到年底的 350 人，员工和干部培训面 临巨大的发展瓶颈。 公司状况： 1、总裁非常重视培训工作，已经意识到培训的重要性和紧迫性； 2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫的地步，但目前干部状况是绝大多数 没有经过系统的管理教育，没有形成管理梯队； 3、没有财务压力，预算比较充足； 4、目前核心层 10 人，中层骨干 20 人。目标是约半年形成 50 人的管理团队，主要为内 部选拔和培养； 如何制订管理人员培训计划，才能保证公司的发展需要？ 哈,没有财务压力就好,值得周密计划一下，这里先以中层管理人员为目标进行分析。首 先我们必须看到一个成功的企业，除了必须拥有高瞻远瞩，豪情壮志的最高领导，也必须 具备一个能够配合高层，执行策略，贯彻方针与政策的中阶主管团队。中层管理者除了具 有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者 不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。这群中阶主管 在分享企业的经营理念，带领下属实现企业的远景的工作上，扮演着举足轻重的角色。 需求分析 规模 50 人的管理队伍人员水平，经验和教育背景参差不齐，如果有条件的话，应该对 该队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进行广泛而深入的调研。选择确立针对性的 企业中层管理者的素质综合测试，以便对培训需求进行准确的分析。能力测试包括如下几 个方面； 1.智力能力：智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。 2.管理能力：管理能力可分为规划能力和行动能力。 规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有 达成本部门工作目标的规划能力。 行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行 动之前不可能进行 100％的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在 的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。 3.人际交往能力：在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和 对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈。平级交往 主要是部门协调及部门沟通。对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是 对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。中层管理者不但要能准确的领会对方表述的意图， 还要能准确的把自己的意图准确的表述给对方。 4.自我控制能力：自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对 管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧失 对你的认同。 费用：外包每人 1500RMB 左右。 以上测评结果只决定管理技能和个人发展方面的培训需求分析。如管理能力缺陷组相对 “时间管理”，“目标管理”，“项目管理”等课程， 交往和自控缺欠组相对“沟通技 巧”，“团队建设”等。对于与企业战略和组织发展的培训话题，我们还需要对组织/部门 进行分析，这里略过先。有些问题不是通过培训来解决的，我们需要让老总事先了解，避 免大包大揽，事后挨板子。 课程设置与实施 基本必修课程：其内容是所有组织管理人员需要了解掌握的，企业发展战略的一部分。 本企业发展战略和市场推广， 销售团队建立与管理， 融资与财务管理， WTO 与电信市场竞争 人力资源战略管理 以上课程以企业内部或电信业高层人员实施，外请每课费用为 30000RMB/两天。 管理技能课程： 课程 市场销售部 生产后勤部 财务........... 人力资源管理 行销管理 财务管理 沟通的技巧 有效的领导 激励与管理 时间管理 高效团队的建 解决问题的技 巧 立 会议管理 冲突管理 项目管理 变革管理 自我管理 生产管理 质量管理 学习组织 物流后勤 以上课程每个大概为两到三天， 不要求所有人员参加，时间可以拉开至一年以上的长 期轮训计划。课程费用在每人每天 1000RMB 左右。 培训管理者应对外部资源相当熟悉。 内容应结合电信企业管理运行机制，以提高中层管理者专业岗位管理技能应用为目的； 针对其专业管理技能修炼，力求课程与实际工作环境相结合，提高学习的针对性和方法技 巧的可操作性。 提高培训： 对于少数有潜力的（要提拔的）管理人员， 在征求老总的意见前提下，可以建议工商 管理课程。内容包括工商管理概论、企业经营战略、人力资源开发与管理、运营管理、企业会 计报表与分析、企业财务管理、技术创新与开发、国际商务、市场营销、组织行为学、经济法、 财税与信贷。时间要在参加完上面培训套餐后观察工作表现半年以上为宜。 费用：每人 60000RMB 培训评估： 只对管理技能课进行评估 单课二级评估 总培训套餐三级评估：还记得开始做需求的测评结果吗？ 请用培训结束半年后的评估 和它进行对比。
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企业培训与开发优秀实践案例（摩托罗拉、花旗银行）
企业培训与开发优秀实践案例 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位...............................................................2 案例 2 – 西门子管理学院用结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才..........................4 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益.................................6 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践.................................................................................................7 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验..................................................................................13 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验..............................................................................16 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化......................................................18 案例 1 – 摩托罗拉大学在组织需求变化中的灵活定位 作为企业学习组织的领头人，摩托罗拉大学所具备的职能远不止于一般的公司培训。它不只通过 培训满足摩托罗拉的业务需求，而且辅助公司提升形象。 长久以来，摩托罗拉大学在各个不同的发展阶段，协助摩托罗拉达到经营目标的过程当中扮演了 重要的角色。正如摩托罗拉大学的使命中所提到的，它是： 摩托罗拉的变革驱动者 为摩托罗拉全球员工提供培训、发展、和教育 成为摩托罗拉经营价值链中的一部分 对摩托罗拉所有员工来说，它是摩托罗拉价值观的捍卫者和传达者 摩托罗拉大学成立于1981年。那时的摩托罗拉正处于电信行业高速发展的阶段，企业自身也是高 速成长，正在电信市场中努力开拓。在这种情况下，摩托罗拉需要员工具有扎实先进知识和能力 帮助公司实现目标，同时需要形成质量导向的企业文化和经营模式。摩托罗拉大学作为一个培训 中心成立了，它致力于培养员工职业技能和公司整体解决问题的能力。它为员工提供技能培训， 加速公司文化的形成，辅助文化的推广与深入。 1985 – 1995 是摩托罗拉快速发展的时段，它已在电信市场站稳脚跟，需要进一步探求如何广泛 深入地发展业务。摩托罗拉要求员工清楚组织下一步的发展目标。摩托罗拉大学仅仅作为培训中心 已不能满足组织需要了。在这一阶段，摩托罗拉大学把它的角色扩展为培训中心和教育中心。这个 教育角色不仅是拓展摩托罗拉员工的技能，更多的是拓宽他们的视野，让他们了解整体市场以及 公司在这个市场中的位置与机会。这不仅帮助员工关注自身工作以外的广阔视野，使他们具有全 局观，帮助摩托罗拉向更高目标进军。 1995年后，摩托罗拉进入成熟和稳步发展阶段。摩托罗拉需要总结它快速发展阶段的成功经验和 缺失，这些将成为公司的财富，不会随着人员的改变和组织的变化而流失，从而帮助公司的未来 发展。这时的摩托罗拉大学的重点从人员的开发转变到知识管理。它帮助公司收集知识和经验，把 它们编入课程，之后通过一系列不同的培训项目传播给所有员工。这不仅为公司完善地管理了珍 贵的知识财富，而且逐渐将这些做法形成方法论，使摩托罗拉持续地妥善管理和应用这些无形的 财富。 在之后的很长一段时间里，摩托罗拉也和整个电信行业一起经历了一段困难时期。1998年和之后 几年，摩托罗拉的年收入从27%下降至5％。为了生存和发展，摩托罗拉不得不拓展业务、节省开 支来维持业绩的增长。这对摩托罗拉大学有着重大影响。摩托罗拉大学重新考虑自身的角色，它采 取措施改变自身管理架构和运行方法，节省开支，支持公司经营目标。 总而言之，无论公司如何变化，摩托罗拉大学总是及时调整自身角色，坚持和摩托罗拉 一起肩负使命。即使在最艰苦的时期，摩托罗拉要求它的全体员工一年参加 40 个小时的 培训，摩托罗拉大学帮助公司实现了这一目标。在如今，摩托罗拉大学致力于培训业务管 理人员解决组织中的重要事务，从而帮助摩托罗拉持续盈利。案例 2 – 西门子管理学院用 结构化的课程体系系统地开发本地化管理人才 西门子的学习系统事实上是系统的人员发展计划。包括新员工培讯，人才开发和员工再培讯，涵 盖了职业技能，沟通能力和管理技能等各层面。在此系统里，西门子管理学院，作为最重要的员 工再培训的机构，已成功为公司开发了本地化的管理队伍。 西门子管理学院在西门子全球公司中建立一系列统一的培训项目 , 使全球的西门子员工受到规范 化的培养，以确保管理队伍的统一的高质量。 西门子管理学院提供一个非常成熟的人员发展系统，非常完整，从初级的管理后备人员到公司关 键的高管人员，每一层级都设置了相应的管理培训项目。课程设置与人员职业发展相匹配， 不仅 帮助员工更好的胜任现有职位，而且帮助他们寻求进一步的发展。 下表是西门子管理学院的系统性的管理课程体系的示例： 课程层级 目标人群 课程目标 内容概要 运作方式 S1 关键岗位上的高 人员和战略 人力资源和经营战略相 1． 培训模式 高管课程 管人员和高管后 结合 论坛/研讨会 备人才 全球新经济的理解 远程教学 电子商务 多媒体 新型组织中的领导力 项目/课程 其他 S2 能影响全球西门 领 导 力 和 创 全球化 2． 各层级课程长度 领导力课程 子公司业务的总 新 ； 将 企 业 电子商务和新经济 1－10 个月 经理，例如对公 家 精 神 发 展 领导力和反馈技巧 3． 中国西门子管理 司业务结果负责 延 伸 到 高 级 公司文化和文化管理 学院负责中国和 的总经理 领导力 组织战略和变革管理 其他亚洲国家的 本地化管理和文化差异 S4 和 S5 的培训 S3 在单一职能部门 发 展 企 业 家 有效企业家管理技能 课程的开发和实 企业家课程 有多年经验，并 能力 企业家 /领导力行为 施。 准备接受跨部门 创新和变革 管理责任的管理 经营战略 人员 先进财务和股东价值理 论 客户和市场分析 经济和电子商务的挑战 S4 准 备 在 12 月 内 开 发 管 理 才 管理团队和团队角色 管理开发 提升的可以承担 能 财务知识 较高管理职责的 部门将业务沟通与掌握 管理人员 领导能力要求下的深入 沟通能力 通过平衡计分卡实施战 略 西门子的人力资源系统 有效组织相关部门的协 作 改善经营和项目管理 S5 公司内任职少于 自 我 管 理 能 了解西门子的远景/使 管理基础 3 年，具备一定 力开发和团 命、中心价值和目标 潜 力 ， 在 2 － 5 队建设 项目管理技巧和自我管 年内有望提升至 理 管理岗位的员工 团队工作和人际关系技 巧 领导才能和人员激励 通过网络技术的自我开 发 潜能开发和职业发展 改善经营和项目组管理 西门子管理学院帮助公司开发员工的潜力，使他们的潜能尽快的转化为公司发展所要求的能力。 员工其实可以依靠自身努力完成这个过程，但是西门子没有任其发展，而是为员工提供了结构化 的培训体系，帮助他们在进入新的岗位之前就做好相应的准备。整个过程都是有计划，有组织的 ， 有助于管理人员进入新岗位时减少适应阶段的损耗及管理开支。 西门子利用这个完整的体系，从内部培养高级管理人员，以确保他们充分的理解和把握西门子的 业务，从而减少可能的执行错误， 因此相应降低管理风险。 而且，西门子管理学院的成功和特点使它成为西门子公众形象的重要组成部分，帮助公司提升品 牌形象，以更好吸引外部人才和保留内部人才。因此说，西门子管理学院为西门子带来的价值， 远超出了一般“学习机构”本身的意义。 案例 3 – 花旗银行通过实施电子化学习提高员工培训系统的成本收益 与其他的非亚洲金融机构相比，花旗银行在亚太地区的银行业务网络仍然是最广的。目前，花旗 银行已经在全世界 16 个国家和地区拥有了分支机构，为许多公司和金融机构提供综合性的金融 服务。 为了提高公司的成本收益和客户服务水平，花旗银行利用网络技术为新加坡和香港的员工提供在 线学习项目。通过采用电子化学习软件平台，银行为员工制作各种在线课程，采用电子化方式进 行银行政策、服务标准、营运程序和金融产品等方面的培训。 与传统培训方式相比，电子化培训具有以下优势： 员工可以根据自己的学习进度，随时登录在线课程，并且根据个人情况灵活掌 握学习时间 培训经理则可以根据学员在线学习的记录来查看学员的课程选择、学习进度， 以及学习成绩 培训中心可以通过网络使得位于世界各地的员工都能方便地访问到所学课程的 材料。 简化了课程制作的复杂度。通过软件工具的指导，咨询顾问能够把丰富的文字 材料和各式各样的多媒体材料结合在一起，编写出内容丰富多彩的课程材料。 编写完成后，可以通过网络将教材传送到在线培训中心，由各个部门的对口专 家接任该课程的教学任务。 除了进行电子化培训，花旗银行还将电子化学习的范围扩展到了知识管理上面。通过在电子化学 习的软件平台上建立一个电子化培训和知识管理的综合解决方案，把在线课程学习和在线知识管 理（比如管理紧急的信息更新、备忘录和其他公司的信息）结合在一起。 电子化学习利用网络技术，在全公司建立统一的培训环境，极大地降低了课程制作、传输以及评 测的成本。 案例 4 – 企业大学运作的最佳实践 （一）企业大学的成长 1998 年，ASTD 做的基准调研发现，即使到 20 世纪 90 年代中期为止，企业大学的平均运营预算 已经增加到 1,240 万美元，但 60％的组织的预算不超过 5 百万美元。当然，预算巨人，如摩托罗 拉、通用电气、安达信等，明显地拉高了这个预算数据。据报告称，在拥有企业大学的组织，他们 的学习支出占薪酬支出的 2.5%。 部分调查显示，那些拥有领先的企业大学的组织（例如：摩托罗拉、通用电气、安达信、和苹果电 脑），对他们的企业大学的战略定位是基本一致的 – 他们都着重于快速的成长和持续的创新。 不同的地方在于，有些企业学习强调员工的职业生涯发展，而其他的企业则强调通过企业学习推 动关键业务的发展。例如，安达信有一套规划详细的职业发展阶梯，而且在员工职业生涯的每个 阶段，都有一些专门的课程与之配合。公司的职业发展跟踪系统记录着全球每个员工最新的培训 进程。与此不同的是，通用电气建立了知名的克洛托维尔教育机构，它认为教育为个人领导力与 组织绩效带来有价值的回报。 （二）企业大学存在的理由 1. 企业大学是组织内创造和管理知识资本的强有力的工具。 当问及建立企业大学的原因时，77％的受访者指出，知识管理或知识创造是主要驱动因素之一。 他们说，知识的创造和管理推动企业大学的发展，与此同时，企业大学也负责将组织内的知识管 理推向一个更广泛的程度。 2.企业大学是帮助新员工融入企业文化的一个严谨的且最有效的工具。 安达信的会计师和咨询顾问不仅要融入组织文化，而且要为职业生涯的下一步发展学习新的工具 和方法。通用电气的克洛托维尔教育机构关注的是为优秀的人员，包括那些业绩优秀或者有潜力 的关键经理人，以及那些善于学习并能从学习中获得最多收益的员工。Saturn 借助企业大学开发 各个层级的领导力。每个 Saturn 新员工都将在位于田纳西州的培训基地接受为期一周的初始培训， 学习技能和公司的价值观。其结果是，Saturn 的教育机构抢得了先机，运用公司的价值观和文化 首先塑造了那些即将塑造公司的人。总之，不论是通过专门的学习机构，还是通过互联网教授培 训课程，企业大学在传导和强化公司文化中都发挥了关键作用。 3.除了改善业务成果和传播企业文化之外，企业大学也帮助他们的企业吸引和保留一流 员工。 公司内部培训是美国企业吸引员工的最重要手段之一。 《财富》在评选“美国百家最佳 雇主”时，公司所提供的培训机会通常是一个非常关键的考核因素。《财富》指出， “广泛和持续的培训与发展”是仅次于股权的吸引与保留优秀员工的主要方法。 同时，《财富》也指出，美国百家最佳雇主公司对员工教育进行了大量投资，包括了数百万的设 施投资和培训项目相关费用的报销。1998 年，这百家企业平均给予员工 43 小时的培训，比前一 年多处整一天的时间。一些公司已经开始在他们的招聘材料里宣传他们的培训组织或学习机构。 （三）企业大学的形式 企业大学在逐步发展过程中出现了许多形式。有些企业大学院运作的更像个企业而不仅仅是大学； 另一些则仅仅是在原有的培训部门配置了标有学院课程名称的传统的课程。 对于一些企业来说，将原有的培训中心冠上企业大学的名字就足够了。这种表面意义的企业培训机 构已经能够使企业中的人们感受到进步和创新，而不会对企业的固有传统带来任何改变和影响。更 多的注意力会被引向新的设施、授课技巧的改善、以及更加丰富有趣的课程。但是，除非学员的选拔 与学习是与企业的目标要求相一致的，否则这种形式不太可能给企业的战略、盈利、创新、和竞争优 势带来显著的改变。 相比较而言，一个更加出色的企业大学的形式叫“驱动型教育计划”。这种企业大学可以帮助企 业完成公司范围的活动、业务计划，或项目等。摩托罗拉大学就成功地推动了摩托罗拉的质量改进。 它甚至参与摩托罗拉的战略规划并协助公司进入全球各地的市场。企业大学新兴的功能还包括它 在企业全球化、劳动生产力、流程改善及管理授权等方面的领先性思维。 变革管理型企业大学致力于协助公司完成内部重大的变革管理和转型。但是，一旦达成变革目标 ， 这种企业大学必须做好彻底改造自己的准备。虽然总是有需要面对的新理念和需要管理的新变革 ， 但是变革管理型大学必须在每次公司目标或领导层发生改变时，都要经历一次自身的变化。例如 ， 国家半导体公司的企业大学在 1990 年中起在公司内部推动了一场领导力变革，在此之后，企业 大学将其重点转向了技能开发的项目。 领导力开发型企业大学的典范莫过于通用电气位于纽约克洛托维尔的管理发展学院。这家学院有 史以来一直着重于为通用电气开发经理人和领导人。随着首席执行官杰克 维尔奇将其作为训练和 同化新经理人的工具，通用的企业大学也进入了一个新的生命周期。克洛托维尔已经推行了诸如 “冲出困境”及“加速变革的流程”等项目。在此过程中，它的成功说明了这样一条原则 – 最成 功的企业大学是那些具备以下条件的机构：（1）获得公司 CEO 的支持 （2）重点单一而且明确。 业务开发型企业大学能帮助公司寻找机会并开发可能的业务。如果一个企业需要在国外开办新的 办事处，它的企业大学可以帮助员工做好应对新环境的准备，帮助他们了解新国家的情况，进行 市场调研、人员招聘和开发，还可以支持相关流程。值得注意的是，这些活动要求企业大学具备与 普通培训部门相比截然不同的技术和能力。 客户/供应商关系管理型企业大学与业务开发型企业大学较为相似，它注重于在客户/供应商关系 方面培养和管理企业员工、领导者、及供应商。这种做法在生产型企业如福特公司当中较为普遍。 基于能力的职业开发型企业大学注重个人技能的发展和职业生涯开发的过程。它通常包含了绩效 管理系统的开发或参与到职业发展活动中去。 大多数公司会要求企业大学向高级管理者或董事会提供一套可以衡量和评估的数据，这套数据与 评估其他业务的标准数据不同，它所涵盖的内容包括：培训占薪酬的比率、学习的天数、学习费用、 提供的课程和项目、受训人员流失率的降低、改进的劳动生产率（进行培训前与培训后的评估）、 讲师薪酬成本的节约、关键营销培训所带来的销售额的增长、目标与绩效水平的对比、以及利润与 绩效的对比等。 传统的企业培训是人力资源部的一项职能。企业大学的成功证明了学习需要独立于传统的人力资 源流程。许多人力资源的功能注重于历史的积累和年度的审核。在企业大学里，学习成为首要关注 的方面，员工应该主动为提高其工作业绩而不断学习，而不是简单地在企业要求下去学习。企业 大学的运作远远要比其与人力资源的关系重要的多。 在研究中显示，大多数的学习组织由它们的企业资助，并作为成本中心进行运作。它们通常是作 为企业预算的单项费用，或者将实际费用计入参加培训的业务部门。这两种方式各有其优势：当 业务部门有可能把资金转而投在其他事情上时，单项列支的做法更可取；另一方面，对内计费系 统则清楚地体现了业务部门对企业大学的认可。 （四）如何进行培训 企业大学必须接受监督、且具有灵活性，并关注所属组织的战略指令。为了真正给企业带来价值， 企业大学必须成为学习与创新的动力，而是过时的信息或迂腐学术的基地。 企业大学必须保持其灵活性，以适应业务环境不断变化而提出的需求，但是每家企业大学都有自 己的方法。在培训开发流程中，无论需要设计的是个别课程还是整个培训项目，从需求分析到课 程设计与开发，到最后传授，每一家大学都保持着与众不同的特点。 在企业大学的建立与创新中，标杆法已经成为大多数企业广泛使用的一种做法，尤其是在产品或 流程的创新或再造过程中。在企业大学里，借鉴他人优秀之处的做法仍未失传。领先的企业大学在 按照自己的方式运行之前，都会将标杆比较的方法作为首先要采取的步骤。对于标杆法来说，不 管是将它用于课程设计还是企业大学本身的规划，它都是一种用于启动变革流程的非常有价值的 工具。企业的学习机构甚至欢迎其他企业来对他们进行标杆参照分析，因为他们意识到，这也给 他们自己创造了向他人学习的良好途径。 1. 使用科技手段 科技的影响在于它加速了业务改变。这些改变不仅影响着公司提供的产品或服务，而且影响 着企业的组织方式。因为企业认识了这一点，所以这在企业大学里的学习基础设施及传播中 得到了体现。 大多数企业大学认识到使用新设备的必要性，但是，到目前为止，他们却简单地使用原有 的业务运作方法。相反，领先的企业大学倾向于仔细审核学习过程，并在必要时才使用新科 技手段。企业大学已经发现（1）使用内部网和新软件程序将让更多的人了解企业大学的课 程；（2）远程教育促使企业大学重新评估学习过程，它可能引起培训设计和提供方式的改 变。 例如：Saturn 公司每年总共提供 800 种课程，超过 1 百万个小时的培训。它运用多种培训 设施来完成这些课程。北区设施有 16 间教室、4 间计算机实验室、一间会议中心、一套远程学 习设施、一间机器人技术实验室、一套视频编辑设备，以及一个工作环境研发中心等。另外， 在 Spring Hill 的生产设施拥有 24 间用于汽车生产课程的教室，及 180 个“团队中心”用 于汽车生产团队的集体活动，同时还有其他用于特别培训需要的培训设施。 2001 年，道公司（Dow）借助外力设计开发了一系列在线学习的项目，提供了 600 多门 网络课程。在一周内，它帮助 Dow 的员工完成了 14000 门课程。在线培训课程包括安全性 培训、管理层要求的关于企业价值观与文化的培训课程、以及薪酬设计工具课程等。至今，在 Dow 的内部开发项目中，依然拥有 60 种学习工具和课程。 运用内部网络进行课程分类管理和员工培训注册的管理，一直是企业大学的兴趣与价值之 一，特别是随着虚拟办公与远程通信变得越来越普遍，这一功能就得到越来越多的关注。大 多数企业大学已经采用了网上的课程分类管理，并逐渐开始运用网络管理员工在线注册。随 着新科技的应用，率先使用者能够更好地推过他们的培训项目，并更大地满足员工的需求。 许多企业大学的管理者都承认，一些形式的远程学习将最体现其优势。但是，对新技术的抵 制仍然存在，员工觉得在教室里上课更为舒服。为了消除这些抵制并增加远程学习的有效性， 一些企业大学正致力于改善远程学习课程的互动性。 2. 内部讲师 由于企业大学中没有培训师任期制度，许多企业大学保留尽可能少的全职员工，并通过从 全公司员工中招聘兼职或短期讲师以获得双倍价值。他们可以（1）利用这些员工的经验和 知识更新来升级培训课程，使之能够跟随变化的需要；（2）在这些曾经任职的讲师回到自 己原有的岗位时，会对企业大学本身有更多的认同。 （五）上层支持是重要成功因素 高级管理层的支持是取得企业大学成功的最重要因素之一。在一些成功的企业大学里，都有高级 管理人员在努力推动教育的发展，因为他们了解需要通过不断的沟通与教育来塑造公司的长期价 值。在另外一些企业大学里，管理层则提供了有力的资金支持。即使是在经济萧条的时候，管理层 仍持续提供资金支持，这进一步证明了，管理者切实认识到企业大学确实值得获得真实的预算支 持。 组织的业务战略几乎始终决定了它的企业大学的结构。企业建立了组织层级。这是公司进行培训的 需求分析的依据，并能够协助公司战略的执行。企业大学可以帮助员工获得必要的技能和知识完 成特定的工作任务。 （六）总结 企业大学把企业领导力水平的提高视为保持企业竞争优势的重要法宝。企业大学把员工的学习与 公司的总体战略结合在一起，因此企业大学变成了企业内组织之间的连接器。企业的培训项目正 成为推动企业前进的驱动力量。 尽管一些企业大学其实跟原来的培训部门没有太大差别，然而建立一个企业大学通常意味着它要 承担培养经理人和领导者的重任。根据统计，那些拥有企业大学的企业大概会将支付薪酬总额的 2.5％用于学习发展项目。这个数字是全国平均数的两倍。 对于帮助新员工适应企业文化的角度来说，企业大学是一个合理且非常有效的工具。同样，企业 大学同时也是其他员工充电、再学习的好去处。更重要的是，这些从企业大学毕业的人员，在他们 的机构里将是重要的经理人或者领导者的后备力量。能否吸引、留下领导人通常会影响公司财务状 况，实际上这也成为了一个重要的考核指标。因为机构投资者一般青睐于那些拥有熟练劳动力、员 工稳定的企业。显然，企业大学能够帮助公司赢得精英的战争。 案例 5-- 大通曼哈顿银行培训的成功经验 （一）培训重金投入 大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种 投资，可以带来长期稳定的巨大收益。它们平均每年对教育经费的支付就达 5000 万美元。而且， 如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投 入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。银行内部素质的明 显提高，使得大通曼哈顿银行在资金的投入上更加增大，就去年来说又增设了几个培训项目，资 金又增加了 2000 万美元。大通曼哈顿老总裁曾说过：企业的实力是一定要让人才队伍超前于事业 发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。 （二）培训机构的人员职责 大通曼哈顿银行设置专门培训机构和专职人员，他们的人事管理部门下属的 1～5 个培训处都有 足够的人员抓培训工作，大通曼哈顿银行的职员培训部门是由 83 个有经验的培训管理人员组成。 他们的主要任务： 一是为领导提供员工教育的有关信息，如本年度培养的具体人员和对其培训的基本项目，及其培 训的结果，对各学员的心理素质的培训上他们尤为重视，每个学员都要在培训部门所设的各种各 样的困境中，战胜并超越自我，最后才能真正占有一席之地； 二是负责银行领导与员工之间的信息交流，培训部定期让员工与银行领导会面，把自己心理上的 想法和愿望反馈给银行领导，这样直接地沟通了员工与领导之间的思想，并缩短了他们之间的距 离，为日后工作的发展起了很重要的作用； 三是根据银行领导或董事会的要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各种培训工 作，如他们的职工教育技能培训可分月进行，趣味性的培训每周二次。这种培训机构完成了银行 的各种培训计划。 （三）培训的制度化管理 1. 年度培训计划的执行 认真执行年度培训计划是大通曼哈顿银行每年必做的一项工作，银行要求全体员 工每年要搞一个自我培训计划，并做到切实可行。如某员工在自我培训计划中这样 写道：1 月-2 月，对银行内部的基本环境和结构做一次调查。2 月-3 月，对自身不 足之处和对银行的不满之处做一个系统的总结。3 月-7 月，主要对自己不足之处加 以改善。7 月-12 月，对银行的不足之处提出更好的建议。大通曼哈顿银行的培训计 划，是在员工提出的新一年培训计划基础上，由总行制定，再由员工选择，如微 机、写作、银行新业务等。然后，交员工所在部门审核并报上级部门。最后，由培训 主管部门汇总、实施。 2. 培训与晋级、提升、奖金紧密结合 大通曼哈顿银行把培训与晋级、提升、奖金紧密结合，使用这种办法极大地调动了 员工主动参加培训的积极性。在大通曼哈顿银行搞了一个员工鉴定表，每人每年都 要填写一次，其中是否参加培训是重要一栏，这栏的好坏关系到将来提资晋职的 机会，在这方面大通曼哈顿银行的员工深有体会。大通曼哈顿银行还把培训与奖惩 政策结合。在银行规定表上有这么一条：“凡无正当理由且多次拒绝参加培训者， 银行予以解雇”，以此来推动全体员工参加培训的积极性。 3. 领导身体力行， 在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情。大通曼哈顿银行员 工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。在大通曼哈顿银行为了使高级主 管了解新的信息，经常对他们进行快速培训；有时还要送到有关大学专门培训。大 通曼哈顿银行每年也要抽出一部分时间培训银行领导等各级官员，该行教育工作 主管曾把培训工作的主攻方向放在银行领导上。 （三）典型培训项目 1. 新员工培训 大通曼哈顿银行的分支机构遍布世界各地，员工有 8 万多人。去年，他们把在国外 招来的新雇员调回国内进行 2 年岗前培训，并在会计、信贷等四个主要业务部实习 半年，然后再派到其所在国家工作，这种做法受到银行领导的赏识，也受到这些 新雇员的欢迎。一个企业不能固步自封，必须学习他人的长处，吸收外国的新知识 更为重要。所以，大通曼哈顿银行的本地员工工作期满 6 年者就可前往国外分文机 构考察。大通曼哈顿银行的老总们非常相信“百闻不如一见”这句话，他们说：让 员工在国外住上一段时间，获得宝贵经验，自然而然就产生了国际性构想。职工有 这样的构想，对企业将大有裨益。除此之外，本部每年又选派业绩较好的七八个分 支机构的老板，前往日本东京的三菱和住友银行实习两个月，这个制度也广受员 工好评。 2. 资助学历教育 大通曼哈顿银行要求技术性较强的工作岗位人员要具备一定的学历。为此，有些员 工积极申请参加学历或学位培训。银行负责支付全部费用，学习人员的工资照发。 但规定，只能业余时间学习。建立这种“资助自我开发”制度，企业自然增加了部 分开支，但从长远看至少有两大好处：一是公司规模扩大时职工可以内部流动， 尽快投人较大的工作空间；二是在公司进行技术调整时下岗职工可以增加谋职机 会。 案例 6 – 花旗银行 6 西格玛培训的成功经验 花旗银行的企业愿景是要在下一个千年成为国际第一的金融公司。为了实现这一宏伟目标，花旗 银行开始在全世界实施新的质量战略，而这一战略的目标之一，就是将已被证明适用于生产性企 业的 6 西格玛理论和减少循环时间理论（CTR）引入到属于服务业的世界性的金融组织。 花旗银行的高层为这一战略目标的实施提供了强有力的支持：公司相关的高级经理在整个实施过 程中都有不同程度的参与，全国各级运营官和公司银行经理是战略实施最强有力的支持者，他们 在整体上把握各项工作。 战略实施的关键步骤是花旗银行在 1997 年聘请摩托罗拉大学的咨询和培训服务部门的人员给自 己的员工设计和提供关于 6 西格玛理论和减少循环时间（CTR）理论的培训。 6 西格玛理论培训的关键目标，是指导花旗银行的战略实施人员能够使用必要的工具发现质量缺 陷。例如，使用 Pareto 表格对统计数据进行处理，问题发生次数最多或者成本最高的地方将会在 表格中显示出来，这样能够清楚的看到首先应该改正的地方，并采取措施进行相应的调整以提高 服务质量。 花旗银行的质量培训始于 1997 年。从 1997 年 5 月到 1997 年 10 月，超过 650 名高级经理都接受 了培训。在 1997 年 11 月到 1998 年底期间，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部分由高级经 理执讲。到 1999 年初，全世界有 92000 名员工接受了培训。 通过一系列培训，花旗银行的战略实施部门取得了令人兴奋的成绩： 银行资产金融部按照 CFPM 方法，推行跨部门绩效挑战要点，将作业时间平均 减少了 75%，从原来的 2 个小时减少到现在的 30 分钟。 银行作业小组跟踪整个资金转移过程，并利用 Pareto 表格分析业务缺陷，发 现了高频率出现的缺陷属于内部召回程序。经过相应的调整，现在每个月的召 回数量从 8000 例减少到 1000 例，将交易召回总量减少了 75% 全球证券服务中心通过培训使用 6 西格玛方法，教授员工确认正确的作业程序、 监督操作流程，帮助跟踪差错，把 6 个新兴市场上的 8 个大客户的证券交易失 败率降低 60% 花旗银行质量战略实施的成功，得益于 6 西格玛培训的推广。如此大规模的培训项目的成功推行 ， 主要有三个方面的成绩： 1. 逐层转培训的组织方式。 第一步，1997 年 5 月至 1997 年 10 月，利用 5 个月的时间，超过 650 名高级经理首先接受了培 训，成为今后进一步实施转培训的内部专家，在公司的管理层面为实施质量战略进行知识准备和 执行保证。 第二步，从 1997 年 11 月至 1998 年底的一年时间里，有另外 7500 名职员参加培训，其中一部 分，由高级经理执讲，充分发挥了转培训的作用，为最终在全公司推广质量战略培养执行队伍。 第三步，1998 年底至 1999 年初的几个月当中，全球的 92000 名员工全部接受了各层级各形式 的培训，完成了 6 西格玛培训的全面推广。 整个过程由上至下，层层推进，充分利用了企业内部的资源和高级管理层的影响力和执行力度， 有效的贯彻的项目的目标。 2. 分层级规划培训方式和内容。 针对不同范围、不同层级的人员，6 西格玛理论的应用深度是不同的。因此，在规划培训时，并不 会要求全球所有的员工对这项理论都能够深入地掌握。因此，针对不同人群的需求，分别组织不 同深度和范畴的培训：对于高级经理和有重点需求的 7500 名员工，利用较长的时间进行深入的 培训；但是对于大量的普通员工，这里用几个月的时间快速进行较浅层次的推广，目的是了解和 掌握 6 西格玛的基本理念和应用。 这样对培训深度和层次的规划及实施方式，有效的利用资源，缩短了推广周期，使项目的实施更 有效率。 3. 实现企业价值观和理念的贯彻与统一。 6 西格玛项目实施的另一个成功之处在于，它不仅是帮助企业实现了流程的优化和服务质量的提 高，它本身更是一个标准化服务的理念和管理方法。花旗通过推行这个培训项目，实际上实现了 一次由上至下的企业价值观的推广—即为客户提供标准的高效的服务。这一过程帮助企业贯彻了 统一的理念，使每一位员工都进一步了解了企业的价值观和文化。它的收益并不仅仅是工作流程 的改进和质量的提高，同样也为企业带了这样的隐性收益。 案例 7 –花旗银行通过职业生涯管理实现业务流程的优化 花旗银行设在新加坡的区域现金交易管理部（RCPMU）每天大概要处理将近 14，000 笔，总值 几十亿美金的跨境资金交易，员工必须在规定的时间内保证绝对准确地完成整个交易任务。每笔 业务的工作流程包括签名审核、合规性审查等。在业务处理过程中也不是一个人负责一个步骤，而 是要求每个员工可以从始至终地处理整个交易过程，无须不必要的请示汇报。还有，员工要处理 12 个不同国家间的资金交易，他们必须对各地的市场环境极端敏感。而客户的要求、客户对服务的 期望都会因为客户不同甚至国家的不同而存在差异。这就要求公司员工能够具备提供这样优质服 务的素质。 因此，RCPMU 将员工职业发展规划与达到优质高效服务的要求紧密联系在一起，为全体员工制 定了全面的职业发展计划，并提供相应的各种培训，通过培训提高生产力水平和服务质量。 首先，公司从资源配置上大力支持对员工职业发展的所需要的培训。每年公司会拿出薪酬支付总 额的 10%来作为培训资金，这远远超过了员工职业发展标准所要求的 4%，另外，每个员工每年 还有 8 天的培训时间，而标准所规定的时间为 4 天。不仅如此，公司还建立了一个专门的培训基地， 由一个全职的培训协调委员会及时收集员工的培训需求。 其次，在员工职业发展规划中，始终强调把员工培训与业务目标联系起来，并在培训计划中为员 工引入大量的能力和智力培训。在《员工清单记录》中记录了员工参加的课程和员工将技能运用在 工作中的情况，通过这个记录每个季度员工的技能都会得到更新。 员工的培训内容与个人的职业发展紧密地联系在一起。公司内部培训课程涉及 6 大类，包括诸如 管理和领导力等课程。同时，公司也提供外部学习的机会，比如去新加坡光环里学院学习，或者 前往其他区域机构，接受为期一个星期的交叉培训，以便理解各种业务流程。员工可以根据个人 的职业发展规划调整自己的培训需求，包括计划海外派驻任务、求学深造、职业资格认证或者甚至 是个人的学习计划。 培训的益处可以通过绩效评估来作出估算。在学习课程之前，员工会和他的主管一起讨论培训目 标。在课后的培训评估中，主管会对学员的培训效果进行评估，如果不能达到预期的效果，员工 将被要求重新接受培训。这种紧密的监督体系能够确保学员得到正确实当的培训，并却到达预期 的效果。 此外，公司还通过一套系统的复审程序来对培训系统进行评估。公司会组织员工填写课程评估问 卷和跟踪评估问卷，并且通过考察培训对工作绩效的影响来评判培训的效果。这些评判依据包括 ： 关键绩效指标（KPI）、客户反馈和员工对课程的反馈意见。 通过建立优质的培训系统，员工的服务水平大幅度上升。例如，1997 年每个员工每月平均处理 1208 笔跨境交易。三年后上升到了 2128 笔。单笔交易的平均时间从 12 个小时缩短到了 2.5 个小 时。
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名企培训案例（宝洁、麦当劳、西门子、摩托罗拉）
宝洁： 全员、全程、全方位、针对性培训 成立于 1837 年的美国宝洁公司是上前世界上名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球雇员超过 100000 人，2001-2002 财政年度，公司全年销售额为 402 亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球 500 家最大工业/服务业企业中，排名第 93 位，全美排名第 35 位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司，在全球 80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的 300 多个品牌的产品畅销 160 多个国家和地 区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护 理及个人清洁用品。 广州宝洁有限公司是 1988 年宝洁在中国成立的第一家合资企业，迄今为止，宝洁公司已经在广州、北京、 成都、天津、苏州等地设立 11 家合资、独资企业，在中国生产出众多家喻户晓的产品，妇女卫生用品及口腔 保健用品等。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾 3 亿美元。自 1993 年起，宝洁连续多年成为全国轻工行业 向国家上缴税额最多的企业，1997 年利税在全国 23000 家各类大中型企业中名列第 6 位，在 1999 年的 中国最受尊重的外商投资企业评比中，宝洁公司名列第三。 培训特色 人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就 是宝洁成功的基础。 “注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。 宝洁公司的一位前任董事长 Richard Deupree 曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的 人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们 将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为 数不多的采用内部提升制的企业之一。员工进入公司后，宝洁就非常重视员工的发展和培训。通过正规培训 以及工作中直线经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。 宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： 全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工 作岗位来设计培训的课程和内容。 全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培 训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求， 当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能 培训、语言培训和电脑培训等等。 针对性。 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计， 也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对 不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性 的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的 主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成 一流的管理人才。宝洁为员工特设的“P&G 学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委 任、语言、专业技术培训。 入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公 司各部门的职能和运作方式。 管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训 等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请 P&G 其它分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术 和信息。公司独创了“P&G 学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学 习并了解他们所需要的管理策略和技术。 海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾 和香港等地的 P&G 分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得 到更全面的发展。 语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际 知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始, 公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新 员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训 与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的专家能手。 摩托罗拉： 每人每年培训至少 40 小时 1928 年 9 月，摩托罗拉创始人保罗·高尔文兄弟以 750 美元芝加哥图尔特公司的全套 B 型整流器生产线及 设备，成立了高尔文制造公司。公司最早的产品是整流器和收音机。 1930 年，高尔文公司开发了以“Motorola”（移动之声）为品牌的市场上第一种成熟的商用汽车收音 机。1947 年，高尔文公司改名为摩托罗拉公司。 20 世纪 50 年代摩托罗拉研制出初具商用性的无线寻呼机。 20 世纪 60 年代摩托罗拉毅然放弃了科技水平相对较低的家用电子业务，这一决策保证了摩托罗拉在今后 的全球性竞争市场身居前沿。 20 世纪 70 年代，摩托罗拉开发出第一个微处理器，并率先开始了对蜂窝电话手机的研制工作。 20 世纪 80 年代，摩托罗拉的寻呼机和蜂窝电话风靡全球。 20 世纪 90 年代，摩托罗拉在全球市场上获得了最大的成功。1993 年，近 10 万员工的摩托罗拉公司销售 额达 170 亿美元，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达 40%的占有率，在半导体方面，摩 托罗拉每年营业收入均在 57 亿美元左右，仅次于英特尔及日本的 NEC 公司，位居全球第三。 1987 年，摩托罗拉在中国成立第一个办事处。1999 年底，摩托罗拉在华投资已达 15 亿美元。摩托罗拉是 中国最大的美国投资企业，在天津有一个独资企业，并注册了一个中国控股公司，下辖 6 家合资公司，并 参与了 10 个合作项目和其他十几项投资。目前在中国拥有员工 1 万多名。 培训特色 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素 使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位了？摩托罗拉对培训的强调是其取得成 功的原因之一。 有分析家指出，摩托罗拉公司是当今职业培训潮流中最雄心勃勃的公司之一。 摩托罗拉公司把工资额的 4％用于培训，每年用约两亿美元为其 14 万多名员工中的每一位提供至少 40 小 时的培训。 摩托罗拉领导层相信该公司庞大的培训计划已产生了显著的财经效果。他们认为：在培训上每投入 1 亿美 元，就有 30 亿美元的回报。 摩托罗拉的培训发展历程： 摩托罗拉的“教育运动”可以追溯到 10 多年前。当时的公司总裁罗伯特·加尔文认为，培训将加强 全球竞争能力。加尔文于是建立了摩托罗拉培训教育中心，大批员工在这里学到了技能，从而减少了生产 中的差错。作为结果，畅销的产品开始从摩托罗拉的流水线上源源不断地生产出来，该公司也成为美国第 一家击败日本人的电子公司。从此培训深深扎根于摩托罗拉。 摩托罗拉公司在 1985 年时发现 60%的雇员达不到美国 7 年级的数学水平，大约从那时开始，当时 的董事长罗伯特·加尔文下令将工资额的 1.5%用于培训。 后来这一比例，逐步上升为 4%，摩托罗拉公司成立了摩托罗拉大学，加大了对培训人力和财力的 投入。 摩托罗拉的高级经理们相信，公司的未来越来越依赖于有创造性和适应性的员工。为了有助于员工 的成长，摩托罗拉计划在今后 5 年里把教育方面的努力增加一倍，每个员工一年将学习 80－100 小时，这 将使公司的培训预算上升到 4 亿美元左右。 美国训练与发展协会（ASTD）首席经济学家安东尼·卡内维尔说，这种做法“将使他们走上一条超常 规发展道路。” 把自己的培训部门称为大学的企业还不多，摩托罗拉就是其中的一个。摩托罗拉大学享誉国内外，为摩托 罗拉培养和输送了大量优秀人才，它有很多做法和经验值得学习。 摩托罗拉大学总部在美国利诺伊州，全球有 14 个分校。每年教育经费约在 1.2 亿美元以上，这不亚于国内 名牌大学全年的教育经费投入。 摩托罗拉在中国的大学成立于 1993 年，这所大学分两部分，一部分是在天津生产基地的培训中心，另一 部分是在摩托罗拉北亚总部北京的一所写字楼里。 摩托罗拉大学的四类课程 摩托罗拉的培训课程科目很多，总的来说可以分为四大类：管理、质量、技术、市场与营销。 管理培训 摩托罗拉一直推行管理本土化的政策，所以它设置了很多管理课程，培养本土管理人才。 “中国强化管理培训”（CAMP） “中国强化管理培训”课程(CAMP)，是一个把数年的管理经验浓缩为 10 个月的培训项目。 在中国强化管理项目中(CAMP)，有前途的中国员工被推荐出来，以 15 名学员为一班，接受 5 段共 10 个 月的培训。培训主要在课堂上及工作中进行，也包括在中国各省和海外的实习培训。 毕业时，学员将接受了一系列的技能训练，包括管理、领导才能、交流、行政、认知和技术能力等方面。 LEAD 培训项目 为了满足首次加入管理层的一线经理的管理技能培训之需，摩托罗拉大学与大中华寻呼机部一起设计了 LEAD 培训项目，课程设置包括课堂培训、岗上培训和工作项目完成，以此来发展学员的管理技能。 各种短训班 摩托罗拉大学还为公司的各级管理人员们提供时间不等的短训班，例如“全球经理人员讲座”，旨在帮助 经理们掌握国际贸易动态。“摩托罗拉经理”是另外一个为期一周的培训，意在把公司中层经理培训为具 有远见卓识和创造性的领导人才。 各种专业培训班 摩托罗拉大学还在各地开设各种专业培训班，包括财务、人力资源和公共关系等培训，这些培训都是为了 提高管理者的能力和管理技术而设置的。 质量控制培训 摩托罗拉大学的质量课由基本和深化两部分课程组成，主要讲述技师控制标准程序和系统。 质量培训的一个主要特点是建立“顾客完全满意小组”，这组学生将解决摩托罗拉在工作中碰到的实际问 题。他们在一起工作，通过使用摩托罗拉解决问题六步骤，发扬团队精神，倾力协作，研究并实施具体解 决方案。 最好的小组将参加摩托罗拉国家级、地区级及全球等不同级别的“顾客完全满意竞赛”。由于这些小组每次 解决现行的问题，因而这些“顾客完全满意组”几年之中已经为摩托罗拉节省了上百万美元。 技术培训 摩托罗拉大学主要提供三类技术培训： 给技师和工程师提供专业技术培训； 培训员工使用办公室电脑和各种软件工具； 派专人到合资公司供应商所在地上门进行技术培训。 市场和营销培训 摩托罗拉坚信“任何一个销售摩托罗拉产品的人必须经过良好的培训”。因此，摩托罗拉对全球各地的分 销商也经常进行培训。摩托罗拉的泛培训文化，渗透到所有与其业务有关的企业和组织中。 摩托罗拉大学特别为中国政府合作伙伴设计了两种培训课程。在过去的三年中，原电子工业系统的 50 名管 理干部参加了为他们专门设计的为期三周的“摩托罗拉高级管理课程"。此外，摩托罗拉还提供了“管理人 员海外培训课程”，请中国政府推荐的中级管理人员去摩托罗拉海外机构进行为期三个月的实地考察培 训。 培训不考试 摩托罗拉培训与联想的“入模子”或 IBM 的“魔鬼训练营”不同，摩托罗拉大学根本就不考试，摩托罗拉 大学(北京区)校长姚卫民是这样解释的，“因为我们培训员工的目的本来就不是为了考试的，我们从来没 有说招来的员工因考试不合格又退掉的。” 在摩托罗拉大学，员工是培训的主体，一切靠他们自己。摩托罗拉充分尊重学员的感受，甚至连培训的方 式是不是最好的，也需要他们来打分，给课题组调整教材时作参考。正是这种尊重与信任极大程度的提高 了学员对培训的责任感与参与度，绝大数学员都能从培训中受益。 摩托罗拉大学虽然绝对没有传统意义上的考试，但也有四个层次的评估，即四级评估。 第一个就是学员意见调查评估； 第二是学习者收获评估； 第三是应用程度评估； 第四是培训效益评估。 第一级学员意见调查表是 100％要做的，而其他的评估需要在工作中去看了。