非人力资源经理的人力资源管理培训-成为部门主管心态及形势变更.doc
非人力资源经理的人力资源管理培训 第1讲 成为部门主管心态及形势变更 【本讲重点】 由属下变主管——心态调整的必然性 心态转变的心结 懂得人力资源的好处 由属下变主管——心态调整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的压力和风 险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得到指导，部门主管确 实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自 己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？ 【自检】 人力资源管理是人力资源部门的事，那么，人力资源部门在一家公司里到底起到什么作用呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－1 其实，目前国内的企业对人力资源部门的功能还没有完全明确，有时候它的范围不太容易界定清楚。 虽然人力资源部门可能会管一些诸如招聘、工资福利以及考勤之类非常琐碎的工作，但其最主要的任务还 是协助职能部门管好、用好人力资源，例如员工培训。所以企业的部门经理或主管都非常希望从人力资源 部门得到协助，这就需要二者之间的沟通互动。本课程的一个重要目的就在这里。 人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源管理的基本 能力。 心态转变的心结 统计表明，大概有 30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整 过来。 1．升迁并非因为管理能力强 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工 龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理 者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理能力，所以对即将升迁为主管的 员工进行必要的培训是非常重要的。 2．时间差≠管理能力的提升 时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，很多员工在 公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力会不断提升。 3．管理很难一步到位 在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当强的管理 能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中的关键。 选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到位，可能 需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是人力资源观念如果能 够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。 【案例】 超级业务员变成不适任主管的实例 某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战，能够到各地去“侃定单”， 但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉 得这是一位超级业务员，大家认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间 看下属拿过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得很厌烦。渐渐 的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其他部门的整合也越来越乱。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好， 但是作为部门主管，他并不适任。 这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，也就是说 他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不能胜任，就应该对他 进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，这样就可以让企业 的人才不断发展。 懂得人力资源的好处 根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那么，要做好非人力资 源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。 1．你将有能力招聘到非常好的员工 因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什么样的员工比较适合你这个部门，你能把他顺利地 招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。 2．你可以创造一个很好的工作氛围 也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使 整个部门的士气得到提升。 普遍来讲，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训是很有帮 助的。 【案例】 研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术上的问题，是比较严肃的。 所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长 将是很有限的。 某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专利产品。因此这个研发部门 的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室 用这位研发人员的名字命名，同时还可以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力 资源管理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。 【自检】 某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，所以平常人缘很 差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 1－2 他应该做好沟通工作，塑造好自己的整体形象。他在工作上对别人要求很严格，但发现产品出现质量 问题，不要让别人觉得是在挑毛病。例如，他可以写一张参考建议表提交给生产部门，让他们透过这张建 议表来作适当的改善。 这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他大大开拓了 将来发展的空间。 在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什么呢？因为他 们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎么能够掌控整个公司人力资源的运用 呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清楚， 因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你未来发展的 空间。 【本讲小结】 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责 ， 要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的 知识。 所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果能让员工得到学习的机会 ， 他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提高培训的效力。 经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。 第2讲 部门主管如何与人事人员配合 【本讲重点】 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源 了解公司人事规章 要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企业的人事管 理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事管理规章的了解非常 重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要 务。 1．新员工报到要先让人力资源部门知道 例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？ 在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都 会有明确的规定。 2．公司是否规定各职位员工薪资的上限 公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，就会造成 公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个部门的经理，是有权 力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。 从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道公司人事 管理方面的流程。 遵守现行人事作业流程 明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的，不管是招 聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段要出现，哪一段是由你 做决定，都要非常明白。 1．【举例】绩效评估的一般流程 图 2－1 绩效评估的一般流程 绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的员工， 填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。 部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清楚，要确 认无误。 2．掌握各项作业所需的时间期限 所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。 还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到整个评估流 程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，如果 是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。 3．督促员工配合 作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环，作为部门 经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给员工时，要 提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者 50 分钟一定要把评估表交回来。可见，督促员工做好配 合工作也是非人力资源部门经理的责任。 当然，作业流程中可能还涉及到其他部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力配合。 【自检】 作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表，它将 使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”、“你的角 色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。 业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门 与其他部门 的关系 的关系 明确人力资源部门的功能 1．确定人力资源管理部门 首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在 500 人以下的企业在人力 资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源管理专业部门的 公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。 2．人力资源部门的功能 人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其他像薪酬、绩效， 以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来讲，人力资源部门的功能可以列举的大概有： 招聘任用 训练发展 绩效评估 薪资福利 异地调迁 劳资关系 企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的。以经验来 看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其他功能不重要，而是说如果没有前面这 几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景越来越好，但是作为部门经理是没 有必要学那么多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运 用，不必学得太专业。 ◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真 正帮企业找到好人才，这就是配合运用。 ◆再如培训，部门经理需要做什么呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也可 以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但整个企业培训的设计对 部门经理来讲可能太专业了。 ◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表公司看看 外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息 之后，再做适当的调整。 这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的 配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。 公司对部门人力资源管理的要求 1 管理好公司的资产——人 公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什么？ 对公司来讲，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，这个资产 从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程 都与部门经理紧密相关。可以这样讲，资产摆在那边，如果不好好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可 能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资 源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。 那么，对于公司的资产——“人”来讲，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——部 门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管理的要求。 2．尊重人力资源专业性的规章 公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有这样的 现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止员工请假， 这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊重人力资源管理专业性的规章制 度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。 确定人力资源部门能给予的资源 1．人力资源管理专业的情形 前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那么人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？ 他们能给予你什么帮助呢？ 首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力 资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短的篇幅内讲清楚，但这 方面的专业书籍非常多，可以参看。 【自检】 下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题： 对他们的这些想法，你的看法是什么？ 见参考答案 2－2 老实说，国内企业人力资源管理的专业水平还不够高，亟待发展。国内人力资源管理是新近才起步的， 缺乏多年专业的积累，虽然现在好多了，但确实有些公司内的人力资源专业根本没有，真正有的只是一 位行政助理人员，无法期待有多大的帮助。至于辞退员工这件事，人力资源部门可以扮演咨询的角色来帮 助你，例如提供对该员工过去的考核结果及其表现的一些记录，以资佐证。但最终还要由部门经理亲自和 员工讲清楚辞退的理由。 2．部门经理与人力资源部门的整合 目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开始起步，没 有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大 的帮助。这个问题怎么解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程，纳入到公司部门经理的培训中。 这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不 高的状况。 一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类： ◆定期的会议交流 许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其他部门配 合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现的问题或者遇到的困 难，请人力资源部门给予专业的支持。 ◆正确处理人事问题 有时候有的员工不和部门经理讲，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经 理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎么 处理。 ◆参与制定规章制度 如果 人力 资源 部门 经理 与非 人力 资源 部门 的经 理能 够在 制定 一项 工作 流程 的规 章时 分工 协作 ，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的办法，涉 及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力资源部门经理来参 与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助 就越大。 【本讲小结】 本讲主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。 非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要 了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的 支持和帮助。还要明确，企业要求你在人力资源管理方面做些什么。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知 识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源管理方 面的帮助就越大。 第3讲 部门主管的日常人力资源管理 【本讲重点】 创造良好的工作环境 确实要了解员工 指导员工的方法 纠正员工错误的方法 公平合理分工 保持双向沟通 创造良好的工作环境 员工来公司上班，每天至少有 8 小时在办公场所里工作，所以员工的情绪和士气与这个工作环境息 息相关。而非人力资源的经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。例如严厉型的部门经理会造成比 较紧张凝重的气氛，虽然在工作上可能会表现得很好，但是大家的压力很大，士气不高。作为一位非人力 资源的经理，你应该创造一个什么样的工作环境呢？ 一般来讲，人性化的工作环境是任何员工都期望的。人性化，也就是尊重他人的愿望、爱好和行为方 式等，提供使人心情舒畅健康的环境和条件。所以先把人性化放在前面。但是只有人性化容易造成自由散 漫，还要有纪律。 部门经理应尊重员工的专业和工作方式，在这方面走向人性化。例如一些部门可以弹性上下班，甚至 类似于兼职的形式。还有一些部门必须按时上下班，例如客户服务部，有的客户可能一大早就要打电话来 咨询、订货、投诉等，所以这个部门的员工不准迟到。这就是纪律，因为这个纪律是这个工作所必须要求的。 客户单位会有一些抱怨，部门员工常常会有一些挫折感，有些压力。那么部门经理就要想办法缓解这个压 力，例如在工作场所播放一些轻音乐。这就是人性化，也是部门经理应该做的事情。所以在不同的工作环 境中，非人力资源经理在设计制度的时候，要考虑到这些事情。 确实要了解员工 1．掌握员工的基本资料 每一位非人力资源经理都可以到人力资源部门取得部门所有员工的基本资料，以便确确实实掌握本 部门各个员工的基本情况，包含他的学历背景，过去的相关经验等。掌握了这些资料之后，你就知道与他 谈话的时候，有哪些话题可以谈，哪些事不能谈。所以一定要掌握基本资料。 2．掌握员工的日常交往情况 此外，通过交流还要注意掌握一些新资料，包括他家庭的状况，他的日常生活交往等等，如果出现 问题你才知道如何去解决。例如一位本来是一张白纸的员工，进了营销部门，本来他是比较纯洁的，但是 过了不久可能有些同事会把他带入歧途，收受贿赂了。作为部门经理，你平常对他的情况非常了解，就比 较容易帮助他。 3．掌握员工的个性及喜好 要深入了解一位员工，还要知道他的个性喜好是什么，这也有利于与员工的互动交流。当然最难琢磨 的就是员工的个性，或者他的喜好，每位员工都有自己本身的家庭背景和成长环境，形成他的个性。例如 很多大公司的职工是从外地来的，公司环境与他以前生活的环境差异很大，有的员工就可能需要相关的 协助。例如有些企业的员工会要求预支薪水，对于这件事，部门经理就要去判断是否有必要。在诸如此类 的事情上，部门经理平常做人力资源管理时也要注意这个现象，注意每一位员工跟其他的同事，或者其 他部门的同事在交往过程中有没有困难。作为部门经理就要经常与员工进行交流，或者给员工一些指导。 要注意员工的喜好，想方设法地提高员工的工作积极性。 【自检】 填写下表，以更好地了解本部门员工的情况。 姓名 性别 民族 籍贯 基 毕业 本 院校 学历 专业 语言 资 信仰 政治 住址 邮编 E-mail 入职 面貌 料 住宅 手机 电话 工作 时间 经历 日 姓名 与本人交往关系 常 交 往 个 个性描述： 性 喜 爱好描述： 好 （建议：本表可以打印多份，为每一位员工都建立一个小档案。员工的这些个人情况可以从人事部门 获得一些，更主要的是你与该员工有交往的人那里、或者通过与员工直接交流获得。） 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 指导员工的方法 部门经理平常还要有当一个教练的观念，经常指导员工。可供参考的方法有： 1．利用部门内部会议安排指导时间 也就是说每一次开会的时候，都要有一定时间请员工发问，让他利用这段时间把想要提出的问题提 出来。时间不需要太长，以便实现与员工的交流互动，对员工提出的问题进行指导。这样，员工与部门经 理之间就有了比较固定的、规范性的互动时间表。 2．日常工作中随时可以教导 在日常工作中，不论是出差，还是外出开会，随时都可以对下属进行指导。例如你和客户进行价格谈 判的时候，你的下属坐在你的旁边观察，谈判完成后，你就可以对下属进行指导，告诉他刚才的场景里 哪一点是需要注意的。这是一位非人力资源经理教导员工的常见的方法。 3．抱着爱心、耐心来教导 在心态方面，因为你的员工在你这个部门，你负责照顾他，负责培育他，因此要以爱心来对待他。 此外还要有耐心。最难的就是耐心，因为工作一忙碌，就没有心情带这些员工了。但是，当你在对这 些员工下指令的时候，你要想一下，他们也是在对你忍耐。将心比心，互相设身处地地去为对方想想，相 互理解，就会有耐心了。 纠正员工错误的方法 1．及时纠正时要注意态度 及时地纠正员工错误，这件事很多部门经理往往是会做的，但往往处理时的做法和态度不当。例如当 员工犯错的时候，有的部门经理火气一上来就会严词批评，态度很不好，员工也难以接受。为了避免事态 扩大，你要及时去纠正，不是当场给对方难看，而是私下及时修正，这就是一个态度问题。 2．注意解决问题的方法及预防方式 纠正错误不只是告诉他错在哪里，因为他已经犯了，覆水难收。关键是要让他知道解决问题的方法， 还要告诉他怎样预防，也就是说要分析错误发生的原因，找出可以防患于未然的方法，避免重复发生。这 才是帮助员工纠正错误的正确方式。 3．坚持对企业有利的原则 在纠正员工错误的过程中必须坚持的一个原则是：为了企业的整体利益。因此对较严重的错误给予适 当的惩罚是应该的，否则别的员工会不知道这件事情的严重性，消除不了错误的影响。所以，部门经理在 处理的时候，不能护着，要坚持公平的原则。 【案例】 某个部门的员工做错了一件事，在报价单上多加了一个“0”，因此整个价格超过了公司的成本，这影响是很大的。这 位员工其实平时表现很不错的，但是这位员工必须接受适当的处罚。可是他又承担不了，怎么办呢？通过部门经理和人力 资源部经理的协商，为了尽量减少公司的损失，同时也能让这位员工继续留在公司，他们就设计了一个方法，只要这位员 工能够竭尽所能弥补他的错误，或者降低损失，处分就可以往下降。 公平合理分工 1．怎样做到合理分配 作为部门经理，你对每位员工的专业能力，对他们每个人的工作效率跟质量都应该比较清楚。所以你 在运用人力的时候，要做得扎实一点，做到合理分配。这就要求你不仅要知道每一件事谁是最佳人选，还 要处理好人力的运用与业务量之间的关系，这样才符合公司的需求。然而实际工作中常常会出现能者多劳 的现象，这在部门人力资源管理中是不太公平的。忙者总忙，逸者恒逸，这就是不公平的分配，除非在薪 酬福利上对有能力的人有所补偿。 2．让员工有轮调学习机会 现在在企业里流行这样一个观念，叫做轮调学习。 轮调学习 就是在一个部门中有数个不同的工种（学习机会）。部 门的员工不是长时期从事同样的工作，而是在同事之间做轮 调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另外还会形 成“职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工由于请 假、出差等原因离开岗位了，可以有另外一个也能从事其工 作的员工来代替。 所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。这个方法对人力 资源经理或者非人力资源经理都是有利的。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理 平常的人力调度非常有好处。 保持双向沟通 在人力资源管理上，双向沟通极为重要。因为工作上大家都是比较严肃的，能够交心的时间不多。但 是融洽的工作环境和人际关系又离不开这些，因此建议部门经理的人力资源工作，最好能在工作以外的 时间与员工适当的沟通，或者建立一个随时可以互动沟通的机制。前边提到的一些指导首先是工作指导， 与工作无关的心情交流则可以在下班之后，或者休闲假日里去做双向沟通。当然有个很重要的前提是，非 人力资源经理本身要学习一下沟通的技巧。 【自检】 员工个性孤僻不愿意与人合作，应该如何指导他？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 3－2 员工本身的个性很难改变，对个性孤僻的员工，可以试着从两个方面来做指导。 （1）从工作的角度指导。他个性孤僻，不愿意跟别人合作，但他的工作不能独立完成的，需要别人 的协同合作。所以，你可以把他和他工作的上下游人员召集起来，开一个协调会，避免因他的个性孤僻而 造成上下游人员在工作上的不顺畅。 （2）工作以外的了解沟通。虽说江山易改、本性难移，但部门经理还是应该试着在私下加强交流，了 解他的一些看法。因为一般个性孤僻的人，都很有主见。但也很难直接打入他的内心，你要先去了解他， 然后通过沟通打开他的心门。另外还可以找专业的心理咨询教师，跟这个员工互动。这也是发展的一个趋 势，非人力资源的经理毕竟没有专业的心理咨询知识，找专家协助当然是一个不错的方法。 【本讲小结】 本讲介绍了部门经理在日常工作中如何进行人力资源管理的问题。创造良好的工作环境是部门经理在日常工作中进行 人力资源管理的核心，其他问题都是围绕这个问题或者是这个问题的一部分。员工每天很大一部分时间都是在工作中度过 的，在这个环境里，大家期待的是愉快的心情和高效率的工作品质，有了这些，员工才乐意和你在这个部门一起奋斗。 日常的人力资源管理无非是与员工打交道，这就必然要求非常准确的了解员工，在各方面指导员工的工作，并能及时 纠正员工的错误。对员工之间的关系，在工作分配上公平合理是十分必要的；经理与员工之间的双向沟通则是以上各项工 作的基础。 第4讲 如何做好人力运用 【本讲重点】 部门人力分析 未来人力发展需求 如何将未来目标与 人力计划结合 人力计划阶段论 制定人力计划的步骤 部门人力分析 1．明确人力配备的现状 分析部门人力状况，非人力资源经理首先要明确人力配备的现状。一个较简单的方法是高、中、低三分 法，就是将现有的员工摆在高、中、低三个等级中，对其分布情况加以分析的方法。例如你的部门里现在有 10 位员工，根据你所熟悉的状况，包括他们的经验、专业能力，还有他们的学习态度和工作态度，确定一 个评判的标准，然后做一个分布图。例如根据你做的判断，高的有 3 位，中的有 5 位，低的有 2 位，就是 下面的分布情形： 图 4－1 部门人力状况分析图 得出这个分布情况之后，接下来要做的是了解一下这样的分布情形与公司交代给你的工作任务之间 如何结合，也就是说，你现在的人员配备状况是否符合你的工作需求。经过分析，把你现在可以做得到的 部分列出来，没有办法做得到的也列出来，这样就可以确认你的工作同你的人员配备两者之间的关系。 【举例】 假如某公司给营销部门的业绩目标是每个月回款 100 万元人民币，虽然有 10 位员工，但是就像刚才的分布图一样， 只有 3 位是能力比较强的，有 5 位是有一年左右的经验，业务不是很熟悉，另外两位刚进来。这 100 万元的业绩落在 10 位部门员工头上，怎样去做适当的工作分配呢？无论谁来分配，三类员工之间的整合结果可能都是三位资深的成员承担比 较重的任务，两位刚进公司的员工可能还无法创造较多的营销额。可以拿出半年时间给后进人员以学习成长的机会，而不 能马上要求他们每个月完成多少业绩，但是有必要提出半年之后可能会达到的理想标准。 2．列表分析部门工作情况 以上案例启发我们，整个部门可以分析确定已经做的事情和没有做的事情，这不失为制定计划的一 个很好的参考。 例如营销部门已经制订建立营销奖励制、营销管理作业流程。但是发现最近整个经济环境的改变、行业 的竞争使得很多账款没法回收，在这样的情况下，就有必要做一个关于诚信调查的作业系统。如表 4－1 所示： 表 4－1 某营销部门工作情况表 已做事项 未做事项 ●建立营销奖励制度 ●营销账款诚信调查作业 ●建立营销管理作业流程 未来人力发展需求 1．问题分析 作为部门经理，你知道了哪些事情已经做好了，哪些工作还需要加强。这些问题分析透彻之后，你就 可以得出，为了实现将来的目标，你需要怎样的人员配备，根据你的员工等级表，你可以提出还需要招 聘什么样的人才，把需求的资料提供给人力资源部门。 2．目标结合 部门把需求的资料提供给人力资源部门后，企业会将你部门发展的目标同公司的目标相结合。 【案例】 仍以营销部门为例，每个月 100 万的销售指标，现在员工很难马上达到，在这种情况下，就必然考虑招聘新员工，而 且是比较有经验的，部门经理要制定出一个需求计划来，这个计划要务实一点，而不是很虚幻的，如一直无法找到优秀人 才，部门经理的业绩目标就没有办法达到。原来的分布图是高、中、低各有 3 人、5 人、2 人，为了使今年的计划同业绩目标 连接，就不能找低层次的人，直接要在高层次或者中间的层次考虑人选，因此找的人一定要有两三年工作经验，最好有专 业的工作经验。所以在竞争的市场上，企业为了追求高速发展，想占领市场，最佳的方式可能不是慢慢地培育人才，而是 必须在市场上抓现有的可用之才。 因此，经过分析，为了实现公司的业绩目标，营销部门在年底之前需要达到如下的人员配备： 增加的 4 位就是待补人员，营销经理将这个情况通知人力资源部门，以求帮助解决这个问题。 【自检】 填写下表，对你所在部门的人力需求做出预测。 能力 人 高 人力 中 低 已做 部门 事项 工作 情况 资源 数 现状 未做 事项 至 年 需求预测 月 能力 人 高 中 低 数 如何将未来目标与人力计划结合 1．企业需求与人力评估 如果要预测明年的情况，到底明年的业绩要求怎样，这又是一个新的题目。所以，如果跟未来计划接 轨，非人力资源经理更要仔细地确定未来企业的需求，要达到公司未来的工作目标，就必须对本部门的 人力做适当的评估。如果对自己部门的人力评估比较清楚，达到企业的需求就不会很难，更不会盲目地只 想增加本部门人员。 2．企业发展与员工成长 不仅要考虑到企业的发展，而且要考虑到员工也应该成长，一年之后原来最低层次的两个人不能原 地不动，管理者或公司要有适当的培训，让他们获得学习、提升的机会，让他们成长。 所以上例中年底的 6、6、2 的情况实际是这样：低等级的两人全部提升到中等级，中等级里的 6 个人， 要求有 3 个人提升为高等级。这样，原来的 3、5、2（增加 4 人后）就变成了 9、5 的情况。 第5讲 高效率人力资源的运用 【本讲重点】 核心人力与非核心人力 工作时段的人力运用 弹性与人力运用方法 核心人力与非核心人力 1．确定核心人力及其数量 进行人力资源设计，就要区分核心人力与非核心人力。首先必须明确知道部门里哪些是核心人力，核 心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里， 核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里 最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特 别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是 核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏 向于非核心领域而已。 明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如 此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占 公司或者整个部门员工人数的 50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。 2．部门经理要分辨出核心人力 要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对 员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为 这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。 3．如何对待和运用核心人力与非核心人力 部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理 还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力 之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常 工作中还要重视两者之间的互动和沟通。 现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资 源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么 这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里， 对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当 然会提高工作的效率和质量。 【案例】 你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？ 与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后 开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个 店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的， 重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。 核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要 一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责 没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者 的区别就是从重要性上来说的。 麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的 培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉， 这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它 还想办法不断地提升店经理的管理能力。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 工作时段的人力运用 1．工作时段的划分 公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份 会比较忙，哪个时段则会比较清闲。 例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常 好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪 酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐 饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而 餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。 2．人力运用的弹性 人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力 之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假 日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。 第6讲 招聘人员需求及时间表 【本讲重点】 确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表 确认人员需求及时间表 1．确定人员需求的情况 部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高 峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些 部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些 情况提交人力资源部门。 2．提出需求的规格标准 有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担 的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的 人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有 销售消费品的经验，能在省内出差。 因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞 争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的 1?3 县市的销售任务，所以要能够出差。 确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。 我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因 为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。 部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人 认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将 来产生不必要的纠纷或冲突。 配合人事行政流程 1．内部沟通 确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配 合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登 报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门） 也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、 基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前， 公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。 此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验 年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。 【自检】 作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？ @___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案 6－2 人力资源部门对履历表的初步筛选，用人部门的非人力资源部门会有不同看法。其实，虽然有人力资 源部门的履历表筛选，但部门经理拿到履历表之后，仍然要一一审查。因为这样才能了解应聘者的多寡及 各自的专长等是否达到自己的要求。人力资源部门的筛选仅是初步的、基本条件的审查，非人力资源部门 审查的重心是在核对专长经验等专业性方面的准确性、可靠性。因此，前者不能代替后者。 2．决定面谈次数 非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一 定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验， 比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基 层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选 之后，一定要通知人力资源部门。 第8讲 在职培训的安排 【本讲重点】 新进人员的前期培训 新进人员的在职培训 如何建立在职培训体系 新进人员的前期培训 1．培训的必要性 对新进人员进行前期培训是极为重要的。作为部门经理，招进一位新人是非常不容易的，要为这位新 人尽一些责任。培训是新人进入企业时极为迫切的要求。然而，根据调查统计，有 50%左右的国内企业并没 有做岗前培训规划。在这一情况下，部门经理对自己部门新进人员就要做好岗前培训设计，因为研究表明， 一位新人到公司之后大概有一段危险期。这个危险期包含三个时段：第一天的感觉如何，一个星期之后感 觉如何，一个月之后感觉如何。例如，第一天就常常会发生如下的情形： 上面的情况并不少见，严重影响了新员工对公司的印象，甚至会动摇其继续在公司工作的厚望，对 此，部门经理应该特别注意，最好要做一些准备。 2．部门经理的准备工作 ◆介绍新员工 把新进人员的基本资料拿出来向部门内部作介绍。新同事的背景资料和报道时间等基本情况可以让现 有同事了解。 ◆确定工作指导员 确定新进人员入职后的工作指导员。这是很重要的，也就是在部门内部给他找个师傅。必须指定一位 资深人员辅导新进员工，公司的情形、生活上的需求等都可以由指导员协助。 ◆制订工作学习日程表 要排出新进人员第一周的工作学习日程表。因为新员工一般是抱着非常高的期望到新公司的，期望能 得到系统的学习机会，所以部门经理最好为他准备好一周的工作学习安排。例如上午安排他参加公司的会 议或由指导员带他去拜访客户，下午把上午的观察结果写成报告，然后与指导员或经理讨论，了解学习 的进度和效果。如果第一周有比较集中而且完整的学习日程表，新员工心中就会感到非常踏实，觉得这是 一个有制度、能够栽培新人的企业。 ◆及时沟通 新进人员要有与部门员工及经理沟通的机会。应该让新员工在刚进公司的这段时间与部门同事或者工 作上有联系的同事进行互动交流。一般而言，一周之后新员工对工作环境就有了大概的了解，可以安排他 去见一下相关的合作部门，让他了解将来工作与相关部门的配合状况。作为非人力资源经理，也应该安排 与新进人员面谈的时间，了解新员工一周以来的工作学习效果。此后对新员工的工作就转入在职培训阶段。 新进人员在职培训的涵义 在职培训的涵义 1．涵义 在职培训就是部门经理在工作中直接对员工进行的培训活动。 2．优点 因为在职培训是在工作中进行的培训，具有很强的针对性，所以有很多优点。 选择合适的在职培训项目 进行在职培训设计，首先要确定哪些项目比较适合在职培训。一般情况下，适合在职培训的项目主要 有以下三类： 1．针对性强的项目 针对性很强的项目是指只有在此部门才会发生，别的部门很难发生的项目，这种情况是比较适合在 职培训的，外部培训很难插手。 2．需要大量补充知识的项目 需要部门内部补充一些知识的项目也可以放在在职培训中。例如公司独特产品的培训。部门经理应该 使部门的员工了解产品的构造与功能，销售这个产品的一些技巧。例如现在国内手机市场上品种繁多，某 公司只卖一种手机，营销经理就要掌握这种手机的独特之处，对营销人员进行在职培训。开会让大家就目 前公司生产的手机与市面上手机的差异性进行讨论，进而讨论能说服客户购买的方法。要把讨论的内容记 录下来，会后整理出一个总结报告，此后培训时当做产品销售系列培训的重点内容。这样的会议既是进行 在职培训，又为以后的培训准备了资源。许多企业在职培训的一个缺点就是没有留下记录。 3．完成周期较长的项目 如果要学习的知识花的周期比较长，也有必要放在在职培训中。有的公司针对有些年轻员工只要学完 一门课程之后就跳槽的现象，在在职培训培训中会设计阶段性的培训，也就是把培训课程分成两三年完 成。这种方法是一些企业针对员工流动的情况，为避免员工学完一个阶段就离开而设计的。非人力资源部 门的经理对部门的一些专业学习项目也可以采用这种方法，每一年度作为一个阶段，而且让员工知道每 一年可以学到的知识。 如何建立在职培训体系 在职培训要注意整个体系和架构的设计安排。要做好在职培训，一定要确定谁是教导者。一般而言， 最熟悉公司、最理解公司的应该是公司内部的员工，因此最好在公司内部建立培训体系。那么，应该怎样 建立和规划在职培训体系呢？ 图 8－1 在职培训体系的建立 1．提出各项职位需要的专业技能 要建立在职培训体系必须先由部门经理提出现在部门中各岗位需要的专业技能，例如成本概念、对大 客户的管理等等。提出这些培训课程让人力资源部门进行规划。 2．确定重点培训对象 一般的规划设计以年度为单位确定所需课程的内容。首先确定在职培训的核心部门或核心人员，因为 资源可能有限，也许还有成本问题，所以在培训对象上要抓住重点。例如某公司急需扩大市场的覆盖面， 营销人员的培训就变成了第一要务，企业的资源就要重点运用在营销人员的培训上。 3．有关讲师的遴选 培训师的来源是公司内部人员，还是外部聘请？这应该是相辅相成的。 ◆外部聘用 公司内部可以胜任培训师一职的人才必须通过一套机制慢慢挑选出来，花的时间相对较长，如果需 马上对员工进行培训，那么最快最节省时间的方法，还是外聘培训师，但讲解的深度可能不及从内部选 拔的培训师。 ◆内部培养 可以对公司内部部门经理是否愿意担任讲师进行调查，逐渐找到比较好的可以在公司内部担任培训 师的人才，因为有的课题肯定进行职培训，这些课程就变成公司的必修课程。例如营销部门关于营销的技 巧、客户抱怨的处理等课程都是营销体系在职培训的内容。如果这些课程有自己的培训师，就能为公司的 在这些方面的在职培训提供便利。 4．培训课程的排序 对培训课程进行排序时，一定要把最急需的课程排在前面。非人力资源经理要告诉人力资源部门或公 司的是行业的最新资讯及部门急需的培训。 如果人力资源部门不熟悉部门专业，就很可能不太清楚最新的动态，譬如对于计算机技术，人力资 源部门并不了解，这就需要由专业部门为提供人力资源部门信息，甚至专业部门亲自寻找培训师进行培 训，人力资源部门只负责行政工作。所以对在岗培训的安排，部门经理对信息的掌控是最重要的。 5．怎样调动员工的学习意愿 怎样调动学习意愿也是很多部门经理非常头痛的事情，这也是建立培训体系的一个关键所在。因为员 工的学习意愿决定着他的学习效果。 ◆培训是否等于福利 不要把培训只当作福利看待。把培训当作福利是非常错误的观念，很多企业都这么认为，这是非常危 险的。任何培训对员工有好处之外，对企业也是有好处的，因为这个投资是双赢：通过培训，员工的知识 增长了，公司则因为有了增长了知识的员工，就会获得较高的效率。所以作为部门经理要调动员工的培训 意愿，不要只强调它是福利，而应该强调它可以与哪些事物挂钩，例如与绩效考核挂钩，考核的时候要 求员工的培训必须在他的工作上有所表现；还可以与他的职业生涯规划有关系，规定要从一般的员工提 升为经理，必须学习一些课程，让一般员工很清楚自己的发展途径，就会很认真的看待这样的培训。通过 这样的设计让员工知道，一年中有几个月是要学习的，也知道何时开始学习，员工就会很乐意地做这些 工作。 ◆培训是否随时参加 比较遗憾的事情是员工为工作忙碌无法参加公司安排的培训，效果大打折扣。在职培训的目标是让专 业技能得到提高，一定要选择好上课的时间、对象，不能来上课的不要勉强，不需要每次培训都来很多人， 那样效果并不好。符合需要的人来上课，他的学习意愿比较强，也能与老师和其他学习者做好互动。作为 非人力资源经理，安排人员去接受在职培训，希望培训回来之后能够在工作上有很好的表现，因此在整 个设计流程中要帮助员工选择最好的课程，对他最有帮助的课程，整个体系要先从重点课程开始，然后 再到一般的课程。 第9讲 在职培训的指导方法 【本讲重点】 在职培训的步骤 工作记录的培训与指导 集会学习 自我学习的激励 帮助员工建立培训体系 在职培训的步骤 身为非人力资源部门的经理，当然非常希望自己部门的员工能够通过在职培训的学习大大提高工作 能力。本讲主要介绍的就是在职培训的指导方法，首先要明确在职培训的一般步骤。如表 9－1 所示： 表 9－1 在职培训的一般步骤 步骤 内容 受训者学习工作 使受训者放松 的准备 了解受训者对工作的认知程度 使受训者对工作产生兴趣并渴望学习 确认工作划分 确定组成整个工作的各个部分 确定要点或诀窍 作业及知识的演 以告知、展示、举例说明及询问的方式解释新知识与 示 作业 缓慢、清楚、完整及耐心地教导 核对、询问及重做 确认受训者已了解 执行测试 以实际执行工作来测试受训者 以 why、how、when、where、what 等问题询问受训者 直到受训者能胜任工作为止 追踪 让受训者独自工作 经常检查以确定受训者遵循教导 1．受训者学习工作的准备 ◆使受训者放松 员工是准备来学习的，必须激发他的学习意愿，绝对不要使学习变成负担。很多企业的内部培训，往 往一开始就给员工下马威，告诫说要考试，要与绩效考核挂钩等等，给受训者的压力太大。当然不反对用 考试的方式来检测一下员工的学习状况，但是不要给他们太大的压力，应该使他们心情放松。 ◆了解受训者对工作的认知程度 要了解员工对现在工作上已经知道而且比较清楚的部分，要指导他们这些不是目前加强的重点，要 加强的重点是不清楚的部分。 ◆保证培训和业务不冲突 要保证整个培训与目前的日常业务工作不冲突。要让员工做好准备，这段时间要努力学习，分配好工 作时间。因为企业内部培训的时候，往往很多员工会说很忙，没办法参加。其实是培训指导的时候没有说 清楚，既然现在要做在职培训，要求员工在这段时间来参加，就要把相关的事情安排好，或找到代理人 或提早完成，或延后完成。这一时间段应提前计划好。 2．确认工作划分 ◆要确认整个工作内容包含哪几个项目。 ◆对工作内容做适当的划分，以便知道要指导的重心放在哪里。现在的工作项目可能有五六项，其中 应该有轻重缓急，比较重要的课程排在前面。 3．作业及知识的演示 众所周知有“学中做，做中学”的说法。意思是做工作的时候，要亲自操作，不是在旁边看着， “学”中要“做”
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绩效面谈技巧培训
www.highpointcn.com 绩效评估与面谈技巧 2023年3月14日 企业管理者慨叹：“绩效难，绩效面谈更难，又不得不谈，又不知如何谈？” www.highpointcn.com www.highpointcn.com 对绩效评估的一些看法 忙得头发都 穿小鞋 竖起来 没时间考核面谈 不就是打分 和事老 给工资吗 主要内容 • 一、绩效评估 1 ）什么是绩效评估 2 ）绩效评估公式 • 二、设定绩效目标 1 ）设立绩效目标的作用 2 ）设定期望目标所需的资源 3 ）设定合理的目标 4 ）厘清目标的基本方法 -SMART • 三、绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com 一 、绩效评估 绩效评估： 是一种正式的、结构性的衡量、评价和影响员工工作有关 的态度、行为及结果的系统。它的核心目的在于评价员工的 工作，发现了解员工的生产力，以及激励员工在将来有更卓 越的表现。 绩效评估公式： 绩效评估＝绩效 / 绩效目标 ×100 ％ 绩效目标是期初制定的预期工作业绩的结果 绩效是当期实际工作业绩的结果 管理者在绩效评估中的职责： 1 ）评估 / 反馈 www.highpointcn.com 2 ）激励 二、设立绩效目标 • 设立绩效目标的作用 讲故事：《南极的一条鱼》 一天南极考察队员发现冰面 上有条鱼… www.highpointcn.com 就着样弯弯的躺在水面上。 队员们都被它的精神所折服，说， 它是经过多少惊涛骇浪才游到南 极。它是世界上最勇敢、最有 毅力的一条鱼。 这时团队一位老人说，它确实有毅力， 但是它的目标错了。它连奋斗的目标为了 什么都没弄清楚？这么努力有何意义？ • 设定期望目标所需的资源 公司层面 横向：宏观社会经济环境 行业其他公司情况及数据 纵向：自身历史数据 部门层面 公司目标和要求 部门和职位说明书 www.highpointcn.com • 设定合理的目标 1 ）公司和员工共同去讨论和制定目标 2 ）结合公司具体情况设定适合和挑战的目标 3 ） 根据业务需要的变化进行调整 4 ） 清晰传达给所有员工（ SMART ） www.highpointcn.com • 厘清目标的基本方法 -SMART Specific 具体的、针对性的 Measurable 可量度的 Attainable （ but challenging ）可达到的（但有挑战 的） Relevant 相关联的 Time － bound www.highpointcn.com 时间限制 目标表达规范 做什么？ 动词 “增加” 做的对象？ “华东区新订单” 做的结果？ “比去年同期增长 10 ％” 完成时间 “在 2008 年 2 月 1 日之前” “ 在 2008 年 2 月 1 日之前，增加华东区新订单 ，比去年同期增长 10 ％ ” （采用的途径） www.highpointcn.com 问题： 如果员工觉得目标太高了，怎么办？ 1 ）焦点不要集中在目标上， 而是看看有什么办法可以做到。 2 ）分解目标，如果每个小阶段目标都可以实现，那大目标就实现了。 3 ）如果确实太高，可以微调。 www.highpointcn.com 三、绩效面谈 请看如下数学算式，看出了什么？ 1）2＋3＝5 2 ） 4 ＋ 7=11 3 ） 8+7 ＝ 15 4 ） 6 ＋ 4 ＝ 10 5）5＋3＝8 6）3＋4＝7 7）9－7＝2 8）8－4＝5 9）7－2＝5 人有一种天性，爱挑毛病。 要客观评价一个人， 要用欣赏的心去评价。 www.highpointcn.com 绩效面谈流程 绩效面谈前的准备 绩效面谈程序建议 1 ）绩效总结计划考评表 1 ）被评估者进行自我总结 2 ）职位说明书 2 ）被评估者提出建议 3 ）平时观察员工的记录 3 ）被评估者提出解决方案 a ）优点 4 ）共同发掘其他可能性 b ）可以提升的地方 5 ）拟定行动计划 c ）需要讨论的问题 6 ）总结讨论 4 ）面谈预约时间 www.highpointcn.com 绩效面谈的技巧 1 ）提问 2 ）聆听 3 ）建议 4 ）反馈 www.highpointcn.com 提 问 1 ）开放式的问题（ 5W1H ） 答案不确定 收集信息量大 2 ）封闭式问题 www.highpointcn.com 只有一个选择 信息比较量少 • 开放式问题 VS 封闭式问题 1 ）你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，为什么你会反 应 那么慢呢？ 你上个月业绩跌了 20 ％，到现在你都没采取行动，什么原因造成的 呢？ 2 ）这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成？你是不是人手不够？ 这么简单的项目，为什么你到现在还没有完成，有什么阻碍？ www.highpointcn.com 聆 听 1 ）聆听远比表达重要 2 ）听“心” 练习：月亮代表我的心 1 月亮代表我的心2 邓丽君－甜美、深情、思念 张国容－期待、沧桑、无奈 3 ）聆听时的回应 a ）不是没反应，积极用简要语言或肢体语言表示 b ）时不时要总结被评估者的意思。 “你的意思是不是这样…” 4 ）目光接触 不做笔记时，要有 70 ％的目光接触 www.highpointcn.com 建 议 建议出发点 支持和激励 X 你必须… . X 你应该… . X 你需要… . √ 你看这样是否更好… 对下属的尊重，采用商量方式，可以收到更好的效果。 www.highpointcn.com 反 馈 三文治式的反馈 www.highpointcn.com —— 认同、欣赏、关爱、幽默感 —— 批评、指出不足 —— 鼓励、希望、信任、支持 比如紧握员工的手或拍拍对方的肩， 语气亲切而诚恳地说： “ 所有的问题都能解决，真令人高兴”， 或“辛苦了，好好干”。 总 结 • 绩效评估含义的两个关键点 • 设定合理的目标 • 厘清目标的基本方法 -SMART • 绩效面谈 1 ）绩效面谈的心态 2 ）绩效面谈的流程 3 ）绩效面谈的技巧 www.highpointcn.com www.highpointcn.com 谢 谢！
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企业年末绩效面谈培训
企业绩效管理与绩效评估培训课程（ PPT ） 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 二、企业绩效评估的目的 三、绩效评估在方法与技术上的改进 四、建设高执行力的绩效管理系统 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理系统的执行力 六、职务分析与职务说明书是绩效管理的基础 七、绩效管理中四类员工分析图 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 九、如何开展科学规范的年末绩效评估工作 1 一、衡量现代企业绩效的标准是什么 ● 新经济对企业管理的挑战； ● 学习型组织的核心竞争力； ● 创造价值是现代企业绩效的基本标志； ● 企业绩效与企业执行力的关系； 2 二、企业年末绩效评估的目的 ● 不但总结过去，更重要是为了发展将来； ● 发展系统与奖酬系统并进； ● “进步”与“提高”是年末绩效评估的焦点； ● 进一步加强上下级之间的绩效伙伴关系； 3 三、绩效评估在方法与技术上的改进 ● 评估行为不是评估人； ● 评估项目的完善； ● 各种定量、定性考评方法与考评工具的组合运 用； ● 绩效评估面谈的必要性 ● 科学与公正，成为绩效评估追求的目标； ● 部属必须对本人的绩效负责，并自我评估； …… …… 4 四、建设高执行力绩效管理系统 ● ● 绩效管理与绩效的关系； 绩效管理系统的四大组成部分； （ 1 ）设定目标→（ 2 ）在职辅导→（ 3 ）年末评估→（ 4 ）发展 规划； ●企业绩效管理四组成部分的内容： 1 、设定目标： 2 、在职辅导： 3 、年末评估： 4 、发展规划： 5 五、如何运用平衡计分卡提升企业绩效管理 系统的执行力 ● 平衡计分卡设定目标的特点； 1 、财务绩效领域；一级权重、工作重点、 KPI 、两级权重、 标准、 加权权重、数据 来源、计算方法、考核人 2 、客户价值领域； 3 、内部运营领域； 4 、学习发展及创新领域； ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、学习发展及创新领域； 6 ● 平衡计分卡到底平衡了哪些？ 1 、有形与无形的平衡； 2 、战略与战术的平衡； 3 、股东与用户的平衡； 4 、近期利润与长期盈利的平衡； 5 、硬管理与软管理的平衡； 6 、结果管理与过程管理的平衡； 7 、传统管理与创新管理的平衡； 8 、…… …… 7 ● 平衡计分卡是战略性的绩效管理 1 、确保部属的绩效执行力与公司的战略目标 保持一致； 2 、平衡计分卡必须与企业管理系统完善保持平衡； 3 、平衡计分卡确保企业关键绩效目标 KPI 实现； 4 、贯彻平衡计分卡将在战备高度推进企业执行力； 8 理的基础 关联关系 六、职务分析与职务说明书是绩效管 ● 如何以价值连看职务分析； ②人 ① 职责 设备 →用户 入 工具→ 职务 出 环讲 条件 ③ ④ 工作转换 9 ● 职务说明书的作用 1 、目标管理 2 、绩 效评估 3 、人员招聘、选拔 4 、任职资格 考核 5 、制定员工培训发展规 6 、制定人力资 源规划 7 、员工职业生涯规划管理 8 、职务工资的科 学设定 9 、组织设计与流程优化 10 、…… …… 10 七、绩效管理中四类员工分析图冲锋型贡献型安 份型淘汰型能力态 ●四类员工的类型 力 型 冲锋 能 型 贡献 度 型 淘汰 型 态 安份 11 核心层员工、基本层员工、待淘汰层员工的识 别与确定； ● 如何运用四类员工分析图进行人力资源管理； ● 能力 辅导 发展 态度 处罚 培训 12 八、与提升部署绩效有关的几个关键问题 ● ● ● 自我谈话→ 自我形象→ 目标→ 绩效 企业文化氛围对自我形象的影响 部属心理状态与目标设定 泛力区→ 舒舍区→发展区→潜能区→破坏区 ● 上下级目标面谈要解决的问题 1 、部属对目标的明确 2 、部属对目标的承诺 3 、形成目标任务书 4 、 IBM 公司目标下达原则给我们的启示 13 ● 目标下达的两种程序 1 、由上级下达目标，传达命令方式； 2 、上级提出目标，由下级挑战上级目标； ●目标→ SMART 计划方案→运营执行计划→运 营执行清单 14 1 、为什么要进行年末绩效评估？ 1 ）因为每位员工对公司整体经营成功都是 至 关 重要的。 2 ）因为企业的发展，以使员工能不断地应 变和 调整。 3 ）因为管理人员和员工需要知道公司对他 们的 期望。 4 ）因为管理人员要对其所属员工的整体负 责。 5 ）因为我们需要对公司目标和员工的整体 目标 15 6 ）因为每个员工都是公司一项非常重要的投资对 象，重要的资源。 7 ）管理人员和人员必须从日常工作中学习经 验。 8 ）因为我们必须不断使我们员工得到发展。 9 ）绩效评估是一种经理和其部属之间定期会 谈和 沟通，其目标是确定未来发展优先合作 和共同 目标。 10 ）给员工科学公正的薪酬。 16 2 、如何设定考核项目 四大考核项目：任务目标、行为目标、 能力、 态度 3 、主管面临四大类考核的差异及其特点 ● 奖金考核：取向特点 ●加新考核：取向特点 ● 发展考核：取向特点 ●晋升考核：取向特点 17 4 、四大类考核中，评估项目权重的设定 ●奖金考核权重的设定 a 直接业绩 b 间接业绩 c 将来业绩 ●加薪考核权重的设定 a 业绩 b 能力 c 态度 ●企业实际案例剖析 18 5 、如何设定考核标准 ●二类标准及其特征 a 基本标准 b 个人目标标准 ●目标标准的特点 基于工作而非人、可以达到、为人所知、经上下同意 而定 具体且可量化、有时间限制、付诸文字、标准可调整 ●标准量化的四要素 数量→质量→时间→费用 19 6 、如何将部属职务说明书中“职责”变为“任 务目 标”与“行为目标” 任务目标→与企业关键绩效目标 KPI 对 应； 行为目标→与岗位常规职责相对应 20 7 、部门经理在绩效评估中的职责 ① 代表公司对员工进行全年绩效评估； ② 协助员工制定职业生涯发展计划； ③ 协助员工做培训发展需求分析； ④ 设计培训内容和方法； ⑤ 为新技能提供练习的机会； ⑥ 定期进行观察和指导； ⑦ 对旧习惯的改变给予认可和鼓励； ⑧ 给与科学公正的薪酬； 21 8 、经理的绩效评估准备工作 ①读年初设定的工作目标及职说明书； ②检查每项目标完成的情况； ③从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关 于 本员表现的情况； ④给员工工作成果和表现打分； ⑤对于高分和低分方面要搜集翔实的资料； ⑥整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等； ⑦为下一阶段的工作设定目标； ⑧检查上一年度员工培训发展计划的实施情况； ⑨ 提前一星期通知员工做好准备； 22 9 、绩效评估中易出现的误差 ① 对考评目标及标准理解差异； ② 光环效应； ③趋中效 应； ④ 近期效应； ⑤个人偏 ⑥ 压力误差； ⑦完美主 见； 义误差； 23 10 、绩效评估中常用的考评工具方法 ● 目标因素评分法 ● 等级评估法 ● 矩阵评比法 ● 序列比较法 ● 强制比例法 ● 报告法 估法 ● 重要事件法 ● 工作适应性考核 定性评语法 ●小组评估法 ● 360 度考评法 ●情景模拟法 ●公文框评估法 ●分项目评 ● …… …… 24 11 、年末绩效评估的程序（某外企个案） 被考评人填写一年工作 述职报告和自我评价 各部门经理填写《考评 面谈反馈情况表》与考 评表一起交人事行政部 存档 主管提出分值等级 评定意见和评价意见 各级主管 与被考评 人面谈 收齐后交人事行政部 汇总平衡 分部门向公司领导汇 报考评情况，确定考 评等级 25 12 、年末绩效评估面谈的程序 1 ）面谈气氛调正； 2 ）明确绩效面谈目的； （本人总结汇报） 3 ）将年末绩效评估表复印人手一份； 4 ）对照年初设定的目标及标准，上级运用数据事例 一一 评估打分； 5 ）共同讨论明年的绩效发展计划； 6 ）确定部属工作发展目标； 7 ）确定个人发展目标； 8 ）告诉部属年度考评（总分）结果； 9 ）告之部属薪酬奖惩结果意见； 10 ）二级领导评语及签名； 11 ）部属签名及发表意见； 12 ）约定下次谈话时间；在信任的积极气氛中结束面谈； 26 13 、年末绩效面谈的要求 1 ）双向沟通上下参与； 2 ）科学公正评估与发展部属相结合； 3 ）评估行为； 4 ）多种形式组合应用； 5 ）及时反馈、及时指导； 27 14 、年末绩效评估三阶段程序（某企业个案） 程序一：“面谈准备”阶段。收集所有的 材料和 表格，详细阅读有关资料， 起草一份 面谈要点提纲，选择一处 不受干扰的 谈话地点，确定一个共同 适宜的谈话 时间并提前通知面谈对象， 明白告之 28 程序二：“面谈实施阶段”。按照考评要素一说明 具体分值和打分的理由，肯定优点和成 绩，指出不足之处，谈话的重点放在 具 体的工作表现与结果上，而不是其性 格 上，首先对无异议之处进行交谈，然 后 对有异议之处加以谈论，应留有时间 让 对方表述申辨，熟练运用聆听和指导 技 巧，达到面谈预期的效果。最后商定29 程序三：“面谈汇总阶段”，认真阅读每一份《员工 考绩评估表》的受评人意见，对持有强列 不同意见的员工进行客观分析，制定具体 协商对策，并填写《员工绩效评估面谈 反 馈情况汇总表》连同《员工考绩评估 表》 包报人事行政部归档。 30 31
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联保绩效面谈培训
绩效面谈培训 盛高 - 联保项目组 2011 年 3 月 绩效管理过程是一个循环，这个循环包括四个阶段：制定目标、 辅导实施、考核评价、改善提升。目前我们经过了辅导实施，正 式进入了考核评价阶段。 制定目标 改善提升 活动：主管诊断员工 绩效，提出改进计划 时间：绩效期间结束 时 活动：结合公司战略 目标，与员工一起确 定绩效目标，行动计 划。 时间：新绩效周期开 始 考核评价 辅导实施 活动：观察、记录和 总结绩效，反馈、探 讨、指导。 时间：整个绩效期间 活动：评估员工的绩 效，并反馈面谈 时间：绩效间隔期间 2 2 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 3 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 拟订面 谈计划 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •面谈人员； •面谈时间安排； •面谈地点； •管理者需要做的准备； •员工需要做的准备； •通知员工 4 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 准备相 关资料 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 ■ 管理者准备的资料 • 业绩合同、业绩管理卡 • 下属的岗位说明书 • 下属的绩效记录 • 上一周期的绩效改进计划 ■ 员工准备的资料 • 业绩合同、业绩管理卡 • 岗位说明书 • 工作总结 • 上一周期的绩效改进计划 5 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 营造一个 无打扰 的环境 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •电话设置免打扰，或拔掉电话线； •环境封闭； •安排合适的位置（平行、 45 度角、对面）； 6 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 组织面谈 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •约见面谈员工 ; •就业绩合同和业绩管理卡的内容进行沟通； •先谈员工表现好的方面； •指出员工绩效表现中存在的不足； •提出建设性的改进建议 7 绩效面谈的程序 1 2 拟订面谈计划 面谈结 果确认 3 准备相关资料 营造一个无打扰 的环境 4 5 组织面谈 面谈结果确认 •管理者再次与员工确认面谈结果，双方签字； •管理者与员工进行共同的行为规划，为员工制定绩效改进计划； •感谢员工的参与，以积极的方式结束面谈。 8 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 9 绩效面谈中常见的错误（ 1-3 ） 1 、缺乏 倾听和理 解 – 当你不注意听，不向对方证明你在尽力理解他的话，却告诉他 你的确明白了的时候，对方就会停止交谈，抵制或不同意你说 的话。 2 、“不 如人”式 沟通 – 意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉 献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察 的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不 如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而 且还是破坏性沟通的开端。 3 、沟通 中的不信 任 – 你说的任何不信任员工的话都会带来问题。 10 绩效面谈中常见的错误（ 4-6 ） 4 、违反 常规原则 – 人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话； 人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人 们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当 你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。 5 、唐突 的结论和 夸张 – 像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论， 都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会 “总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。 6 、依仗 权力或地 位评论 – 没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职 权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果 你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。 11 破坏性的语言清单 1 、提供多余的意见； 2 、似乎想让对方产生负罪感； 3 、提供错误的或不现实的保证； 4 、做出假的或与现实不符的 积极评论（比如，在事情明显不会变好时 说“事情会好起来的”）； 5 、似乎更想责备，而不是想修正错误； 6 、似乎更想赢得一场争论，而不想找到解决办法； 7 、让别人觉得自己永远不会犯错误； 8 、过多使用戏剧性和做作的语言和行为； 9 、使用偏激的字眼和词组（比如愚蠢、笨蛋和无能 ) 。 12 绩效面谈的 10 个准则 1 、建立并维持彼此信赖 2 、清楚地说明面谈的目的 3 、在平等立场上进行商讨 4 、倾听并鼓励部属讲话 5 、不要与他人做比较 6 、重点在绩效而非性格 7 、重点在未来而非过去 8 、优点与缺点并重 9 、勿将考核与工资混为一谈 10 、以积极的方式结束面谈 13 目录 • 绩效面谈的程序 • 绩效面谈技巧 • 如何制定绩效改进计划 14 如何制定绩效改善计划 绩效诊断阶段管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在 ，即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断每个绩效周期进行一次，在绩效考核结束的 时候，与绩效面谈同时进行，各部门主管在对部属的上一绩效周期内的绩效状况进行 回顾之后，依照以下框架进行绩效诊断： 有做这方面工作的知识和经验吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 态度 外部障碍 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 15 如何制定绩效改善计划 月度、季度和半年度绩效诊断 举例： XX 公司某员工绩效诊断 知识 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 技能 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 态度 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 外部障碍 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 利用绩效诊断箱进行诊断与绩效评分同时进行，一式三份，作为绩效面谈的提纲之 一，事后交给人力资源部存档 16 如何制定绩效改善计划 绩效改进计划表 姓名 有待改进 的项目 改进的原 因 直接上级签字 / 日期： 职位 目前的水平 期望水平 部门 日期 改进的措施与所需 要的资源 考核时间 员工签字 / 日期： 17 良好的声誉 专业的水准 务实的风格 战略执行专家 盛高咨询 ( 北京 ) 盛高咨询 ( 山东 ) AD: 北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心 D AD: 济南市经四路 288 号恒昌大厦 23 层 座 T:010-59081156 F:010-59081159 T:0531-87910735 F:0531- 87911236 盛高咨询 ( 上海 ) 盛高咨询 ( 新疆 ) AD: 上海市普陀区宁夏路 201 号绿地科创大厦 4 楼 AD: 乌鲁木齐市新医路 165 号汇文大厦 9 层 E 座 A座 T:0991-4337299 F:0991- 4337299 T:021-52356055 F:021-52356055-820 18 18
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公司绩效管理培训-营业单位绩效面谈（PPT 69页）
张 俊 我的一天 不在开会，就在开会的路上 不在培训，就在培训的路上 不在面谈，就在面谈的路上 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 何谓绩效管理？ • 绩效管理是绩效及管理两者的结合体。绩 效管理是一个过程。在这个过程中，运用 一些管理工具，例如：在营业单位内部针 对个人或整个单位运用设定目标、观察、 记录、评估及督导等工具来达到特定的绩 效水平。 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 设定阶段绩效标准 实施行动 载体： 持 续 不 断 地 指 导 与 辅 导 绩效面谈 绩效评估 绩效达成目标 绩效没有达成目标 赞美及持续 加强好的绩效 给予回馈并 努力争取好的绩效 双方达成个人发展计划 成为卓越的营销管理者 所需具备的三个关键技能： 1. 优秀的讲师 2. 优秀的会议经营者 3. 绩效面谈专家 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 一、什么是绩效面谈 绩效面谈就是通过一对一面对面 的双向沟通，让部属的工作表现更有 绩效，从而有助于团队的健康成长。 二、绩效面谈的作用 –绩效面谈是绩效管理的载体 –绩效面谈是发展团队和激励员工的重要手段 –绩效面谈有利于构建和谐的团队文化 –绩效面谈是打造超一流团队执行力的保证 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 三、常见绩效面谈误区 • 面谈流于形式，无法达成预期效果 • 员工对面谈不积极，管理者感觉费劲 –员工两种倾向： • 找借口，夸大自己优势，弱化不足 • 保持沉默，难以吐真言 –管理者两种倾向： • 审判官 • 老好人 • 面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间 • 重结果、轻行为，不知道改进行为过程比结 果更重要 • 谈自己想谈的，而不是能起作用的 根源： 缺乏基本的面谈技能 和沟通技能 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 四、绩效面谈的步骤 1. 面谈前的准备 2. 营造良好的面谈氛围 3. 达成有问题存在的共识 4. 共同确定解决问题的方式和行为 5. 协助其设定适合自己的个人目标 6. 持续面谈与反馈 四、绩效面谈的步骤 ——面谈前准备 – 心理准备：角色认知与平等关系 – 角色认知：面谈双方在对方心目中的角色 – 信息收集：学会用数据说话，寻找其有代表性的数 据，包括个人历史数据、成长数据、横向比较与纵 向比较的数据 – 面谈提纲：主管提前拟订好面谈提纲 – 环境准备：选定适宜面谈的地点 面谈中的角色认知与平等关系 • 很多面谈失败的根源： – 角色认知错误、定位不清 – 彼此不能坦诚相待 – 面谈双方在心理上处于“不平等”状态 – 造成情感上的冲突 管理者与员工 ( 尤其是绩效表现不佳 的员工 ) 的面谈经常犯这种错误，双方在心 理上处于“不平等”状态 不平等面谈 管 理 者 高 低 员 工 平等面 案例 1 ：辅导专员与新人的几次面谈 新人小王，入司两个月，仅出过一单自 保件，人脉关系良好，认识很多个体经营户， 工作日志填写简单，反映拜访量不够。 描述 今年年初，辅导专员把小王 叫到办公室，进门就满腔激 情地说： “你这么好的人 脉，必须要加大拜访，加大 客户追踪力度，必须……” 谈完之后，小王立刻向其主 管抱怨压力太大。 此后，小王依然没有业绩。 状态 角色认知： 辅导专员：对方不求上进，惰性太强，不 好利用人脉，只知道天天打麻 将，是个扶不起的阿斗。 小 王：内勤只知道提要求，从来都不陪 访，教我们的东西都没用，有本 事自己做两单给我看看。 情绪反应： 片面、主观、抵触、冲突 双方心理： 互不尊重，互不信任，互不支持 行为结果： 既没有调动员工积极性，又使员工与 自己产生对立情绪，反而影响工作进展 描述 状态 管讲课都很实战，相信你的收获 角色认知： 辅导专员：对方是个有学习能力的人， 只要摆正心态，强化训练， 还是非常不错。 小 王：内勤还是蛮关心我的，善解 人意，还帮我找到了问题所 在，希望我能及时转正。 也不少吧，你对接下来的拜访有 情绪反应： 针对两个月未转正新人，营服组 织新人特训营，学习期间，辅导 专员与小王在培训间隙这样交流： 这次培训挺让我震撼的，很多主 何计划？小王主动谈出了自己的 想法。 在接下来的一个月，小王成功签 下 3 单，顺利转正！ 互相信赖 双方心理： 平等，愿意和对方深入交流 行为结果： 双方达成共识 描述 状态 小王每天早晨都踏着早会开 始的音乐声上班，有时手里 还拎着早餐。 角色认知： 一天，辅导专员走到他座位 旁说道：“你以后早点来， 不许把早餐带进来。” 小 小王没有任何改变。 辅导专员：对自己要求太低，稍有成绩就不思进 取，还破坏职场规矩，也就是个普通 营销员的料。 王：不尊重人，只会讲规矩，总是和我过 不去，总是看到别人的缺点，看不到 优点。 情绪反应： 反感、冲突 双方心理： 互不服气，互不礼让 行为结果： 适得其反，既影响双方的情绪，又不 利于工作。 描述 辅导专员很亲切地对小王说：“你最 近变化很大，进步也很快，现在很多 新人都以你为榜样了。不过有一个小 细节，可能我说得不一定对，你参考 一下，就是你每天都踏着点来上班， 还带着早餐，这给你的粉丝们感觉不 是很好。” 状态 角色认知： 辅导专员：对方有很多优点 小 王：经理很尊重我，提醒自己给新人 做好榜样 情绪反应： 关心、呵护 双方心理： 愉悦 此后小王每天都提前半小时到达职场。 行为结果： 打压式的沟通方式导致定位错误， 容易产生逆反心理，适得其反 注重沟通技巧的激励式、亲和式的 沟通方式往往能达到共好的目标 思考： 一、角色认知错误导致不成功的面谈经历 二、正确的角色认知带来的成功面谈案例 结论：有效的绩效面谈可以产生绩效 • 绩效面谈是否有效关系到单位成员绩效高 低以及其成长与发展的意愿 • 有效的绩效面谈能够让团队在短期内提升 2 倍甚至好几倍绩效 四、绩效面谈的步骤 ——营造良好的面谈氛围 – 情绪管理 – 信赖关系 面谈是坦诚相待，不是通过简单的“话术”解 决的；有效面谈需要做到双方情绪的匹配与融洽。 营造良好的面谈氛围 用数据说话，找到数据中的闪光点，以赞美和肯 定的方式开始，轻松进入面谈 多问少说，用问题调整面谈方向 控制双方情绪，把对方当成客户看待 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 ——达成有问题的共识 以数据为基础，分析不足，找到 问题存在的根源，并达成共识。 主管职 级 月 末 人 力 见 习 正 式 7 业务主 任 24 19 4 8 业务主 任 22 15 9 业务主 任 22 14 月 份 部经 理 主管 姓名 业绩 活 动 人 力 4 31316 6 0 7 0 新 增 主管 业绩 信 泰 之 星 件 数 件均 人均 产能 8 2614 1 13 2409 3915 15736 5 2256 1 6 2623 3147 12198 2 0 2 3 4066 6099 四、绩效面谈的步骤 行为 ——共同确定解决问题的方法和 面谈人用明确的语言传递想法，找出 解决问题的方法，明确目标，制定具 体的行动计划，并了解达成目标的最 大困难，承诺提供帮助。 常用的含糊语言 你要来出勤 你要提高件均 你要加大拜访量 你要增员 你要先写名单 你要加强学习 你要改善业绩 你要做好时间管理 你要提高件数 …… “明确语言”示例 面 谈 人： “ 你看这样好不好，我们花 20 天的时间，每天专心来做 3 件事情： 1. 早上 8 点到职场，用半个小时的时间整理客户档案、昨天的 拜访总结以及今天的拜访计划，并重点写出今天要拜访客户的面谈 流程； 2. 我们用绩优员工的销售流程来对照自己，看哪些可以模仿、 学习、照做的，专门针对健康险的销售进行突破； 3. 我们坚持每天出去见 3 位明确的客户，跟他们讲“三讲”， 看看会不会比现在好。我们坚持 20 天就做这 3 件事，看看做与不 做有什么差别？你觉得怎么样？” 四、绩效面谈的步骤 标 ——协助其设定适合的目 主任将每月新增 1 人上岗、每月 10 日前 完成信泰之星作为面谈的基本目标，围绕目 标帮助其设定与自身情况相匹配的增员渠道、 选人标准、培育流程等。 四、绩效面谈的步骤 难及提供支持 了解目标达成的最大困难 承诺提供具体支持内容 ——了解困 四、绩效面谈的步骤 划与鼓励 帮助制定详细的行动计划 再次强调支持，鼓励信心 ——制定计 四、绩效面谈的步骤 ——持续面 谈与反馈 – 关注面谈后的行动进度，并衡量结果 – 再次面谈以确认对方在做该做的事 – 发现对方有部分改善要及时给予肯定，激励其 达成既定目标 – 解答疑惑，针对其他问题或新出现的问题面谈 – 协助设立更高目标 面谈环节 内容 1 、从个人成长亮点切入 切入面谈 2 、从团队成长亮点切入 3 、总结成长原因 说明 赞美肯定成长亮点，营造良好氛 围。 1 、专业知识、技能方面如何 面谈环节 一 2 、增员系统方面如何 3 、团队基础管理与培训辅导方面怎 样 分析数据，发现问题，结合数据， 多问少说，了解根源是否为意愿 问题。 4 、团队发展规划方面怎样 面谈环节 二 面谈环节 三 如何解决上述问题 1 、个人收入及团队目标 2 、团队增员目标 3 、营业部 / 组发展规划 共同提出解决问题的方法，制定 具体措施，切忌用语模糊，如加 大拜访、做好时间管理等。 收入的突破需要现状的改善，收 入觉醒，让被面谈人明确自己应 成为什么样的人，共同制定合理 的目标。 面谈环节 四 1 、如何达成个人目标及关键点 围绕业绩目标，设定与自身情况相 匹配的培训、活动管理流程；围绕 增员目标，完善增员系统。 2 、如何达成团队目标及关键点 围绕团队目标，制定相关措施。 面谈环节 1 、个人目标达成的最大困难 五 2 、团队目标达成的最大困难 了解目标达成的最大困难，并承诺 提供帮助。 面谈环节 六 强调支持，鼓励被面谈人，提出要 求。 要求制定绩效面谈计划 1 、面谈人填写有效面谈记录表 面谈结束 2 、对被面谈人随时督导，帮助其 实现绩效改进计划 3 、不定期进行再次面谈，及时发 现问题并进行引导，对成长给予肯 定 面谈反馈和追踪 课程提纲 一、什么是绩效管理 二、信泰的绩效管理流程 三、什么是绩效面谈 四、常见绩效面谈误区 五、绩效面谈的步骤 六、绩效分析与改进计划 如何量身定做 绩效改进计划？ 目标的准备——团队价值最大化！ 不同的基本法，不同的组织架构 扁平化的团队组织结构，价值更大！ 主要假设对比 佣金率 3 个月转 正率 增员率 活动率 组织结构 注释：实际情况是 7-8 月的平均结果 5 种因素对投产比的敏感度对比测试 结论： 5 种影响因素每增加 10% 对投产比的影响大小次序 为： 佣金﹥组织结构﹥转正率﹥增员率﹥活动率 首年基本法收入： 标准组：佣金率 30% ， 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 TA 1000C …… 主任津贴 480 元 育成组津贴 0 元 AS 1500C SA 1500C SA 1500C 4300 元 TA 500C 辅导津贴 6000*15%=900 元 增才奖金 500 元 增员津贴 3500*12%=420 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 首年基本法收入： 标准部：佣金率 30% ， 9800 元 直辖部当月 FYP6.7 万元，即 FYC2 万元； 职务津贴 3000 元 直辖组当月 FYP2 万元，即 FYC6000 元。 经理津贴 20000*2.5%=500 元 AM 1500C 6000C 6000C 2000C 6000C AS 1500C AS 1500C AS 1000C SA 1500C SA SA …… SA TA 500C SA 1500C TA 1000C 育成部津贴 0 元 育成组津贴 14000*13%=1820 元 辅导津贴 6000*17%=1020 元 增才奖金 500 元 增员津贴 8000*12%=960 元 绩优奖金 500 元 个人 FYC1500 元 营业单位业绩从哪里来？ 去问谁？ 业务员的快乐生存公式 高绩效 = 件 数 件数 = 新增客户量﹢老客户加保 ﹢ 转介绍成交 营业单位的业绩 = 无数个业务员的业绩之和 业务员决定你的收入和未来！ 侧重点： 层级不同面谈的侧重点不同 1. 部经理——组织发展 2. 业务主任—收入成长 3. 业务员—技能成长 突破一个观念 每月信泰之星并增员一人是在寿险行 业永续生存、快乐发展的基础 改进一个动作 让每个营销员都能为自己 量身定做月度绩效改进计划 业务人员绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 客户特征分析 3. 准客户开拓方法分析 4. 匹配的产品组合及销售流程 5. 行为目标 6. 潜能分析 业务人员绩效改进计划案例 1. 数据资料 – 员工：营业部 （女） – 职级：正式业务员 – 总标保： 58082 元 件均保费： 2525 元 – 入司以来总客户数： 22 位 – 入司以来最大保单： 8422 元 注：应本人要求，案例没有使用员工真实姓名 • 2010 年 1-10 月业绩 月 份 1月 2月 15821 12750 3月 4月 5月 2405 3768 208 6月 7月 10473 7550 • 2010 年 1-10 月险种结 构 险种 标保 件数 8月 9月 10 月 1639 3260 0 险种件均 险种占比 理财型产品 41954 14 2997 72% 健康型产品 6161 2 3081 11% 意外险 4208 7 601 7% 11 月 2. 客户特征分析 总客户数： 22 个，其中陌拜 1 个、缘故 15 个、转介绍 6 个。 成交比例：陌生拜访： 20:1 ；缘故： 2:1 ；转介绍： 3:1 客户年龄特征： 24-35 岁之间 客户职业分布：行政人员 今年主要销售险种：理财型产品 14 件，健康型产品 2 件，意外险 7 件。 今年主要销售问题：销售产品较为单一，全年件数偏低，业绩不稳定， 拜访量偏低，未形成客户、产品与业务员三者的匹配。 3. 准客户开拓方法分析 主要以缘故客户为主，其次是转介绍客 户，极少陌拜客户。 改进建议 –明确 100 个准主顾的积累是行业生存的基础 –利用各种主顾开拓工具每天取得 3 个转介绍名单 –找到与自己匹配的目标市场 –2010 年底达到新增客户 40 位 4. 匹配的产品组合及销售流程 从理财型产品销售第一位来看，其对投资型产品销售的 意愿和能力较强，受公司销售引导比重较大 建议以健康险为突破，精研相关课程，把健康型产品提 升为个人的主打产品之一 利用退休年龄延至 65 岁政策，掌握养老市场销售流程， 适应行政人员市场 5. 行为目标 11 月 10 日前利用小礼品、问卷等工具回访已成交的 22 个老客户，对没有 购买健康险的老客户介绍该产品，目标是形成 2 个以上的购买需求 在回访每个老客户时，至少进行两次要求转介绍的动作，目标是从这个渠 道获得 20 个准主顾名单 整理未成交客户名单，寻找理由再次拜访，目标是形成 2 个以上购买需求 尝试职团开拓，研究行政公务人群特征，寻找扩大客户群的突破口，目标 是再积累 20 个准客户名单 6. 潜能分析 22 位老客户回访得当，预计可促成两例加保 如果老客户回访能要求到 20 位转介绍名单， 11 月可约访到 10 人，按其 3 ： 1 的成交水平，预计可促成 3 件 如果职团开拓能积累 20 个准客户名单， 11 月可约访到 10 人，按 10 ： 3 ： 1 的 成交水平，预计可促成 1 件 结论：把行动目标落实到位， 11 月份可成交 6 件 营业部、组绩效改进计划的主要框架 1. 基础数据 2. 营业部、组特征分析及发展规划蓝图 3. 组织发展渠道分析 4. 匹配的新人辅导及营销系统 5. 潜能分析及预估 6. 制定一对一的面谈计划 营业部绩效改进计划案例 1. 数据资料 月份 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 201007 201008 201009 部经理 主管姓 月末 主管职级 见习 正式 新增 名 人力 7 2 4 0 2 业务主任 2 8 3 4 1 业务主任 2 8 2 5 0 业务主任 6 2 3 1 3 业务主任 3 6 1 4 0 业务主任 3 8 3 4 2 业务主任 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 4 3 0 0 1 营业部经理 3 1 1 1 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 3 0 2 0 4 业务主任 业绩 33251 33045 27400 30070 11800 62088 5670 100 0 16203 8292 7217 活动 信泰 主管业绩 件数 人力 之星 4 4 3 4 4 5 1 1 0 2 3 3 7688 7740 6266 10420 2502 5438 5670 0 0 2030 1609 3707 4 4 3 3 1 5 1 0 0 1 1 0 6 4 3 13 5 14 1 1 0 9 11 4 件均 5542 8261 9133 2313 2360 4435 5670 100 1800 754 1804 人均产 能 8313 8261 9133 7518 2950 12418 5670 100 8101 2764 2406 2. 营业部架构特征分析及发展规划蓝图 AM AS AS 特征分析 小组实际人力 小组月均活动人力 小组信泰之星人数 万 P 人力 。。。 AS AS AS AS AS 发展规划（年度、季度、月度—架构图） 3. 各小组增员渠道分析及发展重点 缘故渠道。。。 转介绍渠道。。。 陌生渠道。。。 根据小组特征规划发展重点 4. 匹配的新人辅导及营销系统 营销服务部现有新人培训安排 新人日常技能辅导 两会支持 主顾开拓支持 其他。。。 . 潜能分析及预估 如果缘故增员面谈 10 人，按过往经验可成功至少 2 人； 20 位老客户增员转介绍得当，预计可成功 2 人； 如果通过网络、市场、报增等渠道面谈 50 人，可成功 5 人； 结论：把行为目标落实到位， 11-12 月份可成功增员 9 人。 . 制定一对一绩效面谈计划 绩效面谈最大的魅力，就 在于同等努力会让你获得双 倍甚至几倍的回报！ 谢谢大家！ Q&A
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绩效面谈培训教材-人力资源（PPT 16页）
绩效面谈 内 容 • 绩效面谈的目的 • 常见的面谈问题 • 绩效面谈的 SMART 原则 • 正确的面谈流程 • 绩效面谈注意事项 一、绩效面谈的原则 1. 绩效反馈：将员工的绩效情况反馈 给他们。 2. 绩效改进：共同分析存在的问题， 制定改进计划。 二、常见面谈问题 1. 员工抵制面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的 差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发 牢 骚，夸大自己的优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主 管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法 还是不了解。 2. 批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批 评下属的不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成 员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会， 成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工 签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。 二、常见面谈问题 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。 5. 优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小 辫子 ”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。 6. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。 7. 让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向， 三、绩效面谈的 SMART 原则 1. S——Specific ：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、象的 一般性评价； 2. M----motivate ：面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实 想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点； 3. A ---action ：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一 些事实表现，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。 性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据 ； 4. R ----reason ：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评， 而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因； 5. T——trust ：没有信任，就没有交流，沟通要想顺利地进行，要 想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。 四、正确的面谈流程 1.绩效面谈前置作业检核表 2.绩效面谈检核表 绩效面谈前置作业检核表 1 ，组员工作内容的掌握 －你及组员要如何实现理想的改善目 －组员的个人资料与历史档案 标？其步骤与达成期限？ －职位要求 －你是否已订定该员生涯发展应有的工 2 ，组员绩效表现的确实掌握 作目标？ －绩效评估表 －你是否已有绩效衡量的方法，并予以 －您对组员在职务上的绩效要求是什 解释说明？ －他在各工作要项上的表现如何？那 －你是否已拟定面谈要点？ 些需要讨论？ －你要如何安排面谈的顺序？ －有无其它值得讨论的事情 －对可能谈及的所有陈述，你是否已准 3 ，计划面谈内容 备好充分的事实、成果，衡量的方法、 －您是否已确实评定他的绩效？ 例证、事件等来支持你的论点？ －你要如何告诉他工作表现是好是 －你准备如何激励员工并取得承诺？ 坏？ 4 ，面谈通知 －你是否确定工作绩效目标？ －通知邮件 步骤 主角 任务与重点 开场 主管 告知面谈目的 告知考核结果 主管 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之具体行为 肯定组员的努力与进步 请组员发表意见 组员 用开放的心胸专心倾听，不要任意插 嘴 鼓励组员多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论沟通 共同参与 讨论评估结果与员工自我申告的差异 偏差行为纠正与谘商辅导 制定改进措施 共同参与 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 共同参与 确认讨论的结论 主管与组员共同签名 结束面谈 主管 感谢参与 对组员高期待的激励 整理面谈记录 主管 检讨面谈得失 补充说明事项 依作业规定呈报 五、面谈注意事项 1 、员工问题沟通注意事项 • ???? 谈话内容绝对保密 • ???? 完全接纳与容忍 • ???? 建立信任关系 • ???? 尊重当事人的意见与感受 • ???? 任何后续处理措施均应取得当事人同意 五、面谈注意事项 2 、语言及非语言沟通注意事项 •语言沟通 对评价结果进行描述而不是判 断。 评价结果应具体而不笼统。 评价时既要指出进步又要指出 不足。 评价时应避免使用极端化的字 眼。 通过问题解决方式建立未来绩 效目标 •非语言沟通 椅子不要退得太靠后，或身体过于 后倾，也不要下襟危坐不应长时间 凝视员工的眼睛，也不应目光游移 不定。 比较好的方式是将员工下巴与眼睛 之间的区域作为注视范围，进行散 柔视。不得以手或物品挡在自己眼 前不得在说话时用手在面部作小动 作，避免频繁摆动身体尽量少用口 语化语言多用“我们” 五、面谈注意事项 3 、员工问题行为之纠正步骤及注意事项 •纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工 作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听 说明 强调必须改善的工作习惯 , 并请 员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案议订 具体行动及追踪日期 •注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 五、面谈注意事项 4 、鼓励员工自我觉醒 • 告知现况给他听 • 说明影响及后果严重性 • 请他说明为何这么做 • 共商解决之道 • 由他决定选择方案 • 促成行动与追踪日期 五、面谈注意事项 5 、指责与批评应注意事项 • • • • • • • • • 针对特定事件 , 不可翻旧帐 切忌含糊笼统 切忌置身事外：表扬时多用“你”，批评时多用“我们” 不要和其它员工作比较 不可夸张戏谑 应予以解释的机会 三明治：表扬－批评－表扬 不要伤及人格、自尊 多用问句，少用判断 五、面谈注意事项 6 、如何处理员工抱怨 •抱怨处理的要点 •面对员工抱怨应有的态度 绝对避免敌对或防御的反应 不逃避不忌讳 设法获得完整的抱怨内容并仔 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与 行动 确定追踪日期 Summary ???? 面谈准备要充分 ???? 双向沟通，多问少讲 ???? 问题诊断与辅导并重 ???? 不仅谈论过去，更要发展未来 ???? 面谈沟通是一个持续的过程