第二层评估和第三层评估是 员工和主管双方的事，如果主管不负责任考核员工学习的收获和应用，那他派学员来学习就没什么意义。 每个员工和主管才是摩托罗拉大学最好和最后的“监考官”。 培训将公司业务发展与个人职业发展相结合 摩托罗拉一向强调将公司发展与个人发展紧密结合在一起。摩托罗拉认为企业既要发展业务也要发展人， 只强调培训一方是不合理的。因此，摩托罗拉每年在做员工培训规划时，既考虑工作岗位的需要，也考虑 员工个人发展需要什么技能。 举个例子来说，摩托罗拉的某个工程师在工作几年后，萌发转型去做市场的想法，他就可以跟主管讨论这 件事情，主管会根据他个人的实际情况，提出合理的建议。若是他确实具备这方面的素质，主管会给他安 排相应的培训课程，比如增加一门市场研究或品牌战略课程等。 摩托罗拉会给员工提供超出工作范围之外的培训课程，这是很多企业做不到的地方。虽然有些员工会因为 得到了培训，掌握了一门新技能而跳槽。但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念，进行员工培训。它们认 为，单从数量上讲，可能会损失一个人才，但是由于这种文化会吸引来两个人才，甚至更多。很多人只看 到了有人跳槽，而没有看到更多的人来投靠。这正是摩托罗拉精明的地方。 麦当劳： 全职业生涯培训 成立于 1955 年的麦当劳已是当今快餐业的巨无霸。麦当劳简直成了快餐或汉堡包的代名词，受到世界各地 人们的欢迎。目前，麦当劳在世界 150 个国家和地区设有 28000 余家连锁餐厅，每天为世界各地的人提供 超过四千万个美味又超值的麦当劳汉堡，以每三小时就增加一个店面的惊人速度，持续地扩展。 麦当劳的创始人雷·克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹， 雷·克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。雷·克罗克于 1902 年 10 月 5 日生于 芝加哥一个中低收入的家庭。1954 年，雷·克罗克在洛杉矶以东 50 公里的圣伯纳狄诺市遇见了当地一家快 餐厅老板——麦当劳兄弟麦克和迪克。两座闪耀眼夺目的灯光，拱门下如水的人流，惊呆了雷·克罗克。 麦 当劳兄弟的汉堡包餐厅效率至上，服务快捷，没有浪费，干净整齐，不用碗盘，只需付上 15 美分，便可 买到一份已经配好标准调味料的标准汉堡包。便宜、简单，质量不变。价廉却又有利可图！雷·克罗克眼睛发 亮了，私下喃喃自语：这样的生意应该发展到全世界各地去。 雷·克罗克在麦当劳兄弟的餐厅里呆了三天。决心购买推销麦当劳餐厅的经销权。到 1960 年。雷·克罗克以 270 万美元的代价从麦当劳兄弟手中把餐厅的商标、版权、模式、金色拱门和麦当芳名称统统“据为己有”。 此时，在全美麦当劳快餐厅已达 228 家。 麦当劳功成名就，羽翼丰满后，便开始进军国外市场。 培训特色 您一定会惊讶，一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数 10 万元的投资和接受超过 450 小时的训练。 因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的 培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。由此不难发现，麦当劳非常重视员工的成长与生涯规 划，在培训上有巨大的投资也是情理之中的事了。 麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培 育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，更重的是使得麦当劳的员工能够 持续不断地学习、成长，成为国际型企业的优秀员工。 以经理这个职业为例，在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当 劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计 划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作，使顾客的经验非常顺畅，到管理订货、排班几个 系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。 在成为经理前的主管就要接受不同阶段的培训。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面， 一是顾问的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。 麦当劳的高层主管，在汉堡大学也要接受一系列的训练课程。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发 展，已经有某种程度上的掌握，才能做到高阶主管。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部 发展讨论会及执行辅导。 麦当劳的管理人员９５％要从员工做起。每年麦当劳北京公司要花１２００万元用于培训员工，包括日常 培训或去美国上汉堡大学。麦当劳在中国有３个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。 餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京５０家连锁店已有１００多人在汉堡学习过。不单去美国、日 本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市也要去。 一旦员工加入管理组，麦当劳就会给他一套结合国内外资源训练计划，除了在麦当劳训练中心接受营运及 管理方面的教育外，当他晋升至餐厅经理时，还能到汉堡大学（Hamburger University）深造，接受更 专业，更全面的训练。 在麦当劳，无论职位高低，给员工的训练永远是现在进行式；员工的成长也因而持续不断！在迈向个人成 功之路上，员工将亲身参与麦当劳独特而完整的训练课程，体验成为麦当劳经理人的特殊荣耀！ 在麦当劳，培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业的人才结构就像金字塔，越上去越小；而麦当 劳的人才体系则像棵圣诞树——如果员工能力足够大，就会让他升一层，成为一个分枝，再上去又成一个 分枝，员工永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 这种全职业培训也使麦当劳公司的人才流失率很低，部门经理以上层次的人才基本上没有流失。麦当劳认 为要想留住人才，薪酬福利很重要，但发展机会更加重要。企业在对员工进行培训时，一定要与他的发展 相结合，应当计划一下他未来的一年、二年内可能到达什么位置，让员工看到发展的前景是很重要的。 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及 1／3 以上的加盟经营者，是 由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？ 认定培训的价值 对于如何看待员工的培训和发展，麦当劳创始人雷.克罗克先生说了两句话，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some talent.And going to put my money into talent.”意思即：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智慧，并且不断地进行智慧投资。所以，早 在 1976 年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：“Cash,you can get；talent, you have to develop．”这句话的意思是：钱，你可以赚到；但是，对于智慧，必须 花心思去培养。 在麦当劳，已认定了培训训练带来的利益和价值。 第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达 成企业目标。 第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同 时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加 盟经营者的生产力，也有很大的帮助。 第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业 对投资人一个很重要的责任。 第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系 统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。 培训训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对 员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香 港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助 未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合， 是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评 估有没有能够达到组织所需要的。 传授价值观与技能 企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是 职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包 括汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人 为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关 怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。 延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技 能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值 观跟技能。 四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等 4 个层次的评估。 第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应 的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。 第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束 后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这 些方式，究竟保留了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。 除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他 的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学 生的学习需求。 第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩 效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一 个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能 行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。 这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的成本 较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。 第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都 必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效 结合。 日立： 分对象、分层次的人才培养体系 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于 1910 年在东京创立的一个小电机修理厂，1920 年该厂被改组成 名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。 从成立起，日立坚持“利用自主开发的技术，进行电机生产”的发展理念，在各个领域发展壮大起来，从 最初的重工业起步，后来依次逐渐扩大到轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等领域，到今天日 立公司已发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业集团。 据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立 1994 年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第 一位。 2000 年 12 月 15 日，世界著名财经日报《金融时报》评选出了 2000 年在电器、金融及 IT 产业“世界最受 尊敬的公司”。日本日立公司在最受尊敬的电器公司中排名第五位。排名 1 至 4 的电器公司是诺基亚、通用 电器、三菱和西门子。 日立公司自 20 世纪 60 年代起，就向中国提供了大量的技术、设备和产品等，并积极开展在华投资活动， 日立作为日本企业率先于 1981 年在福建省建立了首家合资企业，尔后又在中国各地建立了 19 家合资以及 独资公司。 为了将来在更加广泛的领域内积极地开展事业，日立（中国）有限公司于 1994 年 10 月成立，作为中国的 地区总部、投资性公司和为日立制作所提供业务支持的公司，其职能和规模正在不断发展壮大。 培训特色 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，一是要培养员工高尚 的人格以及创造能力、责任感和实践能力。二是要促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业 人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。为了达成上述目标，日立公司摸索出一套完备的 人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。 经营管理人才培训 经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野，促使年轻一代迅 速进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。 经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次 分别进行。 最高级别：事业部总责任人（厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 16 人，时间为 3 天 培训内容：内容为国内外形势、经营思想 培训方式：以讨论为主 第四级别：事业所副所长（副厂长）培训 培训时间：每年两次，每次 20 人，时间为 10 天 培训内容：各种管理技术 培训方式：白天上课，晚上讨论 第三级别：部长培训 培训时间：每年 9 次，每次 16 人，时间 11 天 培训内容：经济动向、文化素养，另有部分特别培训，以专项业务为主 培训方式：白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论 第二级别：副总工程师、主管研究员培训 培训时间：每年 1 次，每次 16 人，时间为 12 天 培训内容：经济和技术动向、管理技术、文化素养 培训方式：上课加讨论 第一级别：课长、主任工程师培训 培训时间：每年 44 次，每次 20 人，时间为 5 天 培训内容：管理技术、文化素养和专业技能 培训方式：上课加讨论 专业技术人员培训 专业技术人员培训的目的： 一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识； 二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高 综合思维能力； 三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍， 失去机遇。 日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专 业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容 也因培训对象的层次不同而不同。 培训对象:新进员工 培训内容:基础知识和技术的培训 主要课程: 进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座 培训对象: 骨干员工 培训内容: 第一线技术人员、研究人员所需要的技术 主要课程: 基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研 究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等 培训对象: 管理层 培训内容: 技术革命管理 主要课程: 讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。 生产技能培训 生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和 技能类培训。 管理类培训 培训对象：骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员） 培训内容：管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。 技能类培训 培训目的：主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。 培训对象：执行员、技师、企划员和技术员。 培训内容：技能专门研修，包括有机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。 人是企业经营活动中最重要的因素。日立公司之所以能取得今天这样的成绩，与它对人才的重视与培养是 分不开的。日立公司通过几十年的实践，总结出了一些适合自己企业人才培养的经验。 培养人才要适应经营环境的要求 纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地 适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电、信息电子、计算机等多个 领域，逐步发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。 日立公司人才培养计划也是随着经营战略的变换而变化。 从培训课程来看 随着经营战略的变化，日立的培训课程也不断丰富与完善。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营 也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培 训，都增设了 OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立 公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国 语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。 从培养对象来看 日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多 样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。 既有分工又有合作的人才培养系统 日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又 有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。 日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，子公 司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。 虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署、统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不 同的层次，由不同的培训机构分担。 如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工 业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。 这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动 生产率发挥了不可忽视的作用。 重视对专业技术人员的培养 日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世 瞩目的发展。 日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，日立公司有 自己一套独到的做法。 日立公司对待专业技术人员有这样一个提法，“让他做他想干的事”。日立公司为专业技术人员安排 工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱 惜每个人，想办法培养、开发智能”。 日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，还强调 让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术 人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及 时给予评价。 在日立公司，专业技术人员的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，他们为日立公司的 发展立下了汗马功劳。 西门子： 多级培训制度 西门子公司是德国的一家著名的电子产品公司，历史悠久，规模较大。它于 1847 年创业，至今已有１ 50 多年的历史，拥有职工４０多万名。它从创办时期两个人发展到今天成为世界５００家大企业的第１７ 位，德国１００家大企业的第３位和世界六大电气公司之一。 如今西门子业务遍布世界五大洲 190 多个国家，设计能源、通讯、工业、交通、信息、医疗、电子元器件、工业 自动化、家用电器等领域，成为当今全球电子电器行业中最大的综合型跨国公司之一。 西门子进入中国后，中国已发展成为西门子亚太地区业务的一个主要支柱。西门子全球的各项业务领域在 中国都有开展，其中包括：信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明、零部件和家用电器。如同世 界其它地方一样，基础设施建设是主要的业务领域。截止 2000 年 9 月底，西门子在华长期投资总额超过 5 亿欧元。西门子在全国各地设有 40 多家公司和 28 个地区办事处，为 2 万 1 千多人提供就业机会。 培训特色 西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才 的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。 西门子公司一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培训而提高的”，因而它坚持由公司自己来培养 和造就人才。 庞大的企业教育系统 西门子早在 1910 年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类 专门的培训学校，并有了专业的培训老师。 目前，整个公司拥有 11 个综合培训中心，700 名专业教师和近 3000 名兼职教师，在 18 个国家设有 39 个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。 在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资 4000 万马 克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对 800 人进行培训。 在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达 15 万人。为此，公司每年投资 6 至 7 亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。 包罗万象的培训内容 西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应技术进步和管理方式的变 化，课程内容每年都有 20%以上的调整，大部分培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要 设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。 在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系——多级培训制。 西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能 力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并 储备了大量的生产、技术和管理人才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的 来源之一。 新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从 15 岁到 20 岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学， 要想工作，必须先在企业接受 3 年左右的第一职业培训。 在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作 5 天，其中 3 天在企业接受工作培训，另外 2 天 在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到 相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。 由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第 一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提 供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有 60%～70%接受第一职业培训；20%～ 30%选择上大学。 西门子早在 1992 年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分 15 岁到 20 岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业 3 年左右的第一职业培训。 现在西门子公司在全球拥有 60 多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰 设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近 8 亿马克。目前共有 10000 名学徒在西 门子接受第一职业培训，大约占员工总数的 5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线 工作。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长 期发展奠定了坚实的基础。 大学精英培训 西门子计划每年在全球接收 3000 名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计 划。 西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生 和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。 1995 年 4 月，西门子在北京成立了“高校联络处”，开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系，加强与高 校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发 300 多项奖学金，并为优秀学生 提供毕业后求职的指导和帮助，“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精 神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。 此外，西门子还从大学生中选出 30 名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为 10 个月，分 3 个阶段进行。 第 1 阶段 让大学生全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息； 第 2 阶段 让大学生进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神； 第 3 阶段 将大学生安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。 目前，西门于共有 400 多名这种“精英”，其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。 大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为，市场竞争日趋激烈，在革新、颇具灵活性 和长期性的商务活动中，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐， 所以西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的 8 亿马克培训费中，有 60%用于员工在职培训。 西门子员工的在职培训主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训 尤为独特和有效闻名。 西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获 技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有管理潜能的员工 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期 3 天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和 网络化 培训日程:与工作同步的一年培训、为期 5 天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、 改革管理、企业家行为及责任感 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期 5 天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整 公司业务、管理全球性合作 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期 6 天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:提高领导能力 培训内容:培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训内容需要 不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握 通过参加西门子管理教程培训，公司中正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识 和参加管理实践的绝好机会。这些教程提高了参与者管理自己和他人的能力，使他们从跨职能部门交流和 跨国知识交换中受益，在公司员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开 发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
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培训案例之思维模式
培训案例 培训案例 培训案例之思维模式 • 道具准备： • 白纸、笔（最好为铅笔）、白板（讲师使用）、白板 笔 • 环境： • 适合室内进行，要求环境安静、光线良好，并配备相 适应的桌椅 图 请大家注意观察白板我所 形 游 第二项限 戏 第一项限 画的图形，按照我所描述 的要求进行。 请先画一个坐标轴。然后 ，以坐标轴的零点为中心 ，画一个正方型 第三项限 要求：自己独立完成，请 勿观看他人。 第四项限 图 然后，在该正方形中，再 形 游 第二项限 戏 第一项限 画一个正方形。 第三项限 第四项限 图 将小正方形和坐标轴所围 形 游 第二项限 戏 第一项限 成的面积涂上阴影。（如 图，红色部分） 将第一项限中非阴影部分 的面积用一条直线分为两 个部分。要求：被分割出 来的图形面积相等，形状 相同。（时间 1 分钟） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第二项限中 非阴影部分的面积用两条 直线分为三个部分。要求 ：被分割出来的图形面积 相等，形状相同。 第三项限 （时间 1 分钟） 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第三项限中 非阴影部分的面积分为四 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 1 分 30 秒） 第三项限 第四项限 图 正确答案如图所示 形 游 第二项限 戏 第一项限 OK ，现在将第四项限中 非阴影部分的面积分为七 个部分。 要求：被分割出来的图形 面积相等，形状相同。 （时间 2 分钟） 第三项限 第四项限 图 形 游 第二项限 戏 第一项限 正确答案如图所示 第三项限 第四项限 图 形 游 戏 • 启示： • 这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你 陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会 因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。 • 1 、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒 弃固有的经验或思维，你会做得更好。 • 2 、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育 你忠实客户群的一个有效方式。 • ******************************* • 提示：你可以将所有图形做在一页 PPT 里，同时使用动画效果。这样会更 便于你的使用。
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90个培训案例大全（通用类、营业类、收银类、防损类）
目录 通 用 类 案 例.....................................1 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例...1 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉.................2 案例 3：布猴风波.......................................4 案例 4：板油...........................................5 案例 5：豆浆...........................................6 案例 6：考试...........................................6 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。.....................6 案例 8：“不翼而飞”的影碟机...........................7 案例 9：抢可乐的“勇士”...............................8 案例 10：会缩水的金耳环................................8 案例 11：游戏机币换钱..................................9 案例 12：“管理”人员..................................9 案例 13：就为一块小毛巾................................9 案例 14：计量秤的痛苦.................................10 案例 15：好伙伴.......................................11 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生....................12 案例 17：有问题的青菜.................................12 营 业 类 案 例....................................14 案例 1：促销与顾客....................................14 案例 2：如此服务......................................14 案例 3：意见卡........................................15 案例 4：你知道我在等你吗？............................16 案例 5：表扬信........................................16 案例 6：一把坏椅子....................................17 案例 7：不愉快的购卡经历..............................17 案例 8：买伞风波......................................18 案例 9：愉快的买鞋经历................................19 案例 10：温馨提示.....................................19 案例 11：“有病”.....................................20 案例 12：一个红酒袋子.................................20 案例 13：试衣事件.....................................21 案例 14：纯正油与调和油...............................22 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉.......................22 案例 16：购买“统一鲜橙多”...........................23 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走...............24 案例 18：热心帮助顾客.................................25 案例 19：促销员同顾客争用购物车.......................25 案例 20：热水瓶的维修.................................26 案例 21：换不了的电饭煲...............................26 案例 22：还是人人乐的服务好...........................27 案例 23：失败的服务...................................28 案例 24：一双已烂底的“木林森”皮鞋...................29 案例 25：亡羊补牢的代价...............................30 案例 26：修 表........................................30 案例 27：“昨天的电视真有趣…..”.....................31 案例 28：“只要您满意就好”...........................32 案例 29：红提投诉.....................................33 案例 30：先推销自己...................................34 案例 31：存包牌引起的…….............................35 案例 32：承诺之前请沟通好.............................35 案例 33：摸奖.........................................36 案例 34：羊毛衫.......................................37 案例 35：可怜的空调扇.................................37 案例 36：为了顾客.....................................38 案例 37：说到不如做到——“先热后冷”的服务要不得.....38 案例 38：长了“翅膀”的鞋子...........................39 案例 39：“万一箱子砸下来了怎么办？”.................39 案例 40：啤酒陈列.....................................40 案例 41：一只烤鸭.....................................41 案例 42：面包与刷毛...................................41 案例 43：请客.........................................41 案例 44：“金猪”.....................................42 案例 45：有虫的糕点...................................42 案例 46：骨肉分离的鱼.................................43 案例 47：一双鞋的启示.................................43 案例 48：死牛肉.......................................44 案例 49：买油.........................................45 案例 50：一品三价.....................................45 案例 51：有备而战的有序购物...........................46 案例 52：一则“海报”引来的问题.......................46 案例 53：100 斤牛肉到底值多少？.......................47 案例 54：有洞的衣服...................................47 案例 55：鲜肉还原.....................................48 案例 56：买榴莲.......................................48 案例 57：冰淇淋事件...................................49 案例 58：黄鳝和蛇.....................................49 案例 59：买鞋.........................................50 案例 60：一个顾客 两个促销............................50 案例 61：一双小一码的皮鞋.............................51 案例 62：糖果赠品.....................................51 案例 63：“示范岗”上的“模范标兵”...................52 案例 64：“贪吃”的促销员.............................53 案例 65：大小不一样的鞋...............................54 案例 66：“超值”牛厨金针鱼...........................54 案例 67：购买纸巾.....................................55 案例 68：乱丢的纸屑...................................56 案例 69：“精耕细作”你做到了吗？.....................56 案例 70：失败的促销...................................57 案例 71：热心的“芳邻”...............................58 案例 72：“化干戈为玉帛”的语言艺术...................58 收 银 类 案 例....................................60 案例 1：收银台一幕....................................60 案例 2：“刁蛮”的顾客................................60 案例 3：不能用的优惠卡................................61 案例 4：不一样的红富士................................62 案例 5：两个老外......................................62 案例 6：收银员工作的失误引发的顾客投诉................63 案例 7：尴尬遭遇......................................64 案例 8：“谁偷走了我的东西？”........................64 案例 9：十元钱........................................65 案例 10：“秀气”的收银员.............................66 防 损 类 案 例....................................68 案例 1：她为什么会哭..................................68 案例 2：雪糕..........................................68 案例 3：关于报警器误报而引发的顾客投诉处理............69 案例 4：粗暴的防损员..................................70 案例 5：落泪的赵女士..................................71 案例 6：我们的好伙伴..................................71 案例 7：要命的赠品酒..................................72 案例 8：处乱不惊......................................74 案例 9：防损员小姐，辛苦了，不过别忘了自己的形象！....75 1 通 用 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：关于“晨光酸牛奶中有苍蝇”的顾客投诉处理案例（处理顾 客投诉的成功案例） 2001 年某日，在某购物广场，顾客服务中心接到一起顾客投诉，顾客说 从我商场购买的“晨光”酸牛奶中喝出了苍蝇。投诉的内容大致是：顾客李小 姐从我商场购买了晨光酸牛奶后，马上去一家餐馆吃饭，吃完饭李小姐随手拿 出酸牛奶让自己的孩子喝，自己则在一边跟朋友聊天，突然听见孩子大叫： “妈妈，这里有苍蝇。”，李小姐寻声望去，看见小孩喝的酸牛奶盒里（当时 酸奶盒已被孩子用手撕开）有只苍蝇。李小姐当时火冒三丈，带着小孩来商场 投诉。正在这时，有位值班经理看见便走过来说：“你既然说有问题，那就带 小孩去医院，有问题我们负责！”顾客听到后，更是火上加油，大声喊：“你 负责？好，现在我让你去吃 10 只苍蝇，我带你去医院检查，我来负责好不 好？”边说边在商场里大喊大叫，并口口声声说要去“消协”投诉，引起了许 多顾客围观。 该购物广场顾客服务中心负责人听到后马上前来处理，赶快让那位值班经 理离开，又把顾客请到办公室交谈，一边道歉一边耐心地询问了事情的经过。 询问重点：1、发现苍蝇的地点（确定餐厅卫生情况）；2、确认当时酸牛奶的 盒子是撕开状态而不是只插了吸管的封闭状态；3、确认当时发现苍蝇是小孩 先发现的，大人不在场；4、询问在以前购买“晨光”牛奶有无相似情况？在 了解了情况后，商场方提出了处理建议，但由于顾客对值班经理“有问题去医 院检查，我们负责”的话一直耿耿与怀，不愿接受我们的道歉与建议，使交谈 僵持了两个多小时之久，依然没有结果，最后商场负责人只好让顾客留下联系 电话，提出换个时间与其再进行协商。 第二天，商场负责人给顾客打了电话，告诉顾客：我商场已与“晨光”牛 奶公司取得联系，希望能邀请顾客去“晨光”牛奶厂家参观了解（晨光牛奶的 流水生产线：生产——包装——检验全过程全是在无菌封闭的操作间进行的）， 并提出，本着商场对顾客负责的态度，如果顾客要求，我们可以联系相关检验 部门对苍蝇的死亡时间进行鉴定与确认。由于顾客接到电话时已经过了气头， 冷静下来了，而且也感觉商场负责人对此事的处理方法很认真严谨，顾客的态 度一下缓和了许多。这时商场又对值班经理的讲话做了道歉，并对当时顾客发 现苍蝇的地点——（并非是环境很干净的小饭店），时间——大人不在现场、 酸奶盒没封闭，已被孩子撕开等情况做了分析，让顾客知道这一系列情况都不 排除是苍蝇落入（而非牛奶本身带有）酸奶的因素。 通过商场负责人的不断沟通，顾客终于不再生气了，最后告诉商场负责人： 他们其实最生气的是那位值班经理说的话，既然商场对这件事这么重视并认真 负责处理，所以他们也不会再追究了，他们相信苍蝇有可能是小孩喝牛奶时从 空中掉进去的。顾客说：“既然你们真的这么认真的处理这件事，我们也不会 再计较，现在就可以把购物小票撕掉，你们放心，我们会说到做到的，不会对 这件小事再纠缠了！” 