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《绩效管理与绩效面谈》培训教材
《绩效管理与绩效面谈》 培 训 教 材 讲师：倪肇强先生 深圳市资策企业顾问有限公司 ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc. 公司地址：深圳市福田区彩田路 5015 号中银大厦 B 座 5J 邮编：518026 电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978 电子邮件：sz_cs@china.com 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 讲师:倪肇强 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订定工作目标 S3 设立衡量标准 S4 执行评估作业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协商绩效发展方案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 投入(Input) 评估重点 意义 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好 过程(Process) 有些工作强调生产 过程的正确性时， 员工在工作过程中 的努力多寡即是最 好的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 劳、忠诚、敏捷)与 之行为、努力情况 能力(例如管理才 与工作态度为主。 能、语文能力)为 主。 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 核项目 性格评估。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 备的特质包括： 符合规定按步就班 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 产出(Output) 有些工作不易获 得投入或过程资 料时，产能的多 寡即可做为客观 的绩效评估指针 以客观的生产资 料为主。例如： 销售人员的销售 量；中高阶主管 的部门营运绩效 业绩评估。 产品瑕疵率。 销售人员强调销 售量；管理人员 强调管理营运绩 效。 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 一个命令 一个动作 要求后提供支 持 时间管理 主管督促下完 成 问题解决方式 敷衍应付表面 功夫 需监控程度 平均之上 应变 遇问题能够解 决 发生问题主动 协助 依期限规定内 完成 应变有方化险 为宜 平均之下 结果评价 符合甚至 略高要求 免强符合 工作要求 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 预应 有效性 防止问题发生 提供更好工作 方式 事先提供防范 协助并教导防 协助 范 限期前尽速完 提前完成品质 成 良好 深入探讨再发 事先防范改善 防止 创新 主动呈报定期 充分授权主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何的 计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 面谈步骤 绩效面谈检核表 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 暖 场 主 管 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 告知考核结果 主 管 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 请部属发表意见 部 属 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订定下期工作目 共同参与 要的协助．．． 前一年度残留问题确认 标 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认面谈内容 结束面谈 整理面谈记录 主 角 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 感谢参与 主 管 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 补充说明事项 主 管 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 A B C D 超越工作要求 符合工作要求 有一些改善空间 不符合工作要求 1. 在所有的主要 1. 用较少的时 1. 许多重要的 1. 工作表现大 工作职责中，绩 效远超越既定目 标。 绩 2. 具有高品质的 间完成既定 的工作目 标，且有优 异的成果。 工作知识、判断 2. 只需要极少 1. 在主要的工作 工作项目完 致可被接受， 项目皆无法达 全符合绩效 但偶而与工作 成工作目标。 标准，不论 要求有一些差 2. 无法完成合理 时间或其它 距。 的质与量的工 2. 需要比一般 标准。 作标准。 2. 需要一般的 还要多的主管 3. 急需主管采取 能力、以及反应 的主管指导 机智，以致于不 3. 偶而会提出 工作监督。 指导。 行动来帮助员 需要主管的指导 改变工作本 3. 能展现与工 3. 还不充份具 工改善绩效。 标 及检讨，便可超 质的新方法 作相关的才 备工作所要求 4. 在一段合理的 越工作目标。 来做事情。 能。 的所有技巧及 时间之内，如 果员工无法改 准 3. 主动管理变化 4. 设定且达成 4. 在既定的架 才能。 的情境且能预测 高的专业标 构下有明确 4. 主管必须确 善绩效，该员 可能发生的问 准，善于从 的贡献，必 定不良绩效的 应该被终止聘 题，并能够提出 经验中学 要时会寻求 原因，而且需 雇。 让工作更有效率 习，而且在 主管的协助 提出补救方 的方法。 困难中展现 以解决问题。 案。 4. 持续不断的拓 高度的个人 展工作管围，且 动机。 完成了一些具挑 5. 主管对于赋 效 战性的工作。 5. 当表现优异 评量 分配 于此人的任 时，受到主管及 同仁广泛性的肯 定。 何工作任务 都能达到标 准以上，相 当具有信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评 (请考核人填写后与被考核人讨论确 (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 等) 认) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方 向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： X(特优) 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 T(优) E(可) N(差) 在任何情况下都能充 能够充份与他人交 大多数的时候能与 经常与他人发生意 分与他人沟通协调， 换意见，并愿意互 他人做良好的沟通 见上的冲突，甚至 有效的找出最佳对 相配合调整立场， 协调，但偶而会因 偶而会因此造成对 策，达成共识，并能 达成共识，人际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够协助他人化解冲 系良好。 突，促成合作关系， 而引发不必要冲 人际关系欠佳。 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 团队合作 对任务的达成能够全 能够主动配合公司 能够与上司及同仁 坚持于个人专业领 心投入，主动与他人 与他人协调配合， 配合，有效达成个 域，无法与他人配 协调配合，并乐于协 提供必要的协助， 人本份的工作，并 合，偶而会因个人 助他人，有效地整合 并积极参与团体活 适度的参与团体活 因素影响团队进度 跨单位资源与力量， 动，为达成团队目 动。 对提高团队效率很有 标不遗余力。 与目标之达成。 贡献 服务热忱 能主动关心公司与同 能配合公司政策， 能关心公司，协助 很少参与企业活动 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决困难，并 及协助同仁解决困 公益或服务性活动， 益性及服务性活 对带动公司或社会良 动，愿意为带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或社会良好风气 适时参与公司服务 难。 投入心力。 学习创新 能主动自我充实，积 能主动积极的自我 能配合公司教育训 固守于既有的知识 极参加训练课程，对 充实，配合公司政 练规划，适时学习 经验，很少参与训 新知识与新信息的吸 策，学习新观念， 吸收新观念，新方 练，自我充实意愿 收力强，并能学以致 新方法的导入，并 法，有时能运用于 不足，且很少提出 用，引进适合公司或 能学以致用，经常 本身工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对组织的学习与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 26 协助、精进、做对的事 综 综 合 合 评 评 语 等 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 各方面表现均超出标准极多， 2.优(T) 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 表现达到标准或要求 4.差(N) 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述， 给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标，依照当时约 定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟通协调，有 时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小 争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛 下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需他人协助与 配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小 倪均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以 报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配合。且并不 在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己 工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课程。但是小倪 只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 27 协助、精进、做对的事 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到 1020 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前告知即未进公司(据表 示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁 抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿就离开。也 没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够 达到 50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是 从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。 28 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 29 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜力，前二 年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之上。但是今年以来， 他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不到技术，因此工作意愿与工 作品质愈来愈低落。他曾有意无意的对你透露希望能请调到技术部门 工作，再不然他有换工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室，大声向你 抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为什么一向我分配的 工作总是比别人多，其它人没有一个人像我这样忙。而且我又是年资 最久的。可是为什么我的加薪幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真正需求为 何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 注 意 事 项 气氛之塑造是否能让被 １ 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 是否双方均希望改善并 ２ 清础晤谈的目的 ３ 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 ４ 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 ５ 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 ７ 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? ８ 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 ９ 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 １０ 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 ６ 31 观 察 记 录 协助、精进、做对的事 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 32 协助、精进、做对的事
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【年终绩效面谈-实操】38页绩效管理与绩效面谈（培训教材）
绩效管理与 绩效面谈 -培训教材- 目录 一、主管人员对绩效管理应有的认知 二、如何进行绩效评估作业 三、绩效管理的辅助制度 四、绩效考核结果之应用 五、绩效面谈 六、面谈技巧 七、如何处理员工抱怨 八、指责与批评注意事项 九、结论与Ｑ＆Ａ 绩效管理 一、主管人员对绩效管理应有的认知 １．绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成 果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对 企业的价值高低。 何谓考核 所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些 指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成 长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。 绩效管理的意义 绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以 取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工 作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并 进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发 展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。 ２．绩效与人员管理 高 能 力 低 低 意 愿 高 ３．实施绩效管理的功能 论功行赏－奖惩与调薪依据 解决问题－工作成果检讨与辅导改善 意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会 前程规划－员工潜能与发展评估 人力发展－派职升迁与培训需求 激励士气－创造提振士气的机会 ４．传统考核与绩效管理之比较 比较项目 传统考核 绩效管理 目 的 奖惩 绩效改善 重 点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结 果 选拔干才 培育干才 对 象 以人为主 以事为主 （与其它人比较） （目标与衡量基准） 主管角色 审判长 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即回馈 部属反应 被动抵制 主动合作 二、如何进行绩效管理作业 １．绩效评估的程序步骤 S1 确立评估工作要项 S2 订 定 工 作 目 标 S3 设 立 衡 量 标 准 S4 执 行 评 估 作 业 S5 绩效检讨与回馈 S6 协 商 绩 效 发 展 方 案 S7 展望未来 ２．执行绩效管理作业的内涵 S1 确立评估工作要项 依任务来源划分 公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 依意义属性划分 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 投入(Input) 过程(Process) 产出(Output) 意义 强调人员本身要 有些工作强调生产 有些工作不易获 求部份，认为只 过程的正确性时， 得投入或过程资 要找对人，绩效 员工在工作过程中 料时，产能的多 表现就会好 的努力多寡即是最 寡即可做为客观 好的绩效评估指针 的绩效评估指针 评估内容 以人格特质(如勤 以员工工作过程中 以客观的生产资 劳、忠诚、敏捷) 之行为、努力情况 料为主。例如： 与能力(例如管理 与工作态度为主。 销售人员的销售 才能、语文能力) 量；中高阶主管 为主。 的部门营运绩效 常用的考 能力评估。 职务执行态度考核 业绩评估。 核项目 性格评估。 产品瑕疵率。 范例 好的销售人员具 生产线的员工动作 销售人员强调销 备的特质包括： 符合规定按步就班 售量；管理人员 人际亲和度、合 ；量贩店的收银员 强调管理营运绩 作性强、领导能 动作迅速，对待顾 效。 力、忠诚度 客之服务态度良好 S2 订定工作目标 目标设定之 SMART 原则 Ｓ：Specific 具体明确 Ｍ：Measurable 可衡量的 Ａ：Achievable 可完成的 Ｒ：Relevent 符合现实 Ｔ：Time Competing 时效力 目标设定的注意事项 以动词为开始之陈述而非特性的形容 说明如何达成目标的方法（成功准则） 明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导 如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注 Empowerment 目标设定练习 题 目 内 容 1.减少浪费支出 2.十月底前完成客户资料修正 3.每月营业总额达 8000 万以上 4.每日增加 5 名客户电访 5.明年增加 20%工作绩效 6.提高 5%营业额 7.十二月底前完成语音查询系统 8.加强服务品质与待客礼貌 9.强化思考逻辑与反应力 10.提高 10%忠诚度 S M A R T 目标的种类 达成性目标 项目工作计划 例行性工作维护 工作改善项目 成长性目标 产销数量与金额 市场占有率 新市场/新成交客户拓展率 降低性目标 成本与费用率 不良品损耗率 错误发生率 客诉发生率 灾害及公安事故 人员流动与缺勤率 提高性目标 产品合格率 货款回收率 资金流动率 存货周转率 客户拜访率 发展性目标 个人学习与生涯发展 工作态度与团对精神 个人情绪控制与价值理念 S3 设立衡量标准 建立衡量指针的方式 行为方式 工作交办 执行情形 协助他人 执行 应变 预应 有效性 一个命令 遇 问 题能 够解 防止问题发生 提供 更好 工作 一个动作 决 方式 要 求 后 提 供 支 发生 问题 主 动 事先 提供 防范 协助 并 教 导防 持 协助 协助 范 时间管理 主管 督促 下完 依 期 限 规 定 内 限期 前 尽 速完 提前 完成 品质 成 完成 成 良好 问题解决方式 敷衍 应 付 表面 应 变 有方 化险 深入 探 讨 再发 事 先 防范 改善 功夫 为宜 防止 创新 需监控程度 平均之上 平均之下 结果评价 免强符合 工作要求 符合甚至 略高要求 主动 呈报 定期 充 分 授权 主动 检讨 积极 大部份均 超出期望 高于要求 很多 设立衡量指针应注意事项 事前说明清楚并确认了解 考量环境变动性因素 逐步提高要求 逐级提高标准 绩效考核评分练习 假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现 ２．超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求 ５．不能接受的工作表现 请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级： （ ）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果 （ ）２．能接受新的或不同的工作挑战 （ ）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹 （ ）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避 （ ）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意 （ ）６．快速而有效地处理紧急事件 （ ）７．以不适当的方法处理新的问题或情况 （ ）８．了解并应用新的发现或新的技术 （ ）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性 （ ）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益 （ ）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 （ ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 （ ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 （ ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 （ ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 （ ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 （ ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 （ ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 （ ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 （ ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁 S4 执行评估作业 执行评估作业常犯的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时间才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与实时回馈 舍不得给予赞美与激励 考核中常见的人为偏差 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 主评者个别差异(过犹不及) S5 绩效检讨与回馈 任务失败的检讨 为何会失败? 从失败中学到什么教训? 应如何避免再度失败?其条件为何? 为弥补失败，应采取何种对策与行动? 任务成功的检讨 成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在? 成功关键因素是否能被操控? 成功关键因素对应为来环境变化的意义? 除此成功情况，有无更好的方法? 成功背后有无隐藏后遗症? 如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能? 检讨与回馈注意事项 定期性或经常性特定且明确的立即给予 真诚的将自己感受告诉对方 切忌对员工个人人格或态度妄下断语 着重于谘议与教导 透过激励强化对方自我肯定 S6 协商绩效发展方案 Action Plan 再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了 投注于计画的时间、心力及金钱。计画贵在能有效地执行 Action Plan正是能将计画附诸实现的最好手段，因此任何 的计画（愿景、策略、idea….等），我们都须将它转换成 Action Plan。 尊重员工的意见 －管理者应尽量避免干预，以培养员工独立处理事务能力 －尊重员工的意见可以使员工感觉自己的工作受重视 －管理者应引导员工以积极的态度自我评估与提供意见 －采用员工自己的意见即是取得承诺 拟订绩效发展方案注意事项 －分短、中、长期阶段，切不可一次要求过高 －重心放在与工作绩效改善的相关事项 －从肯定、正面的方式切入主题 －掌握重点，并兼顾可实现性与挑战性 －配合必要之训练、协助与强化措施 －建立追踪措施以落实日常辅导 S7展望未来 新公司年度经营目标与重点工作要项 新部门／主管期望之重点工作要项 新个人职责工作强化与改善要项 前一年度残留问题 绩效发展方案所衍生之改善要项 三、绩效管理的辅助制度 有效的绩效制度，有赖于五种有效制度之配合 责任制度：所谓责任制度，简单的说就是对员工之权责或职责，有 一明确的规范以利业务之进行。 资料制度：既然人是一重要的资源，因此，对于员工之表现或其行 为也应建立一有效之信息系统。 回馈制度：任何制度之建立，必须考虑其双向沟通之目的，而回馈 制度即应运而生。 奖励制度：奖优惩劣是一基本的原则，对员工之优良表现给与适当 之奖励，应更有激励士气效果。 训练制度：掌握员工之表现，还不足以充分利用人力资源，提升员 工之各种知能，进而整合组织、强化企业体质，则非有一 良好训练制度不可。 四、绩效考核结果的应用 １．考绩结果之应用 考核结果 对策分析 行动方案 结果可接受 可升迁 发展方案 不可升迁 维持计划 结果不可接受 可改进 改善方案 不可改进 离职或漠视 ２．彼得原理 ３．用才战略 用才战略方个格 高 发 展 潜 力 低 低 现在绩效贡献 高 五、绩效面谈 自评法：适用于自省能力强且较成熟的部属 范例：１．你觉得表现如何？－给予正确回馈 ２．为什么你这样认为？－探究成功或失败原因 ３．以后应如何做？－鼓励创新及改善 ４．激励士气－针对人而非对事 考评法：适用于自省能力低且较成熟差的部属 范例：１．具体告知表现－建立共识 ２．请其补充说明－倾听与回馈 ３．告知正确作法与期待－取得承诺 ４．激励士气－针对人而非对事 评鉴时应注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的倾听 不要拿其它部属间互相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家－长处调整 绩效面谈前置作业检核表 主 管 的 准 备 事 项 １．部属工作内容的掌握 －部属的个人资料与历史档案 －工作职位说明书 －工作计画目标 －绩效评估相关评估标准 ２．部属绩效表现的确实掌握 －绩效评估表 －您对部属在职务上的绩效要求是什么 －他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？ －有无其它值得讨论的事情 ３．计划面谈内容 －您是否已确实评定他的绩效？ －你要如何告诉他工作表现是好是坏？ －你是否确定工作绩效目标？ －你是否已确定下次工作绩效目标？ －你及部属要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？ －你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？ －你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？ －你是否已拟定面谈要点？ －你要如何安排面谈的顺序？ －对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果 衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？ －新绩效目标与旧目标之间的关联如何？ －所有新订目标中是均为部属所欣然接受？ －你准备如何激励士气并取得承诺？ ４．面谈通知 －时间、地点与概略长度 －准备事项（如自我申告表） 部 属 的 准 备 事 项 １．仔细填写自我评估／申告表，以确实自我了解与掌握 ２．面谈时间的安排 ３．重新审视工作职位说明书 ４．整理相关资料与回顾以往的谈话纲要 Ｙ／Ｎ Ｙ／Ｎ 绩效面谈检核表 面谈步骤 主 角 任 务 与 重 点 要 项 放下其它工作，保留宽裕时间 暖 场 主 管 建立信赖的气氛，并使部属放轻松 慰劳并感谢部属的辛劳 进入主题 主 管 告知面谈目的 说明评估的结果并由优点开始谈起 告知考核结果 主 管 表现不佳处之衡量方式及与自评的差异 肯定部属的努力与进步 用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴 请部属发表意见 部 属 鼓励部属多发言，多使用开放式问题 多给予肯定与赞美，并引导自我反省 讨论评估结果与员工自我申告的差异 讨论沟通 共同参与 对考核结果做再确认与必要之调整 偏差行为纠正与谘商辅导 设定改进项目－针对事实、设立衡量标 准、明确训练需求及必 订 定下期 工作目 共同参与 要的协助．．． 标 前一年度残留问题确认 新的工作要项、展望与目标 生涯规划目标与职务强化目标 确认讨论的结论－已确立的项目与尚未 确认面谈内容 共同参与 定案的项目一一确认 主管与部属共同签名 对差异点处理方式与下次面谈时间确认 结束面谈 主 管 感谢参与 对部属高期待的激励 检讨面谈得失 整理面谈记录 主 管 补充说明事项 依作业规定呈报 Ｙ／Ｎ 六、面谈技巧 １．员工问题谘商注意事项 谈话内容绝对保密 完全接纳与容忍 建立信任关系 尊重当事人的意见与感受 任何后续处理措施均应取得当事人同意 2. 辅导面谈的注意事项 倾听的原则 少说多听 听对方的心意 鼓励对方发言 同理心 Here and now 讯息要素 经验:遭遇到的事件 行为:具体的行动与作为 感受:伴随经验行为引发的情绪性反应 意图:当下的期待与打算 同理心(Empathy) 站在对方的立场，去了解他的想法与感受 把对对方的了解说出来，让他知道你了解他 好象你就是他，正用他的眼在看世界及他自己 ３．员工问题行为之纠正步骤 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 指出引起你关注的原因 询问原因并以开放的态度聆听说明 强调必须改善的工作习惯,并请员工提出具体解决方案 请员工协助讨论每个提案 议订具体行动及追踪日期 4.员工问题行为纠正之注意事项 针对问题而非个人 不可强迫对方承认犯错 以开明的态度(Open mind)聆听 强调你需要他的协助 采用员工自己所提的解决方案 不可期望一次见效 5.鼓励自我觉醒的工作辅导 告知现况给他听 说明影响及后果严重性 请他说明为何这么做 共商解决之道 由他决定选择方案 促成行动与追踪日期 七、如何处理员工抱怨 1. 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 2. 抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体认员工的感受 平静地表明你的立场 明确的告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 八、指责与批评应注意事项 １．针对特定事件,不可翻旧帐 ２．切忌含糊笼统 ３．切忌置身事外 ４．不要和其它员工作比较 ５．不可夸张戏谑 ６．应予以答辩机会 ７．三明治 ８．惩罚赢家 ９．不要伤及人格、自尊 １０．多用问句 九、结语与 Q&A 绩效评量标准 评量 等级 特優 定义 远超过工作要求 绩 效 标 准 评量 分配 A 超越工作要求 B 符合工作要求 C 有一些改善空间 D 不符合工作要求 1. 在所有的主要工 1. 用 较 少 的 时 1. 许 多 重 要 的 1. 工 作 表 现 大 致 1. 在 主 要 的 工 作 作职责中，绩效远 间 完 成 既 定 的 工 作 项 目 完 全 可被接受，但偶 项 目 皆 无 法 达 成 工 作 目 标 ， 且 符 合 绩 效 标 而与工作要求有 工作目标。 超越既定目标。 2. 无 法 完 成 合 理 2. 具有高品质的工 有优异的成果。 准 ， 不 论 时 间 一些差距。 作知识、判断能力、2. 只 需 要 极 少 或其它标准。 2. 需 要 比 一 般 还 的 质 与 量 的 工 作 2. 需 要 一 般 的 要 多 的 主 管 指 标准。 以及反应机智，以 的主管指导 导。 3. 急 需 主 管 采 取 致于不需要主管的 3. 偶 而 会 提 出 工作监督。 改 变 工 作 本 质 3. 能 展 现 与 工 3. 还 不 充 份 具 备 行动来帮助员工 指导及检讨，便可 的 新 方 法 来 做 作相关的才能。 工作所要求的所 改善绩效。 超越工作目标。 4. 在 既 定 的 架 有技巧及才能。 4. 在 一 段 合 理 的 3. 主动管理变化的 事情。 4. 设 定 且 达 成 构 下 有 明 确 的 4. 主 管 必 须 确 定 时 间 之 内 ， 如 果 情境且能预测可能 发生的问题，并能 高 的 专 业 标 贡 献 ， 必 要 时 不 良 绩 效 的 原 员 工 无 法 改 善 绩 够提出让工作更有 准 ， 善 于 从 经 会 寻 求 主 管 的 因，而且需提出 效 ， 该 员 应 该 被 验 中 学 习 ， 而 协 助 以 解 决 问 补救方案。 终止聘雇。 效率的方法。 且 在 困 难 中 展 题。 4. 持续不断的拓展 工作管围，且完成 现 高 度 的 个 人 了一些具挑战性的 动机。 5. 主 管 对 于 赋 工作。 5. 当表现优异时， 于 此 人 的 任 何 受到主管及同仁广 工 作 任 务 都 能 达到标准以 泛性的肯定。 上，相当具有 信心 5-10% 10-20% 自由裁量 自由裁量 自由裁量 员工绩效考核表 工号：ˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍ_ 服务单位：ˍˍˍˍ_ 职称：ˍˍˍˍ_ 到职日：ˍˍˍ_ 考核期间：ˍˍˍ_ 一、重点工作设定与考核标准：(本表格作业顺序：考核人设定工作目标共同确认衡量方式期满由被考核人自评送考核人评等结果确认） 工作设定／工作目标 衡量指针／衡量方法 工作成果自评 考核人考核结果 评 等 (请就期间内之重点工作、重要改善项 (请就工作品质、工作效率、成本效益、(请被考核人填写后，送交考核人评等) (请考核人填写后与被考核人讨论确认) (请考核人 目、重要项目工作、及个人行为等项目 及顾客满意等设定可以衡量的指针) 逐项评等) 各列 1-2 项为本期考核重点) 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 如果您同意上述之工作设定及衡量方式，请签名 考核人： 考核人： 被考核人： 被考核人： 综合评等 员工绩效考核自我申告 (本表请于被考核人进行工作成果自评时一并填写) 二、被考核人自我申告 1. 请简述本期(过去六个月)内，您对公司值得一提的具体成就与贡献。 2. 请简述本期内您个人之优缺点，及学习成长状况，并请具体勾划出未来的努力方向。 3. 未来六个月中，您希望主管能够怎样帮助你，使你未来工作能更顺利达成目标。 4. 请就您的工作环境、主管或公司提出建设性的批评与改善建议至少一项。 5. 有无其它工作或训练您较感兴趣，并觉得对您生涯发展有帮助？ 三、考核人建议： 请考核人就被考核人自我申告部份提出综合建议，或未来六个月之努力方向。 22 协助、精进、做对的事 23 协助、精进、做对的事 员工绩效考核表(RATING FORM) 工号：ˍˍˍˍˍˍ 姓名：ˍˍˍˍˍˍ 服务单位：ˍˍˍˍˍˍˍ 职称：ˍˍˍˍˍˍ 到职日：ˍˍˍˍˍ 考核期间：ˍˍˍˍˍˍˍ 二、共同考核项目： 考核项目 评等 沟通协调 与 人际关系 X(特优) T(优) E(可) N(差) 在任何 情况下都能充 能够充份 与他人交 大多数 的时 候能与 经常与他人发生意 分与 他人沟通协调， 换意见，并 愿意互 他人做良 好的沟通 见上的 冲突 ，甚至 有 效 的 找 出 最 佳 对 相配合调整 立场， 协调， 但偶而会 因 偶而会 因此造成对 策，达成共识 ，并能 达成共识 ，人 际关 为彼此坚持已见， 公司或团体的伤害。 够 协 助 他 人 化 解 冲 系良好。 而 引 发 不 必 要 冲 人际关系欠佳。 突，促成合作关系， 突，人际关系尚可 人际关系极佳。 对任务的 达成能 够全 能够主动配合公司 能够与上 司及同仁 坚持于个人 专业领 团队合作 心投入 ，主 动与他人 与他人协调 配合， 配合，有效 达成个 域，无法与他人配 协调 配合，并 乐于协 提供 必要的协助， 人本份 的工作，并 合，偶而会 因个人 助他人，有效 地整合 并积极 参与团体活 适度的 参与团体活 因素 影响 团队进度 跨单位 资源与力量， 动，为 达成团队目 动。 与目标之达成。 对提高 团队效率很 有 标不遗余力。 贡献 能主 动关心 公司 与同 能配合公司 政策， 能关心 公司 ，协助 很少 参与企业 活动 服务热忱 仁，热心发起或参与 经常参与或赞助公 同仁解决 困难 ，并 及协助 同仁解决 困 公益或服务 性活动， 益 性 及 服 务 性 活 适时参与公司 服务 难。 对带动公司或 社会 良 动，愿意为 带动公 性活动。 好风气贡献卓著。 司或 社会 良好风气 投入心力。 能主 动自我 充实， 积 能主 动积极 的自我 能配合公司教 育训 固守 于既有的知 识 极参加训练课程，对 充实， 配合公司 政 练规划， 适时学习 经验，很少 参与训 学习创新 新知识与新信息 的吸 策，学习新观念 ， 吸收新观念 ，新方 练，自我 充实意 愿 收力强，并能 学以致 新方法的导 入，并 法，有时能 运用于 不足，且很少 提出 用， 引进适合公司或 能学以致用，经 常 本身 工作之工作改 改善建议与新构想。 团体的 新方法及新构 性进行工作改善。 善。 想，对 组织 的学习 与 成长有重大贡献 三、综合评语及综合评等： 综 综 24 协助、精进、做对的事 合 合 评 评 语 考绩评等之定义： 1. 特优(X) 等 2.优(T) 各方面表现均超出标准极多， 3.可(E) 表现超出标准或要求 完全不用督导 4.差(N) 表现达到标准或要求 表现无法达到标准或 要求 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 复核人：ˍˍˍˍˍˍˍ 考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 及 被考核人：ˍˍˍˍˍˍˍˍ 日期：ˍˍˍˍˍˍˍˍˍ 以下是您的属下小倪这段考核期间的工作与行为表现，请您就 以下的描述，给予适当的考核评等: 1.依据纪录显示，这段期间小倪对您期初所设定的工作目标， 依照当时约定的衡量标准，达标率为 120%，应评定为特优。 2.小倪所推动之工作，需经常与其它单位之相关人员或主管沟 通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽 然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而 言，所有工作都能在良好的气氛下完成。 3.小倪工作属于较为独立负责之项目作业性质，虽说其中仍需 他人协助与配合，但成败仍归属小倪承担。不过，通常在工作 成果检讨报告中，小倪均能很中肯的自我评估；对于相关人 员的协助与贡献，也都能据实以报。 4.小倪平日对于其它同仁或其它单位的请求支持，都能适时配 合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。 25 协助、精进、做对的事 但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取 参与他人工作。 5.公司政策期望每位员工一年至少需参与 84 小时以上训练课 程。但是小倪只参加了与晋升有关的 28 小时训练课程。 6.小倪经常晚上加班 1-2 小时，且从不申报加班费。不过也经常 会迟到 10-20 分钟，甚至也曾经发生过 10 次左右，未事前 告知即未进公司(据表示是在外洽公)。虽未造成任何内部运作 上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产 生作业困扰，因此主管尚未与其谈过此事。 7.小倪平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是到一会儿 就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参 与性就还算好，能够达到 50%左右。不过，对于一些公司募 款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方， 是一位很有同情心的人。 26 协助、精进、做对的事 27 协助、精进、做对的事 弦外之音 语 意 心 意 A.期限太短我很难接受 响应： B.当主管的总是这么说的 响应： C.如果一切如你所讲的，那当然 不会有问题 响应： D. 薪资当然不是最重要的考量 响应： E.你认为我最近工作表现如何 响应： 28 协助、精进、做对的事 个案研讨(一)－不安于位 你的部属小倪进公司已经三年多了，虽然颇具发展潜 力，前二年工作表现相当突出，目标达成均在期望水准之 上。但是今年以来，他总是喜欢抱怨工作条件不好，也学不 到技术，因此工作意愿与工作品质愈来愈低落。他曾有意无 意的对你透露希望能请调到技术部门工作，再不然他有换 工作的念头。请问您将如何处理这件事? 个案研讨(二)－员工投诉 某一天下班前，部属老王忿忿不平地跑到你办公室， 大声向你抱怨：「经理，恕我不客套！我真的无法接受，为 什么一向我分配的工作总是比别人多，其它人没有一个人 像我这样忙。而且我又是年资最久的。可是为什么我的加薪 幅度却比不上他们？」 当你面对这样报怨的员工时，请评估下列推测，其真 正需求为何？请依照你的看法，排列出优先级： Ａ他在抱怨他的所得，不能与工作量分配相符 29 协助、精进、做对的事 Ｂ他不满意加薪的幅度，希望有所补救 Ｃ他希望得到不会再有不公平待遇的保证 Ｄ他希望找有实权的人发泄他对自己贡献没有受到应有的 肯 定的不满情绪 报告时请说明你如此排列的理由，以及你将会如何处理： 30 协助、精进、做对的事 引导他人应注意事项查检表 项目 １ 注 意 事 项 观 察 记 录 气氛之塑造是否能让被 邀谈者感到轻松自然并 建立信任关系 ２ ３ ４ ５ ６ 是否双方均希望改善并 清础晤谈的目的 是否能根据事实而谈并 引导积极正向思考 是否彼此能以设身处地 方式了解对方 是否做到自己是对方伙 伴与协助者角色 是否对『为什么、什么 程度、该做什么及如何 做』有清础的共识 31 协助、精进、做对的事 ７ ８ ９ １０ 是否给予太多提示?是否 一次要求太高与太多? 是否完全尊重对方让其 自行思考决定改善方案 是否确立执行步骤与下 次共同检讨时间 是否给予有效的激励与 赞美或肯定 个案研讨一：大卫和雪伦 心得记录： 面谈中，大卫犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨二：爱玛和崔西 32 协助、精进、做对的事 心得记录： 面谈中，爱玛犯了那些错误？ 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 个案研讨三：唐和亚伦 心得记录： 面谈中，唐犯了那些错误？ 33 为达成面谈目的，正确的作法为何？ 协助、精进、做对的事
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九州通企管部绩效面谈培训教材（PPT 45页）
绩效面谈 新疆九州通企管部 解析绩效管理 绩效管理不是简单的任 务管理，它特别强调沟通、辅导和 员工能力的提高。绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标的 过程。 讨论 绩效面谈常见的 ？不进行绩效面谈 ？面谈流于形式 ？有了问题才进行绩效面谈 ？ 双方没共同时间坐下来谈 ？面谈拉不下面子、畏难情绪 ？谈了也没什么作用 ？没有绩效改进计划 ？ 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈意义 成达 织组 标目 提 升 提 高 部 门 绩效面谈意义 绩 效 员 工 士 气 善改 系关 下上 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈前提 1. 良好的控制 4. 结果的运用 绩效面谈前提 3. 公正的评价 2. 准确的记载 绩效面谈的准备 1 、下属的准备：写个人总结 容易出现的几种写法： 1、 2、 个人总结写法推荐一 一部分：回顾绩效标准 个 人 总 结 四 步 骤 二部分：对应绩效标准，描述绩效表现 三部分：自我评价 四部分：绩效改进计划 ( 找短板 \ 怎么改 \ 期望 个人总结写法推荐二 计划小结法 ——月工作计划小结表 所属部门 工作名称 计划人 计划完成 时间 审核人 包含内容 计划起止时间 审核意见 完成成果 本月 主要 工作 计划 本月工作评价及下月努力方向 备注 （审核人填写） 工作完 成时间 结果考 评意见 上司面谈前五准备 第一步：回顾绩效标准和期望 第二步：收集相关资料 第三步：考核评估 第四步：准备面谈提纲 第五步：时间、地点 上司面谈前的准备 步骤一 回顾绩效考核表、岗位职责、工作计划 步骤二 收集相关资料：绩效数据、工作总结、关键事件记录、其 他人评价 步骤三 考核评估 步骤四 准备绩效面谈提纲（如何开场、怎样告知考评结果、下属 工作表现的实施和结果有哪些、下属有不同看法怎么办、 怎样提出改进计划、怎样让下属表达真实想法） 步骤五 时间、地点 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈流程 一、陈述面谈目的 绩 效 面 谈 五 步 法 二、下属自我评估 三、向下属告知评估结果 四、商讨下属不同意的地方 五、商讨绩效改进计划 1 、准确说明面谈目 的 面谈目的 : 了解下属对自己绩效状况的认识； 让下属了解上司对其绩效的评价； 给予说明的机会； 寻求下一步绩效改进的计划和步骤 讨论 面谈前双方关注和期望的…… 面谈前双方关注和期望的…… 上司的关注和期望 •担心下属不同意评估结果 •即使做了准备也不见得用上 •过去已确定了，我们应该更 关注未来 •…… 下属的关注和期望 •关注上司给自己的评价 •准备了一大堆理由 •反正是你给我评价，你说了算 •过去干的都不承认，谈什么未来 •知道评估低后有抵触情绪 …… 面谈双方关注和期望的不一样， 造成面谈难以达到良好效果…… 一次绩效面谈至少应该达到 准确表达了你的评估 充分聆听了下属的陈述 双方探讨了绩效改进计划 2 、下属自我评估 下属自我评估的几种类型 1 、摆功型（一个劲说自己好） 2 、辩解型（喜欢找借口） 3 、观望型（到处打听） 3 、向下属告知评估结 果 常出现的几中情形： 1 、拐弯抹角，绕来绕去情形 “ 今年你总的表现还不错，刚才的自我评估还算客观， 可是有的工作还有待改进。总的来说，今年我们部门 遇到了十分严峻的形势和挑战，人手不齐、新人较多、 流程改造，原来定的目标又做了调整……小李呀，你说 你的工作我支持得够不够？你这块我可是花了不少心 血呀，光与外边合作谈判我就带你谈了五次，还有一 次老总都出了面……” 情形分析： 扯到形势和战略是什么意思？是为下属开脱还是想说下 属能干？ 扯到自己和上边的支持是什么意思？想说下属没好好干 吗？ 下属不知道你想说什么？ 谁都不傻，下属不管你葫芦里卖的什么药，他关心你最后 给他多少分。 面谈到最后才告诉评分和等级，很可能问题才刚刚开始， 可是你已经没有时间和下属沟通了。“今天就到这里， 以 后找时间接着谈”，实际上以后不知道什么时候去了。 3 、向下属告知评估结 果 2 、过多的解释和说明 有的职业经理害怕对自己的评分有异议或不满， 一开始先长篇大论一番，解释和说明为什么给 下属打这么多分或等级为何如此，实际上是为 自己的评分做辩护。 3 、向下属告知评估结 果 注意： 1 、简明扼要、准确、清晰、不摸棱两可； 2 、告知评估结果后，马上给下属解释和 说明的机会； 3 、在下属陈述后再进行解释和说明。 4 、商讨下属不同意的方面 要点： 1 、首先从看法相同或相近之处开始 常见误区 相近之处没什么可讨论的 4 、商讨下属不同意的方面 要点 2 、不要辩论： 辩论—争执—争吵—不欢而散—面谈失败 •面谈是沟通和交流的过程，不是说服的过程 •面谈是让下属获得解释和说明的机会，上司不能强迫下 属同意自己 •评估是自上而下，是上司对下属评价，既然裁判是你， 谁说服谁就没有意义。关键在于：你通过面谈了解到哪些 是下属同意的，哪些是下属不同意的。 4 、商讨下属不同意的方面 要点 3 、有效反馈： •建立信耐，创造良好气氛 •对评价结果进行描述而不是判断 •评价结果应具体而不笼统评价时要避免用极端化的字眼： 总是、从来、完全、从未… • 注意非语言沟通（面部表情、语气、态度、肢体语 言） 肢体语言 坐姿 手势 视线 5 、商讨绩效改进计 划 消除防卫反应的方法： 1 、注重平时的绩效辅导； 2 、多给正面反馈； 3 、“夹心面包”式反馈 “ 夹心面包”式反馈 先认可与赞美 指出不足之处 表达期望和信任 指出不足与批评指责的差异 指出不足 批评指责 陈述性的、描述性的：“这个月你的销售额达 到 * 万，新客户增长率为 -*% ，与计划相 差……”” 评价性的、结论性的：“关于销量和客 户开发，我当时就跟你说了好几次，你 就是听不进去，看看现在” 理性的：“这些你认为原因何在？” 多带有感情色彩：“你怎么搞的？真是 的。” 关注改进和提高：“关于这一点，你认为可改 进之处有哪些？” 关注已造成的结果：“这是你主观不努 力造成的，你承认不承”认？ 关注于下属的改进计划：“你有什么好的绩效 改进计划？” 关注于下属认错不认错：“错了就是错 了，没错就是没错，别摸棱两可……” 既往不咎：“我希望你将来这方面会做得更 好……” 追究责任：“由于你的业绩不好，几乎 影响了整个部门的业绩。” 绩效面谈的要点 1 、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足； 2 、面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和 业绩好坏； 3 、必须十分准确清楚表达你对下属绩效的评估（定性 和定量），不可摸棱两可或含糊不清； 4 、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论； 5 、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导； 6 、关注未来，关注绩效的改进。 绩效面谈的原则 三多三少原则 • 1 、多肯定成绩，少指出不足。 • 2 、多提出问题，少主观评论。 • 3 、多解决问题，少避重就轻。 绩效面谈技巧 谈话技巧 : 态度要真诚 语气要委婉 评价要客观 结果要确认 提问技巧 : 开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答 面谈效果评价 • 面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？ 有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ 此次面谈对被考评者有何帮助？ 面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ 在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ 自己对此次面谈结果是否满意？ 此次面谈的总体评价如何？ 提 纲 绩效面谈的意义 绩效面谈的准备 绩效面谈的流程 绩效面谈的实例 绩效面谈实例 •最近武汉市内销售任务完成率下降了 10% ； •市内客户投诉服务态度不好，客户投诉率达到了 5% ； •武汉市内配送速度提高了，差错率也降低了 8% ； •接近年关，武汉市内根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管 理。 …… ？作为部门经理，您如何与武汉市大区经理做绩效面谈？ 绩效面谈实例比较（Ａ） 营销部经理：怎么搞的？你看你负责的武汉片区，销售任务比上个月下降了 10% ，客户投诉率 也达到了 5% ，问题都出在服务态度不好，你怎么解释？ 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适 应过来，经常打电话质问我们怎么回事。 营销部经理：既然这样，你是配送负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望下个月把这个 月的差额都补回来，把投诉率控制到 1% 以内，你给我一个明确的日期，什么时候可以解决问题？两 个星期够不够？ 配送大区经理：两个星期？这怎么可能？不是让我为难吗？ 营销部经理：这点小事都办不到，要你们这些经理干嘛？ 配送大区经理：我怎么了？这几个月我提高了配送组的配送速度、把配送差错率降低了 8% ， 这不是我的功劳吗？你对配送现状一无所知，只知道在这里发号施令，你来做做看？ 营销部经理：你…… 绩效面谈实例比较（ B ） 营销部经理：你辛苦了，上次考核之后着重处理了哪些事情？ 配送大区经理：…… 营销部经理 : 最近配送速度提高了，差错率也降低了 8% ，要继续努力！不过武汉市内销售任 务完成率下降了 10% ，有些客户投诉配送服务态度不好， 主要原因是什么？我们共同来研究研究。 配送大区经理：接近年关，我们根据公司要求加强了对退货和应收帐款的管理，客户暂时没适应 过来，经常打电话质问我们怎么回事。我了解过，配送员并非完全没道理。 营销部经理： 其他配送区域也采取同样的政策，为什么他们的销量没有明显下降、投诉也少， 武汉市内的投诉却多？是客户的问题还是配送员的原因？ 配送大区经理：虽然它们情况类似，但实际上武汉市内片区情况比较复杂，市内小客户占多数， 有些客户想把前次送货产生的退货在当期中扣除，配送员因为这不符合公司规定而将送货拉回；还 有些有帐期的客户也被催着收款，所以客户的投诉增多了，销量也有一定影响。 营销部经理：你将这些问题列出来，哪些是我们的问题，想办法解决；哪些是客观原因，向客 户说明。需要提供什么帮助，及时告诉我。我们要尽快把投诉率由目前的 5% 控制在 1% 以内，这作 为下个月工作目标行不行 ? 同时为了保证销量，我们看一起研究下销售的方式和政策。来，我们一 起制订下一步方案。第一，…… 绩效面谈比较 比较人 A 经理 B 经理 比较项目 面谈流程 无备而去，主观 评论，计划无度 有备而来，面谈 有序，目标明确 沟通方式 单向、语气生硬 双向、语气平和 解决问题方式 简单下达任务 共同分析原因、 共同寻找对策 不同员工面谈技巧 1 • 优秀员工 1. 继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划 2. 与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现对其工作的认可和尊 重 • 急于求成的员工 1. 不要泼凉水，打击其上进心 2. 耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说明愿望与现实的差距 3. 激励员工继续努力，说明水到渠成的道理 不同员工面谈技巧 2 • 老资格员工 1. 用特别尊重的语气谈话，不使其自尊心受伤害 2. 充分理解肯定其过去的贡献，对其现在的配合表示感谢 3. 耐心关心下级，并为他出主意，帮他进步 4. 对下级工作中的失误也要公正的指出，不能因为他资格老而迁就他 • 需改进员工 1. 帮助下级具体分析差距，诊断原因。 2. 帮助制定改进措施 3. 制定追踪计划表，定期追踪 4. 切忌不问青红皂白，兴师问罪 谢谢大家！
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68个培训案例故事
一、 用人之道 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑 口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥 乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账 务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得 人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公 关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把 关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，没有废人， 正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。 二、 鹦 鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉 前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活 可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标 价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂 珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却 因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售 代表，成不了优秀的领导人。 三、 袋鼠与笼子 一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高 度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的 10 米加高到 20 米。结果第二天他们发现袋 鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到 30 米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休， 将笼子的高度加高到 100 米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会 再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门 的话！” 管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐 末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清 事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。 四、 扁鹊的医术 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所 以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小 病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿 针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营 者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请 来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。 五、 曲突徒薪 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人 告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有作任何 表示。不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹 羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走，烟囱 改曲的人。有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备筵席，而且没 有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客 ， 真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理 心得：一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的 管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜 于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者 六、 救 人 在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常理，发现敌机俯 冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还 站在哪儿。他顾不上多想 ，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞 溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才 自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。 七、 出 门 古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行李箱将兄弟俩都 压得 喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。忽然，大哥停了下来， 在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉 得轻松了很多。 把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似之处：故事中的 小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥，因为他们在帮助别人的 同时也帮助了自己！管理心得：在我们人生的大道上，肯定会遇到许许多多的困难。但我 们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路？ 八、 鱼王的儿子 有个渔人有着一流的捕鱼技术，被人们尊称为‘渔王’。然而‘渔王’年老的时候非常 苦恼，因为他的三个儿子的渔技都很平庸。于是经常向人诉说心中的苦恼：“我真不明白 我捕鱼的技术这么好，我的儿子们为什么这么差？我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他 们，从最基本的东西教起，告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼，怎样划船最不会惊动鱼 ， 怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了，我又教他们怎样识潮汐，辨鱼汛。凡是我长年辛 辛苦苦总结出来的经验，我都毫无保留地传授给了他们，可他们的捕鱼技术竟然赶不上 技术比我差的渔民的儿子！”一位路人听了他的诉说后，问：“你一直手把手地教他们 吗？”“是的，为了让他们得到一流的捕鱼技术，我教得很仔细很耐心。“他们一直跟随 着你吗？”“是的，为了让他们少走弯路，我一直让他们跟着我学。”路人说：“这样说 来，你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术，却没传授给他们教训，对于才能来说 没有教训与没有经验一样，都不能使人成大器！” 九、 河边的苹果 一位老和尚，他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天，他嘱咐弟子每人去南山打一担 柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边，人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下，无 论如何也休想渡河打柴了。无功而返，弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦 然相对。师傅问其故，小和尚从怀中掏出一个苹果，递给师傅说，过不了河，打不了柴， 见河边有棵苹果树，我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来，这位小和尚成了师傅 的衣钵传人。 世上有走不完的路，也有过不了的河。过不了的河掉头而回，也是一种智慧。但真正的 智慧还要在河边做一件事情：放飞思想的风筝，摘下一个“苹果”。历览古今，抱定这样 一种生活信念的人，最终都实现了人生的突围和超越。 十、 右手握左手 桌上流行一首顺口溜：握着老婆的手，好像右手握左手。每当有人念出：熟悉的或不 熟悉的一桌子人便会意地放声笑起来，气氛立刻就轻松了。当然，这是基于人家对该顺口 溜的一致理解——感觉准确，描述到位。有一天在餐桌上有人又念起这段顺口溜，男人 们照例笑得起劲。后来发现餐桌上的一位女人没笑。男人们忙说闹着玩别当真。没想到女 人认真地说：最妙的就是这“右手握左手”。第一，左手是最可以被右手信赖的；第二， 左手和右手彼此都是自己的；第三，别的手任怎么叫你愉悦兴奋魂飞魄散，过后都是可 以甩手的，只有左手，甩开了你就残缺了，是不是？一桌子男人都佩服，称赞女人的理 解深刻而独到，妇人淡淡地说 ：有什么深刻而独到，不妨回去念给你们各自的老婆听听 ， 看她们说些什么。男人当中有胆子大的果然回去试探老婆，果然老婆们的理解均与餐桌上 的女士相同。她们都是左手，男人们当然要以左手计。而他们都是右手，他们当然作右手 想 十一、抉 择 一个农民从洪水中救起了他的妻子，他的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。有 的说他做得对，因为孩子可以再生一个，妻子却不能死而复活。有的说他做错了，因为妻 子可以另娶一个，孩子却不能死而复活。我听了人们的议论，也感到疑惑难决：如果只能 救活一人，究竟应该救妻子呢，还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问他当时是怎么 想的。他答道：“我什么也没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住她就往附近的山坡游 当我返回时，孩子已经被洪水冲走了。”归途上，我琢磨着农民的话，对自己说：所谓人 生的抉择不少便是如此。 十二、简单道理 从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中 一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用 干柴搭起篝火煮起了鱼，他 狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被 他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓 旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿， 一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后 一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。 有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各 奔东西，而 是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到 了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家 庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。 一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现 实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个 简单的道理，却足以 给人意味深长的生命启示。 十三、并不是你想象中那样 两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们 在舒适的客人卧室过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老 的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到： “有些事并不象它看上去那样。” 第二晚，两人又到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫 妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给 两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源— —一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样，第一个家庭什么都 有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天 使却没有阻止奶牛的死亡。“有些事并不象它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地 下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块。因为主人被贪欲所迷惑，不愿意分享他的 财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她 所以有些事并不象它看上去那样。”有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。如果 你有信念，你只需要坚信付出总会得到回报。你可能不会发现，直到后来…… 十四、养牛之道 我们旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇 怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？” 老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可够 得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。” 十五、爱人之心 这是发生在英国的一个真实故事。有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病。他决定搬 到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价 8 万英镑，但人 们很快就将它炒到了 10 万英镑。价钱还在不断攀升。老人深陷在沙发里，满目忧郁，是的 要不是健康情形不行，他是不会卖掉这栋陪他度过大半生的住宅的。一个衣着朴素的青年 来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买这栋住宅，可我只有 1 万英镑。可 是，如果您把住宅卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶，读报，散步 ， 天天都快快乐乐的——相信我，我会用整颗心来照顾您！”老人颔首微笑，把住宅以 1 万英镑的价钱卖给了他。完成梦想，不一定非得要冷酷地厮杀和欺诈，有时，只要你拥有 一颗爱人之心就可以了。 十六、给 予 有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之 乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家 后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候， 老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。” 他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢 现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！我们又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自 己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大 努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你当成那个木匠 吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智 慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那 一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。” 十七、提醒自我 有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人向媾 走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒了，远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她 大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气：“怎么不听我的话 呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇 上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看， 然而就在此时，墙缍倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。提醒别人时往往很容 易，很清醒，但能做到时刻清醒地提醒自己却很难。所以说，许多危险来源于自身，老太 太的悲哀便因此而生 十八、窗 有个太太多年来不断抱怨对面的太太很懒惰，“那个女人的衣服永远洗不干净，看， 她晾在外院子里的衣服，总是有斑点，我真的不知道，她怎么连洗衣服都洗成那个样 子......” 直到有一天，有个明察秋毫的朋友到她家，才发现不是对面的太太衣服洗不干 净。细心的朋友拿了一块抹布，把这个太太的窗户上的灰渍抹掉，说：“看，这不就干净 了吗？” 原来，是自己家的窗户脏了。 十九、习惯与自然 一根小小的柱子，一截细细的链子，拴得住一头千斤重的大象，这不荒谬吗？可这荒 谬的场景在印度和秦国随处可见。那些驯象人，在大象还是小象的时候，就用一条铁链将 它绑在水泥柱或钢柱上，无论小象怎么挣扎都无法挣脱。小象渐渐地习惯了不挣扎，直到 长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。 驯虎人本来也像驯象人一样成功，他让小虎从小吃素，直到小虎长大。老虎不知肉味， 自然不会伤人。驯虎人的致命错误在于他摔了交之后让老虎舔净他流在地上的血，老虎一 舔不可收，终于将驯虎人吃了。 小象是被链子绑住，而大象则是被习惯绑住虎曾经被习惯绑住，而驯虎人则死于习惯 （他已经习惯于他的老虎不吃人）。习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那 只偶然尝了鲜血的老虎。 二十、留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对 你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈， 只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”。“圈”/“未完成 的事业”/“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这 只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事 情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。留个缺口给他人 并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性 的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给老虎一座山，让它自由纵横。也许，这就是 企业管理用人的最高境界。 二十一、马 马，本来自由自在的在山间撒野，渴了喝点山泉，累了就睡在地上晒太阳，无忧无 虑。可是自从有了伯乐，马的命运就改变了，给它的头戴上笼辔，在它的背上置放鞍具， 栓着它，马的死亡率已经是十之二三了，然后再逼着它运输东西，强迫它日行千里，在 它的脚上钉上铁掌，马的死亡率就过半了。马本来就是毫无规矩毫无用处的动物，让它吸 取日月之精化，天地之灵气，无用无为，还得以享尽天年，教化它，让它懂得礼法，反 而害了它的生命。 人何尝不是如此呢？在规矩的约束下我们是否也丧失了本我，成天遵循别人制定的 礼义，逼迫自己去做不愿意做的事情，有限的生命还剩下多少呢？ 二十二、所长无用 有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到 越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤 足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你 的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？” 这个故事告诉人们：一个人要发挥其专长，就必须适合社会环境需要。如果脱离社 会环境的需要，其专长也就失去了价值。因此，我们要根据社会得需要，决定自己的行动 更好去发挥自己的专长。 二十三、佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以 在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权， 那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起 之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总 是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖 竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向 我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的 位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。 二十四、钢玻璃杯的故事 一个农民，初中只读了两年，家里就没钱继续供他上学了。他辍学回家，帮父亲耕种 三亩薄田。在他 19 岁时，父亲去世了，家庭的重担全部压在了他的肩上。他要照顾身体不 好的母亲，还有一位瘫痪在床的祖母。八十年代，农田承包到户。他把一块水洼挖成池塘 想养鱼。但乡里的干部告诉他，水田不能养鱼，只能种庄稼，他只好有把水塘填平。这件 事成了一个笑话，在别人的眼里，他是一个想发财但有非常愚蠢的人。 听说养鸡能赚钱，他向亲戚借了 500 元钱，养起了鸡。但是一场洪水后，鸡得了鸡 瘟，几天内全部死光。500 元对别人来说可能不算什么，对一个只靠三亩薄田生活的家庭 而言，不啻天文数字。他的母亲手不了这个刺激，竟然忧郁而死。 他后来酿过酒，捕过鱼，甚至还在石矿的悬崖上帮人打过炮眼……可都没有赚到钱。 35 岁的时候，他还没有娶到媳妇。即使是离异的有孩子的女人也看不上他。因为他只 有一间土屋，随时有可能在一场大雨后倒塌。娶不上老婆的男人，在农村是没有人看得起 的。 但他还想搏一搏，就四处借钱买一辆手扶拖拉机。不料，上路不到半个月，这辆拖拉 机就载着他冲入一条河里。他断了一条腿，成了瘸子。而那拖拉机，被人捞起来，已经支 离破碎，他只能拆开它，当作废铁卖。 几乎所有的人都说他这辈子完了。 但是后来他却成了我所在的这个城市里的一家公司的老总，手中有两亿元的资产。现 在，许多人都知道他苦难的过去和富有传奇色彩的创业经历。许多媒体采访过他，许多报 告文学描述过他。但我只记得这样一个情节- 记者问他：“在苦难的日子里，你凭什么一次又一次毫不退缩？" 他坐在宽大豪华的老板台后面，喝完了手里的一杯水。然后，他把玻璃杯子握在手里 反问记者：“如果我松手，这只杯子会怎样？" 记者说："摔在地上，碎了。“那我们试试看。"他说。 他手一松，杯子掉到地上发出清脆的声音，但并没有破碎，而是完好无损。他 说："即使有 10 个人在场，他们都会认为这只杯子必碎无疑。但是，这只杯子不是普通的 玻璃杯，而是用玻璃钢制作的。" 于是，我记住了这段经典绝妙的对话。这样的人，即使只有一口气，他也会努力去拉 住成功的手，除非上苍剥夺了他的生命…… 二十五、机 会 A 在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天 能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了！！ A 的同事 B，也有同样的想法，他 更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去 坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他们的同事 C 更进一步。他详细了解老 总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却 有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老 总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。 愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字 并非说说而已。 二十六、疯子和呆子 一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫 癫，行事出人意料，可算大开眼界。 想不到准备返回时，发现自己的车胎被人下掉了。 “一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想道，动手拿备胎准备装上。 事情严重了。下车胎的人居然将螺丝也都下掉。没有螺丝有备胎也上不去啊！ 教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名 的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。 教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。 疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面下了一个螺丝，这样就拿到三 个螺丝将备胎装了上去。 教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？” 疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！” 其实，世上有许多的人，由于他们发现了工作中的乐趣，总会表现出与常人不一样 的狂热，让人难以理解。许多人在笑话他们是疯子的时候，别人说不定还在笑他呆子呢。 做人呆呆，处事聪明，在中国尤其不失为一种上佳做人姿态。 二十七、博士有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。 有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。 他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？ 不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。 博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。 正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。 怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！ 过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点 昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？ 博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位 上又太远，怎么办？ 博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能 过的水面，我博士生不能过。 只听咚的一声，博士生栽到了水里。 两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去 呢？” 两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我 们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？” 学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走弯路。一个好的 团队，也应该是学习型的团队。 二十八、跳 槽 A 对 B 说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！” B 建议道：“我举双手赞成你报复！ 破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开 还不是最好的时机。” A 问：？？？ B 说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自 己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这 些客户突然离开公司，公司才会 受到重大损失，非常被动。” A 觉得 B 说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许 多的忠实客户。 再见面时 B 问 A：现在是时机了，要跳赶快行动哦！ A 淡然笑道：老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。 其实这也正是 B 的初衷。一个人的工作，永远只是为自己的简历。只有付出大于得到 让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。 二十九、三个金人 曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金碧辉煌，把皇帝高兴坏了。 可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？ 皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办 使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？ 最后，有一位退位的老大臣说他有办法。 皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里， 这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻 草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语， 答案正确。 这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵 一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。 三十 、 鞋 带 有一位表演大师上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。 等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带解松。 有个旁观者看到了这一切，不解地问：“大师 ， 您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途 跋涉让他的鞋事松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴.” “那你为什么不直接告诉你的弟子呢？” “他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的 积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演， 可以下一次再说啊。” 人一个时间只能做一件事，懂抓重点，才是真正的人才。 三十一、我是陈阿土 陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出 了国。 国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标 准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“ GOODMORNING SIR！” 陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵 姓？” 于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！” 如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说： “GOODMORNING SIR！ ”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！” 但他非常的生气。 这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问 导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死 了。 陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。 又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道： “GOODMORNING SIR！ ” 与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就 是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成 为最强者。 三十二、饺子皮尖 有个富家子弟特别爱吃饺子，每天都要吃。但他又特别刁，只吃馅，两头的皮尖尖就 丢到后面的小河里去。 好景不长，在他十六岁那年，一把大火烧了他的全家，父母急怒中相继病逝。这下他 身无分文，又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好，每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书 三年后考取官位回来，一定要感谢邻居大嫂。 大嫂对他讲：不要感谢我。我没有给你什么，都是我收集的当年你丢的饺子皮尖，晒 干后装了好凡麻袋，本来是想备不时之需的。正好你有需要，就又还给你了。 大官思考良久，良久。。。。 有一个有名的三八理论：八小时睡觉，八小时工作，这个人人一样。人与人之间的不 同，是在于业余时间怎么渡过。时间是最有情，也最无情的东西，每人拥有的都一样，非 常公平。但拥有资源的人不一定成功，善用资源的人才会成功。白天图生存，晚上求发展 这是二十一世纪对人才的要求。 三十三、要求 有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要 了三箱雪茄。 法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。 而犹太人说，他要一部与外界沟 通的电话。 三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火 ， 给我火！”原来他忘了要火了。 接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子， 肚子里还怀着第三个。 最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系， 我的生意不但没有停顿，反而增长了 200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！” 这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的 选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息， 了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。 三十四、当老虎来临时 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A 就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上 B 急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！” A 说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至 是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。当更多的老虎来 临时，我们没有有准备好自己的跑鞋？ 三十五 、习惯人生 父子两住山上，每天都要赶牛车下山卖柴。老父较有经验，坐镇驾车，山路崎岖，弯 道特多，儿子眼神较好，总是在要转弯时提醒道：“爹，转弯啦！” 有一次父亲因病没有下山，儿子一人驾车。到了弯道，牛怎么也不肯转弯，儿子用尽 各种方法，下车又推又拉，用青草诱之，牛一动不动。 到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办法了，他左右看看无人，贴近 牛的耳朵大声叫道：“爹，转弯啦！” 牛应声而动。牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人晓得如何 培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 三十六、责 任 五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活，突然间下起雨来，可是他们只带了一块 雨披。 爸爸将雨披给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了汉克。 汉克问道：“为什么爸爸给了妈妈，妈妈给了哥哥，哥哥又给了我呢？” 爸爸回答道：“因为爸爸比妈妈强大，妈妈比哥哥强大，哥哥又比你强大呀。我们都 会保护比较弱小的人。” 汉克左右看了看，跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。 这个故事告诉我们，真正的强者不一定是多有力，或者多有钱，而是他对别人多有帮助。 