在这起顾客投诉处理事件中值得反思与借鉴的有： 《反思篇》处理顾客投诉是非常认真的工作，处理人当时的态度、行为、说 话方式等都会对事件的处理有着至关重要的作用，有时不经意的一句话都会对 事情的发展起到导火索的作用。我们对待顾客投诉的原则是：软化矛盾而不是 激化矛盾，所以这需要我们投诉处理的负责人要不断提高自身的综合素质，强 化自己对于顾客投诉的认识与理解，尽量避免因自己的失误而造成的不良后果。 《借鉴篇》负责该投诉事件的负责人在此处理过程中有许多值得我们借鉴 与学习之处： 1、沉着：在矛盾进一步激化时，先撤换当事人，改换处理场地，再更换 谈判时间。 2、老练：先倾听顾客叙述事情经过，从中寻找了解有利于商场的有利证 据，待顾客平静后对此向其进行客观的分析。 3、耐心：在谈判僵持后，不急不燥，站在顾客角度为顾客着想去解决问 题，且非常有诚意，处理方式严谨认真。 案例 2：关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉（处理顾客投诉的成功案 例） 2001 年 7 月在惠州人人乐购物广场，顾客华某购买了一台价值约 1100 多 元的华帝双盘式煤气炉。不久后的某日，华某母亲在厨房做饭时煤气炉发生了 爆炸，炉具表面的玻璃钢全部炸裂，喷出的火焰不仅烧伤了华母的头发、脸面， 而且全身多处也大面积烧伤（当时是夏天，华母身穿遇火易燃的薄丝面料衣 服）。事故发生后，华某马上把母亲送入医院，并让家人用照相机、摄影机对 事故现场进行了拍摄，随后华某打电话到我商场顾客服务中心投诉，要求我商 场对事故发生做出合理解释并对患者予以 20 万元的经济赔偿。 我商场顾客服务中心接到投诉电话后，马上与华帝炉具的厂家取得联系， 迅速协同厂家代表去医院看望，与此同时又立刻通知市有关质量监督部门、华 帝厂家技术部门前往出事地点进行现场鉴定与调查。 在医院，我商场负责处理此事故的工作人员一边安抚患者家属，一边通过 患者的口述对事故的整个过程进行了全面详细的了解，并做了笔录，且让患者 家属确认后在笔录上签了字。与此同时，市质量检查监督局及华帝炉具技术人 员对火灾现场也进行了检查与鉴定，并由市质量检查监督局出具了有效的质检 报告，在报告中对引发事故的责任做了明确的划分。通过质检报告得知：由惠 州人人乐购物广场销售的价值 1100 多元华帝煤气炉并无质量问题，引发该起 事故的主要原因是由于顾客华某的母亲在使用炉具前没有仔细看该产品的使用 说明书，操作时使用不当造成。事发当天，华母用华帝煤气炉烧开水时由于当 时煮沸的开水温度过高而在取壶时将壶整个打翻，壶里的开水大量地泼洒到正 在燃烧的左侧炉面和右侧的未打开的炉面上，由于左、右侧炉面一个处于开启 状态，一个处于冷却状态，在大量开水喷溅时里面受热温度不均匀而引发了了 煤气炉爆炸。 由于我商场工作人员及时通知相关质量检查部门对事故现场进行了检查鉴 定，并对鉴定结果出具了有效的质检报告，明确了该事故并非产品质量问题， 因此对华某提出的要求 20 万元的赔偿我方可以不予接受。处于对我商场消费者 和华帝炉具消费者——患者本人及家属的慰问和人道主义的关怀与帮助，经我 商场和华帝炉具最后协商决定，由华帝炉具厂家提供 3000 元的慰问金（但需 声明不是赔偿金）给予患者及其家属协助治病。 面对这一突发的顾客投诉事件的处理，惠州购物广场负责此事件的处理人 在紧急的情况下进行了迅速而冷静的处理，具体步骤如下： 1、接到顾客投诉电话后保持冷静先聆听事情的经过，倾听完毕马上打电 话通知厂家与我商场相关负责人去医院探望病人，做好病人家属的安抚工作， 避免事情传播扩大而造成负面影响； 2、待患者家属情绪稍趋平稳后，请病人家属出示在我商场购买该商品的 电脑小票及销售小票，核实确认患者使用的产品确系我商场出售的商品； 3、迅速通知当地权威质量检查部门和厂家技术部门去事故现场进行实地 考察鉴定，了解事发原因，由权威检查部门出具有效的质检报告，明确事故的 责任人； 4、在医院探望病人的过程中听取（病人）事故现场目击者对事故发生的 详细讲解并及时做好笔录，记录完毕后请患者家属确认并亲自签字； 5、及时听取质量检查部门的现场鉴定反馈，对事故原因的调查迅速了解， 并让质量检查部门在现场检测后出具有效的质检报告，明确事故责任人； 6、根据事情的轻重缓急，与厂家协商达成共识给予消费者一定的慰问金。 在这起顾客投诉事件的处理过程中值得我们借鉴与学习的是： 1、对于突发事件的投诉处理首先要学会冷静聆听，在倾听的过程中一方 面了解事情的紧急程度及大致出事原因（千万不要由于事件的急迫慌了手脚， 轻易地做出盲目的承诺与答复）；一方面在聆听的时间里可以冷静思考需要马 上进行的处理步骤； 2、对投诉人及时进行安抚，避免因事情进一步扩大而引发的负面影响； 3、及时明确事故的紧迫性，对于顾客提出的任何要求先不做盲目答复和 反应，马上通知相关部门或机构出面解决与协助，请权威检查机构调查事故原 因并出具有效书面报告，分析事故的起因、明确事故责任人； 4、根据有效调查报告明确事故的责任人并将报告结果告之投诉者，再根 据报告结果确定处理方案。 【服务与承诺】 案例 3：布猴风波 2002 年 7 月 6 日，一位顾客来到商场生鲜部购买商品。当时顾客带的小孩 又哭又闹，一位员工看到后，就顺手拿了一个布猴递给小孩（卖场里装饰有许 多布猴，但也是商品），并说：“送给你玩吧。”小孩拿到布猴后就不再哭了， 顾客挑选好商品后就去收银台进行结算。顾客出收银台时，防损员发现小孩手 中的布猴未买单，就对顾客进行提示，要求顾客补单。顾客很恼火：“是你们 里面的员工把布猴送给我小孩玩，怎么现在又要求买单？”防损员说：“我们 的员工没有权利把商品送给您。”“哦，那你是说员工没送，是我偷了你们的 东西？”顾客认为防损员的语气态度不好，反过来要求防损员向他道歉。防损 员认为自己的做法没有错，未当面道歉。顾客就亮出了她的警察证，对防损员 说：“你说我小孩偷了你们的东西，你侮辱了我，侵犯了我的权利，你必须向 我道歉。”防损员认为自己没有做错，依旧没有当众向顾客道歉。顾客就去前 台进行投诉，并扬言要将此事投诉到《江门日报》社。前台接待处给顾客留下了 防损部的电话。顾客回去后又给防损部打电话，防损部主管给顾客解释到： “不管当时事情是怎样的，我们的员工都没有权利赠送商品，但不管错误如何 发生，只要您在我们商场出现不愉快，都是我们的服务没有做到位。我在此向 您表示道歉，并欢迎您能再次光临我们商场。”顾客表示她本来已经对人人乐 失去信心，这样一来，她还是相信人人乐的。 案后语： 1、作为营业员，为了安慰小孩，随手拿一布猴给小孩的这种意识是对的，但 是，应向顾客讲明此布猴是商品而不是赠品。更不要随便承诺，让顾客产生误解。 2、收银员的防损意识有待加强，在顾客买单时未发现小孩手中的布猴，若每 位收银员都这样的粗心大意，商品的流失量可想而知。 3、防损员的防损意识较强，但与顾客沟通时不注重方式，最终导致了顾客投 诉。 4、在竞争激烈的零售商业行业，如果不加强从业人员的服务意识和技巧，那 么，企业在竞争中将处于劣势。我们是零售业，同时也是服务业，身为其中的一员， 都有让顾客“乘兴而来，满意而归”的责任，同时也肩负着保护公司财产的责任 与义务。希望各位管理人员在日常管理中将服务意识、成本意识、防损意识等贯穿 到工作中去，从小事做起，从我做起。 【员工道德与责任】 案例 4：板油…… 2002 年 7 月 7 日，某商场 14 部促销员黄某在商场肉档买肉，肉档课长辛 某从操作间拿出一袋打好价的板油交给她，其价格为 3.8 元。防损员见板油质 量好，价格又很便宜，觉得有点蹊跷，就在黄某买单后重新将其所买的板油重 新进行计量，结果实际价格为 6 元。经查：辛某与黄某是情侣关系，辛某利用 职务之便，更改了价格，为自己谋取私利。 案后语： 1、身为管理人员的辛某，在岗位上利用其职务之便，为自己牟取私利，有背 我们的职业道德。 2、身为零售业中的一员，我们应做到“常在河边走，就是不湿鞋。” 3、各级管理人员应在全员范围内加大“职业道德”方面的培训力度，时刻敲 响法律警种。 案例 5：豆浆 2002 年 4 月 22 日晚，商场“鱼丸专柜”某促销员在下班后到“特乐福专 柜”去购买豆浆，由于与“特乐福专柜”促销员关系密切，于是让对方将其购 买的原价 1.5 元的豆浆打成 1 元的价格标签。 案后语： 促销员私自降低价格，严重危害了公司利益，问题的发生固然由于员工的职 业道德素质存在问题，但同时也反映出对员工的管理和培训尚需进一步加强。 案例 6：考试 与往日一样，星期六上午是新入职促销员的入职考试和一些老员工的消防 知识补考。在考试的过程中，监考人员发现一名员工作弊（抄袭所带笔记）， 遂上前制止并要求没收其消防知识笔记。该员工态度强硬地拒绝了监考人员的 没收要求，并在监考人员要求她服从考场纪律，自动出场的时候，该名员工也 拒不服从，且态度蛮横无理地说“我考不考是我的事情，而你批不批是你的事 情”。监考人员见这位员工的态度太过无理，于是打算记下这名员工的姓名和 所在部门，而该员工却又说“你的记性怎么这么差”。之后又在考场内继续答 题，然后旁若无人的离开(最后考卷以“0”计算)。 案后语： 1、该员工所参加的“消防知识”考试已属补考，按理来说对已考过的内容应 该有较大把握，可是该员中在考试时仍采取作弊手段，企图蒙混过关，表明学习 态度不端正。 2、该员工在考场上无视监考人员，公然作弊，没有彻底明确考试的目的是为 了让大家掌握有关消防知识，而不是单纯的追求分值。 3、考得好坏是能力问题，作弊是态度问题。如果连一般考试都要作弊，公司如 何相信你在做其它工作时不会弄虚作假呢？如何能对你委以重任呢？任何人要做 事先学会做人。 案例 7：促销员私拆封装，多加商品。 2002 年 5 月 30 日，12 部的一名促销员在一楼挑选荔枝到计量处打价封好 后，私自拆开封装的计量标价签并多加价值 4 元的荔枝，然后去收银台结帐， 经防损员发现未果。 案后语： 1、促销员个人的素质很重要，这样的事情肯定不会只发生一件，若没有 被发现势必造成公司商品流失；如发现了而不严肃处理将起不到以儆效尤的作 用，长此下去，“蛀虫”太多，公司财产将遭受蚕食之痛，因此，对于“蛀 虫”公司需要从严处理。 2、另一方面从制度上加以完善，同时也要加强对促销员的入职培训及入 职时个人素质的评估。从目前情况来看，商场每月的损耗不少，防损工作也有 待进一步的加强，同时希望所有从业人员要洁身自爱。 案例 8：“不翼而飞”的影碟机 2002 年 8 月 24 日下午，某商场所在社区停电，整个商场供电不足，灯光 昏暗，交接班人员都在岗位上，人数非常多。这种环境为那些利欲熏心、意图 不轨的人提供了难得的机会。家电部 A 课长便趁此时机，将不知从哪里弄来的 发票拿到家电售后服务中心，声称有顾客要退货，而商品正在卖场试机，让家 电服务中心人员提供退货小票，又利用职务之便开好退货单，并冒充顾客在退 货单上签了名，然后让毫不知情的售后课课长 B 某签了字，B 课长也未仔细询 问，在没见到顾客及实物的情况下，草草地签了名，并通知服务台小姐办理退 款手续，服务台小姐疑问：“为什么退货？”， A 课长答复：“顾客刚买的单， 现在无货。”服务台小姐也未再仔细询问，便到收银台办理了退款手续。就这 样一台价值 928 元的 TCL DVD 碟机退货款便轻易地被 A 课长装入了腰包。 事后，某员工提醒 B 课长：“退货商品及单据怎么都没返回？”B 课长这 才有所警觉，马上上报部门助理和主管，核对电脑库存及实物，发现电脑库存 少一台。 事后，公司对此事件的相关责任人给予了严肃的处理。 案后语： 1、此事件值得每位管理者和员工反思，它不仅是对零售业从业人员职业道德 的考验，更是对一个人自身素质与品质的检验，做为一课之长的 A 某在卖场停电， 工作现场比较混乱时，不仅不严守工作岗位，而且千方百计借此机会为自己牟取 私利，这样的管理人员的行为实在让人不齿！ 2、身为部门管理人员在工作中应有高度的责任心，要在任何情况下保持高度 的职业警觉心，以防部门管理运作中出现漏洞。（如果不是事后某员工的细心提醒， 那么事隔很久后，价值 928 元的 TCL DVD 碟机不就真的“不翼而飞”了吗？） 3、同时在此要告诫广大员工，工作中坚守岗位，把好关，以高度责任心对待 各自岗位的工作，切勿以身试法，否则将会得不偿失。 案例 9：抢可乐的“勇士” 一天晚上，11 部某员工带了两个顾客（估计是他朋友）到赠品台来领赠 品，但顾客的小票不符合领取赠品要求，所以赠品台的工作人员没有给其领。 这时，此员工不但不听取接待员的解释与劝阻，而且强行冲进赠品台拿了四瓶 可乐给其朋友。 事后，公司给予此员工书面警告并责令其退回赠品。 案后语： 1、我们的员工为了朋友的区区私利——四瓶饮料，而将公司的规定及同事的 劝解丢在一边，自己擅自“勇敢”地冲进赠品台拿取赠品，这样“为了朋友两肋 插刀”的“胆量”与“气魄”不仅让人可叹可悲，更让人啼笑皆非。 2、公司要求在公司工作的每位员工都必须遵守职业道德要求，此员工在职业 道德中属于为亲友谋取私利（在某种意义上讲赠品即是商品），可能此员工对职 业道德的要求都不太了解，希望公司各部门今后重视对员工的职业道德培训，每 位员工也应积极主动地去了解职业道德要求。 案例 10：会缩水的金耳环 一天晚上，顾客郝小姐打来电话投诉：早上在金柜把自己购买的耳环换一 个新式样，打金时，打金员偷偷地剪下一小部分金子放入自己的抽屉中，被顾 客当场识破后，才极不情愿地将私偷的金子拿出来。 案后语： 1、做为零售业的从业人员，我们身边不乏有人因贪小便宜而误了自己的前途， 轻则因此而受到了相关的惩罚，重则为此走上了犯罪的道路，不仅给商场的声誉 造成了很坏的影响，而且也贻误了自己的前程（此员工从行为上属于偷盗）。 2、希望每位员工能以此为戒，加强自律能力，洁身自好，不要因为一时小利 的诱惑而迷失了方向，给自己带来意想不到的严重后果，给人生带来不必要的污 点，正因为“常在河边走”，所以才要时刻保持清醒的头脑，提醒自己“就是不 湿鞋”。 案例 11：游戏机币换钱 2002 年 6 月 8 日下午，某购物广场 12 部一游戏机促销员在当班期间，未 让顾客通过收银台，私自拿了两块游戏机币给顾客，自己收取了现金 2 元，被 防损员当场发现。 案后语： 1、促销员利用职务之便，私收游戏机币，有损职业道德。 2、我们在管理工作中，不仅应教会员工技能，更应加强其职业道德素养的培 训，使其健康、茁壮地成长。 3、作为社会人来讲，“勿以善小而不为，勿以恶小而为之。”否则将遗憾终身！ 【员工素质及工作态度】 案例 12：“管理”人员 某日上班期间，几位商场管理人员在卖场巡场时，发现某专柜的衣裳正在 进行特价促销。几个管理人员就不亦乐乎地挑了几件衣服试穿起来。事后，当 她们离开时，就听见促销员在背后小声嘀咕：“还是管理人员呢，自己都不遵 守公司的制度，还来管我们，真是！” 案后语： 1、“管理人员要以身作则”，这是我们每个人都会说的话，但真正要落在实 处，却并不那么容易。 2、有句古话“身正，不令，其属而从之；身不正，虽令，其属下而不从”， 意思是如果你行得正，就算不发号施令，下属也会服从你；但如果你行为不正， 就算下命令，下属也不会服从。这句话是否值得我们每位管理人员好好思考？ 3、在公司最近下发的“创建优质服务”的文件中有这样一句话“一线员工为 顾客提供优质服务，管理人员首先要做好表率”，其实我们每位管理者在公司扮 演的职责就是一个好的服务者——在后方为我们的一线员工提供良好的服务，然 后一线员工再向我们的顾客提供良好的服务，这是一个很好的良性循环。反之，也 可以想象。 案例 13：就为一块小毛巾 8 月上旬，某商场 25 部 A 营业员随手拿了同事 B（促销员）的一块毛巾檫 柜台玻璃，当 B 找毛巾发现毛巾不在，回头一看 A 正拿着它擦柜台，便大声喊 到：“你这人怎么这么差劲呀？！偷人家的毛巾!”A 一听骂自已偷东西，马 上也火了，大声回骂：“你才是小偷！你不也经常拿我的东西吗？”两人不顾 周围的顾客，在卖场里大声吵嚷起来，在一边的营业员怕影响不好，劝她们不 要吵了，A 稍微让开了一点，但 B 觉得还不解恨，随手拎起一袋未封口的熟食 向 A 身上扔去，有一部分溅到了旁边顾客的身上，导致了顾客投诉。 案后语： 1、身为零售行业的从业人员，上班时间在卖场内与同事大声吵嚷并大“打” 出手，还波及顾客，不仅严重违反公司规章制度，还给公司形象造成极坏的负面 影响。 2、在工作中，同事间难免会有一些小磨擦，我们应学会相互体谅与理解，即 使是矛盾也应在工作之外的时间和地点解决，不能把个人情绪带到工作中来，这 是对每位工作人员最基本的职业要求。 3、“加强员工和促销员之间团队合作意识的培训”是各个购物广场的一致培 训需求，我们卖场的培训导师应加强这方面的培训力度，提高员工的综合素质。 案例 14：计量秤的痛苦 2002 年 9 月某日，因工作需要，我到了某购物广场，当时，时间还早， 我决定先看看卖场的情况，因为早晨刚开业不久，生鲜熟食区的生意特别红火， 买菜的顾客来来往往，好不热闹，集中在一起的计量处忙得不亦乐乎，但工作 中的计量员似乎还没有睡醒，有的边工作边打哈欠，有的计量员的脸仿佛结了 冰似的，正等待着夏季的炎炎烈日来融化他们，但我似乎又感觉到，“冰冻三 尺非一日之寒”确实有其道理。 随着顾客流，我在商场内转动，正好看见立柱旁一位营业员趴在计量秤上 写字，显示屏上的电脑数码跳个不停，好像在痛苦地求救。我走过去拍拍她的 肩膀说：“小姐，你不能趴在电子秤上写字，这样会把它弄坏的！”小姐抬头 看了我一眼，回答说：“那些数字肯定会动了。”然后继续趴在上面写，我又 拍了拍她的肩膀说：“小姐，你这样会将电子秤搞坏的，如果你要写可以在旁 边的桌子上写呀！”小姐将头抬起，看了我几秒钟，然后将纸笔收起，干脆不 写了。电子秤的痛苦暂时解除了，但明天、后天呢？ 案后语： 爱护公物应该是每个人从小到大都在接受的一种教育，但我们的员工似乎不 太重视这一点。从本案例来讲，有三种情况值得探讨： 1、第一种是员工的基本素质问题，再加上缺乏这方面的培训，认为计量秤上 比较平滑，好写字，就是不考虑能否趴在上面写字，如果长期这样做会有什么样 的后果？ 2、第二种是明知故犯，损坏公物以泄私愤。如果是这种情况一定要严肃处理， 达到以儆效尤的目的。 3、第三种是图方便不考虑后果。这种情况要求各级管理人员培养员工良好的工 作习惯，将公司的利益与自己的工作紧密联系起来，同时，公司也应该建立健全 资产管理制度，将非正常的资产折旧成本记入管理人员的考核范畴。 另外，所有零售从业人员应当明白，计量秤的准确与否关系到公司和顾客的 利益，国家有关质量技术检查机构还必须每年对商场所有电子秤进行检查核准， 合格方能使用。 案例 15：好伙伴 西安解放路店开业筹备期间，各个部门都为了新店的顺利开业付出了辛勤 的努力。特别是前台部（营管部+收银部）的还原课、保洁课的同事们，经常在 白天高强度的工作之后，还积极主动的要求值夜班，每当课长问大家谁愿意留 下来值班时，总会有人踊跃地举起手来，离公司近的会说：“我们家近点儿， 方便，我留下吧！”，家远的又说：“我一个人住，无牵无挂，还是我留下 吧！”，像这样的你争我抢的情景在前台部屡见不鲜。 西安店的许多员工还经常在完成本职工作后，积极协助其它部门工作，不 怕苦，不怕累，任劳任怨，无论是在紧张的施工现场搬运货物，还是在卖场清 理环境卫生，都随处可见大家来来回回不断忙碌的身影。 案后语： 1、开业之际，我们西安店的好伙伴体现了良好的团队精神，为了一个共同的 目标，团结一心，互相协助，不记回报，是我们大家学习的楷模。 2、西安解放路店的员工仅仅是我们各购物广场的一个缩影，在我们许多购物 广场开业筹备期间， 我们的许多员工都加班加点、任劳任怨，为了我们卖场顺利 开业牺牲了自己宝贵的休息时间，体现了良好的“拼搏、奋斗”的人人乐精神，为 我们树立了良好的工作形象。 3、“员工是企业最宝贵的财富”，没有不好的员工，只有不好的管理，我们 的管理人员应该有效地利用我们宝贵的资源，激发保护员工的工作积极性，肯定 大家的成绩，使我们的员工真正从心里去热爱和喜欢他们为之奉献与付出的企业 ， 成为企业永久的宝贵财富。 【安全、防损意识】 案例 16：小孩惨死商场 母亲痛不欲生 2002 年 9 月 28 日下午 4 时 15 分左右，据目击者反映，他正在西安开元商 城乘扶梯下楼时，刚走下楼梯，就听到楼下有人尖叫，接着“嘭”的一声，他 转头一看，是一个小孩掉在电梯旁，趴在电梯旁一动不动，身上向外冒着血， 商场防损人员很快包围现场，小孩的母亲疯了一样从楼上冲下来，抱起小孩就 往外跑，在西安第一人民医院，小孩经抢救无效死亡。据调查，小孩是从扶梯 和地板的空隙中掉下一楼的。 案后语： 1、发生这样的惨案，是我们所有的人都不愿面对与接受的，在受害者承受失 去亲人巨大悲痛的同时，商场的负面影响也是无法估量的，我们很难想像顾客会 去光顾一个没有安全感的商场。 2、此悲剧的发生给我们也敲响了警钟：商场的安全工作是一项长期而艰巨的 工作，时刻不可松懈。安全工作的落实是非常重要的，我们不仅要在安全设备、设 施、环境等硬件方面去细致落实安全工作的同时，还应在部分有安全隐患区域加上 “小心安全”等警示语，从每个细小的环节做到防患于未然，避免此类悲剧的重 演。 案例 17：有问题的青菜 防损员在商场里注意到一位顾客手里拿着糖、口香胶及价值 17 元的巧克力 5 块。此顾客未推购物车，胳膊下夹了一把雨伞，购物篮里装了一些青菜。当他 走到角落时，趁机将所拿商品藏在篮子里的三袋青菜内，又在篮子里加了三把 青菜后去计量处打价。几把青菜提起来明显没那么重，计量员却未发现任何可 疑迹象，且未觉察青菜重量与实际不符，依旧照常计量。当顾客走出收银台时， 收银员仍未察觉。一把青菜价值二、三元钱，青菜的总价钱也就六七块钱，而 里面的商品总价值 130 多元钱。 案后语： 1、计量课员工责任心极为不强，工作中的不仔细、不认真，给一些别有用心之 人创造了可乘之机。 2、收银员在收钱时，也未对异常物品多加注意。大多数收银员都存在着一种心 理：收银员的职责就是收银，而防损在关键时刻却被丢在脑后。 3、防损不只是某个部门或某些人的责任，而是卖场所有人的责任，尤其容易 出现漏洞的计量课，防损的力度更应加强。 营 业 类 案 例 【服务态度及服务质量】 案例 1：促销与顾客 有一天，两位顾客到米奇专柜看衣服。其中，一位顾客对一件特价商品表 现较浓的兴趣，就问促销员可不可试一下。促销员看一下，没有回答。顾客再 问了一次，促销员态度很冷淡地说：“那你就试一下吧。”顾客看见促销员如 此态度，二话没说扭头就走了。 案后语： 1、顾客对商品表现出兴趣时，不论最终买了与否，身为促销员态度应热情， 而不应如此冷漠。 2、有部分促销员，凭顾客的衣着或商品购买量，来给予顾客不同的服务，这 不仅违背了我们服务行业准则，同时也给我们的企业形象带来了一定的负面影响。 3、各商品部应注重加强对员工综合素质的提高，服务观念的更新。 4、员工的工作积极性能否调动起来有诸多方面的原因，请各级管理人员关注 我们的员工，了解真实情况，实现管理人员服务员工，员工服务顾客的良性循环。 案例 2：如此服务 2002 年 7 月 26 日下午 6:30 左右，某商场内人头涌涌，好不热闹，员工有 的在招呼顾客，有的在通道上整理商品，许多通道都被商品或纸箱堵塞，当然， 这样就少不了顾客的埋怨声。我和同事在拥挤的人流中来到鲜鱼档，鱼档商品 品种不少，价格也比较适中。特别是盛有基围虾的池子边挤满了选虾的顾客， 因是傍晚，部分基围虾已死，顾客只好争先恐后地在池子里玩着捉活虾“游 戏”，不时传来一阵阵笑声。个子高的顾客猫着腰选虾有些累，难免抱怨死虾 太多，选活虾花时间太长，干脆作罢。 我大概花了二十分钟时间捉了近两斤虾，高高兴兴拿到鱼档计量处，用手 高高举着，小心对服务员说：“麻烦秤一下重量好吗？”没听见，再提高一下 声量，服务员就是没有反应。此时等待秤重量的顾客已有五、六人，每人都将 手臂伸直，高高举起手中的虾或鱼。在我身旁的一位小姐买了两条福寿鱼，对 着转身过来的服务员声音比较清晰的说到：“我的鱼要杀。”面无表情的服务 员接过她手中的鱼，在计量秤上秤完，马上用封口机封口，将打出的条码纸贴 上，那位小姐急了，脱口而出：“鱼要杀的！”小姐话音未落，服务员先生的 无名火只往上窜，赌气将两条鱼摔在杀鱼的案板上，粗声粗气地说：“早说呀！ 又不说。”“我说过几次了，是你自己没听见。”顾客也非常生气，嘴里直嘀 咕服务员的态度差，说下次不来了。 其实，当时我也对服务员的态度感到气愤，心里为顾客打抱不平，因为顾 客至少说了三次“鱼要杀。”只是服务员根本没去留意顾客的言语，看样子个 人情绪已经严重影响了工作。退一步讲，假如你确实没有听清楚顾客要“杀 鱼”的请求，能否说一声：“对不起，我可能没听清楚。”态度好一点，我相 信顾客就不会多言了，下次一定还会来这里买鱼。 案后语： 1、作为一名营业员没有将顾客放在第一位，急顾客之所急，而是将自己的情 绪带到工作中，把怨气发泄到顾客身上。试想一下，若你是这位顾客接受了如此的 服务之后，还会再来吗？ 2、在零售业竞争日趋激烈的今天，且硬件方面都大同小异的情况下，我们的 软件服务是否也提升到了一定的高度？服务不到位是我们顾客流失的一个重要原 因，看来我们的员工在服务意识这方面还有待进一步加强。 案例 3：意见卡 一位顾客在《顾客意见卡》“您对我们的服务满意吗？（补充意见和建 议 ） ” 后 写 到 ： “ No, unhappy with the service here. I went to the towel dept on 2002/8/02 around 2:20 p.m to buy a towel . Unfortunely I was unable to find the towel I wanted so I approached a sales girl who happened to be at the smallered towel section .When I asked if there is such a design I wished to buy , her reply was “Go and look for yourself ,I don’t know.” I think that is a terrible attitude. The staff is at dept 12. I can’t see her staff NO., because she covered it with her hand.”（意译：不，我不满意这里的服务。2002 年 8 月 2 日我到毛巾（12 部）柜购买毛巾，遗憾的是我没有找到我所要的毛巾， 问旁边的销售小姐，这种图案毛巾在哪里有卖？她回答说“你自己去看，我不 知道。”我想这种服务太糟糕了，这是 12 部的员工，但看不到她的名字，因为 她用手把它盖住了。” 案后语： 1、这位顾客对我们的服务不满意，主要因为促销员的工作态度；这里同时存 在另一个因素：促销员听不懂英语，这就要求我们对促销员的英语口语进行培训 ， 零售业从业人员也应适当的自学一些英语，以免引起误会。 2、此外，惠州店的做法：在购物广场内指定一名外宾接待，当有外宾到时， 就找外宾接待，也可以避免一些不愉快的情况发生。 案例 4：你知道我在等你吗？ 一位珠海的顾客去某商场购买了一台彩电，因为急着回去(已预定好车票)， 买了电视机后，顾客要求营业员快速给他交货，而营业员也答应 5 分钟之内把 电视机送到出口。此时，顾客想五分钟的时间已来不及购买其它物品，就在出 口等。等了五分钟后没有见人过来，顾客耐着性子又等了五分钟，两个五分钟 过去了，还是不见营业员的踪影，半小时又过去了，仍不见送货员出现，顾客 火了，直冲前台投诉…… 经核实，原来家电部的出货程序是这样的，商品出货首先要当班管理人员 签字后拿单去仓库调拨，需经防损员检查、签字后才可送到出口，在这个程序 中，若有一个人不在，时间就会拉长很多。 案后语： 1、做为营业员应根据实际情况给予顾客较为准确的答复而不是“信口开河”。 2、如果在承诺的时间内不能兑现，应同相关人员确认还需等候的时间后及时 告知顾客。因为流程方面的一些问题需要顾客多等一会儿，要同顾客讲清楚也许会 得到谅解，但若一直没有反应，也就难免让顾客生气了。 3、管理人员应注意：在工作中假如有事情要离开岗位（如带班管理人员有事 情需离开卖场），必须给其他工作人员交代清楚自己去了哪里，以便于迅速找到 他。 案例 5：表扬信 一天，购物广场收到一封顾客发来的表扬信，信中表扬的是家电部一补货 员。2002 年 2 月，一顾客在我公司买了一台鹤飞 DVD，前几天发现不能读碟了。 因顾客常出差，DVD 还没有用几次，实属机器的质量问题。该补货员了解情况 后，马上同供应商进行协商，并征得供应商同意，给予其更换一台 DVD。顾客 对该补货员的急顾客之所急，想顾客之所想的服务态度表示赞赏。 案后语： 该补货员的行为充分体现了我公司“急顾客所急，想顾客所想”的服务宗旨 ， 而且处事灵活，使得顾客满意而归。这种服务意识与处事方法值得大家学习。 案例 6：一把坏椅子 2002 年 7 月 26 日，某购物广场头饰、首饰的专柜内有几位顾客正在挑选 商品，其中有一位孕妇选中了一款发夹，但是柜台上的样品有一些小小瑕疵， 就要求柜台促销员帮她另取一个。促销员到储货柜旁蹲着帮其寻找，找了一会 儿，就示意孕妇过去。孕妇听到促销员的招呼声后就走了过去，顺势弯身在促 销员身旁椅子上坐了下去，随后就听“嘭”的一声，这位孕妇摔倒在地，椅子 在她身下散成一堆破烂。“这是怎么回事？”孕妇的丈夫一边扶起妻子，一边 生气的问着促销员。促销员显然没有料到会发生这样的事情，一个劲的对顾客 说对不起，“我并没有料到会发生这样的事情，我不知道您会坐下去，这椅子 本来就是坏的”。顾客更生气了，说道“既然是坏椅子，为什么还放在这里， 而且又没有任何标志，这不是个陷阱吗”？ 案后语： 1、促销员在明知椅子已坏的情况下而没有及时提醒顾客，也没有在已坏的椅 子上做任何标记，导致身怀六甲的孕妇摔倒在地。 2、当看到顾客摔倒在地上时，促销员应及时伸出援助之手，将孕妇扶起而不 是为自己找理由开脱。如果孕妇的身体出现不适，后果将不堪设想。 3、我们的促销员服务意识还有待加强，没有意识到顾客选择一个商场不仅是 商场内有她需要的物品，更重要的是享受商场里工作人员所提供的优质服务。 案例 7：不愉快的购卡经历 2002 年 8 月某日，顾客杨小姐到某知名商场为过生日的朋友买贺卡，当 她走到经常光顾的贺卡柜台前，发觉前几日曾琳琅满目、摆满各种漂亮卡片的 贺卡架上只剩下稀稀疏疏的几种卡片，就向附近一位工作人员询问：“请问前 两天摆的那么多卡片怎么都不见了，只剩下这几种了？”此时那位工作人员一 边埋头整理手边的货物一边同旁边另一位同事大声聊天，听到询问后，不耐烦 的说：“就在那边，你自己看去吧。”当顾客刚离开她身边不到 2 米的距离， 就听到那位员工向旁边的同事嘀咕：“有没有搞错，现在什么时候还买贺 卡！”真是让人哭笑不得。 案后语： 1、此员工在顾客服务中不仅没有做到积极、热情、友好，而且在回答顾客询问 时态度敷衍，更不好的是对顾客的购物行为表示嘲笑。 2、身为服务行业中的一员，连最起码的职业道德和职业素养都没有，她的行 为与其公司所倡导的服务理念相差甚远。在现今大力倡导服务的时代，公司辛辛苦 苦建树的企业形象和声誉，会因为服务人员一个小小的行为而大打折扣。看来，加 强员工服务意识的工作已刻不容缓。 案例 8：买伞风波 2002 年 8 月某日，顾客林小姐去某商场购物。走到二楼日用品区，天花板 上挂着自己心仪已久的小黄太阳伞，便要求工作人员取一把与此样品相同的伞 给她。工作人员回答到：“这款已没有黄颜色的，你可以看一下其它的款 式。”因为林小姐非常喜欢样品这把黄颜色的伞，而且在此之前已来看过很多 次，便要求工作人员将悬挂的样品拿给她。这时，工作人员说：“样品悬挂这 么高，拿取不方便，拿下来你不要怎么办？”然后又执意向林小姐推荐其它款 式的黄伞，并指着伞具柜台不耐烦的说：“这里有这么多黄颜色的伞，你为什 么非要那把？”边说边取下其它款式的黄伞，放在林小姐面前，让林小姐哭笑 不得。而林小姐就是看上那款小黄伞，所以再次要求工作人员帮其取下来，并 说：“只要伞没有质量问题，我肯定会买的。”工作人员又说：“那万一你不 要怎么办？我们还得重新将它挂上去，真麻烦。” 这时又拿了一把其它款式的黄伞，递到林小姐手里语气强硬的说：“这把 也是黄色的，难道不漂亮吗？”最后，林小姐等了十几分钟后，该工作人员才 慢慢腾腾、非常不情愿的将那把悬挂的黄伞取了下来。林小姐虽然最终买到了 自己心仪已久的太阳伞，却窝了一肚子的气，并发誓再不到此商场购物。 案后语： 1、在零售业竞争非常激烈的今天，优质的服务已越来越成为各商场竞争的焦 点，满足顾客要求已不再是优质服务标准，而是最基本的服务要求。 2、在卖场里悬挂样品的目的是为了招揽更多的顾客，达到更好的销售。而顾客 要求购买样品更是销售的实际行为，而工作人员嫌麻烦宁可让样品高悬，也不愿 伸手取下来让顾客购买，纯粹是舍本逐末。 案例 9：愉快的买鞋经历 正值国庆销售高峰前期，卖场内的各大堆头前都人潮涌动， 14 部的皮鞋 堆头更不例外，各位促销小姐都彬彬有礼地站在堆头前，等待着过往的顾客前 来选购。 这时一个温柔的声音吸引了我：“小姐，您看这双米色的鞋合适吗？”， 回头一看，只见一位梳着短发的促销员正笑意盈盈地拿着一双休闲鞋给一位怀 孕的女顾客看，那位顾客看着面前摆放着的各种各样的鞋子，脸上流露出犹豫 的神色，嘀咕说：“我也不知道该选哪双好。”促销员笑着说：“这双米色的 比较清爽，这个季节穿刚好，而且今年也比较流行米色，您觉得怎样？”顾客 看了看，没有吱声，又随手拿起一双黑色的端详，促销员又耐心地询问：“您 打算配什么颜色的裤子？您平日深色裤子多还是浅色裤子多呢？”顾客说： “我想买一双配黑裤子的”。促销员看了看说：“那这双黑色的是不是更好一 些？”边说边拿起米色和黑色的鞋子放在一起让顾客比较，然后又说：“您要 不要先试穿一下，看哪双更好一些？”顾客这时看了看旁边一双高跟的皮鞋， 眼里流露出羡慕的神情，善解人意的促销员马上笑着说：“现在穿这种不太适 合，不过再过一段时间就可以了，是吧？”顾客听完笑了笑，便拿起一双黑色 的试穿起来，待穿好后，促销员在一边耐心地询问：“合不合脚？感觉还合适 吗？” 顾客觉得很满意，便点了点头。“就这双吗？那好，我帮您包起来 吧。” 促销员边说边动作麻利地把鞋包装好，开好销售小票，双手递到顾客手中， 指着前面礼貌地说：“麻烦您到前面床用区的那个收银台付款好吗？谢谢！” 顾客拿着小票愉快地走向了收银台。 案后语： 1、好的服务是真诚、自然、周到、体贴，能给顾客温馨舒服的感觉。其实，我们 尽管可以学习各种各样的销售技巧，但“真诚”的法宝永远是最恒久的，用心去 做是最简单也是最动人的道理。 2、在我们以往案例中，大家经常看到的是服务质量如何如何不好的反面案例， 其实在我们卖场里，像这位员工这样工作非常好的也不乏其人。我们相信随着各个 购物广场“优质服务”活动的开展，一定会涌现出越来越多的“优质服务明星”。 案例 10：温馨提示 温馨提示：“尊敬的顾客，勿让我们的衣服划花您的妆容……..” 如果您在换衣间试换衣服时，看到这样温馨而充满人性化的广告提示，不 知您会有什么样的感受？这是贴在许多卖场“自由鸟”专柜试衣间门后的一句 温馨提示。一句普通而温馨的提示语却可以给我们留下很多的启示…… 在许多卖场，我们随处可见“不许试吃！！！”、“小心口红！！！” 等 等诸如此类硬邦邦的提醒，虽然对一个诺大的商场而言，这样的提示是非常有 必要的，但生硬的语气及其提示后面硕大的几个感叹号还是让人觉得心里不怎 么舒服。 案后语： 1、服务是最人性化的，所以“顾客的感受”是现代零售业竞争必须面对和重 视的课题。同样的一句话用不同的口气说出来就会有不同的效果，对服务岗位工作 的从业人员尤其如此（我们以往案例《买鞋》中那位“善解人意”的促销员就是因 为运用站在顾客角度上进行现场“劝说”而实现了“皆大欢喜”的双赢局面）。 2、希望我们的消费者在卖场享受温馨的轻音乐的同时，也能从我们的服务 、 POP 中享受到同样温馨的感受，让我们的卖场真正成为“你乐，我乐，大家乐” 的都市温馨空间。 案例 11：“有病” 2002 年 8 月中旬，一位女顾客在商场豆制品柜台要买一杯绿豆浆，由于 当时没有绿豆浆，柜台的促销员便劝说顾客换其它品种，顾客不愿意，促销员 便在嘴里小声嘀咕了一声：“有病！”不想被顾客听到了，顿时大闹起来，引 起卖场的一片混乱。 案后语： 1、作为服务行业的一线员工， 面对顾客应彬彬有礼、举止有度，因为我们的 举手投足都代表着企业的形象，是企业的门窗，而象上述案例中那样“出口不 逊”者不仅有损个人的形象，也给企业带来非常坏的负面影响； 2、每位到我们卖场购物的顾客都希望受到我们的尊重与重视，我们的《员工手 册》中也明确规定了文明用语及禁语，而“有病”显然比那“禁语”更具备“杀伤 力”。 所以，提高和强化促销员服务意识是我们长期而艰巨的任务。 案例 12：一个红酒袋子 2002 年 6 月 16 日，有一顾客要购买红酒，“沙城”红酒的促销员就向他 介绍沙城红酒。促销员在介绍过程中，只知道说：“我们的酒非常好，价格又 便宜”，但到底怎么好，她说不清楚，当时有另外一位同事在场，他帮着说： “沙城红酒历史悠久，包装华丽，家宴或送礼都显得特别有档次。”这样，在 这位同事的极力配合下，卖给了顾客两瓶红酒。其实，这顾客买酒正是用来送 礼的，所以要求促销员送一个袋子，但促销员在顾客多次要求与同事的劝说下 才给予一个袋子。原因是商场专柜内对于那款酒是没有专用袋子的。本来这位 顾客还要连带买其它物品，由于一个袋子闹得不太愉快，无心购买别的商品就 悻悻地走了。 案后语： 1、每一位促销员都应努力提高自己的商品知识水平，否则言之无物，根本不 知道如何向顾客推介商品。 2、对于零售业来说，顾客是最重要的，应在自己的能力范围内尽量满足顾客 的要求。此案例中，促销员最终还是将袋子给了顾客，但顾客的心理感受是绝不一 样的。本来顾客打算连带消费的，但因为一个袋子，让顾客打消了再消费的念头。 “想顾客之所想，急顾客之所急”，什么时候我们的服务能达到这样的境界，销 售也会随之攀升！ 案例 13：试衣事件 2002 年 6 月 21 日下午 6 点钟，一位顾客来到某购物广场服装部。顾客看中 了一条连衣裙，要求小姐拿一条大码的给她试穿，小姐看了该顾客一眼，说， “你穿大码的？中码就够了吧？！”顾客说“我一直穿大码衣服”，小姐说： “我们的衣服码数偏大，你先试试手上这件中码吧！”顾客只好试中码，费了 半天劲才穿上，效果自然不好，顾客再次提出要试大码，小姐看着顾客穿着中 码衣服紧绷绷的样子，慢条斯理地说：“这个衣服嘛，样子还可以，就是布料 有点容易皱，看你喜不喜欢咯”。边说边整理手上的其他衣服，并没有按顾客 的要求去找一条大码的裙子给她来试。顾客在镜子前等了半天，不知道是没货， 还是营业小姐懒得为她拿大码衣服，最后顾客只好走了。 案后语： 1、在一般条件下，营业小姐都应无条件地满足顾客的要求，让她试穿大码衣 服，在顾客提出要求试穿大码衣服时，更应按顾客的要求去办。 2、如果确实没有大码衣服，小姐应该向顾客说明原因，并尽快补货，保证卖 场不会脱销。 3、营业员招呼顾客时，不应该同时做其他的事，把顾客晾在一边，这样既不 礼貌，同时又伤害了与顾客的感情，降低了公司在顾客心目中的美誉度。 案例 14：纯正油与调和油 2002 年 7 月 3 日上午八点钟，在某购物广场食品区鲁花食用油专柜，三个 年纪较大的顾客购买食用油。顾客一开始对调和油感兴趣，售货员 A 为顾客详 细地讲解了调和油的主要成分、配料与优点，顾客开始有些犹豫，售货员于是 向顾客承诺：买一大桶调和油即赠送一小瓶油。顾客有些动心，售货员 A 拿出 黄胶纸，开始将大小桶调和油捆绑在一起。当她捆好两三桶后，顾客突然改变 了主意，认为纯正花生油更好。售货员 A 便有些不耐烦，说顾客不懂，不会算 帐，其实买调和油比买纯正花生油实惠多了：价格更便宜，量更多。但顾客认 为纯正花生油质地纯正，对身体好。售货员却坚持说调和油也是一样纯。 最后顾客坚持要纯正花生油，于是售货员从货架上提起一大桶油，重重地 摔在顾客面前。顾客一看生产日期是 3 月份，就要求买离生产期近些的。售货 员说纯正花生油都是 3 月生产的，只有调和油有 6 月生产的。后来顾客自己看 到了标有 5 月生产的纯正花生油，于是对售货员很不满，售货员这才为顾客挑 了两桶 5 月生产的纯正花生油。顾客走后，售货员一边狠狠地撕开才捆绑好的 调和油，嘴里一边说：“买个油都变来变去，这么麻烦，耽误我的生意。” 案后语： 1、该售货员的言行严重违反了公司的服务要求。首先，营业员向顾客进行两种 以上不同品种商品推介时，不得夸大其中任何一种商品的优点，也不能任意贬低 同类其它商品。 2、售货员不得以嘲笑或讥讽的口气，说顾客“不懂”或“不会”之类的话语。 3、为顾客指点商品，动作应优美协调，而不是赌气地将商品摔在顾客面前。 4、现在商场竞争日益激烈，商场的硬件设施都可以很快解决，关键是软件— —“人”的问题需要大家的共同努力；而决定竞争胜负的关键就是——“人”， 更确切地说就是人的服务水准。 案例 15：“孩子摔伤”引发的投诉 2002 年 5 月的某个星期天，王女士带着她的儿子小宝和侄儿亮亮来到某 购物广场购物。在三楼百货部某品牌专柜，王女士看中了一款漂亮的时装，于 是便进入更衣室试穿。这时，小宝和亮亮正起劲地在购物车两端较劲，小宝虽 然个头没有亮亮高，但却并不示弱，拼命地背过身子想把车子拉到自己这边来。 也许是亮亮厌倦了这个“游戏”，他在没有喊停的情况下，突然撒手，致使小 宝在惯性作用下，猛的往前扑倒，顿时，鲜血从他稚嫩的小嘴和下巴的裂口处 涌了出来，撕心裂肺的哭喊声顿时响彻卖场。小宝的母亲闻声跑来，惊慌失措 地将儿子抱起，疼惜的泪水充满了双眼。经医院检查证实：小宝下颌骨骨折， 且下巴上会终身留下疤痕。 第二天，王女士来到服务中心，强烈投诉员工服务质量糟糕，原因有二： 1、当员工看到无人监护的两个小孩在卖场打闹时，无人加以劝告和制止，对 惨剧的发生负有不可推卸的责任；2、孩子摔伤后，竟没有一位员工说一句安 慰的话，更没有人伸手帮一把，让顾客感到非常心寒。 案后语： 1、卖场里经常可以见到有的顾客让小孩站在购物车中，如果员工能在发现这 些不安全隐患时，及时、善意地提醒顾客，就能避免许多事故的发生。 2、零售业对从业人员最重要的要求，就是要具有较强的服务意识（除了推介 服务，还应该包括细心的提醒服务、周到的售后服务等）当事故发生后，员工应及 时的给予安慰、伸手援助，而不是站在一旁漠不关心。这种漠不关心的态度，只能 使投诉激化，为事件的处理带来诸多不便。 3、对顾客的关心和爱护，会为企业带来生机和活力（获利）。希望我们每一位 从业人员都好好地关心和爱护我们的顾客，为他们提供一种安全舒适的购物环境 ， 顾客才是我们真正的“衣食父母”。 案例 16：购买“统一鲜橙多” 2002 年 7 月 4 日，两位小姐在某商场选购商品时，看到此商场的“统一鲜 橙多”才 7.50 元/瓶。当时看到货架上摆的是两支促销装，便拿了好几瓶，然 后很商兴地又选购了其它的商品到收银台付款。她们在付款时，听到收银员告 诉的总金额，两位小姐很奇怪地想“怎么会这么贵呢？”但是谁也没问，以为 是东西较多的原因。付完款后便随意看了一下小票，原来 7.5 元/瓶的“鲜橙 多”变成 15.9 元! 当下便询问收银员是怎么回事。收银员礼貌地告诉顾客到总服务台咨询一 下，到了服务台两位小姐将当时的情况告诉了接待员，接待员听后便叫了该商 品部的主管来解决。主管到后提出去复核价格，来到柜台时，负责人看了价格 又看了促销商品，便对顾客说“小姐，我们上面写得很清楚，7.5 元一支，因 为缺货，所以摆的就是这个。”顾客听后便问“但这没有其它的标价。”负责 人听后便说“反正就是 7.5 元一支，就这样吧。”说完就走了。 两位小姐顿时便有点上当受骗的感觉，便来到服务台投诉。当时的值班经 理不但没有及时接待，反而在与其他员工讨论休息的事情。两位小姐等了好一 会，终于有人搭理她们了，又将此事反应给值班经理，原以为这位经理会给一 个合理的解释，但是没有。经理对她们说“小姐，刚才他们已和你们说得很清 楚了，是 7.5 元一支的！”“但上面并没有 15.9 元的标价!”两位小姐很生气 的告诉他。“哪有 7.5 元两支这么便宜的！”，“但上面摆的就是这样的。” “既然这么便宜，你为什么不拿一箱呢，这样吧，我退钱给你吧！”，两位小 姐听后很生气，拿着商品便准备走，但其中一位小姐忍不住说“小姐，消协电 话多少！”“不知道。”说完便走开了，两位小姐更气了！ 案后语： 1、价格签不正确或不及时更换会给顾客造成误会，也会给商场带来许多不必 要的售后麻烦，这是许多购物广场的普遍现象，所以在今后的员工培训与教育上 ， 一定要加强员工对标价签管理的认识，提高大家的岗位责任心。 2、事情发生后，先后两位管理人员的处理方式都极为不负责任，敷衍了事， 这样的管理人员培训出来的员工也是同样的工作作风，导致恶性循环。失去了顾客， 失去了营业额，公司受损，自己失业。 3、管理人员对顾客的服务意识至关重要，良好的处事作风与态度不仅可以提 升公司的声誉，也是员工的榜样！像这样的管理长期下去，势必使企业在竞争中 失利。作为管理人员必须要有危机意识，居安思危！ 案例 17：早上八点来购物，下午四点还没走 2002 年 7 月 3 日上午八点，一名五十来岁的女顾客走进某购物广场，这位 顾客挑选的是大宗电器，调试了半天，总算选好了。结算时，顾客拿出一张空 白
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培训体系范例-衡量培训政策的指标
培训体系范例 1. 培训课程系统 2. 培训运营系统 3. 培训资源系统 4. 培训制度系统 岗位技能对照分析体系 岗位职能说明书 岗位技能分析 岗位技能界定 …… 培训需求分析体系 培训需求调查方法论 需求调查使用工具 需求调查工具说明 需求分析总结报告 …… 培训方法综述和选择体系 培训形式分类 培训形式选取 培训形式特点作用 …… 培训管理制度 培训经费管理方法 培训人员资格审核 培训学员管理 梯队人员加速培养体系 人员选定标准 人员选定程序 项目流程说明 项目课程描述 …… 培训计划制定体系 制定的内部流程 审批流程 不同规模的不同要求 培训计划的文本模版 …… 外部资源筛选与管理体系 外部资源筛选流程 外部培训资源管理 外部资源评估标准 外部讲师档案管理 …… 培训行政管理体系 设备租借管理制度 场地租用管理制度 教具使用管理制度 差旅费用管理制度 岗位技能测评体系 制定测评原则 测评工具 专家评测与结果分析 …… 培训课程实施体系 报名管理体系 培训实施操作流程 现场控制流程 授课配合流程 …… 培训课程开发与管理体系 课程定制方法 案例开发系统 成功经验收集方法 内部课程开发方法 企业课程管理 受训人员管理体系 学员档案管理制度 学员注册管理制度 IT 信息管理 …… 培训课程评估体系 一级评估工具及使用 二级评估工具及方法 三级评估的理论及方法 四级评估的理论及方法 内部资源筛选与管理体系 内部资源筛选流程 内部资源培养发展 内部培训师等级评定 培训师绩效考核制度 培训组织机构管理体系 培训中心战略目标 培训中心组织结构 培训专员考核制度 …… 岗位技能课程体系 岗位技能与知识点 知识点转换课程 岗位课程对照说明 岗位课程分类说明 岗位课程详细描述 …… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 1 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 2 培训运营 20 步 分析需求 确立目标 搜集资料 设计课程 选择方式 添加工具 专业讲授 适时调整 跟踪反馈 效果评估 管理者 需求调查 理论支持 选择方式 道具现场 前期准备 课程收尾 学员 情况调查 结构调整 破冰 结尾 破冰 四步评估 课程目标 确定 内容确立 角色演练 案例设计 讲课 学员 成长计划 课程主题 与时间确定 幻灯制作 异议处理 跟踪辅导 February 26, 2004 All rights reserved 管理游戏 Training System (K60), Richard Chang 3 培训体系模型 培训计划 制定 培训需求分析 培训评估 体系 才能评鉴 体系 培训实施 课程体系，师资体系 , 学员体系。 课程开发制度，教材管理制度， 费用管理制度，师资管理制度。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 4 摩托罗拉 培训体系介绍 主要课程介绍 真正的跨国大学，是企业大学的典范！ 1. 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜 在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 2. 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 3. 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 4. 针对外部客户的培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 6 针对摩托罗拉的客户的培训 针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它 潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 7 针对内部员工的培训 针对内部员工的培训、培养由 LLP 部门完成 针对潜在人才的快速发展培训 CAMP － E 针对高层管理的 TMBA 教育 针对个人的个性化培训 CAMP － A 新员工培训 企业文化培训 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 8 培训运营的主要特点 针对内部培训（ LLP ）的主要功能 培训宗旨： Pay for Performance （曾经是每位员工每年 参加 48 小时培训） 培训计划每年制定，执行中适当的调整。 部门人数很少（ Learning 部门），主要工作是管理和支持， 设计讲授课程分量略轻些。 业务部门的要求为主要的培训需求来源，学员全部由业务 经理推荐。 课程相对固定，由总部推荐，各地可以调整。 技术培训由各个业务部门自己组织 培训部门是利润中心，不是成本中心 从世界各地引进授课讲师 和国内的 21 所大学鉴定兼职讲师协议 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 9 针对外部客户的培训 是赢利部门，人员的主要工作包括销售和课程 的支持 为客户举办与国外著名大学合作 MBA 项目 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 10 演练：培训计划的制定步骤 从以下 18 句话中，找出制定培训计划的的 10 个步骤，并依照时间顺序排列。 1. 问员工在来年对培训部有什么期待 2. 安排了解和收集需求的工具 ( 时间安排、参与人、方法、工具… ) 3. 根据公司规定或者去年的金额，了解今年的预算之后，再开始制定培训 计划。 4. 将计划出的培训项目和人力资源部确定的优先发展方向，和谐起来。 5. 和每个员工面谈，问他们希望什么培训。 6. 首先，在培训计划中列出去年被申请的培训项目，以及没有安排进行的。 7. 按照公司的战略目标和政策，组织培训的优先方向。 8. 将合作过的培训机构的提供的课程汇总、分类。 9. 将收集到的培训需求，转化为具体的培训项目，每个项目有各自的目标。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 11 演练：培训计划的制定步骤 10. 分析公司最近 3 年的营业额的变化趋势。 11. 分辨公司今后几年的战略目标。 12. 以适当的形式 ( 全部计划、按领域分、按部门分 ) ，将培训计划 通知给培训对象。 13. 将培训机构的目录分发下去，并附上一张报名回执表。 14. 拟写培训计划，作出预算、并提交决策层审议。 15. 了解在来年中每个部门的费用计划。 16. 了解公司人力资源管理政策的重点。 17. 确定每个培训计划的构思与进行的具体方式，并预见出相应的评 估方式。 18. 根据预定的时间表和方式，收集培训需求。 答案 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 12 收集需求的面谈的 三大纪律 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 13 纪律 1 如何进行这种谈话？ 您的目的是尽可能多地收集有 关企业各个不同部门人员行为， 思考和准备的最有意义的信息。 您不可能一次就会知道理解 , 因 此要多找些开展这种谈话的机 会。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 14 纪律 2 避免主观 每次面谈时，都应排除先入为主的观念。 别害怕承认在某一项目，某一技术，某一组织上 的无知。 这是调查出培训需要的最佳方法。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 15 纪律 3 主动倾听 要主动倾听 经常性地重新陈述他所说过的内容。 您的策略是要尽可能地激发对方说话。 并迅速认清他的兴趣所在和所关心的事。 三个主要的研究领域一旦有一个被谈到了绝不要就此退出。 哪怕您对其它事情很好奇…… February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 16 面谈辅导的 八项注意 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 17 注意 1 心中有数 对谈话的指导首先是要心中有数。 清楚不同的研究领域和与之相应的问题。 始终记得重要的是让您的对话者按他的思路和 关心的事开展谈话。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 18 注意 2 注意开始 开始谈话时对您来说重要的是：指出您不是作为未来培训 行动的招集人出现的，而是作为能够理解企业不同人员的 逻辑，问题和束缚的潜在的伙伴才出现在那里的。 “ 在谈论培训以前，我希望您可以让我理解一下在您的部 门在做的事情：人们做什么？发生了什么事情？正在进行 的项目及困难是什么？您作为经理所关心的是什么？” February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 19 注意 3 再展开 谈话中的沉默令人无法忍受。但是不要过早地打 破沉默也很重要。 至少给自己一点时间来记下沉默发生在讨论的什 么时候，它是一个意义重大的信息。 重新谈话是您可以试着就引起上次沉默的问题重 新展开谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 20 注意 4 再开始谈话的三个技巧 更通常的做法下有三个再展开谈话的主要技巧： 1. 从对话者说过的最后几句话再展开。 2. 从前面谈话中泛泛而谈的一些题目中展开。 3. 从犹豫不决的话再展开。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 21 注意 5 问题的形式和连贯性 鉴于您的目标，您应该更多使用那些开放性问题： 如何……为什么……解释一下……描述一下……等等。 越迟采用封闭式问题越好，可以在您修改笔记和寻找细节情况 时用。 不管在怎样谈话中，如果你针对某问题的提问没有得到足够的回答， 封闭式的问题也有必要使用。 但不要为提出这类问题而打断您的对话者。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 22 注意 6 重新表达 谈话过程中重新表达是一种技巧， 它可以： 确保对方理解我们所说的。 表明我们与对话者面对面主动倾 听的态度。 允许他重新调整自己的话并重新 开始谈论。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 23 注意 7 做笔记和信息处理 谈话时尽可能多地记笔记；理想状况是全部记录下来！ 记原话，不演绎，不归纳 不猜 不用形容词 在笔记中将对话者说的话用精确的语句重新组织。 用一种“模式化”的方法来记笔记；在语句中间留出空间 来。 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 24 注意 8 谈话的检查表 要解决的问题 ( 项目 ) 期待结果 目标人群 培训范围 February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 25 衡量培训政策的指标 有否有培训计划？是按怎样的目标前景制定的？ 培训计划或培训活动与企业执行中的问题之间有什么联系？ 培训计划或培训活动与战略计划之间有什么联系？ 培训计划与对将来预见的风险有什么联系 ? 培训的框架是否包含在企业或其各单位的发展计划的理念 中？或者，是不是只是事后一时的经济或技术上的决定？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 26 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是基于对不同级别人员的“职 业状况”的掌握之上的？ 培训是否是由一完整的培训期 ( 内部或外部 ) 构成？或 者，培训是否包含不同教育特性的活动？ 培训计划是否有足够的时间和必要的节奏速度来获取新 的技能？ 高级管理人员是否扮演一个临时的培训师角色？ 高级管理人员在培训阶段中是否严格按照原定的培训内 容进行培训？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 27 衡量培训政策的指标 培训计划与培训活动是否是在企业各部门协商下长期系 统的活动？ 是否能对培训投资作评估？ 计划中的问题和瑕疵在哪里？ 培训成本是怎样估价及变化的？ 培训预算相对于工资总额的百分比是多少？通过哪些信 息来将之与同行业及其主要竞争对手的培训预算作比较？ 企业怎样把退休人员的技能经验保留下来（ KM ）？ 我们怎样预测这一领域内三年内的战略性决策？是根据 怎样的实现日程表来做的？ February 26, 2004 All rights reserved Training System (K60), Richard Chang 28