责任可以让我们将事做完整，爱可以让我们将事情做好。 三十七、秀才赶考 有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里。考试前两天他做了三个梦，第一 个梦是梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦是梦 到跟心爱的表妹脱光了衣服躺在一起，但是背靠着背。 这三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿 说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗 跟表妹都脱光了躺在一张床上了，却背靠背，不是没戏吗？” 秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才 考试吗，今天你怎么就回乡了？” 秀才如此这般说了一番，店老板乐了：“哟，我也会解梦的。我倒觉得，你这次一定 要留下来。你想想，墙上种菜不是高种吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你 表妹脱光了背靠靠躺在床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？” 秀才一听，更有道理，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。 积极的人，象太阳，照到哪里哪里亮，消极的人，象月亮，初一十五不一样。想法决 定我们的生活，有什么样的想法，就有什么样的未来。 三十八、用 途 在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，妈妈，为什么我们的睫毛那么地长？” 骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方 向。” 小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！” 骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里 耐受十几天的无水无食条件。” 小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？” 骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉 啊。” 小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物 园里，不去沙漠远足呢？” 天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态+一本成功的教材+一个无限的舞 台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。 三十九、分 粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。 一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱 的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空 心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥 吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一 碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快 乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工 作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制 订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 四十、 我想跟什么样的人合作 曾经有人采访比尔盖次成功的秘决。比尔盖次说：因为又有更多的成功人士在为我工 作。 陈安之的超级成功学也有提到：先为成功的人工作，再与成功的人合作，最后是让 成功的人为你工作。 成功的人很多，但在我生活中我不认识，也没有办法去为他工作，而让成功的人为 我工作，在现阶段，我更没有这个实力。 只有合作，是我最喜欢和最欣赏的。我也力图借助一个宽松的环境和积极的团队，与 更多的人公平合作，以便在未来替自己经营一个抵抗风险的事业。我最喜欢合作的人应该 有以下几个特点： 一。不甘心。二十一世纪，最大的危机是没有危机感，最大的陷阱是满足。人要学会 用望远镜看世界，而不是用近视眼看世界。顺境时要想着为自己找个退路，逆境时要懂为 自己找出路. 二.学习力强.学历代表过去,学习力掌握将来.懂得从任何的细节,所有的人身上学习和 感悟,并且要懂得举一反三。主要的是，学习，其实是学与习两个字。学一次，做一百次， 才能真正掌握。学，做，教是一个完整的过程，只有达到教的程度，才算真正吃透。而且 在更多时候，学习是一种态度。只有谦卑的人，才真正学到东西。大海之所以成为大海， 是因为它比所有的河流都低。 三。行动力强。只有行动才会有结果。行动不一样，结果才不一样。知道不去做，等于 不知道，做了没有结果，等于没有做。不犯错误，一定会错，因为不犯错误的人一定没有 尝试。错了不要紧，一定要善于总结，然后再做，一直到正确的结果出来为止。 四。要懂付出。要想杰出一定得先付出。斤斤计较的人，一生只得两斤。没有点奉献精 神，是不可能创业的。要先用行动让别人知道，你有超过所得的价值，别人才会开更高的 价。 五。有强烈的沟通意识。沟通无极限，这更是一种态度，而非一种技巧。一个好的团 队当然要有共同的愿景，非一日可以得来。需要无时不在的沟通，从目标到细节，甚至到 家庭等等，都在沟通的内容之列。 六。诚恳大方。每人都有不同的立场，不可能要求利益都一致。关键是大家都要开诚 布公地谈清楚，不要委曲求全。相信诚信才是合作的最好基石。 七。有最基本的道德观。曾经有一个记者在家写稿时，他的四岁儿子吵着要他陪。记 者很烦，就将一本杂志的封底撕碎，对他儿子说：“ 你先将这上面的世界地图拼完整， 爸爸就陪你玩。”过了不到五分钟，儿子又来拖他的手说：“爸爸我拼好了，陪我玩！” 记者很生气：“小孩子要玩是可以理解的，但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快 就拼好世界地图！” 儿子非常委屈：“可是我真的拼好了呀！” 记者一看，果然如此：不会吧？家里出现了神童？他非常好奇地问：“你是怎么做 到的？” 儿子说：世界地图的背面是一个人的头像。我反过来拼，只要这个人好了，世界就完 整了。 所以做事先做人。做人做好了，他的世界也就是好的。 四十一、天 堂 一位行善的基督徙，临终后想见天堂与地狱究竟有何差异 ，于是天使就先带他到地狱 去参观 ，到了地狱，在他们面前出现一张很大的餐桌， 桌上摆满了丰盛的佳肴 .地狱的 生活看起来还不错嘛 。不用急，你再继续看下去。 过了一会，用餐的时间到了，只见一 群瘦骨如柴的饿鬼鱼贯地入座。 每个人手上拿着一双长十几尺的筷子。 可是由于筷子实 在是太长了，最后每个人都夹得到.吃不到 你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。 到 了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴， 每个人同样用一双长十几尺的长筷子。 不同的 是，围着餐桌吃饭的可爱的人们. 他们也同用同样的筷子夹菜，不同的是， 他们喂对面的人吃菜。而对方也喂他吃. 因此每个人都吃得很愉快。 四十二、一个谎言的四十年…… 一个谎言的四十年…… 在我们的身边常常发生着令人为之动容的故事，也许就在你的身边。 偶尔的我听到了这样一个故事，很感动，匆忙之余将它记了下来，无论好与不好， 我希望有更多的人知道，因为那的确是一个很特别、很真实的故事…… 他和她的相识是在一个宴会上，那时的她年轻美丽，身边有很多的追求者，而他却 是一个很普通的人。因此，当宴会结束，他邀请她一块去喝咖啡的时候，她很吃惊，然而 出于礼貌，她还是答应了。 坐在咖啡馆里，两个人之间的气氛很是尴尬，没有什么话题，她只想尽快结束，好 回去。但是当小姐把咖啡端上来的时候，他却突然说：“麻烦你拿点盐过来，我喝咖啡习 惯放点盐.”，当时，她都愣了，小姐也愣了，大家的目光、都集中到了他身上，以至于 他的脸都红了。 小姐把盐拿过来了，他放了点进去，慢慢地喝着。她是好奇心很重的女子，于是很好 奇地问他：“你为什么要加盐呢？”，他沉默了一会，很慢的几乎是一字一顿的说： “小时候，我家住在海边，我老是在海里泡着，海浪打过来，海水涌进嘴里，又苦又咸。 现在，很久没回家了，咖啡里加盐，就算是想家的一种表现吧，以把距离拉近一点。” 她突然被打动了，因为，这是她第一次听到男人在她面前说想家，她认为，想家的 男人必定是顾家的男人，而顾家的男人必定是爱家的男人。她忽然有一种倾诉的欲望，跟 他说起了她远在千里之外的故乡，冷冰冰的气氛渐渐的变得融洽起来，两个人聊了很久 ， 并且，她没有拒绝他送她回家。 再以后，两个人频繁的约会，她发现他实际上是一个很好的男人，大度，细心，体 贴，符合她所欣赏的所有的优秀男人应该具有的特性。她暗自庆幸，幸亏当时的礼貌，才 没有和他擦肩而过。她带他去遍了城里的每家咖啡馆，每次都是她说：“请拿些盐来好吗 我的朋友喜欢咖啡里加盐。”再后来，就象童话书里所写的一样，“王子和公主结婚了， 从此过着幸福的生活。”他们确实过得很幸福，而且一过就是四十多年，直到他前不久得 病去世。 故事似乎要结束了，如果没有那封信的话。 那封信是他临终前写的，写给她的：“原谅我一直都欺骗了你，还记得第一次请你 喝咖啡吗？当时气氛差极了，我很难受，也很紧张，不知怎么想的，竟然对小姐说拿些 盐来，其实我不加盐的，当时既然说出来了，只好将错就错了。没想到竟然引起了你的好 奇心，这一下，让我喝了半辈子的加盐的咖啡。有好多次，我都想告诉你，可我怕你会生 气，更怕你会因此离开我。 现在我终于不怕了，因为我就要死了，死人总是很容易被原谅的，对不对？今生得 到你是我最大的幸福，如果有来生，我还希望能娶到你，只是，我可不想再喝加盐的咖 啡了，咖啡里加盐，你不知道，那味道，有多难喝。咖啡里加盐，我当时是怎么想出来 的！”信的内容让她吃惊，同时有一种被骗的感觉。然而，他不知道，她多想告诉他： “她是多么高兴，有人为了她，能够做出这样的一生一世的欺骗…… 四十三、生 气 在古老的西藏，有一个叫爱地巴的人， 每次生气和人起争执的时候， 就以很快的速 度跑回家去，绕着自己的房子和土地跑 3 圈，然后坐在田地边喘气，爱地巴工作非常勤 劳努力，他的房子越来越大，土地也越来越广， 但不管房地有多大，只要与人争论生气 ， 他还是会绕着房子和土地绕 3 圈， 爱地巴为何每次生气都绕着房子和土地绕 3 圈？ 所有认识他的人，心理都起疑惑， 但是不管怎么问他，爱地巴都不愿意说明， 直到有一天，爱地巴很老，他的房地又已经太广大， 他生气，拄着拐杖艰难的绕着土地 跟房子，等他好不容易走 3 圈，太阳都下山，爱地巴独自坐在田边喘气，他的孙子在身 边恳求他：「阿公，你已经年纪大，这附近地区的人也没有人的土地比你更大，您不能再 像从前，一生气就绕着土地跑啊！您可不可以告诉我这个秘密，为什么您一生气就要绕 着土地跑上 3 圈???」 爱地巴禁不起孙子恳求，终于说出隐藏在心中多年的秘密，他说： 「年轻时，我一和人吵架、争论、生气，就绕着房地跑 3 圈，边跑边想，我的房子这么小， 土地这么小，我哪有时间，哪有资格去跟人家生气，一想到这里，气就消，于是就把所 有时间用来努力作。孙子问到：「阿公，你年纪老，又变成最富有的人，为什么还要绕着 房地跑？」爱地巴笑着说：「我现在还是会生气，生气时绕着房地走 3 圈，边走边想，我 的房子这么大，土地这么多，我又何必跟人计较？一想到这，气就消了。」 四十四、看法 父子二人经过五星级饭店门口，看到一辆十分豪华的进口轿车。儿子不屑地对他的父 亲说：「坐这种车的人，肚子里一定没有学问！」父亲则轻描淡写地回答：说这种话的人 口袋里一定没有钱 （注：你对事情的看法，是不是也反映出你内心真正的态度？） 四十五、习惯标准 晚饭后，母亲和女儿一块儿洗碗盘，父亲和儿子在客厅看电视。 突然，厨房里传来打 破盘子的响声，然后一片沉寂。 儿子望着他父亲，说道：「一定是妈妈打破的。」 「你怎么知道？」 「她没有骂人」 （注：我们习惯以不同的标准来看人看己，以致往往是责人以严，待己以宽。） 四十六、酒窝大道 有两个台湾观光团到日本伊豆半岛旅游，路况很坏，到处都是坑洞。 其中一位导游连声抱歉，说路面简直像麻子一样。 而另一个导游却诗意盎然地对游客说 ： 诸位先生，我们现在走的这条道路，正是赫赫有名的伊豆迷人酒窝大道。」 （注：虽是同样的情况，然而不同的意念，就会产生不同的态度。思想是何等奇妙的事， 如何去想，决定权在你。） 四十七、志愿 同样是小学三年级的学生，在作文中说他们将来的志愿是当小丑。 中国的老师斥之为： 「胸无大志，孺子不可教也！」 外国的老师则会说：「愿你把欢笑带给全世界！」 （注：身为长辈的我们，不但容易要求多于鼓励，更狭窄的界定了成功的定义。） 四十八、手环 有一个欧巴桑在首饰店里看到二只一模一样的手环。 一个标价五百五十元，另一个却 只标价二百五十元。 她大为心喜，立刻买下二百五十元的手环，得意洋洋的走出店门。 临出去前，听到里面的店员悄悄对另一个店员说：「?看吧，这一招屡试不爽。 (注：试探如饵，可以轻而易举的使许多人显露出贪婪的本性，然而那常常是吃亏受骗的 开始。) 四十九、欠着 乞丐：「能不能给我一百块钱？」路人：「我只有八十块钱。」乞丐：「那你就欠我二十 块钱吧 （注：有些人总以为是上苍欠他的，老觉得老天爷给的不够多、不够好，贪婪之 欲早已取代了感恩之心。） 五十、 风景 在故宫博物院中，有一个太太不耐烦地对她先生说： 我说你为什么走得这么慢。原来 你老是停下来看这些东西 （注：有人只知道在人生的道路上狂奔，结果失去了观看两旁美丽花朵的机会。） 五十一、体谅 妻子正在厨房炒菜。丈夫在她旁边一直唠叨不停：慢些。小心！火太大了。 赶快把鱼翻过来。快铲起来，油放太多了！把豆腐整平一下。哎唷，锅子歪了！」「请你住 口！」妻子脱口而出，「我懂得怎样炒菜。」 你当然懂，太太，」丈夫平静地答道： 「我只是要让你知道，我在开车时，你在旁边喋喋不休，我的感觉如何。」 （注：学会体谅他人并不困难，只要你愿意认真地站在对方的角度和立场看问题。） 五十二、第一名 毕业典礼上，校长宣布全年级第一名的同学上台领奖， 可是连续叫了好几声之后，那 位学生才慢慢的走上台。 后来，老师问那位学生说："怎么了？是不是生病了？还是没听 清楚？" 学生答："不是的，我是怕其它同学没听清楚。" (名与利是多少人的捆绑、多少人 的心结？我们被教育要争气、要出头， 但是争气出头的，不过是少数人，沉默的大众毕 竟还多数。 想一想，有那么多人都和你我一样，不也是很兴奋的一件事吗？） 五十三、理由充分 一辆载满乘客的公共汽车沿着下坡路快速前进着，有一个人后面紧紧地追赶着这辆车 子。 一个乘客从车窗中伸出头来对追车子的人："老兄！算啦，你追不上的！" "我必须追上它，"这人气喘吁吁地说："我是这辆车的司机" (有些人必须非常认真努力， 因为不这样的话，后果就十分悲惨了！ 然而也正因为必须全力以赴，潜在的本能和不为 人知的特质终将充分展现出来。） 五十四、原来如此 甲：「新搬来的邻居好可恶，昨天晚上三更半夜、夜深人静之时然跑来猛按我家的门 乙：「的确可恶！你有没有马上报警？」 ：「没有。我当他们是疯子，继续吹我的小喇叭。」 （事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就会不一样。 在你面对冲突和争执时，先想一想是否心中有亏，或许很快就能释怀了。） 某日，张三在山间小路开车。 正当他悠哉地欣赏美丽风景时，突然迎面开来一辆货车， 而且满囗黑牙的司机还摇下窗户对他大骂一："猪" 张三越想越纳闷，也越想越气，于是他也摇下车窗回头大骂："你才是猪！" 才刚骂完，他便迎头撞上一群过马路的猪。 （不要错误的诠释别人的好意，那只会让自己吃亏，并且使别人受辱。 在不明所以之前，先学会按捺情绪，耐心观察，以免事后生发悔意。） 五十五、后生可畏 小男孩问爸爸："是不是做父亲的总比做儿子的知道得多？" 爸爸回答："当然啦！" 小男孩问："电灯是谁发明的？" 爸爸："是爱迪生。" 小男孩又问："那爱迪生的爸爸怎么没有发明电灯？" （很奇怪，喜欢倚老卖老的人，特别容易栽跟斗。 权威往往只是一个经不起考验的空壳子，尤其在现今这个多元开放的时代。） 五十六、不必紧张 小明洗澡时不小心吞下一小块肥皂，他的妈妈慌慌张张地打电话向家庭医生求助。 医生说："我现在还有几个病人在，可能要半小时后才能赶过去。" 小明妈妈说："在你来前，我该做甚么？" 医生说："给小明喝一杯白开水，然后用力跳一跳，你就可以让小明用嘴巴吹泡泡消磨时 间了。" （Take it easy!放轻松些，生活何必太紧张？事情既然已经发生了，何不坦然自在的面 对。 担心不如宽心，穷紧张不如穷开心。） 五十七、钥匙 一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。 钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就"啪"地一声打开了。 铁杆奇怪地问："为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了 呢？" 钥匙说："因为我最了解他的心。" （每个人的心，都像上了锁的大门，任你再粗的铁棒也撬不开。 唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。 五十八、心灵鸡汤之四——爱的力量(一) 人类在探索太空，征服自然后，将会发现自己还有一股更大的能力，那就是爱的力量， 当这天来临时，人类文明将迈向一个新的纪元。 ——“法”夏尔丹 爱，创造出力量 随处散播你的爱心，就从对你的家人开始，多一分关爱给你的孩子，你的另一半， 然后你的邻居……，让每个接近你的人都有如沐春风的感觉。给别人一个关怀的眼神，一 个灿烂的微笑，一个温暖的拥抱，为上帝的仁慈做见证。 ——泰瑞莎修女 25 年前，有位教社会学的大学教授，曾叫班上学生到巴尔的摩的贫民窟，调查 200 名男孩的成长背景和生活环境，并对他们未来的发展做一评估，每个学生的结论都是 “他毫无出头的机会”。 25 年后，另一位教授发现了这份研究，他叫学生做后续调查，看昔日这些男孩今天 是何状况。结果根据调查，除了有 20 名男孩搬离或过世，剩下的 180 名中有 176 名成就 非凡，其中担任律师、医生或商人的比比皆是。 这位教授在惊讶之余，决定深入调查此事。他拜访了当年曾受评估的年轻人，跟他们 请教同一个问题，“你今日会成功的最大原因是什么？”结果他们都不约而同地回答： “因为我遇到了一位好老师。” 这位老师目前仍健在，虽然年迈，但还是耳聪目明，教授找到她后，问她到底有何 绝招，能让这些在贫民窟长大的孩子个个出人头地？ 这位老太太眼中闪着慈祥的光芒，嘴角带着微笑回答道：“其实也没什么，我爱这 些孩子。” （艾瑞克·布特渥斯） 五十九、爱是所有回忆 苦痛会消失， 唯有真爱永留心间。 父亲与我谈话时，他总是会先说一句：“我今天告诉过你我有多么爱你吗？”从这 句话我能深深感受到父亲对我的爱，随着岁月的流逝，父亲已迈入老年，体力大不如前 ， 然而我们父女间的感情却是一日比一日深厚。 到了 82 岁，他已有撒手而去的心理准备，而我也想让他早日脱离病痛的折磨。我们 紧握彼此的手，笑着和对方告别，但眼中仍是忍不住充满了泪水。我说：“爸，等你走后 我希望能接到你报平安的讯息。”他笑说我想法荒谬，因为爸并不相信世间有轮回转世， 其实我也不太相信鬼神之说，但我的许多亲身经验却又让我不得不怀疑“另一边”的人 能与我们相通。 所谓父女连心，当父亲走的那一刻，我胸中也能感应到他心脏病发作的瞬间。最令我 遗憾的是，碍于医院的某些规定，我竟无法在他咽下最后一口气时握着他的手。 父亲走后，我 X 日祈祷能听到他的声音，每晚我期盼他能入梦来，但仍是音讯全无； 4 个月以来，我听到的只有亲友的吊唁。母亲早在 5 年前因老年痴呆症去世，失去双亲的 我，即使已过中年，心里仍像孩童一样茫然无助。 有一天，我躲在黑暗安静的房间里等着师傅来帮我按摩，一阵想念父亲的情绪又填 满了胸口，我开始怀疑，是否自己过于殷切地期盼能听到他的声音。突然间，我发觉自己 的神志敏锐异常，脑袋出奇地清楚，就算给我一长串的数字我也能加减自如，起初我怀 疑自己是身在梦中，但我后来确定，这种感觉是百分之百的真实。原本混乱的思绪在脑中 如水滴扰乱了静止的湖面，此时却异常的平静，我心中对这种改变惊讶不已，这让我领 悟到：或许我不该如此强求想获得父亲的讯息。 霎时，我在黑暗中见到了母亲的脸——她在患病前那张充满慈爱的丰润脸庞：她仍 是一头白发，脸上仍旧带着笑容。母亲的影像如此真实鲜明，似乎我伸手便可触及。她的 模样一如从前，我甚至闻到她最爱用的 Joy 的香水味。她静静地站在我面前，一言不发。 我有些纳闷为何我想的是父亲，出现的却是母亲，同时也对许久未想起母亲而感到些许 愧疚。 我说：“妈，晚年的那场病让您受苦了。” 母亲轻轻地将头侧到一边，仿佛表示理解我的心思。她给了我一个美丽的微笑，然后 清楚他说：“不过，爱是我所有的回忆。”说完她便消失无踪了。 房间突然一阵微寒，使我不禁打了个冷成。此时我深深感觉到，最重要的是我们曾对 彼此付出关怀；苦痛会消失，唯有真爱永留心间。 母亲这句话点醒了我，直到如今，我还忘不了与她相见的那一刻。 虽然我一直没有父亲的讯息，但我深信有一天，他会出其不意地出现在我面前，再 说一次：“我今天告诉过你我有多么爱你吗？” （芭比·布罗斯坦） 六十、 真 爱 上帝啊！一个驼背的妇女将是个悲剧，求你把驼背赐给我，再将美貌留给我的新娘。 墨西·孟德尔颂是德国知名作曲家的祖父。他的外貌极其平凡，除了身材五短之外， 还是个古怪可笑的驼子。 一天，他到汉堡去拜访一个商人，这个商人有个心爱的女儿名叫弗西，墨西无可救 药地爱上了她，但弗西却因他的畸形外貌而拒绝他。 到了必须离开的时候，墨西鼓起了所有的勇气，上楼到弗西的房间，把握最后和她 说话的机会。她有着天使般的脸孔，但让他十分沮丧的是，弗西始终拒绝正眼看他。经过 多次尝试性的沟通，他害羞地问：“你相信姻缘天注定吗？” 她眼睛盯着地板答了一句：“相信”，然后反问他：“你相信吗？” 他回答：“我听说，每个男孩出生之前，上帝便会告诉他，将来要娶的是哪一个女 孩。我出生的时候，未来的新娘便已许配给我了，上帝还告诉我，我的新娘是个驼子。 “我当时向上帝恳求：‘上帝啊！一个驼背的妇女将是个悲剧，求你把驼背赐给我 ， 再将美貌留给我的新娘。’” 当时弗西看着墨西的眼睛，并被内心深处的某些记忆所搅乱了。她把手伸向他，之后 成了他最挚爱的妻子。 （贝利及乔爱思·维塞尔） 六十一、抱抱法官 让别人的生命有一点不同，有一点亮光是何等简单啊！ 李夏普洛是个已经退休的法官，他天性极富爱心。终其一生，他总是以爱为前提，因 为他明了爱是最伟大的力量。因此他总是拥抱别人。他的大学同学给他取了“抱抱法官” 的绰号。甚至车子的保险杠都写着：“别烦我！拥抱我！” 大约 6 年前，他发明了所谓的“拥抱装备”。外面写着：“一颗心换一个拥抱。”里 面则包含 30 个背后可贴的刺绣小红心。他常带着“拥抱装备”到人群中，借着给一个红 心，换一个拥抱。 李因此而声名大噪，于是有许多人邀请他到相关的会议或大会
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导购员培训计划
培训计划 一.培训目的 1.为满足顾客的不同需要，提高服务质量，营造一个良好的购物环境，培养顾 客至上的态度，树立正确的销售心态。 2.确保每位导购员对公司的发展历史，经营战略和品牌特点都相当熟识。 二.培训对象 1.导购员。 三，培训内容和课程安排 培训方式 培训对象 集中授课 新进导购 员 培训主题 培训内容 培养对企 业的归属 感和认识 企业发展战略、企业发展史、 树立对导 购工作正 确认识 案例分析 和专家讲 授 专家讲授 新进人员 和需要提 高服务质 量者 企业规章制度以及对公司 的品牌的熟悉度和竞争品 牌情况 导购工作的内容、工作特点工 作规则的培训。 课时 1 小时 3 小时 预期目标 参训人员 对组织情 况非常了 解 明确自己 的工作职 责 导购心理 技能的培 训 顾客特性与其购买心理，了解 的种顾客类型和探询顾客购买 动机的种方法。 3 小时 能够有效 应对各种 类型的客 户 推销技能 的培训 灵活介绍服装的各种方法，有 效推销服装服饰的个技巧 ，推 荐服装服饰要点的方法， 掌握 4 小时 灵活运用 各种推销 方法 服装色彩搭配的艺术，熟知潮 流趋势，面料特点和熟知品牌 最新产品。 操作性培 训 商品陈列与卖场生动化赏识， 服装分类及特点，衣物分类摆 放和正确的衣物折叠法。 2 小时 熟练操作 卖场工作 新进人员 和需要提 高服务质 量者 顾客服务 培训 礼仪知识 ， 沟通能力 ， 亲和 力，顾客异议和投诉处理方 法。 2 小时 客户满意 度提高和 投诉率下 降 全体导购 人员 角色扮演 分组扮演实际工作中的不同角 色，对不同角色之间的冲突和 矛盾通过换位思考的方式，让 5 小时 更深入了 解顾客需 求 由经验丰 富的店长 指导训练 新进人员 集中授课 和业绩最 佳者介绍 经验 分组合作 培训人员提高理解导购的重要 性。 实地训练 新进人员 实地演练 让所学知识运用在实际工作中 3天 工作表现 有明显提 高 四.培训安排 1.人力资源部负责培训的组织管理工作 （1）与外聘讲师的联系、选择和评价 （2）安排培训场所和所需的设备材料 （3）组织对受训效果的评估 （4）制定培训费用预算与分配 2.根据培训实施的需要，调整和安排参训人员的工作，确保正常工作不受影响。 培训的考核和评估。 3.公司行政、财务部配合公司人力资源部做好培训的组织和费用管理。 4.公司总经理和人力资源管理总监对培训进行监督，及时提出指导意见。 五.培训的考核和评估 人力资源部制定培训效果评估表，跟踪调查培训效果和反馈。
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制度建设：劳务分包管理
制度建设：劳务分包管理 制度建设：劳务分包管理 劳务分包管理 一、进场要求 1、营业执照。 2、经过年审的资质证书。 3、安全资格许可证必须是市一级及各区县劳动局颁发的。 4、法人委托书。 5、人员花名册及内容(姓名、年龄、籍贯、身份证号码) 6、施工周期超过 30 天，必须办理工地出入证(照片一张、身份证复印件、费用 5 元/人) 7、进场的工机具必须在门卫处进行登记。 8、施工前必须与总包单位签订安全包保责任书，服从总包单位的管理，特殊作业人员必须持 操作证上岗，动火必须到安全组办理动火手续。 9、所有人员进入现场必须戴安全帽，现场内禁止吸烟，高空作业必须严格按照操作规程系挂 好安全带。 10、搞好文明施工，做到工完场清脚下净，做好成品保护工作。 11、发生违章经教育、纠正不整改的单位，总包单位将进行罚款并责令其停工，严重者将终 止合同。 12、所有进场人员必须服从门卫管理，自觉出示证件。 二、组织管理 1、进场参与施工的管理人员及施工作业人员的配备，其素质、数量必须与合同或协议规定相 符。 2、经本项目部确定认可的所报组织系统图上的人员及数量不可随意变动，必须常驻现场，不 得兼其他职务。因故需要离开现场必须请假。 3、现场体检不合格及经教育培训考试不合格者必须清退出现场。 4、分包队伍现场负责人必须常驻现场，履行组织管理职能，不经我项目部批准不得更换，其 有事离开现场必须经我项目部施工员批准。 5、现场管理必须设置专职技术员、安全员、质量员、文件收发员、测量人员、试验员，其数 量必须满足施工生产及项目部要求，否则每缺 l 人对分包队伍罚款 500 元/人。 6、从事现场管理工作的管理人员、工长、质量员、安全员等必须在现场组织监督施工不得随 意离开现场，对经常不在现场的人员罚款 300 元/人，累计受到 3 次罚款者清退出现场。分包 队伍必须补足管理人员，素质必须达到工程要求。 7、分包队伍的任何人员必须尊重总包单位、业主（甲方）和监理单位人员，不得无理顶撞。 违者对当事人视情节轻重罚款 100 元/人 次，并对分包队伍处罚 500 元/次。 8、分包队伍管理混乱，经常出现违反管理程序或规定时间，不服从总包项目管理者，对分包 队伍现场负责人处 300-1000 元/次罚款，累计出现 3 次将分包队伍驱逐出现场，分包队伍必 须另换其他人，保证施工的正常进行。如分包队伍施工连续 2 个月达不到项目部要求或管理 处于失控状态，同样驱逐分包队伍现场负责人。 9、 分包队伍管理人员或操作人员必须准时参加我项目部组织的有关会议或活动，对无故迟 到者罚款 50 元/人，对无故不参加者罚款 200 元/人。 10、分包队伍必须依据项目部管理要求，建立健全内部的各项管理制度，报项目工程施工部 检查备案，否则罚款 500 元，并勒令在规定的时间内制定齐全。 11、分包队伍不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改、通知、施工措施、方案等文 件，否则罚款 200 元/次。如有异议可用回函解决。 12、项目部的任何罚款无须分包队伍签字确认，我项目所发函件即为扣款依据。 13、分包队伍人员的增减、进出场、材料、机械设备进出场必须报项目工程施工部批准，然 后方可办理有关手续。 14、必须严格执行项目部各项管理制度，及时填报各种表格及报表。 15、任何施工现场布置必须有方案、有计划并经项目部批准后方可实施。 16、任何施工人员必须持证上岗。 三、现场管理 1、所有分包队伍进入现场施工人员必须统一着装、统一戴安全帽、并随身携带出入证件。 2、现场内的布置必须经过我项目部审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，由项目部根据公司规 定制作。 3、 所有分包队伍施工管理人员须着装整洁，头发理顺，注意举止行为。 4、分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一编号，并且有负责人签字或单位 公章，否则我项目部拒收。 5、施工现场内严禁任何人使用明火或开小炉灶。违者罚款 300 元/人。 6、进入施工区域戴好安全帽，并符合规定，违者罚款 10 元/人 次。 7、现场内严禁随地大小便，违者罚款小便 50 元/人 次，大便 200 元/人次。 8、爱护现场内的安全、消防、测量、照明设施及有关标牌等，违者罚款 50 元/人，并负责赔 偿损失。 9、现场内严禁乱抛垃圾、烟头、水果皮、废纸等，否则每起罚款 50 元/人。 10、必须保证所张贴悬挂标牌的完好，标识的颜色清晰无褪色。所堆放物品无论堆放时间长 短，必须堆放整齐。 11、施工现场、生活区严禁带有金钱性质的赌博，酗酒行为，否则对分包队伍责任人罚款 200 元/次。 四、施工管理 1、分包单位施工人员进入施工现场后，必须成立现场质量保证体系明确； 2、所有分包单位施工前报详细的分项工程总进度计划，并在施工过程中的每月 24 日由分包 项目经理(队长)报下一个月的月进度计划，并根据实际进度情况随时调整总进度计划； 3、所有分包单位在施工前，报相应的各种资质证明一份， (包括:厂家资历一套、安全许可 证、特殊工种上岗证等)所有资历符合要求后方可进场施工； 4、所有材料(原材或半成品)进场后，分包单位现场技术负责人向分管技术负责人书面报验， 并附相应的材质证明资料原件一份(包括各种材质证明、合格证、准用证、材料检验报告、厂 家试验报告、厂家评定资料等)资料验收合格后，进行进货检验，合格并作好书面签认后，方 可安装或使用； 5、进入施工现场后需做复试或见证试验的材料和工序，由分包单位取样，但必须在技术人员 和监理人员监督下进行； 6、坚持“方案先行”，分包单位施工前，首先由技术负责人上报具体的施工方案给分管技术 负责人，项目认可后，方可进行施工； 7、分包工程的各工序完成后，分包单位首先进行自检，自检合格后，由分包质检员按照项目 资料报验要求，以书面形式报项目部质检员验收，质检员验收合格后，报监理验收，合格并 书面签认后方可进行下道工序； 8、 所有分包队人员不得直接找监理、甲方、设计报验，所有检验、试验等均由项目总包单 位报验监理、甲方、设计; 9、施工过程中发生的图纸、设计问题，由分包单位技术负责人及时向分管技术负责人反映， 由分管负责人与设计、甲方、监理联系，并办理设计变更、洽商记录。 10、施工过程中发生的图纸更改、洽商等，均由项目资料室按照资料管理程序，统一发给各 相关分包单位施工技术负责人； 五、安全生产管理 分包队伍的班前安全教育:由分包队伍的班组长进行，并做好班组活动记录，其班、组长存档 备查，及时反馈到项目工程技术部，工程技术部转交安全总监。（其他规定在分包合同中列 举） 六、质量管理 分项工程质量不合格点控制在 6%以内，依次验收成优率 100%；因此各分包单位必须依据此 目标制定切实可行的质量保证体系和质量控制措施，并且报我项目部确认，方可执行。无此 措施不得进行施工。 1、任何施工之前分包单位必须对作业人员进行书面的技术及质量标准的交底，并报项目部备 案，否则将罚款 50—100 元/次。 2、项目质量管理原则：分级控制，分段监督，统一申报。即：分包队伍质量控制，项目部质 量员进行质量控制。分段监督就是施工操作阶段由分包队伍质量员监督，施工过程中，项目 部工程技术部的负责工程师进行质量监督，施工完毕后，项目部质量员把关验收。统一申报 就是由项目部向监理方、甲方申报。
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酒店礼仪培训案例分析（希尔顿、丽晶酒店）
酒店礼仪培训案例分析 1．永远微笑服务 早年希尔顿于 1919 年把父亲留给他的 1．2 万美元连同自己挣来的几千美元投资出去， 开始了他雄心勃勃的经营旅馆生涯。当他的资产从 1．5 万美元奇迹般地增值到几千万美 元的时候，他欣喜自豪的把这一成就告诉母亲，母亲却淡然地说：“依我看，你跟以前根 本没有什么两样??事实上你必须把握比 5 100 万美元更值铁的东西：除了对顾客忠诚之外， 还要想办法使希尔顿旅馆的人住过了还想再来住，你要想出这样的简单、容易、不花本钱 而行之久远的办法来吸引顾客。这样你的旅馆才有前途。” 母亲的忠告使希尔顿陷入迷惘：究竞什么办法才具备母亲指出的这四大条件呢?他冥思 苦想不得其解。于是他逛商店串旅店，以自已作为一个顾客的亲身感受，得出了“微笑服 务”准确的答案。它同时具备了母亲提出的四大条件。 从此，希尔顿实行了微笑服务这 一独创的经营策略。每天他对服务员说的第一句话是：“你对顾客微笑了没有?”他要求每 个员工不论如何辛苦，都要对顾客投以微笑。 1930 年西方国家普遍爆发经济危机，也是 美国经济萧条严重的一年，全美旅馆倒闭了 80％。希尔顿的旅馆也一家接一家地亏损不堪 曾一度负债 50 亿美元。希尔顿并不灰心，而是充满信心地对旅馆员工说：“目前正值旅 馆亏空，靠借债度日的时期，我决定强渡难关，请各位记住，千万不可把愁云挂在脸上， 无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员的微笑永远是属于顾客的阳光。”因此 经济危机中纷纷倒闭后幸存的 20％的旅馆中，只有希尔顿旅馆服务员面带微笑。经济萧条 刚过，希尔顿旅馆便率先进入了繁荣时期，跨入了黄金时代。 【分析】 众所周知的有美国“旅馆之主”之称的希尔顿，是世界上非常有名气的酒店业者，是 国际酒店第一管理者，也是经营最长久的一个。在从 1919 年到 1976 年的 57 年时间里， 美国希尔顿旅馆从一家店扩展到 70 家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模 的旅馆之一。50 年来，希尔顿旅馆生意如此之好，财富增加得如此之快，其成功的秘诀之 一，就在于服务人员微笑的魅力。 2．“难不倒”的服务 香港丽晶酒店的礼宾服务在全香港五星级豪华酒店中是数一数二的佼佼者。丽晶礼宾 部的主管考夫特先生说：如何关心客人，如何使客人满意和高兴是酒店服务最重要的事情 考夫特先生在 1980 年丽晶开业时就从事礼宾工作。多年来，每个到过丽晶，每个接受过 考夫特先生亲自服务的客人无不为他提供的“难不倒”服务所折服。 一次，客人在午夜 提出要做头发，考夫特先生和值班的几位酒店员工迅速分头忙着联系美容师，准备汽车 ， 15 分钟内就把美容师接到酒店，引入客人房内，客人感动地说这是奇迹。 又有一次，一 对美国夫妻想到中国内地旅游，但要办签证，可他们只在动身的前一天才提出来。考夫特 先生立即派一名工作人员直奔深圳，顺利地办完手续。他说：“时间这么紧，只有这个办 法，因此，再累再苦也得去。” 有人问考夫特先生，如果有人要上等特殊年份的香槟酒，而酒店中没有怎么办?考夫特 先生说：“毫无疑问，我要找遍全香港。实在满足不了客人，我会记下香槟酒的名称及年 份，发传真去法国订购，并向客人保证，他下次再来丽晶时，一定能喝上这种香槟酒。 【分析】 当然，我们不可能完全像考夫特先生那样，也许我们的酒店也不具有这种条件。但是， 这种做酒店服务所应该具备的全心全意为客人服务的精神和意识，是我们每个优秀员工都 必不可少的。 例如：某酒店前台迎送服务礼仪规定，“客人乘坐的车辆到达酒店时，要主动为客人 开启车门，用手挡住车辆门框上沿，以免客人下车时碰到头部，并主动向客人招呼问好” 但是，如果遇到老年客人，下车时还需要携扶一下。携扶老人，酒店没有明文规定，但对 于一心一意为客人服务的员工来说，又是应该想到的，应该做到的，这就是酒店礼仪的灵 活运用，真情服务，也就是个性化服务。这些类似的服务可以增加客人的满意度，而客人 的满意度会带来“客人的忠诚”，“客人的忠诚”会带来企业的获利和成长。 3．一时的失误 有个大学毕业生小赵，分到某大酒店公关部 j 经过几年的艰苦奋斗，勤恳工作，被聘 为科长。一次，酒店接待一位前来投资的大老板，经理把接待任务交给小赵，小赵认真准 备，可是一不小心，客人主宾位弄错了，由于很忙，大家都未发现，等发现时已经迟了。 结果这次投资项目告吹了，小赵也被调离了公关部。 【分析】 主宾座次，这是礼仪问题，座位弄错，就是对客人的不尊敬。由此可见，也许这是一 个很偶然的，很小的疏忽，但一不小心，就会因小失大。因此，酒店接待中，事无大小， 都必须严格按照酒店礼仪的规则来处理，讲究接待艺术。 4．待命的出租车 一次，某酒店的机场代表小汤从交易会接客人回酒店。途中，一位外国客人主动跟小 汤闲聊，从闲聊中小汤得知客人想回酒店拿点东西，然后再乘出租车到××酒店找一位朋友。 下车后，小汤马上为客人叫好出租车等待客人下来。当客人见到待命的出租车时，既感激 又惊讶，因为他根本没有料到小汤会帮他叫好车等他下来，因此，他很高兴地连声向小汤 道谢。两天后，客人要离开酒店了，他特意去跟小汤道别：“小姐，我今天要离开你们酒 店了，非常感谢你，希望下次来的时候能再次见到你。”瞬时，小汤也惊讶了：自己只不 过主动为客人做了些力所能及的小事，客人却记在心里，一阵喜悦和满足感使小汤露出了 甜甜的笑容。从客人的反应来看，自己用心服务，为客人着想，得到了客人的认同和肯定 因此，她觉得干酒店这一行，虽然很辛苦，压力也大，但是只要肯付出的话，就会有收获 的。 【分析】 可见，我们不要忽视客人的每一句话、每一个问题和每一个小小的要求，只有付出过， 才能有回报，才能在工作中寻找乐趣，乐在其中，达到双赢。 5．重叠的菜盘 小李是某三星级酒店餐饮部的服务员。一次，有三个客人在酒店餐厅就餐，他们点了 很多菜，其中的一道菜叫“海参扒肘子”。当最后一道菜上来时，小李发现餐桌上已经没 有足够的空间可以放下新的菜品了，于是她不假思索就把新上的菜放在了客人吃的还剩一 个肘子的海参扒肘子的餐盘上。其中一个客人发现后，半开玩笑地跟小李说：“小姐，我 们这道菜还没有吃完，你怎么就把菜放到上面了?”小李当天的心情正好不好，听到客人说 的话，更是不舒服，于是就顶了一句：“到这儿来吃饭，还在乎这么一个肘子吗?又不是没 有钱。”本来开玩笑的一句话，经小李这么一说，客人笑意全无。于是，两个人就争吵了 起来。客人觉得面子上很过不去，于是向餐厅经理投诉，小李受到经理的批评，向客人道 歉。同时，酒店只得又重新做了一盘海参扒肘子给客人。 【分析】 有位哲人说：“如果你赢了一场争吵，你便失去了一位朋友。”在酒店中，“如果服 务员赢了客人，那无异于在客人脸上打了一耳光，把客人赶走。”在一流的酒店里，客人 与酒店员工之间是很少发生摩擦的。一般而言，那里的员工都是有耐心，而且是有礼貌的 坐落在泰国首都曼谷的曼谷东方宾馆规定，任何一名酒店员工都不能与客人争吵，如果发 现谁与客人争吵，立即解雇。所以该酒店的员工对待客人都彬彬有礼，态度和蔼，这为酒 店赢得了声誉，树立了良好的形象，很多客人慕名专程远道而来。东方宾馆也因此被美国 权威的《公共事业投资者》杂志评为“世界最佳饭店宾馆”。 6．接电话技巧 某公司的毛先生是杭州某三星级酒店的商务客人。他每次到杭州，肯定会住这家三星 级酒店，并且每次都会提出一些意见和建议。可以说，毛先生是一位既忠实友好又苛刻挑 剔的客人。 某天早晨 8：00，再次入住的毛先生打电话到总机，询问同公司的王总住在几 号房。总机李小姐接到电话后，请毛先生“稍等”，然后在电脑上进行查询。查到王总住 在 901 房间，而且并未要求电话免打扰服务，便对毛先生说“我帮您转过去”，说完就把 电话转到了 90l 房间。此时 90l 房间盼王先生因昨晚旅途劳累还在休息，接到电话就抱怨 下属毛先生不该这么早吵醒他，并为此很生气。 总机李小姐的做法是否妥当? 【分析】 可能采用的做法 (1)李小姐应该考虑到通话的时间，早上 8：00 是否会影响客人休息。 (2)应迅速分析客人询问房间号码的动机，此时毛先生的本意也许并不是要立即与王总 通话，而只想知道王总的房间号码，便于事后联络。在不能确定客人动机的前提下，可以 先回答客人的问话，同时征询客人意见“王总住在 90l 房，请问先生需要我马上帮您转过 去吗?”必要时还可委婉地提醒客人，现在时间尚早，如要通话是否 1 个小时之后再打。这 样做既满足了客人的需求，又让客人感受到了服务的主动性、超前性、周到性。 对酒店的启示 现代酒店管理崇尚规范化服务、超前服务，但如果违背了客人的本意，就说明服务还 不到家，还不能让客人满意。 客人对服务的要求越来越高，服务永无止境。酒店全体员工都应该把“宾客至上”的 服务宗旨落实到行动上；应站在客人的立场上，为宾客着想，认真揣摩客人的心理，服务 到位，真正做到使客人满意。 7．迟来的客人 2004 年五一期间，杭州几乎所有酒店的客房都爆满。5 月 1 日下午，前厅接待员小周 接到该酒店某协议单位老总王先生的订房电话，因为王先生是常客，小周格外小心，把当 时惟一的标准问留给他，并约定抵店是当晚 23：00。在这期间，有过许多客人来酒店找房， 小周都婉言拒绝了。但直到 23：40，王总还未抵店。小周心想：也许王总不会来了，如果 再不卖掉，24：00 以后就很难卖了。为了酒店的利益，小周将房间给了一位正在焦急等房 的客人。24：00，王总出现在总服务台，并说因为车子抛锚而手机又没电，没有办法联系。 一听说房间已经卖掉，他顿时发火，立即要求酒店赔偿损失，并声称要取消协议，以后不 再安排到这住。 小周左右为难，该怎么办呢? 【分析】 可能采用的做法 (1)小周向客人解释，王先生是未按约定时间抵店，我们没有任何责任，无论怎样只能 表示爱莫 能助。 此法显然不够灵活。从操作程序上看，这样并没有错，但要想做一个优秀的接待员， 不仅仅是符合操作程序就没有责任了，而是要把事情处理的尽量完美，让客人明白你确实 努力了。另外，此法没有把酒店的长期利益考虑进去。很可能就因为这次事件王总以后会 取消与酒店所有的业务交往，并且可能向亲朋好友或合作伙伴做反面广告。另外，从心理 学角度讲，不能直接指出客人的不是，哪怕是客人错了。 (2)向客人致歉，并立即电话联络其他酒店，为王总重新预订一间同档次的客房；尽量 在酒店内部挖掘潜力解决。实在不行，向客人表示无能为力，并立即向大堂副理汇报，建 议日后写一封致歉信给王总。 此办法较好。气愤的客人看到你如此不停地打电话到别的酒店为他联系住处，心理上 会好受些。你已经做到仁至义尽，大堂经理知道此事后，也能理解你为酒店的利益所做的 努力。 对酒店的启事 (1)酒店的操作程序要严谨而没有漏洞，要有一定的预见性。在本例中，订房时就该事 先再三向客人强调当晚订房的困难和留房期限的严谨性，以便在后来处理问题时更主动。 (2)要有一定的语言技巧。语言是人与人之间最重要的交流工具，酒店工作者应使用特 殊的酒店语言，扮演好不同于自己日常生活的角色。无论客人如何发火都应以一种职业的 态度来对待。 明知不能解决问题，或只有微弱希望，也应在客人面前尽最大努力，让客人从心理上 得到满足。而且在努力的过程中事情还有可能出现转机，那么酒店就成功地提供了一次超 常服务，客人会对酒店多增加一份信任。 8．已离店客人的包裹 某三星级酒店行李房在上午 10：00 收到了邮局送来的报纸、信和包裹。行李员小杨 签收后立刻开始分发。在核对时发现有 516 房张先生一个包裹，但张先生此时可能已经退 房了。因为他昨天订的今天 10：30 登机的机票正是小杨送去的，而此时已经是 10：15 了。 小杨当即询问了收银处，得知客人已在 9：00 退房离开了酒店。无奈他只好将此事报告上 级。 此类事情该如何处理? 【分析】 先到接待处查张先生有没有联络电话，若有，则打电话征求客人意见；若没有，因为 已经知道客人乘坐的航班时间，应立即打电话与机场联络，尽力找到客人；如果致电机场 也没有找到，就将包裹寄存于行李房，待一天以后如果没有客人电话或消息，就从客人人 住登记表中查出客人地址，将包裹寄去，当然这是最没有办法的办法了。 给酒店的启示 (1)酒店每一位员工都应是酒店的主人，应该把酒店的声誉和自己紧紧联系起来，客人 在店时服务好，客人离开酒店后，也应该在力所能及的情况下帮助他们，因为这种超值服 务是提高酒店声誉与知名度的机会，能为酒店争取回头客或潜在客源创造良好条件。 (2)对客人遗留的物品或离店后收到的包裹不得丢弃或拖延处理，应及时与客人取得联 系，按客人要求妥善处理。这是前厅服务中一个能给客人留下深刻印象的机会，应该珍惜 并提供成功服务。 9．破损的餐具 一位翻译带领 4 位德国客人走进了西安某三星级饭店的中餐厅。入座后，服务员开始 让他们点菜。客人要了一些菜，还要了啤酒、矿泉水等饮料。突然，一位客人发出诧异的 声音。原来他的啤酒杯有一道裂缝，啤酒顺着裂缝流到了桌子上。翻译急忙让服务员过来 换杯。另一位客人用手指着眼前的小碟子让服务员看，原来小碟子上有一个缺口。翻译赶 忙检查了一遍桌上的餐具，发现碗、碟、瓷勺、啤酒杯等物均有不同程度的损坏，上面都 有裂痕、缺口和瑕疵。翻译站起身把服务员叫到一旁说：“这里的餐具怎么都有毛病?这可 会影响外宾的情绪啊! ”“这批餐具早就该换了，最近太忙，还没来得及更换。您看其他 桌上的餐具也有毛病。”服务员红着脸解释着。“这可不是理由啊!难道这么大的饭店连几 套像样的餐具都找不出来吗?”翻译有点火了。“您别着急，我马上给您换新的餐具。”服 务员急忙改口。翻译和外宾交谈后又对服务员说道：“请你最好给我们换个地方，我的客 人对这里的环境不太满意。”经与餐厅经理商洽，最后将这几位客人安排在小宴会厅用餐 餐具也使用质量好的，并根据客人的要求摆上了刀叉。望着桌上精美的餐具，喝着可口的 啤酒，这几位冥客终于露出了笑容。 【分析】 餐具的质量和清洁是餐前准备中应该重视的问题。餐具属于整个餐饮服务和餐饮产品 的一部分，餐具的好坏直接关系到餐厅的服务水平。星级酒店对餐具的要求应该更高，绝 不应该出现案例中的情况。为了避免因餐具的质量和清洁问题而引起客人不满，饭店的餐 饮部门应注意：1．与管事部加强联系，保证餐具的备份；2．建立严格的检查制度，在客 人用餐前检查餐具的质量、清洁情况，杜绝让有问题的餐具上桌；3．对餐具的使用要分 门别类。餐厅和餐饮活动的内容档次不同，餐具的等级和使用也不同；4．对客人要求更 换的有质量问题或清洁问题的餐具要尽量更换。 10．靠窗的座位 玛格丽特是亚特兰大某饭店咖啡厅的引位员。咖啡厅最近比较繁忙。这天午饭期间， 玛格丽特刚带几位客人入座回来，就见一位先生走了进来。“中午好，先生。请问您贵 姓?”玛格丽特微笑着问道。“你好，小姐。你不必知道我的名字，我就住在你们饭店。” 这位先生漫不经心地回答。“欢迎您光顾这里。不知您愿意坐在吸烟区还是非吸烟区?”玛 格丽特礼貌地问道。“我不吸烟。不知你们这里的头盘和主菜有些什么?”先生问道。“我 们的头盘有一些沙律、肉碟、熏鱼等，主菜有猪排、牛扒、鸡、鸭、海鲜等。您要感兴趣 可以坐下看看菜单。您现在是否准备入座了?如果准备好了，请跟我去找一个餐位。”玛格 丽特说道。这位先生看着玛格丽特的倩影和整洁、漂亮的衣饰，欣然同意，跟随她走向餐 桌。“不，不，我不想坐在这里。我想坐在靠窗的座位，这样可以欣赏街景。”先生指着 窗口的座位对玛格丽特说。“请您先在这里坐一下。等窗口有空位了我再请您过去，好 吗?”玛格丽特在征求他的意见，在征得这位先生的同意后，玛格丽特又问他要不要开胃品， 这位先生点头表示肯定。玛格丽特对一位服务员交代了几句，便离开了这里。当玛格丽特 再次出现在先生面前告诉他窗口有空位时，先生正与同桌的一位年轻女士聊得热火朝天， 并示意不换座位，要赶紧点菜。玛格丽特微笑着走开了。 【分析】 本例再次叙述了引位员服务的过程：1．客人进店，引位员应主动上前打招呼。有些 餐厅在重大活动时还让引位员身披彩带列队欢迎客人，逐一向客人问好；2．询问客人姓 名并有礼貌地讲几句表示友好的话。询问客人姓名应尽量随和；3．询问客人是坐在吸烟 区还是非吸烟区；4．引位员仪容仪表要端庄、衣着整洁，给宾客以良好印象；5．要给客 人安排他满意的座位。对宾客不满意的座位要了解原因，尽量予以调整。 11．退掉的“清蒸鱼” 许先生带着客人到北京某星级饭店的餐厅去吃烤鸭。这里的北京烤鸭很有名气，客人 坐满了餐厅。许先生一行径直走到餐桌前，入座后，许先生马上点菜。他一下就为 8 个人 点了 3 只烤鸭、十几个菜，其中有一道“清蒸鱼”，由于忙碌，小姐忘记问客人要多大的 鱼，就通知厨师去加工。不一会儿，一道道菜就陆续上桌了。客人们喝着酒水，品尝着鲜 美的菜肴和烤鸭，颇为惬意。吃到最后，桌上仍有不少菜，但大家却已酒足饭饱。突然， 同桌的小康想起还有一道“清蒸鱼”没有上桌，就忙催服务员快上。鱼端上来时，大家都 吃了一惊。好大的一条鱼啊!足有 3 斤重，这怎么吃得下呢?“小姐，谁让你做这么大一条 鱼啊?我们根本吃不下。”许先生边用手推了推眼镜，边说道。“可您也没说要多大的 呀?”小姐反问道。“你们在点菜时应该问清客人要多大的鱼，加工前还应让我们看一看。 这条鱼太大，我们不要了，请退掉。”许先生毫不退让。“先生，实在对不起。如果这鱼 您不要的话，餐厅要扣我的钱，请您务必包涵。”服务小姐的口气软了下来。“这个菜的 钱我们不能付，不行就去找你们经理来。”许先生气愤地说。最后，小姐只好无奈地将鱼 撤掉，并汇报领班，将鱼款划掉。 【分析】 酒店的餐饮活动在任何情况下都应力求规范和标准。本例中，由于业务繁忙，点菜时 服务员没有征得客人的同意就去加工鱼类的菜，结果造成失误。另外，她在出现问题题后 强词夺理，想让客人承担损失，就更不应该了。针对这些情况，服务员在点菜服务中应注 意：1．搞清楚客人需要的酒水和菜品的规格、种类、加工方法及要求，不要自认为清楚 了，而不去征求客人的意见；2．有些菜品在加工前应进一步请客人确认，并让客人看到 实物。有些餐厅将海鲜、菜品等直接向顾客展示，明码标价，让客人自己选择，从而减少 了点菜中的麻烦；3．点菜中出现锚误时，不要强调理由，更不能与客人争执。如果确是 客人的错误，应婉转解释，避免矛盾激化，并积极为客人着想，帮助其寻找解决的办法， 把客人的损失降到最低。 12．结 账 一个深秋的晚上，三位客人在南方某城市一家饭店的中餐厅用餐。他们在此已坐了两 个多小时，仍没有去意。