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主管培训(实例素材)
MTP-5 积极态度与激励技巧 大 纲 1. 2. 3. 4. 5. 6. 为什么员工的工作态度愈来愈重要？ 影响态度的主要因素 为什么员工工作态度不佳？ 主管所期望部属之良好工作态度 协助部属培养积极工作态度的方法 Herzberg 激励理论 为什么员工的工作态度愈来愈重要？ • 积极的工作态度会带来卓越的工作质量 • 良好的顾客服务来自员工的优良工作态度 • 建设性的工作态度 ? 不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍 ? 消极的工作态度不易产生良好的工作绩效 态度不是用钱可以买到的！ • 态度是一个人内在品格的一部分 • 态度是个人由内而外自主的选择 影响态度的主要因素 经验 背景 信息 认知 态度 行为 压力 绪 情 情绪 目标 值 价 期望 人际 信念 日常工作问题会反映出员工的态度 1. 2. 3. 4. 工作充满困难，压力繁重 相关单位沟通困难，本位主义太强 我把工作问题反应给主管却得不到支持 处于工作流程之下游，常受上游作业质 量不良影响 5. 工作同事常以怀疑、批评态度对我，实 在受不了 6. 自己心情不好，常常不知怎么办 小组研讨：员工工作态度不佳之原因与对策 不良的工作态度 原因分析 如何改善？ 委派部属职责之内容 积极主动 勇于负责 忍受挫折 团队合作 脚踏实地 脚踏实地 如何日常行动中培养积极态度 1. 从口语表达上使用肯定积极语气 2. 经常微笑应对展现信心 3. 养成快速反应立即行动习惯 4. 善用创意 5. 勇于面对问题，培养解决问题韧性 协助部属培养积极工作态度的方法 • 增进对挫折的容忍力 • 转换心智模式 • 建设性自我对话 • 寻找工作的使命感 • 采用鲜活思维模式 • 自觉学习突破心锁 培养积极工作态度的方法 （1） ─ 增进对挫折的容忍力 挫折是生命的转折点 调整自己的期望 坦然接纳挫折，专注力争上游 培养积极工作态度的方法 （2） ─ 转换心智模式 化问题为机会 视挫折为成长 化压力为动力 培养积极工作态度的方法 （3） ─ 建设性自我对话 再给自己一次机会 愈是挫折愈有成长空间 成功者找方法，失败者找借口 培养积极工作态度的方法 （4） ─ 寻找工作的使命感 描绘个人的远景 赋予工作的意义 从创造顾客的价值思考 培养积极工作态度的方法 （5） ─ 采用鲜活思维模式 跳脱习惯巢臼 求新求变的思考 改变思维模式 培养积极工作态度的方法 （6） ─ 自觉学习，突破心锁 解开心结，放下身段 突破盲点，正确行动 跨越设限，自主成长 个案研讨 个案研讨：辛苦的原因及代价在哪里 P 先生是一位异常勤奋工作，但不善与人沟通偏又固执已见的人，某次 他负责一件难度中等的工作，却因为相关配合的人员处理不好，及自己缺乏经 验及细心，导致有一连串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神， 将问题一一解决，事后该同仁自觉自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到 足够的肯定与尊重，但与他共同从事该项工作的人却觉得因他不够细心与专业， 导致产品的 schedule 一延再延，而且和客户的配合度不够，常受到 complain 。 个案 描述 请问： 1. 如何厘清「自作自受」与「尽心尽力」？ 2. 如何定义配合的程度与范围，该谁去厘清？ 分析 问题 对策 研讨 个案研讨 个案研讨：独特的员工似乎无援 S 小姐系部门之组长，服务于公司 2 年半，学历是所有组长之中高学历， 做任何事都有独特见解，对问题追根究底的精神及工作简化，赢得长官的喜欢， 甚至该组长犯错，主管从不责备，而是轻言带过，其他人员犯错老板则严加责 备，以致于引起其他组长的眼红及反感。 个案 描述 分析 问题 对策 研讨 有一天，工作现场中发生重大的质量问题，需求助其他人支持，但没有 人愿意帮助她，大家抱着看热闹的心态，导致该组长内心痛苦：「我做错了什 么？为什么大家这么排斥我？」。隔日该员工反应她的上司，经开导与沟通后 S 小姐才深深觉悟、乐群之重要。 从人的需求看激励 自我 实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 Herzberg 双因子激励理论 （1） ＜双因子激励＞ 使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前 者多属于内在的，称为激励因素 (Motivator) ，后大多 是外在的， 称为保健因素 (Hygiene factors) ，又叫做 维持因素 (Maintenance factors ) ＜激励因素＞ 成长 工作本身 升迁 被赏识 责任 成就 自我实现 Herzberg 双因子激励理论 （2） ＜维持因素＞ 地位 工作环境 与部属关系 与公司关系 与同仁关系 监督 个人生活 公司政策及企业文化 薪水 有效激励的途径 #3 自我 激励 激励 #1 (Motivation) #2 团队 激励 环境 激励 #1. 环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 变动环境，危机意识 激励工具之运用 #2. 共同目标 互信互谅 经验分享 共同成长 组织学习 团队激励 #3. 自我激励的 10 个途径 1. 工作热情的抒发 2. 学习如何定可实现的目标 3. 寻找志同道合的伙伴 4. 工作关系的自我定位 5. 寻找有效益的信息 6. 建立并维持持久的关系 7. 与相同热情的人建立和谐关系 8. 不止息地勇往直前 9. 开放学习且部自我设限 10. 用生命热爱工作— 3E 管理 MTP-6 员工问题之处理 大 纲 1. 2. 3. 4. 5. 6. 员工的行为图解 了解员工的需求 需求不满的行为 如何面谈员工掌握需求 如何处理员工问题 如何解决员工绩效问题 员工行为之图解 刺 激 需 求 目 标 行 为 结 果 员工行为之图解 人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发 ( 刺激→需求 ) ； 另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动 ( 刺激 ←需求 ) 。 前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激， 则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等 的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定， 且可产生迈向该目标的行为。 后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。 再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同 ( 所具有之意义 ) ， 所受制的影响也不相同，有意获得「肯定」的部属，对管理者的笑容认 为是「赞扬的表情」及是一例。 而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了 引发刺激的意义。例如，内心一旦产生「想买礼品」的需求时，对以往 从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有「这东西可以当作 礼物」的感觉。 来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不 同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产 生的行为模式，自然也是千变万化的。 人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其 原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不 到了。 人类的需求 自我 实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求 了解员工的需求（ 1 ） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 保健的需求 把握机会的需求 达成目的的需求 追求变化的需求 保持轻松心情的需求 追求安定的需求 了解员工的需求（ 2 ） 7. 参与的需求 8. 追求肯定的需求 9. 追求公平的需求 10.追求尊严的需求 11.自我成长的需求 新新人类的特质 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 希望自己被认真对待、被信任、赋予重任 习惯自己解决问题 不愿意耗时间做没有意义的事 不喜欢处处被抑制 希望能照自己的意思做事 期待肯定与回馈 不期望组织会对他们忠诚 不担心改变 需求不满会产生的行为（ 1 ） 1. 找借口辩解→加以合理化 1) 2) 3) 4) 不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停 把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误 对自己的过失，总是心不甘情不愿 预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并 不实际上去行动 2. 攻击 1) 2) 消极性攻击行动─很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。 偷懒，只做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。 经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感 到不易亲近 积极性攻击行动─喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责 别人，贬低别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难 别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气 3. 替代行为─任意更换当初的目标，而以容易实现的目标 取代之 需求不满会产生的行为（ 2 ） 4. 5. 逃避 1) 2) 3) 4) 自闭─请假。不说话。不与别人交往 逃向疾病─头痛、胃痛或其他症状会出现 逃向幻想─幻想脱离现实的事情 逃避现实─做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停 升华─把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且 有意义的事情 6. 同化─把别人的成就当作自己的成功 7. 形式化─表面工作做好，做一天算一天 8. 放弃─放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备， 毫无感觉 9. 退化─虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不 正常的哭泣动作。过去能做的事，现在已不到，遇到了 问题，失去冷静态度而不知所措 10. 固执─明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自 己不合理，但还是反复不个不停。在不适当情况中，也 要固执于某一特定手段 Case Study: 人事问题的处理 (1) 陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记 账以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也 奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类 等业务方面，也发生了许多错误。 因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注 意，但是，工作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作 量减少，账单处理的方面，也有许多错误。 处理办法： 孙课长所采取的办理办法如下： 他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他 所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说： 「如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。」 但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。 于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。 不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于 是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法， 从此不想再曲馆老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？ Case Study: 人事问题的处理 (2) 李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。 所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果， 看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其他的同事也有同样的动作。 因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工 的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。 于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老 陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番 恳谈。然后，课长开始试探说：「老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我 能帮忙的话…」。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。 老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因 为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难， 是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。 课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不 起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处 理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其他事情等作了进一 步的研讨再作决定。 请问： 1. 李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？ 2. 老陈工作绩效低落的原因为何？ 处理员工问题 8 步骤 (1) 1. 2. 3. 4. • • • • • • • • • 提出问题 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ 充分注意问题的表现方法 列举证据 证据就是能证明问题存在的事实 要具体化，能用数字表示就用数字 寻找原因 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 先从广泛范围思考，再行深入探索 掌握核心原因 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了 如果消除这种原因，就可以解决这种问题 处理员工问题 8 步骤 (2) 5. 6. 7. 8. • • • • • • • • • • • • 目的明确 了解上级的目的和方针 调查规则和惯例 考虑自己的使命和任务 决定处理方法 先核对方针、惯例以及规则等 多列举可行的办法 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处 理可能带来的影响 决定如何处理─使用 5W1H 进行处理 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等 了解对方的立场 确认 决定时宜和次数 注意当事人态度及行为上的变化 注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的 人事问题处理表 处理者： 1. 列述问题 2. 证据 ( 事实 ) 3. 原因分析 3-1. 需求 4. 核心原因 3-2. 态度 5. 目的 3-3. 性格 6. 可能处理办法 ( 方案 ) 3-4. 刺激 3-5. 环境 7. 处理状况 3-6. 目标 3-7. 障碍 3-8. 需求不满的行为 8. 确认结果 员工问题的分类 1. 员工的个人问题 2. 员工的绩效问题 3. 组织造成的问题 员工的个人问题 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 个性 习性 态度 健康 家庭 感情 私生活 价值观 员工的绩效问题 (1)~ 认知 1. 员工不知道为什么要做这个工作 (WHY) 2. 员工不知道该如何做这个工作 (HOW) 3. 员工不知道自己该做什么工作 (WHAT) 员工的绩效问题 (2)~ 想法 1. 员工觉得自己的想法比较好 2. 员工觉得主管的作法行不通 3. 员工觉得自己正照着主管指示做事 4. 员工觉得做对事却招致负面结果 5. 员工觉得其他工作更重要 员工的绩效问题 (3)~ 奖惩 1. 员工的努力得不到回报 2. 员工没有做该做的事，却得到奖励 3. 员工做了该做的事，却得到惩罚 4. 即使没有表现也不会有负面结果 5. 员工没有得到肯定 员工的绩效问题 (4)~ 限制 1. 各种工作障碍超过员工所能控制 2. 员工受限于自己能力无法有良好表现 3. 观念与心态保守 4. 交付之工作没有员工做得到 组织所造成的问题 1. 主管的管理风格 2. 制度流程之障碍 3. 工作环境的问题 4. 企业文化的问题
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岗位分析培训教材（职位分析与职位评价）
岗位管理 课前提问和讨论 1 、如何理解“全员人力资源管理”？ 2 、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？ 变革中员工心理契约的违背与重构 理 解 歧 义 无 力 兑 现 警 惕 性 感 知 到 组 织 的 承 诺 不 能 兑 现 或 发 生 变 化 怀 疑 消 除 是 心 愿景式管理 ” 显 著 性 是 有 效 沟 通 否 对 比 程 序 的 参与式管理 管 理 激励式管理 是 公 平 与 否 心 理 契 约 的 重 构 与 维 护 人本化管理 “ 故 意 食 言 警 惕 性 消 除 否 感 觉 到 心 理 契 约 未 履 行 有 效 沟 通 否 补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背 是 有 效 与 否 否 消 极 行 为 甚 至 离 职 Job Analysis and Job Evaluation 本章学习要点 什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策 案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行， 理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂 务的临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。 机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使 之处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规 定：服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随 叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书 确实包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下 班以后开始。 思考题：本案例给人哪些启示？ 启示： 1 、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2 、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人 身兼数职） 第一节 职位分析基本概念、术语 及作用 职位分析 亚瑟 .W. 小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一 系列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过 程 罗伯特 .L. 马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各 种信息的方法 R. 韦恩 . 蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知 识的系统过程 加里 . 德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什 么样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德 .A. 诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工 程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的 方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、 工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 ( 投入、产出、过程、关联 ) 从职位分析定义中你能感觉到什么 放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标 准） 它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用 岗位分析中所包含的信息— 7W ：用谁（ Who ）；做什么 （ What ）；何时（ When ）；在哪里（ Where ）；如何 职位分析中的术语之一 工作要素（ Job Elements ） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作 要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。 任务 (Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或 多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。 职责 (Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相 互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。 职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。 职位分析中的术语之二 职位 (Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所 对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元） 职务（ Job ）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或 统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。 职系（ Series ）：是职责繁简难易、轻重大小及所需条件并不相同，但 工作性质相似的所有职位的集合。简言之，一个职系就是一种专门的职 业（如教师、会计、编辑） 职位分析中的术语之三 职组（ Group ）：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。如高 等教育（高校教师、科研人员、实验人员、图书资料档案管理人 员）；医疗卫生（医生、护理、药剂） 职级（ Class ） ：同一职系中，工作内容、难易程度、责任大小、 所需资格皆很相似的职位划分同一职级，如中学一级教学教师与小 学高等教师就属于同一个职级，中学一级语文教师和英语教师也属 于同一个职级。 职等 (Grade) ：是指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及 任职条件要求充分相似的所有职位的集合。同一职等的所有职位， 不管它们属于哪个职级，其薪金相同。如美国 3 级看护为第五职等， 1 级内科医生也属于第五职等。 职级的划分在于进行同一性质工作程度差异的区分，形成职级 系列；而职等的划分则是在于寻求不同性质工作之间程度差异的比 较或比较的共同点。 工作分析中的术语之四 职业 职业运动员 职业足球 职业篮球 职业棒球 职业曲棍球 工作族 棒球手 工作 第 一 垒 内野手 外野手 接投球手 职位 职位 职位 第 二 垒 第 三 垒 游 击 手 左 野 手 中 野 手 右 野 手 接球手 职责 一些防守任务 投球手 工作分析中的术语之五 职等 15 B11 D8 14 B10 D7 13 A13 B9 D6 12 A12 B8 D5 11 A11 B7 D4 10 A10 B6 C10 D3 9 A9 B5 C9 D2 8 A8 B4 C8 D1 7 A7 B3 C7 E5 6 A6 B2 C6 E4 5 A5 B1 C5 E3 4 A4 C4 E2 3 A3 C3 E1 2 A2 C2 1 A1 C1 A B 职组 1 C D E6 E 职组 2 职系 职位分析在战略、组织与 HR 中地位 目标与战略 组织文化 组织设计 职位信息与素质模型 人力资源管理系统 招聘录用 体系 培训开发 体系 绩效管理 体系 员工激励 体系 职位分析在战略与组织管理中作用 实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地； 明确职位边界： 通过职位分析，可以明确界定职位的职责与权限，消除职 位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的扯 皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落 实。 提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。 实现权责对等：通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的 授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的 基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵 引与约束机制。 职位分析在人力资源管理中的作用 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工 作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。获得有 关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的 原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员 工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 第二节 构建目标导向的职位分析系统 模型 职位分析的系统模型 参与者 外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴 定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ 、 FJA 等综合分析 方法 收集信息方法 职位信息 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ………… 职位说明书 工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能与 胜任能力要求、 行为标准等 组织管理的短 板与问题 职位分析 报告 人力资源 管理职能 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ………… 职位分析的原则 以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导 向、与提升流程的速度与效率相配合，促使任职资格的合理化和适应性。 以现状为出发点，强调职位对未来的适应。一方面必须以职位的现实状 况为基础，强调职位分析的客观性与信息的真实性，另一方面，也要充 分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变 等一系列变化对职位的影响和要求，强调职位分析的适应性 以工作为中心，强调人与工作的有机融合。职位分析必须以工作为基础， 以此来推动职位设计的科学化，强化任职者的职业意识与职业规范；同 时，要充分照顾到任职者的个人能力与工作风格，体现职位对人的适应， 处理好职位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合 以分析为手段，强调对职位的系统把握。决不是对职责、任务、业绩标 准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对其加以系统 的把握。包括系统把握其对组织的贡献，与其他职位之间的内在关系， 在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系。 职位分析所需收集的信息 工作的外部环境信息 算 1 、组织的愿景、目标与战略 2 、组织的年度经营计划与预 3 、组织的经营管理模式 4 、组织结构、业务流程 / 管 理流程 5 、人力资源管理、财务、营 销管理等 6 、组织所提供的产品 / 服 务 7 、组织采用的主要技术 8 、有关组织的研发、采购、 生产、销售、客户服务的有关信 息 10 、 行业标杆职位的状况（以 行业中的领先业与主要竞争对手为 主） 11 、客户（经销商）信息（包 括客户档案、客户经营管理模式、 客户投诉记录等） 12 、 顾 客 （ 最 终 用 户 ） 信 息 （包括顾客的内在需求特点、顾客 调查、顾客投诉等） 13 、外部供应商的信息 14 、主要合作者与战略联盟的 信息 15 、主要竞争对手的信息 职位分析所需收集的信息 与工作相关的信息 工作内容 / 工作情景因素 工作特征 工作职责 工作任务 工作活动 绩效标准 关键事件 沟通网络 工作成果（如报告、 产品等） 职位对企业的贡献与过失损 害 管理幅度 所需承担的风险 工作的独立性 工作的创新性 工作中的矛盾与冲突 人际互动的难度与频繁性 职位分析所需收集的信息 与任职者相关的信息 任职资格要求 一般教育程度 专业知识 工作经验（一般经验、 专业经验、管理经验） 各种技能 各种能力倾向 各种胜任素质要求（包 括个性特征与职业倾向、动机、 内驱力等） 人际关系 内部人际关系（与直接上司、 其他上级、下属、其他下级、同 事之间的关系） 外部人际关系（与供应商、 客户、政府机构、行业组织、社 区之间的关系） 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于产业 / 行业的标杆 其他企业的职位说明 书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度 文献 以前的职位说明书或岗 位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 职位分析的信息来源 职位分析的信息来源 来源于与职位相关的组织成员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或 受该职位影响的其他人员 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 外部专家 工作分析的成果形式—职位说明书 基本资料 （ 1 ）职务名称；（ 2 ）直接上级职位； （ 3 ）所属部门； （ 4 ）工资等级；（ 5 ）工资水平； （ 6 ）所辖人员； （ 7 ）定员人数；（ 8 ）工作性质。 职位描述 工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至 此的职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作分析的成果形式—职务说明书 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特 殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境 工作场所 职业病 工作的均衡性 工作环境的危险性 工作时间特征 工作环境的舒服程度 职位描述 职位描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性 文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、业 绩标准、职位关系、工作的环境条件、工作的负荷等。 职位描述包括核心内容和选择性内容，前者是任何一份职 位描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无 法对本职位与其他职位加以区分；后者并非是任何一份职位 描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分 析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 核心内容：工作标识、工作概要、工作职责、工作关系 选择性内容：工作权限、履行程序、工作范围、职责量化 信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点。 职位描述 --- 工作标识 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职 位的基本标志。通过工作标识，可以向职位描述的阅读者传 递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认 识。 职位描述 --- 工作概要 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该 职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，任何职位的存 在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的 获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一 般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 1 、组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 2 、该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 3 、如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 4 、我们究竟为什么需要该职位的存在？ 工作依据 工作行动 工作对象 根据公司 的销售战 略， 利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场， 工作目的 促进公司 经营销售 目标实现 职位描述 --- 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量， 以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影 响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有职位描述中 的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的职位描述。工 作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活动 范围三个部分的内容 项目 内容 人力资源 直接下级的人数与级别、间接下级的人数与级别等； 财务资源 年度预算、项目成本、年度收入（营业额）、年度利润、 销售回款等； 活动范围 根据职位的不同存在着较大的差异，例如销售职位的“每 星期接待客户的人数”，人事经理的“每星期进行内部沟 通的次数”等。 职位描述 --- 工作职责 所谓工作职责，主要指该职位通过一系列什么样的活动来实 现组织的目标，并取得什么样的工作成果。它是在前面的工 作标识与工作概要的基础上，进一步对职位的内容加以细化 的部分。 工作职责的分析与梳理，主要有两种方法： 一种是基于战略的职责分解 一种是基于流程的职责分析 职位描述 --- 工作职责—基于战略 它侧重于对具体职责内容的界定，主要回答的是“该职位需要通过完成什 么样的职责，来为组织创造价值？实施步骤： 1 、确定职位目的。根据组织的战略和部门的职能职责定位确定该职位需 要达成的目的。 2 、分解关键成果领域。通过对职位目的的分解得到该职位的关键成果领 域。所谓关键成果领域，是指一个职位需要在哪几个方面取得成果，来 实现职位的目的。 3 、确定职责目标。即确定该职位在该关键成果领域中必须达成的目标 （取得的成果）。因为职责的描述是要说明这项职责的主要做什么以及 为什么做。 4 、确定达成职责目标的行动。即确定该职位为了取得达成这些职责目标， 需要采取的行动。职责目标表达了在该职位为什么要完成这些职责，而 确定行动则表达了任职者到底要进行什么样的活动，来达成这些目标。 5 、形成初步的职责描述。通过将上述四个步骤得到的职责目标与行动相 结合，我们可以得到关于该职位的基本职责的初步描述。 职位描述 --- 工作职责—基于流程 侧重于对每项工作职责中的角色与权限进行理顺，主要回答的是“在每项工作职 责中，该职位应该扮演什么样的角色？应该如何处理与流程上下游之间的关 系？”常采用如下的规范格式来对工作职责进行表达： 行动或角色（动词） 行动或角色 职责目标（成果） 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司的人力资源管理 政策、制度 以提高公司的人力资 源管理水平 示例： 组织拟订、修改和实 施 公司薪酬制度及经营 者年薪管理办法 达到激励和约束经营 者的目的 1 、 必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导”等； 2 、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而尽可能表达为 准确的数量； 3 、 必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要尽量避免采 用管理学专业的冷僻术语。 4 、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的关系引起歧义， 需要进行分别表述。 职位描述 --- 工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋 予该职位的决策范围、层级与控制力度，该项目主要应用于 管理人员的职位描述与职位评价，以确定职位”对企业的影 响大小”和“过失损害程度”，另一方面通过在职位说明书 中对该职位拥有的工作权限的明确表达，可以进一步强化组 织的规范化、提升任职者的职业化意识、并有助于其职业化 能力的培养。 职位描述中的工作权限往往并非来自于对工作本身的分析， 而是来自于组织内部《分权手册》赋予该职位的权限。在实 际的职位分析操作中，工作权限一般包括三个部分：人事权 限、财务权限和重大的业务权限，其分别和《分权手册》中 的人事管理分权、财务管理分权、业务与技术管理分权等不 同板块相对应。 职位描述 --- 业绩标准 业绩标准，又称为“业绩变量”，是在明确界定工作职责的基础上，对如何 衡量每项职责的完成情况的规定。它是提取职位层级的绩效考核指标的重要 基础和依据，在以考核为导向的职位描述中，业绩标准是其所必须包含的关 键部分。但是，业绩标准不是简单的等同于绩效考核中的考核指标，它主要 是告诉我们应该从那些方面和角度去构建该职位的考核指标体系，而没有提 供具体的操作性的考核指标。 业绩指标的提取主要有以下操作性的思路： Ø 直接以结果为导向，将职责所要达成的目标的完成情况作为业绩标 准； Ø 通过分析在职责完成的整个流程中存在着哪些关键点，从这些关键 点中找到对整个职责的完成效果影响最大、最为重要的关键点，来作为业绩 标准； 反向提取，主要是要回答这样一个问题：“该项职责如果完成得不好，其负 面影响可以表现在哪些方面”。 业绩标准的的筛选主要遵循以下基本要求： 职位描述 --- 工作联系 职位描述中所提到的工作关系主要包括两部分：一部分是该职位在组织中 的位置，用组织结构图来进行反映；另一部分是该职位任职者在工作过程中， 与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、联系的方式、 联系的内容和联系的频次等。工作联系所涉及到的方面很多，包括联系的对 象、频率、内容、方式、联系所采用的工具等。但在职位分析的实际操作中， 我们主要关注其两个方面：联系的对象和内容，因为，这两个方面说明了联 系的本质特征与沟通的难度，可以运用于职位评价， 直接上级职位 同级职位 直接下级职位 本职位 直接下级职位 同级职位 直接下级职位 直接下级职位 职位描述 --- 工作联系示例 内外 联系对象（部门或单位） 与公司总部各部门 财务部 的联系 行政部 总部各部门 与公司子公司的联系 子公司人事部 子公司总经理 与公司外部单位的联 人才市场、高校、猎头公 系 司 外部培训机构 联系的主要内容 薪酬预算、薪酬发放 文件、档案管理 业务指导 人员招聘、培训、调动、 考核 业务协商 人员招聘 人员培训 职位描述 --- 工作压力因素和环境 工作压力因素主要指由于工作本身或工作环境的特点给任职者带来压力和不 适的因素。在薪酬理论中，这样的因素应该得到额外的补偿性工资，因此它 常常作为职位评价中的要素出现。职位描述中的这部分内容，就是要为职位 评价提供与压力相关的职位信息。由于知识型员工的薪酬因素很少需要考虑 这样的内容，因此，高科技企业的职位说明书中，往往不会包含这项内容。 在众多的工作压力因素中，我们主要关注工作时间的波动性、出差时间的百 分比、工作负荷的大小这三个方面的特征。并且，这些特征在职位描述中都 将其划分为若干等级，进行等级评定，从而为职位评价直接提供信息。 工作环境条件，主要针对于操作工人的职位描述，其目标是界定工作的物 理环境在多大程度上会对工人造成身体上的不适或者影响其身体健康。在制 造类企业中，这一部分内容是传统的“岗位分析”的核心内容。随着后工业 化时代的到来，该部分已经逐步丧失了其传统的地位，尤其是针对管理人员 和专业人员的职位分析，对“工作环境”的界定已无实际的意义。 ， 任职资格 任职资格（ Qualification ），指的是与工作绩效高度相关的一系列人 员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所 需的具备的知识、技能、能力、以及个性特征要求。职位分析中的任职 资格，又叫做工作规范，仅仅包含上述变量的一部分，并且表现出不同 的形式。比如，关于“任职者乐于做什么”，其影响因素包括态度、价 值观、动机、兴趣、人格等多方面的心理特质（统称为个性），但是， 为了提高职位分析的可操作性，我们往往只选取上述诸多因素中与工作 绩效密切相关，并且具有高度稳定性和可测性的因素，作为职位说明书 的一部分。构建职位的任职资格主要有以下四种途径 1 、以工作为导向的推导方法（从工作本身的职责和任务出发） 2 、以人员为导向的推导方法（从成功行为和高频行为出发） 3 、基于定量化职位分析方法的任职资格推断（工作维度得分）： 4 、基于企业实证数据的任职资格体系（资格中各项要素与实际绩效）： 任职资格 显性任职资格：正式教育程度、工作经验、工作技能、培训要求、 隐性任职资格：（工作能力要求） 特 殊 要 素 各职位特有的要素 共 用 要 素 营销类 分析判断能力 心理承受力 公关能力 思维灵活性 自律能力 适应性 通 用 要 素 技术类 分析判断能力 心理承受力 主动性 信息检索能力 职能管理类 主动性 服从性 直线管理类 分析判断能力 心理承受力 计划能力 培养指导下属 监督控制 决策能力 组织能力 业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、 沟通能力、进取心、责任心、团队合作 职务说明书——示例 职 部 地 务： 门： 点： 职务概况： 教育程度： 工作经历： 岗位责任： 管理状态： 工作关系： 工作设备： 工作环境： 发货员 货品收发部门 仓库 C 大楼 听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发往客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或 靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保 存有关记录文件。 高中毕业 可有可无 一、花 70%的工作时间干以下的工作： 1. 从货架上搬卸货品，打包装箱； 2. 根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签； 3. 协助送货人装车。 二、花 15%的工作时间干以下的工作： 1. 填写有关运货的各种表格（例如装箱单、发货单、提货单等）； 2. 凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录； 3. 打印五花八门的表格和标签； 4. 把有关文件整理归档。 三、剩余的时间干以下的工作： 1. 开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投递； 2. 协助别人盘点存货； 3. 为其他的发货员或收货员核查货品； 4. 保持工作场所清洁，一切井井有条。 听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立工作。 与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。 操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。 干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。 职务说明书——示例 部门 职等 职位 办公室 七 工作内容：负责公司人事及总务管理事项 办事员 1. 人员招募与训练 2. 人事资料登记与整理 3. 人事资料统计 4. 工假、考勤管理 5. 人事管理规章草拟 6. 人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理 7. 员工保险加退保与理赔事宜 8. 文体活与工福利事理 9. 员工各种证明、证书的核发 10. 文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理 11. 办公环境安全及卫生管理工作 12. 公司文书、信件等的收发事宜 13. 志的与管理 14. 接待来访人员 职务资格： 1. 专科毕业，曾任人事及总务工作二年以上。 2. 高中毕业曾任人事、总务工作六年以上。 3. 现任分类职位七职等以上。 4. 具有高度服务精神与善于处理人际关系者。 5. 男性为佳，女性亦可。 职系 行政管理 职位分析的成果形式 -- 职位分析报 告 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织 与管理上的问题、矛盾以及解决方案。具体包括： 组织结构与职位设置中的问题与解决方案 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 组织权责体系中的问题与解决方案 工作方式和方法中的问题与解决方案 人力资源管理中的问题与解决方案等 这部分内容并不是必不可少的 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 组织优化 强调对工作职责、权限的界定； 工作目的与工作职责；职 强调将工作置于流程与战略分 责细分 ( 职责履行 ) ；职 解体系中来重新思考该职位的 责分配的合理性；工作流 定位；强调职位边界的明晰化 程； 职位在流程中的角色； 工作权限 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序理顺 招聘甄选 强调对工作所需教育程度、工 工作目的与工作职责 作经验、知识、技能与能力的 职责的重要程度 界定，并确定各项任职资格要 任职资格 求的具体等级或水平。 招聘要求 甄选标准 培训开发 强调工作典型样本、工作难点 工作职责 的识别； 职责学习难度 强调对工作中常见错误的分析； 工作难点 强调任职资格中可培训部分的 关键工作行为 界定 任职资格 培训需求 培训的难点与重点 职位分析的导向与侧重点 职位分析 强调的重点 的目标 职位分析所要 收集的信息 信息收集的成果 绩效考核 强调对工作职责以及责任细分 工作目的与工作职责 绩效评价指标与标 的准确界定，并收集有关对各 职责的重要程度与执行难 准 项职责与任务的重要程度、过 度 失损害的信息，为考核指标的 工作难点 提取以及权重的确定提供前提。 绩效标准 薪酬管理 强调对与薪酬决策有关的工作 特征的评价性分析，包括：职 位在组织中的地位及对组织战 略的贡献、工作所需知识、技 能与能力水平，工作职责与任 务的复杂性与难度，工作环境 条件、工作负荷与强度的大小 等 工作目的与工作职责 工作范围 职责复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 联系的对象、内容与频率 任职资格 与职位评价要素相 关的信息 职位序列 练 习（小组作业） 选择一个同伴，假如把学生当作工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 第三节 职位分析方法与组织实施 职位分析方法 --- 访谈法 访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。能够适用于各层各 类职位特别是适合于中高层管理职位的职位分析。主要围绕工作内容、工作目标、 工作性质与范围、所负责任等进行访谈。访谈法需要把握以下关键点： 访谈者培训：在访谈准备阶段应对访谈者进行系统的职位分析理论与技术培训。 事前沟通：应在访谈之前一星期左右事先通知访谈对象，并以访谈指引等书面 形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结。 技术配合：在访谈之前，访谈者须事先对访谈职位进行文献研究，并通过开 放式职位分析问卷初步收集、整理与汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找 到访谈的重点，使访谈能够有的放矢 沟通技巧：在访谈过程中，访谈者应与被访谈者建立并维持良好的互信关系， 适当地运用提示、追问、控制等访谈技巧，把握访谈的节奏，防止访谈中的“一 边倒”现象。 信息确认：访谈过程中，访谈者应就获取的信息及时向被访谈者反馈并确认。 职位分析访谈提纲示例 1 、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么 , 它要完成的主要的工作内 容和要达成的目标？ 2 、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？ 3 、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出 8 项职责。 4 、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么 ? 5 、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。 ( 请指出其中耗费时间最多 的三项工作 ) 6 、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？ 7 、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重 新界定？ 8 、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？ 9 、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？ 在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？ 10 、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工 作经验（类型和时间）？在外语和计算机方面有何要求？您认为要出色地完成以上各项职 责需要具备哪些能力？ 11 、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地 完成以上各项职责需要什么样的个性品质？ 12 、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很 大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？ 职位分析方法 --- 问卷调查法 问卷法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职 者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。问卷调 查法收集信息完整、系统，操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的 指导下展开，因此几乎所有的结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用 问卷调查的形式。 定量结构化问卷是在相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计 的相对稳定的职位分析问卷，一般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑 体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对职位的量化描 述或评价，定量结构化问卷最大的优势在于问卷一般经过大量的实证检验， 具有较高的信度与效度，便于职位之间相互比较。 非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对 职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织 性质、特征进行个性化设计。与定量结构化的问卷相比，非结构化问卷存 在精度不够、随意性强、与分析师主管因素高度相关等缺陷，但是非结构 化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。非结构化问卷不仅是一种信息收 集工具，而且包含了任职者和职位分析师信息加工过程，因而其分析过程 更具互动性、分析结果更具智能性。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量： 使用程度、对工作的重要程度；工作所需的时间； 发生的概率；适用性；其他。 用这六个方面的工作元素与六个度量标准，就 可决定一职位在沟通、决策、社会责任、工作绩效、 体能活动、相关条件这五个方面的性质。 根据这五个方面的性质，工作与工作之间就可 相互比较和划分工作族。 问卷调查法— PAQ(position analysis questionnaire) 是美国学者（ McCormick ）等人的研究成果，它是一种结构化的定量的分 析方法，共有 187 项工作元素， 7 个与薪资有关的问题，共分为六个类别 类别 内容 举例 元素数目 信息输入 员工在工作中从何处得到 信息？如何得到？ 如何获得文字和视觉信息？ 35 思考过程 在工作中如何推理、决策、 解决问题的推理难度 规划？信息如何处理？ 14 体力活动 工作需要哪些体能活动？ 使用键盘，装配线 需要什么工具设备和仪器？ 49 人际关系 工作中与哪些有关人员有 联系 指导他人或与顾客接触 36 工作环境 工作中的物理环境和社会 环境是什么？ 是否在高温环境或与内部其 19 他人员冲突的环境下工作 其他特征 与工作相关的其他的活动、 工作时间安排、报酬方法与 41 条件或特征是什么？ 职务要求 职位分析方法 --- 观察法 观察法是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、 操作等方式收集工作信息的过程。它侧重点在于分析提炼 履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力 要求、环境条件等。 1 、工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、工 作程序，对工作人员的要求不会发生太大的变化 2 、主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适 用于职能和业务管理岗位。 3 、要注意工作行为样本的代表性 4 、观察者要尽可能不要引起被观察者的注意，不应干 扰观察者的工作。 5 、观察者应有详细的观察提纲和行为标准 观察法 --- 观察提纲（部分） 被观察者姓名： ____________ 日 期： ___________ 观察者姓名： ______________ 观察时间： ___________ 工作类型： 工作部分： 工作内容： 1 、什么时间开始正式工作？ ____________ 2 、上午工作多少时间？ ___________ 3 、上午休息几次？ ____________ 4 、第一次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 5 、第二次休息时间从 ________ 到 ________ ？ 6 、上午完成产品多少件？ ___________ 7 、平均多长时间完成一件产品？ ____________ 8 、与同事交谈几次？ ___________ 9 、每次交谈多少分种？ ___________ 10 、室内温度 ________ 度 11 、上午抽了 ________ 次香烟 12 、上午喝了 ________ 次水 13 、什么时间开始午休？ __________ 14 、出了多少次品？ _________ 15 、 搬 了 多 少 次 原 材 料 ？ _______ 16 、 工 作 地 噪 音 贝 分 是 多 少 ？ ________ 职位分析方法 --- 工作日志法 是通过任职者在规定时限内，实时、准确记录工作活动与与任务的工作信息 收集方法。工作日志法的主要是作为原始工作信息搜集方法，为其他职位分 析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势更加明显。 操作要点： 单向信息：工作日志法是一种来源于任职者的单向信息获取方式，而单 向信息交流方法容易造成信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误，因此 在实际操作过程之中，职位分析人员应采取措加强与填写者的沟通交流，施 削弱信息交流的单向性，如事前培训、过程指导、中期辅导等。 结构化：工作日志是一项所获信息相当庞杂的职位信息收集方法，后期 信息整理工作量极大，因此在工作日志填写表格设计阶段，我们应按照后期 分析整理的要求，设计结构化程度较高的填写表格，以控制任职者填写过程 中可能出现的偏差和不规范之处，以减少后期分析的难度。 过程控制：在工作日志填写过程中，职位分析人员应积极参与填写过程， 为任职者提供专业帮助与支持，另外项目组也可组织中期讲解、职位分析研 讨会等形式跟踪填写全过程，力图在日志填写阶段减少填写偏差。 职位分析方法 --- 文献分析法 文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对 现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信 息，由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分 析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪， 因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单 初稿。 在国内各企业的管理实践中，或多或少已经积累起对于职 位的描述大量信息资料，但由于管理基础和方法的落后，往往 不适合企业发展的需要。在构建以职位分析、任职资格为基础 的人力资源管理体系的管理变革尝试中，这些宝贵的原始资料 将会对我们的基础研究工作带来极大的便利，因此我们要注重 对企业现存有关管理信息的分析提炼，为后续工作的深入打下 良好的信息基础。当然，对企业现有文献的分析中一定要坚持 所搜集信息的“参考”地位，切忌先入为主，让其中错误多余 的信息影响职位分析乃至其他管理活动的最终结果。 文献分析法 --- 某炼钢厂计划综合统计员的岗位经济责 任 岗位职责：在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责 全厂生产、经济、技术指标综合统计工作，归口数据管理。 工作标准： 1 、综合统计、编制报表、图表。月报于次月 6 日前报出，季、年报表于 季后第 1 月 7 日前、次年 1 月 10 日前报出，每月 15 日前完成图表上墙，每 月 28 日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达 99% 。 2 、负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月 1 日与烧结厂、原料处 结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。 3 、负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月 20 日前将 16 个单位主要指标登入如账，填写图表上墙。 4 、负责指出统计分析，每月 28 日前完成。 5 、建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、 规范化。 任职条件：必须熟悉上级有关统计规章制度、统计方法，并严格执行； 懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统 计理论知识及统计计算技能。 显然，能为工作描述和任职说明提供许多有用的信息。 职位分析方法 --- 关键事件记录 法 关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件， 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景 员工特别有效或多余的行为 关键行为的后果 员工自己能否支配或控制上述后果 在大量收集这些关键事件以后，再对它们进行分类， 总结出该工作的关键特征和行为要求。关键事件记录要 求既能获得工作的表态信息，也能获得工作的动态信息 关键事件记录法 --- 有关销售的关键行为 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划 对用户和上级都忠诚老实，讲信用 能够说到做到 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求 向用户宣传企业的其他产品 不断掌握新的销售技术和方法 在新的销售途径方面有创新精神 保护公司的形象 结清账目 工作态度积极主动 职位分析方法 --- 功能性工作分析法 功能性工作分析法主要是通过对人、事、信息三者之间关系的确定来 进行工作描述与任职说明，它以员工应发挥的功能与应尽的责任为核心， 列举员工要从事的工作活动，确定工作活动程度或测量方法。 功能性工作分析法的四个前提假设： 1 、完成什么事件与员工应完成什么事件应有明确的界限； 2 、每个工作均在一定程度上与人、事、信息相关； 3 、事件需要用体能完成，信息需要思考才能处理，而对于人则需要运 用人际关系方法。 4 、尽管员工的行为或他们所执行的任务有非常多的方式方法，但所要 完成的职能是非常有限的。 5 、与人、事、信息相关的职能根据从复杂到简单的顺序按等级排列， 复杂的职能包含了简单的职能。例如：编辑数据包括了比较、复制、计算。 可以看出，功能性工作分析包括工作特点分析和员工职能分析。工作 特点包括员工的职责、工作的种类及材料、产品、知识范畴三大类。员工 的职能是指工人在工作过程中，与人、事、信息这三个基本要素打交道的 过程。 功能性工作分析—员工基本职能 0 信息 1 综合 2 配位 3 分析 4 汇编 5 计算 6 复制 7 比较 0人 1 监控 2 协商 3 指示 4 监督 5 引导 6 劝说 6 交流 7 服务 8 接受指示 0事 1 创建 2 精密作业 3 运行的监控 4 运行的启动 5 操作 6 供应 7 进料及取货 8 处理 各种工作分析方法的优缺点 能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 问卷调 查法 费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险 的工作 典型事 例法 可揭示工作的动态性，生动 具体 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念 观察法 面谈法 工作分析过程 准备阶段 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们 做好心理准备； 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 把各项工作分解成若干元素和环节。 利用现有文件与资料（岗位责任制、工作日记等）对工 作的主要任务、主要责任、工作流程进行分析和总结。 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据（到工作现场、对各层次员 工进行问卷调查）； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重 要性和发生频率等作出等级评定。 职务分析过程 分析阶段 分析阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征 的调查结果进行深入全面的总结分析。 仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素 完成阶段 任务：根据规范和信息编制“工作描述”和“任职说明 书” 根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟“工作 描述”和“任职说明书” 将草拟的与实际对比，根据对比的结果来决定是否需 要再次调查研究 修正“工作描述”和“任职说明书”（ 1-3 不断重 复） 将修正后的“工作描述”与“任职说明书”应用于实 际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善之 职位分析的组织与实施 前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项 编制修订调查问卷 问卷调查 信息初步分析提初稿 标杆任职者访谈 SMEs 会议 组织内部沟通 立项阶段 准备阶段 信息收集 信息处理 信息分析处理 编制职位分析问卷 反馈验证 定稿 职位分析结果的运用 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通 定稿 运用阶段 修订阶段 职位分析通用过程模型 职位说明书的修订 Contrasting Factors in Job Analysis Traditional Factor Consequence Division of labor and clear-cut labormanagement distinction Static jobs Preoccupation with job boundary definition and job worth Emerging Factor Consequence Diffuse job boundaries and responsibilities Fixed and long-lasting job requirements Cross-functional responsibilities and blurring of labormanagement distinction Dynamic work assignments Minimal interaction with coworkers Analysis of within-job activities Maximal interaction with coworkers Analysis of interactive activities Accountability to supervisors Importance of incumbentsupervisor interaction Accountability to internal and external customers Importance of incumbentcustomer interaction One-way relation to technology Prescribed job responsibilities Long-term employment Static work activities and conditions of employment Cultural homogeneity Tolerance for budgetary slack Emphasis on technical tasks Time-consuming analytical procedures Two-way relation to technology Short-term employment Work requirements in continuous flux Self-determined responsibilities Continuously evolving sets of work activities and conditions of employment Cultural diversity Emphasis on emotional and interpersonal tasks Cost containment Streamlined analytical procedures 工作分析因素对比 传统因素 影 响 新因素 影 响 劳动分工，清楚 区分一般工作与 管理工作 对工作边界以及工作 价值的先入为主 跨职能责任，一般 工作与管理工作的 界限模糊化 工作边界消失，责 任分散 静态的工作 工作要求固定、持久 动态的工作 工作要求持续变动 同事间互动最小 化 对活动的分析局限于 工作本身 同事间互动最大化 分析有交互作用的 多种活动 对上级负责 强调与上级的交互作 用 对内外部的顾客负 责 I 强调与顾客的交 互作用 人与技术的关系 向化 限定工作职责 人与技术的关系双 向化 自主责任 长期雇佣 工作活动与雇佣条件 的静态化 短期雇佣 工作活动和雇佣条 件的持续演进 同质文化 强调技术性工作 文化多元化 强调情感及人际工 作 预算松弛 费时的分析过程 控制成本 高效率的分析过程 中国企业职位分析存在的误区和问题 1 、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 问题一：职位分析缺乏战略导向 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要 变革要求职位分析在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性， 要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来 展开分层分类的职位分析。 问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合 中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析， 没有把握流程中职位与周边的互动联系，而是片面强调对职 位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎， 大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与 流程的脱节 中国企业职位分析存在的误区和问题 2 、误区二：重结果，轻过程 职位分析的过程价值：通过职位分析，帮助企业对组织的内在 各要素——包括部门、流程和职位进行全面系统的梳理，帮 助企业提高组织及流程设计及职位设置的合理性，并帮助任 职者形成对职位及周边环境的系统理解。 问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。 问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制 一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值； 二是过分强调对外部专家的依赖，不去从项目过程中学习、 研究；三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业 的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、 分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。 中国企业职位分析存在的误区和问题 3 、误区三：重描述，轻分析 职位分析的核心环节在于对职位要素的系统分析，而非进行简单 的罗列与描述，常常需要对信息去粗取精、去伪存真。 问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握。 对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解， 使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同 职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三 是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切 入点。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任能力之间关系的把握。职位 可以看作一个投入产出系统，而员工的胜任能力就是投入，职责 就是过程，业绩标准就是产出。但国内企业在进行职位分析时， 往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标 准与胜任能力，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度 受到影响。 中国企业职位分析存在的误区和问题 4 、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法 失当，成果缺乏针对性 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 需要思考和研究的问题： 作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略 的衔接与传递；职位分析的动态与静态管理，职位分析与 企业战略转型、组织变革与流程再造的关系；如何管理与 控制职位分析的过程，职位分析的流程、工具、方法；如 何应用职位分析的结果等等。（概括性的工作描述） 第三节 职位评价 职位评价的定义 著名薪酬管理专家米尔科维奇提出了较为系统完整的职位 评价的定义： 职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定某 个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技 能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位 的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等 方面进行系统评比与估价。 职位评价的战略意义与作 用 企业的使命、战略 组织文化 核心竞争力要素 组织设计 以职位为基础的人力 资源管理体系 职位分析 职位评价 职位序列 薪酬体系设计 管控体系 流程再造 权责体系 以人为基础的人力资 源管理体系 岗位评价对战略和组织管理的贡献 （ 1 ）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容。（从 战略—核心能力—职务评价要素）； （ 2 ）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认 识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向和激励作用 合得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权力的认识，并指 导自己的行为； （ 3 ）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。流程是为实现企业 战略目标的系列职位的组合体。职位评价把职位的战略贡献和报酬协调起 来，从而能吸引合适的人进入合适的岗位，有利于提高流程的运作效率； （ 4 ）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对 于薪酬的满意度。职位评价能向员工指明组织重视他们工作的哪个方面， 以及哪些方面有助于组织的战略与成功。通过提高员工对于什么是有价值 的、为什么会变化的认识，职位评价还有助于员工适应组织的变化；同时 职位评价通过建立一个可行的、一致同意的、能减轻随机性、偏见、误差 影响的薪酬结构，以减少员工对职位间报酬差别的不满和争端。 岗位评价在人力资源管理体系中作用 1 、建立职位价值序列 2 、为设计薪酬体系提供信息支撑 3 、解决劳动纠纷 职位评价的步 骤 按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息（岗位分析） 制定具体工作计划，确定详细实施方案。 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。 岗位评价应掌握的信息 1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、 所执行的任务。 3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。 4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、 调动的情况如何？产生的原因是什么？ 5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具， 加工什么产品？ 6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？ 7. 执行本岗位工作的必要条件。包括： 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、 材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？ 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实 际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？ 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？ 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？ 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程 度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在 使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？ 岗位评价应掌握的信息 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品 的能力，等等。 8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。 9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务 的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作 责任的关系如何？ 10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、 热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？ 11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对 人
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12个职场寓言幽默小故事
12 个职场寓言幽默小故事 1.一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你 一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不 呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。 狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常 非常高。 2.一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道， “但是我没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢？”公牛答 道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达 树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分 叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多 久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。 这个故事的寓意是……牛粪（狗屎运）也许能使你抵达顶峰，但它不能使 你永远呆在那儿。 3.一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下 来，跌在一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡 屎在它身上。冻僵的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢 缓过劲儿来了！它躺在那儿，又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一 只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪 中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给吃了！ 这个故事的寓意是…… 1）不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。 2）不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。 3）而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟 嘴！ 4、表演大师 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。大师 点头致谢，蹲下来仔细系。 等到徒弟转身后，又蹲下来将鞋带解松。有个旁观者看到了这一切，不解地问： “大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位 劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔 悴。”“那你为什么不直接告诉你的徒弟呢？”“他能细心地发现我的鞋带松 了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓 励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再 说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。 5、鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售 价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现 一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只 鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没 有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任， 懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多 能非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能 做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 6、金人 曾经有个小国的人到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金 壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国的人不厚道，同时出一道题目：这三个金 人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工， 都是一模一样的。 怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？最 后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿 着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金 人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么 响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只 耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的 素质。 一只鸽子老是不断地搬家, 想去掉自己身上的气味！它觉得，每次新窝住 了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。它觉 得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。老鸽子说：“你搬了这么多 次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是 你自己身上的味道啊。” 寓言启示录：与团队格格不入，问题来自于自己！ 有些人会不断埋怨别人的过错，指责别人的缺点，他们觉得周围的环境和 人处处跟自己作对；或者是认为自己“曲高和寡”，一般人无法理解自己丰富 而深刻的思想。实际上，他们没有意识到真正的问题不是来自于周围，而是来自 于他们自己。像这样的人，必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己。而 一个组织也没必要为了失掉这样一只“鸽子”而遗憾。 愈来愈多的研究显示，领导能力不是天生的，人们完全可以透过后天的努力获 得这种能力。因此，领导者要想成功地改变员工，首先就必须改变自己的领导特 质。 对领导者而言，出色的管理能力仍然是必需的。领导者拥有这种管理能力，不是 为了控制和命令员工，而是为了支持、帮助员工的发展与成长。 在这变幻莫测的全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进”的管理方法与 手段，不如将眼光放远，锁定员工的才智与热情，这是公司取之不尽的宝藏， 公司必须找到适当的途径将他们释放出来。实现这个目标的唯一途径，就是让管 理从控制员工，转向为相信员工潜力、鼓舞员工热情。 7、辞职 A 对 B 说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B 建议 道：“我举双手赞成你报复！！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离 开，还不是最好的时机。” A 问：为什么？B 说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司 的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些 客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A 觉得 B 说的非常 在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客 户。再见面时 B 问 A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！A 淡然笑道：老总跟我 长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。 其实这也正是 B 的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出 大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造 更多利润。 8、选择 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要 求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国 人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火 了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个 小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手 说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年 前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择 接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 9、老虎 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A 就赶紧从背后取下一 双更轻便的运动鞋换上。B 急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎 啊！”A 说：“我只要跑得比你快就好了。”二十一世纪，没有危机感是最大的 危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳 定和有保障的企业，也会面临许多的变数。 当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？ 10、赶考 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两 天他做了三个梦，第一个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他 戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背 靠着背。这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一 听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠 打雨伞不是多此一举吗？跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没 戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问： “不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？”秀才如此这般说了一番，店老 板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定要留下来。你想想，墙上 种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你表妹脱光了背 靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，更有道理， 于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一 样。想法决定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。 11、骆驼 在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫 毛那么地长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风 暴中都能看得到方向。” 小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼， 丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让 我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什 么我们的脚掌那么厚？” 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在 软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用 啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？” 天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个 无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的 舞台。 12、分粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天 都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来， 他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高 尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞 得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员 会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方 法：轮流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的， 每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子 越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有 不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格 的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题.