服务员心里很着急，到他们身边站了好几次，想催他们赶快结账 但一直没有说出口。最后，她终于忍不住对客人说：“先生，能不能赶快结账，如想继续 聊天请到酒吧或咖啡厅。” “什么!你想赶我们走，我们现在还不想结账呢。”一位客人 听了她的话非常生气，表示不愿离开。另一位客人看了看表，连忙劝同伴马上结账。那位 生气的客人没好气地让服务员把账单拿过来。看过账单，他指出有一道菜没点过，但却算 进了账单，请服务员去更正。这位服务员忙回答客人，账单肯定没错，菜已经上过了。几 位客人却辩解说，没有要这道菜。服务员又仔细回忆了一下，觉得可能是自己错了，忙到 收银员那里去改账。当她把改过的账单交给客人时，客人对她讲：“餐费我可以付，但你 服务的态度却让我们不能接受。请你马上把餐厅经理叫过来。”这位服务员听了客人的话 感到非常委屈。其实，她在客人点菜和进餐的服务过程中并没有什么过错，只是想催客人 早一些结账。 “先生，我在服务中有什么过错的话，我向你们道歉，还是不要找我们经理了。”服 务员用恳求的语气说道。“不行，我们就是要找你们经理。”客人并不妥协。 服务员见事情无可挽回，只好将餐厅经理找来。客人告诉经理，他们对服务员催促他 们结账的做法很生气。另外，服务员把账给多算了，这些都说明服务员的态度有问题。 “这些确实是我们工作上的失误，我向大家表示歉意。几位先生愿意什么时候结账都 行，结完账也欢迎你们继续在这里休息。”经理边说边让那位服务员赶快给客人倒茶。 在经理和服务员的一再道歉下，客人们终于不再说什么了，他们付了钱，仍面含余怒 地离去了。 【分析】 本例中的服务员在结账这个环节上犯了几个错误。其一，她不应该催促客人结账，这 是很不礼貌的，很容易引起客人的不满；其二，她没有核对就把账单交给客人看，账目出 差错后也没有及时反省，反而把错误推给了宾客，进而激化了矛盾；其三，她没有及时向 客人道歉，没有通过更热情的服务来弥补这些过失，不得不让经理来出面。在经理只是以 道歉的方法处理后，客人还是不满意地离开了。 此例告诉我们，在结账时，一定不要直接 催促客人，要通过热情和耐心的服务提醒他们结账。如对客人说：“这么晚了，回去时一 定要小心。请您少喝点酒，注意身体，回去后要早些休息。”另外，要有意核对账目，客 人提出疑问后不要与其争辩，发现是自己的差错要虚心承认错误，并诚恳道歉。 13．订房 正值秋日旅游旺季，两位外籍专家出现在上海某大宾馆的总台前。当总台服务员小章 (一位酒店专业实习生)查阅了订房登记簿之后，简单地向客人说：“已经有客人预订了 708 号房间，你们只能住一天就走。”客人们听了以后很不高兴：“接待我们的公司答应 为我们预订时，曾问我们住几天，我们说打算住三天，怎么会变成一天了呢?”小章听了之 后继续机械呆板地用没有丝毫变通的语气说：“我们没有错，你们有意见可以向合作公司 提啊。”客人此时更火了：“我们要解决住宿问题，根本没有兴趣也没有必要去追究预订 客房的差错问题。”正当僵局要形成之际，前厅值班经理及时赶到，他首先表明他是代表 宾馆总经理来听取客人意见的，他先请客人坐下，再请客人慢慢地把意见说完，然后以抱 歉的口吻说：“您提的意见是对的，眼下追究合作方的责任不是最主要的，这几天正处于 旅游旺季，双人间的客房连日客满，我能不能先为您安排一处套房，请你们明后天继续在 我们酒店做客，房价虽然高一些，但设备条件还是不错的，我们可以给您九折优惠。”客 人们觉得值班经理的表现还是诚恳的、符合实际的，于是应允了。 没过几天，住在该宾馆的另外一位外籍客人要去南京办事，打算仍回这里住，在离店 时要求保留房间。总服务台的另外一位服务员小李在答复客人时也不够策略，小李的话是 “客人要求保留房间，过去没有先例，这几天住房紧张，您就算是付几天的房费，我们也 无法满足您的要求!”客人听后很不高兴地转向大堂副理处投诉。大堂副理请客人坐下，了 解了事由后对客人说：“我理解您的心情，我们真诚地希望您重返我宾馆住宿。我建议您 先把房间退掉，过几天您回上海前先打个电话给我，我一定优先照顾您入住我们宾馆，即 使没有空房，我也将设法安排您改住他处。” 数日后，这位客人归来，大堂副理替他安排了一间楼层、方位比原来还要好的客房。 当客人进入房间，看见特意为他摆放的鲜花时，不由得竖起大拇指。 【分析】 1．酒店是旅客之家，使他们没有漂泊感是酒店应该追求的目标，星级宾馆为了及时 处理客人投诉，设置大堂副理／大堂经理是必要的。 2．当客人在心理上产生不快和恼怒时，店方主管人员首先要稳定客人情绪，倾听客 人意见，以致歉语气婉转地加以解释，用协商的方式求得问题的解决。 要理解投诉客人希望得到补偿的心理，不但要使他们在身心方面得到慰藉，而且在物 质利益方面也有所获取。当客人感到满意而又符合情理时，酒店的处理就算得上成功了。 14．错误的数数法 2004 年 7 月 15 日，小王精神饱满地奔赴酒店，准备当天的旅游接待工作。小王笑容 可掬地站在车门旁边迎候游客们上车，接着小王按惯例开始清点人数，“l、2、3、4??” 小王轻轻地念着，同时用手指点数游客。游客很准时，没有迟到的。在旅游过程中，小王 的旅游知识尽管很丰富，服务也很周到，但是他发现游客们还是有点．不对劲。小王百思 不得其解。随后，小王向经验老到的导游员进行请教，才茅塞顿开。 【分析】 在导游讲解服务过程中，最忌讳导游员用手指点游客，这是对游客的极大的不尊敬。 在清点人数时，可以采用默数的形式，即用目光进行清点，心里默记。 14．“左撇子” 顾小姐待人热情，工作出色，因而颇受重用。一次，公司派她和几名同事一道前往东南亚 某国洽谈业务。可处事稳重、举止大方的顾小姐，竟由于行为不慎，招惹了一场不大不小 的麻烦。 她和同事一抵达目的地，就受到东道主的热烈欢迎。在为他们特意举行的欢迎宴会上， 主人亲自为这些来自中国的嘉宾每人都准备了一份礼物，以示敬意。轮到主人向顾小姐递 送礼物之时，一直是“左撇子”的顾小姐不假思索，自然而然地抬起自己的左手去接。见 此情景，主人神色骤变，非常不高兴地将它重重放在桌子上，随即理都不理顾小姐，扬长 而去。 【分析】 跨国交往应该了解各国的礼仪禁忌，顾小姐就是因为不了解东南亚某国的礼仪禁忌而 造成了宴会上的不快，在东南亚某些国家，是很忌讳用左手递东西和握手的。这个案例启 示我们，在国际商务洽谈和境外旅游业务中需要了解世界各国各民族的基本情况、饮食起 居、风俗习惯、礼貌礼节和禁忌等，以便在工作中尊重各民族的信仰、习俗和各种禁忌， 这样才能融洽与业务伙伴的关系，树立我国良好的国际形象。 15．女士优先 一次，英国一访华观光旅游团下榻北京国际会议中心大厦。一天，翻译小姐陪同客人 外出参观，在上电梯的时候，一位英国客人请这位翻译小姐先上，可是这位小姐谦让了半 天，执意要让客人先行。事后这些客人抱怨说：“他们在中国显示不出绅士风度来，原因 是接待他们的女士们都坚持不让他们显示。”比如，上下汽车或进餐厅时，接待他们的女 士们坚持让他们先走，弄得他们很不习惯，甚至觉得受了委屈。虽然我方人员解释，中国 是“礼仪之邦”，遵循“客人第一”的原则，对此解释他们也表示赞赏，但对自己不能显 示绅士风度仍表示遗憾。 【分析】 每个民族都有自己特有的精神特征，而每一种精神特征都必然蕴藏着特定的文化内涵 及其形成这种精神特征的历史根源，说到英国，首先会想到的是他们的绅士风度。绅士风 度的最大特征就是：保守、礼貌以及尊重女士。绅士风度典型表现在男人对女人的尊重上 女士优先是行事的最高准则。出席一个宴会，下汽车时为女士打开车门，扶其下车；乘电 梯时女士先行；就座时替女士拉出椅子等等。而在“礼仪之邦”的中国，把客人放在第一 的位置是中华民族交往礼仪的优良传统，在本案例中，双方都遵循了自己的礼仪规范，造 成客人遗憾的原因是中西文化冲突，实际交往中这种情况可以依当时情景适当调整，以双 方都感到适宜为好。 16．小姐？太太？ 有一位先生为外国朋友订做生日蛋糕。他来到一家酒店的餐厅，对服务员小姐说： “小姐，您好，我要为一位外国朋友订一份生日蛋糕，同时打一份贺卡，你看可以吗?”小 姐接过订单一看，忙说：“对不起，请问先生您的朋友是小姐还是太太?”这位先生也不清 楚这位外国朋友结婚没有，从来没有打听过，他为难地抓了抓后脑勺想想，说：“小姐?太 太?一大把岁数了，太太。”生日蛋糕做好后，服务员小姐按地址到酒店客房送生日蛋糕。 敲门后，一女子开门，服务员有礼貌地说：“请问，您是怀特太太吗?”女子愣了愣，不高 兴地说：“错了!”服务员小姐丈二和尚摸不着头脑，抬头看看门牌号，再回头打个电话问 那位先生，没错，房间号码没错。再敲一遍，开门，“没错，怀特太太，这是您的蛋糕” 那女子大声说：：“告诉你错了，这里只有怀特小姐，没有怀特太太!”啪一声，门被大力 关上了。 【分析】 在这个案例中，服务员在没有搞清客人是否结婚的前提下，不能凭推测去称呼客人 “太太”。在西方，“女士”是对成年女性的通称，一般冠以她自己而非丈夫的姓名； “夫人”、“太太”是称呼已婚女性，冠以丈夫的姓名或丈夫的姓以及她自己的名；已离 婚的妇女可冠以她自己的姓名或前夫的姓以及她自己的名，而不能仅用前夫的姓；成年而 未婚的女子称“小姐”，冠以她的姓名；而对于不了解其婚姻状况的女子可泛称“小姐” 或“女士”，已婚的女性被别人称作“小姐”时，会愉快地接受这一“误称”。这些称呼 之前也可以冠以职称、头衔。 17．“女士优先”应如何体现 在一个秋高气爽的日子里，迎宾员小贺，着一身剪裁得体的新制衣，第一次独立地走 上了迎宾员的岗位。一辆白色高级轿车向饭店驶来，司机熟练而准姿势，并目视客人，礼 貌亲切地问候，动作麻利而规范、一气呵成。确地将车停靠在饭店豪华大转门的雨棚下。 小贺看到后排坐着两位男士、前排副驾驶座上坐着一位身材较高的外国女宾。小贺一步上 前，以优雅姿态和职业性动作，先为后排客人打开车门，做好护顶关好车门后，小贺迅速 走向前门，准备以同样的礼仪迎接那位女宾下车，但那位女宾满脸不悦，使小贺茫然不知 所措。通常后排座为上座，一般凡有身份者皆在此就座。优先为重要客人提供服务是饭店 服务程序的常规，这位女宾为什么不悦？小贺错在哪里？ 【分析】 在西方国家流行着这样一句俗语：“女士优先”。在社交场合或公共场所，男子应经 常为女士着想，照顾、帮助女士。诸如：人们在上车时，总要让妇女先行；下车时，则要 为妇女先打开车门，进出车门时，主动帮助她们开门、关门等。西方人有一种形象的说法 “除女士的小手提包外，男士可帮助女士做任何事情。”迎宾员小贺未能按照国际上通行 的做法先打开女宾的车门，致使那位外国女宾不悦。 18．维护好个人形象 郑伟是一家大型国有企业的总经理。有一次，他获悉有一家著名的德国企业的董事长 正在本市进行访问，并有寻求合作伙伴的意向。他于是想尽办法，请有关部门为双方牵线 搭桥。 让郑总经理欣喜若狂的是，对方也有兴趣同他的企业进行合作，而且希望尽快与他 见面。到了双方会面的那一天，郑总经理对自己的形象刻意地进行一番修饰，他根据自己 对时尚的理解，上穿茄克衫，下穿牛仔裤，头戴棒球帽，足蹬旅游鞋。无疑，他希望自己 能给对方留下精明强干、时尚新潮的印象。 然而事与愿违，郑总经理自我感觉良好的这一身时髦的“行头”，却偏偏坏了他的大 事。郑总经理的错误在哪里？他的德国同行对此有何评价？ 【分析】 根据惯例，在涉外交往中，每个人都必须时时刻刻注意维护自己形象，特别是要注意 自己正式场合留给初次见面的外国友人的第一形象。郑总经理与德方同行的第一次见面属 国际交往中的正式场合，应穿西服或传统中山服，以示对德方的尊敬。但他没有这样做， 正如他的德方同行所认为的：此人着装随意，个人形象不合常规，给人的感觉是过于前卫 尚欠沉稳，与之合作之事当再作他议。 19．礼仪礼貌周 1996 年 3 月 1 日，在宁波东港大酒店员工餐厅的通道上，一位二十来岁的姑娘，肩上 斜套着一块宽宽的绸带，上面绣着：礼仪礼貌规范服务示范员。每当一位员工在此经过， 示范员小姐便展露微笑问候致意。餐厅里，喇叭正在播放一位女员工朗诵的一篇描写饭店 员工文明待客的散文诗。不一会儿，另一位员工在广播中畅谈自己对礼仪礼貌的认识和体 会。原来东港大酒店正在举办“礼仪礼貌周”，今天是第一天。 东港大酒店自被评为四星级饭店以后，一直处于营业的高峰期，个别员工过于劳累， 原先的服务操作程序开始有点走样，客人中出现了一些关于服务质量的投诉，饭店领导觉 察到这一细微变化后，抓住苗头进行整改，在员工中间开展“礼仪礼貌周”活动。“礼仪 礼貌周”定于每月的第一周，届时在员工通道上有一位礼仪礼貌示范员迎送过往的员工， 每天换一位示范员，连总经理们都轮流充当服务员，在员工中引起很大反响。为配合“礼 仪礼貌周”，员工餐厅在这一周利用广播媒介，宣传以礼仪礼貌为中心的优质服务，有发 言，有表演，有报道和介绍，内容生动活泼，形式丰富多彩，安排相当紧凑，员工从中获 得很大启迪和教育。饭店同时在员工进出较频繁的地方张挂照片，宣传文明服务的意义， 示范礼仪礼貌的举止行为，介绍礼仪礼貌方面表现突出的员工。 1996 年 5 月 1 日，又一个“礼仪礼貌周”开始了。一月一度的“礼仪礼貌周”活动在 东港大酒店已成为一项雷打不动的制度，整个饭店的礼仪礼貌水平大大提高。 【分析】 礼仪礼貌是饭店服务质量的集中体现。有些饭店一味追求经济效益，在营业情况较理 想之时，往往会忽视服务质量。四星级的东港大酒店就不一样，．生意红火时更加注重服 务质量。“礼仪礼貌周”就是在客房率和餐饮上座率居高不下的时候推出的。 每月第一 周作为“礼仪礼貌周”在饭店内开展这样的活动，有助于使礼仪礼貌意识在员工头脑中牢 牢扎根，通过不断的强化活动，使讲究礼仪礼貌成为员工的一种自觉行为。另一方面，饭 店领导以身作则示范礼仪礼貌，这对广大员工是一股强大的鞭策力。再则，在这个活动期 间，通过视觉和听觉等方面的刺激，强化礼仪礼貌意识，其效果必将胜过单纯的课堂教育 或培训。 20．别开生面的开业典礼 1998 年 8 月 8 日，是北方某市新建云海大酒店隆重开业的日子。 这一天，酒店上空彩球高悬，四周彩旗飘扬，身着鲜艳旗袍的礼仪小姐站立在店门两 侧，她们的身后是摆放整齐的鲜花、花篮，所有员工服饰一新，面目清洁，精神焕发，整 个酒店沉浸在喜庆的气氛中。 开业典礼在店前广场举行。 上午 11 时许，应邀前来参加庆典的有关领导、各界友人、新闻记者陆续到齐。正在 举行剪彩之际，天空突然下起了倾盆大雨，典礼只好移至厅内，一时间，大厅内聚满了参 加庆典人员和避雨的行人。典礼仪式在音乐和雨声中隆重举行，整个厅内灯光齐亮，使得 庆典别具一番特色。 典礼完毕，雨仍在下着，厅内避雨的行人，短时间内根本无法离去， 许多人焦急地盯着厅外。于是，酒店经理当众宣布：“今天能聚集到我们酒店的都是我们 的嘉宾，这是天意，希望大家能同敝店共享今天的喜庆，我代表酒店真诚邀请诸位到餐厅 共进午餐，当然一切全部免费。”霎时间，大厅内响起雷鸣般的掌声。 虽然，酒店开业额 外多花了一笔午餐费，但酒店的名字在新闻媒体及众多顾客的渲染下却迅速传播开来，接 下来酒店的生意格外红火。 【分析】 开业典礼是企业的大喜日子，是气氛热烈而又隆重的庆祝仪式，既表明企业对此项活 动庄重、严妙的态度，又可借此扩大企业的社会影响，提高企业的知名度和美誉度。该酒 店的经理借开业典礼之机请进避雨的行人，共享开业的喜庆，借此树立企业形象，收到了 意想不到的效果。这一举动刀很好地体现了该酒店经理的组织能力、社交水平及文化素养 是企业发展的第一个里程碑。 21．礼宾次序安排 1995 年 3 月在丹麦哥本哈根召开联合国社会发展世界首脑会议，出席会议的有近百位 国家元首和政府首脑。3 月 11 日，与会的各国元首与政府首脑合影。照常规，应该按礼宾 次序名单安排好每位元首、政府首脑所站的位置。首先，这个名单怎么排，究竟根据什么 原则排列？哪位元首、政府首脑排在最前？哪位元首、政府首脑排在最后？这项工作实际 上很难做。丹麦和联合国的礼宾官员只好把丹麦首脑（东道国主人）、联合国秘书长、法 国总统以及中国、德国总理等安排在第一排，而对其他国家领导人，就任其自便了。好事 者事后向联合国礼宾官员“请教”，答道：“这是丹麦礼宾官员安排的。”向丹麦礼宾官 员核对，回答说：“根据丹麦、联合国双方协议，该项活动由联合国礼宾官员负责。” 【分析】 国际交际中的礼宾次序非常重要，在国际礼仪活动中，如安排不当、或不符合国际惯 例，就会招致非议，甚至会引起争议和交涉，影响国与国之间的关系。在礼宾次序安排时 既要做到大体上平等，又要考虑到国家关系，同时也要考虑到活动的性质、内容、参加活 动成员的威望、资历、年龄，甚至其宗教信仰、所从事的专业以及当地风俗等。礼宾次序 不是教条，不能生搬硬套，要灵活运用、见机行事。有时由于时间紧迫，无法从容安排， 只能照顾到主要人员。上例就是灵活应用礼宾次序的典型案例。 22．宗教习俗 20 世纪 80 年代，中国的女排三连冠。一家对外的画报用女排姑娘的照片作封面，照 片上的女排姑娘都穿着运动短裤。阿拉伯文版也用了，结果有些阿拉伯国家不许进口。 【分析】 伊斯兰教认为，男子从肚脐至膝盖，妇女从头至脚都是羞体，外人禁止观看别人羞体， 违者犯禁。因此，穆斯林妇女除了穿不露羞体的衣服外，还必须带盖头和面纱，这项规定 至今在有些穆斯林国家（如沙特阿拉伯、伊朗等）仍然施行。 23．民族习俗 有个酒店住入了一少数民族团体，团体中美丽的少女们都各戴着一个很漂亮的鸡冠帽。 有个酒店男员工与之混熟了一点后，出于好奇，用手摸了一下一位少女的帽子，结果弄到 族长那里去，族长以为男员工爱上了那位少女，向她求婚。后经酒店领导出面调解，二者 以兄妹相称。 【分析】 在历史上这个少数民族曾在一夜里受到外族的入侵，恰巧一公鸡鸣叫，唤醒了人们， 才免去了一次灭族之灾。以后，为了纪念这只公鸡，村里美丽的少女都戴上鸡冠帽，男子 一触摸就表示求婚。因此在与少数民族的交际中，应了解并尊重少数民族的风俗习惯，不 做他们忌讳的事，这样才有利于各民族之间平等友好的交往。 24．国别习俗 国内某家专门接待外国游客的旅行社，有一次准备在接待来华的意大利游客时送每人 一件小礼品。于是，该旅行社订购制作了一批纯丝手帕，是杭州制作的，还是名厂名产， 每个手帕上绣着花草图案，十分美观大方。手帕装在特制的纸盒内，盒上又有旅行社社徽 显得是很像样的小礼品。中国丝织品闻名于世，料想会受到客人的喜欢。 旅游接待人员 带着盒装的纯丝手帕，到机场迎接来自意大利的游客。欢迎词致得热情、得体。在车上他 代表旅行社赠送给每位游客两盒包装甚好的手帕，作为礼品。 没想到车上一片哗然，议 论纷纷，游客显出很不高兴的样子。特别是一位夫人，大声叫喊，表现极为气愤，还有些 伤感。旅游接待人员心慌了，好心好意送人家礼物，不但得不到感谢，还出现这般景象。 中国人总以为送礼人不怪，这些外国人为什么怪起来了？ 【分析】 在意大利和西方一些国家有这样的习俗：亲朋好友相聚一段时间告别时才时送手帕， 取意为“擦掉惜别的眼泪”。在本案例中，意大利游客兴冲冲地刚刚踏上盼望已久的中国 大地，准备开始愉快的旅行，你就让人家“擦掉离别的眼泪”，人家当然不高兴，就要议 论纷纷。那位大声叫喊而又气愤的夫人，是因为她所得到的手帕上面还绣着菊花图案。菊 花在中国是高雅的花卉，但在意大利则是祭奠亡灵的。人家怎不愤怒呢？本案例告诉我们 旅游接待与交际场合，要了解并尊重外国人的风俗习惯，这样做既对他们表示尊重，也不 失礼节。
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杜邦公司员工培训案例
开发与培训案例 案例一、别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特 的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作 30 年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培 训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等 拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间 及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需 求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。 杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、 商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发， 会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的 “电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对 自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。 为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。 公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家 等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员 工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。 1. 杜邦公司的培训体系有什么特点？ 2. 简述完善的培训体系给公司和员工带来的影响？ 案例二、培训就是智力的储蓄 福建东百集团股份有限公司位于福建省省会福州市最繁华的东街口，是一家创建于 1957 年具有 47 年历史的大型商贸企业。1992 年东百集团开始进行规范化股份制改革，并 于 1993 年 10 月公开发行股票。东百集团自在上海证券交易所上市以来，已由单一的经营百 货业发展成集国内贸易、广告、租赁、进出口、高新技术为一体的大型企业集团。东百集团坚持 以“市场为导向”作为企业经营理念之一，努力营建“一流商品、一流服务、一流环境、一流 管理”的服务体系。 对于历史悠久的东百集团来说，其经历了由计划经济向市场经济转变的全过程。面对激烈 的市场竞争，不论是商品、服务、环境还是管理，归根结底是员工综合素质水平的竞争。随着 公司的不断发展和壮大，老员工要跟上新的形式，更新知识；而不断充实进来的新员工急需 提高业务技能和了解企业文化，迅速融入企业，使企业团结向上、充满活力和希望，所有这 些成为东百集团人力资源管理的首要课题。 公司领导从实践中领悟到：通过员工的培训，可以帮助员工充分发挥和利用其潜能，更 大程度上实现自身价值，增强对企业的责任感；另一方面，通过员工的培训，可以提高工作 效率，增强企业的活力和竞争力。 员工的培训和教育是企业抓根本、管长远、打基础、上水平的大事。因此，在实际工作中， 由总经理亲自挂帅，工会主席具体分管职工教育培训中心，形成以培训中心为主体、各职能 部门分工协作、齐抓共管的立体交叉的人才培训网络系统。为了将培训工作落到实处，把教 育与培训工作作为单项指标列入经理任期目标责任制，进入公司重要议事日程。 公司围绕“全面提高企业职工素质，服从服务企业经营发展”这一职教目标，认真制定 职工教育培训长远规划和短期目标，建立健全了一整套保证职教目标实现的规章制度。制定 了职工教育条例、长期和短期培训制度、考核制度、奖惩制度。其中规定一般员工每年要保证 10 天的培训时间，中层以上领导干部培训时间不少于 20 天。为使培训不流于形式，实行 “两挂钩制度”，即：职工培训与岗位技能工资挂钩；考核成绩与晋级、升资、职务挂钩。一 系列规章制度均提交工会职代会审议通过，从而使教、学、用、考、奖走上有章可循的道路。 东百集团的培训方案如下: 1、岗位培训 公司根据“干什么，学什么；缺什么，补什么”的原则，定期培训柜组长、中级技术工人 培训面 100%，使员工的岗位技能水平不断提高，把好新员工“先培训，再上岗”的关，并 根据业务需要，及时进行企业文化、相关法律法规、安保知识、服务规范的学习。 2、等级培训 集团对营业员实行等级上岗制度，营业员共分为见习、初级、中级、高级四个等级。营业 员实行动态管理，坚持每两年一考，从政治素质、业务能力、服务态度、完成任务四个方面综 合考评，评定结果张榜公布，并直接与年终荣誉评定和经济利益挂钩。 3、超前培训 针对对外开放需要，公司还开办了为期三个月的商业柜台英语口语培训班，编印了具有 “东百”特色的柜台英语会话三百句，通过培训，大部分学员已能直接接待外国顾客。 4、中层干部培训 为使中层干部更新知识，开阔眼界，提高管理能力，集团先后开办了领导艺术、营销战略 公共关系、商业法规、信息技术等培训班。 随着集团经营的迅速发展，需要一大批高、精、尖的营销专业人才。公司决定和福州商贸高 级职业中学实行联合办学。双方在资金、生源、师资等硬软件设施上优势互补，使“东百”的 职业教育工作上了一个台阶。近几年来，集团和商校联办了计算机、商业会计、市场营销、财 会电算、商贸业务、广告信息、电器维修等学科，毕业的优秀学生被集团优先录用。通过联办 的方式，不仅花钱少、产出快，而且实用性强，收到了事半功倍的效果。 案例讨论： 1、东百集团的培训体系是否合理？你如何评价？有哪些需要进一步改进？ 2、如果你是东百集团的人力资源部门经理，你如何对本公司的培训效果进行考评 案例三、彻底改造 Apex 门业公司的习惯做法 Apex 门业公司总裁吉姆有一个问题。按他的说法就是，无论他怎样不断地告诉雇员如 何工作，他们都总是“决定按他们自己的方式做”，继而在吉姆、雇员以及雇员的上级之间 发生了争论。门设计部门是一个例子。在该部门，期望设计师与建筑师一起进行门的设计工 作，以便使门符合规格要求。正如吉姆所说，这虽然不是“火箭科学”，但是设计师还总是 犯错误，比如说设计要用过多的钢铁。试想一下，在一栋 30 层的写字楼里有多少门，这个问 题可能要使该公司浪费掉数万美元。 订单处理部门也是一个例子。吉姆希望用一种非常明确而具体的方式来详细描述订单， 但是大多数订单处理员不理解如何实际使用这种多页的订购表。在出现详细的具体提问时 （比如是将客户分为“工业”客户还是“商业”客户），他们只是临时应付一下。 目前的培训过程如下。虽然有几种职位有某种过时的工作说明书，但是没有一个职位有 自己的培训手册。对新人的所有培训都是在岗进行的。通常是由一个将要离职的人用 1 周～2 周的交接时间来培训新人。但是如果交接期间没有人员重叠，那么就可能由以往偶然做过这 个工作的其他雇员来对新人进行培训。在整个公司培训的做法基本上是一样的，例如，对机 械工、秘书、装配工以及会计员等都一样。 问题： 1.为何在培训后还出现雇员“以自己的方式做事”的现象？你认为 Apex 公司的培训过程如 何？ 2.工作说明书在培训中的作用是什么？ 案例四、恒伟公司的培训困境 培训的状况 1998 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每个厂商都 面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 ISO9001 认证前已进行 了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培训，但公司总感到已有的培训效果 不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差 ， 随意性和变动性很大；而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高， 同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此 ， 公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培 训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要进行一定的调整，从而 制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会根据公司业务经营的需要进行适时 的调整与改变。公司还与安徽大学合作，建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公 司人员，尤其是中高层管理人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1）中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训是一个难题，即培训与提高 没有时间进行。如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训，由于他们都是各部门的 骨干，所以很多人常常没时间参加，效果自然也就不理想。公司对管理人员进行培训时还面 临一些其他困难：部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性 ； 单独培训成本又太高。 （2）技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块则是分布在车间里，是车 间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的 技术问题，但两类人员还会相互流动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有 新老技术员培训的差异问题。 （3）公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对他们的 培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4）销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部分人， 对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培 训与文化的教育，对恒伟没有很深入的体验和认识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新 的知识与技能时，由于工作地点较为分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现 而得不到解决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼地又出 现。 （5）对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却不能对 他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中培训。这会产生有些人进厂以后很 长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个 培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道。培训完 了就完了，没有效果。到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： （1）结合本章所学的培训的基本理论，分析恒伟出现上述问题的根本原因是什么？ （2）假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例五、人才六级培训系统 ——美国通用电气的培训体系 世界 500 强公司中排名前列的美国通用电气公司之所以持久而强大，很重要的原因在于 人才培训，尤其是在培训管理人员上的一贯投入。美国通用电气公司每年花在培训方面的费 用超过 6 亿美元，约为它研究与开发费用的一半。美国通用电气公司的培训体系可概括为 “六级人才、五大法则”。 美国通用电气公司管理发展学院是公司最重要的“领导者培养基地”，公司每年向该学 院拨款 10 亿美元，每年在此接受培训的人数超过 1 万人，包括新任经理和高级管理人员。韦 尔奇曾说：“美国通用电气公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现一大批这样的人 才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明。这些第一流领导人才在美国通用电气公司中 如鱼得水。” 第一级：是“领导基础”课程。参加培训的是在美国通用电气公司工作了 6 个月至 3 年、 有培养前途的 20 来岁的年轻职员。该课程每年举办 16 次，约有 800 多人参加，具体内容有 答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。 第二级：是以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程。参加者都是具有较高潜力、 在公司内达到“A”级的 30 岁左右的职员。这一阶段主要学习经营决策的方法、成功案例分 析、评价下属的方法、财务知识等。 第三级：则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲自参与执教的现任经理培训 队伍。这个课程每年举办 7 次，由六七十人组成一个班，进修期为 3 个星期。参加学习的是在 通用工作 8～10 年、持有本公司股份购股权资格的职员，其中大约有 30％是来自美国以外的 员工。主要学习：经营战略的制定方法、如何管理国际性集团、为解决目前通用面临的问题提 供思路等。 第四级：是以来自世界各地的美国通用电气公司下属企业负责人为对象的“全球性经营 管理”课程。每年举办 3 次，每届 3 个星期，一个班级 40 人，学员要求至少在通用工作 8 年 美国通用电气公司在全世界拥有 30 余万名员工，每个人平时都随身携带一张卡，名为 “美国通用电气价值观”卡。卡中对管理人员的警戒是：（1）痛恨官僚主义；（2）开明； （3）讲究速度；（4）自信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）果敢地设定目标； （8）视变化为机遇；（9）适应全球化。这些价值观都是美国通用电气公司进行培训的主题 也是决定公司职员能否晋升的最重要的评价标准。 第五级：是在领导者培训中最重视的“在实践中学习”课程。这种学习差不多就是一种 共同探究通用电气公司面临的问题及解决方法的智囊团活动。学员们同奋战在海外第一线市 场的经理们对话，具体的学习课程有：企业领导方法、美国通用电气所处的竞争环境、组织 变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等。 第六级：是以高级企业负责人为对象的“经营发展”课程。一年举办一次，一个班级 40 人，历时 3 周。学员都是通用电气公司有 10 年以上工龄的高级经营管理者。这项培训由通用 电气公司所属集团 CEO 提供赞助资金，将自己行业发展的某个设想提交给这个班级进行研 讨，提出实施方案。 问题：运用所学知识，试评价美国通用电气公司的培训体系。
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大学生入职培训方案
大学生入职培训方案 1.1 培训需求分析方法 第一章需求分析 1.1.1 问卷调查法 根据我们想要了解的信息制定问卷，了解他们的心理状态， 了解他们是否做好了入职准备，了解他们在入职前有什么需求。 并根据他们的需求制定培训方案。 1.1.2 面谈法 尽管它不象问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替 代的作用。它可以对我们通过观察和问卷调查所获得的资料加以证实。 1.2 培训需求评估过程 1.2.1 组织分析 通过对企业发展目标，资源状况，市场环境以及人力资源现状 问题的调查分析，准确判断出企业面临的机遇与挑战，找出现存的 问题，确定培训的目标，以保证培训方案符合企业的总体目标和战 略要求。 获得管理者、同事和入职大学生的支持，提高管理者和同事参与 培训的积极性，使他们愿意向受训大学生提供有关如何在工作中有 效利用培训中所学到的知识、技能、行为方式的信息，并为受训大学 生提供在实际工作中应用培训所学内容的机会。 确定企业的培训经费、培训时间、培训的专业知识。把入职大学 生因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造 成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。消除新入职 大学生因为不了解企业情况，不了解职位要求。不熟悉上司、同事而 产生的进展情绪。 1.1.2 人员分析 动员新入职大学生做好受训准备，通过问卷和访谈法了解他们 的年龄、家庭情况、价值取向、沟通能力、自我管理能力等，了解他们 基本技能的掌握情况以及对培训的需要、职业兴趣和目标意识。 将入职大学生现有的水平与未来工作岗位对员工技能、态度的要 求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培 训来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。帮助其清晰自己的职 业发展、树立正确的职业态度，从而提升员工在今后工作中的积极性、 协作性，减少抱怨。 1.1.3 任务分析 通过岗位说明书、访问并观察熟练员工和他们的经理了解培训岗 位的信息，明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力，制定培训的 绩效标准， 第二章培训计划 2.1 培训对象和目标 2.1.1 培训对象：全体新入职大学生 2.1.2 培训目标 1. 使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认 同公司的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受公司 的共同语言和行为规范； 2. 使新员工明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌 握工作要领、工作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。 3. 帮助新员工适应工作群体和规范；鼓励新员工形成积极的 态度。 4. 发掘个人潜力优势能力，培养其职业意识，从而尽快地融入 企业。 2.2 培训内容 2.2.1 培训的内容 结合培训目标分为以下三部分 第一部分： 认识公司-公司概况 1 见面欢迎会 2 公司发展史 3 公司现况、组织架构、能源环保 4 公司市场、远景规划 5 公司产品、工艺流程 第一部分：了解公司-公司基础制度、政策 人事部分：1 招聘、内部竞争、大学生管理办法 2 转正、离职、人事管理 3 薪酬福利 4 绩效考核激励 安全消防部分：1 公司级安全教育 2 消防基础知识 第三部分：融入企业-企业文化导入 1 学生-社会人心态转变 2 职业生涯规划 3 文化概念导入、解释 4 军训、文体活动 5 2.3 课程安排 课程内容 序号 第 1 课 见面欢迎会 2 2 培训期间管理规定、课程 2 安排、介绍熟悉 3 企管人事 学生-社会人、职业人心态 4 公司发展史、 2 企管人事 处 4 公司现状简介、组织架构 司 企管人事 处 转变 识 公 评价 总经办 分 认 拟授课人 方向 时 一 部 部门 企管人事 考试 1 处 能源环保 5 班级组织建立（班干部竞 2 演讲能力 语言能力 聘） 6 公司市场及远景规划 4 战略规划 处 了解 7 公司产品结构、整体工艺 4 技术处 考试 2 2 企管人事 考试 1 设备情况 第 8 二 人事基础制度（招聘、内 部竞聘、转正、离职） 处 部 9 薪酬福利 2 考试 1 分 10 绩效考评激励 2 考试 1 了 11 日常行为规范、劳动关系 2 考试 1 解 12 公司级安全教育 8 安监处 考试 3 公 13 消防基础知识 4 安监处 考试 4 14 军训 24 保卫处 执行力 15 企业文化概念宣导 4 总经办 16 模拟拓展训练 16 团队项目 团队协作 分组实施 能力 团队项目 组织协调 分组实施 能力、综合 司 17 “3 个 1”***** 第 一 印 象，*****一个问题、**** 第 三 部 分 融 入 公 司 8 *一个建议 18 职业生涯规划-个人职业 能力 4 个人项目 文本能力 2 个人项目 沟通能力 生涯报告 19 企业文化专题探讨交流 语言表达 20 新老大学生座谈交流 2 个人项目 沟通能力 语言表达 21 考试 8 22 作业 8 写作能力 23 文体活动 8 文体能力 22 培训总结、结果汇总 8 综合能力 合计 136 课时，17 天 第三章成本预算 针对这次的简历培训，我们的成本预算主要内容有：教学工具 成本费，培训教师相关费用，场地租赁费用，办公费用。如下是详细 的成本预算表： 表 3-1 成本预算表 单位： 元 直接成本 教师工资（三人） 25/课时 教师餐费 20/人 租赁机房费用 150 特殊软件置办 150 共计 4720 间接成本 人员管理费用 100 电话费用 200 水电费 80 条幅 20 共计 400 总的培训成本 5120 第五章培训评估 4.1 评价内容：由考试成绩和团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养 5 个方面组成，权重 各占 20% 考试成绩 培训态度 团队协作 组织纪律 行为素养 20% 20% 20% 20% 20% 综合成绩 4.2 评价方法： 考试成绩取总成绩平均分；而团队协作、组织纪律、培训态度、行为素养四个方 面通过评议方式进行；以小组为单位，根据评价标准由自评、互评、上级评议组 成，权重比例为 30%、40%、40%；最终统计结果以小组进行排序。 其中上级评由培训负责人对小组负责人评议，小组负责人对小组成员评议进行。 4.3 评价标准： 评价内容 培训态度 团队协作 培训纪律 行为素养 评价标准 A、态度端正，积极主动参与培训课程和教学任务，自 动自发配合教学目标完成，可对培训教学提出改进建 议。90-100 分 B、对待培训课程有自觉性，在教师和大家带动下完成 培训课程。80-90 分 C、需督促监督完成培训课程，态度一般。60-70 分 D、态度不端正，学习不积极 60 分以下 A、善于在各项课程活动中主动搞好团结合作，并认真 听取意见，积极建言献策，促进团队工作开展完 成。90-100 分 B、基本做到团结协作，听取建议，协助工作完成。8090 分 C、被动与他人团结合作，不听取别人意见，但能在他 人领导下完成小组工作。60-70 分 D、不团结，不积极，不听取别人意见，阻碍工作活动 发展完成。60 分以下 A、从不迟到、早退，遵守各项管理规定，并能起带头模 范作用。90-100 分 B、不迟到、早退，能遵守各项管理规定。80-90 分 C、偶尔吃到、早退，无严重违反管理规定。60-80 分 D、经常迟到、早退，违犯管理规定并扰乱影响他人学习 生活。60 分以下 A、注重个人仪表，思想积极乐观，行为举止得体大 方，言语文明，是大家学习榜样。90-100 分 B、注重个人仪表，与学员关系和谐，综合表现较 评分 好。80-90 分 C、不注重个人仪表，偶尔出现不文明言行，综合素养 表现一般。60-70 分 D、不注重个人仪表，经常出现不文明言行，学员关系 不融洽，造成不好影响。60 分以下 1．反应层，即学员反应，在员工培训结束时，通过调查了解员工培训后总体的反应和感 受。 2．学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程 度。 3．行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知 识、技能对实际工作的影响。 4．结果层，即产生的效果，可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质 量、员工士气以及企业对客户的服务等。 随着我国企业对培训效果评估的日益重视，Kirkpatrick 培训四级评估模型已成为我国企业 培训效果评估的主要标准，但在相当多的企业，培训效果评估一般只停留在第一、二层次 而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。
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激励小故事
【和尚吃肉吗？】 一个来访者问：法师，我想问一个不太恭敬的问题？ 师：请讲！ 来访：您在公众场合是素食，您一个人在房间会不会吃肉呢？ （师并没有回答他的问题）反倒问他：您是开车来的吗？ 来访：是的。 师说：开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系？如果是为自己系，有没有警察 都要系。 来访：喔，我明白了！ （好多人就跟我说，没自律，没人督促就不能坚持成功者的习惯。 我想看完这个故事，你 应该懂得该怎么做了） 【孩子怎么教？】 众：请问法师，我的小孩不听话、不爱学习怎么办？ 师：您影印过文件吗？ 众：影印过。 师：如果影印件上面有错字，您是改影印件还是改原稿？ （场内立刻响起雷鸣掌声。后有人答道：改原稿。） 师：应该原稿和影印件同时改，才是最好。父母是原稿，家庭是影印机，孩子是影印件。孩 子是父母的未来，父母更是孩子的未来。 （父母是孩子最好的老师，如果你自己不优秀，如何给孩子优秀的教育？如何要求孩子优 秀？不如提升自己，同时提高孩子） 【五百元买汽车】 一位佛友电话抱怨道：为什么我努力了还是得不到？念经行善了但命运却不变？ 师：我给你寄五百块钱来好不好？ 众：师父，你的钱我不敢要呢！ 师：我是要你帮我办一件事。 众：师父，你说办什么，我绝对帮你办好！ 师：帮我买一辆汽车。 众： (惊呀地) 师父，五百块怎么能买到汽车呢？！ 师：你知道五百块买不到汽车！可是世上有太多的人都在绞尽脑汁，想付出一点， 就得到 很多。 【心灵篮球】 一位研究生来拜访我，不理解地问：为什么好多人见到你都要磕头？这是不是有点迷信？ 我没有拜过任何人，我只拜我自己！ 师：你一定打过篮球，或者羽毛球，或者乒乓球吧？ 青年：是的，打过！ 师：打篮球干什么？不打篮球，篮球会难受吗？而且那么多人打一个球，是为了快点把篮 打烂吗？ 青年：不是，是为了锻炼身体和娱乐。 师说：不用篮球也可以像打篮球一样运动嘛！ 青年：那样多没意思。而且旁人看到还以为是神经病呢！ 师：说得好！篮球只是一个道具，一个锻炼和娱乐的道具。那么，身体需要锻炼，心灵就 不需要锻炼吗？ 青年：按理应该。可心灵怎么锻炼呢？ 师：人在崇拜的时候，五体投地，表现出谦卑、服从、忏悔、求助、感恩和接受，同时也是将 自己的心灵融化，与被崇拜者在心灵上合一与连接。这就是心灵的锻炼。别人礼拜我，我也 是一个道具，就像一个篮球，让人打来打去。只不过我不是真的篮球，是一个心灵篮球。同 样，拜祖宗是为了培养自己的孝心，用心灵承接祖宗累积的能量；拜土地是为了感恩珍惜 土地，我们生长在大地，大地给我们很多的食物和物品，而我们回馈的都是垃圾；拜龙王 是珍惜感恩水，因为人体有 70-80%是由水组成……中国人拜的学问深了，里面有大智慧妙 作用。虔诚礼拜的时候，拜和被拜是一个整体，哪有什么你我高低呢？有些人搞不懂就大 加诽谤，是没有实践过和用心体验过。妄加诽谤就是痴狂！ 青年：太高深，太智慧了！请受我三拜！ 师问：感觉到心灵锻炼的美妙了吗？ 青年：嗯！很伟大！…… （为什么叫我老师？因为我确实能教导你，不管是思维模式，还是行为模式。） 【粪便臭不臭？】 一位女士不停地述说自己的苦难，没完没了。师打断她的话说：你的苦还真多呀！ 女士：别人诉苦最多需要三天三夜，我诉苦需要三年！ 师：那是什么时候的苦？ 女士：前几年。 师：那不是过去了吗？为什么还紧抓不放呢？（停了一下），又问：你拉出的粪便臭不臭？ 女士：当然很臭啦！ 师：现在粪便在哪里呢？ 女士：拉完就冲掉了。 师：为什么不把它包起来放在身上？见到人就拿出来告诉别人：我被这东西臭过？ 女士：那多恶心！ 师：对呀！苦难也是一样，它已经过去了。回忆和诉苦就如同把粪便拿出来向人展示，既 臭自己又臭别人！听懂了吗？ 女士：听懂了！ 师：那以后你还要不要诉苦？ 女士：不要了！ 师：记住：越诉苦越苦，越抱怨越怨。 女士：嗯！… （这就是心理调节了，你苦难的事已经过去，如果依然以前的自己，那只会依旧苦难，状 态决定你的成就） 【如果世人都出家……】 一个对佛教有兴趣的女教师对师说：如果世人都像你一样都出家，人类还能延续吗？ 好像没有听到这个问题，师平和而关怀地问到：你的小孩多大了？男孩女孩？ 教师：17 岁了，女孩。 师：要准备高考了。 女教师：是的。正在加紧复习。 师：你一定希望她考个好大学吧？ 女教师：是的，要考就考北京的大学，其它的大学没什么意思。 师：如果每一个人都像你一那样想，那还有人种田吗？其它省的大学不是只有都关门了？ 女教师：…… 师：你注意到没有，你已经回答了你自己的问题？ 女教师（ 愕然）：……！ （人人都想当讲师，教导别人，但是并不是所有人都能当讲师的，最适合自己的，才是最 好的） 以上看完了有没有觉得自己找到突破的感觉了？
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营销部员工培训故事集－营销故事
营销部员工培训故事集－营销故事 1.先有鸡还是先有蛋 2.高露洁在日本岛上的促销 3.网上能卖网下不行 4.四两拨千斤 5.英国商人的圈套 6.流水声音卖高价 7.从商人到副总统之路 8.1 英镑打败 10 万英镑 9.猜猜哪位名人会来 10.沉默是金 11.柯达的反击 12.两辆中巴 13.神奇旧钞营销故事 14.松下的惊人之举 15.出卖“落后” 16.福特之意不在“酒” 17.卖点究竟在哪里 18. 成功 先生与失败先生 19.逐步降价销商品 20.先予后取 21.“拿掉”与“添点” 22.堡垒从哪里攻破 23.一碗汤的学问 24.创造市场 25.缎带小猪的促销术 26.巧搭 F1 顺风车 26.爱心营销 27.神奇旧钞营销故事 28.成功青睐好创意 29.特别的鞋店广告 30.“50＋”老人超市 31.产品创意拓展市场空间 32.不怕做不到 就怕想不到 33.MissLi 的圣诞营销术 34.掌控金钱的智慧 35.你看到商机了吗 36.公益营销不妨多做点 37.善从失败中求胜 38.大话西游 39.虎皮大旗 40.“真实”要怎样传达给顾客 41.有感于张瑞敏的“买卖观” 42.制造“抢劫”风波 43.敌人与朋友 44.学捉老鼠的梭鱼 45.一“令”不能制“二虎” 46.价如黄金的水 47.买驴 48.当小老虎渐渐长大 49.羊和狼的故事 50.呆若木鸡 1. 先有鸡还是先有蛋？ 有一个餐厅生意好，门庭若市，老板年纪大了，想要退休，就找了 3 位经理过来。 老板问第一位经理：“先有鸡还是先有蛋？”第一位经理想了想，答道：“先有鸡”。 老板接着问第二位经理：“先有鸡还是先有蛋？” 第二位经理胸有成竹地答道：“先有蛋。” 老板又叫来第三位经理，问：“先有鸡还是先有蛋？” 第三位经理镇定地说：“客人先点鸡，就先有鸡；客人先点蛋，就先有蛋。” 老板笑了，于是擢升第三位经理为总经理。 点评：先有鸡还是先有蛋？如果你一味地想这个问题的答案，永远也不会有结果。以前在争论先有物质还 是先有意识这一哲学的基本问题时，就有哲学家提出过“先有鸡还是先有蛋”的命题，如今，这第三位经理给 出了这一命题的营销学答案，这就是——客人的需求永远是第一位的。 2.高露洁在日本岛上的促销 美国的高露洁牙膏在进入全日本这样一个大的目标市场时，并没有采取贸然进入、全面出击的策略，而是先 在离日本本土最近的琉球群岛上开展了一连串的广告公关活动。 他们在琉球群岛上赠送样品，使琉球的每一个家庭都有免费的牙膏。因为是免费赠送的，所以琉球的居民不 论喜欢与否，每天早上总是使用高露洁牙膏。 这种免费赠送活动，引起了当地报纸、电视的注目，把它当做新闻发表，甚至连日本本土的报纸、月刊也大 加报道。 于是，高露洁公司在广告区域策略上就达到了这样的目的：以琉球作为桥头堡，使得全日本的人都知道了 高露洁，以点到面，广告交易十分明显。 点评：营销攻坚战究竟该怎么打？一般而言，有两种打法：正面进攻和侧面出击。当企业对战场不熟悉，群 众基础尚未建立之时，先建立稳固的根据地，从侧面入手是一条稳健可行的策略。 3.网上能卖网下不行 美国有个 43 岁的妇女，为她姨妈向政府申请到了一个免费的轮椅。 她所做的不过是准备了一些必要的文件并填写了一些表格。 为此，她还写了一篇如何向政府申请免费轮椅的报告。 她在网上卖她的报告，她的成本仅是 2 美元，后来她每月可赚 3 万美元！ 简直难以置信，如此简单的事会有市场，会有如此的潜在利益！ 随后，她又在报刊上做广告，这次她在赔钱。 很奇怪，这份报告只能在网上赚钱。 点评：网络营销和传统营销相比，有着其独到的地方。网络营销的最大特点是：方便快捷，鼠标一点，一 切搞掂。 4.四两拨千斤 世界著名的利普顿公司为了使自己的产品迅速打进市场，在开业伊始别出心裁地举办了一次精彩的表演， 他们买来几头小猪，用缎带给它们精心打扮，并插上“我要去利普顿市场”字样的小旗，然后赶着它们穿过闹 市，引起众人的注意，达到了让商品家喻户晓的目的。 做广告需要花重金，但若匠心独运，也能四两拨千斤，用最少的钱让广告有声有色。茶叶公司与猪，风马牛 不相及，经公司公关人员策划、牵线搭桥，小猪成了促销功臣，企业也借此腾飞。 相比之下，我们有些企业至今仍固守着传统的营销模式，促销方式习惯跟着感觉走，以致推出的促销方式 不是步人后尘，就是偏离了市场，结果普遍感到竞争激烈，生意难做。 点评：在当今的市场竞争中，除了商品质量和销售价格的竞争之外，营销策略也是一种竞争手段。如何以较 少的投入获得轰动效果，已成为许多商家参与竞争、吸引顾客的又一热点。聪明的经营者不妨从利普顿茶叶公司 促销成功的经验中得到一些启迪，针对不同层次消费需求，搞一些别出心裁的促销妙招，从而迅速达到销售目 的。 5.英国商人的圈套 一次，中国外贸人员同英国裘皮商人谈判，休息时，英商凑到陪谈人员身边递烟搭讪道：“今年狼皮比去 年好吧？”中方人员随意应了声：“不错。”英商紧跟一句：“如果我想买 15 万 20 万张不成问题吧？”陪谈人 员仍不经意地回答： “没问题。”一支烟未吸完，英国商人就走了。 随后，英商主动向中方反映，有人按低于中方的价格在英国市场抛售中国黄狼皮。直到此刻，中方谈判人员 冷静分析了业务谈判的前前后后，才恍然大悟。原来该商人有意递出价高 5%的稳盘，稳住中方，因为他给的价 高，其他商人便难以问津了。同时在中国黄狼皮高牌价下，他则在英国市场上按原价大量抛售其几十万张存货， 以微小的代价先于中方出售，这样他的积压货倾销出去了。 点评：营销谈判与其说是利益的抗衡，不如说是智慧的较量。谁掌握着谈判对方的底细，谁就掌握着主动权， 利益的天平就会向谁倾斜。 6.流水声音卖高价 费涅克是一名美国商人。在一次休假旅游中，小瀑布的水声激发了他的灵感。他带上立体声录音机，专门到 一些人烟稀少的地方逛游。他录下了小溪、小瀑布、小河流水、鸟鸣等声音，然后回到城里复制出录音带高价出售 想不到他的生意十分兴隆，尤其买“水声”的顾客川流不息。费涅克了解许多城市居民饱受各种噪音干扰之苦， 却又无法摆脱。这种奇妙的商品，能把人带入大自然的美妙境界，使那些久居闹市的人暂时忘却尘世的烦恼，还 可以使许多失眠者在水声的陪伴下安然进入梦乡。 点评：留心处处皆商机。在我们抱怨生意难做之时，却有无数的商机在我们身边溜走或等待我们去发掘。发 掘新的商机，比跟在别人后面亦步亦趋更具发展前景，因为谁是新商机的发现者，谁就是市场的独占者，没有 竞争，任君驰骋。不过，要强调的一点就是，只有在需求存在时，营销创新才能构成新的商机，否则一文不值。 7.从商人到副总统之路 1888 年，美国银行家莫尔当选副总统。他曾是一个小布匹商人，从一个小商人到副总统，为什么会发展得 这么快？ 莫尔说：“我做布匹生意真的很成功。可有一天，我读了一本文学家爱默尔的书，书中的一段话打动了我， 书中是这样写的：一个人如果拥有一种人家需要的才能和特长，不管他处在什么环境什么角落，终会有一天被 人发现。这段话让我怦然惊动，冥冥中我觉得自己应该走向更广阔的空间去发展。这使我想到了当时最重要的金 融业，于是，我不顾别人的反对，放弃布匹生意，改营银行。在稳妥可靠的条件下进行运作，许多人和企业都愿 意找我，因此我经营银行十分成功，最终成为金融巨头。 点评：俗话说：“有智吃智，无智吃力”。一个人立足于社会，说到底只有用智和用力两种谋生手段，要么 靠一身力气，要么靠自身的智慧，智慧往往可以改变一个人的命运。 8.1 英镑打败 10 万英镑 在英国，有位孤独的老人，无儿无女，又体弱多病，他决定搬到养老院去。老人宣布出售他漂亮的住宅。 购买者闻讯蜂拥而至。住宅底价 8 万英镑，但人们很快就将它炒到 10 万英镑了。价格还在不断攀升。 这时，一个衣着朴素的青年来到老人眼前，弯下腰，低声说：“先生，我也好想买这栋住宅，可我只有 1 英镑。 ” 青年并不沮丧，继续诚恳地说：“如果您把住房卖给我，我保证会让您依旧生活在这里，和我一起喝茶、 读报、散步，让您天天都快快乐乐的———相信我，我会用整颗心来关爱您！” 老人颔首微笑，挥手示意人们安静下来，“朋友们，这栋住宅的新主人已经产生了。”老人拍着青年的肩 膀，“就是这个小伙子！” 点评：营销是一本大书。这书里面不仅有贱买高卖这样的生意原则，还有着感情的溪流和人性的光辉。理性、 情感和人性，共同构建了营销世界的斑斓色彩。 9.猜猜哪位名人会来 在美国肯塔基州的一个小镇上，有一家格调高雅的餐厅。店主人察觉到每星期二生意总是格外冷清，门可罗 雀。 一个星期二的傍晚，店主人闲来无事，随便翻阅了当地的电话簿，他发现当地竟有一个叫约翰·韦恩的人， 与美国当时的一位名人同名同姓。 这个偶然的发现，使他计上心来。 他当即打电话给这位约翰·韦恩，说他的名字是在电话簿中随便抽样选出来的，他可以免费获得该餐厅的 双份晚餐，时间是下星期二晚上 8 点，欢迎偕夫人一起来。 约翰·韦恩欣然应邀。 第二天，这家餐厅门口贴出了一幅巨型海报，上面写着：“欢迎约翰·韦恩下星期光临本餐厅。”海报引起 了当地居民的瞩目与骚动。 到了星期二，来客大增，创造了该餐厅有史以来的最高记录，大家都要看看约翰·韦恩这位巨星的风采。 到了晚上 8 点，店里扩音机开始广播：“各位女士、各位先生，约翰·韦恩光临本店，让我们一起欢迎他和 他的夫人！”霎时，餐厅内鸦雀无声，众人目光一齐投向大门，谁知那儿竟站着一位典型的肯塔基州老农民，身 旁站着一位同他一样不起眼的夫人。 人们开始一愣，当明白了这是怎么一回事之后，便迸发出了欢笑声。 客人簇拥着约翰·韦恩夫妇上座，并要求与他们合影留念。 此后，店主人又继续从电话簿上寻找一些与名人同名的人，请他们星期二来晚餐，并出示海报，普告乡亲。 于是“猜猜谁来吃晚餐”、“将是什么人来吃晚餐”的话题，为生意清淡的星期二带来高潮。 店主人没花一分钱，歪打正着，应归功于他大胆的创见。 点评：名人能促销，这谁都知道。请名人促销，不需要大智慧，只要有钱就行。但“巧用”名人，却很花心 思。 10.沉默是金 美国纽约国际银行在刚开张之时，为了迅速提升知名度，曾做过以下这样一个广告。 一天晚上，全纽约的广播电视正播放节目，突然间，全市的所有广播都在同一时刻向听众播放一则通告： 听众朋友，从现在开始播放的是由本市国际银行向您提供的沉默时间。紧接着整个纽约市的电台就同时中断了 10 秒钟，不播放任何节目。一时间，纽约市民对这个莫名其妙的 10 秒钟沉默时间议论纷纷，于是“沉默时间” 成了全纽约市民茶余饭后的最热门话题，国际银行的知名度迅速提高，很快便家喻户晓。 点评：“此时无声胜有声”。国际银行的广告策略巧妙之处在于，它一反一般的广告手法，没有在广告中 播放任何信息，而以全市电台在同一刻的 10 秒钟“沉默”引起市民的好奇心理，市民不知不觉地去探究根底， 从而使国际银行的名声由“不知而人人皆知”，达到了出奇制胜的效果。 11.柯达的反击 1984 年的洛杉矶奥运会前，富士公司为了从柯达公司手中夺取更大的市场份额，花了几百万美元，获得了 此届奥运会 135 胶卷的指定产品资格。富士压根儿就没有想到柯达会采取反击行动，所以便高枕无忧地等待着奥 运会的开幕。 柯达发现，富士公司所谓的“独占性”仅有运动会举办的那两周时间和指定的体育场馆，在其他的时间和 地点，富士并没有什么特殊的举动。柯达公司将宣传的重点放在了奥运会举办前那狂热的 6 个月中。柯达公司赞 助了美国田径队和奥运会田径预选赛，聘用有可能夺冠的几个热门运动员为其大力宣传，并且使整个洛杉矶充 满了柯达的出版物、电视片和张贴广告。待到夏季奥运会来临时，很多人甚至没有注意到富士公司，反以为是柯 达赞助了这届奥运会。 点评：在获取奥运会指定产品资格一战中，柯达输给了富士，好在柯达能痛定思痛，尽管花费不少，但总 算没有在奥运会的整体战役中彻底输给对手。 12.两辆中巴 家门口有一条汽车线路，是从小港口开往火车站的。不知是因为线路短，还是沿途人少的缘故，客运公司仅 安排两辆中巴来回对开。开 101 的是一对夫妇，开 102 的也是一对夫妇。 坐车的大多是一些船民，由于他们长期在水上生活，因此一进城往往是一家老少。 101 号的女主人很少让船民给孩子买票，即使是一对夫妇带几个孩子，她也像是熟视无睹似的，只要求船 民买两张成人票。 有的船民过意不去，执意要给大点的孩子买票。她就笑着对船民的孩子说：“下次给带个小河蚌来，好吗？ 这次就让你免费坐车。” 102 号的女主人恰恰相反。只要有带孩子的，大一点的要全票，小一点的也得买半票，她总是说，车是承包 的，每月要向客运公司交多少多少钱，哪个月不交足，马上就干不下去了。 船员民们也理解，几个人就掏几张票的钱。因此，每次也都相安无事。不过，三个月后，门口的 102 号不见 了，听说停开了。它应验了 102 号女主人话：马上就干不下去了，因为搭她的车的人很少。 点评：营销是不见硝烟的战场。在这个战场上，竞争者之间比拼的不仅仅是价格、质量和服务，还有营销哲 学这样深层次的东西。102 号的做法无可厚非，101 号的做法似乎很傻，然而，最后却是“傻人”取得了成功， “精明的”反而做不下去了。再看看我们身边无数的“傻人自有傻福”、 “机关算尽太聪明”的例子，其中的道理 还用多说吗？ 13.神奇旧钞营销故事 1970 年，郑周永投资创办蔚山造船厂，要造 100 万吨级的油轮。不多久，他就筹集了足够的贷款，只等客 户来订货了。但订货单可没有那么容易得到。 当时，没有一个外商相信韩国的企业有造大船的能力。怎么办？郑周永为此苦思冥想，终于，他想出了一招。 他从一堆发黄的旧钞票中，挑出一张 500 元的纸币，纸币上印有 15 世纪朝鲜民族英雄李舜臣发明的龟甲船，其 形状极易使人想起现代的油轮。而实际上，龟甲船只是古代的一种运兵船，李舜臣就是用这种船大败日本人，粉 碎了丰臣秀吉的侵略。郑周永随身揣着这张旧钞，四处游说，宣称朝鲜在 400 多年前就已具备了造船的能力，完 全能胜任建造现代化大油轮。经他这么一游说，外商果然很快就签出了两张各为 26 万吨级油轮的订单。 点评：营销人员时时刻刻要证明自己，证明自己的能力和智慧。如何证明？“让历史说话”，不失为一条好 的途径。我们发现，许多名牌企业都喜欢“标榜”自己是“百年企业”、“老字号”、“历史悠久”，其道理就 在于此。 14.松下的惊人之举 日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电 灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲 软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安？ 灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产 品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种违背 常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，见闻田终于答应了他的请求。松下公司的电灯泡搭配上冈田公 司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来；初创伊始 的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。 点评：松下的可贵之处在于：一是身陷困境时敢于出手的非凡胆识；二是说服别人时所体现出的自信和诚 挚。 15.出卖“落后” 日本已成为世界上数一数二的现代强国，但在日本一个偏僻的山区里，有一个小山村因山路崎岖，几乎与 世隔绝，几十户人家仅靠少量贫瘠的山地过日子，十分落后，生活极为贫苦。 全村人虽然也想脱贫致富，却一直苦于无计可施。 一天，村里来了一位精明的商人，他立即感到这种落后的本身就是一种可贵的商业资源，便向村里的长者 献了一条致富的计策。 于是，长者马上召集全村人，对村民们说：“如今，都是什么年代了，咱村的人还过着和原始人差不多的 生活，我们深感内疚和痛心！不过，大都市里的人过着现代化生活的时间长了，一定会感觉乏味。咱不妨走回头 路，干脆过原始人的生活，利用咱的‘落后’出卖这‘落后’，定会招来许多城里人。咱们呢，也可借此机会来 做生意赚钱。” 这一计谋博得全村人的喝彩。 从此，全村人便开始模仿原始人的生活方式，在树上搭房，披兽皮，穿树叶纺织的衣服。 不久，那位商人便向日本新闻界透露了他发现这个“原始人”小部落的秘密，立即引起了社会各界的轰动。 从此，成千上万的人都慕名而至，参观者络绎不绝，众多的游客为部落带来了可观的财富。 有经营头脑的人来了，他们来这里修公路，造宾馆，开商店，将这里开辟为旅游点。 小山村的人趁机做各种生意，终于富裕起来了。 过了若干年，这里的居民白天上树已成为一种职业，晚上回到地面，脱掉兽皮做的衣服，穿上现代时髦的 服装，住进建筑在景点外围的豪华住宅里，过上了现代生活。 点评：当今中国各地政府都在忙着“招商”，却又往往找不到自身的卖点。这则故事告诉我们“招商营销” 是多么重要。 16.福特之意不在“酒” 福特汽车是一家世界有名的公司，该公司有个显著特点：非常器重人才。 一次，公司的一台马达发生故障，怎么也修不好，只好请一个叫斯坦曼的人来修。这个人绕着马达看了一会， 指着电机的某处说：“这儿的线圈多了 16 圈。”果然，把 16 圈线去掉后，电机马上运转正常。福特见此，便邀 请斯坦曼到自己公司来。斯坦曼说原来的公司对他很好，他不能来。福特马上说：“我把你那家公司买过来，你 就可以来工作了。 ” 点评：反观我们某些企业对待人才的态度则令人忧虑。那些企业往往只有在遇到很大困难、到了火烧眉毛时 才想到人才，平时则把人才晾到一边。在工作上，这些企业也不积极地为人才创造条件，甚至对他们故意刁难， 使他们的才能无法发挥。结果，人才该享受的待遇不能享受，该得到的利益不让得到，让人才伤透了心，纷纷寻 思跳槽，留下来的也是“做一天和尚撞一天钟”。这不仅仅是人才个人的悲伤，更是企业之不幸。 17.卖点究竟在哪里 一个青年为他父亲白手起家的故事而感动，于是，他历尽艰险来到热带雨林找到一种高 10 余米的树木，这 种树在整个雨林也只有一两棵。如果砍下一年后让外皮朽烂，留下木心沉黑的部分，一种无比的香气便散放开来； 若放在水中则不像别的树木一样漂浮，反而会沉入水底。 青年将香味无比的树木运到市场去卖，却无人问津，这使他十分烦恼。而他身旁有人卖木炭，买者很多。 后来，他就把香木烧成木炭，挑到市场，很快就卖光了。青年为自己改变了主意而自豪，回家告诉他的老父。 不料，老翁听了，泪水刷刷地落下来。 原来，青年烧成木炭的香木，是世界最珍贵的树木———沉香。老翁说：只要切一块磨成粉屑，价值也要超 过卖一年的木炭啊…… 点评：卖点究竟在哪里？这是营销人经常思考的问题。一种商品往往具有多种用途，并由此构成几个卖点。 人们往往看不到物品的最大价值，而干了“因小失大”的蠢事———端着金碗讨饭吃，拿来锦缎当抹布……如 此等等。 18.成功先生与失败先生 你的头脑是一个“思想制造工厂”，一个非常繁忙、每日制造无数思想的工厂。 工厂由两位工头负责。一位我们称他为成功先生，另一位我们称他为失败先生。成功先生负责正面思想的生 产，他的专长是生产你之所以可以、够资格，以及会成功的理由。另外一位工头失败先生负责生产负面、自贬的 思想；他是替你制造你之所以不能、不精、不足成事等理由的专家。生产为什么你会失败的思想，是他的专长。 成功先生和失败先生都非常听话，你只要稍稍给他们信号，他们就马上采取行动。如果事情是正面的，成功 先生就会出来执行命令。反之，负面的信号，失败先生就会出现完成任务。 想要了解这两位工头对你的影响，你不妨这么做：告诉你自己“今天真倒霉”。失败先生一接到这个信号， 立刻制造出几个事实证明你是对的。他会让你觉得今天太热或太冷、生意冷清、售货量减少、有人不耐烦、你生病、 你太太心情不好。失败先生非常有效率，不到一会儿工夫，你就感到今天真倒霉。 如果你告诉自己“今天是个好日子”。成功先生接到信号出来执行任务，他告诉你“今天天气好、仍然快乐 地活着、你又可以赶些进程。”那么，今天就是个好日子。 同理，失败先生让你相信你无法说服史密斯先生，成功先生则告诉你可以。失败先生说你会失败，成功先生 则让你相信你会成功。失败先生找了冠冕堂皇的理由，叫你不喜欢汤姆，成功先生则叫你相信汤姆是值得喜欢的。 你给他们的信号愈多，他们就变得愈有权力。如果失败先生的工作增加，也就会增添人员，占据脑部更多的 空间。最后他就霸占了整个思想工厂，可想而知，所有生产出来的思想都将是负面的。 所以最聪明的办法就是开除失败先生。你不需要他，你也不想他在你旁边告诉你这不能、那办不到、会失败 什么的。既然他无法帮你达到成功的目的，干脆一脚把他踢开。 完全重用成功先生，不论任何思想进入你的脑中，派成功先生去执行任务，他将引你步向成功。 营销启示：一个推销员在一天拜访 100 个客户可能遭到拒绝的有 90%，对于意志薄弱的人来说，失败感和 挫折感会油然而生，但是当你想到还有 10%的客户接受了你的意见，你是成功的呀。所以，在人们的生活和工作 中，难免会有不如意或情绪低落的时候，但我们只要想一想能够成功的因素，我们为什么不乐观一点，派成功 先生去执行任务呢？ 19.逐步降价销商品 法林是美国的著名商人。 他在波士顿市中心的繁华区开了一家商店，并在电视上做广告，声称该店有一套与众不同的经营方法：商 品标出价格的头 12 天按全价出售，从第 13 天起到第 18 天，降价 25%；第 19 天至 24 天，降价 50%；第 25 至 30 天，降价 75%；第 31 到 36 天，如果仍然没人要，商品就送给慈善机构。这一商店一开办立即成了人们议论的话 题，几乎任何一个人都想去这个商店看一看，大部分人预言：“这个笨蛋将倾家荡产。”因为，如果顾客等到商 品价格降到最低时才买，商店岂不吃大亏？ 然而，事实上法林商店的商品十分畅销。 点评：消费心理可分为理性消费和感性消费两种，在某种氛围下，人的理性消费意识会被抑制而为感性因 素所左右。比如，我们经常可以看到商铺门口堆满了琳琅满目的便宜货，“本店 1 折起”、 “出血大甩卖”之类的 广告随处可见，商家的目的就是利用人们的“占小便宜”心理来带动店内其它商品的销售。法林采用的也是这一 手法，只是更为巧妙而已。 20.先予后取 一个油漆推销员为了发展用户，第一次来到一家用漆大户，想找采购部经理谈谈，劝他购买产品。 可是，一连几天登门求见，均被秘书挡驾。推销员实在忍不住，亲自调查原因，原来这个星期六是经理儿子 的生日，他正忙着为儿子收集邮票。推销员了解清楚原因，心里有了主意。第二天又来求见经理，秘书照样不让 进。推销员说：“我这次来并不是为了推销油漆，而是来送邮票的。”于是秘书放行了。 推销员进办公室后，把他收集到的许多珍贵邮票放在采购部经理面前，使经理欣喜不已，顾不得问明来人 身份，便开始同推销员大谈邮票“经”，两个小时很快过去了，当推销员起身告辞时，那个经理才如梦初醒， 问道：“对不起，你贵姓，为何事而来？”等他听完推销员简短介绍后说：“好！谢谢你的来访，明天请带上 你的合同来见我。” 点评：当一个人最迫切的需求难以得到满足时，突然有人慷慨相助，他必定要寻求一种回报，以平衡内心 受惠后的感激之情。 21.“拿掉”与“添点” 有一家卖瓜子的小店儿生意特火，其它同类商家怎么也比不上，其中“玄机”何在？ 该店老板说：“其实，我们家瓜子除了味道独特以外，在经营方面还有一个小技巧。就是在称量时，别人家 总是先抓一大把，称的时候再把多的拿掉；而我家总是先估计得差不多，然后再添点。这‘添一点’的动作看似 细小，却符合顾客的微妙心理，许多人都害怕缺斤短两，‘拿掉’的动作更增加了这一顾虑，而‘添点’则让 人感到分量给足了，心里踏实，所以就乐于登门。” 还有一则小故事，说是一位 40 多岁的女顾客发现自己的视力差了，看报也看不清楚，怀疑自己眼睛老花了。 于是，她到一知名店去配眼镜。女店员问她：“你需要配的眼镜是看远的还是看近的？”并向她解释，远的是看 电视、戏剧用，近的是看书报用的。女顾客怀疑自己老花眼，女店员说：“你这么年轻，离老花还远着呢！”一 句话说得女顾客心花怒放，配了看远看近两副眼镜。 点评：只有经过实践磨练的人，才能越来越体会到“企业就是细节”的真谛，如果他没有持之以恒地做好 每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。 22.堡垒从哪里攻破 日本札幌市 5 名中国学生自筹资金开办了一家中国四川风味餐厅，又当老板又当侍应生，生意颇红火。2 名 泰国学生买来中国菜谱依法调制烹炒，在街对面也开起一家川味餐馆，菜价比中国人的便宜一半，但生意清淡。 菜价再降也未见起色，因为日本人相信正宗。泰国学生拟免费供餐一周，挤垮对手，遂请来日本谋士决断。谋士 曰：“不可。要提高菜价超出中国学生的 2—3 倍，将顾客全部推向中国学生。”由是，中国留学生生意火爆，然 而口角、争斗渐起，继而几位合伙人又因分配问题大打出手，不久餐厅关闭。泰国学生挂起了“正宗川味”招牌。 点评：这则故事给人的感慨很多。缺乏合作精神是中国人性的弱点之一，日本人正是看中了这一弱点而向泰 国人提供了强力的“杀伤武器”。类似的例子在我们身边不胜枚举。中国加入 WTO 之后，营销国际化是不可逆转 的潮流， “合作”、 “共赢”的口号不断充斥着我们的耳鼓。但作为营销人，我们不能仅仅停留在口号上，关键还 得看行动。 23.一碗汤的学问 有一次，台湾诗人林先生在日本到一家中国人开的餐馆，要了一份他感兴趣的汤。入座不久，服务生将一大 盆汤放在他面前。他一愣，问服务生：“这么大一盆汤，我能喝得了吗？”服务理直气壮地回答：“你没说明是 要一小碗汤呀！”他一时语塞，匆匆喝了几口汤，心里感到不是滋味，便按一大盆汤的价格付了钱后拂袖而去。 后来，他又到一家日本人开的料理店，要了一份同样的汤，也没有说是一大盆还是一小碗。不一会，服务生 给他端来一小碗汤，并说：“如果不够，可再来一碗。”他只喝了一小碗，当然只付了小碗汤的钱。再后来，他 每次去日本，都要到那家料理店用餐，包括喝他感兴趣的汤。 点评：一、营销行为体现出经营者的人生态度。如果只是一门心思想赚钱，那么他的所谓“顾客是上帝”就 是一句空话；二、“君子爱财，取之有道”。“宰客”也许能得逞于一时，却无法赢得客户的心；三、攻心术永 远是营销最有力的武器。 24.去和尚庙推销梳子——创造市场 有四个营销员接受任务，到庙里找和尚推销梳子。第一个营销员空手而回，说到了庙里，和尚说没头发不需 要梳子，所以一把都没销掉。第二个营销员回来了，销了十多把。他介绍经验说，我告诉和尚，头皮要经常梳梳， 不仅止痒，头不痒也要梳，可以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。这样就销掉一部分梳子。 第三个营销员回来，销了百十把。他说，我到庙里去，跟老和尚讲，您看这些香客多虔诚呀，在那里烧香磕头， 磕了几个头起来头发就乱了，香灰也落在他们头上。您在每个庙堂的前面放一些梳子，他们磕完头烧完香可以梳 梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。这一来就销掉百十把。第四个营销员说他销掉好几千把，而且还 有订货。他说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家的捐赠，得有回报给人家，买梳子送给他们是最便宜的 礼品。您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样可以作为礼品储备在那里， 谁来了就送，保证庙里香火更旺。这一下就销掉好几千把。这个例子告诉我们，市场是可以创造的。老是想着 “和尚要什么梳子呀”，工作就没法做了。 25.缎带小猪的促销术 世界著名的利普顿茶叶公司为了使自己的产品迅速打进市场，在开业伊始别出心裁地举办了一次精彩的表 演。他们买来几头小猪，用缎带给它们精心打扮，并插上“我要去利普顿市场”字样的小旗，然后赶着它们穿过 闹市，引起众人的注意，达到了让商品家喻户晓的目的。 做广告需要花重金，但若匠心独运，也能四两拨千斤，用最少的钱让广告有声有色。茶叶公司与猪，风马牛 不相及，经公关人员策划、牵线搭桥，小猪成了促销功臣，企业也借此腾飞。 相比之下，我们有些企业至今仍固守着传统的营销模式，促销方式习惯跟着感觉走，以致推出的促销方式 不是步人后尘，就是偏离了市场，结果普遍感到竞争激烈，生意难做。 点评：在当今的市场竞争中，除了商品质量和销售价格的竞争之外，营销策略也是一种竞争手段。如何以较 少的投入获得轰动效果，已成为许多商家参与竞争、吸引顾客的又一热点。聪明的经营者不妨从利普顿茶叶公司 促销成功的经验中得到一些启迪，针对不同层次消费需求，搞一些别出心裁的促销妙招，从而迅速达到销售目 的。 26.巧搭 F1 顺风车 F1 上海站余热未消，除了那些飞驰的赛车，人们可还记得那些激情燃烧的品牌？西门子作为 F1 全球合作 伙伴及麦克拉伦车队的主要赞助商，搭上了 F1 中国赛的顺风车，其无绳电话的做法可圈可点。西门子此次 F1 营 销最大亮点在于：全球限量推出了有世界级车手签名、F1 版无绳电话，并玩起拍卖噱头和限量销售。 首先，为了能在昂贵的 F1 游戏中脱颖而出，西门子在产品创意上下足了功夫。西门子推出了 F1 全球限量版 数字无绳电话，在设计上力求体现 F1 的运动精神。F1 版最大的亮点在于其别具匠心的设计理念：以 F1 赛车手的 第一视觉，定格电光火石的刹那景象。极速红外壳，宣泄澎湃激情。中间的流光溢彩则是赛车手在高速飞驰时所 见景象———赛道、赛车、标志线……交织成一幅真实的画面，试图让使用者恍若亲临其境，纵情挥洒极限魅力。 怎样吊起观众的胃口？西门子玩起了明星签名的噱头和全球限量销售。西门子请出了车手莱科宁在 F1 版电 话上留下签名，并选择互动行销的淘宝网上限量拍卖签名无绳电话。F1 比赛当天刚结束，有签名的 F1 特别版在 淘宝网上进行拍卖，到拍卖结束时，这款原价 1000 元的无绳电话涨到了 7500 元的天价。另外，还在全球几个大 城市的大百货店外限量销售。 营销是系统作战，需要调动各个资源，整合利用，达到资源利用最大化。西门子无绳电话延续了与 F1 的合 作成果，以 F1 版电话融入 F1 精神，力图折射出西门子形象，还搞了网上拍卖和所谓的全球限量销售，可谓噱 头恰当，声势浩大，配合严密，淋漓尽致。 26.爱心营销 虽然很多企业把捐建希望小学当作一种“爱心营销”活动，但是更多企业却希望从爱心营销中蜕变出来， 变营销活动为纯粹的爱心活动，而场外却能得到更多的赞誉。 南方李锦记就是这样一个企业， 9 月 20 日 ，南方李锦记在中国大陆上捐建的第六所希望小学———水美 无限极海联小学在惠东安墩镇水美村落成，此前南方李锦记已相继在广西、四川、辽宁、黑龙江等省份捐建希望 小学四所。今年年初，在中华海外联谊会的组织下，南方李锦记主动认捐 100 万，用于建设三所无限极海联小学。 “水美无限极海联小学”是继吉林农安县“天启王无限极海联小学”之后落成的第二所海联小学，预计在 10 月 大连也将会有第三所海联小学落成 点评：近年来，不少企业均热衷于到贫困山区捐建希望小学，希望能够为当地人民带来消除贫困最为彻底 的方法，这就是知识。对于企业的这种行为，有营销专家称之为“爱心营销”。所谓的爱心营销就是企业通过一 系列爱心活动在公众中树立起健康、热心社会等良好形象，从而其品牌能在短时间内深入民心。 27.神奇旧钞营销故事 1970 年，郑周永投资创办蔚山造船厂，要造 100 万吨级的油轮。不多久，他就筹集了足够的贷款，只等客 户来订货了。但订货单可没有那么容易得到。 当时，没有一个外商相信韩国的企业有造大船的能力。怎么办？郑周永为此苦思冥想，终于，他想出了一招。 他从一堆发黄的旧钞票中，挑出一张 500 元的纸币，纸币上印有 15 世纪朝鲜民族英雄李舜臣发明的龟甲船，其 形状极易使人想起现代的油轮。而实际上，龟甲船只是古代的一种运兵船，李舜臣就是用这种船大败日本人，粉 碎了丰臣秀吉的侵略。郑周永随身揣着这张旧钞，四处游说，宣称朝鲜在 400 多年前就已具备了造船的能力，完 全能胜任建造现代化大油轮。经他这么一游说，外商果然很快就签出了两张各为 26 万吨级油轮的订单。 点评：营销人员时时刻刻要证明自己，证明自己的能力和智慧。如何证明？“让历史说话”，不失为一条好 的途径。我们发现，许多名牌企业都喜欢“标榜”自己是“百年企业”、“老字号”、“历史悠久”，其道理就 在于此。 28.成功青睐好创意 每个人都渴望成功,有很多人每时每刻都在为寻找成功的捷径而绞尽脑汁,并付出了艰辛的努力。但是,我们 又不得不承认,在现实生活中,成功却往往属于少数人,而多数人则与成功无缘。究其原因固然很多,但有无好的创 意则是成功与否的分水岭。这样的例子俯拾皆是。 日本有一个家庭妇女,只不过在废弃的旧罐头里放些土,并撒下花籽,拌上复合肥料,使那些爱花,而又较懒的 外行每天在上面浇点水,日后便可尝到摆弄花草的乐趣。她开发的这项产品销路很好,当年就获利 2000 万日元。 英国一位 70 岁老人在电视上看到主持人摊开地图介绍地球,他觉得这样很不方便,且又不直观。于是，他便 着手发明地球仪。有些眉目时就打广告，不久订单便雪片似的从世界各地飞来,一年营业额高达 1400 万英磅。西 铁城手表的质量是令世人有目共睹的,但早期的销路却不尽人意。后来有位年轻的销售人员给公司出了一个绝妙 的主意,那就是从飞机上往下扔手表,由此引来了成千上万的人前来拾表和观看,就这个新颖而又独特的广告创意, 便使该产品誉满天下,畅销全球。 同样在我国,有家橘子罐头厂的技术人员在逛市场时,发现鱼头比鱼身贵,鸡爪比鸡肉贵。他由此想到厂里每 年都要遗弃大量的橘子皮,是不是可以废物利用,创造新的价值呢？于是,他广泛收集资料,了解到橘皮中含有丰 富的维生素，且橘络中含有大量食物纤维，有理气消滞，增进食欲等功效。他经过几个月的技术攻关，研制开发 出了珍珠陈皮罐头，每瓶卖到了三十多元，是橘子罐头价格的 10 余倍。 点评：通过上面这些事例，我们可以看到：成功与学历背景，社会地位，以及年龄大小都无必然联系。它只 青睐一个个新颖奇特的好创意。人们只要抓住创意思维这根神奇的缰绳，那么成功之日就离你不远了。 29.特别的鞋店广告 解放前，南京有家鹤鸣鞋店，牌子虽老，却无人问津。老板发现许多商社和名牌店那时兴登广告推销商品。 他也想做广告宣传一下。 但怎样的广告才有效果呢？店老板来回走动寻思着。这时，帐房先生过来献计说：“商业竞争与打仗一样， 只要你舍得花钱在市里最大的报社登三天的广告。第一天只登个大问号，下面写一行小字：‘欲知详情，请见明 日本报栏。’第二天照旧，等到第三天揭开谜底，广告上写‘三人行必有我师，三人行必有我鞋，鹤鸣皮 鞋’。” 老板一听，觉得此计可行，依计行事，广告一登出来果然吸引了广大读者，鹤鸣鞋店顿时家喻户晓，生意 红火。老板很感触地意识到：做广告不但要加深读者对广告的印象，还要掌握读者求知的心理。这则特别的商业 广告，也显示出赫赫有名的老商号财大气粗的气派。从此，鹤鸣鞋店在京沪鞋帽业便鹤立鸡群。 点评：这个故事讲的是鹤鸣鞋店的广告。虽然广告人们接触得颇多，但有没有想过怎样做才能吸引更多的人 呢？帐房先生可谓独具匠心。他精心策划，广告虽然做得简单，但敢于标新立异，冲破传统观念，因而取得了极 大的成功。我们所处的时代，科技发展日新月异，经济发展突飞猛进，新生事物层出不穷，因此我们必须敢想、 敢说、敢干、敢于创新，跟上时代潮流，更要有超前意识。这些，都是成功者必备之素质。 30.“50＋”老人超市 在奥地利首都维也纳有专门为 50 岁以上老人服务的购物场所，其标志为“50＋”超市。 “50＋”超市创意很简单，但又很独到。超市货架之间的距离比普通超市大得多，老人可以慢慢的在货架间 选货而不会显得拥挤或憋气；货架间设有靠背座椅；购物推车装有刹车装置，后半截还设置了一个座位，老人 如果累了还可以随时坐在上面歇息；货物名称和价格标签比别的超市也要大，而且更加醒目；货架上还放着放 大镜，以方便老人看清物品上的产地、标准和有效期等。如果老人忘了带老花镜，可以到入口处的服务台去临时 借一副老花镜戴上。最重要的是，超市只雇用 50 岁以上的员工。对此，一家“50＋”超市经理布丽吉特·伊布尔 说：“这受到顾客的欢迎，增加了他们的信任感。”从中获益的不仅仅是顾客，雇用的 12 名员工又可以重新获 得了工作，他们十分珍惜这份工作，积极性特别高。 “50＋”超市由于替老人想得特别周到，深受老人欢迎。同时被其他年龄层（例如带孩子的年轻母亲）所接 受。“50＋”超市商品的价格与其他没有特殊老年人服务的所有超市一样，营业额却比同等规模的普通超市多了 20%。 我国也正在向老年化社会过渡，银发市场商机多多。 31.产品创意拓展市场空间 好创意也能生财，这话一点不假。江西信丰瓜农刘新女种植了 4 亩西瓜，当西瓜长到八成熟时，她将写有 “吉祥如意”、“生日快乐”等词句的纸剪成空心字贴在西瓜上，通过阳光的照射作用，几天后，西瓜便长出清 晰的文字来。结果，“长”字的西瓜吸引了一批瓜商前来抢购。刘新女将创意巧妙地运用到农副产品生产上，西 瓜由此销路大开，而且还卖出了好价钱。 创意使普通的西瓜变成“长”字的西瓜，让消费者买瓜的同时得到了一份精神上的满足，这便是创意赋予 产品的独特魅力。农产品可以创意，同样，工业产品也可创意。江苏启东盖天力制药股份有限公司也在产品创意 上尝到了甜头。该公司针对市场上的感冒药组方陈旧、服后易打瞌睡以及颜色以白色居多等不足，研究出一套产 品创意革新方案，在国内第一次采用了日夜分开的给药方法。白天服用的片剂能迅速解除一切感冒症状，解决了 以前感冒药不能解决的嗜睡；夜晚服用的片剂抗过敏作用更强，服后晚上睡得更香。有一句广告词：“消除感冒， 黑白分明”便是对这一创意的高度概括，难怪该产品投放市场半年内销售额高达 1．6 亿元，在全国市场的占有 率为 15％。 眼下，不少企业抱怨市场竞争激烈，产品在市场上难以打开销路，这和有的企业经营者缺乏产品创意有关。 要知道，几十年一副“老面孔”和毫无创意的产品已难以引起消费者的兴趣，更难以拓展市场。当然，产品创意 并非凭空想象，创意者要有一定的科技头脑和一套摸透消费者心理并投其所好的本领，才能有把握使自己产品 创意一举成功，使消费者“一见钟情”，从而使自己的产品不断拓展新的市场空间，并在市场竞争中一枝独秀， 畅销不衰。 32.不怕做不到 就怕想不到 变色毛巾—————上海萃众毛巾厂生产的“变色毛巾”成了市场上的抢手货。这种毛巾的表面图案上是猪 八戒背丑媳妇，毛巾一浸到水里丑媳妇变成了孙悟空，可毛巾一离开水又成了丑媳妇。“变色毛巾”由于迎合了 人们求新好奇的消费心理，从而在竞争激烈的毛巾市场上一枝独秀，其销量比普通毛巾高出 5 倍。 红萝卜馒头—————内地有家个体饭店目睹几十年来清一色的馒头始终销路平平，店老板灵机一动，买 来本地特产红萝卜切碎，将红萝卜汁渗入面中，推出了“红萝卜”馒头。由于这种馒头很有特色，而且品尝起来 还有一种特殊的香味，使昔日冷冷清清的小店顾客盈门。 石壳手表—————瑞士有家制表商别出心裁地用石头做表壳，根据石料的特性，不可能生产出两块完全 一样的手表来，由此满足了西方人贪求稀奇古怪的心理，很快博得青睐，尽管每块“石壳手表”的售价高达 195 美元，产品仍供不应求。 彩色旅游鞋—————台湾有位老板在准备到祖国大陆投资办厂前夕，对祖国大陆市场进行考察，发现市 场上的旅游鞋几乎是白色一统天下，毫无特色，于是这位老板果断决定投资办一家鞋厂，专门生产一种“彩色 旅游鞋”。这种鞋投产后几乎销到哪里就热到哪里，这位老板也很快赚了大钱。 33.MissLi 的圣诞营销术 圣诞节和元旦快到了，许多商家自然不会放过节日促销的机会，特别是圣诞节，由于这个老洋节在国内开 始焕发青春，对青少年消费群越来越有吸引力，与圣诞及爱情有关的商品、餐饮特别好销，于是随着圣诞节日子 临近，市面上圣诞气氛也一天比一天浓。 李小姐去年圣诞节期间在自己那间地处闹市的小小精品店专门摆卖圣 诞礼品，但收益平平，许多顾客随便看看就转到附近的大型超市去买了，因为超市同类的货品更多，选择的余 地更大。今年，李小姐决定改变策略。 首先，在进货上专挑新奇、另类的，力求人无我有，其中不少是请人按自己的设计意念用手工做的，如圣诞 挂件、小摆设、圣诞画、贺卡、圣诞真树盆景、唐装圣诞老人和本地校服雪人公仔等，甚至一些 T 恤、童服、帽子都 打上自己的圣诞“烙印”，而且所有的货品都是限量版，不求卖得多，只求回报高。 其次，可以拿包括在其他地方买的圣诞商品加一点钱来换购店里任何一种货品，无论节前节后都可以。许多 商店都不搞圣诞商品回收，李小姐这样做等于变相拉客，因为她赚的利润大都已包含在加的那点钱里面了。譬如 拿一件回购价 10 元的旧圣诞商品换购李小姐标价 20 元的新货品，顾客只需付 10 元，也不好意思怎样讨价还价 了。而实际上，平时牙尖嘴利的顾客哪怕将价打到 10 元李小姐仍有钱赚，因为它的进价只是 8 元。而回购进来的 东西，清洁一下，优化组合一下，再标个低价，又是一件颇具吸引力的商品。实在不行，打包卖给收破烂的也有 利可图，送给姐姐开的幼儿园亦是善举。 眼下李小姐已开始实施她的圣诞营销策略，从店里比平时热闹的场面和她自信的笑容上，我相信她今年圣 诞的收益一定会比去年好得多。 在节日市场上同类商品多，竞争激烈时，实力雄厚的商家可以采用薄利多销、减价促销策略来争夺顾客，提 高销量，使利润增加。但薄利多销会使市场很快饱和，这令实力不足的商家生存更为艰难。因此，李小姐“因己 制宜”，避开和强势商家正面对抗，独辟蹊径，突出自己的优势和卖点的营销手法，颇有出奇制胜的味道。 李小姐的可取之处还在于，利用换购增加了知名度，对于小精品店而言，有了知名度可以吸引更多客人， 李小姐将来只要注意做好顾客忠诚度的培养，小店的生意便会越来越好，小店做成大店大公司也不出奇。 李小姐的圣诞营销术，大商家也可以从中得到一点启示。 34.掌控金钱的智慧 一位赴美访问学者在蒙大拿州一个小城波兹曼的一家文具店看中了一台打印机，当他正准备付钱买下来带 回中国时，那位售货的小伙计马上对他说：“我建议你不要买，因为这些都是中国生产的，你回国后买肯定比 这里便宜。”说着伙计还特地把那台打印机翻了个身，让他看产地标签。 他确实感到很惊讶，售货的小伙计为什么那么为他着想？做成这样一笔生意，对他和公司不是更好吗？这 位访问学者陷入深思。究其原因，在于美国人的经商行为强调赢取顾客的心。贪财的“黑心”老板当然也有，不 过美国强大的舆论力量和完备的法律体系，令他们注重顾客至上，赚钱赚心。 点评：相比之下，我们身边大多的生意人却很难做到这一点，他们考虑最多的就是如何把顾客口袋里的钱 掏出来，至于主动送上门来的生意，那更是求之不得了，哪有到手的钱不赚的，岂不成了“白痴”，而更有一 些生意人为了多赚钱，还会挖空心思、变着花样来宰客，使顾客望而生畏。比起美国那家商店，我们缺的也许就 是别人那种顾客至上的诚意，对美国商人来说，尽管是一时少赚了钱，但却赢得了顾客的心。我们也可以从中看 出，他们已经不是单纯地为了赚钱而赚钱，他们已经把经商上升到一种新的境界，真正把生意这本经念活了。 35.你看到商机了吗 翻看中国古代的典故时，看到这样一个小故事：有个鲁国人擅长织葛，他的妻子擅长织绢。在当时，葛一般 用来做草鞋，而绢一般用来做帽子。有一天，这个鲁国人决定举家搬到千里之外的越国去谋生计。鲁国人刚一做 出这个打算，身边便有人取笑他说，越国是蛮夷之地，那里的人出门是从来不穿鞋不戴帽子的，像你们夫妇这 样编鞋做帽子的人到越国去干什么呀？写这个故事的人的用意主要是为了嘲笑鲁国人的愚昧无知，数千年来， 看到这个故事的人们也都会对故事中的鲁国人报之轻蔑的一笑。 但读完这个故事，我又想到了之前看到的一个国外小故事，是关于两个推销员的。故事说的是，有两个推销 员分别被各自的公司派往太平洋上的一个岛国去开拓公司的鞋业销售市场。两个推销员到达那个岛国以后，惊奇 地发现，原来那个岛国上面的居民是赤脚走路的，他们还不知道鞋子究竟是什么东西呢。于是一个推销员给自己 的公司发了一条电报过去说：这个国家的居民出门不穿鞋，我们的产品在这里没有销售市场。而另一个推销员则 给自己的公司发电报说：太好了，这个没有一个卖鞋的公司，居民也不穿鞋，我们的产品可以在这里推广继而 普及了。写这个故事的人的用意主要是为了赞赏那个善于发现潜在商机的推销员，而读到这个故事的读者也会在 心中暗自叹服那位推销员的销售眼光。 然而这两个故事在我们中国竟然就是那样并行不悖地传播着，从来没有人感觉到其中的不妥，鲁国人继续 处于被众人嘲笑的地位———在我们教育孩子的文学读本中，在我们的哲学政治考试试题中……而那位推销员 却处在被众人推崇的很高的位置上，被当作优秀推销员的典型，被当作众多商家眼中善于发现商机的典范，而 继续风光无限着。可是我们是否认真思考过：鲁国人的做法和那位推销员的做法是一样的呀，为什么他在我们数 千年的历史中却始终处于被嘲笑的地位呢？因此写下这两个故事，算是为那个被嘲笑的鲁国人正名吧。 请相信，能够看到常人所不能看到的商机，你就能取得常人所不能取得的成功。 36.公益营销不妨多做点 给充值卡充值、回收和妙用蛋壳、生趣盎然的藤蔓大厦、利用淤泥种植草坪、“微型家庭纸袋机”利用废书报 生产家用纸袋……经过将近半年的角逐，“箭牌杯”全国青少年环保创意征集大赛 11 月 28 日在北京落下帷幕。 据“箭牌杯”全国青少年环保创意大赛组委会介绍，本次大赛覆盖范围广，参赛作品的高水平也出乎评委 的意料：本次由地方环保局和学校先行筛选报送的大赛涵盖了一万余所全国大中小学校和三十余个省、市，有些 地区专门组织了全省、全市或全校的选拔活动，实际参赛学生超过十万人；“利用淤泥种植草坪”等作品是通过 实践考察、专家访谈、文献收集和分析实验的方式“催生”创意的；“利废创新 120 例”等作品则是团队合作的 集体智慧“结晶”；“空中停车场”等作品以实物形式将参赛者的创意“视觉化”……箭牌公司亚洲区、中国区 企业事务总监吴晓玲表示，“希望箭牌公司热心环保事业的又一次具体行动，可以帮助更多的社会成员增强对 于环境保护的责任意识。” 点评：企业主动承担社会责任已经成为全民创富时代的公众期待，也是企业作为谋求在中国长远发展的社 会承诺。借助于公益营销活动企业既可以加强与消费者的沟通，树立良好的企业形象，又能提升企业知名度，何 乐而不为？如今，公益活动作为一种营销行为在现代社会中已经产生了越来越广泛的影响，希望中国的企业能 像箭牌一样在这方面多多下功夫。 37.善从失败中求胜 美国纽约有一个失败产品博物馆，展出 8 万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣， 或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁， 总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。据了解，美国每年推向市场的新产品有 5400 多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占 20%，可见，出一些失败的产品在所难免。 失败乃成功之母，研究失败是为了更好地赢得成功。俗话说“吃一堑，长一智”就是这个道理。这些年，我 们不少企业都在花大力气开发新产品，当然不乏成功的企业，但也有不少企业遭受了失败，新产品投放市场后 得不到顾客的认同，企业为此背上了沉重的包袱。分析其失败的原因，有的是上市时间晚，步了人家的后尘，市 场已被人家牢牢占领；有的是上市产品与消费者需求脱节，功能落后、技术不成熟；有的是产品宣传不到位、推 销不力，更多的是制作粗糙、质量低劣、价格昂贵而没有市场。 点评：对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还 是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有 无数次的失败，而失败的后面总会有成功。市场经济没有一劳永逸的赢家，更不会有不动脑筋，不求创新的成功 者，失败不可避免，关键是对待失败要有正确、明智、虚心的态度，因为人们从失败中学到的东西和受到的教育 往往要比成功中得到的多得多，因此，企业生产经营者在开发研制新产品时，不要害怕失败，要善于研究失败， 要把失败当作一面镜子，常对着这面镜子照一照。这样，我们的新产品就会从不成熟变为成熟，从不完美变为完 美。这就是美国失败产品博物馆给人们的启迪. 38.大话西游 唐僧：“悟空、八戒、沙僧，西天取经归来，这世道变化多端，如今营销盛行，今天，我就来考考你们的悟 性，你们说什么是‘营销’”？ 悟空（抓抓耳朵）：“师父，营销队伍的上空有股妖气，我看营销是通过不同的妖法，包括迷幻大法、夸大 法、渲染法、欺骗法、上托法等 36 般法术，将产品或思想买出去，就是营销。” 沙僧（摸摸胡子）：“师父，大师兄所言差矣，这营销队伍中应该是精英汇聚的地方，哪有什么妖怪？它 是通过不同的策略和智谋将产品或思想变卖好的价钱。” 八戒（咬手指头）：“师父，我好羡慕营销队伍中的女菩萨……营销，依我看，就是销售一空就赢利，所 以简称‘赢’销……” 39.虎皮大旗 “拉大旗做虎皮，包着自己，吓唬别人”的伎俩，本是江湖流氓的发迹秘诀、市井无赖的混世法则。“大旗 虎皮”蒙人唬人镇住人的奇效，往往为施用此术者带来说不尽道不完的方便和好处，于是便惹得一些人争相一 试，而且在披挂时还萌发新奇创意，把一门“特种包装学”发展到出神入化的崭新阶段。 例如，商界就有人看好“大旗虎皮”的震慑效应，灵机一动便移植过来，扯起“虎皮大旗”为自家店面招 摇张目。有媒体报道说，某家饭店的包间门前，挂着一块块精致的铜牌，上面分别写着“某区执法局领导专座”、 “某区公安局领导专座”等字样，令消费者很有看法云云。 来饭店落座的都是吃饭的客人，一样的消费，一样地付款，并不因为谁的头衔大谁的钞票就比别人的加倍 值钱，所以本应一视同仁。老板却不这么看，偏要将食客中身居显赫衙门、头顶“领导”乌纱的人物单独拎出来， 标示在金光闪闪的铜牌上，当作一张色彩斑斓的虎皮、一面威风凛凛的大旗，奉为镇店之宝，视若招财祥符。 于是，客贵店尊，餐馆自以为身价大涨，似乎众人皆以能挤到“领导专座”（当然得趁“领导”因故未能 来此入“座”时才可捡个漏子）上体验一番“首长用膳”的派头为荣耀。如此一来，此店与本地要害部门的“亲 密关系”就成了一笔诱人的“无形资产”，饭店凭此必定客源暴满而生意兴隆，经营有方而收入无限，岂不乐 哉。再者，有如此非凡背景，谁敢不刮目相看？铜牌高挂犹如门神站岗，别说寻常顾客识势知趣，决不会在这儿 自找麻烦，就是那班穿了制服的神气角色又怎敢冒失登门执法查卫生、查物价、查别的什么，“不看僧面看佛 面”嘛！ 看来，在媒体曝光此事以前，有关“领导”似乎默许了饭店老板将自己的身份面子做虎皮招徕生意的经营 策略。毕竟，“专座”的设置也为自己提供了经常宴乐的特殊便利，得以不间断地研究体验中国传统“食文化” 的精髓要义，并将其推向新的辉煌而不辞口舌之累、肠胃之苦。何况，如果说向老板源源输送的公款吃喝费，对 维持市场繁荣犹如雪中送炭，那么，允许将自己的头衔刻上铜牌公开示众，无异于免费为店家做了一回商业广 告，可算“锦上添花”的美事，更是为当地私营经济的发展做出的无私奉献啊。 可是，“领导”们酒足饭饱之后，又被人当成“虎皮大旗”扛着耍时，想到过“群众影响”、“公仆守则” 之类了吗？饭店若一心一意只为“领导”效劳而不屑真诚为大众服务，纵使高扬“虎皮大旗”大做营销，恐怕 也难免落下被普通消费者唾弃的下场。 40.“真实”要怎样传达给顾客？ 在美国零售业中，有一家很有知名度的商店，它就是彭奈创设的“基督教商店”。 彭奈常说，一个一次订 10 万元货品的顾客和一个买 1 元沙拉酱的顾客，虽然在金额上不成比例，但他们在 心里对店主的期望，却并无二致，那就是“货真价实”。 彭奈对“货真价实”的解释并不是“物美价廉”，而是什么价钱买什么货。他有个与众不同的做法，就是把 顾客当成自己的人，事先说明次等货品：关于这一点，彭奈对他的店员要求得非常严格，并对他们施以短期训 练。有时候，店员甚至于还告诉顾客，其他店里有而他们没有的货品。他们会说：“这是一种新出的牌子，我们 还没有深入了解它的品质，所以还没有供应。” 当彭奈要实行这一接待技巧时，有很多人表示反对，他们认为这样做无疑是给别人的新产品作宣传，但彭 奈却认为如果事先不告诉顾客，他们回去后，万一听到别人说，新出的东西如何如何好，他一定会有一种后悔 的感觉；但如果事先说明了情形就大不相同，他一定会暗笑那位告诉他的人，买了一件不知好坏如何的东西。 彭奈的第一个零售店开设不久，有一天，一个中年男子到店里买搅蛋器。 店员问：“先生，你是想要好一点的，还是要次一点的？”那位男子听了显然有些不高兴：“当然是要好 的，不好的东西谁要？” 店员就把最好的一种“多佛牌”搅蛋器拿了出来给他看。男子看了问：“这是最好的吗？” “是的，而且是牌子最老的。”“多少钱？”“120 元。” “什么！为什么这样贵？我听说，最好的才六十几块钱。” “六十几块钱的我们也有，但那不是最好的。”“可是，也不至于差这么多钱呀！” “差得并不多，还有十几元一个的呢。”男子听了店员的话，马上面现不悦之色，想立即掉头离去。彭奈急 忙赶了过去，对男子说：“先生，你想买搅蛋器是不是，我来介绍一种好产品给你。” 男子仿佛又有了兴趣，问：“什么样的？” 彭奈拿出另外一种牌子来，说：“就是这一种，请你看一看，式样还不错吧？” “多少钱？”“54 元。” “照你店员刚才的说法，这不是最好的，我不要。” “我的这位店员刚才没有说清楚，搅蛋器有好几种牌子，每种牌子都有最好的货色，我
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储备干部培训计划书(五年规划)