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35个晨会激励小故事
35 个晨会激励小故事 机会的种子 上帝给两个人各人一粒种子，并许诺说：“三年后，谁培育出人间最大的花朵， 以至于我在天堂都能观赏，谁就能获得飞翔的机会。” 甲立即揣着种子出发，他发誓要找到世界上最肥沃的土壤，最优良的气候条件。 乙没有出发。因为他觉得脚下的土地蛮不错，随手将种子种在土里中。 一个月后，种子发芽、长大、开花了。那花很平常，既不大，也不奇。乙没有放 弃，而是精心培育，守护。第二个月，他收获了几十粒种子。然后，他将种子全部种入附 近的土地中。 此时的甲，已经走了很远。 乙的种子们有开花了，依然是平常的花朵，知识颜色多了两种。乙很高兴，他像 园丁一样关怀着这种花。不久，他收获了一小袋种子，并立即将种子撒在更大的范围。 此时的甲，杳无音信。 乙的种子们有开花了，依然是平常的花朵，但出现了一些变种，颜色也更加多样 。 乙很兴奋，他估计奇迹就蕴藏在其中。不久，他收获了数袋种子。为了更广泛地播种，乙 爬上附近的山头，把种子撒向四面八方。 两年过去了。甲走遍天涯海角，但始终没有找到合适的土地，以为再好的提地都 有些可疑，似乎仍有更神奇的土地在遥远的地方召唤他。因此，他的那粒种子一直揣在怀 中，无处发芽。 而此刻乙所在的地方，已经是漫山遍野的花朵了。这些花朵形态各异，多姿多彩 ； 虽然没有一朵勘称大花，但乙不感到失望，因为花本身的乐趣令他欣喜不已，充满创意， 他更加投入这项工作了。 第三年春天，上帝站在天堂的大门边，看见人间有一朵硕大无棚的话，乙正在茫 茫碌碌。上帝还看见甲依然揣着种子到处奔波，像个投机分子。 这时候，乙感觉自己身轻如燕，飘飘欲仙。 他抬头看见上帝的微笑，赶忙说：“上帝啊，请原谅，我不再想飞！” 上帝感到惊诧：“难道这不是你种花的初衷吗？” 乙说：“当初，我的确是为了飞翔的欲望而种花，并为此漫天撒种；不料机会的 来临竟如此简单而主动，它也因此在我眼中失去了原有的份量；现在，我更重视种花本身 因为它是飞翔之母，它高于一切机会的欲望！” 爬楼与人生 一对兄弟，有一天他们出去爬山,然后一起回家。 他们的家住在八十层楼，他们一 人背着一大包的行李回家，却发现大楼停电了。 于是哥哥就说:弟弟，我们一起爬楼梯上去吧。 于是他们就一起爬上去。到了二十楼的 时候， 哥哥又告诉弟弟: 包包太重了，我们把它放在二十楼，我们爬上去，明天再下来拿。 弟弟说: 好。 于是他们就把他们的包包放在二十楼，继续往上爬。到了四十楼，弟弟开始抱怨，于 是就跟哥哥吵起来了。 他们边吵边爬，爬到了六十楼， 哥哥就对弟弟说:只剩二十层楼了，我们不要吵了，默默的爬完它吧 !! 于是他们就各走 各的，终于到了家门口。哥哥就摆出了很帅的姿势:弟弟开门。 弟弟就对哥哥说: 别闹了，钥匙不是在你那儿。 结果，他们把钥匙留在二十楼的包包 里了。 这个故事其实在反映我们的人生, 有很多人在二十岁以前是活在家人的期望和老师 的期许之下, 背负着很多的压力; 在二十岁之后离开了众人的压力, 开始满腔的热血, 开始有很多的梦想要完成; 可是工作了二十年后, 开始发觉工作不如 意... 于是就开始抱怨老板、抱怨公司、抱怨社会、抱怨政府。 就在这抱怨中又渡过了二十年。 于是告诉自己，六十岁了没什么好抱怨的了，就默默的走完自己的?l 年吧。到了八十 岁快要死掉的前夕，才想起自己好象有什么事还没完成 ....... 原来，他二十岁的梦想还没有完成。 所以， 希望现在的你 ....充满着理想...充满着热情 ....去做自己想做的事。人生短短 数十载 ,也没有什么好担心的不是吗 ?尤其是在经历那么多的遭遇 , 更应该能体会 , 把握现在。 记得吗 ? 今天就是礼物 (present)。。。。。。 相信自己是一只雄鹰 一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。 这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。 这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在 一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。 主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这 只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来！ 珍惜生命，就能走出挫折的沼泽地 有个叫阿巴格的人生活在内蒙古草原上。有一次，年少的阿巴格和他爸爸在草原 上迷了路，阿巴格又累又怕，到最后快走不动了。爸爸就从兜里掏出５枚硬币，把一枚硬 币埋在草地里，把其余４枚放在阿巴格的手上，说：“人生有５枚金币，童年、少年、青 年、中年、老年各有一枚，你现在才用了一枚，就是埋在草地里的那一枚，你不能把５枚 都扔在草原里，你要一点点地用，每一次都用出不同来，这样才不枉人生一世。今天我们 一定要走出草原，你将来也一定要走出草原。世界很大，人活着，就要多走些地方，多看 看，不要让你的金币没有用就扔掉。”在父亲的鼓励下，那天阿巴格走出了草原。长大后 阿巴格离开了家乡，成了一名优秀的船长。 扫阳光 有兄弟二人，年龄不过四、五岁，由于卧室的窗户整天都是密闭着，他们认为屋 内太阴暗，看见外面灿烂的阳光，觉得十分羡慕。兄弟俩就商量说：“我们可以一起把外 面的阳光扫一点进来。”于是，兄弟两人拿着扫帚和畚箕，到阳台上去扫阳光。 等到他们把畚箕搬到房间里的时候，里面的阳光就没有了。这样一而再再而三地 扫了许多次，屋内还是一点阳光都没有。正在厨房忙碌的妈妈看见他们奇怪的举动，问道 “你们在做什么？”他们回答说：“房间太暗了，我们要扫点阳光进来。”妈妈笑道： “只要把窗户打开，阳光自然会进来，何必去扫呢？” 有成功心态者处处都能发觉成功的力量 雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上已经支离破碎的网爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一 定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，一次次地又掉下来…… 第一个人看到了，他叹了一口气，自言自语：“我的一生不正如这只蜘蛛吗？忙 忙碌碌而无所得。”于是，他日渐消沉。 第二个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，为什么不从旁边干燥的地方绕一下爬 上去？我以后可不能像它那样愚蠢。于是，他变得聪明起来。 第三个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动了。于是，他变得坚强起来。 站起来 一位父亲很为他的孩子苦恼。因为他的儿子已经十五六岁了，可是一点男子气概 都没有。于是，父亲去拜访以为禅师，请他训练自己的孩子。 禅师说："你把孩子留在我这边，3 个月以后，我一定可以把他训练成真正的男人。 不过，这 3 个月里面，你不可以来看他。"父亲同意了。 3 个月后，父亲来接孩子。禅师安排孩子和一个空手道教练进行一场比赛，以展 示这 3 个月的训练成果。 教练一出手，孩子便应声倒地。他站起来继续迎接挑战，但马上又被打倒，他就 又站起来……就这样来来回回一共 16 次。 禅师问父亲："你觉得你孩子的表现够不够男子气概？ ' 父亲说："我简直羞愧死了！想不到我送他来这里受训 3 个月，看到的结果是他这 么不经打，被人一打就倒。" 禅师说："我很遗憾你只看到表面的胜负。你有没有看到你儿子那种倒下去立刻又 站起来的勇气和毅力呢？这才是真正的男子气概啊！" 只要站起来比倒下去多一次就是成功。 成功者自救 某人在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。这人说：“观音菩萨，普度一下众生 吧，带我一段如何？” 观音说： “我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨 中：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”观音说：“你在雨中，我也在雨中，我不被淋 因为有伞；你被雨淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要想度，不必找我 请自找伞去！”说完便走了。 第二天，这人遇到了难事，便去寺庙里求观音。走进庙里，才发现观音的像前也 有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。 这人问：“你是观音吗？” 那人答道：“我正是观音。” 这人又问：“那你为何还拜自己？” 观音笑道：“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。” 买油 从前在山中的庙里，有一个小和尚被要求去买食用油。在离开前，庙里的厨师交 给他一个大碗，并严厉地警告：「你一定要小心，我们最近财务状况不是很理想，你绝对 不可以把油洒出来。」 小和尚答应后就下山到城里，到厨师指定的店里买油。在上山回庙的路上，他想 到厨师凶恶的表情及严重的告诫，愈想愈觉得紧张。小和尚小心翼翼地端着装满油的大碗 一步一步地走在山路上，丝毫不敢左顾右盼。 很不幸的是，他在快到庙门口里时，由于没有向前看路，结果踩到了一个洞。虽 然没有摔跤，可是却洒掉三分之一的油。小和尚非常懊恼，而且紧张到手都开始发抖，无 法把碗端稳。终于回到庙里时，碗中的油就只剩一半了。 厨师拿到装油的碗时，当然非常生气，他指着小和尚大骂：「你这个笨蛋！我不 是说要小心吗？为什么还是浪费这么多油，真是气死我了！」 小和尚听了很难过，开始掉眼泪。另外一位老和尚听到了，就跑来问是怎么一回 事。了解以后，他就去安抚厨师的情绪，并私下对小和尚说：「我再派你去买一次油。这 次我要你在回来的途中，多观察你看到的人事物，并且需要跟我做一个报告。」 小和尚想要推卸这个任务，强调自己油都端不好，根本不可能既要端油，还要看 风景、作报告。 不过在老和尚的坚持下，他只有勉强上路了。在回来的途中，小和尚发现其实山 路上的风景真是美。远方看得到雄伟的山峰，又有农夫在梯田上耕种。走不久，又看到一 群小孩子在路边的空地上玩得很开心，而且还有两位老先生在下棋。这样走看风景的情形 下，不知不觉就回到庙里了。当小和尚把油交给厨师时，发现碗里的油，装的满满的，一 点都没有损失。 其实，我们想比较快乐的过日子，也可以采纳老和尚的建议。与其天天在乎自己 的成绩和物质利益，不如每天努力在上学、工作，或生活中，享受每一次经验的过程，并 从中学习成长。 一位真正懂得从生活经验中找到人生乐趣的人，才不会觉得自己的日子充满压力 及忧虑。 幸福就在 草原上有对狮子母子，小狮子问母狮子：「妈，幸福在哪里？」 母狮子说：「幸福就在你的尾巴上ㄚ…」 于是，小狮子不断追着尾巴跑…但始终咬不到。 母狮子笑道：「傻瓜！幸福不是这样得到的。 只要你昂首向前走，幸福就会一直跟随着你?I」 我该让谁来决定我的行为？ 著名专栏作家哈理斯(Sydney J.Harries)和朋友在报摊上买报纸，那朋友礼貌地对 报贩说了声谢谢，但报贩却冷口冷脸，没发一言。 「这家伙态度很差，是不是？」他们继续前行时，哈理斯问道。 「他每天晚上都是这样的，」朋友说。 「那么你为甚么还是对他那么客气？」哈理斯问他。 朋友答道：「为甚么我要让他决定我的行为？」 这篇文章希望你能体会到它的涵意。 单纯的喜悦 有一个小女孩每天都从家里走路去上学。 一天早上天气不太好，云层渐渐变厚，到了下午时风吹得更急， 不久开始有闪电、 打雷、下大雨。 小女孩的妈妈很担心，她担心小女孩会被打雷吓着，甚至被雷打到。 雷雨下得愈 来愈大，闪电像一把锐利的剑刺破天空， 小女孩的妈妈赶紧开着她的车，沿着上学的路线去找小女孩，看到自己的小女儿一个 人走在街上，却发现每次闪电时，她都停下脚步、 抬头往上看、并露出微笑。看了许久，妈妈终于忍不住叫住她的孩子， 问她说：「你在做什幺啊？」 她说：「上帝刚才帮我照相，所以我要笑啊！」 快乐的钥匙 一个成熟的人握住自己快乐钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐与幸福 带给别人。 每人心中都有把「快乐的钥匙」，但我们却常在不知不觉中把它交给别人掌管。 一位女士抱怨道：「我活得很不快乐，因为先生常出差不在家。」她把快乐的钥 匙放在先生手里。 一位妈妈说：「我的孩子不听话，叫我很生气！」她把钥匙交在孩子手中。 男人可能说：「上司不赏识我，所以我情绪低落。」这把快乐钥匙又被塞在老板 手里。 婆婆说：「我的媳妇不孝顺，我真命苦！」 年轻人从文具店走出来说：「那位老板服务态度恶劣，把我气炸了！」 这些人都做了相同的决定，就是让别人来控制他的心情。 当我们容许别人掌控我们的情绪时，我们便觉得自己是受害者，对现况无能为力 ， 抱怨与愤怒成为我们唯一的选择。 我们开始怪罪他人，并且传达一个讯息：「我这样痛苦，都是你造成的，你要为 我的痛苦负责！」 此时我们就把一重大的责任托给周围的人，即要求他们使我们快乐。 我们似乎承认自己无法掌控自己，只能可怜的任人摆布。 这样的人使别人不喜欢接近，甚至望而生畏。 但一个成熟的人握住自己快乐的钥匙，他不期待别人使他快乐，反而能将快乐与 幸福带给别人。他的情绪稳定，为自己负责，和他在一起是种享受，而不是压力。 你的钥匙在那里？在别人手中吗？快去把它拿回来吧！ 爱的反面不是仇恨，而是漠视且不关心。 Love changes everything. 这篇文章希望你能体会到它的涵意。 其实我们身处的地方，不论是环境、人、事、物都很容易影响我们的情绪起伏， 可是千万别忘了！！不要因为他人的一句话，而在意太久哦!! 你喜欢生气吗? 在古老的西藏....有一各叫做爱地巴的人，每次生气和人起争执的时候，就已很快 的速度跑回家去，绕着自己的房子和土地跑 3 圈，然后坐在田地边喘气。爱地巴工作非常 勤劳努力，他的房子越来越大，土地也越来越广， 但不管房地有多大，只要与人争论生气，他还是会绕着房子和土地绕 3 圈，爱地 巴为何每次生气都绕着房子和土地绕 3 圈，所有认识他的人心理都起疑惑，但是不管怎幺 问他，爱地巴都不愿意说明... 直到有一天，爱地巴很老，他的房地又已经太广大。他生气..柱着拐杖艰难的绕着 土地跟房子....等他好不容易走 3 圈太阳都下山，爱地巴独自坐在田边喘气，他的孙子在身 边恳求他...阿公，你已经年纪大，这附近地区的人也没有人的土地比你更大，您不能在向 从前，一生气就绕着土地跑阿，您可不可以告诉我这个秘密，为什幺您一生气就要绕着土 地跑上 3 圈? 爱地巴禁不起孙子恳求，终于说出隐藏在心中多年的秘密，他说年轻时..我一和人 吵架....争论...生气..就绕着房地跑 3 圈....边跑边想..我的房子这幺小....土地这幺小..我那有时 间...那有资格去跟人家生气...一想到这里....气就消....于是就把所有时间用来努力工作.... 孙子问到..阿公....你年纪老又变成最富有的人，为什幺还要绕着房地跑? 爱地巴笑着说..[我现在还是会生气..生气时绕着房地走 3 圈...边走边想...我的房子这 幺大...土地这幺多...我又何必跟人计较??一想到这..气就消了 每一株玫瑰都有刺，正如每一个人的性格中，都有你不能容忍的部份.爱护一朵玫 瑰，并不是得努力把它的刺根除，只能学习如何不被它的刺刺伤，还有，如何不让自己的 刺刺伤心爱的人。 人的一生到底在追求什么 有一个美国商人坐在墨西哥海边一个小渔村的码头上，看着一个墨西哥渔夫划着 一艘小船靠岸。小船上有好几尾大黄鳍鲔鱼，这个美国商人对墨西哥渔夫能抓这么高档的 鱼恭维了一番，还问要多少时间才能抓这么多？墨西哥渔夫说，才一会儿功夫就抓到了。 美国人再问：“你为甚么不待久一点，好多抓一些鱼？” 墨西哥渔夫觉得不以为然：“ 这些鱼已经足够我一家人生活所需啦！” 美国人又问：“那么你一天剩下那么多时间都在干甚么？” 墨西哥渔夫解释：“我呀？我每天睡到自然醒，出海抓几条鱼，回来后跟孩子们 玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时晃到村子里喝点小酒，跟哥儿们玩玩吉他，我的日子 可过得充满又忙碌呢！” 美国人不以为然，帮他出主意，他说：“我是美国哈佛大学企管硕士，我倒是可 以帮你忙！你应该每天多花一些时间去抓鱼，到时候你就有钱去买条大一点的船。自然你 就可以抓更多鱼，在买更多渔船。然后你就可以拥有一个渔船队。到时候你就不必把鱼卖 给鱼贩子，而是直接卖给加工厂。然后你可以自己开一家罐头工厂。如此你就可以控制整 个生产、加工处理和行销。然后你可以离开这个小渔村，搬到墨西哥城，再搬到洛杉矶， 最后到纽约。在那里经营你不断扩充的企业。” 墨西哥渔夫问：“这又花多少时间呢？” 美国人回答：“十五到二十年。” “然后呢？” 美国人大笑着说：“然后你就可以在家当皇帝啦！时机一到，你就可以宣布股票 上市，把你的公司股份卖给投资大众。到时候你就发啦！你可以几亿几亿地赚！” “然后呢？” 美国人说：“到那个时候你就可以退休啦！你可以搬到海边的小渔村去住。每天 睡到自然醒，出海随便抓几条鱼，跟孩子们玩一玩，再跟老婆睡个午觉，黄昏时，晃到村 子里喝点小酒，跟哥儿们玩玩吉他啰！” 墨西哥渔夫疑惑的说：“我现在不就是这样了吗？” 人的一生，到底在追求甚么？ 看見自己 纽约有一栋摩天大楼的老板，每个月都为昂贵的电梯修理费苦恼，因为楼很高， 电梯不是一叫就来，乘客往往等得不耐烦，一直连续按钮，所以电梯钮坏得很快。 人们虽看见电梯钮已经亮了，还是要再按一下才安心，好象别人按的都不算，非 得自己的「魔术指」按一下，电梯才会来。这个老板在电梯旁贴很多告示，都没有效，最 后他贴出悬赏，若有人能使乘客改变习惯，给与厚奖。 结果一名心理学家在电梯门上装了一片大镜子，轻易解决了问题。因为镜子使乘 客看见自己的猴急样，只要一站到镜子前，立刻变有礼貌了，原先熙熙攘攘的人群，在镜 子前都成了绅士、淑女，耐心等待电梯，这就是镜子的妙用。 很多时候，人不是故意要做出某些恶形恶状，只是不知自己这样做是什么样子， 苦于不自知而已。 我一直很好奇，演化为什么没有使人的眼睛分开生长，一个看外面，一个看自己 呢？人的两只眼睛专门看别人，如果没有镜子，人是无法知道自己长得什么样子。 这个「我」(self referent) 是很晚才发展出来，婴儿要到两岁左右才会知道镜中人是自己，灵长类除了黑猩猩外 ， 其它猴子都不知道镜中的动物是他自己。实验者把动物麻醉后，将红点涂到他脸上，醒来 后再让他照镜子，结果除了黑猩猩会去摸自己的脸外，其余都不会，表示他们不知道镜中 的人是自己，可见自知需要很高的智能。 有个实验非常有趣，实验者想知道寄生在别人窝里的小鸟，如何知道它自己是谁 。 像椋鸟（cowbird）专门把蛋下在麻雀窝，让麻雀替它孵蛋，但椋鸟长大了并不会以为自 己是麻雀，还是去找椋鸟交配。它如何知道自己跟养父母不一样呢？康乃尔大学的实验者 把刚孵出的椋鸟隔离长大，让它从来没有见过任何一只鸟，然后把一些小鸟的羽毛染色， 另一些则保留原来颜色，等小鸟长到两个月大，再把两只成年椋鸟放进实验室，一只染了 色，一只没染，结果发现小鸟喜欢跟自己一样颜色的大鸟在一起。这表示它会检视自己， 知道自己的特征，在脑中形成样板模型（template）将其它的鸟与自己相比，产生我们看 到的「物以类聚」现象。 这个实验很重要，让我们看到动物可以检视自己，知道自己是谁。演化虽然让我 们的眼睛只能看见别人的刺，看不见自己的梁木，但人发明镜子弥补这项不足。或许当公 仆看到自己对待头家的冷面孔时，服务态度会好一点。镜子，是人类最重要的发明，你说 是不是？ 只贷 1 美元的犹太富豪 美国，华尔街，某大银行。 一位提着豪华公文包的犹太老人，来到贷款部前，大模大样地坐了下来。 “请问先生，您有什么事情需要我们效劳吗？”贷款部经理一边小心地询问，一 边打量着来人的穿着：名贵的西服，高档的皮鞋，昂贵的手表，还有镶着宝石的领带夹子 `````` “我想借点钱。” “完全可以，您想借多少呢？” “1 美元。” “只借 1 美元？”贷款部的经理惊愕了。 “我只需要 1 美元。可以吗？” “当然，只要有担保，借多少我们都可以照办。” “好吧。”犹太人从豪华公文包里取出一大堆股票、国债、债券等放在桌上： “这些做担保可以吗？” 贷款部经理清点了一下，“先生，总共 50 万美元，做担保足够了，不过先生，您 真的只借 1 美元吗？” “是的。”犹太老人面无表情地说。 “好吧，到那边办手续吧，年息为 6%，只要您付 6%的利息，一年后归还，我们 就把这些作保的股票和证卷还给您``````” “谢谢``````”犹太富豪办完手续，准备离去。 一直在一边冷眼旁观的银行行长怎么也弄不明白，一个拥有 50 万美元的富豪，怎 么会跑到银行来借 1 美元呢？ 他从后面追了上去，有些窘迫地说：“对不起，先生，可以问您一个问题吗？” “你想问什么？” “我是这家银行的行长，我实在弄不懂，您拥有 50 万美元的家当，为什么只借 1 美元呢？要是您想借 40 万美元的话，我们也会很乐意为您服务的``````” “好吧，既然你如此热情，我不妨把实情告诉你。我到这儿来，是想办一件事情 ， 可是随身携带的这些票卷很碍事，我问过几家金库，要租他们的保险箱，租金都很昂贵， 我知道银行的保安很好，所以嘛，就将这些东西以担保的形式寄存在贵行了，由你们替我 保管，我还有什么不放心呢！况且利息很便宜，存一年才不过 6 美分``````” 不是为了生气而种兰花的 有一位金代禅师非常喜爱兰花，在平日弘法讲经之余，花费了许多的时间栽种兰 花。有一天，他要外出云游一段时间，临行前交待弟子︰要好好照顾寺里的兰花。在这段 期间，弟子们总是细心照顾兰花，但有一天在浇水时却不小心将兰花架碰倒了，所有的兰 花盆都跌碎了，兰花散了满地。弟子们都因此非常恐慌，打算等师父回来后，向师父赔罪 领罚。 金代禅师回来了，闻知此事，便召集弟子们，不但没有责怪，反而说道︰「我种 兰花，一来是希望用来供佛，二来也是为了美化寺里环境，不是为了生气而种兰花的。」 金代禅师说得好︰「不是为了生气而种兰花的。」而禅师之所以看得开，是因为 他虽然喜欢兰花，但心中却无兰花这个罣碍。因此，兰花的得失，并不影响他心中的喜怒 同样地，在日常生活中，我们牵挂得太多，我们太在意得失，所以我们的情绪起 伏，我们不快乐。在生气之际，我们如能多想想︰「我不是为了生气而工作的。」「我不 是为了生气而教书的。」「我不是为了生气而交朋友的。」「我不是为了生气而作夫妻 的。」「我不是为了生气而生儿育女的。」那么我们会为我们烦恼的心情辟出另一番安 详。） 动与静之间 多年前有一个探险家，雇用了一群当地土著做为向导及挑夫，在南美的丛林中找 寻古印加帝国的遗迹。尽管背着笨重的行李，那群土著依旧健步如飞，长年四处征战的探 险家也比不上他们的速度，每每都喊着前面的土著停下来等候一下。 探险的旅程就在这样的追赶中展开，虽然探险家总是落后，在时间的压力下，也 是竭尽所能地跟着土著前进。到了第四天清晨，探险家一早醒来，立即催促着土著赶快打 点行李上路，不料土著们却不为所动，令探险家十分恼怒。 后来与向导沟通之后，探险家终于了解背后的原因。这群土著自古以来便流传着 一项神秘的习俗，就是在 旅途中他们总是拼命地往前冲，但每走上三天，便需要休息一天。向导说：「那是为 了能让我们的灵魂，能够追得上我们赶了三天路的身体。」 凡事全力以赴，使身体发挥出让灵魂跟不上的冲劲，是做事时最用心、最完美的 境界。但是，应该休息时，则要让疲惫的身心获得充足的复原机会，能掌握工作与休息之 间的脉动，才是持续拥有无穷动力的宝贵智能。 经过一番解释后，探险家展开笑颜，并且心里认为，这是他此次探险当中最好的 一项收获。 有头脑的女人最美 一个金发美女走入纽约的一间银行并以她又大又蓝的眼睛看着贷款人员跟他说， 她将要去欧洲洽公两个星期，并要向银行借 5000 元。贷款人员无法相信她竟笑的如此快乐，但旋即回到现实，并说银行需要一些 担保品。所以她坐到贷款人员桌子旁，并交出停在银行外面街上的一辆新的劳斯莱斯的钥 匙。当所有手续都已完成，且银行方面也接受了那辆车为担保品后，一位雇员即将车子开 到银行的地下室车库停放。 两周后，这个金发美女穿著黑色紧身裙回到银行， 还了 5000 元的借款另外并付了 15.41 元的利息。贷款人员困惑的看着这个金发美女的脸蛋， 而不是她的曼妙身材， 并说"我们很高兴跟你做生意，而且这个交易又进行的非常完美。但我们有一些困惑， 当你不在的时候，我们对你作了一些调查，发现你原来是个大富翁。因此，我们非常困惑 你为什么要借 5000 元呢？"那金发美女就回答他说"你能告诉我，纽约还有哪里能让我停 车两个星期，却只要付 15 元的地方呢？" 换个角度，你就是赢家 秘书恭谨地把名片交给董事长，一如预期，董事长不厌烦地把名片丢回去，「又 来了！」很无奈地，秘书把名片退回去给立在门外看尽尴尬的业务员，业务员不以为杵地 再把名片递给秘书。 「没关系，我下次再来拜访，所以还是请董事长留下名片。」 拗不过业务员的坚持，秘书硬着头皮，再进办公室，董事长火大了，将名片一撕 两半，丢回给秘书。 秘书不知所措地楞在当场，董事长更气，从口袋拿出十块钱，「十块钱买他一张 名片，够了吧！」 岂知当秘书递还给业务员名片与铜板后，业务员很开心地高声说：「请你跟董事 长说，十块钱可以买二张我的名片，我还欠他一张。」随即再掏出一张名片交给秘书。 突然，办公室里传来一阵大笑，董事长走了出来，「这样的业务员不跟他谈生意 ， 我还找谁谈？」 这是业务员每天都会碰到的场面，如果光是靠修养或到魔鬼营训练，还是有泄气 时，超级业务员也有倒地不起的一天。 能自别人设下的困局跳脱者，都有一个本事，那就是－－逆向思考，当你不顺着 设局者的逻辑思考时，当你不顺着设局者的逻辑思考时，你才能出自己的招，去破解对手 的招数。说是阿Ｑ也好，说是三八也好，却是完全自我的主宰者。 我有一个在金融界工作的朋友，新进公司做基金研究员时，不知怎地，主管老是 看他不顺眼，比如邀请大家下班后到他家吃火锅，总是不小心漏了他。 朋友给自己打气的方式是，去「阿杜」吃港式高级火锅，「比他还享受！」。主 管要给他难堪，哪知他更得意！ 而主管分配给他的基金，老是冷门商品，很难有业绩上的表现，他也不气。现在 ， 朋友说：「还好他这样对我，否则我现在只能做研究分析。」 主管的态度逼使他走出另一条路来，现在他在另一家公司的行销企画部如鱼得水 ； 「很谢谢他的造就」，朋友说。 人的胸襟有多大，成就就有多大，争一时不如争千秋，更何况你怎么知道，老天 爷的布局不是要让你扛起更大的责任呢？忍一时之气，退一步海阔天空，反倒是处处是出 路，别把精神能量虚掷在不值得的人身上 活着的每一天都是特别的日子 多年前我跟一位同学谈话。那时他太太刚去世不久，他告诉我说，他在整理他太 太的东西的时候，发现了一条丝质的围巾，那是他们去纽约旅游时，在一家名牌店买的， 那是一条雅致、漂亮的名牌围巾，高昂的价格卷标还挂在上面，他太太一直舍不得用，她 想等一个特殊的日子才用。讲到这里，他停住了，我也没接话，好一会后他说，「再也不 要把好东西留到特别的日子才用，你活着的每一天都是特别的日子! 以后，每当我想起这几句话时，我常会把手边的杂事放下，找一本小说，打开音 响，躺在沙发上，抓住一些自己的时间。我会从落地窗欣赏淡水河的景色，不去管玻璃上 的灰尘，我会拉着太太到外面去吃饭，不管家里的菜饭该怎么处理。生活应当是我们珍惜 的一种经验，而不是要捱过去的日子。 我曾经将这段谈话与一位女士分享，后来见面时，她告诉我她现在已不像从前那 样，把美丽的磁具放在酒柜里了。以前她也以为要留待特别的日子才拿出来用，后来发现 那一天从未到. 「将来」，「总有一天」已经不存在她的字典里了。 如果有什么值得高兴的事，有什么得意的事，她现在就要听到，就要看到。我们 常想跟老朋友聚一聚，但总是说「找机会」。 我们常想拥抱一下已经长大的小孩，但总是等适当的时机。 我们常想写封信给另外一半，表达一下浓郁的情意，或甚至想让他知道你很佩服 他，但总是告诉自己不急。 其实每天早上我们睁开眼睛时，都要告诉自己这是特别的一天。 每一天，每一分钟都是那么可贵。有人说：你该尽情的跳舞，好象没有人在看你 一样。你该尽情的爱人，好象从来不会受伤害一样。 只是一团污迹 周末朋友打来电话，让我今晚去滨海路的老地方。我如约而至，几年来，我们许 多个周末都扔在这里了。大部分时间是在这里疯，很放纵的那种，喝酒，打赌，“鬼哭狼 嚎”OK 够了回家睡觉。也有很正经的时候，朋友中，谁遇到棘手的事在做出决定之前， 我们聚在这里认真地探讨，帮他拿主意。虽然朋友什么也没说，可我知道，今晚就是这后 一种。 一进门，看见朋友坐在沙发上抽烟。我向四周看了看，他说：“没别人，就咱俩 。 走，上里面去。”我们进了里间，点好菜，一边吃，一边聊，用张三、李四做序，然后话 锋一转切入正题。 “上个月我去上海接触了一家公司的部门主管，他有意让我到他手下做事。他们 是我们这个行业里很有名气的大公司，怎么跟你说呢，相当于 IBM 吧。” 我看看朋友，我们是从小学到中学的同学，到了大学就分开了，我学化学，但不 喜欢做实验，他学机械 ，却动不动跑到我们的实验室。我怀疑我们都入错了行。果然，毕业不到 3 年，我们 都各自离开了本行当。 “你知道，以前也有过这样的体会，但都没动心。我从机械总公司出来，就是想 办一个自己的公司，为此，吃尽了苦头，但我不是一个轻易认输的人，我相信所有的付出 终有回报。可是已经五年了，我还是在生存 线上挣扎，整天为房租、电话、人员、开资这些琐事操心，为合同、定单绞尽脑汁， 可辛辛苦苦赚的钱转眼又支出去了。就这么整天忙忙碌碌、四处奔波，不知道离成功还有 多远。” 我们慢慢地喝着酒，外面电视里又在播“下岗” 的节目。在越来越多的人下岗、人们为能谋到一份能养家糊口的工作而倍感知足的时 候，我们却在为该不该接受一个月薪 700 美元的岗位而犯愁。我们这是怎么了？ 我拿起酒杯，晃动了几下，说：“你知道，有机化学实验，每次反应物的组份相 同但得到的生成物组份却不相同，生成物的组份不仅取决于反应物，还取决于反应时的状 态。如温度、气压、搅拌速率等。人生进程 就像有机化学反应，总处于一种不确定状态，我们能确定的只有一点，那就是：付出 不一定有结果，但不付出 就一定没有结果。”停了一会儿，我看着他，问：“如果坚持自己做，可能会有什么 结果？”他想都没想：“ 两种结果，成功或失败。”我说：“成功和失败的可能性各占多少？”“我不知 道。”“那就是各占 50％。” 我又问：“去哪家公司，可能会有什么结果？”朋友想了想，说：“过一种稳定而庸 常的生活。”我说：“你 甘心为了 100％的平庸而放弃那 50％的成功机会吗？”朋友沉默不语。我从包里拿出 笔记本，从本上撕下两张纸 ：“别急着做决定，你回去以后一个人好好想想，把两种选择可能带来的好处和坏处 列个清单。”说完，看看 表，快 10 点半了，我们起身离开，赶回家看国际影院的名片欣赏，今晚演《居里夫 人》。 我是学化学的，当我看到居里夫人在她的“实验室”里搬成袋子的沥青矿渣，把 它们倒在一口我在乡下外婆家见过的煮饭用的大铁锅里，用粗棍子搅拌，我真是吃惊不小 因为那根本不是我记忆中的实验室。由于居里夫人只是理论上推测但无法证明新元素镭， 所以巴黎大学的董事会拒绝为她提供她所需要的实验室，实验 设备和助理员，她只能在校内一个无人使用的四面透风漏雨的破旧大棚子里进行实验 。 她工作了 4 年，最初两年 做的是粗笨的化工厂的活儿，不断的溶解分离，最后剩下的就是镭。经过一千多个日 夜的辛苦工作，8 吨小山一 样的矿渣最后只剩下小器皿中的一点液体，再过一会儿将结晶成一小块晶体，那就是 新元素镭。当她满怀希望 抑制住激烈跳动的心朝那只小玻璃器皿中看时，她看到 4 年的汗水和 8 吨的沥青矿渣 最后的结果只是一团污迹！ 我想她一定会很生气，大发火，然后把那个小器皿连同里面的那团污迹摔得粉碎！假 如换了我，我就那样做。 但是居里夫人没有，幸亏没有。 居里夫人疲倦地回到家，晚上她躺在床上，还在想着那团污迹，想找出失败的原 因：“如果我知道为什么失败，我就不会对失败太在意了。为什么只是一团污迹，而不是 一小块白色或无色晶体呢？那才是我们想要 的镭。”居里夫人像是对自己又像是对居里说话，突然，他眼睛一亮：也许镭就是那 个样子，不象预测的那样是一团晶体。他们起身跑到实验室，还没等开门，居里夫人就从 门缝里看到了她伟大的“发现”：器皿里不起 眼的那团污迹，此时在黑夜中发出耀眼的光芒。这就是镭！一种具有极强放射性的元 素。 就在那一刻，我突然明白了为什么我们大多数人总是与成功失之交臂：当我们两 只眼睛都盯住成功的招牌时，我们无法保留一只眼睛注视自己，反省自己，又怎么可能去 理会那一团不起眼的污迹呢？ 最优秀和最聪明的 1960 年，哈佛大学的罗森塔尔博士曾在加州一所学校做过一个著名的实验。 新学年开始时，罗森塔尔博士让校长把三位教师叫进办公室，对他们说：“根据 你们过去的教学表现，你们是本校最优秀的老师。因此，我们特意挑选了 100 名全校最聪 明的学生组成三个班让你们教。这些学生的智商比其他孩子都高，希望你们能让他们取得 更好的成绩。” 三位老师都高兴地表示一定尽力。校长又叮嘱他们，对待这些孩子，要像平常一 样，不要让孩子或孩子的家长知道他们是被特意挑选出来的，老师们都答应了。 一年之后，这三个班的学生成绩果然排在整个学区的前列。这时，校长告诉了老 师们真相：这些学生并不是刻意选出的最优秀的学生，只不过是随机抽调的最普通的学生 老师们没想到会是这样，都认为自己的教学水平确实高。这时校长又告诉了他们另一个真 相，那就是，他们也不是被特意挑选出的全校最优秀的教师，也不过是随机抽调的普通老 师罢了。 这个结果正是博士所料到的：这三位教师都认为自己是最优秀的，并且学生又都 是高智商的，因此对教学工作充满了信心，工作自然非常卖力，结果肯定非常好了。 在做任何事情以前，如果能够充分肯定自我，就等于已经成功了一半。当你面对 挑战时，你不妨告诉自己：你就是最优秀的和最聪明的，那么结果肯定是另一种模样。 “牛仔大王”李维斯 “牛仔大王”李维斯的西部发迹史中曾有这样一段传奇：当年他象许多年青人一 样，带着梦想前往西部追赶淘金热潮。 一日，突然间他发现有一条大河挡住了他前往西去的路。苦等数日，被阻隔的行 人越来越多，但都无法过河。于是陆续有人向上游、下游绕道而行，也有人打道回俯，更 多的则是怨声一片。而心情慢慢平静下来的李维斯想起了曾有人传授给他的一个“思考致 胜”的法宝，是一段话：“太棒了，这样的事情竟然发生在我的身上，又给了我一个成长 的机会。凡事的发生必有其因果，必有助于我。”于是他来到大河边，“非常兴奋”地不 断重复着对自己说：“太棒了，大河居然挡住我的去路，又给我一次成长的机会，凡事的 发生必有其因果，必有助于我”。果然，他真的有了一个绝妙的创业主意――摆渡。没有人 吝啬一点小钱坐他的渡船过河，迅速地，他人生的第一笔财富居然因大河挡道而获得。 一段时间后，摆渡生意开始清淡。他决定放弃，并继续前往西部淘金。来到西部 ， 四处是人，他找到一块合适的空地方，买了工具便开始淘起金来。没过多久，有几个恶汉 围住他，叫他滚开，别侵犯他们的地盘。他刚论理几句，那伙人便失去耐心，一顿拳打脚 踢。无奈之下，他只好灰溜溜地离开。好容易找到另一处合适地方，没多久，同样的悲居 再次重演，他又被人轰了出来。在他刚到西部那段时间，多次被欺侮。终于，最后一次被 人打完之后，看着那些人扬长而去的背影，他又一次想起他的“致胜法宝”：太棒了，这 样在事情竟然发生在我的身上，又给了我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有 助于我。他真切地、兴奋地反复对自己说着，终于，他又想出了另一个绝妙的主意――卖水。 西部黄金不缺，但似乎自己无力与人争雄；西部缺水，可似乎没什么人能想它。 不久他卖水的生意便红红火火。慢慢地，也有人参与了他的新行业，再后来，同行的人已 越来越多。终于有一天，在他旁边卖水的一个壮汉对他发出通牒：“小个子，以后你别来 卖水了，从明天早上开始，这儿卖水的地盘归我了。”他以为那人是在开玩笑，第二天依 然来了，没想到那家伙立即走上来，不由分说，便对他一顿暴打，最后还将他的水车也一 起拆烂。李维斯不得不再次无奈地接受现实。然而当这家伙扬长而去时，他却立即开始调 整自己的心态，再次强行让自己兴奋起来，不断对自己说着：太棒了，这样的事情竟然发 生在我的身上，又给我一次成长的机会，凡事的发生必有其因果，必有助于我。他开始调 整自己注意的焦点。他发现在来西部淘金的人，衣服极易磨破，同时又发现西部到处都有 废弃的帐蓬，于是他又有了一个绝妙的好主意――把那些废弃的帐蓬收集起来，洗洗干净， 就这样，他缝成了世界上第一条牛仔裤！从此，他一发不可收拾，最终成为举世闻名的 “牛仔大王”。 如果我们只知道说那句话，那就成了不折不扣的阿 Q；如果我们把那句话作为我们走出沮丧的警句，转变面对失败时的心态，换个角度 思考、行动，成功的就有可能是你、我、他！ 上帝偏爱她，让她洗厕所 这是现今在日本国民中广为传颂这一个动人的小故事： 政府的邮政大臣野田圣子，在她正式步入社会的时候，是在东京帝国酒店当服务 员，上司安排她的工作竟然是洗厕所，而且要求特高，必须把马桶抹洗的光洁如新。她在 经过一番困惑和苦恼，甚至想要打退堂鼓之后，最终决定迈好人生这第一步，没有另谋职 业。后来，是她的一位前辈以自己的行动对她教育后，才彻底坚定了她的信心。这位前辈 一遍遍地抹洗着马桶，直到抹洗得光洁如新；然后，他从马桶里盛了一杯水，一饮而尽！ 这个行动胜过千言万语，使野田圣子恍然大悟，如梦方醒。她不仅懂得了什么是“光洁如 新”，而且更懂得了真正意义上的工作的价值，她痛下决心：“就算一生洗厕所，也要做 一名洗厕所最出色的人！” 从那时起，她变成了一个全新的、振奋的人，她的工作质量也达到了那位前辈的 高水平，当然她也多次喝过厕水。“就算一生洗厕所，也要做一名洗厕所最出色的人！” 正是基于这一点，成为她走向成功的并不神秘的奥秘之所在，成为她几十年来一直奋进在 成功路上的动力之所在。 下一个 世界球王贝利在 20 多年的足球生涯里，参加过 1364 场比赛，共踢进 1282 个球。 并创造了一个队员在一场比赛中射进 8 个球的纪录。他超凡的技艺不仅令万千观众心醉， 而且常使球场上的对手拍手称绝。他不仅球艺高超，而且谈吐不凡。当他个人进球记录满 1000 个时，有人问他：“您哪个球踢得最好?”贝利笑了，意味深长地说：“下一个。” 他的回答含蓄幽默，耐人寻味，像他的球艺一样精彩。 启示 在迈向成功的道路上，每当实现了一个近期目标，决不应自满，而应迎接新的成 功，应把原来的成功当成是新的成功的起点，应有一种归零的心态，才永远有新的目标， 才能攀登新的高峰，才能获得成功者的无穷无尽的乐趣。 赚钱智慧只需一点点 两个青年一同开山，一个把石块儿砸成石子运到路边，卖给建房人，一个直接把 石块运到码头，卖给杭州的花鸟商人。因为这儿的石头总是奇形怪状，他认为卖重量不如 卖造型。三年后，卖怪石的青年成为村里第一个盖起瓦房的人。 后来，不许开山，只许种树，于是这儿成了果园。每到秋天，漫山遍野的鸭儿梨 招来八方商客。他们把堆积如山的梨子成筐成筐地运往北京、上海，然后再发往韩国和日 本。因为这儿的梨汁浓肉脆，香甜无比，就在村上的人为鸭儿梨带来的小康日子欢呼雀跃 时，曾卖过怪石的人卖掉果树，开始种柳。因为他发现，来这儿的客商不愁挑不上好梨， 只愁买不到盛梨的筐。五年后，他成为第一个在城里买房的人。 再后来，一条铁路从这儿贯穿南北，这儿的人上车后，可以北到北京，南抵九龙 。 小村对外开放，果农也由单一的卖果开始发展果品加工及市场开发。就在一些人开始集资 办厂的时候，那个人又在他的地头砌了一道三米高百米长的墙。这道墙面向铁路，背依翠 柳，两旁是一望无际的万亩梨园。坐火车经过这里的人，在欣赏盛开的梨花时，会醒目地 看到四个大字：可口可乐。据说这是五百里山川中惟一的一个广告，那道墙的主人仅凭这 座墙，每年又有四万元的额外收入。 90 年代末，日本一著名公司的人士来华考察，当他坐火车经过这个小山村的时候 ， 听到这个故事，马上被此人惊人的商业化头脑所震惊，当即决定下车寻找此人。 当日本人找到这个人时，他正在自己的店门口与对门的店主吵架。原来，他店里 的西装标价 800 元一套，对门就把同样的西装标价 750 元；他标 750 元，对门就标 700 元。一个月下来，他仅批发出８套，而对门的客户却越来越多，一下子发出了 800 套。 日本人一看这情形，对此人失望不已。但当他弄清真相后，又惊喜万分，当即决 定以百万年薪聘请他。原来，对面那家店也是他的。当你在马路上散步的时候，当你坐在 火车上向外眺望的时候，假如有一个相貌平平的人，说赚钱是一件很容易的事，仅需要一 点点智慧就够了，你千万不要侧目，说不定他就是一个身价百万的人。 你也在井里吗? 有一天某个农夫的一头驴子，不小心掉进一口枯井里， 农夫绞尽脑汁想办法救出驴子，但几个小时过去了， 驴子还在井里痛苦地哀嚎着。 最后，这位农夫决定放弃，他想这头驴子年纪大了， 不值得大费周章去把它救出来，不过无论如何，这口井还是得填起来。 于是农夫 便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了，以免除牠的痛苦。 农夫的邻居们人手一把铲子，开始将泥土铲进枯井中。 当这头驴子了解到自己的处境时，刚开始哭得很凄惨。 但出人意料的是，一会儿之后这头驴子就安静下来了。 农夫好奇地探头往井底一看，出现在眼前的景象令他大吃一惊： 当铲进井里的泥土落在驴子的背部时， 驴子的反应令人称奇──它将泥土抖落在一旁，然后站到铲进的泥土堆上面 就这样，驴子将大家铲倒在它身上的泥土全数抖落在井底，然后再站上去。 很快地，这只驴子便得意地上升到井口， 然后在众人惊讶的表情中快步地跑开了！ 就如驴子的情况，在生命的旅程中，有时候我们难免会陷入「枯井」里， 会被各式各样的「泥沙」倾倒在我们身上， 而想要从这些「枯井」脱困的秘诀就是：将「泥沙」抖落掉，然后站到上去！ 事实上，我们在生活中所遭遇的种种困难挫折就是加诸在我们身上的「泥沙」； 然而，换个角度看，它们也是一块块的垫脚石， 只要我们锲而不舍地将它们抖落掉，然后站上去， 那么即使是掉落到最深的井，我们也能安然地脱困。 本来看似要活埋驴子的举动，由于驴子处理厄境的态度不同， 实际上却帮助了它，这也是改变命运的要素之一。 如果我们以肯定、沉着稳重的态度面对困境，助力往往就潜藏在困境中。 一切都决定于我们自己，学习放下一切得失，勇往直前迈向理想。 我们应该不断地建立信心、希望和无条件的爱， 这些都是帮助我们从生命中的枯 井脱困并找到自己的工具。 大师的学生 一位音乐系的学生走进练习室。 钢琴上，摆放着一份全新的乐谱。 「超高难度。」 他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷 底，消磨殆尽。 已经三个月了， 自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道 ，为什么教授要以这 种方式整人？ 勉强打起精神，他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战琴音盖住了练习室外、教授走 来的脚步声。 指导教授是个极有名的钢琴大师。 他给自己的新学生一份乐谱。 「试试看吧！」他说。 乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞错误百出 。 「还不熟，回去好好练习！」教授在下课时，如此叮嘱学生。 学生练了一个星期，第二周上课时正准备中，没想到教授又给了他一份难度更高 的乐谱，「试试看吧！」上星期功课，教授提也没提 。 学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。 第三周，更难的乐谱又出现了，同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份 新的乐谱克死，然后把它带回去练习，接着再回到课堂上，重新面临难上两倍的乐谱，却 怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉，学生感到愈来愈 不安、沮丧及气馁。 教授走进练习室。学生再也忍不住了，他必须向钢琴大师提出这三个月来、何以 不断折磨自己的质疑。 教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。 「弹奏吧！」 他以坚定的眼神望着学生。 不可思议的事发生了，连学生自己都讶异万分，他居然可以将这首曲子弹奏得如 此美妙、如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，仍然，学生出现高水平的表现。 演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。 「如果，我任由你表现最擅长的部份，可能你还在练习最早的那份乐谱，不可能 有现在这样的程度。」教授，钢琴大师，缓缓地说着。 人，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域。 但，如果我们愿意回首，细细 检视，将会恍然大悟， 看似紧锣密鼓的工作挑战、永无歇止难度渐升的环境压力， 不也就在不知不觉间、养 成了今日的诸般能力吗？ 因为，人，确实有无限的潜力！ 有了这层体悟与认知，会让我们更欣然乐意，面 对未来势必更多的难题！ 这篇文章让自己醒悟到要不断进步的原因， 希望也能鼓励正在辛苦进步的你！ 记住你跑得快，别人跑得更快。 每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。 狮子妈妈在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是 跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。” 在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：“孩子，你必须跑得再快一 点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉。” 司机考试 某大公司准备以高薪雇用一名小车司机，经过层层筛选和考试之后，只剩下三名 技术最优良的竞争者。主考者问他们：“悬崖边有块金子，你们开着车去拿，觉得能距离 悬崖多近而又不至于掉落呢？” “二公尺。”第一位说。 “半公尺。”第二位很有把握地说。 “我会尽量远离悬崖，愈远愈好。”第三位说。 结果这家公司录取了第三位。 中年以前不要怕，中年以后不要悔。 ３０年前，一个年轻人离开故乡，开始创造自己的前途。他动身的第一站，是去 拜访本族的族长，请求指点。老族长正在练字，他听说本族有位后辈开始踏上人生的旅途 就写了３个字：不要怕。然后抬起头来，望着年轻人说：“孩子，人生的秘诀只有６个字 今天先告诉你３个，供你半生受用。” ３０年后，这个从前的年轻人已是人到中年，有了一些成就，也添了很多伤心事 。 归程漫漫，到了家乡，他又去拜访那位族长。他到了族长家里，才知道老人家几年前已经 去世，家人取出一个密封的信封对他说： “这是族长生前留给你的，他说有一天你会再来。”还乡的游子这才想起来，３ ０年前他在这里听到人生的一半秘诀，拆开信封，里面赫然又是３个大字：不要悔。 打开失败旁边的窗户，也许你就看到了希望 一个小女孩趴在窗台上，看窗外的人正埋葬她心爱的小狗，不禁泪流满面，悲恸 不已。她的外祖父见状，连忙引她到另一个窗口，让她欣赏他的玫瑰花园。果然小女孩的 心情顿时明朗。老人托起外孙女的下巴说：“孩子，你开错了窗户。” 让失去变得可爱 有个老人在高速行驶的火车上，不小心把刚买的新鞋从窗口掉了一只，周围的人 倍感惋惜，不料老人立即把第二只鞋也从窗口扔了下去。这举动更让人大吃一惊。老人解 释说：“这一只鞋无论多么昂贵，对我而言已经没有用了，如果有谁能捡到一双鞋子，说 不定他还能穿呢！” 成功者善于放弃，善于从损失中看到价值。
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37个经典管理寓言故事
《管理寓言》 （1）--海马的焦虑 小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。 从美梦中醒来，小海马觉得这个梦是一个神秘的启示：它现在全部的财富是七个金币，但总有一天， 这七个金币会变成七座金山。 于是它毅然决然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道 七座金山到底在哪里。 海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。它在大海里艰难地游动，心里一直在想：也许那七座金山会突 然出现在眼前。 然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问："海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去? quot;海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。""那你真是太幸运了。对 于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。"鳗鱼说，"只要你给我四个金币，我就给你一个鳍， 有了这个鳍，你游起来就会快得多。"海马戴上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一 倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。 然而金山并没有出现，出现在海马眼前的，是一个水母。水母问："小海马，看你急匆匆的样子，它想 要到哪里去？"海马骄傲地说："我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了?quot;"那你真是 太幸运了。对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。"水母说，"你看，这是一个喷汽式快速滑行 艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能到哪里。"海马用 剩下的三个金币买下这个小艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多 久，金山就会马上出现在眼前了。 然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。大鲨鱼对它说："你太幸运了。对于如何 提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这 艘大船，你就会节省大量的时间，大鲨鱼说完，就张开了大嘴。 "那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！"小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游 去…… 在一个盛行速度崇拜的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化 提速的问题。他们像那条海马一样，对"慢"的焦虑成为他们的基本焦虑--"我去寻找属于我自己的七座金山 只是……我游得太慢了?"于是，他们把企业的发展战略简化为"买入"战略--用金钱来购买速度。 然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处"漫游状态"时，快或慢是没有分 别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。 正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被"速度之魔"耗尽资源并且欢快 地走向灭亡。 混乱的战略、模糊的目标，极可能使企业陷入一种可怕的"商业浪漫主义"之中。作为商业浪漫主义的典 型形态，漫游式经营暗中注定"通向盈利之?"其实是"通向毁灭之路"。 一个人如果没有明确的目标，没有"正业"，他就会滋生出很多零碎的爱好和荒诞无稽的"浪漫情怀"。 对于一个企业来说同样如此。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，可能有以浪漫的管理 手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟，客户的鉴别力和权力 意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。八十年代在中国翻云覆雨的商界名流几年来纷纷落马，就是 一个旁证。 由此我们想到了马克思曾经讲过的哲学家和船夫的故事。 一个哲学家与一个船夫之间正在进行一场对话。 "你懂哲学吗？""不懂。""那你至少失去了一半的生命。""你懂数学吗？""不懂。""那你失去了百分之八 十的生命。" 突然，一个巨浪把船打翻了，哲学家和船夫都掉到了水里。看着哲学家在水中胡乱挣扎，船夫问哲学 家："你会游泳吗？" "不……会……" "那你就失去了百分之百的生命。" 管理寓言（2）--火鸡的故事 有个人布置了一个捉火鸡的陷阱，他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米，大箱子有一道门，门上系了一 根绳子，他抓着绳子的另一端躲在一处，只要等到火鸡进入箱子，他就拉扯绳子，把门关上。 一天，有 12 只火鸡进入箱子里，不巧 1 只溜了出来，他想等箱子里有 12 只火鸡后，就关上门，然而 就在他等第 12 只火鸡的时候，又有 2 只火鸡跑出来了，他想等箱子里再有 11 只火鸡，就拉绳子，可是在 他等待的时候，又有 3 只火鸡溜出来了，最后，箱子里 1 只火鸡也没剩。 投资者往往不了解尽快停损的重要性，当情况开始恶化时，依然紧抱着飘渺的勾想，无法客观分析状 况，以赌徒的心态，盲目坚守以致持续深陷，直至无法挽回的地步。这时平衡的心态往往比精巧的分析更 重要。 适者生存 沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸，小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸 恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾， 照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子，小狐狸们从这一天起便长大了，那只瞎眼的 小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。 企业在培养业务骨干时也应在适当的培训后及时放手。独立承担责任是人才成长的必由之路，因为商 界同自然界一样：物竞天择，适者生存。 管理寓言（3）垂钓者的启示 （输得有道理） 经常，有人觉得自己的条件与竞争对手相同，甚至乎，还比对方优胜，何解，成绩总是不及他的呢？ 这儿有个心灵故事，希望大家读后，能启发一些思绪，自我找到答案吧。 有位年轻人在岸边钓鱼，邻旁坐着一位老人，也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有鱼上钩， 而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气，问老人：“我们两人的钓饵相同，地方一样，为何你轻易 钓到鱼，我却一无所获。” 老人从容答道：“我钓鱼的时候，这知道有我，不知道有鱼；我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没 有跳动，令鱼也不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，连眼也不停 地盯着鱼，见有鱼上钩，心有急躁，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不让你吓走才怪，又怎会钓到鱼 呢？” 一个人能知道自己的短处，胜券才多把握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了一半； 若此时不知检讨，只懂嫉妒或自怨自艾，那就输定了。 管理寓言（4）--乌鸦学老鹰 乌鸦学老鹰--你学到了吗? 鹰从高岩上飞下来，以非常优美的姿势俯冲而下，把一只羊羔抓走了。一只乌鸦看见了，非常羡慕，心想： 要是我也能这样去抓一只羊，就不用天天吃腐烂的食物了，那该多好呀。于是乌鸦凭借着对鹰的记忆，反 复练习俯冲的姿势，也希望象鹰一样去抓一只羊。 一天，它觉得练习的差不多了，呼拉拉的从山崖上俯冲而下，猛扑到一只公羊身上，狠命地想把他带走， 然而他的脚爪却被羊毛缠住了，拔也拔不出来。尽管他不断地使劲怕打翅膀，但仍飞不起来。牧羊人看到 后，跑过去将他一把抓住，剪去了他翅膀上的羽毛。傍晚，他带着乌鸦回家，交给了他的孩子们。孩子们 问是什么鸟，牧羊人回答说：“这确确实实是一只乌鸦，可是自己却要充当老鹰。” 老鹰与乌鸦的故事听起来很简单，也很可笑，但是，反思我们自己的行为，是否我们也会与犯乌鸦同样的 错误，请听下面几个故事。 A 先生在多家大公司担任过领导职位，近年在自己创办了一家管理顾问公司，公司的主要咨询项目是战略 管理与人力资源管理。在一次同行的聚会上他谈到，最近接到了一个战略管理的项目，想在 3 个月之内结 束这个项目。于是有人问他在三个月内能否完成？他自信的说可以完成，因为他以前和国外某个著名的咨 询公司合作过，2 个月就完成了战略管理咨询项目。我问他，您能做到吗？您可能掌握了一些方法论，但 是，你是否知道，国外的咨询公司都有一个强大的行业资料数据库，所以他们能够在 3 个月之内完成咨询 项目，而你没有这样的数据支持，你要作好这样的项目，可能需要更长的时间才能完成，如果想让客户满 意的话，A 听完后不以为然。 B 是一个化妆品公司老板，其赢利模式是依靠代理商打市场，由于化妆品行业竞争激烈，利润每况愈下， B 急于寻求解决的办法。在一次化妆品展销会上，发现某品牌不依靠代理商，直接做到美容院，其生意非 常好，于是觉得自己终于找到了生意不好的原因。回来后就张罗着踢开代理商，直接做终端。朋友们劝他 说，别人直接做终端，生意很好一定有他的原因，你需要仔细的了解，他的产品特点、营销策划、行业经 验，以及他的员工素质和你都是不一样的，你一下子是学不来的，你最好慢慢消化，B 还是固执己见。 C 是西南某企业的总经理，在参加了几次人力资源管理培训后，决定引入新的竞争机制，在公司里搞考核 与末位淘汰，专家建议他说，你公司的管理基础很薄弱，你现在操作考核并进行末位淘汰是不合适的，不 但起不到激励的作用，还会引起你公司员工的反感，你只有先加强了自身的管理水平后，再运用一些新的 管理技术进行管理，他觉得自己可以成功。 乌鸦犯了两个错误，第一，它以为自己只要用老鹰的姿势就可以抓到羊；第二，它没有看清楚，老鹰抓的 是一只羊羔，而它却去抓一只公羊。乌鸦想学老鹰，其精神是值得钦佩的，但是乌鸦要认清自己，如果要 想蜕变成一只鹰的话，需要付出异常艰苦努力。而不只是简单的学习老鹰俯冲下山崖的姿势。它也许要锻 炼自己的力量、反复的磨砺自己的爪子、练习自己的眼力……只有这样，乌鸦才有可能抓到羊羔；只有这样， 乌鸦才可能变成一只老鹰。 A 后来没有在 3 个月内完成项目，而且顾客认为他是在买资料，只是简单的抄袭外国咨询公司模式。A 经 过这件事情后，反思自己的操作模式，开始建设公司自己的知识数据库，其生意逐渐好起来。 B 吃了很多苦头后又走回了老路，依然依靠代理商打天下，其生意依然不好。B 又在探索别的出路。但是他 在总结自己的失败时，依然不承认自己的考虑不成熟就开始操作，认为不成功的原因是因为自己的手下没 有按照正确的方法操作。 C 的改革失败了，遭到了大家的反对，几个月，C 后离开了公司，经过几个月的思考后，C 现在正在另外 一家公司担任重要的管理岗位，听说他现在塌实的多了。 乌鸦失败一次并不可怕，怕的是失败了，依然不知道自己为什么失败。乌鸦要明白自己为什么不是一只鹰， 自己要怎样才能变成一只鹰。我们相信，只要乌鸦有自己的信念，正确的认识自我，它最终可以变成一只 翱翔在天空的老鹰。 管理寓言（5）--知了的翅膀 有一天，孔子带着学生去楚国，途径一片树林，看到一个驼背老头拿着竹竿粘知了，好象是从地下拾东西 一样，一粘就是一个。孔子问道："您这么灵巧，一定有什么妙招吧?"驼背老头说："我是有方法的。我用了 五个月的时间练习捕蝉技术，如果在竹竿顶上放两个弹丸掉不下来，那么去粘知了时，它逃脱的可能性是 很小的；如果竹竿顶上放三个弹丸掉不下来，知了逃脱的机会只有十分之一；如果一连放上五个弹丸掉不 下来，粘知了就像拾取地上的东西一样容易了。我站在这里，有力而稳当，虽然天地广阔，万物复杂，但 我看的，想的只有'知了的翅膀'。如因万物的变化而分散精力，又怎能捕到知了呢?" 其实，企业员工的培训也和粘知了类同，只是处理的对象和复杂程度不同罢了。讲到这里，许多人恍然大 悟。培训同样也可分为三个层次，第一个层次就是仅仅会做；第二个层次就是能够做到熟练，就是像"竹竿 顶上放三个弹丸掉不下来"；第三个层次就是要做到不分散精力，看的想的只有"知了的翅膀"。古人的这个 故事可以说意味深长，既告诉我们企业培训究竟需要多长时间，也告诉了我们应该培训那些内容。 在日本，一个贴商标的工人必须经过两年的培训才能上岗，这么简单的一种工作，为什么要这么做呢?因 为他们需要的是能够在最高工作境界下工作的工人。在思科(Cisco)，员工培训的时间没有规定，Cisco 认 为业务和培训是一体的，培训是无时不在的。这么说来，所有良好的培训都为了达到第三个层次--那个工 作的最高境界。 上面是我看的一个故事，它强调的不是技能而是态度的改变。我们定培训目标时总强调学员完成培训后能 够做作什么，就是通过培训学员要在哪些知识、技能上有所长进。 一般情况下，一个培训目标的描述句子包含三个方面的信息： 1、 行为：粘知了 2、 标准：粘知了就像拾取地上的东西 3、 工具：使用竹竿 但对态度的改变的确复杂的多，要让学习者达到这样的境界，我们需要建立共同的愿景和配套的管理激励 措施。谁也不愿意贴一辈子商标，这也许不是光靠培训能达到的。另外是不是只想着手里的工作就好呢？ 管理寓言（6）---蜜蜂和苍蝇的不同命运 如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情 况？ 你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内， 穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。 蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说， 玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越 高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。 那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运 气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并 因此获得自由和新生。 上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。 韦克总结到："这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机 应变，所有这些都有助于应付变化。" 成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境， 这是所有出色的设计管理的真谛。IDEO 公司被称作"世界上最负盛名的设计公司" 。其创始人托马斯·凯利 直言："IDEO 是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我 们的文化中，公司不断尝试新的想法。" 他进一步说："我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。"这 里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的"逻辑"，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到 IDEO 取经。它们 迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？ 这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任 务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种"慢性疾病"：比如，许多公司已停止印发组织结构图了， 因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一 件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过 去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。 但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予 事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理 （sensemaking），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如布拉多印第安人通过炙烤鹿骨来 决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。 为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、 天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在 外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性 的"魔法"。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超 出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因 此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的"因以往的成功 经验而导致的失败"。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。 企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的"蜜蜂"们随时会撞上无 法理喻的"玻璃之墙"。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织 （organize）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的 行动也比有序的停滞好得多。 管理寓言（7）--“动物宝宝”的求生训练 “动物宝宝”的求生训练：如何更快学习？ 生存的压力 作为进化链中最弱的一环，动物宝宝是掠食者最容易下手的目标。这些宝宝的四周暗藏着掠食者，有时甚 至在自己家里也有致命的杀手，它们从呱呱坠地起就必须学会为生存而奔跑。它们或是利用天生的藏身本 领和速度优势，或是从父母那里学会一招半式以备日后逃生之用。在动物宝宝的憨态可掬背后，隐藏着一 个严酷的现实：如果学不会跑、飞、游、爬，它们就会面临生存的危机。许多动物并不是生来就会优雅而迅 捷地移动身躯，它们必须通过学习才能掌握求生的技巧。动物宝宝要想健康长大，必须成为生存环境的主 人。它们必须尽快适应环境。 大自然赋予的多种学习途径 大自然会用各种各样的方式，教会它们如何生存。这些年轻的动物宝宝，有的生来就有警觉的本能，有的 必须依靠家人的指点。 例如，牛羚懂得靠数量来作为防卫的一种方式。它们全都在数个星期的繁殖期里相继降生，一下子到处都 是不计其数的牛羚宝宝，因此，即使有些宝宝被掠食者捕杀，但它们的牺牲为其它宝宝赢得了时间，等到 牛羚宝宝长到足够强壮，它们就能摆脱敌人的魔爪。 其它动物宝宝的生存采用了更直接的手段。当斑鬣狗妈妈长时间外出捕猎时，斑鬣狗宝宝会杀死与它性别 相同的孪生手足，据说这样能提高它们的攻击性。当蓝脸鲣鸟妈妈孵化的雏鸟多出一只时，其它宝宝会将 它杀死。 活泼可爱的外表使它们非常招人喜欢，不仅是人，就连动物王国的其它成员也会为之吸引，忍不住想要关 心它们 – 这是动物宝宝求生的重要砝码。 然而，从根本上说，动物宝宝野外求生的最佳机会在于，依赖动物***养育。只有它的家庭才能教会它野外 生存所需的技巧：如何寻找食物、吃些什么、要注意什么以及怎样避开掠食者。对于那些在动物收容机构长 大的动物宝宝，它们在回归自然时或许会付出生命的代价。 为了生存而竞争 尽管动物宝宝性情柔弱，但它们也会显露好战的天性。许多动物宝宝通过观察长辈们的举止，学习如何捕 猎。而其它的动物宝宝则会继承父母的某些行为方式。当动物宝宝在嬉戏中渐渐长大时，它们同时也巩固 了自己与其它同类的关系，因为它们明白，如果齐心协力将使它们的生存更为容易。 1 牛羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。 2 为了生存，斑鬣狗的宝宝似乎具有攻击和杀死同胞手足的天性。 3 猎豹的宝宝中只有百分之五能活到成年。 4 大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝给它喂食。其它的宝宝也许只能饿死。 5 有些鲨鱼的宝宝会同类相残，它们吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活几率。 6 刚出生的树袋熊宝宝只有软糖那么大，它们必须用前肢向上攀爬，钻入***育儿袋里。 管理寓言（8）--- 一只理想主义的猪 最近，在国外一家管理杂志上，读到一个管理寓言，觉得有些意思，稍微作了一些改编，以飨读者： 改了革开了放，又 WTO 了，《动物庄园》一派繁荣景象，与西方资本主义国家的落寞萧条形成明显对 比。最近，在改革东风的吹拂下，动物庄园兴起了一轮房地产热，牛们猪们、鸡鸡鸭鸭都搞起了房地产， 房地产峰会、明星对话论坛此起彼伏，好不热闹。 话说动物庄园里一只理想主义的猪和一只结果导向的猪，兄弟俩不甘人后，也搞起了房地产。他们各 自组建了一个房地产公司，分别培养了一支理想主义和结果导向的职业经理人队伍。有一天，他们作了一 个约定：比赛谁的企业做得大，赚的钱最多。 理想主义的猪做事一向追求完美。他想，企业做大，首先必须有一套先进的企业管理制度。但动物庄 园作为发展中国家，大部分优秀的庄园企业在他人眼中只算得“小企业”，没有这方面的经验。于是他花 了一笔钱，请来山姆家的麦卡管理咨询顾问，引进了一套先进的绩效管理体系，有了一个宏伟的百年战略 规划。每年年终，他根据绩效评估结果奖励那些做事规范、工作完美的理想主义的猪。 理想主义的猪雄心勃勃地设想，有了这些先进的管理模式，只要能够有效管理和合理评估每只理想主 义的猪的工作，在一个完善的管理团队中，所有这些理想主义的猪各司其职，就可以推动企业方阵朝着既 定的目标迈进。 结果导向的猪做事一向实际。他想，企业最终必须靠业绩说话，而良好的业绩首先必须有良好的销售。 于是他也花了一笔钱，买了一套销售和客户管理软件。通过分析客户需求建造并且销售房子，又通过销售 结果分析客户需求的变化。他也设立了一套激励制度，重奖当月为销售作出重大贡献的结果导向的猪。如 果房子的销售总量高于上月，那么所有结果导向的猪都将即时受到分量不一的奖励。 一年过去了，双方比较比赛的结果，理想主义的猪不如结果导向的猪的一半。理想主义的猪大惑不解， 花了这么多钱设立的管理体系怎么会不管用？ 他花了相当多的时间到企业中去调查，发现所有理想主义的猪都在努力工作，早上唱着“早起的鸟儿 有虫吃”去上班，晚上还自觉主动地加班，费了惊人的时间和精力将每一件事情都打磨完美。在管理体系 之下，所有的工作都受到层级严密的控制，同时所有工作也都依从上级的安排和指令。但由于出现一些投 入巨大但产出不大、意义不大乃至错误的事情，不少理想主义的猪备受打击，觉得挫折和沮丧。与此同时， 在一个等级森严的体系中，人们花费大量的时间去跟其他部门进行沟通，部门之间充斥着一股相互抱怨的 语气…… 他又到结果导向的猪的企业中进行考察和交流，发现他们企业制度虽然不尽完善，但个个目的明确， 行动迅速，应变灵活，人员少于理想主义的猪，但开发楼盘比自己还多。产品不算最好，但销量很好…… 这些都让理想主义的猪感到无比困惑：完美制度竟然不如粗放的管理，无论如何是一件不可思议的事 情。 原因何在呢？ 最后，必须告诉大家的是，这个管理寓言原来的标题是：《一头官僚主义的熊》。 管理寓言（9）--将军的马 有一位勇猛的将军，在他年轻的时候，特别喜欢饮宴。每次他都喝得酩酊大醉，一边东摇西晃，一边同女 人调笑。他总是到离家有一段距离的一个村子里享受他的放荡生活，通常一周光顾一次。他的青春年华就 这样一天天虚度，自己的武艺也渐渐荒废。 终于，有一天早上，将军的母亲狠狠地训斥了他一顿，责怪他不该像一个花花公子那样无所事事。母亲 情真意切的话令他猛醒，将军感到惭愧万分，向母亲发誓说他再也不会去那个村子了。从此，他开始拼命 训练，立志一心向善，成为一个品行优秀的人。 一天傍晚，在进行了整日的野外训练之后，将军又累又乏，伏在他的爱驹上睡着了。马儿本来应该驮 他回家，但这天恰好是周末，也就是以前他去那个村子游乐的时间。受过主人良好调教的马儿，一路上竟 带他往他的乐土去了。 当将军醒来时，他发现自己违背了对母亲所发的誓言。他又到了他不该到的地方。想到自己的失信， 将军忍不住掉下泪来。他凝视着自己的马，这是他孩提时就伴随着他的亲密伴侣，是他除了亲人以外的至 爱。经过长久的沉默，他拔出剑来，杀了这匹马。 你是否杀了自己的马？变革是痛苦的，无论一场变革可能为你带来多大的好处， 它都会使你失去一些古老的、你所熟悉的、让你感到舒服的东西。旧习惯的根除并不那么容易。 作为企业的领导者，你必须清楚，改变人们的行为是一个巨大的挑战。人们不喜欢变化，老的做事方 式既省心，又轻易，而且步骤也十分清楚。曾有一家公司的老总，要上马一套新的软件系统，没有跟任何 人商量就采取了行动。他利用周末的时间把新软件装到了所有人的机器上。星期一早晨员工上班的时候， 一打开电脑，软件就已经在里面了，可以立刻使用。不必说，这套软件系统完全失败了。因为人们反感他 们所不知道的东西，反感变化。 这个故事的另一个寓意是，任何时候，当一家公司寻求改变旧有的东西时，它必须准备放弃旧方式所带 来的种种好处。很多公司坚持用旧的流程，是因为旧流程能够产生结果。如果你想改变这些流程，切记， 你注定会失去旧流程带来的结果。所以，在采取变革行动之前，必须仔细地计算这样做的成本。 管理寓言（10）--一则管理实践 管理寓言（10）之一 ---红珠寓言 红珠寓言 每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐，一面消化“新哲学”的同时，戴明博士总会进行 一项他所称的“笨实验”；但他保证，这项实验将令人永远难忘。 他一一拿了实验器材。 首先是一个里头 装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒；其次，是一支上面有 50 个凹洞的把杓(每 5 个凹洞一排，共 10 排，凹洞大小与木珠相当)；然后是另一个塑胶盒；大小恰足以让把杓在里头捞珠子。 接下来的一小时里， 实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断，这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实：经理人为员工所 设下的标准，往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出，如何用统计方法找出问题来源。 会 场前端成了生产线，戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“我们的工作是‘产出’白珠，因 为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员，加入生产线，并开玩笑的说：“女士优先。”他的求才启事 如下：“本公司诚征作业员六名，需要高度热忱；检验员 2 名——因为本分司作业错误百出，冗员充斥； 检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算，不需寻求共识。另征记录员 1 名， 此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名，并记录产量。" 管理寓言（10）之二 -- 作业员各就各位 有位男士走出来，到会场前端应征记录员。 戴明博士装出一副严厉的样子质问：“你会写字吗?会写数字 吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。 (他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。) 接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要 6 名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。 好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1 个，2 个，3 个，4 个，5 个，6 个。好，都请到前面 来。" 工作人员就位后，戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说：“纪录员请准备上工。你随时 可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说：“6 名有工作热忱的作业员听着：你们不可以和检验员攀 谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说：“记录员要有笔，我借给你一支，不过要记得还回来。好， 先写下自己的名字。检验员、检验长、6 名热忱的作业员，请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说 “你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说：“你是平均水 准的那位吗?” 狄克回答：“应该是。” 戴明说：好!站这里，那么另外 5 人都在水准之上(听众大笑)。就 按这个顺序排列。平均水准的那个人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、……不要太快，记录员没办法写太快。 好，霍斯特、……等一下，全乱了，擦掉重写。 “顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一，接下来是帕特、包伯。别急，别太快。再来是史帝夫、霍 斯特、戴夫。” 名字依序记下来之后，戴明开始发号施令了：“你们要先经过 3 天的试用期，这段期间将会照样给薪。我 将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么，我先亲自出马。我们的任务是‘产 出’白珠子。” 管理寓言（10）之三 --红珠白珠落满盘 “这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着 说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞 职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出 来；里头混装着 800 颗红珠、3200 颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一 大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从 最靠近的角落倒进去，距离保持‘5 公分’。他特别强调‘5 公分’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边 告诉听众：“我们的程序很严格。"他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5 公 分!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日 工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取 50 颗，不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准 是 50 颗，红珠子白珠子都要算，但记住，顾客不接受红珠。 “你们把珠子倒进大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃动，以免红珠子掉了出来。假 如红珠子掉在地上，就得停止生产。”他停顿一下说：“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士 继续示范。他把把杓插进大容器里，让 50 个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难，不过每位 “作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推，推到底。拿出来，不要晃。”戴明博士在旁提醒。 他问：“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。 戴明博士开玩笑说：“我自己故意舀了些红珠子，好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步： “带你的成果到一号检验员那里，他会大声把他算的数念出来。接着到 2 号检验员那里去，他会记下数字。 检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长：计算工作由你负责。假如发现数字有出入，其中必有一人是 错的。你要负责找出来，并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背 离的吗?我们的程序非常严格，正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意，就可以让那位作业员离开。 一定要对结果满意，才可以放人。然后，他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在， 那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器，将珠子倒进小容器里，戴明博士大声吼着： “5 公分!” 狄克把杓子挖进大容器内，努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员：“你们有没有认真看? 注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子，看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。” 戴明转头向听众说明：“这就带来恐惧了……” 管理寓言（10）之四--红珠挣扎战 狄克装满杓子后，稍微倾斜了一下，让多余的珠子滚出来。戴明博士告诉他：“现在，到 1 号检验员那 边去，静静的把他计算的结果记在纸上。然后，到 2 号验员那里去。检验长将会确定数目，并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示，大声宣布红珠子的数目：“14 颗。” 戴明博士故作烦恼：“多达 14 颗，我要说我 们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起，对他们说：“我得让你们知道。我们的客户 只收白珠子。所以我们的职责是：制造白珠子，而不是红珠子。14 颗!”他语调哀凄。“这样一来，我们怎 么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5 公分!慢慢来，不要晃。珠子会滚出来。把成果拿 给 1 号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时，纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴 沈沈的的对帕特说：“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我 真不明白。下一位!” 这回，第 3 位作业员马伯的成绩略有进步，只有 11 颗红珠。 戴明博士高兴的大叫：“哈!这就是我所说的改善了。不过，改善得还不够。”他转向其他作业员： “你们都看到了是怎么做的了吧?好，我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改 善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好，只有 8 颗红珠。戴明博士满意的说：“这才叫改善——持续的改 善，好极了，这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第 5 名作业员霍斯特的红珠却 增为 12 颗。戴明博士责骂道：“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说 “好，戴夫，现在你必须表现优异，把平均水准拉回来。” 戴夫的成绩是 9 颗红珠，是全部人中次少的。但工头戴明并不满意，他对作业员说：“我要告诉你们。 