一、 背景 储备干培训计划书（五年规划） 企业的竞争，归根结底是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力， 保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公 司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有 良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备 丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保 证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。 二、培训工作目标 将通过层级化、系统化、素质化的培训，适应公司上市和业务创新需要，传递公司文化和企 业价值观，全面提升员工整体素质和岗位工作技能，提高经营管理团队成员整体管理素质 促进员工个人职业生涯发展。强化规范运行培训流程，注重培训效果的检验，使所有培训 对象培训率达到 100%，培训效果达标率达到 90%，员工个人受训时间达 8 小时。 三、培训工作原则 实用性、有效性、针对性为公司培训工作的根本原则。做到内训外训均衡化、严格流程制度 化、突出评估目标化原则。 四、培训组织机构设置和职责 成立专门的培训工作委员会。成员由公司领导班子组成，由人力资源部负责培训工作的 具体实施。 主要职责：统筹管理、安排公司的培训工作。包括对按计划实施的培训进行监督管理， 以及临时性培训项目的安排。 四、挑选储备干部的路径及方法 1、 进行企业内部培训需求调查。全面征集了员工的培训需求，了解员工目前的工作现状， 对员工的培训需求进行分析。 2、 设置符合储备干部条件的基本要求。 ① 身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜 力； ② 学习成绩优良、中共党员（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑； ③ 热爱本行业，愿意献身于发展自己的事业； ④ 有强烈的事业心，富有工作激情，认同企业的人才观、价值观等企业文化理念； ⑤ 愿意并能够接受在基层学习、工作、训练的考验，愿意并能够承受较大工作压力； ⑥ 品行端正，有良好的自律性和团队协作精神的本科毕业生； 3、 对员工的行为绩效等工作等进行考核，可采用 360 度考核方法、关键事件法等进行考评。 以此作为挑选储备干部的依据之一。 4、 进行公开招聘，采取面试、笔试等多轮环节筛选员工。面试方法包括行为描述面试法行 为、面试能力面试、压力面试等。可根据员工和企业的特点具体使用。 5、 考虑员工是否具有储备干部的特殊品质 （1）在群体中要有影响力。在言语谈吞过程、还是集体活动中要有他的独道一面。 （2）要有进取心。对于比他经验丰富的敢于请教，对于求知者能够给予认真指教。对待学 习要不耻不问，不可以应付的心态不了了事，而最终却一无所获，不仅浪费了时间也耗费 了精力去倾听。 （3）专业知识：不管是作为一个技术干部还是作为一个管理干部都必须具备一定的专业知 识，第一、公司的运转流程，了解原料至成品产出的过程。第二、在生产过程中要逐步学会 生产的各个环节的重点，至于每个站别的操作过程，使得前后问题都能把关自如。第三、特 别是在技术领域，只有懂得以后才可以真正解剖问题点的所在关键。 （4）个人行为：为人处事方面是否能承上启下，对上级领导所吩咐的事情是否能够实施到 位。不论是事大事小办不到的事必须及时反馈。做事以积极的态度，从而影响别人的做事情 绪。达到事半功倍的效果。 五、关于培训的为期五年的整体规划 第一年低层储备干部培训计划 为了能使人才梯队建设人员（暂定义为储备干部）快速融入公司的企业文化氛围，并提高 自身的工作技能及沟通协作、团队意识、工作积极主动性和对公司归属感等方面的综合素质， 人事行政部拟制定系统的培养方案，分五个阶段进行： 第一阶段培养策略（理论培训）：为期 5 天 1、培训意义：让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程，培养纪律意识， 塑造积极心态和团队精神； 2、主要培训课程：企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等 第二阶段培养策略（基础知识掌握）：为期 2 个月 1、培训意义：为整个培养期打好坚实的基础； 2、培训方式：学习和掌握品牌知识，此环节每一品牌固定代培老师（具体老师待商榷）， 拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培老师给予考核评价，并在《储备 干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程表。 第三阶段培养策略（实战演练）：为期 5 个月 1、培训意义：让储备干部熟悉不同店面的销售氛围及团队构成，明确各品牌定位下，店面 实际布局情况以及相应领导管理方式方法；更重要掌握实际销售案例，学习销售技巧和方 法； 2、培养方式：以走店为主，运用上一阶段所学习的基础知识，辅助销售乃至达成销售，培 训部穿插销售技巧培训课程；长春地区 5 个店面，每走完一个店面需要上交《**店工作总 结》，并进行相应阐述。 第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期 1 个月 1、培训意义：让储备干部了解相关部门运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立 基础，更好促进部门间的合作； 2、培养方式：以轮岗为主，掌握相关部门工作方式、方法、流程。 第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期 4 个月 培养意义：塑造管理思路、管理理念。 培养方式：以店面管理者助理的身份，实际参与到管理过程中，旁听管理者会议，协助管 理者完成职责范围内一切事务。 第二年培训巩固计划 第一阶段培养深化策略（理论培训）：为期 5 天 主要培训课程：尝试运用企业文化、员工手册、阳光心态、职业生涯规划、礼仪等 第二阶段培养策略巩固（基础知识掌握）：为期 2 个月 培训方式：学会运用品牌知识，拟定基础知识学习课程表，每完成一个进度，相应的代培 老师给予考核评价，并在《储备干部跟进表》上确认签字，方可转到下一进度直至修完课程 表。 第三阶段培养策略（实战演练高层次）：为期 5 个月 培养方式：尝试独立经营店面，尝试解决店面的一系列问题。 第四阶段培养策略：（ 换位思考）为期 1 个月 培养方式：尝试独立进行思考，并能够提出富有建设性的意见，改良企业的不足和弊端。 第五阶段培养策略：（管理理念构成）为期 4 个月 培养方式：尝试作为店面管理者，参与到管理过程中，进行决策，主持会议。 第三年中层管理者培训优化计划 第一阶段培养策略（理论及基础知识优化培训）：为期 3 月 主要培训课程： 能够制作公司的员工规范、公司的战略计划，并运用所学知识，为企业的 制度提出改良方案。 第二阶段培养策略（晋升职位）：为期 6 个月 培养方式：肯定员工在两年时间里所做的贡献，并进行晋升鼓励，要求储备干部要尽快熟 悉和适应新岗位，并针对新岗位对储干部进行岗位培训。 第三阶段培养策略：（优化员工对岗位的构想）为期 2 个月 培养方式：员工对岗位有一定的熟悉度，启发员工对新岗位的构想和行为的创新。 第四年中高层管理者培训计划 第一阶段：中层主管的角色和能力发展 为期 3 月 要求 1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程 2、主管的角色：如何实现管理者的角色转换 3、管理技能 第二阶段：适应主管的管理和人际环境 为期 5 月 要求 1、适应封闭系统与开放系统 2、与员工建立有成效的关系 第三阶段：培养管理者的五项职能 为期 2 月 要求 1、计划— 制定实现目标的路线图 2、组织——合理分配工作任务 3、协调——部门的人员、资源协调 4、领导—激励、领导、沟通 5、控制—设置标准控制执行 第四阶段：学会进行员工管理，与下属建立和谐稳定的关系。为期 2 月 要求 1、更多地了解你的员工 2、正人先正已 3、明确工作范围 4、聆听员工的心声 5、员工辅导与训练下属 第五年高层次管理水平培训计划 第一阶段：学会正确运用领导与有效授权 为期 3 月 要求 1、领导风格的权变运用 因员工性格而异 、因员工表现而异 、因事而异 2、正确授权 授权流程 关键事项 3、领导者如何打造学习力 第二阶段：学会技巧激励和调动员工积极性 为期 4 月 可使用以下方法 1、期望领导法 2、积极的人性假设 3、有效的激励技巧 第三阶段：有效沟通与和谐人际关系的建立 为期 2 月 学习课程 1、沟通模型 2、沟通窗户分析 3、人际沟通媒介 4、沟通障碍 6、 沟通的方法 第四阶段：执行力提升训练 为期 3 月 要求 1、对执行力的正确认知与理解 2、明确执行力主管的角色定位与扮演 3、如何从目标管理来提升执行力 4、如何从工作效能管理层面提升执行力 六、储备干部的更替 1、 每两年进行新一轮储备干部选拔。 2、 选拔制度和培训制度应根据公司的发展而适时变化和修订，以适应公司的战略发展要 求。 3、 可开展新老储备干部的经验交流会，使低层次的储备干部学习到好的经验和学习的方 法；使高层次的储备干部能够与低层次员工建立合作信任的关系，有利于实现未来共 事的良好开端。 4、 制定完善的培训课程，要根据不同层次的干部二有所区别，不能混淆。 七、备注 1、 晋升和降职 各部门主管应对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核， 并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名； 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 2、 异动管理 储干异动为间接员工或职员的试用期为 2-3 个月，各岗位的具体执行标准参照异动当事人 前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 3、 离职与辞退 对解雇离职的储干，各部门主管必须有详细文字资料，说明解雇的具体理由和事实，按 离职程序逐层报批。部门主管根据公司规定的辞退条件，实事求是地对储干的实际能力、表 现或某些特定的事实，提出辞退建议。 4、 考核 （1） 考核时间为期 5 年 （2） 考核形式：将各项考核项目配备分值，每项项目依绩效程度进行相应评分，各项综 合评分即为本项考核成绩。 （3） 考核内容：储干参加的岗前培训，如厂纪厂规、企业文化、生产工艺流程、各类经营、 管理知识等。 （4） 人资总部对所有考核过程与结果进行全面监督。 （5） 考核沟通 考核项目公开：为明确储干的绩效目标，对储干形成正确激励导向，考核考评内容与形式 对储干公开。 考评面谈：总厂人事部（人事经理）、生产部课长/经理对储干评定后，应与储干逐个进行 绩效面谈（面谈地点选择不受干扰的地方，时间不小于 20 分钟/次），肯定其成绩与指出 其不足，帮助储干提升绩效，考评成绩达成一致后经储干签名确认，如有分歧点亦需注明。 （6） 考核结果及运用：根据考核结果划分等级并采取相应的晋升或降级措施。 （7） 考核申诉：储干对考核结果存在分歧点或不满意，可向人资总部提出申诉。人事部 就申诉事由进行调查。
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培训评估表
附件： 培训评估表 讲师姓名： 课程名称： 授课时间： 评估人： 项目 评估标准（以下仅选一项打“√”） 指标 讲师表现 精神面貌、是否自信 5非常满意 4满意 3较满意 2一般 1不满意 吐字发音清楚、思路清晰 5 4 3 2 1 与学员互动、调动气氛 5 4 3 2 1 授课进程时间安排合理 5 4 3 2 1 讲解问题重点突出 5 4 3 2 1 合计 分 课程内容 课程内容对自身全面发展是否有启发 5 4 3 2 1 课件PPT视觉良好、整体简洁 5 4 3 2 1 课程内容是否深度适中、易于理解 5 4 3 2 1 课程内容是否切合实际、便于应用 5 4 3 2 1 2 1 合计 分 整体上您对本次培训是否满意 5 4 3 您认为课程或培训师最应改进的地方？ （您的建议将会是我们前进的动 力） 说明：1、评分标准：46-50分优秀，40-45分良好，31-39分一般，30分以下不及格。 2、请认真填写完毕后将本表上交； 3、请给予您真实的评估意见，以帮助东华家人提高培训质量和水平。
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华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核
绩效管理与绩效考核 华为技术有限公司 www.huawei.com HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 人力资源管理大厦 业务管理 双向沟通 （ 招 （ 培（ 绩 （ 报 选 聘 育 训用 效 留 酬 ） 选 ） 开） 管 ） 认 拔 发 理 可 职位管理与任职资格管理 文化与价值观 愿景与战略目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 企业价值链 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价 值评价和价值分配构成的循环链。 价值创造 创造源泉 （招聘调配） 价值评价 价值分配 创造要素 评价工具 分配形式 培训开发 绩效考评 任职资格 职位评估） 组织权力， 经济利益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 华为主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献： 职位评估（要素评分法） 明确组织对公司的相对贡献： 组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献： 任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 组织绩效与员工绩效的关系 公司绩效测评 / 高层管理者述职考核 w B s 部门、团队绩效测评 / 中层管理 者绩效考核 基层员工绩效考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential P B c 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核中存在的问题 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概念 • 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 团队的省思 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 案例讨论 问题： 1 、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者” 和其他同事的评价结果？为什么？ 2 、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？ 3 、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每 到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排 队，依据排队结果确定“ ABCD” 。对此，你如何看待？绩效考 核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？ 4 、有人认为“绩效管理 = 绩效考核”，对此你是如何看待的？ 5 、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念 • “不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成 就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样， 任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员 如 Jordan ，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员 间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。 • “ 人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是 成功。” • “ 人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老 K 还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。” HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 引言：经理人的十二项管理能力 亚洲经理人管理能力调查结果： 目标与标准设定 最突出 75 计划与工作安排 67 决策与风险衡量 59 倾听与组织信息 最弱 清晰思考与分析 20 32 •与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 评估部署与绩效 34 •与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为 39 ，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效的含义 什么是绩效 所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态 或结果，可通过客观的考核和主观的评估等 评价方法表现出来。 绩效的含义是非常丰富的，在不同的情 况下，绩效有它不同的含义： 1 、绩效 = 完成了工作任务 2 、绩效 = 结果 + 过程 3 、绩效 = 做了什么（实际收益） + 能做什么（预期收益） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者的绩效观念 对于管理者而言，绩效包括三方面的含义： 1 、管理者本人的绩效 2 、管理者所辖员工的绩效 3 、管理者所辖部门和流程的绩效 其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩效 管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则） 当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时， 你才是个经理人。 —— Lawrence Appley HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的含义 绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到 目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员 工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。 沟通讨论 主管 辅导培训 员工 摒弃一个误区，确立一个关注点 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 管理者运用绩效管理追求什么？ 手段：效率 三效（笑）： 用 效率：资源利用最小化 效果：在满足效率的前 提下，追求结果的最大 目标 现目 低浪费 高成就 标 资 实 源 利 化。 笑容：良好的组织气氛 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果：效果 HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证员工有任务 按要求的标准做 在规定的时间内完成 使工作趋于熟练化 分析任务的要求和员工的能力 分析个人能力是否达到工作要求 向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 保证目前的绩效令人满意 分析绩效下降的原因 激发员工提高自身技能和水平的动机 为员工的学习和发展创造更多的机会 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 诊断员工在绩效上出现问题的原因 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 和员工一起总结经验，使其获得最大收益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 管理者的作用 管理者的能力 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 挖掘员工个人职业发展的潜力 对员工在职业生涯的抉择提出建议 帮助员工做出最适当的选择 支持员工达到预期目的 了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的四大领域 活动 领域 绩效 领域 职业 领域 生活 领域 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响 管理者的作用 协调员工个人与组织的利益 策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持 倾听和了解员工的需求 管理者的能力 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理概念小结 • 绩效管理的一二三四 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理体系架构 企业战略目标 绩效管理组织与责任体系 公司业务重点与 KPI 部门业务重点与 KPI 高层管理者绩效考核 绩效 管理 岗位业务重点与 KPI 中层管理者 基层员工绩效考核 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 结果反馈 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 企业战略目标 公司 KPI 指标 公司业务重点 部门业务重点 岗位业务重点 标绩 效 目 部门 KPI 指标 岗位 PI 指标 中层管理者绩效考核 基层管理者绩效考核 任职者 组织 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 高层管理者绩效考核 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 1 ：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管 理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、 竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、 投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键 绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此， 明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 步骤 2 ：确定公司业务重点 利润增长 客户满意 战略 目标 产品开发 管理改进 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 市场领先 HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 步骤 3 ：确定 KPI 什么是 KPI （ Key Performance Indicator)? KPI—— 关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的 关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动， 建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益 的机制。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 传统财务指标的局限性 • • • • 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效 不能明确地将企业战略转为内部过程和活动 • KPI 与传统财务指标的联系与区别 • • • • 尽量采用财务指标反映最终结果 按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果 尽量简化，构成考核指标的最小集合 不仅考核最终结果，而且考核关键流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 如何设计 KPI ？ 外向导向法——标杆基准法（ Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法 (Key Success Factors 综合平衡记分卡— Balanced Scorecard HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 KPI 设计法之一：外部导向设计法（标杆基准 法） 企业自身的关键 业绩行为 业界标杆企业的 关键业绩行为 比较 企业的关键绩效指标 发现差距 及成因 优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • KPI 设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观 的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法 集成产 集 品开发 成 供应链 IT 营销 财务 人力资源 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 客户服务 KPI 设计法之三：综合平衡计分卡 顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度 市场开发 市场份额 财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期 使命 与 战略 内部运营方面 新产品开发周期 质量 内部流程 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 学习与成长方面 员工满意度 员工能力 信息系统的能力 绩效目标体系 • 企业为什么需要平衡计分卡？ • 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。 • 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。 • 产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。 • 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系 • 企业平衡计分卡 - 绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 • 财务与客户之间的平衡 • 财务——收入、利润 • 客户——客户满意度 • 结果和关键过程之间的平衡 • 成果——利润、市场占有率 • 过程——新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部——客户与股东 内部——流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期——利润 长期——客户满意度、员工培训成本和次数 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核体系 步骤 4 ： KPI 层层分解落实，建立公司 KPI 指标 公司级指标 体系 产品线 IPMT 指标 研发 KPI 市场 KPI 供应链 KPI IPMT 指标 PDT 指标 。 。 PDT 指标 。 IPMT 指标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 技术服务 KPI 职能管理 KPI 绩效考核体系 KPI 字典样例 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 统计周期 数据来源 年度目标值 权重 服务客户满意度 用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。 衡量客户对华为公司服务的满意情况 ∑×× 满意度 × 权重 一年 营销工程部 ×× 分 ×% 备注 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标体系小结 • 建立企业绩效目标体系的步骤： • KPI 的 3 种设计方法： • 平衡计分卡四个方面： HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • 一、企业价值链与价值评价体系 • 二、评价过程中种种问题透视 • 三、绩效、绩效管理概论 • 四、绩效管理体系 • 绩效目标体系 • 绩效管理程序 • 绩效管理考核制度 • 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理程序 绩效管理四步曲 绩效辅导 绩效评价 绩效目标 结果反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 • 绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 • 1 、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 • 2 、参与和承诺是制定绩效计划的前提 • 3 、绩效计划是管理者和员工之间的事情 • 绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效目标阶段 主管和员工： 1 、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标 = 绩效目标 + 衡量指标 + 改进点 2 、制订目标 / 计划应符合 SMART 原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的 3 、应对目标 / 计划进行 SWOT 分析，共同探讨防范措施。 以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential Superiority 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁 绩效辅导阶段 • 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共 同达成目标 / 计划的最重要的方式。 • • • 1 、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。 2 、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行 为与目标的可行性偏离。 • 3 、收集数据：收集和记录员工行为 / 结果的关键事件或数据。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • • 绩效诊断 诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现 绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。 • 绩 效 诊 断 箱 知识 技能 有做这方面工作的知识和经验 有应用知识和经验的相关技能 态度 外部因素 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 警示：绩效管理中最常风和最糟糕的错误或许就是首先从个人 因素方面追究绩效差的根由。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 沟 • 辅导的三点建议 • 辅导的类型：正式、非正式 • 辅导的方法：倾听、鼓励 • 获取的信息：员工的期望与主管的期望 通 什么时候需要指导与支持？从哪些方面指导？如何及时 发现下属的支持需求 ? HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 • 通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题： • 工作职责完成得怎样？哪些方面不好？ • 员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？ • 如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？ • 在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？ • 是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？ • 如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效辅导阶段 数据收集、观察和做文档的原因： 提供绩效记录，以便决策。 尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。 发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。 对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性。 收集解决问题所需的充足的、准确的信息。 记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时使用。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价 为什么他的薪水比我高？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 1 、综合收集到的考核信息，结合关键事件记录，公 正、客观地评价员工。 • 2 、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标计划 （ PBC ）绩效发展计划。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核投诉案例 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 问题： • 1 、考核结果是否应该有比例控制？并请说出有 / 无比例控制的道理。 • 2 、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？ • 3 、考核的真正目的是什么？ • 4 、考核比例如何设置比较恰当？ • 5 、应该从哪些方面来对员工进行考核？ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 考核为何要有比例控制？ • 1、 • 2、 • 3、 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 韦尔奇“活力曲线” “TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 不是简单地给个考评结果。 • 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价 视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。 • 管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。 毕竟，成长才是最重要的。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效评价阶段 • 绩效考核中的误区及修正办法： 误区 修正措施 晕轮效应：以偏盖全 以 KP 达标情况或工作目标达成情 况为依据。 近因误差：以近期印象代替全部 做好绩效管理过程中的数据收集、 记录 感情效应；结果不自觉受感情影响 以客观绩效指标为依据，二次考核 为监督。 集中趋势：结果趋于中间拉不开 对管理者进行管理技巧培训，结果 以统计百分比进行衡量。 暗示效应：评估人受领导及权威人士影响 以客观绩效指标为依据，通过二次 考核与上司沟通 倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次， 不带有色眼镜，以客观绩效指 然扣倒推出各考核项目的得分 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 标为依据。 绩效反馈阶段 • 1 、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括 肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标 / 计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 • 2 、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 面谈沟通的程序： • 充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等） • 营造良好的沟通氛围 • 把握考核沟通原则 • 注意开始 • 平衡听讲问 • 外理话题偏听偏移 • 确定下阶段目标 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效反馈阶段 • 考核沟通原则： • 对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。 • 不将被考核者与第三者比较。 • 谈话内容避免被第三者听到。 • 谈话场地尽可能免受干扰。 • 沟通要坦率、具体。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理重点的改变 没有双向沟通，就 称不上绩效管理！ 旧重点 新重点 判断式 计划式 评价表 过程 寻找错处 问题解决 得一失 (Win-Lose) 全胜 (Win-Win) 结果 结果与行为 人力资历源程序 管理程序 威胁性 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 推动性 HUAWEI Confidential 绩效管理程序小结 • 绩效管理四步曲 : HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 分粥的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为考评体系的基本假设 • 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就 欲望的。 • 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 • 工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。 • 失败辅就成功，但重犯同样的错误是不可原谅的。 • 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核制度 • 华为绩效管理的发展历程 ● 将考核作为目标导向，考核 ● 将考核作为一个单一的过程 ● 考核内容包括工作态度、能 力和业绩三个方面，先在市场 部进行试点 ● 目的在于强化管理意识，推 动管理观念的普及，进而提 高管理水平 ● 将考核作为绩效评价的工具 ● 考核内容以绩效为中心。 ● 目的在于强化成果导向，推 动员工务实、作实，不断提 高工作水平； 绩效考核（优化） 是一个管理过程 ● 增加了跨部门团队考核的新 内容。 ● 推动员工在目标指引下自我 管理，形成自我激励和约束 机制，不断提高工作效率 绩效管理（升华） 人事考核（普及） （ 95—97 年） （ 98 年— 2001 年） HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential （ 2002 年—） 绩效考核制度 分类分层绩效考核制度 月度 中高层述职 +KPI 考核 季度 试用期新 员工考核 中、基层员工 IPBC 考核 绩效考核 计量制员工 月度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 年度 HUAWEI Confidential 年度综合 评定 绩效考核制度 中高层述职 +KPI 考核制度 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职 +KPI 考核 • 述职 • 就是采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺 KPI 的完成情况，并对下 一年（期）的 KPI 做出承诺，并全面阐述本部门达成 KPI 的策略与措施。 • 为什么要进行述职？ • 落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门准确思考、分解工 作任务提供食品店据，也为后期监控和指导各部门工作提供了具体的、可操作的依据： • 促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： • 建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 基于平衡计分卡的述职内容框架 财务方面 顾客方面 使命 与 战略 学习与成长方面 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 内部过程方面 中高层述职＋ KPI 考核 • 述职参考模板 • １、不足与成绩 • ２、环境分析（客户） • ３、结果目标完成情况与承诺（财务） • ４、策略与措施（内部过程）、 • ５、周边合作 • ６、组织学习与成长（学习与成长） • ７、预算 • ８、意风反馈 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中高层述职＋ KPI 考核 • KPI 考核 • 华为公司级 KPI 及各部门 KPI 依据平 衡计分卡思想设计，指标层层分解落实， 下一级部门 KPI 必须对上级部门 KPI 形成 支撑。 平衡计分卡 四个方面 华为公司级 KPI 部 全球技术服务 KPI 财务类 客户类指标 内部运营 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 学习与成长类指标 HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 指导思想： • • 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。 绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致， 而不只是基于其在本部门的工作进行评价。 • 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。 • 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！ • 考评原则 • 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工 作效果。 • 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。 • 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。 • 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结 合，强调以数据和事实说话。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工考核 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 如何设立 RPC 职位应负责 部门／项目目标 流程的目标 主管 绩效目标 员工 KPI 指标 数量化指标 时限性指标 定性指标 工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效考核流程 上一级主管进行 考核结果复核 直接主管综合相 关意见进行评价 相关人员 相关人员 评价 1 评价 2 直接主管分流 员工自述 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 考 核 结 果 反 馈 中基层员工绩效考核 • 绩效评价结果等级 定义 评价等级及其说明 参考比例 杰出 实际绩效经常显著超预期计划 / 目标或岗位职责分工要求，在 计划 / 目标或岗职责 / 分工要求所涉及的各个方面都取得特别 出色的成绩。 10% 良好 实际绩效达到或部分超过预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在计 划 / 目标或岗位职责 / 分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩 40% 正常 实际绩效基本达到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，无 明显的失误。 45% 需改进 实际绩效未过到预期计划 / 目标或岗位职责 / 分工要求，在很 多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 中基层员工绩效考核 • 部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。 部门组织绩效 部门考核比例 A A ： 15% B ： 50% C ： 35% D: 根据情况，各部门自行掌握 B A ： 10% B ： 40% C ： 45% D ： 5% C A ： 5% B ： 35% C ： 55% D ： 5% D A ： 0% B ： 30% C ： 65% D ： 5% HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误 • HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 提纲 • • • • • • • • 一、企业价值链与价值评价体系 二、评价过程中种种问题透视 三、绩效、绩效管理概论 四、绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 影响绩效的宏观因素 组织 技术 绩效 人 环境 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 绩效管理中的角色 绩效管理的实施 各级管理者与员工 绩效标准的建立 （考核部门特色） HR 及管理者共同的责任 部门干部部 / 处 考核制度的细化 （考核部门特色） 公司人力资源部 考核制度的制定 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 企业与员 工双增值 HR 专业人员 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. 中基层管理者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 HUAWEI Confidential 绩效管理组织与责任体系 • 没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有 效落实。 • 成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员会， 明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 • 成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 • 对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容和 注意事项 • 对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改 进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进行优化、 改进工作 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 小结 • 绩效管理体系架构 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 老木匠的故事 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • • 对主管： 使主管不必介入到所有正在进行的各种事务中 • 通过赋予员工必要的知识来帮助他们自我决策，从而节省主管的时间 • 减少员工之间因职责不明而产生的误解 • 通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和差错 • 通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必须介入。这 将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。 • 对员工： • 使他们了解自己工作是子还是不够好 • 使他们知道自己有什么权力 • 有机会学习新技能 • 及时了解主管对自己的看法和意见 • 及时得到完成工作所需要的资源 • 员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 绩效管理的应用回报 • 对组织： • 如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任 务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对 公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。 • • 还可以避免法律麻烦：避免辞退员工时的无证据的错误。 绩效管理是一种投资，它需要时间和付出，但运用得当，它就会给主 管、员工和组织带来许多回报！ HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential 结束语 • 考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理 的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时， 考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理 任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考 什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么， 就考什么。 HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. HUAWEI Confidential
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