我们的程序十分严格，不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大：史帝夫八颗，帕 特 17 颗。程序相同，进料相同，红珠也都占 20%。这么严格的程序，照理说不应有变异才对，为什么却从 8 颗到 17 颗都有。不可思议，17 是 8 的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复：“不应该有变异才对。我 们的程序固定，每个人都在相同的程序下工作，规则完全相同。身为工头，我只能说对你们的表现表示失 望。” 管理寓言（10）之五--鼓励与施压 “现在，我们接下来继续‘第二天’的工作，还是由‘平均水准’的那个人先开始。身为工头，我希望你 们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到 10 颗红珠，比前一天的 14 颗进步。戴明博士恭喜他说：“狄克， 这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到 5 颗红珠，引来一阵欢呼，是目前最好的成绩。戴明博士 以帕特为例，激励其它作业员：“假如帕特只捞到 5 颗，谁都可以只捞到 5 颗。超过 5 颗的教人无法理解。 我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。” 巴伯 6 颗红珠的优异成绩，也受到称赞。接下来霍斯特 11 颗，得到“合格”的评语：“比昨天进步，既使 只有一点点，但也不错了。”他对最后一位戴夫说：“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到 11 颗时，工头戴明斥骂：“知道吗，戴夫，你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员 说：“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的 工头也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现……不是保 有工作，就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。” “第三天”帕特捞到八颗红珠的时候，工头有点失望。他说：“帕特，我不明白。昨天你只捞到 5 颗， 今天却是 8 颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时， 戴明把全部作业员召集在一起时，对他们说：“大家听着，上头一直在盯着这些数字，他们无法理解成绩 为何如此低落。他们已经决定，除非‘第四天’能有显著的改善，否则就要关厂了。你们的工作能否保住， 全看你们的表现。工厂已经入不敷出，一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在，我希望你们尽情 工作。这也许是你们的最后一天了。” 作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到 10 颗红珠时，戴明博士大叹：“要在这 里看到改善，真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目，分别是 5、9、6、10 颗红珠。 戴明博士说：“上级一直注视着这些数字，他们非常不满意我们的生产能力的低落，已经决定关厂了。走 出大门前，请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢你们的热忱。” 管理寓言（10）之六 -- 检讨满江红 始终认真记录着每位作业员红珠数目的记录员，在第四天结尾加总算出了数目，并计算出每人平均日产量， 及全体的平均日产量。 左表是用投影仪放映出来的统计图表(略 ) 工头戴明检讨成果，他说：“你们可以看到上面这些数字，这里有几次高于平均水准，几次低于平均水准。 这是什么道理，我不了解。史帝夫是第一天的当日最优人员，帕特则捞到高达 17 颗红珠，是第一天表现 最糟的一位；不过，第二天她只捞到 5 颗，是第二天的最优人员——虽然她第一天，是所有人麻烦的根 源。” 戴明博士继续说的时候，听众开始掌握到若干基本讯息，那就是：既使员工使用一模一样的工具、执行一 模一样的任务、才智一模一样，产出的结果仍会因时不同。戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众：事实 上，经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低 于平均，某些高于平均。 管理寓言（10）之七 -- 计算公式演示 接下来，戴明博士说明如何运用一个简单的统计公式找出变异上下限。“现在我们来稍稍计算一下……目 前产出红珠的总数是 220，我们假设捞到一颗红珠子不会引来其他红珠，也不会排斥其他红珠；捞到任何 一颗白珠子不会引来其他白珠，或排斥其他白珠。也就是说，我们假设珠子完全独立，不受其他同色珠子 影响。” 首先，他将所产出的红珠总 220，除以捞取珠子总次数(6 个作业员做四天工作所捞取的总数)。结果我们得 出每人日平均数为 9.2。这个日平均数被称为 xˉ 。 xˉ=220/(6×4)=9.2 其次，他计算每人每日捞到红珠的平均比例 pˉ——亦即捞到的全部珠子里，红珠子所占的比例： pˉ=220/(6×4×50)=0.18 根据这些数字，我们再用公式算出“控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下 限”(LCL,Lower Control Limit)： UCL/LCL= xˉ ± 3 / （注：此处为根号）xˉ(1- pˉ) / =9.2 ± 3/ 9.2 × 0.82 “现在，”戴明博士说：“让我们来看看结果：没有人超越上限。虽有人试着这么做，也很接近了， 却功败垂成。6 个人共试了 24 次，每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得相当不错——可是 我从来不使用‘完美’这两个字，因为根本没这回事。”乍看之下，图中( 略 )似乎存在着某个模式；也 就是说每次只要连续有 7 或 8 个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。但戴明博士说：“我看不到 有任何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的，几乎呈’常态原因系统’(Constant Cause System) 的情形。现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是，你在计算未来的变异范围里，存 在着一定的稳定性。但让我们以最近的未来——我们所拥有的 24 次为基础视之，理应如此。虽然相关信息 的确不足，但 24 次内确是如此。假如再进行另外 48 次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可 能还是现在所看到的——虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。” 换句话说，如果在这套主导生产线作业的系统中，禁止改变，红珠的数目将会在控制上限下限之间波 动，但不会超出界限。 管理寓言（10）之八 -- 理性的感受 戴明博士说：假如你以理性的态度预测，便能对别人描述你预测的根据在哪里，其他人也能据此批评。假 如你说：‘我预测即将下雨’……这只是个人意见，别人无法据此批评，因为他人没有批评的基础。假如 我列举出理论，也许你会想要修正我的公式，以求符合你的想法，这是很自然的。你有了这方面的知识， 便有权如此做，也应该这么做。你知道什么是理性的预测吗?它是你所能描述、所能解释、人人都可以赞同 或反对的方法。我们可以理性的预测：假如我们再进行另一次 4 天的实验，结果仍将落在上下限内。我们 当然不确知是否如此——但再进行‘4 天’，就会知道。我必须一再强调：由实验而来的证据永远不够完 全。 “我看过凭着粗劣资料做出的精心之作。怎么找都找得出 25%的误差，但没有人知道。根本没有人去 考虑资料是否确实。”接着，戴明博士故意找碴，要求听众想想假如他们未曾看这场实验，会对结果作出 什么预测?假设共有 4000 颗珠子，其中 3200 颗(80%)是白珠，800 颗(20%) 红珠，则每日平均数 xˉ ，会 不会落在某个特定的数字上?部分大胆的人推论：假如日产量为 50 颗；一段时间下来，红珠的数目应该为 平均日产量的 20%，也就是 10 颗。台下有人稀稀疏疏的喊出“10 颗”，回应戴明博士。“我听到你们说 多少?”戴明再问：“10 颗?你们错啦。听着，这点很重要。你们没有任何根据就乱下结论。没错，全部珠子 里，红珠占了 20%——当然 50 颗里的 20%就是 10 颗。但是，为什么你们会预测平均数 xˉ 会落在某个数 字上?我没问你们是‘哪个’数字，只是说‘某个’数字? xˉ 会落在某个地方是根据什么基础?为什么你们 这么说?” “机率!”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’( Central Limit Theory)。” 管理寓言（10）之九 -- 反复推敲求真相 “机率?’戴明博士大吼：“我们不谈机率。至于中央极限理论，我倒希望你告诉我那是什么玩意儿，我已 经有 55 年没用过它了。我不想知道这些东西，但请你告诉我，你到底是什么意思?(台下大笑)‘中央极限 理论?’把它丢掉一边去吧!那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西，还教得非常 好。” 另一位大胆的学员提供了一个答案：“人口数必须平均掉。” “什么叫做‘平均掉’?戴明回问：“什么是‘人口数’?我一辈子都没看过。” 传过来的回答是：“就是 宇宙万物、全人类。” “全人类?”戴明博士提醒他："告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想，不要强不知以为知。现 在大家继续告诉我，你们根据什么基础预测 xˉ 会落在什某处?为什么?在我们今天早上进行实验之前，你 们会预测 xˉ 会落在某处吗?不会吧!我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这样。 你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念，所以我们可以说， xˉ 会落 在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4 天’，4 天看起来似乎也可以找到落点——某处， 某个数字。我们再看看资料。11.8；8.5；8.3；8.0……它们似乎有下滑的趋势，也许会朝某个数字靠近吧? 我不知道。如果再实验 4 天，也许可以了解得更多。你们说 xˉ 会落在哪个特定数字呢?刚刚听到有人小声说 ‘对呀!对呀!’。你说对了。我认为会。现在告诉我，究竟会落在哪里?” “10。”同样的答案再度出现了。 戴明博士继续说：“你们现在说它会落在 10 这个数字，你们又错了。注意，这正是你们需要学习的地方。 当然，我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在 10 呢?凭什么?你们毫无根据。我们目前为所拥有的 证据显示，它不会落在 10。数据呈现的是 11.8；8.5；8.3；8.0 的下滑趋势。你们为什么说是 10 呢?这是 一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知如何利用。告诉我，为什么会是 10?” 一名听众坚称：“盒中有 20%是红珠，所以应该是 10。” 戴明博士答道：“应该是，实际却不是!你可以 很清楚看出它不是。为什么你说是 10。因为 50 的 20%是 10，而盒中 20%的珠子是红的。假如你用这种态 度经营事业，你就有麻烦了。” 讲到这晨，重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是 10，而是似乎 还要低些。既然如此，必定有某些变数影响整个过程。有位男士问：“变数是否不只一个呢?你只告诉我们 珠子的颜色有红，有白。它们大小相同吗?” 戴明博士认真考虑了一下说：“大小不同?它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何? 这是否表示你已得到 10 以外的解答了呢?” “这么想是没用的!假如珠子与洞口不吻合，它们便无法计入 样本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士，然后转头笑问听众：“我为什么要绕一大圈呢?” 管理寓言（10）之十 -- 水落石出 "现在，让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同?为什么比例不是你们所说的那样，而你们却 如此肯定?!对错误的事如此肯定，实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ 可能不会落 在 10?而且可能离 10 很远?红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致，检验员如何计算红珠的数目? 红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你，这两种色素有什么差异。对那支把杓而言，它可以感觉出 红白珠子的不同。用手指去摸，感觉也不同。而且，红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中，再铺在 桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而，你们却想告诉我， xˉ 会落在 10，因为盒子 里有 20%是红珠。 "把杓很重要。我已经使用 1 号杓子 30 年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到 11.3 颗红珠，这是实验 100 次以上得到的数值。2 号杓子平均可能捞得 9.6 颗。今天用的 3 号把杓，平均可 能捞到 9.4 颗或 9.2 颗。 "假如你为工厂采购含灰量为 9.6%的煤炭一批，结果抵达的煤炭中，含灰量高达 11.3%，恐怕就要辛苦一 阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样，永远无法告诉我们进料(在此处是红白珠)的实质 内涵。 “假如我们所用的统计控制水准还算过得去， xˉ 就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间 (也许还要再花上另外‘4 天’)。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的 假如我们现在就必须计划未， xˉ 数值大约可以说是 9.2，但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹 性空间才行。” -- 管理寓言（10）之十一 -- 结论 如同任何寓言一样，“红珠实验”也有其寓意： ----“变异”乃是过程的一部分。 ----进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试(实验)过去的成绩表现既使颇具价值， 还是无法准确。 ----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作 ——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。 ----唯有管理阶层才能改变系统。 ----某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。 戴明博士保证，任何人只要看过一眼，就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。 “无论走到哪里，你都会看见红珠子。” 管理寓言（11）---煮青蛙的故事（组织文化方面） 很多人听过煮青蛙的故事。 故事是这样的： 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰 性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像 这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。 管理寓言（12）---猴子吃香蕉（组织文化方面） 提到组织变革，另外有一个四只猴子的寓言。 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。几天后，实验者在房间 上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被 预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是 众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只 老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣 的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所 有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前 去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大 好机会。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（13）---老鹰喂食的故事（组织文化方面） 一个适者生存的故事。 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰 的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物 都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，「公平」不能成为组织 中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然 淘汰。 -------------------------------------------------------------------------------管理寓言（14）---钓螃蟹的故事（组织文化方面） 组织中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想 往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而 久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（15）---土虱的作用大（组织文化方面） 喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时，放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息，所以擅长钓鱼者 经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因 此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一 件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者可以在组织中安排一些「土虱」。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（16）--蝴蝶化蛹 蝴蝶化蛹是一个激动人心的过程，同时又充满危险与痛苦。 不同的蝴蝶蛹期也不同，有的几个星期有的几个月。它们身体内部的器官要重新调整。当蛹就要变成蝴蝶 时，可以看到翅膀的雏形。从蛹变成蝴蝶是自然界一种激动人心的奇观，当蛹体破裂，成熟的蝴蝶小心翼 翼地从蛹壳中艰难地爬出来，不断扑打翅膀，然后它们的身体表面的液体被风吹干，它们慢慢地展开了美 丽的翅膀，接着飞向阳光明媚的天地。 蝴蝶化蛹一般在趟开的环境中。凤蝶和粉蝶以腹部末端的臀及丝垫附着于植物上，又在腰部围着缠上一条 丝带，使身体呈直立状态，而蛱蝶、灰蝶和斑蝶则是利用腹部末端的臀棘和丝垫把身体倒挂起来，称为悬 蛹弄蝶则多在化蛹前结成丝质簿茧，以保护自己。化蛹地点在树皮下、土块下、卷叶中等隐蔽处，去度过其 一生最危险的时期和不利的季节。 蛹在外表上静止不动，但其内部进行着剧烈的变化：一方面破坏幼虫的旧器官，另一方面组成成虫的新器 官。担任这个任务的是血液中的血球细胞。这种破坏同时伴随着创新的过程，一般数天至数个星期内完成。 在完成痛苦的变化改造后，蝴蝶就蜕去蛹壳，变成成虫，这次脱皮而羽化成美丽的蝴蝶。 对于中国企业来说是一个类似于从蛹到蝴蝶的过程，充满了危险和痛苦，但这也是一个企业成长的必然过 程。有了良好的基础，再加上努力的工作，必将成为美丽的蝴蝶。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（17）---蝴蝶效应 一只小小的蝴蝶在巴西上空煽动翅膀，可能在一个月后的美国得克萨斯州会引起一场风暴。这就是混沌学 中著名的“蝴蝶效应”。 1960 年，美国麻省理工学院教授洛伦兹研究“长期天气预报”问题时，在计算机上用一组简化模型模拟 天气的演变。他原本的意图是利用计算机的高速运算来提高技期天气预报的准确性。但是，事与愿违，多 次计算表明，初始条件的极微小差异，均会导致计算结果的很大不同。 由于气候变化是十分复杂的，所以在预测天气时，输入的初始条件不可能包含所有的影响因素（通常 的简化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素却可能对预报结果产生重大影响， 导致错误的结论。由此，洛伦兹认定，尽管拥有高速计算机和精确的测量数据（温度、风速、气压等），也 难以获得准确的长期天气预报。 对于一个企业来说研究“蝴蝶效应”具有重要意义，它可以帮助企业发现许多细微的但却对企业的发展具 有重要影响的问题 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（18）----鲶鱼效应 在海上捕获的沙丁鱼极不容易活着返港，聪明的渔民便在槽内放一条以吃小鱼、贝类等为生的鲶鱼，而沙 丁鱼要想躲过"被吃"的恶运，就必须在鱼槽内拼命不停地游动，最终大部分的沙丁鱼都能活着返港。 经济学家把这一由于鲶鱼的功劳而导致的现象用于企业管理和产业发展，称之为"鲶鱼效应"。 面对市场竞争的加剧，以及国内外经济的进一步融合，如果把外资作为“鲶鱼”，那么中国的企业必须学 会象沙丁鱼一样学会生存的技巧、适应游戏的规则。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（19）--吃休克鱼 张瑞敏有一个非常生动的"吃休克鱼"的的管理哲学。 在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为" 吃鱼"，或是"大鱼吃小鱼"（大企业兼并小企业），或 是"小鱼吃大鱼"。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段： 第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食； 第二个阶段是"快鱼吃慢鱼"，技术先进的企业吃掉落后的企业； 第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。 但是在中国，国企之间的兼并，却不会出现这三种情况，因为是国有的，企业只要有一口气，就不会被吃， 且"小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各得其所（张瑞敏语）"。"死鱼"就根本不能吃。这是中国的国情决定的。 张瑞敏的管理哲学正是建立在这个基础上的，既不能吃活鱼，又不能吃死鱼，唯有吃"休克鱼"，也就是处 于休克状态的鱼。 企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。 海尔迄今的近 20 起兼并案，被收购的多是"休克鱼"，这些企业的亏损总额超过５亿元人民币，但是重组 之后，盘活的资本总额超过１５亿元人民币。 -------------------------------------------------------------------------------- 管理寓言（20）-- 蚁群效应 蚂蚁的世界一直为人类学与社会学者所关注，它们的组织体系和快速灵活的运转能力始终是人类学习的楷 模。蚂蚁有严格的组织分工和由此形成的组织框架，但它们的组织框架在具体的工作情景中有相当大的弹 性，比如它们在工作场合的自组织能力特别强，不需要任何领导人的监督就可以形成一个很好的团队而有 条不紊地完成工作任务。 蚂蚁做事很讲流程，但它们对流程的认识是直接指向于工作效率的。比如，蚂蚁发现食物后，如果有 两只蚂蚁，它们会分别走两条路线回到巢穴，边走边释放出一种它们自己才能识别的化学外激素做记号， 先回到巢穴者会释放更重的气味，这样同伴就会走最近的路线去搬运食物。从工效学的角度看，人类的工 作过程（流程和具体动作）都可能存在多余环节，提高工作效率的一个重要途径就是如何去发现和减掉那 些多余环节。比如一个收破烂的，成天在小区里高叫"有废铁、报纸、玻璃拿来卖"，如果改成"收废铁、报纸、 玻璃"或直接叫唤"废铁、报纸、玻璃"，大家都明白他是来干什么的，但工
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激励小故事
【和尚吃肉吗？】 一个来访者问：法师，我想问一个不太恭敬的问题？ 师：请讲！ 来访：您在公众场合是素食，您一个人在房间会不会吃肉呢？ （师并没有回答他的问题）反倒问他：您是开车来的吗？ 来访：是的。 师说：开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察 都要系。 来访：喔，我明白了！ （好多人就跟我说，没自律，没人督促就不能坚持成功者的习惯。 我想看完这个故事，你 应该懂得该怎么做了） 【孩子怎么教？】 众：请问法师，我的小孩不听话、不爱学习怎么办？ 师：您影印过文件吗？ 众：影印过。 师：如果影印件上面有错字，您是改影印件还是改原稿？ （场内立刻响起雷鸣掌声。后有人答道：改原稿。） 师：应该原稿和影印件同时改，才是最好。父母是原稿，家庭是影印机，孩子是影印件。孩 子是父母的未来，父母更是孩子的未来。 （父母是孩子最好的老师，如果你自己不优秀，如何给孩子优秀的教育？如何要求孩子优 秀？不如提升自己，同时提高孩子） 【五百元买汽车】 一位佛友电话抱怨道：为什么我努力了还是得不到？念经行善了但命运却不变？ 师：我给你寄五百块钱来好不好？ 众：师父，你的钱我不敢要呢！ 师：我是要你帮我办一件事。 众：师父，你说办什么，我绝对帮你办好！ 师：帮我买一辆汽车。 众： (惊呀地) 师父，五百块怎么能买到汽车呢？！ 师：你知道五百块买不到汽车！可是世上有太多的人都在绞尽脑汁，想付出一点， 就得到 很多。 【心灵篮球】 一位研究生来拜访我，不理解地问：为什么好多人见到你都要磕头？这是不是有点迷信？ 我没有拜过任何人，我只拜我自己！ 师：你一定打过篮球，或者羽毛球，或者乒乓球吧？ 青年：是的，打过！ 师：打篮球干什么？不打篮球，篮球会难受吗？而且那么多人打一个球，是为了快点把篮 打烂吗？ 青年：不是，是为了锻炼身体和娱乐。 师说：不用篮球也可以像打篮球一样运动嘛！ 青年：那样多没意思。而且旁人看到还以为是神经病呢！ 师：说得好！篮球只是一个道具，一个锻炼和娱乐的道具。那么，身体需要锻炼，心灵就 不需要锻炼吗？ 青年：按理应该。可心灵怎么锻炼呢？ 师：人在崇拜的时候，五体投地，表现出谦卑、服从、忏悔、求助、感恩和接受，同时也是将 自己的心灵融化，与被崇拜者在心灵上合一与连接。这就是心灵的锻炼。别人礼拜我，我也 是一个道具，就像一个篮球，让人打来打去。只不过我不是真的篮球，是一个心灵篮球。同 样，拜祖宗是为了培养自己的孝心，用心灵承接祖宗累积的能量；拜土地是为了感恩珍惜 土地，我们生长在大地，大地给我们很多的食物和物品，而我们回馈的都是垃圾；拜龙王 是珍惜感恩水，因为人体有 70-80%是由水组成……中国人拜的学问深了，里面有大智慧妙 作用。虔诚礼拜的时候，拜和被拜是一个整体，哪有什么你我高低呢？有些人搞不懂就大 加诽谤，是没有实践过和用心体验过。妄加诽谤就是痴狂！ 青年：太高深，太智慧了！请受我三拜！ 师问：感觉到心灵锻炼的美妙了吗？ 青年：嗯！很伟大！…… （为什么叫我老师？因为我确实能教导你，不管是思维模式，还是行为模式。） 【粪便臭不臭？】 一位女士不停地述说自己的苦难，没完没了。师打断她的话说：你的苦还真多呀！ 女士：别人诉苦最多需要三天三夜，我诉苦需要三年！ 师：那是什么时候的苦？ 女士：前几年。 师：那不是过去了吗？为什么还紧抓不放呢？（停了一下），又问：你拉出的粪便臭不臭？ 女士：当然很臭啦！ 师：现在粪便在哪里呢？ 女士：拉完就冲掉了。 师：为什么不把它包起来放在身上？见到人就拿出来告诉别人：我被这东西臭过？ 女士：那多恶心！ 师：对呀！苦难也是一样，它已经过去了。回忆和诉苦就如同把粪便拿出来向人展示，既 臭自己又臭别人！听懂了吗？ 女士：听懂了！ 师：那以后你还要不要诉苦？ 女士：不要了！ 师：记住：越诉苦越苦，越抱怨越怨。 女士：嗯！… （这就是心理调节了，你苦难的事已经过去，如果依然以前的自己，那只会依旧苦难，状 态决定你的成就） 【如果世人都出家……】 一个对佛教有兴趣的女教师对师说：如果世人都像你一样都出家，人类还能延续吗？ 好像没有听到这个问题，师平和而关怀地问到：你的小孩多大了？男孩女孩？ 教师：17 岁了，女孩。 师：要准备高考了。 女教师：是的。正在加紧复习。 师：你一定希望她考个好大学吧？ 女教师：是的，要考就考北京的大学，其它的大学没什么意思。 师：如果每一个人都像你一那样想，那还有人种田吗？其它省的大学不是只有都关门了？ 女教师：…… 师：你注意到没有，你已经回答了你自己的问题？ 女教师（ 愕然）：……！ （人人都想当讲师，教导别人，但是并不是所有人都能当讲师的，最适合自己的，才是最 好的） 以上看完了有没有觉得自己找到突破的感觉了？
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职场人必读的10个经典励志小故事
职场人必读的 10 个经典励志小故事，献 给身在职场的你 人都是有惰性的，不管我们做的是什么工作，有一天也会因为忙忙碌碌的辛苦闯荡却 还是一无所成而丧失了信心！所以，身在职场，我们需要的是不断的鼓励自己，给自己加 油。职场人必读的 10 个经典励志小故事，献给职场的你，从故事中感悟和体会，接下希望 能对您有所帮助！ 【1、强盗师徒】 有一次，一个老强盗带着徒弟去抢劫银行，被警方追捕。两人狂逃，差点儿连裤子都 跑掉了。好不容易甩掉了警察，两人上气不接下气，瘫倒在地上。 良久，惊魂稍定，徒弟说：“师父啊师父，要是这个世界上没有警察，该有多么美好 啊！”师父骂道：“放屁！要是没有警察，我们还有饭吃吗？！”徒弟大惑不 解。师父 “语重心长”地说：“你只知其一不知其二啊！你想想，如果没有了警察，是不是大家都 敢去偷、去抢了？正因为有了这些警察，把那些能人挡住了，我们 才有生存空间啊！和他 们相比，我们算什么东西？有什么本事啊？我们不就是仅仅凭着一颗贼胆，敢干他们不敢 干的事，才混得一口饭吃吗？有了警察，才有我们 啊！没有警察，哪里有我们的好日子过 啊！” 你看成功人士多么风光，但是，你只看到一面，没有看到另外一面，你“只看到贼吃 肉，没 有看到贼挨打”，没有看到他们为成功所流的汗水、泪水，甚至鲜血！即使，你看 到了“贼挨打”，你也只愿意做“只吃肉不挨打的贼”。天下哪里有这样便宜的好 事！上 面那个老强盗的经验，我们是可以好好借用一下的。只要有一点点勇气、自信，就足够用来 突破生理和心理的障碍。 【2、食人】 两个食人族到某公司上班，老板说：“如果你们在公司吃人，立马开除！”三个月下 来大家相安无事，突然一天老板把这两个人叫到办公室大骂一顿：“TMD， 叫你们不要吃 人你们还吃，明天你们不用来上班了！”两食人族收拾东西离开，出门时一个忍不住骂另 一个：“告诉过你多少遍，不要吃干活儿的人，三个月来我们 每天吃一个部门经理，什么 事都没有，昨天你吃了一个清洁工，今天就被他们发现了！” 【3、忠诚的狗】 小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说： “我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。” 妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？” 汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星 ， 猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文 凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？” 汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。 和他们不一样，我是什么能力也没有。” 妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可 你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可 是，一颗诚 挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那 颗金子般的心，让它发出光来。” 汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。 在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找 老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位 呢？” 老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。” 【4、弥勒佛】 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口 黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤 人，关键看如何运用。 【3、忠诚的狗】 小狗汤姆到处找工作，忙碌了好多天，却毫无所获。他垂头丧气地向妈妈诉苦说： “我真是个一无是处的废物，没有一家公司肯要我。” 妈妈奇怪地问：“那么，蜜蜂、蜘蛛、百灵鸟和猫呢？” 汤姆说：“蜜蜂当了空姐，蜘蛛在搞网络，百灵鸟是音乐学院毕业的，所以当了歌星 ， 猫是警官学校毕业的，所以当了保安。和他们不一样，我没有接受高等教育的经历和文 凭。” 妈妈继续问道：“还有马、绵羊、母牛和母鸡呢？” 汤姆说：“马能拉车，绵羊的毛是纺织服装的原材料，母牛可以产奶，母鸡会下蛋。 和他们不一样，我是什么能力也没有。” 妈妈想了想，说：“你的确不是一匹拉着战车飞奔的马，也不是一只会下蛋的鸡，可 你不是废物，你是一只忠诚的狗。虽然你没有受过高等教育，本领也不大，可 是，一颗诚 挚的心就足以弥补你所有的缺陷。记住我的话，儿子，无论经历多少磨难，都要珍惜你那 颗金子般的心，让它发出光来。” 汤姆听了妈妈的话，使劲地点点头。 在历尽艰辛之后，汤姆不仅找到了工作，而且当上了行政部经理。鹦鹉不服气，去找 老板理论，说：“汤姆既不是名牌大学的毕业生，也不懂外语，凭什么给他那么高的职位 呢？” 老板冷静地回答说：“很简单，因为他是一只忠诚的狗。” 【4、弥勒佛】 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口 黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管 理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃， 搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤 人，关键看如何运用。 【5、多听少说】 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，把皇帝高兴坏了。可是这小国 不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办 ？ 使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这 稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草 进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答 案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人。老天给我们两只耳朵一个 嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 【6、习惯】 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯 道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽 各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近牛的 耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！” 牛应声而动。 牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何培养好的习惯 来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 【7、兔子与乌鸦】 一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整 天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐 在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子……并把它给吃了。 这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。 【8、小鸟与牛粪】 一只小鸟正在飞往南方过冬的途中。天气太冷了，小鸟冻僵了，从天上掉下来，跌在 一大片农田里。它躺在田里的时候，一只母牛走了过来，而且拉了一泡屎在它 身上。冻僵 的小鸟躺在牛屎堆里，发掘牛粪真是太温暖了。牛粪让它慢慢缓过劲儿来了！它躺在那儿 又暖和又开心，不久就开始高兴地唱起歌来了。一只路过的猫听到了小鸟的歌声，走过来 查个究竟。顺着声音，猫发现了躲在牛粪中的小鸟，非常敏捷地将它刨了出来，并将它给 吃了！ 这个故事的寓意是： 1、不是每个在你身上拉屎的都是你的敌人。 2、不是每个把你从屎堆中拉出来的都是你的朋友。 3、而且，当你陷入深深的屎堆当中（身陷困境）的时候，闭上你的鸟嘴！ 【9、分粥的故事】 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱 的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分 粥。强权就会 产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气，高尚的人也 腐败了。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委 员会，但他们常常互相攻击 扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它 人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己 吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不 平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工 作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制 订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 【10、渺小】 战国时期魏惠王因为齐威王违背了盟约，所以想要发兵攻打齐国。身为国相的惠施为 了劝导魏王息兵，请来了国都的一位贤士戴晋人。戴晋人见了魏王问道：“关 于蜗牛，君 王知道吗？”魏王说：“知道。”戴普人说：“蜗牛长着两只触角。左面的角上有一个国家， 称为触氏；右面的角上有一个国家，称为蛮氏。为了争夺领 地，两国交兵开战，伏尸数万 胜者追了十又五天，才收兵回营。”魏王不以为然地笑说：“这不都是虚假之言吗？”戴 晋人说：“不是虚假之言，不信的话，我来 为你论证一下：以君王看来，四方上下有穷尽 吗？”魏王说：“没有穷尽。”戴晋人又问：“人的心巡游过无穷无尽的宇宙之后，返回 到人世，可不可以说人世渺小 到了似有似无？”魏王说：“对。”戴晋人紧跟着又问： “人世既然渺小到了可有可无的地步，而魏国只是人世间的一个很小的地方，国都又是魏 国之中很小的一块 地方，君王又是国都中很小的一个形体，那么，相对于无穷无尽的宇宙 而言，跟蜗牛右角上蛮氏国的国王又有什么分别呢？”魏王说：“没有什么分别。” 戴晋人离去了。魏王好似被引入了空旷无际的太空，看不到人世，更看不到魏国，体 悟到人世和国土的渺小，感受到了征战和扩疆的无聊，认识到交兵争胜，所得 不过蜗牛一 角之地，实在没有多大意义。于是称赞戴晋人为“大人”，认为他有如此眼光，远远超过 了圣人。 职场励志故事告诉我们，职场的一切得失都是渺小的，没有人会在临死的时候，后悔 自己没有多花点时间在办公室工作。追求快乐和平安幸福，才是人的一生中最重要的事情。
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